Crashkurs Community-Management: Erfolgreich Communitys aufbauen und pflegen 3648169351, 9783648169353, 9783648169360, 9783648169377

Table of contents :
Cover
Reihentitel
Titel
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1 Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management
1.1 Community
1.1.1 Begriffsdefinition »Community«
1.1.2 Typen von Communitys
1.1.3 Kriterien zur Unterscheidung von Communitys
1.1.4 Brand Communitys
1.1.5 Online-Communitys
1.2 Community-Building
1.3 Community-Management
2 Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys
2.1 Nutzen von Communitys für Unternehmen
2.1.1 Marktforschung
2.1.2 Marketing, Image und Kundenbindung
2.1.3 Customer Support
2.1.4 Innovation
2.2 Herausforderungen für Unternehmen
2.3 Nutzen für Community-Mitglieder
3 Psychologische Grundlagen für Community-Building und Community-Management
3.1 Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)
3.1.1 Mitgliedschaft
3.1.2 Einfluss
3.1.3 Integration und Bedürfnisbefriedigung
3.1.4 Emotionale Verbundenheit
3.1.5 Verletzlichkeit
3.1.6 Interdependenzen zwischen den Faktoren
3.2 Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden
3.2.1 Gemeinsame Interessen
3.2.2 Zugehörigkeitsgefühl und Verständnis
3.2.3 Vertrauen und Fürsorge
3.2.4 Zweck
3.2.5 Unterstützung, Netzwerk und Wissen teilen
3.2.6 Selbstdarstellung
3.2.7 Ablenkung und Unterhaltung
3.3 Zusammenfassung psychologische Grundlagen für Communitys
4 Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management
4.1 Analyse: Wettbewerb und Zielgruppe
4.1.1 Wettbewerbsanalyse
4.1.2 Zielgruppen und Personas
4.2 Ziele im Community-Building und Community-Management
4.2.1 Drei-Ebenen-Modell der Community-Strategie
4.2.2 Vier-Phasen-Modell einer Community
4.2.3 Ziel im Community-Building: Kritische Masse erreichen
4.2.4 Ziele im Community-Management
4.2.5 Ausrichtung von Community-Management: Das SPACE-Modell
4.3 Marken- und Content-Strategie für Communitys
4.3.1 Alleinstellungsmerkmal, Mehrwert und Relevanz
4.3.2 Identität, Persönlichkeit und Tone of Voice
4.3.3 Content für Communitys
4.4 Kanalstrategie für Communitys
4.5 Erfolg von Communitys messen
4.5.1 Herausforderungen in der Messbarkeit
4.5.2 Ziele, Metriken und Key Performance Indicators (KPI)
4.5.3 Maßnahmen zur Messung
4.6 Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization
4.6.1 Mindset
4.6.2 Team
4.6.3 Tools
4.6.4 Budget
4.6.5 Rechtssicherheit
4.7 Überblick: Strategische Fehler
5 Operative Umsetzung von Community-Management
5.1 Die Grundpfeiler: Sicherheit, Mehrwert und Umgang mit Feedback
5.2 Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community
5.2.1 Community Experience – Offline
5.2.2 Community Experience – Online
5.3 Online-Communitys: Interaktionen erzeugen
5.3.1 Grundlagen: Commitment Curve und Interaktionen
5.3.2 Extrinsische vs. intrinsische Motivation
5.3.3 Belohnung, Lob und Anerkennung
5.3.4 Gamification
5.3.5 Spaß und Unterhaltung
5.3.6 Interaktionen triggern: Maßnahmen für Community-Betreibende
5.4 Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk
5.4.1 Grundlagen für Dialog: Authentizität, Empathie, Autorität und Personalisierung
5.4.2 Netzwerk: Austausch innerhalb der Community ermöglichen
5.4.3 Netzwerk: Multiplikatoren entdecken und nutzen
5.4.4 Umgang mit Kritik und Trollen
5.4.5 Trend: Kommentar-Marketing
5.5 Content für Communitys
5.6 Reporting
5.7 Tool-Auswahl
5.8 Im Überblick: Die häufigsten operativen Fehler
6 Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen
6.1 Unterschiede zwischen Social-Media- und Community-Management
6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten
6.3 Anforderungsprofil
6.3.1 Fachkompetenzen
6.3.2 Methodenkompetenz
6.3.3 Persönliche Kompetenzen
6.3.4 Soziale Kompetenzen
6.3.5 Steuerungskompetenzen
6.4 Aus- und Weiterbildung
6.4.1 Zertifizierung
6.4.2 Organisationen, Netzwerke, Institute
6.4.3 Bücher
6.4.4 Konferenzen
6.4.5 Gehalt
6.5 Community-Manager:innen einstellen
6.5.1 Vollzeitstelle: ja oder nein?
6.5.2 Bewerber:innen-Suche
6.5.3 Stellenprofil
7 Sonderfall im Community-Management: Shitstorm
7.1 Grundlagen: Definition und Entstehung von Shitstorms
7.1.1 Definition: Shitstorm
7.1.2 Entstehung von Shitstorms
7.2 Handling von Shitstorms
7.2.1 Die größten Fehler in einem Shitstorm
7.2.2 Goldene Regeln im Umgang mit Shitstorms
7.2.3 Leitfaden für Shitstorm Handling und Kommunikation
8 Fazit und Ausblick
Danksagung
Anhang
8.1 Werte nach Berhard Zitzer
8.3 Charakteristika des Tonfalls nach Semrush
8.4 Überblick Social-Media-Kanäle
Literaturverzeichnis
Die Autorin
Stichwortverzeichnis

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Sarah Sunderbrink

Crashkurs CommunityManagement Erfolgreich Communitys aufbauen und pflegen

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Crashkurs Community-Management

Sarah Sunderbrink

Crashkurs CommunityManagement Erfolgreich Communitys aufbauen und pflegen

1. Auflage

Haufe Group Freiburg · München · Stuttgart

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-16935-3 ePub: ISBN 978-3-648-16936-0 ePDF: ISBN 978-3-648-16937-7

Bestell-Nr. 10950-0001 Bestell-Nr. 10950-0100 Bestell-Nr. 10950-0150

Sarah Sunderbrink Crashkurs Community Management 1. Auflage, August 2023 © 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg www.haufe.de [email protected] Bildnachweis (Cover): © iStock, Sefa Kart Produktmanagement: Kerstin Erlich Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht. Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Für Oma Anne

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Inhaltsverzeichnis Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1

Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management . 19

1.1 Community . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.1.1 Begriffsdefinition »Community« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.1.2 Typen von Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.1.3 Kriterien zur Unterscheidung von Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.1.4 Brand Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.1.5 Online-Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.2 Community-Building . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.3 Community-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2

Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys . . . . . . . . . . 45

2.1 Nutzen von Communitys für Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.1.1 Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.1.2 Marketing, Image und Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.1.3 Customer Support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.1.4 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.2 Herausforderungen für Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.3 Nutzen für Community-Mitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3

Psychologische Grundlagen für Community-Building und CommunityManagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.1 Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl) . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.1.1 Mitgliedschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.1.2 Einfluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.1.3 Integration und Bedürfnisbefriedigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.4 Emotionale Verbundenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.1.5 Verletzlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.1.6 Interdependenzen zwischen den Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.2 Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.1 Gemeinsame Interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.2 Zugehörigkeitsgefühl und Verständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.2.3 Vertrauen und Fürsorge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.4 Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2.5 Unterstützung, Netzwerk und Wissen teilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.6 Selbstdarstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.2.7 Ablenkung und Unterhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.3 Zusammenfassung psychologische Grundlagen für Communitys . . . . . . . . . . . . . . . 87

10 | Inhaltsverzeichnis

4

Strategische Grundlagen für Community-Building und CommunityManagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.1 Analyse: Wettbewerb und Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.1.1 Wettbewerbsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.1.2 Zielgruppen und Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.2 Ziele im Community-Building und Community-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.2.1 Drei-Ebenen-Modell der Community-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.2.2 Vier-Phasen-Modell einer Community . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.2.3 Ziel im Community-Building: Kritische Masse erreichen . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.2.4 Ziele im Community-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.2.5 Ausrichtung von Community-Management: Das SPACE-Modell . . . . . . . . . . 108 4.3 Marken- und Content-Strategie für Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.3.1 Alleinstellungsmerkmal, Mehrwert und Relevanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.3.2 Identität, Persönlichkeit und Tone of Voice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.3.3 Content für Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.4 Kanalstrategie für Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.5 Erfolg von Communitys messen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.5.1 Herausforderungen in der Messbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 4.5.2 Ziele, Metriken und Key Performance Indicators (KPI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 4.5.3 Maßnahmen zur Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.6 Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.6.1 Mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.6.2 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.6.3 Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 4.6.4 Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.6.5 Rechtssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.7 Überblick: Strategische Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5

Operative Umsetzung von Community-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

5.1 Die Grundpfeiler: Sicherheit, Mehrwert und Umgang mit Feedback . . . . . . . . . . . . . 154 5.2 Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community . . . . . . . 157 5.2.1 Community Experience – Offline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.2.2 Community Experience – Online . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5.3 Online-Communitys: Interaktionen erzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 5.3.1 Grundlagen: Commitment Curve und Interaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 5.3.2 Extrinsische vs. intrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.3.3 Belohnung, Lob und Anerkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 5.3.4 Gamification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.3.5 Spaß und Unterhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 5.3.6 Interaktionen triggern: Maßnahmen für Community-Betreibende . . . . . . . 194

Inhaltsverzeichnis | 11 

5.4 Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 5.4.1 Grundlagen für Dialog: Authentizität, Empathie, Autorität und  Personalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 5.4.2 Netzwerk: Austausch innerhalb der Community ermöglichen . . . . . . . . . . . 201 5.4.3 Netzwerk: Multiplikatoren entdecken und nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 5.4.4 Umgang mit Kritik und Trollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 5.4.5 Trend: Kommentar-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 5.5 Content für Communitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 5.6 Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 5.7 Tool-Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 5.8 Im Überblick: Die häufigsten operativen Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 6

Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für CommunityManager:innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

6.1 Unterschiede zwischen Social-Media- und Community-Management . . . . . . . . . . . 221 6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 6.3 Anforderungsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 6.3.1 Fachkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 6.3.2 Methodenkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 6.3.3 Persönliche Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 6.3.4 Soziale Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 6.3.5 Steuerungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.4 Aus- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.4.1 Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.4.2 Organisationen, Netzwerke, Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 6.4.3 Bücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 6.4.4 Konferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 6.4.5 Gehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.5 Community-Manager:innen einstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.5.1 Vollzeitstelle: ja oder nein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.5.2 Bewerber:innen-Suche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 6.5.3 Stellenprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 7

Sonderfall im Community-Management: Shitstorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

7.1 Grundlagen: Definition und Entstehung von Shitstorms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 7.1.1 Definition: Shitstorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 7.1.2 Entstehung von Shitstorms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 7.2 Handling von Shitstorms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 7.2.1 Die größten Fehler in einem Shitstorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 7.2.2 Goldene Regeln im Umgang mit Shitstorms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.2.3 Leitfaden für Shitstorm Handling und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

12 | Inhaltsverzeichnis

8

Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Werte nach Bernard Zitzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 36 Wörter, die Tonalität beschreiben, nach Nielsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Charakteristika des Tonfalls nach Semrush . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Überblick Social-Media-Kanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Die Autorin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

13 

Einleitung Mit sinkenden (organischen) Reichweiten, immer stärkeren Tracking-Einschränkungen im Performance Marketing und höheren Kosten für die Kundenakquise wird eine starke Kundenbindung für Unternehmen geschäftskritisch. Im Zusammenhang mit Social Media sprechen Unternehmen häufig von »Social Media Lovebrands« oder davon, Fans und Follower zu »Markenbotschafter:innen« zu machen, um Unternehmensziele von der Steigerung der Markenbekanntheit über die Pflege des eigenen Images bis hin zu Sales zu erreichen. Gleichzeitig verlagert sich immer mehr Kommunikation in den virtuellen Raum  – User:innen schließen sich online zusammen, finden in einer immer stärker fragmentierten Welt in leicht zugänglichen virtuellen Räumen Anschluss und Zusammenhalt und tauschen sich mit Gleichgesinnten aus. Es entstehen sogenannte Communitys – (virtuelle) Orte, an denen Nutzer:innen mit gleichen Werten, Interessen und Zielen zusammenkommen, sich austauschen, gegenseitig unterstützen und gegebenenfalls sogar an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Mit den aktuellen Herausforderungen des digitalen Marketings im Rücken dauerte es natürlich nicht lange, bis findige Unternehmen »Brand Communitys«, also Communitys rund um Marken, Produkte oder Dienstleistungen, als neuen heiligen Gral zur Lösung der oben genannten Probleme und zur Stärkung der Kundenbindung ausriefen. Per se kein schlechter Gedanke, Brand Communitys als wichtigen Bestandteil des Customer Lifecycles zu implementieren – und doch haben viele Unternehmen noch immer große Probleme damit, tragfähige Communitys aufzubauen, und unterschätzen häufig, wie viel Kraft und Durchhaltevermögen Community-Building und Community-Management erfordern. Auch wenn Menschen grundsätzlich Herdentiere sind, bilden sich Communitys noch lange nicht einfach so in den Kommentarspalten der Social-Media-Accounts von Unternehmen  – auch dann nicht, wenn freundliche Community-Manager:innen immer nett auf alle Kommentare antworten (wenngleich das schon ein sehr wichtiger Schritt in die richtige Richtung ist!). Der Aufbau einer Community ist ein langwieriger Prozess. Unternehmen sollten lernen, dass Communitys, auch wenn sie Unternehmenszielen dienen, auf die Community-Mitglieder zugeschnitten sein und deren Bedürfnisse erfüllen müssen. Mit dem Ansatz »Wie kann ich eine Community aufbauen, um mehr Produkte zu verkaufen?« endet jede Erfolgsgeschichte einer potenziell starken Community, bevor sie überhaupt begonnen hat.

14 | Einleitung

Bevor Sie nun versucht sind, das Buch direkt in die Ecke zu legen, lassen Sie es mich erklären: Ohne Zweifel können Brand Communitys dem Unternehmenserfolg dienen. y Sie können Supportkosten senken, weil sich Community-Mitglieder gegenseitig Fragen beantworten. y Sie können Innovationen vorantreiben, weil Unternehmen Feedback aus der Community nutzen, um neue Produkte zu entwickeln und Vorreiter in der Branche zu werden. y Sie können Produktionskosten im Marketing senken, weil Community-Mitglieder eigene Bilder oder Videos von der Nutzung der Produkte beisteuern. y Sie können die Kundenbindung massiv steigern und somit Kosten für Kundenakquise im Performance Marketing senken. Aber: Um all diese Vorteile umfassend nutzen zu können, müssen Unternehmen eine Community Experience bieten, die gänzlich auf ihre Mitglieder zugeschnitten ist. Der Aufbau einer Community kann bis zu fünf Jahre dauern und erfordert von Unternehmen, sich in den Dienst der Mitglieder zu stellen, um Vertrauen und Bindung aufzubauen. Anders gesagt: Sie müssen ihren Community-Mitgliedern etwas bieten – u. a. Mehrwert, Information, Unterhaltung, Unterstützung, Sicherheit, Zusammenhalt, Austausch mit Gleichgesinnten, Geschenke, Anerkennung und besondere Momente (z. B. exklusive Veranstaltungen). Über allem muss das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Community stehen – erst dann können Unternehmen das Potenzial von Communitys heben. Um der Funktionsweise von Communitys und den Bedürfnissen ihrer Mitglieder Rechnung zu tragen, benötigen Unternehmen ein umfassendes Verständnis darüber, wie Communitys entstehen und was sie ausmacht sowie welche psychologischen Effekte eine Rolle spielen (z. B. Motivationspsychologie). Schließlich sollten Unternehmen ihre strategische und inhaltliche Ausrichtung für die Brand Community definieren, ein entsprechendes Mindset im Umgang mit der Community kultivieren, Workflows und Community Guidelines entwickeln, wissen, wie sie Interaktionen triggern und Dialog führen können, und im besten Fall mindestens eine:n Community-Manager:in für Aufbau und Pflege der Community einstellen. Denn: So wenig wie sich Communitys selbst aus dem Nichts entwickeln, so wenig führen sie sich auch von selbst. Wenn Unternehmen dies jedoch alles beherzigen, dann können sie sicher sein, dass die Community-Mitglieder zu loyalen Markenbotschafter:innen werden und damit eindeutig zur erfolgreichen Markenkommunikation beitragen. Und nicht nur das: Communitys werden mit ihren diversen Einsatzmöglichkeiten zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor in der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Mit der Lektüre dieses Buches stellen Sie schon jetzt sicher, dass Sie dieses Potenzial nicht ungenutzt lassen!

Einleitung | 15 

Für wen ist dieses Buch geeignet? Egal ob Sie Verantwortung als Community-Betreibende in einem kleinen, mittelständischen oder großen Unternehmen übernehmen, ehrenamtlich die Community Ihres Vereins führen oder eine eigene Community gründen wollen – dieses Buch stattet Sie mit allem aus, was Sie für den Aufbau und die Pflege Ihrer Community wissen müssen. Die Lektüre dieses Buches hilft Ihnen bei der professionellen Umsetzung Ihrer Bemühungen um die Community und liefert selbst bereits erfahrenen Community-Manager:innen den ein oder anderen Aha-Moment. Ob Sie nun als Junior-Community-Manager:in in den Beruf starten, einen internen Firmenwechsel ins Community Management vor sich haben oder bereits Erfahrung haben und Ihre Kenntnisse auffrischen wollen – in diesem Buch ist für alle etwas dabei. Aufbau des Buches In den sieben Kapiteln dieses Buches werden vom Basiswissen und der theoretischen Betrachtung über die Entwicklung einer Community-Strategie bis hin zur operativen Umsetzung von Community Management und dem Beruf der Community-Manager:innen die diversen Facetten von Community-Building und Community-Management umfassend beleuchtet. Bitte beachten Sie: Die Erläuterung der theoretischen Konstrukte und die Definition abstrakter Begriffe rund um Community, Community-Building und Community-Management mögen zu Beginn des Buches in den Kapiteln 2 bis 4 etwas überwältigend erscheinen – bevor Sie diese jedoch überspringen und direkt mit Strategie und Umsetzung starten, bedenken Sie, dass ein klares Verständnis der Funktionsweise von Communitys unabdingbar für die Entwicklung des richtigen Mindsets und der passenden Strategie ist. Kapitel 1: Grundlagen und Begriffsdefinition In diesem Kapitel definieren wir die Begrifflichkeiten »Community«, »CommunityBuilding« und »Community-Management«. Wir werfen außerdem einen Blick darauf, wie Communitys entstanden sind und wie sich Social-Media-Communitys entwickelt haben. Kapitel 2: Nutzen und Herausforderungen In diesem Kapitel soll es um den Nutzen von Communitys für Unternehmen gehen, z. B. für Marktforschung, Marketing, Customer Support oder Innovation. Wir werfen außerdem einen Blick darauf, welche größten Herausforderungen für Unternehmen bestehen, die Communitys aufbauen und betreiben. Schließlich wenden wir uns überblicksartig dem Nutzen für Community-Mitglieder zu.

16 | Einleitung

Kapitel 3: Psychologische Grundlagen In diesem Kapitel geht es um die psychologischen Grundlagen von Communitys – wir vertiefen, wie das zwingend benötigte Gemeinschaftsgefühl entsteht und was die Gründe dafür sind, dass Menschen Teil von Communitys werden. In diesem Kapitel wird klar, worauf Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Community Experience besonders achten müssen, um den Bedürfnissen ihrer Mitglieder gerecht zu werden. Kapitel 4: Community-Strategie Mit diesem Kapitel starten wir in den praktischen Teil des Buches und setzen uns zunächst einmal mit strategischen Grundlagen (u. a. Analyse, Zielsetzung, Content- und Kanalstrategie, Erfolgsmessung und Set-up) von Communitys auseinander. In diesem Kapitel sind auch Sie gefragt, mit vielen praktischen Übungen Ihre eigene Community-Strategie zu erstellen. Kapitel 5: Operative Umsetzung In diesem Kapitel tauchen wir tief ein in die praktische Umsetzung der CommunityStrategie. Wir schauen uns konkret an, wie es Ihnen gelingt, sichere virtuelle Räume zu schaffen, wie Sie Interaktionen erzeugen, Dialog führen, ein Netzwerk aufbauen, mit Kritik und Trollen umgehen, passende Inhalte für Ihre Mitglieder bereitstellen, Erfolg messen und das richtige Tool auswählen. Kapitel 6: Berufsbild Community-Manager:in In diesem Kapitel geht es um Aufgaben und Verantwortlichkeiten, das Anforderungsprofil sowie Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Community-Manager:innen. Sie erhalten zudem Listen mit Organisationen, Netzwerken, Büchern und Konferenzen, mit deren Hilfe Sie sich weiterbilden können. Abschließend stelle ich Ihnen ein exemplarisches Stellenprofil zur Verfügung, das Sie zur Einstellung von CommunityManager:innen nutzen können. Kapitel 7: Sonderfall »Shitstorm« Im letzten Kapitel dieses Buches befassen wir uns mit dem Sonderfall »Shitstorm«, der schon so manche:n Community-Manager:in in Atem gehalten hat. Um Sie bestmöglich auf Ihren ersten oder nächsten Shitstorm vorzubereiten, schauen wir uns die Definition und Entstehung von Shitstorms genauso an wie die größten Fehler und goldenen Regeln im Handling von Shitstorms. Abschließend erhalten Sie einen praktischen Leitfaden für den Umgang mit Shitstorms und die passende Kommunikation. Wie sollte dieses Buch genutzt werden? Dieses Buch soll Ihnen nicht nur als Ratgeber bei praktischen Herausforderungen helfen, sondern auch als Workbook zum (ausbildungsbegleitenden) Selbststudium dienen. Gerade in der zweiten Hälfte des Buches (ab Kapitel 4) warten viele Praxistipps und Übungen auf Sie, anhand derer Sie das Gelernte direkt ausprobieren und anwen-

Einleitung | 17 

den können. Für dieses Buch war es mir besonders wichtig, dass Sie die Lektüre nicht nur eingehend studieren, sondern auch mit praktischen Anleitungen ins Learning by Doing kommen. Den größten Nutzen können Sie aus diesem Buch ziehen, indem Sie die Kapitel nacheinander durcharbeiten, da diese logisch aufeinander aufbauen. Sprachkonventionen In diesem Buch wird die im Duden definierte deutsche Pluralendung »Communitys« verwendet – nur im Rahmen englischsprachiger Zitate finden Sie die Endung »Communities«. Zudem ist das gesamte Buch in geschlechtergerechter Sprache verfasst.

19 

1 Grundlagen: Community, CommunityBuilding und Community-Management »Community«, »Community-Building« und »Community-Management« sind Begriffe, die aktuell immer stärker auf der Agenda von Marketing-Entscheider:innen sowie Kommunikations- und Social-Media-Expert:innen stehen. Zahlreiche Artikel, Konferenzen und Fachverlage greifen die Begriffe und die damit verbundenen Erwartungen an die Performance von Communitys im Rahmen der Kommunikationsstrategie und des Unternehmenserfolgs auf. Lassen Sie uns also zunächst einmal klären, was genau unter diesen Begriffen verstanden werden kann, sowie bisherige Definitionen prüfen, um für dieses Buch zu einem einheitlichen Verständnis der Begriffe zu gelangen.

1.1 Community 1.1.1 Begriffsdefinition »Community« Der Begriff »Community« wird im Rahmen von Social-Media-Kommunikation häufig als Sammelbegriff für Fans und Follower auf den Social-Media-Accounts von Unternehmen genutzt, die es in den Kommentarspalten zu aktivieren und als Markenbotschafter zu loyalisieren gilt. Je mehr wir uns in diesem Kapitel mit der Begriffsdefinition von Communitys auseinandersetzen, desto klarer wird: Communitys sind ihrer Natur gemäß unabhängig von Social-Media-Kanälen und können nicht zuletzt auch offline, auch ganz ohne Facebook, Instagram und Co. entstehen. Es stellt sich also die Frage: Wenn Fans und Follower auf Social Media nicht automatisch eine Community sind, wie oft genug suggeriert wird – was genau ist dann eine Community? Der Wunsch von Menschen, zu einer Gruppe zu gehören und sich mit Verbündeten vernetzen sowie austauschen zu können, ist kein neues Online- oder Social-MediaPhänomen, sondern ein natürlicher psychologischer Effekt (mehr dazu in Kapitel 3). Es ist wahrscheinlich, dass ein jeder von uns im Laufe seines Lebens oftmals sogar mehreren Communitys angehört, z. B. einem Nachbarschaftsstammtisch, dem Tischtennisverein, einer Gruppe zum Kampf gegen den Klimawandel oder einer FacebookGruppe zum Thema Stricken.

20  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

So vielfältig die verschiedenen Communitys thematisch und inhaltlich sein können, gibt es gleichwohl einige zentrale Merkmale, die Gruppen, Netzwerke oder lose Zusammenschlüsse von Menschen schließlich zu Communitys machen. Lassen Sie uns dementsprechend zunächst einen Blick auf die diversen Definitionen des Begriffs »Community« werfen, die derzeit häufig in der Fachliteratur von Expert:innen zitiert und genutzt werden. Emmy McCarthy und Naomi Hattaway sind führende Expertinnen im Bereich Community-Building sowie Community-Management und liefern eine ganzheitliche Definition für den Begriff »Community«: »A community is a self-sustaining group of individuals who share a concern for each other, will take action to actively support each other, and take the knowledge and encouragement they’ve received from their community out into the world.« Emmy McCarthy & Naomi Hattaway1 Ein Blick in den Duden bestätigt den Ansatz, den die beiden Expertinnen zur Definition von Communitys nutzen: »Community: Gemeinschaft, Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, gemeinsame Interessen pflegen, sich gemeinsamen Wertvorstellungen verpflichtet fühlen.« Duden, Eintrag »Community«2 Mit Blick auf diese beiden Definitionen halten wir nun zunächst einmal fest: Eine Community existiert dann, wenn gemeinsame Ziele, Interessen oder Werte sowie die Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen, vorliegen. Ein Ansatz, der sich auch in der Definition von Community-Evangelist Richard Millington wiederfindet: »A community is a group of people whom have developed (…) relationships around a strong common interest. This means people whom have crossed an agreed boundary.

1 2

Emmy McCarthy & Naomi Hattaway, Redefining Communities: https://www.redefiningcommunitys.com/ Duden, Community: https://www.duden.de/rechtschreibung/Community

1.1 Community | 21 

By developing relationships we mean an extended reciprocity cycle and familiarity/trust in other members. By common interest, we mean something members spend a lot of time thinking about.« Richard Millington3 Peter Block schließt sich den zuvor genannten Merkmalen seiner Fachkolleg:innen an und definiert Communitys in Hinblick auf das Zusammengehörigkeitsfühl und die Verbundenheit. Um als Community zu gelten, ergänzt er allerdings die Notwendigkeit, sich aktiv einzubringen: »Community offers the promise of belonging and calls for us to acknowledge our interdependence. To belong is to act as an investor, owner, and creator of this place. To be welcome, even if we are strangers.« Peter Block4

Fazit: Der Begriff »Community« Für den Begriff »Community« fassen wir zusammen: Eine Community hat ein gemeinsames Interesse und/oder Ziel, fühlt sich über eine gemeinsame Kultur und Werte mit- und untereinander verbunden und ermöglicht Interaktion und Austausch der Mitglieder untereinander. »Woher« die Mitglieder einer Community dabei kommen, ist irrelevant: »Sie können völlig unterschiedliche demografische Hintergründe und Beweggründe für den Beitritt einer Community haben, solange sie sich mit den übergeordneten Zielen und Werten der Community identifizieren.«5

Wenn sie den oben genannten Merkmalen entsprechen, lassen sich Brand Communitys, also Communitys rund um Marken und/oder Unternehmen, sowie Online- bzw. Social-Media-Communitys, also Facebook-Gruppen oder Foren, durchaus als Typen von Communitys definieren. Bevor wir uns jedoch dezidierter mit Brand Communitys und Online- bzw. Social-Media-Communitys befassen, um die es schwerpunktmäßig in diesem Buch gehen soll, setzen wir uns nun damit auseinander, wie Communitys unterschieden werden können.

3 4 5

Richard Millington, A few working definitions: https://www.feverbee.com/a-few-working-definitions/ Peter Block, Community: The Structure of Belonging OMT, Community Building: https://www.omt.de/marketing/community-building/

22  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

1.1.2 Typen von Communitys Nachdem wir nun zunächst zu einem grundsätzlichen Verständnis des Begriffs »Community« gelangt sind, wollen wir uns die verschiedenen Typen von Communitys genauer ansehen  – diese Klassifizierungen lassen Communitys wesentlich greifbarer (und damit praktisch handhabbarer) werden. Nachfolgend betrachten wir dem­ entsprechend die gängigsten Typen von Communitys, die sich am häufigsten in der Fachliteratur finden – häufig zitiert werden die Klassifizierungen der Expert:innen Richard Millington, Etienne Wenger und Beverly Trayner sowie Stan Garfield. Die Arbeit an der Klassifizierung von Communitys startete mit Stan Garfield, der eine ganze Batterie von verschiedenen Typen ins Gespräch brachte: Er definiert, dass es »Communitys of Interest, Practice, Action, Circumstance, Concern, Inquiry, Intent, Passion, Position, Place and Purpose« geben kann.6 Bevor wir uns weitere Klassifizierungen von anderen Expert:innen ansehen, finden Sie diese Begriffe zur besseren Vorstellung in der nachfolgenden Übersicht übersetzt sowie mit einer Erklärung und Beispielen versehen. Typ: Community of …

Übersetzung

Definition: Eine Gruppe von Menschen, die …

Beispiel

Interest

Interesse

dieselben Interessen teilen

Stricken als Hobby, Fitness, Beauty, Spiritualität

Practice

Profession/Tätigkeit

dieselben Jobs haben

Freelancer, Anwälte

Action

Aktion/Veränderung

dieselbe Veränderung in der Welt bewirken möchten

Veganer/Vegetarier

Circumstance

Umstand

von denselben UmGesundheits-Commuständen betroffen sind nitys, LGBTQIA-Gruppen, Berufseinsteiger

Concern

Besorgnis

dieselben Sorgen teilen

Klimaschützer

Inquiry

Anfrage

dieselben Anfragen teilen

Impact oder aktivistische Communitys

6

Stan Garfied, Types of Communities & Enterprise Social Network Groups: a TRAIL that COLLECTS: https:// stangarfield.medium.com/types-of-communitys-enterprise-social-network-groups-a-trail-that-collects77df73ec2c8f

1.1 Community | 23 

Typ: Community of …

Übersetzung

Definition: Eine Gruppe von Menschen, die …

Beispiel

Intent

Absicht

dieselben Absichten, z. B. zur Veränderung haben

ähnlich wie Action und Concern

Passion

Leidenschaft

Leidenschaften teilen

ähnlich wie Interest, z. B. Marathonläufer, Trainspotter

Position

Berufsbezeichnung

denselben Beruf haCEOs, Coaches ben bzw. die Berufsbezeichnung teilen

Place

Standort

denselben Standort teilen

Purpose

Zweck/Aufgabe

dieselben Aufgaben ähnlich wie Action und bzw. denselben Zweck Concern teilen

Standort-Communitys, z. B. Auswanderer in einem Land (z. B. deutsche Community in Utah)

Eigene Darstellung der Communitys nach Stan Garfield

Übung: Klassifizierung von Communitys Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich 30 Minuten Zeit und sammeln Sie noch weitere Beispiele für die hier aufgelisteten einzelnen Community-Typen. Vielleicht fallen Ihnen sogar bereits ganz konkrete Beispiele ein, die Ihnen namentlich bekannt sind, wie z. B. die Facebook-Gruppe »Stricken und Häkeln ohne Grenzen« oder ein lokaler Lauftreff von Jogging-/Marathon-Begeisterten, die sich regelmäßig zum Trainingsstand und den neuesten Methoden austauschen. Überprüfen Sie für Ihre Beispiele, ob die in Kapitel 1.1.1 genannten Merkmale der Definition einer Community zutreffen.

Nachdem Sie jetzt bereits einige Beispiele gesammelt haben, ist Ihnen möglicherweise nicht entgangen, dass die lange Batterie an Community-Typen nach Stan Garfield nicht ganz überschneidungsfrei ist: Die Klassifizierungen »Action«, »Concern« und »Purpose« ähneln sich beispielsweise sehr.

24  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

Stan Garfield muss es ganz ähnlich gegangen sein – denn er entwickelte nach seiner ersten Auflistung der oben genannten Community-Typen die kondensierte Klassifizierung »TRAIL«7. TRAIL steht im Einzelnen für »Topic, Role, Audience, Location« und wird wie folgt definiert: y Topic: Communitys formen sich aufgrund eines bestimmten Themas, z. B. Stricken, Fitness. y Role: Communitys formen sich aufgrund einer bestimmten Rolle, z. B. Software Developer, Social-Media-Manager:innen. y Audience: Communitys formen sich aufgrund einer bestimmten Zielgruppe, z. B. Berufseinsteiger:innen, Marken, Fans von Celebritys oder Stars. y Location: Communitys formen sich aufgrund einer bestimmten Ortsgebundenheit, z. B. Expats in Singapur. Eine weitere hilfreiche Klassifizierung von Communitys stammt von Richard Millington, der fünf verschiedene Typen von Communitys definiert und die Ausarbeitungen von Stan Garfield verfeinert und an manchen Stellen ergänzt. Er definiert Communitys of »Interest, Action, Place, Practice, Circumstance«8 . »Communitys of Interest« sind Communitys von Menschen, die dasselbe Interesse oder dieselbe Leidenschaft teilen. Die gemeinsamen Interessen können dabei vielfältig sein  – wichtig ist, dass die Leidenschaft für das bestimmte Interesse das verbindende Element ist. Der Fokus dieser Communitys liegt auf dem Austausch zur Leidenschaft oder zum gemeinsamen Interesse. Anwendungsfälle: z. B. Gamer-Community, Lauftreff, Bodybuilder, Briefmarkensammler. »Communitys of Action« sind Communitys von Menschen, die Veränderungen bewirken möchten. Zu diesen Communitys gehören beispielsweise die meisten gemeinnützigen und politischen Initiativen, die sich auch zu sogenannten »Impact-Communitys«, also aktivistischen Communitys entwickeln können. Der Fokus dieser Communitys liegt oft auf gemeinsamen Milestones, d. h. sie wollen gemeinsam etwas erreichen und feiern erreichte Ziele auch entsprechend. Anwendungsfälle: Diversity-Community, Klimaschützer, #metoo-Bewegung, Oxfam. »Communitys of Place« sind Communitys von Menschen, die durch geografische Grenzen oder an bestimmten Orten zusammengebracht werden. Das verbindende 7

8

Stan Garfied, Types of Communities & Enterprise Social Network Groups: a TRAIL that COLLECTS: https:// stangarfield.medium.com/types-of-communitys-enterprise-social-network-groups-a-trail-that-collects77df73ec2c8f Richard Millington, Types of Communities: https://www.feverbee.com/wp-content/uploads/2010/11/ TypesofCommunitys.pdf

1.1 Community | 25 

Element ist die Location z. B. eine Gemeinde, Stadt oder Region – und in diesem Zusammenhang oft auch das Wahren von Traditionen und Kulturgut. Der Fokus dieser Communitys liegt häufig auf Events oder Zusammenkünften an diesen Orten  – oft einhergehend mit Unterstützung untereinander für das Leben an diesen Orten; die sprichwörtlich helfende Hand wird in diesen Communitys oft gereicht. Anwendungsfälle: Kleingärtnerverein, Deutsche in Nairobi, Auswanderergruppen, Traditionsvereine in Kleinstädten. »Communitys of Practice« sind Communitys von Menschen, die denselben Beruf ausüben, dieselbe Profession haben oder denselben Tätigkeiten nachgehen. Diese Fachcommunitys teilen ihre Expertise und die Leidenschaft rund um ihren Beruf oder ihre Positionen. Der Fokus dieser Communitys liegt darauf, gemeinsames Wissen zu teilen und sich miteinander weiterzuentwickeln – Expertise, Wissensanwendung und Innovation spielen für die Mitglieder dieser Communitys eine große Rolle. Anwendungsfälle: CEOs, Freelancer-Marketing, Social-Media-Manager:innen. »Communitys of Circumstance« sind Communitys von Menschen, die durch externe Ereignisse oder Lebenssituationen zusammengebracht werden. Durch die gemeinsame Lebenswirklichkeit entsteht Sinn und Zusammenhalt, z. B. im Falle einer seltenen Krankheit oder des Todes eines geliebten Menschen. Der Fokus dieser Communitys liegt stark auf der Unterstützung untereinander, um mit der Lebenssituation umgehen zu können  – es finden häufig verbindende Diskussionen und Erfahrungsaustausch statt. Anwendungsfälle: Krebspatienten, Eltern von Sternenkindern, alleinerziehende Eltern. Richard Millington beschreibt darüber hinaus, dass Communitys auch hybride Konzepte sein und in ihrer Zusammensetzung auch mehr als einer Klassifizierung zugeteilt werden können. Beispielsweise können Menschen, die Veränderungen in einer bestimmten Region bewegen wollen, Teil einer »Community of place and action« sein – der entsprechende Anwendungsfall dafür wäre beispielsweise ein lokale Flüchtlingsorganisation in einer Kleinstadt.9 Neben den Experten Garfield und Millington haben sich auch Etienne und Beverly Wenger-Trayner dem Thema Communitys verschrieben. Ihrem Ansatz folgend erfordern Communitys die »Entwicklung einer gemeinsamen Identität rund um ein Thema, die eine kollektive Absicht repräsentiert – wie stillschweigend und verteilt auch immer, um einen Wissensbereich zu verwalten und das Lernen darüber aufrechtzuerhalten«.10 9 10

Richard Millington, Types of Communities: https://www.feverbee.com/wp-content/uploads/2010/11/ TypesofCommunitys.pdf Ana Neves, Teams, Communities and Networks: The Core of Organisations’ Success: https://socialnow. org/teams-communitys-networks-core/

26  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

Mit anderen Worten: Communitys sind Gruppen von Menschen, die eine Leidenschaft für die Weiterentwicklung eines Themas teilen und diese Weiterentwicklung mithilfe von konstantem Lernen und Weiterbildung in die Tat umsetzen.11 Für die Betrachtung von Communitys in diesem Buch sind die zusätzlichen Unterklassifizierungen der »Community of Practice« von Wenger-Trayner spannend.12 Etienne und Beverly Wenger-Trayner fächern die »Community of Practice« noch weiter auf: y »Helping Community«, in der sich Mitglieder gegenseitig bei alltäglichen Fragestellungen unterstützen y »Best Practice Community«, in der Mitglieder innerhalb und außerhalb ihrer Community Good Practices, Guidelines und Strategien gemäß ihrer Expertise teilen y »Innovation Community«, in denen die Mitglieder ihren Fokus auf Weiterentwicklung und Co-Kreation legen y »Knowledge Stewarding Community«, in der die Mitglieder Wissen kuratieren, aufbereiten und verfügbar machen Diese Unterklassifizierung wird von Martina Bürge aufgegriffen und in den folgenden vier Typen definiert:13 In der Wissens-Community liegt der Fokus auf Lehren und Lernen – die Sammlung und Vermittlung von Informationen steht im Vordergrund. Die Mitglieder der Community profitieren davon, dass sie sich selbst Wissen aneignen oder zur Ansammlung von Wissen aktiv beitragen können. Ein prominentes Beispiel ist Wikipedia oder (mit einer verschwimmenden Grenze zur Produkt-Community) die Handwerker-Community »Bob-Community« von Bosch. Der Fokus der Service-Community liegt darauf, dass Nutzer:innen einander aushelfen. Dies kann entweder über eine eigens geschaffene Plattform von Unternehmen geschehen, die aktiv von Expert:innen moderiert wird (z. B. Foren oder FacebookGruppen zu Hundetraining) oder als »Hilfe zur Selbsthilfe«-Community fungieren wie beispielsweise »Gute Frage«. In der Produkt-Community finden sich Mitglieder, deren hauptsächliches Interesse ein bestimmtes Produkt ist, zu dem sie sich online oder offline austauschen wollen. In Abgrenzung zur Service-Community geht es nicht nur um Unterstützung zu einer 11 ebenda 12 Etienne und Beverly Wenger-Trainer, Introduction to communities of practice: https://www.wengertrayner.com/introduction-to-communitys-of-practice/ 13 Martina Bürge: Community Communication: Vier Typen von Communitys: https://bernet.ch/ blog/2017/01/18/community-communication-vier-typen-von-communitys/

1.1 Community | 27 

bestimmten Fragestellung oder einem Problem, sondern auch um innovative Anwendungsfälle, Weiterbildung, Information und Unterhaltung. Ein Beispiel für eine Produkt-Community ist das Kamera-Forum von Leica oder im weitesten Sinne auch die Weight Watchers Community. Die Mitglieder der Passion-Community haben eine gemeinsame Leidenschaft, wie z. B. Fitness, Gaming oder Beauty, und bestätigen oder motivieren sich in ihrem gemeinsamen Interesse durch den Austausch miteinander. Beispiele für diese Art von Community sind das Sephora Beauty Insider Program oder die Playstation-Community von Sony. Die Skizzierung von Martina Bürge wirft bereits ein sehr konkretes Licht darauf, zu welchem Zweck und mit welcher Ausrichtung Unternehmen Communitys aufbauen und einsetzen können. Fazit: Typen von Communitys Wir erinnern uns: Eine Community hat ein gemeinsames Interesse und/oder Ziel, fühlt sich über eine gemeinsame Kultur und Werte mit- und untereinander verbunden und ermöglicht Interaktion und Austausch der Mitglieder untereinander. Dabei können unterschiedliche Typen von Communitys entstehen, die jeweils eigenen Interessen, Zielen und Absichten dienen. Verschiedene Typen von Communitys können sich basierend auf gemeinsamen Interessen, Berufen oder Orten, aktivistischen Missionen, Lebensumständen oder Wissens-/Servicevermittlung entwickeln.

1.1.3 Kriterien zur Unterscheidung von Communitys Nachdem wir nun bereits einen ersten Blick auf die verschiedenen Typen von Communitys geworfen haben, wollen wir dieses Wissen nun weiter vertiefen und konkreter verschiedene Kriterien zur Unterscheidung von Communitys betrachten. Julia Tanasic und Cordula Casaretto14 sowie Ariane Brandes15 liefern verschiedene Merkmale, anhand derer sich Communitys unterscheiden lassen. Dem ganzheitlichen Verständnis von Communitys und vor allem auch ihrer Entstehungsmöglichkeiten dienend, sollen diese Merkmale nachfolgend nun genauer und mit anschaulichen Beispielen versehen betrachtet werden. Anhand der nachfolgen-

14 15

Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen

28  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

den Merkmale können Sie bereits jetzt konkret überlegen, wie Ihre Community aktuell bereits gestaltet ist oder wie Sie sie in Zukunft gestalten möchten. Offen vs. geschlossen Communitys können anhand der Zugangsbarrieren unterschieden werden, d. h. es wird unterschieden, ob die Communitys offen oder geschlossen sind. In offenen Communitys sind grundsätzlich alle Mitglieder willkommen – jede:r Teilnehmer:in hat die Möglichkeit, sich zu registrieren und Teil der Community zu werden, z. B. durch Folgen und Interaktion von Accounts auf Social Media oder die einfache Registrierung in einem Forum/Portal. Offene Communitys gehen mit einem klaren Vorteil für deren Betreibenden einher: Es lassen sich mehr Mitglieder rekrutieren und somit auch größere Reichweiten für die eigene (Werbe-)Botschaft erzielen. Geschlossene Communitys schaffen eine Barriere – Nutzer:innen können der Community nicht einfach beitreten, sondern müssen entweder eingeladen werden oder sich bewerben. Beispiele wie das PANDA-Netzwerk, die Manager Lounge vom Manager Magazin oder private Facebook-Gruppen zeigen, dass eine geschlossene Community die Begehrlichkeit für potenzielle Mitglieder wecken muss, unbedingt dazugehören zu wollen. Diese Begehrlichkeit kann über eine exklusive Auswahl an Mitgliedern sowie ein bestimmtes Produkt-/Dienstleistungsangebot oder Vergünstigungen erfolgen. Der Vorteil für die Betreiber:innen geschlossener Communitys liegt auf der Hand: Die (Werbe-)Botschaft wird nur Mitgliedern zugänglich gemacht, die maximal empfänglich für die Inhalte und/oder Produkte sind, sodass sehr wenig Streuverlust entsteht. Intern vs. extern Interne Communitys sind nicht öffentlich zugänglich und die Mitglieder speisen sich aus den Mitarbeiter:innen eines Unternehmens oder einer Organisation. Manchmal können auch Lieferanten oder Geschäftspartner:innen auf Einladung beitreten – die Community bleibt jedoch ansonsten nur für interne Mitarbeitende zugänglich. Ein klassisches Beispiel für interne Communitys sind die Intranets oder interne Themengruppen (z. B. Schachclub, Diversity Chapter) von Unternehmen. Externe Communitys von Unternehmen sind häufig sogenannte Brand Communitys, deren Zweck es ist, User:innen und/oder Fans eines bestimmten Produkts/einer bestimmen Marke langfristig zu begeistern, zu loyalisieren und als Kundschaft zu halten. Was genau Brand Communitys sind und wie sie definiert werden, steht konkreter im Fokus des Kapitels 1.1.4.

1.1 Community | 29 

Unternehmen brauchen meistens beide Typen von Communitys: eine interne für alle nicht öffentlichen Belange und externe für ihre Marken, Produkte oder Dienstleistungen.16 B2B, B2C oder C2C B2B-Communitys sind Communitys, in denen Fachexpert:innen miteinander in Austausch und Verbindung treten können, um beispielsweise die Problemstellungen ihrer Branche zu diskutieren und Lösungen zu finden. Eine bekannte B2B-Community ist beispielsweise die Bosch Open Innovation Plattform, auf der sich Start-ups, Universitäten und Unternehmen zum Austausch von Ideen treffen. B2C-Communitys werden von Unternehmen für ihre Kund:innen betrieben. Diese Communitys dienen vor allem Unternehmensinteressen wie u. a. Bindung von Kund:innen ans Unternehmen, Umsatzsteigerung, die eigene Marke zu stärken und zu schärfen sowie Bedürfnisse von Kund:innen besser zu verstehen. Für die Teilnehmer:innen einer B2C-, oft auch Brand Community, ergeben sich Vorteile wie der Austausch mit anderen sowie Informationen des Unternehmens aus erster Hand, schneller Zugang zu Hilfe und Support und (exklusive) Angebote. Beispiele für B2C-Communitys sind unter anderem die Bosch Smart Home Community und Weight Watchers – und natürlich auch Brand Communitys, die auf sozialen Netzwerken etabliert werden können. Aber Achtung: Eine Unternehmensseite auf Social Media, auf der angeregt kommentiert und Dialog geführt wird, ist nicht automatisch eine (B2C-)Community. Entgegen dem allgemeinen Sprachgebrauch sind – wie zu Beginn dieses Kapitels erwähnt – Fans oder Follower, die sich engagieren, nicht automatisch eine Community. In einem späteren Kapitel (1.1.5.3) klären wir, wie Unternehmen auf Social Media zu Communitys werden können. In C2C-Communitys tauschen sich hauptsächlich Privatpersonen untereinander aus. Häufig entwickeln sich diese Communitys, wenn es sich um Service-Communitys wie beispielsweise »Gute Frage« handelt oder Menschen aufgrund eines Lebensumstands zusammenkommen, wie beispielsweise Krankheit (z. B. Cröhnchen Club für Erkrankte an Morbus Crohn) oder Trauer (verwitwet.de für Menschen, die ihre Lebensmenschen verloren haben). Inhaltliche Ausrichtung Das Herzstück einer Community ist ihre inhaltliche Ausrichtung, denn über sie wird Relevanz für ihre Mitglieder geschaffen. Die Themenschwerpunkte können dabei online

16

Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 29

30  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

wie offline, im realen wie im virtuellen Leben vielfältig sein – Hauptsache sie bieten den Mitgliedern der Community einen inhaltlichen und/oder emotionalen Mehrwert. Der Themenschwerpunkt »Geografie« fokussiert sich für die Community-Mitglieder vor allem auf geografische Nähe und/oder Herkunftsidentität. Wie in der »Community of Place« (siehe Kapitel 1.1.2) beschrieben, werden in dieser Community Menschen durch geografische Grenzen oder an Orten zusammengebracht. Online-Communitys, die sich unter diesem Aspekt gebildet haben, sind z. B. frankfurt-online.de oder lokalisten.de. Die Zugehörigkeit zu einer Community bzw. die inhaltliche Ausgestaltung der Fokusthemen für eine Community kann auch über demografische Merkmale erfolgen, wie z. B. Alter, Geschlecht oder Beruf. Für Frauen gibt es beispielsweise Communitys wie Zunftschwestern (Community für Frauen in der Baubranche), GoFeminin, Digital Media Women oder Edition F. In »Beziehungscommunitys« finden Menschen zueinander – der Fokus liegt klar auf sozialem Austausch, Kontakt und dem Eingehen sowie Pflegen von zwischenmenschlichen Beziehungen. Bekannte Communitys aus diesem Bereich sind beispielsweise Spontacts, lokale Single-Börsen (z. B. Münchner Singles) oder »Feierabend«, eine Community für den Austausch unter Senioren. Eine Community, deren Fokus auf sozial-ethisch orientierten Themen liegt, ist häufig auf ihre Mitglieder angewiesen, um Unterstützung wie beispielsweise Spenden, Arbeitskraft oder Sichtbarkeit für Themen rund um beispielsweise Tier- und Klimaschutz, Diversität oder Gleichberechtigung zu erhalten. Communitys dieser Art ist es wie auch den »Impact-Communitys« ein Anliegen, ihre Themen, Haltungen und Werte in die Welt zu tragen. Die Mitglieder einer Community rund um Non-Profit-Organisationen sind oftmals eine wichtig Säule für deren Erfolg. Diese Communitys können weltweit oder auch ganz lokal agieren, wie z. B. Peta (Tierschutz), Fridays for Future oder die Community Kitchen München. Communitys, die sich aufgrund gemeinsamer Erlebnisse entwickeln, haben in der Regel einen bestimmten Themenschwerpunkt, der auf eine gemeinsame Lebenssituation zurückzuführen ist – z. B. den Verlust eines Kindes (sogenannte Sternenkinder). Kommerzialisierung: Profit- vs. Non-Profit-Communitys Profitorientierte Communitys werden häufig von Unternehmen (und in diesem Sinne natürlich genauso auch Celebritys oder Influencer:innen) entwickelt und gepflegt, um die eigenen Erwerbsziele zu erreichen – in anderen Worten: Sie nutzen Communitys entweder als originäres Geschäftsmodell oder als Kommunikations-/Vertriebskanal (siehe unten).

1.1 Community | 31 

Non-Profit Communitys sind in der Regel unabhängig von einem Unternehmen – sie fokussieren auf Gemeinnützigkeit, Hilfeleistung oder Kulturelles. Beispiele dafür sind Buchklubs, Umweltprojekte oder Nachbarschaftshilfen. Communitys als Geschäftsmodell vs. Kommunikations- oder Vertriebskanal Communitys lassen sich außerdem dahin gehend unterscheiden, ob sie an sich bereits das Geschäftsmodell sind oder ob die Community als Kommunikations- und Vertriebskanal eingesetzt wird. Beispiele für Communitys, die bereits als originäres Geschäftsmodell angelegt sind, sind u. a. Udemy (eine der weltweit größten E-Learning-Plattformen) und Edition F (Business-Netzwerk für Frauen). Udemy erzielt Umsatz/Gewinn über die Kursgebühren und Affiliate-Marketing, während Edition F Umsatz/Gewinn über Werbeeinnahmen generiert. Beispiele für Communitys als Kommunikations- oder Vertriebskanal sind beispielsweise die Bob-Community von Bosch, SAP Community Network, Weight Watchers Community, Harley Owners Group oder die Vogue Community. Darunter fallen natürlich auch Communitys, die sich rund um Marken oder Produkte auf Social-MediaNetzwerken bilden. Lassen Sie uns zum Ende diesen Kapitel noch einmal im Überblick festhalten, dass Communitys  – also eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Interesse und/oder Ziel, die sich über eine gemeinsame Kultur und Werte mit- und untereinander verbunden fühlen und miteinander interagieren – eine Bandbreite an Interessen, Themen, Berufen, Orten, Lebenssituationen, Aktivismus zur Verfügung haben, um sich darauf basierend mit einem verbindenden Fokus zu formen. Dabei kann zusätzlich unterschieden werden, ob diese Communitys offen oder geschlossen, intern oder extern, mit Fokus auf B2B, B2C oder C2C gestaltet sind, welche inhaltliche Ausrichtung sie haben und wie stark der Grad der Kommerzialisierung ist. Übung: Merkmale zur Unterscheidung von Communitys Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich 20 Minuten Zeit und definieren Sie für Ihre aktuelle oder zukünftige Community einmal, welche Merkmale sie aufweisen soll: y Offen oder geschlossen? y Intern oder extern? y B2B, B2C oder C2C? y Welche inhaltliche Ausrichtung? y Profit vs. Non-Profit?

32  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

1.1.4 Brand Communitys Wenn Communitys dem Unternehmensinteresse dienen und für das Unternehmen als Geschäftsmodell oder Kommunikations- oder Vertriebskanal angelegt sind, dann spricht man auch von Brand Communitys. Brand Communitys, die von Unternehmen gegründet werden (im Gegensatz zu Communitys, die von den Fans einer Marke entwickelt werden), dienen häufig unternehmerischen Zielen wie Marktakzeptanz, Kundenbindung, Sichtbarkeit oder Image Building. Dafür entwickeln und pflegen Unternehmen einen (virtuellen) Ort, an dem Mitglieder rund um Marken oder Produkte gemeinsame Erfahrungen machen und sich miteinander austauschen können. Auch wenn dieser virtuelle Raum insbesondere für die Community-Mitglieder gestaltet und auf ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist, sind Communitys in dieser Hinsicht kein altruistisches Geschenk des Unternehmens an die Menschheit, sondern klar mit Zielen und ROI (= Return of Investment) verbunden. Hinter den meisten Communitys stecken handfeste wirtschaftliche Interessen von Unternehmen, Organisationen und Institutionen, die sich der vielfältigen Möglichkeiten bedienen wollen, die Communitys eröffnen. Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl definieren Brand Communitys als Communitys, die von einer bestehenden Marke inspiriert, kreiert oder beeinflusst werden.17 Dabei können diese Brand Communitys sowohl von den Marken bzw. Unternehmen als auch den Kund:innen bzw. Fans (z. B. Fans von Musiker:innen oder Fans eines Video-Games) aufgebaut und gepflegt werden.18 Im letztgenannten Fall können Unternehmen recht wenig Einfluss nehmen, da sie nicht die Betreibenden der Community sind. Dennoch: Häufig versuchen sie durch Unterstützung der Community (z. B. Teilen von spezifischen Informationen vorab, Rabattcodes) positiven Einfluss zu nehmen.19 Ekkehart Baumgartner definiert Brand Communitys in seinem Buch als »Markennetzwerke mit Konsumenten, die ein gemeinsames Interesse an der Marke haben und deshalb aktiv werden, indem sie miteinander agieren. Eine Brand Community wird dabei

17 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 18 18 ebenda 19 Dr. Franz-Rudolf Esch, Brand Community: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/brandcommunity-51941

1.1 Community | 33 

umso stärker und ausgeprägter, je vielfältiger und intensiver die Interaktionsmöglichkeiten sind«.20 Wenn wir im Zusammenhang mit Brand Communitys nun die Definitionen und Merkmale von Communitys (aus den Kapiteln 1.1.1 bis 1.1.3) anwenden, entsteht eine authentische Brand Community aus einer Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Interesse haben, aktiv ein Ziel verfolgen und sich dabei umeinander kümmern. Brand Communitys unterscheiden sich dabei nicht wesentlich von anderen Communitys, d. h. die folgenden Faktoren müssen erfüllt sein, damit Menschen zu Mitgliedern eben dieser Brand Community werden:21 y Mitglieder, die eine gegenseitige Sorge um das Wohlergehen der anderen teilen y Mitglieder, die eine verbindende Identität teilen, die auf gemeinsamen Grundwerten und Zielen beruht y Mitglieder, die an gemeinsamen Erfahrungen teilnehmen, die die gemeinsamen Werte und Ziele widerspiegeln Konkret bedeutet das, dass Mitglieder einer Brand Community zumeist eine starke Affinität oder gar Verbindung zur Marke haben und darüber eine Verbundenheit zu anderen Mitgliedern, ebenfalls »Fans« der Marke, spüren. Diese Verbundenheit zu den anderen Mitgliedern kann schwach bis stark ausgeprägt sein. Bei starker Ausprägung ist beispielsweise das Auftreten, Entwickeln und Verwenden gemeinsamer Symbole (z. B. Hashtags, Logos, Merchandising), Rituale (z. B. Morning Routine, Book Hour) oder die Organisation regelmäßiger Treffen (z. B. Stammtische) wahrscheinlich(er). Brand Communitys sind darüber hinaus nicht geografisch gebunden und können physisch wie virtuell bestehen  – die meisten Brand Communitys bestehen zumeist in einer Mischform aus virtuellen Räumen und physischen Treffen. Unternehmen oder Nutzer:innen bzw. Fans von bestimmten Marken können gerade über soziale Netzwerke zu jeder Zeit für jegliche Marken oder Produkte eine Community bilden. Wahrscheinlicher entstehen Brand Communitys jedoch, wenn diese Marken zumindest in der Öffentlichkeit stattfinden und/oder eine gewisse Markenbekanntheit haben. Bekannte Brand Communitys sind beispielsweise: y Harley Owner Group (HOG) für Harley-Davidson-Besitzer y Red Bull Community y Lululemon und GymShark für Fitness-Begeisterte y Vogue Community für Fashion-Journalist:innen und Fashionistas

20 21

Ekkehart Baumgartner: Brand Communities als neue Markenwelten: Wie Unternehmen MarkenNetzwerke initiieren, fördern und nutzen, S. 19 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 18

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y Sammler von Nike-Sneakers (z. B. SNKRS Live oder Swoosh) y Sephora Makeup Enthusiasts y Starbucks Community von Kaffeeliebhabern Als kurzer Exkurs, weil eben auch jene Communitys in der Markenkommunikation immer mehr Gewicht bekommen: Wenn man auch Celebritys und Influencer:innen als Marken definiert, dann fallen auch ihre bisweilen recht aktiven Fans und Follower unter den Begriff der Brand Community. Natürlich gelten auch hier die bestehenden Definitionsmerkmale einer Community – zusätzlich lassen sich Influencer-Communitys wie folgt klassifizieren: Eine Influencer-Community ist eine Gruppe von Menschen, die durch die Beiträge von Influencer:innen eine echte, emotionale und starke Verbindung zu anderen User:innen bzw. Fans der Influencer:innen aufbauen. Diese Community-Mitglieder folgen nicht einfach nur Influencer:innen und konsumieren ihre Inhalte, sondern ziehen für sich persönlich Mehrwert aus dem Content sowie den Interaktionen mit anderen engagierten Follower:innen. Ein bekanntes Beispiel für Celebrity-Communitys ist beispielsweise die »Little Monsters Fan Community« von Lady Gaga. Namhafte Influencer-Communitys finden sich zum Beispiel bei Fitness-Influencerin Pamela Reiff, Fashion-Influencerin Caro Daur oder beim Gamer und YouTuber Gronkh. Fazit: Brand Communitys Auch für Brand Communitys gilt, dass es ein gemeinsames Interesse und/oder Ziel geben muss – meistens jedoch in Bezug zu einer bestimmten Marke. Zusätzlich muss sich eine Kultur bzw. eine gemeinsame Identität in Bezug auf das Unternehmen/die Marke entwickeln, die auf gemeinsamen Werten und/oder ähnlicher Haltung beruht. Schließlich muss es auch in Brand Communitys die Möglichkeit der Interaktion und des Austausches der Mitglieder untereinander geben. Insbesondere Influencer:innen-Communitys, die, wenn man Influencer:innen und/oder Celebritys als Marken wertet, durchaus als Brand Communitys klassifiziert werden können, zeigen uns, wie wichtig die emotionale Identifikation mit anderen Community-Mitgliedern und Fans der Marke für das Zusammengehörigkeitsgefühl ist.

1.1.5 Online-Communitys Da der Fokus dieses Buches auf den Online- und konkreter auf Social-Media-Communitys liegen soll, werden in diesem Kapitel die Spezifikationen von Online Communitys im Vordergrund stehen.

1.1 Community | 35 

Es gilt wie bisher auch: Wie jede andere Offline-Community ist auch eine Online-Community ein Ort, an dem Menschen auf einer Plattform zusammenkommen, um ähnliche Interessen und Ideen zu teilen und miteinander zu interagieren. Online-Communitys lassen geografische Grenzen verschwinden, und im Gegensatz zu Offline-Communitys gibt es theoretisch keine Begrenzung für die Anzahl an Personen, die Teil einer Online-Community sein bzw. von Unternehmen als Mitglieder akquiriert werden können. Es gibt keine Beschränkungen hinsichtlich des physischen Raums, d. h. die Reichweite von Organisationen und Marken, die Online-Communitys nutzen, ist nicht auf physisch definierte Grenzen beschränkt. Menschen aus allen Teilen der Welt können online zusammenkommen, um miteinander innerhalb einer OnlineCommunity zu interagieren. Ein zentraler Nutzen für die Mitglieder eine Online-Community liegt auf der Hand: Für viele Menschen bietet eine Online-Community den Komfort, mit Gleichgesinnten zu interagieren, Ideen und Überzeugungen auszutauschen und Unterstützung zu erhalten  – über jegliche geografischen Grenzen hinweg und möglicherweise auch als Ausgleich für das Fehlen von Verbundenheit in ihrem realen Leben, an ihrem lokalen Standort. Marken und Unternehmen hingegen nutzen Online-Communitys, um ein nachhaltiges Ökosystem zu schaffen, mit dem sie ihre Markenbekanntheit organisch und effektiv wachsen lassen können. Damit werden Online-Communitys heute als das neue In­ strument des digitalen Marketings wahrgenommen, um die eigene Reichweite zu steigern, ihrem Image eine nahbare Facette hinzuzufügen und damit Kunden langfristig zu binden. Tanasic und Casaretto definieren eine digitale Community wie folgt: »Eine digitale Community ist eine Gruppe, die sich in der digitalen Welt zusammenfindet, da sie entweder gleiche oder ähnliche Interessen hat oder durch den Austausch und Dialog untereinander einen gemeinsamen Mehrwert erzielt. Dabei erfolgt die Kommunikation ausschließlich virtuell. Dieses Zusammenfinden wird von digitalen Kommunikationstechnologien unterstützt und kann heute über eine Vielfalt von Kanälen (Web, Smartphones, Wearables, etc.) und Plattformen (soziale Medien, Foren, Blogs, Empfehlungsplattformen, etc.) stattfinden.« Julia Tanasic & Cordula Casaretto22

22

Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 12

36  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

Sie legen außerdem fest, dass eine Online-Community ihren Nutzer:innen drei zentrale Versprechen erfüllen muss:23 y Publikation: Die Nutzer können und dürfen sich selbst ausdrücken. y Partizipation: Die Nutzer können untereinander Inhalte austauschen und interagieren. y Personalisierung: Die Nutzer stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit. Ariane Brandes definiert, dass Online-Communitys die folgenden Eigenschaften erfüllen müssen:24 y Im Zentrum der Community und ihres Austauschs miteinander stehen gemeinsame Themen, Interessen und Werte. y Die Community-Betreibenden machen ihren Nutzer:innen konstant Gesprächs-, Unterhaltungs- und Informationsangebote. y Es gibt ein offenes, dynamisches Beziehungssystem, d. h. die Communitys sind prinzipiell für jeden zugänglich, der sich für eine Aufnahme eignet. y Die Betreibenden der Online-Community kultivieren ein Mindset gemäß »Wir sind unter uns«. Amy Jo Kim schließt sich in ihrer eigenen Definition zu Online-Communitys nicht nur den bisher zitierten Autor:innen an, sondern bringt auch noch einen weiteren Aspekt ein: »[Online-Communitys] bieten eine eigenartige und herausfordernde Kombination von Anonymität und Intimität, die das Beste wie das Schlechteste im Verhalten der Menschen zum Vorschein bringen kann.«25 Ein Aspekt, der uns im praktischen Teil dieses Buch unter dem Aspekt des Umgangs mit Trollen noch einmal begegnen wird. Fazit: Online-Communitys Wie bereits zuvor für die Brand Communitys gilt nun auch für Online-Communitys, dass diese den regulären Merkmalen einer Community entsprechen müssen, um als solche klassifiziert zu werden. Aufgrund der Schnelllebigkeit und dauerhaften Verfügbarkeit des Internets ist für OnlineCommunitys zusätzlich festzuhalten, dass diese ihren Mitgliedern jederzeit Partizipation und Interaktion ermöglichen sowie ihnen dauerhaft Unterhaltung und/oder Information anbieten müssen.

23 24 25

Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 4 Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 21 Amy Jo Kim: Building on the Web: Secret Strategies for Successful Online Communities (2000) in »Die Macht der Community« nach Ariane Brandes, S. 20

1.1 Community | 37 

1.1.5.1 Die erste Online-Community der Welt Die erste bekannte Online-Community ging im Februar 1985 online – und ist heute die älteste, kontinuierlich betriebene virtuelle Gemeinschaft: The WELL, ausgeschrieben »Whole Earth Lectronic Link«. Die Online-Community wurde von Stewart Brand, einem Schriftsteller und Philosophen, und Larry Brilliant, einem Arzt und nach The WELL ehemaliger Direktor von Google.org, gegründet. Sie nutzten die Plattform, um Menschen in ihrer Region (San Francisco Bay Area) Kommunikation für wenig Geld zu ermöglichen (z. B. via E-Mails, Chat-Systemen oder Instant Messaging bis hin zu Echtzeit-Kommunikation).26 Als The WELL größer wurde, war es Heimat für Cyber-Subkulturen der 1980er- und 1990er-Jahre: Es schuf völlig neue Arten von Verbindungen zwischen Menschen – einige Beziehungen waren vollständig virtuell, während andere sowohl on- als auch offline stattfanden.27 Wenn wir The WELL und seine Geschichte heute einordnen, ist sie nicht nur faszinierend, sondern auch prägend für unser heutiges Verständnis von Online-Communitys. Vor The WELL gab es weder Online-Communitys noch Erfahrungen damit, dass das Gefühl von echter Gemeinschaft auch im Internet – durch miteinander geteilte Werte in einem virtuellen Raum – entstehen und gefördert werden kann. Vor der ersten Online-Community der Welt gab es natürlich auch noch keine Gedanken über verschiedene Strategien zu Aufbau und Pflege von Online-Communitys, die heute sehr präsent unter Online-Marketeers, Social-Media- und Community-Manager:innen sind.

1.1.5.2 Community in Web 2.0 Das Web 2.0 hat im Marketing bekannterweise zu viel Disruption geführt und erfordert dementsprechend ein angepasstes Kommunikationsmodell – auch für Communitys. Im Gegensatz zu klassischen Medien oder Communitys im Web 1.0 ist das zentrale Merkmal von Online-Communitys im Web 2.0 – unabhängig von ihrer Größe – konstante, hoch-frequentierte Echtzeitinteraktion. Und: Nutzer:innen v. a. in sozialen Medien rezipieren nicht mehr nur, sondern können jederzeit ihre eigenen Inhalte produzieren und veröffentlichen – sie werden damit von Konsument:innen zu Prosument:innen.

26 27

Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 12 Molly Talbert, The WELL – Where Online Community Began: https://www.higherlogic.com/blog/the-wellwhere-online-community-began/

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Nutzer:innen können Text, Bild und Video beispielsweise in Kommentarspalten unter Online-Artikeln, in Foren, Blogs, Tauschbörsen, Apps, Nachrichtendiensten oder sozialen Medien jederzeit und dauerhaft veröffentlichen sowie mit anderen Nutzer:innen interagieren.

1.1.5.3 Social-Media-Communitys Als soziale Medien werden üblicherweise Plattformen wie Meta, also Facebook, Facebook Messenger, Instagram, WhatsApp sowie Pinterest und TikTok in einem Atemzug genannt. Konkreter lässt sich Social Media wie folgt definieren: Definition: Social Media »Der Begriff Social Media beschreibt Internetanwendungen wie Webseiten und Apps, über die Nutzer:innen Inhalte (Content) kreieren, teilen, miteinander kommunizieren, sich austauschen und vernetzen können. Ein zentrales Merkmal von Social Media ist die Interaktivität. Soziale Interaktion zwischen Nutzer:innen sowie kollaboratives Schreiben prägen den Online-Dialog, die sogenannte Many-to-many-Kommunikation. User erstellen Inhalte (User Generated Content) [wie bspw. Videos, Bilder, Texte, Rezensionen oder Podcasts; Anmerkung d. Autorin], über die ein permanenter, zeitlich unbegrenzter Austausch mit anderen stattfindet.«28

Einfach gesagt sind soziale Netzwerke also Plattformen, die es den Nutzer:innen ermöglichen, ihr eigenes Profil einzurichten und durch Interaktion Verbindungen mit Gleichgesinnten aufzubauen, die ähnliche Interessen verfolgen. Die Popularität solcher Netzwerke steigt seit Anbeginn ständig: Friendster war das erste soziale Netzwerk, das in den Massenmedien Aufmerksamkeit erregte – von 2002 bis 2004 war die webbasierte Anwendung, vor allem im englischsprachigen und asiatischen Raum beliebt, das weltweit größte soziale Netzwerk. 2004 wurde es jedoch in seiner Popularität von dem 2002 gegründeten Myspace überholt, das später wiederum von Facebook (Unternehmensname heute: Meta) in Popularität, Nutzerzahlen und Marktakzeptanz überholt wurde. Meta besitzt derzeit vier der größten Plattformen für Online-Communitys: Facebook, Instagram, WhatsApp und Facebook Messenger. Die meisten der führenden sozialen Netzwerke stammen aus den USA, aber auch die chinesischen sozialen Netzwerke WeChat, QQ oder die Video-Sharing-App Douyin (international bekannt als TikTok) sind mit hohen aktiven Nutzer:innen-Zahlen sehr erfolgreich. 28 Onlinemarketing.de: https://onlinemarketing.de/lexikon/definition-social-media

1.1 Community | 39 

An dieser Stelle wollen wir nun einmal abgrenzen, ob soziale Netzwerke, also die technischen Plattformen oder Unternehmensseiten von Marken auf Social Media, die ihren Fans und Followern Interaktion ermöglichen, wie so oft behauptet schon per se Communitys sind. Community-Expertin Tanja Laub nimmt dazu klar Stellung: »Viele Fans, eine große Reichweite, ein Dialog mit den Nutzern machen noch keine Community. Eine Community entsteht dann, wenn sich auch die Nutzer untereinander austauschen, wenn Beziehungen aufgebaut werden. Wenn von einer Community die Rede ist, ist eigentlich das Community-Gefühl gemeint, das die Einzelnen empfinden. Das ist es, was eine Community ausmacht. Es ist das psychologische Gefühl, Teil von etwas Einzigartigem (und Besonderem) zu sein.« Tanja Laub29 In anderen Worten, etwas plakativ ausgedrückt: Eine Community sind nicht die Kommentarspalten des Unternehmensaccounts und auch nicht die Follower auf Social Media  – sondern der (bisweilen auch emotionale) Zusammenhalt und das Gemeinschaftsgefühl, das aufgrund eines bestimmten Interesses, Inhalts, einer Mission oder einer bestimmten Person (z. B. Celebritys oder Influencer:innen) auf dem Social-­ Media-Account entsteht. Laub differenziert weiter:30 y Ein Publikum ist keine Community Bei Menschen, die sich in einem Publikum befinden, gibt es einen gemeinsamen Fixpunkt, z. B. richten alle im Publikum gemeinsam ihre Augen und Ohren auf einen Schauspieler, Sänger oder eine Band. Wenngleich die Menschen im Publikum ein in diesem Moment gemeinsames Interesse haben (z. B. den Sänger), gibt es jedoch keine gemeinsame Identität mit den anderen Teilnehmenden. Im Gegensatz dazu nehmen Nutzer:innen einer Community aktiv an verbindenden Aktivitäten Teil, engagieren sich von sich aus, konsumieren nicht nur passiv und sind intrinsisch motiviert, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In einer Community steht der Einzelne im Fokus, d. h. einzelne Beiträge der Community-Mitglieder werden aufgegriffen – während beim Publikum Kommunikation für die Masse(n) gemacht wird. y Ein Netzwerk ist keine Community Ein Netzwerk ist ein loser, aber aktiver Zusammenschluss an Personen, der den Teilnehmenden (technischen) Zugang zu Wissen, Kontakten und Gleichgesinnten 29 Tanja Laub, Was ist eine Community?: https://www.communitymanagement.de/was-ist-eine-community/ 30 ebenda

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ermöglicht. Teilnehmer:innen eines Netzwerks teilen mit anderen Personen im Netzwerk oftmals das Interesse an gleichen Themen – das bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass sich darüber ein gemeinsames Ziel ergibt oder eine Verbundenheit wie in Communitys üblich vorherrscht. y Eine technische Plattform ist keine Community  Oftmals wird auch die technische Plattform als Community bezeichnet, z. B. sprechen Unternehmen häufig von ihrer »Instagram-Community«. Das ist jedoch so nicht richtig: Eine Plattform ist nicht per se eine Community – sondern erst mal »nur« ein virtueller Ort, an dem die Mitglieder einer Community zusammenkommen können. Eine technische Plattform kann den Nährboden für eine Community bieten, muss es aber nicht. Communitys können sich, wie Jones und Vogl ebenfalls bestätigen, jederzeit an einen anderen Ort verlagern. Und: Nicht jeder, der eine Plattform besucht, ist automatisch Teil einer Community. 31 Wir erinnern uns an die Klarstellung von Laub: Um als Community zu gelten und langfristig als solche wachsen zu können, muss es für die Community-Mitglieder »das psychologische Gefühl, Teil von etwas Einzigartigem (und Besonderem) zu sein«, geben. 32 Evan Hamilton fasst das Dilemma, ob Social-Media-Plattformen auch schon Communitys sind, in einem persönlichen Gespräch mit Jones und Vogl in einem wunderbaren Bild zusammen: »A platform is a restaurant where you meet friends for weekly dinners. The community is the group of friends.« Evan Hamilton nach Jones & Vogl 33 Online- und Social-Media-Communitys werden zunehmend von Unternehmen und Marken als Brand Communitys kommerzialisiert und sind damit eine strategische Säule der Marketingkommunikation. Das Gute: Wenn die Betreibenden einer Community ihre eigenen Erwartungen (z. B. Markenbekanntheit, Kundenbindung, Abverkauf) in Einklang bringen mit den Erwartungen ihrer Communitys (z. B. Support, Austausch, Anerkennung, Information, Unterhaltung), können Online-Communitys für beide Seiten durchaus sehr fruchtbar und erfolgreich sein.

31 32 33

Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 59–61 Tanja Laub, Was ist eine Community?: https://www.communitymanagement.de/was-ist-eine-community/ Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 59

1.3 Community-Management | 41 

1.2 Community-Building Wie wir bereits bisher festgestellt haben, brauchen Communitys, und v. a. die Brand und Online-Communitys, um die es schwerpunktmäßig in diesem Buch gehen soll, gutes Management. Häufig wird in diesem Zusammenhang von Community-Building und CommunityManagement gesprochen. Beide Begriffe sind nicht ganz eindeutig in der Literatur voneinander abgrenzbar und werden in der Praxis oft simultan verwendet. Nichts­ destotrotz sollen beide Begriffe in diesem Kapitel klar definiert werden – um vor allem auch für die Praxis eine Abgrenzung bzw. einen Übergang zu ermöglichen. Einfach ausgedrückt bezeichnet Community-Building den Aufbau von Communitys – mithilfe geeigneter Strategien und Aktivitäten (z. B. Incentivierungen, Challenges, relevanter Content) soll eine virtuelle Gemeinschaft erschaffen werden, die hinter einem Unternehmen, einer Marke oder verschiedenen Produkten steht.34 Richard Millington konkretisiert, dass Community-Building den Aufbau bis zum Erreichen einer kritischen Masse an Teilnehmenden beschreibt – dies umfasst die Konzeptionsphase und die Implementierung bis zu einem bestimmten Schwellenwert. Nach Erreichen dieser Grenze geht das Community-Building in Community-Management über. 35

1.3 Community-Management Was mit dem Community-Building im Aufbau von Beziehungen zu den Mitgliedern der Community begonnen hat, wird im Community-Management fortgesetzt. Der Bundesverband für Community Management veröffentlichte im Mai 2010 eine erste offizielle Definition: »Community Management ist die Bezeichnung für alle Methoden und Tätigkeiten rund um Konzeption, Aufbau, Leitung, Betrieb, Betreuung und Optimierung von virtuellen Gemeinschaften sowie deren Entsprechung außerhalb des virtuellen Raumes. Unterschieden wird dabei zwischen operativen, den direk-

34 35

Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 11 Richard Millington, A few working definitions: https://www.feverbee.com/a-few-working-definitions/

42  |  1  Grundlagen: Community, Community-Building und Community-Management

ten Kontakt mit den Mitgliedern betreffenden, und strategischen, den übergeordneten Rahmen betreffenden, Aufgaben und Fragestellungen.« Bundesverband Community Management 36 Tanasic und Casaretto werden konkreter: »Community Management (…) beschreibt das aktive Moderieren und Organisieren der virtuellen Gemeinschaften. Nach dem Aufbau folgt das Management, in anderen Worten das »Kümmern« um die Mitglieder, ihre Bedürfnisse und die damit einhergehende Interaktion. Communitys müssen stets ›befüttert‹ und animiert werden, um einen Mehrwert schaffen zu können. Für Unternehmen gilt also: Je mehr Interaktion in ihren Communitys stattfindet, umso näher sind sie ihren Zielgruppen (z. B. Kunden, Händlern, Vertrieblern). Daher bedarf es hier einer Interaktions-, Kommunikations- und Rollenstrategie (Moderator, Manager, Admin, etc.).« Julia Tanasic & Cordula Casaretto37 Häufig sind dafür Community-Manager:innen angestellt, die individuell mit den interagierenden Nutzer:innen kommunizieren – sie versuchen aktiv auf die Community-Mitglieder einzugehen, um die Beziehungen mit ihnen zu festigen. Die tägliche Überwachung von Interaktionen sowie die Moderation sämtlicher Kommentare und Nachrichten ist dafür unerlässlich. Für Unternehmen wichtig zu verstehen: Community-Building und Community-­ Management sind so viel mehr als klassische Marketingmaßnahmen. Ja, sie können Unternehmen, ihre Marken, Produkte und Dienstleistungen ohne Zweifel zum Erfolg führen – aber: Community-Building und Community-Management bedeutet jenseits von Unternehmenszielen eben auch Beziehungsmanagement mit Fokus auf den Bedürfnissen der Fans, Follower, bestehenden Kund:innen, neuen Kund:innen, Mitarbeiter:innen oder potenziellen Mitarbeiter:innen!38 Abgrenzung Social-Media-Management und Community-Management Bevor es später im Buch in die konkrete Praxis geht, betrachten wir schon jetzt im Überblick den Unterschied zwischen Social-Media-Management und Community-­ Management.

36 37 38

Bundesverband Community Management, Definition Community Management: https://www.bvcm. org/2010/05/veroffentlichung-der-offiziellen-definition-community-management/ Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 11 Sara Urbainczyk, 3 Gründe, warum Community-Building die beste Form von Marketing ist: https://t3n.de/ news/3-gruende-community-building-1196256/

1.3 Community-Management | 43 

Social-Media- und Community-Management sind nicht ganz trennscharf voneinander zu definieren und auch in den wenigsten Unternehmen voneinander separiert. Community-Management gab es logischerweise bereits vor Social Media  – denn: Communitys sind grundsätzlich unabhängig von Social Media und entstanden schon vor der Entwicklung des Web 2.0. Dennoch: Mit dem rasanten Aufstieg der Social-Media-Netzwerke ist Community-Management in den Kompetenzbereich von SocialMedia-Management gerückt. Mit immer mehr technischen Möglichkeiten können Communitys nun überall und jederzeit, rasant, schnell  – und v. a. auch auf Social Media entstehen. Mit dieser Entwicklung werden Communitys und ihr Management immer mehr zum Teil des Social-Media-Managements  – entsprechend häufig ist in Stellenbeschreibungen zu sehen, dass Bereiche des Social-Media- und CommunityManagements miteinander vermischt werden. Nichtsdestotrotz haben beide Bereiche einen voneinander klar unterscheidbaren Fokus: »Beim Social Media Management geht es um Strategien zur Erzielung von Reichweite und Sichtbarkeit, während beim Community Management primär Dialog, Moderation und Betreuung im Vordergrund stehen.« Ariane Brandes39 In anderen Worten: Die direkte Kommunikation mit User:innen über Kontakte oder Nachrichten ist der »Tanzbereich« der Community-Manager:innen. Für diese Arbeit werden spezielle Kenntnisse rund um Dialogführung und Moderation vorausgesetzt, die ein eigenes Berufsbild dringend erforderlich machen. Jones und Vogl bringen es auf den Punkt: »Social Media can be fantastic for promoting a community or event(s). But it’s lousy at knitting together relationships to create or deepen community.« Carrie Melissa Jones & Charles H. Vogl40 Gemäß der Einordnung von Jones und Vogl arbeiten Social-Media- und CommunityManager:innen im Idealfall Hand in Hand – wie das funktionieren kann, schauen wir uns im praktischeren Teil dieses Buches an.

39 40

Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 46 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communitys, S. 66

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2 Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys Unternehmen und Organisationen kommt immer stärker zu Bewusstsein, dass Online-Communitys einen entscheidenden Anteil am Erfolg ihrer Marken und Produkte haben. Community-Expertin Brandes zitiert einen griffigen Slogan: »Brands become communitys« und verweist auf die zunehmend größere Rolle, die Communitys in der Marketing- und Unternehmensstrategie spielen – Online-Communitys sind »Kontaktzentren, Zeitgeistbühnen, Ideenreservoirs, Innovationstreiber« und dienen der »Akquise von Neukunden, Bindung von Bestandskunden, Serviceleistung, Imageträger, Trendspotting, Marktforschung, Datenquelle [und] Recruiting«. 41 Tanasic und Casaretto konkretisieren, dass Communitys immer stärker auf die Unternehmensziele einzahlen, beispielsweise zur »Kostensenkung, Gewinnerhöhung, Umsatzsteigerung, Gewinnung von Marktanteilen oder Stärkung der Marke, Entwicklung von Innovationen [sowie] Steigerung von Kundenzufriedenheit«. 42 Damit wird klar: Wollen Unternehmen, Organisationen oder Institutionen zukünftig erfolgreich sein oder bleiben, tun sie gut daran, sich eine Community-Strategie zur Sicherung ihres Unternehmenserfolgs zu überlegen. Ein Vorreiter für Community-Building und -Management ist das amerikanische Unternehmen Zappos. Der Online-Shop setzte von Anfang an stark auf den Faktor Community: Zappos steckt das meiste Budget in Customer Service und Customer Experience, damit dauerhaft ein Word-of-Mouth-Effekt durch die begeisterten Community-Mitglieder, ja fast schon Markenbotschafter, entstehen kann.43 Wir halten fest: Wenn Unternehmen es schaffen, Menschen ein echtes Gefühl der Gemeinschaft innerhalb einer Community zu vermitteln, werden die Mitglieder stark bzw. stärker motiviert, sich zu engagieren, einen Beitrag innerhalb der Community zu leisten sowie außerhalb der Community als Markenbotschafter eine Begehrlichkeit

41 42 43

Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 10 Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 15–16 David Spinks: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 3

46  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

für die Zugehörigkeit zur Community zu schaffen – über diesen Mechanismus können Communitys schließlich auf eine beträchtliche Größe anwachsen. Neben Zappos zeigen auch die zwei nachfolgenden Beispiele von Salesforce und Duolingo eindrucksvoll den Nutzen von Communitys für Unternehmen.44 Salesforce Erica Kuhl war die erste Vice President of Community bei Salesforce und sorgte dafür, dass der Faktor »Community« in jedes Produkt von Salesforce integriert wurde. Im Laufe der Jahre konnte sie zeigen, wie die gut gemanagte und aktive Community die Supportkosten für das Unternehmen senkt, die Produktnutzung erhöht sowie Sales und Kundenbindung steigert. Mittlerweile gibt es über 19 Millionen Mitglieder in der Salesforce-Community »Trailblazers«, die sich gegenseitig unterstützen und weiterbilden, um die Salesforce-Produkte noch besser nutzen zu können. 93 % der Salesforce-Kund:innen bestätigen, dass die Community sie aktiv bei der Produktauswahl und Produktnutzung unterstütze – und sogar 82 % der Salesforce-Kund:innen geben an, die Salesforce-Community habe ihren Return on Investment (ROI) für die erworbenen Salesforce-Tools erhöht. Duolingo Das Unternehmen wurde mit Community-first-Mentalität aufgebaut – und das zahlt sich bis heute aus. Seit 2012 bietet das Unternehmen fast 100 verschiedene Kurse für 300 Millionen Nutzer:innen an und wird mit 1,5 Milliarden bewertet – bei nur 300 Mitarbeitenden. Zum Vergleich: Der Mitbewerber Rosetta Stone, gegründet schon 1992, kommt »nur« auf 23 Kurse und 700 Millionen Umsatz trotz 1.300 Mitarbeitenden. Das Erfolgsgeheimnis von Duolingo: Community! Der Großteil der Kurse auf Duolingo wird mithilfe der Community entwickelt – die Community steuert die Inhalte und Übersetzungen für die Kurse bei, Duolingos Lernwissenschaftler und Lehrplanexperten geben anschließend »nur« noch Struktur und überprüfen alle Inhalte, bevor sie online gehen.

2.1 Nutzen von Communitys für Unternehmen Wir erleben derzeit eine neue Ära der Communitys – ganze Unternehmen sind entweder nach dem Prinzip Community aufgebaut oder legen zumindest starken Fokus auf Community-first-Marketing. Denn: Immer mehr Menschen schließen sich (Online-)Communitys an, die mit ihren Zielen, Zwecken und Interessen übereinstimmen. Im Jahr 2020 waren 76 % der Internetnutzer Teil einer Online-Community. Darüber hinaus gaben zugleich 46 % dieser 44

ebenda, S. 5–9

2.1  Nutzen von Communitys für Unternehmen  |  47 

Community-Mitglieder an, dass »ihre« Communitys im Laufe der Zeit sogar noch an Bedeutung für sie gewonnen haben, um sich zu gemeinsamen Werten, Visionen und Interessen auszutauschen.45 Der Schluss, dass Communitys auch künftig noch relevanter werden  – nicht nur für Mitglieder, sondern auf für Unternehmen – liegt entsprechend nahe. Der jährlich neu erscheinende Report »The State of Community Management«46 gibt bereits eine starke Indikation für die Relevanz von Communitys für Unternehmen: Mithilfe von Communitys … y können Supportkosten in Unternehmen um 48 % reduziert werden, y kann die Kundenbindung um 67 % gesteigert werden, y kann Brand Awareness um 47 % gesteigert werden.47 Und: Diese Zahlen zeigen nur im Ansatz, wie Communitys zum Unternehmenserfolg beitragen können – Communitys unterstützen darüber hinaus den Erfolg im Marketing, schärfen die Markenidentität des Unternehmens und treiben Innovationen voran. Nicht zuletzt können Communitys auch Conversions und Abverkäufe ankurbeln  – schon im Jahr 2010 führte McKinsey eine Studie durch, die klar aufzeigte, wie aus Interaktionen in Communitys Profit werden kann: 20 bis 50 % der Konsument:innen werden beim Kauf von Produkten oder Dienstleistungen durch Word-of-Mouth beeinflusst. Anders ausgedrückt: Interaktionen und Dialog in Communitys, von Mitgliedern untereinander oder von Mitgliedern mit Community-Manager:innen des Unternehmens, können mit einer hohen Wahrscheinlichkeit Kaufentscheidungen auslösen. 48 Das Digital Magazin bestätigt diese Erkenntnisse einige Jahre später mit einer weiteren Umfrage und zeigt, dass Online-Communitys mit 45 % die Kaufentscheidung von Kund:innen beeinflussen – bereits auf Platz drei nach Empfehlungen durch Freunde und Verwandte (Platz 1 mit 81 %) und Online-Bewertungen des Produkts (Platz 2 mit 65 %).49 45 46

47 48

49

Max Inchcoombe: 6 reasons why community management is important in marketing, https://zapnito. com/insights/6-reasons-why-community-management-is-important-in-marketing/ The Community Roundtable, The State of Community Management 2022: https://communityroundtable. com/what-we-do/research/the-state-of-community-management/state-of-communitymanagement-2022/ Nora Breuker: Community Building – in 5 Schritten zur digitalen Community: https://www.omt.de/ marketing/community-building/ Jacques Bughin, Jonathan Doogan, and Ole Jørgen Vetvik: A new way to measure word-of-mouth marketing: https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/a-newway-to-measure-word-of-mouth-marketing Patrick Tarkowski: Die Macht der Empfehlung: https://digital-magazin.de/die-macht-der-empfehlung/

48  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

Im Überblick können Communitys und Community-Management das Folgende für Unternehmen liefern:50 y Marketing  – Image Building: Communitys und Community-Management transformieren eine Marke von einem gesichtslosen Unternehmen zu einer nahbaren Persönlichkeit. Unternehmen können echte Beziehungen zu ihren CommunityMitgliedern aufbauen und damit die Bindung zum Unternehmen vertiefen. y Marketing – Markenbekanntheit: Über den Austausch in den Communitys und das Teilen von relevanten Inhalten können Unternehmen außerdem ihre Marken- und Produktbekanntheit steigern  – denn: Zufriedene Community-Mitglieder werden oft auch zu Markenbotschaftern, die neue Mitglieder und potenzielle Kund:innen anwerben. Dies gilt übrigens auch für Mitarbeitende: Starke Fach-Communitys, die von Unternehmen geführt und gepflegt werden, haben einen Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität des Unternehmens als Arbeitsgeber. y Marktforschung und Innovation: Der Dialog mit Community-Mitgliedern und Konversationen von Community-Mitgliedern untereinander helfen Unternehmen, Feedback zu ihren Produkten und Services einzuholen und Ideen zur Verbesserungen ihres Angebots von ihren Kund:innen und Community-Mitgliedern zu sammeln. Unternehmen erfahren so, was ihre Kund:innen in Bezug auf Inhalte, Produkte, Dienstleistungen und Support wünschen, erwarten und brauchen – und auch, wo es dringenden Handlungsbedarf zur Verbesserung gäbe. y Customer Support – produktbezogene Unterstützung: Mithilfe von CommunityManagement können Unternehmen ihren Kund:innen Unterstützung rund um die Nutzung ihrer Produkte oder Dienstleistungen anbieten. y Customer Support – emotionale Unterstützung: Innerhalb der Community können Unternehmen ihren Mitgliedern jedoch auch (inhaltlichen) Mehrwert bieten, der über Produkte oder Dienstleistungen hinausgeht – z. B. Verbindungen mit anderen Community-Mitgliedern, relevante Inhalte oder Unterstützung mit Herausforderungen in ihren Leben. y Conversions and Sales: Mit gutem Management, aktivem Dialog und relevanten Inhalten können Unternehmen in und mit ihren Communitys von mehr Interaktionen zu mehr Conversions und Abverkäufen wachsen. Je mehr Community-Mitglieder einer Marke vertrauen und sich mit ihr verbunden fühlen, desto eher sind sie bereit, die Produkte zu kaufen und auch ihren Bekannten zu empfehlen. Trotz dieser beeindruckenden Liste scheint es für Unternehmen bisweilen noch immer zu abstrakt und schlecht messbar, um nachhaltig in den Aufbau und die Pflege von Communitys zu investieren. Lassen Sie uns also einen tiefer gehenden Blick auf

50

KMU Digitalisierung Agency: Ultimativer Leitfaden fürs Community Management: https://kmudigitalisierung.agency/leitfaden-fur-community-management/; Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 2

2.1  Nutzen von Communitys für Unternehmen  |  49 

einige der wichtigsten Aspekte werfen und klären, warum Communitys für Unternehmen relevant sind und welchen Nutzen sie konkret haben können.

2.1.1 Marktforschung Eine effektiv gemanagte Community bietet zahlreiche Daten und Hinweise, auf die Sie zurückgreifen können, um Produkte, Dienstleistungen, Marketing oder Vertrieb zu verbessern. Denn: Mit vielen aktiven Community-Mitgliedern bieten sich Ihnen mehr Kontaktpunkte, über die Sie Feedback erhalten können  – entweder auf direktem Wege, indem Sie aktiv danach fragen, oder auf indirektem Wege, indem Sie den Gesprächen in Ihrer Community Aufmerksamkeit schenken und gut zuhören. Durch regelmäßigen Dialog mit Ihren Community-Mitgliedern in Kommentaren, Nachrichten oder Online-Bewertungen bekommen Sie die Möglichkeit, besser zu verstehen, was Kund:innen brauchen, wo ihre Probleme liegen, was sie sich wünschen und wie Ihre Produkte und Dienstleistungen ihnen bei ihren Herausforderungen helfen können. Noch ein weiterer Pluspunkt: Indem Sie Ihren Kund:innen zuhören, zeigen Sie ihnen, dass Sie sich für ihre Ansichten und ihr Feedback interessieren – was wiederum auf die emotionale Bindung und die Kundenbindung einzahlt. Um relevantes und vor allem ehrliches Feedback zu bekommen, das Sie bei der Weiterentwicklung Ihrer Produkte und Dienstleistungen unterstützt, gilt: Geben Sie jedem Community-Mitglied die Möglichkeit, offen zu sprechen, hören Sie zu, haben Sie keine Angst vor kritischem Feedback und nutzen Sie die Einblicke, die Ihnen Ihre Community ermöglicht, sinnvoll – denn nur so entsteht authentische, emotionale Nähe, die Ihnen diese wertvollen Insights verschafft. Wenn Sie Ihren Communitys gut zuhören und aktiv den Dialog suchen, können Sie in Echtzeit die folgenden Informationen gewinnen: y Feedback zu Ihren Produkten und Dienstleistungen (z. B.: Gefällt Ihrer Community das neue Design oder wie nimmt die Community die Preisanpassung auf?) y Rückmeldung zu Customer Support, Marketing und Kommunikation (z. B.: Gefällt Ihrer Community die Hilfsbereitschaft und der Umgang Ihres Customer-SupportTeams oder gefällt der Community der Social-Media-Content, also beispielsweise die Posts auf Facebook oder Instagram?) y Akzeptanz eines neuen Produkts oder Dienstleistung (z. B.: Gefällt Ihrer Community das neue Produkt, das Sie auf den Markt gebracht haben?) y Marktlücke und fehlende Produkte oder Dienstleistungen (z. B.: Gibt es ein Produkt, das Ihrer Community derzeit noch fehlt, oder fehlt Ihrer Community eine bestimmte Größe oder Farbe bei einem bestehenden Produkt? Achtung: Hier steckt

50  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

besonders viel Innovationspotenzial für die Entwicklung neuer Angebote für Ihr Unternehmen drin!) y Vergleich mit dem Wettbewerb (z. B.: Äußert sich Ihre Community über Ihre Mitbewerber und das diese ggf. ein besseres Produkt anbieten?) y Stimmungsbild aus dem Markt (z. B.: Wie positiv oder negativ ist Ihre Community Ihnen und/oder anderen Unternehmen aus Ihrer Branche gegenüber eingestellt?) All diese Informationen, die durchaus relevant für die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens sind, erhalten Sie, ohne dass Sie ein teures Marktforschungsinstitut oder eine Umfrage beauftragen müssen. Noch besser: Je aktiver Ihre Community sich beteiligt, desto mehr hilfreiche Informationen rund um Ihr Unternehmen werden Sie erhalten. Ganz »umsonst« sind diese Daten natürlich nicht  – Sie ahnen es sicher bereits: Sie müssen dafür in einen nachhaltigen Aufbau und konstantes Management Ihrer Community investieren. Wie Sie das strategisch und erfolgsorientiert machen, schauen wir uns gemeinsam im praktischen Teil dieses Buches an. Übung: Feedback aus der Community Jetzt sind Sie dran! Wann haben Sie Ihrer Community zuletzt aktiv zugehört oder sie aktiv um Feedback zu Ihren Produkten und Dienstleistungen gebeten? Werden Sie am besten gleich heute aktiv und nutzen Ihre Online- bzw. Social-Media-Community: Lesen Sie sich zunächst einmal ganz unvoreingenommen durch Kommentare, Nachrichten oder Rezensionen Ihrer Community. Haben Sie das, was Sie dort lesen konnten, so erwartet? Oder hat es Sie überrascht? Welche Impulse können Sie für Ihr Unternehmen mitnehmen?

2.1.2 Marketing, Image und Kundenbindung Communitys können als relevante Anlaufstelle für die Community-Mitglieder eine wichtige Säule für Marketing, Image Building und Kundenbindung für Unternehmen darstellen. Klar ist: Wenig ist so stark wie die Empfehlung einer/eines Gleichgesinnten – und genau dieses Bedürfnis decken Communitys mit ihrer sehr stark verbindenden menschlichen und emotionalen Komponente ab. Für Unternehmen sind Communitys entsprechend ein probates Mittel, um bei sinkender Aufmerksamkeitsspanne und mehr Werbevolumen noch zu ihren Kund:innen durchdringen zu können.

2.1  Nutzen von Communitys für Unternehmen  |  51 

Vertrauen und Akquise Die Kosten für die Kundenakquise steigen immer weiter an: Zum einen haben Menschen und spezieller noch User:innen in Social Media nur eine sehr begrenzte Zeitund Aufmerksamkeitsspanne und zum anderen wird der Werbemarkt immer lauter und voller – Rezipient:innen entwickeln also gewissermaßen eine »Taubheit« gegenüber Werbebotschaften. Folglich wird es immer schwieriger, ihre Aufmerksamkeit zu erregen und mit traditionellen Marketingtaktiken aus dem immer weiter steigenden Werbevolumen herauszustechen. Gleichzeitig ist das Vertrauen, das Menschen in Regierungen, Unternehmen, NGOs und Arbeitgeber haben, seit einigen Jahren rückläufig. Um die Aufmerksamkeit von User:innen zu gewinnen und sie wieder ins Vertrauen in Bezug auf Unternehmensbotschaften zu bringen, muss also mehr getan werden, als ihnen das neueste Produkt in leuchtenden Farben anzupreisen. Der Aufbau einer Community, in der Unternehmen einen sicheren und relevanten Raum schaffen, in der Menschen zusammenkommen können, kann dazu beitragen, dass das Vertrauen in Unternehmen wieder steigt. Zugleich können Communitys, wenn sie mit relevanten Inhalten und offenem, regelmäßigen Dialog für ihre Mitglieder aufwarten, nicht nur attraktiv für die bestehenden Mitglieder sein, sondern auch eine Sogwirkung außerhalb der Community entfalten. Wenn bestehende Mitglieder voller Begeisterung und Vertrauen von ihrer Community berichten und sich überzeugendes Word-of-Mouth über diese begeisterten Mitglieder verbreitet, werden Communitys damit gewissermaßen zu Lead-Generatoren für Unternehmen. Kundenbindung und Retention Mit steigenden Kosten für Kundenakquise wird es für das Wachstum von Unternehmen immer wichtiger, ihre bestehenden Kunden zu halten. Die Maximierung des Customer Lifecycle ist geschäftskritisch, denn steigende Kundenbindung hat direkte Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn von Unternehmen – dementsprechend beschäftigen sich immer mehr Unternehmen damit, was nach dem Kauf eines Produkts passiert bzw. wie sie Kund:innen möglichst lange in ihrem eigenen Ökosystem halten können. 51 Die Bindung von Kund:innen mithilfe von relevanten und an ihre Bedürfnisse und Werte angepassten Communitys liegt entsprechend nahe  – trotz immer volatilerer Märkten und möglicherweise starker Konkurrenz von Wettbewerbern können Kundenbeziehungen so dauerhaft gepflegt und vertieft werden. Ständig Überzeugungsarbeit zu leisten oder deutlich teurer in Neukundenakquise zu investieren, gehört mit dem Aufbau einer tragfähigen Community weitestgehend der Vergangenheit an. 51

Max Inchcoombe: 6 reasons why community management is important in marketing, https://zapnito. com/insights/6-reasons-why-community-management-is-important-in-marketing/

52  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

Aber: Der Aufbau einer Community rund um eine Marke oder ein Produkt passiert nicht über Nacht, sondern ist ein langwieriger Prozess. Unternehmen brauchen Geduld und die Bereitschaft, jenseits vom eigenen SalesDruck die Bedürfnisse der Community-Mitglieder zu befriedigen – das bedeutet von der reinen Produkt- oder Dienstleistungsebene auf eine emotionalere Beziehungsebene umzusatteln. Der Fokus sollte darauf liegen, den Mitgliedern klar zu zeigen, welchen Wertbeitrag das Unternehmen und die Community jenseits der Produkte oder Dienstleistungen für das Leben der Mitglieder haben. Wenn sich die Mitglieder in ihren Bedürfnissen verstanden und ernst genommen fühlen, identifizieren sie sich nicht nur mit der Community, sondern darüber hinaus auch langfristig mit dem Unternehmen. Ist so eine persönliche Bindung erst einmal geschaffen, kann diese ein Leben lang halten und auch die ein oder andere Krise überstehen – die Community fungiert gewissermaßen wie ein Kleber für die Kundenbindung zum Unternehmen. Max Inchcoombe führt aus, dass sich eine herausragende Customer Experience, wie beispielsweise die Erfahrungen, den Austausch oder die Hilfestellung, die Kund:innen in, mit und durch Communitys machen bzw. erfahren, in Kundenbindung, Umsatz, Reputation und Empfehlungen auszahlt. Er konkretisiert in einem Beispiel, dass eine Investition in Customer-Experience-Initiativen, wie beispielsweise den Aufbau einer Community, den Umsatz innerhalb von drei Jahren verdoppeln kann  – denn: Über 86 % der Käufer:innen seien bereit, für ein herausragende Customer Experience mehr zu bezahlen (und zwar umso mehr, je teurer der Artikel ist). 52 Außerdem ein spannender Aspekt: Mit der Zugehörigkeit zu einer Community, nehmen wir beispielsweise die Salesforce-Trailblazers-Community, können beim Wechsel zu einem anderen Produkt hohe »Switching Costs« entstehen, d. h. für CommunityMitglieder intensivieren sich die Wechselkosten durch den Verlust der Community – und genau das trägt möglicherweise entsprechend dazu bei, dass ein Wechsel nicht infrage kommt. Markenwert Der Aufbau einer Community ist eine der wirkungsvollsten Methoden, um eine Marke oder ein Unternehmen als vertrauenswürdigen Marktführer in einer bestimmten Kategorie zu etablieren. Community-Building und -Management kann dazu führen, dass die Mitglieder bzw. Kund:innen so großen und beständigen Nutzen aus der Community ziehen, dass diese zu ihrer ersten Anlaufstelle wird. 53

52 53

Max Inchcoombe: 6 reasons why community management is important in marketing, https://zapnito. com/insights/6-reasons-why-community-management-is-important-in-marketing/ David Spinks: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 13

2.1  Nutzen von Communitys für Unternehmen  |  53 

Das Ziel für Unternehmen ist entsprechend klar: Die Community rund um das Unternehmen oder die Marke soll der erste Ort sein, an den die Menschen denken, wenn sie ein bestimmtes Problem lösen müssen, Zuspruch benötigen oder sich zu ihren Themen und Interessen austauschen wollen. Prominente Beispiele, in denen Unternehmen diesen Platz in den Köpfen ihrer Community-Mitglieder gesichert haben, sind z. B. Stack Overflow, die Trailblazer-Community oder die HubSpot-Community. 54 Ein Thema mit einem bestimmten Unternehmen in den Köpfen der Menschen zu verankern, ist eigentlich recht einfach, aber nicht unbedingt leicht: Communitys müssen Probleme ihrer Mitglieder so oft erfolgreich lösen, dass die Community zum effizientesten und vertrauenswürdigsten Ort wird, an den sie sich mit ihren Bedürfnisse werden können. Sie müssen sich darauf verlassen können, dass sie auf ihre Fragen schnelle und passende Antworten von der Community erhalten. Sie müssen darauf vertrauen können, dass der Inhalt von hoher Qualität und die Teilnehmer:innen zur Interaktion und Unterstützung bereit sind, damit sie den gewünschten Gegenwert erhalten (z. B. Austausch, Impulse, relevante Informationen, Angebote etc.). Zwei Beispiele, bei denen sich Marken einen starken »Share of Mind« erarbeitet haben, sind die Suchmaschine Google und die Taschentuch-Marke Tempo. y Beispiel Google: Wenn sie etwas online suchen wollen, sagen und denken Millionen Menschen weltweit: »Ich google das schnell!« y Beispiel Tempo: Im deutschen Raum besonders gebräuchlich – wenn ein Taschentuch gebraucht wird, wird oft automatisch nach einem »Tempo« gefragt. Die Customer Experience für Kund:innen wird mit dem Zugehörigkeitsgefühl und den Erfahrungen in der Community angereichert. Wenngleich der Fokus von Customer Experience in Communitys eher inhaltlicher und/oder emotionaler Natur ist und sich nicht auf Produktfeatures bezieht, wird dieser Teil der Customer Experience untrennbar mit der Marke verbunden. Mit effektivem Community-Management fühlen sich die Mitglieder als Teil der Marken- und Produktwelt – denn sie werden (an)erkannt und gehört und all ihre Fragen werden schnell beantwortet. Darüber hinaus können sich Mitglieder in Communitys zu effektiven Markenbotschafter:innen entwickeln und dem Unternehmen sogar User-generated Content (UGC) zur Verfügung stellen, d. h. Bild- oder Videomaterial von sich selbst, in dem sie Produkte oder Dienstleistungen nutzen. Für Unternehmen ist die Nutzung von User-generated Content (UGC) ihrer Community-Mitglieder ein effizienter Weg, um kostengünstig an guten und marken- bzw. anwendungsbezogenen Content für ihre Marketing- oder Social-Media-Kommunikation zu gelangen.

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David Spinks: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 12

54  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

Community-Expertin Ariane Brandes hat sich darüber hinaus mit dem Wertbeitrag von Communitys für die Marke des Unternehmens sowie der Reflexion von Communitys in der Unternehmensbilanz auseinandergesetzt. Sie hat sich die Frage gestellt, ob der Wert eines Community-Mitglieds exakt beziffert werden kann, und die folgende Rechnung aufgestellt: »Bei Facebook liegt er bei etwa 176 Euro pro Mitglied (Stand: 05.11.19; Berechnung: Marktkapitalisierung von ca. 422 Milliarden Euro (Aktie: 175 Euro mal ca. 2,41 Milliarden Aktien dividiert durch die Nutzerzahl von rund 2,4 Milliarden).«55 Trotz eines vielversprechenden Ansatzes kommt sie zu dem Schluss, dass »der Wert in den allermeisten Communitys nicht an diese Zahl heranreicht [… – aber] jedes [Community-]Mitglied im buchhalterischen Sinne ein Asset ist«. 56 Schutz in Krisenzeiten Eine funktionierende Community kann Unternehmen in Krisenzeiten schützen: Mitglieder in starken Communitys werden im Ernstfall Trolle und Troublemaker ignorieren oder das Unternehmen sogar gegen Kritik verteidigen. Unternehmen mit starken Communitys können Krisenfälle, in denen viel Kritik an ihnen, ihren Produkten oder Dienstleistungen geübt wird und/oder in denen es beispielsweise zu einem Shitstorm kommt, besser überstehen, da ihnen die Community-Mitglieder nicht gleich davonlaufen und gewissermaßen wie ein Schutzschild in Krisenzeiten fungieren können.

2.1.3 Customer Support Ein großer Vorteil einer Online-Community ist die Möglichkeit, innerhalb dieser Community (noch) besseren Kundensupport zu bieten und sinnvollere Interaktionen mit Kund:innen zu schaffen. Natürlich profitieren Community-Mitglieder und Kund:innen von umfassenderem Support und besser geführten Dialogen vonseiten des Unternehmens. Gleichzeitig kann Peer-to-Peer-Support in Online-Communitys für die Mitglieder schnelle(re) Hilfe für ihre Fragestellungen bedeuten, wenn CommunityMitglieder sich gegenseitig aushelfen und schnell aufeinander reagieren. Ein Plus für Unternehmen: Mit einem starkem Peer-to-Peer-Support sinken die Supportkosten für Unternehmen, da die Nutzer:innen für viele ihrer Probleme einfach die Community befragen können und dort Antworten von anderen Mitgliedern erhalten. Anders gesagt: Ihre Community-Mitglieder können einen Teil der Arbeit übernehmen, die sonst Ihr Community-Management-Team erledigen müsste, wie z. B. die Fehlerbehebung und Unterstützung neuer Kund:innen bei der optimalen Nutzung Ihres Produkts.

55

Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 38 56 ebenda

2.1  Nutzen von Communitys für Unternehmen  |  55 

Laut aktuellen Studien haben mehr als die Hälfte (57 %) der Community-Mitglieder das Gefühl, dass sie in ihren Online-Communitys gesehen werden, 63 % fühlen sich gehört und sogar 70 % beantworten häufig die Fragen anderer Mitglieder. 57 Letzteres zeigt klar den Vorteil einer gut gepflegten Community aus Unternehmenssicht: Die Kosten für den Kundensupport können teilweise ausgelagert werden. Adobe richtete beispielsweise eine Forumsseite für seine Design-Tools ein, auf der Kund:innen sich gegenseitig helfen, die Nutzung aller Produkte zu optimieren. Die Kund:innen hatten zuvor selbst eigene Forumsseiten erstellt, um zu Hilfe zu kommen – Adobe erkannte jedoch sogleich die Vorteile, ein eigenes Forum einzurichten. So kann Adobe nicht nur die Beziehung der Kund:innen zum Unternehmen verbessern, sondern bekommt auch mehr Kontrolle über die Konversationen im Forum und kann zugleich die eigenen Kosten reduzieren, da Community-Mitglieder füreinander einspringen. 58 An dieser Stelle noch einmal ein wichtiger Hinweis: Aktive Communitys, bei denen sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen, entstehen nicht über Nacht! Wenn Sie nicht nachhaltig in Ihr Community-Management investieren, werden Sie unter Umständen Beiträge, Kommentare und Fragen übersehen, was sich negativ auf Ihre Marke auswirkt. Schlimmer noch: Wenn jemand eine Frage stellt oder ein Anliegen mit Ihnen teilt, die/das nicht beantwortet wird, wird er/sie wahrscheinlich den Eindruck gewinnen, dass Ihr Unternehmen sich nicht um seine/ihre Bedürfnisse kümmert oder sich nicht dafür interessiert. Daher wichtig: Mindestens eine Person muss das CommunityManagement überwachen und die Verantwortung für das Wachstum und die Leistung der Community tragen. Im Praxisteil werden wir noch konkreter – doch gestatten Sie mir bereits jetzt einen Ausblick: Sie sollten sich mehrmals täglich Zeit nehmen, um die Beiträge Ihrer Community zu überprüfen und Fragen zu beantworten. Es lohnt sich auch, einen Krisenplan für den Fall eines negativen Beitrags oder einer negativen Erfahrung in Ihrer Community zu erstellen.

2.1.4 Innovation Communitys können eine umfangreiche Datenquelle für (bisweilen sogar notwendige) Innovationen und Geschäftspotenziale sein. Mit dem geführten Dialog sowie den Diskussionen der Mitglieder der Community können Sie neue Trends und Meinungs57 58

Max Inchcoombe: 6 reasons why community management is important in marketing, https://zapnito. com/insights/6-reasons-why-community-management-is-important-in-marketing/ Aaron Sagotsky: Six Reasons Why Community Management is the Future of Digital Strategy, https:// techdayhq.com/community/articles/six-reasons-why-community-management-is-the-future-of-digitalstrategy

56  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

bilder identifizieren – im Grunde genommen haben Sie dauerhaft Zugang zu Marktforschung, die Ihnen den Weg zu Innovationen, Ideen und neuen Trends zeigt, die Sie für Ihr Unternehmen in Bezug auf Ihre unternehmerische Zukunft implementieren können. Brandes beschreibt, dass Communitys »geradezu seismografische Qualitäten« für Innovationen und Marktpotenziale haben. 59 Verschiedene Bereiche von Innovation können durch Communitys getriggert und mitgestaltet werden, wie z. B. die Customer Experience, Effizienz in betrieblichen Abläufen, Marketing oder Design: y Neue Produkte oder Dienstleistungen Gespräche in der Online-Community können einen bestimmten Bedarf auf dem Markt zeigen, den Unternehmen mit Produktinnovationen decken können. In der Community der Sephora Beauty Insiders fanden beispielsweise immer wieder Gespräche dazu statt, dass Produkte für People of Colour fehlten. Daraus entstand »Fenty Beauty by Rihanna« – eine neue Produktlinie mit einer breiten Palette von Teint-Nuancen, die mehr Auswahl auch für farbige Frauen ermöglichen. Die neuen Produkte verkauften sich in den ersten vierzig Tagen mit einem Volumen von 140 Millionen US-Dollar und wurden vom Time Magazine als eine der besten Innovationen des Jahres bezeichnet – die schließlich sogar den gesamten BeautyMarkt veränderte. y Verbesserung der Customer Experience Mithilfe von Feedbacks aus Online-Communitys können Unternehmen auch die grundsätzliche Customer Experience verbessern. Beispielsweise veranstaltet Airbnb auf der ganzen Welt Treffen für seine Hosts, damit sich diese miteinander vernetzen und ihre Erfahrungen miteinander teilen können. Dabei hilft es vor allem neuen Hosts, von den erfahrenen Gastgebern zu lernen – aber auch den bestehenden Host, sich auf einen ständig ändernden Markt einzustellen (z. B. wenn neue Tourist:innen aus anderen Kulturen zu Besuch sind und sie besser auf deren Bedürfnisse eingehen wollen). Communitys eigenen sich in Bezug auf Innovationen auch, um das Risiko für die Akzeptanz der Innovationen zu senken: y Eine Community, die an der Entwicklung von Innovationen interessiert ist, kann Unternehmen vielfältige neue Perspektiven sowie Ideen für Anwendungen und Probleme aufzeigen. y Co-Kreation mit der Community schafft Akzeptanz (d. h. verringert die Ablehnung von Veränderungen): Wenn die Communitys und Zielgruppen die Veränderungen 59

Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 37

2.2  Herausforderungen für Unternehmen  |  57 

nachvollziehen können und sich mit der Innovation verbunden fühlen, ja sogar Möglichkeiten sehen oder vom Unternehmen bekommen, die Veränderung mitzugestalten, sind sie eher bereit, die Veränderung auch zu akzeptieren. y Eine Community kann schnelleres Feedback für Iterationen liefern. Entwickler von Innovationen erhalten sachdienliches Feedback von ihren Zielgruppen, die bereits mit dem Problem vertraut und an einer Lösung interessiert sind. Ein Beispiel dafür ist die IdeaExchange Community von Salesforce, die sich aus Kund:innen zusammensetzt und die regelmäßig zu neuen Entwicklungen befragt wird. Reflexion und Transfer: Nutzen von Communitys für Unternehmen Jetzt sind Sie dran! Überlegen Sie einmal: Wo haben Sie schon von Communitys in Bezug auf Ihre Marke, Ihre Produkte oder Ihr Unternehmen profitiert? Falls Sie in Ihrem Unternehmen keine passenden Beispiele finden – sind Sie ggf. Teil einer Markencommunity und können dort erkennen, wie das Unternehmen die Community zur Loyalisierung und Markenbindung nutzt?

2.2 Herausforderungen für Unternehmen Communitys bringen Unternehmen ohne Frage jede Menge Vorteile – und doch können Communitys im Aufbau und Management eine Herausforderung für Unternehmen sein. Der Aufbau von tragfähigen Communitys ist ohne Frage mehr als »nur« Kommentare zu bearbeiten – er ist arbeitsintensiv und mit einem Investment an Zeit und Ressourcen auf Unternehmensseite verbunden. Eine florierende Community muss funktionieren wie eine gut geölte Maschine – professionell und wirtschaftlich nachhaltig geführt, mit dem richtigen Team und dem richtigen Mindset. Das richtige Mindset setzt voraus, dass Unternehmen ein grundsätzliches Interesse daran haben, die Community-Mitglieder zu unterstützen – richtig umgesetzt kann das nicht nur einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben, sondern auch einen positiven Einfluss auf die Leben der Community-Mitglieder, mit denen das Unternehmen in Kontakt kommt.60 Mit diesen Grundpfeilern zahlen sich die investierte Zeit und das Budget aus, denn langfristig liefern, wie im vorherigen Kapitel besprochen, Communitys einen Wertbeitrag zur Markenbekanntheit, zur Wahrnehmung des Images, zur Kundenbindung, zum Abverkauf von z. B. Produkten und zur Zukunftssicherung des Unternehmens – dennoch erfordert der Aufbau und die Pflege von Communitys ein starkes und nachhalti-

60

David Spinks: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 17

58  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

ges Commitment von Unternehmen. Vor welchen Herausforderungen Unternehmen dabei genau stehen, schauen wir uns in diesem Kapitel an. Konsistente Betreuung von Communitys Community-Mitglieder erwarten schnelle Antworten auf ihr Feedback, auf sie zugeschnittenen Content und wertschätzende Reaktionen auf ihre Beiträge  – im besten Fall rund um die Uhr. Das bedeutet für Unternehmen, dass sie eine konstante sowie konsistente Betreuung ihrer Communitys sicherstellen müssen. Sollte ein Unternehmen seine Kanäle vernachlässigen, weniger nützlichen oder passenden Content veröffentlichen und Anfragen oder Beschwerden seiner Community-Mitglieder nicht rechtzeitig (eine schnelle Reaktionszeit ist das A und O im Dialog mit der Community) oder gar nicht beantworten, so kann Frustration in der Community entstehen, die langfristig zu weniger Interaktion, geringerem Zulauf zur Community und damit schlussendlich zu weniger Beliebtheit des Unternehmens führen kann. Einzigartigkeit in der Community bewahren Eine Online-Community ist kein austauschbares Produkt, denn sie besteht aus einzigartigen Menschen, die durch ein gemeinsames Merkmal verbunden sind, sich aber ansonsten in ihrem Verhalten unterscheiden können. Für Unternehmen kann die Anpassung an die verschiedenen Bedürfnisse eine Herausforderung sein, denn je größer und/oder heterogener die Community ist, desto schwieriger wird es, eine Balance zwischen persönlicher Note und standardisierten Prozessen oder Vorlagen zu finden.61 Aufbau und Pflege eines Zugehörigkeitsgefühls unter den Community-Mitgliedern Mit Dialog, relevantem Content, zahlreichen Interaktionen sowie der Möglichkeit des Austauschs untereinander gilt es für Unternehmen, ein Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitgliedern zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Dabei ist es aus psychologischer Sicht ratsam, der Community die folgenden Möglichkeiten zur Entfaltung zu geben: y Die Community kann sich jederzeit über ihre gemeinsamen Werte, Haltungen oder Missionen austauschen. y Die Community kann gemeinsame Erfahrungen machen (z. B. über Online- oder Offline-Events), indem die Mitglieder die Produkte, Services oder Marken gemeinsam erleben können. y Das Unternehmen schafft für oder mit der Community verbindende Elemente, z. B. gemeinsame Symbole wie Hashtags oder Logos, gemeinsame Produktlinien oder Merchandising-Produkte. Die Klaviatur der Kanäle, Elemente und Emotionen, auf der Unternehmen dabei ohne falschen Ton spielen müssen, ist enorm. 61

Paras Pundir, 13 major challenges faced while building a community: https://medium.com/communityfolks/13-major-challenges-faced-while-building-a-community-experts-roundup-cda2f462c386

2.2  Herausforderungen für Unternehmen  |  59 

Communitys nicht nur für den Geschäftserfolg nutzen Ein Punkt, an dem viele Unternehmen oft scheitern: Unternehmen, die aus rein geschäftlichen Gründen in Communitys investieren und keine authentische Motivation haben, ihren Mitgliedern zu helfen und ein echtes Gemeinschaftsgefühl zu schaffen, werden es höchstens zu einer Fake-Community bringen. Ohne nachhaltigen Einsatz und Bemühen um die Community-Mitglieder entsteht eine Fake-Community, die in Krisensituationen nicht belastbar ist, da es keine Verbindung zwischen den Mitgliedern gibt, die kaum bis gar keine Sogwirkung nach außen entfacht und für die Wachstum damit extrem schwierig wird. Wachstum und Aktivierung der Community werden fast unmöglich, da die Mitglieder aufgrund des fehlenden Mehrwerts und Dialogs keine intrinsische Motivation haben, sich innerhalb der Community zu engagieren. Das fehlende Engagement hat wiederum Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität der Community und ob der Beitritt zur Community erwogen wird oder (eben eher) nicht. Unternehmen tappen oft genug in die Falle in ihren Communitys, vor allem auf Social Media, nur über ihre Produkte, ihre Marke oder die Einzigartigkeit ihrer Dienstleistungen zu sprechen. Das Problem: Mit diesen eigennützen Inhalten kommen Unternehmen in der Regel nicht weit – erst wenn relevante Inhalte mit der Community geteilt, Dialog gepflegt, Interaktionen und Austausch ermöglicht werden, kann eine Community wirklich erfolgreich sein.62 Starke Unternehmen mit starken Communitys betrachten ergo nicht nur den eigenen Gewinn, den sie mit Communitys erzielen können, als Maßstab für Erfolg, sondern auch wie sie ihre Community-Mitglieder in deren Lebenswirklichkeiten bestmöglich unterstützen können und wie ihre Community einen Beitrag zu einer besseren, gerechteren oder nachhaltigeren Welt leisten kann. Es gibt zwei Dinge, auf die sich jedes Unternehmen beim Aufbau und der Pflege von Communitys konzentrieren sollte: y Wie schafft die Community Wert und messbare Ergebnisse für das Unternehmen? y Wie schafft die Community Wert, Zugehörigkeit und emotionale Sicherheit für die Mitglieder? Konflikt- und Krisenmanagement In Communitys treffen bisweilen auch unterschiedliche Sichtweisen, Haltungen oder Werte aufeinander, die, gepaart mit Emotionen, in destruktiven Diskussionen münden können. Für Unternehmen ist es entsprechend wichtig zu erkennen, wann sich Konfliktsituationen anbahnen, und diese, bevor sie in einer handfesten Krise enden, 62

Leiana Foley, 6 reasons why community management matters: https://www.teamlewis.com/magazine/6reasons-why-community-management-matters/

60  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

rechtzeitig zu deeskalieren – ein durchgehendes Monitoring des Sentiments ist daher genauso Pflicht wie ein Krisenplan. In Konflikten und Krisen gilt es für Unternehmen nicht nur zu deeskalieren, sondern auch eine tragfähige Lösung für die gesamte Community zu schaffen, bei der sich einzelne Mitglieder nicht ausgeschlossen fühlen – bisweilen ein Balanceakt. Community-first-Mindset – oder auch: Community-Management als Kern von User Centricity Community-Management sollte nicht nur die Aufgabe des Community-Managers oder des Community-Management-Teams sein, sondern der Nordstern jedes einzelnen Mitarbeitenden eines Unternehmens. Das Community-Management-Team ist zweifelsohne dafür verantwortlich, den (virtuellen) Raum zu schaffen und zu gestalten, in dem sich die Mitglieder einer Community aufhalten können. Gleichzeitig sollte die Community auch im Rest des Unternehmens bei Entscheidungen eine Rolle spielen – sei es, weil Feedback aus der Community zu neuen Produkten eingeholt wird oder weil die Community bei der Entwicklung einer Innovation integriert wird.63 Diese Prozesse zu entwickeln und zu pflegen bereitet Unternehmen oft Mühe, da Ressourcen und Bereitschaft fehlen. Aufbau und Pflege eines tragfähigen Teams Community-Manager:innen und -Teams zu finden, aufzubauen und zu halten gestaltet sich bisweilen schwierig, da das Jobprofil eines Community-Managers (siehe Kapitel 6) einiges an Fähigkeiten erfordert. Zusätzlich ist es für Unternehmen wichtig, dafür zu sorgen, dass sie Stress und Burn-out für ihre Mitarbeitenden bestmöglich vermeiden bzw. navigieren. Mit dem konstanten Druck, die Community zu aktivieren, zu betreuen, zu pflegen und in Konfliktsituationen zu deeskalieren, kann für Mitarbeitende ein enormer Stresspegel entstehen – dementsprechend ist es für Unternehmen Pflicht, ein stabiles, wertschätzendes Umfeld in diesen Teams zu schaffen und auf die mentale Gesundheit dieser Mitarbeiter:innen besonders zu achten. Communitys aufzubauen kostet Zeit Der Aufbau einer Gemeinschaft braucht Zeit – was für Unternehmen, die schnell handeln und sofort Ergebnisse erzielen wollen, ein Problem darstellen kann. Eine realistische Zeitspanne, in der eine Community einen Mehrwert für ein Unternehmen schaffen kann, beträgt mindestens 6–12 Monate; es kann manchmal sogar Jahre dauern, bis eine Community wirklich ausgereift ist.

63

David Spinks: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 17

2.3  Nutzen für Community-Mitglieder  |  61 

Das Gute: Der Wettbewerb braucht im Zweifelsfall genauso lange.64 Und: Communitys lassen sich im Gegensatz zu Produkten übrigens auch schlecht kopieren – jemand kann vielleicht das Aussehen und die Funktionalität der Community duplizieren, aber ihm werden die Menschen, das Gefühl, die Beziehungen, die emotionale Investition und die soziale Identität fehlen, die eine etablierte Community hat.65 Reflexion und Transfer: Herausforderungen von Communitys für Unternehmen Jetzt sind Sie dran! Überlegen Sie einmal: Welche Herausforderungen kommen Ihnen bekannt vor? Womit haben Sie oder Ihr Unternehmen häufig zu kämpfen?

2.3 Nutzen für Community-Mitglieder Communitys bieten nicht nur Nutzen für Unternehmen, sondern auch für die Menschen, die ihnen aus verschiedenen Gründen beitreten. Menschen werden Teil einer Community und sind dort aktiv, wenn die Community für sie Relevanz besitzt und ein Bedürfnis erfüllt. Quy Huy und Andrew Shipilov haben sich mit Social-Media-Communitys beschäftigt und beschreiben den Nutzen für Community-Mitglieder wie folgt: »People only really engage in a community if they derive some learning from it or if it gives emotional comfort and support. Successful online communities all have compelling and inspiring goals for their existence and their leaders are passionate about those goals.« Quy Huy & Andrew Shipilov66 Neben dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Beziehungen (es gilt: für echte, starke Communitys sind Beziehungen bzw. Beziehungsmanagement einer der wichtigsten Faktoren) kann eine Community attraktiv für Mitglieder sein, wenn sich diese gegenseitig dabei helfen, ihre Vision oder Ziele zu erreichen. Dies kann den Austausch von Informationen, Fähigkeiten, hart erarbeiteten Lektionen oder auch Zuspruch von Gleichgesinnten beinhalten.67

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David Spinks: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 14 ebenda, S. 14 Quy Huy und Andrew Shipilov nach Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 16 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 7

62  |  2  Grundlagen: Nutzen und Herausforderungen rund um Communitys

Die folgenden Bedürfnisse oder Nutzen können für Community-Mitglieder in ihren Communitys erfüllt werden:68 y Leichter Zugang zu relevanten, unterhaltsamen, informativen oder nützlichen Unterhaltungs-, Informations- und Kommunikationsangeboten sowie Empfehlungen y Verbindung, Austausch und Interaktion mit Gleichgesinnten (z. B. sportliche Ziele mit anderen im Nike + Run Club erreichen) oder mit anderen Betroffenen (z. B. dmsg.de) y gesellschaftliche Anbindung und Minderung von Einsamkeit y soziales Engagement y Ablenkung, Eskapismus und Mood-Management y Unterstützung bei der Verwendung von Produkten y eigene Karriere vorantreiben über berufliche Netzwerke oder Learning-Plattformen y Lebenspartner finden Im nachfolgenden Kapitel rund um die psychologischen Grundlagen von Communitys werden wir auch verstärkt auf die Bedürfnisbefriedigung eingehen. Reflexion und Transfer: Nutzen von Communitys für Mitglieder Jetzt sind Sie dran! Überlegen Sie einmal aus Nutzer:innen-Perspektive: Warum sind Sie Teil einer Community? Welche Bedürfnisse werden für Sie mit der Teilnahme an einer Community befriedigt?

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Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, S. 17; Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen, S. 38; Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 8

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3 Psychologische Grundlagen für Community-Building und CommunityManagement Der Nutzen von Communitys aus Sicht von Unternehmen bemisst sich oft daran, ob oder wie die eigenen Unternehmensziele erreicht werden. Was für die Mitglieder einer (Brand) Community auf den ersten Blick wie ein (virtueller) Raum aussieht, in dem sie dazugehören, Vertrauen und Fürsorge erfahren und mit anderen interagieren können, entpuppt sich allzu oft nur als ein weiteres Einfallstor für Verkaufsangebote und neue Produkte, die dem Cashflow des Unternehmens dienen. Unternehmen sehen Communitys leider häufig genug »nur« als weiteres Marketinginstrument und legen den Fokus auf Abverkaufspotenziale mithilfe des Aufbaus und Managements einer Community. Unternehmen fokussieren häufig auf die Frage, was sie von ihren Community-Mitgliedern und/oder Kund:innen bekommen können, anstatt zu hinterfragen, welchen Wert sie ihren Community-Mitgliedern oder Kund:innen liefern können. Obwohl genau das einer der zentralen Knackpunkte ist, wann Communitys wirklich erfolgreich sein können, wird in der Praxis von Unternehmen recht wenig Wert darauf gelegt: Wie können Communitys das Leben Ihrer Mitglieder positiv beeinflussen, ihren Alltag bereichern, ihnen Mehrwert bieten und einen offenen, vertrauensvollen Raum der Zugehörigkeit schaffen?69 Für Community-Betreibende oder Community-Verantwortliche aus Unternehmen mag sich nun das folgende Fragenzeichen ergeben: Wenn dem oben skizzierten Erfolgsrezept stattgegeben wird, bedeutet das dann etwa, dass Communitys kein Einkommen generieren können oder Community-Betreibende ihren Aufwand nicht mehr entschädigt bekommen sollen? Natürlich nicht! Dennoch: Communitys nur aufzubauen, um eine weitere Plattform für den Verkauf zu haben, wird sich langfristig nicht tragen, da die psychologischen Konstrukte, auf denen tragfähige Communitys aufbauen, mit dieser Haltung eben zu sehr in den Hintergrund rücken. In Communitys – egal ob beim Aufbau oder beim Management – auf die Berücksichtigung psychologischer Grundlagen in Bezug auf Bedürfnisbefriedigung, Motivationspsychologie und soziale Interaktion zu achten, unterstützt nicht nur die Mitglieder der Community bei der Befriedigung ihrer Bedürfnisse, sondern hilft langfristig auch den Unternehmen, die diese Communitys pflegen, bei der Erreichung ihrer Ziele. Dabei muss der Aufbau und die Pflege von Communitys von Unternehmensseite nicht 69

Naomi Hattaway, What Defines Community?: https://medium.com/redefining-communitys/what-definescommunity-52c3c5689bbe

64  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

zwangsläufig ein altruistisches Geschenk an die Menschheit sein, sondern kann sowohl den Mitgliedern der Community als auch den Zielen des Unternehmens dienen. Da Communitys für Mitglieder jedoch meist eine hohe emotionale Bedeutung haben, müssen Unternehmen dementsprechend mit dem klaren Bewusstsein darüber handeln, dass die Ziele von Community-Aufbau und -Management eine Relevanz jenseits des eigenen Cashflows haben. Beim Aufbau einer Community geht es nicht nur um die Zahlen und KPIs (z. B. Verkauf, Markenbekanntheit, Reichweite), die sie einbringen kann, und die Verwendung des richtigen Social-Media-Tools, um auf Fragen und Kommentare zu antworten  – Community-Betreibende müssen auch wissen, wie Menschen in ihren Communitys funktionieren, wie sie ticken, warum sie tun, was sie tun, und warum sie kaufen, was sie kaufen. Community-Management ist sehr eng mit dem Arbeitsbereich der Psychologie verbunden, denn: Beim Aufbau und der Pflege einer Community geht es primär um die Menschen, die sich darin zusammenfinden. Ein wichtiges Skillset für Community-Betreibende ist dementsprechend, dass sie die Psychografie der Menschen, die sie ansprechen wollen, verstehen, d. h. sie müssen sich mit den psychologischen Prinzipien vertraut machen, die den Verhaltensweisen ihrer Community-Mitglieder zugrunde liegen:70 y universelle psychologische Eigenschaften (wie das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, sozialer Bindung und Motivation der Bedürfnisbefriedigung) y kulturspezifische Merkmale (Land, Subkulturen usw.) y individuelle Unterschiede (Persönlichkeitsmerkmale, Alter, Geschlecht usw.) Wenn sie diese Grundlagen kennen, können sie fundiertere und vor allem strategische Entscheidungen darüber treffen, wie sie eine starke Community aufbauen und halten können. Die grundsätzliche Frage in diesem Zusammenhang sollte für CommunityBetreibende also lauten: Was kann ich meiner Community respektive meinen Community-Mitgliedern in diesem (virtuellen) Raum bieten, damit sie sich gut oder besser fühlen? Welches Bedürfnis kann ich für meine Community-Mitglieder befriedigen? Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass Besucher von Communitys nicht gleich Community-Mitglieder sind oder automatisch werden. Ein Community-Besucher ist jemand, der die Website, Social-Media-Kanäle oder Veranstaltungen ein- oder mehrmals besucht, weil er/sie mehr über die Community erfahren möchte – während ein Mitglied jemand ist, der/die regelmäßig wiederkommt, um mit den anderen Mitgliedern in Kontakt zu treten und zu bleiben.71

70 71

David Spinks, Applying the Psychology of Persuasion to Community Management: Q&A with Nathalie Nahai, https://cmxhub.com/nathalie-nahai-psychology-persuasion-community-management/ Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 21–22

3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management  |  65 

Um eine Community aufbauen zu können, zu der sich die Mitglieder bekennen können (und ihnen klar ist, dass sie Teil einer Community sind), müssen Unternehmen das Folgende bereitstellen:72 y Wahlmöglichkeit: Mitglieder können Ja oder Nein zur Mitgliedschaft und Teilnahme sagen. y Verbindung: Aufbau von Beziehungen zu anderen Menschen. Mitglieder wollen Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen, von anderen anerkannt und für das, was sie sind, akzeptiert werden. Dazu gehört auch, für gemeinsame Werte und Verpflichtungen geschätzt zu werden. y Fortschritt: Die Community-Mitglieder wollen Fortschritte auf dem Weg zu einem bestimmten Ziel erleben. Das kann bedeuten, dass sie eine Kunst, eine Fähigkeit oder ein Fachgebiet immer besser beherrschen, weil sie von der Community und ihren Mitgliedern lernen können. Wir sehen bereits an dieser Stelle, wie relevant die psychologischen Aspekte rund um Community-Aufbau und -Management sind – dementsprechend betrachten wir nun einige zusätzliche Definitionen von »Community«73 , die etwas konkreter Bezug nehmen auf die psychologischen Grundlagen, die wir in diesem Kapitel besprechen wollen. Nilofer Merchant geht in ihrer Definition von Community stärker auf die Relevanz von Verbindung und Vertrauen ein: »›It is a logically constructed and grouped collection of people WITH a shared purpose and formation of trust.‹ She further states that a community is ›where we feel less alone, and okay to be who we actually are.‹« Nilofer Merchant74 Community-Experte und Autor Charles Vogl fokussiert sich auf den Aspekt der gegenseitigen Fürsorge, der für Communitys hochgradig relevant sei: »… a group of people who share mutual concern for one another’s welfare. To put it more simply, community members believe other members care about them.« Charles Vogl75

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Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 22–23 Emmy McCarthy und Naomi Hattaway, How We Define Community: A Collection, https://medium.com/ redefining-communitys/how-we-define-community-a-collection-e548b5a730ad Nilofer Merchant nach Emmy McCarthy und Naomi Hattaway, How We Define Community: A Collection, https://medium.com/redefining-communitys/how-we-define-community-a-collection-e548b5a730ad Charles Vogl nach Emmy McCarthy und Naomi Hattaway, How We Define Community: A Collection, https://medium.com/redefining-communitys/how-we-define-community-a-collection-e548b5a730ad

66  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

Dem schließt sich Fabian Pfortmüller an:76 »Community = a group of people that care about each other and feel they belong together.« Fabian Pfortmüller77 Die Experten und Autoren Kurt Vonnegut, Peter Block sowie David Chavis und Robert McMillan nehmen allesamt stark Bezug auf das Zusammengehörigkeitsgefühl als zentrales Element für den Aufbau und die Pflege von Communitys. Kurt Vonnegut: »… the most daring thing is to create stable communities in which the terrible disease of loneliness can be cured« Kurt Vonnegut78 Peter Block: »Community offers the promise of belonging and calls for us to acknowledge our interdependence. To belong is to act as an investor, owner, and creator of this place. To be welcome, even if we are strangers. As if we came to the right place and are affirmed for that choice.« Peter Block79 David Chavis und Robert McMillan: »Sense of community is a feeling that members have of belonging, a feeling that members matter to one another and to the group, and a shared faith that members’ needs will be met through their commitment to be together.« David Chavis & Robert McMillan80

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Fabian Pfortmüller: What does »community« even mean? A definition attempt & conversation starter, https://medium.com/together-institute/what-does-community-even-mean-a-definition-attemptconversation-starter-9b443fc523d0 Fabian Pfortmüller: What does »community« even mean? A definition attempt & conversation starter, https://medium.com/together-institute/what-does-community-even-mean-a-definition-attemptconversation-starter-9b443fc523d0 Kurt Vonnegut nach Emmy McCarthy und Naomi Hattaway, How We Define Community: A Collection, https://medium.com/redefining-communitys/how-we-define-community-a-collection-e548b5a730ad Peter Block nach Emmy McCarthy und Naomi Hattaway, How We Define Community: A Collection, https://medium.com/redefining-communitys/how-we-define-community-a-collection-e548b5a730ad David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory. American Journal of Community Psychology, 14(1), 6–23, S. 9

3.1  Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)  |  67 

Die beiden letztgenannten Autoren haben sich in einer Studie von 1986 noch wesentlich dezidierter mit dem Effekt von Gemeinschaftsgefühl in Communitys, dem sogenannten »psychological sense of community« auseinandersetzt. Dieser psychologische Hintergrund ist zentral, um Communitys tragfähig und langfristig für Mitglieder wie Unternehmen aufzubauen.

3.1 Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl) Der Zusammenhalt in einer Gemeinschaft und damit die Fähigkeit, sich auf andere einzulassen und authentische Beziehungen zu knüpfen, sind wichtige Bestandteile des Menschseins. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Menschen bei fast allem, was sie tun, nach Gemeinschaft suchen: sei es beim Gaming mit Freunden, beim Gedankenaustausch in einem Online-Forum oder beim Kontakt mit anderen, die in der gleichen Funktion oder Branche tätig sind. In anderen Worten: Gemeinschaften – oder Communitys – sind überall. 81 So stellt sich die Frage, was uns Menschen bzw. unser Gehirn dazu bringt, dass wir permanent Communitys angehören wollen, um unser Zugehörigkeitsbedürfnis zu befriedigen. Damit beschäftigt sich die »Community Psychology«, eine psychologische Teildisziplin, die sich mit Erleben und Handeln von Individuen in ihren Communitys befasst und in den 1960er-Jahren in den USA als empirische Wissenschaft etabliert wurde. 82 Eins der bedeutendsten Werke in dieser Disziplin ist die Arbeit von Seymour B. Sarason – sein 1974 erschienenes Buch »The Psychological Sense of Community« definiert, dass die Gemeinschaft eine der wichtigsten Grundlagen für die Selbstdefinition ist. 83 In weiteren Arbeiten definiert Sarason »psychological sense of community«, auf Deutsch übersetzt in etwa »psychologisches Gemeinschaftsgefühl«, als:84 y die Wahrnehmung der Ähnlichkeit mit anderen y eine anerkannte gegenseitige Abhängigkeit mit anderen y die Bereitschaft, diese Abhängigkeit aufrechtzuerhalten, indem man anderen das gibt oder für sie tut, was man von ihnen erwartet; anders gesagt: sich entspre-

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Jade Warne, The psychology of community: Why human connection makes CLG work: https://www. communityledgrowth.com/the-psychology-of-community-why-human-connection-makes-clg-work/ 82 Jade Warne, The psychology of community: Why human connection makes CLG work: https://www. communityledgrowth.com/the-psychology-of-community-why-human-connection-makes-clg-work/ 83 ebenda 84 ebenda

68  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

chend der Regeln und Erwartungen der Gemeinschaft zu verhalten und dafür etwas zu erhalten y das Gefühl, Teil einer größeren zuverlässigen und stabilen Struktur zu sein Da dieses Bedürfnis, mit anderen zusammen zu sein und sich als Teil von etwas zu fühlen, einen enormen Einfluss auf unser Wohlbefinden haben kann, ist das Gefühl der Zugehörigkeit ein starker Treiber, Communitys aufzusuchen und an ihnen teilzuhaben. Damit wird klar: Menschen werden nicht Teil einer Community, wenn sie einem SocialMedia-Account folgen, Posts liken oder an Events teilnehmen. Individuen werden Teil einer Community, wenn y sich ein Gefühl der Zugehörigkeit sowie Identifikation einstellt, y es ein geteiltes Vertrauen gibt, dass die eigenen Bedürfnisse innerhalb der Community befriedigt werden können. In anderen Worten: Wir nehmen an einer Community teil und erhoffen uns einen Vorteil dadurch – während wir gleichzeitig mit unserem Beitrag zur Community anderen ebenfalls einen Vorteil verschaffen. Mit dieser Wechselwirkung entsteht ein stabiles Konstrukt von Geben und Nehmen. Jedes Mitglied verpflichtet sich, Teil der Community zu sein und seinen Teil beizutragen, damit alle wachsen und unterstützt werden können. Dieser Gemeinschaftssinn und das Gefühl des Engagements der Mitglieder ist es, was die Community gedeihen lässt. Beim Aufbau einer Community ist das gegenseitige Interesse der Mitglieder von grundlegender und entscheidender Bedeutung, denn ohne dieses gibt es keine authentische Gemeinschaft, mit der das Unternehmen schlussendlich auch erfolgreich sein kann. Zahlreiche Fans oder Follower auf Social-Media-Accounts können zwar miteinander in Kommentaren interagieren – wenn sich diese jedoch nicht um das Wohlergehen der jeweils anderen kümmern, gibt es (noch) keine Community. Umgekehrt ausgedrückt: Wenn sich die Fans oder Follower umeinander kümmern und sich gegenseitig unterstützen, dann kann ein Gemeinschafts- bzw. Zugehörigkeitsgefühl entstehen, das ein Grundpfeiler von Communitys ist. Mit der (bisweilen sehr anziehenden) Erfahrung des Gemeinschaftsgefühl in einer Community erklärt sich nun auch, warum sich Menschen freiwillig in den Dienst von Communitys stellen und ihre Zeit investieren, um die Community im gesamten und ihre Mitglieder im Besonderen zu unterstützen. Weitere Forschungsarbeiten von McMillan und Chavis und ihr Artikel »Sense of community: a definition and theory« aus dem Jahr 1986 konkretisieren die psychologischen Grundlagen, die von Sarason etabliert wurden, stärker. McMillan und Chavis

3.1  Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)  |  69 

bevorzugen in ihren Erörterungen des Konstrukts des »psychological sense of community« die abgekürzte Bezeichnung »Sense of Community« (Gemeinschaftssinn) und erarbeiten die folgende Definition: »Sense of Community is a feeling that members have of belonging, a feeling that members matter to one another and to the group, and a shared faith that members’ needs will be met through their commitment to be together.« David McMillan & David Chavis 85 In selbigem Artikel erarbeiten McMillan und Chavis eine Definition, in der sich das Gemeinschaftsgefühl aus vier Elementen zusammensetzt:86 y Membership y Influence y Integration and fulfilment of needs y Shared emotional connection In diesem Buch übersetzen wir diese Begriffe wie folgt: y Mitgliedschaft y Einfluss y Integration und Bedürfnisbefriedigung y emotionale Verbundenheit Damit dieses starke Gemeinschaftsgefühl entstehen kann, müssen alle Aspekte erfüllt sein. Übrigens: Die verschiedenen Aspekte sind in keiner Hierarchie angeordnet – im Gegenteil, sie verstärken sich zirkulär sogar gegenseitig. 87 Wenn das geschieht, dann entsteht ein Gefühl der Zugehörigkeit – inspirierende, unterstützende, herausfordernde und dynamische Beziehungen von Menschen, manchmal sogar in einem globalen, virtuellen Raum, verteilt auf der ganzen Welt. Nachfolgend wollen wir uns nun im Einzelnen die verschiedenen Aspekte, mithilfe derer Gemeinschaftsgefühl entsteht, genauer anschauen.

85

David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory. American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 9. Ins Deutsche übertragen lautet die Definition: »Gemeinschaftssinn ist ein Zugehörigkeitsgefühl der Mitglieder, ein Gefühl, dass die Mitglieder füreinander und für die Gruppe insgesamt wichtig sind, und ein gemeinsames Vertrauen darin, dass die Bedürfnisse der Mitglieder durch ihre Verbindung in der Community erfüllt werden.« 86 ebenda 87 Vivian Pein: Die Psychologie hinter gutem Community Management: https://der-socialmediamanager.de/ die-psychologie-hinter-gutem-community-management/

70  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

3.1.1 Mitgliedschaft Mitgliedschaft bezeichnet die Zugehörigkeit zu einer Community, also das Gefühl, Teil von etwas zu sein. Damit sich dieses Gefühl bei den Community-Mitgliedern einstellen kann, haben McMillan und Chavis fünf Merkmale identifiziert, die für die Mitglieder gegeben sein müssen:88 y Grenzen y emotionale Sicherheit y das Gefühl von Zugehörigkeit und Identifikation y persönliches Investment y gemeinschaftliche Symbole oder Erkennungsmerkmale Wenngleich die Begriffe natürlich bis zu einem gewissen Grad selbsterklärend sind, werfen wir für ein gemeinsames Verständnis noch mal einen weiteren Blick auf die Definition dieser fünf Merkmale, die eine Mitgliedschaft in einer Community bedingen. Mit »Grenzen« wird klar definiert, wann Individuen der Community angehören, welche Hürden gegebenenfalls überwunden bzw. welche Voraussetzungen erfüllt werden müssen – nicht zuletzt damit entsprechend eine Abgrenzung zu den »Außenseitern« stattfinden kann. Grenzen können zum Beispiel durch Sprache, Kleidung oder Rituale ausgedrückt werden und zeigen an, wer dazugehört und wer nicht. Unter Umständen kann sich sogar ein Mindset von »wir« gegen »die« oder »den Rest der Welt« entwickeln. McMillan und Chavis erörtern, dass dieser Aspekt des Grenzensetzens, der auch mit Ausgrenzung und Ablehnung einhergehen kann, natürlich bisweilen problematisch ist – jedoch die psychologische Wirkung von Grenzen zur Entwicklung sicherer Räume, um intime soziale Verbindungen eingehen zu können, nicht unterschätzt werden darf. Diese sicheren Räume sind unabdingbar für »emotionale Sicherheit«  – denn durch Grenzen und den Einbezug der richtigen Personen entstehen Vertrauen und ein Gefühl der Sicherheit. Dadurch entsteht ein Umfeld, in dem sich die Community-Mitglieder öffnen und sogar verletzlich über Dinge sprechen können, die ihnen am Herzen liegen und die sie so außerhalb der Community möglicherweise nicht teilen würden. Damit einhergehend ist natürlich das Gefühl von Zugehörigkeit und Identifikation unabdingbar  – die Community-Mitglieder müssen das Gefühl haben, dass es »ihre« Community ist. Dem zuträglich ist eine gewisse Homogenität der Community-Mitglieder, da die Ähnlichkeit der Mitglieder das Gefühl von Identifikation verstärkt. Das Gefühl von Zugehörigkeit und Identifikation kann unter den Community-Mitgliedern

88

David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory. American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 6–23.

3.1  Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)  |  71 

sogar ein Gefühl von Freundschaft (nach McMillan und Chavis »a spark of friendship«) entstehen lassen – was den starken Zusammenhalt so mancher Communitys erklärt. Mit dem Gefühl des Zusammenhalts (d. h. einem Gefühl von »Ich bin willkommen, gesehen, gehört und gehöre dazu«) steigt auch das persönliche Investment der Mitglieder, d. h. die Frequenz und Intensität, mit der sich die Mitglieder in die Community mit eigenen Beiträgen (d. h. Kommentaren oder Nachrichten schreiben, eigene Beiträge veröffentlichen) einbringen. Der Effekt funktioniert auch umgekehrt: Je mehr die Mitglieder von sich selbst in die Community investieren (z. B. kommentieren, andere unterstützen), desto stärker steigt für sie über dieses Investment auch das Gefühl von Gemeinschaft und Zusammenhalt. Schließlich definiert sich das Merkmal »Mitgliedschaft« durch gemeinschaftliche Symbole oder Erkennungsmerkmale – diese können beispielsweise Dialekte, Sprachstil, Humor, Logos, Farben oder Kleidung sein. Durch diese Symboliken können Community-Mitglieder ganz klar nach außen und innen signalisieren, dass sie »dazugehören«. Praxistipp: Mitgliedschaft in Communitys Zwei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkret in die Praxis starten: y Schaffen Sie einen sicheren Raum, in dem es »Hausregeln zum Umgang miteinander« und eine gute Moderation gibt, damit sich alle offen und verletzlich zeigen können. Über klare Regeln und ihre Einhaltung entsteht emotionale Sicherheit sowie das Gefühl von Zugehörigkeit und Identifikation. Wenn möglich, dann zeigen auch Sie selbst sich offen und teilen Ihre eigenen Erfahrungen und Geschichten – über diesen Vertrauensvorschuss und die Demonstration von Offenheit stellen Sie Verletzlichkeit und Zusammenhalt her. y Finden oder schaffen Sie gemeinsame Symbole für und mit Ihrer Community – das können beispielsweise Logos oder ein bestimmter Kommunikationsstil wie Insiderwitze sein. Unter Social-Media-Manager:innen sind beispielsweise Memes sehr beliebt, die humorvoll den Arbeitsalltag beschreiben – diese Insiderwitze werden in der Community verstanden und gerne repliziert. Ein besonders gelungenes Beispiel ist der Account @workinsocialtheysaid auf Instagram.

3.1.2 Einfluss Das zweite Element, das erfüllt sein muss, damit sich Gemeinschaftsgefühl einstellt, ist Einfluss. McMillan und Chavis weisen darauf hin, dass der Einfluss in einer Gemeinschaft bidirektional ist: Die Mitglieder einer Gruppe müssen sich befähigt fühlen, Einfluss auf die Aktivitäten der Community zu nehmen (andernfalls wären sie nicht

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motiviert, sich zu beteiligen) – zugleich hängt der Zusammenhalt aber auch davon ab, dass die Community einen gewissen Einfluss auf ihre Mitglieder hat. Die Autoren zitieren mehrere Studien, die darauf hindeuten, dass diese beiden scheinbar widersprüchlichen Kräfte gleichzeitig am Werk sein können, und behaupten, dass Menschen, die anerkennen, dass die Bedürfnisse, Werte und Meinungen anderer für sie von Bedeutung sind, oft die einflussreichsten Gruppenmitglieder sind, während diejenigen, die immer darauf drängen, Einfluss zu nehmen, versuchen, andere zu dominieren, und die Wünsche und Meinungen anderer ignorieren, oft die am wenigsten mächtigen Mitglieder sind. 89 1996 erörtert McMillan dieses Element vor allem unter dem Gesichtspunkt des Vertrauens und weist darauf hin, dass Vertrauen die wichtigste Komponente für den Faktor »Einfluss« ist. In Zuge der Entwicklung dieses Ansatzes fasst er die frühere Diskussion von 1986 über die Rolle von Macht und Einfluss innerhalb einer Gemeinschaft in einem Satz pragmatisch zusammen: »Dieser Prozess [des bidirektionalen Einflusses] findet gleichzeitig statt, weil Ordnung, Autorität und Gerechtigkeit die Atmosphäre für den Austausch von Macht schaffen.«90 In anderen Worten: Community-Mitglieder müssen das Gefühl haben, dass sie ein Mitspracherecht innerhalb der Community und in Bezug auf Entscheidungen rund um diese haben – kurz: sie brauchen das Gefühl, dass sie etwas bewirken können. Entsprechend ist wichtig, dass jedes Mitglied weiß, dass ihm jederzeit zugehört wird  – und ein Umfeld geschaffen wird, indem es etwas zur Community beitragen kann. Auf die Praxis übertragen bedeutet das beispielsweise, dass Unternehmen oder Community-Betreibende die Community-Mitglieder nach ihrer Meinung fragen oder sie über ein neues Produkt abstimmen lassen. Wenn sich daraus eine Begehrlich- und Zugehörigkeit entwickelt, d. h. das Mitglied sich gesehen, gehört, bedeutsam und selbstwirksam fühlt, leistet die Community einen Beitrag zum Leben des Individuums – dementsprechend bekommt die Community einen emotionalen/psychologischen Wert für die entsprechende Person, woraus sich wiederum der Einfluss speist, den die Community damit umgekehrt auch auf das Mitglied haben kann.

89 90

David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory. American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 11 David McMillan, Sense of community. Journal of Community Psychology, 24(4), S. 318–319

3.1  Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)  |  73  Praxistipp: Einfluss in Communitys Zwei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkret in die Praxis starten: y Zeigen Sie Ihren Mitgliedern, dass Sie ihnen zuhören und sie für ihren Beitrag schätzen: Kommentieren und liken Sie, was das Zeug hält. y Lassen Sie Ihre Community-Mitglieder teilhaben – geben Sie Ihnen die Möglichkeit, nicht nur das Miteinander zu gestalten (z. B. dürfen sie sich selbst der Community vorstellen), sondern auch an Entscheidungen teilzunehmen (z. B. dürfen sie zu einer neuen Geschmacksrichtung eines Produkts abstimmen).

3.1.3 Integration und Bedürfnisbefriedigung Im Merkmal »Integration und Bedürfnisbefriedigung« manifestiert sich, dass die Mitglieder durch den Beitritt zu einer Community das bekommen, was sie sich davon versprochen haben, also ein Bedürfnis für sie befriedigt wird. Dieser Ansatz unterstreicht die Idee, dass die Community, wie jedes andere Produkt, ein Problem oder besser gesagt ein Bedürfnis für ihre Mitglieder lösen muss, damit es ihre Zeit und ihren Beitrag wert ist. Eine Belohnung oder Bedürfnisbefriedigung ist dabei nicht nur im Sinne von Grundbedürfnissen gemeint, sondern beschreibt auch emotionale, soziale oder Wachstumsbedürfnisse. Je nach Community-Mitglied kann sich diese Bedürfnisbefriedigung entsprechend anders gestalten91, beschreibt aber immer mindestens eins der unten genannten Bedürfnisse: y Zugehörigkeitsgefühl zu einer Community y Erfahrung des gemeinsamen Wertesystems mit anderen Community-Mitgliedern y Rang, Status oder Anerkennung als Meinungsführende innerhalb der Community y Erleben von (zumindest wahrgenommen höherem) Status und Kompetenz anderer Community-Mitglieder y Wissenserwerb und/oder Antworten auf Fragen y Zielsetzung, d. h. gemeinsame Arbeit an einem Ziel/einer Vision y Vernetzung und/oder Beziehungsaufbau y Motivation und Zuspruch von der Community y Selbstdarstellung y Mood-Management und Eskapismus, z. B. Unterhaltung oder Ablenkung

91

David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory. American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 6–23; siehe auch David Spinks, The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 7 oder Exzerpt unter: http://www.wright-house.com/ psychology/sense-of-community.html

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Zusammengefasst müssen die Community-Mitglieder das Gefühl haben, in irgendeiner Weise für ihre Teilnahme an der Gemeinschaft belohnt zu werden, und eine Integration ihrer Bedürfnisse erfahren, damit sie weiterhin ihren Beitrag leisten.92 Communitys bedingen also gewissermaßen einen Handel/ein Tauschgeschäft, in dem Zeit und Ressourcen gegen Bedürfnisbefriedigung getauscht werden. McMillan bezeichnet dies in seiner Überarbeitung 1996 auch als »creating an economy of social trade«.93 Praxistipp: Bedürfnisbefriedigung in Communitys Um überhaupt erst in der Lage zu sein, die Bedürfnisse Ihrer Community zu befriedigen, müssen Sie zunächst einmal herausfinden, welche Wünsche, Sorgen, Nöte – kurz: Bedürfnisse – Ihre Community-Mitglieder haben. Also: Lernen Sie Ihre Community genau kennen und hören Sie ihr zu! Im zweiten Schritt können Sie dann eine Community-Management-Strategie festlegen, die Ihre Community-Mitglieder in ihrer Lebensrealität unterstützen kann.

3.1.4 Emotionale Verbundenheit Laut McMillan und Chavis ist die emotionale Verbundenheit das entscheidende Element für echte Gemeinschaft, ergo eines der, wenn nicht gar das wichtigste Merkmal von Communitys. Dabei nennen die Wissenschaftler:innen die Notwendigkeit einer gemeinsamen Geschichte als Grundlage für die Entwicklung emotionaler Bindung. Diese gemeinsame Geschichte kann etwas in der Vergangenheit oder Gegenwart gemeinsam Erlebtes sein – es kann sich aber auch »nur« um die Teilnahme an oder Identifikation mit einer Geschichte, die durch andere erlebt worden ist, handeln. Spinks konkretisiert: Alle Communitys haben eine gemeinsame Geschichte, d. h. die Mitglieder haben in der Vergangenheit oder Gegenwart mehr oder weniger ähnliche Erfahrungen gemacht und sind überzeugt, dass es in Zukunft noch mehr gemeinsame Erlebnisse geben wird. Diese Erfahrungen bilden eine lang anhaltende emotionale Verbindung.94 Spinks kritisiert im Rahmen dieser Ausführungen, dass es viele Unternehmen gäbe, die mit dem Begriff »Community« um sich werfen und ihn zur Beschreibung ihrer Kund:innen und ihrer Zielgruppe verwenden, ohne zu wissen, ob die Menschen, auf

92 ebenda 93 David McMillan, Sense of community. Journal of Community Psychology, 24(4), S. 315–325. 94 David Spinks, The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 7

3.1  Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)  |  75 

die sie sich beziehen, tatsächlich ein emotionale Verbundenheit zu den anderen Mitglieder und der Community insgesamt empfinden.95 Es stellt sich also die Frage, wie emotionale Bindung in Communitys entsteht. McMillan und Chavis beschreiben sieben relevante Aspekte, die emotionale Verbundenheit bedingen und diese in Communitys entstehen lassen können:96 y Kontakthypothese: Je stärker und häufiger die Mitglieder einer Community miteinander interagieren, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich näherkommen, d. h. eine zwischenmenschliche Beziehung zueinander aufbauen. y Qualität der Interaktion: Je qualitativer/bedeutungsvoller die Interaktion miteinander von den Community-Mitgliedern bewertet wird, desto stärker ist die Auswirkung auf die Wahrnehmung der emotionalen Verbundenheit. y Abschluss von Ereignissen: Zweideutige, irrelevante bis sinnlose Interaktionen und ungelöste Aufgaben stören das Gefüge der Community und beeinträchtigen den Bindungsaufbau. y Bedeutsamkeit der gemeinsamen und geteilten Ereignisse: Gemeinsames Erleben (z. B. ein Treffen der Community-Mitglieder) oder gemeinsames Aushalten einer Situation (z. B. einer Krise) stärkt das Gefühl emotionaler Verbundenheit. y Investment: Je mehr Zeit und Energie die Mitglieder in die Community investieren, desto wichtiger wird die Gemeinschaft für sie – und desto stärker wird auch die emotionale Bindung. y Wirkung von Ehre und Demütigung auf die Mitglieder der Gemeinschaft: Jemand, der von (s)einer Community belohnt wurde, fühlt sich mehr zu dieser Gemeinschaft hingezogen. Genau umgekehrt geht es den Community-Mitgliedern, die gedemütigt oder beleidigt werden – die emotionale Verbundenheit zur Community sinkt. y Spirituelle Bindung: Die Autoren räumen ein, dass diese Eigenschaft schwer zu beschreiben ist, behaupten aber, dass sie »bis zu einem gewissen Grad in allen Gemeinschaften vorhanden ist«. Am besten beschreiben lässt sich dieser Aspekt mit dem unbestimmten Gefühl, seine »Soulmates« gefunden zu haben  – wenn man das gute Gefühl hat »genau hier gehöre ich hin; hier passe ich rein«. Das gilt natürlich nicht für alle Community-Mitglieder gleichermaßen und gleich stark, kann aber ein starkes Element der emotionalen Verbundenheit sein. An dieser Stelle sei noch einmal bemerkt: Selbst wenn all die vorher genannten Faktoren erfüllt sind  – emotionale Verbundenheit entsteht nicht über Nacht, sondern braucht Zeit und vor allem Pflege, um sich zu entwickeln und sich zu festigen. Wie genau sich das bewerkstelligen lässt, betrachten wir im Praxisteil des Buches.

95 96

ebenda, S. 7 David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory. American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 6–23

76  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management Praxistipp: Emotionale Verbundenheit Zwei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkret in die Praxis starten: y Geben Sie Ihren Community-Mitgliedern die Möglichkeit des Austausches und der Interaktion untereinander. Stellen Sie Fragen, eröffnen Sie Diskussionen oder veranstalten Sie (virtuelle) Events. y Sorgen Sie für gute Stimmung! Eine positive Atmosphäre, in der sich die CommunityMitglieder wohlfühlen, erleichtert den Austausch und steigert die wahrgenommene emotionale Verbundenheit.

3.1.5 Verletzlichkeit Ein Aspekt, der bisher recht wenig in der Literatur und im Businesskontext von Communitys diskutiert worden ist, aber wesentlich mehr Aufmerksamkeit verdient, ist »Verletzlichkeit« (vulnerability). Die These: Echte Gemeinschaften, ergo Communitys, beginnen mit und brauchen dauerhaft Verletzlichkeit von allen Beteiligten, um langfristig bestehen zu können. Verletzlichkeit bedeutet hier Ungewissheit, Risiko und emotionale Offenheit. Zu Letzterem gehört alles, wovor die Teilnehmenden Angst haben, dass andere sie zurückweisen könnten, wenn sie sich offenbaren – das sind beispielsweise oft Anzeichen von Schwäche, Versagen, Unzulänglichkeit oder bestimmte Gefühle (wie Angst, Einsamkeit oder sogar unbändige Freude).97 Die Möglichkeit einer echten Verbindung und Identifikation mit der Community im Ganzen und einzelnen Mitgliedern im Speziellen ist wesentlich wahrscheinlicher, wenn alle Mitglieder einander auch ihre verletzlichen Seiten zeigen (können). Brené Brown fasst Verletzlichkeit wie folgt zusammen: »Vulnerability is about sharing our feelings and experiences with people who have earned the right to hear them. Vulnerability is based on mutuality and requires boundaries and trust.« Brené Brown 98 Anders gesagt: Wenn Communitys für die Mitglieder »sicher« genug sind, um ihre Ängste, Wünsche, Bedürfnisse oder Träume offen zu zeigen und dafür Hilfe und Zuspruch 97 98

Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 25 Brené Brown nach Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 26

3.1  Entstehung von »Sense of Community« (Gemeinschaftsgefühl)  |  77 

zu erhalten, dann kann sich verletzlicher, offener Austausch ergeben – und genau dieser Austausch ermöglicht es, sich mit der Community und den anderen Mitgliedern verbunden zu fühlen. Wir alle haben sicher schon die Erfahrung gemacht, dass uns etwas sehr unangenehm war – und dass wir uns im Moment des Teilens mit jemand anderem, der dieselben Probleme oder Nöte hat, diesem viel stärker verbunden gefühlt haben; die Verletzlichkeit, die wir in dem Moment zugelassen haben, wurde also mit emotionaler Verbundenheit belohnt. Genau diese Erfahrung der Verletzlichkeit kann ein starker Treiber sein, der Community angehören zu wollen, um sich dort ganz offen und verletzlich zeigen zu können und dabei Unterstützung von den anderen Community-Mitgliedern zu erfahren – und diese Unterstützung ebenso anderen angedeihen zu lassen. Die positive Wirkung der Gemeinschaft und Community auf die Psyche des Einzelnen ist mit der Betrachtung der vorhergehenden Merkmale unbestritten – und auch wenn wir Communitys in diesem Buch aus einer Businessperspektive betrachten, bleibt eins davon unberührt: Echte Communitys sprechen ihre Mitglieder auf einer menschlichen und emotionalen Ebene an. Diese menschliche und emotionale Ebene wirkt besonders stark, wenn sich auch das Unternehmen oder die Community-Betreibenden offen, reflektiert, ehrlich und verletzlich im Austausch mit der Community zeigen und den (virtuellen) Raum öffnen sowie offen halten, um Verletzlichkeit (und damit echte Bindung) zu ermöglichen.

3.1.6 Interdependenzen zwischen den Faktoren Nach einer detaillierten Definition der vier Elemente gehen McMillan und Chavis auf die Dynamik zwischen den verschiedenen Elementen ein. In Bezug auf das erste Element des Gemeinschaftsgefühls, die Mitgliedschaft, argumentieren die Autoren, dass die fünf Attribute der Mitgliedschaft (Grenzen, emotionale Sicherheit, Zugehörigkeitsgefühl und Identifikation, persönliche Investition, gemeinsames Symbolsystem; siehe oben) in einer »zirkulären, sich selbst verstärkenden Weise zusammenpassen, wobei alle Bedingungen sowohl Ursachen als auch Auswirkungen haben«, und geben Beispiele für kausale und verstärkende Einflüsse zwischen den Attributen.99 Die Dynamik innerhalb der gemeinsamen emotionalen Bindung wird durch die folgenden von den Autoren vorgeschlagenen »heuristischen« Formeln zusammengefasst:100

99

David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory: American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 15 100 ebenda, S. 15

78  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

Symbole

Grenzen

Gemeinschaftsgefühl und Identifikation

Emotionale Sicherheit

Persönliches Investment

Abb. 1: Interdependenzen der fünf Faktoren einer erfolgreichen Mitgliedschaft (eigene Darstellung der Autorin nach David McMillan und David Chavis101)

Die Dynamik zwischen den Elementen wird von den Autoren vor allem anhand von Beispielen veranschaulicht, da es »schwierig ist, [ihr] Zusammenspiel […] abstrakt zu beschreiben«.102 Ein Beispiel wird anhand eines Basketballspiels einer Universität skizziert: Jemand hängt am Schwarzen Brett des Studentenwohnheims eine Ankündigung über die Gründung einer Basketballmannschaft aus, die im Wohnheim trainieren soll.103 y Die Studierenden nehmen als Fremde an dem Organisationstreffen teil, weil sie individuelle Bedürfnisse haben (Integration und Bedürfnisbefriedigung). y Die Mannschaft ist an den Wohnort gebunden (die Grenzen der Mitgliedschaft sind festgelegt) und verbringt Zeit miteinander beim Training (Kontakthypothese). y Sie spielen ein Spiel und gewinnen (erfolgreiches gemeinsames Valenzereignis). y Während des Spiels setzen die Mitglieder ihre Energie für das Team ein (persönliche Investition in die Gemeinschaft). y Wenn das Team weiterhin gewinnt, werden die Teammitglieder anerkannt und beglückwünscht (sie erhalten Ehre und Status für ihre Zugehörigkeit). y Jemand schlägt vor, dass sie alle gleiche Hemden und Schuhe kaufen (gemeinsame Symbole), und sie tun es (Einfluss). McMillan und Chavis schließen ihre Ausführungen damit, dass ein klares Verständnis von »Gemeinschaftsgefühl« bzw. »Sense of Community« Unternehmen oder Commu101 David McMillan und David Chavis, Sense of Community: A Definition and Theory: American Journal of Community Psychology, 14(1), S. 6–23, Table 1. 102 ebenda, S. 16 103 ebenda, S. 16

3.2  Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden  |  79 

nity-Betreibenden dabei helfen kann, Communitys aufzubauen und zu pflegen, die mehr ausmachen und zu mehr dienen als dem eigenen Geschäftssinn.

3.2 Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden Dem Appell von McMillan und Chavis folgend: Aus dem eher theoretischen Vorbau dieses Kapitels kommend, wollen wir uns nun noch einmal konkreter vergegenwärtigen, warum Menschen an Communitys teilnehmen. Wir schauen uns aus Sicht der Community-Mitglieder ganz konkret an, welche Motivation und Treiber Menschen haben, sich Communitys anzuschließen. Die im Folgenden betrachteten Merkmale können Community-Betreibenden gewissermaßen als Checkliste dienen, um genau diese Elemente in die Gestaltung, die Struktur, den Aufbau und die Pflege ihrer Communitys einfließen zu lassen.

3.2.1 Gemeinsame Interessen Menschen nehmen an Communitys teil, wenn sie ein gemeinsames oder verbindendes Interesse mit anderen Community-Mitgliedern oder innerhalb der Community feststellen oder erkennen können. Das können beispielsweise Hobbys (z. B. Angeln, Stricken, Joggen), ein Beruf (z. B. Social-Media-Manager:innen, Ärzt:innen, Krankenpfleger:innen), eine Lebenssituation (z. B. Alleinerziehende) oder eine gemeinsame Mission beispielsweise aktivistischer Natur sein. Auf dem Nährboden der Verbindlichkeit eines gemeinsamen Interesses können Communitys wachsen und gedeihen. Für Unternehmen stellt sich nun in gewisser Weise die Frage der Übertragung dieses Mechanismus auf die eigene Marke oder die eigenen Produkte. Hier gibt es einige gelungene Beispiele, in denen Marken bereits das gemeinsame Interesse einer Community darstellen: y Nike-Airs-Käufer:innen y Adidas Runners y Apple-Nutzer:innen Übung: Gemeinsame Interessen Brand Community Überlegen Sie einmal, welche weiteren Brand Communitys Sie kennen, in denen eine Marke oder ein Produkt bereits das gemeinsame Interesse der Community ist.

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Jetzt haben natürlich nicht alle Unternehmen das Glück oder bereits den Erfolg von schon weltweit so bekannten Marken. Auch wenn Ihr Unternehmen (noch) nicht zu diesen Big Playern gehört, können Sie sich den Mechanismus des gemeinsamen Interesses zunutze machen – hören Sie all jenen Menschen, die über ihre Marken oder Produkte sprechen, aufmerksam zu und finden Sie heraus, was gemeinsame Interessen sind: y z. B. Tiere in Not unterstützen als gemeinsames Interesse von Kund:innen/User:innen eines Online-Shops für Heimtierbedarf y z. B. Angeln als gemeinsames Interesse von Käufer:innen von Fischködern Über die Zeit schiebt sich natürlich auch ihre Marke weiter in das Blickfeld der User:innen/Community-Mitglieder und kann langfristig der Ankerpunkt für ihre Community-Mitglieder werden. Den Aufbau zunächst über ein gemeinsames Interesse voranzutreiben, hat sich in der Praxis für kleinere Unternehmen oder unbekanntere Marken jedoch als hilfreich erwiesen.

3.2.2 Zugehörigkeitsgefühl und Verständnis Eins der bekanntesten sozialpsychologischen Modelle ist die Bedürfnispyramide des US-amerikanischen Psychologen Abraham Maslow: Nachdem die physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse befriedigt sind, steht in der Maslow’schen Bedürfnishierarchie »Zugehörigkeit« an nächster Stelle. Unserer menschlichen Existenz liegt das Bedürfnis zugrunde, gesehen und verstanden zu werden – kurz: ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Menschen zu finden, die unsere Erfahrungen, Werte und Interessen teilen, erinnert uns daran, dass wir nicht allein sind.104 Menschen suchen Anschluss und Zugehörigkeit – das Gefühl, dass sie irgendwo dazugehören. Zugehörigkeit ist eine universelle menschliche Erfahrung, die sich bei allen Menschen und in allen Kulturen findet. Wir alle wissen, was es bedeutet, sich zugehörig zu fühlen, und wir wissen auch, wie sich das Fehlen von Zugehörigkeit anfühlt – das unangenehme Gefühl, außen vor gelassen zu werden. Teil einer Community zu sein, gibt Menschen dieses benötigte oder gewünschte Gefühl der Zugehörigkeit. Mitglieder einer Community können von anderen Mitgliedern lernen, sich beraten lassen, sich austauschen – sie finden Gleichgesinnte, mit denen sie ihre Erfahrungen teilen können und mit denen sie gemeinsam wachsen können.

104 Jade Warne, The psychology of community: Why human connection makes CLG work: https://www. communityledgrowth.com/the-psychology-of-community-why-human-connection-makes-clg-work/

3.2  Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden  |  81 

Zugehörigkeit schafft ein Gefühl der Verbundenheit und Akzeptanz, das für ein gesundes Wachstum der Community entscheidend ist. Für alle Community-Betreibenden ein wichtiger Faktor, denn ohne Beteiligung der Mitglieder kann eine neue Community nicht wachsen und auch eine bereits existierende Community langfristig nicht bestehen. Wenn die Mitglieder der Gemeinschaft das Gefühl haben dazuzugehören, werden sie sich aktiv in die Community einbringen. Hinweis: Zugehörigkeitsgefühl Wichtig für Unternehmen und Community-Betreibende: Zugehörigkeitsgefühl kann auf zwei Arten geschaffen werden – durch Inklusion oder Exklusion. Während wir bei einem inklusiven Zugehörigkeitsgefühl darauf schauen, was uns mit anderen Menschen verbindet, achten wir beim exkludierenden Zugehörigkeitsgefühl auf Trennung, Unterschiede und darauf, Menschen aufgrund ihrer Andersartigkeit zu beurteilen.105 Für Unternehmen und Community-Betreibende besteht also eine Verantwortung, darauf zu achten, dass ihre Communitys keinen Keil zwischen Menschen treiben, sondern sich beim Aufbau und Management ihrer Communitys des inklusiven Zugehörigkeitsgefühls bedienen.

Die Forschung zeigt, dass sich das Zugehörigkeitsgefühl für Community-Mitglieder hauptsächlich in zwei Gefühlen äußert:106 y in dem Gefühl, von der gesamten Gruppe oder einem Teil davon geschätzt (oder gebraucht) zu werden y in dem Gefühl, dass sie zu dem passen, was in der Gemeinschaft und dem geschaffenen Umfeld gebraucht wird Jones und Vogel konkretisieren weiter, dass das Gefühl von Zugehörigkeit in der Regel dann entsteht, wenn die Mitglieder auf irgendeiner Ebene die folgenden Gefühle erleben oder Erfahrungen machen:107 y angenommen und verstanden werden y willkommen geheißen werden y geschätzt werden y betreut werden (gegenseitige Sorge der Community-Mitglieder) y in Besitz von Insiderwissen kommen Um diese Gefühle hervorzurufen, muss die Community eine Erfahrung bieten, bei der die Mitglieder merken, dass sie akzeptiert, willkommen, geschätzt, umsorgt, gewürdigt und im Besitz eines Insiderverständnisses sind (Jones & Vogl, S. 27).108

105 Naomi Hattaway, What defines Community: https://medium.com/redefining-communitys/what-definescommunity-52c3c5689bbe 106 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 26 107 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 27 108 Ebenda

82  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

Wichtig für Community-Betreibende: Der Aufbau und die Pflege von erfolgreichen Communitys ist nun nicht mehr nur eine simple Transaktionsbeziehung zwischen Community-Mitgliedern und Unternehmen  – es geht auch darum, einen (digitalen oder physischen) Raum und Erfahrungen anzubieten, die Gefühle (und eben insbesondere das Zugehörigkeitsgefühl) wecken und aufrechterhalten.109 Praxistipp: Zugehörigkeitsgefühl Zwei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkreter in die Praxis starten: y Bauen Sie Ihre Community mit einer klaren Wertehaltung auf – dadurch entsteht eine natürliche Begrenzung, mit der es den Mitgliedern leichter fällt, sich Ihrer Community zugehörig zu fühlen, da sie ihre eigenen Werte reflektiert. y Investieren Sie in nachhaltiges Community-Management! Der Vorteil: Sie können damit wesentlich besser auf die Aspekte eingehen, die ein Gefühl von Zugehörigkeit vermitteln, z. B. Insiderwissen, Insiderwitze oder eine bestimmte Tonalität in der Kommunikation.

3.2.3 Vertrauen und Fürsorge Wenn alle Communitys mit Verletzlichkeit beginnen, dann muss die Notwendigkeit von Vertrauen zwischen den Mitgliedern der Gemeinschaft sowie den Community-Betreibern eine Selbstverständlichkeit sein. Menschen nehmen an Communitys teil, weil sie sich einen vertrauensvollen Umgang mit anderen zu einem bestimmten Thema erhoffen und sich Fürsorge für ihre eigenen Themen, Lebenssituation oder Herausforderung wünschen. Ohne Vertrauen wäre es für die Mitglieder unmöglich, die Verletzlichkeit, die sie zusammengeführt hat (unbewusst oder nicht), aufrechtzuerhalten. Ohne Vertrauen würde sich die Community für die Mitglieder unsicher anfühlen  – und eine sich unsicher anfühlende Community ist schlicht zum Scheitern verurteilt. Vertrauen in Communitys kann unterschiedlich tief gehen, ist aber für jede Gemeinschaft essenziell. Eine funktionierende Community erfordert die Bereitschaft aller Mitglieder und der Community-Betreibenden, ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitglieder umsorgt, unterstützt und ermutigt fühlen. Ein sicheres Umfeld, das es ihnen erlaubt, sich zu beteiligen und Verantwortung für das Wachstum der Communi-

109 Ebenda

3.2  Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden  |  83 

ty zu übernehmen, während sie mit dem Vertrauen ineinander jene Verletzlichkeit schützen, die sie zusammengeführt hat. An dieser Stelle kommt es nun auf die Community-Betreibenden an, diesen Vertrauensvorschuss in starkes Vertrauen und damit langfristige Bindung zur Community umzuwandeln. Praxistipp: Vertrauen Die folgenden Guidelines sollten Sie als Community-Betreibende:r beachten, wenn Sie das Vertrauen Ihrer Community langfristig aufrechterhalten wollen: y Kommunizieren Sie offen und ehrlich. y Bleiben Sie authentisch – und, wenn möglich, teilen auch Sie Ihre verletzliche Seite mit Ihrer Community. y Haben Sie immer ein offenes Ohr für Ihre Community-Mitglieder und unterstützen Sie diese in ihren Anliegen. y Wenn hitzige Diskussionen aufkommen, bleiben Sie immer fair allen Community-Mitgliedern gegenüber – aber schützen Sie auch immer einzelne Mitglieder vor ungerechtfertigten Angriffen, wenn nötig.

3.2.4 Zweck Der Zweck ist der Grund, aus dem etwas getan oder geschaffen wird oder aus dem etwas existiert. Damit Menschen an Communitys teilnehmen und sich aktiv beteiligen, muss sich für sie ein Zweck oder eine Absicht erfüllen: y ein gemeinsamer Zweck oder eine gemeinsame Absicht, mit der sich alle Community-Mitglieder identifizieren können, d. h. zum Beispiel Ausübung eines gemeinsamen Hobbys, Berufs oder Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels (z. B. Klimakatastrophe stoppen) y ein persönlicher Zweck, also eine Bedürfnisbefriedigung für das Individuum. Dieser kann mit dem erstgenannten Zweck überlappen oder korrelieren, muss es aber nicht. Für den erstgenannten Zweck empfiehlt es sich für Unternehmen oder CommunityBetreibende, den Zweck bzw. die Absicht sehr klar zu definieren und zu kommunizieren, damit sich die Community-Mitglieder entsprechend daran binden bzw. damit identifizieren können. Der persönliche Zweck, der einer Bedürfnisbefriedigung gleicht, kann Wissenserwerb oder -vermittlung, Netzwerken, Selbstdarstellung oder Ablenkung und Unterhaltung umfassen.

84  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management

Dem Community-Experten Stan Garfield zufolge nehmen Menschen an Communitys teil, um Folgendes zu tun:110 y Austausch von neuen Ideen, Erfahrungen, bewährten Praktiken, Erkenntnissen und praktischen Vorschlägen y Innovation durch Brainstorming, Aufbauen auf den Ideen der anderen und Informieren über neue Entwicklungen y Wiederverwendung von Lösungen durch das Stellen und Beantworten von Fragen, die Anwendung gemeinsamer Erkenntnisse und das Abrufen von veröffentlichten Materialien y Zusammenarbeit durch Diskussionen, Unterhaltungen und Interaktionen in Threads y Lernen von anderen Mitgliedern der Community, von eingeladenen Gastrednern über Erfolge, Misserfolge, Fallstudien und neue Trends sowie durch Mentoring

3.2.5 Unterstützung, Netzwerk und Wissen teilen Da immer mehr Menschen immer stärker von Einsamkeit betroffen sind, verwundert es wenig, dass Communitys mit ihrem systemimmanenten Zugehörigkeitsgefühl immer relevanter werden. In einer Gemeinschaft haben Menschen Zugang zu einem Netzwerk von Gleichgesinnten – es ist ein Ort, an dem sie Rat suchen, Unterstützung finden, Wissen austauschen, lernen und neue Beziehungen knüpfen können. Communitys laden dazu ein, mit (neuen) Menschen in Kontakt zu treten und das eigene Netzwerk zu erweitern – egal ob im privaten oder beruflichen Kontext. Durch das Zusammengehörigkeitsgefühl, ein ähnliches Wertesystem und einen gemeinsamen Zweck können Community-Mitglieder darüber hinaus auch viel Unterstützung für ihre eigene Lebenssituation erfahren. Beispielsweise sind Community-Mitglieder stolz auf etwas, das sie erreicht haben, und möchten es mit anderen teilen – dann ist die Community genau die richtige Anlaufstelle. Oder sie haben Schwierigkeiten in einer Lebenssituation und sind auf der Suche nach aufmunternden Worten – da kann ihnen eine Community genau diese Unterstützung bieten. Sich mit anderen zu verbinden, Gespräche zu führen und sich aktiv einzubringen, bietet außerdem unendlich viele Möglichkeiten zum Lernen, denn auch wenn sich Communitys um ein gemeinsames Interesse drehen, bedeutet das nicht, dass alle Mitglieder gleich sind. Jedes Mitglied in einer Community hat seine eigene Perspektive und seine eigenen Erfahrungen, d. h. wenn wir uns mit ihnen austauschen, können wir zusätzliche Erkenntnisse gewinnen und weiteres Wissen erwerben. 110 Stan Garfield, Communities Manifesto: 10 Principles for successful communities: https://www.linkedin. com/pulse/20140630211036-2500783-communitys-manifesto-10-principles-for-successful-communitys/

3.2  Gründe, warum Menschen Teil von Communitys werden  |  85 

Ein zusätzlich positiver Effekt: Es hat erwiesenermaßen eine positive Auswirkung auf unsere mentale Gesundheit, wenn wir unsere Gedanken, Ideen, Kreationen und unser Wissen mit anderen teilen – zum einen natürlich, weil wir positives Feedback bekommen, zum anderen aber auch, weil wir uns mit dem Akt des Teilens als Teil der Gemeinschaft empfinden. Praxistipp: Netzwerk und Wissen teilen Drei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkreter in die Praxis starten: y Geben Sie Ihren Community-Mitgliedern die Möglichkeit, miteinander in Kontakt zu kommen – schaffen Sie eine Atmosphäre, in der Sie zu Diskussion, Konversation und Kommentaren untereinander ermuntern. y Sorgen Sie für positive Verstärkung, wenn Community-Mitglieder ihre Fragen oder Herausforderungen teilen – gehen Sie mit gutem Beispiel voran und geben wertschätzendes, wohlwollendes Feedback; in der Hoffnung, dass es Ihnen die anderen Mitglieder gleichtun. y Teilen Sie selbst Ihr Wissen und ermuntern Sie Ihre Community, es Ihnen gleichzutun – schaffen Sie eine Kultur des Voneinander-Lernens.

3.2.6 Selbstdarstellung Ein Bedürfnis von Community-Mitgliedern, das im Rahmen der Aktivität und des Beitrags in einer Community befriedigt werden möchte, kann die Selbstdarstellung sein. Selbstdarstellung kann dabei auf unterschiedliche Arten Befriedigung finden: y Präsentation der eigenen Fähigkeiten, des Werdegangs oder von (beruflichen) Projekten y Einblick in das (eigene) Privatleben geben y Teilen der eigenen Leidens- und Überlebensgeschichte y Inszenierung der eigenen Person Die eigentlichen Bedürfnisse, die sich hinter Selbstdarstellung verbergen, sind in der Regel Anerkennung, sozialer Status oder Suchtpotenzial (z. B. Erhalten von Likes). Unabhängig von der Zugehörigkeit zur Community und an dieser Stelle auch wertfrei betrachtet, finden bei der Selbstdarstellung komplexe emotionale Prozesse innerhalb der Psyche des Menschen statt, die Community-Manager:innen natürlich weder werten noch auflösen können. Gemeinhin kann aber natürlich diesem Bedürfnis der Mitglieder auf der Bühne der Community auch stattgegeben werden.

86  |  3  Psychologische Grundlagen für Community-Building und -Management Praxistipp: Selbstdarstellung Zwei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkreter in die Praxis starten: y Interagieren Sie mit Community-Mitgliedern, d. h. liken Sie ihre Beiträge, kommentieren Sie wertschätzend und heben Sie besondere Beiträge stärker hervor. y Stellen Sie z. B. besonders aktive Mitglieder Ihrer Community regelmäßig in eigenen Posts vor.

3.2.7 Ablenkung und Unterhaltung Aktiv (oder auch passiv) Teil einer Community zu sein, kann für die Mitglieder auch dem Mood-Management oder Eskapismus, in anderen Worten der Ablenkung oder dem Umgang mit Langeweile, dienen. y Mood-Management: Menschen nutzen Medien oder eben Communitys, um ihre Stimmung zu regulieren. Ziel ist der innere Spannungsausgleich – entsprechend der aktuell bestehenden Stimmung soll diese mithilfe der Rezeption von Inhalten in der Community oder der aktiven Teilnahme an der Community gehoben (z. B. von traurig zu erfreut), erhalten oder reduziert (z. B. von wütend/gestresst zu entspannt) werden. y Eskapismus: Menschen nutzen Communitys, um aus ihrer aktuellen Lebenssituation aus- und in eine bessere (Schein-)Wirklichkeit einzutreten, innerhalb derer sie sich der Unterstützung, Wertschätzung und des Austausches, kurz ihrer Bedürfnisbefriedigung, sichern sein können. Mit Eintritt in die Community können sie ihren unbefriedigenden Alltag für einen Moment des Erlebens einer besseren Lebensqualität hinter sich lassen. y Langeweile und Ablenkung: Menschen nutzen Communitys oftmals auch zur Stimulation und Aktivierung, wenn sie beispielsweise gerade gelangweilt sind. Alternativ eignen sich Communitys auch, um sich von einer gegenwärtigen Situation oder Herausforderung im Alltag abzulenken. Praxistipp: Ablenkung und Unterhaltung Zwei Aspekte, die Sie bereits jetzt mitnehmen können, bevor wir im späteren Verlauf des Buches konkreter in die Praxis starten: y Geben Sie Ihrer Community etwas zum Stauen und Träumen – sorgen Sie für spannende Inhalte, fruchtbare Diskussionen und inspirierenden Meinungsaustausch. y Entwickeln Sie ein gutes Gespür für die Stimmung Ihrer Community im Ganzen sowie einzelner Community-Mitglieder und reagieren Sie entsprechend auf ihre Bedürfnisse. Lernen Sie, welchen Tonfall (aktivierend, beruhigend) Sie in welcher Situation verwenden sollten.

3.3  Zusammenfassung psychologische Grundlagen für Communitys  |  87 

3.3 Zusammenfassung psychologische Grundlagen für Communitys Die wohl wichtigste Aussage dieses Kapitels: Pflegen Sie Ihre Communitys aus Unternehmenssicht – aber behalten Sie dabei immer die Menschen, die sich in Ihren Communitys aufhalten, im Blick! Communitys sind für das menschliche Sein ein wichtiger Aspekt, der an Bedürfnisse, Gefühle und gemeinsame Erfahrungen geknüpft ist – dieses Wissen in den Aufbau und die Pflege Ihrer Community einfließen zu lassen, ist ein zentraler Bestandteil von nachhaltigem Erfolg. Eine Community-zentrierte Wachstumsstrategie kann für Unternehmen zu Erfolg führen  – wichtig ist jedoch, dass Unternehmen verstehen, welche psychologischen Konstrukte warum und wie in den Menschen ihrer Communitys wirken und wie sie im besten Fall sogar einen positiven Einfluss auf das Wohlbefinden der Community-Mitglieder haben. Damit ergibt sich für Unternehmen und Community-Betreibende die Verantwortung, innerhalb ihrer Communitys einen Mehrwert für die Mitglieder zu schaffen und sie in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungen zu stellen. Geschieht dies, können sich Unternehmen und Community-Betreibende einer florierenden, wachsenden, stabilen Community sicher sein, die ihnen diversen Nutzen (siehe Kapitel 2) einbringt.

89 

4 Strategische Grundlagen für CommunityBuilding und Community-Management In den vorangegangenen Kapiteln zeigt sich, was es für Unternehmen bedeutet, eine Community aufzubauen und zu pflegen – und dass es bei allen unbestreitbaren Vorteilen eben auch bedeutet, im Rahmen von Community-Building und Community-Management Verantwortung für die Mitglieder der Community zu tragen. Mit diesem Kapitel starten wir nun konkreter in die Praxis, denn: Um Communitys nachhaltig aufzubauen, ist eine Strategie unabdingbar. In der Strategie wird die Grundlage der Community festgesetzt, d. h. mit der Strategie entsteht das Gerüst, von dem die operative Umsetzung ausgeht. Eine tragfähige Strategie für den Aufbau und die Pflege von Communitys enthält die folgenden Aspekte: y Zielsetzung von Community-Building und Community-Management y Entwicklung eines USP (= Unique Selling Proposition) der Community y Entwicklung von Personas und Zielgruppensegmentierung y Persönlichkeit, Identität und Tone of Voice der Community y Content-Strategie für die Community (in Einklang mit der Social-Media-Strategie) y Auswahl von Kanälen und Plattformen y Erfolgsmessung (KPIs, ROI, Attributionsmodell) y Ressourcen und Organisation (Rollen, Team, Budget, Rechtssicherheit) Diese strategischen Aspekte kommen Ihnen sicher aus anderen Bereichen bekannt vor – z. B. bestehen eine tragfähige Social-Media-Strategie oder eine generelle Kommunikationsstrategie ebenfalls aus diesen Elementen. Damit wird nochmals klar: Community-Building und Community-Management sind so viel mehr, als einfach ein paar Kommentare auf Social Media zu beantworten. Wenn Communitys erfolgreich sein und zum Unternehmenserfolg beitragen sollen, dann müssen sie entsprechend strategisch verankert werden. Um das strategische Framework soll es nun in diesem Kapitel gehen – wir werden uns gemeinsam die einzelnen Bausteine ansehen und mithilfe von Übungsaufgaben eine Blaupause für Ihre Community erarbeiten.

4.1 Analyse: Wettbewerb und Zielgruppe Wie für jede andere Strategie gilt auch bei der Entwicklung einer Community-Management-Strategie: vor der Strategie kommt die Analyse!

90  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Um Community-Building und Community-Management auf ein stabiles Fundament zu stellen, gilt es zunächst mit einer Analysephase zu starten  – sondieren Sie den Markt, überprüfen Sie die Communitys des Wettbewerbs und lernen Sie mehr über die Bedürfnisse Ihrer potenziellen Zielgruppe und Community-Mitglieder. Die folgenden Schritte sollen in einer anfänglichen Analysephase abgedeckt werden: y Wettbewerb: – Umfassende Recherche zu bereits existierenden Communitys rund um Ihr Thema, Ihre Branche oder Kategorie auf unterschiedlichen Portalen (z. B. eigene Community-Plattform oder auf Social Media). Zusätzlich können Sie natürlich auch einen Blick auf die Communitys werfen, mit denen es zwar keine Themenverwandtheit gibt, die aber für ihre Qualität und Performance bekannt sind. – Beitritt zu den im ersten Schritt recherchierten Communitys, um zu ermitteln, welche Themen und Trends besprochen werden sowie welche Aspekte von der Community positiv und welche negativ empfunden werden. – Bewertung bestehender Communitys in einer Matrix, um die eigene Nische zu finden und ggf. ein Problem zu lösen, das bisher noch nicht gelöst wurde. – Zentrale Frage klären: Was hebt die eigene Community am Markt ab, welchen besonderen Mehrwert liefert sie, der bisher nicht gedeckt wird? y Zielgruppe: – Umfragen bei der Zielgruppe zur Ermittlung von relevanten Themen, Bedürfnissen oder Pain Points, um ein Verständnis darüber zu erlangen, wie Ihre (künftige) Community diese Zielgruppe(n) unterstützen kann – Zielgruppensegmentierung mit Analyse der Demografie und Psychografie von potenziellen Zielgruppen, die mit der Community angesprochen werden sollen, um zu verstehen, wie die Zielgruppe »tickt« – inhaltliche Relevanzbestimmung aus der Perspektive der potenziellen Zielgruppe, um die relevantesten Themen zu filtern

4.1.1 Wettbewerbsanalyse Mit der Wettbewerbsanalyse erhalten Unternehmen einen Überblick über die bestehenden Communitys am Markt sowie deren Angebote und Mehrwert für die sich dort aufhaltenden Nutzer:innen. Mit diesem Wissen können Unternehmen ihre Communitys passgenau in die Nische »bauen«, die bisher nicht bedient wird – oder sich zumindest mit zusätzlichen Features, besseren Services oder stärkerem Zusammenhalt von ihren Mitbewerbern abheben.

4.1  Analyse: Wettbewerb und Zielgruppe  |  91 

Ihre Wettbewerbsanalyse Jetzt sind Sie dran! Für Ihre Wettbewerbsanalyse empfehlen sich die folgenden Schritte: y Wählen Sie mindestens fünf zu analysierende Communitys aus. Achten Sie darauf, nicht nur die Communitys Ihrer direkten Wettbewerber auszuwählen, sondern auch Communitys in die Auswahl aufzunehmen, die aus anderen Branchen kommen oder ganz neue Formate etabliert haben. y Treten Sie den gewählten Communitys bei und lesen Sie sich durch Kommentare, Foren, Pinnwände, um einen Eindruck von der Community zu bekommen. y Legen Sie nun alle zu analysierenden Communitys beispielsweise in einer Excel-Tabelle oder PowerPoint-Präsentation an und überprüfen Sie die folgenden Kriterien: – Community-Größe: Wie viele Nutzer:innen bzw. Mitglieder befinden sich in der Community? – Zielgruppe: Welche Zielgruppe (inkl. Demografie/Psychografie) wird bedient? – Thematischer Fokus: Wie viele und welche Inhalte stehen im Fokus? Was ist die inhaltliche Ausrichtung der Community? – Tonalität: Wie ist der Ton in der Community – freundschaftlich, familiär, sachlich, rational, unterhaltsam, etc.? – Service: Welche Angebote gibt es für die Nutzer:innen (z. B. Austausch mit Expert:innen, Trainings, Tutorials, Foren)? Welche Produkte oder Dienstleistungen der Community -Betreibenden werden in die Community hineingetragen? – Performance der Community-Betreibenden – Inhalt: Wie oft werden neue Inhalte von den Community-Betreibenden bereitgestellt? – Performance der Community-Betreibenden – Dialog: Wie stark engagieren sich die Community -Betreibenden im Dialog mit den CommunityMitgliedern? Wie regelmäßig und inhaltlich gehaltvoll antworten sie auf Kommentare oder Feedback ihrer Community-Mitglieder? – Performance der Community-Mitglieder: Wie aktiv sind die Mitglieder? Wie stark interagieren sie mit den Inhalten, die von Community-Betreibenden bereitgestellt werden? Wie stark interagieren die Community-Mitglieder untereinander? – Erfolgsfaktoren: Welche Inhalte, Instrumente, Aktionen scheinen den Community-Mitgliedern zu gefallen? Welche Aspekte werden immer wieder lobend erwähnt? – Misserfolgsfaktoren: Welche Themen, Funktionen, Produkte, Service o. Ä. scheinen der Community zu fehlen? Welche Bedürfnisse werden

DIGITALE EXTRAS

92  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

noch nicht befriedigt? Welche Aspekte werden immer negativ oder kritisch erwähnt? – Sentiment: Wie nehmen Sie die allgemeine Stimmung in der Community wahr? y Bewerten Sie die Performance der Communitys und sammeln Sie ihre Schwachstellen: – Ranken Sie die Communitys der Größe nach. – Bewerten Sie die Parameter »Performance der Community-Betreibenden« sowie »Performance der Community-Mitglieder« und »Sentiment« mit einem Scoring-System von »1« (sehr schlecht) bis »5« (sehr gut). – Fassen Sie den Mehrwert der einzelnen Communitys jeweils in einem Satz zusammen. – Notieren Sie sich alle Schwachstellen der einzelnen Communitys. Mit diesen Analysedaten sollten Sie nun in der Lage sein, die Nische Ihrer Community zu bestimmen und im Vergleich mit dem Wettbewerb Parameter zu finden, die Sie für Ihre Community unbedingt berücksichtigen sollten.

4.1.2 Zielgruppen und Personas Mit der Analyse und Festlegung ihrer Zielgruppen können Unternehmen ihre Communitys perfekt auf deren Bedürfnisse zuschneiden – und so Erfolg sicherstellen. Denn: Egal welches Produkt, welche Dienstleistung, ob offline oder online – wie wir gelernt haben, geht es auch in Communitys immer darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen bestmöglich zu erfüllen. Wenn diese entsprechend klar sind, kann das Angebot der Community passgenau entwickelt werden. Für eine sauber durchgeführte Zielgruppenanalyse sollten Unternehmen Fragen wie die folgenden ausführlich und treffsicher beantworten können: y Welche demografischen und psychografischen Merkmale hat die angestrebte oder (bereits in der Markenkommunikation) existierende Zielgruppe? y Welche Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen gibt es in der Zielgruppe (potenziell oder bereits existierend)? y Auf welchen (Social-Media-)Kanälen hält sich die Zielgruppe derzeit auf? Zielgruppen und Personas werden oft fälschlicherweise als ein und derselbe Begriff verwendet – in Wirklichkeit unterscheiden sie sich jedoch erheblich: y Eine Zielgruppe ist eine Gruppe von Menschen mit ähnlichen Bedürfnissen und Merkmalen, auf die Marketing- und Vertriebsbemühungen ausgerichtet sind. y Eine Persona hingegen ist eine fiktive Person, die als typischer Vertreter einer Zielgruppe entwickelt wird. Die wichtigsten Verhaltensdaten wie Erwartungen,

4.1  Analyse: Wettbewerb und Zielgruppe  |  93 

Werte, Wünsche und Ziele werden in der demografischen und psychografischen Beschreibung einer konkreten Person verankert.

Ihre Zielgruppenanalyse Jetzt sind Sie dran! Für Ihre Zielgruppenanalyse empfehlen sich die folgenden Schritte: y Legen Sie alle zu analysierenden Zielgruppendaten beispielsweise in einer Excel-Tabelle oder PowerPoint-Präsentation an und überprüfen Sie die folgenden Kriterien: – Grundsätzlich gilt: Wenn Sie die Demografie Ihrer bereits bestehenden Zielgruppen betrachten, sollten Sie dazu Informationen in Ihrem Unternehmen finden (z. B. im Marketing oder Customer-Insights-Team). Wenn Sie eine neue Zielgruppe anstreben, suchen Sie online nach Studien, prüfen Sie Statistiken von sozialen Netzwerken, lesen Sie sich durch Zielgruppen-Studien (z. B. Sinus Milieus, Limbic Types) oder Mediennutzungsstudien (Best4Planning, Statista).111 – Bestandsaufnahme: Welche Zielgruppen oder Personas existieren bereits in Ihrem Unternehmen? Informieren Sie sich dazu beispielweise in der Marketingabteilung, Personalabteilung, im Kundensupport oder Vertrieb Ihres Unternehmens. – Demografie ihrer bestehenden oder potenziell angestrebten Zielgruppe: Notieren Sie Informationen zu Alter, Geschlecht, Lebensraum/Wohnort, Bildungsniveau, Beziehungsstatus, Beruf und Haushaltnettoeinkommen. – Psychografie ihrer bestehenden oder potenziell angestrebten Zielgruppe: Notieren Sie Informationen zu Persönlichkeit, Lebensstil, sozialem Status, Aktivitäten, Interessen, Meinungen und Einstellungen, Intro- oder Extravertiertheit und Werten. – Mediennutzung ihrer bestehenden oder potenziell angestrebten Zielgruppe: Notieren Sie Informationen zu Social-Media-Nutzung, Handy-, PC- oder App-Nutzung. – Bedürfnisse, Wünsche oder Erwartungen ihrer bestehenden oder potenziell angestrebten Zielgruppe: Prüfen Sie entweder Kund:innenFeedback, das Ihnen beispielsweise aus dem Kundensupport vorliegt oder das Sie bereits jetzt in Nachrichten oder Kommentaren auf Ihren Social-Media-Kanälen erhalten, oder versenden Sie eine Kund:innen-Umfrage, um die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen Ihrer Zielgruppen kennenzulernen. Sie können dabei Informationen wie z. B. schnellere

111 Sinus Millieus: https://www.sinus-institut.de/sinus-milieus/sinus-milieus-deutschland; Limbic Types: https://nymphenburg.de/limbic-r-types.html; Best4Planning: https://gik.media/best-4-planning/; Statista: https://de.statista.com/

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94  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

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Reaktionszeiten auf Fragen, bessere Anleitung zur Nutzung der Produkte oder Vernetzung mit Gleichgesinnten erhalten. – Social-Media-Nutzung ihrer bestehenden oder potenziell angestrebten Zielgruppe: Auf welchen Content reagiert Ihre Zielgruppe auf Ihren SocialMedia-Kanälen aktuell bereits positiv oder negativ? Welche Inhalte erhalten hohe und welche Inhalte erhalten niedrige Interaktionen? Welchen anderen Profilen folgt Ihre Zielgruppe und in welchen anderen Communitys ist sie aktiv? Entwickeln Sie aus den obenstehenden Zielgruppendaten eine Segmentierung: Welches ist Ihre Kern-Zielgruppe (z. B. Frauen, zwischen 30 und 45 Jahren, Mütter von zwei Kindern, in der Vorstadt lebend, introvertiert)? Welches sind weitere relevante Zielgruppen? Tipp: Überschreiten Sie zunächst nicht die Anzahl von drei verschiedenen Zielgruppen, da es sonst zu unübersichtlich werden könnte. Entwickeln Sie für Ihre (bis zu) drei wichtigsten Zielgruppen konkrete Personas. Personas sind fiktive Personen, die als Vertreter für eine Zielgruppe stehen. Personas werden mit Namen, Bild, Alter, Beruf, Wohnort, Interessen, Bildung, Hobbys, Charaktereigenschaften definiert. Beispiel: Melanie, 39, Mutter von zwei Kindern, lebt mit Mann, den zwei Kindern und einer Katze in Amberg, liebt Stricken, Basteln und ihren Garten. Personas helfen Ihnen eine bestimmte Person vor Augen zu haben, wenn Sie Ihre Community aufbauen und beispielsweise Content produzieren oder in den Dialog gehen. Sie können sich beispielsweise bei der Content-Produktion oder im Dialog auf Social Media ganz konkret vorstellen, genau mit dieser Person zu sprechen.

Webinfo-Hinweis: Personas Eine gute Anleitung, um Ihre Persona zu erstellen, finden Sie beispielsweise auch hier: https://filestage.io/de/blog/buyer-persona-template/ Sie können aber auch recht simpel nach »Personas Vorlage« suchen und bekommen viele gute Beispiele. Bitte beachten Sie, dass externe Internetlinks der inhaltlichen Verantwortung der Ersteller unterliegen und jederzeit verändert oder gelöscht werden können.

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  95 

Persönliche Ziele - Ein lockeres und angenehmes Arbeitsumfeld - Work-Life-Balance - Die Welt ein bisschen besser machen

Informationsbedürfnis funktional

tiefgründig

vordergründig emotional

Paula Müller Potenzielle Mitarbeiterin „Ich möchte in einer Firma arbeiten, in der ich mich wohl fühle, mich stets weiterbilden kann.“ Alter Wohnort Familienstand Sprachen Studium Universität Geburtsort Wohnsituation

22 Köln Single DE, EN, FR Medienwirtschaft Fresenius Bensberg WG

Herausforderungen/ Pain Points

Devices

- Orientierung, Berufsauswahl - Finden eines geeigneten Arbeitsplatzes nach dem Studium

Mobile Tablet Desktop

Content Formate

Social Media Kanäle

- Newsletter - Blogartikel - Meet the Team - Zitate - Youtube - Podcast

Facebook YouTube Twitter Instagram Pinterest

Abb. 2: Persona Template von More Fire112

4.2 Ziele im Community-Building und CommunityManagement Communitys, das haben wir bereits festgestellt, dienen den Unternehmenszielen – sie können beispielsweise die Kundenbindung stärken, Kundenzufriedenheit verbessern oder Umsätze steigern. Im ersten Schritt ist es also nun für Community-Betreibende unverzichtbar, konkrete, realistische und messbare Ziele für den Aufbau und die Pflege ihrer Community festzulegen.

4.2.1 Drei-Ebenen-Modell der Community-Strategie Bevor wir in die konkrete Betrachtung von Zielen für Ihre Community einsteigen, werfen wir noch einen Blick auf das Drei-Ebenen-Modell der Community-Strategie von David Spinks.113

112 More Fire GmbH, Persona Template: https://www.more-fire.com/wp-content/uploads/morefire-buyer_ persona_template.pdf 113 David Spinks, The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, S. 21 ff.

96  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Community-Experte Spinks hat ein System zur Betrachtung von Community-Strategien entwickelt, das auf drei Ebenen basiert: y Business-Level: Wie wird die Community Umsatz für das Unternehmen generieren? Beispiele für damit verbundene Ziele: Umsatz, Abverkauf, Bestellungen, EventTeilnehmende, Neukund:innen, neue Mitarbeitende y Community-Level: Wie wird die Community nachhaltig wachsen und konsistente, starke Interaktionen generieren? Beispiele für damit verbundene Ziele: Interaktionen, Interaktionsrate, Nachrichten, Kommentare, neue Community-Mitglieder y Taktisches Level: Was sind die spezifischen Initiativen und Maßnahmen, um eine gesunde, engagierte Community aufzubauen und die Unternehmensziele zu erreichen? Beispiele für damit verbundene Maßnahmen: bedürfnisorientierter Content, Onboarding Experience für neue Community-Mitglieder, Organisation von (Live) Events, gemeinsame Symbole und Rituale Mit der Unterscheidung in Business- und Community-Level zeigt sich klar ein Spannungsfeld, das den meisten Community-Betreibenden bekannt vorkommen dürfte: Um ein Buy-in vom C-Level oder Senior Management für Investments (z. B. Budgets, Teams) in die Community zu erhalten, müssen Community-Betreibende in der Lage sein, messbar nachzuweisen, dass sie zum Geschäftserfolg beitragen. Da das C-Level – plakativ gesagt – das Überleben des Unternehmens sicherstellen und damit darüber entscheiden muss, wie der präferierte Outcome (häufig: Umsatz) mit welchen Budgets, Investments und Ressourcen erreicht werden kann, benötigt es bei der Zuteilung von Ressourcen für Community-Management eine Indikation, was der ROI (= Return on Investment) von Communitys sein kann. Da das C-Level entsprechend basierend auf Umsatzzahlen, Gewinnmaximierung und/oder Kosteneinsparung agiert, kann diese Indikation eben nicht durch die Engagements (z. B. Interaktionen, Nachrichten, Posts) in der Community ausgedrückt werden, die Betreibende häufig in den Fokus ihres Handelns bzw. ihrer Reportings stellen. Solange die Betreibenden nicht in der Lage sind, Erfolg über einen klaren ROI (häufig eben Umsatz) nachzuweisen und aufzuzeigen, welchen Wertbeitrag die Community zum Überleben des Unternehmens leistet, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie genügend Ressourcen für die Pflege der Community erhalten, gering. Der Hauptgrund, warum Communitys scheitern, ist meistens nicht etwa die fehlende Begeisterung oder fehlendes Engagement in den Communitys – sondern die fehlenden Ressourcen für Community-Betreibende, also fehlende Mitarbeitende oder Budgets für Marketing. Dass diese Budgets und Ressourcen fehlen, liegt wiederum in der Unfähigkeit begründet, den ROI jenseits von Engagements in der Community nachzuweisen.

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  97 

Der Schlüssel liegt darin, den Entscheidenden im Unternehmen zu vermitteln, wie das Engagement in der Community auch Geschäftsziele erreicht, die sich auf Umsatz und Wachstum auswirken. Denn wir wissen ja bereits: Der Fokus auf Geschäftsziele ohne den Aufbau von nachhaltigem Engagement in den Communitys führt langfristig zu geringeren Interaktionen und damit zu Vertrauens- sowie Relevanzverlust und schließlich meistens zum Ende der Community. Wohingegen der Fokus auf Interaktionen, ohne dabei die Unternehmensziele im Blick zu haben, zu einem unterfinanzierten, nicht ausreichend unterstützten Community-Management-Team führt, was ebenfalls langfristig zum Scheitern verurteilt ist, da ohne Ressourcen auch das Engagement in der Community langfristig nicht aufrechterhalten werden kann. Der ROI sollte klar nachgewiesen werden können und eine Rolle beim Community-Management spielen – das bedeutet aber nicht, dass der ROI das Einzige ist, was Community-Betreibende in ihren Fokus rücken sollen – denn das Interaktionslevel in Communitys ist zweifelsfrei ein wesentlicher Baustein für das langfristige Fortbestehen einer Community. Reflexion und Transfer: Nachweis von Erfolg und Commitment vom C-Level Jetzt sind Sie dran! Machen Sie eine Bestandsaufnahme: y Arbeiten Sie schon mit den verschiedenen Ebenen »Business-Level« und »CommunityLevel«? y Wie weisen Sie aktuell den Erfolg Ihrer Community nach? y Als wie wichtig werden (Social-Media-)Community-Building und -Management in Ihrem Unternehmen vom C-Level, Senior Management und/oder Ihren Vorgesetzen wahrgenommen? y Welche Ressourcen stehen Ihnen derzeit zur Verfügung? Sind Sie damit zufrieden oder benötigen Sie mehr?

4.2.2 Vier-Phasen-Modell einer Community Ein weiteres Modell, das wir uns im Zuge der Zielsetzung für Communitys anschauen, ist das Vier-Phasen-Modell. Dieses Modell wurde ursprünglich von Alicia Iriberri und Gondy Leroy entwickelt und wird heute von vielen Expert:innen genutzt.114

114 u. a. David Spinks, The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage; Julia Tanasic und Cordula Casaretto, Digital Community Management – Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern; Ariane Brandes, Die Macht der Community – Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen; Stan Garfield, Communities Manifesto: 10 Principles for successful communities

98  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Das Vier-Phasen-Modell beschreibt, in welchen Entwicklungsphasen sich eine Community befinden kann. Je nachdem, in welcher Phase sich die Community befindet, gibt es dafür unterschiedliche Zielstellungen und Erfolgsfaktoren. y Gründung: Die Community wird ins Leben gerufen und braucht viel Pflege, um bestehen zu bleiben. y Wachstum: Die Community passt zu den Bedürfnissen des Markts und der Zielgruppe und beginnt (organisch) zu wachsen. y Reifung: Die Community hat sich etabliert und verfügt über klare Normen sowie ein nachhaltiges Management. y Segmentierung: Die Community wird so groß, dass sie sich in Subcommunitys aufspaltet. Die Subcommunitys durchlaufen denselben Kreislauf, bleiben aber immer unter dem Dach der initialen Community. Wenn Sie gerade eine Community aufbauen, dann gibt es noch keine etablierten Normen, wenig Mitglieder und Sie müssen Interaktionen immer wieder selbst triggern. Wenn Sie es mit einer etablierten Community zu tun haben, dann müssen Sie dafür sorgen, dass die Relevanz für die Mitglieder erhalten bleibt, und im Wachstum darauf achten, dass die Community ein sicherer Ort für alle bleibt. Über alle Phasen hinweg gilt gleichermaßen: Communitys sind nur so lange erfolgreich, wie sie Relevanz und Mehrwert für ihre Mitglieder bieten. Da Sie bereits in der Analysephase herausgefunden haben, was die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe sind, müsste es Ihnen so gelingen, eine Community Experience zu gestalten, die Sogwirkung entfaltet und für viel Aktivität in Ihrer Community sorgt. Lassen Sie uns nun noch ein wenig genauer in die einzelnen Phasen der Community schauen. Gründung In der Anfangsphase eröffnen die Gründungsmitglieder die Community  – die Gründungsmitglieder können einzelne Unternehmen oder Organisationen sein, aber auch Aktivist:innen, Celebritys oder Influencer:innen. Die Community wird gegründet, weil ein Bedarf identifiziert worden ist, z. B. ein Bedürfnis nach Unterstützung, Wissen zu teilen, eine Vision zur Verwirklichen oder Beziehungen aufzubauen. In der Anfangsphase einer Community müssen sich die Betreibenden darauf fokussieren, dass sie einen Fit zwischen Community und dem Markt finden – das bedeutet, die Themen und den USP (= Unique Selling Proposition; übersetzt: Alleinstellungsmerkmal) der Community am Markt und den Bedürfnissen der (potenziellen) Mitglieder auszurichten.

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  99 

Community-Verantwortliche sollten außerdem darauf achten, dass sie stark in den Aufbau der Gemeinschaft investieren, d. h. die richtigen Menschen proaktiv in die Community einladen, für Interaktion sorgen, den Mitgliedern ihre ganze Aufmerksamkeit schenken, den Ton und die Kultur in der Community entwickeln. In der Anfangsphase brauchen Communitys viel Pflege und Aufmerksamkeit – ein Faktor, der von vielen Community-Betreibenden immer noch unterschätzt wird. Heute ist die eigene Community nur einen Klick entfernt – in Sekundenschnelle können Facebook-Gruppen eingerichtet oder Instagram-Accounts angelegt werden; doch eine Community über das Anfangsstadium hinaus zu entwickeln, erfordert eine Menge an Ressourcen und Strategie. In der Anfangsphase müssen Sie daher konsequent und konsistent bleiben  – es ist nicht ungewöhnlich, wenn Sie (wahrscheinlich) 90 % der Diskussionen selbst starten, Ihre eigenen Posts kommentieren und alle Namen Ihrer Community-Mitglieder kennen. Aber: Bleiben Sie dran! Schauen Sie sich beispielsweise heute erfolgreiche Communitys an: Reddit begann mit einer einzigen Seite, die hauptsächlich von Software-Ingenieuren genutzt wurde; Facebook begann auf dem Campus eines Colleges – beide gehören heute zu den erfolgreichsten Unternehmen der Welt, die als Grundlage für weltweit aktive Communitys dienen. Nutzen Sie den Zauber der ersten Stunde, um den Grundstein für Ihre zukünftig erfolgreiche Community zu legen: Schaffen Sie Zusammenhalt in Ihrer noch kleinen Community, geben Sie Ihren Anfangsmitgliedern das Gefühl, Teil von etwas Exklusivem zu sein, schaffen Sie eine wertschätzende Kultur, investieren Sie von Anfang an in Diversität und Inklusion. Ihre Kernaufgaben in der Gründungsphase: y Etablieren Sie das Thema der Community (z. B. greifen Sie in den Redaktionsplänen immer wieder Themen auf, die einen Großteil der Zielgruppe brennend interessieren und sie so zusammenbringen können; so entsteht ein klarer Themenfokus für Communitys wie bspw. die Diabetes-Community, Tierschutz-Community). y Onboarding der Mitglieder: Die ersten Mitglieder werden noch persönlich durch den Community-Manager oder -Moderator eingeladen und in die Community eingeführt. y Veröffentlichen Sie Community Guidelines. Diese Guidelines geben den Umgangston in der Community vor. y Bewerben Sie Ihre Community und betonen Sie den Mehrwert einer Teilnahme. Mit konsequentem Investment in der Anfangsphase können Sie Ihre Community in die nächste Phase katapultieren.

100  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Wachstum In der Wachstumsphase nimmt Ihre Community an Fahrt auf, und Sie werden feststellen, dass auch immer mehr Inhalte und Diskussionen von den Community-Mitglieder initiiert werden, ohne dass Sie diese moderieren oder anstoßen müssen: In OnlineCommunitys können in dieser Phase bis zu 50 % der Interaktionen von den Mitgliedern selbst kommen. In diesem Stadium wächst die Community außerdem stetig, weil die bestehenden Mitglieder die Community und die Erfahrungen, die sie innerhalb der Community machen, weiterempfehlen. Es entwickeln sich außerdem erste Symbole der Zugehörigkeit, z. B. Logos oder ein bestimmter Kommunikationsstil beispielsweise mit Memes. Als Community-Betreibende:r müssen Sie nun darauf achten, dass Sie Ihre Abläufe professionalisieren und die Kultur in Ihrer Community pflegen. Ihre Kernaufgaben in der Wachstumsphase: y Intensivieren Sie Ihre Moderation und ermöglichen Sie Austausch zwischen Unternehmen und Community-Mitgliedern und zwischen den Mitgliedern (u. a. Community-Manager:innen einstellen). y Erhöhen Sie die Interaktion in der Community (u. a. passenden Content bereitstellen und zu Interaktion triggern). y Identifizieren Sie Multiplikatoren, also aktiv beitragende Community-Mitglieder, mithilfe derer auch Content generiert (z. B. Community-Mitglieder zeigen sich bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung) oder Moderation abgedeckt (z. B. diese Community-Mitglieder teilen ihr Wissen mit anderen, reagieren unterstützend auf Kommentare) werden kann. y Entwickeln und schützen Sie die Kultur der Community (d. h. einen wertschätzenden Umgangston pflegen, die Community als einen sicheren Ort pflegen durch Einhaltung der Community Guidelines). y Entwickeln Sie ein Reporting zur Messbarkeit von Erfolg und setzen Sie dieses mindestens monatlich um. Unter die Wachstumsphase fällt auch das Erreichen einer kritischen Masse – eins der wichtigsten Ziele im Community-Building. Dabei geht es darum, genügend aktive Mitglieder zu gewinnen, damit diese das Grundrauschen an Interaktionen und Austausch in der Community sicherstellen, ohne dass dieses dauerhaft durch die Community-Betreibenden getriggert werden muss. Wie genau diese kritische Masse erreicht werden kann, schauen wir uns in einem separaten Unterkapitel an. Reifung In der Reifephase ist die Community bereits etwas größer und verfügt nun über klare Standards, Rituale, Richtlinien, Rollen, Sprache, Kommunikationsstil, Symbole und andere kulturelle Normen.

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  101 

Die Community-Betreibenden haben ihre Teams, Ressourcen und Prozesse gut etabliert, sind in der Lage, eine große Anzahl an Community-Mitgliedern, Content und Interaktionen reibungslos zu verwalten sowie den Erfolg, den die Community auf Business- und Community-Level generiert, zu messen und zu präsentieren. In dieser Phase zeigt sich nun möglicherweise ein Wachstums- und/oder Interaktionsplateau  – es kann sein, dass sich die Community für die Mitglieder durch die große Anzahl nicht mehr exklusiv, neu oder intim/sicher anfühlt und es dadurch zur weniger Interaktion kommt. Seien Sie sich außerdem im Klaren darüber, dass bei größeren Communitys immer auch ein großer Teil an passiven Konsumenten eine Rolle spielt, die nicht selbst aktiv werden, aber immer wieder Beiträge und/oder Kommentare rezipieren. Ihre Kernaufgaben in der Reifephase: y Binden Sie Multiplikatoren, also aktiv beitragende Community-Mitglieder, in Aufgaben ein (z. B. Unterstützung bei der Moderation). y Schaffen Sie Reichweite außerhalb der Community, um neue Mitglieder zu akquirieren (z. B. durch Events, PR oder Online-Marketing). y Erhöhen Sie die Personalisierung für die Mitglieder (z. B. über neue Produkte abstimmen lassen, Produkte gemeinsam entwickeln, Awards an aktive Mitglieder vergeben, Engagement belohnen). y Implementieren Sie neue Features und finden Sie neue Wege zum Austausch. Segmentierung In der Segmentierungsphase befindet sich die Community im Zenit und hat eine solche Größe erreicht, dass sie sich in Subcommunitys segmentiert. In den einzelnen Segmenten oder Subcommunitys können sich eigene Sub-Normen oder nuancierte Schwerpunkte entwickeln, die aber immer mit den Werten und Zielen der Dach-Community verbunden und in Einklang bleiben. Beispiele: y In der Community von Sephora gibt es beispielsweise verschiedene Subcommunitys von Skin-Care-Enthusiasten bis hin zu Nutzer:innen von umweltfreundlichem Make-up. y Bei Reddit gab es anfangs nur eine einzige Seite, auf der User:innen Links und Kommentare teilen konnten – nach einer Weile begannen die User:innen dort auch Fragen zu stellen, was einigen Teilnehmer:innen missfiel. Nachdem es einige Beschwerden von User:innen gab, stand Reddit vor der Entscheidung, diese Fragen entweder zu verbieten (mit dem Risiko, einen Teil der Community zu verprellen) oder einen anderen Weg zu finden, wie Fragen gestellt werden können. So schuf Reddit das allererste Subreddit mit dem Namen »AskReddit« und verlagerte die

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Fragen so in einen separaten Bereich innerhalb der größeren Community. Diese Idee entpuppte sich als richtiger Riecher, denn heute gibt es über zwei Millionen Subreddits auf der Plattform. Wenn sich im Rahmen der Segmentierung Subcommunitys entwickeln, durchlaufen diese das Vier-Phasen-Modell ebenfalls noch mal von vorn – je nach Relevanz des Themas und der Ursprungs-Community aber möglicherweise schneller. Ihre Kernaufgaben in der Segmentierungsphase: y Verhindern Sie Abwanderung durch neue Themen, Funktionen, Austausch. Achtung: Stagnation kann zum Ende der Community führen – prominente Beispiele dafür sind Friendster, MySpace oder StudiVZ. y Erkennen Sie das Potenzial von Subcommunitys und navigieren Sie diese aktiv durch das Vier-Phasen-Modell. y Generieren und halten Sie die Relevanz in Ihrer Community weiterhin aufrecht (denn: ohne Relevanz/Mehrwert keine Interaktionen  – ohne Interaktionen langfristig keine Community). Reflexion und Transfer: Community-Phasen Jetzt sind Sie dran! Machen Sie eine Bestandsaufnahme: y In welcher Phase stecken Sie mit Ihrer Community gerade? y Bauen Sie gerade eine Community von Grund auf auf oder führen Sie bereits eine recht etablierte Community?

4.2.3 Ziel im Community-Building: Kritische Masse erreichen Beim Aufbau einer Community ist das Erreichen einer kritischen Masse an aktiven Community-Mitgliedern ein vorrangiges Ziel, denn nur so lässt sich langfristig Interaktion und darüber hinaus auch ROI (= Return on Investment, z. B. Umsatz) sicherstellen. Laut Stan Garfield ist die kritische Masse einer Community bei 100 bis 200 Mitgliedern erreicht.115 Sicher stellt sich Ihnen nun die Frage, warum ausgerechnet diese (auf den ersten Blick recht kleine) Anzahl von Mitgliedern als Schwellenwert bereits ausreicht. Dafür werfen wir einen Blick auf das Paretoprinzip, auch bekannt als 80-20-Regel. Das Prinzip besagt, dass nicht weniger als 80 % des Erfolgs mit nicht mehr als 20 % der Ressourcen erzielt werden. Dieses Prinzip lässt sich auf Zeit, Geld, Menschen  – tatsächlich fast alles – anwenden. 115 Stan Garfield, Communities Manifesto: 10 Principles for successful communities

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  103 

Das Paretoprinzip ist außerdem regressiv – das bedeutet, dass 20 % der 20 % Ressourcen, die 80 % des Erfolgs ausmachen, rechnerisch 64 % des Ergebnisses liefern können. Für Communitys bedeutet das vereinfacht ausgedrückt: y 80 % der Mitglieder sind generelle oder allgemeine Mitglieder, die in Communitys hauptsächlich rezipieren und sich nicht aktiv einbringen. y 20 % der Mitglieder sind Kernmitglieder, die sich immer mal wieder bis regelmäßig beteiligen und sich aktiv in die Community einbringen, d. h. sie interagieren, kommentieren oder posten eigene Beiträge. y 4 % der Kernmitglieder sind kritische Mitglieder, die sich dauerhaft und aktiv in die Community einbringen, andere Mitglieder unterstützen und ohne die die Community nicht funktionieren könnte. In Online-Communitys gilt übrigens noch eine verschärfte Version des Paretoprinzips – die Mechanik ist jedoch die gleiche: In Online-Communitys gilt statt 80-20-4 die Verteilung von 90-9-1, d. h. in Social-Media-Communitys befinden sich 90 % passive Konsumenten, 9 % aktive Kernmitglieder und 1 % kritische Mitglieder. Wenn wir auf Social Media also eine Community mit ca. 5.000 Mitgliedern sehen, dann wissen wir nun, dass 4.500 Mitglieder dieser Community weitestgehend inaktiv, knapp 450 Mitglieder überwiegend aktiv und 50 Mitglieder stark aktiv, ergo kritisch, für die Community sind. Beispiel: Paretoprinzip bei Twitch Twitch zeigt eindrucksvoll, wie kritisch die 1 % Mitglieder für den Geschäftserfolg sein können und warum die gesamte Community scheitern könnte, wenn es diese aktiven Mitglieder nicht gäbe: Twitch erreicht jeden Monat mehr als 150 Millionen einzelne Zuschauer. Aber: Nur 1,5 Millionen Mitglieder (1 %) senden die Inhalte, die alle anderen Mitglieder sehen. Nur 15.000 (0,01 %) dieser Broadcaster ziehen den Großteil der Zuschauer an, und 30 % des gesamten Datenverkehrs wird von nur 150 einzelnen Broadcastern (0,0001 %) verursacht.116

Wenn wir nun auf die eingangs erwähnten 100 bis 200 Mitglieder zurückkommen, ergibt sich die folgende Logik: In einer typischen Community neigen 10 % oder weniger der Mitglieder dazu, Beiträge zu schreiben, Fragen zu stellen, zu kommentieren usw. Wenn eine Gemeinschaft nur 10 Mitglieder hat, bedeutet das, dass nur eine Person den Großteil der Aktivität ausübt – schlichtweg zu wenig, um die Community »am Leben zu halten«. In einer Gemeinschaft mit 100 Mitgliedern können Sie davon ausgehen, dass 116 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 89

104  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

etwa 10 Personen sehr aktiv sind – und das ist die Mindestanzahl, um überhaupt Interaktionen forcieren zu können.117  Es ist übrigens unmöglich, das Paretoprinzip auszuhebeln – versuchen Sie es also gar nicht erst. Ihr Ziel sollte es schlichtweg sein, die Gruppe der Kern- und kritischen Mitglieder zu vergrößern (entweder nach Bruttozahlen oder als Prozentsatz der gesamten Community oder beides) und dafür zu sorgen, dass diese Mitglieder aktiv in der Community bleiben. Um das sicherzustellen, sollten Sie die folgenden Aktivitäten in Ihre Kernaufgaben integrieren:118 y Achten Sie besonders auf die Bedürfnisse, Anliegen und Wünsche der Kern- und kritischen Mitglieder. Sie sind etwas Besonderes für die Community, also behandeln Sie sie auch so. y Finden Sie die Kernmitglieder und ermutigen, unterstützen und fördern Sie sie so, dass sie zu kritischen Mitgliedern werden. Wenn sich Ihre Mitglieder in diesen inneren Kreis der kritischen Mitglieder entwickelt haben, belohnen Sie sie dafür. Sie können sich die (Be-)Förderung von Community-Mitgliedern wie die Identifikation und Entwicklung von Führungskräften vorstellen. y Um jeden Preis: Schützen Sie den sicheren Raum und die offene, wertschätzenden, unterstützende Kultur im Inneren Ihrer Community! Egal, ob Mitglieder zu den wichtigen 10 % oder kritischen 1 % gehören – dulden Sie keinerlei Aggressionen von Mitgliedern, egal, wie viel Wert sie in die Community einbringen. Wenn Sie solch negatives Verhalten zulassen, torpedieren Sie das Sicherheitsgefüge Ihrer Community, was langfristig dazu führen kann, dass Ihre Mitglieder sich nicht mehr sicher genug fühlen, um aktiv an der Community teilzuhaben.

4.2.4 Ziele im Community-Management Nachdem das hauptsächliche Ziel im Community-Building das Erreichen der kritischen Masse ist, werfen wir nun einen Blick auf die Ziele im Community-Management. Es sei allerdings gesagt, dass die Übergänge fließend sind und einige Ziele, die uns nun im Community-Management begegnen werden, genauso auch relevant für Community-Building sind. Grundsätzlich gilt: Das Bestimmen realistischer Ziele ist entscheidend für die Erfolgsmessung  – idealerweise sind die Ziele mit der SMART-Methode erstellt, sodass sie transparent, strukturiert sowie bestmöglich handhab- und messbar sind. 117 Stan Garfield, Communities Manifesto: 10 Principles for successful communities 118 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 86–88

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  105 

SMART bedeutet: y Spezifisch: Ziele sollen so konkret und eindeutig wie möglich definiert werden. y Messbar: Ziele sollen messbar, d. h. quantifizierbar oder zumindest anhand von Metriken wie Meilensteinen bestimmbar sein. y Ausführbar: Das Ziel sollte mit geeigneten Fähigkeiten, Ressourcen und Rahmenbedingungen erreicht werden können. y Relevant/Realistisch: Zielen müssen eine Relevanz haben und auf das übergeordnete Unternehmensziel einzahlen. y Terminiert: Das Ziel hat eine Deadline – ein Start- und Enddatum bis zum Erreichen des Ziels werden festgelegt. Das gilt ebenso für Teil- oder Etappenziele. Community-Management kann ein oder mehrere Ziele haben – wenn es mehrere Ziele gibt, sollten diese in Wichtig- und Dringlichkeit sortiert sein und das Hauptziel die größte Priorität haben. Gerade im Aufbau und Wachstum einer Community empfehlen sich maximal zwei Kernziele – andernfalls besteht das Risiko, dass Community-Betreibende sich mit den Erwartungen an ihre Communitys verzetteln und keinem Ziel wirklich gerecht werden können. Zusätzlich sollten alle Ziele rund um die Community in Business- und Community-Level-Ziele unterschieden werden (siehe Kapitel 4.2.1). Achtung! Die Ziele von Community-Building und Community-Management sind meistens keine schnell erreichten Ziele – es handelt sich hierbei um langfristige Maßnahmen, deren Erfolg erst nach einer Weile überhaupt sichtbar wird. Achten Sie darauf, in Ihrem Unternehmen entsprechend Erwartungsmanagement zu betreiben – v. a. wenn es Ihrem C-Level oder Senior Management darum geht, dass Communitys schnell bei kurzfristigen Umsatzsteigerungen unterstützen sollen. Ein weiterer Aspekt, den wir bereits im vorhergehenden Kapitel angerissen haben: Viele Community-Verantwortliche machen den Fehler, ihre Zielsetzung nur auf das schnelle Wachstum der Community zu beschränken. Fatal, denn die Anzahl der Mitglieder spielt erst einmal (natürlich nach Erreichen der kritischen Masse) eine untergeordnete Rolle – wesentlich wichtiger ist das Interaktivitätslevel in der Community. Beispiel: Bedeutung Anzahl Community-Mitglieder Wenn sich 30.000 Mitglieder in Ihrer Community befinden, diese aber wenig miteinander interagieren, sich nicht austauschen und keinen eigenen Beitrag zur Community leisten, bringt die Zahl von »30.000 Mitgliedern« recht wenig für den Unternehmenserfolg. Wenn »nur« 700 Mitglieder Teil Ihrer Community sind, diese aber jeden Tag aktiv miteinander interagieren, einen Beitrag zur Community leisten und darüber eng mit Ihrem Unternehmen verbunden sind, dann haben diese »nur« 700 Community- Mitglieder einen deutlich höheren Wert für Ihr Unternehmen als die zuvor genannten 30.000 Mitglieder. Damit gilt: Die Anzahl der Community-Mitglieder ist nur bedingt ein Ziel, das auch auf Unternehmensziele einzahlt. Dass die Anzahl der Mitglieder in der Bilanz relevant wird, findet

106  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management erst statt, wenn aus Community-Mitgliedern beispielsweise Markenbotschafter oder neue Kund:innen werden – was bei starker Interaktion wahrscheinlich(er) ist.

Lassen Sie uns nun einen Blick darauf werfen, welche Business- und Community-Level-Ziele mit Community-Management erreicht werden können. Business-Level-Ziele, die mit Communitys oder Community-Management erreicht werden können: y Reduzierung der Supportkosten durch Übernahme von Customer Care durch Community-Mitglieder (»Peer-to-Peer-Support«) y Umsatzsteigerung und erhöhte Kaufquote pro Kund:in durch Veröffentlichung von produktbezogenen Inhalten in der Community sowie Upselling über besondere Angebote y Image, Markenidentität und -bindung sowie Markenbekanntheit durch konsistentes Erleben der Markeninhalte und -identität in der Community, indem die Betreibenden die Werte und den Tone of Voice des Unternehmens in ihre Kommunikation einfließen lassen sowie auf andere Unternehmensressourcen (z. B. Angebote, Newsletter, Magazin- oder Blogartikel) verweisen y Kundenbindung und Kundenempfehlungen durch Aktionen, Events, Rewards oder besondere Angebote in der Community. Wichtig: Kund:innen empfehlen Communitys, wenn sie eine positive Erfahrung und Bedürfnisbefriedigung erfahren haben, gern weiter. y Innovation, Produktentwicklung, Produktweiterentwicklung, Verbesserung von Angeboten, da die Community-Betreibenden den Mitgliedern aktiv zuhören und ein Verständnis für Pain Points, Entwicklungspotenziale und Customer Journeys durch Umfragen und Listening innerhalb der Community erlangen y Verbesserung der Customer Experience und Kundenzufriedenheit, indem Unternehmen innerhalb einer gebrandeten Community die Bedürfnisse ihrer Kund:innen nachvollziehen und auf diese eingehen (z. B. indem sie Produkte oder Services verbessern) y Reduzierung der Kosten im Marketing, z. B. weniger Ausgaben für Content-Produktion, da die Community Bild- und Videomaterial produziert (User-generated Content, UGC), oder es ist beispielsweise weniger Budget für Paid Ads nötig, da Mitglieder der Community gut konvertieren y Verbesserung der Kundenbindung und Senkung der Akquisitionskosten durch Community als Ort, um Kund:innen langfristig zu binden und den Lifetime Value mit Upselling zu maximieren y Erfassung von Daten und Data Ownership bei einer eigenen Community-Plattform (z. B. Third-Party-Data-Tracking mit einer eigenen Community-Plattform umgehen und so immer zuverlässig Zugriff auf die eigenen Daten zu haben)

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  107 

Community-Level-Ziele, die mit Communitys oder Community-Management anhand der folgenden Messgrößen erreicht werden können: y Anzahl aktiver (Kern- oder kritischer) Mitglieder y Anzahl von Interaktionen und Interaktionsrate der Community-Mitglieder y Anzahl der Weiterempfehlungen durch Mitglieder sowie Empfehlungsrate basierend auf Anzahl der Mitglieder y Wachstum der Community (gesamte Anzahl der Community-Mitglieder) y Anzahl von User-generated Content durch Community-Mitglieder sowie Verwendungsrate auf den Marketing- und/oder Social-Media-Kanälen und eingesparte Produktionskosten y Anzahl von beantworteten Anfragen, Problemen, Feedbacks, Reviews durch Community-Manager:innen sowie durch Peer-to-Peer-Support und damit eingesparte Kosten im Customer-Care-Team y Reichweite des User-generated Content oder Hashtag-getriebenen Contents, wenn er Verwendung auf den Marketing- und/oder Social-Media-Kanälen findet y Traffic, Leads oder Newsletter-Abonnent:innen durch Community-Management y Einlösung von besonderen Angeboten (z. B. Rabatte speziell für die Community) und darüber generierte Sales y Anzahl Teilnehmer:innen an Community-Events y Anzahl der eingereichten Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserung Beispiel: Ziel – Reduzierung von Supportkosten Stellen Sie sich vor, das Ziel eines Unternehmens ist die Reduzierung von Supportkosten um 15 %. Für die Erreichung dieses Ziel innerhalb der Community müssten pro Woche zehn Fragen durch andere Community-Mitglieder beantwortet werden, da dies dann entsprechend das Customer-Care-Team und dessen Telefon- oder E-Mail-Support entlastet. Um die Community-Mitglieder dazu zu bringen, dass möglichst viele Fragen in der Community beantwortet werden, gilt es, diese so aufzubauen, dass eine hohe Bereitschaft zu Peer-to-Peer-Support unter den aktiven oder kritischen Mitgliedern besteht. Das kann mit entsprechenden Belohnungen und einer als hilfsbereit, offen und wertschätzend geltenden Community-Kultur erreicht werden.

Unterm Strich lässt sich sagen: Die Investition in eine Online-Community wird sich für Ihr Unternehmen langfristig auszahlen. Denn: Mit steigenden Preisen von Performance-Marketing und einschränkten Möglichkeiten im Retargeting gewinnen Communitys zur Kundenbindung an Bedeutung. Eine gut geführte Online-Community kann Ihr Marketing auf die nächste Stufe heben: Wenn Sie Ihre Community nachhaltig managen, erhalten Sie Zugang zu engagierten, loyalen Mitgliedern, User:innen oder Kund:innen, die sich gern für Sie einsetzen und Ihnen so kurz- und langfristig zum Erfolg verhelfen. Wenn Sie beispielsweise die Mit-

108  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

glieder Ihrer Communitys dazu befähigen, Ihre Produkte besser zu nutzen, schaffen Sie langfristig Kundenzufriedenheit und einen längeren Customer Lifetime Cycle.

4.2.5 Ausrichtung von Community-Management: Das SPACE-Modell Das SPACE-, SPACEI- oder auch SPACES-Modell, das vom CMX Hub – einem der größten Hubs für Community Professionals – entwickelt wurde, beschreibt, auf welche Arten bzw. mit welcher Ausrichtung Community-Management betrieben werden kann. Diese Ausrichtung korreliert wiederum mit den zuvor skizzierten Zielen und ist für Community-Betreibende ein hilfreiches Modell, um den Nutzen und den Wertbeitrag ihrer Community gegenüber dem C-Level oder dem Senior Management herauszustellen. »S« steht für Support: Kundenbetreuung In »Support-Communitys« steht die Kundenbetreuung im Fokus – Ziel ist, möglichst viele (An-)Fragen zu beantworten, Beschwerden entgegenzunehmen und Probleme zu lösen, die bei der Nutzung von bestimmten Produkten oder Dienstleistungen anfallen. Dabei sollen aber nicht nur die eigenen Mitarbeiter:innen aktiv werden, sondern auch die Community-Mitglieder selbst als Peer-to-Peer-Support anderen Nutzer:innen zur Seite stehen und ihnen bei ihren Fragestellungen helfen. Diese Communitys haben oft ein eigenes Forum oder eine eigene Website, auf denen mithilfe aktiver Community-Mitglieder ein Rundumsupport sichergestellt ist, ohne dass das Unternehmen Unmengen an Personalressourcen oder Budgets für die Kundenbetreuung ausgeben muss. Bekannte Beispiele dieser Art von Community sind Apple, Dell oder Salesforce Support-Communitys  – oftmals haben diese Unternehmen ihren telefonischen und EMail-Kundensupport fast komplett durch eine Community ersetzt. »P« steht für Product: Produktideen, Innovation und Feedback »Product-Communitys« dienen Unternehmen dazu, durch ihre Community-Mitglieder Feedback zu Produktverbesserungen und Informationen zu möglichen Produktinnovationen zu sammeln. Wenn es Unternehmen gelingt, solche Communitys mit einer sicheren, wertschätzenden Kultur aufzubauen, dann können sie ihren CommunityMitgliedern die folgenden Fragen stellen: y Was funktioniert aktuell gut? y Was funktioniert aktuell nicht gut? y Was fehlt noch an Produkten oder Dienstleistungen? y Was sollte bei bestimmten Produkten und Dienstleistungen verbessert werden? y Welche Ideen für neue Produkte gibt es?

4.2  Ziele im Community-Building und Community-Management  |  109 

(Customer) Support/Success

S

Raum schaffen, um Fragen zu beantworten und Probleme zu lösen, damit das Unternehmen mit dem Produkt oder der Dienstleistung erfolgreicher sein kann

P

Raum für den Austausch von Ideen und Feedback schaffen, der zur Förderung von Innovation und Verbesserungen genutzt wird

A

Aufbau eines Netzwerks von Botschafter:innen und/oder Befürworter:innen, die den Bekanntheitsgrad und das Wachstum des Unternehmens fördern

C

Raum schaffen für Personen, die Informationen, Content oder Dienstleistungen zum Unternehmen beisteuern

E

Raum für Menschen schaffen, die ein gemeinsames Interesse haben, das mit Marken/Produkten zusammenhängt oder darauf ausgerichtet ist

I

Raum für interne Mitarbeitende oder auch Lieferanten/Verkäufer schaffen, die zum Endprodukt eines Unternehmens beitragen

Product

Acquisition/Advocacy

Content and Programming

External Engagement

Internal Engagement

Abb. 3: SPACE-/SPACEI-Modell (eigene Darstellung)

Das ehrliche, unverfälschte Feedback aus der Community eignet sich für Unternehmen schließlich, um Produkte zu verbessern, Innovationen voranzutreiben und so den Bedürfnissen ihrer Kund:innen (noch besser) gerecht zu werden. In einem weiteren Schritt können Unternehmen diese Art von Community auch nutzen, um ihre Community-Mitglieder in die gesamte Entwicklung ihrer Produkte miteinzubeziehen – von der Idee, über Design und Entwicklung bis zum Launch. Bekannte Beispiele dieser Art von Community sind Lego, HubSpot oder Starbucks, die ihre Communitys in die Planung und Entwicklung ihrer Produkte aktiv miteinbeziehen. »A« steht für Acquisition/Advocacy: Akquise und Interessenvertretung Eine Community mit dem Fokus »Akquise« oder »Advocacy« bringt überzeugte Fans eines Produkts, eines Unternehmens oder einer Dienstleistung zusammen – so kann eine Community von Markenbotschaftern entstehen. Die Community-Mitglieder werden vom Unternehmen mit den entsprechenden Werkzeugen (z. B. Vorab- oder Exklusiv-Informationen oder Angebote über ein spezielles Markenbotschafter-Programm) und einer wertschätzenden Kommunikation unterstützt, damit diese ihrerseits aufgrund der guten Customer Experience wiederum durch (Weiter-)Empfehlungen auf das Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen aufmerksam machen. Damit

110  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

können Unternehmen starkes Wachstum sowie eine hohe Loyalität für die eigene Marke oder das eigene Produkt erzeugen. Bekannte Beispiele dieser Art von Community sind Yelp oder Microsoft, die mit ihren Brand-Ambassador-Communitys einen neuen Maßstab für den Erfolg dieser Communitys gesetzt haben. »C« steht für Content: Inhalte und Programmierung Eine Community mit dem Fokus auf »Content« lässt ihre Mitglieder Inhalte, Programme und Services für das Unternehmen, seine Produkte oder Dienstleistungen erstellen. In der Community von Duolingo werden beispielsweise Teile der (Sprach-)Kurse von den Community-Mitgliedern erstellt und »nur« noch zur Überprüfung an die Produkt-Expert:innen von Duolingo gesendet, bevor diese den Kund:innen zur Verfügung gestellt werden. In der stärksten Ausprägung dieser Community wird gar der gesamte Wert des Unternehmens maßgeblich von den Community-Mitgliedern geschaffen. Die bekanntesten Beispiele dafür sind Uber, Babble, Lyft, Kickstarter oder Airbnb. »E« steht für External Engagement: Externes Engagement In der Community mit Fokus auf »externem Engagement« steht das gemeinsame Interesse der Community-Mitglieder im Vordergrund  – dieses gemeinsame Interesse ist ausdrücklich nicht das Unternehmen selbst oder eines seiner Produkte, sondern ein Hobby oder eine Leidenschaft, die für emotionales Identifikationspotenzial der Mitglieder untereinander sorgt. Über diese gemeinsame Leidenschaft entsteht dann langfristig schließlich indirekt auch eine starke Verbindung mit dem Unternehmen. Beispiel: Passionierte Läufer:innen schließen sich in der »Adidas Runners«-Community zusammen – über die gemeinsame Leidenschaft des Laufens findet langfristig auch eine Identifikation mit dem Unternehmen statt. Praktisch jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, mithilfe von Social Media eine (externes) Engagement-Community-Management zu schaffen – durch die Emotionalität der gemeinsamen Leidenschaft entsteht eine starke Bindung zum Unternehmen, die sich langfristig auch positiv auf Kundenbindung, Markenbekanntheit und Umsätze auswirkt. Bekannte Beispiele für diese Art der Community sind Nike, HubSpot oder Sephora. Diese Unternehmen haben nicht nur funktionierende, eng verbundene Communitys geschaffen, sondern durch die Bedeutsamkeit dieser Communitys auch einen Wettbewerbsvorteil am Markt.

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  111 

»I« steht für Internal Engagement: Internes Engagement Der Vollständigkeit halber seien auch noch die Communitys des »internen Engagements« erwähnt. Der Fokus dieser Communitys liegt innerhalb der Unternehmen da­ rauf, dass Mitarbeiter:innen in Unternehmen sich miteinander vernetzen können. Durch die Stärkung von internen Beziehungen entsteht ein Gefühl der Zugehörigkeit und ermöglicht es den Mitarbeitenden  – unter Umständen weltweit  – andere Kolleg:innen zu finden, mit denen sie sich identifizieren können. Die stattfindende Inte­ gration und der empfundene Zusammenhalt wiederum steigern die Arbeitsmoral und die allgemeine Zufriedenheit der Belegschaft. Die bekanntesten Beispiele dieses noch recht jungen Felds sind Vorreiter wie Microsoft oder die NASA. Die NASA verbindet mit dem Community-Programm Nasa@work nicht nur alle Mitarbeitenden auf der Welt, sondern auch im All. Übung: Ziele für Community-Management Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 60 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Notieren Sie alle Ziele, die Ihnen in den Kopf kommen und die Sie gern mit Ihrer Community erreichen wollen. Schauen Sie sich in diesem Kapitel noch einmal die verschiedenen Modelle und die Ausrichtung von Communitys an. y Werfen Sie einen Blick auf die aktuellen Unternehmensziele und notieren Sie die Ziele, von denen Sie glauben, sie mit Ihrer Community erreichen zu können. y Wählen Sie insgesamt die drei bis fünf wichtigsten Ziele aus und sortieren Sie diese in Wichtig- und Dringlichkeit. Achten Sie darauf, dass Ihre drei bis fünf Ziele sowohl auf Business-Level- als auch Community-Level-Ziele einzahlen. y Entwickeln Sie diese Ziele nun konkret mit der SMART-Methode. Beispiel: 300 Teilnehmer:innen bei 5 Community-Treffen innerhalb des 1. Quartals Viel Spaß und viel Erfolg bei der Entwicklung Ihrer Community-Management-Ziele!

4.3 Marken- und Content-Strategie für Communitys Obwohl der Gedanke naheliegt, dass Communitys immer nach demselben Konzept aufgebaut sind und daher auch gleich funktionieren, unterscheiden sie sich doch in der praktischen Umsetzung, d. h. in den Themen, der Tonalität, den Werten und dem Content, den sie im Fokus haben. In diesem Kapitel werfen wir entsprechend einen Blick auf Alleinstellungsmerkmal, Persönlichkeit und Identität, Tonalität, Design und Content-Strategie einer Community.

112  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

4.3.1 Alleinstellungsmerkmal, Mehrwert und Relevanz Wie in jeder guten Strategie geht es auch beim Aufbau der Community (und später natürlich ebenso bei der langfristigen Pflege) darum, ein Alleinstellungsmerkmal (USP) zu definieren und zu kommunizieren. Einfach ausgedrückt bedeutet das, Antworten auf die folgenden Fragen zu finden: y Was macht die Community einzigartig? y Welchen Themenschwerpunkt hat die Community? y Was unterscheidet die Community vom Wettbewerb? y Warum und wie wird diese Community in der Zielgruppe gebraucht? Welche Bedürfnisse, Wünsche oder Erwartungen befriedigt die Community? Welchen Nutzen hat die Community für die Zielgruppe? Ein Alleinstellungsmerkmal (USP) ist ein klar definierter, spezifischer, für die Zielgruppe relevanter Vorteil, der ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern am Markt hervorhebt. Ein durchdachtes Alleinstellungsmerkmal hilft Unternehmen dabei, ihr Marketing, Branding und Copywriting stärker zu fokussieren, indem sie in ihrer Kommunikation und ihren Marketingmaßnahmen die für Kund:innen dringlichste Frage klar und transparent beantworten: Warum ist dieses Produkt, diese Dienstleistung, dieses Unternehmen besser als die anderen, die ich auswählen könnte? Ein überzeugender USP sollte daher unter den folgenden Aspekten gestaltet werden: y Durchsetzungsfähig/überzeugend: Der USP soll die Besonderheiten eines Produkts/einer Dienstleistung/eines Unternehmens klar nach außen kehren und Zielgruppen auf den besonderen Nutzen aufmerksam machen. Wichtig: Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass keine Überreizung und Übersättigung stattfindet, die möglicherweise genau das Gegenteil bewirkt. y Relevant: Der Fokus sollte darauf liegen, was für Kund:innen/User:innen von Bedeutung ist: Einzigartigkeit wird nicht viel nützen, wenn es nicht etwas ist, das die Zielgruppen wirklich interessiert. y Haltbar: Unternehmen müssen darauf achten, dass die Versprechen des USPs, die in der Kommunikation gezielt genutzt werden, schlussendlich auch für die Zielgruppen eingelöst werden können und nicht nur vollmundige Lippenbekenntnisse sind, die gut klingen. Ein gut ausgearbeitetes Alleinstellungsmerkmal ist ein elementarer Baustein für eine erfolgreiche Community – denn die Erfolgschancen sind gering, wenn es von der Community bereits zahlreiche am Markt gibt oder die Community keinen Mehrwert für ihre Zielgruppe hat und nicht an ihren Bedürfnissen ausgerichtet ist.

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  113  Übung: Alleinstellungsmerkmal von Communitys Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 60 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Schritt 1: Notieren Sie alle relevanten Themen, Werte und Eigenschaften, die Ihnen in den Kopf kommen und die Sie gern mit Ihrer Community verbinden wollen. Markieren Sie die drei für Sie wichtigsten Themen oder Kategorien. y Schritt 2: Prüfen Sie noch einmal die Ergebnisse Ihrer Wettbewerbs- und Zielgruppenanalyse und markieren Sie Überschneidungen mit Ihren Notizen aus Schritt 1. Wo können Sie eine Nische bedienen? y Schritt 3: Fügen Sie alle Informationen in einem Statement zusammen. Notieren sind in ein bis zwei Sätzen, was Ihre Community einzigartig macht und wie Sie sich in den Köpfen Ihrer Community platzieren wollen. Woran soll Ihre Community künftig denken, wenn Ihr Name fällt? Beispiel: Mit herCAREER sind wir DIE Plattform für die weibliche Karriere. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Entwicklung Ihres Alleinstellungsmerkmals!

4.3.2 Identität, Persönlichkeit und Tone of Voice Bevor wir uns den einzelnen Aspekten Community-Identität, -Persönlichkeit und -Tonalität widmen, klären wir zunächst eine oft gestellte Frage: Können Communitys eine andere Identität haben als ihre Unternehmensmarken? Anders ausgedrückt: Sollten Sie für Ihre Community eine ganz eigene Markenidentität schaffen oder Ihre Community um die bereits bestehende Marken- und Produktidentität aufbauen? Und – wenn es sich um den Community-Aufbau über Social Media handelt – wie bringen Sie Ihre Community in Einklang mit Ihrer Markenidentität auf Social Media? Grundsätzlich gilt: Es kommt ganz darauf an! Lassen Sie uns dafür zunächst zwei Beispiele betrachten: y Salesforce hat mit der Trailblazer-Community eine Gemeinschaft geschaffen, die zwar auf die Marke Salesforce einzahlt und mit ihr verbunden ist, jedoch eine eigene soziale Identität, Persönlichkeit und Tonalität aufweist. Hierdurch kann eine noch stärkere Bindung mit der Community geschaffen werden. y Das Unternehmen Atlassian hat seine Communitys allesamt eng mit der Unternehmensmarke verknüpft – die Kundensupport-Foren oder auch interessensbasierte Communitys (z. B. auf Social Media) haben keine eigene Identität, Persönlichkeit oder Tonalität, sondern übernehmen diese Elemente aus der Unternehmensmarke. Das bedeutet, dass es zwar weniger wahrscheinlich ist, dass Leute teilnehmen, die keine Kunden sind – gleichzeitig gibt die Community den Mitgliedern trotzdem eine stärkere Möglichkeit zum Austausch und zur Information.

114  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Es gibt an dieser Stelle kein Richtig und kein Falsch  – entscheiden Sie, was sich in Ihrem Unternehmen besser umsetzen und zum Erfolg bringen lässt. Mit dem Fokus dieses Buches ist es wahrscheinlich, dass Sie daran interessiert sind, auf Social Media eine Community aufzubauen. In der Frage, ob Sie mit Ihrer Community auf Social Media die Markenidentität des Unternehmens und/oder die Social-Media-Identität übernehmen, haben Sie daher die folgenden Möglichkeiten: y Sie übernehmen die Identität Ihrer Marke und übertragen diese in Ihr CommunityManagement sowohl auf den Social-Media-Accounts als auch in etwaigen Gruppen, die Sie auf den Social-Media-Kanälen zusätzlich einrichten. y Sie entsprechen zwar grundsätzlich der Markenidentität Ihres Unternehmens, passen aber die Persönlichkeit und Tonalität etwas an – beispielsweise könnten Sie frecher, freundlicher oder unkonventioneller in Ihren Social-Media-Communitys auftreten. y Achtung: Prüfen Sie auch, ob nicht auch schon Ihre Social-Media-Strategie etwas von der Markenidentität abweicht, und schließen Sie sich gegebenenfalls an. Es ist unbestreitbar von Vorteil, wenn sich die grundsätzliche Social-Media-Identität auch mit der Community Identität deckt. Identität Das Herzstück der Community ist die Identität. Menschen formen ihre persönliche Identität häufig basierend auf den Identitäten der Gruppen und Gemeinschaften, denen sie angehören, und übernehmen Überzeugungen, Stile, Sprachen, Symbole, Rituale und andere Ausdrucksformen, die in diesen Gruppen existieren.119 Daher gilt: Wenn Sie eine Community aufbauen, schaffen Sie im Wesentlichen eine soziale Identität. Mit gemeinsamen virtuellen Räumen, Events, Logos etc., die Sie aufbauen, stärken Sie die gemeinsame soziale Identität. Wie stark ein Community-Mitglied diese Identität annimmt, hängt dabei davon ob, wie stark es sich der Community zugehörig fühlt.120 Der Sozialpsychologe Henri Tajfel entwickelte 1974 die Social Identity Theory, die sich in drei Ebenen gliedert:121 y Soziale Kategorie: Wir sehen uns selbst in derselben allgemeinen Kategorie wie die Community (z. B. ich mag Fußball und lebe in München, also schaue ich mir Spiele des FC Bayern an).

119 David Spinks, The Business of Belonging, S. 55 120 ebenda 121 Henri Tajfel, Social Identity and Intergroup Behaviour, S. 65–93

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  115 

y Soziale Identifikation: Wir sehen uns als Mitglied der Community und beginnen, die gemeinsame Identität anzunehmen (z. B. ich bin Fan des FC Bayern und werde künftig zu den Spielen ein Trikot tragen, um zu signalisieren, dass ich dazugehöre). y Sozialer Vergleich: Wir identifizieren uns so stark, dass wir beginnen, uns zu vergleichen und unser Selbstwertgefühl mit dem Status der Community zu verknüpfen (z. B. ich will unbedingt, dass der FC Bayern die Meisterschaft gewinnt, daher verachte ich die stärksten Konkurrenten, wie u. a. Borussia Dortmund). Der Community-Experte David Spinks hat ein Modell entwickelt, das der Social Identity Theory ähnelt und gewissermaßen eine operative Weiterentwicklung darstellt: den Social Identity Cycle (Zyklus der sozialen Identität), mit dem skizziert wird, wie sich die soziale Identität eines Community-Mitglieds entwickeln kann.122 Der Social Identity Cycle besteht aus drei Phasen:123 y Identifikation: Die Person identifiziert sich mit der Community und fühlt sich von der sozialen Identität der Community angezogen (z. B. wirkt die »Little Monsters«Community von Lady-Gaga-Fans mit den stark kommunizierten Werten Offenheit, Diversität und Gleichberechtigung auf andere anziehend). y Partizipation: Die Person unternimmt irgendeine Handlung, um an einer Community Experience teilzunehmen (z. B. geht ein Fan, der noch nicht der Community angehört, auf ein Lady-Gaga-Konzert und trifft sich dort mit anderen Fans, die der Community bereits angehören). y Validierung: Die Teilnahme wird auf irgendeine Art und Weise belohnt, sodass sich die Person aufgrund ihrer Teilnahme gut fühlt, was ihre Investition in die gemeinsame Identität stärkt, und der Kreislauf wiederholt sich (z. B. war der Austausch mit den anderen Fans auf dem Konzert so bereichernd, dass die Community noch attraktiver wirkt und die Teilnahme an der Community wahrscheinlicher wird oder sogar infrage kommt). Für das aktuelle Kapitel ist vor allem der erste Aspekt interessant – die beiden weiteren Aspekte werden im Rahmen der operativen Umsetzung von Community-Management in den nächsten Kapiteln betrachtet. Identität bildet sich häufig aus einem klaren Selbstverständnis, Idealen und Werten. Um dieses für Ihre Community zu skizzieren, können Sie sich die folgenden Fragen stellen: y Wer sind Sie als Unternehmen und Community? y Woran glauben Sie? y Was ist Ihre Mission? Wie wollen Sie den Community-Mitgliedern dienen? 122 David Spinks, The Business of Belonging, S. 55–56 123 David Spinks, The Business of Belonging, S. 55–56

116  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Werte und Ideale können für Ihre (potenziellen) Mitglieder ein Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen, wenn es Ihnen gelingt, diese täglich in Ihren Communitys zu kommunizieren und zu leben. Wichtig: Dabei müssen Sie unbedingt glaubwürdig und authentisch sein – andernfalls entfaltet sich die Wirkung nicht bzw. wird ins Gegenteil verkehrt. Exkurs: Diversität und Inklusion als Werte Ihrer Community Diversity, Equity und Diversity (DEI) sind untrennbar mit dem Aufbau Ihrer Community verbunden, denn sobald Sie die soziale Identität innerhalb Ihrer Community basierend auf Ihren Werten erschaffen, treffen Sie unweigerlich eine Entscheidung darüber, wer der Community zugehört oder nicht bzw. wer sich der Community überhaupt zugehörig fühlen kann. Als Community-Betreibende:r liegt es in Ihrer Hand, (virtuelle) Räumen zu schaffen, die den aktuellen Stand unser Gesellschaft mit all ihren Ungleichheiten abbilden, oder sich vom Rest zu unterscheiden und eine Community zu schaffen, die ihre Mitglieder willkommen heißt, unabhängig von ihrer Herkunft, ihrer Hautfarbe, ihrer ethnischen Zugehörigkeit, ihrem Geschlecht, ihrer Religion oder ihrer sexuellen Orientierung. Wenn Sie sich in dieser Entscheidung passiv verhalten, wird Ihre Community sehr wahrscheinlich automatisch den Status quo der Gesellschaft widerspiegeln. Dabei sind Gemeinschaften eines der mächtigsten Instrumente, die wir haben, um systemischen Rassismus, Sexismus und andere Formen der sozialen Diskriminierung und Ausbeutung in der heutigen Gesellschaft zu bekämpfen. Wenn Sie sich dafür entscheiden, können Sie dieses Mindset in den Aufbau Ihrer Community sowie in das Management einfließen lassen. Keine Sorge: Dafür müssen Sie mitnichten eine aktivistische Community aufbauen, sondern können für die Berücksichtigung von DEI einfach die folgenden Aspekte in die Statuten Ihrer Community einweben: y Dulden Sie keinerlei Diskriminierung oder Rassismus in Ihren (virtuellen) Räumen. Unterstützen Sie marginalisierte Community-Mitglieder. y Verwenden Sie inklusive und gendergerechte Sprache. y Kommunizieren Sie Ihre Haltung offen, sichtbar und transparent in Community Guidelines. Im nächsten Kapitel werden wir diesen Aspekt im Rahmen der operativen Umsetzung innerhalb Ihres Community-Managements noch einmal aufgreifen. Übung: Community-Identität Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 120 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Schritt 1: Notieren Sie mindestens 20 Adjektive, die beschreiben, wie Sie sich aktuell als Unternehmen empfinden. Beispiele: sachlich, professionell, humorvoll, seriös.

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  117  y Schritt 2: Notieren Sie mindestens 20 Adjektive, die beschreiben, wie Sie als Community gern sein möchten. Beispiele: humorvoll, freundlich, empathisch. y Schritt 3: Notieren Sie mindestens 10 Adjektive, die beschreiben, wie Sie als Community nicht sein möchten. Beispiele: sachlich, neutral, elitär. y Schritt 4: Notieren Sie alle Werte, die für Sie als Unternehmen relevant sind. Nutzen Sie dazu die Liste aller Werte, die Sie im Anhang 124 finden. Beispiele: Verlässlichkeit, Freundlichkeit, Begeisterung. y Schritt 5: Markieren Sie alle Werte, die für Sie als Community relevant sind. Nutzen Sie dazu die Liste aller Werte, die Sie im Anhang finden. y Schritt 6: Gehen Sie achtsam durch all Ihre Notizen und prüfen Sie ggf., wo es Unterschiede zwischen Unternehmen und Community gibt. y Schritt 7: Entscheiden Sie sich für 3 Werte und 5 Adjektive, die Sie zum Kern Ihrer Community-Identität machen. Beispiel: Wir sind innovativ, empathisch und begeisterungsfähig. Unsere Werte sind Hilfsbereitschaft, Entdeckergeist und Präzision. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Erarbeitung Ihrer Werte!

Persönlichkeit Mit den definierten Werten und weiteren Eigenschaften wie Emotionen, Motiven usw. entsteht nun im nächsten Schritt die Persönlichkeit Ihrer Community. Jede Community hat eine eigene Persönlichkeit – und von genau dieser werden Community-Mitglieder angezogen und gehalten. Die Persönlichkeit Ihrer Community kann professionell, lustig, ein bisschen seltsam, empathisch, inspirierend, innovativ, entspannt oder ambitioniert sein – es gibt kein Richtig oder Falsch, wichtig ist, dass Sie sich im Klaren über die Persönlichkeit sind und diese in Ihre Community-Kultur, ins Management und in die Kommunikation konsistent einfließen lassen. Auch hier müssen Sie sich Fragen: Entspricht die Persönlichkeit Ihrer Community auch Ihrer Markenpersönlichkeit? Um das herauszufinden, lade ich Sie zu einer nächsten Übung ein. Übung: Community-Persönlichkeit Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 120 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Schritt 1: Nehmen Sie Anleihen an zahlreichen Persönlichkeitsmodellen und sammeln Sie Inspiration für die Persönlichkeit Ihrer Community. – Myers-Briggs 16 Persönlichkeitstypen – Typenlehre nach C. G. Jung – Big-Five-Modell – …

124 Liste im Anhang: Bernhard Zitzer, Persönliche Werte – eine alphabetische Liste

118  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management y Schritt 2: Entscheiden Sie sich für einen Persönlichkeitstyp und fassen Sie die Charakteristiken Ihrer Community-Persönlichkeit in 5 Sätzen zusammen. Wenn Sie mögen, können Sie Ihrer Community-Persönlichkeit sogar einen Namen geben und Sie fast wie eine eigene Persona entwickeln. Damit stellen Sie künftig für alle Teammitglieder sicher, dass sie wissen, in welche Persönlichkeit sie sich hineinversetzen sollen, wenn Sie in den Dialog mit Mitgliedern gehen. Beispiel: Die Persönlichkeit meiner Community heißt Luis/Luisa. Sie ist ein:e Idealist:in, die/der immer versucht, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Er/Sie bemüht sich immer, das Gute im Menschen zu sehen und jede noch so ausweglose Situation harmonisch für alle Beteiligten zu lösen. Er/Sie ist ein ruhiger, zurückhaltender Typ – aber wenn es um Gerechtigkeit geht, dann lodert eine Flamme der Leidenschaft in ihm/ihr auf. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Erarbeitung Ihrer Community-Persönlichkeit!

Tonalität Die Tonalität ist nicht das, was Sie sagen, sondern die Art und Weise, wie Sie es sagen – dazu gehören nicht nur die Worte, die Sie wählen, sondern auch deren Reihenfolge, Rhythmus und Tempo. Der Tonfall verkörpert die Persönlichkeit und die Werte der Community und sollte daher unverwechselbar, wiedererkennbar und einzigartig sein. Sorgfältig gewählte Worte können gezielt verwendet werden, um Zielgruppen zu überzeugen oder zu beeinflussen. Politiker beispielsweise neigen dazu, in kurzen, einfachen Sätzen zu sprechen, um den Eindruck von Ehrlichkeit und selbstverständlichen universellen Wahrheiten zu vermitteln. Andererseits wird Finanzdienstleistern manchmal vorgeworfen, sie würden absichtlich eine jargonlastige Sprache und verschachtelte Sätze verwenden, um ein Gefühl der Überlegenheit zu vermitteln. Beispiel: Tonalität Eine Anzeige für ein Hotel kann mit der entsprechenden Wortwahl andere Assoziationen bei der Zielgruppe hervorrufen. Lesen Sie die unten stehenden Texte laut vor – sie beschreiben dieselben Elemente des Hotels auf unterschiedliche Weise. Achten Sie einmal darauf, an welche Hotels Sie jeweils unwillkürlich denken müssen. y Jetzt ein preisgünstiges Hotel mitten im Stadtzentrum buchen. y Suchen Sie ein Hotel, mit dem Sie die Stadt direkt vor der Haustür genießen können – und das Ihren Geldbeutel schont? y Jetzt günstig, für den kleinen Geldbeutel, mitten im Getümmel die Nacht zum Tag machen. 

Eine Community sollte eine einheitliche Sprache verwenden, damit eine Vertrautheit für die Community-Mitglieder entstehen kann – die verbindliche Schaffung und konsistente Nutzung einer bestimmten Tonalität spielt dabei eine entscheidende Rolle.

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  119 

Die Tonalität, die Sie in Ihrer Kommunikation verwenden, sollte konsistent und im Kern immer gleich sein – allerdings kann sie bisweilen an den Kontext, in dem sie verwendet wird, angepasst werden. Unterschiedliche Kontexte zur Anpassung der Tonalität können sein: y die Zielgruppe, mit der Sie kommunizieren, sofern Sie mehr als eine Persona ansprechen y die Medien, die Sie nutzen, da Content-Formate und -Längen variieren y das Ziel, das Sie verfolgen; z. B. Aufruf zur Abstimmung über ein neues Produkt oder Traffic auf eine Infoseite Bevor Sie in die nächste Übung starten, sei ein Hinweis gestattet: Aktuellen Studien zufolge funktioniert in den meisten Social-Media-Communitys grundsätzlich eine lockere, gesprächige und mäßig enthusiastische Tonalität. Übung: Tonalität der Community Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 60 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Schritt 1: Ordnen Sie anhand der vier Dimensionen der Tonalität nach Nielsen ein, wo sich Ihre Community befindet oder künftig befinden soll: – lustig vs. ernst – formell vs. locker – wertschätzend vs. frech – enthusiastisch vs. sachlich y Schritt 2: Wählen Sie aus der Tonalitätsliste nach Nielsen125 im Anhang Ihre Top 5 aus. y Schritt 3: Wählen Sie aus der Matrix »Dimensionen des Tonfalls«126 von Semrush im Anhang ebenfalls Ihre Top 3 aus. y Schritt 4: Fassen Sie in maximal 3 Sätzen zusammen, wie Ihre Tonalität lauten soll. Beispiel: Wir wählen ein einfühlsame, warmherzige, liebevolle, freundliche, aufgeschlossene und ggf. unterhaltsame Tonalität – angepasst an das entsprechende Publikum im jeweiligen sozialen Netzwerk (z. B. sind TikTok und Instagram jünger, offener und urbaner als Facebook oder LinkedIn). Wir denken immer daran, wie wir rüberkommen wollen: [Persönlichkeit]. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Erarbeitung Ihrer Tonalität!

4.3.3 Content für Communitys Um die richtige Content-Strategie für Communitys zu entwickeln, stellt sich nun, besonders im Kontext von Social Media, die Frage danach, was der Arbeitsbereich von

125 Kate Moran, Tone-of-voice words: https://www.nngroup.com/articles/tone-voice-words/ 126 Evgeni Sereda, Tone of Voice – Deine Markenstimme definieren: https://de.semrush.com/blog/tone-ofvoice-markenstimme-definieren/

120  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Community-Management umfasst und ob Content dazugehört – und ob Content innerhalb von Social-Media-Strategie definiert und im Social-Media-Management umgesetzt wird. Einfacher ausgedrückt: Sind in Ihrem Set-up Community-Manager:innen auch für den Content verantwortlich oder obliegt das den Social-Media-Manager:innen? Content und Community stehen ohne Zweifel in einer Wechselwirkung zueinander: Ohne Content gäbe es nicht viel Dialog – und ohne Dialog wenig Grund, Content anzubieten. Da Content für den Aufbau und die Pflege von Communitys also von immenser Bedeutung ist, soll es in diesem Kapitel noch einmal grundsätzlich um die Gestaltung einer Content-Strategie gehen. Ob Sie dieses Wissen als Community-Manager:innen anschließend selbst in der Erstellung von Content für Social Media anwenden, Ihrem Social-Media-Team einfach von diesem Kapitel berichten und/oder Ihr neu erworbenes Wissen rund um strategischen Content in Kommentare und Nachrichten einfließen lassen, bleibt Ihnen überlassen. Drei Komponenten machen Social-Media-Kommunikation erfolgreich: authentisches Storytelling, das durch die Content-Strategie definiert wird, Wiedererkennbarkeit, die durch die Bild- und Videostrategie definiert wird, sowie ein umfassender Dialog mit den Nutzer:innen, der durch die Community-Management-Strategie definiert wird. Die Social-Media-Content-Strategie konzentriert sich auf die Planung, Erstellung, Bereitstellung und Verwaltung von Inhalten – und zwar nicht nur von Texten, sondern auch von Bildern und Videos. Ziel ist es, nützliche, ansprechende, einzigartige, wiedererkennbare und unterhaltende Inhalte zu erstellen, die zur Zielgruppe passen und gleichzeitig die Markenbotschaft transportieren. Bei der Erstellung von Content gibt es ein paar Fragen, auf die sowohl die ContentStrategie als auch alle Inhalte eine Antwort haben müssen: Wer wird Ihre Inhalte lesen? Definieren Sie Ihre Zielgruppe: Welche Demografie, Sozio- und Psychografie, Bedürfnisse, Wünsche, Sorgen und Lebensrealitäten müssen Sie in der Content-Strategie berücksichtigen? Es empfiehlt sich außerdem, sogenannte Personas zu entwickeln – nutzen Sie diese dann vor Ihrem inneren Auge als Adressat:in, wenn Sie Content erstellen. Sie erinnern sich sicher an die Entwicklung Ihrer Community-Personas in Kapitel 4.1.2 – selbige Grundlage gilt natürlich entsprechend auch für die (Social-Media-) Content-Strategie.

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  121 

Welches Problem werden Sie für Ihre Follower:innen lösen? Im Idealfall löst Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung ein Problem, von dem Sie wissen, dass Ihre Zielgruppe es hat – genau das gilt es mit Ihrem Content zu kommunizieren. Eine solide Content-Strategie unterstützt Ihre Community-Mitglieder, indem sie ihnen zeigt, wie sie Ihre Produkte als Teil der Lösung ihres Problems einsetzen können. Anders gesagt: Ihre Beiträge machen Ihre Community-Mitglieder gewissermaßen zu qualifizierteren Nutzer:innen Ihres Produkts. Was macht Sie einzigartig? Sie erinnern sich an Kapitel 4.3.1 und die Definition Ihres Alleinstellungsmerkmals – wunderbar! Dieses lassen Sie nun in Ihre Content-Strategie einfließen – lassen Sie Ihre Community-Mitglieder wissen, was Ihre Community, Ihr Unternehmen, Ihre Produkte oder Dienstleistungen besser macht – oder zumindest anders. Aber Achtung, wir erinnern uns: Lassen Sie Ihren Content nicht zu einer Werbeveranstaltung verkommen, da reines Marketing in der Regel nicht gut beim Algorithmus und bei User:innen ankommt. Auf welche Formate werden Sie sich konzentrieren? Wollen Sie Bilder, Videos, Linkbeiträge, Infografiken oder GIFs nutzen? Nachdem Sie Ihre relevanten Themen ermittelt haben, müssen Sie festlegen, für welche Formate Sie Budget und Ressourcen bereitstellen wollen oder können. Denken Sie unbedingt daran, Content kanalspezifisch zu erstellen – in Kapitel 4.4 finden Sie dazu eine Anleitung.

4.3.3.1 Exkurs: Der Algorithmus einfach erklärt Wer auf Social Media Content für seine Communitys erstellt, muss sich früher oder später mit den Funktionsweisen von Social-Media-Algorithmen auseinandersetzen. Einfach gesagt: Der Algorithmus bestimmt, welche Beiträge für Communitys sowie User:innen generell organisch (d. h. nicht durch Medienbudget/Advertising verstärkt) in ihrem persönlichen Newsfeed angezeigt werden. Der Algorithmus ordnet (derzeit) die Beiträge, die jede:r Nutzer:in sieht, in der Reihenfolge an, in der sie ihm oder ihr wahrscheinlich gefallen, basierend auf einer Vielzahl von Ranking-Signalen. Achtung: Bleiben Sie über Updates zum Algorithmus auf jeden Fall unbedingt jederzeit auf dem Laufenden – das Abonnieren einschlägiger Branchenmedien (z. B. Social Media Today oder Onlinemarketing.de) wird Ihnen hier gute Dienste erweisen. Die Algorithmen unterscheiden sich von Kanal zu Kanal ein wenig (z. B. der Meta-Algorithmus funktioniert etwas anders als die Algorithmen auf TikTok, Pinterest oder

122  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

LinkedIn)  – die nachfolgende Erläuterung zum Algorithmus soll jedoch dem grundsätzlichen Verständnis dienen, wie Inhalte auf Social Media mithilfe des Algorithmus distribuiert werden.

In den sozialen Medien werden Algorithmen verwendet, um den Nutzer:innen Inhalte zu liefern – auf Grundlage ihrer Interessen, Aktivitäten und Interaktionen auf der Plattform.

Affinität

Media-Typ

Aktualität

Popularität

Erstellen Sie relevante Inhalte mit informativem oder emotionalem Mehrwert. Interagieren Sie mit den richtigen Personen regelmäßig, zur richtigen Zeit und mit Abwechslung. Zeigen Sie, dass Sie sich um Ihre Community kümmern und mit ihr interagieren.

Abb. 4: Die Faktoren des Social-Media-Algorithmus inklusive Handlungsempfehlungen

Da nur ein kleiner Teil der User:innen Social-Media-Accounts aktiv selbst aufsucht, ist der Newsfeed oder die Story-Leiste der wichtigste Ort, an dem Posts, Reels, Storys von Marken und Unternehmen gesehen werden können. Gemäß der »Sortierung« des Algorithmus wird ein Beitrag organisch nicht allen User:innen der Plattform oder Fans des Social-Media-Accounts angezeigt, sondern nur einer bestimmten Anzahl von Personen – wer und wie viele den Beitrag zu sehen bekommen, also wie hoch die Impressionen und die Reichweite für Marken und Unternehmen letztlich sind, hängt dabei u. a. von den vier oben genannten und weiter unten genauer ausgeführten Faktoren Affinität, Media-Typ, Aktualität und Popularität ab. Die organische Reichweite für Unternehmen ist kanalabhängig, aber abgesehen von TikTok unter den etablierten sozialen Netzwerken insgesamt nicht besonders hoch: Social-Media-Kanal

Durchschnittliche geschätzte organische Reichweite ­(erreichte ­Personen von Gesamtzahl von Fans oder Followern) für ­Unternehmensaccounts

Facebook

6–8 %

Instagram

10–13 %

TikTok

80 %

Beiträge, die ein hohes Maß an Engagement erreichen (Nutzer:innen liken, kommentieren, teilen, klicken auf den Beitrag), können eine größere organische Reichweite erzielen. Das liegt daran, dass der Algorithmus die Beiträge als relevant einstuft, wenn

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  123 

die Nutzer:innen mit den Beiträgen interagieren, d. h. diese relevant genug für sie sind, um zu einer Reaktion zu führen. Die Entscheidung darüber wird vom Algorithmus in den ersten fünf Minuten bis ersten Stunde nach Veröffentlichung des Beitrags getroffen. Auch wenn der Algorithmus insgesamt undurchsichtig erscheint, kann man ihn näherungsweise in die die wichtigsten Parameter herunterbrechen. Affinität Affinität beschreibt die »Beziehung« zwischen dem/der einzelnen Nutzer:in und dem Social-Media-Account. Sie bezieht sich auf die Anzahl und Qualität früherer Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares …). Wenn Nutzer:innen einen früheren Beitrag bereits gelikt, kommentiert oder geteilt haben, ist es wahrscheinlicher, dass diesen Nutzer:innen weitere Beiträge des Accounts angezeigt werden. Da der Algorithmus die Affinität der Nutzer:innen zum Inhalt der Seite nach den Interaktionen bewertet, ist es besonders wichtig, Beiträge zu erstellen, die die Interaktion der Nutzer:innen fördern. Je mehr Interaktionen ein Account erhält, desto relevanter ist diese Seite in den Augen des Algorithmus. Deswegen gilt: Kennen Sie Ihre Zielgruppe gut und erstellen Sie Inhalte, die ihre Lebenswirklichkeit widerspiegeln und für Identifikation sorgen. Mit diesem Faktor geben sich Social-Media-Content und Community-Management gewissermaßen die Klinke in die Hand: Für beide sind Interaktionen unabdingbar – die Reaktion von Nutzer:innen oder Community-Mitgliedern wird mit dem passenden Content getriggert und im Community-Management schließlich in einen Dialog überführt. Neben passgenauen Inhalten kann Engagement schlicht durch Fragen oder Aufforderungen wie z. B. »Was ist dein Lieblingssnack?« oder »Teile deinen besten Schnappschuss« erzeugt werden. Media-Typ/Weighting Nicht jede Interaktion hat für den Algorithmus den gleichen Wert: Kommentare sind zum Beispiel mehr wert als Likes, da sie mehr Zeit in Anspruch nehmen, und geteilte Beiträge sind mehr wert als Kommentare, weil sie noch mehr Streuung des Contents erzielen. Wenn Sie also mehr Leute dazu bringen, statt »nur« zu liken Ihren Beitrag auch zu kommentieren oder gar zu teilen, wird der Algorithmus diesen Beitrag als relevanter einstufen und ihn mit höherer Wahrscheinlichkeit noch weiteren User:innen anzeigen. Außerdem bezieht sich die Gewichtung auf das von Ihnen verwendete Inhaltsformat. Der Algorithmus stuft alle Arten von Beiträgen auf der Grundlage des Inhaltstyps ein – ein Video ist die beste Option, gefolgt von einem Bild und schließlich einem Link-Posting. Videos stehen an erster Stelle, da Social Networks die Zeit, die die Nutzer:innen auf der Plattform verbringen, maximieren möchten – denn je mehr Zeit am Bildschirm

124  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

verbracht wird, desto mehr Anzeigen können gesehen und desto mehr Daten können gesammelt werden. Link-Posts stehen an letzter Stelle, da soziale Netzwerke es vorziehen, dass User:innen auf ihrer Plattform verbleiben und nicht woanders hin- bzw. aus der Plattform herausgeleitet werden. Aktualität Über die Relevanz eines Beitrags entscheidet der Algorithmus innerhalb der ersten Minuten: Je mehr Nutzer:innen der Beitrag in den ersten Minuten gefällt und je häufiger er kommentiert wird, desto mehr Reichweite und Interaktionen wird er organisch erzielen. Aktualität bezieht sich auch auf das Timing der Veröffentlichung: Planen Sie Ihre Beiträge perfekt abgestimmt auf Ihre Nutzer:innen und veröffentlichen Sie sie nur dann, wenn Ihre Nutzer:innen wahrscheinlich online und bereit sind, sich mit Ihren Inhalten zu beschäftigen. Zweitens sollten Sie nach Trends und aktuellen Themen Ausschau halten, die auf der aktuellen politischen, gesellschaftlichen und medialen Agenda stehen und daher für Ihre Zielgruppe relevant sind. Wenn ein Thema überall in den Nachrichten auftaucht, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich Ihre Zielgruppe mit einem zu dem Thema von Ihnen erstellten Beitrag auseinandersetzt, in der Regel hoch. Popularität Popularität bedeutet, wie groß Ihre Community ist (d. h. Gesamtanzahl der Fans und Follower sowie durchschnittliche Reichweite der Seite oder des Accounts) sowie wie interaktiv Ihre Community ist (d. h. wie stark Inhalte kommentiert, gelikt und geteilt werden). Zusammengefasst ist es in Anbetracht dieser hauptsächlich bekannten Faktoren des Algorithmus wichtig, Inhalte zu vermeiden, mit denen Ihre Community-Mitglieder wahrscheinlich nicht oder sehr wenig interagieren werden, wie z. B.: y Werbeangebote, die in »typischer Marketingsprache« verfasst sind y Beiträge, die keinen inhaltlichen oder emotionalen Mehrwert bieten

4.3.3.2 Erfolgsfaktoren Social-Media-Kommunikation Neben den im vorhergehenden Kapitel genannten Faktoren gibt es natürlich noch diverse andere, die ebenfalls eine Rolle für den Algorithmus spielen. Um mit SocialMedia-Kommunikation langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein, lohnt sich daher der Blick auf die Checkliste in Abbildung 5.

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  125 

Konsistente Markenkommunikation

Relevanz mit Mehrwert für den Nutzer

Userzentriert und auf Zielgruppe zugeschnitten

Emotionales und stringentes Storytelling

Einzigartig- und Wiedererkennbarkeit

Interaktiver Content und Dialog mit Zielgruppe

Kanalspezifischer Content

Information und/oder Entertainment

Multimedia, Bewegtbild oder Live

Qualität über Quantität

Usability/User Experience – alles ist accessible

Reduzierte Komplexität

Abb. 5: Checkliste für erfolgreiche Social-Media-Kommunikation

4.3.3.3 Exkurs: Social Media und die 1,7-Sekunden-Regel Hätten Sie es gewusst? Die Aufmerksamkeitsspanne auf Social Media liegt derzeit bei 1,7 Sekunden! Mit dieser kurzen Aufmerksamkeitsspanne im Hinterkopf müssen Social-Media-und Community-Management-Teams lernen, Inhalte zu erstellen, die Nutzer:innen in kürzester Zeit neugierig machen. Jeder Inhalt sollte einen Trigger auslösen, wenn er von Nutzer:innen zum ersten Mal gesehen wird. Zusätzlich zur kurzen Aufmerksamkeitsspanne scrollen Nutzer:innen häufig passiv durch ihre Social-Media-Feeds – da erregen natürlich nur die fesselndsten Inhalte die Aufmerksamkeit und verleiten sie dazu, auf den Beitrag zu klicken. Entsprechend gilt es zu prüfen, ob der Beitrag eine initiale Reaktion oder Emotion auslöst, die die User:innen dazu bringt, mit dem Scrollen aufzuhören und den Beitrag zu konsumieren. Das können die folgenden Reaktionen sein: y Aww!, weil das Bild oder Video oder die Überschrift niedlich, kitschig oder emotional ist y Wow!, weil das Bild oder Video oder die Bildunterschrift gewagt, ungewöhnlich oder zum Nachdenken anregend ist

126  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

y Aha!, weil das Bild oder Video oder die Bildunterschrift einen lehrreichen Inhalt bietet y Haha!, weil das Bild oder Video oder die Bildunterschrift lustig, komödiantisch und/oder unterhaltsam ist Wichtig: Auf Social Media gilt, dass User:innen Inhalte suchen, mit denen sie sich identifizieren können und die einen Mehrwert für sie haben – dementsprechend ist es für Unternehmen empfehlenswert, ihren Content passgenau auf die Lebenswirklichkeit der User:innen zuzuschneiden. Dafür ist ein entsprechend tiefes Verständnis für die eigene Zielgruppe notwendig.

4.3.3.4 Themen Um für ein konsistentes und ganzheitliches Markenerlebnis zu sorgen, sollten Sie Kernthemen für die Kommunikation rund um und mit Ihrer Community definieren – im besten Fall so, dass jedes Thema aus der Positionierung/Marken-USP abgeleitet ist, da so jeder veröffentlichte Beitrag auf das Markenimage einzahlt. Für die Entwicklung von Content-Themen eignet sich das Modell »Content-Haus« der Autorin (vgl. Abbildung 6). Anschließend werden alle Inhalte kanalspezifisch erstellt und dann in einer umfassenden Redaktionsplanung zusammengeführt und veröffentlicht. So fügen sich alle Inhalte jederzeit in die übergreifende Markenkommunikation und den Look-and-feel ein.

Botschaft 3

Botschaft 2

Botschaft 1

POSITIONIERUNG

Tone of Voice und Zielgruppe Content-Kategorien Content-Format

Content-Format

Content-Format

Content-Format

Abb. 6: Aufbau eines Content-Haus zur Strukturierung der Kommunikation

Kanalspezifische Content-Kreation

4.3  Marken- und Content-Strategie für Communitys  |  127 

Wo finden Sie Themen? y Intranet/Interner Newsletter (Achtung: Prüfen Sie, ob Sie diese Informationen veröffentlichen dürfen!) y Branchen-Newsletter (Schlagzeilen scannen) y Richten Sie Google-Alerts ein. y Folgen Sie Influencer:innen auf Social Media (auch international). y Recherchieren Sie in (Facebook-/LinkedIn-)Gruppen oder mithilfe von Hashtags. y Nachrichten aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft y Recherchieren Sie Feiertage oder besondere Tage. Tipp Machen Sie immer einen Faktencheck! Und fragen Sie sich: Hat der Inhalt einen Mehrwert für meine Community?

Bei allen Themen bzw. den korrespondierenden Posts, die Sie erstellen, sowie allen Kommentaren, Nachrichten oder Feedbacks, auf die Sie reagieren, sollte stets die 80-20-Regel Anwendung finden: y 80 % Ihrer Beiträge sollten Ihre Community informieren, weiterbilden oder unterhalten. y 20 % Ihrer Beiträge können direkt für Ihre Marke werben. Übung: Themen Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 60 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Schritt 1: Recherchieren Sie alle Ideen für Beiträge, die für Ihre Marke und Ihre Community relevant sind. Limitieren Sie sich dabei nicht, sondern notieren Sie alles, was Ihnen einfällt. y Schritt 2: Sortieren Sie diese Themen in 5–10 Themenkategorien (z. B. Training für Hund und Katze, Interior Design mit Hund und Katze, artgerechte Tier-Ernährung) – und prüfen Sie, ob sich Ihre Themen und Kategorien sinnvoll mit Ihrer Positionierung und Ihren Markenbotschaften verbinden lassen, z. B. »Tierexperte mit Herz«. y Schritt 3: Entwickeln Sie aus den Kategorien Content-Formate wie z. B. »Auf einen Kaffee mit …« für die Vorstellung eines Mitarbeiters oder eines Community-Mitglieds oder »Service-Friday« zur Aufklärung über die häufigsten Fragen rund um Produktnutzung. Diese Formate sind wie Schablonen und können Ihnen künftig bei einer effizienten ContentErstellung helfen. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Erarbeitung Ihrer Kernthemen!

128  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

4.3.3.5 Look-and-feel Unter dem Begriff »Look-and-feel« (Aussehen und Handhabung) versteht man DesignAspekte sowie teilweise auch die Usability und die Ausstattung mit Features auf beispielsweise Websites, in einer App oder einer Software. Zu diesen Aspekten zählen unter anderem Farben, Schriften, das Layout sowie einzelne Steuerungselemente und deren Wirkung auf den Benutzer. Während sich innerhalb von Social-Media-Plattformen die Usability nur sehr schlecht beeinflussen lässt, können Sie mit der Auswahl von Farbenschemata, Schriftarten und Bildwelten einen Beitrag zur Wahrnehmung Ihres Community-Looks leisten. Sie können sich hier entscheiden, ob Sie den Look Ihrer Markenkommunikation eins zu eins nutzen, weiterentwickeln oder gar ein neues Design entwerfen. Sie können sich beispielsweise auch entscheiden, ein ganz eigenes Logo für Ihre Community zu entwickeln. Der Look-and-feel macht sich in jedem Aspekt der Kommunikation auf Social Media bemerkbar – ob es nun das Bild oder Video ist, das als Post oder Story veröffentlicht wird, oder das GIF oder Bild, das Sie im Kommentar oder in einer Nachricht an ein Community-Mitglied verwenden. Wenn Sie auf Social Media Community-Mitglieder anziehen und Ihre Markenbekanntheit steigern wollen, sollten Sie eine starke und (wieder-)erkennbare Bildästhetik in jeglicher Kommunikation (egal ob ein kuratierter Social-Media-Feed oder Nutzung von Bild und Video im Dialog mit Ihren Community-Mitgliedern) implementieren. Das bedeutet, dass Ihr Unternehmen ein einheitliches Erscheinungsbild in der Markenkommunikation innerhalb der Communitys auf Social Media hat und sich auf einen bestimmten Bildstil festlegt  – diese Konsistenz schafft Identität und gibt Ihnen die Möglichkeit, Aufmerksamkeit zu erregen, den einzigartigen Stil und Ton Ihrer Marke sowie ein Gefühl zu Ihrer Community und/oder Marke zu vermitteln. Zahlen belegen, dass Bilder Ihrer Community helfen, sich an Ihre Botschaft zu erinnern: Studien zeigen, dass sich Menschen nach 72 Stunden nur noch an 10 % des Gelernten erinnern – wenn Sie jedoch ein relevantes und fesselndes Bild mit dem Inhalt kombinieren, können Menschen häufig bis zu 65 % der Informationen noch nach drei Tagen abrufen. Profi-Tipp: Wählen Sie Ihre Bilder und Videos basierend auf den folgenden Elementen aus: y Bildästhetik (Farbpalette) y Bildrelevanz (Storytelling und emotionale Auslöser)

4.4  Kanalstrategie für Communitys  |  129 

y Bildperformance (basierend auf einer KPI-Analyse  – was funktioniert und was nicht) y Bildqualität (hohe Auflösung, Kanalspezifika) y Bildkompositionen (z. B. Text auf Bildern, Elemente wie Störer, Anteil von Menschen und Produkten) Übung: Look-and-feel Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 60 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team):  y Schritt 1: Notieren Sie das Farbschema, das für Ihre Community auf Social Media passend ist, z. B. Grün und Pink, helle oder dunkle Farben, keine Muster y Schritt 2: Notieren Sie, ob und wie viel Text auf Bildern oder in Videos erlaubt ist und welche Schriftart verwendet werden darf, z. B. max. 20 % Text, Schrift: Calibri y Schritt 3: Notieren Sie, ob und wie viel Menschen in Bildern oder Videos zu sehen sein dürfen, z. B. Menschen dürfen zu sehen sein, aber ohne Gesicht, keine Kinder, max. in 30 % des gesamten Contents y Tipp: Lassen Sie sich auf Social Media von anderen Marken, Influencer:innen oder sogar Ihren Wettbewerbern inspirieren! Viel Spaß und viel Erfolg bei der Erarbeitung Ihrer Bildstrategie!

4.4 Kanalstrategie für Communitys Grundsätzlich lässt sich trefflich darüber streiten, ob Unternehmen eher eine eigene Community auf ihrer Website oder einem anderen System (z. B. Ning, Mighty, Joomla, Yammer, Meetup) aufbauen sollten, da sie so den Datenfluss kontrollieren und die Features/Funktionalitäten eigenständig bestimmen können – oder ob sie die Community auf einer bestehenden Plattform (wie Facebook, Reddit, Slack oder LinkedIn) aufbauen sollten, wo sich User:innen bereits aufhalten, sie aber nicht die Kontrolle über die User Experience und nur eingeschränkt Zugang zu Mitgliederdaten haben. Der größte Vorteil der Nutzung bestehender Plattformen wie Social-Media-Netzwerke besteht für Unternehmen darin, dass sie dorthin gehen, wo sich ihre User:innen ohnehin schon aufhalten, und sie es ihnen so leicht(er) machen, sich an einer Community zu beteiligen. Ein Nachteil einer Community auf Social Media ist, dass Unternehmen im Vergleich zu eigenem Hosting nicht die gleiche Datenqualität haben, da sie mit der Erfassung der Daten den Netzwerken ausgeliefert sind und z. B. Traffic oder Conversions nur sehr schwer messen können.

130  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Um mit diesem Dilemma umzugehen, machen manche Unternehmen einfach beides: Sie hosten ihre interessenbasierten Communitys in sozialen Netzwerken und ihre Kundensupport-Communitys auf einer eigenen Website/Plattform. Damit nutzen diese die Communitys im »Top-of-Funnel«-Bereich und aktivieren ihre CommunityMitglieder so lange auf Social Media, bis sie bereits sind, auch außerhalb dieser Netzwerke mit dem Unternehmen zu interagieren. Im Rahmen dieses Buches liegt der Fokus auf den Social-Media-Communitys – insofern soll dieses Kapitel ganz im Zeichen der verschiedenen Social-Media-Kanäle stehen und Ihnen im Rahmen Ihrer Strategie die Auswahl erleichtern. Bei der großen Auswahl an Social-Media-Kanälen kann es schwierig sein zu entscheiden, welche die relevanten Kanäle für die eigene Strategie sind. Wichtig: Sie müssen nicht auf allen Hochzeiten tanzen! Anstatt sich zur verzetteln, verteilen sie Personal und Budget lieber auf die für Ihr Unternehmen wirklich sinnvollen Kanäle. Die Auswahl der relevantesten Kanäle sollte auf verschiedenen Faktoren beruhen, darunter Ziele, Zielgruppe, Wettbewerber, Branche, Inhalte und Ressourcen – und nicht nur auf den neuesten oder angesagtesten Kanälen, die als Hype durch das Social-Media-/Online-Marketing-Dorf getrieben werden. Profi-Tipp: Prüfen Sie mindestens einmal im Jahr zu, ob Ihr Kanalportfolio immer noch den größten Nutzen für Sie bietet oder ob Sie Kanäle hinzufügen/entfernen sollten. Kanalauswahl basierend auf Zielen Bevor Sie sich entscheiden, welche Social-Media-Kanäle Sie nutzen wollen (und dann natürlich auch, welche Art von Inhalten Sie produzieren wollen), ist es wichtig, Ihre Social-Media-Ziele zu kennen, um den besten Kanal für diese Ziele zu finden. y Wenn Sie den Bekanntheitsgrad Ihrer Marke steigern wollen, sollten Sie entweder auf etablierte Kanäle wie Facebook oder YouTube setzen, und/oder Sie verfügen über ein größeres Budget, um neue Kanäle zu testen und z. B. von der aktuell großen Reichweite neuer Kanäle wie TikTok zu profitieren. y Wenn Sie eine interaktive Markengemeinschaft mit starker Nutzer:innen-Bindung aufbauen wollen, sollten Sie Kanäle wählen, die für hohe Interaktionsraten bekannt sind, wie Facebook und Instagram – wohingegen Sie Kanäle wie Pinterest oder YouTube mit typischerweise geringerem Engagement meiden sollten. y Wenn Sie besonders Traffic im Fokus haben, lohnt es sich, Kanäle wie z. B. Instagram Stories oder Pinterest in Betracht zu ziehen. Kanalauswahl basierend auf der Zielgruppe Überprüfen Sie, welche sozialen Netzwerke Ihre Zielgruppe nutzt: Es ergibt wenig Sinn, in einem Netzwerk aktiv zu sein, wenn die Menschen, die Sie ansprechen wollen, es nicht nutzen. Wenn Sie z. B. hauptsächlich Frauen über 50 ansprechen, ist Insta-

4.4  Kanalstrategie für Communitys  |  131 

gram wahrscheinlich nicht die beste Option. Oder: Wenn Ihre Zielgruppe die meiste Zeit auf LinkedIn verbringt, wäre es Zeitverschwendung, Snapchat zu nutzen. Kanalauswahl basierend auf Wettbewerbern Prüfen Sie zusätzlich, wie Wettbewerber und Meinungsführer:innen in Ihrem Themenbereich die sozialen Netzwerke nutzen, an denen Sie interessiert sind. Das Feld nicht Ihren Konkurrenten zu überlassen, ist die eine Seite der Medaille – ein Blick auf Ihre Konkurrenten gibt Ihnen jedoch auch eine Vorstellung vom Potenzial des Kanals, z. B. ob Themen Ihrer Branche im Allgemeinen gut bei den User:innen eines Netzwerks ankommen. Kanalauswahl basierend auf Ressourcen und Content Es gilt wie eingangs erwähnt der Grundsatz: Qualität ist wichtiger als Quantität. Daher ist es wichtig zu überlegen, wie viele Social-Media-Kanäle Sie benötigen, um Ihre Ziele zu erreichen – und zu prüfen: Wie viele und welche Kanäle können Sie mit dem verfügbaren Budget und Ihren Ressourcen überhaupt händeln? Denn: Kanalspezifischer Content ist unabdingbar  – es gibt keine Einheitslösung, da Social Media sehr vielfältig ist. Insofern stellen Sie sich die Frage: Kann ich hochwertiges Bildmaterial für Instagram erstellen, Long-Form-Texte für LinkedIn schreiben, gleichzeitig LongForm-Video für YouTube und schnell geschnittene, unterhaltsame Short-Form-Videos für TikTok produzieren? Kanalspezifische Kommunikation Für die Kommunikation in den sozialen Medien sind kanalspezifische Inhalte von entscheidender Bedeutung, da es aufgrund der Vielfalt aller Kanäle keinen »One-fits-allContent« mehr gibt. Die folgende Tabelle zeigt Ihnen die wichtigsten Content-Aspekte für die relevantesten Social-Media-Kanäle im Überblick: Facebook

Kanalfokus

Instagram Instagram YouTube Feed Story

Pinterest

Communi- kuratierter nahbare Video-Sto- visuelle ty Hub Feed und Videos und rytelling Suchmaunterhalt- Einblicke schine same Kurzvideos

TikTok

LinkedIn

Entertain- Business ment Updates

132  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

Facebook

Instagram Instagram YouTube Feed Story

Wichtigs- y Reich- y Reich- y Reichte KPIs weite weite weite y Interak- y Interak- y Views tionen tionen y Fans y Fans y Link Clicks y Views

Pinterest

y Views y Reichy Durch‑ weite schn. y Link ViewClicks Dauer y CTR

TikTok

LinkedIn

Reichweite y ReichViews weite y Interaktionen

Content 50 % Bilder 80 % Bilder 50 % Video 100 % Format 40 % Vi20 % GIFs 50 % Bilder Video deo/GIF (Lang- und 10 % LinkKurzviposts deos)

80 % verti- 100 % Kurzkale Bilder videos mit TextOverlay 20 % Video/GIF (5–10 Sek.)

50 % Bilder 40 % Video/GIF 10 % Linkposts

Text auf teilweise, nein Bild weniger als 20 %

teilweise

ja, Logo auf teilweise dem Bild; CTA

teilweise

ja

Anteil an 40 % externen Links in der Kommunikation

10 %, nur > 50 % via Link in bio

nein

100 %

nein

20 %

Häufig- täglich keit von ContentVeröffentlichung

täglich

wöchentlich

2 × pro Woche

täglich

alle 2–3 Tage

3 StoryClips pro Tag

Kanal1080 × 1080 1080 × 1080 1080 × 1920 1920 × 1080 1000 × 1500 1080 × 1920 1080 × 1080 spezi1080 × 1920 1080 × 1920 fische PixelFormate

Im Anhang finden Sie außerdem eine Übersicht über die wichtigsten Social-MediaKanäle.

4.5  Erfolg von Communitys messen  |  133 

Kanalmatrix Innerhalb der Social-Media-Kommunikation haben alle Kanäle ein unterschiedliches Potenzial und müssen in Bezug auf Erwartungen, Ziele und Ressourcen entsprechend behandelt werden. Das Potenzial und der Anwendungsfall aller sozialen Kanäle wird durch eine Kanalmatrix definiert, die alle sozialen Kanäle in einer Matrix mithilfe von Wachstumspotenzial und bereits bestehender Anzahl von User:innen klassifiziert, um die Verteilung zukünftiger Ressourcen zu erleichtern. Rising stars

Heroes

TikTok

Instagram

Pinterest

YouTube LinkedIn Wachstumspotenzial

Snapchat XING Twitter

Facebook Cash Cows

Specialists CommunityGröße Abb. 7: Kanalmatrix, nach Social DNA127 (eigene Darstellung)

Übung: Kanalmatrix Erstellen Sie Ihre eigene Kanalmatrix! Mit den Informationen aus diesem Kapitel und der Übersicht der Social-Media-Kanäle im Anhang haben Sie alles, was sie brauchen, um die Kanäle für Ihr Unternehmen in diese Matrix einzuordnen. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Entwicklung Ihrer Kanalmatrix!

4.5 Erfolg von Communitys messen Communitys müssen den Unternehmenszielen dienlich sein – das stand im Fokus von Kapitel 2 und 4.2. Um nachweisen zu können, dass Communitys entsprechend einen Nutzen für Unternehmen haben, müssen Community-Betreibende ein System für Re127 Nemo Tronnier: Social Media Trends 2019 – Analysen, Strategien und Handlungsempfehlungen

134  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

porting und Monitoring ihres Erfolgs einrichten. Wie das gelingen kann, schauen wir uns in diesem Kapitel an.

4.5.1 Herausforderungen in der Messbarkeit Im Verlauf dieses Buches ging es bereits immer wieder um den Nutzen von Communitys für Unternehmen sowie die Notwendigkeit, den Beitrag zu den Unternehmenszielen nachweisen zu können, da sonst die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es vom Senior Management kein Buy-in, ergo keine Ressourcen oder Budgets, gibt. Zentrale Herausforderungen in der Messbarkeit sind dabei immer wieder die Spannungsfelder »Korrelation vs. Kausalität« sowie »Kostenersparnis vs. ROI«.

4.5.1.1 Korrelation vs. Kausalität In Bezug auf Korrelation und Kausalität ergibt sich ein Henne-Ei-Problem: Es stellt sich die Frage, ob Ihre Kund:innen beispielsweise mehr ausgeben, weil sie Teil Ihrer Community sind, oder ob sie Teil Ihrer Community sind, weil sie mehr ausgegeben haben. Es lässt sich zwar eine Korrelation zwischen Kaufkraft und Teilnahme an der Community bestimmen, d. h. aktive Community-Mitglieder kaufen mehr – allerdings ist die Kausalität, ob die Käufe die Teilnahme an der Community bestimmen oder die Teilnahme an der Community die Käufe bestimmt, mit Blick auf die »nackten« Zahlen nicht herleitbar. Beispiel: Korrelation vs. Kausalität bei Sephora Das Community-Team von Sephora Beauty Talk hat zum Beispiel herausgefunden, dass Mitglieder, die sich am Forum beteiligen, zweimal mehr ausgeben als der/die durchschnittliche Kund:in. Außerdem fanden sie heraus, dass ihre Power-Mitglieder zehnmal mehr ausgeben als der/die durchschnittliche Kund:in. Natürlich stellte sich das Sephora-Team dann die nicht abschließend klärbare Frage: Geben sie nun mehr aus, weil sie an der Community teilnehmen? Oder beteiligen sie sich mehr an der Community, weil sie als Kund:innen mehr investieren? Schwer zu sagen! Was ist, wenn jemand zu Ihrer Veranstaltung kommt und dann Ihr Produkt kauft: Hat die Veranstaltung ihn/sie zum Kauf Ihres Produkts veranlasst? Oder war er/sie bereits vor der Veranstaltung im Begriff, es zu kaufen?128

Sie sehen, der Nachweis von Korrelation mit dem Umsatz ist für Communitys grundsätzlich etwas erschwert. Wenn Sie nicht gerade Tracking-Parameter in Links ein128 David Spinks, Business of Belongig, S. 35–42

4.5  Erfolg von Communitys messen  |  135 

bauen, diese Ihrer Community zur Verfügung stellen, Ihre Community-Mitglieder auf diesen Link klicken und anschließend direkt ein Produkt kaufen, ist es fast unmöglich, eine Korrelation zwischen Community und Umsatz herzustellen. Einzig auf die Daten »Community-Größe«, »Engagement« und »Umsatz« zu schauen, wird Ihnen leider wenig Antworten zur Korrelation liefern, solange Sie keine weiteren qualitativen Umfragen, Interviews oder Experimentaldesigns mit Kontrollgruppen durchführen. Experiment: Mitglieder vs. Nicht-Mitglieder Bezüglich Letztgenanntem gibt es einen Versuch, in einem Expertimentaldesign Mitglieder gegen Nicht-Mitglieder zu testen.129 Ein Experiment versucht das Verhalten und die Ergebnisse von Mitgliedern (Variable) und Nicht-Mitgliedern (Kontrolle) zu vergleichen. Leider hat diese Strategie ein inhärentes Problem, da die beobachtete Variable (Mitglieder) eine inhärente Verzerrung in Richtung Aktivität aufweist. Sephora hat beispielsweise herausgefunden, dass Community-Mitglieder ein Vielfaches mehr ausgeben als Nicht-Mitglieder – damit wissen sie nun aber noch lange nicht, ob die Mitglieder, die viel Geld ausgeben, sich einfach nur mehr vom Austausch in der Community angezogen fühlen. Intuitiv (aber eben nicht unbedingt korrekt) schlussfolgern wir, dass ein Community-Mitglied, das sich engagiert und gut über Angebote informiert ist, mit größerer Wahrscheinlichkeit mehr kauft als jemand, der sich nicht in einer Community engagiert. Um diese Verzerrung zu berücksichtigen, müssen Sie mit einem Kontrolldesign arbeiten: Vergleichen Sie Personen, die das gleiche Profil haben und der Community angehören bzw. bei gleichem Profil nicht der Community angehören. Beispiel: Sie vergleichen eine in einer Großstadt wohnende junge Frau, die Kosmetik liebt, Sephora-Produkte kauft und aktives Community-Mitglied ist, mit einer in einer Großstadt wohnenden junge Frau, die Kosmetik liebt, Sephora-Produkte kauft und nicht Community-Mitglied ist. Erst mit so einem Set-up können Sie Verhaltensunterschiede vergleichen, z. B. Produktauswahl, Käufe, Newsletter-Abonnement. Die meisten Unternehmen haben jedoch weder die Ressourcen (z. B. Data-Analysten) noch die Freigaben (z. B. unter Datenschutzaspekten) für solche Experimentaldesigns. Für den Moment ist es entsprechend hauptsächlich wichtig und richtig zu sagen, dass wir mithilfe von Tracking zwar begrenzt nachweisen können, über welchen Kanal kommend der Kauf getätigt wurde, wir aber nicht vollständig wissen, welcher der verschiedenen Touchpoints (z. B. ein Kommentar in der Community, ein Instagram-Post, 129 Carrie Melissa Jones und Charles Vogl, Buidling Brand Communities, S. 187

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ein Newsletter, ein Banner auf der Webseite) schlussendlich wirklich zur Kaufentscheidung motiviert hat. Wir wissen nur, dass alle Touchpoints zu Kaufentscheidungen beitragen können. Praxistipp: Messbarkeit – Korrelation vs. Kausalität Weben Sie immer mal wieder Links in Ihren Content bzw. in den Dialog mit Ihren CommunityMitgliedern ein – wenn Sie darüber nachweisen können, dass Ihre Community darüber Käufe tätig, haben Sie gute Argumente in der Hand, dass Ihre Community ein wichtiger Baustein auf dem Weg zur Kaufentscheidung ist.

4.5.1.2 Kostenersparnis vs. ROI Der schnellste Weg zur Wertschöpfung besteht für die meisten Unternehmen darin, neue Einnahmen zu erzielen. Deshalb werden die Community-Teams, die nachweisen können, dass die Community nicht nur Geld spart, sondern auch neue Einnahmen bringt, erfolgreicher sein, da sie Unterstützung in Form von Ressourcen und Budgets erhalten. Im Rahmen ihrer Erfassung von Input und Outcome versuchen nicht nur CommunityManager:innen, sondern auch C-Level und Senior Management den ROI (= Return on Investment) von Communitys zu definieren. Aus Ermangelung an erfolgsversprechenden Bemessungsgrundlagen fokussieren sie dabei häufig auf einen ROI von Communitys als Kostenersparnis, da Communitys Servicekosten, Marktforschungsaufträge oder Content-Produktionen reduzieren können. Der Community-Experte David Spinks zeigt sich davon jedoch unbeeindruckt und skizziert das folgende Beispiel, um tatsächlichen Umsatz über Communitys nachzuweisen:130 Angenommen, Sie möchten 100 neue Kunden über Ihre Community gewinnen. Klären Sie nun als Erstes, wie der Sales Funnel Ihres Vertriebs- oder Marketingteams aussieht. Ein einfacher Sales Funnel sieht beispielsweise wie folgt aus: Zielgruppe > Lead > Opportunity > Sales. Sie müssen also drei Verhältnisse definieren: y Prozentsatz der Zielgruppe, die in Leads umgewandelt wird y prozentualer Anteil der Leads, die in Verkaufschancen umgewandelt werden y prozentualer Anteil der Verkaufschancen, die in Sales umgewandelt werden

130 David Spinks, The Business of Belongig, S. 40–41

4.5  Erfolg von Communitys messen  |  137 

Angenommen, 10 % Ihrer Zielgruppe werden zu Leads, 25 % der Leads werden zu Verkaufschancen und 50 % der Verkaufschancen werden zu Sales. Wenn Sie also 100 Sales generieren wollen, bedeutet das, dass Sie 200 Verkaufschancen, 800 Leads und 8.000 Personen in der Zielgruppe benötigen. Ergo: Ihr Ziel muss es sein, 8.000 Personen als Teil Ihrer Community zu pflegen. In einer idealen Welt könnten Sie mit dieser Logik (und natürlich mit den richtigen Tools, Tracking-Mechanismen und Experimentaldesigns) beispielweise die folgenden Ergebnisse an Ihr Senior Management und C-Level berichten:131 y In diesem Quartal brachte die Community 300 neue Leads ein, die zu 75 Verkaufschancen und 40 Verkäufen mit einem Jahresumsatz von insgesamt 800.000 Euro führten. y 30 % unserer Kund:innen engagieren sich auch in unserer Community, ein Anstieg gegenüber 21 % vor sechs Monaten. y Bei Kund:innen, die sich in unserer Community engagieren, ist die Wahrscheinlichkeit einer Vertragsverlängerung um 23 % höher als bei Kund:innen, die sich nicht in der Community engagieren. y Oder Sie können die Zusammensetzung der Community-Mitglieder aufschlüsseln und sagen: Von den 8.000 Mitgliedern, die in diesem Quartal an unserer Community teilgenommen haben, waren 35 % neue Leads, 20 % qualifizierte Leads, 10 % Verkaufschancen und 35 % bestehende Kund:innen. Wenn Sie sich nun fragen: Kann es denn wirklich so einfach sein? Jein! Was auf Papier so gut klingt, sieht in der Realität leider oft noch anders aus – und damit sind Sie nicht allein! Viele große, internationale Unternehmen haben bis heute Schwierigkeiten, den Nutzen von Communitys nachzuweisen und damit einhergehend die Messbarkeit von Erfolg durch Communitys sicherzustellen  – bisweilen stellen großen Unternehmen dafür Heerscharen an Data-Analysten ein und kommen immer noch zu recht wenigen Ergebnissen. Für Ihre Community gilt: Experimentieren Sie weiter mit verschiedenen Erfolgsmessungen, halten Sie sich bei Community-Experten auf dem Laufenden und kommunizieren Sie transparent an Ihr Senior Management. Und es bleibt schließlich außerdem zu bedenken: Wenn Sie mit Ihren Community-Mitgliedern nur in Verbindung treten, um Geld zu verdienen, werden Sie langfristig Gefahr laufen, eine unauthentische Community zu entwickeln. Communitys können ein starker »Top-of-Funnel«-Kanal sein, auf dem Sie zwar selten(er) direkt auf den Abverkauf einzahlen, dafür aber langfristige Beziehungen und Engagement mit bestehenden

131 David Spinks, The Business of Belongig, S. 40–41

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und potenziellen Kund:innen schaffen, die langfristig einen Effekt auf die Kundenbindung haben.

4.5.2 Ziele, Metriken und Key Performance Indicators (KPI) Communitys sollen Unternehmen dabei unterstützen, ein oder mehrere Ziele zu erreichen (siehe Kapitel 4.2) – die Ziele einer Community sollten entsprechend messbar sein und können Ziele umfassen wie beispielsweise Kostenersparnis, Kundenbindung, Abverkauf. David Spinks hat in einem LinkedIn-Post 132 unlängst eine interessante Fragestellung aufgeworfen, die Community-Betreibende an ihr C-Level stellen könnten: »Stellen Sie sich vor, es gäbe eine florierende Community von 10.000 unserer aktuellen und potenziellen Kunden. Wie viel würden Sie zahlen, um diese Gemeinschaft zu erwerben? Und warum?« Spinks erläutert, dass die Antwort darauf viel darüber verrät, welchen Wert das Unternehmen der Community beimisst, und darüber Aufschluss gibt, wie Community-Manager:innen in ihrem Unternehmen erfolgreich sein können. 1. Wenn Ihr C-Level den Wert der Community ausschließlich auf der Grundlage der möglichen Leads ermittelt, dann sieht es die Community als kurzfristigen Marketingmotor. Das ist nicht unbedingt etwas Schlechtes, aber es ist gut, das im Voraus zu wissen. 2. Wenn Ihr C-Level den Wert der Community auch auf Markenbekanntheit und Sentiment bemisst, dann wissen Sie, dass das Unternehmen sich nicht zu sehr auf Leads konzentriert, sondern den langfristigen Marketingwert der Community erkennt. 3. Wenn Ihr C-Level den Wert der Community auf der Grundlage der Kundenbindung bemisst, dann kann eine Community, die auf Kundenbindung und Loyalität beruht, in Ihrem Unternehmen den meisten Erfolg und das stärkste Commitment vom C-Level haben. Wenn Ihr C-Level jedoch antwortet: »Ich würde nichts dafür bezahlen oder tun, um die Community zu erwerben«, dann wissen Sie, dass Sie in einem Unternehmen arbeiten, dem Community nicht wichtig ist.

132 David Spinks: https://www.linkedin.com/posts/davidspinks_want-to-know-how-an-exec-valuescommunity-activity-7043584486239854592-TEDI?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

4.5  Erfolg von Communitys messen  |  139 

Achten Sie bei der Antwort auch auf weitere Signale zu Erwartungen und Wünschen, wie z. B. Tonalität, Stimme, Bedenken zu rechtlichen Risiken und erwartetete Resultate. In diversen Büchern sowie Whitepapern findet sich eine Menge verschiedener Ziele und KPIs, die wir nun einmal konsolidieren wollen. Wie bereits in Kapitel 4.2 nutzen wir dafür die Unterscheidung in Business- sowie Community-Level. Wichtig: Es gibt keine Standard-KPIs, die sich generell für jeden Community-Betreibenden eignen. Welche KPIs für Sie relevant sind, ist abhängig von Ihren individuellen Unternehmenszielen  – die nachfolgende Auflistung gibt Ihnen jedoch einen bunten Strauß an die Hand, aus dem Sie die passenden Ziele und KPIs auswählen können. Ziele bzw. KPIs auf Business-Level, auf die Community-Management einzahlt y Kund:innen: z. B. Anzahl an Neukund:innen y Sales: Anstieg oder Rückgang der Einnahmen in einem bestimmten Zeitraum y Conversion Rate: d. h. wie viele Community-Mitglieder konvertieren zu Kund:innen y Customer Retention: Dies ist vielleicht die wichtigste Kennzahl, die Sie im Auge behalten sollten, denn es ist 5–25 % billiger, Kund:innen zu halten als neue zu gewinnen. Diese Kennzahl misst, wer zurückkehrt, um wiederholt bei Ihnen zu kaufen. y Kundenzufriedenheit: Diese Kennzahl gibt an, wie zufrieden die Kunden mit Ihrem Markenerlebnis sind. y Churn Factor: Kundenverlustrate, d. h. wie viele Kund:innen nicht mehr wiederkehren. Beispiel: Communitys senken die Verlustrate. y Weiterempfehlung/Net Promoter Score (NPS): Hierbei handelt es sich um eine Proxy-Messung für zukünftiges Wachstum, bei der die Zahl der Markenbefürworter mit der Zahl der Kritiker verglichen wird. y Customer Lifetime Cycle (CLTV): Hierbei handelt es sich um die Vorhersage des Nettogewinns der gesamten Beziehung zu einem Kunden. y Share of Voice: Welchen Anteil hat Ihre Community/Ihr Unternehmen an den Gesamtnennungen in Ihrer Branche? Zum Beispiel erzielen Unternehmen einen höheren Share of Voice durch Community-Mitglieder, die ihre Erfahrung per Wordof-Mouth weiterempfehlen y Kosteneinsparungen: weniger Ausgaben für Customer Care oder Content-Produktion y Verbesserung von Produkten oder Dienstleistungen durch Feedback von Community y neue Ideen für Produkte oder Dienstleitungen durch Feedback/Ideensammlung in der Community Ziele bzw. KPIs auf Community-Level, auf die Community-Management einzahlt y Anzahl aktiver (Kern- oder kritischer) Mitglieder

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y Wachstum der Community (gesamte Anzahl der Community-Mitglieder) y Anzahl von Interaktionen (z. B. Likes, Shares, Kommentare) und Interaktionsrate y Anzahl der Weiterempfehlungen durch Mitglieder sowie Empfehlungsrate basierend auf Anzahl der Mitglieder y Anzahl von User-generated Content durch Community-Mitglieder sowie Verwendungsrate auf den Marketing- und/oder Social-Media-Kanälen und eingesparte Produktionskosten y Anzahl und Schnelligkeit von beantworteten Anfragen, Problemen, Feedbacks, Reviews durch den Community-Manager sowie durch Peer-to-Peer-Support und damit eingesparte Kosten im Customer-Care-Team – Anzahl von Tickets – Antwortrate: Anzahl von Anfragen, Kommentaren und Co. im Verhältnis zu der Zahl der Antworten innerhalb eines definierten Zeitraums. – Reaktionszeit: die durchschnittliche Zeit, die zwischen einer Kontaktaufnahme und der Antwort verstreicht – Durchlaufzeit: die Zeit, die es im Durchschnitt dauert, bis ein Ticket erledigt ist y Reichweite des User-generated Content oder Hashtag-getriebenen Contents, wenn er Verwendung auf den Marketing- und/oder Social-Media-Kanälen findet y Traffic, Leads oder Newsletter-Abonnenten durch Community-Management y Einlösung von besonderen Angeboten (z. B. Rabatte speziell für die Community) und darüber generierter Sales y Anzahl Teilnehmer:innen an Community-Events y Anzahl der eingereichten Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserung y Anzahl der Seitenaufrufe und Verweildauer (Achtung: Auf positives Sentiment achten!) y Sentiment: (positive) Bewertung des Unternehmens sowie seiner Produkte und Dienstleistungen, d. h. Senkung negativer Kommentare, Steigerung positiver Kommentare Praxistipp: Erfolgsmessung Stimmen Sie sich für die Messung der für Ihre Community relevantesten KPIs gut mit Ihren Marketing-Teams sowie Ihren Social-Media-Verantwortlichen ab. Legen Sie eine Excel-Tabelle an oder nutzen Sie Tools (z. B. die Insights der Social-MediaKanäle oder Drittanbieter wie Facelift, Quintly, Meltwater, Brandwatch), um auf Ihre KPIs im besten Fall täglich, auf jeden Fall aber wöchentlich, monatlich und jährlich für eine Erfolgsüberprüfung zugreifen zu können.

4.5.3 Maßnahmen zur Messung Für Unternehmen meist nicht unbedingt üblich und auch kein Standard in der Erfolgsmessung von Communitys sind qualitative oder quantitative Forschungsmethoden – der Vollständigkeit halber sollen sie hier jedoch kurz aufgeführt werden.

4.5  Erfolg von Communitys messen  |  141 

Um die Community möglichst genau zu verstehen, ist die qualitative Forschung bei Weitem am wichtigsten: Mit qualitativen Forschungsmethoden können Sie zuverlässig Ihre Teilnehmer:innen zu ihren Erfahrungen und ihrer Zufriedenheit in der Community (Gefühle, Motivationen, Wahrnehmungen) befragen. Qualitative Forschung umfasst häufig offene Umfragen, Fokusgruppengespräche, ausführliche Interviews und direkte Beobachtungen. Quantitative Forschung (z. B. Umfragen mit Bewertungsskalen) kann Ihnen helfen, Trends und Sentiment zu erkennen. So können Sie feststellen, wie sich Ihre Community-Mitglieder über Sie äußern und welche Produkte oder Dienstleistungen sie gut oder schlecht finden und welche sie möglicherweise auch vermissen. Um jenseits wissenschaftlicher Methoden den Erfolg Ihrer Community wirkungsvoll messen zu können, empfiehlt es sich, die folgenden Aspekte zu implementieren: y Tracking-Konzept: Wenn Sie innerhalb Ihrer Community Links verwenden (z. B. in einem Post oder Kommentar einen Link zu Ihrer Website mit einem Community-Mitglied teilen), sollten Sie diesen Links Tracking-Parameter hinzufügen. Entwickeln Sie dafür ein Tracking-Konzept (z. B. mit UTM Tracking) sowie Dashboards (beispielsweise ein Adobe Analytics Dashboard), in dem Sie den Traffic aus Ihrer Community erfassen können. Selbiges gilt auch für Rabattcodes  – entwickeln Sie ein System, mit dem eingelöste Rabattcodes eindeutig Ihrem Community-­ Management zugeordnet werden können. y Social Listening: Mit Social Listening durchsuchen Sie soziale Netzwerke, Foren und das Web nach bestimmten Schlüsselwörtern (z. B. eine bestimmte Sorte Katzenfutter) und können so alle Erwähnungen, Kommentare, Feedbacks, Reviews, egal ob positiv oder negativ, erfassen. Mit dieser Methode gewinnen Sie Erkenntnisse darüber, wo und wie Ihr Unternehmen, Ihre Dienstleistung oder Ihre Produkte gut oder weniger gut ankommen. Entwickeln Sie dafür eine Listening-Strategie (u. a.: Welche Schlüsselwörter in welchen Zusammenhängen wollen Sie untersuchen, welches Tool verwenden Sie, welche Schwellenwerte entwickeln Sie, um bei negativem Sentiment schnell eingreifen zu können?). y Social Analytics: Je nachdem, welche Social-Media-Plattform Sie für Ihre Community gewählt haben, nutzen Sie die Analytics, die von den sozialen Medien bereitgestellt werden, z. B. Meta Analytics oder Instagram Insights. Alternativ können Sie auch Drittanbieter-Tools auswählen (diese sind per API mit den sozialen Netzwerken verknüpft und ziehen sich von dort ihre Daten) und innerhalb dieser Tools Dashboards anlegen. Entwickeln Sie vor allem Richtung C-Level und Senior Management eine Reporting-Strategie mit den richtigen (High-Level-)Dashboards und einem klaren Nachweis über die vereinbarten Ziele.

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4.6 Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization Mit allem, was wir nun über Communitys wissen und was der Aufbau der CommunityStrategie schon über das Handling und Management verraten hat, ist klar: Communitys können nicht einfach sich selbst überlassen werden, sondern sind betreuungs- und damit arbeitsintensiv und benötigen daher entsprechende Ressourcen. In diesem Unterkapitel soll es daher um das richtige Mindset, ein Team-Set-up, Budgets und Rechtssicherheit gehen.

4.6.1 Mindset Eine wesentliche Komponente, die es zu berücksichtigen gilt, ist das Mindset, mit dem Communitys zu führen sind. In Kapitel 3 lag der Fokus bereits auf den psychografischen Grundlagen, warum Menschen Communitys aufsuchen und Teil von ihnen sein wollen  – und genau die Gründe müssen Community-Betreibende berücksichtigen, wenn sie mit ihren Mitgliedern interagieren. Neben der Prämisse, grundsätzlich 24/7 ein Auge auf ihre Communitys zu haben, gilt für Community-Betreibende, dass sie im Wesentlichen fünf Kernaufgaben haben: Gatekeeper für die Community sein, die Community als sicheren Raum für alle Beteiligten pflegen, neue Mitglieder willkommen heißen, Mehrwert liefern und sich für die Belange ihrer Community einsetzen. Anders ausgedrückt müssen sie in ihren Communitys für das Folgende sorgen: Anerkennung, Wertschätzung, Information, Unterhaltung, Support sowie eine gemeinsame Vision oder besondere Angebote. Dabei hilft es Community-Betreibenden, das folgende Mindset für sich selbst und ihre Teams zu verinnerlichen: y Fail Fast/Learning by Doing: Communitys sind vor allem auf Social Media dynamische Umgebungen  – stellen Sie sich also entsprechend darauf ein, Neues auszuprobieren, Fehler zu machen und Scheitern zu akzeptieren, ja sogar als Möglichkeit des Lernens willkommen zu heißen. y Anpassungsfähigkeit: Ihre Communitys können (und werden) sich sehr wahrscheinlich mit der Zeit verändern – neue Mitglieder kommen hinzu, die der Community eine weitere Facette verleihen, oder die Social-Media-Kanäle verändern sich und es gibt neue Funktionalitäten, die Abläufe in der Community verändern. Bleiben Sie also flexibel und achten Sie immer darauf, sich mit Ihrer Community weiterzuentwickeln – sonst könnte es passieren, dass Sie langfristig an Relevanz verlieren. y Mehrwert schaffen: Community-Betreibende müssen für die Community-Mitglieder einen (Mehr-)Wert schaffen – dieser darf natürlich in Verbindung mit den

4.6  Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization  |  143 

Unternehmenszielen stehen, muss jedoch unabhängig davon auch einen Wertbeitrag für das Leben der Community-Mitglieder leisten. Communitys, die sich nur auf die Erreichung von Unternehmenszielen fokussieren, werden sich langfristig nicht durchsetzen. y Proaktivität: Ein zentrales Element von Social Media und Communitys ist die Interaktivität – Community-Betreibende müssen also in der Lage sein, Dialog zu führen sowie zu schüren und ein Gespür für die relevanten Gesprächsthemen Ihrer Communitys haben. y Empowerment: In Communitys befinden sich jede Menge Daten, Feedbacks und aktive Mitglieder, die gern einen Beitrag leisten würden – Community-Betreibende tun also gut daran, diese Schätze für sich zu nutzen. Schaffen Sie eine wertschätzende Kultur des Austauschs und binden aktive Mitglieder mit ein – und geben Sie, wo möglich, auch Verantwortung in die Community ab. y Self Care: Die Pflege einer Community kann den Community-Betreibenden einiges abverlangen, nicht nur im Falle eines Shitstorms, sondern auch beim täglichen Handling, das unter Umständen auf ein Rund-um-die-Uhr-Monitoring hinauslaufen kann. Achten Sie daher gut auf sich und legen Sie eine Pause ein, wenn nötig.

4.6.2 Team Mit den vorhergehenden Kapiteln ist klar: Unternehmen brauchen klare Verantwortlichkeiten und entsprechende Ressourcen für den Aufbau und die Pflege einer Community. Wenngleich es keine Pauschalangabe gibt, wie viele Community-Manager:innen Unternehmen für das Betreiben einer Community einstellen sollten, sprechen wir jedoch immer von mindestens einer Vollzeitkraft. Diese Vollzeitkraft sollte sich vollumfänglich um die Community kümmern und mit entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen ausgestattet sein. Die so oft in Unternehmen beobachtete Lösung, einen Praktikanten oder eine:n Marketing-Manager:in für die Betreuung einer Community abzustellen, der/die gleichzeitig noch einen anderen Job hat, ist langfristig schlicht nicht tragfähig und macht es unmöglich, ambitionierte Community-Ziele zu erreichen. Es gilt wie in allen Bereichen: Wer »A« wie »ambitionierte Ziele« sagt, muss auch »B« wie »Budgets« (und damit Ressourcen) sagen. Anders gesagt: Wenn Sie Ihre Ziele erreichen wollen, dann müssen Sie die Größe Ihres Teams daran anpassen. Wenn Sie keine Ressourcen bereitstellen können oder wollen, sollten Sie den Gedanken, eine Community aufzubauen, möglicherweise wieder verwerfen, denn der Aufbau einer Community ist keine Kleinigkeit, die sich mal eben so nebenbei erledigen lässt. Doch wer sich einmal dazu entschieden hat, eine Community aufzubauen, der investiert klar in die Zukunft der eigenen Marke.

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Die geeignete Teamgröße kann von verschiedenen Variablen beeinflusst werden: y Größe der Community: Die Anzahl der Community-Verantwortlichen sollte groß genug sein, um für alle Community-Mitglieder einen Mehrwert zu liefern und das Innere sowohl für Mitglieder als auch für Besucher sicher genug zu halten. Community-Mitglieder, die von den Beitreibenden zu betreuen sind, nehmen folgende Rolle bzw. folgenden Status ein: einfaches (passives) Mitglied, aktives Mitglied (Kernmitglieder), Power User (kritische Mitglieder), extern hinzugezogene Experten und Trolle/Troublemaker. Je größer die Community, desto mehr Hände/ Arbeitskräfte werden benötigt. y Aktivitäten (Häufigkeit und Art): Wenn sich Ihre Community regelmäßig trifft, dann müssen Ihre Community-Manager:innen in der Lage sein, diese Aktivitäten zu steuern. Je nach Frequenz (z. B. monatliche Treffen, Stammtisch einmal im Quartal, jährliche Konferenz) müssen genug Community-Manager:innen vorhanden sein, die diese Treffen organisieren können. y Reife der Community: Neue Communitys brauchen ein höheres Verhältnis von Community-Manager:innen zu Mitgliedern als etablierte Gemeinschaften, weil sich Prozesse und Rituale erst entwickeln. Übung: Community-Management-Team Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 45 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team). Wenn Sie eine Community aufbauen wollen, dann stellen Sie sich nun einmal die folgenden Fragen: y Gibt es bereits einen Community-Manager, der die Community managen wird? Wenn nein, wird diese Position schnellstmöglich besetzt? y Wer ist im direkten Community-Management-Team, d. h. gibt es verschiedene Rollen, die ausgefüllt werden (z. B. technischer Spezialist, Datenspezialist, Redaktion/Content Creation, Moderator)? y Gibt es eine »Chain of Command«? Wer trifft die finale Entscheidung? Gibt es einen Sponsor für Community-Management im C-Level/Senior Management? y Welche externen Abteilungen sind in die Community involviert, z. B. Customer Care, Customer Insights, Rechts- und Datenschutzexperte, Marketing und Merchandising, Event-Management, Data Analyst? Wie sieht die Kommunikation/der Informationstransfer mit diesen Abteilungen aus?

Der Beruf von Community-Manager:innen im Überblick Ein:e Community-Manager:in ist Herz und Seele einer Community  – er/sie ist Ansprechpartner:in für alle Anliegen der Community-Mitglieder sowie eine wichtige Instanz in der direkten, externen Kommunikation mit User:innen sowie (potenziellen) Kund:innen und ein zentrales Bindeglied zwischen Community (mit all ihren Bedürfnissen) und Unternehmen (mit all seinen Erwartungen).

4.6  Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization  |  145 

Der/die Community-Manager:in pflegt (proaktiv) den Dialog mit den Mitgliedern – egal ob positiv oder negativ konnotiert. Im Fokus steht die Interaktion mit den Community-Mitgliedern, die Beantwortung von Fragen und Anliegen, das Sammeln von Feedback und die Organisation von Events und Aktivitäten. Dafür müssen Community-Manager:innen ihre Zielgruppe bzw. Community-Mitglieder im Detail kennen, Informationen über ihre Lebenssituation und Bedürfnisse verinnerlicht haben und kommunikationsstark sowie empathisch auf eben diese Bedürfnisse reagieren können. Zugleich wird von Community-Manager:innen erwartet, dass sie in der Lage sind, Inhalte mit Mehrwert zu liefern und permanent den Dialog nicht nur führen, sondern auch proaktiv auslösen, um Interaktionen zu fördern. Schließlich müssen Community-Manager:innen dafür sorgen, dass die Community für alle Mitglieder ein vertrauens- und sinnstiftender Ort bleibt – damit muss er/sie unbedingt dafür sorgen, dass die Community Guidelines eingehalten werden. Zum Beruf des Community-Managers gehört ein klares Skillset sowie idealerweise ein bestimmter Persönlichkeitstyp. Darunter fallen z. B. Empathie, Organisationstalent, Datenaffinität, Flexibilität, Kreativität und gute Kommunikation – diese und weitere Aspekte werden wir in Kapitel 6 näher beleuchten.

4.6.3 Tools Wenn Sie Communitys auf sozialen Netzwerken betreiben, wollen Sie als Unternehmen einen reibungslosen Ablauf sicherstellen und dafür sorgen, dass alle Anfragen, Nachrichten und Kommentare berücksichtigt werden und eine Antwort erhalten. Die sozialen Netzwerke selbst bieten Ihnen oft bereits einige Funktionalitäten, wie übersichtliche Mailboxen oder ticketähnliche Systeme, in die alle Kommentare, Nachrichten und Rezensionen einlaufen. Je nach Größe der Community und des Community-Management-Teams kann aber durchaus auch der Einsatz eines Tools sinnvoll sein. Es gibt einige Drittanbieter-Software-Lösungen, die Unternehmen und Organisationen bei der Pflege und Entwicklung ihrer (Social-Media-)Communitys unterstützen. Oftmals sind diese auch mit Funktionalitäten für das Social-Media-Management verknüpft und können von Social-Mediaund Community-Manager:innen gleichermaßen genutzt werden. Diese Tools bieten häufig die folgenden Funktionen: y Ticket-System für die Beantwortung von Kommentaren, Nachrichten, Beiträgen, Rezensionen und Feedbacks

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y Erfassung von Nutzerprofilen (z. B. Aktivitätshistorie, Vergabe von Tags wie »Troublemaker«) y Redaktionsplan y Medienbibliothek für Bilder, Videos und GIFs y Analyse von Community-Aktivitäten und Content Performance y Analyse der Team-Performance (z. B. Reaktionszeit) Aktuell finden sich für Social-Media-Community-Management diverse Tools am Markt, u. a. Hootsuite, Facelift, Brandwatch, Meltwater. Die Auswahl des richtigen Tools hängt von den Bedürfnissen und Zielen Ihrer Community ab – Sie finden in Kapitel 5.7 eine Guideline zur Unterstützung bei der Tool-Auswahl.

4.6.4 Budget Sie ahnen es sicher bereits: Neben Ressourcenplanung bzw. in Ergänzung dazu sollten Sie auch für Ihre Community eine Budgetplanung ansetzen. Wir gehen im Folgenden davon aus, dass Sie keine externe Community-Plattform in Anspruch nehmen, die sonst ein größerer Kostenpunkt wäre, sondern dass sie Ihre Community auf den sozialen Netzwerken aufbauen, für die per se erst einmal keine Kosten anfallen. Kostenpunkte, die je nachdem, wie intensiv Sie Ihre Communitys betreuen, anfallen können, sind: y Gehälter für Community-Manager:innen y Community-Management-Tool y Content-Produktion y Veranstaltung von Events y Angebote und Deals y Geschenke y Merchandising Legen Sie im Jahr sowie auf den Monat heruntergebrochen fest, welche Budgets Sie für Ihre Community einplanen. Regeln Sie auch, wer dieses Budget verwaltet und ob es Freigabeprozesse dafür gibt. DIGITALE EXTRAS

Arbeitshilfe: Budgetplanung Eine Vorlage für Ihre Budgetplanung steht Ihnen zum Download zur Verfügung.

4.6  Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization  |  147 

4.6.5 Rechtssicherheit Auch für Communitys gilt, dass Rechtssicherheit beachtet werden muss  – darunter fallen einige Aspekte, wie beispielsweise Urheberrecht, Markenrecht, Wettbewerbsrecht, Arbeitsrecht, Persönlichkeitsrecht, Strafrecht und Datenschutz. Die nachfolgenden Informationen zu den rechtlichen Rahmenbedingungen einer Community sollen Ihnen einen ersten Einblick verschaffen, welche Aspekte wichtig sind. Bitte beachten Sie: Mit dem folgenden Überblick wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben – auch handelt es sich hierbei nicht um eine Rechtsberatung. Sie sollten beim Aufbau und Betrieb einer Community in jedem Fall mit der jeweiligen Rechtsabteilung oder Rechtsexpert:innen abstimmen, wie die rechtlichen Rahmenbedingungen für Ihre Communitys zu gestalten sind. Praxistipp: Weitere Quellen Zum Verständnis rechtlicher Aspekte von Communitys gibt es vertiefende Quellen von Rechtsexperten: y das Buch »Social Media Recht: Rechtssicher in sozialen Netzen unterwegs« von Christian Solmecke y das Praxishandbuch »Social Media und Recht: Rechtssichere Kommunikation und Werbung in sozialen Netzwerken« von Carsten Ulbricht y das Buch »Social Media und Recht: Praxiswissen für Unternehmen« von Carsten Ulbricht y den YouTube-Kanal von Christian Solmecke und seiner Kanzlei: @wbs_legal Einen guten Überblick über die Rechtsthemen erhalten Sie außerdem auf: e-Recht24.de Bitte beachten Sie, dass externe Internetlinks der inhaltlichen Verantwortung der Ersteller unterliegen und jederzeit verändert oder gelöscht werden können.

Zunächst einmal ist es ausschlaggebend, ob die Community auf einem eigenen Server betrieben oder ob eine bereits vorhandene Plattform (z. B. Facebook, Instagram, Twitter etc) gewählt wird. Die Plattformbetreiber sozialer Medien haben verschiedene kommerzielle und rechtliche Bedingungen aufgestellt, die unbedingt gelesen und verstanden werden müssen. Darüber hinaus bedürfen die folgenden Aspekte dringend einer Überprüfung sowie Festlegung von Verantwortlichkeiten, sobald Sie mit Ihrer Community starten: y rechtssichere Entwicklung des Community-Namens (Marken-, Urheber-, Wettbewerbsrecht) y Datenschutz y Impressumspflicht y Persönlichkeitsrecht/Recht am eigenen Bild y Urheberrecht

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y Sorgfaltspflicht bei strafrechtlich relevanten Beiträgen y Hausregeln/Community Guidelines Nachfolgend sollen diese Aspekte überblicksartig beleuchtet werden  – es ist allerdings unbedingt empfohlen, Fachexpert:innen hinzuzuziehen, um die entsprechenden Workflows rund um diese Rechtsfragen zu entwickeln. Rechtssichere Entwicklung des Community-Namens (Marken-, Urheber-, Wettbewerbsrecht) In der Regel werden Sie wahrscheinlich ohnehin den Namen Ihres Unternehmens wählen oder den Namen der Produkte und Dienstleistungen, die im Fokus Ihrer Community stehen. Bei der Namenswahl gilt das Prioritätsprinzip: Wer den Namen als Erstes verwendet, darf ihn nutzen. Beachten Sie jedoch unbedingt die folgende Einschränkung: Ein Name darf nicht genutzt werden, wenn dadurch Rechte Dritter verletzt werden. Diese Einschränkung ergibt sich aus dem Marken,- Urheber- oder Wettbewerbsrecht sowie dem Namensrecht. Sie dürften z. B. keine Facebook-Seite unter dem Namen »Nutella« einrichten, da der Markennahmen zum Unternehmen Ferrero gehört und damit deren (Marken-) Recht beeinträchtigt würde. Außerdem wichtig: Wird die Community in den SocialMedia-Netzwerken betrieben, sind die Vorgaben der einzelnen Plattformen zur Namensgebung zu beachten, wie ein bestimmtes Format. Datenschutz133 Die Datenschutzerklärung ist mittlerweile keine Kür mehr, sondern ist unbedingte Pflicht, die in der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) definiert ist. Sie müssen Ihre Nutzer:innen explizit darüber aufklären, von welchen Diensten ihre Daten auf Ihren Profilseiten der sozialen Netzwerke z. B. bei Facebook, LinkedIn, Xing oder Instagram verarbeitet werden und was der Sinn und Zweck dieser Verarbeitung ist. In die Datenschutzerklärung gehören die folgenden Informationen: y Name und Kontaktdaten des Verantwortlichen (Betreiber der Website) y Datenschutzbeauftragter und seine Kontaktdaten y allgemeine Hinweise zur Datenschutzerklärung wie z. B. Zweck und Rechtsgrundlage der Datenverarbeitung y bei Verarbeitung wegen berechtigter Interessen dieses Interesse y Empfänger der Daten y Übermittlung in ein Drittland y Dauer der Datenspeicherung 133 Sven Scheuerle, Anleitung: So fügen Sie Impressum und Datenschutzerklärung bei sozialen Netzwerken ein: https://www.e-recht24.de/artikel/datenschutz/12810-impressum-datenschutz-social-media.html#

4.6  Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization  |  149 

y Hinweis auf Auskunftsrecht y Hinweis auf Recht auf Speicherung, Löschung, Widerspruch und Übertragung von Daten y Hinweis auf das Beschwerderecht bei einer Aufsichtsbehörde y allgemeiner Hinweis zu Cookies y eingesetzte Analysesoftware y Hinweis zu Retargeting, Social Plugins und Co. Wenn Sie die Datenschutzerklärung nicht direkt auf den sozialen Netzwerken (was manchmal etwas kompliziert ist), sondern auf Ihrer Website platzieren, dann denken Sie unbedingt daran, von Ihren Social-Media-Kanälen auf die Erklärung zu verlinken (z. B. im Infobereich). Impressumspflicht134 Wer im Internet unternehmerisch sowie beruflich tätig ist, muss laut § 5 Telemediengesetz (TMG) ein Impressum für »geschäftsmäßige Online-Dienste« ausweisen. Für Ihre Community auf Social Media gibt es also eine sogenannte Impressumspflicht. Wie auch bei Webseiten müssen die Pflichtangaben in dem sozialen Netzwerk leicht erkennbar, unmittelbar erreichbar und ständig verfügbar gehalten werden. Auf einigen sozialen Netzwerken können Sie das Impressum mittlerweile in einer dafür vorgesehenen Rubrik eintragen – andernfalls müssen Sie von Ihrem Profil (z. B. »Link in Bio«) auf Ihre Website verlinken. Grundsätzlich empfiehlt sich Letzteres, da sich Rubriken auf Social Media auch immer wieder schnell ändern können. In das Impressum in den sozialen Medien gehören dieselben Angaben nach § 5 Abs. 1 TMG bzw. § 55 Abs. 2 RStV wie in die Impressen von Webseiten auch: y Name und Anschrift des Sitzes des Unternehmens y bei juristischen Personen deren Rechtsform und deren vertretungsberechtigte Personen y E-Mail-Adresse und Telefonnummer y ggf. Angaben zur ständigen Aufsichtsbehörde y ggf. Angaben zum Handelsregister, Vereinsregister, Partnerschaftsregister oder Genossenschaftsregister und der entsprechenden Registernummer y Angabe der Umsatzsteueridentifikationsnummer y der Hinweis auf die Möglichkeit der europäischen Online-Streitbeilegung

134 Sven Scheuerle, Anleitung: So fügen Sie Impressum und Datenschutzerklärung bei sozialen Netzwerken ein: https://www.e-recht24.de/artikel/datenschutz/12810-impressum-datenschutz-social-media.html#

150  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management Webinfo-Hinweis: Datenschutz und Impressum Für einen Überblick, wo und wie genau die Datenschutzerklärung und das Impressum in Ihren Profilen in den sozialen Netzwerken eingebunden werden können, empfiehlt sich der Artikel »So fügen Sie Impressum und Datenschutzerklärung bei sozialen Netzwerken ein« auf e-Recht24.de.

Persönlichkeitsrecht/Recht am eigenen Bild135 Ein Bild darf ohne Einwilligung veröffentlicht werden, wenn es im öffentlichen Inte­ resse liegt, eine Einwilligung nicht eingeholt werden kann oder die abgebildete Person eine Person des Zeitgeschehens ist. Für alle anderen Fälle müssen Sie eine Einverständniserklärung zur Verwendung einholen. Laut Gesetzgeber muss es sich bei einem »Bildnis« nicht zwangsläufig auch um ein Foto handeln, denn gleichermaßen gilt das Recht am eigenen Bild bei einem Video oder sogar einem Gemälde. Demnach ist die Veröffentlichung von Fotos, die Menschen zeigen, nur dann zulässig, wenn die abgebildete Person ein entsprechendes Einverständnis dazu gegeben hat. Eine Sonderregelung gilt für Versammlungen und andere Großveranstaltungen, bei denen vorab klar und deutlich darauf hingewiesen wurde, dass auf der Veranstaltung Bilder zur Verwendung beispielsweise auf Social Media geschossen werden. Und: Erhalten Models für ihre Tätigkeit vor der Kamera eine Bezahlung, geben diese gegen einen Buy-out ihr Recht am eigenen Bild häufig an Unternehmen ab. Praxistipp: Vorlage Einverständniserklärung Legen Sie am besten eine Vorlage für das Einholen der Einverständniserklärung an. Diese haben Sie dann immer griffbereit, wenn Sie sie für Bilder von Ihren Community-Mitgliedern brauchen – z. B. wenn Sie ein Community-Mitglied auf Social Media vorstellen und um ein Bild bitten, für das Sie die Einverständniserklärung zur Nutzung benötigen.

Urheberrecht136 Das Urheberrecht schützt Bilder, Videos, Gemälde o. Ä. vor unerwünschter Vervielfältigung, Verbreitung oder auch Bearbeitung. Da es in Deutschland die Möglichkeit gibt, rigide gegen unerwünschte Nutzung vorzugehen, sind Sie gut beraten, die Einverständniserklärung des Urhebers bzw. der Urheberin einzuholen bzw. sich die Nutzungsrechte an einem Bild, Video o. Ä. übertragen zu lassen, sobald Sie beispielsweise Inhalte nutzen, die von Ihren Community-Mitgliedern erstellt wurden (User-generated Content, UGC). Darüber hinaus müssen Sie sich vergewissern, ob das Mitglied, das die Inhalte zur Verfügung stellt, selbst das Nutzungsrecht dafür besitzt. Zu klären ist auch, wie verfah135 Urheberrecht.de: Recht am eigenen Bild: Bildrechte zum Schutz der Privatsphäre 136 Urheberrecht.de: Urheberrecht beim Bild: Welche Vorschriften gelten beim Schnappschuss?

4.6  Set-up einer Community: Ressourcen, Recht und Organization  |  151 

ren wird, wenn jemand aus einer Community ausscheidet und verlangt, dass die von ihm beigesteuerten Inhalte von der Plattform gelöscht werden. All das bereiten Sie im besten Fall schon schriftlich vor und holen sich entsprechend as Einverständnis Ihrer Community-Mitglieder. Praxistipp: Vorlage Nutzungsrechte Legen Sie am besten eine Landingpage an, auf der Sie die Nutzungsrechte definieren – diesen Link können Sie anschließend an Ihre Community-Mitglieder verschicken und um schriftliche Bestätigung der Übertragung der Nutzungsrechte bitten. Ein Beispiel finden Sie bei Westwing, die ihre User:innen um die Nutzungsrechte ihrer Bilder bitten: https://www.westwing.de/sharemywestwingstyle/

Darüber hinaus gibt es allerdings auch Bilddatenbanken, in denen lizenzfreie Fotos teilweise sogar kostenlos angeboten werden, z. B. Unsplash oder Pexels. Wenn Sie solche Bilder nutzen, reicht in der Regel eine entsprechende Quellenangabe aus, eine Vergütung muss nicht gezahlt werden. In jedem Fall empfiehlt es sich, mit Blick in die AGB und Nutzungsbedingungen eindeutige Klarheit zu schaffen, welche Urheberrechte dem Verfasser eines Beitrags vorbehalten bleiben, bevor Sie die Inhalte solcher Anbieter nutzen. Strafrechtlich relevante Beiträge Sie sollten außerdem alles von Ihren Plattformen entfernen, was strafrechtlich relevant ist  – denn so wie Eltern für ihre Kinder haften, haften Sie für Schaden, der auf Ihren Seiten entsteht. Dazu zählen z. B. Beleidigungen, persönliche Bedrohungen, Diffamierungen, rassistische Äußerungen oder Posts, die unter den Tatbestand der Volksverhetzung fallen. Wenn Sie derartige Kommentare oder Beiträge entdecken, dann sollten Sie diese umgehend löschen. Wichtig: Informieren Sie die Community-Mitglieder höflich und sachlich begründet darüber, dass ihr Kommentar oder Beitrag gelöscht wird, da ansonsten schlimmstenfalls der Vorwurf der Zensur im Raum steht. Hausregeln/Social Media Guidelines Für den reibungslosen Ablauf in Ihrer Community hilft es, bestimmte Hausregeln oder Social Media Guidelines für Ihre Community zu entwickeln und auf Ihren Social-Media-Profilen sichtbar zu platzieren. Es ist empfohlen, die folgenden Punkte in Ihre Guidelines aufzunehmen und Ihren Community-Mitgliedern das Folgende zu untersagen: y Belästigung, Beschimpfungen oder hasserfülltes Verhalten einschließlich Diskriminierung, Hassreden, Mobbing, gezielte Angriffe oder Missbrauch y Verstöße gegen das Urheberrecht oder geistiges Eigentum

152  |  4  Strategische Grundlagen für Community-Building und Community-Management

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illegale Aktivitäten Nachahmung anderer Nutzer Spams und Betrügereien sexuelle Inhalte oder Nacktheit gewalttätiges Verhalten: extreme Gewalt, grafische Gewalt, Drohungen, Grausamkeiten, Obszönitäten y andere zu verletzen oder böswillig zu handeln y unerwünschte Weitergabe von privaten Informationen (undoxing) Wie genau eine solche Guideline in der Praxis aussehen und wie sie eingesetzt werden kann, ist Bestandteil des nächsten Kapitels.

4.7 Überblick: Strategische Fehler Zum Abschluss des Strategiekapitels für den Aufbau und die strategischer Verankerung Ihrer Community schauen wir uns nun noch einmal überblicksartig (und mit einem kleinen Augenzwinkern) an, welche häufigen strategischen Fehler Sie unbedingt vermeiden sollten. y Die Community-Ziele sind nur auf Unternehmensziele zugeschnitten. Der Fokus liegt nur darauf, möglichst schnell und möglichst viel Geld mit der Community zu verdienen. y Alternativ: Es gibt keine festgelegten Ziele für die Community – Sie sollen am besten ohne Budgets und Ressourcen die paar Follower auf Social Media bespaßen. y Support für Community durch Buy-in vom C-Level? Quatsch, die haben andere Sorgen! y Die Community soll nebenbei aufgebaut werden – Budgets und Ressourcen gibt es keine. Die Praktikanten oder Werkstudenten sollen die Community betreuen. y Die Bedürfnisse und Lebensrealität der Community-Mitglieder werden nicht berücksichtigt – es geht ja schließlich um Unternehmensziele. y Community = viele Follower auf Social Media. Hauptsache besser als der Wettbewerb. Interaktionen und zielgruppenspezifischer Content werden nicht berücksichtigt. y Einfach mal machen – Community bedeutet doch nur auf ein paar Kommentare zu antworten. Analyse und Strategie? Fehlanzeige! y Feedbacks der Community und Potenziale zur Verbesserung der Produkte oder Dienstleistungen werden nicht genutzt. Der Unternehmenstenor: Es läuft ja auch so! Und, haben Sie sich irgendwo wiedererkannt? Wenn ja, dann geben Sie Ihrem Vorgesetzten unbedingt dieses Buch oder zumindest dieses Kapitel zu lesen! 

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5 Operative Umsetzung von CommunityManagement Von der Strategie kommend widmen wir uns nun dem operativen Management einer Community. Im vorhergehenden Strategiekapitel haben wir bereits einige Aspekte aus einer strategischen Perspektive beleuchtet – in diesem Kapitel soll es nun um die konkrete Umsetzung dieser gehen: y Sicherheit: Community-Betreibende müssen dafür sorgen, dass die (virtuellen) Räume, die sie bereitstellen, sicher für die Community-Mitglieder sind. Es muss sichergestellt werden, dass Beleidigungen, Schikane, Mobbing oder Hasskommentare keinen Platz in der Community haben. Darüber hinaus muss eine Kultur entwickelt werden, die Verletzlichkeit, Offenheit und Wertschätzung in den Mittelpunkt stellt. Community-Betreibende erstellen dafür idealerweise für alle jederzeit zugängliche Community Guidelines, in denen die Sicherheit und Kultur geregelt sind. y Mehrwert und Bedürfnisbefriedigung: Jeder Inhalt, Austausch und Kontakt muss idealerweise ein/das Bedürfnis von Community-Mitgliedern befriedigen (Bedürfnisse siehe Kapitel 3) und ihnen einen Mehrwert bieten. Häufig spielt das Zugehörigkeitsgefühl als Bedürfnis eine große Rolle bei der Teilnahme an Communitys – entsprechend müssen Unternehmen ihren Communitys in virtuellen oder physischen Räumen die Möglichkeit bieten, gemeinsame Erfahrungen zu machen, um Empathie und Vertrauen zueinander aufbauen zu können. Im Einklang mit dem Faktor Sicherheit muss jeglicher Spam und oberflächliches Marketing eingedämmt werden, damit das Innere einer Community ein Ort der Bereicherung und Verbindung bleibt und nicht zu einem Raum wird, der hauptsächlich dem Marketing dient. y Austausch, Dialog, Interaktion und Netzwerk: User:innen werden Teil von Communitys, weil ihnen der Austausch mit Gleichgesinnten wichtig ist. Für Community-Betreibende bedeutet dies, dass sie Möglichkeiten zum Austausch bereitstellen und (pro-)aktiv den Dialog zwischen Betreibenden und Teilnehmer:innen, aber auch der Teilnehmenden untereinander gestalten müssen. Wichtig ist für CommunityBetreibende dabei auch, jederzeit konsistent in der Markentonalität zu kommunizieren – darüber entwickelt sich bei der Community ein Gefühl von Autorität und Verlässlichkeit, was für den reibungslosen Ablauf in Communitys unerlässlich ist. y Umgang mit Feedback und Kritik: Communitys dienen ihren Betreibenden auch dazu, mehr darüber zu erfahren, was verbessert werden kann – was wunderbar zu der Tatsache passt, dass Mitglieder ihre Communitys bisweilen auch dazu nutzen, Fragen, Unmut und Frustration loszuwerden. In diesem Sinne dient es zum einen der Reputation von Unternehmen und zum anderen der Beziehung zu den Community-Mitgliedern, regelmäßig nach Ideen, Verbesserungswünschen und Feedback zu fragen und Kritik offen zu empfangen.

154  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

5.1 Die Grundpfeiler: Sicherheit, Mehrwert und Umgang mit Feedback Die Grundpfeiler von gutem Community-Management sind Sicherheit, Mehrwert und Umgang mit Feedback. Wir werden im Verlauf des Kapitels 6 immer wieder auf diese Kernelemente zurückkommen  – da sie jedoch zur Grundausstattung einer erfolgreichen Community gehören, soll uns dieses Unterkapitel die Dringlichkeit, diese Aspekte beim Aufbau einer Community sowie beim langfristigen Management zu berücksichtigen, noch einmal vor Augen führen. Sicherheit Für das Gefühl von Sicherheit in Communitys braucht es Grenzen – es geht dabei nicht darum, Menschen mit Communitys auszuschließen oder gar zu diskriminieren, sondern lediglich darum, dafür zu sorgen, dass klar verständlich ist, wer sich der Community zugehörig fühlen kann (z. B. aufgrund eines bestimmten Themas oder eines gemeinsamen Ziels) und wer nicht. Denn im Umkehrschluss gilt: Wenn jeder Teil einer Community sein kann, gibt es faktisch keine Community, weil sich das so wichtige Zugehörigkeitsgefühl nicht entfalten kann. Für Community-Manager:innen gilt also: Sie sind die Gatekeeper einer Community und müssen dafür sorgen, dass Werte, Zweck und Ziel einer Community zu jeder Zeit klar erkennbar sind (z. B. durch entsprechenden Content, Austausch oder Moderation) und gehalten werden. Ein weiteres Element, um Sicherheit im Inneren der Sichtbarkeit zu schaffen, ist, den Raum für Verletzlichkeit zu öffnen und zu halten. Der psychologische Effekt ist simpel: Wenn Community-Mitglieder sich öffnen und Unterstützung in der Community bekommen, dann fühlen sie sich der Community noch verbundener. Für Community-Betreibende gilt hier: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und teilen Sie, wenn möglich, selbst Einblicke, die sich verletzlich machen. Und, ganz wichtig: Sorgen Sie für eine Kultur, in der Verletzlichkeit respektvoll und wertschätzend behandelt wird. Um diese Kultur langfristig und nachhaltig zu schaffen, sei Community-Betreibenden angeraten, ihren Mitgliedern einen Rahmen für die Kommunikation und Interaktion vorzugeben. Dafür eigenen sich Community Guide­ lines, oft auch liebevoll als »Netiquette« bezeichnet, die genau regeln, welches Verhalten in der Community erwünscht ist und welches nicht akzeptiert wird.

5.1  Die Grundpfeiler: Sicherheit, Mehrwert und Umgang mit Feedback  |  155  Beispiel: Community Guideline Bei Twitch gibt es recht elaborierte Guidelines für den Umgang miteinander, da die Community-Mitglieder unbedingt geschützt werden sollen: y Community Guidelines sind allen Teilnehmenden bekannt und jederzeit transparent einsehbar. y Bei einem Verstoß spielt die Intention keine Rolle, sondern nur was gesagt oder getan wurde – d. h. auch wenn eine vermeintliche Beleidigung ein Scherz, ein Ausrutscher oder ein Schlagabtausch unter Freunden war, gilt es als Verstoß gegen die Regeln. y Es gibt Community-Manager:innen und -Moderator:innen, die diese Regeln und Standards durchsetzen – ohne Wenn und Aber. Die Konsequenzen bei Verstößen sind ebenfalls transparent kommuniziert sowie fair und angemessen in der Umsetzung, z. B. gibt es, wenn angemessen, eine Zeitsperre mit der Möglichkeit der Rückkehr anstatt eines dauerhaften Ausschlusses aus der Community.137

Die detaillierte Erstellung einer solchen Guideline schauen wir uns konkret im weiteren Verlauf dieses Kapitels an. Denn: Wenn Sie es versäumen, die Verantwortung für die Sicherheit im Inneren zu übernehmen, werden zwei Dinge passieren: y Teilnehmer, die von dem Verhalten im Inneren brüskiert sind, werden die Community verlassen. y Verbleibende Mitglieder werden ihre Teilnahme zurückfahren, weil es sich nicht mehr sicher anfühlt, offen und verletzlich in den Austausch zu gehen. Mehrwert Damit Communitys langfristig Mitglieder anziehen und halten können, müssen die Mitglieder erkennen und erfahren können, welche Bedürfnisse befriedigt und welcher (Mehr-)Wert für sie geschaffen wird. Dieser Mehrwert kann beispielsweise Austausch und Netzwerk, Beziehungsaufbau, Zugehörigkeitsgefühl, Anerkennung und Wertschätzung, Unterstützung z. B. bei der Benutzung der Produkte, Zugang zu Unternehmensinformationen, Rabatte, Zerstreuung oder Unterhaltung sein. Für Community-Manager:innen heißt das also, dass sie den Mehrwert für ihre Mitglieder immer im Kopf behalten müssen, wenn sie ihre Communitys gestalten – sei es bei der Kreation von Content, der Reaktion auf Nachrichten und Kommentare oder bei der Gestaltung von Austausch und Events. Lassen Sie es mich noch deutlicher sagen: Es muss für Community-Mitglieder immer klar erkennbar sein, was der Nutzen für sie ist, wenn sie Zeit, Opportunitätskosten und Aufwand in die Community investieren.

137 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Buidling Brand Communities, S. 117–118

156  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Die Community-Betreibenden sind in der Pflicht, den Mehrwert nicht nur zu liefern, sondern auch klar zu kommunizieren, z. B. durch: y originellen Content, egal ob informativ, emotional oder unterhaltend y aufmerksame Moderation und schnell verfügbaren, freundlichen Support y Gamification, Rituale und gemeinsame Erfahrungen y Austausch und jederzeit die Möglichkeit zur Interaktion z. B. mit dem Unternehmen oder Gleichgesinnten Beispiel: Mehrwert in der Community Stellen Sie sich vor, dass Ihre Community wie ein Aufeinandertreffen von Fremden beim Abendessen in einem Raum, z. B. einem Restaurant, ist. Sie als Community-Betreibender, also in dem Fall der Veranstalter des Treffens, bezahlen das Abendessen für alle Teilnehmenden. Sie merken schon: Der Mehrwert ist recht überschaubar, denn das Essen könnten die Teilnehmer:innen im Zweifelsfall auch selbst bezahlen. Den Mehrwert, den Sie als Veranstalter des Abendessens – und im übertragenden Sinn als Community-Betreibender – jedoch leisten können, ist: Verteilen Sie Namensschilder, stellen Sie die Teilnehmenden einander vor, regen Sie Gespräche über gemeinsame Werte und Interesse an, demonstrieren Sie aktives Zuhören. Einfach ausgedrückt: Es geht also nicht nur darum, den virtuellen Raum zu betreiben, z. B. eine Facebook-Gruppe zu gründen, sondern diese mit Leben zu füllen und das Leben der Teilnehmenden ein kleines Stück besser zu machen.

Feedback Mit dem Einblick in Ihre Communitys haben Unternehmen eine Quelle unschätzbaren Wissens am Puls der Zeit und können jederzeit Feedback durch gezieltes Zuhören und Fragen erhalten. Für Community-Manager:innen gilt also: Fragen Sie nach Feedback und gehen Sie mit Kritik offen um – Ihre Community wird es Ihnen danken. Die Quelle des Vertrauens, zu dem Ihre Community Ihnen Zutritt gewährt, wenn Sie ihr Feedback nicht nur offen und dankend annehmen, sondern dieses auch noch in die Umsetzung bzw. Verbesserung bringen, ist unerschöpflich – solange Sie nichts tun, was Ihre Community dazu bringt, Ihnen dieses Vertrauen wieder zu entziehen. Die Königsklasse: Binden Sie Ihre Communitys in den Entwicklungsprozess z. B. neuer Produkte oder Services mit ein – damit stellen Sie die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens sicher und spielen sich gleichzeitig in die Herzen Ihrer Community-Mitglieder. Wenn Sie mit Kritik umgehen, denken Sie daran, dass Ihnen dieses Feedback für die Verbesserung Ihres Unternehmen nützlich sein kann – mit diesem Mindset gelingt es Ihnen, auf Augenhöhe, verständnisvoll und wertschätzend zu reagieren; was wiederum in der Außenwahrnehmung Ihr Image und Ihre Reputation verbessert.

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  157 

5.2 Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community Die Community Experience lässt sich für die Mitglieder in zwei Kategorien teilen:138 y Synchron: Die Community-Mitglieder nehmen gleichzeitig, live an einem Event teil, z. B. einer Konferenz, einem Workshop, Panel oder Meet-up. Diese Erlebnisse können virtuell oder persönlich stattfinden und helfen Mitgliedern, engere Kontakte zu knüpfen und Beziehungen zueinander durch ein gemeinsames Erlebnis zu vertiefen. y Asynchron: Die Community-Mitglieder teilen einen gemeinsamen virtuellen Raum, in dem sie aber nicht zeitgleich anwesend sein müssen, z. B. Foren, OnlineGruppen oder Chats. Die Mitglieder können sich leicht zugänglich und jederzeit mit anderen Mitgliedern vernetzen und in Austausch treten. Die meisten Communitys kombinieren beide Kategorien miteinander. Sie bieten einerseits einen virtuellen Raum, in dem sich Mitglieder täglich austauschen, Antworten auf Fragen erhalten und sich an Diskussionen beteiligen können. Zusätzlich bieten sie Live-Events, bei denen die Mitglieder persönlich oder virtuell miteinander interagieren können. Heruntergebrochen kann man sagen: Asynchrone Erfahrungen bieten Community-Mitgliedern eine große Bandbreite an Austausch und Erfahrungen – synchrone Erfahrungen stärken die Tiefe des Austauschs und der Erfahrungen; beides bedingt einander, um die Bedürfnisse der Mitglieder zu erfüllen und diese stärker an die Community zu binden. Für Community-Manager:innen gilt also: Sorgen Sie für synchrone und asynchrone Erlebnisse innerhalb Ihrer Community. Schaffen Sie einen virtuellen Raum für den täglichen Austausch und veranstalten Sie regelmäßig Events, bei denen Ihre Mitglieder live zusammenkommen können. Sie können bereits jetzt mithilfe einer simplen Struktur Ideen für regelmäßige, konsistente Erfahrungen schaffen, indem Sie sich beispielsweise für jeden Tag, jede Woche, jeden Monat, jedes Quartal oder jedes Jahr wiederkehrende Ereignisse überlegen. Übung: Erlebnisse für Ihre Community Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 60 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team):  y Notieren Sie alle Erlebnisse, Erfahrungen oder Ereignisse, die Ihre Community erleben soll. y Sortieren Sie diese in (sofern möglich) tägliche, wöchentliche, monatliche, vierteljährliche oder jährliche Erlebnisse, Erfahrungen oder Ereignisse ein.

138 David Spinks, The Business of Belonging, S. 116–117

158  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management y Achtung: Wenn es Ihnen nicht gelingt, all diese Zeiträume zu befüllen, ist das vollkommen in Ordnung. Es geht hauptsächlich darum, dass Sie diese Struktur für sich nutzen und sich im Klaren darüber sind, welche gemeinsamen Erfahrungen Ihre Community in regelmäßigen Abständen machen darf/kann/soll. Beispiel: y Täglich: Wir starten und moderieren Diskussionen in unserer Online-Community. y Wöchentlich: Wir nutzen wiederkehrende Formate zur Interaktion mit unseren Community-Mitgliedern: z. B. Inspirational Monday (Vorstellung einer Geschichte aus der Community), Fan-Freitag (Vorstellung von Fan-Aktionen aus der Community) y Monatlich: Wir ernennen neue Markenbotschafter:innen, drehen mit ihnen Home Stories und stellen sie schließlich der globalen Community vor. y Vierteljährlich: Wir veranstalten lokale Meet-ups mit Community-Mitgliedern in einzelnen Städten. y Jährlich: Wir veranstalten ein großes globales Event, zu dem alle Community-Mitglieder Tickets erwerben können. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Sammlung Ihrer Community-Erlebnisse!

Im nächsten Schritt geht es darum, diese Community Experience zu gestalten. Community-Experte Spinks hat dafür ein Modell entwickelt: »7Ps of Community Experience Design«.139 Dieses Modell lässt sich wunderbar nutzen, um jede Erfahrung oder jedes Erlebnis standardisiert für die Community zu planen – die 7Ps beinhalten die folgenden Elemente: y People: Wer soll zusammenkommen? y Purpose: Warum kommen wir zusammen? y Place: Wo kommen wir zusammen? y Participation: Was werden die Teilnehmenden gemeinsam machen? y Policy: Welche (Haus-)Regeln gibt es? y Promotion: Wie bewerben wir das Erlebnis? y Performance: Wie messen wir den Erfolg? Beispiel: 7Ps für Community Experiences – offline Lassen Sie uns die 7Ps einmal anhand eines fiktiven Beispiels der »Adidas Runner«-Community erarbeiten. People: Wer soll zusammenkommen? y Läufer, die Teil der Community der Adidas Runners sind und sich auf einen Marathon vorbereiten y Achtung: Hier spielt das geteilte Interesse oder ein gemeinsames Ziel der Mitglieder eine große Rolle.

139 David Spinks, The Business of Belonging, S. 120

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  159  Purpose: Warum kommen wir zusammen? y Wir wollen uns gemeinsam auf einen anstehenden Marathon vorbereiten, Techniken ausprobieren, Erfahrungswerte austauschen und moralische Unterstützung liefern. y Achtung: Je klarer der Zweck und die Werte der Experience kommuniziert werden, desto besser fühlen sich die Community-Mitglieder angesprochen und desto stärker wird das Bonding durch die gemeinsame Erfahrung ausfallen. Achten Sie hierbei auch klar auf die Bedürfnisse Ihrer Community. Place: Wo kommen wir zusammen? y Das Treffen findet immer jeden zweiten Mittwoch im Monat im Englischen Garten in München statt. Participation: Was werden die Teilnehmenden gemeinsam machen? y Besprechung von Lauftechniken, gemeinsamer Lauf im Englischen Garten, anschließendes Cool-down mit Erfahrungsaustausch Policy: Welche (Haus-)Regeln gibt es? y Für Markenbotschafter:innen/Mitarbeitende von Adidas: Wir sind offen, authentisch, nahbar und freundlich. Es gilt immer: Community-Mitglieder stehen an erster Stelle und wir unterstützen einander als Lauf-Ultras für den anstehenden Marathon – alle werden gemeinschaftlich zur Bestleistung gepusht. y Für Community-Mitglieder: Ich bin offen für andere Mitglieder und teile meine Erfahrungen. Ich bin wertschätzend gegenüber anderen Teilnehmenden, auch wenn sie einen anderen Trainingsstand als ich haben. Ich freue mich darauf, in der Gruppe den bestmöglichen Erfolg für alle zu schaffen. Promotion: Wie bewerben wir das Erlebnis? y Social-Media-Ads und Zusammenarbeit mit Influencer:innen als Markenbotschafter:innen y 3 Wochen vor Marathon: Verteilen von Rabattcode für Teilnehmende Performance: Wie messen wir den Erfolg? y Anzahl Teilnehmer:innen und positive Reviews, Share of Voice (u. a. wie viel Kommunikation teilen die Teilnehmenden vom Lauftreffen auf ihren eigenen Scial-Media-Accounts), Einlösen des Rabattcodes

Wenn Sie gerade anmerken wollten, dass sich das Beispiel »nur« auf Offline-Experiences bezog, haben Sie natürlich vollkommen recht! Lassen Sie uns der Vollständigkeit halber dieselbe Logik auch für eine Online-Experience anwenden: Beispiel: 7Ps für Community Experiences – online Lassen Sie uns die 7Ps einmal anhand eines fiktiven Beispiels der »Sephora Beauty«-Community erarbeiten.

160  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management People: Wer soll zusammen kommen? y Beauty-Expert:innen und Kund:innen, denen nachhaltige Hautpflege ohne Tierversuche wichtig ist. y Achtung: Hier spielt beispielsweise das geteilte Interesse oder ein gemeinsames Ziel eine große Rolle. Purpose: Warum kommen wir zusammen? y Wir wollen bei einem Instagram Live gemeinsam von renommierten Beauty-Expert:innen lernen und Erfahrungen austauschen. y Achtung: Je klarer der Zweck und die Werte der Experience kommuniziert werden, desto besser fühlen sich die Community-Mitglieder angesprochen und desto stärker wird das Bonding durch die gemeinsame Erfahrung ausfallen. Achten Sie hierbei auch klar auf die Bedürfnisse Ihrer Community. Place: Wo kommen wir zusammen? y Das Instagram Live findet einmal im Quartal abends zwischen 19:00 und 20:30 Uhr statt. Participation: Was werden die Teilnehmenden gemeinsam machen? y Die Teilnehmenden können vorab Fragen für die Expert:innen einreichen. Die Expert:innen werden die Fragen dann live beantworten. Zusätzlich gibt es ein Live-eins-zu-einsCoaching – alle Teilnehmenden haben die Chance, live ausgewählt zu werden. Policy: Welche (Haus-)Regeln gibt es? y siehe Community Guideline Promotion: Wie bewerben wir das Erlebnis? y Social-Media-Ads und Zusammenarbeit mit Influencer:innen als Markenbotschafter:innen y Verteilen von Rabattcode für Teilnehmende Performance: Wie messen wir den Erfolg? y Anzahl Teilnehmer:innen und positive Reviews, Share of Voice (u. a. wie viel kommunizieren die Teilnehmenden über das Instagram Live auf ihren eigenen Social-Media-Kanälen), Einlösen des Rabattcodes

Probieren Sie dieses System gern aus, wenn Sie Ihre nächste Community Experience gestalten!

5.2.1 Community Experience – Offline Wir haben nun schon identifiziert, dass die Community Experience sowohl offline als auch online stattfinden sollte, um der Community eine stabile Grundlage zu verleihen. Wenngleich der Fokus dieses Buches auf der Online-Community-Experience liegt, soll die Offline-Community-Experience nichtsdestotrotz der Vollständigkeit halber kurz skizziert werden. Damit Sie bereits jetzt Beispiele im Kopf haben, stellen Sie sich ei-

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  161 

nige der weltweit bekanntesten und größten Community-Events vor: Crossfit Games (Crossfit), Twitch Con (Twitch) und Dreamforce (Salesforce). Im Folgenden betrachten wir die relevantesten Elemente von erfolgreichen OfflineCommunity-Experiences. Diese lehnen sich an das zuvor vorgestellte Modell von Spinks an, elaborieren jedoch einige Aspekte noch konkreter. Einladung Die Einladung ist ein wichtiger Startpunkt der Offline-Community-Experience – denn bereits die Einladung spiegelt natürlich neben dem Thema der Veranstaltung auch die Tonalität, Stimmung, Formalität und Exklusivität des Events wider. Es gilt also: Seien Sie konkret und spezifisch in Bezug auf Inhalte, Ziel und Zweck der Veranstaltung! Mit solch klaren Einladungen garantieren Sie, dass die richtigen Leute kommen. Außerdem: Mit einem spezifischen Thema und einem konkreten Zweck fühlen sich unter Umständen weniger Leute von Ihrem Event angezogen – es wird Ihnen im ersten Moment kontraintuitiv vorkommen, aber das ist genau das, was Sie wollen. Mit weniger Teilnehmenden steigt die Wahrscheinlichkeit für Beteiligung und Austausch – und genau dieses Gefühl und diese Verbundenheit sollen Ihre Community-Mitglieder mit nach Hause nehmen. Intimität Die oben genannten Community-Events (u. a. Crossfit Games, Twitch Con) sind ohne Zweifel groß angelegte Events. Doch, wir erinnern uns: Menschen fühlen sich nicht mit einer Community verbunden, weil Sie Teil eines anonymen Groß-Events sind, sondern weil sie individuelle Gespräche und tiefgehenden Austausch mit anderen Teilnehmenden erleben können. Je besser dieses Bedürfnis gestillt wird, desto stärker wird die Bindung zur Community und schlussendlich als Abstrahleffekt auch zu dem Unternehmen, das diese Erfahrung ermöglicht hat. Als Veranstalter des Community-Events sollten Sie dem Faktor »Intimität« also Rechnung tragen und den Teilnehmenden auf Ihrem Event Zeit und Raum ermöglichen, um in Austausch zu kommen. Bei größeren Events können Sie sogenannte Campfire oder Fireside Areas, Chats oder Events einrichten, z. B. abgetrennte Räumlichkeiten mit bestimmten Themenschwerpunkten, in denen Teilnehmende zusammenkommen können, oder kleinere Tisch- und Sitzformationen, die besseren Austausch ermöglichen. Bei Online-Events funktioniert diese Logik übrigens ähnlich mit z. B. Kleingruppen in Breakout-Rooms, WhatsApp-Chats oder Facebook-Gruppen.

162  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management Praxistipp: Räumlichkeiten für Events Unabhängig davon, wie groß die Gruppe ist, die Sie zu einem Erlebnis zusammenbringen wollen: Stellen Sie sicher, dass Sie einen angemessen großen Raum wählen. Wenn Sie offline 300 Personen in einem Raum unterbringen, der für 800 Personen ausgelegt ist, wird sich Ihre Veranstaltung leer und schlecht besucht anfühlen. Wenn Sie dieselbe Gruppe von 300 Personen in einem Raum unterbringen, der für 230 Personen ausgelegt ist, wird sich die Veranstaltung ausverkauft und begehrenswert anfühlen. Online gilt übrigens dasselbe: Ein Online-Forum mit 10 Teilnehmenden wird sich leer anfühlen, und eine Chat-Gruppe mit 1.000 Teilnehmenden wird sich extrem überwältigend anfühlen. Ergo: Starten Sie keine Facebook-Gruppe für 10 Personen (150 Mitglieder sind ein guter Anfang).

Spaß Eine der wichtigsten Komponenten bei Veranstaltungen ist der Faktor Spaß. Jones und Vogl zitieren die Arbeit des Stanford-Professors Stuart Browns, der die Bedeutung und den Einfluss von Spiel (ergo Spaß) erforscht hat, und nennen sieben Spielpersönlichkeiten140, die Ihnen dabei helfen können, den Spaßanteil Ihrer Veranstaltung zu gestalten. y Sammler: Zum Spaß gehört der Nervenkitzel, die meisten, besten oder interessantesten Objekte und/oder Erfahrungen zu sammeln. y Wettkämpfer: Zum Spaß gehören Wettbewerbsspiele, denn Wettbewerber spielen, um zu gewinnen. y Regisseure: Spaß beinhaltet die Planung und Durchführung von Erlebnissen – dieser Spieltyp liebt es zu organisieren. y Entdecker: Zum Spaß gehören Abenteuer, Entdecken und Erforschen. All dies kann durch körperliche, emotionale, kulturelle oder ästhetische Erfahrungen ausgedrückt werden. y Joker: Spaß bedeutet, Unsinn und Albernes zu tun. y Kinästhetik: Zum Spaß gehört Bewegung  – Kinästheten lieben es, ihren Körper durch den Raum zu bewegen. Wichtig: Bewegung an sich und nicht Wettbewerb steht im Mittelpunkt. y Geschichtenerzähler: Zum Spaß gehört es, Gedanken und Erlebnisse in einer Geschichte zu erfinden und spielerisch darzustellen. Gemäß diesem Konzept könnten die folgenden Ideen genau die richtigen für Ihre nächste Veranstaltung sein: y Sie binden eine Yoga- oder Meditationseinheit ein. y Sie verteilen vorab Memory-Karten und die Teilnehmenden müssen ihr Gegenstück auf der Veranstaltung finden.

140 Carrie Melissa Jones und Charles H. Vogl, Building Brand Communities, S. 134

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  163 

y Sie verteilen Aufgaben, wie z. B. »Trinke einen Tee mit XY« – wer diese am schnellsten erfüllt hat, kommt ans Leaderboard. y Sie verstecken Geschenke, Punkte oder Hinweise und die Teilnehmenden müssen diese im Verlauf der Veranstaltung finden. Kurz gesagt: Ihrer Kreativität sind keine Grenzen gesetzt – und mit den Spielpersönlichkeiten haben Sie ein hilfreiches Konzept, das Sie gut zum Abgleich mit den Persönlichkeitstypen Ihrer Community-Mitglieder oder Event-Teilnehmer:innen nutzen können, um die für Ihre Mitglieder passendsten Ideen zu finden. Barrierefreiheit Wir hatten schon einmal über den Faktor Diversität gesprochen – dies führt sich in Inklusion und Barrierefreiheit auf Events fort. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Event jederzeit barrierefrei zugänglich ist. Ablenkungen Einfach ausgedrückt: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Teilnehmenden nicht abgelenkt sind und sich stattdessen voll auf den Austausch mit anderen konzentrieren können. Im besten Fall diskutieren Sie die folgende, nicht erschöpfende Liste noch einmal mit einem/einer Event-Expert:in. Quellen für Ablenkungen können sein: y Platzangebot (z. B. zu viele Teilnehmende auf zu wenig Raum) y zu viele Screens mit Advertising y keine oder zu wenige Garderoben, sodass die Teilnehmenden ihr Gepäck mit sich herumtragen müssen y Lichtverhältnisse (zu hell oder zu dunkel) y Lautstärke/Schall (zu laut) y Gerüche y Temperatur (zu kalt oder zu warm) y zu wenig oder geringe Auswahl an Speisen, wenig verfügbar für Allergiker oder Intolerante Für den Fall, dass Sie nun ganz Feuer und Flamme für Ihr nächstes Event sind, finden Sie nun eine kleine Liste mit Ideen: Konferenz, Galadinner, Daytime Meet-ups, AfterWork-Event, Hackathons, Pub Quiz, Summit, Mentoring Groups etc. Viel Spaß beim Planen Ihres Community-Events!

164  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

5.2.2 Community Experience – Online Viele Unternehmen bauen Communitys online, insbesondere auf Social Media auf – entweder als Brand Community oder mit einem anderen Themen- oder Funktionsschwerpunkt. Online-Communitys funktionieren grundsätzlich am besten unter den folgenden Prämissen: y Online-Communitys funktionieren gut als virtuelle Räume, um sich mit anderen Mitgliedern zu gemeinsamen Identitäten, Interessen und Zielen auszutauschen. y Online-Communitys entwickeln noch mehr Zugkraft, wenn sie in Kombination mit Offline-Events gestaltet werden. y Online-Communitys können ihre Mitglieder global vernetzen. Sie sind außerdem im weitesten Sinne barrierefrei. y Online-Communitys können einen geschützten Raum für stigmatisierte und/oder traumatisierte Menschen schaffen, z. B. Überlebende von Traumata, marginalisierte Identitäten und Themen wie psychische Gesundheitsprobleme oder Neurodiversität. Lassen Sie uns nun konkreter in die Gestaltung Ihrer Online-Community-Experience eintauchen  – wir schauen uns Prinzipien an, die Sie grundsätzlich berücksichtigen sollten, und erarbeiten in einem zweiten Schritt gemeinsam konkrete Community Guidelines.

5.2.2.1 Prinzipien Um Communitys erfolgreich für Unternehmen aufzusetzen und zu halten, gelten für Community-Betreibende die folgenden Prinzipien: Schaffen Sie bewusst Zutrittsbarrieren zu Ihrer Community Es mag kontraintuitiv erscheinen, aber wenn Sie es den potenziellen Mitgliedern etwas schwerer machen, Ihrer Community beizutreten, oder wenn Sie es schwierig machen, einen bestimmten Status in Ihrer Community zu erreichen, wird das Gefühl der sozialen Identität und Zugehörigkeit für diese Mitglieder stärker – dieser psychologische Effekt bedeutet nichts anderes als einfach ausgedrückt: Ihre Community-Mitglieder wollen unbedingt dabei sein und fühlen sich eher besonders und zugehörig, wenn sie es sich »verdienen« mussten!

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  165  Praxistipp: Zutrittsbarrieren schaffen Falls Sie eine Facebook-Gruppe für Ihre Community nutzen, lassen Sie die Mitglieder einen guten Grund nennen, warum sie dabei sein sollten, oder lassen Sie sie ein Formular ausfüllen. Falls Sie keine Zutrittsbarrieren erstellen können oder wollen, lässt sich der Effekt auch zu einem späteren Zeitpunkt Ihrer Community nutzen – lassen Sie Ihre Mitglieder z. B. bestimmte Anforderungen (u. a. rege Beteiligung, Hilfestellung für andere Mitglieder) erfüllen, damit sie ihren Status in der Community verändern können (z. B. vom normalen Mitglied zum Power Member).

Heißen Sie neue Mitglieder willkommen und schaffen Sie eine Onboarding Experience Sie kennen das folgende vermutlich aus anderen Kontexten: Der erste Eindruck zählt! Das gilt auch für Ihre Community: Wenn jemand Ihrer Community beitritt, ist das eine für Sie kritische Gelegenheit, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen. Finden Sie für die Gestaltung der Willkommens- und Onboarding-Phase Antworten auf diese Fragen: y Welche Information benötigt das Community-Mitglied? Beispiel: Das Community-Mitglied soll über die Vision, Werte, Kultur und Guide­ lines der Community aufgeklärt werden. y Wie soll sich das neue Community-Mitglied fühlen? Beispiel: Das Community-Mitglied soll sich willkommen fühlen und spüren, dass die Community ein vertrauensvoller Ort ist, in dem es akzeptiert und inspiriert wird. y Was soll das Mitglied als Erstes/Nächstes tun? Beispiel: Das Community-Mitglied soll sich inspiriert fühlen, erste Informationen aufzunehmen, und sich ggf. bereits an einer Diskussion beteiligen. Tipp: Fragen Sie das neue Community-Mitglied nach einer Herausforderung, die es hat, damit Sie ihm mit der Antwort darauf sofort einen Mehrwert bieten können. Praxistipp: Willkommen und Onboarding Wenn ein neues Community-Mitglied z. B. Ihrer Facebook-Gruppe beitritt oder Ihrem Insta­ gram-Account folgt, verschicken Sie eine Willkommensnachricht! Beispiel: Hallo liebe:r [Name], schön, dass du da bist! Wir freuen uns, dass du nun Teil unserer Community wirst, um dich mit uns und anderen Mitgliedern zu [Thema] auszutauschen. Wir freuen uns auf eine schöne Zeit voller Lernen, gemeinsamen Erfahrungen und Wachstum mit dir. Um dir den Einstieg ein wenig zu erleichtern, geben wir dir ein paar hilfreiche Tipps an die Hand:

DIGITALE EXTRAS

166  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management y Hier findest du unsere Community Guidelines [Link]. Uns ist der offene, wertschätzende Austausch untereinander wichtig – wir als Community entscheiden uns jeden Tag aufs Neue, diese Regeln einzuhalten. Danke auch dir, dass du unsere Community zu einem sicheren Ort für alle machst! y Das neueste Thema, das in unserer Community gerade ausgiebig beleuchtet wird, ist [Thema]. Eine Chat-Gruppe und einen virtuellen Raum dazu findest du hier [Link]. Weitere Themen findest du hier [Link]. Unser letztes Webinar zum Nachschauen findest du hier [Link]. y Wenn du magst, dann stell dich gern den anderen Mitgliedern vor – wir freuen uns, von dir zu lesen! Übrigens: Verrate uns auch gern deine aktuell größte Herausforderung mit [Thema] – unsere Community hat sicher ein paar inspirierende Impulse für dich! Liebe Grüße Dein Community-Team von [Community/Unternehmensname]

Sorgen Sie für ein sicheres Inneres Ihrer Community Den Hinweis darauf, dass es für Ihre Community unabdingbar ist, sicher für die Community-Mitglieder zu sein bzw. sich sicher anzufühlen, haben Sie im Laufe dieses Buches schon öfter gelesen. Nichtsdestotrotz soll dieser Aspekt auch an dieser Stelle nochmals aufgegriffen werden. Gelingt es Ihnen, einen virtuellen Raum zu schaffen, in dem Ihre Community-Mitglieder sicher sein können, dass all das, was sie teilen, vertraulich und wertschätzend behandelt wird, wird Ihre Community Bestand haben. Wenn jedoch das Risiko besteht, dass Community-Mitglieder gehänselt, belästigt oder schikaniert werden, dann wird sich Ihre Community auf Dauer nicht halten. Ein Gedanke als Ergänzung: Einsamkeit nimmt immer mehr zu – oft haben Menschen nicht die Möglichkeit, ihre Sorgen und Nöte auszudrücken und eine wertschätzende Rückmeldung zu bekommen. Ihre Community kann genau diese Lücke für Menschen ließen – behandeln Sie sie entsprechend verantwortungsvoll. Praxistipp: Sicherheit in Communitys Um Sicherheit in Ihren Communitys zu schaffen, nutzen Sie die folgenden Tipps und Tricks: y Erstellen Sie Community Guidelines und machen Sie diese für Ihre Mitglieder jederzeit zugänglich. Im nächsten Kapitel beschäftigen wir uns ausführlich(er) mit den Community Guidelines. y Stellen Sie Community-Manager:innen und/oder -Moderator:innen ein, die als Gate­ keeper fungieren und für die Einhaltung der Guidelines sorgen. y Da sich die Mitglieder in einem virtuellen Raum kennenlernen, können Sie u. U. darauf bestehen, dass jedes Mitglied seinen Klarnamen verwendet, da so mehr Vertrauen in das Gegenüber gefasst werden kann.

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  167  y Für manche Themen ergibt es Sinn, sich auf die »Las-Vegas-Regel« zu berufen: »What happens in Vegas, stays in Vegas« – umgemünzt auf Ihre Community: »Was in der Community besprochen wird, bleibt auch in der Community«.

Liefern Sie Mehrwert für Ihre Community-Mitglieder und gestalten Sie besondere Momente Mehrwert für Communitys zu schaffen und Ihre Bedürfnisse zu befriedigen war schon oft Gegenstand dieses Buches – daher an dieser Stelle nur noch einmal in Kürze: Kennen Sie die Wünsche, Bedürfnisse, Persönlichkeiten und Lebensrealitäten Ihrer Community-Mitglieder – entwickeln Sie Content und gestalten Sie Ihre Moderation daran angepasst. Und: Achten Sie unbedingt darauf, dass Werbung möglichst wenig Platz innerhalb Ihrer Community hat – da sich der Mehrwert mit (Eigen-)Werbung für alle Mitglieder schlichtweg in Grenzen hält und Ihnen höchstwahrscheinlich recht wenig von den so wichtigen Interaktionen bringen wird. Auch wichtig: Schaffen Sie besondere Momente für Ihre Community-Mitglieder, an die sie sich erinnern werden. In den meisten Communitys machen die Mitglieder eine ähnliche, sagen wir, wenig bemerkenswerte Erfahrung: Es gibt immer wiederkehrend Fragen und Antworten, Diskussionen und Wissensaustausch. Um diesen Trott zu durchbrechen und sich von anderen Communitys abzuheben, überlegen Sie anhand der nachfolgenden Komponenten wie Sie besondere Momente schaffen können: y Erfolg, z. B. »stehende« Ovationen Beispiele: Präsentieren Sie der Community besonders aktive Mitglieder oder stellen Sie ein Produkt vor, das gemeinsam von der Community entwickelt wurde. y Stolz, z. B. das Gefühl, etwas erreicht zu haben, im Rampenlicht zu stehen Beispiele: Teilen Sie eine gemeinsame Vision oder Mission mit Ihrer Community, zu der jede:r beitragen kann, und veröffentlichen Sie am Ende des Jahres, wie viel von der Mission erreicht wurde; veranstalten Sie einen Tag, an dem jede:r einer ehrenamtlichen Arbeit nachgeht (z. B. im Tierheim aushelfen), und teilen Sie anschließend die Ergebnisse (z. B. wie viele Tiere vermittelt wurden, wie viel Futter verteilt wurde); verteilen Sie Merchandising-Artikel, die Ihre Community gern trägt, um zu zeigen, dass sie dazugehören. y Lernen, z. B. etwas Neues lernen, einen Aha-Moment erleben Beispiel: Veranstalten Sie Live-Chats/Sitzungen mit Expert:innen, an denen die Community-Mitglieder teilnehmen und ihre Fragen stellen können. y Verbindung, z. B. jemanden neu kennenlernen oder eine tiefere Beziehung zu jemandem aufbauen Beispiel: Rufen Sie zur Kontaktaufnahme in Kommentaren unter Posts oder in einer bestimmten Facebook-Gruppe auf (z. B.: »Lasst uns einander unterstützen! Alle, die zwischen 30 und 40 Jahren alt sind, in Süddeutschland wohnen und nächstes Jahr an ihrem ersten großen Lauf teilnehmen – kommentiert unter dem Post, stellt euch vor und vernetzt euch miteinander!«).

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Schaffen Sie Möglichkeiten für Partizipation, Austausch und Dialog Ohne Partizipation Ihrer Mitglieder, Austausch und Dialog ist Ihre Community gewissermaßen nicht existent – sorgen Sie also dafür, dass sich Ihre Mitglieder mit Ihnen und auch untereinander austauschen können. Wichtig dabei: Liefern Sie Ihnen einen Grund zur Partizipation und gestalten Sie die Hemmschwelle so niedrig wie möglich. Denn: Jeder Kommentar hinterlässt einen digitalen Fußabdruck. Je mehr positive Kommentare Sie und Ihre Community generieren, desto stärker ist Ihre Community und Ihre Sichtbarkeit auf Social Media. Deshalb ist es wichtig, diese Gespräche nicht nur zu beginnen, sondern auch am Leben zu erhalten, da Social-Media-Algorithmen in den sozialen Medien Interaktionssignale wie Kommentare nutzen, um zu bestimmen, wie relevant ein Unternehmen ist. Insofern gilt, wenn es sich nicht gerade um Trolle handelt: Antworten Sie auf alle (ja, wirklich alle) Kommentare, Nachrichten oder Rezensionen mit einer relevanten, persönlichen Reaktion. In Kapitel 5.3 wird detailliert gezeigt, wie Interaktionen in Communitys getriggert und gestaltet werden können. Seien Sie transparent, verlässlich und agieren Sie auf Augenhöhe mit Ihren  Mitgliedern Für Ihre Community-Mitglieder ist es wichtig, dass Sie transparent z. B. im Hinblick auf Ihre Community Guidelines, aber auch auf Herausforderungen, Probleme, Feedback oder Fehler reagieren – nur so kann Vertrauen zu Ihnen als Community-Betreibende:r entstehen. Das Vertrauen in Sie wird genährt, wenn Sie verlässlich kommunizieren, d. h. Sie halten sich an das, was Sie sagen (z. B. nehmen Sie Feedback zu einem Produkt auf und verbessern das Produkt tatsächlich, anstatt nur zu sagen, dass Sie sich darum kümmern), und Sie sind in Ihrer Sprache und Tonalität konsistent (z. B. haben Sie einen verbindlichen Code of Conduct für alle Mitarbeitenden, damit Ton und Sprachstil gleich bleiben, egal wer hinter den Kulissen die Antworten schreibt). Auch wichtig: Agieren Sie auf Augenhöhe mit Ihren Mitgliedern – bedenken Sie: Bloß weil Sie die Community ins Leben gerufen haben, sind Sie deren Mitgliedern noch lange nicht voraus. Werden Sie »persönlich« Communitys sind ein Ort des Zusammenkommens für die Mitglieder – ein Ort, an dem sie sich austauschen, lernen und Erfahrungen teilen können. Da Communitys für viele Menschen ein sehr persönlicher Ort sind, müssen Sie dieser Erfahrung Rechnung tragen – wann immer Sie mit einem Community-Mitglied interagieren, gestalten Sie Ihre

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  169 

Reaktion individuell, ganz auf das Community-Mitglied zugeschnitten, d. h. sprechen Sie es mit Namen an und nehmen Sie Bezug auf das von ihm Gesagte; vermeiden Sie unbedingt Standardantworten oder Copy-and-paste-Effekte. Lassen Sie Ihre Mitglieder Einfluss nehmen Beziehen Sie Ihre Community-Mitglieder ein – das gibt ihnen das Gefühl, die Kontrolle zu haben und Einfluss nehmen zu können (denken Sie an Kapitel 3). Beispiel: Die Aussage »Das hier ist ein sicherer Raum für alle – also fühle dich frei, deine Gedanken offen mitzuteilen« hat eine andere Wirkung als »Wir glauben, dass der Austausch miteinander in diesem Raum für alle wertvoller sein wird, wenn wir offen, verletzlich und wertschätzend miteinander umgehen. Wäre das für dich in Ordnung, dich in unserem schützenden Rahmen für alle zu öffnen?« Offene Fragen zu stellen, auf die sie selbst eine Antwort finden (ergo: Einfluss nehmen) können, gibt den Community-Mitgliedern ein wenig mehr Kontrolle über die Erfahrung und macht es wahrscheinlich, dass sie sich darauf einlassen. Praxistipp: Einfluss nehmen in Communitys Um Ihren Community-Mitgliedern das Gefühl zu geben, Einfluss nehmen zu können, nutzen Sie die folgenden Tipps und Tricks: y Geben Sie Ihren Community-Mitgliedern die Möglichkeit, den virtuellen Raum zu gestalten, z. B. durch Gastbeiträge, Rezensionen oder mit einer gezielten Einladung als Expert:innen in Diskussionen. y Geben Sie Mitgliedern, die sich stark oder stärker engagieren, die Möglichkeit, sich auch als (ehrenamtliche) Moderator:innen mit mehr Verantwortung und Sichtbarkeit einzubringen. y Stellen Sie die Mitglieder, die sich stark engagieren und eine besondere Rolle in der Community einnehmen, der Community in einem eigens für sie erstellten Post vor. y Beziehen Sie alle Community-Mitglieder in Entscheidungen rund um die Gestaltung der Community mit ein. Auch: Beziehen Sie die Community-Mitglieder in die Entwicklung eines neuen Produkts oder Services mit ein.

Lassen Sie Kritik und Konflikt zu Unternehmen sind häufig bemüht, negative Kritik zu vermeiden – obwohl darin jede Menge Feedback zur Verbesserung ihrer Produkte und damit langfristig die Zukunftssicherung ihres Unternehmens steckt. Insofern gilt für Communitys: Nutzen Sie das Feedback, das Ihnen innerhalb Ihrer Communitys rund um Ihr Unternehmen, Ihre Produkte und Dienstleistungen angetragen wird – bedanken Sie sich für das Vertrauen bei Ihren Community-Mitgliedern und freuen sich über Einblicke, für die Sie sonst ein teures Marktforschungsinstitut beauftragen müssten. Schaffen Sie eine Kultur, in der konstruktive Kritik willkommen ist!

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Konflikte zwischen Mitgliedern lassen sich übrigens auch in den am besten geführten Communitys nicht vermeiden. Wichtig: Konflikte sind nicht grundsätzlich schlecht. Wenn in einer Community verschiedene Persönlichkeiten aufeinandertreffen, dann kann durchaus Konflikt entstehen – achten Sie darauf, dass dieser wertschätzend und mit gewaltfreier Kommunikation geführt wird. Wenn dies der Fall ist, können alle Beteiligten unverletzt, mit einer neuen Erfahrung und mit neu Gelerntem aus dem Konflikt gehen. Achten Sie unbedingt darauf, dass der Konflikt nicht toxisch wird und Sie Ihrer Rolle als Moderator gerecht werden, d. h. auch wenn Sie selbst Konflikte nicht mögen, können Sie sich nicht einfach raushalten, sondern müssen aktiv zur Konfliktlösung beitragen. Übrigens gilt Ähnliches auch für Trolle: Lassen Sie sich nicht provozieren und begegnen Sie Ihnen so lange mit gewaltfreier Kommunikation, bis ein Schwellenwert erreicht ist, an dem Sie Trolle gemäß Ihren Community-Regeln vor die Tür setzen können. Im Kapitel 5.4.4 gehen wir auf den Umgang mit Kritik auch noch einmal im Detail ein. Haben Sie Spaß Indem Sie in Ihrer Community einen Standard an Positivität und Unterstützung schaffen, gestalten Sie eine grundsätzlich positive Stimmung. Anders ausgedrückt: Haben Sie Spaß am Austausch mit Ihren Community-Mitgliedern und vermitteln Sie ihnen, dass Ihre Community immer ein Ort der Freude und Positivität ist, egal was ihnen möglicherweise sonst im Leben begegnet. Natürlich werden Ihnen auch immer wieder ernste Themen, Beschwerden und negatives Feedback begegnen – in der Mehrzahl wird es jedoch (hoffentlich) positiv konnotierter Austausch mit Ihren Community-Mitgliedern sein. Nutzen Sie den Dialog, wenn es die Situation erlaubt, auch dafür humorvoll zu agieren, d. h. stimulieren Sie witzigen Schlagabtausch durch lustige/freche Kommentare oder den Einsatz lustiger GIFs. Praxistipp: Humor in Communitys Lassen Sie sich von guten Beispielen inspirieren! Die Community-Management-Teams von Netflix, BVG (@weil wir dich lieben) und McDonalds nutzen Humor (z. B. GIFs, Emojis, Ironie und Sarkasmus) recht häufig in der Kommunikation und Interkation mit Community-Mitgliedern oder User:innen. Achtung: Ob eine frechere Tonalität und Nutzung von Humor, Ironie und Sarkasmus gut oder schlecht aufgenommen wird, kommt natürlich stark auf die Persönlichkeiten in Ihrer Community an.

Achtung: Die Intensität von Spaß und Freude ist natürlich immer ein Stück weit abhängig vom Thema Ihrer Community und muss im Zweifelsfall taktvoll gehandhabt werden (z. B. ist überbordende Freude in einer Community zum Thema Trauer eher fehl am Platz – Empathie und Positivität sind jedoch durchaus angemessen).

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5.2.2.2 Community Guidelines und Code of Conduct im Überblick Für das Führen einer Community gibt es zwei wichtige Richtlinien, die bestenfalls vor Inbetriebnahme der Community erstellt werden sollten: die Community Guidelines für das reibungslose Management der Community-Mitglieder sowie ein Code of Conduct für die Community-Betreibenden, Community-Manager:innen und -Moderator:innen. Community Guidelines Mit Community Guidelines werden Richtlinien für den Umgang innerhalb der Community festgelegt – es wird definiert, welche Verhaltensweisen erwünscht sind, welches Verhalten nicht akzeptiert wird und welche Konsequenzen nonkonformes Verhalten hat. Die Community Guidelines liefern gewissermaßen die Leitplanken des Akzeptablen für alle Community-Mitglieder  – gleichzeitig hilft das Regelwerk Ihren Community-Manager:innen dabei, in der Community zu moderieren und die Mitglieder zu navigieren. Achten Sie bei der Erstellung Ihrer Community Guidelines grundsätzlich auf Folgendes: y Halten Sie Ihre Regeln kurz, einfach, präzise und überschaubar. Mehr als 10 Regeln sind nicht empfehlenswert – schließlich wollen Sie, dass sich die Mitglieder jederzeit an Ihre Regeln erinnern können und diese einhalten. Achten Sie außerdem auf einfach Sprache – Ihre Regeln sollen einfach verständlich, nicht doppeldeutig oder verwirrend sein y Machen Sie Ihre Community Guidelines sicht- und auffindbar. Ihre CommunityMitglieder müssen jederzeit unkompliziert darauf zugreifen können – platzieren Sie diese daher prominent auf Ihren Social-Media-Kanälen, z. B. auf der »Über mich«-Seite oder als Link auf eine übersichtliche Landingpage. y Machen Sie den Mitglieder Ihrer Community klar, dass die Regeln keine Schikane oder gegen sie gerichtet sind, sondern im Gegenteil für sie da sind und ihrem Austausch dienen. Nutzen Sie daher lieber ein Wording wie »Danke, dass du dafür sorgst, dass diese Community eine sicherer Ort für alle bleibt« anstatt »Ich möchte, dass du diese Regeln einhältst«. y Verstärken Sie positives Verhalten mit einem Like oder Kommentar, wenn Mitglieder sich besonders gut an die Community Guidelines gehalten haben, z. B. »Vielen Dank, dass du das mit uns teilst! Von deinen Erfahrungen zu lesen, hilft sicher auch anderen Mitgliedern, mit einer solchen Situation umzugehen« oder »Danke, dass du dich so wertschätzend zu [Name]s Erfahrung geäußert hast«. y Bedenken Sie, dass Sie als Community-Betreibende:r ein Rollenvorbild sind/ sein müssen: Ihre Community wird das Verhalten Ihrer Community-Manager:innen und -Moderator:innen spiegeln – je respektvoller, achtsamer und positiver sie im Umgang mit den Mitgliedern sind, desto eher wird sich auch die Community so verhalten.

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y Involvieren Sie Ihre Community, indem Sie sie bei der Erstellung oder Überarbeitung mit einbinden – fragen Sie Ihre Community-Mitglieder z. B., welche Aspekte ihnen fehlen. Wenn Ihre Community-Mitglieder etwas zu den Guidelines beitragen können, erhöht das die Chance, dass sie diese akzeptieren und verinnerlichen. y Setzen Sie Community Guidelines konsequent durch. Dieser Punkt ist besonders wichtig, denn wenn Ihre Community feststellt, dass Sie bei Regelverstößen keine Konsequenzen ziehen, kann es sein, dass sie anfängt, Regeln häufiger zu brechen und Grenzen auszutesten – was zur Folge hat, dass die Sicherheit im Inneren Ihrer Community ins Wanken gerät. Fehlende Konsequenz wird von einer Community genauso wenig geduldet wie Sympathie-Ausnahmen. Beherzigen Sie daher drei wichtige Tipps: – Legen Sie genau fest, welche Konsequenzen es für welches Verhalten gibt (z. B. öffentliche Entschuldigung, zeitweise Sperrung, Rauswurf). – Treffen Sie die Entscheidung über größere Sanktionen (z. B. einen Rauswurf) immer im Vieraugenprinzip. – Sorgen Sie dafür, dass Ihre Entscheidungen nicht (von beispielsweise Vorgesetzten) über den Haufen geworfen werden können, da dies Ihrer Autorität in der Community massiven Schaden zufügen kann. Praxistipp: Erstellung von Community Guidelines Für die Erstellung von Community Guidelines sollten Sie sich beispielsweise die folgenden Fragen stellen: y Wer darf meiner Community beitreten und unter welchen Voraussetzungen? Wenn nein, wie vermittle ich, dass die Voraussetzungen nicht erfüllt wurden? y Welche Regeln stelle ich für das Miteinander in der Community auf? Was ist erlaubt und was nicht? y Wie wird mit einem Regelverstoß umgegangen? Gibt es Warnungen und, wenn ja, wie viele? y Welche Konsequenzen/Sanktionen gibt es für welche Regelverstöße, z. B. Sperrung, Verweis? y Wie sieht meine Kommunikation mit den Mitgliedern aus, wenn sie sich nicht an die Guidelines halten? y Unter welchen Umständen werden Kommentare und Posts von Mitgliedern gelöscht? Unter welchen Umständen ist das sogar notwendig?

Code of Conduct Neben den Community Guidelines für die Pflege der Community sollte außerdem ein Code auf Conduct für die Mitarbeitenden aufgestellt werden. Ein Code of Conduct regelt unternehmenskonformes Verhalten für die Mitarbeitenden  – da Communitys mitunter sehr dynamisch und volatil sein können, hilft eine interne Richtlinie den Community-Manager:innen dabei, sich repräsentativ für das

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Unternehmen zu verhalten. In dieses Handbuch gehören beispielsweise die folgenden Elemente: y Werte, Markentonalität und Sprachstil, die Community-Manager:innen in der Community vertreten y Verhaltenskodex und Mindset gegenüber den Community-Mitgliedern y Chain of Command, d. h. wer hat welchen Verantwortungsbereich und welche Entscheidungsbefugnis bei Sanktionen y Krisenprotokoll inkl. Schwellenwerten und Verantwortlichkeiten, Umgang mit Shitstorms y Gestaltung der Community, d. h. welche Mitglieder können zugelassen werden, und Verweis auf Community Guidelines y Blacklist von (ehemaligen) Community-Mitgliedern y Umgang mit »kritischen« Themen in der Community, z. B. Feedback zu Produkten, (arbeits-)rechtlichen oder politischen Themen y Fehlerkultur, z. B. Umgang mit eigenen Fehlern, Transparenz und Entschuldigung y Self Care, z. B. Burn-out-Gefahr, Erholung Praxistipp: Erstellung eines Code of Conduct Für die Erstellung eines Code of Conduct sollten Sie sich beispielsweise die folgenden Fragen stellen: y Wie sieht die Chain of Command aus? y Wie wird das Verhalten während einer Krise gesteuert? y Welche Werte sollen stets vermittelt werden? y Wie sieht die Mission, Vision und der Ton der Community aus? y Hat jedes Teammitglied einer Community den Code of Conduct verstanden und akzeptiert? y Welche Konsequenzen werden gezogen, sollte sich ein Teammitglied nicht an den Code of Conduct halten?

5.2.2.3 Community Guidelines im Detail Mit den zuvor genannten Elementen und Fragen haben Sie bereits genau das Handwerkszeug, das Sie brauchen, um Ihre Community Guidelines zu erstellen. Die meisten Community Guidelines unterteilen sich in Verhaltensregeln, Richtlinien und Konsequenzen/Sanktionen. Part 1: Verhaltensregeln Mit den Verhaltensregeln wird konkret definiert, welches Verhalten von den Community-Mitgliedern gewünscht ist. Diese Verhaltensregeln sind zumeist positiv formu-

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liert – zusätzlich hat jedes Unternehmen die Möglichkeit, Struktur und Tonalität so zu wählen, dass sie zur jeweiligen Markentonalität passen. Part 2: Richtlinien In einem zweiten Abschnitt definieren die meisten Community-Betreibenden klare Richtlinien – hier geht es darum, sehr klar und deutlich zu kommunizieren, welches Verhalten nicht geduldet wird. Hierbei sollten Sie darauf achten, dass Sie einfach, verständlich und auf den Punkt formulieren, denn die Informationen bzw. Instruktionen dieses Abschnitts sind gewissermaßen die Lebensversicherung Ihrer Community  – auf diese müssen Sie ohne Interpretationsspielraum zurückgreifen können, wenn Sie Sanktionen und Konsequenzen verhängen. Part 3: Konsequenzen/Sanktionen Als Abschluss der meisten Community Guidlines folgen die Konsequenzen und Sanktionen für Community-Mitglieder, die festlegen, was passiert, wenn sie sich nicht an die zuvor beschriebenen Richtlinien halten. Auch hier gilt: Seien Sie so klar und eindeutig wie möglich. Sie wollen schließlich nicht in einer Diskussion enden, warum Sie nun welche Sanktion verhängen. Wenn Sie mögen, lesen Sie doch einfach einmal in die Community Guidelines anderer Unternehmen hinein und lassen Sie sich inspirieren: Beispiele für Community Guidelines zur Inspiration y y y y

The Verge: https://www.theverge.com/pages/community-guidelines Reddit: https://www.redditinc.com/policies/content-policy From Fat to Finish Line: https://www.fattofinish.com/communityguidelines?r_done=1 MyDealz: https://www.mydealz.de/regeln-und-bedingungen

y Telekom: https://telekomhilft.telekom.de/t5/Blog/Unsere-Spielregeln-fuer-einenoffenen-Austausch/ba-p/1535837 y Der Standard AT: https://www.derstandard.de/communityrichtlinien

Bestimmt haben Sie bemerkt, dass sich die Tonalität des Unternehmens auch in jedem Satz der Community Guidelines wiederfindet. Genau solch umfassende Guide­ lines können Sie nun für Ihre Community entwickeln! Übung: Community Guidelines Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 120 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Gehen Sie noch einmal durch das vorhergehende Kapitel über Community Guidelines im Überblick und lesen Sie sich durch alle Beispiele.

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  175  y Markieren Sie alle Aspekte, die für Ihre Community Guidelines relevant sind. y Stellen Sie Ihre Community Guidelines zusammen und schreiben Sie alle Elemente in Ihrer Markentonalität auf. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Entwicklung Ihrer Community Guidelines!

5.2.2.4 Code of Conduct im Detail Zur Erinnerung: Ein Code of Conduct regelt unternehmenskonformes Verhalten für die Mitarbeitenden. Lassen Sie uns im Folgenden betrachten, wie Sie Ihren eigenen Code of Conduct erstellen können. Teil Ihres Code of Conduct sollten Werte, Markentonalität und Sprachstil sein, den die Community-Manager:innen in der Community vertreten – wenn Sie in Kapitel 4.3 die Übungen zur Erstellung Ihrer Strategie absolviert haben, dann steht Ihnen bereits alles zur Verfügung, was Sie für diesen Abschnitt benötigen. Formulieren Sie diesen Abschnitt auch so eindeutig, klar und mit vielen Beispielen versehen wie möglich, damit Ihre Community-Manager:innen einen guten Eindruck erhalten, wie sie in der Community auftreten und wie sie »sprechen« (ergo schreiben) sollen. Wenn Sie mehrere Community-Manager:innen im Team haben, ist dieser Abschnitt besonders wichtig, um eine konsistente (Marken-)Kommunikation zu gewährleisten. Ein weiterer Aspekt ist die Gestaltung der Community, d. h. Ihre Community Guide­ lines und im Zweifelsfall eine Regelung darüber, welche Mitglieder Sie in Ihre Community aufnehmen wollen und welche nicht, z. B. keine Fake-Profile (Achtung: Erläutern Sie, wie diese identifiziert werden können) oder Sales-Profile, die hauptsächlich verkaufen wollen. Außerdem sollten Sie eine Blacklist mit (ehemaligen) CommunityMitgliedern führen, damit Ihre Community-Manager:innen wissen, welche Personen sie nicht mehr zu Community zulassen dürfen. Fügen Sie Ihrem Code of Conduct außerdem eine Chain of Command hinzu, d. h. ein Organigramm Ihres Teams inklusive Entscheidungsbefugnis – es muss klar sein, wer welche Rolle spielt, z. B. Community-Manager:in #1 legt dem/der Head of Community eine Entscheidungsgrundlage für Sanktion vor; die/der Head of Community kann die Entscheidung selbstständig treffen; im Krisenfall sind Entscheidungen jedoch mit dem VP Marketing oder C-Level abzustimmen. Bezugnehmend auf Letzteres sollte Ihr Code of Conduct auch ein Krisenprotokoll, insbesondere für den Umgang mit Shitstorms, enthalten. Damit werden wir uns in Kapitel 7 noch konkreter auseinandersetzen.

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Definieren Sie außerdem, wie Ihr Community-Management-Team mit »kritischen« Themen in der Community, z. B. Feedback zu Produkten, (arbeits-)rechtlichen oder politischen Themen, umgehen soll. Regeln für Ihr Team könnten z. B. lauten: y Kommentieren Sie keinerlei arbeitsrechtliche Themen, wenn Sie keine offizielle Genehmigung der Rechtsabteilung oder des Vorstands haben. y Sprechen Sie nicht über Umsätze, zukünftige Produkte, preis- oder unternehmensstrategische Entscheidungen. y Nehmen Sie nie Stellung zu religiösen oder politischen Themen. Wir dulden darüber hinaus keine rassistischen Äußerungen. Sämtliche Regeln der gewaltfreien Kommunikation, die für Community-Mitglieder gelten, gelten für Community-Manager:innen gleichermaßen. y Sprechen Sie nie schlecht über das Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen. Legen Sie eine Fehlerkultur für Ihr Community-Management-Team fest, das den Umgang mit den eigenen Fehlern sowie Transparenz und Entschuldigungen festlegt. Regeln dafür könnten wie folgt lauten: y Wenn Sie etwas Falsches gepostet oder sich falsch verhalten haben, dann stehen Sie transparent zu diesem Fehler und korrigieren Sie ihn. y Wenn möglich, entschuldigen Sie sich für Ihr Versäumnis. Achtung: Im Rahmen von Krisenkommunikation (z. B. ein Shitstorm) stimmen Sie bitte zuerst mit der Rechtsabteilung ab, ob eine Entschuldigung risikofrei ausgesprochen werden kann (und nicht als Schuldeingeständnis gewertet wird). Als Unternehmen sind Sie außerdem für Ihre Mitarbeitenden verantwortlich und haben eine Fürsorgepflicht. Da Community-Management, insbesondere im Rahmen eines Shitstorms, mitunter eine starke Belastung sein kann, ist es wichtig, dass Sie der mentalen und körperlichen Gesundheit Ihrer Mitarbeiter:innen Rechnung tragen. Nehmen Sie in den Code of Conduct entsprechend eine Klausel mit auf, die es Ihren Teammitgliedern leicht macht, bei Erschöpfung um eine Pause zu bitten. Selbstfürsorge ist besonders wichtig für Community-Betreibende, denn um in der Lage zu sein, sich um andere zu kümmern und die gewünschte positive Stimmung in der Community zu verbreiten, muss auch das eigene Glas (mindestens) halb voll und nicht fast leer sein. Abschließend gehört ein Verhaltenskodex und Mindset der Community-Betreibenden gegenüber den Community-Mitgliedern in den Code of Conduct. Dieser soll nun nachfolgend am ausführlichsten betrachtet werden, da er sich auf viele Unternehmen übertragen lässt, wohingegen die zuvor genannten Aspekte sehr individuell auf Ihr Unternehmen abgestimmt sein müssen.

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  177 

Im Folgenden finden sich Elemente inklusive konkreter Empfehlungen zur Gestaltung Ihres Community-Managements, die Sie direkt in Ihren Code of Conduct übernehmen können. Konsistenz Trotz aller Unterschiede, die sich je nach Netzwerk und Land ergeben, ist ein einheitliches Erscheinungsbild für das Community-Management entscheidend, um eine kohärente Markenidentität für Nutzer:innen an jedem Touchpoint erlebbar zu machen. Ein Schlüssel zur Konsistenz ist die Arbeit mit Antwortvorlagen  – das Gute daran: Antwortvorlagen für häufig gestellte Fragen oder für die häufigsten Bewertungen/Beschwerden sparen Community-Manager:innen viel Zeit und sorgen dafür, dass eine einheitliche Tonalität eingehalten werden kann. Der Haken an der Sache ist, dass Nutzer:innen schnell merken, wenn sie nur standardisierte Antworten erhalten – und sich dann nicht wertgeschätzt und nicht ernst genommen fühlen. Um den unangenehmen Copy-and-paste-Effekt bei der Verwendung von Antwortvorlagen zu vermeiden, dafür persönlich zu werden und gleichzeitig konsistent zu bleiben, gibt es ein paar ganz einfache Tricks: y Sprechen Sie den/die Verfasser:in einer Bewertung, Nachricht oder eines Kommentars persönlich an. y Gehen Sie auf alle Details einer Bewertung/eines Kommentars/einer Rückmeldung ein. y Variieren Sie die sprachliche Version der Antwortvorlagen. y Alle Antworten sollten mit einer einheitlichen Grußformal abschließen, z. B. »Dein Social-Media-Team«  – um einen persönlicheren Touch hinzuzufügen, fügen Sie gern Ihren Namen ein, z. B. »Sarah vom Social-Media-Team«. Konsistenz bedeutet im Übrigen auch auf jede Bewertung, jeden Beitrag, jeden Kommentar und jede Nachricht, unabhängig davon, ob sie positiv oder negativ sind, zu reagieren – und nicht nur auf die Negativen. Oftmals reicht bei positiven Bewertungen, Kommentaren, Nachrichten etc., dass Sie ein »Like« vergeben oder kurz antworten – eine Reaktion ist aber in jedem Fall Pflicht. Bei negativen Reaktion ist mehr Fingerspitzengefühl gefragt; auch wenn der Arbeitsaufwand bei der Bearbeitung höher ist, sollten alle negativen Reaktionen immer zeitnah beantwortet werden. Eine Bewertung, ein Beitrag, ein Kommentar oder eine Nachricht sollte niemals (außer in Ausnahmefällen gemäß den Social-Media-Guidelines oder bei Auftreten von Trollen) ignoriert oder gelöscht werden. Dies könnte bei den Mitgliedern den Eindruck erwecken, dass das Unternehmen entweder etwas zu verbergen hat oder sie nicht ernst nimmt.

178  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management Wichtig: Konsistente Beantwortung Zur Erinnerung: Community-Management findet auf allen gängigen Social-Media-Plattformen statt (d. h. Facebook, Instagram, Xing, LinkedIn, TikTok, Snapchat, Reddit, Twitch etc.) und konkret natürlich auf allen weiteren Kanälen, die in der Strategie definiert worden sind. Je nach verfügbaren Features der Social-Media-Plattform findet Community-Management auf den ausgewählten Kanälen wie folgt Anwendung: y Beantwortung von Privatnachrichten y Beantwortung von Reviews und Rezensionen y Beantwortung und Dialog in Kommentaren unter Postings, Reels, TikToks, Tweets oder (Sub-)Reddits y Beantwortung und Dialog von/mit Reaktionen auf (Instagram) Stories y Beantwortung und Dialog in Kommentaren während Live Formaten (z. B. Instagram Live) Auf all diesen Wegen erreichen Sie Fragen, Beschwerden, Kritik und Anregungen Ihrer Community-Mitglieder – und werden von Ihnen alle schnellstmöglich beantwortet. Nur in wenigen Ausnahmenfällen können Sie diese ignorieren oder löschen.

Augenhöhe mit zu Nutzer:innen, Zuhören, Einfühlungsvermögen, Freundlichkeit und Respekt Zuhören ist vielleicht die wichtigste Aufgabe im Community-Management, denn Nutzer:innen, die sich die Zeit nehmen, einen Beitrag zu schreiben, wollen das Gefühl haben, dass sie wahr- und ernst genommen werden. Mit einer freundlichen Bestätigung und/oder konkreter Hilfestellung bei Anliegen oder Kritik bekommt die Community das Gefühl, verstanden zu werden. Auch wenn Sie das Problem eines Kunden oder einer Kundin (noch) nicht lösen können, zeigen Sie ihm/ihr mit eine schnellen Rückmeldung, dass Sie zuhören und sich um sein/ihr Anliegen kümmern. Dabei wichtig: Behandeln Sie Ihre Community-Mitglieder niemals von oben herab, auch wenn Sie ein Problem oder eine Kritik möglicherweise selbst nicht nachvollziehen können – nehmen Sie alle Kommentare, Anfragen und Probleme ernst. Achten Sie auch darauf, dass Sie nichts in die Aussagen Ihrer Community-Mitglieder hineininterpretieren, was nicht so dort steht – überprüfen Sie daher Ihre eigenen Trigger und Kommunikationsmuster, bevor Sie reagieren. Wichtig: Umgang mit Beschwerden Zunächst einmal spielt es keine Rolle, ob das Feedback plausibel ist oder nicht. CommunityMitglieder sollten immer das Gefühl haben, dass ihr Feedback ernst genommen wird. Ihr Ziel bei der Beantwortung von Kund:innen-/Nutzer:innenbeschwerden ist es nicht, klar zu machen, dass Sie im Recht sind, sondern die Situation für alle Beteiligten so gut wie möglich zu klären und den Konflikt in schwierigen Fällen mit der für alle besten Lösung schnellstmöglich zu deeskalieren.

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  179  Extrem negatives Feedback oder zu persönliche oder komplizierte Fälle, Gespräche oder Beschwerden sollten nicht in der Öffentlichkeit diskutiert werden, um das Markenimage nicht zu schädigen – verlegen Sie die Diskussion auf den privaten Nachrichtendienst der Social-Media-Plattform (z. B. private Nachrichten auf Facebook oder Instagram) oder auf eine E-Mail-Konversation.

Sachlichkeit, Empathie und einen kühlen Kopf bewahren Als Community-Manager:in bleiben Sie in jeder Situation sachlich und bewahren einen kühlen Kopf. Bitte bedenken Sie: Auch wenn Sie privat vielleicht zu manchen Themen eine andere Meinung haben – in diesem Moment sprechen Sie nicht für sich selbst als Privatperson, sondern für das Unternehmen. Insofern ist es Teil Ihrer Aufgabe, Themen, Kritik und Anfeindungen nicht zu nah an sich heranzulassen oder gar persönlich zu nehmen. Es gilt der Leitsatz: In der Kommunikation mit CommunityMitgliedern dürfen Sie deren Feedback niemals persönlich nehmen und sich nicht provozieren lassen. Bleiben Sie auch in Konfliktsituationen sachlich  – es kann vorkommen, dass ein Konflikt innerhalb Ihrer Community entbrennt und Sie einschreiten müssen. Möglicherweise sind Sie konfliktscheu und die Situation fühlt sich für Sie unangenehm an: Bedenken Sie dann, dass es nicht um Ihre persönliche Meinung geht, sondern um die Sicherheit der Community, die Sie verantworten. Und: Nutzen Sie die Community Guidelines als Schutzschild, um die Situation zu entschärfen. Geben Sie Ihren Community-Mitgliedern zumindest initial immer den »benefit of the doubt« und unterstellen Sie ihnen keine schlechten Intentionen – bleiben Sie immer positiv und zugewandt, egal wie grummelig Ihr Gegenüber ist. Manchmal kann das schon Wunder wirken und Ihr Gegenüber verwandelt sich von Ihrem größten Kritiker in Ihren größten Befürworter, weil endlich mal jemand zugehört hat und freundlich geblieben ist. Manchmal kann es jedoch auch passieren, dass all die Freundlichkeit nicht hilft und ein Community-Mitglied einfach nicht aufhört, gegen die Regeln zu verstoßen  – da müssen Sie, natürlich sachlich begründet und mit Verweis auf die Sanktionsregelungen der Guidelines, schlichtweg Ihre Community schützen und von Ihrem Hausrecht Gebrauch machen. Schnelligkeit Eine schnelle Reaktion auf Bewertungen, Beiträge, Kommentare oder Nachrichten, vor allem wenn sie negativ sind oder Nachfragen zu Herausforderungen und Pro­ blemen enthalten, verbessert langfristig das Image von Unternehmen – denn Studien zeigen, dass Kund:innen/Nutzer:innen durch eine schnelle Reaktion sogar zurückgewonnen werden können.

180  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Da aber selbst die besten Social-Media-Teams nicht 24/7 online sein können, ist es empfehlenswert, Geschäftszeiten zu kommunizieren und eine Abwesenheitsmeldung einzurichten, um Ihre Community darüber zu informieren, wann Ihr Team für sie erreichbar ist und wann sie möglicherweise bis zum nächsten Tag warten müssen. Zumindest während der Geschäftszeiten ist es wichtig, schnell zu reagieren – am besten in weniger als einer Stunde. Wenn die Antwort bis zum nächsten Arbeitstag dauert, informieren Sie Ihre Community-Mitglieder zumindest darüber, dass ihr Fall in Bearbeitung ist. Tonalität Der Ton macht die Musik – egal ob offline oder online. Beim Community-Management sollte stets ein warmherziger, freundlicher, informativ-sachlicher und transparenter Ton angeschlagen werden, um Community-Mitgliedern offen, verbindend und deeskalierend gegenüberzutreten. Beachten Sie im Dialog immer die folgenden Parameter: y Seien Sie klar und präzise in Ihrer Ausdrucksweise. y Verwenden Sie eine überschaubare Anzahl von kurzen und prägnanten Sätzen. y Verwenden Sie eine einfache Sprache und keine Fremdwörter. y Verwenden Sie Emojis (wenn angebracht). y Behalten Sie eine Kommunikationslinie bei, dies betrifft sowohl Ihre Sprache als auch die Reihenfolge und Aufmerksamkeit, mit der Sie auf Anfragen reagieren. Alle Community-Mitglieder sind gleichwertig, handeln Sie also entsprechend. Wenn es die Situation erlaubt, schlagen Sie auch gern einen scherzhaften Ton an. Ein humorvoller Schlagabtausch (u. a. auch mit dem Einsatz von lustigen GIFs oder Emojis) kann Ihrer Markenpersönlichkeit eine weitere Facette und Tiefe hinzufügen, die von den Community-Mitgliedern dankend angenommen wird. Manchmal ist sogar genau diese Art von Kommunikation und Unterhaltung der Grund dafür, dass Ihre Community-Mitglieder immer wieder zu Ihnen zurückkommen. Interaktion Interaktionen und Dialog sind der Kern Ihr Community – nicht nur um den Algorithmus positiv zu stimmen, sondern auch, weil genau dieser Austausch einer der Hauptgründe ist, warum Menschen überhaupt Teil von Communitys werden. Wichtig: Interaktion individuell und wertvoll gestalten Bei jeder Interaktion ist darauf zu achten, dass ein Mehrwert für die Community erkennbar ist, indem … y für das Community-Mitglied wertvolle Inhalte veröffentlicht werden. y persönlich und individuell auf das Community-Mitglied eingegangen wird. y Fragen schnell und umfassend beantwortet werden.

5.2  Gemeinsame Erlebnisse und geteilter (virtueller) Raum einer Community  |  181  y den Mitgliedern ein Gefühl der Wertschätzung geben wird. Goldene Regel: Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Community-Mitglieder gut fühlen! y wenn möglich andere Community-Mitglieder mit in die Konversation einbezogen werden, um Austausch zu ermöglichen. y die 80/20-Regel befolgt wird: in 80 % der Fälle einen Mehrwert bieten und in 20 % der Fälle die Mitglieder mit Links zu Ihren Inhalten oder Produkten auf Ihre Website leiten, wenn dies sinnvoll ist. Wichtig: Wenn die Community-Mitglieder den Eindruck haben, dass sie mit Werbung bombardiert werden, lässt ihre Begeisterung schnell nach. Es ist daher ratsam, beim Community-Management mit Eigenwerbung mehr als vorsichtig zu sein.

Gutes Community-Management reagiert jedoch nicht nur auf Fragen und Probleme, sondern tritt auch aktiv in den Dialog mit der Community. Umfragen, Abstimmungen, Einladungen, kleine Spiele und zielgruppenrelevante Fragen regen die Follower:innen zur Interaktion an und haben einen positiven Einfluss auf das Wachstum der Community. Auch Diskussionen bieten oft gute Anknüpfungspunkte für den Austausch mit der Community  – es lohnt sich also, die Augen offen zu halten und die Community nach solchen Möglichkeiten zu beobachten. Humorvolle Antworten können ebenfalls zur Interaktion anregen – sie können sogar dazu führen, dass andere Nutzer »auf den Geschmack kommen« und deshalb einen Kommentar hinterlassen, weil sie sich im Gegenzug eine lustige Antwort von Ihrem Unternehmen erhoffen. Es gibt nur sehr wenige Situationen im Community-Management, in denen Ignorieren oder Löschen die richtige Taktik ist  – eine davon ist das Auftreten von Trollen. Diese unterscheiden sich von ehrlich (und vielleicht zu Recht) verärgerten Kund:innen dadurch, dass sie kein ernsthaftes Anliegen haben. Ihr Hauptziel ist es vielmehr zu provozieren. Trolle werden oft persönlich, ignorieren die Community Guidelines und versuchen, andere Nutzer:innen zu provozieren. In diesem Fall können Sie nach einem Hinweis auf Ihre Social-Media-Netiquette Kommentare dieser Trolle löschen oder verbergen. Bitte denken Sie ansonsten daran, dass Sie es im Allgemeinen vermeiden sollten, heikle Kommentare zu verbergen oder zu löschen, da dies als Zensur missverstanden werden und ein viel größeres Problem für die Wahrnehmung Ihrer Marke verursachen könnte. Proaktivität Proaktivität bedeutet, dass Sie proaktiv positive Diskussionen auf Ihren Social-MediaPlattformen forcieren, um im Kommentarbereich eines Beitrags so viel Interaktion wie möglich zu erzielen. Zugleich bedeutet Proaktivität, dass Sie auch Möglichkeiten zum Austausch auf den Seiten Ihrer Wettbewerber oder anderer themenverwandter Seiten im Blick behalten und nutzen. Es kann beispielsweise auch passieren, dass eine Konversation auf dem Social-Media-Account eines anderen Unternehmens vi-

182  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

ral geht – nutzen Sie auch diese Gelegenheit, um dort in die Diskussion einzusteigen, einen Kommentar zu hinterlassen und von der Sichtbarkeit des anderen Accounts zu profitieren. Transparenz Authentizität und Transparenz sind im Bereich des Community-Managements mehr als nur Schlagworte. Indem Sie mit Mängeln und Kritik transparent und strukturiert umgehen, können Sie in der öffentlichen Kommunikation deutlich machen, dass die Zufriedenheit der Kund:innen und Nutzer:innen in Ihrem Unternehmen an erster Stelle steht. Das Eingestehen von Fehlern ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig! Lahme Ausreden werden in der Regel sofort identifiziert und von Community-Mitgliedern konsequent abgestraft. Wer hingegen öffentlich und ehrlich die Verantwortung für einen Fehler übernimmt, kann sein Image auf lange Sicht sogar verbessern. Positivität Bleiben Sie stets freundlich und positiv! Die Energie und Positivität, die Sie in Ihre Communitys hineintragen, ist ansteckend – Sie schaffen die Kultur in Ihren Communitys und Ihr Verhalten ist der Goldstandard für die Community-Mitglieder. Einfach ausgedrückt: Wenn Sie gut drauf sind, wird das auf Ihre Community-Mitglieder abstrahlen; wenn Sie sich offen und verletzlich zeigen, wird es Ihnen Ihre Community gleichtun. Sie müssen dabei natürlich nicht dauergrinsen, aber bringen Sie positiven Enthusiasmus in Ihre Arbeit und in die Community mit ein. Übrigens: Positivität ist ein tolles Mittel gegen Trolle! Antworten Sie einem negativ polternden Troll z. B. mit »Du klingst, als hättest du einen harten Tag gehabt – wir schicken dir eine Portion positive Energie«, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass dieser vor lauter Überforderung wegen Ihres stoischen Optimismus eher »aufgibt« und verschwindet. Übung: Community Code of Conduct Jetzt sind Sie dran! Nehmen Sie sich ca. 180 Minuten Zeit für die folgende Übung (Sie können diese allein durchführen oder mit Ihrem Team): y Gehen Sie noch einmal durch alle Elemente des Code of Conduct und lesen Sie sich durch die vorangegangenen Erläuterungen. y Markieren Sie alle Aspekte, die für den Code of Conduct Ihrer Community relevant sind. y Stellen Sie Ihren Code of Conduct zusammen und schreiben Sie alle Elemente in Ihrer Markentonalität auf. Viel Spaß und viel Erfolg bei der Entwicklung Ihres Community Code of Conduct!

5.3  Online-Communitys: Interaktionen erzeugen  |  183 

5.3 Online-Communitys: Interaktionen erzeugen Im Verlauf des Buches ist immer wieder deutlich geworden, wie wichtig Interaktionen für Communitys sind: zum einen, weil darüber Austausch und Dialog entsteht, der für Community-Mitglieder Zugehörigkeitsgefühl schafft – schlichtweg das Lebenselixier von Communitys –, zum anderen, weil für Communitys auf Social Media der Algorithmus eine besondere Rolle spielt, da er Interaktionen als wichtige Signale zur Relevanzbewertung des Contents und des Accounts heranzieht. Insofern gilt: Je mehr (positive) Interaktionen, desto besser. In diesem Kapitel soll der Fokus entsprechend darauf liegen, wie Community-Betreibende Interaktionen in ihren Communitys erzeugen können. Wir schauen uns an, wann und wie Interaktion entstehen kann und welche Maßnahmen Community-Betreibende (z. B. Belohnungen, Wertschätzung, Rituale, Gamification) ergreifen können, um Interaktionen zu generieren.

5.3.1 Grundlagen: Commitment Curve und Interaktionen Im Kapitel 4.2.3 sprachen wir bereits über die verschiedenen Beteiligungsgrade verschiedener Mitglieder: In Social-Media-Communitys finden sich 90 % passive Konsumenten, 9 % aktive Kernmitglieder und 1 % kritische Mitglieder. Anders ausgedrückt: Mitglieder beteiligen sich unterschiedlich stark an der Community, d. h. interagieren mehr oder weniger häufig und gehen mehr oder weniger intensiv in den Austausch mit anderen Mitgliedern. Community-Experte David Spinks beschreibt diesen Beteiligungsgrad in einem Modell mit inneren und äußeren Ringen.141 Im Zentrum stehen die loyalsten und engagiertesten Mitglieder (Leader). Dann gibt es die Power-Mitglieder, die aktiven Mitglieder und die passiven Mitglieder. Je weiter man sich nach innen bewegt, desto bedeutungsvoller ist die gemeinsame Identität für die Mitglieder und desto stärker ist ihr Zugehörigkeitsgefühl. Je weiter man sich nach außen bewegt, desto weniger Bedeutung hat die gemeinsame Identität und desto schwächer ist das Zugehörigkeitsgefühl. Wichtig ist: Sie alle sind Teil der Gemeinschaft und bedeutend für den Bestand der Community.

141 David Spinks, The Business of Belonging, S. 77

184  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Kritische Mitglieder (Leader) Power User Aktive Mitglieder Passive Mitglieder

Abb. 8: Modell Beteiligungsgrad von Community-Mitgliedern (eigene Darstellung nach Spinks142)

Ein Modell, um diese Community Journey vom passiven Mitglied zum Power-Mitglied oder Leader zu skizzieren, ist die sogenannte Commitment Curve. Das Konzept wurde erstmals 1982 von Darrel Conner und Robert Pattinson entwickelt, um zu erklären, wie ein Individuum im Laufe der Zeit organisatorische Veränderungen annimmt. Douglas Atkin passte das Modell 2008 schließlich auf Communitys an, um zu zeigen, wie sich Mitglieder einer Community im Laufe der Zeit mit den Beiträgen, die sie in einer Community leisten, verändern. Die einfache Grundidee des Modells ist, dass das Engagement der Mitglieder mit der Zeit zunimmt. In dem Maße, wie das Engagement für eine Community zunimmt, steigt auch die Bereitschaft, größere Beiträge zu leisten: z. B. von kleineren Beiträgen wie Kommentaren unter Posts über das Erstellen eigener Posts bis hin zur Teilnahme an Events und schließlich Übernahme einer aktiven (ehrenamtlichen) Moderationsrolle. Die vier Engagement-Phasen bzw. -Typen lassen sich wie folgt charakterisieren: y Passive Mitglieder sind Personen, die sich am Anfang der Kurve befinden. Da sie hauptsächlich passiv konsumieren und eher nur zuhören, werden sie oft als »Zuschauer« oder »Lurker« bezeichnet. Wenn überhaupt, dann zeichnen sie sich durch geringe Interaktionen, wie z. B. Verteilen von Likes, aus.

142 ebenda

5.3  Online-Communitys: Interaktionen erzeugen  |  185 

PASSIVE MITGLIEDER

AKTIVE MITGLIEDER

KRITISCHE MITGLIEDER/POWER USER/LEADER

Engagement

übernimmt Botschafterfunktion unterstützt regelmäßig andere Mitglieder erstellt eigenen Content für das Unternehmen

kommentiert Beiträge von anderen Mitgliedern

schreibt eigene Beiträge

likt Beiträge von anderen Mitgliedern

kommentiert Beiträge des Unternehmens

likt Beiträge des Unternehmens schaut Videos an liest Beiträge

teilt Beiträge des Unternehmens liest Kommentare anderer Mitglieder

Zeit

Abb. 9: Modell Commitment Curve von Community-Mitgliedern (eigene Darstellung nach Spinks143)

y Ein aktives Mitglied ist jemand, der/die sich durchaus rege an der Community beteiligt (z. B. Inhalte likt, teilt und kommentiert), sich in Diskussionen aktiv einbringt und bereits eigene Inhalte erstellt. y Ein Power-Mitglied engagiert sich stark für die Community  – dieses Mitglied interagiert nicht nur stark mit dem zur Verfügung stehenden Content und erstellt eigene Inhalte, sondern hilft auch anderen Mitgliedern bei Fragen oder Herausforderungen, startet eigene Diskussionsthemen, bringt sich in die Weiterentwicklung der Community ein, nimmt gern an Events teil und ist begeisterter Verfechter/Nutzer der Produkte oder Dienstleistungen. y Und schließlich gibt es noch die Leader, d. h. die Community-Mitglieder, die vom Community-Betreibenden dazu auserwählt werden, Aufgaben zu übernehmen, wie z. B. (ehrenamtliche) Moderation, Leitung einer Untergruppe oder Veranstaltung eines lokalen Meet-ups. Als Community-Manager:in können Sie sich merken, dass die Commitment Curve im Grunde genommen so etwas wie die Customer Journey oder der Marketing Funnel für Community ist – bevor Sie größere Conversions (z. B. Event-Teilnahme oder Moderation) erwarten können, muss Ihre Community erst einmal mit kleineren Tasks angeheizt werden (z. B. Interaktion triggern, zu eigenen Beiträgen oder Content-Kreation bewegen). Achtung: Nicht alle Community-Mitglieder haben eine solche lineare Community Journey  – einige Mitglieder werden sich relativ schnell stark engagieren, während 143 David Spinks, The Business of Belonging, S. 83

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andere jahrelang Teil Ihrer Community sind und sich nie aktiv beteiligen. Oft bewegen sich Community-Mitglieder, je nachdem wie es ihr Leben zulässt, auch auf und ab durch die vier Engagement-Phasen bzw. auf den inneren und äußeren Ringen. Wichtig ist, dass alle Mitglieder eine wichtige Rolle für Ihre Community spielen. Auch, wenn das zunächst kontraintuitiv klingt: Auch die passiven Mitglieder sind unabdingbar für den Erfolg Ihrer Community. Denn: Ohne passive Mitglieder, die konsumieren, haben die aktiven und Power-Mitglieder weniger Publikum, das ihre Inhalte konsumiert. David Spinks bringt es auf den Punkt: »Creators need consumers.«144 Praxistipp: Commitment Curve Wir haben bereits zuvor über das Paretoprinzip gesprochen – dieser Ansatz gilt auch, wenn es um Interaktionen in Ihrer Community geht: Stellen Sie sicher, dass die 10–20 % aktive Mitglieder Ihrer Community zufrieden und engagiert sind. Sie werden Ihre Community am schnellsten zum Wachsen bringen, wenn Sie daran arbeiten, dass diese 10–20 % ihr Engagement bzw. ihre Interaktionen noch weiter steigern. Vergessen Sie dabei jedoch nicht die passiven Mitglieder: Machen Sie es Ihnen leicht Ihre Inhalte zu konsumieren und sorgen Sie dafür, dass Sie immer genau den richtigen Inhalt für diese Mitglieder parat haben.

5.3.2 Extrinsische vs. intrinsische Motivation Grundsätzlich kann die Motivation, etwas zu tun, sowohl intrinsisch als auch extrinsisch sein. Extrinsisch motiviert sind Menschen, die handeln, um eine Belohnung zu erhalten oder eine Bestrafung zu vermeiden – beides Dinge, die ihnen von externen Personen oder System angeboten oder verteilt werden. Die extrinsische Motivation dazu, sich aktiv in einer Community einzubringen, entsteht beispielsweise durch die Aussicht auf Belohnung oder Lob und Anerkennung: Punkte sammeln, einen Badge bekommen, Zugang zu bestimmten Events, Informationen und Angeboten erhalten oder das öffentliche Lob eines Community-Managers. Intrinsisch motiviert sind Menschen, die Dinge tun, die sie wirklich genießen, unabhängig von äußeren Einflüssen wie Belohnungen oder Bestrafungen – es braucht keine äußere Instanz, um sie zum Handeln zu bringen; die innere Freude bei oder nach der Tätigkeit (z. B. jemandem in der Community zu helfen) reicht schon aus. Intrinsische Motivation wird durch drei Dinge angetrieben: 144 David Spinks, The Business of Belonging, S. 85

5.3  Online-Communitys: Interaktionen erzeugen  |  187 

y Autonomie/Entscheidungshoheit: Freiheit, Ja oder Nein zu sagen y Kompetenz/Wachstum: Fähigkeiten erweitern und lernen y Verbundenheit: Beziehung/Kontakt zu und Anerkennung von anderen Menschen Alle drei Faktoren können von Communitys bedient werden, d. h. Communitys sind prädestiniert dafür, dass Menschen ihnen intrinsisch motiviert beitreten. Idealerweise haben Sie in Ihrer Community einen hohen Anteil intrinsisch motivierter Mitglieder, die Sie nicht durch Anerkennung und Belohnung stimulieren müssen – denn die Wahrscheintlichkeit, dass eine tiefe Verbindung zwischen den Mitgliedern und zur Community entsteht und sich Mitglieder aufrichtig umeinander kümmern, ist bei intrinsischer Motivation wesentlich höher. Andernfalls sind die Mitglieder im Grunde genommen »nur« Wettbewerber um die nächste Belohnung, die vom CommunityBetreibenden verteilt wird – und dass sie eine tiefe Bindung zu ihren »Konkurrenten« aufbauen, ist recht unwahrscheinlich. Als Community-Betreibende:r müssen Sie also verstehen, wie Sie die intrinsische Motivation der Mitglieder bestmöglich unterstützen können. Mit den Faktoren »Kompetenz/Wachstum« und »Verbundenheit« haben Sie bereits zwei Anhaltspunkte: Geben Sie Ihren Community-Mitgliedern die Möglichkeit, etwas zu lernen und ihre Fähigkeiten auszubauen (z. B. Trainingstipps für einen Marathon; Einladung zu Trainingsläufen mit neuen Techniken), oder die Möglichkeit, sich anderen Menschen verbunden zu fühlen (z. B. ermöglichen Sie Dialoge; vernetzen Sie Mitglieder miteinander; ernennen Sie Mitglieder zu Expert:innen, die anderen helfen). Praxistipp: Intrinsische Motivation Um mehr über die intrinsische Motivation Ihrer Community-Mitglieder zu erfahren, beobachten Sie, wie sich Ihre aktuellen Community-Mitglieder verhalten, und/oder schauen Sie noch einmal in das Strategiekapitel unter »Zielgruppen und Personas« (4.1.2) und denken Sie sich in die Lebenswirklichkeit und Persönlichkeit Ihrer Zielgruppe und Mitglieder hinein: y Woran haben sie Freude? y Was erfüllt sie? Mit den Antworten auf diese Fragen kommen Sie der intrinsischen Motivation in Ihrer Community auf die Schliche und können ihr mehr Raum geben.

Die Wahrheit liegt jedoch, wie so oft, irgendwo in der Mitte: Menschen sind oft nicht nur rein intrinsisch motiviert – häufig sind wir von intrinsischer wie extrinsischer Motivation angetrieben. Um dem Rechnung zu tragen, können extrinsische Belohnungen durchaus effektiv sein – wenn sie sinnvoll eingesetzt werden. Wichtig ist es jedoch, mit Belohnungen oder Lob nicht zu übertreiben, denn Studien haben gezeigt, dass zu viel Lob für bereits eine minimale Handlung die intrinsische Motivation verringert.

188  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Beispiel: Ein Community-Mitglied hilft immer wieder gern und freigiebig anderen Mitgliedern bei Fragen zur Anwendung eines Produkts. Der/Die Community-Manager:in ist jedes Mal voll des Lobs und bietet zudem Vergünstigungen an. Mit der Zeit verringert sich die intrinsische Motivation des helfenden Mitglieds und es erwartet künftig Lob, Anerkennung und eine Belohnung für seine Hilfe. Nichtsdestotrotz können Lob, Anerkennung oder Belohnung ein effektives Mittel sein, Communitys zu führen. Allerdings sollten sich Community-Betreibende vor dem Einsatz dieser die folgenden Fragen stellen: y Fühlen sich die Community-Mitglieder wichtig, weil die Belohnung sehr persönlich und fürsorglich war? y Gibt es ihnen ein schlechtes Gefühl, weil sie höhere Erwartungen hatten? y Gibt es ihnen das Gefühl, etwas geleistet zu haben, weil sie etwas Bestimmtes tun mussten, um diese Belohnung zu verdienen?

5.3.3 Belohnung, Lob und Anerkennung Die meisten Mitglieder Ihrer Community benötigen eine Form von Bedürfnisbefriedigung, um einen Mehrwert in der Teilnahme an der Community zu sehen, d. h. sie lernen beispielsweise etwas, können neue Kontakte knüpfen oder sich unterhalten/ ablenken lassen. Um die Mitglieder nun vom passiven Konsum in die aktive Interaktion zu bringen, eigenen sich Belohnung, Lob und Anerkennung. Anders gesagt: Sorgen Sie dafür, dass für Ihre Community-Mitglieder eine Sogwirkung zum Besuch Ihrer Community (z. B. Ihre Facebook-Gruppe) entsteht, weil sie dort für ihre aktive Beteiligung eine Belohnung erhalten. Wenn Partizipation, d. h. Interaktion über beispielsweise Kommentare oder Beiträge, belohnt wird, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Community-Mitglieder aktiver an der Community teilnehmen. Im Folgenden erhalten Sie einen Strauß verschiedener Maßnahmen, mit denen Sie Ihre Community-Mitglieder aktivieren können. Incentive Ein Incentive soll zum Handeln anregen – dieser Anreiz appelliert an die externe Motivation einer Person, etwas zu unternehmen, z. B. eigene Beiträge zu erstellen. Hier könnten Sie beispielsweise ein Gewinnspiel in der Kommunikation einsetzen: Um etwas zu gewinnen (z. B. ein Produktpaket, Zugang zu einer Dienstleistung oder eine Einladung zu einem Event), sollen Ihre Community-Mitglieder einen Beitrag kommentieren, eigenes Bild- oder Videomaterial von der Produktnutzung erstellen und unter einem Hashtag online stellen oder eine Instagram Story mit Ihrem Produkt veröffentlichen (und Ihren Account dabei taggen). Wichtig ist hierbei, dass Sie Incentives (wie

5.3  Online-Communitys: Interaktionen erzeugen  |  189 

z. B. Gewinnspiele) sparsam einsetzen, da Ihre Community-Mitglieder sonst stärker transaktional motiviert werden, d. h. – extrem ausgedrückt – sich nur noch beteiligen, wenn es etwas zu gewinnen gibt. Token Ein Token ist ein Gegenstand, den Sie einem Community-Mitglied schenken können. Token sind stark beziehungsgebunden und würdigen die innere Motivation des Empfängers. Wichtig: Token sind dabei emotional wertvoll und haben einen hohen symbolischen Wert – jedoch oft einen geringen bis gar keinen materiellen Wert. Token können beispielsweise Medaillen, Zertifikate, Anstecknadeln, Wandermünzen, Badges, individuell gefertigte Porträts, ein persönlicher Song, eine besonders gestaltete, handschriftliche Karte etc. sein. Lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf! Wichtig ist, dass Token bei der Übergabe klar mit der Beziehung und der emotionalen Ebene in Verbindung gebracht werden und die intrinsische Motivation des Empfängers würdigen , z. B. »Du bringst dich immer wieder in die Community ein – deine Hilfe ist von besonderem Wert für andere Mitglieder, die von deiner Expertise profitieren können. Dafür schätzen wir dich!«. Anerkennung (ohne Bewertung) Bei der Anerkennung wird der Beitrag, den ein Community-Mitglied leistet oder geleistet hat, ausdrücklich und ohne Wertung hervorgehoben. Wichtig ist, dass diese Anerkennung persönlich und individuell gestaltet ist (also kein Copy-and-paste einer Standardphrase) und dass keine Bewertung erfolgt, ob dieser Beitrag gut oder schlecht war  – es geht »nur« um die wortwörtliche Anerkennung der Leistung. Dies kann beispielsweise in einem Kommentar oder einer Nachricht wie folgt ausgedrückt werden: »Egal welches Thema, egal welche Uhrzeit – wir sehen, dass du andere Community-Mitglieder immer wieder unterstützt und für sie da bist!« Mit einer solchen Aussage haben Sie die Leistung anerkannt, ohne zu werten, ob diese herausragend, gut oder schlecht ist. Denn: Manchmal kann eine Bewertung, obwohl sie positiv gemeint ist, genau das Gegenteil hervorrufen, weil das Community-Mitglied beispielsweise gar nicht oder nicht von Ihnen bewertet werden möchte. Anerkennung kann beispielsweise auch darüber ausgedrückt werden, dass Sie den Content, den Community-Mitglieder rund um Ihre Marke, Produkte und Dienstleistungen auf ihren eigenen Social-Media-Accounts veröffentlichen, auf Ihrem Kanal teilen. Beispiel: Ihr Unternehmen launcht ein neues Produkt, das Ihre Power User sofort kaufen und dann auf ihren eigenen Accounts voller Begeisterung zeigen, wie sie dieses Produkt nutzen (z. B. in Instagram Stories, Reels oder TikToks). Reposten Sie diesen Content auf Ihrem eigenen Kanal und drücken Sie damit Anerkennung für Ihre Com-

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munity-Mitglieder aus. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Community-Mitglieder sich davon gebauchpinselt fühlen, ist sehr hoch. Anerkennung, Dankbarkeit und Wertschätzung (mit Bewertung) Dankbarkeit und Wertschätzung können auch mit einer Bewertung ausgedrückt werden, d. h. Community-Betreibende bewerten die Partizipation eines Mitglieds positiv und geben damit einen Anreiz, dieses öffentliche Lob durch mehr Interaktion häufiger zu erhalten. Auch hier gilt: Werden Sie persönlich! Gerade, wenn Sie beim Lob oder der Anerkennung standardisierte Phrasen verwenden, kann sich der Effekt schnell ins Gegenteil verkehren und das Vertrauen zu Ihnen massiv schädigen. Sie können Community-Mitglieder beispielsweise wie folgt loben: »Danke [Name]! Das [Idee/Leistung konkret nennen] ist ein wertvoller Impuls für den Rest der Community. Wir schätzen dich sehr für deinen Einsatz – dank dir finden immer wieder neue Ideen [konkrete Beispiele nennen] den Weg in unsere Community. Du sorgst dafür, dass wir näher zusammenrücken!« Wenn Sie, wie zuvor bereits vorgeschlagen, die Beiträge Ihrer Community-Mitglieder auf den Social-Media-Kanälen Ihres Unternehmens teilen, dann können Sie natürlich auch noch eine (schriftliche) Wertschätzung zum Postingtext oder zur Instagram Story hinzufügen, z. B. »Danke [Name]! Wir lieben, dass du unser neues Produkt so feierst! Die Farbe steht dir so gut – wir freuen uns schon drauf zu sehen, wie du den Laufsteg rockst!« Es gilt auch hier: Finden Sie individuelle Worte, die zum Community-Mitglied und seiner Lebensrealität passen (recherchieren Sie dafür kurz auf dem Kanal des Mitglieds, wofür die Person steht, was ihm/ihr wichtig ist und welches Leben er/sie führt). Rituale Rituale sind Aktivitäten, die eingesetzt werden können, um Community-Mitgliedern Anerkennung und Wertschätzung auszudrücken. Rituale sind ein weites Feld, daher sollen an dieser Stelle nur überblicksartig ein paar Ideen gesammelt werden. Rituale können für die ganze Community oder nur ein paar ausgewählte Mitglieder zur Verfügung stehen: y monatliche Vorstellung von besonders aktiven Mitgliedern y Einladung zu einem Meet-up, Event oder einer Expert:innen-Session (virtuell oder on-site) für besonders aktive Mitglieder y gemeinsamer Aktionstag für alle Mitglieder (z. B. jeden ersten Freitag im Monat in einem Tierheim aushelfen). Anschließend teilen Sie den Content, den Ihre Community-Mitglieder während des Tages veröffentlicht haben, mit anerkennenden Worten. Damit kann sich eine Sogwirkung entfalten, dass die weniger aktiven Mitglieder beim nächsten Aktionstag auch dabei sein wollen.

5.3  Online-Communitys: Interaktionen erzeugen  |  191 

SNAP (Status, Networking, Access, Perks) Ein weiteres, sehr hilfreiches Framework, um Maßnahmen rund um Belohnungen zu entwickeln, findet sich bei Community-Experte David Spinks, der seinerseits Anleihen bei Holly Firestone nimmt, die ein System namens »SNAP« entwickelt hat. SNAP steht für »Status, Networking, Access und Perks«.145 Status Der soziale Status ist das Herzstück der Community. Als Community-Betreibende:r können Sie das soziale Statussystem formen und gestalten. Sie können beispielsweise Badges für verschiedene interne Stufen vergeben (z. B. Power User), die anderen Mitgliedern zeigen, auf welche Ebene es dieses Mitglied bereits geschafft hat. Badges können aber auch nach außen funktionieren, z. B. indem Mitglieder zeigen, dass sie Markenbotschafter:innenoder Teil einer Community sind. Ein weiteres interessantes System ist das »Karma«-System von Reddit, in dem sich die Mitglieder gegenseitig Punkte für gute Beiträge geben können. Networking Eine Motivation und gleichzeitig Belohnung für die aktive Teilnahme an einer Community kann die Interaktion mit den für die Mitglieder »richtigen« Menschen sein. Sie können dafür ein Begrüßungskomitee oder Buddy-Programm einrichten. Networking kann zur Belohnung eingesetzt werden – für Mitglieder, die sich aktiv einbringen, gibt es beispielsweise einen eigenen (virtuellen) Raum, zu dem Expert:innen zum Austausch eingeladen werden. Access (Zugang) Wenn Ihre Community-Mitglieder Nutzer:innen Ihrer Produkte oder Dienstleistungen sind, sind sie daran interessiert, wie sich Ihr Produkt im Laufe der Zeit verändert und weiterentwickelt  – geben Sie Ihren Community-Mitgliedern dementsprechend das Gefühl, dass sie auf diese Entwicklung Einfluss nehmen können. Wenn Sie ihnen das Gefühl vermitteln, dass Sie ihnen zuhören und ihr Feedback annehmen, dann können Sie mit der Passion, die Ihre Mitglieder für Ihre Produkte haben, Interaktionen schnell und effizient steigern. Einfach ausgedrückt: Fragen Sie Ihre Community regelmäßig nach Ideen und Verbesserungsvorschlägen. Sie können sogar noch einen Schritt weitergehen und den verdientesten Mitgliedern in Ihrer Community ein Meet-up mit Produktexpert:innen anbieten und/oder sie zu Vorabtests einladen. Andererseits können Sie den Mitgliedern auch anbieten, sich für Expert:innen-Treffen oder ein Mentorenprogramm zu bewerben – oder sich dafür mit viel qualifizierter Interaktion verdient zu machen. 145 David Spinks, The Business of Belonging, S. 102–105

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Perks (Vergünstigungen) Zu Vergünstigungen gehören z. B. kostenlose Schulungen, Freikarten für Veranstaltungen, kostenlose Zertifizierungen, kostenlose berufliche Weiterbildung, Preisnachlässe und Werbegeschenke. Als Werbegeschenke gelten beispielsweise ein bequemes T-Shirt, eine Tasse oder einen Aufkleber für ihren Laptop. Praxistipp: Werbegeschenke Wenn Sie wollen, dass Ihre Werbegeschenke Anwendung finden und außerhalb der Wohnung oder des Schlafzimmers (seien wir ehrlich: Wie viele Werbe-T-Shirts nutzen wir als PyjamaErsatz? Eben!) sichtbar werden, sollten Sie bei Werbegeschenken auf zwei Dinge achten: y Werbegeschenke sind eher sinnvoll für aktive Community-Mitglieder, da bei Ihnen die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass sie ihre Mitgliedschaft stolz nach außen tragen wollen. y Gestalten Sie Werbegeschenke ästhetisch, unterhaltsam oder witzig. Wenn Sie nur Ihr Logo auf ein T-Shirt drucken, ist die Wahrscheinlichkeit wesentlich geringer, dass Ihr T-Shirt außerhalb des Schlafzimmers getragen wird, als wenn ein lustiger Spruch darauf steht, mit dem sich die Community identifizieren kann.

Zusammengefasst: Wenn Sie konsequent vorleben und aufzeigen, welche Belohnung oder Anerkennung bei qualifizierter, regelmäßiger Interaktion auf die CommunityMitglieder wartet, wird sich starke Partizipation in Ihrer Community langfristig durchsetzen.

5.3.4 Gamification Unter Gamification versteht man das Hinzufügen von spielähnlichen Elementen zur Belohnung von Verhalten, wie z. B. Punkte sammeln, Abzeichen erhalten, an einem Wettbewerb teilnehmen und/oder andere Wettbewerbs- und Rangordnungssysteme. Neben Spaß und Unterhaltung, die Gamification mit sich bringt, kann dieser Mechanismus für Community-Mitglieder ein starker Treiber für die (aktive) Teilnahme sein – und damit zu mehr Interaktionen führen. Bevor Sie eine Liste mit Beispielen erhalten, wie Sie Gamification in Ihre Kommunikation integrieren können, sei ein Wort der Warnung angebracht – Gamification-Elemente müssen ein paar Kriterien erfüllen, damit sie sich nicht negativ auf Ihre Community auswirken: y Das Spiel fördert und belohnt die Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmenden. y Die Belohnungen dienen nur dazu, den Erfolg der Teilnehmenden anzuerkennen, und bieten keinen echten materiellen Wert. y Das Spiel zu verlieren schadet dem Status der Teilnehmenden nicht wesentlich. y Jede:r kann mitspielen – muss es aber nicht.

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Nachfolgend finden Sie eine Liste mit Ideen, wie Sie Gamification, von einfach bis ausgeklügelt, in Ihrer Kommunikation nutzen und neben Spaß und Unterhaltung noch weitere Belohnungssysteme aktivieren können: y Fragen und CTAs (Call-to-Action) in Postings, Videos oder Stories, die direkt zu Interaktionen aufrufen (z. B. »Schreibe deinen besten Tipp in die Kommentare« oder »Poste ein Bild deines Haustiers in den Kommentaren«). Belohnung: Anerkennung, Lob und Wertschätzung. y Quizze oder Votings (z. B. in den Kommentarspalten von Postings oder über Interaktionsfeatures in Instagram Stories). Belohnung: Anerkennung, Lob und Wertschätzung oder Gewinn (z. B. Punkte sammeln). y Social-Media-Schnitzeljagd (z. B. versteckte Elemente in verschiedenen Posts finden und so Punkte sammeln). Belohnung: Anerkennung, Lob und Wertschätzung oder Punkte sammeln. y Erstellen von (unterhaltsamen, interaktiven) Filtern und Aufruf der Community, den Filter zu verwenden. Der beste Content schafft es auf die Social-Media-­ Accounts des Unternehmens oder es werden Punkte vergeben. Belohnung: Anerkennung, Gewinn. y Erstellen und Nutzen von GIFs oder Instagram Story Stickern. Der beste Content schafft es auf die Social-Media-Accounts des Unternehmens oder es werden Punkte vergeben. Belohnung: Anerkennung, Gewinn. y Gewinnspiele. Belohnung: Incentive. Achtung: Der monetäre Wert darf nicht zu hoch sein und der Gewinn muss immer einen Bezug zur Marke haben. y Aufruf der Community, eigenen Content zu erstellen und unter einem Hashtag oder mit Taggen des Unternehmensaccounts zu veröffentlichen. Der beste Content schafft es auf die Social-Media-Accounts des Unternehmens oder es werden Punkte vergeben. Belohnung: Anerkennung, Gewinn.

5.3.5 Spaß und Unterhaltung Auf Social Media kommt es immer häufiger vor, dass auch Spaß und Unterhaltung für Community-Mitglieder eine Motivation darstellen können, um sich an einer Diskussion zu beteiligen, in den Austausch zu gehen oder zu interagieren. Besonders wenn Brand Communitys einen informellen Ton anschlagen, häufig unterhaltenden Content veröffentlichen und auch im Dialog mit den Mitgliedern (z. B. in den Kommentarspalten eines Posts) schlagfertig reagieren, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Community-Mitglieder sich an diesem unterhaltsamen Austausch beteiligen wollen. Vor allem, wenn Unternehmen es verstehen, Elemente des Zeitgeists (wie z. B. Memes) in ihre Kommunikation zu integrieren, die sich an der Lebenswirklichkeit Ihrer Ziel-

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gruppen bzw. Community-Mitglieder orientieren, kann das durchaus für viel Partizipation und Interaktion sorgen. Beispiel: Spaß und Unterhaltung mit Memes Lassen Sie sich beispielsweise vom Instagram-Account @workinsocialtheysaid inspirieren – mit Memes, die genau den Nerv der Social-Media-/Community-Manager-Community treffen, erhält der Account jede Menge Interaktionen: https://www.instagram.com/workinsocialtheysaid/ Viel Spaß beim Entdecken!

5.3.6 Interaktionen triggern: Maßnahmen für Community-Betreibende Sie haben nun bereits einiges darüber gelernt, wie sich Community-Mitglieder zu aktiver Partizipation stimulieren lassen. Und trotzdem: Manchmal ist es nicht so einfach und nichts scheint zu klappen. Keine Sorge – damit sind Sie nicht allein! Dafür schauen wir in diesem Kapitel noch einmal auf eine Liste von Tipps und Tricks, mit denen Sie als Community-Manager:in Interaktionen triggern können. Sagen Sie Ihren Community-Mitgliedern, was sie machen sollen Um die Interaktion in Ihrer Community zu stimulieren, sollten Sie Ihren CommunityMitgliedern genau sagen, was Sie von ihnen erwarten, d. h. fragen Sie sie konkret nach Feedback oder fordern Sie sie zu einer Handlung auf. Erwarten Sie nicht, dass Sie auf einen Beitrag schon von selbst antworten, sondern laden Sie sie ganz gezielt dazu ein. Beispiel: »Verrate uns in den Kommentaren, was du davon (z. B. Entwicklung eines neuen Produkt) hältst. Welche Geschmacksrichtung fehlt dir? Magst du lieber Tabletten oder Pulver? Lass uns wissen, wie wir das Produkt für dich noch besser machen können.« Provozieren Sie Manchmal hilft es, mit einer steilen These, der Ihre Community-Mitglieder entweder nur zustimmen oder die sie ablehnen können, Interaktionen zu provozieren. Wichtig: Es geht dabei nicht darum, unnötigen Konflikt zu schüren, sondern darum, die Mitglieder zu einer Reaktion zu bewegen. Um von Beginn an klarzumachen, dass Sie nicht an einer stark emotionalen Diskussion, sondern an einem offenen Diskurs interessiert sind, sollten Sie Ihre These immer gut einleiten. Außerdem: Das Thema der steilen These muss zu Ihrem Unternehmen oder Ihrer Branche passen.

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Beispiel: »Es gab in letzter Zeit viele Diskussionen dazu, wie Community-Management in Unternehmen wahrgenommen wird. Dazu haben wir eine steile These und freuen uns auf eure Einschätzung dazu: Das Community-Management sollte Priorität #1 in Unternehmen sein. Social-Media-Manager:innen sollten für Community-Teams arbeiten und nicht umgekehrt. Ja oder nein? Was meint ihr?« Spaß haben nicht vergessen Gerade wenn es um Social-Media-Konsum geht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Ihre Community-Mitglieder nach Ablenkung und Unterhaltung suchen. Insofern: Vergessen Sie den Spaß nicht! Liefern Sie sich Schlagabtausche mit Ihren CommunityMitgliedern, nutzen Sie GIFs und Memes – schlichtweg: Bringen Sie Ihre Community zum Lachen! Sie erinnern sich bestimmt noch an die Zeiten, als Unternehmen sich in Kommentarspalten gegenseitig angegangen sind und ganze Communitys nur für diese »Show« die Kommentare rezipiert haben? Machen Sie sich diese Logik zunutze und sorgen Sie für Unterhaltung! Experimentieren Sie Sind wir ehrlich: Social-Media-Kommunikation und Community-Management sind oft im Grunde nichts als ein riesengroßes Experiment! Probieren Sie immer wieder etwas Neues oder verschiedene Ansätze aus – und ja, Sie werden zwischendurch scheitern und niemand wird mit Ihrem Content interagieren. Nehmen Sie es sportlich und nutzen Sie diese Situationen als Lernkurve, um mehr über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zu erfahren. Denn: Wenn Sie »stehen bleiben« und keine neuen Erfahrungen in Ihrer Community bieten, wird es Ihren Mitglieder schnell langweilig – insofern müssen Sie ohnehin ständig am Ball bleiben und Neues ausprobieren. Antworten Sie sich selbst Wir alle kennen diesen Moment, wenn einfach keine Interaktionen kommen wollen. Ein simpler Trick: Antworten Sie sich selbst! Wenden Sie sich an Mitarbeiter:innen in Ihrem Unternehmen, teilen Sie Ihren Post/Kommentar und bitten Sie um eine Reaktion. Oft braucht es nur ein paar erste Reaktionen, die Ihre Community-Mitglieder wachrütteln und dazu bewegen, sich ebenfalls zu beteiligen. Bedenken Sie dabei außerdem den psychologischen Effekt: Manchmal wollen wir Menschen auch einfach nicht die Ersten sein, die irgendwo kommentieren – aus Angst, sich die Blöße zu geben oder als »übermotiviert« wahrgenommen zu werden. Halten Sie die Stille aus Manchmal ist einfach nichts zu machen – Ihre Community reagiert einfach nicht. Um es direkt schon vorwegzunehmen: Shit happens! Wenn Sie erfolgreich eine Community betreiben wollen, müssen Sie in der Lage sein, diese Stille auszuhalten, ohne in Angst oder Panik zu verfallen.

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Das Gute ist: Wenn Sie einen Beitrag in einer Ihrer Community veröffentlichen und niemand darauf reagiert, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Ihre Community den Beitrag nicht einmal gesehen hat. Das ist das Schöne am Algorithmus: Die Menschen sehen nur Inhalte, die wirklich funktionieren. Die Inhalte, die nicht funktionieren, verschwinden ziemlich schnell im Nirwana. Und noch mehr gute Nachrichten: Mit der Zeit wird die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Posts in Leere laufen, immer geringer, da Sie Ihre Community immer besser kennen.

5.4 Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk Dialog ist die Lebenslinie der Community: Er befeuert zum einen die so wichtige Partizipation und Interaktionen und zum anderen ermöglicht er den Austausch der Mitglieder untereinander. Dialog findet dabei auf verschiedenen Ebenen statt: zwischen Community-Betreibenden und der Community insgesamt, zwischen Community-Betreibenden und dem einzelnen Community-Mitglied und schließlich zwischen den Community-Mitgliedern. Wir wissen bereits aus vorherigen Kapiteln, dass Partizipation und Interaktion Ihrer Community-Mitglieder unbedingt erwünscht sind und jeder Kommentar, jede Nachricht und jedes Feedback eine Antwort wert ist. Diese Logik und dieses Mindset resultiert unweigerlich im Dialog mit Ihren Community-Mitgliedern, den es aufrechtzuerhalten gilt. Damit Ihnen das gelingt, schauen wir nun noch detaillierter in die Ausgestaltung des Dialogs.

5.4.1 Grundlagen für Dialog: Authentizität, Empathie, Autorität und Personalisierung Für den Dialog sind die Grundwerte Authentizität, Empathie, Autorität und Personalisierung von ausschlaggebender Bedeutung, da sie den Ton in der gesamten Community vorgeben. Für Communitys gilt der Leitsatz: »Wie Sie hineinrufen, so schallt es heraus«. Authentizität Authentisch zu bleiben bedeutet, ehrlich, aufrichtig, integer zu sein und zu handeln. Authentizität heißt auch, sich selbst treu zu bleiben, wahrhaft und ohne Maske zu agieren. Auf Community-Management übertragen bedeutet das nun natürlich nicht, dass Community-Betreibende wie in ihrem Privatleben mit ihren Freunden drauflosquatschen

5.4  Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk  |  197 

sollen – es bedeutet aber sehr wohl, in der Kommunikation menschlich und nahbar zu sein. Community-Mitglieder sollen nicht das Gefühl bekommen, dass sie mit einem austauschbaren Roboter sprechen, sondern mit jemandem, der/die sich ihrer Probleme, Fragen und Meinungen annimmt. Als Community-Manager:in befinden Sie sich im Spannungsfeld von Authentizität und strategischer Kommunikation  – einerseits sollen Sie echt und ohne Maske kommunizieren, andererseits müssen Sie bei dem Volumen an Kommentaren, Nachrichten und Rezensionen oft strategisch bis standardisiert agieren und sind aufgefordert, die Markentonalität zu wahren. Einfach gesagt: Vollkommene Authentizität im wahrsten Wortsinne zu leben, wird Ihnen in der Kommunikation mit Ihrer Community sehr wahrscheinlich nicht gelingen – achten Sie jedoch darauf, dass Sie zumindest als authentisch wahrgenommen werden. Um diese Wahrnehmung zu erzeugen, helfen Ihnen Empathie, Personalisierung und Sprachgefühl im Dialog mit Ihren Community-Mitgliedern. Sie können außerdem ein wenig von Ihrer eigenen Persönlichkeit in den Dialog einfließen lassen, solange Sie sich insgesamt an das vom Unternehmen vorgegebene Protokoll halten. Praxistipp: Authentisch kommunizieren – Du vs. Sie Eine der am häufigsten gestellten Fragen ist: Duzen oder siezen wir unsere Community-Mitglieder? Zunächst einmal: Es gibt kein Richtig oder Falsch! Entscheiden Sie danach, was sich für Ihre Markentonalität und Ihre Community-Mitglieder authentisch anfühlt. Klar ist: Auf Social Media wird tendenziell eher geduzt, gerade auch unter den »jüngeren« Zielgruppen. Wichtig ist jedoch, dass keine Diskrepanz zwischen der Community auf Social Media und Ihrer sonstigen Unternehmenskommunikation- und -kultur entsteht. Stellen Sie sich vor: Sie duzen Ihre Community-Mitglieder, geben sich nahbar, innovativ und lustig – in der sonstigen Kommunikation und unter den Mitarbeitenden wird aber gesiezt; damit entsteht natürlich eine Diskrepanz, mit der Sie langfristig als nicht authentisch wahrgenommen werden. Um eine Entscheidung zu treffen, prüfen Sie zunächst Ihre sonstige Unternehmenskultur. Zweitens: Nutzen Sie auch die Kenntnis rund um Ihre Zielgruppe – womit fühlt sich ihre (potenzielle) Community wahrscheinlich wohler? Achtung: Wenn Sie sich für ein »Du« entscheiden, Ihnen aber im Dialog mit einem Community-Mitglied auffällt, dass sich Ihr Gegenüber mit einem »Du« einfach nicht wohlfühlt, dann können Sie die Anrede in Ausnahmefällen auch so vornehmen, wie es der Präferenz des Community-Mitglieds entspricht.

Empathie Empathisch zu agieren bedeutet, sich in das Gegenüber hineinversetzen und dessen Gefühle verstehen oder nachvollziehen zu können. Als Community-Betreibende:r

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müssen Sie dementsprechend nicht nur zuhören können und Feingefühl besitzen, sondern auch in der Lage sein, Verständnis, Solidarität und Taktgefühl auszudrücken. Behalten Sie immer im Hinterkopf, dass so manches Mitglied Ihre Community aufsucht, um Bestätigung, Aufmerksamkeit und Zuwendung zu erhalten  – dieser Verantwortung, bisweilen gar Fürsorgepflicht müssen sie gerecht werden. Das gilt im Übrigen auch, wenn Sie selbst eine Nachfrage als blödsinnig empfinden oder ein Problem persönlich nicht nachvollziehen können. Insofern ist es für Sie wichtig, dass Sie im aktiven Zuhören geschult sind und Kontexte, Muster sowie Subtexte erkennen können. Achten Sie auch unbedingt darauf, dass Sie nichts hineininterpretieren, was Ihr Gegenüber möglicherweise gar nicht geäußert hat – kennen Sie dafür unbedingt Ihre eigenen Triggerpunkte und fragen Sie im Zweifelsfall lieber nach, als einfach Dinge anzunehmen. Beispiel: Dialog ohne vs. mit Empathie Stellen Sie sich vor, dass ein Community-Mitglied eine Frage zu einem Produkt hat, die Sie selbst als blödsinnig empfinden – die Person sollte es wirklich besser wissen. Nachfolgend finden Sie ein fiktives Beispiel mit angemessener und unangemessener Reaktion. Nachfrage des Community-Mitglieds: »Hallo, ich habe gestern bei Ihnen einen Laptop gekauft – aber leider geht der überhaupt nicht an. Ich freue mich, wenn Sie mir helfen können. Vielen Dank & liebe Grüße, Luisa« Antwort 1 (unangemessen): »Hallo Luisa! Hast du mal den Klassiker ›The IT Crowd‹ gesehen? Ich helfe dir auf die Sprünge: Are you sure it’s plugged in? Ansonsten findest du hier die Betriebsanleitung [Link]. #frauenundtechnik, oder, liebe Community?« Antwort 2 (angemessen): »Hallo Luisa! Danke dir für deine Nachricht – ich kann mir vorstellen, dass das frustrierend ist – ginge mir genauso! Magst du mir in einer privaten Nachricht einmal die Produktnummer schicken – dann kann ich gleich nachschauen, ob es vielleicht eine Auffälligkeit in der Produktion gab. Ansonsten können wir gern gemeinsam Schritt für Schritt durch unsere Betriebsanleitung gehen – die findest du hier [LINK]. Eine erste Lösungsmöglichkeit wäre, den Laptop einmal vollständig aufzuladen. Magst du das einmal probieren und mir dann sagen, ob der Laptop sich dann einschalten lässt? Danke dir & liebe Grüße, Sarah vom Community-Team«

Autorität Überspitzt gesagt muss in Ihrer Community klar sein, dass Sie das Sagen haben. Denn: Sie müssen im Ernstfall (z. B. einem Konflikt oder bei Äußerungen, die nicht mit Ihren Community Guidelines vereinbar sind) in der Lage sein, Gehör bei Ihrer Community zu finden, und dafür sorgen können, dass das Fehlverhalten ohne Diskussion unterbunden wird.

5.4  Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk  |  199 

Ihr Ziel ist es, dass Ihre Community ein dialogreicher Ort des Austauschs ist – und da können natürlich Konflikte oder auch mal ein Störenfried auftauchen. Wir haben bereits viel darüber gesprochen, dass Communitys ein sicherer Ort sein müssen – entsprechend gilt auch für den Dialog: Seien Sie darauf vorbereitet, dass Sie Mitglieder zurechtweisen – und damit Ihre Autorität demonstrieren müssen. Wichtig: Dabei bleiben Sie natürlich jederzeit respektvoll und freundlich. Beispiel: Autorität demonstrieren Stellen Sie sich vor, dass ein Community-Mitglied massiv gegen Ihre Community Guidelines verstößt und andere Mitglieder angreift. Nachfolgend finden Sie ein fiktives Beispiel, das zeigt, wie Sie Autorität demonstrieren können Beitrag/Kommentar des Community-Mitglieds: »Mich nervt diese ganze Gender-Debatte so sehr. Was fällt denn diesen ganzen linksversifften Idioten ein? Lasst doch bitte die Kirche im Dorf. Gendern ist einfach total bescheuert – und jeder, der da mitmacht … na ja, vor einigen Jahren gab es ja schon mal einen gewissen Herrn A, der in Deutschland mal richtig aufgeräumt hat.« Antwort: »Lieber [Name], wir machen es kurz. Da du mit deinem Kommentar mehrfach gegen unsere Community-Richtlinie verstoßen hast, machen wir von unserem Recht Gebrauch, deinen Kommentar zu löschen. Aufgrund der Schwere deiner Aussage, die Beleidigungen, persönliche Angriffe, entwürdigende Äußerungen, jugendgefährdende und hetzerische Aussagen enthält, schließen wir dich mit sofortiger Wirkung von unserer Community in dieser Facebook-Gruppe aus. Unsere Community soll ein Ort des respektvollen Miteinanders sein – an deiner Aussage konnten wir erkennen, dass du dazu nicht beiträgst. Viele Grüße, Sarah vom Community-Team«

Übrigens: Autorität fußt auf Respekt und der muss für ein stabiles Community-Gefüge von beiden Seiten kommen. Mit allem, was Sie bereits über Communitys und ihre Funktionsweise wissen, versteht sich das Folgende natürlich von selbst: Auch Sie machen sich nicht über andere Community-Mitglieder lustig, sind pampig oder spöttisch oder ziehen sie in Misskredit, weil sich beispielsweise ein launiger Witz anböte. Personalisierung Für einen langlebigen Dialog in Ihrer Community sollten Sie die Kommunikation mit jedem Mitglied personalisieren  – denn: Ihre Community-Mitglieder wollen sich einzigartig, gesehen und anerkannt fühlen. Es gehört daher zu Ihren Aufgaben als Community-Manager:in, möglichst viel über Ihre Community-Mitglieder zu wissen und ihr Sprachvermögen sowie ihren Sozio- und Ideolekt zu kennen. Wenn Sie im Dialog mit einem Community-Mitglied stehen, beziehen Sie sich auf alle Aspekte einer Nachricht, stellen sich auf das Sprachniveau ein und lassen ggf. gemeinsame Erfahrungen und Interessen einfließen. Als zusätzlichen Bonus können Sie auf

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das Gesagte mit spezifischen Nachfragen reagieren und so den Dialog weiter anheizen. Beispiel: Dialog ohne vs. mit Personalisierung Nachfolgend finden Sie einige fiktive Beispiele, anhand derer Sie erkennen können, welchen Unterschied Personalisierung in der Dialogführung macht. Überlegen Sie einmal, wie sich die Dialoge für Sie anfühlen und bei welcher Variante Sie es am wahrscheinlichsten einschätzen, dass der Dialog aufrechterhalten werden kann. Beitrag/Kommentar des Community-Mitglieds: »Toller Post – und super Magazinartikel, den ihr da veröffentlicht habt! Ich habe gerade erst Agility-Training mit meinem Cockerspaniel Tiffy ausprobiert und sie liebt es! Gibt es weitere Trainingsmethoden, die ihr empfehlen könnt?« Antwort (ohne Personalisierung): »Lieber [Name], danke dir! Freut uns, dass es dir gefällt. In unserem Magazin gibt es einen Reiter ›Training‹ – schau da doch mal nach. Viele Grüße, dein Community-Team« Antwort (mit leichter Personalisierung): »Hi [Name], super, dass Tiffy das Agility-Training so gefällt! Wir stellen uns gerade vor, wie ihre fluffigen Ohren fliegen, wenn sie durch die Ringe hüpft. Hach! Mehr Trainingsideen findest du übrigens hier [LINK]. Wir freuen uns auf noch mehr Einblick in deinen Trainingsalltag mit Tiffy! Viele Grüße, Sarah vom Community-Team« Antwort (mit starker Personalisierung und Nachfrage): »Hi [Name]! Wie cool, das Tiffy Agility-Training so liebt! Welche Übungen habt ihr ausprobiert – und welche liebt sie ganz besonders? Meine ältere Hundedame Leila (ein Labrador) ist nicht mehr ganz so fit – deswegen probieren wir jetzt Degility aus. Einen hilfreichen Artikel findest du hier [LINK]. Erzähl uns unbedingt, wie Tiffy dieses Training findet, wenn ihr auch das ausprobiert habt! Viele Grüße, Sarah & Leila vom Community-Team«

Bonus: Ausdrucksrepertoire Mit den vorangegangenen Beispielen ist Ihnen vermutlich völlig klar, welche wichtige Rolle individuelle Gesprächsführung im Dialog mit Ihrer Community spielt. Das dafür benötigte Ausdrucksrepertoire steht (vollkommen nachvollziehbar) im Gegensatz zu der Masse an Kommentaren, Nachrichten und Rezensionen, mit denen Sie sich häufig konfrontiert sehen. Der Profi-Tipp: Legen Sie sich einen möglichst variantenreichen Vorrat an vorformulierten Antwortvorlagen an! Dieser Pool an Reaktionen kann Sprachregelungen, Satzmuster, Halbsätze und Wörter aus dem Ideolekt Ihrer Community-Mitglieder umfassen.

5.4  Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk  |  201  Praxistipp: Antwortvorlagen Erstellen Sie Antwortvorlagen für die häufigsten Fragen, Beschwerden und Rückmeldungen aus Ihrer Community. Der Clou dabei: Legen Sie pro Antwortvorlage mindestens drei verschiedene Sprachversionen an – damit haben Sie bereits von Beginn an ein Portfolio, aus dem Sie schöpfen können. Sie finden nun ein Beispiel aus dem Community-Management eines Restaurants für den Erhalt von negativer Rückmeldung nach dem Restaurantbesuch: Sprachversion 1: »Ciao [Name], danke, dass du dir die Zeit genommen hast, deinen Besuch bei uns so ausführlich zu schildern. So wissen wir genau, wie und wo wir uns weiter verbessern können. Im Namen des gesamten Teams möchten wir uns vielmals bei dir entschuldigen, dass wir deine Erwartungen in Sachen XX [Details der Beschwerde] nicht erfüllt haben. Wir werden dein Erlebnis in unserem nächsten Teammeeting ausführlich besprechen – damit sich so etwas nicht wiederholt. Wir hoffen, dass wir bei deinem nächsten Besuch wieder mit [Details ergänzen zur Verbesserungen der Beschwerde] glänzen.« Sprachversion 2: »Ciao [Name], nur so viel & von Herzen: Es tut uns sehr leid! Deine Verärgerung XX [Details der Beschwerde] können wir absolut nachvollziehen. Wir können dir versichern, dass wir dein Feedback ernst nehmen und unser Bestes geben, uns mithilfe deiner Hinweise zu verbessern. Wir prüfen gerade, wie wir XX [Details ergänzen zur Verbesserungen der Beschwerde] schnellstmöglich verbessern können. Manchmal, gerade bei vollem Haus, kann aber auch einfach mal der Wurm drin sein. Wir würden uns trotzdem sehr freuen, wenn wir noch eine weitere Chance von dir bekommen, um zu beweisen, dass wir es eigentlich besser können.« Sprachversion 3: »Ciao [Name], wir können deine Verärgerung darüber, dass dein Besuch bei uns so dermaßen schiefgelaufen ist, mehr als gut verstehen – auf gut Deutsch könnten wir uns dafür in den Hintern beißen. Im Namen des gesamten Teams möchten wir uns vielmals bei dir entschuldigen, dass wir es nicht geschafft haben [Details der Beschwerde, z. B. dich schnell zu bedienen]. Wir werden dein Erlebnis in unserem nächsten Teammeeting ausführlich besprechen – damit sich so etwas nicht wiederholt. In der Zwischenzeit hoffen wir, dass wir dich doch noch einmal bei uns begrüßen – und dann auch begeistern können.«

5.4.2 Netzwerk: Austausch innerhalb der Community ermöglichen Ein Teil der Partizipation und des Wachstums Ihrer Community beruht auf der Eigendynamik Ihrer Community-Mitglieder – entsprechend müssen Sie den Austausch zwischen den Mitgliedern genauso ermöglichen wie mit Ihnen selbst. Zum einen, weil es häufig ein (wenn nicht gar der) Grund ist, warum Menschen überhaupt Communitys beitreten – sie wollen sich mit anderen Menschen vernetzen und austauschen. Zum anderen, weil es auch Ihren Zielen dient: Je mehr Eigendynamik, desto mehr Interak-

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tion, desto stärkere Identifikation der Mitglieder mit der Community und desto bessere Relevanzbewertung vom Algorithmus. Austausch der Mitglieder untereinander ist außerdem ein Must-have, wenn Sie beispielsweise eine Support-Community aufbauen und wollen, dass Ihre Community-Mitglieder Fragen untereinander beantworten und sich gegenseitig unterstützen. Da Sie nicht davon ausgehen können, dass Ihre Community-Mitglieder von jetzt auf gleich und vor allem ganz von selbst aufeinander zugehen, müssen Sie dieses Verhalten stimulieren. Als Community-Betreibende:r haben Sie den besten Einblick, welche Community-Mitglieder zueinander passen könnten oder welche Mitglieder als Expert:innen ihr Wissen zu einer bestimmen Fragestellung mit anderen teilen können – nutzen Sie diesen Wissensvorsprung, um Ihre Community-Mitglieder für einen gehaltvollen Dialog miteinander zu vernetzen. Wenn möglich, beziehen Sie andere Personen in das Gespräch mit ein. Ihre Aufgabe besteht nicht darin, selbst auf jede Frage zu antworten, sondern andere Community-Mitglieder zu ermutigen, Fragen zu beantworten. Bauen Sie die folgenden zwei Elemente in Ihre Dialogführung ein und Sie werden sehen, dass Sie die Eigendynamik Ihrer Community damit in kurzer Zeit ankurbeln können: y Sie können einem Community-Mitglied eine Nachricht schicken und darum bitten, mit seiner/ihrer Expertise auf die Frage eines anderen Mitglieds zu antworten. Je öfter Sie das tun, desto mehr wird es für andere zur Gewohnheit, sich zu beteiligen. y Markieren Sie das Community-Mitglied, das antworten soll, in einem öffentlichen Kommentar. Seien Sie dabei so konkret, persönlich und wertschätzend wie möglich. Eine allgemeine Anfrage wird sonst auch schnell mal ignoriert. y Im Anschluss können Sie dieses gewünschte Verhalten (d. h. Community-Mitglieder antworten und unterstützen sich gegenseitig) immer wieder positiv kommentieren und hervorheben. y Achtung: Wenn Sie Community-Mitglieder auffordern, sich am Dialog zu einem bestimmten Thema zu beteiligen, müssen Sie immer sicher sein, dass das Mitglied auch über entsprechende Expertise verfügt, um überhaupt einen Beitrag leisten zu können. Beispiel: Dialog mit Netzwerkeffekt Nachfolgend finden Sie einige fiktive Beispiele, anhand derer Sie erkennen können, welchen Unterschied die Aktivierung der Vernetzung in der Dialogführung macht. Beitrag/Kommentar des Community-Mitglieds: »Hi! Euer Programm ist richtig cool – auch toll, dass hier so viele Senior Developer Teil der Gruppe sind. Ich versuche gerade herauszufinden, wie man [Beispiel] mit Java programmieren kann. Habt ihr eine Idee?«

5.4  Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk  |  203 

Antwort (ohne Netzwerkaktivierung): »Lieber [Name1], danke dir! Freut uns, dass dir unser Programm gefällt. Es gibt bestimmt ein paar Mitglieder, die dir mit deiner Frage weiterhelfen können. Sonst schau dir mal diesen Artikel an [LINK]. Viele Grüße, dein Community-Team« Antwort (mit leichter Netzwerkaktivierung): »Hi [Name1], sehr gute Frage! Ich bin mir sicher, dass einige unser Mitglieder dir dabei weiterhelfen können. @name2, @name3, @ name4 – was meint ihr? Ansonsten gibt bestimmt dieser Artikel schon Aufschluss [Link]. Viele Grüße, Sarah vom Community-Team« Antwort (mit starker Netzwerkaktivierung): »Hi [Name1]! Willkommen zurück – schön, dass du wieder da bist! Wie lief der Kurs bisher? Steht nicht bald die Abschlussprüfung an? Deine Frage ist super – definitiv was für unsere Profis! @name2 und @name3 haben sich vor einigen Wochen schon mal damit beschäftigt – siehe Screenshots. Wenn du @name2 und @name3 noch ein paar mehr Details verrätst [Fragen/Kontext einfügen], dann helfen sie dir bestimmt gern und ihr könnt gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Ich bin mir sicher, dass interessiert auch den Rest der Community. Viele Grüße & viel Erfolg, Sarah vom Community-Team« 

5.4.3 Netzwerk: Multiplikatoren entdecken und nutzen Im Rahmen der Commitment Curve (Kapitel 5.3.1) haben wir uns bereits mit dem Aktivitätslevel verschiedener Community-Mitglieder auseinandergesetzt. Wir erinnern uns an die Unterscheidung von passiven, aktiven, kritischen oder Kernmitgliedern. Ein bisweilen starker Hebel, den Dialog in Ihrer Community zu befeuern, ist die Identifizierung und Nutzung von kritischen oder Kernmitgliedern – oft auch »Power/Super User«, »Premium Member«, »VIP Member« oder »Brand Ambassador« genannt. Diese Power User können, wenn sie entsprechend honoriert werden, Dialog, Partizipation und Interaktionen massiv vorantreiben, für Ihr Unternehmen User-generated Content erstellen oder sachlich berechtige Verbesserungsvorschlage vorbringen. Bereits in Kapitel 5.3.1 haben wir festgestellt: Es ist weniger erfolgsversprechend, viele passive Mitglieder zu mehr Interaktion zu bewegen, als die (wenigen) aktiven Mitglieder zu noch mehr Interaktion zu bringen. Um die Kraft der Power User (nutzen Sie gern einen alternativen Begriff, der für Sie am passendsten ist) vollumfänglich zu nutzen, bietet es sich oft an, ein dafür zugeschnittenes Programm zu entwickeln. Im Folgenden betrachten wir nun einmal die einzelnen Schritte des Aufbaus eines solchen Power-User-Programms.146

146 Sarah Hawk, Building Successful Superuser Programs: https://www.feverbee.com/superuser/recruitingand-onboarding/

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Schritt 1: Welches Ziel sollen die Power User erreichen? Welche Aktivitäten sollen sie übernehmen? Definieren Sie Ziele und Aktivitäten für die Power User – idealerweise verknüpfen Sie diese direkt mit Ihren Community-Zielen. Beispiele: Community-Ziel

Power-User-Programm-Aktivität

Entlastung vom Kundensupport um 25 % durch Beantwortung von Kundenanfragen innerhalb der Community

Beantwortung der Fragen von Community-Mitgliedern

Nutzung von User-generated Content zur Reduzierung von Marketingkosten

Erstellen von User-generated Content; Vorbild und Aktivierung von anderen Community-Mitgliedern zur Erstellung von Content

Schritt 2: Wie viele Power User brauchen Sie? Power User benötigen eine intensive Betreuung von Community-Betreibenden hinsichtlich Information, Anerkennung, Wertschätzung und Belohnung – dessen sollten Sie sich bewusst sein, wenn Sie festlegen, wie viele Power User Sie aktivieren wollen. Idealerweise arbeiten Sie mit ca. 1 % an Power Usern gemessen an der Gesamtanzahl Ihrer aktiven (= haben im letzten Monat einen Beitrag geleistet) Community-Mitglieder. Schritt 3: Welche Kriterien muss ein Power User erfüllen? Ein Power-User-Programm muss eine gewisse Exklusivität haben, damit es als etwas Besonderes wahrgenommen wird, an dem nur wenige teilhaben können. Insofern benötigen Sie Kriterien, um zu bestimmen, wer Power User werden kann. Es eignen sich in der Regel die folgenden Anforderungen: y grundsätzlich: Interesse, am Programm teilzunehmen y Aktivitätslevel (z. B. mind. 20 Kommentare pro Monat) y Charaktereigenschaften (z. B. höflich, hilfsbereit, empathisch) y (einzigartige) Fähigkeiten (z. B. umfassendes Wissen in einem Themenbereich, handwerkliche Erfahrung) Schritt 4: Wie laden Sie Ihre (zukünftigen) Power User ein? Sobald Sie Ihre Kriterien festgelegt haben, müssen Sie entscheiden, wie genau die Mitglieder beitreten können. Hier haben Sie drei Möglichkeiten: y Direkte Ansprache: Sie sprechen die Mitglieder mit einer persönlichen Nachricht an, um sie zum Beitritt einzuladen.

5.4  Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk  |  205 

y Bewerbungsformular: Sie erstellen ein Bewerbungsformular, das interessierte Mitglieder ausfüllen können, um sich für das Programm zu bewerben. y Nominierung: Anstelle eines Bewerbungsformulars können Sie auch ein Nominierungsformular erstellen. In diesem Fall können die Mitglieder sich nicht selbst bewerben, sondern nur gegenseitig nominieren. Schritt 5: Wie belohnen Sie Ihre Power User? Stellen Sie sich die folgenden Fragen: Welchen Nutzen hat jemand, der Power User wird? Warum sollte jemand so viel Zeit und Energie aufwenden, um anderen Menschen kostenlos zu helfen? Neben dem Gefühl von Exklusivität, Einflussnahme, Lob und Anerkennung sowie dem Gefühl der Verbundenheit mit anderen Power Usern können Sie Ihre Power User wie folgt belohnen: y Erwähnung und Anerkennung in sozialen Medien und auf der Bühne bei Veranstaltungen y Abzeichen/Badge für Mitgliederprofile und soziale Medien y spezielle Werbegeschenke y exklusive (Vorab-)Nachrichten und Informationen (Produktinformationen/Roadmaps usw.) y direkter Zugang zu Ihnen und den Mitarbeitenden des Unternehmens y Zugang zu Schulungen und Fachwissen y Teilnahme an Veranstaltungen y VIP-Behandlung bei Veranstaltungen y Einflussnahme durch frühzeitigen Zugang zu Produkten und Dienstleitungen und die Möglichkeit, Feedback zu geben y Einflussnahme auf Teile der Community

5.4.4 Umgang mit Kritik und Trollen Wenn Sie eine Community betreiben und aktiven Dialog führen, müssen Sie insbesondere auf zwei Dinge vorbereitet sein: Umgang mit Kritik an Ihrem Unternehmen in Bezug auf Ihre Produkte und Dienstleistungen sowie Ihrer Arbeit mit/an der Community und Umgang mit Trollen. Um beides voneinander zu unterscheiden, müssen Sie bei negativer, harscher Kritik prüfen, ob der Kommentar, die Nachricht oder Rezension von einem »normalen« Mitglied kommt, das möglicherweise berechtigt Kritik übt, oder ob es sich um einen Troll handelt. Ein Troll ist jemand, der vorsätzlich Konflikt in Ihrer Community säen will.

206  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

5.4.4.1 Umgang mit Kritik Wenn es sich bei der Kritik um Ihre eigenen Community-Mitglieder handelt und diese möglicherweise auch zu Recht kritisieren, dann nutzen Sie dieses Feedback als Geschenk für die Verbesserung Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Wenn Kritik im Raum steht, die möglicherweise nicht berechtigt ist, es sich aber auch nicht um einen Troll handelt, dann bleiben Sie trotzdem sachlich sowie freundlich und versuchen Sie, die Problematik des/der Kritikgebenden schnellstmöglich zu lösen. Es versteht sich von selbst, dass Sie Beschwerden und Feedback nicht einfach ignorieren. Für den Umgang mit Kritik empfehlen sich dementsprechend die folgenden Prinzipen: y Schnelligkeit: Sie sollten so schnell wie möglich antworten. Es zeigt sich, dass Kund:innen mittlerweile schlichtweg eine schnelle Reaktion erwarten – das aber immer noch nicht in allen Unternehmen angekommen ist. Wenn Sie während der Geschäftszeiten in unter eine Stunde antworten und grundsätzlich eine durchschnittliche Reaktionszeit von 12–24 Stunden einhalten, können Sie sich positiv hervorheben. Ein weiterer Vorteil: Eine schnelle Reaktion auf Kommentare, Nachrichten und Rezensionen, insbesondere wenn Kritik involviert ist, verbessert nicht nur Ihr Image, sondern hat auch bereits nachweislich Kund:innen zurückgewinnen können. Achtung: Wenn die Antwort bis zum nächsten Arbeitstag dauert, informieren Sie Nutzer:innen zumindest darüber, dass der Fall in Bearbeitung ist. y Freundlichkeit: Antworten Sie immer in einem warmen, positiven Ton auf Diskussionen. Erkennen Sie die Verärgerung und Frustration Ihres Gegenübers an. Spiegeln Sie Sprachniveau und gehen Sie auf soziale Signale ein. y Lösungsorientierung: Teilen Sie jegliches Wissen, das Sie haben, um bei der Lösung des Problems zu helfen. Besonders wichtig: Verlinken Sie nicht nur auf eine Webseite, sondern extrahieren Sie die Informationen von dort und bringen Sie sie in den Dialog mit ein. Damit zeigen Sie, dass Sie sich aktiv um eine Lösung bemühen, anstatt das Community-Mitglied einfach weiterzuschicken. Wenn möglich, dann lösen Sie das Problem direkt, anstatt nur Schadensbegrenzung zu betreiben. y Keine Zensur: Vermeiden Sie es, heikle Kommentare zu verstecken oder zu löschen, denn das könnte als Zensur oder Täuschung missverstanden werden und ein viel größeres Problem für die Wahrnehmung Ihrer Marke verursachen. Sie dürfen jedoch stark beleidigende und unsachliche Kommentare ausblenden. y Persönlichkeit: Fügen Sie in die Signatur der Nachricht entweder Initiale oder einen/Ihren Klarnamen ein – manchmal nimmt das bei besonders harscher Kritik dem Beschwerdestellenden den Wind aus den Segeln, da ihm/ihr zu Bewusstsein kommt, das sich am anderen Ende ein echter Mensch befindet. y Convenience: Versuchen Sie, die Bearbeitung von Rückmeldungen im gleichen Kanal zu halten (z. B. im Bereich für private Nachrichten in einem sozialen Netz-

5.4  Online-Communitys: Dialog, Austausch und Netzwerk  |  207 

werk). User:innen reagieren oft ungehalten, wenn sie auf einen anderen Kanal (z. B. eine Hotline) verwiesen werden. y Privatsphäre: Extrem negatives Feedback oder zu persönliche oder komplizierte Fälle, Gespräche oder Beschwerden sollten nicht in der Öffentlichkeit diskutiert werden, um das Markenimage nicht zu schädigen – verlegen Sie die Diskussion lieber auf den privaten Nachrichtendienst der Social-Media-Plattform (z. B. private Nachrichten auf Facebook oder Instagram). Profi-Tipp: Wenn sich die Bearbeitung einer Beschwerde am besten mit der Ausstellung eines Gutscheins lösen lässt, denken Sie daran, niemals einen Gutschein in der Öffentlichkeit anzubieten – dies sollte immer nur in einer privaten Nachricht oder per E-Mail geschehen.

5.4.4.2 Umgang mit Trollen Für Trolle brauchen Sie Nerven wie Drahtseile – der erste Troll-Angriff fühlte sich schon für so mache:n Community-Manager:in wie eine Feuertaufe an! Trolle ignorieren absichtlich, wiederholt und mit boshaften Intentionen die Community Guidelines und versuchen, Konflikte in der Community zu schüren, indem sie andere Nutzer:innen provozieren. Trolle nutzen dabei häufig Fake Accounts, um ihre wahre Identität zu verbergen. Im Gegensatz zu beispielsweise aufgrund eines tatsächlichen Problems frustrierten Community-Mitgliedern haben Trolle keine berechtige Absichtserklärung – ihre Motive sind oft Langeweile, Suche nach Aufmerksamkeit, Rache oder Spaß und Unterhaltung. Es gibt nur sehr wenige Situationen im Community-Management, in denen Ignorieren eine Taktik sein kann – eine davon ist das Auftreten von Trollen. Allerdings ist Ignorieren gut abzuwägen  – denn wenn es keine Reaktion auf Trolle gibt, könnten stille Mitlesende den Eindruck bekommen, dass dieses Verhalten oder diese Aussagen von Ihnen akzeptiert werden. Statt Trolle zu ignorieren, können Sie entweder mit »Don’t feed the troll« kommentieren oder einen Hering im ASCII-Formate als Antwort > auf den Troll-Kommentar posten  – beides weist Ihre Community-Mitglieder darauf hin, dass es sich um Trolle handelt und Sie mit der Haltung dieser nicht einverstanden sind. Trolle oder Troll-Kommentare hingegen einfach zu löschen, ist jedoch riskant  – Sie riskieren, dass der Troll einfach einen anderen Account anlegt und/oder jede Menge »Troll-Freunde« mitbringt, die Ihnen noch mehr »zündelnde« Kommentare einbringen. Was Sie beim Auftreten von Trollen sonst noch tun können, zeigt Ihnen die folgende Liste:

208  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

y Korrigieren Sie falsche Behauptungen mit stoischer Freundlich- und Sachlichkeit. y Reagieren Sie auf Übertreibungen mit Fakten. y Zeigen Sie ihnen mit der stets gleichen Reaktion, dass ihre Beiträge nicht den Community-Richtlinien entsprechen. y Holen Sie Ihre Community-Mitglieder mit ins Boot, damit sich diese ebenfalls gegen den Troll zur Wehr setzen. y Versuchen Sie es mit Humor – mit etwas Glück und Geschick kann man Trolle auch mit Witz und Charme entwaffnen. y Begegnen Sie auch Mitgliedern, die sonst üblicherweise friedlich sind, sich aber nun vom Troll haben anstecken lassen, mit souveräner Autorität, um zu verhindern, dass die Hysterie auf die ganze Community überschwappt.

5.4.5 Trend: Kommentar-Marketing Ein Trend, der derzeit die Aufmerksamkeit von Social-Media- und Community-Verantwortlichen sowie Online-Marketeers auf sich zieht, ist das sogenannte Kommentar-Marketing. Einfach ausgedrückt bedeutet das, in Kommentarspalten anderer Unternehmen, Meinungsführer:innen, Influencer:innen oder Content Creators auf sich aufmerksam zu machen. Wir haben diese Logik unter dem Stichwort »Proaktivität« bereits als Prinzip von Community-Management definiert. Community-Management lässt sich in reaktives (auf Kommentare unter eigenen Beiträgen antworten), proaktives (auf anderen themenverwandten Seiten kommentieren) und virales (auf anderen großen Accounts, v. a. bei viralem Content auf Reichweite abzielendes Kommentieren) Community-Management unterscheiden. Insbesondere auf TikTok nimmt der Trend des viralen Community-Managements, »Kommentar-Marketing« genannt, gerade Fahrt auf: Unternehmensaccounts kommentieren unter reichweitenstarken, viralen Videos, die auf TikTok auf der »For You Page« ausgespielt werden – in der Hoffnung, mit unterhaltsamen und einfallsreichen Kommentaren so viele Reaktionen zu generieren, dass ihr Kommentar möglichst weit oben und beim Öffnen der Kommentarspalte als Erstes angezeigt wird. Und das lohnt sich: Wenn bei einem Video mit millionenfachen Views nur jede:r zweite oder dritte User:in die Kommentare rezipiert, erreicht das Unternehmen damit immer noch kostenlos (!) Sichtbarkeit bei Millionen von User:innen. Im Grunde betreiben Unternehmen damit Trittbrettfahren bei Viralvideos.147

147 Roland Eisenbrand, Kommentar-Marketing: Wie Marken & Creator unter viralen Posts gratis Reichweite abgreifen: https://omr.com/de/daily/kommentar-marketing/

5.5  Content für Communitys  |  209 

Selbiges wird aktuell auch auf LinkedIn propagiert: Möglichst schnell in den Kommentaren von LinkedIn-Influencer:innen aufzutauchen und dort kostenfrei Reichweite und Interaktionen abzustauben  – manchmal erhalten die Kommentare mehr Sichtbarkeit und Likes als die eigenen Posts. Wenngleich die Prinzipien, die Sie bisher in diesem Buch kennengelernt haben, auch für Kommentar-Marketing gelten, wollen wir einen kurzen Blick auf weitere Erfolgsfaktoren dieses Trends werfen. y Schnell sein: Halten Sie auf TikTok nach viralen Videos Ausschau und stellen Sie Benachrichtigungen bei anderen Plattformen ein, um informiert zu werden, wenn ein:e Meinungsführer:in etwas Neues gepostet hat, damit Sie schnell reagieren können. Gehören Sie möglichst zu den Ersten, die kommentieren, denn mit jeder Stunde, die vergeht, verlieren die Kommentare an Relevanz. y Die richtige Sprache sprechen: Insbesondere für TikTok wichtig – verwenden Sie die Sprache der Gen Z. Schauen Sie mal beim Gen-Z-Wörterbuch148 vorbei, um sich inspirieren zu lassen. y Treffen Sie den richtigen Ton: Je nach Plattform kann dies entweder Spaß und Unterhaltung, Wissen oder persönliche Meinung sein – achten Sie dabei auch auf den Stil und die Tonalität derjenigen, auf deren Beitrag Sie reagieren. y Achten Sie auf Mehrwert: Werbebotschaften sind beim Kommentar-Marketing fehl am Platz. Denken Sie daran: Sie dürfen nicht langweilen! Übung: Dialog im Community-Management Zum Ausklang dieses Kapitel sind Sie mal wieder dran! Nehmen Sie sich ein wenig Zeit und lassen Sie sich von großen Marken und/oder Ihren Wettbewerbern inspirieren: y Finden Sie 5 Beispiele für guten Dialog im Community-Management. y Finden Sie 5 Beispiele für schlechten Dialog im Community-Management. y Ist es Ihnen leichter gefallen, gute oder schlechte Beispiele zu finden? Wie können Sie sich von Ihren Wettbewerbern abheben? Viel Spaß bei der Recherche!

5.5 Content für Communitys Einfach ausgedrückt benötigen Community-Betreibende den passenden Content, um ihren Community-Mitgliedern Mehrwert zu bieten sowie Interaktionen zu stimulieren. Ohne Content gäbe es keinen Inhalt, auf den die Community-Mitglieder reagieren könnten – und andersherum gäbe es ohne die Aussicht auf Interaktionen und Partizipation auch keinen Grund, Content zu veröffentlichen.

148 Tipp: https://proandme.de/fyp-cringe-gen-z-woerterbuch/

210  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Im Strategiekapitel ging es bereits um die Erstellung einer Content-Strategie für Ihre Social-Media-Community (vgl. Kap. 4.3). Da Content für Social Media jedoch ein sehr weites Feld ist, wollen wir dieses Thema in diesem Buch zwar nicht gänzlich ausklammern, können an dieser Stelle jedoch nicht vollumfänglich in die Tiefe gehen. Nachfolgend werfen wir jedoch einen Blick darauf, welche wesentlichen Parameter für Community-Betreibende (v. a. wahrscheinlich in Zusammenarbeit mit den zuständigen Social-Media-Teams) bei der Erstellung von Content zu beachten sind. Zwei Typen von Content: Informativ oder unterhaltsam Im Rahmen der Content-Strategie haben Sie bereits jede Menge Content-Themen für Ihr Unternehmen, Ihre Marke, Produkte oder Dienstleistungen abgeleitet. In der Aufbereitung dieser Themenideen lässt sich Content nun in zwei Typen unterscheiden: Information und Unterhaltung. Übrigens: Sie können den für die Veröffentlichung aufbereiteten Content natürlich auch in den Kommentaren oder Nachrichten nutzen, die Sie mit Ihren Community-Mitgliedern austauschen. Informative Inhalte/Formate: y Tutorials, How-to Guides, FAQs y Case Studies, Reviews y Whitepaper, Vorlagen und Ressourcen y Umfragen, Interviews y Infografiken Unterhaltende Inhalte/Formate: y Memes y Cartoons und Illustrationen y Quiz, Umfragen y Live-Videos y Abstimmungen (z. B. zu neuen Produkten) Übrigens gibt es eine bestimmte Art von Inhalten, die Mitglieder am unterhaltsamsten finden: Inhalte über sich selbst. Inhalte, die die Community reflektieren (z. B. Memes über das Leben als Social-Media-Manager:in und den täglichen Kampf mit dem Facebook-Business-Manager), haben eine hohe Wahrscheinlichkeit, Interaktionen zu generieren. Diese Inhalte können von Interviews mit Mitgliedern über Home Stories (z. B. häufig zu sehen bei Westwing) bis hin zu Memes, die das geteilte Leid beschreiben (z. B. der Account @workinsocialtheysaid auf Instagram), reichen. Prinzipien für erfolgreichen Content Bei der Entwicklung und Erstellung von Content sollten die folgenden Parameter beachtet werden, da sie sich als Erfolgstreiber für starke Partizipation herausgestellt haben:

5.5  Content für Communitys  |  211 

y Seien Sie relevant: Sie brauchen eine gute »Beziehung« zu Ihren CommunityMitgliedern  – diese müssen Ihre Inhalte immer wieder interessant finden. Dafür müssen Sie die Lebenswirklichkeit Ihrer Community kennen, um Inhalte zu produzieren, die direkt auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. y Seien Sie interaktiv: Setzen Sie einen oder mehrere Trigger in Ihrem Content, der zur Interaktion anregt – stellen Sie z. B. Fragen. y Achten Sie darauf, wann Sie posten: Veröffentlichen Sie Ihre Inhalte dann, wenn Ihre Community-Mitglieder online sind. Werfen Sie einen Blick auf Ihre Insights, um herauszufinden, welche Posting-Zeit für Sie am erfolgreichsten ist. y Bleiben Sie konstant: Posten Sie regelmäßig und lassen Sie keine längeren Lücken zwischen Ihren Veröffentlichungen. Haben Sie diese Woche fünf Beiträge? Dann verteilen Sie sie über die ganze Woche. Posten Sie nicht alles in den fünf Minuten, in denen Sie selbst gerade Zeit haben, online zu sein. y Bleiben Sie experimentierfreudig: Variieren Sie Ihre Content-Formate und machen Sie nicht immer das Gleiche. Das langweilt Ihre Community-Mitglieder – und den Algorithmus. Content-Maßnahmen für Interkation: Community-Hashtags, Emojis, GIFs, Filter und Sticker Die Nutzung von Community-Hashtags, Emojis, GIFs, Filtern und Stickern in der Kommunikation kann Ihre Community zu mehr Partizipation bewegen. Diese Elemente können gleichzeitig Alleinstellungs- sowie Erkennungsmerkmale sein, die Ihre Mitglieder zur Identifikation mit Ihrer Community nutzen. Community-Hashtags Ein Hashtag ist eine Kombination aus Buchstaben, Zahlen und/oder Emojis, denen das Symbol # vorangestellt ist (z. B. #NoFilter). Sie werden verwendet, um Inhalte zu kategorisieren und ihre Auffindbarkeit zu verbessern. Alle Hashtags sind klickbar – das bedeutet, dass jeder, der auf einen Instagram-Hashtag klickt oder eine Hashtag-Suche durchführt, eine Seite mit allen Beiträgen sieht, die diesen Hashtag verwendet haben. Das bedeutet, wenn Sie einen bestimmten Hashtag verwenden (z. B. #socialmedialover), wird Ihr Beitrag auf der Seite für diesen Hashtag angezeigt.149 Einen Hashtag zu erstellen ist einfach: Stellen Sie den Hashtag (#) voran und fügen Sie das Wort, das Sie als Hashtag klickbar machen möchten, hinten an: # + socialmedialover. Damit aktiviert sich das Hashtag für Sie ganz automatisch. Probieren Sie es auf den sozialen Netzwerken gern einmal aus!

149 Christina Newberry, Instagram-Hashtag-Leitfaden: So vergrößern Sie Ihre Reichweite: https://blog.hootsuite.com/de/instagram-hashtags-nutzen/

212  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Nutzer:innen können Hashtags nicht nur suchen, sondern sich auch dafür entscheiden, einem Hashtag zu folgen. Dadurch werden ihnen Beiträge, die diesen Hashtag verwenden, in ihrem Feed angezeigt. So kann es passieren, dass Ihre Beiträge Nutzer:innen im Feed angezeigt werden, auch wenn sie Ihrem Account (noch) nicht folgen.150 Wenn Sie einen eigenen Community-Hashtag entwickeln, haben Sie ein starkes In­ strument zur Hand, um Ihre Community zu erweitern, und eine großartige Möglichkeit, unter dem Hashtag den User-generated Content Ihrer Community zu sammeln. Übung: Community-Hashtag erstellen Recherchieren Sie die relevantesten Hashtags für Ihr Unternehmen, Ihre Marke, Ihre Produkte oder Ihre Dienstleistung. Legen Sie eine gut strukturierte Excel-Tabelle an und nutzen Sie z. B. Hashtagify, Ritetag oder die manuelle Suche auf Instagram, um Hashtags zu finden. Mit der Inspiration aller bereits verfügbaren Hashtags entwickeln Sie nun Ihren eigenen Hashtag.

Emojis Die Nutzung von Emojis macht Ihren Content nahbarer – egal ob Beitrage, Kommentare oder Nachrichten. Jüngsten Studien zufolge schneiden Social-Media-Postings mit 3 bis 5 Emojis am besten ab. Eine Studie von quintly besagt, dass Emojis das Engagement von Social-Media-Postings sogar um 50 % steigern können.151 Profi-Tipp: Bitten Sie Ihre Community, auf eine Frage mit Emojis zu antworten (z. B. »Welche Farben spiegeln die Persönlichkeit deines Haustieres wieder? Kommentiere mit bunten Herzen«) – dadurch, dass die Eintrittshürde so gering ist, steigt die Wahrscheinlichkeit von Partizipation. Grundsätzlich sollten Sie bei der Kommunikation mit Emojis, egal ob Sie sie in Beiträgen, Kommentaren oder Nachrichten einsetzen, das Folgende bedenken: y Achten Sie darauf, dass das Emoji in dem Kontext, in dem Sie es einsetzen, Sinn ergibt – und Ihre User:innen verstehen, was Sie Ihnen mit dem Emoji sagen wollen. y Machen Sie ernste Situationen nicht lächerlich, indem Sie unpassende Emojis verwenden. y Verwenden Sie nicht zu viele Emojis auf einmal. y Prüfen Sie vorab, was die Emojis bedeuten. Emojipedia152 liefert Ihnen Details zu allen Emojis. 150 Christina Newberry, Instagram-Hashtag-Leitfaden: So vergrößern Sie Ihre Reichweite: https://blog. hootsuite.com/de/instagram-hashtags-nutzen/ 151 Justina Michalsky, Instagram Study 2019: What we learned analyzing 5.4 million posts: https://www.quintly.com/blog/instagram-study-2019 152 Tipp: Emojipedia https://emojipedia.org/

5.5  Content für Communitys  |  213 

y Überlegen Sie, wo/wie Sie Emojis am besten einbinden: am Anfang und Ende des Beitrags oder eines Satzes, zur Einleitung oder zum Abschluss eines Absatzes oder als Aufzählungszeichen? GIFs GIF (Graphical Interchange Format) ist ein Bildformat, das 1987 von Steve Wilhite, einem US-amerikanischen Softwareentwickler, erfunden wurde, der nach einer Möglichkeit suchte, Bilder mit möglichst geringer Dateigröße zu animieren. Kurz gesagt sind GIFs eine Reihe von animierten Bildern oder tonlosen Videos, die in einer Endlosschleife abgespielt werden, ohne dass jemand auf die Play-Taste drücken muss. Heutzutage sind witzige, schräge oder liebenswerte GIFs eine Möglichkeit für Unternehmen, menschlich, nahbar und unterhaltsam mit ihren Communitys zu kommunizieren. GIFs haben ähnlich wie Memes (die Übergänge sind oft fließend) eine gewisse Fallhöhe und sollten daher passgenau auf Ihre Community, den Kanal und den Zeitgeist abgestimmt sein. Wenn Sie diese Aspekte beachtet haben, können Sie GIFs nicht nur als Beiträge auf Social Media nutzen, sondern mit einem GIF auch auf einen Kommentar oder eine Nachricht reagieren. Filter Augmented-Reality-Filter (AR-Filter) sind computergenerierte Effekte, die über das von Ihrer Kamera angezeigte reale Bild gelegt werden. In Instagram Stories verändert ein AR-Filter das Bild, das Ihre Vorder- oder Rückkamera anzeigt – der Welpen-Filter zum Beispiel legt die Ohren und die Nase eines Hundes über Ihr Bild. Die Entwicklung eines Augmented-Reality-Filters kann dafür sorgen, dass sich Ihre Community-Mitglieder auf eine unterhaltsame Art und Weise mit Ihrem Unternehmen auseinandersetzen – und gleichzeitig eine Sogwirkung entsteht, weil mit der Nutzung eines Filters die Zugehörigkeit zur Community ausgedrückt werden kann. Bei der Entwicklung eines Filters ist unbedingt darauf zu achten, dass ein Mehrwert, Interaktivität und Unterhaltung gegeben sind. Sticker (vor allem Interaktionsfeatures in der Instagram Story) Instagram Sticker sind dynamische grafische Elemente, die sowohl zu Bild- als auch zu Video-Storys hinzugefügt werden können. Einige sind animiert, andere können angeklickt werden, und wieder andere ermöglichen es den Nutzer:innen, direkt mit der Story zu interagieren. Einfach ausgedrückt: Sie machen Ihre Stories interessanter, interaktiver und fügen Gamification-Elemente hinzu, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Ihre Community-Mitglieder mit Ihren Inhalten interagieren. Sticker finden Sie, nachdem Sie Ihr Foto oder Video aufgenommen oder hochgeladen haben, indem Sie auf das Stickersymbol in der oberen rechten Ecke der Bearbeitungsoptionen Ihrer Stories tippen.

214  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

y Mit Frage-Stickern (question sticker) können Sie mit einer offenen Frage Ideen, Feedback und Antworten von Ihrem Publikum einholen. y Umfrage-Sticker (poll sticker) stellen den Nutzer:innen eine Frage und geben ihnen zwei Antworten zur Auswahl. Standardmäßig können Sie eine Ja-oderNein-Frage stellen, oder Sie können die Antworten ändern, um Ihre eigene Entweder-oder-Frage zu erstellen, bei der die Nutzer:innen zwischen zwei Antworten wählen können. Die Nutzer:innen klicken auf den Sticker, um zu antworten, und die Ergebnisse werden Ihnen in Echtzeit angezeigt. Sie können sehen, wer abgestimmt hat und wofür er/sie gestimmt hat, sodass Sie die Möglichkeit haben, direkt mit ihm/ihr in Kontakt zu treten. y (Emoji-)Slider-Sticker lässt Community-Mitglieder Emojis auf einem Schieberegler verschieben. Sie können dieses Element nutzen, um Ihre Community-Mitglieder Fragen beantworten zu lassen wie z. B. »Wie sehr lieben Sie unser neues Produkt?«  – mit dem Schieberegler können Community-Mitglieder ihre Antwort dann entsprechend von links nach rechts schiebend auswählen. y GIF-Sticker sind Looping-Grafiken von GIPHY, die Sie ebenfalls zu Beiträgen hinzufügen können. Sie sind nicht nur witzig und dynamisch, sondern können auch verwendet werden, um animierte Handlungsaufforderungen zu Ihren Stories hinzuzufügen (z. B. »Folge uns«, »Wische nach oben« usw.). y Brand-Sticker können von Unternehmen eigenhändig erstellt werden, um ihre eigene Marke zu repräsentieren. Sie können dabei statische oder dynamische Sticker erstellen, bei GIPHY hochladen und dann in Ihren eigenen Instagram Stories verwenden. Noch spannender: Diese Sticker sind auch für alle anderen Nutzer:innen auf Instagram verfügbar. Gestalten Sie also unterhaltsame Sticker, bei denen eine höhere Wahrscheinlichkeit besteht, dass diese von Ihren Community-Mitgliedern in deren eigenen Stories genutzt werden. Community als Goldgrube für Content: User-generated Content Die Nutzung von User-generated Content (UGC) ist eine ressourcenschonende Art der Content-Erstellung (bzw. eher Content-Gewinnung) und kann zeitgleich ein Hebel zur Aktivierung der Community sein, da sich Mitglieder freuen, wenn ihr Content auf Unternehmensaccounts veröffentlicht wird. Bei der Verwendung von nutzergenerierten Inhalten müssen einige Regeln beachtet werden, um sicherzustellen, dass die Inhalte sowohl visuell als auch thematisch zum Markenimage passen – denn: Community-Mitglieder, deren Inhalte auf dem Unternehmensaccount geteilt werden, repräsentieren die Marke. Dementsprechend sollten bei der Auswahl der User:innen bzw. deren Content die folgenden Auswahlkriterien berücksichtigt werden, da sie automatisch nicht-konforme Inhalte ausschließen und die Marke schützen: y keine rassistischen Inhalte

5.6 Reporting | 215 

y y y y y

keine gewalttätigen oder gewaltverherrlichenden Inhalte keine Inhalte, die zu Selbstverletzungen führen keine pornografischen Inhalte keine illegalen Inhalte keine politisch aufgeladenen Inhalte

Rufen Sie Ihre Community-Mitglieder beispielsweise mit Gewinnspielen zur Kreation von Content und Veröffentlichung unter einem bestimmten Hashtag auf – so können Sie den Content anschließend einfach »einsammeln«. Wenn Sie auf der Suche nach User-generated Content sind und Bilder oder Videos unter einem bestimmten Hashtag finden, die Sie verwenden möchten, machen Sie auf keinen Fall einfach einen Screenshot des Bildes und posten es, ohne den/die User:in zu erwähnen, zu taggen und/oder zu verlinken – stattdessen holen Sie vom Community-Mitglied, das das Bild gepostet hat, die Bildrechte und Erlaubnis ein, das Bild auf Ihrem Social-Media-Account zu veröffentlichen.

5.6 Reporting Nachdem bereits einige Ziele, Metriken, KPIs und Messungsmethoden in Kapitel 4.5.2 aufgegriffen wurden, soll Ihnen nun ein Überblick die Auswahl der KPIs sowie das Setup zur Messung in der operativen Umsetzung erleichtern. Legen Sie sich am besten eine Reporting-Vorlage an, die Sie jeden Monat für den Nachweis Ihres Erfolgs befüllen. Ziel

Zielwert (Beispiel)

KPI/Messung

Kundenzufriedenheit

Steigerung um 5 %

y Befragung der Community-­ Mitglieder y Berechnung der Churn Rate y Customer Lifetime Value (CLV) y Customer Satisfaction Score y Net Promoter Score

Weiterempfehlungsrate

Steigerung um 20 Punkte

Ermittlung durch die Net-PromoterScore-Frage153

153 Der Net-Promoter-Score misst die Weiterempfehlungsrate. Er misst auf einer Skala von 1 bis 100 die Höhe der Wahrscheinlichkeit, mit der Kund:innen Produkte oder Dienstleistungen weiterempfehlen, und bildet damit die Zufriedenheit, Treue und Bindung von Kund:innen ab. Quelle: https://www.searchmetrics.com/ de/glossar/net-promoter-score-nps/

DIGITALE EXTRAS

216  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Ziel

Zielwert (Beispiel)

Anzahl und Qualität der Innovationsideen

y Sammlung von 25 Ideen y Anzahl der Ideen aus der Commuy Umsetzung von 5 Ideen nity y Senkung der F&E-Zeit y Einnahmen von Ideen, die aus der und -Kosten um 10 % Community stammen y Geringere F&E-Zeit und -Kosten

Antwortrate

95 %

Anzahl von Anfragen, Kommentaren, Nachrichten und Reviews im Verhältnis zu der Zahl der Antworten innerhalb eines definierten Zeitraums

Antwortzeit

24 Stunden

durchschnittliche Zeit, die zwischen einer Kontaktaufnahme und der Antwort verstreicht

Support-Kosten

Senkung um 2 %

y Support-Kosten (Nullmessung) geteilt durch aktuelle Supportkosten (Messzeitpunkt) y Anzahl von Kunden-helfen-KundenBeiträgen

Produktionskosten für Content

Senkung um 2 %

y Produktionskosten (Nullmessung) geteilt durch aktuelle Produktionskosten (Messzeitpunkt) y Anzahl von User-generated Content in der Kommunikation

Sales/Neukunden

Steigerung um 10 %

y Neukunden durch die Community y Konversionsrate

Traffic/Leads

Erhöhung um 10 %

Besucher, Newsletter-Abonnenten durch Community

Share of Voice

Erhöhung um 2 %

Marktanteil (kommunikativ) im Vergleich zum Wettbewerb

Community-Größe

Erhöhung um 10 %

Anzahl neuer Community-Mitglieder

Community-Interaktion

Erhöhung um 5 %

y Interaktionen: Anzahl an Likes, Kommentaren und Shares y Interaktionsrate: Anzahl an Likes, Kommentaren und Shares geteilt durch Reichweite × 100

Community-Stabilität

Steigerung um 2 %

Aktivitätslevel der Community-Mitglieder

Community Contribution Steigerung um 3 %

KPI/Messung

Anzahl von User-generated Content, der durch die Community erstellt wird

5.6 Reporting | 217 

Ziel

Zielwert (Beispiel)

KPI/Messung

Sentiment

Verbesserung des Sentiments um 5 %

y Anzahl negativer Kommentare, Nachrichten, Reviews y Anzahl positiver Kommentare, Nachrichten, Reviews

Hinweis: Wenn es Ihnen möglich ist (z. B. durch interne Data-Analyst-Teams oder mithilfe eines Marktforschungsinstituts), dann versuchen Sie mithilfe von qualitativen Interviews oder statistischen Analyseverfahren (z. B. Faktor- oder Regressionsanalyse) nachzuvollziehen, wie sich beispielsweise Kaufverhalten oder Markenbekanntheit von Community-Mitgliedern gegenüber Nicht-Mitgliedern verhält. Praxistipp / Webinfo-Hinweis Eine fantastische Übersicht rund um KPIs und Messbarkeit bietet Community-Experte Richard Millington: https://www.feverbee.com/guides/wp-content/uploads/sites/5/2022/08/metrics-chart.png Bitte beachten Sie, dass externe Internetlinks der inhaltlichen Verantwortung der Ersteller unterliegen und jederzeit verändert oder gelöscht werden können. Wir bemühen uns um eine regelmäßige Prüfung und Aktualisierung.

Ein abschließender Hinweis für die Präsentation Ihres Reportings: Vergegenwärtigen Sie sich noch einmal den jeweiligen Nutzen für die entsprechenden Stakeholder und lassen Sie diese in die Vorstellung Ihres Erfolgs mit einfließen:154 CEO/Executives y Die Pflege einer Community sorgt dafür, dass das Unternehmen innovativ und kundenorientiert ist, indem es nahe am Puls der Community und damit an (potenziellen) Kund:innen ist. y Mit dem Fokus auf die Community kann die Umwandlung des Unternehmens in eine kundenorientierte Organisation unterstützt werden. y Mithilfe der Community gelingt das Erkennen von Trends besser. Produktteam y Feedback erhalten, um Produktprobleme oder Bugs zu identifizieren und zu beheben y Feedback und Ideen für Verbesserungen und Innovationen sammeln y Erkenntnisse über/von Kund:innen gewinnen 154 Feverbee, The Beginner’s Guide To Community Management: https://www.feverbee.com/the-beginnersguide-to-community-management/

218  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Sales y Identifizierung neuer Leads y Steigerung von Traffic y Mitglieder in Markenbotschafter/Advokaten verwandeln y Einbindung der Community in den Sales Funnel y Fallstudien für Vertriebs-/Marketingteams y Top-Mitglieder dazu bringen, Bewertungen auf großen Vergleichsportalen zu veröffentlichen Marketing y Testen und Verbessern von Marketingkampagnen y Steigerung der Markenbekanntheit y Verbesserung der Kundenbindung und damit Senkung der Akquisekosten y Senkung der Produktionskosten (durch mehr User-generated Content) y Frühwarnsystem für potenzielle PR-Katastrophen Loyality y Verbessern der Kundenzufriedenheit y Stärkere Bindung an das Unternehmen und seine Produkte y Verbesserung des Customer Lifetime Values Customer Care y Senkung der Arbeitsbelastung durch mehr beantwortete Fragen innerhalb der Community

5.7 Tool-Auswahl Mit steigender Anzahl an Kommentaren, Nachrichten und Rezensionen ergibt es durchaus Sinn, ein Community-Management-Tool auszuwählen, das bei der Bearbeitung all dieser Anfragen unterstützen kann. Derzeit werden häufig die folgenden Tools von Expert:innen genannt: y Hootsuite y Facelift y Swat.io y Buffer y Agora Pulse y Meltwater y Brandwatch y Sprinklr y SocialHub

5.7 Tool-Auswahl | 219 

Da es bei der Auswahl von Tools immer um eine Einzelfallbetrachtung geht, wird an dieser Stelle kein Ranking oder eine Bewertung der besten Tools vorgenommen. Stattdessen erhalten Sie eine Übersicht mit relevanten Funktionen, auf die Sie die Tools prüfen sollten. Diese Funktionen haben sich in der Vergangenheit als notwendige Grundausstattung erwiesen, um erfolgreich mithilfe eines Tools die eigene Community zu führen. User Experience y Ist die Plattform für Community-Manager:innen intuitiv und einfach zu bedienen? y Gibt es eine Echtzeit-Datenübertragung zwischen Social-Media-Kanälen und dem Tool? Kanäle y Welche Social-Media-Kanäle können angebunden werden (u. a. Facebook, Instagram, YouTube, Pinterest, LinkedIn, TikTok, Twitter, Twitch, Google Reviews etc.)? y Welche sind ggf. nicht verfügbar und wäre das ein Deal Breaker? Features/Funktionen y Können Teams zugeteilt und verschiedene Berechtigungsstufen zugewiesen werden? y Gibt es ein Ticketsystem, mit dem alle Kommentare, Nachrichten, Reviews, etc. beantwortet werden können? Können Tickets an Personen weitergeleitet werden, die nicht auf der Plattform sind? y Gibt es die Möglichkeit, Antwortvorlagen anzulegen und per Drag-and-drop für die Beantwortung der Tickets zu nutzen? y Können Alerts (Benachrichtigung, wenn zu viele Keywords auftauchen) erstellt werden? y Gibt es eine Reporting-Funktion für z. B. Antwortrate, Antwortzeit, SentimentAnalyse? y Können Filter, Unterordner und benutzerdefinierte Posteingänge erstellen werden? y Ist Social Listening mit Monitoring verschiedener Keywords verfügbar? Datenintegration und Sicherheit y Können die im Tool gespeicherten Daten rund um die Community mit internen Datensystemen und Kundendaten gematcht werden? y Kann das Community-Management-Tool mit anderen Tools (z. B. Customer-CareTools wie Zendesk oder Reporting-Tools wie Adobe Analytics oder Tableau) kombiniert werden? y Wie schützt das Tool die Nutzerdaten und wurden die Sicherheitspraktiken einer externen Prüfung unterzogen?

220  |  5  Operative Umsetzung von Community-Management

Budget y Welches Budget steht zur Verfügung? y Wie legt das Tool die Preise fest, und wie hoch werden die Kosten im Laufe der Zeit voraussichtlich ansteigen? Viel Erfolg bei der Auswahl Ihres neuen Community-Management-Tools!

5.8 Im Überblick: Die häufigsten operativen Fehler Zum Abschluss der Kapitels rund um die operative Umsetzung von Community-Management schauen wir uns nun wie zuvor im Strategiekapitel überblicksartig (und mit einem kleinen Augenzwinkern) an, welche häufigen operativen Fehler Sie unbedingt vermeiden sollten: y Mehrwert für die Community-Mitglieder?! Wir wollen unsere Produkte verkaufen – und das kommunizieren wir auch so! y Wir haben alles bis ins kleinste Detail geregelt und jeder hält sich minutiös an unser Protokoll. Dialog und Menschlichkeit finden die Community-Mitglieder woanders – bei uns geht nichts schief, weil wir gar nichts dem Zufall überlassen! y Wir haben uns super Antwortvorlagen überlegt – die kopieren wir jetzt einfach immer. Damit geht’s total schnell! y Ja, das mit dem Reporting ist so eine Sache. Alles so schwer zu messen – da lassen wir’s lieber gleich. y Abstimmung mit anderen Abteilungen wie Social-Media-Team oder Customer Care? Quatsch, die haben ja ihre eigenen Aufgaben und sollen uns auch nicht reinreden. y Guter Content und verstehen, was hinter Interaktionen steckt? Wir posten ab und zu mal ein Meme, das muss reichen. Und, haben Sie sich irgendwo wiedererkannt? Wenn ja, dann geben Sie Ihrem Vorgesetzten unbedingt dieses Buch oder zumindest dieses Kapitel zu lesen! 

221 

6 Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für CommunityManager:innen Nachdem Sie in den Kapiteln über Grundlagen, Strategie und operativer Umsetzung jede Menge rund um Mindset, Aufgaben, Funktionen und Erfolgsstrategien gelernt haben, konsolidiert sich dieses Wissen nun im Berufsbild von Community-Manager:innen. In diesem Kapitel soll es daher um Aufgaben, Kompetenzen, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Tipps zur Einstellung von Community-Manager:innen gehen.

6.1 Unterschiede zwischen Social-Media- und CommunityManagement In vielen Unternehmen befinden sich Social-Media- und Community-Manager:innen in denselben Teams, wenn sie nicht gar dieselbe Person sind und beide Aufgabenfelder gleichzeitig bearbeiten. Wenngleich beide Berufe nicht voneinander zu trennen sind (und häufig genug ohnehin beide Jobs von einer Person erfüllt werden müssen), haben sie doch jeweils andere Schwerpunkte in ihrer Arbeit. Social-Media-Manager:innen erstellen Strategie und Content, um Reichweite und Sichtbarkeit zu erzielen – während sich Community-Manager:innen primär um Dialog, Moderation und Betreuung der Community-Mitglieder bemühen. Einfach ausgedrückt könnte man sagen: Social-Media-Manager:innen starten den Dialog – Community-Manager:innen führen den Dialog. In einer Übersicht lassen sich die Unterschiede im Vergleich wie folgt darstellen: Social-Media-Management

Community-Management

Strategie und Weiterentwicklung sämtlicher Social-Media-Aktivitäten

strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung der Community

Erstellung von Content und Kampagnen

y Moderation und Dialog mit Mitgliedern y Handling von Beschwerden

Distribution von Content

y Optimierung der Mitglieder-Experience y Advokat für Feedback von Mitgliedern

222  |  6  Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen

Social-Media-Management

Community-Management

Fokus auf Markenbekanntheit und Sichtbarkeit Fokus auf Interaktion und Lebendigkeit der Community Krisenkommunikation (strategisch, Kreation und Abstimmung von Statements)

Krisenkommunikation (operativ, Handling von Beschwerden)

ggf. Paid-Social-Aktivitäten

ggf. Event-Management

One-to-many-Kommunikation

One-to-one-Kommunikation

6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten Die Übersicht des vorhergehenden Kapitels gibt bereits einen Überblick darüber, welche Aufgaben in der Verantwortung der Community-Manager:innen liegen. Zusammengefasst kann man sagen: Sie sind die Happiness-Manager:innen und ersten Ansprechpartner für die Community und ihre Mitglieder. Mit Moderation und Dialog sowie ihrer Funktion als Advokat für die Bedürfnisse der Community-Mitglieder bauen sie die Brücke zwischen Community und Business. Ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten lassen sich in verschiedene Kategorien gliedern: y Strategie: Community-Manager:innen erstellen eine Strategie zum Aufbau, der Entwicklung und der Pflege ihrer Community: Welche Zielgruppen und Personas sollen angesprochen werden? Auf welche Bedürfnisse, Wünsche und Persönlichkeitstypen muss eingegangen werden? Auf welchen Kanälen befinden sich diese? Wie können regelmäßig und konsistent Interaktionen generiert werden? Welche Events können auf das Zugehörigkeitsgefühl einzahlen? y Moderation und Dialog: Community-Manager:innen regen die Partizipation in einer Community an und erhalten sie aufrecht. Dazu gehören die Pflege von Power Usern, der Einsatz von Gamification, das Initiieren und Führen von Diskussionen, die Durchsetzung von Richtlinien zur Sicherung der Community-Kultur sowie die Organisation von Events. Sie wehren außerdem Angriffe von Trollen ab und sorgen für eine sichere Umgebung in ihrer Community. y Netzwerk: Community-Manager:innen schaffen Onboarding Journeys für neue Mitglieder und sorgen dafür, dass Mitglieder auch untereinander in Austausch gehen und sich gegenseitig unterstützen. y Technik: Community-Manager:innen lösen (kleinere) technische Probleme auf der Social-Media-Plattform (wenn möglich). Sie übernehmen außerdem die Pflege und Wartung eines zusätzlichen Community-Management-Tools (wenn vorhanden).

6.2  Aufgaben und Verantwortlichkeiten  |  223 

y Advokat: Community-Manager:innen sind das Bindeglied zwischen CommunityMitglied/Kund:in und Unternehmen. Sie setzen sich dafür ein, dass das Feedback aus ihren Communitys im Unternehmen entsprechend Gehör findet und umgesetzt wird. y Reporting: Community-Manager:innen messen den Erfolg, den ihre Community zum Unternehmen beiträgt, regelmäßig und präsentieren die Ergebnisse allen relevanten Stakeholdern. y Trendspotting: Community-Manager:innen halten sich über Branchentrends, Aktualisierungen der jeweiligen Plattform, Sprachentwicklungen und Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe jederzeit auf dem Laufenden. Community-Manager:innen prüfen außerdem die Communitys ihrer Wettbewerber oder andere erfolgreiche Communitys, um Inspiration zur Weiterentwicklung zu sammeln. y Krisenkommunikation: Community-Manager:innen fungieren als Frühwarnsystem für mögliche Krisen bzw. Kommunikationskrisen. Im Falle eines Shitstorms stimmen sie sich mit dem Krisenteam (idealerweise bestehend aus Kolleg:innen der Social-Media-, PR-, Unternehmenskommunikations-, Legal-, Produkt-, HRTeams) ab und navigieren anschließend alle eingehenden Kommentare, Nachrichten, Beiträge und Rezensionen. Wenngleich es aufgrund der Dynamik im (Arbeits-)Leben von Community-Manager:innen schwer ist, einen typischen Tages-, Wochen-, Monats- oder Jahresablauf zu skizzieren, finden Sie im Folgenden dennoch eine Übersicht über die häufigsten Aufgaben, die täglich, wöchentlich, monatlich oder jährlich anfallen: Täglich

Wöchentlich

y Beantwortung von y Weiterleitung von Kommentaren, Nachrelevantem Feedback richten, Beiträgen und an Stakeholder des Rezensionen Unternehmens (z. B. y Generierung von Marketing, Sales, ProInteraktionen dukt, Loyalty) y Überprüfung, ob y Abstimmung mit SoCommunity Guidecial-Media-Team zur lines eingehalten Vorstellung von Comwerden munity-Mitgliedern y Check-in mit Power y Trendspotting (u. a. Usern prüfen von neuen y Onboarding neuer Trends, lesen der Community Mitglieder neuesten Artikel zum y Lösen von techniAufbau von Themenschen Problem mit kompetenz) Plattformen und Tools y Monitoring (z. B. Krisenpotenzial)

Monatlich

Jährlich

y Monatsreporting y Organisation von Events y Abstimmung des Redaktionsplans und ContentKreation (z. B. Memes, GIFs, Sticker) mit SocialMedia- und/oder Content-Team y Weiterbildung in Fach- und Methodenkompetenzen

y Jahresreporting y Überprüfung und ggf. Anpassung der CommunityStrategie y Festlegen neuer Ziele für das kommende Jahr y Abstimmung der Ziele mit den relevantesten Stakeholdern

224  |  6  Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen

6.3 Anforderungsprofil Für die oben beschriebenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hilft es, wenn (künftige) Community-Manager:innen bestimmte Kompetenzen, Fähigkeiten und Charaktereigenschaften mitbringen. Diese lassen sich laut Bundesverband Community Management (BVCM) in fachliche, persönliche, soziale sowie Methoden- und Steuerungskompetenz unterteilen.155 Eine Auflistung dieser Kompetenzen des BVCM liefert Auskunft darüber, welche Kenntnisse und Fähigkeiten Community-Manager:innen am besten mitbringen sollten.156 Achtung: Die folgenden Kompetenzen gelten als grundsätzlich erstrebenswert, sind jedoch nicht immer für jede Stelle gleich wichtig.

6.3.1 Fachkompetenzen Als Fachkompetenzen sollten Community-Manager:innen das Folgende aufweisen können: y Branchenwissen: Community-Manager:innen sollten sich in der Branche ihres Arbeitgebers auskennen oder zumindest Bereitschaft signalisieren, Fachbegriffe, Themen, Eigenarten, Chancen und Risiken schnellstmöglich nach Jobantritt zu erlernen, um kompetenten Dialog auf Augenhöhe sicherzustellen. y Kenntnis über soziale Netzwerke: Community-Manager:innen sollten mit den relevanten sozialen Netzwerken sowie ihren Funktionalitäten und Updates vertraut sein. y Marketing/Online-Marketing: Community-Manager:innen sollten grundsätzlich mit der Funktionsweise von sowie Maßnahmen für Kundenakquise und Kundenbindung durch Marketing und Online-Marketing vertraut sein. Idealerweise bringen sie außerdem Grundwissen zu Zielgruppen und Personas mit. y Event-Management: Da sie manchmal auch Events und Treffen für ihre Communitys organisieren müssen, sollten sie grundsätzlich wissen, wie sie ein gelungenes Event organisieren bzw. welche Aufgaben beispielsweise in die Hände eine EventAgentur gelegt werden sollten. y PR/Krisenkommunikation: Community-Manager:innen sollten Grundlagen der PR kennen (z. B. Agenda Setting) sowie Wissen und erste Kenntnisse rund um Krisenkommunikation (z. B. Shitstorms) aufweisen können. y Unternehmensstruktur und -strategie: Community-Betreibende müssen wissen, wie Unternehmen und Organisationen funktionieren, wie eine Strategie erstellt

155 Bundesverband Community Management e. V., Stellenprofil Community Manager: https://www.bvcm. org/wp-content/uploads/2021/11/160226-Whitepaper-Stellenprofil-Community-Manager.pdf 156 ebenda

6.3 Anforderungsprofil | 225 

y

y

y

y

y

y

und umgesetzt wird, wie sie Prozesse gestalten und verbessern können (v. a. mit anderen Stakeholdern/Abteilungen) und wie sie ihr Wissen dokumentieren und anderen zur Verfügung stellen. Allgemeinwissen: Community-Manager:innen verfügen über ein umfangreiches Allgemeinwissen und erweitern dieses stetig – sie haben immer ein Auge auf aktuelle Nachrichten, interessante Artikel und neue (Fach-)Bücher. Rechtschreibung, Grammatik, Wortschatz und Sprachgefühl: Community-Manager:innen sollten über einen umfassenden Wortschatz bei fehlerfreier Rechtschreibung und Grammatik verfügen. Gutes Sprachgefühl sowie Verständnis für und Kenntnis von Ideo- oder Soziolekten sollten ebenfalls vorhanden sein. Juristische Kenntnisse: Die Grundlagen juristischer Kenntnisse (z. B. Recht am eigenen Bild, Urheberrecht, Markenrecht etc.) sollten Community-Manager:innen griffbereit haben. Technische und technologische Kenntnisse: Community-Manager:innen sollten in der Lage sein, mit sozialen Netzwerken, Apps, Microsoft Office sowie weiteren CMS- oder CRM-Systemen zurechtzukommen. Weitere Kenntnisse in Video- oder Bildbearbeitung, Fotografie, Grafikdesign sowie Grundlagen in HTML, PHP und CSS sowie User Experience und Usability können unter Umständen ebenfalls gewünscht sein. Reporting und Monitoring: Um regelmäßig Erfolge messen und nachweisen zu können, sollten Community-Manager:innen in der Lage sein, Reports anhand von KPIs, OKRs o. Ä. aufzusetzen – und mit den dafür notwendigen Tools entsprechend umgehen können. Datenaffinität ist für Community-Manager:innen ohne Zweifel hilfreich. Psychologische Kenntnisse: Da Community-Manager:innen in verschiedenen Kontexten mit diversen Persönlichkeiten zu tun haben, hilft es, sich mit der Psychologie des Menschen auszukennen (z. B. Motivationspsychologie, Bedürfnispyramide, Gruppendynamiken, Persönlichkeitsmodelle etc.). Community-Betreibende müssen Räume und Menschen lesen können.

6.3.2 Methodenkompetenz Als Methodenkompetenzen kann das Folgende von Community-Manager:innen erwartet werden: y Organisationskompetenz: Die Arbeit als Community-Manager:in erfordert ein hohes Maß an Selbstorganisation, Struktur, Prioritäteneinteilung und Wissens- und Zeitmanagement. y Präsentationskompetenz: Community-Manager:innen müssen ihren Aufgabenbereich immer wieder intern oder extern präsentieren. Das bedarf der Fähigkeiten, komplexe Sachverhalte zielgruppengerecht aufzuarbeiten, zu visualisieren

226  |  6  Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen

und ansprechend vor Publikum zu präsentieren. Für Letzteres sollten Community-Manager:innen keine Angst davor haben, vor Publikum zu präsentieren. y Konzeptionelle Fähigkeiten: Communtiy-Manager:innen müssen in der Lage sein, aus abstrakten Ideen und auf bisher unbeschrittenen Wegen Projekte wie Konzepte zu führen und zum Erfolg zu bringen. Dafür benötigen sie solide Kenntnisse und Fähigkeiten im Projektmanagement. y Netzwerken und Schnittstellenkompetenz: Innerhalb ihrer Community mit den Mitgliedern sowie außerhalb mit den relevanten Stakeholdern müssen Community-Betreibende immer wieder ein Netzwerk aufspannen, Menschen miteinander verbinden und Ziele, Wünsche und Bedürfnisse miteinander in Einklang bringen. Als Community-Manager:innen sollte für sie »Silo« ein Fremdwort sein.

6.3.3 Persönliche Kompetenzen Die folgenden persönlichen Kompetenzen sollten Community-Manager:innen mitbringen: y Webaffinität: Community-Manager:innen sollten sich für Web 2.0 und Social Media begeistern können und Lust haben, neue Dingen auszuprobieren sowie Innovationschancen zu nutzen. Wer sich auch gern in seiner Freizeit mit neuen Entwicklungen von Social Media beschäftigt, wird es als Community-Manager:in leichter haben. y Offenheit und Neugier auf Menschen: Community-Manager:innen haben tagein, tagaus mit Menschen zu tun, führen Dialoge oder regen die Community-Mitglieder zu Dialogen untereinander an – da hilft es, offen, unvoreingenommen und mit Freude auf fremde Menschen zugehen zu können. Zur Grundausstattung guter Community-Betreibenden gehört eine authentische, weltoffene, optimistische Haltung ohne Verbohrtheit, Prinzipienreiterei, Besserwisserei und Engstirnigkeit. y Kommunikationsstärke und Taktgefühl: Community-Manager:innen sollten nicht nur gern kommunizieren, sondern auch jederzeit in der Lage sein, den richtigen Ton zu treffen. Kommunikative Kompetenz bedeutet, dass Community-Manager:innen effektiv, verständlich und bewusst kommunizieren können, ihrem Gegenüber aufmerksam zuhören, verstehen, was dieses möchte, und darauf angemessen reagieren können. Damit ist nicht nur das gesprochene Wort gemeint, sondern insbesondere auch die Dinge, die zwischen den Zeilen stehen. y Neugier und Lernbereitschaft: Social-Media- und Community-Management sind extrem dynamische Berufsfelder, die sich permanent weiterentwickeln. Für Community-Manager:innen sind daher Eigenverantwortlichkeit, Schnelligkeit/ Anpassungsfähigkeit sowie Spaß am Lernen und Ausprobieren wichtig, um Innovationen und Neuheiten im Unternehmenskontext auszuprobieren, einzuordnen und zu bewerten.

6.3 Anforderungsprofil | 227 

y Kreativität und Humor: Community-Manager:innen sollten Kreativität und Humor mitbringen, um Ihre Communitys auf Trab zu halten und zum Lachen zu bringen (z. B. mit Memes oder GIFs). y Improvisationstalent und Flexibilität: In Communitys läuft nicht immer alles so, wie es die Social Media Guidelines vorgeben – insofern sollten Community-Manager:innen bereit sein zu improvisieren und sich schnell und flexibel auf sich ändernde Situationen einstellen können. Auch wichtig: Flexibilität bei Arbeitszeiten muss gegeben sein, denn diese sind nicht immer planbar und geregelt – wenn es brennt, müssen Community-Manager:innen zur Stelle sein. y Belastbarkeit, Stressresistenz und Frustrationstoleranz/Geduld: Der Arbeitsalltag von Community-Manager:innen kann mitunter sehr stressig werden, wenn viele Anfragen beantwortet, Dialoge geführt, interne Stakeholder informiert und ein Shitstorm bewältigt werden wollen. Selbst in größten Stresssituationen müssen Community-Manager:innen einen kühlen Kopf bewahren  – sie brauchen sprichwörtlich »Nerven wie Drahtseile«. Community-Manager:innen benötigen außerdem Geduld – nicht nur manchmal mit ihren Community-Mitgliedern, die auch im dritten Anlauf etwas nicht verstehen wollen, sondern auch weil nicht jede Maßnahme zur Steigerung der Community-Partizipation immer von Erfolg gekrönt ist. Community-Manager:innen dürfen sich von Rückschlägen nicht runterziehen lassen und sich Niederlagen nicht zu Herzen nehmen. Generell müssen sie in der Lage sein, Ihre Ziele selbst gegen die größten Widerstände fest im Auge zu behalten und diese konsequent zu verfolgen.

6.3.4 Soziale Kompetenzen Über folgende Sozialkompetenzen sollten Community-Manager:innen verfügen: y Teamfähigkeit: Community-Manager:innen müssen teamfähig sein  – nicht nur, weil sie in einer Community mit vielen Menschen zu tun haben, sondern auch, weil ihre Position eine mit vielen verschiedenen Schnittstellen ist. y Empathie: Empathie oder auch Einfühlungsvermögen ist für Community-Manager:innen elementar, um sich in eine Community-Mitglied hineinzuversetzen, Bedürfnisse nachzuvollziehen und nonverbale Botschaften zu verstehen. Damit sind Community-Manager:innen viel eher in der Lage, brenzlige Situationen zu deeskalieren und Konflikten vorzubeugen. Darüber hinaus werden empathische Menschen oftmals als besonders sympathisch wahrgenommen, was zweifelsohne das Vertrauen stärkt. y Diplomatische Fähigkeiten/Mediator:in: Community-Manager:innen müssen in der Lage sein, in Konflikten oder Krisenzeiten eine diplomatische Lösung zu finden, die für alle Seiten zufriedenstellend ist.

228  |  6  Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen

y Motivator:in: Um Communitys zu Eigendynamik und Partizipation zu verhelfen, müssen Community-Manager:innen in der Lage sein, motivierend zu führen – ein bisschen wie die Anfeuerungsrufe eines/einer Cheerleader:in an der Seitenlinie.

6.3.5 Steuerungskompetenzen Schließlich sollten Community-Manager:innen die folgenden Steuerungskompetenzen mitbringen: y Durchsetzungsvermögen: Community-Manager:innen müssen oft gegen Konflikte, Widerstände oder Verletzungen der Community Guidelines anarbeiten – daher ist es von Bedeutung, dass sie in der Lage sind, ihre Position zu vertreten, und sich durchsetzen können. y Entscheidungskompetenz: Community-Manager:innen müssen in der Lage sein, auch unter Stress, in Konflikten oder in Krisensituationen klare, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und diese vor ihren Stakeholdern geradlinig und nachvollziehbar zu vertreten. y Projektmanagement: Oftmals finden sich Community-Betreibende in Projekten wieder, die interdisziplinär organisiert sind – da hilft es, Erfahrung im Projektmanagement zu haben. y Teamführung: Wenn Community-Betreibende ein Team unter sich haben, müssen sie natürlich Führungskompetenzen mitbringen – aber auch sonst eignen sich viele Konzepte aus der Führung in den Situationen, in denen sich Community-Manager:innen befinden, um einen reibungslosen Ablauf zu ermöglichen.

6.4 Aus- und Weiterbildung Für Community-Manager:innen gibt es immer noch nur sehr überschaubare Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung  – obwohl der Beruf immer mehr an Bedeutung gewinnt. In diesem Kapitel sollen Sie dennoch einen Überblick erhalten, welche Optionen zur Zertifizierung es gibt, welche Bücher Sie lesen und welche Konferenzen Sie besuchen können, um Ihr Profil zu schärfen.

6.4.1 Zertifizierung Für die Berufsbezeichnung »Community-Manager:in« gibt es derzeit keine staatlich geregelte Ausbildung – es gibt jedoch ein paar Institute und Organisationen, die geprüfte Zertifizierungslehrgänge bzw. ein Fernstudium anbieten, mit dessen Abschluss und Bestehen der Abschlussprüfung eine Teilnahmebescheinigung und ein institutsinternes Zertifikat ausgeteilt wird.

6.4  Aus- und Weiterbildung  |  229 

Je nach Anbieter ist der Lehrgang durch die Staatliche Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) geprüft, die regelmäßig die Inhalte und den Ablauf der Weiterbildungen kontrolliert und so die Qualität der Ausbildung gewährleistet. Bei der Zertifizierung sollten (künftige) Community-Manager:innen darauf achten, dass die Lehrgänge oder Ausbildungskurse das Folgende enthalten: y Planung, Aufbau und Pflege einer Community y Moderation und Motivation einer Community y Aufbau einer Community in sozialen Netzwerken y Krisenkommunikation/Shitstorm y juristische Grundlagen Aktuell gibt es beispielsweise eine Ausbildung zum/zur Community-Manager:in beim Bundesverband Community Management.157 Ansonsten findet sich oftmals ein Part »Community-Management« in Zertifizierungslehrgängen für Social-Media-Manager:innen, wie beispielsweise bei der Social Media Akademie (SMA 158).

6.4.2 Organisationen, Netzwerke, Institute Da es mit Zertifizierungsmöglichkeiten eher mau aussieht, bleibt Ihnen noch die Möglichkeit, sich in Eigenregie fortzubilden. Dabei können weltweit renommierte Organisationen, Netzwerke und Institute helfen. Welche Sie unbedingt kennen sollten, finden Sie in der folgenden Übersicht: y Bundesverband Community Management e. V. (BVCM) ist ein Verein aus dem deutschsprachigen Raum, der seinen Mitgliedern Möglichkeiten zum Austausch und Lernen bietet: https://www.bvcm.org/ y Feverbee wurde von Community-Experte Richard Millington gegründet und bietet diverse umfassende Whitepaper, Präsentationen, Trainings und Artikel zum Thema Community-Aufbau, Strategie und Erfolgsmessung: https://www.feverbee.com/ y The Community Roundtable bietet jede Menge Ressourcen (z. B. Studien, Whitepaper, Trainings, Events) für Community-Manager:innen. The Community Roundtable gibt außerdem jährlich eine Studie zum Status von Community-Management heraus: https://communityroundtable.com/ y CMX ist die weltweit größte Community für Community-Manager:innen, gegründet von David Spinks. Der CMX Summit findet einmal jährlich statt und ist die weltweit größte Community-Management-Konferenz. Auf der Website finden sich zahlreiche Ressourcen zur Weiterbildung und zum Austausch: https://cmxhub.com/

157 Zertifizierungslehrgang »Community Management«: https://www.bvcm.org/community-manager/ 158 Weiterbildung bei der Social Media Akademie: https://www.socialmediaakademie.de/social-mediamanager/

230  |  6  Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen

y Community Club: Ein Netzwerk für Austausch, Weiterbildung und Mentorship für Community-Manager:innen weltweit: https://www.community.club/

6.4.3 Bücher Falls Sie sich gern mithilfe der Lektüre von Büchern weiterbilden, finden Sie im Überblick einige der renommiertesten Bücher rund um Community-Building und -Management. Da die Liste schier endlos sein könnte, ist diese Liste auf die bekanntesten und am häufigsten zitierten Werke beschränkt. y Build Your Community: How to Turn Your Customers, Members and Audiences into a Powerful Online Community von Richard Millington (2021, Pearson Business) y The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage von David Spinks (2021, Wiley) y Building Brand Communities von Carrie Melissa Jones und Charles Vogel (2020, Berrett-Koehler Publishers) y Die Macht der Community von Ariane Brandes (2020, Redline) y Buzzing Communities von Richard Millington (2012, Eigenverlag) y The Accidental Community Manager: A Guide to Building a Successful B2B Community von Adrian Speyer (2022, Eigenverlag) y The Art of Community von Bacon Jono (2009, O’Reilly) y Digital Community Management von Julia Tanasic und Cordula Casaretto (2017, Schäffer-Poeschl)

6.4.4 Konferenzen Konferenzen sind eine tolle Möglichkeit, um sich mit anderen Community-Manager:innen zu vernetzen und durch Vorträge neue Impulse zu erhalten. Nachfolgend finden Sie eine Übersicht mit Konferenzen, die Sie nicht verpassen sollten: y CommunityCamp: Das CommunityCamp wird als Barcamp in Berlin durchgführt und ist das »Klassentreffen« für Community-Manager:innen: https://www.communitycamp.berlin/ y GeNeMe: Die »Gemeinschaften in Neuen Medien« wird von der TU Dresden organisiert und behandelt Online-Communitys an der Schnittstelle von Informatik, Medientechnologie, Wirtschaftswissenschaft, Bildungs- und Informationswissenschaft sowie Sozial- und Kommunikationswissenschaft: https://tu-dresden.de/ codip/ergebnisse-transfer/veranstaltungen/geneme y CMX Summit: Die weltweit größte Konferenz für Community-Manager:innen findet jährlich mit vielen Vorträgen, Netzwerkmöglichkeiten und Side-Events in Redwood City (bei San Francisco) statt: https://cmxhub.com/summit/

6.5 Community-Manager:innen einstellen | 231 

y Swarm Conference: Eine der größten Konferenzen rund um Community-Management findet jährlich als einwöchige Veranstaltung entweder in Sydney oder Melbourne statt: https://swarmconference.com.au/ y Social-Media-Konferenzen, die auch immer wieder Community-ManagementThemen behandeln: OMX (Salzburg), OMR (Hamburg), AllSocial (ehemals AllFace­ book, München und Berlin), Social Media Conference (Hamburg), OMT (Mainz), OMKB (Berlin), D2 M Summit (online) sowie Digital Bash (online, Hamburg).

6.4.5 Gehalt Rund um das Thema Aus- und Weiterbildung darf natürlich auch der Blick auf die Kompensation nicht fehlen. Je nach Branche, Erfahrung (z. B. Moderator, Professional, Senior, Teamlead, Head of, VP) und Unternehmenshierarchie variiert das Gehalt erheblich. Im Durchschnitt liegt das Jahresgehalt von Community-Manager:innen für Social-Media-Kanäle im deutschsprachigen Raum jedoch bei 37.100 € mit einer Obergrenze bei 45.700 €. Die Tagessätze von selbstständigen Social-Media- und Community-Management-Profis liegen mehrheitlich zwischen 800 und 1.000 €.

6.5 Community-Manager:innen einstellen Um Ihnen bei der Einstellung von Community-Manager:innen behilflich zu sein, soll es in diesem Kapitel noch einmal um die Dringlichkeit einer Vollzeitstelle gehen. Außerdem werfen wir einen Blick darauf, wo Sie Bewerber:innen finden können, und Sie erhalten ein exemplarisches Stellenprofil für Ihre nächste Stellenausschreibung.

6.5.1 Vollzeitstelle: ja oder nein? Wir machen es kurz: Ja, wenn Sie eine Community aufbauen, brauchen Sie eine:n Vollzeit-Community-Manager:in. Wenn Sie jemanden in Vollzeit an Ihrer Community arbeiten lassen, dann erhöhen Sie Ihre Chancen auf eine engagierte, florierende Community. Wenn Sie jemanden mit dem Aufbau und der Pflege Ihrer Community betrauen, der/ die dazu aber noch einen anderen Job (z. B. Social Media, Online Marketing, PR) auszufüllen hat, dann werden diese Mitarbeitenden versuchen, alle Aufgaben möglichst

232  |  6  Berufsbild, Anforderungen und Aufgabengebiete für Community-Manager:innen

effizient unter einen Hut zu bekommen. Für Ihre Community bedeutet das, dass die Mitglieder kürzere, weniger interaktive Antworten bekommen, Power User nicht identifiziert und genutzt werden und deutlich weniger Dialog und Partizipation forciert wird, da der/die Verantwortliche die wichtigen Anfragen schnell abarbeitet, das wichtigste erledigt – für das in einer Community ausschlaggebende »Mehr« jedoch keine Zeit bleibt. Unterm Strich: Ihre Community erhält weder die Aufmerksamkeit, die sie verdient, noch wird sie in diesem Zustand besonders erfolgreich zur Kundenbindung beitragen. In Zahlen ausgedrückt: Wenn Sie keine Vollzeit-Mitarbeitenden für Ihre Community einstellen, werden Sie weniger als 25 % Ihres Potenzials mit der Community heben – die Entscheidung liegt jetzt ganz bei Ihnen!

6.5.2 Bewerber:innen-Suche Wenn Sie sich nun dafür entschieden haben, einen Vollzeit-Mitarbeitenden für Ihre Community einzustellen – herzlichen Glückwunsch! –, dann finden Sie nun eine Reihe von Kanälen, auf denen Sie geeignete Kandidat:innen finden können. y Internationale Netzwerke und Organisationen wir Community Club oder CMX Hub bieten bereits jetzt Jobportale an, bei denen auch Unternehmen ihre offenen Stellen veröffentlichen können. y Im deutschsprachigen Raum arbeitet der Bundesverband Community Management e. V. (BVCM) ebenfalls gerade daran, eine Jobbörse für Unternehmen sowie Arbeitnehmer:innen aufzubauen. y Nutzen Sie Social-Media-Netzwerke für LinkedIn- oder Facebook-Gruppen mit Schwerpunkt Community- oder Social-Media-Management. y Indeed, Stepstone oder Glassdoor können Sie ebenfalls dabei unterstützen, Ihre künftigen Community-Manager:innen zu finden.

6.5.3 Stellenprofil DIGITALE EXTRAS

Um Ihnen die Suche nach passenden Kandidat:innen zu erleichtern, erhalten Sie nun eine exemplarische Stellenausschreibung, die Sie als Grundlage für Ihre Zwecke gern adaptieren und nutzen dürfen.

Aufgaben y Sie gestalten den Aufbau und die Pflege unserer Social-Media-Community von A bis Z.

6.5 Community-Manager:innen einstellen | 233 

y Sie reagieren nicht nur schnell, freundlich und kompetent auf Kommentare und Kundenanfragen, sondern gestalten langfristigen, interaktiven Dialog mit den Community-Mitgliedern, um Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu verbessern. y Sie überwachen und dokumentieren das Feedback der Community und stellen dieses den entsprechenden Stakeholdern (u. a. Marketing, Sales, Produkt) zur Verfügung, um zur Verbesserung unserer Produkte und Dienstleistungen anzuregen. y Sie organisieren regelmäßig Online- und Offline-Events für die Community-Mitglieder zum Austausch und zur Weiterbildung. y Sie arbeiten eng mit den Marketing-, PR- und Kommunikationsteams zusammen, um die Markenkonsistenz zu gewährleisten. Sie arbeiten außerdem eng mit den Entwicklungs- und Vertriebsabteilungen zusammen, um stets in Bezug auf neue Produkte und Funktionen auf dem Laufenden zu sein. y Sie halten sich selbst stets auf dem Laufenden in Bezug auf neue Themen, Trends und Innovationsmöglichkeiten und testen diese regelmäßig in und mit der Community aus. y Sie führen das Unternehmen und die Community im Bedarfsfall souverän durch Shitstorms und lassen sich auch bei Krisenkommunikation nicht aus der Ruhe bringen. y Sie erstellen regelmäßig Reportings und Analysen, um den Beitrag der Community zum Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Anforderungen y nachgewiesene Berufserfahrung als Community-Manager:in y ausgezeichnete verbale Kommunikationsfähigkeiten y hervorragende Schreibkompetenz y umfassende Kenntnisse von Social Media, Online-Marketing und PR sowie hohe Online-Affinität und Versiertheit mit Community-/Social-Media-ManagementTools, Microsoft Office, CMS-Systemen y Daten-Affinität und Erfahrung mit umfassenden Reportings für verschiedene Stakeholder y Empathie, Ausgeglichenheit und Freude am Dialog y Organisationstalent, Belastbarkeit und Flexibilität y Kreativität, Sprachtalent, Kommunikationsstärke und Teamfähigkeit Viel Erfolg bei der Einstellung Ihres/Ihrer neuen Community-Manager:in!

235 

7 Sonderfall im Community-Management: Shitstorm In jeder (Online-)Community kann es zu Beschwerden, Diskussionen oder Konflikten in unterschiedlicher Intensität kommen. Im Extremfall kann es zu so starken Beschwerden, Diskussionen oder Konflikten kommen, dass diese gerade mit verstärkendem Netzwerkeffekt der sozialen Netzwerke die Existenz der Community gefährden können. Solche Krisensituationen, oft auch unter dem Namen »Shitstorm« bekannt, werden zur Zerreißprobe für Community-Betreibende. Unabhängig vom Auslöser stehen Community-Manager:innen in der ersten Reihe, um Shitstorms zu navigieren, Schadensbegrenzung zu betreiben, die Community zusammenzuhalten, die Situation zu deeskalieren und die Reputation des Unternehmens zu schützen. Dafür braucht es ein Verständnis darüber, wie Shitstorms entstehen, welche größten Fehler unbedingt vermieden werden sollten, welche goldenen Regeln unbedingt zu befolgen sind und wie (idealerweise bereits vorab) Shitstorm Guidelines erstellt wird. Das Gute: Nach einem Shitstorm (und manchmal sogar währenddessen) kann das Internet verzeihen – und manchmal wird aus einem Shitstorm sogar ein Candystorm!

7.1 Grundlagen: Definition und Entstehung von Shitstorms 7.1.1 Definition: Shitstorm Während der Begriff im Englischen grundsätzlich gefährliche und unkontrollierbare Situationen beschreibt, bezeichnet »Shitstorm« im Deutschen »eine[n] Sturm der Entrüstung in einem Kommunikationsmedium des Internets, der zum Teil mit beleidigenden Äußerungen einhergeht«.159 Neben der seit 2013 im Duden verfügbaren Definition hat sich auch der Wissenschaftler Christian Salzborn in seiner Doktorarbeit mit Shitstorms auseinandergesetzt und eine umfassende Definition erarbeitet  – er verweist dabei auch auf die komplexe Wechselwirkung zwischen den Kritisierenden und der Reaktion der Kritisierten sowie aller involvierten Plattformen, Themen und Akteure:

»Unternehmens-Shitstorms sind komplexe, nicht planbare Prozesse mit klarer zeitlicher Begrenzung und ambivalenten Ausgang. Sie entstehen als Fol159 Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Shitstorm

236  |  7  Sonderfall im Community-Management: Shitstorm

ge eines von einem eingrenzbaren Interessenskollektiv einzelner Nutzer oder Gruppen als Missstand empfundenen Themas (Themen), das in Verbindung mit einem auslösenden Element Reaktionen provoziert, die sich direkt gegen die Unternehmen wenden und durch plattformspezifisch überdurchschnittlich viele Beiträge gekennzeichnet sind. Diese werden überwiegend kritisch, teilweise losgelöst von sachlicher Kritik und Argumentation in kurzer Zeit durch die charakteristischen Kommunikationsmöglichkeiten der Social Media eingestellt, kommentiert sowie verbreitet und können durch die Berichterstattung Dritter eine zunehmende öffentliche Wahrnehmung erlangen.« Christian Salzborn160 Salzborn definiert außerdem drei Typen von Shitstorms:161 y Plötzlicher Sturm (d. h. überraschendes Auftreten, kaum Prävention möglich, flacht schnell wieder ab) y Schwelende Empörung (d. h. die Empörung baut sich langsam auf, sodass Prävention möglich ist; mit dem langsamen Auf- und Abbau steigt das Interesse von Medien und Dritter) y Gesellschaftlicher Pranger (d. h. Kritik trifft auf ein allgemeines, bekanntes, konfliktassoziiertes gesellschaftliches Interesse/Thema, wie beispielsweise Klimawandel oder Tierschutz, über die gesellschaftliche Relevanz hohes Interesse bei den Medien, längerer Shitstorm wahrscheinlich) Zusammengefasst beschreibt der Begriff »Shitstorm« eine unvorhergesehene und anhaltende Welle der Empörung mit oftmals höherem (aber nicht nur) Anteil an unsachlichen, beleidigenden Inhalten, Schmähungen und Hasskommentaren der Nutzer:innen über soziale Netzwerke und Blogs. Durch die Masse an Kommentaren entsteht oftmals ein viraler Effekt mit starkem Anstieg der Reichweite. Im Rahmen eines Shitstorms kann sich die Diskussion in der Kommentarspalte eines Posts bisweilen auch vom ursprünglichen Thema entfernen. Shitstorms entstehen oft unberechenbar, wie aus dem Nichts, und entfalten in kürzester Zeit mit einem hohen Aufkommen von kritischen oder beleidigenden Meinungsäußerungen eine exponentielle Eskalationsdynamik, da sich nicht nur Mitglieder der Community beteiligen, sondern auch jede Menge weitere Akteure. Wann Shitstorms abflachen, liegt an der Wechselwirkung zwischen Kritik der User:innen sowie Reaktionen von denjenigen, auf die der Shitstorm abzielt.

160 Christian Salzborn, Phänomen Shitstorm: Herausforderung für die Onlinekrisenkommunikation von Unternehmen, S. 243 161 ebenda

7.1  Grundlagen: Definition und Entstehung von Shitstorms  |  237 

7.1.2 Entstehung von Shitstorms Nun stellt sich die Frage, wie Shitstorms eigentlich genau entstehen. Dafür schauen wir uns einen der bekanntesten Shitstorms aus dem Jahr 2010 an: Die Umweltorganisation Greenpeace kritisierte Nestlé für die Verwendung großer Mengen an Palmöl für die Herstellung von KitKat – und die Reaktion von Nestlé provozierte einen Shitstorm gewaltigen Ausmaßes. Anfang 2010 berichtete Greenpeace davon, dass bei der Palmölproduktion für das Nestlé-Produkt KitKat Lebensräume von Orang-Utans zerstört würden und dieses Vorgehen den Bestand der Affen gefährde. Greenpeace erstellte eine groß angelegte Kampagne und veröffentlichte u. a. auf Social Media schaurige Videos, in denen statt der beiden Schokoriegel jeweils Affenfinger in der KitKat-Verpackung zu finden waren, in die die Kund:innen schließlich genüsslich bissen. Nachdem diese Videos recht schnell Aufmerksamkeit bekamen, wurde es Nestlé zu bunt: Das Unternehmen versuchte, die Videos mithilfe von gerichtlichen Beschlüssen verbieten und aggressive Fanseiten abschalten zu lassen, um der beginnenden Diskussion und der aufkommenden Sichtbarkeit von Videos der Kampagne Einhalt zu gebieten. Dieses Vorgehen erwies sich jedoch als gänzlich falsch, denn der sogenannte Streisand-Effekt 162 setzte ein und die Kampagne bekam deutlich mehr Aufmerksamkeit. Und nicht nur das  – die Kommunikationsstrategie von Nestlé auf Social Media (damals: auf ihren eigenen Facebook-Seiten) sorgte dafür, dass sich der Shitstorm über mehrere Wochen zog. Nach anfänglichem Ignorieren der Kritik und dem Versuch der Zensur folgten aggressive Diskussionen mit User:innen auf dem eigenen Social-Media-Account. Beispiel: KitKat-Shitstorm Schauen wir uns nachfolgend einen Schlagabtausch im Detail an: Nestlé: »Thanks for the lesson in manners. Consider yourself embraced. But it’s our page, we set the rules, it was never thus.« User:in: »Freedom of speech and expression« Nestlé: »You have freedom of speech and expression. Here, there are some rules we set. As in almost any other forum. It’s to keep things clear.« User:in: »Your page, your rules, true, and you just lost a customer, won the battle and lost the war! Happy? Nestlé: »Oh please... it’s like we’re censoring everything to allow only positive comments.« Nestlé: »To repeat: welcome your comments, but please don’t post using an altered version of any of our logos as your profile pic – they will be deleted.« 162 Erklärung: Versuch, eine unliebsame Information zu unterdrücken, der das Gegenteil erreicht, indem das ungeschickte Vorgehen eine öffentliche Aufmerksamkeit erzeugt, die das Interesse an der Verbreitung der Information deutlich steigert.

238  |  7  Sonderfall im Community-Management: Shitstorm

Überlegen Sie an dieser Stelle gern einmal, was bei dieser Art der Kommunikation nicht zielführend sein könnte – und die stark der Sturm der Entrüstung für Nestlé zum Zeitpunkt dieser Konversation bereits gewesen sein muss. Die Kommunikationsexpert:innen Daniel Graf und Barbara Schwede haben die Entstehung, Entwicklung und Verschärfung eines Shitstorms in einer Skala von 0 bis 6 kategorisiert:163 Shitstorm- Windstärke Skala

Social Media

Medien-Echo

0

Windstille

keine kritischen Rückmeldungen keine Medienberichte

1

leichte Brise

vereinzelt Kritik von Einzelperso- keine Medienberichte nen ohne Resonanz

2

schwache Brise wiederholte Kritik von Einzelpersonen mit schwacher Reaktion auf dem gleichen Kanal

3

frische Brise

andauernde Kritik von EinzelInteresse von Medien gepersonen; zunehmende Reaktion weckt; erste Artikel in Onlineder Community; Verbreitung auf Medien weiteren Kanälen

4

starker Wind

Herausbildung einer vernetzten zahlreiche Artikel in OnlineProtestgruppe; wachsendes, akti- Medien; erste Artikel in Printves Publikum auf allen Kanälen medien

5

Sturm

großer Teil des wachsenden Publikums entscheidet sich fürs Mitmachen; pauschale, stark emotionale Anschuldigungen, kanalübergreifende Kettenreaktion

ausführliche Berichte und Follow-up in Online-Medien; wachsende Berichterstattung in klassischen Medien (Print, Radio, TV)

6

Orkan

ungebremster Schneeballeffekt mit aufgepeitschtem Publikum; Tonfall mehrheitlich aggressiv, beleidigend, bedrohend

Topthema in Online- und klassischen Medien

keine Medienberichte

Shitstorm-Skala (eigene Darstellung nach Daniel Graf und Barbara Schwede164)

163 Daniel Graf und Barbara Schwede, Shitstorm-Skala. Wetterbericht für Social Media. https://feinheit.ch/ blog/shitstorm-skala/ 164 ebenda

7.2  Handling von Shitstorms  |  239 

Tim Ebner, selbstständiger Berater für Data & Analytics und Social Media, hat zuletzt im Jahr 2023 seine Expertise zum Thema »Shitstorms« auf der AllSocial-Konferenz in München geteilt – und ein Modell vorgestellt, das die Auslöser von Shitstorms betrachtet.165 Als Anlass nennt er die folgenden Faktoren:166 y Fehler, z. B. schlechter Service, Fehler im Produkt, politische/rassistische/sexistische Aussagen führen zu Entrüstung. y Seeding, d. h. initiale Verbreitung der Meldung über den wahrgenommenen Fehler. Wichtig: Meinungsführer, die an der Verbreitung der Meldung beteiligt sind, haben entweder hohe Reichweiten, starke Aktivität oder Expertise. y Markenstärke, d. h. Markenpräsenz × Markennutzen, ergo: bekanntere Marken sind eher betroffen, da Ansehen/Sichtbarkeit Aktivist:innen mobilisiert. y Ansteckung, d. h. Unternehmen und Marken können sich gegenseitig »anstecken«, wenn sie von einem Shitstorm betroffen sind, z. B. ein Unternehmen steckt seine Lieferanten oder Kooperationspartner an . Neben den Auslösern wirft Tim Ebner auch einen Blick auf die möglichen Auswirkungen, die ein Shitstorm neben dem Management des Shitstorms auf die betroffenen Unternehmen haben kann:167 y Finanzieller Schaden, z. B. Sinken von Cashflow und Kursgewinnen, Steigen der Kursvolatilität Beispiel: 2 Jahre Erholungszeit der VW-Aktie nach #dieselgate y Strategischer Schaden, z. B. Kund:innen sind anfälliger für Produkte/Werbung des Wettbewerbs Beispiel: Führungsverlust nach Rezos »Zerstörung der CDU« y Marketingschaden, z. B. Reputationsschaden und Imageverlust, Sinken langfristiger Werbewirkung Beispiel: Berichterstattung durch Finanzanalysten bei #hambibleibt

7.2 Handling von Shitstorms Mit dem vorangegangenen Kapitel wird klar: Shitstorms erfordern sofortiges und vor allem umsichtiges Handeln! Immer wieder verhalten sich Unternehmen, Organisationen oder Einzelpersonen dabei jedoch alles andere als Shitstorm-lindernd – sie gießen mit ihren Reaktionen sogar noch Öl ins Feuer. In diesem Kapitel betrachten wir zunächst einmal die größten

165 Tim Ebner, Die Mechanik der Shitstorms und wie wir sie lahmlegen, AllSocial Konferenz am 04.10.22 in Berlin und 18.03.23 in München 166 ebenda 167 ebenda

240  |  7  Sonderfall im Community-Management: Shitstorm

Fehler – bevor wir uns anschließend den goldenen Regeln für Shitstorms und einem Leitfaden für die Kommunikation widmen.

7.2.1 Die größten Fehler in einem Shitstorm Bevor Sie einen Überblick mit den größten Fehlern in einem Shitstorm erhalten, dürfen Sie mit dem bisher Gelernten einmal selbst Ideen sammeln. Übung: Die größten Fehler im Shitstorm Nehmen Sie sich 10 Minuten und sammeln Sie alle Fehler, die Ihnen rund um Shitstorms einfallen: y Extern: Welche Fehler könnten in der Kommunikation nach außen gemacht werden? Welcher Umgang mit Teilnehmenden in einem Shitstorm ist riskant? y Intern: Welche Fehler werden intern in der Organisation der Kommunikation gemacht? Viel Spaß beim Brainstormen!

Wie versprochen erhalten Sie nun eine Übersicht mit den größten (und leider noch immer sehr häufig vorkommenden) Fehlern, die während Shitstorms fatale Auswirkungen auf Unternehmen haben können. Die größten Fehler in der externen Kommunikation: y (berechtigte) Kritik ignorieren, leugnen oder herunterspielen y keine Verantwortung für (berechtigte) Kritik und/oder einen selbstverschuldeten Fehler übernehmen y erst einmal abwarten und längere Zeit bis zur ersten Reaktion und/oder zwischen Reaktionen verstreichen lassen (»Vielleicht regelt es sich dann von allein.«) y nicht zuhören und nur auf »diese Trolle« oder »verrückten Troublemaker« schimpfen y sich in einen hysterischen, inkonsistenten Rechtfertigungsmarathon verstricken y Social-Media-Tonalität nicht berücksichtigen – stattdessen Statements und Kommentare im »Anwaltssprech« formulieren Die größten Fehler in der internen Kommunikation bzw. beim internen Handling von Shitstorms: y Es gibt kein trainiertes Krisenteam inkl. Vertretung, das jederzeit abrufbereit ist. y Es sind keine klaren Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse definiert. y Es gibt keine Workflows für die Abstimmung der Kommunikation nach außen, keine definierten internen Informations-/Kommunikations-Hubs, keine definierten Zeitfenster für Entscheidungsfindung und Freigabe von Geschäftsführung/Vorstand.

7.2  Handling von Shitstorms  |  241 

y Shitstorm auf Social Media wird nicht ernst genommen (»Ach, das bisschen auf Social Media – was soll das schon für Auswirkungen haben?«)

7.2.2 Goldene Regeln im Umgang mit Shitstorms Aus den zuvor skizzierten größten Fehlern lassen sich goldene Regeln für den Umgang mit Shitstorms definieren. Die Regeln, die Sie in diesem Kapitel finden, sowie der Leitfaden aus dem nächsten Kapitel sind mehrfach geprüft und haben schon diversen Teams in Shitstorms gute Dienste erwiesen. Übrigens: Wenn Sie diese Regeln anwenden, können Sie statistisch gesehen den negativen Social Buzz, der sich um Ihre Marke entwickelt, um 200 % reduzieren. y Schnelligkeit: Oft genügt in den ersten Zügen eines potenziellen Shitstorms oder einer Welle von Kritik, die sich zum Shitstorm entwickeln könnte, eine schnelle Rückmeldung, dass sich um das Problem gekümmert wird. Wenn diese Rückmeldung innerhalb von fünf Minuten kommt, fühlt sich der/die Kund:in ernst genommen und versteht, dass die Klärung länger dauern kann. Mit einer schnellen Reaktion können Sie sich Zeit kaufen, um die Kommunikation zu sortieren und/ oder das Problem zu lösen. Ansonsten gilt, dass Sie innerhalb von vier Stunden kommunikations- und reaktionsbereit sein müssen, um einen Shitstorm gut navigieren zu können. Profi-Tipp: Nutzen Sie ein Social-Listening-Tool, um schnellstmöglich auf neue (Brand-)Herde reagieren zu können. y Authentizität und Transparenz: Sie müssen die Betroffenen regelmäßig und transparent über die Schritte informieren, die Sie zur Lösung des Problems unternehmen. Achtung: Auf ein Klärungsversprechen müssen Taten folgen – sonst leidet Ihre Glaubwürdigkeit und damit massiv das Vertrauen, das Ihre Community Ihnen entgegenbringt. Wenn der Shitstorm größer wird, ist es auch eine gute Idee, auf einen Blog oder eine Hilfeseite umzuleiten, auf der alle Informationen und Aussagen aktuell und transparent gesammelt werden. Gemäß der Authentizität sollten Sie Paid Ads (die z. B. ein kritisiertes Produkt bewerben) stoppen und auch von regulären Postings absehen (z. B. werfen weiter veröffentlichte Postings mit Memes etc. ein sehr fragwürdiges Bild auf Ihre Ernsthaftigkeit und Authentizität). y Offen für Kritik und dialogbereit: Eine weitere goldene Regel für den Umgang mit Shitstorms ist es, gut zuzuhören, um die Ursachen und Auslöser des Shitstorms zu verstehen. Das ermöglicht Ihnen gleichzeitig, auf alle Aspekte des Ärgers, mit dem Ihre Marke konfrontiert ist, angemessen zu reagieren. Im Falle von Schmähungen, massiven Beleidigungen und Hasskommentaren dürfen Sie natürlich auch auf Ihre Social Media Guidelines hinweisen, in denen Sie vermerkt haben, dass Sie sich bei aller berechtigter Kritik (wenn Sie etwas falsch gemacht haben) und der nachzuvollziehenden Emotionalität gleichzeitig über einen konstruktiven Umgangston freuen und Beleidigungen sowie Hass auf Ihrer Seite keinen Platz haben. Machen

242  |  7  Sonderfall im Community-Management: Shitstorm

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Sie immer deutlich: Sie sind offen für Kritik und freuen sich auf einen konstruktiven Dialog. Empathie: In einer Krise bzw. in der Krisenkommunikation werden Sie mit Emotionen, Wut, Ärger, Angst, Traurigkeit und Enttäuschung konfrontiert sein – reagieren Sie daher empathisch, damit sich Ihre Kund:innen verstanden fühlen. Es geht nicht darum, recht oder unrecht zu haben – hier geht es um Menschen, die sich Sorgen machen oder verärgert sind. Dem ist Rechnung zu tragen  – mit Einfühlungsvermögen. Sie sollten in erster Linie den Schmerz Ihrer Community anerkennen; das bedeutet nicht automatisch, sich zu entschuldigen (v. a. wenn (noch) nicht klar ist, ob und was Sie zu verantworten haben), sondern einfühlsam zu sein. Achtung: Unterscheiden Sie unbedingt zwischen Troublemakern und Ihren eigenen Community-Mitgliedern/Kund:innen – Letztere sind es, für die Sie den Shitstorm so gut wie möglich navigieren wollen. Zuhören und Lernen: Wenn es in einer solchen Situation hitzig zugeht und die Menschen aufgebracht sind, interessieren sie sich nicht für die Fakten des Unternehmens und dafür, dass bei Ihnen normalerweise alles in Ordnung ist oder Sie die besten/größten/tollsten Zutaten verwenden/Produkte verkaufen. Sie wollen, dass sich das Unternehmen mit den Problemen befasst und seinen Fehler eingesteht. Ergo: Hören Sie gut zu, verstehen die Kritik und neuralgischen Punkte und lernen Sie, welche Aspekte Sie verbessern können. Referenzieren Sie in der Kommunikation darauf, dass Sie den Schmerz, den Sie verursacht haben, verstehen, und honorieren Sie alle Aspekte, die Ihnen kritisch entgegengebracht werden. Lösung anbieten: Wenn Sie einen Fehler gemacht haben, dann kümmern Sie sich schnellstmöglich um die Lösung des Problems – und lassen sich entsprechende Wiedergutmachungen einfallen. Sie können die Lösung in Eigenregie entwickeln oder mit den Betroffenen zusammen – bei Letzterem besteht sogar die Chance, dass Sie die Stimmung ins Positive drehen können. Trolle und Zensur: Bleiben Sie wachsam, denn auch in einem Shitstorm gilt: Don’t feed the troll! Aber Vorsicht: Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie während eines Shitstorms nicht unangekündigt Beiträge o. Ä. löschen – in der ohnehin schon aufgeheizten emotionalen Stimmung wäre ein Vorwurf der Zensur fatal. Netzwerk aktivieren: Wenn möglich, dann aktivieren Sie unbeteiligte, neutrale Dritte, die etwas Ruhe in die Emotionalität des Shitstorms bringen und User:innen mit einer weiteren Meinung zur Räson bringen. Achtung: Hier ist viel Fingerspitzengefühl gefragt! Nerven behalten: Nur weil negative Kommentare in kürzeren Abständen eintreffen, heißt das nicht, dass Sie sich sofort hysterisch in einen Rechtfertigungsmarathon verstricken müssen. Wenn dieser Shitstorm hingegen entstanden ist, weil Sie etwas falsch gemacht haben, stehen Sie zu Ihren Fehlern und halten Sie die Rückmeldungen aus. Achtung: Je nachdem, welche Policy in Ihrem Unternehmen gelebt wird: Klären Sie mit Ihrem Legal-Team, ob Sie sich öffentlich entschuldigen

7.2  Handling von Shitstorms  |  243 

dürfen – oder ob das als Schuldeingeständnis zählt, das Ihrem Legal-Team möglichweise zu riskant ist.

7.2.3 Leitfaden für Shitstorm Handling und Kommunikation Die zuvor genannten goldenen Regeln für den Umgang mit einen Shitstorm unterstützen Sie bei der Gestaltung Ihrer externen Kommunikation – sie lassen sich aber auch in einen internen Leitfaden übertragen, mit dem Sie bereits vorab Prozesse, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Freigaben vorbereiten können. Tipp: Nutzen Sie den Leitfaden schon jetzt, um noch vor Ihrem ersten Shitstorm ein Framework zu entwickeln, das Sie sicher durch den Sturm bringt. Da ich diesen Leitfaden in meinem bisher größten Shitstorm entwickelt habe, kann ich Ihnen versichern, dass dieser praxisgeprüft ist. Definieren Sie im Vorfeld mehrere Krisenfälle: »Wann ist eine Krise eine Krise? Welche Art von Krise?« y Definieren Sie Schwellenwerte und Beispiele für verschiedene potenzielle Krisen. y Definieren Sie Eskalationspläne für die verschiedenen Eskalationsstufen (Kommunikation ja/nein; welche Kanäle sind einzuschalten). y Legen Sie Verantwortlichkeiten für jeden Schritt fest. y Erstellen Sie im Voraus verschiedene Szenarien und Kommunikationsstrategien, die Sie konsistent beibehalten (z. B. Schuldeingeständnis ja/nein, Rückerstattung ja/nein, Rückruf ja/nein). y Wenn Produkte betroffen sind: Diskutieren Sie im Voraus, ob Produkte mit einer Laboranalyse getestet werden sollen und, wenn ja, ob dies kommuniziert werden soll/kann/darf. – Profi-Tipp: Lieferanten für Rückerstattungen einbeziehen (falls zutreffend) – Profi-Tipp: Rückruf durchführen, bevor es die Behörden tun Bereiten Sie sich auf die 3 Phasen einer Krise vor und haben Sie klare Ziele für jede Phase: y Anstieg: Ausweitung auf ein größeres Format vermeiden; die Krise so klein wie möglich halten, ohne sie auf andere Kanäle/Länder auszuweiten y Höhepunkt: Bewältigung der Krise, schnelle Maßnahmen zur Lösung der Krise. y Abflachen/Nachsorge: Nachsorge und Diskussion, wie eine weitere Krise vermieden werden kann und wie verlorenes Vertrauen/Leistung wiederhergestellt werden kann. Einberufung eines Krisenteams: y Wenn eine Krise eintritt, bilden Sie innerhalb von maximal 24 Stunden ein Krisenteam mit Vertretern aus den relevanten Bereichen.

244  |  7  Sonderfall im Community-Management: Shitstorm

y Idealerweise gibt es in jedem Bereich bereits eine vorab definierte Person inkl. Vertretung, die im Krisenfall berufen wird. Diese Personen sollten idealerweise bereits Erfahrung mit Krisenkommunikation haben oder einen entsprechenden Workshop zur Weiterbildung besucht haben. y Definieren Sie die endgültige Krisengruppe auf der Grundlage des Krisenthemas. Es sollte jeweils ein:e Vertreter:in aus den entsprechenden Abteilungen nominiert werden sowie ein Back-up für Urlaub oder Krankheitsfälle. Behalten Sie diese Zusammenstellung des Teams im Verlauf der Krise bei, um Wissensverluste zu vermeiden und nicht immer wieder neue/andere Kolleg:innen einarbeiten zu müssen. y Wichtige Abteilungen für die Krise sind neben Social-Media- und CommunityTeam auch Produkt, Brand, Recht, Customer Care, Corporate Communications, Vertrieb, Logistik, HR. y Wichtig: Es werden keine Entscheidungen getroffen, bevor das Krisenteam zusammengestellt wurde. Und: Ermöglichen Sie den Mitgliedern des Krisenteams die uneingeschränkte Arbeit an der Krisenkommunikation; andere Aufgaben sollten nach Möglichkeit depriorisiert werden. Schnelle Entscheidungsprozesse: y Bestimmen Sie eine:n Leiter:in des Krisenteams, der/die Entscheidungsvorlagen des Krisenteams bei der Geschäftsleitung einreicht. y Hinweis: Achten Sie darauf, dass Ihr Krisenteam nicht zu groß wird (und z. B. nicht permanent weitere Kolleg:innen »eingeloopt« werden) – je größer das Team, desto schwieriger wird es, innerhalb des Krisenteams zu einer Entscheidung zu kommen. y Wenn Sie für Antwortvorlagen das Feedback und die Freigabe Ihrer Geschäftsleitung benötigen, instruieren Sie diese, dass diese innerhalb von vier Stunden verfügbar sein muss. y Wenn Sie für offizielle Statements/Posts das Feedback und die Freigabe Ihrer Geschäftsleitung benötigen, instruieren Sie diese, dass dieses innerhalb von 12 Stunden verfügbar sein muss. Kommunikations-Hub und Workflows: y Nutzen Sie eine Mailingliste für Ihre interne Kommunikation und Abstimmung  – achten Sie darauf, dass nicht mehrere, verschiedene Mailingslisten kursieren, die möglichweise einen anderen Informations- oder Abstimmungsstand aufweisen. Achten Sie außerdem darauf, dass die Mailingliste konsistent und überschaubar bleibt und nicht permanent weitere Kolleg:innen einkopiert werden. y Nutzen Sie eine separate Mailingliste für die Kommunikation mit externen Unterstützern, z. B. Agenturen. y Legen Sie eine Teams-Gruppe mit verschiedenen Sub-Chats an, um sich dort schneller austauschen und abstimmen zu können. Nutzen Sie die interne Mailingliste nicht zur Diskussion!

7.2  Handling von Shitstorms  |  245 

y Legen Sie einen Sharepoint-Hub o. Ä. an, auf dem alle Dokumente für alle verfügbar gespeichert werden. Achten Sie darauf, dass keine Dokumente in persönlichen Clouds gespeichert werden. y Legen Sie ein Monitoring-Dashboard an (z. B. mit Talkwalker), das für alle Mitglieder des Krisenteams jederzeit verfügbar ist. Idealerweise ist dieses Monitoring/ Social Listening nicht nur zur Krise aktiv, sondern läuft dauerhaft und hat auch ein Frühwarnsystem, das Sie vor aufkommenden Shitstorms warnen kann. y Organisieren Sie tägliche Check-ins im Krisenteam (morgens/abends). – jede Abteilung (z. B. Social-Media-Team, Customer Care) teilt den aktuellen Status quo (z. B. Anzahl von Kommentaren auf Facebook, Anzahl von E-Mails und Anrufen) mit den anderen Abteilungen – Überblick über die Aufgaben des Tages und Festlegung der Verantwortlichkeiten – Überblick über die Entscheidungen des Tages und Festlegung des Zeitplans y Strukturieren Sie die Prioritäten im Voraus, um zu vermeiden, dass Sie unter Druck falsche Entscheidungen treffen und falsche Maßnahmen ergreifen. y Da Sie während eines Shitstorms schlichtweg kaum bis gar keine Zeit zu verschenken haben, müssen alle Meetings eine Agenda haben  – Meetings sind nur zur Entscheidungsfindung da, jedes Teammitglied muss entsprechend vorbereitet kommen. – Jegliche Aufgaben werden immer konkret mit Verantwortlichkeiten und Deadlines verteilt. – Führen Sie für jede Sitzung ein Protokoll (nominieren Sie eine Person, die für diese Aufgabe zuständig ist). – Erstellen Sie ein Protokoll für die gesamte Krise (chronologisch) (nominieren Sie eine Person, die dafür zuständig ist). y Definieren Sie Schwellenwerte, wann der Rest des Unternehmens (z. B. alle Mitarbeitenden) und/oder Dienstleister/Kunden/Partner informiert werden müssen, und legen Sie fest, wer diese informiert. y Wenn Mitglieder des Krisenteam in den Urlaub gehen: Übergeben Sie ihre Aufgaben an das Krisenteam und/oder ihren Vertreter, um Prozesse/Entscheidungen nicht zu verlangsamen. Lokalität und externer Support: y Berücksichtigen Sie lokale Kommunikation und beziehen ggf. lokale Agenturen mit ein. y Definieren Sie die Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Aufgaben von Agenturen, wenn Sie mit ihnen arbeiten. Konsistente und schnelle externe Kommunikation: y Einigen Sie sich im gesamten Team auf Kernbotschaften, Informationsgrad und Tonalität für die Kommunikation  – und bleiben Sie konsistent. Achtung: Konsis-

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tenz ist nicht nur in der Kommunikation, sondern auch bezüglich der Maßnahmen wichtig. Nichts ist schlimmer, als wenn User:innen während eines Shitstorms Diskrepanzen in Ihrer Kommunikation und Ihren Maßnahmen entdecken. Stimmen Sie die Kommunikation kanalübergreifend ab, aber setzen Sie sie kanalspezifisch um, z. B. funktionieren Social Media, Customer Care und PR/Corporate Communications unterschiedlich, d. h. Inhalte müssen konsistent sein, aber der Tonfall auf den Kanal angepasst werden. Achten Sie auf einen nutzerzentrierten Ansatz, d. h. seien Sie emotional, wenn Sie mit User:innen in Kontakt treten, und achten Sie auf deren Erwartungen und Bedürfnisse. Lösen Sie Probleme zuerst über die Kommunikation – der Rechtsweg ist das letzte Mittel. Sie können rechtliche Schritte jedoch von Anfang an mit vorbereiten, um, falls sie notwendig werden, keine Zeit zu verlieren. Nutzen Sie auch für Shitstorms Antwortvorlagen! Während eines Shitstorms werden mit hoher Frequenz sehr wahrscheinlich ähnliche Fragen gestellt oder ähnliche Kritik geübt – erstellen Sie dafür Vorlagen, um schneller antworten zu können.

Mindset und mentale Gesundheit: y Vertrauen Sie auf das Fachwissen Ihrer Kolleg:innen und seien Sie respektvoll gegenüber deren Arbeit. y Versuchen Sie zu verstehen, welche Auswirkungen es auf andere Teams hat, auch wenn Sie selbst dort keine Expertise haben (z. B. vergegenwärtigen Sie sich, was es bedeutet, als Community- oder Customer-Care-Manager:in auf so viele negative und bösartige Nachrichten zu reagieren). y Wenn eine Krise länger dauert: Achten Sie auf Pausen für sich selbst und Ihre Kolleg:innen! Gerade Community- oder Customer-Manager:innen stehen oft im Kreuzfeuer der Anfeindungen – achten Sie darauf, dass Sie sich davon erholen können. Und glauben Sie fest daran, dass es vorbei geht – auch, wenn es mittendrin manchmal nicht danach aussieht. Fazit: Die wichtigsten Maßnahmen beim Shitstorm y y y y y y

Entwickeln Sie einen Krisen- und Deeskalationsplan. Nutzen Sie Social Listening als Frühwarnsystem. Reagieren Sie sofort, sobald der Shitstorm Fahrt aufnimmt. Kommunizieren Sie offen und dialogbereit – äußern Sie Bedauern. Kümmern Sie sich schnellmöglich um die Lösung des Problems. Arbeiten Sie mit klärenden Statements und Antwortvorlagen.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie mithilfe dieses Kapitels gut durch Ihren ersten oder nächsten Shitstorm kommen!

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8 Fazit und Ausblick Sie haben es geschafft – und sind am Ende dieses Buches angelangt! Mit den vergangenen Seiten, Tagen, Wochen oder Monaten, die Sie im Kosmos von Communitys, Community-Building und Community-Management verbracht haben, gelingt es Ihnen nun hoffentlich, die Potenziale von Communitys zu erkennen und an Ihre Stakeholder zu »verkaufen« sowie Community-Management strategisch aufzubauen und praktisch effizient, effektiv und erfolgreich umzusetzen. Ich hoffe, Sie können mir nach dieser Lektüre zustimmen, wenn ich sage, dass Communitys kein Trend, kein Hype, keine Modeerscheinung sind, sondern zur Grundausstattung erfolgreicher und zukunftsfähiger Unternehmen gehören. Auch wenn Communitys, Community-Building und -Management als neue Errungenschaft durch das Online-Marketing-»Dorf« getrieben werden, wissen Sie mit der Lektüre des Buches nun, dass Community-Management schon immer das »Social« in »Social Media« war – und definitiv gekommen ist, um zu bleiben. Ein letztes Beispiel: Lego als Vorreiter in Sachen Community168 Wer das vor allem verstanden hat, ist das Unternehmen Lego. Schon 2014 riefen die Dänen die Plattform »Lego Ideas« ins Leben, nachdem sie festgestellt hatten, dass sich immer mehr Nutzer:innen in eigenen, privat geführten Gruppen zum Austausch organisierten. Um diesen Austausch aktiver beeinflussen zu können, entwickelten sie kurzerhand eine eigene Plattform, auf der sich die Nutzer:innen fortan austauschen konnten. Auf »Lego Ideas« sind aktuell über 10.000 Fans angemeldet und reichen dort fleißig Ideen zur Weiterentwicklung der Produkte ein – von diesen Community-Ideen haben es sogar bereits 44 in den Verkauf geschafft. Zusätzlich hat das Unternehmen das Lego Ambassador Network ins Leben gerufen, in dem weltweit 346 private Lego-Communitys gelistet sind. Diese privaten Communitys müssen sich für die Listung bewerben – dadurch stellt Lego die Qualität und Exklusivität dieser Communitys sicher. Wenn die Bewerbung erfolgreich war, bekommen diese Communitys Zugang zu exklusiven Informationen, erhalten bereits vor allen anderen Neuigkeiten, haben die Möglichkeit, hinter die Kulissen zu schauen und sich untereinander zu vernetzen. Jede Community hat außerdem eine:n Markenbotschafter:in, der exklusiven Zugang zum Forum im Lego Ambassador Network hat  – damit entstand quasi eine Community in der Community, in der sich Community-Hosts und -Gründer:innen miteinander vernetzen und ihr Wissen und Know-how teilen können. 168 Lena Herrmann, Mit User Generated Content pusht Lego den Umsatz: https://executive-briefing.wuv.de/ communities/lego

248 | 8 Fazit und Ausblick

2019 kaufte Lego schließlich mit BrickLink eine Community mit mehr als einer Million User:innen aus 70 Ländern – der Clou: Neben einer Community gibt es auf BrickLink auch einen Marktplatz für Bausteine und Bausets von Lego. Mit diesem Set-up zeigt Lego anderen Unternehmen weltweit klar, wie man Community-Management richtig macht: Eine Community zum Austausch und zur Vernetzung mit klarer Zutrittsbarriere, stark ausgeprägte Wertschätzung für die Mitglieder inklusive Support, Mehrwert und Bedürfnisbefriedigung (von Zugehörigkeit, über exklusive Angebote bis hin zum Kauf von Produkten), Aufruf zu und Nutzung von User-generated Content sowie ein Brand-Ambassador-Programm für Markenbotschafter. Der Fall Lego zeigt nicht zuletzt, welche unternehmerischen Erfolge mit CommunityManagement möglich sind. Zahlreiche Trends, die uns im digitalen Marketing oder im Rahmen der Digitalisierung früher oder später ereilen, haben einen starken Bezug zu Communitys. Mit Abschluss dieses Buches möchte ich Ihnen ein paar dieser Trends als Gedankenimpulse skizzieren und Ihnen damit in verschiedenen Bereichen noch einmal das Potenzial für den Aufbau und die Pflege von Communitys vor Augen führen. Trend 1: Communitys sind Lebenselixier für die Gen Z169 Die Generation Z (geboren zwischen 1997 und 2012) legt im Rahmen ihres Social-Media-Konsums großen Wert auf Werte/Ideale, Teilhabe und Partizipation. Aktuellen Studien zufolge bewegen sich Internet und Social Media mit den User:innen der Gen Z von der »creator economy« zu einer »participatory economy«. Die Mitglieder dieser Generation nutzen Communitys wie keine Generation zuvor, um sich zugehörig zu fühlen, sich von anderen inspirieren zu lassen, Informationen und Wissen zu erwerben und sich mit anderen User:innen für ihre Werte und Ideale zu vernetzen. Wenn Unternehmen an der Generation Z interessiert sind (und für die Zukunftssicherung ihres Unternehmens sollten sie das), müssen sie sich darauf einstellen, wertesowie interessensbasierte Communitys anzubieten, die einem größeren Ziel (außer den eigenen Unternehmenszielen) dienen und ihren Mitgliedern Möglichkeiten zur Partizipation bieten.

169 Duncan McRae, 65 % of Gen Z feel more confident online with community focused social apps: https:// www.marketingtechnews.net/news/2022/mar/22/65-of-gen-z-feel-more-confident-online-withcommunity-focused-social-apps/; Andrew Bateman, Community Is In: How To Create Brand Advocacy Among Gen Z And Millennials: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2022/01/14/ community-is-in-how-to-create-brand-advocacy-among-gen-z-and-millennials/?sh=1bb5313f2ace

8  Fazit und Ausblick  |  249 

Trend 2: Communitys helfen Performance-Marketing aus Diesen Trend haben wir im Rahmen des Buches bereits einige Male besprochen, der Vollständigkeit halber sei er jedoch auch an dieser Stelle noch einmal erwähnt. Mit der immer stärkeren Einschränkung von Cookies und (Re-)Targeting-Möglichkeiten können Communitys mit ihrem Potenzial für starke Kundenbindung den Verlusten im Performance-Marketing entgegenwirken. Der neueste Trend des sogenannten Kommentar-Marketings macht sich gar virale Videos zunutze, um dort zu millionenfacher Reichweite und starker Sichtbarkeit zu kommen. Profi-Tipp: Wenn Sie die Zielgruppe des Creators, unter dessen Beiträgen sie kommentieren, vorab analysieren und mit Ihrer (Wunsch-)Zielgruppe abgleichen, nutzen Sie gewissermaßen manuelles Targeting für die Erreichung der für Sie relevanten Zielgruppen. Unternehmen können mit starken Communitys und reaktivem wie proaktivem Community-Management nicht nur die Beziehung zu ihren eigenen Kund:innen verbessern, sondern auch mit viralem Community-Management neue Mitglieder und langfristig Kund:innen sammeln. Trend 3: Community und Metaverse Das Metaverse ist aus der Diskussion von Online-Marketeers, Social-Media- und Community-Manager:innen nicht mehr wegzudenken. In einer Diskussion habe ich eine Expert:in sogar sagen hören: »Metaverse is built for community.« Ein relevanter Gedanke, denn das Metaverse mit seiner dezentralisierten, immersiven, interaktiven und vernetzten Struktur bietet in der Tat optimalen Nährboden für Communitys. Wichtig ist jedoch, dass sich mit verstärkter Nutzung des Metaverse sowie der Entwicklung von Communitys in diesem virtuellen Raum Regeln und Umgangsformen etablieren. Aktuell kann die Regulierung von Hatespeech und Cyberbullying im Metaverse noch als Wilder Westen bezeichnet werden – noch nicht ganz optimal, denn wir wissen schließlich, was es für eine starke Community langfristig braucht: Sicherheit, Vertrauen und Verletzlichkeit. Nichtsdestotrotz ist die Betrachtung des Metaverse ein spannendes Innovationsfeld für Community-Betreibende – meine Empfehlung: Bleiben Sie bei den aktuellen Entwicklungen auf dem Laufenden! Trend 4: Conversational Commerce Ein weiterer Trend, der stark Anleihen an einer Service- oder Support-Community nimmt, ist Conversational Commerce. Conversational Commerce bezeichnet den Einsatz von Kommunikationsmedien wie Messaging-Diensten und Chats (z. B. Whats­ App oder Instagram Direct) im E-Commerce zur Verbesserung des persönlichen Dialogs mit Kund:innen (und darüber langfristige Stärkung der Kundenbindung) sowie zur Nutzung von Verkaufspotenzialen.

250 | 8 Fazit und Ausblick

Das Unternehmen Dr. Sam (ein virtueller Tierarzt im Abo-Modell) ist 2022 mit dem Kundenservice von E-Mails und Telefon auf Messenger (u. a. WhatsApp, Instagram Direct, Facebook Messenger, genutzt über die Software Messengerpeoply by Sinch) umgestiegen. Insbesondere über die Anbindung ans eigene CRM konnte das Unternehmen die Personalisierung des Dialogs massiv steigern – mit Erfolg: Die Churn Rate wurde um 50 % reduziert. Außerdem konnte mit Einsatz von Conversational Commerce der Kundensupport massiv entlastet werden.170 Ein grundsätzliches Element von Communitys zeigt hier seine durchschlagende Wirkung: persönlicher Dialog, der Vertrauen aufbaut. Auch der Musikbox-Anbieter Tonies macht sich Conversational Commerce unter dem Aspekt von Communitys zunutze: Dort werden neben Chatbots und Mitarbeitenden im Customer Support auch Mitglieder der Community für die Bearbeitung von Anfragen einsetzt. In der ersten Stufe beantwortet ein Chatbot automatisiert einfache, immer wiederkehrende Anfragen. Wenn die Bearbeitung durch den Chatbot nicht möglich ist, werden Anfragen in der zweiten Stufe an eine:n der knapp 30 Ansprechpartner:innen aus der Community weitergegeben, die sich in einem Auswahlverfahren zur Sicherstellung von Produktwissen und Kommunikationsverhalten qualifiziert haben. Mithilfe von Chatbot und Community Support können so ca. 85–95 % der Anfragen bereits geklärt werden. Die restlichen Anfragen landen dann bei drei Tonie-Customer-SupportMitarbeiter:innen.171 Hier zeigt sich noch einmal ganz klar das Potenzial einer Community bei der Unterstützung des Customer Supports. Trend 5: KI im Community-Management Man kommt dieser Tage (April 2023) kaum mehr um die Diskussion rund um künstliche Intelligenz und den Einsatz von Open AI und ChatGPT im Social-Media- und Community-Management herum. Da die Entwicklung sehr dynamisch ist, ist es fast unmöglich, eine Einschätzung dazu zu treffen, inwieweit ChatGPT und Co. Community-Manager:innen künftig wirklich unterstützen können. Ich persönlich bin der Auffassung, dass KI im Community-Management zwar helfend zur Hand gehen, den sehr persönlichen Dialog jedoch (noch) nicht in Gänze übernehmen kann. Also: Warum ChatGPT nicht einmal selbst zu einer Einschätzung befragen?

170 Manuela Pauker, Tierarzt Dr. Sam praktiziert via Messenger: https://executive-briefing.wuv.de/ conversationalcommerce/drsam 171 Christiane Fröhlich, Tonies: Wenn die Community per Chat berät: https://executive-briefing.wuv.de/ conversationalcommerce/tonies

8  Fazit und Ausblick  |  251 

Abb. 10: Abfrage der Frage »Wie kann ChatGPT Community Manager:innen unterstützen?« bei der Open AI ChatGPT am 16.04.2023

Bezüglich der Übernahme von Aufgaben sind ChatGPT und ich uns offenbar einig:

Abb. 11: Abfrage der Frage »Wird ChatGPT die Aufgaben von Community Manager:innen komplett übernehmen?« bei der Open AI ChatGPT am 16.04.2023

252 | 8 Fazit und Ausblick

Mit den skizzierten Trends sehen Sie: Es warten eine Menge Trends und Innovationen auf Sie, wdenn die Entwicklungen im Community-Management sind weiter dynamisch. Letzte Worte: Eine Ode an Community-Manager:innen Egal ob aktuelle Trends oder Tagesgeschäft – eine:r wird immer gebraucht: ein:e gute:r Community-Manager:in. Da Community-Manager:innen ihren Unternehmen einen großen Dienst damit erweisen, Community-Mitglieder, Kund:innen oder User:innen zu begeistern, möchte ich den Schluss meines Buches eben diesen Kolleg:innen widmen! Vielen Dank, dass Sie die Cheerleader Ihrer Communitys sind und Ihre Community-Mitglieder in allen Lebenslagen anfeuern und ihnen ein digitales Zuhause geben! Vielen Dank, dass Sie wie eine Piñata sind – selbst, wenn Trolle und Shitstorms auf Sie einprügeln, schaffen Sie es immer noch mit stoischem Optimismus und Freundlichkeit das Schiff auf Kurs zu halten! Vielen Dank, dass Sie als Gärtner:in in Ihrem virtuellen Garten nicht nur ein Auge auf Wildwuchs haben und ihn entsprechend einzäunen oder entfernen, sondern auch ein Auge auf die wachsenden, zarten Pflanzen, die als neue Ideen Ihren Unternehmen dienen. Vielen Dank, dass Sie als good cop und bad cop auf die Sicherheit in Ihren Communitys achten und den virtuellen Raum für Offenheit, Transparenz und Verletzlichkeit schützen. Vielen Dank, dass Sie als eierlegende Wollmilchsau so viele verschiedene Skills und Kompetenzen in einer virtuos geführten Community vereinen. Vielen Dank, dass Sie wie ein:e All-inclusive-Animateur:in und Barkeeper:in immer ein offenes Ohr für Ihre Community-Mitglieder haben und sie Ihnen jederzeit alles anvertrauen können. Ohne Sie wären Communitys nicht das, was sie heute sind! Auch wenn es manchmal lange und zähe Tage gibt, bleiben Sie dran – die Welt braucht Ihre Arbeit und die Sicherheit von Communitys gerade wie wahrscheinlich noch nie zuvor!

253 

Anhang Werte nach Bernard Zitzer17 2 A Abenteuer Achtsamkeit Agilität Aktivität Aktualität Akzeptanz Altruismus Andersartigkeit Anerkennung Anmut Ansehen Anstand Askese Ästhetik Aufgeschlossenheit Aufmerksamkeit Ausgeglichenheit Ausgewogenheit Authentizität B Begeisterung Beharrlichkeit Bescheidenheit Besonnenheit Beständigkeit D Dankbarkeit Demut Disziplin Durchsetzungskraft

E Effektivität Effizienz Ehrlichkeit Empathie Engagement Entdeckergeist Entscheidungsfreude Entschlossenheit F Fairness Fleiß Flexibilität Freiheit Freude Freundlichkeit Freundschaft Frieden Fröhlichkeit Fürsorglichkeit G Geduld Gelassenheit Gemütlichkeit Gerechtigkeit Gesundheit Glaubwürdigkeit Großzügigkeit Güte H Harmonie

Herzlichkeit Hilfsbereitschaft Hingabe hoffnungsvoll Höflichkeit Humor I Idealismus Innovation inspirierend Integrität intelligent Interesse Intuition K Klugheit konsequent (neu) konservativ Kontrolle Kreativität L Leichtigkeit Leidenschaft Liebenswürdigkeit Loyalität M Mitgefühl motivierend Mut

172 Bernhard Zitzer, Persönliche Werte – eine alphabetische Liste: https://bernardzitzer.com/de/listepersoenliche-werte/

254 | Anhang

N Nachhaltigkeit Nächstenliebe Neugier Neutralität O Offenheit Optimismus Ordnungssinn P Pflichtgefühl Phantasie pragmatisch Präsenz Präzision Professionalität Pünktlichkeit R Realismus Redlichkeit Respekt Rücksichtnahme Ruhe

S Sanftmut Sauberkeit Selbstbewusstsein Selbstdisziplin Selbstvertrauen sensibel Seriosität Sicherheit Solidarität Sorgfalt Sparsamkeit Spaß Spontaneität Standfestigkeit Sympathie T Tapferkeit Teamgeist Teilen Toleranz traditionell Transparenz Treue Tüchtigkeit

U Überzeugungskraft Unabhängigkeit Unbestechlichkeit V Verantwortung Verlässlichkeit Vertrauen verzeihen W Wachsamkeit Weisheit Weitsicht Willenskraft Würde Z Zielstrebigkeit Zuneigung Zusammenhalt Zuverlässigkeit Zuversicht

Webinfo-Hinweis: Übung – Werte Online finden Sie auch unter dem folgenden Link eine Übersicht von Werten, die Ihnen noch weitere Impulse geben kann: https://die-werteentwicklung.de/fileadmin/user_upload/wertetarget/Poster_Wertetarget_ shortcuts.pdf Bitte beachten Sie, dass externe Internetlinks der inhaltlichen Verantwortung der Ersteller unterliegen und jederzeit verändert oder gelöscht werden können.

Charakteristika des Tonfalls nach Semrush  |  255 

36 Wörter, die Tonalität beschreiben, nach Nielsen173 aufmunternd aufreizend ehrfürchtig enthusiastisch ernsthaft förmlich freundlich fröhlich fürsorglich gesprächig grob humorvoll

informativ klug konservativ lässig leidenschaftlich lustig nervös nostalgisch offen professionell romantisch rücksichtsvoll

sachlich sarkastisch schnippisch skurril spielerisch sympathisch trendig trocken unerschrocken verbindlich vertrauenswürdig witzig

Charakteristika des Tonfalls nach Semrush174 Lustig vs. ernst

Formell vs. locker

Frech vs. respektvoll

Sachlich vs. enthusiastisch

eigenwillig ernst heiter humorvoll informativ konservativ lustig originell spaßig verspielt

aufrichtig dialogorientiert formell freundlich intelligent locker professionell sympathisch vertrauenswürdig

bissig einfühlsam frech gereizt provokativ respektvoll sarkastisch unverfroren verbindlich vulgär

enthusiastisch leidenschaftlich modern nostalgisch optimistisch romantisch trocken

Webinfo-Hinweis: Übung – Tonalität Online finden Sie auch unter dem folgenden Link einen Artikel von Semrush, der einen umfangreichen Überblick über Tonalität liefert: https://de.semrush.com/blog/tone-of-voice-markenstimme-definieren/ Bitte beachten Sie, dass externe Internetlinks der inhaltlichen Verantwortung der Ersteller unterliegen und jederzeit verändert oder gelöscht werden können.

173 Kate Moran, Tone-of-voice words: https://www.nngroup.com/articles/tone-voicewords/ 174 Evgeni Sereda: Tone of Voice – Deine Markenstimme definieren: https://de.semrush.com/blog/tone-ofvoice-markenstimme-definieren/

256 | Anhang

Überblick Social-Media-Kanäle Facebook y größtes Social Network weltweit y 2,96 Milliarden Nutzer:innen weltweit 175 y Zielgruppe: 44 % weiblich, 56 % männlich, stärkste Alterskohorte: 25–34 Jahre y Funktionalitäten: Feed, Stories, Videos, Gruppen, Shops, Events, Watch Shows y Fokus: Community Hub and Brand Engagement y Content-Formate: Text, Foto, Video, GIF, Links, Events, Gruppen y How to Business: Business Account, Meta Business Suite, Commerce Manager y Betreiber: Meta Platforms, Inc. Instagram y bekannteste Foto-basierte App y 1,32 Milliarden Nutzer:innen weltweit 176 y Zielgruppe: 56 % weiblich, 44 % männlich, stärkste Alterskohorte: 25–34 Jahre y Funktionalitäten: Feed, Stories, Videos, Reels, Shops, Events, Live, Filter y Fokus: High-quality Brand Visuals und Imagery y Content-Formate: Foto, Video, GIF, Live, Reels y How to Business: Business Account, Meta Business Suite, Commerce Manager y Betreiber: Meta Platforms, Inc. YouTube y bekannteste Videoportal y 2,51 Milliarden Nutzer:innen weltweit 177 y Zielgruppe: 45 % weiblich, 55 % männlich, stärkste Alterskohorte: 18–34, 35+ Jahre y Funktionalitäten: Long Form Content, YouTube Shorts y Fokus: Video Storytelling und Episode Programming y Content-Formate: Video y How to Business: YouTube Business Account y Betreiber: YouTube, LLC, Tochtergesellschaft der Google LLC Snapchat y bekannter Instant-Messenger y 375 Millionen Nutzer:innen weltweit 178 y Zielgruppe: 53 % weiblich, 46 % männlich, stärkste Alterskohorte: 16–24 Jahre y Funktionalitäten: Feed, Stories, Videos, GIFs, Filter y Fokus: Messaging, Short Form Video Content 175 Digital 2023 Report: https://wearesocial.com/de/blog/2023/01/digital-2023/ 176 ebenda 177 Digital 2023 Report: https://wearesocial.com/de/blog/2023/01/digital-2023/ 178 Statista: https://www.statista.com/statistics/545967/snapchat-app-dau/

Überblick Social-Media-Kanäle  |  257 

y Content-Formate: Foto, Video, GIF, Live y How to Business: Snapchat Business Account y Betreiber: Snap Inc. TikTok y Video-App on the rise y 1,05 Milliarden Nutzer:innen weltweit 179 y Zielgruppe: 60 % weiblich, 40 % männlich, stärkste Alterskohorte: 16–24 Jahre (aber: ältere Kohorten kommen stärker dazu!) y Funktionalitäten: Videos, Challenges, Live, Filter y Fokus: Short Form Video Storytelling y Content-Formate: Video, Filter, Live y How to Business: TikTok Business Account y Betreiber: ByteDance Twitter y bekanntester Microblogging-Dienst y 330 Millionen Nutzer:innen weltweit 180 y Zielgruppe: 44 % weiblich, 56 % männlich, stärkste Alterskohorte: 18–29 Jahre (aber: ältere Kohorten kommen stärker dazu!) y Funktionalitäten: Feed, Messaging, Groups y Fokus: Short Form Messenger y Content Formate: Text, Link, Foto, Videos, Live y How to Business: Twitter Business Account y Betreiber: Twitter Inc. Pinterest y neben Google und YouTube hoch frequentierte Suchmaschine y 450 Millionen Nutzer:innen weltweit 181 y Zielgruppe: 70 % weiblich, 30 % männlich, stärkste Alterskohorte: 25–34 Jahre y Funktionalitäten: Feed, Boards, Shops, Filter, Idea Pins y Fokus: Visual Social Bookmarking Site y Content-Formate: Text, Foto, Link, Video/GIF y How to Business: Pinterest Business Account y Betreiber: Pinterest Inc.

179 Online Marketing.de: https://onlinemarketing.de/social-media-marketing/tiktok-teilt-offizielle-userzahlen-europa 180 Statista: https://www.statista.com/statistics/282087/number-of-monthly-active-twitter-users/ 181 Statista: https://www.statista.com/statistics/463353/pinterest-global-mau/

258 | Anhang

Xing y Business-Netzwerk der DACH-Region y 20,3 Millionen Nutzer:innen DACH182 y Zielgruppe: 33 % weiblich, 67 % männlich, stärkste Alterskohorte: 31–50 Jahre y Funktionalitäten: Feed, + Kununu-Bewertungsplattform für Arbeitgeber y Fokus: Business-Netzwerk, geschäftliche Updates, Employer Branding, E-Learning-Plattform y Content-Formate: Text, Foto, Link, Video, Artikel y How to Business: Xing Business Account y Betreiber: New Work SE LinkedIn y weltweit größtes Business-Netzwerk y 900 Millionen Nutzer:innen weltweit 183 y Zielgruppe: 43 % weiblich, 57 % männlich, stärkste Alterskohorte: 35–44 Jahre y Funktionalitäten: Feed, Gruppen, Events, Artikel, Global Parenting Sites y Fokus: Business-Netzwerk, geschäftliche Updates, Employer Branding y Content-Formate: Text, Foto, Link, Video, Artikel y How to Business: LinkedIn Business Account y Betreiber: Microsoft

182 Statista: https://de.statista.com/themen/746/xing/ 183 LinkedIn: https://about.linkedin.com/

259 

Danksagung Ohne die tatkräftige Unterstützung von wunderbaren Menschen wäre dieses Buch nicht entstanden. Dass in wenigen Monaten aus einer Idee ein gedrucktes Buch wurde, verdanke ich euch: Danke an den Haufe Fachverlag und die wunderbare Lektorin Maria für das Vertrauen, den Freiraum und die Unterstützung auf dem Weg zur finalen Version. Simon – danke, dass meine Träume und Ideen bei dir immer sicher sind und du mir den Raum hältst, sie in die Tat umzusetzen. Janina, danke dir für (mal wieder) unzählige gemeinsame Wochenenden in der Bibliothek, Coke aus dem Snack-Automaten, spontane Konzerte, Gesangseinlagen (»Just the two of us«) und moralische Unterstützung. Ein großes Dankeschön an meine Familie  – für euren unverrückbaren Glauben und euer Vertrauen in mich: »Du wirst das Buch schon schaukeln!« An meine Freund:innen – für euer Verständnis, dass einige Mädelsabende kürzer ausgefallen sind als gewohnt und für eure ungebrochene Begeisterung für eine Buchparty! Danke an mein Social-Media-Team, das mir kurz vor Abgabe den Rücken gestärkt und mich angefeuert hat. Eva und Olivia, ihr seid meine Super Heroines! Ich bedanke mich außerdem bei den großartigen Expert:innen, deren fantastischen Werke ich lesen und in diesem Buch zitieren konnte. Ich bin dankbar, mich an eure Arbeiten anschließen zu dürfen – David Spinks, Ariane Brandes, Carrie Melissa Jones, Charles H. Vogl, Julia Tanasic, Cordula Casaretto, Tanja Laub, Richard Millington und Stan Garfield. Und schließlich ein großer Dank an alle Wegbereiter:innen und Unterstützer:innen, die mir Räume, Türen und Fenster öffnen, mit denen ich Bühnen und Gedanken teilen kann und die mich aus der ersten Reihe anfeuern. Ich bin froh, dass uns eine Sache vereint: »Die Welt wird durch Teilen nicht ärmer, sondern reicher« – danke liebe:r Robert, Patrick, Nicole, Iréne, Jens, Tim, Begonia, Robin, Sara, Vanessa, Lisa und Sophie!

261 

Literaturverzeichnis Bateman, Andrew: Community Is In. How To Create Brand Advocacy Among Gen Z And Millennials, online: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscoun cil/2022/01/14/community-is-in-how-to-create-brand-advocacy-among-gen-z-andmillennials/?sh=1bb5313f2ace [14.04.2023]. Baumgartner, Ekkehart: Brand Communities als neue Markenwelten. Wie Unternehmen Marken-Netzwerke initiieren, fördern und nutzen. Redline Wirtschaft Verlag, 2007. Block, Peter: Community: The Structure of Belonging. Berret-Köhler Publishers, 2009. Brandes, Ariane: Die Macht der Community. Wie Sie zum Community-Manager werden und erfolgreich ein Online-Netzwerk aufbauen. Redline Verlag München, 2020. Breuker, Nora: Community Building – in 5 Schritten zur digitalen Community, online: https://www.omt.de/marketing/community-building/ [19.02.2023]. Bughin, Jacques; Doogan, Jonathan; Vetvik, Ole Jørgen: A new way to measure word-ofmouth marketing, online: https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketingand-sales/our-insights/a-new-way-to-measure-word-of-mouth-marketing [19.02.2023]. Bundesverband Community Management: Definition Community Management, online: https://www.bvcm.org/2010/05/veroffentlichung-der-offiziellen-definition-communitymanagement/ [29.03.2023]. Bundesverband Community Management: Stellenprofil Community Manager, online: https://www.bvcm.org/wp-content/uploads/2021/11/160226-Whitepaper-StellenprofilCommunity-Manager.pdf [29.03.2023]. Bürge, Martina: Community Communication: Vier Typen von Communitys, online : https:// bernet.ch/blog/2017/01/18/community-communication-vier-typen-von-communitys/ [05.02.2023]. Duden: Community, online: https://www.duden.de/rechtschreibung/Community [05.02.2023]. Duden: Shitstorm, online: https://www.duden.de/rechtschreibung/Shitstorm [04.04.2023]. Ebner, Tim: Die Mechanik der Shitstorms und wie wir sie lahmlegen, AllSocial Konferenz am 04.10.22 in Berlin und 18.03.23 in München, online: https://www.linkedin.com/in/ebnertim/overlay/1635504579936/single-media-viewer/?profileId=ACoAAAad9FcBqHYa6LLLdL UtH_38-nmXWgwGJsU [11.04.2023]. Eisenbrand, Roland: Kommentar-Marketing. Wie Marken & Creator unter viralen Posts gratis Reichweite abgreifen, online: https://omr.com/de/daily/kommentar-marketing/ [04.04.2023]. Esch, Dr. Franz-Rolf: Brand Community, online: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/brand-community-51941 [05.02.2023]. Feverbee: The Beginner’s Guide To Community Management, online: https://www.feverbee. com/the-beginners-guide-to-community-management/ [25.02.2023].

262 | Literaturverzeichnis Foley, Leiana: 6 reasons why community management matters, online: https://www. teamlewis.com/magazine/6-reasons-why-community-management-matters/ [25.02.2023]. Fröhlich, Christiane: Tonies: Wenn die Community per Chat berät, online: https://executivebriefing.wuv.de/conversationalcommerce/tonies [11.04.2023]. Garfield, Stan: Communities Manifesto. 10 Principles for successful communities, online: https://www.linkedin.com/pulse/20140630211036-2500783-communities-manifesto-10principles-for-successful-communities/ [04.04.2023]. Garfied, Stan: Types of Communities & Enterprise Social Network Groups: a TRAIL that COLLECTS, online: https://stangarfield.medium.com/types-of-communities-enterprisesocial-network-groups-a-trail-that-collects-77df73ec2c8f [05.02.2023]. Graf, Daniel; Schwede, Barbara: Shitstorm-Skala. Wetterbericht für Social Media, online: https://feinheit.ch/blog/shitstorm-skala/ [08.04.2023]. Hattaway, Naomi: What Defines Community?, online: https://medium.com/redefiningcommunities/what-defines-community-52c3c5689bbe [04.04.2023]. Hawk, Sarah: Building Successful Superuser Programs, online: https://www.feverbee.com/ superuser/recruiting-and-onboarding/ [04.04.2023]. Herrmann, Lena: Mit User Generated Content pusht Lego den Umsatz, online: https:// executive-briefing.wuv.de/communities/lego [11.04.2023]. Inchcoombe, Max: 6 reasons why community management is important in marketing, online: https://zapnito.com/insights/6-reasons-why-community-management-isimportant-in-marketing/ [19.02.2023]. Jones, Carrie Melissa; Vogl, Charles H.: Building Brand Communities. How organizations succeed by creating belonging, Berret-Köhler Publishers 2020. KMU Digitalisierung Agency: Ultimativer Leitfaden fürs Community Management, online: https://kmu-digitalisierung.agency/leitfaden-fur-community-management/ [19.02.2023]. Laub, Tanja: Was ist eine Community?, online: https://www.communitymanagement.de/ was-ist-eine-community/ [05.02.2023]. McCarthy, Emmy; Hattaway, Naomi: Redefining Communities, online: https://www. redefiningcommunities.com/ [05.02.2023]. McCarthy, Emmy; Hattaway, Naomi: How We Define Community: A Collection, online: https://medium.com/redefining-communities/how-we-define-community-a-collectione548b5a730ad [05.02.2023]. McMillan, David: Sense of community. Journal of Community Psychology, 24(4), 1996, 315–325. McMillan, David; Chavis, David: Sense of Community: A Definition and Theory: American Journal of Community Psychology, 14(1), 1986, 6–23. McRae, Duncan: 65 % of Gen Z feel more confident online with community focused social apps, online: https://www.marketingtechnews.net/news/2022/mar/22/65-of-gen-z-feelmore-confident-online-with-community-focused-social-apps/ [12.04.2023].

Literaturverzeichnis | 263  Michalsky, Justina: Instagram Study 2019: What we learned analyzing 5.4 million posts, online: https://www.quintly.com/blog/instagram-study-2019 [15.03.2023]. Millington, Richard: A few working definitions, online: https://www.feverbee.com/a-fewworking-definitions/ [05.02.2023]. Millington, Richard: Types of Communities, online https://www.feverbee.com/wp-content/ uploads/2010/11/TypesofCommunities.pdf [05.02.2023]. Moran, Kate: Tone-of-voice words, online: https://www.nngroup.com/articles/tone-voicewords/ [05.02.2023]. More Fire GmbH: Persona Template, online: https://www.more-fire.com/wp-content/ uploads/morefire-buyer_persona_template.pdf [05.02.2023]. Neves, Ana: Teams, Communities and Networks: The Core of Organisations’ Success, online: https://socialnow.org/teams-communities-networks-core/ [05.02.2023]. Newberry, Christina: Instagram-Hashtag-Leitfaden: So vergrößern Sie Ihre Reichweite, online: https://blog.hootsuite.com/de/instagram-hashtags-nutzen/ [15.03.2023]. OMT: Community Building, online: https://www.omt.de/marketing/community-building/ [05.02.2023]. Onlinemarketing.de: Social Media, online: https://onlinemarketing.de/lexikon/definitionsocial-media [05.02.2023]. Pauker, Manuela: Tierarzt Dr. Sam praktiziert via Messenger, online: https://executivebriefing.wuv.de/conversationalcommerce/drsam [11.04.2023]. Pfortmüller, Fabian: What does »community« even mean? A definition attempt & conversation starter, online: https://medium.com/together-institute/what-does-communityeven-mean-a-definition-attempt-conversation-starter-9b443fc523d0 [04.03.2023]. Pein, Vivian: Die Psychologie hinter gutem Community Management, online: https://dersocialmediamanager.de/die-psychologie-hinter-gutem-community-management/ [08.03.2023]. Pundir, Paras: 13 major challenges faced while building a community, online: https:// medium.com/community-folks/13-major-challenges-faced-while-building-acommunity-experts-roundup-cda2f462c386 [25.02.2023]. Sagotsky, Aaron: Six Reasons Why Community Management is the Future of Digital Strategy, online: https://techdayhq.com/community/articles/six-reasons-why-communitymanagement-is-the-future-of-digital-strategy [19.02.2023]. Salzborn, Christian: Phänomen Shitstorm: Herausforderung für die Onlinekrisenkommunikation von Unternehmen (Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Medienwissenschaft). Tectum Verlag, 2015. Sarason, Seymour B.: The Psychological Sense of Community: Prospects for a community psychology. Brookline Books, 1974 Scheuerle, Sven: Anleitung: So fügen Sie Impressum und Datenschutzerklärung bei sozialen Netzwerken ein, online: https://www.e-recht24.de/artikel/datenschutz/12810impressum-datenschutz-social-media.html# [28.03.2023]. Sereda, Evgeni: Tone of Voice – Deine Markenstimme definieren, online: https://de.semrush. com/blog/tone-of-voice-markenstimme-definieren/ [19.02.2023].

264 | Literaturverzeichnis Spinks, David: The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, Wiley, 2021 Spinks, David: Applying the Psychology of Persuasion to Community Management: Q&A with Nathalie Nahai, online: https://cmxhub.com/nathalie-nahai-psychologypersuasion-community-management/ [04.03.2023]. Tajfel, Henri: Social Identity and Intergroup Behaviour. Social Science Information 13(2). 65–93. Doi.org/10.1177/053901847401300204 Talbert, Molly: The WELL. Where Online Community began, online: https://www.higherlogic. com/blog/the-well-where-online-community-began/ [05.02.2023]. Tanasic, Julia; Casaretto, Cordula: Digital Community Management. Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern, Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart, 2017. Tarkowski, Patrick: Die Macht der Empfehlung, online: https://digital-magazin.de/diemacht-der-empfehlung/ [19.02.2023]. The Community Roundtable: The State of Community Management 2022, online: https://communityroundtable.com/what-we-do/research/the-state-of-communitymanagement/state-of-community-management-2022/ [05.02.2023]. Tronnier, Nemo: Social Media Trends 2019 – Analysen, Strategien und Handlungsempfehlungen, online: https://social-dna.de/social-media/social-media-trends-2019-analysenstrategien-und-handlungsempfehlungen/ [05.02.2023]. Urbainczyk, Sara: 3 Gründe, warum Community-Building die beste Form von Marketing ist, online: https://t3n.de/news/3-gruende-community-building-1196256/ [05.02.2023]. Urheberrecht.de: Recht am eigenen Bild: Bildrechte zum Schutz der Privatsphäre, online: https://www.urheberrecht.de/recht-am-eigenen-bild/ [20.03.2023]. Urheberrecht.de: Urheberrecht beim Bild: Welche Vorschriften gelten beim Schnappschuss?, online: https://www.urheberrecht.de/bilder/ [20.03.2023]. Warne, Jane: The psychology of community: Why human connection makes CLG work, online: https://www.communityledgrowth.com/the-psychology-of-community-whyhuman-connection-makes-clg-work/ [04.03.2023]. Wenger-Trayner, Etienne; Wenger-Trayner, Beverly: Introduction to communities of practice, online: https://www.wenger-trayner.com/introduction-to-communities-of-practice/ [05.02.2023]. Zitzer, Bernhard: Persönliche Werte – eine alphabetische Liste, online: https://bernardzitzer. com/de/liste-persoenliche-werte/ [19.03.2023].

265 

Die Autorin Sarah Sunderbrink, M.A. Internationale Public Relations, ist Social-Media- und Influencer-Expertin und Storytelling-Enthusiastin. Ihr Herz schlägt für Geschichten mit Substanz und Emotionen  – und genau diese erzählt sie für große, kleine und Personal Brands auf Agentur- und Unternehmensseite im deutsch- und englischsprachigen Raum. Sarah führt(e) internationale Social-Media- und Influencer-Teams in Unternehmen wie zooplus oder L’Osteria, berät Unternehmen sowie Einzelpersonen mit ihrer eigenen Kommunikationsberatung Heart, Mind & Soul Communications, arbeitet als Trainerin und Speakerin sowie als freie Rednerin für Trauungen, Kinderwillkommensfeste und Trauerfeiern.

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Stichwortverzeichnis A Algorithmen auf Social Media  121 – Affinität  123 – Aktualität  124 – Media-Typ/Gewichtung  123 – Popularität  124 Alleinstellungsmerkmal einer Community  112 – Content-Strategie  121 AR-Filter  213 Authentizität in der Kommunikation  196 B B2B-Community  29 B2C-Community  29 Bedürfnisbefriedigung  73 Bedürfnispyramide  80 Beziehungscommunity  30 Beziehungsmanagement  61 Brand Awareness  47 Brand Community  13, 21, 28, 32 – Begriffsdefinition  32 – Beispiele  33 – gemeinsame Interessen  79 – Influencer-Community  34 – Merkmale  33 C C2C-Community  29 Code of Conduct  171, 172, 175 – Augenhöhe mit den CommunityMitgliedern  178 – Interaktion mit den CommunityMitgliedern  180 – Konsistenz der Kommunikation  177 – Proaktivität  181 – Schnelligkeit  179 – Transparenz  182 Commitment Curve  184 Community  13, 19, 26, 39 – Alleinstellungsmerkmal  112 – Aufbau einer Community  13, 52, 142 – Begriffsdefinition  19

– Begriffsdefinition aus psychologischer Sicht  65 – Eigenschaften guter Communitys  58, 65, 68, 71, 73, 76, 82, 83, 85, 86 – Fake-Community  59 – Gemeinschaftsgefühl  67 – Identität einer Community  113, 114, 128 – Kultur einer Community  100 – Markenbotschafter-Community  109 – Merkmale von Communitys  20, 39 – Mindset  57, 116 – Mitgliedschaft  70 – Nutzen von Communitys für Mitglieder  61, 79, 201, 248 – Nutzen von Communitys für Unternehmen  45, 46, 249 – Persönlichkeit einer Community  117 – Produkt-Community  108 – Sicherheit  166 – Subcommunity  101 – Support-Community  108 – Tonalität einer Community  118 – TRAIL  24 – Typen von Communitys  22, 27, 32, 34 – unternehmensinterne Community  111 – Vier-Phasen-Modell  98 – Zweck einer Community  83 Community-Besucher  64 Community-Building  19, 41, 52, 142, 164 – Dauer  60 – Eigenschaften guter Communitys  65 – gemeinsame Interessen nutzen  79 – Gründungsphase  98 – kritische Masse an Mitgliedern  102 – Mindset  116 – Reifephase  100 – Segmentierungsphase  101 – Strategie  89 – Wachstumsphase  100 – Wettbewerbsanalyse  90 – Ziele  95, 102 – Zielgruppenanalyse  90 – Zutrittsbarrieren  164

Stichwortverzeichnis | 267  Community-Event  157, 160 – Barrierefreiheit  163 – Einladung  161 – Räumlichkeiten  162 – Spaß  162 Community Experience  14, 157 – 7Ps of Community Experience Design  158 – Events  157 – Offline-Experience  160 – Online-Experience  164 Community-first-Marketing  46 Community Guidelines  116, 151, 153, 154, 171, 173 – als Hilfe bei der Kommunikation  179 Community-Hashtags  211 Community Journey  184 Community-Look  128 Community-Management  19, 41, 153, 221 – Abgrenzung zu Social-MediaManagement  42, 221 – Ausrichtung  108 – Austausch zwischen Mitgliedern ermöglichen  168, 201 – Begriffsdefinition  41 – Best-Practice-Beispiel Lego  247 – Betreuung von Mitgliedern  58 – Budget  146 – Code of Conduct  172, 175 – Co-Kreation  247 – Community Guidelines  151, 171 – Community-Look  128 – Content  209 – Content-Strategie  119 – Datenschutz  148 – Dialog  196 – Erfolg einer Community messen  133, 139, 215 – Events  157 – Fehler, operative  220 – Gründungsphase  98 – Haftung  151 – Interaktionen erzeugen  183, 194 – Kanalauswahl  130 – KI-Einsatz  250 – Kommentar-Marketing  208, 249 – Krisenmanagement  59 – Mehrwert schaffen  155, 167 – Mindset  57, 142 – Mood-Management  86

– Motivieren von Mitgliedern  186, 188, 192 – Multiplikatoren aktivieren und nutzen  203 – Onboarding neuer Mitglieder  165 – Pflege kritischer Mitglieder  104 – psychologische Grundlagen  64 – Rechtssicherheit  147 – Reifephase  100 – Reporting  215 – Ressourcen  96 – Sicherheit herstellen und erhalten  154 – Strategie  89 – Team  143 – Tools  145, 218 – Transparenz  168 – Überwachung der Community  55 – Umgang mit Konflikten  170 – Umgang mit Kritik  156, 169, 178, 205 – Umgang mit Shitstorms  235, 239, 241, 243 – Umgang mit Trollen  170, 207 – Zensur von Beiträgen  151, 181, 206, 237, 242 – Ziele  95, 104 Community-Manager  144, 221, 231 – Anforderungsprofil  224 – Anstellung  231 – Aufgaben  142, 144, 153, 154, 178, 183, 221, 222, 232, 235 – Aufgaben, regelmäßig wiederkehrende  223 – Aus- und Weiterbildung  228 – Berufsbild  144, 221 – Fachkompetenzen  224 – Fähigkeiten  143, 145, 156, 178, 182, 197, 224 – Gehalt  231 – Jobbörsen  232 – Konferenzen  230 – Methodenkompetenzen  225 – Mindset  142, 176 – Netzwerke für CommunityManager  229 – persönliche Kompetenzen  226 – soziale Kompetenzen  227 – Stellenprofil  232 – Steuerungskompetenzen  228 – Team  143 – Zertifizierung  228

268 | Stichwortverzeichnis Community-Mitglied  64, 183 – Bedürfnisse  73, 80, 85, 86, 153 – Commitment Curve  184 – Erwartungen an die Mitgliedschaft  68 – Gemeinschaftsgefühl  67 – Gründe für eine Mitgliedschaft  79, 153, 201 – Identifikation mit der Community  70 – Integration  73 – kritisches Mitglied  103 – Merkmale einer Mitgliedschaft  70 – Motivation zur aktiven Beteiligung  186 – Nutzen von Communitys für Mitglieder  61, 79 – Onboarding  99, 165 – Rollen/Status  144, 183 – Selbstwirksamkeitserleben  72 – soziale Identität  115 – Zugehörigkeitsgefühl  68, 80, 153 Community of Action  24 Community of Circumstance  25 Community of Interest  24 Community of Place  24, 30 Community of Practice  25, 26 Community Psychology  67 Community-Typen  22 – B2B-Community  29 – B2C-Community  29 – C2C-Community  29 – Community als Geschäftsmodell  31 – Community als Kommunikationskanal  31 – externe Community  28 – geschlossene Community  28 – inhaltliche Ausrichtung von Communitys  29 – interne Community  28 – Kommerzialisierung  30 – offene Community  28 – TRAIL  24 – Unterklassifikationen  26 – Unterscheidungskriterien  27 Content  119, 209 – AR-Filter  213 – Aufmerksamkeitsspanne der User  125 – Bildstrategie  128 – Community-Hashtags  211 – Content-Typen  210

– Emojis  212 – Erfolgsfaktoren bei der Content-Erstellung  124, 210 – Formate  121, 123 – Gestaltungsmöglichkeiten  211 – GIFs  213 – Kanalauswahl  131 – Look-and-feel  128 – Social-Media-Algorithmen  121 – Themen  126 – User-generated Content  150, 214 Content-Strategie  119, 210 – Alleinstellungsmerkmal  121 – Komponenten  120 – Timing der Veröffentlichungen  124 Conversational Commerce  249 Customer Experience  52 – Innovationen  56 Customer Support  54 – Peer-to-Peer-Support  54 D Datenschutz  148 Dialog in Communitys  49, 196 – Authentizität  196 – Autorität  198 – Empathie  197 – Grundwerte  196 – Personalisierung  199 Drei-Ebenen-Modell der Community-Strategie nach Spinks  95 E Emojis  212 emotionale Sicherheit  70, 71, 82 emotionale Verbundenheit  74, 77 – Entstehung  75 Erfolgsmessung einer Community  133 – Kennzahlen  138 – Korrelation zwischen Community und Umsatz  134 – KPI  138 – qualitative und quantitative Forschungsmethoden  140 – ROI  136 externe Community  28

Stichwortverzeichnis | 269  F Fake-Community  59 Feedback von Kunden  49, 156 G Gamification  192 gemeinsame Interessen  79 Gemeinschaftsgefühl  67 – Einfluss  71 – emotionale Verbundenheit  74 – Integration  73 – Kontakthypothese  75 – Mitgliedschaft  70 – Verletzlichkeit  76 geschlossene Community  28 GIF  213 Grenzen  70 Gründungshase einer Community  98 H Hashtag  211 I Identität einer Community  114 – Look-and-feel  128 – Social Identity Cycle  115 – Social Identity Theory  114 Image Building  48 Impressumspflicht  149 Influencer-Community  34 Innovationen  55 – Co-Kreation  56 Integration  73 interne Community  28 K Kanalstrategie  129 – Kanalauswahl  129 – Kanalmatrix  133 – Social-Media-Kanäle im Überblick  131, 256 Kommentar-Marketing  208, 249 Kommunikation in Communitys  177, 180 – Antwortvorlagen  177, 200 – Austausch zwischen Mitgliedern  201 – Code of Conduct  175 – Dialog  196 – Duzen vs. Siezen  197

– Einheitlichkeit der Kommunikation  177 – Humor  170, 180, 193, 195 – Proaktivität  181 – Provokation  194 – Schnelligkeit  179, 206 – Tonalität  180 – Transparenz  182 – Umgang mit Kritik  178, 205 Kontakthypothese  75 Krisenschutz  54 – Shitstorm  54 kritische Masse an CommunityMitgliedern  100, 102 – Online-Community  102 – Paretoprinzip  102 Kultur einer Community  100, 117, 153 – aggressives Verhalten verhindern  104 – Guidelines  151 – Identität  113 – Respekt und Wertschätzung  154 – Tonalität  118 – Tonalität einer Community  106, 113 Kundenakquise  51 Kundenbetreuung  108 Kundenbindung  50, 51, 138 M Markenbekanntheit  48 Markenbotschafter  13, 45, 48, 53, 106, 109 – Word-of-Mouth-Effekt  45 Markenbotschafter-Community  109 Markenidentität  113, 114, 177 – Social-Media-Identität  114 Markenwert  52 Marktforschung  48, 49 Memes  71 Mindset  57, 70, 142 – Mindset in einer Community  70 Mitgliedschaft  70 – Gründe für eine Mitgliedschaft  79, 201 – Merkmale einer Mitgliedschaft  70 – Zutrittsbarrieren  164 Mood-Management  86 Motivationspsychologie  14 Motivieren von Mitgliedern  186 – Anerkennung  189 – Gamification  192 – Incentives  188 – Perks  192

270 | Stichwortverzeichnis – Rituale  190 – SNAP  191 – Spaß und Unterhaltung  193 – Token  189 Multiplikatoren  203 N Netzwerk  39 Netzwerke für Community-Manager  229 Non-Profit-Community  31 Nutzen von Communitys für Mitglieder  61, 79, 248 Nutzen von Communitys für Unternehmen  45, 46, 106 – Customer Support  54, 249 – Erfolg messen  133 – Feedback  108 – Image Building  48, 50 – Innovationstreiber  47, 48, 55, 108 – Kostenersparnis  136 – Krisenschutz  54 – Kundenbindung  50, 51 – Marketing  50 – Marktforschung  49, 108 – Word-of-Mouth-Effekt  45, 47 O offenen Community  28 Onboarding neuer Mitglieder  99, 165 Online-Community  34, 164, 183 – Community Experience  164 – Dialog  196 – kritische Masse an Mitgliedern  102 – Merkmale  35 – Mindset  36 – Nutzen für die Mitglieder  35 – Nutzen von Communitys für Unternehmen  35, 45 – Plattformen  38 – Plattformwahl  129 – Reichweite  35 – Social-Media-Community  38 – The WELL  37 P Passion-Community  27 Peer-to-Peer-Support  54, 106, 107, 108 Persona  92, 94 – Community-Persönlichkeit  118

– Content-Erstellung  120 Persönlichkeit einer Community  117 Plattform  129 – Vor- und Nachteile bestehender Plattformen  129 – Wahl der Plattform  129, 256 Produkt-Community  26, 108 Profit-Community  30 R Rechtssicherheit von Communitys  147 – Datenschutz  148 – Impressum  149 – Name der Community  148 – Persönlichkeitsrecht  150 – Urheberrecht  150 Reichweite von Unternehmensaccounts auf Social Media  122 Reifephase einer Community  100 Reporting  215 Ressourcen  143 – Budget  146 – Kanalauswahl  131 ROI von Communitys  96 S Segmentierungsphase einer Community  101 Selbstdarstellung  85 Selbstwirksamkeitserleben  72 Service-Community  26, 29 Share of Mind  53 Shitstorm  54, 235 – Anlässe für die Entstehung  239 – Auswirkungen auf Unternehmen  239 – Begriffsdefinition  235 – Bewältigung  239, 241, 243 – Entstehung  237 – falsche Handhabung  240 – Shitstorm-Skala  238 – Typen  236 Sicherheit einer Community  166 SMART  105 Social Identity Cycle  115 Social Identity Theory  114 Social Media  38 – Algorithmen  121 – Social-Media-Community  38 – Social-Media-Kanäle  130, 131, 256

Stichwortverzeichnis | 271  – Social-Media-Kommunikation  124 – Social-Media-Management  42, 119 – Social-Media-Plattform  40 Social-Media-Community  21 Social-Media-Identität  114 Social-Media-Kommunikation  124 – Erfolgsfaktoren  124 Social-Media-Management  221 – Abgrenzung zu Community-Management  221 SPACE-Modell  108 Sticker (Instagram)  213 Strategie Community-Management  89 – Alleinstellungsmerkmal einer Community erarbeiten  112 – Ausrichtung des Community-Managements  108 – Content-Strategie  111, 119, 210 – Drei-Ebenen-Modell  95 – Erfolgsmessung  133 – Kanalauswahl  130 – Kanalstrategie  129 – Markenstrategie  111 – SPACE-Modell  108 – strategische Fehler  152 – Wettbewerbsanalyse  90 – Ziele festlegen  95 – Zielgruppenanalyse  90 – Zielsetzung  102, 104 Subcommunity  101 Support-Community  108 Switching Costs  52 T Tonalität einer Community  106, 113, 118, 180, 255 – Dimensionen nach Nielsen  119 Tools für Community-Management  218 TRAIL, Klassifizierung von Communitys  24 Trolle  170, 181, 205 – Umgang mit Trollen  207

U Unterhaltung  86 Urheberrecht  150 User-generated Content  53, 106, 110, 150, 214 V Verbundenheit  21, 33, 76 Verletzlichkeit  76, 82 Vertrauen in Communitys  51, 72, 82 Vier-Phasen-Modell Community  97 W Wachstumsphase einer Community  100 Werte einer Community  116, 253 Wettbewerbsanalyse  90 – als Basis für Kanalauswahl  131 Wissensaustausch  85 Wissens-Community  26 Wissenserwerb  84 Word-of-Mouth-Effekt  45, 47, 51, 139 Z Zielgruppe  92 Zielgruppenanalyse  90, 92 – als Basis für Kanalauswahl  130 – Zielgruppensegmentierung  94 Zielsetzung Community-Management  104 – als Basis für Kanalauswahl  130 – Business-Level-Ziele  106 – Community-Level-Ziele  107 – SMART-Methode  104 Zugehörigkeitsgefühl  58, 61, 68, 70, 73, 80, 153, 183 – Entstehung  81 – Inklusion und Exklusion  81 Zusammengehörigkeitsgefühl  21, 66 Zweck einer Community  83

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