B2B-Online-Marketing und Social Media: Handlungsempfehlungen und Best Practices [2. Aufl. 2020] 978-3-658-27674-4, 978-3-658-27675-1

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXXI
Einführung (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 1-18
Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 19-53
Konzept des Online-Marketing-Einsatzes (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 55-79
Instrumente des Online-Marketings (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 81-234
Social-Media-Marketing (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 235-324
App-Marketing (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 325-338
Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings (Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff)....Pages 339-363
Back Matter ....Pages 365-384

Citation preview

Ralf T. Kreutzer Andrea Rumler Benjamin Wille-Baumkauff

B2B-OnlineMarketing und Social Media Handlungsempfehlungen und Best Practices

2. Auflage

B2B-Online-Marketing und Social Media

Ralf T. Kreutzer • Andrea Rumler Benjamin Wille-Baumkauff

B2B-Online-Marketing und Social Media Handlungsempfehlungen und Best Practices

2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Ralf T. Kreutzer Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Deutschland

Andrea Rumler Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Deutschland

Benjamin Wille-Baumkauff Braunschweig, Deutschland

ISBN 978-3-658-27674-4    ISBN 978-3-658-27675-1  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2015, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort zur 2., umfassend überarbeiteten Auflage

Liebe Leserin, lieber Leser, der Siegeszug des Online-Marketings schreitet immer weiter fort. Kein Unternehmen kann es sich heute mehr leisten, in der Online-Welt nicht präsent zu sein. Denn eines ist unverzichtbar: die Online-Auffindbarkeit des Unternehmens, der Marken und Produkte. Dies gilt für B2B-Unternehmen in gleichem Maße wie für Angebote, die sich an Konsumenten richten. Die Aufbereitung eigener Inhalte für die Suchenden und für die Crawler der Suchmaschinen stellt folglich für alle Unternehmen ein unverzichtbares Muss dar. Anders sieht es beim Engagement in den sozialen Medien aus. Hier sollten B2B-Unternehmen durchaus überlegen, ob sie sich bei Facebook, LinkedIn, YouTube oder WhatsApp engagieren. Diese Frage hängt von den Erwartungen der eigenen Kunden ab, also davon, ob sie von ihrem Business-Partner dort einen Auftritt erwarten. Und wenn ja, mit welchen Inhalten. Die große Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, die richtigen Kanäle und die passenden Inhalte auszuwählen, um eines aufzubauen: Relevanz – und zwar in den Augen der Empfänger. Anders gesagt: Relevance is the new reach! Dieses Werk möchte in seiner 2., umfassend überarbeiten Auflage über die zentralen Entwicklungen in der Online-Welt berichten, die verschiedenen Tools sauber einordnen und  – ganz entscheidend  – praxisrelevante Hinweise für die Nutzung der vielfältigen Möglichkeiten des Online-Marketings entwickeln. Themengebiete wie Content-­Marke­ ting, Marketing-Intelligence oder Messenger-Dienste haben eigene Kapitel erhalten und somit die bestehende Struktur erweitert. Darüber hinaus zeigen die zahlreichen neuen Best-Practice-Cases im Buch Beispiele exzellenter Kampagnen im B2B-Online-­Marketing sowie in den sozialen Medien. Lassen Sie sich für Ihr eigenes Online-Engagement davon inspirieren! Die rechtlichen Rahmenbedingungen des Online-Marketings wurden durch Julia Blind und Rebekka Stumpfrock vollständig aktualisiert. Ihnen gebührt unser Dank dafür! Ein besonderes Dankeschön gilt auch bei diesem Werk unserem bewährten Lektoren-­ Team beim SpringerGabler Verlag, Barbara Roscher und Angela Meffert, die das Zustandekommen dieser 2. Auflage kompetent und motivierend begleitet haben. V

VI

Vorwort zur 2., umfassend überarbeiteten Auflage

Wir freuen uns, dass das aktualisierte Werk den Online-Interessierten in B2B-­Unter­ nehmen wertvolle und ganz konkrete Unterstützung beim Aufbau eines erfolgreichen Online-Marketings liefert. Bei der Umsetzung wünschen wir Ihnen allzeit ein „gutes Händchen“ und viel Erfolg! Herzlichst Ihre Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff Königswinter – Berlin – Braunschweig

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Relevanz von Online-Marketing und Social Media ��������������������������������������   1 1.2 Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-­Marketings ��������   3 1.3 Stellenwert des Brandings im Online-Marketing ������������������������������������������  13 1.4 Best-Practice-Case: Die crossmediale Kampagne „Now or Never“ von Lexware����������������������������������������������������������������������������������������������������  15 2 Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  19 2.1 Charakterisierung von B2B-Märkten ������������������������������������������������������������  20 2.1.1 Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten ����������������������������������������  20 2.1.2 Besonderheiten des Kaufverhaltens auf B2B-Märkten����������������������  21 2.1.3 Abgeleitete Nachfrage auf B2B-Märkten ������������������������������������������  23 2.1.4 Mehrpersonenbeteiligung bei B2B-Entscheidungen ��������������������������  24 2.2 Branding im B2B-Bereich������������������������������������������������������������������������������  27 2.3 Relevanz von Online-Marketing und Social Media für B2B-­Unternehmen������  29 2.4 Content-Marketing als Basis digitaler Kommunikation auf B2B-Märkten������  30 2.5 Best-Practice-Case: Online-Kampagne „Zach King“ zur Steigerung der Aufmerksamkeit für lexoffice ������������������������������������������������������������������������  37 2.6 Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing von Freshworks CRM mithilfe von Webinaren ����������������������������������������������������  39 2.7 Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing mithilfe von Webinaren und Podcasts bei Immobilienscout24������������������������������������������   47 3 Konzept des Online-Marketing-Einsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  55 3.1 Planung des Online-Marketing-Einsatzes������������������������������������������������������  55 3.2 Zielsetzungen im Online-Marketing ��������������������������������������������������������������  57 3.2.1 Ziele der Informationsbeschaffung ����������������������������������������������������  57 3.2.2 Ziele der Informationsbereitstellung��������������������������������������������������  61 3.3 Erarbeitung von Online-Strategien und Wahl der einzusetzenden Online-Instrumente ����������������������������������������������������������������������������������������  63 3.4 Planung der Umsetzung von Online-Marketing-Maßnahmen ����������������������  64

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.5 Online-Marketing-Controlling ����������������������������������������������������������������������  66 3.6 Marketing Intelligence ����������������������������������������������������������������������������������  70 3.7 Organisatorische Verankerung des Online-Marketings����������������������������������  72 3.8 Best-Practice-Case: Digitale Lead-Generierung bei einem Logistikanbieter mithilfe von Machine Learning und Predictive Analytics������������������������������  74 4 Instrumente des Online-Marketings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  81 4.1 Corporate Website������������������������������������������������������������������������������������������  82 4.1.1 Aufbau einer Corporate Website��������������������������������������������������������  82 4.1.2 Sicherstellung der Performance einer Corporate Website������������������  92 4.1.3 Frequenzaufbau einer Corporate Website ������������������������������������������  98 4.1.4 Controlling der Corporate Website ���������������������������������������������������� 102 4.1.5 Best-Practice-Case: Erfolgreicher Website-Relaunch von Freudenberg.com�������������������������������������������������������������������������������� 119 4.2 E-Mails und E-Newsletter������������������������������������������������������������������������������ 123 4.2.1 Kennzeichnung des E-Mail-Marketings �������������������������������������������� 124 4.2.2 Gewinnung und Beschaffung von E-Mail-Adressen�������������������������� 128 4.2.3 E-Mail- und E-Newsletter-Kampagnen���������������������������������������������� 129 4.2.4 Controlling des E-Mail-Marketings ���������������������������������������������������� 144 4.2.5 Best-Practice-Case: Vodafone Deutschland verdreifacht Lead-­ Conversion mit Evalanche von SC-Networks ������������������������������������ 148 4.3 Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)�������������� 152 4.3.1 Grundlagen der On-Site-Suchmaschinenoptimierung ������������������������ 152 4.3.2 On-Site-Suchmaschinenoptimierung �������������������������������������������������� 159 4.3.3 Off-Site-Suchmaschinenoptimierung ������������������������������������������������ 167 4.3.4 Richtlinien für die Suchmaschinenoptimierung���������������������������������� 171 4.3.5 Controlling der Suchmaschinenoptimierung �������������������������������������� 172 4.4 Online-Werbung �������������������������������������������������������������������������������������������� 176 4.4.1 Grundlagen der Online-Werbung ������������������������������������������������������ 176 4.4.2 Display-Werbung�������������������������������������������������������������������������������� 179 4.4.3 Suchmaschinenwerbung – Search-Engine-Advertising (SEA)���������� 199 4.4.4 Affiliate-Marketing ���������������������������������������������������������������������������� 213 4.5 Online-PR und Employer-Branding �������������������������������������������������������������� 220 4.5.1 Grundlagen von PR und Online-PR �������������������������������������������������� 220 4.5.2 Ausgestaltung der Online-PR ������������������������������������������������������������ 221 4.5.3 Employer-Branding���������������������������������������������������������������������������� 228 4.6 Best-Practice-Case: Erfolgreiche Nutzung von Suchmaschinen zur Steigerung des KMU-Geschäfts von Freshworks ������������������������������������������ 229

Inhaltsverzeichnis

IX

5 Social-Media-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 5.1 Grundlagen des Social-Media-Marketings ���������������������������������������������������� 236 5.2 Soziale Netzwerke������������������������������������������������������������������������������������������ 247 5.2.1 Professionelle soziale Netzwerke ������������������������������������������������������ 248 5.2.2 Private soziale Netzwerke ������������������������������������������������������������������ 251 5.3 Blogs und Micro-Blogs – Twitter ������������������������������������������������������������������ 269 5.3.1 Blogs �������������������������������������������������������������������������������������������������� 269 5.3.2 Micro-Blogs – Twitter������������������������������������������������������������������������ 279 5.4 Media-Sharing-Plattformen���������������������������������������������������������������������������� 284 5.4.1 Grundlagen der Media-Sharing-Plattformen ������������������������������������ 284 5.4.2 YouTube���������������������������������������������������������������������������������������������� 284 5.4.3 Instagram�������������������������������������������������������������������������������������������� 288 5.4.4 SlideShare ������������������������������������������������������������������������������������������ 291 5.5 Messenger-Dienste ���������������������������������������������������������������������������������������� 292 5.5.1 WhatsApp ������������������������������������������������������������������������������������������ 294 5.5.2 Slack �������������������������������������������������������������������������������������������������� 295 5.6 Online-Foren und Online-Communitys �������������������������������������������������������� 296 5.7 Controlling des Social-Media-Marketings���������������������������������������������������� 300 5.8 Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings������������������������ 302 5.9 Best-Practice-Case: Lufthansa Cargo – Printmagazin Lufthansa Cargo’s planet als Imagevermittler und Content-­Fabrik für die sozialen Medien und das Internet ������������������������������������������������������������������ 312 5.10 Best-Practice-Case: E-Recruiting – neue Power für Personal-­Kampagnen in den sozialen Medien ���������������������������������������������� 318 6 App-Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 6.1 Grundlagen des App-Marketings�������������������������������������������������������������������� 325 6.2 Anwendungsbereiche des App-Marketings���������������������������������������������������� 328 6.3 Best-Practice-Case: Erfolgreiche Händlerunterstützung via App und Virtual-Reality-Tool bei Viessmann China ���������������������������������������������������� 334 7 Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 7.1 Grundlagen des Online-Marketing-Rechts ���������������������������������������������������� 339 7.2 Corporate Website������������������������������������������������������������������������������������������ 340 7.2.1 Anbieterkennzeichnung���������������������������������������������������������������������� 340 7.2.2 Übernahme fremder Inhalte �������������������������������������������������������������� 343 7.2.3 Linking������������������������������������������������������������������������������������������������ 344 7.2.4 Haftung des Admin C ������������������������������������������������������������������������ 346 7.2.5 Datenschutzhinweise und Cookies ���������������������������������������������������� 346 7.2.6 Cookies ���������������������������������������������������������������������������������������������� 347 7.2.7 Anwendbares Recht �������������������������������������������������������������������������� 348

X

Inhaltsverzeichnis

7.3 Online-Werbung �������������������������������������������������������������������������������������������� 348 7.3.1 Banner ������������������������������������������������������������������������������������������������ 348 7.3.2 Pop-ups ���������������������������������������������������������������������������������������������� 349 7.3.3 Textlinks und Textanzeigen���������������������������������������������������������������� 349 7.3.4 Video-Ads ������������������������������������������������������������������������������������������ 350 7.4 Keyword-Advertising ������������������������������������������������������������������������������������ 350 7.5 Affiliate-Marketing ���������������������������������������������������������������������������������������� 351 7.6 Suchmaschinenoptimierung �������������������������������������������������������������������������� 354 7.7 E-Mail-Marketing ������������������������������������������������������������������������������������������ 355 7.8 Social-Media-Marketing �������������������������������������������������������������������������������� 357 7.8.1 Einbindung der sozialen Medien auf der eigenen Corporate Website������������������������������������������������������������������������������ 357 7.8.2 Marketing in sozialen Netzwerken ���������������������������������������������������� 360 7.8.3 Twitter ������������������������������������������������������������������������������������������������ 361 7.8.4 Influencer-Marketing�������������������������������������������������������������������������� 362 7.9 E-Commerce �������������������������������������������������������������������������������������������������� 363 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Über die Autoren Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer  ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. Prof. Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.  a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitalen Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. Zusätzlich ist Prof. Kreutzer als Trainer und Coach im Einsatz. Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Corporate Reputation Management“ (2013, zusammen mit C. Wüst), „Dematerialisierung – Die Neuverteilung der Welt in Zeiten des digitalen Darwinismus“ (2015, mit K.-H. Land), „Digitaler Darwinismus“ (2. Aufl., 2016, mit K.-H. Land), „Kundenbeziehungsmanagement im digitalen Zeitalter“ (2016), „Erfolgreiches Dialog-Marketing im Modehandel“ (2016), „Digital Business Leadership“ (2017, mit T. Neugebauer und A. Pattloch), „Digitale Markenführung – Digital Branding“ (2017, mit K.-H. Land), „Praxisorientiertes Marketing“ (5. Aufl., 2017), „Praxisorientiertes Online-Marketing“ (3. Aufl., 2018), „Toolbox für Marketing und Management“ (2018), „Führungs- und Organisationskonzepte im digitalen Zeitalter“ (2018) und „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, mit M. Sirrenberg).

XI

XII

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer Professor für Marketing an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie Trainer, Coach und Marketing-/Management-Consultant Alter Heeresweg 36 53639 Königswinter 0171-8668285 [email protected]

Prof. Dr. Andrea Rumler  ist seit 1997 Professorin für Marketing, anfänglich an der HTW Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, seit 2012 an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Nach der Promotion an der Universität zu Köln war sie zunächst bei der Verlagsgruppe Bertelsmann International in München tätig, erst als Ge­ schäftsführungsassistentin, dann als Marketingleiterin. Daran anschließend arbeitete sie in Kooperation mit Ligne Roset als geschäftsführende Gesellschafterin der Modern Lining Inc. in New York. Sie war Fulbright Scholar am Dickinson College in Pennsylvania und verbrachte ein Forschungsjahr in Colorado zum Thema Korruptionsbekämpfung in KMUs. Seit vielen Jahren begleitet sie Start-ups, insb. aus dem Foodbereich, als Mentorin sowie Gründungszentren als wissenschaftliche Beraterin. Mit Online-Marketing beschäftigt sich Prof. Rumler seit Ende der 90er-Jahre intensiv – sowohl in Praxisprojekten als auch in wissenschaftlichen Publikationen. Ihre neuesten Veröffentlichungen sind „Werbung im digitalen Zeitalter“ (2015), „Social-Media-Monitoring und -Kontrolle“ (2016, mit Susanne Ullrich), „WAGO – Employer Branding und Social Media“ (2018), „Eine kurze Geschichte der Marktforschung“ (2019, mit Holger Lütters) sowie „Challenges in Early Stage Communication for Startups – two Case Studies“ (2019, mit Leo Schmidt und Alexander Zumdieck). Prof. Dr. Andrea Rumler Professorin für Marketing an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Badensche Str. 52 10825 Berlin [email protected]

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

XIII

Dr. Benjamin Wille-Baumkauff  ist seit mehreren Jahren in verschiedenen Positionen bei der Volkswagen Financial Services AG tätig. Von 2015 bis 2019 entsendete ihn das Unternehmen nach Peking, China, wo er zuletzt die Mobilitätsstrategie im weltgrößten Automobilmarkt leitete. Zuvor war er für den internationalen Vertrieb des familieneigenen, biodynamischen Weinguts Tokaj Pendits in Ungarn zuständig, das er nach wie vor berät. Dr. Benjamin Wille-Baumkauff beschäftigt sich seit seiner Dissertation an der Technischen Universität Braunschweig mit dem Thema B2B-Online-Marketing und forschte im Rahmen von Stipendien an der Estonian Business School in Tallinn und der University of Western Australia Business School in Perth. Speziell seine engen Kontakte nach Estland ermöglichen ihm Einblicke in die führende digitale Nation Europas sowie Start-ups vor Ort. Parallel unterrichtet Dr. Benjamin Wille-Baumkauff seit knapp 10 Jahren als Lehrbeauftragter an renommierten Universitäten und Business Schools im In- und Ausland. Neben der Lehre hält er Vorträge und Key-Notes u. a. mit Einsichten über (B2B-)Online-Marketing, Innovationen, Strategie und nicht zuletzt Konsumentenverhalten in China. Zusätzlich führt er erfolgreich Beratungs- und Kooperationsprojekte mit Start-ups, Konzernen und Hochschulen durch. Dr. Wille-Baumkauff besitzt das Deutsche Zertifikat für Hochschullehre und ist ausgebildeter NLP-Coach. Dr. Benjamin Wille-Baumkauff Gliesmaroder Straße 5 38106 Braunschweig [email protected] www.educon.rocks

Die Gastautorinnen Dr. Julia Blind  ist Partnerin in der auf die wirtschaftsrechtliche Beratung von Unternehmen ausgerichteten Kanzlei AVANTCORE Rechtsanwälte in Stuttgart. Ihre Kernkompetenzen liegen im Marken- und Wettbewerbsrecht sowie im Vertriebsrecht. Besondere Expertise hat Frau Dr. Blind bei der Beratung in Online-Sachverhalten. Frau Dr. Blind ist in verschiedenen Fachvereinigungen, insb. der Deutschen Vereinigung für gewerblichen Rechtsschutz und Urheberrecht e. V. (GRUR), aktiv. Sie publiziert regelmäßig zu aktuellen Rechtsthemen und hält Seminare im gesamten Bundesgebiet, die durch ihre langjährigen Erfahrungen einen hohen Praxisbezug ­haben.

XIV

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Rechtsanwältin Dr. Julia Blind Fachanwältin für Gewerblichen Rechtsschutz AVANTCORE Rechtsanwälte Hohenzollernstr. 1 70178 Stuttgart [email protected]

Rebekka  Stumpfrock  ist Anwältin in der auf die wirtschaftsrechtliche Beratung von Unternehmen ausgerichteten Kanzlei AVANTCORE Rechtsanwälte in Stuttgart. Frau Stumpfrock berät u.  a. Mandanten in Fragen des Handelsund Vertriebsrechts. Sie schreibt regelmäßig für die Rechtskolumne einer Onlinezeitschrift für Internetrecht und E-Commerce. Rechtsanwältin Rebekka Stumpfrock Fachanwältin für Arbeitsrecht AVANTCORE Rechtsanwälte Hohenzollernstr. 1 70178 Stuttgart [email protected]

Abkürzungsverzeichnis

AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen App Applikation (als Begriff für eine Anwendung) BDSG Bundesdatenschutzgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGH Bundesgerichtshof bspw. beispielsweise B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer BVDW Bundesverband Digitale Wirtschaft bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CDO Chief Digital Officer CEO Chief Executive Officer ConPO Contacts per Order CPA Cost per Acquisition CPC Cost per Click CPI Cost per Interest CPL Cost per Lead CPM Cost per Mille (Cost per 1,000 Impressions; Preis pro 1.000 Impressions) CPO Cost per Order CPV Cost per View CRM Customer-Relationship-Management CRO Conversion-Rate-Optimization CSR Corporate Social Responsibility CSS Cascading Style Sheets CTR Click-through-Rate d. h. das heißt DACH Deutschland, Österreich, Schweiz DAU dümmster anzunehmender User XV

XVI

Abkürzungsverzeichnis

DMP Data-Management-Platform DRPR Deutscher Rat für Public Relations DSGVO Datenschutzgrundverordnung DSP Demand-Side-Platform E-Commerce Electronic Commerce ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera EU Europäische Union FAQs Frequently Asked Questions GAU Größter anzunehmender Unfall GbR Gesellschaft bürgerlichen Recht ggf. gegebenenfalls GIF Graphics Interchange Format grds. grundsätzlich HTML Hypertext-Markup-Language i. d. R. in der Regel i. S. im Sinne inkl. inklusive insb. insbesondere IVW Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern KMU Kleine und mittlere Unternehmen KPI Key-Performance-Indicator LBS Location-Based Services M-Commerce Mobile Commerce MarkenG Markengesetz MI Marketing-Intelligence mpfs Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest NGO Non-Governmental Organization o. J. ohne Jahr OBL Outbound-Links OLG Oberlandesgericht OTS Opportunity To See OVK Online-Vermarkterkreis im BVDW p. a. per annum POP Point of Purchase POS Point of Sale PPC Pay per Click PPS Pay per Sale PR Public Relations PURL Personalized URL QR Quick Response

Abkürzungsverzeichnis

XVII

ROAS Return on Ad Spend ROI Return on Investment ROMI Return on Marketing-Investment RSS Really Simple Syndication RStV Rundfunkstaatsvertrag (Staatsvertrag für Rundfunk und Telemedien) RTB Realtime-Bidding SaaS Software as a Service SEA Search-Engine-Advertising/Suchmaschinenwerbung SEM Search-Engine-Marketing/Suchmaschinen-Marketing SEO Search-Engine-Optimization/Suchmaschinen-optimierung SERPs Search-Engine-Result-Pages SSP Supply-Side-Platforms StGB Strafgesetzbuch SWOT Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats SWYN Share with your network TCO Total Costs of Ownership TKP Tausendkontaktpreis TMG Telemediengesetz TOFU Top of the Funnel u. a. unter anderem u. Ä. und Ähnliches u. E. unseres Erachtens u. U. unter Umständen UrhG Urheberrechtsgesetz URL Uniform Resource-Locator UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb UX User-Experience vs. versus VTR View-Through-Rate (VTR) W3C World Wide Web Consortium z. B. zum Beispiel ZAW Zentralverband der Deutschen Werbewirtschaft

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 „Bei welchen Kanälen ändert sich 2018 Ihr Budget?“ – in %. (Quelle: Absolit 2018, S. 16)���������������������������������������������������������������������������� 2 Abb. 1.2 Marketingtechnik mit größter Steigerung von Umsatz und Lead-­ Generierung – in %. (Quelle: Absolit 2018, S. 54)������������������������������������������ 3 Abb. 1.3 Oktogon des Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 30)������������������������������ 4 Abb. 1.4 Beispiel einer Buyer-Persona. (Quelle: Strittmatter B2B Digitalisierung 2017, Bildquelle: Pixabay 2016) �������������������������������������������� 5 Abb. 1.5 Erweitertes Konzept der Customer-Touchpoints. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 36) ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 7 Abb. 1.6 Beispiel einer B2B-Customer-Journey. (Quelle: Jacobsen 2018)�������������������� 8 Abb. 1.7 Die wertvollsten Marken der Welt – 2018 (in Mio. US-$). (Quelle: Kantar Millward Brown 2018) �������������������������������������������������������� 13 Abb. 1.8 TV-Spot Lexware Shoemaker. (Quelle: REINSCLASSEN)�������������������������� 15 Abb. 1.9 Printanzeigen der Kampagne „Now or never“. (Quelle: REINSCLASSEN)���������������������������������������������������������������������������� 16 Abb. 1.10 Erfolgsgeschichten im Digital Casebook. (Quelle: REINSCLASSEN)�������� 16 Abb. 1.11 Advertorial „Barrista“. (Quelle: REINSCLASSEN) ������������������������������������ 17 Abb. 1.12 Der Podcast „Flopcast“ zur Kampagne. (Quelle/Link zu allen Folgen: www.detektor.fm/flopcast)������������������������������������������������������������������������������ 18 Abb. 1.13 Viral „Hypnose“. (Quelle: www.youtube.com/watch?v=olmR3qaGnOk)�������� 18 Abb. 2.1 Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten������������������������������������������������������ 20 Abb. 2.2 Unterschiede im Kaufverhalten in B2B- und B2C-Märkten. (Quelle: In Anlehnung an Wille-Baumkauff 2015, S. 24)������������������������������ 21 Abb. 2.3 Abgrenzung von B2B-Geschäftstypen. (Quelle: Nach Backhaus und Voeth 2014, S. 217)���������������������������������������������������������������������������������������� 22 Abb. 2.4 Idealtypische Rollen im Buying-Center �������������������������������������������������������� 25 Abb. 2.5 Funktionen starker B2B-Marken. (Quelle: Wille-Baumkauff 2015, S. 36)���������������������������������������������������������������������������������������������������� 28 Abb. 2.6 Einflussfaktoren des Brand Images im digitalen Zeitalter. (Quelle: Kreutzer und Land 2017, S. 43)������������������������������������������������������� 29 XIX

XX

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.7 Content-Marketing – „Kommunikation über Bande“. (Quelle: Kreutzer und Land 2017, S. 159)����������������������������������������������������� 31 Abb. 2.8 Beispiel für Content-Marketing von Deloitte. (Quelle: Blakowski 2018) ������������������������������������������������������������������������������ 32 Abb. 2.9 Inhaltliche Ausgestaltung des Content-Marketings. (Quelle: In Anlehnung an Horzetzky 2015, S. 18) ���������������������������������������� 34 Abb. 2.10 Nachfassaktion beim Content-Marketing. (Quelle: Kreutzer und Land 2017, S. 201)���������������������������������������������������������������������������������� 35 Abb. 2.11 Arbeitsprozess von Themen- und Kanalverantwortlichen im Newsroom-Konzept. (Quelle: In Anlehnung an Lauth 2016)������������������������ 36 Abb. 2.12 Auszüge aus den Zach King Clips von lexoffice. (Quelle: www.lexoffice.de/genial-digital)�������������������������������������������������������������������� 38 Abb. 2.13 Auszug aus den Zach-King-Clips von lexoffice. (Quelle: www.lexoffice.de/genial-digital)�������������������������������������������������������������������� 38 Abb. 2.14 Unterschiedliche Freshsales-Webinare. (Quelle: Freshsales)������������������������ 40 Abb. 2.15 Funnel-Strategie von Freshsales. (Quelle: Freshsales)���������������������������������� 41 Abb. 2.16 Webinar-Advertorial auf dem Freshsales-Blog. (Quelle: Freshsales)������������ 43 Abb. 2.17 Webinar-Advertorial von Freshsales bei Facebook. (Quelle: Freshsales)������ 44 Abb. 2.18 Kostenloses Buch bei Anmeldung zu einem Webinar. (Quelle: Freshsales)���������������������������������������������������������������������������������������� 45 Abb. 2.19 Bestätigungs-E-Mail für die Anmeldung zum Webinar. (Quelle: Freshsales)���������������������������������������������������������������������������������������� 46 Abb. 2.20 Kurzfristige Erinnerungs-E-Mail für angemeldete Teilnehmer. (Quelle: Freshsales)���������������������������������������������������������������������������������������� 46 Abb. 2.21 Auszug E-Mailing zur DSGVO an Immobilienmakler. (Quelle: ImmobilienScout24) ������������������������������������������������������������������������ 48 Abb. 2.22 Auszug einer Infografik zur DSGVO von ImmobilienScout24. (Quelle: ImmobilienScout24) ������������������������������������������������������������������������ 49 Abb. 2.23 Auszug aus dem Einladungs-Mail zum Webinar. (Quelle: ImmobilienScout24) ������������������������������������������������������������������������ 50 Abb. 2.24 Webinar-Hinweis auf Facebook. (Quelle: ImmobilienScout24)�������������������� 51 Abb. 2.25 Sven R. Johns, Rechtsanwalt für Immobilien in Berlin, beim Webinar. (Quelle: ImmobilienScout24) ������������������������������������������������������������������������ 52 Abb. 2.26 Ergebnisse der gezeigten DSGVO-Webinare. (Quelle: ImmobilienScout24) ������������������������������������������������������������������������ 52 Abb. 3.1 Abb. 3.2 Abb. 3.3 Abb. 3.4 Abb. 3.5

Prozess des Marketing-Managements������������������������������������������������������������ 56 Prozess zur Ausgestaltung des Online-Marketings���������������������������������������� 57 Wichtige Zielgruppen des Online-Marketings������������������������������������������������ 58 B2B-Informationsfelder���������������������������������������������������������������������������������� 59 Interesse im Zeitablauf 2017–2018 – gemessen in Suchanfragen (weltweit, letzte 12 Monate). (Quelle: Google Trends 2018) ������������������������ 60

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abb. 3.6 Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus. (Quelle: Nach Stauss 2000, S. 16)���������������������������������������������������������������������������������������������������� 62 Abb. 3.7 Cross-Channel-Online-Offline-Kreislauf������������������������������������������������������� 63 Abb. 3.8 Closed Loop des Online-Marketings�������������������������������������������������������������� 67 Abb. 3.9 Arten der Erfolgsmessung von Online-Marketing in % (∗ohne Berücksichtigung der Kosten). (Quelle: Deutsche Post 2015, S. 78) �������������������������������������������������������������������������������������������� 69 Abb. 3.10 Predictive Analytics Ansatz der MUUUH! Consulting. (Quelle: MUUUH! Consulting)���������������������������������������������������������������������� 77 Abb. 4.1 Corporate Website als zentrale Plattform für Offline- und Online-Aktivitäten. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 121)������������������������������������ 83 Abb. 4.2 Nicht passende Landing-Page bei der Suche nach „Industriedrucker“. (Quelle: bluhmsysteme.com)�������������������������������������������������������������������������� 84 Abb. 4.3 Stimmige Landing-Page bei der Suche nach „Industriedrucker“. (Quelle: zebra.com)���������������������������������������������������������������������������������������� 85 Abb. 4.4 Zielgruppen der Corporate Website���������������������������������������������������������������� 87 Abb. 4.5 Kommentierte Startseite der Bechtle AG. (Quelle: bechtle.com)������������������� 88 Abb. 4.6 Sitemap der deutschen SAP Corporate Website. (Quelle: SAP.com) ������������ 89 Abb. 4.7 Social Log-in auf der Website MarketingProfs. (Quelle: marketingprofs.com)�������������������������������������������������������������������������������������� 90 Abb. 4.8 Kennzeichnung von RSS-Feeds auf einer Website. (Quelle: dupont.de)�������� 91 Abb. 4.9 FAUUSSTT-Kriterien zur Gestaltung einer Website�������������������������������������� 94 Abb. 4.10 Offline-Instrumente zum Frequenzaufbau einer Corporate Website von B2B-­Unternehmen ���������������������������������������������������������������������������������� 98 Abb. 4.11 Offline-Werbemittel, um Online-Umsätze zu generieren ������������������������������ 99 Abb. 4.12 Erfassung von QR-Codes�������������������������������������������������������������������������������� 99 Abb. 4.13 Einsatz von QR-Codes in einer B2B-Anzeige. (Quelle: Digital Business)������������������������������������������������������������������������������������������ 100 Abb. 4.14 Online-Instrumente zum Frequenzaufbau einer Corporate Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 161)������������������������������������������������������������������ 101 Abb. 4.15 Einbindung einer PURL in ein Mailing. (Quelle: printingnews.com)���������� 102 Abb. 4.16 KPIs zur Bewertung der Corporate Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 167)���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 104 Abb. 4.17 Conversion-Funnel. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 171) �������������������������������� 107 Abb. 4.18 Dashboard von Google Analytics. (Quelle: Google 2019b) ������������������������ 108 Abb. 4.19 Umsetzung eines Responsive Designs bei verschiedenen Endgeräten. (Quelle: Weilheim 2017)������������������������������������������������������������������������������ 112 Abb. 4.20 Ergebnis einer Blickverlaufsanalyse am Beispiel der Synaq-Website. (Quelle: synaq.com)�������������������������������������������������������������������������������������� 113 Abb. 4.21 Heatmap einer Website. (Quelle: ProVim 2017)������������������������������������������ 114 Abb. 4.22 Standard-Layout einer Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 183)�������������� 114

XXII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.23 F-Muster beim Betrachten einer Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 184)���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 115 Abb. 4.24 Website-Relaunch von Freudenberg. (Quelle: freudenberg.com)���������������� 121 Abb. 4.25 Responsive Design der Website. (Quelle: freudenberg.com) ���������������������� 122 Abb. 4.26 Virtueller Assistent mit vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. (Quelle: www.freudenberg.com)������������������������������������������������������������������ 123 Abb. 4.27 Prognose der Anzahl der E-Mail-Nutzer und der versendeten E-Mails pro Tag weltweit – in Mio. bzw. Mrd. (Quelle: Radicati Group 2018, S. 3)������������������������������������������������������������������������������������������ 124 Abb. 4.28 Wenig überzeugende Anreden bei E-Newslettern���������������������������������������� 129 Abb. 4.29 Beispiel für eine gelungene Personalisierung im E-Newsletter-Marketing������������������������������������������������������������������������������� 130 Abb. 4.30 Beispiele für Personalisierungen der Betreffzeile���������������������������������������� 130 Abb. 4.31 Beispiel eines PURL-Einsatzes�������������������������������������������������������������������� 132 Abb. 4.32 Automatisierte Feedback-Einholung bei Amazon���������������������������������������� 134 Abb. 4.33 Abfrage bei der E-Newsletter-Abmeldung beim WorldShop der Lufthansa������������������������������������������������������������������������������������������������������ 135 Abb. 4.34 Newsletter mit angebotenem Mehrwert (kostenlose Schulung) der Industrie-Hydraulik Vogel & Partner. (Quelle: Ritter 2017)������������������ 137 Abb. 4.35 Footer des Newsletters der Industrie-Hydraulik Vogel & Partner mit Signalen zum Vertrauensaufbau. (Quelle: Ritter 2017)�������������������������� 138 Abb. 4.36 Messgrößen zur Bewertung der E-Kommunikation. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 350)������������������������������������������������������������������ 147 Abb. 4.37 Landing-Page zum Leitfaden „Hausbau: 10 wichtige Fragen“. (Quelle: Vodafone)���������������������������������������������������������������������������������������� 150 Abb. 4.38 Double-Opt-in-Mail für den rechtskonformen Kontakt mit Interessenten. (Quelle: Vodafone)���������������������������������������������������������������� 151 Abb. 4.39 Download-Möglichkeit des Leitfadens nach Bestätigung der E-Mail-Adresse. (Quelle: Vodafone)������������������������������������������������������������ 152 Abb. 4.40 Verdreifachung der Lead-Conversion dank Marketing-Automation. (Quelle: Vodafone)���������������������������������������������������������������������������������������� 152 Abb. 4.41 Universal-Search-Integration der verschiedenen Ergebniskategorien bei Google – Ausweis der Einblendungsanteile in Deutschland 2016 und 2017. (Quelle: Grundmann und Bench-­Capon 2018, S. 30)������������������ 153 Abb. 4.42 Beispiel einer Universal-Search-Integration mit Produktanzeigen. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 155 Abb. 4.43 Ergebnisse von Google Autocomplete bei Suchanfragen. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 157 Abb. 4.44 Marktanteile der Suchmaschinen weltweit bei stationärer Nutzung 2018 – in %. (Quelle: Statcounter 2019)��������������������������������������� 159 Abb. 4.45 Marktanteile der Suchmaschinen weltweit bei Nutzung von Tablets und Mobile 2018 – in %. (Quelle: Statcounter 2019)���������������������������������� 160

Abbildungsverzeichnis

XXIII

Abb. 4.46 Tag Cloud als Ergebnis der Website-Analyse von basf.com. (Quelle: seocentro.com/tools/seo/keyword-density.html)���������������������������� 161 Abb. 4.47 Keyword-Density bei der Website basf.com – Ausschnitt. (Quelle: seocentro.com/tools/seo/keyword-density.html)���������������������������� 162 Abb. 4.48 CAPTCHA-Codes auf verschiedenen Websites ������������������������������������������ 163 Abb. 4.49 Service zur Überprüfung der Berücksichtigung von W3C-Standards einer Website – Beispiel Siemens.com. (Quelle: validator.w3.org)�������������� 165 Abb. 4.50 Analyse der Backlinks der Website Bosch.com. (Quelle: backlinkwatch.com)������������������������������������������������������������������������ 169 Abb. 4.51 Organische Treffer bei der Suche nach „Marketing und Management Beratung“ in Bonn – basierend auf Google My Business���������������������������� 170 Abb. 4.52 Einflussfaktoren von Social SEO������������������������������������������������������������������ 170 Abb. 4.53 Allgemeine Ranking-Faktoren bei Google – Top-10-Durchschnittswerte. (Quelle: Searchmetrics 2018, S. 6) �������������������������������������������������������������� 173 Abb. 4.54 Bewertung der Website basf.com durch Searchmetrics. (Quelle: searchmetrics.com/essentials)�������������������������������������������������������� 175 Abb. 4.55 Nutzung von Ad-Blockern in Deutschland nach Gerätetyp – 2015–2019 in % der Internetnutzer. (Quelle: Hein 2018) ���������������������������������������������� 177 Abb. 4.56 Umsätze (bis 2018) bzw. Prognose der Umsätze (ab 2019) mit Online-Werbung in Deutschland – in Mio. Euro. (Quelle: PwC 2018, S. 95)���������������������������������������������������������������������������� 177 Abb. 4.57 Überblick Display-Werbeformate. (Quelle: BVDW 2018b)������������������������ 180 Abb. 4.58 TOP 5 der Online-Display-Werbeformen (brutto). (Quelle: BVDW 2018a, S. 13)���������������������������������������������������������������������� 181 Abb. 4.59 Bannerformate – I. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 196)���������������������������������� 182 Abb. 4.60 Bannerformate – II. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 199) �������������������������������� 183 Abb. 4.61 Beispiel für In-Text-Werbung. (Quelle: OVK o. J.)�������������������������������������� 183 Abb. 4.62 Beispiel für Native Advertising. (Quelle: Furth o. J.)���������������������������������� 184 Abb. 4.63 Click-Through-Rates bei Display-Ads – 2018. (Quelle: Smart Insights 2018) ���������������������������������������������������������������������������������������������� 186 Abb. 4.64 Programmatic-Advertising-Ausgaben in Deutschland – 2016–2020 (in Mio. €, %-Änderung und % der Gesamtausgaben für Display-Ads). (Quelle: von Abrams 2019)�������������������������������������������������������������������������� 187 Abb. 4.65 Grundkonzept von Realtime-Bidding/Programmatic Advertising. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 209)������������������������������������������������������������������ 188 Abb. 4.66 Context-orientierte Werbung als Fireplace-Ad für SherWeb. (Quelle: https://www.idg.com/product/fireplace-ad-traditional/) ���������������� 190 Abb. 4.67 Display-Advertising-Eco-System – Europa. (Quelle: improvedigital.com 2019)�������������������������������������������������������������� 195 Abb. 4.68 Treffer der organischen Suche sowie Keyword-Anzeigen und Shopping-Ergebnisse bei Google beim Suchbegriff „Business Software“. (Quelle: google.de)���������������������������������������������������� 201

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.69 Heatmap zur Beurteilung der Wahrnehmung einer Trefferliste. (Quelle: Meraz 2015)������������������������������������������������������������������������������������ 202 Abb. 4.70 Manuelle Anzeigenerweiterungen von Google AdWords. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 206 Abb. 4.71 Unterstützung bei der Keyword-Suche bei Google AdWords. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 207 Abb. 4.72 Intensität der monatlichen Suchanfragen bei Google AdWords. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 208 Abb. 4.73 Beispielhafte Anzeigengestaltung bei Google AdWords. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 210 Abb. 4.74 Startseite des Affiliate-Programms der Firma Swiftic. (Quelle: swiftic.com)������������������������������������������������������������������������������������ 213 Abb. 4.75 Startseite des Affiliate-Programms der Firma Intuit. (Quelle: intuit.com)�������������������������������������������������������������������������������������� 214 Abb. 4.76 Grundkonzept des Affiliate-Marketings�������������������������������������������������������� 215 Abb. 4.77 Startseite des Affiliate-Programms der Firma Berush. (Quelle: berush.com)������������������������������������������������������������������������������������ 216 Abb. 4.78 Umsetzung des Affiliate-Marketings unter Einbindung eines Affiliate-Netzwerkes������������������������������������������������������������������������������������ 216 Abb. 4.79 Tracking-Konzepte im Affiliate-Marketing. (Quelle: In Anlehnung an Lammenett 2017, S. 58–62)�������������������������������������������������������������������� 219 Abb. 4.80 Recherche nach Medienberichten für BP über Google News. (Quelle: google.de) �������������������������������������������������������������������������������������� 221 Abb. 4.81 Presseservices bei Bayer. (Quelle: bayer.de/de/medien)������������������������������ 223 Abb. 4.82 openPR – das offene PR-Portal. (Quelle: openPR.de)���������������������������������� 225 Abb. 4.83 Aufgabengebiete des Employer-Branding. (Quelle: In Anlehnung an Stotz und Wedel-­Klein 2013, S. 9)���������������������������������������������������������� 229 Abb. 4.84 Facebook-Auftritt von Siemens Jobs & Careers. (Quelle: www.facebook.com) ���������������������������������������������������������������������� 230 Abb. 4.85 Marketing-Mix und Kampagnentypen anhand der Funnel-Journey. (Quelle: Freshworks)������������������������������������������������������������������������������������ 231 Abb. 4.86 Organische Suchergebnisse nach „What is CRM“ – Freshworks an vierter Stelle nach Salesforce. (Quelle: Google.com)���������������������������������� 232 Abb. 4.87 Bezahlte Freshworks-Anzeige bei Google. (Quelle: Google.com)�������������� 232 Abb. 4.88 Zielseite nach Linkklick „Was ist CRM?“. (Quelle: Freshworks)���������������� 233 Abb. 4.89 Schritte der Umsetzung digitaler Freshworks-Kampagnen auf Basis von Schlüsselkennzahlen. (Quelle: Freshworks)������������������������������������������ 234 Abb. 5.1 Zunehmend unkontrollierbare und komplexe Meinungsbildung und Interaktion von Stakeholdern durch Online-Medien – vernetzt durch die sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 375)�������������������������������� 236

Abbildungsverzeichnis

XXV

Abb. 5.2 Nutzungsklassen und Anwendungsbeispiele der sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 379)������������������������������������������������������������������ 240 Abb. 5.3 Weltweite Befragung von Marketing-Verantwortlichen: „Welche Social-Media-Plattform ist für Ihr Unternehmen am wichtigsten?“ (Quelle: Statista 2019b)�������������������������������������������������������������������������������� 241 Abb. 5.4 Anteil der Internetnutzer, die soziale Netzwerke mindestens einmal pro Woche genutzt haben. (Quelle: Keil 2018a; Datengrundlage: ARD/ ZDF-Onlinestudie 2018)������������������������������������������������������������������������������ 241 Abb. 5.5 Social-Media-Nutzung deutscher Unternehmen. Repräsentative Befragung von Unternehmen ab 20 Mitarbeitern (n = 639). (Quelle: Bitkom 2017)���������������������������������������������������������������������������������� 242 Abb. 5.6 Ziele beim Einsatz von Social Media in deutschen Unternehmen (n = 200). (Quelle: Hootsuite 2018) ������������������������������������������������������������ 243 Abb. 5.7 Social-Media-Haus – Prozess zum Aufbau eines Social-Media-Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 394)���������������������� 246 Abb. 5.8 Ranking der beliebtesten Social Networks und Messenger-Dienste nach dem Anteil der Nutzer an der Bevölkerung (16 bis 64 Jahre alt) in Deutschland – in %. (Quelle: Statista 2019d)���������������������������������������������� 247 Abb. 5.9 Mitgliederzahlen von LinkedIn und XING in Mio. weltweit (jeweils rechter Balken) und in der DACH-Region (linker Balken) – Stand 3/2019. (Quellen: Statista 2019c, linkedIn.com, XING.com) ���������������������������������� 249 Abb. 5.10 LinkedIn-Post der Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)������������������ 250 Abb. 5.11 Facebook-Fan-Page von Honeywell Aerospace. (Quelle: facebook.com)���� 252 Abb. 5.12 Facebook-Post der Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������������� 253 Abb. 5.13 Fan-Gewinnung reicht beim Facebook-Engagement nicht aus. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 424)�������������������������������������������������������������������������������� 254 Abb. 5.14 Viersprung zum Erfolg in den sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 425) ���������������������������������������������������������������������������������������������� 255 Abb. 5.15 Zustellraten bei Facebook. (Quelle: Krammerer 2016)�������������������������������� 258 Abb. 5.16 Schnittmenge zwischen Facebook-Fans und eigenen Interessenten/Kunden. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 430) ���������������������������� 259 Abb. 5.17 Handlungsfelder eines Facebook-Engagements. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 432)������������������������������������������������������������������ 260 Abb. 5.18 Online-­Zustimmung zur Datenübertragung in den sozialen Medien. (Quelle: fashionid.de) ���������������������������������������������������������������������������������� 262 Abb. 5.19 Analyse der Facebook-Performance ausgewählter Marken. (Quelle: fanpagekarma.com)������������������������������������������������������������������������ 263 Abb. 5.20 Tageszeit-Analyse von Facebook-Posts. (Quelle: fanpagekarma.com)�������� 264 Abb. 5.21 Engagement-Matrix von Facebook-Posts. (Quelle: fanpagekarma.com)�������� 265 Abb. 5.22 Meistgenutzte Worte und Hashtags von Facebook-Posts. (Quelle: fanpagekarma.com)������������������������������������������������������������������������ 265

XXVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.23 Auftritt von General Electric auf Pinterest. (Quelle: pinterest.de/generalelectric)������������������������������������������������������������ 267 Abb. 5.24 Auftritt von HubSpot auf Pinterest. (Quelle: pinterest.de/hubspot/)������������ 268 Abb. 5.25 Pinnwände im Pinterest-Auftritt von HubSpot. (Quelle: pinterest.de/hubspot/boards/)������������������������������������������������������������������������ 268 Abb. 5.26 Beispiel des Corporate Blogs von Daimler. (Quelle: blog.daimler.com)�������� 272 Abb. 5.27 Anteil der Internetnutzer, die Blogs nutzen – nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2017. (Quelle: Statista 2017a)������������������������������������ 273 Abb. 5.28 Beispiel eines Blog-Posts an Immobilienmakler von ImmobilienScout24. (Quelle: blog.immobilienscout24.de) ���������������������������������������������������������� 275 Abb. 5.29 Beispiel eines Blog-Posts zu einem Webinar von Freshsales. (Quelle: Freshsales.de)��������������������������������������������������������������������������������� 276 Abb. 5.30 Blogroll, Trackbacks und weitere Angebote des Daimler-Blogs. (Quelle: blog.daimler.com) �������������������������������������������������������������������������� 278 Abb. 5.31 Anteil der Nutzer von Twitter an den Internetnutzern nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2016 – in % (ab 14 Jahre; n = 3500 Internetnutzer). (Quelle: Faktenkontor/IMWF 2017a) ���������������������������������������������������������� 280 Abb. 5.32 Möglichkeiten, auf Twitter zu agieren���������������������������������������������������������� 281 Abb. 5.33 Twitter-Account der PR-Abteilung von Bosch (BoschPress). (Quelle: twitter.com/boschpresse)���������������������������������������������������������������� 283 Abb. 5.34 Oracle und die Oracle Learning Library auf YouTube. (Quellen: youtube.com/user/Oracle; youtube.com/user/OracleLearning)������ 286 Abb. 5.35 Instagram-Account von Lufthansa Cargo. (Quelle: instagram.com) ���������� 289 Abb. 5.36 SlideShare-Auftritt von SAP. (Quelle: de.slideshare.net/sap)���������������������� 292 Abb. 5.37 Online-Community von Caterpillar. (Quelle: forums.cat.com)������������������ 298 Abb. 5.38 Community Microsoft’s Dynamics 365 – Startseite und Anleitung zur Registrierung. (Quelle: community.dynamics.com) ������������������������������������ 299 Abb. 5.39 Social-Media-KPIs. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 502) �������������������������������� 301 Abb. 5.40 Organisatorische Verankerung des Social-Media-/CommunityManagements – in % (Frage: Wo ist das Social-Media-/CommunityManagement strukturell aufgehängt?; n = 241). (Quelle: Ellermann et al. 2016, S. 32)�������������������������������������������������������������������������������������������������� 303 Abb. 5.41 Entwicklungsstufen zur Ausschöpfung der Potenziale der sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 513)���������������������������������������������������� 312 Abb. 5.42 Printmagazin „planet“. (Quelle: Lufthansa Cargo)�������������������������������������� 313 Abb. 5.43 Beispiel für Nutzung von „planet“-Inhalten in den sozialen Medien am Beispiel LinkedIn. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������������������������������������� 314 Abb. 5.44 Beispiel für Nutzung von „planet“-Inhalten auf lufthansa-cargo.com. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������������������������������������������������������������������������� 315 Abb. 5.45 Der „planet“-Beitrag über die Beaujolais-Logistik im Printmagazin. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������������������������������������������������������������������������� 316

Abbildungsverzeichnis

XXVII

Abb. 5.46 Der „planet“-Beitrag über die Beaujolais-­Logistik bereichert den Facebook-Auftritt von Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������� 317 Abb. 5.47 Der „planet“-Beitrag über die Beaujolais-Logistik bereichert die Website von Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������������������������������������� 318 Abb. 5.48 Themenseite „Enabling global business“ mit „planet“-Inhalten. (Quelle: Lufthansa Cargo)���������������������������������������������������������������������������� 319 Abb. 5.49 Post eines „planet“-Inhalts bei Instagram. (Quelle: Lufthansa Cargo)�������� 319 Abb. 5.50 Personalkampagne für die Aviation-Branche. (Quelle: MUUUH! Digital)�������� 320 Abb. 5.51 Facebook-­Werbeanzeige mit alternativem Slogan zur Recruiting-­Kampagne. (Quelle: MUUUH! Digital)������������������������������������ 321 Abb. 5.52 Mobiloptimierte Landing-Page der Recruiting-­Kampagne. (Quelle: MUUUH! Digital)�������������������������������������������������������������������������� 323 Abb. 5.53 Mobiloptimierte Landing-Page mit Checkliste für potenzielle Bewerber. (Quelle: MUUUH! Digital) �������������������������������������������������������� 324 Abb. 6.1 Prognose zur Verteilung des weltweiten IP-Traffics: Smartphone wird wichtigster Online-­Zugang. (Quelle: Statista 2017b)�������������������������� 326 Abb. 6.2 Smart-Service-Terminal: Physikalische Objekte werden durch Apps substituiert und digital nutzbar. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 357) �������������� 326 Abb. 6.3 Anwendungsbereiche des Mobile Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 360) ���������������������������������������������������������������������������������������������� 328 Abb. 6.4 In-App Anzeige mit Video auf LinkedIn. (Quelle: Clarke 2018)������������������ 329 Abb. 6.5 Event-App des American Council of Education (ACE). (Quelle: aceannualmeeting.org/app/)������������������������������������������������������������ 330 Abb. 6.6 Anzeigen von Dropbox for Business. (Quelle: patricianguyen.com/dropbox-business-ads) ���������������������������������� 331 Abb. 6.7 App und Corporate Website von WS Weinmann & Schanz. (Quelle: ieffects.com/weinmann-schanz-b2b-app-ieffects)�������������������������� 331 Abb. 6.8 App von Choco zur Bestellabwicklung von Gastronomen bei ihren Lieferanten. (Quelle: itunes.apple.com/de/app/choco/)�������������������������������� 332 Abb. 6.9 Anzahl der verfügbaren Apps in den Top-App-Stores in III/2018. (Quelle: Statista 2019g)�������������������������������������������������������������������������������� 332 Abb. 6.10 Ranking der Top-10-Kategorien im App-Store 2019 – in %. (Quelle: Statista 2019h)�������������������������������������������������������������������������������� 334 Abb. 6.11 Viessmann-App in China. (Quelle: Viessmann Heating Technology)���������� 336 Abb. 6.12 Viessmann-China-App mit verschiedenen Einstellungsmerkmalen (automatisches An und Ausschalten je nach Zeiten zu Hause) und Serviceberichten. (Quelle: Viessmann Heating Technology) ���������������������� 336 Abb. 6.13 Service-Bereich der Viessmann China App. (Quelle: Viessmann Heating Technology)������������������������������������������������������������������������������������ 337 Abb. 6.14 Viessmann-Augmented-Reality-App ViA. (Quelle: Viessmann Heating Technology)�������������������������������������������������������������������������������������������������� 338

Tabellenverzeichnis

Tab. 5.1 Unterschiede zwischen „klassischen Medien“ und „sozialen Medien“�������� 239

XXIX

Checklistenverzeichnis

Checkliste 4.1 Checkliste 4.2 Checkliste 4.3 Checkliste 4.4 Checkliste 4.5 Checkliste 4.6

User-Experience-Analyse einer Corporate Website���������������������������� 109 Analyse der mobilen User-Experience der Corporate Website���������� 111 Blickregistrierung auf einer Website�������������������������������������������������� 115 On-Site-Befragung������������������������������������������������������������������������������ 116 Ermittlung einer Emotional Roadmap������������������������������������������������ 118 Auswahl einer E-Mail-Software��������������������������������������������������������� 140

XXXI

1

Einführung

Online-Marketing ist heute für fast alle Unternehmen ein unverzichtbares Handlungsfeld. Dies wird bei einem Blick auf die wichtigsten Kennzahlen zum Online-Marketing deutlich. 2018 wurde bei der globalen Verbreitung der Internetnutzung ein wichtiger Meilenstein erreicht: Erstmals sind über vier Milliarden Menschen der Weltbevölkerung online – die Tendenz ist weiter steigend. Die Zahl der Nutzer von sozialen Medien hat sich von 2016 bis 2018 sogar mehr als verdoppelt. Hier sind zusammenfassend die wichtigsten Kennzahlen zur Einordnung der Relevanz des Online-Marketings (vgl. Wearesocial und Hootsuite 2018, S. 7): • Weltbevölkerung: 7,6 Mrd. • Internetnutzer: 4,02 Mrd. (53 % der Weltbevölkerung) • Nutzer von Mobile Devices: 5,14 Mrd. (68 % der Weltbevölkerung) – mit und ohne Internet-Zugang • Social-Media-Anwender: 3,2 Mrd. (42 % der Weltbevölkerung) • Mobile-Social-Media-Nutzer: 2,96 Mrd. (39 % der Weltbevölkerung) • E-Commerce-Nutzer: 2,82 %. (37 % der Weltbevölkerung) Vor diesem Hintergrund wird der steigende Stellenwert des Online-Marketings nachvoll­ ziehbar.

1.1

Relevanz von Online-Marketing und Social Media

Sowohl für B2B- als auch für B2C-Unternehmen ist das Internet aus dem Marketing kaum noch wegzudenken. Seit der Öffnung des Internets für kommerzielle Anwendungen Anfang der 1990er-Jahre ist eine zunehmende Nutzung im Rahmen von

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_1

1

2

1 Einführung

­Marketing-­Strategien zu beobachten. So erwirtschafteten Unternehmen im EUSchnitt im Jahr 2016 16 % ihres Umsatzes über den elektronischen Geschäftsverkehr. In Deutschland lag der Anteil mit 14 % niedriger (vgl. BITKOM 2016). Auch in der Kommunikationspolitik lässt sich die hohe Relevanz des Internets für das Marketing ablesen. Die Statistik des OVK des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW) weist für 2017 aus, dass 32  % aller Werbeausgaben im Internet getätigt wurden (vgl. BVDW 2018a, S. 9). Abb. 1.1 zeigt die Ergebnisse einer – nicht repräsentativen – Befragung von 1208 Unternehmensvertretern der Absolit Consulting aus dem Jahre 2018. Demnach steigen die Marketing-Budgets am stärksten für Social-Media-Marketing und die Online-Themen Suchmaschinen-Marketing, E-Mail-Marketing sowie mobiles Marketing. Die Nutzung von Social Media für Marketing-Aufgaben ist – mit einer zeitlichen Verzögerung im Vergleich zu B2C-Unternehmen  – auch im B2B-Marketing angekommen. Nach dem Suchmaschinen-Marketing weisen Social-Media-Aktivitäten in B2B-­ Unternehmen die höchsten Steigerungsraten bei der Budgetverteilung auf (vgl. Absolit 2018, S. 55). Bei der Abfrage der Marketing-Ziele, die aus Unternehmenssicht am besten zur Steigerung von Umsatz und Leads geeignet sind, liegen ebenfalls Online-Marketing-Themen vorn: allen voran das Content-Marketing. Bei der separaten Auswertung der Antworten von B2B-Unternehmen zeigt sich, dass das Content-Marketing hier sogar eine noch größere Bedeutung aufweist als im Durchschnitt der befragten Unternehmen (vgl. Abb. 1.2).

Abb. 1.1  „Bei welchen Kanälen ändert sich 2018 Ihr Budget?“  – in %. (Quelle: Absolit 2018, S. 16)

1.2  Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings

3

Abb. 1.2 Marketingtechnik mit größter Steigerung von Umsatz und Lead-­ Generierung – in %. (Quelle: Absolit 2018, S. 54)

1.2

 rfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-­ E Marketings

Der verstärkte Einsatz des Online-Marketings führt nicht dazu, dass das bisher gesammelte Wissen über Marketing und Kundenverhalten auf einmal obsolet würde. Die zentralen Anforderungen an ein erfolgreiches Marketing behalten auch im Online-Zeitalter ihre Gültigkeit (vgl. Kreutzer 2018a, S.  30). Es gilt vielmehr, dass die übergreifenden ­Erfolgsfaktoren des Marketings auch bei der Ausprägung des Online-Marketings konsequent zu berücksichtigen sind. Diese Erfolgsfaktoren sind in Abb. 1.3 als Oktogon des Marketings zusammengefasst und werden nachfolgend diskutiert. • „Jeder Kunde ist zunächst einmal auf der Suche nach guten Gefühlen!“ Marketing in allen seinen Ausprägungen ist dazu aufgerufen, insb. bei den Interessenten und Kunden eines Unternehmens „gute Gefühle“ zu erzeugen. Dies gilt nicht nur im B2C-, sondern auch im B2B-Marketing. Alle Marketing-Aktivitäten sind daher systematisch und regelmäßig daraufhin zu überprüfen, ob sie einen Beitrag zur positiven Stimmungslage von Interessenten und Kunden leisten. Dies gilt durchaus auch bei anderen Stakeholdern. Mit dem englischen Begriff „Stakeholder“ werden Personen oder Personengruppen bezeichnet, die – in diesem Fall – ein Interesse am Unternehmen und seinen Aktivitäten aufweisen. Der Begriff leitet sich ab von „to have a stake in something“, was so viel bedeutet wie „einen Anteil an etwas haben“. In Deutsch kann deshalb von Anspruchsträgern, von interessierten Personen und/oder von Betroffenen gesprochen werden. Geht es bei den Stakeholdern um Interessenten und Kunden, spricht man von einer positiven User-Experience (UX), die es zu schaffen gilt (vgl. weiterführend Rusnjak und Schallmo 2017; Kreutzer 2017b). • Konzeption und Umsetzung einer empfängerorientierten Kommunikation Viele Formen der Unternehmenskommunikation im Allgemeinen und der Interessenten- und Kundenansprache im Besonderen – online- wie offline – sind nach wie vor

4

1 Einführung

Empfängerorientierte

Aufbau guter Gefühle

Kommunikation

Erwartungs-Management

Wertorientiertes

Relevanz der Angebote

Oktogon des Marketings Umsetzung der 4 Ks

Kundenmanagement

Konsequente

Bedienung aller

Ergebnisorientierung

Customer-Touchpoints

Abb. 1.3  Oktogon des Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 30)

senderorientiert ausgestaltet. Hier möchte das Unternehmen etwas mitteilen und setzt dies ohne Rücksicht auf den Empfängerkreis der Botschaft um. • Indikatoren für eine fehlende Empfängerorientierung sind in den Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen vorzufinden: Quoten ungelesen gelöschter E-Mails und E-Newsletter von über 95 %, Abbruchquoten beim Surfen auf der eigenen Homepage von über 80 %, Response-Quoten bei Mailings von deutlich unter einem Prozent. Nach wie vor gehen die meisten Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass ihre Botschaften mehr oder weniger komplett gelesen werden. Das stimmt allerdings schon lange nicht mehr. Deshalb gilt, gerade auch bei der Ausgestaltung von Online-Medien, dass die kommunikativen Botschaften nicht senderorientiert ausgestaltet werden dürfen, wenn sie ihr Ziel erreichen sollen. Diese Botschaften sind vielmehr konsequent empfängerorientiert zu formulieren und so möglichst gezielt auf die Empfänger auszurichten. Dazu gehört auch, dass wir nicht versuchen, einfach nur Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, sondern deren Nutzen – und zwar aus der Empfänger-­Perspektive – konsequent herausstellen. Um die Empfängerorientierung „begreifbar“ zu machen, wird im B2C-Marketing häufig das aus der Software-Entwicklung stammende Persona-Konzept eingesetzt. Personas sind fiktive Archetypen, die eine bestimmt Zielgruppe repräsentieren und ihnen „ein Gesicht“ geben (vgl. Abb. 1.4). Sie werden beschrieben wie eine echte Person, mit Lebensgeschichte, Persönlichkeitsmerkmalen, Lifestyle etc., bis hin zu einem Namen und einem Bild. Auch im B2B-Marketing gewinnt das Persona-Konzept an Bedeutung, da auch hier die Zielgruppenrelevanz ein bedeutender Erfolgsfaktor der Marketing-Strategie ist. In den USA nutzt knapp die Hälfte aller B2B-Unternehmen Buyer-Personas (vgl. Duerr 2017). Bei der Ausgestaltung des On- und Offline-Marke-

1.2  Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings

5

Abb. 1.4  Beispiel einer Buyer-Persona. (Quelle: Strittmatter B2B Digitalisierung 2017, Bildquelle: Pixabay 2016)

tings kann dann immer wieder auf diese Personas Bezug genommen werden, um ganz konkrete Fragen, insb. zum Online-Marketing, empfängerorientiert zu beantworten (bspw. „Würde Persona Sabine diese Botschaft verstehen?“, „Fände Persona Ann-Catrin Gefallen an diesem Angebot?“; vgl. Kreutzer et al. 2017, S. 134–137). • Relevanz der gelieferten Inhalte Unmittelbar verbunden mit der Empfängerorientierung der Kommunikation bzw. des gesamten Marketings ist die Konzentration auf die Relevanz des Angebotes – wahrgenommen durch die Augen der Zielpersonen. Hat das Unternehmen wirklich verstanden, worum es den Kunden geht? Liefert das Angebot tatsächlich einen Beitrag, der von Kunden gewünscht wird? Wann wurde der Kunde zuletzt zu seinen Erwartungen befragt? Oder kennt diesen sowieso schon jeder im Unternehmen  – anscheinend oder doch nur scheinbar – und damit nicht wirklich? Ein erster wichtiger Schritt, um eine Empfängerorientierung und damit eine ­Relevanz in den Augen und Ohren der Zielpersonen sicherzustellen, ist das Zuhören. Viel zu lange waren Unternehmen im Sende-Modus verhaftet – und viele sind diesem bis heute treu geblieben. Doch jedes gute Gespräch, auch und gerade mit Kunden, beginnt mit „Zuhören“. Und die seit Jahrzehnten gültige Leitidee des Dialog-Marketings „Testen, Testen, Testen“ gilt auch für das Online-Marketing. Nichts ist so instabil wie Nutzerpräferenzen. Deshalb ist immer wieder gut zuzuhören, sind immer wieder neue Wege auszutesten, um das Interesse der Nutzer zu gewinnen und zu halten. Insbesondere Social Media halten hier vielfältige Möglichkeiten für die Unternehmen bereit, ihren Kunden „zuzuhören“.

6

1 Einführung

• Umsetzung der „4 Ks“ im Marketing Die 4 Ks stehen für Kontinuität, Konsistenz, Konsequenz und Kompetenz. Um die notwendige Orientierungsfunktion für die Stakeholder, insb. aber für die Interessenten und Kunden durch unternehmerisches Handeln zu erreichen, ist eine längerfristige Gültigkeit zentraler Leitideen des Marketings und damit ein hohes Maß an Kontinuität anzustreben. Alles andere führt eher zu Verwirrung und damit zu einer Verunsicherung der Zielpersonen und kann das Entstehen eines vertrauenswürdigen Images auf Unternehmens- und/oder Angebotsseite gefährden. Dies gilt es auch bei der Umsetzung der heute vielfach zu Recht geforderten Agilität im Marketing zu berücksichtigen (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017; Edelman et al. 2016). Die zusätzlich gebotene Konsistenz zielt auf die Erreichung eines in sich schlüssigen Gesamtauftritts des Unternehmens über alle Marketing-Instrumente ab. Alle nach innen wie nach außen gerichteten Maßnahmen – seien sie online oder offline ausgerichtet – müssen sich an den Kernzielen des Unternehmens orientieren, um eine in sich schlüssige Unternehmens- und/oder Angebotsidentität zu erzeugen. Das bedeutet nicht, dass auf der Corporate Website, im Newsletter und in Social-Media-Posts genau die gleichen Worte und Fotos verwendet werden. In Summe müssen diese jedoch zusammen passen. Das drückt die Forderung nach Konsistenz aus. Zusätzlich sollten die eingeleiteten und als richtig erkannten Maßnahmen mit Konsequenz umgesetzt werden. Erstklassige Strategien verlieren noch zu häufig im Rahmen der Umsetzung an Überzeugungskraft – oder verlaufen ganz im Sande, weil bei den ersten Widerständen schon aufgegeben wird. Dies gilt ganz besonders für die später diskutierten Konzepte von Corporate Blogs und Corporate Communitys, aber auch für Unternehmensengagements bei Facebook, Instagram, Pinterest, Twitter, YouTube & Co., die vielfach auf keiner soliden Strategie aufbauend entwickelt und deshalb oft nach wenigen Monaten wieder eingestellt wurden. Hierdurch werden allerdings häufig die dem Unternehmen am meisten verbundenen Personen vor den Kopf gestoßen, weil sich gerade diese als erste von solchen Angeboten angesprochen fühlen. Die Basis von allem stellt letztendlich die Kompetenz dar, die nicht nur im Bereich der Kernleistungen des Unternehmens gegeben sein muss, sondern bspw. auch beim Einsatz von neuen Medien im Rahmen des Social-Media-Marketings. Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten von Interessenten und Kunden, sich über Unternehmen und deren Leistungen in Blogs, Foren, Communitys, auf Bewertungsplattformen u. Ä. auszutauschen, wird es für Unternehmen immer schwieriger, mit „Schlechtleistung“ am Markt zu überleben. Hier gilt es, im gesamten Unternehmen einen laufenden Prozess der Re-Qualifizierung sicherzustellen – über alle Hierarchieebenen hinweg. Den Gefahren mangelnder Kontinuität, Konsistenz, Konsequenz und Kompetenz ist systematisch vorzubeugen. Die Berücksichtigung dieser Anforderungen gewinnt durch die Einbindung weiterer (Online-)Instrumente für Unternehmen zusätzlich an Bedeutung. Schließlich soll bei den Zielpersonen auch dann noch ein in sich schlüssiges Gesamtbild entstehen, wenn Unternehmen Omni-Channel-Marketing umsetzen, d.  h. über mehrere Kanäle gleichzeitig mit den Interessenten und Kunden interagieren. Die

1.2  Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings

7

Anforderung, ein überzeugendes Gesamtbild zu liefern, bleibt bestehen, lässt sich aber wesentlich schwerer umsetzen. • Bedienung aller relevanten Customer-Touchpoints Unter Customer-Touchpoints sind die Berührungspunkte zwischen Interessenten/ Kunden und Unternehmen zu verstehen. Dazu zählen die Kontakte zum Verkäufer im Handel genauso wie zum Außendienst oder zu Mitarbeitern im Customer-Service-­ Center. Auch der Online-Auftritt des Unternehmens mit der eigenen Homepage sowie Rechnungen, E-Mails, E-Newsletter, Werbebanner und Corporate Blogs sowie von den Unternehmen betriebene Online-Foren und -Communitys stellen solche Touchpoints dar. Diese Touchpoints können in der Pre-Sales-, Sales- und/oder After-Sales-Phase angesprochen werden (vgl. Schüller 2016). Viele Ansätze zum Management der Customer-Touchpoints konzentrierten sich auf die Kontaktpunkte der unternehmenseigenen Sphäre, die das Unternehmen selbst „betreut“. Damit bleiben aber viele (neue) Touchpoints ungenutzt und ungesteuert, auf die ein Interessent oder Kunde im Vorfeld oder parallel zu einem Kauf oder einer Produktnutzung bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung zugreift. Hierzu zählt nicht nur der Austausch im privaten Umfeld, sondern auch die Beschäftigung mit Unternehmen und deren Angeboten im Internet – jenseits der unternehmensgesteuerten Auftritte. Für die Informationsgewinnung der Interessenten und Kunden gewinnen aber auch solche Blogs, Communitys und Fangruppen, Bewertungsplattformen sowie die sozialen Medien zunehmend an Bedeutung, die nicht durch die Unternehmen selbst betreut werden (vgl. Abb. 1.5). Deshalb sind auch diese in das Touchpoint-Management zu integrieren. Viele Unternehmen vernachlässigen noch die Kontaktpunkte der unternehmensfernen Sphäre  – da sie sich einer direkten Steuerung und Beeinflussung entziehen. Gleichwohl haben diese Kontaktpunkte einen zentralen Einfluss auf das Entscheidungsverhalten der Interessenten und Kunden, weil bspw. Statements in Online-Foren

Abb. 1.5  Erweitertes Konzept der Customer-Touchpoints. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 36)

8

1 Einführung

Abb. 1.6  Beispiel einer B2B-Customer-Journey. (Quelle: Jacobsen 2018)

eine höhere Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird als Inhalten der Unternehmenskommunikation (vgl. Nielsen 2015, S. 4). Folglich ist das Touchpoint-Management entsprechend weiterzuentwickeln, um auch diese weiteren Touchpoints in der Unternehmenskommunikation zu berücksichtigen. Die Vielzahl der möglichen Informationenquellen und -kanäle lässt die unterschiedlichsten Customer-Journeys entstehen (vgl. Abb. 1.6). Folglich sollte jedes Unternehmen für seine Zielgruppen ermitteln, welche Arten von Customer-Journeys dominieren, um diese möglichst gut informatorisch zu unterstützen und ggf. die Ressourcen auf die wichtigsten Customer-Touchpoints auszurichten. Interessant ist in diesem Zusammenhang das Ergebnis einer Untersuchung des Marktforschungsunternehmens Forrester Research, nach der bereits 2015 74 % aller B2B-Käufer mehr als die Hälfte ihrer Kaufrecherchezeit online verbrachten, bevor sie einen Offline-Kauf tätigten (vgl. ­Edmond 2017). • Konsequente Ergebnisorientierung der Marketing-Aktivitäten Vielfach noch wenig ausprägt, aber für eine breite Akzeptanz des Marketings im Unternehmen unverzichtbar, ist eine konsequente Ausrichtung aller Marketing-Aktivitäten auf die Erzielung von Ergebnisbeiträgen für das Unternehmen. Das bedeutet, dass sich

1.2  Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings

9

die für Marketing verantwortlichen Manager stärker darum bemühen müssen, ihren Leistungsbeitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen sichtbar und damit auch bewertbar zu machen. Die Zauberformel dazu heißt: Return on Marketing-Investment (ROMI). Deshalb gilt es, schon bei der Konzeption von Marketing-Maßnahmen darauf zu achten, dass Messpunkte zur Erfolgskontrolle eingeplant und aussagefähige Key-Performance-Indicators (KPIs) definiert werden (vgl. weiterführend Kreutzer 2016, 2017a, S. 437–445). Unternehmen sollten keine Maßnahmen durchführen, deren Erfolgsmessung nicht möglich ist. Außerdem sollten alle Maßnahmen systematisch auf ihren Erfolgsbeitrag hin bewertet werden. • Wertorientiertes Kundenmanagement Eine spezifische Ausprägung der Ergebnisorientierung des Marketings stellt ein wert­ orientiertes Kundenmanagement dar. In vielen Unternehmen ist der Kundenwert – als Beispiel eines besonders wichtigen Key-Performance-Indicators (KPIs)  – immer noch keine zentrale Steuerungsgröße, weil ein solcher häufig nicht ermittelt wird. Weniger als 40 % der Unternehmen, die in einer in Deutschland durchgeführten Studie befragt wurden, setzen entsprechende Konzepte ein (vgl. Mengen 2011). Durch viele Diskussionen mit Managern von großen und kleinen Unternehmen wurde deutlich, dass sich dieser Wert in den letzten Jahren auch nicht gesteigert hat. Eine Ermittlung des Kundenwertes darf allerdings nicht bei der Erfassung des Umsatzes, noch dazu ex post ermittelt, stehen bleiben. Es geht um einen aktuellen oder besser noch zukunftsorientiert ermittelten Wert jedes einzelnen Kunden, der idealerweise den prognostizierten Kundendeckungsbeitrag erfasst (vgl. Kreutzer 2016, S. 21–33, 2017c). In B2B-Märkten kann man diese Zielgröße häufig leichter ermitteln, wenn die Anzahl der betreuten Kunden geringer ist und gleichzeitig eine höhere Informationsdichte pro Kunde erreicht wird. Aber auch hier unterbleibt die entsprechende Ermittlung zu oft. • Erwartungs-Management (Expectation-Management) Abschließend ist die Umsetzung eines konsequenten Erwartungs-Managements zu nennen – scheinbar, aber eben nur scheinbar eine Selbstverständlichkeit. Durch Kommunikation im privaten wie im geschäftlichen Bereich werden beim Gegenüber konsequent Erwartungshaltungen aufgebaut. Wer „Lieferung innerhalb von 48 Stunden“ verspricht und nach vier Tagen die Ware zustellt, produziert sehenden Auges enttäuschte Erwartungen. Deshalb ist es eine im Marketing und insb. in der Kommunikation noch unterschätzte Aufgabenstellung, die Erwartungen der Kunden konsequent in einen Bereich zu steuern, dem das Unternehmen auch gerecht werden kann. Nur wer mehr leistet als versprochen, wird Begeisterung auslösen – eine zentrale Voraussetzung für langfristig zufriedenstellende Kundenbeziehungen (vgl. vertiefend Kreutzer 2016). Und wenn dies gelingt, stellen sich auch die angestrebten „guten Gefühle“ bei den Zielpersonen leichter ein, womit sich der Kreis der relevanten Anforderungen schließt.

10

1 Einführung

Die genannten Punkte stellen gleichsam den Orientierungsrahmen dar, an dem sich neben den klassischen Marketing-Instrumenten auch die des Online-Marketings auszurichten haben. Folglich gelten die zentralen Leitideen, Wirkungsmechanismen und generellen Gesetzmäßigkeiten, auf denen das Marketing bisher aufgebaut hat, auch beim Einstieg in den Online-Bereich. Diese Marketing-übergreifenden Erfolgsfaktoren werden ergänzt durch spezifische Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings bzw. des Social-Media-Einsatzes als Teil der Online-Marketing-Strategie. Diese haben dazu geführt, dass das Online-­Marketing in immer größerem Ausmaß in die Wertschöpfungskette von Unternehmen integriert wird. Parallel dazu hat sich der Budgetanteil des Online-Marketings insb. am Kommunikationsbudget der Unternehmen in den letzten Jahren deutlich vergrößert. Die zentralen Ausgestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings werden nachfolgend aufgezeigt. • Stärkere Fokussierbarkeit auf Zielpersonen und Zielgruppen Einige Instrumente des Online-Marketings, bspw. E-Mails, E-Newsletter oder Online-­ Werbung, erlauben eine stärkere Fokussierung der jeweiligen Botschaften auf einzelne Zielgruppen bzw. Zielpersonen. So können gezielt E-Mails an eigene Interessenten und Kunden versandt werden. Weiterhin können bestimmte Zielgruppen über verschiedene Social-Media-Kanäle differenziert angesprochen werden. • Höhere Individualisierbarkeit der übermittelten Botschaften  – zielgenaue (verhaltensorientierte) Ansprache der Personen Teilweise bieten die eingesetzten Online-Instrumente die Möglichkeit – im Zusammenspiel mit der bereits genannten Fokussierung – eine Individualisierung der übermittelten Botschaften im Hinblick auf die Zielpersonen vorzunehmen. Informatorisch gut aufgestellte Unternehmen erreichen so eine One-to-one-Kommunikation. Weil ein Unternehmen immer mehr über seine Interessenten und Kunden lernt, kann plastisch von einer Learning Relationship gesprochen werden, weil im Zuge des Dialoges immer mehr über die Interessenten und Kunden gelernt wird (vgl. Peppers und Rogers 2017, S. 1). Ein Einsatzbeispiel ist die Analyse des Surf- und Suchverhaltens von Internetnutzern. Hier unterscheidet man Zielgruppen bspw. danach, in welchen Content-­Umfeldern eine Person online „unterwegs“ ist. Diese Methode wird Behavioral Targeting genannt. Weitere Möglichkeiten zur Individualisierung ergeben sich durch die Auswertung von Profildaten, die Mitglieder bei sozialen Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder XING hinterlegen. Hierzu müssen die Mitglieder i. d. R. ihre Zustimmung erteilen, um eine Auswertung zu erlauben (vgl. Kap. 7). Die Vielzahl der Möglichkeiten trägt zum einen zur Reduktion von Streuverlusten in der Zielgruppenansprache bei. Zum anderen führt eine höhere Individualisierung beim Empfänger zu einer Erhöhung der Relevanz des Angebotes und fördert damit die Wahrscheinlichkeit, dass der Empfänger das vom Unternehmen gewünschte Verhalten zeigt. • Angebot von unmittelbaren Reaktionsmöglichkeiten Viele Instrumente des Online-Marketings können aufgrund einer unmittelbaren Handlungsaufforderung, im Online-Kontext auch Call-to-Action genannt, teilweise eine

1.2  Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings

•

•

•

•

11

höhere Aufmerksamkeit erzielen. Denn im Gegensatz zur klassischen Above-­the-­ line-Kommunikation stellen die meisten Online-Instrumente keine kommunikative Einbahnstraße dar. Sie bieten den Empfängern oder Betrachtern vielmehr unterschiedliche Möglichkeiten, direkt aktiv zu werden. Unabhängig davon, ob es sich bspw. um eine Corporate Website oder einen Werbebanner handelt, kann der Angesprochene unmittelbar reagieren und bspw. eine Informationsanforderung oder eine Bestellung platzieren. Kurze Responsezeiten auf Anbieter- und Nachfragerseite Die Online-Instrumente ermöglichen es, dass häufig zeitnah oder sogar in Realtime auf bestimmte Entwicklungen, etwa das Bestellaufkommen oder die Nachfrage nach bestimmten Informationen, reagiert wird. So kann bspw. eine laufende Akquisitionsaktion per E-Mail oder E-Newsletter gestoppt werden, wenn Lieferengpässe absehbar sind. Gleichzeitig können vom Unternehmen – in den noch laufenden Entscheidungsprozess beim Interessenten oder Kunden – maßgeschneiderte Informationen bereitgestellt werden. Deren Wirkungen können wiederum zeitnah erfasst und zur weiteren Optimierung der Aktionen genutzt werden. Außerdem können auch schlecht wirkende Online-Banner-Aktionen schon nach wenigen Stunden oder Tagen optimiert oder nicht weiter geschaltet werden. Möglichkeit zur persönlichen Interaktion Kommt im Zuge des Online-Marketings das Telefon oder Chat-Angebote zum Einsatz, steht der unmittelbare Dialog im Zentrum. Hier existiert nicht nur die Möglichkeit, eine Vielzahl von Informationen im direkten Gespräch zu gewinnen, sondern auch individualisierte Lösungen zu präsentieren und ggf. einen Gesprächstermin für den Außendienst zu vereinbaren. Hierdurch kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenakquisition wie auch zur Kundenbindung geleistet werden. Auf vielen Websites ist deshalb ein Call-back-Button zu finden, der dem Unternehmen einen Rückrufwunsch signalisiert. In E-Mails kann ebenfalls ein Link integriert werden, um einen Rückrufwunsch kundzutun. Oft wird auf Websites auch zu einem Online-Chat oder zur Kommunikation via WhatsApp eingeladen. Kurzer zeitlicher Vorlauf von Online-Aktionen Der zeitliche Vorlauf von Online-Aktionen ist bei vielen Instrumenten extrem kurz. Eine klassische Mailingansprache in größerer Auflage hat einen zeitlichen Vorlauf von mehreren Tagen, selbst wenn viele Arbeitsschritte schon vorbereitet sind. Online-­ Banner sowie E-Mails können dagegen häufig innerhalb weniger Minuten entwickelt und „scharf“ geschaltet werden. Einsetzbarkeit bei kleinen Marketing-Budgets Viele Instrumente des Online-Marketings lassen sich auch bei kleinen Budgets realisieren. Die Anmietung von 1000 E-Mail-Adressen (mit Permission), um die Schönheits­ chirurgen in Deutschland gezielt anzusprechen, ist ebenso möglich wie die ­telefonische Kontaktaufnahme zu 50 Kunden, die ein Händler auf Basis einer Analyse der Wahrscheinlichkeit für den Kauf eines neuen LKWs identifiziert hat – soweit die zur Ansprache notwendigen Permissions vorliegen. Die Möglichkeit, mit den Instrumenten des

12

1 Einführung

Online-Marketings sehr fokussiert tätig zu werden, ist für Nischenanbieter und kleine Unternehmen besonders interessant. Hierzu können bspw. Werbebanner in den für die jeweils relevanten Zielgruppen interessanten Online-Umfeldern geschaltet werden. • Globale Reichweite Ein entscheidender Vorteil des Internets ist die globale Reichweite, soweit nicht staatliche Zensoren den Zugang verwehren. Dieser umfassende Verbreitungsgrad bietet bei der Informationsbeschaffung und -bereitstellung bisher ungeahnte Möglichkeiten. • Umfassende und zeitnahe Bewertbarkeit der Ergebnisse der Online-­Marketing-­ Instrumente Da die Instrumente des Online-Marketings häufig auf eine unmittelbare Reaktion der angesprochenen Personen über verschiedene Reaktionskanäle (Anruf, E-Mail, Abonnement eines E-Newsletters, Online-Bestellungen, Downloads) abzielen, ergeben sich hierdurch „systembedingt“ sehr schnell Reaktionsdaten. Diese zeigen die Erfolgsträchtigkeit der eingeleiteten Maßnahmen. Auch Testkonzepte können leichter platziert werden, um im Vorfeld eines umfassenden Einsatzes die „am besten arbeitenden“ Varianten zu identifizieren. Erfolgt ein Tracking des Surfverhaltens, kann stündlich oder täglich eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden. Es wird schnell sichtbar, welche Zielerreichung zu erwarten ist. Eine solche Erfolgsbewertung kann nicht nur hinsichtlich der eingesetzten Online-Instrumente, sondern auch in Verbindung mit den angesprochenen Zielgruppen und Teilzielgruppen eingesetzt werden. • Performance-orientierte Bezahlung eingebundener Partner und Dienstleister Viele Formen der Zusammenarbeit mit Partnern bzw. mit Dienstleistern im Online-­ Marketing werden Performance-orientiert vergütet. Unternehmen bezahlen bspw. nicht mehr für die Platzierung von Online-Anzeigen, sondern für die dadurch gewonnenen Interessenten (Leads) oder Kunden. Dies ist bspw. beim Affiliate-Marketing und bei vielen Formen der Online-Werbung der Fall. Hierbei wird von Performance-­ Marketing oder von Performance-orientiertem Marketing gesprochen. Damit das Potenzial der Instrumente des Online-Marketings für den gesamten Marketing-­ Auftritt ausgeschöpft werden kann, ist deren umfassende Integration in das Marketing-Konzept erforderlich. Vielfach sind im Unternehmen unterschiedliche Abteilungen und Agenturen für PR, Werbung, Dialog-Marketing und Online-Marketing (ggf. noch differenziert für Online-Werbung, Suchmaschinenoptimierung, Keyword-­Advertising etc.) zuständig. Zusätzlich sind zwischen Abteilungen und/oder Verantwortungsträgern häufig kognitive Firewalls vorhanden, die eine zielorientierte Kommunikation zur Integration der verschiedenen Maßnahmen deutlich erschweren – häufig zu Lasten eines überzeugenden und konsistenten Auftritts gegenüber den Interessenten und Kunden. Die damit verbundene Silo-Mentalität i. S. eines Denkens in geschlossenen Einheiten, bspw. Abteilungen oder Fachbereichen, gilt es konsequent zu überwinden (vgl. Peppers und Rogers 2017, S. 42; Leistner 2012). Es ist zu berücksichtigen, dass der Kunde als Zielobjekt des unternehmerischen Marketings und insb. der Kommunikation häufig der einzige ist, der feststellt, ob die einzelnen

1.3  Stellenwert des Brandings im Online-Marketing

13

Maßnahmen umfänglich aufeinander abgestimmt sind. Solange immer wieder klassische Anzeigen mit einem Verweis auf eine Homepage zu finden sind, die zum Schaltzeitpunkt nicht aktiv oder nicht mit den ausgelobten Informationen bestückt ist, bleiben wichtige synergetische Potenziale einer integrierten Kommunikation ungenutzt. Diese gilt es, durch einen integrativen Planungs- und Implementierungsprozess zu erschließen, in dem alle kundenorientiert ausgerichteten Aktivitäten in einem integrativen Ansatz geplant und eingesetzt werden – online- und offline-übergreifend.

1.3

Stellenwert des Brandings im Online-Marketing

Betrachtet man die Rankinglisten der wertvollsten Marken der Welt, ist die Dominanz von Online-Marken auffällig. Nach der in Abb. 1.7 zitierten Markenwertstudie BrandZ ist Google, präziser wäre Alphabet, knapp vor Apple die wertvollste Marke der Welt. Apple ist ein Unternehmen, das Online- und Offline-Welt in besonders gelungener Weise kombiniert. Amazon, auf Rang drei und mit fast 50-prozentigem Wachstum des Markenwerts im Vergleich

Abb. 1.7  Die wertvollsten Marken der Welt  – 2018 (in Mio. US-$). (Quelle: Kantar Millward Brown 2018)

14

1 Einführung

zum Vorjahr, orientiert sich inzwischen verstärkt aus dem digitalen Raum heraus auch im klassischen Einzelhandel. SAP ist laut dem BrandZ-Ranking nach wie vor die wertvollste deutsche Marke (vgl. Markenartikel 2018). Sie liegt im weltweiten Vergleich auf Rang 27 (vgl. Kantar Millward Brown 2018; vgl. zum B2B-Branding Abschn. 2.2). Diese Ergebnisse machen deutlich, welche Erfolge erzielt werden können, wenn man ein überzeugendes Geschäftsmodell aufweist und gleichzeitig die Macht der digitalen Markenführung bzw. des Digital Brandings beherrscht (vgl. vertiefend Kreutzer und Land 2017). Langjährige analoge „Abonnenten“ der vorderen Rangplätze  – wie bspw. Coca-Cola und IBM – haben dagegen an Bedeutung verloren. Aus der Innensicht eines Unternehmens ist Marke zu verstehen als das Zielbild, das bei den relevanten Zielgruppen entstehen soll (i. S. der Markenidentität). In der Außensicht bezeichnet Marke die Art und Weise, wie diese in den Augen der Zielpersonen wahrgenommen und erlebt wird (i. S. des Markenimages). Die Zielsetzung der Markenführung besteht darin, die definierte Markenidentität nach außen erlebbar zu machen, um durch relevanten Kundennutzen (Customer-Advantage) einer Marke eine (positive) Differenzierung im Wettbewerb zu verschaffen und Präferenzen für das eigene Angebot aufzubauen. Für den Aufbau der Marke können verschiedene Elemente zum Einsatz kommen. Hierzu zählen der Name, eingesetzte Begriffe, Abbildungen, Zeichen, Symbole, Logos (visuell/akustisch/olfaktorisch) oder eine Kombinationen von diesen. Zusätzlich geht es darum, wie eine Marke in der On- und Offline-Welt inszeniert wird, welche Promotoren eingesetzt werden und wie die gesamte markenbezogene Kommunikation ausgestaltet wird. Hierdurch soll zum einen ein entscheidender Beitrag zur Identifikation von Angeboten und damit eine Orientierungshilfe beim Kauf geschaffen werden. Um sich positiv von Wettbewerbsangeboten abzuheben, sind mit der Marke zum anderen konkrete Nutzenbündel zu verbinden, die für die Nachfrager eine Relevanz aufweisen. Die Gesamtheit dieser Aufgaben wird als Markenführung bzw. Branding bezeichnet (vgl. zu weiteren Definitionen Schmidt 2015, S. 4–8; Meffert et al. 2019, S. 264; Baumgarth 2014, S. 1–7; Kreutzer und Land 2017). Die digitale Markenführung umfasst die Definition, den Aufbau, die Entwicklung und die Kommunikation einer Marke im digitalen Kontext, um durch diese Maßnahmen zur Erreichung von Marketing-Zielen des Unternehmens beizutragen (vgl. Kreutzer und Land 2017). Unterschiedlich im Gegensatz zur klassischen Markenführung sind die ­Unabhängigkeit der Kommunikation von Raum, Zeit und Device, die Vielzahl der zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle (Stichwort: Omni-Channel) sowie die Möglichkeiten zum besseren „Zuhören“ und häufig zur unmittelbaren Reaktion. Unternehmen sehen sich hierdurch mit der zusätzlichen Aufgabe konfrontiert, viel schneller auf Aktivitäten der Interessenten und Kunden zu reagieren, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Schnelligkeit wird von den Kunden geradezu eingefordert. Gleichzeitig gilt aber auch weiterhin, die strategische Positionierung einer Marke langfristig sicherzustellen, um Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit der Marke nicht zu gefährden.

1.4  Best-Practice-Case: Die crossmediale Kampagne „Now or Never“ von Lexware

1.4

15

 est-Practice-Case: Die crossmediale Kampagne „Now or B Never“ von Lexware

Seit 1989 bietet Lexware Selbstständigen, Freiberuflern sowie kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland kaufmännische Software-Lösungen an. Diese sind einfach zu bedienen und ersparen so viel Zeit. Heute ist Lexware Marktführer in diesem Segment mit über einer Mio. Kunden. Zum Portfolio gehören Business-Lösungen und innovative Cloud-Services. Die Agentur REINSCLASSEN verantwortet den Lexware-Etat mit seinen Submarken seit 2007. Für die Kreation der Kampagne „Now or Never“ zeichnen die Kreativdirektoren Kai Schmelzle und Georg Fischböck verantwortlich. Eine der großen Herausforderungen für den deutschen Mittelstand ist es, die Digitalisierung nicht zu verschlafen. Studien zeigen, dass insb. Selbstständige sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) abgehängt werden könnten. Das Problem liegt darin, dass gerade hier die Angst vor Veränderung besonders groß ist. Viele fragen sich: Wann ist der richtige Zeitpunkt zu starten? Wie könnte der erste Schritt aussehen? Die Zielgruppe von Lexware sucht nach Antworten und muss überzeugt werden, das eigene Business jetzt (!) digitaler aufzustellen. Die Strategie der Kampagne „Now or Never“ zeigt, warum es sich lohnt, nicht länger zu zögern. In einem 35-Sekunden-TV-Spot macht ein Schuhmacher einen kleinen Schritt in die digitale Welt und startet so eine große Erfolgsgeschichte (vgl. Abb. 1.8). Zusätzlich zum TV-Auftritt wird die Kampagne in den Printbereich verlängert, um die Zielgruppe dort in großformatigen Printanzeigen ins Zentrum der Kampagne zu stellen (vgl. Abb. 1.9).

Abb. 1.8 TV-Spot Lexware Shoemaker. (Quelle: REINSCLASSEN)

16

1 Einführung

Abb. 1.9  Printanzeigen der Kampagne „Now or never“. (Quelle: REINSCLASSEN)

Abb. 1.10  Erfolgsgeschichten im Digital Casebook. (Quelle: REINSCLASSEN)

Begleitend werden in einem interaktiven Digital Casebook Geschichten der digitalen Transformation vorgestellt (vgl. Abb. 1.10). Mit visionären Beispielen von Unternehmern verschiedener Branchen wird bewiesen, dass es sich lohnt, jetzt ins digitale Zeitalter zu starten. Die Erfolgsgeschichten werden kanaltechnisch dort gespielt, wo die Zielgruppen jeweils unterwegs sind: in Gründerforen und auf Unternehmer-Portalen. Zusätzlich werden einzelne Stories als Advertorials in relevanten Umfeldern platziert (vgl. Abb. 1.11).

1.4  Best-Practice-Case: Die crossmediale Kampagne „Now or Never“ von Lexware

17

Abb. 1.11  Advertorial „Barrista“. (Quelle: REINSCLASSEN)

Damit Unternehmer ihre Angst vor dem Scheitern verlieren, wird zudem ein Podcast entwickelt, in dem Unternehmer offen über ihre Flops sprechen: der Flopcast (vgl. Abb. 1.12). Hier erzählen Unternehmer, was sie vom Scheitern gelernt haben. Lexware fördert hierdurch eine mutige, fehlertolerante Unternehmerkultur, die in anderen Ländern schon angekommen ist. Die zentrale Botschaft: Scheitern ist kein Makel und gehört zum notwendigen Veränderungsprozess zwangsläufig dazu. Wer scheitert und wieder aufsteht, hat auch die schwierigen Momente des Unternehmertums kennengelernt und Mut bewiesen und – noch wichtiger – Wesentliches gelernt. Als virales Highlight ermöglichten Lexware und REINSCLASSEN einigen Unternehmern, in ihre eigene Zukunft zu schauen. Ein Hypnotiseur versetzte die Teilnehmer zehn Jahre in die Zukunft – und stellte ihnen dann Fragen zu ihrem Unternehmen (vgl. Abb. 1.13). Der viral gegangene Spot „Hypnose“ sorgte in der ersten Woche für über 40.000 Views auf YouTube. Die crossmediale Kampagne erreicht die Zielgruppe an allen relevanten Touchpoints. Alle Maßnahmen führen zu einer zentralen Homepage, auf der Lexware mit den Unternehmern heute „startet“, um gemeinsam mit der Digitalisierung weiter zu kommen. Außer der beachtlichen Zahl von Views für den Viral „Hypnose“ auf YouTube konnte der Traffic auf der Homepage im Kampagnenzeitraum um 24 % gesteigert werden. Die begleitende Marktforschung ergab, dass sich bereits kurz nach Beginn der Kommunikationsmaßnahmen die Einstellung der Zielgruppe zur Digitalisierung verändert hat. 19 % der Befragten können sich jetzt vorstellen, die ersten Schritte der Digitalisierung anzugehen. Schließlich gewann der Case 2019 den silbernen Best of Business-to-Business Award.

18

1 Einführung

Abb. 1.12  Der Podcast „Flopcast“ zur Kampagne. (Quelle/Link zu allen Folgen: www.detektor. fm/flopcast)

Abb. 1.13  Viral „Hypnose“. (Quelle: www.youtube.com/watch?v=olmR3qaGnOk)

2

Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Unterschiede bei der Vermarktung von B2B-Produkten in Abgrenzung zu B2C-Produkten herausgearbeitet. Gerade diese Besonderheiten beeinflussen den Einsatz von Online-Marketing-Instrumenten und Social Media. • Im B2B-Marktsegment werden Produkte an Hersteller, Weiterverbeiter, Großverbraucher sowie Groß- und Einzelhändler verkauft, während sich B2C-Angebote an Endverbraucher richten. • Auf B2B-Märkten geht es folglich um Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen sowie – bei einer weiteren Begriffsfassung – auch von Behörden und Verbänden. • Besonderheiten des B2B-Kaufverhaltens sind vor allem häufig anzutreffende komplexere technische Zusammenhänge, die vielfach längere Dauer der Geschäftsbeziehungen sowie die Formalisierung im Einkaufsprozess, um Korruption in Beschaffungsprozessen zu erschweren. • Im Gegensatz zu B2C-Märkten ist die Nachfrage auf B2B-Märkten vom Kern der jeweiligen Unternehmensleistung abgeleitet. Deshalb wird auch von abgeleiteter Nachfrage gesprochen. • B2B-Kaufentscheidungen werden – insb. bei größerem Einkaufsvolumen – von mehreren Personen getroffen. In diesem Zusammenhang steht das Konzept des Buying-­ Centers, in dem gedanklich bzw. auch real die am Kaufprozess Beteiligten zusammengefasst werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_2

19

20

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

2.1

Charakterisierung von B2B-Märkten

2.1.1 Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten Wir reden von B2B-Märkten, wenn es um Geschäftsbeziehungen zwischen Herstellern und um den Absatz von Produkten und Dienstleistungen an Großverbraucher sowie Groß- und Einzelhändler geht. Wie Abb. 2.1 zeigt, bezieht sich der Begriff B2C-Markt dagegen auf die Vermarktung von Produkten an Endabnehmer und Letztverbraucher. In einem weiteren Begriffsverständnis reden wir auch beim Absatz an Behörden oder Verbände von B2B-Geschäftsbeziehungen. B2B-Märkte sind begrifflich umfassender als Industrie- oder Investitionsgütermärkte, die sich nur auf die Geschäftsbeziehungen von Herstellern untereinander beschränken. Aus dieser Differenzierung resultieren typische Kaufverhaltensmuster auf den jeweiligen Märkten, deren Unterschiede in Abb. 2.2 zusammengestellt sind. Entsprechend dem jeweiligen Verhalten der Käufer unterscheidet sich auch der Vermarktungsprozess auf den jeweiligen Märkten deutlich. In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten dieser Unterschiede erläutert, weil sie erheblichen Einfluss auf den Einsatz von Online-­ Marketing und Social Media haben. Zuvor sei aber noch auf einen weiteren generellen Unterschied hingewiesen: die unterschiedliche Markttransparenz. B2B-Märkte zeichnen sich im Vergleich zu B2C-­Märkten i. d. R. durch weniger und größere Käufer aus (vgl. Kotler et al. 2016, S. 311). Gleichzeitig existiert auf der Angebotsseite, besonders im Hochtechnologiebereich, nur eine geringe Anzahl von Anbietern (bspw. von Komponenten für den Ausbau des 5G-­Telefonnetzes). In manchen Branchen, bspw. der Bahn- oder Rüstungsindustrie, gibt es auch nur wenige

B2B-Märkte

B2C-Märkte

Industrie-/Investitionsgütermärkte Hersteller

Hersteller

Großhändler

Hersteller

Abb. 2.1  Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten

Hersteller

Konsument

Einzelhändler

Konsument

Einzelhändler

Konsument

2.1  Charakterisierung von B2B-Märkten

21

Abb. 2.2  Unterschiede im Kaufverhalten in B2B- und B2C-Märkten. (Quelle: In Anlehnung an Wille-Baumkauff 2015, S. 24)

relevante B2B-Nachfrager. Dies führt tendenziell zu einer größeren Transparenz, da die Anzahl an Anbietern und Nachfragern überschaubar ist (vgl. Wille-­Baumkauff 2015, S. 30). Fortgeführt wird dies auf der Ebene der Experten und Spezialisten zu bestimmten Fachthemen und Branchen. Tagungen und Konferenzen sorgen hier für einen stetigen Austausch und damit oft engeren persönlichen Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern (vgl. Röthele 2012, S. 13).

2.1.2 Besonderheiten des Kaufverhaltens auf B2B-Märkten Drei Faktoren werden im Folgenden als markante Besonderheiten des B2B-­Kaufver­ haltens erläutert: • Komplexe technische Zusammenhänge • Langfristigkeit der Geschäftsbeziehungen • Formalisierung im Einkaufsprozess Es ist typisch für B2B-Märkte, dass die Komplexität der zu fertigenden Produkte bzw. der zu erbringenden Dienstleistungen hohe Anforderungen an die Leistungserstellung mit sich bringt (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S.  25  f.). Beispielhaft dafür ist eine Fertigungsstraße, die aus Komponenten und Subsystemen besteht, die in den Produktionsprozess des Kunden integriert werden müssen. Hieraus resultieren nicht nur eine hohe Komplexität, sondern vielfach auch hohe Investitionssummen. Fällt eine der Teilkomponenten aus oder wurde diese nicht fachgerecht bezogen, so ist das Risiko eines Totalausfalls der gesamten Produktionsanlage gegeben. Dies trifft jedoch nicht für alle B2B-Märkte zu. Im Folgenden wird die Typisierung von B2B-Märkten nach Backhaus und Voeth (2014, S. 210–218) erläutert. Eine hohe Komplexität der Leistung findet sich eher selten im Produktgeschäft, dagegen häufig im Anlagen-, System- oder Zuliefergeschäft.

22 Abb. 2.3  Abgrenzung von B2B-Geschäftstypen. (Quelle: Nach Backhaus und Voeth 2014, S. 217)

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Focus: Käuferverbund

Zuliefergeschäft

Systemgeschäft

Anlagengeschäft

Produktgeschäft

Focus: Einzeltransaktion Focus: Einzelkunde

Focus: anonymer Markt

Backhaus und Voeth (2014) unterscheiden, wie in Abb. 2.3 gezeigt, vier Geschäftstypen, die jeweils auch ein anderes Kaufverhalten nach sich ziehen. Im Zuliefergeschäft ist die Individualität der Leistung hoch. Es ist hier oft typisch, dass die Leistung individuell für einzelne Kunden erbracht wird. Ein Praxisbeispiel ist Bosch als Zulieferer der Automobilindustrie. Für einzelne Abnehmer – bspw. Mercedes-Benz – werden eigene Lösungen entwickelt. So arbeiten Bosch und Mercedes-Benz bspw. in einem Joint Venture gemeinsam an der Herstellung von Elektromotoren. Demgegenüber ist das Systemgeschäft tendenziell durch eine geringere Individualität der Leistung gekennzeichnet. Das Angebot ist bereits entwickelt, bevor es vermarktet wird. Eventuell wird es noch kundenindividuell angepasst. Der Abnehmer begibt sich in eine gewisse Abhängigkeit vom Anbieter, da ein Wechsel für ihn mit Umstellungskosten verbunden ist (Stichwort Switching-Costs). Ein Beispiel für das Systemgeschäft sind Softwarelösungen von SAP. Die meisten Kunden möchten sich – selbst wenn Probleme mit der ERP-Lösung von SAP auftreten  – einen Wechsel ihrer Software zu einem anderen Anbieter eher nicht vorstellen! Im Anlagengeschäft wiederum ist der Individualisierungsgrad hoch. Im Unterschied zum Zuliefergeschäft sind es allerdings typischerweise keine langfristigen Geschäftsbeziehungen, sondern es handelt sich meist um eine einmalige Transaktion, die allenfalls Ergänzungs- oder Erweiterungskäufe oder auch die Versorgung mit maßgeschneiderten Verbrauchsmaterialien nach sich zieht. Beispiele für das Anlagengeschäft sind der Kauf eines Kraftwerks oder einer Produktionsanlage (bspw. Druckmaschinen von Heidelberger Druck). Das Produktgeschäft ähnelt schließlich den Beziehungen auf B2C-Märkten. Die Integration des Kunden ist gering, die Produkte sind standardisiert und die Geschäftsbeziehung ist eher kurz, da sich weder Anbieter noch Nachfrager in eine Abhängigkeit voneinander begeben. Entsprechend kann vor jedem Beschaffungsvorgang der preiswerteste Lieferant

2.1  Charakterisierung von B2B-Märkten

23

auf einem breiten und oft auch anonymen Markt gewählt werden. Der Kauf standardisierter Halb- oder Fertigfabrikate wie Schrauben, Lacke oder Reifen sind Beispiele für ein solches Produktgeschäft. Typischer sind für B2B-Märkte aber längerfristige Geschäftsbeziehungen. Dies hat zwei Ursachen. Zum einen liegt es an der längeren Lebensdauer vieler Sachleistungen und den zu ihrer Nutzung erforderlichen begleitenden Dienstleistungen. Zum anderen führt die bereits erwähnte oftmals geringe Anzahl von Anbietern und Nachfragern in vielen B2B-Märkten zu längerfristigen Geschäftsbeziehungen (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 29). Beispielhaft seien hier das Zuliefergeschäft in der Automobil- oder Bahnindustrie genannt. Zulieferer können es in solchen Branchen schaffen, durch Innovationen (etwa leistungsstarke Akkus für die E-Mobilität) eine Abhängigkeit der Abnehmer und damit eine langfristige Geschäftsbeziehung zu erreichen. B2B-Beschaffungsprozesse sind insb. im Vergleich zu B2C-Käufen relativ stark formalisiert. Dies hängt zunächst mit der bereits erläuterten höheren Komplexität der bezogenen Produkte zusammen. Denn die höhere Leistungskomplexität führt zu einem höheren Risiko von Fehlentscheidungen beim Einkauf, das noch durch die typischerweise höheren Einkaufsvolumina verstärkt wird. Eine Formalisierung ist entsprechend sinnvoll, um eine höhere Sicherheit vor Fehlkäufen und eine bessere Nachvollziehbarkeit der Einkaufsentscheidung zu erreichen. Diese Formalisierung zeigt sich bspw. auch in Vergaberichtlinien öffentlicher Ausschreibungen mit klar definierten Auswahlkriterien (vgl. Wille-­ Baumkauff 2015, S. 25). Aus dem stärkeren Formalisierungsgrad folgt im Übrigen auch, dass B2B-Kaufprozesse i. d. R. deutlich länger dauern als Kaufprozesse mit Endverbrauchern. Darüber hinaus gibt es für den höheren Formalisierungsgrad auch eine ganz pragmatische Begründung: Durch die Vorgabe von Einkaufsrichtlinien, die bspw. eine Beteiligung verschiedener Personen sowie Dokumentationspflichten vorschreiben, soll der Korruption im Einkauf ein Riegel vorgeschoben werden. Dass dies nicht immer gelingt, kann regelmäßig der Tagespresse entnommen werden.

2.1.3 Abgeleitete Nachfrage auf B2B-Märkten Es kann davon ausgegangen werden, dass die grundsätzlichen Fragen des Verkaufs in B2B- und B2C-Märkten vergleichbar sind. Dennoch ergeben sich durch die organisationalen Nachfrager Besonderheiten in B2B-Märkten. In B2C-Märkten beziehen die Nachfrager – einzelne Personen, Paare oder Familien – Leistungen zur Deckung des eigenen Bedarfs. In B2B-Märkten dagegen sind die Nachfrager keine Einzelpersonen, sondern Organisationen. Sie erwerben „eine bestimmte Leistung nicht zur Deckung des Eigenbedarfs, sondern zur Herstellung weiterer Leistungen“ (Baumgarth 2014, S. 466). Im Beschaffungsvorgang sind sie also Nachfrager, in ihren jeweiligen Märkten aber wiederum selbst Anbieter. Die Nachfrage nach Leistungen ist daher direkt oder indirekt abgeleitet von der Nachfrage anderer Unternehmen, Haushalte, Paare oder Individuen. Deshalb ist es ein deutliches Zeichen der Kundenorientierung, wenn Unternehmen vor diesem

24

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

­Hintergrund eine B2B2B- bzw. ein B2B2C-Marketing betreiben. Da bedeutet, dass man die Erwartungen der „Kunden der eigenen direkten Kunden“ antizipiert, um diese bei der Entwicklung der eigenen Angebote zu berücksichtigen (vgl. zu einem konkreten Anwendungsfall bei Heidelberger Druck Kreutzer 2014). So steigt die Nachfrage nach Stahlwerken (B2B) bspw. an, wenn auf den nachgelagerten Märkten (B2B und B2C) die Stahlnachfrage gestiegen ist. Die Nachfrage nach Rohöl steigt, weil mehr Autos gekauft werden, bzw. sie sinkt, wenn es einen Konjunktureinbruch gibt und die Nachfrage nach Automobilen schrumpft. Diese sogenannte derivative Nachfrage wird deshalb – im Vergleich zum Konsumentenbereich – auch als abgeleitete Nachfrage bezeichnet (vgl. Backhaus und Voeth 2014, S.  8; Fritz et  al. 2019, S.  75; Wille-­ Baumkauff 2015, 30 f.). Aus der Tatsache, dass die Nachfrage in B2B-Märkten abgeleitet ist, ergibt sich noch eine weitere Herausforderung für das Marketing: Die Nachfragehöhe ist oft unbeständiger und stärker schwankend als auf B2C-Märkten. Denn bereits kleine prozentuale Erhöhungen der Verbrauchernachfrage können zu einem sprunghaften Anstieg des industriellen Bedarfs führen. So kann eine Nachfrageänderung von 10 % auf der Verbraucherseite zu einer 200-prozentigen Veränderung des industriellen Bedarfs führen. Diese stärkeren Schwankungen in B2B-Märkten werden durch den sogenannten Akzelerationseffekt (Beschleunigungseffekt) erklärt (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 31). Nach dieser volkswirtschaftlichen Theorie führen Nachfrageschwankungen auf B2C-Märkten zu prozentual größeren Schwankungen auf B2B-Märkten. Dies passiert, wenn Unternehmen die höhere Nachfrage als längerfristig anhaltend einstufen und daraufhin Erweiterungsinvestitionen vornehmen. Entsprechend kann auch aus einem leichten Rückgang auf B2C-Märkten ein deutlich stärkerer Nachfragerückgang auf B2B-Märkten folgen. Gleichzeitig stellt die Entwicklung der Nachfrage nach bestimmten Investitionsgütern (bspw. Anlagen, Maschinen) einen Vorlaufindikator für die Gesamtkonjunktur dar. Das bedeutet, dass eine steigende Nachfrage nach solchen Gütern als Hinweis auf ein Wirtschaftswachstum in der Zukunft interpretiert werden kann.

2.1.4 Mehrpersonenbeteiligung bei B2B-Entscheidungen Auf B2C-Märkten wird die Mehrzahl der Kaufentscheidungen von einzelnen Personen getroffen. Allenfalls werden noch mehrere Mitglieder einer Familie eingebunden, um gemeinsam höherwertige Leistungen wie eine Immobilie oder eine Urlaubsreise auszuwählen. Bei B2B-Entscheidungen ist es dagegen die Regel, dass mehrere Personen am Einkaufsprozess mitwirken und Kaufentscheidungen eventuell auch nur gemeinsam getroffen werden können. Die Gründe für die Einbeziehung verschiedener Personen sind vor allem die Komplexität von B2B-Einkaufsentscheidungen sowie das  – im Vergleich zu vielen B2C-Einkäufen – deutlich höhere Kaufrisiko. Oftmals werden diese Beteiligten gedanklich im sogenannten Buying-Center  – auch Decision-Making-Unit genannt  – zusammengefasst (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 32–35; Kreutzer 2017a, S. 34–36). Hierdurch

2.1  Charakterisierung von B2B-Märkten

25

Abb. 2.4  Idealtypische Rollen im Buying-Center

soll der Blick des verkaufenden Unternehmens dafür geschärft werden, wer maßgeblich an einer Einkaufsentscheidung mitwirkt. Die Autoren Webster und Wind prägten die bis heute vielfach verwendete Unterteilung der verschiedenen an einem Einkaufsvorgang Beteiligten nach den von ihnen eingenommenen Rollen (vgl. Webster und Wind 1972, S. 12–19). Abb. 2.4 zeigt die unterschiedlichen Rollen im ursprünglichen Modell. Mitglieder eines Buying-Centers nehmen im Einkaufsprozess unterschiedliche Rollen wahr. Typische Rollen sind die der Nutzer, der Einkäufer, der Entscheider, der Einflussnehmer sowie der Informationsselektierer (vgl. ausführlicher Kreutzer 2017a, S. 34–36; Pförtsch und Godefroid 2013, S.  54–79; Backhaus und Voeth 2014, S.  45–76; Wille-­ Baumkauff 2015, S. 33–35). • Der Entscheider besitzt aufgrund seiner hierarchischen Stellung im Unternehmen bzw. aufgrund der zugewiesenen Kompetenzen die Macht über die Vergabe des Auftrags. In der Regel wird diese Rolle einem Mitglied der oberen Führungsebene, bspw. dem Vorstand oder dem Geschäftsführer, zugeordnet. Der Entscheider ist oft nicht bis ins Detail am Entscheidungsprozess beteiligt; gleichwohl hat er „das letzte Wort“. • Der Influencer (Einflussnehmer) ist bspw. der Assistent des Entscheiders oder gehört zum technischen Personal. Seine Einflussnahme ist häufig informell und geschieht etwa durch die Formulierung von Anforderungen wie Industriestandards. Auch externe Consultants oder eine „graue Eminenz“ (etwa ein nicht mehr im Unternehmen aktiver Senior-Chef) können diese Funktion übernehmen. • Der Gatekeeper (Informationsselektierer) hat Einfluss auf den Informationsfluss innerhalb des Buying-Centers und steuert diesen. Er bestimmt somit die Bereitstellung

26

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

von Informationen. Zu den Funktionen dieses Rollenträgers zählt auch das Filtern von Kontaktaufnahmen, wie dies bspw. der Empfang, Telefonzentralen oder Assistenten von Entscheidern tun. • Einkäufer verfügen über die formale Kompetenz und Autorität, den Kaufabschluss zu tätigen. Sie treten meist im späteren Verlauf des Kaufabschlusses in Erscheinung. Insbesondere haben sie Einfluss auf die Lieferantenwahl. Sie gehören meist der Einkaufsabteilung eines Unternehmens an. Bei großen Investitionen kann sich die Funktion dieser Abteilung aber auch auf das Management des Einkaufsprozesses beschränken, während die finale Entscheidung auf einer höheren Ebene erfolgt (Stichwort „Entscheider“). • Der Nutzer formuliert seine spezifischen Anforderungen an das zu kaufende Produkt oder die zur Auswahl stehende Dienstleistung. Auch schlägt er häufig selbst den Kauf vor. Im Idealfall nimmt der Nutzer eine herausragende Rolle im Buying-Center ein und bestimmt wesentlich den zweckbezogenen Einsatz der zu erwerbenden Leistung. Dann wird der Nutzer sogar als Initiator des Einkaufsprozesses aktiv. Allerdings zeigen viele Studien, dass die Nutzerperspektive (bspw. beim Einkauf von Software, aber auch beim Erwerb von Maschinen und ganzen Anlagen) häufig nicht oder erst spät in den Entscheidungsprozess einfließt. Das Buying-Center ist als ein gedankliches Konstrukt zu verstehen, um die an einem Kaufprozess beteiligten Personen und Instanzen durch das anbietende Unternehmen adres­ sierbar zu machen. Deshalb kann im Rahmen eines solchen Buying-Centers eine Person auch mehrere Rollen übernehmen. So kann der Einkäufer gleichzeitig Informationsselektierer sein, indem er eine Vorauswahl der infrage kommenden Lieferanten trifft. Auch kann eine Rolle durch mehrere Personen ausgefüllt werden, indem bspw. mehrere Nutzer eingebunden werden oder die Rolle des Einkäufers durch ein Einkäufer-Team ausgefüllt wird. Schließlich hängt die Art der Beteiligung der Mitglieder des Buying-Centers vom Typ der organisationalen Kaufentscheidung ab. Man unterscheidet dabei den Erstkauf, den modifizierten Wiederkauf und den reinen Wiederholungskauf (vgl. Fritz et al. 2019, S. 75). Wurde eine Leistung schon ein- oder mehrmals vom Unternehmen beschafft, verläuft der Kaufvorgang schneller und mit der Beteiligung von weniger Personen. Hier kann man bereits auf Erfahrungswerte aus vergangenen Käufen zurückgreifen; deshalb ist das Kaufrisiko hier auch geringer. Die Größe des Einkaufsgremiums kann variieren. Es besteht oft aus mindestens fünf bis sechs Personen; gelegentlich können es aber auch deutlich mehr Beteiligte sein. Die Zusammensetzung geschieht häufig informell, ohne dass sich dies in Organigrammen oder Prozessbeschreibungen niederschlägt (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 32). Das macht es für anbietende Unternehmen oft schwierig, die relevanten Rollenträger zu identifizieren. So werden bspw. Personen aus Abteilungen oder Bereichen, die von der zu kaufenden Leistung betroffen sind, hinzugezogen. Buying-Center sind i. d. R. in der Unternehmens­ organisation nicht explizit verankert (vgl. Backhaus und Voeth 2014, S. 45). Die Tatsache, dass Buying-Center in Organisationen tatsächlich existieren, ist unbestritten (vgl. u.  a.

2.2  Branding im B2B-Bereich

27

Kuhn et al. 2008, S. 50). Allerdings gibt es mittlerweile Zweifel an der Auffassung, dass Mitglieder von Buying-Centern in jedem Falle rationaler als Einzelpersonen handeln (vgl. etwa Lynch und Chernatory 2004, S. 407). Als Argument für ein rationaleres Handeln in Buying-Centern wird dagegen angeführt, dass Einzelmeinungen und Gefühle den Entscheidungsprozess weniger stark beeinflussen. Zudem trage die starke Formalisierung des Kaufprozesses tendenziell zu einem rationaleren Handeln bei (vgl. Kim und Hyun 2011, S.  424; Zablah et  al. 2010). Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass oftmals unternehmenspolitische Vorgaben den Einkaufsprozess nachhaltig beeinflussen und deshalb die „Rationalität“ häufig ausgehebelt wird.

2.2

Branding im B2B-Bereich

Eine Marke (auf Englisch Brand) ist eine „im Bewusstsein des Kunden verankerte Vorstellung […], die das Angebot eines Unternehmens von Wettbewerbsangeboten differenziert“ (Homburg 2017, S. 624). Formal betrachtet ist sie ein Name, Zeichen, Symbol oder Logo, das die Produkte oder Dienstleistungen eines anbietenden Unternehmens identifiziert und von anderen absetzt. Eine Marke kann jedoch nicht nur über formale Aspekte definiert werden, da sie sozusagen erst im Kopf des Kunden entsteht; vielmehr müssen daneben auch wirkungsbezogene Elemente betrachtet werden. Traditionell wird die Relevanz des Brandings, auch Markenführung genannt, stärker in B2C-Märkten diskutiert. Marken werden als „der dynamischste Motor des unternehmerischen Erfolgs“ (Linxweiler und Siegle 2011, S. 58) bezeichnet. Lange Zeit wurde angenommen, dass industrielle Käufer im Vergleich zu privaten Käufern meist rationaler agieren und mehr Wert auf Produktqualität und -lieferung sowie Service und Preis legen. Markentreue war ein dem Endkonsumenten zugeschriebenes, nicht rationales Verhalten. Diese Sichtweise gilt mittlerweile als überholt. Emotionale Aspekte und immaterielle Attribute gewinnen beim Beschaffungsprozess zunehmend an Bedeutung. Auch im B2B-­ Bereich vermitteln Marken dem Beschaffer wichtige Eigenschaften. In bestimmten Situationen treffen auch industrielle Käufer ihre Kaufentscheidungen auf Basis der Marke – und nicht allein orientiert am Preis oder an anderen Faktoren (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 42 f.). Personen, die an B2B-Beschaffungsprozessen beteiligt sind, handeln auch subjektiv und emotionsgebunden. Deshalb kommt Produkt- und Dienstleistungsmarken auch hier eine große Bedeutung zu. Die für den Unternehmenserfolg wichtigen Funktionen von Marken gelten für B2C- und B2B-Märkte gleichermaßen. Dies belegt auch das folgende Zitat von Kotler und Pfoertsch (2007, S.  357): „Brands serve exactly the same general purpose in B2B markets as they do in consumer markets.“ Die wesentlichen Funktionen starker Marken sowohl für Anbieter als auch Nachfrager im B2B-Markt sind in Abb. 2.5 zusammengefasst. Die dort genannten Funktionen sind nicht überschneidungsfrei. Der entscheidende Beitrag, den Marken zur Verkaufsunterstützung leisten, wird inzwischen auch von vielen B2B-Unternehmen erkannt. Entsprechend werden Marken

28

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken Funktionen starker B2B-Marken

Für die Anbieter • • • • • • • • • • •

Qualitätsmerkmal Differenzierungsmerkmal Nachfragesteigerung Preispremium Markenerweiterung Distributionsmacht Markteintrittsbarriere Vertrauen Markenloyalität Kundenzufriedenheit Weiterempfehlung

Für die Nachfrager • • • • •

Sicherheitssteigerung Risiko- und Unsicherheitsreduktion Zufriedenheitssteigerung Komfortsteigerung Markenidentifikation

Abb. 2.5  Funktionen starker B2B-Marken. (Quelle: Wille-Baumkauff 2015, S. 36)

­ ittlerweile hier intensiv genutzt. So werden starke Marken zur Schlüsselquelle eines m nachhaltigen Wettbewerbsvorteils. Einige der weltweit stärksten Marken, Microsoft oder AT&T etwa, gehören zu B2B-Unternehmen (vgl. Abb. 1.7). In Märkten mit hoher technologischer Dynamik und Wettbewerbsintensität sind starke Marken besonders wichtig. Darüber hinaus spielt die Marke in Neukaufsituationen, bei Entscheidungen, die unter einem hohen Zeitdruck gefällt werden, sowie bei einem geringen Erfahrungshorizont des Buying-­ Centers eine besondere Rolle (vgl. Wolf und Brusendorf 2013, S. 112). Bei der Markenführung im digitalen Zeitalter ist zu berücksichtigen, dass die externen Stakeholder der Unternehmen (neben den Kunden bspw. auch die breitere Öffentlichkeit) nicht mehr auf die reine Rezeption, d. h. auf die Aufnahme und Verarbeitung der vom Unternehmen übermittelten Botschaften, beschränkt sind. Neben die Brand-Experience des Kunden treten die Interaktionen Dritter mit einer Marke, die sich über digitale Kanäle in Realtime weltweit verbreiten können. Wenn bspw. Unternehmensvertreter in den sozialen Medien umfassend über die Cloud-Solutions von Microsoft, Google und SAP diskutieren, wirkt sich dies auf das Markenimage aus. Wenn sich erfolgreiche Unternehmen öffentlich zu bestimmten Produkten oder Dienstleistungen bekennen, ist ebenfalls mit einem entsprechenden Imagegewinn für die Marke zu rechnen. Durch die sozialen Medien werden diese Arten der Interaktion häufig in Sekunden weltweit sichtbar. Zusätzlich bieten die digitalen Medien den Stakeholdern – und hier insb. den Kunden – eine Vielzahl von Plattformen für eine eigene markenbezogene Kommunikation, die unabhängig vom Unternehmen erfolgen und das Brand-Image massiv mitgestalten und mitprägen kann. Dabei geht es vermehrt um Erfahrungen Dritter mit einer Marke. Dieser sogenannte User-Generated Content erfolgt über Likes, Comments, Shares, Tweets, durch Bewertungen auf den entsprechenden Plattformen, aber auch über anspruchsvollere Kreationen auf YouTube, Vimeo, Instagram oder Pinterest oder durch Aktivitäten in

2.3  Relevanz von Online-Marketing und Social Media für B2B-Unternehmen

29

Abb. 2.6  Einflussfaktoren des Brand Images im digitalen Zeitalter. (Quelle: Kreutzer und Land 2017, S. 43)

(­ kundeneigenen) Blogs oder Communitys. Abb. 2.6 verdeutlicht diese Entwicklung. Damit wird deutlich, dass bei der (digitalen) Markenführung weitere Aspekte zu berücksichtigen sind, weil auch diese einen nachhaltigen Einfluss auf die Entstehung des Brand Value haben  – für Unternehmen und Stakeholder gleichermaßen (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017, S. 31–56).

2.3

 elevanz von Online-Marketing und Social Media für B2B-­ R Unternehmen

Anhand der Erläuterungen zum Branding wurde deutlich, dass starke Marken für B2B-­ Unternehmen zahlreiche Vorteile mit sich bringen, die vor allem mithilfe einer gelungenen Markenkommunikation realisiert werden können. Der starke Wandel der Unternehmenskommunikation seit Beginn der Nutzung des Internets für kommerzielle Zwecke wurde bereits in Abschn. 1.1 beschrieben. Auch für B2B-Unternehmen hat das eine weiter steigende Bedeutung. Über den gesamten Kaufprozess hin, von der Informations- über die Lieferantensuche bis zum Kaufabschluss und die darauf folgende Loyalitätsphase ist das Online-Marketing vielfach einsetzbar (vgl. weiterführend Wille-Baumkauff 2015 für eine empirische Studie zum Nachweis des Effekts auf die Markenloyalität). Gerade kleinere und mittlere Unternehmen können mit einem geringen Marketing-­ Budget auf diesem Weg eine leistungsstarke Online-Präsenz schaffen. Viele Entscheider

30

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

verschaffen sich durch Online-Recherchen mit wenigen Mausklicks einen umfassenden Überblick über die Bandbreite des Angebots. Auch aus dem Kundenbeziehungsmanagement ist das Internet im B2B-Umfeld nicht mehr wegzudenken (vgl. vertiefend Kreutzer 2016). Mithilfe der Online-Kommunikationsinstrumente können B2B-Unternehmen nicht zuletzt besser mit ihren Stakeholdern kommunizieren. Dementsprechend sollte das Online-­Marketing auch in B2B-Unternehmen dauerhaft verankert werden (vgl. Wille-­ Baumkauff 2015, S. 50). Auch Social-Media-Marketing gewinnt für viele B2B-Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Beispielhaft seien hier die professionellen sozialen Netzwerke LinkedIn und Xing genannt, über die man mit (potenziellen) Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern Kontaktpflege betreiben kann. YouTube wird bspw. als Plattform für Schulungsvideos genutzt sowie als Kommunikationskanal des Employer-Brandings. Zusätzlich können durch die sozialen Medien Nutzer-Communitys aufgebaut werden, die in vielen B2B-Märkten traditionell eine große Rolle spielen. Ein Beispiel hierfür ist der IT-Sektor. Diese Communitys organisieren sich oftmals über soziale Medien bzw. werden von Unternehmen dort ganz gezielt eingerichtet. Diese und weitere Einsatzbeispiele im B2B-­Kontext werden in den Kap. 4, 5 und 6 ausführlich vorgestellt.

2.4

 ontent-Marketing als Basis digitaler Kommunikation auf C B2B-Märkten

In den letzten Jahren hat das sogenannte Content-Marketing eine zunehmende Bedeutung erlangt. Wie im vorigen Kapitel bereits beschrieben (vgl. Abb. 1.2), ist vor allem in B2B-Unternehmen der Stellenwert des Content-Marketings bei der Lead-Generierung deutlich gestiegen. Vier von fünf B2B-Unternehmen beschäftigten sich im Jahr 2018 mit dem Content-Marketing (vgl. Absolit 2018, S. 52). Mit dem Begriff Content wird jegliche Form von Inhalten beschrieben, die Ton, Text, Stand- und Bewegtbild umfassen kann. Unter Content-Marketing wird eine Ausrichtung des Marketings verstanden, bei der für bestimmte Zielgruppen relevante und damit werthaltige Inhalte geschaffen, bereitgestellt und/oder distribuiert werden. Die Inhalte weisen häufig nur einen indirekten Bezug zum Leistungsangebot des so kommunizierenden Unternehmens auf. Da folglich häufig keine unmittelbaren Kaufimpulse gegeben werden, ist beim Content-Marketing von einer Kommunikation über Bande zu sprechen, weil das Ziel – wie beim Billard-Spiel – nicht direkt, sondern über Bande (hier die Begrenzung des Spielfeldes) angestrebt wird. Denn obgleich die bereitgestellten Inhalte keinen unmittelbaren Kaufimpuls beinhalten, ist die Intention des Content-Marketings final auf die Auslösung von Käufen, Spenden oder anderen Formen der Engagements zur Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet (vgl. Abb.  2.7; vertiefend Kreutzer und Land 2017, S. 157–190; Hilker 2017). Damit orientiert sich das Content-Marketing bei der Aufbereitung der präsentierten Inhalte („Content“) häufig stärker an der Arbeit klassischer Medien  – wie Zeitungen,

2.4  Content-Marketing als Basis digitaler Kommunikation auf B2B-Märkten

31

Aufmerksamkeit Inspiration zur Beschäftigung mit einer Marke/einem Unternehmen durch interessante Inhalte („Content“)

Konversion Interessent wird zum Kunden – angetriggert durch interessante Inhalte

Kaufabsicht Auslösen von Kaufimpulsen durch interessante Inhalte

Interesse

ContentMarketing

Auslösung von Begeisterung, Anteilnahme und/oder Interaktion durch interessante Inhalte

Abwägung Schaffung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen in Marke bzw. Unternehmen durch interessante Inhalte

Abb. 2.7  Content-Marketing – „Kommunikation über Bande“. (Quelle: Kreutzer und Land 2017, S. 159)

­ eitschriften, TV und Rundfunk. Der Sender der Inhalte versteht sich eher als Experte, Z Berater, Unterstützer oder Entertainer. Es geht folglich vor allem um die Vermittlung von Kompetenz und Know-how in ausgewählten Themenfeldern durch die anbietenden Unternehmen, um so letztendlich auch auf Kaufakte hinzuwirken (vgl. Jefferson und Tanton 2015; Löffler 2014; Pulizzi 2013). Content-Marketing-Prozesse werden mit dem Ziel eingeleitet, bestimmte Zielgruppen zu akquirieren, zu binden oder zu einer bestimmten Art des Engagements zu motivieren, um so übergeordnete Marketing-Ziele zu erreichen. So werden bspw. Artikel, Charts, Webinare (vom Unternehmen bereitgestellte Online-Videoschulungen) oder White Papers mit dem Ziel angeboten, die eigene Kompetenz in bestimmten Feldern zu beweisen und im Zuge des Download-Vorgangs ein Opt-in für die weitere Betreuung über E-Mail zu erlangen. Unter White Papers sind Diskussionsschriften zu verstehen, die in Form eines Artikels, eines Reports und/oder einer Studie dem Leser zu einem Erkenntnisfortschritt verhelfen oder konkrete Entscheidungshilfe leisten. Wichtig ist, dass Content-Marketing nicht als einmalige Aktion, sondern als Prozess zu verstehen ist, in dessen Verlauf die definierten Zielgruppen mit „spannenden Inhalten“ versorgt werden (vgl. vertiefend Kreutzer und Land 2017, S. 157–190; Kürble 2018, S. 173–182; Jefferson und Tanton 2015). Ein gelungenes Beispiel von Content-Marketing zeigt Abb. 2.8. Deloitte bietet seinen potenziellen Kunden attraktive und kostenlose Inhalte, darunter Studien, Artikel und Informationen rund um das Thema Digitalisierung. Die Inhalte sind optisch sehr ansprechend aufgemacht und gut verständlich geschrieben. Deloitte profiliert

32

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Abb. 2.8  Beispiel für Content-Marketing von Deloitte. (Quelle: Blakowski 2018)

sich hierüber als Experte für die Bereiche Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance (vgl. Blakowski 2018). Für die Entwicklung einer Content-Marketing-Strategie sind die folgenden Arbeitsschritte empfehlenswert (vgl. Kreutzer und Land 2017, S. 195 f.; vgl. auch Haug 2015, S. 8 f.; Pulizzi 2013, S. 84–87, 115–139; Koop et al. 2014): 1. Entwicklung einer konkreten Zielsetzung für das Content-Marketing • Welche Vision wird durch Content-Marketing angestrebt? • Was ist das Content-Mission-Statement? • Welche Kernzielgruppe soll durch das Content-Marketing schwerpunktmäßig angesprochen werden? • Welche Content-Nische bzw. welchen Content-Claim kann das Unternehmen glaubwürdig und kompetent besetzen, die noch nicht von anderen Anbietern qualitativ hochwertig bedient werden? • Warum sollte es sich lohnen, Ressourcen in die Umsetzung des Content-Marketings zu investieren? • Worin bestehen konkret die Ziele des Content-Marketings? • Kann durch Content-Marketing die Brand-Awareness aufgebaut und verstärkt werden? • Können markenrelevante Dialoge angestoßen und aufrechterhalten werden? • Können Neukundengewinnung und Kundenbindung unterstützt werden? • Trägt Content-Marketing zur Verbesserung des Kundenservices bei? • Fördert Content-Marketing More-, Cross- und Up-Sell-Möglichkeiten? • Wie können wir einem Content-Schock durch ein „Zuviel an Informationen“ ­vermeiden?

2.4  Content-Marketing als Basis digitaler Kommunikation auf B2B-Märkten

33

2. Erarbeitung der Relevanz des Content-Marketings – aus Kundensicht • Welche Inhalte sind für die eigenen Zielgruppen von Relevanz? • Welche Inhaltsebenen sind konkret abzudecken? • Haben wir für diese Inhalte aus Sicht der Kunden eine ausgewiesene Kompetenz? • Oder können wir uns, wieder in den Augen der Kunden, die notwendige Kompetenz beschaffen? 3. Erarbeitung der relevanten Inhalte • Wie können spannende Inhalte erarbeitet werden? • Durch eigene Mitarbeiter oder durch die Einbindung von ausgewiesenen Content-­ Agenturen? • In welchem Umfang können die Nutzer selbst in die Content-Entwicklung integriert werden? 4. Planung des Content-Marketings Den gesamten Aktivitäten des Content-Marketings sollte eine professionelle Planung zugrunde liegen. Hierzu ist ein Redaktionsplan („Editorial Calendar“) zu erarbeiten, der Zeitpunkt und Kanal der Bereitstellung von Inhalten regelt. In diesem sollte ggf. auch definiert werden, wann der Veralterung unterliegende Inhalte wieder zu entfernen sind. 5. Controlling des Content-Marketings Da Aufbau und Pflege des Content-Marketings mit größeren Investitionen einhergehen, sind bereits bei der Konzeption die Möglichkeiten zur Erfolgsmessung anzudenken. Hierzu sind bspw. verschiedene Calls-to-Action zu integrieren, um das Engagement-­ Level zu erfassen. Im Idealfall können die Aktivitäten des Content-­Marketings einem Conversion-Funnel zugeordnet werden, um die Erfolge Schritt für Schritt zu ermitteln. Conversion oder auch Konversion bedeutet, dass der Interessent eine gewünschte „Verwandlung“ auf dem Weg zum Kaufvollzogen hat – bspw. vom Website-Besucher zum Abonnenten eines Newsletters oder vom Webshop-Besucher zum Käufer. 6. Organisation des Content-Marketings • Wo liegt die Gesamtverantwortung für das Content-Marketing? • Welche Bereiche sind in die Content-Erarbeitung zu integrieren? • Wo sollte eine Content-Plattform aufgebaut werden – und in wessen Verantwortung liegt diese? • Welche Budgets und Personalressourcen werden hierfür bereitgestellt? Die inhaltliche Ausgestaltung des Content-Marketings kann mithilfe der in Abb. 2.9 dargestellten unterschiedlichen Content-Arten geschehen. Oberstes Ziel muss dabei allerdings sein, dass der neu geschaffene oder konfigurierte Content auch wirklich Relevanz für die Kunden besitzt. Im Quadranten „Unterhalten“ finden sich Wettbewerbe und Spiele, die zum Mitmachen einladen. Durch die Einbindung der Nutzer kann User-Generated Content gewonnen werden (bspw. Texte, Bilder, Videos), der vom Unternehmen wiederum als Inhalt ­bereitgestellt werden kann. Der Anbieter kann allerdings auch selbst Videos bereitstellen,

34

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken Emotionale Inhalte

Unterhalten

CelebrityEndorsement

Wettbewerbe

Inspirieren

Widgets

Spiele

Communitys/ Foren

Reviews

Videos

Aufmerksamkeitssteigernde Inhalte

Events Podcasts Artikel PressReleases

Infografiken

DemoVideos

E-Books

Interaktive Demos

Webinare

Studien TrendReports

Bilden

Ratings

White Paper

Sachliche Inhalte

Checklisten

Kauforientiertere Inhalte

Case-Studys Datenblätter/ Preislisten

Produktinformationen

Überzeugen

Abb. 2.9  Inhaltliche Ausgestaltung des Content-Marketings. (Quelle: In Anlehnung an Horzetzky 2015, S. 18)

die in diesem Quadranten eher unterhaltende Inhalte aufweisen  – häufig ohne großen ­Marken- oder Unternehmensbezug. Podcasts weisen häufig schon einen stärkeren Angebotsbezug auf. Widgets i. S. von kleinen Spielereien (wie bspw. bestimmte Apps) sind im Übergang zum Quadranten „Inspirieren“ zu finden, da sie stärker zur Auseinandersetzung mit dem Produkt, der Dienstleistung, der Marke oder dem Unternehmen auffordern. Hierzu sind auch Communitys und Foren zu rechnen, die zur aktiven Auseinandersetzung mit diesen Inhalten zwischen Personen mit gleichen Interessen einerseits und dem Unternehmen andererseits auffordern. Reviews und Bewertungen haben eine ähnlich gelagerte Funktion, sie können und sollen allerdings schon deutlich stärker Verkaufsimpulse setzen. Inspirieren und gleichzeitig Kaufimpulse geben können auch Prominente, die sich für die unternehmerischen Angebote stark machen (Stichwort „Celebrity-Endorsement“). Viele dieser Inhalte können auch in B2B-Märkten erfolgreich eingesetzt werden. Events können ebenfalls inspirieren und gleichzeitig Kaufanreize setzen. Im Quadranten „Bilden“ finden sich viele sachliche Inhalte, die für Aufmerksamkeit sorgen können. Hierzu zählen Artikel, E-Books, Studien, Infografiken, Trend-Reports, Webinare sowie White Papers, welche zum Download angeboten werden. Diese Inhalte werden besonders häufig im B2B-Kontext eingesetzt, um gegenüber den angesprochenen

2.4  Content-Marketing als Basis digitaler Kommunikation auf B2B-Märkten

35

Personen die eigene Kompetenz zu unterstreichen. Hier wird die „Kommunikation über Bande“ gut deutlich. Wenn Unternehmen wie McKinsey, IBM, Cisco oder – wie in Abb. 2.8 gezeigt – Deloitte solche Informationen bereitstellen, können sie in der relevanten Zielgruppe mit großer Aufmerksamkeit rechnen. Gleichzeitig bringen sie sich mit spannenden Informationen ins Gespräch, weil diese häufig auch von klassischen Medien und Online-­ Medien aufgegriffen und weiter verbreitet werden. Hier ist ein Bezug zur PR vorhanden. Der Quadrant „Überzeugen“ zeigt am deutlichsten die Verkaufsabsicht, die mit Content-­Marketing letztendlich oft auch angestrebt wird. Hier finden sich bspw. Demo-­ Videos, die häufig über YouTube bereitgestellt werden. Sie können den korrekten Produktgebrauch oder unterschiedliche Anwendungsbereiche aufzeigen. In schriftlicher Form kann dies auch durch das Angebot von Case-Studys erfolgen. Datenblätter, Preislisten und Produktinformationen stellen dagegen konventionelle Formen der Informationsbereitstellung dar und gehören damit nur in den Grenzbereich des Content-Marketings. Die so präsentierten Inhalte dienen, wie schon angedeutet, gleichzeitig als Köder, um die interessierten Personen zum Eintrag in den eigenen E-Mail-Verteiler zu motivieren. ­Soweit eine Erlaubnis zur telefonischen Kontaktaufnahme gegeben wird, erfolgt häufig  – zeitnah zum Download entsprechender Unterlagen  – ein Nachfass-Telefonat. Ein Beispiel für einen entsprechenden Nachfass findet sich in Abb. 2.10. Hier bringt sich

Abb. 2.10  Nachfassaktion beim Content-Marketing. (Quelle: Kreutzer und Land 2017, S. 201)

36

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

das Unternehmen Brandwatch in Erinnerung und motiviert zum Engagement auf verschiedenen Social-­Media-­Kanälen. Außerdem gibt es einen Call-to-Action, um gleich den Dialog mit Brandwatch aufzunehmen. Und: Dieser Nachfass folgte nur wenige Tage nach dem Download der Studie, sodass die Erinnerung daran noch frisch war. Eine Nachfrage per E-Mail wurde eine Stunde später per Rückruf beantwortet. So sieht ein perfektes Follow-up aus – damit Content-Marketing wertschöpfend wirken kann! In größeren Unternehmen wird das Content-Marketing zunehmend über sogenannte Newsrooms gesteuert. Darunter ist ein Konzept zu verstehen, bei dem – wie in Redaktionen von Zeitungen oder Rundfunk- und Fernsehsendern – alle aktuellen Meldungen zum Unternehmen bzw. zu einzelnen Produktgruppen oder Marken an einer zentralen Stelle zusammenlaufen, um schnell und konsistent darauf reagieren zu können. An diesem Ort können die Inhalte der Kommunikation in den sozialen Medien mit den Erkenntnissen des Web-Monitorings zusammengeführt und in Verbindung mit den weiteren Herausforderungen des Marktes analysiert werden (vgl. Kreutzer und Land 2017, S. 313). Abb. 2.11 zeigt die wichtigsten Arbeitsprozesse in Newsrooms. Unternehmen wie Siemens und Microsoft haben schon 2012 mit dem Aufbau von Newsrooms begonnen. Inzwischen sind mit Merck, RWE, Schaeffler und Datev weitere Unternehmen gefolgt. Bei der Umsetzung von Newsroom-Konzepten ist mit einer Vorlaufzeit von ein bis zwei Jahren zu rechnen (vgl. Lauth 2016). Dem Aufbau eines Content-Management-Systems kommt zur Bedienung unterschiedlicher (Online-)Plattformen eine überragende Bedeutung zu. Ein erfolgreiches Online-­Marketing setzt umfassende und insb. auch aktuelle Informationen voraus. Eine Website, in der heute Daten von Veranstaltungen kommuniziert werden, die im letzten Jahr stattfanden, lässt die Lieblosigkeit des Umgangs mit dem eigenen Online-­Engagement nach außen hin sichtbar werden. Für die laufende Pflege der Informationen ist deshalb ein Content-Management-System erforderlich. Hierunter ist ein Inhaltsverwaltungssystem zu verstehen, welches die gemeinschaftliche Erstellung, Verarbeitung und Aktualisierung

Zielgruppe A

Kontinuierlicher Austausch

Thema A

Kanal A

Themenübergreifende Koordination

Thema B ThemenVerantwortliche

Thema C

ContentErstellung

Chef vom Dienst Kanalübergreifende Koordination

Thema …

Kanal B KanalVerantwortliche ContentAufbereitung/ -Publikation

Kanal C

Kanal …

Zielgruppe B

Zielgruppe C

Zielgruppe …

Kontinuierlicher Austausch

Flussrichtung von Content-Produktion und Content-Distribution

Abb. 2.11 Arbeitsprozess von Themen- und Kanalverantwortlichen im Newsroom-Konzept. (Quelle: In Anlehnung an Lauth 2016)

2.5  Best-Practice-Case: Online-Kampagne „Zach King“ zur Steigerung der …

37

von Inhalten (seien es Texte, Bilder, Videos) i. d. R. unternehmensweit ermöglicht und organisiert. Wichtig ist ebenfalls ein Redaktionssystem, das eine Bearbeitung der Inhalte, Content im engeren Sinne, der Datenstrukturen sowie des Datendesigns erlaubt. Gleichzeitig wird darin geregelt, welcher Nutzer zu welchen Eingriffen berechtigt ist und wie der entsprechende Workflow auszugestalten ist. Damit wird deutlich, dass dem nach außen gerichteten Content-Marketing eine Vielzahl elektronischer Prozesse zugrunde liegt, die dem Endkunden verschlossen bleiben. Dieser merkt i. d. R. nur, ob die Prozesse aus seiner Sicht „funktionieren“ und bspw. die on- und offline präsentierten Angebote kompatibel sind.

2.5

Best-Practice-Case: Online-Kampagne „Zach King“ zur Steigerung der Aufmerksamkeit für lexoffice

2012 konzipierten mehrere Entwickler-Teams von Lexware die cloudbasierte Buchhaltungssoftware lexoffice. Mehr als 800 Unternehmen waren an der Entwicklung beteiligt. Mit dem Feedback aus Anwendersicht entstand eine Software, die den User von Beginn an ins Zentrum stellte. Heute gehört lexoffice zu den führenden Anbietern für webbasierte Rechnungs- und Buchhaltungssoftware im deutschsprachigen Raum. Die Agentur REINSCLASSEN verantwortet den Lexware-Etat mit seinen Submarken seit 2007. Für die Kreation der Kampagne „Zach King“ zeichnen die Kreativdirektoren Kai Schmelzle und Georg Fischböck verantwortlich. Die Herausforderung bestand darin, dass es für cloudbasierte Buchhaltungs-­Software in Deutschland eine Vielzahl an Anbietern gibt. In einem gesättigten Markt ist es für lexoffice keine leichte Aufgabe, die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu gewinnen. Zumal das Thema Buchhaltung häufig als „dröge“ wahrgenommen wird, sodass sich nur wenige freiwillig damit beschäftigen. Außerdem klingen auch die Funktionen der Software, die es zu bewerben gilt, eher trocken: „Digitale Verbuchung“, „Steuerberater-Schnittstelle“, „Text­ erkennung“ etc. lassen nur wenige Herzen höher schlagen. Umso wichtiger war es deshalb, diese Features verständlich und unterhaltsam zu inszenieren. Gleichzeitig ist das Markenversprechen „Meine Buchhaltung macht sich von allein!“ glaubhaft zu transportieren. Da die digitalen Sehgewohnheiten heute nach kleinen Informationseinheiten verlangen, hat die Agentur keinen langen Film, sondern fünf kurze Clips entwickelt. In jedem der einzelnen Clips wird ein Feature der Software auf den Punkt gebracht (vgl. Abb. 2.12). In den Storys verschmelzen reale und digitale Welt. Die Bürosachen aus der analogen Welt verschwinden wie von Zauberhand im Computer, Tablet und Smartphone. Möglich macht das ein Video-Artist, der digital und real kombiniert: Zach King. In den ­erarbeiteten fünf Kurz-Clips werden die Funktionen unterhaltsam inszeniert: verblüffend, einfach und von allein; genau so, wie lexoffice funktioniert (vgl. Abb. 2.13). Das Ergebnis: Digital wird real und aus Werbung wird Unterhaltung. Humorvolle Filme sorgen dafür, dass die Zielgruppe sich jetzt gerne mit dem Thema beschäftigt und

38

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Abb. 2.12  Auszüge aus den Zach King Clips von lexoffice. (Quelle: www.lexoffice.de/genial-digital)

Abb. 2.13  Auszug aus den Zach-King-Clips von lexoffice. (Quelle: www.lexoffice.de/genial-digital)

den Mehrwert von lexoffice sofort versteht. So wurden die Funktionen nicht nur sichtbar, sondern sehenswert: Über 675.000 Menschen sehen die Clips im relevanten Kampagnenzeitraum. Über 43.000 Mal werden die Filme auf Social-Media-Kanälen geteilt. Daneben stieg auch die Anzahl der Besucher auf der Homepage um 40 %. Der Case hat 2018 zwei silberne Best of Business-to-Business Awards gewonnen.

2.6  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing von Freshworks CRM …

2.6

39

 est-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing von B Freshworks CRM mithilfe von Webinaren

Freshworks wurde 2010 gegründet und bietet Kundenkontakt-Software für Unternehmen jeder Größe an, die Kundensupport sowie Vertriebs- und Marketing-Mitarbeitern eine effektivere Kommunikation mit Kunden sicherstellt und es ihnen ermöglicht, ­Wow-­Momente zu schaffen. Das Unternehmen bietet eine vollständige Suite von SaaS-­ Produkten (Software as a Service), die überzeugende Kundenerlebnisse schaffen und es Unternehmen ermöglichen, einen vollständigen Überblick über die relevanten Kundeninformationen intern zu teilen. Freshsales CRM, das zur Freshworks-Produktpalette gehört, wurde im Juni 2016 als Customer-Relationship-Management-Software für dynamische Vertriebsteams auf den Markt gebracht. Heute verfügt Freshsales über 15.000 B2B-Kunden in Indien, den USA, Großbritannien, Europa und Australien. Die CRM-Software ist einfach, intuitiv und benutzerfreundlich ausgestaltet. Zu ihrer Ausstattung zählen eine E-Mail-Funktion, ­Lead-­Bewertung, Benutzerverhaltensanalysen, Automatisierungen, Berichtsfunktionen und vieles mehr – alles auf einer zentralen Plattform. Während der Markteinführung von Freshsales CRM bestand eine Herausforderung für Freshsales in dem bereits mit Wettbewerbern gesättigten Markt, von denen einige seit über einem Jahrzehnt im Geschäft waren. Zu den Wettbewerbern zählen neben Salesforce und Zoho auch jüngere Wettbewerber wie HubSpot, Pipedrive und Insightly. Dies bedeutete, dass bewährte Marketing-Strategien mit Blogs, SEO und Social-Media-Werbung von den bestehenden Akteuren ausgiebig erprobt und eingesetzt werden. Deshalb stellte sich folgende Frage: Wie kann Freshsales über den Tellerrand hinausschauen und eine Nische schaffen, um potenzielle Kunden zu erreichen? Um eine Nische zu identifizieren, ging Freshsales wie folgt vor: Das Ziel für Freshsales waren der Aufbau von Glaubwürdigkeit und eine Steigerung der Markenbekanntheit. Eine eingehende Beschäftigung mit den Antriebsfaktoren der Branche führte zu dem Ergebnis, dass offensichtlich ein Mangel bei der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Videoinhalte für die Zielgruppe bestand. Neben der Erstellung spannender segmentübergreifender Artikel über Thought Leadership, Nutzung von Produkten und Features und Best Practices im Vertrieb begann Freshsales damit, spannende Videoinhalte für ­Webinare zu entwickeln (vgl. Abb. 2.14). Die Webinare von Freshsales sollten dazu dienen, ein Gleichgewicht zwischen zwei Aspekten herzustellen. Einerseits galt es, externe Vertriebsleiter und Thought Leader für das Unternehmen zu gewinnen und Wissen und Erkenntnisse aus ihrer Geschäfts- und Vertriebserfahrung weiterzugeben. Andererseits sollten die Produkt-Webinare Tipps und Strategien vermitteln, um (potenziellen) Kunden zu vermitteln, wie Freshsales CRM optimal zu nutzen ist. Die Webinare hatten weltweit drei Zielgruppen: Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsleiter sowie Gründer/Unternehmer. Während der Schwerpunkt der Inhalte für die Vertriebsmitarbeiter auf Auswahl, Einführung und Einrichtung einer CRM-Software lag, erhielten Vertriebsleiter vor allem Einblicke in Vertriebstaktiken und Vertriebsstrategien

40

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Abb. 2.14 Unterschiedliche Freshsales-Webinare. (Quelle: Freshsales)

sowie Best-Practices-Cases. Gründern, die i. d. R. mehrere Rollen ausfüllen, sollten unternehmerische Erkenntnisse zum Aufbau erfolgreicher Teams und Unternehmen vermittelt werden. Die hier verfolgte Funnel-Strategie zeigt Abb. 2.15. Freshsales bediente sich meist der beiden Webinar-Formen Produkt-Webinar und Top-of-the-Funnel-Webinar (TOFU). Produkt- bzw. Bottom-of-the-Funnel-Webinare konzentrieren sich eher auf das Ende des Conversion-Funnels und heben dazu auf das Produkt bzw. auf bestimmte Funktionen ab. Top-of-the-Funnel-Webinare dienen – auf den

2.6  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing von Freshworks CRM …

41

Abb. 2.15  Funnel-Strategie von Freshsales. (Quelle: Freshsales)

Beginn des Conversion-Funnels abzielend – einer Sensibilisierung für bestimmte Themen. Hier geht es primär darum, Branchenwissen, Best Practices u. Ä. zu vermitteln. Produkt-­ Webinare umfassen deshalb Informationen für den Freshsales-Einstieg und vertiefen die Verwendung bestimmter Funktionen. Dazu zählen bspw. die Workflow-­Automati­ sierungen, das Anstoßen von Transaktionen, Berichtsfunktionen sowie die Lead-Verwaltung. Zuweilen wurden Kunden von Freshsales zur Durchführung von Webinaren hinzugezogen. Diese sollten vermitteln, wie sie die CRM-Software nutzen, um bestimmte Ziele zu erreichen (bspw. Umsatzsteigerung, Produktivitätssteigerung, verkürzte Verkaufszyklen und mehr). In der Regel nutzt Freshsales mehrere Ansätze, um Produkt-Webinare zu bewerben und um eine möglichst hohe Anmeldezahl zu erzielen: • In-App-Push-Nachrichten in Freshsales, mit denen Bestandskunden eingeladen werden, sich für das Webinar zu registrieren • E-Mail-Kampagnen an Kunden bzw. an jeden, der mit Freshsales per E-Mail in Kontakt stand • Bewerbung des Webinars auf Social-Media-Plattformen wie Facebook, Twitter und LinkedIn • In einigen Fällen bewerben Kunden das Webinar in ihren Newslettern, was normalerweise mit einer höheren Reichweite und Traction einhergeht

42

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Freshsales setzte die Top-of-the-Funnel-Webinarreihe mit folgenden Schritten um: • Definition von Themen und von dafür geeigneten Referenten • Gewinnung der Referenten • Durchführung von Outreach-Maßnahmen für Webinare und Akquisition von Teilnehmern Der Suche nach Referenten für ein Webinar in einem bestimmten Kompetenzfeld kommt sicherlich die größte Bedeutung zu. Schließlich wirken sich der Ruf des Referenten und die Qualität der von ihm präsentierten Inhalte nachhaltig auf die Glaubwürdigkeit des initiierenden Unternehmens und seiner Marken aus. Die Einbindung externer Referenten als solche weist auch mehrere Vorteile auf. Erstens wirkte sich die Kompetenz von Referenten positiv auf die Kompetenz von Freshsales aus. Zweitens können renommierte Referenten ihr eigenes Publikum für die Teilnahme am Webinar motivieren. Drittens verfügten Referenten häufig bereits über einschlägige Informationen und geeignetes Material zur Ausgestaltung des Webinars. Wie geht Freshsales bei der Auswahl geeigneter Referenten vor, die zum Qualitätsanspruch und zur Vertriebsstrategie von Freshsales passen? Die Suche führte das Freshsales-­ Team über mehrere Kanäle durch: • Recherche in Publikationen, wie E27, Forbes, TechCrunch usw. • Besuch von Veranstaltungen, wie SaaStock, SasStr, Growth Marketing Conference usw. • Analyse von Listicles (ein Kunstwort aus Liste und englisch Article, das einen Artikel beschreibt, der Inhalte in Aufzählungsform – eben als Liste – veröffentlicht) der „erfolgreichsten Vertriebsleiter oder Unternehmer“ in Publikationen, Blogs und sonstigen Medien • Recherche nach Buchautoren in den relevanten Themenfeldern Nach der Auswahl der Referenten kamen bestimmte Taktiken zur Auswahl passender Themen zum Tragen. Bei Buchautoren wählte Freshsales Themen auf Grundlage der Buchinhalte aus. Für Aaron Ross, den Autor von Predictable Revenue (vorhersehbare Umsätze), wurde bspw. das Thema „vorhersehbare und skalierbare Umsätze schaffen“ ­ausgewählt. In einigen Fällen blieb das Team bei den Themen, die Referenten auf Veranstaltungen und Konferenzen behandelten. Meist kam diese Strategie zum Einsatz, wenn Referenten lieber über ein Thema sprechen wollten, mit dem sie bereits vertraut waren. Auf der SaaStock hatte Patrick Barnes, Mitbegründer und CEO von Advocately, darüber gesprochen, wie Unternehmen ohne Inhalte von 0 auf 100 Probeabos im Monat kommen können. Als Freshsales später ein Webinar mit ihm veranstaltete, entschied sich das Team, den Teilnehmern das gleiche Thema zu präsentieren. Nach der Identifikation geeigneter Referenten erfordern die Kontaktaufnahme und Akquisition ein taktisches Vorgehen. So ist zunächst ein erfolgversprechender Kanal zur Referentenansprache auszuwählen. Man kann sich bspw. über LinkedIn vernetzen und eine InMail-Nachricht verschicken. Alternativ kann die Plattform genutzt werden, um die notwendigen E-Mail-Adressen zur Kontaktaufnahme ausfindig zu machen. Hier ist es von

2.6  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing von Freshworks CRM …

43

großer Bedeutung, dass das akquirierende Unternehmen selbst ein überzeugendes soziales Profil aufweist. Wenn man etwa auf LinkedIn Kontakt zu einem Referenten aufnimmt, wird dieser zunächst den Hintergrund des anfragenden Unternehmens und seiner Repräsentanten analysieren. Was und wie sich diese in den sozialen Medien präsentieren, sendet wichtige Signale für die Akzeptanz der Einladung. Eine wichtige Erfolgsvoraussetzung für die Referenten-Akquisition ist die Kontaktaufnahme in einem angemessenen Kontext. Das gewählte Anspracheformat wird sich entscheidend auf den Akquisitionserfolg auswirken. Entweder kann eine Standard-E-Mail zur Abfrage der Bereitschaft einer Webinar-Mitarbeit eingesetzt werden. Oder es wird eine persönliche E-Mail mit einer Erläuterung versandt, warum die konkreten Erfolge und Erfahrungen des Referenten für das angestrebte Webinar so wichtig sind. Welche Strategien für die Gewinnung von Teilnehmern wurden von Freshsales eingesetzt? Das Unternehmen setzte hier auf bewährte und erprobte Strategien: Der Freshsales-­Blog weist monatlich fast 10.000 Besucher auf. Deshalb wurden zunächst im Blog Informationen über das neue Webinar veröffentlicht und ein Anmeldelink für die potenziellen Teilnehmer gepostet (vgl. Abb. 2.16). Freshsales richtete auf seiner Corporate Website zusätzlich eine eigene Webinar-Seite ein, auf der Informationen zu künftigen Webinaren sowie Links zu vergangenen Webinaren veröffentlicht werden. Dadurch wurden Besucher nicht nur über einschlägige Neuigkeiten informiert, sondern sie erhielten auch Einblicke in bereits behandelte Webinar-­Themen.

Abb. 2.16  Webinar-Advertorial auf dem Freshsales-Blog. (Quelle: Freshsales)

44

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Dies unterstützte die interessierten Website-Besucher dabei, die bisher von Freshworks abgedeckten Themen zu verstehen und kennenzulernen. Zusätzlich wurden Webinare aktiv in Slack-Gruppen, auf Twitter, LinkedIn, Facebook sowie in weiteren sozialen Kanälen beworben. Eine Voraussetzung für den Aufbau von Traction und Dynamik auf den ausgewählten Social-Media-Plattformen war es, dass Freshsales über eine gute Präsenz auf diesen Plattformen verfügte. Dies führte neben einer stärkeren Resonanz zum häufigeren Teilen der Inhalte (vgl. Abb. 2.17). Die Gestalter von Inhalten sollten sich immer vor Augen führen, dass sich Fotos und vor allem Videos auf Social-Media-Plattformen wie ein Lauffeuer verbreiten. Ein Teil der Outreach-Maßnahmen für Webinare von Freshsales bestand folglich im Erstellen von optisch ansprechenden und interaktiven Webinar-Bannern sowie von Videobotschaften, mit denen die Zuschauer zur Anmeldung für das Webinar eingeladen werden. Der Aufbau einer langfristigen Beziehung mit den Referenten statt einmaliger Engagements kann dazu führen, dass die Referenten das Webinar auf ihren Social-­Media-­ Profilen und/oder in einem eigenen Newsletter bewerben. Hierdurch können Reichweite und Präsenz für das Webinar weiter vergrößert werden. Freshsales veranstaltete bspw. ein Webinar mit Matt Heinz, dem Vorsitzenden von Heinz Marketing. Im Rahmen der Werbemaßnahmen veröffentlichte er die Einzelheiten des Webinars im Heinz Marketing Newsletter, der über eine enorme Reichweite verfügt. Angebote rund um das Webinar stellen ebenfalls ein wirksames Mittel zur Verstärkung der Sichtbarkeit dar. Vor dem Webinar mit Aaron Ross bot Freshsales den Teilnehmern die Chance, ein kostenloses Exemplar seines Buches „From Impossible to Inevitable“ (Von unmöglich zu unvermeidlich) zu gewinnen,

Abb. 2.17  Webinar-Advertorial von Freshsales bei Facebook. (Quelle: Freshsales)

2.6  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing von Freshworks CRM …

45

Abb. 2.18  Kostenloses Buch bei Anmeldung zu einem Webinar. (Quelle: Freshsales)

wenn sie das Webinar und Freshsales auf Twitter, Facebook und LinkedIn erwähnen (vgl. Abb. 2.18). Außerdem sind regelmäßige E-Mails an die Teilnehmer ein wirksames Instrument, um wie ein Countdown an Datum und Uhrzeit des Webinars zu erinnern (vgl. Abb. 2.19). Wenige Minuten vor dem Start des Webinars sendete das Team eine Erinnerung an die Teilnehmer, damit sich diese rechtzeitig einloggen (vgl. Abb. 2.20). Durch diese Maßnahme konnte die Quote von der Anmeldung zur Teilnahme von 27 % auf 45 % erhöht werden. Neben diesen Strategien, die Freshsales vor der Veranstaltung einsetzte, führte das Team auch eine ganze Reihe von Initiativen zur Nachbereitung des Webinars durch: • Freshsales bot den Webinar-Teilnehmern die Option, ihre Kontaktdaten (Namen und E-Mail-Adressen) zu hinterlassen, um über zukünftige Webinare informiert zu werden.

46

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Abb. 2.19  Bestätigungs-E-Mail für die Anmeldung zum Webinar. (Quelle: Freshsales)

Abb. 2.20  Kurzfristige Erinnerungs-E-Mail für angemeldete Teilnehmer. (Quelle: Freshsales)

• Wer sich für das Webinar angemeldet, aber nicht teilgenommen hatte, wurde auf Social-­ Media-­Plattformen eingeladen, sich zu melden, um eine Aufzeichnung des Webinars zu erhalten. • Das Webinar wurde in kurze Teile aufgeteilt und auf dem YouTube-Kanal von Freshsales sowie auf den Social-Media-Kanälen von Freshsales und dem Freshsales-Blog beworben.

2.7  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing mithilfe von Webinaren und …

47

• Gegen Ende des Webinars lud das Team die Teilnehmer ein, der Facebook-Community von Freshsales „Stay Hungry, Stay Fresh“ beizutreten und sich an Diskussionen auf der Plattform zu beteiligen. Die Gesamtheit dieser Aktivitäten führte zu einem durchschlagenden Erfolg der Webinare für Freshsales. Freshsales gelang es, ein weltweites Publikum zu erreichen und mit diesem in ständigem Kontakt zu bleiben. In den meisten Fällen wurden die Webinare zwar (aufgrund der vielen Referenten aus den USA) nach der Pacific Time Zone anberaumt. Bei internen, produktbezogenen Webinaren richtete Freshsales jedoch mehrere Zeitfenster ein, um Teilnehmer unterschiedlicher Zeitzonen zu berücksichtigen. Im Jahr 2018 veranstaltete Freshsales insgesamt 36 TOFU-Webinare und 16 Produkt-Webinare. Dieser Best-Practice-Case zeigt, dass eine gute Vorbereitung ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Gewinnung von Teilnehmern und Referenten sowie für die Durchführung von Webinaren ist. Das Unternehmen plant weitere weltweite Webinaren mit spannenden Inhalten, die den verschiedenen Zielgruppen echten Mehrwert bieten.

2.7

 est-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing B mithilfe von Webinaren und Podcasts bei Immobilienscout24

ImmobilienScout24 ist der führende Online-Marktplatz für Wohn- und Gewerbeimmobilien in Deutschland. ImmobilienScout24 führt gewerbliche Immobilienanbieter, Eigentümer sowie potenzielle Mieter und Käufer erfolgreich zusammen. Jeden Monat besuchen rund 13 Mio. Nutzer das Portal (Unique Visitors; laut ComScore Media Metrix 2016). Gemessen an der Anzahl der Immobilieninserate und Kunden sowie an Besucherzahlen und Nutzeraktivität (Desktop PC und mobile Endgeräte), ist ImmobilienScout24 das marktführende Immobilienanzeigenportal in Deutschland. Die Plattform ist für 50 % der Nutzer die erste Wahl unter Immobilienmarktplätzen im Internet. Auch im Brandindex der WirtschaftsWoche belegt ImmobilienScout24 den ersten Platz  – gemessen an Qualität, Preis-Leistungs-Verhältnis, Zufriedenheit und Gesamteindruck der Marke (vgl. WirtschaftsWoche BrandIndex 2016). Für 79 % der Immobilieneigentümer, die im Internet nach einem Makler suchen, ist das Portal die erste Wahl unter den Suchkanälen. Für Immobilienprofis ist ImmobilienScout24 das digitale Schaufenster. Es macht gewerbliche Anbieter mit ihren Objekten und Leistungen sichtbar und unterstützt sie bei der Zielgruppenansprache. Deutschlandweit erreicht ImmobilienScout24 eine sehr hohe Markenbekanntheit innerhalb der relevanten Zielgruppe. ImmobilienScout24 gehört zur Scout24-­Gruppe, die führende digitale Marktplätze im Immobilien- und Automobilbereich in Deutschland und anderen ausgewählten europäischen Ländern betreibt. Am 25.05.2018 ist die EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und somit europaweit ein neues, einheitliches Datenschutzrecht für die Europäische Union in Kraft getreten. Dies stellte alle Unternehmen vor große Herausforderungen, die personenbezogene Daten von Kunden aus der EU erheben oder verarbeiten. In den Monaten kurz vor dem

48

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

In-Kraft-Treten der DSGVO waren viele Unternehmen verunsichert. Vielen war nicht klar, was die DSGVO für die eigene Branche und ihr Unternehmen genau bedeutet und welche Änderungen zum Stichtag umgesetzt werden mussten. Dies wurde verstärkt durch drohende hohe Strafen, die das neue Gesetzt beinhaltet. Kleine Firmen und Selbstständige, die sich keine professionelle Rechtsberatung leisten können, klagten über fehlende Unterstützung und Transparenz (vgl. vertiefend Kap. 7). Immobilienmakler, eine der wichtigsten Zielgruppen von ImmobilienScout24, standen ebenfalls vor der Aufgabe, eine datenschutzkonforme Dokumentation und Verarbeitung von sensiblen persönlichen Daten zu erreichen. Diese Ausnahmesituation war für ImmobilienScout24 eine Chance, um diese für das Unternehmen wichtige Zielgruppe stärker an das Unternehmen zu binden, Vertrauen aufzubauen und positiv in der Branche wahrgenommen zu werden (vgl. Abb. 2.21). Die Herausforderung bei der DSGVO aus kommunikativer Sicht waren die Komplexität des Themas und die individuellen Bedürfnisse und Fragen der verschiedenen Zielgruppen. Wie also schafft man als Unternehmen ein relevantes Angebot, welches die Kunden

Abb. 2.21  Auszug E-Mailing zur DSGVO an Immobilienmakler. (Quelle: ImmobilienScout24)

2.7  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing mithilfe von Webinaren und …

49

bindet und sie so informiert, dass sie den angebotenen Informationen vertrauen? Die Lösung war im ersten Schritt die Erstellung relevanter, zielgruppenorientierter Inhalte. Trotz – oder gerade wegen – der hohen Informationsdichte im Internet zum Thema DSGVO galt es, übersichtliche und lösungsorientierte Informationen bereitzustellen. Hierfür wurden Blog-Artikel, Infografiken, Checklisten, To-dos, FAQs sowie eine Erklärvideo produziert (vgl. Abb. 2.22). Im zweiten Schritt mussten diese Inhalte der Zielgruppe so vermittelt werden, dass ein messbarer Mehrwert für die B2B-Kunden entstand. Hierfür wurde ein externer ­Rechtsanwalt hinzugezogen, der eine mehrteilige Webinar-Reihe zur DSGVO erstellte.

Abb. 2.22  Auszug einer Infografik zur DSGVO von ImmobilienScout24. (Quelle: Immobilien­ Scout24)

50

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Insgesamt wurden fünf Webinare durchgeführt (drei reguläre Webinare sowie zwei ­Zusatztermine aufgrund der hohen Nachfrage). Dabei fokussierte sich ImmobilienScout24 auf sechs Gründe, die für ein Webinar relevant sind: 1. Zeit: Kunden haben sehr selten Zeit, um mit Unternehmensinhalten zu interagieren. Ein Webinar dagegen ist wie ein Meeting, welches im Kalender einen Eintrag bekommt. So kann man davon ausgehen, dass der Kunde für die Dauer des Webinars mit dem Unternehmen in Kontakt steht. Besonders wichtig ist, dass die ersten Einladungen mindestens vier Wochen vor dem Webinar-Termin versendet werden. So kann vielfach sichergestellt werden, dass die Kunden noch einen Zeitslot frei haben. Zusätzlich sollte kurz vor dem Webinar ein Reminder zugeschickt werden (vgl. Abb. 2.23). 2. Niedrige Kosten: Webinare sind sehr günstig und aus technischer Perspektive leicht aufzusetzen. Zur Erstellung kann bspw. ein redegewandter Webinar-Leiter eingebunden werden, der auch ein interner Mitarbeiter sein kann. 3. Flexibilität: Webinare sind ortsunabhängig und können im Notfall auch verschoben oder – bei großer Nachfrage – wiederholt werden, ohne dass dabei ein hoher Mehraufwand entsteht. Wenn das Konzept und die Inhalte für das Webinar stehen, ist dies leicht zu bewerkstelligen. 4. Kundenbindung und persönlicher Kontakt: Webinare sollten keine Online-­ Vorlesung sein, sondern einen interaktiven Charakter aufweisen. So sollte immer Zeit

Abb. 2.23  Auszug aus dem Einladungs-Mail zum Webinar. (Quelle: ImmobilienScout24)

2.7  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing mithilfe von Webinaren und …

51

für Fragen der Teilnehmer und Diskussion eingeplant werden. Genau macht am Ende einen entscheidenden Mehrwert des Webinars für den Kunden aus: der Austausch ­untereinander. Durch den Einsatz von Webcams sind Webinare auch persönlicher als ein Telefonat. 5. Direktes Feedback: Webinare sind die ideale Form, um direkt Feedback von Teilnehmern zu gewinnen. So kann bspw. im Webinar-Chat gegen Ende eine Umfrage gepostet oder direkt nach Feedback und Wünschen gefragt werden. . Gute Webinare sind gute Videos: Webinare sollten aufgenommen werden. Wurde ein 6 Webinar erfolgreich durchgeführt, kann die Aufnahme geschnitten und bearbeitet und als Video Teilnehmern sowie Nicht-Teilnehmern zur Verfügung gestellt werden. Die Aufzeichnung des Webinar kann auch für weitere Marketing-Aktivitäten genutzt werden. Zur Kommunikation der Webinare wurde der bereits aufbereite Content über Social Media (B2B-Fanpage auf Facebook und Twitter) als Teaser und Hinweis für die Webinare im Rahmen des Einladungs-Managements eingesetzt. Über einen Zeitraum von acht Wochen vor der Einführung der DSGVO wurden diese in verschiedenen Formaten gepostet: als Link-Post sowie als Bild-Post (vgl. Abb. 2.24). Eine persönliche Einladung an die bestehenden B2B-Kunden wurde zusätzlich per Newsletter verschickt (vgl. Abb. 2.20). Der „Produktionsprozess“ beim Webinar mit Sven R. Johns, Rechtsanwalt für Immobilien in Berlin, ist in Abb. 2.25 zu sehen.

Abb. 2.24  Webinar-Hinweis auf Facebook. (Quelle: ImmobilienScout24)

52

2  Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Abb. 2.25  Sven R. Johns, Rechtsanwalt für Immobilien in Berlin, beim Webinar. (Quelle: ImmobilienScout24)

Abb. 2.26  Ergebnisse der gezeigten DSGVO-Webinare. (Quelle: ImmobilienScout24)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass auf Kundenseite ein überdurchschnittlich hohes Interesse an Informationen und an Hilfestellungen zur DSGVO vorherrschte. Die gezeigten fünf Webinare à 90 Minuten stießen auf eine große Nachfrage. Auch die Videoaufzeichnung sowie die Folien zur Unterstützung wurden sehr positiv aufgenommen. Die Teilnehmerquote betrug 82 %; die durchschnittliche Verweildauer lag bei beachtlichen 87 Minuten. Das heißt, dass die Webinare bis zum Ende verfolgt wurden. Die Fokusquote, welche anzeigt, ob das Browser-Fenster mit dem Webinar im Vordergrund geöffnet war, betrug 79 % (vgl. Abb. 2.26).

2.7  Best-Practice-Case: Erfolgreiches Content-Marketing mithilfe von Webinaren und …

53

Die Zufriedenheit der Teilnehmer mit dem Webinar wurde im Anschluss über eine kurze Umfrage ermittelt. Alle Teilnehmer, d.  h. respektable 100  %, fühlten sich besser informiert als vorher und 98  % beurteilten die Seminarinhalte als relevant. Außerdem fanden 82 % die Dauer des Webinars als angemessen. Ein Indikator für hohes Engagement waren die über 600 Fragen, die im Laufe oder im Anschluss des Vortrags gestellt wurden. Insgesamt sorgten die Webinare auch im Nachgang für positive Rückmeldungen der Teilnehmer (bspw. via E-Mail) und konnten die Kundenbindung so nachhaltig steigern. Alle Teilnehmer an der Befragung wünschen sich weitere Webinare oder ähnliche Formate zu Themen wie Geldwäschegesetz, Maklerrecht, Optimierung der Website, Sachkundenachweis oder Provisionsdurchsetzung. Hier wurde der hohe Informationsbedarf sowohl an eher allgemeinen wie auch an sehr branchenspezifischen Themen sichtbar. ImmobilienScout24 hat die sehr positive Resonanz als Impuls verstanden, weitere Formate mit externen oder internen Experten zu entwickeln, welche auch für andere Zielgruppen einen Mehrwert haben. So wurden bereits drei weitere Podcast-Serien gestartet: • „Mieter – der Vermieter-Podcast von ImmobilienScout24“, mit der Zielgruppe privater Vermieter • „Der Zinskommentar von ImmobilienScout24“, der sich den Themen Bau- und Kauffinanzierung widmet • „Der Immobilien-Expertenkommentar von ImmobilienScout24“, ein Podcast, der sich mit der Immobilienbranche im Allgemeinen befasst Die ersten Folgen können auf Spotify und anderen Kanälen gehört werden. Sie erzielen teilweise fünfstellige Zuhörerzahlen.

3

Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

Im Folgenden wird die Einbettung des Online-Marketings in den Prozess des Marketing-­ Managements gezeigt. Der Prozess des Online-Marketings, insb. die Auswahl der Zielgruppen, wird vorgestellt. Mögliche Zielsetzungen, ein Überblick der Instrumente und Ansätze zum Controlling der Aktivitäten sowie Überlegungen zur organisatorischen Verankerung im Unternehmen werden dargelegt.

3.1

Planung des Online-Marketing-Einsatzes

Die konkrete Ausgestaltung des Online-Marketing-Engagements ist im Rahmen der operativen Marketing-Planung regelmäßig festzulegen. Wie diese in das Marketing-­Management insgesamt eingebunden ist, zeigt Abb. 3.1. Ausgangspunkt kann eine SWOT-Analyse sein, um zentrale Erkenntnisse für die Zieldefinition sowie für die Ausgestaltung der Online-Strategie zu gewinnen. „SW“ steht für Strengths/Weaknesses (Stärken/Schwächen) i.  S. von Vor- und Nachteilen des eigenen Unternehmens im Wettbewerbsvergleich und deckt damit die interne Perspektive der Analyse ab. Entscheidend ist, dass deren Ermittlung zwingend im Vergleich mit relevanten Wettbewerbern stattfindet. Nur so können unternehmerische Stärken (bspw. ein im Wettbewerb überlegenes Produktangebot) und Schwächen (etwa keine ausreichende Kompetenz zur Entwicklung und zum Betrieb eines Online-Shops) erkannt werden. „OT“ steht für Opportunities/Threats (Chancen/Risiken) und integriert die externe Perspektive in die Analyse (vgl. zur SWOT-Analyse Kreutzer 2018b, S. 106–122). Wichtig ist, dass alle Online-Marketing- und Social-Media-Aktivitäten frühzeitig und ­systematisch in die Marketing-Planung integriert werden. Das bedeutet, dass schon bei der Entwicklung von Marketing-Zielen wie der Steigerung von Markenbekanntheit oder der Gewinnung neuer Kunden systematisch geprüft wird, in welchem Ausmaß On­line-­ Instrumente dafür eingesetzt werden können. Hierfür ist es erforderlich, dass sowohl in der Phase der Planung wie auch in der Phase der Implementierung ­abteilungsübergreifend © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_3

55

56

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

MarketingAnalyse

MarketingZiele

MarketingStrategien MarketingPlanung

MarketingInstrumente

MarketingControlling

MarketingUmsetzung

Marketing-Organisation

Abb. 3.1  Prozess des Marketing-Managements

zusammengearbeitet wird, um die Silo-Mentalität in Unternehmen i. S. eines Denkens in geschlossenen Einheiten (bspw. Abteilungen oder Fachbereichen) zu überwinden. Nur so kann ein integriertes Gesamtkonzept in der Kundenansprache und -betreuung entwickelt werden. Dafür ist es unentbehrlich, dass die relevanten ­Kundendaten integriert auswertbar werden – oder sie idealerweise in einer Single-Source verfügbar zu haben. Nur dann kann wirklich eine Customer-Centricity (eine „Kundenzentrierung“) erreicht werden, weil ein „einheitlicher Datenblick“ auf die Interessenten und Kunden möglich wird. Der weitere Prozess zur Ausgestaltung des Online-Marketings – hier sind im Folgenden auch Social-Media-Aktivitäten begrifflich eingeschlossen – kann sich an dem in Abb.  3.2 gezeigten Verlauf orientieren. Es wird deutlich, dass aus den übergeordneten Unternehmens- und Marketing-Zielen die grundsätzlichen Ziele für die Erarbeitung der Online-Marketing-Konzeption abgeleitet werden. Hervorzuheben ist hierbei, dass viele Instrumente des Online-Marketings sehr zeitnah, oft sogar in Realtime, auf ihre Wirkungen hin überprüft werden können. Hierdurch können Maßnahmen sehr viel schneller bewertet und optimiert werden. Es sei nochmals hervorgehoben: Die Online-Marketing-Aktivitäten sind in die gesamten Marketing-Aktivitäten des Unternehmens intensiv einzubinden, um ein ganzheitliches Marketing-Konzept zu erreichen. Nur so können synergetische Effekte der gegenseitigen Verstärkung genutzt werden. Durch Online-Marketing können unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden. Im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten stehen standardmäßig die folgenden Zielgruppen: • Wunsch- oder Zielkunden, die ein Unternehmen für sich gewinnen möchte • Interessenten, d. h. Personen, die bereits ein generelles Interesse an den Leistungen gezeigt haben und über deren Kontaktdaten das Unternehmen verfügt

57

3.2  Zielsetzungen im Online-Marketing

Unternehmens-/Marketing-Ziele Ziele der Online-Marketing-Konzeption Festlegung der Online-Marketing-Instrumente Ausgestaltung Kontrolle der Wirkungen (Pretest) Durchführung Kontrolle

Abb. 3.2  Prozess zur Ausgestaltung des Online-Marketings

• gegenwärtige Kunden, die nach dem Kauf weiter zu betreuen sind • ehemalige Kunden, die nach dem Absprung ggf. zurückzugewinnen sind. Darüber hinaus können auch die weiteren in Abb.  3.3 genannten Zielgruppen bzw. Stakeholder durch Online-Marketing erreicht werden.

3.2

Zielsetzungen im Online-Marketing

Im Online-Marketing ist zwischen den Zielen der Informationsbeschaffung und der Informationsbereitstellung zu unterscheiden. Um ein zielorientiertes Informationsmanagement sicherzustellen, sind sowohl die Ziele für die Informationsbeschaffung wie auch diejenigen für die Informationsbereitstellung möglichst präzise zu formulieren.

3.2.1 Ziele der Informationsbeschaffung Durch Online-Aktivitäten können Informationen über die in Abb. 3.3 genannten Stakeholder gewonnen werden. Besonders wichtig sind allerdings die Daten, die über Interessenten sowie über aktive, passive und/oder ehemalige Kunden zu erlangen sind. Darüber hinaus kann sich die Informationsbeschaffung auch auf Produkt-/Dienstleistungs- und/oder ­Prozessinnovationen sowie auf die Wettbewerber des Unternehmens und das weitere branchenspezifische oder internationale Umfeld beziehen.

58

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

Kapitalgeber Allgemeine Öffentlichkeit

Dienstleister/ Ziel-/Wunsch-

Lieferanten

Kunden

Interessenten Politische

Kunden

Entscheidungs-

Mitarbeiter

träger

Kooperationspartner

Abb. 3.3  Wichtige Zielgruppen des Online-Marketings

Bei Interessenten und Kunden steht die Erfassung von Adress- und Profildaten im Mittelpunkt. Diese liefern den relevanten Handlungshintergrund, weil sie zum einen die Personen adressierbar machen (Adressdaten) und zum anderen Rückschlüsse auf die für sie relevanten Angebote erlauben (Profildaten). Zu den wichtigen Adressdaten der Zielpersonen zählen – je nach Geschäftsmodell – postalische Adresse, E-Mail-Adresse, Telefonnummer (stationär/mobil), WhatsApp-/Skype-/Fax-Nummer sowie die Adresse einer eigenen Website. Zusätzlich zu den Kommunikationsdaten sind die entsprechenden ­Permissions zu ihrer Nutzung zu erfassen. Profildaten über die Zielpersonen wiederum liefern interessante Anhaltspunkte zur Bedarfsermittlung. Welche Informationen im B2B-Kontext zu ermitteln sind, zeigt Abb. 3.4. Im Zuge der Interaktion mit den Personen bzw. Mitarbeitern/Unternehmen sind auch die Aktions- und Reaktionsdaten kontinuierlich zu erfassen, um mehr über Kunden und Interessenten zu erfahren. Hierbei geht es u. a. um die Frage, wie und wo sich die Zielpersonen informieren und Transaktionen durchführen (vgl. den Best-Practice-Case zur Lead-Generierung bei Vodafone in Abschn. 4.2.5). Das Augenmerk ist zunächst auf die unternehmenseigenen Touchpoints zu richten: • • • • •

Direkter Kontakt zum Hersteller und/oder zum Einzel- oder Großhändler? Nutzung eines Customer-Service-Centers? Lesen von E-Mails und/oder E-Newslettern? Besuch des eigenen Online-Auftritts? Beteiligung an eigenen Blogs, Foren, Communitys und/oder im Zuge von unternehmenseigenen Engagements in den sozialen Netzwerken?

3.2  Zielsetzungen im Online-Marketing

59

Adressdaten

Vor- und Nachname der Ansprechpartner, ggf. Titel; Funktion Postalische Adresse, E-Mail-Adresse Telekommunikationsdaten (Festnetz, Mobil, Skype, WhatsApp) Facebook-/Twitter-/XING-/LinkedInAccount etc. Permissions zur Ansprache per Telefon, E-Mail und Fax

Aktionsdaten

Anspracheinhalte Ansprachezeitpunkte Ansprachewege

Interessent Kunde

Profildaten

Unternehmensgröße Branche Tätigkeitsschwerpunkte Spezifische Ausstattungen (bspw. Fuhrpark, eigene F&E-Abteilung) Bonität Bedürfnisse/Wünsche/Erwartungen Level des Engagements in sozialen Medien (bspw. eigenes Corporate Blog, eigene Online-Foren, -Community)

(B2B)

Reaktionsdaten Zeitpunkt der Gewinnung Gewinnungsweg Käufe (Umsatz, Inhalt, Zeitpunkt) Zahlungs-/Retournierverhalten Kommunikation (Beschwerden, Lob, Fragen) Referenzbereitschaft Beiträge in sozialen Medien (Anzahl, Tonalität)

Abb. 3.4 B2B-Informationsfelder

Neben den unmittelbar auf Interessenten und Kunden ausgerichteten Informationsbedürfnissen gibt es weiterführende Felder, in denen Informationen zu gewinnen sind. Diesen unternehmensfernen Touchpoints kommt eine große Bedeutung zu (vgl. Abb. 1.5). Die Aufgabenstellung für Unternehmen besteht darin, die dort vorzufindenden Informationen und Meinungen systematisch auf ihre Relevanz zu überprüfen. Die entsprechenden Sites (bspw. einschlägige Blogs, soziale Netzwerke oder Online-Foren) können im Zuge eigener Recherchen gezielt angesteuert werden. Angesichts der Fülle der hier vorhandenen Informationen einerseits und deren ganz unterschiedlicher Qualität und Relevanz andererseits bedarf es allerdings spezieller Instrumente, um aus der Vielzahl von Quellen und Daten die wirklich wichtigen Inhalte herauszudestillieren. Eine solche Informationsgewinnung und -verdichtung strebt das sogenannte Web-Monitoring, auch Social Listening genannt, an. Eine spezielle Form des Web-Monitorings stellt das Online-­Trendmonitoring dar, welches bspw. durch Google Trends (trends.google.de/trends) unterstützt wird. Die Nutzung dieses kostenlosen Services ermöglicht es, die Relevanz von Themen, Personen, Produkten, Services und Unternehmen regional und zeitlich zu analysieren. Hierdurch kann ein schneller Überblick über sich abzeichnende Trends gewonnen werden. In Abb. 3.5 sind die weltweiten Suchanfragen zu den Websites der Wettbewerber Siemens und ABB gegenübergestellt. Es ist unschwer zu erkennen, dass Siemens deutlich häufiger gesucht wurde als ABB. Von Social-Media-Monitoring wird gesprochen, wenn die sozialen Medien im Mittelpunkt des Monitorings stehen. Hier kann ermittelt werden, wie intensiv bspw. über Themen gesprochen wird, die für ein Unternehmen relevant sind. Das können Fragestellungen des Datenschutzes genauso sein wie Informationen zu bestimmten Produktkategorien. So

60

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

Abb. 3.5  Interesse im Zeitablauf 2017–2018 – gemessen in Suchanfragen (weltweit, letzte 12 Monate). (Quelle: Google Trends 2018)

kann festgestellt werden, in welchen Umfeldern welche Themen viel diskutiert werden und ggf. eine Werberelevanz aufweisen. Hieraus können spannende Impulse für das eigene Content-Marketing abgeleitet werden (vgl. Abschn. 2.4). Es kann weiterhin ermittelt werden, wer wo gerade über die eigene Marke spricht, um ggf. in einen Dialog einzusteigen. Ein besonderes Augenmerk sollte das Social-Media-Monitoring auf die Posts lenken, die über Twitter oder bspw. auf Facebook oder LinkedIn platziert werden. In solchen Meldungen steckt aufgrund des viralen Verbreitungspotenzials besonders häufig der Auslöser von sogenannten Shitstorms. Je früher solche erkannt werden, desto eher kann Abhilfe geschaffen werden. In Summe ist es für die meisten Unternehmen unverzichtbar, nicht nur die sozialen Medien, sondern das gesamte Internet durch Web-Monitoring systematisch nach unternehmensrelevanten Einträgen zu durchsuchen. Eine erste und kostenlos verfügbare Möglichkeit des Web-Monitorings stellt die Nutzung von Google Alerts dar. Nach der Definition wichtiger Suchbegriffe unter google.de/alerts generiert Google automatisch E-Mails, wenn Online-Beiträge zu den definierten Suchbegriffen erscheinen. So kann es bspw. gelingen, Nachrichten aus bestimmten Bereichen zeitnah zu erhalten, Wettbewerber oder Branchentrends zu beobachten oder festzustellen, ob Eintragungen zur eigenen Person, zu eigenen Angeboten und Marken oder zum eigenen Unternehmen erscheinen. Unternehmen können zusätzlich ein Blog-Monitoring installieren, um die sogenannte Blogosphäre zu überwachen und um sich dieses kontinuierlichen Informationsstroms zu bedienen. Schließlich gibt es viele Beispiele dafür, dass über Produktschwächen zunächst in Blogs berichtet wurde. Diese Internet-Überwachung sollte auch ein Twitter-­Monitoring umfassen, da hier u. U. unternehmensrelevante Informationen in Echtzeit verfügbar sind – mit gleichermaßen positiven wie negativen Auswirkungen auf das Unternehmen.

3.2  Zielsetzungen im Online-Marketing

61

Die große Herausforderung besteht darin, nicht nur die Anzahl der Äußerungen zu ermitteln, sondern auch deren Tonality. Dies ist der Einsatzbereich von sogenannten Sentiments-­Analysen. Deren Aufgabe ist es, positive von negativen Posts zu trennen. Idealerweise gelingt dies auch bei solchen, die eine mehrdeutige Botschaft in sich tragen. Dies ist bspw. bei folgendem Statement der Fall: „Das war wirklich ein TOLLER Service!?“ Ist dies jetzt ein Lob oder eine Kritik mit ironischem Unterton? Bei einer Klassifizierung von solchen Posts wird bei vielen professionellen Dienstleistern auf eine semi-­automatische Sentiments-Erkennung gesetzt (vgl. weiterführend Kreutzer und Sirrenberg 2019, S.  162–165). Dies bedeutet im Klartext, dass in Zweifelsfällen ein menschliches Auge die Zuordnung vornimmt. Entsprechende Services bieten bspw.: • • • • •

brandwatch.com buzzrank.de ibm.com/watsonanalytics marketingcloud.com/de/produkte/social-media-suite/radian6 nielsensocial.com.

Die gewonnenen Informationen werden häufig nach den Kategorien „positiv“, „neutral“ und „negativ“ klassifiziert und in entsprechenden Ergebnisberichten mit Beispielen unterlegt. Wenn das Unternehmen eine kritische Größe erreicht hat, bedarf es hierfür der ­Installation eines kontinuierlich laufenden Internet-Überwachungssystems.

3.2.2 Ziele der Informationsbereitstellung Durch die unternehmerische Kommunikation sollen Informationen über das Unternehmen, dessen Leistungsprogramm, Stellung im Markt etc. an verschiedene Zielgruppen übermittelt werden, um dort bestimmte Reaktionen auszulösen. Die Bekanntmachung des Unternehmens und/oder von dessen Leistungen steht an erster Stelle, um ein gewünschtes Image aufzubauen und die Nachfrage nach den eigenen Leistungen zu unterstützen. Eine auf Interessenten und Kunden ausgerichtete Zusammenführung der gesamten online und offline eingesetzten Marketing-Maßnahmen erfolgt im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus als inhaltliche Ausgestaltung des Customer-Relationship-­Managements (vgl. vertiefend Kreutzer 2016). Zu den Aufgaben des Interessenten-Managements zählt zunächst die Generierung der Kontaktdaten von Interessenten und Kunden; Aufgabe: „Get“ i.  S. der Akquisition. Dies kann bspw. durch eine Online-Recherche, Werbebanner, eine Platzierung bezahlter Werbung im Rahmen der Trefferseiten von Suchmaschinen oder durch ein Engagement in den sozialen Medien erfolgen (Abb. 3.6). Durch das Kundenbindungs-/Kundenentwicklungs-Management sollen die besonders werthaltigen Kunden an das Unternehmen gebunden werden; Aufgabe: „Keep & Grow“ i. S. der Kundenbindung und -entwicklung. Dies kann bspw. durch relevante Inhalte

62

Beziehungsintensität (z. B. Kundenwert)

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

(Degenerationsphase) Anbahnungsphase

Sozia- Gefähr- Wachstums- Gefährlisierungs- dungsphase dungsphase phase phase

Reifephase

Gefährdungsphase

Kündigungsphase

Revitalisierungsphase Abstinenzphase

InteressentenManagement

Kundenbindungs-/KundenentwicklungsManagement

RückgewinnungsManagement

Get

Keep & Grow

Win-back

Zeit

Abb. 3.6  Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus. (Quelle: Nach Stauss 2000, S. 16)

(Stichwort Content-Marketing) erfolgen, die durch hochwertige E-Newsletter in Form von White Papers, durch Webinare oder durch Videos auf YouTube bereitgestellt werden (vgl. Abschn. 2.4). Zusätzlich gilt es, bspw. durch individuelle Empfehlungen, das Cross- und Up-Sell-Potenzial der Kunden auszuschöpfen. Auf die Kundenbindung können auch die unterschiedlichen Instrumente des Social-Media-Marketings einzahlen, indem bspw. regelmäßig über Twitter, LinkedIn oder WhatsApp mit den Kunden kommuniziert wird. Im Zuge des Rückgewinnungs-Managements gilt es, inaktive Kunden bspw. durch Telefonate, E-Mails, Mailings oder WhatsApp-Nachrichten zu reaktivieren; Aufgabe: „Win-back“ i. S. der Rückgewinnung (profitabler) Kunden. Eine weitere Aufgabe besteht darin, Kündiger bspw. durch Telefon-Marketing, den Außendienst oder durch E-Mails oder Mailings anzusprechen und sie mit attraktiven Angeboten zum Bleiben zu motivieren – soweit diese Zielpersonen bzw. ihr Unternehmen einen attraktiven Kundenwert aufweisen. Hierbei kann der in Abb. 3.7 beschriebene Cross-Channel-Online-Offline-Kreislauf eine wichtige Orientierung geben. Nach der Awareness-Phase geht es im Zuge der Lead-Gewinnung darum, on- und offline weitere Daten des Interessenten zu gewinnen. Im Zuge des Lead-Nurturings gilt es, die gewonnenen Leads mit dem Ziel zu entwickeln, den Kaufakt weiter vorzubereiten – online und/oder offline. Der Begriff „Nurturing“ steht dabei für „Pflege“ bzw. „Aufzucht“ (vgl. den Best-Practice-Case Vodafone in Abschn.  4.2.5). Dem schließt sich die Phase der Kundenbindung und -entwicklung an. Gekrönt wird dieser Kreislauf in der Phase Advocate, wenn der Kunde als Fürsprecher für die Marke und/oder das Unternehmen agiert. Aufgrund der hier sichtbar gewordenen Verzahnung zwischen Online- und Offline-­ Aktivitäten wird deutlich, dass es keine Differenzierung zwischen CRM und E-CRM geben sollte. Schließlich lässt sich ein und dieselbe Person nicht in einen Online- und einen Offline-Nutzer aufteilen. Jede Form des CRM ist folglich ganzheitlich, medien- und

3.3  Erarbeitung von Online-Strategien und Wahl der einzusetzenden …

Advocate

Awareness

Online-Werbung/ Promotion Corporate-Website Offline-Werbung/ Promotion …

Word-of-Mouth Word-of-Mouse (auf Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest) Reviews verfassen …

Bindung/ Entwicklung

63

Lead-Gewinnung

More-, Cross-, UpSell-Anstöße Teilnahme an Loyalitäts-programmen Inanspruchnahme von After-SalesServices …

Kauf

Online-Shop Offline-Shop

Cross-ChannelOnline-OfflineKreislauf

E-Mail-Permission NewsletterAbonnement App-Download Ad-Click Website-Besuch POS-Besuch …

Lead-Nurturing

Dialog mit Anbieter (E-Mail, Chat, Telefon, WhatsApp) Angebotseinholung Testnutzung …

Abb. 3.7 Cross-Channel-Online-Offline-Kreislauf

kanalübergreifend auf den einzelnen Interessenten oder Kunden auszurichten. Nur dann kann eine Customer-Centricity erreicht und ein CRM erfolgreich umgesetzt werden (vgl. grundlegend Kreutzer 2016). Wichtig ist, dass Online-Instrumente zur Erreichung all dieser Ziele entscheidend beitragen können, ohne dass ein Kaufabschluss i. S. des E-Commerce tatsächlich online getätigt werden muss. Die eingesetzten Online-Maßnahmen können auch lediglich auf eine Unterstützung des Vertriebs und/oder den Aufbau einer (positiven) Unternehmensreputation abzielen. Dann wird ein Verkauf lediglich online vorbereitet, aber nicht online abgewickelt.

3.3

 rarbeitung von Online-Strategien und Wahl der E einzusetzenden Online-Instrumente

Nach der Formulierung der Online-Marketing-Ziele werden die Online-Strategien erarbeitet. In diesem Rahmen wird bspw. entschieden, ob ein eigener Online-Shop installiert, ein Corporate Blog gestartet und/oder eine eigene Online-Community aufgebaut werden soll. Konkretisiert werden diese Strategien in den Online-Instrumenten, die unmittelbar

64

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

operativ umsetzbar sind. Die hier angesprochenen operativen Entscheidungsfelder beziehen sich bspw. auf die Fragen: • • • • • • • • •

Welche Formen der Online-Werbung sollen eingesetzt werden? Wie soll eine Suchmaschinenoptimierung erfolgen? Wird ein Affiliate-Marketing aufgesetzt – allein oder im Rahmen von Netzwerken? Erfolgt eine Präsenz in den sozialen Netzwerken? Wenn ja, in welchen? Und wie sieht die entsprechende Content-Strategie aus? Ist ein Twitter-Engagement auszugestalten? Soll sich das Unternehmen bei Instagram und YouTube präsentieren? Ist die Einbindung von Messenger-Diensten wie Facebook-Messenger und/oder WhatsApp zielführend? Soll ein Web-Monitoring und/oder ein Social-Media-Monitoring aufgebaut werden? Ist ein Content-Marketing zu entwickeln?

Es gilt als generelle Empfehlung, dass dem Einsatz einzelner Online-Instrumente klassischerweise eine Testphase (Pretest) zur Ermittlung und Prognose der erzielbaren Effekte der angedachten Maßnahmen vorgelagert wird (vgl. Holland 2016, S. 174–180). Denn es ist immer weniger gewährleistet, dass die Erfolgskonzepte aus der Vergangenheit auch morgen noch tragen. Die inhaltliche und zeitliche Flexibilität der O ­ nline-­Maßnahmen ermöglicht eine sehr differenzierte Ausgestaltung der einzelnen Instrumente. Diese sollten auf den Erkenntnissen basieren, die durch Analysen abgeschlossener oder laufender Aktionen gewonnen wurden. So können bspw. unterschiedliche E-Newsletter, individuelle E-Mail-Angebote, Facebook-­Posts, YouTube-Videos, Webinare, Werbebanner u. Ä. entwickelt werden, die hinsichtlich ihrer Wirkungen bei unterschiedlichen Zielgruppen überprüft werden. Teilweise kann diese Prüfung sogar in Echtzeit erfolgen, sodass die Erkenntnisse aus einem soeben abgeschlossenen Telefongespräch zur Optimierung der Selektion der nächsten anzurufenden Person herangezogen werden. Ebenso können die Erkenntnisse aus einer laufenden Banner-Werbekampagne zu deren unmittelbarer Optimierung genutzt werden.

3.4

Planung der Umsetzung von Online-Marketing-Maßnahmen

Eine besondere Bedeutung kommt der Planung der Umsetzung der Online-­Maßnahmen zu. Im Gegensatz zu klassischen Kommunikationsinstrumenten fordern Online-Instrumente häufig eine unmittelbare Reaktion heraus. Auf diese sind alle vom Unternehmen zu verantwortenden Customer-Touchpoints vorzubereiten. Dies gilt für den Außendienst genauso wie für ein Customer-Service-Center, in dem nach der Schaltung entsprechender Maßnahmen ein verstärkter Telefon-, E-Mail-, WhatsApp- und/oder Mailing-­Eingang zu verzeichnen sein wird. Ebenso können vermehrt Chat-Anfragen beim Unternehmen

3.4  Planung der Umsetzung von Online-Marketing-Maßnahmen

65

e­ ingehen. Auch über die sozialen Medien (insb. Twitter und Facebook) sowie durch Beiträge in Blogs und Online-Communitys können Rückmeldungen der Nutzer erfolgen. Um dieses Kommunikationsaufkommen zu bewältigen, sind hierfür zunächst die für eine Nachbereitung der entstehenden Kontakte erforderlichen Mitarbeiter einzuplanen und mit einem entsprechenden Briefing hinsichtlich der Aktion zu versehen. Treffen Interessenten dagegen auf schlecht vorbereitete Mitarbeiter oder ist das Customer-­Service-­ Center dauernd belegt, ist der Erfolg der gesamten Aktion gefährdet. Zusätzlich sind die werblich angebotenen Unterlagen (bspw. Kataloge, Produktmuster, Angebote etc.) in ausreichender Menge vorzuhalten, um schnell reagieren zu können: scheinbar eine Selbstverständlichkeit, aber eben nur scheinbar! Studien verdeutlichen immer wieder, dass viele Unternehmen nach wie vor große Defizite bei der Exekution von Maßnahmen aufweisen (vgl. Kreutzer und Spiegels 2010, 2011; Kreutzer und Ziebula 2011). Diese konkretisieren sich nicht nur in einer späten Reaktion auf Anfragen, sondern teilweise auch in einer Nicht-Reaktion. Ein wichtiger Bestandteil der Umsetzungsplanung besteht zusätzlich darin, die Kontrollierbarkeit von Aktionen „vorzudenken“. Dies gelingt bspw. dadurch, dass alle eingesetzten Instrumente mit Aktionscodes versehen werden. So gelingt es, die Reaktionen von Personen auf spezifische Anstöße zurückzuführen und damit deren Effizienz zu ermitteln. So werden im Offline-Bereich hierzu bspw. auf Antworthüllen (Briefumschläge für einen Response) unterschiedliche Postfächer aufgedruckt, Reaktionsträger in klassischen Medien mit ­einem Werbecode versehen und für die telefonische Kontaktaufnahme unterschiedliche Telefonnummern angegeben. Im Online-Bereich können verschiedene Landing-Pages oder Angebote vorbereitet oder spezielle Telefonnummern angegeben werden. Außerdem kann über Cookies erfasst werden, von welchen Sites ein Online-Nutzer auf die eigene Website wechselt. Eine Site, von der ein Nutzer durch das Anklicken eines Links auf die aktuelle Site gekommen ist, wird als Referrer bezeichnet (von Englisch „to refer“ für „weiterleiten“). Versäumt man, entsprechende Merkmale bereits in der Konzeptionsphase zu definieren oder die Prozesse zur Erfassung der relevanten Erfolgskriterien aufzusetzen, lassen sich keine differenzierten Erfolgsbewertungen vornehmen. Im Zuge der Umsetzungsplanung stellt sich auch die Frage des Make-or-Buy. Es sind Entscheidungen darüber zu treffen, in welchem Ausmaß bestimmte Leistungen selbst oder durch externe Online-Dienstleister erbracht werden sollen. Es geht hier bspw. um die folgenden Fragestellungen: • Soll Webspace, d.  h. der Speicherplatz auf einem Server, auf den über das Internet langfristig zugegriffen werden soll, angemietet oder selbst aufgebaut werden? • Wird das Web-Design durch eigene Mitarbeiter oder eine einschlägige Agentur erstellt? • Sind für die Kommunikation in den sozialen Medien eigene Mitarbeiter vorzusehen oder wird diese Funktion an entsprechende Servicepartner delegiert? • Wird eine Suchmaschinenoptimierung selbst durchgeführt oder auf Dienstleister ­ausgelagert?

66

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

• Werden Adressen für den Aufbau eines E-Mail-Verteilers angemietet und/oder eigenständig gewonnen? • Werden die Aufgaben der Online-PR eigenständig erarbeitet oder ausgelagert? • Werden Inhalte für das Content-Marketing selbst erarbeitet oder von einschlägigen Content-Agenturen erworben? • Erfolgt die Weiterentwicklung der User-Experience durch eigene Mitarbeiter, oder werden die Kapazitäten dafür extern eingekauft? Die Auswahl der einzubindenden Online- bzw. Offline-Kanäle kann sich bspw. an den Kostengrößen CPM (Cost per Mille), CPC (Cost per Click) oder CPA (Cost per Acquisition) ausrichten. Zusätzlich ist zu prüfen, welche Targeting-Möglichkeiten bei den unterschiedlichen Kanälen bestehen und welche Kosten damit verbunden sind. Schließlich stellt sich auch die Frage, welche Differenzierungskraft und welche Individualisierungsmöglichkeiten die verschiedenen Kanäle aufweisen, um sich im Wettbewerb ­abzuheben.

3.5

Online-Marketing-Controlling

Flankierend zu allen vorgenannten Arbeitsschritten gilt es, ein leistungsfähiges Con­ trolling aufzubauen. Controlling leitet sich vom englischen Begriff „to control“ ab, der für Kontrolle, aber auch für Kontrollieren und Regulieren steht. Im Unternehmensumfeld wird Controlling als umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept verstanden, welches die Geschäftsführung oder die Leiter einzelner Unternehmensbereiche und Abteilungen (bspw. des Marketings) bei ihrer Arbeit durch die Bereitstellung von Informationen, Instrumenten, Prozessen und Systemen unterstützt. Im Kern geht es darum, die Wirtschaftlichkeit und Zielorientierung des Ressoureneinsatzes im Unternehmen zu sichern. Damit soll das Controlling ebenfalls zur unternehmerischen Zielerreichung beitragen (vgl. weiterführend Kreutzer 2017a, S. 437–446; Ehrmann 2016). Im Hinblick auf die genannten Tests wie auch für ein umfassendes Online-Controlling ist es wichtig, dass für jedes Online-Instrument eigene Ziele formuliert werden. Nur dann kann der in Abb. 3.8 dargestellte Closed Loop des Online-Marketings umgesetzt werden. Es sind – basierend auf präzisen Zielen für jedes einzelne Online-Instrument – die entsprechenden Maßnahmen auszuarbeiten und die dadurch erzielten Ergebnisse zu erfassen. Aufbauend auf deren Analyse sind Maßnahmen zur Optimierung abzuleiten, die wiederum in die Ziele des Online-Marketings münden sollen. Es entsteht eine lernende Organisation, die aus den Erfolgen und Misserfolgen der Vergangenheit ihre Konsequenzen zieht und zukünftig entsprechend agiert. Das Online-Controlling fokussiert auf den zielorientierten Einsatz von Ressourcen für Online-Marketing und dessen Instrumente und ist Teil des übergreifenden Marketing-­ Controllings. Hierbei stehen zwei zentrale Fragestellungen im Mittelpunkt: • Wie effektiv ist der Einsatz der verschiedenen Online-Maßnahmen?

67

3.5 Online-Marketing-Controlling

Ziele

Maßnahmen

Optimierung Ergebnisse Erkenntnisse aus Analysen

Abb. 3.8  Closed Loop des Online-Marketings

• Wie effizient ist der Einsatz der verschiedenen Online-Maßnahmen? Zur Durchführung des Online-Controllings sind frühzeitig relevante Mess- und Bewertungskriterien sowie die zur Ermittlung relevanten Fragestellungen festzulegen. Bei der Effektivität des Online-Marketing-Einsatzes (Frage: „Are we doing the right things?“) geht es um die Zielgerichtetheit des entsprechenden Einsatzes. Dieser kann anhand der folgenden Fragen ermittelt werden: • Gibt es eine ausreichend große Zahl von Interessenten und Kunden, die ein Interesse daran haben, einen Corporate Blog zu lesen und sich hier über das Unternehmen und seine Marken zu informieren? • Führt ein Klick auf einen Banner für einen Interessenten oder einen Kunden dazu, dass sich dieser vom Unternehmen gut informiert fühlt? • Erzielt derjenige Nutzer, der einen E-Newsletter abonniert, einen echten Informationsund Servicevorteil, um so längerfristig dem Unternehmen die Treue zu halten? • Werden die eigenen Interessenten und Kunden durch die eingesetzten Maßnahmen in den sozialen Medien tatsächlich zu Fans und Followern? • Erzielen die Follower bei Twitter oder bei LinkedIn und Xing einen echten Informationsvorsprung und erhalten sie Vorteile, um sich so laufend mit dem Unternehmen zu beschäftigen? • Können auf den wichtigsten Media-Sharing-Plattformen (wie SlideShare, Instagram oder YouTube) Inhalte präsentiert werden, die zum Imageaufbau und/oder zur ­Verkaufsunterstützung beitragen? • Lohnt sich die Einbindung von Messenger-Diensten zur Verbesserung der Kundenkommunikation? • Führt Content-Marketing (bspw. durch Webinare) tatsächlich dazu, dass sich nicht nur die Unternehmens-Reputation verbessert, sondern langfristig auch die Umsätze s­ teigen? Bei der Effizienz des Online-Marketing-Einsatzes geht es um die Input-Output-­Relation des Engagements (Frage: „Are we doing the things right?“). Es sind folgende Fragestellungen zu analysieren:

68

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

• Was kostet es, durch die verschiedenen Online-Kanäle Interessenten für das eigene Angebot zu gewinnen? • Welche Kosten zur Gewinnung von Neukunden sind mit welchen Online-Maßnahmen verbunden? • Welche Online-Maßnahmen führen bei welchen Kosten zu besonders loyalen Kunden? • Welche Online-Instrumente sind besonders kostengünstig, um inaktive Kunden zu reaktivieren? • Durch welche Online-Maßnahmen können besonders erfolgreich Interessenten zu Kunden entwickelt werden? • Welche Online-Anstöße sind am besten geeignet, um bei bestimmten Kundengruppen More-, Cross- und Up-Sell-Potenziale auszuschöpfen? • Welche Online-Aktivitäten zahlen besonders nachhaltig auf die positive Markenbildung ein? • Was kostet es, einen Fan bei Facebook oder einen Follower bei Instagram, Twitter, LinkedIn oder Xing zu gewinnen? Um die Werthaltigkeit von Online-Ergebnissen, die bspw. dem Kauf oder der Erzielung von Werbeeinnahmen vorgelagert sind, beurteilen zu können, sind auch die folgenden Festlegungen bzgl. des Wertes der vorgelagerten Ziele vorzunehmen: • Welche Bedeutung wird einem Fan bei Facebook und einem Follower bei Instagram, Xing, LinkedIn oder Twitter beigemessen, d. h. welchen Wert verkörpert ein Fan oder ein Follower? • Welchen Wert hat eine Interaktion, bspw. das Anklicken eines Banners, das Abonnement eines E-Newsletters, die Anforderung eines Informationspaketes? • Welchen Wert weist eine Weiterempfehlung durch einen Kunden auf? Nur wenn solche Werte frühzeitig definiert werden, können den Aufwendungen für ein Online-Engagement auch die erreichten Ergebnisse bzw. Wertbeiträge gegenübergestellt werden. Ein großer Vorteil von vielen Instrumenten des Online-Marketings ist die Möglichkeit, eine sehr genaue Erfolgskontrolle durchführen zu können. Zum einen stehen viele Daten für das Controlling prozessbegleitend zur Verfügung und können entsprechend ausgewertet werden. Erfolgen diese Auswertungen anonymisiert, müssen i. d. R. keine weiteren datenschutzrechtlichen Aspekte berücksichtigt werden. Sollen allerdings Erfolgsquoten und Nutzungsmuster auf Personenbasis ermittelt werden, ist dazu die Einholung einer entsprechenden Permission notwendig (vgl. zu rechtlichen Anforderungen Kap. 7). Zum anderen stehen im Internet viele Werkzeuge für das Controlling (kostenlos) zur ­Verfügung und erlauben häufig eine sehr differenzierte Analyse. Zusätzlich haben sich Dienstleister für das Online-Controlling etabliert, die Unternehmen wichtige Hilfestellungen geben können, um aus der Datenflut wichtige Erkenntnisse zu destillieren. Eine Studie der Deutschen Post (2015) zeigt, dass lediglich 34 % der Unternehmen, die externes Online-Marketing einsetzen, eine entsprechende Erfolgsmessung durchführen

3.5 Online-Marketing-Controlling

69

(vgl. Abb. 3.9). Folglich verzichten 66 % der Unternehmen auf die Chance eines Closed-­ Loop-­Ansatzes im Online-Marketing. Sie können damit nicht aus den Erfahrungen mit den Online-Instrumenten in der Vergangenheit für die Zukunft lernen. In den aktuellen Studien der Deutschen Post wurde die Erfolgsmessung leider nicht mehr erfasst. In den letzten Jahren war aber schon sichtbar, dass sich die Anzahl der Unternehmen, die eine systematische Erfolgsmessung vornehmen, kontinuierlich verringert hat. Im Worst-­Case-­ Szenario hat sich dieser – aus unserer Sicht – Trend zur Nicht-Auswertung noch verstärkt. Welche Instrumente zur Erfolgsmessung von dem Drittel der Unternehmen, die hier aktiv sind, eingesetzt werden, ist aus Abb.  3.9 ersichtlich. Es dominieren Output-­ Kriterien, die Hit-Rates, Visits, Response und Page-Impressions erfassen, allerdings ohne eine Berücksichtigung der jeweiligen Kosten. Ohne eine Kostenerfassung ist eine Effizienzmessung allerdings nicht möglich! Eine Berücksichtigung von Kostenaspekten, wie sie bspw. Cost/Pay per Click, Cost per Order und Cost per Lead darstellen, erfolgt nur bei 16  % der befragten Unternehmen. Dabei muss dem Kriterium Cost/Pay per Click eine größere Bedeutung zugemessen werden, weil ein Klick keine relevante Währung mehr darstellt. Es geht vielmehr um Conversions, bspw. zum Lead oder zum Käufer. Was sich genau hinter den weiteren Kategorien Tools/Programmen/Statistiken (25 % der Unternehmen) bzw. hinter Kundenbefragungen (18  %) in Abb.  3.9 verbirgt, wird leider nicht näher ausgeführt. Konzepte zur vertieften Ermittlung der erzielten Umsätze oder Deckungsbeiträge sowie zur Erfassung von Kundenwerten finden sich in der Studie dagegen nicht. Zusätzlich zeigt sich, dass die Erfolgsmessung vom Unternehmensumsatz abhängig ist. So überwacht nur ein Viertel der Kleinstunternehmen (unter 0,25  Mio.  € Umsatz) den Online-Erfolg. Aber auch bei den Unternehmen mit einem Umsatz über 25 Mio. € engagiert sich nur gut jedes zweite beim Thema Erfolgsmessung (vgl. Deutsche Post 2015, S. 78). Das ist u. E. ein sehr trauriges Ergebnis. Angesichts der vielfach anzutreffenden Euphorie über die dominant höhere Wirtschaftlichkeit vieler Online-Aktivitäten ist eines zu beachten: Viele Erfolge, die heute

Hit Rates, Visits, Response, Page Impressions* Tools/Programme/Statistiken Kundenbefragungen Google (AdWords/Analytics) Cost/Pay per Click/Order/Lead Sonstiges 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Abb. 3.9  Arten der Erfolgsmessung von Online-Marketing in % (∗ohne Berücksichtigung der Kosten). (Quelle: Deutsche Post 2015, S. 78)

70

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

online in Klicks, Requests, Subscriptions und Orders gemessen werden, wären ohne einen – häufig über Jahre in den Offline-Medien laufenden – Imageaufbau nicht zu erreichen gewesen. Wichtig ist, dass dies nicht gegen das Online-Engagement spricht, sondern vielmehr aufzeigt, dass der Erfolg im synergetischen Zusammenwirken zu suchen ist. Allerdings ist auch dieser systematisch zu kontrollieren, um die erfolgreichsten Konzepte zu ermitteln. Die wichtigsten Key-Performance-Indicators (KPIs) auf der Ebene der einzelnen Instrumente werden in Kap. 4 und 5 definiert. Diese sind instrumentenübergreifend in ein Online-Cockpit bzw. ein Online-Dashboard zusammenzufassen, um den Managern die relevanten Steuerungsgrößen für das Online-Marketing zu liefern.

3.6

Marketing Intelligence

In diesem Kontext kommt der Marketing Intelligence (MI) eine besondere Bedeutung zu. Marketing Intelligence bezeichnet Verfahren und Prozesse der systematischen und integrierten Zusammenführung, Verknüpfung, Analyse und Aufbereitung marktrelevanter Informationen mithilfe von IT-Techniken zur Unterstützung von Marketing-­Entscheidungen. Dabei werden u. U. auch Verfahren des Machine-Learnings als Teildisziplin der Künstlichen Intelligenz eingesetzt. Auf Basis von Datenbeständen und Algorithmen wird dabei in IT-Systemen durch selbstlernende Algorithmen „neues Wissen“ generiert, das auf neue Probleme übertragen werden kann und bei der Analyse neuer Daten hilft. Ziel ist es, Wettbewerbsvorteile auf Basis von Informationsvorsprüngen zu erzielen. Entscheidender Erfolgsfaktor beim Aufbau eines Marketing-Intelligence-Systems sind die möglichst umfassende Erfassung und Verknüpfung externer und interner Daten sowie der Zugriff auf IT-Systeme und IT-Spezialisten, die aus einer hohen Datendichte entscheidungsrelevante Informationen generieren (vgl. Kreutzer und Sirrenberg 2019; Luber und Litzel 2016; Göb 2010, S. 87–96; Pfeifer 2017; Lies 2018b). Die Menge der für das Marketing relevanten sowie die der verfügbaren Daten wächst exponentiell. So gehen bei Google pro Sekunde 65.000 Suchanfragen ein. In den vergangenen Jahren wurden so viele Daten erzeugt wie in der gesamten Menschheitsgeschichte zuvor (vgl. Datorama 2018; Live-Counter 2019). Allerdings sind im Marketing verschiedenartige Informationen oftmals isoliert voneinander auf viele Systeme verteilt. Zusätzlich ist das Marketing-Umfeld sehr dynamisch. Neue Technologien und Instrumente halten regelmäßig Einzug in das Marketing-Instrumentarium und werden oftmals erst mit einer zeitlichen Verzögerung in die Marketing-Informations- und Kontrollsysteme integriert. Auch werden die Anwendungsbereiche der Künstlichen Intelligenz das Marketing heute und morgen sehr stark prägen: Die Einsatzfelder der Künstlichen ­Intelligenz reichen dabei von der Kundenwertentwicklung über Robo-Advisors bei Finanzanlagen über die Generierung von Next-Product-to-Buy-Angeboten bis zur ­ Sprachsteuerung von Systemen über Angebote wie Alexa (Amazon), Google Home, Siri

3.6  Marketing Intelligence

71

(Apple) & Co. Der Trend zur Voice-Steuerung ist dominant (vgl. vertiefend Kreutzer und Sirrenberg 2019, S. 139–154). Online-Marketing liefert einerseits wichtige Informationen für ein Marketing-­ Intelligence-­System. Andererseits können Entscheidungen im Online-Marketing verbessert werden, indem Verfahren und Prozesse der Marketing Intelligence eingesetzt werden. A/B-Testings, in denen getestet wird, welche Version einer Kommunikationsmaßnahme den Kunden zu besseren Conversions bringt, sind etwa ein häufig angewendetes Verfahren im Online-Marketing (vgl. zu A/B-Testings Abschn. 4.2.3). Ein weiteres Beispiel ist die Individualisierung der Startseite einer Corporate Website. Je nach Inte­ ressen der sie besuchenden Nutzer, erkennbar an der IP-Adresse, die zuvor allerdings bereits registriert worden sein muss, wird die Startseite unterschiedlich gestaltet. In B2C-Unternehmen wird diese Individualisierung von Websites bei verschiedenen E-Commerce-Plattformen ­bereits praktiziert. Ein Beispiel hierfür bietet Amazon, das nutzerindividualisierte Kaufhinweise bereits auf der Startseite gibt. A/B-Testings oder ­Website-Individualisierungen bieten u. a. die folgenden Anbieter an: • • • •

dynamicyield.com/de/ etracker.com/ marketingplatform.google.com/about/optimize/ optimizely.com/de/platform/full-stack/

Auch ein B2B-Unternehmen wie Schaeffler, Zulieferer für Automobil-Hersteller wie auch für Industrieunternehmen, könnte je nach Branche der Zielperson unterschiedliche Startseiten anzeigen, um hierdurch eine höhere Relevanz für die jeweiligen Website-­Besucher zu schaffen. Die Einrichtung einer Marketing-Intelligence-Funktion bietet sich für die meisten Unternehmen zunächst in zentraler Form an, um einen unternehmensweiten Austausch von Informationen zu fördern und um die Effizienz der Informationsprozesse zu verbessern. Internes Marktwissen geht bei zentraler Erfassung in geringerem Maße verloren und Geschwindigkeit und Qualität von Entscheidungsprozessen werden erhöht. Nach Homburg & Partner bieten sich die folgenden Schritte beim Aufbau einer zentralen Marketing-­ Intelligence-­Funktion im Unternehmen an (vgl. Pfeifer 2017): • Evaluation des Status quo Zunächst muss evaluiert werden, welche Prozesse und Abteilungen im Unternehmen von Marketing-Intelligence betroffen sind. Weiterhin sind bereits verfügbare relevante Informationen im Unternehmen zu ermitteln. • Identifikation von Anforderungen der Marktinformationen Der interne Informationsbedarf an die Marketing-Intelligence-Funktion ist zu bestimmen und zu priorisieren. Für Informationsinhalte sowie für unterschiedliche interne Zielgruppen sind standardisierte Berichtsformate zu entwickeln.

72

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

• Identifikation von internen und externen Quellen Interne und externe Quellen zu den zuvor definierten Informationsanforderungen sind kritisch zu überprüfen und passend zusammenzustellen. • Definition von Prozessen für Informationssammlung, -aggregation und -analyse Hier ist darüber zu entscheiden, welche Informationen von der Marketing-­Intelligence-­ Funktion gesammelt und verwaltet werden sollen. Danach erfolgt eine Festlegung, wie die Informationen gesammelt, aktualisiert, analysiert, aggregiert und für die Empfänger der Informationen interpretiert werden sollen. • Definition von Informationsvertriebsprozessen Hier sind verschiedene Verteilungsprozesse der Informationen zu unterscheiden. Informationen, die für das Tagesgeschäft wichtig sind, müssen schnell und direkt zugänglich sein. Bei strategischen Entscheidungen wird dagegen im Einzelfall der Beratungs- und Unterstützungsbedarf und -zeitpunkt festgelegt. • Identifikation und Auswahl von Marketing-Intelligence-Tools Die automatisierte Bereitstellung der nötigen Informationen wird durch interne oder externe IT-Tools ermöglicht. • Integration und Einrichtung der Marketing-Intelligence-Funktion im Unternehmen Unternehmensweit muss die neue Funktion gefördert und integriert werden. Verantwortlichkeiten und Eigentumsrechte sind festzulegen. Auch muss die Einbindung in Controlling und Berichtswesen geklärt werden. Ein leistungsstarkes Data-driven Marketing, das systematische Sammeln, Analysieren und Nutzen von Daten, die entlang der Customer-Journey (vgl. Abschn. 1.2) in verschiedenen Systemen und Anwendungen erzeugt werden, ist letztlich nur mithilfe eines zentralen Marketing-Intelligence-Systems möglich (vgl. Datorama 2019).

3.7

Organisatorische Verankerung des Online-Marketings

Zusätzlich zur Frage nach Kosten und Ergebnissen des Online-Marketings ist dessen organisatorische Verankerung im Unternehmen zu klären. Diese bezieht sich bspw. auf die Ausgestaltung der Planung sowie des Controllings des Online-Marketings als Teil der Ablauforganisation eines Unternehmens. Zusätzlich ist zu prüfen, wie die Aufbauorganisation weiterzuentwickeln ist (vgl. Kreutzer 2017a, S.  447–458). Dazu gehören Entscheidungen zur Verankerung der Verantwortung für das Online-Marketing im Unternehmen (etwa im PR-, im Marketing- oder im Vertriebs-Bereich) bis zur möglichen Installation eines Community-Managers, der für den Unternehmensauftritt in den sozialen Medien verantwortlich ist. Die Ablauf- und die Aufbauorganisation des Unternehmens sind hinsichtlich ihrer „Online-Tauglichkeit“ zu prüfen, wenn die Potenziale des Online-­ Marketings ausgeschöpft werden sollen. Hinsichtlich der Prozesse ist sicherzustellen, dass Informationen über identische Zielpersonen tatsächlich auch in einer Gesamtsicht auf diese zusammengeführt werden (Stichwort

3.7  Organisatorische Verankerung des Online-Marketings

73

CRM-System). Nur so ist eine Situation vermeidbar, in der bspw. Kundenbewegungen in Abhängigkeit davon, wo der Kunde unterwegs war, einmal in einer Offline- und einmal in einer Online-Datenbank abgelegt werden, ohne eine ganzheitliche Sicht zu ­erreichen. Das Ziel besteht im Aufbau eines einheitlichen und konsolidierten Blicks auf die Interessenten und Kunden eines Unternehmens, um den Single Point of Truth bzw. den Single Point of Information zu erreichen. Dies ist durch die notwendige IT-­Infrastruktur sicherzustellen (vgl. vertiefend Kreutzer 2016). Hierzu bedarf es bspw. der Installation eines integrierten Rückkanals, etwa in Gestalt eines Customer-Service-Centers, um die durch On- und Offline-Aktivitäten ausgelöste Kommunikation mit Interessenten und Kunden bewältigen zu können. Eines scheint sicher: Die klassischen Abläufe in PR-, Sales- und Marketing-Abteilung werden der im Netz geforderten Taktzahl immer weniger gerecht. Wenn jede Äußerung über Twitter oder in den sozialen Netzen durch eine interne Freigabehierarchie laufen muss, wird weder die Geschwindigkeit noch die Tonalität den Erwartungen der Nutzer Rechnung tragen. Gleichzeitig ist ein Wildwuchs in der Kommunikation des Unternehmens durch eine ungesteuerte Kommunikation vieler verschiedener Personen und Abteilungen zu vermeiden, da sonst eine Verunsicherung der Zielgruppen erreicht wird. Orientiert an dem Statement „social media never sleep“ stellt sich bspw. die Frage, welche „Öffnungszeiten für die digitale Kommunikation“ angemessen sind. Um relevante Inhalte nicht zu verpassen, haben Unternehmen wie American Red Cross, Dell, Gatorade und Marriott sogenannte Social-Media-Listening-Center aufgebaut, um den Social-­Media-­Buzz laufend zu überwachen. Diese Aufgaben werden oftmals auch in Newsrooms, in denen das Content-Marketing erstellt und koordiniert wird, übernommen (vgl. Abschn. 2.4). Hierdurch können zum einen eine Harmonisierung und Beschleunigung der internen und externen Kommunikationsprozesse erreicht werden. Zum anderen können nicht nur mögliche Beschwerden früh erkannt, sondern auch interessante Anregungen zur Produktweiterentwicklung durch Kunden in Realtime gewonnen und an die betreffenden Abteilungen weitergeleitet werden (vgl. Saluk 2015; Caffyn 2016). Die große Frage lautet deshalb: Kunden agieren in Realtime. Ist auch die Organisation darauf ausgerichtet, in Realtime zu antworten? Die Implementierung eines Newsroom-Konzepts, in geringerem Maße auch bei der Einrichtung von Social-Media-Listening-Centern, geht folglich für die meisten Unternehmen mit einem Change-Prozess einher. Schließlich müssen langjährig etablierte Prozess- und Daten-Silos aufgebrochen und zu einem Gesamtkonzept zusammengeführt werden. Auch hier werden die größten Schwierigkeiten in den kognitiven Firewalls bei den betroffenen Mitarbeitern liegen. Diese kann man für die Veränderung nur dann erfolgreich gewinnen, wenn sichtbar gemacht wird, welche Chancen für das Online-Marketing und insb. für eine digitale Markenführung mit einem solchen Vorgehen verbunden sind (vgl. Abschn.  2.2). Um die notwendige Veränderung auch physisch sichtbar zu machen, kommen bei Newsrooms häufig sogenannte Open-Space-Büros zum Einsatz. Hierdurch werden  – auch optisch für alle sichtbar  – ­Kommunikationsbarrieren eingerissen (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017). Vor diesem Hintergrund wird nachvollziehbar, warum es in den meisten Unternehmen zu einem Change-Management-Prozess kommen muss, wenn die Geschäftstätigkeit nicht nur durch Online-Instrumente flankiert, sondern auch ein originäres Online-­Marketing

74

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

aufgebaut werden soll (vgl. zum Change-Management Kreutzer 2018b, S. 247–267). Dieser Change-Prozess wird nur erfolgreich sein, wenn das Management es verstanden hat, die Neuausrichtung bzw. die Weiterentwicklung der Organisation für alle Betroffenen nachvollziehbar zu machen. Zusätzlich ist es ein erfolgsverstärkender Faktor, wenn ein Repräsentant der Unternehmensführung die Mentorenschaft für das Projekt „Going online“ übernommen hat – und damit die wichtige Management-Attention für das Projekt gesichert ist. Mittlerweile findet sich diese Person in vielen Unternehmen als Chief Digital Officer (CDO) wieder – entweder direkt in der Geschäftsführung/im Vorstand oder aber auf der direkten Führungsebene darunter. Zusätzlich gilt es, ein ­interdisziplinär und abteilungsübergreifendes Online-Marketing-Team einzuberufen, welches die Chancen und Risiken des Online-Marketings für das gesamte Unternehmen systematisch analysiert und gleichzeitig prüft, welche Stärken und Schwächen das eigene Unternehmen im Vergleich mit den zentralen Wettbewerbern aufweist (vgl. weiterführend Kreutzer et al. 2017). Zusätzlich sind technische Voraussetzungen für ein erfolgreiches Online-­Marketing-­ Engagement zu schaffen. Die Website kann bspw. bei größeren, IT-autarken Unternehmen auf den Servern des eigenen Rechenzentrums verwaltet werden. Unternehmen oder Privatpersonen, die über solche Ressourcen nicht verfügen oder sogenannte Cloud-Services in Anspruch nehmen wollen, können ihre Website bei Drittunternehmen hosten. Service-­ Provider halten hierfür entsprechende Lösungen bereit. Ein kostenloses Hosting des Online-Auftritts bei Service-Providern wird i.  d.  R. durch Werbung von Drittunternehmen finanziert. Hier muss jeder Anwender selbst entscheiden, ob die angestrebten Ziele des Online-Engagements mit einem solchen mit Online-­Werbung versehenen Auftritt vereinbar sind. Zusätzlich ist zu prüfen, ob das angebotene Dienstleistungsspektrum ausreicht, um die Umsetzung der Online-Strategie des Unternehmens langfristig zu unterstützen. Alternativ können sowohl eine Einbindung eigener Server-Kapazitäten wie auch die Inanspruchnahme entsprechender Dienstleistungen durch Dritte erfolgen. Zusätzlich zur reinen IT-Plattform ist zu entscheiden, ob bspw. ein E-Mail-Response-Management-System, ein Produktkonfigurator oder Plattformen für Web-2.0-Anwendungen wie Blogs, Wikis oder Communitys selbst entwickelt oder auf bewährten Plattformen aufgebaut werden sollen. An dieser Stelle sei ein wichtiger Hinweis gegeben: Werden Dienstleister in den Prozess des Online-Marketings eingebunden, ist zu klären, wer über die Datenhoheit i. S. der Nutzungsrechte an den in der Zusammenarbeit erhobenen Daten der Online-Nutzer verfügt.

3.8

 est-Practice-Case: Digitale Lead-Generierung bei einem B Logistikanbieter mithilfe von Machine Learning und Predictive Analytics

Die MUUUH! Consulting ist eine Strategie- und Organisationsberatung für das Thema „Kunde“. Die Beratung entwickelt und implementiert Konzepte, Strukturen und Lösungen für effiziente und effektive Kundengewinnung, -bindung und -entwicklung in

3.8  Best-Practice-Case: Digitale Lead-Generierung bei einem Logistikanbieter mithilfe …

75

Unternehmen. Der Schwerpunkt liegt auf den Bereichen Vertrieb, Service, Marketing und Customer-Care. Die Kundenorientierung stellt keinen Selbstzweck dar, sondern ist die Basis für den ökonomischen Erfolg. Das Projekt wurde bei einem deutschen Logistikanbieter umgesetzt, der international agiert und mit über 1000 Niederlassungen und 80.000 Mitarbeitern einer der weltweit größten Seefrachtspediteure und Luftfrachtlogistiker ist. Der deutsche Markt wird hauptsächlich durch einen klassischen Vertriebsaußendienst bearbeitet. 300 ­Außendienstmitarbeiter werden bei der Akquisition von Logistikaufträgen durch fast 100 Mitarbeiter im Innendienst unterstützt. Um die vom Unternehmen vorgegebenen Wachstumsziele zu erreichen, hat die Vertriebsgesellschaft in Deutschland eine Wachstumsstrategie entwickelt, die auf die Vermarktung neuer Produkte sowie Erarbeitung zusätzlicher Vertriebsaktivitäten setzt. Die Umsetzung dieses strategischen Ansatzes in operative Konzepte wurde mit Unterstützung der MUUUH! Consulting erreicht. Eine Herausforderung bei Logistikdienstleistungen besteht darin, dass deren Kunden sehr leicht die Anbieter wechseln können, da nur minimale Wechselkosten anfallen. ­Zusätzlich ist  – anders als bei den großen Industriebetrieben  – eine Abschätzung des Frachtvolumens des Mittelstands aufgrund der Größe der Zielgruppe nur schwer möglich. Innerhalb der Zielgruppe gibt es deutschlandweit über eine Mio. Betriebe, die mit einem klassischen Außendienst nicht vollständig betreut werden können. Ein weiterer Effekt der geringen Setup- bzw. Wechselkosten beim Einkauf von Logistikdienstleistungen ist der relativ kurzfristige Entscheidungszeitraum bei der Beauftragung. Aus diesem Grund ist für den Vertriebserfolg neben der Identifikation des Transportvolumens auch der konkrete Bedarfszeitpunkt entscheidend. Das gilt nicht nur für die Akquisition von neuen Aufträgen bei Bestandskunden, sondern vor allem bei der Generierung von Neugeschäft. Vor diesem Hintergrund ist in der Akquisitionsphase bei Neukunden eine Kontaktfrequenz notwendig, die durch einen Außendienst nicht geleistet werden kann bzw. nicht ­wirtschaftlich darstellbar ist. Das Ziel des Projekts der MUUUH! Consulting mit dem Logistikdienstleister ist der Aufbau einer Telesales-Einheit, die die Potenziale von Neukunden identifiziert, quantifiziert und so strukturiert bearbeitet, dass der Außendienst sich auf qualifizierte Potenziale konzentrieren kann. Termine sollten erst dann wahrgenommen werden, wenn auch der Bedarfszeitpunkt in einem sinnvollen Zeitfenster zum Besuch steht. Das konkrete Ziel der neuen Telesales-Einheit besteht darin, bei Interessenten die Umsatzpotenziale zu quantifizieren und Termine für den Außendienst mit potenziellen Neukunden zu vereinbaren. Erste Pilotversuche von Telesales-Kampagnen haben jedoch ergeben, dass sich dieser Ansatz nicht in einer klassischen Kampagne durch ein Call-Center umsetzen lässt. Vielmehr müssen positive Erstkontakte über eine langfristige Wiedervorlage immer wieder bearbeitet werden. Die Telefonie stellt also eine verhältnismäßig komplexe mehrstufige Kampagne dar, in der Mitarbeiter mit umfassendem Produktwissen immer wieder mit den potenziellen Kunden sprechen und konkrete Lösungen anbieten. Das stellt hohe Anforderungen sowohl an die Dokumentation der Gespräche als auch an die Gesprächsvorbereitung. Durch die hohen

76

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

fachlichen Anforderungen an das Personal verbunden mit komplexen und damit langen Gesprächen ist auch die Nutzung des Telefonkanals verhältnismäßig teuer. Um diese komplexe vertriebliche Telefonie als zusätzlichen Kanal gewinnbringend in die Vertriebsprozesse integrieren zu können, ist Folgendes zu leisten: Es sind möglichst frühzeitig werthaltige Kontakte mit hoher Abschlusswahrscheinlichkeit zu identifizieren. Gleichzeitig ist zu verhindern, dass zu viele Kontakte mit Unternehmen generiert werden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit kein zusätzliches Geschäft bringen. Im Ergebnis gilt es also, statistische Zwillinge von Bestandskunden zu identifizieren, um den Vertrieb des Logistikers effizienter gestalten zu können (vgl. zur Identifikation von Lookalike-­Audiences Kreutzer und Sirrenberg 2019, S. 156–159). Um dieses Ziel zu erreichen, kam Machine-Learning zur Lead-Generierung zum Einsatz. Bevor die eigentliche Telefon-Marketing-Maßnahme umgesetzt wird, muss die Zielkundenliste deutlich eingeschränkt werden. Dabei sollen zum einen Unternehmen berücksichtigt werden, die bereits im CRM des Logistikers bekannt sind. Zum anderen sind Unternehmen zu ermitteln, zu denen bisher noch kein Kontakt besteht und die dem Logistiker auch nicht bekannt sind. Weiterhin sollen aus der Zielgruppe diejenigen Unternehmen identifiziert werden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit ein interessantes Frachtvolumen bieten und gleichzeitig mit hoher Wahrscheinlichkeit bereit sind, dieses Volumen an den Logistiker zu vergeben. Damit wurde eine sehr anspruchsvolle Aufgabenstellung beschrieben. MUUUH! Consulting hat sich dafür entschieden, für diesen Prozess einen Predictive-­ Analytics-­Ansatz zu nutzen. Da neben den Interessenten aus dem bestehenden CRM-­ System auch Unternehmen berücksichtigt werden sollen, die im CRM-System noch nicht enthalten waren, muss dieser Ansatz vollständig durch externe Daten abgebildet werden können. Da die Zielgruppe in der Ausgangslage sehr groß ist, ist ein Datenankauf von einem B2B-Adressbroker zu kostspielig, weshalb zunächst nur kostenlos verfügbare Daten genutzt werden. Da in der Vergangenheit Zukäufe dieser Daten unter Einschränkung über klassische Kriterien der Datenbroker wie Branchenzugehörigkeit, Mitarbeiterzahl u. Ä. nicht den gewünschten Erfolg gebracht hat, wird in diesem Projekt ein neuer Ansatz umgesetzt. Da davon auszugehen ist, dass alle für den Logistiker relevanten Firmen eine Internet-­ Präsenz unterhalten, kann die Basisliste aller Unternehmen durch einen Web-Crawler identifiziert werden. Da Corporate Websites (mehrheitlich) dafür konzipiert sind, durch Suchmaschinen gefunden zu werden, sind sie auch indexiert. Deshalb können diese auch durch einen Web-Crawler in Deutschland gefunden werden. Zunächst wird der Crawler auf deutsche Websites eingeschränkt (Domain endet auf .de) und jeweils nur die Hauptdomain (www.firmenname.de) erfasst. Die Speicherung erfolgt nur dann, wenn auf der Website ein Impressum existiert, in dem Begriffe wie Geschäftsführer, Handelsregister oder ähnliche Indikatoren für Unternehmens-Websites zu finden sind. Diese Liste umfasst für Deutschland insgesamt etwa 3,7 Mio. Websites. Somit wird der Algorithmus auf die Analyse von Unternehmen eingeschränkt.

3.8  Best-Practice-Case: Digitale Lead-Generierung bei einem Logistikanbieter mithilfe …

77

Für diese Gesamtliste der als Unternehmens-Websites identifizierten Adressen wird der Website-Text der Haupt- und ersten Unterebene gespeichert und für ein Textmining vorbereitet. Zunächst werden die Begriffe mit typischen deutschsprachigen Texten abgeglichen und anschließend ein Schlagwortverzeichnis aufgebaut. An deren Ende wurden etwa 150.000 Schlagworte identifiziert, die deutsche Unternehmen sinnvoll beschreiben (Abb. 3.10). Nachdem alle Unternehmens-Websites durch den Abgleich mit der erarbeiteten Schlagwortliste für eine statistische Analyse vorbereitet sind, erfolgt der eigentliche Modellansatz. Mithilfe eines Machine-Learning-Verfahrens wurden die Websites der bestehenden Kunden, also Unternehmen, mit denen der Logistiker bereits laufende Verträge hat, mit allen Corporate Websites in der Datenbank verglichen. So können die Schlagworte identifiziert werden, die bestehende Kunden von den im gesamten Pool erfassten Unternehmen unterscheiden, und ein Modell für einen typischen Kunden erstellt werden. Anschließend können alle Unternehmen, die über das Web-Crawling ermittelt wurden, mit denen aktuell keine Geschäftsbeziehung besteht, mit den eigenen typischen Kunden verglichen werden. Die Annahme ist also, dass Unternehmen, die den Bestandskunden im Außenauftritt sehr ähnlich sind, mit höherer Wahrscheinlichkeit ihr Geschäft bei diesem Logistiker platzieren als solche Unternehmen, die den Bestandskunden nicht ähnlich sind. Die Analyse liefert zwei wesentliche Outputs für die weitere Arbeit: • Sie liefert die Schlagworte, die bei Bestandskunden überdurchschnittlich häufig genutzt werden. Mit diesen Informationen lassen sich die Ansprachekonzepte optimieren und anreichern, um direkter auf die speziellen Anforderungen typischer Kunden eingehen zu können.

Abb. 3.10  Predictive Analytics Ansatz der MUUUH! Consulting. (Quelle: MUUUH! Consulting)

78

3  Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

• Sie liefert eine Rangfolge aller deutschen Unternehmen nach Ähnlichkeit zu den Bestandskunden, womit die Priorisierung der vertrieblichen Ansprache möglich ist. Die Vertriebsexperten definieren für unterschiedliche Frachtwege unterschiedliche Zielgruppen. So ist die Anforderung an Lieferzeiten zwischen Luftfrachtkunden eine andere als an Seefrachtkunden. In der Vergangenheit wurden für die Akquisition der unterschiedlichen Frachtwegsangebote spezielle Zielgruppen definiert. Aus diesem Grund wird in diesem Projekt ebenfalls danach unterschieden und der Algorithmus rechnet zweimal: einmal für Seefracht- und einmal für Luftfrachtkunden. So kann für jeden Frachtweg jeweils der typische Kunde anhand der Web-Auftritte ermittelt und der jeweilige statistische Zwilling erkannt werden. Im Ergebnis zeigt sich jedoch, dass i. d. R. die Kunden mit einen Potenzial für Luftfracht auch ein überdurchschnittliches Potenzial für Seefracht haben. In den Top 10.000 Unternehmen für Luftfracht befinden sich auch ca. 80 % der Unternehmen, die in den Top 10.000 Unternehmen für Seefracht sind. Allerdings zeigt sich, dass die Ränge sich durchaus deutlich unterscheiden. Es lässt sich also eine Priorität für einen Frachtweg ableiten, obwohl grds. Potenzial für beide Frachtwege besteht. Für die Umsetzung wurden separate Kampagnen für See- und Luftfracht definiert. Als Basis für die Selektion wurden jeweils die Top 5000 Unternehmen der jeweiligen Liste genutzt. Für diese wurden die Adressmerkmale (u. a. postalische Adresse, zentrale Rufnummer, Namen potenzieller Entscheider) von einem Adressbroker eingekauft und spezifische Ansprachekonzepte erarbeitet. In der Umsetzung mussten die Mitarbeiter der Telesales-Einheit bei der jeweiligen Unternehmung über die zentralen Rufnummern gehen, um die relevanten Ansprechpartner zu identifizieren. Wenn diese erfasst waren, musste das Potenzial je Frachtweg identifiziert und quantifiziert werden. Im letzten Schritt wurde ein nächster Kontakt vereinbart, um den Bedarfszeitraum genauer einzugrenzen. Für die Identifikation der Potenziale wurde jeweils beim Unternehmen der gemäß Analyse priorisierte sowie der sekundäre Frachtweg abgefragt. Als Vergleich wurde eine Bestandskampagne aus der Vergangenheit genutzt, in der im Telesales Interessentenadressen angerufen wurden. Die Eingrenzung der Zielgruppe aus den bekannten Interessentendaten erfolgte auf Basis von Branchenkennzeichen und der im CRM-System vorhandenen Potenzialkennzahlen, wie Umsatz, vermutetes Frachtvolumen und weiteren Kennzeichen. Sowohl in den neuen analytisch vorbereiteten Kampagnen als auch in den Bestandskampagnen wurden drei Zielsetzungen verfolgt: • Identifikation von Frachtpotenzialen • Vereinbarung von Terminen für den Außendienst für ein konkretes Angebot • Generierung von Neugeschäft Diese KPIs werden über das CRM-System erfasst und können entsprechend ausgewertet werden. Das qualifizierte Potenzial wird als Volumen eingetragen und kann so als binäre Variable (Potenzial erkannt) und Volumen (Frachtvolumen) gemessen werden. Die Ter-

3.8  Best-Practice-Case: Digitale Lead-Generierung bei einem Logistikanbieter mithilfe …

79

mine des Außendienstes werden nur gezählt, wenn die Terminvereinbarung auch eingehalten wurde – also tatsächlich ein Termin stattgefunden hat. Der Kampagne können abgeschlossene Neuverträge über die Kundennummer zugeordnet werden. Als Ergebnis konnte in den Kampagnen für See- und Luftfracht jeweils der Anteil qualifizierter Potenziale an allen Unternehmen in der Selektion des jeweiligen Frachtwegs verdoppelt werden. Zusätzlich erzeugen die Kampagnen weitere q­ ualifizierte Potenziale in weiteren Frachtwegen, die in den ursprünglich auf einen Frachtweg fokussierten Kampagnen nicht erreicht wurden. Das Analyseverfahren zur Optimierung der Zielgruppe konnte damit zwei wichtige Effekte erreichen: • Bei gegebener Selektionsgröße konnte eine wesentlich höhere Erfolgsquote erreicht werden. Dieser Effekt unterliegt zwar der Annahme, dass die Wandlung qualifizierter Potenziale zu Außendienstterminen und tatsächlichen Geschäftsabschlüssen mindestens genauso gut funktioniert wie in den Vergleichskampagnen. Damit lassen sich die Kampagnenkosten durch die analytisch generierte Selektion deutlich senken. • Weiterhin konnte die Analyse eine implizite Annahme der Vertriebsaktivitäten in der Vergangenheit in Frage stellen und einen neuen Ansatz erfolgreich umsetzen. Statt eines auf einen Frachtweg fokussierten Vertriebsgesprächs wird mit einem priorisierten Vertriebsweg begonnen, aber explizit auch weitere Vertriebswege angesprochen. Hierdurch erhöht sich zwar die Länge und Komplexität des Vertriebsgesprächs; allerdings zeigen die Ergebnisse, wie erfolgreich ein solcher Ansatz im Telefon-Marketing umgesetzt werden kann. Übergeordnet hat dieser Ansatz noch einen wichtigen Beitrag für die zukünftige Entwicklung von analytischen Modellen geliefert. „Der große Vorteil dieses Verfahrens ist es, dass nahezu keine Anforderung an die Datenqualität der unternehmensinternen Daten gestellt werden muss. Denn es werden nur Daten verwendet, die frei im Internet verfügbar sind.“, so Dr. Eike Benjamin Kroll, Projektleiter der MUUUH! Consulting GmbH zum Projektvorgehen. Der kostenpflichtige Zukauf von Kontaktdaten bei einem Adressbroker erfolgte nur für die Unternehmen, die durch die Analyse als potenzialträchtig bewertet wurden und tatsächlich kurzfristig in einer fokussierten Kampagne genutzt wurden.

4

Instrumente des Online-Marketings

Alle in diesem Kapitel vorgestellten Instrumente tragen in unterschiedlicher Weise zur Ausgestaltung des Online-Marketings bei. Viele Instrumente fokussieren zunächst die Online-Kommunikation. Hierzu zählen zunächst die Entwicklung eine Corporate Website (inkl. Suchmaschinenoptimierung), der Aufbau von Präsenzen in den sozialen Medien, der Einsatz des E-Mail-Marketings wie auch die Schaltung von Werbebannern. In diese Themen sowie in die Bereiche Online-PR und Employer-Branding wird nachfolgend eingeführt. Die Möglichkeiten des Social-Media-Marketings werden im Kap.  5 dargestellt. Bei der Online-Kommunikation sind verschiedene Arten der Nutzereinbeziehung zu unterscheiden. Zum einen gibt es Informationsangebote, die einen aktiv suchenden ­Nutzer voraussetzen. Dies ist bspw. bei der Corporate Website gegeben, die durch die Eingabe der entsprechenden Webadresse aufgerufen wird. Für die Corporate Website wird häufig auch der Begriff „Homepage“ verwendet, obwohl diese – streng genommen – nur die Ausgangsseite des jeweiligen Online-Auftritts bezeichnet. Sehr viel häufiger steigen Nutzer bei der Suche nach Unternehmen und Produkten aber bei Google, Yahoo! oder Bing ein. Hier wird die Corporate Website dadurch aufgerufen, dass auf das entsprechende Ergebnis in der Trefferliste geklickt wird. Auch bei YouTube oder Facebook kann direkt nach Unternehmen und Produkten/Services gesucht werden, um sich von dort bspw. zur Website des entsprechenden Anbieters zu bewegen. Ein ähnliches Vorgehen liegt bei den Angeboten des Content-Marketings zugrunde (vgl. Abschn. 2.4). Hier wird folglich von Pull-­Kommunikation gesprochen, weil Nutzer diese Informationen „aus dem Internet herausziehen“ müssen. Bei Werbebannern, Keyword-Anzeigen, E-Mails und E-Newslettern liegt dagegen eine Push-Kommunikation zugrunde. Dies ist auch bei Nachrichten der Fall, die bereits „Push-Notifications“ heißen und häufig mit der Nutzung von Apps einhergehen (vgl. auch Pattloch und Rumler 2013, S. 276–284).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_4

81

82

4  Instrumente des Online-Marketings

Der Kunde sollte bei der Konzeption der Marketing-Kommunikation immer im Mittelpunkt stehen. Gerade im B2B-Marketing mit seinen oft sehr kleinen Zielgruppengrößen bzw. mit einem Fokus auf individueller Kommunikation ist dies wichtig. Man spricht hierbei von Customer-Centricity (vgl. Abschn. 3.1). Ausgangspunkt der Kommunikationsplanung ist sinnvollerweise die Customer-Journey des Kunden bzw. der Personas (vgl. Abschn. 1.2).

4.1

Corporate Website

Der wichtigste Schritt des Online-Marketings ist für alle Unternehmen der Aufbau einer eigenen Internet-Präsenz durch eine unternehmenseigene Website. Diese weist im Vergleich zu anderen Kommunikationsformen im Internet die größte Reichweite auf, weil sie i. d. R. weltweit zugänglich ist. Sie stellt häufig auch den Kern der Online-­Kommunikation eines Unternehmens dar. Dies gilt auch im B2B-Bereich. B2B-Websites sind für den gesamten Beschaffungsprozess von der Recherche- bis hin zur Entscheidungsphase relevant (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 61 f.). Von den deutschen Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitern verfügten laut Statistischem Bundesamt 2018 97 % über eine eigene Website. Im Durchschnitt aller Unternehmen waren dies in Deutschland in 2018 nur 66 %. Es verfügten allerdings auch nur 44 % aller Unternehmen über eine schnelle Internetverbindung  – was für eine entwickelte Industrienation inakzeptabel ist (vgl. Statistisches Bundesamt 2018).

4.1.1 Aufbau einer Corporate Website Die Corporate Website stellt gleichsam den Nukleus der gesamten Online-Kommunikation eines Unternehmens dar. Als virtueller Platz im Internet umfasst sie sämtliche ­Dokumente/Dateien und weitere Ressourcen, die über eine einheitliche Navigation, bspw. unter siemens.com, volkswagen.com, basf.com, kloeckner.com oder eads.com, zusammengefasst und erreichbar sind. Bestandteil einer Corporate Website können die Möglichkeit zur Anforderung von Informationen, eine E-Commerce-Plattform für Bestellungen, ein Produkt-Konfigurator, eine Funktion zur Suche von Händlern oder Vertriebsniederlassungen oder geschlossene Nutzerbereiche für Kunden oder Mitarbeiter sein. Auch die Vernetzung in die sozialen Medien, wie bspw. die Verlinkung zu eigenen Blogs, Online-Communitys oder dem eigenen Auftritt bei YouTube, Facebook, Pinterest und Twitter, sind hier zu finden. Die Corporate Website ist die Online-Visitenkarte eines Unternehmens. Wenn sie nicht überzeugt, verliert der Nutzer vielleicht schon beim ersten Kontakt das Interesse am Unternehmen und an dessen Angeboten. Darüber hinaus sollten sich alle Unternehmen, die eine Corporate Website aufbauen, über Folgendes im Klaren sein (Kreutzer 2018a, S. 160):

4.1  Corporate Website

83

„Der Aufbau einer Corporate Website ist kein Projekt mit definiertem Anfang und definiertem Ende. Der Aufbau einer Corporate Website ist vielmehr ein Prozess, der nie zu Ende ist bzw. nie zu Ende sein sollte.“

Die Startseite eines Unternehmens, auch Leit-/Einstiegsseite bzw. Home-/Frontpage genannt, dient als Einstieg in die Webpräsenz eines Unternehmens. Sie sollte zen­ trale Plattform der Offline- und Online-Aktivitäten sein (vgl. Abb. 4.1). Bei vielen Offline-Aktivitäten wird auf den Internet-Auftritt eines Unternehmens hingewiesen. Dies ist fast standardmäßig bei Printanzeigen, in Katalogen, Mailings oder Flyern der Fall. Die zentrale Bedeutung der Homepage für Online-Maßnahmen ergibt sich weiterhin dadurch, dass Links in Bannern oder Suchmaschinen häufig zu dieser Page führen. Zielführender ist es jedoch, wenn im Rahmen von Marketing-Kampagnen durch das Anklicken einer Anzeige oder eines Hyperlinks auf kampagnenspezifische Microsites (Mikro-Website) oder entsprechende Landing-Pages (Seiten, auf denen man „landet“) verlinkt wird, um Kampagnen online zu verlängern. Eine Microsite ist eine schlanke Website, die i. d. R. über wenige Unterseiten und eine nur geringe Navigationstiefe verfügt. Microsites weisen eine gewisse Unabhängigkeit von der übergeordneten Website auf. Sie stellen gleichsam eine thematisch wie formal eigenständige kleine Internet-Präsenz dar. Solche Microsites ermöglichen es, in Ergänzung zur übergeordneten Webpräsenz Interessenten und Kunden bspw. im Rahmen von Werbekampagnen ganz gezielt zu informieren. Von der Microsite als thematisch wie formal eigenständigem kleinem Internet-Auftritt ist die sogenannte Landing-Page abzugrenzen. Diese wird häufig im Rahmen einer

Registrierung für E-Newsletter, RSS-Feeds etc.

Verbindung zu weiterführenden Informationsangeboten

Corporate

Produkt-, Dienstleistungssuche (ggf. inkl. Konfigurator)

Website Händler-, Niederlassungssuche

Online-Shop Verbindung zu den sozialen Medien

Abb. 4.1  Corporate Website als zentrale Plattform für Offline- und Online-Aktivitäten. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 121)

84

4  Instrumente des Online-Marketings

­ ampagne speziell beworben, um idealerweise den Einstieg des Nutzers in eine Website K zu erleichtern. Diese Landing-Page, auf der der Nutzer „landet“, kann entweder – häufig weniger zielführend – die Homepage eines Unternehmens selbst sein oder aber eine beliebige Unterseite des gesamten Web-Auftritts. Bei der Ausgestaltung der Landing-Page ist es folglich wichtig, eine möglichst große Übereinstimmung zwischen den durch die Vorabinformationen aufgebauten Erwartungshaltungen der Nutzer hinsichtlich Informationsbereitstellung, Tonalität (i. S. der Art der Ansprache, bspw. unterhaltend, belehrend, werbend), der angebotenen Handlungsmöglichkeiten und damit der Inhalte der Landing-Page sicherzustellen (vgl. den Best-­ Practice-­Case der GVO Personal in Abschn. 5.10). Generell sollte Folgendes vermieden werden: Ein Nutzer sucht nach „Industriedrucker“. Durch einen Klick auf einen Link in der Trefferliste bei Google wird der Nutzer auf eine Landing-Page geleitet, auf der die gesuchten Produkte nicht oder nicht deutlich sichtbar sind, weil der Anbieter sein gesamtes Leistungsspektrum oder ganz andere Produkte präsentiert. Ein wenig überzeugendes Beispiel hierfür zeigt Abb. 4.2; hier wird nur eine bestimmte Art von Industriedruckern gezeigt wird und keine breite Palette. Damit ist eine Frustration des Nutzers häufig vorprogrammiert, weil dieser den Suchprozess neu starten muss – oder er verlässt die Website gleich wieder. Wenn dagegen eine hohe Stimmigkeit zwischen der aufgebauten Erwartungshaltung (bspw. bei Bannern oder in Anzeigen) und der Landing-Page durch die dort gezeigten Inhalten gegeben ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzer die erwünschten Reaktionen zeigt (vgl. Abb. 4.3). Dann nimmt er bspw. über die Website Kontakt mit dem

Abb. 4.2  Nicht passende Landing-Page bei der Suche nach „Industriedrucker“. (Quelle: bluhmsysteme.com)

4.1  Corporate Website

85

Abb. 4.3  Stimmige Landing-Page bei der Suche nach „Industriedrucker“. (Quelle: zebra.com)

Vertrieb auf oder abonniert einen Newsletter. Von einem solchen Schritt sollte der Nutzer möglichst wenig abgelenkt werden. Solche Ablenkungen können bspw. durch animierte Werbebanner hervorgerufen werden. Um Nutzer zu einer intensiven Beschäftigung mit den eigenen werblichen Inhalten anzuregen, setzen Unternehmen in zunehmendem Maße auf Rich Media. Damit werden Internetinhalte bezeichnet, die optisch oder akustisch durch die Einbindung von Video-, Audio- und/oder andere Animationselemente angereichert werden. Auf diese Weise soll die Beschäftigung mit den Website-Inhalten und damit die Verweilzeit erhöht werden. Eine unverzichtbare Voraussetzung für den Aufbau der eigenen Web-Präsenz ist es, zunächst einen Domain-Namen zu registrieren. Dieser Domain-Name ist die Adresse eines Unternehmens, unter der dieses im Internet zu erreichen ist. Der Domain-Name darf noch nicht belegt und sollte idealerweise mit dem eigenen Unternehmens-, Angebots- oder Markennamen identisch oder zumindest verbunden sein. Das ist nicht immer wunschgemäß zu realisieren. So nutzte bspw. der Schmierstoffkonzern Fuchs Petrolub für mehrere Jahre den Domainnamen fuchs-oil.de, bevor er zu fuchs.com umfirmierte. Dies war dem Umstand geschuldet, dass der Gewürzanbieter Fuchs die Domain fuchs.de besitzt. Für ein Unternehmen ist es wichtig, dass es selbst als Domain-Inhaber und auch als administrativer Ansprechpartner eingetragen wird – und nicht etwa die betreuende Online-Agentur. Für Unternehmen ist es von Bedeutung, dass als Domain-Inhaber keine Person, sondern das Unternehmen selbst eingetragen wird. Eine Domain-Registrierung wird durch

86

4  Instrumente des Online-Marketings

die DENIC e.G. vorgenommen. Sie ist zentrale Registrierungsstelle und Betreiberin aller Domains mit der Länderendung .de. Es ist zu beachten, dass die Registrierung von .de-­ Domains nach dem Prioritätsprinzip „first come, first serve“ erfolgt. Entscheidend ist, welcher Domainauftrag zuerst in der DENIC-Datenbank erfasst wird. Eine Domain ist meist innerhalb von zwei Stunden nach der Registrierung online nutzbar (vgl. DENIC 2019). Wenn man bei united-domains.de einen noch verfügbaren Namen ausgewählt hat, folgen Buchung und Online-Bezahlung. Eine .de-Domain kostet bspw. 9 € im ersten und 19 € ab dem zweiten Jahr. Eine .com- oder .net-Domain kostet 19 € pro Jahr; eine .eu-­ Domain 29 €. Die Domains .at bzw. .ch schlagen mit 49 bzw. 99 € zu Buche (vgl. United Domains 2019). Wichtig ist, dass bei der Registrierung von Domain-Namen auch mögliche Varianten des Unternehmens-/Markennamens berücksichtigt werden. Dann führt bspw. die Eingabe mercedes.de zu der Homepage mercedes-benz.de. Wird dies nicht berücksichtigt, kann es passieren, dass man durch die Eingabe bayrischemotorenwerke.de auf eine Site kommt, die viele Links anbietet, aber nichts mit BMW zu tun hat. Beim Angebotsnamen selbst kann es sinnvoll sein, den Nutzer auch bei einer unpräzisen oder fehlerhaften Schreibweise zur gewünschten Website zu führen. So leitet bspw. die Eingabe simens.com zu siemens.com. Wenn sich ein Unternehmen erstmals mit dem Aufbau eines Internetauftritts befasst bzw. einen bestehenden Auftritt überarbeitet, ist es sinnvoll, sich über die gewünschten Funktionen der Corporate Website im Klaren zu sein (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 61). Häufig werden die nachfolgend beschriebenen Funktionen auch kombiniert eingesetzt (vgl. Kreutzer 2018a, S. 128): • Point of Information Bereitstellung von Informationen (bspw. Unternehmens- und/oder Produktpräsentationen, Produktbeschreibungen, Nennung von Bezugsquellen, Blätterkatalog, Down­ load-­Angebote sowie Angabe der Möglichkeiten, E-Newsletter oder RSS-Feeds zu abonnieren oder Fan bei Facebook bzw. Follower bei Twitter zu werden) • Point of Interaction Möglichkeit des Informationsaustauschs zwischen Unternehmen und Interessenten/Kunden (bspw. Anforderung von spezifischen Angeboten, Anstoß eines Rückrufs oder Vereinbarung eines Besuchstermins etc.) sowie ggf. auch unter den Interessenten/ Kunden selbst (etwa durch ein Forum, eine Community oder einen Blog auf der Website des Unternehmens). • Point of Sale (POS) bzw. Point of Purchase (POP) Angebot auf der Website, online Kauf-Transaktionen durchzuführen (so durch einen Online-Shop, unabhängig davon, ob das Produkt bzw. die Dienstleistung selbst online zugestellt wird oder nicht). Beim Aufbau einer Corporate Website sind immer zwei Zielgruppen gleichzeitig zu berücksichtigen (vgl. Abb.  4.4). Die eine Zielgruppe sind die Zielpersonen selbst, die man letztendlich ansprechen möchte, also bspw. Interessenten, Kunden, Lieferanten, Be-

4.1  Corporate Website Abb. 4.4  Zielgruppen der Corporate Website

87

Klassische Zielgruppe

Zielgruppen einer Corporate Website

Crawler/Roboter der Suchmaschinen werber, Investoren etc. Die zweite Zielgruppe sind die Leseroboter der Suchmaschinen, die nicht vernachlässigt werden dürfen. Diese Leseroboter, auch Spider, Robots oder Crawler genannt, werden von Suchmaschinen eingesetzt. Sie setzen Algorithmen ein, um weltweit Websites zu durchsuchen und für Datenbanken zu indexieren. Hierdurch wird es möglich, die online verfügbaren Inhalte für die Internetnutzer mithilfe von Suchmaschinen auffindbar zu machen. Diese zweite Zielgruppe darf bei der Suchmaschinenoptimierung nicht vernachlässigt werden. Beide Zielgruppen, die Zielpersonen und die Leseroboter, stellen allerdings unterschiedliche Anforderungen an die Corporate Website und sind bei deren Design entsprechend zu berücksichtigen. Während die Zielpersonen auf der Website möglichst relevante Inhalte vorfinden möchten, müssen die Leseroboter zunächst einmal in der Lage sein, die Inhalte überhaupt zu lesen und für die Algorithmen der Suchmaschinen aufzubereiten. Werden bei der Präsentation der Online-Informationen auf einer Website Fehler gemacht, sind keine guten Positionen in den Trefferlisten der Suchmaschinen zu erreichen. Deshalb ist zu berücksichtigen, dass die Inhalte einer Website von Suchmaschinen auch ausgewertet werden können (vgl. weiterführend Abschn. 4.3). Die Ausgestaltung der Corporate Website kann sich an verschiedenen Konzepten orientieren. Hierbei können im B2B-Marketing die folgenden Anker des Web-Auftritts unterschieden werden: • Unternehmensmarke bei Herstellern Hier steht die Corporate Brand über den Einzelmarken (bspw. siemens.com, thyssenkrupp.com) • Dienstleistungsmarke Bei vielen Unternehmen fällt die Dienstleistungsmarke mit der Unternehmensmarke zusammen (bspw. allianz.com, sap.com)

88

4  Instrumente des Online-Marketings

• Geschäftsbereichs- oder Produktmarke Hier werden einzelne Geschäftsbereiche oder Produkte mehr oder weniger unabhängig vom Unternehmen in einzelnen Webauftritten präsentiert (bspw. Loctite auf loctite.de oder Bonderite auf bonderite.de als Marken für Industrieklebstoffe bzw. funktionale Beschichtungstechnologie der Henkel AG & Co. KGaA) • Zielgruppe Hier erfolgt häufig eine unternehmens- und/oder angebotsübergreifende Informationsbereitstellung, orientiert an bestimmten Zielgruppen (bspw. klempner-portal.de, deutsches-­pflegeportal.de). Die vorgenannten zentralen Funktionen der Startseite eines Unternehmens können für die verschiedenen Anker des Web-Auftritts umgesetzt werden. Ein Beispiel für den Anker „Unternehmensmarke“ zeigt Abb. 4.5. Viele wichtige Felder, die das Unternehmen einem Besucher präsentieren möchte, sind bereits auf dieser Startseite vertreten. Bechtle wendet sich nicht nur an Interessenten und Kunden, sondern auch an Investoren sowie an Pressevertreter. Einen Ausschnitt aus der diesem Online-Auftritt zugrunde liegenden Sitemap zeigt Abb.  4.6. Unter Sitemap ist eine vollständige Präsentation der Einzeldokumente bzw. Web-Seiten eines Internet-Auftritts zu verstehen. Dem Nutzer wird dadurch ein Überblick über den Aufbau des Web-Auftritts gegeben. Sitemaps sollen das Auffinden von Inhalten erleichtern, wenn eine Online-Suche nicht möglich oder zielführend war. Ein wichtiger Aspekt beim Aufbau einer Corporate Website ist die Frage, ob ein Log-in auf der Corporate Website gefordert wird. Erst damit kann der jeweilige Nutzer ­eindeutig identifiziert werden. Insbesondere bei Online-Shops und Online-Buchungssystemen ist dies eine Selbstverständlichkeit, damit Lieferungs- und Zahlungstransaktionen korrekt

Abb. 4.5  Kommentierte Startseite der Bechtle AG. (Quelle: bechtle.com)

4.1  Corporate Website

89

Abb. 4.6  Sitemap der deutschen SAP Corporate Website. (Quelle: SAP.com)

abgewickelt werden können. Außerdem wollen viele Website-Betreiber gerne wissen, wer ihre Informations- und/oder anderen Serviceangebote in Anspruch nimmt. Immer dann ist ein Log-in gefordert, um den Nutzer eindeutig zu identifizieren. Hierdurch werden zudem eine Personalisierung durch die namentliche Ansprache der Zielperson sowie eine Individualisierung der Angebote möglich. Jedes Unternehmen, das sich für ein Log-in auf seiner Website entscheidet, sollte sich allerdings der damit einhergehenden Filterwirkung eines Log-ins bewusst sein. Das Unternehmen baut hier gleichsam eine Hürde auf, die ein Teil der Nutzer nicht zu überwinden bereit sein wird. Andererseits können in einem mit Log-in geschützten Bereich Informationen für verschiedene Kundengruppen wie technische Datenblätter oder Montage- oder Wartungsanleitungen hinterlegt werden, die das Unternehmen nicht im offenen Bereich der Website platzieren möchte. Eine eingeschränkte Möglichkeit zur Individualisierung besteht durch die Verwendung von Cookies. Cookies sind kleine Dateien, die vom Webserver zur Identifikation des Rechners auf dessen lokaler Festplatte abgelegt werden. Im weiteren Nutzungsprozess auf anderen Websites oder bei Folgebesuchen zu einem späteren Zeitpunkt können diese Dateien abgefragt und der Rechner damit eindeutig identifiziert werden. Hierdurch kann allerdings keine Personalisierung erfolgen, wenn im Rahmen des Dialogs entsprechende Informationen nicht erhoben wurden. Durch Cookies kann allerdings sehr wohl eine Individualisierung der Ansprache erfolgen. Denn die darin gespeicherten Informationen über Transaktionen in der Vergangenheit können jetzt der Auslieferung von Werbung

90

4  Instrumente des Online-Marketings

z­ ugrunde gelegt werden. Der Verwendung von Cookies sind neben rechtlichen Beschränkungen (vgl. Kap. 7) allerdings auch nutzungstechnische Grenzen gesetzt. Deshalb wird auf vielen Websites versucht, den Nutzer zu einem Log-in zu motivieren. Denn erst durch den Einsatz von Log-ins wird es systematisch und dauerhaft möglich, transaktionsbezogene Daten über den Internetnutzer zu speichern, um die zukünftige Ansprache an der bisherigen Interessenten- und/oder Kundenhistorie auszurichten. Um den Nutzern das Log-in zu erleichtern und gleichzeitig Zugang zu weiteren Nutzerdaten zu erhalten, wird zunehmend ein Social Log-in eingesetzt. Bei Social Log-ins werden vom Nutzer bereits vorhandene Log-in-Informationen von sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter für ein Log-in auf Websites Dritter verwendet. Hierdurch muss der Nutzer nicht für jede neue, durch ein Log-in geschützte Plattform ein neues Konto anlegen. Für die Anbieter geht diese Form des Log-ins mit der Gewinnung von Zusatzinformationen einher. Denn hier wird nichts anderes erreicht als ein One-to-one-Tracking der laufenden Aktivitäten von Online-Nutzern. Ein Beispiel für ein Social Log-in zeigt die Website von marketingprofs.com (vgl. Abb. 4.7). Hier wird dem Nutzer angeboten, durch seinen Account bei Facebook, Twitter, Yahoo, Google oder Windows Life das Einloggen vorzunehmen. Hinsichtlich des Performance-Kriteriums Usability kommt der Ausgestaltung der Suchfunktion auf einer Website eine große Bedeutung zu. Denn es besteht das Risiko, dass Nutzer nach einer enttäuschenden Suche auf einer Website diese verlassen und ­zunächst nicht mehr zu dieser Seite zurückkehren. Durch eine Freitextsuche kann nach bestimmten Leistungen, Produkten, Dienstleistungen und/oder Marken gesucht werden.

Abb. 4.7  Social Log-in auf der Website MarketingProfs. (Quelle: marketingprofs.com)

4.1  Corporate Website

91

Diese Suchfunktion sollte fehlertolerant ausgestaltet sein. Das bedeutet, dass auch bei einer fehlerhaften Schreibweise (bspw. „Haftflichtversicherung“ statt „Haftpflichtversicherung“) ein sinnvoller Treffer erzielt wird. Eine wichtige Unterstützung der Suchfunktion stellen sprechende Produktdarstellungen auf der Corporate Website dar. Diese zeigen bspw. in einer transparenten Übersicht, welche Merkmale die verschiedenen Angebote des eigenen Unternehmens aufweisen. Eine große Hilfestellung leisten zudem Produktfinder, die den Nutzer unterstützen, das gewünschte bzw. erforderliche Angebot zu identifizieren. Online-Konfiguratoren helfen, ein Produkt aus einer Vielzahl von vordefinierten Einzelelementen bzw. Modulen zusammenzustellen. Die dahinterliegende Strategie ist die einer Mass-Customization, die im B2B-Marketing mindestens im Produktgeschäft gut einsetzbar ist. Um eine hohe Aktualität des Web-Contents sicherzustellen, wird der professionelle Einsatz eines Web-Content-Management-Systems empfohlen. Wenn Unternehmen interessierten Zielgruppen regelmäßig neue Inhalte zur Verfügung stellen möchten, können diese Informationen den Nutzern auch per RSS zugeleitet werden (vgl. Abb. 4.8). RSS steht für „Really Simple Syndication“ bzw. „Rich Site Summary“ und signalisiert auf einer Website ein Informationsangebot, das von Nutzern abonniert werden kann. RSS dient dazu, Inhalte einer Website, bspw. News-Seiten, Artikel, Blogs, aber auch Audio- und Videobotschaften sowie deren Änderungen zu speichern und in einer standardisierten, maschinenlesbaren Form bereitzustellen. RSS-Feeds werden insb. von Unternehmen angeboten, die Nachrichtenseiten betreiben oder über ihre Angebote informieren wollen – wie bei Dupont in Abb. 4.8. RSS-Feeds werden weiterhin von Blogs und Foren angeboten, um auf neue Artikel und Beiträge auf diesen Websites hinzuweisen. Interessant ist hierbei, dass im Vergleich zu einer Benachrichtigung per E-Mail die Initiative zum Bezug von RSS-Feeds alleine vom Empfänger ausgeht, der den Feed abonniert. Eine weitere Möglichkeit, um eine Corporate Website interessant zu gestalten, bietet die Bereitstellung von Podcasts. Die Einbindung von Audio- und Video-Inhalten in die Homepage kann entweder über die eigenen IT-Ressourcen oder auf einer Media-­Sharing-­ Plattform erfolgen. Videos können bspw. bei einem Videoportal wie YouTube oder Vimeo hochgeladen und per Link mit der Corporate Website oder einem Blog verbunden werden. Für Unternehmen kann das Angebot von Videos interessant sein, um den Gebrauch eines Produktes oder die Anwendung einer Dienstleistung zu erklären. So bietet bspw. Google eine Vielzahl von Lehr-Videos an, um den Gebrauch von Google AdWords zu erklären. Ebenso können aktuelle Werbespots gezeigt werden. Die US-amerikanische Luft- und Raumfahrtbehörde NASA bietet eine ganze Palette von Audio- und Video-Podcasts an, um ihre Stakeholder auf nasa.gov zu informieren. Die Relevanz solcher Inhalte liegt darin,

Abb. 4.8  Kennzeichnung von RSS-Feeds auf einer Website. (Quelle: dupont.de)

92

4  Instrumente des Online-Marketings

dass insb. Videobotschaften viel mehr Emotionen transportieren können als Text, Ton und Standbild alleine. Um die Corporate Website mit weiteren Inhalten anzureichern, kann dort schließlich auch ein Corporate Blog oder ein Link zu ausgewählten sozialen Medien eingebunden werden (vgl. ausführlicher Kap. 5). Zusätzlich kann ein Wiki integriert werden. Darunter versteht man ein Hypertext-System von Websites, dessen Inhalte von Nutzern nicht nur online gelesen, sondern ebenso geändert werden können (wie bei Wikipedia). Wenn Zielgruppen eine hohe Affinität zu einem Unternehmen, einem Angebot und/oder einer Marke aufweisen, kann der Aufbau einer Online-Community zielführend sein. Gerade im B2B-Marketing ist dies relativ verbreitet, insb. im IT-Bereich. Cisco, IBM, Microsoft, Salesforce und SAP haben bspw. solche Communitys aufgebaut. Die BOB-Community von Bosch (vgl. https://www.bosch-professional.com/de/de/community/) ist ein überzeugendes Beispiel einer erfolgreichen B2B-Community.

4.1.2 Sicherstellung der Performance einer Corporate Website Um die Performance einer Website sicherzustellen, ist eine Orientierung an den folgenden Performance-Kriterien unerlässlich, deren Berücksichtigung sich nachhaltig auf die User-Experience (UX) auswirkt (vgl. vertiefend Kreutzer 2018a, S. 146–149): • Findability Eine Website kann ihre Ziele nur dann erreichen, wenn sie von Nutzern im Online-­ Umfeld gefunden werden kann. Hier ist insb. das Erreichen einer guten Position in den organischen Trefferlisten bei Suchmaschinen angesprochen. Dies ist der Aufgabenbereich der Suchmaschinenoptimierung (vgl. Abschn. 4.3). • Accessibility Hiermit ist die Leichtigkeit des Zugangs einer Website angesprochen. Dazu gehört zunächst die Funktionsfähigkeit der Website beim Zugriff über mobile Endgeräte. Außerdem sollte eine hohe Stabilität des Zugriffs auch bei einer langsamen Internetverbindung gewährleistet sein. Zusätzlich ist mit Accessibility die später beschriebene Barrierefreiheit der Website gemeint. Zudem kann ein Social Log-in zu einer leichten Zugänglichkeit zu den Inhalten einer Website eingesetzt werden. Die Accessibility verbessert sich auch, wenn keine weitere Software zur optimalen Nutzung der Website zu installieren ist. • Scannability Mit diesem Begriff wird beschrieben, wie einfach die Erkennung zentraler Inhalte beim Überfliegen der Website („Scannen“) ist. Auch die Calls-to-Action sollten schnell zu finden und leicht zu verstehen sein. Bei der Scannability geht es folglich zum einen um die Art der Aufbereitung der Online-Inhalte für den schnellen Leser, da Online-­ Inhalte häufig nicht die volle Aufmerksamkeit haben (insb. bei mobilen ­Nutzern). Zum anderen ist hier auch die Readability angesprochen – quasi als Teil-

4.1  Corporate Website

93

menge der Scannability. Denn neben der Frage eines leichten Zugangs zu den Inhalten durch die formale Aufbereitung geht es um die gute Lesbarkeit bzw. Verständlichkeit der angebotenen Inhalte. Die Berücksichtigung dieser Anforderungen ist beim mobilen Zugriff auf eine Website noch wichtiger. Hier gilt es, schnell auf den Punkt zu kommen und ablenkende Informationen außen vor zu lassen. Schlüsselinformationen (vor allem Kontakt- und Adressdaten) sowie wichtige Calls-to-Action sind zuerst zu präsentieren. Verdichtung ist hier das Gebot der Stunde! Worst-Case-Beispiele zur fehlenden Scannability und Readability finden sich unter websitesfromhell.net. • Usability Bei diesem Performance-Kriterium geht es um die Benutzerfreundlichkeit einer Website bzw. einer Anwendung. Hierbei ist an erster Stelle der Content des Web-­ Auftritts von großer Bedeutung. Dieser muss auf die Erwartungen der unterschiedlichen Nutzer ausgerichtet sein. Die Relevanz der Inhalte konkretisiert sich beim Web-Auftritt in einer hohen Aktualität der präsentierten Informationen. Zusätzlich sind diese so zu präsentieren, dass sich dem Nutzer sowohl die Inhalte als auch der Prozess des Zugriffs idealerweise intuitiv erschließen. Dazu gilt es, den im Internet gelernten Lesefluss des Nutzers zu unterstützen. Es geht auch um die Frage der Effizienz einer Website: Wie schnell können Nutzer einmal erlernte Aufgabenstellungen wiederholt bewältigen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? Zu einer hohen Effizienz trägt die Stabilität der Lernergebnisse bei. Dabei ist zu prüfen, wie einfach es für Nutzer ist, nach einer gewissen Zeit der Nichtanwendung wieder eine hohe Effizienz in der Bearbeitung zu erreichen. Zur Website-­übergreifenden Stabilität von Lernergebnissen trägt bei, dass Links häufig farbig und unterstrichen sind, dass die Navigation auf der Website oben links startet und Log-ins oben rechts zu finden sind. Auch Suchmasken finden sich häufig oben rechts. Website-Designer sollten sich an diesen Erfahrungen der Nutzer orientieren. Zur Effizienz der Website tragen auch eindeutige Calls-to-Action und damit Handlungsaufforderungen bei. • Trustability/Credibility Im Kern geht es bei diesem Kriterium um das Vertrauen in die Website. Das beginnt mit der Frage, ob hinter der Website tatsächlich das angegebene Unternehmen oder die entsprechende Marke steht. Zusätzlich geht es um die Vertrauenswürdigkeit dort präsentierter Inhalte. • Usefulness In Summe geht es um die Frage der Nützlichkeit der angebotenen Inhalte. Hierbei geht es im Kern um den Content des Web-Auftritts und die Art der Darbietung. Diese müssen auf die Erwartungen der unterschiedlichen Nutzer ausgerichtet sein und sich an den in Abschn. 1.2 diskutierten Erfolgsfaktoren orientieren. Die dort geforderte Relevanz der Inhalte konkretisiert sich beim Web-Auftritt insb. in einer hohen Aktualität der präsentierten Informationen und einer leicht zugänglichen Präsentation. Außerdem gilt

94

4  Instrumente des Online-Marketings

es immer wieder, dem Nutzer die Vorteile konkreter Angebote sowie der präsentierten Calls-to-Action zu verdeutlichen. Auch eine Individualisierung der auf der Website präsentierten Inhalte (MassCustomization von Content), die sich an der Kundenbeziehung orientiert, erhöht den Wert der Website für den Nutzer. In diesem Sinne stellt Usefulness ein den anderen Kriterien übergeordnetes Erfolgskriterium dar. Hier kann auch von Desirability i. S. einer Begehrlichkeit der Website selbst angesprochen werden. • Shareability Um eine weitere Verbreitung eigener Inhalte zu erleichtern, sind diese mit Share-, Like-, Retweet-, Pin-Buttons etc. auszustatten, um eine (virale) Verbreitung auf den verschiedenen sozialen Plattformen zu erreichen. • Traceability Bei allen Maßnahmen sollten die Unternehmen versuchen, die erzielten Ergebnisse, positive wie negative, auf die jeweiligen Ursachen zurückzuführen. Diese Möglichkeit, die Ursachen der Kommunikationsergebnisse zu ermitteln, ist bereits bei der Konzeption der entsprechenden Maßnahmen einzuplanen. Um sich diese Performance-Kriterien zu merken, kann folgendes Kunstwort helfen, das sich aus den Anfangsbuchstaben der Kriterien zusammensetzt: FAUUSSTT (vgl. Abb. 4.9). Unternehmen sollten vor diesem Hintergrund nicht alleine in die Inhalte ihrer Website investieren, sondern auch in die Form der Aufbereitung, um insgesamt eine gute Website-­ Performance zu erreichen. Hierzu kann es zielführend sein, eine Integration von Stellvertretern der Zielgruppe in den Designprozess vorzunehmen. Dabei müssen diese Personen typische Aufgabenstellungen bearbeiten: bspw. eine Bestellung platzieren oder einen Newsletter anfordern. Diese Form der Zielgruppenbeteiligung sollte im Zuge der erstmaligen Entwicklung eines Web-Auftritts, aber auch flankierend zum Einsatz zur weiteren Optimierung erfolgen.

F – Findability A – Accessibility

U – Usability U – Usefulness S – Shareability S – Scannability T – Trustability

T – Traceability Abb. 4.9  FAUUSSTT-Kriterien zur Gestaltung einer Website

4.1  Corporate Website

95

Die folgenden Fehlerquellen beim Aufbau einer Corporate Website gilt es konsequent zu vermeiden, weil diese die bereits genannten Performance-Kriterien verletzen (vgl. Kreutzer 2018a, S. 150–154; Wenz et al. 2016): • Ein erster Fehler ist die häufig dem Web-Design zugrunde liegende Fiktion des Profi-­ Nutzers, der mit allen Abkürzungen und Fachbegriffen vertraut ist (Stichwort Scannability/Readability). Aufbau und Navigation einer Website sollten besser unter dem Blickwinkel „Ich war noch nicht hier“ ausgestaltet werden. Dann wird vermieden, dass der Nutzer über Begriffe stolpert, die er noch nicht einordnen kann. Es ist ein tragfähiger Ansatz, generell vom DAU – dem „dümmsten anzunehmenden User“ – auszugehen, um eine Anwendung im besten Sinne „narrensicher“ zu machen. • Große Textmengen ohne Abschnitte oder Zwischenüberschriften in einer komplexen Sprache, die damit leserunfreundlich aufbereitet sind, sollten vermieden werden, denn sie erschweren die Informationsaufnahme (Stichwort Scannability). Dagegen sollte die Website übersichtlich gestaltet und Zusammengehörendes auch optisch gruppiert sein. Außerdem ist deutlich zu machen, was angeklickt werden kann. Die Lesefreundlichkeit der gesamten Website kann durch Fotos, Grafiken und ggf. auch durch entsprechendes Videomaterial deutlich gesteigert werden. • Die Verwendung einer fixen Schriftgröße für die Anzeige am Bildschirm reduziert die Lesbarkeit für den Nutzer, wenn dieser in seinem Browser extra eine vergrößerte Darstellung vorausgewählt hat. Das Überspringen dieser Einstellung erfolgt durch den Einsatz von CSS (Cascading Style Sheets). Es handelt sich um eine Sprache zur Definition der Darstellung strukturierter Dokumente in verschiedenen Ausgabemedien (etwa auf Bildschirm oder Papier), die die bereits genannten Nutzerpräferenzen dominieren kann. Besser ist es, die Nutzerpräferenzen zu respektieren und Schriftgrößen in relativen und nicht in absoluten Größen zu definieren. Dies trägt zur Erreichung einer Barrierefreiheit bei. „Barrierefrei“ werden diejenigen Web-Angebote genannt, die unabhängig von körperlichen Fähigkeiten, bspw. bei Sehschwäche oder Farbenblindheit, und technischen Möglichkeiten, etwa der Leistungsstärke eines Laptops oder eines Smartphones, genutzt werden können. Um die Lesbarkeit zu erhöhen, kann entweder die Einstellung im Browser geändert werden, oder die Website bietet solche Einstellungsänderungen selbst an, um die Schriftgröße bei eingeschränkter Sehfähigkeit zu vergrößern. Während die Lesbarkeit relativ einfach zu erhöhen ist, ist die Umsetzung eines Web-­Auftritts auf unterschiedlichen technischen Plattformen ungleich schwieriger. Hilfe kann hier ein R ­ esponsive ­Design liefern, d. h. die gut navigierbare Präsentation der Inhalte – unabhängig vom Endgerät des Nutzers (Computer, Mobiltelefon, Tablets etc.; vgl. Abschn. 4.1.4.2; vgl. auch den Best-Practice-Case von Freudenberg in Abschn. 4.1.5). • Das Nicht-Bereitstellen zentraler Informationen erschwert es Internetnutzern, einen Prozess erfolgreich abzuschließen – sei es eine Informationsrecherche oder der Kauf eines Produktes. Das größte Versäumnis einer Website kann deshalb das Fehlen oder die Unauffindbarkeit der zum Abschluss notwendigen Informationen wie Preise oder

96

•

•

•

•

4  Instrumente des Online-Marketings

Lieferkonditionen sein. Bei Angeboten komplexerer Lösungen  – wie sie in B2B-­ Märkten häufig dominieren – wird oft auf „unternehmensspezifische Konstellationen“ verwiesen, die eine Preisangabe aus Sicht des Anbieters erschweren. Wenn allerdings der Wettbewerber Preise ins Netz stellt, kann sich seine Abschlusswahrscheinlichkeit u. U. erhöhen, weil der potenzielle Kunde dort alle relevanten Informationen erhält. Ein fehlender Farbwechsel bei bereits aufgesuchten Links auf Websites reduziert die Orientierung im Suchprozess. Hier kann es u. U. zum ungewollten erneuten Besuch bereits ausgewerteter Links kommen. Dadurch wird die Navigation erschwert und der Nutzer möglicherweise frustriert. Die Anforderung, zunächst bestimmte Software (wie z. B. Flashplayer) zu installieren, bevor die Seite aufgerufen und deren Funktionen vollständig genutzt werden können, stellt eine weitere mögliche Interaktionsbarriere für den Nutzer dar. Schwierigkeiten in der Navigation können sich auch dadurch einstellen, dass installierte Pop-up-Blocker die Interaktion mit einer Website erschweren. Problematisch wird dies, wenn für einen Prozess, wie bspw. die Buchung einer Fahrkarte, eines Flugs oder eines Hotels, Ergebnisse ausschließlich per Pop-up präsentiert werden. Ein kundenorientiert agierender Anbieter wird eine Alternative anbieten, die bspw. wie folgt lautet: „Wenn Ihre Fahrkarte nicht unmittelbar angezeigt wird, dann können Sie diese hier abrufen.“ Unbeliebt dürfte sich dagegen der Anbieter machen, der den Nutzer dazu auffordert, den Pop-up-­ Blocker zumindest selektiv für die eigene Website zu lockern und das Unternehmen damit auf eine White-List – i. S. einer Erlaubnis zum Einsatz von Pop-ups – zu setzen. Für zusätzlichen Ärger der Nutzer bei der Kontaktaufnahme per E-Mail zu einem Unternehmen sorgt der unmittelbar von der Corporate Website initiierte Wechsel bspw. zu Microsoft Outlook, wenn eine E-Mail geschrieben werden soll. Wenn der Anwender ein anderes E-Mail-Programm nutzt, ist der durch einen Anbieter erzwungene Wechsel nicht zielführend. Der Einsatz von Informationsmaterial zum Online-Lesen im pdf-Format reduziert den Lesefluss und die Navigationsmöglichkeiten. Der Einsatz von pdfs sollte deshalb der Bereitstellung umfangreicherer Dokumente wie bspw. Handbücher, Artikel, White Paper, Präsentationen vorbehalten bleiben. In jedem Falle sollte beim Einsatz des pdf-Formates auf eine Download-Möglichkeit der zum Lesen notwendigen Software bei Adobe hingewiesen werden. Nicht-sprechende Website-Namen, d. h. Namen, die den zu erwartenden Inhalt für den Nutzer nicht zumindest grob andeuten, erschweren ebenfalls die Navigation. Denn solche „nicht-sprechenden“ Website-Namen werden in Trefferlisten von Suchmaschinen weniger häufig angeklickt. Der Website-Name sollte aussagekräftig sein, weil dieser innerhalb von Trefferlisten eines der wichtigsten Argumente darstellt, um neue Besucher anzuziehen und bei bereits vertrauten Nutzern eine zielorientierte Navigation zu unterstützen. Deshalb sind in den angezeigten ersten 60 bis 70 Zeichen einer Trefferangabe Unternehmens-, Produkt-, Angebotsnamen und ggf. besondere Wettbewerbsvorteile als zentrale Inhalte herauszustellen. Da die Website-Namen auch als Default Value in Lesezeichen- und Favoritenlisten übernommen werden, sollte auf

4.1  Corporate Website

•

•

•

•

97

Angaben wie „Die …“ oder „Willkommen bei“ verzichtet werden. Das Angebot würde sonst unter „D“ bzw. „W“ abgelegt werden. Folglich sollte der Name der Homepage eines Unternehmens standardmäßig mit dem Unternehmensnamen beginnen – gefolgt von einer kurzen Beschreibung der zentralen Inhalte. Ein dominant werbliches Design eines Web-Auftritts gefährdet die Aufmerksamkeit der Internetnutzer. Denn diese haben ihre Wahrnehmung darauf geschärft, werbliche „Ablenkungen“ bei einer zielorientierten Suche möglichst zu ignorieren. Folglich gilt es, „platte“ werbliche Ansprachen zu vermeiden, soweit dies nicht selbst den zen­ tralen Inhalt der Website darstellt (bspw. bei bild.de). Inkonsistenzen beim Navigieren, d.  h. Abweichungen von dem durch den Nutzer gelernten Verhalten, erschweren den Vertrauensaufbau. Eine gewisse Konsistenz i. S. eines gleichartigen Verhaltens eines virtuellen Partners schafft Vertrauen durch das Gefühl, das „System zu kontrollieren oder zu beherrschen“. Gleichzeitig fördert es positive Gewöhnungseffekte, die die Effizienz der Internetnutzung steigern und damit häufig auch die Zufriedenheit des Nutzers. Je stärker das Handling der eigenen Website von gerade auch auf anderen Websites gelernten Standards des Nutzers abweicht (bspw. ein Log-in unten links auf der Website), desto größer sind die Nutzungsbarrieren und damit die zu überwindenden Widerstände. Doch genau diese gilt es zu vermeiden. Das Öffnen neuer Browser-Fenster ist eine beliebte Strategie, um den Nutzer auf der Site zu halten. Allerdings führt dies i. d. R. dazu, dass der Back-Button nicht mehr funktioniert. Dieser ist für den Nutzer aber ein wichtiges Navigationsinstrument. Deshalb hält sich die Begeisterung der Nutzer für „ungerechtfertigt“ geöffnete neue Browser-­Fenster in Grenzen. Technische Probleme bei der Navigation gilt es ebenso zu vermeiden. Dazu sind alle Elemente und Funktionen des Web-Auftritts mit verschiedenen Browsertypen und auf unterschiedlichen Endgeräten zu prüfen, bevor diese für die Öffentlichkeit freigeschaltet werden. Wichtig ist auch, dass die eingesetzten Content-Management-­ Systeme korrekte Inhalte bereitstellen (bspw. hinsichtlich der Preise, aber auch der Lieferfähigkeit). Ohne den Einsatz von Vertrauensankern fällt es schwer, eine hohe Glaubwürdigkeit aufzubauen. Deshalb sollten bspw. Testergebnisse oder Zertifizierungen in das Web-­ Design aufgenommen werden (vgl. vertiefend Rüdiger et  al. 2013). Auch Hinweise darauf, dass bereits 100, 1000, 10.000 Kunden oder mehr dem eigenen Unternehmen vertrauen, können als Vertrauensanker verwendet werden. Schließlich trägt auch die Integration von (positiven) Kundenbewertungen zum Vertrauensaufbau bei.

Viele dieser angesprochenen Punkte sind auch für eine erfolgreiche Suchmaschinenoptimierung wichtig, weil sie die Relevanz der online präsentierten Inhalte für die Roboter der Suchmaschinen erhöhen. Ob eine konsequente Berücksichtigung der definierten Anforderungen gelungen ist, kann durch die in Abschn.  4.1.4 beschriebenen Controlling-­ Methoden überprüft werden.

98

4  Instrumente des Online-Marketings

4.1.3 Frequenzaufbau einer Corporate Website Im B2B-Marketing ist es häufig ein wichtiges Ziel, einen nachhaltigen Frequenzaufbau für die Corporate Website zu erreichen (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 62 f.). Ist das Unternehmen im Produktgeschäft tätig, hat der Frequenzaufbau einen ähnlich hohen Stellenwert wie im B2C-Marketing. Im Zuliefer-, System- und Anlagengeschäft kommt es darauf an, wie viele potenzielle Kunden sich für die angebotene Leistung interessieren. Sind das nur sehr wenige, wie bspw. in der Automobilzulieferindustrie, hat die Frequenz­ erhöhung keine hohe Priorität. Gibt es dagegen eine große Zahl möglicher Abnehmer, wie bspw. bei einem Anbieter von Softwarelösungen für verschiedene Branchen, muss sich das Unternehmen intensiv dem Thema Frequenzaufbau widmen. Zunächst können zum Frequenzaufbau klassische Offline-Response-Instrumente eingesetzt werden, die auch im Rahmen des Dialog-Marketings eine große Bedeutung haben (vgl. Abb. 4.10; vertiefend Kreutzer 2016, S. 81–158). So kann durch Zeitungs- und Zeitschriftenbeilagen zum Besuch der Website aufgefordert werden. So wird etwa im managermagazin eine Beilage distribuiert, die zum Besuch der Website von harvardbusinessmanager.de/test motivieren soll (vgl. Abb.  4.11). Google fordert durch einen per Mailing übersandten Coupon auf, sich mit AdWords zu beschäftigen (vgl. Abb. 4.11). Der eigene Außendienst kann Interessenten und Kunden dazu anregen, vertiefende Informationen über Referenzberichte, Produkt-Videos, Produktbeschreibungen etc. über die Website abzurufen. Plakate und Flyer sowie die Produkte selbst können ebenfalls Hinweise auf die Website des Unternehmens geben. Einen wichtigen Beitrag zum Frequenzaufbau leisten schließlich auch die unterschiedlichen Wege der klassischen PR.

Abb. 4.10 Offline-Instrumente zum Frequenzaufbau einer Corporate Website von B2B-­ Unternehmen

4.1  Corporate Website

99

Abb. 4.11  Offline-Werbemittel, um Online-Umsätze zu generieren

Abb. 4.12  Erfassung von QR-Codes

Bei der Angabe von Web-Adressen ist darauf zu achten, dass es sich möglichst um „sprechende Domainnamen“ handelt, die leicht zu merken und einfacher in den Browser einzugeben sind. Dazu tragen auch Short Links bei. Hierzu werden die häufig langen URLs durch bestimmte Methoden, sogenannte URL-Shortener, verkürzt, um sie leichter nutzbar zu machen. Dieser Prozess wird URL-Shortening genannt. Dazu stehen im Internet verschiedene kostenlose Serviceanbieter bereit. Der URL-Shortener von Google findet sich unter goo.gl. Eine Alternative zur Nennung einer einzugebenden URL stellen QR-Codes dar. QR steht für Quick Response, weil der entsprechende Code es dem Nutzer sehr einfach macht, die Website zu besuchen. Richtet man das Lesegerät, bspw. ein Smartphone, auf den Code aus und scannt diesen, erfolgt durch die Software die Decodierung und der Nutzer wird zur entsprechenden Website weitergeleitet (vgl. Abb. 4.12). Zur Erzeugung des QR-Codes wird ein QR-Code-Writer benötigt, der im Internet kostenlos verfügbar ist (vgl. qrcode.kaywa.com). Ein QR-Code kann bspw. in allen Printmedien genutzt werden, um eine Web-Adresse zu kodieren und dem Anwender unmittelbar weiterführende Informationen oder konkrete Angebote zu unterbreiten. Es fällt allerdings auf, dass häufig QR-Codes zu finden sind, ohne dass deutlich herausgestellt wird, was der Nutzer nach deren Scan erwarten kann, was nicht zum Scannen motiviert.

100

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.13  Einsatz von QR-Codes in einer B2B-Anzeige. (Quelle: Digital Business)

B2B-Unternehmen können QR-Codes bspw. auf Visitenkarten drucken. An Messeständen oder bei Tagungen und Konferenzen können QR-Codes über Handouts verteilt werden. Werden QR-Codes auf Produkten bzw. Maschinen angebracht, kann man hierüber etwa Handbücher oder Service-Informationen abrufen. Auch Broschüren, Produktvideos oder Kataloge können auf diesem Wege distribuiert werden. Nach dem Scannen und Auslesen des Codes muss der Nutzer ggf. nur noch auf Senden drücken, um die gewünschte Information abzurufen. Außer der Web-Adresse als Link zu konkreten Angeboten kann der Code auch Telefonnummer, Adresse oder weitere textliche Informationen enthalten (vgl. Abb. 4.13). Der Vorteil von QR-Codes besteht darin, dass das insb. bei mobilen Endgeräten fehleranfällige und zeitaufwändige Eintippen einer Web-Adresse entfällt und damit ein echter Nutzungsvorteil gegeben ist. Außerdem werden Informationen im unmittelbaren Umfeld des Nutzers leicht verfügbar gemacht. Es fällt allerdings auf, dass häufig QR-Codes zu finden sind, ohne deutlich herauszustellen, was der Nutzer nach deren Scan erwarten kann. Aber auch das Auslesen von QR-Codes muss „verkauft“ werden und es muss das dadurch zugängliche Angebot konkret dargelegt werden – wie in Abb. 4.13 zu sehen. Ergänzend zu diesen Offline-Instrumenten können viele der bereits angesprochenen oder noch zu diskutierenden Instrumente des Online-Marketings darauf abzielen, der eigenen Website systematisch Nutzer zuzuführen (vgl. Abb. 4.14). Hierzu zählen an erster

4.1  Corporate Website

101

Suchmaschinen

Online-PR-Aktivitäten

E-Mails, E-Newsletter

Keyword-Advertising

Corporate Website

Mobile-Marketing, Telefon-Marketing, App-Marketing

Banner-Werbung

Affiliate-Marketing

Soziale Medien

Abb. 4.14  Online-Instrumente zum Frequenzaufbau einer Corporate Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 161)

Stelle die Suchmaschinen, um Suchende über die Trefferliste der organischen Suche auf die Website zu führen (vgl. Abschn. 4.3). Eine große Bedeutung haben auch die unterschiedlichen Online-Werbeformen. Hierzu zählen das Keyword-Advertising, d.  h. die Werbung auf den Websites der Suchmaschinenanbieter, sowie die Bannerwerbung (vgl. Abschn. 4.4). Deren Distribution kann über ein spezielles Affiliate-Marketing erreicht werden. Die über diese Werbeformen platzierten Links führen häufig direkt auf die Homepage, spezielle Microsites oder Landing-Pages. Zusätzlich kann ein Unternehmensengagement in den sozialen Medien dazu beitragen, dass die Corporate Website angesteuert wird (vgl. Kap. 5) hinweisen. Ebenso kann vor allem das Mobile Marketing auf die Website hinweisen. Dazu tragen alle mobilen Werbeformate bei, die Websites promoten. Auch der Einsatz von eigenen Apps sowie ein Engagement in Apps von Geschäftspartnern können und sollen häufig Traffic für die Website generieren. Zusätzlich kann das klassische Telefon-Marketing zum Einsatz kommen. Zur Gewinnung und Betreuung von Interessenten und Kunden sowie weiterer Zielgruppen kann über E-Mail und E-Newsletter zum Besuch der Homepage eingeladen werden (vgl. Abschn. 4.2). Schließlich können weitere Maßnahmen der Online-PR dafür sorgen, die Frequenz auf der Corporate Website zu steigern (vgl. Abschn. 4.5). Eine innovative Möglichkeit, um Website-Traffic zu erzeugen, stellt ein Call-to-Action in Gestalt einer PURL dar. PURL steht als Akronym für Personal bzw. Personalized URL. Es handelt sich um eine einmalige, personalisierte Webadresse, die speziell für den jeweiligen Empfänger kreiert wurde (bspw. ralfkreutzer.unternehmensname.de). Eine solche PURL kann sowohl über personalisiert versendete Offline-Medien (wie Mailings,

102

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.15  Einbindung einer PURL in ein Mailing. (Quelle: printingnews.com)

­ ataloge, Gutscheine) wie auch durch entsprechende Online-Medien, etwa E-Mails oder K E-Newsletter, übermittelt werden (vgl. Abb. 4.15). Auch ein QR-Code kann eine PURL beinhalten. Der große Vorteil ist, dass auf der dadurch aufgerufenen Website neben einer persönlichen Begrüßung bspw. auch individualisierte Angebote präsentiert werden können – ausgerichtet auf Daten über die bisherigen gekauften Leistungen. In welchem Umfang der Einsatz von PURLs zielführend ist und ob bspw. höhere Click- oder Conversion-­Rates den zusätzlichen Aufwand rechtfertigen, muss systematisch geprüft werden. Dies ist das Aufgabenfeld der Conversion-Rate-Optimization (CRO). Es wurde deutlich, dass der Aufbau von Website-Traffic genauso professionell erfolgen muss wie die Ausgestaltung der Website selbst. Schließlich werden Corporate Websites nur gefunden, wenn gezielt danach gesucht wird und/oder wenn den relevanten Zielpersonen Hinweise auf die Website kommuniziert werden. Folglich müssen der Aufbau einer überzeugenden Website und die Werbung dafür Hand in Hand gehen.

4.1.4 Controlling der Corporate Website Beim Website-Controlling werden Informationen über die Nutzung des eigenen Internet-­ Auftritts ausgewertet, um darauf basierend Optimierungsansätze zu erarbeiten. Die dafür notwendigen Maßnahmen lassen sich in den folgenden Kategorien zusammenfassen: • • • •

Web-Analytics Analyse der User-Experience Blickregistrierung/Eye-Tracking On-Site-Befragung.

4.1  Corporate Website

103

4.1.4.1 Web-Analytics Hinter dem Begriff Web-Analytics, auch Web-Analyse oder Web-Tracking, verbergen sich verschiedene Analysemethoden. In Summe umfassen Web-Analytics die Analyse, Optimierung und Kontrolle der Internet-Aktivitäten eines Unternehmens. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Corporate Website. Auch die Vernetzung mit weiteren Online-­ Aktivitäten kann durch Web-Analytics untersucht werden. Deren Ziel ist es, Daten über das Verhalten von Website-Besuchern zu erfassen und auszuwerten. Nachfolgend sind Kernfragen von Web-Analytics definiert: • Woher kommen die Besucher der Corporate Website? • Wie wirksam sind verschiedene Online-Werbemittel, um Nutzer auf die Corporate Website zu führen (bspw. Banner, Links in Newslettern, Keyword-Anzeigen, PURLs, QR-Codes in verschiedenen Print-Medien)? • Wie viele Nutzer besuchen die Corporate Website? • Wie schnell springen die Nutzer wieder ab bzw. wie lange verweilen sie? • Wie häufig wird die Corporate Website von gleichen Personen aufgesucht? • Welche Bereiche der Corporate Website werden aufgesucht? • Wie oft und wie lange werden bestimmte Bereiche der Corporate Website angesehen? • Welche Ergebnisse i. S. von Conversions werden durch den Besuch der Corporate Website erzielt (u. a. Newsletter-Anforderungen, Bestellungen, Download von Materialien, Gewinnung von Profildaten der Nutzer)? Aussagekräftige Antworten auf diese Fragen sind die Voraussetzung, um eine laufende Optimierung der Corporate Website sowie der weiteren Online-Aktivitäten zu erreichen. Um die genannten Fragen zu beantworten, werden die Zugriffsdaten einer Website systematisch analysiert. Die Anforderungen des Datenschutzes, insb. der EU-weit geltenden Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), sind dabei zu berücksichtigen (vgl. Kap. 7). Die Grundlage für Web-Analytics-Auswertungen stellen die Logdateien der Webserver dar, die im Zuge einer Logfile-Analyse ausgewertet werden. Grundsätzlich lassen sich zwei Anwendungsfelder von Web-Analytics unterscheiden: das Monitoring der Corporate Website und die Ermittlung von Optimierungsideen für die Corporate Website. Der Kern des Monitorings der Corporate Website ist die laufende Überwachung der Performance der eigenen Corporate Website anhand von KPIs, um so Stärken und Schwächen der eigenen Website zu erkennen (vgl. Abb. 4.16). Die dabei gewonnenen Ergebnisse bilden die Grundlage für die Ableitung von Optimierungsideen für die Corporate Website. Hierdurch soll erreicht werden, das die Conversion-­Erzielung, häufig zentrales Anliegen einer Corporate Website, optimal unterstützt wird. Die einzelnen KPIs zur Bewertung der Corporate Website können wie folgt gekennzeichnet werden: • Referrer Referrer ist die URL der Seite, von der ein Nutzer per Klick auf die hier zu analysierende Corporate Website gelangt ist. Dies können Trefferlisten von Suchmaschinen,

104

4  Instrumente des Online-Marketings

Referrer Bounce-Rate Hits Page-Impressions/Page-Views

Stickiness

Visits Unique Visitors

Anzahl der PageImpressions pro Visit Anzahl der Visits pro Unique Visitor

Unique Identified Visitors

Konversion

Abb. 4.16  KPIs zur Bewertung der Corporate Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 167)

Werbebanner, Social-Media-Sites, Links in Newslettern, QR-Codes, PURLS oder eine URL-Direkteingabe im Browser sein. • Bounce-Rate/Absprungrate Die Bounce-Rate beziffert die Anzahl der Besucher in Prozent, die eine Website nach einer kurzen Zeitspanne wieder verlassen, ohne eine Handlung auf der Website vollzogen zu haben. Bei Google Analytics wird ein Absprung als Sitzung gerechnet, bei der nur eine einzige Anfrage an den Analytics-Server ausgelöst wird. Dies ist der Fall, wenn ein Nutzer eine einzige Seite der Website besucht und die Seite dann verlässt, ohne dass für diese Sitzung weitere Anfragen an den Analytics-Server ausgelöst werden. Folglich wird die Bounce-Rate ermittelt, indem die Anzahl der Besucher nur einer einzigen Seite geteilt wird durch alle Besuche der gleichen Website (multipliziert mit 100). Sie ist der Prozentsatz aller Sitzungen auf einer Website, bei denen Nutzer nur eine Seite besucht und nur eine Anfrage an den Analytics-Server ausgelöst haben. Die Besuche einer einzigen Seite haben dabei eine Sitzungsdauer von 0 Sekunden, da nach dem ersten keine weiterer Traffic erzeugt wird. • Hits Mit Hit wird der Zugriff auf eine Datei des Webservers bezeichnet. Im technischen Sinne handelt es sich um Abruf einer Datei aus dem Webserver durch den Browser. Eine große Aussagekraft kommt der Anzahl der Hits allerdings nicht zu, da ein „Hit“ zu unspezifisch ist.

4.1  Corporate Website

105

• Page-Impressions/Page-Views/Seitenaufrufe Diese synonym eingesetzten Begriffe geben an, wie viele Aufrufe eine Website durch Nutzer erzielt hat, und dokumentieren damit die Reichweite einer kompletten Website. Generell sind Website-Betreiber an einer hohen Anzahl von Page-Impressions interessiert. Allerdings ist dieses Ziel nach den Bereichen der Website zu differenzieren. Eine hohe Zahl von Page-Impressions bei den eigenen Angeboten wird angestrebt, weil diese für die Akzeptanz der Website spricht. Auf den Supportseiten, auf denen bspw. Informationen über eine Rücksendung enthalten sind, werden dagegen eher wenige Page-Views gewünscht. Die Anzahl der Page-Views ist deshalb kontextbezogen zu interpretieren. • Visits/Anzahl der Besucher Mit Visits wird die Anzahl der Besucher einer Website angegeben, die sich mehr oder weniger intensiv mit einer Website auseinandersetzen. Der Nutzer kann eine oder mehrere Seiten innerhalb der Website selbst aufrufen. Solange sich die verschiedenen Page-­ Impressions eines Nutzers auf eine Website konzentieren, wird nur ein „Visit“ gezählt. • Page-Impressions pro Visit/Page-Views pro Sitzung Durch eine Division der Anzahl der Page-Impressions durch die Anzahl der Visits wird die durchschnittliche Zahl der Page-Impressions pro Visit als Maß für die Nutzungsintensität ermittelt. Diese Zahl gibt an, wie umfassend sich die Nutzer durchschnittlich mit dem Informationsangebot beschäftigen. Wie eine niedrige Zahl von Page-­ Impressions pro Visit interpretiert werden kann, hängt von weiteren Merkmalen ab. Ist die Zahl niedrig, so kann dies ein Indikator dafür sein, dass die Nutzer das bspw. über einen Werbebanner gemachte Angebot nicht finden und deshalb die Website schnell wieder verlassen. Auch Such- oder andere Navigationsprobleme können zu einer geringen Anzahl der Impressions pro Visit führen. Wird der Website-Besuch allerdings nach wenigen Klicks mit der gewünschten Handlung des Nutzers abgeschlossen, bspw. einer Informationsanforderung oder einer Bestellung, so kann dies sehr wohl im Interesse des Website-Betreibers sein (Stichworte Effizienz und Usability). Neben der reinen Durchschnittsbetrachtung ist ebenso die Verteilung der Anzahl der Page-Impressions über alle Sitzungen zu ermitteln und in Relation zu den erzielten Conversions zu setzen. • Site-Stickiness/Verweildauer Die Verweildauer bringt zum Ausdruck, wie lange ein Nutzer durchschnittlich auf einer spezifischen Website verweilt. Sie wird gemessen anhand von Maus-Bewegungen, Klicks und Blättern. • Visitor/Unique Visitor/Unique Identified Visitor Ein Visitor (Besucher) ist jeder, der eine Website besucht hat – unabhängig davon, ob er eine gleiche Website mehrfach besucht. Ein Unique Visitor wird innerhalb eines definierten Zeitraums nur einmal erfasst, unabhängig davon, wie häufig er die gleiche Website tatsächlich aufgesucht hat. Zur exakten Interpretation dieser Angabe ist es wichtig, den zugrunde gelegten Zeitraum auszuweisen. Hinter der Angabe „ein Unique Visitor pro Woche“ kann der gleiche Nutzer stecken, der in der Kennzahl „Unique ­Visitor pro Tag“ dreimal ausgewiesen wird, weil er an drei verschiedenen Tagen die

106

4  Instrumente des Online-Marketings

gleiche Website aufgesucht hat. Die Anzahl der Unique Visitors sagt etwas über die Reichweite der Website aus. Gelingt es, den Website-Besucher – bspw. durch ein Log-in oder die Gewinnung der E-Mail-Adresse – aus seiner Anonymität herauszuführen, wird vom Unique Identified Visitor gesprochen. Denn dieser Besucher ist jetzt eindeutig identifiziert, während vorher nur der „Rechner“ erkannt werden konnte. • Anzahl der Visits pro Unique Visitor Durch eine Division der Anzahl der Visits durch die Anzahl der Unique Visitors wird die durchschnittliche Zahl der Website-Besuche ermittelt. Diese Zahl gibt an, wie häufig ein Nutzer die gleiche Website aufsucht. Generell kann davon ausgegangen werden, dass eine hohe Besuchsintensität von Unternehmen gewünscht wird, weil diese Kennzahl etwas über die Intensität der Beschäftigung mit dem eigenen Angebot aussagt. Allerdings ist auch hier zu prüfen, welche Bereiche der Website aufgesucht werden. • Conversion-Rates/Umwandlungsquoten Die vorgenannten Erfolgskriterien sagen etwas über die Nutzungsintensität und Reichweite der Website aus. Die meisten Unternehmen verfolgen mit ihren Websites allerdings ganz konkrete Ziele: Sie möchten, dass Nutzer bestimmte Handlungen vornehmen, die auch als Konversion oder Conversion bezeichnet werden. Unter „Conversion“ versteht man den Übergang von einer Stufe zu einer anderen. Ein solcher Übergang von einem anoynmen Website-Besucher zu einem Interessenten liegt vor, wenn dieser seine E-Mail-Adresse hinterlassen hat. Wenn ein Interessent zum Kunden wird, ist ebenfalls von einer Conversion zu sprechen. Hinter dem genannten „Übergang“ können also ganz verschiedene Handlungen, Transaktionen oder Aktionen stehen, wie bspw. Anfragen, Registrierungen, Anmeldungen, Käufe, Weiterempfehlung oder ein Software-­ Download. Folglich ist Conversion ein Sammelbegriff, der zum Ausdruck bringt, dass eine Person in der Beziehung zu einem Unternehmen eine andere Stufe erreicht hat. Die Conversion-Rate selbst bringt prozentual zum Ausdruck, wie viele Besucher einer Website eine gewünschte Handlung vollzogen haben. Da bei den meisten Website-Betreibern eine bestimmte Art von Conversion erreicht werden soll, ist ein weiterer Schwerpunkt von Web-Analytics auf die Analyse der Konversionspfade, auch Conversion-Funnel genannt, zu legen. Wie ein solcher Conversion-­Funnel aussehen kann, zeigt Abb. 4.17. Bei diesem Funnel werden nicht nur die Conversion-Schritte berücksichtigt, die auf der Website selbst passieren, sondern auch diejenigen, die zur Website führen. Hierdurch wird ein holistischer Blick auf das gesamte Online-Marketing gelenkt. Gleichzeitig wird nochmals die Breite des Begriffs „Conversion“ sichtbar. Durch entsprechende Pfadanalysen (auch Klickpfadanalysen) kann festgestellt werden, welche Seiten der Corporate Website besonders beliebt oder unbeliebt sind. Wird bspw. ermittelt, dass die – aus Sicht des Unternehmens und hoffentlich auch der Nutzer – interessantesten Angebote oder wichtige Hintergrundinformationen von den Nutzern mehrheitlich nicht „gefunden“ werden, ist entsprechender Handlungsbedarf gegeben.

4.1  Corporate Website Konversion

Online- und OfflineInformationsangebote

Bereitstellung von Informationen auf der Corporate Website/einer spezifischen Landing-Page oder Microsite

Aktivität des Online-Nutzers

Klick auf ein OnlineWerbemittel oder einen Link; Scan eines QR-Codes; Eingabe einer www-Adresse

Pre-Sales-Handlungen auf der Website – Leads

Sales-Handlungen auf der Website oder offline – Sales online/offline

Aktivitäten des Anbieters

Suche nach Informationen, Produkten, Dienstleistungen

107

Angebot zur Registrierung, zum Download, zur Weiterempfehlung, zur Angebotsanforderung Verkauf online/offline (Art, Umsatz, Deckungsbeitrag)

Tracking der gewünschten Handlungen über alle Online-Kanäle bis zum Online-/Offline-Kauf

Abb. 4.17  Conversion-Funnel. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 171)

Ein wichtiger Stellenwert kommt auch der Identifikation von Nutzungsmustern der Website-Besucher zu. Welches sind bspw. die am häufigsten genutzten Einstiegsund Ausstiegsseiten der Klickpfade? Eine Häufung des Ausstiegs auf Seiten, die dafür nicht vorgesehen sind (bspw. Datenabfragen) können Optimierungsbedarf aufzeigen. Zusätzlich können u. U. spannende Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie sich das Nutzerverhalten von Personen unterscheidet, die über einen Werbebanner, ein Facebook-­Post, einen QR-Code, eine PURL oder einen Link in der organischen Tref­ ferliste eine Suchmaschine auf die Website gekommen sind. Schließlich kann ermittelt werden, welche der präsentierten Landing-Pages, die im Zuge eines A/B-Testings immer wieder verändert werden, zu den gewünschten Handlungen führen. Die Analyse des Conversion-Funnels einer Website leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Ermittlung von Optimierungsideen für die Corporate Website. Um die durch Web-Analytics gewonnenen Ergebnisse sinnvoll interpretieren zu können, ist ein Vergleich mit Referenzzeiträumen und/oder Referenzaktionen sowie ein Abgleich mit den definierten Zielen vorzunehmen. Um Werbetreibenden „belastbare Zahlen“ zur Verfügung zu stellen, erfolgt eine Leistungskontrolle von Online-Werbeträgern durch die IVW (Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von ­Werbeträgern). Hierzu wird monatlich die Anzahl der Zugriffe auf Websites erfasst, so bspw. Page-­ Impressions und Visits (vgl. IVW 2019). Zur Durchführung von Web-Analytics können verschiedene Programme eingesetzt werden (etwa Adobe Analytics als kostenpflichtiges Programm). Die größte Bedeutung kommt dem proprietären Programm Google Analytics zu (Google 2019a). Im Dashboard von Google Analytics werden die wichtigsten Auswertungen von Nutzungsdaten der

108

4  Instrumente des Online-Marketings

Website-­Analyse zusammengefasst. Ziel ist eine Erfolgskontrolle der Coporate Website sowie vieler weiterer Online-Aktivitäten, um so ein immer umfassenderes Ökosystem für den Website-Betreiber aufzubauen. Neben der Herkunft der Nutzer werden u. a. die Bounce-Rate, die Anzahl der Page-Views, die Anzahl neuer Sessions sowie die Besuchsdauer (Time-on-Site) ausgewiesen. Zusätzlich wird ermittelt, welche Art von Device (Desktop, Mobile, Tablet) genutzt wird (vgl. Abb. 4.18). Google Analytics ist eingebettet in die sogenannte Google Marketing Platform, die kleinere Unternehmen kostenlos nutzen können bzw. mit der Freigabe ihrer Daten bezahlen. Größere Unternehmen, die besonderes große Datenvolumina bewegen oder zusätzliche Anforderungen stellen, können das kostenpflichtige Programm Analytics 360 nutzen (vgl. Google 2019b). Wichtig ist, dass Website-Betreiber, die Google Analytics einsetzen, ihre Nutzer darauf hinweisen müssen. Ein weiteres häufig genutztes Verfahren zur Website-Analyse stellt etra-cker (etracker. com) dar. Zusätzlich stehen auch Open-Source-Programme für die Analyse zur Verfügung. Beim Einsatz von unterschiedlichen Werkzeugen ist darauf hinzuweisen, dass sich die gewonnenen Ergebnisse voneinander unterscheiden können. Um die Wirkungen von durchgeführten Optimierungsmaßnahmen korrekt zu erfassen, sollte zu deren Überprüfung deshalb das gleiche Werkzeug wie zuvor eingesetzt werden. Zur Erreichung einer Cross-Validierung, d. h. zur Überprüfung der Güte der Ergebnisse eines Analyse-Tools selbst, kann der Vergleich mit den Resultaten anderer Instrumente hilfreich sein.

Abb. 4.18  Dashboard von Google Analytics. (Quelle: Google 2019b)

4.1  Corporate Website

109

4.1.4.2 Analyse der User-Experience Eine wichtige Vertiefung finden die schon angesprochenen Auswertungen durch die Analyse der User-Experience (UX). Hierdurch können weitere Optimierungsbedarfe erkannt werden. Eigene Mitarbeiter oder externe Spezialisten untersuchen dabei die Website auf ihre Benutzerfreundlichkeit hin. Usability-Experten nehmen die Rolle eines hypothetischen Nutzers ein und prüfen, wie gut sich die Website bedienen lässt. Ein solches Vorgehen ist allerdings mit dem Risiko des Expert-Bias behaftet. Deshalb ist es i. d. R. sinnvoll, Repräsentanten der jeweiligen Zielgruppe in diese Überprüfungen einzubinden. Im Zuge der Analyse der User-Experience können die in Checkliste 4.1 aufgeworfenen Fragen durch eine Auswertung der Nutzerdaten (Live-Tracking-Daten) des eigenen Internet-­Auftritts, den Einsatz von UX-Experten und insb. durch eine Befragung der relevanten Internetnutzer beantwortet werden. Checkliste 4.1: User-Experience-Analyse einer Corporate Website

Formale Analyse des Nutzerverhaltens • Wie bewegen sich die Besucher auf der eigenen Website? • Welche Informationsangebote der Website werden angeklickt und welche werden ggf. nicht gefunden? • Wie häufig und wie lange werden bestimmte Subsites und Kategorien angesehen? • Wie viel Zeit verbringt ein Nutzer auf der Website (Durchschnitt, Minimum, Maximum), gemessen als Time-on-Site? • Verweilen die Besucher ausreichend lange, um markenbildende Impulse zu erhalten? • Bleiben die Nutzer zu lange in Bereichen, die für die angestrebten Conversions nicht zielführend sind? • In welchem Ausmaß werden Suchfunktionen und sonstige Services genutzt? • Folgt der Nutzer der „vorgedachten“ Logik der Informationsaufbereitung? • Werden Erfassungshilfen in den Online-Formularen genutzt? • Werden die in den Online-Formularen integrierten Plausibilitätsprüfungen (bspw. bei der Adress- oder Geburtstagserfassung) akzeptiert und tragen diese zur Steigerung der Datenqualität bei? Inhaltliche Analyse des Nutzerverhaltens • Wie lange benötigen Besucher durchschnittlich, um ihre Ziele zu erreichen (Informationsanforderung, Newsletter-Bestellung, Kauf)? • An welchen Stellen bricht der Online-Dialog immer wieder ab? Welche Seiten einer Website sind besonders beliebt/unbeliebt (Pfadanalyse)? • Werden Schlüsselbegriffe und das Angebot in den aus Unternehmenssicht relevanten Punkten richtig verstanden? • Werden die Menü-Bezeichnungen von der Zielgruppe verstanden? • Stellt die Website die von den Nutzern nachgefragten Informationen bereit? • Welche Conversion-Phase i.  S. einer Abfolge von angesehenen Sites werden ­genutzt?

110

4  Instrumente des Online-Marketings

Bewertung der Corporate Website durch die Nutzer • Wird der Informationsaufbau der Website als zweckmäßig und zielführend erlebt? • Erschließt sich der Umgang mit der Website intuitiv? • Entspricht die Navigationsstruktur den Erwartungen der Zielgruppe? • Werden die erwarteten Inhalte unter den Begriffen „Service“, „Kontakt“, „Aktuelles“, „Presse“, „Über uns“ etc. bereitgestellt? • Unter welchen Begriffen werden Inhalte wie Testberichte, Referenzen, Treuevorteile, Testangebote etc. erwartet? • Welches Corporate oder Brand Image lässt die Website beim Nutzer entstehen? • Wie beurteilen Personen der Zielgruppe die Website insgesamt? • Wie zufrieden sind Nutzer mit der Website insgesamt? Performance der Corporate Website • Wie viele Besucher schließen einen Registrierungsprozess ab? • Wie hoch ist ggf. der Anteil der Besucher, die etwas in den Warenkorb legen, aber den Kaufprozess nicht abschließen? • Wie viele Besucher schließen ggf. einen Kaufprozess ab? • Wie hoch ist dabei der durchschnittliche Warenwert? Im Rahmen von UX-Tests können Ausschnitte der in Checkliste 4.1 genannten Fragestellungen durch Mitglieder der Zielgruppe bearbeitet werden. Hierzu wird Testpersonen eine bestimmte Aufgabe gestellt. Dies kann bspw. die Suche nach ausführlichen Informationen zu einem bestimmten Leistungsangebot sein. Oder die Aufgabe besteht darin, einen Produktvergleich durchzuführen oder Mitglied in einem Kundenbindungsprogramm zu werden. Auch Online-Bestellungen können Gegenstand dieser Untersuchungen sein. Durch ein lautes Sprechen des Nutzers während des Surfens sowie durch eine anschließende Befragung können zentrale Schwachpunkte des Auftritts identifiziert und Ansatzpunkte zur Optimierung erkannt werden. Solche UX-Tests können bereits zum Zeitpunkt der Entwicklung der Corporate Website erfolgen, wenn erste Entwürfe der Internet-Präsenz vorliegen. So können die Wünsche und Erwartungen der Zielgruppe zu diesem frühen Zeitpunkt in die Konzeption einfließen. Ein UX-Test kann auch nach der Konzeptionserstellung vorgenommen werden, wenn die ersten Prototypen vorliegen und eine funktionale Überprüfung möglich ist. Spätestens nach der Freischaltung der Anwendung und dann in regelmäßigen Abständen ist der Web-Auftritt zu überprüfen und ggf. ein Redesign einzuleiten. Einfache UX-Tests können im Internet bestellt werden. Für B2B-Unternehmen gilt es allerdings sorgfältig zu prüfen, ob es nicht sinnvoller ist, die eigenen Zielpersonen testen zu lassen als eine unspezifische Gruppe von Internet-Usern. Eine ergänzende Möglichkeit, um die Qualität der eigenen Website – in der Konzeptionsphase sowie im Livebetrieb – bewerten zu lassen, stellen UX-Fokusgruppen dar. Geführt durch einen Moderator diskutieren ca. zehn Personen aus der Zielgruppe den (geplanten) Internet-Auftritt eines Unternehmens. Es gilt, die bereits angesprochenen Fragen

4.1  Corporate Website

111

zu bearbeiten. Häufig werden durch die Gruppendynamik weitere wichtige Anhaltspunkte zur Optimierung des Auftritts gewonnen. So können aus der Gruppendiskussion interessante Anhaltspunkte zur Weiterentwicklung des Online-Auftritts gewonnen und bereits vorhandene Ideen auf ihre Relevanz für die Zielgruppen hin bewertet werden. In Summe kann durch solche Analysen erreicht werden, dass die Informationen dort zu finden und die Prozesse so angelegt sind, wie es von den Nutzern der Website mehrheitlich erwartet wird. Dies ist eine konsequente Umsetzung der Empfänger-Orientierung. Häufig stellt man fest, dass die vom Unternehmen vorgedachte Informationsstruktur von der des Nutzers mehr oder weniger deutlich abweicht. Auf der Grundlage der gewonnenen Daten kann eine Sitemap für den Internet-Auftritt erarbeitet werden, die die Erwartungen der Nutzer in hohem Maße abbildet. Aufgrund der kontinuierlich steigenden mobilen Internetnutzung bedarf es insb. einer Analyse der mobilen User-Experience der Corporate Website. Hierbei ist nicht nur die häufig geringe Bildschirmgröße mobiler Endgeräte zu berücksichtigen, sondern auch der spezifische Kontext, in dem eine Nutzung erfolgt. Deshalb sind bei der Ausgestaltung der User-Experience im mobilen Umfeld folgende Aspekte besonders zu berücksichtigen: • Der mobile Nutzer möchte bestimmte Informationen möglichst schnell und einfach finden. Langwierige Suchen werden durch das Nutzungsumfeld häufig erschwert. • Damit verbunden ist oft auch eine Zeitknappheit. Es geht um schnelle Informationen, die auf den Punkt sind. • Mobile Suchprozesse weisen häufig einen lokalen Fokus auf. Anhand der Checkliste zur Analyse der mobilen User-Experience können wichtige Sachverhalte geklärt werden (vgl. Checkliste 4.2): Checkliste 4.2: Analyse der mobilen User-Experience der Corporate Website

• Funktioniert die Navigation auf der Corporate Website auch auf den als relevant definierten mobilen Endgeräten in der gewünschten Weise? • Für welche mobilen Betriebssysteme ist die eigene Anwendung optimiert? • Werden mobile Eingaben durch den Nutzer verlangt, die ohne Maus oder ohne Voice-­Eingabe nur schwer vorzunehmen sind? • Ist eine Spracheingabe möglich? • Ist eine Ortserkennung über GPS für das Unternehmen zielführend und in der mobilen Anwendung (mit entsprechender Opt-in-Gewinnung) vorgesehen? • Werden den Nutzern Location-Based Services, d. h. Mehrwertleistungen mit Bezug zum jeweiligen Standort, angeboten? • Können bestimmte Funktionen elegant über eine App angeboten werden? Im Hinblick auf die Ausspielung von Online-Inhalten auf unterschiedlichen Endgeräten – insb. auch der mobil eingesetzten  – kommt dem sogenannten Responsive Webdesign

112

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.19  Umsetzung eines Responsive Designs bei verschiedenen Endgeräten. (Quelle: Weilheim 2017)

(auch Responsive Design) eine große Bedeutung zu. Das Ziel des Responsive Designs ist, eine „optimale“ Viewing-Experience zu erreichen, unabhängig davon, welches Endgerät eingesetzt wird. Das bedeutet, dass der Nutzer zum Lesen und Navigieren auf der Website die Größe der angezeigten Inhalte und deren gezeigte Ausschnitte kaum verändern und auch nur wenig scrollen muss – unabhängig davon, welches Device (vom Desktop-Computer bis zu unterschiedlichsten Smartphones) eingesetzt wird. Hierfür müssen die Inhalte der Website so aufbereitet werden, dass diese sich automatisch den Möglichkeiten des Endgerätes anpassen. Idealerweise merkt der Nutzer davon nichts  – außer, dass er die Website optimal bedienen kann (vgl. Abb. 4.19).

4.1.4.3 Blickregistrierung Weitere wichtige Erkenntnisse zur Bewertung einer Corporate Website leistet die Blickregistrierung (auch Eye-Tracking). Hierbei wird mit einer Augenkamera, die in ein Headset für den Probanden integriert ist, der Blickverlauf des Betrachters aufgezeichnet und anschließend ausgewertet. Wichtig ist hierbei, dass Repräsentanten der Zielgruppe eingebunden werden, um einen authentischen Eindruck des tatsächlichen Nutzerverhaltens zu gewinnen. So kann bspw. ermittelt werden, ob die Website den „gelernten“ Nutzergewohnheiten entspricht und die Nutzer deshalb schnell ihr Ziel erreichen. Außerdem kann ermittelt werden, ob die Website die angestrebte Branding-Wirkung erzielt und Besucher ausreichend zum Dialog auffordert. Durch die Erfassung und Interpretation des Blickverlaufs bei der Betrachtung der Website wird feststellbar, ob die aus Unternehmenssicht relevanten Daten vom Betrachter überhaupt wahrgenommen werden oder ob bestimmte Gestaltungselemente die Aufmerksamkeit ggf. ungewollt ablenken. Ein beispielhaftes Ergebnis zeigt Abb. 4.20. Hier wird deutlich, dass die Slogans bzw. der Text in der linken Hälfte der Website zunächst die meiste Aufmerksamkeit erhalten. Die dort ausgewiesenen Punkte signalisieren eine

4.1  Corporate Website

113

Abb. 4.20  Ergebnis einer Blickverlaufsanalyse am Beispiel der Synaq-Website. (Quelle: synaq. com)

­ ixation, d. h. einen kurzen Stillstand der Augenbewegung, der erst eine InformationsaufF nahme erlaubt. Die Striche stellen die Blicksprünge (auch „Sakkade“ genannt) des Betrachters dar, die keine Informationsaufnahme ermöglichen. Nach der Betrachtung des Textes springt der Blick auf den Markennamen Synaq sowie auf das Navigationsmenü. Praktisch nicht wahrgenommen werden dagegen das Chart auf der rechten Seite des Webauftritts sowie das Angebot am unteren rechten Rand. Eine solche Analyse liefert wichtige Erkenntnisse zur Ausgestaltung des Website-Designs. Kommentiert die Testperson ihre Beobachtungen laut, so können die Augenbewegungen noch stärker inhaltlich interpretiert und insb. auch die Stimmungslage ermittelt werden. Hier wird konkret erlebbar, an welchen Stellen einer Website Frust aufgebaut wird – und wodurch idealerweise echte Nutzerbegeisterung erzielt werden kann. Eine andere Möglichkeit zur Darstellung der Ergebnisse ist eine Heatmap, wie sie bspw. auch bei der Analyse der Trefferseiten von Suchmaschinen eingesetzt wird (vgl. Abb. 4.21). Je stärker die Farbe Rrot dominiert, desto intensiver werden diese Bereiche von den Nutzern betrachtet. Als Indikator für die Augenbewegung wird hier der Einsatz der Maus herangezogen. In Abb. 4.21 wird sichtbar, wie intensiv die Navigation-Bar der Website genutzt wird. Die Blickregistrierung ist ein wichtiges Werkzeug, um festzustellen, ob das vom Unternehmen gewählte Layout zu den gewünschten Schritten auf der Website führt. Ein

114

4  Instrumente des Online-Marketings

Standard-­Layout, das vielen Websites zugrunde liegt, zeigt Abb. 4.22. Durch die Analyse des Blickverlaufs kann das „Funktionieren“ jedes Elements des Layouts überprüft werden. So kann bspw. festgestellt werden, welche Beachtung den im Kopf der Website (Header) enthalten Informationen geschenkt wird. Die Relevanz, die der Navigationsleiste beigemessen wird, ist ebenfalls messbar. Im Inhaltsbereich kann ermittelt werden, welchen Informationen (Text, Bild, Video) die größte Aufmerksamkeit beigemessen wird. Schließlich

Abb. 4.21  Heatmap einer Website. (Quelle: ProVim 2017)

Logo

Unternehmensname

Log-in

Header

Navigationsleiste (Navigation-Bar)

Sitebar

Primary Content

Inhaltsbereich

Footer

Abb. 4.22  Standard-Layout einer Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 183)

4.1  Corporate Website

115

1

3

2

4

Abb. 4.23  F-Muster beim Betrachten einer Website. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 184)

kann erfasst werden, ob im Abschlussbereich der Website (Footer) präsentierte Informationen überhaupt gesehen werden – so dies gewünscht ist. Bei solchen Analysen kann häufig ein F-Format in der Wahrnehmung von Inhalten auf Websites festgestellt werden. Dieses ist in Abb. 4.23 dargestellt. Die dort verwendeten Nummern zeigen den Blickverlauf. Bei der Präsentation von wichtigen Inhalten ist dieses Wahrnehmungsmuster zu berücksichtigen. Die in Checkliste  4.3 zur Blickregistrierung definierten Fragestellungen gilt es zu bearbeiten. Bei diesen Fragen wird deutlich, dass die Beobachtung der Website-Nutzung sinnvollerweise durch ein Interview zu ergänzen ist, um weitere wichtige Erkenntnisse zu gewinnen. Checkliste 4.3: Blickregistrierung auf einer Website

Wahrnehmungsleistung • Welche Elemente der Website (bspw. Bilder, Videos, Texte, Links) werden von den Nutzern wahrgenommen? • In welcher Reihenfolge werden diese betrachtet? • Wie lange werden verschiedene Bereiche betrachtet? • Welche Informationsangebote werden gelesen, welche nur überflogen, welche übersehen und welche ignoriert? • Wo verweilt der Besucher besonders lange, obwohl dort keine zentralen Botschaften bereitgestellt werden? • Welche Elemente werden angeklickt? • Fallen die wichtigsten Nutzen-Botschaften, Reasons why und Call-to-Actions ins Auge?

116

4  Instrumente des Online-Marketings

Wirkungsdimensionen • Wie wird das Surfen auf der Website vom Nutzer erlebt? • Wie wird die Website hinsichtlich Anmutung, Verständlichkeit und Aufbau erlebt? • Erzeugt die Website Sympathie, Glaubwürdigkeit und Vertrauen für den Anbieter bzw. das Angebot? • In welchem Umfang werden Informations-, Unterstützungs- und/oder Kaufangebote genutzt? Usability/Nutzerfreundlichkeit/User-Experience • Wie schnell und einfach erreicht ein Nutzer das angestrebte Ziel? • Was lenkt von den zentralen Botschaften und der Zielerreichung ab? • Was wird als hilfreich bei der Zielerreichung erlebt? • Welche weiteren Elemente würden die Zielerreichung erhöhen? • Werden Navigationselemente erkannt und entsprechend genutzt? • Irrt der Nutzer durch die Website, oder wird er gezielt zu den gewünschten Informationen geführt?

4.1.4.4 On-Site-Befragung und Mystery-Surfing Im Zuge einer On-Site-Befragung werden Nutzer einer Website zum Zeitpunkt ihres Besuchs kontaktiert, um sie für eine Umfrage zu gewinnen. Hierzu erscheint entweder ein Pop-up-Fenster über der jeweiligen Seite, oder dem Nutzer wird ein Link angeboten, über den er auf die Umfrage geführt wird. In jedem Falle werden die Nutzer zum Zeitpunkt des Surfvorgangs angesprochen. Durch entsprechende Vorgaben können die Anzahl der zu befragenden Personen wie auch der Zeitpunkt der Befragung durch die Unternehmen genau gesteuert werden. Es können u. a. die in der Checkliste Onsite-Befragung (vgl. Checkliste 4.4) definierten Fragen beantwortet werden. Checkliste 4.4: On-Site-Befragung

Wer besucht die Website? • Geschlecht • Alter • Region/Land • Branche • Position im Unternehmen • … Welche Interessen und Präferenzen weisen die Website-Besucher auf? • Marken- und Anbieterpräferenzen • Produkt- und Serviceinteressen • … Welche Wünsche und Erwartungen haben die Nutzer an die Website? • Einfache (fehlerredundante) Suchfunktion

4.1  Corporate Website

117

• Umfang und Aktualität des Informationsangebots • Speicherung einer Produktauswahl etwa eines Warenkorbs oder des Ergebnisses einer Produktkonfiguration • Kontaktaufnahme zum Außendienst über Website oder über Rückruffunktion • Einfaches Sign-in, eventuell über soziale Netzwerke • Angebot eines Online-Shops, evtl. auch nur für Zubehör etc. • … Wie zufrieden sind die Nutzer mit der Website bzw. wurden die entsprechenden Erwartungen erfüllt? • Zufriedenheitsniveau • Erfüllung der Erwartungen der Nutzer Welche Verbesserungsmöglichkeiten werden gesehen? • Layout (Informationsaufbereitung, Bilderwelt, Tonality, Schriftgröße) • Leserführung • Prozesse (Sign-in, Konfiguration, Online-Shop) • Nutzbarkeit auf mobilen Endgeräten (Lesbarkeit, Navigation) Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit einer Rückkehr? Was würde zu einer Rückkehr motivieren? • Informationsangebote • E-Newsletter • … Was hält von der Rückkehr ab? • Aggressives Re-Targeting • Penetranter Versuch, die E-Mail-Adresse zu erhalten • Wiederholte Fragebogen-Aktionen • Unübliche Navigation • Eingeschränktes Leistungsangebot • Geringe Aktualität der Inhalte • … Solche Umfragen sollten in jedem Falle flankierend zum Einsatz einer Website durchgeführt werden, um authentische Informationen von Nutzern zu erhalten. Sie können verstärkt auch im Vorfeld eines Website-Relaunchs erfolgen, um Anregungen zur Optimierung direkt aus der Nutzerschaft zu gewinnen. Basierend auf den hierdurch gewonnenen Erkenntnissen kann eine nutzerorientierte Optimierung des eigenen Auftritts erfolgen. Durch eine Ermittlung von Profildaten der Website-Besucher können unterschiedliche Nutzergruppen identifiziert und mit der eigenen Zielgruppendefinition abgeglichen werden. So kann überprüft werden, ob die Website die angestrebten Zielgruppen wirklich erreicht und welche Erwartungen diese jeweils aufweisen.

118

4  Instrumente des Online-Marketings

Den Königsweg zur Ermittlung der User-Experience einer Website stellt das Mystery-­ Surfing dar. Orientiert an dem Grundkonzept von Mystery-Market-Research wird versucht, authentische Einblicke in das eigene Unternehmen durch die „Augen seiner Zielgruppe“ zu erzielen, insb. natürlich seiner Interessenten und Kunden. Hierbei werden als ganz normale Kunden „getarnte“ Personen im Auftrag eines Marktforschungsinstituts aktiv, um aus Sicht eines Interessenten bzw. eines Kunden heraus zu dokumentieren, wie der Service wahrgenommen wird. Es kann festgestellt werden, in welchem Ausmaß die bei Kunden oder Interessenten aufgebauten Erwartungen im direkten Kontakt mit den Serviceeinrichtungen, den Mitarbeitern sowie den weiteren Leistungen des Unternehmens (hier insb. dem Online-Auftritt) erfüllt werden. Zielsetzung dieses Mystery-Surfings ist es, gleichsam eine Emotional Roadmap des Website-Besuchers zu erstellen, um aus Sicht des realen Nutzers folgende Fragen zu beantworten, die die Ergebnisse des UX-Checks ergänzen (vgl. Checkliste 4.5). Checkliste 4.5: Ermittlung einer Emotional Roadmap

• Entspricht der Aufbau der Corporate Website den Erwartungen des Nutzers (Art und Aufbereitung des Informationsangebotes, Zugriff auf weitere Informationen, ­Dialogmöglichkeiten)? • Entspricht die Landing-Page/Microsite den Erwartungen des Nutzers, die durch Werbebanner, Keyword-Anzeigen in der Suchmaschine u. Ä. aufgebaut wurden? • Welche Elemente erzeugen beim Nutzer gute Gefühle und verleiten dazu, länger auf einer Site zu verweilen? • Welche Elemente werden als störend und ablenkend erlebt? • Bilden die Prozesse die Denk- und Handlungsstruktur des Nutzers ab, erleichtern sie die Handhabung der Site und sind sie für den Nutzer auch nachvollziehbar? • Gehen bei Rücksprüngen auf der gleichen Site bereits erfasste Daten verloren, und müssen diese deshalb erneut eingegeben werden (bspw. bei Flugbuchungen oder in einem Online-Shop)? • Muss eine passwortgestützte Registrierung erfolgen, wenn lediglich werbliche Informationen heruntergeladen werden sollen? • Werden extrem komplexe Passwörter verlangt, auch wenn keine finanziellen Transaktionen erfolgen sollen? • Werden Informationen an einer Stelle abgefragt, die für den Nutzer nicht nachvollziehbar ist (bspw. Abfrage des Unternehmens und der Branche bei einem kostenlosen Testangebot)? • Werden mehr als zwei oder drei Schritte benötigt, um Informationen anzufordern oder einen Kauf zu tätigen? • Werden eingeblendete Banner als Bereicherung oder als Störung erlebt? • Wie reagiert der Nutzer, wenn er von einer Seite eines Unternehmens seines Vertrauens auf eine Drittseite eines unbekannten Partners verwiesen wird, um dort bspw. Zahlungsdaten einzugeben?

4.1  Corporate Website

119

• Wie wird die Notwendigkeit bewertet, zur Nutzung der Informationen einer Website bspw. zusätzliche Software herunterzuladen (insb. exe-Dateien)? • Werden Zahlungswege angeboten, die sich mit den Erwartungen der Nutzer decken (bspw. Lieferung auf Rechnung)? • Welche „Killer-Elemente“ lassen das Interesse versiegen und verleiten zum Ausstieg aus der Site? Basierend auf den durch diese Checkliste und die eingesetzten Instrumente gewonnenen Erkenntnissen können weitere Optimierungen vorgenommen werden. Diese können sich auf die Startseiten, Folgeseiten, Landing-Pages oder Microsites sowie auf die dort angebotenen Funktionalitäten beziehen. Die Auswirkungen dieser Veränderungen sind wiederum zu erfassen und auszuwerten, um festzustellen, ob sie die gewünschten Effekte erzielt haben. Dafür können bspw. einfache A/B-Tests eingesetzt werden. So kann eine laufende Optimierung der Corporate Website mit dem Ziel erfolgen, die Zahl der Visits und der aufgerufenen Seiten sowie der Conversion-Rates zu erhöhen. Die durch die Gesamtheit der unter Abschn. 4.1.4 aufgezeigten Methoden erzielten Ergebnisse sind kontinuierlich Soll-Ist-Vergleichen zu unterziehen. Dabei wird festgestellt, in welchem Ausmaß die erreichten Ergebnisse zur Zielerfüllung beitragen. Zusätzlich sind Vergleiche mit den Ergebnissen anderer Online- und Offline-Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung von Interessenten und Kunden durchzuführen. Hierdurch werden die Effizienz und die Effektivität der unterschiedlichen Instrumente im Vergleich bewertet.

4.1.5 B  est-Practice-Case: Erfolgreicher Website-Relaunch von Freudenberg.com Freudenberg (www.freudenberg.com) ist ein globaler Technologiekonzern, der seine Kunden und die Gesellschaft durch wegweisende Innovationen nachhaltig stärkt. Gemeinsam mit Partnern, Kunden und der Wissenschaft entwickelt Freudenberg technisch führende Produkte sowie exzellente Lösungen und Services für rund 40 Marktsegmente. Lingner.com (www.lingner.com) ist eine vielfach ausgezeichnete Digitalagentur und Kreativberatung für B2B-Zukunftskommunikation mit Sitz in Heilbronn. Den Fokus ihrer Arbeit legt die Agentur auf die Digitalisierung herausragender B2B-Unternehmen, bspw. mit dem Entwurf von Social-Media-Strategien, dem Produzieren von Inhalten oder dem Umsetzen webbasierter Lösungen. Zahlreiche namhafte B2B-Unternehmen gehören zum Kundenstamm (Bilfinger, Dentsply Sirona, Implenia etc.). Ausgangspunkt für das hier präsentierte Projekt war der vorangegangene technologische Wechsel der Freudenberg-Website von Sharepoint zu TYPO3 im Jahr 2017. Komplexe Strukturen, Produktwelten und Fachbereiche sind immer wieder eine Herausforderung bei der Darstellung der Informationseinheiten von Konzernen: Unterschiedlichste Zielgruppen, ein breites Produktportfolio, verschiedenste Stakeholder und Interessen sind oftmals schwer in Einklang zu bringen.

120

4  Instrumente des Online-Marketings

Während 2017 die Infrastruktur im Vordergrund stand, war das Ziel für 2018 ein funktionaler und visueller Relaunch der Corporate Website, um den beschriebenen He­ rausforderungen zu begegnen. Mit diesem Schritt möchte Freudenberg zeigen, „… wie wir innovative digitale Möglichkeiten nutzen, um unser breites Portfolio übersichtlich zu präsentieren und damit unseren Geschäftsgruppen einen echten Mehrwert bieten“, sagt Silvia Schumacher-Michalik, Director Corporate Marketing Communications, Freudenberg & Co. Kommanditgesellschaft. In diesem Projekt wurde die technologische Vorreiterrolle Freudenbergs im Zusammenspiel mit der Website erkennbar gestaltet. Mit dem virtuellen Assistenten, der dem User direkt auf der Homepage Hilfestellung bietet, hat Lingner.com gemeinsam mit dem Kunden „technologisches Neuland“ betreten. Mithilfe eines Modulbaukastens sind einige individuelle Lösungen entstanden, die nicht nur dem Kunden, sondern auch dem Konzern, den Fachbereichen und den beteiligten Gesellschaften spürbare Verbesserungen und einen Mehrwert bieten. Ziel der visuellen Konzeption der neuen Website war es, ein einfaches und funktionales Design zu schaffen, das sich durch leichte Bedienbarkeit – besonders auf mobilen Endgeräten – auszeichnet. Neben einer durchgängigen responsiven Umsetzung aller Elemente wurde nicht nur inhaltlich Device-spezifisch gearbeitet, sondern auch visuell und funktional. Dies ermöglicht eine optimale User-Experience quer über alle Touchpoints (vgl. Abb. 4.24). Auch die Erkennbarkeit des Corporate Designs von Freudenberg, die Erweiterung des Farbspektrums um Schattierungen und die Verwendung von Corporate Fonts waren entscheidende Aspekte bei der Neugestaltung. Der Aufbau erfolgte anhand eines modularen Designs nach dem Atomic-Design-Prinzip: Die kleinsten Basis-Elemente ergeben größere Verbindungen, die zu kompletten Modulen zusammengestellt werden. Das Ergebnis der Konzeption ist ein modularer Baukasten, der es dem Redakteur flexibel ermöglicht, schnell und einfach zielgruppengerechte Themenseiten im Rahmen der Corporate-­Design-­ Vorgaben zu erstellen. Über Drag & Drop ist es möglich, die Elemente zu bearbeiten und somit bereits bei der Erstellung ein Gefühl für die Ausgabe und Anordnung der Elemente zu entwickeln. Das Reponsive Design sorgt für eine ideale Ausgabe auf allen Endgeräten (vgl. Abb. 4.25). Mit der Schaffung von großflächigen Story-Bereichen auf jeder Seite ist es gelungen, die Vielfalt der Produktwelt zu präsentieren. Absprungspunkte leiten zu Detailinformationen oder direkt zum Businesskontakt. Unterstützt wird dies durch das optimierte Folgeseiten-­Layout, das mit großzügiger Typografie, umfangreichen Bildwelten und Bewegtbildern zum Lesen einlädt. Der so entstandene Raum bietet Platz für die Präsentation von Highlights und ermöglicht ein optimales Leservergnügen  – auch für umfangreiche Beiträge. Das Storytelling wurde zum zentralen Bestandteil der Corporate Website, welche als eine übergreifende Klammer aller Konzernteile fungiert. Dabei wird der Fokus weniger auf Produkte gelegt, denn dafür sind die Websites der Business-Units vorgesehen, sondern es wurde den Geschichten ein viel stärkerer Wert beigemessen. Welche ­Vorteile

4.1  Corporate Website

Abb. 4.24  Website-Relaunch von Freudenberg. (Quelle: freudenberg.com)

121

122

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.25  Responsive Design der Website. (Quelle: freudenberg.com)

und welche Veränderungen bringen Freudenberg-Produkte für die Menschen und wo ­begegnen wir Freudenberg-Lösungen auch in unserem täglichen Umfeld? Aus vielen Service-Bereichen sind User den Umgang mit Chats und Messenger-­Diensten gewohnt. Dieses Muster wird auch auf der neuen Website freudenberg.com aufgegriffen, um dem User einen echten Mehrwert zu bieten. Ganz nach dem Motto: Finde eine Antwort auf deine individuelle Frage, schnell, direkt und mit einem kleinen Augenzwinkern. Durch den Assistenten werden im Dialog Antwortmöglichkeiten zu Produktinformationen vorgeschlagen, die aus Erfahrung in Kundenanfragen relevant sind (vgl. Abb. 4.26). Die hinterlegte Adressdatenbank zur direkten Vermittlung von Ansprechpartnern unterstützt die Lead-Generierung. Im Ergebnis gelangen zufriedene Kunden schneller zum gewünschten Ziel – und die Freudenberg-Business-Groups erhalten relevanten Traffic. Durch den direkten Anschluss an die E-Recruiting-Jobbörse www.dvinci.de bietet der virtuelle Assistent passende Jobangebote, vorselektiert und mit persönlicher Empfehlung. Im Ergebnis hat das Projekt die grundlegenden Anforderungen an Design, Innovation sowie Usability erfüllt und darüber hinaus das Ziel erreicht, Besucher und Business bei ihrer Arbeit zu unterstützen. „Der Relaunch der Website ist für die Freudenberg-Gruppe ein wichtiges Projekt, um unsere Zielgruppen nicht nur zeitgemäß und innovativ zu informieren, sondern auch zu unterhalten. Mit Lingner haben wir einen kompetenten Partner, der mit seinem Know-how unsere Vorstellungen kreativ und modern weiterentwickelt“, so Silvia Schumacher-Michalik, Director Corporate Marketing Communications, Freudenberg & Co. Kommanditgesellschaft. Die Anforderungen an Mehrsprachigkeit für internationale Märkte und die Darstellung des Freudenberg-Portfolios sind essenzielle Bestandteile der Unternehmenskommunikation und wurden mit dem Relaunch mehr als erfüllt. Die Neuinszenierung des Corporate Designs schärft das Image des Konzerns als Innovationsträger. Business-­

4.2  E-Mails und E-Newsletter

123

Abb. 4.26  Virtueller Assistent mit vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. (Quelle: www.freudenberg.com)

relevante Prozesse – wie Lead-Generierung, Stellenbesetzung und Transfer von Konzerninformationen – werden durch die Website unterstützt, sodass sie mehr denn je zur zentralen Anlaufstelle des Konzerns im World Wide Web wird. Tina Meier, Manager HR Marketing & Employer Branding, Freudenberg & Co. Kommanditgesellschaft, erwähnt: „Das Thema Recruiting gewinnt durch den Relaunch an Gewicht und wird ein zentraler Bestandteil der Website  – vor allem gelangt der Bewerber jetzt schneller zu den ausgeschriebenen Stellen!“

4.2

E-Mails und E-Newsletter

Als E-Mail werden Nachrichten bezeichnet, die auf elektronischem Wege über Computernetze von einem Internetnutzer zu einem oder mehreren anderen Nutzern übertragen werden. E-Mail-Marketing umfasst die systematische Übermittlung Marketing-bezogener Informationen per E-Mail bzw. per E-Newsletter zur Erreichung von Marketing-Zielen (vgl. grundlegend zum E-Mail-Marketing Schwarz 2017; Lammenett 2017, S.  91–94; Kreutzer 2016, S. 127–147). Über eine direkte Ansprache und eine Aufforderung zur Reaktion soll ein Dialog zwischen Unternehmen und Kunden entstehen.

124

4  Instrumente des Online-Marketings

4.2.1 Kennzeichnung des E-Mail-Marketings E-Mails sind ein besonders häufig eingesetztes Kommunikationsinstrument im Marketing (vgl. Deges 2019), dem eine besonders hohe Effizienz bescheinigt wird (vgl. Wille-­ Baumkauff 2015, S. 64). Nach einer Untersuchung der Absolit Consulting setzten 2018 94  % der befragten deutschen B2B-Unternehmen E-Mail-Marketing ein (vgl. Absolit 2018, S. 58). Die Relevanz von E-Mails nimmt weiterhin kontinuierlich zu, wie Abb.  4.27 zeigt. Nach einer Prognose der Radicati Group wird die Anzahl der E-Mail-Nutzer weltweit um ca. 3 % pro Jahr wachsen. Die Zahl der Accounts pro Person wächst sogar noch stärker. Von 1,75 Accounts pro Person im Jahr 2018 soll die Zahl auf 1,86 im Jahr 2022 steigen. Das Wachstum der versendeten E-Mails pro Tag ist mit gut 4 % p. a. ebenfalls ungebrochen (vgl. Radicati Group 2018). Auch der Siegeszug der sozialen Medien sowie der Messenger-Dienste (sei es Facebook-Messenger, Snapchat oder WhatsApp) kann an der dominanten Stellung von E-Mails und dem E-Mail-Marketing nichts ändern. Während es im März 2019 2,32 Mrd. aktive Facebook-Nutzer gab (vgl. Allfacebook 2019a), sind im gleichen Jahr ca. 3,8 Mrd. E-Mail-Nutzer mit 6,7 Mrd. Accounts aktiv – Tendenz weiter steigend. Der Nachweis einer E-Mail-Adresse ist darüber hinaus nötig, um einen Facebook-, Twitter- oder Pinterest-Account zu eröffnen. Auch können weder E-Banking noch E-Commerce-Transaktionen ohne E-Mail-Konto durchgeführt werden. Die Bedeutung des E-Mail-Marketings zeigt sich auch darin, dass dieses im Rahmen des gesamten Kundenbeziehungslebenszyklus eingesetzt werden kann (vgl. Kreutzer 2016, S. 127–147; Wille-Baumkauff 2015, S. 65 f.). E-Mails eignen sich • zur Ansprache potenzieller Kunden (durch angemietete E-Mail-Adressen), • zur Kontaktaufnahme bei Interessenten (die bspw. auf einer Website ihre E-Mail-­ Adresse hinterlassen haben), • zur Erbringung von verschiedenen Serviceleistungen (in der Pre-Sales-, Sales- und Post-Sales-Phase) sowie • zur Vertiefung der Kundenbeziehung. Folglich können potenzielle und aktuelle Kunden umfassend angesprochen und über das Leistungsangebot von Unternehmen informiert werden. Außerdem können Dienstleistun-

Abb. 4.27  Prognose der Anzahl der E-Mail-Nutzer und der versendeten E-Mails pro Tag weltweit – in Mio. bzw. Mrd. (Quelle: Radicati Group 2018, S. 3)

4.2  E-Mails und E-Newsletter

125

gen über die E-Kommunikation erbracht werden (bspw. durch die Bereitstellung relevanter Informationen). Digitale Produkte können sogar per E-Mail zugestellt werden (bspw. Software, Bücher, Texte). Obwohl häufig kommunikative oder werbliche Ziele im Mittelpunkt des E-Mail-­ Marketings stehen und deshalb präziser von E-Mail-Kommunikation oder von E-MailWerbung gesprochen werden sollte, wird nachfolgend der unschärfere, aber geläufigere Begriff des E-Mail-Marketings verwendet, wenn nicht ganz spezifische Aspekte herausgestellt werden sollen. Im E-Mail-Marketing sind die vier Ausprägungen der E-Kommunikation zu unterscheiden: 1. 2. 3. 4.

Trigger-E-Mails Transaction-E-Mails After-Sales-E-Mails E-Newsletter

Der Einsatz von ereignisgesteuerten, sogenannten Trigger-E-Mails kann im Rahmen von eigenständigen sogenannten Stand-alone-Kampagnen erfolgen, bei denen die Erreichung von Kommunikationszielen mit einem E-Mail-Versand angestrebt wird. Ziele können bspw. der Verkauf bestimmter Produkte oder der Versuch sein, potenzielle Kunden zur Kontaktaufnahme mit dem Außendienst zu bewegen. Viel häufiger sind Trigger-E-Mails aber der Startpunkt längerfristiger Kampagnen, bei denen komplexe Kommunikationsketten eingesetzt werden, wie sie auch papiergestützt im klassischen Dialog-Marketing Verwendung finden. So kann bspw. über mehrere Anstöße versucht werden, eine Zielperson dazu zu bewegen, eine neue Softwarelösung oder einen Lieferantenwechsel für Zubehör in Erwägung zu ziehen. Schließlich sind Trigger-E-Mails häufig auch ein Bestandteil ­ cross-medialer Kampagnen, um die Zielpersonen über verschiedene Kommunikationskanäle anzusprechen. Hierbei kann der Erstanstoß bspw. eine Anzeige in einer Fachzeitschrift sein, die zum Besuch der Website auffordert. Gelingt es dem Unternehmen, die E-Mail-­ Adresse für die weitere Ansprache zu gewinnen, können sich entsprechende weitere E-Mail-Anstöße anschließen. Im Kern geht es bei Trigger-E-Mails immer darum, einen Anstoß zu geben, um ein bestimmtes Verhalten der Zielpersonen auszulösen. Interessante Anstöße zu Trigger-E-Mails können auch Analysen den Kaufverhaltens darstellen. Qualifizierte CRM-­Datenbanken können bspw. Warenkorbanalysen durchführen, um festzustellen, welche Produkte/Dienstleistungen gemeinsam gekauft werden. Zunehmend wird auch Künstliche Intelligenz eingesetzt, um erfolgversprechende Anstöße zu definieren (vgl. Marketing-­Intelligenz in Abschn. 3.6 sowie Kreutzer und Sirrenberg 2019). Im Vergleich zu diesen Trigger-E-Mails begleiten Transaction-E-Mails die Geschäftsvorgänge zwischen dem Unternehmen einerseits und seinen Kunden und Interessenten andererseits. Diese E-Mails können die Eingangsbestätigung einer Anfrage oder ­Bestellung zum Inhalt haben, über den Stand der Bearbeitung informieren, die Lieferung ankündigen, die Rechnung präsentieren, eine Zahlungserinnerung aussprechen und nach Abschluss des

126

4  Instrumente des Online-Marketings

Vorgangs die Zufriedenheit mit der Leistung erheben. Sie sind ein wichtiger Begleiter vieler Transaktionen, um bei den Online-Nutzern über den gesamten Prozess hinweg ein Gefühl des Vertrauens gegenüber dem gelegentlich auch im B2B-Sektor nur virtuell erlebbaren Geschäftspartner aufzubauen und Prozesse abzuwickeln. After-Sales-E-Mails sind an der Schnittstelle zwischen Transaction- und Trigger-E-­ Mails positioniert. Auf der einen Seite tragen sie dazu bei, einen Kaufprozess erfolgreich abzuschließen, indem bspw. wichtige Informationen über die Nutzung oder Wartung der erworbenen Produkte bereitgestellt werden. Auf der anderen Seite kann auf Zusatzangebote hingewiesen werden, wodurch eine solche Mail einen Trigger-Charakter für Neukäufe aufweist. Generelle Leitidee der After-Sales-Mails ist es, den Kontakt zum Kunden nicht abbrechen zu lassen, sondern einen Kauf insb. „emotional“ erfolgreich abzuschließen, um idealerweise einen weiteren Kauf vorzubereiten. In diesem Sinne werden E-Mails auch für das Content-Marketing eingesetzt (vgl. Abschn. 2.4). Dem E-Newsletter kommt im B2B-Marketing eine besondere Bedeutung zu, um sowohl Interessenten als auch Kunden sowie andere Stakeholder (bspw. Mitarbeiter oder Pressevertreter) zu informieren. Die dominante Zielsetzung ist es, eine regelmäßige Kommunikation insb. mit den Interessenten und Kunden aufzubauen, um eine möglichst hohe Bindung und Kaufintensität zu erreichen. Gerade im B2B-Marketing ist die Individualisierung der Inhalte für einzelne Kundengruppen wichtig. E-Mail-Newsletter sind prinzipiell in allen Phasen des Verkaufsprozesses einsetzbar, von der Lead-Generierung über den gesamten weiteren Verlauf der Kundeninformationsphase bis hin zur kontinuierlichen Versorgung der Kunden mit weiteren spannenden Informationen. Der Herausforderung, mit Interessenten und Kunden in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses in angemessener Weise zu kommunizieren, kann mit vielfältigen Formen von Newslettern begegnet werden. Der Kunde wird dauerhaft per Newsletter über Produkte und Dienstleistungen informiert, sodass das Unternehmen in regelmäßigen Abständen ins Gedächtnis des Kunden gerufen wird (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 66). Ein wichtiges Ziel der E-Kommunikation ist es, direkte Handlungsimpulse auszulösen (etwa eine Kontaktaufnahme zu einem Außendienstmitarbeiter) oder den Empfänger auf den eigenen Online-Auftritt zu lenken, um dort bestimmte Aktivitäten vorzunehmen (bspw. die Anforderung oder den Download weiterer Informationen oder die Platzierung einer Bestellung). Hierzu enthalten E-Mails und E-Newsletter Links, deren Anklicken eine direkte Verbindung zu anderen online verfügbaren Angeboten des Unternehmens herstellt. Solche Links können bspw. als Textlinks oder als im Text eingebundene Kleinanzeigen präsentiert werden. Diese führen entweder zur Website des entsprechenden Unternehmens oder zu einer spezifischen Landing-Page. Es gilt: Die durch solche Newsletter aufgebauten Erwartungshaltungen sind bzgl. Angebot, Ambiente, Serviceorientierung und Preiswürdigkeit bei einem Omni-Channel-Anbieter sowohl online wie auch offline zu erfüllen. Um die Wirkung der E-Kommunikation zu verstärken, werden Rich-Media-­ Inhalte (wie bspw. Videos) in die Kommunikation eingebaut. Im Zuge des schon angesprochenen Content-Marketings bieten viele Unternehmen – insb. in B2B-Märkten – White Paper, bspw. kostenlose Studien, an. Durch diese Ange-

4.2  E-Mails und E-Newsletter

127

bote sollen die Empfänger der E-Kommunikation auf die Website der Unternehmen gelenkt werden. Dort wird fast immer versucht, vor der Möglichkeit zum Download von Inhalten weitere Adress- und Profilinformationen mit Permission zur weiteren Ansprache zu gewinnen, um den Dialog mit den interessierten Personen fortzusetzen (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017, S. 157–190). Trigger-, Transaction- und After-Sales-E-Mails sowie der Versand von E-Newslettern sind ein wichtiges Einsatzfeld der Marketing-Automation (vgl. dazu den BestPractices-­Case von Vodafone in Abschn. 4.2.5). Hierunter versteht man den Einsatz von Software, die durch eine Synchronisation verschiedener Prozesse und Informationen indikatorengestützt bestimmte Maßnahmen einleitet. So können auch komplexe, mehrstufige Marketing-­Kampagnen implementiert werden, weil die einzelnen Dialogstrecken – in Abhängigkeit der Erreichung bestimmter Werte – vordefiniert werden können. So können eine Personalisierung und eine Individualisierung der Ansprache mit den optimalen Ansprachezeitpunkten über die passenden Kanäle erfolgen – mit einem automatisierten Follow-­up in Abhängigkeit der jeweils erzielten Ergebnisse (vgl. weiterführend Schwarz 2014). Dem umfassenden Einsatz des E-Mail-Marketings stehen allerdings drei hemmende Sachverhalte entgegen: 1. Zum einen erfordern die rechtlichen Rahmenbedingungen EU-weit, dass im Vorfeld einer Kontaktaufnahme über E-Mail eine entsprechende Einverständniserklärung, Permission genannt, für die E-Mail-basierte Kontaktaufnahme vorliegen muss. Ohne diese dürfen weder Privatpersonen noch Unternehmen für Werbezwecke angesprochen werden, soweit nicht ein spezifisches Online-gestütztes Geschäftsmodell vorliegt (vgl. Kap.  7). Hervorzuheben ist, dass jede individuelle Eintragung in einen E-Mail-Verteiler vom Unternehmen im Zweifelsfall belegbar und damit nachvollziehbar sein muss. 2. Zum zweiten sind die E-Mail-Adressen der Ziel- und Ist-Kunden häufig nicht umfassend bekannt, oder es fehlen die notwendigen Permissions zur Kontaktaufnahme, weil es Unternehmen versäumt haben, diese systematisch zu erfassen. Diese Permissions fehlen folglich nicht nur bei Unternehmen, die mit ihren Interessenten und Kunden kommunizieren wollen, sondern auch bei E-Mail-Angeboten von nicht seriösen Adressanbietern, die damit den Versand unerlaubter E-Mails ermöglichen. Der eigenen Gewinnung von E-Mail-Adressen mit Permission kommt daher eine große Bedeutung zu. 3. Zum dritten ist bei der Konzeption von E-Mail-Kampagnen zu berücksichtigen, dass in den jüngeren Zielgruppen ein Trend weg von der E-Mail hin zur Kommunikation über soziale Medien, hier insb. Instagram, oder durch Messenger-Dienste wie WhatsApp zu beobachten ist (vgl. mpfs 2018, S. 35). Vor diesem Hintergrund ist insb. zur Erreichung der jüngeren Zielgruppen die Verknüpfung von E-Mail-Marketing mit den sozialen Medien zu prüfen.

128

4  Instrumente des Online-Marketings

Es gilt: Während E-Mails aus der persönlichen und beruflichen Kommunikation für weite Teile der Bevölkerung nicht mehr wegzudenken sind, stoßen unverlangte und damit häufig auch unerwünschte Werbe-E-Mails (Spam) auf immer größeren Widerstand der Internetnutzer. Vor diesem Hintergrund hat E-Mail-Marketing bei Teilen der Zielgruppe ein schlechtes Image. Der Anteil von Spam-Mails an der Gesamtzahl der versandten E-Mails steigt weiter an, worunter das Vertrauen in diese Kommunikationsform leidet. Deshalb schützen sich immer mehr Empfänger, gerade auch in Unternehmen bzw. Organisationen, gegen ungewünschte E-Mail-Aussendungen. Auch dies spricht für die Notwendigkeit eines systematischen Aufbaus permissionbasierter Adressbestände im eigenen Unternehmen.

4.2.2 Gewinnung und Beschaffung von E-Mail-Adressen E-Mail-Adressen können von B2B-Unternehmen auf verschiedenen Wegen selbst gewonnen oder beschafft werden. Je nach Leistungsangebot und der entsprechenden Kundenstruktur ist dies eine mehr oder weniger umfangreiche Aufgabe (vgl. Strzyzewski 2014). In relativ speziellen Branchen mit eher wenigen Kunden, die darüber hinaus oftmals auch noch namentlich bekannt sind, ist die Adressgewinnung tendenziell einfacher. Ist das Unternehmen dagegen im Produktgeschäft tätig oder hat es eine Vielzahl von Kunden ganz unterschiedlicher Branchen, muss dieser Aufgabe größere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Eine wichtige Quelle für die Gewinnung von E-Mail-Adressen ist der Besuch auf der Corporate Website. Hierfür ist die Anmeldung für einen E-Newsletter möglichst prominent auf der Startseite sowie auf den Unterseiten zu präsentieren. Hierzu können auch Overlays eingesetzt werden, die zur Registrierung einladen. Auch bei Bestellungen und Umfragen sind die Nutzer häufig bereit, ihre E-Mail-Adresse für eine weitere Kommunikation bereitzustellen. Dabei kommt der sogenannten Co-Registrierung eine besondere Bedeutung zu, bei der die Anmeldung zu einem Unternehmens-Newsletter bspw. im Rahmen eines Registrierungsvorgangs im Internet angeboten wird. Weiterhin sollte jeder Dialog mit Interessenten und Kunden zur Gewinnung der E-Mail-Adresse sowie von weiteren Profildaten genutzt werden. Nicht in jeder Stufe ­einer Transaktion ist der Angesprochene bereit, seine E-Mail mit Permission bereitzustellen – deshalb sind Unternehmen gut beraten, jeden Kontakt zur Gewinnung zu nutzen. Eine Selbstverständlichkeit sollte sein, dass nach Erhalt der E-Mail-Adresse keine weiteren Versuche zu deren Gewinnung durchgeführt werden – was allerdings häufig nicht der Fall ist, wenn das CRM-System nicht umfassend in alle kundenbezogenen Prozesse integriert ist. Zur weiteren Gewinnung bzw. Beschaffung von E-Mail-Adressen bieten sich den Unternehmen verschiedene Möglichkeiten. Der Verwender der E-Mail-Adressen sollte sich in jedem Falle vor Einsatz der Daten einen Überblick darüber verschaffen, ob Permissions jeweils wirksam erteilt wurden.

4.2  E-Mails und E-Newsletter

129

Die Beschaffung von E-Mail-Adressen gelingt auch durch die Einbindung von Adress­verlagen. Spezialisierte Adressdienstleister (wie bspw. AdRom, AZ Direct, kajomi, promio.net, Riek, Schober) bieten für sowohl für B2C- als auch für B2B-Märkte E-Mail-Listen an, deren Adressen eine Permission zur Kontaktaufnahme aufweisen. Diese Adressbestände wurden von den Anbietern entweder selbst aufgebaut, oder sie vermarkten E-Mail-Adressbestände anderer Unternehmen, in deren Geschäftsbeziehung eine Permission zur E-Mail-Ansprache wirksam eingeholt wurde. Die E-Mail-Adressen stammen bspw. von Content-Anbietern wie etwa Verlagen, Online-Vermarktern wie Versendern oder von Service-Providern, die ihre Dienstleistungen ihren Kunden gegenüber für eine Permission zur Vermietung der dabei gewonnenen E-Mail-Adressen kostenlos zur Verfügung stellen. Teilweise eröffnen die genannten Dienstleister die Möglichkeit zur Durchführung cross-medialer Kampagnen, indem zusätzlich zur E-Mail weitere Ansprachen per Telefon, Fax und/oder per Mailing durch entsprechende Kontaktdaten möglich werden. E-Mail-Adressen werden wie bei der klassischen Adressvermietung i.  d.  R. für einen ein- oder mehrmaligen Einsatz angemietet. Der Versand der Materialien an die Zielgruppen erfolgt entweder durch den Eigentümer der Adressen selbst oder durch einen beauftragten Dienstleister. Die Kosten für die Adressanmietung schwanken in Abhängigkeit von der Qualität der Zielgruppe sowie mit der Schwierigkeit, diese zu erreichen.

4.2.3 E-Mail- und E-Newsletter-Kampagnen Für die Nutzung der auf den unterschiedlichen Wegen gewonnenen Adressdaten im Rahmen des E-Mail-Marketings gilt es die im Folgenden vorgestellten Erfolgsfaktoren konsequent zu berücksichtigen: • Personalisierung von E-Mails und E-Newslettern Bei der Analyse von E-Mails und E-Newslettern kann immer wieder festgestellt werden, dass gegen etablierte Standards und definierte Normen bei der Personalisierung, d. h. bei der persönlichen Anrede, verstoßen wird (vgl. Abb. 4.28).

Abb. 4.28  Wenig überzeugende Anreden bei E-Newslettern

130

4  Instrumente des Online-Marketings

Die Frage lautet: Wie wertschätzend geht ein Unternehmen mit den Empfängern werblicher Botschaften um? Die korrekte Adressierung ist Ausdruck einer gelebten Wertschätzung. Die jeweils „richtige“ Anrede ist dabei von der Zielgruppe abhängig. Überzeugen kann hier bspw. die Personalisierung des Bosch-Newsletters (vgl. Abb. 4.29). Manche Unternehmen nehmen eine Personalisierung der Betreffzeile vor. Ein Beispiel hierfür zeigt die Deutsche Bahn (vgl. Abb. 4.30). Unternehmen sollten aber nicht nur auf eine überzeugende Empfängerpersonalisierung achten, sondern auch auf eine vollständige Absenderpersonalisierung. E-Mails und Newsletter kommen häufig noch von irgendwelchen Abteilungen, ohne dass ein Ansprechpartner bzw. der Autor genannt wird. Wie vertrauensbildend soll das denn sein? Und an wen soll dann eine Antwort gerichtet werden? An Herrn oder Frau Unbekannt? Es wird

Abb. 4.29  Beispiel für eine gelungene Personalisierung im E-Newsletter-Marketing Abb. 4.30  Beispiele für Personalisierungen der Betreffzeile

4.2  E-Mails und E-Newsletter

131

vielmehr empfohlen, zum vollständigen Namen des Verfassers auch noch ein Foto zu präsentieren, um die persönliche Note der Betreuung zu unterstreichen. • Individualisierung der Inhalte von E-Mails und E-Newslettern Eine kontinuierliche Analyse von E-Mails und E-Newslettern zeigt, dass viele Unternehmen weder die bereits beschriebene korrekte Personalisierung, noch eine überzeugende Individualisierung oder eine zumindest zielgruppenspezifische Ausrichtung der Inhalte vornehmen. So werden vielfach Interessenten, Neukunden und langjährige Kunden eines Unternehmens mit dem gleichen Newsletter angesprochen, obwohl deren Informationsbedarfe ganz unterschiedlich sind. Während ein Interessent zunächst Informationen benötigt, um sich ggf. für einen Anbieterwechsel zu entscheiden, sucht der Neukunde idealerweise nach weiteren passenden Angeboten, wohingegen der langjährige Kunde bereits umfassend informiert ist und primär an Produkt- und Service-­ Innovationen interessiert ist. Alle drei Zielgruppen mit den gleichen Inhalten zu bedenken, führt häufig nicht zu einer Begeisterung der Empfänger. In der Konsequenz fällt dann die Beschäftigung mit einem Newsletter immer kürzer aus oder dieser wird ungelesen gelöscht. Im schlimmsten Fall wird der Newsletter abbestellt – und das Unternehmen hat einen Kontakt verbrannt und kann auf diesem Wege nicht mehr mit dieser Zielperson kommunizieren. Eine zumindest grobe Individualisierung der Inhalte kann auch erfolgen, wenn keine weiteren Informationen über die konkrete Kaufbeziehung vorliegen. Dies ist bspw. dann der Fall, wenn zumindest einige Informationen vorliegen, wie bspw. Branchenzugehörigkeit oder Produktinteressen der Zielpersonen. Außerdem kann von der Länge der Bezugsdauer von E-Mails oder E-Newslettern ansatzweise auf den Vertrautheitsgrad mit dem eigenen Angebot geschlossen werden. Dies gelingt insb. dann gut, wenn die Lesedauer und die Klick-Zahl auf Links im Newsletter kundenindividuell erfasst werden (vgl. Best-Practice-Case von Vodafone in Abschn. 4.2.5). Schließlich können Unternehmen, die sich bzgl. der Interessensschwerpunkte ihrer E-Mail-Empfänger unsicher sind, diese bspw. durch eine kleine Umfrage erheben. Wer an dieser nicht teilnimmt und folglich auch seine Interessensgebiete nicht mitteilt, hat zumindest weniger Grund, sich über „unpassende“ Angebote zu beschweren. Denn auch und gerade in der E-Mail-Kommunikation gilt es, eine Relevanz der Inhalte für jede Zielperson sicherzustellen. Um dies zu erreichen, sollte im Rahmen des E-­Dialogs kontinuierlich versucht werden, weitere Profilinformationen über die Zielpersonen zu gewinnen. Nur dann kann eine Individualisierung der Inhalte und damit eine zunehmende Relevanz der Inhalte sichergestellt werden. Die Individualisierung der E-Kommunikation selbst kann ins Internet verlängert werden, wenn die schon angesprochene Personalisierung der URL zur PURL erfolgt (vgl. Abschn. 4.1.3). Hierzu ist wiederum ein Zugriff auf eine CRM-Datenbank notwendig. So können die Nutzer online persönlich angesprochen und ihnen individualisierte Angebote unterbreitet werden. Ein Beispiel hierfür liefert ein Mailing von Voll­ blutwerber in Abb. 4.31. Im oberen Bereich ist die Einladungs-Postkarte abgebildet,

132

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.31  Beispiel eines PURL-Einsatzes

die eine personalisierte URL beinhaltet. Im unteren Bereich ist die individuelle Online-Nutzerführung zu sehen. Dabei können auch Informationen aus der Datenbank – hier die genaue Adresse  – übernommen werden. So wird es dem Nutzer sehr leicht gemacht, das Angebot anzunehmen. Noch einfacher ist es sogar, eine PURL in die E-Kommunikation zu integrieren, weil der Empfänger kann nur noch auf den entsprechenden Link klicken muss. In Summe kann festgestellt werden, dass die Content-Individualisierung der E-Kommunikation bei vielen Unternehmen noch ausbaufähig ist. Dabei gilt immer die Einschränkung, dass der damit verbundene Mehraufwand der Unternehmen durch einen Mehrertrag überkompensiert werden muss. Sonst lohnt sich der Einsatz nicht. Einen wichtigen Beitrag für die Erfolgsanalyse kann ein Link-Tagging leisten. Dabei werden alle Links, die in der E-Mail-Kommunikation angeboten werden, bestimmten Themenfeldern zugeordnet. Durch eine systematische Auswertung über mehrere Versandzyklen hinweg werden die Präferenzen der Empfänger sichtbar, die dann immer präziser bedient werden können. • Einbindung von Rich-Media-Content in E-Mails und E-Newslettern Anbieter von E-Kommunikation sollten systematisch prüfen, ob diese auch Rich-­ Media-­Content – hier insb. Videomaterial – integrieren können. Kurze Videos erfreuen sich steigender Beliebtheit – insb. wenn sie keine klassischen Werbespots darstellen. Durch die integrierte Vermittlung von Bewegtbild, Sound und Text kann oft eine höhere Lernleistung erzielt werden, wie die Forschung zum multisensorischen Lernen – d. h.

4.2  E-Mails und E-Newsletter

133

ein Lernen über verschiedene Sinneskanäle – zeigt (vgl. Kreutzer 2017a, S. 333–340). In Summe deutet sich hier ein interessanter Trend an: E-Mails und E-Newsletter werden zur Website. Durch die Einbindung verschiedenster Rich-Media-Formate, bspw. durch Videos, die automatisch anlaufen, sowie durch das Angebot einer Vielzahl von Calls-to-Action kann ein viel höheres Maß an Engagement erreicht werden. Dies ist vom Unternehmen umfassend zu prüfen und auszuschöpfen. • Frequenz und Timing von E-Mails und E-Newslettern Die Frage der Frequenz und des Timings eines E-Mail- bzw. E-Newsletter-Versands kann nur in enger Abstimmung mit den Erwartungen der Zielgruppe beantwortet werden. Hier bedarf es einer konsequenten Feinsteuerung der Ansprachefrequenz, um basierend auf der Nutzungsintensität der Informationen und der Anzahl der zu regis­ trierenden Abmeldungen die geeignete Taktung zu erreichen. Hinsichtlich des optimalen Timings der Ansprache können ebenfalls kaum allgemeinverbindliche Aussagen getroffen werden. Es liegt sicherlich auf der Hand, dass bei Business-Zielgruppen der Montagmorgen und der Freitagnachmittag weniger geeignete Ansprachezeitpunkte darstellen. Jedes Unternehmen ist selbst aufgefordert, durch einen systematischen Testansatz nicht nur die richtige Taktung, sondern auch das passende Timing zu ermitteln. Erfolgskriterien wie Öffnungsraten sowie diverse Response-­ Quoten helfen, diese Werte zu bestimmen. Eine sinnvolle Empfehlung ist es auch, sich nach den Besuchszeiten der eigenen Website zu richten (vgl. Salesforce 2017). Nach einer Untersuchung von Inxmail werden in Deutschland die meisten B2B-E-Mails werktags zwischen 9 und 12  Uhr versendet (vgl. Inxmail 2018, S.  6). Interessanterweise erzielen B2B-E-Mails, die sonntags zwischen 0 und 3 Uhr versandt werden, die höchsten Öffnungsraten – und zwar mit durchschnittlich 59,6 % im Vergleich zu 26,8 % über alle Tage und Uhrzeiten (vgl. Inxmail 2018, S. 14). • Unverzügliche Eingangsbestätigungen und Bereitstellung von E-Newslettern Bei der E-Mail-Kommunikation empfiehlt es sich, dass der Eingang von Bestellungen, Reklamationen, Anfragen etc. zeitnah und ggf. auch automatisiert durch Transaction-­ E-­Mails bestätigt wird. Damit weiß der Sender, dass seine Nachricht an der richtigen Stelle angekommen ist. Das Unterlassen einer solchen Bestätigung kann ggf. zeit- und kostenaufwändige Nachfragen hervorrufen. Schnelligkeit ist auch bei der Bereitstellung der E-Newsletter selbst gefordert, insb. dann, wenn deren Versand nur alle zwei oder drei Wochen stattfindet. Sonst kann es passieren, dass der Interessent zwei bis drei Wochen auf den ersten Newsletter warten muss. Dies wird der positiven Erwartungshaltung des Abonnenten nicht gerecht. Viel zielführender ist es, wenn diesem neuen Abonnenten der „alte“ Newsletter mit dem Hinweis zugeleitet wird, dass der nächste „neue“ Newsletter bspw. in zwei oder drei Wochen zu erwarten ist. So lässt sich Wertschätzung umsetzen. Werden Newsletter in der Service-Kommunikation eingesetzt, so fragen viele Unternehmen am Ende einer Service-Mail die Zufriedenheit mit der Serviceerbringung ab. So wird ein unmittelbares Feedback zur Service-Qualität möglich (vgl. Abb. 4.32).

134

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.32  Automatisierte Feedback-Einholung bei Amazon

• Hinweis auf die Möglichkeit zur Beendigung der E-Kommunikation Unternehmen sind verpflichtet, bei jeder werblichen Ansprache per E-Mail oder E-Newsletter auf die Möglichkeit zur Abbestellung hinzuweisen (vgl. vertiefend zu rechtlichen Anforderungen Kap. 7). Vor diesem Hintergrund besteht die Herausforderung darin, bei E-Ansprachen zwischen der erwünschten Kommunikationsdichte des Unternehmens einerseits und den Empfängerinteressen andererseits abzuwägen. Um eine „Überfütterung“ der Empfänger mit uninteressanten Informationen zu vermeiden, ist eine Orientierung an der Goldenen Regel der E-Kommunikation zu empfehlen: cc

Schäme Dich nicht zu schweigen, wenn Du nichts zu sagen hast!

Nur so kann ein Unternehmen das Interesse der Empfänger am Newsletter aufrecht und die Abmeldequoten in Grenzen halten. Vielfach wird in den Unternehmen allerdings nach wie vor falsch argumentiert, dass ein umfassender E-Mail-Einsatz nur geringe Kosten verursacht. Die Kosten liegen tatsächlich nicht im Versand, sondern auf der Seite der Empfänger, die sich mit den entsprechenden Botschaften auseinandersetzen müssen. Ignoriert ein Unternehmen die Interessen der Empfänger systematisch, kann die Abmeldung durch den Empfänger die Folge sein. Ein primär senderorientierter Einsatz der E-Kommunikation führt folglich dazu, dass Interessenten und Kunden aus dem Dialog aussteigen und von den Unternehmen nicht mehr erreicht werden können. Diese Kosten werden von Unternehmen häufig allerdings nicht erfasst und deshalb bei der Planung entsprechender Maßnahmen auch nicht zugrunde gelegt. Wenn es trotz einer konsequenten Empfängerorientierung zu einer Abmeldung kommt, muss dies noch nicht das Ende der Kommunikation bedeuten. CRM-orientiert arbeitende Unternehmen werden die Bestätigung der Abmeldung nutzen, um etwas über die Gründe der Abbestellung zu erfahren (vgl. Abb. 4.33). Hierdurch erhält ein Unternehmen wertvolles Feedback zur Optimierung seiner Kommunikation. Wenn im Zuge dieser Bestätigung nochmals herausgestellt wird, auf welche wichtigen Mitteilungen der Empfänger durch seine Abbestellung in Zukunft verzichten würde, kön-

4.2  E-Mails und E-Newsletter

135

Abb. 4.33  Abfrage bei der E-Newsletter-Abmeldung beim WorldShop der Lufthansa

nen zumindest einige dieser Personen von diesem Schritt abgehalten werden. Einen Versuch ist es in jedem Falle wert, wenn es sich um einen werthaltigen Kontakt handelt. Allerdings sollte darauf verzichtet werden, ein „Double Opt-out“-Konzept aufzubauen, das für Abwanderungswillige unnötige Hindernisse aufbaut. Hierdurch würde man diese Personengruppe u. U. zusätzlich verärgern. • Relevanz der E-Kommunikation Welche Relevanz Newsletter für Interessenten und Kunden aufweisen können, zeigen die großen Nutzerkreise von Business-Newslettern (bspw. der Zeitschrift absatzwirtschaft oder der Unternehmensberatungen The Boston Consulting Group und McKinsey). Um die Zielpersonen, die häufig von vielen Anbietern zum Abonnement eines Newsletters umworben werden, zu diesem Schritt zu motivieren, werden Incentives ausgelobt. Dies können exklusive Nachrichten, Studien (White Papers), klassische Gewinnspiele oder limitierte und/oder besonders preisattraktive Angebote sein. Durch diese Maßnahmen soll ein kontinuierlicher Zufluss an neuen Abonnenten gesichert werden, der den Abgang an bisherigen Abonnenten idealerweise überkompensiert. Um die Relevanz der Inhalte für den Empfänger zu übermitteln, kommt der Betreffzeile von E-Mails und E-Newslettern eine besondere Bedeutung zu. In dieser sind die Vorteile der Beschäftigung mit den Inhalten „knackig“ zu präsentieren. Dies gilt auch für die ersten Inhalte, die im Vorschaufenster bzw. im oberen Teil dieser Kommunikationsmittel sichtbar werden. Kann die Ansprache hier nicht überzeugen, wird das Kommunikationsmittel oft sofort gelöscht. In jedem Fall sollte die Betreffzeile nicht zu lang

136

4  Instrumente des Online-Marketings

sein. Salesforce, einer der weltweit führenden Anbieter von Software zur webbasierten Unternehmenskommunikation, empfiehlt eine Beschränkung auf max. 40 Zeichen (vgl. weiterführend Salesforce 2017). Das Finden der idealen Betreffzeile ist mit wenig Aufwand durch A/B-Test möglich, indem bspw. ein geringer Anteil des Verteilers mit verschiedenen Varianten einer Betreffzeile angeschrieben wird und die erfolgreichste Betreffzeile dann für den gesamten Verteiler genutzt wird (vgl. vertiefend zum A/B-Test Kreutzer 2018b, S. 163–166). Bei der Online-Kommunikation insgesamt, insb. aber bei der E-Kommunikation geht es darum, auch beim flüchtigen und oberflächlichen Leser Aufmerksamkeit zu erzielen und diesen bei den eigenen Inhalten zum Verweilen einzuladen. Dabei ist wieder die Scannability angesprochen (vgl. vertiefend Abschn. 4.1.2). Diese wird durch den Einsatz aussagekräftiger Schlüsselinformationen, durch prägnante Über- und Zwischenüberschriften sowie durch kurze Zusammenfassungen der zentralen Inhalte erreicht. Gleichzeitig gilt es, durch ein konsequentes Benefit-Selling Leistungsvorteile für den Nutzer deutlich zu machen. Ähnlich wie in der klassischen Kommunikation sind zusätzlich themenunterstützende visuelle Aufbereitungen wie Bilder, Grafiken, Tabellen und Videos in den Text einzugliedern. Darüber hinaus sind immer wieder Handlungsappelle i. S. der Calls-to-­ Action zu integrieren, um eine Interaktion zu fördern. Dazu gehört auch, dass die Sprachwelt des Empfängers  – nicht des Senders  – bei der Entwicklung der Texte zugrunde gelegt wird. • Technische Aspekte von E-Mails und E-Newslettern Eine große Bedeutung kommt der Frage zu, ob Inhalte im Text- oder im HTML-Format aufbereitet werden. E-Mails und E-Newsletter im Textformat weisen eine geringere Dateigröße auf und werden deshalb schnell übertragen. Sie sind jedoch im Gegensatz zum HTML-Format eher unübersichtlich aufbereitet, weil bewährte Layout-­Möglichkeiten fehlen. Links können nur durch die Angabe der kompletten URL eingebunden werden. Hierdurch besteht die Gefahr, dass wichtige Inhalte nicht zur Kenntnis genommen werden. Der Einsatz der E-Kommunikation im HTML-Format ermöglicht vielfältige, die Response tendenziell steigernde Möglichkeiten, da E-Mails und E-Newsletter im HTML-Format wie eine Website aufgebaut sein können. So können bspw. Bilder, Schriftauszeichnungen sowie Rich-Media-Elemente eingebunden werden. Allerdings können derartige Elemente  – je nach E-Mail-Client bzw. Webmail-­ Applikation  – automatisch blockiert werden. Eine Anzeige erfolgt in diesen Fällen erst dann, wenn der Empfänger der Anzeige im HTML-Format zustimmt, wobei die Art der Zustimmung wiederum vom E-Mail-Client bzw. von der jeweiligen Webmail-­Applikation abhängt. Eine weitere Option beim Newsletter-Versand besteht darin, dass die Zielpersonen eine E-Mail zum Newsletter-Abruf erhalten. Damit kann ein online hinterlegter Newsletter aufgerufen werden. Dadurch werden zwei Ziele auf einmal erreicht. Zum einen wird der Inhalt in einer sehr übersichtlich gestalteten E-Mail transparent präsentiert. Zum anderen ist leicht feststellbar, ob der Newsletter geöffnet wurde. Wenn dies nicht der Fall war, kann mit einem bestimmten Zeitversatz der gleiche Newsletter den

4.2  E-Mails und E-Newsletter

137

Nicht-­Reagierern nochmals angeboten werden. Hierbei werden häufig nochmals die gleichen Öffnungsraten erreicht. Durch den Abruf des Newsletters  – ausgehend von einer spezifischen E-Mail – könnten auch umfassend personalisierte und individualisierte Inhalte präsentiert werden. • Responsive Design bei der E-Kommunikations-Auslieferung Die E-Mail-Bearbeitung stellt einen immer wichtigeren Schwerpunkt der mobilen Online-­Nutzung dar. Deshalb sind alle Unternehmen aufgerufen, das Konzept des Responsive Designs zu verwenden, um eine gute Lesbarkeit der Inhalte auf allen Endgeräten sicherzustellen. Hierdurch kann eine positive User-Experience technisch unterstützt werden. • Gestalterische Aspekte bei der E-Kommunikation Hinsichtlich des Aufbaus von E-Mails und E-Newslettern haben sich bestimmte Standards bewährt, die am Beispiel des Newsletters von Industrie-Hydraulik Vogel & Partner in Abb. 4.34 verdeutlicht werden. Der Aufbau des Newsletters ist am Layout der Corporate Website des Unternehmens orientiert. Im präsentierten Beispiel bietet die Vogel-Gruppe mit einer kostenlosen Schulung einen eindeutigen Mehrwert für die User an. „Jetzt anmelden“ ist ein Beispiel für den „Call-to-Action“. Im – wie bei der Website – Footer genannten unteren Bereich des Newsletters setzt die Vogel-Gruppe auf vertrauensbildende Angaben wie Referenzkunden, Gütesiegel, Zertifizierungen sowie eine Standortübersicht (vgl. Abb. 4.35).

Abb. 4.34  Newsletter mit angebotenem Mehrwert (kostenlose Schulung) der Industrie-Hydraulik Vogel & Partner. (Quelle: Ritter 2017)

138

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.35  Footer des Newsletters der Industrie-Hydraulik Vogel & Partner mit Signalen zum Vertrauensaufbau. (Quelle: Ritter 2017)

Die eigenen Ansprachekonzepte sind kontinuierlich zu hinterfragen, um konsequent nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen. Es sind immer wieder Konzepte zu testen, um neue und überzeugendere Anspracheformen zu finden. Die Erfahrungen der unterschiedlichen Testkonzepte können in Templates (i. S. einer Schablone) einfließen. Ein solches Template kann bspw. für (E-)Newsletter, für Mailings und weitere Formen der Kommunikation Verwendung finden. So wird die Erstellung dieser Kommunikationsmittel beschleunigt. Gleichzeitig werden bewährte Standards durch die Nutzung von Templates kontinuierlich eingesetzt. • Aufforderung zur Interaktion E-Mails und E-Newsletter können eine Vielzahl von Interaktionsmöglichkeiten anbieten. Dabei ist für den Nutzer deutlich herauszustellen, ob er bspw. direkt an die Adresse schreiben kann, von der eine E-Mail oder ein E-Newsletter versendet wurde. Ist dies nicht der Fall, so sollte diese Absenderadresse deutlich als „Do-Not-Reply@“ gekennzeichnet werden. Wenn ein Nutzer diese Adresse dennoch einsetzt, sollte in jedem Falle ein Hinweis darauf erfolgen, dass die Mitteilung den Empfänger nicht erreicht hat. Eine einsetzbar erscheinende E-Mail-Adresse des Absenders ins „digitale Nirwana“ laufen zu lassen – wie es immer wieder festgestellt werden kann – sollte in jedem Falle vermieden werden. Zusätzlich können Embedded Forms, d. h. in die E-Kommunikation eingebettete Formulare, eingesetzt werden. Diese können eine Terminvereinbarung, einen Rückrufwunsch und/oder eine Anforderung von Informationsmaterial beinhalten. Sind alle ­relevanten Absender- und Empfängerdaten schon voreingestellt, wird dem Nutzer der Einsatz besonders leicht gemacht. Folgende Leitideen zur Erfolgssteigerung bei der E-Kommunikation sind zu berücksichtigen: –– Nicht-Öffner der E-Mail-Kommunikation erhalten die gleichen Inhalte nochmals mit einer anderen Betreffzeile. Die Inhalte selbst können unverändert bleiben, weil diese für den Empfänger nach wie vor unbekannt sind. –– Wird die E-Mail-Kommunikation geöffnet, aber nicht geklickt, sind die Calls-to-­Action zu modifizieren; dann ist der überarbeitete Newsletter nochmals zu versenden.

4.2  E-Mails und E-Newsletter

139

–– Wird geklickt, aber nicht Kontakt aufgenommen, Informationen bestellt oder gekauft, sind die Anreize zu optimieren, um Handlungsimpulse zu setzen. –– Wird ein Produkt angesehen, aber nicht gekauft, oder wird ein Kaufprozess abgebrochen, so können E-Mail-Reminder und/oder eventuelle auch Re-Targeting eingesetzt werden. –– Wird ein Kaufprozess erfolgreich abgeschlossen, schließen sich ggf. More-, Crossund Up-Sell-Anstöße an. • Bounce-Management Nicht alle E-Mails und E-Newsletter sind zustellbar. Im Falle der Unzustellbarkeit wird vom betreffenden Mail-Server eine sogenannte Bounce-Message erzeugt. Diese wird als Fehlermeldung an die E-Mail-Adresse des Absenders verschickt. Da der Unzustellbarkeit verschiedene Ursachen zugrunde liegen können, wird zwischen Hardund Softbounces unterschieden. Hardbounces entstehen durch permanente Fehler, weil bspw. die E-Mail-Adresse des Empfängers nicht mehr existiert. Von Softbounces wird gesprochen, wenn der Unzustellbarkeit temporäre Ursachen zugrunde liegen, weil bspw. das Postfach überfüllt ist oder eine Urlaubsbenachrichtigung vorliegt. Es stellt sich die Frage, ob jeder Hardbounce sofort zu einem Löschen der entsprechenden E-Mail-Adresse führen sollte. Diesem können auch technische Probleme in der Kommunikation zugrunde liegen. Deshalb sollte diese Adresse zu einem späteren Zeitpunkt nochmals testweise angesprochen werden. Gleiches gilt für die Softbounces. In dem Falle müssen entsprechende Arbeitsanweisungen für das Bounce-Management erarbeitet werden. Unternehmen sollten sich um das Ausmaß der Bounces kümmern, weil viele Bounces von Service-Providern als Indikator für Spam angesehen werden und zum Sperren des jeweiligen Versenders führen können. • Aufbau von zusätzlicher Glaubwürdigkeit für die E-Kommunikation Um die Glaubwürdigkeit der E-Kommunikation und damit auch ihren Wirkungsgrad zu steigern, wurden verschiedene Konzepte entwickelt. Bei trustedDialog von United Internet stehen die Absenderauthentifizierung sowie eine Integritätsprüfung der Kommunikationsinhalte im Mittelpunkt (vgl. United Internet 2019). Konzepte wie De-­ Mail der Deutschen Telekom (2019) sowie E-Post der Deutschen Post (2019) fokussieren in ihren Anwendungen auf eine beidseitig gesicherte Zustellung. • Einbindung der E-Kommunikation in die Gesamtkommunikation des Unternehmens Die Versendung von E-Newslettern sollte umfassend in die Unternehmenskommunikation eingebunden werden. Hierdurch lassen sich Offline-Kampagnen in den Online-­ Bereich verlängern. Die E-Kommunikation kann auch Anstöße vermitteln, um Aktivitäten in den sozialen Medien auszulösen. Neben diesen übergreifenden Erfolgsfaktoren für die E-Kommunikation ist jedes ­Unternehmen aufgerufen, die spezifischen Anforderungen der unterschiedlichen eigenen Zielgruppen an eine erfolgreiche Ausgestaltung von E-Mails und E-Newslettern zielgruppen- und kundenspezifisch zu ermitteln. Die auf diesen Ergebnissen aufbauenden

140

4  Instrumente des Online-Marketings

Learning Relationships können zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen in der Interessenten- und Kundenbeziehung beitragen. Bei der gesamten Ausgestaltung der E-Kommunikation kommt dem A/B-Testing eine große Bedeutung zu. Darunter wird eine spezifische Testmethode verstanden, bei der zwei Ausgestaltungsvarianten bspw. einer E-Mail oder eines E-Newsletters im realen Umfeld hinsichtlich ihrer Wirkungen in zwei strukturgleichen Testgruppen (Gruppe A und B) eingesetzt werden. Es kann bspw. eine bisher sehr erfolgreiche Betreffzeile, ein Order-­Starter (i. S. eines Initialangebotes), ein bisher präsentiertes Angebot oder ein Newsletter-­Konzept im Vergleich zu einer Alternative eingesetzt werden. Alle anderen Gestaltungsvarianten sind dagegen konstant gehalten, um die unterschiedlichen Reaktionsmuster (wie Öffnungs-, Klick- und Bestellraten) der vergleichbaren Testgruppen tatsächlich auf die eine veränderte Gestaltungsmaßnahme zurückführen zu können. Diese Testmethode kommt auch bei der Optimierung von Werbebannern, Betreffzeilen sowie von Websites oder von Landing-Pages zum Einsatz (vgl. weiterführend Kreutzer 2018a, S. 340–343). Die bisherigen Ausführungen haben unterstrichen, welche große Bedeutung der E-Kommunikation zukommt und wie kompex dieses Thema werden kann. Ohne eine professionelle Software können diese Aufgaben nicht gemeistert werden. Hier kann die Checkliste für die Auswahl einer E-Mail-Software eingesetzt werden (vgl. Checkliste 4.6). Es gilt, in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell festzulegen, welche Basisfunktionalitäten als Voraussetzung für eine erfolgreiche E-Kommunikation angesehen werden und was interessante Zusatzfunktionalitäten sind. Diese Auswahl ist an den Kosten der entsprechenden Angebote zu spiegeln. Übersteigt der Versand von E-Mails und/oder E-Mail-Newslettern das vom Unternehmen selbst zu bewältigende Maß, bietet sich eine Vielzahl einschlägiger Dienstleister zur Übernahme dieser Aufgaben an. Checkliste 4.6: Auswahl einer E-Mail-Software

• Personalisierung der Anrede: Unterstützt das Programm eine persönliche Anrede? Eine korrekte persönliche Anrede wirkt sich tendenziell positiv auf die ResponseQuote aus. Deshalb sollte das Personalisierungsmodul eine korrekte Anrede gene­ rieren, die nicht nur auf die Nutzung des Vornamens (zusätzlich zum Familiennamen) in der Anredefloskel verzichtet, sondern auch akademische Titel korrekt verarbeitet. • Personalisierung der Betreffzeile: Unterstützt das Programm eine Personalisierung der Betreffzeile? Auch eine Personalisierung der Betreffzeile wirkt sich tendenziell positiv auf die Response-­Quoten aus. • Individualisierung der Betreffzeile: Unterstützt das Programm eine Individualisierung der Betreffzeile? Eine Individualisierung kann durch den Zugriff auf Daten aus der Interessentenbzw. der Kundenhistorie bzw. auf Adressdaten erfolgen (CRM-Datenbank). So kann

4.2  E-Mails und E-Newsletter

•

•

•

•

•

•

•

141

der Hinweis „Eröffnung eines Verkaufsstützpunkts in Bonn“ in der Betreffzeile bei den Empfängern im Einzugsgebiet von Bonn verwandt werden. Individualisierung des Inhalts: Unterstützt das Programm eine modulare Individualisierung des Inhalts? Die bereits genannte Individualisierung der Betreffzeile kann sich im Text der E-Mail bzw. des E-Newsletters fortsetzen. Das Text-Modul „Eröffnung eines Verkaufsstützpunkts in Bonn“ wird nur den Empfängern angezeigt, die im relevanten Einzugsgebiet wohnen. Personalisierung des Absenders: Unterstützt das Programm eine Absenderpersonalisierung? Eine persönliche Unterschrift einer E-Mail oder eines E-Newsletters kann sich po­ sitiv auf die Kundenbeziehung auswirken. Hier ist zu prüfen, ob die Kunden für den Versand ihrem jeweiligen Betreuer zugeordnet werden können, um dann die passende Namen-­Unterschrift-­Kombination aufzubringen (ggf. mit Foto). Preview-Checker der Betreffzeile: Verfügt das Programm über eine Preview-­ Funktion? Die verschiedenen E-Mail-Clients und Devices stellen Betreffzeilen unterschiedlich dar. Diese können gekürzt werden, sodass die gewünschte Botschaft nicht mehr transportiert wird. Ein Preview-Checker ermittelt für wichtige E-Mail-Clients und Devices vor dem Versand, wie die Betreffzeile dargestellt wird. Auto-Responder: Verfügt das Programm über einen Auto-Responder? Ein Auto-Responder ermöglicht es, dass ein E-Mail-Empfang seitens des Unternehmens unverzüglich bestätigt wird. Damit wird der Sender über den Eingang seiner Mail per Autoreply informiert. Bounce-Management: Verfügt das Programm über verschiedene Möglichkeiten, um Rückläufer von Mail-Aussendungen zu verwalten? Im Zuge des Bounce-Managements sollte das Programm verschiedene Optionen bieten, um Hard- und Softbounces zu verarbeiten. Formatsteuerung durch die CRM-Datenbank: Unterstützt das Programm die Formatauswahl durch Zugriff auf eine CRM-Datenbank? Bei regelmäßigen Versandaktionen (etwa bei E-Newslettern) empfiehlt sich die Abfrage des präferierten Formats beim Empfänger. Dieses kann in einer CRM-Datenbank abgelegt und bei Bedarf geändert werden. Bei jedem Versandprozess wird das vom Empfänger präferierte Format hier abgefragt. Spam-Checker: Verfügt das Programm über einen Spam-Checker? Spam-Filter versuchen, Spam-Mails und -Newsletter anhand bestimmter Charakte­ ristika zu erkennen, um diese als Spam zu kennzeichnen und/oder in Spam-Postfächern abzulegen, wo diese i. d. R. nicht mehr gelesen werden. Ein Spam-Checker hilft dem versendenden Unternehmen, ein mögliches Spam-Potenzial vor dem Versand zu ermitteln. Ist eine solche Gefahr gegeben, ist die Aussendung so zu modifizieren, dass kein Spam-Risiko mehr besteht.

142

4  Instrumente des Online-Marketings

• Funktionale Testaussendungen: Unterstützt das Programm funktionale Testaussendungen? Um Fehler in der E-Kommunikation vor dem Versand an die Zielpersonen zu ermitteln, sind funktionale Testaussendungen erforderlich. Diese können an einen Kreis von Testadressen erfolgen, die idealerweise auch verschiedene E-Mail-Clients und Devices abdecken. So kann ermittelt werden, ob Fehler im Konzept bestehen und ob die gewählten Darstellungsarten auch bei unterschiedlichen E-Mail-Clients und Devices „funktionieren“. Die zum Einsatz kommenden Testadressen sind nicht mit den Zieladressen der Gesamtaussendung identisch, sondern umfassen bspw. Mitarbeiter der Marketing-Abteilung und/oder der betreuenden Agentur. • Inhaltliche Testaussendungen: Unterstützt das Programm inhaltliche Testaussendungen? Um unterschiedliche Formen der Personalisierung, der Individualisierung sowie der weiteren inhaltlichen Aufbereitung vor dem Versand an die Zielpersonen zu ermitteln, sind spezielle Testaussendungen erforderlich. Diese können an einen kleinen Kreis von Adressen aus der relevanten Zielgruppe erfolgen, um die Varianten mit den besten Response-­Quoten zu ermitteln. Es ist sicherzustellen, dass die Empfänger der Testaussendungen die Ansprache nicht ungewollt nochmals durch den Hauptversandt empfangen. • Mandantenfähigkeit: Ermöglicht das Programm die Unterstützung mehrerer Mandanten (bspw. Marken)? Sollen durch eine Software bspw. mehrere Marken betreut werden, so ist dafür eine Mandantenfähigkeit der Software erforderlich. Hierdurch können bei gleicher Funktio­ nalität die Datenströme separiert werden. So reicht eine Software zur Unterstützung mehrerer Marken aus und trägt damit zur Investitionssicherheit der Software-Auswahl bei. • Mehrsprachenfähigkeit: Ermöglicht das Programm die Unterstützung mehrerer Sprachen? Sollen durch eine Software unterschiedliche Sprachen abgedeckt werden, so ist eine entsprechende Funktionalität erforderlich. • Monitoring: Ermöglicht das Programm ein aktionsbegleitendes Monitoring? Der Versand von E-Mails und E-Newslettern ermöglicht ein Realtime-Monitoring. Aus diesem kann laufend entnommen werden, wie viele Mitteilungen erfolgreich zugestellt und geöffnet wurden. Außerdem kann kontinuierlich ermittelt werden, welche ergänzenden Informationen bspw. über Links abgerufen wurden. • Analyse: Ermöglicht das Programm eine umfassende Kampagnenanalyse? Im Anschluss an eine Kampagne können verschiedene Erfolgskennziffern für die Bewertung herangezogen werden, die idealerweise durch die Software ermittelt werden. Dazu zählen u. a.: –– Hard-/Softbounces –– Öffnungsrate –– Themenspezifischer Abruf von weiteren Informationen –– …

4.2  E-Mails und E-Newsletter

143

• Schnittstelle zur Warenwirtschaft: Besitzt das Programm eine Schnittstelle zur Warenwirtschaft, um Inhalte der E-Kommunikation an Informationen zur Lieferfähigkeit auszurichten? Die Aktualität der online bereitgestellten Informationen hat für die Nutzer hohe Re­ levanz. Deshalb ist es sinnvoll, dass die E-Kommunikation auf aktuellen Daten zur Warenwirtschaft aufsetzen kann. • Schnittstelle zum CRM-System: Unterstützt das Programm die Möglichkeit, aufgrund des spezifischen Nutzungsverhaltens von Zielpersonen entsprechende Einträge in einer CRM-Datenbank vorzunehmen und Inhalte der E-Kommunikation daran auszurichten? Das spezifische Nutzungsverhalten der Empfänger liefert kontinuierlich wichtige Hinweise für die Segmentierung auf der Grundlage des bisherigen Verhaltens (trans­ aktionsorientierte Segmentierung). Orientiert am spezifischen Nutzungsverhalten können zukünftige Aussendungen ausgerichtet werden. Dazu sind entsprechende Einträge in der CRM-Datenbank vorzunehmen. • Schnittstelle zum Content-Management-System: Unterstützt das Programm die Möglichkeit, Inhalte für E-Mails und E-Newsletter direkt aus einem Content-­ Management-­System zu übernehmen? Unternehmen, die komplexe und umfangreiche Inhalte für ihre Kommunikation einsetzen, verwenden zu deren Verwaltung häufig spezifische Content-Management-­ Systeme. Es ist sicherzustellen, dass bei der E-Kommunikation auf diese Inhalte über Schnittstellen zugegriffen werden kann, um fehleranfällige Mehrfacheingaben zu vermeiden. • Schnittstelle zur mobilen Kommunikation: Unterstützt das Programm eine mobile Kommunikation? Im Kontext der Omni-Channel-Kommunikation wird es immer wichtiger, die zentralen Kommunikationskanäle durch ein System zu steuern. Deshalb ist sicherzustellen, dass auch diese Schnittstellen durch die eingesetzte Software unterstützt werden. • Referenzen der Anbieter: Welche Referenzanwendungen der entsprechenden Software gibt es? Bei der Analyse von Referenzanwendungen ist zu prüfen, ob die anderen Anwender vergleichbare Geschäftsmodelle einsetzen. Wichtig ist, sich auch mit den regelmäßigen internen Nutzern und den Administratoren der Software auszutauschen – nicht nur mit den Einkäufern und zuständigen Führungskräften. • TCO (Total Cost of Ownership): Welche Kosten sind mit dem Einsatz einer E-Mail-­Software (als Lizenzierung bzw. als Dienstleistung) insgesamt verbunden? Hierzu zählen u. a.: –– Monatliche/jährliche Lizenzgebühr –– Monatliche/jährliche Wartungsgebühr –– Aufwand zur Schulung von Mitarbeitern –– Gebühren zur Aktualisierung von Inhalten

144

4  Instrumente des Online-Marketings

Jedes Unternehmen sollte sich fragen, ob der gesamte Prozess der E-Kommunikation im eigenen Unternehmen durchgeführt oder an Dienstleister vergeben werden sollte. Die Entscheidung ist abhängig davon, wie umfassend die E-Kommunikation als Treiber in die Wertschöpfungskette eingebunden ist. Je ausgeprägter dies der Fall ist, desto mehr spricht für eine In-House-Lösung, vorausgesetzt, die dafür notwendigen Experten sind verfügbar.

4.2.4 Controlling des E-Mail-Marketings Zum Controlling des E-Mail-Marketings können unterschiedliche Kennzahlen eingesetzt werden. Ein entscheidender Vorteil ist, dass die Reaktionen auf der Empfängerebene i. d. R. in Echtzeit erfassbar sind. Es können u. a. die folgenden Fragen durch eine leistungsfähige E-Mail-Software beantwortet werden. • Wie viele E-Mails konnten zugestellt bzw. nicht zugestellt werden? Die Bounce-Rate zeigt die Anzahl der Bounces, also der nicht zustellbaren E-Mails, an der Versandmenge in Prozent. Die Höhe der Bounce-Rate sagt etwas über die Qualität angemieteter oder den Pflegezustand eigener E-Mail-Adressen aus. Hohe Bounce-­ Raten verzerren zum einen die ermittelbaren Reaktionsquoten, wenn die Zahl der Reagierer fälschlicherweise auf die Versandmenge bezogen wird und nicht auf die Anzahl zustellbarer E-Mails. Auch Öffnungs- und Klick-Raten fallen ggf. niedriger aus, wenn die Anzahl der Reagierer fälschlicherweise auf die Versandmenge und nicht auf die Zustellmenge bezogen werden. Zum anderen läuft man – wie bereits erwähnt – bei einem E-Mail-Versand mit vielen Bounces Gefahr, von Service-Providern als Spam bewertet und entsprechend gesperrt zu werden. Die Zustellrate sowie die Bounce-Rate stellen Indikatoren für die Qualität der eingesetzten E-Mail-Adressen dar. • Wie viele der E-Mails bzw. der E-Newsletter wurden geöffnet bzw. nicht geöffnet? Ein weiteres Erfolgskriterium ist die Relation zwischen den Empfängern einer E-Mail bzw. eines E-Newsletters und der Gruppe, die diese bzw. diesen nach dem Empfang geöffnet haben. Um die Öffnungsraten zu ermitteln, ist die Gesamtzahl der Öffnungen in Relation zur Zustellmenge zu setzen. Erfolgt bei 1000 zugestellten E-Mails 600 Mal eine Öffnung, so ergibt sich eine Öffnungs-Rate von 60 %. Interessant ist auch die mobile Öffnungsrate. Diese gibt an, wie viel Prozent der Öffnungen auf einem mobilen Endgerät erfolgten. Bei der Ermittlung des Öffnungsfaktors werden die Öffnungen „unique“ gemessen, d. h. pro Empfänger nur einmal. Häufig wird in der weiteren Interpretation der Zahlen das Öffnen mit dem Lesen einer E-Mail oder eines E-Newsletters gleichgesetzt, obwohl dies der Nutzungsrealität nicht entspricht. Die Öffnungsrate (gesamt und mobil) und der Öffnungsfaktor sind Indikatoren für die Relevanz des Senders aus der Perspektive des Empfängers.

4.2  E-Mails und E-Newsletter

145

• Wie viele Empfänger haben etwas in einer E-Mail bzw. im E-Newsletter angeklickt? Die Click-Through-Rate zeigt, wie viele Klicks bezogen auf die Versandmenge er­ mittelt wurden. So ist zwischen einer Brutto- und Netto-Click-Through-Rate zu unterscheiden. Bei der Brutto-Click-Through-Rate wird die Gesamtzahl der Klicks ­ausgewertet. Damit fließen auch mehrere Klicks einer Person ein. Bei der Netto-ClickThrough-Rate werden dagegen nur Unique Clicks – d. h. ein Klick pro Person – ausgewertet. Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Click-to-Open-Rate (auch effektive Klick-Rate). Sie ermittelt, wie viel Prozent der Personen, die eine E-Mail geöffnet haben, auch einen Link angeklickt haben. Sie wird wie folgt ermittelt: effektive KlickRate in % = klickende Empfänger/öffnende Empfänger ∗ 100. Auch diese Kennzahl kann brutto und netto ausgewiesen werden. Weitere wichtige Kriterien der Erfolgskontrolle stellen die Klicks pro einzelnem Link sowie die durchschnittlichen Click-Rates bei mehreren in der E-Kommunikation angebotenen Möglichkeiten dar. So kann sich bspw. bei fünf Links innerhalb eines E-Newsletters eine durchschnittliche Click-Rate von 1,5 ergeben. Dies bedeutet, dass der „durchschnittliche“ Nutzer auf 1,5 Links geklickt hat. Auch das mehrfache Anklicken eines Links durch einen Nutzer kann erfasst und ausgewertet werden. Eine Hitliste der interessantesten Themen kann durch die Ermittlung von spezifischen Klick-Raten erfolgen. Es wird ausgezählt, welche Angebote oder Themen mit welcher Häufigkeit angeklickt werden. So kann eine Annäherung an die Nutzungsinteressen der Empfänger erfolgen, um die Informationsangebote im Idealfall immer stärker auf diese Erwartungen auszurichten. Schließlich ist auch die Lesedauer zu erfassen. Dieser Wert kann einzeln pro Leser sowie als Durchschnitt aller Leser ausgewiesen werden. Auch die Weiterleitungsrate ist nach jedem Versand zu ermitteln. Eine Weiterleitung kann klassisch über die E-Mail-Funktionalität erfolgen oder über eine sogenannte SWYN-Funktion. SWYN steht für „Share with your network“ und beschreibt das Teilen eines Inhalts bspw. über Facebook, LinkedIn oder Twitter. Hier wird auch von Social Sharing gesprochen. Zusätzlich ist die Abmelderate zu ermitteln. Sie sagt aus, wie viel Prozent der Empfänger der E-Kommunikation nach dem Versandprozess ihre Erlaubnis zum entsprechenden Versand entzogen haben. Die Click-Through-Rate sowie die Click-to-open-Rate (jeweils brutto und netto), die Klicks pro einzelnem Link wie auch die durchschnittlichen Click-Rates, die erzielte Lesedauer, die Abmelderate und die Weiterleitungsrate sind Indikatoren für die Relevanz der Inhalte aus der Perspektive des Empfängers. • Wie viele Empfänger haben aufgrund der E-Kommunikation eine Informationsanforderung oder einen Kaufvorgang abgeschlossen? Hier stehen wiederum verschiedene Conversions im Mittelpunkt. Dazu gehört zunächst die Antwortrate, die darüber Auskunft gibt, wie viele der Empfänger direkt auf die E-Mail geantwortet haben. Die Anzahl der Anforderer von Informationen sowie der Besteller ist in Relation zu der Aussendemenge der E-Mails bzw. E-Newsletter zu

146

4  Instrumente des Online-Marketings

s­ etzen, um die Anforderungs- bzw. die Bestell-Quote als spezifische Ausprägung der Conversion-Rate zu ermitteln. Um ein wertorientiertes Management zu unterstützen, sind bei Verkaufsvorgängen zusätzlich die Umsatzhöhen zu ermitteln. Die Conversions können auch in Relation zu den erzielten Klicks gesetzt werden. Die Antwortrate, die Anforderungs-Quote, die Bestell-Quote sowie die erzielten Umsätze sind Indikatoren für die Handlungsrelevanz der E-Kommunikation. • Wie viele Käufer schließen den gesamten Kaufvorgang erfolgreich ab? Nicht jeder Käufer weist das vom Unternehmen erwünschte Zahlungsverhalten auf und muss bspw. angemahnt werden, oder Forderungen müssen sogar ausgebucht werden. Außerdem sind ggf. Retourenquoten zu berücksichtigen. Unter Beachtung dieser Verhaltensweisen sind zusätzlich die kundenbezogenen Deckungsbeiträge zu ermitteln. Das Zahlungsverhalten, die Retourenquoten sowie die kundenbezogenen Deckungsbeiträge sind Indikatoren für die Qualität der Kunden aus der Perspektive des Unternehmens. • Wie viele Käufer bleiben dem Unternehmen verbunden? Weiterführend ist zu erfassen, wie viele Interessenten bzw. Kunden erneut die Website besuchen und Käufe tätigen bzw. Empfehlungen aussprechen. Über alle Phasen hinweg kann auch ermittelt werden, wie viel Prozent der Empfänger insgesamt aktiv geworden sind. Diese Größe nennt man Engagement-Rate. Die Wiederbesuchsraten, die Wiederkaufraten sowie die Empfehlungsquoten sind weitere Indikatoren der Kundenqualität. Einen Indikator hierfür stellt auch die Engagement-­Rate dar. Die Messgrößen zur Bewertung der E-Kommunikation sind in Abb. 4.36 zusammengefasst. Zusätzlich sind die erzielten Ergebnisse mit den eingesetzten Kosten in Relation zu setzen, um die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen zu ermitteln. Die hierfür einzusetzenden KPIs sind ebenfalls in Abb. 4.36 enthalten. Eine besondere Bedeutung kommt der Rentabilitätsrechnung zu, die den Deckungsbeitrag oder – noch aussagefähiger – den Gewinn der erzielten Bestellungen den eingesetzten Werbekosten gegenüberstellt. Bei der längerfristigen, einzelkundenorientierten Rentabilitätsrechnung sind die in der After-Sales-Phase anfallenden Kosten sowie hier erzielte weitere Ergebnisse zu berücksichtigen, um den Kundenwert bestimmen zu können (vgl. weiterführend Kreutzer 2016, S. 21–33). Welche Ergebnisse mit E-Mail-Marketing heute erzielt werden können, zeigt eine Studie von Inxmail (2018). Hierfür wurden Kennzahlen von mehr als 1000 Inxmail-­Kunden in den Zielmärkten Deutschland, Österreich und Schweiz ausgewertet. Gegenstand der Analyse waren viele zehntausend Newsletter mit einem Versandvolumen von mehreren Milliarden E-Mails. Es zeigte sich folgendes Bild (vgl. Inxmail 2018, S. 4, 14, 40): • Die durchschnittliche Öffnungsrate liegt bei 28,2 %, in B2B-Unternehmen bei 26,8 %. Im Vergleich zum Vorjahr, in dem die Öffnungsrate über alle Unternehmen bei 31,2 % lag, ist das ein deutlicher Rückgang.

4.2  E-Mails und E-Newsletter Zustellung von E-Mails und ENewslettern Leistungsgrößen

Kosten-/ Wirtschaftlichkeitsgrößen

Zustellrate Rate der Hardbounces Rate der Softbounces

Anmietkosten von externen E-MailAdressen Kosten der Konzeption der E-Mail bzw. des E-Newsletters Kosten für den E-Mail-Versand Kosten ausgelobter Incentives Kosten von Followup-Material

147 Pre-SalesAktivitäten

Sales-Aktivitäten

Öffnungs-Rate gesamt Mobile ÖffnungsRate Öffnungs-Faktor Click-ThroughRate Click-to-open-Rate Klicks pro einzelnem Link Click-Rate (Ø Anzahl von Klicks pro Aussendung) Lesedauer Abmelderate Weiterleitungsrate (klassisch, SWYN) Antwortrate AnforderungsQuote bei Informationen

Bestell-Quote Ø Umsatzhöhe

Cost-per-View (eine Öffnung muss hier nicht erfolgt sein) Kosten pro geöffneter Aussendung Cost-per-Click Cost-perInterest/Cost-perLead TKP (TausenderKontakt-Preis)

Cost-per-Order Ø Deckungsbeitrag WerbekostenRentabilität (Gewinn zu Werbekosten; Deckungsbeitrag zu Werbekosten)

After-SalesAktivitäten Zahlungsverhalten Retournierverhalten Wiederbesuchsrate Wiederkaufrate Empfehlungsquote

Engagement-Rate (über alle Phasen)

Kosten der Nachbetreuung

ROI über die gesamte Aktion

Abb. 4.36  Messgrößen zur Bewertung der E-Kommunikation. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 350)

• Die Klick-Rate liegt bei 3,8 %, im Vorjahr noch bei 5 %. B2B betrug die Klick-Rate 3,2 %. • Die Bounce-Rate liegt bei 0,7 %, im Vorjahr 0,6 %. In B2B-Märkten lag die Bounce-­ Rate bei 1,3 %. • Bei Transaktions-Mails, die automatisiert in Online-Shops, Portalen, Buchungssystemen etc. ausgelöst werden, liegt die Öffnungsrate bei 60,7 %, die Klick-Rate bei 14,4 % und die Bounce-Rate bei 2,3 %. Es zeigt sich bei dieser Studie weiterhin, dass sämtliche Kennzahlen von E-Mails bei B2C-Zielgruppen besser ausfallen als in B2B-Märkten. In Summe ist bei der Auswertung der E-Kommunikation sicherzustellen, dass man sich innerhalb der Grenzen des deutschen Telemediengesetzes sowie der DSGVO bewegt (vgl. vertiefend Kap. 7).

148

4  Instrumente des Online-Marketings

4.2.5 Best-Practice-Case: Vodafone Deutschland verdreifacht LeadConversion mit Evalanche von SC-Networks Vodafone Deutschland mit Sitz in Düsseldorf versorgt als Kabelanbieter mehr als acht Mio. Haushalte und baut sein Glasfaser- und Kabelnetz von momentan 400.000 Kilometern stetig aus. Kunden sind einerseits private Endkunden, aber auch Kunden in der Immobilienwirtschaft. Dazu gehören Wohnungsunternehmen, Hausverwaltungen und -eigentümer sowie Hotels, Bauträger und Kommunen. Die SC-Networks GmbH mit Sitz in Starnberg, Hersteller der E-Mail-Marketing-­ Automation-Lösung Evalanche, wurde 1999 gegründet und unterhält je eine Vertretung in der Schweiz und in Österreich. Evalanche ist eine der modernsten webbasierten E-Mail-Marketing-Automation-Lösungen auf dem europäischen Markt. Speziell für Agenturen und Marketing-Abteilungen größerer Unternehmen entwickelt, bietet Evalanche eine Vielzahl von Marketing-Automation-Funktionalitäten für ein wirkungsvolles Lead-Management. Mehr als 3000 Unternehmen, darunter auch etliche Tourismusregionen, mehrere Hundert Hotels und über 250 Top-Agenturen setzen Evalanche international ein. In Zeiten, in denen das Thema Datenschutz wichtiger nicht sein könnte, ist SC-­Networks ein Partner, der in Deutschland agiert und alle Daten in Deutschland verwaltet. Aus dem klassischen Kabelnetz hervorgegangen besteht die größte Herausforderung des Bereichs Immobilienwirtschaft bei Vodafone darin, die Auffindbarkeit und Sichtbarkeit seiner B2B-Angebote zu steigern. Vodafone Deutschland möchte gezielt attraktive Inhalte ausspielen, um bestehenden und zukünftigen Kunden von seinen leistungsstarken Produkten zu überzeugen. Hier setzt das Unternehmen auf Content-Marketing in Verbindung mit der Marketing-Automation-Lösung Evalanche. Ziel von Vodafone war es, seine Marke zu stärken, relevante Informationen zu bieten und Kunden zu gewinnen. Die Herausforderung dabei: Wenngleich Vodafone stark als Endkundenmarke positioniert ist, war die Markenwirkung nicht sofort auf das Geschäftskundensegment übertragbar. Anders als im Privatkundenbereich muss sich Vodafone bei seiner Zielgruppe in der Immobilienwirtschaft mit langen und komplexen Entscheidungsprozessen auseinandersetzen. Deshalb war es dem Unternehmen wichtig, potenzielle Kunden rechtlich konform zu kontaktieren und entlang ihrer Customer-­ Journey begleiten zu können  – ohne neugewonnene Leads „unterwegs“ zu verlieren. Dazu galt es, in erster Linie die zahlreichen Websitebesucher besser zu verstehen, an die Marke Vodafone zu binden und letztlich  – mithilfe geeigneter Kampagnen (Lead-Nurturing) und systematischer Profilbildung (Lead-Scoring) – zu Kunden zu entwickeln. Um dies zu realisieren, war eine leistungsstarke Marketing-Automation-Lösung notwendig. Zu Beginn der Zusammenarbeit mit SC-Networks standen Trainings-Workshops mit Vodafone und der damaligen Agentur. Hier wurde erkennbar, dass über den Immobilien-

4.2  E-Mails und E-Newsletter

149

bereich der Vodafone-Website zwar Leads generiert, diese allerdings nicht in eine saubere Datenstruktur überführt wurden. Auch die damals existierende Nurturing-Kampagne ermöglichte nicht die Art der Lead-Qualifizierung, die sich Vodafone gewünscht hatte. An diesem Punkt entschied sich der Kabelanbieter für eine Kurskorrektur, damit der bisherige Aufwand nicht umsonst war. Die von SC-Networks empfohlene E-MailMarketing-­Agentur rabbit emarketing stieg direkt in den Workflow ein und übernahm fortan die Konzeption und Umsetzung aller Marketing-Automation-gestützten Maßnahmen. Somit konnte Vodafone in der aktuellen Konstellation mit SC-Networks und rabbit emarketing den Schritt zur automatisierten Kundenkommunikation erfolgreich absolvieren. Das B2B-Unternehmen versendet mit Evalanche nicht nur monatlich seine drei themenspezifischen Newsletter an insgesamt fast 10.000 Empfänger – Tendenz steigend –, sondern setzt die Software auch zur Lead-Generierung und -Qualifizierung ein. Mithilfe von Content-Marketing bietet Vodafone relevante Informationen für die Immobilienwirtschaft, die sich Interessenten (wie etwa Hausverwalter, Geschäftsführer von Wohnungsbaugesellschaften oder Baugesellschaften) gegen Angabe ihrer Kontaktdaten auf der Website von Vodafone herunterladen können (vgl. Abb. 4.37). Über das integrierte Datenformular und einen rechtssicheren Double-Opt-in-­ Prozess, den die Software automatisch auslöst, gelangen die Informationen in eine Evalanche-Profildatenbank (vgl. Abb.  4.38). Dort stehen sie für unterschiedliche Nurture-Kampagnen zur Verfügung. Eine mehrstufige Nurturing-Kampagne dreht sich bspw. um das Thema „Bau eines Mehrfamilienhauses“. Dazu kann ein Interessent auf der Website nutzwertige Inhalte konsumieren und bspw. einen Leitfaden mit Tipps zum Hausbau herunterladen (vgl. Abb. 4.39). Anschließend bekommt der Interessent via E-Mail weitere passgenaue Informationen, basierend auf seinen bisherigen Aktionen. Zu diesen zählen bspw. der Download eines Contents, das Lesen eines Artikels oder das Klicken eines weiterführenden Links. Durch diese automatisierte Aussteuerung von für den Empfänger relevanten Inhalten kann Vodafone den Kontakt zu einem Interessenten während dessen gesamten Entscheidungsprozesses aufrechterhalten. Im Ergebnis hat Vodafone dank Evalanche heute die Möglichkeit, eine lange Customer-­ Journey zu begleiten. Seit dem Beginn dieser Nurturing-Kampagne konnte der Kabel-­ Anbieter seine Lead-Conversion – den Anteil der aus den frisch gewonnenen Leads resultierenden Abschlüsse – nahezu verdreifachen: Waren es zuvor lediglich 14 %, so profitiert der Immobilienwirtschaftspartner dank Marketing-Automation heute von einer 38-prozentigen Abschlussquote (vgl. Abb. 4.40). Wichtiges Erfolgskriterium war demnach nicht nur die Leistungsfähigkeit der Marketing-­Automation-Lösung, sondern auch die Kompetenz bei der Kampagnenkonzeption. Weil Evalanche mehr kann als die Aussteuerung passgenauer Inhalte, möchte

150

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.37  Landing-Page zum Leitfaden „Hausbau: 10 wichtige Fragen“. (Quelle: Vodafone)

4.2  E-Mails und E-Newsletter

151

Abb. 4.38  Double-Opt-in-Mail für den rechtskonformen Kontakt mit Interessenten. (Quelle: Vodafone)

auch Vodafone den Einsatz der Marketing-Automation-Lösung erweitern. Im nächsten Schritt soll es darum gehen, die Übergabe der generierten und qualifizierten Leads in verschiedene Kanäle zu optimieren, etwa an den persönlichen Vertriebspartner oder den Kundenservice. Momentan entwickelt Vodafone gemeinsam mit seiner Agentur ein Lead-Scoring-­ Konzept, mit dem sich der richtige Zeitpunkt ermitteln lässt, zu dem ein persönlicher Vertriebspartner die weitere Bearbeitung eines Leads übernehmen sollte. Vodafone wird damit die Aktivitäten in verschiedenen Kanälen stärker automatisiert triggern. Bisher profitiert lediglich das Online-Marketing von den Möglichkeiten der Software. Weiterhin plant das Unternehmen, Events oder Messen der Immobilienwirtschaft als Touchpoint für die Lead-Generierung zu nutzen und eine automatisierte Übergabe sowie Weiterqualifizierung der Kontakte in Evalanche zu realisieren.

152

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.39  Download-Möglichkeit des Leitfadens nach Bestätigung der E-Mail-Adresse. (Quelle: Vodafone) Abb. 4.40  Verdreifachung der Lead-Conversion dank Marketing-Automation. (Quelle: Vodafone)

4.3

Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

4.3.1 Grundlagen der On-Site-Suchmaschinenoptimierung Unter Suchmaschinenoptimierung (auch SEO für Search-Engine-Optimization) werden alle Maßnahmen subsumiert, die darauf abzielen, dass das eigene Angebot in Form der ei-

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

153

Abb. 4.41  Universal-Search-Integration der verschiedenen Ergebniskategorien bei Google – Ausweis der Einblendungsanteile in Deutschland 2016 und 2017. (Quelle: Grundmann und Bench-­ Capon 2018, S. 30)

genen Online-Präsenz auf den ersten Plätzen der organischen Trefferlisten der Suchmaschinen erscheint. Diese organischen Trefferlisten enthalten die Ergebnisse eines durch den Internetnutzer initiierten Suchprozesses, die aufgrund eines Algorithmus der Suchmaschine und nicht durch bezahlte Werbung als Rechercheergebnis erscheinen. Hierbei geht es folglich nicht um eine Werbung für Online-Inhalte bspw. durch den Einsatz von Bannern, sondern um die Auffindbarkeit der online verfügbar gemachten Inhalte selbst. Die organischen Treffer der Suchmaschinen stehen im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Nutzers mit den Keyword-Anzeigen und bilden das Gesamtergebnis des Suchprozesses ab. Dieses wird als Search-Engine-Result-Pages (SERPs) bezeichnet. Der übergeordnete Begriff des Suchmaschinen-Marketings umfasst sowohl die Suchmaschinenoptimierung als auch die in Abschn. 4.4.3 beschriebene Suchmaschinenwerbung. Ein häufiges Missverständnis sei an dieser Stelle ausgeräumt: cc

SEO ist nicht kostenlos!

Auch wenn bei SEO für eine hohe Position in der organischen Trefferliste der Suchmaschinen nicht unmittelbar Geld zu bezahlen ist, müssen Unternehmen – häufig kontinuierlich und u. U. höhere Beträge – in die Optimierung der Corporate Website investieren, um eine solche Position zu erreichen. Ob die dafür erforderlichen Spezialisten im Unternehmen oder außerhalb arbeiten: Kosten sind mit deren Einsatz in jedem Falle verbunden.

154

4  Instrumente des Online-Marketings

Wie aufwändig das Thema SEO für B2B-Unternehmen ist, muss individuell abgewogen werden. Als Nischenanbieter mit geringer Konkurrenz zum eigenen Kernangebot ist die Auffindbarkeit im Internet einfacher sicherzustellen als für einen Anbieter im Produktgeschäft mit starkem internationalem Konkurrenzdruck. Trotzdem muss sich auch der Nischenanbieter mit SEO beschäftigen. Denn aus Kundensicht ist sicherzustellen, dass das eigene Unternehmen über Suchmaschinen – insb. über Google – einfach zu finden ist. Bei der Optimierung der Online-Auffindbarkeit bei Google sind die Auswirkungen der Entwicklung hin zur Universal Search zu berücksichtigen (siehe hierzu auch den Best-­ Practice-­Case von Freshworks in Abschn. 4.6). Google bietet seinen Nutzern schon länger neben der klassischen Web-Suche verschiedene Filter für Spezialsuchen an. So kann der Suchende die Fundergebnisse u. a. auf Bilder, Maps, Shopping, News, Videos etc. einschränken. Mit Universal Search bezeichnet man bei Google die Integration verschiedener Informationskategorien in die SERPs  – auch bei klassischen Suchen, die die bereits erwähnten Filter nicht nutzen. Welche Inhalte genau eingeblendet werden, wird durch die Google-Algorithmen gesteuert. Gehörten früher ausschließlich die genannten Filter zu den Erweiterungen der klassischen Google-Suchergebnisse, gibt es heute einige hundert Integrationsoptionen (vgl. Grundmann und Bench-Capon 2018, S. 4). Wie sich deren Einbindung darstellt, zeigt Abb. 4.41. Hier wird die Universal-­Search-­ Integration ausgewiesen. Konkret wird sichtbar, in wie viel Prozent der Trefferlisten die verschiedenen Ergebniskategorien zu finden waren. Es zeigt sich ein Rückgang der Einbindung von AdWords, Bildern sowie von Maps. Zugenommen hat dagegen die Integration des 2012 eingeführten Google Knowledge Graphs, eines Systems zur Suche und Verknüpfung von Informationen (vgl. Textbroker 2019). Auch mobile App-Pakete, Google-Produktanzeigen sowie die Google-Anwendung Direct Answers (vgl. Bench-­Capon 2017) weisen ein deutliches Wachstum auf. Jedes Unternehmen ist aufgerufen, die Verschiebung in der Relevanz dieser Inhalte aus Google-Sicht nachzuvollziehen, um selbst die jeweils wichtigen Inhalte online zu stellen. Auf den ersten Blick scheinen diese Trends eher für B2C-Unternehmen relevant zu sein. Bei zunehmender Nutzung von Social Media durch B2B-Unternehmen und einer weiteren Verlagerung von Käufen in das Internet ist aber auch im B2B-Sektor davon auszugehen, dass die Universal-Search-Integration bei der SEO beachtet werden muss. Wichtig ist anzumerken, dass die weiter steigende mobile Internetnutzung auch eine Optimierung der mobilen Universal-Search-Integration erfordert, da auf den kleineren Bildschirmen die organischen Suchergebnisse weniger sichtbar sind und ein aktives Bildschirm-Scrolling des Nutzers erfordern (vgl. Grundmann und Bench-Capon 2018, S. 5). Beispiele einer Universal-Search-Integration finden sich in Abb. 4.42. Die Google-­ Shopping-­Ergebnisse entsprechen einer Preissuchmaschine. Wer in diesen mit seinen Angeboten präsent sein möchte, muss die dafür relevanten Informationen im Google Merchant Center hochladen (vgl. Google 2019c). Dies ist nicht nur für Online-Händler, sondern auch für Offline-Shops interessant. Wer nach einem bestimmten Drucker sucht, dem werden konkrete Angebote gezeigt. Häufig werden – basierend auf dem Standort des Suchenden (Stichwort IP-Targeting, vgl. Abschn. 4.4.2.2) – auch gleich Offline-Shops im Einzugsgebiet des Suchenden gezeigt.

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

155

Abb. 4.42  Beispiel einer Universal-Search-Integration mit Produktanzeigen. (Quelle: google.de)

Durch die Auswertung des Klick-Verhaltens der Suchenden erfährt Google in Realtime, wie relevant die unterschiedlichen Informationskategorien für die Nutzer sind. Basierend auf diesen Erkenntnissen kann Google seine Suchprozesse kontinuierlich optimieren. Welche Inhalte eine besondere Priorität erhalten, ist einem kontinuierlichen Wechsel unterworfen – basierend auf den Änderungen der Google-Algorithmen. Für Unternehmen bietet die Universal-Search-Integration interessante weitere Möglichkeiten, auf den ersten Seiten der SERPs und insb. auch auf den ersten Rangplätzen der organischen Trefferliste zu landen. Die Voraussetzung hierfür ist, dass die Unternehmen in den genannten Kategorien – bspw. bei Fotos, News, Videos – interessante Inhalte online bereitstellen, die über Google Universal Search auf den ersten Plätzen positioniert werden. Die Relevanz aus Empfängersicht ist hier sicherzustellen, weil  – wie bereits ­angedeutet – Google diese auf Basis des Klickverhaltens laufend überwacht. Dabei sollte man sich bei allen Bemühungen der Suchmaschinenoptimierung eines vor Augen führen: cc

Die konkreten, bei den verschiedenen Suchmaschinen zum Einsatz kommenden Algorithmen sind weder allgemein bekannt noch statisch. Des­ halb ist SEO ein Prozess, der nie abgeschlossen ist – und kein Projekt mit definiertem Ende!

156

4  Instrumente des Online-Marketings

Alle nachfolgend beschriebenen Maßnahmen können daher nur eine Optimierungsrichtung aufzeigen. Deren Erfolge sind durch entsprechende Tools kontinuierlich zu überwachen. Allerdings kann bereits hier eine generelle Empfehlung erfolgen: cc

Wer langfristig eine gute Platzierung in Suchmaschinen erreichen möchte, der sollte relevante, aktuelle und möglichst einzigartige Inhalte zu den ausgewählten Keywords bereitstellen!

Die Suchmaschinenoptimierung stellt ein Muss für jedes Unternehmen dar. Unabhängig davon, ob dieses online oder offline verkauft, ist die leichte Auffindbarkeit im Netz sicherzustellen. Den Suchmaschinen kommt hierbei die Schlüsselposition zu. Schließlich werden nicht nur Online-, sondern auch Offline-Käufe zunehmend durch die Nutzung von Suchmaschinen vorbereitet. Hinsichtlich der Suchergebnisse bei Google, Yahoo! Bing Network & Co. gilt der folgende Leitsatz: cc

Relevant für den Suchenden ist das, was auf der ersten Trefferseite der Suchmaschine erscheint. Und jedes Unternehmen möchte zu den relevanten Suchbegriffen an dieser Stelle auftauchen!

Es gilt, durch die Ausgestaltung der eigenen Web-Präsenz, durch das Einpflegen wichtiger Suchbegriffe in den eigenen Auftritt, durch das Bereitstellen von relevanten Inhalten auf anderen Plattformen mit entsprechendem Link (bspw. Pinterest, YouTube) und durch weitere flankierende Maßnahmen (bspw. Backlinks) die Trefferqualität bei Suchmaschinen unabhängig von gesponserten Links (den sogenannten Keyword-­Anzeigen) so zu erhöhen, dass die eigenen Angebote idealerweise unter den Top-20 der Trefferergebnisse zu finden sind. Allerdings streben auch die meisten Wettbewerber – und davon gibt es im Internet leicht Hunderte oder Tausende  – einen ebenso guten Rangplatz an. Da dieses Wettbewerbsumfeld sehr dynamisch ist, kann sich kein Unternehmen auf einem einmal erreichten hohen Trefferrang ausruhen. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass Google durch die Funktion Autocomplete bzw. Suggest das Suchverhalten der Nutzer massiv beeinflussen kann (vgl. Google 2019d). Noch während der Nutzer den Suchbegriff in die Suchbox einträgt, schlägt Google vermeintlich passende Suchbegriffe vor. Diese Vorschläge werden Algorithmus-gesteuert generiert und berücksichtigen vor allem, nach welchen Begriffen aktuell intensiv gesucht wird. Beispiele hierzu finden sich in Abb. 4.43. Die Autocomplete-Funktion führt dazu, dass der Longtail der Suchbegriffe verkürzt wird, weil die Suche durch die „Vorgabe“ besonders häufig gewählter Suchbegriffe deutlich beeinflusst wird. Das Konzept von Google Autocomplete zeigt, dass das Verhalten der Gesamtheit der Suchenden einen Einfluss darauf hat, was anderen Suchenden angeboten wird. Google geht aber noch einen Schritt weiter in Richtung einer Individualisierung der Suchergebnisse. Jeder Suchende liefert durch sein Klick-Verhalten auf die präsentierten Inhalte der SERPs an Google weitere Informationen über die eigenen Präferenzen. Basierend auf diesen Präferenzen strebt Google an, immer mehr „passende“ Inhalte zu präsentieren ge-

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

157

Abb. 4.43  Ergebnisse von Google Autocomplete bei Suchanfragen. (Quelle: google.de)

mäß dem Motto „Mehr vom Gleichen“. Im Ergebnis führt das dazu, dass die SERPs bei gleichen Suchbegriffen für verschiedene Nutzer unterschiedlich ausfallen. Hierfür ist es sogar nicht mehr notwendig, bei Google eingeloggt zu sein. Die über eine IP-Adresse identifizierbaren Geräte ermöglichen Cookie-gesteuert ebenfalls eine Individualisierung der Ergebnisseiten. Welche Konsequenzen hat dies für die Suchmaschinenoptimierung insgesamt? cc

Die Individualisierung der Suchergebnisse – basierend auf den Präferenzen des jeweils Suchenden  – führt dazu, dass für die Gesamtheit der Suchenden keine einheitlichen Platzierungen in den Trefferlisten mehr erreicht werden können. Damit wird die Überprüfung der Leistungen von SEO deutlich schwieriger!

Zur Bewertung der Relevanz einer Suchmaschinenoptimierung für das eigene Unternehmen können die folgenden Kriterien herangezogen werden. Hierbei wird auch auf den Unterschied zum Keyword-Advertising eingegangen: • Kostenstrukturen der Suchmaschinenoptimierung Der Prozess einer Suchmaschinenoptimierung wird im Unternehmen gestartet und ist nie „zu Ende“, da sich das werbliche Online-Umfeld permanent verändert und somit eine kontinuierliche Feinsteuerung des eigenen Engagements erfordert. Die hierfür anfallenden Kosten sind allerdings unabhängig von den erzielten Klicks der Nutzer, sodass mit zunehmenden Erfolgen der Optimierung  – im Vergleich zum Keyword-­ Advertising – keine zusätzlichen Kosten anfallen. Im Kern sollte sich jedes Unternehmen bemühen, durch relevante Inhalte zu vordefinierten Keywords auf guten Plätzen in den organischen Trefferlisten präsent zu sein. Ob für ein Unternehmen die Suchmaschinenoptimierung oder das Keyword-Advertising wirtschaftlicher ist, muss im Einzelfall analysiert werden. Das Ergebnis ist in hohem Maße von den Preisen für die relevanten

158

4  Instrumente des Online-Marketings

Suchbegriffe bei SEA abhängig. Ein wichtiges Messkriterium für den SEO-Einsatz stellen die durchschnittlichen SEO-Kosten pro Website-Besucher dar. • Schnelligkeit des Aufbaus von Traffic auf die eigenen Angebote Während die Platzierung von Keyword-Anzeigen auf den Trefferseiten der Suchmaschinen häufig innerhalb weniger Stunden vollzogen werden kann, zeichnet sich der Einfluss der Suchmaschinenoptimierung auf die organischen Suchergebnisse erst längerfristig ab. Wenn die Roboter der Suchmaschinen die Website neu gelesen und entsprechend indexiert haben, kann sich der Trefferrang verändern. In Abhängigkeit der aus Google-Sicht definierten Relevanz der eigenen Corporate Website kann dies durchaus Wochen oder Monate dauern. Über die Google Search Console (Teil der Google Webmaster Tools) kann eine Indexierung der eigenen Seite beantragt werden. Dies sollte bei einer neuen Website bzw. nach umfangreichen Optimierungsmaßnahmen erfolgen. Dort kann auch festgestellt werden, ob die eigene Website von Google bereits indexiert wurde. Alternativ kann auch folgende Eingabe in das Google-Suchfenster erfolgen: site:www.IhreDomain.de. Dann wird das Indexierungsergebnis nach dem Einloggen bei Google sichtbar. • Autonomie des Handelns Bei der Optimierung der Corporate Website im Hinblick auf die Auffindbarkeit durch Suchmaschinen sind den Unternehmen wenige Grenzen gesetzt, solange sie sich an den Anforderungen der Suchmaschinenbetreiber orientieren und nicht versuchen, die eigenen Inhalte im Hinblick auf bessere Trefferplatzierungen zu manipulieren (vgl. Abschn.  4.3.4). Dagegen ist das werbende Unternehmen bei der Schaltung von Keyword-Anzeigen zum einen von den Suchmaschinenbetreibern und zum anderen von der Wettbewerbsintensität bei der Nachfrage nach den präferierten Keywords abhängig. Je höher die Wettbewerbsintensität ist, desto teurer wird die Schaltung entsprechender Keyword-Ads (vgl. Abschn. 4.4.3). Dies ist bei der Suchmaschinenoptimierung nicht der Fall. Allerdings führt eine hohe Konkurrenz um die vorderen Rangplätze auch hier dazu, dass der Aufwand für die Suchmaschinenoptimierung steigt. • Follow-up in der Nutzerführung Ein wesentlicher Aspekt bei der Suchmaschinenoptimierung ist die weitere Nutzerführung. Der Suchende wird durch ein entsprechendes Trefferergebnis des eigenen ­Unternehmens zunächst nur auf das unternehmerische Angebot aufmerksam gemacht. Ist dies gelungen, so muss auf der Website bzw. auf der Landing-Page des Unternehmens eine am Trefferergebnis ansetzende Weiterführung des Nutzers erfolgen, um die gewünschten Handlungen (Bestellung, Informationsanforderung, Eintragung in einen E-Mail-Verteiler etc.) auszulösen. Hier sind die Aspekte zu berücksichtigen, die bereits beim Conversion-Funnel angesprochen wurden (vgl. hierzu Abb. 4.17). Bei den Maßnahmen der Suchmaschinenoptimierung ist zwischen der On-Site-­ Optimierung und der Off-Site-Optimierung zu unterscheiden. Die On-Site-Optimierung umfasst alle Maßnahmen, die auf der zu optimierenden Website selbst vorgenommen werden. Dazu zählen u. a. eine – aus Sicht der Roboter der Suchmaschinen – lesefreundliche

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

159

Gestaltung und Strukturierung der Inhalte. Zur Off-Site-Optimierung gehören dagegen alle Maßnahmen zur Verbesserung der Platzierung in den Suchergebnissen, die auf anderen Websites durchgeführt werden. Der On-Site-Optimierung wird aufgrund der durch sie erzielbaren Ergebnisse eine größere Bedeutung zugemessen als der Off-Site-Optimierung. Eine Verbesserung der Position in den SERPs kann durch legale Maßnahmen erreicht werden. Diese werden auch als White-Hat-Techniken bezeichnet und nachfolgend erläutert. Die unerlaubten Black-Hat-Techniken werden in Abschn. 4.3.4 benannt, damit kein Unternehmen unbeabsichtigt derartige Maßnahmen einsetzt. Dazwischen gibt es einen Graubereich von sogenannten Grey-Hat-Techniken.

4.3.2 On-Site-Suchmaschinenoptimierung Der Prozess der On-Site-Suchmaschinenoptimierung kann sich an folgendem Prozess­ ablauf orientieren: • Entscheidung für die relevante(n) Suchmaschine(n) Zunächst stellt sich die Frage, auf welche Suchmaschine bzw. Suchmaschinen die Optimierung ausgerichtet werden soll. Welche Marktanteile die verschiedenen Suchmaschinen heute aufweisen, zeigen die Abb. 4.44 und 4.45. Sowohl bei Desktops wie auch im mobilen Bereich dominiert Google weltweit den Suchmarkt. Deshalb bietet es sich für die meisten Unternehmen (außerhalb von China, wo Baidu der Marktführer ist) an, die Optimierung an Google zu orientieren. Ist ein Unternehmen dagegen in Spezialgebieten tätig, für die sich eigene Suchmaschinen etabliert haben, ist eine Optimierung auf diese auszurichten.

Abb. 4.44  Marktanteile der Suchmaschinen weltweit bei stationärer Nutzung 2018 – in %. (Quelle: Statcounter 2019)

160

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.45  Marktanteile der Suchmaschinen weltweit bei Nutzung von Tablets und Mobile 2018 – in %. (Quelle: Statcounter 2019)

Auch hier gilt: Die Nutzer definieren mit ihrem Suchverhalten, welche Suchmaschinen für einen Anbieter relevant sind. Es ist zu berücksichtigen, dass die Optimierung einer Website im Hinblick auf bestimmte Keywords für eine Suchmaschine sich tendenziell auch positiv auf die Suchergebnisse bei anderen Suchmaschinen auswirkt. • Auswahl der relevanten Suchbegriffe und Kombinationen von Suchbegriffen In Abschn. 4.4.3 wird vertiefend auf den Prozess der Keyword-Auswahl eingegangen. Die dort definierten Inhalte und Werkzeuge können auch bei der Suchmaschinenoptimierung angewandt werden, um die für die Ausgestaltung der eigenen Website relevanten Suchbegriffe zu finden. • Optimierung der relevanten Suchbegriffe und Kombinationen von Suchbegriffen Es ist kontinuierlich zu prüfen, welche Traffic-Intensität der Website sowie welche Anzahl der gewünschten Transaktionen durch die eingesetzten Suchbegriffe erzielt werden. Dabei stellt sich die Frage, welche der Keywords in höherem Maße als andere zu den gewünschten Transaktionen auf der Website führen. Diese Keywords gilt es, durch ein laufendes Conversion-Tracking zu ermitteln. Basierend auf den Ergebnissen wird der gesamte Web-Auftritt im Hinblick auf diese Keywords optimiert. Da sich das Wettbewerbsumfeld dynamisch verändert, ist ein solcher Prozess kontinuierlich durchzuführen. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass bei vielen Websites nicht mit schnellen Veränderungen ihrer Trefferposition zu rechnen ist, wenn die Corporate Website nur wenige Male im Jahr gecrawlt wird, d. h., wenn der Roboter der Suchmaschine nur selten die Website neu indexiert. • On-Site-Optimierung orientiert an den definierten Suchbegriffen und Kombinationen von Suchbegriffen Einen ersten wichtigen Beitrag zur Optimierung der eigenen Website stellt die textliche Ausrichtung auf die Suchbegriffe dar. Da Grafiken und Bilder bisher noch nicht indexiert werden, kommt im Hinblick auf die Optimierung für Suchmaschinen dem

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

161

Text die zentrale Bedeutung zu – auch dem Text, mit dem Grafiken und Bilder benannt werden. Folglich sollten diese nicht mit Grafik/Bild 1, Grafik/Bild 2 etc. benannt werden. Der Text ist so zu verfassen, dass eine hohe Suchwort- oder Keyword-Dichte (Keyword-Density) erreicht wird. Diese Kennzahl beschreibt das Verhältnis der relevanten Suchbegriffe in Relation zu allen Wörtern der Texte einer Website in Prozent. Dieser Wert hat Einfluss auf das Ranking in den Trefferlisten der Suchmaschinen. Wenn bspw. eine Website 200 Wörter umfasst und darin zehnmal der Begriff BASF auftaucht, hat der Begriff BASF eine Suchwort-Dichte von 5  %. Der anzustrebende Zielkorridor bei der Keyword-Density liegt um 3 %; bei Werten über 9 % kann ein Manipulationsverdacht entstehen, der zu Abwertungen durch die Suchmaschinenbetreiber führt. Wichtig ist, dass trotz der verstärkten Platzierung der relevanten Suchbegriffe im Text dessen Lesbarkeit aus Sicht der Internetnutzer nicht leiden darf. Wir sollten uns bei der Ausgestaltung einer Website immer vor Augen führen, dass wir vor allem für die Nutzer texten  – und nicht alleine für die Suchmaschinenroboter!

cc

Die Keyword-Dichte kann mit verschiedenen im Internet angebotenen Tools ermittelt werden: • • • •

searchmetrics.com/essentials seocentro.com/tools/seo/keyword-density.html sistrix.de tools.seobook.com/general/keyword-density

Der Leistungsumfang der verschiedenen Anbieter ist sehr unterschiedlich. Außerdem können sich die Services auf Websites mit einem bestimmten Umfang beschränken. Das Ergebnis für eine Analyse der Website von BASF zeigt Abb. 4.46. Hier wird zunächst in einer Tag-Cloud die Keyword-Density visualisiert. Eine Tag- oder WordCloud ist eine visuelle Darstellung von Textinformation und zeigt durch die Größe, den

Abb. 4.46  Tag Cloud als Ergebnis der Website-Analyse von basf.com. (Quelle: seocentro.com/ tools/seo/keyword-density.html)

162

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.47  Keyword-Density bei der Website basf.com – Ausschnitt. (Quelle: seocentro.com/tools/ seo/keyword-density.html)

Fettdruck und ggf. auch durch Farbe der einzelnen Begriffe auf, wie häufig diese auf einer Corporate Website vorkommen. Die Detailanalyse der Website von BASF zeigt ausschnittsweise Abb.  4.47. Die zentralen Schlüsselbegriffe wie BASF und product sind hier mit einer Keyword-Density von 3,03 % bzw. 2,73 % vertreten. Bevor solche Analysen angestoßen werden können, muss der Nutzer bei diesen Online-­Dienstleistern vielfach einen sogenannten CAPTCHA-Code eingeben. Dieses Akronym steht für „Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans-­Apart“. Anhand des einzugebenden Codes kann eine Maschine automatisiert feststellen, ob ein Computer oder ein Mensch eine Online-Schnittstelle bedient. Da Software derartige Zahlen bzw. Buchstaben heute noch nicht erkennen kann, verhindert dieser Test ein maschinelles Auslesen und eine entsprechend automatisierte Generierung tausender Anfragen, die einen Server ggf. außer Gefecht setzen könnten. Damit fungiert der CAPTCHA-­Code als Spam-Filter. Beispiele für solche CAPTCHA-Codes zeigt Abb. 4.48. • Optimierung der Website-Inhalte Eine generelle Leitidee für die Textoptimierung besteht darin, dass jede Website nur für ein bestimmtes Thema und damit für eine beschränkte Anzahl von Suchbegriffen optimiert werden kann. Eine große Anzahl von Suchbegriffen innerhalb einer Website unter den Top 20 der Suchergebnisse zu platzieren, geht i.  d.  R. zu Lasten der ­Lesbarkeit. Gleichwohl gilt, dass die Website eine hohe Texthaltigkeit mit einer

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

163

Abb. 4.48  CAPTCHA-Codes auf verschiedenen Websites

e­ ntsprechenden Dichte der relevanten Schlüsselbegriffe aufweisen sollte. Die relevanten Suchbegriffe sind deshalb insb. an folgenden Stellen der Website zu platzieren: • Hostnamen (Domain und Subdomains) • Dateinamen • Startseite/Titel der Seite/Title-Tag • Überschriften • Textanfang • Alternativtexte zu Bildern • Text (mehrfach) Eine derartige Positionierung der Keywords innerhalb des Online-Auftritts signalisiert den Suchmaschinen eine hohe Relevanz der jeweiligen Stichworte. Zusätzlich sind die Einzigartigkeit des Inhalts (Stichwort „Unique Content“) und eine Stimmigkeit mit den definierten Suchbegriffen notwendig. Stellen die Suchmaschinenbetreiber fest, dass Suchende nach dem Anklicken eines Trefferergebnisses nach kurzer Zeit zur Suchmaschine zurückkehren und nach dem gleichen Begriff suchen, kann dies als fehlende Relevanz der Inhalte bewertet werden und einen negativen Effekt auf ein zukünftiges Ranking in den Trefferergebnissen haben. Die Relevanz der Website-Inhalte aus Nutzersicht ist für eine gute Position auf den Trefferlisten der Suchmaschinen nach wie vor entscheidend. Deshalb soll „Relevant Content“ für die menschlichen Leser – und nicht für die Crawler der Suchmaschinen – im Mittelpunkt der Suchmaschinenoptimierung stehen. Vielleicht sollte deshalb besser von Content-Optimization statt von ­Search-Engine-Optimization gesprochen werden. Zusätzlich zum Text ist eine Sitemap zu präsentieren, die im Hinblick auf die ­Lesbarkeit für die Suchmaschinen optimiert ist (vgl. Abb. 4.6). Im Zuge der On-Site-Optimierung ist des Weiteren zu prüfen, ob für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens eigene Domain-Namen vergeben werden sollten. Dies erleichtert den Zugang zum jeweiligen Informationsangebot. Im Hinblick auf Suchmaschinen kann sich ein solches Vorgehen aber als kontraproduktiv erweisen,

164

4  Instrumente des Online-Marketings

wenn die entsprechende Website vom Suchmaschinenalgorithmus u. U. als wenig inhaltsreich und unbedeutend bewertet wird. Folglich würde das entsprechende Angebot nicht von einer erfolgreichen Suchmaschinenoptimierung des Gesamtunternehmens profitieren. Wenn ein Unternehmen über mehrere Domains verfügt, sollte eine Hauptdomain mit mehreren Subdomains definiert werden. Unter Domain ist der weltweit nur einmal vergebene Name einer Internet-Präsenz bzw. eines Internet-Servers zu verstehen, unter dem diese erreicht werden können. Die Hauptdomain kann durch Subdomains ergänzt werden. Diese dienen dazu, weitere Domains für ausgewählte Services oder für Kampagnen zu benennen. Sie können jeweils ein bestimmtes Angebot oder einen Wettbewerbsvorteil herausstellen. Die Hauptdomain erhält für die Suchmaschinen einen höheren Stellenwert, da eine Verteilung der Wertigkeit auf mehrere gleichwertige Domains vermieden wird. Es ist schließlich auch zu berücksichtigen, dass das Alter einer Domain ein wichtiges Merkmal für das erreichbare Ranking bei Suchmaschinen ist. Es gilt das Senioritätsprinzip: Ältere Domains werden als relevanter erachtet als jüngere Domains, die sich ggf. erst eine Relevanz aufbauen müssen. Gleichzeitig signalisiert ein höheres Alter einer Site auch zusätzliches Vertrauen. Das Alter einer Website kann auf archive. org ermittelt werden. Links auf der eigenen Website können ebenfalls die Relevanz der Website erhöhen. Voraussetzung dafür ist, dass Hyperlinks selbst wiederum die relevanten Suchbegriffe enthalten und nicht allgemeine Begriffe wie „zu weiteren Angeboten“ oder „weitere Informationen hier“. Zusätzlich ist darauf zu achten, dass die Website keine toten Links enthält, die auf nicht mehr vorhandene Ressourcen verweisen. Solche Links wirken sich negativ auf den erreichbaren Trefferrang aus. Ihre Ermittlung kann mit Werkzeugen wie dem Link Checker (vgl. validator.w3.org/checklink) erfolgen. • Ausrichtung der Website an den Standards des W3C Um zu vermeiden, dass Unternehmen ihre Erkenntnisse oder Vermutungen über die Suchmaschinenalgorithmen manipulativ einsetzen, wurde das weltweite Konsortium W3C (World Wide Web Consortium) gegründet. Es setzt sich aus Repräsentanten von Regierungen, gemeinnützigen Organisationen und Unternehmen zusammen (vgl. W3C 2019). Seine Aufgaben sind die Standardisierung der das Web betreffenden Techniken sowie die Entwicklung von Spezifikationen und Richtlinien, um eine hohe technische und redaktionelle Qualität der Web-Inhalte zu erreichen. Die Websites sollten deshalb den W3C-Anforderungen entsprechen, die unter w3.org zu finden sind. Hierzu gehört bspw. die bereits vorgestellte Barrierefreiheit. Auch im Hinblick auf die Roboter der Suchmaschinen sollten Barrieren bei der Verarbeitung der auf Websites präsentierten Inhalte vermieden werden. Denn alle Inhalte, die von diesen Robotern der Suchmaschinen nicht gelesen werden können, werden auch nicht indexiert und sind daher über Suchmaschinen im Internet auch nicht auffindbar. Deshalb gilt es, insb. die W3C-­ Standards zu berücksichtigen – im Interesse des eigenen Unternehmens.

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

165

Abb. 4.49  Service zur Überprüfung der Berücksichtigung von W3C-Standards einer Website  – Beispiel Siemens.com. (Quelle: validator.w3.org)

Unter validator.w3.org findet sich ein Analysewerkzeug, mit dem die Orientierung eigener und fremder Websites an den W3C-Spezifikationen überprüft werden kann. In Abb. 4.49 sind die Eingabemaske sowie die Ergebnisübersicht für die Website Siemens. com ausgewiesen. In dem kostenlos zur Verfügung gestellten Ergebnisreport werden Fehler und Warnungen präsentiert. Fehler bringen die Leseroboter der Suchmaschinen zum Stoppen, während diese bei Warnungen versuchen, einen Umweg zu gehen. • Überprüfung der Website mithilfe des Google Webmaster Tools Durch die Anmeldung beim Google Webmaster Tool (Google Search Console) erhält der bestätigte Website-Inhaber die Möglichkeit, zunächst einmal festzustellen, wie Google

166

4  Instrumente des Online-Marketings

die Website crawlt und indexiert. Außerdem kann analysiert werden, wo Google mögliche Probleme beim Zugriff auf die Website sieht. Zusätzlich können interne und externe Links analysiert und die mobile Usability überprüft werden. Außerdem kann festgestellt werden, wie viele Nutzer die Website in den Suchergebnissen gefunden haben und von wo die Nutzer auf die Website gelangten (Stichwort „Search-­Analytics“). • Regionalisierung der Website-Inhalte Google hat erkannt, dass regionale Inhalte für die Online-Nutzer in vielen Fällen von besonderer Bedeutung sind. Vor diesem Hintergrund ist jedes regional agierende Unternehmen aufgerufen, die Regionalität seiner Angebote und seiner Präsenz durch den Webaufritt deutlich zu machen. Hierdurch kann sich – bei Berücksichtigung der allgemeinen Vorgaben für SEO – die Position in den SERPs verbessern. Gleichzeitig müssen die national agierenden Unternehmen den – digitalen – Eindruck erwecken, dass sie auch regional etwas zu bieten haben. Hierzu kann es schon hilfreich sein, auf der Website die Anfahrt zum Unternehmen aus verschiedenen Städten zu beschreiben – weil so automatisch die relevanten Städtenamen auf der Website auftauchen. Zusätzlich kann ein Unternehmen auf der Website berichten, aus welchen Städten schon Kunden gewonnen wurden. So können – gerechtfertigt und mit Relevanz für den Website-Nutzer – weitere Ortsnamen eingepflegt und vom Suchmaschinenroboter erkannt werden. • Programmierung der Website Auch in Bezug auf die Programmierung von Corporate Websites haben sich verschiedene Vorgaben als relevant herausgestellt, auf die an dieser Stelle nicht näher eingegangen wird (vgl. dazu Kreutzer 2018a, S. 295–300). Folgende generelle Leitideen der Suchmaschinenoptimierung sollten berücksichtigt werden: • Seien Sie ehrlich und direkt! Es ist nicht sinnvoll, Suchmaschinen oder Website-Besucher in die Irre zu führen. Die eingesetzten Keywords sollten zum tatsächlich präsentierten Inhalt passen. Wenn die Keywords nicht zum Inhalt passen, sind entsprechende Inhalte zu schaffen oder die Keywords auszutauschen. • Seien Sie gut organisiert! Aus der Website sollen klare Prioritäten bei der Präsentation von Inhalten und Handlungsoptionen erkennbar sein. Es sollte darauf verzichtet werden, den Nutzern eine ungeeignete Navigation auf der Site aufzuzwingen. Geben Sie den Nutzern schnell das, wonach sie suchen. Sonst kommen sie vielleicht nie mehr zurück. • Wiederholen Sie das Relevante! Auf den Einsatz eines Synonym-Wörterbuchs, um Inhalte in abwechslungsreicher Form zu präsentieren, sollte verzichtet werden. Dagegen sollten die Begriffe verwendet werden, die auch die Nutzer einsetzen. Die Begriffe sollten an den Stellen platziert werden, an denen nach ihnen gesucht wird.

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

167

• Seien Sie präzise! Die Inhalte sollten in einer möglichst großen Prägnanz präsentiert werden. Wenn 90 Wörter statt 100 ausreichen, um den Inhalt zu transportieren, sollte die geringere Zahl verwandt werden. Außerdem sollten – wann immer möglich – Bilder, Aufzählungen und Listen eingesetzt werden, denn auch diese tragen zur Verdichtung sowie zum leichteren Überblick bei.

4.3.3 Off-Site-Suchmaschinenoptimierung Um die Wichtigkeit einer Website zu bestimmen, greifen die Suchmaschinen nicht nur auf die dort verfügbaren Inhalte zu, sondern holen gleichsam Referenzen zur Website bei Dritten ein. Hierdurch soll die On-Site ermittelte Relevanz durch externe Referenzen validiert werden. Den Kern der Off-Site-Optimierungsmaßnahmen stellte bisher der Aufbau von Backlinks dar. Eine zentrale Bedeutung kommt aber auch dem Engagement von Unternehmen in den sozialen Medien zu, weil hier bspw. durch „Gefällt mir“- und „Pin It“-Buttons positive Bewertungen gewonnen werden, die als „Social Signals“ für SEO relevant sind. Außerdem ist allen Unternehmen mit stationären Dependancen zu empfehlen, sich eine deutlich bessere Sichtbarkeit durch das später vorgestellte Google My Business zu verschaffen. Zur Off-Site-Optimierung gehören die Maßnahmen, die auf fremden Websites zur Verbesserung der Suchplatzierung durchgeführt werden. Dazu zählen zum einen Links, die von anderen Websites auf die eigene Website verweisen. Diese werden als Backlinks bezeichnet. Suchmaschinen sehen Websites, auf die häufiger verwiesen wird, als ­relevanter an. Dies gilt insb. dann, wenn die Websites, von denen aus verwiesen wird, selbst eine größere Bedeutung haben. Die Anzahl und Qualität der Backlinks einer Website wird als Link-Popularität bezeichnet. Diese Link-Popularität kann mit Instrumenten von linkpopularity.com überprüft werden. Die Backlinks sollten eine thematische Verbindung aufweisen und die zentralen Schlüsselbegriffe beinhalten, um die Trefferergebnisse weiter zu optimieren. Zur Generierung von Backlinks sowie zur Beeinflussung des Linktextes kann ein Textlink-­Tausch zwischen Website-Betreibern vorgenommen werden. Hierbei wird eine Verknüpfung zweier Internetseiten durch einen HTML-Hyperlink erzielt. Ein solcher Partnerlink kann sowohl zwischen mehreren eigenen Websites als auch zwischen Websites von Geschäftspartnern (Lieferanten, Kunden, Kooperationspartnern, Dienstleistern) eingerichtet werden. Da Google einen solchen Link-Tausch kritisch betrachtet, kann eine „Dreiecksbeziehung“ hier zielführender sein, in dem mehrere Unternehmen über – fachlich begründbare – Beziehungen Links austauschen. Backlinks können ebenso durch die Eintragung in Mitgliederregister, in Messekataloge oder in regionale Plattformen (wie golocal.de, meinestadt.de) erzielt werden. Durch die Eintragung in (regionale) Artikelverzeichnisse wird ebenfalls versucht, die Link-­Popularität zu steigern. Artikelverzeichnisse sind Websites, in denen jeder Online-Nutzer Beiträge erstellen und diese mit Hyperlinks versehen kann. Weitere – eher kritisch zu bewertende – Möglichkeiten werden durch Linktausch-Plattformen geschaffen (vgl. u. a. linktausch-webkata-

168

4  Instrumente des Online-Marketings

log.de). Es haben sich auch Linkbörsen etabliert, die Backlinks zum Kauf anbieten. Die Wirkungen von „gekauften“ Links auf die Ergebnisse der organischen Suche werden allerdings kontrovers diskutiert. Sie können sogar zur Abstrafung der entsprechenden Site durch die Suchmaschinenbetreiber führen. Ein natürlicher Linkaufbau, bei dem Woche für Woche einige Backlinks gewonnen werden, ist aus der Sicht der Crawler der Suchmaschinen „normal“. Deshalb wäre es für eine neue Website auch „verdächtig“, wenn bereits kurz nach dem Start der Site viele Backlinks von sehr wertigen Websites gewonnen würden. Außerdem sollte der Auftraggeber einer SEO-Agentur darauf achten, dass die gewonnenen Backlinks auch erhalten bleiben, wenn die Agenturbeziehung einmal beendet wird. Zusätzliche Backlinks können gewonnen werden, wenn auf Media-Sharing-Plattformen auf die eigene Corporate Website verwiesen wird (vgl. Abschn. 5.4). Weitere Backlinks können durch den Verweis auf eigene Inhalte in Online-Foren und -Communitys gewonnen werden (vgl. Abschn. 5.6). Zusätzlich sind in jedem Fall Eintragungen der eigenen Website in Suchmaschinen vorzunehmen: • bing.com/toolbox/submit-site-url (gilt für Bing und Yahoo!) • google.com/webmasters/tools/submit-urlinformation.de Bei einem eigenen Engagement in Blogs oder Diskussionsforen können diese Beiträge ebenfalls neben der Signatur mit einem Link zur eigenen Website verbunden werden. Gleiches gelingt bei der Veröffentlichung von Beiträgen auf anderen Websites, die ­wiederum Backlinks zum eigenen Online-Auftritt beinhalten. Dies gilt auch für entsprechende Pressetexte, die mit dem Link zur eigenen Website verbunden sind (vgl. Abschn. 4.5). Auch hier gilt: Wertvoller Content ist besser als die Präsentation rein werblicher Informationen. Der angestrebten Generierung von Backlinks kann ein „No-Follow“ auf den entsprechenden Seiten entgegenstehen. Dieses weist Suchmaschinen dazu an, Backlinks nicht zur Ermittlung der Link-Popularität heranzuziehen. Durch die Platzierung des No-Follow-Attributs in Blogs sowie in Communitys und Foren soll eine inflationäre Verbreitung von Backlinks durch den Website-Betreiber verhindert werden. Ob zusätzlich noch ein Eintrag bei ausgewählten Internetverzeichnissen erfolgen soll, ist sorgfältig zu prüfen. Kostenlos kann man die eigene Website bspw. hier anmelden: webinhalt.de/verzeichnis/seite_anmelden.php Andere Verzeichnisse sind häufig kostenpflichtig, wenn man auf Werbeeinblendungen verzichten möchte. Tendenziell erhöht die Anmeldung der eigenen Website bei Online-­ Verzeichnissen durch die geschaffenen Backlinks deren Link-Popularität und verbessert damit die Platzierung bei Suchmaschinen. Ob es sich für ein B2B-Unternehmen lohnt, sich dort zu registrieren, kommt auf die eigene Zielgruppe und das eigene Angebot an. Tendenziell dürfte es für Anbieter auf eher anonymen Märkten interessant sein (vgl. Abschn. 2.1.2). Voraussetzungen für eine Aufnahme in die Verzeichnisse sind die Professionalität des Online-Auftritts und die Auswahl der passenden Kategorien. Zusätzlich muss die Website aus-

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

169

reichend eigene Substanz aufweisen und darf bspw. keine unwirksamen Links enthalten. Teilweise wird auch die Orientierung an den Richtlinien der Verzeichnisbetreiber überprüft. Eine Analyse der eigenen Backlinks zeigt, wie viele Backlinks vorliegen und welche Wertigkeit diese jeweils aufweisen. Zusätzlich kann ermittelt werden, wie viele Backlinks von einer Website ausgehen. Hierzu können folgende Werkzeuge eingesetzt werden: • backlinkwatch.com • european-business-connect.de/backlinkchecker.php • linkdiagnosis.com.websiteoutlook.com/ Eine beispielhafte Auswertung der Backlinks bei bosch.com zeigt Abb. 4.50. Neben der URL des Backlinks wird auch der Anker-Text des Backlinks ausgewiesen. Das Feld PR für PageRank ist hier nicht gefüllt, da dieser Wert von Google seit 2016 nicht mehr ermittelt wird. OBL als Abkürzung für Outbound-Links benennt die Anzahl der externen Links der entsprechenden Website. Ein Flag kann bspw. „nofollow“ ausweisen. Dies weist manche Suchmaschinen dazu an, Backlinks nicht zur Ermittlung der Link-Popularität heranzuziehen. Insgesamt wurden für bosch.com 1000 Backlinks ermittelt. Auf einen Service von Google sei gesondert hingewiesen, der zu den Off-Site-­ Maßnahmen gerechnet werden kann und über SEO hinaus für jedes Unternehmen einen unverzichtbaren Bestandteil des Online-Auftritts darstellt: Google My Business. Damit kann erreicht werden, dass potenzielle Kunden bei Suchen auf einschlägige Anbieter im regionalen Umfeld stoßen. Hierzu bedarf es lediglich eines Eintrags in Google My Business, der kostenlos angeboten wird. Auch hier bezahlt der Nutzer wieder mit seinen Daten. Wenn ein Online-Nutzer über Google oder auf Google Maps nach Anbietern von „Marketing und Management Beratung“ sucht (in Abb.  4.51 mit „1“ gekennzeichnet), werden die eingetragenen Unternehmen aus dem relevanten Einzugsgebiet mit Adresse,

Abb. 4.50  Analyse der Backlinks der Website Bosch.com. (Quelle: backlinkwatch.com)

170

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.51  Organische Treffer bei der Suche nach „Marketing und Management Beratung“ in Bonn – basierend auf Google My Business

Likes

Social Backlinks

SocialSEO

Shares

Comments

Abb. 4.52  Einflussfaktoren von Social SEO

Öffnungszeiten und ggf. sogar mit Unternehmens-, Inhaber- und/oder Produktfotos angezeigt (gekennzeichnet mit „2“). Das Interessante ist, dass für diesen Anzeigeservice keine eigene Website erforderlich ist (vgl. Google 2019d). Zu den Off-Site-SEO-Maßnahmen zählt auch das Handlungsfeld Social SEO. Dabei sind verschiedene Einflussfaktoren zur berücksichtigen (vgl. Abb. 4.52). Gelingt es einem Unternehmen, Nutzer zur Vergabe von Likes – etwa durch das Klicken auf „Gefällt-mir“-, „Pin-It“oder „Retweet“-Button – zu motivieren, bewertet Google auch dieses Engagement als positiv, weil es auf neue und/oder interessante Inhalte hinweist. Auch das Sharen (Teilen) von Inhalten wird als Indikator für deren Relevanz interpretiert. Schließlich sind auch die Comments der Nutzer ein wichtiger Indikator für das Interesse an bestimmten Inhalten. Je mehr Social Buzz erzeugt wird, desto höher bewertet Google tendenziell die entsprechenden Inhalte.

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

171

Zusätzlich – auf einer anderen logischen Ebene liegend – sind auch die in den sozialen Medien verbreiteten Backlinks von Bedeutung (hier auch Social Backlinks genannt). Solche Backlinks entstehen durch Content-Sharing auf Seiten wie LinkedIn und XING, Pinterest, Instagram, Facebook oder durch Re-Blogging oder Retweeting, worunter die Weiterleitung von Inhalten anderer Autoren zu verstehen ist. Der große Vorteil dieser Aktivitäten ist, dass hier Backlinks in Gestalt von Empfehlungen auch von Nutzern erzeugt werden können, die selbst über keine Website verfügen. Welche Bedeutung gerade diesen Social Signals zukommt, zeigt Abb. 4.53 in Abschn. 4.3.5.

4.3.4 Richtlinien für die Suchmaschinenoptimierung Google arbeitet systematisch darauf hin, dass den Suchenden relevante Inhalte präsentiert werden und dass keine Seiten unterstützt werden, die nur für die Crawler der Suchmaschinen entwickelt wurden. Deshalb verfolgt Google das Ziel, die als Webspam bezeichneten Maßnahmen zur „künstlichen“ Verbesserung der Position in den Suchergebnissen zu erkennen und abzustrafen, da diese keinen Mehrwert für die Nutzer erzeugen. Zu den unerlaubten Maßnahmen der Suchmaschinenoptimierung zählen die folgenden Aktivitäten, durch die ein besserer Rang in den Suchmaschinenergebnissen angestrebt wird: • Cloaking Beim Cloaking wird dem Crawler (dem Leseroboter) der Suchmaschine unter derselben URL eine andere Site bzw. ein anderer Inhalt als dem Besucher präsentiert. Diese zweite Site wird allein auf die Anforderungen des Crawlers hin optimiert (bspw. mit einer extrem hohen Suchwort-Dichte). • Keyword-Stuffing Beim Keyword-Stuffing werden die Website sowie deren Tags und Meta-Tags mit den einschlägigen Keywords „vollgestopft“, um ein gutes Ranking zu erzielen. In einer primitiven Form werden die relevanten Begriffe mehrfach wiederholt, ohne diese in einen sinnvollen Kontext einzubinden. In der verfeinerten Form werden die Suchbegriffe in kleinster Schriftgröße weiß auf weißem Grund, schwarz auf schwarzem Grund oder in Schriftgröße 0 präsentiert (als sogenannter Hidden Content). Für die Augen der Nutzer ist dieser Inhalt unsichtbar, nicht jedoch für die Crawler der Suchmaschinen. • Linkfarm Unter Linkfarm versteht man eine Sammlung von Websites oder Domains, die allein das Ziel verfolgen, möglichst viele Hyperlinks von anderen Websites auf die eigene Website zu ermöglichen. Einen eigenen Content weisen solche Linkfarmen i.  d.  R. nicht auf. • Doorway-Pages Doorway-Pages sind für die Suchmaschinen im Hinblick auf wenige Suchbegriffe optimierte und dort angemeldete Internet-Seiten, die als Zwischenseiten fungieren und von diesen i. d. R. automatisch auf die jeweilige Web-Präsenz verweisen. Hierzu bieten

172

4  Instrumente des Online-Marketings

sie den Suchmaschinen die jeweils einschlägigen Keywords an, jedoch keine eigenen Inhalte zu den Keywords selbst. Gleichzeitig kann durch das Ausweisen der eigenen Links die Link-Popularität gesteigert werden. • Duplizierung von Inhalt Ein identischer oder nur minimal veränderter Inhalt wird auf verschiedenen Seiten einer Website und/oder auf Subdomains präsentiert. Eine solche Duplizierung ist das Gegenteil des notwendigen „Unique Content“. • Einbindung fremder Markennamen im Meta-Tag Die Integration fremder Markennamen in die eigene Website verstößt gegen das Markenrecht und ist deshalb verboten, auch wenn die entsprechenden Markennamen für den Nutzer selbst nicht sichtbar sind. Gleichwohl können durch die Einbindung die Trefferergebnisse bei den Suchmaschinen beeinflussen werden. Zur rechtlichen Würdigung der Einbindung fremder Markennamen in Meta-Tags vgl. Kap. 7. Bei diesen nicht erlaubten Maßnahmen, die als Black-Hat-Techniken bezeichnet werden, gibt es einen Selbstregulationsmechanismus. Wer derartige Verhaltensweisen bspw. bei Wettbewerbern erkennt, kann diese bei Google melden. Wenn sich die ­Anschuldigungen bestätigen, seien diese durch den Website-Betreiber oder dessen Dienstleister eingesetzt, kann dies zur Verbannung der Website aus den Indizes der Suchmaschinen führen. Diese geschieht je nach Schwere des Vergehens für einen Monat oder mehrere Monate. In Summe stellt Google mit den Webmaster-Tools eine Vielzahl von Instrumenten und Informationen zur Verfügung, damit die Website-Betreiber erfolgreich und fehlerarm arbeiten können (zu finden unter google.com/webmasters/tools/home?hl=en). Zusätzlich werden von Google Richtlinien definiert (vgl. Google 2019e). Eine Orientierung an diesen Richtlinien soll zum einen bessere Trefferpositionierungen ermöglichen. Zum anderen können Sanktionen von Google wie bspw. der (temporäre) Ausschluss aus dem Index vermieden werden.

4.3.5 Controlling der Suchmaschinenoptimierung Nach der Vielzahl der diskutierten Ansätze zur On- und Off-Site-Optimierung stellt sich die Frage, welche Aktivitäten zurzeit den größten Einfluss auf die Position in den organischen Trefferlisten haben. Wichtige Hinweise hierauf liefert eine Studie von Searchmetrics (2018), siehe zu den Ergebnissen Abb. 4.53. In zwei Teilmärkten (hier Nischen genannt) aus insgesamt vier Branchen (E-Commerce, Finanzen, Gesundheit und Reise) wurden 4000 ausgewählte Top-Keywords untersucht und die Korrelation zwischen mutmaßlichen Ranking-Faktoren und den erreichten Positionen auf der organischen Trefferliste von Google ermittelt. Je höher der ausgewiesene (positive) Wert für die Korrelation ist, als desto größer wird der Einfluss der entsprechenden Variablen bewertet. Bei der Interpretation der Ergebnisse sei darauf hingewiesen, dass Korrelationen eine Beziehung darstellen, die nicht „kausal“ i. S. „mehr von A führt zu mehr oder weniger B“ interpretiert

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

173

Abb. 4.53 Allgemeine Ranking-Faktoren bei Google  – Top-10-Durchschnittswerte. (Quelle: Search­metrics 2018, S. 6)

werden darf. Bei Korrelation heißt es vielmehr: „Wo viel A, da auch viel oder wenig B.“ Die Frage, ob eine ursächliche Beziehung vorliegt, bleibt bei Korrelationen unbeantwortet. Gleichwohl liefern die vorliegenden Ergebnisse für die Suchmaschinenoptimierung wichtige Hinweise. In den Content-Kategorien Bilder, Videos und Wortanzahl wurden die jeweiligen Häufigkeiten pro URL ausgewertet (vgl. Abb.  4.53). Als technische Faktoren wurden Dateigröße in Kilobyte sowie Verschlüsselung (entspricht HTTPS) bzw. Nicht-­ Ver­ schlüsselung der Datenverbindung untersucht. Zu den User-Experience-Faktoren z­ ählen Ads (Anzahl Werbeanzeigen pro URL), interne Links (Links zu weiteren Seiten derselben

174

4  Instrumente des Online-Marketings

Domain), Listen pro URL, Microdata-Integrationen und HTML-Tabellen pro URL (vgl. weiterführend schema.org 2019). Die Searchmetrics-Untersuchung ist nach Branchen untergliedert, um die erheblichen Unterschiede in einzelnen Märkten aufzuzeigen (vgl. Abb. 4.53). Es wurden B2C-Märkte untersucht, die Untersuchung liefert aber auch für B2B-Unternehmen interessante Erkenntnisse. Denn sie zeigt, dass die Erfolgsfaktoren in den einzelnen Marktsegmenten sehr unterschiedlich sind. Für Möbel bspw. sind Bilder und interne Links sehr wichtig, für die Finanzplanung längere Wortbeiträge, Listen und Tabellen. Und so gilt es auch für B2B-Unternehmen, ein Verständnis für die relevanten Ranking-Faktoren der eigenen Branche zu entwickeln, um erfolgreich bei der Gestaltung der eigenen Website im Hinblick auf die Suchmaschinenoptimierung zu sein. Um das bei der bereits gezeigten Auswertung herangezogene „härteste“ Zielkriterium bei der Suchmaschinenoptimierung – das erreichte Ranking bei den definierten Suchbegriffen auf den Ergebnisseiten der relevanten Suchmaschinen – zu erfassen, kommen verschiedene Konzepte zum Einsatz. Zur laufenden Ermittlung dieser Positionen bei mehreren Keywords und bei verschiedenen Suchmaschinen kann ein Positions-Monitoring eingesetzt werden. Hierzu stehen verschiedene Online-Werkzeuge zur Verfügung. Zusätzlich ist zu ermitteln, wie viele Besucher über die Treffer in den organischen Ergebnislisten zur Website gekommen sind (Besucheranzahl). Wie ausgeführt, wirkt sich die Link-­ Popularität auf die Positionen in den organischen Trefferlisten aus. Zur deren laufender Ermittlung können u. a. die folgenden Angebote eingesetzt werden: • • • • •

axandra.com/free-link-popularity-check.htm clearvoice.com g-orgus.de/tilde/webmaster/linkpopularitaet_pruefen.htm searchmetrics.com/essentials/ seitwert.de

Ein Ergebnis für eine Website-Analyse der BASF-Website zeigt Abb. 4.54, die mit searchmetrics.com/essentials erstellt wurde. Zunächst werden vier unterschiedliche Ranks der Website ermittelt. Der SEO-Rank beschreibt die Position der Domain innerhalb der landesweiten Top-Liste für SEO-Sichtbarkeit. Wenn bspw. der SEO-Rank einer Website „3“ beträgt, besitzt diese Domain die dritthöchste SEO-Sichtbarkeit auf nationaler Ebene. Ähnlich wie der SEO-Rank beschreibt der Paid Rank die Position einer Domain im Hinblick auf bezahlte Online-Sichtbarkeit („Paid Visibility“). Der Link-Rank zeigt wiederum die Website-Performance im Hinblick auf die zur Website führenden Links. Je mehr Links zur untersuchten Domain führen, desto höher der Rank. Der Social Rank gibt schließlich an, wie stark eine Website im Hinblick auf die soziale Spähre innerhalb des Landes ist. Beträgt der Social Rank einer Website bspw. „2“, so besitzt diese die zweithöchste Sichtbarkeit in den sozialen Medien. Neben den vier genannten Ranks gibt die Website-­Analyse in Abb. 4.54 außerdem separate Ranking-Ergebnisse für die SEO-Sichtbarkeit der Website auf Desktop und mobilen Geräten an.

4.3  Suchmaschinenoptimierung – Search-Engine-Optimization (SEO)

175

Abb. 4.54  Bewertung der Website basf.com durch Searchmetrics. (Quelle: searchmetrics.com/essentials)

Den in Abb. 4.54 ausgewiesen Werten sind die Kosten für die Suchmaschinenoptimierung entgegenzustellen. Die entsprechende Erfolgsgröße lautet bspw. durchschnittliche SEO-Kosten pro Website-Besucher pro Quartal. Dabei sind nur die Besucher zu berücksichtigen, die tatsächlich von den organischen Trefferlisten zur Website gefunden haben. Allerdings stellen die erreichten Rangplätze nur eine Voraussetzung für die Erreichung der definierten Marketing-Ziele dar. Deshalb sind zur Bewertung zusätzlich die relevanten Conversion-Rates zu berücksichtigen. Hierdurch kann u. U. festgestellt werden, dass ein Suchbegriff absolut gesehen zwar wenig Traffic generiert, dafür aber überdurchschnittliche Abschlussquoten und Umsätze erreicht. Einen wichtigen Bestandteil des Controllings stellt auch ein regelmäßig durchgeführtes Content-Audit dar. Dieses dient der Bestandsaufnahme der aktuellen Web-Inhalte einer Domain und definiert somit den Status quo der Website-Inhalte. Auf der Grundlage der so erzielten Ergebnisse können Entscheidungen bzgl. der zukünftigen inhaltlichen Ausrichtung der Corporate Website getroffen werden. Die Häufigkeit eines Content-Audits ist von der Dynamik der jeweils bearbeiteten Märkte abhängig. So kann es zielführend sein, alle sechs bzw. zwölf Monate ein entsprechendes Audit durchzuführen (vgl. Koller 2015). Folgende Erkenntnisziele eines Content-Audits sind relevant: • • • • • • •

Leads stimulierende Informationen Conversionrelevante Website-Inhalte Absprungfördernde Inhalte eliminieren Content-Bereiche mit hoher Verweildauer Marken-/Angebotsaffinität der Inhalte Zielgruppenaffinität der Inhalte (bzgl. Format, Tonality) Aktualitätsgrad der Informationen

176

4  Instrumente des Online-Marketings

• Content-Lücken • Funktionierende/nicht funktionierende Calls-to-Action Basierend auf diesen Erkenntnissen kann für die Website ein Redaktionsplan aufgesetzt werden, der die Content-Schwerpunkte mit Timing und persönlichen Verantwortlichkeiten definiert (vgl. Abschn. 2.4).

4.4

Online-Werbung

4.4.1 Grundlagen der Online-Werbung Unter Online-Werbung werden alle Werbeformate und Werbekonzepte zusammengefasst, die sich des Internets zur Verbreitung werblicher Informationen bedienen. Bei der Einbindung der Online-Werbung sind verschiedene Fragen zu beantworten: • Warum? Hier ist das Ziel der werblichen Ansprache zu definieren. • Wer? Zusätzlich ist zu klären, welche Zielpersonen bzw. Zielunternehmen angesprochen werden sollen. Die Antworten auf diese Frage können sich an bestimmten Kriterien ausrichten, etwa an der regionalen Herkunft des Online-Nutzers oder an seinem bisherigen oder seinem erwarteten Verhalten. • Wie? Für die Online-Werbung stehen verschiedene Formate von Online-Werbemitteln zur Verfügung (etwa Banner- oder Videowerbung). • Wo? Eng verbunden mit der Frage der Zielgruppe ist die Frage, auf welchen Websites und damit in welchen Umfeldern die Ansprache der definierten Zielgruppe erfolgen soll. Hier kann Suchmaschinenwerbung (Keyword-Advertising) zum Einsatz kommen, aber auch die werbliche Einbindung in die sozialen Medien (etwa Ads bei Facebook oder LinkedIn) oder auf Websites Dritter. Für die Werbeauslieferung kann eine Einbindung von Affiliates erfolgen. • Wie viel? Hier ist festzulegen, welche Budgets für die Erreichung der genannten Ziele eingesetzt werden sollen. Ein Aspekt der Online-Werbung mit zunehmender Bedeutung sei schon an dieser Stelle erwähnt: Ad-Blocker. Hierunter versteht man Online-Werkzeuge, die werbliche Inhalte einer Website entfernen oder verändern können. Aufgrund der zunehmenden Überfrachtung von Websites mit werblichen Ansprachen ist generell eine Zunahme des Einsatzes von Ad-Blockern festzustellen. Hierunter fallen nicht nur die später noch zu beschreiben-

4.4 Online-Werbung

177

den Pop-up-Blocker, sondern auch andere Tools, die werbliche Einblendungen unterbinden können. Laut einer internationalen Studie von eMarketer (vgl. Abrams 2018) wurden in Deutschland auf 28,3 % aller Desktops und Laptops Ad-Blocker eingesetzt. Auf mobilen Geräten ist die Rate mit 9,6 % deutlich niedriger. Allerdings haben 53,3 % der 18- bis 24-Jährigen Ad-Blocker auf mindestens einem Gerät installiert und eMarketer prognostiziert einen weiteren Zuwachs (vgl. Abb. 4.55). Für die Online-Werbung wird auch in den nächsten Jahren ein kontinuierliches Wachstum prognostiziert, wenn auch mit abnehmenden Wachstumsraten (vgl. Abb. 4.56). Allerdings verstärkte sich in den vergangenen zwei Jahren die Kritik an der zunehmend automatisierten Aussteuerung von Online-Werbung auf den verfügbaren Online-­ Plattformen, die keine Rücksicht auf das Content-Umfeld der Online-Werbung nimmt (Hölting 2018) und diese auch in Umfeldern ausspielt, die von den Werbenden als ungeeignet angesehen werden (bspw. gewaltverherrlichende oder pornografische Umfelder). Das Stichwort hier lautet Brand-Safety. Ein weiterer Kritikpunkt entzündet sich an der

12.000

12

10.000

10

8.000

8

6.000

6

4.000

4

2.000

2

0

2013

2014

2015

2016

stationäre Onlinewerbung

2017

2018

2019

mobile Onlinewerbung

2020

2021

2022

Wachstumsrate in %

Umsätze in Mio. €

Abb. 4.55  Nutzung von Ad-Blockern in Deutschland nach Gerätetyp – 2015–2019 in % der Internetnutzer. (Quelle: Hein 2018)

0

Wachstumsrate

Abb. 4.56  Umsätze (bis 2018) bzw. Prognose der Umsätze (ab 2019) mit Online-Werbung in Deutschland – in Mio. Euro. (Quelle: PwC 2018, S. 95)

178

4  Instrumente des Online-Marketings

Tatsache, dass immer mehr Online-Anzeigen und -Videos nicht mehr von Menschen angesehen werden, sondern von Robotern, die künstlich „Traffic“ auf Websites erzielen sollen. Das Stichwort hierzu lautet Ad-Fraud (vgl. Hülse 2019). Diese Entwicklungen tragen zum verhalteneren Wachstum der Online-Werbung bei. Zu den spezifischen Charakteristika der Online-Werbung zählen u. a.: • Hohe Reichweite Das Internet hat grds. eine globale Reichweite, solange nicht länderspezifische Filterprogramme (bspw. in China) oder fehlende Internet-Anschlüsse (so in vielen afrikanischen Ländern) den Zugang beschränken. Dennoch sind viele der nachfolgenden Online-­ Werbeformen nicht weltweit zu sehen, weil die Auslieferung der entsprechenden Werbung an regionalen und/oder nutzerspezifischen Kriterien (wie bspw. der Sprache) ausgerichtet wird. Aufgrund ihrer „Virtualität“ ist die Zugänglichkeit zu ­unterschiedlichen Online-Werbeformen zunächst einmal unabhängig vom räumlichen Standort des Nutzers. • Hohe Verfügbarkeit Das Internet weist eine Verfügbarkeit rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr, auf. Dies gilt auch für die werblichen Botschaften, deren Verbreitung keiner zeitlichen Einschränkung unterliegen muss. • Niedrige Einstiegskosten Viele der nachfolgend beschriebenen Online-Werbeformate lassen sich bereits mit einem geringen Aufwand erstellen und mit geringen Kosten schalten. Den Entwicklungs- und Schaltkosten sind nach oben – in Abhängigkeit von der kommunikativen Zielsetzung – allerdings keine Grenzen gesetzt, so wie bei der Offline-Werbung auch. • Hohe Flexibilität Online-Werbemittel können i. d. R. kurzfristig verändert werden und erreichen hierdurch eine hohe Aktualität. Die Reaktionen der Online-Nutzer auf Werbeinhalte können somit zeitnah oder sogar in Realtime erfasst und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden. • Angebote zur sofortigen Interaktion und Branding Die Online-Werbeformen sind mehrheitlich auf eine direkte Reaktion des Nutzers ausgerichtet und weisen hiermit eine Parallelität mit den Werbeformen des Dialog-­ Marketings auf. Auch diese zielen – neben einer möglichen Branding-Funktion – auf Direct Response, d. h. auf eine unmittelbare Reaktion des Angesprochenen ab (vgl. zum Digital Branding Kreutzer und Land 2017). • Zielgruppen- und zielpersonenspezifische Ansprache Werbeinhalte können online zum einen mit einer zielgruppenspezifischen Ansprache erfolgen. Dies gelingt etwa durch die Schaltung von Anzeigen in branchenspezifischen Newslettern oder dem Online-Auftritt von Fachmedien. Zum anderen wird eine zielpersonenspezifische Ansprache möglich, wenn User über ein Log-in oder durch den Einsatz von Cookies eindeutig identifiziert werden. Dadurch wird eine Personalisierung durch die namentliche Ansprache der Zielperson möglich, die sich auch in der werblichen Ansprache auf der Website selbst fortsetzen kann. Eine Individualisierung

4.4 Online-Werbung

179

erreicht der Anbieter, wenn Angebote auf die spezifische Bedarfssituation des Nutzers ausgerichtet werden. Zur Online-Werbung zählen verschiedenste Werbeformate. Es ist darauf hinzuweisen, dass – auch wenn im Folgenden von Online-Werbeformaten gesprochen wird – nicht zwangsläufig immer werbliche Ziele im Mittelpunkt stehen müssen. Es können bei einem Online-Engagement bspw. ebenso Promotion- oder PR-Ziele angestrebt werden. Auch wenn die grundsätzliche Funktionalität der unterschiedlichen Formate vom jeweils angestrebten kommunikativen Ziel weitgehend unberührt bleibt, eignen sich die verschiedenen Formate unterschiedlich gut zur Erreichung der angestrebten Ziele.

4.4.2 Display-Werbung Unter Display-Advertising, auch Display-Werbung, versteht man alle Arten von Online-­ Werbung, bei denen grafische Werbemittel wie Videos, Animationen oder Bilder verwendet werden (vgl. Kollmann 2018). Die bekannteste Form von Display-Werbung sind Banner. Abgegrenzt werden Display-Ads von Textanzeigen wie bspw. Google AdWords. Zentraler Aspekt ist die Nutzung von Werbeflächen für eigene Angebote auf fremden Websites (d. h. außerhalb der eigenen Corporate Website), wie sie bspw. die unterschiedlichen Formen der Bannerwerbung darstellen. Bei der Display-Werbung wird eine werbliche Information als interaktive Werbefläche in eine fremde Website eingebunden. Dies können bspw. auch die Websites der sozialen Netzwerke sein. Das Werbemittel verweist als Hyperlink auf das werbende Unternehmen. Dieses wird durch Anklicken (bspw. eines Werbebanners, Buttons oder Links) durch den Nutzer aktiviert. Nach der Statistik des Zentralverbands für deutsche Werbewirtschaft (ZAW) wurden 2017 13,3 % der gesamten Werbeausgaben für Display-Ads ausgegeben. Damit liegt die Display-Werbung nach TV und Tageszeitungen auf Platz drei der eingesetzten Werbemedien (vgl. BVDW 2018a, S. 10 f.).

4.4.2.1 Formate der Display-Werbung Einen Überblick der wichtigsten Display-Werbeformate liefert Abb. 4.57. Hier wird zunächst zwischen In-Stream und In-Page unterschieden. Unter In-Stream sind vor allem die Formate zusammengeführt, die Streaming-Inhalte (Audio und Video) einbinden. Mit In-Page werden die Werbeformate beschrieben, die auf unterschiedliche Weise in eine Website inte­ griert werden. Einige der genannten Werbeformate werden nachfolgend näher beschrieben. Die Einsatzhäufigkeit der fünf wichtigsten Display-Werbeformate zeigt Abb. 4.58. Die verschiedenen Werbeformate lassen sich vertiefend hinsichtlich der folgenden Kriterien klassifizieren, die sich allerdings teilweise überschneiden: • Größe und Form • Animationsgrad

180

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.57  Überblick Display-Werbeformate. (Quelle: BVDW 2018b)

• Position auf der Website • Zeitpunkt der Einblendung Bezüglich der Größe wird bspw. zwischen Full Banner und Half Banner unterschieden. Bei der Form ist u. a. zwischen Leaderboard, Skyscraper, Square-Button und Site-Bar zu differenzieren. Den Werbetreibenden wird hier eine Vielzahl an Varianten  – mit unterschiedlichsten Namen – angeboten. Auf eine vertiefte Erörterung der verschiedenen Bannerformate und ihrer jeweiligen Einsatzpotenziale und -grenzen wird an dieser Stelle verzichtet (vgl. vertiefend Kreutzer 2018a, S.  195–204). Einen Überblick ausgewählter In-Page-Online-Werbeformen zeigen Abb. 4.59 und 4.60). Wie bereits angesprochen, können Werbebanner auch nach ihrem Animationsgrad unterschieden werden. So gibt es statische, animierte und Rich-Media-Banner. Statische Banner bestehen aus einer Bannergrafik, die mit einem Hyperlink zur Website des Werbenden versehen ist und keine Animation aufweist. Hier wird lediglich ein unbewegtes Bild präsentiert. Animierte Banner setzen sich aus mehreren Bannergrafiken zusammen, die in einer bestimmten Abfolge wechseln und so ein bewegtes Bild – oft in einer Endlosschleife – erzeugen. Diese Bewegung kann entweder durch den Aufruf einer Seite oder durch ein Mouse-Over ausgelöst werden. Durch animierte Banner wird versucht, eine

4.4 Online-Werbung

181

39,1

Pre-Roll

167,2

56,2

Ad Bundle Billboard Ad

Medium Rectangle

99,1 115,5

Skyscraper

Quelle: The Nielsen Company (Online-Werbung. Datenstand Juli 2018). Angaben für den deutschen Markt in Mio. Euro.

Abb. 4.58  TOP 5 der Online-Display-Werbeformen (brutto). (Quelle: BVDW 2018a, S. 13)

höhere Aufmerksamkeit zu erzielen – und dies gelingt ganz automatisch, weil das Auge der Bewegung folgt. Ein HTML-Banner setzt sich aus mehreren HTML-Elementen zusammen. So können bspw. zusätzlich Pull-down-Menüs und Auswahlboxen zum Einsatz kommen. Dann kann der Nutzer bspw. Produkte innerhalb eines Banners auswählen und per Klick zur entsprechenden Website kommen. In Rich-Media-Bannern können Animationen stattfinden, die sich unterschiedlicher Audio- und Video-Inhalte bedienen oder Spiele bzw. Formulare beinhalten. Audio-Inhalte führen gleichsam zu sprechenden oder singenden Bannern, die zusätzliche Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Bezüglich der Video-Einbindung wird von In-Banner-Videos gesprochen, die zur Gruppe der Video-Ads zählen. Häufig laufen diese Videos automatisch an, wenn die Videos in das Blickfeld des Betrachters kommen. Aufgrund der Einbindung von Audio- bzw. Video-Streams wird hier auch von Streaming-­ Bannern gesprochen. Das Nanosite-Banner entspricht einer Mini-Website in der Größe eines Banners (bspw. eines Mini-Shops). Es können verlinkte Inhalte direkt auf der Seite des jeweiligen Werbeträgers dargestellt werden; die entsprechende Website muss dafür nicht verlassen werden. Transaktive Banner weisen weiterführende Interaktionsmöglichkeiten auf. Innerhalb des Banners können nicht nur Produkt- und/oder Serviceinformationen präsentiert werden, sondern es besteht auch die Möglichkeit, direkt mit anderen Servern zu interagieren. Diese können zusätzliche Informationen innerhalb der Bannerfläche darstellen. Auch hier muss der Nutzer die Website des Werbeträgers nicht verlassen (vgl. Lammenett 2017, S. 298).

182

4  Instrumente des Online-Marketings

Banner/Super-Banner

Skyscraper/Wide-Skyscraper

Rectangle/Medium-Rectangle

Billboard-Ad

Large-Rectangle

Wallpaper

Abb. 4.59  Bannerformate – I. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 196)

Eine weitere Möglichkeit zur Unterscheidung verschiedener Banner ist deren Position auf der Website. Hier sind drei Konzepte zu unterscheiden: • Auslieferung außerhalb des redaktionellen Teils • Einbindung in den redaktionellen Teil • Einbettung der Werbung in den redaktionellen Text selbst Beim Einsatz von Full-Banner, Skyscraper bzw. Wallpaper erscheint die Werbung am oberen und/oder rechten Rand und damit außerhalb der redaktionellen Inhalte (vgl. Abb. 4.59). Die Werbeform des Rectangles bindet die Anzeige dagegen in den redaktionellen Teil der Website ein und erhöht dadurch ihre Sichtbarkeit für den Nutzer Inhalte (vgl. Abb. 4.59). In beiden Fällen wird die Werbung in sogenannten Werbeframes ausgeliefert. Dies sind fest in den Aufbau einer Website eingebundene Werbeflächen, die gebucht werden können. Der große Vorteil für den Werbetreibenden ist, dass diese Banner nicht durch Werbefilter tangiert werden, da sie in die Website wie eine Anzeige fest eingebunden sind und wechselnde Inhalte zeigen können. Im Gegensatz dazu werden die werblichen Botschaften bei der In-Text-Werbung (auch Content-Integration) direkt in den Text (Content) integriert. Dabei können einzelne Wörter oder Text-Passagen als Keywords durch die Maus aktiviert werden. Häufig werden diese durch doppelte Unterstreichungen von regulären Links unterschieden. Die Werbung erscheint in einem Overlay-Fenster und rückt damit deutlich in das Blickfeld des Nutzers. Durch einen Klick auf das Overlay-Fenster wird der User zur Zielseite des Werbenden geführt. Ein Textlink ist eine Textanzeige, die unmittelbar mit der Website des Werbenden verlinkt ist. Ein solcher Textlink kann entweder im redaktionellen Inhalt einer Website oder in der Navigationsleiste eingebunden sein. Ein Beispiel ist in Abb. 4.61 zu

183

4.4 Online-Werbung

Fireplace-Ad

Video-(Maxi)-Floor-Ad

Spot-Promotion

Tandem-Ad

Abb. 4.60  Bannerformate – II. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 199)

Abb. 4.61  Beispiel für In-Text-Werbung. (Quelle: OVK o. J.)

Layer-Ad

Triple-Ad

184

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.62  Beispiel für Native Advertising. (Quelle: Furth o. J.)

sehen. Neben Texten können auch Videos eingebunden werden, man spricht dann von In-­ Text-­Videos. Eine weitere Möglichkeit zur Gewinnung der Aufmerksamkeit stellt Native Advertising (auch Native Ads) dar. Darunter sind werbliche Ansprachen zu verstehen – online wie offline – die als solche schwerer zu erkennen sind, weil sie sich stark in das redaktionelle Umfeld integrieren. Vom eigentlichen Inhalt der Website heben sich Native Ads durch den Zusatz „Anzeige“ ab. Das Ziel des Native Advertisings liegt explizit darin, dass die präsentierten Inhalte nicht gleich als Werbung erkannt und deshalb auch nicht gleich ausgeblendet oder ggf. abgewertet werden. Ein Beispiel liefert Abb. 4.62. Zum Native Advertising gehören bspw. auch (bezahlte) PR-Texte, die als sogenannte Advertorials werbliche Inhalte im redaktionellen Mantel vermitteln. Im Kern handelt es sich dabei um Werbebotschaften, die redaktionellem Content ähneln, damit sich die Glaubwürdigkeit des Mediums auf den Content überträgt. Zum Native Advertising gehören auch bezahlte Tweets und Personen bei Twitter oder bezahlte Inhalte in der Timeline der Nutzer bei Facebook. Auch bestimmte Formen des Content-Marketings können zum Native Advertising gerechnet werden, wenn bezahlte informative und/oder unterhaltende Inhalte in das redaktionelle Umfeld eingebunden werden, ohne als Werbung gekennzeichnet zu sein (bspw. als „gesponserte Story“). Teilweise werden solche Inhalte mit Überschriften wie „Diese Inhalte könnten Sie besonders interessieren“ besonders angepriesen, ohne dass dem durchschnittlichen Leser deutlich wird, dass Unternehmen für die Präsentation dieser Inhalte bezahlt haben. Bei dieser „Darreichungsform“ der Inhalte wird auch von Branded Content gesprochen. Diese Art der Werbeplatzierung ist tendenziell teurer als klassische Online-Banner (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017, S. 173 f.).

4.4 Online-Werbung

185

Viele Erscheinungsformen des Native Advertisings bewegen sich in einer rechtlichen Grauzone bzw. bereits im „roten Bereich“, weil sie gegen das Trennungsgebot von redaktionellen und werblichen Inhalten verstoßen können. Relevant ist hierfür § 5 UWG, der die irreführende Werbung regelt. Ausgestaltungen des Native Advertisings können als Schleichwerbung bestraft werden, wenn Hinweise wie „Danke an …“, „Sponsored by …“, „In Zusammenarbeit mit …“ fehlen, die auf das initiierende und damit finanzierende Unternehmen hinweisen (vgl. vertiefend Kap. 7). Weiterhin können mit sogenannten Pop-ups bzw. Layers auch Online-Werbemittel zum Einsatz kommen, die sich über die betrachtete Website legen. Schließlich ist der Zeitpunkt zu definieren, zu dem die Werbung erscheint. Interstitials sind bspw. eine Form der Online-Werbung, die beim Wechseln einer Seite innerhalb einer Website als Unterbrecherwerbung eingeblendet wird und oft den gesamten Bildschirm belegt. Bevor die angewählte Seite eingeblendet wird, erscheint somit zunächst diese Werbung, die die gewünschte Seite erst nach einer gewissen Zeit freigibt. Sie ist damit mit einem TV-Werbe-Spot vergleichbar. Da Interstitials nicht klickbar sind, bedarf es zusätzlich einer dauerhaft sichtbaren Werbeform, bspw. in Form eines Banners. Von den Interstitials sind die Prestitials zu unterscheiden. Diese i. d. R. ganzseitige Werbung ist der eigentlichen Seite vorgeschaltet. Auch hier wird der Blick auf die gewünschte Seite erst nach einer bestimmten Zeitspanne oder nach einem Klick des Nutzers freigegeben. Aufgrund der intensiven Schaltung von Online-Bannern und der damit verbundenen Gewöhnungseffekte bei den Nutzern kommt es zur Banner-Blindheit. Damit wird das Phänomen beschrieben, dass die Nutzer die Werbebanner quasi „automatisch“ aus ihrem Sichtfeld ausblenden. Vor diesem Hintergrund wird nachvollziehbar, warum die Click-­ Through-­Rates (CTR) auf Online-Banner in den letzten Jahren weltweit kontinuierlich gesunken sind und jetzt über alle Banner-Formate bei durchschnittlich 0,05 % liegen (vgl. Abb. 4.63; MPU steht für „Middle Placed Unit“; Leaderboard und Sky bzw. Skyscraper sind weitere Banner-Formate, siehe Abb. 4.59). Die CTR wird ermittelt als prozentuale Relation zwischen den angeklickten und den gesehenen Bannern; sie sagt damit etwas über die Effizienz der geschalteten Werbemittel aus. Ein CTR von 0,05 % bedeutet, dass von 10.000 gesehenen Bannern nur fünf angeklickt werden. Die niedrigen Click-Through-Rates in Abb.  4.63 verdeutlichen, warum Bannerwerbung vielfach eher zur Steigerung der Markenbekanntheit und zum Aufbau eines Markenimages eingesetzt wird als zu einer Erzeugung einer unmittelbaren Reaktion. Wenn Banner allerdings auf vielen Websites mit einem entsprechend hohen Volumen von Ad-Impressions geschaltet werden, kann auch eine Click-Through-Rate von 0,05  % zu einer beträchtlichen Frequenz auf der verlinkten Website führen. In Summe unterstreicht die gezeigte Entwicklung jedoch die Notwendigkeit, innovative Formen der Bannerwerbung zu entwickeln, um die Banner-Blindheit zu überwinden und die Aufmerksamkeit des Nutzers zu erzielen. Sowohl um Branding-Effekte zu erreichen als auch um Kaufprozesse auszulösen, werden durch die Werbetreibenden bspw. die Anzahl der angestrebten Ad-Impressions

186

4  Instrumente des Online-Marketings

All placements

MPU

Leaderboard

Sky

All formats

0.05 %

All formats

All formats

All formats

0.06 %

0.04 %

0.04 %

Flash In-Page

Flash In-Page

Flash In-Page

Flash In-Page

0.07 %

0.09 %

0.04 %

0.03 %

Image

Image

Image

0.05 %

0.06 %

0.05 %

Rich Media Expandable

Rich Media Expandable

Rich Media Expandable

0.02 %

0.02 %

0.04 %

Rich Media In-Page Flash

Rich Media In-Page Flash

Rich Media In-Page Flash

0.06 %

0.07 %

0.05 %

(All sizes)

(300x250)

(728x90)

(160x600)

Image

0.04 % Rich Media In-Page Flash

0.06 %

Abb. 4.63  Click-Through-Rates bei Display-Ads – 2018. (Quelle: Smart Insights 2018)

sowie die Anzahl der zu erreichenden Unique Impressions mit den Werbepartnern für die zu belegenden Websites vereinbart. Das Ziel der „Unique Impressions“ kommt der aus der klassischen Werbung bekannten Größe der „Netto-Reichweite“ am nächsten. Hierbei geht es um die Frage, wie viele Personen die Werbung mindestens einmal gesehen haben. Mehrfachkontakte werden folglich nicht gezählt. Bei der Uniqueness im Online-Bereich muss darauf hingewiesen werden, dass sich diese Auslieferung auf eine IP-Adresse bezieht und nicht zwangsläufig auf den tatsächlichen Nutzer. Denn einerseits kann der gleiche Rechner von mehreren Personen verwendet werden, und andererseits kann ein identischer Nutzer verschiedene Rechner verwenden (bspw. neben einem stationären PC zusätzlich ein Smartphone und ein Tablet). Hier wird längerfristig erst das sogenannte Cross-Device-Tracking für Abhilfe sorgen können, das Nutzer unabhängig vom jeweiligen Device entlang der Customer-Journey eindeutig erkennen kann. Mithilfe von Attributionsmodellen in Google Analytics soll dies möglich werden. Dann soll nicht mehr gelten: Last cookie wins! Das bedeutete bisher, dass die erreichte Transaktion (Conversion) automatisch dem letzten Werbemittel zugeordnet wird, für das ein Cookie gesetzt wurde. Durch Google Attribution wird angestrebt, den Einfluss jedes Touchpoints entlang der Customer-Journey zu ermitteln und nach der jeweiligen Relevanz zu gewichten. Dabei sollen alle Kanäle erfasst werden: Display-, Keyword- oder Video-Ads, Corporate Website, Social-Media-Plattformen und Apps. Die Beschränkung der Werbemittelauslieferungen an eine IP-Adresse wird durch das sogenannte Frequency-Capping sichergestellt. Damit bezeichnet man die Limitierung der Häufigkeit der Einblendung (identischer) Werbemittel bei einer IP-Adresse. Durch dieses Frequency-Capping kann erreicht werden, dass bspw. pro Rechner und Tag nur fünf identische Einblendungen erfolgen oder im Rahmen einer bestimmten Kampagne ledig-

4.4 Online-Werbung

187

lich zehn Kontakte zustande kommen. Das Frequency-Capping erfolgt primär über die Vermarkter, da deren Sites die Werbung von den Ad-Servern anfordern. Durch dieses Frequency-­Capping soll ein Banner-Burnout vermieden werden. Damit wird die nachlassende Werbewirkung eines Banners bzeichnet, die bei einer zu häufigen Wiederholung oder einer zu langen Darbietung beim gleichen Nutzer eintreten kann. Neben der Anzahl der geplanten Unique User gilt es, bei der Schaltung weiteren limitierenden Faktoren Rechnung zu tragen. Dazu zählt neben der Erreichung von Targeting-Vorgaben auch die Verfügbarkeit von angestrebten Platzierungen. Diese gewünschten Platzierungen beziehen sich zum einen auf den gewünschten Zeitpunkt der Werbeeinblendung. In ­ihrem Rahmen wird festgelegt, wie sich die Auslieferung der Werbung bspw. über den Tag, die Woche und/oder den gesamten Kampagnenzeitraum verteilen soll. Zum anderen beziehen sich die Platzierungen auf das Umfeld der Werbeeinblendung (vgl. weiterführend Kreutzer 2018a, S. 208). Für Online-Buchungen kommt in zunehmendem Maße das sogenannte Realtime-­ Bidding (RTB) zum Einsatz (vgl. auch Busch 2016). Für dieses Konzept der datengestützten, vollautomatischen Mediaplanung (inkl. der Versteigerung von Online-­ Wer­ beflächen in Echtzeit) werden auch die Begriffe Programmatic Advertising bzw. Programmatic Ad-Buying verwendet. Während im Jahre 2016 knapp ein Drittel der digitalen Display-Werbung durch diese Methode ausgeliefert wurde, erhöhte sich der entsprechende Anteil 2018 laut einer Studie von eMarketer bereits auf 70 % (vgl. Abrams 2019), wie Abb. 4.64 zeigt.

€1,982.1 €1,796.3 €1,560.3 54.0% €1,134.8

77.0%

82.0%

70.0%

39.5% €768.0 47.8% 37.5%

31.0%

15.1%

2016

2017

2018

2019

10.3%

2020

Programmatic digital display ad spending % change % of total digital display ad spending* Abb. 4.64  Programmatic-Advertising-Ausgaben in Deutschland – 2016–2020 (in Mio. €, %-Änderung und % der Gesamtausgaben für Display-Ads). (Quelle: von Abrams 2019)

188

4  Instrumente des Online-Marketings

Unter RTB wird der Prozess einer automatisierten und datengestützten Mediaplanung verstanden, um Werbeinventar in Echtzeit auktionsbasiert zu erwerben und automatisiert an vorab definierte Zielgruppen auszusteuern. Bei diesem Konzept kaufen die Werbetreibenden (Advertiser) über eine sogenannte Demand-Side-Platform (DSP) Werbeflächen ein. Diese werden durch die Publisher auf sogenannten Supply-Side-Platforms (SSPs) angeboten. Auf den sogenannten Data-Management-Platforms (DMPs) werden relevante Daten zu den Nutzerprofilen sowie zu den besuchten Websites bereitgestellt, um die Kaufentscheidung der Advertiser zu unterstützen. Das Grundkonzept des RTB zeigt Abb. 4.65. Beim Kauf der Werbeflächen findet ein Realtime-Bidding genanntes Auktionsverfahren Anwendung. Das bedeutet, dass die Werbeflächen in Millisekunden an den Meistbietenden verkauft werden. Ein solcher Verkauf und die Auslieferung von Werbung in Echtzeit machen sich die Ladezeiten von Websites zunutze. Während des Ladevorgangs finden die Auktion und die Auslieferung statt. Diese wird von sogenannten Ad-Servern durchgeführt, die als Bindeglied zwischen Advertiser und Publisher stehen. Ad-Server können sowohl von den Website-Betreibern, den Vermarktern, den Agenturen als auch den Werbetreibenden selbst eingesetzt werden. Der Ad-Server liefert  – auf unterschiedlichen Targeting-­Varianten aufsetzend – die ausgewählten Werbemittel beim Aufruf einer Website aus. Hierfür sind auf diesen Platzhalter für Werbung in Form von Ad-Tags als Link integriert. Im Idealfall merkt der Nutzer nichts von den im Hintergrund laufenden Optimierungsprozessen. Allerdings lässt sich in der Praxis immer wieder beobachten, dass sich die Werbeframes auf Onlineseiten erst nach ein paar Millisekunden mit Werbeinhalten füllen. Aufgrund der zum Einsatz kommenden Targeting-Konzepte werden im Idealfall nur die Werbeinhalte ausgeliefert, die auf die jeweiligen Besucher einer Website zugeschnitten sind. So soll eine größere Relevanz der Botschaften sichergestellt werden.

Demand-Side-Platform (DSP) Technische Plattform, um Werbe-Inventar in Realtime zu ersteigern

Verkäufer/Händler/ Werbetreibender/ Advertiser stellt Budget und Werbemittel für das RTB zur Verfügung

Supply-Side-Platform (SSP) Technische Plattform, um Werbe-Inventar in Realtime zu verkaufen

Data-Management-Platform (DMP) Infrastruktur, um Online- und Offline-Daten in Realtime zu sammeln, auszuwerten und zur Verfügung zu stellen, um OnlineNutzer mit relevanter Werbung individuell anzusprechen Ad-Server Infrastruktur, um Online-Werbung zu managen, auszuliefern und deren Wirkung zu erfassen

Website-Betreiber/ Publisher stellt Werbe-Inventar für RTB zur Verfügung

Abb. 4.65  Grundkonzept von Realtime-Bidding/Programmatic Advertising. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 209)

4.4 Online-Werbung

189

4.4.2.2 Auslieferungsvarianten der Display-Werbung Bei der Auslieferung von Display-Werbung sind die folgenden Fragestellungen zu ­klären: • In welchem Umfang soll eine Banner-Rotation, d. h. ein rotierender Einsatz des Banners auf allen Pages und Subpages eines Angebotes, durchgeführt werden? • In welchem Umfang ist ein Wechsel zwischen verschiedenen Bannern gewünscht? • Welche Mindest- und/oder Höchstwerte sind für die Auslieferung pro Tag vorzusehen? • Soll ein Frequency-Capping vorgesehen werden (bspw. auf maximal sechs Einblendungen pro Zielperson und Stunde oder etwa auf zehn Einblendungen pro Kampagne)? Außerdem ist die Auslieferung von Online-Werbung möglichst gezielt durchzuführen, um Streuverluste zu vermeiden. Dieses Vorgehen wird im Online-Marketing als Targeting bezeichnet. Dazu erfolgt eine Orientierung an personen- und/oder rechnerbezogenen Kriterien, die teilweise auch kombiniert zum Einsatz kommen. Die wichtigsten Arten werden nachfolgend präsentiert. • Soziodemografisches Targeting (Ausgangspunkt: exakte Personenmerkmale des Online-­Nutzers) Diese Form des Targetings richtet die Auslieferung von Online-Werbung an konkreten Merkmalen bzw. an Profildaten und Interessensfeldern der Internetnutzer aus. Die dafür erforderlichen Informationen über Branche, Stellung im Unternehmen, Alter etc. einerseits und Präferenzen andererseits basieren bspw. auf Selbstauskünften der Nutzer, die im Rahmen von Registrierungen oder durch flankierende Online-Befragungen ermittelt wurden. Die Voraussetzung für ihre Verwendung stellt eine eindeutige Nut­ zeridentifizierung dar, bspw. über ein Log-in. • Geo-Targeting/IP-Targeting (Ausgangspunkt: regionale Herkunft des Online-Nutzers) Beim Geo- bzw. IP-Targeting wird die Auslieferung von Online-Werbung an der regionalen Herkunft des Online-Nutzers bzw. präziser des eingesetzten Rechners ausgerichtet, sodass eine Regionalisierung der Werbeauslieferung erzielt wird. Diese basiert auf der IP-Adresse des Rechners, die eine näherungsweise Ermittlung des Nutzer-­ Standorts ermöglicht. Ein präzises Geo-Targeting wird möglich, wenn ein Nutzer dem Unternehmen die Erlaubnis erteilt hat, den genauen Standort per GPS zu ermitteln. • Technisches Targeting (Ausgangspunkt: technische Spezifikationen der eingesetzten Hardware des Online-Nutzers) Dieses Targeting basiert auf technischen Informationen, u.  a. über die Hard- und Software-­Ausstattung des Online-Nutzers. Der Zielgruppenansprache können so Informationen über die verfügbare Bandbreite/Geschwindigkeit, die Bildschirmauflösung der Endgeräte (bspw. bei mobiler und stationärer Nutzung) und die eingesetzten Betriebssysteme und/oder Webbrowser zugrunde liegen. Zusätzlich können Informationen

190

4  Instrumente des Online-Marketings

über den genutzten Internet-Service-Provider Verwendung finden. Das technische Targeting kann bspw. bei Anbietern von Hard- und Software-Produkten zur zielgenaueren Präsentation von Angeboten führen. Das technische Targeting ist auch die Voraussetzung dafür, dass bspw. bei einem mobilen Website-Zugriff die für das entsprechende Endgerät optimierten „mobilen“ Inhalte ausgeliefert werden. • Context-Targeting/Content-Targeting/Placement-Targeting (Ausgangspunkt: durch den Online-Nutzer aufgesuchte Websites) Das Context- bzw. Content-Targeting richtet die Auslieferung von Werbung am Umfeld bzw. am Inhalt einer Website aus, die ein Nutzer besucht. Hierbei legt der Werbetreibende im Vorfeld fest, wo sich die potenziellen Zielkunden am besten erreichen lassen – wie bei jeder klassischen Mediaplanung auch. Diese Art der Optimierung ist ein Kernbereich des Affiliate-Marketings (vgl. Abschn. 4.4.4). Online-Angebote, die für ein Context-Targeting optimiert werden, konzentrieren sich häufig auf ein bestimmtes Themengebiet und präsentieren dafür passende Angebote (bspw. Cloud-Angebote für KMUs; vgl. Abb. 4.66). Das Targeting kann auf ganze Websites oder Untergruppen von diesen ausgerichtet werden. • Semantisches Targeting (Ausgangspunkt: durch den Internetnutzer aufgesuchte Websites) Inhalte von Websites werden für das semantische Targeting gescannt und hinsichtlich der Inhalte bzw. ihrer Bedeutung klassifiziert. Die Herausforderung für die Klassifikation von Websites besteht darin, die Bedeutung inhaltsgleicher Begriffe wie Web (für Internet vs. Englisch für „Gewebe“) oder Bank (Sitzmöbel vs. Geldinstitut) korrekt zu erkennen.

Abb. 4.66  Context-orientierte Werbung als Fireplace-Ad für SherWeb. (Quelle: https://www.idg. com/product/fireplace-ad-traditional/)

4.4 Online-Werbung

191

Die Auslieferung von Werbemitteln orientiert sich somit an den Inhalten einer Website, die der Nutzer momentan aufsucht. Das erforderliche Scanning erfolgt in Realtime und führt nach der Klassifikation zur Auslieferung passender Werbemittel zu dem Zeitpunkt, an dem sich der Internetnutzer dort bewegt. Durch eine Definition von Ausschlussbegriffen kann verhindert werden, dass Werbung in imageschädigenden Umfeldern präsentiert wird (bspw. mit pornografischen oder „politisch inkorrekten“ Inhalten). Da die gerade besuchte Website den Ausgangspunkt der Optimierung darstellt, sind keine personenbezogenen Daten erforderlich. Context-Targeting und semantisches Targeting weisen durch den Prozess der Klassifizierung der Website-Inhalte Ähnlichkeiten auf. • Behavioral Targeting (Ausgangspunkt: Surf- und Suchverhalten des Internetnutzers in der Vergangenheit) Eine weiterentwickelte Form stellt das Behavioral Targeting dar. Dieses richtet die Werbeauslieferung am bisherigen Verhalten des Internetnutzers aus. Hierbei wird von der These ausgegangen, dass von der bisherigen Nutzungsart auf Interessen und Bedürfnisse geschlossen werden kann. Durch eine Analyse des Surf- und Such­ verhaltens einer Person oder von Personengruppen lassen sich Zielgruppen danach unterscheiden, in welchen Content-Umfeldern (von Kirchenausstattern bis hin zu Automotive-­Websites) diese online „unterwegs“ sind, welche Kategorie besucht wurde und ob bspw. begonnene Bestellvorgänge abgebrochen wurden. Hierbei werden verschiedene technische Daten ausgelesen und mit weiteren Merkmalen verknüpft (bspw. auch der IP-Adresse). Es wird dabei von Behavioral Targeting gesprochen, weil sich die Zielgruppenansprache am dynamischen Verhaltensprofil im Internet orientiert und eine Ausrichtung der Werbeauslieferung an den persönlichen – kurz- und langfristigen – Interessen der Nutzer ermöglicht. Dazu wird das Verhalten des Online-Nutzers bspw. anonym in einem vom Werbenetzwerk gesetzten Cookie gespeichert. Re-Targeting, bei Google auch Re-Marketing genannt, ist eine Spezialform des Behavioral Targetings. Die Kernzielgruppe des Re-Targetings sind die Besucher einer Website, die dort bestimmte Maßnahmen durchgeführt haben, ohne den vom Unternehmen präferierten Abschluss zu tätigen. Dies kann der Kauf in einem Online-Shop oder die Buchung eines Hotels oder eines Fluges sein. Im Durchschnitt verlassen bis zu 95 % einen Online-Shop, ohne gekauft zu haben. In diesen Fällen können im Rahmen eines Werbenetzwerkes Hinweise auf den betreffenden Online-Shop bzw. das entsprechende Angebot auf anderen Websites wiederholt eingeblendet werden, um den entsprechend markierten Nutzer doch noch zum Abschluss auf der betreffenden Website zu bewegen. So kann es zu einer Zweitverwertung des Website-Traffics kommen und initiale Werbeaufwendung können sich besser monetarisieren. Auch für diese Form des Targetings ist keine Speicherung personenbezogener Informationen notwendig. Voraussetzung ist lediglich die Speicherung der relevanten Informationen in Cookies. Ein zu häufiges Einblenden der entsprechenden Werbemittel sollte allerdings unterbleiben, um keine Reaktanz zu erzeugen. Intelligente

192

4  Instrumente des Online-Marketings

­ e-Targeting-­Ansätze versuchen dabei, den Website- bzw. Online-Shop-Besucher auf R verschiedenen Kanälen anzusprechen. Dieses Konzept wird Omni-Channel-Re-Targeting genannt. Zu dessen Umsetzung sind unterschiedliche Datenquellen kundenorientiert zusammenzuführen. Re-Targeting kann auch bei Nutzern, die bereits gekauft haben, eingesetzt werden, um More-, Cross- und Up-Sell-Prozesse auszulösen. Auch beim Re-Targeting kommt das schon angesprochene Frequency-Capping zum Einsatz. • Predictive Behavioral Targeting (Ausgangspunkt: Surf- und Suchverhalten von Online-­Nutzern) Beim Predictive Behavioral Targeting wird die Bereitstellung von Online-Werbung am erwarteten Verhalten des Online-Nutzers ausgerichtet. Dazu werden Informationen zum Surf- und Suchverhalten mit Daten bspw. aus Befragungen, Registrierungen oder anderen Quellen verknüpft, um auf das erwartete Verhalten bzw. auf erwartete Interessengebiete ohne große Streuverluste und auch auf themenfremden Websites hochzurechnen (vgl. Gotzens 2018). Basierend auf dem aktuell beobachteten Verhalten eines Nutzers wird diesem ein vordefiniertes Profil zugeordnet. Dieses Profil erlaubt es, werbliche Ansprachen hinsichtlich Zeitpunkt, Inhalt und Wiederholungsrate segmentspezifisch zu optimieren. In Summe werden so buchbare Zielgruppenprofile ermittelt, die weit über die Nutzer in den entsprechenden Themenbereichen hinausgehen. Denn ein Interesse an bestimmten Inhalten kann auch von Merkmalen abgeleitet werden, die für ein Angebot als relevant definiert wurden. Folglich müssen Online-Nutzer nicht erst einen entsprechenden Themenbereich aufsuchen, um von der passenden Werbung erreicht zu werden. So lassen sich die Erfolgsquoten durch eine zielgruppenorientiertere Ansprache erhöhen. Die Ansprache der Zielgruppe kann um weitere Targeting-Varianten, bspw. auf regionaler Basis, ergänzt werden. Dieses Verfahren wird auch eingesetzt, um Websites in das soziodemografische Targeting einzubinden, wenn Nutzer kein Log-in-Verfahren verwenden. Hierbei kann vom Nutzungsmuster auf die „Identität“ des Nutzers am Rechner geschlossen werden. • Keyword-Targeting (Ausgangspunkt: verwendete Suchbegriffe des Online-Nutzers) Ein ganz spezifisches Targeting erfolgt durch die Suchmaschinenanbieter, die Werbung in Abhängigkeit der vom Nutzer eingegebenen Suchbegriffe ausliefern (vgl. zur Suchmaschinenwerbung Abschn. 4.4.3). • Social-Media-Targeting (Ausgangspunkt: Profil- und Präferenzdaten der Nutzer von sozialen Netzwerken) Beim Social-Media-Targeting (auch Social Targeting) erfolgt ein (selektiver) Zugriff etwa auf den Social- und Preference-Graph bei Facebook. Hierdurch kann der Werbeauslieferung eine Informationsdichte zugrunde gelegt werden, die bei den vorgenannten Targeting-Varianten nicht erreicht wird (bspw. durch die Kombination von soziodemografischen, regionalen und interessensbezogenen Informationen). In den sozialen Netzwerken präsentieren sich Nutzer mit einer großen Zahl von Profil- und Verhal­ tensinformationen und kennzeichnen auch besondere Vorlieben (bspw. durch den

4.4 Online-Werbung

193

­Like-­Button bei Facebook oder LinkedIn). Basierend auf diesen Informationen können Werbeangebote besonders zielgenau ausgeliefert werden. Die unterschiedlichen Targeting-Arten, die einer Auslieferung zugrunde liegen können, werden häufig in einer verknüpften Form eingesetzt. Dies ist bspw. bei einer regional ausgerichteten Auslieferung von Werbung in Suchmaschinen der Fall. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Targeting auch mit höheren Kosten verbunden und deshalb dessen Optimierungsbeitrag konsequent zu erfassen ist. Beim Einsatz von Targeting-Varianten ist folglich kontinuierlich zu prüfen, ob die höheren Kosten in jedem Einzelfall durch die angestrebten höheren Erfolgsquoten überkompensiert werden. Einschränkend muss festgestellt werden, dass die unterschiedlichen Targeting-­ Ansätze nicht für alle Werbeformen eingesetzt werden können bzw. verfügbar sind. Deren umfassende Nutzung bei Branding-orientierten Platzierungen und insb. bei der Auslieferung von Videos würden Laufzeiten und Kosten der Kampagne häufig beträchtlich erhöhen. Außerdem reduziert sich durch eng definierte Targeting-Raster die erzielbare Reichweite. Folglich verringert sich durch die Nutzung von Targeting-Varianten das erreichbare Volumen an Page-Impressions. Diese Aspekte sind beim Einsatz von Targeting-­ Maßnahmen zu berücksichtigen. Die präsentierten Targeting-Varianten können nicht nur zur Auslieferung von Werbemitteln auf fremden Websites eingesetzt werden. Sie finden auch im Rahmen eines On-­ Site-­Targetings ihren Einsatz. Bei intensiv frequentierten eigenen Websites kann eine solche Segmentierung der Nutzer sehr hilfreich sein. Dies ist insb. für Unternehmen, die in sehr unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig sind, sinnvoll. Bei amazon werden die Ergebnisse des On-Site-Behavioral-Targetings nicht nur in Gestalt der persönlichen Empfehlungen verwendet, sondern in die Ausgestaltung der E-Mails verlängert. Dort werden ebenfalls Angebote präsentiert, die auf dem bisherigen Kaufverhalten aufsetzen. Auch dieses Potenzial gilt es für B2B-Unternehmen zu erschließen. Für die Auslieferung der Online-Werbemittel können verschiedene Partner eingebunden werden. Dazu zählen u. a. die Anbieter der Suchmaschinen sowie Affiliates bzw. Affiliate-Netzwerke. Diese werden in Abschn. 4.4.4 vorgestellt. Die Abrechnung von Online-Werbung erfolgt im Wesentlichen auf Basis des aus der klassischen Werbung bekannten Prinzips des Tausendkontaktpreises (TKP). Er besagt, welcher Betrag zur Ansprache von jeweils 1000 Kontakten zu bezahlen ist. Im Online-­ Kontext wird statt von Kontakten von Page-Impressions bzw. Ad-Impressions gesprochen. Konkret handelt es sich um die Anzahl der Einblendungen eines Online-Werbemittels auf einer Website. Die Einblendung eines Werbemittels wird mit dessen Wahrnehmung i. S. eines Eindrucks (Impression) gleichgesetzt. Die Abrechnungsmethode selbst heißt im Online-­ Marketing Cost per Mille (CPM) und bezeichnet die Kosten pro 1000 Impressions. Bei diesem Abrechnungsmodell muss der Werbende bspw. 20 € bezahlen, um 1000 Personen per Ad-Impression zu erreichen. Andere Abrechnungsmethoden basieren auf Ad-Clicks bzw. auf der Dauer der Werbepräsenz auf einer Website (etwa eine Woche oder ein Monat). Werbende Unternehmen versuchen verstärkt, bei Online-Werbung eine Zahlungsmethode

194

4  Instrumente des Online-Marketings

durchzusetzen, die auf konkrete Handlungen der Online-Nutzer („Actions“ oder „Conversions“) abhebt. Zusätzlich sind die Kosten für Targeting, ein mögliches Frequency-­Capping sowie Kosten für die Kreation der Online-Werbemittel zu berücksichtigen. Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, wie komplex das Management der Online-­Werbung werden kann, wenn viele Optionen und Optimierungsmöglichkeiten gleichzeitig genutzt werden sollen. Zu deren Bewältigung können leistungsfähige Software-­Pakete oder entsprechende Dienstleistungspartner eingebunden werden. Deren Leistungspalette umfasst i. d. R. die folgenden Bereiche: • Erstellung, Verwaltung und Schaltung von Online-Werbemitteln über verschiedene Vermarktungskanäle • Nutzung unterschiedlicher Targeting-Optionen zur Ermittlung angebotsaffiner Websites bzw. Umfelder • Tracking des gesamten Workflows der Online-Werbung • Optimierung der Schaltung (bzgl. der Art des Werbemittels, des Kanals, des Zeitpunktes, der Häufigkeit, der Kosten) basierend auf kontinuierlichen Auswertungen und vordefinierten Erfolgskriterien • Erstellung aussagefähiger Berichte • Verwaltung und Optimierung von Suchmaschinenkampagnen Jedes Unternehmen sollte intensiv prüfen, ob das Know-how für das Management der Online-Werbung selbst aufgebaut werden sollte oder ob die Zusammenarbeit mit leistungsstarken Partnern den erfolgversprechenderen Weg darstellt. Die Komplexität des Display-Advertisings zeigt Abb. 4.67. Dort sind Dienstleister für die unterschiedlichen Leistungsbereiche genannt. Gut, wenn man hier einen kompetenten Pfadfinder hat, der einen durch diesen Online-Dschungel führt.

4.4.2.3 Controlling der Display-Werbung Im Rahmen des Controllings der Display-Werbung sowie weiterer Online-Aktivitäten werden verschiedene Kennzahlen des Online-Marketings eingesetzt (auch Online-KPIs genannt). Die nachfolgenden Erfolgskennzahlen der Online-Werbung bringen zunächst die unterschiedliche Güte der erreichten Kontaktqualität bzw. die Art der erzielten Ergebnisse zum Ausdruck. • Page-Impressions/Page-Views Diese Kennzahlen geben an, wie viele Aufrufe eine Website durch Nutzer erzielt hat. Man spricht auch von der Reichweite einer Website. Im Gegensatz zur Brutto-­ Reichweite einer Website, die alle Besucher zählt, werden bei der Netto-Reichweite die Mehrfachabrufe durch einen Nutzer innerhalb eines bestimmten Zeitfensters eliminiert. Page-Impressions sagen nichts darüber aus, ob ein Nutzer das auf einer Website geschaltete Werbemittel wirklich gesehen hat, weil dieses ggf. erst nach einem Scrollen auf der Site sichtbar geworden wäre.

4.4 Online-Werbung

195

Abb. 4.67  Display-Advertising-Eco-System – Europa. (Quelle: improvedigital.com 2019)

Die Anzahl der Durchschnittskontakte, die jeder Nutzer mit einer Werbung hat, ergibt die OTS (Opportunity To See), die sich aus der Relation zwischen der Anzahl der Ad-Impressions (bspw. 10.000) sowie der Anzahl an Unique Usern (etwa 5000) pro Platzierung ergibt. Auf Basis dieses Wertes (hier 2) kann bspw. das Frequency-Capping festgelegt werden, um die gewünschte Kontaktintensität (Anzahl der Kontakte pro ID-Adresse) festzulegen. • Ad-Impressions/Ad-Views Die Kennzahl Ad-Impressions soll angeben, ob es zu einem Sichtkontakt mit dem jeweiligen Werbemittel gekommen ist. De facto handelt es sich bei dieser Größe aber auch nicht um die Erfassung eines echten Sichtkontakts. Denn in Abhängigkeit vom eingesetzten Erfassungsverfahren wird entweder bereits die Anforderung des Werbemittels gezählt, unabhängig davon, ob der Nutzer bei der Auslieferung noch auf der Site ist oder nicht. Oder es wird die abgeschlossene Auslieferung des Werbemittels erfasst, bei der der Nutzer zumindest die Chance hatte, dieses auch tatsächlich zu sehen. • Ad-Clicks/Ad-Klicks Ein Klick auf ein verlinktes Werbemittel wird als Ad-Click bezeichnet. Hierdurch wird erfasst, wie viele Nutzer durch einen kommunikativen Impuls dazu motiviert wurden, einen bestimmten Inhalt einer Website, bspw. ein Online-Werbemittel, anzuklicken. • Click-Through-Rate (CTR) Die CTR wird ermittelt als prozentuale Relation zwischen den Ad-Clicks (bspw. 50) und den Ad-Impressions (bspw. 50.000) und sagt etwas über die Effizienz der geschalteten Werbemittel aus. Die CTR liegt in diesem Beispiel bei 0,1 %.

196

4  Instrumente des Online-Marketings

• Bounce-Rate/Absprungrate Die Bounce-Rate beziffert die Anzahl der Besucher in Prozent, die lediglich eine einzige Seite der Website besucht haben. Sie ist ein wichtiger Indikator dafür, ob die bspw. durch Display-Ads oder Links in der organischen Trefferliste der Suchmaschine aufgebauten Erwartungen auch erfüllt werden. Dies zeigt sich in einem längeren Verweilen auf der Website. Wenn allerdings viele Besucher die Website nach wenigen Sekunden wieder verlassen bzw. keine weitere Seite aufrufen, ist Optimierungsbedarf bei Bannern/Links und/oder der Website selbst gegeben. • Site-Stickiness/Verweildauer Die Site-Stickiness sagt aus, wie lange ein Nutzer durchschnittlich auf einer spezifischen Website verweilt. Eine hohe Verweildauer alleine darf allerdings nicht schon als „gut“ bewertet werden. Ob eine hohe Verweildauer zu begrüßen ist, kann nur festgestellt werden, wenn man auch erkennt, dass die gewünschten „Conversions“ stattgefunden haben. Sonst hat ein Nutzer ggf. nur viel Zeit auf einer Website verbracht, ohne das Gewünschte zu finden. • Sign-up – Generierung von Leads/Prospects Unter Sign-up wird insb. der Eintrag in einer E-Mail-Liste zum regelmäßigen Empfang eines Newsletters verstanden. Aber auch die Bitte um einen Rückruf, die Anforderung von Informationsmaterial oder die Annahme einer Einladung zu einer Produktpräsentation drückt ein Interesse des Nutzers aus. Gegebenenfalls kann auch der Download einer Datei mit einem Sign-up verbunden sein, wenn man sich vor dem Download registrieren muss. Beim Sign-up gelingt es, Daten des Nutzers zu erfassen; dieser wird dann als Lead, Prospect oder Interessent bezeichnet. Ein Lead ist folglich eine Person, die durch eine Handlung ein generelles Interesse an den Angeboten eines Unternehmens zeigt und durch die Gewinnung von Adressdaten ansprechbar wird. Ein Kauf ist allerdings noch nicht erfolgt, sodass von einem Interessenten und nicht von einem Kunden gesprochen wird. • Sales/Umsatz – Generierung von Käufern Wird nach der Präsentation eines Werbemittels durch dessen Anklicken und die weitere Führung des Nutzers ein Kaufakt getätigt, so wird dieser als Sales (i. S. von Umsatz) oder als Sale (i. S. von Verkauf) bezeichnet. Hier wird zunächst die Anzahl der Käufer erfasst. Wenn bspw. Codes für einen späteren Einkauf online vergeben werden, können sogar Offline-Umsätze einem Online-Werbemittel zugerechnet werden. • Umsatz pro Kaufakt Diese Kenngröße weist aus, welchen Umsatz Personen bzw. Unternehmen bei einem Kaufakt getätigt haben. • Conversion-Rates/Konversionsraten/Umwandlungsquoten Die Conversion-Rate bringt prozentual zum Ausdruck, wie viele Online-Besucher eine gewünschte Handlung vollzogen haben. Die Inhalte von Conversions können Klicks, Anfragen, Registrierungen, Anmeldungen, Aufträge u. Ä. sein.

4.4 Online-Werbung

197

Die der Erfolgsmessung zugrunde zu legenden Kostenkennzahlen des Online-Marketings werden durch die nachfolgenden Kriterien definiert. Erfolgt keine fixe ­Vergütung der eingebundenen Dienstleister oder Partner, sondern eine Bezahlung, die sich an den diesen KPIs orientiert, wird von Performance-Marketing gesprochen. Im Kern handelt es sich um erfolgs- oder leistungsbasierte Abrechnungsmodelle für verschiedene Werbeformen. Die Kosten im Online-Marketing werden mit den folgenden Begriffen bezeichnet. • Cost per Mille (CPM)/Tausendkontaktpreis (TKP)/Kosten pro 1000 Impressions Der Werbetreibende muss einen bestimmten Betrag pro 1000 erzielte Impressions mit einem Online-Werbemittel entrichten (bspw. 50 € bei einer Billboard-Ad). • Cost per Click (CPC) Bei diesem Preismodell muss der Werbetreibende pro erzieltem Klick (korrespondierend mit dem Seitenaufruf) eines Nutzers auf ein Online-Werbemittel einen bestimmten Betrag bezahlen (bspw. 0,85 € pro Klick). • Cost per View (CPV) Diese Kostengröße kommt bspw. bei AdWords-Videoanzeigen zum Einsatz. Diese Größe korrespondiert mit dem Konzept CPC. Grundlage der Vergütung ist hier aber nicht ein Klick, sondern das Ansehen eines Videos über eine Mindest-Zeitspanne hinweg (bspw. 30 Sekunden). • Cost per Lead (CPL)/Cost per Interest (CPI) Bei diesem Abrechnungsmodell muss der Werbende einen bestimmten Preis bezahlen, wenn ein Interessent durch die Generierung der entsprechenden Adresse (Kontakt­ adresse) gewonnen wurde. Diese Kosten werden vom Online-Werbepartner in Rechnung gestellt (bspw. 2,70 € pro Lead). • Cost per Order (CPO)/Pay per Sale (PPS) Bei diesem Abrechnungsmodell muss der Werbende einen bestimmten Preis bezahlen, wenn es zu einem Kaufabschluss gekommen ist. Der entsprechende Betrag ist pro Kunde an den Online-Werbepartner zu bezahlen (bspw. 500 € pro Käufer). • Cost per Conversion/Cost per Acquisition (CPA) Bei diesem Abrechnungsmodell muss der Werbende einen definierten Preis bezahlen, wenn die Zielperson ein bestimmtes Verhalten gezeigt hat. Dieser Begriff ist damit unpräziser als die vorgenannten. Er kann bei besonderen Zielen sinnvoll eingesetzt werden, die durch die bisherigen Kriterien nicht abgedeckt sind. Das kann bspw. bei der Gewinnung von Teilnehmern an einem Innovationswettbewerb der Fall sein, wobei dies auch als eine besondere Art von Interessent interpretiert werden könnte. • Kosten pro Zeitintervall Die Kosten beziehen sich nicht auf eine bestimmte Aktivität des Nutzers, sondern des Werbepartners. Für die Schaltung eines Online-Werbemittels können – unabhängig von der erzielten Nutzungsintensität – pro Tag, Woche oder Monat vereinbarte Beträge fällig werden.

198

4  Instrumente des Online-Marketings

• Targeting-Kosten Die Kosten fallen in Abhängigkeit von den Optimierungsmaßnahmen an, die ein Dienstleister durchgeführt hat. Die entsprechenden Beträge sind bspw. pauschal als prozentualer Aufschlag auf den TKP oder erfolgsabhängig zu entrichten. • Kosten für das Frequency-Capping Die Kosten des Frequency-Cappings werden häufig auch als prozentualer Aufschlag auf den TKP berechnet. Durch eine integrierte Auswertung der Nutzungs- sowie der Kostenkennzahlen des Online-­ Marketings lassen sich folgende Effizienz- bzw. Effektivitätskennzahlen des Online-Marketings ermitteln. Teilweise werden die nachfolgend beschriebenen Kennzahlen, wie bereits gezeigt, auch zur Entlohnung der eingebundenen Online-Werbepartner verwendet: • Cost per Lead (CPL)/Cost per Interest (CPI) – Gesamtbetrachtung Zur Ermittlung dieser Größe werden die Gesamtkosten der Interessentengewinnung (bspw. die bereits genannten CPI sowie die Kosten für die Kreation der Werbemittel, die Bereitstellung von Incentives etc.) durch die Gesamtzahl der gewonnenen Interessenten dividiert. Erst diese Kenngröße ermöglicht einen Vergleich der Kosten der Interessentengewinnung zwischen verschiedenen Offline- bzw. Online-Maßnahmen. • Cost per Order (CPO)/Pay per Sale (PPS) – Gesamtbetrachtung Zur Ermittlung des CPO werden die Gesamtkosten der Kundengewinnung durch die Anzahl der gewonnenen Neukunden dividiert. Diese Gesamtkostenbetrachtung ist notwendig, um einen Vergleich der Kosten der Kundengewinnung zwischen verschiedenen Offline- bzw. Online-Maßnahmen zu ermöglichen. • Contacts per Order (ConPO) Diese übergreifende Erfolgskennzahl ermittelt, wie viele Kontakte zwischen einer Zielperson und einem Unternehmen notwendig waren, um diese zum Kunden zu entwickeln. Im Minimalfall ist der entsprechende Wert „1“. Die generelle Zielsetzung ist, die Anzahl der zu einem Kaufabschluss notwendigen Kontakte so gering wie möglich zu halten, da jeder Kontakt für das Unternehmen mit Kosten verbunden ist. Verfolgt ein Unternehmen dagegen ein Kommunikationskonzept, das bei jedem Kontakt zusätzliche Verkaufspotenziale auszuschöpfen sucht, können auch höhere Kontaktzahlen zielführend sein. • Break-Even-Point Der Break-Even-Point definiert die Verkaufsmenge bei einer bestimmten Werbeaktion, bei der die erzielten Umsatzerlöse und die Kosten der Aktion (inkl. der verkauften Waren) gleich hoch sind. An diesem Punkt wird weder ein Verlust noch ein Gewinn erwirtschaftet. Erst wenn eine größere Menge als die zur Erreichung des Break-Even-Points notwendige verkauft wird, erzielt das Unternehmen einen Gewinn. • Return on Investment (ROI) Zur Ermittlung der Rentabilität einer getätigten Werbeinvestition sind die durch eine Werbemaßnahme erzielten Gewinne in Relation zu den investierten Beträgen in

4.4 Online-Werbung

199

die gesamte Werbeaktion zu setzen. Hierdurch kann prozentual ermittelt werden, wie profitabel unterschiedliche Werbemaßnahmen sind. Der ROI gibt die Verzinsung des für die Aktion eingesetzten Kapitals in Prozent an. Die genannten Erfolgs-, Kosten- und Effizienz- bzw. Effektivitätskennzahlen des Online-Marketings können zum einen zur Bewertung laufender Aktionen verwandt werden. Sie erlauben aber auch Vergleiche zwischen verschiedenen Online-Maßnahmen sowie zwischen Online- und Offline-Maßnahmen. Schließlich können sie auch zum Vergleich mit Ergebnissen aus der Vergangenheit und/oder solchen von Wettbewerbern herangezogen werden. Hierzu sind diese Kenngrößen laufend zu ermitteln und auszuwerten, um eine kontinuierliche Optimierung der Online-Werbung sicherzustellen. Die für die verschiedenen Kriterien erzielten Werte sind mit den Ziel- bzw. den Prognosewerten abzugleichen. Es ist wichtig, dass die erzielten Ergebnisse im Licht von qualitativen Aspekten bewertet werden. So ist eine hohe Conversion-Rate zur weiteren Belegung bspw. eines Online-Kanals alleine nicht ausreichend, wenn bei den entsprechenden Reagierern eine schlechtere Zahlungsmoral zu beobachten ist.

4.4.3 Suchmaschinenwerbung – Search-Engine-Advertising (SEA) 4.4.3.1 Grundlagen der Suchmaschinenwerbung Zum Auffinden von Online-Inhalten beim Einsatz von Suchmaschinen werden klassischerweise zwei Konzepte unterschieden: SEO und SEA. Unter Suchmaschinenoptimierung (auch SEO für Search-Engine-Optimization) werden alle Maßnahmen subsumiert, die darauf abzielen, dass das eigene Angebot i.  S. der eigenen Online-Präsenz auf den ersten Plätzen der organischen Trefferlisten der Suchmaschinen erscheint (vgl. Abschn. 4.3). Diese organischen Trefferlisten umfassen die durch einen Algorithmus (i. S. eines Rechenvorgangs) der Suchmaschine ermittelten Ergebnisse eines durch den Online-­ Nutzer initiierten Suchprozesses. Diese Ergebnisse werden folglich nicht aufgrund einer Bezahlung an den Suchmaschinenbetreiber dort ausgewiesen. Der Rangplatz auf den organischen Trefferlisten resultiert aus einer – durch den Suchmaschinenbetreiber ermittelten – Übereinstimmung zwischen den eingesetzten Suchbegriffen eines Nutzers und den online verfügbaren Inhalten verschiedener Anbieter. Unter Suchmaschinenwerbung (SEA für Search-Engine-Advertising) werden dagegen die Maßnahmen zusammengefasst, die dazu führen, dass eigene Online-­Werbeformate bei der Eingabe bestimmter Suchbegriffe gegen Bezahlung auf den ersten Seiten der Suchmaschinen unter Werbung u.  Ä. auftauchen. Dieser Prozess wird auch als Keyword-­ Advertising bezeichnet. Es wird auch von Paid Search und – nicht ganz präzise – von Pay per Click gesprochen; der letztgenannte Begriff trifft auch für viele Online-Banner zu und ist damit nicht auf die Suchmaschinenwerbung alleine beziehbar. Die Ergebnisse der Suchmaschinenwerbung werden als Keyword-Anzeigen (auch Keyword-Ads oder Sponsored Links) bezeichnet. Die Anzeigen der wichtigsten

200

4  Instrumente des Online-Marketings

­Suchmaschine Google werden AdWords genannt. SEA wird auch von Yahoo! Bing Network unter dem Namen Bing Ads angeboten. Für den Werbenden hat der Einsatz des Keyword-Advertisings den Vorteil, dass die Anzeigen in dem Moment präsentiert werden, in dem der Online-Nutzer sich mit vorab definierten Keywords beschäftigt und somit ein grundsätzliches Interesse an entsprechenden Angeboten signalisiert. Deshalb sind Keyword-Anzeigen grds. klassischen Online-Bannern überlegen, soweit Banner nicht auf der Grundlage der bereits beschriebenen Targeting-Varianten eingesetzt bzw. im Zuge des Affiliate-Marketings in sehr präzise definierte Zielgruppen eingesteuert werden. Die Gesamtheit der auf Suchmaschinen ausgerichteten Marketing-Aktivitäten  – also die Suchmaschinenoptimierung und die Suchmaschinenwerbung – werden übergreifend als Suchmaschinen-Marketing (SEM für Search-Engine-Marketing) bezeichnet. Nur der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass manche Unternehmen von „Suchmaschinen-­Marketing“ sprechen, wenn eigentlich „Suchmaschinenwerbung“ gemeint ist. Deshalb ist es immer ratsam nachzufragen, was ein Gesprächspartner unter Suchmaschinen-Marketing genau versteht. Die Suchmaschinenwerbung bzw. SEA ist das am häufigsten genutzte Instrument des externen Online-Marketings. 46 % aller Unternehmen in Deutschland setzen es ein (vgl. Deutsche Post 2018, S. 14). Innerhalb der digitalen Werbung wird der größte Anteil in die Suchmaschinenwerbung investiert (BVDW 2018a, S.  9–11). Der Anteil der ­Suchmaschinenwerbung an den gesamten (online und offline) Werbespendings lag 2018 bei 13,3  %. Das macht Suchmaschinen nach TV und Tageszeitungen zum drittgrößten Werbemedium (BVDW 2018a, S. 10). Wie die Ergebnisse der organischen Suche sowie die Keyword-Anzeigen bei Google präsentiert werden, zeigt Abb. 4.68 für den Suchbegriff „Business Software“. Unter 1 finden sich der Wikipedia-Eintrag zum (ins Deutsche übersetzten) Thema sowie Hinweise auf verwandte Keywords. Mit gestrichelter Linie sind die Keyword-Anzeigen markiert, die über den organischen Ergebnissen bzw. rechts oder unterhalb davon angezeigt werden (mit „2“ gekennzeichnet). Die Ergebnisse der organischen Suche sind mit der Zahl „3“ gekennzeichnet. In Summe wurden bei der Suche nach „Business Software“ gut 3,68 Mrd. Treffer erzielt. Pro Seite werden ca. zehn Ergebnisse angezeigt. Damit sind die einschlägigen Angebote zu diesem Suchwort auf ca.  368  Mio. Seiten verteilt. Dieses Beispiel macht die Herausforderung für ein Suchmaschinen-Marketing (SEO und SEA) deutlich. Da der ersten Seite der Trefferlisten die höchste Aufmerksamkeit geschenkt wird, wollen alle entsprechenden Anbieter hier präsent sein. Um dort oder zumindest noch auf der zweiten oder dritten Seite zu erscheinen, müssen viele der im Abschn. 4.3 aufgezeigten Maßnahmen der Suchmaschinenoptimierung eingesetzt werden. Zusätzlich besteht mit der Suchmaschinenwerbung die Möglichkeit, sich einen Platz zu ersteigern – idealerweise auf den ersten Trefferseiten der Suchmaschinen. Diese Plätze werden über Auktionsprozesse ­vergeben. Die Ergebnisseiten der Suchmaschine, die sowohl die organischen Trefferlisten als auch die Keyword-Anzeigen und Shopping-Ergebnisse umfassen, werden – wie schon an-

4.4 Online-Werbung

201

Abb. 4.68  Treffer der organischen Suche sowie Keyword-Anzeigen und Shopping-Ergebnisse bei Google beim Suchbegriff „Business Software“. (Quelle: google.de)

gesprochen  – Search-Engine-Result-Pages (abgekürzt SERPs) genannt. Ein solch zusammenführender Begriff ist zweckmäßig, weil auch die Suchmaschinennutzer das Suchergebnis – bestehend aus diesen Teilen – als ganzheitliches Suchergebnis wahrnehmen. Während allerdings bis zu 100 % der Suchenden die ersten drei Plätze der organischen Suchergebnisse wahrnehmen, wird die fünfte Anzeige nur noch von ca. 10 % betrachtet. Wichtig ist vor allem, ob die Anzeigen im Sichtfeld des Nutzers liegen oder sich erst beim Scrollen zeigen. Keyword-Anzeigen, die oberhalb der organischen Trefferlisten platziert werden, haben eine doppelt so hohe Lesewahrscheinlichkeit wie Anzeigen am rechten Bildschirmrand. Generell gilt, dass die organischen Suchergebnisse sehr viel häufiger angeklickt werden als Keyword-Anzeigen. Eine Positionierung auf der ersten Seite der Suchergebnisliste auf den ersten fünf Rängen führt sowohl auf Desktops als auch bei mobilen Endgeräten in ca. 60 % aller Fälle zu einem Klick. Danach sinkt die Klick-Rate deutlich. Die Positionen auf der zweiten Seite haben zusammen nur noch eine Klick-Rate von 4,53 % (Desktop) bzw. 11,49 % (mobil; vgl. Petry 2019). Zum Vergleich dazu liegt nach einer Studie der US-­amerikanischen Agentur Wordstream die durchschnittliche Klick-Rate auf B2B-Keyword-Ads bei 0,46 % (vgl. Großmann 2019). B2C-Klick-Raten liegen im Vergleich höher, aber immer noch unter 1 %. Als „gut“ wird in Deutschland eine Click-Through-Rate von 2 % und höher eingeschätzt, es gibt aber erhebliche branchenspezifische Unterschiede (vgl. Großmann 2019).

202

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.69  Heatmap zur Beurteilung der Wahrnehmung einer Trefferliste. (Quelle: Meraz 2015)

Neben einer Auswertung der Klick-Raten sind Eye-Tracking-Studien bei der Analyse von Keyword-Ads interessant. Hierbei wird erhoben, wie Internetnutzer die Trefferergebnisse der Suchmaschinen visuell scannen und welche davon in welcher Reihenfolge und mit welcher zeitlichen Intensität wahrgenommen werden. Diese Informationen können in einer Heatmap ausgewiesen werden. Diese zeigt, auf welche Abschnitte einer Website deren Besucher schwerpunktmäßig angesehen und geklickt haben (vgl. Abb. 4.69). Zusätzlich fließt in die Darstellung ein, in welchen Bereichen der Site sich der Cursor befunden hat. Häufig dominiert die intensive Betrachtung der oberen linken Fläche eine Website oder der Suchmaschinenergebnisse. Deshalb wird hier von einem „Golden Triangle“ (einem „Goldenen Dreieck“) gesprochen.

4.4 Online-Werbung

203

Beim Einsatz von Suchmaschinenwerbung werden von B2B-Unternehmen vor allem die folgenden Ziele angestrebt: • Erzielung von Branding-Effekten durch die Schaltung von Anzeigen im Umfeld produkt- und/oder servicerelevanter Suchanfragen • Steigerung des Traffics auf der eigenen Website oder auf spezifischen Landing-Pages/ Micropages • Gewinnung von Interessenten/Leads (gemessen bspw. durch die Anforderung von Informationsmaterialien, die Eintragung in einen E-Mail- oder E-Newsletter-Verteiler und/oder durch Weiterempfehlungen) • Gewinnung von Kunden (unmittelbarer Kauf, soweit dies das Geschäftsmodell unterstützt, oder Zuführung zum Außendienst bzw. zu Handelspartnern) Vorteil der Keyword-Anzeigen und damit der Suchmaschinenwerbung ist es, dass hinsichtlich des gewünschten Traffics, der Gewinnung von Leads bzw. von Kunden ganz konkrete quantitative Ziele definiert werden können, deren Erreichung während der laufenden Aktion überprüfbar ist. Werden die ermittelten Zahlen den zur Zielerreichung angefallenen Kosten gegenübergestellt, wird eine Effizienzanalyse möglich. Dann zeigt sich, wie viel bspw. für die Gewinnung von 500 Leads oder 30 Kunden investiert werden musste. Die Zusammenführung dieser Ziele des Search-Engine-Advertisings erfolgt im Rahmen des schon präsentierten Conversion-Funnels (vgl. Abb. 4.17). Im Hinblick auf die Erreichung möglichst überzeugender Conversion-Rates sind durch das Unternehmen die folgenden Aufgabenstellungen des Search-Engine-Advertisings zu bearbeiten: • Erarbeitung der Kampagnenidee, Festlegung der Kampagnenziele (inkl. quantitatives Werbeziel, Zeitdauer, räumlicher Fokus, Sprache) • Definition der relevanten Suchbegriffe (Keywords) zur Verknüpfung mit Anzeigen sowie Festlegung der ausschließenden Keywords • Festlegung des maximalen Geldbetrages für die Buchung des Anzeigenplatzes (insgesamt bzw. für einen bestimmten Zeitraum, bspw. pro Tag/Woche/Monat) • Entwicklung der Online-Werbemittel (ggf. inkl. Anzeigenerweiterungen) • Entscheidung über die zu belegenden Suchmaschinen • Controlling der Ergebnisse Der weitere Ablauf der Suchmaschinenwerbung wird hier anhand von AdWords, dem entsprechenden Angebot von Google, aufgezeigt, weil dieser Suchmaschine im deutschsprachigen Raum die größte Bedeutung zukommt. Das Google-Tool für AdWords führt den Nutzer systematisch durch die verschiedenen Arbeitsschritte. Stufenweise können die relevanten Einstellungen vorgenommen werden. Hierzu zählen u.  a. die folgenden ­Arbeitsschritte zur Anlage eine Kampagne (vgl. Google 2019f.):

204

4  Instrumente des Online-Marketings

• Festlegung, wo die Schaltung der Anzeige erfolgen soll Die Betreiber der Suchmaschinen arbeiten auch mit Suchmaschinenpartnern sowie mit Content-Partnern zusammen. Der Werbende kann folglich entscheiden, ob seine Anzeige nur bei einer Suchmaschine oder zusätzlich auch bei weiteren Suchmaschinen oder auf Websites von Dritten geschaltet werden sollen. Dies ist mit der Auswahlentscheidung zwischen Anzeige im Such- und/oder Display-Netzwerk gemeint. In welchem Ausmaß es für die Erreichung der Werbeziele allerdings zweckmäßig ist, auch im Content-Umfeld Anzeigen zu schalten, muss im Einzelfall analysiert werden. • Prüfung, ob Shopping-Ads zum Einsatz kommen sollen Google bietet zusätzlich zur klassischen Keyword-Anzeige die Möglichkeit, Shopping-­ Ads zu schalten. Hierzu laden E-Commerce-Anbieter Händler- und Produktdaten aus ihren Online-Shops in das sogenannte Google Merchant Center hoch. Diese werden dann in die Shopping-Ergebnis-Box integriert. B2B-Unternehmen, die über einen eigenen Online-Shop verfügen, müssen je nach Zielgruppe und Branche entscheiden, ob das für sie sinnvoll ist. • Prüfung, ob Videos eingesetzt werden sollen Google unterstützt auch Videokampagnen. Dazu stehen verschiedene Videoformate zur Verfügung. Diese können auf YouTube, weiteren Video-Websites von Partnern sowie in Apps von Partnern des Google-Display-Netzwerkes ausgespielt werden. Hierzu sind die Videos auf YouTube zu hosten. Ein wichtiges Instrument zur Messung des Erfolgs von Videos ist die sogenannte View-Through-Rate (VTR). Diese weist aus, wie viel Prozent der Betrachter ein Video bis zum Ende angeschaut haben. • Prüfung, ob eigene Apps promotet werden sollen Unter dem Begriff universelle App-Kampagnen unterstützt Google die Bewerbung von Apps. Diese App-Kampagnen ermöglichen die Bewerbung von Apps bei Google Play/Google Play Store, in der Google-Suche, auf YouTube sowie im Display-­Netzwerk von Google. • Auswahl der Endgeräte, auf denen die Werbung ausgespielt werden soll Standardmäßig spielt Google Werbung auf allen Geräten aus. In Abhängigkeit von der Zielgruppe sowie von der Aufbereitung der eigenen Online-Inhalte kann definiert werden, ob bestimmte Anzeigen oder Anzeigenerweiterungen nur auf Tablet-PCs oder Smartphones gezeigt werden sollen. • Definition der Standorte, auf die eine Kampagne ausgerichtet werden soll Für die Schaltung der Anzeigen können Länder, Städte, Regionen oder Postleitzahlgebiete ausgewählt werden. Hierdurch wird der regionale Fokus der werblichen ­Sichtbarkeit von lokal bis global festgelegt. Die Basis für die Ausspielung der Anzeigen ist die Lokalisierung der Suchenden anhand der IP-Adresse (Geo-Targeting). Durch die Bereitstellung von regionalen Treffern kann bei bestimmten Suchanfragen (etwa nach Dienstleistern vor Ort) die Relevanz der Trefferergebnisse für den Suchenden gesteigert werden. Zusätzlich können bestimmte Regionen auch ausgeschlossen werden.

4.4 Online-Werbung

205

• Festlegung der Bieter-Strategie (CPC-Gebote und Tagesbudgets) Die Festlegung des Geldbetrags für die Buchung eines Anzeigenplatzes unterscheidet sich beim Keyword-Advertising von den meisten klassischen und vielen anderen Online-­Werbeformen. Bei der klassischen Werbung wird häufig allein die Schaltung eines Werbemittels (bspw. einer Anzeige in einer Fachzeitschrift) und damit die erreichbaren Kontakte vergütet. Dies ist teilweise auch bei anderen Online-­Werbeformaten der Fall, wenn bspw. Banner nach den erreichten Kontakten (Impressions) als Cost per Mille (CPM) bezahlt werden. Die Vergütung erfolgt somit unabhängig davon, ob der Betrachter sich intensiver mit dem Werbemittel auseinandergesetzt und ggf. sogar die gewünschte Handlung vollzogen hat. Beim Keyword-Advertising fällt die Vergütung dagegen an, wenn Online-Nutzer die Anzeige anklicken und somit ein gewisses Inte­ resse am entsprechenden Angebot zum Ausdruck bringen. Diese Abrechnungsmethode wird Cost per Click (CPC) oder auch Pay per Click (PPC) genannt. Werden in Anzeigen Video-Inhalte präsentiert, kommt die Kostengröße Cost per View (CPV) zur Anwendung. Google präsentiert Empfehlungen, welche CPC- bzw. CPV-Werte zur Zielerreichung angemessen sind. Die Besonderheit des Keyword-Advertisings ist, dass die Anzeigenplätze im Zuge eines Auktionsverfahrens vergeben werden. Deshalb wird hier auch von Bieter-­ Strategie gesprochen. Die Werbetreibenden, die die höchsten Gebote für einen Anzeigenplatz abgegeben haben, werden tendenziell an den attraktivsten Stellen neben den organischen Trefferlisten platziert. Dies sind i. d. R. die ersten Positionen auf den ersten Seiten der Trefferlisten, da hier die Klick-Raten am höchsten sind. Gegebenenfalls sind bei der Abgabe entsprechender Gebote auch Mindesthöhen zu berücksichtigen. Wie bei klassischen Auktionen auch, ist die Höhe des Gebotes, die für einen Zuschlag notwendig ist, von der Wettbewerbsintensität abhängig. Bei Google wird bei der Platzierung von Anzeigen ein Quality-Score berücksichtigt. Dieser errechnet sich aus der zu erwartenden Click-Through-Rate der Keyword-­ Anzeige und aus der Relevanz der Anzeige selbst, die in hohem Maße durch deren Aufmachung beeinflusst wird. Zusätzlich wird die Landing-Page-Experience berücksichtigt. Hierbei wird überprüft, wie relevant die Inhalte der Landing-Page für die Suchenden sind (vgl. Google 2019g). Der Grund, warum Google neben dem Preis auch einen Quality-Score berücksichtigt, ist einfach zu benennen: Google möchte den Suchenden relevante Inhalte liefern, denn das ist die Grundlage des Google-Geschäftsmodells. Beim Keyword-Advertising erfolgt primär eine Vergütung auf Erfolgsbasis. Grundlage ist die bereits beschriebene Abrechnungsform CPC, wobei eine aus Sicht des ­werbenden Unternehmens erwünschte Handlung vergütet wird  – hier i.  S. eines Klicks, der zur eigenen Website oder zu einer spezifischen Landing-Page führt. Ein Klick stellt allerdings nur einen ersten Schritt zur Erreichung der gewünschten Verhaltensweisen der Zielpersonen dar. So können weiterführend die Anforderung von Informationen, das Abonnement eines Newsletters und/oder eine Weiterempfehlung angestrebt werden, die durch die einschlägigen Conversion-Rates ermittelt werden. Google

206

4  Instrumente des Online-Marketings

bietet in Abhängigkeit vom jeweiligen Kampagnenziel statt eines manuell definierten CPC-­Angebots u. a. folgende automatisierte Bieter-Strategien an: –– Ziel-Position auf der Trefferseite –– Ziel-CPA (Cost per Acquisition) –– Ziel-ROAS (Return on Ad Spend) –– Überbietungsziel (hier kann definiert werden, welche Domain – wie oft – überboten werden soll) –– Maximierung der Click-Zahlen –– Maximierung der Conversions An dieser Stelle erfolgt die Definition des Default-Bids i. S. eines Voreinstellungswertes für die Versteigerung. Dieser Cost per Click stellt den Höchstwert dar, den ein Unternehmen für einen Click zu zahlen bereit ist. Dieser orientiert sich am erwarteten durchschnittlichen Umsatz – oder besser Ertrag – pro Click. Anschließend erfolgt die Festlegung des maximalen Tagesbudgets durch den Werbenden. Bei länger laufenden Kampagnen kann Google hierzu auch Empfehlungen aussprechen, um den Werbeerfolg zu optimieren. • Zubuchung von Anzeigenerweiterungen (Ad-Extensions) Um die CTR zu erhöhen, bietet Google den Werbenden Anzeigenerweiterungen an (vgl. Google 2019h). Diese können der Keyword-Anzeige entweder manuell oder automatisiert hinzugefügt werden. Beispiele für manuelle Anzeigenerweiterungen zeigt Abb.  4.70. Hier können der Hinweis auf einen App-Download, ein Call-Button, die Adressangabe, Sitelinks, besondere Vorteile („Callout“) oder Kunden-Reviews eingebunden werden. Automatisiert können weitere Anzeigenerweiterungen erfolgen. So können zusätzlich Kundenbewertungen, Angaben zum letzten Besuch auf der Website, Händlerbewertungen oder dynamisch generierte Snippets hinzugefügt werden. Unter Snippets (zu Deutsch „Schnipsel“) versteht man Auszüge aus einer Website, die bspw. in den Google-­Suchergebnissen erscheinen.

AppErweiterung

SitelinksErweiterung

AnrufErweiterung

CalloutErweiterung

StandortErweiterung

ReviewErweiterung

Abb. 4.70  Manuelle Anzeigenerweiterungen von Google AdWords. (Quelle: google.de)

4.4 Online-Werbung

207

• Erstellung der Anzeigengruppe, Definition der Landing-Page und Auswahl der Keywords Mehrere Anzeigen zu einem Produkt- oder Service-Angebot können zu einer Anzeigengruppe zusammengeführt werden. Für diese können die relevanten Keywords definiert und vergleichende Auswertungen definiert werden. Google fragt bei der Anlage der Anzeigen ganz gezielt die Landing-Page ab, weil eine überzeugende Landing-Page für den Kampagnenerfolg sehr wichtig ist. Orientiert an den Schlüsselbegriffen der Landing-Page werden von Google passende Keywords für die Suche vorgeschlagen. In Abb. 4.71 leitet Google aus den Inhalten der Landing-Page „digital-business-­leadership. de“ die Keywords „Digitale Transformation“, „Digital Business Management“, „Digital Transformation“ etc. ab. Durch den Google Keyword-Planner kann der erreichbare Traffic bei den definierten Keywords ermittelt werden. Außerdem wird hier ausgewiesen, welches Gebot Google anhand der Relevanz des Keywords vorschlägt (Abb.  4.72). In Abhängigkeit der Relevanz dieser Keywords kann eine Integration in die Kampagne erfolgen. Interessant ist auch eine Analyse der Landing-Pages von Wettbewerbern, um auf diese Weise weitere Anregungen für die eigenen Keywords zu erhalten.

Abb. 4.71  Unterstützung bei der Keyword-Suche bei Google AdWords. (Quelle: google.de)

208

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.72  Intensität der monatlichen Suchanfragen bei Google AdWords. (Quelle: google.de)

Die Vorgehensweise zur effektiven Keyword-Suche sollte sich zusammenfassend an folgenden Schritten orientieren: 1. Auswahl der Keywords aus der Empfängerperspektive Welche Begriffe setzen die Zielpersonen bei ihrer Suche ein? Wie würden Kunden die eigenen Leistungen und Produkte beschreiben („Industrieroboter“, „Roboter“ etc.)? Tendenziell sollten Keywords, die nur aus einem Wort bestehen, eher vermieden werden. Zweckmäßiger ist es, Wortgruppen (aus zwei bis drei Wörtern bestehend) zu definieren, die den Suchbegriffen der Nutzer entsprechen (etwa „Indus­ trieroboter leasen“, „Schwerlast managen“). Auf Groß- und Kleinschreibung muss bei den Keywords nicht geachtet werden. 2. Auswahl der Keywords aus der Wettbewerbsperspektive Ein Blick auf die von Wettbewerbern eingesetzten Keywords bei Keyword-­Anzeigen kann ebenfalls hilfreich sein. Hierzu kann bspw. auch geprüft werden, welche Keywords die Wettbewerber für ihre Suchmaschinenanzeigen einsetzen. 3. Definition der Keywords in Abhängigkeit von der Zielsetzung der Kampagne Die Auswahl der relevanten Suchbegriffe und Kombinationen von Suchbegriffen richtet sich auch nach den Zielen der Search-Engine-Advertising-Kampagne. Bei Branding-Kampagnen wird ggf. keine große Anzahl an Klicks angestrebt. Steht ein Branding-Ziel im Mittelpunkt, sind eher generelle Keywords auszuwählen (bspw. „Medizintechnik“, „Healthcare“). Soll dagegen ein ganz konkretes Angebot ausge-

4.4 Online-Werbung

4.

5.

6.

7.

8.

209

lobt werden, sind spezifische Keywords zu wählen (etwa „Ultraschall“, „Ultrasound“ oder „CT“). Gruppierung der Keywords nach Themen Wenn die Keywords thematisch in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen oder weitere Kategorien gruppiert werden (bspw. eine Gruppe mit den Begriffen „Ultraschall“, „Ultrasound“, „Medizinische Bildgebung“), können Anzeigen erstellt werden, die zu diesen Gruppen passen. Gleichzeitig können bei passenden Suchanfragen (bspw. nach medizinischen Ultraschallgeräten) gezielt die dafür entwickelten Anzeigen geschaltet werden. Auswahl der „richtigen“ Anzahl von Keywords Viele Werbetreibende setzen zwischen fünf und 20 Keywords pro Anzeigengruppe ein. Häufig ist es beim Einstieg sinnvoll, mit nicht mehr als zehn bis 20 Keywords zu beginnen. Suche nach weiteren Keywords Wie schon angedeutet, unterstützt Google die Suche nach weiteren Keywords. Dies gelingt bereits mit der Analyse der Landing-Page, die in den Prozess der Online-­ Buchung bei Google integriert ist. Zusätzlich unterstützt der Google Keyword-Planner diesen Prozess. Beispielhafte Ergebnisse zeigt Abb. 4.72. Die Suche nach einschlägigen Keywords kann zum einen durch den Web-Assoziator metager.de/ klassik/asso unterstützt werden, der Stichworte zu Suchbegriffen ergänzt. Zum anderen können Online-Keyword-Datenbanken verschiedener Anbieter zur Ermittlung relevanter Suchbegriffe eingesetzt werden (bspw. de.seodiver.com/keyword-recherche, app.wordtracker.com, keyworddiscovery.com). Verbesserung der CTR durch den Einsatz von „auszuschließenden Keywords“ Um zu verhindern, dass die Keyword-Anzeige bei Begriffen erscheint, die für das eigene Angebot ungeeignet sind, können auszuschließende Keywords definiert werden. Hierdurch können kostenpflichtige Klicks vermieden werden, die im Zweifel nicht zu den gewünschten Verhaltensweisen der Nutzer und gleichzeitig zu hohen Bounce-Rates führen würden. Das ausschließende Keyword „Gebrauchtgeräte“ bspw. führt dazu, dass die betreffende Anzeige bei Suchanfragen (etwa nach Betonmisch-­Maschinen) mit dieser Begriffskombination nicht erscheint, wenn nur Neugeräte angeboten werden. Dadurch wird verhindert, dass Kunden angesprochen werden, die kein Neuprodukt erwerben möchten und für die keine adäquaten Angebote bestehen. Außerdem sollten Suchbegriffe ausgeschlossen werden, die den eigenen Keywords zwar ähnlich sind, aber dennoch ein anderes Suchergebnis anstreben. Ultraschallgeräte werden bspw. auch zu Reinigungszwecken eingesetzt. Wenn solche Geräte vom eigenen Unternehmen nicht vertrieben werden, kann „Reinigung“ ein geeignetes Ausschluss-Keyword sein. Einsatz von Marken der Wettbewerber als Suchbegriff Nach aktueller Rechtsprechung können die Marken der Wettbewerber als Suchbegriff gebucht werden. Voraussetzung für deren Einsatz ist es, dass bei der Präsentation der Trefferergebnissen sichergestellt ist, dass keine Verwechslung der eigenen

210

4  Instrumente des Online-Marketings

Anzeige mit der von Wettbewerbern zu erwarten ist. Die eigene Marke muss deshalb deutlich ­sichtbar sein, um Verwechslungen zu vermeiden (vgl. vertiefend zu rechtlichen Anforderungen Kap. 7). • Erfassung des Anzeigentexts Um eine hohe Resonanz auf die geschalteten Anzeigen zu erreichen, ist der Ausgestaltung der Anzeige besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Aufgrund der eingeschränkten räumlichen Möglichkeiten besteht eine Keyword-Anzeige lediglich aus zwei Überschriften (je 30 Zeichen), die durch einen Bindestrich getrennt werden. Für die kurze Beschreibung des Angebotes stehen 80 Zeichen zur Verfügung. Ergänzt werden diese Angaben durch die angezeigte URL. Das Angebot muss durch wenige Worte überzeugen, um den Betrachter zum Klick zu motivieren. Hierzu kann auch ein Call-to-Action eingebunden werden (wie bspw. „Jetzt bestellen“). Wie die Ausgestaltung einer Anzeige bei Google AdWords ausfallen kann, zeigt beispielhaft Abb. 4.73. Nach der Erfassung des Textes wird sichtbar, wie die Anzeige bei einer Schaltung auf einem Desktop-PC oder einem mobilen Device aussehen wird. • Erfassung der Zahlungsmodalitäten Die Erfassung der Zahlungsmodalitäten ist die Voraussetzung dafür, dass eine Kampagne gestartet werden kann. Grundsätzlich gilt, dass eine Bezahlung erst dann erfolgt, wenn tatsächlich Schaltkosten angefallen sind. Welche Abrechnungsform konkret zum Tragen kommt, ist vom jeweiligen Land und der genutzten Währung abhängig. • Start der Kampagne Nachdem die vorgenannten Festlegungen erfolgt sind, kann die Kampagne gestartet werden. Wird eine erfolgsabhängige Vergütung bei Keyword-Anzeigen verwendet, können für eine Schaltung zunächst einmal alle relevanten Suchmaschinen belegt werden, die zur Erreichung der Werbeziele beitragen. Der Grund hierfür liegt in

Abb. 4.73  Beispielhafte Anzeigengestaltung bei Google AdWords. (Quelle: google.de)

4.4 Online-Werbung

211

der Tatsache, dass ein Werbetreibender i. d. R. nur die Keyword-Anzeige bezahlen muss, auf die ein Nutzer klickt. Die letztendliche Entscheidung über die einzubindenden Suchmaschinen ist allerdings sowohl von den Kosten der Keywords wie auch von der Qualität der Nutzer abhängig, die über verschiedene Suchmaschinen auf die Angebote des Werbenden gelenkt werden. Zur Analyse können neben den erzielten Conversion-Rates auch die jeweils angefallenen Kosten herangezogen werden. In Summe ist es erfolgsentscheidend, dass ein laufendes Controlling der Suchmaschinenwerbung erfolgt. Die Suchmaschinenanbieter erleichtern den Werbenden, in Abhängigkeit von den gewonnenen Erkenntnissen Modifikationen der Schaltungen vorzunehmen. Vor allem die Kurzfristigkeit und Flexibilität der Anzeigenbuchung stellen Vorteile dieser Werbeform dar. Anzeigen werden bereits wenige Stunden nach der Beauftragung platziert. Außerdem können  – bei Bedarf  – für jedes Keyword bzw. jede Keyword-Gruppe andere Anzeigenformate eingesetzt werden. Gleichzeitig kann über die Transparenz der Kosten eine Einhaltung der definierten Werbebudgets sichergestellt werden. Eine große Bedeutung kommt der beschriebenen Regionalisierung der ­Anzeigenschaltungen zu, um Schaltungen in ausgewählten Städten, Regionen und Ländern zu ermöglichen, die die Relevanz der Angebote für die ­Suchenden erhöhen. In diesem Kontext muss auf das Thema Click-Fraud oder Click-Spamming eingegangen werden. Aufgrund der generellen Sichtbarkeit der Werbeaktivitäten können Wettbewerber verleitet werden, Keyword-Anzeigen der Konkurrenz anzuklicken, um dieser monetär zu schaden und diese durch den beschleunigten Verbrauch der fest­ gelegten Werbebudgets von der Online-Präsenz abzuschneiden. Die Anbieter des Keyword-­ Advertisings versuchen durch unterschiedliche Konzepte, diesem Missbrauch vorzubeugen. Zusammenfassend lassen sich die Vorteile des Search-Engine-Advertisings wie folgt zusammenfassen: • Keyword-Anzeigen sind schnell entwickelt und können innerhalb von wenigen Stunden live geschaltet werden • Werbewirkungen können innerhalb weniger Stunden ermittelt und zur Optimierung der Kampagne genutzt werden. • Keyword-Kampagnen sind gut skalierbar solange ein ausreichend attraktives Suchumfeld gegeben ist • Der Keyword-Anzeigen-Schaltung liegt eine erfolgsorientierte Vergütung auf Klick-­ Basis zugrunde. Die reinen Einblendungen i.  S. von Ad-Impressions sind dagegen i. d. R. nicht zu bezahlen. • Ob eine Keyword-Anzeige für den Suchenden sichtbar wird, kann der Werbetreibende über die Höhe des Cost-per-Click-Angebotes sowie über die Beeinflussung des Quality-­ Scores selbst steuern.

212

4  Instrumente des Online-Marketings

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich für B2B-Unternehmen, dieses Konzept zur Gewinnung von Neukunden systematisch zu testen, um die Relevanz für das eigene Unternehmen zu ermitteln. Voraussetzung ist jedoch, dass attraktive Inhalte online zur Verfügung stehen.

4.4.3.2 Controlling der Suchmaschinenwerbung Da das werbliche Umfeld sehr dynamisch ist und die von Google ermittelten Schätzungen auf Echtzeitdaten basieren, bedürfen die Festlegungen bzgl. der eingesetzten Keywords, der Anzeigengestaltung etc. einer kontinuierlichen Überprüfung durch den Werbetreibenden. Deshalb ist ein leistungsfähiges Controlling für die Suchmaschinenwerbung unverzichtbar. Nur hierdurch kann die Werbewirkung der unterschiedlichen Formate, Zeitpunkte, Inhalte etc. im Hinblick auf unterschiedlichste Zielgruppen überprüft werden. Die Suchmaschinenbetreiber sowie die auf Online-Marketing spezialisierten Anbieter stellen eine Vielzahl von Conversion-Tracking-Tools zur Verfügung, um das Verhalten der Besucher auf der eigenen Website zu analysieren. Denn oft ist nicht allein der Aufbau von Traffic gewünscht, sondern es werden möglichst hohe Conversion-Rates angestrebt. Um diese Umwandlung zu prüfen, umfassen die Leistungen von Google auch das Conversion-­Tracking. Bei Google wird hierzu ein Code generiert, der in den eigenen Web-Auftritt zu integrieren ist, um die erfolgte Umwandlung zu erfassen. Hierdurch kann die Effektivität von AdWords-Anzeigen sowie die der gewählten Keywords ermittelt werden. Es gilt: Nicht immer bringen die klickstärksten Keywords die meisten Interessenten oder Kunden hervor (vgl. Google 2019i). In Summe kommen auch hier die in Abschn. 4.4.2.3 aufgezeigten Controlling-Kriterien zur Anwendung. Die Page-Impressions geben die Anzahl der Einblendungen durch die Suchmaschine an. Cost per Click (CPC) bzw. Cost per View (CPV) bezeichnen die durchschnittlichen Kosten, die pro Klick bzw. pro angesehenes Video angefallen sind. Zusätzlich gibt der Rang an, welche Position die Anzeige im Durchschnitt erzielt hat. Außerdem ist die Conversion-Rate zu ermitteln. Hierzu eine kleine Beispielrechnung: Nehmen bei 200 Klicks pro Tag fünf Nutzer die erstrebten Handlungen vor (bspw. den Kauf in einem Online-Shop), wird eine ­Conversion-­Rate von 2,5 % erreicht. Müssen für jeden Klick 1,50 € bezahlt werden, ergeben sich Gesamtkosten pro Tag von 300 €. Die Kosten pro Käufer (Cost per Order, Cost per Acquisition oder Cost per Conversion) ergeben sich durch die Division dieser Gesamtkosten (300 €) durch die Anzahl der gewonnenen Kunden (5). Der Wert des CPO liegt bei dieser Aktion bei 60 €. Derartige Auswertungen sind für die unterschiedlichen Keywords bzw. für Gruppen von Keywords vorzunehmen. Zusätzlich kann ermittelt werden, ob sich regionale Konzentrationen identifizieren lassen, die bei der weiteren Optimierungsarbeit zu berücksichtigen sind. Unverzichtbar ist ein ganzheitliches Conversion-Tracking, das nicht bei der einmaligen Auswertung stehen bleibt. Denn hier gilt wie bei der Online-Werbung generell, dass die Erfolgsgrößen wie Conversion-Rates, Sign-ups, Leads und Käufer im Licht des weiteren Verhaltens der so gewonnenen Interessenten und Kunden zu bewerten sind. Nur so kann die Qualitätsdimension der gewonnenen Kontakte berücksichtigt werden. Um den über die Suchmaschinen gewonnenen Kontakten weitere Handlungen zuordnen zu können, ist die Herkunft der Interessenten und Kunden jeweils aussagefähig in der Kundenhistorie zu erfassen (vgl. vertiefend Kreutzer 2016).

4.4 Online-Werbung

213

4.4.4 Affiliate-Marketing 4.4.4.1 Grundlagen des Affiliate-Marketings Beim Affiliate-Marketing werden Werbeflächen auf Websites von Partnerunternehmen eingebunden, um Online-Nutzer auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen. Das werbetreibende Unternehmen, auch Advertiser genannt, platziert bspw. Links oder Werbebanner, die zu eigenen Angeboten führen, auf den Websites von Partnerunternehmen. Diese Partner werden Publisher oder auch Affiliates genannt. Affiliate-Marketing stellt damit eine spezifische Form der Platzierung von Werbung im Online-Auftritt von Dritten dar. Grundlage der Zusammenarbeit ist i. d. R. ein Vertrag zwischen dem Anbieter und dem Affiliate, der häufig eine Honorierung des Partners in Form einer Provision vorsieht, die auf der Basis der gemessenen Aktionen (bspw. Klicks) und/oder Transaktionen (wie etwa Käufen) erfolgt; vgl. Abb. 4.74. Häufig schließt ein Merchant entsprechende Vereinbarungen parallel mit einer Vielzahl von Affiliates ab, um eine hohe Sichtbarkeit seiner Angebote als wichtige Voraussetzung zur Gewinnung von Interessenten und Kunden im Netz zu erreichen. Um zu wissen, auf welchen Affiliate eine Interaktion des Nutzers zurückzuführen ist, werden die entsprechenden Werbemittel mit einem Partnercode versehen. Das Affiliate-Marketing nutzt den Affiliate in seiner Zubringerfunktion für den Anbieter. Oft werden Affiliate-Netzwerke eingebunden, die eine Schnittstellenfunktion zwischen Merchants und Affiliates wahrnehmen. Im Vergleich zu Keyword-Anzeigen, die nur bei der Eingabe entsprechender Begriffe in Suchmaschinen erscheinen, bieten Affiliate-­Netzwerke die Möglichkeit, eigene Angebote u. U. auf viele tausend Websites zu verteilen (vgl. Abb. 4.75). B2B-Unternehmen nutzen in Deutschland die Einsatzmöglichkeiten des Affiliate-­ Marketings nur in geringem Maße; das hängt u. a. mit der Komplexität vieler Produkte

Abb. 4.74  Startseite des Affiliate-Programms der Firma Swiftic. (Quelle: swiftic.com)

214

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.75  Startseite des Affiliate-Programms der Firma Intuit. (Quelle: intuit.com)

im B2B-Geschäft zusammen (vgl. Fehr 2018). Bei der Bewertung des Einsatzpotenzials des Affiliate-Marketings im B2B-Marketing muss entsprechend eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden. Zunächst kommt es auf branchen- und produktspezifische Besonderheiten an. Handelt es sich bei den zu bewerbenden Produkten um wenig erklärungsbedürftige Artikel des sogenannten Produktgeschäfts (vgl. Abschn.  2.1.2), ist ein hohes Einsatzpotenzial des Affiliate-Marketings gegeben. Bei komplexen Produkten mit einem Fokus auf Einzeltransaktionen ist es dagegen wenig wahrscheinlich, dass das Affiliate-­Marketing sinnvoll einsetzbar ist. Auch kommt es darauf an, ob interessanter Fachinformations-Content online vorhanden ist, zu dem die Affiliate-Anzeigen geschaltet werden können. Hier sind etwa branchenspezifische Fachportale, Newsletter oder Blogs als geeignetes Umfeld für Affiliate-­Marketing denkbar. Dieser Content muss allerdings in größerem Umfang vorhanden sein, sodass sich der Einsatz von Affiliate-Programmen überhaupt lohnt. Alternativ werden im B2B-Kontext individuelle Partnerprogramme mit einzelnen, ausgewählten Partnern eingesetzt, für die man kein Affiliate-Programm benötigt. Schließlich wird es in ­B2B-­Unternehmen nur in Ausnahmefällen zum direkten und per Klick getätigten Kaufabschluss kommen. In vielen anderen Fällen könnten Affiliate-Programme aber zumindest zur Lead-Generierung eingesetzt werden. Dazu ist allerdings wieder der zuvor angesprochene branchenbezogene Content nötig, an dem es in vielen Fällen online noch mangelt. Das Grundkonzept des Affiliate-Marketings ist in Abb. 4.76 dargestellt. • Im 1. Schritt erfolgt eine Integration eines Produkt- oder Text-Links oder einer Display-Ad oder eines anderen Werbemittels des Merchants auf der Website des Affiliates. Diese Aufgabe übernimmt der Affiliate. • Erfolgt im 2. Schritt ein Besuch der Website des Affiliates durch einen Online-­Nutzer, kann dieser das geschaltete Werbemittel dort wahrnehmen.

4.4 Online-Werbung

215

3. Nutzer klickt auf ein beim Affiliate geschaltetes Werbemittel und wird zum Merchant weitergeleitet

Anbieter/ Merchant/ Advertiser/ werbetreibendes Unternehmen

1. Merchant lässt Werbung beim Affiliate integrieren

Affiliate/Publisher/ Partnerunternehmen/ Website-Betreiber

2. Nutzer besucht Site des Affiliates

5. Merchant bezahlt transaktionsabhängige Vergütung 4. Transaktion zwischen Nutzer und Anbieter

Abb. 4.76  Grundkonzept des Affiliate-Marketings

• Sofern im 3. Schritt ein Anklicken dieses Werbemittels stattfindet, wird der Nutzer auf die Website, eine Microsite oder eine Landing-Page des Anbieters weitergeleitet. • Im 4. Schritt kann es zu einer Transaktion zwischen Nutzer und Anbieter kommen. Diese Transaktion kann bspw. das Anklicken eines Elements, der Download einer Information, die Registrierung für einen Newsletter und/oder die Bestellung auf der Website des Anbieters sein. • In Abhängigkeit von der Art des Kooperationsvertrages zwischen Anbieter und Affiliate erfolgt im 5. Schritt die Vergütung der Leistung des Affiliates, welche sich nach der Art und Anzahl der vollzogenen Transaktionen errechnet. Die primäre Zielsetzung des Affiliate-Marketings für den Merchant besteht darin, seinen eigenen Online-Auftritt und damit die eigene Online-Reichweite durch eine Präsenz auf den Websites der Affiliates auszuweiten. Es gilt zum einen, Interessenten zu gewinnen und diese u.  U. in eine kontinuierliche Betreuung durch Online-Medien (E-Mails, E-Newsletter, RSS-Feeds) oder Offline-Medien (etwa Mailings, Außendienstbetreuung) einzubinden. Zum anderen wird je nach Angebot angestrebt, unmittelbar Online-­Käufe auszulösen oder Offline-Käufe vorzubereiten. Die Steigerung der Bekanntheit sowie ein Imageaufbau für das Unternehmen, seine Marken und/oder für spezifische Angebote stellen dagegen oft nur sekundäre Ziele des Affiliate-Marketings dar. Die Zielsetzung des Affiliate-Marketings für den Affiliate selbst besteht darin, durch Anzeigen der Merchants Werbeerlöse zu erzielen (vgl. Abb.  4.77). Zusätzlich kann das Image des Affiliates durch die Einbindung von Werbepartner positiv wie negativ beeinflusst werden. Im Idealfall gelingt es, die Attraktivität der eigenen Website für die Online-­Nutzer zu steigern. Häufig ist jedoch eher das Gegenteil der Fall. Unattraktive und „marktschreierische“ Angebote lenken von den Inhalten der Website ab und beeinträchtigen deren Wirkung. Um die Zusammenarbeit zwischen einem Merchant und teilweise vielen tausend Affiliates einerseits und zwischen einem Affiliate und vielen tausend Merchants andererseits zu ermöglichen, werden insb. im B2C-Marketing oftmals Affiliate-Netzwerke

216

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.77  Startseite des Affiliate-Programms der Firma Berush. (Quelle: berush.com)

AffiliateAffiliateWebsite AffiliateWebsite AffiliateWebsite Website Merchant

Werbemittel Vergütung Reporting

Werbemittel

Affiliate-Netzwerk

Vergütung Reporting

AffiliateAffiliateWebsite AffiliateWebsite AffiliateWebsite AffiliateWebsite Website

Tracking der Transaktionen als Grundlage für Vergütung und Reporting

Transaktion zwischen Nutzer und Merchant

Abb. 4.78  Umsetzung des Affiliate-Marketings unter Einbindung eines Affiliate-Netzwerkes

eingebunden. Bekannte Anbieter sind in Deutschland Awin (ein Zusammenschluss von Zanox, affilinet und Affiliate Window) oder Amazon mit seinem Partnerprogramm. Diese nehmen die Funktion eines Hubs (i. S. eines Knotenpunktes) zwischen Merchants und Affiliates ein (vgl. Abb. 4.78). Immer häufiger erfolgt deren Einbindung auch parallel zum Aufbau eigener Werbepartnerschaften. Die Affiliate-Netzwerk-Betreiber übernehmen i. d. R. die folgenden Funktionen, die in ihrer Gesamtheit auch Affiliate-Programm genannt werden: • Vertragliche Anbahnung der Zusammenarbeit zwischen Merchants und Affiliates • Ermöglichung des Zugriffs auf eine Vielzahl von Affiliate-Sites für den Merchant bzw. auf viele Merchants für einen Affiliate durch einen Vertragspartner • Übermittlung der Werbemittel des Merchants für die Websites der angebundenen Affiliates • Bereitstellung eines Trackingsystems als Grundlage für die Abrechnung zwischen Merchant und Affiliate

4.4 Online-Werbung

217

• Durchführung der Zahlungen und möglicher Stornierungen von Provisionszahlungen an die Affiliates sowie den Betreiber des Affiliate-Netzwerkes • Erarbeitung von Auswertungen über die erzielten Ergebnisse zur Bewertung der Zusammenarbeit (u. a. hinsichtlich der Schnelligkeit der Einbindung sowie der Aktualisierung von Werbemitteln, der Möglichkeit einer zielgenauen Platzierung sowie einer performanceorientierten Auswertung, bspw. zur Messung der Effektivität von Werbemitteln sowie von Provisionsmodellen) • Flankierende Betreuung der Merchants und Affiliates Die Dienstleistung der Affiliate-Netzwerk-Betreiber wird durch Vermittlerprovisionen vergütet. Es können Kombinationen der im folgenden Abschnitt skizzierten Abrechnungsverfahren zum Einsatz kommen.

4.4.4.2 Controlling des Affiliate-Marketings Die zentralen Kriterien zur Bewertung eines Affiliate-Marketings sind die folgenden KPIs, die bereits im Abschn. 4.4.2.3 definiert wurden: • • • • •

Ad-Impressions/Ad-Views Ad-Clicks/Klicks Click-Through-Rate (CTR) Sign-up – Generierung von Leads Sales/Umsätze – Generierung von Käufern

Ergänzend hierzu wird teilweise auch die Stornoquote als Messkriterium berücksichtigt. Einen besonderen Vorteil des Affiliate-Marketings bietet die überwiegend erfolgsabhängige Vergütung der Leistungen der Affiliates. Das bedeutet, dass die reine Kommunikationsleistung der Affiliates bspw. nicht über ein Pay per View (Cost per View) zu bezahlen ist. Folgende performancebasierten Vergütungsvarianten kommen teilweise in Kombination zum Einsatz: • Pay per Sale Eine Provision wird an einen konkreten Kauf gebunden. Dies kann zum einen der Erst­ umsatz sein. So kann der durch einen Affiliate angestoßene Download einer ­Software oder der Abschluss eines Internetprovider-Vertrags unmittelbar vergütet werden. Die Provisionszahlung kann sich zum anderen am Umsatz innerhalb eines bestimmten Zeitraums (bspw. 30 bis 90 Tage) oder an allen Folgekäufen des Kunden orientieren. Bei Letzterem spricht man von einer Lifetime-Provisionierung des Affiliates. Hierzu ist der Cookie des Affiliates in die Kundendatenbank des Merchants zu übernehmen, damit eine entsprechende Abrechnung erfolgen kann. Insgesamt stellt Pay per Sale das anspruchsvollste Vergütungskriterium dar. Die jeweils zu bezahlenden Provisionen unterliegen teilweise starken Schwankungen. • Pay per Lead Teilweise kann online kein direkter Kaufabschluss erzielt werden, weil Verkaufsprozesse über mehrere Stufen laufen, der Kunde beim ersten Kontakt nicht kaufwillig ist

218

•

•

•

•

•

•

4  Instrumente des Online-Marketings

oder individuelle Vertragsdetails offline verhandelt werden. Dann stellt das Pay per Lead ein sinnvolles Vergütungskriterium dar. Eine Vergütung wird gezahlt, wenn Internetnutzer ihre Daten durch das Ausfüllen von Kontaktformularen hinterlassen. Dies kann bspw. durch das Abonnement eines E-Newsletters oder im Zuge eines Downloads von Informationen erfolgen. Pay per Click Die Provision wird hier bereits fällig, wenn das eingebundene Werbemittel angeklickt wird. Da ein Klick alleine noch nichts über die Qualität des Kontaktes aussagt, kommen i. d. R. die vorgenannten Vergütungsmodelle zum Einsatz, wenn nicht alleine das Ziel einer hohen Reichweite angestrebt wird. Ein Risiko liegt für den Merchant bei der Abrechnungsvariante Pay per Click darin, dass über Klick-Generatoren (d.  h. Programme, die automatisch Klicks auf bestimmte Werbemittel erzeugen) ein Interesse an der Site des Merchants suggeriert und bezahlt wird, das so nicht existiert. Einem solchen Klick-Betrug versuchen die Netzwerkbetreiber durch aufwändige Verfahren zur Mustererkennung entgegenzuwirken. Betroffene Affiliates werden dann ausgeschlossen. Durch IP-Sperren kann teilweise vermieden werden, dass mehrere Klicks des gleichen Nutzers zu bezahlen sind. Pay per Click-out Die Provision wird erst fällig, wenn der Nutzer auf der Site des Merchants auf ein dort eingebundenes Werbemittel – oft eines Drittpartners – klickt. Die Hürde für eine Vergütung wird hier nochmals erhöht, weil der Klick auf ein Werbemittel auf der Website des Affiliates noch nicht zur Auslösung der Zahlung einer Provision ausreicht. Pay per Install Eine Provision wird fällig, wenn der Nutzer erstmalig eine Software auf seinem Computer installiert. Dies können bspw. Demo-Versionen von beworbenen Angeboten sein. Postview-Verfahren Beim Postview-Verfahren wird im Moment der Anzeige eines Banners ein Cookie gesetzt, ohne dass ein Klick auf das Banner erfolgen muss. Sucht der Online-Nutzer zu einem späteren Zeitpunkt bspw. den dort beworbenen Online-Shop auf, wird dieser Besuch auf den Banner zurückgeführt und entsprechend vergütet. Hierdurch wird eine Branding-Wirkung belohnt, die erst mit Zeitversatz zum Online-Besuch führt. Eine solche werbliche Beziehung ist allerdings weniger intensiv als ein direkter Klick auf das Banner selbst. Pay per Action Bei den vorgenannten Abrechnungsverfahren werden unterschiedliche Aktionen des Nutzers als Vergütungsvoraussetzung definiert. Übergreifend wird teilweise auch von Pay per Action bzw. von Cost per Action gesprochen. Set-up-Fee (Einrichtungsgebühr) Eine Einrichtungsgebühr kann zusätzlich durch den Affiliate leistungsunabhängig erhoben. Die Grundlage der Vergütung ist die Aufnahme einer Zusammenarbeit zwischen dem Affiliate und dem Merchant mit dem Aufbau der erforderlichen Schnittstellen.

4.4 Online-Werbung

219

In der Praxis werden teilweise gemischte Abrechnungsmodelle eingesetzt. Diese kombinieren bspw. die Frequenzleistung des Affiliates (Pay per Click) mit der Zielerreichung des Merchants (etwa Pay per Sign-up, Pay per Lead oder Pay per Sale). Hierdurch erhält der Affiliate auch dann eine Vergütung, wenn er einen hohen Traffic auf der Site des Merchants erzielt, wenn dieser – bedingt durch eine unattraktive Ausgestaltung von Angebot, Preisstellung, Vertragsbedingungen oder des gesamten Online-Prozesses – nicht in der Lage ist, eine Umwandlung des Nutzers zum Interessenten oder zum Kunden zu erreichen. Um eine präzise Vergütung des Affiliates sicherstellen zu können, ist jedes Werbemittel mit einem Link verknüpft, der den Code des Affiliates beinhaltet. Hierdurch kann erfasst werden, welcher Affiliate zu einem Kontakt auf den Sites des Merchants geführt hat. Grundlage der Ermittlung der abrechnungsrelevanten Kennzahlen sind u.  a. die in Abb. 4.79 beschriebenen Tracking-Konzepte. Teilweise bieten die Affiliate-Netzwerke weitere Tracking-Konzepte an. Zur Bewertung der Ergebnisse des Affiliate-Marketings können die bereits in Abschn. 4.4.2.3 präsentierten Kennzahlen eingesetzt werden.

URLTracking

CookieTracking

SessionTracking

DatenbankTracking

PixelTracking

Die ID des Affiliates wird direkt in den HTML-Code geschrieben, wenn ein Nutzer die Website besucht. Die Affiliate-ID wird damit zum Teil der URL, die zur Website des Merchants führt. Ein sicherer Tracking-Prozess wird erreicht – unabhängig von Browsereinstellungen des Nutzers. Eine Provisionierung erfolgt allerdings nur dann, wenn der Nutzer auf der Merchant-Website die provisionierte Handlung unmittelbar vornimmt. Spätere Transaktionen, bspw. nach einem nochmaligen direkten Aufsuchen der Merchant-Website, werden durch das URL-Tracking nicht mehr erfasst und folglich auch nicht vergütet. Beim Besuch der Merchant-Website, der über einen Affiliate ausgelöst wurde, wird in einem Cookie auf dem Rechner des Nutzers die Affiliate-ID gespeichert. Dieser Cookie wird bei einer provisionierten Transaktion ausgelesen und kann dadurch dem Affiliate eindeutig zugeordnet werden – auch wenn diese Transaktion später stattfindet. Nutzer haben allerdings die Möglichkeit, die auf ihrem Rechner gespeicherten Cookies zu löschen; wenn dies erfolgt, erhält der Affiliate keine Provision mehr. Cookie-Tracking ermöglicht eine Lifetime-Vergütung eines Affiliates – solange der Cookie nicht gelöscht wird. Wird der Nutzer allerdings nach Setzen des Cookies erneut durch einen anderen Affiliate auf das Angebot aufmerksam, so geht Letzterer leer aus.

Beim Besuch einer Site wird eine Session eröffnet und Transaktionen auf Basis einer Session-ID registriert. Bei einer laufenden Session werden bspw. die Benutzer-ID und relevante Transaktionen gespeichert. Die Methode funktioniert auch bei deaktivierten Cookies, da die Session-Verwaltung durch die Webserver erfolgt. Wird eine zu provisionierende Transaktion nach Abschluss einer laufenden Session durchgeführt, kann diese keinem Affiliate mehr zugeordnet werden. Die Affiliate-ID aus der URL oder aus einem ausgelesenen Cookie wird mit der Nutzer-ID in der Datenbank des Merchants erfasst. Folgekäufe – auch über längere Perioden – lassen sich dem initialen Affiliate zuordnen. Das Datenbank-Tracking ermöglicht eine Lifetime-Provisionierung eines Affiliates. Wird der Nutzer nach Setzen des Cookies durch einen anderen Affiliate erneut auf das Angebot aufmerksam, so geht Letzterer leer aus. Auf der Website des Merchants wird ein für den Besucher unsichtbares Image in der Größe eines Pixels hinterlegt, welches in dem HTML-Code enthalten ist. Wird dieser Transaction-Tracking-Code vom Betreiber des Affiliate-Netzwerks angefordert, so erfährt dieser, dass eine zu provisionierende Transaktion stattgefunden hat. Die Zuordnung zu dem initialen Affiliate erfolgt dabei i. d. R. über Cookie-Tracking. Deshalb führt der Link auf der Affiliate-Website über das Netzwerk zum Merchant, um eine Zuordnung und Auslesung zu ermöglichen.

Abb. 4.79  Tracking-Konzepte im Affiliate-Marketing. (Quelle: In Anlehnung an Lammenett 2017, S. 58–62)

220

4.5

4  Instrumente des Online-Marketings

Online-PR und Employer-Branding

Das Internet hat die Relevanz von Public Relations (PR) im Unternehmen stark verändert. Mit dem Wandel weg von klassischen Massenmedien kommunizieren Unternehmen heute über digitale Medien und insb. soziale Medien oftmals direkt mit ihren Stakeholdern (vgl. Zerfaß und Pleil 2017, S. 9 f.). Da zu den immer wichtiger werdenden Stakeholdern des Unternehmens die Mitarbeiter gehören, wird auch das Thema Employer-Branding im folgenden Kapitel vorgestellt. Zuvor werden Rahmenbedingungen und Instrumente der Online-PR vorgestellt.

4.5.1 Grundlagen von PR und Online-PR Im Mittelpunkt von Public Relations (PR, Öffentlichkeitsarbeit) steht der Aufbau positiver Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern. Die Zielgruppe geht weit über die Interessenten sowie die Ist- und Ziel-Kunden hinaus und umfasst politische Entscheidungsträger, die allgemeine Öffentlichkeit, Medien, Investoren, Aktionäre, Lieferanten, Wettbewerber und schließt auch die eigenen Mitarbeiter und deren Angehörige ein. Das Unternehmen strebt im Rahmen von PR-Kampagnen danach, ein möglichst positives Bild von sich in der Öffentlichkeit aufzubauen, indem Werte wie Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Verantwortung als Grundlage des unternehmerischen Handelns vermittelt werden. Hierzu zählen bspw. Investitionen in zukunftsweisende Forschungsprogramme und Technologien, vollzogene Patentanmeldungen, Mitarbeiterförderprogramme sowie das Herausstellen von erfolgreichen Produktentwicklungen. Zusätzlich kann über das soziale Engagement berichtet werden, um die vom Unternehmen wahrgenommene Verantwortung über den eigenen Leistungsbereich hinaus deutlich zu machen. Die Gesamtheit dieser Aktivitäten wird häufig unter dem Begriff Corporate Reputation-­Management zusammengeführt (vgl. vertiefend Wüst und Kreutzer 2013). Generell gilt, dass ein Unternehmen durch eine offene und transparente Kommunikation das eigene Image in der Öffentlichkeit nachhaltig beeinflussen kann. Berichte über das eigene Unternehmen und Statements zu diesem und seinen Leistungen werden übrigens oft unabhängig davon publiziert, ob das Unternehmen selbst kommunikativ präsent ist oder nicht. Eine immer größere Bedeutung erlangen – neben den klassischen Medien – Meinungsäußerungen von Einzelpersonen, die durch einzelne Statements in den sozialen Medien regelrechte Shitstorms auslösen können. Deshalb wird eine aktive Öffentlichkeitsarbeit für Unternehmen immer wichtiger. Zu den klassischen Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit, die organisatorisch häufig beim Vorstandsvorsitzenden oder bei der Geschäftsführung angesiedelt ist, zählen u. a. Pressekonferenzen, Hauptversammlungen, Presseinformationen, Pressegespräche, telefonische Kontaktaufnahmen zu Medienvertretern, PR-Anzeigen, Image-Spots, Mailing-­ Kampagnen an Meinungsführer, Beiträge und Vorträge von Unternehmensvertretern und

4.5  Online-PR und Employer-Branding

221

Veranstaltungen, wie bspw. ein Tag der offenen Tür (vgl. vertiefend Kreutzer 2017a, S.  352–356; Meffert et  al. 2019, S.  757–759). Durch das Internet wurde dieser PR-­ Werkzeugkasten umfassend angereichert und gleichzeitig die Art der unternehmensinternen Organisation der PR hinterfragt. Bei der klassischen PR bestand eine Herausforderung darin, tragfähige Beziehungen zu den wichtigsten Meinungsmultiplikatoren aufzubauen – hier insb. zu den Journalisten und Redakteuren der meinungsbildenden Medien.

4.5.2 Ausgestaltung der Online-PR Eine vergleichbare Aufgabenstellung besteht auch bei der Online-PR. Allerdings können es hier viele hundert oder tausend Personen sein, zu denen eine solche Beziehung aufgebaut werden sollte. Den größten Stellenwert haben die Meinungsführer im Netz, die sich deutlich von den Meinungsmachern in den klassischen Medien unterscheiden. Im Internet können Blogger, Influencer im Social Web, Moderatoren von Online-Communitys oder auch bisher unbekannte Einzelpersonen die Diskussion zu einem Themenfeld beeinflussen. Dies gilt gleichermaßen für die B2C- wie für die B2B-­Kommunikation. Generell lässt sich beim

Abb. 4.80  Recherche nach Medienberichten für BP über Google News. (Quelle: google.de)

222

4  Instrumente des Online-Marketings

Thema Online-PR die Wirkung auf Endverbraucher von der auf professionelle Kunden nicht immer trennen. Denn auch B2B-Kaufentscheidungen werden durch das öffentliche Bild eines Unternehmens beeinflusst. Als Beispiel hierfür seien die IT-Industrie und der Fall von Dell angeführt. Auf Kritik des US-amerikanischen Bloggers Jeff Jarvis an Dell-Produkten und am Kundendienst des Unternehmens entwickelte sich in 2005 der als Dell Hell bekannt gewordene Shitstorm (vgl. Droste 2014, S. 3). Dieser führte dazu, dass bei Dell als einem der ersten Unternehmen ein Social-Media-Command-Center installiert wurde, um den Social Buzz in mehreren Sprachen 24/7 überwachen (vgl. vertiefend Kreutzer und Land 2016, S. 339). Auch die Öffentlichkeit generell, repräsentiert durch kritische Verbraucher und durch NGOs (Non-Governmental Organizations) wie Greenpeace und Foodwatch, sind in diese Kommunikationsarbeit umfassend einzubinden, weil sie über das Internet und insb. über die sozialen Medien schnell eine für Unternehmen kritische Zahl von Nutzern mobilisieren können. Grundlage einer erfolgreichen Kommunikationsarbeit – online wie offline – ist eine umfassende Markt- und Wettbewerber-Beobachtung. Hierzu zählen bspw. Informationen darüber, welche Pressemitteilungen, Pressekonferenzen oder Presse-Events von den einschlägigen Wettbewerbern eingesetzt werden. Pressemitteilungen sind bspw. über Google News zu finden, wie dies am Beispiel BP in Abb. 4.80 sichtbar wird. Neben einer aktiven Suche kann über Google Alerts ein E-Mail-Service zu definierten Themen (hier BP) abonniert werden, der auf dem Web-Monitoring aufsetzt. Diese Maßnahmen ermöglichen neben einer automatisierten Wettbewerbsbeobachtung auch die Überwachung von Nachrichten, die einen Bezug zum eigenen Unternehmen, zu eigenen Marken oder Produkten aufweisen. Eine Alternative hierzu ist die Einbindung von Clipping-Diensten. Hierbei handelt es sich um Dienstleister, die sich auf Medienbeobachtung spezialisiert haben und Medienberichte im Hinblick auf vorgegebene Suchbegriffe auswerten, bspw. für das eigene Unternehmen und die einschlägigen Wettbewerber. Die Clippings werden mit Angaben zum Publikationsorgan und zum Erscheinungsdatum versehen an die Auftraggeber geleitet. Während dies früher in Printform erfolgte, werden die Rechercheergebnisse heute den Auftraggebern häufig schon zum Arbeitsbeginn redaktionell aufbereitet online und/oder über Smartphone in Form von Dashboards als Newsradar zur Verfügung gestellt. Zusätzlich bieten diese Dienstleister neben der Marktbeobachtung häufig auch die Durchführung von Medienresonanzanalysen und Datenbankrecherchen an, um ein umfassendes Bild über die Medienresonanz des eigenen Unternehmens sowie der Wettbewerber zu erhalten. Einschlägige Anbieter sind u. a.: • • • • • •

argusdatainsights.de bluereport.net/de/ clippingfactory.com landaumedia.de medienanalyse24.de pressrelations.de

4.5  Online-PR und Employer-Branding

223

Um eine ganzheitliche Marktbetrachtung zu erzielen, sollte auch das bereits skizzierte Web-Monitoring zum Einsatz kommen. Hierdurch kann es gelingen, für die PR-Arbeit relevante Themen und Trends zu erkennen. Dazu trägt bspw. die Auswertung einschlägiger Blogs, Foren und Communitys bei (vgl. dazu Kap. 5). Lösungen für die Durchsuchung von Blogs bietet bspw. blogsearchengine.org. Zur Identifikation von Trends kann Google Trends (google.com/trends) eingesetzt werden. Um Medienvertretern einen leichten Zugang zu einschlägigen Informationen zu verschaffen, sollte die Corporate Website einen eigenen Online-Pressebereich umfassen. Wie dieser ausgestaltet sein kann, zeigt Abb. 4.81 für Bayer. Dieser steht jedem Interessierten offen. Andere Unternehmen bieten dagegen exklusive Bereiche für Medienvertreter an, um diese bevorzugt mit Informationen zu bestücken. Ein Zugang ist dann nur über einen Log-in zu erreichen, was bei den Medienvertretern häufig auf wenig Akzeptanz stößt. Bei Bayer wird nicht nur der Presse-Ansprechpartner mit Telefonnummer benannt, sondern es werden auch vielfältige Informationen bereitgestellt. Das Spektrum reicht von Pressemitteilungen (idealerweise mit einem Archiv der Mitteilungen der letzten Jahre) über flankierendes Informationsmaterial (wie bspw. Neuigkeiten, Veröffentlichungen über das Unternehmen, Marken, Unternehmensfolder, Produktfolder, ggf. Audio- und/oder Video-Aufzeichnungen von Pressekonferenzen, Imagefilme) bis zum Fotoarchiv, das Downloads in Print-Qualität ermöglicht. Die Bandbreite sollte vom CEO-­ Foto über Fotos der Produktions- und/oder Vertriebsstandorte über Mitarbeiter und Logos bis hin zu Fotomaterial über Produkte und/oder Dienstleistungen reichen. Es kann sinnvoll sein, die Fotos bei Flickr oder Videos bei YouTube hochzuladen, die mit der Corporate Website verlinkt sind. So kann das entsprechende Material auch auf diesen Media-­Sharing-­ Plattformen gefunden werden.

Abb. 4.81  Presseservices bei Bayer. (Quelle: bayer.de/de/medien)

224

4  Instrumente des Online-Marketings

Zusätzlich findet sich bei Bayer ein Zugang zu Geschäfts- und Finanzberichten unter dem Stichwort „Publikationen“. Unter „Medienkontakte“ sind detailliert Ansprechpartner für die verschiedenen Geschäftsfelder und Märkte von Bayer mit Kontaktdaten aufgelistet. An dieser Stelle bietet sich auch die Möglichkeit, Interessenten das Abonnement eines medienspezifischen Newsletters oder der aktuellen Pressemitteilungen anzubieten. Teilweise wird ein Informationsdienst für interessierte Personen auch durch das Abonnement eines RSS-Feeds umgesetzt (vgl. Abschn. 4.1.1). Dann erhalten bspw. interessierte Journalisten oder andere Meinungsmultiplikatoren über das Feed-Abonnement regelmäßig Informationen aus den entsprechenden Unternehmen. Bosch bietet unter bosch-si.com ein solches Abonnement der wichtigsten Pressemeldungen als Bosch-RSS-Newsfeed an (vgl. Bosch 2019). Die Nutzer können orientiert an ihrer spezifischen Interessenslage Feeds aus bestimmten Themenfeldern auswählen, bspw. Wirtschaft, Personal- und Sozialthemen, Automobiltechnologie oder Healthcare. Eine zusätzliche Möglichkeit, um sich online als Unternehmen oder einzelne Produkte und Dienstleistungen bekannter zu machen, bieten Online-Presseportale mit hohen Reichweiten. Durch deren Einbindung können Ansprechpartner erreicht werden, die bisher nicht in der PR-E-Mail-Liste verzeichnet sind. Zusätzlich wird teilweise die Möglichkeit geboten, dass Pressemitteilungen auf kostenlosen Presseportalen, Presseverteilern und in Newsdiensten (mit RSS-Newsfeed, über Twitter etc.) veröffentlicht werden. Zu den einschlägigen Online-Presseportalen zählen u. a. die folgenden Dienstleister, die teilweise auch eine redaktionelle Bearbeitung anbieten: • • • • • • • • • • • •

firmenpresse.de lifepr.de live-pr.com news4press.com newsmax.de openPR.de prcenter.de presseanzeiger.de presseportal.de pressetext.com/de pr-gateway.de pr-inside.com

Durch die Einbindung von Pressemitteilungen in diese Portale können auch kleinere Unternehmen, die in der klassischen Presse bisher keine große Resonanz gefunden haben, eine gewisse Breitenwirkung erreichen (vgl. Abb. 4.82). Voraussetzung hierfür ist, dass interessante Neuigkeiten in den einschlägigen Portalen regelmäßig kommuniziert werden. So hält das Unternehmen sich oder seine Angebote im Gespräch und erreicht gleichzeitig bessere Positionen auf den Trefferlisten der Suchmaschinen. Dies gelingt, wenn auf den

4.5  Online-PR und Employer-Branding

225

Abb. 4.82  openPR – das offene PR-Portal. (Quelle: openPR.de)

PR-Presseportalen ein Link zur eigenen Website kommuniziert werden kann, weil solche Backlinks die Relevanz der Site für die Suchmaschinen erhöhen. Zu den relevanten Plattformen, auf die eine Online-PR auszurichten ist, zählen auch die sozialen Netze, in denen sich Meinungsführer und Zielgruppenmitglieder intensiv über das Unternehmen, seine Marken und Angebote austauschen. Auch über Blogs können wertvolle Informationen distribuiert werden – sei es über die Teilnahme in einschlägigen Blogs von Dritten oder durch den Aufbau von eigenen Corporate Blogs. Zusätzlich können durch einen Mikro-Bloggerdienst wie Twitter entsprechende Informationen kommuniziert werden. Media-Sharing-Plattformen wie YouTube und Instagram sollten in die PR-Kommunikation ebenfalls eingebunden werden. Dabei sollten sich die Unternehmen immer vor Augen führen, dass die Nutzer dieser Plattformen i. d. R. nicht an klassischen PR-Inhalten interessiert sind, sondern an spannenden Geschichten, Mitmach-­ Aktionen, speziellen Angeboten oder Spielen, die einen Mehrwert aufweisen. Deshalb ist vor dem Engagement in diesen Bereichen zu prüfen, welche attraktiven Inhalte ein Unternehmen zu bieten hat. Für die Unternehmen stellen die zusätzlichen PR-Online-Tools eine Herausforderung dar, weil zusätzliche Ressourcen für Monitoring und Pflege der online präsentierten Inhalte erforderlich sind. Gleichzeitig bietet sich die Chance, die sogenannte Schwarm­ intelligenz zu nutzen. Darunter versteht man die durch Gruppen – oder in diesem ­Kontext

226

4  Instrumente des Online-Marketings

„Schwärme“ – von Menschen erreichbare „kollektive Intelligenz“, die zu besseren Lösungen führen kann (vgl. zu Customer-Engagement und User-Generated Content Kreutzer und Land 2017, S.  139–154). Hierdurch können nicht nur Informationsvorteile erzielt, sondern mögliche kommunikative Krisen, die sich im Netz durch sogenannte Weak Signals (i. S. von schwachen ersten Signalen) abzeichnen, frühzeitig erkannt werden. Gleichzeitig ist ein Reservoir gegeben, um über virale Effekte gewünschte Botschaften in die Öffentlichkeit zu tragen. Es gilt, dass der Rhythmus der PR-Aktivitäten immer weniger durch das Unternehmen selbst gesteuert werden kann – etwa durch die Einladung zu Pressekonferenzen oder die Versendung von Presseinformationen. Es sind vielmehr die im Netz diskutierten Themen kontinuierlich auf ihre Relevanz für das Unternehmen zu prüfen und angemessene Reaktionsmöglichkeiten zu ventilieren – und dies in einer bisher nicht notwendigen Geschwindigkeit. So geht man heute davon aus, dass Unternehmen nur wenige Stunden oder sogar deutlich weniger Zeit haben, um auf Botschaften über Twitter, Facebook oder in Blogs zu reagieren. Dies gilt insb. dann, wenn Negativ- oder Falschmeldungen kommuniziert werden, die das Potenzial für einen Shitstorm in sich tragen. Gleichzeitig sollten Unternehmen versuchen, für sich relevante Themen in Blogs, den sozialen Netzwerken und in einschlägigen Communitys durch ein Seeding anzustoßen. Dies bezeichnet das Ausbringen von Botschaften, um dadurch eine bestimmte Diskussion anzustoßen oder einer laufenden Diskussion neue Impulse oder eine andere Richtung zu geben. Dabei wird auch von Agenda-Setting gesprochen, weil der Öffentlichkeit zur Diskussion empfohlene Themen gleichsam „auf die Agenda gesetzt“ werden. Grundlage einer solchermaßen überzeugenden Online-Kommunikation ist eine gelebte Dialogkultur zwischen den an den unterschiedlichen Touchpoints des Unternehmens agierenden Mitarbeitern und den Meinungsmultiplikatoren im Netz (vgl. Pleil 2017, S. 33 f.; Kreutzer und Land 2017, S. 209–229). Schon immer hat es Versuche gegeben, die Interessen von Unternehmen verdeckt in redaktionelle Inhalte einfließen zu lassen. Das Internet stellt durch die sozialen Medien eine Vielzahl neuer Kommunikationsplattformen bereit und ermöglicht es jedem, sich aktiv an der Meinungsbildung zu beteiligen. Hierbei sind häufig auf den ersten Blick weder die Identität des Kommunikators noch bestehende Beziehungen zu Unternehmen oder Organisationen erkennbar. So kann jede Person PR-Funktionen übernehmen. Vor diesem Hintergrund wurde vom Deutschen Rat für Public Relations (DRPR) eine Richtlinie zur PR in digitalen Medien und Netzwerken erarbeitet. Zielgruppe dieses Regelwerks sind Personen, die Interessen von Unternehmen oder anderen Organisationen in diesen Medien professionell vertreten, sowie Privatpersonen, die für ihre Kommunikationstätigkeiten vergütet werden. Dazu gehören insb. auch Influencer. Das Ziel besteht darin, dass Online-­ Nutzer leicht erkennen können, ob es sich bei Informationsbeiträgen um unabhängige redaktionelle Inhalte, die Meinungen von Privatpersonen oder um professionelle PR und damit um ein interessengesteuertes Management von Informations- und Kommunikationsprozessen handelt. Um die notwendige Transparenz zu erreichen, empfiehlt sich die Orientierung an den nachfolgenden Vorgaben, die der Deutsche Rat für Public Relations

4.5  Online-PR und Employer-Branding

227

erarbeitet hat und die auch von Verbänden wie gwa, OMG und Content Marketing Forum mitgetragen werden (vgl. DRPR 2018a, b): • Absendertransparenz in der Online-Medienarbeit Wie bei der klassischen Pressemitteilung muss der Absender der Informationen auch bei digitalen Einsendungen ersichtlich sein. Die Notwendigkeit einer Transparenz und Absenderklarheit für PR schließt jedoch nicht aus, dass im Vorfeld einer Kampagne auch eine „Mystery-Phase“ zum Tragen kommt, in der zunächst ein Geheimnis um den Sender der Informationen aufgebaut wird. Dagegen ist es eine unzulässige Täuschung, wenn bspw. über vermeintlich freie Redaktionsbüros, Redakteure oder Privatpersonen sowie über vermeintlich neutrale Institute vergütete PR-Beiträge als scheinbar unabhängige Meinungen angeboten werden. Bieten Websites redaktionelle Inhalte und bezahlte PR-Veröffentlichungen, so soll dies für den Nutzer erkennbar sein. • Absendertransparenz bei Kommentaren In den sozialen Medien können Kommentare abgegeben oder die Kommentare anderer Personen diskutiert werden. Dies ist u. a. in Blogs, auf Meinungsplattformen, durch Bewertungssysteme von Online-Shops sowie in den sozialen Netzwerken möglich. Für diese Plattformen gilt das schon beschriebene Transparenzgebot. Die Notwendigkeit zur Transparenz gilt auch, wenn scheinbar private Personen in professionell gestalteten Kampagnen den Eindruck vermitteln, „von sich aus“ aktiv zu werden, obwohl für das Engagement Vergütungen erhalten werden oder Unternehmensvertreter als private Meinungsgeber agieren. Auch wenn durch Blog-Einträge oder Tweets Unternehmensmeinungen vermittelt werden, muss der Absender deutlich erkennbar sein. Dreh- und Angelpunkt der Absendertransparenz ist, dass deutlich wird, ob eine Person im dienstlichen oder im privaten Interesse agiert. • Absendertransparenz bei Mobilisierungsplattformen Die sozialen Medien bieten vielfältige Möglichkeiten, Personen dazu aufzurufen, sich mit Äußerungen für oder gegen etwas zu engagieren. Diese Aufforderung darf nicht beinhalten, solche Äußerungen anonym zu tätigen. Sie muss vielmehr deutlich machen, dass die Teilnehmer ihre Beiträge unter dem eigenen Namen leisten, und ggf. auch, wenn sie bestimmten Unternehmen oder Organisationen nahestehen. • Absendertransparenz bei Sponsoring und Produktzusendungen Unternehmen binden zunehmend auch Blogs und andere Plattformen in die Weiterentwicklung und Vermarktung von Produkten ein. Auch hier muss der Absender einer Aufforderung zum Mitmachen deutlich erkennbar sein. Gleiches gilt, wenn für Produkttests kostenlose Produkte oder Dienstleistungen bereitgestellt werden, über deren Ergebnisse online berichtet wird. Unternehmen müssen ihre Sponsorenrolle auch dann offen kommunizieren, wenn sie Blogs oder andere Online-Plattformen betreiben, auf denen Produkte getestet oder bestimmte Themen diskutiert werden. • Gemeinsame Verantwortung von Auftraggeber und Agentur Der geforderten Absendertransparenz ist unabhängig davon Folge zu leisten, wer mit PR-Aufgaben betraut ist. Dazu sind die entsprechenden Aufgaben für die Auftragnehmer präzise zu definieren, und deren Umsetzung ist zu überwachen.

228

4  Instrumente des Online-Marketings

Verstöße gegen das Transparenzgebot wird der DRPR in Eigeninitiative oder auf der Grundlage von Beschwerden rügen oder mahnen (vgl. DRPR 2018a). Regelmäßig aufgedeckte PR-Skandale, häufig durch Online-Nutzer selbst, zeigen, dass sich viele Unternehmen nicht an die Richtlinien des DRPR halten. Zusätzlich zu den generellen PR-­Guidelines sind für jedes Unternehmen, das sich in den sozialen Medien engagiert, individuelle Social-­Media-Guidelines zu erarbeiten (vgl. Abschn. 5.8). Erst das Zusammenspiel zwischen diesen Regelwerken trägt dazu bei, dass die Gesamtheit der kommunikativen Maßnahmen in den (sozialen) Medien die gewünschte orchestrierte Wirkung erzielt. Diese Guidelines sind bei der Arbeitsteilung einer integrierten PR – und nur eine solche kann und darf es im Unternehmen geben – zu berücksichtigen. Hierzu sind mögliche kognitive Firewalls insb. zwischen PR und Marketing, aber auch zwischen PR und dem Produkt-Management abzubauen, um das schon angesprochene Silo-Denken in der Organisation zu überwinden, bei dem jeder Verantwortungsträger nur auf die Optimierung seines Bereiches (deshalb „Silo“) ausgerichtet ist. Um die durch Online-Medien ­erforderliche schnelle Kommunikation zu erreichen, bietet sich die Etablierung des bereits in Abschn. 2.4 vorgestellten Konzepts des Newsrooms an. Eine weniger umfassende Lösung sollte zumindest ein PR-Integrations-Team vorsehen. Generell gilt es zunächst, eine überzeugende Content-Strategie zu erarbeiten, die die Schwerpunkte der PR-Arbeit definiert. Zusätzlich ist festzulegen, welche Inhalte am besten über welche Kommunikationskanäle zu platzieren sind und wie die dafür erforderliche Arbeitsteilung auszusehen hat. Wichtig ist bei der Zusammenstellung des Teams, dass hier neben Vorstand oder Geschäftsführung nicht nur die klassischen PR- und Marketing-­ Vertreter gefordert sind, sondern bspw. auch die Verantwortlichen aus Produkt-­Management und Customer-Service, die häufig über einen direkten Kundenkontakt verfügen.

4.5.3 Employer-Branding Unter Employer-Branding, einem Begriff, der seit Mitte der 1990er-Jahre zunehmend diskutiert wird, versteht man den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke. Employer-Branding ist entsprechend der strategische Prozess, um über eine attraktive Employer-Brand eine hohe Attraktivität als (potenzieller) Arbeitgeber aufzubauen. Kernaufgabe ist folglich die Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber (vgl. DEBA 2019). Die Arbeitgebermarke soll mit passenden kommunikativen Maßnahmen erfolgreich in den Köpfen der aktuellen, potenziellen und ehemaligen Arbeitnehmer verankert werden (vgl. Stotz und Wedel-Klein 2013). Angesichts eines zunehmenden Arbeitnehmermangels sowie eines verschärften Wettbewerbs um die besten Mitarbeiter wollen sich Arbeitnehmer möglichst gut im Wettbewerbsumfeld positionieren (vgl. Lies 2018a). Bei der Suche nach jungen Arbeitgebern werden mit den Angehörigen der Generation Y (geboren 1984 bis 1994) und Generation Z (geboren seit 1995) Digital Natives angesprochen (vgl. Scholz 2018). Insbesondere für die Generation Z gilt in Bezug auf das Internet: „mobile only“ (Bedürftig 2016). Die ge-

4.6 Best-Practice-Case Erfolgreiche Nutzung von Suchmaschinen zur Steigerung ...

Instrumentelle Maßnahmen

Kommunikation

Internes Employer-Branding HR-Produkte und -Prozesse Mitarbeiterführung Gestaltung der Arbeitswelt Interne EmployerBrandingKommunikation

229

Externes EmployerBranding Networking Bewerber-Management

Externe EmployerBranding-Kommunikation

Abb. 4.83  Aufgabengebiete des Employer-Branding. (Quelle: In Anlehnung an Stotz und Wedel-­ Klein 2013, S. 9)

stiegene Bedeutung des Employer-Brandings zeigt sich u. a. auch daran, dass 41 % aller deutschen Unternehmen angeben, aus Recruiting-Gründen Social Media zu verwenden.14 % wollen damit auch die interne Kommunikation verbessern (vgl. Abb. 4.83). Die in Abb. 4.83 aufgeführten externen Komponenten des Employer-Brandings sind bei der Ansprache junger Zielgruppen vor allem online zu gestalten. Networking und Bewerber-­Management sollten sich der professionellen sozialen Netzwerke wie LinkedIn und Xing bedienen (vgl. Abschn. 5.2). In der externen Kommunikation zum Employer-­ Branding empfiehlt es sich, vor allem die Corporate Website, Suchmaschinen-Marketing sowie Social-Media-Marketing zu nutzen. Hervorzuheben ist bei Letzterem das Portal Kununu, das zu Xing gehört und in dem ehemalige und aktuelle Arbeitnehmer ihre Unternehmen bewerten. Allein im Februar 2019 hatte das Portal 2,6 Mio. User (vgl. Statista 2019a). Intern umfasst das Employer-Branding HR-Prozesse und HR-Produkte, Mitarbeiterführung sowie die Gestaltung der Arbeitswelt. Auch die interne Kommunikation, digital im Intranet, in internen sozialen Netzwerken (vgl. Abschn. 5.2.1) oder in professionellen Messenger-Diensten sollte sich an den Zielen des Employer-Brandings orientieren. Employer-Branding ist eine Schnittstellenaktivität im Unternehmen. Oftmals sind Personal-Marketing, Online-Marketing und PR-Abteilungen dafür verantwortlich bzw. stimmen sich dazu ab. Content, der bspw. auf der Corporate Website oder in sozialen Netzwerken gepostet wird, kommt ggf. von weiteren Mitarbeitern. Manche Unternehmen haben auch eigenständige Online-Auftritte für das Employer-Branding, wie Abb. 4.84 für Siemens Jobs & Careers zeigt.

4.6

 est-Practice-Case: Erfolgreiche Nutzung von B Suchmaschinen zur Steigerung des KMU-Geschäfts von Freshworks

Freshworks ist ein weltweit führender Anbieter von cloudbasierter Unternehmenssoftware. Den größten Teil seiner Umsätze erwirtschaftet Freshworks in Nordamerika, gefolgt von Europa. Das Unternehmen hat einen Stamm von über 130.000 Kunden aufgebaut und generiert 60 % seines Geschäfts, indem es die „Macht der Suche“ nutzt.

230

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.84  Facebook-Auftritt von Siemens Jobs & Careers. (Quelle: www.facebook.com)

Es ist immer eine Herausforderung, in reifen Märkten wie den USA und Europa, auf denen die beherrschenden Unternehmen dem Bedarf der vielen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) nicht gerecht werden, einen Kundenstamm aufzubauen, um Produkte einzuführen. Diese Herausforderung kann zum einen gemeistert werden, indem sich ein Unternehmen die „Macht der Suche“ durch bezahlte und unbezahlte Kampagnen zunutze macht. Freshworks ist überzeugt vom Wert der User-Absichten, die sich bei ihren Suchen abzeichnen. Insgesamt führt das Unternehmen weltweit über 800 bezahlte und nicht bezahlte Kampagnen durch. Leads werden über Analytics und Google Ads zurückverfolgt, um die Kampagnen und den Return on Investment (ROI) zu optimieren. Sucht ein User nach den Markenbegriffen Freshdesk, Freshworks oder Freshsales, will er sich über diese Marke erkundigen. Die Annahme lautet hier, dass der entsprechende User die Marke bereits kennt. Daher wird er im nächsten Schritt auf die „Bottom-of-the-­ Funnel“-Seiten weitergeleitet, damit er das Produkt im Idealfall kostenlos ausprobiert. Freshworks bietet allen potenziellen Kunden die Möglichkeit, seine Produkte kostenfrei auszuprobieren, und fragt sie nicht nach ihren Kreditkartendaten. Dies stärkt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens bei den Usern und senkt die Hemmschwelle, das Produkt für 21 Tage auszuprobieren. Die Such-Kampagnen werden auf Basis der Grundprinzipien des Marketing-Funnels sorgfältig aufgebaut. Sie basieren auf drei verschiedenen Inhalts-/Kampagnentypen: Der erste Teil des Funnels in Abb. 4.85 bezieht sich auf Inhalte, die den User im Internet darüber informieren, dass eine Software existiert, mit der kleine Unternehmen ihren Kundenstamm verwalten können. Hier geht es um Kampagneninhalte mit Erkenntnisgewinn (Educational): Die User erkennen zudem, dass sie die Entscheidungsfindung ihrer

4.6 Best-Practice-Case Erfolgreiche Nutzung von Suchmaschinen zur Steigerung ...

231

Abb. 4.85  Marketing-Mix und Kampagnentypen anhand der Funnel-Journey. (Quelle: Fresh­ works)

Kunden beschleunigen können, wenn sie Kundenanfragen nicht länger per E-Mail beantworten. Es laufen hierzu Awareness-Kampagnen auf YouTube und im Display-Network. Gibt ein User bei der Suche die Frage „Was ist CRM?“ ein, so zeigt sich bspw. das in Abb. 4.86 zu findende Ergebnis. Klickt der Nutzer jetzt auf den Freshworks-Link (vgl. Abb. 4.87), so wird er auf eine Seite weitergeleitet, die ihm den Nutzen eines CRMs aufzeigt, anstatt ihn zum Ausprobieren des Produkts aufzufordern (vgl. Abb. 4.88). Das hat einen guten Grund: Freshworks hat verstanden, dass der User sich vorerst nur informieren möchte und noch nicht zum Kauf des Produkts bereit ist. Erst beim Klick auf diesen Link wird der Nutzer auf die Seite geführt, auf der die Vorteile von Freshsales aufgezeigt werden (vgl. Abb. 4.88). Der zweite Teil des Funnels in Abb. 4.85 konzentriert sich auf Kampagnen auf Basis von Vergleichen und Funktionsdetails (Comparison). Diese Kampagnen von Fresh­ works zielen auf eine stärkere Validierung der Software ab. Hier werden folgende User-Absichten erkannt: • Der User weiß, dass es eine Kundenkontakt-Software gibt, aber nicht, worauf er beim Kauf achten sollte; oder • der User besitzt bereits entsprechende Software, möchte diese aber ggf. bald ersetzen; oder • der User wünscht sich eine externe Validierung der Marke, die er bereits kennt. In jedem dieser Fälle zeigt der User ein Suchmuster, das gut dokumentiert ist. Daher führt die Kampagne ihn nun auf die entsprechenden Seiten – etwa die Preisseite, die Funktionsseiten oder auch die Seite mit den Vergleichen mit Mitbewerbern.

232

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.86  Organische Suchergebnisse nach „What is CRM“ – Freshworks an vierter Stelle nach Salesforce. (Quelle: Google.com)

Abb. 4.87 Bezahlte Freshworks-Anzeige bei Google. (Quelle: Google.com)

4.6 Best-Practice-Case Erfolgreiche Nutzung von Suchmaschinen zur Steigerung ...

233

Abb. 4.88  Zielseite nach Linkklick „Was ist CRM?“. (Quelle: Freshworks)

Der dritte Teil des Funnels in Abb.  4.85 setzt auf Kampagnen bei Kaufabsicht (Buyer Intent). Sie konzentrieren sich auf User mit einer konkreten Kaufabsicht für die Software. User, die bei der Suche Keywords wie „kaufen“ oder „kostenlos“ eingeben, zeigen damit eine sehr ausgeprägte Absicht. Diese User suchen auch nach der Marke. User, die nach Freshdesk oder Freshworks suchen, zeigen damit, dass sie die Marke kennen und die Software nach umfangreichen Recherchen nun kaufen oder kostenlos ausprobieren möchten.

234

4  Instrumente des Online-Marketings

Abb. 4.89  Schritte der Umsetzung digitaler Freshworks-Kampagnen auf Basis von Schlüsselkennzahlen. (Quelle: Freshworks)

Die Teams für das digitale Kampagnen-Management bei Freshworks haben einen Weg gefunden, die User-Absichten nicht nur auf Englisch zu erfassen, sondern auch in über zwölf weiteren Sprachen in Europa, Lateinamerika, Südostasien, im Nahen Osten und in Kanada, wo ein erheblicher Teil der Bevölkerung französischsprachig ist. Diese Kampa­ gnen stützen sich auf eine Mischung aus Suchbegriffen auf Englisch und in weiteren Sprachen, die die User in verschiedene Suchmaschinen eingeben. Kennzahlen und Erkenntnisse, die Freshworks aus den Suchmustern der User zieht, werden immer wieder in konkrete Kampagnen umgesetzt (vgl. Abb. 4.89). Dieser Ansatz hat stark dazu beigetragen, die Hintergründe für das Wachstum des Unternehmens zu verstehen und zu fördern sowie die Budgets umsichtig zu verwalten. Bei der Übersetzung der Kampagnen setzt Freshworks auf seine Partner in den nicht-­ englischsprachigen Märkten und die Google Translation Services, um das Angebot zu verbessern und den ROI sowie die Benutzererfahrung kontinuierlich zu optimieren. Dank der überaus erfolgreichen Suchmaschinenstrategie konnten Kunden in über 60 Ländern weltweit gewonnen und ein Kundenstamm von über 130.000 Kunden aufgebaut werden.

5

Social-Media-Marketing

Die herausragende Bedeutung von Social Media für die eigene Kommunikationspolitik ist in deutschen Unternehmen inzwischen unbestritten. Die geplanten Investitionen in das Social-Media-Marketing stiegen 2018 nach einer Befragung der Absolit Consulting in 44 % aller befragten Unternehmen (vgl. Abb. 1.1). Auch in 42 % aller befragten B2B-­ Unternehmen waren Ausgabensteigerungen für Social Media vorgesehen. Nur das Suchmaschinen-­Marketing lag mit 44  % noch vor Social Media. Zum Vergleich: Für Print-Mailings planten 7 % und für PR-Aktivitäten 13 % der B2B-Unternehmen steigende Budgets. Dagegen wollen 38 % der B2B-Unternehmen die Ausgaben für Print-Mailings senken (vgl. Absolit 2018, S. 55). Es bleibt aber festzuhalten, dass in deutschen B2B-Unternehmen für den Dialog mit Kunden und anderen Stakeholdern noch immer eher klassische Marketing-Kanäle wie Pressearbeit, Print-Mailings oder Event-Marketing eingesetzt werden. Im digitalen Marketing besteht dagegen Nachholbedarf (vgl. Absolit 2018, S. 58; Wille-Baumkauff 2015, S.  270). Sowohl von Marketing-Experten wie auch von Unternehmen selbst wird eine immer stärkere Bedeutung von Social Media für das B2B-Marketing prognostiziert (vgl. Vogl 2018; Schwarz 2018; Furth 2018). In diesem Kapitel wird zunächst ein Überblick über die für B2B-Unternehmen relevanten sozialen Medien gegeben. Vertieft vorgestellt werden professionelle soziale Netzwerke sowie solche, mit denen primär private Nutzer angesprochen werden. Denn auch Letztere werden von B2B-Unternehmen in der Unternehmenskommunikation und insb. auch zum Recruiting eingesetzt. Danach wird auf Blogs und Fachforen, Twitter, Videoportale und Webcasts und ihre Einsatzpotenziale im B2B-Marketing näher eingegangen. Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung des Social-Media-Monitoring sowie des Controllings und der Organisation von Social-Media-Aktivitäten ab.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_5

235

236

5.1

5 Social-Media-Marketing

Grundlagen des Social-Media-Marketings

Im Zuge des Social-Media-Marketings versuchen Unternehmen, soziale Medien zur Erreichung eigener Marketing-Ziele nutzbar zu machen. Unter dem Begriff soziale Medien werden Online-Medien und -Technologien subsumiert, die es den Internetnutzern ermöglichen, einen Informationsaustausch und eine Zusammenarbeit online zu erreichen, die weit über die klassische E-Mail-Kommunikation hinausgehen (vgl. Barker et  al. 2017; Beilharz 2017; Gabriel und Röhrs 2017; Ebersbach et al. 2016; Grabs et al. 2018; Kreutzer 2018c; Holmes 2019). Zu den sozialen Medien zählen neben sozialen Netzwerken, Media-­Sharing-Plattformen und Messenger-Diensten auch Blogs, Online-Foren und Online-Communitys (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 68). Die enorme Bedeutung der sozialen Medien zeigen die folgenden Zahlen (vgl. Bitkom 2018): • Etwa 90 % der deutschen Online-Nutzer sind auch in sozialen Medien vertreten. • Die Nutzungsrate bei den unter 30-Jährigen beträgt fast 98 %. • 38 % aller Deutschen können sich nicht vorstellen, ohne Social Media zu leben; bei den unter 25-Jährigen sind es sogar 49 %. • Im Durchschnitt sind die Deutschen bei drei sozialen Netzwerken angemeldet. In Abb. 5.1 wird sichtbar, dass erstmals allen Bevölkerungsschichten und allen Stakeholdern eines Unternehmens extrem kraftvolle, weil öffentlichkeitswirksame Instrumente zur Wettbewerber

Mitarbeiter

Kunden • BtC • BtB

Blogs/ Micro-Blogs

Foren/Communitys

Soziale Netzwerke/ Messanger

Corporate Websites

Interessenten

• von Wettbewerbern • von Kampagnen • von Partnern etc.

Social Media Angebotsplattformen

Investoren Media-Sharing

Journalisten

Suchmaschinen Bewertungsplattformen

• BtB • BtC • CtC

Partner

Öffentlichkeit

Akteure im Arbeitsmarkt

Abb. 5.1  Zunehmend unkontrollierbare und komplexe Meinungsbildung und Interaktion von Stakeholdern durch Online-Medien – vernetzt durch die sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 375)

5.1  Grundlagen des Social-Media-Marketings

237

Bewertung und Inanspruchnahme von Leistungen sowie zur unmittelbaren Kontaktaufnahme und damit zum Dialog zur Verfügung stehen. Wichtig ist schon an dieser Stelle der Hinweis, dass die sozialen Medien werteschaffende wie wertevernichtende Inhalte aufweisen können  – und es in hohem Maße am unternehmenseigenen Engagement selbst liegt, welche Inhalte dominieren. Die sozialen Medien fördern einen Austausch Many-to-many. Dieser kann sich u. a. an gleichen Interessen, einem vergleichbaren beruflichen Umfeld, gemeinsamen Vorhaben, ähnlichen Meinungen oder politischen Einstellungen orientieren. Durch den Austausch von Informationen (wie Kommentaren oder Bewertungen) sowie das Teilen von eigenen Leistungen (etwa selbst verfassten Texten, Bildern oder Videos) werden oft vorrangig soziale Ziele verfolgt. Es geht bspw. um Anerkennung, eine Vernetzung zwischen den beteiligten Personen und/oder schlicht den Austausch von unterschiedlichsten Inhalten. Kommerzielle Ziele treten bei privaten Nutzern der sozialen Netzwerke untereinander meist in den Hintergrund. Ähnlich ist es bei der Kommunikation professioneller Nutzer von Produkten oder Dienstleistungen, die sich primär untereinander austauschen wollen. Unternehmen und insb. rein werblichen Botschaften kommt in den sozialen Medien folglich zunächst aus Nutzersicht keine dominante Rolle zu. Entsprechend gilt: cc

Die sozialen Medien dürfen nicht als weiterer reiner Verkaufs-, Werbeoder PR-Kanal missverstanden werden. Soziale Medien eröffnen vielmehr interessante neue Möglichkeiten, in den Dialog mit Stakeholdern zu treten, diese in Kreativ- und Bewertungsprozesse einzubinden sowie One-to-­ one-Serviceleistungen zu erbringen – und natürlich für eigene Angebote zu begeistern.

Bei der Erstellung von Inhalten für die sozialen Medien sollte man sich immer vor Augen führen, dass es in erster Linie um den Austausch und die Kommunikation zwischen Marken und Unternehmen mit ihren Interessenten und Kunden geht. Um hier eine Relevanz der eigenen Botschaften zu erreichen, sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: • Die Inhalte sollten für die Leser nützlich/lehrreich/informativ, spannend und/oder unterhaltsam/humorvoll sein, damit sie gelesen und idealerweise gelikt, geshart und/ oder kommentiert werden. • Im Kern geht es um Gespräche. Deshalb sollten die Inhalte immer etwas persönlicher, authentischer und ansprechender sein als klassische Werbetexte. • Auf dominant verkaufsorientierten Inhalten ist zu verzichten. • Ein transparenter Content-Kalender ist zu definieren, der regelt, welche Themenfelder wann von wem zu bespielen sind  – und wann Inhalte aufgrund von Veralterung auch wieder zu löschen sind (Letzteres wird noch zu häufig vernachlässigt). • Der Kommunikation in den sozialen Medien sollten klare externe und interne Social-­ Media-­Guidelines zugrunde liegen.

238

5 Social-Media-Marketing

Die Erwartungen der Nutzer sind bei der Einbindung der sozialen Medien in die Unternehmenskommunikation zwingend zu berücksichtigen. Denn im Kern geht es innerhalb der sozialen Medien um eine Interaktion zwischen Online-Nutzern – verbunden mit dem Austausch von Informationen und User-Generated Content. Die Begegnung zwischen ganz „normalen Kunden“ und Unternehmen sollte ein Austausch auf Augenhöhe sein. Auch können sich Meinungsführer-Meinungsfolger-Beziehungen herausbilden, die sich im gemeinsamen Erstellen, Weiterentwickeln und Distribuieren von Inhalten bspw. über Blogs und Communitys konkretisieren (Stichwort Influencer-Marketing). Die niedrigen Einstiegsbarrieren bei der Nutzung der sozialen Medien – wie geringe Kosten, einfache Möglichkeiten zum Upload von Inhalten, leichte Bedienbarkeit – fördern deren Verbreitung. Die zentralen Unterschiede zwischen „klassischen“ und „sozialen“ Medien zeigt Tab. 5.1. In Tab. 5.1 werden die Unterschiede zwischen den sozialen Medien und den klassischen Massenmedien deutlich. Während der Einsatz der klassischen Massenmedien den professionellen Anwendern vorbehalten ist, steht ein Engagement in den sozialen Medien jedem Online-Nutzer offen. Ein weiteres Abgrenzungsmerkmal zwischen sozialen und Massenmedien besteht darin, dass die sozialen Medien vielfach eine Echtzeit-­Kom­ munikation ermöglichen – sowohl hinsichtlich der Bereitstellung als auch der Veränderung von Inhalten. Damit wird eine ungleich höhere Geschwindigkeit im Informationsaustausch ermöglicht, als dies aufgrund der weitgehend linearen Kommunikation bei den meisten Massenmedien der Fall ist. Diese Linearität der Kommunikation besteht darin, dass ein Unternehmen bspw. eine Anzeige schaltet. Diese wird nach Erscheinen im Idealfall von vielen Personen gelesen. Wenn die Anzeige Dialogelemente enthält, können die Leser jetzt einzeln reagieren. Es folgt ein Schritt auf den anderen; eine parallel laufende Kommunikation zwischen den Empfängern mit dem Unternehmen wird sich nicht einstellen. Im Gegensatz dazu fördern die sozialen Medien den nicht-linearen Dialog, der mit dem Akronym KIIS wie folgt charakterisiert werden kann: • Kollaborativ (i. S. der Zusammenarbeit der Nutzer zu Gunsten oder auch zu Ungunsten eines Unternehmens, einer Marke oder eines Angebotes) • Interaktiv (i. S. eines Austauschs der Nutzer untereinander und/oder mit dem Unternehmen) • Iterativ (i. S. von wiederholend, da bspw. Reklamationen, Vorschläge u. Ä. so lange online präsentiert werden, bis eine aus Sicht der Nutzer angemessene Reaktion stattfindet) • Simultan (i. S. einer Gleichzeitigkeit verschiedener Kommunikationsstränge und -inhalte) Es wird deutlich: Menschen nutzen insb. die sozialen Medien nicht mehr nur, um sich zu informieren. Sie verwenden diese vielmehr, um intensiv zu kommunizieren, um Bewertungen abzugeben und zu erhalten sowie um eigene Kreationen zu präsentieren. Der Nutzer ist kein passiver Teilnehmer mehr, sondern eher ein Prosument. Er ist Produzent und

5.1  Grundlagen des Social-Media-Marketings

239

Tab. 5.1  Unterschiede zwischen „klassischen Medien“ und „sozialen Medien“ Klassische Medien Uni-direktionale Ausrichtung Klassische Medien kommunizieren One-to-mass und One-to-many.

Linearität der Präsentation Inhalte werden linear präsentiert und Berichte, aber auch werbliche Inhalte lassen sind nach Erscheinen nicht oder nur aufwändig ändern (bspw. bei Anzeigen, Plakaten, TV-/Rundfunk-Spots). Eingeschränktes Nutzer-Engagement Auf Inhalte der klassischen Medien kann dort selbst nur eingeschränkt reagiert werden (bspw. durch Leserbriefe und Telefonanrufe) – oder in den sozialen Medien. Eingeschränkte Medien-Kombinationen Klassische Medien fungieren häufig noch Stand-alone. Eine Vernetzung ist nur partiell möglich bzw. gegeben. Zeitliche Befristung Aktivitäten in den klassischen Medien haben meist eine zeitliche Befristung – nicht zuletzt aus Kostengründen. Eher geplantes Agieren Ein Engagement in den klassischen Medien benötigt oft mehr Planung – auch aufgrund von Vorlaufzeiten und teilweise beschränkten Media-Kapazitäten. Stärkere inhaltliche Kontrolle Inhalte in den klassischen Medien durchlaufen vor Erscheinen meist Freigabeprozesse. Dies führt häufig zu einer höheren Formalisierung.

Soziale Medien Multi-direktionale Ausrichtung Die sozialen Medien ermöglichen neben einer One-to-mass- und One-to-many-Kommunikation insb. eine Ausrichtung One-to-one und Many-to-­ many. Nicht-Linearität der Präsentation Kommunikation in den sozialen Medien kann in einer intensiven Verknüpfung mit einem hohen Maß an Parallelität und Vor-und Zurücksprüngen stattfinden. Zusätzlich können Inhalte hier unmittelbar verändert werden – häufig ohne größeren Aufwand. Nutzer-Engagement als DNA der sozialen Medien Die sozialen Medien leben vom Nutzer-­ Engagement – deshalb heißen sie auch „soziale Medien“. Reaktionen auf Online-Inhalten erfolgen in Echtzeit. Kaum ist ein Tweet versandt, ein Post platziert, gehen Likes, Shares und Comments ein. Soziale Medien leben von der Vernetzung Der Kern der sozialen Medien ist die Vernetzung – untereinander und zu Websites und Online-Shops. Soziale Medien sind „zeitlos“ und grenzenlos Aktionen in den sozialen Medien lassen sich unendlich verlängern und immer wiederbeleben; auch weil das Internet nichts vergisst. Hohe Agilität in der Mediennutzung Die sozialen Medien ermöglichen – möglichst basierend auf einem strategischen Ansatz – ein hohes Maß an Flexibilität und Spontanität. Dies macht ein Teil des Reizes der sozialen Medien aus. Schnelligkeit ist Trumpf – 24/7! Fehlen (jeglicher) Kontrolle Inhalte in den sozialen Medien kann jeder erstellen – mit allen Chancen und Risiken dieser fehlenden Kontrolle. Informelle Sprache dominiert häufig.

Quelle: Kreutzer 2018a, S. 378

Konsument von Inhalten in einem. Er kann grds. jederzeit und von jedem Ort aus nach Informationen über Unternehmen, Marken und Angebote suchen und selbst Inhalte unterschiedlichster Art erstellen und online präsentieren. Die wichtigsten Nutzungsklassen und Anwendungsbeispiele der sozialen Medien finden sich in Abb. 5.2. Eine Gruppe bilden die primär auf Kommunikation abzielenden

240

5 Social-Media-Marketing Blogs Microblogs

Kommunikation

Soziale Netzwerke Messenger-Dienste Social-Bookmarking-Plattformen Foren/Communitys

Wikis Bewertungs-/ Auskunftsportale Kreativportale

Kooperation

ContentSharing

Text-Sharing Foto-Sharing Video-Sharing Audio-Sharing

Abb. 5.2  Nutzungsklassen und Anwendungsbeispiele der sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 379)

Angebote wie Blogs, Micro-Blogs (bspw. Twitter), private und professionelle soziale Netzwerke (wie Facebook, LinkedIn, XING oder Yammer), Messenger-Dienste (wie Facebook-Messenger, Snapchat, WeChat, WhatsApp) sowie Foren und Communitys. Bei einer weiteren Gruppe steht die Kooperation zwischen den Nutzern im Mittelpunkt. Hier werden bspw. gemeinsame Wikis aufgebaut (etwa Wikipedia oder Wikileaks), vorhandene Leistungen im Rahmen von Bewertungs- und Auskunftsplattformen beurteilt oder im Rahmen von Kreativ- und Auskunftsportalen neu geschaffen. In der dritten Gruppe geht es um ein Content-Sharing, d. h. das Teilen von Inhalten über spezifische Media-­ Sharing-­Plattformen wie Instagram, Pinterest, Flickr, Vimeo und YouTube. Diese Inhalte können bspw. Texte, Videos, Fotos oder Audio-Dateien sein. Ein solches Content-Sharing findet allerdings auch in den sozialen Netzen statt, weil auch hier unterschiedlichste Inhalte mit anderen geteilt werden können. Durch eine Vernetzung der aufgezeigten Konzepte untereinander sowie mit den wei­ teren Medien des On- und Offline-Marketings können komplexe Social-Media-­ Anwendungen entstehen. Die Zielsetzung ist hierbei, die Zielpersonen auf den Plattformen anzusprechen, wo diese unterwegs sind, um ihnen dort relevante Inhalte anzubieten, die auch hier auf das zentrale Unternehmensziel einzahlen sollen: den Verkauf eigener Leistungen. Doch welche Bedeutung kommt den unterschiedlichen sozialen Medien heute zu? Abb. 5.3 zeigt das Ergebnis einer weltweiten Befragung von Marketing-Verantwortlichen in Unternehmen zur Bedeutung verschiedener Social-Media-Plattformen im Jahr 2018. Für 67 % der Befragten stellt Facebook demnach die wichtigste Social-Media-Plattform dar. Abb. 5.4 gibt die Perspektive deutscher Internetnutzer wieder. Auch danach ist Facebook das mit Abstand wichtigste soziale Netzwerk. Die durchschnittlichen wöchentlichen

5.1  Grundlagen des Social-Media-Marketings

241

Abb. 5.3  Weltweite Befragung von Marketing-Verantwortlichen: „Welche Social-Media-Plattform ist für Ihr Unternehmen am wichtigsten?“ (Quelle: Statista 2019b)

60%

40%

20%

0%

2017 Gesamt

2018 Gesamt

Frauen Facebook

Männer Instagram

14-19 J. Snapchat

14-29 J. Twitter

30-49 J.

50-69 J.

ab 70 J

Xing

Abb. 5.4  Anteil der Internetnutzer, die soziale Netzwerke mindestens einmal pro Woche genutzt haben. (Quelle: Keil 2018a; Datengrundlage: ARD/ZDF-Onlinestudie 2018)

242

5 Social-Media-Marketing Welche Social-Media-insrumente und -Plattfofmen setzt lhr Unternehmen ein?* Soziale Netzwerke wie z. B. Facebook, xing oder Linkedln

27% Nein

73% der Unternehmen setzen Social-MediaInstrumente und -Plattformen ein

99%

Twitter oder andere Microblog-Plattformen

60%

Unternehmensinterne Chat- oder Video-Dienste wie z. B. Skype

56%

Video-Plattformen wie z. B. YouToube oder Vimeo Unternehmens-Blogs Foto-Plattformen wie z. B. Instagram oder Flickr Messageing-Dienste wie z. B. WhatsApp oder Snapchat

41% 31% 27% 24%

Abb. 5.5  Social-Media-Nutzung deutscher Unternehmen. Repräsentative Befragung von Unternehmen ab 20 Mitarbeitern (n = 639). (Quelle: Bitkom 2017)

Zugriffsraten von Facebook sanken allerdings 2018 im Vergleich zu 2017 von 33 % auf 31 % (ARD/ZDF-Onlinestudie 2018). In welchem Umfang nutzen Unternehmen in Deutschland bereits die sozialen Medien, um mit ihren Stakeholder und vor allem mit den Interessenten und Kunden zu kommunizieren? Einen Eindruck des unternehmerischen Social-Media-Engagements vermittelt Abb. 5.5. Insgesamt setzen 73 % der Unternehmen mit über 20 Mitarbeitern in Deutschland soziale Medien ein. Die hier nicht befragten kleineren Unternehmen setzen Social Media allerdings in deutlich geringerem Maße ein (vgl. Statistisches Bundesamt 2017). cc

Ein Engagement in den sozialen Medien ist kein Selbstläufer. Es bedarf finanzieller und personeller Ressourcen, einer guten Strategie und eines langen Atems, um in den sozialen Medien zu reüssieren. Wer die dafür erforderlichen Ressourcen nicht nachhaltig bereitstellen kann, sollte auf ein solches Engagement lieber verzichten!

Deshalb tun viele – gerade auch kleinere – Unternehmen gut daran, auf eine halbherzige Betätigung in den sozialen Medien zu verzichten. So-weit ein solches Engagement nicht von der eigenen Zielgruppe eingefordert wird, ist häufig eine Schwerpunktsetzung bei der Entwicklung der eigenen Website oder bei einem konsequenten E-Mail-Marketing sinnvoller. Folgt man Bruhn et al. (2011, S. 45), so sind soziale Medien „vor allem in jenen Branchen wirksam (…), in denen ein hoher Informationsbedarf besteht und hohe Investitionskosten seitens der Konsumenten erforderlich sind (…).“ Überträgt man diese Sichtweise vom B2C- auf den B2B-Bereich, ist auch und gerade für B2B-Unternehmen der Einsatz von sozialen Medien als Kommunikationsplattform sinnvoll (vgl. Wille-­Baumkauff 2015, S. 71 f.). Die Zielsetzungen eines Engagements in den sozialen Medien sind auch innerhalb des B2B-Sektors unterschiedlich und unternehmensindividuell festzulegen (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 69 f.). Im Vergleich zum B2C-Markt zählt sehr viel weniger die reine Anzahl an Facebook-Fans oder Twitter-Followern, sondern die Qualität der er-

5.1  Grundlagen des Social-Media-Marketings

243

reichten Zielpersonen. Auch werden in den sozialen Medien kaum Preisaktionen durchgeführt und es bietet sich für B2B-Unternehmen i. d. R. weniger an, die sozialen Medien als Vertriebskanal zu nutzen. So geben 50 % aller B2B-Käufer an, während ihres Rechercheprozesses nach Produkten oder Dienstleistungen überhaupt keine sozialen Medien zu verwenden. Dies liegt an der aus Nutzersicht eher geringen Effizienz von Social Media für arbeitsbezogene Zwecke (vgl. Ortgies 2018). Allerdings versuchen B2B-Unternehmen, mit sozialen Medien die Reputation des Unternehmens zu steigern und die Produkt- und Unternehmensmarken zu stärken. So nutzt bspw. die DATEV als B2B-Dienstleister für Steuerberatungen ganz gezielt Möglichkeiten zur Kundeninteraktion über soziale Medien. Gleichzeitig können auf diesem Wege neue Zielgruppen in einem anderen Kontext erreicht werden (vgl. Wille-­Baumkauff 2015, S. 71). Mehrwerte werden den Nutzern bspw. durch White Paper, Fachartikel, Studien oder Infografiken geboten, die bereits im Kontext des Content-Marketings diskutiert wurden (vgl. Abschn. 2.4). Dadurch kann eine Positionierung als Wissensträger stattfinden und darüber hinaus mit der spezifischen Zielgruppe ein Austausch über Produkte und Dienstleistungen gelingen. Dies kann wiederum zu Verbesserungen des Unternehmens­ images und/oder der Qualität der Kundenbeziehung beitragen. Eine Übersicht der wichtigsten Ziele deutscher Unternehmen beim Einsatz von Social Media zeigt Abb. 5.6. Neben dem Thema Markenstärkung werden auch die Gewinnung von Informationen über Kunden und Märkte, die Steigerung von Conversions sowie der Aufbau von Communitys als besonders relevante Ziele genannt. Interessant ist auch

91%

Brand Awareness steigern 73%

Innerhalb des Marketing-Funnels

Brand Reputation steuern Kunden-und Marktinsights erhalten

57% 55%

Conversions steigern Eine engagierte Community aufbauen

51% 30%

Customer Service

Alußerhalb des Marketing-Funnels

Leads identifizieren und pflegen

24%

41%

Recruiting Krisenmanagement

14%

Interne Kommunikation Verbessern

14%

Abb. 5.6  Ziele beim Einsatz von Social Media in deutschen Unternehmen (n  =  200). (Quelle: Hootsuite 2018)

244

5 Social-Media-Marketing

das Fazit der Forscher, dass sich Unterschiede im Social-Media-Einsatz weniger nach Branchen, nach der Trennung B2C vs. B2B oder nach Unternehmensgrößenklassen zeigten. Der Professionalisierungsgrad im Social-Media-Marketing deute vielmehr darauf hin, wie umfassend die Unternehmen bereits ihre digitalen Transformation vorantreiben konnten (vgl. Hootsuite 2018, S. 2 f.). Welche Aspekte sind nun bei der Ausgestaltung des Social-Media-Marketings zu berücksichtigen? Social-Media-Marketing nutzt die verschiedenen Formen der sozialen Medien, um einen Dialog insb. mit Kunden und potenziellen Abnehmern sowie mit relevanten Meinungsführern eines Unternehmens aufzubauen. Die Voraussetzung für ein erfolgreiches Social-Media-Marketing ist eine Ausrichtung an den folgenden Grundprinzipien der Kommunikation in den sozialen Medien: • • • • •

Ehrlichkeit/Authentizität Offenheit/Transparenz Kommunikation auf Augenhöhe Relevanz Kontinuität/Nachhaltigkeit

Der Ehrlichkeit und Authentizität in der Kommunikation kommt eine zentrale Bedeutung zu. Versucht ein Unternehmen, die Meinungsbildung in seinem Sinne zu beeinflussen, indem es selbst positive Bewertungen und Kommentare über sich verfasst, kann das, wenn es öffentlich wird, dem Image (nachhaltig) schaden. Bei einem Fehlverhalten von Unternehmen kann sich die Gemeinschaft gegen dieses wenden. Einem Unternehmen, welches sich bspw. unethischer Maßnahmen bedient oder bedient hat bzw. die aufgebaute Erwartungshaltung seiner Kunden nicht erfüllen kann, ist häufig von einem Einstieg in die sozialen Medien abzuraten. Wenn ein Unternehmen „Leichen im Keller“ hat, die durch aktive Internetnutzer schnell an die Oberfläche geholt werden können, finden Informationen darüber häufig eine große virale Verbreitung. Ein Engagement in den sozialen Medien setzt die Fähigkeit voraus, Kritik der unterschiedlichsten Stakeholder anzunehmen sowie offen und authentisch darauf zu reagieren. Durch Offenheit und Transparenz in der regelmäßigen Kommunikation mit den unterschiedlichen Stakeholdern kann Glaubwürdigkeit erzielt werden. Das Gegenteil wird erreicht, wenn ein Unternehmen als Teilnehmer in den sozialen Medien erst dann sichtbar wird, wenn dort fehlerhafte Informationen kursieren, die das Unternehmen richtigstellen möchte. In einem solchen Fall fehlt den kommunizierten Botschaften häufig der „Stallgeruch“, weil das Unternehmen es bisher nicht geschafft hat, sich in der Social-Media-Sphäre zu integrieren und zu etablieren. Ein längerfristiges Engagement in den sozialen Medien hält dagegen – auch für Krisenfälle – die erforderlichen Kommunikationskanäle bereit. Bei Dialogen und Diskussionen ist grds. eine Kommunikation auf Augenhöhe sicherzustellen. Das belehrende, besser informierte und/oder kritisierende Unternehmen bzw.

5.1  Grundlagen des Social-Media-Marketings

245

dessen Repräsentanten werden nicht auf Akzeptanz stoßen. Bei jeder Anfrage, bei jedem Dialogbeitrag in einer Community, einem Forum oder einem Blog muss davon ausgegangen werden, dass dahinter vielleicht ein gut vernetzter Kommunikator steht, dem deshalb – wie auch allen anderen Diskutanten – mit Wertschätzung und Respekt zu begegnen ist; auch wenn dies bei manchen Beiträgen schwerfällt. Innerhalb der sozialen Medien steht die Gemeinschaft der Online-Nutzer selbst im Mittelpunkt. Unternehmen können hier versuchen, eigene Angebote zu präsentieren, um Nutzer zur Mitwirkung einzuladen oder selbst von Nutzern zur Mitwirkung eingeladen zu werden. Voraussetzung hierfür ist, dass die präsentierten Inhalte eine Relevanz für die Zielgruppen aufweisen. Das übergreifende Ziel der Unternehmen sollte folglich sein, durch unterschiedliche Formen der Interaktion mit den Nutzern eine langfristige Beziehung auf Basis von gegenseitiger Wertschätzung, Loyalität und Vertrauen aufzubauen. Eine Kontinuität bzw. eine Nachhaltigkeit des Social-Media-Engagements stellt dafür eine notwendige Voraussetzung dar. So können innerhalb der sozialen Medien Kampagnen gestartet werden (bspw. die Aufforderung zu Mitmach-Aktionen, die Ankündigung von Events, der Launch eines neuen Produktes), die das laufende Engagement des Unternehmens begleiten und/oder intensivieren. Aufgrund der bereits bestehenden Vernetzung ist mit einer höheren Beteiligungsquote zu rechnen, wenn zwischen den Nutzern Word-­ of-­Mouth-Effekte erzeugt werden. Diese können dazu beitragen, dass Inhalte viral verbreitet werden. Über die Inhalte dieser Dialoge haben Unternehmen allerdings keine direkte Kontrolle mehr. Durch das Engagement der Unternehmen innerhalb der sozialen Medien kann der Informationsaustausch aber zumindest zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Die übergreifend gebotene Glaubwürdigkeit von Unternehmen, Marken und Angeboten wird nur dann erreicht, wenn die Kommunikation in den sozialen Medien sich kon­ sequent an den genannten Kriterien Ehrlichkeit/Authentizität, Offenheit/Transparenz, ­Relevanz und Kontinuität/Nachhaltigkeit ausrichtet und eine Kommunikation auf Augenhöhe entsteht. Deshalb setzt jedes Engagement in den sozialen Medien die folgenden drei Schritte voraus: • Analyse der Erfolgsvoraussetzungen zur Erreichung der eigenen Zielgruppe über die sozialen Medien • Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Grenzen der unterschiedlichen sozialen Medien zur Erreichung von Unternehmenszielen (inkl. der Festlegung der re­ levanten KPIs zur Ermittlung der Wirkungen sowie des ROI von Social-Media-­ Aktivitäten) • Umfassende Planung des Social-Media-Engagements (inkl. Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen sowie der Erarbeitung einer Exit-Strategie für den Fall, dass die Aktivitäten in den sozialen Medien nicht die gewünschten Wirkungen erzielen)

246

5 Social-Media-Marketing

Den grundsätzlichen Ablauf zur Erschließung der sozialen Medien für ein Unternehmen zeigt das Social-Media-Haus in Abb. 5.7. Voraussetzung für jegliche Maßnahmen ist zunächst eine umfassende Analyse des Status quo der Nutzung der sozialen Medien durch die relevanten Zielgruppen sowie die einschlägigen Wettbewerber. Darauf basierend kann eine Social-Media-Konzeption erarbeitet werden. Ganz entscheidend ist die Frage, ob das eigene Unternehmen genug Substanz bietet, um attraktive und damit für die Nutzer relevante Inhalte zu liefern. Ohne überzeugende Substanz wird kein Social-­ Media-­ Engagement gelingen. Folglich gilt: „Content is King!“ – und nicht alleine die erreichte Reichweite. Letztere ist nur die notwendige Bedingung für eine erfolgreiche Kommunikation, aber alleine nicht ausreichend, damit die Nutzer „am Ball bleiben“. Basierend auf diesem Wissen können die relevanten Kanäle der sozialen Medien „bespielt“ werden. Bei der Entwicklung und insb. bei der Umsetzung einer Social-Media-Konzeption (inkl. der organisatorischen Verankerung sowie der Schulung der Mitarbeiter) ist darauf zu achten, dass es nicht nur zu einer zielgruppenorientierten Vernetzung der einzelnen sozialen Medien kommt, sondern auch zu einer Vernetzung mit den weiteren kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens (vgl. hierzu das Newsroom-Konzept in ­Abschn. 2.4). Nur dadurch kann ein in sich schlüssiger Gesamtauftritt des Unternehmens erreicht werden. Das gesamte Social-Media-Engagement ist in ein umfassendes Social-­Media-­ Monitoring einzubinden, um die – erwünschten und unerwünschten – Ergebnisse frühzeitig und umfassend zu ermitteln (vgl. Abb. 5.7). Die Grundlagen für dieses Monitoring sind unstrukturierte öffentliche Daten, die in Form von Textbeiträgen, Fotos und Videos auf den unterschiedlichen Social-Media-Plattformen vorliegen. Diese Inhalte sind im Hinblick auf ihre Relevanz für das Unternehmen auszuwerten (vgl. zu Ansätzen für ein solches Text-Mining Kreutzer und Sirrenberg 2019, S. 162–165).

Social-Media-Monitoring Vernetzung der offline und online laufenden Maßnahmen mit den sozialen Medien

Blogs/ Microblogs, MessengerServices

Soziale Netzwerke

Media-Sharing

SocialBookmarking

Online-Foren/ OnlineCommunitys

Entwicklung einer Social-Media-Konzeption Erarbeitung von Zielen, Strategien und Instrumenten des Social-Media-Engagements Definition von Verantwortlichkeiten und Budgets (inkl. organisatorischer Verankerung, Schulung) Entwicklung eines Social-Media-Controllings sowie von Social-Media-Guidelines Analyse des Status-quo der Social-Media-Nutzung Ermittlung der Interessen, Gepflogenheiten und Erwartungen der eigenen Zielgruppen Erfassung der Bewertung des eigenen Unternehmens sowie eigener Marken und Angebote durch Dritte Erhebung der Bewertung einschlägiger Aktivitäten der Wettbewerber

Abb. 5.7  Social-Media-Haus  – Prozess zum Aufbau eines Social-Media-Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 394)

5.2  Soziale Netzwerke

5.2

247

Soziale Netzwerke

Ein soziales Netzwerk ist eine Social-Media-Plattform, die es den Nutzern erlaubt, Beziehungen zu Business-Partnern und/oder Privatpersonen auf- und auszubauen, Gleichgesinnte zu finden und mit diesen in Kontakt zu treten und zu bleiben (vgl. Wille-­ Baumkauff 2015, S.  77). Bei der Diskussion der verschiedenen sozialen Medien sollte man sich vor Augen führen, dass eine Trennung zwischen sozialen Netzen, Messenger-­ Diensten und Content-Sharing- bzw. Media-Sharing-Plattformen – wie bereits angesprochen  – immer schwieriger zu vollziehen ist, weil sich die Funktionalitäten zunehmend überschneiden. Dies wird auch in Abb. 5.8 sichtbar. Hier finden sich zum einen die „originären“ sozialen Netzwerke wie Facebook, Pinterest und LinkedIn. Zum anderen werden Messenger- und Blogging-Dienste benannt, wie bspw. WhatsApp, Facebook-Messenger und Snapchat sowie Twitter und Tumblr. Nicht in der Statistik aufgeführt ist Slack, ein professioneller Instant-Messaging-Dienst. Zusätzlich finden sich die eher in die Kategorie

Abb. 5.8  Ranking der beliebtesten Social Networks und Messenger-Dienste nach dem Anteil der Nutzer an der Bevölkerung (16 bis 64 Jahre alt) in Deutschland – in %. (Quelle: Statista 2019d)

248

5 Social-Media-Marketing

Content-/Media-Sharing gehörenden Plattformen Instagram und YouTube. Skype als Programm für Internet-Telefonie hat hier eigentlich nichts zu suchen. Die Grundstrukturen der sozialen Netzwerke weisen gleiche Merkmale auf: • Erstellung eines Profils, das Auskunft darüber gibt, wer man ist, was man macht, woran man interessiert ist und wie man kontaktiert werden kann. • Anreicherung des Profils um weitere Elemente (u. a. Posts, Fotos, Videos, Links zur eigenen Website, Publikationen etc.). • Ausweis der Verbindung zu anderen Personen innerhalb des jeweiligen Netzwerkes. • Kommunikation zwischen den Nutzern des sozialen Netzwerkes, wobei teilweise zwischen privaten Mitteilungen (nur für die Einzelperson oder vordefinierte Gruppen sichtbar) und öffentlichen Nachrichten (für einen größeren Nutzerkreis sichtbar, bspw. auf einer Pinnwand) unterschieden wird. Zusätzlich wird teilweise auch die Kommunikation über E-Mail- und Messenger-Dienste (bspw. Facebook-Messenger) unterstützt. Woraus ergibt sich die Wichtigkeit der sozialen Netzwerke aus Unternehmenssicht? Für die Beschäftigung mit den sozialen Netzwerken gibt es mehrere gute Gründe: • Die Intensität des Zugriffs auf soziale Netzwerke zeigt, wo Internetnutzer ihre Zeit verbringen. Gemäß dem Motto „Fish were the fish are“ sind Unternehmen gleichsam gezwungen, sich kommunikativ in diesen Netzwerken zu engagieren, wenn sich ihre wichtigsten Zielgruppen hier häufig aufhalten. Man sollte auf diesen Plattformen mit Content präsent sein, wenn sich die Zielpersonen dort häufig aufhalten und man – kanalspezifisch – für diese spannende Inhalte zu vermitteln hat. • Soziale Netzwerke bieten zusätzlich die Möglichkeit, über die klassische werbliche Kommunikation hinaus eine Beziehung zu den Nutzern aufzubauen. Dies kann auch dialogische Formen annehmen und Nutzer in Kreativ- oder Auswahlprozesse aktiv einbinden. • Die Intensität der Nutzung von sozialen Netzwerken stellt für viele Unternehmen auch die Begründung dar, um dort mit eigenen Anzeigen oder anderen Arten von Paid Content präsent zu sein. • Ein Engagement erlangt auch dadurch Relevanz für die Unternehmen, dass die hier präsentierten Inhalte und insb. auch die dort anzutreffenden Bewertungen Einfluss auf die Positionierung in der organischen Trefferliste von Google haben (vgl. ­Abschn. 4.3.3).

5.2.1 Professionelle soziale Netzwerke Zwei Arten professioneller sozialer Netzwerke gilt es für den Einsatz in B2B-­ Unternehmen zu unterscheiden. Zunächst sind die prinzipiell allen Internetnutzern offenstehenden professionellen Netzwerke wie XING oder LinkedIn zu nennen. Die ­andere

5.2  Soziale Netzwerke

249

Kategorie bilden firmeninterne oder projektbezogene geschlossene Netzwerke wie Trello oder Yammer. Die beiden unterschiedlichen Netzwerkarten sind nicht alternativ zu sehen, sondern können ergänzend eingesetzt werden. Zunächst werden die offenen professionellen sozialen Netzwerke XING und LinkedIn betrachtet. Abb. 5.9 zeigt die Mitgliederzahlen für 2018 weltweit (jeweils rechter Balken) und für die DACH-Region (jeweils linker Balken). Verglichen werden hierbei die einfachen Mitgliedschaften, nicht die kostenpflichtigen, da Erstere in den beiden Netzwerken die vorherrschenden Formen der Mitgliedschaft darstellen. XING ist mit 16,4  Mio. Mitgliedern in der DACH-Region stark vertreten und im deutschsprachigen Raum Marktführer. LinkedIn dagegen ist mit 610 Mio. Mitgliedern das weltweit mit Abstand größte professionelle soziale Netzwerk. In Deutschland, Österreich und der Schweiz, wo LinkedIn 12  Mio. Mitglieder zählt, verzeichnete LinkedIn in den vergangenen Jahren hohe Zuwachsraten. Viele deutschsprachige Professionals sind in beiden Netzwerken vertreten. Wie sich Lufthansa Cargo auf LinkedIn präsentiert, zeigt Abb. 5.10. Die Nutzer verwenden XING oder LinkedIn, um geschäftliche Kontakte anzubahnen, eine neue Tätigkeit, fachlichen Rat oder Geschäftsideen zu finden (vgl. Wille-­Baumkauff 2015, S. 81). Sie können ein Profil mit Bild und Information zum beruflichen Werdegang erstellen und sich mit anderen Nutzern verbinden. Die Idee dieser Netzwerke ist, dass „jeder jeden über ein paar Ecken kennt“ und somit eine gute Chance existiert, Zielpersonen über andere zu erreichen. Sonderfunktionen, wie bspw. integrierte E-Mail-­Programme sowie die Möglichkeit, themenspezifische Communitys zu bilden und eigene Inhalte zu publizieren, runden die Services ab. Hauptnutzungsgrund professioneller Netzwerke ist der Austausch mit anderen Kontakten. Im deutschsprachigen Raum bietet XING für die B2B-Kommunikation „Möglichkeiten zum Informieren, Lesen, Weiterbilden, Kom-

700

610

600 500 400 300 200 100

16,4

12

16,4

0 Linkedln

Xing DACH-Region

weltweit

Abb. 5.9  Mitgliederzahlen von LinkedIn und XING in Mio. weltweit (jeweils rechter Balken) und in der DACH-Region (linker Balken) – Stand 3/2019. (Quellen: Statista 2019c, linkedIn.com, XING. com)

250

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.10  LinkedIn-Post der Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)

mentieren, Diskutieren und Teilen“ (Zehmisch o.J.). Vor allem die rund 80.000 XING-Gruppen bieten vielfältige Spezialthemen zum professionellen Austausch an (vgl. corporate. xing.com). Daneben ist die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz bzw. nach neuen Mitarbeitern ein zweites wichtiges Nutzungsmotiv. Auch aus Unternehmenssicht ist das Recruiting ein wichtiges Einsatzfeld der professionellen sozialen Netzwerke (vgl. Abschn. 4.5.3). Weiterhin können diese aber auch genutzt werden, um Kooperationspartner zu finden oder um im Rahmen der Auftragsakquisition Kundendaten zu recherchieren und ggf. potenzielle Kunden gezielt zu kontaktieren (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 81). Darüber hinaus werden professionelle Netzwerke eingesetzt, um in fach- oder themenspezifischen Communitys aktiv zu sein. So etablierte bspw. die DATEV bereits 2010 verschiedene XING-Gruppen, um mit Zielgruppen wie Kanzleigründern zu kommunizieren. Die „DATEV Community“ verzeichnet über 6000 Mitglieder, „DATEV verbindet“ vernetzt ca.  3700 Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte. Daneben gibt es weitere kleinere Gruppen, u. a. der Freelancer, von ehemaligen Mitarbeitern oder von Studierenden.

5.2  Soziale Netzwerke

251

Andere Zielsetzungen werden dagegen mit dem Einsatz geschlossener interner sozialer Netzwerke wie Microsoft Teams und Yammer (Microsoft), Confluence oder Trello (Atlassian) verfolgt. Diese werden auch als Social-Collaboration-Plattformen bezeichnet, weil es hierbei um die Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmen, aber auch mit Kunden oder Lieferanten geht. Die Plattformen sind in Anlehnung an offene soziale Netzwerke wie insb. Facebook konzipiert, um schnell und ohne längere Schulung nutzbar zu sein. Mitte 2010 war BASF eines der ersten deutschen Unternehmen, das ein solches internes soziales Netzwerk aufbaute. Ziele des Einsatzes sind primär ein besserer und schnellerer Informationsaustausch sowie eine vereinfachte Koordination von Projekten. Trello ist bspw. explizit für die Projektkoordination gedacht. Aber auch Kosteneinsparungen durch eine gesteigerte Produktivität werden angestrebt. Im Rahmen des Employer-­ Brandings (vgl. Abschn. 4.5.3) werden die Social-Collaboration-Netzwerke vor allem zur internen Kommunikation eingesetzt. Vorrangig werden mit dem Einsatz der internen sozialen Netzwerke also keine vertriebsorientierten Marketing-Ziele verfolgt. Das bedeutet aber nicht, dass sie nicht für derartige Ziele nutzbar zu machen sind. Insbesondere eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung scheint durch eine gut funktionierende Kollaboration zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden erreichbar zu sein. Zudem sind in den Social-­ Collaboration-­Plattformen je nach Unternehmen auch private Einträge zulässig. Dadurch kann eine höhere persönliche Bindung i.  S. eines Beziehungs-Marketings zwischen Kunden und Unternehmensmitarbeitern erreicht werden, die sich ebenfalls positiv auf die Erreichung der Marketing-Ziele auswirken kann. Möglicher Nachteil interner sozialer Netzwerke ist die Abkopplung von der Kommunikation mit externen Stakeholdern.

5.2.2 Private soziale Netzwerke Das wichtigste soziale Netzwerk für den privaten Anwender in der westlichen Welt ist mit Abstand Facebook, auch wenn die Nutzerzahlen in den vergangenen Jahren leicht rückgängig waren. Der Marktanteil von Facebook in Deutschland nach Page-Views lag im Februar 2019 bei 56 % (vgl. Statista 2019d). Pinterest hat stark aufgeholt und liegt auf Platz zwei der deutschen sozialen Netzwerke. Google + für Privatpersonen wurde im April 2019 eingestellt. Es werden daher im folgenden Facebook und Pinterest näher vorgestellt. Instagram, das auch einige Funktionalitäten sozialer Netzwerke aufweist, wird unter den Media-Sharing-Portalen vorgestellt, Snapchat unter den Messenger-Diensten.

5.2.2.1 Facebook Facebook ist in über 70 Sprachen verfügbar und hat in den letzten Jahren ein beeindruckendes Wachstum vorgelegt. Zu Beginn des Jahres 2019 weist Facebook mehr als 2,32 Mrd. Nutzer weltweit auf. Damit ist fast jeder dritte Erdenbürger bei Facebook registriert. Wäre Facebook ein Land, würde es vor China und Indien hinsichtlich der Bevölkerungsgröße an erster Stelle liegen. Täglich loggen sich ca.  1,52  Mrd. User ein  – ein

252

5 Social-Media-Marketing

Anstieg innerhalb eines Jahres von rund 9 %. Bei Facebook zeigt sich allein für Deutschland im März 2019 folgendes Nutzungsprofil (vgl. Allfacebook 2019a): • 32 Mio. monatliche aktive Nutzer (davon 29 Mio. mobil, entspricht 91 %) • 23 Mio. tägliche aktive Nutzer (davon 22 Mio. mobil, entspricht 96 %) Der Einstieg für ein Unternehmen oder eine Marke bei Facebook beginnt klassisch mit dem Aufbau einer Fan-Page. Hierzu präsentiert sich das Unternehmen (in Abb. 5.11 „Honeywell“) mit Fotos und definiert auch, wer hinter der entsprechenden Seite steht – hier: „Honeywell Aerospace“. Der Haken hinter „Honeywell Aerospace“ zeigt an, dass diese Seite verifiziert wurde (vgl. „1“ in Abb.  5.11). Dieser Absenderhinweis ist wichtig, da auch Fans von Unternehmen und Marken eigene Fan-Pages aufbauen können. Unternehmen oder Marken, für die es inoffizielle Facebook-Sites gibt, die von begeisterten Anhängern gepflegt werden, tun häufig gut daran, mit den Administratoren dieser inoffiziellen Sites Kontakt aufzunehmen. Gelingt es, diesen wertschätzend zu begegnen und für diese relevantes Material bereitzustellen, kann eine positive Kommunikation für Unternehmen und/oder Marke auch über die „inoffiziellen“ Seiten erreicht werden. Calls-to-Action werden unter „2“ in Abb. 5.11 angeboten. Der Link zu „Gefällt mir“ ist prominent unter dem Foto postiert. Über den „Gefällt mir“-Button kann sich ein Fan auch aus der Beziehung verabschieden („Gefällt mir nicht mehr“). Hier findet sich auch die Möglichkeit zum Abonnement von Beiträgen wie auch die Möglichkeit zum Teilen der Inhalte in der eigenen Chronik. Im B2C-Marketing ist es das vorrangige Ziel einer Fan-Page, möglichst viele „Gefällt mir“-Angaben zu gewinnen. Dies sollte im B2B-­ Marketing zwar differenzierter gesehen werden, weshalb das Ziel aber nicht gänzlich verworfen werden sollte. Denn es ist davon auszugehen, dass nur diejenigen Personen den

Abb. 5.11  Facebook-Fan-Page von Honeywell Aerospace. (Quelle: facebook.com)

5.2  Soziale Netzwerke

253

„Gefällt mir“-Button betätigen, die in irgendeiner Weise eine emotionale Bindung zu dem Unternehmen aufgebaut haben. Und das werden i. d. R. – neben den eigenen Mitarbeitern  – vorwiegend andere Stakeholder sein, zu denen auch die Kunden gehören. Ein ­„Gefällt mir“ ist gleichzeitig die Erlaubnis für das Unternehmen, mit eigenen Posts im Newsfeed des Fans zu erscheinen. Einen solchen Post der Lufthansa Cargo zeigt Abb. 5.12. Interessante Informationen sind in der Community-Box enthalten. Hiernach hat Honeywell Aerospace bisher ca. 67.996 Fans gewonnen („3“ in Abb. 5.11). Auch an dieser Stelle wird der Besucher der Fan-Page nochmals aufgefordert, die entsprechende Fan-­ Page den eigenen Freunden vorzuschlagen oder diese direkt zu einem „Gefällt mir“ einzuladen. Unter „4“ ist eine direkte Kommunikationsmöglichkeit über den Facebook-­ Messenger zum Fanseiten-Betreiber eingebaut. Bei Facebook reicht es allerdings nicht aus, nur Fans zu gewinnen und auf einen möglichst hohen ROI des Facebook-Investments zu hoffen. Wer so handelt, wird den Anforderungen an ein Facebook-Engagement nicht gerecht. Denn eine Fan-Page bei Facebook ist – aus Sicht der Nutzer – nicht der Kommunikationsanker, wie dies bspw. bei einer Corporate Website der Fall sein kann. Eine Fan-Page bei Facebook stellt keine zweite Corporate Website dar, sondern eher einen Push-Kanal, über den – ähnlich wie bei einem Abb. 5.12  Facebook-Post der Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)

254

5 Social-Media-Marketing

Ziele Hohe Reichweite

Commitment Mitglieder als Fan werben

Viele Unternehmen vernachlässigen die notwendigen Zwischenschritte zum Erfolg

Steigerung des ROI

Abb. 5.13  Fan-Gewinnung reicht beim Facebook-Engagement nicht aus. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 424)

Newsletter  – Interessantes zu verkünden ist. Dabei werden viele Fans nach dem ersten Besuch der Fan-Page und dem „Zum-Fan-Werden“ diese Fan-Page nie mehr aufsuchen, obgleich sie sich für das Angebot interessieren und Unternehmen auf ihrer Fan-Page häufig interessante Inhalte präsentieren und zum Dialog einladen. Die Konsequenzen einer Fehlinterpretation einer Fan-Page als Corporate Website werden in Abb. 5.13 sichtbar. Die Fan-Werdung stellt nur ein minimales Commitment der Nutzer dar, welches nicht sehr belastbar ist. Wer allein darauf vertraut, dass eine große Fan-Base zu einer hohen Reichweite und zur Steigerung des ROI führt, wird sich enttäuscht sehen. Die Ursache liegt in der Dynamik von sozialen Netzwerken. Um hier eine Kommunikation zum Laufen zu bringen und am Laufen zu halten, sind interessante Inhalte notwendig. Die Fan-Page bei Facebook ist kein Pull-Medium. Der Beziehungsaufbau und damit der Traffic zwischen Unternehmen und Nutzer werden primär über Posts erreicht, die Unternehmen bereitstellen! Gefordert ist vielmehr ein weit umfassenderes Engagement, dessen Ablauf in Abb. 5.14 dargestellt ist. Es gilt: A Like is not enough! Das Ziel eines Facebook-Engagements hört mit dem Sammeln von Fans nicht auf – ganz im Gegenteil. Wer viele Facebook-Fans gewonnen hat, ist geradezu verpflichtet, diesen auch etwas zu bieten! Denn ein Engagement in den sozialen Medien und auf Facebook ist wie die Einladung zu einer Party. Diese muss dann auch stattfinden! In Summe ist ein Viersprung zum Erfolg in den sozialen Medien erforderlich (vgl. Abb.  5.14). Dieser Viersprung beginnt mit der Gewinnung von Fans als 1. Schritt. Das Ziel besteht darin, möglichst viele Besucher der Fan-Page zu Fans zu machen. Nachdem der Kunde ein gewisses Commitment durch seine Fan-Werdung eingegangen ist, gilt es im 2. Schritt, dieses Vertrauenspotenzial durch relevante Posts an die Fans zu pflegen (vgl. Abb.  5.14). Vor diesem Hintergrund kommt der Erlaubnis zum Versand von Push-Nachrichten an die eigenen Fans eine große Bedeutung zu. Es wird deutlich: Die Beziehung zwischen Unternehmen und Fan verlagert sich von der Fan-Page auf die – hoffentlich spannenden, interessanten, neuen und damit relevanten – Unternehmensmeldungen, die in den Newsfeeds der Fans erscheinen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass diese Posts nicht – wie vielfach fälschlicherweise angenommen – an 100 % der eigenen Fans ausgeliefert werden. In Summe kann man feststellen, dass die organische Reichweite bei Facebook – d. h. das Erscheinen von Posts im Newsfeed der Fans – kontinuierlich abnimmt. Facebook hat

5.2  Soziale Netzwerke

255

Ziele

Commitment

Informieren

1. Schritt:

2. Schritt:

Besucher als Fan werben

Posts erreichen Fans über Newsfeed

Engagement

3. Schritt:

Virale Verbreitung

Hohe Reichweite Steigerung des ROI

4. Schritt:

Kommunikation über Inhalte der Posts Inhalte der Posts erreichen Freunde und ggf. Freunde der Freunde

Freunde des eigenen Fans werden zu Fans

Abb. 5.14  Viersprung zum Erfolg in den sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 425)

2018 nochmals den Newsfeed-Algorithmus verändert und wird dies auch weiterhin kontinuierlich tun. Dieser Algorithmus bestimmt, welche Inhalte im Newsfeed eines Nutzers angezeigt werden und welche nicht. Hierdurch möchte Facebook eines erreichen: Der Nutzer soll immer nur die für ihn relevantesten Nachrichten sehen. Mit dem Newsfeed-­ Algorithmus hat Facebook auf die Tatsache reagiert, dass sich Nutzer immer häufiger durch werbliche Inhalte der Unternehmens-Posts gestört fühlten. Der Newsfeed eines Facebook-­Nutzers besteht folglich niemals zu 100 % aus allen Nachrichten, die er sehen könnte. Facebook führt eine Filterung durch. Hierdurch soll verhindert werden, dass jeder durchschnittliche Nutzer pro Tag zwischen 400 und 500 Posts erhält. Bei sehr aktiven und intensiv vernetzten Facebook-Nutzern kann sich diese Zahl leicht auf ein paar tausend Posts am Tag steigern. Das gilt es zu verhindern – aus Sicht der Nutzer und deshalb auch aus Sicht von Facebook. Nachfolgend werden die wichtigsten Faktoren aufgezeigt, die in diesen Facebook-­ Newsfeed-­Algorithmus einfließen. Damit wird auch deutlich, wie sich Unternehmen verhalten sollten, um ihre organische Reichweite zu steigern. Wer den Facebook-Algorithmus mit den „richtigen“ Inhalten bedient, dessen Nachrichten werden an vielen hundert oder tausend „irrelevanten“ Meldungen vorbei zum Nutzer übermittelt. Hierfür sind im Kern drei Faktoren verantwortlich: Affinität, Engagement und Zeit. Für jeden Facebook-Beitrag wird durch den Algorithmus ein Relevanz-Index errechnet und der Ausspielung zugrunde gelegt. In diese Berechnung fließen insb. die folgenden Faktoren ein (vgl. Bolognesi 2018): • Affinität Durch diesen Faktor wird die Beziehung zwischen dem Absender der Nachricht und den Empfängern bewertet. Indikatoren hierfür sind, ob ein Nutzer die Facebook-Site gelikt hat und ob er oft mit dem Unternehmen kommuniziert. In Summe geht es um die

256

5 Social-Media-Marketing

Engagement-Rate des Nutzers in Bezug auf das sendende Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist die Taktung der Facebook-Posts wichtig. Die Meldungen sollten gleichmäßig über die Woche verteilt werden. Besser jeden Tag ein Post als fünf Posts innerhalb von zwei Stunden (nur weil der im Unternehmen für Facebook zuständige Manager zu diesem Zeitpunkt selbst online ist). • Engagement Hierbei geht es um die Engagement- bzw. die Interaktionsintensität. Wie häufig wurden Inhalte gelikt, kommentiert und/oder geteilt? Wie haben die Freunde auf Facebook darauf reagiert? Ebenso entscheidend ist, wie oft der Post angeklickt wurde und in welchem Verhältnis Klicks und Likes zueinander stehen. Hier wird nachvollziehbar, warum „platte Werbung“ weniger zugestellt wird; denn auf rein werbliche Inhalte wird deutlich weniger reagiert. • Zeit Hierbei ist der Zeitabstand entscheidend, der zwischen der Veröffentlichung und dem letzten Log-in des Nutzers liegt. Dabei gilt: Je kürzer, desto besser. Deshalb sollten Meldungen dann abgesetzt werden, wenn die Kernzielgruppe online ist. Allerdings haben bei Fans, die schon lange nicht mehr online waren, auch „alte“ Posts noch eine Chance. Gut bewertete Inhalte können dann noch im Newsfeed angezeigt werden, auch wenn sie älter sind. Noch etliche weitere Kriterien beeinflussen diese drei Einzelfaktoren. Wie sich der Facebook-Newsfeed-Algorithmus im Detail ermittelt, ist allerdings nicht bekannt. Dieser ist genauso wenig statisch wie der Google-Algorithmus. Deshalb können auch hier nur grobe Empfehlungen ausgesprochen werden. Folglich ist jedes Unternehmen aufgerufen, die Reaktionen der Nutzer auf das eigene Facebook-Engagement intensiv zu überwachen. Um die für die „Zustellung“ unbezahlter Posts relevanten Interaktionen der Nutzer zu erzielen, können folgende Maßnahmen eingesetzt werden (vgl. Oberwinter 2016): • Fragen stellen (diese fordern eine Interaktion geradezu heraus) • Emotionale Statements und Inhalte präsentierten („emotionale Momente“ zelebrieren; leider gilt hier „Angry people click more“) • Persönliches und „aus dem Nähkästchen“ berichten und dabei die Authentizität nicht aus den Augen verlieren • Postings mit Nutzwert entwickeln (dann dürfen diese auch etwas länger sein; wenn der Beitrag eine bestimmte Länge überschreitet, wird der Text von Facebook über die „Mehr anzeigen“-Funktion abgeschnitten; klickt jemand auf diese Funktion, gilt das auch als Interaktion) • Videos einsetzen (Bewegtbild führt generell zu viel mehr Interaktion; und jeder Video-­ Aufruf ist eine Interaktion) • Besser zwei als ein Foto posten (auch hier erhöht jeder Klick auf ein Bild die ­Interaktionsrate)

5.2  Soziale Netzwerke

257

• Visuelle Elemente integrieren; dabei gilt generell: Video vor Bildern vor Bild vor Text vor Links • „Variation is the name of the game“, deshalb gilt es, unterschiedliche Beitragsarten einzusetzen (bspw. Linkbeiträge, Fotos, Videos, Statusmeldungen) • Auf Kommentare reagieren (dies ist ein Indikator für Wertschätzung und regt zur weiteren Interaktion an; deshalb sollte auf solche Gesprächsangebote eingegangen werden) In Summe führt der Einsatz des Newsfeed-Algorithmus dazu, dass Inhalte, die den bereits beschriebenen Anforderungen nicht Rechnung tragen und bspw. rein werblicher Natur sind, immer seltener zugestellt werden. Um trotzdem eine hohe Sichtbarkeit und damit eine hohe Reichweite auf Facebook sicherzustellen, muss bezahlt werden: für Facebook-­ Ads (vgl. Facebook 2019a) und Sponsored Posts (vgl. Facebook 2019b). Facebook ist damit für eine umfassende Kommunikation nicht mehr kostenlos. Unternehmensnachrichten – aber auch private Mitteilungen – werden zur bezahlten Kommunikation, die dann bevorzugt ausgeliefert wird. Über eine Targeting-Funktion kann bei Facebook genau festgelegt werden, welche Personen den beworbenen Beitrag sehen sollen. Dazu kann auf Kriterien wie Standort, Alter oder Interessen der Personen zugegriffen werden. Möglich ist auch – und hier werden Facebook-Anzeigen auch für B2B-Unternehmen interessant – Werbung an diejenigen Personen auszuspielen, die zuvor die eigene Corporate Website besucht haben. Dazu muss das Facebook-Pixel auf der eigenen Website installiert sein. Schließlich kann das maximale Werbebudget festgelegt werden. Basierend auf diesem Budget ermittelt Facebook eine Schätzung, wie viele Personen voraussichtlich erreicht werden können. Der Beitrag kann einen Tag oder länger beworben werden (vgl. Facebook 2019c). Es wird heute davon ausgegangen, dass durchschnittlich nur ca. 5 bis 10 % aller Posts an die eigenen Fans „organisch“ ausgeliefert werden – Tendenz aufgrund der hohen Post-­ Dichte aller auf Facebook aktiven Unternehmen weiter fallend. Dies macht aus Unternehmenssicht ggf. Sponsored Posts notwendig, um mehr Zielpersonen zu erreichen. Wie sich die Effekte in einem Beispielfall darstellen, zeigt Abb.  5.15. Dieser Post erreichte eine organische Reichweite von 221 Nutzern. Die virale Reichweite betrug 2083 und die bezahlte Reichweite 2496. Hier wird der Effekt der Sponsored Posts deutlich. Die zentrale Leitidee bei der Ausgestaltung der Posts, um bei der Auslieferung die gerade beschriebene Paywall i. S. einer „Zahlschranke“ vermeiden zu können, lautet: Relevanz der kommunizierten Inhalte. Die erforderliche Relevanz kann durch eine Orientierung an den vier Cs sichergestellt werden: • • • •

Contact Content Context Convenience

258

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.15  Zustellraten bei Facebook. (Quelle: Krammerer 2016)

Über den Newsfeed kommt es zu dem gewünschten Kontakt („Contact“) zum Fan, wenn die zwei folgenden Aspekte berücksichtigt werden. Die dort präsentierten Inhalte („Content“) sind auf die Interessen des Empfängers auszurichten und werden von diesem idealerweise kommentiert und/oder weitergeleitet. Eine zusätzliche Wertigkeit erhalten die Inhalte, wenn sie sich am Kontext der Auslieferung orientieren („Context“) und dadurch weiter an Wichtigkeit gewinnen. Hierdurch entsteht die gewünschte Relevanz. Die Bequemlichkeit der Nutzung („Convenience“) stellt eine weitere wichtige Erfolgsvoraussetzung dar, damit die Engagement-Rate der Nutzer steigt. Die hierdurch angestrebte Relevanz ist auch die Voraussetzung für das angestrebte Engagement, damit die eigenen Fans im 3. Schritt über die kommunizierten Inhalte in ihrem jeweiligen Netzwerk berichten (vgl. Abb. 5.14). Hier kann es gelingen, Facebook zu einer Social-Recommendation-Engine zu machen. Dann gilt: cc

Recommendation is the new Search!

Mit den bereits genannten Aktivitäten ist bereits die Voraussetzung für eine virale Verbreitung der Inhalte im 4. Schritt erfüllt (vgl. Abb. 5.14). Wenn die Freunde der Fans begeistert sind und die Inhalte wiederum teilen, wird eine Viralität zweiter Ordnung erreicht: Die Freunde der Freunde erfahren von den Aktivitäten des Unternehmens. Um einen positiven ROI der Facebook-Maßnahmen zu erreichen, ist allerdings eines zu be-

5.2  Soziale Netzwerke

259

Facebook-Nutzer Fans, aber weder Interessenten noch Kunden meines Unternehmens

Eigene Kunden/ Interessenten

Fans und gleichzeitig Interessenten/Kunden meines Unternehmens

Abb. 5.16  Schnittmenge zwischen Facebook-Fans und eigenen Interessenten/Kunden. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 430)

rücksichtigen: Es kann keine Aufgabe der Unternehmen sein, die Kunden permanent zu „bespaßen“, damit sich diese engagieren. Das wird kaum einem Unternehmen zu vertretbaren Kosten gelingen. Wichtig ist vielmehr, dass Unternehmen auch Anstöße zu Selbst-Engagements der Fans geben. Beim Facebook-Engagement der Unternehmen selbst ergibt sich zusätzlich eine wichtige, wenn auch nur selten gestellte Frage: Sind die gewonnenen Facebook-Fans auch Interessenten oder Kunden des eigenen Unternehmens? Abb. 5.16 visualisiert diese Fragestellung. Da nicht jeder Fan auch Interessent oder Kunde ist, sollte versucht werden, die Nettoreichweite in den sozialen Medien zu erfassen, die die Schnittmenge zwischen Facebook-Fans und eigenen Interessenten/Kunden darstellt. Und auch nicht jeder von diesen Fans ist ein (digitaler) Meinungsführer oder Influencer, den es umfassend zu betreuen gilt. Allerdings sollte man auch die Personen mit einem geringeren Kundenwert nicht durch Nicht-Beachtung strafen. Ein wertschätzendes Verhalten ist folglich auch hier zwingend angezeigt. Die Frage nach der Überschneidung zwischen eigenen Interessenten/Kunden und Fans gilt es insb. zu beantworten, wenn vorrangig das Ziel vieler Facebook-Fans fokussiert wird. Deshalb ist die folgende Aussage von großer Bedeutung – auch wenn sie für manchen überraschend sein mag: cc

Es ist nicht wichtig, wie viele Fans ein Unternehmen hat. Viel wichtiger ist, wen man als Fans gewonnen hat und ob sich diese auch im Sinne des Unternehmens engagieren!

Deshalb ist auch festzuhalten: Es lohnt sich nicht nur nicht, sondern es schadet sogar dem konsistenten Auftritt eines Unternehmens, wenn man Fans kauft. Angebote hierfür findet man vielfach im Internet. Gekaufte Fans verfälschen das Profil der eigenen Nutzer genauso wie Fans, die durch Gewinnspiele angelockt wurden, die keinen Bezug zum eigenen Leistungsspektrum aufweisen. Alle diese Maßnahmen erhöhen zwar die Zahl der Fans, nicht aber den Umfang der relevanten Fan-Gemeinde. Denn auch bei den Facebook-­ Fans gilt einmal mehr: Qualität vor Quantität!

5 Social-Media-Marketing

260

Content-Strategie

CommunityManagement

FacebookEngagement

Controlling

Promotion-Strategie

Abb. 5.17  Handlungsfelder eines Facebook-Engagements. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 432)

Die Schlüsselfrage des Facebook-Einsatzes, die jedes Unternehmen für sich beantworten sollte, lautet: Wie können die eigenen Interessenten und Kunden als Fans gewonnen werden und zur nachhaltigen Wertschöpfung für das eigene Unternehmen beitragen? Die vier relevanten Handlungsfelder zeigt Abb.  5.17. Zunächst bedarf es eines konsequenten Community-Managements. Dessen erste Aufgabe besteht darin, die Ziele für das Facebook-Engagement zu definieren. Zusätzlich ist zu Beginn und laufend zu ermitteln, welche Interessen und Erwartungen in dieser Kernzielgruppe hinsichtlich der bereitgestellten Inhalte vorliegen. Ein kompetentes Community-Management hat auch dafür Sorge zu tragen, dass das Unternehmen für eine Krisenkommunikation gerüstet ist. Sonst kann es zu einem Kommunikations-­GAU kommen, der auch B2B-Unternehmen treffen kann. Das passierte bspw. der Schufa, die via Facebook-Daten Rückschlüsse auf die Kreditwürdigkeit von Personen ziehen lassen wollte und nach einem Shitstorm in den sozialen Medien auf diesen Versuch verzichtete. Online-Nutzer versuchen weiterhin kontinuierlich, den Wahrheitsgehalt werblicher Aussagen zu hinterfragen und die Servicequalität zu überprüfen, um Unternehmen bei echtem oder vermeintlichem Fehlverhalten an den digitalen Pranger zu stellen. Darauf muss das Community-Management vorbereitet sein. Orientiert an den Interessen und Erwartungen der Kernzielgruppe ist die Content-­ Strategie für Facebook zu erarbeiten, die sich konsequent um das Unternehmen, seine Marken und Angebote und idealerweise spannende Storys darüber dreht (zum Content-­ Marketing vgl. Abschn.  2.4). Hierzu gilt es, aus der Empfängerperspektive die „Pro­ bleme“ und „Wünsche“ des Kunden zu erkennen, um dafür geeignete Inhalte bereitzustellen. Diese Content-Strategie kann in den klassischen Medien beginnen und in den

5.2  Soziale Netzwerke

261

Online-Bereich hinein verlängert werden oder umgekehrt. Die Content-Strategie kann aber auch aus den Inhalten der sozialen Netze selbst gespeist werden. Jedes Unternehmen ist aufgerufen, die spezifischen Erwartungen seiner Interessenten und Kunden immer wieder aktuell zu ermitteln. Verschiedene Inhalte einer Content-Strategie mit unterschiedlichen Formen des Engagements werden nachfolgend aufgezeigt (vgl. den Best-Practice-Case der Lufthansa Cargo in Abschn. 5.9). Durch Nachrichten im Newsfeed der Fans kann zum einen Aufmerksamkeit erzielt werden, indem interessante Themen angesprochen werden und ggf. ein Seeding (i. S. eines „Säens von Gesprächsstoff“) erfolgt. So kann versucht werden, einen eher geordneten, damit gezielt wirkenden und grds. auf spezifische Zielgruppen ausgerichteten Kommunikationsanstoß zu geben. Das unternehmerische Ziel ist hier häufig die Einbindung von Kunden als Markenbotschafter bzw. als Brand-Ambassadors. Auch in B2B-Märkten kann dieses Konzept sinnvoll eingesetzt werden (vgl. Aranguiz 2018). Es ist letztlich die digitale Variante des Referenzkundenkonzepts, das durch die viralen Effekte sozialer Medien noch weiter reichen kann. So wird die unternehmerische Kommunikation durch Nutzer selbst verlängert und erzielt – idealerweise mit positiven Inhalten angereichert – eine größere Reichweite. Um spannende Inhalte für die Kommunikation auf Facebook zu identifizieren, kann bspw. auf den verschiedenen sozialen Plattformen nach Themen gesucht werden, die in der jeweiligen Community momentan diskutiert werden. Soweit diese für die eigenen Zielpersonen relevant sind, können daraus relevante News generiert werden. Dieses Vorgehen wird Content-Curation genannt (dabei steht „Curation“ für die Pflege entsprechender Inhalte). Dies kann und soll parallel zur Recherche spannender Inhalte aus dem Unternehmen selbst erfolgen. Hier sind alle Unternehmensbereiche aufgefordert, interessante Inhalte für die Facebook-Kommunikation bereitzustellen. Um Beiträge zu bestimmten Stichworten leichter zu finden, können die relevanten Begriffe – analog zu Twitter – mit einem Hashtag gekennzeichnet werden. Durch den Einsatz von Hashtags werden Themen und Formulierungen bei Facebook zu anklickbaren Links in den Beiträgen sowie in der Chronik selbst. Hierdurch können Nutzer einfacher die Beiträge finden, die sie besonders interessieren. Um dies zu erreichen, wird das Hashtag-­Zeichen „#“ einfach mit einem Thema oder Satz eingegeben. Hier ein Beispiel: Hier ein wirklich lesenswertes Buch zum #Branding #DigitalBranding #DigitaleMarkenführung Ein Hashtag muss in einem Wort ohne Leerzeichen geschrieben werden. Wenn auf den Hashtag geklickt wird, erscheint ein Nachrichtenstrom der Beiträge, die diesen Hashtag ebenfalls enthalten (vgl. Facebook 2019d). Orientiert an der Leitidee „Content is King“ und „Relationship is Queen“ gilt es als weiteres Handlungsfeld des Facebook-Engagements im Zuge einer Promotion-Strategie, eine Aktivierung der Nutzer zu erreichen, damit diese die Angebote tatsächlich auch in Anspruch nehmen (vgl. Abb. 5.17). Hierzu können neben den Facebook-Posts selbst unterschiedlichste Online-Instrumente (wie Banner, Blogeinträge, Hinweise in Communitys) und Offline-Instrumente (etwa Print-Anzeigen, Hinweise auf Messen oder in

262

5 Social-Media-Marketing

­ nternehmensprospekten) eingesetzt werden. Außerdem bietet Facebook  – wie bereits U angesprochen  – verschiedene kostenpflichtige Möglichkeiten, um die Facebook-Nutzer auf eigene Aktivitäten aufmerksam zu machen. Einen wichtigen Beitrag zur Facebook-Promotion leistet die große Zahl von Social Plug-ins, durch die eine eigene Facebook-Präsenz im Netz verlängert werden kann. Social Plug-ins sind Werkzeuge, die von Websites verwendet werden können, um den Nutzern personalisierte und „soziale“ Nutzererfahrungen anzubieten. Durch die Interaktion mit Social Plug-ins werden die Erfahrungen der Nutzer auch außerhalb von Facebook mit anderen Teilnehmern auf Facebook geteilt. Das wichtigste Social Plug-in ist der „Gefällt mir“-Button (Like-Button), um sich mit Fan-Pages zu verbinden und dies auch öffentlich zu kommunizieren. Mit dem „Teilen“-Button kann etwas zu einem Link geschrieben werden; das wird ebenfalls in der eigenen Chronik veröffentlicht. Mit eingebetteten Beiträgen kann ein öffentlicher Beitrag von Facebook zum eigenen Blog oder zur eigenen Website hinzugefügt werden. Über das Kommentarfeld können öffentliche Inhalte auf anderen Websites über das eigene Facebook-Konto kommentiert werden. Wenn zum Kommentieren das „Kommentare“-Plug-in verwendet wird, kann die Website diesen Kommentar mit dem Profil des Autors verknüpfen (vgl. Facebook 2019e). Wichtig ist der Hinweis, dass Facebook mit dem „Gefällt mir“-Button auch außerhalb des eigenen Netzwerks Daten sammelt. Wenn Unternehmen den Button in ihren Online-­ Auftritt einbauen, müssen sie deshalb die Kunden über die damit verbundene Datenweitergabe aufklären. Diese Weitergabe von Informationen (bspw. der IP-Adresse) erfolgt auch dann, wenn der Like-Button beim Surfen auf der Website gar nicht angeklickt wird. Um diese unerlaubte Datenweiterleitung zu unterbinden, kann eine Weiterleitung solcher Daten an die explizite Willenserklärung des Nutzers gebunden werden. Wie diese ausfallen kann, zeigt das Beispiel von fashionid.de in Abb. 5.18. Abb. 5.18 Online-­ Zustimmung zur Datenübertragung in den sozialen Medien. (Quelle: fashionid.de)

5.2  Soziale Netzwerke

263

Unternehmen sollten den Like-Button eher breit streuen, weit über die eigene Fan-Page hinaus, um möglichst viele relevante Fans zu gewinnen und mit eigenen Informationen zu versorgen. Die Einbindung des Like-Buttons sollte – wie bereits angesprochen – nicht nur in allen Online-Formaten, sondern auch in allen Offline-Medien des Unternehmens ­geschehen. Dazu sind Hinweise auf das eigene Facebook-Engagement in Katalogen, in Mailings, in Fachzeitschriften, in allen Arten von Flyern und sonstigen Kommunikationsmitteln, ggf. auch auf Visitenkarten eines Unternehmens aufzunehmen. Die Aufforderung kann lauten: „Folgen Sie uns auf Facebook“. Diese Aussage gilt auch für alle weiteren sozialen Netzwerke und auch für Engagements bei Instagram, Pinterest, Twitter oder YouTube. Generell gilt hier: cc

Die Zielpersonen sind an allen wichtigen Touchpoints auf Aktivitäten des Unternehmens in den sozialen Medien hinzuweisen, um eine möglichst hohe Nutzungsintensität zu erreichen!

Schließlich sind alle ergriffenen Maßnahmen durch ein umfassendes Controlling als weiteres Handlungsfeld des Facebook-Engagements (vgl. Abb.  5.17) im Hinblick auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen, um Optimierungsmöglichkeiten möglichst früh und umfassend zu erkennen. Aber wie kann letztendlich ermittelt werden, ob sich ein Facebook-­ Engagement gelohnt hat? Hierzu bedarf es eines Abgleichs zwischen den Facebook-­ Zielen, den Investitionen in das Facebook-Engagement sowie den erzielten Resultaten anhand von Facebook-KPIs, die auch für andere soziale Medien relevant sind. Diese werden summarisch in Abschn. 5.7 diskutiert. An dieser Stelle sollen exemplarisch einige Facebook-Auswertungen aufgezeigt werden, die mit kostenpflichtigen Programmen durchgeführt werden können. Hierzu wird das Analyseprogramm fanpagekarma.com genutzt. Abb. 5.19 zeigt zunächst einen Vergleich

Abb. 5.19  Analyse der Facebook-Performance ausgewählter Marken. (Quelle: fanpagekarma. com)

264

5 Social-Media-Marketing

zwischen den Automarken Audi, Mercedes und Porsche. Hier werden die unterschiedlichen Engagement-Level sichtbar. Eine solche wettbewerbsorientierte Darstellung kann die Stärken und Schwächen der eigenen Facebook-Aktivitäten gut sichtbar machen. In vertiefenden Analysen (Stichwort Facebook-Analytics) können mit fanpagekarma. com folgende weitere Erkenntnisse gewonnen werden: • • • • • • • •

Gesamtzahl der Reaktionen (Kommentare, Shares, Post-Interaktion) Top-Bilder, Top-Videos, Top-Texte Top-Links, Top-Hashtags, Top-Stichworte Post-Frequenz (gesamt und nach Wochentagen) Tageszeit-Analyse (Anzahl Posts vs. Reaktionen, vgl. Abb. 5.20) Häufigkeit verschiedener Posts (Videos, Fotos) Engagement-Matrix (Verwendung vs. Engagement, vgl. Abb. 5.21) Meistbenutzte Worte, meistgenutzte Hashtags (vgl. Abb. 5.22)

Es wird sichtbar, welche Komplexität mit einem zielorientierten Engagement auf Facebook einhergeht. Deshalb sollte kein Unternehmen leichtfertig und ohne Plan bei Facebook oder auch einem anderen sozialen Netzwerk einsteigen.

5.2.2.2 Pinterest Eine stark zunehmende Nutzung erfährt gegenwärtig die Plattform Pinterest, die bei den beliebtesten Social Netzworks in Deutschland bereits auf dem 6. Platz angesiedelt ist (vgl.

Abb. 5.20  Tageszeit-Analyse von Facebook-Posts. (Quelle: fanpagekarma.com)

265

Gering

Engagement

hoch

5.2  Soziale Netzwerke

selten

Verwendung

oft

Abb. 5.21  Engagement-Matrix von Facebook-Posts. (Quelle: fanpagekarma.com)

Meistgenutzte Worte: Welche Themen und Formulierungen wurden häufig verwendet?

Meistgenutzte Hashtags: Welche Hashtags wurden in den Posts verwendet?

Abb. 5.22  Meistgenutzte Worte und Hashtags von Facebook-Posts. (Quelle: fanpagekarma.com)

Abb. 5.8). Pinterest hat in Deutschland fünf Mio. aktive Nutzer und allein in Deutschland werden täglich vier Mio. Inhalte auf Pinterest gespeichert. Es gibt zurzeit ca. 250 Mio. Nutzer weltweit, wovon mehr als 50 % von außerhalb der USA stammen. 80 % nutzen Pinterest mobil (vgl. Firsching 2019). Seit 2019 können in DACH auf Pinterest auch Anzeigen geschaltet werden (vgl. Pinterest 2019a). Bei Pinterest handelt es sich um ein sozi-

266

5 Social-Media-Marketing

ales Netzwerk, in dem Nutzer Bilder- und/oder Videokollektionen zu den verschiedensten Themen an virtuelle Pinnwände heften. Diese Kollektionen, auch Boards genannt, können vom Ersteller mit entsprechenden Beschreibungen (bspw. „Interior Design“ oder „Digitales Marketing“) versehen werden. Pinterest-Nutzer haben die Möglichkeit, diese Pins zu kommentieren oder für eigene Boards zu verwenden. Pins kann man auch „repinnen“, d. h. mit anderen teilen. Neben Fotos, Infografiken, Zitaten, Cartoons etc. können auch Videos der Media-­ Sharing-­Plattformen YouTube und Vimeo an virtuelle Pinnwände angebracht werden. Die grundlegende Idee von Pinterest besteht darin, sich mithilfe virtueller Pinnwände über unterschiedlichste Themen auszutauschen. Seine soziale Komponente erhält das Netzwerk durch das Teilen dieser Kollektionen. Die Nutzer können durch die Funktion „Merken“ Bilder aus anderen Kollektionen für eigene Kreationen übernehmen. Die Funktion „Diesen Pin teilen“ fordert dazu auf, Inhalte unmittelbar weiterzuleiten. Hierfür kann man auch direkt auf Facebook, Facebook-Messenger und Twitter zugreifen. Zusätzlich können Pins per E-Mail (mit Kommentar) an Personen verschickt werden. Durch die Funktion „Kommentieren“ wird außerdem zum Dialog aufgefordert. Zusätzlich steht die Funktion „Pinnwand folgen“ zur Verfügung. Hierzu wird eingeblendet, welche der eigenen Freunde schon auf Pinterest aktiv sind. Da bei Pinterest ein Social Log-in stattfindet, werden eigene Aktivitäten auf Pinterest über Facebook und Twitter in das Freundesnetzwerk kommuniziert. Für B2B-Unternehmen stellt sich die Frage, warum ein Pinterest-Engagement interessant sein könnte. Zunächst einmal sind auf dieser Plattform, die zu den am schnellsten wachsenden sozialen Netzwerken gehört, viele Menschen aktiv, die Inspirationen für eine Vielzahl von Aktivitäten suchen – auch im beruflichen Kontext. Wenn B2B-Unternehmen in den relevanten Feldern interessante Inhalte zu bieten haben und diese auch visuell als Bilder oder Videos verfügbar sind, sollte über ein Engagement nachgedacht werden. Im Kern können Unternehmen folgende Ziele durch Pinterest anstreben: • Erhöhung der Bekanntheit für Unternehmen und Produkte/Dienstleistungen • Schaffung von Neugierde auf die Angebote des Unternehmens • Traffic-Steigerung für Website, stationäres Geschäft und/oder Online-Shop (Pinterest steht für Referrer-Traffic) • Intensivierung der Interaktion zwischen Unternehmen und Interessenten/Kunden Wie können diese Ziele erreicht werden? Nutzer speichern bei Pinterest einzelne Pins, d. h. Bilder. Spannend ist, dass es sich bei diesen Pins gleichzeitig um Lesezeichen handelt. Diese sind unmittelbar mit den Websites verknüpft, von denen sie stammen. Damit hat jeder Pin einen eindeutigen Absender. Dies kann eine Corporate Website oder ein Online-Shop sein. Da die gesammelten Bilder und Videos folglich immer einen Link zu der Seite enthalten, auf der diese ursprünglich entdeckt wurden, müssen Unternehmen bestrebt sein, auf vielen Pinnwänden mit eigenen Inhalten präsent zu sein. Denn Pinterest wird durch diese Verlinkung gleichermaßen zu einem visuellen wie virtuellen Linkverzeichnis. Allen Nutzern der

5.2  Soziale Netzwerke

267

Boards wird es hierdurch besonders leicht gemacht, auf die Ursprungsquellen der Inhalte zuzugreifen, die als besonders interessant eingeschätzt werden. So kann sich Pinterest zum virtuellen Produktkatalog entwickeln. Da die Ursprungsadresse eines Bildes jeweils übernommen wird, können mögliche Kaufinteressen direkt in Käufe umgewandelt werden, soweit die Bilder aus Online-Shops stammen. Wenn Pinterest-Nutzer mehr über ein gepinntes Objekt erfahren möchten, muss nur der Pin angeklickt werden. Dieser Klick führt automatisch zum Ursprung des Pins. Dort können Nutzer mehr Informationen über das Produkt oder die Dienstleistung erhalten, sich für eine Dienstleistung registrieren oder ein Produkt erwerben. Pinterest wird auch als Social-Commerce-Plattform bezeichnet, weil hier (indirekte) Kaufempfehlungen durch das soziale Netzwerk ausgesprochen werden. Für B2B-Unternehmen dürfte diese direkte Kaufoption allerdings nur in Ausnahmefällen Relevanz haben. Es kann folglich auch für B2B-Unternehmen spannend sein, eine interessante und anregende Pinterest-Präsenz aufzubauen, in der Nutzer Inhalte entdecken und speichern können. Ausgehend vom unternehmerischen Aktivitätsfeld können relevante Themen definiert werden, die für die eigene Zielgruppe interessant sind. In Abb. 5.23 kommuniziert General Electric sowohl mit B2B- wie auch mit B2C-Kunden zu ganz verschiedenen Themen auf unterschiedlichen Pinnwänden. Der Pinterest-Auftritt von HubSpot, dem Anbieter einer Softwareplattform für Marketing und Sales, ist in Abb. 5.24 zu sehen. Das Unternehmen hat beachtliche 1,8 Mio. Betrachter pro Monat vorzuweisen. Schaut man auf die Übersicht der verschiedenen HubSpot-Pinnwände in Abb.  5.25, werden Online-Marketing-Themen vorgestellt, die die Kunden von HubSpot interessieren könnten. Aber auch Themen des Employer-Brandings, Marketing-Cartoons und „Bad

Abb. 5.23  Auftritt von General Electric auf Pinterest. (Quelle: pinterest.de/generalelectric)

268

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.24  Auftritt von HubSpot auf Pinterest. (Quelle: pinterest.de/hubspot/)

Abb. 5.25  Pinnwände im Pinterest-Auftritt von HubSpot. (Quelle: pinterest.de/hubspot/boards/)

Marketing Kittens“ (Letztere mit 36.000 Followern) sind eigene Pinnwände gewidmet. Gerade die letzten Beispiele zeigen, dass unterhaltende und humorvolle Inhalte in den sozialen Medien zumindest gelegentlich eingesetzt werden sollten – auch und gerade von B2B-Unternehmen. Der Beitritt zur Pinterest-Plattform ist für alle Nutzer kostenlos. Wenn Pinterest für geschäftliche Ziele eingesetzt wird, ist ein Unternehmensprofil anzulegen. U ­ nternehmens- und Privatprofile weisen zwar ähnliche Funktionen auf. Registrierte Unternehmen haben jedoch zusätzlich Zugriff auf Pinterest Analytics. Unter „Pinterest für Unternehmen“ wird auf der Plattform selbst durch Fallstudien gezeigt, wie andere Unternehmen Pinterest nutzen.

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

269

Um Nutzer zum Pinnen von Inhalten des unternehmerischen Online-Auftritts zu motivieren, kann der Pinterest-Merken-Button in die eigene Website integriert werden. Hierdurch wird es wahrscheinlicher, dass Nutzer dort präsentierte Inhalte auf Pinterest teilen. Um zusätzliche Pinterest-Follower zu gewinnen, sollten die Unternehmen regelmäßig neue Inhalte auf den Pinnwalls speichern. Diese erscheinen dann in den Feeds und Suchergebnissen der Follower. Zusätzlich ist der Folgen-Button auf der Website, in Apps sowie in Newslettern aufzunehmen. Auch das Folgen anderer Nutzer wirkt sich positiv aus. Wichtig ist der Hinweis, dass die Nutzung von Pinterest mit dem Risiko von Urheberrechtsverletzungen einhergeht. Nach den Nutzungsbedingungen dürfen nur solche Bilder hochgeladen werden, an denen der Nutzer selbst die Rechte hält. Das ist aber meistens nicht der Fall. Dennoch lässt sich Pinterest durch seine AGB bestätigen, dass alle hochgeladenen Inhalte „User-Content“ darstellen (vgl. Pinterest 2019b).

5.3

Blogs und Micro-Blogs – Twitter

Bei dem Begriff Weblog oder abgekürzt Blog handelt es sich um ein Kunstwort aus Web und Log(buch). Blogs basieren auf einer einfach zu bedienenden Software, die als Blog-Software oder auch Blogware bezeichnet wird. Diese ermöglicht es auch ungelernten Anwendern, eigene Blogs zu entwickeln und zu betreuen oder an diesen durch Kommentare teilzunehmen sowie eigene Beiträge schnell und meist ohne Kosten online zu publizieren. Bekannte Plattformen, über die Blogs eröffnet werden können, sind Blogger, Ghost, Tumblr, TypePad und WordPress. Blogs können entweder selbst oder bei einem IT-Dienstleister gehostet werden. Wichtig ist in jedem Fall, dass ein schneller und direkter Zugriff auf die Substanzen erfolgen und entsprechend zeitnah agiert werden kann. Micro-Blogging ist eine Form des Bloggens, bei der die Länge der Beiträge auf eine bestimmte Zeichenzahl (häufig unter 200) begrenzt ist, weshalb von Micro-Blogging gesprochen wird.

5.3.1 Blogs Blogs gehören zu den wichtigen Erscheinungsformen der sozialen Medien. Ein Blog ist eine Website, die von Einzelpersonen, Gruppen oder Unternehmen betrieben werden kann. Auf diesem Blog können der Besitzer und ggf. auch andere eingeladene oder inte­ ressierte Personen  – die Blogger  – über verschiedenste Themen schreiben. Sie können u.  a. Grafiken, Fotos und Videos hinzufügen und diese öffentlich machen. Gleichzeitig können Dritte auf diese Einträge durch eigene Kommentare reagieren, Diskussionen in andere Richtungen lenken oder mit eigenen Blogs verlinken. Hauptbestandteil eines jeden Blogs sind die Blogposts oder Posts genannten Einträge, die vom Blogger verfasst werden. Das in diesem Kontext häufig genutzte englische Verb „posten“ bedeutet, einen Beitrag zu veröffentlichen. Posts können jede beliebige Länge

270

5 Social-Media-Marketing

haben, von ein paar Wörtern bis hin zu mehreren Seiten, und beschäftigen sich meist mit einem bestimmten Thema, auf das sich der jeweilige Blogger konzentriert. Die aktuellsten Blog-Beiträge werden an oberster Stelle angezeigt. Die meisten Blogs sehen darüber hi­ naus vor, dass Leser selbst Kommentare zu den Blogeinträgen verfassen, die unter den jeweiligen Einträgen angezeigt werden. So erhalten Blogs ihren interaktiven, dialogischen Charakter. Zusätzlich zu den Inhalten können Permalinks installiert werden. Dies sind feststehende Verbindungen („permanente Links“) zu anderen Blog-Einträgen, die bspw. ähnliche Fragestellungen diskutieren oder weiterführende Informationen beinhalten. Hierdurch wird die Suche nach bestimmten Rubriken in Blogs erleichtert. Durch den Einsatz von Trackbacks können Besucher bspw. auch einen Link zu einem eigenen Blog herstellen, der zu ähnlichen Fragestellungen verfasst wurde. Durch Tags (i. S. von „Etikett“) kann der Blogger seinen Eintrag (sei es ein Text, ein Bild oder ein Video) mit passenden Schlagworten versehen, um den Zugriff darauf und das Wiederfinden zu erleichtern. So können Texte mit mehreren Oberbegriffen „verschlagwortet“ werden, um durch diese Klassifizierung die Suche nach Blogs mit bestimmten Inhalten zu ermöglichen. Hierdurch wird die Struktur sichtbar und damit das Auffinden von Informationen erleichtert. Um eine möglichst große Trefferquote zu erreichen, ist es beim Tagging sinnvoll, verschiedene Schreibweisen von Suchbegriffen zu verwenden (bspw. BMW, Bayrische Motorenwerke, Bayr. MW). Blogs kommt bei der Informationsgewinnung eine große Bedeutung zu. Hier informieren sich in zunehmendem Maße nicht nur Privatpersonen, sondern auch Unternehmensvertreter oder andere spezielle Zielgruppen. Deshalb ist es für Unternehmen unverzichtbar, sich durch Blog-Monitoring einen Überblick über die in Blogs anzutreffende „Stimmungslage“ bzgl. des eigenen Unternehmens, der eigenen Marken oder der eigenen Angebote zu verschaffen. Mit Blogosphäre wird die Gesamtheit der Blogs und deren Verbindungen untereinander bezeichnet. Diese bilden regelrechte Communitys und schaffen dadurch einen eigenen Wirkungskreis bzw. Machtbereich (dies ist der Kern des Begriffs „Sphäre“). Weltweit kann heute von ca. 460 Mio. Blogs allein auf Tumblr ausgegangen werden (vgl. Statista 2019e), die unterschiedlichste Themen abdecken. Was verbirgt sich hinter Tumblr? Tumblr ist eine Blogging-Plattform, auf der Nutzer einen eigenen Blog betreiben können. Die thematische Ausrichtung bleibt dem jeweiligen Nutzer selbst überlassen. Ähnlich wie bei anderen sozialen Medien können auch hier Bilder, GIFs, Chats, Texte/ Zitate sowie Audio- und Videodateien veröffentlicht werden. Wenn andere Nutzer einem Blog folgen, so werden die neuesten Posts auf deren Startseite angezeigt. Bei Tumblr besteht auch die Möglichkeit, anderen Blogs zu folgen. Das Ansehen einzelner Blogs ist auch ohne eigenen Account möglich. Hierbei ist zwischen privaten und Corporate Blogs zu unterscheiden. Private Blogs werden von Einzelpersonen ins Leben gerufen. Häufig werden hierbei keine ­kommerziellen Ziele verfolgt. Davon abzugrenzen sind Corporate Blogs, die von Unternehmen genutzt werden, um mit unterschiedlichen Stakeholdern in einen Dialog zu treten. Je nach ­Zielgruppe wird von internen Blogs gesprochen, wenn sich diese nur an die eigenen

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

271

­ itarbeiter richten. Die externen Blogs zielen dagegen auf die externen Stakeholder und M sprechen bspw. potenzielle Mitarbeiter, Interessenten, Kunden, Investoren, Multiplikatoren/Medienvertreter und Lieferanten an. Eines kann bereits an dieser Stelle gesagt werden: Der Aufbau und das Ausfüllen eines Corporate Blogs erfordern von allen Engagements in den sozialen Medien den größten Aufwand. Auf Blogs kann sich eine sehr umfassende und inhaltsreiche Kommunikation mit Interessierten sowie mit Spezialisten entwickeln. Dies sollte man sich beim Einstieg in dieses Medium vor Augen führen. Wer weder über die erforderliche Zeit noch über die notwendige thematische Tiefe verfügt, sollte zumindest von Unternehmensseite auf den Einstieg in Blogs lieber verzichten. Abb. 5.26 zeigt das Beispiel des Corporate Blogs von Daimler. Hier bloggen Mitarbeiter des Unternehmens. Die Themen ranken sich u. a. um die Felder „Unternehmen“, „Einstieg & Karriere“, „Technologie & Innovation“, „Mercedes-Benz Cars“ sowie „Mitarbeiter und Gesellschaft“. Wie der Screenshot zeigt, sind B2B-Themen („Automatisierte Lkw“) mit B2C- („Formel 1“) und Beiträge zum Employer-Branding („Transidentität“) vermischt. Unter blog.daimler.com werden auch RSS-Feeds angeboten. Im Footer des Blogs findet man die Blogroll sowie aktuelle Trackbacks. Eine von Statista durchgeführte Umfrage zeigt die Nutzungshäufigkeit von Blogs in Deutschland. Danach nutzen rund 66 % der deutschen Onliner Blogs; allerdings nur 20 % „regelmäßig“ oder „öfters“. Rund 33  % nutzen Online-Blogs überhaupt nicht. Gravierende Unterschiede im Nutzungsverhalten zwischen Männern und Frauen sind nicht zu erkennen (vgl. Statista 2016). Interessant ist die in Abb. 5.27 gezeigte Altersverteilung der Blognutzer. Die jüngeren Jahrgänge zeigen ebenso wie die über 40-Jährigen eine abnehmende Nutzungshäufigkeit. Bei den Jüngeren ist zu vermuten, dass der Content von Blogs von ihnen eher in anderen sozialen Medien, bspw. Instagram, wahrgenommen wird. Ein Unternehmen kann seine Aktivitäten bei Blogs in zwei Richtungen steuern. Zum einen kann die Beteiligung in anderen Blogs zielführend sein, wenn das Unternehmen in hoch angesehenen und vielgelesenen Blogs mit eigenen, ziel- und imagekompatiblen Inhalten präsent ist. Zum anderen kann es – wie dargestellt – den Aufbau eines eigenen Corporate Blogs präferieren. In beiden Fällen stellen Blogs einen weiteren wichtigen, von Unternehmen gestalteten Customer-Touchpoint dar. Bei der Einbindung des Unternehmens in Blogs Dritter – sei dies von anderen Unternehmen oder von Privatpersonen – wird häufig das Ziel angestrebt, positive Informationen in einflussreichen Blogs zu platzieren. Im Kern kann dies dadurch gelingen, dass glaubwürdige Blogger eingeladen werden, um über das eigene Unternehmen oder dessen Produkte bzw. Dienstleistungen zu schreiben. Es gilt, dass sich Blogger grds. einer Kon­ trolle entziehen, was für Unternehmen nicht ungefährlich und deshalb schwer zu akzeptieren ist (Stichwort Influencer-Marketing). Es fehlt auch nicht an Beispielen von Unternehmen, die versucht haben, ihre eigenen Bewertungen in Blogs zu manipulieren. Dazu wurden andere Personen oder eigene Mitarbeiter zum Verfassen von positiven Posts motiviert, ohne dass das eigene Unternehmen als „Anstifter“ zu erkennen war. Viele Unternehmen, die diese Strategien verfolgt haben,

272

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.26  Beispiel des Corporate Blogs von Daimler. (Quelle: blog.daimler.com)

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

273

Abb. 5.27  Anteil der Internetnutzer, die Blogs nutzen – nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2017. (Quelle: Statista 2017a)

­ urden nach der Aufdeckung von der Blogosphäre abgestraft, weil dieses Verhalten einen w eklatanten Verstoß gegen die bereits definierten Forderungen nach Authentizität, Ehrlichkeit und Transparenz darstellt (vgl. dazu die Ausführungen in Abschn. 4.5.2 sowie 7.8.4). Es wird deutlich: Insbesondere Blogs von Dritten können eine hohe Eigendynamik entfalten und entziehen sich weitgehend der Kontrolle der Unternehmen. Nur solche Unternehmen, die gut und stark genug sind, sich einer offenen Kommunikation zu stellen, sollten auf diese Form der Interaktion setzen. Wer sich einer großen Ablehnerfront gegenübersieht, sollte das damit einhergehende Risiko zu vermeiden suchen. Denn hier gilt: cc

Wer einmal den Anstoß zu einer kommunikativen Auseinandersetzung im Web gegeben hat, verfügt über wenige Möglichkeiten, die Richtung, Inhalte und Intensität der Diskussionen zu steuern!

Über größere Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten verfügen die Unternehmen, die sich für den Aufbau eines Corporate Blogs entscheiden. Hier kann das Unternehmen zunächst selbst festlegen, welche Neuigkeiten distribuiert und welche aus Unternehmenssicht wichtigen Themen angestoßen werden sollen. Allerdings öffnet sich das Unternehmen auch hier den Fragen der Leser, die kompetent und ehrlich zu beantworten sind. Die Kommentare und weiteres Feedback von Kunden und anderen Stakeholdern bieten gleichzeitig Chancen und Risiken, auf die das Unternehmen vorbereitet sein muss. Die Diskussion

274

5 Social-Media-Marketing

in einem Corporate Blog kann u. a. durch Beiträge zu folgenden Themenbereichen angestoßen werden: • • • • • • •

Unternehmen generell (Visionen, Ziele, Werte, CSR-Engagement, Tradition/Historie) Technologie und innovative Entwicklungsfelder/Forschungsvorhaben Produkt- und Dienstleistungsfelder Einkaufs-, Design-, Erprobungs- und Produktionsprozesse Making-of (bspw. bei Werbekampagnen, Produkte) Produktanleitungen und/oder Tutorien zu ausgewählten Themen Mitarbeiter und Karrieremöglichkeiten

Bei der Ausgestaltung eines eigenen Blogs ist zu berücksichtigen, dass dieses anderen Regeln als die klassische Kommunikation gehorcht. Das Unternehmen selbst sollte ­deshalb in Blogposts auf „platte Werbung“ verzichten, denn diese würde von Teilnehmern erkannt und entsprechend abgestraft werden. Die zum Lesen und Mitdiskutieren eingeladenen Zielpersonen erwarten von „ihrem Unternehmen“ in der Kommunikation soziale Anerkennung und Wertschätzung. Wird diesen Anforderungen Rechnung getragen, können Blogs als zusätzlicher Informationskanal dazu beitragen, die Wahrnehmung des Unternehmens, der Marke oder einzelner Angebote zu verstärken. Gegebenenfalls kann zusätzlich eine regelrechte Community aufgebaut und in Summe eine größere emotionale Nähe zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern geschaffen werden (vgl. weiterführend Seja und Narten 2017; Hildebrandt 2016). Ein Beispiel eines Blog-Posts von ImmobilienScout24 zeigt Abb. 5.28. Das Corporate Blog kann auch zum Instrument des Kundenservices ausgestaltet werden, um schnell auf Fragen zu Produkten oder Dienstleistungen einzugehen. Gleichzeitig sind die entsprechenden Informationen auch allen anderen interessierten Kunden des Unternehmens zugänglich. Dadurch wird u. U. verhindert, dass sich die Kunden auf anderen Websites oder Blogs von Dritten äußern und sich so ein negatives Image des Unternehmens aufbaut. Unternehmen können Blogs auch als PR-Instrument nutzen, um Pressekontakte auszubauen und zu pflegen. Es ist jedoch darauf zu achten, dass ein Blog nicht zum reinen PR-Instrument degeneriert, weil darunter die Akzeptanz der Leser leiden würde. Das Beispiel eines Blog-Posts zu einem Webinar von Freshsales zeigt Abb. 5.29. Häufig tun sich kleine Unternehmen leichter, eigene Blogs zu erstellen, weil es dem unternehmensinternen Blogger hier noch gelingen kann, authentisch zu den relevanten Feldern des eigenen Unternehmens zu berichten, ohne die dafür verantwortliche Pressestelle zu sein. Bei Großunternehmen kann ein solches Unterfangen schnell heikel werden. Der im Unternehmensnamen tätige Blogger müsste hier das Wissen über das „große Ganze des Unternehmens“, seine Standortbestimmung in allen relevanten Fragen mit dem notwendigen Detailwissen über die dargestellten Unternehmensbereiche sowie die besprochenen Produkte und Dienstleistungen verbinden. Gleichzeitig sollte er über eine zielgruppenorientierte, leicht verständliche Sprache verfügen und idealerweise CEO/Geschäftsführer, Manager oder Mitarbeiter sowie Teil der relevanten Zielgruppe(n) in einer

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

275

Abb. 5.28  Beispiel eines Blog-Posts an Immobilienmakler von ImmobilienScout24. (Quelle: blog. immobilienscout24.de)

Person sein. Dann wäre er in der Lage, auf Beiträge der Blogosphäre schnell und entsprechend kompetent zu antworten, ohne dass es dafür immer einer Freigabe durch die PR-­ Verantwortlichen bedarf. Diese Herausforderung ist nicht zu bewältigen, zeigt aber die Anforderungen an die Qualitäten eines Unternehmens-Bloggers  – zumindest wenn dieser über das gesamte Unternehmen bloggen soll. Für den Aufbau eines Corporate Blogs ist es wichtig, dass eine Blog-Etikette entwickelt und von allen internen Bloggern berücksichtigt wird. In dieser Blog-Etikette sollten folgende interne Spielregeln definiert werden: • Veröffentlichungen erfolgen mit dem eigenen Namen und/oder unter dem Namen des Unternehmens. • Auf eine Veröffentlichung unter Pseudonym oder unter gefälschten Angaben wird verzichtet. • Unternehmensgeheimnisse dürfen zu keinem Zeitpunkt in einem externen Blog veröffentlicht werden.

276

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.29  Beispiel eines Blog-Posts zu einem Webinar von Freshsales. (Quelle: Freshsales.de)

• Über Kunden und Wettbewerber darf nicht bzw. nicht negativ berichtet werden. • Wer im Auftrag des Unternehmens bloggt, muss sich seiner besonderen Verantwortung für die Außenwirkung seines Tuns bewusst sein. • Jeder Blogger ist selbst für die Berücksichtigung von Urheberrechten Dritter verantwortlich. • Alle Fragen und Anregungen der Teilnehmer werden wertschätzend aufgegriffen. • Die Fragesteller werden zeitnah über den weiteren Fortgang ihrer Anfrage informiert. • Das Unternehmen bekennt sich dazu, dass es das Corporate Blog aktiv gestaltet und damit dessen Ausrichtung beeinflusst. • Das Unternehmen behält sich vor, Text- oder Bildbeiträge, die gegen „Sitte und Anstand“ verstoßen, zu löschen. Darauf wird jedes Mal gesondert hingewiesen. • Das Unternehmen greift ein, wenn die Tonalität der Beiträge einem wertschätzenden Miteinander zuwiderläuft. • Der Zugang zum Corporate Blog kann registrierten Nutzern vorbehalten bleiben. Zusätzlich sind als Blog-Etikette auch externe Spielregeln für diejenigen zu definieren, die durch ihre Kommentare an einem Blog mitwirken: • Veröffentlichungen erfolgen mit dem eigenen Namen. Hierfür kann eine Registrierung der Kommentatoren notwendig sein.

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

277

• Die Argumentation sollte sachlich und ohne persönliche Angriffe erfolgen; folglich ist auf Beleidigungen, Schmähkritik und Diskriminierungen zu verzichten. • Die Kommentare stellen die Meinungen anderer dar und sind als solche grds. zu akzeptieren. • Kommentare werden entfernt und zusätzlich wird u.  U. die IP-Adresse für weitere Kommentare gesperrt, wenn folgende Verstöße auftreten: –– Meinungsäußerungen in einer Ausdrucksweise, die nicht der des Blogs entspricht –– Missbrauch des Blogs als Werbefläche für Dritte –– Einträge, die durch Maschinen erfolgen –– Beleidigungen, Schmähkritik und Diskriminierungen –– Verletzung von Rechten Dritter (bspw. von Urheberrechten). Ein wichtiger Bestandteil der Arbeit mit Blogs ist es, deren Bekanntheit aufzubauen. Hierfür ist das Blog in die entsprechenden Blogverzeichnisse einzutragen. Dieser Schritt hat zwei Effekte. Zum einen werden erste Backlinks für das Blog gewonnen. Zum zweiten wird das Blog einem bestimmten Themenfeld zugewiesen. Hierdurch werden den Crawlern der Suchmaschine interessante Meta-Informationen bereitgestellt. Wichtige Blogverzeichnisse sind: • • • • • • • •

blogalm.de blogarama.com blogcatalog.com bloggeramt.de bloggerei.de blogoscoop.net globeofblogs.com technorati.com

Außerdem sollten Unternehmen überprüfen, ob ihre Blogs durch die entsprechenden Blogsuchmaschinen gefunden werden. Wichtige Blogsuchmaschinen sind: • • • •

blogarama.com blogpulse.com blogsearch.google.de blogsearchengine.org

Zusätzlich ist es wichtig, einen langen Blogroll aufzubauen. Darunter versteht man eine Sammlung von Links zu Websites und Blogs, die der Blogbetreiber selbst regelmäßig aufsucht. Diese öffentliche Link-Sammlung wird häufig gut sichtbar auf der Startseite und ggf. allen Unterseiten bzw. im Footer platziert (vgl. Abb. 5.30). Sie führt damit zu einer Verlinkung zwischen den Bloggern. Solche Links zur Aufnahme in einen Blogroll können vom Autor des Blogs nach unterschiedlichen Kriterien ausgewählt werden (u. a. ähnliche Fragestellungen, Frequenz neuer Beiträge, Region). Ein Blog sollte auf der

278

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.30  Blogroll, Trackbacks und weitere Angebote des Daimler-Blogs. (Quelle: blog.daimler. com)

e­ igenen Website und unter der eigenen Domain installiert werden, um bei Suchmaschinen auf den vorderen Plätzen zu landen. Denn Suchmaschinen werten Seiten höher, die im Netz umfassend verknüpft sind. Interne Blogs können ein wichtiges Instrument für die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern sein. Sie bieten die Möglichkeit, über laufende Aktivitäten, neu gewonnene Kunden, innovative Angebote und geplante Marketing-Kampagnen zu informieren. Blogs eignen sich auch für den professionellen Aufbau eines internen Wissensmanagements: Das vorhandene Know-how der einzelnen Mitarbeiter kann darin zusammengeführt und von den zugriffsberechtigten Mitarbeitern bei Bedarf abgerufen werden. In Summe sollte kontinuierlich geprüft werden, ob die Ziele des Blogs  – intern wie extern – erreicht werden. Ein guter Inhalt i. S. der Content-Creation genügt nicht, wenn der Content-Distribution nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird. Schließlich können spannende Inhalte statt über ein eigenes Blog auch über die sozialen Medien kommuniziert werden. Wie Abb. 5.27 zeigt, scheinen vor allem jüngere Zielgruppen auf andere sozialen Medien auszuweichen. Auch muss man sich vor Augen führen, dass nur wenige Leser Blogs über RSS-Feeds, Push-Notifications oder Newsletter abonnieren. Für die meisten Nutzer ist es einfacher, die Informationen über ihre Social Feeds zu erhalten. Sie vertrauen darauf, dass spannende Informationen über die sozialen Medien automatisch an sie herangetragen werden. Allerdings kann das für Unternehmen nicht befriedigend sein. Deshalb ist zu prüfen, ob die Unternehmen nicht selbst durch Facebook-Instant-Articles, LinkedIn Pulse, oder Twitter-Moments dafür sorgen, dass die Inhalte direkt auf diesen Plattformen präsentiert werden, ohne dass es weiterer Klicks bedarf. Ein Risiko ist damit allerdings verbunden: Weil keine Verlinkung auf einen Content-­ Hub (meist die eigene Website oder den Corporate Blog) mehr erfolgt, schwebt der Con-

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

279

tent im Raum und wird oft der Plattform als Autor zugeordnet  – soweit sich die Leser überhaupt noch Gedanken zur Quelle von Informationen machen. Das kann nicht im Sinne der Content-Schaffenden sein! Eine Alternative bzw. Ergänzung zu einem Blog besteht folglich darin, sich als Autor an anderen Blogs zu beteiligen und spannende Blog-Inhalte parallel über die sozialen Medien selbst zu vermitteln. Das kann wirksamer sein als zu versuchen, die Nutzer auf die eigene Website oder den eigenen Corporate Blog zu bringen. Denn es gilt nach wie vor: cc

Wichtig ist, dass die Unternehmen ihren Content dort präsentieren, wo die Zielgruppe ist. Und nicht dort, wo die Unternehmen die Zielgruppe gerne hätten!

Wenn die Content-Promotion nicht funktioniert, ist auch hier über eine Exit-Strategie nachzudenken. Es wurden noch selten größere Proteste der Nutzer vermeldet, wenn Blogs ihre Aktivitäten einstellten!

5.3.2 Micro-Blogs – Twitter Der weltweit bekannteste Micro-Blogging-Dienst ist Twitter. Dieser wird in über 40 Sprachen angeboten. Twitter hat 2019 326 Mio. monatlich aktive Nutzer. Jeden Tag werden ca. 500 Mio. Tweets versendet, das sind 6000 Tweets pro Sekunde (vgl. Twitter 2019). Rund 66 % der US-amerikanischen Unternehmen mit über 100 Mitarbeitern nutzen Twitter für ihr Marketing. Unternehmen, die Twitter für den Kundenservice nutzen, verzeichnen eine durchschnittliche Steigerung der Kundenzufriedenheit um 19  % (vgl. Smith 2019). Der größte Micro-Blogging-Dienst in China ist Sina Weibo mit 446 Mio. aktiven Nutzern, die zu 94 % aus China stammen (vgl. Sadeghi 2019). Speziell für den unternehmensinternen Einsatz wurde bspw. Yammer positioniert. Dabei hat sich das als Micro-­ Blogging-­Dienst gestartete Yammer inzwischen immer mehr zu einem unternehmensbezogenen sozialen Netzwerk entwickelt (vgl. Abschn. 5.2.1). Im Folgenden sollen die Möglichkeiten der Nutzung von Micro-Blogging anhand von Twitter aufgezeigt werden. Twitter ist der einzige Micro-Blogger-Dienst, der sich weltweit durchgesetzt hat. Die Nutzungsintensität von Twitter in Deutschland zeigt Abb. 5.31. Knapp ein Drittel der jüngeren Internetnutzer (14 bis 39 Jahre) ist auch bei Twitter aktiv. In Summe gilt, dass Twitter bis heute in Deutschland kein Massenphänomen geworden ist. Allerdings ist zwischen der Quantität der Follower und deren Qualität zu differenzieren. Werden über Twitter Botschaften von wichtigen Meinungsführern kommuniziert oder werden über Twitter interessante Meinungsführer erreicht, können diese einen weit größeren Einfluss auf die Gesamtwahrnehmung des Unternehmens haben, als dies in der reinen Anzahl der Follower zum Ausdruck kommt. Denn die direkten Follower

280

5 Social-Media-Marketing

35,0%

Anteil der Twitter-Nutzer

30,0%

32%

30%

30%

25,0%

20,0%

20% 16%

15,0% 10,0%

10%

5,0% 0,0% 14 - 19 Jahre 20 - 29 Jahre 30 - 39 Jahre 40 - 49 Jahre 50 - 59 Jahre 60 Jahre und (n=303) (n=624) (n=612) (n=703) (n=668) älter (n=590) Altersgruppen

Abb. 5.31  Anteil der Nutzer von Twitter an den Internetnutzern nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2016 – in % (ab 14 Jahre; n = 3500 Internetnutzer). (Quelle: Faktenkontor/IMWF 2017a)

können relevante Botschaften wiederum in deren Netzwerke einsteuern und so virale ­Effekte auslösen. Außerdem schaffen es Tweets heute immer häufiger in die klassischen Medien und führen dort sogar oft zu einem regelrechten Agenda-Setting. Das kann dazu führen, dass sich viele Medien – oft über einen ganzen Tag oder sogar darüber hinaus – mit einem einzigen Tweet beschäftigen. Der Tweet bestimmt somit die mediale Agenda! Twitter erlaubt den Online-Versand von Kurznachrichten, die Tweets genannt werden. Die Form der Kommunikation kann von Privatpersonen oder Unternehmen zur Verbreitung von kurzen Textnachrichten genutzt werden. Bei Twitter ist die Anzahl der Zeichen auf 280 begrenzt. Um Tweets zu bestimmten Begriffen und Themen für eine Schlüsselwortsuche leichter auffindbar zu machen, sind diese durch ein vorgestelltes Hashtag (#) zu kennzeichnen. Tweets sind grds. öffentlich, also auch für nicht registrierte Nutzer einsehbar. Der hier Twitterer genannte Sender oder Blogger erstellt zunächst auf Twitter ein eigenes Profil mit einem Bild und einer kurzen Beschreibung. Dieses Profil wird ergänzt durch die vom Twitterer erstellten Beiträge oder Tweets. Die aktuellsten Beiträge erscheinen an oberster Stelle. Registrierte Nutzer können eigene Textnachrichten eingeben und für andere bereitstellen sowie selbst Nachrichten abonnieren. Man schließt auf Twitter keine Freundschaften, sondern wird Follower und folgt anderen Nutzern, für deren Aktivitäten, Meinungen oder Informationen man sich interessiert und deren Nachrichten man regelmäßig erhalten will. Der Follower trägt sich ein, um in Zukunft Nachrichten einer bestimmten Person oder eines Unternehmens zu erhalten. Dieser zunächst monologische Kommunikationsprozess

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

281

Abb. 5.32  Möglichkeiten, auf Twitter zu agieren

wird Twittern genannt. Auf die Tweets kann mit den sogenannten Replies reagiert werden (vgl. Abb. 5.32). Zum Antworten an den Sender der Botschaft muss das Sprechblasen-­ Ikon angeklickt werden. Dann öffnet sich ein Dialogfenster mit dem Namen des Adressaten, der mit dem @-Zeichen beginnt – und man hat 280 Zeichen für die Botschaft. Zu­ sätzlich besteht die Möglichkeit, die erhaltenen Tweets  – meistens wörtlich und unkommentiert – an die eigenen Follower weiterzuleiten. Dazu wird auf ein Pfeile-Icon geklickt. Es wird von sogenannten Retweets gesprochen. Diese Retweets können einer Botschaft auch bei wenigen eigenen Followern eine hohe Dynamik geben, wenn die direkten Follower sehr aktiv sind und selbst über viele Follower verfügen. Hierdurch kann in der Kommunikation ein Schneeballeffekt erzielt werden. Der Tweet kann mit dem Klick auf das Herz-Ikon gelikt werden. Die Weiterleitung von Inhalten kann direkt an gewünschte Empfänger gesendet werden. Hierzu ist das Brief-Icon anzuklicken. Zusätzlich kann der Twitterer an einen direkten Follower auch Direct-Messages senden, die für andere nicht sichtbar sind. Ein erster unverzichtbarer Schritt – sogar vor der Entwicklung einer Strategie für Twitter – besteht in der Sicherung des eigenen Unternehmens- und/oder Markennamens für die Kommunikation über Twitter. Dies ist mit wenigen Mausklicks zu erreichen. ­Twitterer können das Unternehmen selbst, einzelne Marken und/oder Personen sein. Um

282

5 Social-Media-Marketing

Follower auf Twitter zu gewinnen, sind attraktive Botschaften zu vermitteln. Die Inhalte einer Twitter-Kommunikation erlangen eine besondere Aufmerksamkeit, wenn exklusive Informationen über Produkte, Dienstleistungen, das Unternehmen und/oder die Branche bereitgestellt werden. Durch die Exklusivität der bereitgestellten Inhalte werden die Follower an das Unternehmen gebunden: Wenn der Kunde der Meinung ist, dass er diese Informationen nur über Twitter bekommt, wird er weiterhin die Tweets des Unternehmens lesen wollen. Ein Einstieg in Twitter, der schon nach wenigen Wochen oder Monaten im Nichtstun endet, wird viele Kontakte verbrennen – wenn vorher zumindest zeitweilig spannende Inhalte bereitgestellt wurden. Weitere wichtige Hinweise, wie Twitter von Unternehmen genutzt werden kann, werden unter business.twitter.com (2019) präsentiert. Hier wird u. a. zu den folgenden Themenbereichen Hilfestellung angeboten: • Grundlagen zu Twitter und Twitter-Analytics • Erzielung von mehr Website-Traffic durch Twitter, indem Nutzer mit Tweets zur Website navigiert werden • Gewinnung von Followern, um eine engagierte Zielgruppe bei Twitter aufzubauen • Erhöhung der Downloads einer Unternehmens-App direkt aus dem Tweet • Wie man Twitter-Ads einsetzt Um Twitter als weitere Kommunikationsplattform einzusetzen, sind nicht allein viele, sondern besser relevante Follower zu gewinnen, die sich selbst wiederum durch eine große Followerzahl auszeichnen. Denn neben den unmittelbaren Followern liegt der große Hebel für die virale Kommunikation darin, dass die Follower die bereitgestellten Informationen in ihre eigenen Netzwerke weiterleiten. Gerade im B2B-Marketing ist Twitter geeignet, um eine schnelle Interaktion mit den Zielpersonen zu erreichen. Die eher mäßigen allgemeinen Nutzerzahlen täuschen denn auch nicht darüber hinweg, dass B2B-Unternehmen mit Twitter über unterschiedliche Accounts sehr gut verschiedene Kundensegmente und andere Stakeholder, insb. Journalisten, ansprechen können (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S.  74  f.). So hat der spezielle Presse-­ Account von Bosch 23.600 Follower und es kann davon ausgegangen werden, dass Bosch mit diesem Twitter-Angebot nur geringe Streuverluste erleidet (vgl. Abb. 5.33). Auch wenn die Kernfunktionalität von Twitter kostenlos angeboten wird, sind mit einem professionellen Einsatz Kosten für das Unternehmen verbunden. Diese werden nicht nur durch die Entwicklung einer Twitter-Strategie verursacht, sondern insb. durch die regelmäßige „Versorgung“ der Follower mit – aus Empfängersicht – relevanten Informationen. Einen großen Aufwand verursachen auch das regelmäßige Monitoring – auch am Wochenende – sowie die zeitnahe Beantwortung der vorgebrachten Anliegen. Es muss davon ausgegangen werden, dass Twitter-Posts innerhalb von weniger als einer Stunde beantwortet werden sollten. Twitter ermöglicht auch eine Wettbewerbsbeobachtung. Wenn man – ggf. unter einem Pseudonym – einen Twitter-Account anlegt, kann man den für den eigenen Arbeitsbereich

5.3  Blogs und Micro-Blogs – Twitter

283

Abb. 5.33  Twitter-Account der PR-Abteilung von Bosch (BoschPress). (Quelle: twitter.com/boschpresse)

relevanten Unternehmen und/oder Unternehmensrepräsentanten folgen und genau erfahren, welche Inhalte diese kommunizieren. Zusätzliche Erkenntnisse hierzu liefert twitter.com/search-home. Hier können bspw. wichtige Trends in der Kommunikation ermittelt werden. Entscheidend bei der Ausgestaltung des unternehmerischen Twitter-Einsatzes ist, dass Mitarbeiter nicht ohne Abstimmung mit der PR- und/oder Marketing-Abteilung „zu zwitschern“ beginnen, weil dadurch die Umsetzung der Corporate Communications gefährdet werden könnte. Gleichzeitig ist zu prüfen, an welcher Art von Information die Follower interessiert sind, um eine treue und wachsende Follower-Gemeinde aufzubauen. Deshalb sollte auch der Einsatz von Twitter durch Unternehmen auf einer klaren Strategie aufsetzen. Es ist zunächst zu klären, welche Informationen für verschiedene Gruppen von Followern eine Relevanz aufzeigen – und ob derartige Informationen dauerhaft durch das Unternehmen bereitgestellt werden können. Außerdem sollte im Unternehmen eine ­eindeutige Verantwortlichkeit für diese Kommunikation definiert werden. Dies ist auch deshalb von Bedeutung, weil inzwischen teilweise auch Suchmaschinen Tweets anzeigen – und diese sogar für das Ranking Relevanz besitzen.

284

5.4

5 Social-Media-Marketing

Media-Sharing-Plattformen

5.4.1 Grundlagen der Media-Sharing-Plattformen Media-Sharing-Plattformen erlauben es Unternehmen und privaten Online-Nutzern, Texte, Fotos, Videos, Präsentationen und Audio-Dateien im Internet hochzuladen und damit anderen interessierten Parteien zugänglich zu machen (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 82). Es sind zwei Arten zu unterscheiden: • Von Unternehmen selbst erstellte und veröffentlichte Inhalte Unternehmen können interessierten Nutzern auf diesen Plattformen Informationen rund um das Unternehmen, seine Marken und Angebote online zur Verfügung stellen. Diese können bspw. dem Imageaufbau dienen, konkrete Angebote erstellen, über einen korrekten Produktgebrauch informieren oder Schulungen umfassen. • Unabhängig von Unternehmen erstellte und veröffentlichte Inhalte Vom Unternehmen unabhängige Nutzer können im Positivfall für das Unternehmensund/oder Markenimage förderliche Beiträge einstellen und so ihre Begeisterung für die Angebote unterstreichen. Durch die Einladung zu solchen Engagements können Online-­ Nutzer auch in Kreativprozesse des Unternehmens eingebunden werden. Beiträge der Nutzer können aber auch werbliche Aussagen des Unternehmens konterkarieren und/ oder Fehler und Versäumnisse des Unternehmens aufdecken. Die kritische Öffentlichkeit hat über diese Plattformen vielfältige Möglichkeiten, sich Gehör zu verschaffen. Abb. 5.8 zeigt, dass YouTube die beliebteste soziale Plattform darstellt – noch vor WhatsApp und Facebook. Eine weitere dort genannte Plattform ist Instagram – sie steht bei der Beliebtheit an fünfter Stelle. In diesem Abschnitt wird zusätzlich eine weitere Media-­ Sharing-Plattform vorgestellt, die im Unternehmenskontext relevant ist: Slideshare. Auch bei einem Engagement auf diesen Media-Sharing-Plattformen gilt, dass ­Unternehmen eine einmal gestartete Dynamik kaum mehr aufhalten können. Es ist nach wie vor mehr oder weniger unmöglich, einmal online gestellte Informationen wieder zu löschen. Deshalb ist jeder Anwender gut beraten, sich über die Art der online verfügbar gemachten Informationen umfassend Gedanken zu machen, bevor diese veröffentlicht ­werden.

5.4.2 YouTube Innerhalb der Media-Sharing-Plattformen ist YouTube das weltweit wichtigste Videoportal, um Bewegtbild ins Internet zu laden, anzusehen und mit anderen zu teilen. Dieser Anbieter gehört seit 2006 zu Google. Alternative Anbieter sind u.  a. Dailymotion, Instagram, MyVideo, Vimeo und Watchbox. Bei YouTube (2019a) heißt es: „Unsere Mission ist es, allen eine Stimme zu geben und ihnen die Welt zu zeigen. Wir sind der Meinung,

5.4 Media-Sharing-Plattformen

285

dass jeder die Chance haben sollte, seiner Stimme Ausdruck zu verleihen. Indem wir ei­ nander zuhören, uns mit anderen austauschen und durch unsere Geschichten eine Community aufbauen, können wir die Welt zu einem besseren Ort machen.“ Wie YouTube tatsächlich genutzt wird, zeigen die folgenden Zahlen: • Die Mehrzahl der User, 55 % in 2016, nutzt YouTube nur passiv. Beiträge werden angesehen, aber nicht selbst verfasst und eingestellt. Letzteres machen nur rund 14 % (vgl. Faktenkontor/IMWF 2017b). • 39 % aller Deutschen ab 14 Jahren nutzen mindestens einmal wöchentlich Videoportale. Bei den 14- bis 29-Jährigen sind es 83 % (ARD/ZDF-Onlinestudie 2018). • 77  % aller Deutschen besuchen YouTube nach einer GfK-Studie mindestens einmal monatlich (vgl. YouTube 2019b). YouTube möchte Online-Nutzer animieren, eigene Kreationen via Video einer großen Zahl von Menschen zu präsentieren. Diese Videos lassen sich online als Stream im Webbrowser betrachten. YouTube selbst kreiert keine Inhalte, sondern stellt nur die Plattform dafür bereit und finanziert sich u. a. über als „gesponserte Videos“ gekennzeichnete Angebote (vgl. YouTube 2019b). Jeder angemeldete YouTube-Nutzer verfügt über einen eigenen Kanal oder Channel (User-Channel; vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 83). Dabei entspricht der Channel-Name dem Benutzernamen, der bei der Anmeldung verwandt wurde. Hier können die Videos eingesehen werden, die man selbst hochgeladen oder als Favoriten markiert hat. Auch selbsterstellte Playlists können hier angezeigt werden. Ergänzt werden kann diese Channel-­ Seite durch weitere Angaben, bspw. zum Profil, zu eigenen Abos etc. Ein solcher User-Channel ist kostenlos und bietet viele wichtige Grundfunktionen. Auch Anpassungen am Layout sind möglich. Ein User-Channel kann in einen Partner-Channel oder einen Brand-Channel verwandelt werden. Für die Etablierung eines ebenfalls kostenlosen Partner-Channels müssen bestimmte Voraussetzungen vorliegen. YouTuber können sich um die Teilnahme am YouTube-­Partnerprogramm bewerben, um ihre Inhalte auf YouTube zu monetarisieren. Sie können Geld mit Werbeanzeigen verdienen, die in den Videos eingeblendet werden. Vo­ raussetzung für die Bewerbung ist, dass ein Kanal mit selbsterstellten Originalvideos 100.000 Abonnenten und eine Wiedergabezeit von 400.000 Stunden erreicht hat. Zusätzlich wird von YouTube geprüft, ob die YouTube-Community-Richtlinien sowie die YouTube-­Werberichtlinien befolgt werden (vgl. YouTube 2019c). Ein Brand-Channel (auch Markenkanal) bietet Unternehmen die Möglichkeit, eine Oberfläche auf YouTube im „Look and Feel“ der Marke zu erstellen. Ein Brand-Channel bietet hierdurch die Chance, langfristige Beziehungen zu den eigenen Kunden aufzubauen. Dazu können spezielle Anpassungen des Layouts vorgenommen werden. So kann bspw. ein markenaffines Hintergrundbild eingesetzt und weitere Markenelemente können integriert werden. Die Etablierung eines YouTube-Brand-Channels ist kostenpflichtig. Als Beispiele hierfür sind in Abb. 5.34 der Oracle-YouTube-Kanal sowie die Oracle Library zu sehen.

286

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.34  Oracle und die Oracle Learning Library auf YouTube. (Quellen: youtube.com/user/ Oracle; youtube.com/user/OracleLearning)

5.4 Media-Sharing-Plattformen

287

Es ist wichtig, bei der Einrichtung eines Kontos einen passenden Benutzernamen zu wählen. Dieser bestimmt die YouTube-URL und ist erforderlich, um Interessenten auf den YouTube-Channel des Unternehmens zu lenken. Deshalb sollte dafür idealerweise der Unternehmensname verwendet werden, wie dies im Beispiel von Oracle der Fall ist (www.youtube.com/user/Oracle). Der Titel des YouTube-Channels sollte ebenfalls den Unternehmensnamen beinhalten und ggf. weitere Stichwörter, die den Inhalt der präsentierten Videos beschreiben (hier nur „Oracle“). Aussagekräftige Tags oder Schlagworte erleichtern es den interessierten Nutzern, die präsentierten Inhalte in der Vielfalt der Angebote zu finden. Hierzu ist es wiederum wichtig, diese Suchbegriffe aus der Nutzerper­ spektive heraus zu bestimmen. Ein Beschreibungsfeld bietet zusätzlich die Möglichkeit, sich den Besuchern vorzustellen. Um einen Transfer zu weiteren Angeboten des Unternehmens zu unterstützen, sollten die einschlägigen Kontaktmöglichkeiten angegeben werden. Bei der Oracle Learning Library sind das neben der Verlinkung zur Oracle Learning Library auf der Oracle-Website auch ein Link zum Oracle Help Center sowie zum LinkedIn-, Twitter- und Facebook -Account (vgl. Abb. 5.34). Auf den verschiedenen Kanälen erhalten Unternehmen die Möglichkeit, mithilfe von Videos Unternehmen, Marken und/oder konkrete Angebote direkt zu bewerben. Zusätzlich können wichtige Inhalte durch Lehr- oder Schulungsvideos vermittelt werden. Diese können den korrekten Einsatz von Produkten vermitteln und dazu beitragen, die Anwendungssicherheit von eigenen Angeboten zu erhöhen. Vor diesem Hintergrund kommt dem Einsatz von YouTube für das Content-Marketing eine große Bedeutung zu (vgl. Abschn. 2.4). Viele dieser YouTube-Channels können und sollen Nutzer zum Mitmachen motivieren. So können Videos nicht nur leicht geteilt, sondern auch Playlists erstellt und Kommentare hinzugefügt werden. Außerdem können zukünftige Videos abonniert werden. Um einen komfortablen Zugriff auch auf mobilen Endgeräten zu ermöglichen, ist eine mobile Version der YouTube-Channel zu gestalten. Auch bei der Nutzung von YouTube gilt es, die Interaktivität der sozialen Medien und deren Nutzer für die Verbreitung der eigenen Botschaften zu nutzen. Um die Reichweite der hier präsentierten Videos zu erhöhen, sind Hinweise auf diese auch bei allen anderen Engagements des Unternehmens zu integrieren. Zu denken ist hierbei insb. an die Corporate Websites, Blogs, soziale Netzwerke oder weitere Media-Sharing-Plattformen (etwa SlideShare). Dieser Aspekt ist auch vor dem Hintergrund zu berücksichtigen, dass die Roboter der Suchmaschinen online gestellten Video-Content häufig als Thumbnail auf vorderen Plätzen in den organischen Trefferlisten anzeigen. Die Nutzungsintensität des eigenen Kanals ist laufend zu überwachen, um die inhaltliche Ausgestaltung ggf. weiter zu optimieren. Hierzu können bspw. die Anzahl der Views, der Abonnenten und Freunde sowie die Kommentare unter YouTube-Analytics ausgewertet werden (vgl. Google 2019j). Unternehmen können  – parallel oder an Stelle eines YouTube-Channels  – auf unterschiedlichste Weise werblich auf YouTube präsent sein. Hierzu stehen verschiedene Werbeformate zur Verfügung (vgl. YouTube 2019b).

288

5 Social-Media-Marketing

5.4.3 Instagram Fotos und Videos können auch über andere Media-Sharing-Plattform online verfügbar gemacht werden. Zu den bekanntesten und größten sozialen Communitys für das Fotound Video-Sharing zählt das zu Facebook gehörende Instagram. Weltweit hat Instagram seit 2018 über eine Mrd. Nutzer, in Deutschland gut 15 Mio. (vgl. Allfacebook 2019b). Hier können Privatpersonen und Unternehmen Bilder hochladen, sie mit anderen teilen und die Bilder anderer kommentieren und bewerten. Die folgenden Gründe sprechen für ein Instagram-Engagement: Die Engagement-­ Rate der Nutzer liegt laut dem Social Media Benchmark Report 2019, in dem Posts von 1800 Unternehmen aus zwölf B2C-Branchen über ein Jahr analysiert wurden, bei 1,6 %. Zum Vergleich: Bei Facebook lag die Engagement-Rate bei 0,09  %, bei Twitter bei 0,048 % (vgl. Feehan 2019). Auch sind viele jüngere Nutzer in Deutschland von Facebook auf Instagram als für sie wichtigsten sozialen Kanal gewechselt (vgl. Abb. 5.4). Instagram setzt bei der Registrierung der Nutzer auf ein Social Log-in (hier naheliegenderweise über Facebook), um gleich auf weitere Nutzerdaten zugreifen zu können. So wird bei Facebook der Zugriff auf das öffentliche Profil und die E-Mail-Adresse gefordert. Explizit wird allerdings darauf verzichtet, dass Instagram im Namen des Nutzers etwas auf Facebook posten darf. Für Unternehmen stellt sich die Frage, wie Instagram zur Erreichung von Marketing- und insb. Kommunikationszielen eingesetzt werden kann. Im Vergleich zu Facebook, Pinterest und Twitter verteilt Instagram Bilder und keine Links. Die bei Instagram gezeigten Fotos und Videos sind – im Vergleich zu Pinterest – nicht mit einer URL bzw. einem Link versehen. Bei Instagram geht es – anders als in den sozialen Netzwerken – nicht primär um das Teilen der hier gezeigten Inhalte. Das bedeutet, dass eine hohe Besucherfrequenz auf Instagram nicht unmittelbar zum Traffic auf der eigenen Website oder im Online-Shop führt. Im Gegensatz zu Facebook, Twitter und Pinterest lässt sich der sogenannte Referral-­ Traffic bei Instagram nur über Anzeigen erzielen, die mit einem entsprechenden Link versehen sind. Es gibt auch Call-to-Action-Buttons, hinter denen sich ein Kontaktformular verbirgt und über die User bspw. Tickets kaufen oder einen Tisch in einem Restaurant reservieren können. Hierzu hat Instagram ein bislang eher kleines Netzwerk von Partnern aufgebaut, zu dem u. a. Eventbrite und Open Table gehören (vgl. Allfacebook 2019c). Instagram kann deshalb primär einen Beitrag zum Visual Storytelling leisten. Hierzu können Markenimage und Markenbekanntheit durch die Verlängerung von Kommunikationskampagnen auf Instagram verbessert werden. Dabei ist es wichtig, dass die Beiträge auf Instagram positiv auf die Markeninszenierung einzahlen. Unmittelbare Verkaufserfolge werden aber – durch eine fehlende Verlinkung zur Website oder zum Online-Shop – nicht erzielt. Damit stellt Instagram eher einen Branding-Kanal dar. Auch für B2B-Unternehmen ist Instagram gut nutzbar. Denn auch B2B-Kunden inte­ ressieren sich für Fotos oder Videos. Abb.  5.35 zeigt den Instagram-Account von Lufthansa Cargo, der 127.000 Abonnenten hat. Lufthansa Cargo AG befördert jedes Jahr über 1,6  Mio. Tonnen Fracht  – von temperaturempfindlichen Medikamenten über Turnier-

5.4 Media-Sharing-Plattformen

289

Abb. 5.35  Instagram-Account von Lufthansa Cargo. (Quelle: instagram.com)

pferde bis hin zu mehreren Tonnen schweren Maschinenteilen. Auf Instagram erzählt die sechstgrößte Frachtfluggesellschaft der Welt ihren B2B-Kunden mit Fotos Geschichten. Stories aus dem Alltag von 17 Flugzeugen, die jedes Jahr über acht Milliarden Kilometer zurücklegen und 300 Zielorte in etwa 100 Ländern ansteuern (Keil 2018b; siehe auch den Best-Practice-Case der Lufthansa Cargo in Abschn. 5.9). Wie bei den sozialen Netzwerken liegt auch bei Instagram ein Schwerpunkt auf der Nutzung des zentralen Newsfeeds, der auf der Startseite von Instagram präsentiert wird. Hier wird nochmals die Überschneidung von Media-Sharing-Plattformen mit sozialen Netzwerken deutlich. In diesem Newsfeed werden die Fotos und Videos der Profile sichtbar, denen der Nutzer folgt. Die „Auslieferung“ dieser Inhalte wird durch einen Instagram-­ Algorithmus gesteuert. Dieser regelt primär die Reihenfolge, in der Inhalte ausgeliefert werden. Wie beim Facebook-Newsfeed-Algorithmus bestimmt auch hier die Aktivität der Nutzer, welche Inhalte mit Priorität angezeigt werden; allerdings unterliegt der Instagram-­ Algorithmus anderen Regeln. Folgende Faktoren sind dabei laut Instagram am wichtigsten (vgl. Lawal 2018): • Interessen der Nutzer (gemessen in Interaktionen mit ähnlichen Posts in der Vergangenheit und Inhalt der Posts)

290

5 Social-Media-Marketing

• Aktualität (auch wenn Instagram-Posts nicht, wie in der Vergangenheit chronologisch gelistet werden, werden neuere Posts nach oben gestellt, um den Nutzern Aktualität zu signalisieren) • Beziehungen (Häufigkeit des Engagements mit Posts und die Tiefe der Beziehung zu einer Person oder Marke) Neben den genannten Hauptfaktoren beeinflussen auch die individuelle Art der App-Nutzung (kurz oder länger), die Nutzungshäufigkeit (häufige Nutzung führt zu aktuelleren Posts) und das Followingverhalten (wer nur wenigen Accounts folgt, bekommt von diesen relativ viel Content zu sehen; wer tausenden Accounts folgt, entsprechend weniger) den Instagram-Algorithmus. Der Einstieg eines Instagram-Engagements beginnt mit der Anlage eines Accounts. Hier stehen verschiedene Optionen zur Verfügung. Unternehmen können zwischen einem Standard-Account und einem speziellen Instagram-Business-Account wählen(vgl. El Falaki 2019; Instagram 2019). Letzteres ermöglicht die Erfassung einer Vielzahl von Profildaten sowie über Kontakt-Buttons (für E-Mail, Telefonnummer und Anfahrtsoptionen). Zusätzlich können Statistiken zu jedem Posting abgerufen werden. Hierzu werden bei jedem Bild bzw. Video die Impressionen, die Reichweiten sowie die Interaktionen (Kommentare, Likes und Shares) ausgewiesen. Zusätzlich liefert ein Instagram-Business-­ Account u. a. folgende Daten über Instagram Analytics (vgl. da Cunha 2019): • • • • • • • • •

Impressionen und Reichweiten Klicks auf die Website Top-Beiträge (inkl. Impressionen, Reichweiten, Interaktionen) Demografische Angaben der Abonnenten (Geschlecht, Alter, Ort) Zeitliche Aktivitätsmuster der Abonnenten Website-Klicks Anruf-/E-Mail-Klicks Entwicklung der Follower-Zahlen Mentions durch andere Nutzer

Zur Anlage des Accounts gehören ein kurzer Text, die wichtigsten Hashtags und die URL. Diese URL ist der einzige Link, mit dem ein Nutzer von Instagram auf die Corporate Website gelangen kann. Auch die Content-Strategie für Instagram muss einen Ausgleich zwischen den Interessen des Senders (hier das Unternehmen) und der Nutzer im Auge haben. Eine hohe Aufmerksamkeit und langfristiges Interesse wird ein Unternehmen nur durch die Qualität und die Aktualität der präsentierten Fotos, Videos und Storys erzielen. Ergänzt werden diese Inhalte durch die treffenden Hashtags, damit die Inhalte auch gefunden werden können. Auch beschreibender Text sowie Ortsangaben und Emojis sind von Bedeutung.

5.4 Media-Sharing-Plattformen

291

Zur Erfolgskontrolle des Instagram-Engagements bieten sich verschiedene Tools an. Instagram-Insights, die Businessnutzern kostenlos zur Verfügung stehen, sind an erster Stelle zu nennen. Hier eine kleine Auswahl weiterer Tools (vgl. El Falaki 2018): • • • •

buffer.com hootsuite.com/de pro.iconosquare.com/ quintly.com

5.4.4 SlideShare Einem anderen Aufgabenfeld widmet sich die zu LinkedIn gehörende Plattform Slide­ Share. Sie ist die weltweit größte Presentation-Sharing-Plattform. SlideShare gehört zu den Top 100 am häufigsten besuchten Websites auf der Welt. Pro Monat verzeichnet Slide­ Share mehr als 80  Mio. eindeutige Besucher. Die Plattform umfasst zurzeit 18  Mio. Uploads. Über Präsentationen hinaus bietet SlideShare auch weitere Dokumente (bspw. PDFs), Videos (eingebettet aus YouTube) und Vorlesungen an, die öffentlich verfügbar sind oder nur einem eingeschränkten Nutzerkreis zugänglich gemacht werden. Zusätzlich kann SlideShare mit LinkedIn, XING und Facebook verknüpft werden. Zusätzlich können Inhalte über Twitter verbreitet werden (vgl. SlideShare 2019). Für Unternehmen stellt SlideShare zunächst einen Kreativpool dar, aus dem eine Vielzahl von Anregungen gewonnen werden kann. Zusätzlich bietet die Plattform ein Vernetzungspotenzial, weil deutlich wird, wer sich mit ähnlichen Fragestellungen beschäftigt und/oder am Austausch von Informationen interessiert sein könnte. Außerdem können auf SlideShare interessante Lebensläufe von Personen gestaltet werden, die über LinkedIn oder XING verbreitet werden. Zusätzlich kann hier eine Aufbereitung von Inhalten erfolgen, die über Blogs, Wikis und eine Corporate Website weiter distribuiert werden. Schließlich können Slidecasts gestaltet werden – eine Kombination von SlideShare und Podcast. Hierdurch können auf Ton und Bild basierende Vorlesungen oder Tutorials global verfügbar gemacht werden. Interessant ist SlideShare auch, um bereits intern vorhandenen Content wie White Paper, Präsentationen oder Tutorials über einen weiteren Kanal zu streuen. Für Unternehmen besteht der zusätzliche Reiz für eine SlideShare-Präsenz darin, über diesen Kanal wichtige Inhalte online verfügbar zu machen. Dies können interessante Forschungsergebnisse, eigene Präsentationen zu unterschiedlichsten Themen oder Unterlagen zu eigenen Angeboten sein. Wichtig ist, gerade die Präsentationen auf die wirklich spannenden Inhalte zu konzentrieren und diese auf einer überzeugenden Titelfolie anzukündigen, da diese als Thumbnail auf anderen Websites erscheint. Dazu gehört auch ein überzeugender Titel, da dieser zur URL wird, um Nutzer zu den Folien zu leiten. Einschlägige Keywords, die auf die Inhalte ausgerichtet sind, erhöhen die Auffindbarkeit zusätzlich. Ein überzeugendes Beispiel ist der SlideShare-Auftritt von SAP in Abb. 5.36.

292

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.36  SlideShare-Auftritt von SAP. (Quelle: de.slideshare.net/sap)

5.5

Messenger-Dienste

Wie Abb. 5.8 zeigt, erfreuen sich die verschiedenen Messenger-Dienste einer zunehmenden Beliebtheit. Dies gilt vor allem für WhatsApp, den Facebook-Messenger, Snapchat und Skype. Ein Grund, warum diese Dienste auch bei Unternehmen an Anziehungskraft gewinnen, ist das hohe Engagement der Nutzer bei den verschiedenen Messenger-Apps. Dieses ist oft um ein Vielfaches höher als bei anderen Apps. Zusätzlich verspricht die hier erreichbare „One-to-one“-Kommunikation mit den Nutzern durch die Sofortnachrichten eine viel größere Nähe und Direktheit zu Interessenten und Kunden. 71 % aller deutschen Internetnutzer geben an, mindestens monatlich mobile Messenger-Dienste zu nutzen (vgl. Lenz 2019).

5.5 Messenger-Dienste

293

Während die präsentierten sozialen Netzwerke und die Micro-Blogging-Dienste primär eine „One-to-many“-Kommunikation darstellen, steht bei Messenger-Diensten die direkte Kommunikation im Zentrum, obwohl auch hier durch eine Botschaft viele Empfänger erreicht werden können. Gleichzeitig ist sichtbar, dass die führenden Messaging-­ Apps zunehmend kommerzialisiert werden. Ein Vorreiter hierfür ist der immer mehr Dienstleistungen umfassende chinesische Messenger-Dienst WeChat. Hier werden neben einer Vielzahl von Unternehmensanwendungen auch In-App-Käufe und mit WeChatPay eine wichtige Zahlungsfunktion angeboten (vgl. Kreutzer 2018d). Die Messenger-Dienste werden in Zukunft auch in anderen Ländern insb. hinsichtlich Werbung und (digital) Conversational Commerce weiterentwickelt. Unter Conversational Commerce wird zunächst jede Art von Konversation verstanden, die eine Person mit einem Unternehmen im Hinblick auf Kaufakte führt. Den Messenger-Diensten kommt beim digitalen Conversational Commerce eine zentrale Rolle zu, weil hier eine direkte, persönliche und sehr schnelle Kommunikation möglich wird, um den Nutzer von der Konversation zum Kauf zu bewegen. Hierzu können individualisierte Angebote und konkrete Entscheidungshilfen per Messenger übermittelt werden. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, Werbung zu schalten, bspw. beim Facebook-Messenger und bei WhatsApp. Bei der Kommunikation über Messenger werden zunehmend Chatbots eingesetzt. Das sind textbasierte Dialogsysteme, die eine automatisierte Kommunikation mit Interessenten und Kunden ermöglichen oder zumindest unterstützen (vgl. Bendel 2018). Die Kombination von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz wird die Grenzen zwischen Messaging-­Services, Chatbots und digitalen Sprachassistenten langfristig verwischen. Hierdurch werden sich für die Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten der Kommunikation mit Interessenten und Kunden ergeben (vgl. vertiefend Kreutzer und Sirrenberg 2019, S. 139–156). Der Begriff Instant-Messaging steht für die sofortige Online-­Nachrichtenübermittlung zwischen zwei oder mehr Teilnehmern. Es handelt sich folglich um eine Push-­ Übermittlung, bei der die Nachricht unmittelbar den Empfänger erreicht und dort gesehen wird, soweit der Empfänger online ist. Ansonsten wird die Nachricht ausgeliefert, sobald die Person wieder online ist. Neben reinen Text-Mitteilungen unterstützen viele Instant-Messenger-Dienste auch den Versand verschiedener Dateien (bspw. von Fotos, Video- und Audio-Files, Word-Dokumente). Die Kommunikation läuft beim Instant-Messaging über eine spezielle Software, den Instant-Messenger. Diese muss heruntergeladen und auf dem eigenen Device (stationär oder mobil) installiert werden. Über dieses Programm können Nachrichten direkt an andere Nutzer versendet werden, wenn diese die Software ebenfalls installiert und sich im Netzwerk angemeldet haben. Zur Erleichterung der Kommunikation können sich die ­Benutzer jeweils in der eigenen Kontaktliste führen. Dann ist immer sichtbar, welche Teilnehmer online sind. Aufgrund der zunehmenden Beliebtheit dieser Kommunikationsform integrieren die sozialen Netzwerke Instant-Messaging-Systeme in ihre Plattformen, wie Facebook mit dem Facebook-Messenger.

294

5 Social-Media-Marketing

Nachfolgend wird schwerpunktmäßig auf WhatsApp eingegangen, da dieser Messenger die mit Abstand höchste Nutzungsrate in Deutschland hat (75  %, gefolgt vom Facebook-­Messenger mit 37 %, vgl. Abb. 5.8). Auch Slack wird kurz diskutiert, da dieser Instant-Messenger bislang ausschließlich im B2B-Kontext genutzt wird. Auf eine Vorstellung von Snapchat, beliebt bei jüngeren Zielgruppen, wird dagegen verzichtet, weil zurzeit kein Einsatzpotenzial im B2B-Marketing ersichtlich ist (vgl. vertiefend dazu Kreutzer 2018a, S. 417–475). WhatsApp dagegen ist insb. bei jüngeren Zielpersonen aus der Alltagskommunikation nicht mehr wegzudenken. 95 % der 12- bis 19-Jährigen nutzen den Instant-Messenger mindestens mehrmals pro Woche. Auch für B2B-Unternehmen weist der Dienst ein interessantes Marketing-Potenzial auf.

5.5.1 WhatsApp 2009 wurde WhatsApp in Kalifornien gegründet. Zunächst konnte man einfache Statusmeldungen mit Freunden austauschen, später entwickelte sich der Instant-Messenger zu einem Kurznachrichtendienst. Verschiedene Funktionen kamen im Zeitablauf dazu: Versand von Bildern, Videos, Audiodateien, Pflege von Kontakten, per GPS ermittelte Standorte, eine Desktopversion sowie Videotelefonie. Facebook erwarb den zurzeit beliebtesten Messenger-Dienst im Jahre 2014 für 19 Mrd. US-Dollar. Der WhatsApp-Messenger war 2018 die in Deutschland am häufigsten heruntergeladene iOS- und Android-App  – vor Instagram und dem Facebook-Messenger (vgl. Lenz 2019). Seit 2018 gibt es eine Business-­Funktion bei WhatsApp – zunächst für kleinere Unternehmen, jetzt auch für größere Firmen. Zu den ersten Kunden gehörten die Fluggesellschaften KLM und Singapore Airlines sowie Booking.com und UBER. Unternehmen können sogenannte „Notifications“ senden, für die sie WhatsApp eine Gebühr zahlen müssen. Die Schnittstelleneinrichtung sowie Chats sind aber für Unternehmen vorläufig weiter kostenlos (vgl. Berger 2018). Da WhatsApp für die User kostenlos ist, sind dessen Nutzung im Vergleich zur klassischen SMS keine Grenzen gesetzt. Allerdings hat – trotz anderer Ankündigungen durch Facebook – ein Datenaustausch zwischen WhatsApp und Facebook stattgefunden. Folglich bezahlt man die Inanspruchnahme des Services auch hier mit den eigenen Daten. Außerdem kann seit Februar 2019 auf WhatsApp Werbung ausgespielt werden. Zu diesem Zeitpunkt endete ein Passus im Kaufvertrag zwischen Facebook und den WhatsApp-­ Erfindern, der eine Sperrfrist für Werbung vorsah. Wie können nun B2B-Unternehmen WhatsApp für die Kommunikation mit Interessenten und Kunden sowie Lieferanten und Mitarbeiter nutzen? Der B2B-­Onlinemarketing-­ Blog nennt fünf denkbare Einsatzgebiete (vgl. Bredendieck 2018): 1. Newsletter-Marketing WhatsApp kann gut als Newsletter-Ergänzung eingesetzt werden. Über Broadcast-­ Listen können bis zu 256 Empfänger gleichzeitig erreicht werden, ohne dass die Kontakte ihre Adressen gegenseitig sehen.

5.5 Messenger-Dienste

295

2. After-Sales-Support WhatsApp ist zur schnellen Kommunikation mit Kunden bei kleineren Problemen, die einfach behoben werden können, besonders gut geeignet. Denkbar ist auch die Teilautomatisierung mithilfe von Chatbots. 3. Recruiting Hier ist bspw. die Zusendung monatlicher Listen neuer Jobangebote an Interessenten denkbar, aber auch individuelle Informationen für Bewerber im Recruitingprozess (Anfahrtsbeschreibung, Informationen zum Bewerbungsgespräch etc.). 4. Interne Kommunikation Für Unternehmen, die keinen internen Messenger wie Slack haben, kann die Kommunikation über WhatsApp, ggf. unterteilt in Gruppen, die interne Kommunikation verbessern. 5. Event-Marketing Im Rahmen von Unternehmensevents ist WhatsApp sowohl vor als auch während und nach Events einsetzbar. Im Vorfeld können Anfahrtsbeschreibungen oder sonstige relevante Informationen geschickt werden. Während des Events können Bilder oder kurze Videos des Events an diejenigen geschickt werden, die den Event verpasst haben. Nach einem Event können Zufriedenheitsbefragungen, Teilnehmerfotos oder Links zur Berichterstattung über den Event versendet werden. Es ist damit zu rechnen, dass in Zukunft weitere Business-Anwendungen dieses Mes­ senger-­Dienstes verfügbar sein werden, weil die Kommunikation dadurch vereinfacht wird. Gerade die Bereiche Kundenservice und Beratung sind prädestiniert, über WhatsApp unterstützt zu werden. Schließlich sind die Streuverluste minimal, da sich der Nutzer ganz bewusst für diesen Service entscheidet.

5.5.2 Slack Slack ist ein Instant-Messaging-Dienst zur Zusammenarbeit in Teams. Diese können unternehmensintern, aber auch mit externen Personen (bspw. Dienstleistern oder Kunden) besetzt sein. Mehr als 10 Mio. aktive Nutzer verwenden den Dienst pro Tag. In einer Basisversion ist die Nutzung kostenlos. Unternehmen, die die zahlreichen Funktionalitäten zur Kollaboration nutzen wollen, müssen dafür bezahlen. 2018 wuchs die Anzahl von bezahlten Business-Accounts bei Slack um 50 % auf 85.000 (vgl. Slack 2019). Die unkomplizierte und weitgehend intuitive Benutzerführung hat Slack zu einem Werkzeug werden lassen, das besonders in Start-ups und innovativen Unternehmen eingesetzt wird (vgl. Solano und Koch 2018). Slack wurde ursprünglich zur unternehmensinternen Kommunikation entwickelt, ist aber gerade im B2B-Marketing prinzipiell gut zur Kommunikation mit Kunden einsetzbar. Die Nutzung im B2B-Marketing ist noch neu, und so entwickeln sich die Anwendungsmöglichkeiten gerade erst. So kann Slack bspw. zum Aufbau einer Kunden-­Community

296

5 Social-Media-Marketing

­ erwendet werden. Auch eine Verbindung mit Helpdesks, dem Telefon-Support oder der v eigenen Chat-Software ist zielführend, um schneller zu reagieren. E-Mail-, Facebook- und Twitter-Anfragen von Kunden können direkt in Slack beantwortet werden. Über die Slack-Integration Customer.guru ist auch eine Messung der Kundenzufriedenheit mit dem Net Promotor Score (NPS) möglich (vgl. van Opzeeland 2019). Weitere interessante Business-Anwendungen sind sicher auch bei diesem Instant-Messenger zu erwarten.

5.6

Online-Foren und Online-Communitys

Online-Foren sind die älteste Form der sozialen Medien. Ein Online-Forum stellt einen virtuellen Platz zum Austausch und häufig auch zur Archivierung von Ideen, Meinungen und Erfahrungen dar. Die Kommunikation findet i. d. R. nicht in Echtzeit, sondern zeitversetzt statt. Es gibt eine Vielzahl von Foren, die sich unterschiedlichen Themenbereichen und damit verschiedenen Zielgruppen zuwenden. Nach einer Anmeldung kann man innerhalb des Forums Fragen stellen, die von anderen Mitgliedern beantwortet werden und/ oder sich mit den Fragen und Antworten der anderen Teilnehmer beschäftigen. Zusätzlich können eigene Themen in die Diskussion eingebracht werden. Die Fragen und Antworten bilden die sogenannten Threads, die den Charakter von Gesprächen haben. Online-Communitys lassen sich gegenüber den Online-Foren durch eine intensivere Beziehung zwischen den Mitgliedern unterscheiden (vgl. vertiefend Seja und Narten 2017). Häufig gehen deren Ziele über den reinen Informationsaustausch hinaus und ­beinhalten die gemeinsame Bearbeitung von Themen oder die Generierung neuer Inhalte durch eine intensive Zusammenarbeit. Diese Art der Unterscheidung von Foren und Communitys wird allerdings nicht von allen Autoren strikt berücksichtigt. Online-Foren und -Communitys kommt eine große Bedeutung zu, weil sich Gruppen heute ganz allgemein sehr viel mehr über gemeinsame Interessen als über sonstige Merkmale definieren. Online-Plattformen ermöglichen eine intensive Kommunikation und/oder Zusammenarbeit zwischen Menschen, die sich u. U. aufgrund geografischer Distanzen nie persönlich begegnen werden, aber an gleichen Sachverhalten interessiert sind. Es kann der Austausch von interessierten Laien oder von Experten sowie zwischen diesen Gruppen angestrebt werden. Communitys basieren auf dem Gegenseitigkeitsprinzip, d. h., wer Fragen stellt, sollte auch bereit sein, eigenes Wissen in die Gemeinschaft einzubringen. Hierbei gilt – durchaus kritisch zu bewerten: cc

„Experte ist, wer sich zum Experten berufen fühlt!“

Eine besonders intelligente Art der Schaffung und Nutzung von Communitys ist mit innocentive.com gelungen, einem Innovations- und Crowdfunding-Unternehmen, das 2001 mit Seedingmitteln des Pharmakonzerns Eli Lilly gegründet wurde. Regierungen, Unternehmen und Non-Profit-Organisationen veröffentlichen hier wissenschaftliche Probleme, um die Internetgemeinde zum Finden von Lösungen aufzurufen. Zurzeit ha-

5.6  Online-Foren und Online-Communitys

297

ben sich mehr als 390.000 Experten aus knapp 200 Ländern bei InnoCentive registriert (vgl. InnoCentive 2019). Drei Ansätze des Engagements von Unternehmen in Online-Foren und -Communitys können unterschieden werden, die auch parallel einsetzbar sind: • Engagement des Unternehmens bzw. seiner Mitarbeiter in bestehenden Online-Foren bzw. -Communitys • Aufbau von eigenen Online-Foren bzw. -Communitys durch das Unternehmen selbst • Werbliche Präsenz in Online-Foren und -Communitys von Drittparteien Beim Engagement in bereits bestehenden Online-Foren bzw. -Communitys können Mitarbeiter durch (konstruktive) Beiträge im Rahmen von laufenden Diskussionen zum Imageaufbau des Unternehmens beitragen. Wie dies idealerweise aussehen kann, zeigt folgendes Beispiel. Ein Mitarbeiter des auf Produkte für Fotografen ausgerichteten New Yorker Unternehmens B&H, der früher selbst Fotograf war, nahm regelmäßig an Diskussionen zu Fragen über Fotografie teil und lieferte konstruktive Lösungen. Wurden dagegen Fragen gestellt, wo bestimmte Produkte am besten zu erwerben seien, kommunizierte der Mitarbeiter von B&H nicht in der Community, sondern wählte eine One-to-One-­EMail-Ansprache, um nicht die gesamte Community durch die Verkaufsimpulse zu verärgern. Als sich aufgrund der Lieferpolitik eines Herstellers eine Auslieferung von Produkten durch B&H verzögerte und erste negative Statements in der Community auftauchten, konnte der von der Community geschätzte Mitarbeiter aus der Innensicht des Unternehmens kompetent Stellung beziehen und eine negative Flächenkommunikation verhindern. Dieses Ergebnis war in hohem Maße der Tatsache geschuldet, dass der entsprechende Mitarbeiter sich durch sein fortgesetztes Engagement bereits eine hohe Reputation in dieser Community erworben hatte (vgl. Scott 2017, S. 56–61). Für B2B-Unternehmen bieten besonders eigene Online-Foren und -Communitys die Chance eines kontinuierlichen Dialogs mit den eigenen Zielgruppen. Sinnvoll erscheint das allerdings nur für Produkte bzw. Dienstleistungen und in Branchen, die für die angesprochenen Zielpersonen mit einem höheren Involvement verbunden sind bzw. die eine hohe Relevanz für die berufliche Tätigkeit haben. Online-Communitys eignen sich auch zur Unterstützung von Offline-Communitys, die eine ganz Reihe von B2B-Unternehmen erfolgreich betreiben. Ein Beispiel hierfür ist der Friseurzulieferer Biostethique, dessen Kundenakademie online unter https://sfb-d.de/la-biosthetique-academy/ zu sehen ist und die zahlreiche Schulungen und Events durchführt. Bosch hat eine Community für Handwerker (https://www.bosch-professional.com/de/de/community/) installiert, ebenso wie viele große Software-Unternehmen für ihre jeweiligen Unternehmenskunden, bspw. IBM, SAP oder Salesforce. In Abb. 5.37 ist ein Beispiel für die Einstiegsseite der Online-­Community von Caterpillar für die Zielgruppen potenzielle und tatsächliche Kunden s­ owie Anwender zu sehen. Die Nutzer können sich hier nach einer Registrierung in sechs verschiedenen, nach Branchen sortierten Foren über Caterpillar-Produkte und andere Themen austauschen. Die registrierten Nutzer können über den Button „Ask The Community“ Fragen an alle stellen.

298

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.37  Online-Community von Caterpillar. (Quelle: forums.cat.com)

Auch sind im sogenannten Leaderboard besonders aktive Nutzer als „Trusted Contributor“ bzw. „Super Contributor“ ausgezeichnet. Typisch für B2B-Communitys und -Foren ist die Tatsache, dass eine Registrierung der Nutzer erforderlich ist. Wird ein solches geschlossenes Kundenforum mit passwortgesichertem Zutritt eingerichtet (vgl. Abb. 5.38), kann eine gewisse „Glättung“ der Kommentare erreicht werden. In einem zugangsgesicherten Bereich können weiterführende Materialien bereitgestellt werden, die nicht an eine anonyme Masse gelangen sollen. So können die zugangsberechtigten Nutzer immer wieder motiviert werden, die entsprechende Website aufzurufen und nach Neuigkeiten zu suchen. Je nach Geschäftsmodell kann dies zu einer stärkeren Bindung des Nutzers an das Unternehmen und seine Angebote oder unmittelbar zu entsprechenden Umsätzen führen. In Abb. 5.33 ist die Online-Community von Microsoft Dynamics 365 abgebildet, in der man sich vor einer Nutzung zunächst registrieren muss. Eine andere Art von Online-Gemeinschaft stellen Bewertungsplattformen dar, bei denen sich Kunden über Preise oder die Qualität von Produkten, Dienstleistungen und/ oder Unternehmen austauschen. B2C-Beispiele hierfür sind Tripadvisor oder Holidaycheck im Reisebereich, Jameda für Ärztebewertungen oder Yelp für lokale Unternehmen. Auch Amazon oder HRS haben Bewertungsfunktionen prominent in ihre Online-Shops integriert. Kununu, Bewertungsportal für Arbeitgeber und zu XING gehörig (vgl. ­Abschn. 4.5.3 und 5.2.1), gehört auch zu dieser Social-Media-Kategorie. Im B2B-Bereich haben sich noch keine größeren und allgemein zugänglichen Bewertungsportale durchgesetzt. Kommentare, die Nutzer in Online-Communitys oder -Foren hinterlassen, können von Unternehmen in verschiedener Weise nutzen. Zum einen können diese als Kundenbewertungen in den Online-Auftritt von Unternehmen (bspw. im Online-Shop) eingebunden werden. Zum anderen können Nutzer zum Meinungs- und Erfahrungsaustausch über

5.6  Online-Foren und Online-Communitys

299

Abb. 5.38 Community Microsoft’s Dynamics 365  – Startseite und Anleitung zur Registrierung. (Quelle: community.dynamics.com)

Produkte auf der Unternehmens-Website aufgefordert werden. Die Unternehmen müssen sich hierbei darüber im Klaren sein, dass solche Plattformen nicht nur Fans, sondern auch Gegner ansprechen. Entsprechend vielfältig werden die Kommentare ausfallen – und nicht alle werden bei den Unternehmen auf Begeisterung stoßen! Deshalb meiden viele Unternehmen diese Art der Einladung zum Dialog nach wie vor, weil sie sich mit der dort anzutreffenden Diskussionskultur nicht anfreunden können. Andere Unternehmen sind auch derartigen Plattformen wieder ausgestiegen, weil die Diskussionskultur die Grenzen des guten Geschmacks weit hinter sich gelassen haben. Eine weitere Möglichkeit, um für Kunden eine Plattform zu schaffen, stellen Kunden-­ helfen-­Kunden-Communitys dar. Hierbei handelt es sich um ein Beispiel von Crowd-Service (vgl. Peppers und Rogers 2017, S. 232). Experten aus dem Kreis der Kunden stehen für andere für Auskünfte bereit. Diese Hilfe soll schnell, unbürokratisch und kostenlos erfolgen. Dem Unternehmen kommt dabei die Aufgabe zu, die Experten hinsichtlich der Qualität ihrer Beiträge zu monitoren und ggf. zu unterstützen. Die wichtigste Aufgabe bei eigenen Online-Foren und -Communitys besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass diese nicht wieder einschlafen, weil sie für die Nutzer keinen

300

5 Social-Media-Marketing

Mehrwert generieren. Auch hier gilt es langfristig, eine Relevanz der Inhalte sicherzustellen. Gelingt dies, so können derartige Communitys und Foren im themenrelevanten Umfeld durch eine Vielzahl von Nutzern Unique Content schaffen. Diese Inhalte sind für die Suchmaschinenoptimierung von großer Bedeutung (vgl. Abschn. 4.3.1). In diesem Kontext können auch Nutzerkommentare nicht hoch genug eingeschätzt werden. Diese liefern nicht nur eine wichtige Hilfestellung für Interessenten, die auf der Suche nach einem optimalen Angebot sind, sondern werden auch von den Algorithmen der Suchmaschinen im Hinblick auf die Positionierung in der organischen Trefferliste ausgewertet. Bevor ein Unternehmen sich in einem Forum oder einer Community engagiert oder deren Aufbau selbst vornimmt, sollte es sich darüber im Klaren sein, dass dort offensichtliche Werbung von den Mitgliedern selten geduldet wird. Erst im Laufe der Zeit, wenn sich ein Unternehmensrepräsentant beteiligt, die Gemeinschaft und deren Motivation versteht und eine Reputation als Experte in seinem Gebiet erworben hat, wird ihm vertraut. Es ist deshalb wichtig, nicht rein werbliche Informationen zu präsentieren, sondern an den Gesprächen aktiv teilzunehmen und eine Beziehung zu anderen Mitgliedern aufzubauen. Die vordringliche Motivation für die Teilnahme an einem Forum oder einer Community sollte deshalb der Wunsch sein, mit den Mitgliedern in einen Dialog einzutreten und ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. So können Vertreter des Unternehmens Fragen zu den eigenen Produkten beantworten, Fehlwahrnehmungen korrigieren sowie generell ihr Fachwissen zu einem bestimmten Thema äußern und die Mitglieder beraten. Die Teilnahme an Gesprächen sowie das regelmäßige Lesen der Diskussionsbeiträge ermöglichen Unternehmen zusätzlich einen Einblick in die Ansichten, Wünsche und Probleme der Mitglieder und können so wichtige Informationen über die eigenen Produkte und Dienstleistungen oder die Branche liefern.

5.7

Controlling des Social-Media-Marketings

Die Ermittlung des ROMI (Return on Marketing-Investment) ist für die Bewertung des Engagements in den sozialen Medien besonders schwierig. Viele Aspekte dieser Medien, wie bspw. der Gegenwert eines wertschätzenden Dialogs, lassen sich nur schwer quantitativ ausdrücken. Die BVCM-Studie „Social-Media- und Community-Management“ zeigt, dass Erfolgsnachweise von Strategien bei Social-Media- und Community-­Manage­ ment nur bedingt möglich sind. Für 66 % der 322 Befragten sind Erfolge der Social-Media-Strategien nur teilweise oder gar nicht nachweisbar. Nur 21 % bejahen die Frage, ob der entsprechende Erfolg nachweisbar ist (vgl. Ellermann et al. 2016, S. 41). Welche KPIs eignen sich übergreifend für die sozialen Medien, um einen Erfolg der dort investierten Budgets zu ermitteln? Einen Überblick bietet Abb. 5.39. Dort sind Social-­ Media-­KPIs definiert, die in ein Social-Media-Dashboard zu integrieren sind, um die relevanten Entwicklungen kontinuierlich im Blick zu haben (vgl. auch BVDW 2016). Hierbei ist es spannend, entsprechende Ergebnisse auch über die wichtigsten Wettbewerber im Blick zu haben.

5.7  Controlling des Social-Media-Marketings KPI

Reichweite (Reach)

Metrik

301 Formel

Anzahl Mentions (Erwähnungen)

Share-of-Buzz

Anzahl eigener Mentions im Vergleich zu Ermittlung über Tags (nach Gesamtzahl/Wettbewerbszahlen Kategorien)

Entwicklung Social-Buzz/Share-of-Buzz Anzahl Mentions im Zeitverlauf

Auszählung

Auszählung

Anzahl Fans, Follower etc. (im weitesten Werte aus Facebook, Instagram, Auszählung Sinne) Pinterest, Tumblr, Twitter, YouTube Anzahl der direkt (1. Grad) und indirekt (2. Reichweite 1. und 2. Grades Auszählung Grad) erreichten Personen Anzahl positiver, negativer und neutraler Sentiment-Berechnung (Zuordnung der Mentions (Bestimmung der Sentiments) Beiträge zu Bewertungsklassen)

Stimmungsbild

Datenermittlung

Social-Buzz

Relative Anzahl positiver, negativer und Anzahl der Beiträge pro neutraler Mentions (Bestimmung der Bewertungsklasse in Relation zur Sentimentslage) Gesamtzahl der Mentions Anzahl empfehlender Mentions im Weiterempfehlungsrate Vergleich zu Gesamtzahl der Mentions

Auszählung Auszählung Ermittlung über Tags (nach Kategorien)

Anzahl Posts (gesamt) sowie der Comments/Likes/Shares (pro Post)

Engagement

Werte aus Facebook, Instagram, Auszählung Pinterest, Tumblr, Twitter, YouTube Werte aus den Communitys und Foren Beiträge in Communitys und Foren, inkl. mit Sentiment-Berechnung (Zuordnung Auszählung Bestimmung der Sentiments der Beiträge zu Bewertungsklassen) Teilnahme an Gewinnspielen, Anzahl der Beteiligungen im Vergleich zu Bewertungswettbewerben, Auszählung Gesamtzahl der Kunden Kreativprozessen etc.

Social-Buzz durch Kanäle/Seiten

Anzahl Mentions nach Kanälen/Seiten

Auszählung

Einfluss

Social-Buzz durch relevante Autoren (Influencer)

Anzahl Mentions nach Autoren

Auszählung über Autoren

Besetzung relevanter Themen

Meistgenannte Themen zur Marke

Auszählung über Topic-Cloud

Newsletter-Abonnements

Anzahl der neu abgeschlossenen Newsletter-Abonnements

Auszählung

Downloads

Anzahl der erfolgten Downloads

Auszählung

Conversions

Corporate-Website-Traffic Besuche im Online-Shop Besuche im Offline-Shop

Website-Besuche, Sitzungsdauer, Absprungrate, Seitenaufrufe, Downloads, Requests, Subscriptions etc. Online-Shop-Besuche, Sitzungsdauer, Absprungrate, Seitenaufrufe, Requests, Subscriptions, Downloads, Käufe etc. Offline-Shop-Besuche (erfasst durch Coupons, Kundenkarten etc.), Probefahrten

Auszählung (bspw. über Google Analytics) Auszählung über ShopSoftware Auszählung

Abb. 5.39  Social-Media-KPIs. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 502)

Die in Abb.  5.39 gemessene Reichweite des Social-Media-Marketings sagt etwas darüber aus, wie viele Menschen durch die verbreitete Nachricht erreicht wurden. Die Häufigkeit, mit der das Unternehmen durch die Nutzer auf anderen Social-Media-­ Plattformen, z.  B. auf Blogs, bei Pinterest, in Online-Foren oder in Twitter-Tweets, erwähnt wird, ist ebenfalls ein Indikator für die zu ermittelnde Reichweite. Aber auch hier gilt das Vorgenannte: Eine Nennung in den sozialen Medien kann für die Unternehmen förderlich oder schädlich sein. Auch hier bedarf es ergänzender wertender Informationen über die Tonalität der Botschaften, die in Summe das zu erhebende Stimmungsbild darstellt. Beim Thema Engagement sind weitere Begriffe einzuführen. Bezüglich der Likes/ Bewertung von Inhalten wird von Content-Appreciation gesprochen. Bezüglich der Interaktion wird der Begriff Conversational-Exchange verwandt. Das Sharen bzw. das Verteilung von Inhalten wird als Content-Amplification bezeichnet. Bei der Messung von Einfluss ist zu berücksichtigen, dass nicht nur der Buzz im Kreis der Interessenten und

302

5 Social-Media-Marketing

Kunden zu messen ist, sondern auch der im Kreise der (digitalen) Meinungsführer. Außerdem ist zu erfassen, in welchem Ausmaß es gelingt, ein Agenda-Setting durch die Definition der relevanten Themen zu erreichen. Bei den Social-Media-KPIs und damit in den Social-Media-Dashboards fehlt häufig noch die Erfassung der Conversions (vgl. auch Vogl 2016). Gerade diese sind jedoch entscheidend, um systematisch zu erfassen, ob das Engagement in den sozialen Medien über Buzz und Engagement hinaus dazu beiträgt, umsatz- und gewinnorientierte Marketing-­Ziele zu erreichen. So kann bspw. erfasst werden, wie viele Nutzer nach der Betrachtung eines einschlägigen Unternehmensvideos auf YouTube zu Interessenten gewandelt wurden, die sich bspw. für den Bezug eines Newsletters registriert haben. Außerdem kann gemessen werden, ob nach dem Start einer Kampagne auf Twitter mehr Informationen angefordert wurden. Hierbei handelt es sich um verschiedene Formen der Conversion. Diese Kriterien korrespondieren in hohem Maße mit den Zielen des Unternehmens, weil sie auf die Entwicklung von Nicht-Kennern des Unternehmens zu Interessenten und Kunden einzahlen.

5.8

Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings

Der Erfolg des Social-Media-Marketings steht und fällt mit der Qualität der organisatorischen Verankerung im Unternehmen selbst. Die schon zitierten BVCM-Studie liefert spannende Ergebnisse (vgl. Ellermann et al. 2016, S. 31 f.): • Rund 57 % der Teilnehmer geben an, dass es in ihrer Organisation ein eigenes Team für Social-Media- und Community-Management gibt. • Bei 36 % der Unternehmen ist dies nicht der Fall. • Weitere 7 % haben diese Frage nicht beantwortet. Ob eine eigene Organisationseinheit aufgebaut wurde, ist dabei entscheidend von der Größe des Unternehmens abhängig. Generell gilt: Je größer das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist eine eigene organisatorische Einheit. 33  % der Social-Media-­ Verantwortlichen sind an den Marketing-Bereich angebunden; bei 21 % ist es der Bereich Kommunikation (vgl. Abb. 5.40). In 10 % der befragten Organisationen ist das Social-Media- und Community-Management sogar direkt in der Geschäftsführung bzw. im Vorstand angesiedelt. Allerdings bedarf es – so auch der Inhalt des Social-Media-Hauses (vgl. Abb. 5.7) – neben der organisatorischen Verankerung auch eines dedizierten Budgets für das Social-­ Media-/Community-Management. Das wird allerdings nur von 44  % der Studienteilnehmer bejaht. 40  % verfügen über kein eigenes Budget  – weitere 16  % haben keine Antwort gegeben (vgl. Ellermann et al. 2016, S. 40).

5.8  Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings

303

Marketing Kommunikation Geschäftsführung/Vorstand Service Public Relations Vertrieb Produkt-Management Externe Agentur IT Human-Ressources

Keine Antwort Sonstiges 0

5

10

15

20

25

30

35

Abb. 5.40  Organisatorische Verankerung des Social-Media-/Community-Managements  – in % (Frage: Wo ist das Social-Media-/Community-Management strukturell aufgehängt?; n  =  241). (Quelle: Ellermann et al. 2016, S. 32)

Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Social-Media-Management stellt der strategische Überbau dar. Auch hier gibt es spannende Ergebnisse (vgl. Ellermann et al. 2016, S. 44, 46): • Nur 36 % der Befragten sagen, dass es in ihrem Unternehmen eine übergreifende Digitalstrategie gibt. • In 52 % der Unternehmen gibt es eine solche Digitalstrategie nicht. • Eine Social-Media-Strategie gibt es immerhin in 62 % der Unternehmen; ein Drittel verzichtet allerdings auch darauf. • Außerdem wurde deutlich, dass nur wenige Unternehmen klare Social-Media-Ziele definiert haben. Erst orientiert an Zielen und Strategien des Social-Media-Engagements können allerdings die geeigneten Instrumente und Plattformen der sozialen Medien ausgewählt werden (vgl. dazu das Social-Media-Haus in Abb. 5.7). Hierzu gehört auch, sehr früh nicht nur eine zielgruppenorientierte Vernetzung der einzelnen sozialen Medien, sondern auch eine Vernetzung mit den weiteren kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens zu erreichen. Idealerweise findet diese Vernetzung bereits bei der Definition der Social-Media-Ziele sowie bei der Erarbeitung der Social-Media-Strategien statt. Nur dadurch kann ein in sich schlüssiger Gesamtauftritt des Unternehmens geschaffen werden, der für die Erreichung der Marketing-Ziele unverzichtbar ist. Deshalb sind alle Unternehmen aufgerufen, zuerst die notwendigen Social-Media-Ziele und -Strategien zu erarbeiten. Vor einem Engagement eines Unternehmens in den sozialen Medien muss weiterhin geklärt werden, wo die damit einhergehende Verantwortlichkeit organisatorisch zu ­verankern ist. Zusätzlich werden für das Social-Media-Marketing langfristig personelle

304

5 Social-Media-Marketing

Ressourcen benötigt. Bei der Auswahl ist zu berücksichtigen, dass es vielfach zielführend ist, die Verantwortlichkeit für die sozialen Medien und für den „klassischen“ Dialog mit den Kunden idealerweise in eine Hand zu legen. Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Übernahme der entsprechenden Verantwortung ist, dass die Verantwortungsträger die Bedeutung der Community und ihre spezifischen Gesetze erkannt haben und bereit sind, dieser wertschätzend gegenüberzutreten. Hierbei ist ganz mit dem Kopf dieser Zielgruppe zu denken und mit dem Herz dieser Zielgruppe zu fühlen, um den richtigen „Zungenschlag“ für die Interaktion zu finden. Aufgrund ihrer Affinität zu den sozialen Medien sind die zu definierenden Verantwortungsträger häufig Vertreter der Digital Natives. Eine Begegnung auf Augenhöhe ist eine wichtige Akzeptanzvoraussetzung für das Engagement eines Unternehmens in den sozialen Medien. Die mit den Aufgaben des Social-Media-Marketings betrauten Leistungsträger fungieren als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Nutzern der sozialen Medien. Das Aufgabenspektrum der Social-Media-Verantwortlichen umfasst die folgenden Bereiche: • Definition von Zielen für das Social-Media-Engagement und Prüfung der Zielerreichung • Sicherstellung, dass die Aktivitäten in den sozialen Medien mit den Unternehmensund Markenwerten vereinbar sind • Verzahnung von sonstigen Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens mit den Aktivitäten in den sozialen Medien • Entwicklung eigenständiger Kampagnen für den Einsatz in den sozialen Medien • Bekanntmachung der Social-Media-Aktivitäten und Gewinnung von Nutzern und/oder Mitgliedern für eigene Communitys, Foren, Blogs sowie in den sozialen Netzwerken • Auswertung und ggf. Aufgreifen von Anregungen der Nutzer, um diese ins Unternehmen zu tragen • Beantwortung von Fragen, die aus dem Nutzerkreis direkt ans Unternehmen gerichtet werden • Motivation der Nutzer der sozialen Medien, damit sich diese in unterschiedlicher Weise engagieren • Moderation von eigenen Foren/Communitys • Durchführung des Micro-Bloggings • Führen und/oder Moderation eines Corporate Blogs • Aufbau, Unterhaltung und Moderation der Dialoge in den sozialen Netzwerken • Analyse der auf das eigene Unternehmen, die eigenen Angebote und Marken bzw. auf die eigene Branche ausgerichteten Aktivitäten • Analyse der Art und Weise, wie Wettbewerber in den sozialen Medien agieren und wie diese dort angesehen sind • Überprüfung der Wirkungen des Social-Media-Engagements anhand aussagekräftiger KPIs; Entwicklung eines Social-Media-Dashboards • Steuerung des gesamten Social-Media-Marketings durch entsprechende Budgets

5.8  Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings

305

• Entwicklung, Kommunikation und Durchsetzung der internen und externen Social-­ Media-­Guidelines Eine entscheidende Voraussetzung, damit die Social-Media-Verantwortlichen diesem umfassenden Aufgabenspektrum gerecht werden, ist ein „heißer Draht“ zu den Fachabteilungen. Dort ist die Fachkompetenz zu den Leistungen des Unternehmens verankert, die für eine kompetente Stellungnahme in den sozialen Medien unverzichtbar ist. Bei der Festlegung der Verantwortlichkeiten für das Social-Media-Marketing sowie bei deren Integration in die Unternehmensstruktur werden unterschiedliche Konzepte diskutiert. In Abhängigkeit von den Zielen eines Einsatzes in den sozialen Medien können die entsprechenden Aktivitäten bspw. als Teil der Kundenkommunikation oder der Öffentlichkeitsarbeit gesehen werden. Bei der Integration in die Unternehmensorganisation gibt es verschiedene Konzepte. • Community-Manager Ein Community-Manager überwacht das Engagement auf allen Social-Media-­ Plattformen und gestaltet dieses inhaltlich. Dieser Manager sollte Teil der Marketingoder Vertriebsabteilung und damit in die kundennahen Bereiche eingebunden sein, damit er eine Nähe zu der gesamten ein- und ausgehenden Kundenkommunikation hat. Seine Aufgabe besteht darin, nach innen und außen zu kommunizieren und damit eine Verbindung zwischen der Unternehmensintelligenz und der Schwarmintelligenz herzustellen. Hierbei ist der Community-Manager in einem Spannungsfeld eingebunden: Einerseits soll er als Mitarbeiter des Unternehmens dessen Interessen auch nach außen vertreten. Andererseits darf er dort nicht zu marketing- oder vertriebslastig agieren, um in der Community auf Akzeptanz zu stoßen. Dort gilt es vielmehr, dem Unternehmen ein „menschliches Gesicht“ zu geben und im virtuellen Sinne „anfassbar“ zu sein, ohne jedoch die eigene Herkunft zu verleugnen. Um dieses Ziel zu erreichen, stellen immer mehr Unternehmen mit Foto und Namen die Mitarbeiter vor, die hinter den Aktivitäten in den sozialen Netzwerken stehen. So beobachtet der Community-Manager nicht nur die unterschiedlichen sozialen Medien, sondern beteiligt sich auch aktiv an diesen. Dazu unterhält er eigene Social-Media-Präsenzen und engagiert sich in einschlägigen Blogs und auf den relevanten Seiten der sozialen Netzwerke. Die Bandbreite der vom Community-Manager zu koordinierenden Maßnahmen des Unternehmens reicht von der aktiven Informationsbereitstellung über den Aufruf zu Mitmach-Aktionen bis hin zur Gegendarstellung bei Falschmeldungen, die bspw. in Communitys oder Blogs erstmalig diskutiert werden. Zusätzlich sind die für das Unternehmen relevanten Fürsprecher (i. S. der digitalen Meinungsführer) und Gegner zu identifizieren, um diese besonders sorgfältig zu betreuen. Das Aufgabenfeld umfasst auch das Aufgreifen von Fragen und Verbesserungsvorschlägen für Produkte und Dienstleistungen, die an die entsprechenden Abteilungen im Unternehmen weiterzuleiten sind.

306

5 Social-Media-Marketing

• Task-Force für Social-Media-Marketing Die Verankerung des Social-Media-Marketings kann auch in Gestalt einer speziellen Task-Force erfolgen, in die Verantwortliche aus den mit kundennahen Prozessen betrauten Abteilungen eingebunden werden. Deren Vertreter haben neben ihrer regulären Arbeit die Aufgabe, die Präsenz des Unternehmens, seine Marken und/oder seine Angebote innerhalb der sozialen Medien auszugestalten und relevante Erkenntnisse aus diesen für den originären Aufgabenbereich zu gewinnen. Dazu können die beschriebenen Aufgaben des Community-Managers auf mehrere Personen aufgeteilt werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Konsistenz des Außenauftritts nicht verloren geht, auch wenn eine gewisse Meinungspluralität in den sozialen Medien die Glaubwürdigkeit von Unternehmen erhöhen kann. • Social-Media-Team Alternativ kann ein festes Social-Media-Team installiert werden, das sich ausschließlich mit den Herausforderungen der sozialen Medien beschäftigt. Ein solches Team kann bspw. innerhalb der Marketing-Abteilung angesiedelt sein. Oder es ist im Vertrieb angesiedelt und agiert dort in enger Abstimmung mit den Marketing-Verantwortlichen. Auch hier sind die Funktionen des Community-Managers entsprechend aufzuteilen. • Social-Media-Abteilung Die am weitesten gehende Variante zur Verankerung des Social-Media-Engagements stellt der Aufbau einer entsprechenden Abteilung dar. Diese ist wiederum im Marketing oder marketingnah anzusiedeln, um eine Durchgängigkeit der Betreuung insb. der Interessenten und Kunden sicherzustellen. Wird im Unternehmen ein Newsroom-Konzept genutzt (vgl. Abschn.  2.4), dann ist es unverzichtbar, dass die für die sozialen Medien verantwortlichen Mitarbeiter hier umfassend eingebunden sind. Es wird teilweise auch darüber diskutiert, dass für Social Media jeder Mitarbeiter eines Unternehmens verantwortlich zeichnet, da die sozialen Medien eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen darstellen. Auch wenn diese Aufgabe für viele Branchen zutrifft, müssen dennoch Verantwortlichkeiten definiert werden. Denn auch hier gilt: cc

„Wo alle verantwortlich sind, ist keiner verantwortlich!“

Das vorab skizzierte feste Team bzw. eine eigene Abteilung sind geboten, wenn das Social-Media-Marketing für das Unternehmen eine große Relevanz besitzt, eine Vielzahl von Maßnahmen und Aktionen parallel laufen und/oder ggf. mehrere externe Dienstleister in den Prozess eingebunden sind und der Koordination bedürfen. Die Ausgestaltung als Cost-Center dürfte dominieren, da häufig keine eigene Ergebnisverantwortung übernommen wird oder – aufgrund fehlender, direkt zurechenbarer Umsatzrückflüsse vom Markt – nicht übernommen werden kann. Die Steuerung dieses Cost-Centers erfolgt über Budgets anhand der definierten Social-Media-KPIs. Flankierend zur organisatorischen ­Verankerung kann eine externe Initialberatung bzw. bei größeren Unternehmen der Aufbau eines in-

5.8  Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings

307

ternen Social-Media-Consultings zielführend sein, um die ganze Organisation und insb. die an den Kundenschnittstellen arbeitenden Mitarbeiter über die Gestaltungsfaktoren und Einsatzfelder der sozialen Medien umfassend zu informieren und laufend zu schulen. Unabhängig davon, welche der genannten Organisationsformen gewählt werden, muss jedes Unternehmen vor einem Engagement in den sozialen Medien Social-­Media-­ Richtlinien erarbeiten und intern kommunizieren. In diesen ist zu regeln, wie sich die Mitarbeiter des Unternehmens bzgl. ihres Engagements in den sozialen Medien verhalten sollen. Die Richtlinien sollen verdeutlichen, was jeder Mitarbeiter tun und sagen darf und welche Beschränkungen im Rahmen der nach außen gerichteten Kommunikation gelten. Das Unternehmen sollte sich außerdem überlegen, wie Mitarbeiter ein privates Engagement und ein Engagement für das Unternehmen verbinden können oder darauf verzichten sollten. Das Unternehmen kann mithilfe von internen Social-Media-Richtlinien zwar  – in Grenzen – beeinflussen, was die Mitarbeiter bspw. auf Blogs, bei Facebook oder Twitter im Unternehmensnamen nach außen tragen, aber nicht, welche Themen sie in welcher Form als Privatperson kommunizieren. Hierbei zeigt sich allerdings, dass sich in den sozialen Medien die beruflichen und die privaten Belange immer mehr vermischen. Deshalb ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, die eigenen Mitarbeiter hinsichtlich des Engagements in den sozialen Medien insgesamt zu „führen“, um so das Unternehmen, seine Marken, Produkte und Dienstleistungen zu schützen. Social-Media-Guidelines leisten einen wichtigen Beitrag, um ein Bewusstsein für den Umgang mit den sozialen Medien zu schaffen. In den internen Social-Media-­Guidelines, die auf die eigenen Mitarbeiter ausgerichtet sind, sind Verhaltensrichtlinien für folgende Bereiche zielführend: • Kommunikation der Social-Media-Ziele Die Ziele des unternehmerischen Engagements in den sozialen Medien sind zu erarbeiten und allen Mitarbeitern transparent zu machen. Die Bandbreite dieser Ziele reicht von der Verbreitung allgemeiner Unternehmensnachrichten über die Promotion ausgewählter Produkte/Dienstleistungen (bspw. in den sozialen Netzen oder durch ein Twitter-­Engagement) bis zum Aufbau von Corporate Blogs sowie Online-Foren und -Communitys. Es ist auch zu klären, welche Zielgruppen im Mittelpunkt stehen. Dies können Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner und/oder die Meinungsbildner sowie die eigenen Mitarbeiter sein. • Sicherstellung der notwendigen Geheimhaltung von Interna Die Verbreitung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen, von Informationen über laufende Projekte (bspw. zu technologischen Entwicklungen), über den Stand von laufenden Akquisitionen, von Finanzdaten sowie Informationen über Geschäftspartner, Kunden und Mitarbeiter darf grds. nicht erfolgen. Das bedeutet nichts anderes, als dass die generellen Aufgaben und Pflichten der Mitarbeiter bzgl. einer Geheimhaltung ­weiterhin unverändert Bestand haben. Abweichungen hiervon bedürfen der vorherigen ausdrücklichen Zustimmung der Geschäftsleitung. Damit werden die möglicherweise bereits im Unternehmen verankerten Richtlinien zur Offline-Kommunikation in die

308

5 Social-Media-Marketing

Online-Medien verlängert. Dazu gehört bspw. auch, dass offizielle Anfragen von Medienvertretern oder Anliegen mit rechtlich relevanten Belangen durch die zuständige PR-Abteilung zu beantworten sind. Diese ist nach wie vor auch für die offiziellen Mitteilungen des Unternehmens verantwortlich. • Authentizität der im Unternehmensnamen agierenden Personen Für eine Akzeptanz in den sozialen Medien ist es wichtig, als Kommunikator eine hohe Glaubwürdigkeit zu erreichen. Deshalb sollten Mitarbeiter, die im Unternehmensnamen agieren, durch die Angabe ihres eigenen Namens, ihrer Funktion und ihres Unternehmens ihre Herkunft deutlich machen. Hierdurch werden sie als Repräsentanten eines Unternehmens erkennbar und ansprechbar. Die Kommunikation dieser Daten kann über ein Impressum oder durch die Profilbeschreibung erfolgen und durch ein Foto unterstützt werden. Zur Glaubwürdigkeit trägt auch bei, wenn Mitarbeiter bei eigenen Beiträgen darauf hinweisen, ob diese die eigene Meinung oder die des Unternehmens darstellen. So können Konfliktsituationen vermieden werden. Deshalb sollte auf den Einsatz sogenannter Fake-Accounts verzichtet werden. Darunter sind Nutzerkonten bspw. bei Facebook oder Twitter zu verstehen, bei denen der Nutzer seine wahre Identität verschleiert, um aus der Anonymität heraus zu agieren und bestimmte Meinungen zu vertreten. • Wer kommuniziert, ist verantwortlich Wie im Offline-Bereich gilt auch bei der Online-Kommunikation, dass jeder Kommunikator für die Auswirkungen seines Tuns selbst verantwortlich ist. Die Mitarbeiter sind deshalb umfassend darüber zu informieren, welche Auswirkungen online abgegebene Meinungsäußerungen – im Vergleich zu Offline-Statements – haben können. Online geäußerte Meinungen verbreiten sich nicht nur viel schneller, sondern sind quasi auch für alle sichtbar und kaum mehr aus dem Netz zu entfernen. Deshalb sind die möglichen Konsequenzen von falschen und/oder rufschädigenden Äußerungen (bspw. über Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, Kollegen, Vorgesetzten) unabsehbar. Diese Regel gilt nicht nur für die Beiträge, die Mitarbeiter im Unternehmensnamen abgeben, sondern auch für Posts, die als Privatperson erstellt werden. Sie trifft insb. auf solche Inhalte zu, bei denen eine Privatperson den Eindruck erweckt, für das Unternehmen zu sprechen. Deshalb gilt – soweit nichts anderes vorgegeben ist – dass Botschaften in der Ich-Form zu kommunizieren sind. Gleichzeitig ist zu berücksichtigen, dass es im Internet eine geschützte Privatsphäre nicht mehr gibt. Mitarbeiter müssen sich immer bewusst sein, dass sie im Internet quasi nie allein eine Privatperson sind, sondern immer auch Verbindungen zu beruflichen Engagements festgestellt werden können. Deshalb ist deutlich zu machen, dass die sozialen Netzwerke und das Engagement von Mitarbeitern in diesen nicht zur Privatsphäre zählen können. Folglich sollten in allen sozialen Medien generell nur solche Inhalte veröffentlicht werden, die mit gutem Gewissen auch mit dem eigenen Namen unterzeichnet werden können. • Professionalität im Auftritt Zu einem professionellen Auftritt gehört, dass in Beiträgen deutlich zwischen der Präsentation von Fakten und von Meinungen („ich bin bzw. das Unternehmen XY ist der

5.8  Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings

309

Meinung, dass …“) differenziert wird. So wird die Glaubwürdigkeit von Aussagen deutlich erhöht. Dazu gehört auch, dass auf Kritik an Wettbewerbern verzichtet wird. Dazu kann es – etwa bei Blog-Einträgen – gehören, dass vor der Veröffentlichung das Vier-Augen-Prinzip steht, um durch einen zweiten kritischen Blick zu vermeiden, dass aus einer hohen Emotionalität heraus später zu bereuende Beiträge publiziert werden. • Interne Kritik bleibt intern In jedem Falle ist zu verhindern, dass Mitarbeiter ihren „Frust“ über das eigene Unternehmen, über Kunden, Lieferanten, Kollegen oder Vorgesetzte über die sozialen Medien nach außen tragen. Nach außen gilt, dass jeder Mitarbeiter hinter dem Unternehmen, seinen Marken und Angeboten stehen sollte. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein Schweigen der betroffenen Mitarbeiter die angemessene Solidaritätsform mit dem Unternehmen darstellen. So verführerisch es für Mitarbeiter auch erscheinen mag: Interne Kritik sollte nicht unter Pseudonym nach außen getragen werden, da solche Verschleierungstaktiken von Online-Nutzern häufig aufdeckt werden – und für die Betroffenen zu negativen Konsequenzen führen können. • Offener Umgang mit Fehlern in Online-Beiträgen Werden fehlerhafte oder ungeeignete Online-Beiträge der eigenen Mitarbeiter identifiziert, so sollte deren Korrektur aktiv angestoßen werden. Entsprechende Einträge in den sozialen Netzen, in Blogs, Foren oder Communitys sollten allerdings nicht unkommentiert geändert oder entfernt werden. Hier gilt es vielmehr, in einen offenen Dialog zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzen einzutreten, um die Risiken der Einträge sowie die Notwendigkeit zur Korrektur deutlich zu machen. Dazu sind entsprechende Eskalationsmechanismen zu entwickeln. Es kann sogar erforderlich sein, notwendige Korrekturen gegenüber der Online-Öffentlichkeit zu begründen. Dies kann zur erforderlichen Authentizität im Handeln beitragen. • Festlegung von Verantwortlichkeiten für die sozialen Medien Um einen kommunikativen „Wildwuchs“ im Unternehmen durch eine unkoordinierte Kommunikation vieler interner Sender zu vermeiden, sind im Unternehmen die Verantwortlichkeiten für das Social-Media-Engagement zu klären. Hierzu ist zum einen festzulegen, welcher bzw. welche Mitarbeiter für Beiträge über Twitter, in Facebook, in externen Blogs oder im Corporate Blog verantwortlich sind. Diese Verantwortlichkeit kann auch nach Fachgebieten abgegrenzt werden. Zum anderen ist zu definieren, wer bspw. ein eigenes Blog zu Unternehmensthemen betreiben darf. Diese Entscheidung sollte nicht den Mitarbeitern selbst überlassen werden. Deshalb ist auch zu regeln, bei wem eine „Erlaubnis“ zum Engagement in den sozialen Medien im Namen des eigenen Unternehmens oder der eigenen Marken eingeholt werden kann. Zusätzlich ist festzulegen, unter welchen Bedingungen eine solche Erlaubnis unterbleiben kann. Ebenfalls ist zu regeln, wer bspw. für ein Seeding bei der Besetzung bestimmter Themenfelder verantwortlich ist. Auch wenn es schwierig ist, hier generelle Vorgaben zu definieren, sollten Leitlinien über die Art der Mitarbeiterintegration und -partizipation bei unterschiedlichen Themen erstellt werden.

310

5 Social-Media-Marketing

• Nutzung der sozialen Medien während der Arbeitszeit Unternehmen sollten Vorgaben darüber machen, in welchem Umfang ein privates Engagement in den sozialen Medien während der Arbeitszeit zulässig ist. Es kann dazu – je nach Geschäftstätigkeit der Unternehmen – sogar notwendig sein, entweder den Zugang zum Internet generell oder zu besonders „zeitzehrenden“ sozialen Medien (wie Facebook oder YouTube) für die Mitarbeiter zu sperren. Wenn allerdings eine intensive Präsenz des Unternehmens auf verschiedenen Plattformen angestrebt wird, würde eine solche Sperrung einem solchen Ziel entgegenlaufen. • Beachtung der geltenden Rechtslage Jedem Mitarbeiter, der in den sozialen Medien agiert, sind die rechtlichen Rahmenbedingungen seines Tuns zu verdeutlichen. Hierzu ist besonders darauf hinzuweisen, dass die geltenden Gesetze zum Datenschutz, zu Urheber-, Marken- und Persönlichkeitsrechten auch im Online-Umfeld nicht an ihrer Gültigkeit verlieren – ganz im Gegenteil (vgl. Kap. 7). Diesen Aspekten kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu, weil gilt: cc

Das Internet vergisst nichts!

Im Zuge der organisatorischen Verankerung des Social-Media-Marketings erfolgt auch die Definition der Verantwortlichkeit für derartige Social-Media-Richtlinien. Diese umfasst die erstmalige Entwicklung dieser Richtlinien, deren kontinuierliche Anpassung sowie die interne Veröffentlichung. Hierzu zählt auch die Aufgabe, die Mitarbeiter zur Einhaltung der Social-Media-Richtlinien zu verpflichten. Die Verantwortlichkeit hierfür kann in der Social-Media-Organisation und/oder im Personalbereich angesiedelt werden. Zusätzlich sind Sanktionsmechanismen zu definieren, die greifen, wenn sich Mitarbeiter nicht an diese Social-­Media-Richtlinien halten. Hierfür ist fallweise der Betriebsrat einzubinden. Im Kern ist es das Ziel von Social-Media-­Richtlinien, eine gesteuerte Eigeninitiative der Mitarbeiter zu erreichen; wie deutlich wurde, ist dies nur scheinbar ein Widerspruch. Ist ein Unternehmen selbst der Initiator einer Social-Media-Plattform (bspw. eines Blogs, eines Online-Forums oder einer Online-Community), ist es sinnvoll, im Vorfeld eines entsprechenden Engagements externe Social-Media-Guidelines für die externen Nutzer dieser Unternehmensangebote zu erstellen und zu kommunizieren. Darin sollten folgende Fragestellungen beantwortet werden: • Dürfen die Online-Nutzer auf Blogs, Pinnwänden und anderen Plattformen des Unternehmens alles sagen, was sie wollen? • Wie soll mit negativen Kommentaren von Nutzern umgegangen werden? • In welcher Form können Falschmeldungen berichtigt werden? • Können unhöfliche oder vom Thema wegführende Beiträge entfernt werden? • Gibt es Arten von Kommentaren, die als unzulässig definiert sind? • Dürfen anonyme Kommentare abgegeben werden? • Kann die Community durch einen Unternehmensrepräsentanten moderiert werden?

5.8  Organisatorische Verankerung des Social-Media-Marketings

311

Diese Guidelines dienen als Etikette der sozialen Medien, um im Krisenfall darauf Bezug nehmen zu können. Wenn solche Regeln im Vorfeld transparent gemacht werden, können Spannungen zwischen den Nutzern in der Interaktion zumindest reduziert werden. Ein Beispiel für diese Guidelines findet sich bei YouTube (2019d). Zusätzlich ist es empfehlenswert, bei der Nutzung der sozialen Medien auf der eigenen Corporate Website eine Registrierung der Nutzer unter Einbeziehung von Nutzungsbedingungen vorzusehen. Diese Nutzungsbedingungen sollten hier ein Verbot des ­Einstellens rechtswidriger Inhalte, eine Möglichkeit der Löschung rechtswidriger Inhalte und des Nutzerausschlusses bei gravierenden Verstößen sowie eine Freistellung des Website-­Betreibers durch den Nutzer bei Inanspruchnahme durch Dritte vorsehen (vgl. vertiefend Abschn. 7.8.1). Diese Ausführungen unterstreichen, dass die Ausschöpfung der Potenziale der sozialen Medien ohne ein umfassendes Change-Management nicht gelingen wird. In welchen Stufen sich ein solcher Änderungsprozess bzw. die Integration der sozialen Medien entwickeln kann, zeigt Abb. 5.41. Viele Unternehmen sind nach wie vor schwerpunktmäßig in der Stufe 1: „Experimentelle Phase“ verhaftet. Hier geht es darum – oft ohne dezidierte Zuweisung von personellen und finanziellen Ressourcen – erste Gehversuche ohne wirkliches Unternehmens-Commitment einzuleiten. Die gesamte Veranstaltung läuft eher nach dem Motto „Jugend forscht“ – was teilweise auch altersmäßig zutrifft! Guidelines für die Social-Media-Aktivitäten sowie ein entsprechendes Monitoring fehlen. Unternehmen, die sich schon etwas länger mit verschiedenen Social-Media-Anwendungen beschäftigen, finden sich in der Stufe 2: „Aufbau von Social-Media-Inseln“. Hier werden unterneh­ mensintern erste Social-Media-Anwendungen gestartet, und es wird mit beschränktem ­Personal- und Finanzeinsatz operiert. Eine Social-Media-Gesamtstrategie lässt sich auch in Ansätzen nicht erkennen; gleichwohl werden erste Guidelines erstellt und Monitoring-­ Aufgaben bearbeitet. Unternehmen befinden sich in der 3. Stufe: „Etablierung von Social Media als singulärer Unternehmensprozess“ (vgl. Abb. 5.41), wenn das große Potenzial der sozialen Medien zur Absicherung und Erweiterung des eigenen Geschäftsfeldes erkannt und organisatorisch in funktionaler Form verankert wurde. Personal und Budget wurden bereitgestellt – orientiert an den zu erreichenden Zielen. Zur Steuerung von Führungskräften und Mitarbeitern sind entsprechende Social-Media-KPIs im Einsatz, wodurch das Commitment des Top-Managements sichtbar wird. Die Stufe 4: „Social Media durchdringt die gesamte Organisation“ stellt die umfassendste Form der organisatorischen Verankerung des Social-Media-Marketings dar. Hier ist die Relevanz der sozialen Medien in der gesamten Organisation verankert. Die Aktivitäten in den sozialen Medien haben ihre enge Bindung an einen Funktionsbereich (oft Marketing) aufgeben und durchdringen die gesamte Organisation. Dabei gilt als Leitidee: „Jeder ist für den überzeugenden Auftritt des Unternehmens in den sozialen Medien verantwortlich.“ Ein Unternehmen, das dieser Phase sehr nahe kommt, ist Dell (vgl. Maier 2018).

5 Social-Media-Marketing

312

1. Experimentelle Phase Sporadischer Einsatz der sozialen Medien Teilweise als Alibi-Engagement Keine eindeutige Budgetzuweisung Engagement von „Hilfskräften“ für Social Media Kein Commitment für Social Media vorhanden

2. Aufbau von SocialMedia-Inseln

Start von ersten SocialMedia-Anwendungen Eingeschränkter Einsatz von Personal und Budget Guidelines und Monitoring werden eingesetzt Fehlen einer Gesamtstrategie für die getätigten SocialMedia-Aktivitäten Potenzial der sozialen Medien für das gesamte Unternehmen wird nicht gesehen

3. Etablierung von Social Media als singulärer Unternehmensprozess

Zielorientierte Bereitstellung von Personal und Budget für das Social-MediaEngagement Organisatorische Verankerung in einem Funktionsbereich gegeben Potenzial der sozialen Medien für das Unternehmen ist erkannt Gesamtstrategie für die getätigten Social-MediaAktivitäten liegt vor Social-Media-KPIs für Führungskräfte und Mitarbeiter im Einsatz

4. Social Media durchdringt die gesamte Organisation

Social-Media-Engagement durchdringt die gesamte Organisation Leitidee: „Jeder ist für einen überzeugenden Auftritt des Unternehmens in den sozialen Medien verantwortlich“ Organisatorisch sind die Aufgaben des Social-MediaEngagements in unterschiedlichen Unternehmensbereichen verankert Unternehmensaktivitäten sind – kundenbezogen – übergreifend verankert

Abb. 5.41  Entwicklungsstufen zur Ausschöpfung der Potenziale der sozialen Medien. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 513)

Es ist nachvollziehbar, dass der Bedarf eines systematischen Change-Managements in den ersten drei Stufen dieses Prozesses besonders stark ausgeprägt ist. Schließlich gilt es, die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation umfassend weiterzuentwickeln. Es müssen nicht nur bestehende Informations- und Prozess-Silos aufgebrochen, sondern auch Verantwortungsbereiche verändert werden, die den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Daraus folgt auch, dass ein Social-Media-Engagement immer intern beginnen muss – erst in den Köpfen, anschließend in den Strukturen und Abläufen. Erst dann sollte das Social-Media-Engagement nach außen sichtbar werden (vgl. weiterführend Kreutzer 2018b, S. 247–267; Kreutzer et al. 2017).

5.9

Best-Practice-Case: Lufthansa Cargo – Printmagazin Lufthansa Cargo’s planet als Imagevermittler und Content-­ Fabrik für die sozialen Medien und das Internet

Mit einem Transportvolumen von rund 1,6  Mio. Tonnen Fracht- und Postsendungen sowie 8,9 Mrd. verkauften Frachttonnen-Kilometern jährlich (Zahlen von 2017) ist Lufthansa Cargo eines der weltweit führenden Unternehmen für Luftfrachttransporte. Das Unternehmen beschäftigt derzeit mehr als 4500 Mitarbeiter weltweit. Der Schwerpunkt von Lufthansa Cargo liegt im Airport-Airport-Geschäft. Das Streckennetz umfasst rund 300 Zielorte in über 100 Ländern, wobei sowohl Frachtflugzeuge als auch die Frachtkapa-

5.9 Best-Practice-Case: Lufthansa Cargo – Printmagazin Lufthansa Cargo’s planet als ...

313

zitäten der Passagiermaschinen von Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines und Eurowings sowie Lkw genutzt werden. Der Großteil des Cargo-Geschäfts wird über den Flughafen Frankfurt umgeschlagen. Die PRH Hamburg Kommunikation GmbH ist eine der renommiertesten und ältesten Content-Marketing-Agenturen Deutschlands. Die Agentur hat ihre Wurzeln im klas­ sischen B2B-Corporate-Publishing für namhafte internationale Industrie- und Logistikunternehmen wie Daimler, Deutsche Bahn, Schenker, HapagLloyd und Lufthansa Cargo. Mittlerweile hat sich PRH zu einem Full-Service-Anbieter entwickelt mit Schwerpunkten auf redaktionellen Online- und Mobile-Produkten. Bereits seit dem Jahr 2000 kommuniziert die Lufthansa Cargo über ihr Kundenmagazin „planet“ weltweit mit Entscheidern und Multiplikatoren der Branche (vgl. Abb. 5.42). Das Magazin soll die Markenwerte der Lufthansa Cargo widerspiegeln und zur Kundenbindung beitragen. Es erscheint zweimal jährlich auf Deutsch und Englisch mit einer Gesamtauflage von 16.500 Exemplaren. Inhaltlich orientiert es sich am Markenverspre-

Abb. 5.42  Printmagazin „planet“. (Quelle: Lufthansa Cargo)

314

5 Social-Media-Marketing

chen „Enabling global business“ und zeigt, dass eine zuverlässige Luftfrachtlogistik zahlreichen Industrien ihr weltweites Geschäft überhaupt erst ermöglicht. Im Zeitalter der elektronischen Kommunikation stehen die Kommunikationsverantwortlichen der Lufthansa Cargo vor der Frage, ob die Fortführung des Printmagazins sinnvoll ist. Zum einen muss Lufthansa Cargo sicherstellen, dass die kommunikativen Unternehmensziele bei den Lesern des „planet“-Magazins tatsächlich erreicht werden. Dabei geht es zum einen um die Beweisführung, dass das Markenversprechen „Enabling global business“ eingehalten wird, sowie um die Vermittlung von Kernmarkenwerten wie Premiumqualität, Sicherheit, Netzwerkstärke, Digitalisierung etc. Zum anderen muss Lufthansa Cargo die produzierten Inhalte in angepasster Form auch in anderen Kanälen ausspielen, um die Investition in die Produktion von Content möglichst effizient zu gestalten (vgl. Abb. 5.43). Gleichzeitig gilt es, Synergien zu Corporate Website und den sozialen Medien auszuschöpfen (vgl. Abb.  5.44). Entscheidende Erfolgsfaktoren hierbei sind die Mitproduktion von Bewegtbildformaten bei „planet“-Recherchen sowie die kanalspezifische Aufarbeitung, Portionierung und strategisch gesteuerte Ausspielung von Texten und Bildern.

Abb. 5.43  Beispiel für Nutzung von „planet“-Inhalten in den sozialen Medien am Beispiel Linked­In. (Quelle: Lufthansa Cargo)

5.9 Best-Practice-Case: Lufthansa Cargo – Printmagazin Lufthansa Cargo’s planet als ...

315

Abb. 5.44  Beispiel für Nutzung von „planet“-Inhalten auf lufthansa-cargo.com. (Quelle: Lufthansa Cargo)

Durch eine dienstleisterübergreifende Zusammenarbeit zwischen Content-Mar­ keting-­Agentur, Online-Agentur und Social-Media-Agentur bereichern mittlerweile ganzjährig Inhalte aus dem Magazin „planet“ die externe Kommunikation der Lufthansa Cargo (vgl. Abb. 5.45, 5.46 und 5.47). Die Ausspielung der Beiträge in den sozialen Medien erhöht nicht nur die Relevanz von Lufthansa Cargo in diesen ­zunehmend an Bedeutung gewinnenden Kanälen, sondern akquiriert auch neue Leser für das Kundenmagazin, was sich in der steigenden Zahl von Direktabonnenten ausdrückt. Die Ergebnisse der aktuellen „planet“-Printmagazin-Leserbefragung von 2018, analysiert durch das Marktforschungsinstitut Kantar TNS (früher: TNS Emnid), unterstreichen die anhaltende Relevanz dieses Periodikums der Lufthansa Cargo. 86 % der Befragten gehören zur Gruppe der Entscheider und Mitentscheider beim Kauf von Transportdienstleistungen. Die Leser-Blatt-Bindung ist extrem hoch: 94 % der Befragten würden das Magazin im Falle seiner Einstellung „vermissen“ oder sogar „stark vermissen“. 88 %

316

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.45  Der „planet“-Beitrag über die Beaujolais-Logistik im Printmagazin. (Quelle: Lufthansa Cargo)

möchten „planet“ weiterhin in gedruckter Form erhalten. Nur 12 % würden sich auch mit einer digitalen Version begnügen (vgl. Lufthansa Cargo 2019). Die Leserbefragung zeigt, dass das Magazin „planet“ das Unternehmensimage in den zentralen KPIs widerspiegelt und Themen-Mix, Format und Darstellung passen. Die Inhalte werden von den Lesern als nützlich und unterhaltsam eingestuft. In absoluten Zahlen wie auch im Benchmark-Vergleich ist „planet“ ein erfolgreiches und wirksames Magazin – die Investition in das Objekt zahlt sich für den Herausgeber aus. Neben den Ergebnissen der Leserbefragung bestätigen zahlreiche Preise bei internationalen Wettbewerben die Relevanz und Qualität des „planet“. Auch die Ergebnisse der Website zeigen den Erfolg der Verknüpfung mit dem Printmagazin: „Enabling global business“ bildet auf der Unternehmenswebsite www.lufthansa-­ cargo.com eine von drei Hauptkategorien der Homepage (vgl. Abb. 5.48). Annähernd alle Testimonial-Storys und Best Cases aus dem „planet“-Magazin sind hier noch einmal onlinespezifisch aufbereitet und einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Zusätzlich bereichern „planet“-Inhalte in lockerer Folge die Bühne im oberen Drittel der Startseite, sodass regelmäßige Besucher immer wieder neue Inhalte angeboten bekom-

5.9 Best-Practice-Case: Lufthansa Cargo – Printmagazin Lufthansa Cargo’s planet als ...

317

Abb. 5.46  Der „planet“Beitrag über die Beaujolais-­ Logistik bereichert den Facebook-Auftritt von Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)

men und erfahren, dass auf der Lufthansa-Cargo-Website „immer etwas los ist“. Nicht zuletzt zeigen die Ergebnisse im Bereich der sozialen Medien den Erfolg der „planet“-Kommunikationsstrategie: Rund ein Drittel der Inhalte, die Lufthansa Cargo in den sozialen Medien ausspielt, entstammen Recherchen und Produktionen der „planet“-Reporterteams (vgl. Abb. 5.49). Innerhalb der vergangenen zwei Jahre konnte Lufthansa Cargo in verschiedenen sozialen Medien eine große Zahl von Followern gewinnen – ohne große Mediaausgaben, rein durch die Qualität der Inhalte und die Bereitschaft der User, diese zu teilen. Annähernd 170.000 Fans gibt es mittlerweile auf Facebook, 127.000 Abonnenten folgen auf Instagram, 28.000 auf LinkedIn und über 14.000 dem unternehmenseigenen YouTube-­ Channel. Das stellt ein ganz beachtliches Ergebnis dar.

318

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.47  Der „planet“-Beitrag über die Beaujolais-Logistik bereichert die Website von Lufthansa Cargo. (Quelle: Lufthansa Cargo)

5.10 B  est-Practice-Case: E-Recruiting – neue Power für Personal-­ Kampagnen in den sozialen Medien Als Spezialist für personalintensive Dienstleistungen in der Hotel-, Catering- und Tourismusindustrie übernimmt die GVO Personal die zeitaufwendige Kandidatensuche für Kunden mit erhöhtem Personalbedarf, die Vorqualifizierung der Bewerber und je nach Kundenwunsch die Begleitung des Prozesses bis hin zum Onboarding der neu gewonnenen Mitarbeiter. MUUUH! Digital ist die Kreativagentur der Osnabrücker MUUUH! Group, die bereits im Best-Practice-Case 3.8 genannt wurde. Neben Marken, Kampagnen und Plattformen entwickelt die Agentur auch preisgekrönte Recruiting-Strategien, welche sowohl offline als auch über Social-Media-Kanäle ausgespielt werden. Große Events, das Saisongeschäft oder kurzfristige Personalerhöhung – in ganz unterschiedlichen Situationen kann der Mitarbeiterbedarf von Unternehmen massiv anstei-

5.10  Best-Practice-Case: E-Recruiting – neue Power für Personal-Kampagnen in den …

319

Abb. 5.48  Themenseite „Enabling global business“ mit „planet“-Inhalten. (Quelle: Lufthansa Cargo)

Abb. 5.49  Post eines „planet“-Inhalts bei Instagram. (Quelle: Lufthansa Cargo)

320

5 Social-Media-Marketing

gen. Diese temporären Engpässe stellen Personalabteilungen regelmäßig vor große Herausforderungen. Sie müssen nicht nur die passenden Kandidaten interviewen und einstellen, sondern überhaupt erst einmal die benötigte Anzahl an Bewerbern finden. In der aktuellen Phase der faktischen Vollbeschäftigung fällt dieser Recruitment-Prozess vielen Unternehmen zunehmend schwer. Der Mangel an Fachkräften nötigt auch breit aufgestellten Branchen wie der Tourismusindustrie immer mehr Ressourcen pro Einstellung ab. Vor diesem Hintergrund hatte die Personallücke einer bekannten deutschen Airline kurz vor der Urlaubssaison enorme Ausmaße angenommen. Um zum Start der Ferienzeit noch ausreichend Flugbegleiter zu finden, hätten klassische Recruitment-Ansätze bei weitem nicht ausgereicht. Eine dynamische, schnelle und reichweitenstarke Kampagne wurde notwendig. Mithilfe des in Deutschland, Österreich und Spanien agierenden Personaldienstleisters GVO Personal und der Osnabrücker Kreativagentur MUUUH! Digital hat die Fluggesellschaft ihre Personalsuche auf die sozialen Medien verlagert. Dank der digitalen Reichweite konnte die Airline so 360 Flugbegleiter innerhalb von nur 60 Tagen finden und einstellen (vgl. Abb. 5.50). Wer 360 Vollzeitkräfte in nur zwei Monaten einstellen will, braucht vor allem zwei Dinge: Schnelligkeit und Reichweitenstärke. Allerdings reicht es nicht aus, lediglich die eigene Kampagne schnell zu planen und zügig online zu bringen. Der Ansprache- und Bewerbungsprozess selbst musste nachhaltig beschleunigt werden. Übersichtliche Informationen für die Adressaten und ein stark verschlanktes Bewerbungsformular, welches auch mobil funktioniert, sind Teil dieser Beschleunigungsstrategie. Unter dem Slogan „Abheben statt abhängen“ konzipierte MUUUH! Digital in Zusammenarbeit mit der GVO Personal eine Kampagne, die innerhalb kürzester Zeit die geforderten Leads generierte. Welcher Kanal für die eigene Anzeige der richtige ist, ob Facebook, Instagram oder YouTube, hängt von der jeweiligen Zielsetzung ab. Aus diesem Grund stand die Zielgruppende-

Abb. 5.50  Personalkampagne für die Aviation-Branche. (Quelle: MUUUH! Digital)

5.10  Best-Practice-Case: E-Recruiting – neue Power für Personal-Kampagnen in den …

321

finition ganz am Anfang des Projekts. Junge Azubis nutzen beinahe täglich YouTube, während die ältere Zielgruppe eher auf Facebook zu erreichen ist. Eine Kombination mehrerer Social-Media-Kanäle, aber auch professionelle Netzwerke wie Xing und LinkedIn können den Erfolg einer Kampagne nachhaltig steigern. Im Fall der Fluggesellschaft fiel die Entscheidung auf das reichweitenstärkste soziale Medium Facebook sowie auf Instagram. Die Plattformen bieten zahlreiche Filter-Optionen, mit denen Werbetreibende und Personalverantwortliche ihre Wunschzielgruppe recht genau definieren und so möglichst viele passende Bewerber mit der Stellenanzeige im Newsfeed erreichen können (vgl. Abb. 5.51). Mit ihrer großflächigen Aussteuerung kann eine Social-Media-Anzeige mehr Leads generieren als andere Kommunikationskanäle. Damit rückt die Konzeption in den Fokus: Erfolgreich wird E-Recruiting erst, wenn auch ein überzeugendes kreatives Konzept zum Einsatz kommt. Deshalb ist neben dem richtigen Design auch eine prägnante Headline entscheidend. Mit Claims wie „Durchstarten statt abwarten“ setzte die Digitalagentur

Abb. 5.51  Facebook-­ Werbeanzeige mit alternativem Slogan zur Recruiting-­ Kampagne. (Quelle: MUUUH! Digital)

322

5 Social-Media-Marketing

auf einen lockeren Ton und eine mobiloptimierte Optik, die zur Marke passte. Zum Konzept jeder Recruiting-Kampagne gehört auch der weitere Umgang mit den Kandidatinnen und Kandidaten. Ein vordefinierter Bewerber-Funnel regelte detailliert, mit welchen Inhalten die jeweiligen Interessenten in welcher Phase angeschrieben werden. Das macht auf die Kandidaten nicht nur einen professionellen Eindruck. Es entlastet auch die Personalabteilung bei der Bewältigung zahlreicher Erstkontakte. Elementar ist auch eine zur Anzeige passende Landing-Page: Sie informiert über den Job und qualifiziert die Kandidaten vor. Auf dieser Landing-Page kann der Bewerber schnell und einfach seine grundlegenden Daten übermitteln und muss keine Unterlagen hochladen. Bei einer mobiloptimierten Kampagne sind diese Details erfolgsentscheidend. Sie stellen sicher, dass innerhalb kürzester Zeit eine hohe Anzahl an Leads generiert wird. Schließlich hat kaum jemand seinen Lebenslauf als Datei auf dem Smartphone vorliegen (vgl. Abb. 5.52). Gleichzeitig dient die Landing-Page als Filter, denn keine Facebook-Kampagne kann so zielgenau ausgespielt werden, dass sie nur jobsuchenden Flugbegleitern angezeigt wird. Das ist aber auch nicht das alleinige Ziel von Social-Media-Recruiting. Die hohe Streuweite der Online-Kampagne erreicht gleichermaßen Jobwechsler, Quereinsteiger und auch Angestellte, denen ein Arbeitgeberwechsel bislang noch völlig fern lag. So sichert sich der Personalverantwortliche einen großen Pool an potenziellen Bewerbern. Bei einer unzureichenden Organisation des Folgeprozesses kann dieser Vorteil für die HR-Abteilung allerdings zur Hürde werden: Denn die hohe Anzahl an Bewerbungen muss zügig gesichtet und beantwortet werden. Der Einsatz einer zur Kampagne passenden Landing-­Page vereinfacht idealerweise den Ablauf nicht nur für Bewerber, sondern auch für die HR-Verantwortlichen. Nach dem Klick auf die Facebook-Anzeige wird der Kandidat auf eine mobiloptimierte Seite geleitet, welche innerhalb der Unternehmens-Website oder ihres Karriereportals angesiedelt ist. Hier erhält der Interessent detaillierte Infos zum Job und zu den Einstiegskriterien. Anhand einer einfachen Checkliste kann er schnell prüfen, ob er grds. für die Stelle qualifiziert ist und ob das Angebot zu seinen Vorstellungen passt (vgl. Abb. 5.53). Diese Qualifizierungsstufe reduziert die Auswahl der Datensätze, die letztlich bei der Personalabteilung zur manuellen Sichtung ankommen. Darüber hinaus ist es von zentraler Bedeutung, dass sich der Interessent auch bewirbt. Dafür sorgt ein auf Conversion ausgerichtetes, einfaches Bewerbungsformular. Mit diesem kann sich der Kandidat auch über das Handy bewerben, ohne umständlich seine Unterlagen hochladen zu müssen. Die so deutlich verringerte Hürde ermöglicht eine schnelle Bewerbung – unabhängig davon, wo sich der Kandidat gerade aufhält. Zusätzlich wird die Absprungrate erheblich reduziert. Als Nebeneffekt kann auch die Arbeitgebermarke gestärkt werden (vgl. ­Abschn. 4.5.3). E-Recruiting über die sozialen Medien erzielt eine hohe Reichweite. Trotz aller Filteroptionen werden es die Personalverantwortlichen aber nie schaffen, ihre Anzeige im Newsfeed ausschließlich den arbeitssuchenden, beruflich geeigneten Fachkräften zu zeigen. Genau deshalb sollten Unternehmen die Kampagne nicht nur als Mittel für eine schnelle

5.10  Best-Practice-Case: E-Recruiting – neue Power für Personal-Kampagnen in den …

323

Abb. 5.52 Mobiloptimierte Landing-Page der Recruiting-­ Kampagne. (Quelle: MUUUH! Digital)

Personalsuche sehen. Sie kann auch das Image und den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens als Arbeitgeber stärken. Das Prinzip ist von anderen Marketing-­Strategien übertragbar. Eine gute und zielgruppenoptimierte Kampagne bleibt im Gedächtnis und kann dazu führen, dass künftige Jobwechsler die betreffende Arbeitgebermarke eher in Betracht ziehen. Im Ergebnis kann festgehalten werden: Muss eine Firma viele Positionen gleicher Art neu besetzen, gibt es kaum ein schnelleres und mächtigeres Tool als eine E-­Recruiting-­ Kampagne in den sozialen Medien. Gerade das Saisongeschäft, Messejobs oder großflächige Kampagnen für die Gastronomie bieten der modernen Personalsuche die perfekte Ausgangslage. Das Beispiel der Suche nach qualifizierten Flugbegleitern zeigt, dass die

324

5 Social-Media-Marketing

Abb. 5.53  Mobiloptimierte Landing-Page mit Checkliste für potenzielle Bewerber. (Quelle: MUUUH! Digital)

Leads aus sozialen Medien qualitativ ebenso überzeugen können wie jene, die über klassische Wege generiert wurden. Allerdings kann auch festgehalten werden: Je spitzer das Profil einer Stelle wird, desto schlechter lässt sie sich im sozialen Netz bewerben. Trotz der vielfältigen Filteroptionen wird man nie nur diejenigen Personen erreichen, die bspw. genau auf das Profil eines Flugbegleiters oder einer Flugbegleiterin passen. Mit der nötigen Erfahrung und einer dynamischen Anpassung der Filter kann man die Social-Media-Anzeige aber in Echtzeit anpassen und sich so schrittweise dem gewünschten Ergebnis nähern. Hierdurch lassen sich dann Recruiting-Erfolge erzielen, die sonst nicht möglich wären – wie in diesem Beispiel: 360 Vollzeitkräfte in nur 60 Tagen einzustellen.

6

App-Marketing

Apps sind einfache Software-Anwendungen für mobile Endgeräte. Es handelt sich um Programme, die nicht für den Betrieb der Endgeräte selbst wichtig sind, sondern die für die Nutzer andere Funktionen erfüllen. Sie zeichnen sich durch eine einfache, idealerweise intuitive Bedienung und eine begrenzte Funktionalität und geringe Funktionstiefe aus (vgl. Sjurts 2018). Apps sind eine besonders wichtige Anwendung des Mobile Marketings. Darunter ist eine Ausprägung des Marketings zu verstehen, das sich der Verwendung mobiler Endgeräte mit Internetzugang bedient, um Marketing-Ziele zu erreichen (vgl. auch Rowles 2017; Holland 2016, S. 125–143; Hongbing 2019). Weitere Instrumente des Mobile Marketings neben dem App-Marketing sind bspw. mobile Websites oder mobile Ads. Im Folgenden wird schwerpunktmäßig auf das App-Marketing eingegangen, da mobile Websites oder Ads sich vorwiegend hinsichtlich technischer Aspekte und weniger inhaltlich von den stationären Varianten unterscheiden, die in den Abschn. 4.1 und 4.4 vertiefend behandelt wurden.

6.1

Grundlagen des App-Marketings

Der Zugang zum Internet verlagert sich zunehmend auf Smartphones und Tablets. Bis 2021 werden die mobilen Endgeräte Desktop-Rechner und TV-Geräte als wichtigste Zugänge zum Internet abgelöst haben  – so eine Prognose des CISCO VNI Forecasts (vgl. Cisco 2019), die in Abb. 6.1 dargestellt ist. M2M steht in der Abbildung für Maschine-­zu-­ Maschine, also den automatisierten Datenaustausch zwischen Geräten, Maschinen oder Fahrzeugen. Auch hier wird eine starke Steigerung des Datenvolumens vorhergesagt. Die steigende Verbreitung leistungsfähiger mobiler Endgeräte wird den Trend zur mobilen Internetnutzung weiter verstärken. Das Smartphone entwickelt sich zum

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_6

325

326

6 App-Marketing 2016

2021

46%

33%

33%

30%

25% 13% 5%

PC

TV

Smartphone

7%

Tablets

2%

5%

M2M

Abb. 6.1  Prognose zur Verteilung des weltweiten IP-Traffics: Smartphone wird wichtigster Online-­ Zugang. (Quelle: Statista 2017b)

Abb. 6.2  Smart-Service-Terminal: Physikalische Objekte werden durch Apps substituiert und digital nutzbar. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 357)

Smart-Service-Terminal, das in der Online- und Offline-Welt zum zentralen, ganzheitlichen und vor allem zum ganz persönlichen Steuerungs- und Navigationsinstrument wird (vgl. Abb. 6.2). Autoschlüssel, Reisepass, Kreditkarten, Coupons, Geldbörse und vieles mehr werden über das Smartphone verwaltet. Das führt dazu, dass sich das Kaufverhalten weiter verändert, da für Kaufprozesse relevante Informationen immer häufiger mobil verfügbar werden. Die Anzahl der Nutzer mobiler Endgeräte steigt nach wie vor dramatisch. 2018 gab es in Deutschland mehr als 57 Mio. Smartphone-Nutzer. Im Vergleich zum Jahr 2012 hat

6.1  Grundlagen des App-Marketings

327

sich hier die Smartphone-Nutzung mehr als verdoppelt (vgl. Statista 2019f). Außerdem wächst das Segment der „Mobile Only“ kontinuierlich, die über kein stationäres Telefon mehr verfügen. Zusätzlich werden verstärkt Laptops und Tablet-PCs verkauft, während die Nachfrage nach stationären Computern nachlässt. Mit Smartwatches und weiteren „smarten“ (d. h. mit dem Internet verbundenen) Endgeräten erschließen sich immer neue Möglichkeiten eines mobilen Zugriffs auf Online-Anwendungen. Der leichte Online-Zugang zu vielen Informationen erfolgt durch das Auslesen von Barcodes, den Einsatz von Apps zur Erkennung physischer Produkte (bspw. über die RedLaser-­App), die Identifikation von Musik (etwa durch Shazam) sowie durch den vielfältigen Einsatz von QR-Codes. Die Entwicklung hin zu einer bargeldlosen Welt deutet sich auch schon an. Die Smartphone-Nutzung wird die gesamte Bezahl-Infrastruktur in den nächsten Jahren dramatisch verändern. Mit Apple Pay, Facebook Pay, Google Wallet, WePay & Co. liegen entsprechende Zahlungskonzeptionen bereits vor. Es zeigt sich, dass aus vielen Anwendungen Apps für Smartphones, Tablets und weitere mobile Endgeräte werden. Die Entwicklung hin zu einer App-Economy ist seit einigen Jahren zu beobachten (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017). cc

Deshalb heißt es: Mobile first! Allerdings ist die nächste Herausforderung bereits da: Voice first! Interaktionen erfolgen schon jetzt verstärkt über Sprachsteuerungssysteme. Alexa, Siri, Google Assistant, Bixby, Cortana und Co. lassen grüßen (vgl. vertiefend Kreutzer und Sirrenberg 2019, S. 156–186).

Eine Besonderheit des Mobile Marketings ist, dass bei vielen Anwendungen eine Identifikation des Nutzers möglich ist. Diese basiert i. d. R. auf entsprechenden Permissions, die der Nutzer häufig beim Download von Apps erteilt. Hier werden meistens die folgenden Fragen stellt: • Darf die Anwendung auf Ihre lokale Position zugreifen? • Darf die Anwendung Ihnen Push-Notifications zuleiten? Bejaht der Nutzer in beiden Fällen, können die Unternehmen nicht nur den jeweiligen Standort lokalisieren, sondern auch Informationen eigenständig zuleiten. Durch eine Ausrichtung dieser Informationen am jeweiligen Standort können diese tendenziell eine höhere Relevanz erreichen. Hierbei wird von Location-Based Services (LBS) bzw. von geosensitiven Anwendungen gesprochen. So kann im Mobile Marketing eine besonders hohe Interaktivität zwischen Unternehmen und Nutzer erreicht werden. Die Aktions- und Reaktionsmöglichkeiten werden allerdings durch das mobile Nutzungsumfeld beeinflusst. Prozesse und Inhalte sind deshalb auf die spezifische Nutzungssituation der Empfänger auszurichten. Gleichzeitig können die Apps eine Vielzahl von Daten abfragen, die nicht

6 App-Marketing

328

nur zu einer Personalisierung, sondern auch zu einer Individualisierung der Botschaften führen können. Grundsätzlich können im Mobile Marketing zwei verschiedene Kampagnenarten zum Einsatz kommen. Beim sogenannten Push-Ansatz nutzen werbetreibende Unternehmen die erhaltene Erlaubnis für die schon angesprochenen Push-Notifications. Zusätzlich werden werbliche Botschaften verstärkt in Apps eingesetzt, um Nutzer auf die eigenen Online-­ Angebote aufmerksam zu machen. Im Gegensatz dazu fordern Nutzer beim Pull-Ansatz Inhalte von Unternehmen aktiv an. Hierzu werden im Zuge des Content-Marketings spannende Inhalte über Newsletter, Apps etc. angeboten, die der Nutzer aktiv anfordern muss (vgl. Abschn. 2.4). Unternehmen sind vor dem Hintergrund der steigenden mobilen Online-Nutzung aufgerufen, die Implikationen dieser Entwicklungen für das eigene Geschäftsmodell sowie für die kommunikative Präsenz auf mobilen Endgeräten zu überdenken. Denn in Zukunft wird ein großer Teil der Kommunikation mit Unternehmen mobil stattfinden.

6.2

Anwendungsbereiche des App-Marketings

Mobile Marketing bietet Unternehmen die in Abb. 6.3 aufgezeigten Anwendungsbereiche. • Mobile Übermittlung von Informationen durch die Unternehmen Die Art der mobil zur Verfügung gestellten Informationen umfasst zunächst Werbung (auch mobile Display-Werbung genannt), die  – basierend auf unterschiedlichsten Targeting-­Konzepten – mobil ausgeliefert wird. Aufgrund der zunehmenden Verbreitung mobiler Anwendungen ist nachvollziehbar, warum Mobile Advertising dramatisch an Bedeutung gewinnt. Hier folgen die werbenden Unternehmen ihren Kunden ins mobile Internet.

Mobile Übermittlung von Informationen

Mobile Gewinnung von Informationen

Mobile Marketing

Mobiler Verkauf und mobile Auslieferung von Produkten und Dienstleistungen

Mobiler Verkauf von realen Produkten und Dienstleistungen

Abb. 6.3  Anwendungsbereiche des Mobile Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 360)

6.2  Anwendungsbereiche des App-Marketings

329

Abb. 6.4  In-App Anzeige mit Video auf LinkedIn. (Quelle: Clarke 2018)

Aufgrund der Relevanz von Apps bei der mobilen Internetnutzung werden verstärkt In-­App-­Ads eingesetzt – die Einbindung von Werbung in die Apps selbst. Tendenziell können diese Werbeformate im Vergleich zur klassischen mobilen Display-Werbung einen höheren Wirkungsgrad entfalten, da sich die Nutzer im Moment der Werbeeinblendung aktiv mit der jeweiligen App beschäftigen. Allerdings ist zu prüfen, welches Ziel mit der App erreicht werden soll: eine Monetarisierung über Werbung oder eine Beschäftigung mit den Inhalten des App-Anbieters selbst. Abb. 6.4 zeigt eine auf LinkedIn geschaltete mobile Display-­Ad mit integriertem Video-Content. Zusätzlich zur Werbung können sich Informationen als Ausdruck der Location-Based Services auf den Aufenthaltsort des Nutzers beziehen, wenn dieser dazu seine Erlaubnis erteilt hat. Außerdem können standortunabhängige Informationen mobil abgerufen werden, wie bspw. die kostenlos zugreifbaren Nachrichten vieler Verlage sowie von TV- und Radio-Sendern. Bei größeren Tagungen haben Apps inzwischen gedruckte Tagungsprogramme, Teilnehmerverzeichnisse sowie die gedruckte oder gemailte Nachbetreuung der Teilnehmer weitgehend ersetzt. Abb. 6.5 zeigt die App einer US-amerikanischen Tagung von Führungskräften aus dem Hochschulbereich. • Mobile Gewinnung von Informationen durch die Unternehmen Der mobile Kontakt zu Interessenten und Kunden kann genutzt werden, um Informationen zu gewinnen (vgl. Best-Practice-Case von Viessmann China in Abschn.  6.3).

330

6 App-Marketing

Abb. 6.5  Event-App des American Council of Education (ACE). (Quelle: aceannualmeeting.org/ app/)

­ ußerdem generiert die – Permission-basierte – Lokalisierung von Nutzern spannende A Datenströme, die durch die Nutzung- und Nicht-Nutzung von Angeboten arrondiert werden. Hierzu bietet sich für B2B-Unternehmen bspw. ein Einsatz auf Messen oder Tagungen an. Es gibt es eine Vielzahl von entsprechenden Apps, bspw. von Messeveranstaltern (bszw. Messe Düsseldorf), großen Software-Anbietern wie Microsoft CRM, Oracle oder Salesforce sowie von Spezialanbietern für Messe- oder Event-Apps (vgl. Heipel 2017). • Mobiler Verkauf und mobile Auslieferung von virtuellen Produkten und Dienstleistungen Virtuell verfügbare Produkte können nicht nur mobil bestellt, sondern ebenfalls mobil ausgeliefert werden. Dies gilt bspw. für Videos, Software oder Informationen. Teilweise werden diese Inhalte in speziellen Apps präsentiert und ermöglichen, dass die erworbenen Inhalte gleich angehört, gesehen, gelesen oder anderweitig genutzt ­werden. Wichtig ist hier, dass der Bezug virtueller Produkte und Dienstleistungen mit ­Zahlungstransaktionen einhergeht. Die Bezahlung dieser Transaktionen, die zum Mobile Commerce oder M-Commerce zählen, kann über digitale Zahlungssysteme (wie Google Pay, Facebook-Pay, PayPal, paydirekt und andere) oder klassisch per Kreditkarte oder Überweisung erfolgen. Abb. 6.6 zeigt ein B2B-Beispiel von Dropbox, die ihre Filehosting-Services für Unternehmen auch mobil zu verkaufen versuchen. • Mobiler Verkauf von realen Produkten und Dienstleistungen Die Bestellung realer Produkte oder die Buchung an eine physische Präsenz gebundener Dienstleistungen (wie bspw. ein Flug, eine Übernachtung oder ein Mietwagen) können ebenfalls mobil erfolgen. Hiermit gehen ebenfalls Zahlungstransaktionen einher. Derartige Anwendungen zählen ebenfalls zum M-Commerce. Abb. 6.7 zeigt das Beispiel von WS Weinmann & Schanz, eines Versandgroßhändlers für die ­Heizungs-

6.2  Anwendungsbereiche des App-Marketings

331

Abb. 6.6  Anzeigen von Dropbox for Business. (Quelle: patricianguyen.com/dropboxbusiness-ads)

Abb. 6.7  App und Corporate Website von WS Weinmann & Schanz. (Quelle: ieffects.com/weinmann-schanz-b2b-app-ieffects)

und Sanitärbranche. Über eine in drei Sprachen nutzbare App können die Kunden Preise inkl. möglicher Rabatte nachsehen, Produkte direkt bestellen, die Lagerverfügbarkeit einsehen sowie über eine Scanfunktion nachbestellen. Abb. 6.8 zeigt die App von Choco, einem Berliner Start-up, das eine Plattform für Bestellungen von Gastronomen bei ihren jeweiligen Lieferanten entwickelt hat. Da viele mobile Online-Anwendungen für Nutzer einen Mehrwert liefern, ist bereits heute eine inflationäre Verbreitung von Apps festzustellen. Abb. 6.9 zeigt die Zahl der 2018 verfügbaren Apps in den drei wichtigsten App-Stores. Bei den Apps sind verschiedene App-Geschäftsmodelle zu unterscheiden, die teilweise auch in Kombinationen auftreten:

332

6 App-Marketing

Abb. 6.8  App von Choco zur Bestellabwicklung von Gastronomen bei ihren Lieferanten. (Quelle: itunes.apple.com/de/app/choco/)

Abb. 6.9  Anzahl der verfügbaren Apps in den Top-App-Stores in III/2018. (Quelle: Statista 2019g)

6.2  Anwendungsbereiche des App-Marketings

333

• Gratis-Apps Diese Apps weisen meist die größte Nutzerbasis auf und finanzieren sich durch In-App-­ Werbung und/oder den Verkauf von Daten, die im Zuge der Nutzung gewonnen werden. Sie können aber auch das primäre Ziel verfolgen, den Nutzern kostenlos Daten und Services zu bieten, um auf diese Weise zur Kundenbindung beizutragen (vgl. den Viessmann-Case in Abschn. 6.3) • Freemium-Apps In Ergänzung zu einer kostenlosen Basisversion gibt es gegen eine Gebühr eine Premiumvariante, die zusätzliche Funktionalitäten aufweist und häufig werbefrei ist. • Abonnement-Apps Medienunternehmen setzen vielfach eine solche App ein, um ihren Content hinter einer Paywall anzubieten. Häufig werden wenige Zugriffe kostenlos angeboten. Hier liegt eine Ähnlichkeit zur Freemium-Strategie vor. • Kostenpflichtige Apps Diese Apps können im App-Store nur gegen eine Gebühr erworben werden. • Shopping-Apps Diese Apps unterstützen den Verkauf digitaler und/oder nicht-digitaler Produkte und Dienstleistungen und werden häufig auch als Gratis-Apps angeboten. Teilweise wird aufgrund der Relevanz dieser Programme – wie schon erwähnt – von einer App-Economy gesprochen (vgl. Sjurts 2018). Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass der Download einer App nicht mit deren intensiver Nutzung gleichzusetzen ist. Es wird von einem hohen Anteil an Sleeper-Apps ausgegangen, wie jeder selbst anhand der heruntergeladenen im Vergleich zu den genutzten Apps feststellen kann. Wenn die Funktionalitäten der Apps für den Nutzer allerdings einen hohen Mehrwert generieren, wird auch deren Nutzung mit der zunehmenden Verbreitung Schritt halten. Beim Einsatz von Apps ist zunächst ein Budget für die Entwicklung und laufende Programmpflege vorzusehen. Bei der Entwicklung kann man sich auf die führenden Betriebssysteme (iOS von Apple, Fire OS von Amazon und Android von Google) konzentrieren. Zusätzlich sollten die Anbieter von Apps auch ein Budget für das App-Marketing einplanen. Zum App-Marketing gehört, dass in den App-Stores wichtige Keywords eingesetzt werden, um bei Suchen gefunden zu werden. Außerdem ist neben einer überzeugenden App-Präsentation auf gute App-Reviews durch die Nutzer hinzuarbeiten (vgl. zum Rating- und Review-Management Kreutzer und Land 2017, S. 192–207). Da die App-­Store-­ Betreiber nicht nur die Zahl der Downloads, sondern teilweise auch die App-Nutzung überwachen, kann die Relevanz der verschiedenen Apps ermittelt werden. Diese ­wiederum hat Auswirkungen auf die Präsentation der unterschiedlichen Apps in den App-­Stores selbst. Um die eigenen Apps zu promoten, sind die Unternehmen aufgerufen, diese standardmäßig in ihre On- und Offline-Kommunikation zu integrieren. Welche Apps in den App-Stores selbst dominieren, zeigt Abb. 6.10. Dort wird deutlich, dass alleine Spiele ein Viertel des App-Angebots ausmachen. Bereits an zweiter

334

6 App-Marketing

Abb. 6.10  Ranking der Top-10-Kategorien im App-Store 2019 – in %. (Quelle: Statista 2019h)

Stelle kommen Business-Anwendungen (knapp 10 %), gefolgt von Bildung, Lifestyle und Unterhaltung. Der besondere Vorteil von Apps ist das Suchen, Informieren und Kaufen ohne jeglichen Medienbruch. Für Unternehmen geht dies jedoch mit neuen Herausforderungen einher. Die Interessenten und Kunden sind umfassender informiert – häufig sogar besser als ein Verkäufer, der i.  d.  R. für eine breite Produktpalette zuständig ist. Gleichzeitig müssen sich die Unternehmen bemühen, online immer aktuelle Informationen bereitzustellen. Für Angaben zur Lieferfähigkeit müssen diese Informationen online in Realtime zur Verfügung stehen. Wie bei allen Aktivitäten im Bereich des Online-Marketings gilt auch für das App-­ Marketing, dass kritisch zu prüfen ist, ob die gesetzten Ziele (bspw. Nutzerzahlen, Umsätze über die App etc.) auch erreicht wurden. Ist das dauerhaft nicht der Fall, ist auch hier eine entsprechende Exit-Strategie zu entwickeln.

6.3

 est-Practice-Case: Erfolgreiche Händlerunterstützung via B App und Virtual-Reality-Tool bei Viessmann China

Viessmann ist einer der global führenden Hersteller für Heiztechnik mit über 100 Jahren Erfahrung mit Sitz im nordhessischen Allendorf und mit weltweiten Niederlassungen in über 30 Ländern. Seit 2017 führt Maximilian Viessmann in vierter Generation die Geschäfte und fokussiert sich auf die Themen Digitalisierung, Erweiterung des Produktportfolios sowie Expansion in neue Märkte.

6.3  Best-Practice-Case: Erfolgreiche Händlerunterstützung via App und …

335

China hat einen bedeutenden Anteil an dieser Expansion. Landesweit existieren fünf Vertriebsniederlassungen mit Peking als Zentrale und zwei Produktionsstätten sowie einem R&D-Center in Shanghai. Insgesamt besteht das chinesische Team aus über 300 Mitarbeitern. Vor Ort wird Heiztechnik von privater über kommerzielle bis hin zu industrieller Anwendung vertrieben, wobei Erstere über 90 % des Umsatzes generiert. Mit steigendem Einkommen und Wachstum des Immobilienmarktes fokussierte sich das Geschäft auf kleine Wandheizgeräte für einzelne Wohnungen. Im Zuge dieser Entwicklung wurde das Thema Endverwender-Marketing für die Gewinnung neuer Käufergruppen und zur Bekanntmachung der Marke immer wichtiger. Darüber hinaus sucht das Unternehmen nach Möglichkeiten, die Händler in diesem Bereich zu unterstützen. Mit dem steigenden Bedarf an digitalen Lösungen in der Kommunikation mit dem Nutzer und der Regelung der Geräte entwickelte die Viessmann-Gruppe in den letzten Jahren auch in China eigene Lösungen, um den gestiegenen Marktanforderungen gerecht zu werden. Eine der Herausforderungen ist die Unterstützung des Handels bei der Gewinnung von Erstnutzern mit gestiegener digitaler Affinität unter Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten (bspw. Cybersecurity-Law), denn in China ist der Endkunde im Vergleich zu Deutschland in der Kaufentscheidung deutlich stärker eingebunden. Daher verbindet das Viessmann-Angebot in China sowohl B2B- als auch B2C-­Elemente mit starkem digitalen Touch. Dies ist ein wichtiger Faktor bei der Kaufentscheidung einer spezifischen Marke. Viessmann versteht daher die digitalen Angebote als notwendiges Element, um seine Premiumposition im Markt weiter auszubauen. Die anhaltende Verfügbarkeit tagesaktueller Daten, eine Fernsteuerung des Geräts und automatische Meldungen bei Service-/Reparaturbedarf sind Angebote, die vom Nutzer positiv bei der Wahl der Marke berücksichtigt werden und auch dem Händler Zusatzgeschäft und eine stärkere Markenloyalität ermöglichen. Eine der größten Herausforderungen bei der Entwicklung solcher digitalen Lösungen bleibt die besondere Umgebung in China. Durch die Nutzung völlig anderer, chinaspezifischer Plattformen (wie WeChat, Ali-Cloud oder TMall) können bereits existierende Lösungen aus Deutschland nicht einfach auf den chinesischen Markt transferiert werden. Hinzu kommen strenge Regulierungen durch Internetzensur und die Cybersecurity-Law, welche etwa die Nutzung von Google-basierten Viessmann-Produkten nicht zulassen. Daher entschied sich Viessmann in China für die Entwicklung lokaler Lösungen, um damit markt- und regelkonform agieren zu können. Um diese Herausforderungen zu lösen, fokussiert sich Viessmann seit 2017 auf die Konnektivität der Wandheizgeräte, da dies die Basis für weitere Online-Maßnahmen bildet. Durch ein lokales WiFi-Gateway in Kombination mit der Entwicklung einer eigenen App als Steuerungselement können die Geräte mit der Cloud eines ausgewählten Drittanbieters, der alle lokalen Regularien erfüllt, kommunizieren (vgl. Abb. 6.11). Während der Testphase begann in Zusammenarbeit mit den Händlern die Entwicklung der App-Lösung, die von Kunden und Händlern gut aufgenommen wird. Die App ist darauf ausgerichtet, eine digitale Kommunikation mit dem Gerät zu ermöglichen. Darunter fallen automatisierte Laufzeiten nach Nutzerverhalten, Serviceberichte, Fehleranalysen etc. (vgl. Abb. 6.12).

336

6 App-Marketing

Abb. 6.11  Viessmann-App in China. (Quelle: Viessmann Heating Technology)

Abb. 6.12  Viessmann-China-App mit verschiedenen Einstellungsmerkmalen (automatisches An und Ausschalten je nach Zeiten zu Hause) und Serviceberichten. (Quelle: Viessmann Heating Technology)

6.3  Best-Practice-Case: Erfolgreiche Händlerunterstützung via App und …

337

Abb. 6.13  Service-Bereich der Viessmann China App. (Quelle: Viessmann Heating Technology)

Den Service-Bereich der Viessmann-China-App zeigt Abb. 6.13. Im Ergebnis sorgt die Digitalisierung der Heizgeräte im Umfeld einer stark digitalisierten Kundenzielgruppe für eine stärkere Markenbindung und eine Differenzierung vom Wettbewerb. Die Aufnahme im Markt lag über den Erwartungen, da das zusätzliche Angebot an Informationen, Steuerung und Service als wirklicher Mehrwert vom Nutzer verstanden wurde. Darüber hinaus können Händler potenzielle Probleme beim Gerät aus der Entfernung prüfen und in Zukunft auch lösen. Dies sorgt für Mehrgeschäft und hilft den Händlern, sich im Premiumsegment weiter abzusetzen. In Zukunft wird neben der Viessmann-App verstärkt auf weitere innovative digitale Angebote gesetzt. So wird bspw. aktuell ein Augmented-Reality-Tool getestet, mit ­welchem sich prüfen lässt, ob das Gerät in der eigenen Wohnung Platz findet. Dies ist in China eine entscheidende Frage für den Endverwender, da dieses Gerät um den sehr begrenzten Platz in chinesischen Wohnungen konkurriert (vgl. Abb. 6.14). Die App nimmt dem Händler einen wichtigen Schritt ab und spart Beratungszeit. Ale­ xander Ziehe, Leiter Business Development Viessmann Asia, sagt: „Wir werden weiterhin innovative Lösungen für unsere Endkunden ‚Made in China‘ entwickeln, die gleichzeitig den Endkunden unterstützen und den Händler einbinden und somit zu einer Win-win-Situation führen.“

338

6 App-Marketing

Abb. 6.14  Viessmann-Augmented-Reality-App ViA. (Quelle: Viessmann Heating Technology)

7

Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

Die nachfolgenden Ausführungen ermöglichen eine rechtliche Einordnung der Instrumente des Online-Marketings. Sie liefern eine Orientierung, ohne im konkreten Einzelfall die rechtliche Prüfung durch einen spezialisierten Juristen zu ersetzen.

7.1

Grundlagen des Online-Marketing-Rechts

Auch im Bereich des Online-Marketings gilt, dass das Internet kein rechtsfreier Raum ist. Beim Online-Marketing sind im Gegenteil zahlreiche rechtliche Regelungen zu beachten. Es gibt jedoch kein einheitliches „Online-Marketing-Gesetz“. Das Online-­Marketing-­Recht ist vielmehr eine Querschnittsmaterie, die eine ganze Reihe von Rechtsgebieten mit den jeweils zugehörigen rechtlichen Regelungen umfasst. Hierzu zählen insb. das Medienrecht mit dem Telemediengesetz (TMG) und dem Staatsvertrag für Rundfunk und Telemedien, kurz Rundfunkstaatsvertrag (RStV), das Wettbewerbsrecht mit dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), das allgemeine Zivilrecht mit dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB), das Urheberrecht mit dem Urheberrechtsgesetz (UrhG), das Kennzeichenrecht mit dem Markengesetz (MarkenG) und das Datenschutzrecht mit der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Wie das Internet-Recht allgemein ist das Online-Marketing-Recht von dem Grundsatz geprägt: cc

Was offline gilt, gilt prinzipiell auch online.

Diesen Grundsatz hat das höchste deutsche Zivilgericht, der Bundesgerichtshof (BGH), in seiner Entscheidung „Epson-Tinte“ bestätigt (Urteil vom 16.12.2004, Az. I ZR 222/02). Dort Ein Beitrag von Dr. Julia Blind und Rebekka Stumpfrock © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_7

339

340

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

führte er sinngemäß aus, dass bei der Beurteilung, ob eine Werbung im Internet irreführende Angaben enthält (§ 5 UWG), die Grundsätze der „Offline-Werbung“ in entsprechender Weise gelten. Demnach darf im Internet genauso wenig wie in der „Offline-Welt“, etwa in klassischen Medien wie Zeitschriften oder dem Rundfunk, bspw. irreführend (§ 5 UWG) oder unter Verunglimpfung von Mitbewerbern (§ 4 Nr. 1 UWG) geworben werden. Ferner dürfen auch im Rahmen der Werbung im Internet ohne entsprechende Zustimmung des jeweiligen Rechteinhabers keine urheberrechtlich geschützten Texte oder Fotos und keine geschützten Marken verwendet werden. Gerade was solche rein inhaltlichen rechtlichen Grenzen des Marketings angeht, bestehen zwischen dem Offline- und dem Online-­Marketing grds. keine wesentlichen Unterschiede. Allerdings wird der Grundsatz „Was offline gilt, gilt prinzipiell auch online“ durch einige den Charakteristika des Internets geschuldete medienspezifische Besonderheiten modifiziert. Eine medienspezifische Modifikation sind rechtliche Regelungen, die nur im Internet und damit auch auf das Online-Marketing Anwendung finden. Die wichtigsten dieser internetspezifischen Regelungen sind im TMG und im RStV enthalten, bspw. die in § 5 TMG geregelte Anbieterkennzeichnung. Eine weitere Modifikation ist die internetspezifische Auslegung bestehender rechtlicher Regelungen. Das bedeutet, dass bei der Anwendung nicht-internetspezifischer rechtlicher Regelungen, sei es das UWG, UrhG oder das MarkenG, auf Internetsachverhalte die von vergleichbaren Sachverhalten außerhalb des Internets abweichenden tatsächlichen Besonderheiten des Internets Berücksichtigung finden. Schließlich stellen Sachverhalte, für die es in der „Offline-Welt“ kein Pendant gibt, wie bspw. Fragen der Haftung für Hyperlinks, eine medienspezifische Modifikation dar. Derartige internetspezifische Sachverhalte sind, wenn hierfür, wie bei Hyperlinks, keine internetspezifischen Regelungen existieren, am schwierigsten zu beurteilen.

7.2

Corporate Website

Die sich für Unternehmen stellende Herausforderung, ihre Corporate Website rechtssicher zu gestalten, ist nicht unerheblich. Sie ist umso größer, je mehr Inhalte und Features auf der Corporate Website zur Verfügung gestellt werden. Aus der Fülle der einzelnen mit der Gestaltung einer Corporate Website zusammenhängenden Rechtsfragen werden nachstehend einige immer wiederkehrende „Klassiker“ dargestellt. Die rechtlichen Vorgaben gelten dabei im Wesentlichen nicht nur für die klassische Corporate Website, sondern auch für Aktivitäten in sozialen Medien (bspw. Unternehmensseiten auf Facebook, Twitter, Instagram, geschäftliche YouTube-Kanäle) und auf Verkaufsplattformen (bspw. Amazon-­Marketplace).

7.2.1 Anbieterkennzeichnung Die gesetzliche Grundlage für die Anbieterkennzeichnung, für welche sich auch die dem Presserecht entlehnte Bezeichnung „Impressum“ eingebürgert hat, findet sich in § 5 TMG.

7.2  Corporate Website

341

Bei Websites mit journalistisch-redaktionellen Inhalten sind zudem die Anforderungen des § 55 Abs. 2 RStV (Benennung eines presserechtlich Verantwortlichen) einzuhalten. Mit der Pflicht zur Anbieterkennzeichnung soll ein Mindeststandard an Anbietertransparenz für die Internetnutzer sichergestellt werden. Nach § 5 Abs. 1 TMG sind folgende Angaben erforderlich: • Name bzw. Firmenname Ist der Website-Anbieter eine natürliche Person, ist dessen Vor- und Nachname (ohne Abkürzungen) anzugeben. Bei einem Kaufmann im Sinne des Handelsgesetzbuchs (HGB) genügt die Nennung der im Handelsregister eingetragenen Firma. Verwendet ein Unternehmer einen firmenartigen Namen, ohne Kaufmann zu sein, muss sein Vorund Nachname angegeben werden. Bei Kapitalgesellschaften, bspw. GmbH oder AG, und Personenhandelsgesellschaften, etwa OHG oder KG, ist ebenfalls die Firma zu nennen. Ist der Anbieter eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), sind die Namen der Gesellschafter anzugeben. • Anschrift Als Anschrift ist eine ladungsfähige Postanschrift zu nennen. Die Angabe eines Postfachs, eines virtuellen Büros oder einer E-Mail-Adresse genügt nicht. Hat der ­Website-­Anbieter mehrere Niederlassungen, ist diejenige anzugeben, die die Website betreibt. Im Zweifel ist die Hauptniederlassung anzugeben. • Rechtsform, Vertretungsberechtigter Juristische Personen und (teilrechtsfähige) Personengesellschaften (wie die GbR) haben zusätzlich zu ihrer Firma ihre Rechtsform und den Vertretungsberechtigten anzugeben. Als Vertretungsberechtigter muss eine natürliche Person mit vollständigem Namen genannt werden. So könnte bei einer GmbH die Angabe bspw. „vertreten durch den Geschäftsführer Peter Müller“ lauten. Bei einer GbR und einer OHG sind die vertretungsberechtigten Gesellschafter bzw. Geschäftsführer namentlich anzugeben, bei einer KG nur die persönlich haftenden Gesellschafter (Komplementäre) bzw. deren Geschäftsführer. • Angaben zur schnellen elektronischen Kontaktaufnahme und unmittelbaren Kommunikation Zur elektronischen Kontaktaufnahme ist eine E-Mail-Adresse anzugeben. Das Bereithalten eines Kontaktformulars ist hierfür keine zulässige Alternative. Neben der E-Mail-Adresse hat der Anbieter den Nutzern seiner Website weitere Informationen zur Verfügung zu stellen, die eine schnelle Kontaktaufnahme und unmittelbare Kommunikation ermöglichen. Dies kann nach der Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) vom 16.10.2008 (Az. C-298/07) eine Telefonnummer (keine Mehrwertdienstnummer) sein oder eine alternative Kontakt- und Kommunikationsmöglichkeit, wie ein Kontaktformular, wenn eine schnelle Reaktion per E-Mail gewährleistet ist. Das LG Bamberg wagte eine Definition von „schnell“ in diesem Zusammenhang: Kontaktanfragen müssen innerhalb von 60 Minuten beantwortet werden (Urteil vom 28.11.2012, Az.: 1 HK O 29/12).

342

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

• Aufsichtsbehörde Sofern die mit der Website beworbene Tätigkeit des Anbieters einer behördlichen Zulassung bedarf, muss die Aufsichtsbehörde genannt werden. • Registerinformationen Anbieter haben weiterhin das Handelsregister, Vereinsregister, Partnerschaftsregister oder Genossenschaftsregister, in das sie eingetragen sind, und die entsprechende Registernummer verfügbar zu halten. • Zusätzliche Angaben bei freien Berufen Bei der Ausübung eines freien Berufs sind weitere Angaben, wie die gesetzliche Berufsbezeichnung, die berufsständische Kammer, der der Anbieter angehört, und die berufsrechtlichen Regelungen einschließlich Angabe dazu, wo diese eingesehen werden können, erforderlich. • Identifikationsnummern Sofern der Anbieter eine Umsatzsteueridentifikationsnummer (§ 27a Abs. 1 Umsatzsteuergesetz) oder eine Wirtschaftsidentifikationsnummer (§  139a Abgabenordnung) besitzt, sind diese Identifikationsnummern anzugeben. • Liquidationsverfahren Befindet sich der Anbieter in Abwicklung oder Liquidation, ist ein entsprechender Hinweis im Impressum aufzunehmen. Vorstehende Angaben sind auf der Website leicht erkennbar, unmittelbar erreichbar und ständig verfügbar zu halten. Der Anbieter sollte daher die Angaben der Anbieterkennzeichnung oder die Verlinkung dorthin an einer gut wahrnehmbaren Stelle platzieren und für die Angaben eine ausreichende Schriftgröße verwenden. Für die Bezeichnung des Links zur Anbieterkennzeichnung haben sich die Begriffe „Impressum“ oder „Kontakt“ durchgesetzt. Eine unmittelbare Erreichbarkeit ist nur dann gewährleistet, wenn die Anbieterkennzeichnung ohne langes Suchen auffindbar ist. Nach der Entscheidung „Anbieterkennzeichnung im Internet“ des BGH (Urteil vom 20.07.2006, Az. I ZR 228/03) genügt es, wenn die Anbieterkennzeichnung über zwei Klicks von jeder beliebigen Seite der Website erreichbar ist. Die Erreichbarkeit der Anbieterkennzeichnung darf auch nicht durch die Notwendigkeit von übermäßigem Scrollen erschwert sein. Werden die Anforderungen an die Anbieterkennzeichnung nicht eingehalten, drohen Abmahnungen durch Wettbewerber sowie Wettbewerbsverbände und Bußgelder bis zu 50.000 €. Auf vielen Websites findet sich im Impressum eine sogenannte „Abwehrklausel“, also ein Hinweis, dass im Fall von unvollständigen Angaben, wettbewerbsrechtlichen Vorkommnissen oder ähnlichen Problemen der Seitenbetreiber ohne Einschaltung eines Rechtsanwalts kontaktiert werden soll. Mit diesem Hinweis wird versucht, die mit einer anwaltlichen Abmahnung verbundenen Kosten abzuwehren. Von einer solchen Abwehrklausel ist abzuraten. Sie ist rechtlich wirkungslos und birgt für den Verwender zudem die Gefahr, den eigenen Anspruch auf Erstattung von Anwaltskosten für eine Abmahnung zu verlieren, sollte er selbst Konkurrenten abmahnen (vgl. LG Düsseldorf, Urteil vom 18.05.2017, Az. 37 O 82/16).

7.2  Corporate Website

343

7.2.2 Übernahme fremder Inhalte Die Übernahme fremder Inhalte auf die eigene Corporate Website birgt besondere rechtliche Risiken, denn an fremden Inhalten, seien es Texte, Fotos, Grafiken etc., können Rechte Dritter bestehen, die mit einer Übernahme ohne Zustimmung des jeweiligen Rechteinhabers eventuell verletzt werden. Fremde Texte sind i.  d.  R. urheberrechtlich als sogenanntes Sprachwerk geschützt (§ 2 Abs. 1 Nr. 1 UrhG). Ein urheberrechtlicher Schutz besteht an Werken mit schöpferischer Eigentümlichkeit und Individualität. Bei Sprachwerken sind die an die hinreichende Individualität gestellten Anforderungen nicht allzu hoch. Die wörtliche Übernahme fremder Texte, insb. von Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln, ohne Zustimmung des Urhebers ist demnach grds. unzulässig. Sie stellt u. U. sogar eine strafbare Urheberrechtsverletzung dar. Urheberrechtlich zulässig ist hingegen die Übernahme von Pressemeldungen, d.  h. einfachen und kurzen Mitteilungen von Fakten wie Tagesneuigkeiten oder vermischten Nachrichten, oder die freie Benutzung fremder Texte als Anregung zur Erstellung eigener neuer Texte, wie bspw. die verkürzte Wiedergabe eines fremden Textes mit eigenen Worten in Form eines Abstracts. Ebenso ohne Zustimmung des Urhebers dürfen sogenannte Kleinzitate (kleine Ausschnitte) aus fremden Texten zum Zweck der freien geistigen Auseinandersetzung übernommen werden, jedoch setzt dies die wortgetreue Wiedergabe des Zitats mit Quellenangabe voraus. Neben Texten können auch Bilder (Fotos, Grafiken etc.) urheberrechtlich geschützt sein, sodass es auch bei der Einbindung fremder Bilder in die Corporate Website notwendig sein kann, die Zustimmung des Erstellers bzw. des Rechteinhabers einzuholen. Beim urheberrechtlichen Schutz von Fotos ist zwischen dem Schutz als Lichtbildwerk (§ 2 Abs. 1 Nr. 5 UrhG) und als Lichtbild (§ 72 UrhG) zu unterscheiden. Lichtbildwerke setzen im Unterschied zu Lichtbildern eine persönliche geistige Schöpfung voraus. Lichtbilder sind deshalb auch nur gegen identische Übernahme und auch nur für 50 Jahre ab dem Ersterscheinen geschützt. Für die Praxis bedeutet dies, dass für jegliche Verwendung fremder Fotos, seien es auch lediglich „Knipsbilder“ und damit nur Lichtbilder, die ­Zustimmung des Fotografen oder der von ihm beauftragten Bildagentur notwendig ist, um nicht eine Urheberrechtsverletzung zu begehen. Bei Fotos kommt zudem die Schwierigkeit hinzu, dass mit der Einstellung von Personenfotos auf der eigenen Website nicht nur die Rechte des Fotografen als Urheber der Fotos verletzt werden können, sondern auch die Rechte der auf dem Foto abgebildeten Personen (sogenanntes „Recht am eigenen Bild“). Nach § 22 Kunsturhebergesetz (KUG) dürfen Abbildungen von Personen nur mit deren vorherigen Einwilligung verbreitet oder öffentlich zur Schau gestellt werden, wozu auch die Bereithaltung zum Abruf im Internet zählt. Dieses Einwilligungserfordernis ist eine Ausprägung des grundrechtlich geschützten allgemeinen Persönlichkeitsrechts. Der Abgebildete kann seine Einwilligung ausdrücklich, z. B. im Rahmen eines Vertrags geben, oder seine Einwilligung ergibt sich aus den konkreten Umständen. Eine solche „konkludente Einwilligung“ kann z. B. in der Bereitschaft zu einem Interview liegen. Das KUG sieht jedoch auch Ausnahmen von dem

344

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

Einwilligungserfordernis vor. So bedarf es z. B. nach § 23 KUG keiner Einwilligung bei Abbildungen von Personen aus dem Bereich der Zeitgeschichte, zu der politische, soziale, wirtschaftliche, kulturelle oder gesellschaftliche Ereignisse zählen, an denen ein legitimes Informationsinteresse der Öffentlichkeit besteht. Noch nicht abschließend geklärt ist, ob für das Recht am eigenen Bild seit dem 25.05.2018 die DSGVO gilt oder weiterhin die bisherigen Regelungen des KUG. Im Wesentlichen kommen aber beide Vorschriften zu ähnlichen Ergebnissen, wenn es um die Zulässigkeit der Verbreitung von Fotos (ohne Einwilligung) geht. Insoweit kann man sich also weiterhin an der bestehenden Rechtsprechung orientieren. Zu unterschiedlichen Ergebnissen führen die beiden Gesetze bei der Frage, ob und wann eine erteilte Einwilligung widerrufen werden kann. Die DSGVO ist insoweit strenger und sieht eine jederzeitige Widerrufsmöglichkeit vor. Im Zweifelsfall ist es vor Übernahme fremder Bilder genauso wie vor Übernahme fremder Texte immer ratsam, die Zustimmung der jeweiligen Rechteinhaber, also der Fotografen, der abgebildeten Personen, des Erstellers des Textes etc., einzuholen. Einen strengen Maßstab legt dabei das OLG München an (Beschluss vom 15.01.2015, Az. 29 W 2554/14): Der Verwender muss sich anhand überprüfbarer Unterlagen Gewissheit verschaffen, dass der Lizenzgeber die notwendigen Rechte besitzt. Er darf sich insoweit nicht auf die bloße Versicherung des Lizenzgebers verlassen, er verfüge über die Rechte.

7.2.3 Linking Hyperlinks (kurz Links) befinden sich im Spannungsfeld zwischen erlaubter Content-­ Vernetzung, welche für das Funktionieren des Internets essenziell ist, und rechtwidriger Übernahme fremder Inhalte. Links als solche sind rechtlich zulässig und zwar grds. auch gegen den Willen des Verlinkten, zumindest dann, wenn die Inhalte auf den verlinkten Websites öffentlich zugänglich, also nicht gesondert geschützt sind. In der sogenannten „Paperboy-Entscheidung“ (Urteil vom 17.07.2003, Az. I ZR 259/00) hat der BGH ausdrücklich auch das Verlinken auf Websites unterhalb der eigentlichen Startseite einer Website mittels sogenannter Deep-Links für zulässig erachtet. Dies gilt jedoch nicht ausnahmslos. Das Verlinken fremder Inhalte erfordert die Zustimmung des Rechteinhabers, wenn hierdurch einem „neuen Publikum“ Zugang zu geschützten Inhalten ermöglicht wird (EuGH, Urteil vom 13.02.2014, Az. C-466/12). Rechtlich zu beanstanden können Links zudem dann sein, wenn aufgrund des Link-­ Kontextes zusammen mit den verlinkten Inhalten das Persönlichkeitsrecht des Verlinkten verletzt wird. Auch sogenannte Inline-Links und das sogenannte Framing, mit denen Inhalte von fremden Websites unmittelbar in die eigene Website eingebunden werden, können rechtliche Risiken bergen. Lange war umstritten, ob das Framing, mit dem Inhalte von fremden Websites unmittelbar in die eigene Website eingebunden werden, ohne Zustimmung des Rechteinhabers zulässig ist. Der EuGH hat dies auf eine Vorlage des BGH grds. bejaht (Urteil vom 21.10.2014, Az. C-348/13). Framing stelle keine Urheberrechtsverlet-

7.2  Corporate Website

345

zung dar, da lediglich Zugang zu einem bereits veröffentlichten Inhalt verschafft, nicht jedoch der Inhalt selbst der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werde. Soweit das ursprüngliche Hochladen des Videos jedoch ohne Zustimmung des Rechteinhabers erfolgte, geht der BGH von einer rechtswidrigen öffentlichen Wiedergabe durch das Framing aus (Urteil vom 09.07.2015, Az. I ZR 46/12). Mit Beschluss vom 25.04.2019 hat der BGH bzgl. des Framings den EuGH um eine weitere Vorabentscheidung ersucht (Az. I ZR 113/18). Zu entscheiden ist, ob eine Verwertungsgesellschaft eine Lizenzierung davon abhängig machen darf, dass der Lizenznehmer wirksame technische Maßnahmen gegen das Framing ergreift. Eine seit Langem kontrovers diskutierte Frage ist die Haftung für verlinkten Con­ tent, also die Frage, ob der Linksetzer für die verlinkten Inhalte, von deren Rechtswidrigkeit er möglicherweise gar nichts weiß, haftet. In der Entscheidung „ueber18.de“ (Urteil vom 18.10.2007, Az. I ZR 102/05) hatte der BGH über die Verantwortlichkeit eines Website-­Betreibers zu befinden, der auf seiner Website über eine Link-Sammlung einen gebündelten Zugang zu pornografischen Websites anbot. Nach Auffassung des BGH hatte sich der Website-Betreiber mit der Link-Sammlung die fremden Inhalte zu eigen gemacht und haftete somit täterschaftlich wie für eigene Inhalte. Die Verlinkung auf die pornografischen Fremdinhalte sei wesentlicher Teil der Geschäftsidee und des Angebots des Website-­Betreibers gewesen. Ist kein Zueigenmachen der verlinkten fremden Inhalte feststellbar, besteht nur eine beschränkte Haftung des Linksetzers. Werden Links im Rahmen der eigenen werblichen Internetseite gesetzt, wird in Bezug auf eine Verantwortlichkeit des Linksetzers für die verlinkten Inhalte danach unterschieden, ob auf die Startseite oder auf eine konkrete Stelle mittels Deep-Link verlinkt wird. Im ersten Fall kommt regelmäßig eine Verantwortlichkeit erst ab Kenntnis des Linksetzers von der Rechtsverletzung in Betracht (BGH, Urteil vom 18.06.2015, Az. I ZR 74/14). Im zweiten Fall ist von einer unmittelbaren Verantwortlichkeit auszugehen, ohne dass es eines vorherigen Hinweises auf die Rechtsverletzung zur Kenntnisbegründung bedarf. Der EuGH hat zudem entschieden, dass bei einer Verlinkung in Gewinnerzielungsabsicht eine Kenntnis der Rechtswidrigkeit vermutet werde, wenn dem Linksetzer der Nachweis nicht gelingt, dass er ausreichende Nachprüfungen hinsichtlich etwaiger Rechtsverstöße angestellt hat (Urteil vom 08.09.2016, Az. C-160/15). Damit wurde die Haftung für Links deutlich verschärft, wenngleich viele Fragen zur Abgrenzung zwischen Angeboten mit und ohne Gewinnerzielungsabsicht offen sind. Umstritten ist nach wie vor, ob neben einer Prüfungspflicht bei Linksetzung eine Überwachungspflicht hinsichtlich rechtswidriger Inhalte auf den verlinkten Websites, die nach der Linksetzung online gestellt werden, besteht. Solange die Rechtsprechung diese Frage nicht endgültig geklärt hat, empfehlen sich zumindest regelmäßige Stichproben der verlinkten Inhalte. Auf jeden Fall sind Links auf rechtswidrige Inhalte unverzüglich zu löschen, wenn dem Linksetzer die Rechtsverletzung konkret bekannt wird. Der Inanspruchnahme des Linksetzers als Störer kann ggf. der Einwand des Rechtsmissbrauchs entgegen gehalten werden, wenn der Verletzte bereits den Täter erfolgreich in Anspruch genommen hat (so OLG Köln, Urteil vom 14.09.2012, Az. 6 U 73/12).

346

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

7.2.4 Haftung des Admin C Jahrelang war in der Rechtsprechung und der Rechtswissenschaft umstritten, ob und wenn ja, unter welchen Voraussetzungen der administrative Ansprechpartner einer Domain – der sogenannte Admin C – in Anspruch genommen werden kann, wenn die registrierte Domain Rechte Dritter verletzt. Das Herantreten an den Admin C ist aus Sicht desjenigen, der sich durch eine Domain in seinen Rechten verletzt sieht, häufig deshalb wichtig, weil der Inhaber nicht unter der angegebenen Adresse erreicht werden kann oder weil aufgrund der angegebenen Adresse in einem exotischen Land gerichtliche Zustellungen mit erheblichem Aufwand verbunden sind. Um eine Kontaktaufnahme sicherzustellen, schreibt deshalb die DENIC in ihren Statuten vor, dass bei einem ausländischen Domaininhaber ein Admin C in Deutschland anzugeben ist. Der BGH hat am 09.11.2011 (Az. I ZR 150/09 – Basler Haarkosmetik) entschieden, dass eine Haftung des Admin C (nur) bei Vorliegen besonderer Prüfungspflichten besteht.

7.2.5 Datenschutzhinweise und Cookies Mit der seit dem 25.05.2018 geltenden DSGVO und der damit einhergehenden Neufassung des BDSG ist das Datenschutzrecht (zwangläufig) in den Fokus der Unternehmen gerückt. Es mussten viele interne Abläufe umgestellt und Standardtexte angepasst werden. Zwar war der Betreiber einer Website schon nach § 13 TMG verpflichtet, die Nutzer über Art, Umfang und Zweck der Erhebung und Verwendung personenbezogener Daten zu informieren. Die nunmehr in Art. 13 DSGVO geregelte Informationspflicht ist jedoch deutlich umfassender. Es würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, im Detail auf den gesetzlich vorgeschriebenen Inhalt der Datenschutzhinweise für eine Website einzugehen, daher beschränken wir uns auf die wesentlichen Punkte. Die Datenschutzhinweise müssen einerseits allgemeine Angaben enthalten, wie bspw. • Name und Kontaktdaten des Verantwortlichen (i. d. R. des Betreibers der Website) • Kontaktdaten des Datenschutzbeauftragten (sofern vorhanden) • Information über die Rechte der Betroffenen (Recht auf Auskunft, Löschung, Berichtigung etc.). Daneben hat der Betreiber der Website die Nutzer über den Zweck und die Rechtsgrundlage der Datenverarbeitung sowie die Speicherdauer der Daten für jeden Datenverarbeitungsvorgang zu informieren. Datenverarbeitungsvorgänge auf Websites sind bspw.: • Erfassen von Server-Logfiles • Einsatz von Cookies • Einsatz von Tracking-Tools (Google Analytics, Hotjar etc.)

7.2  Corporate Website

• • • •

347

Verwendung von Marketing-Tools (Google Adwords, Google Remarketing etc.) Verwendung von Social-Media-Plug-ins (Facebook „Gefällt mir“-Button) Bereitstellung eines Kontaktformulars oder Newsletters Datenverarbeitung im Onlineshop

Die für das Online-Marketing relevanteste Rechtsgrundlage ist (Art. 6 Abs. 1 lit. f) DSGVO.  Diese Rechtsgrundlage erlaubt die Datenverarbeitung, wenn ein berechtigtes ­Interesse des Verantwortlichen oder eines Dritten vorliegt, die (konkrete) Datenverarbeitung zur Wahrung dieses Interesses erforderlich ist und die Interessen der betroffenen Person am Schutz ihrer personenbezogenen Daten nicht überwiegen. Die Interessen des Verantwortlichen und die Interessen der betroffenen Person müssen im konkreten Einzelfall gegeneinander abgewogen werden. Die Information der Nutzer hat in transparenter, verständlicher und leicht zugänglicher Form zu erfolgen. Der Link auf die Datenschutzhinweise sollte im Footer oder Header einer Website positioniert werden, sodass er von jeder Unterseite aus abrufbar ist. Zwar schützt das Datenschutzrecht lediglich personenbezogene Daten, also Informationen, die sich auf eine (natürliche) Person beziehen. Dennoch sind die datenschutzrechtlichen Vorgaben auch im B2B-Bereich relevant, denn Informationen bspw. über die ­jeweiligen Ansprechpartner im Unternehmen oder über einen Einzelunternehmer sind personenbezogene Daten.

7.2.6 Cookies Cookies sind notwendig, um viele der vorgenannten Tools zu nutzen und um die eigene Website nutzerfreundlich zu gestalten. Die Rechtslage rund um den Einsatz von Cookies war und ist unsicher. In der sogenannten Cookie-Richtlinie (2009/136/EG) heißt es, dass das Speichern und Auslesen von Cookies nur zulässig ist, „wenn der betreffende Teilnehmer oder Nutzer auf der Grundlage von klaren und umfassenden Informationen […] seine Einwilligung gegeben hat“. Die Mitgliedstaaten der Europäischen Union interpretierten diese Richtlinienvorgabe unterschiedlich. Viele Mitgliedstaaten haben die Cookie-­ Richtlinie bereits in ihr nationales Recht umgesetzt; Deutschland sah dazu keine Veranlassung. Seit dem Inkrafttreten der DSGVO ist für die Rechtmäßigkeit des Einsatzes von Cookies das europäische Recht maßgeblich, wenngleich die DSGVO selbst keine Regelung zu Cookies enthält. Die in der DSGVO festgelegten allgemeinen Vorschriften sollen bzgl. „elektronischer Kommunikationsdaten“ durch eine Verordnung über Privatsphäre und elektronische Kommunikation (ePrivacy-Verordnung) ergänzt und präzisiert werden. Derzeit ist noch nicht verbindlich absehbar, wie sich die Rechtslage in Bezug auf Cookies entwickeln wird, wenn die seit Langem erwartete europäische ePrivacy-­ Verordnung in Kraft tritt.

348

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

Die derzeit sicherste Variante ist, einen Cookie-Banner oder Störer auf seiner Website einzusetzen, der (konkret) darüber informiert, dass und in welchem Umfang auf der Website Cookies eingesetzt werden und der vom Nutzer dessen Einwilligung in Form eines Opt-ins einholt. Gibt der Nutzer die Einwilligung nicht, muss technisch sichergestellt werden, dass trotzdem der Besuch der Website möglich ist, jedoch keine Cookies (vor allem zur Website-Analyse bei Zugriff auf die Dienste externer Dritter) gespeichert werden. Nach derzeitiger Auffassung der deutschen Datenschutzaufsichtsbehörden gilt eine eingeholte Einwilligung dann nicht, wenn dem Nutzer keine Möglichkeit eingeräumt wurde, das Setzen von Cookies abzulehnen.

7.2.7 Anwendbares Recht Da Corporate Websites von Nutzern auf der ganzen Welt abgerufen werden können, stellt sich in der Praxis häufig die Frage, nach welcher nationalen Rechtsordnung die Rechtmäßigkeit einzelner Website-Inhalte und -Features zu beurteilen ist. Im Grundsatz gilt, dass es für die Ermittlung des anwendbaren Rechts auf die bestimmungsgemäße Ausrichtung der Website ankommt. Demnach ist nicht das Recht jedes Abrufstaates maßgeblich, sondern nur die Rechtsordnungen derjenigen Staaten, deren Staatsangehörige zu den Zielgruppen der Website zählen. Zu klären ist also, ob die Verbreitung der Website nicht nur zufällig, sondern gewollt in dem betreffenden Land erfolgt ist. Die Beantwortung dieser Frage ist häufig schwierig und wird durch eine einzelfallabhängige Bewertung von Indizien vorgenommen. Als Indizien für eine entsprechende Marktausrichtung der Website können bspw. die Sprache der Website, die Angabe bestimmter Währungen, die Top-Level-Domain oder eine Werbung für die Website in dem betreffenden Land herangezogen werden. Eine Ausnahme gilt für das Urheberrecht. Des Weiteren sind etwaig auf der Website vorhandene Disclaimer, die klarstellen, dass sich die Website nur an Kunden und Interessenten aus bestimmten Ländern richtet, zu berücksichtigen. Der BGH hat einen solchen Disclaimer in der Entscheidung „Arzneimittelwerbung im Internet“ (Urteil vom 30.03.2006, Az. I ZR 24/03) zur Einschränkung der auf die Website anwendbaren Rechtsordnungen für zulässig erachtet. Entscheidend für die Wirksamkeit einer solchen Einschränkung auf bestimmte Länder sei eine eindeutige und vor allem widerspruchsfreie Gestaltung des Disclaimers, der vom Website-Betreiber auch strikt beachtet werden müsse.

7.3

Online-Werbung

7.3.1 Banner Bannerwerbung kann als Klassiker der Online-Werbung bezeichnet werden. Rechtlich zulässig ist diese Art der Online-Werbung, wenn sie klar als solche erkennbar ist. Denn

7.3 Online-Werbung

349

dadurch wird das auch von Online-Medien einzuhaltende Gebot der Trennung von Werbung und redaktionellem Teil gewahrt. Hintergrund dieses sogenannten Trennungsgebots ist, dass Internetnutzer Informationen eines am Wettbewerb selbst nicht unmittelbar beteiligten Dritten regelmäßig größere Beachtung schenken als entsprechenden, ohne Weiteres als Werbung erkennbaren Angaben des Werbenden selbst. Da Bannerwerbung regelmäßig gestalterisch klar von der Werbeträger-Website abgegrenzt ist, ist eine besondere Kennzeichnung als „Anzeige“ nicht erforderlich. Rechtlich unzulässig sind sogenannte Fake Banner, bspw. Banner in Form von fingierten Windows-Systemmeldungen, da sie ihren Werbecharakter verschleiern und Internetnutzer unsachlich beeinflussen. Als unzumutbare Belästigung kann es ebenfalls rechtlich unzulässig sein, wenn durch das Banner die Werbeträger-Website wesentlich verdeckt wird oder sich das Banner nicht mehr ohne Weiteres schließen lässt. Einige Gerichte machen Banner schaltende Werbende unabhängig von der rechtlichen Zulässigkeit der eigenen Werbung sogar für offensichtlich rechtswidrige Inhalte auf der Werbeträger-Website, wie bspw. jugendgefährdende Angebote, haftbar (LG Frankfurt a. M., Urteil vom 02.01.2008, Az. 3-08 O 143/07). Werbende sollten daher stets ein Auge auf die Websites haben, auf der sie ihre Online-Werbung schalten.

7.3.2 Pop-ups Da sich Pop-ups gestalterisch von der Werbeträger-Website abheben, liegt kein Verstoß gegen das Trennungsgebot vor. Solange Pop-ups durch einfaches Klicken geschlossen werden können, ist diese Form der Online-Werbung rechtlich grds. nicht zu beanstanden, auch wenn sie einen gewissen belästigenden Charakter in sich trägt. Die Grenzen zur unzumutbaren Belästigung (§ 7 Abs. 1 UWG) werden allerdings dann überschritten, wenn bspw. zur Beendigung von immer neuen Pop-up-Kaskaden ein Schließen des Browsers oder gar ein Computer-Neustart notwendig ist.

7.3.3 Textlinks und Textanzeigen Gerade bei der Werbung mit Textlinks und ggf. auch Textanzeigen ist zur Wahrung des Trennungsgebots i. d. R. eine deutliche Kennzeichnung als Werbung erforderlich, da Textlinks und u. U. auch Textanzeigen nicht ohne Weiteres anzusehen ist, ob sie eine redaktionelle Empfehlung des Betreibers der Werbeträger-Website oder eine bezahlte Online-­Werbung darstellen. Nach Auffassung der Rechtsprechung kann es zur Kennzeichnung als Werbung genügen, wenn Textlinks oder Textanzeigen eine von den redaktionellen Links deutlich abweichende Gestaltung und/oder Positionierung haben. Sicherheitshalber sollten Werbende jedoch Textlinks und Textanzeigen klar als „Anzeigen“ kennzeichnen.

350

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

7.3.4 Video-Ads Keines besonderen Hinweises auf den Werbecharakter bedarf es, wenn die werbenden Videos auf der Corporate Website des Werbenden selbst gezeigt werden. Ein Hinweis auf den Werbecharakter von Video-Ads ist jedoch geboten, wenn ein durchschnittlich informierter Internetnutzer das Video aller Voraussicht nach nicht als Werbung erkennt. Dies kann bspw. dann der Fall sein, wenn die Videos auf Social-Media-Websites wie YouTube gezeigt werden. Zur Vermeidung des Vorwurfs verschleierter Werbung sollte in solchen Fällen zumindest am Ende des Videos ein Hinweis auf den werblichen Charakter integriert werden.

7.4

Keyword-Advertising

Rechtliche Probleme im Rahmen des Keyword-Advertisings treten immer dann auf, wenn der Werbende ein Keyword wählt, das durch einen Dritten markenrechtlich geschützt ist oder das Konkurrenten um ihre Marktanteile fürchten lässt. Am 23.03.2010 hat der EuGH zur Nutzung fremder Marken als Keywords die richtungsweisende Entscheidung „Google France“ gefällt (Az. C-236/08 bis C-238/08). Geklagt hatte u. a. die Inhaberin der Unionsmarke „Vuitton“ und der nationalen französischen Marken „LV“ und „Louis Vuitton“ gegen Google France, weil Google es erlaubt, dass bei Eingabe ihrer Marken in die Suchmaschine im Anzeigenbereich die Werbung von Mitbewerbern erscheint (Google AdWords). Der EuGH verneinte eine Markenrechtsverletzung durch Google. Zur Begründung führte er an, dass Google die Marken bereits nicht nutze, da es an einer eigenen kommerziellen Kommunikation fehle. Der Umstand, dass Google zulasse, dass Werbekunden von Google die Marken als Keywords nutzten oder dass Google sich diese Dienstleistung vergüten lasse, genüge nicht, um eine eigene Nutzung der Marken durch Google anzunehmen. Google erbringe einen bloßen „Referenzdienst“. Hinsichtlich der Werbenden sieht der EuGH dies jedoch anders. Die Verwendung fremder Marken als Keywords stelle eine Nutzung durch die Werbenden dar. Denn aus Sicht des Werbenden werde mit der Auswahl eines mit einer Marke identischen Keywords bezweckt und bewirkt, dass ein Werbelink zu der Website gezeigt werde, auf der der Werbende seine Waren und Dienstleistungen anbiete. Eine Markenrechtsverletzung durch den Werbenden sei jedoch nur dann anzunehmen, wenn für den Internetnutzer aufgrund der konkreten Gestaltung der Anzeige die Gefahr bestehe, dass er die in der Anzeige beworbenen Waren oder Dienstleistungen mit denen des Markeninhabers verwechsle. Ob dies der Fall ist, ist dann im Einzelfall von den nationalen Gerichten zu entscheiden. In der Entscheidung „BergSpechte“ (Urteil vom 25.03.2010, Az. C-278/08) bekräftigte der EuGH seine Aussage aus der Entscheidung „Google France“, dass die Herkunftsfunktion der Marke nicht nur dann beeinträchtigt sei, wenn die Werbeanzeige eine wirtschaftliche Verbindung zwischen dem Markeninhaber und dem Werbenden vermittele, sondern auch schon dann, wenn aus der Anzeige nicht oder nur schwer zu erkennen sei, ob eine solche Verbindung besteht.

7.5 Affiliate-Marketing

351

Für die Praxis folgt aus dieser EuGH-Rechtsprechung, dass die Benutzung fremder Marken als Keywords grds. zulässig ist. Dies hat der BGH in seiner MOST Pralinen-­ Entscheidung vom 13.12.2012 (Az. I ZR 217/10) bestätigt. Jedoch muss die Anzeige so gestaltet sein, dass für den Internetnutzer nicht die Gefahr von Verwechslungen zwischen den beworbenen Waren und Dienstleistungen und denen des Markeninhabers besteht. Die fremde Marke bzw. der Markeninhaber sollten insb. nicht in der Anzeige genannt werden. Eine Ausnahme gilt für Anzeigen für den Ankauf von Originalware zum Wiederverkauf, wie bspw. Ankauf gebrauchter Rolex-Armbanduhren (BGH, Urteil vom 12.03.2015, Az. I ZR 188/13). Es ist zu vermeiden, dass in der Anzeige Begrifflichkeiten verwendet werden, die eine nicht vorhandene Verbindung zum Markeninhaber vortäuschen (vgl. LG Köln, Urteil vom 23.09.2011, Az. 6 U 86/11). Der BGH hat in seiner Entscheidung vom 27.06.2013 (Az. I ZR 53/12 - Fleurop) klargestellt, dass im Einzelfall geprüft werden muss, ob die Verwendung der Marken als Keywords unter den jeweiligen Umständen zulässig ist. Bei Verwendung von Marken von Unternehmen, die über ein großes Vertriebssystem mit verschieden Partnerunternehmen verfügen, ist ggf. ein Hinweis auf das Fehlen einer wirtschaftlichen Verbindung zwischen dem Werbenden und dem Markeninhaber erforderlich, da der Verbraucher ansonsten fälschlicherweise annehmen könne, es handle sich bei dem Werbenden um ein solches Partnerunternehmen. Ein ausdrücklicher Hinweis auf das Fehlen einer wirtschaftlichen Verbindung zum Markeninhaber in der Anzeige wird aber wohl nicht erforderlich sein, um eine Markenverletzung auszuschließen (OLG Hamburg, Beschluss vom 13.07.2015, Az. 3 W 52/15; anders OLG Hamburg, Urteil vom 22.01.2015, Az.5 U 271/11). In gleicher Weise hat der BGH in der Entscheidung „Beta Layout“ (Urteil vom 22.01.2009, Az. I ZR 30/07) die Verwendung fremder Unternehmenskennzeichen und in der Entscheidung „pcb“ (Urteil vom 22.01.2009, Az. I ZR 139/07) die Verwendung allgemeiner und beschreibender Begriffe als Keywords für zulässig erklärt. Dies gelte auch dann, wenn im Rahmen einer Google-AdWords-Kampagne die Einstellung „weitgehend passende Keywords“ gewählt werde und damit auch geschützte Kennzeichen betroffen werden, die den beschreibenden Bestandteil enthalten (hier: „pcb-pool“). Neben der Frage der Zulässigkeit der Verwendung fremder Marken und Unternehmenskennzeichen ist darauf zu achten, dass die Anzeige selbst nicht irreführend ist. Preisangaben bzw. -vorteile sowie ausgelobte Rabatte müssen zutreffend sein. Bei der Bewerbung von Arzneimitteln ist in der Anzeige ein mit bspw. „Pflichttext“ gekennzeichneter Link aufzunehmen, über den unmittelbar die Pflichtangaben auf der Landing-Page erreicht werden (BGH, Urteil vom 06.06.2013, Az. I ZR 2/12).

7.5

Affiliate-Marketing

Das Affiliate-Marketing ist zunächst von den vertraglichen Beziehungen zwischen den Beteiligten geprägt. Unterschieden wird zwischen sogenannten ein- und zweistufigen Affiliate-Systemen. Beim einstufigen Affiliate-System bestehen unmittelbare

352

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

­ ertragsbeziehungen zwischen dem Merchant und seinen Affiliates. Der AffiliateV Netzwerk-­Betreiber vermittelt diese Verträge und unterstützt beide Parteien über die von ihm bereitgehaltene technische Plattform bei der Vertragsabwicklung. Gängiger ist inzwischen das zweistufige Affiliate-System, bei dem der Merchant lediglich einen Vertrag mit dem Affiliate-­Netzwerkbetreiber hat, der die häufig vielen einzelnen Vertragsbeziehungen mit den Affiliates unterhält und koordiniert. Das ist für den Merchant in der Abwicklung einfacher. Merchant und Affiliate haben beim zweistufigen System jedoch keine ­unmittelbaren vertraglichen Ansprüche gegeneinander, was im Fall von Pflichtverletzungen problematisch sein kann. Bleiben bspw. Provisionszahlungen aus, kann sich der Affiliate nur an den Affiliate-Netzwerkbetreiber halten. Das Gleiche gilt umgekehrt für den Merchant, wenn Affiliates etwa rechtswidrige Werbemaßnahmen einsetzen oder Marken Dritter verletzen. Die beiden Verträge zwischen dem Merchant und dem Affiliate-Netzwerkbetreiber sowie zwischen dem Affiliate-Netzwerkbetreiber und den Affiliates werden üblicherweise als aufeinander abgestimmte Allgemeine Teilnahmebedingungen vom Betreiber des Affiliate-Netzwerks vorgegeben. Sie regeln im Wesentlichen die Zurverfügungstellung der Online-Werbemittel (Banner, Textlinks, Videos etc.) durch den Merchant und den Affiliate-Netzwerkbetreiber, deren Einbindung und Verwendung auf den Websites oder in sonstigen Online-Marketing-Maßnahmen der Affiliates, die Erfassung der provisionspflichtigen Tatbestände (Pay per View, Click, Lead oder Sale) sowie die Abrechnung und Auszahlung der hierfür vereinbarten Provisionen an die Affiliates. Wichtig sind vor allem die Vertragsbedingungen zur Verwendung der Online-­ Werbemittel des Merchants durch die Affiliates. Sie regeln einerseits, in welchem Umfang die Affiliates in diesem Zusammenhang berechtigt sind, Marken und urheberrechtlich geschütztes Werbematerial des Merchants, wie bspw. Logos, Produktbeschreibungen oder -fotos, zu nutzen (Lizenzen). Andererseits legen sie die Grenzen dieser Nutzung und der Werbung für den Merchant fest, indem etwa bestimmte Werbemaßnahmen wie E-Mail-Werbung erlaubt oder verboten werden. Trotz der erfolgsbezogenen Vergütung sind Affiliates regelmäßig keine Handelsvertreter des Merchants, da sie auch bei Vereinbarung eines Pay-per-Sale-Modells gewöhnlich nicht zur Vermittlung konkreter Vertragsschlüsse mit Endkunden verpflichtet sind. Deshalb schuldet der Merchant bei Vertragsbeendigung den Affiliates i. d. R. auch keinen Handelsvertreterausgleich (§ 89b HGB). Maßgebend für das Affiliate-Marketing ist nach wie vor die Frage, inwieweit der Merchant für Rechtsverletzungen seiner Affiliates haftet. Diese Frage wurde von den Gerichten lange Zeit uneinheitlich beurteilt. Die meisten Gerichte kamen zu dem Ergebnis, dass der Merchant für Rechtsverstöße seiner Affiliates, wie bspw. markenverletzende Meta-Tags auf Affiliate-Websites oder unerbetene E-Mail-Werbung, verantwortlich sei und deshalb auf Unterlassung in Anspruch genommen werden könne. Zur Begründung wurde überwiegend auf die sogenannte Störerhaftung zurückgegriffen, weil der Merchant ihm mögliche und zumutbare Pflichten zur Überwachung der Affiliates, wie bspw. mit Vertragsstrafen belegte vertragliche Verbote und deren Kontrolle, nicht eingehalten habe. Einige Gerichte lehnten hingegen eine Störerhaftung ab, weil es dem Merchant ohne

7.5 Affiliate-Marketing

353

­ onkrete Anhaltspunkte für Rechtsverstöße weder technisch möglich noch wirtschaftlich k zumutbar sei, eine große Vielzahl von Affiliates zu überwachen. In einem Grundsatzurteil vom 07.10.2009 (Az. I ZR 109/06) hat der BGH nunmehr die Haftung des Merchant für Rechtsverletzungen seiner Affiliates prinzipiell bestätigt. An Stelle der Störerhaftung sieht der BGH sogar die noch weitergehende sogenannte Beauftragtenhaftung (§ 14 Abs. 7 MarkenG bzw. § 8 Abs. 2 UWG) als gegeben an. Affiliates handelten als Beauftragte des Merchant, weil sie so in dessen betriebliche Organisation eingegliedert seien, dass der Erfolg ihrer Tätigkeit dem Merchant zugutekomme und dieser einen bestimmenden Einfluss auf ihre Tätigkeit ausüben könne, auch wenn vertraglich noch ein Affiliate-Netzwerkbetreiber zwischengeschaltet sei. Wenn der Merchant seinen Geschäftsbereich dadurch erweitere, dass er die Bewerbung seiner Website im Wege des Affiliate-Marketings auslagere, müsse er auch das damit verbundene Risiko von Rechtsverstößen der Affiliates tragen und beherrschen. Da die Beauftragtenhaftung eine Erfolgshaftung ohne Entlastungsmöglichkeit darstellt, werden dem Merchant somit grds. umfassend alle Rechtsverletzungen seiner Affiliates wie eigene Rechtsverletzungen zugerechnet, selbst wenn er sie durch mögliche und zumutbare Überwachungsmaßnahmen nicht verhindern konnte. Allerdings ist die genaue Reichweite der Haftung des Merchant auch nach dem BGH-Urteil noch nicht geklärt. Denn in dem vom BGH und nunmehr – nach Zurückverweisung – auch vom OLG Köln abschließend (Urteil vom 28.01.2011, Az. 6 U 200/05) entschiedenen Fall bestand die Besonderheit, dass die Rechtsverletzung des Affiliates auf einer Website begangen wurde, die nicht zum Affiliate-Programm angemeldet war. Auch der Umstand, dass der Merchant – rein theoretisch – etwaige Rechtsverletzungen hätte entdecken können, begründete keine Haftung, denn es bestanden diesbezüglich keine Überwachungs- und Kontrollpflichten. Zur Minimierung dieser weitreichenden Haftungsrisiken sollten Merchants darauf achten, dass die Affiliate-Netzwerkbetreiber die Affiliates noch sorgfältiger auswählen sowie überwachen und hierfür die vertragliche Gewähr übernehmen. Außerdem sollten die Verträge zwischen den Affiliate-Netzwerkbetreibern und den Affiliates nicht nur klare Vorgaben und Verbote hinsichtlich der Verwendung der Online-Werbemittel des Merchant, sondern auch hinsichtlich der sonstigen Inhalte der Affiliate-Websites und der Site-­ Promotion-­Maßnahmen der Affiliates enthalten und bei (wiederholten) Zuwiderhandlungen der Affiliates Vertragsstrafen und Kündigungsmöglichkeiten sowie eine Freistellung des Affiliate-Netzwerkbetreibers bzw. Merchant bei Inanspruchnahme durch Dritte vorsehen. Wichtig ist überdies, dass der Merchant, sobald er von einer Rechtsverletzung eines Affiliates erfährt, sofort dafür sorgt, dass diese beseitigt wird. Weitere rechtlich relevante Phänomene des Affiliate-Marketings, die in ihrer praktischen Bedeutung jedoch abgenommen haben, sind Manipulationsversuche von Affiliates, um ihre Provisionsansprüche gegenüber dem Merchant zu erhöhen. Hierzu zählen der sogenannte Klick-Betrug, d.  h. von Affiliates selbst ausgelöste Klicks auf die Online-­ Werbemittel des Merchant, um bei Vereinbarung eines Pay-per-Click-Modells die Provision zu steigern, die sogenannten Eigenbuchungen, d. h. von Affiliates selbst eingegangene

354

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

und später wieder stornierte Verträge mit dem Merchant, um bei Vereinbarung eines Payper-Sale-Modells die Provision zu steigern, und das sogenannte Cookie-Dropping, bei dem provisionsrelevante Cookies auf Endkunden-Rechnern gesetzt werden, ohne dass eine entsprechende Werbung des Merchant eingeblendet wird. Alle diese Manipulationsversuche von Affiliates sind klar vertrags- sowie rechtswidrig und verwirklichen u. U. den strafrechtlichen Tatbestand des Betrugs (§ 263 StGB).

7.6

Suchmaschinenoptimierung

Im Bereich Suchmaschinenoptimierung hat insb. die Frage der Zulässigkeit der Verwendung fremder Marken für Suchmaschinenoptimierungsmaßnahmen die Rechtsprechung in der Vergangenheit immer wieder beschäftigt. Mit der Entscheidung „Impuls“ (Urteil vom 18.05.2006, Az. I ZR 183/03) hat der BGH den lange währenden Streit der Instanzgerichte über die Zulässigkeit der Verwendung fremder Marken in Meta-­ Tags beendet und eine Markenverletzung bejaht. Die BGH-Entscheidung hatte eine Klage gegen den Betreiber der Website www.impuls-private-krankenversicherung-im-vergleich.de zum Gegenstand, auf der es Internetnutzern ermöglicht wurde, die Leistungen privater Krankenkassen zu vergleichen. Um zu erreichen, dass möglichst viele Internetnutzer seine Website besuchen, verwendete der Betreiber in seinen Meta-Tags das Wort „Impuls“, bei dem es sich um das Firmenschlagwort eines Mitbewerbers handelte. Hierin sah der BGH eine Verwechselungsgefahr zwischen den Leistungen des Markeninhabers und des Website-Betreibers, auch wenn Internetnutzer den Markennamen auf der Website des Beklagten nicht visuell wahrnehmen konnten. Maßgeblich für den BGH war vielmehr, dass mithilfe der fremden Marke als Meta-Tag das Ergebnis der Suchmaschinentrefferliste beeinflusst und Internetnutzer dadurch auf die Website des Beklagten geführt wurden. Auch wenn die Relevanz von Meta-Tags in der Suchmaschinenoptimierung in den vergangenen Jahren stark gesunken ist, hat diese Entscheidung nach wie vor große Bedeutung. Denn aus ihr folgt allgemein, dass für Maßnahmen der Suchmaschinenoptimierung keine fremden Kennzeichen und Namen verwendet werden dürfen. Das hat der BGH in der „Aidol-Entscheidung“ (Urteil vom 08.02.2007, Az. I ZR 77/04) für die Verwendung fremder Marken in weißer Schrift auf weißem Hintergrund (Hidden Content) nochmals bestätigt. Durch die Entscheidung des EuGH vom 11.07.2013 (Az. C-657-11) wurde die Rechtsprechung zur Verwendung fremder Zeichen in Meta-Tags noch erweitert. Der EuGH entschied, dass die Verwendung fremder Produktbezeichnungen in Meta-Tags  – auch wenn kein kennzeichenrechtlicher Schutz bestehe  – unzulässig sei, da sie irreführende Werbung darstelle. Zwischenzeitlich geht der BGH noch einen Schritt weiter und stuft Suchmaschinentreffer, in deren Text eine fremde Marke nicht nur beschreibend vorkommt, als eine markenrechtsverletzende Suchmaschinenmanipulation ein, wenn der Website-Betreiber nicht nachweist, dass die Marke auf seiner Website nur beschreibend genutzt wird (Urteil vom

7.7 E-Mail-Marketing

355

07.10.2009, Az. I ZR 109/06 und Urteil vom 04.02.2010, Az. I ZR 51/08). Zulässig kann die Verwendung fremder Marken in Meta-Tags auch dann sein, wenn die Voraussetzungen der Erschöpfung gemäß § 24 MarkenG vorliegen, wenn die Marke also zur Bezeichnung von Originalware verwendet wird, die mit Zustimmung des Markeninhabers in der EU in Verkehr gebracht wurde oder die Nutzung über die grundrechtlich geschützte Meinungsfreiheit gerechtfertigt ist. Durchweg als zulässig wird man hingegen die Benutzung von (auch sachfremden, d. h. nicht zur Website passenden) Gattungsbegriffen in Meta-Tags und anderen Maßnahmen der Suchmaschinenoptimierung ansehen können. Von großer praktischer Bedeutung sind die von den Suchmaschinenbetreibern, insb. von Google, aufgestellten Suchmaschinenrichtlinien. Denn deren Nichteinhaltung durch Website-Betreiber kann zu einer Herabstufung im Ranking oder sogar zu einem Ausschluss aus dem Google-Index führen. Nach den Suchmaschinenrichtlinien von Google sind insb. Suchmaschinenoptimierungsmaßnahmen wie sogenannte Doorway-Pages (eigens für Suchmaschinen-Robots erstellte, für bestimmte Keywords optimierte Websites), das sogenannte Cloaking (Suchmaschinen-Robots wird eine andere, für bestimmte Keywords optimierte Website angezeigt als Internetnutzern), sogenannter Hidden Con­ tent (versteckte, mit relevanten Keywords versehene Inhalte auf Website, bspw. Schrift weiß-auf-weiß), das sogenannte Keyword-Stuffing (sehr häufige Wiederholung der relevanten Keywords) oder sogenannte Linkfarms (vom Website-Betreiber selbst kreierte massenhafte Links auf die eigene Website) verboten. Falls eine Website wegen Verstoßes gegen die Google-Richtlinien im Ranking herabgestuft oder aus dem Google-Index entfernt wurde, kann nach richtlinienkonformer Änderung der Website ein Antrag auf erneute Überprüfung gestellt werden. Ist dieser Antrag nicht erfolgreich, ist es denkbar, unter kartellrechtlichen Gesichtspunkten gegen Google vorzugehen. Denn marktbeherrschende Unternehmen wie Google dürfen Nachfrager nicht ohne sachlichen Grund unterschiedlich behandeln. Da den Google-Richtlinien keine Rechtsnormqualität zukommt, kann in einem Verstoß gegen die Google-Richtlinien nicht auch zugleich ein Verstoß gegen das Wettbewerbsrecht gesehen werden. Daher können Mitbewerber den Betreiber einer Website, der gegen die Google-Richtlinien verstößt, grds. nicht wegen eines Wettbewerbsrechtsverstoßes auf Unterlassung in Anspruch nehmen.

7.7

E-Mail-Marketing

Unerbetene E-Mail-Werbung, also Spam, ist grds. verboten. Zum einen wird E-Mail-Werbung ohne vorherige Einwilligung des Adressaten als wettbewerbswidrig eingestuft (§ 7 Abs. 2 Nr. 3 UWG). Zum anderen stellt Spam eine Verletzung des allgemeinen Persönlichkeitsrechts und/oder, wenn der Empfänger ein Unternehmen ist, einen Eingriff in den sogenannten eingerichteten und ausgeübten Gewerbebetrieb dar (§  823 Abs.  1 BGB). Mit dem Spam-Verbot sollen durch unerwünschte E-Mail-Werbung verursachte

356

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

unzumutbare Belästigungen im Privat- oder Geschäftsbereich verhindert werden. Unerwünschte E-Mail-Werbung liegt nicht nur dann vor, wenn es sich um eine reine Werbe-E-­ Mail handelt, sondern bspw. auch bei Werbeblocks in der Signatur von sogenannten Autoresponse-E-Mails (BGH, Urteil vom 15.12.2015, Az. VI ZR 134/15). Genauso ist auch in einer Kundenzufriedenheitsumfrage unerwünschte (E-Mail-)Werbung zu sehen. E-Mail-Werbung ist rechtlich nur zulässig, wenn der jeweilige Empfänger vor deren Versendung entweder sein Einverständnis erklärt hat (sogenanntes Opt-in) oder wenn der Ausnahmetatbestand des § 7 Abs. 3 UWG vorliegt, wonach E-Mail-Werbung unter den dort geregelten engen Voraussetzungen im Rahmen von geschäftlichen Beziehungen als zumutbar erachtet wird. Für ein wirksames Opt-in ist eine vorherige ausdrückliche Einwilligung des jeweiligen Empfängers erforderlich. Eine aus den konkreten Umständen hergeleitete sogenannte konkludente Einwilligung oder eine nur mutmaßliche Einwilligung genügen nicht. Dies gilt auch beim Versand von Werbe-E-Mails an Gewerbetreibende. Als nicht ausreichende Einwilligung wird bspw. die bloße Eintragung der E-Mail-Adresse in ein Verzeichnis bzw. die Verwendung der E-Mail-Adresse im Briefkopf, auf der Visitenkarte oder der eigenen Website angesehen. Auch die Einwilligung gegenüber einem anderen als dem Werbenden und die Einwilligung in andere Dialog-Marketing-Maßnahmen stellen keine wirksame Einwilligung dar. Besondere Sorgfalt ist bei der Einholung von Einwilligungen im Rahmen von Allgemeinen Geschäftsbedingungen geboten. Keine wirksame Einwilligung liegt bspw. vor, wenn auf einem vom Adressaten unterzeichneten Lieferschein der Textzusatz „Bitte informieren Sie mich auch über weitere Angebote und Gewinnmöglichkeiten per E-Mail (ggf. streichen)“ enthalten war und dieser von den Adressaten nicht gestrichen wurde. Denn für ein Opt-in in E-Mail-Werbung bedarf es einer aktiven Einwilligungshandlung bspw. durch ein Ankreuzkästchen oder eine separate Unterschrift. Ferner sind Einwilligungserklärungen nur dann wirksam, wenn sie verständlich und vor allen Dingen so bestimmt sind, dass die Adressaten wissen, wer ihnen in welcher Frequenz welche Art von E-Mail-Werbung zusenden wird. Bei elektronisch erklärten Einwilligungen – insb. bei Newsletter-Abonnements – sehen die Gerichte mittlerweile das sogenannte Double-Opt-in-Verfahren als ausreichend, aber auch als erforderlich an (bestätigt vom BGH im Urteil vom 10.02.2011, Az. I ZR 164/09). Wichtig ist, dass sämtliche Schritte des Double-Opt-In, also insb. die erste Kontaktaufnahme durch den Kunden, die die Bestätigungs-E-Mail erst auslöst, nachgewiesen werden können. Der Versender einer Werbe-E-Mail trägt im Streitfall die Beweislast für das Vorliegen einer Einwilligung des Empfängers. Double-Opt-in-Verfahren verlangen nach der ersten Einwilligung eine nochmalige Bestätigung der Einwilligung seitens der Empfänger. Diese Bestätigung, zumeist in Form der Aktivierung eines Bestätigungslinks, wird von den Empfängern in einer sogenannten Check-Mail des Versenders, die noch keine Werbung enthalten darf, abgefragt. Durch die nochmalige Überprüfung der Einwilligung sollen Missbräuche, bspw. durch Angabe einer fremden E-Mail-Adresse bei Anforderung eines Newsletters, unterbunden und der dem Versender obliegende Beweis von

7.8 Social-Media-Marketing

357

Einwilligungen sichergestellt werden. Hierzu reichen sogenannte Single- und Confirmed-­ Opt-­in Verfahren nach der Rechtsprechung nicht aus. Ferner sind die Empfänger vor Erklärung einer elektronischen Einwilligung darauf hinzuweisen, dass diese jederzeit widerrufen werden kann. Der Versand von Werbe-E-Mails ohne vorherige Einwilligung der Empfänger ist nach § 7 Abs. 3 UWG im Rahmen einer bestehenden Geschäftsbeziehung ausnahmsweise dann erlaubt, wenn die E-Mail-Adresse des Empfängers im Zusammenhang mit Verkauf einer Ware oder Dienstleistung erlangt wurde und sich die in der E-Mail enthaltene Werbung auf ähnliche Waren und Dienstleistungen des Versenders bezieht. Weiter erforderlich ist, dass der Empfänger der Verwendung seiner E-Mail-Adresse für Werbe-E-­ Mails nicht widersprochen hat und dass er bei Erhebung der E-Mail-Adresse und bei jeder Verwendung klar und deutlich darauf hingewiesen wird, dass er der Verwendung seiner E-Mail-Adresse jederzeit widersprechen kann, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen. Dieser Ausnahmetatbestand wird von der Rechtsprechung allerdings sehr eng ausgelegt. Beim Versand von Werbe-E-Mails dürfen weder der Absender noch der kommerzielle Charakter der Nachricht in der Kopf- bzw. Betreffzeile der E-Mail verschleiert werden (§ 6 Abs. 2 TMG). Newsletter unterliegen darüber hinaus der Impressumspflicht (§ 5 TMG). In jeder Werbe-E-Mail muss ferner auf die Möglichkeit zur Abbestellung hingewiesen werden. Empfehlungs-E-Mails, die sich unmittelbar auf das Unternehmen oder seine Website beziehen, hat der BGH mangels vorheriger Opt-ins als unerwünschte E-Mail-Werbung des Unternehmens eingestuft. Unerheblich sei, dass die Versendung der E-Mail letztlich durch einen Dritten ausgelöst werde (BGH, Urteil 12.09.2013, Az. I ZR 208/12). Als Reaktion auf diese Entscheidung haben eBay und Amazon ihre Tell-a-friend-Funktion in eine „Mail-to“-Funktion umgewandelt. Dabei schreibt der Nutzer die E-Mail nach Einloggen in sein E-Mail-Konto selbst und ist damit der Absender. Fragwürdig erscheint die Auffassung des LG Hamburg (Urteil vom 08.12.2015, Az.  406 HKO 26/15), dass auch diese Gestaltungsform unzulässig sein soll.

7.8

Social-Media-Marketing

7.8.1 E  inbindung der sozialen Medien auf der eigenen Corporate Website Die durch Social-Media-Plattformen wie Foren, Blogs, Foto- und Videogalerien, Bewertungs- und Kommentar-Features oder Online-Communitys auf der eigenen Corporate Website eröffneten Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten für und mit Interessenten, Kunden und anderen Internetnutzern erzeugen nicht nur Marketing-Mehrwerte, sondern bergen auch Rechtsrisiken.

358

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

Die Attraktivität von Social-Media-Plug-ins auf der eigenen Corporate Website ist mit der Geltung der DSGVO und neueren Urteilen zum Datenschutz erheblich gesunken. Durch die Einbindung von Plug-ins, wie des Facebook „Gefällt mir“-Buttons, werden Daten der Nutzer an Facebook übertragen und zwar unabhängig davon, ob der Nutzer ein Facebook-Konto hat und eingeloggt ist. Auch wenn diese Daten an Facebook fließen und vom Website-Betreiber nicht beeinflusst werden können, besteht das Risiko, dass der Website-Betreiber selbst datenschutzrechtlich für die Datenverarbeitung mithilfe der Plug-ins (mit-)verantwortlich ist (siehe hierzu unter Abschn.  7.8.2). Als Rechtfertigung der Datenverarbeitung wird allenfalls eine ausdrückliche Einwilligung des Nutzers in Betracht kommen. Neben datenschutzrechtlichen Fragen geht es um die Haftung des Website-­ Betreibers für den sogenannten User-Generated Content, also die Inhalte, die von Nutzern über die Social Media ausgetauscht und auf der Corporate Website eingestellt werden. Verletzt dieser User-Generated Content die Marken-, Urheber- oder Persönlichkeitsrechte Dritter, verstößt er gegen das Wettbewerbsrecht oder ist ansonsten rechtswidrig oder gar strafbar, stellt sich die Frage, ob und unter welchen Voraussetzungen der Website-­ Betreiber hierfür verantwortlich gemacht und insb. auf Unterlassung und Schadensersatz in Anspruch genommen werden kann. Denn häufig ist den betroffenen Rechteinhabern eine Durchsetzung von Unterlassungs- und Schadensersatzansprüchen gegen den Nutzer, der bspw. in einem Forum einen anderen Nutzer beleidigt oder ohne Zustimmung des Fotografen oder der abgebildeten Personen Fotos in eine Foto-Galerie hochgeladen hat, kaum möglich, da sie dessen Identität nicht ermitteln können. Die aus den §§  7 und  10 TMG abgeleitete Grundregel der Haftung des Website-­ Betreibers für User-Generated Content lautet, dass der Website-Betreiber für eigene Inhalte unbeschränkt und für fremde Inhalte nur beschränkt haftet. Nach der Rechtsprechung gehören zu den eigenen Inhalten, für die der Website-Betreiber unbeschränkt haftet, neben den vom Website-Betreiber selbst erstellten Inhalten auch diejenigen fremden Website-­Inhalte, die sich der Website-Betreiber zu eigen gemacht hat. Ein solches sogenanntes Zueigenmachen fremder Inhalte liegt dann vor, wenn der Website-Betreiber nach den konkreten Umständen des Einzelfalls nach außen erkennbar die inhaltliche Verantwortung für die fremden Inhalte übernimmt. Für User-Generated Content als von Nutzern stammende fremde Inhalte hat der BGH in der Entscheidung „marions-kochbuch. de“ (Urteil vom 12.11.2009, Az. I ZR 166/07), in der es um das urheberrechtswidrige Einstellen fremder Rezeptfotos auf eine Kochrezept-Plattform ging, die Übernahme der inhaltlichen Verantwortung durch den Website-Betreiber an drei Indizien festgemacht: • an der vorherigen redaktionellen Kontrolle des User-Generated Content durch den Website-Betreiber, • an der gestalterischen Integration des User-Generated Content in die Corporate Website, insb. durch Kennzeichnung mit eigenen Logos des Website-Betreibers und

7.8 Social-Media-Marketing

359

• an der wirtschaftlichen Verwertung des User-Generated Contents durch den Website-­Betreiber, indem er sich in den Nutzungsbedingungen umfassende Nutzungsrechte seitens der Nutzer einräumen lässt. Kurz gesagt haftet der Website-Betreiber also dann unbeschränkt für User-Generated Content, wenn er diesen aktiv zu seinem redaktionellen Angebot macht und/oder ­eigenständig wirtschaftlich verwertet, nicht aber wenn er die noch deutlich als solche erkennbaren fremden Inhalte lediglich passiv übernimmt, wie dies etwa typischerweise bei Nutzer-­Beiträgen und -Kommentaren in Foren und Blogs der Fall ist. Für solche fremden Inhalte haftet der Website-Betreiber nach der Haftungsprivilegierung des § 10 TMG, was Schadensersatzansprüche und etwaige Straftatbestände angeht, bzw. den sogenannten Grundsätzen der Störerhaftung, was Unterlassungsansprüche betrifft, lediglich beschränkt. Das bedeutet, dass der Website-Betreiber grds. erst dann haftet, wenn er von klar rechtsverletzendem User-Generated Content Kenntnis erlangt. Das geschieht zumeist durch eine entsprechende Abmahnung des Rechteinhabers, in der die Rechtsverletzung, bspw. die Beleidigung oder das ohne Zustimmung des Fotografen hochgeladene Foto, und der Nutzer, der die Rechtsverletzung begangen hat, so genau wie möglich zu bezeichnen ist. Zuvor trifft den Website-Betreiber grds. keine Pflicht zur Vorabprüfung jedes neu eingestellten Inhalts. Ausnahmen können aber dann bestehen, wenn von den Nutzern nur sehr wenige Inhalte eingestellt werden oder wenn der Website-­ Betreiber, u. a. durch Provokationen, selbst die Gefahr von Rechtsverletzungen erhöht hat. Sobald der Website-Betreiber Kenntnis von einer klaren Rechtsverletzung hat, ist er zu zweierlei verpflichtet (vgl. BGH, Urteil vom 19.03.2015, Az. I ZR 94/13): • Zunächst muss er den rechtsverletzenden Inhalt unverzüglich löschen bzw. sperren. • Sodann hat er technisch mögliche und zumutbare Vorsorgemaßnahmen zu ergreifen, dass es möglichst nicht zu weiteren gleichartigen Rechtsverletzungen kommt. Als gleichartige Rechtsverletzungen, die von der Prüfungspflicht des Website-­ Betreibers nach Kenntnis erfasst sind, werden von der Rechtsprechung zumindest gleiche Rechtsverletzungen durch andere Nutzer oder vergleichbare Rechtsverletzungen durch denselben Nutzer eingestuft. Ansonsten ist der genaue Umfang der Prüfungspflichten des Website-Betreibers nach Kenntnis von Rechtsverletzungen in den sozialen Medien noch umstritten. Das gilt insb. für die Fragen, welche einzelnen Prüfungs-Maßnahmen dem Website-Betreiber möglich und zumutbar sind sowie in welchem Umfang der Betreiber eines Bewertungsportals Hinweisen auf Falschbewertungen nachgehen muss. Während bspw. bei Markenverletzungen oder urheberrechtswidrig hochgeladenen Fotos u. U. der Einsatz von geeigneten Filtersystemen in Betracht kommt, wird das etwa bei Beleidigungen in Foren oder Kommentar-Features kaum möglich sein. Hier wird von einigen Gerichten eine manuelle Überprüfung ggf. unter Aufstockung personeller Ressourcen erwogen.

360

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

Zur Minimierung der Haftungsrisiken für User-Generated Content sollten Website-­ Betreiber zum einen darauf achten, dass sie sich den User-Generated Content nicht zu eigen machen, indem sie deutlich auf dessen fremde Herkunft hinweisen, keinen inhaltlichen Einfluss nehmen und sich von den Nutzern nur die notwendigen Nutzungsrechte einräumen lassen. Zum anderen sollten Website-Betreiber Hinweise auf rechtsverletzende Inhalte umgehend prüfen, rechtsverletzende Inhalte unverzüglich löschen bzw. sperren und danach zumindest den gleichen Nutzer und gleichartige Rechtsverletzungen im Auge behalten und ansonsten stichprobenartig kontrollieren. Darüber hinaus ist es ratsam, die Nutzung der sozialen Medien auf der eigenen Corporate Website von einer vorherigen Registrierung der Nutzer unter Einbeziehung von Nutzungsbedingungen abhängig zu machen. Die Nutzungsbedingungen sollten u.  a. ein Verbot des Einstellens rechtswidriger Inhalte, eine Möglichkeit der Löschung rechtswidriger Inhalte und des Nutzer-­Ausschlusses bei gravierenden Verstößen sowie eine Freistellung des Website-Betreibers durch den Nutzer bei Inanspruchnahme durch Dritte vorsehen. Bei Verwendung von Bewertungs- und Kommentar-Features auf der eigenen Corporate Website ist zur Vermeidung von persönlichkeitsrechtsverletzenden Äußerungen der Nutzer zusätzlich zu beachten, dass vorgegebene Bewertungskriterien keine sogenannte Schmähkritik, d.  h. persönliche Diffamierungen, oder falsche Tatsachenbehauptungen enthalten oder provozieren können. Am sichersten sind insoweit vorgegebene Listen mit sachlichen Bewertungskriterien, die anhand einer Skala, bspw. Schulnoten von „sehr gut“ bis „ungenügend“, bewertet werden können.

7.8.2 Marketing in sozialen Netzwerken Die rechtlichen Rahmenbedingungen des Marketings in Social Networks werden nachstehend anhand von Twitter näher dargestellt (vgl. hierzu Abschn. 5.3). Ganz allgemein sind Marketing-Maßnahmen in in den sozialen Netzwerken (wie Facebook, XING, Twitter & Co.) zwei rechtlichen Regelungsregimes unterworfen. Zunächst gelten natürlich auch in Social Networks die „normalen“ gesetzlichen Rahmenbedingungen wie das MarkenG, das UrhG, das UWG etc. So dürfen bspw. auch in Social Networks keine urheberrechtlich geschützten fremden Werbetexte verwendet und es darf nicht irreführend geworben werden. Darüber hinaus enthalten die Nutzungsbedingungen von Social Networks teilweise weitergehende Werbebeschränkungen. Neuere Entscheidungen zum Datenschutzrecht sowie die DSGVO haben das Marketing in Social Networks erheblich erschwert. Der EuGH (Urteil vom 05.06.2018, Rechtssache C-210/16) hat entschieden, dass der Betreiber einer Facebook-Fanpage und Facebook gemeinsame Verantwortliche (sogenannte „Joint Controller“) sind. Nach Art. 26 DSGVO muss daher eine Vereinbarung über die Verteilung der Verantwortlichkeit abgeschlossen werden. Zudem muss dem Besucher einer Fanpage mitgeteilt werden, welche Daten zu welchen Zwecken durch Facebook und den Fanpage-Betreiber verarbeitet ­werden. Da der Betreiber einer Facebook-Fanpage keine verlässlichen Informationen von

7.8 Social-Media-Marketing

361

Facebook über die Art und den Umfang der Datenverarbeitung erhält, ist ihm eine entsprechende Information nur schwerlich möglich. Der Betrieb einer Facebook-Fanpage ist daher derzeit mit einem rechtlichen Risiko verbunden. Daran ändert auch nichts, dass Facebook mittlerweile auf das Urteil reagiert hat und den Fanpage-Betreibern nun ein sogenanntes Page Controller Addendum zur Verfügung stellt. Denn es fehlt den Fanpage-­ Betreibern immer noch an verlässlichen Informationen seitens Facebook, sodass sie ihrer eigenen Informationspflicht immer noch nicht nachkommen können. Die vom EuGH in dieser Entscheidung angenommene gemeinsame Verantwortliche ist auch auf andere Angebote von Social Networks übertragbar.

7.8.3 Twitter Nachdem es aus rechtlicher Sicht lange ruhig um Twitter war, lässt sich mittlerweile eine ganze Reihe rechtlicher Rahmenbedingungen identifizieren. Ein Unternehmen, das auf Twitter werben will, muss einen Corporate Account eröffnen und betreiben, der dem Unternehmen klar erkennbar zuzuordnen ist. Unter dem Gesichtspunkt des Verbots getarnter Werbung sind sogenannte gefakte Privat-Accounts, d. h. von Unternehmen betriebene Accounts, die als persönliche Accounts getarnt sind, wettbewerbswidrig. Bei der Wahl des Account-Namens sind Namens- und Kennzeichenrechte Dritter zu beachten. Wie bei Domains gilt, dass keine fremden Namen einschließlich Firmen- sowie Städtenamen und keine fremden Marken oder sonstigen Kennzeichen verwendet werden dürfen. Eine professionelle markenrechtliche Recherche des geplanten Account-Namens ist daher empfehlenswert. Instanzgerichtlich wird überwiegend davon ausgegangen, dass Twitter-Accounts einer Anbieterkennzeichnung bedürfen. Um Auseinandersetzungen um eine solche Pflicht von vornherein zu vermeiden, sollte der eigene Corporate Account mit einer Anbieterkennzeichnung nach § 5 TMG versehen werden. Dies kann entweder in dem Account selbst, bspw. in der Hintergrundgrafik oder in bestimmten Feldern des ­Account („Bio“, „Info“ etc.), oder durch Verlinkung auf das Impressum der eigenen Corporate Website erfolgen. Tweets dürfen selbstverständlich keine rechtwidrigen oder gar strafbaren Inhalte enthalten. Für Tweets gelten insoweit dieselben Regeln wie für Corporate Websites. So ist bspw. eine Verwendung fremder Marken, fremder Bilder, fremder Texte etc. ohne Zustimmung des jeweiligen Rechteinhabers unzulässig. Beim Einsatz von Links in Tweets ist wie beim Linking auf Corporate Websites (vgl. hierzu Abschn. 4.1) zu unterscheiden, ob sich der Linksetzer die verlinkten fremden Inhalte zu eigen macht und damit unbeschränkt haftet oder nicht. Das LG Frankfurt a. M. (Beschluss vom 20.04.2010, Az. 3-08 O 46/10) bejahte in einer Entscheidung ein Zueigenmachen, da der Link mit dem Hinweis „sehr interessant“ kommentiert worden war. Fehlt es an einem Zueigenmachen der verlinkten Fremdinhalte, verbleibt es bei der Prüfungspflicht auf grob rechtswidrige und offensichtliche Rechtsverstöße.

362

7  Rechtliche Rahmenbedingungen des Online-Marketings

Des Weiteren wird der Versand von Werbebotschaften als sogenannte direkte Nachricht (Direct Message) ohne vorherige Zustimmung der Empfänger zunehmend als rechtswidriger Spam (§ 7 Abs. 2 Nr. 3 UWG) angesehen. Das bloße Abonnieren der Twitter-­ Feeds, also das „Following“, reicht als Opt-in für den Erhalt von Werbebotschaften in direkten Nachrichten nicht aus. In der Praxis wird außerdem diskutiert, inwieweit einzelne Tweets oder Twitter-­Streams urheberrechtlich geschützt sind. Bei einem einzelnen Tweet wird ein solcher Schutz i. d. R. zu verneinen sein, da es an der für ein Sprachwerk erforderlichen S ­ chöpfungshöhe (§ 2 Abs. 1 Nr. 1 UrhG) fehlt. Auch bei einem Twitter-Stream mangelt es meist an der notwendigen schöpferischen Individualität. Jedoch kann ein Twitter-Stream als Datenbank urheberrechtlich geschützt sein (§ 87a UrhG). Statt schöpferischer Individualität verlangt der Datenbankschutz lediglich das Vorliegen von wesentlichen Investitionen. Bei sogenannten Mash-ups von verschiedenen Tweets ist demnach sorgfältig zu prüfen, ob nicht aufgrund des urheberrechtlichen Schutzes die vorherige Zustimmung des jeweiligen Rechteinhabers eingeholt werden muss.

7.8.4 Influencer-Marketing Wo früher Promis der Garant für erfolgreiches Marketing waren, steht heute das Mädchen oder der Junge von Nebenan als Influencer hoch im Kurs. Die rechtliche Problematik lässt sich unter dem Stichwort „Schleichwerbung“ oder – etwas juristischer – unter dem Gebot der Trennung von redaktionellen und werblichen Inhalten zusammenfassen (vgl. auch Abschn. 7.3.1. zur Bannerwerbung). Die Grenzen zwischen (redaktioneller) Meinungsäußerung und Werbung sind fließend. Wer Influencer für Werbemaßnahmen einsetzt und ihnen Produkte zum Test und zur Präsentation auf YouTube oder Instagram zusendet, sollte den Influencern vorgeben, die entsprechenden Tools zur Kennzeichnung von Werbung der einzelnen Plattformen zu verwenden, so bspw. die „bezahlte Partnerschaft“ auf Instagram oder „Branded Content“ auf Facebook. Eine weitere sichere Variante ist, einem Post den Begriff „Werbung“ oder „Anzeige“, in englischen Posts „Advertisement“, voranzustellen bzw. in einem YouTube-Video entsprechend einzublenden. Die Hashtags #ad oder #sponsoredby genügen nicht (OLG Celle, Urteil vom 08.06.2017, Az. 13 U 53/17; KG Berlin, Beschluss vom 11.10.2017, Az.  5  W 221/17; KG Berlin, Beschluss vom 11.10.2017, Az. 5 W 221/17). Unterschiedliche Entscheidungen sind zu der Frage ergangen, ob jeder Post eines Influencers oder einer Influencerin stets als kennzeichnungspflichtige Werbung anzusehen ist. Das KG Berlin (Urteil vom 08.01.2019, Az. 5 U 83/18) vertritt die Auffassung, dass jeder Influencer-Post im Einzelfall daraufhin geprüft werden müsse, ob es sich bei dem Post um Werbung oder einen redaktionellen Inhalt, vergleichbar mit den Beiträgen in einer Modezeitschrift, handle. Das LG Karlsruhe (Urteil vom 21.03.2019, Az. 13 O 38/18) entschied hingegen, dass der Post einer Influencerin stets Werbung sei, denn sie fördere mit jedem Post zumindest immer auch ihr eigenes Unternehmen. Das LG München (Urteil

7.9 E-Commerce

363

vom 29.04.2019, Az. 4 HK O 14312/18) teilt zwar die Auffassung des LG Karlsruhe, dass jeder Post einer Influencerin zumindest auch deren eigenes Unternehmen als Influencerin fördere. Dennoch habe es sich bei dem konkreten Post nicht um Schleichwerbung gehandelt, denn der werbliche Charakter werde nicht verschleiert. Das gewerbliche Handeln der Influencerin (im konkreten Fall Cathy Hummels) sei vor allem wegen der besonders großen Zahl von Followern für das angesprochene Publikum erkennbar. Eine höchstrichterliche Entscheidung ist noch nicht ergangen

7.9

E-Commerce

Für den E-Commerce zwischen Unternehmern gelten weitaus weniger strenge Regeln als zwischen Unternehmern und Verbrauchern. Insbesondere die zahlreichen Belehrungs- und Informationspflichten gelten nicht oder können vertraglich abbedungen werden. Es steht Unternehmen grds. frei, ihr Angebot auf Gewerbetreibende zu beschränken. Wichtig ist aber ein deutlicher Hinweis auf der Website an geeigneter Stelle. Wird vom Nutzer bspw. im Rahmen des Bestellvorgangs eine Bestätigung der gewerblichen Nutzung verlangt, muss dies hinreichend klar und hervorgehoben zum Ausdruck gebracht werden; eine Bezugnahme auf die Allgemeinen Geschäftsbedingungen, die einen Hinweis auf die gewerbliche Nutzung enthalten, reicht grds. nicht aus (OLG Hamm, Urteil vom 16.11.2016, Az. 12 U 52/16). Auch im Internet kommt ein (Kauf-)Vertrag grds. durch zwei übereinstimmende Willenserklärungen zustande. Da das Angebot in einem Online-Shop mit einem gedruckten Warenkatalog oder einer Schaufensterauslage vergleichbar ist, stellt dieses i. d. R. kein verbindliches Angebot, sondern nur eine sogenannte „invitatio ad offerendum“ dar. Somit geht das Angebot vom Käufer aus, das der Verkäufer nach Prüfung der Liefermöglichkeit annehmen oder ablehnen kann. Zudem ermöglicht § 151 Satz 1 BGB auf eine ausdrückliche Annahmeerklärung, bspw. eine E-Mail, mit der das Angebot angenommen wird, zu verzichten, wenn die Annahme des Angebots durch Absendung der Ware bekundet wird. Abweichend beurteilt der BGH den Vertragsschluss bei Online-­Auktionsplattformen. Bei diesen liegt in dem Einstellen und Freischalten des Angebots ein rechtlich bindendes Angebot. Das Höchstgebot des Bieters ist hierzu die Annahme, die zum Vertragsschluss führt. Für die im E-Commerce verwendeten Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) gelten grds. die gleichen rechtlichen Vorgaben der §§ 305–310 BGB wie im Geschäftsverkehr außerhalb des Internets.

Literatur

von Abrams, K. (2018). Ad blocking in Germany 2018. Sizing up Europe’s largest, most privacy-­ conscious market. https://www.emarketer.com/content/ad-blocking-in-germany-2018. Zugegriffen am 12.02.2019. von Abrams, K. (2019). Programmatic ad spending in Germany 2019. Mobile drives an increasingly confident market. https://www.emarketer.com/content/programmatic-ad-spending-in-germany-2019. Zugegriffen am 13.02.2019. Absolit. (2018). Digital marketing trends 2018. Waghäusel: Absolit Dr. Schwarz Consulting. Allfacebook. (2019a). Offizielle Facebook Nutzerzahlen für Deutschland (Stand: März 2019). https://allfacebook.de/zahlen_fakten/offiziell-facebook-nutzerzahlen-deutschland. Zugegriffen am 27.03.2019. Allfacebook. (2019b). Offizielle Nutzerzahlen: Instagram in Deutschland und Weltweit. https://allfacebook.de/instagram/instagram-nutzer-deutschland. Zugegriffen am 02.04.2019. Allfacebook. (2019c). Call-To-Actions für Unternehmen auf Instagram  – Inklusive Anleitung. https://allfacebook.de/instagram/call-to-actions-tutorial. Zugegriffen am 02.04.2019. Aranguiz, A. (2018). B2B Marketing via Brand Ambassadors│Ambassadors’ Side of the Story #2. https://www.socialseeder.com/blog/b2b-marketing-via-brand-ambassadors/. Zugegriffen am 30.03.2019. ARD/ZDF-Onlinestudie. (2018). ARD/ZDF-Onlinestudie 2018: Zuwachs bei medialer Internetnutzung und Kommunikation. http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/files/2018/0918_Frees_Koch.pdf. Zugegriffen am 02.04.2019. Backhaus, K., & Voeth, M. (2014). Industriegütermarketing (10. Aufl.). München: Vahlen. Barca, A. (2014). Unlocking the power of content marketing with SAP’s VP of global audience marketing. http://www.curata.com/blog/unlocking-the-power-of-content-marketing-­with-sapsvp-of-global-audience-marketing. Zugegriffen am 22.11.2018. Barker, M., Barker, D., Bormann, N., Roberts, M. L., & Zahay, D. (2017). Social-media marketing. In A strategic approach (2. Aufl.). Boston: Cengage Learning. Baumgarth, C. (2014). Markenpolitik, Markenwirkungen  – Markenführung  – Markencontrolling (4. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Bedürftig, D. (2016). Was Generation Z vom Berufsleben erwartet. http://www.welt.de/wirtschaft/karriere/bildung/article152993066/Was-Generation-Z-vom-Berufsleben-erwartet.html. Zugegrif­fen am 15.03.2019. Beilharz, F. (2017). Crashkurs Social.Local.Mobile-Marketing. Freiburg: Haufe-Lexware. Bench-Capon, S. (2017). Direct Answers bei Google: Wie ranke ich mit direkten Antworten? https:// blog.searchmetrics.com/de/direct-answers/. Zugegriffen am 29.01.2019.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1

365

366

Literatur

Bendel, O. (2018). Chatbot. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/chatbot-54248/version-277297. Zugegriffen am 03.04.2019. Berger, D. (2018). WhatsApp Business öffnet sich für große Firmen. https://www.heise.de/newsticker/meldung/WhatsApp-Business-oeffnet-sich-fuer-grosse-Firmen-4127059.html. Zugegriffen am 03.04.2019. Bitkom. (2016). E-Commerce  – Unternehmen (Umsatzanteil). https://www.bitkom.org/Marktdaten/Konsum-Nutzungsverhalten/Facts-zu-E-Commerce-E-Banking.html. Zugegriffen am 01.11.2018. Bitkom. (2017). Social Media: Fast jedes zweite Unternehmen hat im Netz schon Gegenwind bekommen. https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Fast-jedes-zweite-Unternehmenhat-im-Netz-schon-Gegenwind-bekommen.html. Zugegriffen am 25.03.2019. Bitkom. (2018). Social-Media-Trends 2018. https://www.bitkom.org/sites/default/files/pdf/Presse/ Anhaenge-an-PIs/2018/180227-Bitkom-PK-Charts-Social-Media-Trends-2.pdf. Zugegriffen am 25.03.2019. Blakowski, S. (2018). b2b Content Marketing Beispiele – 5 Ideen für Ihre Jahresplanung. https:// blog.mark-lotse.com/b2b-content-marketing-beispiele-ideen-fuer-die-jahresplanung. Zugegriffen am 22.11.2018. Bolognesi, P. (2018). Basics für Neueinsteiger: So setzt sich der Facebook-Algorithmus zusammen. https://www.basicthinking.de/blog/2018/09/17/facebook-algorithmus-faktoren/. Zugegriffen am 29.03.2019. Bosch. (2019). Customized for you: RSS feed & e-mail service. https://www.bosch-presse.de/pressportal/de/en/abonnement.html. Zugegriffen am 15.03.2019. Bredendieck, J. (2018). WhatsApp im B2B-Marketing. Kann das funktionieren?. https://www.onlinemarketing-blog.de/2018/09/12/whatsapp-im-b2b-marketing-kann-das-funktionieren/. Zugegriffenam 03.04.2019. Bruhn, M., Schwarz, J., Schäfer, D., & Ahlers, G. (2011). Wie Social Media im Vergleich zur klassischen Marketingkommunikation die Marke stärken. Marketing Review St. Gallen, 28(2), 40–46. Busch, O. (Hrsg.). (2016). Programmatic advertising: The successful transformation to automated, data-driven marketing in real-time. Heidelberg: Springer. BVDW. (2016). Erfolgsmessung in Social Media. https://www.bvdw.org/fileadmin/bvdw/upload/publikationen/social_media/Social_Media_Erfolgsmessung_2016.pdf. Zugegriffen am 05.04.2019. BVDW. (2018a). OVK-Report für digitale Werbung 2018/02. https://www.bvdw.org/fileadmin/ bvdw/upload/publikationen/ovk/OVK_Report_2018_02_final.pdf. Zugegriffen am 01.11.2018. BVDW. (2018b). Werbeformen. http://www.werbeformen.de/. Zugegriffen am 12.02.2019. Caffyn, G. (2016). Marriott brings its Social-Media war room to Europe. http://digiday.com/publishers/marriott-brings-social-media-war-room-europe/, 27.07.2016. Zugegriffen am 29.11.2018. Cisco. (2019). Cisco visual networking index: Forecast and trends, 2017–2022 white paper. https:// www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/white-paper-c11-741490.html. Zugegriffen am 05.04.2019. Clarke, T. (2018). The complete guide to LinkedIn Ads: How to run a successful campaign. https:// blog.hootsuite.com/linkedin-ads-guide/. Zugegriffen am 07.04.2019. ComScore Media Metrix. (2016). Stand April 2016. Da Cunha, M. (2019). The complete guide to Instagram analytics. https://www.wordstream.com/ blog/ws/2018/11/01/instagram-analytics. Zugegriffen am 02.04.2019. Datorama. (2018). Was versteht man unter Marketing Intelligence? https://onlinemarketing.de/unternehmensnews/was-versteht-man-unter-marketing-intelligence. Zugegriffen am 31.03.2019. Datorama. (2019). Data-driven marketing. https://onlinemarketing.de/lexikon/definition-data-driven-marketing. Zugegriffen am 31.03.2019.

Literatur

367

DEBA. (2019). Mission und Grundsätze. https://employerbranding.org/about/mission-und-grundsaetze/. Zugegriffen am 15.03.2019. Deges, F. (2019). E-mail-marketing. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/e-mail-marketing-119012/version-367735. Zugegriffen am 18.01.2019. DENIC. (2019). de Domains. https://www.denic.de/domains/de-domains/registrierung/. Zugegriffen am 12.01.2019. Deutsche Post. (2015). Dialogmarketing Deutschland, Dialog Marketing Monitor, Studie 27. Bonn: Deutsche Post. Deutsche Post. (2018). Werbemarkt Deutschland, Dialogmarketing Monitor 2018, Studie 30. https:// www.deutschepost.de/content/dam/dpag/images/D_d/dialog-marketing-monitor/dp-dmm-monitor-2018.pdf. Zugegriffen am 08.03.2019. Deutsche Post. (2019). E-Post. https://www.deutschepost.de/de/e/ epost.html. Zugegriffen am 24.01.2019. Deutsche Telekom. (2019). De-Mail der Telekom. https://www.telekom.de/zuhause/de-mail. Zugegriffen am 24.01.2019. Droste, F. (2014). Die strategische Manipulation der elektronischen Mundpropaganda: Eine spieltheoretische Analyse. Wiesbaden: Springer Gabler. DRPR. (2018a). DRPR-Richtlinie zu PR in digitalen Medien und Netzwerken. http://drpr-online.de/ wp-content/uploads/2018/09/DRPR_Richtlinie-zu-PR-in-digitalen-Medien-und-Netzwerken_final.pdf. Zugegriffen am 15.03.2019. DRPR. (2018b). Verbände kooperieren bei Online-Richtlinie. http://drpr-online.de/wp-content/ uploads/2018/10/PM_%C3%9Cbernahme-Onlinerichtlinien__091018.pdf. Zugegriffen am 15.03.2019. Duerr, A. (2017). B2B-Buyer-Persona: So verstehen Sie Ihre Kunden. https://www.saxoprint.de/b2bmanager/b2b-relations/b2b-buyer-persona/. Zugegriffen am 09.04.2018. Ebersbach, A., Glaser, M., & Heigl, R. (2016). Social Web (3. Aufl.). Konstanz/München: UVK. Edelman, D., Heller, J., & Spittaels, S. (2016). Making your marketing organization agile: A step-­ by-­step guide. http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/ agile-marketing-a-step-by-step-guide. Zugegriffen am 07.11.2018. Edmond, D. (2017). 14 visualizations mapping the B2B buyer journey. http://customerthink. com/14-visualizations-mapping-the-b2b-buyer-journey/. Zugegriffen am 09.11.2018. Ehrmann, H. (2016). Marketing-controlling (5. Aufl.). Herne: Kiehl. El Falaki, L. (2018). 9 super praktische und größtenteils kostenlose Tools für Instagram. https:// www.gruenderkueche.de/fachartikel/9-super-praktische-und-groesstenteils-kostenlose-tools-fuer-instagram/. Zugegriffen am 03.04.2019. El Falaki, L. (2019). Anleitung: Instagram Unternehmensprofil erstellen  – so einfach geht es! https://www.gruenderkueche.de/fachartikel/instagram-unternehmens-profil-erstellen-anleitung/. Zugegriffen am 03.04.2019. Ellermann, B., Enke, S., Laub, T., Lämmer, S., Schnurr, J.-M., & Wagner, D. (2016). Social-mediaund community-management in 2016. Nordkirchen: Bundesverband Community Management für digitale Kommunikation und Social Media. Facebook. (2019a). Facebook-Werbeanzeigen. https://www.facebook.com/business/ads. Zugegriffen am 29.03.2019. Facebook. (2019b). Einen Facebook-Beitrag bewerben. https://www.facebook.com/business/pages/ boost-post. Zugegriffen am 29.03.2019. Facebook. (2019c). Finde Deine Zielgruppe. https://www.facebook.com/business/ads/ad-targeting. Zugegriffen am 29.03.2019. Facebook. (2019d). Wie verwende ich Hashtags? https://www.facebook.com/help/587836257914341? helpref=faq_content. Zugegriffen am 30.03.2019.

368

Literatur

Facebook. (2019e). Soziale Plug-ins. https://developers.facebook.com/docs/plugins/?locale=de_ DE#comments. Zugegriffen am 30.03.2019. Faktenkontor/IMWF. (2017a). Anteil der Nutzer von Twitter an den Internetnutzern nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2016. https://de-statista-com.ezproxy.hwr-berlin.de/statistik/daten/studie/691593/umfrage/anteil-der-nutzer-von-twitter-nach-alter-in-deutschland/. Zugegriffen am 01.04.2019. Faktenkontor/IMWF. (2017b). Verteilung der aktiven und passiven Nutzer von YouTube in Deutschland in den Jahren 2012 bis 2016. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/505523/umfrage/ aktive-und-passive-nutzer-von-youtube-in-deutschland. Zugegriffen am 09.08.2017. Feehan, B. (2019). 2019 Social Media Industry Benchmark Report. https://www.rivaliq.com/blog/2019-social-media-benchmark-report/. Zugegriffen am 03.04.2019. Fehr, L. (2018). Affiliate Marketing für die B2B Branche. https://www.onlinesolutionsgroup.de/ blog/affiliate-marketing-b2b-branche/. Zugegriffen am 06.03.2019. Firsching, J. (2019). Pinterest Statistiken 2019: Nutzerzahlen, Nutzeraktivität & Pinterest Suche. https://www.futurebiz.de/artikel/pinterest-statistiken/. Zugegriffen am 30.03.2019. Freshsales. (2019). Freshworks GmbH, interne Dokumente. Freshworks. (2019). Freshworks GmbH, interne Dokumente. Fritz, W., von der Oelsnitz, D., & Seegebarth, B. (2019). Marketing, Elemente marktorientierter Unternehmensführung (5. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer. Furth, D. (2018). B2B-Social-Media im technischen Bereich: Lohnt es sich? https://b2bmarketing. works/blog/digital-marketing/b2b-social-media-marketing-beispiele-strategie/. Zugegriffen am 25.03.2019. Furth, D. (o.J.). Was Native Advertising ist und wer es einsetzen sollte. https://b2bmarketing.works/ blog/native-advertising-b2b/was-ist-native-advertising/. Zugegriffen am 20.05.2019. Gabriel, R., & Röhrs, H.-P. (2017). Social-Media: Potenziale, Trends, Chancen und Risiken. Wiesbaden: Springer Gabler. Göb, J. (2010). Marketing Intelligence: Wissen als Entscheidungsgrundlage im Marketing. Wiesbaden: Gabler. Google. (2019a). Kunden verstehen. https://marketingplatform.google.com/intl/de_ALL/about/analytics/features/. Zugegriffen am 17.01.2019. Google. (2019b). Analytics 360. Erkenntnisse praktisch umsetzen. https://marketingplatform.google.com/intl/de_ALL/about/analytics-360/. Zugegriffen am 17.01.2019. Google. (2019c). Merchant Center. https://www.google.be/intl/de/retail/solutions/merchant-center/#?modal_active=none. Zugegriffen am 29.01.2019. Google. (2019d). Attract new customers with your free Business Profile on Google. https://www. google.com/business/. Zugegriffen am 05.02.2019. Google. (2019e). Richtlinien für Webmaster. https://support.google.com/webmasters/answer/35769?hl=de. Zugegriffen am 05.02.2019. Google. (2019f). Mit Google Ads zum Erfolg. https://adwords.google.com/intl/de_de/home. Zugegriffen am 08.03.2019. Google. (2019g). About quality score. https://support.google.com/google-ads/answer/7050591?hl=en-GB. Zugegriffen am 08.03.2019. Google. (2019h). About extensions. https://support.google.com/adwords/answer/2375499?hl=en-GB&authuser=0&ctx=cmconstr#types. Zugegriffen am 08.03.2019. Google. (2019i). Conversion-Tracking einrichten. https://support.google.com/adwords/­ answer/1722054?hl=de. Zugegriffen am 08.03.2019. Google. (2019j). Kanalleistung mit YouTube Analytics analysieren. https://support.google.com/youtube/answer/92725?hl=de. Zugegriffen am 02.04.2019.

Literatur

369

Gotzens, A. (2018). Mit Targeting zur perfekten Zielgruppenansprache. https://www.mbmedien. group/blog/online-marketing-zielgruppen-targeting-techniken. Zugegriffen am 16.02.2019. Grabs, A., Bannour, K.-P., & Vogl, E. (2018). Follow me!: Erfolgreiches Social-Media Marketing mit Facebook, Twitter und Co. (5. Aufl.). Bonn: Rheinwerk. Großmann, P. (2019). Was ist eine gute Click Through Rate (CTR)? https://keyperformance.de/klickrate. Zugegriffen am 08.03.2019. Grundmann, J., & Bench-Capon, S. (2018). Universal search 2018. It’s a mobile world. Searchmetrics Whitepaper. https://www.searchmetrics.com/de/knowledge-base/universal-search-studie/. Zugegriffen am 29.01.2019. Haug, A. (2015). DIY social media content strategy. Scotts Valley: CreateSpace Independent Publishing Platform. Hein, D. (2018). Jeder dritte deutsche Internetnutzer nutzt Adblocker. https://www.horizont.net/ medien/nachrichten/e-marketer-jeder-dritte-deutsche-internetnutzer-nutzt-adblocker-169506. Zugegriffen am 12.02.2019. Heipel, M. (2017). Aktueller Marktüberblick Lead Management Apps für Messe-Aussteller. https://michaelheipel.wordpress.com/2017/04/18/aktueller-marktuberblick-lead-management-apps-fur-messe-aussteller/#more-2742. Zugegriffen am 10.04.2019. Hildebrandt, T. (2016). Web-Business – Controlling und Optimierung. Gernsbach: Deutscher Betriebswirte. Hilker, C. (2017). Content Marketing in der Praxis, Ein Leitfaden – Stratgie, Konzepte und Praxisbeispiele für B2B- und B2C-Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler. Holland, H. (2016). Dialog-Marketing – Offline- und Online-Marketing, Mobile- und Social-­Media-­ Marketing (4. Aufl.). München: Vahlen. Holmes, S. (2019). Social Media Marketing 2019: Steigern Sie Ihren Unternehmenserfolg mit Facebook, Instagram, XING & Co. Nürnberg: Webmasters Press. Hölting, S. (2018). Weniger Hassvideos, aber erschwerte Monetarisierung – kleine Youtuber sind empört. http://www.absatzwirtschaft.de/keine-werbung-mehr-vor-hassvideos-youtube-will-schaerfer-gegen-verbotene-inhalte-vorgehen-122894/. Zugegriffen am 12.02.2019. Homburg, C. (2017). Marketingmanagement. Strategie  – Instrumente  – Umsetzung  – Unternehmensführung (6. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Hongbing, H. (2019). Mobile marketing management: Case studies from successful practices. New York: Routledge. Hootsuite. (2018). Hootsuite Barometer Report Social Media-Nutzung in Unternehmen. Report 2018 Deutschland. https://hootsuite.com/de/ressourcen/barometer-2018-de. Zugegriffen am 26.03.2019. Horzetzky, D. (2015). Content marketing & native advertising – Not the same, however inseparable! Vortrag an der HWR Berlin. 27.05.2015. Hülse, O. (2019). Ad Fraud. Cyberkriminelle entdecken digitalen Werbebetrug. https://www.security-insider.de/cyberkriminelle-entdecken-digitalen-werbebetrug-a-790529/. Zugegriffen am 12.02.2019. ImmobilienScout24. (2019). Immobilien Scout GmbH, interne Dokumente. Improvedigital.com. (2019). https://www.improvedigital.com/market-map/. Zugegriffen am 03.11.2019. InnoCentive. (2019). Our story. https://www.innocentive.com/about-us/. Zugegriffen am 04.04.2019. Instagram. (2019). Stich mit Instagram aus der Masse heraus. https://business.instagram.com/getting-started?locale=de_DE. Zugegriffen am 02.04.2019. Inxmail. (2018). E-Mail-Marketing-Benchmark. https://www.inxmail.de/files/files/de/downloads/ Inxmail-Studie-E-Mail-Marketing-Benchmark-2018-DE.pdf. Zugegriffen am 25.01.2019.

370

Literatur

IVW. (2019). Geprüfte Nutzungsdaten für digitale Werbeträger. https://www.ivw.eu/digital/digital. Zugegriffen am 16.01.2019. Jacobsen, J. (2018). Customer Journey – die wichtigsten Infos zur Planung, Umsetzung und Darstellung. https://www.sc-networks.de/blog/customer-journey-die-wichtigsten-infos-zur-planung-umsetzung-und-darstellung/. München. Jefferson, S., & Tanton, S. (2015). Valuable content marketing (2. Aufl.). London: Kogan Page. Kantar Millward Brown. (2018). BrandZ 2018 – Zahlen und Fakten zu den wertvollsten Marken. ­https://millwardbrown.de/markenwertranking-2018-top-100-marken-kantar-millward-browngermany/. Zugegriffen am 09.11.2018. Keil, M. (2018a). Statistiken zur Social-Media-Nutzung in Deutschland. https://blog.hubspot.de/ marketing/social-media-in-deutschland. Zugegriffen am 25.03.2019. Keil, M. (2018b). Instagram-Marketing: 5 Beispiele von B2B-Unternehmen. https://blog.hubspot. de/marketing/instagram-b2b-marketing. Zugegriffen am 18.07.2019. Kim, J.-H., & Hyun, Y. (2011). A model to investigate the influence of marketing-mix efforts and corporate image on brand equity in the IT software sector. Industrial Marketing Management, 40(3), 424–438. Koller, C. (2015). Content Audit: Grundlage der Content Strategie + Content Audit Vorlage. https:// www.more-fire.com/blog/das-content-audit-als-grundlage-der-content-strategie-content-audit-vorlage-zum-download/. Zugegriffen am 07.02.2019. Kollmann, T. (2018). Display Advertising. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/display-advertising-53524/version-276607. Zugegriffen am 13.02.2019. Koop, H., Jäckel, K., & van Offern, A. (2014). Erfolgreiches Content Management. In Vom Web Content bis zum Knowledge Management. Wiesbaden: Vieweg. Kotler, P., & Pfoertsch, W. (2007). Being known or being one of many: The need for brand management for business-to-business (B2B) companies. The Journal of Business & Industrial Marketing, 22(6), 357–362. Kotler, P., Armstrong, G., Harris, L., & Piercy, N. (2016). Grundlagen des Marketing (6. Aufl.). Hallbergmoos: Pearson. Krammerer, M. (2016). The Social Media Advertising Beginner’s Guide for Twitter, Facebook and LinkedIn. https://blog.bufferapp.com/social-media-advertising-twitter-facebook-linkedin. Zugegriffen am 08.08.2017. Kreutzer, R. (2014). Global marketing strategy of one of the world’s leaders in printing technology – Heidelberger Druckmaschinen: A case study. In S.  Egashira (Hrsg.), Globalism and regional economy (S. 211–245). London: Routledge. Kreutzer, R. (2016). Kundenbeziehungsmanagement im digitalen Zeitalter. Stuttgart: Kohlhammer. Kreutzer, R. (2017a). Praxisorientiertes Marketing, Konzepte  – Instrumente  – Fallbeispiele (5. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R. (2017b). Customer Experience Management – wie man Kunden begeistern kann. In A. Rusnjak & D. Schallmo (Hrsg.), Customer Experience im Zeitalter des Kunden (S. 95–113). Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R. (2017c). Ansätze zur (Kunden-)Wert-Ermittlung im Online-Zeitalter. In S.  Helm, B. Günter & A. Eggert (Hrsg.), Kundenwert, Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen (S. 499–520). Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R. (2018a). Praxisorientiertes Online-Marketing, Konzepte – Instrumente – Checklisten (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R. (2018b). Toolbox für Marketing und Management, Kreativkonzepte  – Analysewerkzeuge – Prognoseinstrumente. Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R. (2018c). Social-Media-Marketing kompakt, Ausgestalten, Plattformen finden, messen, organisatorisch verankern. Wiesbaden: Springer Gabler.

Literatur

371

Kreutzer, R. (2018d). Herausforderung China – Manager – wendet den Blick (verstärkt) nach Osten!, Teil 1. eDer Betriebswirt, 3, 10–16. Kreutzer, R., & Land, K.-H. (2016). Digitaler Darwinismus, Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R., & Land, K.-H. (2017). Digitale Markenführung – Digital Branding in Zeiten des digitalen Darwinismus. Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R., & Merkle, W. (2015). Ausgewählte Aspekte des Digital Branding. Handlungskonzepte für die digitale Markenführung. Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R., & Sirrenberg, M. (2019). Künstliche Intelligenz verstehen – Grundlagen, Use-Cases, unternehmenseigene KI-Journey. Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R., & Spiegels, S. (2010). Herausforderung für Versicherer  – Schaffung qualifizierter Leads für den Außendienst. marke 41 – das marketingjournal, 3(5), 48–52. Kreutzer, R., & Spiegels, S. (2011). Insights in der Versicherungsbranche  – Ergebnisse einer Mystery-­Shopping-Studie. In Deutscher Dialogmarketing Verband (Hrsg.), Dialogmarketing Perspektiven 2010/2011, Tagungsband 5. wissenschaftlicher interdisziplinärer Kongress für Dialogmarketing (S. 195–215). Wiesbaden: Gabler. Kreutzer, R., & Ziebula, R. (2011). Die Kunst der Kundenführung, Touch-point-Management in der Versicherungsbranche. CallCenter Profi, 1, 14–21. Kreutzer, R., Neugebauer, T., & Pattloch, A. (2017). Digital business leadership. Wiesbaden: Springer Gabler. Kuhn, K.-A., Alpert, F., & Pope, N. (2008). An application of Keller’s brand equity model in a B2B context. Qualitative Market Research: An International Journal, 11(1), 40–58. Kürble, P. (2018). Content-Marketing. In P. Kürble & H. Lischka (Hrsg.), Trends und Forschung im Marketing-Management (S. 173–201). Berlin: de Gruyter. Lammenett, E. (2017). Praxiswissen Online-Marketing: Affiliate- und E-Mail-Marketing, Suchmaschinenmarketing, Online-Werbung, Social Media, Facebook-Werbung (6. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Lauth, L. (2016). Der Newsroom im Unternehmen: Facts aus einer ausgezeichneten Masterarbeit. https://www.mcschindler.com/2016/03/13/der-newsroom-im-unternehmen-facts-aus-einer-ausgezeichneten-masterarbeit/. Zugegriffen am 23.11.2018. Lawal, M. (2018). So arbeitet der Instagram Algorithmus in 2018. https://blog.hootsuite.com/de/ instagram-algorithmus-organische-reichweite/. Zugegriffen am 03.04.2019. Leistner, F. (2012). Connecting organizational silos: Taking knowledge flow management to the next level with social-media. Hoboken: Wiley. Lenz, J. (2019). WhatsApp Nutzerzahlen Deutschland 2019. https://www.messengerpeople.com/de/ whatsapp-nutzerzahlen-deutschland-2019/. Zugegriffen am 03.04.2019. Lies, J. (2018a). Employer-Branding. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/employer-branding-53538/version-276620. Zugegriffen am 15.03.2019. Lies, J. (2018b). Marketing intelligence. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/marketing-intelligence-54238/version-277288. Zugegriffen am 31.03.2019. Linxweiler, R., & Siegle, A. (2011). Marke und Markenführung. In E. Theobald (Hrsg.), Brand Evolution Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (2. Aufl., S. 39–60). Wiesbaden: Springer Gabler. Live-Counter. (2019). Google-Suchanfragen weltweit. https://www.live-counter.com/google-suchen/. Zugegriffen am 31.03.2019. Löffler, M. (2014). Think Content! Bonn: Rheinwerk. Luber, S., & Litzel, N. (2016). Was ist Machine Learning? https://www.bigdata-insider.de/ was-ist-machine-learning-a-592092/. Zugegriffen am 31.03.2019.

372

Literatur

Lufthansa Cargo. (2019). „planet“-Printmagazin-Leserbefragung von Kantar TNS, interne Dokumente. Lynch, J., & Chernatory, L. (2004). The power of emotion: Brand communication in business-to-­ business markets. Journal of Brand Management, 11(5), 403–419. Maclife.de. (2018). iPhone XS & iPhone XS Max offiziell angekündigt: Alle Infos zu den neuen iPhone-Flaggschiffen. https://www.maclife.de/news/iphone-xs-iphone-xs-max-offiziell-angekuendigt-alle-infos-neuen-iphone-modellen-100107141.html. Zugegriffen am 13.02.2019. Maier, S. (2018). Social Media im B2B-Bereich bei Dell Deutschland. https://blog.socialhub.io/ b2b-social-media-dell-deutschland/. Zugegriffen am 05.04.2019. Markenartikel. (2018). BrandZ: SAP ist wertvollste deutsche Marke. http://www.markenartikel-magazin.de/no_cache/unternehmen-marken/artikel/details/10019429-brand-z-sap-ist-wertvollstedeutsche-marke-adidas-steigt-neu-ein/. Zugegriffen am 09.11.2018. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., & Eisenbeiß, M. (2019). Marketing, Grundlagen einer marktorientierten Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (13. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Mengen, A. (2011). Mit Kundenwert-Controlling zu mehr Erfolg in Marketing und Vertrieb. Con­ trolling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 1, 55–63. Mengen, A. (2012, November/Dezember). Kundenmanagement mit dem Kundenwert. Con­troller-­ Magazin, S. 20–26. Meraz, C. (2015). The new snack pack: Where users are clicking & how you can win. https:// moz.com/blog/the-new-snack-pack-where-users-clicking-how-you-can-win. Zugegriffen am 08.03.2019. mpfs. (2018). JIM-Studie 2018, Jugend, Information, Medien, Stuttgart. https://www.mpfs.de/fileadmin/files/Studien/JIM/2018/Studie/JIM_2018_Gesamt.pdf. Zugegriffen am 18.01.2019. MUUUH! Consulting. (2019). MUUUH! Consulting GmbH, interne Dokumente. MUUUH! Digital. (2019). MUUUH! Digital GmbH, interne Dokumente. Nielsen. (2015). Nielsen Vertrauen in Werbung weltweit. http://www.nielsen.com/content/dam/nielsenglobal/de/docs/Nielsen_Global_Trust_in_Advertising_Report_DIGITAL_FINAL_DE.pdf. Zugegriffen am 06.12.2016. Oberwinter, C. (2016). 11 Tipps, um die Interaktionen auf deiner Face-book-Seite zu steigern. https://claireoberwinter.com/facebook-seite-interaktionen-steigern/. Zugegriffen am 10.04.2019. Ortgies, M. (2018). Anleitung zum Geld verbrennen: Social Media für B2B? https://t3n.de/news/ anleitung-geld-verbrennen-social-1077467/. Zugegriffen am 25.03.2019. OVK. (o.J.). In-Text Ad. http://www.werbeformen.de/ovk/ovk-de/werbeformen/digitale-werbeformen/in-page/sonderwerbeformen/in-text-ad.html. Zugegriffen am 21.05.2019. Pattloch, A., & Rumler, A. (2013). Kommunikation 2.0: Von Push zu Pull. In G. Hofbauer, A. Pattloch, & M. Stumpf (Hrsg.), Marketing in Forschung und Praxis (S. 275–286). Berlin: uni-edition. Peppers, D., & Rogers, M. (2017). Managing customer relationships: A strategic framework (3. Aufl.). Hoboken: Wiley. Petry, F. (2019). Click-Through-Rate und Google Ranking. 02.10.2017, letztes Update 28.02.2019. https://www.blaueorange.de/online-marketing-blog/click-through-rate-und-google-ranking/. Zugegriffen am 08.03.2019. Pfeifer, M. (2017). Aufbau einer zentralen Market Intelligence – Funktion in 7 Schritten. https:// www.marktforschung.de/wissen/fachartikel/marktforschung/aufbau-einer-zentralen-market-intelligence-funktion-in-7-schritten/. Zugegriffen am 31.03.2019. Pförtsch, W., & Godefroid, P. (2013). Business-to-business-marketing (5. Aufl.). Herne: Kiehl. Pinterest. (2019a). Introducing Pinterest Ads in Germany, Austria, Spain and Italy. https://business. pinterest.com/en/blog. Zugegriffen am 30.03.2019.

Literatur

373

Pinterest. (2019b). AGB für Unternehmen. https://business.pinterest.com/de/business-terms-of-service. Zugegriffen am 30.03.2019. Pixabay. (2016). https://pixabay.com/de/mann-m%C3%A4nnlich-erwachsene-person-1209494/. Zugegriffen am 30.03.2019. Pleil, T. (2017). Kommunikation in der digitalen Welt. In A. Zerfaß & T. Pleil (Hrsg.), Handbuch Online-PR.  Strategische Kommunikation in Internet und Social Web (Bd. 2, S. 17–38). Köln: Halem. ProVim. (2017). Heatmaps. http://provim.net/heat-maps. Zugegriffen am 22.05.2017. Pulizzi, J. (2013). Epic content marketing, how to tell a different story, break through the clutter, and win more customers by marketing less. New York: McGraw Hill. PwC. (2018). German Entertainment and Media Outlook. https://www.pwc.de/de/technologie-medien-und-telekommunikation/gemo-2018.pdf. Zugegriffen am 04.04.2019. Radicati Group. (2018). Email statistics report, 2018–2022. https://www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2018/01/Email_Statistics_Report,_2018-2022_Executive_Summary.pdf. Zugegriffen am 18.01.2019. REINSCLASSEN. (2019). REINSCLASSEN GmbH & Co. KG, interne Dokumente. Ritter, M. (2017). 5 Tipps für E-Mail Marketing Newsletter für den B2B. https://www.webneo.de/ blog/optimale-email-marketing-newsletter-im-b2b/. Zugegriffen am 21.01.2019. Röthele, S. (2012). Leistungsqualität und Preisfairness als Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit in industriellen Geschäftsbeziehungen (Schriftenreihe innovative betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Bd. 313). Hamburg: Kovac. Rowles, D. (2017). Mobile marketing: How mobile technology is revolutionizing marketing, communications and advertising (2. Aufl.). London: Kogan Page. Rüdiger, K., García, R., & María, J. (2013). Do we need innovative trust intermediaries in the digital economy? Global Business Perspectives, 1(4), 329–340. Rusnjak, A., & Schallmo, D. (Hrsg.). (2017). Customer Experience im Zeitalter des Kunden, Best Practices, Lessons Learned und Forschungsergebnisse. Wiesbaden: Springer Gabler. Sadeghi, A. (2019). Sina Weibo. Chinas Star im Microblogging. https://www.digitalwelt.org/themen/social-media/sina-weibo. Zugegriffen am 01.04.2019. Salesforce. (2017). Newsletter-Öffnungsrate optimieren: Darauf kommt es an. https://www.salesforce.com/de/blog/2017/02/newsletter-oeffnungsrate-optimieren%2D%2Ddarauf-kommt-es-an. Zugegriffen am 21.01.2019. Saluk, F. (2015). Taking a look at the most impressive command centers. https://www.brandwatch. com/2015/01/taking-look-impressive-command-centers, 23.1.2015. Zugegriffen am 29.11.2018. Schmidt, H. J. (2015). Markenführung, Studienwissen kompakt. Wiesbaden: Springer Gabler. Scholz, C. (2018). Generation Y plus Generation Z. https://www.humanresourcesmanager.de/ news/eine-neue-generation-betritt-den-arbeitsmarkt-die-generation-z.html. Zugegriffen am 15.03.2019. Schüller, A. M. (2016). Touch. Point. Sieg.: Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation. Offenbach: Gabal. Schwarz, T. (Hrsg.). (2014). Leitfaden Marketing Automation. Waghäusel: Absolit Dr. Schwarz Consulting. Schwarz, T. (2017). Erfolgreiches E-Mail-Marketing, Adressgewinnung, Newsletter-Gestaltung, Software, Monitoring. Freiburg: Haufe. Schwarz, N. (2018). How to: Wie euer B2B-Unternehmen mit Social Media Marketing durchstartet. https://www.meltwater.com/de/blog/how-to-wie-ihr-b2b-unternehmen-mit-social-media-marketing-durchstartet/. Zugegriffen am 25.03.2019.

374

Literatur

Scott, D. M. (2017). The new rules of marketing and PR: How to use social-media, online video, mobile applications, blogs, news releases, and viral marketing to reach buyers directly (6. Aufl.). Hoboken: Wiley. Searchmetrics. (2018). Whitepaper: Ranking-Faktoren 2018. Erfolgreicher bei Google und in Ihrem Online-Markt durch präzise Analysen. https://www.searchmetrics.com/de/knowledge-base/ranking-faktoren-nischen/. Zugegriffen am 05.02.2019. Seja, C., & Narten, J. (2017). Creative Communities. Ein Erfolgsinstrument für Innovationen und Kundenbindung. Wiesbaden: Springer Gabler. Sjurts, I. (2018). App-Economy. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/app-economy-52676/ version-275794. Zugegriffen am 06.04.2019. Slack. (2019). Mehr als 10 Millionen aktive Benutzer pro Tag machen Slack zu einem Ort, an dem Menschen weltweit zusammenarbeiten. https://slackhq.com/mehr-als-10-millionen-aktive-benutzer-pro-tag-machen-slack-zu-einem-ort-an-dem-menschen-weltweit-zusammenarbeiten. Zugegriffen am 03.04.2019. SlideShare. (2019). Welcome to LinkedIn SlideShare! https://de.slideshare.net/about. Zugegriffen am 03.04.2019. Smart Insights. (2018). Average display advertising clickthrough rates. https://www.smartinsights. com/internet-advertising/internet-advertising-analytics/display-advertising-clickthrough-rates/. Zugegriffen am 13.02.2019. Smith, K. (2019). 58 interessante Twitter-Statistiken. https://www.brandwatch.com/de/blog/twitter-statistiken/. Zugegriffen am 01.04.2019. Solano, J., & Koch, E. (2018). Mehr Menschlichkeit im B2B-Marketing, bitte! https://www.marconomy.de/mehr-menschlichkeit-im-b2b-marketing-bitte-a-749880/. Zugegriffen am 03.04.2019. Statcounter. (2019). Search Engine Market Share Germany. http://gs.statcounter.com/search-engine-market-share/all/germany. Zugegriffen am 10.04.2019. Statista. (2016). Umfrage zur Nutzungshäufigkeit von Blogs in Deutschland 2016. http:// de.statista.com/statistik/daten/studie/647613/umfrage/umfrage-zur-nutzungshaeufigkeit-von-blogs-in-deutschland. Zugegriffen am 01.04.2019. Statista. (2017a). Anteil der befragten Internetnutzer, die Blogs nutzen, nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2017. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/691588/umfrage/anteilder-nutzer-von-blogs-nach-alter-in-deutschland/. Zugegriffen am 22.05.2019. Statista. (2017b). Smartphone wird wichtigster Online-Zugang. https://de.statista.com/infografik/9872/prognose-zur-verteilung-des-weltweiten-ip-traffics/. Zugegriffen am 05.04.2019. Statista. (2019a). Anzahl der Unique User von kununu.com von Februar 2018 bis Februar 2019 (in Millionen). https://de.statista.com/statistik/daten/studie/788290/umfrage/online-besucherzahlen-von-kununucom-als-zeitreihe/. Zugegriffen am 15.03.2019. Statista. (2019b). Welche Social Media Plattform ist für Ihr Unternehmen am wichtigsten? https:// de.statista.com/statistik/daten/studie/463928/umfrage/wichtigste-social-media-plattformen-fuer-marketingverantwortliche/. Zugegriffen am 22.05.2019. Statista. (2019c). Anzahl der Nutzer von Xing in der DACH-Region vom 1. Quartal 2013 bis zum 4. Quartal 2018 (in Millionen). https://de.statista.com/statistik/daten/studie/481399/umfrage/anzahl-der-xing-nutzer-in-der-dach-region/. Zugegriffen am 27.03.2019. Statista. (2019d). Marktanteile von Social-Media-Portalen in Deutschland von Dezember 2018 bis Februar 2019. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/559470/umfrage/marktantei­le -von-social-media-seiten-in-deutschland/. Zugegriffen am 22.05.2019. Statista. (2019e). Gesamtzahl der Blogs auf Tumblr in ausgewählten Monaten von Juli 2012 bis März 2019 (in Millionen). https://de.statista.com/statistik/daten/studie/273850/umfrage/anzahlder-blogs-auf-tumblr-weltweit/. Zugegriffen am 01.04.2019.

Literatur

375

Statista. (2019f). Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland in den Jahren 2009 bis 2018 (in Millionen). https://de.statista.com/statistik/daten/studie/198959/umfrage/anzahl-der-smartphonenutzer-in-deutschland-seit-2010/. Zugegriffen am 06.04.2019. Statista. (2019g). Anzahl der verfügbaren Apps in den Top App-Stores im 3. Quartal 2018. https:// de.statista.com/statistik/daten/studie/208599/umfrage/anzahl-der-apps-in-den-top-app-stores/. Zugegriffen am 22.05.2019. Statista. (2019h). Ranking der Top-20-Kategorien im App Store im April 2019. https://de.statista. com/statistik/daten/studie/166976/umfrage/beliebteste-kategorien-im-app-store/. Zugegriffen am 07.04.2019. Statistisches Bundesamt. (2017). Anteil der Unternehmen mit Internet-zugang in Deutschland, die Social-Media nutzen, nach Beschäftigten-größenklassen im Jahr 2016. https://de-statista-com. ezproxy.hwr-berlin.de/statistik/daten/studie/501233/umfrage/social-media-nutzung-in-unternehmen-nach-beschaeftigtengroessenklasse-in-deutschland/. Zugegriffen am 03.08.2017. Statistisches Bundesamt. (2018). Auf einen Blick: Unternehmen mit…. https://www.destatis.de/DE/ ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/IKTUnternehmen/Glossar/ Website.html. Zugegriffen am 12.12.2018. Stauss, B. (2000). Perspektivenwandel: Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-­ Lebenszyklus. Thexis, 17(2), 15–18. Stotz, W., & Wedel-Klein, A. (2013). Employer-branding (2. Aufl.). München: Oldenbourg. Strittmatter, J., & B2B Digitalisierung. (2017). Buyer Personas im B2B. http://b2b-digitalisierung. ch/2017/03/23/buyer-personas-im-b2b/. Zugegriffen am 15.11.2018. Strzyzewski, F. (2014). Generierung von qualifizierten E-Mail-Adressen, 111 Taktiken für mehr Erfolg im E-Mail-Marketing. Wiesbaden: Springer Gabler. Textbroker. (2019). Knowledge graph. https://www.textbroker.de/knowledge-graph. Zugegriffen am 29.01.2019. Twitter. (2019). Twitter ist ein Ort, an dem Menschen sich darüber informieren, was gerade auf der Welt passiert. https://business.twitter.com/de.html. Zugegriffen am 01.04.2019. United Domains. (2019). Preisliste für alle Top Level Domains. https://www.united-domains.de/ domain-registrieren/preisliste/. Zugegriffen am 12.01.2019. United Internet. (2019). trustedDialog  – der Qualitätsstandard für die digitale Massenkommunikation. https://www.united-internet-media.de/de/produkteundloesungen/dialogsolutions/trus­ted -dialog/qualitaetsstandard/. Zugegriffen am 24.01.2019. Van Opzeeland, P. (2019). Slack im Kundenservice nutzen – 8 Tipps, Tools & Ideen. https://www. userlike.com/de/blog/slack-kundenservice. Zugegriffen am 03.04.2019. Viessmann Heating Technology. (2019). Viessmann Heating Technology Beijing Co., Ltd., interne Dokumente. Vodafone. (2019). SC-Networks GmbH, interne Dokumente. Vogl, M. (2016). Relevante KPIs im Social-Media Monitoring: Social-Media-Erfolge effektiv messen. https://www.brandwatch.com/de/2016/06/kpis-social-media-monitoring-den-social-me­dia -erfolg-messen/. Zugegriffen am 05.04.2019. Vogl, M. (2018). B2B-Unternehmen und Social Media: 5 Trends basierend auf einer umfangreichen Analyse. https://www.brandwatch.com/de/blog/b2b-unternehmen-und-social-media-5-trends/. Zugegriffen am 25.03.2019. W3C. (2019). About W3C. https://www.w3.org/Consortium/. Zugegriffen am 05.02.2019. Wearesocial/Hootsuite. (2018). Digital in 2018: World’s internet users pass the 4 billion mark. ­https://wearesocial.com/blog/2018/01/global-digital-report-2018. Zugegriffen am 01.11.2018. Webster, F., & Wind, Y. (1972). A general model for understanding organizational buying behavior. Journal of Marketing, 36(2), 12–19.

376

Literatur

Weilheim. (2017). Responsive design. http://internet-agentur-weilheim.de/responsive-design/. Zugegriffen am 23.05.2017. Wenz, C., Maurice, F., & Hauser, T. (2016). Das Website Kompendium. Markt+Technik: Burgthann. Wille-Baumkauff, B. (2015). Onlinemarkenkommunikation und Markenloyalität im B2B-Segment. Wiesbaden: Springer Gabler. WirtschaftsWoche BrandIndex. (2016). https://www.wiwo.de/finanzen/immobilien/brandindex-immobiliensei-ten-viel-geklickt-maessig-geliebt/13654768.html. Zugegriffen am 22.05.2019. Wolf, A., & Brusendorf, C. (2013). Die Bedeutung von B2B-Marken im Kaufentscheidungsprozess industrieller Käufer. Marketing Review St. Gallen, 4, 102–113. Wüst, C., & Kreutzer, R. (Hrsg.). (2013). Corporate Reputation Management, Wirksame Strategien für den Unternehmenserfolg. Wiesbaden: Springer Gabler. YouTube. (2019a). Unsere Mission ist es, allen eine Stimme zu geben und ihnen die Welt zu zeigen. https://www.youtube.com/yt/about/. Zugegriffen am 02.04.2019. YouTube. (2019b). Mit beliebten Inhalten auf sich aufmerksam machen. https://www.youtube.com/ intl/de/yt/advertise/. Zugegriffen am 02.04.2019. YouTube. (2019c). Partnermanager. https://www.youtube.com/intl/de/creators/partner-managers/. Zugegriffen am 02.04.2019. YouTube. (2019d). Richtlinien und Sicherheit. https://www.youtube.com/intl/de/yt/about/policies/#community-guidelines. Zugegriffen am 05.04.2019. Zablah, A., Brown, B., & Donthu, N. (2010). The relative importance of brands in modified rebuy purchase situations. International Journal of Research in Marketing, 27(3), 248–260. Zehmisch, M. (o.J.). Vergleich: Business-Netzwerke XING vs. LinkedIn. https://www.blog2social. com/de/blog/vergleich-business-netzwerke-xing-vs-linkedin/. Zugegriffen am 27.03.2019. Zerfaß, A., & Pleil, T. (2017). Einleitung. In A. Zerfaß & T. Pleil (Hrsg.), Handbuch Online-PR. Strategische Kommunikation in Internet und Social Web (Bd. 2, S. 9–15). Köln: Halem.

Stichwortverzeichnis

A Abrechnung von Online-Werbung 193 Abschlussbereich der Website 115. Siehe auch Footer Absenderauthentifizierung 139 Absendertransparenz bei Kommentaren 227 Absendertransparenz bei Mobilisierungsplattformen 227 Absendertransparenz bei Sponsoring und Produktzusendungen 227 Absendertransparenz in der Online-­ Medienarbeit 227 Absprungrate 104. Siehe auch Bounce-Rate A/B-Test 119, 140 A/B-Testing 71, 107 Accessibility 92 Ad-Blocker 176 Ad-Click 193, 195, 217 Ad-Extensions 206. Siehe auch Anzeigenerweiterungen Ad-Fraud 178 Ad-Impressions 195, 217 Ad-Klick 195. Siehe auch Ad-Click Adressdaten 58 Ad-Server 188 Ad-Tags 188 Advertiser 213 Advertorials 184 Ad-Views 195, 217 AdWords 200, 203 Affiliate 213 Vergütung der Leistungen 217 Affiliate-Marketing 101, 213, 351 Grundkonzept 214, 215 Tracking-Konzepte 219

Affiliate-Netzwerk 215, 216 Affiliate-Netzwerk-Betreiber 216 Affiliate-Programm 216 After-Sales-E-Mails 125 After-Sales-Support 295 Agenda-Setting 226 Aktionscodes 65 Aktions- und Reaktionsdaten 58 Animationsgrad 180 Anlagengeschäft 22 Anzahl der Besucher 105. Siehe auch Visit Anzahl der E-Mail-Nutzer 124 Anzeigenerweiterungen 206 Anzeigengruppe 207 App 101, 325 App-Economy 327, 333 App-Kampagne 204 App-Marketing 325 Arbeitgebermarke 228 Auktionsverfahren 205 Auslieferung der Online-Werbemittel 193

B Backlinks 167, 171 Analyse 169 Auswertung 169 Banner 348 Animierte 180 HTML- 181 Nanosite- 181 Rich-Media- 181 Statische 180 Transaktive 181 Banner-Blindheit 185

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 R. T. Kreutzer et al., B2B-Online-Marketing und Social Media, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1

377

378 Banner-Burnout 187 Bannerformate 182, 183 Banner-Rotation 189 Bannerwerbung 101 Barrierefreiheit 95 B2B-Geschäftstypen 22 B2B-Kaufverhalten 21 B2B-Marken Funktionen starker 28 Behavioral Targeting 10 Betreffzeile 135 Bewertungsplattform 298 Bieter-Strategie 205 Black-Hat-Techniken 159, 172 Blickregistrierung 102, 115. Siehe auch Eye-Tracking Blog 269 Blog-Etikette 275 Blogger 221, 269 Blog-Monitoring 60 Blogosphäre 60, 270 Blogpost 269 Blogroll 277 Blogware 269 Bounce-Management 139, 141 Bounce-Rate 104, 144, 196 Brand-Ambassador 261 Brand-Channel 285 Branded Content 184 Brand-Experience 28 Brand Image 29 Branding 14, 27 Brand Value 29 Break-Even-Point 198 Buchbare Zielgruppenprofile 192 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) 339 Buying-Center 24, 25, 26

C Call-to-Action 10, 93, 137, 138, 252 CAPTCHA-Code 162, 163 Change-Management 311 Change-Management-Prozess 73 Chatbot 293 Click-Fraud 211 Click-Spamming 211 Click-Through-Rate (CTR) 145, 185, 195, 217 Bei Display-Ads 186

Stichwortverzeichnis Clipping-Dienste 222 Clippings 222 Cloaking 171, 355 Community-Management 260 Community-Manager 305 Contacts per Order (ConPO) 198 Content 30 Content-Audit 175 Erkenntnisziele 175 Content-Integration 182. Siehe auch In-TextWerbung Content-Management-System 36, 143 Content-Marketing 30, 73, 126, 184 Content-Marketing-Strategie 32 Content-Sharing 240 Content-Strategie 228 Content-Umfeld 204 Controlling 66 Conversational Commerce 293 Conversion 106 Conversion-Funnel 106, 107 Conversion-Rate 106, 196, 205, 212 Conversion-Rate-Optimization (CRO) 102 Conversion-Tracking-Tools 212 Cookie 89, 347 Corporate Blog 92, 270 Corporate Reputation-Management 220 Corporate Website 82, 86, 87, 88, 92, 98, 101, 102, 106 Fehlerquellen beim Aufbau 95 KPIs 104 Monitoring 103 Cost per Acquisition (CPA) 197. Siehe auch Cost per Conversion Cost per Click (CPC) 197, 205, 212 Cost per Conversion 197 Cost per Interest (CPI) 197. Siehe auch Cost per Lead (CPL) Cost per Lead (CPL) 197, 198 Cost per Mille (CPM) 193, 197. Siehe auch Tausendkontaktpreis (TKP) Cost per Order (CPO) 197, 198 Cost per View (CPV) 197, 205, 212 CPC-Gebote 205 Credibility 93 CRM 62 CRM-Datenbank 131 CRM-System 72 Cross-Channel-Online-Offline-Kreislauf 62, 63

Stichwortverzeichnis Cross-Device-Tracking 186 Cross-Validierung 108 Crowd-Service 299 Customer-Centricity 56, 82 Customer-Journey 8, 72, 82 Customer-Relationship-Management 61 Customer-Touchpoints 7, 8 Management der 7 D Dashboards 222 Data-driven Marketing 72 Data-Management-Platforms (DMPs) 188 Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) 339 Default-Bid 206 Demand-Side-Platform (DSP) 188 Desirability 94 Deutscher Rat für Public Relations (DRPR) 226 Dialog-Marketing 98 Digital Natives 228 Display-Advertising-Eco-System 195 Display-Netzwerk 204 Display-Werbeformate 179 Display-Werbung 179 Controlling 194 Domain-Name 85, 163 Dominanz von Online-Marken 13 Doorway-Pages 171 DSGVO 339. Siehe auch Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Dümmster anzunehmender User (DAU) 95 Duplizierung von Inhalt 172 Durchschnittskontakte 195 E E-CRM 62 Effizienzkennzahlen 198 Einbindung fremder Markennamen im Meta-Tag 172 Einrichtungsgebühr 218 E-Mail 123 E-Mail-Adressen 128 E-Mail-Marketing 123, 127 Controlling 144 Erzielbare Ergebnisse 146

379 E-Mail-Reminder 139 E-Mail-Software 140, 144 E-Mail-Werbung 355 Embedded Form 138 Employer-Branding 228, 251 Komponenten 229 E-Newsletter 125, 126, 129, 135 Engagement 256, 258 Erfassung des Anzeigentexts 210 Erfolgsfaktoren des Marketings 3 Erfolgsmessung 68 Instrumente 69 Event-Marketing 295 Eye-Tracking 102, 112, 202 F Fan-Page 252 FAUUSSTT 94 Festlegung des maximalen Tagesbudgets 206 F-Format in der Wahrnehmung 115 Findability 92 F-Muster beim Betrachten einer Website 115 Footer 115 Frequency-Capping 186, 189, 192, 194, 195 Kosten 198 Full Banner 180 G Generation Y 228 Generation Z 228 Generierung von Leads 196 Gesamtkosten der Interessentengewinnung 198 Gesamtkosten der Kundengewinnung 198 Geschlossene Netzwerke 249 Google Analytics Dashboard 108 Google Analytics 107 Google Autocomplete 157 Google Keyword-Planner 207 Google Marketing Platform 108 Google My Business 169 Google Search Console 165 Google Trends 59 Google Webmaster Tool 165 Grey-Hat-Techniken 159

380 H Half Banner 180 Hashtag 261 Hauptdomain 164 Header 114 Heatmap 113 Hit 104 I Identifikation von Nutzungsmustern 107 In-App-Ad 329 Individualisierung 89, 131, 178 Influencer 221, 362 Influencer-Marketing 238, 271, 362 Informationsbereitstellung 61 Informationsmanagement 57 Inhaltsbereich 114 In-Page-Online-Werbeformen 180 Instant-Messaging 293 Instant-Messenger 293 Integritätsprüfung 139 Interessenten 56 Interessenten-Management 61 Interstitial 185 In-Text-Werbung 182, 183 IP-Targeting 154 K Key-Performance-Indicators (KPIs) 9, 103 zur Bewertung der Corporate Website 104 Keyword-Ads 199. Siehe auch Keyword-Ads Keyword-Advertising 101, 199 Keyword-Anzeigen 199 Keyword-Density 161 Keyword-Dichte 161 Keywords Aus der Empfängerperspektive 208 Aus der Wettbewerbsperspektive 208 Auszuschließende 209 Gruppierung 209 Keyword-Stuffing 171, 355 Keyword-Suche 208 Klickpfadanalyse 106. Siehe auch Pfadanalyse Klick-Rate 147 Kognitive Firewalls 228 Kontaktpunkte der unternehmensfernen Sphäre 7 Konversion 106. Siehe auch Conversion

Stichwortverzeichnis Kopf der Website 114. Siehe auch Header Kosten pro 1000 Impressions 197. Siehe auch Tausendkontaktpreis (TKP) Kosten pro Zeitintervall 197 Krisenkommunikation 260 Künstliche Intelligenz 70 Kunden ehemalige 57 gegenwärtige 57 Ziel- 56 Kundenbeziehungslebenszyklus 61, 62 Kundenbindungs-Management 61 Kundenentwicklungs-Management 61 Kundenmanagement 9 Kundenwert 9 L Landing-Page 83, 84, 107, 207 Landing-Page-Experience 205 Leaderboard 180 Linkbörsen 168 Linkfarm 171, 355 Link-Popularität 167, 174 Link-Rank 174 Link-Tagging 132 Linktausch-Plattformen 167 Location-Based Services 327, 329 Logfile-Analyse 103 Log-in 88, 90 M Machine-Learning 70 Make-or-Buy 65 Marke 14, 27 Markenführung 14, 27 digitale 14 Markenidentität 14 Markenimage 14 Marketing-Automation 127 Marketing Intelligence 70 Marketing-Intelligence-Funktion 71 Marketing-Intelligence-System 70 Marketing-Management Prozess 56 Marktanteile der Suchmaschinen 159, 160 Mass-Customization 91 M-Commerce 330 Media-Sharing-Plattform 168, 284

Stichwortverzeichnis Medienresonanzanalysen 222 Meinungsführer 221 Messenger 292 Messgrößen zur Bewertung der E-Kommunikation 146, 147 Micro-Blog 269, 279 Microsite 83 Mobile Marketing 101, 325, 328 Mystery-Surfing 118 N Nachfrage, abgeleitete 23 Native Advertising 184 Natürlicher Linkaufbau 168 Net Promotor Score (NPS) 296 Newsradar 222 Newsroom 36, 73, 228, 306 Newsroom-Konzept 36, 73 Nützlichkeit 93 O Öffentlichkeitsarbeit 220. Siehe auch PR Öffnungsrate 144, 146 Offline-Response-Instrumente 98 Omni-Channel-Marketing 6 Online-Cockpit 70 Online-Community 92, 296 Online-Controlling 66 Online-Dashboard 70 Online-Foren 296 Online-Keyword-Datenbanken 209 Online-Kommunikation 81 Online-Konfigurator 91 Online-KPIs 194 Online-Marketing 81 Closed Loop 66, 67 Effektivität des Einsatzes 67 Effektivitätskennzahlen 198 Effizienz des Einsatzes 67 Konzeption 56 Kostenkennzahlen 197 Organisatorische Verankerung 72 Planung der Umsetzung der Maßnahmen 64 Prozess zur Ausgestaltung 56, 57 Zielgruppen 58 Online-Marketing-Controlling 66 Online-Marketing-Recht 339

381 Online-Marketing-Ziele 63 Online-PR 220, 221 Online-Pressebereich 223 Online-Presseportale 224 Online-Strategien 63 Online-Trendmonitoring 59 Online-Werbeformate 179 Online-Werbung 176, 348 Onsite-Befragung Checkliste 116 On-Site-Befragung 116 Open-Space-Büro 73 Opportunity To (OTS) 195 Organische Trefferlisten 199 P Page-Impressions 105, 107, 194, 212 Page-Views 105, 194 Page-Views pro Sitzung 105. Siehe auch Page-Impressions Paid Rank 174 Paid Search 199 Partner-Channel 285 Partnercode 213 Partnerlink 167 Pay per Action 218 Pay per Click 199, 218 Pay per Click-out 218 Pay per Install 218 Pay per Lead 217 Pay per Sale (PPS) 197, 217 Performance-Kriterien 92 Performance-Marketing 12, 197 Permission 127 Persona 4, 82 Persona-Konzept 4 Personalisierung 89, 129, 130 Pfadanalyse 106 Podcast 91 Pop-up-Blocker 96 Pop-up-Fenster 116 Pop-ups 185, 349 Positions-Monitoring 174 Postview-Verfahren 218 PR 220 Klassische Instrumente 220 Predictive Behavioral Targeting 192 Presentation-Sharing-Plattform 291 Pressemitteilungen 224

382 Prestitial 185 Pretest 64 PR-Integrations-Team 228 Produktgeschäft 21, 22 Profildaten 58 Programmatic Ad-Buying 187 Programmatic Advertising 187, 188 Public Relations 220. Siehe auch PR Publisher 213 Pull-Kommunikation 81 PURL 101, 102, 131 PURL-Einsatz 132 Push-Kommunikation 81

Q QR-Code 99, 100 Quality-Score 205

R Realtime-Bidding (RTB) 187, 188 Grundkonzept 188 Recruiting 250, 295 Redaktioneller Teil der Website 182 Redaktionsplan 176 Redaktionssystem 37 Referenzkundenkonzept 261 Referrer 65 Reichweite einer Website 194 Brutto 194 Netto 194 Re-Marketing 191 Responsive Design 95, 112, 137 Responsive Webdesign 111. Siehe auch Responsive Design Re-Targeting 139, 191 Omni-Channel- 192 Return on Investment (ROI) 198 Return on Marketing-Investment (ROMI) 9, 300 Rich Media 85 Rich-Media-Content 132 Richtlinie zur PR in digitalen Medien und Netzwerken 226 RSS 91 RSS-Feed 224 Rückgewinnungs-Management 62

Stichwortverzeichnis S Search-Engine-Advertising 199. Siehe auch Suchmaschinenwerbung (SEA) Search-Engine-Marketing 200. Siehe auch Suchmaschinen-­Marketing (SEM) Search-Engine-Optimization 199. Siehe auch Suchmaschinenoptimierung (SEO) Search-Engine-Result-Pages (SERPs) 153, 154, 201 Seeding 226 Seitenaufrufe 105. Siehe auch Page View Senioritätsprinzip 164 Sentiments-Analysen 61 Sentiments-Erkennung 61 SEO 152. Siehe auch Suchmaschinenoptimierung SEO-Rank 174 Set-up-Fee 218. Siehe auch Einrichtungsgebühr Shareability 94 Shitstorm 60 Shopping-Ads 204 Shopping-Ergebnis-Box 204 Sign-up 196, 217 Silo-Denken 228 Silo-Mentalität 12, 56 Site-Bar 180 Sitemap 88, 89, 163 Site-Stickiness 196 Skyscraper 180 Social Backlinks 171 Social-Collaboration-Plattformen 251 Social-Commerce-Plattform 267 Social Listening 59 Social Log-in 90, 92, 266, 288 Social Media 235 Social-Media-Abteilung 306 Social-Media-Buzz 73 Social-Media-Command-Center 222 Social-Media-Dashboard 300 Social-Media-Guidelines 237 Social-Media-Haus 246 Social-Media-Konzeption 246 Social-Media-KPIs 300 Social-Media-Listening-Center 73 Social-Media-Marketing 235, 357 Social-Media-Monitoring 59, 246 Social-Media-Plattform 247 Social-Media-Plug-ins 358

Stichwortverzeichnis Social-Media-Richtlinien 307 Social-Media-Team 306 Social Plug-in 262 Social Rank 174 Social SEO 170 Einflussfaktoren 170 Social Sharing 145 Social Signals 167 Soziale Medien 236. Siehe auch Social Media Soziale Netzwerke Professionelle 248 Soziale Netzwerke 247 Spam 128, 141, 355 Spam-Filter 162 Sponsored Links 199. Siehe auch KeywordAds Square-Button 180 Stakeholder 57 Standard-Layout 114 Standard-Layout einer Website 114 Stickiness 105 Streuverluste 189 Suchmaschinen 87, 101 Suchmaschinen-Marketing (SEM) 200 Suchmaschinenoptimierung (SEO) 97, 152, 199, 354 Controlling 172 Leitideen 166 Off-Site- 167 On-Site- 152, 159 Prozess der On-Site- 159 Richtlinien 171 Unerlaubte Maßnahmen 171 Suchmaschinenwerbung (SEA) 199, 203 Ablauf 203 Controlling 212 Suchmschinenwerbung (SEA) Ablauf 203 Sumaschinenoptimierung (SEO) Off-Site- 158 On-Site- 158 Supply-Side-Platforms (SSPs) 188 SWOT-Analyse 55 SWYN 145 Systemgeschäft 22

383 T Tag 270 Tag-Cloud 161 Tagesbudgets 205 Tagging 270 Targeting 189 Behavioral 191 Context- 190 Geo- 189, 204 IP- 189 Keyword- 192 On-Site- 193 On-Site-Behavioral 193 Placement- 190 Predictive Behavioral 192 Semantisches 190 Social-Media- 192 Soziodemografisches 189 Technisches 189 Targeting-Kosten 198 Tausendkontaktpreis (TKP) 193, 197 Template 138 Testphase 64 Texthaltigkeit 162 Textlink 182 Textlink-Tausch 167 Textoptimierung 162 Threads 296 Thumbnail 287 Tonality 61 Total Cost of Ownership (TOC) 143 Touchpoint-Management 7 Touchpoints unternehmenseigene 58 unternehmensferne 59 Traceability 94 Tracking-Konzepte 219 Transaction-E-Mails 125 Transparenzgebot 228 Trennungsgebot von redaktionellen und werblichen Inhalten 185 Trigger-E-Mails 125 Trustability 93 Tweet 280, 361 Twitter 279 Twitter-Monitoring 60

384 U Umsatz pro Kaufakt 196 Umsetzungsplanung 65 Umwandlungsquote 106. Siehe auch Conversion-Rate Unique Identified Visitor 105 Unique Visitor 105, 106 Universal Search 154 Universal-Search-Integration 154, 155 Unternehmenskommunikation 4 Usability 90, 93, 109 Usefulness 93 User-Channel 285 User-Experience (UX) 4, 92, 102, 109 Im mobilen Umfeld 111 Tests 110 User-Generated Content 28

V Vergütung auf Erfolgsbasis 205 Vertrauensanker 97 Verweildauer 105. Siehe auch Site-Stickiness Viewing-Experience 112 View-Through-Rate (VTR) 204 Visit 105, 106, 107 Pro Unique Visitor 106 Visitor 105

Stichwortverzeichnis Visual Storytelling 288 Vorschaufenster 135 W Web-Analytics 102, 103, 106, 107 Kernfragen 103 Web-Assoziator 209 Web-Content-Management-System 91 Webmaster-Tools 172 Web-Monitoring 59, 60, 223 Website-Analyse 174 Webspam 171 Werbeformate 179 Werbeframes 182 White-Hat-Techniken 159 White Paper 126 Wiki 92 Word-of-Mouth 245 World Wide Web Consortium (W3C) 164 Standards 164 Wunschkunden 56 Z Zielgruppen 56 Zielkunden 56 Zuliefergeschäft 21, 22 Zustellrate 144