Die Eroberung Blauer Ozeane in der Eventbranche [1 ed.] 9783896443137, 9783896737946

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MODERNE MANAGEMENTANSÄTZE Herausgegeben von Stefan Luppold

Die Eroberung Blauer Ozeane in der Eventbranche von Chenhao Dietrich

Edition Wissenschaft & Praxis

CHENHAO DIETRICH

Die Eroberung Blauer Ozeane in der Eventbranche

Moderne Managementansätze Herausgegeben von Stefan Luppold

Band 1

Chenhao Dietrich

Die Eroberung Blauer Ozeane in der Eventbranche Herausgegeben von Stefan Luppold

Edition Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Alle Rechte vorbehalten © 2023 Edition Wissenschaft & Praxis bei Duncker & Humblot GmbH, Berlin Satz: TextFormA(r)t, Daniela Weiland, Göttingen Druck: CPI Books GmbH, Leck Printed in Germany ISSN 2751-7004 (Print) ISSN 2751-7225 (Online) ISBN 978-3-89673-794-6 (Print) ISBN 978-3-89644-313-7 (E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Geleitwort: Impulse und Blaue Ozeane Auf welchen Informationen fußen Ihre Entscheidungen, was ziehen Sie an Quellen heran zur Redefinition von Unternehmensstrategien, welche Daten liegen den Innovationen Ihres Geschäftsbereiches zugrunde? Hier versammeln sich Wirtschaftsmagazine und Newsticker, reihen sich Vorträge von Experten und Auswertungen unseres Corporate Controlling aneinander, ergänzt um Marktanalysen und Geschäftsklimaprognosen. Völlig zu Recht greifen wir auf einen Mix an Ressourcen zurück, um jene Zahlen, Daten und Fakten zu erfahren, die uns beim Treffen einer möglichst rationalen Entscheidung unterstützen. Oder, was nicht selten vorkommt, beim nachträglichen Begründen einer Bauchentscheidung (die uns grundsätzlich nicht als schlechter erscheinen darf, hat man sich beispielsweise mit dem Thema wissenschaftlich beschäftigt – siehe u. a. Gerd Gigerenzer). Die deutschsprachige Ausgabe von „Bauchentscheidungen – Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition“ erschien 2007. Pech für jene, die nach ihrer Ausbildung oder ihrem Studium aufgehört haben, Bücher zu lesen. Die wissen das einfach nicht, woher auch. Nassim Nicholas Taleb würde hier möglicherweise sein Konstrukt vom „Black Swan“ anführen, zur Erklärung dieses Wissensdefizits: Was wir wissen, dass wir es wissen; was wir wissen, dass wir es nicht wissen; was wir nicht wissen, dass wir es nicht wissen. Doch wo anfangen, wieviel Update ist erforderlich, wir haben doch das Diplom gerahmt an der Wand hängen? Es gibt keine einfachen Antworten auf eine solch komplexe Frage. Sicher sein dürfen wir uns jedoch darüber, dass es stets neue Erkenntnisse gibt, die eine Erfahrungsbasis fortschreiben. Der Nobelpreisträger für Physik Giorgio Parisi beschreibt das in seinem Buch „Der Flug der Stare – Das Wunder komplexer Systeme“ mit dem Hinweis darauf, dass in der Forschung nach und nach mehr neue Fragen auftauchen, als wir Antworten bekommen können. Das darf uns nicht davon abhalten, nach Neuem zu suchen. Wir müssen aber entscheiden. Zeitnah und so „richtig“ wie möglich. Deshalb aktualisieren wir unser Wissen (hoffentlich) immer wieder durch das Studium aktueller Fachliteratur. Ich tat dies kürzlich, indem ich mir das „Handbuch Modernes Marktforschungs-Management“ von Werner Pepels besorgte, in einer überarbeiteten und ergänzten Auflage. Mühsam, bei allem Interesse, nach einem langen Arbeitstag den rund 1.200 Seiten Aufmerksamkeit zu schenken. Und die Belohnung folgt auf dem Fuße – überall dort, wo man Neues entdeckt, das dringend gebraucht wird.

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Geleitwort

Wenn Sie den Verlauf Ihres persönlichen Update-Verhaltens analysieren, dann stellen Sie fest, dass es auch von Impulsen getrieben wird. Wie etwa dem Bericht über Nobelpreisträger und deren Forschungsverdienste. Das hat bei mir vor einigen Jahren dazu geführt, dass ich mir das Buch „Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt“ von Thaler und Sunstein gekauft habe. Der dort beschriebene Impuls des Nudging, des Anstupsens, soll Menschen beispielsweise dazu bringen, sich um ihre Altersversorgung zu kümmern oder sich gesünder zu ernähren. Und kaum rezipiert entstehen Ideen, wie man – in meinem Fall – Studentinnen und Studenten zum „Out-of-the-Box“-Denken anstupsen kann, Kolleginnen und Kollegen zum Überarbeiten ihrer didaktischen Konzepte und so weiter. Nun zu diesem Buch und dem Beitrag von Chenhao Dietrich: dort finden Sie Impulse, die Ihnen in einer sehr konzentrierten Form zur Verfügung gestellt werden. Sie entscheiden dann, inwieweit dies für Ihre beruflichen Aufgaben Relevanz hat und nutzen den Anstupser zum Weiterdenken, zur umfangreicheren Recherche oder zur Diskussion in Ihrem Unternehmen. Chenhao Dietrich hat mit Die Eroberung Blauer Ozeane in der Eventbranche ein Modell aufgegriffen, das bereits in verschiedenen Fachbüchern recht ausführlich dargestellt wurde. So etwa von Barsch, Heupel und Trautmann in ihrem Sammel­ band „Die Blue-Ocean-Strategie in Theorie und Praxis“. Das Besondere dieses Beitrags findet sich einerseits in der Kürze (lange Impulse sind keine Impulse!) und einer so bereitgestellten Essenz, die Ihnen eine Einordnung und Beurteilung ermöglicht. Und andererseits in der beispielhaften Anwendung einer für die Unternehmenskommunikation wichtigen Disziplin: der Eventbranche. „Innovation starts with an ‚I‘“ ist ein inspirierendes US-amerikanisches Sprichwort und beschreibt den zentralen Ausgangspunkt von Innovation: am Anfang stehen Menschen! Deren Fachwissen, Motivation und Fertigkeiten bewirken in einem kreativen Kontext Innovationen, schaffen oder sind Teil einer Innovationskultur. Das kann grundsätzlich jeder von uns; und falls Sie das noch nicht tun: auch Sie, als Leserin oder Leser dieses Buches! Florian Rustler hat bereits im Jahr 2014 in einer ersten Ausgabe „Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation“ vorgestellt – als kleines Handbuch der Innovationsmethoden. Dass dieses handliche Brevier heute bereits in einer 12. Auflage vorliegt steht dafür, dass Stillstand Rückschritt bedeutet, dass wir mit einem Erkenntnisgewinn rechnen müssen (oder dürfen?) und dabei jedoch Offenheit für Veränderungen nicht Entscheidungen (unter Unsicherheit, da die Parameter ja irgendwann andere sein werden!) verhindern darf. Ohne eine erste gäbe es keine zweite, ohne eine 11. keine 12. Auflage. Möglicherweise beginnen Sie mit dieser oder einer anderen Publikation wieder das permanente Mitführen von Lesestoff zum situativen Konsum: Der verspätete Flug, die kurze Taxifahrt oder das Warten auf den Cappuccino im Stammlokal. Ich habe das als Schüler getan (natürlich nicht am Flughafen oder im Taxi) und mein

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Geleitwort

Vokabelheft griffbereit gehabt, ein Wort mehr am Tag zu lernen bedeutet doch immerhin eine Erweiterung des Sprachschatzes von 365 Wörtern pro Jahr. Wenn wir Veränderungen betrachten, dann erfordert dies immer auch ein gewisses Maß an Abstraktionsvermögen. Die Eroberung Blauer Ozeane in der Eventbranche mag auf den ersten Blick interessant, jedoch nicht passend für Herausforderungen Ihres Corporate Marketing sein. Es wird Ihnen jedoch, bei einem zweiten Blick, Handlungsaspekte liefern und Bestandteil von etwas werden, das man Gefüge nennen mag: „Ein Gefüge ist künstlich, aber auch kunstvoll. Auf jeden Fall aber verwirrend und nicht auf Anhieb zu durchschauen“, beschreiben es Roland Kaehlbrandt und Walter Krämer in ihrem „Lexikon der schönen Wörter“. Die Wahrnehmung, das Erkennen von Impulsen wird sich dann schon fügen… Ich wünsche Ihnen einige gute Momente beim Lesen, danke dem Verlag Duncker & Humblot für seine Unterstützung (hier insbesondere Lisa Wötzel und Dr. Andreas Beck) sowie Chenhao Dietrich für das produktive Miteinander. Kißlegg, im Herbst 2023

Prof. Stefan Luppold

Inhaltsverzeichnis 1. Bedeutung neuer strategischer Sichtweisen in der deutschen Eventbranche . . . 13 2. Theoretische Grundlagen der Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane . . . . . . . 15 2.1 Hintergrund und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 Erweiterung der Marktgrenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.2.1 Ansätze und Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.2.2 Möglichkeiten zur Umgestaltung der Marktgrenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans für die Event­branche . . . . . . . 26 3.1 Abgrenzung und derzeitige Entwicklungen in der deutschen Eventbranche . . . 26 3.1.1 Definition und Einordnung des Eventbegriffes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.2 Aktuelle Trends für Events im weiteren Sinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.1.3 Einordnung der Trends für Events im engeren Sinne . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2.1 Auswahl der Wettbewerbsfaktoren für Events im engeren Sinne . . . . . . . 33 3.2.2 Auswahl der zu untersuchenden Wettbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.2.3 Bewertung des Angebotes entlang der Wettbewerbsfaktoren und grafische Darstellung der Nutzenkurven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.2.4 Analyse der erstellten Nutzenkurven der Eventformate . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3 Erschließung neuer Märkte durch die sechs Suchpfade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.1 Betrachtung der Alternativbranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.2 Betrachtung der Strategischen Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.3 Betrachtung der Käufergruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.3.4 Betrachtung der komplementären Produkte und Dienstleistungen . . . . . . 55 3.3.5 Betrachtung der funktionalen oder emotionalen Kaufmotive . . . . . . . . . . 57 3.3.6 Betrachtung nachhaltiger Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.4 Strategischer Gestaltungsprozess für die neue Nutzenkurve . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.4.1 Anwendung des Vier-Aktionen-Formates und des ERSK-Quadrates . . . . 59 3.4.2 Strategische Darstellung und Bewertung der neuen Nutzenkurve . . . . . . 63 3.5 Beschreibung eines möglichen Veranstaltungskonzeptes auf Basis der neuen strategischen Ausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

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Inhaltsverzeichnis

4. Zusammenfassung und Ausblick der SEO für die Eventbranche . . . . . . . . . . . . . 69

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Anhangsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Anhang 1: Consumer Trend Canvas Vorlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Anhang 2: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Event-Sicherheit“ . . . . . . 73 Anhang 3: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Nachhaltigkeit“ . . . . . . . . 74 Anhang 4: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Online-Event“ . . . . . . . . . 75 Anhang 5: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Hybrid-Event“ . . . . . . . . . 76 Anhang 6: Nutzenkurve Onsite-Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Anhang 7: Nutzenkurve Hybrid-Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Anhang 8: Nutzenkurve Online-Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Anhang 9: Käufer-Buyer-Matrix Vorlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Anhang 10: Vergleich der neuen hybriden Nutzenkurve mit der Onsite-Kurve . . . . . 79 Anhang 11: Vergleich der neuen hybriden Nutzenkurve mit der Online-Kurve . . . . . 79 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabelle 1: Strategie für Rote und Blaue Ozeane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tabelle 2: Das ERSK-Quadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Tabelle 3: Bewertung der Wettbewerbsfaktoren eines Onsite-Events . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Tabelle 4: Bewertung der Wettbewerbsfaktoren eines Hybrid-Events . . . . . . . . . . . . . . . 43 Tabelle 5: Bewertung der Wettbewerbsfaktoren eines Online-Events . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tabelle 6: Zusammenfassung der Bewertungen der drei Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Tabelle 7: ERSK-Quadrat eines hybriden Kongresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Abbildung 1: Nutzenkurve einer strategischen Kontur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Abbildung 2: Das Vier-Aktionen-Format . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Abbildung 3: Alte und neue Nutzenkurve der strategischen Kontur . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abbildung 4: Strategische Kontur für Events im engeren Sinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abbildung 5: Die Käufer-Buyer-Matrix für hybride Events im engeren Sinne . . . . . . . . 56 Abbildung 6: Alte und neue Nutzenkurve eines hybriden Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Abkürzungsverzeichnis B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer CO2 Kohlenstoffdioxid Coronavirus Disease 2019 COVID-19 Europäisches Institut für TagungsWirtschaft EITW ERSK Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung KI Künstliche Intelligenz MICE Meetings, Incentives, Conventions und Events Professional Congress Organiser PCO SARS-CoV-2 Severe acute respiratory syndrome coronavirus type 2 Strategie zur Eroberung des Blauen Ozeans SEO

1. Bedeutung neuer strategischer Sichtweisen in der deutschen Eventbranche Kaum ein Ereignis hat die Menschen weltweit in den letzten Jahren so stark beeinflusst wie die COVID-19-Pandemie. Ihre Auswirkungen waren sowohl im wirtschaftlichen als auch gesellschaftlichen Kontext spürbar. Zum einen führten sie zu erschwerten Bedingungen für Unternehmer1, Beschäftigte und Selbstständige, die versuchten, ihren Tätigkeiten nachzugehen. Zum anderen führten sie zu Beeinträchtigungen im sozialen Leben der Bevölkerung: Maßnahmen wie die Einführung von Kontaktbeschränkungen, die Schließung von Gastronomiebetrieben und das Verbot von Veranstaltungen waren nach dem Ausbruch keine Seltenheit.2 In der Eventbranche lösten vor allem die Veranstaltungsverbote eine regelrechte Branchenkrise aus. Es kam zu hohen wirtschaftlichen Einbußen und den Veranstaltern und Agenturen blieben nur drei Möglichkeiten, wie sie mit der Krise umgehen: Sie konnten ihre Veranstaltung komplett absagen, sie verschieben bis die Situation sich verbesserte oder ihre Veranstaltung ganz oder teilweise in den virtuellen Raum verlagern.3 Aus der Not heraus stießen Unternehmen der Branche eine Vielzahl von Digitalisierungsprozessen an: Virtuelle Konferenzen und Marken-Events gewannen an Popularität. Diese Formate dienen jedoch lediglich der Substitution der nun nicht mehr analog möglichen Veranstaltungen und stellen keine neuen Konzepte dar.4 Sie dienen als temporäre Lösungen, die den Übergang zur Normalität überbrücken sollen, bis der frühere Zustand wieder eintritt. In einer Umfrage des Europäischen Institutes für TagungsWirtschaft GmbH gaben die Mehrheit der Anbieter und Veranstalter an, dass im dritten Quartal des Jahres 2021 Face-to-Face Veranstaltungen wieder zurückkehren würden. Die Befragten gingen davon aus, dass das Niveau an Präsenzveranstaltungen aus 2019 bis 2022 wieder zu 75 % erreicht würde. Im Vergleich dazu würden hybride und virtuelle Veranstaltungen 2022 zwar über dem Niveau aus 2019 liegen, jedoch im Vergleich zu 2020 deutlich heruntergefahren werden.5 Mittels der Umfrage konnte festgestellt werden, dass die Teilnehmer der Eventbranche größtenteils versuchen, den Status Quo aus der Vor-Pandemiezeit wie 1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich miteinbezogen, soweit es für die Aussage erforderlich ist. 2 Vgl. Die Bundesregierung, 2020, S. 1. 3 Vgl. Doppler / Kraut / Steffen, 2021, S.  282 f. 4 Vgl. Luppold / Urban, 2022, S. 239. 5 Vgl. Schreiber / Kunze / Dessi, 2021, S.  49, 52.

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1. Bedeutung neuer strategischer Sichtweisen in der deutschen Eventbranche

derherzustellen. Veränderungen wurden angestoßen, doch kam es nicht zu einem Umbruch in der Branchenentwicklung. Dies wirft die Frage auf, ob für einen tiefgreifenden Innovationsprozess und für die Weiterentwicklung der Eventbranche eine ganz andere strategische Sichtweise und Zielsetzung notwendig ist. Wenn selbst eine globale Krise die Denkweise nicht verändern kann, dann ist der Erneuerungsprozess nicht extern, sondern intern anzustoßen. Statt die Strukturen der Branche als vorgegeben zu akzeptieren oder rein auf die Positionierung gegenüber Konkurrenten zu achten, muss der Markt aus einem neuen Winkel betrachtet und aufgebaut werden. Ein Strategiemodell, auf dem Geschäftsführer und Manager in solch einer Situation zurückgreifen können, um diesen internen Entwicklungsprozess in Gang zu bringen bietet die sogenannte Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane (kurz SEO). Das Werk „Der Blaue Ozean als Strategie“ bildet die Grundlage des ausgewählten Management-Ansatzes und gibt einen systematischen Prozess für die Erweiterung der Marktgrenzen vor.6 Ergänzende Literatur wird angewendet, um die Herangehensweise und die relevanten Instrumente in der Umsetzung vorzustellen. Die Erklärung sowie die Anwendung der Methodik für die Eventbranche dient Lesern als Leitfaden für die selbstständige Durchführung. Die Formulierung strategischer Ansätze und die Zusammenstellung dazugehöriger Maßnahmen, auf deren Basis zukünftige Eventkonzepte aufbauen können, zeigen mögliche Handlungsfelder als Ergebnis der Anwendung auf. Im Vordergrund der Analyse steht kein festgelegtes Unternehmen. Es handelt sich um eine allgemeine Betrachtung der Branche und wie die SEO theoretisch angewendet werden könnte. Daher bezieht die Untersuchung keine vorgegebenen Bedingungen eines Unternehmens hinsichtlich seiner Größe, wirtschaftlichen Aufstellung oder finanziellen Situation ein. Auch die Umsetzung der formulierten Strategien und die Eroberung der erkannten Märkte in der Praxis wird nicht thematisiert. Die Ausarbeitung soll stattdessen Unternehmen der Eventbranche unabhängig ihrer Umstände anregen, sich nicht auf gewohntem Wege von Konkurrenten abzuheben. Ohne Einschränkung durch vorgegebene Strukturen werden somit neue Entwicklungsmöglichkeiten aufgeführt, die Unternehmen mit verschiedenen Grundbedingungen als Inspiration und Vorlage dienen.

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Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. XIII, 1 ff.

2. Theoretische Grundlagen der Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane 2.1 Hintergrund und Definition Die Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane (engl. Blue Ocean Strategy) wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Professoren für Strategie an der Business School INSEAD, entwickelt. Das Werk verkaufte sich weltweit mehr als 3,5  Millionen Mal und wurde in 44 Sprachen übersetzt. Die erste Auflage ihres Buches „Blue Ocean Strategy“ veröffentlichten sie im Jahre 2005 und stellten darin einen Strategieansatz vor, welcher vollends den Kunden, und nicht den Wettbewerb, in sein Zentrum rückt. Neben Überarbeitungen und ergänzenden Auflagen in den folgenden Jahren erschien 2017 das Buch „Blue Ocean Shift: Beyond Competing“, in dem die Autoren genauer auf die Schritte für die praktische Umsetzung eingehen.7 Im Rahmen einer Untersuchung der Gewinn- und Umsatzentwicklung von Firmen verglichen Kim und Mauborgne die Angebote von insgesamt 108 Unternehmen. Hierbei stellte sich heraus, dass nur 14 % der Angebote auf die Eroberung neuer Märkte abzielten. Trotzdem wiesen diese 61 % des Gesamtgewinns und 38 % des Gesamtumsatzes vor und verdeutlichen das Potenzial und ihre Profitabilität.8 Eine weitere Analyse von Unternehmen aus über 30 Branchen über einen Zeitraum von 20 Jahren stellte fest, dass die Unterschiede im Erfolg der Unternehmen innerhalb und außerhalb von unbekannten Marktsektoren nicht auf Unternehmens- oder Brancheneigenschaften zurückzuführen sind. Faktoren wie die Größe des Unternehmens oder dessen Internationalität sind genauso wenig ausschlaggebend für den Erfolg wie die Art seiner Geschäftsbeziehung oder die Attraktivität der Branche. Das gemeinsame Muster, das wiederum erfasst wurde: ihr langfristiges strategisches Vorgehen.9 Auf Basis dieser Erkenntnisse sagt die Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane aus, dass für die Aufrechterhaltung einer hohen Performance weder die Branche noch das Unternehmen, sondern die strategische Bewegung den treibenden Faktor darstellt. Die Gemeinsamkeit des Erfolgs liegt hauptsächlich darin, dass Produkte und Dienstleistungen induziert werden, welche neue Märkte schaffen und somit den Anstieg der Nachfrage bewirken. Die neuen und unbekannten Märkte werden im Rahmen der Strategie als „Blaue Ozeane“ bezeichnet.10 Ihre Erschließung und Eroberung bilden den Kern der vorgestellten Strategie. 7

Vgl. Blue Ocean, o. J., S. 1. Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 6 f. 9 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 11; Kim / Mauborgne, 2020, S. 1. 10 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 4. 8

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2. Theoretische Grundlagen 

Während Blaue Ozeane für alle unbekannten Märkte sowie für Branchen stehen, die noch nicht existieren, repräsentieren „Rote Ozeane“ alle bekannten Märkte und bereits vertretene Branchen. Sie zeichnen sich durch klar definierte Branchengrenzen aus, die von ihren Teilnehmern als festgelegt akzeptiert werden. In ihnen sind die Wettbewerbsregeln bekannt. Die Unternehmen versuchen sich einen größeren Anteil der Nachfrage zu sichern, indem sie die Konkurrenz übertreffen.11 Hierbei werden bekannte wettbewerbsbasierte Strategien wie die von Michael E. Porter angewendet: Unternehmen fokussieren sich entweder auf Produkte und Dienstleistungen zu höheren Kosten, die den Kunden einen höheren Nutzen versprechen oder sie steuern einen Kostenvorsprung gegenüber ihren Wettbewerben an. In beiden Fällen bauen sie sich innerhalb der Branchenordnung eine Position auf. Durch z. B. Standortvorteile können Unternehmen, die die zweite Positionierung nutzen, kostengünstiger produzieren, wodurch Produkte mit niedrigeren Preisen als die der Konkurrenten auf den Markt gebracht werden. Die Strategie beinhaltet weiterhin die Möglichkeit der Segmentierung, doch auch hier wird sich im Teilsegment für Kostenführerschaft oder Differenzierung entschieden.12 Im Vergleich dazu findet innerhalb der SEO keine direkte Verknüpfung zwischen Nutzen und Kosten statt: Unternehmen, die Blaue Ozeane erschließen wollen, streben eine Differenzierung bei gleichzeitig niedrigen Kosten an.13 Stattdessen müssen strategische Überlegungen und Ausrichtungen eines Unternehmens laut SEO aus der sogenannten Nutzeninnovation (engl. value innovation) entstehen. Durch die Erzeugung eines Nutzengewinns werden bisher nicht beanspruchte Märkte erschlossen, sodass der Konkurrenz von vornherein ausgewichen wird.14 Tabelle 1 Strategie für Rote und Blaue Ozeane Strategien für Rote Ozeane

Strategien für Blaue Ozeane

Wettbewerb im vorhandenen Markt

Schaffung neuer Märkte

Die Konkurrenz schlagen

Der Konkurrenz ausweichen

Die existierende Nachfrage nutzen

Neue Nachfrage erschließen

Direkter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten

Aushebelung des direkten Zusammenhangs zwischen Nutzen und Kosten

Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitäten auf Differenzierung oder niedrige Kosten

Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitäten auf Differenzierung und niedrige Kosten

Quelle: nach Kim / Mauborgne, 2016, S. 16. 11

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 4. Vgl. im Folgenden Werner, 2020, S. 100. 13 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 12. 14 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 10 ff. 12

2.1 Hintergrund und Definition

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Nutzeninnovation entsteht, wenn die Aktionen des Unternehmens sich sowohl auf die eigene Kostenstruktur als auch auf den Nutzen des Angebotes für die Konsumenten vorteilhaft auswirken. Dabei darf laut Kim und Mauborgne ein Gleichsetzen von Nutzeninnovation und technologischer Innovation nicht stattfinden: futuristische Erfindungen können über der Akzeptanz der Käufer liegen und führen nicht zu einer proportionalen Nutzensteigerung. Sie zahlen einen höheren Preis für Zusatzfunktionen, die über ihren Wünschen liegen, wodurch ein gegenteiliger Effekt als das der SEO erzeugt wird.15 Indes zu betonen ist hier, dass alle Innovationen als solche laut dem Werk „Innovationsmanagement“ von Disselkamp drei Charakteristika zu erfüllen haben: sie sollten eine besondere Eigenschaft aufweisen, über eine eindeutige Originalität verfügen und einen merklichen Anwendernutzen erzeugen. Laut ihm müssen sie für ihren Anwender somit einen klaren Nutzenvorteil aufweisen, um als Innovation zu gelten.16 „Neben dem Grad der wahrgenommenen Neuigkeit (Originalität) ist es vornehmlich der Nutzenaspekt, der eine Innovation ausmacht. Nur was einem Anwender einen wirklichen, neuen Vorteil gewährt, sollte als Innovation bezeichnet werden. In der Praxis sieht es leider anders aus: Schon die kleinste Änderung eines Produktes, wie z. B. an der Verpackung oder Qualität, wird als Innovation angepriesen.“17

Die Unterscheidung der Autoren Kim und Mauborgne zwischen Nutzeninnovation auf der einen Seite und technischer Innovation auf der anderen wäre daher laut Disselkamp ein Widerspruch. Ihre Aussage wird dahingehend in die Untersuchung mit aufgenommen, als dass Marktpioniere und Erneuerungen im technischen Bereich durch die Hauptcharakteristika einer Innovation zu kennzeichnen sind, damit sie als Nutzeninnovation infrage kommen. Eine Unterscheidung der zwei Begrifflichkeiten ist aufgrund eines erweiterten Merkmals durch Kim und Mauborgne weiterhin notwendig. Nutzeninnovation wird erst erreicht, wenn Innovation als solches ausschließlich im Verbund mit Faktoren wie Kosten und Preis betrachtet wird. Der erzeugte Nutzengewinn muss für die Käufer, aber auch für das Unternehmen entstehen. Damit widerspricht die Strategie des Blauen Ozeans stark den traditionellen betrieblichen Strategien. Der Nutzen für die Kunden muss erhöht werden, doch es kann gleichzeitig eine Kostenreduzierung stattfinden. Diese Kosteneinsparungen entstehen dadurch, dass das Unternehmen die Faktoren reduziert bzw. eliminiert, auf denen der Branchenwettbewerb aufbaut, da der neue Markt keine Konkurrenten aufweist. Um die Nutzen-, Preis- und Kostenaktivitäten eines Unternehmens aufeinander abzustimmen, muss das Vorgehen auf das Gesamtsystem gerichtet sein. Die Integration aller funktionellen und operativen Aktivitäten ermöglicht neben der operativen und funktionellen auch die strategische Komponente der Nutzeninnovation. Wenn diese Art der Nutzeninnovation erreicht wird, entwickelt sich SEO in eine nachhaltige Strategie für das Unternehmen.18 15

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 12, 15. Vgl. Disselkamp, 2012, S. 18 f. 17 Disselkamp, 2012, S. 18. 18 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 12, 14, 15. 16

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2. Theoretische Grundlagen 

Die Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane beruht auf einer rekonstruktivis­ tischen Auffassung, in der Unternehmen durch ihre Aktionen und Überzeugungen ihre Umwelt verändern. Um ihre Methodiken anzuwenden, ist die strukturalistische Betrachtung, in der Rahmenbedingungen als fest vorgegeben anzusehen sind, zu vernachlässigen. Gleichwohl bleiben Rote Ozeane auch für Unternehmen, die SEO anwenden, von täglicher Relevanz. Im Rahmen der SEO ist es möglich, Märkte außerhalb der bisherigen Branchengrenzen zu erschließen. Die meisten Blauen Ozeane entstehen jedoch durch die Ausdehnung bereits existierender Grenzen und somit aus Roten Ozeanen heraus.19 Weiterhin ist zu erwähnen, dass sich Blaue Ozeane mit zunehmender Zeit automatisch zu Roten Ozeanen entwickeln, da andere Unternehmen den Erfolg im neuen Markt imitieren. Je mehr Teilnehmer in diesen Blauen Ozean einsteigen, desto stärker wird der Wettbewerb untereinander und ein Roter Ozean entsteht. Zwar haben eroberte Blaue Ozeane oft mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte Bestand, doch werden die Barrieren der Nachahmung mit der Zeit überwunden. Ziel darf es daher nicht sein, einmalig einen neuen Markt zu erobern, sondern eine beständige Vorgehensweise zu implementieren. Erst durch einen gefestigten Prozess der Erneuerung können stetig Blaue Ozeane erobert werden.20

2.2 Erweiterung der Marktgrenzen 2.2.1 Ansätze und Instrumente Auf der einen Seite ist es wichtig zu verstehen, weshalb die Eroberung Blauer Ozeane eine starke Relevanz für den Unternehmenserfolg haben kann. Auf der anderen Seite müssen jedoch auch die Schritte für die Umsetzung dieser Strategie verstanden und implementiert werden. Um sowohl eine Nutzeninnovation, eine Strategiefindung als auch eine langfristige Umsetzung zu erreichen, sind spezielle SEO-Tools und -Formate einzusetzen. Im Folgenden werden drei aufeinander aufbauende Ansätze zur Erschließung unbekannter Märkte vorgestellt, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung Einsatz finden: Das erste Instrument zur Analyse der Ausgangssituation stellt das praktische und diagnostische Format der sogenannten strategischen Kontur (engl. strategy canvas) dar. Ihre Anwendung ähnelt der in vielen bekannten betriebswirtschaftlichen Modellen angewandten Situationsanalyse, die, wie die strategische Kontur, zur Erfassung des gegenwärtigen Ist-Zustandes dient.21 Im Gegensatz zu anderen Methoden verzichtet sie auf Umfragen und baut auf Selbstbeurteilung.22 Der Fokus wird durch die strategische Kontur auf die Faktoren gelenkt, in die Konkurrenten

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Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 4, 17. Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 190 ff. 21 Vgl. Rennhak, 2017, S. 55. 22 Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 104 f. 20

2.2 Erweiterung der Marktgrenzen

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derzeitig stark investiert sind und stellt sie grafisch dar. Mit anderen Worten verdeutlicht sie, welche Eigenschaften von materiellen und immateriellen Gütern die derzeitige Grundlage des Wettbewerbs in der Branche bilden. Für die Darstellung sind die festgestellten Hauptfaktoren auf der Abszisse eines Graphen aufzuzählen. Die Ordinate zeigt die Stärke ihrer Ausprägung (niedrig bis hoch).23 Nun ist zu untersuchen, wie die besten oder relevantesten Player die jeweiligen Eigenschaften in ihren Produkten und Dienstleistungen bedienen. Kim und Mauborgne empfehlen hierfür die Betrachtung des Branchenersten, da er und sein strategisches Profil zumeist als Benchmark für andere Unternehmen dienen. Im Gesamtbild weisen die Marktteilnehmer trotz ihrer Unterschiede einen ähnlichen Ist-Zustand auf.24 Nachdem die Angebotsniveaus der Wettbewerbsfaktoren in das Diagramm eingeordnet werden, bildet sich eine Kurve, welche den Branchendurchschnitt und die derzeitige Grundstruktur des Marktes widerspiegelt. Die Analyse des Ist-Zustandes gibt erste Anhaltspunkte darüber, wie ein Unternehmen sich von seiner Konkurrenz abheben kann.25

Quelle: in Anlehnung an Blue Ocean, o. J., S. 1. Abbildung 1: Nutzenkurve einer strategischen Kontur

Nach Feststellung der wesentlichen Kernkompetenzen der Wettbewerber und der Limitationen in der Nachfrage wird das Vier-Aktionen-Format (engl. Four Actions Framework) angewendet. Um eine neue Nutzenkurve in der strategischen Kontur zu erschaffen, werden die vier Aktionen mit dem Umgang der erkannten Eigenschaften formuliert, um zum einen die Differenzierung und zum anderen die niedrigen Kosten für sich selbst und den Kunden zu erreichen.26 Es bilden sich insgesamt vier Fragen, die im Rahmen des Vier-Aktionen-Formats zu untersuchen sind:

23

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 25 f. Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 108. 25 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 25 f. 26 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 28 f. 24

20

2. Theoretische Grundlagen 

Quelle: nach Kim / Mauborgne, 2016, S. 29. Abbildung 2: Das Vier-Aktionen-Format

Da hierbei Wettbewerbsfaktoren betrachtet werden, versuchen Unternehmen normalerweise mit den Konkurrenten mitzuhalten oder sich in den Haupteigenschaften des Marktes besonders abzuheben und so einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Für die Strategie des Blauen Ozeans wird diese Überlegung jedoch verworfen. Statt in die Hauptfaktoren zu investieren, die für die Branche als essenziell betrachtet werden, gilt es zu entscheiden, auf welche zu verzichten sind. Über die Zeit können Eigenschaften, die in der Branche als selbstverständlich betrachtet werden, bereits ihren Nutzenzuwachs verloren haben. Diese gilt es vollends zu eliminieren. Andere Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen wurden im Rahmen des Wettbewerbs immer stärker verkompliziert und aufgegliedert. Ziel war es, sich mit einer besonderen Ausprägung des Merkmales von der Konkurrenz abzuheben. Dies führte oft zu erhöhten Kosten, die nicht immer proportional zum erwirtschafteten Nutzen stehen. Hier gilt es nun, die Komplexität oder die Stärke der Ausprägung zu reduzieren. Eliminierung und Reduzierung führen dazu, dass finanzielle Mittel für andere Bereiche zur Verfügung stehen und die Kunden von vergleichsweise niedrigen Preisen profitieren.27 Die Blöcke der Kreierung und Steigerung dienen dem Finden und Verstärken der Merkmale, die zu der erwünschten Nutzeninnovation führen sollen. Die Steigerung betrachtet vorhandene Wettbewerbsfaktoren, die sich die Kunden in einem höheren Umfang wünschen und derzeitig nur zu einem gewissen Maße bekommen. Eine

27

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 29 f.

2.2 Erweiterung der Marktgrenzen

21

Nutzengenerierung wird nun durch das Beseitigen von Kompromissen dahingehend erzeugt.28 Dieser Schritt gilt als vergleichsweise verbreitet in der betriebswirtschaftlichen Ansicht, da er das Übertrumpfen und Ausstechen der Wettbewerber durch erhöhten Ausbau bestimmter Wettbewerbsfaktoren ermöglicht.29 Anders verhält es sich mit der Kreierung. Es werden neue, bisher noch gar nicht betrachtete Merkmale gesucht und ausgebaut, um einen Nutzen zu erzeugen. Die entdeckten Faktoren bilden den Kern der SEO und stellen die erweiterten Branchengrenzen oder einen neuen Markt dar.30 Die richtigen Merkmale in der Kreierung als Hauptfaktoren zu erkennen und zu entwickeln, um Nutzeninnovation zu schaffen, ist für den Erfolg der Strategie daher essenziell. Ergänzend zum Vier-Aktionen-Format präsentieren Kim und Mauborgne das ERSK-Quadrat. Die Schlüsselfaktoren des zuvor vorgestellten Instruments sind wieder aufzugreifen: ERSK steht für die vier Aktionen Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung. Das Tool dient dazu, die Eigenschaften der Branche den jeweiligen Feldern zuzuordnen bzw. im Feld der Kreierung neu zu formulieren um Handlungsfelder zusammenfassend zu erkennen. Dadurch sind die spezifischen Abläufe, die ein Unternehmen zur Umsetzung der Strategie des Blauen Ozeans ausführen muss, definiert.31 Das ERSK-Quadrat ist als eine grafische Erweiterung und Zusammenfassung der Ergebnisse des Vier-Aktionen-Formates anzusehen. Anlehnend an die Branchenkurve aus Abbildung 2 werden die darin erfassten sieben Faktoren nun eliminiert, reduziert oder gesteigert. Weiterhin werden neue Merkmale (am Beispiel 8 und 9) kreiert. Die Entscheidungen werden im ERSK-Quadrat in der Tabelle 2 zusammengefasst. Tabelle 2 Das ERSK-Quadrat Eliminierung Faktor 2, Faktor 3

Steigerung Faktor 1, Faktor 6, Faktor 7

Reduzierung Faktor 4, Faktor 5

Kreierung Faktor 8, Faktor 9

Quelle: Eigene Darstellung.

Nach der Anwendung des Vier-Aktionen-Formates und dem ERSK-Quadrat ist das veränderte strategische Vorgehen des Unternehmens durch die neuen Ausprägungen der Wettbewerbsfaktoren wieder in die strategische Kontur aufzunehmen. Neben der Nutzenkurve der Branche wird die neue Nutzenkurve unter Berücksich-

28

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 29. Vgl. Herrmann / Huber, 2013, S. 116. 30 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 29 ff. 31 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 35. 29

22

2. Theoretische Grundlagen 

tigung der festgelegten Aktionen eingezeichnet. Mithilfe der grafischen Darstellung kann erkannt werden, wie sich das eigene Unternehmen durch den Einsatz der Strategie des Blauen Ozeans von der Konkurrenz abgehoben hat.

Quelle: in Anlehnung an Blue Ocean, o. J., S. 1. Abbildung 3: Alte und neue Nutzenkurve der strategischen Kontur

Damit die entwickelte SEO effektiv ist, sollte die sich hier ergebende Nutzenkurve die folgenden drei Eigenschaften aufweisen: Fokus, Divergenz und einen überzeugenden Slogan. Fokus bedeutet, dass das strategische Profil deutlich zu erkennen sein muss. Nicht alle Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsmerkmale werden vom Unternehmen im gleichen Maße bedient. Die Faktoren, auf denen die Konzentration des Unternehmens liegt, heben sich deutlich von den anderen Ausprägungen in der strategischen Kontur ab. Während der Fokus die Betrachtung der einzelnen Ausprägungen der SEO-Kurve beschreibt, konzentriert sich das nächste Kriterium auf die Positionierung der gesamten Kurve. Divergenz repräsentiert die Botschaft, dass sich die Nutzenkurve des Unternehmens nach Anwendung der Strategie deutlich von der Kurve des Branchendurchschnitts abheben muss. Das letzte Kennzeichen, der überzeugende Slogan, sagt aus, dass das Unternehmen seine Vorteile in einer prägnanten Botschaft zusammenfassen kann, um sie den Kunden als Angebot wahrheitsgemäß zu übermitteln. Sie dient als Prüfstein für die Stärke und Effektivität einer Strategie.32 Sind alle drei Kriterien erfüllt, wurde die SEO ihren Anforderungen entsprechend definiert. Das Fundament für die Umsetzung der neuen Ausrichtung ist laut der SEO nun gegeben.

32

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 38 f.

2.2 Erweiterung der Marktgrenzen

23

2.2.2 Möglichkeiten zur Umgestaltung der Marktgrenzen Um einen neuen Markt zu erkennen, welcher konkurrenzlos ist, können verschiedene systematische Muster angewandt werden. Insgesamt gibt es dabei sechs Verfahren, die für alle Branchensektoren anwendbar und grundlegend für die Umgestaltung der Marktgrenzen sind. Die sogenannten sechs Suchpfade (engl. six paths framework) sollen durch das Hinausschauen aus sechs traditionellen Wettbewerbsgrenzen das Suchrisiko auf methodischem Wege verringern:33 Betrachtung der Alternativbranchen: Statt sich nur auf die Konkurrenten in der eigenen Branche zu fokussieren, müssen Unternehmen erkennen, dass sie auch mit Firmen von alternativen Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb stehen. Diese können komplett andere Formen und Funktionen haben, doch erfüllen sie für den Kunden den gleichen Kernnutzen. So unterscheiden sich Kinos und Restaurants bspw. in ihrer Art des Erlebnisses und ihrer Wettbewerbsmerkmale stark voneinander. Für Personen, die einen unterhaltsamen Abend außerhalb mit Freunden verbringen möchten, kommen beide Entscheidungen jedoch in Frage. Dabei ersetzt das eine Erlebnis nicht das andere. Trotzdem werden sie durch den Käufer als Alternativen abgewogen.34 Die Einbeziehung alternativer Branchenmerkmale wird in der Bildung von Positionierungsstrategien oftmals ignoriert, obwohl gerade dadurch neue Chancen für Nutzeninnovationen entstehen können.35 Betrachtung der Strategischen Gruppen: Der zweite Suchpfad beschreibt die Analyse strategischer Gruppen. Diese werden von Scheuss als „Unternehmen, die sich im Wettbewerb strategisch ähnlich positionieren“36 beschrieben. Meistens unterscheiden sich diese Gruppen, wie in der Wettbewerbsstrategie von Porter definiert, in den Dimensionen Preis und Leistung.37 Unternehmen versuchen innerhalb ihrer strategischen Gruppe hervorzustechen und betrachten selten die Entwicklungen der Unternehmen, welche die andere strategische Vorgehensweise gewählt haben.38 In der Automobilindustrie positioniert sich bspw. Audi im Feld der Premiumanbieter. Das Unternehmen vergleicht sich mit Wettbewerbern wie BMW oder Mercedes und wird also in ähnlichen Feldern wie Innovation, Design oder Hightech mit ihnen konkurrieren.39 Die Erweiterung der Sichtweise zur Eroberung Blauer Ozeane erfolgt nun, indem man betrachtet, aufgrund welcher Faktoren Kunden von der einen in die andere strategische Gruppe wechseln würden.40

33

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 45. Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 46 f. 35 Vgl. Scheuss, 2012, S. 320 f. 36 Vgl. Scheuss, 2012, S. 320. 37 Vgl. im Folgenden Werner, 2020, S. 100. 38 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 53. 39 Vgl. Scheuss, 2012, S. 321. 40 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 53. 34

24

2. Theoretische Grundlagen 

Betrachtung der Käufergruppen: Eine weitere Möglichkeit, Blaue Ozeane zu erobern, liegt in der Suche nach Chancen in den Käufergruppen. Unternehmen einer Branche betrachten ihre Zielkäufer sehr ähnlich, statt sie in mehrere Käufergruppen zu unterteilen. Kim und Mauborgne unterscheiden hierbei zwischen Erwerbern (engl. Buyer), die die Güter einkauft, Benutzern (engl. User), welche die tatsächlichen Konsumenten sind, und Beeinflusser (engl. Influencer)41, die auf die Kaufentscheidung anderer einwirken können.42 In der Realität überschneiden sich die Gruppen vor allem im Business-to-Consumer-Bereich (B2C) oftmals. In der Business-to-Business-Betrachtung (B2B) sind sie jedoch selten identisch und definieren den erwarteten Nutzen auch unterschiedlich. Das Hinterfragen von traditionellen Zielkäufern und die Umfokussierung von einer auf eine andere Kundengruppe kann bei der Betrachtung der Nutzenkurve bereits deutliche Veränderungen bewirken.43 Betrachtung der komplementären Produkte und Dienstleistungen: Der vierte Suchpfad konzentriert sich darauf, Nutzeninnovation durch das Untersuchen des ganzheitlichen Kundenverhaltens zu erkennen. Der Fokus liegt auf der Betrachtung von Produkten und Dienstleistungen anderer Branchen, welche eine Auswirkung auf die betrachtete Branche haben.44 Neue Chancen entwickeln sich bei der Fragestellung: „Welche vorgezogenen beziehungsweise welche nachgelagerten Leistungen bezieht der Kunde, wenn er unsere Leistung nutzt?“45 Für einen Kinobesuch ist es bspw. für den Besucher wichtig, schnell an den Ort zu gelangen, gute Parkmöglichkeiten zu haben oder auch die Möglichkeit, eine Kinderbetreuung für diese Zeit zu finden. Selten werden solche Faktoren als wichtig eingeschätzt, obwohl in ihnen versteckte Potenziale liegen. Die Auseinandersetzung mit diesen vor- und nachgelagerten, aber auch gleichzeitigen Leistungen können zur Definition von Gesamtlösungen führen. Neuer Nutzen bietet sich den Kunden dadurch, dass die Vor- und Folgeleistungen zu einem Angebotspaket zusammengeschnürt werden. Gleichzeitig verringert sich der Aufwand der Kunden für die Nutzung der eigentlichen Produkte und Dienstleistungen.46 Betrachtung der funktionalen oder emotionalen Kaufmotive: Neben dem Kundenverhalten kann die Untersuchung der Kundenwahrnehmung zu der Erschließung neuer Märkte führen. Kim und Mauborgne unterscheiden nach Branchen, deren Wettbewerb vor allem auf Preis und Funktionalität aufbaut und denen, die ihren Fokus auf das Wecken von Gefühlen und Emotionen in ihren Kunden le 41

Erwerber sind in Unternehmen zumeist die Einkaufsabteilung. Aufgrund ihrer Verantwortlichkeiten haben sie die Befugnis zum Auslösen von Bestellungen. Der Benutzer definiert die Leistungsanforderungen und beurteilt die beschafften Güter. Ein Beeinflusser wiederum kann einen direkten oder indirekten Einfluss auf den Entscheidungsprozess haben. Vgl. Wilken, 2001, S. 190 ff. 42 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 58. 43 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 58 f. 44 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 61 f. 45 Scheuss, 2012, S. 320. 46 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 62.

2.2 Erweiterung der Marktgrenzen

25

gen.47 Ähnliche Unterteilungen können bei der Betrachtung von Kundenbedürfnissen gefunden werden. Dabei bauen funktionale Bedürfnisse vor allem auf den Wunsch nach umfassenden Produktinformationen und günstigen Transaktionen auf. Bedürfnisse emotionaler Art beinhalten den Wunsch nach persönlicher Freiheit, Selbstverwirklichung oder Unterhaltung und Spaß.48 Unternehmen einer Branche bedienen zumeist die gleichen Bedürfnisse und sehen sie als die Grundlage für die Anziehungskraft ihrer Produkte und Dienstleistungen. Tatsächlich entwickeln sich die unterbewussten Erwartungen der Kunden oft erst daraus, wie der Wettbewerb zwischen den Unternehmen geführt wird. Die Möglichkeit, neue Märkte zu erschließen, kann entstehen, wenn die Orientierung geändert wird. Beruht der Wettbewerb einer Branche stark auf funktionalen Aspekten, kann die Verschiebung der Ausrichtung auf eine emotionale Basis neue Attraktivität schaffen. Im Kern stellen sich die Fragen, welche Elemente abzuschaffen sind, um eine funktionale Orientierung zu schaffen, und welche hinzugefügt werden müssen, um eine emotionale Ausrichtung zu bewirken.49 Betrachtung nachhaltiger Trends: Die sechste Möglichkeit, Blaue Ozeane zu erobern, entsteht, wenn Unternehmen neue Trends aus einer anderen Perspektive betrachten. Bei einer Vielzahl neuer Trends wird es zunehmend schwierig, zu erkennen, welche von ihnen branchenentscheidend sind. In der Praxis passen sich Unternehmen neuen Veränderungen eher passiv und sukzessiv an. Gleichwohl werden zahlreiche Blaue Ozeane derzeit über sie erschlossen. Der Kern liegt darin, zu erkennen, wie sich der Nutzen für die Kunden und daraus folgend das eigene Geschäftsmodell durch die neuen Trends ändert. Es stellt sich die Frage: Wie können sich Unternehmen an der Gestaltung von Trends im Laufe der Zeit beteiligen, statt sich ihnen nur anzupassen? Die Notwendigkeit, aus dem heutigen Nutzen die zukünftige Entwicklung erkennen zu können, macht diesen Suchpfad zu dem schwierigsten der hier vorgestellten Methoden. Nur nachhaltige Trends, welche die folgenden drei Schlüsselqualifikationen erfüllen, können die Grundlage für die Strategie des Blauen Ozeans bilden: Sie sind für das eigene Geschäft entscheidend, sind irreversibel und weisen eine klare Richtung auf.50

47

Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 71. Vgl. Arnezeder / Esch / Winter, 2009, S.  345. 49 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 66 ff. 50 Vgl. Kim / Mauborgne, 2016, S. 71 ff. 48

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans für die Eventbranche 3.1 Abgrenzung und derzeitige Entwicklungen in der deutschen Eventbranche 3.1.1 Definition und Einordnung des Eventbegriffes Der Begriff Event beschreibt eine Vielzahl von erlebnisbezogenen Veranstaltungsformaten. Laut Nufer können Events als Aktionen beschrieben werden, die einen zielgruppenorientierten Erlebnischarakter sowie die Merkmale der Erlebnisorientierung, Inszenierung, Interaktivität und Eigeninitiative aufweisen.51 Nach Zanger sind sie inszenierte Ereignisse, die in Form von geplanten Veranstaltungen auftreten und zielgerichtet ihren definierten Besuchergruppen etwas Besonderes oder Einmaliges versprechen.52 Je nachdem, ob ein Event aus der Perspektive des Eventmarketings oder des Eventmanagements betrachtet wird, kann es entweder als ein Mittel der Kommunikation dienen, um Marketingziele zu erreichen, oder stellt die Umsetzung eines zielorientierten Prozesses als Teil der Unternehmenskommunikation dar.53 Während die Eigeninitiative das wesentliche Merkmal des Eventmarketings ist und die Erlebnisorientierung einen indirekten Faktor darstellt, wird letztere als das wichtigste Merkmal eines Events im Eventmanagement betrachtet.54 Mehrere Erlebniskomponenten kommen laut Drengner gleichzeitig zum Tragen, wodurch sich ein Event zu einem multisensualen Erlebnis entwickelt:55 – Emotionale Komponenten (subjektive Verknüpfung), – Atmosphärische Komponenten (Situationen der erlebten Gemeinschaft), – Sensorische Komponenten (z. B. Genießen von Speisen beim Catering), – Intellektuelle Komponenten (z. B. Hören eines Vortrages), – Symbolische Komponenten (Bedeutung des Besuchs im sozialen Umfeld), – Transzendente Komponenten (Entkopplung von Zeit und Ort durch eine nichtalltägliche Erfahrung).

51

Vgl. Nufer, 2012, S. 19 ff. Vgl. Nickel, 2007, S. XIII; Zanger, 2007, S. 4. 53 Vgl. Böhme-Köst, 1992, S. 129. 54 Vgl. Sakschewski / Paul, 2017, S. 9. 55 Vgl. im Folgenden Drengner, 2015, S. 121 f. 52

3.1 Abgrenzung und derzeitige Entwicklungen in der deutschen Eventbranche

27

Nach den allgemeinen Definitionen eines Events fällt eine Vielzahl an Veranstaltungsformaten unter diese Bezeichnung. Bei einer genaueren Unterteilung werden Events im Veranstaltungsmanagement als einer von sieben Teilmärkten von Veranstaltungen gesehen. Sakschewski und Paul lehnen sich an das 2012 erstellte Modell von Getz und Page an und konzentrieren sich bei der Unterscheidung nach den zugrunde liegenden Wertschöpfungsprozessen. Events werden nun von anderen Veranstaltungsformen wie Messen, Volksfesten oder Sportveranstaltungen abgetrennt. Stattdessen werden sie gemeinsam mit Meetings, Incentives und Conventions der „MICE-Industrie“ zugeordnet.56 Der aus den vier Veranstaltungsarten zusammengesetzte Teilmarkt beschreibt die Arten von Zusammenkünften, die durch privatwirtschaftliche Unternehmen oder andere Organisationen initiiert werden. Ziele stellen dabei die Verbindung zu Partnern, die Förderung des Absatzes und / oder der Motivation, der Austausch von Informationen oder die Unternehmenskommunikation dar.57 Die Eingrenzungen der Teilmärkte umgibt dabei eine definitorische Unschärfe („definitional fuzzyness“). Die Bezeichnung des Teilmarktes ist weiterhin verwandt mit dem Oberbegriff des Events und umfasst sehr unterschiedliche Veranstaltungsarten.58 Um eine eindeutige Zuordnung zu ermöglichen, werden Events im Kontext der Betrachtung wie folgt definiert: Events als Teilbereich der MICE-Industrie treten stets im Verbund mit den sogenannten Conventions auf. Sie sind größtenteils wirtschaftlich begründete Versammlungen an definierten Orten und Zeitpunkten zu einem oder mehreren festgelegten Themen.59 Die Veranstaltungsformen, an denen die Besucher aktiv teilnehmen, unterscheiden sich in ihrer Dauer und Teilnehmerzahl. Es können dabei Kongresse, Tagungen, Seminare, Workshops oder Symposien sein. Während Seminare oder Workshops mehrtägig und mit geringeren Teilnehmerzahlen stattfinden, sind Konferenzen und Symposien oft mit einer kürzeren Veranstaltungsdauer und dafür durch bis zu 50 Teilnehmern gekennzeichnet. Bei bis zu 250 Teilnehmern wird von einer Tagung gesprochen. Nehmen noch mehr Besucher teil, handelt es sich um einen Kongress. Durch Eröffnungs- und Abschlussprogramme erstrecken diese sich üblicherweise über mehrere Tage und präsentieren parallele Programmpunkte wie Workshops oder Diskussionen.60 Events der MICE-Industrie umfassen hinzufügend alle „Ausstellungen, Präsentationen und die Veranstaltungsformen, die als kulturelles, unterhaltendes oder informatives Begleitprogramm die Conventions ergänzen.“61 Somit können sie jedoch nicht als alleinstehende Versammlungsart betrachtet werden. Da Conventions und Events der MICE-Industrie als Veranstaltung lediglich im Verbund auftreten, werden sie in der folgenden Untersuchung gemeinsam betrachtet. Die im Verlauf dieses Ka 56

Vgl. Sakschewski / Paul, 2017, S.17; Getz / Page, 2016, S. 41. Vgl. Mair, 2014, S. 8. 58 Vgl. Sakschewski / Paul, 2017, S. 34. 59 Vgl. Convention Industry Council, 2012, S. 12. 60 Vgl. Schreiber, 2002, S. 7. 61 Sakschewski / Paul, 2017, S.  35. 57

28

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

pitels als Kongress oder Event im engeren Sinne beschriebenen Formate beziehen sich in der Untersuchung ab Kapitel 3.2 auf die in diesem Unterkapitel definierten Versammlungsarten. Events im weiteren Sinne beinhalten alle Formate aus der allgemeinen Eventdefinition. 3.1.2 Aktuelle Trends für Events im weiteren Sinne In den Jahren 2020 und 2021 erschienen eine Vielzahl von Trendreports, die auf zukünftige Entwicklungen in der Eventbranche hinwiesen. Im Rahmen der Untersuchung wurden ausgewählte Trends und ihre Ausprägungen analysiert, die eine starke Auswirkung auf zukünftige Eventformate aufweisen. Statt alle derzeitigen Trends zu betrachten, werden in dieser Untersuchung diejenigen mit dem voraussichtlich größten Einfluss auf die Eventbranche betrachtet. Das Verfahren folgt der Gesetzmäßigkeit des italienischen Mathematikers Vilfredo Pareto. Er stellte fest, dass Verteilungen nicht gleichmäßig erfolgen, sondern in verschiedenen Lebensbereichen der 80/20-Regel entsprechen. So erbringen 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes eines Unternehmens oder 20 % des Aufwands im Projektmanagement erbringen 80 % der Ergebnisse.62 Wird die volkswirtschaftliche Gesetzmäßigkeit auf den Untersuchungsgegenstand übertragen, so bedeutet dies, dass einige ausschlaggebende Trends den Großteil der zukünftigen Entwicklungen beeinflussen werden und daher im verstärkten Maße zu betrachten sind. Bereits durchgeführte Trendanalysen und -reports wurden als Sekundäranalyse für die Festlegung der untersuchten Trends angewendet. Die darauf basierende Primäranalyse erfolgt mithilfe des sogenannten Consumer Trend Canvas (siehe Anhang 1). Das Werkzeug besteht aus den zwei Bereichen „Understand“ (Analyse) zur Verständnisgewinnung und zur Trendanalyse und „Apply“ (Anwendung), um Möglichkeiten der Anwendung und Umsetzung zu analysieren.63 Da der Consumer Trend Canvas unter anderem die Sichtweise des Nutzers thematisiert, erfolgt bereits ein Einblick in mögliche Nutzeninnovationen für die Eroberung Blauer Ozeane. Der erste Trend tritt häufig unter Stichworten wie Event-Sicherheit, Safety Events oder als Hygienekonzepte für Veranstaltungen auf.64 Den Grund für die Entwicklung stellt die Anfang 2020 ausgelöste Pandemie durch den SARS-CoV-2-­ Erreger dar. Kaum eine Branche wurde von den Geschehnissen der COVID-19-Pandemie dabei so stark getroffen wie die Eventbranche, deren Veranstaltungsformate eine Vielzahl von Personen an einem Ort zusammenbringen. Geplante Veranstaltungen mussten dahingehend auf ein unbekanntes Datum verschoben oder vollends abgesagt werden.65 Damit Organisatoren ihrem Geschäft trotzdem im Rahmen der neuen Situation nachgehen konnten, mussten sie die gesundheitliche Sicherheit 62

Vgl. Haller / Proske / Reichert / Triebfürst / Reiff, 2020, S.  11; Preussig, 2020, S.  111. Vgl. Durst / Lumme, 2018, S. 111. 64 Vgl. Kesch Event & Promotion GmbH, 2021, S. 4. 65 Vgl. Nielsen, 2021, S. 77. 63

3.1 Abgrenzung und derzeitige Entwicklungen in der deutschen Eventbranche

29

der Eventteilnehmer gewährleisten. Dadurch kamen neue personelle und technologische Veränderungen auf die Organisatoren zu. Neben der Ausarbeitung von Hygiene­konzepten sind Schulungen und der Einsatz spezieller Hygienebeauftragter zu planen.66 Weiterhin ist die Einführung der Maskenpflicht sowie der sogenannten 2G- bzw. 3G-Regelungen67 für den Zutritt zu den Events keine Seltenheit mehr. Sofern externe Strukturen zu nutzen sind, sind deren Regelungen einzubeziehen. Dies gilt unter anderem für Vorgaben von Hotels und Restaurants in der Umgebung, deren Vorschriften Auswirkungen auf anreisende Besucher haben.68 Auf der technologischen Seite gewannen Apps zur digitalen Kontaktverfolgung an Relevanz, die ergänzend zur Corona-Warn-App des Bundes einzusetzen sind. Sie finden in Kliniken, Schulen aber auch bei Veranstaltungen Anwendung und analysieren das Infektionsgeschehen.69 Dabei sind die Grundfunktionen der Applikationen auf verschiedene Weise erweiterungsfähig (siehe Anhang 2). Für die Event-Sicherheit müssen Organisatoren viele finanzielle Mittel einplanen, um bspw. Hygienekonzepte zu erstellen, Einlasspersonal für die Prüfung der 2G- oder 3G-Zertifikate einzusetzen oder die technologischen Voraussetzungen und das Know-How für die Applikationen zu schaffen. Inwiefern diese Maßnahmen als ein nachhaltiger Trend für die Zukunft anzusehen sind, ist jedoch in Frage zu stellen. Ihre langfristige Umsetzung geht mit hohen Kosten einher, deren Notwendigkeit nach der Coronapandemie zu prüfen sind. Nach der Ansicht von Timtschenko ist eine Krise immer zeitlich begrenzt. Sofern sich die Folgen jedoch langfristig ziehen, liegen die Gründe hierfür in der Misswirtschaft von Unternehmen, Regierungen oder der Führung einer Organisation. Dann kann diese Krise zu einem Normalzustand werden, bei der die Rechtfertigung der Maßnahmen mit der Zeit auf immer weniger Akzeptanz stößt. Mit soliden Vorbereitungen bleiben Krisen, und damit auch die Coronapandemie, an sich weiterhin temporär. Wie lange sie dauern wird und wann die Geschäftsprozesse wieder vollständig aufgenommen werden können, war zum Zeitpunkt der vorliegenden Ausarbeitung noch nicht vorauszusagen.70 Ein Trend, welcher bereits vor der Coronapandemie bestand und weiterhin an Bedeutung in der Eventbranche gewinnt, ist die Idee der Nachhaltigkeit beziehungsweise das „Green Thinking“. Die Verringerung der Kohlenstoffdioxid- oder Treibhausgas-Emissionen zählt als eines der Hauptziele bei der Durchführung klimaneutraler71 Veranstaltungen (siehe Anhang 3). Dabei reicht es jedoch nicht aus, 66

Vgl. Kesch Event & Promotion GmbH, 2021, S. 4 ff. 2G bedeutet, dass nur geimpfte und genesene Personen Zutritt haben, während 3G auch getestete Personen zulässt. Vgl. Hommel, 2021, S. 1. 68 Vgl. Hommel, 2021, S. 1. 69 Vgl. Klinik Einkauf, 2021, S. 8. 70 Vgl. Timtschenko, 2021, S. 52 f. 71 Klimaneutralität wird erreicht, wenn Treibhausgasen und den Effekten von Aerosolen ebenso große Treibhausgas- und Aerosolentfernungen entgegenwirken. In Unternehmen wird unter Klimaneutralität auch der Erwerb von Emissionsgutschriften aus Emissionsreduktionsaktivitäten verstanden. Vgl. Honegger / Schäfer / Poralla / Michaelowa, 2020, S.  6. 67

30

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

nur die Verringerung des Eigenbedarfs der Veranstalter zu begrenzen, da 60 % der CO2 -Emissionen einer Veranstaltung nicht etwa auf Distributionswege oder Rohstoffe der Organisatoren, sondern auf die Anreise der Gäste zurückzuführen sind.72 Weitere Emissionen entstehen durch die Unterbringung und Verpflegung der Teilnehmer. Um dem entgegenzuwirken, können Veranstalter unter anderem das GreenTicketing einsetzen, bei dem die Teilnehmer einen Aufpreis für ihre Emissionen zahlen, der im Anschluss in Nachhaltigkeitsprojekte investiert wird.73 Methoden dieser Art können CO2 -Emissionen um 70 bis 80 % verringern.74 Eine ganzheit­liche Eingrenzung des Verbrauches stellen sie jedoch nicht dar. Ein weiterer Trend könnte bereits die Lösung dieses Problems darstellen, denn die Emissionen der Besucher müssen nicht verringert werden, wenn die Teilnehmer gar nicht anreisen müssen. Und das stellt einen der derzeitig wichtigsten Entwicklungen dar: Die Durchführung von Online- und Hybrid-Events. Die Umwandlung von Präsenzevents in vollständig oder teilweise digitale Formate treten immer häufiger in Erscheinung. Die Online- und hybride Durchführung werden in aktuellen Trendreports als eine der wichtigsten Entwicklungen der MICE-Branche beschrieben.75 Doyle definiert Online-Veranstaltungen als Ereignisse, bei denen Leute aufeinandertreffen, ohne körperlich am selben Ort zu sein. Eine gemeinsame Welt wird durch den Einsatz von Computern und des Internets geschaffen.76 Nielsen ergänzt die Definition im Rahmen des technologischen Wandels dahingehend, dass die Teilnehmer an den Veranstaltungen über ihre digitalen Devices, welche neben Computern auch Smartphones und Tablets beinhalten, teilnehmen. Im Zuge dessen sind hybride Events als eine Mischung von Vor-Ort(auch als Onsite bezeichnet) und Online-Events zu verstehen. Ein Teil der Besucher nimmt an den Eventformaten in Präsenz teil. Gleichzeitig findet ein Live-Stream statt, mit dem die Veranstaltung in das Internet übertragen wird. Andere Teilnehmer können sich von außerhalb mit ihrem digitalen Device hinzuschalten.77 Die Verschiebung von Veranstaltungen von der Präsenz in das digitale Umfeld ist keine neue Entdeckung der 2020er-Jahre. Durch den Boom des Internets um die Jahrtausendwende entstand eine große Anzahl digitaler Begleit- und Substitutionsmessen. Vorreiter bildet die IT-Messe Virtex des britischen Veranstalters Virtual Exhibitions Ltd. In insgesamt fünf Messehallen konnten Besucher am 31. Oktober 1996 Aussteller der Computerbranche online besuchen.78 Die dreidimensionale Messe basierte auf dem Format der Virtual Reality Modeling Language, welches die Hallen im Internet visualisierte. Sie ermöglichte die Darstellung einer 72

Vgl. Lohmann / Hildebrandt, 2021, S. 939. Vgl. Cummings, 2014, S. 177. 74 Vgl. Lohmann / Hildebrandt, 2021, S. 935 ff. 75 Vgl. Kesch Event & Promotion GmbH, 2021, S. 6 ff.; Eventives, o. J., S. 1; Xing Events GmbH, 2021, S. 1. 76 Vgl. Passecker, 2014, S. 19. 77 Vgl. Nielsen, 2021, S. 76. 78 Vgl. IDG Tech Media GmbH, 1996, S. 1. 73

3.1 Abgrenzung und derzeitige Entwicklungen in der deutschen Eventbranche

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3D-Welt mit begehbaren Messeständen, in der die Besucher sich frei bewegen und mit virtuellen Objekten und Exponaten interagieren konnten.79 Besucher konnten sich nach der Registrierung und dem Download des Browser-Plug-ins „Viscape“ über ihre E-Mail-Adresse einloggen und die Veranstaltung mit ihrem eigenen Computer besuchen.80 Einschränkungen bildete der technische Fortschritt, wodurch die Modelle nicht auf jedem Browser funktionierten. Lange Ladezeiten für Hallen und Messestände sowie eine unhandliche Navigation erschwerten den Besuch der Online-Messe.81 Die Erwartungen an virtuelle Eventformate blieben über die kommenden Jahre bestehen. Holzbaur et al. kategorisierten das Online-Event im Jahre 2010 als eine spezielle Form der Veranstaltung, die nicht in den klassischen Rahmen passt, aber ein großes Potenzial vorweist.82 Ähnliche Einschätzungen hatten Gattner, Wehnelt und Schibranji, die 2011 in ihrem Buch „Event der Zukunft“ die These aufstellten, dass es 2020 kein Event mehr geben wird, das nicht auch digital stattfindet.83 Im genannten Jahr kam es tatsächlich zu einem starken Wachstum an online und hybriden Events, jedoch aus Gründen, die Gattner, Wehnelt und Schibranji damals nicht vorhersehen konnten. Der Katalysator für die Veränderungen stammt nicht von einem neuen technologischen Durchbruch, sondern von der weltweiten Corona-Krise. Während in den vergangenen Jahren die Teilnehmerzahlen von Veranstaltungen in Deutschland stetig stiegen, kam es zu einem signifikanten Einbruch im Jahre 2020.84 Die Veranstalter mussten sich an ihre neue Situation anpassen: Hybride und digitale Veranstaltungen gewannen an Wichtigkeit und brachten innovatives Gedankengut in die Veranstaltungsbranche. Hybride Veranstaltungen nahmen im Vergleich zum Vorjahr um 54 %, Online-Events sogar um 68 % zu.85 Während somit auf der einen Seite Veranstalter Events mit erhöhten Hygienemaßnahmen umsetzten, konnten Organisatoren auf der anderen Seite die Sicherheitskonzepte durch ein digitales Veranstaltungsformat umgehen. Welche Gründe führten nun dazu, dass der von Gattner, Wehnelt und Schibranji erwartete Durchbruch bis zur Coronapandemie nicht einsetzte? Erst die erschwerten Bedingungen für die Durchführung von Präsenzveranstaltungen zwangen die Organisatoren schließlich zu den alternativen Veranstaltungsformaten und machten sie zu einem „neuen“ Trend. Es bleibt zu klären, ob sie die derzeitige Tragweite auch nach der Coronapandemie haben werden. Die technischen Schwierigkeiten von damals stellen durch den digitalen Fortschritt kaum mehr ein Problem dar. Der Aufwand und die Kosten, die vor allem bei der Durchführung von Online-Veranstaltungen entstehen, sind jedoch nicht zu unterschätzen. Zwar entfallen Miet 79

Vgl. Dietrich, 2000, S. 16; Fritz, 2013, S. 157. Vgl. IDG Tech Media GmbH, 1996, S. 1. 81 Vgl. Dietrich, 2000, S. 16; Möllenberg / Teichmann, 2000, S. 40. 82 Vgl. Holzbaur / Jettinger / Knauß / Moser / Zeller, 2010, S.  19. 83 Vgl. Gattner / Wehnelt / Schibranji, 2011, S.  36. 84 Vgl. Schreiber / Kunze / Dessi, 2021, S.  7. 85 Vgl. Schreiber / Kunze / Dessi, 2021, S.  32 f. 80

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

kosten für Räumlichkeiten sowie Kosten für Sicherheits- oder Reinigungskräfte, doch sind nun IT-Infrastrukturen aufzubauen und Lizenzen für Videokonferenzsoftware zu erwerben.86 Hierfür müssen sich Organisatoren das relevante Know-How aneignen und geeignete Soft- und Hardware auswählen. Es sind Dienstleister zu wählen, die belastbare und anwenderfreundliche Plattformen bereitstellen und ihre Funktionalität absichern.87 Neben den Aspekten der Vorbereitung sprachen auch die Durchführung und die Ergebnisse von Onlineveranstaltungen lange gegen sie. Im Gegensatz zur Veranstaltung in Präsenz fehlen die persönlichen Begegnungen und damit auch die Wahrnehmung körpersprachlicher Begleitsignale von Teilnehmern im digitalen Raum. Durch den Blick auf den Monitor wirken die Geschehnisse anonymer, unpersön­ licher und weniger greifbar. Ein weiterer Nachteil ist die geringe soziale Kontrolle. Teilnehmer können sehr schnell bewusst oder unbewusst zu anderen Themen abschweifen. Sie können einen Vortrag jederzeit mit einem Mausklick beenden. Den Rednern wird des Weiteren nur schwerer ein direktes Feedback von den Teilnehmern zuteil, was sonst in einer Kaffeepause hätte erfolgen können.88 Gezielte oder zufällige Kontakte, die hierdurch gewonnen werden könnten, entfallen online. Ziel ist es somit, die Vorteile wie emotionale Faktoren von Präsenzveranstaltungen auf die digitale Welt zu übertragen, damit sie eine langfristige Bedeutung haben (siehe Anhang 4 und 5). 3.1.3 Einordnung der Trends für Events im engeren Sinne Tagungen, Kongresse und Seminare gehören zu den wichtigsten Veranstaltungsarten für deutsche Veranstaltungsstätten. In der prozentualen Verteilung erreichen sie 47,9 % und damit fast die Hälfte des Marktanteils. Dabei stellt dies sogar ein Rückgang zu den im Jahr 2019 erzielten 57,7 % dar.89 Bezüglich der Event-Sicherheit sind Seminare, Kongresse und Tagungen stark auf die Vorgaben der externen Räumlichkeiten angewiesen, da sie hauptsächlich in Veranstaltungszentren oder Tagungshotels stattfinden.90 Die ausgewählte Location und die dort zur Verfügung stehenden Hygienekonzepte bestimmen die durchgeführten Präventionsmaßnahmen stark. Die Wahl des Eventortes kann auch den Trend der Nachhaltigkeit bedienen. Gute Anbindungen durch öffentliche Verkehrsmittel sowie Zertifizierungen nach ISO 14001 oder der EG-Öko-Audit-Verordnung unterstützen ein nachhaltiges Eventkonzept.91 Beide Trends sollten nach der Fest-

86

Vgl. Lesting, 2021, o. S. Vgl. Bauer / Kargus / Josephi, 2021, S.  230 f. 88 Vgl. Luppold / Himmel, 2021, S. 9. 89 Vgl. im Folgenden Schreiber / Kunze / Dessi, 2021, S. 28. 90 Vgl. im Folgenden Schreiber / Kunze / Dessi, 2021, S. 26. 91 Vgl. Holzbaur, 2016, S. 146 ff. 87

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

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legung des Ortes mit ausgewählten Maßnahmen aus Kapitel 3.1.2 sowie Anhang 2 und 3 unterstützt werden, um eine erweiterte Bedienung der Themen vor, während und nach der Veranstaltung zu ermöglichen. Tagungen, Kongresse und Seminare zählen zu den Veranstaltungsformaten, welche die Verlagerung oder Verbindung von Onsite zur Digitalität am häufigsten umsetzten. In der Studie des EITW für das „Meeting- & EventBarometer“92 waren Tagungen und Kongresse mit 57 % der häufigste Anlass für die Durchführung einer Online- bzw. hybriden Veranstaltung. Mit weitem Abstand folgten an zweiter Stelle Messen und Produktpräsentationen mit 14 %. Die Entwicklung hin zur Kollaboration und Interaktion war in der betrachteten Branche bereits vor der Coronapandemie ein erkennbarer Wandel. Stark ausgeprägte Monologe durch Vorträge und Präsentationen wichen immer mehr dialogorientierten Konzepten wie Barcamps und Zukunftskonferenzen. Hierdurch wurde eine partizipative Umgebung geschaffen, in der Teilnehmer zu Beteiligten und zu Mitspielern werden.93 Hybridität wurde früher bereits teilweise praktiziert, indem Live-Events mit Social-Media-Anwendungen und mobilen Applikationen verbunden wurden. Ein bloßes Streaming realer Geschehnisse in den virtuellen Raum gilt zwar als hybrid, ist aber nicht für eine gelungene Ergänzung zu den Tagungen und Kongressen ausreichend. Ortsunabhängig müssen Teilnehmer mittels kollaborativer Gestaltungsprozesse und Sessions eingebunden werden.94 Digitaler Support ist laut Marcel Wassink, dem Gründer der Event-App „Superevent“, besonders für die Events gefragt, bei denen das Lernen und das Networking im Vordergrund stehen. Das Interesse von Veranstaltern liegt vor allem in Funktionen wie Video-Rooms, Event Social Networks und Video-Matchmaking. Für hybride und virtuelle Events stellen sie Möglichkeiten dar, um mit dem persönlichen und virtuell teilnehmenden Publikum in Kontakt zu bleiben und „Event Experience“ zu schaffen.95

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche 3.2.1 Auswahl der Wettbewerbsfaktoren für Events im engeren Sinne Um die Eroberung der neuen Ozeane zu ermöglichen, muss zunächst der momentane Stand der beobachteten Branche erfasst werden. Die Durchführung folgt der in Kapitel 2.3.1 beschriebenen Anfertigung der aktuellen Nutzenkurve mithilfe der strategischen Kontur. Es gilt, Faktoren herauszuarbeiten, die den Wettbewerb

92

Vgl. im Folgenden Schreiber / Kunze / Dessi, 2021, S. 34. Vgl. Knoll, 2018, S. 5 ff. 94 Vgl. Knieriem / Luppold, 2021, S. 2 f. 95 Vgl. Wagner, 2021, S. 13. 93

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

der Events im engeren Sinne bestimmen. Derzeitige Kongresse, Tagungen und Events müssen aufgrund der dynamischen Zeit ihre Anpassungsfähigkeit unter Beweis stellen. Die Coronapandemie belohnte die Akteure der Eventbranche, die schnelle Umstellungen umsetzten. Dies betrifft sowohl die Verschärfung der Event-­ Sicherheit als auch die Wahl neuer, zu dem Zeitpunkt umsetzbarer Formate. Der Grad der Digitalisierung stellt sich als entscheidend heraus: Neben der Umsetzung neuer technologischer Trends gehört hierzu die Fähigkeit, diese an die eigene Veranstaltung anzupassen und sich so von anderen abzuheben. Durch den digitalen Wandel werden der Live-Kommunikation neue Herausforderungen gestellt und Maßstäbe gesetzt. Er kann die Erlebnisse der Kunden intensivieren und ermöglicht bereits heute nahtlose Übergänge zwischen Online- und Offline-Welten.96 Dadurch verändern sich Kundenbedürfnisse und ihre Erwartungen, deren Erfüllungen Wettbewerbsvorteile für eine Veranstaltung bringen können. Die Relevanz des Trends Event-Sicherheit zeigt eine starke Abhängigkeit zur Coronapandemie und den Vorgaben durch Regierungen und Veranstaltungsstätten. Ausgearbeitete Hygienekonzepte sind für die gesundheitliche Sicherheit der Teilnehmer relevant. Sie sind jedoch eher eine derzeitige Notwendigkeit. Ihre Funktion gleicht dem der Hygienefaktoren aus der Zwei-­Faktoren-Theorie für Mitarbeiterzufriedenheit. Der Motivationsforscher Herzberg erkannte, dass erlebte Faktoren entweder nur besondere Zufriedenheit oder aber Unzufriedenheit erzeugen. Übertragen auf die Faktoren für die Besucherzufriedenheit wäre Event-Sicherheit ein Faktor, welcher Unzufriedenheit erzeugen, aber keine zusätzliche Zufriedenheit hervorrufen kann.97 Das Fehlen von Sicherheitskonzepten und Hygienemaßnahmen kann zu Unmut der Teilnehmer und zu Problemen bei der Veranstaltungsdurchführung führen. Sie sind jedoch vorausgesetzte Vorkehrungen. Selten werden sie der Grund sein, der bei potenziellen Besuchern eine erhöhte Motivation zur Veranstaltungsteilnahme aufruft. Somit können sie nicht als Wettbewerbsfaktor identifiziert werden. Auf der anderen Seite stellt der Trend der Nachhaltigkeit ein Kernthema für viele Branchen der aktuellen Zeit dar. Unternehmen, die nachhaltig agieren, können ihr Image verbessern und heben sich positiv von ihren Konkurrenten ab (siehe Anhang 3). Übertragen auf das Modell von Herzberg wäre Nachhaltigkeit ein Motivator, der Zufriedenheit herstellt. Die derzeitige Entwicklung zeigt, dass die Gesellschaft ein immer stärkeres Umweltbewusstsein aufbaut. Diese Anforderungen werden auf Unternehmen übertragen, wodurch Corporate Social Responsibility98 vermehrt an Bedeutung gewinnt. Unternehmen der Eventbranche bilden hierbei keine Aus-

96

Vgl. Kirst / Peter, 2020, S. 3. Vgl. Comelli / Rosenstiel / Nerdinger, 2014, S.  142 ff. 98 Corporate Social Responsibility beschreibt „im Allgemeinen die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zum nachhaltigen Wirtschaften“. Scheeg / Rangnow / Scheeg, 2021, S. 74. 97

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

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nahme. Nachhaltiges und klimaneutrales Agieren wird somit als Wettbewerbsfaktor für Kongresse, Tagungen und Seminare erkannt. Ein im Gegensatz zur Nachhaltigkeit schon lange etablierter Wettbewerbsvorteil der Veranstaltungsbranche stellt das Kundenerlebnis (engl. Customer Experience) dar. Pine II und Gilmore erkannten bereits Ende der 90er Jahre in ihren Forschungen, dass Unternehmen sich mit einem positiven Kundenerlebnis Wettbewerbsvorteile verschaffen können.99 Laut Kirchgeorg und Ermer leisten sie, auch in der Veranstaltungsbranche, einen entscheidenden Beitrag zur Differenzierung und Profilierung.100 Jüttner et al. unterscheiden dabei zwischen der Erlebnisqualität und der Dienstleistungsqualität, die beide Voraussetzungen für die Steigerung des Kundenerlebnisses darstellen. Die Erlebnisqualität beinhaltet auf der B2C-Seite vor allem Aspekte der Emotionalisierung der Konsumenten. Auf der B2B-Seite, zu der ein Großteil der Kongresse und Tagungen gehört, ist der Begriff Involvement stark verbreitet. Er kann laut Hafner et al. als Differenzierungsmerkmal für Unternehmen im B2B-Sektor angesehen werden.101 Im Rahmen dessen werden Begleitprogramme, die ergänzend zum Hauptprogramm einer Veranstaltung stattfinden, als weiterer Schlüsselfaktor aufgenommen. Sie stellen die eigentlichen Events laut MICE-Definition dar und wurden in Kapitel 3.1.1 vorgestellt. Sie erweitern die Hauptgeschehnisse einer Convention und beinhalten Programme kultureller, unterhaltender und informativer Natur.102 Eine Eventkomponente, deren Definition sich aufgrund der hybriden und Onlineformate zu verändern beginnt, ist die Gestaltung des Veranstaltungsortes. Vor allem im Rahmen der Erlebnisqualität kann die Wahl und Dekoration des Veranstaltungsortes eine positive Wirkung ausüben. Faktoren, die als Anspruch an die Location dienen können, sind ihre architektonische Außergewöhnlichkeit, ihre Multifunktionalität, die Magnetfunktion, ihre Energieeffizienz und ihre Nachhaltigkeit.103 Die bloße Wahl des Ortes kann somit bereits die Erlebnisqualität und die Botschaften einer Onsite-Veranstaltung verstärken. Seitens der Online-Veranstaltung kann der Veranstaltungsort auf zweierlei Art definiert werden. Aus Veranstaltersicht stellen Studios für den Dreh der Inhalte und Übertragungen die Location dar. Neben einem Greenscreen-Studio können auch LED-Wände, Rückprojektionen oder Screens mit Rückwänden gewählt werden. Wie für Onsite-Events hat der Organisator die Aufgabe, ein geeignetes Setting zu wählen, welches zum Konzept der Events passt.104 Aus Sicht des Besuchers kann zum einen das eigene Büro oder Zuhause, also der Ort, an dem er sich mit den technischen Geräten in die virtuelle Veranstaltung einschaltet, als Austragungsort gedeutet werden. Auf der anderen Seite

99

Vgl. Pine II / Gilmore, 1998, S. 97 ff. Vgl. Kirchgeorg / Ermer, 2012, S. 251 ff. 101 Vgl. Jüttner / Windler / Schaffner / Haffner / Zimmermann, 2012, S.  8. 102 Vgl. Sakschewski / Paul, 2017, S. 35. 103 Vgl. Häusser, 2017, S. 655 f. 104 Vgl. Nielsen, 2021, S. 85. 100

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

ist auch die Plattform, auf der die Veranstaltung übertragen wird, als eine digitale Veranstaltungslocation anzusehen. Sie stellt die Konferenzinhalte in Streams und Präsentationen dar und die Verbindung zu Veranstaltern und anderen Teilnehmern her.105 Auf hybriden Events findet das Eintreten aller zuvor genannten Veranstaltungsorte statt. Der nächste Wettbewerbsfaktor weist wie der Veranstaltungsort große Unterschiede zwischen Onsite-, Online- und Hybridevents auf: die Kosten der Veranstaltungsteilnahme. Laut Kim und Mauborgne müssen Preise im Falle gewinnorientierter Unternehmen immer zu den wesentlichen Faktoren gehören.106 Dabei stellt dieser Faktor nicht die Kosten für die Betreiber, sondern für die Teilnehmer, also unter anderen die Besucher, Referenten und Moderatoren des Events, dar. Für die betrachteten Eventformate ist zur Teilnahme am Gesamtprogramm meist ein Ticketpreis zu zahlen. Bei Präsenzveranstaltungen kommen für die Teilnehmer jedoch weitaus höhere Transaktionskosten für die Anreise, den Aufenthalt und der Verpflegung hinzu. Die Lage des Veranstaltungsortes hinsichtlich der Stadt und der Zentralität in dieser beeinflussen diese Komponente. Dadurch macht der Ticketpreis bei analogen Events nur einen Bruchteil der zu zahlenden Kosten aus. Im Vergleich dazu stellt er die Hauptkostenquelle der Onlineteilnahme dar. Sofern die technischen Voraussetzungen zur Teilnahme gegeben sind, entfallen viele Zeit- und Kostenfaktoren, die für die Teilnahme in Präsenz unabdingbar sind.107 Nach der Analyse der Faktoren, die Erlebnisqualitäten bedienen oder von ihnen beeinflusst werden, wird die Seite der Dienstleistungsqualitäten für die Definition weiterer Wettbewerbsfaktoren untersucht. Die Dienstleistungsqualität beinhaltet die „Fähigkeiten eines Anbieters, Dienstleistungen gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“108 Im Gegensatz zur Erlebnisqualität steht nicht der emotionale, sondern der funktionale Nutzen im Vordergrund. Dienstleistungsqualität beinhaltet dabei sowohl die objektive Leistungsqualität als auch subjektiv wahrnehmbare Beziehungs- oder Interaktionsqualitäten.109 Wird eine Veranstaltung als Dienstleistung betrachtet, so ist für das Ausführungsniveau der Leistungsqualität zu klären, welche Servicewünsche die Organisatoren mit ihrem Event zu bedienen haben. Laut Haag liegen der Teilnahme an einem Kongress, einer Tagung oder einer Konferenz drei Hauptziele zugrunde: Zum einen möchten Teilnehmende an Informationen über die Branche oder aktuelle Innovationsprozesse gelangen. Zum anderen wollen sie die Möglichkeit haben, sich im Rahmen der Veranstaltung selbst zu präsentieren. Dies kann die eigene Expertise, bestimmte Produkte oder das zu vertretende Unternehmen sein, welches sie den Besuchern vorstellen. Ergänzend dazu stellt der Austausch 105

Vgl. Bauer / Kargus / Josephi, 2021, S.  223. Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 106. 107 Vgl. Luppold, 2021, S. 19. 108 Jüttner / Windler / Schaffner / Haffner / Zimmermann, 2012, S.  7. 109 Vgl. Jüttner / Windler / Schaffner / Haffner / Zimmermann, 2012, S.  7. 106

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

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zu bestimmten Themen im Rahmen der Veranstaltung ein weiteres Teilnehmerziel dar. Die Interaktion beziehungsweise das Networking kann je nach Anforderungen mit Kollegen, Kunden oder Spezialisten erfolgen.110 Auf Basis der Kundenerwartungen an die Dienstleitungen der Events im engeren Sinne werden die folgenden drei Wettbewerbsfaktoren in die Untersuchung aufgenommen: die Informationsvermittlung, die Präsentations- und die Austauschmöglichkeiten. Die letzte Komponente, die für die Bewertung der Events im engeren Sinne ausgewählt wird, ist der Kundenservice. Nicht nur die angebotenen Leistungen, sondern auch der Kontakt der Kunden mit den Organisatoren sowie ihren Dienstleistern vor, während und nach der Veranstaltung beeinflussen das Kundenerlebnis und die Kundenbeziehung. Im „2020 Global Customer Experience Benchmarking Report“ gaben 81,6 % der Befragten die „Customer Experience“ (dt. Kundenerfahrung) als einen primären oder sekundären Wettbewerbsfaktor an. Auf der anderen Seite gaben nur 26,2 % der Organisationen an, dass sie die „Customer Experience“ vollends definieren und nachverfolgen. Lediglich 7,6 % sahen sie als optimiert an.111 Kundenservice zählt bei Veranstaltungen sowohl im physischen als auch virtuellen Raum zu den Voraussetzungen einer erwartungsgemäßen Durchführung.112 Es kann beobachtet werden, dass Kunden bereit sind, gewisse Zugeständnisse hinsichtlich der funktionalen Dienstleistungsqualität zu machen, wenn sie ein einzigartiges oder emotional involvierendes Dienstleistungserlebnis erfahren.113 Daher müssen bei einer ganzheitlichen Betrachtung der Dienstleistungsqualitäten auch Kundenservice und -orientierung einbezogen werden. Insgesamt wurden somit neun wesentliche Wettbewerbsfaktoren ausgewählt. Die Anzahl stimmt mit den Empfehlungen von Kim und Mauborgne, die der Ansicht sind, dass eine Auswahl von minimal fünf und maximal zwölf betrachteten Schlüsselfaktoren für die Abszisse der strategischen Kontur am erfolgversprechendsten ist, überein.114 3.2.2 Auswahl der zu untersuchenden Wettbewerber Nach Bestimmung der Wettbewerbsfaktoren erfolgt für die Erstellung der strategischen Kontur die Aufstellung der Nutzenkurve. In der untersuchten Branche kann derzeitig kein Branchenerster erkannt werden. Kim und Mauborgne nennen für die Auswahl des zu betrachtenden Unternehmens keine Eigenschaften oder

110

Vgl. Haag, 2017a, S. 515. Vgl. Die internationale Befragung der NTT Ltd. analysierte die Rückmeldungen von 1.020 Teilnehmern aus einer Vielzahl von Branchen wie dem Technologie-, Finanz- oder Automobilsektor. Die Teilnehmerprofile schlüsseln sich wie folgt auf: 41,2 % Führungskräfte / Geschäftsleitung, 31,7 % Manager, 20,7 % Spezialisten / Unternehmensförderung. Vgl. NTT Ltd., 2020, S. 13, 139. 112 Vgl. Doppler / Kraut / Steffen, 2021, S.  293. 113 Vgl. Jüttner / Windler / Schaffner / Haffner / Zimmermann, 2012, S.  8. 114 Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 105 f. 111

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Kennzahlen, nach denen eine Einordnung erfolgen sollte. Ihre Einschätzung bezüglich des Branchenersten ist allgemeiner Natur.115 Als Wettbewerber werden im Rahmen von Events im engeren Sinne nicht die einzelnen Unternehmen, sondern die Veranstaltungen als „Player“ untersucht. Der Grund hierfür liegt darin, dass Organisatoren durch die Durchführung von mehreren Veranstaltungen pro Jahr einen höheren Umsatz als jene aufweisen könnten, die lediglich einen Kongress pro Jahr durchführen. Somit würde der Umsatz des Unternehmens keine Auskunft über den Erfolg der Einzelveranstaltungen geben. Auch die Zufriedenheit der Teilnehmer könnten durch besonders erfolgreiche oder -lose Events verzerrt werden. Weiterhin unterscheiden sich Veranstalter durch ihre Geschäftsmodelle stark. Neben Unternehmen, welche die Kongressorganisation selbst übernehmen, kann sie teilweise oder vollständig an Professional Congress Organisers (PCOs), die auf die Organisation von Kongressen spezialisiert sind, abgegeben werden. Es existieren auch Modelle, bei denen die Organisation und Durchführung durch PCOs nicht an die Veranstaltungsteams, sondern an die Eventlocations gekoppelt ist.116 Die Betrachtung ausgewählter Events im engeren Sinne erweist sich dadurch als genauere Möglichkeit zur Untersuchung vertretener Wettbewerbsfaktoren und berücksichtigt die für die Teilnehmer sichtbaren Ergebnisse. Bei Kongressen, Tagungen und Seminaren sprechen verschiedene Kennzahlen für ihren Erfolg. Diese umfassen die Anzahl der Besucher, die Resonanz der Presse und das Engagement auf den digitalen Kanälen bis hin zum Umsatz der Organisatoren pro Veranstaltung, Jahr oder Turnus.117 Für ein Unternehmen, welches OnsiteEvents oder hybride Formate durchführt, sprechen andere Faktoren für den Erfolg als für Organisatoren eines Kongresses in Präsenz. Jedoch stehen der Öffentlichkeit derzeitig keine aktuellen zusammenfassenden Zahlen zu allen Kongressen oder deren Veranstaltern zur Verfügung. Keine der zuvor benannten Kennzahlen wurde im Rahmen einer umfassenden Analyse für Kongresse, Tagungen und Seminare für die deutsche Eventbranche erhoben. Dadurch liegen vergleichbaren Zahlen oder eine Rangfolge nicht vor, auf deren Basis die zu untersuchenden Veranstaltungen auszuwählen sind. Dies könnte der Tatsache zugeschrieben werden, dass eine Gesamtübersicht aller Events im engeren Sinne oder auch nur von Kongressen Abgrenzungs- oder Erfassungsschwierigkeiten aufweist. Bezüglich kleinerer Tagungen oder Konferenzen erschweren ihre hohe Anzahl und die geringe Größe die Zusammenstellung. Vor allem interne Veranstaltungen werden selten an die Öffentlichkeit kommuniziert. Auf der anderen Seite finden Kongresse wie der ITB Berlin Kongress118 in Kombination mit einer Messe statt. Dadurch können sie hohe Teilnehmerzahlen und Umsätze aufweisen. Je nach Ver-

115

Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 108 ff. Vgl. Brager / Fiedler, 2017, S. 30 ff. 117 Vgl. Haag, 2017b, S. 265. 118 Vgl. ITB Berlin, o. J., S. 1. 116

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

39

anstaltung müsste für die Erfassung der Daten entschieden werden, ob der Kongress oder die Messe im Vordergrund der Veranstaltung steht. Kongresse und Tagungen mit Messe- und Ausstellungselementen werden nicht aus der Untersuchung ausgeschlossen, da die Möglichkeit der Beteiligung an der Ausstellung oder Messe im Rahmen des Kongresses eine Art der Präsentationsmöglichkeit ist, welche die Veranstalter ihren Teilnehmern anbieten. Wichtig ist jedoch, dass die Kongress- und Tagungselemente im Fokus stehen oder ihre Wurzeln darstellen. Nach Kim und Mauborgne ist das Ziel der Untersuchung des Branchenersten der, dass seine strategischen Profile sich stark mit denen der anderen Konkurrenten überschneiden oder in vielen Fällen fast identisch sind.119 Durch die Untersuchung der Trends und Wettbewerbsfaktoren in Kapitel 3.1.2 und 3.2.1 erschließt sich jedoch die Notwendigkeit der getrennten Analyse einer Onsite-, Hybrid- und Onlineveranstaltung, da unterschiedliche Ausprägungen zu vermuten sind. Auf die Untersuchung des Branchenersten wird aufgrund fehlender Vergleichsdaten zur Bestimmung, die zukünftig mithilfe einer Primäranalyse ergänzt werden kann, und den unterschiedlichen Ansprüchen der drei Formate vorerst verzichtet. Stattdessen erfolgt die Untersuchung je eines deutschen Events im engeren Sinne pro Veranstaltungsformat (onsite, hybrid und online), die hinsichtlich der Wettbewerbsfaktoren zu bewerten sind. Erst nach der Untersuchung aller drei Formate wird die Entscheidung getroffen, welches von ihnen für die Erweiterung der Marktgrenzen durch die Suchpfade ausgewählt wird. Da nicht zu allen Veranstaltungen die gleichen Daten der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden, erfolgt die Auswahl der zu untersuchenden Events durch die zusammenhängende Betrachtung ausgewählter Kriterien:120 – Anzahl der Teilnehmer, – Anzahl der Keynote / Speaker / Programme, – Internationalität des Events, – Besucher-/Teilnehmerzufriedenheit, – Branchen- und Presseresonanz, – Intensität von Besucheraktivitäten und -interaktionen (online und hybrid). Aufgrund der Umstände von COVID-19 während der Untersuchungszeit fallen Veranstaltungen kurzfristig aus oder passen ihr bisheriges Format an. Ein Kongress kann daher je nach Veranstaltungsjahr einem anderen Format zugeordnet werden. Für die Untersuchung muss entweder die letzte durchgeführte oder die kommende Veranstaltung dem zugeordneten Eventformat entsprechen. Die zukünftige Veranstaltung muss dabei in der ersten Jahreshälfte von 2022 stattfinden, damit aus 119 120

Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 108. Vgl. Holzbaur, 2016, S. 203; Bauer, 2017, S. 561.

40

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

reichend Informationen zur Analyse der Anpassungen und Maßnahmen für die Folgeveranstaltung gegeben sind. Eine weitere Eingrenzung in der Auswahl der Veranstaltungen wird hinsichtlich der Themen festgelegt, zu denen die Kongresse tagen. Dadurch soll eine bessere Vergleichbarkeit der Formate ermöglicht werden, da die Organisatoren eines Medizinkongresses ihr Klientel bspw. auf andere Weise ansprechen müssen als die eines Marketingkongresses. Unter Beachtung der genannten Auswahlkriterien wurden drei Events im engeren Sinne zur Erstellung der strategischen Kontur ausgewählt, die ähnliche Themenschwerpunkte im Rahmen ihrer Kongresse aufweisen. Zu erwähnen ist hier, dass die ausgewählte hybride Veranstaltung ihr Format während der Anwendung der strategischen Kontur und der sechs Suchpfade in den folgenden Kapiteln änderte. Aufgrund der Einschränkungen der Pandemie war der geplante Kongress nicht unter COVID-19-Komformität auszuführen und wurde in einen digitalen Kongress umgewandelt. Lediglich der Livestream fand weiter hybrid aus dem Veranstaltungsort statt. Um eine genauere Aussage über die Wettbewerbsfaktoren der hybriden Events treffen zu können, werden die zuvor geplanten Maßnahmen sowie für hybride Veranstaltungen typische Eigenschaften in die Untersuchung mit einbezogen. 3.2.3 Bewertung des Angebotes entlang der Wettbewerbsfaktoren und grafische Darstellung der Nutzenkurven Für die Bewertung der Ausprägungen der Wettbewerbsfaktoren wird, wie von Kim und Mauborgne vorgeschlagen, eine 5-Punkt-Likert-Skala verwendet. Dabei wird die Zahl eins mit „sehr niedrig“ und fünf mit „sehr hoch“ definiert. Die Wettbewerbsfaktoren sind ohne Gewichtung zu betrachten, um eine zu starke Konzentration und einen Tunnelblick auf bestimmte Eigenschaften zu vermeiden.121 Jeder der ausgewählten Kongresse wird nun hinsichtlich der neun wesentlichen Wettbewerbsfaktoren untersucht, um seine Nutzenkurven zu erstellen. Sowohl die Benotung als auch ihre Begründung dahingehend sind im Folgenden den Tabellen 3, 4 und 5 zu entnehmen. Für die Untersuchung wurden neben den Webseiten auch die durch die Veranstalter und die Presse veröffentlichten Informationen und Kennzahlen betrachtet. Die Besucher-Feedbacks zu den Kongressen gingen, wie auch die eigene Teilnahme oder das Aufrufen noch zur Verfügung stehender Online-Elementen in die Bewertung mit ein. Die Ausprägungen der Wettbewerbsfaktoren sowie einflussnehmende Faktoren sind in den Tabellen 3, 4 und 5 für die jeweiligen Kongressformen dargestellt:

121

Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 110.

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

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Tabelle 3 Bewertung der Wettbewerbsfaktoren eines Onsite-Events Bewertung der Onsite-Veranstaltung

Digitalisierung

– Funkkopfhörer statt Lautsprecher zur Rednerübertragung – NFC-Chip Zahlung durch Eintrittsband – QR-Code statt Visitenkarten auf Badges – QR-Code für Verbindung mit der App – Keine digitalen Elemente zur Anpassung an COVID-19: Veranstaltung fiel in den Vorjahren aus – Keine Digital- oder Alternativprogramme – Planung Folgeveranstaltungen erneut in Präsenz

3

Nachhaltigkeit

– Hoher CO2 -Verbrauch durch Location / Messehallen – Hoher CO2 -Verbrauch durch An- und Abreise der Gäste – Aufgreifen des Themas in Podcasts und Aktionstagen des veranstaltenden Unternehmens (z. B. Bäume pflanzen) – CO2 -Kompensation des Festivals durch die Unterstützung von Klimaschutzprojekten in Asien und Afrika – Fokus auf Regionalität durch Unterstützung von Projekten – Nutzung regionaler / nachhaltiger Zutaten beim Catering

3

Begleitprogramme

– Konferenz bei Erstveranstaltung im Mittelpunkt – Begleitprogramme rückten in den Folgeveranstaltungen immer stärker in den Vordergrund – Emotionalisierung durch Festivalcharakter / Partyelemente: Konzerte und Partys im Rahmen der Veranstaltung – Einbau von Gamification-Elementen durch Veranstalter und Aussteller der Expo (z. B. Gewinnspiele) – Teilnahme von Influencern, Sängern, Entrepreneurs etc. – Hohe Anzahl an Anregungen für Posts und Tags auf Social Media durch Aufbau von z. B. Fotosets

5

Gestaltung des Veranstaltungsortes

– Nutzung einer großen Location mit mehreren Hallen – gute (verkehrs-)technische Infrastruktur der Location – kurze Warteschlangen – übersichtliche Wegbeschreibungen – Festival-Feeling durch Konzerte und Partys – Außenbereich: Aufwertung der Fassaden durch unterhaltsame Designelemente und Shows – Inneneinrichtung: Schlichte Grundausstattung, Aufwertung mittels LED-Deckenhänger und Lichttechnik

4

42

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Kosten der Teilnahme

– Günstige Ticketpreise im Vergleich zu branchenähnlichen Veranstaltungen derselben Größe und Art – Normales Ticket beinhaltet Ausstellung, Touren, Workshops sowie Konzerte und Partys auf dem Gelände – Teilnahme an Konferenz nur durch ein kostenintensiveres Ticket zum zehnfachen Preis möglich – Ergänzende Kosten für Teilnehmer durch Anreise, Verpflegung und Übernachtung in der Stadt

4

Informations­ vermittlung

– Mehrere Bühnen für Vorträge der Speaker – Teilnahme internationaler Persönlichkeiten, jedoch auch hohe Anzahl an Influencern, die als Speaker auftreten – Kanalwechsel bei Funkkopfhörern in andere Vorträge währenddessen möglich – Angebot von Workshops, jedoch hoher werblicher Faktor durch ihre Verknüpfung mit Sponsoren und Ausstellern – Wunsch der Besucher nach besserer Qualitätskontrolle und Hervorheben des Kongresscharakters

2

Präsentations­ möglichkeiten

– Call for Papers für Vorträge auf bestimmten Bühnen – Durchführung von Workshops und Vorträgen zur Präsentation des Unternehmens sowie seiner Produkte und Dienstleistungen – Teilnahme als Aussteller: direkte Präsentation des Unternehmens oder der Produkte möglich

4

Austausch­ möglichkeiten

– Networking an Messeständen – Persönlicher Austausch während der Kaffeepausen oder nach den Vorträgen mit Teilnehmern oder Vortragenden – Angebot von Side Events für Networking-Aktivitäten – Kontaktaufnahme mit Speakern und anderen Teilnehmern über Posts und Nachrichten auf Social Media – Keine Vermarktung spezieller Networking-/MatchmakingEvents auf der Webseite

4

Kundenservice

– Vorstellung von Hotelempfehlungen auf der Webseite – Möglichkeiten und Links zur Kontaktaufnahme auf der Webseite erschwert zu finden – Kein Kontaktformular oder Zusatzfunktionen – Angabe nur von allgemeinen E-Mail-Adressen – Erhalt einer Bestätigungs-E-Mail bei Anfragen – Schnelle, freundliche und ausführliche Antwort auf gesendete Fragen per E-Mail

3

Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

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Tabelle 4 Bewertung der Wettbewerbsfaktoren eines Hybrid-Events Bewertung der Hybrid-Veranstaltung

Digitalisierung

– Durch COVID-19: Umwandlung des analogen Formates in eine Onlineveranstaltung in ca. zwei Monaten – Anpassung und Planung der Folgeevents im hybriden Format, durch erneute Einschränkungen der Pandemie jedoch als Online-Veranstaltung durchgeführt – Kein Angebot von Event-Apps für die Veranstaltung – Nutzung mehrerer digitaler Plattformtypen: – Point&Click-Anwendung für die Navigation – Avatar-basierte Plattform für den Networkingbereich durch die Plattform „WorkAdventure“

4

Nachhaltigkeit

– Aufgreifen des Themas Nachhaltigkeit in den Hauptfragen des letzten Kongresses – Vorträge von Stiftungen im Bereich Klimaschutz – Geringer CO2 -Verbrauch durch fehlende Anreise der OnlineGäste, jedoch aber für Onsite-Gäste – Keine weiteren Informationen oder Rückmeldungen auf Anfragen zu durchgeführten Aktionen und Maßnahmen

2

Begleitprogramme

– Spielerischer Charakter durch Point&Click-Applikation – WorkAdventure als Networkingbereich, mit der an virtuellen Kaffeepausen teilgenommen werden kann – Einbau einer Mediathek für Interviews und Podcasts – Zukünftige Möglichkeit weiterer Begleitprogramme während der hybriden Durchführung der Veranstaltung (bspw. Quizze zwischen Online- und Präsenzteilnehmern)

2

Gestaltung des Veranstaltungsortes

– Onsite: Aufgrund kurzfristiger Umwandlung in ein digitales Konzept nicht zu beurteilen oder zu bewerten – Online: Darstellung der Eventelemente in Form einer digitalen Stadt, in der die einzelnen Bereiche angeklickt und besucht werden können – Bewegung in virtueller Welt und Interaktion mit Objekten und Teilnehmern, Teilnahme an privaten Gesprächen – Verbindung digitaler Bereiche mit unterschiedlichen akustischen Elementen (bspw. Schiffshorn am Hafen)

3

Kosten der Teilnahme

– Kostenlose Registrierung für Zugang zu den Programmpunkten im Livestream und auf der Eventplattform – Zahlung eines Ticketpreises notwendig, um Zugang zu den digitalen Sessionräumen zu erhalten – Ergänzende Kosten für das Ticket mit Zugang zu den angebotenen Praxis-Workshops – Kosten für Teilnehmer durch Anreise, Verpflegung und Übernachtung in Stuttgart (bei hybrider Durchführung)

3

44

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Informations­ vermittlung

– Verbindung der Vorträge / Keynotes mit Praxis-Workshops – Aufzeichnungen der Sessions und Livestreams (auch in Gebärdensprache) nach der Veranstaltung auf YouTube zusammengefasst aufrufbar – Aufruf zur Kontaktaufnahme mit Organisationsteam während der Veranstaltungsvorbereitung, um Speaker, Organisationen und Akteure vorzuschlagen – Anschauen des Teilnehmerverzeichnisses möglich – Designelemente der Plattform lenken nicht von den Inhalten ab, sondern unterstützen ihre Anschaulichkeit

4

Präsentations­ möglichkeiten

– Call for Participation: Erstellung eines Speaker-Profils und Einreichung von Sessions mittels Formulars auf der Webseite zu den vorgegebenen Themenschwerpunkten – Durchführung der Sessions entweder analog vor Ort oder im digitalen Format in deutscher oder englischer Sprache – Social Media Wall mit Hashtag zur Veranstaltung – Eintragung in das Teilnehmerverzeichnis

3

Austausch­ möglichkeiten

– Onsite: Persönlicher Austausch während der Kaffeepausen oder nach den Vorträgen mit Teilnehmern oder Vortragenden (bei hybrider Durchführung) – Online: Kontaktaufnahme durch Chat und Online-Teilnehmerverzeichnis oder Austausch durch Nutzung der WorkAdventure-Plattform – Näherung an andere Avatare: automatisches Öffnen eines Videochats für Zweier- bis Vierergespräche – Zusätzliche digitale Räumlichkeiten für Gespräche mit höherer Personenanzahl

3

Kundenservice

– Kontaktinformationen online leicht aufzurufen – Ansprache des Projektteams direkt möglich (Name, E-MailAdresse, Telefonnummer und Fax) – Übersichtlicher FAQ-Bereich auf der Webseite – Späte Veröffentlichung von Informationen: Programme / Preise zwei Monate vor dem Kongress veröffentlicht – Kein Kontaktformular oder Zusatzfunktionen – Keine Bestätigungs-E-Mail nach Kontaktaufnahme – Keine oder nur lückenhafte Rückmeldung des Veranstaltungsteams auf Anfragen per E-Mail

2

Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

45

Tabelle 5 Bewertung der Wettbewerbsfaktoren eines Online-Events Bewertung der Online-Veranstaltung

Digitalisierung

– Früher analoge Veranstaltung – Umstellung des Formates zu einer Online-Konferenz seit Beginn der COVID-19-Pandemie, Planung der zukünftigen Veranstaltungen jedoch wieder in Präsenzformat – Kein Angebot von Apps für das Onlineformat (für die vorherigen Präsenzveranstaltungen vorhanden) – Nutzung mehrerer digitaler Plattformtypen: – Webseite als Plattform mit parallelen Videostream-Einbindungen – Avatar-basierte Plattform „Gather.town“ für Networking, Spiele und Streams

4

Nachhaltigkeit

– Bearbeitung des Themas auf vorherigen Konferenzen – kein Wiederaufgreifen des Themas im letzten Kongress – Geringer CO2-Verbrauch durch fehlende Anreise für die Teilnehmer und Speaker des Kongresses – Vorbereitung einer möglichst nachhaltigen Merchandise-Box mit klimaneutralem Versand an Teilnehmer – (Verbesserungsbedarf besteht laut Veranstalter)

3

Begleitprogramme

– Darstellung als Festival, jedoch weniger Emotionalisierungsfaktoren als im Vergleich zur Präsenzveranstaltung – Digitales Rahmenprogramm: Treffen von Teilnehmern mit eigenem Avatar, digitale Kaffeepausen, schnelle Gesprächsrunden in Dreiergruppen etc. – Gather.town: Arcade-Bereich mit Spielen (bspw. digitales Sudoku); kein Angebot von Spielen im Mehrspielermodus

3

Gestaltung des Veranstaltungsortes

– Livestream aus einer bekannten Location – Ort zu Hause: Versand einer Merchandisebox beim Kauf des Tickets mit Gewinnspielfaktor – Hoher Textanteil auf der Webseite ohne anschauliche Formatierung oder Einbindung, durchschnittliches Design – Anpassung der Wege und Räumlichkeiten in Gather.town an das Design der Veranstaltungswebseite und Übertragung unterhaltsamer Designelemente

2

Kosten der Teilnahme

– Angebot einer günstigen Ticketvariante für das bloße Streaming der Vorträge – Sechsfacher Preis für das Standardticket – Angebot einer teureren Ticketvariante, welches den Eintritt für die folgende Präsenzveranstaltung inkludiert – Keine Kosten für Anreise, Übernachtung etc.

2

46

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Informations­ vermittlung

– Teilnahme von Persönlichkeiten / Experten der Branche – Übertragung der Vorträge im Livestream und über bestimmte Bereiche in Gather.town – späteres Aufrufen über Plattformen wie YouTube möglich – Hohe Anzahl an Speakern und Sessions – unübersichtliche Darstellung der Programme – Austauschmöglichkeiten mit Teilnehmern ohne Anmeldung (Quantität > Qualität) – Designelemente der Plattform (vor allem in Gather.town) können aufgrund der Vielzahl eingebauter Elemente unübersichtlich und ablenkend wirken

3

Präsentations­ möglichkeiten

– Call for Participation: Registrierung durch Erstellung eines Speaker-Profils auf Webseite – Anmeldung zur Session (durch Einreichung von vorab produzierten Videos) oder zum Rahmenprogramm (Einreichung eines Links zur Einbindung) – Werbung und Marketing-Pitches werden exkludiert, Ausnahmen bei Kontaktaufnahme mit Partnermanagement – Ausstellungsbereich während Onsite-Events, jedoch keine Übertragung des Formates in die digitalen Events

3

Austausch­ möglichkeiten

– Rahmenprogramm: – Aus Call for Participation, nicht intensiv durch Veranstalter gefiltert (Qualität volatil) – kein Ticket für Teilnahme notwendig – Nutzung Gather.town für den Austausch – Näherung an andere Avatare: automatisches Öffnen eines Videochats für Zweier- oder Gruppengespräche – Bereitschaft zur Kontaktaufnahme geringer, da Plattform nicht nur für Networking, sondern auch für andere Informations- und Unterhaltungselemente genutzt wird – Chatfunktion während des Streams und in Gather.town

2

Kundenservice

– Ausführlicher, aber unübersichtlicher FAQ-Bereich – Kontaktinformationen zum Team werden kaum kommuniziert (Keine Telefonnummern von Ansprechpersonen) – E-Mail zur Info@-Adresse nur im Impressum auffindbar – Link zum Kontaktformular funktioniert nicht – Keine Zusatzfunktionen wie z. B. Chatbots – Keine Bestätigungs-E-Mail nach Kontaktaufnahme – Durchschnittliche Antwortzeit und -länge des Veranstaltungsteams auf Anfragen per E-Mail

2

Quelle: Eigene Darstellung.

47

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

Für einen direkten Vergleich werden die Bewertungen der Wettbewerbsfaktoren der verschiedenen Veranstaltungsformate in der Tabelle 6 zusammengefasst: Tabelle 6 Zusammenfassung der Bewertungen der drei Events Veranstaltungsformat

Onsite

Hybrid

Online

Digitalisierung

3

4

4

Nachhaltigkeit

3

2

3

Begleitprogramme

5

2

3

Gestaltung d. Veranstaltungsortes

4

3

2

Kosten der Teilnahme

4

3

2

Informationsvermittlung

2

4

3

Präsentationsmöglichkeiten

4

3

3

Austauschmöglichkeiten

4

3

2

Kundenservice

3

2

2

Quelle: Eigene Darstellung.

Für die Zeichnung der strategischen Kontur anhand der Bewertungen der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren müssen die Werte für eine anschauliche Betrachtung angeordnet werden. Die Aufstellung der Wettbewerbsfaktoren mit dem absoluten Preis oder deren Äquivalenz zu Beginn wird von Kim und Mauborgne empfohlen.122 Im Falle dieser Untersuchung wird daher mit dem Faktor „Kosten der Teilnahme“ begonnen. Die Einzeichnung der restlichen Wettbewerbsfaktoren sollte so erfolgen, dass jene mit ähnlichen Bewertungen nebeneinander gezeichnet werden, damit kein „Zick-Zack-Muster“ entsteht, welches die Erkennung des aktuellen Branchenzustandes erschwert. Die Anordnung durch die Integration aller drei Eventformate kann Abbildung 7 entnommen werden. Durch das Eintragen und Verbinden der Bewertungen in der Likert-Skala entsteht pro Eventformat eine Nutzenkurve. Sie bildet die strategische Kontur der Untersuchung und ermöglicht den Vergleich ihrer Ausprägungen hinsichtlich der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren. Eine getrennte Betrachtung der einzelnen Diagramme ermöglichen die beigefügten Grafiken in den Anhängen 6, 7 und 8.

122

Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 111.

48

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Quelle: Eigene Darstellung. Abbildung 4: Strategische Kontur für Events im engeren Sinne

3.2.4 Analyse der erstellten Nutzenkurven der Eventformate Für die Analyse der Nutzenkurven werden neben der Abbildung 4 die Tabellen 3, 4 und 5 hinzugezogen. Die drei Nutzenkurven lassen erkennen, dass die Eventformate, obwohl sie alle das Ziel der Kongressdurchführung haben, unterschiedliche Ausprägungen hinsichtlich der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren aufweisen. Während Online- und Hybrid-Veranstaltungen ähnliche Verläufe haben, verzeichnet die Onsite-Veranstaltung eine fast entgegengesetzte Ausrichtung. Präsenzveranstaltungen möchten ihre Besucher durch ihre hohe Emotionalisierung und Multisensualität begeistern. Hierfür setzen sie auf eine Vielzahl unterhaltsamer Begleitprogramme und Shows. Zu erwähnen ist die gleichzeitig stattfindende Messe, auf der Aussteller ihr Unternehmen und ihre Produkte vorstellen können. Dadurch präsentieren sie sich ergänzend zum Kongress und fördern den Austausch mit anwesenden Besuchern. Weiterhin spielt die Auswahl und Gestaltung des Eventortes eine starke Rolle für die Präsenzveranstaltung. Die körperliche Anwesenheit in der beleuchteten Location mit ihren Festivalelementen aktiviert die Teilnehmer und ihr Interesse an dem Event. Dafür rücken die funktionalen Elemente der Veranstaltung in den Hintergrund. Die Entwicklung des Kongresses zu einem Festival zeigt, dass der Fokus nicht mehr darin liegt, durch Präsentationen

3.2 Erstellung der Strategischen Kontur der Branche

49

oder Workshops zu informieren. Stattdessen sollen sich die Besucher austauschen und neue Kontakte knüpfen. Die Messeelemente des Events verstärken die Interaktionen untereinander und verleihen der Veranstaltung einen Gamification-Charakter.123 Die Art der angebotenen Ticketarten, die entweder die Kongressteilnahme in- oder exkludieren, gibt zu erkennen, dass die Organisatoren sich der Entwicklung bewusst sind. Gäste müssen das zehnfache im Vergleich zu anderen Besuchern zahlen, wenn sie an den Kongressprogrammen teilnehmen möchten. Zuzüglich zu den Eintrittskarten sind Reise- und Übernachtungskosten einzuplanen: Dienen wie im untersuchten Fall Großstädte als Austragungsorte, ist mit höheren Preisen zu rechnen. Die emotionalen, atmosphärischen, sensorischen und transzendenten Komponenten, welche das Event den Teilnehmern bietet, rechtfertigen für viele Anwesenden jedoch die aufkommenden Kosten. Im Gegensatz dazu haben Hybrid- und Onlineformate ihre Stärke in der Informationsvermittlung, wodurch sie intellektuelle Komponenten bedienen. Auch weisen sie einen hohen Digitalisierungsgrad auf: Viele Unternehmen, die das digitale Format gewählt haben, mussten dieses aufgrund von COVID-19 in kürzester Zeit aufbauen. Dafür kommen inzwischen neue Plattform-Anwendungen und Tools zum Einsatz, die das Teilnehmererlebnis verbessern sollen. Durch die verstärkte Digitalisierung und ihre Anpassungsfähigkeit konnten die Veranstalter von Onlineformaten Umsätze erwirtschaften, die durch die Absage der Veranstaltung nicht möglich gewesen wären. Während die Präsenzveranstaltung in den letzten Jahren immer wieder abgesagt wurde, konnte der Onlinekongress weiterhin Tickets verkaufen und Sponsoren gewinnen, um ihrer laufenden Kosten teilweise zu decken. Der hybride Kongress erlag kurzfristig einer erneuten Formatanpassung, da sein Format durch die Entwicklung der Pandemielage Hürden in der Durchführung für die Präsenzteilnehmer aufgewiesen hätte. Die Umstellung auf das Onlineformat mit hybridem Livestream und die vorgenommenen Anpassungen könnten zu den Gründen gehören, weshalb die Graphen der zwei Formate in der strategischen Kontur, auch unter Einbeziehung der zuvor geplanten hybriden Elemente, ähnliche Ausprägungen aufweisen. Durch die Umstellung zum Online-Format verzeichnen die Veranstaltungen jedoch ein geringeres Involvement. Die Teilnehmer erleben lediglich den Platz vor ihrem Digital Device als physischen Aufenthaltsort und Eventatmosphäre. Zwar müssen Anreise-, Verpflegungs- und Übernachtungskosten nicht gezahlt werden, doch entfallen auf der anderen Seite dadurch die persönlichen Interaktionen und der Austausch. Um dem entgegenzuwirken, nutzen die Organisatoren verschiedene Methoden zur Aktivierung der Teilnehmer. So versendeten die Veranstalter des Onlineevents bspw. eine Geschenkbox in Kombination mit ihren Tickets, in der Give-Away- und Gestaltungselemente zugestellt wurden. Eine weitere Methode, um die Teilnahme von zu Hause interaktiver zu gestalten, stellt das Einbringen 123 Gamification beschreibt den „Einsatz von Spielmechanismen in einem spielfremden Kontext“. Deterding / Dixon / Khaled / Nacke, 2011, S.  1.

50

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

von Gamification-Elementen in die digitale Welt dar. Mittels der Avatar-basierten Plattform „Gather.town“ wird die Interaktion mit Anwesenden oder Objekten und die Teilnahme an Spielen in der virtuellen Welt ermöglicht. Derartige Plattformen unterstützen den Austausch der Teilnehmer untereinander: Durch das Herantreten des eigenen Avatars an andere kann ein Zweier- oder Gruppengespräch mit Videoübertragung begonnen werden. Solche Lösungen bilden einen Ersatz für physische Eindrücke, Interaktionsmöglichkeiten und Gespräche, können jedoch nicht die gleichen Emotionen in einer Person auslösen wie bei einer physischen Teilnahme. Ferner muss der Austausch mit anderen Teilnehmern gezielter durchgeführt werden als auf Präsenzveranstaltungen und nimmt dem Networking-Prozess seine Serendipität: Kontakte, die zufällig durch das Sitzen am gleichen Tisch während einer Kaffeepause entstehen könnten, entfallen. Hybride Formate als Mischform weisen sowohl Eigenschaften von Onsite- als auch Onlineevents auf. Demnach liegen viele Wettbewerbsausprägungen bei der Benotung zwischen denen zuvor genannten Formen. Dies betrifft die Kosten der Teilnahme, den Veranstaltungsort und die Austauschmöglichkeiten. Auch wenn die Faktoren durch die Hybridität ausgeprägter sind als bei einem digitalen Kongress, so reichen sie nicht an das Angebot der Präsenzveranstaltungen heran. Im Falle von Networking-Möglichkeiten setzt die untersuchte Hybridveranstaltung die Plattform „WorkAdventure“ ein. Ihre Funktionsweise ähnelt „Gather.town“ dahingehend, als dass auch durch sie der persönliche Avatar beim direkten Herantreten an andere Anwesende einen Videoanruf mit ihnen beginnen kann. Während der Onlinekongress die Software nutzt, um ihre gesamte Veranstaltung in eine digitale Sphäre zu übertragen, wurde WorkAdventure genutzt, um ein digitales Dorf nachzustellen, welches an den eigentlichen Veranstaltungsort angelehnt ist. Auf die Einbindung von Spielen und eines Livestreams wird verzichtet und das Networking rückt stärker in den Vordergrund. Ergänzt würden diese bei geplanter Durchführung mit Präsenzelementen und dem Austausch vor Ort. Die beiden Wettbewerbsfaktoren, bei denen alle Eventformate eine unter- bis durchschnittliche Ausprägung aufweisen, sind Nachhaltigkeit und Kundenservice. Zwar griffen die drei untersuchten Plattformen das Thema Nachhaltigkeit auf und unterstützten Klimaschutzprojekte oder regionale Unternehmen, jedoch konnte keiner der Kongresse Klimaneutralität aufweisen oder durch nachhaltige Maßnahmen hervorstechen. Die geringe Kommunikation über Aktionen auf der jeweiligen Webseite oder in der Presse könnte zudem dazu führen, dass vielen Teilnehmern diese Projekte nicht bewusst sind. Der Wettbewerbsfaktor Nachhaltigkeit wird für keinen der untersuchten Kongresse als ausschlaggebenden Teilnahmegrund angesehen. Hinsichtlich des Kundenservices kommunizierten zwei der drei Webseiten keine Namen oder Telefonnummern ihrer Veranstaltungsteams, wodurch die persönliche Verbindung zu den Organisatoren sinkt. Die allgemeinen E-Mail-Adressen sind erst durch eine genauere Suche zu finden. Kontaktformulare werden nicht angeboten oder funktionierten während der durchgeführten Untersuchung nicht. Keine der drei Veranstalter wurde bisher hinsichtlich seines Kundenservices ausgezeichnet (z. B.

3.3 Erschließung neuer Märkte durch die sechs Suchpfade

51

durch Service-Champions oder Deutschlands Kundenchampion). Auch bereits etablierte Lösungen wie den Einsatz von Chatbots kann kein Unternehmen vorweisen. Nach Erstellung und Analyse der strategischen Kontur für die drei Veranstaltungsformate wird die Entscheidung getroffen, hybride Events hinsichtlich der Erweiterung der Marktgrenzen zu untersuchen. Das Zusammenbringen der physischen und digitalen Welt führt dazu, dass hybride Formate bezüglich vieler Wettbewerbsfaktoren im Mittelfeld liegen. Statt sich einen der zwei anderen Veranstaltungsarten anzunähern, soll daher mittels der SEO das Entwicklungspotenzial der hybriden Kongresse stärker ausgeschöpft werden. Ziel ist es, in den folgenden Schritten ihrer derzeitigen Nutzenkurve einen Fokus zu geben und einen hybriden Kongress zu entwickeln, der sich von Wettbewerbsveranstaltungen abhebt. Dieser sollte weiterhin die Möglichkeit bieten, auch bei pandemiebedingten Einschränkungen hybrid stattfinden zu können.

3.3 Erschließung neuer Märkte durch die sechs Suchpfade 3.3.1 Betrachtung der Alternativbranchen Um die erkannten Marktgrenzen für die hybriden Events im engeren Sinne zu erweitern, wird mit dem ersten Suchpfad, der Umgestaltung mittels der Untersuchung von Alternativbranchen, begonnen. Wie in Kapitel 3.2.1 festgestellt besuchen die Kunden einen Kongress oder eine Tagung, um sich fort- und weiterzubilden, sich zu präsentieren und / oder sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Das hybride Format bedient alle drei Bedürfnisse, wobei das Erlebnis der Teilnehmer vor Ort sich anders gestaltet als das von zu Hause. Um den Wissendurst zu stillen, gibt es vor allem online eine große Anzahl an Alternativen zur Veranstaltungsteilnahme. Hierzu zählen Podcasts, Blogs oder Plattformen wie YouTube und Skillshare. Sie können auch dazu genutzt werden, um das eigene Wissen an andere zu vermitteln. Weitere Möglichkeiten bilden digitale Enzyklopädien wie Wikipedia, Onlinekurse und Lernplattformen sowie E-Books oder E-Magazine.124 Der Vorteil dieser digitalen Komponenten liegt darin, dass sich Interessenten jederzeit über die Themen informieren können. Sie müssen weder bis zu einem bestimmten Termin warten, um sich das Wissen anzueignen, noch werden die Informationen üblicherweise von den Plattformen entfernt. Die Webseiten für Kongresse und Tagungen sind wiederum ständigen Veränderungen unterlegen. Sie werden für die Folgeveranstaltungen angepasst, alte Links und Beschreibungen werden entfernt und neue Informationen online gestellt.125 Um 124

Buchebner-Ferstl / Geserick / Kaindl, 2020, S.  17 ff. Vgl. Programm des hybriden Kongresses: Für die Aktualisierung des Programms für die Folgeveranstaltung wurden alle Informationen zu den Speakern und den Vorträgen / Workshops des vorangegangenen Jahres entfernt. 125

52

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

dies zu vermeiden, sollten für jede Durchführung neue Micro-Webseiten erstellt werden, auf denen die Informationen auch nach Veranstaltungsende zugänglich bleiben.126 Leichte farbliche Änderungen könnten hierbei das neue Jahr angeben, wobei das Grunddesign weiterhin auf die Veranstaltungsreihe verweist. Die Seiten müssen Schnittstellen zueinander aufweisen, damit vorherige Informationen einfach zu finden sind. Dadurch können Interessenten durch Suchfilter direkt die Beiträge und Präsentationen unabhängig des Jahres aufrufen. Um die Teilnehmer für ihren Ticketkauf zu belohnen, könnten die Onlineelemente nach Ablauf des Kongresses exklusiv für sie und einen Monat später für alle Interessierten zur Verfügung stehen. Der Einbau und das Marketing in Suchplattformen wie Google erhöhen die Aufrufe und damit die Bekanntheit des Events. Gerade dadurch, dass die Auswahl an Vorträgen mit einem hohen Aufwand verbunden ist, empfiehlt es sich, die daraus zusammengetragenen Informationen, die hohe Seriosität, Innovationskraft und einen wissenschaftlichen Hintergrund aufweisen, weiter zu nutzen. Somit können derzeitige Nichtkunden abgeworben werden, die sich vorerst nur zu bestimmten Themen informieren möchten und dadurch genauere Informationen zu den Events erhalten, die ihr Interesse wecken. Zur Kontaktaufnahme und zum Austausch online finden Social Media Plattformen Anwendung. Im B2B-Bereich sind dabei insbesondere Xing und LinkedIn hervorzuheben. Durch sie können auf einen Blick Werdegänge, Assoziationen und Qualifikationen aufgerufen werden. Der Kontakt zu relevanten Personen ist durch Anfragen und Nachrichten vergleichsweise leicht aufzubauen.127 Um die bereits existierenden Funktionen und Netzwerke im Rahmen der Veranstaltung zu nutzen, empfiehlt sich die Einbindung von den Xing- und LinkedIn-Accounts der Teilnehmer im Benutzerprofil der Eventplattform. Durch die Verbindung der Redner-, Moderatoren- und Besucherprofile mit den sozialen Medien können Interessierte mehr Informationen zu den Teilnehmern aufrufen. Dies erhöht die Chance, den passenden Kontakt für ihre angestrebten Ziele zu finden und vereinfacht die Kontaktaufnahme auch weit nach der Veranstaltungsdurchführung. Die Benutzerprofile auf der eigenen Eventplattform können durch Links zu Blogs und Unternehmensseiten erweitert werden. Sämtliche Kommunikationskanäle sollten sowohl miteinander verbunden als auch aufeinander bezogen sein.128 3.3.2 Betrachtung der Strategischen Gruppen Aufgrund äußerer Umstände ist ein starker Wandel hinsichtlich der Durchführungsart für Events zu verzeichnen. Aufbauend auf Kapitel 3.2.3 und 3.2.4 wurde eine Art der strategischen Gruppierung bereits durch die Erstellung der Nutzen-

126

Vgl. Dams / Luppold, 2016, S. 10. Vgl. New Work SE, o. J., S. 1; LinkedIn Ireland Unlimited Company, o. J., S. 1. 128 Vgl. Dams / Luppold, 2016, S. 6. 127

3.3 Erschließung neuer Märkte durch die sechs Suchpfade

53

kurven analysiert. Viele Veranstalter wenden bereits unbewusst die Betrachtung des zweiten Suchpfades in ihrer Unternehmensstrategie und -anpassung mit an. Je nachdem, welche Ziele und Zielgruppen die Veranstalter fokussieren, ist hinsichtlich der Kongressdurchführung zwischen dem Präsenz-, Hybrid-, und Onlineformat zu wählen. Hybridformate sollen als Mischform von den neuzeitlichen Kommunikationskanälen und Technologien profitieren, ohne dass vollends auf die reale und dialogorientierte Kommunikation zwischen den Beteiligten verzichtet wird.129 Die Verbindung der Onsite- und Onlineformate im Rahmen hybrider Veranstaltungen weist derzeit einen erhöhten Fokus auf Präsenzelemente auf. Die Kongresse unterscheiden sich für Präsenzteilnehmer kaum von einem gewohnten Onsite-Kongress. Die Nutzung digitaler Elemente dient zur Unterstützung und als Ersatzlösung, falls für Personen die Teilnahme vor Ort nicht möglich ist. Dadurch sind Veranstalter erhöhten Belastungen ausgesetzt. Sie müssen auf der einen Seite die üblichen Kostenfaktoren für und durch den Veranstaltungsort tragen, benötigen auf der anderen Seite jedoch auch Personal, Know-How, Software und Zeit zur Implementierung der digitalen Plattform.130 Zur Bündelung der zeitlichen und finanziellen Mittel muss eine Konzentration auf die Faktoren erfolgen, aufgrund derer die Teilnehmer sich für eine der zwei strategischen Gruppen entscheiden, statt alle Elemente bedienen zu wollen. Viele Events im weiteren Sinne locken die Teilnehmer in Präsenz mit einem hohen Erlebnisfaktor. Dies kann durch das Catering, die Show Acts oder die Dekoration der Location erfolgen. Bei kaum einer anderen Veranstaltungsart ist jedoch so stark ersichtlich, weshalb die Teilnehmer das Zusammenkommen im realen Raum präferieren: Kongresse und Tagungen in Präsenz ermöglichen den Austausch und das Knüpfen langfristiger Kontakte mit Gleichgesinnten. Dem folgend muss der Präsenzteil der Hybridveranstaltung nicht dem traditionellen Kongressformat folgen. Statt die Onlineplattformen als Unterstützung der Onsite-Veranstaltung zu sehen, könnte eine gegenteilige Ausrichtung angestrebt werden. Die Präsenzelemente dienen stattdessen zur Förderung des persönlichen Austausches und als Zusatzangebot zu den digitalen Aspekten. Statt einer einmaligen Großveranstaltung in einer Location könnten dezentrale Veranstaltungen in einer oder verschiedenen Städten Deutschlands ein zukünftiges Eventkonzept darstellen. Die geschaffenen Räume würden den persönlichen Austausch durch zufällige Gespräche oder gezielte Matchmaking-Programme ermöglichen. Die Redner trügen auf einer der Bühnen vor und würden per Leinwand an den anderen Veranstaltungsorten sowie online eingeblendet. Das Konzept würde einem Pop-up Store131 ähneln und könnte aufgrund der einfachen Umsetzung auch mehrmals pro Jahr stattfinden. Dadurch würden sich

129

Vgl. Luppold, 2021, S. 16. Vgl. Zanger, 2022, S. 39 ff. 131 Pop-up Stores beschreiben meist eine „einmalige, temporäre sowie gewöhnlich auf einen Standort begrenzte dreidimensionale Inszenierung eines Unternehmens / einer Marke / eines Produktes“. Kastner, 2015, S. 9. 130

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

die Möglichkeiten des persönlichen Austausches häufen. Sofern mehrere Standorte gleichzeitig eingesetzt würden, könnte eine Einteilung in bestimmte Themengebiete erfolgen, um den Networking-Prozess weiter zu intensivieren. Auch könnten interaktive Konzepte wie Barcamps die Präsenz- und Onlineteilnehmer miteinander verbinden. Die Interaktion könnte in der digitalen Welt durch den Einsatz einer App ortsunabhängig erfolgen. Während die Hauptveranstaltungen weiterhin im digitalen Raum stattfinden würden, ergänzten die Präsenzelemente sie lediglich um den persönlichen Austausch. Onlineteilnehmer profitierten von den wegfallenden Reisekosten und der Bequemlichkeit, ohne sich als Teilnehmer zweiter Klasse zu fühlen. 3.3.3 Betrachtung der Käufergruppen In Bezug auf den dritten Suchpfad wird der Kaufprozess der Tickets für die Teilnahme an den Kongressen aus Sicht der verschiedenen Käufergruppen betrachtet. Je nach Größe der Organisation können den in 2.2.2 vorgestellten Käufergruppen unterschiedliche Stakeholder zugeordnet werden. Dabei spricht ein Großteil von Kongressen den B2B-Bereich an, auf dem der Fokus der Einordnung liegt. Für Selbstständige oder Start-Up-Unternehmen können Erwerber und Benutzer meist als eine Person, z. B. der Geschäftsführer oder ein Projektmanager, identifiziert werden. In größeren Unternehmen, Vereinigungen oder Institutionen wiederum teilen sich die Rollen zwischen den Abteilungen auf. Der Benutzer ist dann zumeist ein Manager oder ein Abteilungsleiter. Je nach Branche, in der die Veranstaltung stattfindet, können sie bspw. dem Marketing- oder Forschungsbereich angehören. Die Rolle des Erwerbers wiederum verschiebt sich in den Einkauf, welcher den Kaufprozess einleitet und letztendlich die Abrechnung übernimmt. Unabhängig der Größe der Organisation können sich sowohl interne als auch externe Beeinflusser auf eine Kaufentscheidung auswirken. Neben Presseberichten haben Vereine und Verbände einen hohen Einfluss auf ihre Mitglieder und die Veranstaltungen, die sie besuchen. Die Vorteile der Ansprache und Einbeziehung dieser Beeinflusser haben daher viele Kongressorganisatoren bereits erkannt und streben eine zielgerichtete Kooperation mit ihnen an. Veranstaltungen wie die med.Logistica, Deutschlands führende Veranstaltung für das Krankenhausmanagement im deutschsprachigen Raum, zählen unter anderem den Bundesverband deutscher Krankenhausapotheker e. V. und den Bundesverband Pflegemanagement e. V. zu ihren ideellen Trägern.132 Nicht zu unterschätzen ist auch der Einfluss der Speaker, die auf der Veranstaltung Vorträge, Seminare oder Workshops halten. Das durch sie vermittelte Wissen bildet einen der Hauptgründe für die Teilnahme an einem Event im engeren Sinne.

132

Vgl. med.Logistica, o. J., S. 1.

3.3 Erschließung neuer Märkte durch die sechs Suchpfade

55

Durch den Call for Participation und die Auswahl der Vorträge durch Kongressbeiräte, welche die Abstracts durchlaufen, garantieren Kongresse oftmals die Anwesenheit qualitativ hochwertiger Speaker. Das Steigern von Auswahlkriterien hinsichtlich der Vortragsthemen und Vita der Sprecher sowie einer verstärkten Akquisition potenzieller Vortragender kann die Anziehungskraft für eine Teilnahme weiter erhöhen. Vor allem erfolgreiche und bekannte Persönlichkeiten der Branche erhöhen, ähnlich wie Influencer, die Besucherzahl des jeweiligen Events.133 Die verstärkte Interaktion mit den Speakern als Beeinflusser schafft eine Teilnahmemotivation für Personen, welche den Kongress bisher nicht oder kaum kannten. 3.3.4 Betrachtung der komplementären Produkte und Dienstleistungen Der vierte Suchpfad konzentriert sich auf die Betrachtung der Gesamtlösung statt lediglich auf die Nutzenmaximierung eines Produktes oder der Dienstleistung. Zur Untersuchung des Erfahrungszyklus der Teilnehmer wird ein von Kim und ­Mauborgne vorgeschlagenes Instrument, die sogenannte Käufer-Nutzen-­Matrix (engl. Buyer Utility Map), eingesetzt. Sie analysiert den gesamten Ablauf des Kundenerlebnisses in Kombination mit sogenannten Nutzenhebeln. Dadurch sind „Pain Points“, also Aspekte von Geschäften, Produkten und Dienstleistungen, die Käufer bewusst oder unbewusst ertragen und Nichtkunden dazu bringen, nach Alternativen Ausschau zu halten, zu erkennen. Der Erfahrungszyklus der Käufer wird in einer Matrix horizontal in die sechs Phasen Kauf, Lieferung, Nutzung, Ergänzung, Instandhaltung und Entsorgung abgebildet. Während viele Branchen dem beschrieben Zyklus folgen, ist die Anpassung der Erfahrungsschritte je nach Eigenschaften des Untersuchungsgegenstandes möglich. Auf vertikaler Ebene der Matrix befinden sich sechs Nutzenhebel („Kundenproduktivität“, „Einfachheit“, „Bequemlichkeit“, „Risikoreduzierung“, „Spaß und Image“ und „Umweltfreundlichkeit“), mit deren Einsatz ein Unternehmen seinen Käufern einen höheren Nutzen bieten kann. Durch diese Anordnung entstehen insgesamt 36 „Nutzenräume“, die in der Vorlage in Anhang 9 zu sehen sind.134 Für die Anwendung der Käufer-Nutzen-Matrix wird der Erfahrungszyklus des Kongressteilnehmers unter Anpassung der sechs Phasen des Kundenerlebnisses in Kombination mit den vorgegebenen Nutzenhebeln untersucht. Anlehnend an die vorgebebenen Aufteilungen wird der Erfahrungszyklus in die Phasen Ticketkauf, Anreise, Teilnahme vor Ort, Teilnahme Online, Abreise und Nachfassung unterteilt. Die Untersuchung der Erlebnisse eines Kongressteilnehmers vor, während und nach der Veranstaltungsteilnahme ist in Abbildung 5 festgehalten.

133 134

Vgl. Dams / Luppold, 2016, S. 7. Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 119 ff.

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Quelle: Eigene Darstellung. Abbildung 5: Die Käufer-Buyer-Matrix für hybride Events im engeren Sinne

Die zentralen Nutzenräume für die Teilnehmer der digitalen Veranstaltungselemente werden darin erkannt, dass ihnen ein Event geboten wird, bei denen sie ihre Kundenbedürfnisse so zeit- und kosteneffizient wie möglich erfüllen können. Den Besuchern der Veranstaltung vor Ort soll während ihrer Teilnahme im Vergleich dazu vor allem ein hohes Erlebnis geboten werden. Während die Durchführung der Onsite-Veranstaltungen bereits etabliert und bekannt ist, weisen Onlineveranstaltungen aufgrund der eingesetzten Software und ihrer neuartigen Funktionen vor allem für ältere Teilnehmer Handhabungsschwierigkeiten auf. Um diesem Problem entgegenzuwirken, sollte die Kontaktaufnahme mit dem Team oder relevanten Dienstleistern so einfach wie möglich erfolgen können. Fragende sollten alsbald Antworten zur Funktionalität oder bei Softwareproblemen erhalten. Die größten Pain Points werden durch die Käufer-Nutzen-Matrix in der An- und Abreise erkannt. Hierbei sind sowohl zeitliche als auch finanzielle Mittel einzusetzen, um passende Anbindungen sowie Unterbringungs- und Verpflegungsmöglichkeiten zu finden. Um diesen Prozess zu vereinfachen und die Transaktionskosten zu senken, eignet sich eine verstärkte Bündelung der Angebote: Ähnlich wie in der Tourismusindustrie, in der Flüge, Hotelaufenthalte und Ausflüge in einer Pauschalreise zusammengefasst werden, könnten Veranstalter neben den einzelnen Eintrittskarten auch Gesamtpakete anbieten. Indem bspw. Partnerschaften mit Hotels oder Restaurants geschlossen würden, könnten die Organisatoren ihren Gästen

3.3 Erschließung neuer Märkte durch die sechs Suchpfade

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vergünstigte Konditionen anbieten, während die Etablissements von steigenden Buchungszahlen profitieren würden. Im Ticketkauf und der Nachfassung sind keine ausschlaggebenden Nutzenräume oder Pain Points zu verzeichnen. Diese beiden Phasen werden von Unternehmen bereits teilweise bedient, weisen im Rahmen der Untersuchung jedoch keine ausschlaggebenden Aspekte auf. 3.3.5 Betrachtung der funktionalen oder emotionalen Kaufmotive Die emotionale Ausrichtung wird als Grundlage der Anziehungskraft der Eventbranche angesehen. Ziel einer erfolgreichen Veranstaltung ist dabei das Schaffen eines multisensualen Erlebnisses für den Kunden: Im Juli 2020 fanden im Rahmen eines digitalen Workshops vier Fragerunden zum Thema „Berührende Veranstaltungen“ statt, an denen über 70 Befragte teilnahmen. Auf die Frage, wann Veranstaltungen positiv in Erinnerung blieben, wurden hauptsächlich emotionale Charakteristika wie „inspirierend“, „emotional ergreifend“, „aktive Einbindung“ oder „lebendiger Austausch“ genannt. Der Wunsch, diese Aspekte in den digitalen Raum zu übertragen, wurde von vielen Teilnehmern geäußert.135 Allerdings bleibt weiterhin die Frage bestehen, wie Veranstaltungen im digitalen Raum, die derzeitig noch eine funktionale Ausrichtung aufweisen, zu berührenden Begegnungen werden könnten.136 Unter Einsatz des fünften Suchpfades wird nun ein Wechsel zwischen den Ausrichtungen durchgeführt. Im Rahmen der hybriden Veranstaltung soll der funktionale Fokus auf die Onsite- und der emotionale Fokus auf die Onlineformate gelenkt werden. Um das Erlebnis in digitaler Form emotionaler gestalten zu können, empfiehlt sich die genauere Betrachtung der bisherigen Möglichkeiten. Statt hybride Events nur als Übergang zu betrachten, sind Investitionen in eine langfristige IT-Struktur zu planen. Wenn das hybride Format nicht als Notlösung, sondern als festgelegtes Eventformat verstanden wird, können sich die anfänglich höheren Kosten amortisieren und stehen dadurch im Verhältnis zu den Einnahmen. Spielerische Elemente wie der Einbau von versteckten Codes auf der Webseite, mit denen Give-Aways, Rabatte oder Zusatzvideos freigeschaltet werden können, bringen Gamification wieder zurück in die virtuelle Welt. Die Inszenierung einer Schnitzeljagd oder von Spiel-Leveln, durch deren Lösung die Teilnehmenden virtuelle Auszeichnungen oder Belohnungen erhalten, stärkt das Involvement.137 Die Plattform sollte dabei fließende Schnittstellen zu eingesetzten Apps und Matchmaking-Plattformen aufweisen. Dabei eignet sich eine Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, welche die Software individuell an die Anforderungen der Veranstaltung anpassen können und für Änderungswünsche und Rückfragen schnell erreichbar sind. 135

Vgl. Luppold / Himmel, 2021, S. 5. Vgl. Luppold / Himmel, 2021, S. 3. 137 Vgl. Dams / Luppold, 2016, S. 18. 136

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Konträr dazu wird aufgrund der funktionalen Ausrichtung der Präsenzelemente auf die Vorbereitung eines großen Rahmenprogrammes oder einer Dekoration verzichtet. Das funktionale Ziel, die Ergänzung des Online-Formates um den persönlichen Kontaktaustausch, wird durch die Zurverfügungstellung der notwendigen Räumlichkeiten und der ergänzenden Technik vor Ort angestrebt. Das Personal dient vorrangig zur Unterstützung bei Fragen der Teilnehmer oder bei Technikproblemen. Sitzmöglichkeiten und abgetrennte Räume ermöglichen Zweier- oder Gruppengespräche und ein größerer Raum mit Bühne dient den Teilnehmern zum Zuhören anwesender Redner und dem Ansehen der Liveübertragung der Onlinevorträge. Eine reibungslose Internetverbindung ist für das Streamen der Vorträge genauso wichtig wie für die Bedienung der Eventplattform sowie der Matchmaking-Elemente und genießt daher eine hohe Priorität. Ein leichtes Catering vor Ort erfüllt die Bedürfnisse der Kunden und fördert einen längeren Aufenthalt. Durch die funktionale Ausrichtung der Präsenzelemente werden Kosten gespart, die wiederum in die Ausgestaltung der Onlineplattformen fließen. 3.3.6 Betrachtung nachhaltiger Trends Nach Identifikation und Beurteilung derzeitiger Trends in den Kapiteln 3.1.2 und 3.1.3 werden zum einen die Nachhaltigkeit und zum anderen die aktive Verbindung von interaktionsorientierten und digitalen Konzepten als entscheidend und unumkehrbar für die Zielbranche betrachtet. Im Rahmen der untersuchten Events wurde deutlich, dass Aktionen zu dem Thema „Green Thinking“, welche die Veranstalter durchgeführt haben, oft nicht auf den ersten Blick für ihre Teilnehmer ersichtlich waren. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht profitiert das Image der Organisatoren und der Veranstaltungen daher nur gering von den investierten Mitteln des Unternehmens. Aus diesem Grund bietet es sich für eine Veranstaltung an, entweder vollends auf Nachhaltigkeit zu verzichten oder sie ganzheitlich unter diesem Thema durchzuführen. Diese Entscheidung ist abhängig von dem anzusprechenden Klientel der Veranstaltung. Aufgrund der Wichtigkeit des Trends und der positiven Auswirkung der Aktionen auf die Umwelt wird sich hier für die Durchführung von Maßnahmen hinsichtlich des Themas Nachhaltigkeit entschieden. Die Onlineelemente des hybriden Formates führen bereits zu einem geringeren CO2 -Ausstoß. Zuvor genannte Aktionen wie das Green Ticketing oder die Wahl regionaler Caterer sind einige der Maßnahmen, die zur nachhaltigen Gestaltung der Präsenzaspekte eines Kongresses führen.138 Die durchgeführten Aktionen müssen für die Teilnehmer und andere Interessenten auf einfache Art und Weise auf der Webseite der Veranstaltung aufrufbar sein. Für den zweiten Trend kann zur Erhöhung der Interaktion der Einsatz einer für die Veranstaltung angepassten App eine Lösungsmöglichkeit darstellen. Die Inte 138

Vgl. Anhang 3.

3.4 Strategischer Gestaltungsprozess für die neue Nutzenkurve

59

gration der Event-App entlang der Wertschöpfungskette inklusive Registrierung, Personalisierung und Navigation erhöht den Komfort der Nutzer.139 Neben dem Aufrufen veranstaltungsrelevanter Informationen muss sie das Zusammenkommen und die Interaktion von Personen untereinander fördern. Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) schaltet neue Funktionen zur zielgenauen Interaktion frei. Der Einbau eines KI-gesteuerten Chatbots kann dahingehend sowohl die Nutzung vereinfachen als auch relevante Speaker und Teilnehmer vorschlagen. Weitere Möglichkeiten werden durch Empfehlungsbereiche gegeben, welche das System selbst zusammenstellt. Ihre Funktionsweise ähnelt denen der Webseite Amazon, die Besuchern substituierende oder komplementäre Produkte abhängig von den zuvor betrachteten Seiten empfiehlt. Interessierte Teilnehmer des hybriden Kongresses sehen je nach besuchten Profilen weitere angemeldete Teilnehmer mit ähnlichem oder ergänzendem Know-How und finden direkt passende Gesprächs- und Geschäftspartner mit dazugehörigen Kontaktmöglichkeiten. Auch hinsichtlich des Themas Nachhaltigkeit wirkt künstliche Intelligenz unterstützend: Sie realisiert das Green Ticketing vollautomatisiert und entlastet das Veranstaltungsteam.140 Weiterhin sollte ein Fokus auf Veranstaltungselemente gelegt werden, die nicht nur frontal stattfinden, sondern Interaktionen zulassen. Der Einsatz einer App ermöglicht den Austausch zwischen Referenten, Onlineteilnehmern und Besuchern vor Ort. Mithilfe ihrer Funktionen könnten bspw. Fragen an den Vortragenden gestellt werden, aber auch Umfragen und digitale Votings ließen sich realisieren, sodass die Interaktion zwischen den Akteuren verstärkt würde. Zusammenfassend kann der Einsatz einer interaktionsorientierten App mit künstlicher Intelligenz die Nutzung vereinfachen, Suchkosten der Teilnehmer mindern und Zeitersparnisse für die Organisatoren bewirken.

3.4 Strategischer Gestaltungsprozess für die neue Nutzenkurve 3.4.1 Anwendung des Vier-Aktionen-Formates und des ERSK-Quadrates Zur Übertragung der Erkenntnisse aus den sechs Suchpfaden in den Prozess der Strategieformulierung erfolgt die Anwendung des in Kapitel 2.2.1.2 vorgestellten Vier-Aktionen-Formates. Mithilfe der Beantwortung der vier Hauptfragen werden Entscheidungen dahingehend getroffen, welche Wettbewerbsfaktoren zu eliminieren, zu reduzieren, zu steigern und zu kreieren sind. Im Anschluss erfolgt die Zusammenfassung der Aktionen durch das ERSK-Quadrat: Eliminierung: Hinsichtlich der Fragestellung, welche Faktoren eliminiert werden können, wurden lediglich die Begleitprogramme identifiziert. Im Rahmen von 139 140

Vgl. Zanger, 2020, S. VI. Vgl. Lohmann / Hildebrandt, 2021, S. 934.

60

3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Onsite-Veranstaltungen stellen sie zwar eine elementare Rolle dar, sind jedoch im Onlinekontext weniger relevant. Aufführungen und Liveacts führen zu einer starken Emotionalisierung, wenn sie in Präsenz erlebt werden. Sie nur online über den Bildschirm zu betrachten, kann nicht den gleichen Nutzen für die Teilnehmer stiften. Die Begleitprogramme unterscheiden sich dann nicht mehr von Videos im Internet, bei denen Liveauftritte der Künstler und Performer jederzeit aufrufbar sind. Für die Präsenzteilnehmer der Hybridveranstaltung würden sie zwar weiterhin einen Mehrwert schaffen, jedoch betrifft dies nun nur noch einen bestimmten Bruchteil der Teilnehmer. Da das Buchen und Planen der Begleitprogramme mit finanziellen und zeitlichen Mitteln verbunden sind, die nicht mit einem dafür gerechtfertigten Nutzen in Verbindung stehen, werden sie eliminiert. Reduzierung: Den ersten Wettbewerbsfaktor, der unter den Branchenstandard reduziert werden kann, stellt die Gestaltung des Veranstaltungsortes dar. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Design der Location, unabhängig ob onsite oder online, nicht mehr relevant ist. Vielmehr sollen auffällige Gestaltungselemente, denen kein Nutzen hinterlegt ist, reduziert werden. Der Fokus wird auf eine eher schlichte, aber weiterhin elegante und ansprechende Gestaltung gelegt. Die Aufmerksamkeit der Präsenzteilnehmer soll auf die Programme und die anderen Teilnehmer der Veranstaltung gelenkt werden, während sie sich in der Umgebung wohlfühlen und sie positiv in Erinnerung behalten sollen. Durch den Verzicht auf einen Großteil der Dekorationselemente sowie die Eliminierung der Begleitprogramme wären geringere Kosten zu verzeichnen, die durch eine Preissenkung der Eventtickets an die Teilnehmer weitergegeben werden. Die Nutzung von Preisbündelungen bezüglich der Unterkunft und Reise böte den Kunden, die am Onsite-Programm teilnehmen wollen, die Buchung preisgünstigerer Gesamtpakete. Diese Maßnahmen reduziert die Kosten für die Teilnahme. Als weiteren Wettbewerbsfaktor können die Präsentationsmöglichkeiten reduziert werden. Grund hierfür liegt in der Konzentration auf die dialogorientierte Kommunikation. Neben Barcamps und Workshops bleiben frontale Vorträge selbstverständlich weiterhin relevant, um den Teilnehmern die wichtigsten Innovationen und Best-Practice-Beispiele aufzuzeigen. Das Kongressprogramm muss sich den neuen Anforderungen anpassen und erfordert eine genauere Betrachtung der zugelassenen Programmpunkte. Eine strengere Auswahl der Abstracts nach dem Call for Participation würde bedeuten, dass viele Vortragsinteressierte nicht mehr die Möglichkeit hätten, ihre Themen den Teilnehmern vorzustellen. Die Qualität der präsentierten Vorträge wird als entscheidend betrachtet. Auch sollte auf Ausstellungs- und Messeelemente für die einzelnen Veranstaltungsstätten verzichtet werden. Sie sind mit einem hohen finanziellen und planerischen Aufwand verbunden, bieten aber vor allem den Onlineteilnehmern einen geringen Mehrwert. Steigerung: Die Reduzierung der Präsentationsmöglichkeiten wird durch die Steigerung der Austauschmöglichkeiten ausgeglichen. Teilnehmer, die ihre Themen und ihr Unternehmen vorstellen wollen, sollten dies im direkten Austausch

3.4 Strategischer Gestaltungsprozess für die neue Nutzenkurve

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durchführen. Durch die partizipative Ausrichtung könnten sie genauer auf die Fragen der Teilnehmer eingehen. Anhand der Rückmeldungen der Teilnehmer würden die Vortragenden die Personen erkennen, die ein großes Interesse an den Themen aufweisen oder bei denen es sich lohnt, eine langfristige Kontaktbeziehung aufzubauen. Für Personen, welche Hemmungen bei der direkten Ansprache anderer Personen haben, böten die digitalen Funktionen des hybriden Events (bspw. Chat) eine ergänzende Alternative. Die richtigen Geschäftspartner und Kontakte zu finden, wurde im Rahmen der Untersuchung als eines der essenziellen Ziele der Kongressbesucher festgestellt. Daher sind Maßnahmen und Kongresselemente, die das Zusammentreffen der richtigen Partner unterstützen, zu fördern. Ein weiteres Hauptziel der Kongressteilnehmer liegt laut der Untersuchung in der Informationsbeschaffung. Daher gilt es, den Wettbewerbsfaktor der Informationsvermittlung zu steigern. Eine strengere Auswahl der Programmpunkte, um qualitativ höherwertige Vortragsthemen im Rahmen der Veranstaltung zu präsentieren, würde diesen Wettbewerbsfaktor bereits steigern. Weiterhin spielt auch die Verfügbarkeit der Informationen eine starke Rolle: Die Veröffentlichung und dauerhafte Aufrufmöglichkeit der im Kongress vorgestellten Programmpunkte würde die aufwendig gefilterten und zusammengestellten Inhalte für die Öffentlichkeit zugänglich machen. Da die Auswahl der Vorträge eine notwendige Tätigkeit ist, profitiert die Veranstaltung auf diesem Wege von einer starken Nutzengenerierung für Kunden und hat gleichzeitig die Möglichkeit zur Gewinnung von Nichtkunden durch einen vergleichsweise geringen, nicht im Bezug dazu stehenden, Aufwand. Nachhaltigkeit und Digitalisierung stellen den dritten und vierten Wettbewerbsfaktor dar, die hinsichtlich ihrer Ausprägung gesteigert werden sollen. Ihre Daseinsberechtigung folgt den Erkenntnissen aus der Trendanalyse und dem sechsten Suchpfad. Die ausführliche Auseinandersetzung in den vorherigen Kapiteln fundiert die Entscheidung zur Steigerung der zwei Faktoren. Als letztes ist auch der Wettbewerbsfaktor Kundenservice zu steigern. Sowohl in den angebotenen Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme als auch in den Rückmeldungen der Veranstalter hinsichtlich Anfragen per E-Mail wurde Verbesserungsbedarf erkannt. Zur Prozesssteigerung ist dem Veranstaltungsteam die Wichtigkeit des Austausches mit den Kunden und der Herstellung ihrer Zufriedenheit mittels Schulungen und Workshops zu verdeut­ lichen. Es müssen jedoch auch die Strukturen in der veranstaltenden Organisation gegeben sein, damit die Beantwortung von Rückfragen schnell und effizient erfolgen kann. Das Projektteam arbeitet mit vielen Dienstleistern und Spezialisten bestimmter Themengebiete zusammen. Speziellere Fragen erfordern oftmals die Rückfrage des Teams bei den Zuständigen. Strukturen zur Entlastung des Veranstaltungsteams, wie das Zurverfügungstellen eines digitalen Nachschlagewerkes, die automa­ tische Weiterleitung der Anfragen an die Verantwortlichen und den Einsatz eines Chatbots oder eines virtuellen Assistenzsystems können die durchschnittliche Antwortzeit verbessern. Um den in Kapitel 3.3.4 identifizierten Pain Point hinsichtlich der Nutzungsschwierigkeiten mit den neuen Plattformen zu minimieren, sollte der Fokus auf die aufkommenden Fragen zur Onlineplattform gelegt werden.

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Kreierung: Bisher wurde in der Eventbranche versucht, die Vorteile einer Präsenzveranstaltung so gut wie möglich auf die digitale Welt zu übertragen. Dabei konnte festgestellt werden, dass einige der Anziehungspunkte einer Onsite-Veranstaltung ihren Anreiz als Onlineformat verlieren. Statt sich jedoch nur auf die bekannten Eigenschaften zu konzentrieren und sich so stark wie möglich von anderen Onlinekonzepten abgrenzen zu wollen, sollten Veranstalter versuchen, von den Stärken bestehender Webseiten zu profitieren. Der Erfolg, den diverse Onlineplattformen generieren, kann im Anschluss durch die Vorteile des Kongressformates gesteigert werden. Aus dem ersten Suchpfad ergibt sich die Erweiterung des Nutzens der Webseite als reine Veranstaltungsplattform. Die Anwendung der Eventplattform als soziales Netzwerk führt dazu, dass den Teilnehmern durch die Plattform als solche bereits ein Mehrwert geliefert wird. Neben den qualitativ hochwertigen Programmpunkten stellt das Know-How der anderen registrierten Nutzer nun einen Grund zur Anmeldung dar: Wie bei einem Kongress in Präsenz versammelt die Webseite digital eine hohe Anzahl an Personen, die ein fundiertes Wissen zu den diskutierten Themen aufweisen. Voraussetzung hierfür ist eine Prüfung der Seriosität angemeldeter Nutzer. Die Prüfung kann wie im Rahmen des Ticketverkaufs für B2B-Veranstaltungen unter Abfrage der zu vertretenden Warengruppen und Ausrichtungen erfolgen. Statt nur Informationen über die Veranstaltung zu erhalten, dient die Plattform dazu, den Austausch unter den angemeldeten Personen durch ihre Kommentar- und Chatfunktionen zu fördern. Bereits vor seiner Durchführung werden die Nutzer in die Geschehnisse rund um den Kongress involviert und bauen Verbindungen zum Event sowie anderen Teilnehmern auf. Unabhängig vom zeitlichen Stattfinden des Onsite-Events können sich so eigenständige soziale Strukturen innerhalb der Eventplattform entwickeln.141 Aus den Erkenntnissen des vierten Suchpfades wird das Bündeln der einzelnen Stationen An- und Abreise, Unterkunft sowie Verpflegung als Nutzeninnovation erkannt. Das Angebot eines Gesamtpaketes, in dem alle Bestandteile inbegriffen sind, die für die physische Teilnahme am Event notwendig sind, verringern den zeitlichen und geistigen Aufwand für die Teilnehmer. Weiterhin profitieren sie von den in 3.3.4 beschriebenen geringeren Kosten im Vergleich zur getrennten Buchung der einzelnen Elemente. Verhaltenswissenschaftlich gestützt wird die Bündelung durch das Prinzip der Segregation aus der Prospect Theory. Sie besagt unter anderem, dass der Konsument Bündelpreise für Produkte im Vergleich zur Summe von Einzelpreisen als vorteilhafter wahrnimmt. Dieser Preisbeurteilungsprozess verstärkt den wahrgenommenen Nutzen ergänzend zu dem tatsächlich nachweisbaren.142 Das Ticket für die Gesamtreise könnte zuzüglich der bekannten preislichen Abstufungen der Eintrittskarten für Kongresse eingeführt werden. Als letzten Wettbewerbsfaktor in der Kreierung wird die Erreichbarkeit aufgegriffen. Diese beinhaltet eine Vielzahl von Komponenten, welche die einzelnen 141 142

Vgl. Dams, 2022, S. 51. Vgl. Skrobek, 2010, S. 61.

3.4 Strategischer Gestaltungsprozess für die neue Nutzenkurve

63

Maßnahmen der Kongressoptimierung in einer in sich stimmigen Veranstaltung, verbinden. Zum einen steht Erreichbarkeit für die Kontaktierbarkeit der Organisatoren durch Kunden im Falle von Rückfragen. Auf der anderen Seite ist hiermit die Reibungslosigkeit der Eventplattform gemeint, welche den schnellen und langfristigen Aufruf von Inhalten ermöglichen sollte. Als drittes beinhaltet Erreichbarkeit die einfache An- und Abreise zu der Veranstaltung und der Unterkunft sowie eine geringe Entfernung zwischen ihnen. Die Erreichbarkeit zeigt die ganzheitliche Ausrichtung der Veranstaltung auf das Kundenerlebnis auf. Die dadurch gewonnene Nutzeninnovation gilt als Fundament der entwickelten Strategie für ein hybrides Event. Die Darstellung aller Maßnahmen, die durch den Einsatz des Vier-Aktionen-Formates erstellt wurden, fasst das ERSK-Quadrat in Tabelle 7 zusammen. Tabelle 7 ERSK-Quadrat eines hybriden Kongresses Eliminierung Begleitprogramme

Steigerung Austauschmöglichkeiten Informationsvermittlung Nachhaltigkeit Digitalisierung Kundenservice

Reduzierung Gestaltung des Veranstaltungsortes Kosten der Teilnahme Präsentationsmöglichkeiten

Kreierung Eventplattform als soziales Netzwerk Bündelung der Teilnahme in ein Gesamtpaket Erreichbarkeit

Quelle: Eigene Darstellung.

3.4.2 Strategische Darstellung und Bewertung der neuen Nutzenkurve Abbildung 6 zeigt die nach Anwendung der Strategie des Blauen Ozeans erstellte Nutzenkurve für eine hybride Veranstaltung im Vergleich zur vorher bestehenden. Sie stellt die neue strategische Ausrichtung für ein Event im engeren Sinne dar, die als Ergebnis aus der Untersuchung entstanden ist. Die herausgearbeiteten Wettbewerbsfaktoren wurden der Abszisse des Diagramms hinzugefügt. Die zu eliminierenden Faktoren, in diesem Falle die Begleitprogramme, wurden mit einer Null eingezeichnet. Alle anderen Ausprägungen folgen weiterhin dem Aufbau der 5-Punkte Likert-Skala.143 Der zu sehende SEO-Graph folgt der angestrebten Differenzierung. Die Darstellung der neuen Nutzenkurve im Vergleich zu den Kurven der Onsiteund Onlinekongresse ist in den Anhängen 10 und 11 zu finden. 143

Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 188.

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Quelle: Eigene Darstellung. Abbildung 6: Alte und neue Nutzenkurve eines hybriden Events

Zur Prüfung der Effektivität der neuen Nutzenkurve wird sie hinsichtlich der drei Kennzeichen einer guten Strategie von Kim und Mauborgne untersucht (siehe Kapitel 2.2.1). Der Fokus der neuen Nutzenkurve kann darin erkannt werden, dass sie nicht alle Wettbewerbsfaktoren in gleichem Maße bedient. Es sind deutlich die Wettbewerbsfaktoren voneinander zu unterscheiden, auf die sich mehr oder weniger konzentriert wird. Die Fokussierung der Strategie ist klar erkennbar. Es ist jedoch zu vermerken, dass nur ein Faktor eliminiert werden konnte und mehr Eigenschaften gesteigert als reduziert wurden. Während der Strategie zufolge idealerweise noch weitere auszuwählen wären, werden nach Durchführung der Analyse nicht auf ergänzende Wettbewerbsfaktoren der Branche verzichtet. Für die spätere Umsetzung können jedoch nachfolgende Untersuchungen im Eventbereich, bspw. zu den Themen Sponsoren oder PCOs, weitere Handlungsspielräume aufzeigen. Sofern ein Unternehmen nach der Anwendung des Vier-Aktionen-Formates keinerlei Wettbewerbsfaktoren eliminieren kann, sind weiterer Analysetools im Rahmen der Strategie des Blauen Ozeans, wie bspw. die Betrachtung der Arten von Nichtkunden anzuwenden.144 Der zweite Punkt, die Divergenz, kann das erstellte Profil für hybride Veranstaltungen vollends vorweisen. Die neue Nutzenkurve unterscheidet sich in der strategischen Kontur zu ihrem Vorgänger. Dies wiederholt sich im Vergleich zu den Nutzenkurven der Onsite- und Onlineveranstaltungen (siehe Anhänge 10 und 11). Sie hebt sich von den bisherigen Nutzenkurven der untersuchten Events im engeren Sinne ab und zeigt somit eine neue strategische Richtung auf. 144

Vgl. Kim / Mauborgne, 2018, S. 38.

3.5 Beschreibung eines möglichen Veranstaltungskonzeptes 

65

Für das letzte Kennzeichen, den überzeugenden Slogan, gilt es zu prüfen, ob die Strategie in einer Botschaft zusammenzufassen ist. Ein möglicher Slogan für die neue Nutzenkurve aus der strategischen Kontur könnte „Bequemer Wissensaustausch überall und jederzeit“ lauten. Er beschreibt die Ausrichtung der Veranstaltungselemente und des -teams auf ein unkompliziertes Kundenerlebnis mit einem schnellen und effizienten Lösungsprozess bei Fragen und Problemen. Auf der anderen Seite zeigt er die Konzentration auf die Informations- und Austauschmöglichkeiten des Kongresses auf, die in den Vordergrund gerückt werden. Das neue Plattformkonzept ermöglicht den Austausch vor Ort und digital sowie vor, während und nach Stattfinden des Kongresstermines. Das Erfüllen der drei Kennzeichen zeigt auf, dass die neue Nutzenkurve den Prinzipien der Strategie des Blauen Ozeans entspricht und zur Erweiterung bestehender Marktgrenzen in dem untersuchten Bereich der Eventbranche genutzt werden kann. Als Verbesserungsvorschlag für die Weiterentwicklung der hier erstellten Nutzenkurve im Rahmen der strategischen Kontur wäre die Reduzierung beziehungsweise Eliminierung weiterer Wettbewerbsfaktoren zu empfehlen. Die hier zu sehende Strategie weist noch eine hohe Kostenstruktur auf, deren Senkung in der Ausarbeitung der Veranstaltung anzustreben ist, um auch das Ziel der niedrigen Kosten vollends zu erfüllen.

3.5 Beschreibung eines möglichen Veranstaltungskonzeptes auf Basis der neuen strategischen Ausrichtung Um Möglichkeiten der Umsetzung aufzuzeigen, wird nun ein fiktives Event im engeren Sinne unter Beachtung der in 3.4 erstellten Strategie als hybrides Format konzipiert. Aufgrund der Bewertung der Nutzenkurve aus Kapitel 3.4.2 werden neben den geplanten Ausrichtungen der Wettbewerbsfaktoren gleichzeitig niedrige Kosten für die Durchführung angestrebt. Für die Auslegung der neuen Strategie bietet die Planung eines jährlichen hybriden Events mit dezentralen Veranstaltungsorten eine Möglichkeit: An denselben Tagen öffnen die Locations in ausgewählten Städten in Deutschland ihre Türen für die physischen Elemente des Kongresses. Dabei findet der analoge Teil der Veranstaltung aufgrund der während der Zeit der Ausarbeitung aktiven Coronaverordnungen mit einer begrenzten Teilnehmerzahl statt. Durch die Dezentralität können physisch mehr Personen teilnehmen als an nur einem Standort. Je nach Entwicklung der Pandemielage und der Wahrnehmung der Erstdurchführung durch die Teilnehmer kann die Größe der ausgesuchten Locations zukünftig angepasst werden. Die Teilnahme erfolgt mit vorheriger Registrierung und dem Onlineticketkauf auf der Webseite. Die Tickets folgen dem Nachhaltigkeitstrend des Green Ticketing, um den CO2 -Ausstoß der Teilnehmer auszugleichen. Vor allem Hotels mit Konferenzräumen eignen sich durch ihre Bündelung von Dienstleistungen als Locations.145 Sie verbinden die Räumlichkeiten für Veran 145

Vgl. Sakschewski / Paul, 2017, S. 35.

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

staltungen bereits mit Beherbergungs- und Bewirtungsleistungen. Durch die wegfallenden Anfahrtswege ist ein niedrigerer CO2 -Ausstoß als bei Kongressen in alleinstehenden Eventlocations zu verzeichnen. Eine Partnerschaft mit einer bestimmten Hotelkette, an deren verschiedenen Standorten in Deutschland das Event durchgeführt wird, weist für beide Seiten Vorteile auf: Die Hotels profitieren von höheren Einkünften und die Veranstalter von niedrigeren Preisen, die sie an ihre Kunden weitergeben. Dabei muss auch auf das Image und die Botschaft des Hotels geachtet werden, die mit der des Events übereinstimmen sollte. Im Falle des vorgestellten Events muss das Hotel dem Motto der Nachhaltigkeit folgen und sich aktiv für diese einsetzen. Weiterhin sollte das Hotel einen sauberen und eleganten Look haben, ohne sich zu sehr auf Nebenangebote wie Schwimmbäder oder Abendshows zu konzentrieren, um bezahlbar zu bleiben. Die Räumlichkeiten für die Kongresse müssen über eine Leinwand für die Übertragung der Vorträge verfügen. Ergänzend hierzu muss ein abgetrennter Raum mit technischem Equipment angeboten werden, in dem Referenten, die am Präsenztermin an einem der Standorte teilnehmen wollen, ihre Vorträge übertragen können. Auf eine Bühne für Präsenzvorträge wird aus kostentechnischen Gründen bewusst verzichtet. Die Teilnehmer sollen während der Übertragung der Präsentationen miteinander in den Austausch treten, ohne den Vortragenden dabei im Redefluss zu unterbrechen. Der Anreiz der Verfolgung der Vorträge in einem gemeinsamen Raum statt zu Hause vor dem Monitor folgt dem gleichen Format und der Anziehungskraft von Public Viewing Events im Fußball. Die Atmosphäre und der Eventcharakter werden durch die Teilnehmer selbst erzeugt. Die Gespräche der Zuschauer während den Präsentationen würden Rednern im Vergleich zu Präsenzvorträgen nicht als störend empfinden. Den Austausch mit den anwesenden Rednern können Interessenten im Nachhinein führen. Eine Auswahl an handlichen Getränken und Fingerfood sättigt die Anwesenden, ohne dass sie sich für die Einnahme der Speisen von den anderen Teilnehmern abkoppeln müssen. Durch das Herumlaufen auf dem physischen Teil der Veranstaltung bleibt die Serendipität im Finden neuer Kontakte im Gegensatz zu reinen Onlineformaten bestehen. Der Fokus auf den zwischenmenschlichen Austausch erweitert sich durch die angebotenen Matchmaking-Events, die Offline- und Onlineteilnehmer miteinander verbinden. Vor Ort sind einzelne Sitzecken notwendig, an denen zuvor vereinbarte Treffen durchgeführt werden können. Das Finden der richtigen Akteure, das Vereinbaren einer Treffzeit sowie die Platzreservierung wird durch ein Matchmaking-Portal ermöglicht, das in die webbasierte Plattform integriert ist. In Zusammenarbeit mit den passenden Dienstleistern ist eine Matchmaking-Plattform auszuwählen beziehungsweise zusammenzustellen, die den Teilnehmern neben der eigenen Kontaktaufnahme direkt ähnliche registrierte Nutzer anzeigt, die relevant sein könnten. Um die Hybridität zu fördern, ist es wichtig, dass die Kontaktfindung zwischen den zwei Formaten des hybriden Events zustande kommt. Neben Tischen, an denen die Präsenzteilnehmer miteinander in Austausch treten können, helfen vor Ort Sitzplätze, an denen Tablets mit Verbindung zu der Matchmaking-

3.5 Beschreibung eines möglichen Veranstaltungskonzeptes 

67

Plattform vorhanden sind. Per Videochat können Präsenzteilnehmer ohne großen Aufwand mit den Personen Kontakt aufnehmen, die an einem anderen Standort sind oder sich von zu Hause dazuschalten. Die Web-Application-basierte Plattform des Events fungiert als All-In-OneLösung. Neben dem Ausbau zu einem sozialen Netzwerk, das in Kapitel 3.4.2 beschrieben wurde und die direkte Schnittstelle zur Matchmaking-Plattform sind weitere technische Funktionen zur Verbesserung des digitalen Teilnehmererlebnisses umzusetzen. So bietet es sich an, in der Chatfunktion neben gängigen Aktionen wie dem Versenden von Dateien auch das direkte Senden einer Anfrage für das Matchmaking-Event einzubauen. Eine ergänzende Vereinfachung erfolgt durch die Aufrufbarkeit der Plattform im Appformat für Digital Devices. Geschäftspersonen können dadurch unterwegs schnell und einfach auf eingehende Anfragen und Benachrichtigungen reagieren. Um die Hürde des Appdownloads zu entfernen, ist die „Web-App“ zu wählen. Die Veranstaltungsseite wird auf den mobilen Geräten dann direkt im Webbrowser aufgeführt und benötigt im Vergleich zu den bekannten „Native Mobile Apps“ keine Installation. Das Öffnen der Webseite allein reicht aus, um die Plattform in ihrer angepassten Version für Digital Devices zu nutzen und ermöglicht ein unkompliziertes Aufrufen der Plattform.146 Eine weitere Möglichkeit zur Verbesserung des Kundenerlebnisses stellen Maßnahmen zur Vereinfachung der Kontaktaufnahme bei Fragen dar. Hier bietet sich der Einsatz eines Chatbots mittels eines Chatfensters auf der Startseite der Eventplattform an. Unter Einsatz künstlicher Intelligenz nutzt das System einen hinterlegten Fragenkatalog als Basis, um Kunden schnell Rückmeldungen zu geben. Der technische Assistent ist 24 Stunden am Tag erreichbar und beantwortet allgemeine Fragen sofort. Sofern das Interessengebiet die eingespeisten Informationen des Chatbots übersteigt, leitet das System diese Fragen an die dafür zuständigen Verantwortlichen weiter, die im Anschluss Kontakt mit den Kunden aufnehmen. Das System muss in der Lage sein, die neuen Fragen und Antworten direkt zu speichern, um sie in Zukunft selbst wiederzugeben. Neben den funktionellen Aspekten der Eventplattform steht die Emotionalisierung der Erfahrung der Onlineteilnehmer im Vordergrund. Inspiriert von der untersuchten Onlineveranstaltung kann an die Onlineteilnehmer eine kleine Geschenkbox versendet werden. Diese enthält neben Kongressinformationen bspw. Give-Aways und Dekorationsartikel für den Arbeitsplatz. Das Finden geeigneter Partner, die bei der Zusammenstellung der Box unterstützen, kann in die Sponsoringprogramme der Veranstaltung mit aufgenommen werden. Wichtig ist hierbei der Fokus auf die Regionalität und die Nachhaltigkeit aller eingesetzten Produkte. Der Einsatz von Sponsoren ermöglicht des Weiteren die Durchführung von Gewinnspielen auf der Webseite. So könnten an den Veranstaltungstagen Codes auf den diversen Seiten der Plattform eingebaut werden. Die Personen, welche diese 146

Vgl. IONOS SE, 2021, S. 1.

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3. Formulierung einer Strategie des Blauen Ozeans 

Codes als Erstes finden und einlösen, schalten bestimmte Gewinne frei. Dies könnten zum einen Rabattcodes für zukünftige Kongresstickets, kostenlose Abonnements für Zeitschriften der Branche oder weitere, durch die Sponsoren zur Verfügung gestellte, Preise sein. Gewinnspiele eignen sich ebenso wie Wettbewerbe oder Abstimmungen, um effektiv soziale Interaktion zu fördern.147 Das Design der Veranstaltungswebseite könnte ähnlich wie beim hybrid geplanten Kongress als virtuelles Gebiet gestaltet sein, in dem sich die Teilnehmer durch die verschiedenen Veranstaltungspunkte klicken können. Da sie als Hauptveranstaltungsort des digitalen Formates gilt, ist ein starker Fokus auf die Gestaltung der Point&Click-Applikation zu legen. Eine jährliche Neugestaltung des digitalen Veranstaltungsortes, welche am ersten Kongresstag veröffentlicht wird, bildet den ersten Eindruck des Events. Sei es Japan im 17. Jahrhundert, Atlantis oder eine Raumstation: Die Gestaltung der Webseite kann viele Emotionen in den Teilnehmern auslösen. Wichtig bleibt jedoch eine reibungslose Anwendung: Auch wenn das Design sehr ansprechend dargestellt wird, sollte es die Nutzbarkeit der Plattform nicht negativ beeinflussen. Mithilfe der Strategie des Blauen Ozeans wurde die Nutzeninnovation der zwei Formatarten betrachtet und in einem hybriden Format miteinander vereint. Durch die vorgeschlagene Gestaltung entsteht ein Kongress, welcher sich auf die Stärken der Online- und Offlinewelten konzentriert. Zu beachten ist, dass dieses Event ohne Einbeziehung vorhandener Unternehmensstrukturen erstellt wurde. Für die Durchführung des hier vorgeschlagenen Veranstaltungsformates sind weitere Situations- sowie Unternehmensanalysen notwendig. Erst durch die genauere Betrachtung der für die Veranstalter relevanten Branche, der Wettbewerber sowie der eigenen unternehmerischen Strukturen kann die Umsetzung der Strategie und ihrer Maßnahmen angestrebt werden.

147

Vgl. Dams / Luppold, 2016, S. 6.

4. Zusammenfassung und Ausblick der SEO für die Eventbranche Die Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane stellt eine Möglichkeit zur Orientierung im Markt dar, die sich stark von bereits bekannten Theorien unterscheidet. Die Konzentration auf die Nutzeninnovation erweitert die Betrachtungsweise, welche zuvor eher wettbewerbsfokussiert war, um die Betrachtung der Kunden und den Zusatznutzen, der ihnen geboten werden kann. Aufgezeigt wurden neue strategische Richtungen für hybride Events im engeren Sinne, die sich von bereits vorhandenen Formaten unterscheiden und auch während der Auswirkungen der COVID-19-­ Pandemie Anwendung finden können. Durch die methodischen Vorgehensweisen konnte ein Eventkonzept entwickelt werden, welches keine Übergangslösung, sondern eine vollends neue strategische Ausrichtung darstellt. Die lange Vorbereitungsphase des Ansatzes führt jedoch dazu, dass Veränderungen im beobachteten Markt und der Wettbewerber, die während des Analyseprozesses eintreten, schwer einzubeziehen sind. Dies ist bei Anwendung dieses Management-Ansatzes zu beachten: Es handelt sich um ein Instrument für die Entwicklung einer langfristigen strategischen Ausrichtung. Anpassungen an kurzfristige Begebenheiten und Veränderungen im Markt sind während des Umsetzungsprozesses nur erschwert einzubeziehen. Da sie jedoch Einfluss auf die Ergebnisse der Untersuchung ausüben können, folgen hieraus erneute zeitaufwendige Prozesse der Informationssuche und -analyse. Das Verfahren eignet sich nicht, um schnelle Maßnahmen zur Anpassung an neue Umweltsituationen zu beschließen. Es handelt sich um einen Strategiewandel-Prozess, der sowohl in der Erstellung als auch in der Durchführung mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden ist. Um reale Maßnahmen umsetzen zu können, ist, neben den Kapiteln vorgestellten Strategieschritten die Betrachtung des eigenen Unternehmens zu ergänzen, welches die SEO anwendet. Start-Up- oder kleinere Unternehmen haben für die Anwendung der SEO eine andere Ausgangslage als langjährig etablierte Großorganisationen. Womöglich können nicht alle durch die Strategie des Blauen Ozeans erkannten Schritte, bspw. aus den sechs Suchpfaden, mit den vorhandenen Mitteln des Unternehmens umgesetzt werden. Die hier vorgestellten und eingesetzten Instrumente stellen sich dabei als einen verständlichen und strukturierten Weg heraus, mit denen Unternehmen unabhängig ihrer Größe die Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane für ihr individuelles Umfeld umsetzen können. Für die definierte Eventbranche konnte die Anwendung der Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane Innovationspotenziale aufdecken, die für die Durchführung zukünftiger Veranstaltungen eine Rolle spielen können. Sofern sich Unternehmen

70

4. Zusammenfassung und Ausblick 

in der Eventbranche durch die Auswirkungen von COVID-19 oder anderen zukünftigen Impulsen für einen langfristigen Strategiewandel entscheiden, kann der SEOAnsatz einen der möglichen Wege zur Umgestaltung darstellen. Mit dem richtigen Anwendungsprozess werden durch die Strategie neue Richtungen in der Denkweise und Kommunikation innerhalb des Teams eingeleitet. Unternehmen, die mithilfe der Strategie unentdeckte Märkte erobern, könnten zukünftig zur Umgestaltung der bisher bekannten und als unumgänglich angesehenen Wettbewerbsfaktoren in der Eventbranche führen. Gerade in der langjährig etablierten Eventbranche könnte der innovative Ansatz der SEO unsere heutige Definition von Veranstaltungen und ihren Erfolgsparametern zukünftig grundlegend verändern.

Anhang Anhangsverzeichnis Anhang 1: Consumer Trend Canvas Vorlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Anhang 2: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Event-Sicherheit“ . . . . . . . . . 73 Anhang 3: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Nachhaltigkeit“ . . . . . . . . . . . 74 Anhang 4: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Online-Event“ . . . . . . . . . . . . 75 Anhang 5: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Hybrid-Event“ . . . . . . . . . . . 76 Anhang 6: Nutzenkurve Onsite-Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Anhang 7: Nutzenkurve Hybrid-Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Anhang 8: Nutzenkurve Online-Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Anhang 9: Käufer-Buyer-Matrix Vorlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Anhang 10: Vergleich der neuen hybriden Nutzenkurve mit der Onsite-Kurve . . . . . . . . . 79 Anhang 11: Vergleich der neuen hybriden Nutzenkurve mit der Online-Kurve . . . . . . . . 79

Quelle: Trendwatching, o. J., S. 1; zit. n. Durst / Lumme, 2018, S. 111.

Anhang 1: Consumer Trend Canvas Vorlage 72 Anhang

Triggers: – Veranstaltungsverbote und Verordnungen – Wirtschaftliche Einbußen – Geringerer persönlicher Austausch

Shifts:

– Fokus auf die gesund‑ heitliche Sicherheit – verstärkte Durchsetzung des mobilen Arbeitens

Lang- und kurzfristige Veränderungen aufgrund der COVID-19-Pandemie

– Ehemalige Referenten, Moderatoren und Besucher, die aufgrund von COVID-19 oder anderen Krankheiten nicht mehr an Präsenzveranstaltungen teilnehmen können

Allumfassende Event-App mit Kontaktverfolgung

– Veranstaltungsapp, die Eventinformationen (z. B. Preise, Programme) und Hygienemaßnahmen zusammenfasst – Schnittstelle eigener App zu externer App mit digitaler Kontaktverfolgung – Zusammenfassung Hygienevorgaben (z. B. Liste von 2G- und 3G-Hotels für TN) – Touchless Event Options (z. B. RFID)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klinik Einkauf, 2021, S. 8 ff.; Kesch Event & Promotion GmbH, 2021, S. 6 ff.

Entwicklung App von PwC in Zu­ sammenarbeit mit DFKI und Charité: – Synchronisation der App mit Wearables –  Social Distance Index ➝ spielerische Verbesserung des Kontaktverhaltens – Erweiterung der Funktionen der App mithilfe von Künstlicher Intelligenz (KI)

– Wunsch nach Teilnahme an Veranstaltungen mit modernen und verlässlichen Sicherheits­vorkehrungen – Alle erforderlichen geltenden Vorschriften sollten einfach und verständlich aufzurufen sein – Wunsch nach einfacher Handhabung veranstaltungsrelevanter Plattformen

– Sicherheit – Kontaktpflege – Soziale Interaktion – Transparenz – Einfachheit

Event-Sicherheit

Anhang 2: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Event-Sicherheit“

Anhang

73

Triggers:

– Klimawandel – Veranstaltungsverbote – Umweltverschmutzung und Verordnungen – Verstärktes Umwelt­ – Wirtschaftliche Einbußen – Geringerer persönlicher bewusstsein der Austausch Gesellschaft

Shifts:

– Studenten – Potenzielle umweltbewusste Besucher aus Übersee – Referenten und Moderatoren des Bereichs Nachhaltigkeit und Klimaschutz – Klima- und Naturschutzverbände – Klima- und Naturschutzvereine

Spielerische Darstellung nachhaltiger Maßnahmen über Social Media

– Nutzung Webseite „Sustainable Event Solutions“ zur Suche nachhaltiger Lieferanten für die Eventindustrie (z. B. Ökostrom-Lieferanten) – Einpreisen von CO2 -Kompensationen – Einsatz des Green-Ticketing – E-Taxi-Services anbieten – Zertifizierte Projekte (z. B. Pflanzen eines Baumes pro Ticket)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kesch Event & Promotion GmbH, 2021, S. 14 ff.; Lohmann / Hildebrandt, 2021, S. 935, 937.

– Wunsch nach gesellschaftlicher, unternehmerischer und persönlicher Übernahme von Verantwortung Deutscher Nachhaltigkeitspreis oder – Wunsch nach nachhaltigen und klimaneutralen Live Entertainment Award: KlimaProjekten und Events neutrale Durch­führung der Events – Wunsch nach nachhaltigen Global Citizen Festival: Verlosung Maßnahmen (z. B. kürzere von Karten, die durch die Bewerbung Distributionswege) mit guten Taten/Aktionen gewonnen werden können – Wunsch nach sozialer Anerkennung (z. B. über Soziale Medien)

– Fairness – Ethische Werte – Ehrlichkeit – Positives Image – Anerkennung

Nachhaltigkeit

Anhang 3: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Nachhaltigkeit“ 74 Anhang

Triggers: – Ausfall von Veranstaltungen in Präsenz durch COVID-19-­Pandemie – Wirtschaftliche Einbußen für Unternehmen und Selbstständige

Shifts:

– Technologischer Fortschritt – Alltägliche Nutzung von digitalen Devices – verstärkte Durchsetzung des mobilen Arbeitens

– Internationale Referenten, Moderatoren und Besucher – ausländische Unternehmen – Körperlich oder gesundheitlich beeinträchtigte Personen

Integration eines digitalen MatchmakingRaumes in Applikation

– Nutzung Web-Application-basierter Plattformen und ihrer Tools (z. B. mit Anbietern wie Hopin oder Talque) – Zusammenfassen verschiedener Formate des Events in einer Plattform (Konferenz, Ausstellung, Networking, …) – Clustering und MatchmakingEvents für den intensiveren Kontaktaustausch

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Luppold / Himmel, 2021, S. 5 f., 217 f.; Bauer / Kargus / Josephi, 2021, S. 225.; Connected Intelligence Limited, o. J., S. 1; LinkedIn Ireland Unlimited Company, 2020, S. 1.

– Wunsch, Vorzüge eines Präsenzevents im digitalen Raum wieder zu erleben Collision from Home (2020) – Nutzung funktionierender und reibungs­loser Onlinedes Veranstalters Web Summit: plattformen –   Nutzung eigenent­wickelter Web – virtuelle Realität muss das Gefühl der tatsächlichen Application mit dem Fokus auf Teilnahme erzeugen Matchmaking-, Conference- und – Ermöglichen der häufigen und Networking-Features spontanen Teilnahme – ca. 32.000 Online-Teilnehmer in 2020 im Vergleich unabhängig vom Ort zu 27.711 Teilnehmern zur Präsenzveranstaltung – Wunsch nach Interaktivität im Jahr 2019

– Entertainment – Einfachheit – Kontaktpflege – Soziale Interaktion – Kreativität

Online-Events

Anhang 4: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Online-Event“

Anhang

75

Triggers: – Ausfall von Veranstaltungen in Präsenz durch COVID-19-­Pandemie – Wirtschaftliche Einbußen für Unternehmen und Selbstständige

Shifts:

– Technologischer Fortschritt – Alltägliche Nutzung von digitalen Devices – verstärkte Durchsetzung des mobilen Arbeitens

– Internationale Referenten, Moderatoren und Besucher – ausländische Unternehmen – gesundheitlich beeinträchtigte Personen

Darstellung einer Matchmaking-­Plattform im Web-App-Format

– Einsatz spezieller Plattformen zum Zusammenführen von Onsite und Online (z. B. auch hier Nutzung Talque, Hubilo) – Einbindung appbasierter Möglichkeiten – Einsatz Künstlicher Intelligenz (z. B. Chatbots zu Vortragräumen befragen) – ortsunabhängige Meeting-Buchungen für physische UND digitale Teilnehmer

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Luppold / Himmel, 2021, S. 5 ff.; Converve GmbH, o. J., S. 1.

– neue digitale Komponenten müssen in hybride Formate integriert werden CloudFest Parkside: – Nutzung funktionierender und reibungsloser hybrider – Vor-Ort Networking in einer Plattformen Bar mit Live Musik mit Stream – digitale Tools müssen persönliche und BYOB Begegnungen unterstützen für digitale Teilnehmer Converve: – Wunsch nach vielfältigen und – Anbieter einer All-in-One Plattform, mit der trotzdem einfach zu Veranstalter selbst eine Eventwebseite inklu­sive bedienenden Werkzeugen Matchmaking erstellen können – Verstärkte Integration als digitaler Teilnehmer

– Entertainment – Einfachheit – Kontaktpflege – Soziale Interaktion – Kreativität

Hybride Events

Anhang 5: Anwendung des Consumer Trend Canvas für „Hybrid-Event“ 76 Anhang

Anhang

Anhang 6: Nutzenkurve Onsite-Event

Quelle: Eigene Darstellung.

Anhang 7: Nutzenkurve Hybrid-Event

Quelle: Eigene Darstellung.

77

78

Anhang

Anhang 8: Nutzenkurve Online-Event

Quelle: Eigene Darstellung.

Anhang 9: Käufer-Buyer-Matrix Vorlage

Quelle: Kim / Mauborgne, 2018, S. 127.

Anhang

Anhang 10: Vergleich der neuen hybriden Nutzenkurve mit der Onsite-Kurve

Quelle: Eigene Darstellung.

Anhang 11: Vergleich der neuen hybriden Nutzenkurve mit der Online-Kurve

Quelle: Eigene Darstellung.

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Sachverzeichnis Alternativbranche  23, 51 f. Analyse – Branchenanalyse  26 f., 37 ff., 51 f. – der Nutzenkurve  48 ff. – Situationsanalyse  33 ff., 37 ff. – Trendanalyse  28 ff., 32 ff. Angebotsniveau 19 Anreise / Abreise siehe Reise Applikation 29, 33 siehe auch Web-Applikation Ausrichtung, strategische  63 Austausch  36 f., 48 ff., 60 f., 65, siehe auch Networking Avatar-basiert 50 Barcamp  33, 54, 60 Begleitprogramm  27, 35, 59 ff. Benchmark 19 Besucher 27 ff., 34 ff., 38, 52, 59 ff., siehe auch Teilnehmer Blauer Ozean siehe Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane Branche  15 f., 21 ff., 33 ff. – Branchendurchschnitt 19 – Branchengrenze  16, 18, 21 – Branchenkurve siehe Nutzenkurve Consumer Trend Canvas  28 Convention  27, 35 Dienstleistung  15 f., 19 f., 23 f., 55, 65 Differenzierung  16, 19, 35, 63 Digital Device  49, 67 Digitalisierung  34, 49, 61 Divergenz  22, 64 Eintrittskarte siehe Ticket Eliminierung  20 f., 59 f. Emotionalisierung  25 ff., 35 f., 48, 57, 67 Erlebnis  23, 26, 57 – Erlebniskomponenten  26, 49

– Erlebnisorientierung 26 – Erlebnisqualität siehe Qualität – Kundenerlebnis siehe Kunde Erreichbarkeit  62 f. ERSK-Quadrat  21, 59, 63 Event  13 ff., 32 ff., 48 ff. – Definition  26 ff. – Eventkonzept  53, 65 ff. – Eventplattform  52, 62 f., 67 Faktor siehe Wettbewerbsfaktor Feedback 32 Fokus  22, 64 Gather.town 50 Gestaltung  33 ff., 48 f., 58, siehe auch Umgestaltung Gewinn  16 f., 36 Gewinnspiel  67 f. Hybrid  13, 30 ff., 48 ff., 51 ff., 63 ff. Hygienekonzept  28 f., 34 Informationsvermittlung  37, 49, 61 Innovation  14, 16 f., 36, 60, siehe auch Nutzeninnovation ITB Berlin  38 Käufer-Buyer-Matrix 56 Käufergruppen  24, 54 f. Kaufmotiv, funktionales / emotionales 24 f., 57 f. Komplementärprodukt / -dienstleistung 24, 55 f., 59 Kongress  32 ff., 40 ff., 48 ff., 65 ff., siehe auch Event – Definition  27f, 38 ff. – Kongressbeiräte 55 – Kongressprogramm siehe Programm – Kongressteilnehmer siehe Teilnehmer Konkurrenz  14, 16 f., 19 ff., 39, siehe auch Wettbewerb

Sachverzeichnis Kosten  16, 19 f., 31 f., 36, 49 ff. – Kostenreduzierung  17, 60, 65 – Kostenstruktur  17, 65 – Transaktionskosten  36, 56 Kreierung  20 f., 62 Kunden  15 ff., 19 ff., 23 ff., 34, 51 ff., siehe auch Teilnehmer – Kundenbedürfnis  56, 58 – Kundenerlebnis  35 ff., 55 ff., 63 ff., 67 – Kundenerwartung  36 f. – Kundenservice  37, 50, 61 LinkedIn 52 Location siehe Veranstaltungsort Marketing  26, 40, 52 Marktgrenzen siehe Branchengrenzen Matchmaking  33, 53, 57 f., 66 f. med.Logistica 54 Messe  27, 30 f., 38 f., 48 f. MICE  27, 30 Nachahmung 18 Nachfrage  15 f., 19 Nachhaltigkeit  29 ff., 34 f., 50, 58 ff., 65 ff., siehe auch Umwelt Networking  33, 37, 50, siehe auch Austausch Netzwerk siehe Networking, siehe Soziale Plattform Nichtkunden  52, 55, 61, 64 Nutzeninnovation  16 f., 20 ff. 62 f., 68 f. Nutzenkurve  19 ff., 47 ff., 63 ff. Online  30 ff., 39, 48 ff., 51 ff., 66 ff. Onsite  13, 30 ff., 48 ff., 53 ff., 66 ff. Organisator  28 ff., 35, 37 f. Originalität 17 Ort siehe Veranstaltungsort Pain Point  61 Pareto 28 Plattform 32, 36, 49 ff., 57 ff., 62 ff., siehe auch Soziale Plattform, siehe auch Eventplattform Point&Click 68 Präsentation  37, 48 f., 60 ff., 66 Präsenz siehe Onsite Preis  16 f., 23 f., 36, 60 ff.

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Produkt  16, 19 f., 23 ff., 55 ff. Programm  27, 35 f., 59 ff. QR-Code 41 Qualität  17, 55, 60 ff. – Dienstleistungsqualität  35 ff. – Erlebnisqualität  35 f. Quizz 43 Rahmenprogramm siehe Programm Räumlichkeit siehe Veranstaltungsort Redner  52 ff., 58 f., 66 Reduzierung  20 f., 60 Referent siehe Redner Reise  30 f., 36, 49, 55 f., 62 f. Risiko  23, 55 Roter Ozean  16 ff. Seminar  27, 32 ff., 54 Sicherheit  28 f., 31, 34 Slogan  22, 65 Social Network siehe Soziale Plattform Software  32, 53, 56 f. Soziale Plattform  33 f., 52, 66 ff., siehe auch Plattform Speaker siehe Redner Standort siehe Veranstaltungsort Steigerung  20 f., 60 f. Strategie zur Eroberung Blauer Ozeane – Bedeutung  14, 18, 69 – Definition  15 ff. – Instrumente  18 ff. Strategische Gruppen  23, 53 f. Strategische Kontur  18 f., 21, 47 f. Suchpfade  23 ff., 51 ff. Tagung  32 ff., 51, 53 Technologie 53, siehe auch Software Teilnehmer siehe Besucher Ticket – Green Ticketing  30, 58 f., 65 – Ticketart  49, 62 – Ticketkauf  52, 54, 56 f., 68 – Ticketpreis siehe Preis Träger, ideelle  54 Transaktionskosten  36, 56 Trend  25, 28 ff., 58 ff., 65, siehe auch Consumer Trend Canvas

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Sachverzeichnis

Umgestaltung  23 ff., 51 ff., 68, siehe auch Gestaltung Umsatz  15, 38, 49 Umwelt siehe Nachhaltigkeit Unternehmen  14 ff., 34 f., 38, 54 f., 68 f. Veranstaltung  13, 26, siehe auch Event – Hybridveranstaltung siehe Hybrid – Onlineveranstaltung siehe Online – Präsenzveranstaltung siehe Onsite – Veranstaltungskonzept siehe Eventkonzept – Veranstaltungsort  35 ff. 48 ff., 53 f., 65 f., 68 – Veranstaltungsplattform siehe Eventplattform Video  57, 60 – Videochat  50, 67 – Videokonferenz  32 f. – Video-Matchmaking 33

– Videoübertragung 50 Vier-Aktionen-Format  19 ff., 59 ff. Virtuell  13, 31, 50, 57, 68, siehe auch Online Vortragende siehe Redner Web-Applikation  67 f., siehe auch Applikation Wertschöpfung  27, 59 Wettbewerb  15 ff., 37 ff., 69, siehe auch Konkurrenz – Wettbewerbsfaktor  19 ff., 33 ff., 40 ff., 47 ff., 59 ff., 63 ff. – Wettbewerbsvorteil  20, 34 f. WorkAdventure 50 Workshop  27, 49, 57, 60 f. Xing 52 Zielgruppe  27, 53 Zufriedenheit  34, 61