Der professionelle Fußballklub: Professionelle Vereinsführung – Fakten, Zahlen und Anekdoten für Manager, Investoren und Fans [1. Aufl.] 978-3-662-58491-0, 978-3-662-58492-7

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XII
Die Bundesliga (Markus C. Hasel)....Pages 1-11
Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga (Markus C. Hasel)....Pages 13-34
Trainer (Markus C. Hasel)....Pages 35-44
Vereinsmanager (Markus C. Hasel)....Pages 45-49
Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung (Markus C. Hasel)....Pages 51-59
Budget (Markus C. Hasel)....Pages 61-86
Sprachrohr (Markus C. Hasel)....Pages 87-94
Personalarbeit (Markus C. Hasel)....Pages 95-129
Die Beziehung zwischen Management und Trainer (Markus C. Hasel)....Pages 131-142
Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern (Markus C. Hasel)....Pages 143-163
Einheit demonstrieren (Markus C. Hasel)....Pages 165-171
Schutz der Spieler (Markus C. Hasel)....Pages 173-178
Ziele (Markus C. Hasel)....Pages 179-188
Positiver Ausblick (Markus C. Hasel)....Pages 189-193
Beziehung mit den Fans (Markus C. Hasel)....Pages 195-200
Beziehungen innerhalb des Managementteams (Markus C. Hasel)....Pages 201-206
Strategische Planung (Markus C. Hasel)....Pages 207-210
Persönlichkeiten der Vereinsmanager (Markus C. Hasel)....Pages 211-226
Die 22 Gebote der erfolgreichen Fußballmanager (Markus C. Hasel)....Pages 227-228

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Markus C. Hasel

Der professionelle Fußballklub Professionelle Vereinsführung – Fakten, Zahlen und Anekdoten für Manager, Investoren und Fans

Der professionelle Fußballklub

Markus C. Hasel

Der professionelle Fußballklub Professionelle Vereinsführung – Fakten, Zahlen und Anekdoten für Manager, Investoren und Fans

Markus C. Hasel McHasel Consulting Montreuil, Frankreich

ISBN 978-3-662-58491-0 ISBN 978-3-662-58492-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Geld alleine schafft keinen Erfolg, das Management von Menschen jedoch schon. Geld ist das Fundament und die Stabilität, auf welcher ein erfolgreicher Klub steht.

Vorwort

Die Bundesliga ist in vollem Gang, der Wettbewerb um die vorderen Plätze, die Teilnahme an der Champions League und UEFA Pokal. Die Vereine der 2., 3. und Regionalligen kämpfen um den möglichen Aufstieg in eine höhere Liga. Die Bundesliga und all die anderen Ligen, die englische Premier League, die französische Ligue 1, die italienische Serie A, die spanische La Liga, sie alle haben eins gemeinsam: ihre Trainer, Mitarbeiter und die Fans zittern mit ihren Mannschaften auf dem Platz. Ihr Sport ist ihr Leben, der Fußball weit mehr als nur ein Hobby. Fußball ist Leidenschaft, Sport und Business zugleich. Fußball ist aber vor allem: Menschen. Es sind die Spieler, Fans und Mitarbeiter eines Vereins, die den Fußball zu dem machen was er ist, der beliebteste Sport der Welt. Wir verfolgen alle gerne unsere Teams vor den Bildschirmen und in den Stadien, wir alle haben eine Meinung zum Schiedsrichter, der Mannschaftsleistung, den Trainerentscheidungen. Wir würden Spieler A Spieler B auf dem Platz vorziehen. Spieler C lieber rechts außen sehen. Wenn wir ehrlich sind, dachten wir nicht alle zumindest schon einmal, wir könnten es besser als der Trainer an der Seitenlinie? Dachten sie auch schon einmal, sie könnten den Verein besser führen als der Vereinsmanager? Die Spiele werden kurz nach dem Spiel in Zeitungen und Zeitschriften analysiert, Spieler erhalten Leistungsnoten, Strategien werden erörtert. Die kurzfristigen Erfolge sind im Nachhinein so einfach zu erkennen. Jedoch sagt eine solche Note eines einzelnen Spielers oder eines einzelnen Spiels wenig über den langfristigen Erfolg aus. Die Namen sind uns alle bekannt: Borussia Dortmund, Manchester United, FC Barcelona, Bayern München, oder Schalke, alle stehen an der Spitze ihrer nationalen Ligen und kämpfen in internationalen Wettbewerben. Aber was sind die entscheidenden Elemente, die diesen Vereinen es ermöglichen sich langfristig an der Spitze festzusetzen? Weshalb sind es häufig dieselben Namen, an die wir denken, wenn wir an Topvereine denken. Als Fußballfan und als Berater für Führungskräfte und Personalabteilungen stellte auch ich mir diese Frage. Ist es das Geld der Vereine, deren guter Ruf, der fantastische Kader? Es sind sicherlich alle diese Aspekte, die uns fantastischen Fußball liefern. Was aber ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Verein? Wie schaffen es einige Vereine

VII

VIII

Vorwort

sich einen Platz an der Spitze zu zementieren? Weshalb verfehlen andere Fußballklubs dieses Ziel? Aus diesem Grund begab ich mich auf die Suche und durchforstete und analysierte tausende Datensätze, Texte und Interviews der letzten zwanzig Jahre, um herauszufinden, was die Topvereine von ihren schwächeren Konkurrenten unterscheidet. Das Ziel war keine wissenschaftliche Arbeit über das Thema zu schreiben, sondern mit ihnen, geehrter Leser, auf eine unterhaltsame Reise durch das professionelle Vereinsmanagement zu gehen. Das Buch Der professionelle Fußballklub enthält Daten zu Spielern, Vereinen, Trainern und vor allem den Managern, die einen der 37 Klubs der letzten zwei Jahrzehnte, die die 1. Bundesliga schmückten, führten und lebendig machten. Wir beginnen die Reise durch die Welt der Vereinsführung mit einem kurzen Rückblick in die Anfänge und der heutigen Stellung der 1. Bundesliga als eine der fünf wichtigsten Ligen der Welt. In den weiteren Kapiteln finden Sie Informationen zu allen 37 Vereinen, die das Vergnügen hatten seit der Saison 1999/00 in der 1. Bundesliga kämpfen zu dürfen. Vom durchschnittlichen Spieleralter, der erfolgreichsten Vereine zu der Nationalitätsstruktur ihrer weniger erfolgreichen Konkurrenten, all dies finden Sie in diesem Buch. Warum 1999/00? Es ist nicht nur der Anfang eines neuen Jahrtausends, sondern es wurden auch immer mehr Stimmen laut, dass der professionelle Fußball professionelles Management bedarf. Ab Kap. 5 beginnt unsere Reise durch die 17 Elemente des Vereinsmanagements. Mit Anekdoten und Statistiken, die gleichermaßen interessant für Fußballmanager und Fans sind. Wir gewinnen Einblicke in die Managementtätigkeiten der erfolgreichen Vereinsführungen, in die strategischen und psychologischen Aspekte, die langfristigen Erfolg nach sich ziehen. Beenden werden wir unsere Reise mit einem Überblick einiger der herausragenden Persönlichkeiten des deutschen Fußballs der letzten zwei Jahrzehnte, ihre Hintergründe und Erfolge. Die Einblicke helfen Ihnen als Fan ihren Verein vielleicht besser zu verstehen, dient Ihnen als Manager als Reflektionsmaterial und Ihnen als angehender Fußballmanager als Ratgeber auf den Sie zurückgreifen können. Dieses Buch ist all denen gewidmet, die den Fußball lieben, den Fans, den Managern und den Sponsoren und Investoren. Ich wünsche Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, nun eine interessante und teils amüsante Reise durch die Welt des professionellen Fußballmanagements. Ihr Dr. Markus C. Hasel

Inhaltsverzeichnis

1

Die Bundesliga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Die Magie des Fußballs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Die Bundesliga – Anfang und Heute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Achterbahnfahrten und Wegsteine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.4 Geld in der Bundesliga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2

Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1 Die Bundesliga und ihre Fans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2 Die Bundesliga und ihre Spieler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.1 Spieler: Durchschnittsalter aller Klubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.2 Spieler: Durchschnittsalter – Erfolgreichste Klubs. . . . . . . . . 18 2.2.3 Spieler: Durchschnittsalter – Klubs mit den wenigsten Punkten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3 Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Alle Klubs . . . . . . . . . . . . . . 25 2.3.1 Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Erfolgreichste Klubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3.2 Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Klubs mit den wenigsten Punkten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.4 Häufigkeit der Positionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.5 Spieler: Nationalitäten – Alle Klubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.5.1 Spieler: Nationalitäten – Die erfolgreichsten und internationalsten Klubs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.5.2 Spieler: Nationalitäten – Die weniger punktreichen und internationalen Klubs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3 Trainer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1 Trainer: Trainerverweildauer – Alle Klubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.1.1 Trainer: Trainerverweildauer – Erfolgreichste Klubs . . . . . . . 37 3.1.2 Trainer: Trainerverweildauer – Klubs mit den wenigsten Punkten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

IX

X

Inhaltsverzeichnis

3.2

Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Alle Klubs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.2.1 Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Erfolgreichste Klubs . . . 42 3.2.2 Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Klubs mit den wenigsten Punkten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4 Vereinsmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4.1 Der Fußballmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.2 Fußballmanager – Verweildauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4.3 Fußballmanager – Nationalitäten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 5

Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 5.1 Unterschiede im Vereinsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.2 Die 17 Elemente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6 Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.1 Innovative Ideen zur finanziellen Rettung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 6.2 Einnahmen aus Fernsehrechten und Sponsoring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 6.3 Symbiotische Partnerschaft zwischen Klub und Sponsor. . . . . . . . . . . . 70 6.4 Kluges Budget-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 6.5 Dein Geld, Deine Leute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.6 Sei ein verführender Pfau und schaffe Beziehungen, die allen nutzen . . 82 6.7 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 7 Sprachrohr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.1 Der Manager – das (inter)nationale Sprachrohr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.2 Die politischen Defensiv-Fähigkeiten des Managers. . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.3 Der Manager als Schiedsrichterversteher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.4 Manager gegen Manager und Berater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.5 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 8 Personalarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 8.1 Das schwächste Glied . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 8.2 Rekrutierung der Spieler (Spielertransfers). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 8.3 Kaufe Qualität, nicht Quantität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 8.4 Denke und handle vorausschauend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.5 Entwicklung der eigenen Spieler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.6 Entwicklung der jungen Transferspieler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.7 Personalarbeit und Investoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.8 Respekt und Unterstützung der Spieler und Trainer . . . . . . . . . . . . . . . . 112 8.9 Umgang mit Faulen Äpfeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8.10 Vertrauen aufbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 8.11 Rekrutiere Vorbilder und Führungsspieler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 8.12 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Inhaltsverzeichnis

9

XI

Die Beziehung zwischen Management und Trainer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 9.1 Persönliche Beziehungen zwischen Vereinsmanager und Trainer. . . . . . 132 9.2 Erlaube dem Trainer Zeit zu entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 9.3 Schutz des Trainers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 9.4 Lob und Standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 9.5 Trenne dich im Guten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 9.6 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

10 Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern. . . . . . . . . . . . . . 143 10.1 Kritik der Spielerleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 10.1.1 Kritik – Fans als Motivationsquelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 10.1.2 Kritik – Appell an den Spielerstolz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 10.1.3 Kritik – Appell an die Professionalität und Dringlichkeit. . . . 147 10.1.4 Kritik – Symbolik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10.2 Lob der Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 10.2.1 Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 10.2.2 Vergleiche sie mit den Besten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 10.2.3 Lobe die, die sind und auch die, die nicht länger sind. . . . . . . 156 10.2.4 Die Lob-Motivations-Spirale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 10.2.5 Lob der Leistung als Symbolik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 10.3 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 11 Einheit demonstrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 11.1 Die Macht des Mannschaftsgeists. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 11.2 Wenn der Mannschaftsgeist fehlt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 11.3 Die Magie derselben Sprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 11.4 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 12 Schutz der Spieler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 12.1 Schutz des Spielers abseits des Felds. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 12.2 Schutz des Spielers auf dem Feld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 12.3 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 13 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 13.1 Die Kraft realistischer Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 13.2 Die Kraft deutlicher Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 13.3 Erhöhe den Standard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 13.4 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 14 Positiver Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 14.1 Positive Botschaften müssen konstant sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 14.2 Positive Botschaften durch den Fokus auf Positives. . . . . . . . . . . . . . . . 191 14.3 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

XII

Inhaltsverzeichnis

15 Beziehung mit den Fans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 15.1 Die Macht der Fans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 15.2 Umgang mit schwierigen Fans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 15.3 Verständnis für die Fans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 15.4 Der Fans als Motivator. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 15.5 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 16 Beziehungen innerhalb des Managementteams. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 16.1 Gute Beziehungen zwischen Managern sind ein Muss. . . . . . . . . . . . . . 202 16.2 Keine One-Man-Shows mehr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 16.3 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 17 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 17.1 Stabilität das A und O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 17.2 Tipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 18 Persönlichkeiten der Vereinsmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 18.1 Die Vielfältigkeit eines erfolgreichen Fußballmanagers. . . . . . . . . . . . . 212 18.2 Eine Auswahl an Persönlichkeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 18.3 Die Gemeinsamkeiten erfolgreicher Fußballmanager. . . . . . . . . . . . . . . 224 19 Die 22 Gebote der erfolgreichen Fußballmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

1

Die Bundesliga

Das Geheimnis des Erfolgs ist anzufangen. – Mark Twain

Zusammenfassung

Die Bundesliga erlebt seit Jahren einen enormen Zuwachs an Popularität. Weltweit gehört die Bundesliga zu den fünf wichtigsten Fußballligen. Auch wenn momentan die englische Premier League noch Spitzenreiter auf internationalem Parkett ist, muss sich die Bundesliga nicht verstecken. Immer wieder werden Stimmen laut, die Bundesliga würde den Anschluss verlieren, die Zahlen der letzten Jahre deuten aber auf den großen Erfolg der deutschen Königsklasse hin. Einst eine Akkumulation von 16 Vereinen, um auf internationaler Ebene konkurrenzfähige Spieler zu entwickeln, ist die Bundesliga heute ein Riesengeschäft mit Umsätzen, die größer sind als das Bruttosozialprodukt so mancher Nation. Die Bundesliga hat seit dem neuen Millennium viele Klubs kommen und gehen sehen. Manche jedoch haben sich fest installiert und gehören zur 1. Bundesliga wie der Ball zum Fußball. Andere erlebten wilde Zeiten, Abstiege und Aufstiege, finanzielle sowie sportliche Probleme, gefolgt von triumphalen Momenten. Die Anziehungskraft der Bundesliga spiegelt sich nicht nur in ihrer finanziellen Stärke wieder, sondern auch der enormen Beliebtheit ihrer Fans, in Deutschland, Europa und weltweit. In den letzten zwei Jahrzehnten haben sich alleine die Stadionbesuche fast verdoppelt, die Zahlen für Fans hinter den Bildschirmen sind ebenso beeindruckend. Ein Ende ist nicht in Sicht. Das Gegenteil ist der Fall, die Bundesliga eilt von einem Erfolg zum nächsten. Die Bundesliga ist in der Tat eine wahre Erfolgsgeschichte.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_1

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2

1  Die Bundesliga

1.1 Die Magie des Fußballs Fußball, der Sport den Millionen lieben. Leidenschaft, Liebe, Aufregung, Anspannung, all das macht Fußball aus. Aber Fußball ist auch Big Business. Fußball ist der beliebteste Sport weltweit, gesehen von Milliarden Menschen weltweit. Fast die Hälfte aller Bürger auf Erden, unglaubliche 3,2 Mrd. Menschen1 sahen die Weltmeisterschaft 2014. Fast 13 Mio. Menschen (12.980.815)2 besuchten 2016 die Spiele der 1. Bundesliga, 5,13 Mio. sahen die Sportschau.3 Jedes Wochenende und an mehreren Tagen unter der Woche bieten 22 Spieler auf dem Platz ein paar Stunden Entspannung, Anspannung, Emotionen, eine Pause nach einem langen Tag, eine Oase weg vom stressigen Alltag. Fans können mit ihrem Team mitfiebern, die elf Mann auf dem Platz unterstützen wenn sie gegen andere Bundesliga Team antreten, sich vorwärts kämpfen in der Champions oder UEFA League. Ein paar Stunden Freiheit voller Emotionen. Fußball ist ein weltweit wachsender Sport. Sogar Nordamerika, dem Land des Baseball und American Football, ist immer stärker dem Bann verfallen. China investiert Milliarden, der Mittlere Osten und Asien werden zunehmend professioneller. Die großen Ligen wie die Bundesliga, die französische Ligue 1 oder die italienische Serie A haben beeindruckende Zuwachsraten in den letzten Jahren erlebt. Nach einem Bericht von Deloitte4 konnten die fünf größten Europäischen Ligen – England, Deutschland, Spanien, Italien und Frankreich – 2014/2015 Gesamteinnahmen von € 12 Mrd. verbuchen. In der Saison 2016/2017 sind sie auf € 25 Mrd. angestiegen, über das Doppelte innerhalb von zwei Jahren und ein Ende des Erfolges ist nicht in Sicht. Die € 25 Mrd., die die fünf besten Ligen verbucht haben sind fast so gewaltig wie das Bruttosozialprodukt Litauens und erheblich höher als das von fast hundert kleinerer Nationen wie dem neuen Fußballpublikumsliebling Island, Georgien, Namibia und den Malediven. Fußball ist ein Riesengeschäft und jeder ambitionierte Klub will zu den besten im internationalen Fußball gehören. Aus diesem Grund werden viele der besten Klubs wie Privatunternehmen geführt. Von FC Bayern München, Borussia Dortmund, Manchester United, Real Madrid, oder Paris Saint German, Fußball ist so professionell wie andere Sektoren mit Topmanagement, deren Fähigkeiten weit über den Sport hinausgehen. Aber anders als in vielen anderen Industrien ist Fußball nicht nur Geschäft, es ist emotional. Fans sind bereit hunderte und tausende Kilometer zu reisen, um bei den Spielen ihres Klubs dabei zu sein. Fans kaufen die Trikots, die Jacken, Schals, Anstecker, Schuhe und Poster ihrer Klubs. Fans, Spieler und andere Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrem Klub und sind bereit Zeit, Geld und Schweiß zu opfern, um ihm beizustehen und nach vorne zu helfen. Eine emotionale Bindung von der die Mehrheit der Unternehmen nur träumen kann. Fußball ist so viel mehr als reines Geschäft, es ist Liebe und Hass, es ist Leidenschaft und Hoffnung, es beeinflusst das Gemüt der Fans. Fans lieben ihren Klub wenn er gewinnt, sie verteidigen Spieler und Team gegen andere

1.1  Die Magie des Fußballs

3

Mannschaften und schimpfen auf Schiedsrichter, die gegen ihre Mannschaft entschieden haben. Rivalitäten zwischen Klubs sind die Norm, aber wenn der verhasste Rivale in der Champions League spielt, gewinnt der nationale Stolz die Überhand und der stetige Rivale wird kurz zu einem gefeierten Klub. Fußball bietet eine Welt voller Emotionen, Glücksgefühlen, Traurigkeit und Hoffnung, die nur wenige Sportarten ermöglichen. Für viele ist die Reise ins Stadion viel mehr als nur ein Wochenendausflug. Es ist ein Lebensstil, eine Leidenschaft und Liebe, für die viele Fans bereit sind Stunden und ihr schwer verdientes Geld zu opfern. Für andere, primär die Spieler, ist Fußball ein Weg aus Hoffnungslosigkeit und Armut. Fußball bietet vielen eine Chance, die sie sonst nicht hätten. Es erlaubt vielen ihr Hobby zum Beruf zu machen, ihren Traum jeden einzelnen Tag zu leben und bei Erfolg Millionen zu verdienen. Fußball bietet jungen Spielern unglaubliche Möglichkeiten; und es bietet ein Gefühl der Zugehörigkeit. Fußball ist für viele ein wichtiger Teil ihres Lebens, ihr Klub ihre Liebe. Wenn dein Klub verliert, leidest du, wenn dein Team gewinnt bist du der glücklichste Mensch für eine kurze Zeit. Aber was macht einen Klub zu einem Gewinner? Was für ein Management braucht ein Klub, um sportlich, finanziell und führungstechnisch zu brillieren? Sind es die Spieler? Ist es der Trainer? Sind es die Verantwortlichen für Rekrutierung und Sport? Oder ist es eine Kombination an Faktoren? Sind vielleicht einige Faktoren wichtiger als andere, um einen Topverein zu schaffen und an der Spitze zu halten? Geld ist sicherlich ein wichtiger Faktor und kommt den meisten als erstes in den Sinn, wenn man von Erfolgsfaktoren im Fußball spricht. Aber sind andere Faktoren vielleicht genauso wichtig oder sogar wichtiger, um den Fans ein Lächeln auf das Gesicht zu zaubern und den Klub erfolgreich auszurichten – nicht für ein paar Wochen oder eine Saison, sondern über Jahrzehnte? Weshalb werden manche Vereine gebeutelt von Rückschlägen und leiden unter einem Achterbahnsyndrom, ein permanentes Auf und Ab zwischen den Ligen? Jeder kann sich sicherlich an die eine oder andere Entscheidung eines Managers oder Trainers erinnern mit der man sich nicht identifizieren konnte oder sogar auf Kriegsfuß stand. Die Saison als das Management vieles hätte anders machen müssen, damit der Verein am Ende eine erfolgreiche Saison verbuchen hätte können. Die verpasste Chance an einem nationalen oder internationalen Turnier teilzunehmen. Aber eine schlechte Saison bedeutet nicht notwendigerweise den Absturz eines Vereins. Was sind die genauen Faktoren, die zwischen dem Erfolg und Misserfolg eines Klubs entscheiden? Was kann das Management tun, damit ein Erfolg nicht ein einmaliges Erlebnis bleibt, sondern, dass Fans wie Spieler, Trainer wie Sponsoren langfristig stolz auf ihre Beziehung mit dem Klub sein können? Die ersten Faktoren, an die viele sicherlich denken sind Spieler und finanzielle Stärke, Trainer und Management. Die Frage jedoch ist, wie sind all diese Faktoren miteinander verbunden, damit der Verein, nicht nur für ein oder zwei Saisons erfolgreich ist, sondern für ein oder zwei Jahrzehnte? Die Bundesliga und Deutschlands

4

1  Die Bundesliga

Top-Klubs finden sich konstant auf dem internationalen Parkett. Die Champions League, UEFA Super Cup, UEFA Cup, International Cup und die FIFA Weltmeisterschaft durften sich all die Jahre über deutsche Beteiligung freuen, Bundesligavereine haben zwischen 1999 und 2018 ganze 12 Mal an Finalen an internationalen Wettbewerben teilgenommen und fünf dieser gewonnen. Was sind also die wichtigen Elemente, die einen Klub zum Erfolg führen? Jedes der folgenden Kapitel sieht sich einen der Managementfaktoren an, die den Weg der 37 Vereine, die in der 1. Bundesliga seit der Saison 1999/2000 gespielt haben, geebnet haben. Nicht alle waren gleich erfolgreich. Manche genossen Stabilität auf nationaler und internationaler Ebene, gewannen die Meisterschaft und sogar die Champions League mehrfach. Manche taten das fast Unmögliche und kämpften sich wieder Liga um Liga zurück an die Spitze nach teils Jahren in unteren Ligen, weit unter der deutschen Königsklasse.

1.2 Die Bundesliga – Anfang und Heute Die letzten Jahre und Jahrzehnte der Bundesliga und Ligen weltweit sahen eine Entwicklung von reinem Sport zu Big Business. Die Bundesliga, eine der wichtigsten Ligen Europas und weltweit, ist Beweis für die Professionalisierung des Sports. Die am 28. Juli 1962 gegründete Bundesliga war zunächst weit von der Finanzmacht der heutigen Bundesliga entfernt. Tatsächlich war die Idee hinter der Bundesliga nicht getrieben von Finanzen, sondern der Spielerentwicklung. Nach enttäuschenden Jahren im internationalen Wettbewerb, entwickelten die Gründer eine Grundlage, um Spieler auf den professionellen internationalen Wettkampf vorzubereiten. In der Saison 1963/1964, konnten Fußballfans den ersten nationalen Wettbewerb zwischen den 16 Gründungsmitgliedern miterleben. Durch den nationalen Wettkampf wurden auch die Spieler stetig besser und waren in der Lage international zu konkurrieren.5 Der finanzielle Aspekt der Bundesliga kam erst einige Jahre später als der Deutsche Fußball Bund einen Vertrag mit den beiden öffentlich-rechtlichen Fernsehsendern ARD und ZDF aushandelte. Das erste Jahr brachte der Bundesliga 647.000 Deutsche Mark für die Saison.6 Verglichen mit dem Fernsehvertrag 2017/2018, wirkt der Betrag zwergenhaft. Die Saison 2017/2018 brachte den Bundesligaklubs 1,16 Mrd. EUR ein7, 3,588 Mal so viel wie in 1965. Dieser Anstieg unterstreicht die Popularität des Fußballs und dessen Stellenwert als Industrie. Die Bundesliga der letzten Jahrzehnte entwickelte sich von einem rein sportlich zu einem professionell geführten Geschäftszweig, der zunehmend größere Managementerfahrung von den Klubführungen verlangt. Manager sind nicht mehr nur Experten im Fußball, sondern verstehen das Geschäft Fußball im Sinne von Finanzen, Menschenführung, Strategie, Kommunikation, Kooperationen mit Sponsoren und Personalmanagement. Fußball ist Sport und Business zugleich.

1.2  Die Bundesliga – Anfang und Heute

5

Am Anfang der Bundesliga standen sich 16 Klubs gegenüber, in der Saison 2018/2019 sind es 18 Klubs, die um einen guten Tabellenplatz kämpfen. Die Bundesliga ist auch vielfältiger geworden. Die Geburtsstunde der Bundesliga war geprägt von Klubs aus vier regionalen Ligen und der Stadtliga Berlin (Nord, Süd, West und Südwest – siehe auch Tab. 1.1). Die Auswahl der Vereine wurde durch einen komplizierten Schlüssel festgelegt. Der sportliche Erfolg war ebenso wichtig wie die infrastrukturellen Bedingungen im Vereinsgebiet.8 Heute jedoch spielt dies keine Rolle mehr, die Liga ist ein harter Wettbewerb, geprägt von Topathletik, professionellem Management und Finanzexpertise.

Tab. 1.1  Fußballvereine der 1. h in 1963/1964 und in 2018/2019 (in alphabetischer Reihenfolge)

Saison 1963/1964–16 Vereine

Saison 2018/2019–18 Vereine

1. FC Kaiserslautern

1. FC Nürnberg

1. FC Köln

1. FSV Mainz 05

1. FC Nürnberg

Bayer 04 Leverkusen

1. FC Saarbrücken

Borussia Dortmund

Borussia Dortmund

Borussia Mönchengladbach

Eintracht Braunschweig

Eintracht Frankfurt

Eintracht Frankfurt

FC Augsburg

FC Schalke 04

FC Bayern München

Hamburger SV

FC Schalke 04

Hertha BSC

Fortuna Düsseldorf

Karlsruher SC

Hannover 96

Meidericher SV

Hertha BSC

Preußen Münster

RB Leipzig

SV Werder Bremen

SC Freiburg

TSV 1860 München

TSG 1899 Hoffenheim

VfB Stuttgart

VfB Stuttgart VfL Wolfsburg Werder Bremen

6

1  Die Bundesliga

1.3 Achterbahnfahrten und Wegsteine 37 Klubs waren Teil einer der besten Ligen der Welt seit 1999/2000. Während einige dauerhaft in der Bundesliga waren und nicht mehr wegzudenken sind, hatten andere weniger “Glück”. Aber auch unter den weniger erfolgreichen waren Achterbahnvereine, die sich nach kurzer Zeit wieder an die Spitze gekämpft haben, andere jedoch fielen in tiefe Löcher aus denen sie noch heute versuchen herauszusteigen. Der beständige Kern der Bundesliga beeindruckte durch ihre Stabilität der Leistungen, während viele der Achterbahnvereine sich wiederholte Male in die erste Liga zurückkämpften (Abb. 1.1a–c). Die Gründe für die bessere Leistung einiger Vereine sind vielfältig. Während die Leistung in jedem einzelnen Spiel unbestritten der Hauptgrund für die langfristigen Leistungsunterschiede ist, sind eine Vielfalt an Managementaspekten die Grundlage, um sich einen Platz an der Spitze zu sichern. Die Reaktionen des Managements, der Trainer, Spieler und Fans auf Rückschläge ist entscheidend. Stehen sie als Einheit, den Willen sich wieder aufzurichten und sich dem Gegenwind zu stellen, oder fällt das Konstrukt Verein auseinander? Erfolgreiches Sponsoring-Management und die Beziehung mit der Fanbasis sind ebenso wichtige Faktoren für den langfristigen Erfolg eines Vereins wie das Management der persönlichen Beziehungen innerhalb des Vereins. Erfolgreiche Vereinsführung ist nicht nur den Mitarbeitern einen sicheren Arbeitsplatz zu sichern und pünktlich zu zahlen, sondern Konflikte zwischen Spielern, Trainer und Team, innerhalb des Managementteams, Fans und

Abb. 1.1  Klubs 1999–2018

1.3  Achterbahnfahrten und Wegsteine

Abb. 1.1   (Fortsetzung)

7

8

1  Die Bundesliga

Klub zu lösen und die menschlichen Beziehungen zwischen allen Beteiligten inklusive der Sponsoren positiv zu gestalten. Bundesligafußball ist ein Hochleistungssport, der neben unendlich Freude ebenso Stress und Tiefpunkte mit sich bringt. Erfolgreiche Manager schaffen es konstant Team und Verein auf den richtigen Weg zurückzubringen und indem sie inspirierend auf alle einzuwirken den Klub nach vorne zu spielen. Manchmal ist es aber auch die Rolle eines Schutzschilds und Motivators, das erfolgreiche Manager einnehmen. Sei es Spieler und Trainer vor Kritik von Fans und Presse zu schützen oder einen Weg aus der Krise aufzuzeigen oder nach einer Niederlage Spieler und Trainer wieder aufzubauen, erfolgreiche Manager spielen viele Rollen von Stratege zu Psychologe. Eintracht Frankfurt ist eines dieser Fußballmächte, die seit 1999 zweimal den Wiederaufstieg an die Spitze des deutschen Fußballs geschafft haben. Zweimal wurde die Zeit Eintracht Frankfurts in der 1. Bundesliga abrupt beendet. Zweimal musste Frankfurt absteigen und zweimal schaffte der Klub den Wiederaufstieg. Einige Vereine sind wahrlich Stehaufmännchen. SC Freiburg, zum Beispiel, schaffte den Wiederaufstieg ganze drei Mal seit 1999. Egal wie stark der Gegenwind für den Klub war, sie schafften es, sich wieder zu sammeln und an die Spitze zurückzukehren. Andere hingegen waren weniger erfolgreich in ihren Bemühungen in die erste Liga zurückzukehren. Fußball ist einfach, elf Spieler gegen elf Spieler und ein Ball. Die Voraussetzungen somit dieselben. Weshalb schaffen es manche Klubs dennoch, sich fest an der Spitze zu halten, andere sich zu erneuern und den Wiederaufstieg zu schaffen, während manche immer weiter fielen, nachdem ihre Zeit in der 1. Bundesliga zu Ende war? Es ist eine Vielzahl an Faktoren: Geld, Spieler, ein Gefühl der Einheit und Zusammengehörigkeit sind ebenso wichtig, wie die Persönlichkeit des Managements und die Qualität der menschlichen Beziehungen. Die meisten Manager im professionellen Fußball kombinieren eine lange Liste an verschiedenen Fähigkeiten, um ihren Klub an der Spitze zu platzieren, das Team in eine schlagfertige Einheit zu entwickeln, und Fans, Spieler und Investoren fest an den Verein zu binden. Lassen sie uns hiermit auf eine Reise durch die Welt des professionellen Fußballmanagements gehen. Ein letztes Wort bevor wir uns aufmachen: alle 37 Vereine haben eines gemeinsam, sie waren und sind Teil einer elitären Gruppe in einer der besten und härtesten Ligen der Welt. Jeder einzelne Verein ist auf seine Art ein Champion, einige haben manches einfach anders gemacht. Die Popularität des deutschen Fußballs hat sich über die Jahre gesteigert. Alleine der Zuschauerzulauf der 37 Vereine, die seit 1999/2000 in der 1. Bundesliga gespielt haben, ist enorm. In der Saison 2018/2019 finden sich 7,5 Mio. mehr Zuschauer in den 73 Stadien wieder als noch in 19 Jahre zuvor (Tab. 1.2). Natürlich spiegelt sich diese Popularität auch in den Fernseh-Einschaltquoten wider. Mit 1,1 Mio. Zuschauern im Pay-TV ist Borussia Dortmund führend und liegt über eine Million zahlende Zuschauer vor dem Bundesligakonkurrenten FC Augsburg (Tab. 1.3).

1.4  Geld in der Bundesliga Tab. 1.2  Stadionzuschauer zwischen 1999/2000 und 2018/2019

9 2018/2019

19.499.328 (geschätzt)

2017/2018

18.824.715

2016/2017

19.193.171

2015/2016

18.636.481

2014/2015

18.604.961

2013/2014

17.967.460

2012/2013

17.825.630

2011/2012

18.336.692

2010/2011

17.343.496

2009/2010

17.195.342

2008/2009

17.442.428

2007/2008

16.942.049

2006/2007

15.904.434

2005/2006

15.035.797

2004/2005

14.110.053

2003/2004

13.224.237

2002/2003

12.499.196

2001/2002

11.925.920

2000/2001

11.462.455

1999/2000

12.058.375

1.4 Geld in der Bundesliga Als eine der reichsten und erfolgreichsten Ligen der Welt hat die Bundesliga konstant Vereine hervorgebracht, die nicht nur international spielten, sondern wiederholt internationale Turniere gewannen. Einige gewannen die Champions League und UEFA Leagues und sind auf jedem Kontinent der Erde ein bekannter Name. Sie haben Fans in Europa, dem Mittleren Osten, Australien oder Asien, Nord- und Südamerika. Die Bundesliga und ihre Klubs genießen einen hervorragenden Ruf weltweit. Ihr Erfolg schlägt sich auch in den Zahlen nieder. Mit Einnahmen von beeindruckenden € 2,7 Mrd. in 2016/2017, wird die Bundesliga lediglich von der Premier League übertrumpft. Sie steht vor der französischen, italienischen und spanischen Liga bezüglich der Einnahmen. Der Großteil der Einnahmen, € 1,3 Mrd., wird für den Faktor Mensch ausgegeben, wie zum Beispiel Löhne.9 In anderen Worten: 49 % der Bundesligaeinnahmen finanziert Spieler, Trainer, Management und andere wichtige Mitarbeiter. Die Höhe der Einnahmen der Bundesliga wirken umso beeindruckender wenn man es mit den Finanzen anderer Industrien vergleicht. Das weltweit tätige Modeunternehmen Hugo Boss hatten nur geringfügig höhere Einnahmen von € 2,7 Mrd. in 2017. Im starken Kontrast aber die

10 Tab. 1.3  Wöchentliche Pay-TV (Sky) Zuschauer pro Klub in 2018/201911

1  Die Bundesliga Borussia Dortmund

1.110.000

Bayern München

970.000

Schalke 04

780.000

VfB Stuttgart

720.000

RB Leipzig

620.000

Borussia Mönchengladbach

570.000

Bayer Leverkusen

530.000

Hertha BSC

510.000

Werder Bremen

480.000

Eintracht Frankfurt

320.000

1. FC Nürnberg

320.000

SC Freiburg

280.000

Fortuna Düsseldorf

270.000

VfL Wolfsburg

240.000

Hannover 96

230.000

Mainz 05

220.000

TSG Hoffenheim

160.000

FC Augsburg

80.000

Ausgaben für Löhne. Hugo Boss hat im selben Jahr lediglich € 515 Mio. für seine Mitarbeiter ausgegeben.10 Das sind circa 19 % der Unternehmenseinnahmen, in der Bundesliga 48 %. Dieser Unterschied macht deutlich wie wichtig der Mensch für den Fußball ist und daraus folgend die menschlichen Managementfähigkeiten der Vereinsführung. Literatur 1. Fifa. (2015). Fifa World Cup Brazil. http://www.fifa.com/worldcup/news/y=2015/ m=12/news=2014-fifa-world-cuptm-reached-3-2-billion-viewers-one-billion-watched--2745519.html. Zugegriffen: 14. Januar 2018. 2. 2DFB. (2016). Zuschauerzahlen. http://www.dfb.de/bundesliga/statistik/zuschauerzahlen/. Zugegriffen: 14. Januar 2018. 3. Statista. (2016). Reichweite der Sportschau von der Saison 2009/2010 bis zur Saison 2015/2016 nach der Anzahl der Zuschauer. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/187876/umfrage/reichweite-der-sportschau/. Zugegriffen: 14. Januar 2018. 4. Deloitte. (2016). Annual review of football finance 2016. https://www2.deloitte. com/uk/en/pages/sports-business-group/articles/annual-review-of-football-finance. html. Zugegriffen: 16.März 2018 5. DFB. (2012). Bundesliga-Gründung: Geboren im Goldsaal. http://www.dfb.de/news/ detail/bundesliga-gruendung-geboren-im-goldsaal-35229/. Zugegriffen: 16.März 2018

1.4  Geld in der Bundesliga

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6. DFB. (2014). Die Geschichte der Bundesliga. http://www.dfb.de/bundesliga/liga-information/historie/. Zugegriffen: 16.März 2018 7. Geldregen für die deutschen Profi-Klubs (2016). Handelsblatt. http://www.handelsblatt.com/sport/Fussball/neuer-tv-vertrag-der-dfl-geldregen-fuer-die-deutschen-profi-Klubs/13711882.html. Zugegriffen: 16.März 2018 8. Deutscher Sportclub für Fußballstatistiken. (2012). Die Bundesliga seit 1963. http:// www.dsfs.de/uploads/media/Bundesliga_v2a.pdf. Zugegriffen: 16.März 2018 9. Deloitte. (2017). Annual review of football finance. https://www2.deloitte.com/uk/ en/pages/sports-business-group/articles/annual-review-of-football-finance.html: Zugegriffen: 10. Februar 2018 10. Hugo Boss (2017). Geschäftsbericht 2015. http://geschaeftsbericht-2017.hugoboss. com/. Zugegriffen: 9. August 2018 11. Statista. (2018). Sky Zuschauerzahlen der Bundesliga. https://de.statista.com/sta tistik/daten/studie/240252/umfrage/quoten-der-bundesligavereine-bei-sky-deutschland/. Zugegriffen: 10. Februar 2018

2

Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

In Einigkeit werden wir überleben, getrennt werden wir untergehen. – Aesop

Zusammenfassung

Der Fußball ist Menschen. Ob Fans, Spieler, Trainer, oder Vereinsvorstand. So erfolgreich das Wachstum der finanziellen Seite des deutschen Fußballs, so beeindruckend auch das Wachstum der menschlichen Seite, vor allem der Fanbasis der einzelnen Vereine. Die populärsten Vereine spielen pro Saison vor mehr Zuschauern im eigenen Stadion als Hamburg oder Köln an Einwohnern zählt. Andere Vereine werden lediglich von einer Kleinstadt unterstützt. Unabhängig von der Zahl der Zuschauer erlebten die meisten Vereine des professionellen Fußballs einen deutlichen Zuwachs in ihrer Fanbasis in den letzten zwei Jahrzehnten. Durch die stetig wachsende Begeisterung und die Zunahme der Stadionbesuche, profitieren viele Vereine von den wichtigen Einnahmen durch Ticket-Verkäufe. Die letzten zwei Jahrzehnte brachten aber nicht nur mehr Fans, sondern auch tausende von Spielern aus verschiedenen Nationen und eine hohe Anzahl an Trainern sowie Vereinsmanagern. Während mancher Klub mit seinen Mitarbeitern für Jahre zusammen arbeitete und gemeinsam Erfolg nach Erfolg feiern durfte, war es für andere schwieriger langfristige Beziehungen zu schaffen. Beeindruckend sind auch die Unterschiede zwischen den besten Vereinen und ihren weniger glücklichen Konkurrenten bezüglich der Altersstruktur und Besetzung der Positionen. Manch ein Verein setzte dabei auf Alter und Erfahrung, während andere Vereine Jugend auf dem Feld bevorzugte. Einige Gemeinsamkeiten bezüglich ihrer Spieler und Trainer verbindet die erfolgreichsten Vereine der letzten zwei Jahrzehnte jedoch.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_2

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

2.1 Die Bundesliga und ihre Fans Fußball wäre nichts ohne seine Fans. Die 1. Bundesliga ist eine der bekanntesten und beliebtesten Ligen der Welt mit Millionen von Zuschauern über die Jahre. Die 37 Vereine, die seit 1999/2000 die 1. Bundesliga zu dem machten was es ist, haben bis insgesamt 304 Mio. Menschen in die Stadien gelockt (sehen Sie hierzu auch Abb. 2.1). Ein Platz in der 1. Bundesliga ist unglaublich lukrativ. In 2017/2018, zum Beispiel, war der Unterschied bezüglich der Zuschauer zwischen 1., 2. und 3. Liga beeindruckend. Während die 18 Klubs der 1. Bundesliga vor 13,4 Mio. Stadionzuschauern spielten1, war es weniger als die Hälfte in der 2. Liga (5,3 Mio.2). Die Vereine in der 3. Liga wurden von noch weniger Fans unterstützt. Lediglich 2,3 Mio.3 sahen die Spiele im Stadion. Nimmt man alleine die Ticketverkäufe, sind die Differenzen in Euro ausgedrückt enorm. Vereine einer Liga, die 60 % mehr Tickets verkauft sind natürlich auch finanziell viel besser für die Zukunft gerüstet als ihrer Konkurrenten in den unteren Ligen. Bei einem geschätzten Durchschnittspreis pro Ticket liegt der Erlös bei Spitzenlicht Borussia Dortmund bei 66.462.902 EUR. 66,5 Mio. EUR Einkommen alleine durch Kartenverkäufe für die letzte Saison. Stellt man diese Zahl den Einnahmen des Schlusslichts der 37 Vereine bezüglich der Ticketverkäufe gegenüber – SSV Ulm mit geschätzten Einnahmen von 325.288 EUR – bekommen Stadionbesuche eine noch größere Bedeutung. Ein Unterschied von circa 66 Mio. EUR zwischen zwei Vereinen ist in der Tat nur schwer durch eine gute Mannschaft auszugleichen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es durch die richtigen Strategien nicht möglich wäre, sich über einige Spielzeiten nach oben zu spielen und zu arbeiten. Die 37 Vereine, die in den letzten zwei Jahrzehnten einen der begehrten Plätze in der 1. Bundesliga hatten wurden im letzten Jahr von fast 19 Mio. Unterstützern im Stadion angefeuert. Die Zuschauerzahlen der 37 Klubs haben sich durchschnittlich um 41 % gesteigert. Während es 1999/2000 noch 21.591 waren, waren es in 2017/2018 durchschnittlich 30.363 Fans, die ihren Verein im Stadion trugen (Abb. 2.2 und 2.3). Der Reiz des Fußballs ist somit ungebrochen und die Magie bewegt immer mehr Fans sich ins Stadion zu bemühen, um die elektrisierende Atmosphäre live mitzuerleben.

Paris Saint Germain gegen Monaco 20. März 2016

2.1  Die Bundesliga und ihre Fans

Abb. 2.1  Gesamtzuschauer und Durchschnitt seit 1999/2000 pro Verein

Abb. 2.2  Durchschnittliche Stadionsbesuche aller 37 1. Bundesligavereine (pro Saison)

15

16

2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.3  Gesamtstadionbesuche aller 37 1. Bundesliga Klubs (pro Saison)

Natürlich konnten sich einige der Klubs über höhere Zuschauerzahlen erfreuen als ihre Konkurrenten. Von 1999/2000 bis 2017/2018 konnte Borussia Dortmund die höchsten Zuschauerzahlen ausweisen. Mehr als 23,5 Mio. Fans sahen Borussia Dortmund live im Stadion. Am anderen Ende der Skala findet sich der SSV Ulm mit etwas über 1 Million Zuschauer, die seit der Saison 1999/2000 die Mannschaft unterstützten. Borussia Dortmund ist auch der Verein, der seit Jahren die höchste Zuschauerzahl pro Spiel aufweisen kann. Durchschnittlich sahen 79.419 Fans die Spiele Dortmunds im Stadion. Der SpVgg Unterhaching und der SSV Ulm bilden die Schlusslichter im Bezug auf die durchschnittliche Zuschauerzahl mit 4.417 und 3.512 pro Spiel. (siehe die Grafik Gesamtzuschauer und Durchschnitt seit 1999/2000 pro Verein in Abb. 2.3).

2.2  Die Bundesliga und ihre Spieler

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2.2 Die Bundesliga und ihre Spieler

2.2.1 Spieler: Durchschnittsalter aller Klubs Spieler sind das essenzielle Element im Fußball. Sie sind es, die den Sport ausmachen. Ihre Fähigkeiten, Persönlichkeiten, Teamgeist und Loyalität zum Verein, ihre Beziehungen mit den anderen Spielern, Trainern, Managern machen den entscheidenden Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg. Lassen sie uns deshalb diese Spielerfaktoren näher betrachten, angefangen mit dem Alter der Spieler. Unter den 37 Klubs, die in der 1. Bundesliga zwischen 1999/2000 und 2018/2019 spielten war das Durchschnittsalter 24,5 Jahre. SSV Ulm spielte mit der jüngsten Mannschaften mit durchschnittlich 23,1 Jahren über alle Positionen hinweg. FSV Mainz Köln spielte im gleichen Zeitraum mit 25,2 Jahren mit dem ältesten Team. Wäre Alter der einzige Faktor könnte man daraus schließen, dass mit 2 Jahren Altersunterschied Erfahrung über Jugend triumphiert (wenn man Alter mit Erfahrung gleichsetzen möchte). FSV Mainz ist mit 94 Punkten Vorsprung weit vor dessen Konkurrenten SSV Ulm, wenn man die internationalen und nationalen Erfolge betrachtet. Die ältesten Torwarte, mit durchschnittlich 26,5 Jahren, standen bei FC Bayern München unter Vertrag, die jüngsten mit 22,9 Jahren bei Rivalen FC Kaiserslautern. Die vier Jahre älteren Torwarte bei FC Bayern konnten sich über 464 Punkten mehr in unserem 20 Jahre Ranking freuen als ihre Kollegen bei Kaiserslautern. Die Erfahrung eines Torwarts ist unbestritten ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg eines Klubs. Das Wissen

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

und die Fähigkeit eines Torwarts die nächsten Schritte, Bewegung und Zielrichtung des gegnerischen Spielers vorauszusagen erfordern viel Erfahrung. Die Abwehrspieler waren über die zwei Jahrzehnte am ältesten bei FSV Mainz mit 26,2 Jahren. Die Abwehrspieler des SSV Ulm, waren durchschnittlich nur 22,9 Jahre alt. Hoffenheims Mittelfeldspieler, mit durchschnittlichen 22,5 Jahren, waren die Jüngsten seit der Saison 1999/2000, während Hansa Rostock die ältesten Mittelfeldspieler der 1. Bundesligavereine der letzten zwei Jahrzehnte mit durchschnittlich 25,3 Jahren aufwies. Der junge Klub RB Leipzig setzte in fast allen Positionen auf junge Spieler. Leipzigs Stürmer waren mit 22,7 Jahren die Jüngsten der 37 Klubs der 1. Bundesliga, die seit 1999/2000 zur deutschen Königsklasse gehörten. Die ältesten Angreifer spielten für den FC Bayern, mit 25,4 Jahren und somit drei Jahre älter als ihre Kollegen bei RB Leipzig.

2.2.2 Spieler: Durchschnittsalter – Erfolgreichste Klubs Spieler sind das wichtigste Element eines Teams. Spieler sind das Team. Ohne Spieler kein Fußball. Ohne Spieler keine Trainer, Physiotherapeuten, Sportspsychologen, Manager, und vor allem nichts, wo für es sich lohnen würde zu feiern und anzufeuern – Fans hätten niemanden, den sie unterstützen können. Gehen die erfolgreichsten Klubs also das Thema Spieler anders an und rekrutieren Spieler eines bestimmten Alters? Ist es überhaupt entscheidend oder relevant für den Erfolg eines Vereins wie alt die Spieler sind? Ein kurzer Blick auf die Zahlen verdeutlicht die Rolle von Spielern für den Erfolg eines Vereins. Um von Anfang an klarzustellen, keiner der erfolgreichsten Klubs findet sich am Ende eines Alterspektrums wieder – weder waren die Mannschaften über die zwei Dekaden extrem jung, noch extrem alt. Kein Team der erfolgreichsten acht Vereine der 1. Bundesliga seit 1999/2000 hatte die ältesten Abwehr-, Mittelfeld, oder Sturmspieler (Abb. 2.4 und 2.5). Die Altersstruktur der vier erfolgreichsten Klubs seit 1999 folgt keinem bestimmten Muster (Grafik: Durchschnittsalter der Teams der erfolgreichsten vier Klubs im Vergleich zu allen 37 Klubs, Abb. 2.4, 2.5, 2.6 und 2.7). Ein Faktor jedoch sticht heraus: die Top-Klubs verlassen sich auf erfahrene Torwarte. Alle Topvereine in den letzten zwei Dekaden hatten Torwarte, die älter als der Bundesligadurchschnitt von 25,2 Jahren waren. FC Bayern München, der erfolgreichste Verein in unserer Punktetabelle, verließ sich auf die Fähigkeiten der ältesten Torwarte der 37 Klubs. Die Torhüter des FC Bayern München waren fast 1,5 Jahre älter als der Durchschnitt aller 37 Bundesligavereine seit 1999. In der Tat waren es der FC Bayern und Schalke 04, die aus der Vierergruppe an der Spitze die ältesten Spieler über alle (mit Ausnahme Schalkes Mittelfeld) Positionen auflaufen ließen. Borussia Dortmund und Bayer Leverkusen vertrauten jüngeren Talenten, die im Durchschnitt etwas jünger als der Durchschnitt aller 37 Klubs waren. Borussia Dortmund hatte über die letzten zwei Dekaden gesehen Mannschaften, die sechs Monate

2.2  Die Bundesliga und ihre Spieler

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Abb. 2.4  Durchschnittsalter der Teams der erfolgreichsten vier Klubs (Bayern München und Borussia Dortmund) im Vergleich zu allen 37 Klubs

Abb. 2.5  Durchschnittsalter der Teams der erfolgreichsten vier Klubs (Bayer Leverkusen und Schalke 04) im Vergleich zu allen 37 Klubs

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.6  Durchschnittsalter der Teams der erfolgreichsten Klubs 5–9 (Hamburger SV, VfB Stuttgart, Werder Bremen) im Vergleich zu allen 37 Klubs

Abb. 2.7  Durchschnittsalter der Teams der erfolgreichsten Klubs 5–9 (VfL Wolfsburg und Hertha BSC) im Vergleich zu allen 37 Klubs

2.2  Die Bundesliga und ihre Spieler

21

jünger waren, Stuttgarts Spieler waren im Gesamten zwei Monate jünger. Bayer Leverkusens Mannschaft war im Vergleich zum Durchschnitt über ein halbes Jahr, genauer acht Monate, jünger und stellte somit auch das jüngste Team unter den Topvereinen. Das Bild ist ähnlich bei den anderen Top-5 Vereinen (Abb. 2.6 und 2.7). Werder Bremen und Hertha BSC verließen sich auf Torwarte, die jünger waren als der Durchschnitt, während der VfB Stuttgart, VfL Wolfsburg und Hamburger SV älteren Torhütern die Verantwortung übertrugen. Die Geschichte ist ähnlich für andere Positionen innerhalb der fünf Klubs. Während sich Werder Bremen, VfB Stuttgart und Hertha BSC die Stärken der jüngeren Spieler zu Nutzen machten, bevorzugten der VfL Wolfsburg und Hamburger SV ältere Spieler auf den einzelnen Positionen. Lediglich VfL Wolfsburg und Hertha BSC spielten mit Stürmern und Mittelfeldspielern, die älter als der Durchschnitt der 37 Klubs seit der Jahrtausendwende waren.

2.2.3 Spieler: Durchschnittsalter – Klubs mit den wenigsten Punkten Sieht die Sache bei den Vereinen mit den wenigsten Punkten seit der Saison 1999/2000 anders aus? Könnte das Alter ein wichtiger Faktor für den Unterschied zwischen den erfolgreichsten Vereinen und den weniger glücklichen der letzten zwei Dekaden? Unter den sieben Vereinen am unteren Ende der 19-jährigen Punktetabelle bildet Eintracht Braunschweig das Schlusslicht. Während der Verein sich sicherlich signifikant vom FC Bayern München unterscheidet, bestehen jedoch auch Ähnlichkeiten mit dem besten Verein in unserer Tabelle. Beide Vereine setzten auf ältere Torhüter. Eintracht Braunschweig ließ, unter den Vereinen mit den wenigsten Punkten in unserer Tabelle, sein Tor vom ältesten Spieler verteidigen. Mit 26,4 Jahren lag das Alter über die letzten zwei Dekaden knapp vor den Torhütern des FC St. Pauli mit 26,1 Jahren. Somit lagen Braunschweig und St. Pauli ein Jahr über dem Durchschnitt. Im Gegensatz: Fortuna Düsseldorf. Das Alter der Düsseldorfer Torwarte lag bei knapp über 24 Jahren. Spielt das Alter und somit die Erfahrung der Torwarte, die sich stetig bei den Topvereinen wiederfindet auch eine Rolle bei den Klubs am unteren Rand der Punktetabelle? Tatsächlich sind drei der vier Klubs mit den ältesten Torwarten der sieben Vereine mit den wenigsten nationalen und internationalen Punkten auch die Erfolgreichsten. MSV Duisburg gefolgt von FC St. Pauli und Greuther Fürth verbrachten die meisten Jahre in der 1. und 2. Bundesliga. Während MSV Duisburg drei Jahre und St. Pauli zwei Jahre in der 1. Liga spielten, gelang dies Greuther Fürth nur eine Saison. Jedoch war Greuther Fürth der stabilste Verein unter den Dreien. Bis auf die eine Saison in der 1. Bundesliga verbrachte Greuther Fürth die restlichen 18 Spielzeiten in der 2. Bundesliga (Abb. 2.8). Zieht man Parallelen mit Borussia Dortmund, FC Schalke 04 und dem FC Bayern München, kann man definitiv behaupten, dass Erfahrung im Tor sich bezahlt macht.

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.8  Die drei Topvereine mit den wenigsten Punkten

Unter den Vereinen mit den meisten Punkten in unserer Tabelle aus nationalen und internationalen Erfolgen und Platzierungen hatten zwei Drittel der Vereine Abwehrspieler, die jünger als der Durchschnitt waren. Dies ist jedoch nicht der Fall für die sieben Vereine mit den wenigsten Punkten, die alle, mit der Ausnahme von MSV Duisburg (25,2 Jahre) und SSV Ulm (22,7 Jahre), Verteidiger auflaufen ließen, die genau dem Altersdurchschnitt entsprachen. Es war also nur der eine Verein, SSV Ulm, der dem Trend der Topvereine, jüngere Verteidiger einzusetzen, folgte. Für die Mittelfeldspieler sieht dieses Bild anders aus. Mit der Ausnahme von Greuther Fürth und SSV Ulm waren die Mittelfeldspieler der fünf anderen Vereine älter als der Durchschnitt. Jedoch lag der Durchschnitt bei Greuther Fürth lediglich bei einem halben Jahr Unterschied (SSV Ulm: 23,6 Jahre – Durchschnitt: 24,3 Jahre). Konträr der Altersdurchschnitt der Stürmer. Zwei der erfolgreichsten in der Endgruppe, Greuther Fürth (23,5 Jahre) und FC St. Pauli (23,6 Jahre) spielten mit Stürmern, die circa ein halbes Jahr jünger waren als der Durchschnitt aller Vereine. Der Unterschied der anderen Vereine – MSV Duisburg, SC Paderborn, Fortuna Düsseldorf, Eintracht Braunschweig – lag jedoch auch nicht weit vom Durchschnitt entfernt. Mit einer Ausnahme waren ihre Mittelfeldspieler vier bis fünf Monate älter. SSV Ulm trat hingegen mit einem Mittelfeld an, dass mit 23,1 Jahren um über ein Jahr jünger war als der Durchschnitt (Abb. 2.9, 2.10, 2.11 und 2.12).

2.2  Die Bundesliga und ihre Spieler

23

Abb. 2.9  Durchschnittsalter der Teams der sieben Klubs mit den wenigsten Punkten (SpVgg Greuther Fürth) im Vergleich zu allen 37 Klubs

Abb. 2.10  Durchschnittsalter der Teams der sieben Klubs mit den wenigsten Punkten (St. Pauli und MSV Duisburg) im Vergleich zu allen 37 Klubs

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.11  Durchschnittsalter der Teams der sieben Klubs mit den wenigsten Punkten (SC Paderborn und Fortuna Düsseldorf) im Vergleich zu allen 37 Klubs

Abb. 2.12  Durchschnittsalter der Teams der sieben Klubs mit den wenigsten Punkten (Eintracht Braunschweig und SSV Ulm) im Vergleich zu allen 37 Klubs

2.3  Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Alle Klubs

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2.3 Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Alle Klubs Jürgen Klopp belehrte vor einiger Zeit einen englischen Journalisten. Nach dem Sieg Liverpools über Bournemouth fragte ein Journalist wiederholt nach einem Spieler. Sichtlich genervt antwortete Klopp, der Fußball ist kein Sport individueller Stars, sondern ein Teamsport, ein Sieg ist ein kollektiver Sieg und nicht der Verdienst eines einzigen Spielers.4 Während jeder Spieler wichtig ist für den Erfolg eines Vereins ist es die Mannschaft, die zusammen siegt. Ein Spieler mag ein Spiel herumreißen können, die Erfahrung eines Torwarts Tore verhindern, ein schneller, talentierter Stürmer die Abwehr ausspielen können, ein strategischer Mittelfeldspieler den Ball richtig verteilen oder ein schneller Abwehrspieler den gegnerischen Stürmer einholen können, aber der einzelne Spieler kann nur bedingt etwas ausrichten auf dem Parkett des professionellen Fußballs. Vor allem wenn ein Verein über Jahre und Jahrzehnte zur Spitze gehören möchte, benötigt es mehr als nur ein, zwei Stars, es bedarf eines starken, effektiv zusammenarbeitenden Teams. Gleich anderen Bereichen im Leben wächst eine Mannschaft mit der Zeit zusammen. Je länger sich die Spieler kennen, umso mehr sind sie sich der Stärken und Schwächen, der Mentalität und Spielweise der Mitspieler bewusst. Nicht umsonst geben Bundesligavereine fast die Hälfte (48 %) ihrer Einnahmen für Löhne aus. Spieler sind nicht nur der Kern des Fußballs, sie sind auch teuer. Vom Scouting über die Rekrutierung, den Umzugskosten und Lebensunterhaltskosten während der Transferphase, Integrationskosten und persönlichen Beistand wie Sprachlehrer, Spieler verursachen hohe Kosten. Umso wichtiger, dass ein Spieler nicht nur für eine Saison bleibt, sondern loyal den Verein unterstützt und zum Erfolg beiträgt. Mit jeder Saison, die Spieler zusammen beim Verein verbringen wächst der Mannschaftsgeist. Im Durchschnitt bleiben Spieler 2,6 Saisons bei ihrem Klub. SV Darmstadts Spieler blieben dem Verein in den vergangen zwei Dekaden am kürzesten erhalten. Mit nur 1,9 Saisons steht die Dauer eines Spielers, die er für Mannschaft und Verein tätig war, im starken Kontrast zum FC Bayern München, der mit fast vier Saisons seine Spieler am längsten an sich binden konnte (Abb. 2.13). Die einzige Ausnahme ist der RB Leipzig, der mit 2,2 Saisons zwar nicht zu der Topgruppe der Vereine mit der längsten Verweildauer der Spieler gehört, aber jedoch in Relation zu seinem Alter etwas Unglaubliches erbracht hat. Erst vor einigen Jahren gegründet, zählt der RB Leipzig schon heute zu den Top-Klubs. In 2016/2017 wurde der Verein Zweiter in der 1. Bundesliga und spielte auch schon sein Debüt in der höchsten internationalen Fußballklasse, der Champions League. Würde man die Verweildauer der Spieler generell betrachten, würde der Verein bezüglich der Loyalität der Spieler zum unteren Mittelfeld der Vereine gehören – nur etwas länger als der Energie Cottbus. Vergleicht man jedoch das junge Phänomen RB Leipzig mit der Anzahl an Saisons, die Spieler dem Verein treu waren, erscheint das Bild in einem ganz anderen Licht. Es wirkt eher als würden Spieler dem Verein treu bleiben. Ob sich der sportliche und menschliche Erfolg zwischen Verein und Spielern fortsetzen lässt, bleibt abzuwarten. Es ist aber sehr gut möglich und der Rest unserer Reise durch die Welt des Fußballmanagement wird uns einen besseren Einblick geben.

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.13  Anzahl der Spieler-Saisons im Durchschnitt aller Klubs

2.3.1 Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Erfolgreichste Klubs Die Spieler des FC Bayern München waren mit fast vier Saisons dem Verein am treuesten. Bedeutet dies aber auch, dass mit steigender Vereinszugehörigkeit größere Erfolge erreicht werden? Ein kurzer Blick auf die Zahlen in den folgenden Grafiken zeigt ein eindeutiges Bild vom Zusammenhang zwischen der Verweildauer der Spieler und dem Vereinserfolg. Die besten Klubs gehen langfristige Beziehungen mit den Spielern ein. Alle der sieben Vereine an der Spitze der Punktetabelle stellten sicher, dass Spieler lange im Auftrag des Vereins kämpften (Abb. 2.14 und 2.15). Die zwei Topvereine nach Punkten, Bayern München und Borussia Dortmund, sind auch die beiden Vereine mit der höchsten Verweildauer ihrer Spieler. Die anderen Klubs, FC Schalke 04, Bayer Leverkusen, Werder Bremen, VfL Wolfsburg und VfB Stuttgart stehen ebenfalls unter den Topvereinen in beiden Ranglisten. Die letzteren Vereine platzieren sich jedoch geringfügig unterschiedlich in den beiden Tabellen. Während VfB Stuttgart einen Platz im Mittelfeld in der Rangliste der Verweildauer belegt, findet sich Stuttgart auf dem sechsten Platz in der Punktetabelle. Ähnlich, FC Schalke, Bayer Leverkusen und Werder Bremen, die in der Punktetabelle jeweils zwei Plätze höher platziert sind als in der Rangliste der Spielerverweildauer. Bei Vfl Wolfsburg ist diese Beziehung spiegelverkehrt. Während Wolfsburg in der Verweildauer der Spieler den dritten Platz belegt, findet sich der Verein in der 19-jährigen Punkteliste auf Platz sieben wieder. Dennoch sind die Unterschiede in den Platzierungen der Klubs marginal.

2.3  Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Alle Klubs

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Abb. 2.14  Erspielte Punkte basierend auf Erfolgen in der 1. Bundesliga und in nationalen und international Turnieren seit 1999/2000

Abb. 2.15  Verweildauer der Spieler in Saisons der sieben Vereine mit der Höchsten Punktzahl seit 1999/2000

2.3.2 Spieler: Durchschnittliche Verweildauer – Klubs mit den wenigsten Punkten Sollte diese Verbindung zwischen Verweildauer der Spieler tatsächlich den Erfolg eines Vereins erklären, dann müsste dies auch für die Klubs am unteren Rande der Punkteliste zutreffen. Aber ist dies auch wirklich der Fall? In der Tat. Je kürzer die Verweildauer der Spieler bei einem Verein, je weniger Punkte hat der Verein in der Punkterangliste seit 1999/2000 erzielt (Abb. 2.16 und 2.17). Sieben der neun Klubs im unteren Teil der Punkterangliste hatten auch die kürzesten Spielerverweildauern. In anderen Worten,

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.16  Erspielte Punkte basierend auf Erfolgen in der 1. Bundesliga und in nationalen und international Turnieren seit 1999/2000

Abb. 2.17  Verweildauer der Spieler in Saisons der neun Vereine mit der wenigsten Punkten seit 1999/2000

78 % der Vereine mit den wenigsten Punkten seit 1999/2000 hatten ebenfalls die kürzesten Beziehungen mit ihren Spielern. Die einzigen Ausnahmen sind der FC St. Pauli, dem seine Spieler ähnlich lange treu sind wie die Topvereine und Eintracht Braunschweig, der sich im Mittelfeld der Spielerverweildauer wiederfindet.

2.4  Häufigkeit der Positionen

29

Vielleicht trifft dieses Muster nur auf die Vereine am oberen und unteren Ende der Punkterangliste zu? Tatsächlich ist die Verweildauer der Spieler ein sehr guter Indikator für den Erfolg eines Klubs. Die Beziehung zwischen Erfolg und Spielerverweildauer trifft auf alle 37 Vereine zu, die seit 1999/2000 in der 1. Bundesliga spielten. Während die Top-Klubs, zum Beispiel, auf ältere und erfahrenere Torhüter setzten, hing die Leistung auch von der Anzahl der Saisons ab, die die Spieler bei dem Verein blieben. Aus guten Gründen. Erstens: mit wem arbeiten wir generell am besten zusammen? Menschen, denen wir vertrauen, die wir kennen, deren Fähigkeiten, Schwächen und Stärken wir einschätzen können und mit denen wir gute Beziehungen pflegen. Dies ist auch der Schlüssel zu dem Erfolg eines Vereins: Umso länger Spieler bei einem Verein bleiben, umso besser und enger die Beziehungen zwischen den Spielern, Fans, Management und den anderen Angestellten des Vereins. Wir alle kennen Spieler, die anfangs von den Fans misstrauisch beäugt und wenig herzlich aufgenommen wurden. Zum Beispiel FC Bayern Münchens Torwart Manuel Neuer: bei seinem Antritt bei Bayern München zählte er nicht zu den beliebtesten Spielern der Fans. Über die Jahre jedoch wurde der Widerstand, der Neuer anfänglich entgegen wehte weniger und seine Leistung und Beitrag zum Erfolg Bayern Münchens tat ihr übriges. Heute ist Neuer ein wichtiger Bestandteil der Mannschaft und Element für die Erfolgsgeschichte Bayern Münchens.

2.4 Häufigkeit der Positionen Seit 1999/2000 haben 21.174 Spieler für die 37 Vereine gespielt, die eine oder mehrere Saisons in der 1. Bundesliga gekämpft haben. Im Durchschnitt haben somit 599 Spieler für einen der Vereine gespielt. Davon waren 193 Spieler in einer defensiven Position, 190 kämpften im Mittelfeld und 147 verdienten ihr Geld als Stürmer. Der Verein mit den meisten Torhütern war Bayern München mit 76. VfL Wolfsburg hatte mit 218 die meisten Abwehrspielern unter Vertrag. Arminia Bielefeld setzte mit 235 auf die meisten Mittelfeldspieler. Mit 179 Spielern war der Angriff der größte bei TSV 1860 München. Seit 1999/2000 war es Werder Bremen, der mit 652 Spielern den größten Kader hatte (Abb. 2.18). Die Anzahl der Spieler ist nicht ausschlaggebend für den Erfolg eines Vereins. Es ist sicherlich beruhigend zu wissen, dass der Trainer aus einem größeren Kader Spieler auswählen und rotieren lassen oder verletzte Spieler durch Kollegen ersetzen kann. Um an der Spitze mitzuspielen ist jedoch nicht die Quantität sondern die Qualität der Beziehungen das entscheidende Kriterium. Der Zusammenhalt der Spieler und die Qualität der Beziehungen zwischen den Einzelnen auf dem Platz und außerhalb sind verantwortlich für den Erfolg einer Mannschaft und ihres Vereins. Ist es also wichtig, dass alle die gleiche Sprache sprechen, aus der gleichen Region kommen, oder sind es Vielfalt und unterschiedliche Erfahrungen, die einer Mannschaft zum Sieg verhelfen? Ein kurzer Blick auf die unterschiedlichen Nationalitäten der Spieler lässt erste Schlüsse zu.

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.18  Wer hatte die meisten Spieler in welcher Position?

2.5 Spieler: Nationalitäten – Alle Klubs Fußball ist eine der internationalsten Sportarten. Spieler kommen aus der ganzen Welt. Unabhängig von der Herkunft, jeder Spieler unterstützt seine Teamkollegen und findet bei guter Leistung einen Platz in den Herzen der Fans. Dies gilt für alle 37 Vereine. Fast die Hälfte aller Spieler, die in den letzten zwei Jahrzehnten für einen der Klubs gespielt haben kamen aus Ländern wie Italien, Spanien, Frankreich, Japan und aus vielen anderen Teilen der Welt. Die andere Hälfte der Spieler kam aus Deutschland. (Abb. 2.19). Die Vereine jedoch sind nicht gleichmäßig international aufgestellt. Manche Vereine hatten bedeutend weniger ausländische Legionäre als andere. Die internationalste Mannschaft

Abb. 2.19   Herkunft der Spieler der 37 Vereine seit 1999/2000

2.5  Spieler: Nationalitäten – Alle Klubs

31

spielte für den VfL Wolfsburg mit 61 % der Spieler aus dem Ausland. Am anderen Ende des internationalen Spielerspektrums steht der SpVgg Unterhaching, der lediglich 27 % Spieler aus dem Ausland in seinem Kader hatte.

2.5.1 Spieler: Nationalitäten – Die erfolgreichsten und internationalsten Klubs Wie zuvor erwähnt, 45 % der Spieler, die für einen der 37 Vereine seit 1999/2000 gespielt haben kamen aus einem anderen Land als Deutschland. Die erfolgreichsten Klubs habe eine noch höhere Anzahl an internationalen Spielern in ihrem Kader. Aus gutem Grund. Erstens ist die Welt ein signifikant größerer Pool aus dem Spieler rekrutiert werden können. Zweitens haben internationale Spieler eine andere Herangehensweise, andere Erfahrungen und spielen einen anderen Fußball als heimische Spieler. Man braucht nur die Unterschiede zwischen dem deutschen Fußball und brasilianischen oder englischen Spielern betrachten. Die Spieltechniken, die Fähigkeiten und Spielweisen unterscheiden sich. Notwendigerweise nicht stark, aber es sind diese Unterschiede, die einem Team den Extraschub zum Erfolg geben können. Für gute Spieler ist es die Norm global tätig zu sein und für Vereine weltweit ihre Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen und mit jeder neuen Station gewinnt ein Spieler neue Erkenntnisse und baut sein Repertoire aus. Ein international tätiger Spieler kann an Spielsituationen anders herangehen als einer, der immer nur für seine regionale Mannschaft spielte. Ein Profi mit Erfahrung in verschiedenen Ländern und Kulturen kann seine Gegenspieler besser lesen als sein Kollege, der nie in der Türkei, Spanien oder England gespielt hat. Dies ist primär von Bedeutung, wenn Vereine auf dem internationalen Parkett kämpfen. Sei es die Champions League oder der UEFA Cup, ein Spieler mit internationaler Erfahrung kann einem Verein aus einer anderen Weltliga mit einer anderen Mentalität entgegentreten. Aus diesem Grund sind all die Klubs, die sich unter den Top 10 in der Punkteliste befinden auch die mit den höchsten Quoten an internationalen Spielern. Deshalb auch hier einer Auswahl der sechs Vereine mit den internationalsten Kadern inklusive den zwei Punkteführern Borussia Dortmund und Bayern München (Abb. 2.20a–c).

2.5.2 Spieler: Nationalitäten – Die weniger punktreichen und internationalen Klubs Internationalität ist ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg eines Fußballklubs. Während die Vereine mit den meisten Punkten auch die höchste Quote an internationalen Spielern hat, sind im Gegenzug die Vereine am Ende der Punkteliste auch diejenigen mit den wenigsten internationalen Spielern über die letzten zwei Jahrzehnte (Abb. 2.21a–d). Ein internationales Team ist in der Tat ein wichtiger Bestandteil für einen erfolgreichen Verein.

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Abb. 2.20  a–c Herkunft der Spieler der erfolgreichsten und internationalsten Vereine seit 1999/2000

2.5  Spieler: Nationalitäten – Alle Klubs

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Abb. 2.21  a–d Herkunft der Spieler der punkteschwächsten und wenigsten internationalen Vereine seit 1999/2000

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2  Zahlen und Fakten zu den Menschen der Bundesliga

Je internationaler ein Verein, umso erfolgreicher auf nationaler und internationaler Ebene. Die Vielfalt an Erfahrung, Herkunft und Spielweise tragen stark zum Erfolg der besten Vereine bei. Aber: Es ist nicht genug elf internationale Spieler auf den Platz zu stellen und zu hoffen, dass ein Spiel gewonnen wird. Es bedarf auch noch weiterer Aspekte, damit ein Team, ob international oder nicht, Erfolge erringen kann. An erster Stelle steht der Trainer. Vor allem ein solcher, der die einzelnen Spieler in ein Team formen kann. Ein Trainer, der die Spieler versteht, sich auf sie einlassen kann und mit ihnen zusammen stetig höhere Leistungen erbringen kann. Wie Karl-Heinz Rummenigge einige Monate nach der Entlassung Carlo Ancelottis betonte, trotz der hohen Qualität des Trainers, wäre es wichtig gewesen, dass Ancelotti besser Deutsch gelernt hätte, um sich einfacher in den Verein zu integrieren und mit der Mannschaft zusammenzuarbeiten.5 Literatur 1. 1. Bundesliga – Zuschauer. (2018) Kicker. http://www.kicker.de/news/Fu%C3%9Fball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2017-18/zuschauer-der-saison.html. Zugegriffen: 19. September, 2018 2. 2. Bundesliga – Zuschauer. (2018) Kicker. http://www.kicker.de/news/Fußball/2bundesliga/spieltag/2-bundesliga/2017-18/zuschauer-der-saison.html. Zugegriffen: 19. September, 2018 3. 3. Liga – Zuschauer. (2018) Kicker. http://www.kicker.de/news/Fußball/3liga/spieltag/3-liga/2017-18/zuschauer-der-saison.html. Zugegriffen: 19. September, 2018 4. Jurgen Klopp’s disagreement with a journalist. (2016). YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=xvOtab2vn2Y. Zugegriffen: 6. Juni 2018 5. Rummenigges Vorwurf an Ancelotti. (2018). Bild. https://www.bild.de/sport/fussball/ bayern-muenchen/karl-heinz-rummenigge-vorwurf-an-carlo-ancelotti-55455306.bild. html. Zugegriffen: 20. April 2018

3

Trainer

Wissen gibt Macht aber der Charakter verschafft Respekt und Anerkennung. – Bruce Lee

Zusammenfassung

Die Trainer der Bundesliga sind so unterschiedlich wie die Vereinslogos. Auch die Beziehungen zwischen den Vereinen und ihren Trainern waren vielfältig. Manch ein Klub war loyal den Trainern gegenüber, andere entschieden sich für häufige Trainerwechsel. Qualität ist zweifelsohne die wichtigste Eigenschaft eines guten Fußballtrainers, aber diese mag mit der Zeit an Kraft verlieren. Dies ist nicht unbedingt der Qualität eines Trainers geschuldet, sondern seiner Wirkung auf das Team. Ein Trainer kann seinen Strategien nur realisieren, wenn die Spieler bereit sind seine Ideen und Strategien mit zu tragen. Es wird auch dem besten Trainer nicht gelingen Spieler zu motivieren und eine Mannschaft zu bilden, wenn er nur einige Wochen beim Verein ist, sich mit dem Vereinsmanagement zerstritten hat, oder Umstände einen Wechsel erfordern. Höchstleistung braucht Zeit, ein Trainer, das Management und die Spieler müssen in eine Gemeinschaft hineinwachsen, aber manchmal gibt es auch für den besten Trainer einen Punkt an dem sein Einfluss auf die Mannschaft schwindet, seine Zeit an der Spitze der Mannschaft sein Ende findet. Sind die erfolgreichsten Vereine der letzten zwei Jahrzehnte dieses äußerst wichtige Element des Vereinserfolgs anders angegangen als ihre weniger erfolgreichen Konkurrenten? Blieben die Trainer länger bei den Topvereinen und macht dies wirklich einen Unterschied, oder sind Toptrainer in der Lage auch innerhalb kurzer Zeit einen bleibenden Erfolg zu schaffen? Es zeigen sich in der Tat große Unterschiede zwischen den erfolgreichsten und den

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_3

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36

3 Trainer

schwächeren Vereinen im Umgang mit dem Trainer und der Dauer, die diese der Mannschaft vorstanden.

3.1 Trainer: Trainerverweildauer – Alle Klubs Trainer führen ihre Spieler, bauen und halten das Team zusammen und sind permanent im Rampenlicht der Medien. Der Trainer ist nicht nur eine der wichtigsten Personen im Fußball, sondern gleichzeitig eine der am meisten in der Öffentlichkeit stehende. Trainer sind permanent unter Druck, nicht nur von außen, sondern auch in ihrer Aufgabe das Team auf der Erfolgsspur zu halten. Der Trainer kann das Team durch seinen persönlichen Stil zu neuen Höhen treiben oder es zerstören. Oft sind es die gleichen Trainer die, wieder die Champions League, den Pokal gewinnen, oder sich unter den Toplätzen in der Liga platzieren. Stabilität ist einer der Schlüssel für den Erfolg eines Vereins. Zusammengenommen ist es deshalb nicht verwunderlich, dass die Vereine mit den meisten Punkten in den letzten zwei Jahrzehnten eine enge und langfristige Beziehung mit ihren Trainern angestrebt haben. Einige sind eine sehr kluge Strategie bezüglich Trainerwechsel gefahren – aber dazu mehr später. Die 37 Vereine, der Bundesliga zwischen 1999/00 und 2018/19 haben sich das Wissen von insgesamt 661 Trainern zunutze gemacht. Im Durchschnitt standen die Trainer 51 Spiele und 485 Tage an der Seitenlinie mit durchschnittlichen Punkten pro Spiel von 1,3 (0 Punkte Niederlage, 1 Punkt Unentschieden und 3 Punkte Gewinn) (Abb. 3.1). Aber natürlich ist dieser Durchschnitt nicht wirklich aussagekräftig. Wichtig sind die Faktoren, die zu den Punkteunterschieden zwischen den Vereinen mit den erfolgreichen und ihren weniger erfolgreichen Kollegen geführt haben. Abb. 3.1   Kennzahlen der 661 Trainer seit 1999/00

3.1  Trainer: Trainerverweildauer – Alle Klubs

37

Somit ist es nicht überraschend, dass die Vereine an der Spitze der Punkteliste langfristige Beziehungen mit ihren Trainern gepflegt haben. Stabilität ist, wie auch in vielen anderen Bereichen des Lebens, ein wichtiges Element im Profifußball. Genauso wichtig aber ist die Fähigkeit eines Vereins einen passenden Trainer für das Team zu rekrutieren und halten. Ein Trainer, der als Partner des Managements und Teams agiert, ist ein Trainer, der nicht nur gut, sondern hervorragend ist. Trainer, die auf allen Ebenen funktionieren können, mit Team sowie Management und Sponsoren. Einen solchen Trainer zu finden ist jedoch eine schwere Aufgabe eines jeden Fußballmanagers. Noch schwieriger wird dies in einem zunehmend professionelleren und hoch dotierten Weltfußball. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass das Vereinsmanagement sich schützend vor seinen Trainern stellt wenn von außen, Spielern, Medien, anderen Vereinen, Fans, oder anderen Managern Kritiken auf den Trainer einprasseln. Auch wenn diese Kritiken vielleicht das eine oder andere Mal gerechtfertigt sein mögen, gilt es für ein gutes Vereinsmanagement Probleme intern zu lösen und dem Trainer in Zeiten nachlassender Leistung nicht direkt den Boden unter den Füßen wegzuziehen. Management, das zu ihrem Trainer steht, hat größere Chancen auf Stabilität im Verein und somit auf Erfolg. Manchmal muss das Klubmanagement jedoch reagieren. Wenn Leistung, Beziehungen zwischen Team und Trainer, Moral, oder Strategien und Visionen zwischen Trainer und Management zu sehr aus der Balance geraten ist, ist das Management verpflichtet sich von ihrem Trainer zu trennen. Dies ist essenziell, um langfristig den Kluberfolg zu garantieren. Oft muss das Management aber gar nicht so weit gehen und es ist ihm möglich auftretende Brüche zwischen Trainer und Team oder anderen Klubmitgliedern zu reparieren. Abhängig von der Situation ist es eine primäre Aufgabe des Klubmanagements den Trainer als wesentlichen Pfeiler des Kluberfolgs zu lenken, zu unterstützen oder auch zu entlassen. Die Verweildauer der Trainer in den 37 Klubs war zwischen 260 Tagen (Arminia Bielefeld) und 2483 Tagen (SC Freiburg). Die Übersicht aller Vereine die seit 1999/00 in der 1. Bundesliga spielten findet sich in der Grafik Durchschnittliche Verweildauer der Trainer pro Klub (Abb. 3.2).

3.1.1 Trainer: Trainerverweildauer – Erfolgreichste Klubs Hatten die besten Vereine der letzten zwei Dekaden in der Tat eine unterschiedliche Strategie bezüglich ihrer Trainer? Tatsächlich sind sie das Thema Trainer anders angegangen. Im Geschäftsleben könnte man es den „Perfekten Zyklus“ nennen. Manager in der Industrie haben ein Ablaufdatum, eine Langlebigkeit, die circa sieben Jahre nicht überschreiten sollte. Danach braucht es häufig einen Wechsel, neue Luft und Ideen. Im Fußball haben die erfolgreichsten Vereine eine ähnliche Strategie für sich entdeckt. Die erfolgreichsten Klubs stellen sicher, dass ihrer Trainer weder den perfekten Zeitpunkt zum Abtritt versäumen, noch nicht lang genug bleiben, um einen fundamentalen Einfluss auf das Team auszuüben. Die erfolgreichsten Klubs stellten sicher, dass ihre Trainer

Abb. 3.2  Durchschnittliche Verweildauer der Trainer pro Klub

38 3 Trainer

3.1  Trainer: Trainerverweildauer – Alle Klubs

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nicht ineffizient werden, wenn sie sich zu lange an ihre Position klammern. Ein Phänomen, das in der Politik als Lame Duck bezeichnet wird. Lame Ducks sind amerikanische Präsidenten, die gegen Ende ihrer Legislaturperiode immer weniger ausrichten können, da ihre Macht mit jedem weiterem Tag schwindet. Trainer laufen Gefahr in die gleiche Falle des Machtverlusts und der Einflussnahme zu fallen, wenn sie nicht rechtzeitig den Weg für einen neuen Trainer freimachen. Eine zu kurze Verweildauer eines Trainers ist jedoch genauso kontraproduktiv wie eine zu lange. In beiden Szenarien leiden Teamleistung und Vereinserfolg. Dieses Phänomen spiegelt sich in den Daten der 37 Vereine wieder. Die erfolgreichsten Klubs haben sich eines anderen Ansatzes bedient als die Vereine am Ende der Punktetabelle. Die sechs Top-Klubs vertrauten ihren Trainern zwischen 336 bis 608 Tagen. Trainer bei Bayern München und Borussia Dortmund, die zwei Führenden in der Punkterangliste seit 1999/00 blieben durchschnittlich ähnlich lang. Bayern Münchens Trainer blieben durchschnittlich 567 Tage und bei Borussia Dortmund 608 Tage. Auf die sechs Top-Klubs bezogen blieben Trainer durchschnittlich 519 Tage. Für alle 37 Vereine, die seit 1999/00 in der 1. Bundesliga spielten liegt der Durchschnitt bei 485 Tagen und somit unter der durchschnittlichen Zeit Trainer verbringen bei den Top-Klubs. In der Tat blieben Trainer bei den sechs Topvereinen 7 % länger als der 37-Klub Durchschnitt und 26 % länger als bei den Konkurrenten am Ende der Punkterangliste.

3.1.2 Trainer: Trainerverweildauer – Klubs mit den wenigsten Punkten Die sechs Vereine mit den wenigsten Punkten in unserer Zwei-Dekaden Punkterangliste hielten in fünf von sechs Fällen kürzer an ihren Trainern fest als der 37-Klub Durchschnitt (lila Linie in der Grafik Durchschnittliche Trainerverweildauer in Tagen im Vergleich zu Punkten; Abb. 3.3). Während Alemannia Aachen ihre Trainer mit durchschnittlich 305 Tagen am kürzesten verpflichtete, steht Eintracht Braunschweig mit 523 Tagen über dem Durchschnitt und damit auf der Ebene der Top-Klubs. Sieht man sich jedoch die Gruppe als Ganzes an und stellt sie der Gruppe mit den meisten Punkten gegenüber wird der Unterschied sehr deutlich. Während die Topgruppe ihre Trainer für durchschnittlich 519 verpflichtete, waren es lediglich 384 Tage in der Gruppe am anderen Ende der Punktetabelle – nur etwas länger als ein Kalenderjahr. Dies gibt den Trainern relativ wenig Zeit mit dem Team eine starke Beziehung aufzubauen. Jürgen Klopp sagte vor nicht allzu langer Zeit, ein Trainer sollte realisieren wann es Zeit ist zu gehen. Unabhängig von seinen Erfolgen, die er mit der Mannschaft und dem Verein hatte, unabhängig von den vielen Siegen, die Trainer und Mannschaft zusammen errungen haben, es kommt der Zeitpunkt für jeden Trainer das Zepter an einen neuen Trainer zu überreichen, Platz zu machen für neue Impulse.1 Jürgen Klopp sagte dies 2015 in seiner Kloppschen Art, als er nach 2679 Tagen Borussia Dortmund für FC

Abb. 3.3  Durchschnittliche Trainerverweildauer in Tagen im Vergleich zu Punkten

40 3 Trainer

3.2  Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Alle Klubs

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­ iverpool verließ. Ein Großer muss weg, sagte Klopp und meinte damit sich. Er wusste L wie jeder gute Trainer, dass einmal der Punkt kommen muss, an dem die Lame Duck Phase, die Phase ohne Impulse und Einfluss für jeden irgendwann beginnt. Egal wie gut die Jahre zuvor waren. Jürgen Klopp blieb etwas über sieben Jahre Trainer bei seinem alten Klub Borussia Dortmund, der Lebenszyklus eines guten Trainers bei ein und demselben Verein. Die Realität aber sieht meist anders aus. Fußball ist ein schnelllebiger Sport und somit bleiben viele Trainer bedeutend kürzer bevor sie zu neuen Abenteuern aufbrechen. Dies ist in der Tat anders für Vereinsmanager wie wir später sehen werden – aus gutem Grund.

3.2 Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Alle Klubs Stabilität im Training ist eine Voraussetzung für die Leistung einer Mannschaft und den langfristigen Erfolg eines Vereins. Umso länger ein Trainer bei einer Mannschaft, umso kleiner die Wahrscheinlichkeit, dass zu viele verschiedene Trainer an der Seitenlinie stehen. Das liegt in der Natur der Dinge. Es ist jedoch möglich, dass ein Verein nach Jahren der Stabilität im Trainerteam in ein nicht endend wollendes Trainerkarussell verfällt. Aus vielen Gründen werden Trainer ausgewechselt. Sei es Streitigkeiten mit dem Management oder Spielern, Resultate, die unter den Erwartungen liegen, oder Trainer, die sich nie wirklich an den Klub binden konnten und somit selbst den Ausgang suchen. Aber die Vereine mit häufigen Trainerwechseln leiden oft unter den Konsequenzen einschließlich der fehlenden Stabilität, einschließlich permanent ändernder Trainingsstilen und Taktiken. Ein zu später Trainerwechsel hat oft zur Folge, dass die nötigen Impulse fehlen, neue Ideen, die es braucht, um sportlich konkurrenzfähig zu sein. Mit der Zeit wird es schwer für einen Trainer seine Spieler aus der Komfortzone zu treiben. Ein Problem, das wir alle kennen, wenn wir etwas seit Jahren immer gleich machen. Dann braucht es einen Stimulus von außen, um über unsere Grenzen nachzudenken und darüber hinauszugehen. Ähnlich bei einem Trainer, der zu lange mit einer Mannschaft arbeitet. Es gibt nicht eine spezielle Anzahl an Trainern, die es gilt anzupeilen, um großartige Leistungen zu erzielen. Viel wichtiger ist es, den richtigen Trainer für die Mannschaft zu finden. Nur weil ein Trainer auf dem Papier der Beste ist oder viele internationale und nationale Titel errungen hat, bedeutet dies nicht, dass er damit auch der Richtige für das eigene Team ist. Der Trainer muss zur Vereinskultur sowohl zu den Bedürfnissen der Mannschaft passen. Die Wahl des richtigen Trainers ist deshalb von höchster Priorität für das Klubmanagement. Denn der falsche Trainer ist eine teure Angelegenheit für Mannschaft, Management und Verein. Von suboptimalen Leistungen zu bröckelnden Beziehungen mit Spielern und Management. Ungewisse Perioden, ob ein Trainer noch das Ruder herumreißen kann und ob es sinnvoll ist für das Management noch weiter mit dem Trainer zusammen zu arbeiten, sind Zeiten, die es zu vermeiden gilt. Tatsächlich können viele der negativen Ergebnisse durch eine geplante und kluge Selektion des Trainers verhindert werden.

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3 Trainer

3.2.1 Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Erfolgreichste Klubs Haben die Topvereine der letzten zwei Jahrzehnte Kontinuität und Stabilität groß geschrieben? Mit 734 Trainern, die bei den 37 Vereinen seit 1999/00 tätig waren und durchschnittlich 20 Trainern per Klub könnte man meinen, dass dies über alle Vereine gesehen nicht der Fall war. Etwas länger als eine Saison im Durchschnitt ist sicherlich nicht ein Zeichen für Stabilität. Die acht Topvereine hatten insgesamt 94 Trainer, die ihrem Team an der Seitenlinie beistanden. Durchschnittlich 15,7 Trainer und somit über 2 Trainer weniger als der 37-Klub Durchschnitt. Die zwei besten Vereine nach Punkten, Bayern München und Borussia Dortmund, hatten sogar noch weniger Trainer. Bayern München nahm die Expertise von 13 Trainern in Anspruch, während Borussia Dortmund mit 12 Trainern auskam, fast ein Drittel weniger (exakt 27 % und 33 %) weniger als der Durchschnitt aller Vereine. Der stabilste Verein in der Topgruppe ist Werder Bremen mit nur 8 Trainern. Ein wichtiger Punkt darf nicht außer Acht gelassen werden: obwohl Bayern München öfters die Trainer gewechselt hat, haben sie mehrfach in die Trickkiste gegriffen und zwei ihrer besten Trainer wiederholt zurückgebeten. Die eigentliche Anzahl an Trainer, die Bayern Münchens Mannschaften über die Jahre trainiert haben steht bei nur 10 und somit knapp vor Borussia Dortmund. Bayern München hat mehrfach, wenn es die Situation erforderte und ein Trainerwechsel stattfand, auf etablierte Trainer, die schon frühere Siege mit dem Verein feierten, zurückgegriffen. Die beiden Trainer: Jupp Heynckes und Ottmar Hitzfeld. Beide wurden gebeten zum FC Bayern München zurückzukehren, um das Team nach einem Trainerwechsel zu übernehmen. Ottmar Hitzfeld wurde zweifach zurückgebeten, während Jupp Heynckes dreimal mit der Betreuung des Teams beauftragt wurde. Die zwei Trainer waren keine Notlösungen, sondern zwei hocherfahrene Trainer, denen das Vereinsmanagement voll vertrauen konnte. Beide waren nicht nur mit Bayern München erfolgreich, sondern auch mit anderen Vereinen. Hitzfeld (2,06 und 2,07 Punkte in der jeweiligen Zeit als Bayern München Trainer) und Heynckes sind unten den Top Drei Trainer, die in den letzten zwei Jahrzehnten der Mannschaft von Bayern München vorstanden. Jupp Heynckes sogar der Erfolgreichste mit der höchsten Punktequote pro Spiel (zwischen 2,43 und 2,60 Punkten pro Spiel in den drei Zeiten als Trainer von Bayern München). Aber nicht nur das, beide Trainer waren beliebt und respektiert vom Bayern Management, den Fans und den Spielern. Dies sind, wie wir später sehen werden, signifikante Faktoren für den Erfolg einer Mannschaft und den langfristigen Erfolg eines Klubs. Faktoren, die vom Vereinsmanagement gesteuert werden können und von den erfolgreichsten in der Tat auch avanciert werden. Die Bundesliga der letzten zwei Jahrzehnte sah fantastische Trainer. Unten stehend, die erfolgreichsten Trainer, die ihre Teams zum Erfolg führten und die meisten Punkte mit ihren Spielern auf dem Platz holten (Interimstrainer, ob ihrer Bedeutung, sind hier nicht mit einbezogen) (Abb. 3.4).

3.2  Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Alle Klubs

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Abb. 3.4  Die erfolgreichsten Trainer der Vereine mit den meisten Punkten seit 1999/00

3.2.2 Trainer: Durchschnittliche Anzahl – Klubs mit den wenigsten Punkten Die Vereine mit den wenigsten Punkten in unserer Tabelle der letzten zwei Jahrzehnte stehen im starken Kontrast zu den Topvereinen. Die sechs Klubs am unteren Ende der Punkteliste beschäftigten 117 Trainer, 20 % mehr als die Topgruppe. Die sechs Mannschaften wurden über den gesamten Zeitraum der letzten zwei Jahrzehnte von durchschnittlich 19,5 Trainern betreut. Auch hier ist jedoch nicht jeder Verein gleich. MSV Duisburg hatte die meisten Trainer mit 21 und Eintracht Braunschweig mit 14 die wenigsten in der Gruppe. Eintracht Braunschweigs Anzahl an Trainern ist unter dem Durchschnitt für alle 37 Verein seit 1999/00, aber steht im groben Kontrast zu den 6 Trainern bei SV Werder Bremen. MSV Duisburg belegt zweimal den Top-Platz in der Sechsergruppe. Mit den meisten Trainern erzielte MSV Duisburg aber auch die meisten Punkten innerhalb der Gruppe. FC St. Pauli, der Punktezweite in der Sechsergruppe, verfolgte dieselbe Strategie wie Bayern München. Ihr ehemaliger Trainer Holger Stanislawski wurde zu einer Rückkehr an die Mannschaftsspitze gebeten, jedoch war seine zweite Periode mit 1,36 Punkten pro Spiel nicht ganz so erfolgreich wie die erste mit 2,05 Punkten. Dennoch war Stanislawski, wie auch Heynckes und Hitzfeld, einer der erfolgreichsten Trainer des FC St. Pauli in den letzten zwei Jahrzehnten (Abb. 3.5). Zurück zu der Frage: Spielt die Anzahl der Trainer eine Rolle für den Erfolg eines Klubs? Ja und Nein. Eine geringere Anzahl an Trainern ist definitiv ein bedeutender Faktor für die Stabilität in Team und Verein, aber die falsche Person wird, unabhängig von der Länge der Trainerschaft, nicht imstande sein, ein schwächelndes Team zu neuer Stärke zurückzuführen. Weniger Trainer, höhere Stabilität, aber eben nur mit der richtigen Person. Dies ist aber nur Teil der Geschichte. Die Beziehungen zwischen Trainer, Team und Management sind ebenso wichtig. Auf unserer Reise durch das professionelle Fußballmanagement werden wir uns später diese Seiten genauer ansehen. Wenn sie direkt weiter in die Beziehung zwischen Management und Trainer eintauchen wollen, springen sie zum Kap. Beziehung zwischen Management und Trainer.

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3 Trainer

Abb. 3.5  Die Trainer mit den meisten Punkten der punkteschwächsten Vereine seit 1999/00

Literatur 1. Klopp: „Ein großer Kopf muss weg – und das ist meiner“. (2015). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/625074/artikel_klopp_ein-grosser-kopfmuss-weg-und-das-ist-meiner.html. Zugegriffen: 15.07.2017

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Vereinsmanager

Wahrlich, keiner ist weise, der nicht das Dunkel kennt. – Hermann Hesse

Zusammenfassung

Sie sind die Männer und Frauen an der Spitze ihrer Vereine. Sie sind diejenigen, die wegweisende Entscheidungen treffen und diese umsetzen. Spieler und Trainer, Fan und Sponsor, Presse und Managementkollegen, ein jeder richtet seine Aufmerksamkeit auf die Vereinsmanager ihrer Vereine. Ähnlich den Trainern bleiben auch hier einige nur wenige Monate an der Spitze, während andere Jahrzehnte ihrem Verein vorherrschen. Die Frage stellt sich auch hier: Ist der Vereinsmanager erfolgreicher, der lange an der Spitze des Vereins steht, oder bedarf es häufig eines Wechsels? In der Politik spricht man von der Lame Duck, einem Politiker, oder genauer, einem Präsidenten, der an einem Punkt angekommen ist, an dem jeder weitere Entscheidung nur noch wenig ausrichten kann. Ideen werden schnell verworfen und nicht umgesetzt, da der Präsident nur noch für einige Zeit im Amt ist und somit der Implementierung der Vision und Strategie nur noch wenig behilflich sein wird. Der Lame Duck Präsident, der generell gegen Mitte seiner letzten Amtszeit, eine eher symbolische Rolle einnimmt, weniger der, einer exekutiven Stärke. Der Präsident verkommt zu einer wenig handlungsfähigen und geschwächten Machtperson. Die Frage stellt sich somit, ob die Bundesliga, die viel mehr als reiner Sport ist, ein finanzstarkes Business, das gilt professionell geleitet zu werden, auch viele Lame Ducks an der Spitze hat, oder ob sich ein anderes Bild zeigt. Sind die erfolgreichsten Vereine, die, die oft ihren Vereinsvorstand wechseln oder die, die stabil über Jahre von einer Person und einer Mannschaft geführt werden? Können Sie sich einen deutschen Bundeskanzler vorstellen, der ursprünglich aus Italien kommt, einen US Präsidenten, der in der Schweiz geboren ist? Beides ist © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_4

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4 Vereinsmanager

rechtlich nicht möglich. Wie steht es aber um die Nationalitäten der Vereinsmanager der Bundesligavereine der letzten zwei Jahrzehnte? Findet sich auch hier ein homogenes Bild wieder. Wird die deutsche Liga geführt von deutschen Vorständen und Präsidenten, oder sind sie so vielfältig wie ihre Spieler, heterogen und aus unterschiedlichen Winkeln dieses Planeten?

4.1 Der Fußballmanager Spieler und Trainer arbeiten und leben idealerweise in einer Beziehung, in der die Mannschaft für den Trainer und der Trainer für die Spieler arbeitet und kämpft. Eine Art Symbiose, in der jede Seite durch die andere Seite stärker wird. Die Beziehung zwischen Spieler und Trainer ist, durch die vielen Stunden auf dem Trainingsplatz, häufig auch enger als die mit dem Management. Während Trainer und Spieler jeden Tag zusammenarbeiten, hat das Vereinsmanagement noch eine lange Reihe anderer Verpflichtungen und somit weniger Zeit um den Trainingseinheiten beizuwohnen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Vereinsmanagement nicht involviert wäre. Das Management lenkt die Klubgeschicke und gibt die Richtung und Strategien vor. Management ist sehr wohl elementar für die Spieler und Teamgeist. Angefangen mit der Kaderrekrutierung und anderen Klubmitarbeitern, die erfolgreichsten Manager der letzten zwei Jahrzehnte legten großen Wert auf enge Beziehungen mit Spielern und Trainern. Neben der Pflege der persönlichen Beziehungen haben Vereinsmanager eine Vielzahl anderer Verantwortlichkeiten. Der Druck auf Fußballmanager ist enorm und verlangt eine starke und kluge Person, um einen Verein über lange Zeit erfolgreich zu führen. Aus diesem Grund wollen wir uns mit diesen Frauen und Männern näher beschäftigen. Die Manager, die es ermöglichen, dass Fans aufregenden Fußball zu sehen bekommen und ihre Vereine zu den besten der Nation und der Welt gehören. Die Damen und Herren – obwohl es sehr wenige weibliche Manager gibt – die einen Verein zum Erfolg führen. Die Männer und Frauen, die Millionen und Milliarden an Euros bewegen und an der Spitze des meist gesehenen Sports der Welt stehen. Auch wenn hier immer wieder Frauen und Männer geschrieben steht, ist die Bundesliga doch primär ein Männer dominierter Sport. Zwei Ausnahmen sind Katja Adler, die einst Präsident von SSV Ulm war und Katja Kraus, die Vizepräsidentin und Managerin für Marketing und Kommunikation des Hamburger SV war. Momentan jedoch steht keine einzige Frau an der Spitze eines Vereins in einer der besten Ligen weltweit. Man mag sich einen Fußballmanager als einen älteren, erfahrenen Gentleman in einem Maßanzug vorstellen, jedoch sind die Manager in der Realität so bunt wie die Fans, die mit ihrer Passion dem Sport Leben einhauchen. Einige Vereinsmanager waren selbst einmal erfolgreiche Fußballer, andere kamen aus Geschäftsbereichen, die wenig mit der Welt des Fußballs zu tun haben. So unterschiedlich ihre Karrieren, so vielfältig ihre Altersstruktur und ihre Leidenschaft für den Klub. Manch ein Manager ist kaum älter als seine Spieler, ein anderer könnte ihr Vater oder Großvater sein. Einige Manager

4.1  Der Fußballmanager

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leben ihren Verein und sind Fans seit der ersten Stunde, andere sind Quereinsteiger und verschmelzen mit ihren Klubs als Fan und Manager indem sie als Investoren auftreten. Es gibt solche wie Karl-Heinz Rummenigge, Bayern Münchens Vorstandsvorsitzender, der als erfolgreicher Spieler dem Verein Jahre lang gedient hatte bevor er ins Management des Klubs eingetreten ist. Es gibt aber auch andere wie Hannover 96s Martin Kind, der, bevor er Präsident wurde, lange Fan des Vereins war. Die Welt des Fußballs ist so facettenreich wie das Leben. Einige Fußballmanager, wie zum Beispiel FC St. Paulis ehemaliger Präsident Corny Littmann, der ein Theater in Hamburg führt, kamen aus Bereichen, die Lichtjahre vom Fußball entfernt sind. Andere wiederum sind zweigleisig gefahren und hatten neben ihre Karriere als Fußballmanager noch einen Vollzeitjob. Karl-Heinz Wildmoser, ehemaliger Präsident von 1860 München ist so ein Beispiel. Er führte neben seiner Fußballarbeit noch einen Gastronomiebetrieb. Diese Vielfalt wirft die Frage auf, ob eine Art von Vereinsmanager besser ist als eine andere. Die Antwort ist ein überwältigendes Ja. Die erfolgreichsten Klubs sind diejenigen, denen die volle Aufmerksamkeit ihrer Manager gegeben ist. Dies bedeutet nicht, dass Manager wie Martin Kind, die mehrere Funktionen ausüben nicht an der Spitze eines Vereins stehen können. Tatsächlich ist es genau das, was erfolgreiche Manager machen, mehrere Rollen ausfüllen, jedoch sind all diese innerhalb des Fußballuniversums. Die Topvereine werden alle von Managern geführt, die sich in ihren Rollen vollends der Welt des Fußballs verschrieben haben. In der Tat suchen die Manager erfolgreicher Vereine Tätigkeiten, die außerhalb ihrer Führungsrolle liegen. Wie gesagt, diese sind jedoch immer fußballverbunden. Die Manager der erfolgreichsten Klubs haben sich Positionen in nationalen und internationalen Assoziationen wie dem Deutschen Fußballbund (DFB), der UEFA, oder der FIFA, gesucht. Erfolgreiche Manager suchen nach Möglichkeiten in Gremien Entscheidungen mit beeinflussen zu können. Entscheidungen, die ihrem eigenen Klub potenziell zugute kommen. Das Management der vier Vereine an der Spitze der Punktetabelle seit 1999/00 waren alle in irgendeiner Form an strategischen und entscheidenden Gremien beteiligt. Dies erlaubte ihnen die Zukunft des Fußballs, Regelwerke, die Rolle von Spieleragenten und Einnahmemöglichkeiten zu beeinflussen sowie Veränderungen auf nationaler und internationaler Ebene anzustoßen. Bayer Leverkusens ehemaliger Manager Reiner Calmund, zum Beispiel, war ein ausgesprochener Kritiker des angekündigten fußballerischen Streiks als Antwort auf die angekündigten Lizenzzahlungen der Kirch Media Gruppe.1 Nachdem Kirch Media die Rechte an der Bundesliga kaufte, war die öffentliche und somit kostenlose Fernsehausstrahlung der Bundesliga in Gefahr, da Spiele nur noch im kostenpflichtigen Privatfernsehen zu empfangen gewesen waren. Dieser Entwicklung standen mehrere Fußballmanager äußerst kritisch gegenüber. Reiner Calmund sah aber einen Streik der Bundesligisten als wenig hilfreich und eine weitere Bestrafung der Fans, da ihr Sport Fußball somit endgültig ein Ende nähme, wenn auch nur temporär.2 Ein Streik fand in der Tat niemals statt und Bundesligisten sowie Fans konnten weiterhin ihrem Sport nachgehen und zeitnah verfolgen.

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4 Vereinsmanager

4.2 Fußballmanager – Verweildauer Im Geschäftsleben ist der 7-Jahre Zyklus, während dem Führungskräfte effektiv die Organisation und Mitarbeiter beeinflussen können, ein unausgesprochenes Geheimnis. Im Fußball ist diese Regel, wie wir bei den Trainern gesehen haben, ähnlich anwendbar. Natürlich gibt es immer Ausnahmen, aber gilt die 7-Jahre Regel auch im Fußballgeschäft? Sind Vereine, die ihre Manager in regelmäßigem Turnus wechseln erfolgreicher? Seit 1999/00 blieben Vereinsmanager im Durchschnitt 1518 Tage im Amt. Die kürzeste Amtsdauer waren schlanke 20 Tage. Peter Schuster, ehemaliger Vorstand von Eintracht Frankfurt, wurde nach nur 20 Tagen vom Aufsichtsrat gebeten den Posten zu räumen. Die längste Zeit eines Vereinsmanager im Amt ist die von Peter Hofmann, der seit beeindruckenden 6841 Tagen Präsident des TSG Hoffenheim ist. Ebenso sein Kollege Peter Peters, Schalke 04 Finanzvorstand. In anderen Worten, Hofmann war an der Spitze Hoffenheims während der ganzen Betrachtungsperiode unseres Buchs 1999/00 bis heute. Er ist dicht gefolgt von Bayern Münchens Vorstandsvorsitzenden Karl-Heinz Rummenigge mit 6066 Tagen. Kurz dahinter, Walter Seinsch von FC Augsburg mit 5145 Tagen. Auch andere Manager standen ihren Vereine im Führungsgremium für die ganze Periode seit 1999/00 zur Verfügung, wenn auch in verschiedenen Rollen. Bayern München ohne Uli Hoeneß, zum Beispiel, ist sicherlich für viele schwer vorzustellen. Auch er war in der ganzen Periode seinem Verein treu. Im Durchschnitt wurde jeder der 37 Vereine über die zwei Jahrzehnte von circa fünf Managern geführt. Die Vereine mit den raschesten Wechseln waren Alemannia Aachen mit fünfzehn verschiedenen Persönlichkeiten an der Spitze, gefolgt von Arminia Bielefeld und TSV 1860 München mit jeweils elf Vereinslenkern. Die stabilsten Vereine bezüglich der Vereinsführung sind, unter anderem, 1899 Hoffenheim, direkt gefolgt von Hertha BSC und SC Freiburg mit jeweils zwei Top-Vereinsmanagern seit 1999/00. Auch Borussia Dortmund und FC Bayern wurden von zwei Vorsitzenden in den letzten zwei Dekaden geführt, jedoch ist man geneigt dem FC Bayern eine Führung durch mehrere Personen zuzugestehen. Über die zwei Jahrzehnte waren es Uli Hoeneß, Franz Beckenbauer und Karl-Heinz Rummenigge, die im Einklang Bayern München geführt haben, obwohl nur Hoeneß und Rummenigge exekutive Rollen inne hatten.

4.3 Fußballmanager – Nationalitäten Die Bundesliga ist unbestritten höchst international. Spieler aus allen Ecken der Welt machen den Sport zu dem aufregenden und leidenschaftlichen Ereignis, das Millionen von Fans ins Stadion und an die Bildschirme lockt. Eine der fünf größten Fußballligen der Welt, mit hoch bezahlten Spielern von allen Kontinenten, Trainer mit nationalen und internationalen Erfolgen und einem Ruf weit über die nationalen Grenzen hinaus. Man könnte beinahe annehmen, dass die Internationalität auch nicht vor dem

4.3  Fußballmanager – Nationalitäten

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Abb. 4.1  Nationalitäten der Vereinsmanager der 1. Bundesliga seit 1999/00

Vereinsmanagement Stopp macht. Sind die Manager der Bundesliga wirklich ähnlich international? Während der Pool der Spieler und Trainer aus Individuen aller Länder besteht, steht die Realität bezüglich Vereinsmanager im starken Kontrast. Manager der 1. Bundesliga sind primär deutsch. Nur 3 % der 1. Bundesligamanager seit 1999/00 waren nicht deutsch. Im einem Sport in dem die Hälfte der Angestellten auf dem Platz aus Ländern außerhalb Deutschlands kommen, lässt eine Zahl wie 97 % an Deutschen in Führungsrollen nachdenklich stimmen (Abb. 4.1). In anderen Industrien werden Manager aus einem weltweiten Pool rekrutiert, der Bundesligafußball ist jedoch einzigartig. Stellt man sich vor, dass fast alle der Vereinsoberhäupter aus Deutschland waren, während die Männer auf dem Platz genau das Gegenteil widerspiegeln, so wirkt der Kontrast umso stärker. Es liegt sicherlich teils an der langen und erfolgreichen Geschichte der Bundesliga, denn wie auch die französische, italienische und spanische Liga, werden viele der Fußballmanager im Land selbst großgezogen. In solch einem professionellen Umfeld ist es sicherlich einfacher aus einem Schatz an talentierten Managern zu rekrutieren. Es ist aber sicherlich auch eine Frage der Sprache, da deutsch, wie auch französisch, italienisch und spanisch den Pool an potenziellen Managern deutlich reduziert. Dies mag anders sein in einem englischsprachigen Umfeld, da die Sprache die Menge an potenziellen guten Kandidaten um einiges erhöht. Literatur 1. Große Klubs unzufrieden. TV-Fußball-Übertragung bis Saisonende gesichert. (2002). Handelsblatt. www.handelsblatt.com/archiv/grosse-klubs-unzufrieden-tv-fussball-uebertragung-bis-saisonende-gesichert. Zugegriffen: 16.01.2018 2. KirchMedia will ARD und ZDF abklemmen. (2002). Spiegel Online. http://www. spiegel.de/wirtschaft/bundesliga-rechte-kirchmedia-will-ard-und-zdf-abklemmen-a-205542.html. Zugegriffen: 8. Februar 2018

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Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung

Wissen und nichts tun ist wie nicht wissen. – Dalai Lama

Zusammenfassung

Sie sind die Männer und Frauen an der Spitze ihrer Vereine. Sie sind für deren Erfolg zuständig, entscheiden über Personalentscheidungen, tragen die Stimme des Vereins nach außen wieder, sie sind die Repräsentanten ihres Vereins, verhandeln erfolgreiche Sponsorenverträge, definieren die Strategien für den Verein und pflegen Beziehungen mit Mitarbeitern, Managementkollegen, Investoren, Fans, der Presse und vielen anderen. Ihre Handlungen weisen den zukünftigen Weg des Vereins und führen hoffentlich zu dem erwünschten Erfolg. Ihre Persönlichkeiten sind bunt, ihre Hintergründe reichen von Unternehmer zu großem Fußballfan und ehemaligem Profispieler. Sie sind die Manager der 37 Vereine der Mannschaften, die in den letzten zwei Jahrzehnten die Bundesliga geschmückt haben. Egal wie unterschiedlich ihre Hintergründe, ihre Persönlichkeiten, die Besten unter ihnen teilten ähnliche Ansätze in der Führung ihrer Vereine. Sie setzten ihre Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt ein und schafften es die Unmenge an Aufgaben erfolgreich zu bewältigen und andere in ihre Visionen mit einzubinden. Das folgende Kapitel ist die erste kurze Übersicht über die Persönlichkeiten an der Spitze der Bundesligavereine der letzten zwei Jahrzehnte und den Managementtätigkeiten, die sie teilen und deren, die sie voneinander unterscheiden.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_5

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5  Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung

5.1 Unterschiede im Vereinsmanagement Wir kennen sie als Patriarchen (Karl-Heinz Wildmoser, 1860 München), Präsidenten, die sich selbst als große Fans ihres Vereins bezeichnen (Hans-Joachim Watzke, Borussia Dortmund), Geschäftsleute (Rene C. Jäggi, FC Kaiserslautern), den Europameister (Stefan Kuntz, FC Kaiserslautern), den Entspannten (Manfred Wimmer, Hansa Rostock), oder den Fußball-CEO (Karl-Heinz Rummenigge, FC Bayern München). Einige der Vereinsmanager waren gleichfalls beliebt unter Mitarbeitern wie Fans, fanden Anklang und auch Bewunderung in den Medien, waren Magneten für Spielern dem Verein beizutreten, andere fanden sich viel Kritik ausgesetzt und wurden von vielen eher als ein bremsendes Element für den Vereinserfolg. Einige der Fußballmanager standen ihren Spielern als Mentoren und Beratern zur Seite, andere verfehlten es erfolgreich Beziehungen zu ihren Managementkollegen zu pflegen, wurden trotz ihrer Bemühungen von Fans und Medien abgelehnt. In der Bundesliga der letzten zwei Jahrzehnte waren die Charaktere, Managementstile und Persönlichkeiten ebenso farbenfroh wie ein blühendes Blumenfeld im ­Frühling. Vereinsmanager sind Männer und Frauen mit verschiedenen Hintergründen, Präferenzen, Bedürfnissen und Herangehensweisen, sei es strategisch oder in persönlichen Beziehungen. Nimmt man die Unterschiede der Manager als Grundlage finden sich Gemeinsamkeiten, ein roter Faden, der den Erfolg eines Vereins erklärt? Allein das Management eines Klubs besteht aus mehr als nur einer Person. Die Tage, an denen es einen Alleinherrscher an der Spitze gab sind lange passé. Was also ist der rote Faden, welches sind die entscheidenden Merkmale und Fähigkeiten eines Fußballmanagers, der in der Lage ist einen Klub an der Spitze in einer der härtesten Ligen der Welt zu halten und international mit den besten Vereinen zu konkurrieren? All die 37 Vereine, die die Grundlage für dieses Buch darstellen hatten eines gemeinsam: sie alle spielten in der höchsten deutschen Spielklasse. Weshalb war es dennoch einigen der Bundesligavereine seit 1999/2000 nicht gegeben, trotz all ihrer Bemühungen an der Spitze sich zu festigen, den erwünschten und erreichten Erfolg nicht halten zu können, während andere sich ihren Platz in der Topliga seit zwei Jahrzehnten bewahren konnten. Was ist das Geheimnis der dritten Gruppe, die, die wie der Phoenix aus der Asche, nach teils krassen sportlichen, finanziellen und menschlichen Rückschlägen sich wieder an den Zenit vorkämpfen konnten? Hans-Hermann Schwick, ehemaliger Präsident Arminia Bielefelds, erklärte die Auswirkungen eines Abstiegs aus der Topliga mit folgenden Worten: „Ein Abstieg“, sagte er, „entspräche dem Verlust von zwei Jahren harter Arbeit.“1 Wie war es also einigen Vereinen möglich sich innerhalb nur kurzer Zeit wieder zurück zu kämpfen und nicht von diesem Gewicht erdrückt zu werden? Welche „Geheimwaffen“ sind es, die Vereinsmanager, denen das Verbleiben an der Spitze oder ein Wiederaufstieg gelingt, aktivieren? Wie war es ihnen möglich nach einer Schwächeperiode den Verein wieder zurück zu alter Stärke zu führen oder aus dem Nichts einen Topklub zu schaffen?

5.1  Unterschiede im Vereinsmanagement

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Um die Schlüssel zum Erfolg im Fußball besser zu verstehen, wurden über tausende von Artikeln, Interviews, Videos und Datensätze zu den Verhaltensmustern von Fußballmanagern ausgewertet. Ein Satz vorab: die erfolgreichsten Vereine der letzten zwei Dekaden wurden von Managern mit einem breiten Wissen und einem breiten Werkzeugkasten an Fähigkeiten geführt. Die Besten unter ihnen konzentrierten sich nicht nur auf den Fußball, sondern deckten eine Vielzahl an Gebieten mit ihrem Führungsstil ab. Die erfolgreichsten Manager sind die kurz- und langfristigen Themen der Vereinsführung mit gleicher Bedeutsamkeit angegangen. Ihr Führungsstil war geprägt von der Fähigkeit allen Themen gleichsam gerecht zu werden. Es gab jedoch zwei Bereiche, die prioritär sind: Finanzen und das Management der Menschen. Der erste Bereich, die Finanzen bilden, wie wir später sehen werden, die Grundlage eines erfolgreichen Vereins. Der zweite Bereich, die Menschen, ist ein dauernd währendes Thema. Es mag in der Form von Fans oder Spielern geschehen oder im Umgang mit Managementkollegen, die Bedeutung der psychologischen Aspekte in der Vereinsführung sind enorm. Beide Teile des Vereinsmanagement erhielten von den besten Managern eine höhere Aufmerksamkeit. Nehmen wir zum Beispiel die zwei Münchner-Vereine FC B ­ ayern München und TSV 1860 München. Die zwei Vereine unterscheiden sich nicht nur deutlich bezüglich ihrer Fans und in sportlichen Aspekten, sondern vor allem wie beide Vereine von ihren Managern geführt wurden wie die Grafik Managementunterschiede zwischen FC Bayern München und TSV 1860 München zeigt (Abb. 5.1). Nun mögen Sie sich denken, dass der rote Balken bei Budget bei 1860 München höher ist und das Vereinsmanagement im Schluss sicherlich viel Zeit mit der finanziellen Situation des Vereins verbring. Dies ist in der Tat richtig, jedoch liegt hier das Problem. Umso mehr Ressourcen Vereinsmanager in den Bereich Finanzen einbinden müssen, umso weniger Ressourcen bleiben ihnen sich mit den anderen Bereichen des Vereinsmanagement zu beschäftigen, umso höher der Druck die Finanzen auf soliden Boden zurückzuführen. Mehr zu diesem Thema jedoch später im Kap. Budget. Als kurze Erinnerung, die Bundesliga hatte in der Saison 2016/2017 Einnahmen von € 2,7 Mrd., davon gaben die Vereine circa die Hälfte für die Menschen aus, die die Liga zu dem macht was sie ist. Mit also fast € 1,3 Mrd Ausgaben für Personal in der 1. Bundesliga ist es wenig überraschend, dass der erfolgreichste Verein der letzten zwei Jahrzehnte sich sehr stark auf die Mitarbeiter konzentriert hat. Ein ähnliches Muster erkennt man auch, wenn man Alemannia Aachen und den FC Kaiserslautern vergleicht (Abb. 5.2). Die Personalfaktoren habe eine größere Rolle beim FC Kaiserslautern als bei Alemannia Aachen gespielt, wenn man die Managementaussagen und Verhaltensmuster der letzten zwei Jahrzehnte vergleicht. Diese Muster beschränken sich nicht auf Bayern München oder FC Kaiserslautern. Je erfolgreicher ein Klub, umso wahrscheinlicher eine Verhältnisstruktur zwischen den Managementtätigkeiten in der die menschlichen Aspekte der Klubführung im Vordergrund stehen. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass Borussia Dortmunds Personal einen großen Stellenwert für das Management hat (Abb. 5.3). Dortmunds Management

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5  Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung

Abb. 5.1  Managementunterschiede zwischen FC Bayern München und TSV 1860 München

Abb. 5.2  Managementunterschiede zwischen Alemannia Aachen und FC Kaiserslautern

5.1  Unterschiede im Vereinsmanagement

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Abb. 5.3  Managementunterschiede zwischen Borussia Dortmund und VfB Stuttgart

geht nicht nur die Transfersaisons präpariert an, um erfolgreich auf dem Transfermarkt tätig zu werden, es kümmert sich auch, wie wir in späteren Kapiteln sehen werden, nach Vertragsunterschrift um Spieler und Trainer. Sei es sie vor externen Einflüssen zu schützen oder den Boden für Hochleistung zu schaffen, erfolgreiche Klubmanager verbringen einen Großteil ihrer Arbeit damit den Menschen in ihrem Verein eine Umwelt zu bieten in der sie ihr volles Potenzial ausschöpfen konnten. Dies beschränkt sich nicht nur auf Mitarbeiter. Die erfolgreichsten Vereinsmanager und somit auch die Vereine mit den meisten Punkten in der 19-jährigen Punktetabelle wissen um die Bedeutung der psychologischen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten im Umgang mit Investoren, Sponsoren und Fans. Nicht nur, dass die Besten mit ihren Geldgeber und Unterstützern kooperieren, sie finden gleichfalls Wege ihnen einen Mehrwert zu bieten, der Kooperationen zwischen Verein und dem finanzstarken Unternehmen zu starken, symbiotischen Beziehungen machen, von denen beide Parteien profitieren. Es sind diese psychologischen und menschlichen Aspekte der Klubführung, die, wie wir später sehen werden, häufig den Unterschied zwischen den Vereinen und ihren Erfolgen ausmachen. Lassen sie uns unsere Reise durch die Welt des Fußballmanagement fortsetzen und tiefer in die Geheimnisse der erfolgreichen Fußballmanager blicken und wie sie es schafften, dass ihr Verein zur Spitze des deutschen Fußballs gehört – in vielen Fällen seit mehreren Jahrzehnten.

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5  Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung

5.2 Die 17 Elemente Fußball, ein Sport voller Emotionen, schnell und intensiv – auf und abseits des Platzes. Eine falsche Entscheidung des Schiedsrichters, die letzten nervenaufreibenden Minuten eines engen Spiels, ein Funken Hoffnung, dass das eigene Team das Match noch für sich entscheiden kann, das finale Spiel, das zwischen Abstieg und Bleiben in der Liga entscheidet, der Kampf um den ersten Platz, der nur von einem weiteren Tor abhängt. Die Spieler kämpfen, der Trainer gestikuliert, Fans fiebern mit und erleben die Minuten mit einer unglaublichen Intensität und Hoffnung, dass ihre Elf unten auf dem Platz das gewünschte Ergebnis nach Hause bringen. Der Erfolg ihres Teams ist ihr Erfolg, ein Misserfolg führt zu Enttäuschung auch unter den Frauen, Männern und Kindern, die ihre Mannschaft auf der Tribüne und vor den Fernsehbildschirmen begleiten. Fans und alle, die nicht selbst auf dem Platz stehen, an der Seitenlinie oder in den Rängen stehen, sind emotional involviert und teils angespannter als die Spieler selbst, wenig können sie doch selbst ausrichten. All diese emotionalen und intensiven Momente, die Misserfolge, aber besser noch die Erfolge sind das Ergebnis von Entscheidungen, die die Vereinsführenden in den vorangegangenen Wochen, Monaten und Jahren trafen. Die Verantwortung eines Klubvorstands und des Managementteams ist enorm. Letztendlich sind es sie, die das Gewicht des unbedingten Siegs oder Überlebens auf ihren Schultern tragen. Ihre Fähigkeiten bilden einen elementaren Pfeiler für die Leistung des Klubs. Es ist nicht das Geld, dass einem Verein zur Verfügung steht, alleine, das den Erfolg einer Mannschaft, eines Vereins erklärt. Denn wäre dies so, wären es nur die finanziellen Mittel, so müssten einige Klubs national und international dauerhaft an erster Stelle stehen. Dies ist aber nicht der Fall. Finanzielle Mittel sind als Grundlage für den Erfolg eines Klubs unabdingbar, aber sie sind nicht der Schlüssel, der das Tor zum Olymp öffnet. Geld ermöglicht es fantastische Spieler und Trainer zu rekrutieren, den Ratschlag von externen Beratern einzukaufen und gute Mitarbeiter zu beschäftigen. Alleine kann Geld jedoch nicht die nervenaufreibenden Momente für den Verein entscheiden. Es bedarf einiger anderer Elemente, die es einem Verein erlauben konstant an der Spitze mitzuspielen. Stellen sie sich vor, sie hätten eine Million Euro in der Hand. Sie können sich damit ein teures Auto kaufen oder das Geld intelligent in Ausbildung, Immobilien, Aktien, oder Anlagen investieren und somit einen langfristigen Erfolg erzielen. Dies ist nicht anders im Fußball: Es ist nicht Geld, das Erfolg erwirbt, sondern wie man das Geld einsetzt. Geld ist ein Mittel, um erfolgreich zu sein. Die beste Art, Geld im Fußball einzusetzen, ist als solide Grundlage für die Zukunft des Vereins, als Plattform auf der ein stabiler Verein existieren kann. Im Fußball geht es primär um Menschen, von Trainern zu Spielern, Managern zu Physiotherapeuten, Sponsoren zu Fans, Menschen machen den Fußball. Aus diesem Grund liegt der wahre Schlüssel zum Erfolg in der Fähigkeit die menschlichen Aspekte zu koordinieren. Darin liegen auch die Unterschiede zwischen den erfolgreichsten Vereinen und ihrer weniger erfolgreichen Konkurrenten: das Management der verschiedenen Aspekte

5.2  Die 17 Elemente

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einschließlich der finanziellen Grundlagen auf denen der Verein langfristig etabliert werden konnte. Die besten Manager haben den Spagat zwischen den verschiedenen Managementaufgaben erfolgreich geschafft und die menschlichen sowie finanziellen Veränderungen frühzeitig erkannt und reagiert. Wenn Probleme auftraten, einschließlich finanzieller Natur, wurden schnellstmöglich Lösungen gefunden, um sich wieder auf die essenziellen Aspekte konzentrieren zu können: der sportlichen und menschlichen Seite des Fußballs. Was also haben die erfolgreichsten Vereinsbosse anders gemacht? Wie schon erwähnt, Geld ist die Grundlage für den Erfolg eines jeden Klubs und es ist die Art, in welcher das Geld über die letzten zwei Jahrzehnte eingesetzt wurde. Ein Verein braucht nicht die teuersten Spieler oder Kader und muss nicht im Wettrennen um die höchsten Transferpreise beteiligen oder Löhne zahlen, die weit über dem Marktdurchschnitt liegen, um zu den Topvereinen zu gehören. Die Haupterrungenschaft der besten Manager war es, das Budget einzuhalten. Eine Transfer- und Personalpolitik, die dies untergräbt, das Budget an, oder über, das Limit zwingt, kann katastrophale Konsequenzen nach sich ziehen. Das Budgetieren sollte nicht zur Hauptaufgabe des Managements werden. Die Finanzen wieder unter Kontrolle zu bringen und in die schwarzen Zahlen zurückzukehren erfordert Höchstleistung und intensive Ressourcen aller Beteiligten innerhalb des Vereins. Ein aus dem Ruder gelaufenes Budget stellt Vereine immer wieder vor Mammutaufgaben und zwang einige der 37 Klubs seit 1999 ein Übermaß an Ressourcen und Anstrengungen in diesem Bereich zu bündeln und ließ nur wenig Freiheit mit gleicher Intensität sich gleichfalls anderen Kernaufgaben zu widmen. Wenn das Budget überzogen wurde und dem Vereinsmanagement wenig Zeit für essenzielle Dinge wie Personal ließ, sahen sich die Vereine in einem immer währenden Kampf gegen weitere Tiefen wie wir später an einigen Beispielen sehen werden. Zur Erinnerung: 48 % des Geldes, das den Vereinen zur Verfügung steht, wird für Mitarbeiter ausgegeben. Fußball ist ein Sport, der von Menschen lebt. Wenn dieser Teil vernachlässigt werden muss, wird eine wichtige Säule des Vereins geschwächt. Ähnlich einem Gebäude sind tragenden Säulen unabdingbar und es gilt den kleinsten Riss in seinem Anfangsstadium zu kitten. Um solch einen Riss zu identifizieren, benötigt es jedoch alle Aufmerksamkeit. Nur Vereine, die schnellstmöglich eine Lösung fanden, entkamen diesem Strudel und nur dann war es ihnen möglich, wieder an der Spitze mitzuspielen. Es ist somit kein Wunder, dass Vereine, die nicht von finanziellen Problemen geplagt sind einen enormen Vorteil gegenüber ihren Mitstreiter haben. Ihre Management- und Personalressourcen sind frei und die sportlichen Aspekte und der strategische Ausbau des Klubs kann eine größere Präsenz einnehmen. Die 17 Kernelemente bauen aufeinander auf und sind eng miteinander verknüpft. Ein Element an sich kann keinen Verein zu langfristigem Erfolg führen, aber das erfolgreiche Zusammenspiel und das erfolgreiche Management aller Elemente ist es, dass die erfolgreichsten Vereine gemeinsam haben (Abb. 5.4). Sie sehen oben stehend die 17 Elemente der erfolgreichen Vereinsführung dargestellt. Die Basissäule auf der die anderen 16 Elemente aufbauen ist das Management

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5  Die Elemente der erfolgreichen Vereinsführung

Abb. 5.4  17 Elemente der erfolgreichen Vereinsführung

des ­Vereinsbudgets. Die zweite Ebene bezieht sich auf Transferhandlungen, die Motivation und den Lob der Spieler und deren Schutz. Die dritte Ebene rückt ins Licht die Bedeutung der Einheit und der Ziele für Mannschaft und Verein sowohl die elementare Rolle auch in schweren Zeiten eine positive Einstellung zu bewahren und diese überzeugend zu kommunizieren. Im Gegenzug haben erfolgreiche Fußballmanager sich die Macht der konstruktiven Kritik zunutze gemacht, um ihr Team und den Verein nach vorne zu bringen. Die vierte Ebene deckt die Beziehungen ab, die im Management eine wichtige Rolle spielen. Die Fans als wichtigste Gruppe für den Rückhalt eines Vereins, die Investoren als unabdingbarer Geldgeber und Partner, die Trainer, die es gilt in den Verein einzubinden und mit ihnen eine gute Zusammenarbeit zu schaffen und zu erhalten. Auch die Beziehung mit anderen Vereine ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Vereinsführung, denn hat die Vergangenheit oft gezeigt wie bedeutend die Zusammenarbeit und die Beziehungen mit anderen innerhalb der Fußballwelt sind. Auf der fünften Ebene finden sich die Identifikation der Manager mit ihren Vereinen wieder,

5.2  Die 17 Elemente

59

das Wissen um die Notwendigkeit die Mannschaft gelegentlich zu erden, um zukünftige Erfolge und Motivation zu sichern, die Rolle der strategischen Planung für den weiteren Verlauf des Vereins und das Streben der Manager innerhalb Organisationen wie der DFB aktiv zu wirken, um den eigenen Verein zu stärken. Die 17 Elemente sind alle von großer Bedeutung für den Erfolg eines Fußballvereins und finden sich im Idealfall alle in den Aktivitäten der Vereinsführung wieder. Bevor wir uns die verschiedenen Elemente ansehen, lassen Sie uns im nächsten Kapitel mit dem Management des Budgets eines Fußballvereins beginnen, der Basis für die anderen 16 Elemente. Literatur 1. Aufsteigen und Abspecken. (1999). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/2bundesliga/startseite/74157/artikel_aufsteigen-und-abspecken.html. Zugegriffen: 12.07.2017

6

Budget

Geld kann keinen Erfolg erkaufen, das Management von Menschen kann. Geld bildet das Fundament auf dem ein erfolgreicher Klub steht. – Eigenes Zitat

Zusammenfassung

Fußball ist Business, es ist Geld, sehr viel Geld. Die besten Vereine werden wie Unternehmen geführt, professionelle Manager stehen den Vereinen vor und stellen sicher, dass das Fundament des Vereins, die Finanzen, solide ist. Ein Verein, der laufend vor einem finanziellen Kollaps weglaufen muss, hat weniger Kraft auf dem Platz die nötigen Meter für den Erfolg zu laufen. Manch ein Verein bediente sich äußerst unterhaltsamer Methoden der Geldbeschaffung, andere wiederum gingen einen eher konservativen Weg. Allen erfolgreichen Vereinen ist jedoch gemein, dass sie die Beziehungen mit Sponsoren erfolgreich meisterten und auf langfristige Partnerschaften setzten. Dies ist auch eines der Geheimnisse, es waren Partnerschaften, die von einem gegenseitigen Gewinn geprägt waren. Die besten Vereinsmanager sahen den Sponsor nicht nur als reinen Geldgeber, sondern als Partner, der ebenso stark von der Sponsorenbeziehung profitieren sollte, wie der Verein selbst. Nicht nur das, die erfolgreichsten Vereine der letzten zwei Jahrzehnte wussten auch um die Bedeutung der Pfauen-Wirkung, der Macht des Vereinsimages als ein herausragender, einzigartiger Pfau, der in der Lage ist mehr zu bieten als die Mitbewerber. Bevor wir uns die subtileren Seiten des Sponsorenmanagements ansehen, wollen wir uns die harten Fakten, die Entwicklung der Einnahmen durch Fernsehrechte und Trikoteinnahmen aller Vereine der letzten zwei Jahrzehnte, die in der 1. Bundesliga spielten, ansehen.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_6

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62

6 Budget

6.1 Innovative Ideen zur finanziellen Rettung Dies könnte in der Tat das Mantra eines erfolgreichen Fußballvereins beschreiben. Gut geführte Finanzen sind die Grundlagen ohne die andere Managementaktivitäten wenige Früchte tragen. Der größte Geldbeutel bedeutet nicht unbedingt langfristigen Erfolg, aber ein ausgewogenes Budget ist unabdingbar, um die eigentliche Arbeit für langfristigen Erfolg beginnen zu können. Viele Klubs hatten schwere Zeiten, aber einige hat es schwerer getroffen als andere, zum Beispiel den KFC Uerdingen 05. Die Geschichte des Vereins sollte eine Warnung für jeden Fußballmanager sein. KFC Uerdingens Fall ist eine außergewöhnliche Geschichte, die zeigt, wie viel falsch laufen kann und wie schnell ein Verein von der Spitze der Fußballwelt in deren Tiefen fallen kann, wenn das Management sich nicht ausreichend mit dem Budget auseinandersetzt. Obwohl der Verein nicht unter den Vereinen ist, die seit 1999/00 in der 1. Bundesliga spielten und somit nicht in die Statistiken dieses Buch eingeht, ist es dennoch eine äußerst erwähnenswerte Geschichte. Einst unter den besten des deutschen Fußballs fand sich der Verein in extremen Schwierigkeiten wieder. Nach vielen Jahren als regelmäßiges Mitglied in der deutschen Königsklasse1 fand sich der FC Uerdingen (der Name des Vereins vor seiner turbulenten Zeit) in schwierigen finanziellen Umständen wieder. Hauptsponsor Chemie und Pharmaziegigant Bayer AG kündigte die Partnerschaft mit dem Verein auf und läutete damit schwerwiegende Probleme ein. In Folge der Trennung wurde der Verein von FC Uerdingen in KFC Uerdingen 05 (Krefelder FC Uerdingen 05) umbenannt. Jedoch vermochte der neue Name dem Verein nicht zu helfen und so mussten Klubmitglieder und Fans mit ansehen wie ihr ehemals erfolgreicher Verein vom Zenit des Fußballs immer weiter durch die Ligen nach unten rutschte. Der Abstieg des Vereins fand endlich sein Ende in der Regionalliga Niederrheinliga in der KFC Uerdingen 05 drei Saisons von 2008/09 bis 2010/11 spielte. Die Niederrheinliga ist fünf Ligen unterhalb der 1. Bundesliga. Die Geschichte KFC Uerdingens ist eine, die sich hätte vermeiden lassen können. Professor Henning Harke, der ehemalige Vorstand von Uerdingen sah den Ursprung des Abstiegs während den erfolgreichen Jahren in den frühen 1990er als Bayer, der mächtige Sponsor, die primäre Einnahmequelle für den Verein war. Es war das Fehlmanagement dieser finanziellen Ressourcen, das nach Aussage Harkes dazu beigetragen hatte, dass die Ereignisse in denen der Verfall eintrat sich überschlugen. Der Verein war schlecht auf den Ausstieg ihres Hauptsponsors vorbereitet und hatte wenige Rücklagen gebildet.2 Die Lösung erhoffte sich die neue Führungsebene durch eine ebenso schlaue wie auch psychologisch wirksame Maßnahme. Um die Geschäftsstelle zu finanzieren sollte jeder Fan 100 EUR spenden.3 Eine Maßnahme, die psychologisch eine enorme Kraft in sich trägt. Jeder Fan, der mit seiner Spende einen Teil zur Rettung am Verein beiträgt, hat durch seinen Beitrag einen größeren Anteil am Überleben des Vereins, ist mitverantwortlich für dessen Schicksal. Durch eine solche Aktion, die Fans stark in das Leben, oder in diesem Fall Überleben, des Vereins mit einbezieht, einen Teil der Macht überträgt an die Fans, stärkt sich die Beziehung zum Verein. Die Bindung also solche zwischen Fan und

6.1  Innovative Ideen zur finanziellen Rettung

63

Klub wird somit um einiges enger. Die gerettete Geschäftsstelle wäre eine permanente Erinnerung an die Hilfe, die die Fans bereit waren zu leisten. Das Problem: während die Idee einfallsreich war, ist es fast unmöglich fehlendes Geld lediglich aus Fanspenden zu kompensieren und einen Verein wieder professionell aufzustellen. Es bedarf Finanzen, die weit über die 100 EUR eines jeden Fans hinausgehen (und dies vorausgesetzt, dass jeder Fan bereit ist einen finanziellen Betrag zu leisten). Auch wenn die Maßnahme dem Klub kurzfristig half. Solche drastischen Aktionen wären jedoch nicht nötig gewesen, wäre die finanzielle Stabilität und Voraussicht Teil der Strategie gewesen als noch genug Geld zur Verfügung stand. Leider endete für den Verein der finanzielle Albtraum nicht mit der Spendenaktion, sondern die nachfolgende Zeit sollte noch schlimmer werden. Ein Jahr später waren es versprochene Immobilien-Deals, die niemals zustande kamen und die die Beziehung mit dem neuen Sponsor Tecklenburg belasteten. Anstelle einer Rettung wurde der Verein nun von Sponsor Tecklenburg ­verklagt. Die finanziellen Sorgen waren nicht der einzige rote Faden, der sich durch die Geschichte des Klubs gezogen hat. Auch die Kreativität neues Geld zu beschaffen war ein wiederkehrendes Phänomen beim KFC Uerdingen 05. Harkes Nachfolger Ralf Houben setzte auf das Internet. Anstatt Fans nach Geld zu fragen, veranstalteten Houben und sein Team eine Ebay-Auktion, um weiteres Geld zu beschaffen. Zu ersteigern: ein Platz im Team für die Saison. Nicht nur ein theoretischer Platz auf dem Papier oder vielleicht das ein oder andere Spiel. Houbens Aktion bot das volle Programm; einschließlich Trainingseinheiten, Teamfotos und Autogrammkarten.4 Ein anderer Verein, der sich zum Ziel die Rückkehr in die 1. Bundesliga gesetzt hat ist Wattenscheid 09. Das letzte Mal befand sich der Klub 1994 in der höchsten Spielklasse bevor er in den unteren Ligen um Erfolge kämpfte. Um dies zu ändern und wieder an ehemalige Erfolge anzuschließen, erkor das Management Kryptowährungen als Einnahmequelle.5 Ob und in welcher Form diese Maßnahme Erfolg tragen wird und ob sie Wattenscheid zu dem erwünschten Erfolg führt bleibt abzuwarten, aber ich wünsche ihnen viel Glück. Diese Episoden sind unterhaltsame Anekdoten, die noch Jahre später gerne erzählt werden, wenn vielleicht auch nicht von denen, die damit versuchten ihren Verein zu retten. Fußball ist Unterhaltung, aber solche Geschichten helfen wenig, um einen Klub erfolgreich aufzustellen und zu führen. Deshalb wollen wir uns nun den besten Bundesligavereinen seit 1999/00 zuwenden und beginnen das nächste Kapitel mit einem der Großen der Bundesligageschichte: dem früheren Schalkemanager Rudi Assauer. In einem Interview in 2004 und in seiner gewohnt offenen Art sprach sich Rudi Assauer gegen einen neuen Trend aus: der Kombination von Trainer und Manager in einer Person. Er formulierte seine Kritik folgendermaßen: „Trainer und Manager sind zwei verschiedene Bereiche an Fähigkeiten und es ist unglaublich schwer beide Rollen miteinander zu vereinen und darüber hinaus gut auszufüllen.“ „Ein Trainer“, erklärte Assauer, „muss auf der Höhe der sportlichen Aspekte sein. Ein Trainer muss seine Spieler verstehen, eine Teammentalität kreieren und aus dem Kader eine Einheit schweißen. Ein Trainer muss die sportlichen Aspekte wie

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6 Budget

Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Spieler kennen. Ein Manager wiederum benötigt strategisches und finanzielles Wissen und einen Blick auf das Ganze“.6 Und damit möchten wir die Reise durch erfolgreiches Fußballmanagement fortsetzen: finanzielles Wissen und die Methoden mit denen die besten Manager ihre Vereine finanziell gut aufstellen.

6.2 Einnahmen aus Fernsehrechten und Sponsoring Die wichtigsten Einnahmequellen für einen Klub sind die Sponsoren- und Fernsehverträge. In der Tat sind Fernsehrechte und Sponsoren ein guter Indikator für die Art, in der das Management den Verein führt. Ein entscheidender Unterschied zwischen den zwei Einnahmequellen ist, dass während Gelder aus Fernsehrechten auf Kriterien des Vereinserfolgs und Spieleraspekten beruhen und damit objektive Faktoren abbilden, bezieht der zweite Indikator die Fähigkeit des Management im Umgang mit den Sponsoren mit ein. Oder anders ausgedrückt: Die Einnahmen durch Fernsehrechte werden nach einem bestimmten Schlüssel an die Vereine verteilt und können generell wenig von einem einzelnen Manager beeinflusst werden. Auf der nationalen Ebene werden die Einnahmen nach den folgenden Kriterien verteilt: 1) 70 % der Auszahlungen an einen Klub aus den Fernsehgeldern basieren auf dem Erfolg der letzten fünf Jahre; 2) 23 % sind abhängig vom Erfolg eines Klubs verglichen mit allen Vereinen der 1. und 2. Bundesliga; 3) 5 % basieren auf dem Erfolg des Vereins in den letzten zwanzig Jahren; 4) 2 % hängen von der Förderung junger Spieler ab, gemessen an der Anzahl der Minuten, die Spieler unter 23 Jahren auf dem Platz verbringen.7, 8 Das Fußballmagazin Kicker hat eine Tabelle derer 1. Bundesligavereine veröffentlicht, die am meisten von den neuen, oben erwähnten Kriterien in 2017/18 profitierten (Tab. 6.1).9 Bezogen auf die Korrelation zwischen Erfolg und Entwicklung junger Spieler ist es nicht verwunderlich, dass die besten Klubs in unsere Punktetabelle auch die höchsten Einnahmen aus Fernsehrechten verbuchen konnten. Mit zwei Ausnahmen: Werder Bremen und VfB Stuttgart. Da die 70 % der Zahlungen abhängig vom Erfolg der letzten fünf Jahre sind, in denen beide Vereine weniger erfolgreich waren als über den gesamten Zeitraum seit 1999/00, lagen auch ihre Einnahmen unter dem Möglichen. Somit gibt es gewisse Unterschiede zwischen der Fernseheinnahmeliste und der ­Punktetabelle. Wir wollen unsere Aufmerksamkeit nun auf Einnahmen richten, die nicht exklusiv durch extern bestimmte Kriterien beeinflusst werden, sondern die stark von den Fußballmanagern selbst und ihren Fähigkeiten bezüglich der Sponsorenbeziehungen entschieden werden. Fußballmanager müssen nicht nur neue Sponsoren finden, sondern diese auch dauerhaft an den Verein binden. Am leichtesten ist dies zu beobachten an der Anzahl der Saisons, die ein Sponsor bereit ist seinen Namen und das Logo auf dem Trikot der ­Spieler zu platzieren. Trikotsponsoring ist eine der wichtigsten Einnahmequellen für einen Verein. Ob und wie lange ein Sponsor bereit ist eine Mannschaft zu unterstützen, hängt nicht nur

6.2  Einnahmen aus Fernsehrechten und Sponsoring

65

Tab. 6.1  Einnahmen Fernsehrechte in 2017/18 und Klubanteil an den gesamten Bundesliga-TV-Einnahmen Verein

Einnahmen aus Fernsehrechten (Mio.)

% an allen Bundesligafernsehrechten (%)

Bayern München

95,84

10

Borussia Dortmund

86,5

9

FC Schalke 04

77,94

8

Bayer Leverkusen

76,95

8

Mönchengladbach

68,96

7

VfL Wolfsburg

64,56

6

TSG Hoffenheim

54,32

5

Hertha BSC

53,75

5

FSV Mainz 05

49,78

5

1. FC Köln

48,61

5

FC Augsburg

47,51

5

Werder Bremen

46,74

5

Eintracht Frankfurt

44,41

4

SC Freiburg

40,67

4

VfB Stuttgart

39,67

4

Hamburger SV

39,24

4

Hannover 96

38,15

4

RB Leipzig

28,78

3

vom Erfolg des Vereins ab (obwohl es ein unumstritten elementarer Aspekt im Sponsoring ist), sondern auch unter anderem von einer starken und beständigen Fanbasis (eine potenzielle Kundengruppe für den Sponsor), der öffentlichen Wahrnehmung des Vereins und von einer vertrauensvollen Beziehung mit dem Sponsor. Wenn man die stärksten in unserer Zwei-Jahrzehnte-Punktetabelle mit ihren weniger erfolgreichen Rivalen vergleicht wird der Stellenwert des Sponsoring deutlich. Die 37 Vereine haben durch das Trikotsponsoring seit 1999/00 fast 3,1 Mrd. EUR verdient. In der 2018/19 Saison alleine waren es fast 270 Mio. EUR (Abb. 6.1). Diese Zahlen untermalen die Bedeutung der Beziehung zwischen Sponsoren und Vereinsmanagern. Es ist sicherlich keine Überraschung, dass die sechs Topvereine in unserer Punktetabelle mit über 89 Mio. EUR ein fast neunfaches Einkommen an Sponsorengeldern haben als die sechs punkteschwächsten mit 10 Mio. EUR (Abb. 6.2). Die Menge an Geld, die Vereine über Sponsoring einnehmen können unterstreicht die Bedeutung der Beziehung zwischen Vereinsmanager und Sponsor als eines der Elemente, die die erfolgreichsten Klubs von ihren weniger punktestarken Konkurrenten unterscheidet. Die besten sechs Klubs hatten zusammen 29 Sponsoren, wäh-

66

6 Budget

Abb. 6.1  Einnahmen aller 37 Vereine durch Sponsoring seit 1999/00 und in 2018/19

Abb. 6.2  Einnahmen der punkteschwächsten und – stärksten Vereine durch Sponsoring in 2018/19

rend die unteren sechs 42 Sponsoren seit 1999/00 als Partner nennen konnten. Die Topvereine hatten damit 30 % weniger Sponsoren in den zwei Jahrzehnten und somit bedeutend stabilere Beziehungen mit ihren Partnern. Somit waren sie in der Lage den Verein finanziell auf eine stärkere Basis zu stellen und vorauszuplanen. Dies wiederum erlaubte es ihnen, ihre personellen Ressourcen auf andere Bereiche des Fußballmanagements zu konzentrieren.

6.2  Einnahmen aus Fernsehrechten und Sponsoring

67

Während die unteren sechs nach Punkten die Namen ihrer Sponsoren zwischen 1,9 und 9,5 Saisons auf ihren Trikots trugen, waren es zwischen 2,11 und 9,5 Saisons bei den Top-6 Klubs. In der ersten Gruppe ist SSV Ulm die Ausnahme, aber nicht die Regel. Oder es mit Karl Poppers Worten zu sagen, die Ausnahme bestätigt die Regel und so konnten die unteren sechs nach erzielten Punkten seit 1999/00 ihre Sponsoren durchschnittlich 3,63 Saisons an sich binden. Bei den sechs erfolgreichsten Vereinen lag die durchschnittliche Partnerschaft hingegen bei 5,03 Saisons, dies ist fast ein Drittel länger (Abb. 6.3). Hier einige Beispiele, wie die punktestärksten sich von ihren Konkurrenten absetzten: Umso stabiler die Beziehung zwischen Verein und Sponsor, umso höher die Zunahme der Einnahmen aus Trikotsponsoring. Anders ausgedrückt, Vereine, die eine vertrauensvolle und langfristige Partnerschaft mit ihren Sponsoren pflegen, haben größere Einnahmenzuwächse als Vereine, denen es nicht gelingt stabile Beziehungen mit ihrem Trikotsponsor zu erreichen. Ein paar Beispiele für diesen Zusammenhang: Bayern München, Borussia Dortmund, und Bayer Leverkusen, Schalke 04, Werder Bremen, und VfB Stuttgart (Abb. 6.4 und 6.5). Die schwarze Linie repräsentiert die Einnahmen aus dem Trikotsponsoring aller sechs Klubs zwischen 1999/00 und 2017/18. Alle sechs Klubs haben es geschafft, langfristige Beziehungen mit ihren jeweiligen Trikotsponsoren zu pflegen. Im starken Kontrast stehen die Einnahmen aus Trikotsponsoring der sechs Vereine mit den wenigsten Punkten in unserer Tabelle über die letzten zwei Jahrzehnte (Abb. 6.6 und 6.7).

Abb. 6.3  Beziehung mit Sponsor. a. FC Bayern München (2 Sponsoren) b. Borussia Dortmund (4 Sponsoren) c. FC Schalke 04 (3 Sponsoren) d. Bayer Leverkusen (7 Sponsoren) e. Fortuna Düsseldorf (8 Sponsoren) f. St. Pauli (9 Sponsoren) g. MSV Duisburg (10 Sponsoren)

68

6 Budget

Abb. 6.4  Trikoteinnahmen Top 6 Vereine (Bayern München und Borussia Dortmund)

Abb. 6.5  Trikoteinnahmen Top 6 Vereine (Schalke 04, Werder Bremen und VfB Stuttgart)

6.2  Einnahmen aus Fernsehrechten und Sponsoring

69

Abb. 6.6  Trikoteinnahmen untere 6 Vereine (FC St. Pauli und MSV Duisburg)

Abb. 6.7  Trikoteinnahmen untere 6 Vereine (Eintracht Braunschweig, SC Paderborn und SSV Ulm)

70

6 Budget

6.3 Symbiotische Partnerschaft zwischen Klub und Sponsor Die Beziehung mit den Sponsoren ist von größter Bedeutung für die Einnahmen und das Bestehen eines Vereins. Wenn aber doch jeder Verein um die Signifikanz weiß, weshalb genießen manche Vereine Beziehungen mit ihren Sponsoren, die über Jahre beständig sind, während andere Sponsoren wie durch eine Drehtür ein- und ausgehen sehen. Was genau ist es, dass es manchen Managern ermöglicht lange Beziehungen mit den Sponsoren zu pflegen, während es einiger ihrer Kollegen nicht gelingt? Unbestritten der Erfolg eines Vereins. Darüber hinaus jedoch die Fähigkeit, einen Wert für beide Seiten, Klub und Sponsor, zu schaffen. Eine Art von Beziehung, die nicht nur den finanziellen Zugewinn des Vereins in den Vordergrund stellt, sondern die von einem ebenbürtigen Gewinnverhältnis, einem Win-Win geprägt ist. Ein sehr gutes Beispiel eines Managers, der dies wiederholte Male tat ist Bayern Münchens Vorstandsvorsitzender Karl-Heinz Rummenigge. Als Audi für 90 Mio. EUR einen 9 prozentigen Anteil an Bayern München kaufte und somit zum zweitgrößten Investor wurde, unterstrich Rummenigge die Vorteile für beide Parteien, den Klub und Audi.10 Eine Partnerschaft, sagte Rummenigge, die neue Türen öffnet. Vor allem der asiatische Markt, in dem Audi schon seit einiger Zeit eine nicht zu unterschätzende Marktstellung im Automobilmarkt hatte, würde von dieser gestärkten Zusammenarbeit profitieren. Bayern Münchens weltweiter Wiedererkennungswert mit einer stetig wachsenden Fanbasis und Leidenschaft für Fußball in den asiatischen Ländern würde Audi und Bayern München eine noch stärkere Außenwirkung verschaffen. Als Luxushersteller hat Audi eine Klientel, die eine große Kaufkraft besitzt und somit auch einen massiven Absatzmarkt für Fanartikel Bayern Münchens darstellt. Darüber hinaus steigert die Partnerschaft die Ambitionen unter denen, die diese Kaufkraft noch nicht besitzen, aber Fan des Bayern München sind, sich die finanziellen Mittel zu erarbeiten, um ebenso Teil des Gespanns Bayern München-Audi zu sein. Ein enormes Marktpotenzial. Bayern München wie auch Audi werden durch diese Partnerschaft eine zunehmende Wahrnehmung als Luxusmarken unter der Mittel- und Oberklasse Asiens bekommen und die Einnahmen für Fußballverein und Autohersteller steigern. Das ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Partnerschaft zwischen Klub und Sponsor: eine Symbiose, die beiden Parteien hilft und Wachstum und Erfolg ankurbelt. Auch wenn es in der Zusammenarbeit zwischen Verein und Sponsor um Geld und Wertsteigerung geht, beruht die Beziehung auf Vertrauen und Respekt. Nachdem Allianz als dritter Investor an Bord kam und sich mit 110 Mio. EUR 8,33 % Anteile am FC Bayern München erwarb, sagte Rummenigge folgendes: „Dies ist ein wundervoller Tag für den FC Bayern.“ Nicht nur kommunizierte Rummenigge mit dieser Aussage, wie glücklich das Management und der Verein mit den finanziellen Vorteilen durch den Vertrag mit Allianz waren, sondern er teilte auch den Stolz des Klubs mit, dass ein weiteres globales Unternehmen sich für eine Zusammenarbeit mit dem Verein entschied.11

6.3  Symbiotische Partnerschaft zwischen Klub und Sponsor

71

Man möge geneigt sein zu behaupten, dass die Tatsache, dass Allianz, Adidas und Audi Teilhaber des FC Bayern München sind, dieser Kommentar eine logische ­Konsequenz sei, aber dies ist nicht der Fall. Rummenigges positive Antwort auf diese Kooperationen und seine Wertschätzung für die Geschäftspartner spiegelt sich auch in seinem Umgang mit Gigaset wieder. In Folge des Vertragsabschlusses betonte Rummenigge drei Aspekte, die der Beziehung eine besondere Qualität verliehen: 1) beide – Verein wie Unternehmen – kommen aus derselben Region mit bayerischen Wurzeln, 2) die hohe Qualität der Premium-Partnerschaft und 3) sowohl Gigaset und Bayern München teilen dasselbe Ziel und die gleiche Strategie – die Expandierung in andere Länder. Genau wie mit Audi, begannen Bayern München und Gigaset eine strategische Symbiose im größten asiatischen Land, China. Gigaset finanzierte die Reise des Vereins nach China in Folge der gewonnenen Meisterschaft.12 Für Gigaset ein Weg sich auf dem chinesischen Markt weiter zu vermarkten, durch das Medium Fußball und eines ihrer ­weltweit bekanntesten Vereine. Der Ausdruck an Stolz und die Betonung der beidseitigen Vorteile sind Wege dem Partner und der Welt zu zeigen, dass die Beziehung mit dem Sponsor weit über das Finanzielle hinausgeht, dass die Partnerschaft auf Vertrauen und Respekt beruht. Man könnte somit davon ausgehen, dass alle Vereinsmanager diese Aspekte in ihrer Kommunikation hervorheben, aber dies ist nicht so. Weshalb dies so wichtig für den Erfolg eines Vereins ist lässt sich an einem Fall erkennen, der mit dem obigen Beispiel stark in Kontrast steht. Eine Beziehung mit einem Sponsor, die weniger geprägt ist von positiven Eigenschaften und deren Vorteile primär auf finanziellen Aspekten beruht. In den letzten Jahren hat der zweite Münchner Verein, TSV 1860 München, ein Dinosaurier des deutschen Fußballs, nicht nur eine Niederlage erlebt. Der Klub erlitt viele Auf und Abs, sportlich wie auch anderweitig. Einst ein Mitglied der Fußballelite, spielt der Verein jetzt in der 4. Liga. Seit Jahren erfährt der Verein einen permanenten Wechsel des Managements und der Sponsoren. Seit 1999/00 hatte 1860 München sagenhafte zehn verschiedene Sponsoren. Die Beziehungen mit den Sponsoren hielten lediglich 1,9 Saisons. Die Frage drängt sich auf, warum ein Verein mit einer langen Tradition, Geschichte und einer soliden Fanbasis es in den letzten Jahren nicht schaffte, langfristige Partnerschaften mit seinen Sponsoren einzugehen. Einen Hinweis gibt ein offener Brief vom Mai 2008 in dem Hauptsponsor Trenkwalder die Intransparenz und das fehlenden Vertrauen zwischen Vereinsmanagement und Trenkwalder kritisiert.13 Unter den Punkten, die der Sponsor hervorhebt, finden sich die fehlende Informationsbereitschaft des Klubmanagements bezüglich der finanziellen Stabilität, strategischen Aspekte sowie Unklarheiten bezüglich der Personalplanung. Ein anderer Punkt, den der damalige Sponsor anprangerte, waren die fehlende Informationen zu Beziehungen mit anderen Sponsoren. Die Beziehung mit Trenkwalder wurde zunehmend schlechter. Führt man sich vor Augen, dass Trenkwalders Management angeblich zu dem Zeitpunkt des Briefs noch kein einziges Mal dem Vereinsmanagement die Hände geschüttelt hatte ist dies wenig

72

6 Budget

verwunderlich. Dies sei ein Unding und würde es unmöglich machen, erläuterte Trenkwalder, eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Verein und Sponsor aufzubauen. Darin liegt der entscheidende Unterschied zwischen den Klubs, die eine lange und erfolgreiche Beziehung mit ihren Sponsoren genießen und ihren weniger stabilen Kollegen: eine vertrauensvolle und transparente Beziehung zwischen Verein und Sponsor. Wie in jeder Beziehung im Leben, ob in romantischen Partnerschaften, Geschäftsbeziehungen oder zwischen Freunden, Vertrauen ist das essenzielle Element für eine funktionierende Beziehung, der Kleber, der Beziehungen über einen langen Zeitraum bindet. Gesunder Menschenverstand sagt uns, wir sollten in eine Beziehung investieren und an ihr arbeiten. Wie Trenkwalder ihn diesem offenen Brief schreibt, besteht eine funktionierende Beziehungen zwischen zwei Partnern aus einem Geben und Nehmen. Ein Geben und Nehmen wie es das Management von Bayern München wiederholt tat und somit die Bedeutung der Sponsorenbeziehungen untermauerte. Diese fehlende Symbiose zerstört, beziehungsweise, verhindert eine erfolgreiche und funktionierende Partnerschaft zwischen zwei Parteien. Tatsächlich hat Trenkwalder sich kurz nach dem offenen Brief von TSV 1860 München getrennt. In den folgenden Jahren blieben 1860 Münchens Beziehungen mit Sponsoren und Investoren zerbrechlich. Es fehlte die konstante und sorgfältige Pflege der Partnerschaften. 2011 war ein Wendepunkt für 1860 München. Es war das Jahr indem Hasan Ismaik als Investor bei 1860 München einstieg. Leider war auch diese Beziehung nicht völlig problemlos. Die Verbindung zwischen Verein und Investor ist bis heute, um es milde auszudrücken, etwas schwierig. Der ehemalige Präsident Peter Cassalette erkannte die Fallstricke in der Beziehung mit Investor Ismaik und brachte dies deutlich zur Aussprache als er auf das angespannte Verhältnis zwischen Vereinsmanagement und Investor angesprochen wurde. Cassalette zeigte Verständnis für die immer wieder auftretenden Frustrationen des Investors und betonte, dass sich diese vermeiden ließen. Ständen die beiden Parteien in einem regeren Austausch bezüglich Zusammenarbeit und Lösungen wäre eine bessere Kooperation möglich und Probleme würden gar nicht erst auftreten. Wie auch bei Trenkwalder waren fehlendes Vertrauen und Kommunikation fundamentale Probleme in der Beziehung zwischen Investor und Verein. Cassalette war sich dessen bewusst und betonte, dass der Verein im Umgang mit dem Investor nicht transparent genug war. Egal ob strategische Veränderungen oder Personalentscheidungen, die zwei Seiten waren nicht in der Lage das nötige Vertrauen für eine funktionierende Kooperation zu etablieren.14, 15 Die kontinuierlichen Probleme in der Beziehung mit Investoren und Sponsoren machen es für den Verein seit Jahren schwer eine solide Basis zu schaffen auf dem ein erfolgreicher Verein dauerhaft stehen kann. Ohne eine Konstante im finanziellen Bereich können auch die anderen Elemente des Vereinsmanagement nicht greifen und werden permanent von der Baustelle Budget überlagert. Im Gegensatz zu den menschlichen Problemen zwischen Investor und Vereinsmanagement steht die Aussage Dietmar Beiersdorfers, Hamburger SVs ehemaliger Vorstand. Als Reaktion zu Michael Kühnes Investment in den Verein, erklärte Beiersdorfer

6.3  Symbiotische Partnerschaft zwischen Klub und Sponsor

73

mit großer Freude, dass die Verbindung zwischen den zwei Partnern ein Zeichen sei. Ein Zeichen für die Bedeutung der Region, der Rolle von Tradition im Fußball und d­ arüber hinaus und dass durch die Hilfe des lokalen Unternehmers Michael Kühne es möglich ist, die Geschichte des HSV weiterzuschreiben. 16,17 Auch wenn der HV nach diesen Aussagen sportlich und auch finanziell nicht an seine Glanzzeiten anknüpfen konnte, so ist doch auch Jahre später der Investor noch mit an Bord. Die Parallelen zwischen dem Umgang Bayern Münchens mit seinen Sponsoren und dem des HSV mit Kühne sind nicht zu übersehen. Beide teilen etwas unglaublich Wichtiges mit ihren Hauptsponsoren und Investoren: Geografische Nähe. Eine ähnliche Geschichte zeigen auch andere Vereinen wie der TSG Hoffenheim und sein Investor, dem Mitgründer von SAP, Milliardär Dietmar Hopp, der ebenfalls aus der Region stammt und dort einst Fußball spielte. Auch der VfB Stuttgart profitiert von einem lokalen Partner, der Mercedes-Bank. Es ist sicherlich ein Plus, wenn Sponsor und Verein aus der gleichen Region kommen, jedoch ist der wichtigste Aspekt einer Beziehung ­zwischen Sponsor und Verein der gegenseitige Respekt. Im Fußball geht es darum Spiele zu gewinnen, es geht um Emotionen und die Fähigkeit sich von Rückschlägen zu erholen, vor allem denen die historisch sind. Ein Spiel zu verlieren mit einem Rückstand von ein oder zwei Toren ist normal im Fußball, aber manchmal geht der Schlag gegen den eigenen Verein weit über das Normale hinaus. So geschehen als Bayer Leverkusen gegen den FC Barcelona in der Champions League spielte. Es war das Achtelfinale und das Spiel war geprägt von einer bis dahin noch nie gesehenen Serie an Toren. Lionel Messi schoss fünf Tore gegen einen der besten Bundesligisten der letzten zwei Jahrzehnte und war somit der erste Spieler in der Geschichte der Champions League, der fünf Tore in einem Spiel schoss.18 Ein schwerer Moment für Bayer Leverkusens Fans, Spieler, Trainer, Vereinsmanager und alle, die mit dem Verein mitfieberten. In diesem dunklen Moment für den Verein gab es einen Lichtblick, Vorstand Wolfgang Holzhäuser. Nicht nur milderte er das Leiden der Leverkusen Unterstützer indem er die fantastische Leistung und das tolle Team betonte, er hob ebenfalls die Rolle und Bedeutung der Sponsoren hervor. Holzhäuser betonte die Bedeutung der Sponsoren im gleichen Satz in dem er auch die Fans und Spieler für den Erfolg Bayer Leverkusens lobte: „Ich glaube,“ sagte er, „dass unsere 4000 Fans, unsere Sponsoren und Freunde es der Welt zeigten, dass wir diesen Platz in der Champions League verdient haben.“19 Holzhäusers Einschluss der Sponsoren in seine Lobrede als nicht nur wichtige Mitglieder des Vereins sondern als Teil des Vereins, die maßgeblich für den Erfolg und die Reputation des Vereins stehen, ist eine unglaublich starke Botschaft an die Außenwelt, aber vielmehr noch an die Sponsoren. Holzhäuser untermalte in seiner Aussage, dass die Sponsoren eine elementar wichtige Triebfeder im Vereins und für dessen Erfolge sind. Eine äußert wertvolle Botschaft der Wertschätzung an die ­Sponsoren. Es muss nicht unbedingt Lob sein, der die Beziehung zwischen Verein und Sponsor stärkt und deren Bedeutung hervorhebt. Vereinsmanager haben in der Vergangenheit auch zu schützenden Maßnahmen gegriffen, um ihre Sponsoren von Angriffen zu

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beschützen und deren Marktstellung zu festigen. Mächtige Partner, die selbst Millionen und Milliarden zur Verfügung haben, um sich selbst vor externen Attacken zu schützen, genossen die volle Unterstützung ihrer Vereine. Als die Deutsche Fußball Liga darüber diskutierte, Vodafone zum neuen Ligasponsor zu machen, trat Karl-Heinz Rummenigge, Bayern Münchens Vorstand, vehement für Partner Deutsche Telekom auf und blockierte den Vorschlag und jeden weiteren Schritt in Richtung Vodafone als Ligasponsor. Der Grund? Vodafone ist ein direkter Konkurrent von Bayern Münchens Trikotsponsor Deutsche Telekom. Rummenigge kündigte sogar rechtliche Schritte gegen die DFL an, sollte sich diese zu einer Partnerschaft mit Vodafone entscheiden. Warum aber würde ein Vereinsvorstand soweit für seinen Sponsor gehen und sich seine fußballerischen Kollegen zu potenziellen Gegnern machen? Rummenigge antwortete, dass es auch seine Aufgabe ist, den Sponsor Bayern Münchens zu schützen. Um seiner Opposition zum DFL Vorschlag mehr Gewicht zu verleihen, nannte Rummenigge noch andere Vereine für die ein Vodafone-Vertrag negative Auswirkungen hätte. Vereine wie TSV 1860 München, deren Sponsor ebenfalls die Deutsche Telekom war, Bayer Leverkusen mit O2 und VfB Stuttgart und Sponsor Debitel, würden alle unter einem solchen Deal leiden.20 Ein sehr intelligenter Schachzug. Indem Rummenigge nicht nur die Gefahr für seinen eigenen Klub, sondern auch mehrere andere wichtige Mitglieder des deutschen Fußballs deutlich machte, gab er seinem Einspruch ein Vielfaches an Gewicht und verkauften diese nicht als ausschließlich eigennützige Casa. Um den eigenen Sponsor zu schützen, war Rummenigge bereit sich gegen seine DFL Kollegen zu stellen und durch eben diese Expansion der Gefahren für andere Vereine, war es ihm möglich sein Veto als ein generelles Problem zu verkaufen. Es sind solche Aktionen, die einen Sponsor fühlen lassen, dass der Verein zu ihnen steht und wenn immer nötig und möglich sich für seinen Sponsor einsetzt, diesen unterstützt, wie es eben auch der Sponsor tut, und vor potenziellen Angriffen von außen verteidigt. Eine echte Partnerschaft und ein Zeichen, dass der Sponsor sich auf das Vereinsmanagement verlassen kann. Durch diese clevere Vorgehensweise und Strategie ist es einem Vereinsmanager möglich eine langfristige Beziehung mit dem Sponsor zu schaffen und diesen an den Verein zu binden. Letztendlich beruht die Beziehung zwischen Verein und Sponsor auf Vertrauen und das Wissen, dass sich beide Seiten aufeinander verlassen können. Ein starkes Zeichen eines Vereinsmanagers den Markt, in diesem Fall den Telekommunikationssektor, für den Sponsor zu verteidigen.

6.4 Kluges Budget-Management Unabhängig von der Qualität der Sponsorenbeziehung, gute Vereinsmanager waren sich in den letzten zwei Jahrzehnten bewusst, dass ein erfolgreicher Verein nur dann Bestand hat, wenn das Budget intelligent geführt und kontrolliert wird. Es ist wie die persönlichen Finanzen oder die eines Unternehmens: Geben sie kein Geld aus, das noch nicht

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verdient ist, außer es ist ein sinnvolles und gut durchdachtes Investment, dass mitteloder langfristig einen Gewinn verspricht. Dies war auch ein weiterer Kritikpunkt in dem oben angesprochenen offenen Trenkwalder Brief 21 an das 1860 München Management: „Gebt kein Geld aus, bevor es verdient wurde“. Sicherlich ist es notwendig, oder sogar sinnvoll, eine Hypothek zu nehmen, um ein Haus zu kaufen, oder einen Kredit um ein umfassend analysiertes Investment in die Zukunft aufzunehmen. Aber dies ist nur solange tragbar wie 1) kein anderer unter möglichen Rückschlägen zu leiden hat und 2) der oder die Partner sich der Strategien und geplanten Aktionen bewusst sind. Nach Aussage von Trenkwalder war dies in ihrer Partnerschaft mit 1860 München nicht der Fall. Das Vereinsmanagement hatte angeblich schon Geld verplant, das noch nicht verdient war und somit ein immer größer werdendes Loch in die Klubfinanzen gerissen. Dies ist ebenso schädlich für den Einzelnen wie es für einen Fußballverein ist. Kein Verein möchte in eine Situation geraten, die es notwendig macht von anderen gerettet zu werden. Wie bei KFC Uerdingen und ihren Versteigerungsaktionen auf Ebay führen solche Missstände schnell zu Griffen in die Notlösungskiste. In mehreren Fällen, einschließlich 1860 München, dem SV Darmstadt 98 und Alemannia Aachen, waren Notlösungen der einzige Ausweg aus prekären finanziellen Verhältnissen.22 Es bedarf keiner Extremsituationen, um zu verstehen wie wichtig gutes Finanzmanagement für einen langfristig erfolgreichen Verein ist. Dies wird umso deutlicher wenn man sich vor Augen hält, dass es sind nicht nur kleinere Vereine sind und waren, die von finanziellen Problemen getroffen werden. Manch einer der größten Namen im nationalen und internationalen Fußball haben schon schwere Zeiten erlebt. Der seit Jahren an der Spitze etablierte Borussia Dortmund sah sich einem finanziellen Abgrund gegenüber in den 2000ern oder der ehemalige Bundesliga Dinosaurier Hamburger SV. Aber welche Eigenschaften differenzieren zwischen den Klubs, die sich aus schwierigen Phasen herausarbeiten von denen, die von einer Misere in die nächste stürzen? Neben einer strategischen Neuausrichtung und einem sehr guten Team: kluges Budgetmanagement. Vereine, die sicherstellten, dass ihre Finanzen auf stabilem Boden stehen oder sie schnellstmöglich wieder in gutes Fahrwasser brachten, waren die erfolgreichsten in den letzten zwei Jahrzehnten; nicht nur finanziell gesehen sondern auch bezüglich der meisten nationalen und internationalen Punkte. Ist es überraschend, dass den schweren finanziellen Phasen des SV Darmstadt 98 und TSV 1860 München sportliche Niederschläge folgten? Wenn man sich genauer ansieht, wie das Management die Aufgaben anging, könnte man sagen, das Ergebnis war vorauszusehen. Schon im Jahre 2002 unter Karl-Heinz Wildmoser, dem berühmten Patriarchen, wurden die Risse in den Klubfinanzen sichtbar. Das Budget war so eng geschnitten, dass jede Abweichung vom festgelegten Plan zu immer größeren Problem führen musste. Nachdem 1860 München in der zweiten Runde des 2002 UI Cup geschlagen wurde, trat Wildmoser mit seinem typischen Bayerischen Sarkasmus der Niederlage entgegen und erläuterte, dass der Verein nun endlich genügend Zeit hätte sich auf die Bundesliga zu konzentrieren. Während in anderen Situationen es sicherlich hilfreich ist,

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6 Budget

die ­positiven Aspekte in Zeiten einer Niederlage hervorzuheben (das Kap. Positiver ­Ausblick beinhaltet detaillierte Informationen wie Vereinsmanager Negatives in Positives transformieren), ist es in diesem Falle etwas komplizierter. Obwohl dieses Spiel entscheidend war für das finanzielle Überleben des Vereins, konnte sich Wildmoser nicht aufraffen, seine Mannschaft zu dem Spiel zu begleiten und zu unterstützen. Er schreckte jedoch nicht davor zurück seine etwas lapidare Aussage in neuem Licht erscheinen zu lassen. „Die Zeit für Entschuldigungen ist vorbei“, drohte er seinen Spielern.23 Dies war es, was den Kern der damaligen Phase ausdrückte. 1860 Münchens Finanzen standen auf sehr wackligen Beinen und es gab schon zu diesem Zeitpunkt keinen Spielraum für Fehler mehr. Die Niederlage im UI Cup und somit das Ausscheiden aus einem wichtigen internationalen Turnier bedeutete den Verlust von wichtigen Einnahmen, die dem Verein etwas Raum zum Atmen hätten geben können. Mit 6,5 Mio. EUR in den roten Zahlen, hätte jeder zusätzliche Euro die Belastung für 1860 München gemildert. ­Kluges Budgetmanagement ist eine Notwendigkeit im professionellen Fußball. Diese Notwendigkeit muss aber von der Vereinsspitze vorgelebt und kommuniziert werden. Wie wichtig kann ein Sieg für die finanzielle Gesundung sein, wenn der Manager es nicht für nötig hält seine Mannschaft zu unterstützen? Ein Verein, der ein solides finanzielles Polster hat ist nicht auf einen einzelnen Geldregen angewiesen. Er kann Trockenperioden überbrücken und ermöglicht Spielern, Trainern, Management und all den anderen Vereinsmitgliedern einen geruhsameren Schlaf und den Freiraum sich auf die strategischen, menschlichen und sportlichen Aspekte zu konzentrieren. Die Aspekte, die aus einem guten Klub einen Top-Klub machen. Eine ähnliche Geschichte spielte sich bei Alemannia Aachen ab. Nach Jahren von schlechtem Budgetmanagement war der Klub zum zweiten Mal in nur wenigen Jahren gezwungen Insolvenz anzumelden. Unglaubliche zwei Millionen Euro waren notwendig um den Verein vor der finanziellen Apokalypse zu bewahren. Leider hinterließen die Jahre der Verfehlungen eine solide Finanzbasis zu schaffen eine große Kluft und einen Verein, der sich in einer katastrophalen Situation wiederfand. Ein solch historischer Klub musste Insolvenz anmelden, weil die Jahre zuvor die Finanzen nicht klug gehandhabt wurden.24 Die ganze Geschichte ist umso erstaunlich, da Alemannia Aachen stabile Partnerschaften mit seinen Sponsoren gepflegt hatte25 (seit 1999/2000 arbeitete Alemannia Aachen durchschnittlich 4,75 Saisons mit den Sponsoren). Dies zeigt, dass gute Sponsorenbeziehungen alleine nicht ausreichend sind, um langfristig finanziellen und sportlichen Erfolg zu garantieren. Es bedarf auch anderer Faktoren, unter anderem eine vorausschauende Planung des Budgets, ein finanzielles Polster und kluge Investmententscheidungen (einschließlich Transfers, die langfristig dem Klub Vorteile bringen und ihn finanziell nicht überfordern). All die negativen Auswirkungen können durch vernünftiges Finanzmanagement vermieden werden. Vor ein paar Jahren war dies der Fall beim Hamburger SV, einem weiteren Bundesligaverein mit langer Geschichte. Der einzige Verein, der seit der Gründung der Bundesliga bis zu seinem ersten Abstieg am Ende der Saison 2017/2018 konstant in

6.4  Kluges Budget-Management

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der Bundesliga spielte. Als Clemens Tönnies, Schalkes Aufsichtsrat, den Hamburger SV für seine Entscheidung kritisierte eine Obergrenze bezüglich der Ausgaben, primär im Transferbereich, zu etablieren, konterte Carl-Edgar Jarchow, Hamburgs Vorstand, dass der Verein ausreichend investiert hat und nicht bereit ist finanzielle Risiken einzugehen. Jarchow widersprach dem Vorwurf, dass nicht genug in die Mannschaft investiert wurde. Im Gegenteil, erläuterte Jarchow, der HSV habe Unmengen in die Zukunft des Vereins investiert, speziell die Millionen, die für den Stadionbau verwandt wurden. Eine Investion, die den Klub mit jährlichen Millionenzahlungen belasten würde. Bevor das Stadion abbezahlt sei, war Jarchow nicht bereit über das Budget hinauszugehen. Im Gegenteil, der Verein würde mit einem signifikant kleineren Budget auskommen als andere TopKlubs, so Jarchow. Das HSV Management limitierte die Ausgaben für Spieler bei 30 % des Gesamtumsatzes, während viele der anderen Bundesligavereine zwischen 40 und 45 % in die Mannschaft investierten.26 Das Budget den Verhältnissen anzupassen ist eine unabkömmliche Voraussetzung für das langfristige Überleben eines Vereins. Tatsächlich war auch Alemannia Aachen vor seiner Rückkehr in die 1. Bundesliga in 2006/2007 sehr auf ein kluges Budgetmanagement bedacht. Das beschränkte Budget gab dem Klub jedoch wenig Freiraum für höhere Spielergehälter. Dies stellte sich als ein ernst zunehmendes Problem heraus. Im Zuge der engen Finanzen und niedrigeren Spielergehälter verließen viele Spieler Alemannia Aachen. Jedoch stand Präsident Horst Heinrichs zu der Entscheidung und wies auf die Bedeutung eines balancierten Budgets für den Klub hin. Heinrichs zeigte aber auch Verständnis für die Spieler, die sich für einen Wechsel zu einem besser zahlenden Verein entschieden. Doch die finanzielle Stabilität, sagte er, sei die höchste Priorität. Nur Geld, das schon verdient war, predigte er, konnte ausgegeben werden.27 Trotz, oder gerade wegen dem Fokus auf das Budget und den kontrollierten Ausgaben für Spieler, schaffte der Klub kurz später den Wiederaufstieg in den Olymp des deutschen Fußballs. Bedingt durch einige Fehlkalkulationen wurde der Verein leider erneut von finanziellen Schwierigkeiten getroffen und musste die 1. Bundesliga wieder verlassen.28 Die Periode bevor Alemannia Aachen in die 1. Bundesliga 2006 zurückkehrte ist exemplarisch für den Stellenwert eines kontrollierten Budgets und einer Kürzung der Ausgaben, wenn dies notwendig erscheint. Nach einer turbulenten Phase der finanziellen Schwierigkeiten konzentrierten sich Präsident Heinrichs und sein Team auf die Aufräumarbeiten einschließlich der Konsolidierung und Abzahlungen der noch vorhandenen Schulden. Der Verein erfuhr durch mehrere sportliche Erfolge einen Aufwärtstrend und hatte in Folge Geld zur Verfügung, das das Management in kluger Weise für den Schuldenabbau einsetzte bevor über weitere Investitionen auf dem Transfermarkt nachgedacht wurde.29,30 Dies erlaubte dem Verein sich der schweren Last der angehäuften Schulden zu entledigen und eine positivere Zukunft zu planen. Ein finanziell strategisch sinnvoller Ansatz bevor neue Investitionen auf die Agenda kommen. Die Ausgaben nicht zu überspannen ist nicht nur sinnvoll für Vereine in einer problematischen finanziellen Situation. Es ist charakteristisch für alle erfolgreichen Vereine

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der letzten zwei Jahrzehnte. Als der Hamburger SV in 2015 den 19 Jährigen Verteidiger Jonathan Tah für geschätzte 10 Mio. EUR an Bayer Leverkusen verkaufte, beschloss das Management dieses Geld nicht gleich wieder auszugeben. Obwohl es sicherlich verlockend ist, eine solche Summe für einen Topspieler zu verwenden, das HSV Management entschied lediglich drei Million Euro für einen Stürmer auszugeben und mit den übrigen Millionen das finanzielle Polster aufzufüllen.31 Bayer Leverkusens Vorstand und sein Team gingen noch einen Schritt weiter, um einen solide Finanzpolitik zu gestalten. Dies ist auch der Tatsache geschuldet, dass Bayer Leverkusens Management an seine Muttergesellschaft Bayer AG berichten muss und somit einen noch professionelleren Ansatz des Budgetmanagements implementierte. Bayer Leverkusen ist eine ebenso bemerkenswerte Ausnahme zum normalen Fußballbetrieb wie exemplarisch für kluges Finanzmanagement. Das Management beauftragt regelmäßig zwei Beratungsfirmen, um den Marktwert des Vereins sowie jedes einzelnen Spielers zu analysieren und festzulegen. Dieser Ansatz ist ein perfektes Beispiel wie Vereinsmanagement konstant den Überblick über die Finanzen des Vereins behält und jederzeit intervenieren könnte, sollte ein Aspekt des Budgets von den festgelegten Vorstellungen und Standards abweichen. Solch ein Ansatz erlaubt es ein Entgleisen der Finanzen schon im Keim zu ersticken. Bayer Leverkusens Vorstand Holzhäuser wies darauf hin, dass auch im Fußball hohe Schulden ein Grund für eine Insolvenz sind. Es gilt somit dem vorzusorgen und zu verhindern, indem man die finanziellen Faktoren im Überblick behält und das Budget ordentlich führt.32 Holzhäusers Verständnis des Finanzmanagements ist nicht einzigartig. Tatsächlich fahren alle Topvereine in unserer Punkteliste der letzten zwei Jahrzehnte einen ähnlichen Ansatz. Bayern Münchens Vorstand Karl-Heinz Rummenigge betonte, dass das Management nicht bereit sei unglaubliche Summen für einen Spieler auszugeben. Dies, obwohl Bayern München finanziell einer der erfolgreichsten Vereine ist. Wie Rummenigge es beschrieb, mach niemals etwas dummes, mach nur solches, das du dir leisten kannst und was möglich ist, ohne zu große Risiken einzugehen. Bayern Münchens Obergrenze für Spielertransfers war konsequenterweise 20 Mio. EUR.33 Auch wenn dies lediglich die Hälfte ist von dem was der Verein heute bereit ist für Spieler zu zahlen, es steht dennoch im starken Kontrast zu manch anderer Summe, die im Weltfußball für gute Spieler gezahlt wird.34 Alle Topvereine nach Punkten in unserer Zwei-Jahrzehnte Punktetabelle – vom Hamburger SV, Bayern München, Schalke, Bremen, Borussia Dortmund zu Bayer Leverkusen – hatten Manager, die es vermieden, astronomische Summen für Spieler auszugeben. Ein gut geführter Finanzhaushalt stand in der Prioritätenliste obenan. Und es werden nur solche Spieler gekauft, die echten Mehrwert und eine notwendige und logische Ergänzung zur bestehenden Mannschaft sind. Mit jedem zusätzlichen wertvollen Spieler wird nicht nur das Team gestärkt, sondern gleichzeitig eine Reihe an positiven Dominoeffekten ausgelöst. Denn auch wenn Finanzen primär aus Zahlen bestehen sollten der menschliche Aspekt und die Konsequenzen auf die Mitarbeiter nicht vergessen werden.

6.5  Dein Geld, Deine Leute

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6.5 Dein Geld, Deine Leute Die Dominoeffekte des Budgetierens reichen von katastrophal zu phänomenal. Schlechtes Budgetieren führt oft zu ungewollten Mannschaftsänderungen, Vertrauensverlust unter Spielern und Trainern, Schwierigkeiten, Gehälter und versprochene Boni zu zahlen und einem totalen Zusammenbruch der Kommunikation zwischen den verschiedenen Vereinsmitgliedern. Spieler, die sich hinters Licht geführt fühlen, dem Management nicht weiter Glauben schenken wollen, dass die finanzielle Sicherheit in der Tat gegeben ist, werden sich vom Management und dem Verein abwenden. Eine solche Situation endet leicht in verhärtenden Fronten, die eine weitere Zusammenarbeit schwer bis unmöglich macht. Im schlimmsten Fall sind Spieler gezwungen den Verein zu verlassen oder suchen aus freien Stücken bessere Möglichkeiten. Genau ein solche Situation ist, zum Beispiel, bei Alemannia Aachen eingetreten. Durch die schon oben erwähnten finanziellen Engpässe musste das Vereinsmanagement mit ansehen wie mehrere Spieler den Klub für besser bezahlte Stellen verließen. Zu oft sind es die Besten, die als Erste nach Alternativen suchen und somit den Verein in potenziell noch größere Schwierigkeiten stürzen. Eine geschwächte Mannschaft wird sich noch größeren Problemen gegenüber sehen, wenn mehre Kernspieler dem Verein den Rücken gekehrt haben. Auch ohne einen Spielerschwund führt schlechtes Budgetieren zu Problemen der Moral und zieht die Teamleistung in Leidenschaft. Die Erfolge des Vereins auf sportlicher Ebene sind somit in jeder Form an das Finanzmanagement eines Fußballmanagers gebunden. Wir haben schon einmal über ihn gesprochen und infolge der vielen exemplarischen Probleme wollen wir ihn hier nochmals erwähnen, den TSV 1860 München. Als Ende 2010 sich 1860 München erneut in einer schwierigen finanziellen Situation wiederfand, schlug das Management eine drastische Maßnahme vor: jeder Spieler sollte auf zehn Prozent seines Gehalts verzichten. Die Aktion wurde initiiert, um circa eine Million Euro pro Jahr einzusparen. Obwohl diese Entscheidung per se damit begründet war, den Verein auf ein solideres finanzielles Fundament zu stellen, waren die Worte des Präsidenten weniger hilfreich. Dieter Schneider, der frühere Präsident des 1860 München, zwang die Spieler die Gehaltskürzung zu akzeptieren und drohte denjenigen, die nicht konform gehen wollten mit Strafen. Sicherlich nicht die sinnvollste Art, um Spielerleistung und -vertrauen zu fördern. Schneider stellte zwar klar, dass Spieler, die die Gehaltskürzung nicht akzeptieren würden, nicht entlassen würden, aber es gäbe genügend andere Mittel, die Spieler zu bestrafen.35 Er weigerte sich, weiter auf die möglichen Strafen einzugehen, aber verpasste die Gelegenheit, die Spieler für seine Idee zu gewinnen. Eine unklare Drohung ist unbestreitbar nicht die beste Methode, um Spieler auf seine Seite zu bringen. Stellen Sie sich vor ihnen wird erst einen Gehaltskürzung angedroht und als Alternative zu ihrer Unwilligkeit eine Vielfalt an Strafen. Motivation sieht sicherlich anders aus.

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6 Budget

Darüber hinaus, wie sehr sähen Sie sich ihrem Arbeitgeber noch verpflichtet, würde dieser Sie vor die Wahl zwischen zwei Übeln stellen? Tatsächlich sah die Zeit nach dieser Episode für den 1860 München wenig rosig aus. Der Verein beendete die Saison auf dem neunten Platz. Am Tag der Ankündigung Schneiders stand der Platz noch auf dem achten Platz der 2. Bundesliga. Auch die Jahre danach hatte der Verein leider wenig Positives zu vermelden. Diese Unsicherheit lief wie ein roter Faden durch die Jahre seit 1999/00. Alfred Lehner, ehemaliger Präsident, verkündete im April 2006, dass um die 2. Bundesliga zu finanzieren, mehrere gute Spieler wahrscheinlich ihren Job verlieren könnten. Es wäre nur möglich Spieler zu halten, wenn Sponsoren, Partner und der FC Bayern München, mit dem 1860 München die Allianz Arena über Jahre teilte, einem finanziellen Handel zustimmten, der dem Klub mehr finanziellen Freiraum ermöglichen würde.36 Es stellt ein elementares Problem dar, wenn ein Verein sich nur noch in der Lage sieht zu überleben, wenn andere ihm helfen. Ein solches Aussage kommuniziert wenig an Vertrauen an sich selbst und in die Zukunft. Eine fatales Szenario, dass Vereinsmitarbeiter, Sponsoren und anderen Vereine wenig Hoffnung auf eine Besserung aus eigener Kraft vermitteln. Unabhängig von einem solchen Abkommen, ist die Unsicherheit für Spieler wenig motivierend und vertrauensfördernd. Solch unsichere Verhältnisse sind fatal für jeden Klub. Spieler, wie jeder andere Angestellte, sehnen sich nach Sicherheit, nach Vertrauen in ihren Arbeitgeber, dass dieser auch noch Tage, Wochen und Monate später ein Arbeitsverhältnis aufrechterhalten kann und will. Auch wenn Fußball ein schneller Sport ist, Spieler oft den Verein wechseln, ist es für keinen Spieler angenehm oder motivierend seinen Arbeitsplatz in Unsicherheit zu wissen. Ein Verein, der sich offen dazu bekennt Spieler zu opfern, um schlechtes Budgetieren auszugleichen muss damit rechnen und es akzeptieren, dass Spieler wenig Vertrauen in Verein und Management haben. Spieler, die wenig Loyalität erleben werden sich, wenn sich neue Opportunitäten bieten, diese auch außerhalb des Vereins annehmen. Aber nicht nur Spieler, auch andere Klubmitglieder die es sich leisten können, meist die besten und talentiertesten, sind es, die das sinkende Schiff verlassen bevor es zu spät ist und somit dem Verein fehlen, um sich in Zeiten des Tumults erfolgreich behaupten zu können. Es ist gibt viele Arten mit finanziellen Problemen umzugehen. Das Messer den Spieler an den Hals zu setzen und sie zu zwingen mag eine Art sein, eine andere die von Hamburger SVs ehemaligem Vorstand Carl-Edgar Jarchow. Um den Schicksalsweg des Vereins positiv zu beeinflussen, tat Jarchow das exakte Gegenteil von 1860 Münchens Schneider und bot ihnen Jobsicherheit. Der Hamburger SV litt ebenso unter finanziellen Schwierigkeiten, jedoch entschied er sich für eine Einbindung der Spieler. Als ein Journalist Jarchow fragte, wie der Verein einen finanziellen Engpass überbrücken wollte, antwortete der Hamburger Vorstand, dass durch einen Kredit auf den HSV Campus, Hamburgs Entwicklungszentrum, Geld bereitgestellt werden könne und somit kein einziger Spieler um seinen Job fürchten müsse.37 Die Gewissheit das Management hinter sich zu wissen, ist ein enorm wichtiges Element für den internen Klubfrieden und die Bereitschaft aller sich für den Erfolg des Vereins zu engagieren. Auch wenn Hamburg

6.5  Dein Geld, Deine Leute

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die Saison auf einem nicht spektakulären 16. Platz (einem Relegationsplatz) die Saison beendete, schafften sie dennoch den Klassenerhalt durch ein 1:0 gegen Greuther Fürth. Was auf den ersten Blick nicht nach einem enormen Erfolg wirken mag bedeutet einen enormen Gewinn bezüglich unter anderem der Zuschauerloyalität, der Einnahmen durch Fernsehrechte und Merchandising, und den Bekanntheitsgrad auf nationaler und internationaler Ebene. Der Erhalt der Ligazugehörigkeit bedeutet ein Zugewinn an Stabilität, oder wie Hans-Hermann Schwick, ehemaliger Präsident Arminia Bielefelds es ausdrückte, den Nicht-Verlust von zwei Jahren harter Arbeit, die ein Abstieg mit sich bringt. Wie ein jeder Angestellte sehnen sich auch Spieler nach Jobsicherheit. Wenn Sicherheit Leistung nach sich zieht, dann doch sicherlich auch Riesensummen an Gehalt und Boni? Tatsächlich kann Geld jedoch keinen Erfolg kaufen. Es ist unbestritten ein fundamentaler Block auf dem ein Topverein erschaffen werden kann, aber nicht per se der Schlüssel zum Erfolg. Um dauerhaften Erfolg zu erreichen benötigt es, wie schon erwähnt, das effektive Zusammenspiel aller Elemente der Vereinsführung. Als Eintracht Braunschweig unter internen Konflikten und sportlichen Misserfolgen litt, übernahm Hauptsponsor Jochen Staake das Ruder und investierte auf breiter Front in die Mannschaft. Während der Wintertransferperiode kaufte Braunschweig elf neue Spieler. Ja, Sie haben richtig gelesen, elf neue Spieler, eine ganze Mannschaft wurde während einer Winterperiode gekauft. Hat dieser Wechsel Eintracht Braunschweig die erhoffte Transformation und Erfolg gebracht? Leider nicht. Auch die teuersten Spielerverträge bringen wenig Erfolg, wenn andere Faktoren, wie ein Teamgefühl, nicht im Lot sind. Statt Erfolg stieg trotz oder gerade wegen, der Rieseninvestitionen und dem großen Umschwung innerhalb der Mannschaft Eintracht Braunschweig am Ende der Saison ab. 38 Was lief schief? Nicht das Geld war das Problem. Geld, wie schon erwähnt ist ungeheuer wichtig für einen stabilen und erfolgreichen Klub, aber eben nur als Fundament. In der Zeit der großen Investitionen wechselten häufig die Trainer, die Eintracht Braunschweigs Team vorstanden. Des Weiteren gab es auch Probleme auf der Management- und Fanebene, die zum Absturz führten, sowie persönliche Konflikte zwischen einzelnen Managementmitgliedern und fehlende Unterstützung für die vorgeschlagenen Maßnahmen des Managementteams. Diese fehlende Einheit findet sich dann auch durch diese enorme Umwälzung an Spieler, zur Erinnerung, ganze elf, wieder. Wenn weder ein Mannschaftsgeist in der Mannschaft, noch auf der Managementebene oder der Fanbasis gibt, ist auch die positive Wirkung der größten Investitionen äußerst limitiert. Um erfolgreich zu sein, muss ein Verein eine gut eingestellte Managementmannschaft und Managementstrategien vorweisen. Nur dann ist es auch möglich das Geld in einer Weise einzusetzen, die die Einheit, sei es auf Spieler oder Managementebene untermauert. Fußballmanager sind die Ersten, die zu Ausdruck bringen, dass Geld alleine keinen sportlichen Erfolg erreichen kann. Lassen sie uns nicht vergessen, dass mit sportlichem Erfolg unter anderem bessere Sponsoren sich dem Verein anbieten, höhere Fernseheinnahmen sowie Ticket- und Artikelverkäufe wie Trikots, Schuhe und Schals einhergehen. Bernd Hoffmann, der langjährige Vorstand des Hamburger SV (von 2003 bis 2011) kritisierte die niedrige Rendite des eigenen Klubs. In einem Interview in 2011

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gab Hoffmann eine erfrischend ehrliche Antwort bezüglich des Mannschaftswerts. Hamburgs Team war eines der teuersten der 1. Bundesliga, aber die Leistung lag weiter unter der zu erwartenden. Nähme man den Wert des Teams müsste Hamburg, so Hoffmann, an der Spitze mit Bayern München, VfL Wolfsburg und Schalke 04 spielen. Die Realität war jedoch eine andere. Zurzeit von Hoffmanns Kritik stand der Hamburger SV lediglich auf einem mageren neunten Platz. Während die drei Topvereine mehr für Spieler ausgaben – teils doppelt so viel wie der Hamburger SV – erklärte Hoffmann, gaben die Vereine, die die anliegenden Plätze belegten, SC Freiburg, Hannover 96 und Mainz 05, nur die Hälfte der Budgetaufwendung Hamburgs für den Kader aus. Hoffmann analysierte, dass Hamburg mit einem solch teuren Team zwischen dem vierten und sechsten Platz stehen müsste, in Reichweite der anderen Top-Klubs.39 Dies zeigt, dass hohe Spielerausgaben sich nicht mit Erfolg auf nationaler und internationaler Ebene gleichsetzen lassen. Sie sind hilfreich, aber nur Teilchen in einem größeren Mosaik. Wie Bayern Münchens Vorstand Karl-Heinz Rummenigge es ausdrückte, Geld ist essenziell um die Abstände mit denen über dir zu schließen,40 aber es kauft keinen Erfolg.

6.6 Sei ein verführender Pfau und schaffe Beziehungen, die allen nutzen Fußball ist Geld, viel Geld. Von Spielergehältern zu Betreuern, Reisekosten zu Stadionnutzung. Eine der größten Einnahmequellen von Fußballvereinen ist Sponsoring. Sponsoren zu erreichen und zu halten ist jedoch hartes Brot. Sponsoren prüfen genau wo sie ihr Geld investieren und welche Mannschaft ihr Logo tragen soll. Ein Verein, der mit Extremismus in Verbindung gebracht wird, ohne eine gewisse Tradition, oder sich permanent in Skandalen wiederfindet, wird es schwerer haben einen Sponsorenvertrag zu erhalten oder bestehende Partnerschaften auf Dauer zu halten. Der verführende Pfau auf nationaler und internationaler Ebene, ist der Pfau, der am attraktivsten ist. Die attraktivsten Pfauen des Fußball haben eine Tradition wie St. Pauli, eine enorme Fanbasis wie Borussia Dortmund, eine Erfolgsgeschichte wie RB Leipzig – Vereine mit einer gesunden Umwelt aus Management, Spielern und Fans wie Bayern München oder sind Teil einer Kultur mit der sich Fans und Region identifizieren wollen wie Schalke 04. Attraktive Pfauen sind teils Tradition, teils Eigenkreationen. Jeder Verein kann durch sein Engagement eine Identität aufbauen, eine Identität, die für Sponsoren attraktiv ist. Sei es durch Erfolge, Tradition, eine große Fanbasis und den Umgang mit Sponsoren und Mitarbeitern. Sponsoren werden sich den Verein wählen, der für sie einen Mehrwert darstellt und ihre eigene Reputation nicht schädigt, sondern einer weiteren Öffentlichkeit und Kundengruppe näher bringt und schmackhaft macht. Sponsoren zu überreden Teil des Vereins zu werden ist, wie der Fußball selbst, ein intensiver Wettbewerb. Weshalb sollte ein Unternehmen Geld, Zeit und Personalressourcen einem Verein zur Verfügung stellen? Doch nur wenn der Verein ein verführender Pfau ist, der national und international attraktiv und ansprechend erscheint.

6.7 Tipps

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Aber auch wenn ein Verein tolle Sponsoren hat, sollte kluges Budgetmanagement an höchster Stelle stehen. Es ist ein fundamentales Element für die Erfolgsgeschichte eines Vereins. Ohne vernünftiges Budgetieren kann ein Verein leicht in Schieflage geraten und Unsicherheiten und Konflikte unter den Vereinsmitgliedern und der Außenwelt auslösen. Spieler fühlen sich unsicher bezüglich ihrer Verträge, die Mannschaftsleistung leidet und Vereine fallen zu schnell vom Olymp der Fußballwelt. Entfernen wir uns nun von den finanziellen Aspekten des Fußballs und lassen Sie uns weiter eintauchen in die Dinge, die erfolgreiche Fußballmanager taten, um ihren Verein an der Spitze zu etablieren oder aus einem Tal wieder zurückzukehren.

6.7 Tipps u

1. Das Budget sollte proaktiv gemanagt werden und Geld nur investiert werden, dass eine gute Rendite abwirft. 2. Geld sollte nur ausgegeben werden, wenn es aus dem Cashflow bezahlt werden kann, oder als sinnvolles Investment, dessen Risiko kalkulierbar ist. 3. Die Partnerschaft zwischen Klub, Sponsor, oder Investor sollte eine Win-Win Beziehung sein, in der beide Parteien von der Partnerschaft profitieren und wachsen können. 4. Die finanzielle Situation des Vereins hat einen Einfluss auf die Spieler, Trainer und anderen Mitarbeiter. Eine prekäre finanzielle Situation kann zu einem Motivations- und Leistungsabfall sowie dem Exodus guter Mitarbeiter wie Spitzenspieler führen. 5. Es ist leichter für einen Verein Sponsoren anzuziehen, wenn der Klub, seine Reputation, Mitarbeiter und Fans eine Marke darstellen mit einzigartigen, vermarktungsbaren Attributen.

Literatur 1. Recht auf Bundesliga verwerkt. (2011). 11 Freunde. https://www.11freunde.de/artikel/meldung-vom-abgrund-3-uerdingen-ohne-bayer. Zugegriffen: 16.06.2018 2. Von der Ratte zum Rüsseltier. (2005). Spiegel. http://www.spiegel.de/sport/fussball/uerdinger-aufstiegstraeume-von-der-ratte-zum-ruesseltier-a-343255.html. Zugegriffen: 16.09.2017 3. Von jedem Mitglied 100 Euro für die Geschäftsstelle. (2004). RP Online. http:// www.rp-online.de/sport/fussball/amateure/von-jedem-mitglied-100-euro-fuer-die-geschaefsstelle. Zugegriffen: 16.09.2017 4. Uerdingen versteigert einen Platz in seinem Kader. (2005). Handelsblatt. https:// www.handelsblatt.com/sport/fussball/pr-auktion-uerdingen-versteigert-einen-platzin-seinem-kader/2529108.html. Zugegriffen: 17.11.2017

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5. Gottschalk, P. (2018). Kein Witz: Wattenscheid will mit Kryptowährung in ­Bundesliga. Westfalenpost. https://www.derwesten.de%2Fsport%2Ffussball/kein-witzwattenscheid-will-mit-kryptowaehrung-in-bundesliga-id214766589.html&usg=AOvVaw1Irs2VLSLt6Zpd7LWhf69s. Zugegriffen 1. August 2018 6. Fritsch, O. (2004). Interview mit Rudi Assauer. Indirekter Freistoss. http://www. indirekter-freistoss.de/2004/08/18/rudi-assauer-interview.html. Zugegriffen: 10. Juli 2017 7. Bundesliga Ranking der TV-Gelder. (2017 )Spiegel Online. http://www.spiegel.de/ sport/Fußball/bundesliga-ranking-der-tv-gelder-wo-rb-leipzig-letzter-ist-a-1156974. html. Zugegriffen: 10. Juli 2017 8. Verteilungsschlüssel. TV Milliarden: DFL belohnt künftig Tradition und Talente. (2016). Sportbild. http://sportbild.bild.de/bundesliga/2016/bundesliga/tv-milliarden-dfl-belohnt-kuenftig-tradition-und-talente-48916748.sport.html. Zugegriffen: 24. November 2016 9. TV Geldrangliste. (2017). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/ startseite/678026/artikel_tv-geldrangliste_99-millionen-euro-fuer-den-fc-bayern. html. Zugegriffen: 15. Mai 2017 10. Audi Deal unter Dach und Fach. (2009). Kicker. http://www.kicker. de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F517593%2Fartikel_ audi-deal-unter-dach-und-fach.html&usg=AOvVaw16xQu9oKCr7y9DinfoVPFn. Zugegriffen: 14.06.2018 11. Ein großer Tag: Allianz steigt beim FC Bayern ein. (2014). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/599343/artikel_ein-grosser-tag_allianzsteigt-beim-fc-bayern-ein.html. Zugegriffen: 16.05.2018 12. Bayern geben neuen Platinum-Partner bekannt. (2015). Abendzeitung. http:// www.abendzeitung-muenchen.de%2Finhalt.neuer-platinum-partner-bayernschliesst-sponsoren-deal-in-katar.603181ba-9030-4342-878f-b001a51419ed. html&usg=AOvVaw1Jh4DtZDZujoW23KoNll8p. Zugegriffen: 16.05.2018 13. Das Ultimatum – Trenkwalder droht 1860 mit Ausstieg. (2009). Tageszeitung. https://www.tz.de/sport/1860-muenchen/das-ultimatum---trenkwalder-droht-1860mit-ausstieg-95480.html. Zugegriffen: 25. Juni 2017 14. Ex-Präsident bricht sein Schweigen. (2017). Abendzeitung. http://www.abend zeitung-muenchen.de/inhalt.ex-praesident-bricht-sein-schweigen-cassalette-erhebt-schwere-vorwuerfe-gegen-verwaltungsrat.257afcfb-2a83-47fd-8ea6-3e285db6 d9b5.html: Zugegriffen: 18. November 2017 15. Für 1860 ist es vielleicht die letzte Chance. (2015). Abendzeitung. http://www. abendzeitung-muenchen.de%2Finhalt.loewen-boss-im-az-interview-cassalette-fuer-1860-ist-es-vielleicht-die-letzte-chance.144f6b64-6229-4f59-bff8-2b41f20d8d3f. html&usg=AOvVaw17zHLjBFovytnNctf1KDlb. Zugegriffen: 16.05.2018 16. HSV: Kühne steigt ein – Volksparkstadion kehrt zurück. (2015) Kicker. http://www. kicker.de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F619567%2Fartikel_hsv_kuehne-steigt-ein%25E2%2580%2593-volksparkstadion-kehrt-zurueck. html&usg=AOvVaw2EWFMHCToW3rZo1LJ_Lpsy. Zugegriffen: 16.05.2018

6.7 Tipps

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17. Mit diesem Deal schreibt der HSV Geschichte. (2015). Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/bundesliga/startseite/619574/artikel_mit-diesem-deal-schreibt-derhsv-geschichte.html. Zugegriffen: 16.05.2018 18. UEFA: (2012). Five-goal Messi leaves Leverkusen spellbound. https://www. uefa.com/uefachampionsleague/season= 2012/matches/round= 2000264/ match=2007677/index.html. Zugegriffen: 16.05.2018 19. Schwamm drüber? Bayer versteckt sich hinter Barças Klasse. 08/03/2012. Kicker. http://www.kicker.de%2Fnews%2Ffussball%2Fchleague%2Fstartseite%2F565746%2Fartikel_schwamm-drueber-bayer-versteckt-sich-hinter-barc3a7asklasse.html&usg=AOvVaw0CcEsFTFmFEE8TChdc097X. Zugegriffen: 16.05.2018 20. Rummenigge droht DFL. (2003). n-tv. http://www.n-tv.de%2Fsport%2FRumme nigge-droht-DFL-article105076.html&usg=AOvVaw0lp47PW_cFUlxE9kv5PCej. Zugegriffen: 16.05.2018 21. Das Ultimatum – Trenkwalder droht 1860 mit Ausstieg. (2009). Tageszeitung. https://www.tz.de/sport/1860-muenchen/das-ultimatum---trenkwalder-droht-1860mit-ausstieg-95480.html. Zugegriffen: 16.05.2018 22. Schneider bastelt, Beckenbauer unterstützt. (2011). Kicker. http://www.kicker.de/ news/…/artikel_schneider-bastelt2c-beckenbauer-unterstuetzt.html. Zugegriffen: 16.05.2018 23. Wildmoser ärgert Millionen Verlust. (2002). Frankfurter Allgemeine Zeitung. http:// www.faz.net/aktuell/sport/ui-cup-wildmoser-aergert-millionen-verlust-172630.html. Zugegriffen: 16.01.2018 24. Sturmberg, J. (2017). Eine vermeidbare Insolvenz. http://www.deutschlandfunk. de/alemannia-aachen-eine-vermeidbare-insolvenz.1346.de.html?dram:article_ id=384437. Zugegriffen: 16.01.2018 25. Pauli, C. (2007). Alemannia verlängert mit ihren ältesten Bekannten. Aachener Nachrichten. https://www.aachener-nachrichten.de › Sport › Fußball › Alemannia Aachen. Zugegriffen: 16.01.2018 26. Das große Jarchow-Interview. (2012). Abendblatt. http://hsv-blog.abendblatt. de/2012/05/29/das-grose-jarchow-interview. Zugegriffen: 16.01.2018 27. Alle Neune für Alemannia. 28/06/2004. Kicker. www.kicker.de/news/fuss ball/2bundesliga/startseite/300966/artikel_alle-neune-fuer-alemannia.html. Zugegriffen: 16.01.2018 28. Aufatment in Aachen. (2010). N-TV. http://www.n-tv.de/sport/Fußball/Stadt-ret tet-die-Alemannia-article836660.html. Zugegriffen: 16.01.2018 29. Ein doppelzüngiges Spiel. (2006). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/…/artikel_ein-doppelzuengiges-spiel.html. Zugegriffen: 16.01.2018 30. Alemannia – raus aus den roten Zahlen. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/2bundesliga/startseite/304115/artikel_alemannia---raus-aus-den-roten-zahlen.html. Zugegriffen: 16.01.2018

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6 Budget

31. HSV akzeptiert Angebot: Bayer bekommt Tah. (2015). Kicker. http://www.kicker. de/news/…/artikel_hsv-akzeptiert-angebot_bayer-bekommt-tah.html. Zugegriffen: 16.01.2018 32. Neßhöver, C. & Merx, S. (2013). Auch im Fußball ist Überschuldung ein Insolvenzgrund. Manager Magazin. http://www.manager-magazin.de/finanzen/artikel/bayer-geschaeftsfuehrer-holzhaeuser-ueber-verschuldete-fussballclubs-a-913255-4. html. Zugegriffen: 16.01.2018 33. Weiter Interesse an van Bommel. (2006). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/329813/artikel_weiter-interesse-an-van-bommel.html. Zugegriffen: 16.01.2018 34. Fix! FC Bayern verpflichtet Tolisso. (2017). Sport1.de. https://www.sport1.de/fussball/…/transfers-corentin-tolisso-zum-fc-bayern-muenchen. Zugegriffen: 16.01.2018 35. Mayer, C. (2010). Spieler verzichten auf eine Million Euro. Tageszeitung. https:// www.tz.de/sport/…/schneider-spieler-verzichten-eine-million-euro-tz-1047380. html. Zugegriffen: 16.01.2018 36. Leistungsträger verkaufen. Das schließe ich nicht aus. (2006). Kicker. http://www. kicker.de/…/artikel_leistungstraeger-verkaufen-das-schliesse-ich-nicht-aus.html. Zugegriffen: 16.01.2018 37. Schiller, K. (2013). HSV-Boss Jarchow: Ich korrigiere die Ziele nicht. Abendblatt https://www.abendblatt.de/sport/fussball/hsv/article121873266/HSV-Boss-JarchowIch-korrigiere-die-Ziele-nicht.html. Zugegriffen: 16.01.2018 38. Jürgens, T. (2010). Braunschweigs Niedergang: Extrawürste und Selbstüberschätzung. Spiegel. http://www.spiegel.de/sport/fussball/braunschweigs-niedergang-extrawuerste-und-selbstueberschaetzung-a-682065.html. Zugegriffen: 16.01.2018 39. Krull, P. (2011). Vorstandschef: Hoffmann – Der HSV braucht eine Strategie. Welt. https://www.welt.de/sport/fussball/bundesliga/hamburger-sv/article12050415/Hoffmann-Der-HSV-braucht-eine-Strategie.html. Zugegriffen: 16.01.2018 40. Ich würde die Bundesliga auf 16 Teams verringern. (2005). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/317295/artikel_ich-wuerde-die-bundesliga-auf-16-teams-verringern.html. Zugegriffen: 16.01.2018

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Sprachrohr

By any means necessary. – Malcolm X

Zusammenfassung

Jeder kennt Namen wie Karl-Heinz Rummenigge, Joachim Watzke, Bernd Hoffmann, Uli Hoeneß, Jörg Schmadtke, oder Michael Schade und seinen Nachfolger Fernando Carro de Prada. Sie sind die Sprachrohre ihrer Vereine, diejenigen, die in der Öffentlichkeit ihren Verein vertreten, in den Entscheidungsgremien mitwirken, und ihrem Verein ein Gesicht gegen. Sie leihen ihrem Verein auf nationaler wie auch internationaler Ebene ihre Stimme. Vor kurzem war es der Vorstand des FC Bayern, Uli Hoeneß und Karl-Heinz Rummenigge, die mit ihrer Pressekonferenz am 19. Oktober 2018 einen Sturm der Entrüstung auslösten. Sie taten ähnliches wie viele der erfolgreichsten Vorstände der 37 Vereine der letzten zwei Jahrzehnte. Sie benutzten ihre öffentliche Position als defensiver Schirm, der den Verein und seine Mitarbeiter vor externer Kritik schützen soll. Ob Medien oder Politiker, Schiedsrichter oder Berater, der effektive Umgang mit externen Instanzen war allen guten Vereinsmanagern gemein. Sie verteidigen ihren Verein, sind intelligent und gelegentlich diplomatisch im Umgang mit Schiedsrichtern. Sie sprechen sich öffentlich gegen Missstände aus, um ihren eigenen Verein vor Schaden zu bewahren und für zukünftige Ereignisse zu wappnen. Lassen Sie uns einige der Aspekte der Funktion des Managers als Sprachrohr des Vereins näher beleuchten.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_7

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7.1 Der Manager – das (inter)nationale Sprachrohr Dieses Kapitel könnte ebenso Persönliche Außenwahrnehmung oder Öffentliche Person heißen. Fußballmanager machen sich diese Managementtechnik regelmäßig zu nutzen, um Änderungen anzustoßen oder sich Vorteile für den eigenen Verein zu verschaffen. Denn ein Sport wie Fußball, der Massen begeistert, sich durch Medien vermarktet, voller Emotionen steckt und vielen mehr als nur ein bisschen Unterhaltung am Wochenende oder am Abend bereitet, ist ein Sport, der von seinen Charakteren auf und abseits des Platzes lebt. Die Manager, die einen der 37 Vereine in der 1. Bundesliga seit 1999/2000 geführt haben, hielten oft nicht mit ihren Meinungen zurück, viele von ihnen medienaffin. Sei es in öffentlichen Auftritten und Kritiken an der Deutschen Fußball Liga, der Nationalmannschaft, den Medien, oder der Fifa, die erfolgreichsten Fußballmanager wussten um die Bedeutung und die Art, wie sie sich in der Öffentlichkeit präsentieren mussten. Die Öffentlichkeitsarbeit beschränkt sich nicht auf Medienarbeit, Fernsehinterviews oder einer Präsenz in Kicker, Elf Freunde, der Frankfurter Allgemeinen, dem Stern, oder der vielen anderen Medienkanäle, es ist auch die Arbeit in Organisationen und Komitees, die Darstellung des Vereins auf nationaler und internationaler Ebene. Ist der Verein ein wahres Team? Sind die angeblichen Probleme mit dem Trainerteam oder dem Starspieler tatsächlich so ausgeprägt wie die Medien es darstellen? Sind Angriffe von außen gerechtfertigt? Das Management von Gerüchten, die Abwehr von Angriffen, den Standpunkt des Vereins zu kommunizieren, dieses alles sind Aufgaben des Sprachrohrs Manager. Die erfolgreichsten Manager der letzten zwei Jahrzehnte taten dies in Perfektion. Sie nahmen die Rolle des Sprachrohrs für ihre Verein an und brachten diesen durch ihre Öffentlichkeitsarbeit und diverse Strategien nach vorne. Um dies zu erreichen waren und sind die Manager der erfolgreichsten Klubs seit Beginn des neuen Millennium in verschiedenen Bereichen und Verbänden aktiv. Sei es in Task Forces der Deutschen Fußball Liga, des Deutschen Fußball Bunds oder auf internationaler Ebene. Sie stellen sicher, dass ihre Stimme und die des Vereins gehört und in Entscheidungen eingebunden wird. Für einen jeden Verein ist es wichtig weit über die regionalen Grenzen hinaus bekannt zu sein. Ein höherer Bekanntheitsgrad bringt mit sich eine potenziell größere Fanbasis. Mehr Fans repräsentieren einen größerer Absatzmarkt für Fanartikel, Ticketverkäufe, höhere Einnahmen durch Sponsoren. Eine stärkere globale Präsenz ermöglicht es höhere Preise für Spieler zu verlangen und finanziell interessante Freundschaftsspiele zu veranstalten. Ein großer Verein wie FC Barcelona, Bayern München, Manchester United oder Borussia Dortmund sind willkommen Gäste in den USA, Asien, Ländern wie Quartar oder Dubai. Sie sind in der Lage auch dort tausende an Menschen ins Stadion zu locken, ihre Marke weiter auszubauen. Es sind vor allem die wachsenden internationalen Märkte Nordamerika, Asien und der Mittleren Osten, dem sich Vereine wie Bayern München verstärkt zuwenden, um auch dort ihre Fanbasis zu stärken. Gut situierte Fangruppierungen

7.2  Die politischen Defensiv-Fähigkeiten des Managers

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wie, zum Beispiel, der Official Supporters Club in Los Angeles, zeugen von diesen Entwicklungen. Eine internationale Präsenz und Reputation stellen somit ein intelligentes Vehikel der Manager, um den Verein einer weiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen und die potenziellen Einnahmenquellen, und somit den langfristigen finanziellen Erfolg des Vereins, zu stärken. Aber dies ist nur Teil der Öffentlichkeitsarbeit eines guten Managers. Der Manager als Sprachrohr des Vereins nimmt, in vielen Fällen, auch die Rolle eines politischen Verteidigers ein.

7.2 Die politischen Defensiv-Fähigkeiten des Managers Die Stabilität der Fußballvereine auf Spieler bezogen ist relativ limitiert. Viele Spieler wechseln alle paar Jahre den Verein. Auch Trainer sind oft nur wenige Saisons bei einem Verein. Auf der Managementebene sieht dies anders aus. Die Führungsebene der Fußballklubs ist oft jahrelang bei einem Verein und wird somit zum Aushängeschild eines Vereins. Wenn Fans gegen schlechte Entscheidungen demonstrieren sind ihre Ziele häufig die Manager selbst. Wenn Politiker Vereine angehen, ist es der Manager, der sich vor seine Leute stellen muss. Wenn Schiedsrichter angegriffen werden, eröffnen sich für Manager Chancen, um den Verein weiterzubringen. Wenn Komitees Entscheidungen treffen liegt es an der Vereinsführung diese zu beeinflussen, um dem eigenen Team einen Vorteil zu erarbeiten. Lassen Sie uns zuerst dem politischen zuwenden. Keine Sorge, dies wird keine politische Debatte, sondern eine humorvolle Darstellung der Aktivitäten und Konfrontationen wenn Fußballmanager und Aktivitäten auf Politiker treffen. Als Jürgen Friedrich, FC Kaiserslauterns ehemaliger Vorstand, mit dem Vorwurf eines Politikers konfrontiert war, seine Arbeit sei nicht viel mehr als ein lustiger Zeitvertreib, reagierte Friedrich mit Pfälzischer Gelassenheit. Jürgen Friedrich war Mitglied in einer Task Force des Deutschen Fußball Bunds. Die Aufgabe der Task Force lag daran die Organisation und die Planung der Zukunft des deutschen Fußballs zu verbessern, um national und international stärker konkurrenzfähig zu werden und zunehmend professioneller auftreten zu können. Die Task Force hatte auch eine beratende Rolle in der Casa Nationalmannschaft und Bundesliga. Um den häufigen Wechsel zwischen Nationalmannschaft und Bundesligaverein zu verbessern und Spieler zu schützen sollten neue Strategien erörtert werden. Spieler, die häufig zwischen ihrem Team und der Nationalmannschaft hin und her wechseln sind gefährdet auszubrennen oder sich zu verletzen. Da diese Spieler generell mit unter den besten Spielern ihrer Vereine sind war die Task Force damit beauftragt einen Weg zu finden diese Arbeitslast zu reduzieren und den Spielern mehr Regenerationszeit zu ermöglichen. Obwohl Vereine für die Zeit entlohnt werden, in der ihre Spieler für die Nationalmannschaft tätig sind, sind solche Spieler eine potenzielle Gefahrenquelle für einen Verein. Durch die Doppelbelastung ist das Verletzungsrisiko höher und erlaubt Spieler weniger

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Regenerationszeit. Dadurch entsteht die Möglichkeit, dass sie ihre Transferkosten und Gehälter nicht einspielen. Ein ausgeruhter Spieler kann nicht nur auf der internationalen Ebene bessere Leistung erbringen, sondern vor allem, denn dies ist entscheidend für einen Verein, mehr zum Erfolg des Klubs beitragen. Es galt diese Schwachstellen auszumerzen. Jürgen Möllemann, damaliger FDP Politiker, sah in der Task Force jedoch nicht viel mehr als einen spaßigen Kegelverein dessen Einfluss äußert limitiert sei. Kaiserslauterns Vorstand Friedrich stand dieser Kritik humorvoll gegenüber und verglich Möllemann mit einem kleinen Nager: „Der ist ein Politiker, der wie ein Erdhörnchen alle fünf Jahre auftaucht. Der ist ein Außerirdischer, der in das Geschäft drängt, populistisch redet, aber keine Ahnung hat“.1 Friedrichs lustiger Vergleich war nicht nur Kritik an der Kritik, sondern er steckte das Terrain für seinen eigenen Verein und Spieler ab. Es ging ihm primär darum, seine Spieler und die Mannschaft zu beschützen. Auch wenn seine Art ein Lächeln auf das Gesicht des Lesers oder Zuhörers zaubert, ist seine Aussage doch scharf und verfolgt den Zweck, seine Rolle als Entscheider zu untermauern und die Bedeutung der Task Force und ihrer Strategien das nötige Gewicht zu verleihen. Friedrich sah sich aber nicht nur von einem Politiker attackiert, sondern auch von Fußballkollegen. Um der Wahrheit Genüge zu tun, auch der Fußballkollege war ein Politiker und es könnte fast der Eindruck entstehen Kaiserslauterns Vorstand war kein großer Freund von Politikern. Als Hansa Rostocks Präsident Eckhardt Rehbergs Jürgen Friedrich mit ernsten Vorwürfen konfrontierte wurde dieser noch deutlicher. Rehberg warf der Task Force vor, nur aus Bundesligavereinen zu bestehen und nicht alle Teile des deutschen Fußballs zu vertreten. Friedrich antwortete, dass die Task Force nur aus der kleinen Gruppe an Mitgliedern bestehe, da sie alle wahre Experten seien. Rehberg sei ein netter Kerl, sagte Friedrich, aber in Realität doch nur ein Politiker, der zufällig der Präsident eines Fußballvereins wurde.2 Wie erwähnt könnte man fast vermuten Friedrichs mochte Politiker nicht allzu sehr, oder bezweifelte, ob sie in der Lage seien, einen professionellen Fußballklub zu führen. Sein öffentliches Auftreten und seine Aussagen, auch wenn sie eine humorvolle Seite haben und Politiker mit Erdhörnchen gleichsetzen, sind primär einer einfachen Logik geschuldet: mein Verein und unsere Bedürfnisse stehen an erster Stelle. Seine Öffentlichkeitsarbeit war erfolgreich. Sein öffentliches Auftreten spiegelte sich in den konstanten Erfolgen des Vereins wieder. Kaiserslautern war jahrelang ein beständiger Teil der mittleren Gruppe in der höchsten deutschen Fußballliga. Die Bedeutung des Fußballmanagers als Sprachrohr für den Verein und die damit verbunden Strategien in der Öffentlichkeitsarbeit wurden vor Jahren von Philipp Köster und Robert Mucha in der Fußballzeitschrift 11Freunde unterstrichen.3 Die zwei Fußballjournalisten befanden, dass der moderne professionelle Fußball einen neuen Typ Manager brauchte. Sie sahen den neuen Typ Manager als einen Experten, dem es möglich war intern und extern effektiv zu kommunizieren und die Strategien sowie Visionen der Mannschaft, den Vereinsmitgliedern, den Sponsoren und der Presse klar zu vermitteln. Ihre Analyse wurde unterstützt von Hannover 96s ehemaligem Trainer Ralf Rangnick.

7.3  Der Manager als Schiedsrichterversteher

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Nach einem langen Zwiespalt mit Hannover 96s Manager Ricardo Moar, empfahl Rangnick einen Mentalitätswechsel. Er sah die Notwendigkeit für ein Umdenken bei vielen Fußballmanagern. Statt sich nur darauf zu konzentrieren ein Fußballexperte zu sein, empfand Rangnick, dass ein moderner Manager nicht nur das Spiel an sich verstehen musste, sondern in der Lage sein muss professionell mit der Außenwelt zu kommunizieren und alle, von Spieler bis Fan, mit an Bord zu holen. Vor allem wenn Änderungen und Entscheidungen anstanden.

7.3 Der Manager als Schiedsrichterversteher Einer der stärksten in diesem Fach ist der derzeitige, langjährige Vorstand Bayern Münchens, Karl-Heinz Rummenigge. Rummenigge war nie jemand, der mit seiner Meinung zurückhielt und der aktiv die Fußballlandschaft mitgestaltete. Seit Jahren lebt die Fußballwelt mit der Diskussion, ob und wann es sinnvoll sei Torlinientechnik einzusetzen, um fragliche Situationen und Entscheidungen zu beheben. Hat der Ball die Linie überquert und soll ein Tor gegeben werden und somit ein Spiel vielleicht einen anderen Lauf nehmen, oder soll sich Spitzenfußball weiter auf die Entscheidung von Schiedsrichtern verlassen? Sollen Schiedsrichter durch Technik unterstützt werden oder nimmt es dem Spiel einen gewissen Reiz mit zu vielen Unterbrechungen? Für Rummenigge war dies eindeutig. Er erachtete es als essenziell Schiedsrichter durch die Technologie zu unterstützen und konsequenterweise bessere Entscheidungen zu treffen. Rummenigge argumentierte, dass ohne die Torlinientechnik die Schiedsrichter auf sich alleine gestellt und oft ungerechter Kritik ausgesetzt sind, wenn wichtige Entscheidungen primär auf ihrer Interpretation einer Situation beruhten.4 Es sei nicht nur die fehlende Unterstützung für Schiedsrichter, die durch die Nichtnutzung der Torlinientechnologie entstehe, sagte Rummenigge, es sei ebenso eine potenzielle Gefahr für die Vereinseinnahmen. Mit diesem Zusatz in der Argumentation weitet sich das Verständnis für einen Schiedsrichter auf die eigene Agenda aus. Eine falsche Entscheidung und die Mannschaft läuft Gefahr zu verlieren. Aus der Niederlage entstehen unter Umständen hohe Einbußen und verlorene Einnahmemöglichkeiten. Eine Person sollte alleine nie den entscheidenden Faktor bilden, ob ein Team verliert oder gewinnt.5,6 Für einen Verein, der nicht unbeachtliche Summen aus nationalen und internationalen Erfolgen erwirtschaftet stellt eine falsche Schiedsrichterentscheidung eventuell verlorene Einnahmen in Millionenhöhe dar. Rummenigges öffentliches Bekenntnis zur Torlinientechnik ist verständlich. Sie hat möglicherweise Konsequenzen für den eigenen Verein. Darüber hinaus hat die öffentliche Favorisierung der Torlinientechnik als technologische Unterstützung für Schiedsrichter noch einen anderen Zweck. Es zeugt von ungeheurem Respekt vor den Unparteiischen. Wir kennen es aus dem Leben im Allgemeinen. Gute Beziehungen und eine positive Wahrnehmung eines Selbst wirken Wunder, wenn man Hilfe benötigt. Andere sind

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eher gewillt uns zu helfen, unsere Argumente unterstützen und sich für uns entscheiden, wenn sie uns in einem positiven Licht sehen und die Beziehung mit uns schätzen. Dies ist nicht viel anders im Fußball. Schiedsrichter müssen dauernd schwere Entscheidungen treffen, sich innerhalb kürzester Zeit für oder gegen einen Freistoß, Elfmeter, oder eine Karte entscheiden. Es ist deshalb sicher nicht verkehrt sich mit den Schiedsrichtern gut zu stellen. Sicherlich würden Schiedsrichter sich nicht auf die Seite eines gewissen Vereins stellen; auf jeden Fall nicht bewusst. Da auch sie lediglich Menschen sind, werden knappe Entscheidungen gelegentlich für den Klub vorteilhaft fallen, der ihnen Respekt, Dankbarkeit und Verständnis für ihre harte und stressige Rolle entgegenbringt. Eine kleine Gruppe an Unparteiischen findet sich regelmäßig umgeben von tausenden von emotionellen Fans. Tausende, die nicht notwendigerweise die Meinung des Schiedsrichters teilen und dies auch gerne verbal kundtun. Ein Ausmaß an Stress, dem sicherlich nicht alle gewachsen sind.

7.4 Manager gegen Manager und Berater Rummenigge war ebenso freimütig, in der Konfrontation mit externen Kritikern. Anders als Bayer Leverkusens Friedrich, entschied sich Rummenigge für einen anderen Ton, als nach einem Freundschaftsspiel gegen die deutsche Nationalmannschaft Kritik auf Bayern Münchens Spieler und Fans hereinprasselte. Oliver Bierhoff, Manager der deutschen Fußballnationalmannschaft, empfand das Verhalten der Bayern München Fans und Spieler als unangebracht. Als einige Fans dem Nationaltorhüter Jens Lehmann ihre Unterstützung entzogen und stattdessen lautstark ihren eigenen Torwart Oliver Kahn, der mit Lehmann um den ersten Platz in der Nationalmannschaft buhlte, anfeuerten, sah Bierhoff einen Kritikpunkt am Verhalten Bayern Münchens. Rummenigge nahm dies jedoch nicht einfach hin und entgegnete, Bierhoff solle sich lieber um seinen eigenen Kram kümmern, statt Zeit und Mühe zu verschwenden, die Spieler und Fans des Bayern München zu kritisieren und erziehen zu wollen. Damit aber nicht genug, Rummenigge kommunizierte in klaren Tönen, dass es nicht Bierhoffs Rolle war, sich darum zu sorgen, wie Bayern Münchens Spieler und Fans sich benahmen. Sollte er seinem „Ratschlag“ sich in seiner Kritik zurückzunehmen nicht nachkommen, dann wäre Rummenigge gerne bereit mit anderen Maßnahmen gegen den Manager der Nationalmannschaft vorzugehen.7 Eine unmissverständliche Ansage und enormes Auftreten, um den eigenen Verein und gegen öffentliche Kritik zu schützen. Es ging, wie erwähnt, in seinem öffentlichen Auftreten nicht nur um das positive Image des Vereins. Karl-Heinz Rummenigge war sich auch nie zu schade für die Konfrontation mit anderen um den Verein und Spieler zu schützen.8 In einem anderen Topverein, Borussia Dortmund, sorgte nicht ein anderer Manager für Unruhe, sondern eine Interessengruppe, die eine wichtige Rolle in Spielertransfers spielen: die Spielerberater. Unter der Führung von Dortmunds ehemaligem Vorstand

7.5 Tipps

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Michael Meier waren Spielerberater wenig geliebte Mitglieder der Fußballwelt. Meier, bekanntermaßen kein Fan von Spielerberatern, machte seiner Frustration Luft, indem er Berater mit Immobilienmaklern verglich. Sie sind nichts anderes als einfache Mittelsmänner, die ungeheure Summen für wenig Arbeit erhalten, erläuterte Meier. Er fand es unbegreiflich, dass Berater für ihre Dienstleistungen Geld erhielten, obwohl es die Vereine sind, die Spieler entwickeln. Sein Argument, dass Spielerberater im Kern lediglich daran interessiert seien, so viele Transfers wie möglich zu verhandeln, damit ihr Einkommensfluss nicht versiebt, war eine interessante Beobachtung.9 Tatsächlich sind es die Vereine, die Beratergebühren zahlen müssen. Meier war offensichtlich daran gelegen, die Kosten niedrig zu halten. Mehr Transfers bedeuten im Umkehrschluss mehr Gebühren und somit Geld, dass anderweitig verwandt werden könnte. Seine öffentliche Kritik war, auch wenn persönlich motiviert, ein wichtiger Aspekt für den zukünftigen Erfolg des Vereins. Durch eine Änderung der Transferbedingungen wäre es seinem eigenen Verein möglich mehr Geld für sich zu beanspruchen. Geld das für die Entwicklung neuer Spieler, Trainingszentren, oder einer neuen Infrastruktur verwandt werden könnte. Seine öffentliche Kritik mag zuallererst als persönliche Attacke an Spielerberatern gewertet werden, aber es passt in der Tat zu Michael Meiers Managementansatz: sein Kredo war ein finanziell getriebener Fußball. Dieser Aspekt ist enorm wichtig für die Effizienz als Sprachrohrs des Vereins: die Außenwirkung eines Vereinsmanagers hat nur dann Gewicht und erscheint vertrauenswürdig, wenn sie dem generellen Managementstil gerecht wird. Massive Abweichungen von diesem Stil sind der öffentlichen Wahrnehmung wenig hilfreich und schwächen die potenzielle Botschaft an die Außenwelt.

7.5 Tipps u

1.  Der Manager ist das Sprachrohr des Vereins und in der Lage durch die öffentliche Arbeit die Zukunft des eigenen Vereins signifikant zu bestimmen. 2. Die Teilnahme an Komitees ist ein gutes Utensil, um nationale und internationale Entscheidungen mit zu beeinflussen. 3. Eine gute Beziehung mit Schiedsrichtern sollte nicht vernachlässigt werden. 4. Als Sprachrohr des Vereins ist es manchmal von Nöten sich externen Angriffen effektiv entgegenzustellen, um den eigenen Verein nach vorne zu bringen.

Literatur  1. Mit Drei-Punkte-Programm aus der Krise. (2000). Spiegel. http://www.spiegel.de/ sport/fussball/dfb-task-force-mit-drei-punkte-programm-aus-der-krise-a-87832.html. Zugegriffen: 16.01.2018

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2. Basler hat’s noch nicht kapiert. (2000). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/startseite/236784/artikel_basler-hats-noch-nicht-kapiert.html. Zugegriffen: 16.01.2018 3. Köster, P. & Mucha, R. (August 2014). Beruf: Macher. Der Job und die Leidenschaft der Bundesliga-Manager. 11 Freunde, 34. 4. „Berliner Torklau“: Kommt nun die Torlinien-Technik? (2014). Kicker. www.kicker. de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F604739%2Fartikel_ berliner-torklau_kommt-nun-die-torlinien-technik.html&usg=AOvVaw2Vgm9QMmN5HJWxfNpziohl. Zugegriffen: 16.01.2018 5. Rummenigge: „Den Schiedsrichtern helfen“. (2013). Kicker. www.kicker. de%2Fnews%2Ffussball%2Fchleague%2Fqualifikation%2F593783%2Fartikel_ rummenigge_den-schiedsrichtern-helfen.html&usg=AOvVaw1iH3Z8fRn6gITXlY4KcvFB. Zugegriffen: 16.01.2018 6. Rummenigge: Erneuter Appell für den Videobeweis. (2016). Kicker. www..kicker. de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F646333%2Fartikel_rummenigge_erneuter-appell-fuer-den-videobeweis.html&usg=AOvVaw0kauYL2oeNpAxnKx9z89xF. Zugegriffen: 16.01.2018 7. Rummenigge: Drohung gegen Bierhoff. (2005). Kicker. www.kicker.de%2Fhome%2F315855%2Fartikel_rummenigge_drohung-gegen-bierhoff.html&usg=AOvVaw3_OlsrnWdyNttbB5BzfDLV. 8. Bundesliga contra Berater. (2000). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/83151/artikel_bundesliga-contra-berater.html. Zugegriffen: 16.01.2018 9. Bundesliga contra Berater. 06/03/2000. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/startseite/83151/artikel_bundesliga-contra-berater.html. Zugegriffen: 16.01.2018

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Personalarbeit

Geld schießt keine Tore. Qualität auf dem Platz schießt Tore, gute Teams schießen Tore. – Arjen Robben1

Zusammenfassung

Die teuersten Spieler richten als Einzelne wenig gegen einen Gegner aus, der als Mannschaft kämpft. Wir sahen es in der Vergangenheit immer wieder, teure Spieler wurden gekauft, konnten den Erwartungen an sie nicht gerecht werden und verließen den Verein wieder. Vereine können langfristig nur Erfolg haben, wenn die Personalarbeit effizient und durchdacht gehandhabt wird. Überstürzte Einkäufe, zu kleine oder zu große Kader, mehrere Topspieler, die, statt miteinander, gegeneinander spielen, in Konkurrenz stehen und folglich wenig zum Teamerfolg beitragen. Es beginnt bei der Rekrutierung und zieht sich durch bis zum Ende der Zusammenarbeit mit Spielern, Trainern und Mitarbeitern, die Personalarbeit muss vorausschauend stattfinden. Reaktives Handeln führt zu falschen und schwachen Entscheidungen, Notlösungen, die eine Mannschaft nur kurzfristig, oder gar nicht stärken. Es gilt Toppotenzial zu erkennen, Spieler von innen und außen zu entwickeln und mit den Spielern, die für den Verein kämpfen, eine vertrauensvolle Beziehung zu entwickeln und zu erhalten. Auch das teuerste Team mag nur bedingt besser sein als finanzielle schwächere, wenn die Rekrutierung und das Zusammenstellen der Mannschaft weniger durchdacht ist. Es geschah nicht nur einmal in den letzten zwei Jahrzehnten, dass viel Geld für Spieler ausgegeben wurde ohne eine große Wirkung auf den Mannschaftserfolg. Eine kostspielige Angelegenheit, die durch smarte und proaktive Personalarbeit verhindert werden hätte können. Da wir verstehen wollen, was Vereinsmanager tun, um eine Topmannschaft auf den Platz zu schicken, sollten wir uns die Schritte ansehen, die aus einzelnen Spielern © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_8

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eine erfolgreiche Mannschaft formen. Lassen Sie uns die einzelnen Etappen, von der ­Rekrutierung über die Motivation der Spieler bis zu dem Moment, an dem es heißt, Lebewohl zu sagen, genauer beleuchten. Fangen wir am Anfang an, der Rekrutierung der Spieler.

8.1 Das schwächste Glied Arjen Robben sprach es damals an, vor dem Spiel gegen Paris Saint Germain. Es ist die Qualität der Spieler, des Teams, des Zusammenspielens, das einen Erfolg im Fußball herbeiführt. Geld, wie wir schon erwähnt haben, ist nur Teil des Erfolgs, die Grundlage für einen stabilen Klub, aber in der Tat kann ein Euro kein Tor schießen. Auch hundert Millionen Euro können den gegnerischen Torhüter nicht überwinden. Es sind die Menschen, die Spieler, die die Tore schießen, gute Teams, wie Robben es zum Ausdruck brachte. Lassen Sie uns jetzt auf eine Reise durch die menschlichen und psychologischen Elemente gehen, die es einem Verein ermöglichen sich an der Spitze zu etablieren oder sich den Weg dorthin zu erkämpfen. Wenn wir an Fußball denken, dann sehen die meisten ein Team auf dem Platz, einen bestimmten Spieler, den Trainer an der Seitenlinie und das Zusammenspiel als Mannschaft. Deshalb wollen wir uns jetzt auf den Aspekt konzentrieren, der zwischen Erfolg und Misserfolg eines Vereins entscheidet, dem Bereich des Fußballmanagements, der die Hälfte des Budgets der Bundesliga ausmacht: der Personalarbeit. Als kurze Erinnerung: 48 % der Einnahmen der Bundesliga werden für Personal aufgewandt. Somit unbestritten einer der wichtigsten Managementaufgaben. Nicht nur sind Vereinsmanager gut beraten, sich mit der Personalarbeit detailliert auseinanderzusetzen, die Besten haben sich auch speziell darauf vorbereitet und bringen viel Wissen und kluge Taktiken mit, um diesen so enorm wichtigen Aspekt der Vereinsführung zu perfektionieren. Der beliebteste Sport der Welt, Fußball, schnelllebig, rasant und hart umkämpft, setzt perfekt funktionierende und geölte Teams voraus, um auf dem höchsten Niveau mitspielen zu können. Dies gilt auf dem Feld wie auch außerhalb. Die Leistung eines Teams ist nur so gut wie die Mannschaft dahinter. Egal ob das die elf Spieler auf dem Platz sind, das Trainerteam, die Physiotherapeuten oder das Management. Alle müssen kooperieren und den gleichen Drang nach Erfolg in sich tragen. Sie müssen als eine Einheit zusammenstehen, sich gegenseitig den Rücken freihalten und unterstützen. Eine Mannschaft kann nur so gut wie ihre Spieler, ein Spieler nur so gut wie der Kamerad zur Rechten, zur Linken, davor oder dahinter sein. Der beste Spieler der Welt kann keine Saison oder Meisterschaft gewinnen. Ein fantastischer Spieler kann ein Spiel beeinflussen, aber das Gewicht, das Schicksal eines ganzen Vereins kann niemals nur von einem Spieler getragen werden. Es bedarf jedes Einzelnen im Verein, damit dieser langfristig Erfolge zu verbuchen mag. Ein Topspieler braucht das Team wie auch das Team jeden einzelnen Spieler braucht. Wie die Redewendung so treffend sagt: „Eine Kette ist

8.2  Rekrutierung der Spieler (Spielertransfers)

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nur so stark wie ihr schwächstes Glied“. Nur wenn jeder Spieler sich über die Stärken und Schwächen des Anderen bewusst ist, sich auf die Spieler um ihn herum verlassen kann, und sicher ist, dass der Mitspieler ebenso in der Lage ist auf höchstem Niveau zu spielen, kann eine Mannschaft langfristig an der Spitze stehen. Wenn nur einzelne Spieler hungrig auf Erfolg sind, die Mannschaft und den Verein an erste Stelle stellt, andere jedoch mental schon wieder beim nächsten Verein sind oder nie wirklich angekommen sind wird eine Mannschaft nie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Das Management ist es, das mit seiner Personalarbeit die Spieler rekrutiert, die eine solche Mannschaft formen können. Nur dann ist es einem Verein möglich Jahre, oder sogar zwei Jahrzehnte an der Spitze mitzuspielen.

8.2 Rekrutierung der Spieler (Spielertransfers) Die Rekrutierung guter Mitarbeiter stellt Unternehmen häufig vor Probleme. Die Besten zu finden und zu halten ist eine Kunst. Im Fußball ist diese Kunst noch einige Nuancen diffiziler. Während es für Unternehmen relativ einfach ist, aus einem großen Pool an geeigneten Kandidaten, den oder die Richtige auszuwählen, ist dies im Fußball völlig konträr. Aus verschiedenen Gründen: 1. der Pool aus dem geeignete Kandidaten gewählt werden können ist um ein Vielfaches kleiner und umkämpfter als dies der Fall für Unternehmen ist 2. ein Fußballmanager muss sicherstellen, dass die elf Mann auf dem Platz perfekt zusammen passen und 3. durch die relativ geringe Größe eines Kaders können schon wenige schwarze Schafe zu großen Problemen führen. Denke Sie nur an die französische Nationalmannschaft in 2010 oder die deutsche Nationalmannschaft in 2018. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Persönlichkeiten, die Spielweisen und die unterschiedlichen Mentalitäten kompatibel sind. Im Fußball gibt es sehr wenig Raum für Fehler. Es ist ein Team, das nur aus wenigen Leuten besteht. Man könnte eine Fußballmannschaft mit einem Start-up vergleichen. Es gibt einfach keinen Platz für den falschen Kandidaten, da das Team auf jeden Einzelnen angewiesen ist. Die richtigen Spieler zu rekrutieren, Spieler, die in die Mannschaft passen und Lücken schließen können, ist an sich schon eine komplexe Aufgabe. Dazu noch einen Trainer zu finden, der das Team zu inspirieren vermag, Managementkollegen, die nicht nur mit dem Rest des Managementteams gut zurechtkommen, sondern auch mit Trainer, Spieler und darüber hinaus ihren Job beherrschen setzt eine unglaubliche Managementund Menschen, und Fußballerfahrung voraus. Rekrutierung im Fußball ist nicht nur einfach eine Aufgabe, es ist die Quintessenz des Erfolgs. Ein Spieler, der nicht in die Vereinskultur passt? Eine Katastrophe. Ein

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­ pieler, um sein volles Potenzial ausschöpfen zu können und zu wollen, muss in die VerS einskultur passen. Ein Verein ist eine relativ kleine Einheit und jeder Einzelne ist Teil eines Ganzen. In einem Unternehmen mit tausenden von Mitarbeitern können Kollegen die Leistung eines schlechten Mitarbeiters kompensieren. Auch wenn es Geld kostet und keine glückliche Wahl ist, kann ein schlechter Mitarbeiter ein großes Unternehmen nicht zerstören. In einem kleinen Unternehmen sähe dies ganz anders aus und auch so im ­Fußball. Eine schlechte Wahl kann die Teamzusammengehörigkeit unterwandern, die Mannschafts- und Vereinsleistung negativ beeinträchtigen. Fußballmanager haben nicht nur die Aufgabe die richtigen Spieler auszuwählen, sondern auch solche zu wählen, die die Vision teilen, die bereit sind sich für den Erfolg des Teams und Vereins zu opfern und willens sind Leistung zu zeigen. Jeder Einzelne muss erkennen, dass das Team als Einheit, unisono, auftreten muss, um Erfolge feiern zu können. Nur ein gut geöltes Team inklusive Spieler und Trainer, Manager und Angestellten, kann langfristig erfolgreich sein. Rekrutierung ist der Schlüssel zum Erfolg im professionellen Fußball. Weise Worte, aber was bedeuten diese genau? Was unterscheidet erfolgreiche Manager von ihren weniger glücklichen Kollegen? In welchen Bereichen gehen erfolgreiche Manager Dinge anders an? Ist es Geld, das dem Verein für den Einkauf von Spielern zur Verfügung steht? Dies wäre eine logische Konsequenz, da größere finanzielle Ressourcen einem Manager mehr Freiheit in der Rekrutierung von Spielern und Trainern geben. Es steht außer Frage, dass das Geld in der Rekrutierung eine Rolle spielt, aber wie ist es möglich, dass Vereine mit den teuersten Kadern, wie Anfang der Saison 2018/2019 als der FC Barcelona gegen den Tabellenletzten Leganes 1:2 verlor, nicht jedes Spiel, jede Trophäe, jede Meisterschaft gewinnen. Mit einem limitierten Budget ist es definitiv schwieriger Topspieler zu rekrutieren und an sich zu binden. Man ist auf Spieler aus unteren Ligen limitiert. Ob dies generell schlecht ist, hängt von dem Spieler ab. Ein junger Spieler mit Potenzial aus einer tieferen Liga ist sicherlich ein guter Erwerb, solange dieser die Erwartungen erfüllen kann und sein Leistung auf einem hohen Niveau halten kann. Was aber wenn nicht? Was, wenn ein Spieler nicht mit den neuen Herausforderungen zu Recht kommt? Solch ein Spieler könnte zum schwächsten Glied in der Mannschaftskette werden und andere Spieler in ihrer Leistung bremsen. Nicht jeder Klub hat einen Cristiano Ronaldo, Lionel Messi, oder Gareth Bale. Es gibt auch nur so viele Pogbas auf dem Markt. Aber auch die Vereine, die sich glücklich schätzen können einen Neymar oder Manuel Neuer in ihrem Team zu wissen beenden eine Saison oder einen Wettbewerb nicht als sichere Sieger. Mit hoher Wahrscheinlichkeit findet sich ein solches Team in der Spitzengruppe wieder, aber eine es ist kein freies Los zum Erfolg. Wie oft sehen wir die Niederlage einer Spitzenmannschaft gegen eine, auf dem Papier, unterlegene Mannschaft. Nur ein paar Beispiele: Chelsea gegen Bradford City im FA Cup in 2015 – 2:4. Chelseas Mannschaft kostete über 200.000.000 EUR mehr als die des Siegers, Dynamo Dresden gegen Bayer Leverkusen im DFB Pokal in 2011 – 4:3. Dresdens Kader war um 150 Mio. EUR billiger als der Leverkusens.

8.2  Rekrutierung der Spieler (Spielertransfers)

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­ portfreunde Lotte gegen Werder Bremen auch im DFB Pokal in 2016 – 2:1. Bremens S Mannschaft ist über 110 Mio. EUR mehr wert als die der Sportfreunde.2,3 Dies sind natürlich nur Einzelaufnahmen, aber wir sahen auch schon Durchzüge von Mannschaften mit denen niemand gerechnet hätte, unter anderem Leicester in 2016 oder Island in der Europameisterschaft 2016. Dazu aber mehr später. Die teuerste Mannschaft ist nicht unbesiegbar. Nur weil die teuersten Transfers auf einem Platz stehen, ist das nicht gleichbedeutend mit Erfolg, es erhöht die Chancen, aber der Erfolg kann nicht gekauft werden. Die Aufgaben der Vereinsmanager sind um einiges vielseitiger als nur das Portemonnaie zu öffnen. Spieler, zum Beispiel, die nicht harmonieren, stellen ein Riesenproblem für alle Beteiligten dar. Wer erinnert sich nicht an die Bilder der französischen Nationalmannschaft während der WM 2010 in Südafrika, als Raymond Domenech, Frankreichs Trainer einsam und alleine vor dem Mannschaftsbus der Welt verkünden musste, dass seine Mannschaft, die französische Nationalmannschaft nicht weiterspielen wird? Spieler kamen untereinander nicht klar, hatten kein Vertrauen in ihren Trainer und die Teammoral war am Boden. Es war ein historisch einzigartiger Moment im Profifußball. Eine der Spitzenmannschaften weigerte sich eines der wichtigsten Turniere weiterzuspielen. Spieler müssen zusammenpassen und es ist die Aufgabe des Vereinsmanagement Spieler zu rekrutieren, die in das Mannschaftsgefüge passen. Die erfolgreichsten Manager stellten sicher, dass neue Spieler komplementär waren, ihre Fähigkeiten eine Bereicherung für die Mannschaft, ihre Persönlichkeiten den Zusammenhalt nicht gefährdeten. Neue Spieler wurden rekrutiert mit dem Ziel das Team nach vorne zu bringen. Diese Fähigkeiten eines guten Managers gehen weit über das hinaus, das Geld erreichen könnte. Spieler sind die elementare Grundlage einer starken Einheit. Eine Einheit, die auch dem stärksten Gegner Kontra bieten kann und sich unter Druck, einem Tor- oder Punkterückstand und während schweren Zeiten gegenseitig unterstützen und zurückkämpfen kann. Es geht nicht nur darum die besten Leute zu rekrutieren, sondern diese auch über mehrere Saisons zu halten. Ähnlich steht es auch die Kadergröße. Es ist nicht die Quantität der Spieler, die den Kaderaufbau treiben sollten, sondern um das Finden von Spielern und Trainern, die ein Loch oder eine Schwäche im Team ausgleichen können. Neue Mitarbeite müssen proaktiv rekrutiert werden. Nicht nach dem eine Lücke im Team oder dem Verein entsteht, sondern bevor ein Vakuum und Ungewissheit entsteht. Ein Vakuum bedeutet Stillstand. Ohne einen festen Trainer in einer Position, einen Sportdirektor, der eine langfristige Strategie implementieren kann, ist es keinem Verein möglich effizient zu agieren. Die Gefahr eines Vakuums in der Personalarbeit, weder auf noch abseits des Spielfelds, wurde von den Topvereinsmanager generell vermieden. Damit aber nicht genug, die erfolgreichsten Vereinsmanager der letzten zwei Jahrzehnte taten noch etwas anderes. Sie haben sich um ihre Spieler gekümmert und zögerten nicht auf Spieler zu reagieren, die den Klub verlassen wollten. Dies bedeutet in keinster Weise, dass sie jeden Spieler leichtfertig haben ziehen lassen. Wie aber schon während der Rekrutierungsphase, handelten sie proaktiv statt nur reaktiv. Ebenso schnell

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8 Personalarbeit

agierten sie, wenn sie sich mit Problemspielern konfrontiert sahen. Spielern, die der Mannschaft und dem Verein durch ihre Aussagen und Handlungen großen Schaden hätten zufügen können. Dies taten sie aber nicht nach langem Zögern, sondern gingen den Ausschluss aus Team und Verein entschlossen an. Es ging dabei nicht nur um den Störenfried, sondern um das Heil der Mannschaft und des Vereins.

8.3 Kaufe Qualität, nicht Quantität Eine Lehre der besten Fußballmanager: Sei immer vorbereitet. Sei proaktiv. Eine Mannschaft braucht elf Spieler auf dem Platz und eine gesunde Anzahl an Reservespielern. Das Geheimnis: eine gesunde Anzahl – nicht zu viele und nicht zu wenige Spieler im Kader. Diese Kunst der richtigen Kadergröße ist eine der Fähigkeiten, die die besten Fußballmanager der letzten zwei Jahrzehnte auszeichnet. Eine zu große Anzahl an Spielern führt zu Frustration unter denen, die zu wenig Spielzeit bekommen. Die Zeit des Wartens wirkt weniger stimulierend statt ermüdend und entmutigend auf die nicht nominierten Spieler aus. Spieler können weder sich selbst im Wettkampf testen noch etwas zum Vereinserfolg aktiv beitragen. Ein Spieler, der die meiste Zeit auf der Bank verbringt ist ein verlorenes Asset für den Verein. Anstatt für die Mannschaft kämpfen zu können, wärmt er lediglich die Bank – eine frustrierende Erfahrung für jeden Spieler. Zu wenige Spieler sind ebenso eine potenzielle Gefahr. In einem zu kleinen Kader bedeutet jeder verletzte Spieler oder eine Schwächephase eine Schwächung der Mannschaft. Die Auswirkungen, wenn Spieler den Wunsch hadern den Verein zu verlassen oder wenig Bereitschaft zeigen, sich für den Verein zu engagieren haben einen exponentiell stärkeren Einfluss als in größeren Kadern. Auch durch das engere Teamgefüge in kleineren Kadern unterhöhlen ein Ungleichgewicht zwischen Spielern, sei dies in Fähigkeiten oder in Persönlichkeiten die Teamdynamik. Auch der Einfluss auf den Teamgeist durch einen problematischen Spielers ist in kleineren Kadern stärker. Ohne eine ausreichende Anzahl an Spielern finden sich Trainer und Vereinsmanagement in einer prekären Situation wieder, gezwungen mit einem suboptimalen Kader zu spielen oder überstürzte Käufe auf dem Transfermarkt zu tätigen. Die richtige Anzahl und im selben Zug passende Spieler zu rekrutieren ist eine Kunst, eine Fähigkeit, die die besten Fußballmanager perfektioniert haben. Wolfgang Holzhäuser, Bayer Leverkusens langjähriger Vorstand (2004–2013) sagte einst, einen großen Kader zu haben oder nicht, ist eine finanzielle, aber ebenso, eine philosophische Frage.4 Auch wenn gesunde Finanzen die Grundlage für einen erfolgreichen Verein sind, auch ein unbegrenzter Geldfluss wird wenig ausrichten ohne die richtige Managementphilosophie, die den Verein nach vorne bringt. Welche Philosophie wählt das Vereinsmanagement: eine, in der mit Spielern respektvoll umgegangen wird, oder in der Spieler nichts weiter als leicht auszutauschende Rädchen in einem größeren System sind? Unabhängig davon, wie viel Geld die Spieler erhalten, ohne genügend

8.3  Kaufe Qualität, nicht Quantität

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Spielzeit, wird auch der bestbezahlte Spieler frustriert seine Koffer packen und seine Loyalität zu Verein und Management schwinden. Manch ein Spieler macht seiner Frustration durch negatives Verhalten Luft, sei es durch eine Verweigerung sein volles Potenzial auf den Platz zu bringen oder schädliches Verhalten abseits des Fußballplatzes. Die Frustration des Einzelnen wird zu oft die Teammoral und die Beziehungen zu anderen Spielern, Trainer, Fans und Management negativ beeinflussen. Um jegliche Probleme gar nicht erst aufkommen zu lassen gingen die Vereinsmanager der letzten zwei Jahrzehnte das Thema Transfer mit Voraussicht an und selektierten Spieler aus denen sie eine schlagkräftige Mannschaft bilden konnten. Nicht die Summe, die sie ausgaben war entscheidend, sondern wie sie das Geld ausgaben entschied über Erfolg oder Misserfolg. Bayer Leverkusens Vorstand Holzhäuser erläuterte seine Transferpolitik in einem Interview im Jahr 2005. Konfrontiert mit dem Vorwurf er sei zu konservativ und wage zu wenig bei Spielertransfers, verleitete Holzhäuser zu einem Vergleich zwischen seinem Führungsstil und dem der langjährigen Bundeskanzlerin Angela Merkel. Beide Führungsstile seien unspektakulär, analysierte er, vorhersehbar und rational. Angela Merkels Stil mag von einigen als Laissez-Faire beschrieben werden – erst einmal abwarten und nicht überstürzt reagieren, oder wie sie selbst einst sagte „Wir schaffen das schon.“ Merkel, fuhr Holzhäuser fort, war nie die erste Wahl für das Kanzleramt und doch wurde sie Kanzlerin. Nicht nur das, sie ist auf dem Weg zur längsten Kanzlerschaft der deutschen Nachkriegsgeschichte. „Sie leben mit dem Image des Sparkommissars, vorgeworfen wird Ihnen defensive Transferpolitik. Trifft Sie das“ wurde er gefragt. Seine Antwort: „Angela Merkel galt jahrelang als Flop, heute ist sie immer noch Kanzlerin, so gesehen kann ich mit dieser Bewertung gut leben. Wir hatten eine wirtschaftlich sehr schwere Phase, die eine Konsolidierung dringend notwendig machte. Deshalb mussten wir bei Transfers gezielter handeln, weniger in die Breite, mehr in Spitze und Perspektive investieren.“ Erfolg kann nur bedingt mit unendlichen Summen gleichgesetzt werden. Es sind gezielte Ausgaben, eine Vision, eine Perspektive und ein Plan, der Geld, das Mittel zum Ziel, in einen Katalysator des Erfolgs verwandelt. Er fuhr fort, „dass ein Verein nur dann langfristig erfolgreich sein kann, wenn das Management eine Idee hat, welche Art von Spieler die Mannschaft stärken kann. Qualität zu kaufen ist wichtiger als Quantität“.5 Dass Qualität über Quantität triumphiert, ist keine exklusive Holzhäuser Philosophie. Die Mentalität ist weit verbreitet unter Topmanagern. Hamburgs Vorstand Bernd Hoffmanns (der von 2003–2011 seinem Verein vorstand und seit 2018 wieder an der Spitze des HSV steht) Finanzstrategie eines positiven Cashflows erfasste auch seine Transferphilosophie. Nur Spieler, die dem Verein einen wirklichen Mehrwert brachten und dem sportlichen Erfolg weiterhelfen konnten, wurden von ihm als sinnvolle Investitionen angesehen. Er erklärte, dass es keinen Sinn mache, Spieler einzukaufen, deren Talent sitzend auf der Bank verschwendet wird und das Spiel nur von der Seitenlinie betrachten können.6 Qualität über Quantität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Spielerrekrutierung im professionellen Fußball.

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8 Personalarbeit

8.4 Denke und handle vorausschauend Die Philosophie nur Spieler zu kaufen, die gut in das Team passen und eine offene Position füllen können ist weise. Dies ist aber nur möglich, wenn das Vereinsmanagement sich völlig im Klaren darüber ist, welche Art von Spieler sie brauchen. Erfolgreiche Vereine kaufen nicht nur Qualität, sie tun dies vorausschauend. Die besten unter ihnen reagieren nicht auf Veränderungen im Kader, sondern gehen Transfers aktiv an. Vereinsmanager und das Managementteam der erfolgreichsten Vereine versichern sich, dass sie keine Überraschungen auf und abseits vom Platz erleben. Durch eine zu zukunftsorientierte Denkweise welche Spieler oder Veränderungen die Mannschaft in der Zukunft benötigen wird sind sie in der Lage proaktiv zu handeln und können es vermeiden überstürzend nach Mitarbeiter suchen zu müssen, um Lücken zu schließen. Seien es Spieler, Trainer, Manager oder medizinisches Personal, Voraussicht ist das Markenzeichen der besten Fußballmanager. Voraussicht ist keine eingleisige Strategie. Im Gegenteil, die besten der 37 Vereine der letzten zwei Jahrzehnte hatten wenigstens einen Alternativplan für unterschiedliche Szenarien. Ob dies eine mögliche Rotation von Spielern war, eine offene Position auf dem Spielfeld, die es galt zu füllen, oder ein Wechsel auf der Trainer- oder Managementebene, die Topmanager stellten einen problemlosen Übergang sicher. Keiner der Vereine, der sich an der Spitze der Zweidekaden-Punkteliste platzierte, fand sich für lange Zeit ohne einen Trainer, Sportdirektor oder eine andere unbesetzte Schlüsselrolle wieder. Im Gegenteil, sie stellten sicher, dass unter keinen Umständen ein Vakuum entstand, dass Trainer- oder Managementwechsel durch einen Plan B abgesichert waren, dass Alternativen die Rollen besetzten konnten. Keine Notlösungen, sondern Alternativen, die die Last tragen und die Rolle ausfüllen konnten. Ein gutes Beispiel sind die Trainerwechsel bei Bayern München. Als die Notwendigkeit für einen Interimstrainer entstand, war Bayern Münchens Management vorbereitet und in der Lage, auf einen Plan B zurückzugreifen. Einst war dies Andries Jonker, der schon unter Louis van Gaal und Jupp Heynckes arbeitete. Auch Jupp Heynckes selbst stand den Bayern vor der Verpflichtung von van Gaal als Interimsmanager zwischen 2011 bis 2013 zur Verfügung. Dies waren nicht die Ausnahmen, sondern die Regel. Bayern Münchens Management wand sich jedes Mal an einen bekannten und erfahrenen Trainer, wenn die Notwendigkeit für einen Wechsel oder einen Interimstrainer entstand. Ottmar Hitzfeld, Trainer zwischen 1998 bis 2004 wurde 2007 zurückgebeten. Statt nur für eine kurze Übergangsfrist zu bleiben, half Hitzfeld dem Verein für eineinhalb Jahre bis 2008. In der Zeit seit 1999/00 hatte Bayern München dreizehn Trainer (Abb. 8.1). Die Anzahl der Trainer ist eine der wenigsten unter den 37 Vereinen, die seit 1999/00 in der 1. Bundesliga gespielten haben. Die Anzahl ist dazu noch irreführend, da Ottmar Hitzfeld und Jupp Heynckes zwei- beziehungsweise dreimal als Trainer bei Bayern München aktiv wurden. Es waren etablierte Trainer, die das Bayer München Management zurück

8.4  Denke und handle vorausschauend

103

Abb. 8.1  Trainer Bayern München seit 1999/00

bat, um ein potenzielles Vakuum zu verhindern. Solch eine Beziehung mit zwei der besten Trainer der Welt zu pflegen und deren Expertise während einer Übergangsphase für sich zu gewinnen zeugt von Voraussicht. Es ist diese Voraussicht, die Stabilität und Gewissheit für alle Vereinsmitglieder und Interessenvertreter, vor allem für die Spieler, erzeugt. Der Zweite in unserer Punktetabelle traf ähnliche Vorsorgemaßnahmen. Um die Stabilität innerhalb des Vereins zu sichern arbeitete Borussia Dortmunds Vorstand Hans-Joachim Watzke eng mit seinem Trainerteam zusammen und kommunizierte klar seine Vision und Erwartungen. Um ihnen die nötige Sicherheit und eine stabile Plattform zu bieten, stattete er sie mit langfristigen Verträgen aus. Als jedoch der Cheftrainer Bert van Marwijk den Klub verließ und es zwangsmäßig nötig war, schnell einen Plan B zu aktivieren, verfolgte Watzke einen ähnlichen Weg, wie das Bayern München Management: er versuchte Ottmar Hitzfeld für den Verein zu gewinnen. Als dieser dem Verein absagte, aktivierte Watzke einen weiteren Alternativplan und stellte unverzüglich Jürgen Röber als neuen Trainer an. Innerhalb von weniger als 24 h hatte das Team von Borussia Dortmund einen kompetenten Trainer an seiner Seite. Obwohl Watzke unverzüglich reagierte und Alternativpläne realisierte, lag die Leistung der Mannschaft unter Röber unter den Erwartungen. Dies veranlasste Watzke zu einem schnellen Wechsel und Röber wurde durch Thomas Doll ersetzt und mit einem sechs Monatsvertrag ausgestattet.7 Auch wenn diese Periode bei Borussia Dortmund eine Drehtür verschiedener Trainer war, verhinderte Watzke durch die umgehende Umsetzung des jeweiligen Alternativplans ein potenzielles Vakuum. Die Geschichte ist ähnlich auf der Spielerebene. Die Vereinsmanager, die durch Voraussicht bezüglich Spielertransfers den Kader planten genossen einen Aufstieg ihres Vereins in die oberen Ebenen unserer Punktetabelle. Ein solcher Manager ist Michael Schade, Geschäftsführer Bayer Leverkusens. Schade sicherte seinem Team die zukünftigen Erfolge und plante strategisch langfristig durch Qualitätsrekrutierungen. Ein Beispiel hierfür war der Einkauf des brasilianischen Verteidigers Wendell Nascimento Borges in 2004. Als Teil einer langfristigen Vision tat Bayer Leverkusens Management einiges um den Transfer zeitnah zu realisieren. Um den Transfer mit Wendell schnellstmöglich abzuschließen, aktivierte Bayer Leverkusen eine vertragliche Klausel, die es ihnen erlaubte den Brasilianer vor dem Ende seines Vertrages bei dem Brasilianischen Verein Londrina EC auszulösen und in die neue Strategie des einzubauen. Wie Schade erläuterte, es ging nicht nur um die Rekrutierung eines weiteren

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8 Personalarbeit

jungen Spielers, sondern er und seine Kollegen sahen in Wendell eine perfekte Übereinstimmung mit der langfristigen Strategie des Vereins. Um die Vision zu festigen, erhielt Wendell einen Fünf-Jahres Vertrag.8 Bayer Leverkusens Management folgte sehr konsequent einer langfristigen Personalstrategie. Positionen wurde mit einem bestimmten Ziel besetzt und auch wenn die Erfüllung dem Management Durchhaltevermögen, Geduld und enorme Anstrengungen abverlangte, war das Management beharrlich beim Transfer eines Spielers, der als wertvoll betrachtet wurde. Die Geschichte war ähnlich bei der Verpflichtung von Verteidiger Dragovic, den Bayer Leverkusen erst nach langen Verhandlungen für sich gewinnen konnte. Schade erklärte, dass all diese Anstrengungen sich lohnten, die Geduld und Mühen um den Vertragsabschluss dem Management einiges abverlangt hatte. Der Transfer jedoch wichtig war, um Bayers Verteidigung zu stärken; das Ziel war es national und international wettbewerbsfähig zu sein.9 Diese Vorausschau gab den erfolgreichsten Vereinen einen Vorteil gegenüber anderen Vereinen. Durch die Voraussicht hat der Verein und vor allem die Mannschaft Zeit zusammenzuwachsen und kann während schwerer Phasen als Einheit auftreten, statt, auf mehreren Baustellen aktiv zu werden wie es der Fall bei reaktiver Personalarbeit ist. Ein Management, das nur auf Probleme reagiert muss unter Zeitdruck nicht nur die Transfers erfolgreich abschließen, sondern auch den neuen Spieler schnellstmöglich integrieren. Ähnlich der Probleme die durch schlechtes Budgetmanagement entstehen werden durch reaktives Personalmanagement wichtige Ressourcen absorbiert. Da solche Engpässe häufig während schon herausfordernden Zeiten auftreten sind die Möglichkeiten zu Handeln limitiert und beanspruchen die internen Ressourcen und Energien auf ein Höchstes. Vorausschauende zu agieren, um der Realisierung einer Vision gerecht zu werden ist ein roter Faden, der sich durch die Geschichte der erfolgreichsten Vereine zieht. Auch wenn ein Spielertransfer nicht die gewünschten Erfolge brachte, blieben Topmanager ihrer Strategie treu. Als der Hamburger SV einige signifikante Änderungen innerhalb des Teams vollzog, erklärte Hamburgs ehemaliger Vorstand Hoffmann: langfristiger Erfolg ist wesentlich, auch wenn der kurzfristige Erfolg während der Akklimatisierungsphase der neuen Spieler ausbleibt und das Team noch nicht völlig als Einheit funktioniert. Es ist die Vision, die den Weg kennzeichnen sollte.10 Personalentscheidungen der besten Manager wurden von drei Säulen getragen: der langfristigen Vision, dem kurzfristigen Ziel und den voraussichtlichen Kaderbedürfnissen. Diese Elemente haben einen enormen Einfluss auf die Platzierung auf nationaler und internationaler Bühne der nächsten Jahre und Jahrzehnte beeinflussen. Einmalige Erfolge eines Vereins sind fantastisch für die Geschichtsbücher, aber sie helfen der Reputation, den Einkommensmöglichkeiten oder der Anziehungskraft auf Fans, Sponsoren und Partner aus der ganzen Welt nur kurzfristig. Es sind Vereine, die langfristige Erfolge verbuchen können, denen es gelingt ihren Stand in allen Bereichen zu festigen. Beispiele finden sich viele: von Borussia Dortmund zu Schalke 04, Werder Bremen zu FC Köln. Vereine, die sich in unserer Zweijahrzehnte-Punktetabelle weit oben finden, sind auch diejenigen, die in allen Bereichen gefestigt sind. Nimmt man den Ersten in

8.5  Entwicklung der eigenen Spieler

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unserer Punktetabelle, FC Bayern München, wird das Zusammenspiel sehr deutlich. Der Punktesieg ist nicht überraschend. Die Personalstrategie des Vereinsmanagements spiegelt sich in der höchsten Spielerloyalität mit durchschnittlich fast vier Jahren, die Spieler für den Verein aktiv sind, wieder. Eine langfristige Personalstrategie, die im Einklang mit einer klaren Vision ist zahlt sich in der Tat. Auch wenn Maßnahmen einmal etwas länger brauchen bevor sie Früchte tragen ist es sinnvoll und einträglich proaktiv eine klare Linie zu verfolgen.

8.5 Entwicklung der eigenen Spieler Nimmt man die hohen Ausgaben für Spielertransfers, vor allem am oberen Ende der Fußballwelt, mag es billiger sein, Spieler selbst zu entwickeln. Um diesen Punkt zu verdeutlichen, lassen sie uns einige der teuersten Transfers der letzten Jahre ansehen: Neymar – verkauft von FC Barcelona an Paris Saint Germain für € 222 Millionen Kylian Mbappe – verkauft von Monaco an Paris Saint Germain für € 145 Millionen (+ € 35 Millionen in Bonus) Ousmane Dembele – verkauft von Borussia Dortmund an FC Barcelona für € 105 Millionen (+ € 45 Millionen in Bonus) All diese Zahlen werden übertrumpft von: Cristiano Ronaldos Angebot von einem nicht genannten Chinesischen Verein für $ 314,106,876 und einem jährlichen Gehalt von $ 105 Millionen11,12

Die Entwicklung von Spielern ist nicht nur kosteneffizienter und spart Geld durch die Vermeidung von Transferzahlungen, sondern kann auch eine fundamentale Einnahmequelle für einen Verein darstellen. Darüber hinaus wächst mit jedem intern entwickelten Spieler der Pool an Toptalenten, die mit dem Verein, seiner Kultur und den Menschen vertraut sind. Spielerentwicklung kommt in zwei verschiedenen Formen: 1) Spieler innerhalb des Vereins von einem sehr jungen Alter an aufzubauen und 2) Jüngeren Spielern mit Potenzial von außerhalb die Möglichkeit zu geben innerhalb des Vereins zu wachsen. Es gibt einige Vereine, die für ihre Spielerentwicklung bekannt sind, unter anderem Schalke 04, Hertha BSC, VfB Stuttgart, Borussia Dortmund, Werder Bremen, Bayern München, FC Köln und RB Leipzig. Alle haben mehrfach von der Entwicklung ihrer Spieler profitiert, nicht nur in sportlicher Hinsicht, sondern auch finanziell durch den Verkauf von Talenten und dem Marketingwert von Superstars wie zum Beispiel Bastian Schweinsteiger, David Alaba, Serge Gnabry, und Marc-Andre ter Stegen. Tatsächlich haben die Mehrheit der Vereine eine, der Entwicklung von jungen Talenten, gewidmete Abteilung, die die erste Mannschaft zukünftig unterstützen können. Spieler von innen heraus aufzubauen ist nicht nur eine billigere Option als sie durch teure Transfers einzukaufen, es hat auch einen psychologischen Effekt. Spieler, die ihre Jugend schon bei einem Verein verbrachten und mit ihm gewachsen sind, erleben eine engere Beziehung mit dem Verein als die Mehrheit der eingekauften Spieler.

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8 Personalarbeit

Spieler wie Philipp Lahm von Bayern München, Steven Gerrard vom FC Liverpool (er hat nur 2015–2016, seine letzte Saison als Fußballer, nicht bei Liverpool verbracht), der große Pele, der nicht nur seine ganze Jugend, sondern auch sein Leben als professioneller Fußballer bei FC Santos (auch hier wieder mit der Ausnahme der letzten Saison seiner Karriere, die er bei Cosmos New York verbrachte) blieben ihrem Verein treu. Spieler wie Iker Casillas, der seit 1989 bei Real Madrid spielt – damals war er gerade einmal acht Jahre alt, Ryan Giggs von Manchester United, der von 1987 bis zum Ende seiner Karriere (mit der Ausnahme von zwei Jahren als er vom 12. – 14. Lebensjahr beim Stadtrivalen Manchester City spielte), Francesco Totti, der seine ganze Karriere, seit dem 12. Lebensjahr, bei A.S. Roma verbrachte, oder Gary Neville, der seine formenden Jahre zwischen 1991–1992 bis zum Ende seiner Karriere in 2011 bei seinem Heimatverein Manchester United spielte.13 Dies sind nur einige Beispiele für die große Bedeutung der Entwicklung von Spielern. All diese Topspieler haben sich zuverlässig als entscheidende Säulen für eine starke Mannschaft und den Erfolg des Vereins bewiesen. Zu Beginn des neuen Millenniums beschloss Bernd Hoffmann, Hamburger SVs damaliger Vorstand, einen Wechsel in der Entwicklung von Talenten.14 Hamburgs Management verfolgte eine Strategie der Spielerentwicklung, die zur Kreation der Eliteschmiede HSV Campus und der sogenannten Alexander-Otto-Akademie führen sollte. Das exklusive Ziel der Zentren war es junge Talente und Säulen des zukünftigen Erfolgs innerhalb des Vereins zu entwickeln.15 Bayer Leverkusens Vorstand und sein Team haben eine ähnliche Strategie implementiert. Das ultimative Ziel der jungen Spieler, die im Entwicklungszentrum Leverkusens trainieren, ist es so jung wie möglich Teil der Bundesligamannschaft zu werden, um sich an das Topniveau schon früh zu gewöhnen und der Mannschaft Mehrwert zu bringen. Aus diesem Grund schaffte Bayer Leverkusens Management die ‚Unter-23‘ Mannschaft ab und beschloss schon bei den ‚Unter-17‘ und ‚Unter-19‘ Mannschaften mit der Ausbildung der Topspieler zu beginnen. Bayer Leverkusens Strategie der Talententwicklung ging noch einen Schritt weiter. Schade und seine Kollegen erweiterten die Lernumgebung der Spieler über den Verein hinaus. Bayers Management sah einen großen Nutzen, Spieler an andere Vereine auszuleihen, damit diese ihre Fähigkeiten in anderen Umgebungen testen und stärken können.16 Der Ansatz der Spielerentwicklung hat mehrere Vorteile und geht über internes Training hinaus. Es erlaubt dem Verein Ressourcen freizusetzen, die anderweitig eingesetzt werden können. Durch die Ausleihe werden Plätze im eigenen Entwicklungszentrum frei. Dies erlaubt den parallelen Aufbau von Spielern innerhalb sowie außerhalb des Vereins. Zweitens dient die Ausleihe des jungen Spielers dem Verein als sofortige Rendite. Nicht nur verdient der Spieler für den Verein Geld während seiner Abwesenheit, er kommt auch als kompletterer Spieler mit einem größeren Erfahrungsschatz und neuen Perspektiven zurück. Junge Spieler zu entwickeln dient nicht nur als Investition in die sportliche Zukunft eines Vereins, sondern auch als wichtige Einnahmequelle. Gute Beispiele sind zwei Vereine die sich nicht nur in unserer Punkteliste an der Spitze platziert haben, sondern auch im Fußballranking der Schweizer CIES Football Observatory (International Centre for

8.6  Entwicklung der jungen Transferspieler

107

Sports Studies) unter den Top-20 sind: Schalke 04 und Bayern München. Schalke 04 findet sich unter 100 Vereine auf dem 14. und Bayern München auf dem 7. Platz.17,18 Beide Vereine haben nicht nur fantastische Talente produziert, die sich in der jeweiligen Mannschaft einbringen, viele der jungen Spieler wurden auch für enorme Summen an andere Vereine verkauft. Bayern Münchens Liste an fantastischen und teuren Spielern, zum Beispiel, beinhaltet Namen wie Weltmeister Bastian Schweinsteiger (9 Mio. Euros Ablöse zu Manchester United19,20) oder Dietmar Hamann (7,5 Mio. EUR Ablöse zu Newcastle United21). Schalke 04 brachte junge Talente hervor wie einen der bekanntesten Spieler des globalen Fußballs, Weltmeister Mesut Özil. Nachdem er zwei Jahre mit Schalke 04 in der 1. Mannschaft verbrachte, wurde Özil an Werder Bremen für € 4,8 Mio. verkauft.22 Oder ein anderer Verein an der Spitze der Punkterangliste: Borussia Dortmund. In unserer Punktetabelle steht Borussia Dortmund an 2. Stelle, in der Tabelle der meisten Jugendspieler, die heute für ihren Heimatklub spielen platziert sich Dortmund auf dem 4. Platz.23 Mit Stars wie Mario Götze hat der Verein dank seiner Jugendarbeit enorme Summen verdient. Nach seiner Zeit in der Borussia Jugendakademie wurde Götze von Bayern München für € 37 Mio. erworben.24 Eine nicht zu verachtende Summe. Auch wenn nicht alle Jugendspieler solche Summen einbringen, lohnen sich die Investitionen definitiv. Schon 2000 sagte Bayern Münchens Manager Uli Hoeneß, dass ein Verein nur dann erfolgreich sein kann, wenn er eine brillante Umgebung für Spieler bietet. Jugendarbeit kann nur dann Blüten tragen, wenn ein Verein immerwährend flexibel und innovativ ist. Die Trainings und Entwicklungsprogramme müssen konstant angepasst werden und ein Verein darf sich nie auf die Vergangenheit und auf ein ‚immer schon so gemacht‘ berufen, erklärte Hoeneß, wenn ein Verein erfolgreich sein möchte. Nur Perfektion in der Jugendarbeit ist nach Aussagen Hoeneß akzeptabel, alles andere muss analysiert und verbessert werden bis es perfekt ist.25

8.6 Entwicklung der jungen Transferspieler Jungen Spielern die Möglichkeit zur Entwicklung zu geben ist jedoch nicht exklusiv für Spieler des eigenen Vereins reserviert. Auch Spieler, die von anderen Vereinen kommen und Potenzial beweisen, haben von den erfolgreichsten Managern der 37 Vereine seit 1999/00 eine Chance bekommen sich zu entwickeln und wurden in ihren Ambitionen unterstützt. Anfang Januar 2001 wurde der Hamburger SV Vorstand nach Mittelfeldspieler Thiago Neves und dessen Zukunft beim Verein befragt. Thiago Neves brachte nicht die erwartete Leistung und es war fraglich, ob er beim Hamburger SV bleiben wird. Hoffmans Antwort war so einfach wie aussagekräftig. Manche Spieler, erklärte er, bräuchten mehr Zeit sich zu Recht zu finden, sich an eine neue Umgebung zu akklimatisieren bevor sie ihr wahres Talent zeigen können. Es sei wichtig, Spielern eine Chance zu geben, sich zu entwickeln bevor man überstürzte Entscheidungen träfe.26

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8 Personalarbeit

Dies ist eine entscheidende Strategie in einem zunehmend hart umkämpften Markt für Topspieler. Es sind nicht mehr nur europäische Vereine, die versuchen gute Spieler für sich zu gewinnen. Käufer finden sich heute in der ganzen Welt – seien es asiatische Vereine, amerikanische, oder aus dem Mittleren Osten. Es sind vor allem diese drei Regionen, die in den letzten Jahren den größten Aufwärtstrend im professionellen Fußball erlebten, mit einer stetig wachsenden Fangemeinde und Leidenschaft für den großen Sport Fußball. Vereine in Asien und Nordamerika werden professioneller und ihre Kollegen im Mittleren Osten stehen dem nicht weit hinten an. Vereine müssen ihren Spielern Zeit geben sich zu entwickeln und ihren Platz in der Mannschaft zu finden. Andernfalls werden die Toptalente von anderen Vereinen umworben. Vereine, die auf der Suche nach guten Spielern sind und bereit sind, ihnen ein Umfeld zu bieten, das es ihnen ermöglicht, zu ernsthaften Größen des internationalen Fußballs zu wachsen. Bayer Leverkusens ehemaliger Vorstand Wolfgang Holzhäuser drückte es einst so aus, als er Arturo Vidal vom chilenischen Verein Colo-Colo verpflichtete: wenn man einen vielversprechenden Vertrag mit einem Spieler nicht unterzeichnet, wird es nicht lange dauern bevor ein Verein aus Italien, Spanien, England, Frankreich, oder aus anderen Teilen der Welt sich dazwischen schiebt und den Spieler vor den Augen des zögerlichen Management anwirbt.27 Wie Recht Holzhäuser hatte: Vidal wurde zu einem internationalen Star, ein fantastischer Mittelfeldspieler, der sein Können dem FC Bayern München und dem chilenischen Nationalteam zur Schau stellte. Spieler mögen manchmal nicht die ersten Erwartungen erfüllen, aber wie Hoffmann einst sagte, manche Spieler brauchen einfach länger bevor sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können und dem Verein 100 % geben können.

8.7 Personalarbeit und Investoren Die Basis für professionellen Fußball ist Geld. Ohne ein solides finanzielles Fundament ist es der Führungsmannschaft unmöglich sich auf die anderen Bereiche des Fußballmanagements zu konzentrieren. Da Einnahmen aus Sponsoring, Merchandising und Fernsehgeldern, Ticketverkäufe und Spielerverkäufe oft nicht genügen, um einen professionellen Verein zu über Wasser zu halten, haben sich viele Vereine für einen Investor oder eine Art Aktiengesellschaft entschieden. Eines der bekanntesten Beispiele ist Borussia Dortmund, die den Weg der Aktiengesellschaft unter dem ehemaligen Vorstand Michael Meier einschlugen. Jeder Fan oder Investor, der an den Verein und sein Renditepotenzial glaubt, kann sich einen Teil des Vereins auf dem offenen Markt, der Börse, kaufen. Andere Vereine wie Bayern München haben ein ähnliches Konstrukt, nur ist es nicht möglich Aktien an der Börse zu kaufen. Vereine wie VfL Wolfsburg und Bayer Leverkusen werden von großen Firmen wie Volkswagen oder dem Chemie- und Pharmagiganten Bayer unterstützt. Eine dritte Gruppe wählte die Beziehung mit einem Investor als Haupteinnahmequelle. Unter ihnen finden sich einige Dinosaurier des deutschen Fußballs, Vereine der ersten Stunde, aber

8.7  Personalarbeit und Investoren

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auch junge Vereine, die es in ihrer kurzen Zeit schon schafften ein Zeichen auf nationaler und internationaler Bühne zu setzen. Um nur ein paar Vereine zu nennen, die sich für die dritte Kategorie entschieden: TSV 1860 München, Hamburger SV, Hannover 96, RB Leipzig und TSG Hoffenheim. Einige dieser Vereine genießen sehr gute Beziehungen mit ihren Investoren, während bei anderen die Beziehung der Beginn einer turbulenten und angespannten Periode war. RB Leipzig und TSG Hoffenheim sind noch relativ frisch auf der professionellen Fußballbühne, aber die Verbindung mit ihren Investoren ist nicht signifikant anders als beim Hamburger SV, Hannover 96 oder 1860 München, die ebenfalls ihre Zukunft mit der Hilfe von Investoren gestalten wollen. In allen Fällen war der Investor entweder derjenige, der den Verein vor dem ökonomischen Absturz bewahrte oder es ermöglichte, dass der jeweilige Verein den Aufstieg an die Spitze schaffte und durch ein stärkeres Finanzpolster besser für den Bundesligawettkampf gewappnet war. Häufig gehen die Beziehung mit dem Investor einher mit Kritiken von der Fanbasis, Problemen mit dem Management oder Konflikten mit anderen Teilhabern des Vereins, wie anderen Sponsoren. Weshalb aber sind einige Beziehungen harmonisch und kreieren Mehrwert, während andere von vielen Auf und Abs geplant sind und eher Unruhe statt erfreuliche Nachrichten schaffen? Einer der Gründe findet sich in der Kooperation oder besser, der fehlenden Kooperation zwischen Management und Investor im Bereich der Personalarbeit. TSV 1860 München, ein Verein mit einer langen und bunten Geschichte, ehemaliger Meister und Ligapokalsieger, Champions League – und UEFA Cup Teilnehmer in 2000. Heute ist der Verein in einer Situation, die von den einst glorreichen Zeiten weit entfernt ist. Eine Serie an Managementproblemen hat den Verein an den Rand des finanziellen Kollapses geführt und gab dem damaligen Management kaum eine andere Möglichkeit als sich einen externen Investor in der Form von Hasan Ismaik zu suchen. Ismaik, ein Jordanischer Immobilien-Geschäftsmann, kaufte in Folge 60 % der Anteile der 1860 GmbH, der Kommanditgesellschaft des 1860 München.28,29 Obwohl der Zusammenschluss mit Investor Hasan Ismaik vom damaligen 1860 Management als die beste Alternative beurteilt wurde, war die Zusammenarbeit zwischen Management und Investor von Anfang angespannt. Nach Aussage von Präsident Gerd Mayrhofer hatten frühere Präsidenten und ihre Managementteams es verpasst mit Ismaik in einer vertrauensvollen Art zu kommunizieren. Die Dynamik zwischen den beiden Partnern, erklärte Mayrhofer, könnte man als ‚Mach dir keine Sorgen Hasan, gib uns Geld und wir machen schon etwas Sinnvolles damit. Wir wissen am besten wie wir das Geld einsetzen‘ beschreiben. Für jeden Außenstehenden mag solch ein Umgang mit dem Investor nicht optimal wirken und sicherlich nicht als Katalysator für eine Vertrauensbasis sein. Vertrauen ernährt sich von Transparenz und Respekt zwischen den Parteien. Eine Verbindung bei der sich beide Seite ernst genommen fühlen als ebenbürtige Partner. Mayrhofer stellte klar, dass die Zeit der fehlenden Transparenz unter seiner Führung zu Ende sei, die angespannte Beziehung in eine vertrauensvolle, von Einheitsgefühlen geprägten, zu wandeln. Es sollte nicht länger eine Situation ‚Management und Investor gegeneinander’,

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8 Personalarbeit

sondern ein Arbeiten in Unisono sein, sagte Mayrhofer. Dies, erklärte der damalige Präsident 1860 Münchens, ist der einzige Weg für den Verein sich von seiner problembehafteten Vergangenheit loszureißen und wieder zu alter Stärke zurückzufinden.30 Die Beziehung mit Investor Hasan Ismaik sollte eine gesunde sein, eine, die in der Lage ist, den Verein nach vorne zu bringen, und nicht die Quelle für die Probleme des Vereins. Leider wurde die Beziehung mit Investor Ismaik auch nach der Ankündigung nicht besser. Keine der Parteien, weder Investor, noch Management und Fans, fanden einen Draht zueinander. Die Beziehung blieb nicht nur von Problemen geplagt, sondern auch andere Fallstricke wurden immer offensichtlicher: Personalentscheidungen wurden nicht vom Management alleine getätigt. Im Gegenteil, sie erforderten die permanente Einbindung des Investors, der einen strengen Rahmen vorgab innerhalb dessen Personalentscheidungen getroffen werden konnten. Auch wenn dieser Ansatz von Investorenseite verständlich ist, war der finanzielle Spielraum des Klubs noch immer sehr limitiert und brachte mit sich eine Einschränkung des Managements und dessen Autonomie in Personalfragen. Eine Situation, die auch dem späteren Präsidenten Peter Cassalette, der an der Spitze von 1860 München zwischen November 2015 und Juni 2017 stand, zu schaffen machte. Cassalette berichtet selbst er hätte eine gute Beziehung mit Ismaik, doch auch er müsste den Investor nach Erlaubnis fragen, wie er die Einnahmen durch Spielerverkäufe ausgeben durfte. In Transferfragen war Cassalette, nach eigenen Berichten, an Ismaiks Einverständnis gebunden bevor ein Vertrag zustande kommen konnte. Es steht außer Frage, dass ein Investor, dem ein Großteil des Vereins gehört, alle Rechte der Mitbestimmung hat und wissen möchte in welcher Form Gelder ausgegeben werden. Die Frage ist jedoch, ob es nicht das sportliche Expertenteam sein sollte, das Spieler- und Trainerfragen entscheidet? Ein Investor ist in vielen Fällen das finanzielle Rückgrat eines Vereins, wie auch die Sponsoren, jedoch liegt ihre Erfahrung nicht unbedingt im sportlichen Bereich. Es ist in den meisten Fällen sinnvoller, wenn das Managementteam aus sportlichen Experten, die zugleich näher am Vereinsgeschehen sind und somit die Schwachstellen einfacher zuordnen können, Spieler- oder Trainertransfers autonom entscheiden kann – sicherlich in einigen Fällen, wie dies auch bei 1860 München der Fall ist und war, in einem finanziellen Rahmen. Investoren, die den Verein nicht nur als eine Investition sehen und den Sport mit Leidenschaft verfolgen, sind sicherlich gewillter diese Autonomie zu ermöglichen. Dazu bedarf es auch einer vertrauensvollen Beziehung, also einer intakten Beziehung zwischen Management und Investor. Wie aber Cassalette erklärte, war durch die vergangenen Erfahrungen zwischen Management und Investor diese Grundlage nicht gegeben und die Beziehung zwischen den beiden Parteien von wenig Vertrauen und ­vielen Meinungsverschiedenheiten gezeichnet.31 Die Probleme wurden deutlich in einem Vorfall zwei Jahre vor Cassalettes Führung. Die damalige Vereinsführung fragte Hasan Ismaik nach € 1,5 Mio. für den Kauf von drei spanischen Spielern aus Barcelona. Nachdem der Transfer getätigt wurde und die Spieler nun unter Vertrag bei 1860 München standen, kam dieselbe Person wieder auf Ismaik zu, um weitere € 500.000 anzufordern. Diesmal jedoch, so Cassalette, war das Geld nicht für

8.7  Personalarbeit und Investoren

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neue Spieler gedacht. Im krassen Gegenteil, die € 500.000 wurden benötigt, um die drei Spieler, die zwölf Monate vorher gekauft wurden, zu entlassen.32 Fehlende Vertrauensbasis zwischen Investor und Management gekoppelt mit wenig oder schlechter Kommunikation und Kooperation, sind Ursachen für das stetig fallende Vertrauen und den limitierten Freiraum, den der Investor bei Personalentscheidungen einräumt. Wäre die Vertrauensbasis stark genug, um einige Fehltritte zu verschmerzen, wäre einem Management die nötige Autonomie in Spielertransfers sicherlich weiter gewährt. Würde das Management das Möglichste tun, um Vertrauen durch eine transparente und permanente Kommunikation und enge Kooperation mit dem Investor aufzubauen, hätte es mehr Eigenständigkeit. Aber die Kombination von anfänglich brüchigem Vertrauen und einer fehlenden Zusammenarbeit verhält sich wie eine Abwärtsspirale, in der sich negativen Aspekte verstärken und auch die gegenseitige Wahrnehmung aus diesen Erfahrungen prägt und verhärtet. Positive Erfahrungen mit einem Partner führen zu höherem Vertrauen, negative Erfahrungen hingegen unterhöhlen Vertrauen und machen eine Zusammenarbeit schwieriger. Eine Partnerschaft, die auf einer dünnen Vertrauensbasis aufbaut wird sich immer durch stärkere Kontrollen und Misstrauen auf beiden Seiten auszeichnen. Es liegt an den beiden Parteien, das Nötige zu tun, um dies Wahrnehmungsdefizite auszuräumen und eine Basis für die Partnerschaft zu etablieren, in denen beide Seiten sich gegenseitig Vertrauen und Autonomie erlauben. Jedes Management ist gut beraten eine problematische Beziehung schnellst möglich zu reparieren und alles daran zu setzen, eine harmonische Beziehung mit ihrem Investor zu pflegen und zu hegen. Denn ein Zusammenbruch der Beziehung im kritischen Bereich des Personals ist ungeheuer schädigend für einen Verein und ist auch einer der Gründe für den Unterschied zwischen den Vereinen am oberen und unteren Ende der Punktetabelle. Ein Beispiel hierfür bieten zwei der ältesten Vereine des professionellen deutschen Fußballs. Obwohl beide Vereine seit einiger Zeit nicht in Topform sind, trennen sie dennoch mehrere Ligen, 1860 München und Hamburger SV. Während der Hamburger SV die letzten Saisons nicht als beste der Vereinsgeschichte notieren wird, befand sich der Bundesligaälteste bis zum Ende der Saison 2017/2018 noch immer in der 1. Bundesliga und muss nicht um einen Wiederaufstieg aus der 4. oder 5. Liga kämpfen. In unserer Punktetabelle der letzten zwei Jahrzehnte findet sich der Hamburger SV dreizehn Plätze vor 1860 München. Aber nicht nur die Punktedifferenz von fast 150 Punkten in der 19-jährigen Tabelle ist gravierend, auch die Beziehung mit dem Investor unterscheidet sich. Dietmar Beiersdorfer, Hamburger SVs ehemaliger Vorstand erklärte von Beginn an, dass die Beziehung mit Investor und Transportunternehmer Michael Kühne auf einem respektvollen Umgang basiert. Transferfragen seien jedoch die Kernverantwortung des Managementteams und würde dies auch unter Investor Kühne bleiben. Es ist auch nicht so als wäre Kühne ein kleiner Investor, im Gegenteil. Kühne hat es dem Verein ermöglicht die Stadionrechte nach Jahren von wechselnden Investoren zurückzukaufen und dem Verein seinen alten Namen Volksparkstadium zu geben. Er griff dem Verein auch mit Millionen an Euro unter die Arme, um ihn so wieder auf eine solidere Finanzbasis zu stellen.33

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8 Personalarbeit

In letzter Zeit verhärteten sich die Fronten zwischen den Investor und Verein, da Michael Kühne stetig weiter Geld an den Verein vergab. Jedoch, und dies ist ein entscheidender Unterschied, sind die Aussagen auf beiden Seiten äußerst respektvoll. ­Während Kühne im September 2018 in einen Interview erneut erwähnte sich vielleicht von seinen Anteilen am HSV trennen zu wollen, scheinen beide Seiten nicht vollends gewillt zu sein sich zu trennen. Vergleicht man die Aussagen des Investors Kühne mit denen des Hamburger Vorstands so erscheint, dass beide nicht wirklich bereit sind diese Partnerschaft freimütig zu lösen. Kühne betonte, dass die Beteiligung am Verein ihn doch glücklich mache und er einen Mehrwert sieht. Auch sei er ein großer Fan des Vereins.34 In ähnlicher Weise beschrieb der HSV Vorstand Bernd Hoffmann die Beziehung und betonte, dass der Verein auf keinen Fall den Investor verlieren möchte und die Partnerschaft weiter fortsetzten wolle. Aus diesem Grund, so Hoffmann, fände ein reger und, vor allem, guter Austausch zwischen Verein und Investor statt.35 Der Unterschied zwischen diesen beiden Beispielen ist gravierend. Auf der einen Seite werden die intransparente und von fehlendem Vertrauen geprägte Beziehung kritisiert, auf der anderen, steht der gute und konstante Austausch im Vordergrund. Noch ein anderer Aspekt unterscheidet die beiden Beziehungen. Trotz des Investors ist es noch primär das Hamburger Management, das sich um Personalentscheidungen bemüht und die sportliche Vision vorantreibt. Dies bedeutet keinesfalls, dass das Vereinsmanagement machen kann was es will. Auch Hamburgs Managementteam ist an einen Rahmen der finanziellen Möglichkeiten gebunden und kann nicht darüber hinausschießen, jedoch haben sie die notwendige Autonomie in sportlichen Dingen.36 Dies ist ein entscheidender Unterschied: da das Management sich keine Genehmigung bei jedem Transfer einholen muss, kann es sich auf seine Stärken besinnen und frei handeln. Durch den respektvollen und verständnisvollen Umgang in einer vertrauensvollen Beziehung, kann das Management den Verein im sportlichen Bereich entwickeln, während der Investor sich einigermaßen darauf verlassen kann, dass sein Geld sinnvoll eingesetzt wird und er stets über einen Austausch über Veränderungen informiert ist.

8.8 Respekt und Unterstützung der Spieler und Trainer Fußball ist ein Sport voller Leidenschaft und bunter Charaktere auf und abseits des Spielfelds. Manche Vereinsmanager sind legendär, extravagant, oder Patriarchen. Manch einer hat sich seinen Platz in den Geschichtsbüchern des Fußballs gesichert. Über die Jahre erlebte die Bundesliga Künstler wie St. Paulis ehemaligen Präsidenten Corny ­Littmann, ein Theaterbesitzer und Schauspieler und von vielen als einer des besten Präsidenten des St. Pauli bezeichnet.37 Nicht umsonst stand Littmann von Dezember 2002 bis Mai 2010 an der Spitze des Vereins. Der deutsche Fußball sah auch Charaktere wie Karl-Heinz Wildmoser, ehemaliger Präsident des 1860 München, ein Patriarch und stereotypischer Bayer, der nie mit seiner Meinung zurückhielt.38 Wildmoser stand an

8.8  Respekt und Unterstützung der Spieler und Trainer

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der Spitze des TSV München für mehr als ein Jahrzehnt, von Mai 1992 bis März 2004. Ebenso wie sein Kollege, der ehemalige Schalke 04 Manager Rudi Assauer, der nicht nur für sein Macho-Auftreten, der permanenten Zigarre und seiner Unverblümtheit bekannt war.39 Er betreute den Verein von April 1993 bis Mai 2006. Diese starken legendären Persönlichkeiten haben häufig wenig Platz für andere gelassen, sie waren der Inbegriff ihres Vereins. Einer der dies mit am stärksten verkörperte war eben erwähnter Karl-Heinz Wildmoser, der berüchtigte Patriarch. Ihn als starke Persönlichkeit zu bezeichnen wäre eine Untertreibung. Wildmoser war ebenso bekannt für seinen starken Führungsstil bei 1860 München wie als erfolgreicher Unternehmer in der Gastronomie. Gelegentlich sah er kein Problem darin, nicht nur andere Vereine zu attackieren, sondern auch die Mitarbeiter des Vereins an seinen Frustrationen teilhaben zu lassen. Als Thomas Häßler, Welt- und Europameister mit 101 Einsätzen in der Nationalmannschaft, nach einer Verlängerungen seines Vertrags und einem Jahresgehalt von € 1,5 Mio. fragte, fand Wildmoser kaum positive Worte. Er wies die Forderung Häßlers klar und wenig herzhaft zurück: „Häßler will 1,5 Millionen Euro für nichts. Im Mai wird Häßler 37, da ist die Zeit vorbei für den Hochleistungssport. Der will 1,5 Millionen Euro für nichts. Das kann ich auch machen, da kommt auch nichts.“ Damit aber nicht genug, auf die Frage, ob Wildmoser bereit wäre Häßler einen Platz im Management anzubieten, antwortete der Vereinspräsident wenig diplomatisch: „Er ist sehr öffentlichkeitsscheu. Wie soll ich ihn in den Verein einbinden, wenn er nichts sagt […] Er muss erkennen, dass seine Zeit vorbei ist. Für diese Leistung steht ihm nichts zu. Er braucht jetzt nicht auf beleidigt zu machen, die Leistung muss er sich im Training erarbeiten, aber das tut er nicht.“ Um dem Ganzen noch einen draufzusetzen und seine Meinung zu untermalen, dass Häßler sein Geld nicht wert sei, führte Wildmoser ein Spiel gegen Borussia Dortmund an, in dem der Spieler nur wenige Minuten auf dem Platz stand und, nach Wildmosers Meinung „hat [er] auch in diesen zehn Minuten nichts zustande gebracht.“40 Eine verblüffende Methode im Umgang mit Spielern. Während Wildmoser für seinen harschen, patriarchalischen Stil bekannt war, sollte Respekt die oberste Priorität im Umgang mit Spielern, Trainern und anderen, die zum Erfolg des Vereins beigetragen haben, sein. Auch ein Spieler, der die Höhe seiner Karriere schon hinter sich hat, verdient den Respekt des Managements. Man muss sich lediglich die Botschaft an alle anderen Spieler vorstellen: „Ungeachtet des Beitrags, den ihr geleistet habt, verwehre ich euch den nötigen Respekt.“ Weshalb also sollte ein Spieler, der dies sieht, sein volles Potenzial für den Verein auf den Platz bringen? Tatsächlich, wie wir später sehen werden, war diese Konfrontation kein Einzelfall. Lassen sie uns einen Blick auf einen weiteren Manager werfen, den ehemaligen Vorstand des Hamburger SV, Carl-Edgar Jarchow, der einen anderen Stil im Umgang mit den Spielern bevorzugte. Während einem Interview in 2012 wurde er mit Vorwürfen konfrontiert er wäre teilweise schuld an der schlechten Saison. Anstatt andere für die fehlenden Ergebnisse an den Pranger zu stellen und die Verantwortung von sich zu

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8 Personalarbeit

weisen, gab Jarchow zu, dass er mitverantwortlich für die Leistung des Vereins war. Er unterließ es, andere persönlich zu attackieren, und formulierte seine Enttäuschung über den Trainer diplomatisch und stilvoll: „Ich bin zwar der Meinung, dass wir vieles richtig gemacht haben, dass wir auch generell auf dem richtigen Weg sind, aber auch ich habe mich zum Beispiel bei Michael Oenning geirrt. Ich habe mich dafür eingesetzt, dass er hier Chef-Trainer wird, aber ich muss nun, die Konsequenz ziehen, die mir nicht leicht gefallen ist. Verantwortung aber für das, was wir hier tun, übernehme ich aber schon.“41 Es ging um Respekt. Respekt einem Trainer gegenüber, der vielleicht nicht den Erwartungen gerecht wurde, aber dennoch blieb Jarchow taktvoll und sah keine Notwendigkeit für persönliche Attacken. Er, als Vereinsführung, übernahm die volle Verantwortung für das Geschehene und zollte damit seinem Team und ehemaligen Mitarbeitern Respekt. Die Verantwortung eines Vereinsmanagers endet nicht mit der Rekrutierung eines Spielers oder Trainers. Sie beginnt mit der Verpflichtung des Spielers oder Trainers bis zum Ende der Zusammenarbeit. Die besten Manager der letzten zwei Jahrzehnte fühlten sich gleichfalls verantwortlich für ihre Mannschaft am Start der Saison wie sie es auch am Ende und den Tagen dazwischen taten. Wenn ein Spieler eine schützende Hand benötigte, waren sie da, wenn ein Trainer den Beistand des Managements suchte, standen sie ihm beiseite, wenn ein junger Spieler sich nicht zurecht fand und nicht zu seiner Leistung fand, reichten die Manager ihm die Hand und unterstützten ihn. Gegenteilig zu 1860 Münchens ehemaligen Präsident Wildmoser, der in Konfrontation zu Thomas Häßler ging, entschieden sich viele andere erfolgreiche Manager für eine differenzierte Vorgehensweise. Sie wählten einen respektvollen Umgang mit allen Beteiligten. Vor allem wenn die Spieler diverse Hintergründe, Kulturen, Sprachen und Erfahrungen in den Verein mitbrachten. Der HSV Manager Bernd Hoffmann erklärte, dass es eine wichtige Aufgabe ist, junge Spieler mit einer anderen Muttersprache und einer anderen Mentalität und Denkweise in eine Mannschaft zu integrieren und aus den unterschiedlichen Spielern eine erfolgreiche Einheit zu bilden. Hoffmann hob hervor, wie wichtig es ist diese Unterschiede zu verstehen, sich mit ihnen zu beschäftigen und einem Spieler, wenn nötig, unter die Arme zu greifen. Spieler, sagte er, könnten mit ihren persönlichen Problemen zu ihm kommen und ihre Wünsche und Bedürfnisse ihm mitteilen. Ein Spieler seiner Mannschaft war nicht nur ein Rädchen im größeren System Hamburger SV, sondern ein wertvoller Teil, der Respekt und Verständnis verdient. Dies ist ein äußerst wichtiger Aspekt der Personalarbeit, da manch ein Spieler, vor allem Jüngere, häufig Unterstützung benötigen, um den Übergang und die Integration in ein neues Team und Umgebung zu meistern und diese so problemlos wie möglich zu gestalten. Es gehört zur Verantwortung des Managements, dass sich junge Spieler in ihrem neuen Verein zuhause fühlen und psychologische Belastungen, die ihre Leistung dämpfen, reduziert werden. Spieler, die Heimweh plagt oder nie wirklich im Team, Verein oder der neuen Stadt mental ankommen, werden niemals eine optimale Leistung bringen. Neue Spieler müssen sich schnellstmöglich im Verein zuhause fühlen, um ihre Höchstleistung abrufen zu können. Unabhängig vom Alter ist auf der Teamebene ­wichtig,

8.8  Respekt und Unterstützung der Spieler und Trainer

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dass die Spieler mit verschiedenen Kulturen, Sprachen und Spielweisen zusammen arbeiten können. Nur dann wird es der Mannschaft möglich sein, auf höchster Ebene Leistung zu erbringen. Sie benötigen in Folge vom Management weit mehr als nur Unterstützung, sondern auch einen klaren Rahmen mit Regeln und starker Führung. Die erfolgreichsten Mannschaften, obwohl, oder vielleicht gerade deshalb, haben genau dies erreicht. Mit einem Anteil von 17 % mehr an ausländischen Spielern als die Klubs mit den wenigsten Punkten, haben die acht punktestärksten Vereine, durch gute Integrationsarbeit, langfristig erfolgreiche Mannschaften zusammengestellt (Abb. 8.2). Hamburgs Hoffmann hatte die Aufgabe einen Trainer zu finden, der die Mannschaft mit starker Führung leiten konnte. Es galt einen Trainer zu finden, der die internationale Mannschaft vereinen konnte, eine Persönlichkeit mit einer klaren Vision, der aus den Spielern eine Einheit bilden konnte, um die Ziele des Management und Vereins zu verwirklichen. Einen Trainer, wie Hoffmann erklärte, der die Vision lebt und das Team inspiriert. Solch eine Aufgabe ist schwer genug in einer homogenen Mannschaft in der alle die gleiche Sprache sprechen, sich seit langem kennen und einen ähnlichen Spielstil pflegen. In einer internationalen Mannschaft braucht es aber einen Trainer mit außergewöhnlichem Talent. Als Hoffmann Huub Stevens für die Trainerrolle gewinnen konnte, erinnerte er sich in einem Rückblick in 2011, empfand er eine große Erleichterung. Stevens schaffte es in der Tat die Mannschaft aus all ihren Individuen zusammenzuschweißen und den Verein aus den Niederungen der Bundesligatabelle zurück nach oben zu führen und den Hamburger SV für den UEFA Cup zu qualifizieren.42 Wie weit die Unterstützung der Spieler durch das Management eine Mannschaft nach vorne bringen kann zeigte das Beispiel Alemannia Aachen. Unter Horst Heinrichs, dem damaligen Präsidenten, erlebte Alemannia Aachen 2006 die Rückkehr in die Bundesliga. Die Grundlage für diesen Erfolg wurde, nach Aussage Heinrichs, bereits 2004 gelegt. Heinrichs fasste das Geheimnis der stärkeren Mannschaft folgendermaßen zusammen: „1) Abb. 8.2   Prozent der internationalen Spieler in den 16 Mannschaften

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8 Personalarbeit

ein stärkeres Einheitsgefühl innerhalb des Teams und 2) die Unterstützung der Spieler, bei persönlichen und professionellen Problemen. Spieler, die Unterstützung auf und neben dem Platz suchten“, sagte Heinrichs, „konnten diese Hilfe jederzeit beim Management nachfragen und finden“.43 Während bei Aachen sich die unterstützenden Maßnahmen in einer sehr guten ­Saison ausdrückten, ist ein anderer Verein, der stabil seit Jahren an der Spitze steht, für seinen besonderen Umgang mit Spielern bekannt: Bayern München. Schon in den frühen Jahren als Vorstand war Karl-Heinz Rummenigge geübt im Umgang mit den Spielern und darin ihre Meinung zum Vorteil des Vereins zu beeinflussen. Als Mittelfeldspieler Michael Ballack in Betracht zog, Bayern München frühzeitig zu verlassen, wurde Rummenigge aktiv. Ballack, dessen Vertrag noch zwei Jahre lief, war ein etablierter Spieler, der seine Fähigkeiten national wie international bewiesen hatte. Als Topspieler hatte er Angebote von anderen Vereinen und somit galt es für Rummenigge, Überzeugungsarbeit zu leisten. Als 2004 der FC Barcelona Interesse an Ballack zeigte, wurde Rummenigge aktiv und trat in einen direkten Austausch mit FC Barcelonas Präsident Joan Laporta. Freundlich aber bestimmt informierte Rummenigge Laporta, dass Ballack nicht zu Verkauf stand. Rummenigge sicherte sich zu allen Seiten ab und nahm auch Kontakt mit Ballacks Manager Michael Becker auf. Er berichtete später, dass sich in einem freundlichen Gespräch beide Seiten einig wurden, dass Ballack bei Bayern München blieb und keine weiteren Angebote anderer Vereine vertragliche Abmachungen gefährden würden. Um Konflikte mit dem Spieler zu vermeiden, nachdem dessen Überlegungen den Verein für FC Barcelona zu verlassen, abgelehnt wurden, trat Rummenigge in einen Austausch mit dem Spieler selbst. Um dem Spieler seine Bedeutung für den Verein zu verdeutlichen, betonte der Vorstandsvorsitzende die Stärken des Spielers. Während dieser Zeit wurde Ballack von der Presse für seine Leistung kritisiert. Rummenigge jedoch stand zu seinem Spieler und betonte die wichtige Rolle, die er für den Verein spielte. Er unterstützte den Spieler und betonte seinen Wert für den Verein in zweifacher Hinsicht: 1) Er erklärte, dass Ballack unverkäuflich sei und 2) verteidigte den Mittelfeldspieler gegen die Medienkritik mit einer simplen Aussage „Die beste Antwort ist immer, gut zu spielen. Mit starken Leistungen verschwindet die Kritik. Michael muss spielen wie bei der EURO, das war gut.“44 Bayern München, Alemannia Aachen, Hamburger SV sind nicht alleine wenn es darum geht, sich unterstützend hinter die Spieler zu stellen. Die Vereine an der Spitze, aber auch viele in der unteren Hälfte, haben die Unterstützung der Spieler durch das Management betont. Der ehemalige Vorstand Borussia Dortmunds, Michael Meier, verantwortlich für den Börsengang des Vereins und auch sein Nachfolger Hans-Joachim Watzke boten und bieten die notwendige Unterstützung den Spielern, die es bedürfen. Dazu aber später mehr. Topfußballmanager bieten ihren Spielern nicht nur Schutz und Anerkennung der Leistung. Auch Spieler, die den Wunsch nach einem Wechsel äußerten, wurden immer wieder von ihren Managern unterstützt. Als Bayern Münchens Stürmer Mario Gomez dem Management seinen Wunsch mitteilte den Verein für den italienischen Erstligisten AC

8.8  Respekt und Unterstützung der Spieler und Trainer

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Firenze zu verlassen, zeigte sich Rummenigge verständnisvoll und offen für die Pläne des Spielers. Rummenigge betonte den Beitrag Gomez zum Erfolg des Vereins. Er unterstrich die Bedeutung Gomez für Mannschaft und den Verein und sagte, er wäre nicht nur ein fantastischer Transfer gewesen, sondern eine der Säulen, die dem Verein die Erfolge der letzten Jahre erst ermöglichte. Gomez hatte nach Aussage Rummenigges einen entscheidenden Anteil, an den zwei Meisterschaften, den zwei Ligapokalen und dem Champions League Titel 2013. Statt Frustration oder Unverständnis für die Entscheidung des Spielers, unterstützte Rummenigge Gomez auf seinem zukünftigen Weg. Da Gomez bei Bayern München nur noch unregelmäßig eingesetzt wurde, zeigte Rummenigge Verständnis. Ein Spieler mit Gomez Kaliber, sagte er, möchte und sollte so oft wie möglich spielen. Da der Verein dies aber nicht versichern könne, verstehe er seine Entscheidung, um mehr Spielpraxis bekommen, zu wechseln. Für einen Spieler wie Gomez, erläuterte der Vorstandsvorsitzende, ist ein solcher Wechsel wichtig, um seine Ambitionen zu verwirklichen.45 Der Verein verlor zwar einen großartigen Spieler, aber dies großartige Verhalten hielt unter Umständen andere Spieler von einem Transfer ab. Dieses Niveau der Unterstützung eines Spielers der kurz vor Verlassen des Vereins steht, kommuniziert allen anderen Spielern in der Mannschaft etwas äußerst Wichtiges: „Du bist wichtig, deine Leistung ist anerkannt und so lange du den Verein unterstützt, kannst du dir unserer Unterstützung für dich sicher sein“. Eine kraftvolle Aussage. Unter den Topmanagern der letzten zwei Jahrzehnte ist die Offenheit gegenüber Spielerbedürfnissen ein gemeinsamer Nenner. Nach Jahren bei Borussia Dortmund, entschied sich der brasilianische Verteidiger Dedê, dem Management seinen Wunsch nach einem Wechsel mitzuteilen. Es war nicht das erste Mal. Schon im Juni 2004 wollte Dedê den Verein verlassen wurde aber nach effektiver Überzeugungsarbeit vom damaligen Vorstand Michael Meier zum Bleiben überzeugt.46 Aus dem einst wechselwilligen Spieler wurde ein fester Bestandteil des Vereins und es vergingen beeindruckende fünf Jahre, bevor der Verteidiger seinen Wunsch nochmals äußerte. Michael Meier, nahm sich dem Spieler persönlich an und unterstütze ihn in seiner Karriereplanung, gab ihm Möglichkeiten der Entwicklung innerhalb des Vereins und erreichte somit ein Umdenken des Spielers. Sein Nachfolger Hans-Joachim Watzke zeigte ebenfalls ein großes Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche des Spielers. Trotz der Bedeutung des Verteidigers für die Mannschaft und seinen Beitrag zum Kluberfolg, oder gerade deswegen, gab Watzke dem Spieler anerkennendes und dankbares Feedback. Er unterstrich seinen unverzichtbaren Beitrag für den Verein, akzeptierte aber die Entscheidung des Spielers wechseln zu wollen. Watzke erläuterte, dass ihn Dedês Entscheidung nicht glücklich stimmt, er aber, obwohl er normalerweise einen Spieler von Dedês Qualität nicht gehen ließe, einem möglichen Wunsch des Spielers zu wechseln offen stehe. Es seien die harte Arbeit und der Einsatz für den Verein über all die Jahre, die es auch vom Management erfordern, den Spieler in seiner Zukunftsplanung zu unterstützen.47 Ein Geben und Nehmen. Ein wertvoller, geschätzter Spieler erfährt die Akzeptanz der Manager und deren Verständnis sich persönlich und professionell weiterentwickeln zu wollen.

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8 Personalarbeit

Die Bereitschaft, einen wichtigen Spieler ziehen zu lassen, mag im ersten Augenblick kontraproduktiv erscheinen, aber es vermittelt den anderen Spielern und Mitarbeitern des Vereins Respekt und Vertrauen. Ein Spieler, der sich um die Mannschaft und den Verein verdient macht, darf vom Management erwarten, dass es sich seinen Wünschen, einschließlich einem vorzeitigen Wechsel, offen gegenüber zeigt. Die Geschichte Borussia Dortmunds ähnelt der Bayern Münchens. Rummenigges Ansatz im Umgang mit Spieler ist ähnlich. Er zeigte sich wiederholt offen für die Wünsche eines Spielers zu wechseln, wenn Bayern München nicht gleichwertige Möglichkeiten bieten konnte wie ein anderer Klub. Er stand einem Wechsel ebenso offen, wenn Spieler tief unglücklich bei Bayern waren. Dies machte sich langfristig auch bezahlt. Denn einige von ihnen kamen nach einer Auszeit bei einem anderen Verein zu Bayern München zurück; mit einem größeren Arsenal an Fähigkeiten und erweiterter Expertise. Indem er die Bedürfnisse der Spieler und ihren Wert als Spieler und Persönlichkeiten ernst nahm, war er in der Lage starke, enge Beziehungen zu schaffen. Einige kamen als Spieler Jahre später zurück, wie Abwehrspieler Mats Hummels. Andere in der Rolle als Manager oder Trainer, unter anderem der ehemaliger Mittelfeldspieler Hasan Salihamidžić, der nach zehn Jahren als Spieler bei Bayern München die die Rolle des Sportdirektors einnahm. Als ehemaliger Toppspieler, hat Rummenigge zweifellos die Empathie dafür was einen Spieler antreibt und welche Maßnahmen nötig sind, unterschiedliche Kulturen zusammenzubringen und als Einheit zu stärken. Auch wenn er Verständnis für die Wünsche der Spieler den Verein zu wechseln hatte, war Rummenigge nie ein einfacher Gegner. Seine Entscheidungen waren intelligent ausgewogen und er verweigerte Spielern, die er als zu wertvoll und essenziell für den Erfolg des Vereins verstand, einen Wechsel weg vom Verein. Dies, wie wir später sehen werden, ist eine weitere Eigenschaft, die Topmanager gemein haben.

8.9 Umgang mit Faulen Äpfeln Wir sehen es immer wieder. Der betrunkene Spieler, der hinter dem Steuer seines Autos angehalten wird, Spieler, die sich respektlos über Trainer, Management, oder andere Spieler äußern oder deren Namen sich in der Presse weniger für die Leistung auf dem Platz, sondern eher für ihre Aktivitäten im Nachtleben und in Affären wiederfinden. Solche Faulen Äpfel sind ein großes Problem für Mannschaft, Trainer und Management, da sie wie ein fauler Apfel in einem Früchtekorb die anderen Früchte, namentlich die anderen Spieler, mit ihrer negativen Einstellung beeinflussen und vergiften. In solchen Situationen bedarf es Vereinsmanager, die zum Schutz der anderen Klubmitglieder und der Reputation des Vereins harte Entscheidungen treffen und nicht gescheut sind auf Konfrontationskurs mit Kollegen und Spielern zu gehen. So der Fall bei Alemannia Aachen. Horst Heinrichs, der ehemalige Präsident musste erleben wie die Beziehung zwischen Trainer und Kapitän eskalierte. Jörg Berger, der Trainer Aachens, und sein Kapitän Karlheinz Pflipsen standen sich wenig freundlich

8.9  Umgang mit Faulen Äpfeln

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gegenüber. In der Tat erreichte die Beziehung zwischen den beiden einen Punkt, an dem sie nicht reparierbar war. Der Klimax gipfelte in der Kündigung Pflipsens durch Berger. Die Geschichte hatte jedoch einen äußerst bitteren Beigeschmack: Pflipsen wusste nichts von dem Ende seiner Anstellung bei Alemannia Aachen. Jörg Berger beschloss, das Arbeitsverhältnis über öffentliche Kanäle aufzulösen, statt in einem persönlichen Gespräch. Nachdem Heinrichs von der Geschichte erfuhr, agierte er schnell und entschlossen. Er kündigte dem Trainer mit sofortiger Wirkung und stellte klar, dass solche Aktionen bei Alemannia Aachen inakzeptabel seien. Es sei notwendig, dass ein etablierter und respektierter Spieler, der dem Verein seit langem seine Leistung zur Verfügung stellt, mit Respekt zu behandeln sei, sagte Heinrichs. Jedem einzelnen Mitarbeiter gebühre Respekt. Eine solche Art mit einem Spieler umzugehen und die Art und Weise, in der dieser von seiner Kündigung erfahren musste, sei inakzeptabel und stand im Kontrast zu allem wofür der Verein und das Management steht. Bei Alemannia Aachen, erklärte Heinrichs, herrsche eine Atmosphäre des Respekts und des gegenseitigen Verständnis. Dies habe oberste Priorität.48,49 Um diese Entscheidung in einen Kontext zu stellen: Jörg Berger war nicht nur ein äußert beliebter Trainer bei Management und Spielern, sondern feierte auch Erfolge mit der Mannschaft, wie das 2003/2004 Finale im DFB Pokal gegen Bayern München und die nachfolgende Teilnahme im Uefa Pokal. Dass Heinrichs also eine solch drastische Maßnahme einleitete, zeigt die Wichtigkeit des gegenseitigen Respekts innerhalb eines professionellen Fußballvereins. Manchmal sind es aber auch Spieler, die dem Verein durch ihr Verhalten Probleme bereiten. Sei es, dass ihre Bereitschaft mit der Mannschaft um Siege zu kämpfen sinkt und sie somit den Teamzusammenerhalt und Erfolg unterhöhlen. Es gibt einige Beispiele von Spielern, die etwas zu sehr den Nachtklubs zugewandt waren und dem Ruf des Vereins so möglicherweise Schaden zufügten. Wayne Rooneys alkoholisierte Autofahrt, zum Beispiel, die nicht nur richterlich bestraft wurde, sondern auch von seinem Verein Everton in Form einer 300.000 Pfund Strafe getadelt wurde.50 Es sind nicht nur Spieler, deren Aktionen einen negativen Effekt auf den Ruf des Vereins haben, sondern auch die, die nicht bereit sind, sich 100 % für den Verein einzusetzen. Auch sie fanden sich schnell im Fadenkreuz der Vereinsmanager wieder. Aus einem gutem Grund: ein „fauler Apfel“, ein Spieler, dessen Aktionen sich schnell auf andere negativ auswirken können, sind ungeheuer gefährlich für die Teammoral und die Beziehungen unter den Spielern, dem Trainer und dem Management. Ihr Fehlverhalten ist so ansteckend wie ein Virus, der die Einheit und die Stärke des Teams gefährdet und untergräbt. Sollte ein Vereinsmanager es verpassen, problematische Spieler zu kontrollieren oder zu lange an einem Problemspieler festzuhalten, wirkt sich dies negativ auf den Rest des Vereins aus. Alemannia Aachens ehemaliger Präsident Horst Heinrichs musste sich nicht nur mit vielen Trainern während seiner Amtszeit beschäftigen, sondern auch mit Spielern, die nicht den professionellen Standards gerecht wurden. Ein solcher Fall war der

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­ opingskandal des französischen Stürmers Daniel Gomez, ein starker und vielverD sprechender Spieler. Eines vorweg, die Frage, ob Gomez beabsichtigte zu dopen oder es eine unglückliche Aneinanderreihung von Ereignissen war, ist bis heute nicht geklärt. Als Franzose fand sich der Spieler mit wenigen Kenntnissen der deutschen Sprache in einem deutschen Verein wieder. Dies sei der Grund für seinen Faux-Pas gewesen, berichtete Gomez. Nach einer Verletzung der Leiste, wählte er seinen ehemaligen Mannschaftsarzt in Belgien. Gomez erklärte, dass dies, sprachlich begründet, für ihn einfacher war, und er somit klar seine physischen Probleme kommunizieren konnte. Durch sein limitiertes deutsch war es ihm weniger möglich, so Gomez, mit seinem deutschen Mannschaftsarzt zu kommunizieren und seine Probleme zu erläutern.51 Was auch immer der Grund für seine Entscheidung war, Daniel Gomez Aktionen führten zu ernsthaften Konsequenzen für Verein und Spieler. Denn das Medikament Depot-Medrol-Lidokain, das ihm der belgische Arzt verschrieb, ist eine verbotene Dopingsubstanz. Horst Heinrichs schritt sofort ein. Er verkündete, dass der Vertrag des Spielers unverzüglich terminiert würde, da ein solches Spielerverhalten ein sehr dunkles Licht auf den Klub würfe und vollkommen inakzeptabel sei. Nicht nur dass der Spieler seinen eigenen Ruf zerstörte, so Heinrichs, auch der Ruf seiner Mitspieler und des ganzen Vereins würden durch die Enthüllungen des Dopings in Mitleidenschaft gezogen. Als Antwort auf die Vorwürfe verhielt sich der Spieler in einer Weise, die es ihm wahrscheinlich möglich machte, die Beziehung mit Heinrichs und dem Rest des Vereins zu reparieren. Gomez zeigte großes Bedauern für seine Aktionen und entschuldigte sich reumütig.52 Es war wahrscheinlich nicht die Entschuldigung alleine, die es ihm ermöglichte den Drohungen Heinrichs nicht zum Opfer zu fallen. Der Deutsche Fußball Bund entlastete den Spieler ebenfalls und unterstützte seine Aussagen. Der medizinische Bericht, den der DFB anfertigen ließ, deutete darauf hin, dass das verabreichte Medikament eine angemessene Maßnahme für Gomez Leistenverletzung war.53 Eine resolute und schnelle Antwort, so wie Heinrichs, auf Spieler, die dem Verein Schaden zufügen können, ist ein wichtiges Faktor, um die Mannschaft und den Verein zu schützen. Ein Team ist nur in der Lage auf höchstem Niveau zu agieren, wenn alle Spieler für den Erfolg kämpfen. Ist das nicht der Fall, intervenieren Topmanager in der Regel zeitnah, um die Einheit der Mannschaft und des Vereins nicht zu gefährden.

8.10 Vertrauen aufbauen Die andere Seite der Münze ist der vertrauensvolle Umgang miteinander. In persönlichen Beziehungen sowie im Geschäftsleben ist Vertrauen die Basis für langfristigen Erfolg. Fußball ist ein Sport, der Vertrauen voraussetzt, um als Mannschaft erfolgreich zu sein. Jeder einzelne Spieler muss seinen Mitspielern und dem Team als Ganzes vertrauen können. Jeder Spieler muss das Gefühl haben er ist Teil einer Einheit auf die er sich ver-

8.10  Vertrauen aufbauen

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lassen kann. Vertrauen verbindet die Spieler und ermöglicht ihnen mit ihrem Team das Unmögliche zu erreichen, sich an der Spitze zu etablieren, sich aus unteren Ligen nach oben zu kämpfen und dem stärksten Gegner selbstbewusst gegenüber treten zu können. Vertrauen geht weit über die Mannschaft hinaus. Spieler müssen dem Trainer ebenso vertrauen können wie dem Vereinsmanagement. Sie brauchen die Sicherheit, dass sie für ihre Mühen auf dem Feld und auf dem Trainingsplatz belohnt werden. Manager, die ihren Spielern Boni offerieren und ihren Worten keine Taten folgen lassen, werden es schwer haben Vertrauen unter den Spielern aufzubauen. Wenn ein Vereinsmanager im Zuge von Sparmaßnahmen die Spieler bittet auf ihren Leistungsbonus zu verzichten und im Gegenzug ihnen verspricht keine neue Spieler mit dem Ersparten zu kaufen, sollte dieses Versprechen Bestand haben. Ein Verein, der um finanziell überlebensfähig zu bleiben, seine Mannschaft um dieses Opfer bittet, dann aber Verhandlungen mit neuen Spielern aufnimmt, trifft sicherlich auf wenig Verständnis. Werden die bestehenden Spieler ein zweites Mal dem Vorstand unter die Arme greifen? Unwahrscheinlich. Nicht nur wirken die Opfer der Spieler auf einmal wertlos, auch das Versprechen des Management alles zu tun, um den Verein wieder auf solide Beine zu stellen, scheint leer und nicht länger vertrauenswürdig. Sollten Sie jetzt denken, kein Manager würde jemals so handeln, dann ist das leider nicht der Fall. Ein solcher Schlag auf die Spielermoral fand tatsächlich statt; beim Hamburger SV in 2003. Spieler wurden gebeten auf ihren Bonus zu verzichten und versichert, dass keine neuen Spieler rekrutiert würden, um die Budgetprobleme unter Kontrolle zu bekommen. Während die Spieler dem zustimmten und das Management sich zuerst aus angehenden Verhandlungen zurückzog, wurde es konträr aller Versicherungen wieder auf dem Transfermarkt aktiv. Spieler standen vor einem Rätsel bezüglich der Absichten des Managements.54 Als Folge dieser unschönen Geschichte fiel der Verein an das Ende der Tabelle und fand sich auf einem Relegationsplatz wieder.55 Jedoch reagierte das Vereinsmanagement rechtzeitig auf die Probleme und setzte alles daran die nötige Harmonie wieder herzustellen. Der Verein kletterte darauf wieder in die obere Tabellenhälfte und beendete die Saison auf dem achten Platz.56 Dieses Auf und Ab zeigt deutlich, welchen Einfluss das Vertrauen der Spieler in ihr Management auf den sportlichen Erfolg des Vereins hat. Ein anderer Bereich der immer wieder zu Konflikten führt, sind vertragliche Streitigkeiten zwischen Spieler und Management. Auch wenn die Einhaltung eines Vertrages generell eine Selbstverständlichkeit ist, kommt es immer wieder vor, dass das Management einen Spieler oder Trainer vorzeitig gehen lassen muss. Entscheidend ist, wie der Manager mit dieser Situation umgeht. Die Art und Weise der vorzeitigen Auflösung eines Vertrags hat enormen Einfluss auf die Reaktion des Spieler oder Trainers. Manche fühlten sich von ihrem Manager hintergangen, andere trennten sich im Guten. Hier zwei Beispiele: 2006 äußerte Alemannia Aachens Trainer Dieter Hecking seinen Wunsch eine neue Position bei Hannover 96 anzunehmen. Seine Gründe waren persönlicher Natur und

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8 Personalarbeit

da diese schwerwiegend waren, gab Horst Heinrichs, der damalige Präsident sein Einverständnis, anstatt auf eine Erfüllung des Vertrags zu bestehen. Er erläuterte, dass die ­Konsequenzen für den Vereinserfolg enorm gewesen wären, hätte er den Trainer nicht ziehen lassen.57 Vielleicht erinnerte sich Heinrichs an einen Zwischenfall, der sich fünf Jahre früher bei Konkurrent FC Kaiserslautern zutrug. Als Marco Reich, Stürmer bei Kaiserslautern, 2001 den Wunsch äußerte den Verein zu verlassen und entweder zu FC Köln oder Bayer Leverkusen zu wechseln, nahm die Geschichte einen extrem problematischen Lauf. Reich hatte einen Vertrag bis 2004. Die Antwort auf den Wunsch des Spielers fiel in Folge nicht wie erhofft aus. Jürgen Friedrich, der damalige Vorstand Kaiserslauterns weigerte sich, den Spieler ziehen zu lassen. Die Entscheidung verschlechterte das Verhältnis zwischen Stürmer und Vorstand sichtlich. Reich behauptete, dass der Vorstand den Spielern das Versprechen gegeben hatte, sie könnten den Verein frühzeitig verlassen, sollten sie dies wünschen. Friedrich wies diesen Vorwurf zurück. Es hätte nie ein solches Abkommen gegeben. Er verbot folglich dem Spieler, seinen Vertrag vorzeitig aufzukündigen und zu einem anderen Klub zu wechseln. Diese Entscheidung führte zu einer katastrophalen Kette an Ereignissen. Reich reagierte in einer Weise, die typisch für zerbrochene Beziehungen ist. Er drohte dem Verein und Friedrich, dass er nie wieder ein Spiel für Kaiserslautern spielen würde – egal was die Konsequenzen seien. Reich war bereit Friedrich entgegenzutreten und seiner Unzufriedenheit und Enttäuschung Luft zu machen. In seinen Worten fühlte er sich von seinem Boss hintergangen.58 Wenn eine Beziehung einmal zerbrochen ist, wie die zwischen Reich und Friedrich, ist es schwer, sie zu reparieren. Sich betrogen und enttäuscht zu fühlen, nicht nur durch die Aktionen, sondern durch die Person selbst, lässt wenig Hoffnung auf eine glückliche Zukunft zwischen den vormaligen Partnern. Konfrontationen dieser Art belasten häufig auch den Rest des Teams. Die Mannschaftsmoral leidet, die Leistung fällt ab und der Wettkampf auf nationaler oder internationaler Ebene wird unnötig erschwert. Eines der bekanntesten Beispiele ist das der französischen Nationalmannschaft während der Weltmeisterschaft in 2010. Fehlendes Vertrauen und problematische Beziehungen innerhalb der Mannschaft und zwischen Spielern und Trainer führte zu einer bis dato einmaligen Episode des internationalen Fußballs: der Streik des französischen Nationalteams. Die französischen Spieler weigerten sich, die Weltmeisterschaft weiterzuspielen. Ein Ereignis, das sich auf dieser Ebene sicherlich nicht bald wiederholen wird. Die Bilder des einsamen Raymond Domenech, dem damaligen französischen Trainer, sind unvergesslich. Sie zeigen den schlimmsten Moment einer zerbrochenen Beziehung. Es war traurig mit anzusehen, wie Domenech völlig einsam vor dem Mannschaftsbus stand und der Welt mitteilen musste, dass sein Team nicht länger bereit war zu spielen. Nicht ein einziger Spieler stand ihm bei, nicht Einer, der sich unterstützend neben seinen Trainer stellte, um die Situation der Welt zu erklären. Auch wenn ein solcher Moment rar ist im Profifußball, es gilt auch weniger schlimme Szenarien zu vermeiden. Alemannia Aachens Präsident lag sicherlich viel daran eine

8.11  Rekrutiere Vorbilder und Führungsspieler

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ähnliche Situation zu vermeiden und kam deshalb den Wünschen des Trainers entgegen und erlaubte ihm den Klub für einen Konkurrenten zu verlassen. Manchmal ist es besser Lebewohl zu sagen als einen Trainer, Spieler, oder Manager zu zwingen dem Verein länger zur Verfügung zu stehen. Im schlimmsten Fall kann ein solcher Zwang zu einem totalen Vertrauensbruch führen und einen Rahmen schaffen indem weder Spieler noch Trainer glücklich sind und nicht mehr bereit sind, sich für den Erfolg der Mannschaft und des Vereins einzusetzen.

8.11 Rekrutiere Vorbilder und Führungsspieler Ein Team ist eine Einheit aus elf Einzelspielern auf dem Feld und Kollegen, die an der Seitenlinie bereit stehen, um ihre verletzten oder müden Mitspieler zu ersetzen und sie mental zu unterstützen. Vereinsmanager waren immer gut beraten ein oder zwei Spieler in das Team zu holen, die das kleine Stückchen mehr mit in die Mannschaft brachten als nur einer von den Jungs zu sein. Eine Führungskraft die in der Lage war, den Rest der Mannschaft zu inspirieren und zu leiten, in schweren Momenten sich und die anderen aufzubauen und zu motivieren, ein Vorbild für junge Spieler, eine Persönlichkeit die nach innen und außen repräsentiert. Ein solcher Spieler war der Hamburger Mittelfeldspieler David Jarolim, der von 2003 bis 2012 beim Hamburger SV spielte. Jarolim spielte eine wichtige Rolle für den Erfolg des Vereins. Sein Engagement führte zu seiner Nominierung als Kapitän durch Trainer Thomas Doll. Seine wichtige Rolle beim HSV blieb nicht unvergessen. Wie bei vielen verdienten Spielern wurde seine Zeit und Leistung beim Hamburger SV, in der er elementar für den Mannschaftserfolg war, in einem Abschiedsspiel gewürdigt. Jedoch fand das Abschiedsspiel nicht am Ende seiner Laufbahn beim Hamburger SV statt, sondern drei Jahre nachdem er den Verein verlassen hatte.59 Der damalige Vorstand Dieter Beiersdorfer schwärmte von den großartigen Zeiten mit Jarolim, einem Spieler, der alles für den Verein tat, der populär und hoch angesehen war. Beiersdorfer sagte, dass er gerne die Zeit zurückdrehen würde, um diese tollen Momente mit einem solch großartigen Spieler noch einmal erleben zu können. Beiersdorfer betonte damit die Bedeutung von Vorbildern für einen Verein und ihrer bleibenden Eindrücke, auch nach Verlassen der Mannschaft.60 Ein Verein braucht Spieler wie Jarolim. Aus diesem Grund suchen viele der Topvereine in unserer Punktetabelle seit 1999/00 Spieler, die den Platz eines Vorbilds oder eine Führungskraft innerhalb der Mannschaft übernehmen können. Als Bayer Leverkusen Mittelfeldspieler Lars Bender 2009 rekrutierte, erkannten sie seine Fähigkeiten, die Rolle einer Führungsfigur innerhalb des Vereins einzunehmen. Diese Idee wurde später weiter verfolgt und die Mannschaft um den Schlüsselspieler Bender herum aufgebaut. Ähnlich wie Jarolim war auch Bender beliebt bei Spielern, Trainer, Management und Fans. Schlüsselspieler haben Einfluss auf alle Vereinsgruppen. Um sich diesen einflussreichen Spieler weiterhin zu sichern, verlängerte das

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8 Personalarbeit

Managementteam, nach vier Jahren vorzeitig seinen Vertrag um weitere sechs Jahre bis 2019.61 Dies ist auch ein Zeichen für den Spieler, dass seine Leistungen vom Verein gewürdigt werden und eine Geste des Vertrauens in seine Fähigkeiten. Alle Vereine, die sich an der Spitze unserer Punktetabelle der letzten zwei Jahrzehnte etabliert haben, betonten die Rolle der Schlüsselspieler als Vorbilder. Sei es Benedikt Höwedes bei Schalke 04, der seit 2001 für den Verein spielt,62 oder Manuel Neuer bei Bayern München, Fußballvereine brauchen mindestens einen Spieler, der als Vorbild dient und dessen Fähigkeiten und Persönlichkeit für junge Spieler erstrebenswert ist.

8.12 Tipps u 1. Schlüsselspieler stellen eine wichtige Säule und Vorbilder für jüngere Spieler da. 2. Spieler sollten die Zeit und Freiheiten bekommen, sich an die neue Umgebung akklimatisieren und in ihre neue Rolle und herein wachsen zu können. 3. Junge Spieler sollten bereits in jungem Alter entwickelt werden, um sie später als Säulen für den Verein und Einkommensquellen zu transformieren 4. Spielern sollten Fehler und anfängliche Formschwächen vergeben werden. Dies ist die Basis auf der sie aufbauen können bevor sie ihre vollen Kapazitäten ausschöpfen können. 5. Die Beziehung zwischen Management und Investor(en) sollte offen und transparent sein 6. Die Beziehung zwischen Management und Investor sollte auf Vertrauen basieren, beiden die Freiheit geben, im Nutzen des Vereins zu handeln, und sich darauf verlassen zu können, dass beide Parteien sich mit all ihrer Erfahrung und ihren Kapazitäten für den Verein einbringen. 7.  Personalentscheidungen, wie Spielertransfers, sollten ohne signifikanten Einfluss des Investors ablaufen. 8. Das Vereinsmanagement muss zu seinen Versprechen gegenüber Spielern und anderen Mitarbeitern stehen. 9. Vertrauensvolle Beziehungen und deren Erhaltung sollten hohe Priorität genießen, da sie die Grundlage für Kooperation und Erfolg darstellen. 10. Faulen Äpfeln sollte mit rigorosem Handeln unverzüglich entgegengetreten werden, um das Gesamtwohl der Mannschaft und des Vereins zu gewährleisten. 11. Verdiente Spieler sollten für ihre Leistungen belohnt werden, da dies auch ein Zeichen für Andere setzt, dass persönlichen Leistungen für den Verein anerkannt und gewürdigt werden.

8.12 Tipps

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Literatur  1. Robben vor PSG: „Geld schießt keine Tore“. 26/09/2017. Kicker. http://www.kicker. de%2Fnews%2Ffussball%2Fchleague%2Fstartseite%2F707050%2Fartikel_robbenvor-psg_geld-schiesst-keine-tore.html&usg=AOvVaw0grBCJ87mvvRyhtUdPhe8U. Zugegriffen: 16.01.2018 2. Football Giant Killers. (2015). Teams on tour. https://www.teamsontour.com/thedugout/2015/09/football-giant-killers/. Zugegriffen: 16.01.2018 3. Kaderwerte für deutsche Vereine. (2018). Transfermarkt.de. https://www.transfermarkt.de/1-bundesliga/marktwerteverein. Zugegriffen: 16.01.2018 4. Wir haben auch Gegenleistung erbracht. (2005). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/317493/artikel_wir-haben-auch-gegenleistungerbracht.html. Zugegriffen: 16.01.2018 5. Wir wollen und müssen in den internationalen Wettbewerb. (2005). Kicker. http:// www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/316667/artikel_wir-wollenund-muessen-in-den-internationalen-wettbewerb.html. Zugegriffen: 16.01.2018 6. Krull, P. (2011). Vorstandschef: Hoffmann – Der HSV braucht eine Strategie. Welt. https://www.welt.de/sport/fussball/bundesliga/hamburger-sv/article12050415/Hoffmann-Der-HSV-braucht-eine-Strategie.html. Zugegriffen: 16.01.2018 7. Alles aus der Mannschaft rausholen. (2006). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/359256/artikel_alles-aus-der-mannschaft-rausholen. html. Zugegriffen: 16.01.2018 8. Wendell folgt Zé Robertos Rat. (2014). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/600.200/artikel_wendell-folgt-zc3a9-robertos-rat.html. Zugegriffen: 16.01.2018 9. Fix: Bayer zieht Dragovic an Land. (2016). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/658815/artikel_fix_bayer-zieht-dragovic-an-land.html. Zugegriffen: 16.01.2018 10. HSV peilt die Spitze an. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/382381/artikel_HSV-peilt-die-Spitze-an.html. Zugegriffen: 16.01.2018 11. Doyle, M. (2017). The 100 most expensive football transfers of all time. GOAL. http://www.goal.com/en-gb/news/the-100-most-expensive-football-transfers-of-alltime/ikr3oojohla51fh9adq3qkwpu. Zugegriffen: 15. September 2017 12. Knight, M. (2017) Cristiano Ronaldo’s $315M Chinese rumor kicks off transfer ‚silly season‘. CNN. http://edition.cnn.com/2016/12/30/football/ronaldo-january-transferwindow-china/index.html. Zugegriffen: 15. September 2017 13. Diese Spieler wurden zu Ikonen ihres Klubs. (2017). RP Online. http://www.rponline.de/sport/fussball/international/von-steven-gerrard-bis-berti-vogts-die-ikonenihrer-klubs-bid-1.1513392. Zugegriffen: 15. September 2017 14. Defizit beim HSV größer als erwartet. (2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/279876/artikel_defizit-beim-hsv-groesser-als-erwartet. html. Zugegriffen: 16.01.2018

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8 Personalarbeit

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8.12 Tipps

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31. Präsident Peter Casalette spricht über Gespräch mit Hasan Ismaik. (2016). TZ. http:// www.tz.de%2Fsport%2F1860-muenchen%2F1860-muenchen-praesident-petercassalette-spricht-ueber-gespraech-hasan-ismaik-6027404.html%26usg%3DAOvVaw3_LVpWswLXcIKnIoBLJPNh. Zugegriffen: 16.01.2018 32. Peter Cassalette and Bernd Patzke sprechen im Interview über 1860 München. (2016). TZ. http://www.tz.de%2Fsport%2F1860-muenchen%2Fpeter-cassalette-bernd-patzkesprechen-interview-ueber-1860-muenchen-6223854.html%26usg%3DAOvVaw3rRmsqpDJOBIunnX7564Wp. Zugegriffen: 16.01.2018 33. Hamburger SV: Klaus-Michael Kühne holt Volksparkstadion zurück. (2015). Sport1. http://www.sport1.de/Fußball/bundesliga/2015/01/hamburger-sv-klaus-michaelkuehne-holt-volksparkstadion-zurueck. Zugegriffen: 16.12.2017 34. Manager Magazin. (2018). Logistik-Milliardär Kühne will HSV-Anteile loswerden. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/hamburger-sport-vereinklaus-michael-kuehne-will-hsv-anteile-loswerden-a-1227305.html. Zugegriffen: 15.092.018. 35. Franke, R. (2018). Hamburger SV: Präsident Bernd Hoffmann über Kühne-Ausstieg. Sport1. Retrieved September 29, 2018 from https://www.sport1.de/fussball/2-bundesliga/2018/09/hamburger-sv-praesident-bernd-hoffmann-ueber-kuehne-ausstieg. Zugegriffen: 15.092.018. 36. Beidersdorfer bekräftigt: Entscheidungen treffen wir. (2016). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/654745/artikel_beiersdorfer-bekraeftigt_entscheidungen-treffen-wir.html. Zugegriffen: 16.01.2018 37. Rosenfeld, B. (2017). Die wahre Geschichte der zweiten St. Pauli-Rettung. Mopo. de. from http://www.mopo.de/sport/fc-st-pauli/ex-praesident-littmann-die-wahre-geschichte-der-zweiten-st--pauli-ret-tung-25466890. Zugegriffen: 16.01.2018 38. Mölter, J. (2004). Ohne den Präsidenten Karl-Heinz Wildmoser lief nichts beim Fußballverein 1860 München – das könnte sich jetzt rächen. Berliner Zeitung. http:// www.berliner-zeitung.de/ohne-den-praesidenten-karl-heinz-wildmoser-lief-nichtsbeim-fussballverein-1860-muenchen---das-koennte-sich-jetzt-raechen-der-patriarch-15747360. Zugegriffen: 16.09.2017 39. Die besten Sprüche des Rudi Assauer. (2017). RP Online. http://www.rp-online. de/sport/fussball/die-besten-sprueche-des-rudi-assauer-bid-1.572059. Zugegriffen: 16.09.2017 40. Wildmoser Gebrüll: Häßler will 1,5 Millionen Euro für nichts. (2003). Spiegel. http://www.spiegel.de/sport/fussball/wildmoser-gebruell-haessler-will-1–5-millionen-euro-fuer-nichts-a-246484.html.Zugegriffen: 16.09.2017 41. Das große Jarchow-Interview. (2012). Abendblatt. http://hsv-blog.abendblatt. de/2012/05/29/das-grose-jarchow-interview. Zugegriffen: 16.01.2018 42. Weiter mit Beiersdorfer. (2007). Kicker. http://www.kicker.de%2Fnews%2Ffuss ball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F145813%2Fartikel_weiter-mit-beiersdorfer. html%26usg%3DAOvVaw2tLO9nRlZsR4uPz4EZYoqe. Zugegriffen: 16.01.2018

128

8 Personalarbeit

43. Alemannia passt in die erste Liga. (2004). Aachener Zeitung. www.alemannia aachen.de/archiv/presse/details-profis/Alemannia-passt-in-die-erste-Liga-Interviewmit-Horst-Heinrichs-4725K/. Zugegriffen: 16.09.2017 44. Die Revolution. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/301562/artikel_die-revolution. html. Zugegriffen: 16.01.2018 45. Rummenigge „optimistisch“ in Sachen Lewandowski. (2013). Kicker. htpp://www. kicker.de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F589063%2Fartikel_rummenigge-optimistisch-in-sachen-lewandowski.html%26usg%3DAOvVaw2O-rQ1vd5B-FBB0ppJpXi7. Zugegriffen: 16.01.2018 46. Michael Meier will Dede zur Einsicht bringen. 27/01/2004. Kicker. https://www. kicker.de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F300145%2Fartikel_michael-meier-will-dede-zur-einsicht-bringen.html%26usg%3DAOvVaw3n1_ d5fcRGoWKvVhcdn3KF. Zugegriffen: 16.01.2018 47. Dede-Transfer geplatzt. 29/07/2009. Kicker. http://www.kicker. de%2Fnews%2Ffussball%2Fbundesliga%2Fstartseite%2F368134%2Fartikel_ dede-transfer-geplatzt.html%26usg%3DAOvVaw2buSg_9dQCk34.908OVtsqO. Zugegriffen: 16.01.2018 48. Alemannia passt in die erste Liga. (2004). Aachener Zeitung. www.alemannia aachen.de/archiv/presse/details-profis/Alemannia-passt-in-die-erste-Liga-Interviewmit-Horst-Heinrichs-4725K/. Zugegriffen: 16.09.2017 49. Fuchs, D. (2004). Alemannia Aachen: Heile Welt zerstört. Mitteldeutsche Zeitung. http://www.mz-web.de/alemannia-aachen-heile-welt-zerstoert-9891842. Zugegriffen: 16.09.2017 50. Wayne Rooney banned after admitting drink-driving. (2017). BBC. http://www.bbc. com/news/uk-england-41298649. Zugegriffen: 18.09.2017 51. Pauli, C. (2004). Ein Gutachten soll Daniel Gomez weiter entlasten. Aachener Zeitung. http://www.aachener-zeitung.de/sport/ein-gutachten-soll-daniel-gomez-weiterentlasten-1.85366. Zugegriffen: 18.09.2017 52. Fall Gomez. (2003). Kicker. http://www.kicker.de%2Fnews%2Ffussball%2F2bundesliga%2Fstartseite%2F291.667%2Fartikel_fall-gomez_arminia-legt-protest-ein. html%26usg%3DAOvVaw1_7lXqgbULoee6hGdlASHZ. Zugegriffen: 16.01.2018 53. Pauli, C. (2004). Ein Gutachten soll Daniel Gomez weiter entlasten. Aachener Zeitung. http://www.aachener-zeitung.de/sport/ein-gutachten-soll-daniel-gomez-weiterentlasten-1.85366. Zugegriffen: 18.09.2017 54. Profis fühlen sich von Bossen hintergangen. (2003). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/287766/artikel. Zugegriffen: 15.09.2017 55. Bundesliga – Spieltag/Tabelle 2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003–04/5/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 56. Bundesliga – Spieltag/Tabelle 2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003–04/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018

8.12 Tipps

129

57. Alemannia: Zum Hecking Wechsel. (2006). Alemannia Aachen. http://www.alemannia-aachen.de/aktuelles/nachrichten/details/Zum-Hecking-Wechsel-Interview-mitPraesident-Horst-Heinrichs-6808g/. Zugegriffen: 15.09.2017 58. Von Friedrich unheimlich enttäuscht – Der Spieler schaltet auf stur. 25/05/2001. Kicker. Zugegriffen: 16.01.2018 59. Ex-Kapitän Jarolim erhält Abschiedsspiel beim HSV. (2014). Zeit. http://www. zeit.de/news/2014–11/20/fussball-ex-kapitaen-jarolim-erhaelt-abschiedsspiel-beim-hsv-20154205. Zugegriffen: 16.09.2017 60. Bei Jarolim denkt Beiersdorfer an eine Zeitmaschine. (2014). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/615911/artikel_bei-jarolim-denkt-beiersdorfer-an-eine-zeitmaschine.html. Zugegriffen: 16.01.2018 61. Bayers Coup: Bender verlängert bis 2019. (2013). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/594401/artikel_bayers-coup_bender-verlaengert-bis-2019.html. Zugegriffen: 16.01.2018 62. Höwedes verlängert auf Schalke. (2016). Sport1. http://www.sport1.de/fussball/ bundesliga/2016/02/fc-schalke-04-benedikt-hoewedes-verlaengert-vertrag-bis-2020. Zugegriffen: 16.09.2017

9

Die Beziehung zwischen Management und Trainer

Seltsam, dass Leute, die zusammen leiden, stärkere Beziehungen haben, als die Leute, die sehr zufrieden sind. – Bob Dylan

Zusammenfassung

Die einen sind ruhiger, die anderen wirken enorm gestresst. Sie laufen an der Seitenlinie auf und ab, geben den Spielern auf dem Platz Anweisungen, rudern mit ihren Armen in Unverständnis angesichts einer, in ihrer Wahrnehmung, falschen Schiedsrichterentscheidung. Die Trainer, sie sind der elementare Faktor für den Erfolg einer Mannschaft. Wie ein Dirigent gibt es auch für Trainer die Phase des Trainierens und die des Analysierens. Bei Anpfiff können nur noch beschränkt Strategien beeinflusst, Spielabläufe verbessert werden. Durch punktgenaue Auswechslungen kann zwar noch während des Spiels großen Einfluss genommen werden, aber dies ist nur ein kurzer Moment in der Arbeit eines Trainers. Der Trainer ist Motivator und Lehrer zugleich. Trainer sind oft Bindeglied zwischen Spielern und Management. Als wichtiger Teil des Vereinserfolgs ist es deshalb von größter Bedeutung, dass der Trainer nicht nur eine gute Beziehung mit den Spielern pflegt, sondern auch mit dem Management. Konsequenterweise nehmen die besten Vereinsmanager nicht nur ihre Spieler in Schutz, sondern auch ihre Trainer. In welcher Weise sie dies taten und wie sie durch Flexibilität und Jobgarantien für die Trainer für Erfolge sorgten, darauf wollen wir uns im nächsten Abschnitt konzentrieren. Nicht umsonst gilt die Trainerstelle im professionellen Fußball als eine der unsichersten Jobs im Fußball.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_9

131

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9  Die Beziehung zwischen Management und Trainer

9.1 Persönliche Beziehungen zwischen Vereinsmanager und Trainer Zweifellos ist die Beziehung zwischen Vereinsmanager und Trainer entscheidend für den Erfolg des Vereins. Erstens ist es der Vorstand, der das Einverständnis für die Forderungen des Trainers, einschließlich neuer Spieler, geben muss. Zweitens ist es das Vereinsmanagement, das dem Trainer den nötigen Freiraum einräumt seine Vision und Strategie für die Mannschaft umzusetzen. Manch ein Vorstand bevorzugt nah am Geschehen zu sein, mit der möglichen Konsequenz die Autonomie des Trainers, das Team nach seinem Wunsch zu organisieren und zu führen, zu beschränken. Ein anderer lässt den Trainer und sein Team größtenteils frei walten. Manch einen verbindet eine enge Beziehung mit dem Trainer, ein anderer bevorzugt eine eher distanzierte Partnerschaft. In der Tat kommt es stark auf die Beziehung zwischen Vorstand und Trainer an, auf die Art der Kooperation und die Kompetenz, die beeinflusst wie der Trainer und sein Team die Mannschaft führen können. Ein Beispiel: Carl-Edgar Jarchows, Hamburger SVs ehemaliger Präsident, und sein Trainer Michael Oenning. Obwohl Jarchow sich persönlich für den Trainer eingesetzt hatte und überzeugt war, dieser sei perfekt für die Mannschaft, verliefen die Dinge für beide Seiten suboptimal. Nach einem erfolglosen Jahr mit dreizehn Niederlagen und nur einem Punkt aus sechs Spielen in seiner letzten Saison, war das Vereinsmanagement gezwungen, sich vom Trainer zu trennen.1 Obwohl Jarchows von der Leistung Oennings enttäuscht war, vermied er es sich negativ über den ehemaligen Trainer zu äußern. Statt den Trainer für die schwache Leistung persönlich zu attackieren, betonte er seine eigene Fehleinschätzung. Er erklärte, dass er anfangs der Überzeugung war, der Trainer sei der richtige Mann für die Herausforderungen und auch die Fähigkeiten besäße aus den Spielern ein Team zu schweißen.2 Wenn man bedenkt, dass es für einen Verein von großer Bedeutung ist, gute Trainer für sich zu gewinnen, bekommt der Umgang mit amtierenden sowie verflossenen Trainern enormes Gewicht. Vereinsmanager, die negativ über den derzeitigen oder früheren Trainer sprachen, hatten es schwerer gute Trainer zu finden. Kein guter Trainer wird einen Verein wählen, der es nicht versteht seine Mitarbeiter respektvoll zu behandeln. Trainer werden zurückhaltender sein für einen Verein zu arbeiten, dessen Management sich negativ oder möglicherweise mit persönlichen Attacken über scheidende Trainer äußerte. Einer der größten „Skandale“ der Bundesligageschichte war der Fall des Trainers Christoph Daum, der während seiner Zeit als Cheftrainer bei Bayer Leverkusen verdächtigt wurde Kokain konsumiert zu haben. Nach den Enthüllungen von Daums Drogenkonsum im Oktober 2000, bat der Trainer selbst für eine Beendigung seines Vertrags und entschied sich für eine Auszeit in den USA.3, 4 Trotz heftigem Beschuss der Medien und anderer Fußballmanager stand der damalige Bayer Leverkusen Vorstand Reiner Calmund seinem Trainer während der ganzen Zeit unterstützend zur Seite. Auch nach dem Aufkündigen des Vertrages und des Einsetzens von Interimstrainer Rudi

9.2  Erlaube dem Trainer Zeit zu entwickeln

133

­ öller, verbot es sich Calmund ein schlechtes Wort über den ehemaligen Trainer zu verV lieren. Im Gegenteil. In einem Interview Ende November 2000 betonte er nochmals die Qualität von Christoph Daum als Trainer und seine wichtige Rolle für den Mannschaftserfolg.5 Dies war nicht nur ein Zeichen des Respekts für Trainer Daum, Calmund machte auch deutlich, dass andere Trainer und Mitarbeitern das das Vereinsmanagement hinter sich wissen können, auch in schwierigen Zeiten oder aufgrund eines persönlichen Fehltritts. Während Jarchow sich nicht negativ über seinen ehemaligen Trainer Oenning äußerte, auch wenn er in diplomatischer Weise seine Enttäuschung ausdrückte, sprach Calmund Trainer Daum klar seine Sympathien und seinen Dank für die Leistungen und Erfolge aus. Auch wenn es nur Worte sind, sind ihre Wirkung doch lang anhaltend. Die richtige Wahl der Worte in einer solchen Situation ermöglicht es negative Effekte auf den Verein zu vermeiden und die Möglichkeiten zu erhalten auch in der Zukunft weiterhin ­Toptrainer zu engagieren. Wie die Redewendung: „Breche nicht alle Brücken hinter dir ab“ so schön beschreibt, es ist nicht möglich zu wissen in welcher Art und Weise der Verein oder Vereinsmanager wieder mit einem ehemaligen Trainer oder Mitarbeiter kooperieren wird. „Man sieht sich immer zweimal im Leben,“ sagt eine andere Redewendung. Dies trifft vor allem auf die relativ kleine Welt des professionellen Fußballs zu. Vielleicht ist es aber auch einfach besser, die Zusammenarbeit zu verlängern, Probleme im Keim zu ersticken oder sie ganz zu verhindern, um eine vorzeitige Trennung mit dem Trainer zu vermeiden. Wäre es nicht einfach möglich die Dauer der Beziehung mit dem Trainer zu verlängern? In der Tat taten Manager der Topvereine zwei Dinge, um die Beziehung mit dem Trainer zu festigen: 1) Sie gaben dem Trainer Zeit und 2) Sie schützten den Trainer. Beides sind bekannte Managementprinzipien; gib deinen Leuten die Möglichkeit zu wachsen und schütze sie gegen negative Einflüsse. Um besser zu verstehen, wie Manager die beiden Praktiken umsetzten, lassen sie uns den ersten Punkt genauer betrachten.

9.2 Erlaube dem Trainer Zeit zu entwickeln Ob wir eine neue Stelle beginnen, einer neuen Firma beitreten, oder in ein anderes Land umziehen (auch der Umzug in eine unterschiedliche Region oder Stadt kann auf individueller Ebene schon eine große persönliche Herausforderung sein), wir alle brauchen Zeit uns zu akklimatisieren. Dies ist keineswegs anders für Fußballtrainer, vielleicht sogar noch intensiver, da ihre Handlungen stetig unter Beobachtung stehen – vom Management, Sponsoren, Spielern und Millionen von Fans weltweit. Deshalb ist es wichtig, einem Trainer die notwendige Zeit für seine Arbeit zu geben, um den erwünschten Erfolg zu erreichen. Da jedes Spiel entscheidend für den Vereinserfolg ist, sind Zeit und der Zeitpunkt von oberster Priorität. Das Vereinsmanagement kann unter keinen Umständen zu lange

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9  Die Beziehung zwischen Management und Trainer

­ arten, wenn die Ergebnisse negativ werden. Die Kunst ist es zwischen Zeit und w ­Zeitpunkt abzuwägen und einen guten Kompromiss zu finden. Manchmal braucht es mehr Zeit bevor sich Erfolge der Trainermaßnahmen zeigen, manchmal geschehen sie in kürzester Zeit, manchmal treten sie nie ein. Die Topmanager der vergangenen zwei ­Jahrzehnte gaben ihren Trainern genügend Zeit und fanden den richtigen Zeitpunkt um zu handeln, wenn dies nötig war. Viel zu häufig, erlaubt auch mehr Zeit den Trainern nicht, ihre Strategie in langfristige Resultate umzuwandeln. Wenn schon im Anfangsstadium Maßnahmen nicht greifen, Spieler sich nicht mit dem Trainer identifizieren können, oder die Trainermentalität nicht zum Verein passt wird auch zusätzliche Zeit wenig ausrichte. Dies untermauert die Bedeutung eines guten Klimas zwischen Trainer und Team. Die beiden Parteien sollten idealerweise in der Lage sein von Tag 1 an erfolgreich miteinander zu arbeiten und die Vision für den Verein zu teilen. „Liebe auf den ersten Blick“ ist die bekannte Redewendung, wenn zwei Personen sich vom ersten Moment an sympathisch sind. Dies gilt auch zwischen Trainer und Spieler, da starke Unstimmigkeiten sich oft nur schwer oder gar nicht korrigieren lassen. Die Affinität zwischen Mannschaft und Trainer gleicht der ersten Mal begegnen zwischen uns und einer anderen Perons. Wir entscheiden innerhalb von Sekunden, ob uns eine Person sympathisch ist und bilden uns unsere Meinung über den Anderen. Manchmal jedoch kann der anfängliche Eindruck sich verändern und nach einer Phase der Akklimatisation eine funktionierende Beziehung zwischen Mannschaft und Trainer entstehen. Dies perfektionierten die Topmanager. Sie erkannten frühzeitig, ob die Zusammenarbeit zwischen Trainer und Mannschaft reibungslos und vielversprechend war, oder eines Wechsels bedurfte. Ein Beispiel hierfür trug sich vor ein paar Jahren in München zu. Durch den wenig spektakulären Start bei 1860 München zweifelten einige, ob Präsident Alfred Lehner zufrieden mit der Leistung des Trainers Walter Schachner war. Ja, behauptete Lehner, sehr zufrieden. Obwohl der Trainer wenige Erfolge verzeichnen konnte und nur zwei der letzten zwölf Partien gewann, war es nach Aussage des Präsidenten die harte Arbeit des Trainers, die nun langsam Früchte tragen würden. Mit jedem Spiel könnte man besser sehen, wie sich die Arbeit des Trainers bezahlt machte. Auch ein Unentschieden gegen Rivalen Burghausen in den letzten Spielminuten war für Lehner kein Grund seinen Trainer zu hinterfragen. Für ihn war dies nur ein weiteres Zeichen, dass der Trainer lediglich etwas mehr Zeit benötigte, um seine Strategien zu verwirklichen und dass seine Maßnahmen griffen.6 Ein weiteres Jahr später jedoch gingen Trainer und Verein getrennte Wege. Es hatte sich wenig verändert und die Zeit, die das Management dem Trainer gab und ihr Glaube an spätere Erfolge, zeigten sich nicht in der sportlichen Leistung der Mannschaft. Der Verein hätte früher erkennen können, dass die Strategien des Trainers wenig Anklang innerhalb des Teams fanden. Aber das Vereinsmanagement erlaubte es dem Trainer es zumindest zu versuchen. Sie traten dem Trainer mit dem nötigen Respekt entgegen, gaben ihm Luft zu atmen und verteidigten ihn gegen die Kritiken. Viel wichtiger jedoch

9.3  Schutz des Trainers

135

war es ein Zeichen von Respekt, den Trainer nicht in der Öffentlichkeit bloß zu stellen. Doch ist dies nur bedingt der Fall, denn wenn auch nach einiger Zeit die Arbeit des ­Trainers keine Früchte zeigt, sollte das Management handeln, anstatt es zu lange ­hinauszuzögern. So gehandhabt von Bayer Leverkusens Vorstand Reiner Calmund. Konfrontiert mit einer enttäuschenden Leistung seines Trainers Klaus Toppmöller reagierte Calmund nicht aufgebracht oder respektlos, sondern betonte die tollen Erfolge des Trainers in der Vergangenheit. Er fuhr fort, dass auch eine erneute Niederlage nicht das Ende des Trainers bedeuten würde: „Es hat kein einziges Gespräch mit einem anderen Trainer gegeben, da gebe ich mein Wort auf das Leben meiner Kinder. Der Toppmöller hat einen guten Ruf, wir haben tolle Erfolge gehabt, und er ist ein ehrlicher und guter Kerl. Wir sind keine Drecksäcke und holen den nächstbesten Trainer. Er hat sich einen Bonus verdient“, erklärte Calmund. Seine Lobeshymne war jedoch ergänzt durch konstruktive Kritik: „Toppi hat zu lange von einer kleinen Krise gesprochen. Von einem leitenden Angestellten erwarte ich aber, dass er die Situation realistisch einschätzt. Seine Prognosen sind der Sache nicht gerecht geworden.“ Calmunds Kritik war nicht respektlos, ganz im Gegenteil, durch die Wahl des Spitznamens Toppi zeigte er, dass der Trainer nicht nur ein Rädchen im System, sondern ein geschätzter Teil des Vereins war. Ein respektiertes Mitglied des Vereins, das jedoch die nötige Leistung bringen muss: „Ich habe die Gesamtverantwortung für Bayer Leverkusen. Ich schlafe nicht schlechter, wenn ich für oder gegen einen Trainer entscheiden muss. Das spielt keine Rolle, der Trainer erhält eine Abfindung,“ erklärte Calmund.7 Eine Mischung aus respektvollem Umgang, eine Chance für den Trainer die Leistung zu verbessern, aber innerhalb eines Zeitrahmens. Calmund war es somit möglich dem Trainer klar, aber respektvoll zu vermitteln, dass es für den Verein als Ganzes wichtig ist, dass alle ihre erwartete Leistung bringen. Leider verbesserte sich die Leistung der Mannschaft unter Toppmöller nicht im erwartenden Rahmen und somit musste auch er den Verein verlassen.8 Jedoch konnte er dies mit den positiven Worten Calmunds im Rücken mit erhobenem Haupt tun.

9.3 Schutz des Trainers Zwischenmenschlicher Respekt ist das A und O und etwas, das Vereinsmanager relativ einfach selbst beeinflussen können. Was sie aber nur bedingt beeinflussen können, sind die Beziehungen zwischen Trainer und anderen. Carl-Edgar Jarchow vom Hamburger SV war sich sicher, dass er mit Thorsten Fink den richtigen Mann für die Rolle des Trainers gefunden hatte. Er betonte, dass es Fink war, der dem Klub zum Comeback verholfen hatte. Als Stimmen bezüglich der Leistung des Trainers aufkamen, reagierte Jarchow abweisend auf jegliche Kritik.

136

9  Die Beziehung zwischen Management und Trainer

Trotz einer Serie von sechs schlechten Spielen in denen der Verein nur einen Punkt holte, stand Jarchow hinter seinem Trainer und bestätigte seinen Glauben an Finks Fähigkeiten: „Wir haben es mit ihm geschafft, aus dem Tabellenkeller zu kommen. Jetzt haben wir einen Rückschlag erlitten und müssen sehen, dass wir dies wieder umdrehen.“ Aber auch er mischte seinem Lob einen Zeitplan bei, in welchem der Trainer es schaffen müsse, den Verein wieder zu früherer Stärke zurück zu führen: „Natürlich mache ich mir Sorgen, der Abstand wird immer geringer. In erster Linie müssen die Ergebnisse besser werden. Die stimmen nicht. Gegen Kaiserslautern muss der Trend umgedreht werden.“9 Auch wenn es dem Verein nicht gelang an die Spitze zu klettern und eine eher schwache Saison verbuchte, schaffte es der Trainer mit der Rückendeckung des Management den Klub vor dem Abstieg zu bewahren und beendete die Saison auf einem 15. Platz.10,11 Dies mag auf dem ersten Blick nicht als großer Erfolg gewertet werden, aber das folgende Jahr schaffte der Hamburger SV einen Sprung in die obere Hälfte der Tabelle und beendete die Saison auf dem 7. Platz.12 Find konnte jedoch nicht an den Erfolg am Anfang der folgenden Saison anknüpfen und so beschloss das Management im September 2013 sich von ihm zu trennen. Es war dem Glauben und des Schutzes des Managements für ihren Trainer geschuldet, dass dieser durch seine Arbeit den Erfolg nach Hamburg zurückbrachte und einer gebeutelten Saison 2011/2012 eine äußerst ­erfolgreiche folgen ließ. Ein anderer Verein, ein anderer Fall eines Vereinsmanagers der seinem Trainer schützend zur Seite sprang. Als dem Fernsehsender Sky Anfang 2017 in der Berichterstattung ein massiver Faux-Pas unterlief, reagierte Bayer Leverkusens Geschäftsführer Michael Schade ohne Zögern. Sky berichtete der Trainer Bayer Leverkusens Roger Schmidt wäre entlassen worden. Es war nicht nur die Nachricht an sich, sondern auch der Zeitpunkt der Ausstrahlung: eine Stunde vor dem Spiel gegen Bundesligarivale Eintracht Frankfurt. Ein weiteres Problem: die Nachricht war, wie es heute gerne beschrieben wird, Fake News. Michael Schade reagierte sofort und mit Wucht: „Ich finde es sehr perfide, was heute passiert ist […] Dass man völlige Unwahrheiten erfindet, sie zum Fakt macht und Trainer und Mannschaft verunsichert. [Dies ist eine] Kampagne gegen uns und den Trainer. Mit Gerüchten müssen wir manchmal leben, hier wurde eine Grenze überschritten.“13 Dies ist eine klare Ansage. Er wurde unterstützt von seinem Sportdirektor Rudi Völler, der nach einer Entschuldigung des Senders und der Verantwortlichen verlangte. Schade stand seinem Trainer, dem Verein und den Spielern beschützend zur Seite und reagierte umgehend, um die schädigenden Gerüchte zu zerschlagen. Schade hätte die Gerüchte auch einfach als unwahr bezeichnen können, entschied sich aber seinen Aktionen Nachdruck und Gewicht zu verleihen und sich schützend vor Trainer, Spieler und andere Vereinsmitglieder zu stellen. Dieser Schutz des Trainers trug eine klare Nachricht: niemand außerhalb des Vereins hat das Recht den Trainer zu attackieren, seine Rolle für Mannschaft und Verein ist schlicht zu wichtig. Ein anderer ähnlicher Fall spielte sich bei Bayern München ab. In den letzten Monaten der Trainerzeit Jupp Heynckes bei Bayern München wurde das Management darauf

9.3  Schutz des Trainers

137

angesprochen, ob es nicht eine gute Idee wäre den Nachfolger Heynckes nach Rat zu fragen. Bayern München stand kurz vor dem Champions League Spiel gegen FC Barcelona und da der zukünftige Bayern Trainer Pep Guardiola zuvor als Spieler und Trainer des FC Barcelona tätig war, erschien es schlüssig ihn zurate zu ziehen. Karl-Heinz Rummenigge jedoch handelte wie er es auch schon in der Vergangenheit tat, er stärkte dem derzeitigen Trainer den Rücken. Seine Antwort war klar: Heynckes, sei der deutsche Experte für den spanischen Fußball. Auch Guardiolas wertvolles Insiderwissen spielte keine Rolle für den Bayernvorstand. Dank eines fantastischen Trainers wie Heynckes, so Rummenigge, bedürfe es keines weiteren Experten, um den FC Barcelona zu besiegen.14 Dies ist, wie erwähnt, deshalb äußerst interessant, da Pep Guardiola nur Monate später selbst die Nachfolge Heynckes, der mit seinem Abschied als Bayern Trainer den Ruhestand vom professionellen Fußball einläutete (auch wenn Heynckes „Rentenzeit“ nur von einiger Zeit war, da Bayern München ihn Jahre später aus dem Ruhestand zurück in den Trainerstand bat) antrat. Diese Art der Unterstützung und Anerkennung für den eigenen Trainer ist beeindruckend. Die Frage jedoch, zahlte es sich aus? Absolut. Bayern München gewann die Champions League kurz nach dem Sieg über den Halbfinalgegner FC Barcelona. Der Schutz und die Unterstützung für die Trainer Bayern Münchens läuft wie ein roter Faden durch die Vereinsgeschichte der letzten zwei Jahrzehnte. So lange ein Trainer für die Mannschaft verantwortlich war, genoss er die volle Unterstützung des Managements. So auch Jürgen Klinsmann, der eine schwierige Phase mit dem Team durchlief. Nach Einführung neuer Trainingsmethoden, die eine Menge Veränderungen von allen Beteiligten verlangten, fand sich Klinsmann mit Debatten über deren Effizienz und Notwendigkeit konfrontiert – vor allem den Spieler missfielen einige der neuen Methoden. Rummenigge jedoch stellte klar, der Trainer sei nicht der Prügelknabe für die Frustrationen der Spieler. Wenn Änderungen Zeit brauchten so würde es vom Management abgesegnet, aber Spieler, fuhr er fort, hatten nicht das Recht ihren Frust am Trainer auszulassen.15 So sah es auch Bayer Leverkusens Geschäftsführer Rainer Calmund. Während einer Phase glanzloser Leistungen und aufkommender Kritik der Spieler an Cheftrainer Klaus Augenthaler, handelte Calmund. Er sah sich verpflichtet, den Trainer in Schutz zu nehmen. Der Trainer sei unantastbar, so Leverkusens Geschäftsführer. Statt ihn zu kritisieren, sollten die Spieler lieber sich selbst genauer unter die Lupe nehmen. In seinen Augen, so Calmund, ist destruktive Kritik „die schlimmste Krankheit der Spieler. Das kommt noch vor Meniskus- oder Bänderverletzungen. Nämlich die fehlende Selbstkritik. Da wird schnell versucht, dem Trainer was in die Schuhe zu schieben. Aber das machen wir hier nicht mit. Klaus Augenthaler und sein Team arbeiten zu hundert Prozent korrekt. Da gibt es keine Diskussion.“16 Der Trainer ist das Oberhaupt der Mannschaft. Wenn die Führung angeschlagen ist, kann auch das Team nur noch schwer Höchstleistungen bringen. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, dass Vereinsmanager ihre Trainer vor internen und externen Attacken schützen und ihnen das Arbeiten in einem Umfeld ermöglichen, das die Leistung

138

9  Die Beziehung zwischen Management und Trainer

des Trainers und Teams nicht in Mitleidenschaft zieht. Ein Trainer ohne Rückhalt des Managementteams ist so verletzlich wie ein einzelner Mensch in einer unbewohnbaren Wüste. Nicht in der Lage, sich mit all seinen Kräften auf die Entwicklung eines erfolgreichen Teams zu konzentrieren, verliert der Trainer zu viel Zeit mit der Abwehr von Angriffen. Ein guter Vereinsmanager agiert als schützende Barriere vor solchen Angriffen und erlaubt es dem Trainer, seine volle Energie der Mannschaft und den eigentlichen Aufgaben zu widmen.

9.4 Lob und Standards Wer freut sich nicht über Lob? Es fühlt sich gut an, wenn die eigene Leistung von anderen anerkannt und wertgeschätzt wird. Um effizient arbeiten zu können und für das persönliche Wohlbefinden braucht ein Trainer nicht nur eine schützende Hand, sondern auch Lob. Lob dient als Feedback der Leistung. Es ist aber nicht nur eine Rückmeldung des Management bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der Trainerarbeit, sondern Lob wirkt als Motivator. Die Rückmeldung, dass der Trainer gut arbeitet agiert als mentaler Schub weiter in dieselbe Richtung sich zu bewegen. Die Bestätigung der persönlichen und beruflichen Leistungen, ein Gefühl der Wertschätzung hat vor allem dann eine signifikante Wirkung, wenn das Lob von einer Quelle ausgeht, die man selbst hoch schätzt. Der Lob eines respektierten Vereinsmanagers bringt mit sich genau diese Stärke. Der Trainer, gibt idealerweise alles für das Team, und geht an seine mentale und körperlichen Grenzen um seine Spieler zu inspirieren und motivieren. Durch Lob wirkt dem Trainer kommuniziert, dass seine Bemühungen und Aufopferung die nötige Wertschätzung im Management finden. Lob kann in verschiedenen Formen kommen, sollte aber immer ernst und ehrlich sein, damit es seine Wirkung voll entfalten kann. Nicht jede Art von Lob muss so deutlich artikuliert werden, wie die des ehemaligen Hamburger SV Vorstands Bernd Hoffmann, auch wenn es sicherlich für Trainer Martin Jol ein fantastisches Gefühl war zu wissen, dass der Vorstand ihn so hoch achtet. Bernd Hoffmann nannte Martin Jol seinen besten Zugang.17 Sein Lob war gerechtfertigt. Jols Mannschaft beendete die Saison 2007/2008 auf dem vierten und 2008/2009 auf dem fünften Platz, rückte bis ins Halbfinale des DFB Pokals und der Europa League vor.18,19 Das Lob hatte noch einen anderen Effekt. Es stärkte die Beziehung zwischen Trainer und Verein weiter. Obwohl Martin Jol Ende 2009 zu Ajax Amsterdam wechselte, sagte er Jahre später, dass er diese Entscheidung bis heute bereue. Die Zeit beim Hamburger SV, sagte er, war die beste seiner ganzen Karriere.20 In der Tat ist es möglich die Qualität der Beziehung zwischen Vereinsmanager und Trainer in sportlichen Erfolgen zu messen. In den zwei Jahrzehnten seit 1999/2000 war es Jol, der durchschnittlich die meisten Punkte pro Spiel für den Hamburger SV gewann. Es waren exakt 1,92 Punkte pro Spiel und somit etwas höher als bei Huub Stevens, der mit dem Verein durchschnittlich 1,85 Punkte pro Spiel holte.

9.5  Trenne dich im Guten

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Abb. 9.1  Traineramtszeit Top 6 Vereine

Die Beziehung zwischen Vereinsmanager und Trainer ist entscheidend. Die Qualität der Partnerschaft bestimmt den Erfolg des Vereins und die Atmosphäre innerhalb der Mannschaft und darüber hinaus. Aus diesem Grund haben die erfolgreichsten Vereine stabile Beziehungen mit ihren Trainern gepflegt. Drei der sechs Klubs an der Spitze der Punktetabelle hielten ihre Trainer länger als der Durchschnitt aller analysierten 37 Vereine, die seit 1999/2000 in der 1. Bundesliga spielten (Abb. 9.1). Außer FC Schalke und VfB Stuttgart, waren die Trainer bei den Vereinen – Bayern München, Borussia Dortmund und Werder Bremen – länger als die durchschnittlichen 485 Tage für alle 37 Vereine. Bayer Leverkusens Trainer blieben mit 450 Tagen im Durchschnitt nur wenig kürzer als der aller Vereine. Es zahlt sich aus, gute Beziehungen und über einen langen Zeitraum mit Trainern zu pflegen. Fußball ist ein schnelllebiger Sport, aber wenn sich die richtige Person für die Rolle des Trainers findet, sind Vereinsmanager gut beraten sich um die Beziehung zu kümmern.

9.5 Trenne dich im Guten Manchmal ist es nicht möglich mit dem Trainer weiter zusammenzuarbeiten. Die Entwicklung der Mannschaft bleibt hinter den Erwartungen zurück, die Spieler sind wenig motiviert, die Ideen des Trainer stimmen nicht mehr mit dem des Vereinsmanagement überein. Die Art, wie mit diesen Enttäuschungen umgegangen wurde, war jedoch nicht immer gleich. Soll man sich auf sensationelle Art trennen, seiner Frustration öffentlich Luft machen, oder lieber respektvoll Lebewohl sagen und sich im Guten trennen? Jeder Vereinsmanager findet sich irgendwann in der schwierigen Situation die Arbeitsbeziehung mit einem Trainer zu beenden. Die Gründe für eine Trennung sind

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9  Die Beziehung zwischen Management und Trainer

so vielfältig wie die Persönlichkeiten im Fußball, häufig ist es jedoch die Mannschaftsleistung, die unter den Erwartungen liegt und zu dieser Entscheidung führt. Wir sprachen schon einmal von den faulen Äpfeln, die ihre Umwelt in Mitleidenschaft ziehen. Diese faulen Äpfel beschädigen die Beziehung zwischen Trainer und Spielern. Die Mannschaftsleistung wird negativ beeinflusst. Schon einige wenige k­ önnen ein einst erfolgreiches Team stark beeinträchtigen. Einer der erfolgreichsten Vereine der Bundesliga blieb hinter seinem größten Konkurrenten und sah sich mit einer der schwersten Niederlagen in der Vereinsgeschichte konfrontiert. Es war die Saison 2017/2018 als sich Bayern München hinter Rivalen Borussia Dortmund in der Bundesligatabelle fand und die höchste Niederlage in der Champions League Gruppenphase in 21 Jahren verkraften musste. Bayern München verlor 0:3 gegen Paris Saint-Germain. FC Bayern Münchens Manager Karl-Heinz Rummenigge und Uli Hoeneß zogen die Reißleine und kündigten Trainer Carlo Ancelotti mit sofortiger Wirkung. Das Debakel Paris Saint-Germain war zu viel und schädigte den Verein. Präsident Hoeneß erklärte, die Entscheidung beruhe primär auf den problembehafteten Beziehungen zwischen Ancelotti und einigen Schlüsselspielern. Er formulierte die Entscheidungen des Vereinsmanagement als Metapher: „Der Feind in deinem Bett ist der gefährlichste.“ Er führte die zerbrochenen Beziehungen zwischen Ancelotti und Spielern wie Arjan Robben, Franck Ribbery und Weltmeister Mats Hummels als Grund für die Trennung von Trainer Ancelotti an. Obwohl das Vereinsmanagement sich für diesen Schritt entschied, um die Stabilität und den Erfolg Bayern Münchens nicht zu gefährden, sprach Karl-Heinz Rummenigge Carlo Ancelotti seinen Dank aus und betonte, dass Ancelotti schon vor seiner Zeit bei Bayern München ein guter Freund war und dies auch immer bleiben werde. Er habe, so Rummenigge, den größten Respekt für Carlo Ancelotti.21−23 Eine solch freundliche und einnehmende Deklaration ist äußerst wichtig für langfristige Beziehungen. Es dient als Botschaft an alle, die für und mit dem Verein arbeiten, dass auch bei Trennungen der zwischenmenschliche Respekt Priorität besitzt. Die Botschaft ist deshalb ebenso wichtig für potenzielle Mitarbeiter, die den Verein von außen miterleben, eine Art Selbstmarketing für den professionellen Umgang im Klub untereinander.

9.6 Tipps u 1. Die Beziehung zwischen Manager und Trainer sollte respektvoll und von Vertrauen geprägt sein. 2. Zeit ist ein wichtiger Faktor, dass die Strategien und Techniken eines Trainers Fuß fassen können. Jedoch sollte abgewogen werden, an welchem Punkt eine Zusammenarbeit nicht mehr sinnvoll ist. 3. Es ist unabdingbar, dass der Trainer von externen sowie internen Angriffen geschützt wird, um effektiv arbeiten zu können.

9.6 Tipps

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4. Ein Trainer ist lediglich ein Mensch und durch Lob und Kritik wird dem Trainer Feedback zu Leistung gegeben sowie als Instrument der Motivation mögliche Leistungssteigerungen initiiert. 5. Am Ende der Beziehung mit dem Trainer ist es hilfreich sich im Guten zu trennen und einen respektvollen Umgang zu bewahren.

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9  Die Beziehung zwischen Management und Trainer

14. Watzke: “Es tut mir leid für Uli Hoeneß”. (2013). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/584645/artikel_watzke_es-tut-mir-leid-fuer-uli-hoeness. html&usg=AOvVaw2xaw_HYEE1neg8SJo3ltQJ. Zugegriffen: 16.01.2018 15. Rummenigge: „Jürgen ist kein Blitzableiter.“ (2009). Kicker. www.kicker.de/news/ fussball/chleague/startseite/506899/artikel_rummenigge_juergen-ist-kein-blitzableiter.html&usg=AOvVaw2oJMM0ERR7up-EQMAKcgMc. Zugegriffen: 16.01.2018 16. Da sind einige als Wiederholungstäter unterwegs. (2004). Kicker. www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/294367/artikel_da-sind-einige-als-wiederholungstaeter-unterwegs.html. Zugegriffen: 16.01.2018 17. Jol ist der beste Zugang. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/uefa/ startseite/501871/artikel_jol-ist-der-beste-zugang. Zugegriffen: 16.01.2018 18. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/ spieltag/1-bundesliga/2007-08/34/0/spieltag.html. Kicker. Zugegriffen: 16.01.2018 19. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2008-09/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 20. Ich hätte beim HSV bleiben sollen. (2015). Bild. http://www.bild.de/sport/fussball/martin-jol/ex-trainer-jol-wieder-im-volkspark-40864660.bild.html. Zugegriffen: 16.11.2017 21. Plein, M. (2017). Rummenigge korrigiert eigenen Fehler. Focus. http://www.focus. de/sport/fussball/bundesliga1/ancelotti-aus-beim-fc-bayern-rummenigge-korrigiertmit-rauswurf-seinen-eigenen-fehler_id_7652505.html. Zugegriffen: 16.11.2017 22. Wie Rummenigge den Ancelotti-Rauswurf begründet. (2017). Bild. http://sportbild. bild.de/bundesliga/vereine/bayern-muenchen/karl-heinz-rummenigge-ueber-carloancelotti-trennung-53364364.sport.html. Zugegriffen: 16.11.2017 23. “Der Feind in deinem Bett …”. (2017). N-TV. http://www.n-tv.de/sport/fussball/ Hoeness-verteidigt-Ancelotti-Rauswurf-article20058550.html. Zugegriffen: 16.11.2017

Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern

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Das Unbewusste ist viel moralischer, als das Bewusste wahrhaben will. – Sigmund Freud

Zusammenfassung

Fußballmanager verfügen über eine Vielzahl an Werkzeugen, um einen Verein erfolgreich zu führen. Unter anderem, wie schon erwähnt, die Rekrutierung von Spielern, Trainern und anderen Vereinsmitarbeitern. Diese sind offensichtliche Personalentscheidungen, leicht einsehbar von außerhalb des Vereins. Andere Bereiche des Klubmanagements sind subtiler und weniger öffentlich, deren Wirkung auf Mannschaft und Verein aber ebenso wesentlich. Wir haben uns soweit mit den finanziellen Aspekten des Vereinsmanagement sowie die Weise, in der erfolgreiche Vereinsmanager Konflikte mit Trainern lösen, sie vor Angriffen schützen und funktionierende, motivierende und positive Beziehungen schaffen. Die Art der Kritik und der Lob am Trainer und Sponsor liest sich teils ähnlich im Umgang mit Spielern. Die besten Manager der letzten zwei Jahrzehnte bedienten sich einiger psychologischen Tricks, ihre Kritik und ihrem Lob Wirkung zu verschaffen. Sie beließen es nicht bei einfachen Fakten, um ihrem Lob Ausdruck zu verleihen. Sie kommunizierten Kritik und Lob bildlich, appellierten an den persönlichen und professionellen Stolz der Spieler oder verglichen sie mit den Besten, die der Fußball je erleben durfte. Lob und Kritik nahmen durch den persönlichen Aspekt eine stärkere Stellung ein. Die besten Vereinsmanager bedienten sich einem weiteren Trick ihrem Feedback der Spielerleistung Gewicht zu verleihen. Emotionen. Wir als Homo Sapiens sind am stärksten angetrieben von Gefühlen, Träumen und Bedürfnissen. Es sind die Emotionen, die

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_10

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10  Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern

uns am stärksten beeinflussen. Die Gefühle sind eine der mächtigsten Waffen eines Managers seine Spieler zu besseren Leistungen anzutreiben. Lassen sie uns weiter im ­Werkzeugkasten des erfolgreichen Fußballmanagements stöbern, um zu verstehen wie die Manager der letzten zwei Jahrzehnte ihre Mannschaften zu Höchstleistungen trieben.

10.1 Kritik der Spielerleistung Nicht alles im Fußball ist eitel Sonnenschein. Selbst die Besten müssen mit Niederlagen leben. Seien es verlorene Spiele, unglückliche Entscheidungen des Schiedsrichterteams, oder fehlende Moral. Die Gründe für eine schlechte Leistung sind vielfältig. Auch die Weise, in der Vereinsmanager mit unzufrieden stellender Leistung umgehen ist vielschichtig und so auch die Wirkung auf die Spieler. Einige Reaktionen führen zu Leistungssteigerungen unter Spielern und zur Realisierung notwendiger Maßnahmen und Selbstreflexion. Andere sind wirkungslos. Wie aber nutzen Vereinsmanager negative Ereignisse und transformieren sie in etwas Positives? Dies ist in der Tat ein wichtiges Managementwerkzeug im professionellen Fußball. Die Kunst eine negative Leistung oder ein unzufrieden stellendes Resultat in etwas Motivierendes zu verwandeln erfordert unter Empathie und Inspiration. Die besten Vereinsmanager sind Meister dieser Führungswerkzeuge. Kritik, nicht als Instrument der Frustration, sondern als Quelle der Motivation. Statt Teammotivation auszuhöhlen, den Kampfgeist zu stärken. Die Kunst Kritik als Antrieb zu verstehen und zu kommunizieren, nicht das Selbstbewusstsein der Spieler, Trainer und Mitarbeiter zu beeinträchtigen, sondern den Willen etwas erreichen zu wollen zu stärken, ist eine psychologische Meisterleistung. Von den Grundzügen eine einfache Methode der Motivation, gelingt es nicht immer, oder besser gesagt, ist es zu häufig nicht die eigentliche Triebfeder hinter der Kritik. Vereinsmanager bedienten sich verschiedener Arten Kritik in Motivation umzusetzen.

10.1.1 Kritik – Fans als Motivationsquelle Eine Methode ist es, die einzuspannen, die den Fußball erst zu der beliebtesten Sportart weltweit machen: die Fans. Ein Vereinsmanager, der die Wirkung schlechter Leistung auf die Männer, Frauen und Kinder, die von der Tribüne und an den Bildschirmen ihre Mannschaft anfeuern, betont, bedient sich eines mächtigen Partners, um den Spielern aufzuzeigen, in welcher Form und weshalb eine Leistungssteigerung notwendig ist. Denn es ist der 12. Mann, die Fans, der zum Team steht, es unterstützt, wenn der Gegner die Überhand gewinnt, oder der Schiedsrichter gegen ihre eigenen elf Spieler pfeift. Es ist der 12. Mann, der das Team auf Armen trägt, wenn es sich zurückkämpft, einen Sieg erspielt. Es sind die Fans, die ihre Spieler durch ihre Rufe und Gesänge motivieren und

10.1  Kritik der Spielerleistung

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ihnen im Kampf um den Sieg beistehen. Erfolgreiche Vereinsmanager der letzten zwei Jahrzehnte haben sich dieser unglaubliche Macht genutzt, um die Kritik an der Leistung in eine Quelle der Motivation zu wandeln. Sie führten den Spielern vor Augen, was eine enttäuschende Leistung auf dem Platz für die Fans bedeutet. Der ehemalige Hamburger SV Vorstand Bernd Hoffmann, zum Beispiel, bediente sich dieses Potenzials als er seinem Unglauben über die 0:3 Niederlage gegen die ukrainische Mannschaft FK Dnipro Luft machte. Nachdem er seine persönliche Enttäuschung den Spielern mit den Worten „die größter Enttäuschung meiner Karriere“ ausdrückte, betonte er die Art in der die Spieler ihre Fans fallen haben lassen: „Ich verstehe ihren Frust [der Fans]. Sie geben ihr letztes Hemd für eine solche Reise – und werden so enttäuscht.“1 Sein Trainer Jara schlug in die gleiche Kerbe, in dem er nicht nur seine persönliche Enttäuschung über den unerklärlichen Verlauf des Spiels kund tat, sondern an die Ehre der Mannschaft appellierte: „Ich war in meiner ganzen Karriere noch nie so enttäuscht wie heute. Entscheidend ist, wie wir verloren haben. Die Vorstellung war unwürdig, so kann man in Europa nichts gewinnen. Diesmal können wir nicht zur Tagesordnung übergehen.“ Hoffman fuhr fort: „Bisher haben wir die Spieler in Ruhe gelassen. Ich halte auch nichts von Donnerwettern. Aber wir müssen der Elf nun ins Gewissen reden.“2 Zahlte sich die Kritik aus? Auf europäischer Ebene war es zu spät, der Verein flog durch dieses Spiel aus dem UEFA Pokal, jedoch machte es einen Unterschied in der Bundesliga. Während des Debakels hatte der Hamburger SV den 13. Platz inne, am Ende der Saison schaffte er es, sich fünf Plätze nach oben zu arbeiten und beendete die Spielzeit auf dem achten Platz in der Tabelle.3,4

10.1.2 Kritik – Appell an den Spielerstolz Kritik an der Leistung muss nicht immer direkt sein. Manchmal gehen Vereinsmanager das Thema enttäuschende Leistung subtiler an. Nach einer schlechten ersten Hälfte der Saison, die der Hamburger SV auf dem 17. Platz, einem Relegationsplatz, vor der Winterpause belegte, reagierte das Vereinsmanagement um Bernd Hoffmann und Dietmar Beiersdorfer und veranlasste einen Trainerwechsel. Der neue Trainer Huub S ­ tevens brachte es zustande, dass sich die Mannschaft am Ende der Saison auf dem siebten Platz in der Tabelle wiederfand.5,6 Man könnte davon ausgehen, dass dies exklusiv auf den Trainer zurückzuführen war, aber die Aktionen des Vereinsmanagement waren vielschichtiger. Hoffmann machte seinen Spielern klar, dass er dieses Resultat zur Winterpause unhaltbar fand, eine Schande für den Klub, und dass die Art in der sich das Team präsentierte dem Hamburger SV nicht gerecht würde. Es wäre an der Zeit, dass die Spieler sich ihrer Rolle bewusst werden. Seine Kritik zielte auf den persönlichen Stolz der Spieler und ihre fehlende Bereitschaft für den Klub zu kämpfen und sich zu opfern.7 Dies kombiniert mit dem neuen Trainer katapultierte den Verein zehn Plätze nach oben.

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10  Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern

Wie schon erwähnt, kommt Kritik in verschiedenen Formen vor. Auch Kritikformen, die auf den ersten Blick ähnlich erscheinen – wie Hoffmanns und Jaras Appell an die Ehre der Spieler – sind vielschichtiger als auf den ersten Blick sichtbar. So divers die Art der Kritik ist auch die daraus resultierende Konsequenz. Ein Beispiel aus München: Berüchtigt für seinen harten Stil, wählte der ehemalige Präsident des 1860 München eine wenig charmante Weise seinem Missfallen Ausdruck zu verleihen. Seine Kritik, wie auch die seiner Hamburger Kollegen, zielte auf den persönlichen Stolz der Spieler, ihren Stolz sich zu verbessern und ihr volles Potenzial zu realisieren. Wildmoser jedoch, griff hingegen zu einer lebendigeren Variante der Kritik. Einen Tag vor dem Spiel gegen Bundesligakonkurrenten Werder Bremen durften die Spieler den Patriarchen Wildmoser in seinem vollen Naturell erleben. Der Präsident des Münchner Vereins sprach seinen eigenen Spielern die Männlichkeit ab. Ausgelöst wurde seine Kritik von einer 0:2 Niederlage gegen Hansa Rostock. Wildmoser, so seine Worte, sah „keine Männer“ auf dem Platz. Diese Beschreibung seiner Spieler entgegnete der Trainer mit Humor: „Also i hob scho alle mit am Zipferl rumlaufen sehn.“8 Sicherlich ist dies eine witzige Anekdote an die man sich noch gerne erinnert, aber die Konsequenzen für den Verein waren leider weniger humorvoll. Wildmosers Kritik hatte zwar eine Wirkung auf die Mannschaft, die die nächsten Spiele gewann, jedoch blieben die langfristigen Erfolge aus. Manchmal hilft es einem Team sicherlich temporär einen Gegner im Vorstand zu haben, um untereinander ein stärkeres Mannschaftsgefühl zu verspüren, aber die Spieler nahmen ihrem Vereinspräsidenten diese Kritik, die exemplarisch war für seinen Führungsstil, übel. Der fehlende Respekt für seine eigenen Spieler half wenig, um die Leistung auf hohem Niveau zu halten, wie sich kurze Zeit später ein wiederholtes Mal zeigte. Kritik der Vereinsführung an Spielern sollte konstruktiv sein, und nicht, wie die Wildmosers, persönlich und schädigend. Auch wenn es primär um die sportliche Leistung ging, war die Episode ein Angriff auf die Persönlichkeit der Spieler. Nur einen Monat später mussten die Spieler einen weiteren emotionalen Ausbruch des Managers erleiden. In seiner ungehaltenen Art nannte er seine Spieler „Nasenbohrer und Haubentaucher“, um den fehlenden Siegeswillen zu kritisieren.9 Für Außenstehende sicherlich lustig, fast schon komödiantisch, aber für Spieler fraglos keine inspirierende Kritik vonseiten ihres Managements. Diese Art von Kritik hat keinen Platz im professionellen Fußball und ist nicht produktiv. Kritik ist eine Form des Feedbacks, eine Bewertung der Leistung, und somit ein Werkzeug, das, wenn richtig benutzt, eine inspirierende und motivierende Funktion hat. Eine konstruktive Kritik kann helfen, sich auf die eigenen Fähigkeiten und Stärken zu besinnen und unterstützt den einzelnen Spieler sowie das Team zur alten Form zurückzufinden. Persönliche Angriffe haben die gegenteilige Wirkung. Für 1860 München war diese Phase vom einem weiteren Zusammenbruch der Leistung geprägt. Der Verein fiel vom 5. Platz in der Saison zurück auf den 10. Platz.10,11 Ein persönlicher Angriff hat wenig gemein mit einem Appell an die Ehre der Spieler. Eine Beleidigung seitens des Vereinsmanagers hat als Konsequenz kaum die gewünschten

10.1  Kritik der Spielerleistung

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positiven Effekte. Die Kritik, die an die Ehre der Spieler appelliert, den Ehrgeiz herausfordert, kann Spieler in ihren Leistungen unterstützen und fördern und sie motivieren sich stärker für den Erfolg des Vereins einzubringen. Nicht jedoch persönliche Angriffe und Beleidigungen. Anstatt motivierend zu wirken, treibt eine solche Kritik einen Keil zwischen Management und Spieler. In den folgenden Jahren blieb Wildmoser seinem Führungsstil treu. Während eines Spiels gegen Bundesligarivalen Werder Bremen stoppte einer der Abwehrspieler des 1860 München seinen Bremer Gegenspieler mit dem Ellbogen. Die Aktion führte zum Platzverweis des Spielers und schwächte die Münchner, die ab der 22. min, in einem schon schweren Spiel, mit nur zehn Mann weiterspielen mussten. Obwohl Wildmoser mit der Schiedsrichterentscheidung übereinstimmte, konnte er seine Emotionen nicht in Zaum halten und kritisierte den Abwehrspieler mit den Worten „Über den Platzverweis gibt es keine Diskussion, das war an Dummheit nicht mehr zu überbieten.“ Zweifellos eine verständliche, emotionale Reaktion, die aber wenig konstruktives Feedback beinhaltet, das das zukünftige Verhalten des Spielers verändern könnte. Die sportliche Geschichte nach wiederholt seinen Lauf und 1860 München verlor fünf Plätze in der Bundesligatabelle. Bis zum Tag des Vorfalls hatte sich der 1860 München im Mittelfeld auf dem 12. Platz der Tabelle etabliert, fand sich am Ende der Saison jedoch an 17. Stelle, einem Relegationsplatz, wieder.12−14

10.1.3 Kritik – Appell an die Professionalität und Dringlichkeit Erfolgreiche Vereinsmanager der letzten zwei Jahrzehnte bedienten sich nicht nur Kritiken, die auf den Spielerstolz abzielten, sondern auch auf ihre Professionalität. Als die Spieler von Bayer Leverkusen durch eine Schwächephase gingen, verlangte Reiner Calmund ein Umdenken. Er warnte die Spieler sich weniger zu beschweren und selbst zu bemitleiden, sondern einfach härter zu arbeiten. Calmund erinnerte die Spieler an ihre privilegierte Situation, ein Leben, von dem viele träumen, aber das nur wenige erreichen. Seine Worte waren verpackt als Metapher: er verglich ihr Leben als Fußballer mit dem Leben im Schlaraffenland. Die Spieler sollten sich glücklich schätzen, dass sie ihr Hobby zu ihrem Beruf machen konnten. Ein Beruf, der ihnen Millionen einbringt und schickte direkt eine Warnung hinterher: „Jammern darf nur noch, wem der Arzt das erlaubt! […] Wenn das so weitergeht, spielt ihr nicht mehr das Geld ein, das ihr kostet.“15 Eine klare und harte Ansage an die Spieler ihr Verhalten zu überdenken und ihre Leistung zu verbessern. Seine Kritik war eine Kombination aus einem Appell an die Professionalität der Spieler und einer ernsten Warnung, dass all die Spieler, die nichts an ihrer Einstellung änderten sich mit Konsequenzen konfrontiert sähen. Er nannte nicht einen gewissen Spieler, sondern sprach von den Spielern als eine Einheit. Nicht nur die Mannschaft muss zusammenstehen und ihre Leistung verbessern, er übte damit auch Druck auf Einzelne aus, deren Leistung unter den Erwartungen liegt. Ein jeder, dessen Leistungen den Standards des Vereins nicht gerecht wurden, konnte sich von Calmunds Kritik

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angesprochen fühlen. Er ging noch einen weiteren Schritt in seiner Kritik. Durch die Betonung der außergewöhnlich hohen Bezahlung der Spieler für den Sport, den sie lieben und von dem Millionen nur zu träumen wagen, beleuchtete er die wirtschaftliche Zukunft der Spieler und was für sie auf dem Spiel stand. Calmund war nicht der Einzige, der in seiner Kritik an die Ehre der Spieler appellierte. Rudi Assauer, ehemaliger Geschäftsführer bei Schalke 04, drückte seine Unzufriedenheit mit der Leistung seiner Spieler, nachdem diese eine klare Niederlage gegen den PSV Eindhoven in der Champions League erlebten, in zwei Worten aus: „Eine Katastrophe.“ In seiner weiteren Kritik sprach er über seine Enttäuschung. Diese Leistung, die die Spieler darboten war inakzeptabel und unerklärlich. Es sei nun an der Zeit, sagte Assauer, dass jeder einzelne Spieler und der Trainer die schlechte Leistung ihm zu erklären hatten und alles daran setzten, dass eine solch miserable Darbietung zukünftig nie wieder passiere. Er verlangte nicht nur, dass die Spieler besser spielten, sondern ihre Leistung auch für ihn persönlich steigerten, um dieses Desaster vergessen zu machen. Es ging nicht nur um die Leistung auf dem Platz, sondern auch um die gute Beziehung, die er mit den Spielern hatte.16 Hatten seine Worte Wirkung? In der Tat. Nach der 0:1 Niederlage besiegte der FC Schalke 04 PSV Eindhoven 3:0 im Rückspiel.17 Carl-Edgar Jarchow bediente sich einer ähnlichen Technik. Er bezog sich auf die professionelle Verantwortung der Spieler. Seine Antwort auf Beschwerden der Hamburger SV Spieler über das Vereinsmanagement während einem internationalen Freundschaftsspiel war einfach aber effizient. Er empfahl seinen Spieler sich auf ihre eigentliche Aufgabe zu konzentrieren, das Freundschaftsspiel gegen Ecuador. Dies, so Jarchow, ist der Grund für den Aufenthalt der Spieler in Südamerika, nicht sich über das Vereinsmanagement zu Hause zu beschweren. Sie sollten ihrer beruflichen Tätigkeit nachkommen und für die deutsche Nationalmannschaft kämpfen.18 Er appellierte an die Professionalität der Spieler. Bernd Hoffmann, ebenfalls ehemaliger Hamburger SV Vorstand, tat es ihm gleich und kritisierte, dass lediglich vier der elf Spieler, die der Verein in den letzten drei Jahren rekrutierte, sich als stabile Säulen in der Mannschaft bewiesen hatten. Bezüglich ihrer Rolle als Profis verlangte er von den Spielern sich selbst einmal zu fragen, was sie als Sportler besser machen können. Aber nicht nur die Spieler sollten sich verbessern, auch er und der Rest des Vereins, sagte er, müssen an sich arbeiten. Er bezog alle Vereinsmitglieder in seine Kritik mit ein und rief alle dazu auf zu analysieren, was besser gemacht werden könne, um den Verein auf eine erfolgreichere Schiene zu bringen. Hoffmann warnte, dass wenn es nicht allen gelinge die Probleme schnellst zu beheben, der Verein sich weiter auf der Verliererspur befinde und kurz über lang gegen die Relegation kämpfen würde.19 Ein Aufruf an die Professionalität gepaart mit der Botschaft der Notwendigkeit für den Vereinserfolg. Diese Dringlichkeit ist ein wichtiges Element, um Kritik Nachdruck zu verleihen, zur Selbstreflexion zu ermuntern und den kritischen Worten Taten folgen zu lassen. Der Ausdruck der Notwendigkeit jetzt und nicht später den Umschwung einzuleiten ist ein wichtiger Aspekt, um eine momentane Schieflage zu verbessern. Die negativen Ergebnisse und Verhaltensweisen gewinnen eine andere Bedeutung durch die Konkretisierung der

10.1  Kritik der Spielerleistung

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negativen Folgen – es ist wie ein Bild, das einem einen abstrakten Zusammenhand visuell darstellt. Es ist die Dringlichkeit, die uns die Motivation und Kraft gibt etwas zu verändern, wenn wir sehen, dass nicht mehr viel Zeit bleibt. In Folge seiner Kritik startete der Hamburger SV dann auch in eine erfolgreiche Saison und verbesserte seine Position in der Tabelle um vier Plätze bis auf den ersten Platz.20,21 Reiner Calmund, sein Kollege bei Bayer Leverkusen, kommunizierte seine Kritik mit ebenso starkem Nachdruck. Er machte den Spielern und allen anderen Beteiligten deutlich, dass das Schicksal, das den Verein erwarten würde, wenn die Leistung in den nächsten Spielen ähnlich schlecht verlaufen würde wie zuvor gegen Eintracht Frankfurt und FC Köln, wenig positiv sei. Beide Vereine, Frankfurt und Köln, waren erst kürzlich wieder in die 1. Bundesliga aufgestiegen, doch Bayer Leverkusen verlor beide Spiele. Calmund kommunizierte mit großer Dringlichkeit an alle Mitgliedern des Klubs sich zu steigern, denn sonst, so Calmund, wäre der Verein der Nummer Eins Kandidat für einen Abstieg aus der höchsten Spielklasse.22 Ein Abstieg aus der 1. Bundesliga bedeutet nicht nur unter anderem ungeheure finanzielle Einbußen, potenziell weniger Zuschauer, eine kleinere Präsenz auf internationaler Bühne, sondern auch einen großen Verlust für jeden einzelnen Spieler. Der Verbleib auf höchste Ebene ist somit für alle Beteiligte eine Priorität und der mögliche Verlust stellt eine ungeheure Dringlichkeit dar, etwas an der Spiel- und Arbeitsweise zu verändern. Bayer Leverkusen war zum Zeitpunkt der Kritik Vierter und Calmunds Kritik mag deshalb etwas übertrieben wirken. Jedoch ist es wie ein rollender Zug, ihn aufzuhalten bedarf einer ungeheuren Kraft. Ein fahrendes Auto zu bremsen und die Richtung zu wechseln erfordert Konzentration und einen hohen Energieaufwand. Es ist somit äußerst wichtig, Negatives im Anfangsstadium zu eliminieren und den Verein auf die richtige Spur zu bringen. Calmund war daran gelegen weitere Niederlagen zu vermeiden, den Verein auf dem höchsten Niveau zu halten und einen zunehmenden Leistungsabfall zu stoppen. Seine Worte kamen an. Der Verein hielt nicht nur sein Niveau, sondern beendete die Saison 2003/2004 auf dem dritten Platz und qualifizierte sich somit für die ­Champions League.23,24 Gewöhnlich liegt einer Kritik die Forderung zur Veränderung und Verbesserung der Zukunft zugrunde. Vereinsmanager bedienen sich der Kritik, um Probleme zu identifizieren und einen Weg für Verbesserungen aufzuzeigen. Alemannia Aachens Präsident Horst Heinrichs reagierte auf eine Phase der schlechten Leistungen im Verein mit klaren Worten: „Nach solch einer Abfuhr können wir nicht zum Tagesgeschäft übergehen. Allen Beteiligten muss klar sein, worum es geht: um ihre Arbeitsplätze.“25 Weitere schwache Leistungen, so Heinrichs, würden zu Jobverlusten unter Spielern, Trainern und anderen Vereinsmitarbeitern führen. Es ging nicht mehr nur um eine frustrierende sportliche Leistung, es ging ums Überleben. Heinrichs stellte Trainer und Spieler vor eine Herausforderung: der Trainer musste sicherstellen, dass die Mannschaft motiviert auf den Platz trat und von den Spielern erwartete er, ein Aufbäumen, um das Überleben des Vereins zu sichern. Im nächsten Heimspiel gegen MSV Duisburg, forderte er von den Spielern „eine Trotzreaktion“, einen Sieg. Er nannte ihnen ein Ziel, um das es zu kämpfen galt.

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10  Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern

Ein Appell an ihre Professionalität und ihre emotionale Bindung an den Verein, einschließlich ihrer Verantwortung den Klub und deren Arbeitsstellen zu retten. Heinrichs gab der Mannschaft eine klare Vision vor, seid trotzig, bäumt euch auf und gewinnt. Hatten seine Worte Wirkung? Das Ergebnis war ein 2:1 Sieg über MSV Duisburg26 und ein Sprung in der Tabelle vom 15. auf den 6. Platz zum Saisonende.27,28 Michael Schade, Bayer Leverkusens Geschäftsführer, nutzte einen ähnlichen Ansatz um das Potenzial seines Teams zu aktivieren. Nachdem Leverkusen 1:2 gegen Werder Bremen verlor, machte Schade seiner Enttäuschung indirekt Luft. Er kritisierte nicht die Mannschaftsleistung, sondern betonte den Rückstand, den der Verein auf andere Vereine hatte: „Wie haben einfach nicht genügend Punkte.“29 Er blickte nicht zurück, sondern richtete den Fokus auf die Zukunft und die Bedeutung des nächsten Spiels, das es zu gewinnen galt. Obwohl seine Frustration über den Punkterückstand offensichtlich war, blickte er auf die schwierige Aufgabe, die vor der Mannschaft lag. Der nächste Gegner hieß VfL Wolfsburg. Das Ergebnis? Bayer Leverkusen verlor das Spiel gegen VfL Wolfsburg 4:5.30 Man könnte daraus ableiten, dass seine Maßnahmen sinnlos waren. Aber weit gefehlt. Kurze Zeit später kam der Schub innerhalb der Mannschaft und des Vereins und Bayer Leverkusen verbesserte seinen Tabellenplatz von sechs auf vier – ein Champions League Qualifikationsplatz.31,32 Bayer Leverkusen qualifizierte sich nicht nur für die Champions League, sondern gewann auch das entscheidende Spiel gegen Lazio Rom, um in die Gruppenphase einziehen zu können. Es war der mentale Schub, die Herausforderung es besser zu machen, die den nötigen Wandel anstieß.

10.1.4 Kritik – Symbolik Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Die Kraft der Bilder ist in der Tat schwer in Worte zu fassen. Symbolik hilft eine Botschaft klarer zu kommunizieren. Sei es eine Vision, ein Ziel, oder eben Kritik.

Bayer Leverkusens Reiner Calmund, zum Beispiel, griff immer wieder auf die Hilfe der Bilder zurück, um seiner Kritik Nachdruck zu verleihen. Nach einer unzufrieden

10.2  Lob der Leistung

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stellenden Phase geprägt von den zwei Niederlagen gegen die Aufsteiger Eintracht Frankfurt und FC Köln war Calmund nicht nach Lob zumute. Er verpackte seine Kritik an der Leistung der Spieler in Symbolik. Spieler, die sich nicht vollständig für Mannschaft und Verein einsetzen, sagte er, würden seine volle Macht zu spüren bekommen. Sie dürfen sich darauf vorbereiten, dass er sie „wie Nägel in die Wand schlägt“, sollten sich ihre schlechten Leistungen und ihr Wille hart zu arbeiten nicht ändern.33 Auch für den entspanntesten Spieler ist dieses Bild sicher wenig erfreulich. Die Symbolik gab Calmunds Aussage viel Kraft. Stellen sie sich einfach vor, dass ein mächtiger Fußballmanager, in Position und Erscheinung, sie wie einen kleinen Nagel in eine Wand schlägt, wenn ihre Leistung nicht den Erwartungen gerecht wird. Calmund war kein böser Mensch, das Gegenteil war der Fall. Er stand hinter seinen Spielern, aber die ­Symbolik half ihm seiner Botschaft ein Gesicht zu geben: die Zeit für Ausreden und schwacher Leistungen war vorbei. Kritik ist eine Kunstform, die Fähigkeit, für einen Umschwung zu mobilisieren oder einen Leistungsabfall in seinem Anfangsstadium zu stoppen. Die Gradwanderung zwischen negativ und positiv zu meistern ist die Kunst der effektiven Kritik. Je besser dies gelingt, umso größer die positive Wirkung auf Mannschaft, Trainer und Verein. Abhängig von der Situation wählten Vereinsmanager Kritik an der Leistung, Ansprache der persönlichen oder professionellen Ehre, Appell an die zwischenmenschlichen Beziehungen, Symbolik oder gaben den Spielern eine Herausforderung. Fußball ist in allen Ligen ein intensiver Sport. Nicht immer gelingt es Spielern, ­Trainern und den anderen Vereinsmitgliedern das volle Potenzial, das in ihnen steckt, zu realisieren und in sportliche Erfolge zu verwandeln. Wie auf einem Kreuzfahrtschiff liegt es am Kapitän die Richtung vorzugeben und einen falschen Kurs zu korrigieren. Wer möchte, wenn er eine Kreuzfahrt in die Karibik gebucht hat, in der Kälte Alaskas enden. Den Verein wieder auf Kurs zu bringen ist Aufgabe des Vereinsvorstands. Die diversen Werkzeuge, wie der Appell an den Stolz der Spieler als Persönlichkeiten und als Professionelle, Betonung der Verpflichtung gegenüber Fans und Verein, oder der Gebrauch von Symbolik, Emotionen und Herausforderungen, unterstützen die Arbeit des Vorstands, Präsidenten oder Geschäftsführers. Erfolgreiche Vereinsführer haben sich nicht auf einfache Kritik der Leistung beschränkt. Sie haben von persönlichen Angriffen abgesehen und stattdessen ihrer Kritik durch einen Anstoß eines Mentalitätswandels Nachdruck verschafft. Es ist einfach andere zu kritisieren, aber um motivierend und inspirierend zu wirken, und einen wahrhaftigen Wechsel anzustoßen, bedarf es dieser verschiedenen Facetten der Kritik.

10.2 Lob der Leistung Fußballvereine sind Familien. Umso enger alle Klubmitglieder und Interessensgruppen, umso stärker die Seele des Vereins und dessen Leistung. Fußballvereine in ihrer perfekten Form agieren als Familieneinheiten. Einige Vereine tragen die Bedeutung der Familie

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sogar in ihrem Motto. Einer der bekanntesten Slogans, der die Familienbande kommuniziert ist Bayern Münchens „Mia san Mia“. Wie in jeder gesunden Familie, finden Mitglieder Unterstützung und Rückhalt in ihrem Verband. Auch wenn es darum geht ehrliches Feedback zu bekommen sind Familien eine der besten Quellen, sei dies negativ oder auch positiv. Dem eigenen Kind zu sagen, man sei stolz auf seine oder ihre Leistung gibt einen enormen Antrieb und Selbstwertgefühl. Dies ist nicht viel anders, wenn es darum geht Spielern zu kommunizieren, dass ihr Einsatz volle Anerkennung bekommt, dass man auf ihre Leistung stolz ist. Die Vereinsmanager der erfolgreichsten Vereine der letzten zwei Dekaden haben sich dieser wirksamen Technik regelmäßig bedient. Nicht nur Spieler, auch Trainer und Managementkollegen wurden für ihre gute Leistungen von den Klubführern gelobt. Wie auch die Kritik ist auch Lob der Vereinsmanager vielfältig; abgestimmt auf die Situation. Ein jeder blüht auf, wenn er für seine Leistung Anerkennung erfährt; vor allem jüngere Spieler profitieren noch stärker, wenn sie ehrliches Lob erfahren dürfen. Sie sind weit von zu Hause, müssen permanent Höchstleistungen bringen, beobachtet von Fans, Medien, im dauernden Wettkampf um ihre Position. Positive, ernst gemeinte Worte der Anerkennung können einen solchen Spieler zu neuen Höchstleistungen antreiben. Ein älterer Spieler mag einer anderen Art von Lob zugänglich sein. Die Form des Lobes ist bedingt durch die Situation und die Persönlichkeit des Spielers ebenso wie die des Managers. Der Kern der Wirkung liegt in der ehrlichen Wahrnehmung des Lobs. Ein Lob, das lediglich als leere Floskel empfunden wird, verfehlt seine Wirkung. Ganz anders jedoch, wenn das Lob als wahre Anerkennung der Leistung oder Person empfunden wird.

10.2.1 Emotionen Lob, das ehrliche Leidenschaft mit Emotionen kombiniert, hat den stärksten psychologischen Effekt. Ehrliches Feedback gepaart mit Emotionen hat das Potenzial die Leistungsfähigkeit und den Willen hierfür signifikant zu beeinflussen. Nicht jeder Vereinsmanager trägt seine Leidenschaft, seinen Emotion offen zur Schau. Manch einer ist reservierter und mag eine andere Form des Lobs bevorzugen. Aus diesem Grund ist dieses Kapitel in zwei Teile geteilt, Lob, dass primär auf Fakten statt Emotionen beruht und Lob, das sich größtenteils aus Emotionen speist. Lassen sie uns mit der weniger emotionsgeladenen Methode beginnen. Einer der eher reservierteren und pragmatischeren Vereinsmanager war der ehemaliger Hamburger Vorstand Bernd Hoffmann. Statt seine Gefühle der Welt kundzutun, bevorzugte er weniger enthusiastisch und mehr aufgabenorientiert seinen Lob zu kommunizieren. Ein Begriff, der hierfür exemplarisch ist, ist Hoffmanns „ordentlich“. Eine Anerkennung guter Arbeit, aber nicht emotionsgeladen. Die Leistung war nicht fantastisch, überwältigend, erstaunlich, berauschend, mitreißend, atemberaubend oder schrecklich, grausam, grässlich, furchtbar oder gespenstisch. Die Leistung war einfach ordentlich.

10.2  Lob der Leistung

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Als der Hamburger SV gegen Bundesligarivalen FC Nürnberg spielte und das erste Saisoneröffnungsspiel in fast zehn Jahren gewann, reagierte Hoffmann auf das Resultat lediglich mit einem „Ordentlich […] nicht mehr, aber auch nicht weniger.“ Das Resultat ein 3:0 für Hamburg und der dritte Tabellenplatz.34,35 Es war Hoffmanns Naturell, die Dinge rational und pragmatisch zu bewerten, wenn es positiv lief und ebenso geerdet auf negative Nachrichten zu reagieren wie er fünf Jahre später bewies. Nach einem 0:0 gegen FC Fulham im Europa League Halbfinale, analysierte Hoffmann das Resultat pragmatisch als „Ordentlichen Auftritt […] Wir haben in den letzten Runden gezeigt, dass wir auswärts immer für ein Tor gut sind. Daher sehe ich nicht so schwarz.“36 Sein Pragmatismus, oder besser gesagt, sein eher rationaler Ansatz den Spielern Feedback zu geben, beinhaltete auch eine Zielsetzung für die Mannschaft: eine Herausforderung, aber ohne große Emotionen. Es passte zu seinem Stil, um von Spielern, Trainer und Fans als seriös empfunden zu werden. Der Hamburger SV schaffte es, dass von Hoffmann geforderte Tor auswärts zu erzielen, jedoch verloren sie die Rückrunde 1:2 gegen FC Fulham.37 Wir könnten nun theoretisieren, ob eine stärkere emotionale Reaktion eine stärkere Reaktion innerhalb der Mannschaft ausgelöst hätte, aber die Art des Lobes sollte mit der Persönlichkeit im Einklang sein. Emotionen sind ein wichtiges Werkzeug um den Spielern, Trainern und anderen Vereinsmitgliedern Feedback und Lob zu geben und das Spektrum der Emotionalität ist weitgefächert. Während Hoffmann eher am ruhigeren Ende der Emotionen angesiedelt ist, war einer seiner Kollegen um einiges emotionsgeladener. Seine Münchner Kollege, der ehemalige Präsident 1860 Münchens Karl-Heinz Wildmoser, findet sich am anderen Ende des Spektrums der Emotionen wieder. Während seine emotionsgeladenen Reaktionen nicht unbedingt die effektivste Methode darstellte, wenn er Spieler kritisierte (wie wir im Kap. Kritik der Leistung sahen), hatten sie doch eine enorme Wirkung, wenn es darum ging ihre Leistung zu loben. Nach einem 2:2 Unentschieden gegen die italienische Mannschaft Parma in der dritten Runde der 2000/2001 Europa League war Wildmoser überschwänglich und nannte das Spiel das Beste der ganzen Saison: „Das war das beste Spiel in dieser Saison mit einem sensationell guten Ergebnis. Die Mannschaft hat einen unglaublichen Kampfgeist gezeigt. Jetzt können wir es im Rückspiel in einem hoffentlich vollen Olympiastadion packen.“38 Leider standen seine lobenden Worten in starkem Kontrast zu anderen Elementen innerhalb des Vereins, die viele der positiven Maßnahmen unterliefen. Sein Enthusiasmus fand ein abruptes Ende und mit ihm auch die Reise in der Europa League. 1860 München verlor das Rückspiel 0:2 Die emotionalen Worte Wildmosers konnten nicht die Probleme in anderen Bereichen kompensieren (sollten sie dazu mehr lesen wollen, finden sie weitere Informationen im Kap. Kritik der Leistung). Auch nachfolgende Erfolge waren aus diesem Grund rar und es zeigte deutlich wie wichtig es ist, dass alle Elemente des Vereinsmanagement in Harmonie arbeiten. Lob alleine, auch wenn emotional, kann nur bedingt etwas für den Erfolg des Teams ausrichten. Die Geschichte verlief jedoch unterschiedlich bei anderen Bundesligisten. Erfolgreiche Vereinsmanager gingen in ihrem Lob über die sportliche Leistung hinaus. Bayer

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Leverkusens Geschäftsführer Michael Schade, zum Beispiel, lobte sein Team für einen grandiosen Start in die neue Saison und den Erfolg im Ligapokal. Er betonte auch noch die unglaubliche Entwicklung der Mannschaft zu einer harmonischen Einheit. Trainer und Team, sagte Schade, hatten es geschafft ein nie zuvor da gewesenes Mannschaftsgefühl zu kreieren, auf und abseits des Platzes. Die Beziehungen zwischen Spielern und Mannschaft und Trainer sind in allen Bereichen einzigartig, so der Geschäftsführer Leverkusens. Mit seiner Lobeshymne erreichte Schade zwei Dinge: er lobte das Team für die großartigen Leistungen sportlicher und zwischenmenschlicher Natur und parallel hob er die Rolle des Trainers hervor: „Der Trainer macht einen perfekten Job.“39 Auch nutzte er das Lob um der Mannschaft ein neues Ziel vorzugeben: die Qualifikation für die Champions League. Nachdem Bayer Leverkusen 0:1 gegen Lazio Rom verlor, stärkte er die Mannschaft mit seiner Lobeshymne auf Team und Trainer. Lazio Rom wurde mit 3:0 besiegt und erfüllte somit die Zielsetzung Schades.40 Dies war erst der Anfang des Siegeszugs Leverkusens. In den nächsten Monaten schafften sie den Einzug ins Viertelfinale des DFB Pokals, die Teilnahme im Achtelfinale der Europa League und den dritten Platz in der Bundesligatabelle am Saisonende.41,42 Natürlich kann Lob alleine keine Spiele gewinnen, aber es ist wichtig gute Leistung und den Willen an sich zu arbeiten, anzuerkennen. Ob dies der Lob der Leistungssteigerung oder das Arbeiten an der fehlenden Teammoral ist, Lob ist eine Form von Feedback, eine Bestätigung der erfolgreichen Bemühungen von Spielern, Trainern und anderen Vereinsmitarbeitern. Es ist die Basis für zukünftige Leistungssteigerungen. Permanentes Lob verliert an Wirkung, aber ein ehrliches Lob zur rechten Zeit ist ein wichtiges Managementwerkzeug, um die Motivation und das Selbstwertgefühl von Spielern, Team oder Trainern zu steigern. Weshalb nicht das Team in den höchsten Tönen loben, wie es auch Michael Schade tat, nachdem Bayer Leverkusen sich die Champions League Teilnahmen sicherte: „Der Monat war perfekt und die Mannschaft hat es verdient.“43 Schades Lob ist vielschichtig in seinen Wirkungen. Zum einen nannte er jedes der Ziele, die das Management am Beginn der Saison setzte sehr präzise, zum anderen gratulierte er dem Team für all die erfüllten Ziele. Eine Bestätigung der Stärke der Mannschaft und ihrer Fähigkeiten, dass sie zu noch mehr in der Lage sind als das schon Erreichte. Bayer Leverkusen spielte fantastischen Fußball und stand nun auf dem dritten Platz in der Bundesliga. Schade sprach diesen Meilenstein speziell an und dankte der Mannschaft für ihre großartige Leistung, die zu diesem Ergebnis erst führte. Er blieb auch in seiner weiteren Lobrede nicht vage, sondern nannte jeden Erfolg beim Namen, einschließlich den Erfolgen in DFB Pokal und Champions League. Er nutzte seine Lobeshymne, um die Fähigkeiten der Mannschaft zu stärken und ihr großes Potenzial zu benennen. So wie es einen Zeitpunkt für Kritik gibt, so ist es auch unabdingbar Lob für fantastische Leistung und die Erreichung gewisser Meilensteine zur richtige Zeit als weiteres Motivationsinstrument einzusetzen und der Mannschaft seine Anerkennung auszusprechen.

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Fußball ist ein emotionaler Sport. Viele Vereinsmanager sind ebenso emotional wie die Fans, genauso begeistert von ihrem Team und dessen Erfolg. Als Alemannia Aachen nach 36 Jahren wieder in die 1. Bundesliga zurückkehrte, war Präsident Horst Heinrichs Reaktion so enthusiastisch wie die jedes anderen Fans: „Das ist fantastisch, das ist das Größte, das ist einfach super. Das werden wir jetzt restlos genießen.“44 Egal wie strategisch und administrativ professionelles Fußballmanagement manchmal sein mag, ein Vereinsmanager der sein Team so emotionsgeladen lobt wie es Heinrichs tat, lebt mit dem Verein, fühlt mit der Mannschaft: er lebt Emotionen. Er ist ein Vorbild für alle Spieler, Fans und den Verein, er lebt den Klub wie es auch alle anderen Beteiligten tun. Emotionen sind ansteckend und inspirierend und können, wenn intelligent eingesetzt, unglaublich viel bewirken. Es ist das gleiche Prinzip wie ein Lächeln. Wenn Sie ihrem Gegenüber lächelnd entgegentreten, wird dies im Normalfall erwidert und sie beide erfahren einen Schub an positiven Emotionen.

10.2.2 Vergleiche sie mit den Besten In den meisten Spielern schlägt das Herz eines kleinen Jungen, der einst sein Idol anhimmelte, ein Vorbild, dem der Spieler nacheiferte, dessen Karriere sie wollten, dessen Spielstil sie versuchten zu kopieren. Was also könnte ein größeres Lob sein als von seinem Vereinsmanager mit einem der größten Spieler, einer Legende, verglichen zu werden? Dies ist präzise was manch einer der erfolgreichsten Vereinsmanager der 37 Vereine tat. Ihr Lob für einen Spieler war von höchstem Kaliber. Zwei Jahre nach seinem ersten Antritt bei Borussia Dortmund durfte Mittelfeldspieler Marco Reus genau solch ein Lob erfahren. Lob, das den meisten Spielern ein Lächeln auf das Gesicht zaubern und sie mit Stolz erfüllen würde. Hans-Joachim Watzke, Borussia Dortmunds Vorstandsvorsitzender sagte dem 25-Jährigen eine großartige Zukunft voraus. Er verglich ihn mit den größten Namen im deutschen und Weltfußball. Um seinem Lob Nachdruck zu verleihen, betonte Watzke, der Verein möchte für sehr lange Zeit den Spieler bei sich spielen sehen und zog Parallelen mit Uwe Seeler, der Ikone des Hamburger SV und dem „Kaiser“, Bayern Münchens Franz Beckenbauer. Zwei Legenden, die außergewöhnliche Karrieren genossen und weit über die Vereinsgrenzen hinaus bekannt wurden. Marco Reus, war Watzke überzeugt, hatte das Potenzial diesem elitären Kreis zuzugehören. Unglaubliches Lob für einen jungen Spieler, und eine enorme Quelle der Motivation. Watzkes Wertschätzung war nicht nur voller Inspiration und trug die Kraft in sich, das Selbstwertgefühl des Spielers signifikant zu stärken, es hatte auch einen anderen Zweck. Reus konnte dem Kreis der Größten angehören, wenn er seine Leistung beibehielt und weiter den Größten im Fußball nacheiferte. Jedoch würde sein Zugehörigkeit zu Borussia Dortmund dies noch leichter möglich machen. Dies ist ein psychologisches Meisterstück. Nicht nur inspiriert es den Spieler, den Erwartungen gerecht zu werden, setzt eine hochambitionierte Benchmark, stärkt den

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Glauben des Spielers an sich selbst und an die Anerkennung seiner Leistungen durch das Management. Es stärkt auch den Bund zwischen Spieler und Verein. Dieser Klub, dein Mannschaft ist die Plattform von welcher du deine Ziele, deine Träume erreichen kannst. Dieses psychologische Meisterstück verbindet den Glauben des Spielers in seine eigenen Fähigkeiten mit seiner Verbindung zum Verein. Ein Lob des Spielers und seiner Leistungen sind nicht nur ein Mittel der Motivation, es kommuniziert ebenfalls Respekt und Anerkennung für den Spieler als Person und stärkt die Bindung zwischen Spieler und Verein.

10.2.3 Lobe die, die sind und auch die, die nicht länger sind Es gibt wahrscheinlich sehr wenig Berufe auf diesem Planeten, die, in der großen Mehrheit solch kurze Arbeitsverhältnisse haben, wie sie im Fußball die Norm sind. Spieler kommen und gehen, Trainer bleiben teils nur wenige Wochen oder Monate und auch Manager finden sich immer wieder in der Situation zwischen Vereinen wechseln zu müssen oder zu wollen. Aber es gibt zwei Sprichworte, die das Verhalten der erfolgreichsten Fußballmanager widerspiegelt: 1) „Zerstöre nicht alle Brücken, die hinter dir liegen“ und 2) „Man sieht sich immer zweimal im Leben“. Einige der Vereinsmanager setzten das Ende des Arbeitsverhältnis mit Spieler, Trainer oder Vereinsmitarbeiter mit dem Ende der persönlichen Beziehung gleich, andere hingegen sahen die Beziehung mit einem Mitarbeiter als kontinuierliche Verantwortung eine gesunde und respektvolle Verbindung zu pflegen. Reiner Calmund, zum Beispiel, der ehemalige Geschäftsführer Bayer Leverkusens. Nachdem er von dem möglichen Abgang des brasilianischen Verteidigers Lucio hörte, reagierte er nicht mit Zorn, sondern hob die Qualitäten des Spielers hervor: „Lieber zehn solcher Probleme als eine überbezahlte Pflaume auf der Bank, die ich wegen ihres überhöhten Gehaltes nicht loswerde. Lucio würde ohnehin nur dann gehen können, wenn die Ablöse stimmt und wir Ersatz haben.“45 Anstatt zu gehen, blieb Lucio noch weitere zwei Jahre bei Bayer Leverkusen. Es gab genügend gute Angebote, aber Calmunds Würdigung des Spielers, die Anerkennung seiner Stärken und seine Bedeutung für den Klub hatten anscheinend nicht nur einen schmeichelnden Eindruck beim Spieler hinterlassen, sondern gaben ihm auch das Gefühl ein geschätzter Teil des Vereins zu sein. Die Anerkennung der Person und ihren Wert für Mannschaft und Verein können Wunder vollbringen, um den Spieler auch bei fantastischen Angeboten zu halten. Dies ist sicherlich schwerer wenn der Spieler aus persönlichen Gründen den Weggang vom Verein wünscht. Aber seine Meinung kann sich ändern, wenn die Gründe nicht persönlicher, sondern, zum Beispiel, monetärer Art sind. Es bedarf lediglich der Anerkennung für die Person und deren Leistung. Spieler, die zu einem anderen Verein wechseln, verdienen es ebenso respektvoll behandelt zu werden. Nicht nur das, sie sollten auch Anerkennung für eine gute Leistung erhalten, da sie eines Tages vielleicht wieder für den Verein tätig werden – dies betrifft ebenfalls Trainer, Manager, andere Vereinsmitglieder. Aber auch Fans und Sponsoren.

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Die Welt des professionellen Fußballs ist klein und auch ein Spieler, der nicht mehr für einen Verein tätig ist, kann eines Tages eine wichtige Position innehaben, sei es im Deutschen Fußballbund, der UEFA, einem anderen Verein, einem potenziellen Sponsor, oder in einer anderweitigen, einflussreichen Funktion. Auch deshalb loben erfolgreiche Manager auch die Spieler und Mitarbeiter, die nicht weiter für den Verein tätig sind. Der ehemalige Hamburger SV Vorstand Dietmar Beiersdorfer sprach über den ehemaligen Mittelfeldspieler David Jarolim auch noch Jahre nach seinem Abgang in höchsten Tönen. Er lobte Jarolims Engagement für den Verein und seine Rolle als starke Säule innerhalb der Mannschaft. Beiersdorfer nannte ihn ein Vorbild und ein Geschenk für jeden Verein, der nicht nur bei den anderen Spielern, sondern auch den Fans beliebt war. Jarolim, so Beiersdorfer, sei ein Spieler, der für die Mannschaft alles gab und bis zum Ende kämpfte.46 Ein Spieler, der tiefe Anerkennung während seiner Zeit bei einem Verein erhält, erfährt neben der Wirkung auf Motivation und Leistung einen starken Loyalitätsschub zu Verein und Management. Er wird in den meisten Fällen diese Anerkennung gleichfalls erwidern wollen und eine positive Beziehung mit dem Verein pflegen – sei dies während, zum Beispiel, Transferverhandlungen oder Kooperationen mit dem alten Klub. Da in beiden Fällen Transparenz und Fairness eine tragende Rolle spielen, ist es hilfreich eine Person auf der anderen Seite des Tisches zu wissen, der den Verhandlungspartner in positivem Licht sieht und ihm freundschaftlich gegenüber steht. Nicht jeder Spieler wird Manager in einem anderen Verein oder tritt eine Stelle an, die zukünftige Kooperation notwendig macht. Manch Spieler verlässt einfach den Verein ohne zurückzublicken. Topmanager haben sich dennoch für einen positiven Umgang mit scheidenden Spielern entschieden, wenn deren Leistung anerkennungswürdig war. Unabhängig von ihrer Zukunft lobten sie die Spieler für ihren Beitrag zum Erfolg des Vereins und ihrer Rolle innerhalb der Mannschaft. Aber weshalb sollte ein Vereinsmanager einem Spieler danken, der dem Verein Lebewohl sagt? Der Grund: Lob auszusprechen ist so simpel wie kraftvoll: respektvoller Umgang und Lob kommuniziert Spielern und ihren zukünftigen Kollegen, dass dieser Verein sie gut behandelt. Egal ob Spieler eine, zwei, oder zehn Spielzeiten für den Verein auflaufen, jeder wird mit Respekt behandelt und seine Leistungen erhalten Anerkennung. Es beinhaltet noch eine weitere Botschaft. Ein solches Verhalten zeigt, dass das Management professionell ist. Eine Botschaft an jeden potenziellen Spieler, dass der Verein und seine Führung Leistung erkennt, würdigt und sich unterstützend hinter seine Angestellten stellt. Als der brasilianische Mittelfeldspieler Renato Augusto nach vier Jahren (2008–2012) seinen Weggang von Bayer Leverkusen ankündigte, um in sein Heimatland ­Brasilien zurückzukehren, reagierte der damalige Geschäftsführer Wolfgang Holzhäuser verständnisvoll: „Renato ist Brasilianer durch und durch, seine Heimat hat ihm gefehlt. Wir glauben, dass ein Neuanfang in Brasilien für ihn mit Blick auf die WM 2014 sinnvoll ist und dass er dort wieder zu einer echten Alternative in seiner Nationalmannschaft w ­ erden kann.“47

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Renato Augusto war trotz seiner vielen Verletzungen während seinen vier Jahren ein wichtiger Spieler für Bayer Leverkusen. Holzhäuser zeigte Verständnis für die Entscheidung des Spielers als er ihm viel Glück für seine zukünftige Karriere wünschte und ihm für seine Zeit und sein Talent dankte. Ein wichtiger Faktor im professionellen Fußball: trenne dich nie im Bösen und habe den Mut auch den Spieler zu loben, der in der Zukunft für die Konkurrenz spielen wird. Es zeugt vom Charakter eines Vereinsmanagers und zeigt jedem Spieler, dass seine Leistungen hoch angerechnet werden und er auch nach seinem Abschied in positiver Erinnerung bleibt. Eine Verlautbarung, die sich wie Lauffeuer auf alle Bereiche des Vereins überträgt, von Spieler zu Trainer, ­Manager zu Investor: der Verein hat für individuelle Beiträge und Anstrengungen für den Vereinserfolg großen Respekt und Dankbarkeit.

10.2.4 Die Lob-Motivations-Spirale Lob ist infektiös. Wer ist nicht auf der Suche nach der Anerkennung anderer? Dies gilt für alle Spieler, vor allem jüngere. Zu erleben wie andere für ihre Leistungen Lob, Dankbarkeit und Wertschätzung ernten, ist motivierend, ein Ziel nach dem Spieler streben können. Vor allem wenn sie ihr Vereinsmanagement respektieren und achten hat dies einen besonders starken Effekt. Anerkennung von denen, die wir schätzen, hat eine größere Wirkung auf uns als ein Lob von einer Person, die wir weniger hoch achten. Zu wissen, dass die von uns geschätzten Manager unsere Leistung zu würdigen wissen ist eine Bestätigung dessen was wir tun. Wertschätzung bringt einen enormen Motivationsschub. Jedoch, wie zuvor erwähnt, ist dies primär der Fall, wenn ein Vereinsmanagement positiv von Spielern empfunden wird. Lob eines wenig respektierten Managers verfehlt größtenteils seine Wirkung. Lob gepaart mit Respekt ist eine Anerkennung nach dem Spieler streben können und erhöht deren zukünftigen Beitrag für Mannschaft und Verein. Eine positive Aufwärtsspirale von Respekt, Anerkennung und Leistung. Lob ist wunderbar vielfältig. Ein Vereinsmanager kann seine Anerkennung für die Leistung eines Spielers zeigen, für seine Vorbereitung auf das Spiel, während dem ­Training und für seinen Beitrag zum Mannschaftsgefühl. Natürlich kann dieses Lob sich faktisch auf das Erreichte beziehen oder den Spieler mit den Besten vergleichen. Es gibt jedoch noch eine weitere Art Lob zu präsentieren: als Symbolik.

10.2.5 Lob der Leistung als Symbolik Die Kraft der visuellen Darstellung. Erfolgreiche Vereinsmanager haben sich dieses Werkzeugs wiederholt bedient und drückten ihre Bewunderung und Zustimmung in der Form von Bildern aus. Wie auch zuvor erwähnt im Kap. Kritik an Leistung sind es

10.3 Tipps

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­ ilder, die es uns ermöglichen Fakten und Tatsachen einfacher zu verstehen und an die B wir uns länger erinnern werden. Ein Bild hinterlässt einen stärkeren Eindruck als die meisten Worte es könnten. Reiner Calmund, Bayer Leverkusens ehemaliger Geschäftsführer, der seine leistungsschwachen Spieler wie einen Nagel in die Wand schlägt, bediente sich der Kraft der Bilder auch in seinen Lobeshymnen. Calmund drückte seine Würdigung des Vereinserfolgs in einer eher humorvollen Art aus. Er verglich den Weg des Klubs, den dieser in den letzten Jahren gegangen war, mit einer Gruppe an Hasen. Einer Gruppe an Hasen, die nach harter Arbeit zu Goliath wurden: „Als ich angefangen habe, war das hier ein Kaninchenverein […] Jetzt gehören wir mit Bayer Leverkusen zu den Top-Zehn in Europa.“48 Oder wie wäre es mit einem bildlichen Beispiel aus der Schiffsfahrt? Bernd Hoffmann bediente sich eines Vergleiches zur Seefahrt, um den Erfolg des Vereins darzustellen. Die Nähe des Hamburger SV zum Meer veranlasste Hoffmann den Klub als ein stabiles Schiff zu porträtieren. Ein Schiff, dessen Besatzung, trotz rauer See, in der Lage ist, durch brechende Wellen zu navigieren, auch wenn manchmal emotional, aber immer konzentriert das Schiff in ruhigere Gewässer lenkt.49 Vielleicht stellten sie sich während des Lesens dieser Zeilen Kaninchen vor oder wie ein Schiff in der rauen See von rechts nach links schwingt. Sollte dies der Fall sein, haben sie gerade selbst die Kraft der Visualisierung erlebt. Kommunizieren in Form von Bildern und die Betonung der Erfolge durch Visualisierungen macht Lob lebendig. Lob mit und ohne mentaler Bilder ist eine fantastische Methode für Feedback und Motivation. Durch Visualisierung gewinnt Lob noch weiter an Kraft: aus Kaninchen werden Jäger, ein solides Schiff kämpft sich erfolgreich durch die raue See. Abstrakte Aspekte des Vereins werden zu leicht vorstellbaren Bildern, die den zurückliegenden und den weiteren Weg dem Spieler, Trainer, oder Managementkollegen näher bringen.

10.3 Tipps u 1.  Emotionen sind ein wichtiger Bestandteil, um mit Lob Leistung zu erzeugen. 2. Spieler mit den Besten der Fußballwelt zu vergleichen berührt nicht nur den Spielerstolz, sondern kann auch unterbewusst das Ziel setzen, diesem Vergleich nachzueifern. 3. Gute Beziehungen mit ehemaligen Spielern zeugt von Respekt. 4. Lob und Motivation agieren und reagieren wie eine Spirale. Positives Lob führt zu höherer Motivation, um dem Lob gerecht zu werden. 5. Lob als symbolische Botschaft und bildhaft zu kommunizieren ist häufig sinnvoller als reine Fakten. 6. Die Bedeutung der Leistung für Fans in die Kritik an Spieler zu integrieren, kann einen enormen Motivations- und Leistungsschub auslösen.

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7. An den Spielerstolz und/oder deren Professionalität bei schlechter Leistung zu appellieren ist vielfach ein sinnvolles Instrument der Motivation. 8. Bilder sagen mehr als tausend Worte. Kritik in bildhafter Form zu kommunizieren hat einen möglichen Leistungsanstieg zur Folge, da die Konsequenzen schlechter Leistung besser vorstellbar sind.

Literatur 1. Jara: So enttäuscht wie nie. (2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/uefa/ startseite/289487/artikel_jara_so-enttaeuscht-wie-nie.html. Zugegriffen: 16.01.2018 2. Jara: So enttäuscht wie nie. 16/10/2003. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/uefa/startseite/289487/artikel_jara_so-enttaeuscht-wie-nie.html. Zugegriffen: 16.01.2018 3. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003-04/9/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 4. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003-04/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 5. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2007). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2006-07/17/0/spieltag.html. Zugegriffen: 26.09.2017 6. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2006-07/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 26.09.2017 7. HSV-Spitze in der Kritik. (2007). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/361490/artikel_hsv-spitze-in-der-kritik.html. Zugegriffen: 16.01.2018 8. Pacults Team zeigt es Boss Wildmoser. (2002). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/270775/artikel_pacults-team-zeigt-es-boss-wildmoser. html. Zugegriffen: 26.09.2017 9. Pacult gibt Wildmoser und Häßler Kontra. (2002). Kicker. www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/272278/artikel_pacult-gibt-wildmoser-und-haessler-kontra.html. Zugegriffen: 16.01.2018 10. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2002-03/3/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.11.2017 11. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2002-03/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.11.2017 12. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003-04/23/0/spieltag.html 13. Bremen gibt sich gegen 1860 keine Blöße. (2004). Netzeitung.de. www.netzeitung. de/sport/bundesliga/276431.html. Zugegriffen: 16.11.2017 14. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003-04/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.11.2017 15. Ich bin ein Löwe und sortiere gnadenlos aus. (2003). Kicker. www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/277329/artikel_toppmoeller_ich-bin-ein-loewe-undsortiere-gnadenlos-aus.html. Zugegriffen: 16.01.2018

10.3 Tipps

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16. Kriegt Schalke die Kurve? (2005). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/320645/artikel_kriegt-schalke-die-kurve.html. Zugegriffen: 16.01.2018 17. UEFA. (2005). UEFA Champions League Matches. UEFA.com https://www. uefa.com/uefachampionsleague/season=2005/matches/round=2201/index.html. Zugegriffen: 16.03.2018 18. Jarchow straft HSV-Nationalspieler ab. (2013). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/587095/artikel_jarchow-straft-hsv-nationalspieler-ab. html&usg=AOvVaw0YTr8O5taIOzyz3Fllry-u. Zugegriffen: 16.01.2018 19. Krull, P. (2009). So kam es zum Krach mit Beiersdorfer. Die Welt. https://www.welt. de/sport/fussball/article4011877/Hoffmann-So-kam-es-zum-Krach-mit-Beiersdorfer. html. Zugegriffen: 16.11.2017 20. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2009). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2008-09/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018. 21. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2010). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2009-10/7/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 22. Da sind einige als Wiederholungstäter unterwegs. (2004). Kicker. www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/294367/artikel_da-sind-einige-als-wiederholungstaeter-unterwegs.html. Zugegriffen: 16.01.2018 23. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003-04/19/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 24. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003-04/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018. 25. Alemannia nach dem Debakel. (2003). Kicker. www.kicker.de/news/fuss ball/2bundesliga/startseite/288302/artikel_alemannia-nach-dem-debakel.html. Zugegriffen: 16.01.2018 26. Alemannia Aachen:MSV Duisburg. (2003). Transfermarkt.de. https://www.transfermarkt.de/spielbericht/index/spielbericht/1425. Zugegriffen: 10.10.2017 27. 2. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/2bundesliga/spieltag/2-bundesliga/2003-04/5/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018.de 28. 2. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/2bundesliga/spieltag/2-bundesliga/2003-04/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018.de 29. Völler: Wir machen einfach zu wenig Tore. (2015). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/620779/artikel_voeller_da-muss-einfach-mehrkommen.html. Zugegriffen: 16.01.2018 30. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2015). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2014-15/21/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018.de 31. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle.  (2015). Kicker. http://www.kicker.de/news/­ fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2014-15/21/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018.de

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10  Die psychologischen Werkzeuge im Umgang mit Spielern

32. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2015). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2014-15/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018.de 33. Einige sind zu satt. (2004). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/294903/artikel_calmund_einige-sind-zu-satt.html. Zugegriffen: 16.01.2018 34. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2006). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2005-06/1/0/spieltag.html. Zugegriffen: 17.11.2017 35. Barbarez: Jeder hat seinen Job gemacht. 08/07/2005. Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/318909/artikel_jeder-hat-seinen-job-gemacht. Zugegriffen: 16.01.2018 36. Labbadia: 0:0 lässt eine Möglichkeit. 23/04/2010. Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/uefa/startseite/524031/artikel_labbadia_220_0-laesst-eine-moeglichkeit22.html. Zugegriffen: 16.01.2018 37. UEFA. (2010). 2009/10 Matches. https://www.uefa.com/uefaeuropaleague/sea son=2010/matches/round=2000041/index.html. Zugegriffen: 17.11.2017 38. Schneider, M. (2000). Das best Spiel in dieser Saison. Spiegel. www.spiegel. de/sport/fussball/parma-1860-muenchen-2-2-das-beste-spiel-in-dieser-saison-a104405-druck.html. Zugegriffen: 16.01.2018 39. Schade: Lieber in Barcelon verlieren, als am Ural gewinnen. (2015). Kicker. http:// www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/633572/artikel_schade_lieber-inbarcelona-verlieren-als-am-ural-gewinnen.html. Zugegriffen: 16.01.2018 40. UEFA. (2016). 2015/16 Matches. https://www.uefa.com/uefachampionsleague/season=2016/matches/all/index.html. Zugegriffen: 18.01.2018 41. FC Bayern siegt bei Leverkusen im Elfmeterschießen. (2015). Spiegel. http://www. spiegel.de/sport/fussball/fc-bayern-siegt-gegen-bayer-leverkusen-im-elfmeterschiessen-a-1027615.html. Zugegriffen: 16.01.2018 42. UEFA. (2016). History. https://www.uefa.com/uefaeuropaleague/season=2016/#/iv/ history/2016/matches/all. Zugegriffen: 18.01.2018 43. Schmidt: “Haben den Gegner festgenagelt”. (2015). Kicker. www.kicker.de/news/ fussball/chleague/startseite/633829/artikel_schmidt_haben-den-gegner-festgenagelt. html. Zugegriffen: 16.01.2018 44. Jetzt lassen wir mal die Sau raus. (2006). Kicker. www.kicker.de/news/fuss ball/2bundesliga/startseite/330951/artikel_jetzt-lassen-wir-mal-die-sau-raus.html. Zugegriffen: 16.01.2018 45. Lußem, F. (2002). Lieber Probleme mit Lucio als Pflaumen auf der Bank. Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/259207/artikel_lieber-problememit-lucio-als-pflaumen-auf-der-bank.html. Zugegriffen: 16.01.2018 46. Bei Jarolim denkt Beiersdorfer an eine Zeitmaschine. (2014). Kicker. Bei Jarolim denkt Beiersdorfer an eine Zeitmaschine. 20/11/2014. Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/bundesliga/startseite/615911/artikel_bei-jarolim-denkt-beiersdorfer-an-eine-zeitmaschine.html. Zugegriffen: 16.01.2018. Zugegriffen: 16.01.2018

10.3 Tipps

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47. Renato Augusto wechselt zum Weltpokalsieger. (2012). Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/bundesliga/startseite/579451/artikel_renato-augusto-wechselt-zum-weltpokalsieger.html. Zugegriffen: 16.01.2018 48. Gartenschläger, L. (2002). Ein Tag mit Reiner Calmund. Welt. http://www.welt. de/602741. Zugegriffen: 16.01.2018 49. Krull, P. (2011). Vorstandschef: Hoffmann – Der HSV braucht eine Strategie. Welt. https://www.welt.de/sport/fussball/bundesliga/hamburger-sv/article12050415/Hoffmann-Der-HSV-braucht-eine-Strategie.html. Zugegriffen: 16.01.2018

Einheit demonstrieren

11

Man hat nur Angst, wenn man mit sich selber nicht einig ist. – Hermann Hesse

Zusammenfassung

Stellen Sie sich vor, Sie ständen einer Mannschaft an elf Topspielern gegenüber, alleine, ohne den Rückhalt ihrer Mannschaftskollegen. Die Aufgabe wirkt gigantisch. Einer gegen elf. Sie sind aber nicht alleine, jedenfalls nicht physisch. Stellen Sie sich vor Sie ständen zwar mit den anderen zehn Spielern ihrer Mannschaft auf dem Platz, aber wüssten nicht, ob Sie sich auf den Mann neben sich oder hinter sich verlassen könnten. Vielleicht wollen sie es auch gar nicht wissen, vielleicht liegt ihnen nicht viel an einem engeren Kontakt mit dem Mitspieler. Auch wenn ein Team zu elft auf dem Spielfeld steht, bedeutet dies nicht, dass sie als Einheit funktionieren. Wir sahen dies in jüngster Zeit in der deutschen Nationalmannschaft während der Weltmeisterschaft, es gab dies zu bestaunen als Paris Saint Germain, trotz zwei der besten Spieler weltweit, Neymar und Mbappe, die erwarteten Leistungen nicht brachte. Es fehlte der Mannschaftsgeist, Risse zwischen einzelnen Spielern machten Höchstleistungen unmöglich. Ein Verein kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn die Mannschaft eine Einheit bildet. Lassen Sie uns deshalb einige Beispiele ansehen, in denen der Mannschaftsgeist, und vielmehr die Schaffung eines Einheitsgefühls, zu großen Erfolgen führte.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_11

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11  Einheit demonstrieren

11.1 Die Macht des Mannschaftsgeists Rainer Calmund sagte einst, Fußball ist ein Teamsport, auf dem Feld und außerhalb. Wir können es immer wieder beobachten, dass ein kleines Team, ein Außenseiter, den großen Meister, den Goliath des Fußballs schlägt. Einer der unvergesslichsten Momente im internationalen Fußball war der Sieg Griechenlands in der Europameisterschaft 2004. Otto Rehhagels Mannschaft besiegte eine der mächtigsten Fußballnationen, Portugal. Auf dem Weg dorthin schaffte die griechische Mannschaft ein Unentschieden gegen Spanien und besiegte den bisherigen Europameister Frankreich, bevor sie mit dem 1:0 Sieg im Finale gegen Portugal in die Geschichtsbücher eingingen.1 Ein unglaubliches Bravourstück: eine kleine Fußballnation schlägt die größten Mannschaften. Wie aber war dies möglich? Griechenland stand und kämpfte als eine starke Einheit – einer für alle, alle für einen (unus pro omnibus, omnes pro uno). Dasselbe Phänomen war bei Island in der letzten Europameisterschaft 2016 in Frankreich zu beobachten und bei dem relativ kleinen Verein Leicester, der englische Verein, der die Welt in Staunen versetzte. Der Gewinn der Premier League in 2016, glich einer Hollywood-Geschichte. Ein Außenseiter, der alle Hindernisse überwand und sich gegen die Stärksten der Liga durchsetzte. Nur ein Jahr zuvor stieg der Verein fast ab. Die Wettquoten standen bei 5000 zu 1, dass Leicester die Premier League gewinnen würde. Dennoch schaffte der Verein das Unglaubliche.2, 3 Hätten sie damals Zehn Euro in einem Wettbüro eingesetzt, hätten sie am Ende der Saison einen Gewinn von 50.000 EUR verbuchen können. Wie aber war diese Underdog-Geschichte überhaupt möglich? Wie schaffte es ein, vergleichsweise kleiner Verein, reichere und bekanntere Namen zu bezwingen? War der Grund für diese Traumgeschichte der Transfer von fantastischen Talenten? Leicester kaufte tolle Spieler, aber keine, die Unmengen kosteten. Geld war nicht der treibende Faktor. Der Mannschaftswert lag bei 33 Mio. US $. Im Vergleich: Chelsea, die Leicester 2:1 in der Rückrunde besiegte (in der Hinrunde gewann Chelsea 2:0) gab 460 Mio. US $ für Transfers aus. Auf ein Spiel umgerechnet, gab Leicester 3,85 Mio. US $ pro Spiel aus, während Manchester United 20 Mio. US $ und Chelsea sagenhafte 33,3 Mio. US $ ausgab, um ein Spiel zu gewinnen.4 Es war also definitiv nicht das Geld, dass Leicester zum Sieg verhalf. Was also war der entscheidende Unterschied zwischen der Leicester Mannschaft und anderen? Es waren die Spieler und das Mannschaftsgefühl. Bevor Claudio Ranieri die Mannschaft als Trainer übernahm und aus den Spieler eine starke Einheit formte war der Verein von Skandalen geplagt. Einzelne Spieler taten wenig für den Ruf des Vereins. In den negativen Schlagzeilen fanden sich unter anderem rassistische Äußerungen (Jamie Vardy) und ein angeblicher tätlicher Angriff auf die Partnerin eines Spielers (Danny Simpson). Keine gute Ausgangssituation. Was aber alle Spieler verband war ihr Hunger auf Erfolg und das Verlangen der Welt ihr Talent und Engagement für den Klub zu beweisen. Trainer Ranieri drückte es so aus: „Du willst für Leicester spielen, dann spiel nicht nur für dich selbst, kämpfe für das

11.2  Wenn der Mannschaftsgeist fehlt

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Team, kämpfe mit all deinem Herzen, mit deiner ganzen Seele […] kämpfe.“5 Und sie kämpften. Sie kämpften für ihre Mitspieler und ihren Verein. Sie schafften es als Team als eine der größten Underdog-Geschichten in die Fußball-Annalen einzugehen. Sie bezwangen auf ihrem Weg zum Premier League Pokal viele der reichsten Vereine der Welt mit einigen der teuersten Spielern auf dem Transfermarkt.

11.2 Wenn der Mannschaftsgeist fehlt Aus gutem Grund investieren Vereinsmanager viel Energie und Ressourcen, um eine Einheit zu schaffen und um sie zu kämpfen, wenn Beziehungen innerhalb der Mannschaft, zwischen Spielern und Trainern oder Management brüchig wirken. Ein Gefühl der Einheit unter den Spielern ist ein Schlüsselelement für den Vereinserfolg. Die Bedeutung der Einheit der Mannschaft wird vor allem dann offensichtlich wenn nicht vorhanden. Ein gutes Beispiel war die Leistung des Hamburger SV Mitte 2012. Während der ganzen Saison 2011/2012 fand sich Hamburg am unteren Ende der Tabelle. Trotz hochbezahlter Spieler fehlte, wie der damalige Vorstand kritisierte, ein Mannschaftsgefühl. Als vielsagendes Beispiel erzählte er von dem Grillfest eines Spielers, zu dem, obwohl er das ganze Team eingeladen hatte, nur vier Spieler kamen. Ein Zeichen, sagte Jarchow, das symptomatisch für das fehlende Einheitsgefühl des Teams war.6 Das Vereinsmanagement hatte Millionen für Spieler ausgegeben, aber dies konnte das fehlende Mannschaftsgefühl nicht kompensieren. Der Klub hinkte permanent den anderen Vereinen hinterher und kam aus der Relegationszone nicht heraus. Am Ende der Saison schaffte es der Hamburger SV sich den Ligaerhalt zu erspielen, aber lediglich nur knapp auf dem 15. Platz.7 Die folgende Saison steht dazu im krassen Kontrast. Mit einem stärkeren Mannschaftsgefühl beendete der Hamburger SV die Saison auf dem siebten Platz.8 Wie aber war dies möglich? Der Verein gab nicht wesentlich mehr für Spieler aus, tat aber etwas äußerst Wichtiges: das Management verkleinerte den Kader um 20 %, von 36 auf 28 Spieler. Weshalb aber half diese Reduzierung der Kadergröße die Leistung zu steigern? Durch den kleineren Kader war es möglich die Spannungen zwischen den Spielern zu minimieren. Eine relativ einfache Maßnahme, deren Wirkung auf den Vereinserfolg jedoch enorm stark ist. Sich auf den Mannschaftsgeist zu konzentrieren, die Kadergröße zu verkleinern, um Konflikte zu schlichten und zwischen den Spielern eine stärkere Bande zu schaffen, transformiert eine Gruppe an Spielern in eine schlagkräftige Macht. Eine Einheit, die wie schon Leicester oder Griechenland zeigten, Unglaubliches erreichen kann. Nachdem Leverkusen ihr drittes Spiel während der 2001/2002 Champions League Gruppenphase 2:1 gegen Fenerbahçe Istanbul gewannen (nach einem 2:1 Sieg über FC Barcelona und einem 1:0 gegen Olympique Lyon), sprach Reiner Calmund über die Gründe für den Vereinserfolg. Es war der starke Mannschaftsgeist, sagte er, ein Team, das als Einheit spielt, mit Herz und Stolz. Das Team als Ganzes, betonte er, war hoch professionell und wollte seine Qualität immer wieder aufs Neue beweisen.9

168

11  Einheit demonstrieren

Dieses Einheitsdenken erlaubte es dem Klub zu immer neuen Höhen aufzusteigen, einschließlich eines Sprunges in der Tabelle vom vierten auf den zweiten Platz.10, 11 Am beeindruckendsten war die Entwicklung des Vereins in der Champions League. Bayer Leverkusen kämpfte sich bis zum Finale der Königsklasse und verlor das Finale gegen Real Madrid mit lediglich einem Tor Unterschied und einem Endstand von 1:2.12 Das Endergebnis für die Saison war nicht nur ein besserer Tabellenplatz in der Bundesliga, sondern ein Verein der, obwohl er in der Saison zuvor nicht einmal an der Champions League teilnahm, Zweiter der Champions League 2001/02 wurde.13 Es scheint offensichtlich: je stärker die Einheit innerhalb der Mannschaft, umso größer der kurz-, mittel- und langfristige Erfolg des Vereins. Aber es bedarf viel Arbeit des Managements diese Einheit zu installieren, das Umfeld zu schaffen und die richtigen Maßnahmen einzuleiten. Schon während der Rekrutierungsphase liegt es an der Klubführung Spieler zu holen, die gut in das Mannschaftsgefüge passen und das Team vervollständigen, es bedarf guter Beziehungen zwischen Management, Spielern und Trainern. Je kleiner der Kader, je eher kann der Einzelne sich bewähren, je enger die Beziehungen und die Einheit innerhalb der Mannschaft. Ein größerer Kader läuft Gefahr die Bildung kleiner Untergruppen zu fördern und das Zusammengehörigkeitsgefühl zu untermauern. Das Einheitsgefühl geht weiter über die Mannschaft hinaus. Dies haben die erfolgreichsten Manager auch regelmäßig betont, indem sie verschiedene Vereinsmitglieder mit ins Boot holten und die Einheit mit ihnen zum Ausdruck brachten. Der ehemalige Vorstand des Hamburger SV brachte dies zur Sprache als im August 2010 Tage vor dem Derby mit Stadtrivalen St. Pauli eine Gruppe Hamburger Hooligans friedliche St. Pauli Fans angriffen. Hoffmann entschuldigte sich für den Vorfall im Namen des ganzen Vereins. Um seiner Entschuldigung Nachdruck zu verleihen und das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb des Vereins zu betonen, sprach er von der Familie des Hamburger SV, die weder Kontakt noch Verständnis für die Aktionen der Hooligans hätten. Deren Taten untergruben die Einheit und den Ruf aller, die für den Klub standen.14 Wie der Marines Corps: einer für alle, alle für einen, kein Mann wird zurückgelassen. Jeder der zur Familie gehört, steht für den anderen ein und verteidigt die Einheit gegen Gefahren von außen und innen. Die Hooligans waren nicht Teil der HSV Familie und durch die Abgrenzung der echten HSV Einheit verstärkte Hoffmann zusätzlich das Zusammengehörigkeitsgefühl, oder wie er es nannte, die Familie. Man sieht, es bedarf der Einheit innerhalb der Mannschaft und des Vereins, manchmal aber kann ein gemeinsamer Gegner, diese Einheit noch zu verstärken und Menschen noch enger zusammenzubringen.

11.3 Die Magie derselben Sprache Eine Einheit kann nur dann entstehen, wenn alle in der Mannschaft, und im Verein, eine gemeinsame Sprache sprechen. Diese ist einerseits ein einheitliches Denken, sich mental auf dem gleichen Pfad zu befinden und ebenso, und das ist die einfachste, jedoch zu oft

11.3  Die Magie derselben Sprache

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ignorierte Magie der Kommunikation, die Wirkung der gesprochenen Worte. Die Fähigkeit, sich in derselben Sprache verständigen zu können. Auf dem Platz mag es deutsch, englisch, italienisch, französisch, oder spanisch sein, in der sich Spieler untereinander verständigen. Ein jeder Spieler wird die Sprache bevorzugen, die es ihm am einfachsten ermöglicht sich zu verständigen. Auf einer 1–1 Ebene zwischen zwei Spielern mag dies auch vollkommen ausreichen und hilft fraglos der schnellen und klaren Verständigung. Aber die besten Manager kommunizieren mit einer Mannschaft, mit Spielern mehrere Nationen. Um ihren Ideen Nachdruck zu verleihen und sie klar auszudrücken, ist es unabdingbar, dass Trainer eine gemeinsame Sprache mit den Spielern finden, als Individuen und als Mannschaftseinheit. Manager achten deshalb darauf, dass ihre Trainer diese Fähigkeit besitzen, die Fähigkeit sich ohne sprachliche Probleme mit der Mannschaft und den Spielern kommunizieren zu können. Denn Missverständnisse treten auch ohne sprachliche Barriere auf, sie sollten gemindert werden durch die Magie derselben Sprache. Stellen Sie sich vor, sie wirkten in einem Team, verstünden aber nur Bruchteile von dem Gesprochenen. Sie fänden es unmöglich ihre Meinung und ihre Ideen zu kommunizieren, zu teilen. Ihre Rolle im Team wäre reduziert. Die Einheit des Teams nicht auf dem idealen Niveau, die Einzelnen nicht so eng verbunden als würden alle Mannschaftsmitglieder derselben Sprache mächtig sein. Nach dem Abgang von Carlo Ancelotti, drückte Karl-Heinz Rummenigge sein Bedauern aus. Es wäre wichtig gewesen, so Rummenigge, dass Ancelotti Deutsch gelernt hätte. Die vielen Probleme zwischen ihm und den Spielern wären ohne die zusätzliche Sprachbarriere sicherlich einfacher zu beheben gewesen.15 Die Leistung des FC Bayern in dieser Zeit war weit von den Vorstellungen des Vereinsmanagements und der Fans entfernt. Innerhalb kürzester Zeit, in Folge des Wechsels von Ancelotti zu Heynckes, der die deutsche Sprache perfekt beherrscht, spielte ein anderes, bedeutend besseres Team auf dem Feld. Eine Mannschaft, die ein Einheitsgefühl nicht nur untereinander, sondern auch zwischen Mannschaft und Trainer lebte. Die Sprache alleine erklärt diese Leistungssteigerung sicherlich nicht, aber sie spielt, wie von Rummenigge angesprochen, eine wesentliche Rolle für die Beziehung zwischen Trainer und Mannschaft sowie anderen Teilen des Vereins, einschließlich der Fans. Die Bedeutung der Sprache wird noch deutlicher, wenn man sich den Wechsel von Thomas Tuchel zu Paris Saint Germain ansieht. Der einstige Trainer des FC Mainz und Borussia Dortmunds erklärte in einem Interview mit dem Sender Bein zu Beginn seiner Amtszeit Mitte 2018, dass er französisch lerne, um sich besser integrieren zu können.16 Nur Monate später im September 2018, bewies er seine sprachlichen Fähigkeiten in einer Pressekonferenz.17 Ein fast fließend französisch sprechender Trainer Tuchel gab eine Pressekonferenz zum Großteil in seiner neuen Arbeitssprache. In einem französischen Verein, mit vielen französischen Spielern und Kollegen, französischen Fans und Medien, ist die Sprache ein enorm wichtiges Utensil, um eine enge Bindung mit den Spielern und unter den Spielern zu etablieren. Die Resultate geben ihm Recht. Der Verein steht mit großem Vorsprung an erster Stelle. Auch wenn Sprache alleine nicht mit einem starken Mannschaftsgefühl gleichzusetzen ist, Vereinsmanager, sei es Bayern

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11  Einheit demonstrieren

Münchens Rummenigge oder Nasser Al-Khelaïfi von Paris Saint German, wurden mit ihrer Wahl eines guten Trainers belohnt. Ein Trainer, der auch der Sprache mächtig war, um sich innerhalb der Mannschaft zurecht zu finden und sich in die Mannschaft und den Verein, dank der Sprache, schnell zu integrieren. Die Sprache ist ein enorm wirkungsvolles Werkzeug sich in ein Team einzubringen und eine Mannschaft enger zusammenzuschweißen. Sie ist das Bindeglied, dass es durch Kommunikation ermöglicht aus losen Teilen eine enge Kette zu schweißen. Wir kennen es aus dem privaten und professionellen Umfeld, wir vertrauen denen am meisten, fühlen uns am nächsten zu Kollegen und Freunden, mit denen wir ohne Probleme kommunizieren können. Dies ist exponentiell wichtiger am Anfang einer jeden Beziehung. Ohne die gleiche Sprache wäre es uns unmöglich enge, vertrauensvolle Beziehungen mit anderen zu bauen. Beziehungen, die durch dieselbe Sprache, den verbalen Austausch, in der Lage sind stetig zu wachsen.

11.4 Tipps u

1. Die Betonung der Einheit ist nicht nur auf die Mannschaft beschränkt, sondern kann ebenso Fans, Manager und Sponsoren einschließen. 2. Die Einheit des Vereins und der Mannschaft zu kommunizieren und zu betonen ist ein wichtiger Faktor für die Zusammenarbeit und die Leistung eines Spielers und der Mannschaft. 3. Zu viele Spieler können, wenn der Mannschaftsgeist schwach ist, die Einheit weiter reduzieren. In solchen Situationen ist es gegebenenfalls sinnvoll die Kadergröße zu verkleinern. 4. Eine gemeinsame Sprache ist ein wirkungsvolles Werkzeug enge Beziehungen innerhalb der Mannschaft zu schaffen und zu erhalten. 5. Ein Abbau der Sprachbarrieren ermöglicht ein einfacheres Zusammenarbeiten und ist die Voraussetzung vertrauensvoller Beziehungen.

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11.4 Tipps

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4. Smith, G. (2016). How this upstart English soccer team captivated the world. Fortune. http://fortune.com/2016/03/31/leicester-city-english-premier-league/. Zugegriffen: 16.11.2017 5. Adams, T. (2016). Leicester City’s Premier League title win: The greatest underdog story of all. Eurosport. http://www.eurosport.co.uk/football/premier-league/2015–2016/ leicester-city-s-premier-league-title-win-the-greatest-underdog-story-of-all_ sto5521.114/story.shtml. Zugegriffen: 16.11.2017 6. Das große Jarchow-Interview. (2012). Abendblatt. http://hsv-blog.abendblatt.de/ 2012/05/29/das-grose-jarchow-interview. Zugegriffen: 16.01.2018 7. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. 2012. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2011–12/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 8. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. 2013. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2012–13/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 9. Phantastische Lage. (2001). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/chleague/startseite/254.258/artikel_phantastische-lage.html. Zugegriffen: 16.11.2017 10. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. 2001. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2000–01/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 11. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. 2002. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2001–02/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.11.2017 12. UEFA. (2002). UEFA Champions League 2001/2002. http://www.uefa.com/uefachampionsleague/season=2001/. Zugegriffen: 16.11.2017 13. UEFA. (2001). UEFA Champions League 200/2001. http://www.uefa.com/uefachampionsleague/season=2000/matches/all/index.html. Zugegriffen: 16.11.2017 14. Hoffmann: Kein Platz für solche Leute. (2010). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/541.458/artikel_Hoffmann_Kein-Platz-fuer-solcheLeute.html. Zugegriffen: 16.01.2018 15. Rummenigges Vorwurf an Ancelotti. (2018). Bild. https://www.bild.de/sport/ fussball/bayern-muenchen/karl-heinz-rummenigge-vorwurf-an-carlo-ancelotti55455.306.bild.html. Zugegriffen: 20. April 2018 16. Thomas Tuchel. Bein Sports Interview. https://www.youtube.com/watch?v=NwyUCuD-43A. Zugegriffen: 30.10.2018 17. Tuchel: Il n’y a pas de numéro 1. https://www.youtube.com/watch?v=Ul4zTSA_ xgo. Zugegriffen: 30.10.2018

Schutz der Spieler

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Gegen Angriffe kann man sich wehren, gegen Lob ist man machtlos. – Sigmund Freud

Zusammenfassung

Gelegentlich will ein jeder die schützende Hand eines Anderen über sich wissen. Dies gilt vor allem für die Jugend. Weshalb Jugend, mögen Sie sich jetzt fragen? Die Mehrheit der Spieler, die auf dem Platz um Erfolge kämpft sind Anfang, Mitte Zwanzig und bedürfen häufig mehr Unterstützung als ein Spieler Ende Zwanzig oder Anfang Dreißig. Aber auch ältere Spieler müssen hin und wieder vor internen oder externen Angriffen geschützt werden. Die besten Vereinsmanager taten dies nicht nur für die Spieler auf dem Platz, sondern auch abseits. Einige sogar für verdiente Spieler, die Angriffen von Kritikern ausgesetzt waren, obwohl diese nicht länger für den Verein tätig waren. Die Wirkung um das Wissen, dass das Vereinsmanager hinter den Spielern steckt ist nicht nur bedeutend für die Spieler des Vereins, sondern auch zukünftige Spieler. Es kommuniziert Verantwortungsbewusstsein und ein sicheres Umfeld geschaffen durch ein professionelles Vereinsmanagement. Lassen Sie uns unterschiedliche Situationen und Umgehensweisen der Vereinsmanager zum Schutz der Spieler und deren Auswirkungen auf Spieler und Team näher betrachten.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_12

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12  Schutz der Spieler

12.1 Schutz des Spielers abseits des Felds Was wäre Fußball ohne Spieler? Relativ einfach: Fußball würde nicht existieren. Spieler sind, wie in allen anderen Sportarten, die wichtigsten Elemente. Vereine brauchen sie um Spiele zu gewinnen, Fans um sich mit ihrem Klub zu identifizieren, Kinder sehen in ihnen Vorbilder und Helden, Marketing und Verkaufsabteilungen verdienen mit ihnen Geld, Geschäfte verkaufen ihre Trikots, Schuhe, Bälle, Schals, Hosen und Unmengen an anderen Artikeln, die es Fans erlauben sich ihrem Lieblingsspieler und Verein noch näher zu fühlen. So wichtig Spieler sind, so verletzlich sind sie. Es gibt zahlreiche Superstars wie Ronaldo und Messi und es gibt die Geschichten derer, die durch den Fußball ihre arme Vergangenheit hinter sich lassen konnten. Alexis Sanchez, der chilenische Verteidiger entrann durch sein Talent der Armut,1 auch der teuerste Spieler der Welt, Neymar, wuchs in einer armen Familie, nicht weit von der regionalen Müllhalde, auf.2 Andere wiederum kamen aus wohlhabenden Verhältnissen, der Mittelschicht, und verlebten eine sorglose Kindheit. Eines haben sie alle gemein: professionelle Fußballer besitzen einen starken Charakter, zumindest auf dem Platz. Die anderen Aspekte, die sie einen, sind, dass sie schon in jungen Jahren unter permanenter Beobachtung stehen, einem enormen Druck ausgesetzt sind auf der höchsten Ebene konstant Leistung bringen müssen. Dieser Stress und die Verführungen aller Art, die mit der Bekanntheit, dem Geld und dem Erfolg einhergehen können sich negativ auf ihre Leistung können. Hinzu kommt, dass die meisten jungen Spieler häufig die Stadt oder das Land wechseln, neuen Teams beitreten und sich im dauernden Kampf mit Kollegen um die wenigen Positionen befinden. All dies kann auch den Besten und Stärksten zu schaffen machen. Ein enormes mentales Gewicht, vor allem für junge Spieler, das es gilt zu mindern, die Spieler in ihrer Entwicklung zu fördern und ihnen etwas von dem Gewicht abzunehmen. Hier ist das Vereinsmanagement enorm gefordert. Der Vereinsmanager mit Lebenserfahrung hat die privilegierte Rolle inne, Spielern unter die Arme zu greifen, sie durch schwere Zeiten zu führen und auf ihre Bedürfnisse einzugehen, wenn es um mehr als nur zusätzliche Trainingseinheiten geht. Auch wenn jeder Spieler manchmal Unterstützung des Managements erfordert, sind es, wie oben erwähnt, vor allem viele jüngere Spieler, die diese verstärkt benötigen. Nach einem schwachen Start in die neue Saison, unter anderem einer 0:5 Niederlage gegen Bayern München und einem 3:4 gegen den FC Köln, sprach Carl-Edgar Jarchow, Hamburger SVs damaliger Vorstand, das Alter seiner Spieler an. Mit zunehmendem Alter, erklärte er, wächst das Selbstvertrauen, das Vertrauen in die eigenen Stärken und Fähigkeiten, und die mentalen Möglichkeiten, sich in Spielen, die Durchhaltevermögen und den Glauben an ein Comeback erfordern, wieder zu motivieren, aufzustehen, gegen die Niederlage anzukämpfen und an den Sieg zu glauben. Umso älter und erfahrener der Spieler, die Mannschaft, umso eher besitzen sie die notwendige Stärke bis zum Ende durchzuhalten und ein Spiel und eine Saison erfolgreich zu beenden.3

12.1  Schutz des Spielers abseits des Felds

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Er hatte einen wichtigen Punkt angesprochen. Das Alter der Spieler lag bei durchschnittlich 23,14 Jahren in der Saison 2011/2012 und war somit unter dem Durchschnitt von 24,7 Jahren aller 37 Vereine. Der Gewinner der Saison, Borussia Dortmund lief mit Spielern auf, die durchschnittlich 23,75 Jahren waren. Dies mag nicht viel erscheinen, aber wir sprechen über einen Sport in dem die Spielzeit eines Spielers generell sehr kurz ist. Der Hamburger SV beendete die Saison mit dem 15. Platz, Borussia Dortmund wurde Meister.4 Auch wenn der Altersunterschied alleine die Erfolgsunterschiede zwischen den zwei Vereinen nicht erklären kann ist er dennoch ein wichtiges Element, das Vereinsmanager in Betracht ziehen müssen. Junge Spieler brauchen Zeit sich zu entwickeln. Sie wünschen sich einen Chef, der bei externer Kritik hinter ihnen steht und sich schützend vor sie stellt. Wenn ihnen die Zeit gegeben wird, können sie als Persönlichkeiten wachsen und mit ihnen die Mannschaft. Dieser Freiraum erlaubt es ihnen entspannter zu spielen und durch ihren Reifungsprozess die Mannschaft zu bereichern und zum erwünschten Erfolg des Vereins beizutragen. Hamburg hat diese Erfahrung selbst erlebt. Als ihre Mannschaft durchschnittlich älter wurde kam auch der Erfolg. In der Saison nach dem 15. Platz war das Durchschnittsalter der Spieler 24,39 Jahren, ein Jahr älter – vielleicht auch ein Jahr weiser – und es erfolgte ein Aufstieg in der Tabelle von acht Plätzen, auf den 7. Platz am Ende der Saison.5 Hamburg verpasste auch nur um eine Haaresbreite seine UEFA Pokal Teilnahme. Jarchow hatte Recht als er die Jugend der Mannschaft als Faktor für den fehlenden Erfolg anführte. Jugend bedeutet ab und zu Probleme. Für Sidney Sam, den ehemaligen Mittelfeldspieler von Bayer Leverkusen war sein junges Alter gepaart mit seinem außerordentlichen Erfolg die Grundlage für einige Beunruhigungen – persönlich wie auch für den Verein. Nachdem er alkoholisiert hinter dem Steuer seines Autos angehalten wurde, erhielt er von Wolfgang Holzhäuser und seinem Team eine Geldstrafe. Holzhäuser stellte klar, dass Sportdirektor Rudi Völler sich Sam annehmen würde und dass solch ein Verhalten unprofessionell und absolut inakzeptabel ist. Die Strafmaßnahmen würden zudem vor dem wichtigen Europa League Spiel gegen Rosenbord Trondheim vollzogen, damit Sam spielen könne. Der Spieler stand nun unter genauer Beobachtung und der starken Hand von Holzhäuser und seinem Managementteam. Dies werde aber alles, so Holzhäuser, intern ablaufen und nichts an die Öffentlichkeit kommuniziert. Trotz der Strafmaßnahmen, werde Sam auch weiterhin zur Mannschaft gehören, beruhigte Holzhäuser den Spieler.6 Dies ist ein wichtiger Aspekt: Spieler treten immer wieder aus der Reihe, Missgeschicke passieren. Im Zuge haben erfolgreiche Vereinsmanager schnell auf die Ereignisse reagiert und interne Strafmaßnahmen eingeleitet, ohne ein großes öffentliches Tamtam. Dies half ihnen, Problemspieler schnell wieder auf den richtigen Pfad zurückzubringen. Es liegt im Interesse der Vereinsmanager ihre Spieler zu schützen, auch die, die aufgrund ihres jungen Alters vom Erfolg und den vielen Versuchungen verleitet

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12  Schutz der Spieler

­ urden und unprofessionell abseits des Platzes handelten. Sydney Sam ist dafür ein w gutes Beispiel. Die Beziehung zum Verein nach dem Missgeschick hielt noch zwei weitere erfolgreiche Jahre.

12.2 Schutz des Spielers auf dem Feld Vereinsmanager standen aber nicht nur schützend vor Spielern, die sich wenig professionell verhielten, sondern agierten auch dann als schützendes Schild, wenn Spieler unfairen Angriffen auf dem Spielfeld ausgesetzt waren. Als der Schiedsrichter im Bundesligaspiel FC Kaiserslautern gegen Hamburger SV, das 2:1 für den Hamburger SV endete, einen umstrittenen Elfmeter gegen Ciriaco Sforza pfiff, reagierte Kaiserslauterns Vorstand Jürgen Friedrich ohne zu zögern: „Soll sich Ciriaco die Arme amputieren lassen?“7 Der Schiedsrichter gab den Elfmeter für einen angeblichen Handball, der zum zwei Tore Vorsprung für Hamburg führte. Anstatt mit dem Finger auf den Spieler zu zeigen, nahm Friedrich Sforza in Schutz und kritisierte den Unparteiischen für dessen nicht nachzuvollziehende Entscheidung gegen Spieler und Verein. Auch wenn die Kritik am Schiedsrichter teils eine Taktik ist, um den Verein jeglicher Verantwortung zu entziehen, ging es in Friedrichs Reaktion primär um den Schutz des Spielers, obwohl seine Aktion die Niederlage des Vereins erst einleitete. Spieler machen Fehler wie auch jeder andere. Manager, die den Spieler als Buhmann missbrauchen, untergraben das Vertrauen und den schützenden Komfort, den ein Spieler innerhalb seines Vereins genießen sollte. Ein Vereinsmanager, der seinem Spieler zu Hilfe kommt, stärkt das Wissen innerhalb der Mannschaft, dass ein Fehler etwas Menschliches ist und im professionellen Fußball jederzeit vorkommen kann. Dies ist umso bedeutender, wenn ein solcher Fehler keine langfristigen und schweren Folgen für den Verein hat. Einige Vereinsmanager gingen noch weiter und leisteten sogar Spielern Beistand, die nicht länger für den Verein tätig waren. Als die beiden Bundesligagiganten Bayern München und Borussia Dortmund im November 2016 aufeinandertrafen, begab sich Mats Hummels in die Umkleidekabine von Borussia Dortmund, um der Mannschaft ‚Hallo‘ zu sagen. An sich keine große Sache, jedoch verursachte es Aufsehen und entsetzte Aufschreie. Was war passiert? Mats Hummels war nur kurz zuvor zu Bayern München gewechselt. Sein ehemaliger Verein: Borussia Dortmund. Sein Besuch in der Borussia Dortmund Kabine war somit nicht nur ein Treffen mit dem Gegner, den er ein paar Minuten später bezwingen sollte, es war sein ehemaliger Verein, seine alten Mannschaftskameraden. Diese Aktion wurde von einigen Stimmen als absolut unprofessionell bezeichnet, jedoch nicht von seinem alten Chef Hans-Joachim Watzke. Dieser sah nicht unprofessionelles Verhalten, sondern ein äußerst menschliches. Im Gegensatz zu denen, die Hummels Begrüßung als krasses Fehlverhalten definierten, verteidigte Borussia

12.3 Tipps

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Dortmunds Vorstand Watzke seinen ehemaligen Spieler gegen alle Kritiken. Er nannte den Ausflug Hummels fantastisch. Dass dieser sich auf den Weg in Dortmunds Kabine machte, um seine alten Kollegen zu begrüßen, war eine tolle und sehr menschliche Aktion, sagte Watzke. Dieses Verhalten als unprofessionell zu titulieren, fuhr er fort, sei unverständlich und mache ihn einfach nur krank.8 Für Spieler, die nicht länger beim Verein sind, sich einzusetzen ist besonders bemerkenswert, wenn dies Vereinsmanager für Spieler tun, die sie nur ungern haben ziehen lassen. Dies war so im Fall Mats Hummels. Watzke nannte es eine der schwersten Trennungen. Ein wertvoller und geschätzter Spieler, der sich dazu entschloss zu Borussia Dortmunds langjährigem Konkurrenten zurückzukehren (Hummels spielte für Bayern München vor seinem Wechsel zu Borussia Dortmund). Diese Entscheidung, so Watzke, traf ihn hart, da er, trotz größter Bemühungen es nicht schaffte die Entscheidung Hummels zu beeinflussen und ihn zu einem Verbleib bei Dortmund zu überreden.9 Umso beeindruckender, dass Watzke in der gegebenen Situation hinter einem solch talentierten Spieler stand, der sich gegen seinen Verein entschied. Solch ein Verhalten trägt einige wichtige Botschaften in sich: 1. dass ein verdienter Spieler sich der Vereinsunterstützung sicher sein kann, 2. dass das Vereinsmanagement sich im Klaren ist über den Beitrag und die Leistung eines Spielers und vielleicht am wichtigsten 3. dass der Chef ein Mensch ist, der seine Spieler versteht.

12.3 Tipps u

1. Spieler benötigen Schutz durch das Management, um Höchstleistungen zu bringen. 2. Jüngere Spieler sind anfälliger für Ablenkungen und brauchen gegebenenfalls eine schützende Hand. 3. Auch ehemalige Spieler, die sich verdient gemacht haben, sollten gelegentlich in Schutz genommen werden.

Literatur 1. From rags to riches: The Alexis Sanchez story. (2014). Eurosport. http://www.eurosport.com/football/from-rags-to-riches-the-alexis-sanchez-story_sto4717.891/story. shtml. Zugegriffen: 16.11.2017 2. Associated Press. (2017). From Humble Beginnings to Paris Riches: Neymar’s Long Road to Transfer History. Sports Illustrated. https://www.si.com/soccer/2017/08/02/ neymar-brazil-father-juninho-barcelona-psg-transfer-history. Zugegriffen: 16.11.2017 3. Rückendeckung für Oenning – Sorgen um Son.(2011). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/557.088/artikel_rueckendeckung-fuer-oenning--sorgen-um-son.html. Zugegriffen: 16.01.2018

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12  Schutz der Spieler

4. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle 2011/2012. (2012). Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2011–12/34/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 5. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle 2012/2013. (2013). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2012–13/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 6. Bayer: Ein bisschen Wildwest im hohen Norden. (2012). Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/uefa/startseite/575.743/artikel_bayer_ein-bisschen-wildwest-imhohen-norden.html. Zugegriffen: 16.01.2018 7. Basler fiel ins Vakuum: Glaube versetzte Berg – FCK-Ärger über den Elfer. (2000). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/82.848/artikel_baslerfiel-ins-vakuum.html. Zugegriffen: 16.01.2018 8. Watzke verteidigt Hummels. 21/11/2016. Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/wm/startseite/665.062/artikel_watzke-verteidigt-hummels_ich-kriege-das-kotzen. html. Zugegriffen: 16.01.20.18 9. Watze plaudert aus dem Nähkästchen. (2016). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/659.581/artikel_watzke-plaudert-aus-dem-naehkaestchen.html. Zugegriffen: 16.01.2018

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Ziele

Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch. – Antoine de Saint-Exupery

Zusammenfassung

Ziele sind wichtige Elemente für den Erfolg einer Mannschaft und den Verein. Ein Ziel ist wie das Nordlicht am Himmel, es dient als Führung, es bestimmt die Aktionen, die zum Erfolg führen. Ziele sind wie ein Navigationsgerät: sie bringen uns dorthin, wo wir uns in der Zukunft sehen. Die Bestimmung eines Ziels kann eine enorme Antriebsfeder sein. Ein Ziel ist aber nur so viel wert wie es erreichbar und greifbar für alle Beteiligten ist. Es gilt Ziele so zu kommunizieren, dass sie für alle verständlich sind. Vereinsmanager der letzten zwanzig Jahre haben sich verschiedener Techniken bedient, um Ziele so wirksam wie möglich mit der Mannschaft und dem Verein zu teilen. Von realistischen Zielen zu Emotionen, Symbolik zu Herausforderungen. Die Art und Weise der Zielsetzung und der Kommunikation bestimmen über die erfolgreiche Realisation eines Ziels. Denn Vereine sind Kollektive und es ist somit unabdingbar, dass Spieler wie Fans, Trainer und Managementkollegen, Mitarbeiter wie Sponsoren imstande und bereit sind den Weg mitzugehen.

13.1 Die Kraft realistischer Ziele Erfolg ist eine Reise. Erfolg ist das Ziel. Das beste Team der Welt wird ohne Ziel, ohne Weg, nicht erfolgreich sein. Das Ziel dient als Karte, die den Weg zum Erfolg weißt. Die Vision eines Vereinsmanagers beinhaltet ein Ziel, ungleich ob sportlich, finanziell oder strategisch. Ein Ziel kann der Aufstieg oder Wiederaufstieg sein, den Abstieg zu verhindern, © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_13

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13 Ziele

unter den Top Drei sich zu platzieren, um sich für die Champions League zu qualifizieren, höhere Merchandising-Einnahmen, mehr Ticketverkäufe, ein größeres Stadion, oder ein stärkeres Einheitsgefühl. Ziele sind so vielfältig wie die Spieler auf dem Platz, deren Persönlichkeiten sind die Charakteristika des Ziels, die Elemente, die es definieren. Ziele müssen nicht visionär sein, aber Visionen müssen ein Ziel beinhalten. Erfolgreiche Vereinsmanager haben sich häufig einer Zielsetzung bedient, die mehrere Elemente verbindet, sie haben den Vergleich mit den Besten als Grundlage für die eigenen Ziele ausgerufen. Ein solches Beispiel: Bernd Hoffmann. Der ehemalige Vorstand des Hamburger SV kombinierte seine Vision für den Verein und dessen Philosophie mit dem sportlichen Ziel, mit den Besten im Weltfußball gleichzuziehen. Auch der Trainer, so Hoffmann, müsse in diese neue Spielphilosophie und Transferpolitik passen und sich dem unterordnen. Die Zukunft des Klubs, erläuterte er, müsse in dieser Philosophie verankert sein und die Philosophie und Handeln des Managements bestimmen. Niemand, auch kein Manager oder Trainer dürfe von diesem Pfad abweichen. Das ultimative Ziel, betonte Hoffmann, sei es, dasselbe Niveau zu erreichen wie die Größen FC Barcelona und FC Bayern München. Er erklärte detailliert, dass er damit meine, der Hamburger SV solle den weltweiten Ruf und die Qualität eines FC Barcelona erreichen und eine ähnlich erfolgreiche Jugendarbeit wie der FC Bayern München leisten.1 Dies sind greifbare Ziele. Jeder beim Hamburger SV war in der Lage sich vorzustellen wo Hoffmann und sein Team hinwollten. FC Barcelona mit all seinen Erfolgen war und ist eine der größten Fußballmächte weltweit, ein mehrfacher Champions League Sieger, seit Jahren dominierend in der spanischen Liga. Auch Bayern Münchens Erfolge sind bemerkenswert auf nationaler und internationaler Ebene, mehrere Spieler Teil der Nationalmannschaft und einer der finanziell gesündesten Vereine weltweit mit starkem Einnahmepotenzial. Hoffmann visualisierte diese Ziele indem er seinen Verein mit denen verglich, die weiter vorne lagen, in sportlicher und finanzieller Hinsicht sowie der Jugendarbeit.

Einen anderen Topklub als Ziel und Vision für den eigenen Klub zu wählen, den besten Spieler in seiner Position als Vorbild zu nehmen, der junge Schauspieler, der sich den größten Star als Inspiration auserkort, eine wohlhabende Person oder einen erfolgreichen

13.2  Die Kraft deutlicher Ziele

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Unternehmer sich als Blaupause für den eigenen Erfolg zu wählen. Ein Ziel muss greifbar, inspirierend und ein konstanter Antrieb dafür sein über sich selbst hinauszugehen und sich ständig zu verbessern. Es ist die Visualisierung, die es möglich macht, all seine Energie und Ressourcen für die Erreichung des eigenen Ziels einzusetzen. So wie das weiße Band die Ziellinie auf einer Laufstrecke markiert, die Zielflagge das Ende des Auto-Rennens oder die Wendemarke bei einem Marathon, so ist auch ein Ziel greifbarer, wenn man es sich vorstellen kann. Ziele sind so unterschiedlich wie die Fans und Verein, die den Fußball zum Leben erwecken. Peter Cassalette, zum Beispiel, rief im März 2016 als Ziel die 2. Bundesliga aus. Die 2. Bundesliga in der der Verein seit 2004/2005 spielte. Der Klub müsse in der zweithöchsten Spielklasse des deutschen Fußballs bleiben. Zur Zeit Cassalettes Ankündigung befand sich 1860 München auf dem 16. Platz mit nur 25 Punkten – ein Relegationsplatz.2 Die Mannschaft reagierte, gewann neun Punkte in sieben Spielen und sicherte sich somit ihren Platz in der zweiten Bundesliga mit einem finalen Punktestand von 34 Punkten. Vielleicht wirken die Veränderungen bei erster Betrachtung nicht spektakulär, aber wenn man die turbulenten Bedingungen, in der sich der Verein seit langem befand, betrachtet, scheint das Erreichen Cassalettes Ziel bemerkenswert. Sein Mantra: „[Wir werden auch nächste Saison in der zweiten Bundesliga spielen …] Und zwar, weil wir Vereine hinter uns lassen, die derzeit noch vor uns liegen.“3 Es ist relativ einfach für Spieler, Trainer und jedes andere Vereinsmitglied sich den Weg und die Herausforderungen, die zwischen dem Status quo und der Zukunft liegen, vorzustellen. Ein kurzer Blick auf die Tabelle ist eine konstante Erinnerung wo der Verein sich derzeit befindet, welche Hindernisse noch überwunden, welche Vereine noch überholt werden müssen. Ein Blick auf die Tabelle genügt, um zu verstehen wo der Verein potenziell zukünftig stehen kann, wenn sich jeder auf die Realisierung des Zieles konzentriert. Ein weiterer wichtiger Aspekt in Cassalettes Zielsetzung: ein Ziel muss realistisch sein. Hätte er den Aufstieg oder die Top-Drei ausgerufen, das Ziel wäre außer Reichweite gewesen. Ein Ziel, das wahrscheinlich auch dem hoffnungsvollsten Mitglied zu fern erschienen wäre. Ein „2.Bundesliga“ jedoch ist ein realistisches Ziel, ein Erfolg, der greifbar scheint und vorstellbar ist. Das Ziel ist weder abstrakt noch zu weit hergeholt.

13.2 Die Kraft deutlicher Ziele Realistisch ist die eine Sache, die andere Deutlichkeit. Fußballmanager haben sich häufig der Kraft der klaren Ziele bedient. Michael Schade, Bayer Leverkusens Geschäftsführer, nannte das Folgende als Ziel für Mannschaft und Verein: Achtelfinale der Champions League. Der Zeitpunkt seiner Ankündigung: Die Auslosung der Champions League Spiele 2016/17. Er beschrieb das Ziel bescheiden: Wir haben eine sehr ausgeglichene Gruppe erwischt. Leider haben wir mit AS Monaco den schwersten Gegner aus Topf vier bekommen. Wir sind voll der Hoffnung, dass wir es schaffen können, aber es wird eine sehr schwere Aufgabe. […] Wir möchten auch gerne den Gruppensieg, weil wir damit in der Auslosung für das Achtelfinale ein wenig mehr Chancen

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13 Ziele

haben. Wir haben versäumt, zu Hause gegen Monaco den Gruppensieg schon zu schaffen, jetzt geht die Mannschaft noch einmal hoch motiviert nach Lissabon. […] Wir würden uns nicht in Selbstzweifel ergehen, wenn wir nur als Zweiter ins Achtelfinale einziehen.4,5

Erreichte Bayer Leverkusen das Ziel? Auf den Punkt genau. Sie rückten bis ins Achtelfinale vor, das sie 2:4 gegen Atletico Madrid verloren.6 Schades Ziel war äußerst genau und involvierte alle im Verein. Er warnte zugleich alle im Verein, dass durch die hohe Qualität der anderen Mannschaften in der Gruppe, die Mannschaft sich auf einige harte Spiele einstellen müsse. Das Einzige was zählte war das Achtelfinale. Die Zielsetzung gepaart mit der Warnung sich mental auf die kommenden Spiele vorzubereiten und sie nicht auf die leichte Schulter zu nehmen zahlte sich aus. Klare Ziele sind essenziell, ob auf nationaler oder internationaler Ebene. Sie werden jedoch nur zum Erfolg führen, wenn andere Elemente des Vereinsmanagement diese nicht untergraben. Dieter Hoeneß, der ehemalige Manager der Hertha BSC, beschrieb kurz- wie langfristige Ziele als eine Form der Reise, eine Reise in den Norden der Tabelle. Die erste Etappe, so Hoeneß war das Erreichen der Top-Fünf, die nächste Etappe sich unter den Top-Drei zu etablieren.7 Eine klare Zielsetzung, aber leider erlaubten es andere Faktoren nicht Hoeneß Ziel in die Realität umzusetzen. Mit acht Trainern während seiner Amtszeit, das sind drei mehr als der Durchschnitt der anderen Topvereine in der Zeit zwischen 1999 und 2009, genoss die Mannschaft weniger Stabilität. Um dies noch besser zu verstehen, lassen sie uns die sieben Topvereine ansehen. Hertha BSC hatte 33,7 % mehr Wechsel auf der Trainerebene als sechs der sieben Topvereine. FC Bayern München, Borussia Dortmund, Werder Bremen, VfL Wolfsburg, VfB Stuttgart und Hamburger SV in der gleichen Zeit. Nur FC Schalke hatte mit elf Trainern mehr Trainer als Hertha BSC. Hertha hatte sechs Trainer mehr als Bayern München und sieben Trainer mehr als der stabilste Verein bezüglich des Trainers in dieser Periode, Werder Bremen. Hertha BSCs Leistung war alles andere als schlecht, eher das Gegenteil. Ihre Platzierung in der Tabelle war sehr konstant im Mittelfeld verankert, aber Hoeneß Ziel konnten sie nicht erreichen. Die Konstanz lässt sich zurückleiten auf die Ähnlichkeit im Vereinsmanagement mit allen anderen Topvereinen – von der Verbleibdauer der Spieler und deren Alter sowie die gute Beziehung mit Sponsoren, die durchschnittliche 3,6 Saisons dem Verein treu blieben. Vereinsmanager bedienten sich immer wieder klarer Ziele als Antrieb für den Kluberfolg. Aber manchmal machten ihnen andere Faktoren einen Strich durch die Rechnung und verhinderten die Realisierung der visionären Erfolgsreise. Bernd Hoffmann und seine Managementkollegen beim Hamburger SV gaben als Ziel für die nächsten Jahre, unter anderem, einen Umsatz von 100 Mio. EUR und eine finanzielle Kapazität von mindestens 40 Mio. EUR für Spielergehälter aus. Sie erkannten, dass die Erreichung dieser Ziele nur dann möglich sei, wenn alle Bereiche und jeder im Verein am selben Strang ziehen.8 Hamburgs Management erreichte ihr Ziel, der Wert des Teams verdoppelte sich von 75 Millionen auf 144 Millionen Euro in den folgenden Jahren (die Grafik Hamburgs Mannschaftswert zwischen 2003–2011 gibt eine Übersicht; Abb. 13.1). Ziele bleiben unerreichbar ohne die elementare Rolle der Mannschaft. Es ist somit unabdingbar die Mannschaft in die Entwicklung der Vision für die kommende Jahre

13.3  Erhöhe den Standard

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Abb. 13.1  Hamburgs Mannschaftswert (in Euro) zwischen 2003–2011, Grafik basierend auf Daten von transfermarkt.de

mit einzubeziehen. Nach einem sechsten Tabellenplatz in 2004/2005 rief der damalige Vorstand Wolfgang Holzhäuser als Ziel internationale Wettkämpfe aus. Er verband das Erreichen des Ziels mit der Mannschaft und stellte klar, dass die Kaderzusammenstellung auf dem Ziel beruht sich für die internationale Bühne zu qualifizieren. Dies war nicht nur ein Wunsch, bekräftigte er, sondern eine Notwendigkeit. Das Team, so Holzhäuser, hat die Verantwortung für die Realisierung des Ziels und es lag in ihrer Hand etwas zu ändern und sich dahin gehend zu verbessern.9 Eine äußert starke Botschaft und Managementtechnik, um Spieler und Verein auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten und mental zu realisieren, dass es in ihrer eigenen Kraft liegt, die Vision, das Ziel Realität werden zu lassen. Bayer Leverkusens Mannschaft und Klubmitglieder nahmen sich seinen Appell zu Herzen. Nicht nur erreichten sie den fünften Platz in der Tabelle am Ende der 2005/2006 Saison, sie schafften auch die Qualifizierung für die internationale Bühne. So erreichte Bayer Leverkusen, das Viertelfinale im UEFA Pokal und schied mit einer knappen Niederlage von 0:1 gegen den spanischen Klub CA Osasuna aus. Eine der besten Platzierungen in ihrer Vereinsgeschichte und dies nachdem sie es im vorigen Jahr nicht einmal schafften sich für einen internationalen Wettbewerb zu qualifizieren.10

13.3 Erhöhe den Standard Ziele sind naturgemäß eine Erhöhung des Standards, eine Herausforderung des Status quo. Erfolgreiche Vereinsmanager haben regelmäßig Zielsetzungen mit Herausforderungen an die Spieler und andere Vereinsmitglieder kombiniert. Aus einem guten Grund: Zufriedenheit mit dem Status quo ist gleichzusetzen mit Stillstand. Fußball erfordert, wie in jedem Lebensbereich, konstante Verbesserung, Innovation und die Bereitschaft an die Grenzen

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13 Ziele

seiner persönlichen Komfortzone und darüber hinaus zu gehen. Wettbewerber werden alles tun, um Erfolg zu haben und es sind die Vereine, die permanent ihre eigenen Standards infrage stellen und erhöhen, die ihre Rivalen ein- und überholen. Bayer Leverkusens ehemaliger Vorstand Wolfgang Holzhäuser sprach einst vom Hunger aller im Klub nach einem Titel. Viele Klubs wären zufrieden, könnten sie den UEFAoder Ligapokal erreichen. Für Holzhäuser war dies jedoch erst der Start. Er erinnerte daran, dass Bayer Leverkusen Zweiter in der Champions League war und folgerte, dass der Verein erfolgreich in seinem Bestreben nach der nächsten Bundesligatrophäe sein werde. Er erkor die Vereine, die noch vor ihnen in der Ligatabelle lagen als Vergleich und erhöhte die eigenen Standards. Holzhäuser betonte, dass er, der Verein, die Fähigkeiten besaß gegen Gegner wie Bayern München und Borussia Dortmund zu bestehen und sie zu bezwingen.11 Hatte die Erhöhung der Standards eine Wirkung auf den Verein? Die folgenden Jahre waren geschmückt mit einem zweiten Platz in der Bundesliga, das Achtelfinale in der Europa League und ebenfalls der Champions League.12 Schon zwei Jahre zuvor definierte Holzhäuser seine Vision für ein Bayer Leverkusen, das beharrlich seine Grenzen überwindet, sich stetig herausfordert und verbessert. Der Verein stand auf dem achten Platz in der Bundesliga als Holzhäuser im Oktober 2007 das Ziel verkündete der Verein müsse die Lücke zu den anderen Vereinen schließen, zügig an die Spitze vorrücken und letztendlich die Saison als Meister zu beenden. Das Wichtigste aber, so Holzhäuser, sei es beharrlich zu sein und sich konstant zu verbessern.13 War der Verein erfolgreich in seinem Bestreben? Nach einem kurzen Luftholen in der folgenden Saison, begann der Aufstieg 2009 mit einem festen Platz in den Top-Fünf während Wolfgang Holzhäusers Amtszeit (Abb. 13.2). Vereinsmanager haben regelmäßig die Steigerung der Standards, der Messlatte an denen sich der Verein orientiert, mit dem Lob für vergangene Erfolge kombiniert. Stellen sie sich eine Leiter vor: mit jeder Stufe, die man hochsteigt, befinden sie sich einen Schritt näher an der Spitze. Jede Stufe fungiert als weiteres, höheres Fundament von welchem es

Abb. 13.2  Bundesligaerfolge während Wolfgang Holzhäusers Amtszeit

13.3  Erhöhe den Standard

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einfacher ist, die nächste Stufe zu erklimmen. Mit der nächsten Stufe ist man wieder weiter oben, näher an der Spitze. Die fehlende Distanz zum Gipfel wird mit jeder Stufe kleiner und weniger gewaltig. Das Herausheben vergangener Erfolge, die repräsentativ für die Reise zur Spitze sind, ist eine Methode, die Vereinsmanager in den erfolgreichen Vereinen regelmäßig einsetzen, wenn sie die Messlatte wieder ein Stück höher legen. Sich an die jüngsten Erfolge zu erinnern, lassen den Weg, der noch vor einem liegt weniger schwierig erscheinen. Bernd Hoffmann, ehemaliger Vorstand des Hamburger SV, definierte das Ziel folgendermaßen: erst zu den Top 20 Europas gehören und dann in die Top 10 Europas vorstoßen. Er betonte die enorme Kraft und das Potenzial innerhalb des Vereins, die Möglichkeiten, die sich noch bieten werden, um den finalen Teil der Reisen erfolgreich abzuschließen.14 In der Tat, Hoffmann bediente sich des Konzepts der Stufen und erklärte das mit den vergangenen Erfolgen im UEFA Pokal. Mit dem bevorstehenden Viertelfinalspiel gegen das englische Team Manchester City, verkündete Hoffmann den UEFA Pokal als ultimatives Ziel. Der unglaubliche Standard der Mannschaft und ihre zurückliegenden fantastischen Leistungen, so Hoffmann, bilden das Fundament für weitere tolle Momente in der Zukunft.15. Hamburg behielt erfolgreich die Überhand über Manchester City und siegte 4:3 bevor sie ihren Bundesligarivalen SV Werder Bremen gegenüber standen. Beide Vereine befinden sich unter den Topvereinen in unserer Punktetabelle der letzten zwei Jahrzehnte und teilen viele Gemeinsamkeiten bezüglich ihrer Managements seit 1999/2000. Der Halbfinalendstand zwischen den zwei Vereinen mag deshalb auch nicht sonderlich überraschen. 3:3 war der Torstand nach den beiden Hin- und Rückspielen. Dank zwei Auswärtstoren, die stärker gewichtet werden als Tore im eigenen Stadion, triumphierte Werder Bremen.16 In den letzten Jahren jedoch hatte der Klub mit vielfältigen Problemen zu kämpfen und sah sich dem ersten Abstieg der Vereinsgeschichte gegenüber. Dies ist sicherlich eine Warnung an alle Vereine, es gilt die Standards zu erhalten und gleichzeitig nach vorne zu sehen und über die eigenen Grenzen zu überwinden, um im harten national und international Wettkampf zu bestehen. Der Erfolg eines Klubs ist nicht nur die Perfektion einer Managementmaßnahme, es ist ein Zusammenspiel aller Bereiche des Vereinsmanagements, die es permanent zu überwachen und zu perfektionieren gilt. Der Einbruch einer oder sogar mehrerer Bereiche führt schnell zu einem Leistungseinbruch und verpassten Chancen. Der Hamburger SV, kämpft, unter anderem, seit einiger Zeit mit finanziellen Querelen und konnte seine Ambitionen nicht länger realisieren. Der Verein, der einst unter die Top 10 Europas wollte, findet sich seit 2017 nicht mehr im UEFA Ranking.17 Lassen sie uns deshalb nun den Fokus auf die zwei Vereine lenken, die sich im UEFA Ranking am weitesten oben befinden: Bayern München, die sich auf dem zweiten Platz befinden und Borussia Dortmund, die den siebten Platz im UEFA Ranking inne haben.18 Bayern München ist bekannt dafür ihre eigenen Grenzen regelmäßig infrage zu stellen

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und nach immer mehr zu streben. Ein nationaler Titel ist ein Muss, internationale Titel die erwarteten Kirschen auf dem Kuchen. Ein Beispiel aus 2013 ist hierfür repräsentativ. Nachdem Bayern München 0:2 gegen FC Arsenal zuhause verlor (Bayern München gewann 3:1 in London), paarte das Bayern Management ihre Kritik mit dem Setzen einer höheren Messlatte. Bayerns Vorstand Karl-Heinz Rummenigge erklärte, der Verein solle sich glücklich schätzen genügend Tore in der Hinrunde gegen Arsenal geschossen zu haben, um sich für das Viertelfinale zu qualifizieren. Bayerns Manager Uli Hoeneß stimmte mit ein und kritisierte die Leistung der Mannschaft in den vergangenen Wochen. Er nahm das Spiel gegen Arsenal und die schwache Leistung in der Bundesliga als Grundlage für die Erhöhung der Standards. Er hätte auch das Gegenteil tun können und die Messlatte niedriger legen können, aber dies entspricht nicht seiner Natur. Es ist an der Zeit, so Hoeneß, dass alle aufwachten und auf einem Niveau spielten, das der Champions League gerecht werde. Hoeneß nannte die Leistung „einen Haufen Dreck“. Statt aber nur die Mannschaft zu rügen, bezog er den ganzen Verein in seine Kritik mit ein und verlangte von allen sich wie Champions zu verhalten, wie ein Champions League Gewinner.19 Aber hat ein solcher Appell auch wirklich die erwünschte Wirkung? Die nächsten Wochen und Monate verwandelte sich der ganze Klub in eine unschlagbare Macht und beendete die Saison mit vier Titeln einschließlich dem größten Titel, den ein Fußballklub erspielen kann, dem Champions League Pokal. Standards zu erhöhen, jeden im Verein daran zu erinnern auf einer Ebene mit den besten Vereinen der Welt zu spielen verwandelte schlechte Leistung in Weltklasse. Der zweiterfolgreichste Bundesligaverein, Borussia Dortmund, erlebte eine ähnliche Entwicklung. Nach einer beeindruckenden Steigerung der Einnahmen von 89 Mio. EUR auf 215 Mio. innerhalb von sieben Jahren, verkündete Borussia Dortmunds Vorstand Hans-Joachim Watzke in einem Interview, dass die Messlatte noch höher gelegt werde. Er rief 300 Mio. EUR in der nahen Zukunft als Ziel aus.20 Eine Steigerung der Einnahmen von fast vierzig Prozent grenzt für die meisten fast an ein Wunder. Aber Borussia Dortmund erreichte nicht nur dieses Ziel, sondern übertraf, nur ein Jahr später, die Marke von 300 Mio. EUR.21 In diesem Interview, das er in 2012 gab, verkündete Watzke, dass unabhängig wie viel der Verein erreicht, das Ziel es sei, immer noch etwas mehr zu erreichen. Der Zeitpunkt des Interviews und diese Zielsetzung wird noch bemerkenswerter, wenn man sich die Saison 2011/2012 ansieht: Borussia Dortmund hatte eben Meisterschaft, DFB Pokal und den DFL Supercup gewonnen. Die Vereinsmitglieder folgten Watzkes Aufruf und erklommen eine weitere höhere Stufe. Die folgende Saison beendete Borussia Dortmund als Zweiter der Champions League – der Sieger: Bayern München. Die Messlatte stets zu erhöhen ist essenziell für den langfristigen Erfolg eines professionellen Vereins. Ein Klub, der zu lethargisch wird und sich zufrieden gibt mit dem Erreichten, wird sich schnell hinter Rivalen wiederfinden, die ihre Grenzen erweitern und ihre Ziele stetig erhöhen. Wie Watzke sagte, bleib niemals stehen, strebe immer nach mehr. Nur dann sind die Vereine in der Lage mit den Besten im Weltfußball mitzuhalten.

13.4 Tipps

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13.4 Tipps 

1. Realistische Ziele sind einfacher zu visualisieren und erhöhen die Motivation. 2. Zielsetzungen sollten klar sein. 3. Standards zu erhöhen ist ein wichtiger Aspekt, um mit dem Verein im harten Wettkampf bestehen zu können. 4. Zufriedenheit kann zu gefährlichem Stillstand führen und eine Abwärtsspirale auslösen. Die Latte sollte deshalb immer wieder höher gelegt werden.

Literatur 1. Unser Vorbild ist der FC Barcelona. (2010). MOPO. https://www.mopo.de/interview--hsv-boss-bernd-hoffmann--unser-vorbild-ist-der-fc-barcelona—21234.762. Zugegriffen: 15.09.2017 2. 2. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. (2016). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ 2bundesliga/spieltag/2-bundesliga/2015–16/27/0/spieltag.html. Zugegriffen: 16.01.2018 3. Mayer, C. (2016). Peter Cassalette und Bernd Patzke sprechen im Interview über 1860 München. TZ. https://www.tz.de/sport/1860-muenchen/peter-cassalette-berndpatzke-sprechen-im-interview-ueber-1860. Zugegriffen: 16.01.2018 4. Mittel zum Zweck. (2014). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/intligen/ startseite/617.027/artikel_mittel-zum-zweck_bayer-braucht-den-gruppensieg.html. Zugegriffen: 16.01.2018 5. Von Ancelotti bis Völler: Stimmen zur Auslosung. (2016). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/chleague/startseite/658.967/artikel_von-ancelotti-bisvoeller_stimmen-zur-auslosung.html. Zugegriffen: 16.01.2018 6. UEFA. (2017). Matches. Round of 16. http://www.uefa.com/uefachampionsleague/ season=2017/matches/round=2000.784/index.html. Zugegriffen: 16.01.2018 7. Er ist ein Typ wie Marko Rehmer. (2002). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/268.167/artikel_er-ist-ein-typ-wie-marko-rehmer.html. Zugegriffen: 16.01.2018 8. Hoffmann: Wir wollen zu den Top 20 gehören. (2005). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/324.018/artikel_hoffmann_wir-wollen-zu-dentop-20-in-europa-gehoeren.html. Zugegriffen: 16.01.2018 9. Wir wollen und müssen in den internationalen Wettbewerb. (2005). Kicker. www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/316.667/artikel_wir-wollen-undmuessen-in-den-internationalen-wettbewerb.html. Zugegriffen: 16.01.2018 10. UEFA. (2006). UEFA Europa League 2005/06. https://www.uefa.com/uefaeuropaleague/season=2005/index.html. Zugegriffen: 26.10.2017 11. Müller, J.C. (2009). Wir haben die Gier nach dem Titel. Frankfurter Rundschau. http://www.fr.de/sport/interview-mit-bayer-boss-holzhaeuser-wir-haben-die-giernach-dem-titel-a-1070.052. Zugegriffen: 15.09.2017.

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13 Ziele

12. 1. Bundesliga – Spieltag/Tabelle 2009/2010. (2011). Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2010–11/0/0/spieltag.html. Zugegriffen: 29.10.2017 13. Holzhäuser bezichtigt Roth der Lüge. (2007). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/artikel/152.560/. Zugegriffen: 16.01.2018 14. Müller, J.C. (2009). Hinter Europas Top Ten festbeißen. Frankfurter Rundschau. http://www.fr.de/sport/interview-mit-hsv-boss-hoffmann-hinter-europas-top-ten-festbeissen-a-1082.252. Zugegriffen: 15.09.2017 15. Wir wollen Großartiges schaffen – Europa League (2009). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/uefa/startseite/507.073/artikel_wir-wollen-grossartigesschaffen.html. Zugegriffen: 16.01.2018 16. UEFA. (2009). UEFA Europa League 2008/09. Hamburger SV Matches. https:// www.uefa.com/uefaeuropaleague/season=2009/clubs/club=52.167/matches/index. html. Zugegriffen: 29.10.2017 17. UEFA. (2017). UEFA rankings for club competitions. 2017. https://www.uefa. com/memberassociations/uefarankings/club/season=2017/index.html. Zugegriffen: 29.10.2017 18. UEFA. (2017). UEFA rankings for club competitions. 2017. https://www.uefa. com/memberassociations/uefarankings/club/season=2017/index.html. Zugegriffen: 29.10.2017 19. Hoeneß: “Wir spielen seit drei Wochen schönen Dreck” (2013). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/583.166/artikel_hoeness_wir-spielenseit-drei-wochen-schoenen-dreck.html. Zugegriffen: 16.01.2018 20. „Unser Werk wird nie vollbracht sein“. (2012). FAZ. http://www.faz.net/aktuell/ sport/fussball/bundesliga/bvb-geschaeftsfuehrer-watzke-im-gespraech-unserwerk-wird-nie-vollbracht-sein-11878.115.html. Zugegriffen: 15.09.2017 21. 300 Mio. Euro! BVB landet Mega-Deal mit Sponsor. (2014). Sport Bild. https:// sportbild.bild.de/bundesliga/vereine/bundesliga/300-mio-deal-bvb-landet-megadeal-mit-sponsor-36567.978.sport.html. Zugegriffen: 15.09.2017

Positiver Ausblick

14

Unser Leben ist das, wozu unser Denken es macht. – Mark Aurel

Zusammenfassung

Wie auch im Leben, gibt es im Fußball ein Auf und Ab. Eine Woche mag man sich auf dem Höhepunkt der Welt befinden, in der nächsten eine schwere Niederlage verkraften müssen. Schwierige Zeiten sind normal und es ist im Interesse eines Fußballmanagers die Klubmoral zu erhalten. Als Kapitän des Vereins sind der Vereinsmanager und sein Team bestens beraten eine positive Botschaft zu kommunizieren, die Vision einer besseren Zukunft, eine Zukunft, in der der Verein stärker und erfolgreicher ist, in der Spieler frei spielen können ohne sich über die Geschehnisse in den nächsten Monaten sorgen zu müssen. Eine Zukunft, in der Fans das Spiel als das genießen können was es ist, eine wunderbare Freizeitbeschäftigung, 90 min voller Gefühle und die Möglichkeiten ihre Mannschaft anzufeuern und eine tolle Leistung zu feiern. Fußball ist ein visueller Sport. Wir sehen uns das Team an, wie es über das Feld läuft, Möglichkeiten herausspielt und ihre eigene Hälfte verteidigt. Wir genießen Zweikämpfe, tolle Aktionen und Tore. So visuell wie der Sport, so visuell auch die diversen Managementtechniken, denen sich Vereinsmanager bedienen, um eine bessere Zukunft zu porträtieren. Wenn Vereine sich am Boden befanden, gab es nicht mehr viel, was sie zu verlieren hatten. Aufgeben war für viele jedoch keine Option, es ging darum, eine positive, zukunftsorientierte Vision zu etablieren und zu verwirklichen. Hier einige Beispiele wie dies gelingen kann und wie Vereinsmanager ihre positive Wirkung selbst unterwandert haben.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_14

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190

14  Positiver Ausblick

14.1 Positive Botschaften müssen konstant sein Im Jahr 2003 fand sich Karl-Heinz Wildmoser konfrontiert mit einem dunklen Szenario: sein Klub 1860 München lief Gefahr sich nicht länger in der 1. Bundesliga halten zu können. Er meinte:“Dann sind wir der Hecht im Karpfenteich. Und Favorit für den Wiederaufstieg. […] Und wir hätten nicht weniger Zuschauer als jetzt auch.”1 Wildmoser lag falsch in seiner Annahme 1860 München würde direkt nach dem Abstieg am Ende der 2003/04 Saison den Wiederaufstieg schaffen. Sie verpassten seine Voraussage nur knapp und beendeten die Saison in der 2. Bundesliga auf dem 4. Platz. Die Gründe für die Verfehlung seiner Prognose waren die vielen Probleme des Vereins, einschließlich einer schwierigen finanziellen Lage, Managementfehler sowie Spielerkonflikte. Die Botschaften des Vereinspräsidenten taten auch wenig für eine positive und klare Linie. Seine Aussagen bewegten sich regelmäßig zwischen katastrophal und überschwänglich, ähnlich Wildmosers Aussage: „der Hecht im Karpfenteich“. Nur einige Monate zuvor jedoch malte Präsident Karl-Heinz Wildmoser die Zukunft des Vereins schwarz. Er betrachtete es als unmöglich, dass 1860 München auf internationaler Ebene spielen könne, es sei denn, dass andere Klubs schlechter als 1860 spielten. Aus eigenen Bemühungen, so Wildmoser, wäre dies nicht möglich. Er ging in seinem Pessimismus noch weiter. Für Wildmoser sah die Zukunft der Spieler äußerst schlecht aus. Die finanziellen Einbußen, die aus den Fernsehrechten durch den Kollaps der Mediengruppe Kirch Group entstanden, sah er als den Grund für den Wegfall von hunderten von Spielerpositionen und ebenso würde ebenso vielen Spielern die Möglichkeit auf weitere Anstellungen in einem der Bundesligavereine abhanden- kommen. Er sah den Zusammenbruch der Kirch Group als den Hauptauslöser für eine dunkle Zukunft des deutschen Fußballs. Innerhalb weniger Monate, so Wildmoser, wären mehr als 400 Spieler ohne Anstellung.2 Wie soll es möglich sein das Schicksal des Klubs positiv zu verändern wenn an der Spitze eine Person steht, die die Zukunft des professionellen Fußballs negativ sieht und seinem Verein die Fähigkeit abspricht, sich aus eigener Kraft eine bessere Zukunft zu bauen. Ein Verein, der in seinen Augen nicht auf gleicher Höhe ist wie die der Konkurrenten? Ohne Frage ging der Kollaps der Kirch Group mit weniger Einnahmen einher und bedeutete potenziell schwerere Zeiten und ein Umdenken in allen Bundesligavereinen. Aber dies ist der ausschlaggebende Punkt: alle Vereine waren von der Situation betroffen. Es ging darum Verantwortung für sein eigenes Schicksal, seinen eigenen Erfolg zu übernehmen und nicht externe Faktoren für hausgemachte Probleme vorzuschieben. Nicht nur, dass dies von den eigenen Verfehlungen ablenkt, sondern es verhindert auch, sich den internen Problemen zu stellen und Lösungen zu finden.

14.2  Positive Botschaften durch den Fokus auf Positives

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Es untergräbt auch jeglichen positiven Ausblick auf die eigene Zukunft – aus zwei Gründen: 1. eine fehlende Parallele zwischen der positiven und Kraft spendenden Voraussage, dass bei einem möglichen Abstieg man der größte Fisch in Becken voller kleiner sei, aber nur kurze Zeit vorher das Ende der Welt einläutet 2. der Weigerung zu erkennen, dass es notwendig war für das Schicksal des Vereins Verantwortung zu übernehmen. Wildmosers Versuch eine positive Zukunft mit seiner Aussage „der Hecht im Karpfenteich“ zu kommunizieren, verfehlte somit auch die Wirkung auf die Motivation und den Glauben aller im Verein und an die eigenen Fähigkeiten. Diese Geschichte steht im krassen Gegenteil zu der Vorgehensweise Michael Schades. Bayer Leverkusens Geschäftsführer beschrieb die positive Atmosphäre als den Hauptantrieb für den wachsenden Erfolg. Enthusiastisch erklärte er den Beginn der neuen Saison 2016 als eine der besten der Vereinsgeschichte. Völlig zufrieden mit der fantastischen Mannschaft und voller Optimismus, so Schade, sei die Zukunft eine rosige mit vielen noch folgenden Erfolgen.3 Es ist der positive Ausblick, der Fokus auf die Möglichkeiten, die Stärken und Fähigkeiten, die einem Verein und seinen Mitglieder die erforderliche Motivation und Inspiration geben, das Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Dieser interne Kontrolllokus erlaubt es dem Verein auf eine positive Reise zu gehen und Kraft von innen zu ziehen. Der Begriff Kontrolllokus bezeichnet aus welchen Quellen wir die Bestätigung unserer eigenen Fähigkeiten beziehen, ob es äußerer Einflüsse bedarf uns zu motivieren und wieder aufzurichten. Der Glaube an die eigene Kraft gibt uns Motivation und Inspiration Leistung zu erbringen. Ein Vereinsmanager, der den eigenen Verein als Kraft der Veränderung, die Möglichkeiten und Stärken in sich selbst sieht und diese lenkt, kann einer Situation wie die der Kirch Group entgegensteuern und verzweifelt nicht an externen Veränderungen.

14.2 Positive Botschaften durch den Fokus auf Positives Immer wieder sehen sich Vereinsmanager mit elementaren Problemen, die den Erfolg des Vereins gefährden, konfrontiert, einschließlich finanzieller Natur. Kurz nachdem Hans-Joachim Watzke bei Borussia Dortmund die Führung übernahm, schied das Team aus dem UEFA Intertoto Pokal nach einem Unentschieden gegen die tschechische Mannschaft Olmütz aus. Watzke nannte die verlorenen Einnahmen aus dem internationalen Turnier nicht nur sportlich, sondern auch finanziell eine äußerst schmerzhafte Erfahrung. Im Vergleich zu Wildmoser sah Watzke jedoch auch etwas Positives. Im Angesicht der schlimmen finanziellen Situation, in der sich der Verein nach einigen finanziellen Fehltritten der letzten Jahre befand, war die Möglichkeit, dass er noch immer sein geliebtes

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14  Positiver Ausblick

Spiel spielen konnte ein wertvolles Geschenk und eine großartige Gelegenheit, den zukünftigen Weg selbst zu bestimmen.4 Watzkes Fähigkeit auch in schweren Zeiten etwas Positives, etwas Motivierendes, zu finden, ist eine starke Botschaft an alle Involvierten. Auch wenn der derzeitige Status Quo nicht ideal sein mag, sich auf die positiven Aspekte und Möglichkeiten zu konzentrieren ist inspirierend. Die Feststellung, dass der Verein noch immer in der Lage ist zu spielen ermöglicht es die Konzentration eines jeden Einzelnen im Verein weg von den negativen Aspekten und hin zu einer bessere Zukunft und den noch kommenden Möglichkeiten zu lenken. Dies war nicht das einzige Mal, dass Watzke sich nicht in Trauer und Hoffnungslosigkeit verlor, sondern die Kraft spendenden Seiten hervorhob. Als im April 2017 die Mannschaft Opfer eines Anschlags wurde und ihr Bus, der sie zum Champions League Spiel gegen AS Monaco bringen sollte, von mehreren am Straßenrand platzierten und detonierten Bomben getroffen wurde und den spanischen Verteidiger Marc Bartra verletzte, war Watzke zur Stelle. Er verlor keine Zeit die Stärke und Einheit innerhalb der Mannschaft und des Vereins zu demonstrieren. Er berichtete den Medien, dass er den Spielern alle Hilfe, scheine es noch so lapidar versicherte. Spieler und Mitarbeiter könnten mit den scheinbar kleinsten Problemen sich an ihn wenden. Er sagte ihnen auch, dass trotz dieser schweren Stunden, vielleicht die härtesten, die der Verein jemals ertragen musste, die Mannschaft stark genug ist, dem Terror die Stirn zu bieten. Die Mannschaft, verkündete Watzke mehrfach, auf Twitter wie in den großen Tageszeitungen, spiele das nächste Spiel nicht mehr nur für Borussia Dortmund Fans, sondern für die aller Vereine und den verletzten Mitspieler Marc Bartra.”5 Es gibt wohl kaum etwas, dass positiver und so inspirierender sein könnte, dass ein Vorstand in einem solchen Moment zur Stärkung der Moral sagen könnte. In einem bedeutend weniger ernsten Kontext, betonte auch Bayern Münchens Vorstand die positiven Aspekte. Vor dem Champions League Spiel gegen Paris Saint Germain lenkte Rummenigge die Konzentration auf die Stärken und positiven Eigenschaften der Mannschaft und des bevorstehenden Spiels. Mit einem der teuersten Kader weltweit, mit Stars wie Neymar und Mbappe, war PSG ein extrem ernst zu nehmender Gegner. Rummenigge, jedoch sah, trotz dieses teuren Starensembles, Bayern München im Vorteil. Er erkannte die Weltklasse des PSG Kaders, dass Paris Geld, Neymars und Mbappes haben möge, Bayern München aber etwas viel wichtigeres besaß: ein echtes Team, eine Einheit mit viel mehr Erfahrung als der französische Klub.6 Bayern verlor die Hinrunde in der Champions League gegen Paris Saint Germain mit 0:3, aber die Rückrunde bewies, dass Rummenigge mit seinen positiven Aussagen Recht behalten sollte. Sie gewannen 3:1 und zogen als Gruppen-Zweiter in die nächste Runde ein. Ein Faktor änderte sich zwischen der ersten und zweiten Partie zusätzlich, der Trainerwechsel von Carlo Ancelotti zu Jupp Heynckes. Ein Trainer, der nach Aussage des Bayern Managements nicht in der Lage war mit den Spielern eine Einheit zu schließen, hin zu einem Trainer, den die Spieler mit größtem Respekt gegenübertraten und mit dem sie schon früher große Erfolge feiern durften. Es ist die Kombination an Faktoren,

14.3 Tipps

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einschließlich einer positiven Mentalität, die zu diesem Erfolg führte. Ein positiver Ausblick alleine mag noch keinen Meister machen, aber gepaart mit anderen Elementen ist er elementar für den Erfolg und die Zukunft eines Klubs.

14.3 Tipps u

1. Auch in schweren Zeiten ist es wichtig, sich auf die positiven Aspekte zu konzentrieren. 2. Die Kommunikation der Ziele und Herausforderungen sollte in einer positiven Form kommuniziert werden, um Motivation und Leistungswillen nicht zu schädigen. 3. Die positive Darstellung von Fakten, auch weniger Guten, kann äußerst motivieren wirken.

Literatur 1. Messerer, M. (2003). Ich möchte als Präsident ins neue Stadion einziehen. Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/292149/artikel_ich-moechteals-praesident-ins-neue-stadion-einziehen.html. Zugegriffen: 16.01.2018 2. Im Sommer werden 400 Spieler arbeitslos sein (2003). Kicker. www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/277834/artikel_im-sommer-werden-400-spieler-arbeitslos-sein.html. Zugegriffen: 16.01.2018 3. Schmidt euphorisiert: „Sehe unser bestes Jahr kommen“ (2016). Kicker. http://www. kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/655815/artikel_schmidt-euphorisiert_ sehe-unser-bestes-jahr-kommen.html. Zugegriffen: 15.09.2017 4. Die neue Bescheidenheit. (2005). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/uefa/ startseite/318234/artikel_die-neue-bescheidenheit.html. Zugegriffen: 16.01.2018 5. Marc Bartra: Borussia Dortmund defender injured in bus attack ‚doing much better‘ (2017). BBC. http://www.bbc.co.uk/sport/football/39573310. Zugegriffen: 15.09.2017 6. Robben vor PSG: Geld schießt keiner Tore (2017). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/chleague/startseite/707050/artikel_robben-vor-psg_geld-schiesst-keinetore.html. Zugegriffen: 16.01.2018

Beziehung mit den Fans

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Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen. – Konfuzius

Zusammenfassung

Eine der wichtigsten Interessengruppen eines Fußballvereins sind sicherlich die Fans. Fans identifizieren sich mit ihrem Verein, bleiben ihm oft ein Leben lang treu, leben ihre Loyalität durch Gesänge und reisen zur Unterstützung ihrer Mannschaft teils hunderte und tausende von Kilometern. Spieler sind nicht nur einfach ein identitätsloser Haufen, der den Platz auf und ab läuft, Fans kennen ihre Namen, Hintergründe und identifizieren sich gelegentlich auch mit einem Spieler. Junge Fans blicken zu ihren Idolen auf und eifern ihnen nach. Fans fühlen mit ihrem Team, werden unruhig, wenn sie bei der Wahl eines Trainers oder Managers nicht mit ihrem Vereinsmanagement übereinstimmen. Im Fußball, wie auch in Familien, sind die guten und schlechten Seiten Teil des täglichen Lebens. Fans mögen sich über Managemententscheidungen ärgern oder ihrem Frust Luft machen, wenn die Mannschaft nicht alles tut, um ein Spiel zu gewinnen, aber sie werden in den meisten Fällen ihrem Verein auf Ewigkeit treu bleiben. Der 12. Mann unterstützt nicht nur das Team, Fans haben die Kraft ein Spiel zu entscheiden. Auswärtsspiele stellen eine Mannschaft vor eine große Probe, sind es doch die Unterstützer der Heimmannschaft, die die Macht haben ein Spiel in ihrem Stadion zu beeinflussen. Die schiere Wucht der Gesänge und Anfeuerungsrufe bewegen sich wie eine Welle über das Feld und können die eigenen Spieler zum Erfolg tragen, den Gegner bei seinem Angriff verunsichern. Gleichzeitig besitzen unzufriedene Fans die Möglichkeit das Vereinsmanagement zu entthronen. Der 12. Mann ist enorm mächtig. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_15

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15  Beziehung mit den Fans

Vereinsmanager nehmen die Macht der Fanbasis äußerst wichtig und es sind die erfolgreichsten, die dieses Potenzial für den Erfolg ihres Vereins mobilisieren und die Beziehung mit Andacht pflegen.

15.1 Die Macht der Fans Gerhard Mayrhofer, ehemaliger Präsident 1860 Münchens, betonte den riesigen Einfluss der Fans auf Management und dessen Fähigkeit seinen Job auszuüben. Nachdem der Verein von zahlreichen Skandalen erschüttert wurde, vielfachen Trainerwechseln, Konflikten mit dem Investor Hasan Ismaik und einer zerrütteten Beziehung mit den eigenen Fans und Partner Bayern München bezüglich der Nutzung des gemeinsamen Stadions Allianz Arena, fand sich Mayrhofer mit Missfallen und Kritik der Fans konfrontiert. „Die ganze Umgebung von 1860, die Medien und die sogenannten Fans haben das Potential, Menschen zu zerstören.“ erklärte er im März 2014.1 Er war nicht der Erste, der den Graben zwischen Vereinsmanagement und Fanbasis als kritisch empfand, er betonte jedoch die Bedeutung einer engen Beziehung zwischen den zwei Parteien: „Wir brauchen jeden Fan, egal woher sie kommen. Nur wenn wir zusammenhalten, werden wir wieder eine Einheit.“2 Fans sind ungeheuer wichtig für den Kluberfolg, jeder Fan spielt eine Rolle in der Zukunftsgestaltung des Vereins. Fans sind eine der wichtigsten Interessengruppen, ihre Unterstützung während und zwischen Spielen bedeutend, ihre Mitgliederbeiträge eine wichtige Einnahmequelle für den Verein. Kartenverkäufe steigen mit zunehmender Fananzahl. Zuletzt sind Fans Mitglieder des Vereins, die durch ihr Wahlrecht den Verein, die Personalentscheidungen, die Strategien mitbestimmen können. Ein Fußballverein ohne Fans ist kein Fußballverein, es ist lediglich ein Gruppe an Leuten, die sich gelegentlich trifft, um einen Ball zu kicken. Der Vorschlag Mayrhofers, Fans vom Training auszuschließen, wie er im März 2014 verkündete,3 bewirkt genau das Gegenteil von einer engen, transparenten Beziehung zwischen Vereinsmanagement, Spielern und Fans. Eine enge und transparente Beziehung, die äußerst wichtig für das langfristige Überleben und den Erfolg einer Mannschaft und eines Vereins ist. Heinz Maubach, ehemaliger Präsident Alemannia Aachens, führte den Verein während einer äußert erfolgreichen Phase. Der Verein verpasste nur knapp den Aufstieg und beendete die Saison 2014/15 als Zweiter ihrer Liga und erreichte einen der besten Saisonstarts in der darauffolgenden Spielzeit. Er betonte, dass die Fans essenziell für die Existenz des Vereins waren. Ohne sie, so Maubach, wäre der Verein ohne Leben.4 Wie bereits erwähnt, können Fans die Entscheidungen entscheidend mit beeinflussen und so geschah es, dass sich die Fans des Alemannia Aachen gegen externe Investoren stemmten und gegen den Vorschlag votierten die Finanzen durch Investoren zu verbessern und im gleichen Zug jedoch Macht an Außenstehende abzugeben.5

15.3  Verständnis für die Fans

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15.2 Umgang mit schwierigen Fans Auch wenn es wichtig für das Management ist, die Ideen und Meinungen der Fans mit an Bord zu holen, liegt es auch im Interesse des Vereins, faule Äpfel, also solche Fans, die dem Verein Schaden zufügen wollen, zu verbannen. Wie im Fall des Hamburger SV: als einige ihrer „Fans“ die Fans des St. Pauli vor dem Derby zwischen den beiden Klubs angriffen. Bernd Hoffmann verlor keine Zeit, die involvierte Gruppe zu verurteilen und betonte, dass es für diese aggressiven sogenannten Fans keinen Platz beim Hamburger SV gab. Sie brächten nur Schande über den Klub und zerstörten die Freude aller anderen, so der Vorstand. Hoffmann distanzierte den Verein von der aggressiven Untergruppe und versprach schnelle und harte Strafen für all diejenigen, die an dem Angriff auf die Fans des Rivalen beteiligt waren.6 Ein äußerst wichtiger Schritt von Hamburgs Management. Der 12. Mann kann nur unterstützend wirken, wenn seine Einheit nicht von einigen Individuen, die den Ruf des Vereins in Verruf bringen wollen, untergraben wird. Nur ein Verein mit einer intakten Reputation kann sich die besten Spieler, Trainer und Mitarbeiter aussuchen. Nur ein gesunder Klub hat die Möglichkeit Menschen zu rekrutieren, die mit einer positiven Einstellung und ihrer Expertise den Weg zum Erfolg unterstützen. Zweitens hat es ein Verein, der von Fan-Skandalen erschüttert wird, schwerer seine Finanzen zu kontrollieren. Die Merchandise-Einnahmen erleben häufig einen Einbruch (welcher Fan möchte schon das Trikot oder den Schal eines skandalgebeutelten Vereins tragen), der Verkauf der Eintrittskarten sinkt und die Investoren- und Sponsorenbeziehungen sind gefährdet und es wird schwieriger neue Sponsoren für den Verein zu gewinnen. Aus diesem Grund haben die Topmanager nach skandalösen Vorfällen mit Fans ohne Zögern reagiert. Es ging darum den Verein als Einheit zu bewahren und mögliche negative Reaktionen seitens der Sponsoren und in der Öffentlichkeit zu minimieren.

15.3 Verständnis für die Fans Im Gegensatz zu den katastrophalen Konsequenzen, die sich durch Aktionen der Problemfans ergeben, sind Fans, die ihrem Verein unterstützend zur Seite stehen, essenziell für das Überleben und den Erfolg. Folglich haben erfolgreiche Manager die Rolle der Fans, während und zwischen den Spielen gelobt. Als, zum Beispiel, Bayer Leverkusen das Achtelfinalspiel in der 2012 Champions League gegen FC Barcelona 1:3 verlor,7 hob Wolfgang Holzhäuser den Beitrag der Fans und die Art, in der sie sich öffentlich präsentierten hervor: „Ich glaube, wir haben mit unseren 4000 Fans allen Sponsoren, Freunden und Bekannten gezeigt“, fand Holzhäuser, „dass wir der Champions League würdig sind.“8 Da Fans der Felsen in der Brandung sind, die Kraft hinter dem Team, betonen Vereinsmanager regelmäßig ihr Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche des 12.

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15  Beziehung mit den Fans

Manns. Wir sollten niemals vergessen, dass Fans emotional äußerst stark involviert sind und es im Interesse des Managements liegt, einfühlsam sich dem 12. Mann gegenüber zu verhalten. Bayer Leverkusens Wolfgang Holzhäuser tat genau dies und teilte seine Träume mit den Fans. Er sah eine entscheidende Finalrunde zwischen den vier Erstplatzierten in der Bundesliga als ein tolles, spannendes Fanerlebnis. Die vier Mannschaften mit den meisten Punkten, so Holzhäuser, sollten am Ende der Saison in einer Art Finale um den Meisterschaftsschale spielen. Statt der Punkte, sollte dieser Wettbewerb den Sieger entscheiden. Er sah eine solche Königsrunde als eine wunderbare Form, den Fans noch mehr Reiz und Begeisterung zu bieten.9 Während sein Vorschlag sicherlich den Fans noch mehr hätte bieten können, gab es noch einen anderen wichtigen Aspekt: eine weitere Einnahmequelle für die Vereine gepaart mit einer emotionalen Spannung ähnlich der Champions League. Auch sein Vorgänger Rainer Calmund und Bayern München Kollege Karl-Heinz Rummenigge setzten sich stark für ihre Fanbasis ein. Als die Gefahr drohte, dass Spiele aus dem Fernsehen verbannt werden könnten, wurden sie aktiv. Während ihr Kollege Karl-Heinz Wildmoser, damaliger Präsident des 1860 München, wenig Sympathie für die Möglichkeit entgegenbrachte die Fans könnten ihrer Leidenschaft beraubt werden („Wenn es keinen Fußball im Fernsehen gibt, kann ich es auch nicht ändern.“10), sah dies Bayer Leverkusens Geschäftsführer mit anderen Augen. Ähnlich seinem Bayern München Vorstandskollegen Rummenigge, verurteilte Calmund die Option, der Fußball würde nicht weiter ausgestrahlt werden. Der Hintergrund: nach dem Kollaps der Kirch Group kam der Vorschlag, Fußball nicht weiter im Fernsehen zu zeigen – wenigstens für eine gewisse Zeit, bis die finanzielle Seite der Fernsehrechte geregelt war. Beide, ­Calmund und Rummenigge lehnten eine solche Entwicklung ab und sprachen sich gegen eine Nichtausstrahlung der Fußballspiele in Folge der Probleme der Kirch Group aus. Während Calmund Widerspruch ausdrückte und dies ein Unding nannte, verlieh Rummenigge dem Ganzen noch Nachdruck und nannte es absurd. Es sei untragbar, dass nur ein einziger Fan unter der Situation leiden müsse und nicht in der Lage sei seinen Sport im Fernsehen zu verfolgen. Es wäre nicht die Aufgabe der Fans, so Rummenigge, die Last für das Versagen des Medienunternehmens zu tragen.11 Seine Sympathien für Fans und den Wert den Fußball für sie auszudrücken, stärkt den Bund zwischen Verein und Fanbasis und ist Beweis, dass das Vereinsmanagement ernsthaft an ihren Interessen und Bedürfnissen interessiert ist. Wenn man sich im Rückblick die drei oben erwähnten Vereine ansieht wird dies deutlich: Bayer Leverkusen und Bayern München haben einen enorm engen Bund mit ihren Fans über die letzten zwei Jahrzehnte zelebrieren können, während 1860 München, wie auch von einigen Präsidenten angeprangert, wiederholt Konfrontationen zwischen Fans und Management erlebte. Diese Beziehung zu pflegen und ihr die notwendige Bedeutung zukommen zu lassen ist essenziell für den langfristigen Erfolg eines Fußballvereins.

15.5 Tipps

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15.4 Der Fans als Motivator Erfolgreiche Vereinsmanager haben die Macht der Fans auch als Motivatoren erkannt. Die elf Spieler auf dem Platz kämpfen um zu gewinnen. So wichtig das Resultat am Ende der 90 min, so wichtig der Unterhaltungswert und die Leistung für die Fans. Enttäuschte Fans sind nicht im Interesse eines einzigen Spielers. Deshalb ist es nicht erstaunlich, dass Manager sich auf das Wohl der Fans beriefen, um ihre Spieler zu Höchstleistungen zu motivieren. Nach einem schwachen Start in die 2003/04 Saison und einer 0:3 Niederlage in der ersten Runden der Europa League gegen die ukrainische Mannschaft FC Dnipro Dnipropetrovsk zeigte Hamburger SVs Bernd Hoffmann großes Verständnis für die Frustration vieler Fans: „Ich verstehe ihren Frust. Sie geben ihr letztes Hemd für eine solche Reise – und werden so enttäuscht […] wir müssen der Elf nun ins Gewissen reden.“12 Auch wenn der Verein auf internationaler Bühne nicht mehr im Wettbewerb stand, zeigte der Appell auf nationaler Ebene eine deutliche Wirkung. Zur Zeit des desaströsen Spiels in der Europa League stand der Verein lediglich auf dem 13. Platz in der Bundesliga, etwas mehr als ein halbes Jahr später beendete der Hamburger SV die Saison auf dem 8. Platz. Der Appell Hoffmanns an ihre Pflichten gegenüber den Fans zeigte sich auch in einer Veränderung innerhalb des Teams und sie kamen in der Tat ihren Verpflichtungen nach.13, 14 Dieses Engagement ist mitunter sicherlich auch ein Grund, weshalb sich der Hamburger SV in den letzten zwei Jahrzehnten einer soliden Fanbasis erfreuen durfte. Fans sind essenziell für den Verein und es liegt im Interesse eines Vereinsmanagers diese wichtige Interessengruppe ernst zu nehmen und sich ihre Wünsche und Bedürfnisse anzuhören. Sie können die Richtung eines Klubs genauso verändern wie als Motivator ihrer Mannschaft die notwendige Kraft zu geben wieder aufzustehen und den erwünschten Erfolg herbeizuführen. Die Beziehung mit den Fans ist harte Arbeit, aber bereichernd, und erlaubt es Kräfte freizusetzen, die einem Verein den nötigen Extraschub geben können.

15.5 Tipps u 1.  Die Leistung der Fans für den Vereinserfolg sollte genügend Wertschätzung erhalten. 2. Gute Beziehungen mit den Fans sind äußerst wichtig für den Vereinserfolg. 3. Als eine der wichtigsten Interessengruppen sollten Fans in Entscheidungen mit einbezogen werden.

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15  Beziehung mit den Fans

Literatur  1. Schäflein, M. & Schneider, P. (2014). Ach, Wittgenstein. Süddeutsche Zeitung. http://www.sueddeutsche.de/sport/mayrhofer-beim-tsv-muenchen-ach-wittgenstein-1.1908104. Zugegriffen: 15.09.2017 2. Griss, O. (2014). Der Ober-Löwe im Exklusiv Interview. Die Blaue 24. http://www.dieblaue24.com/2014/08/29/der-ober-lowe-im-exklusiv-interview. Zugegriffen: 15.09.2017 3. Schäflein, M. & Schneider, P. (2014). Ach, Wittgenstein. Süddeutsche Zeitung. http://www.sueddeutsche.de/sport/mayrhofer-beim-tsv-muenchen-ach-wittgenstein-1.1908104. Zugegriffen: 15.09.2017 4. Johannmeier, J. (2014). Der neue Alemannia Aachen-Präsident Heinz Maubach im BILD-Interview. Bild. https://www.bild.de/sport/fussball/alemannia-aachen/heinzmaubach-im-bild-interview-35159236.bild.html. Zugegriffen: 15.09.2017 5. Schwickerath, B. (2017). Klub gegen Fans. Spiegel.de. http://www.spiegel.de/sport/ fussball/alemannia-aachen-und-die-finanzkrise-klub-gegen-fans-a-1140411.html. Zugegriffen: 15.09.2017 6. Hoffmann: „Kein Platz für solche Leute“ (2010). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/541458/artikel_hoffmann_22kein-platz-fuer-solche-leute22.html. Zugegriffen: 15.09.2017 7. UEFA. (2012). Champions League 2011/12: Matches. https://www.uefa.com/ uefachampionsleague/season=2012/clubs/club=50109/matches/index.html. Zugegriffen: 15.09.2017 8. Schwamm drüber. (2012). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/chleague/ startseite/565746/artikel_schwamm-drueber-bayer-versteckt-sich-hinter-barc3a7asklasse.html. Zugegriffen: 15.09.2017 9. Holzhäuser regt Meisterschafts-Endspiel an (2012). Kicker. http://www.kicker. de/news/fussball/bundesliga/startseite/566822/artikel_holzhaeuser-regt-meisterschafts-endspiel-an.html. Zugegriffen: 15.09.2017 10. Große Klubs unzufrieden. TV-Fußball-Übertragung bis Saisonende gesichert. (2002). Handelsblatt. www.handelsblatt.com/archiv/grosse-klubs-unzufrieden-tv-fussball-uebertragung-bis-saisonende-gesichert. Zugegriffen: 16.01.2018 11. Große Klubs unzufrieden. TV-Fußball-Übertragung bis Saisonende gesichert. (2002). Handelsblatt. www.handelsblatt.com/archiv/grosse-klubs-unzufrieden-tv-fussball-uebertragung-bis-saisonende-gesichert. Zugegriffen: 16.01.2018 12. Jara: „So enttäuscht wie nie“. (2003). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/uefa/ startseite/289487/artikel_jara_so-enttaeuscht-wie-nie.html. Zugegriffen: 15.09.2017 13. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. 2003/04. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003–04/9/0/spieltag.html. Zugegriffen: 15.09.2018. 14. Bundesliga – Spieltag/Tabelle. 2003/04. (2004). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/spieltag/1-bundesliga/2003–04/9/0/spieltag.html. Zugegriffen: 15.09.2018.

Beziehungen innerhalb des Managementteams

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Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg. – Henry Ford

Zusammenfassung

So wichtig die Beziehung mit Fans, so bedeutend auch der Umgang innerhalb des Vereinsmanagements. Stellen sie sich einen Klub vor, in dem die Manager sich aus dem Weg gehen, nicht in der Lage sind miteinander zu kommunizieren, oder in permanentem Konflikt bezüglich der Zukunft des Vereins stehen. Ein Managementteam, das lediglich der Beschreibung einer zusammenarbeitenden Ansammlung an Menschen genügt, hat den Namen Team nicht verdient. Anstatt eines wahren Teams, in dem Manager ebenbürtig kooperieren, ein gemeinsames Verständnis und ein hohes Niveau an Vertrauen haben, ist die Ansammlung nichts weiter als Koexistenz ohne große Wirkung und Schlagkraft, ohne wirklich Hoffnung darauf, den Verein nach vorne bringen zu können. Wäre es möglich einen erfolgreichen Klub zu führen, wenn das Management im stetigen Konflikt steht, Vertrauen zwischen den einzelnen Personen fehlt und eine autoritäre Figur über allen thront? Die erfolgreichsten Vereine führten ihren Verein und lebten ihre Managementteams genau gegenteilig, sie führten als Team, mit Respekt und Vertrauen.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_16

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202

16  Beziehungen innerhalb des Managementteams

16.1 Gute Beziehungen zwischen Managern sind ein Muss Lassen sie uns erst auf einen Verein blicken, der solche Phasen der Koexistenz in den letzten zwei Jahrzehnten mehrmals durchmachte. Ein Klub, einst auf dem Zenit der Bundesliga befand, aber seit Jahren darum kämpft wieder an alte Erfolge anschließen zu können: TSV 1860 München. Seit 1999 hatte der Klub 11 Präsidenten an der Spitze, das sind fünf Mal mehr als die stabilsten Vereine FSV Mainz 05, FC Bayern München, oder Borussia Dortmund. Nimmt man alleine die Anzahl an Managern ist es wenig verwunderlich, dass der Verein seit langer Zeit darum kämpft, zu alter Stärke zurückzufinden. Stellen sie sich ein Schiff vor, das seinen Kapitän alle paar Stunden wechselt, ein Flugzeug dessen Crew immer wieder von einem neuen Chef-Piloten mit einem anderen Managementstil, Persönlichkeit, Erfahrung geführt wird. Es wird unmöglich das Schiff durch turbulente Wasser zu schippern, die Crew steht vor Unsicherheiten und das Flugzeug wird in der Luft umhersegeln und letztendlich abstürzen, wenn jeder neue Pilot das Ruder ruckartig nach oben oder unten bewegt und die Flughöhe abrupt ändert. Es wird unmöglich Schiff oder Flugzeug stabil zu manövrieren und auch ein Fußballverein verliert den Boden unter den Füßen, den Anschluss im nationalen und internationalen Wettbewerb, wenn sich die Führungsmannschaft permanent ändert oder keinen gemeinsamen Nenner findet. Im Mai 2008 kündigte Albrecht von Linde, 1860 Münchens vierter Präsident seit dem Anfang unserer Zeitperiode 1999/00. Sein Abgang führte zu weiterer Instabilität und weitere sieben Präsidenten sollten folgen, manche blieben ein paar Jahre, andere nur ein paar Monate. Linde verließ seine Position im Verein aufgrund unüberbrückbarer Differenzen mit seinen Managementkollegen, einschließlich des Geschäftsführers Stefan Ziffzer. Von Linde kritisierte Ziffzer öffentlich für die unbefriedigenden Fortschritte den Verein auf ein besseres finanzielles Fundament zu stellen. Ziffzer kündigte daraufhin, um kurze Zeit später seine Kündigung zurückzunehmen. Er erklärte dieser Schritt wäre ein Test seiner Managementkollegen und deren Vertrauenswürdigkeit gewesen. Er wollte sehen wie lange es dauerte bis diese seine Entscheidung den Verein zu verlassen öffentlich machen würden, ob sie Interna intern halten würden.1 Eine äußerst fragwürdige Art seine Managementkollegen zu „testen“. Die Episode ist bezeichnend für das fehlende Vertrauen und die zerrütteten Beziehungen innerhalb des Managementteams. Ziffzer blieb noch ein weiteres Jahr, aber die Beziehung verbesserte sich nicht. Die Beziehung erreichte einen solchen Tiefpunkt, dass kurz vor dem finalen Zusammenbruch des Managementteams Ziffzer seinen Kollegen von Linde vor anderen Leuten „eine Schande“ nannte.2 Präsident von Linde reagierte sogleich und feuerte Ziffzer innerhalb von wenigen Minuten nach dessen Aussage. Die Geschichte endet jedoch nicht hier. Der Vorfall verschlimmerte sich als von Linde kurze Zeit später kündigte. Einer der Hauptgründe: der Rest des Managementteams distanzierte sich von von Linde.3 Die Unruhe zwischen Topmanagern bei 1860 München führte nicht nur zu großer Instabilität, sondern hielt auch potenzielle Sponsoren fern.4 Würden sie als Sponsor ihren

16.2  Keine One-Man-Shows mehr

203

Namen in Verbindung bringen wollen mit einem Verein, der unter einer Menge interner Konflikte leidet und öffentlich seine Skandale austrägt? Tatsächlich verbucht 1860 München die eine der kürzesten Beziehungen mit Sponsoren in den letzten zwei Jahrzehnten mit lediglich 1,9 Spielzeiten, die sich ein Sponsor dem Klub verpflichtete. Einer der Gründe, weshalb der Verein sich wiederholt in einer ernsten Lage wiederfand und neue finanzielle Hilfe von Investor Hasan Ismaik anforderte. Im Falle Ismaik hatte der Verein sicherlich Glück, da er als Investor, trotz all der Vorfälle zwischen ihm, Management und den Fans, 1860 München immer wieder vor dem totalen Absturz bewahrte. Ein komplett anderes Bild entstand nach einigen Spekulationen bezüglich der angeblich angegriffenen Beziehung zwischen dem langjährigen Bayer Leverkusen Geschäftsführer Wolfgang Holzhäuser und seinem Sportdirektor Rudi Völler. In einem Interview 2009 wurde Holzhäuser zu der angeblich komplizierten Beziehung zwischen den beiden befragt. Ob sie es endlich geschafft hätten eine bessere Beziehung zu etablieren wurde der Bayer Leverkusen Geschäftsführer gefragt. Seine Antwort war klar. Nicht nur hätte sich die Beziehung als Kollegen ungemein verbessert, auch wären er und Völler sehr gute Freunde geworden. Der Schlüssel ihrer guten Beziehung, erklärte Holzhäuser, war der Respekt untereinander und die Akzeptanz des Anderen als Person, dessen Expertise und Autorität. Er schätzt die fußballerische Erfahrung seines Sportdirektors, Völler wiederum akzeptiert, dass Holzhäuser sein Vorgesetzter ist, und sie gelegentlich verschiedener Meinung sein können.5 Die beiden traten ihre Rollen bei Bayer Leverkusen zu ziemlich gleicher Zeit an, Holzhäuser in 2004 und Völler ein halbes Jahr später im Januar 2005. Die zwei hatten somit genügend Zeit sich aneinander zu gewöhnen und hatten die Zeit genutzt, um ihre Beziehung in eine gut, funktionierende und vertrauensvolle zu entwickeln. Die Beziehung war, nach Aussage von Holzhäuer, ohne Komplikationen und damit ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Vereins über die fast zehnjährige Periode. Bayer Leverkusen ist nicht nur in der Zwei-Jahrzehnte Tabelle auf dem dritten Platz, sondern erreichte auch konstant einen guten Tabellenplatz und steigerte seine Leistung in der Bundesliga von Jahr zu Jahr (Abb. 16.1).

16.2 Keine One-Man-Shows mehr Holzhäusers Vorgänger Reiner Calmund formulierte die Bedeutung guter Beziehungen zwischen Managern und einem guten Teamgeist als die Quintessenz des erfolgreichen Fußballs. Calmund betonte lebhaft die Notwendigkeit eines gut funktionierenden Teams in einer hart umkämpften Umwelt wie dem professionellen Fußball: „Die Großen fressen die Kleinen […] Die Schnellen fressen die Langsamen.“6 Nur ein Team kann sich diesen Gefahren gegenüber verteidigen, es braucht, wie Holzhäuser sagte, das Wissen und Einsicht aller, um an der Spitze zu bleiben oder dort hinzukommen. „Ich weiß ja selbst,“ so Calmund, „dass ich überhaupt nicht in der Lage wäre, alle anstehenden Aufgaben alleine

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16  Beziehungen innerhalb des Managementteams

Abb. 16.1  Bayer Leverkusens Bundesligaerfolge zwischen 2004/05 und 2013/14

zu lösen. Die Zeiten der One-Man-Show sind längst vorbei. Wir brauchen ein Teamwork von positiv Bekloppten. Wir müssen schnell reagieren.“7 Um in der schnellen und hart umkämpften Welt des professionellen Fußballs zu bestehen und erfolgreich zu sein, braucht es ein funktionierendes Team, das geschmeidig wie ein Uhrwerk den Verein führen kann. Wir begannen unsere Reise durch den Fußball mit einigen Statistiken bezüglich der enormen finanziellen Summen, die die Topligen erwirtschaften. Die Menge an Geld, im heutigen Fußball verlangt nach einer Vielzahl an Kompetenzen. Es ist nicht mehr möglich für eine Person alleine einen professionellen Fußballverein zu führen, vor allem in einem Sport, der weltweit verfolgt wird und unter dauernder Beobachtung steht, immer schnelllebiger und unternehmerischer wird. In Folge einer Auseinandersetzung mit seinem Sportdirektor Dietmar Beiersdorfer (der selbst später Vereinsvorstand wurde), stellte Vereinsvorstand Bernd Hoffmann klar, dass mit einem Umsatz von 180 Mio. EUR jährlich und 60.000 Mitglieder, Transparenz zwischen den Abteilungen dringend notwendig ist und die Grundlage für die weitere erfolgreiche Entwicklung des Vereins darstellt.8 Obwohl Hoffmann seine Sorgen bezüglich der Art, in der sein Kollege Beiersdorfer die Kommunikation innerhalb des Managements handhabte äußerte, betonte er in gleichem Maße, die Wertschätzung für den Sportdirektor. Die Unstimmigkeiten endeten jedoch damit, dass Dietmar Beiersdorfer den Verein verließ, mehrere kritische Stimmen gegenüber Bernd Hoffmann laut wurden und die Abwärtsspirale des Hamburger SV begann (Abb. 16.2). Es zeigt, wie wichtig es ist, Probleme innerhalb des Managements schnell und zum Wohl aller zu lösen. Dietmar Beiersdorfer, der im Juli 2014 zu seinem alten Verein Hamburger SV zurückkehrte, sah sich mit einem eigenen Dilemma mit seinem Sportdirektor wieder. Eine Situation, die zur Trennung von seinem Kollegen Peter Knäbel führte. Vorstand Beiersdorfer und Sportdirektor Knäbel hatten angeblich unterschiedliche Meinungen was das

16.3 Tipps

205

Abb. 16.2  Hamburger SVs Bundesligaerfolg zwischen 2001/02 und 2016/17

Management der sportlichen Aspekte des Vereins betraf und fanden keinen gemeinsamen Nenner. Unabhängig von ihren Unstimmigkeiten betonte Beiersdorfer, wie schwer es ihm gefallen war, diese Entscheidung zu treffen und sich von seinem Kollegen trennen zu müssen.9 Respekt auch in Momenten der Trennung von Kollegen unterstützt die Suche nach neuen Kollegen. Der Außenwelt zu kommunizieren, dass innerhalb des Vereins Vertrauen und Wertschätzung eine große Rolle spielen ist enorm wichtig. Ein respektvoller Umgang nicht nur mit denen, die Teil des Vereins sind, sondern auch denen, die einen anderen Weg gegangen sind, ist ein Beweis für die Würdigung der Mühen und der harten Arbeit der Mitarbeiter und Kollegen. Ein Verein kann nur dann auf dem höchsten Niveau spielen, wenn das Managementteam sich untereinander vertraut und schätzt. Bei unüberwindbaren Problemen ist es häufig besser, sich schnellstmöglich zu trennen und zukünftige Beziehungen aufzubauen, die dasselbe Ziel verfolgen und im Gleichgang darauf hin arbeiten können.

16.3 Tipps u

1. Es ist unabdingbar, dass die Beziehungen innerhalb des Managements von Vertrauen und Respekt geprägt sind. 2. Potenzielle Probleme zwischen Managementmitgliedern sollten professionell und schnell gelöst werden.

206

16  Beziehungen innerhalb des Managementteams

3. Bei einer Trennung von Mitgliedern des Managements sollte weiter die Professionalität und der Respekt den Ton angeben. 4. Enge Beziehungen zwischen Managern führen zu größeren Vereinserfolgen.

Literatur 1. Streit eskaliert: Ziffzer vor dem Aus. (2007). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/2bundesliga/startseite/366298/artikel_streit-eskaliert_ziffzer-vor-dem-aus3f.html. Zugegriffen: 16.01.2018 2. Ziffzer erhält Kündigung. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ 2bundesliga/startseite/artikel/378444/. Zugegriffen: 16.01.2018 3. Von Linde kündigt Rücktritt an. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/2bundesliga/startseite/378642/artikel_von-linde-kuendigt-ruecktritt-an.html. Zugegriffen: 16.01.2018 4. Von Linde kündigt Rücktritt an. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/2bundesliga/startseite/378642/artikel_von-linde-kuendigt-ruecktritt-an.html. Zugegriffen: 16.01.2018 5. Müller, J.C. (2009). Wir haben die Gier nach dem Titel. Frankfurter Rundschau. http://www.fr.de/sport/interview-mit-bayer-boss-holzhaeuser-wir-haben-die-giernach-dem-titel-a-1070052. Zugegriffen: 15.09.2017. 6. Nach der EM muss alles auf den Tisch (2000). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/228465/artikel_nach-der-em-muss-alles-auf-den-tisch.html. Zugegriffen: 16.01.2018 7. Nach der EM muss alles auf den Tisch (2000). Kicker. www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/228465/artikel_nach-der-em-muss-alles-auf-den-tisch.html. Zugegriffen: 16.01.2018 8. Krull, P. (2009). So kam es zum Krach mit Beiersdorfer. Die Welt. https://www.welt. de/sport/fussball/article4011877/Hoffmann-So-kam-es-zum-Krach-mit-Beiersdorfer. html. Zugegriffen: 15.09.2017 9. Beiersdorfer: Big Boss als Dauerlösung. (2016). Kicker. http://www.kicker.de/news/ fussball/bundesliga/startseite/651542/artikel_beiersdorfer-big-boss-als-dauerloesung. html. Zugegriffen: 16.01.2018

Strategische Planung

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Tu erst das Notwendige, dann das Mögliche, und plötzlich schaffst du das Unmögliche. – Franz von Assisi

Zusammenfassung

Beziehungen im Fußball sind wichtig, aber sie müssen auch Bestand haben, um langfristig einen wirklichen Mehrwert für den Verein darzustellen. Die erfolgreichsten Vereine seit 1999/2000 sind diejenigen, die Kontinuität an erste Stelle gesetzt haben. Dies bezieht sich auf alle Bereiche, einschließlich dem sportlichen, den Spielertransfers, Sponsorenverträgen, Marketing-Deals, Mitarbeitern und auf der Managementebene. Vereinsmanager der erfolgreichsten Vereine der letzten zwei Jahrzehnte integrierten die Bewahrung der Stabilität aller Bereiche des Vereins und das vorausschauende Planen und Handeln in ihre Managementtätigkeiten. Sie führten den Verein mit einem mittel- und langfristigen Ansatz, statt nur die nächsten paar Wochen in ihre Entscheidungen einfließen zu lassen.

17.1 Stabilität das A und O Ungewissheit darüber, wer an der Spitze des Vereins steht, die kurz-, mittel- und langfristige Richtung des Vereins, wer der Trainer in ein paar Wochen sein wird, oder aus welchen Quellen das Geld kommen wird, löst Stress und Unsicherheit bei allen Vereinsmitgliedern aus. Für Spieler, Trainer und andere Mitarbeiter ist Unsicherheit gleichzusetzen mit der Frage wie sicher ihre Positionen sind, für Sponsoren und Fans bedeuten permanente Veränderungen Ungewissheit zur Identität des Vereins. Ein Trainer muss sich sicher sein, dass seine Strategie mit der des Vereins übereinstimmt, der Spieler, dass er © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_17

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17  Strategische Planung

nicht nach einem schwachen Spiel ausgewechselt wird. Für Investoren und Sponsoren ist es wichtig zu wissen, dass der Manager mit dem sie den Vertrag ausgehandelt haben auch noch in ein paar Monaten, oder idealerweise, Jahren als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Jede Veränderung bedeutet eine Abweichung vom derzeitigen Pfad, Unsicherheit ob Versprechen und Verhandlungen, die mit einem Managementteam getätigt werden auch dann noch Bestand haben, wenn neue Personen die Führung übernehmen. Mit jedem weiteren Wechsel gibt es weitere Spekulationen über die langfristige Strategie und den Erfolg des Vereins. Stabilität und Leistungsfähigkeit – auf allen Ebenen, von Managern über Trainer, den Physiotherapeuten zu den Spielern werden gefährdet. Es ist deshalb im Interesse des Vereins eine stabile Führung an der Spitze zu installieren. Einige Vereine wie Bayern München, Borussia Dortmund und Hannover 96 haben dies in der Tat geschafft. Andere sahen ein konstantes Kommen und Gehen an Vereinsmanagern und eine zunehmende Lawine an Problemen, die jede Hoffnung an Erfolg unter sich begrub, ein expandierendes Spinnennetz an Problemen in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Vereins, die zu einer enormen Gefahr wurden. Ein solches Beispiel ist der schon erwähnte 1860 München, der im Mai 2008 einen weiteren Rückschlag erlebte. Der vierte Präsident Albrecht von Linde, der nach Monaten an Spekulationen dem Verein den Rücken kehrte, hinterließ ein Vakuum und einen enormen Nährboden für Spekulationen bezüglich seines Nachfolgers.1 Eine solche Unsicherheit ist Gift für den Erfolg und die menschlichen Beziehungen. Tatsächlich spiegelte sich die Unsicherheit auf Management- und strategischer Ebene in der Rotation der Sponsoren wieder. Wie durch eine Drehtür kamen und gingen die Sponsoren und die nächsten zwei Sponsoren, die nach dem Ende der Kooperation mit Sponsor Trenkwalder dem Klub zur Verfügung standen, waren bereit sich lediglich für jeweils eine Saison dem Verein zu verpflichten. Trainer überlebten nie länger als ein paar Spielzeiten und die finanzielle Situation wurde zunehmend schlimmer. Ein Vakuum und eine Unsicherheit sind das Letzte, das ein Fußballverein in der hart umkämpften und schnelllebigen Welt des professionellen Fußballs benötigt. Strategische Planung in einem solchen Umfeld ist unmöglich und mit dem Wegfall der strategischen Planung schwindet auch eine hoffnungsvolle Zukunft. Erst vor einiger sprach Joachim Watzke, Borussia Dortmunds Vorstand, die Bedeutung der Stabilität für den Vereinserfolg in einem Brief an die Mitarbeiter an. Er führte die Situation 2005 an, als der Verein kurz vor dem finanziellen Ruin stand, um die momentanen Ereignisse zu differenzieren. Durch einige Weggänge, einschließlich Trainer Thomas Tuchel, Peter Bosz und Peter Stöger, waren Risse im Vereinsgebilde entstanden. Watzke umriss seine Neun-Punkte Strategie und erklärte wie der Verein kontinuierlich verschiedene Bereiche wie Außenwirkung, Teamgeist, Zielsetzungen und neue Ausrichtungen im Personalbereich nicht einen Bruch mit der ehemaligen Strategie darstellen, sondern lediglich eine Neujustierung sind, um auf zukünftig die erwünschten Erfolge zu erzielen. Er deckte in seinem Brief die Elemente, die wir auf unserer Reise durch die Welt des Fußballmanagement durchleuchtet haben ein, und betonte, dass

17.2 Tipps

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Stabilität und ein positiver Ansatz aller, auch zukünftig Borussia Dortmund an der Spitze platzieren werden.2 Stabilität ist die Quintessenz im professionellen Fußball. Eine Drehtür ist der Beginn des Endes. Aus diesem Grund haben die Topmanager auf Stabilität auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Vereins höchste Priorität gesetzt. Nehmen Sie die Topvereine in unserer 19-jährigen Tabelle. Alle der Topvereine haben sich durch eine gute strategische Planung Stabilität erarbeitet. Wie schon erwähnt, haben die punktreichsten Vereine ein Vakuum auf Trainer- oder Managementebene vermieden und genossen lange Beziehungen mit ihren Sponsoren und Spielern. Es geht in der strategischen Planung nicht nur um Stabilität, sondern auch Zukunftsszenarien. Bayern München, zum Beispiel, ist zunehmend aktiv auf dem Asiatischen und Nordamerikanischen Markt, mit einer Dependance in New York, Borussia Dortmund eröffnete vor einiger Zeit ein Büro in Shanghai und Borussia Mönchengladbach ist ebenfalls in China präsent.3, 4 Dies sind äußerst wichtige Regionen, und wenn auch noch nicht auf dem Niveau Europas, bieten sie enorm große Möglichkeiten, um die Marke Bayern, Dortmund, oder Mönchengladbach zu bewerben und finanziell lukrative Märkte zu erschließen. Es geht in der strategischen Planung, um ein Zukunftsdenken, das von Stabilität und Opportunitäten geprägt ist. Eine Managementfunktion, die ein Denken über den Tellerrand erfordert und den Verein schon heute für morgen präpariert und stärkt. Lassen sie uns die Reise durch das erfolgreiche Fußballmanagement mit den Persönlichkeiten beenden, die an der Spitze der Vereine stehen und all die schönen und aufregenden Momente möglich gemacht haben.

17.2 Tipps u

1. Stabilität auf allen Ebenen ist das A und O der Vereinsführung. 2. Strategien sollten zukunftsorientiert sein. 3. Die Beziehung zwischen Vereinsmitgliedern für die Umsetzung der Strategien ist elementar.

Literatur 1. Von Linde kündigt Rücktritt an. (2008). Kicker. http://www.kicker.de/news/fussball/ 2bundesliga/startseite/378642/artikel_von-linde-kuendigt-ruecktritt-an.html. Zugegriffen: 16.01.2018 2. BVB-Boss Watzke schreibt emotionalen Brief an seine Mitarbeiter. (2018). Westfalenpost. https://www.wp.de/sport/fussball/bvb/borussia-dortmund-nullneun-thesenvon-watzke-fuer-neuen-bvb-id214873087.html. Zugegriffen: 15.08.2018

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17  Strategische Planung

3. FC Bayern moves into new Madison Avenue office. (2016). FC Bayern. https:// fcbayern.com/us/news/2016/08/fc-bayern-moves-into-new-madison-avenue-office. Zugegriffen: 15.09.2017 4. Borussia Dortmund launch new Chinese office. (2017). Soccerex. https://www. soccerex.com/insight/articles/2017/borussia-dortmund-launch-new-chinese-office. Zugegriffen: 10.12.2017

Persönlichkeiten der Vereinsmanager

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Einen Vorsprung im Leben hat, wer da anpackt, wo die anderen erst einmal reden. – John F. Kennedy

Zusammenfassung

Als Person an der Spitze des Vereins ist es entscheidend welche Expertisen und welchen Hintergrund ein Vereinsmanager besitzt. Ist es ein Unternehmer, der das Schicksal des Vereins bestimmt, ein ehemaliger Fußballspieler, eine autoritäre Führungspersönlichkeit oder ein Fan des Vereins, dem viel an der Meinung anderer gelegen ist? Die Vereinsmanager der letzten zwei Jahrzehnte waren in ihrer Art und ihrer Persönlichkeit vielfältig. Ihre Erfahrungsschätze reichten von erfolgreichem Unternehmer, der erst anschließend der Fußballwelt beitrat zu Managern, die von Kindheit den Fußball lebten. Andere waren einst Lehrer und schafften den Spagat zum erfolgreichen Vereinsmanagement durch ihre Empathie, andere verhielten sich wie Könige und erreichten trotz anfänglicher Erfolge weniger als ihre Kollegen, die sich der Diplomatie und des Zusammenarbeitens mit Kollegen verschrieben. Einige dieser verschiedenen Persönlichkeiten unter den Vereinsmanagern, deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede und deren Erfolge, die sie während ihrer Zeit verbuchen konnten, wollen wir nachfolgend näher betrachten.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_18

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

18.1 Die Vielfältigkeit eines erfolgreichen Fußballmanagers Die persönliche Identifizierung eines Managers mit dem Verein ist enorm wichtig. Für jeden Fan ist es entscheidend, ob die Person an der Spitze ihres geliebten Klubs sich nur wegen des Geldes oder Prestige dem Verein verschrieben hat, oder ob es der Person um viel mehr geht: Leidenschaft, Identifizierung und Loyalität zum Verein. Erinnern sie sich an Louis XIV? Der Sonnenkönig, der Herrscher über Frankreich von 1643 bis zu seinem Tod in 1715. Der Erschaffer des Schloss Versailles, einer der mächtigsten Menschen der Geschichte, der die Schlacht, den Krieg so sehr liebte wie den Handel, das Geld, den Prunk. Sein Leben und seine Schlösser sind gefüllt mit Gold, Statuen, Gemälden, goldenen Möbeln, endlosen Spiegelwänden und pompösen Böden aus bestem Holz. Als Fan, würden sie bevorzugt eine Person wie Louis XIV an der Spitze ihres Vereins sehen? Oder wäre ihnen eine Person lieber, die völlig in dem Verein aufgeht, ein Fan, ein echter Experte, der nicht über dem Verein steht, sondern mit ihm feiert und für ihn kämpft? Die Welt des Fußballs hatte seine Könige, manchmal brachten sie positive Resultate, häufiger jedoch, waren diese von kurzer Dauer. Ein solcher König, der seinem Verein jedoch langfristige Erfolge bescherte war Bernd Hoffmann, Vorstand des Hamburger SV. 2009 gab Hoffmann ein Interview in dem er gefragt wurde, ob er sich selbst als Sonnenkönig sehe, der nach Macht strebt, oder eher als rationaler Zahlenmensch. Er antwortete: weder noch.1 In Kontrast zu vielen anderen Patriarchen des Weltfußballs bestätigte Hoffmann, der in den eine enorm erfolgreiche Karriere beim Hamburger SV genoss und seit Sommer 2018 wieder in seiner alten Rolle ist, dass um im Fußball zu gewinnen, man offen sein müsse für die Meinungen und Ideen anderer. Ebenso wichtig: als Vorstand eines Topvereins wäre er nicht in der Lage seinen Job erfolgreich zu machen, würde er sich lediglich auf Nummern, Budget und die Strategie konzentrieren. Das Geheimnis eines erfolgreichen Vereinsmanagers sind die Emotionen, so Hoffmann, die Identifizierung mit dem Spiel und der persönlichen Beziehung mit dem Klub. Während seinen 2965 Tagen an der Spitze erlebte der HSV eine der erfolgreichsten Zeiten in den letzten zwei Jahrzehnten (Abb. 18.1). Manchmal agiert und reagiert der Fußballmanager auch emotional, so Hoffmann, aber ebenso wichtig wie die Emotionen ist der Fokus auf Zahlen und Strategie.2 Ratio und Emotion müssen in einem gesunden Verhältnis vorhanden sein. Ein guter Manager sollte, trotz seiner Einbindung in den Verein, einen Schritt zurück machen können, um das Geschehen als Ganzes zu betrachten, nicht aus der Sicht eines Fans, nicht mit Emotionen, sondern rein rational und strategisch. Ein erfolgreicher Fußballmanager ist Buchhalter, Stratege, Fan und Geschäftsperson in einem. Er muss auch in der Lage sein zu erkennen, wann es Zeit ist das Feld zu räumen. Vereinsmanager stehen unter enormen Druck. Spieler wollen gute Konditionen einschließlich Training, Gehalt, Boni und Hilfe bei der Haussuche, Trainer verlangen, dass der Manager ihnen den Rücken stärkt, Sponsoren wollen Professionalität auf und abseits

18.1  Die Vielfältigkeit eines erfolgreichen Fußballmanagers

213

Abb. 18.1  Hamburger SVs Bundesliga und internationale Erfolge während Hoffmanns Zeit

des Platz sehen, Fans erwarten, dass ihre Mannschaft gewinnt, Spieler, Trainer und Management loyal und im Interesse des Vereines agieren. Es braucht eine starke Person, um an der Spitze eines professionellen Fußballvereins zu bestehen. Aber auch die Stärksten können sich in einer Situation wiederfinden, die von ihnen verlangt, ihren Platz für jemanden anderes frei zu machen und die Führung abzugeben. Gute Manager halten nicht, wie ein König, an der Macht fest, ihre Herrschaft ist nicht absolut. Die Vereinsmanager, die ein Vermächtnis hinterlassen wollten, sind rechtzeitig abgetreten und haben ihre Amtszeit nicht überdehnt. Als Bayer Leverkusens ehemaliger Geschäftsführer Wolfgang Holzhäuser realisierte, dass er nicht länger die nötige Distanz zwischen dem Geschehen auf dem Platz und sich selbst hatte, er anfing unter Schlaflosigkeit zu leiden aufgrund der vielen Sorgen, die er sich zu der Zukunft des Vereins machte und den Spaß am Sport selbst verlor, beschloss er abzutreten und den Platz jemand anderes zu überlassen. Er berichtete, dass es nicht der Fall war, dass er nicht länger ein leidenschaftlicher Fußballfan, er hatte aber die Fähigkeit verloren sein Privatleben von dem des Vereins zu trennen. Holzhäuser ging noch einen Schritt weiter und bereitete seinen Nachfolger im Jahr vor seinem Austritt für die Führungsaufgaben vor.3 Dies ermöglichte einen unkomplizierten und geschmeidigen Wechsel und Bayer Leverkusen konnte den erfolgreichen Weg fortsetzen (Abb. 18.2).

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

Abb. 18.2  Holzhäusers Amtszeit und danach

Distanz zwischen dem Privat- und Berufsleben zu bewahren ist essenziell, um über lange Zeit Topleistung zu liefern. Wann es Zeit ist abzutreten, ob aus persönlichen oder anderen Gründen, ist enorm wichtig für den langfristigen Erfolg eines Vereins. Lassen sie uns aus diesem Grund unsere Reise durch die Welt des professionellen Fußballmanagement damit beenden uns die im Buch erwähnten Fußballmanager ansehen, ihren Hintergrund und ihre Persönlichkeiten.

18.2 Eine Auswahl an Persönlichkeiten Karl-Heinz Wildmoser (Der Patriarch): Einer der unvergesslichen Patriarchen der Bundesligageschichte. Ein echter Charakter, der seine Meinung immer frei kundtat. Während seiner Karriere führte Wildmoser den TSV 1860 München in einer für ihr typischen dreisten und offenen Art. Eine Art, die nicht nur Freunde machte, sondern häufig auch die Türen für Kontroversen und Konflikte öffnete. Seine Persönlichkeit war die eines Patriarchen und so wurde er auch generell von Medien und anderen beschrieben. Während die frühen Jahre seiner Amtszeit von Erfolg geprägt waren und der Verein am Zenit des professionellen Fußballs stand, führte sein harter und eher altmodischer Führungsstil („Ich bin der Chef und ihr macht was ich sage“) zu Schwierigkeiten gegen Ende seiner Amtszeit (Abb. 18.3 und Abb. 18.4). Sein Weggang hinterließ ein Vakuum, welches nie wieder geschlossen wurde. Er versäumte es, einen echten Nachfolger auf seine Rolle vorzubereiten. Der ehemals erfolgreiche Verein wurde wiederholt von Skandalen und finanziellen Schwierigkeiten erschüttert und erlebte einen Absturz aus der höchsten in immer niedrigere Ligen.

18.2  Eine Auswahl an Persönlichkeiten

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Abb. 18.3  Wildmoser’s Amtszeit

Abb. 18.4  1860 Münchens Bundesligaerfolge während Wildmosers Amtszeit (1999/2000– 2003/2004). (Anmerkung: Nach der 2003/2004 Saison spielte 1860 München nicht wieder in der 1. Bundesliga, sondern meist in der 2. Bundesliga (momentan spielt 1860 München in der 3. Liga nach dem Aufstieg aus der 4. Liga))

Trotz der Skandale war Wildmosers Erfolg mit dem Klub auf seine Erfahrung als erfolgreicher Gastronom zurückzuführen. Seine Leidenschaft für den Klub und die Erfahrung im Geschäftsleben waren die Grundlagen für die erfolgreichen Jahre des Vereins. Vereinsmanager, die vielfältige Erfahrungen mitbringen, einschließlich einer Leidenschaft und Fußballexpertise gepaart mit unternehmerischem Denken, haben meist die besten Resultate unter den analysierten 37 Vereinen erzielt. Reiner Calmund (Der Gemütliche Geschäftsmann): Ein Fußballexperte durch und durch. Nach einer Zeit als Amateurspieler und einigen Stationen als Trainer bei Amateurvereinen, trat Calmund dem Bayer Leverkusen bei. Als rheinische Frohnatur nahm er sich selbst nicht zu ernst, war aber hochprofessionell, wenn es darum ging seinen Verein zu führen (Abb. 18.5 und 18.6). Obwohl er eine „kuschelige“ und lustige Seite hatte

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

Abb. 18.5  Calmunds Amtszeit

Abb. 18.6  Bayer Leverkusens Bundesligaerfolge während Calmunds Amtszeit (1999/2000– 2003/2004)

und seinen Spielern Lob aussprach und sie unterstütze, setzte er seinen Willen durch und akzeptierte keine Disziplinlosigkeit. Seine Identifikation mit dem Verein nahm teils extreme Ausmaße an, jedoch war er in der Lage einen Schritt zurückzutun und das größere Bild zu sehen. Ein Zitat repräsentiert die verschiedenen Facetten sehr gut: „[Bayer Leverkusen ist mein] Baby […] Das stimmt natürlich rechtlich nicht, aber ich empfinde das so, dass der Verein mir gehört [meine bekloppte Identifikation mit dem Verein, von denen Bayer viele habe] Unser Rasenmann zum Beispiel. Der hat über dem Bett nicht das Bild seiner Frau hängen, sondern eins vom Rasen, und wenn es dem nicht gut geht, legt der sich auch noch ein Stück Rasen neben das Bett.“4 Horst Heinrichs (The rationale Fan-Strategist): Beliebt unter Fans und selbst ein Fan durch und durch, genoss er eine erfolgreiche Zeit mit Alemannia Aachen. Trotz einiger Unstimmigkeiten zwischen Interessengruppen innerhalb des Vereins, war seine Amtszeit von einer Saison in der 1. Bundesliga in 2006/2007 geschmückt (Abb. 18.7 und 18.8). Als er fälschlich verdächtigt wurde Geld aus dem Verein genommen zu haben, tritt er zum Schutz des Klubs als Präsident zurück. Trotz der Anschuldigungen, war seine Leidenschaft für und Loyalität zum Klub ungebrochen und er besuchte auch weiterhin die Heimspiele.5,6

18.2  Eine Auswahl an Persönlichkeiten

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Abb. 18.7  Heinrichs Amtszeit

Abb. 18.8  Alemannia Aachens Bundesligaerfolge während Heinrichs Amtszeit (2002/2003– 2008/2009). (Anmerkung: Bis auf 2006/2007 verbrachte Alemannia Aachen unter Heinrichs alle anderen Saisons in der 2. Bundesliga)

Ähnlich vielen anderen erfolgreichen Fußballmanagern brachte Heinrichs vielseitige Erfahrung mit. Als Geschäftsführer einer kleinen industriellen Firma brachte er zu seiner Leidenschaft für den Fußball, unternehmerische Erfahrung mit. Andere Faktoren, jedoch, wie der Zusammenhalt im Managementteam und die fehlende solide finanzielle Basis verhinderten den potenziellen Erfolg des Klubs. Michael Roth (Der harte Geschäftsmann): Ein weiteres Beispiel eines Geschäftsmann, der zum Fußballmanager transformierte. Roth, der einem Teppichunternehmen vorstand, setzte sein Geschäftswissen ein, um den Klub mehrfach vor dem finanziellen Absturz zu bewahren bevor er im Juni 2009 abtrat (Abb. 18.9 und 18.10).7 Er führte den Verein wie er auch sein Unternehmen leitete: als wahrer Patriarch. Er vermittelte jedoch den Eindruck, dass jeder Spieler, Trainer und Mitarbeiter austauschbar sei und nur so lange von Nutzen ist, wie sie ihre Rolle erfüllten. Ein Beispiel: während der neun Jahre seiner Amtszeit als Präsident beim 1.FC Nürnberg (1999/2000–2009), die in unseren Zeitrahmen von 1999/2000 bis heute fallen, wechselte Roth den Trainer sechs Mal. Als seine Spieler hinter den Leistungserwartungen blieben, antwortete Roth mit einer Drohung: „Ich habe eine Pistole samt Waffenschein und würde einigen am liebsten das Hirn durchpusten.“8 Sein autoritärer Stil – „Erfolg gibt es nur dort, wo einer das

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

Abb. 18.9  Roth’s Amtszeit. (Anmerkung: Insgesamt war Roth Präsident von 25.04.1994– 08.06.2009)

Abb. 18.10  1. FC Nürnbergs Bundesligaerfolge während Roths Amtszeit (1999/2000–2009/ 2010). (Anmerkung: 1999/2000 und 2000/2001 war der 1. FC Nürnberg in der 2. Bundesliga)

Sagen hat.“9 – ließ wenig Raum für andere. Ein moderner professioneller Fußballverein braucht jedoch mehr als nur eine starke Person, um auf der höchsten Ebene mitspielen zu können, vor allem in der heutigen schnelllebigen, stark umkämpften und komplexen Welt. Heribert Bruchhagen (Der Grundsolide): Einer der ältesten Fußballmanager im professionellen Fußball. Er ist eine Ausnahme in unserer Liste, da er weder ein professioneller Fußballer war (zumindest nicht auf einem Topniveau), noch einen unternehmerischen Hintergrund hat. Seine Wurzeln liegen in der Entwicklung junger Leute, er war einst Sport- und Geografielehrer. Er war aber schon sein Leben lang im Fußball tätig, vor allem als Trainer in unteren Ligen bevor er seine Karriere als Manager in Vereinen wie Schalke 04 und Arminia Bielefeld begann. Vielleicht ist es sein eher bescheidenes Auftreten, das es ihm ermöglicht hat, in seiner Karriere und ihn seinem Managementstil

18.2  Eine Auswahl an Persönlichkeiten

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geerdet zu wirken. Auch seine eigene Managementkarriere war sehr konstant; er verbrachte zwölf Jahre bei Eintracht Frankfurt (Abb. 18.11 und 18.12). Martin Kind (Der Analyst): Eine etwas andere Zusammensetzung. Martin Kind ist nicht nur Präsident des Bundesligavereins Hannover 96, sondern auch sein größter Investor. Sein unternehmerischer Hintergrund spiegelt sich seit Jahren auch in seiner Führung des Klubs wieder. Obwohl er während turbulenter Phasen wiederholt einen kühlen Kopf bewahrt hat, erregten ihn vielfach Unstimmigkeiten mit Trainern und auch dann wenn seine Vision sich nicht in der Gegenwart widerspiegelte. Nachdem er von der Spitze des Vereins zurücktritt, um die Position für den neuen Manager von Fromberg freizumachen, kehrte er relativ schnell wieder zurück, um die Aspekte, die er für die schlechte Leistung des Klubs verantwortlich machte, zu lösen. Er setzte sich wieder als Mann an die Spitze des Vereins und beendete somit die Herrschaft Frombergs.10 Als harter Geschäftsmann – vielleicht vergleichbar mit der Rückkehr Steve Jobs, um Apple vor dem Kollaps zu bewahren – scheute Kind nie vor Konflikten zurück. Seine Herangehensweise führte jedoch zu einigen Unbeständigkeiten auf Personalebene, einschließlich häufiger Trainerwechsel (16 insgesamt seit seiner Amtszeit 1999/2000) und

Abb. 18.11  Bruchhagens Amtszeit

Abb. 18.12  Eintracht Frankfurts Bundesligaerfolge während Bruchhagens Amtszeit (2003/2004– 2015/2016)

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

eine durchschnittliche Verbleibdauer der Spieler von 2,75 Saisons. Obwohl dies in unserer Liste aller Bundesligavereine der letzten zwei Jahrzehnte im oberen Bereich liegt, ist es dennoch kürzer als bei anderen Topvereinen. Sein unternehmerisches Denken zeigt sich vor allem in seiner analytischen Herangehensweise, sei es dass Hannover 96 auf einem soliden Finanzfundament steht oder personelle Veränderungen frühzeitig erkannt werden. Kind führte den Verein analytisch und hart zugleich (Abb. 18.13 und 18.14). Dieter Hoeneß (Der Positive): Der ehemalige professionelle Fußballer und langjährige Manager des Hertha BSC (er war kurzzeitig auch Geschäftsführer bei VfL Wolfsburg) konnte auch den schwierigsten Situationen etwas Positives abgewinnen (Abb. 18.15 und 18.16). Unter den über 200 Manager, die an der Spitze eines der Vereine, die in der 1. Bundesliga seit 1999/2000 spielten, lobte Hoeneß die Spieler und Mitarbeiter statistisch gesehen am meisten. Häufig betonte er die guten Leistungen der Spieler und ihre Bemühungen. Es mag eine effektive Methode gewesen sein, um eine starke Bindung zwischen Spielern und Verein zu etablieren – oder lediglich seine optimistische Natur.

Abb. 18.13  Kinds Amtszeit

Abb. 18.14  Hannover 96 s Bundesligaerfolge während Kinds Amtszeit (1999/2000–2004/2005 und 2006/2007–2017/2018)

18.2  Eine Auswahl an Persönlichkeiten

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Abb. 18.15  Dieter Hoeneßʼs Amtszeit

Abb. 18.16  Hertha BSCs Bundesligaerfolge während Dieter Hoeneßʼs Amtszeit (1999/2000– 2004/2005 und 2008/2009)

Ein lebhaftes Beispiel ist seine Reaktion zur Niederlage des Hertha BSC gegen Olympiakos Piräus in Athen und damit auch das Aus im UEFA Pokal. Statt zu jammern, konzentrierte sich Hoeneß auf die positiven Aspekte im Leben und zeigte seine Dankbarkeit für die fantastische Leistung der Mannschaft in der Gruppenphase des Pokals und kommunizierte Optimismus und eine positive Sicht auf all die Dinge, die noch vor dem Klub lagen: „Wenn man aus dem Fenster schaut und die Akropolis sieht, wird erst klar, dass nicht nur die Bundesliga eine große Bedeutung hat. Es lohnt sich, international zu spielen. Das Einzige, was gestört hat, war das Ergebnis. Ansonsten war es ein sehr schöner Europapokal-Abend.“11 Dieter Hoeneß steht auch weit vorne in anderen Bereichen des Vereinsmanagement: seine Beharrlichkeit, um Spieler für den Verein zu gewinnen und wertvolle Spieler durch Vertragsverlängerungen an den Verein zu binden. Uli Hoeneß (Der Erschaffer): Vielen ist er als Erschaffer des modernen FC Bayern München bekannt, ein Verein, der sich zu den besten der Welt zählen kann (Abb. 18.17 und 18.18). Er ist der Bruder von Dieter Hoeneß und spielte erfolgreich auf nationaler und internationaler Ebene bevor er, in einem Alter in dem die meisten Spieler auf der Höhe ihrer Karrieren sind, dem Bayern Management beitrat. Aber er war nicht nur

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

Abb. 18.17  Uli Hoeneßʼs und Rummenigges Amtszeit

Abb. 18.18  FC Bayern Münchens Bundesligaerfolge während Uli Hoeneßʼs und Karl-Heinz Rummenigges Amtszeit (1999/2000–2004/2005 und 2017/2018)

sportlich bereits fest in der Fußballwelt verankert, Uli Hoeneß und sein Geschäftspartner sind mit ihrem Unternehmen seit 1985 Wurstlieferanten für die Supermarktkette Aldi und Fast-Food Gigant McDonalds.12 Obwohl Hoeneß ein harter Manager ist, der seine Meinung auch offen Spielern und Mitarbeitern kommuniziert und auch den Konflikt mit anderen nicht scheut, zeigte er immer wieder ein großes Herz für Spieler und Vereine, die Hilfe benötigen. Zum ersten Punkt: seine Hartnäckigkeit in den Kämpfen, die er über Jahre mit anderen Vereinsmanagern ausgefochten hat, generell, um einen Vorteil für den Bayern München zu generieren. Zum zweiten Punkt: seine Empathie zeigte sich in Fällen wie St. Pauli oder 1860 München, denen er und Bayern München mit Krediten und Freundschaftsspielen unter die Arme griff, um ihre finanzielle Situation zu verbessern.13 Sein unternehmerischer Hintergrund gepaart mit seiner Fußballexpertise und emotionaler Intelligenz haben den Verein fest an der nationalen und internationalen Spitze etabliert. Karl-Heinz Rummenigge (Der CEO): Als ehemaliger Profifußballer und Führungsspieler bei Bayern München, kehrte 1991 zurück zu Bayern in die Funktion als

18.2  Eine Auswahl an Persönlichkeiten

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Vizepräsidenten. Eine Funktion, die er bis 2002 innehielt und seit dem als Vorstandsvorsitzender den Bayern München führt. Rummenigge, obwohl er seine Meinung kundtut, diplomatisch und steht zu seinen Trainern und Spielern. Rummenigges Engagement geht weit über die Grenzen des FC Bayern München hinaus. Ein Beispiel hierfür war seine Rolle als Vorsitzender der European Club Association zwischen 2008 und 2017, die die Interessen von 230 europäischen Vereinen (Stand 2017/2018) vertritt. Unter der Federführung von Rummenigge verdoppelte sich die Mitgliederzahl seit 2008/2009 von ursprünglich 137 Mitgliedern. Rummenigge hat in seiner Amtszeit einen der erfolgreichsten Vereine geführt, der nicht nur sportlich unter den Besten des Weltfußballs steht, sondern auch finanziell (Abb. 18.17 und 18.18). Hans-Joachim Watzke (Der Fan Boss): Der Mann, der den Verein nicht nur vor dem Kollaps rettete, sondern einen einst schwächelnden Verein in eine Macht auf nationaler und internationaler Ebene transformierte (Abb. 18.19 und 18.20). Ein erfolgreicher Geschäftsmann (seine Firma produziert Schutzkleidung und Uniformen für Feuerwehr und Rettungsdienste14), der eine der längsten Manager-Trainer Beziehungen aller Bundesliga-Vereine, seit 1999 genoss. Jürgen Klopp, Borussia Dortmund Trainer seit Juli 2008, verbrachte 2555 Tage mit dem Verein bevor er zum Liverpool FC wechselte.

Abb. 18.19  Hans-Joachim Watzkes Amtszeit

Abb. 18.20  Borussia Dortmunds Bundesligaerfolge während Hans-Joachim Watzkes Amtszeit (2004/2005–2017/2018)

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

Watzkes unternehmerisches und Finanzwissen wurden deutlich als er den Vorstand übernahm. Der Verein stand kurz vor dem finanziellen Ende und auch die damalige Entscheidung unter seinem Vorgänger, Borussia Dortmund an der Börse zu listen tat wenig für die Situation des Klubs. Watzke, schaffte es nicht nur, Borussia Dortmund von einem schwächelnden in einen finanziell extrem stark aufgestellten Verein zu verändern, sondern verbesserte auch die verschiedenen Bereiche des Vereins (unter anderem die Jugendarbeit, die eine wichtige Einnahmequelle wurde) und somit das finanzielle Fundament. Das Ergebnis: der mittelklassige Verein wurde ein nationaler und internationaler Champion. Während all dieser Zeit pflegte er enge Beziehungen mit einer der wichtigsten Interessengruppen des Klubs: den Fans. Er war bedacht, die Wirkungen der Entscheidungen (von Spielertransfers zu Budgetänderungen) auf die Fans abzuwägen. Watzke hat das komplette Profil eines erfolgreichen Fußballmanagers.

18.3 Die Gemeinsamkeiten erfolgreicher Fußballmanager Dies ist nur ein Auszug erfolgreicher Vereinsmanager, die ihre Vereine seit 1999/2000 lenkten. Einige konnten mit ihren Klubs größere Erfolge feiern als andere, oft lag dies an finanziellen Schwierigkeiten oder der schlechten Situation, die diese Manager vorfanden, aber alle waren mit ihren Vereinen auf ihre Weise erfolgreich. Einige waren fantastische Krisenmanager, die ihre einst ums Überleben kämpfenden Vereine in hoffnungsvolle Mitstreiter auf dem höchsten Niveau transformierten. Andere führten ihre Vereine zu konstanten Erfolgen auf nationaler und internationaler Ebene. So bunt ihre Persönlichkeiten so unterschiedlich auch die Erfolge der jeweiligen Klubs. Zwei gleiche Nenner verbinden jedoch erfolgreiche Vereinsmanager: 1) sie sind geschäftstüchtige Individuen mit einem guten Gespür für menschliche Beziehungen und 2) sie wissen, dass ein Fußballverein ein Unternehmen ist, dass auf einem soliden Finanzfundament stehen muss. Wenn es ein Geheimnis gibt bezüglich der Persönlichkeit eines erfolgreichen Fußballmanagers, dann ist es, dass er oder sie eine Person mit einer Anzahl an Fähigkeiten ist. Jemand, der genauso mit Fans wie mit Spielern, Sponsoren und Trainern kommunizieren kann. Jemand, der Beziehungen baut, sie pflegt und auch zwischen den Interessengruppen Brücken baut. Ein Verein, der langfristig Erfolg hat, spielt nicht nur Fußball, er baut sich ein finanzielles Kissen auf, und schafft eine Umwelt, in der es jedem möglich ist zu wachsen und Fehler zu machen. Ob es darum geht das Interesse der Fans, Spieler, Manager, Trainer, oder Sponsoren einzubinden, die Spieler für ihre Leistung zu loben, oder dem Investor und den Sponsoren ihre Bedeutung für den Verein zu verdeutlichen, erfolgreiche Fußballmanager in einer des besten Ligen der Welt haben diese unterschiedlichen Fähigkeiten gemeistert und jeden Tag gelebt. Dies kann auch Probleme mit sich bringen. Als Uli Hoeneß, zum Beispiel, mit einer schweren Zeit in Folge seiner Steuerprobleme konfrontiert war verlor Bayern München während dieser besorgniserregenden Periode 0:4 zu Hause; geschlagen

18.3  Die Gemeinsamkeiten erfolgreicher Fußballmanager

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von einem Verein, dem dieses Kunststück in München zuvor noch nie gelang, Real Madrid. In der Tat hatte die spanische Mannschaft bis zu diesem Zeitpunkt noch nie gegen Bayern München in München siegen können. Die deutsche Mannschaft gewann die Champions League im Jahr zuvor und hatte tolle Monate hinter sich, bis zur Aufdeckung der Probleme Uli Hoeneß. Obwohl einer der wichtigsten Felsen ins Wanken geraten war, zeigte sich schnell wieder ein funktionierendes Management: Schritt für Schritt ist ein funktionierendes Managementteam in der Lage sich zurück zu kämpfen und auch solche schweren Zeiten überstehen. Dies ist möglich wenn der Rest des Managementteams den Ausfall eines Kollegen oder einer Kollegin kompensieren kann. Genau das taten Karl-Heinz Rummenigge und sein Team während dieser Episode. Ganz im Sinne von Reiner Calmund: ein professioneller Fußballverein ist nicht länger eine Person an der Spitze, sondern ein Team und sein geballtes Wissen. Literatur  1. Krull, P. (2009). So kam es zum Krach mit Beiersdorfer. Die Welt. https://www.welt. de/sport/fussball/article4011877/Hoffmann-So-kam-es-zum-Krach-mit-Beiersdorfer. html. Zugegriffen: 15.09.2017 2. Krull, P. (2009). So kam es zum Krach mit Beiersdorfer. Die Welt. https://www.welt. de/sport/fussball/article4011877/Hoffmann-So-kam-es-zum-Krach-mit-Beiersdorfer. html. Zugegriffen: 15.09.2017 3. Glindmeier, M. & Paul, C. (2013). Ich bin mit Angst ins Stadion gefahren. Spiegel Online. http://www.spiegel.de/sport/fussball/interview-mit-leverkusens-geschaeftsfuehrer-wolfgang-holzhaeuser-a-914970.html. Zugegriffen: 15.09.2017 4. Gartenschläger, L. (2002). Ein Tag mit Reiner Calmund. Welt. http://www.welt. de/602741. Zugegriffen: 16.01.2018 5. Heinrichs: Ich habe versucht meinen Ruf zu schützen. (2009). Bild.de. http://www. bild.de/sport/fussball/jetzt-spricht-der-ex-praesident-horst-heinrichs-9557346.bild. html. Zugegriffen: 15.09.2017 6. Krücken, M. (2011). Ex-Boss zerlegt Aachen Horst Heinrichs: Wir enden wie Bielefeld. Express.de. https://www.express.de/sport/ex-boss-zerlegt-aachen-horst-heinrichs-wir-enden-wie-bielefeld-4919988. Zugegriffen: 15.09.2017 7. Michael A. Roth, ein Typ ohne Schleifchen. (2015). ntv.de. http://www.n-tv.de/ sport/fussball/Michael-A-Roth-ein-Typ-ohne-Schleifchen-article15702306.html. Zugegriffen: 15.09.2017 8. Präsident Roth droht mit Waffengewalt. (2003). Spiegel. http://www.spiegel.de/ sport/fussball/eklat-in-nuernberg-praesident-roth-droht-mit-waffengewalt-a-268531. html. Zugegriffen: 15.09.2017 9. Henkel, M. (2004). Der letzte Patriarch der Bundesliga. Die Welt. https://www.welt. de/print-wams/article113903/Der-letzte-Patriarch-der-Bundesliga.html. Zugegriffen: 15.09.2017

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18  Persönlichkeiten der Vereinsmanager

10. Der Boss zurück: Kinds Fehlerkorrektur. (2006). Kicker. http://www.kicker.de/ news/fussball/bundesliga/startseite/352713/artikel_der-boss-zurueck_kinds-fehlerkorrektur.html. Zugegriffen: 16.01.2018 11. Friedrich bleibt bei Hertha BSC. (2008). Pfälzischer Merkur. https://www.pfa elzischer-merkur.de/welt/sport/friedrich-bleibt-bei-hertha-bsc_aid-2013863. Zugegriffen: 16.01.2018 12. Brandenburg, G. (2012). Fußballstar, Bayern-Manager, Würstchenkönig. Handelsblatt. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/uli-hoeness-wuerstchenfuer-aldi/6019402-2.html. Zugegriffen: 15.09.2017 13. Linde, D. (2014). Bayern und Dortmund streiten wie die Kesselflicker. Handelsblatt. http://www.handelsblatt.com/sport/fussball/kreditkonditionen-unklar-bayernmuenchen-half-schon-15-vereinen-finanziell-aus/9738336-2.html. Zugegriffen: 15.09.2017 14. Watex. (2018). Über uns. http://www.watex.de/2-%DCber-uns.html. Zugegriffen: 12.05.2018

Die 22 Gebote der erfolgreichen Fußballmanager

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Gebt mir einen festen Punkt, und ich hebe die Welt aus den Angeln. – Archimedes

1. Bringe die Klubfinanzen in Ordnung 2. Sehe personelle Veränderungen und Bedürfnisse voraus 3. Sei aktiv, nicht reaktiv, in der Spielerrekrutierung 4. Kümmere dich um deine Spieler, vor, während und nach ihrer Zeit beim Verein 5. Erhalte eine Mannschaft, die erfahren genug ist, es auch mit den besten aufnehmen zu können 6. Sei offen für Spieler aus der ganzen Welt – internationale Teams bringen meist bessere Leistungen als homogene, die alle aus der gleichen Region kommen 7. Unterhalte enge Beziehungen mit den Sponsoren von denen beide Seiten profitieren 8. Sehe finanzielle Bedürfnisse voraus 9. Sei nicht zu sehr von einem Investor oder Sponsor abhängig 10. Sei ein Pfau, der die besten Sponsoren, Spieler, Trainer und Manager anlockt 11. Jage die Besten, binde sie an dich, aber sei auch offen dafür, die gehen zu lassen, die keine weitere Zukunft für sich beim Verein sehen 12. Entwickle Spieler intern 13. Befreie dich von Faulen Äpfeln 14. Sei aktiv, nicht reaktiv, beim Brückenbauen zwischen den Interessengruppen 15. Gehe respektvoll mit anderen um – seien es die Spieler, Trainer, Managementkollegen, Sponsoren, Schiedsrichter und Manager anderer Vereine 16. Sage deine Meinung und engagiere dich in wichtigen Zirkeln, um die Entscheidungen und Strategien zu deinem Vorteil zu beeinflussen 17. Lobe Leistung 18. Benutze Symbolik, um Kritik und Ziele zu kommunizieren

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 M. C. Hasel, Der professionelle Fußballklub, https://doi.org/10.1007/978-3-662-58492-7_19

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19  Die 22 Gebote der erfolgreichen Fußballmanager

19. Sei dir bewusst, dass deine Emotionen sich auf die Fans, Spieler, Trainer und andere Vereinsmitglieder übertragen 20. Hebe die Standards an, setze neue Ziele und kommuniziere klare Visionen – stehe niemals still 21. Gehe den Fußball wie jedes professionelles Unternehmen an, sei im Besitz einer guten Strategie und behalte das Ganze im Auge 22. Zu guter Letzt, Geld kann keinen Erfolg kaufen. Es kann lediglich als Fundament dienen, auf dem man einen erfolgreichen Fußballverein aufbauen kann