Aufbruch: Ingredient Branding schafft Werte 9783486844580, 9783486583939

Table of contents :
1. Die Strategische Dimensionen des Ingredient Branding
Ingredient Branding — Grundlegungen zur terminologischen und inhaltlichen Bestimmung
lx investiert. 5x kapitalisiert — Ingredient Branding mit multifunktionaler Strategie
Ingredient Branding als Strategieoption für Zulieferunternehmen im Rahmen des Markenmanagements
Der Zusammenhang zwischen Ingredient Branding und Kundenloyalität — Eine Darstellung von Ingredient Branding als anbieterseitige Gestaltungsoption in Transaktionsbeziehungen
Ingredient Branding als Instrument der strategischen Positionierung: Eine Herausforderung für die Marktforschung
2. Ingredient Branding-Strategien erfolgreich nutzen
Kommunikationspolitik für Ingredient Brands
Privatdozent Dr. (Rarsten Baumgarth Ingredient Branding bei Industriegütern
Intel Inside - Die Erfolgsstory des Ingredient Branding
Ingredient Brands im Automobilmarkt — Kaufentscheidend oder „nur“ ein Zusatznutzen?
,,Ein gutes Gewissen installieren – EC-Lüfter von ebm-papst“
MakrolonK: Ingredient Branding als Ausweg aus der Commodity-Falle
Ingredient Branding bei Dienstleistungen
Individuelle Betreuung im Cardio-Trainingsbereich: Das Polar OwnZoneR Studio Konzept
Inside McDonald’s: Ingredient Branding in der Sistemgastronomie
Ingredient Branding bei investiven Dienstleistungen: Das Beispiel der Lufthansa Cargo
Ingredient Retail-Brand als besondere Ausprägung des Inverse Ingredient Branding
Henkel Surfer meets Alessi: Ingredient Branding bei Fast Moving Consumer Goods
Mehr als Farbe! Der Weg einer B2B-Marke für Architekten zur Ingredient Brand in einem hochkompetitiven Markt
Mit Energy2- in die Zukunft: Das Schüco Marken- und Marketing-Konzept
Ingredient Branding und Dialogmarketing
Die Markenarchitektur für Ingredient Branding: Wie viel man von Konsumgüter-Marken für eine kompetitive Markengestaltung lernen kann
Erfolgsmessung von Ingredient Brands
GORE-TEXR — Interview mit Tomas Vucurevic

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Aufbruch Ingredient Branding schafft Werte

von

Professor Dr. Roland Mattmüller European Business School (ΕBS) Schloss Reichartshausen

Bernd M. Michael BMM Büro für Markenarchitektur Düsseldorf

Juniorprofessor Dr. Ralph Tunder European Business School (EBS) Schloss Reichartshausen

Oldenbourg Verlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2009 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145,D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, [email protected] Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Titelbild: stockxpert Innenlayout: Florian Wildermuth, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Kösel, Krugzell ISBN 978-3-486-58393-9

Vorwort Markierung und Markenbildung bzw. -management stellen mit Sicherheit grundlegende Aufgaben im Strategischen Marketing dar. Während dieser Entscheidungskomplex bei den Endprodukten im Konsumgüterbereich zu einer ausgeprägten Reife entwickelt wurde, spielt er fur die Hersteller von Vorprodukten oder Teilen sowohl bei Konsum- als auch Investitionsgütern immer noch eine nur untergeordnete Rolle. Dabei stellt jedoch gerade für diese zuliefernden Unternehmen die durchgängige Markenbildung bzw. -bearbeitung über die Verarbeitungsstufen hinweg eine geradezu notwendige Strategie dar. Durch sie lassen sich zunehmender Preisdruck und Austauschbarkeit auf Seiten der Kunden in ihren Wirkungen abschwächen oder gar völlig umgehen.

Mit unserem Buch wollen wir auf die Chancen und Potenziale von Ingredient Branding aufmerksam machen. Diese wurden bisher vielfach auch deswegen nicht genutzt, weil Markenmanagement für viele Anbieter auf Zulieferseite einfach nicht zum „Geschäftsmodell" dazugehörte. Insofern erfordert systematisches Ingredient Branding in der Tat auch eine Veränderung der Denkhaltung in vielen geeigneten Unternehmen - neben den zu beachtenden instrumentellen Anforderungen bei Aufbau und Pflege einer Marke, Die Notwendigkeit, aber vor allem auch die lohnenswerten Ergebnisse dieser Markentechnik werden nachfolgend auch gleichzeitig anhand ausgewählter Erfolgsbeispiele verdeutlicht. Daher steht neben der Aufarbeitung der grundlegenden Inhalte aus wissenschaftlicher Sicht stets auch die Darstellung praktischer Umsetzungen im Mittelpunkt dieses Buches.

Unser Dank geht dabei an dieser Stelle zuallererst an die Autoren, deren Geduld wir als Herausgeber nicht zuletzt auch durch Anpassungen an Gesamtstruktur und optischer Aufmachung des Buches strapaziert haben. Wir hoffen, dass das Ergebnis auch für sie die Arbeit im Nachhinein rechtfertigt. Ein besonderer Dank geht auch an den Oldenbourg-Verlag, namentlich Rainer Berger, für die Bereitschaft, den „Aufbrach'" mitzugestalten. Nicht zuletzt danken wir unseren Mitarbeitern, im Besonderen Sebastian Behre, Ulla Burkard und dem Designer Florian Wildermuth für ihre unermüdliche Unterstützung bei der formalen Fertigstellung des Buches.

Vorwort

j Seite V

In Zeiten, in denen die Wertschöpfung mehr denn je zur zentralen Aufgabe der Markenfuhrung wird, will dieses Buch auch den Markt der Zulieferer zu neuem Denken ermutigen. Schloss Reichartshausen und Düsseldorf im Juni

2009 Roland

Mattmüller

Bernd M. Michael Ralph Tunder

* •

Inhalt 1. ΒΙΕ STRATEGISCHE OiMENSION MS i M E N l SRANOINS

1

Ingredient Branding - G r u n d l e g u n g e n zur terminologischen und 2

inhaltlichen Bestimmung Professor Dr. Roland Mattmiiller/Dr.

Tobias lrion/Dr.

Philipp

Gotting

1 χ investiert. 5x kapitalisiert - Ingredient Branding mit multifunktionaler Strategie

24

Bernd M, Michael Ingredient Branding als Strategieoption f ü r Z u l i e f e r u n t e r n e h m e n im R a h m e n des Markenmanagements Professor Dr. Franz-Rudolf

60

Esch /Diplom - Κa uff rau Andrea Honal

D e r Z u s a m m e n h a n g zwischen Ingredient Branding u n d Kundenloyalität Eine Darstellung von Ingredient Branding als anbieterseitige 88

Gestaltungsoption in Transaktionsbeziehungen Dr. Nina Jochheim /Dr. Jochen Basting Ingredient Branding als Instrument der strategischen Positionierung: Eine Herausforderung für die Marktforschung Dr. Nora Oettgen/Dr.

112

Tim Bendig

2, Isipdient Brariing-Strategieii erfotgriish nutzen

131

Kommunikationspolitik für Ingredient Brands

132

Privatdozent Dr. Carsten Bauingarth Ingredient Branding bei Industriegütern Professor Dr. Michael

148

Kleinaltertkamp

Intel Inside - Die Erfolgsstory des Ingredient Branding Diplom-Kaufmann

166

Benedikt Harren

Ingredient Brands im Automobilmarkt Kaufentscheidend oder ..nur" ein Zusatznutzen?

178

Susanne Seichter

• •

Inhalt

| Seite VII

• m

„Ein gutes Gewissen installieren - EG-Lüfter von efm-papsf

198

Kurt Klein Makroion K : Ingredient Branding als Aus-weg aus der Commodity-Falle Privatdozent Dr. Carsten Baumgarth/Jürgen

Hohmann 226

ingredient Branding bei Dienstleistungen Professor Dr. Manfred

210

Bruhn

Individuelle Betreuung im Cardio-Trainingsbereich: 256

Das Polar O w n Z o n e " Studio Konzept Anja Wolf Inside McDonalds: Ingredient Branding in der Systemgaströnomie Alexander Schramm/Dr.

Philipp

270

Göltini;

Ingredient Branding bei investiven Dienstleistungen: 288

Das Beispiel der Lufthansa Cargo Professor Dr. Christoph Burmann/Dr. Jan-Philipp

IVeers

Ingredient Retail-Brand als besondere Ausprägung des Inverse Ingredient Branding

312

Professor Dr. Ralph Ί under/Dr. Tim Bendig Henkel Surfer meets Alessi: Ingredient Branding bei Fast Moving Consumer Goods Udo Wendler/Dr. Philipp

332

Gotting

Mehr als Farbe! Der Weg einer B2B-Marke tür Architekten zur Ingredient Brand in einem hochkoinpetitiven Markt Jean-Claude

348

Parent

Mit Energy 2 in die Zukunft: Das Schtico Marken- und Marketing-Konzept

360

Dirk LI. Hindrichs Ingredient Branding und Dialogmarketing

384

Professor Dr. Andreas Mann

Seite VI Η | Inhalt

* m

3. liigriiiiiRt-Msrltgi) grfilireicii pstaltei

415

Die Markenarchitektur fur Ingredient Branding: Wie viel man von Konsumgüter-Marken fur eine kompetitive Markengestaltung lernen kann

416

Bernd Μ. Michael

Erfolgsmessung von Ingredient Brands Professor Dr. Waldemar Pfärtsch /Christian

446 Linder

G O R E - T E X " - Interview mit Tomas Vucurevic

478

Bernd M. Michael

Inhalt | Seite IX

1. Die Strategische Dimension des ingredient Branding

Ingredient Branding - Grundlegungen zur

Sechs Fragen an Professor Dr. Roland Mattmüller

4

Sechs Fragen an Dr.Tobias Irion Sechs Fragen an Dr. Philipp Gotting

6 8

I

EINLEITUNG

10

2

TERMINOLOGISCHE BESTIMMUNGEN UND ABGRENZUNGEN

12

2.1 2.2

Der Begriff des Ingredient Branding Abgrenzung zu angrenzenden Termini

12 13

3 3.1 3.2

CHARAKTERISTISCH Ε SI TBS H I BIT U N D KONST1TUTI VE Μ ER KM ALE Charakteristische Funktionsweise. Konstitutive Merkmale

15 15 18

4

ZUSAMMENFASSUNG

20

5

LITERATUR

21

SECHS FRAGEN AN PROFESSOR D R . ROLAND MATTMÜLLER Was war die Marke Ihrer Jugend? Warum? Kettler - wegen meinem damaligen

Lieblingsgefährt im „Stall" - d e m Kettcar. Weicher Zulieferer bat ihrer Meinung «ach ein enormes Potenzial, eine Ingredient Branding Ertolgsstory zu werden?

iemens - in vielen Produkten/Systemen

enthalten, aber bisher kaum offenkundig kommuniziert.

Warum sich viele geeignete U n t c r n e h m e n / E n t s c h e i d e r bisher nicht „trauen", Ingredient Branding zu machen.

Natürlich sind es die beiden Marken, die hier einfach stehen

Wemι Sie die Wahl .'·ΛΊ , hen einer Reise oder einem Bild hatten, w.is würden Sie auswählen? Warum

Deine Träume! Welchen Gedanken trugen Sie bei Ihrem jüngsten Spanergang nut sich?

Wo geht die nächste Reise hin?

„Träume nicht Dein Leben, sondern lebe Deine Träume!"

Professor Dr. Roland Mattmüller

Professor Dr. Roland Μ a ton tiller ist Leiter des Department for Market-Oriented Management und Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches Markering an der European Business School (BBS), international University Schloss Reichertshausen in Oestrich-Winkel,

SECHS FRAGEN AN DR,TOBIAS IRION Was war die Marke Ihrer fugend? Warum?

Nutella. Für mich gab es eine erheb-

liche Diskrepanz zwischen der Werbung, in welcher man von unheimlich netten Muttis ein Nutellabrot zum Frühstück oder sogar als Pausenbrot bekam und meiner unheimlich netten Mutti, die Müsli und Obst „ausgewogener" fand.., Für den Hochgenuss Nutella musste man schon krank oder im Urlaub sein.

Wenn Sie die Wahl zw behen einer R e i s e oder einem Bild hätte®! was würden Sie aLiswählen ? Warum

Ein Bilderbuch ist diese Welt, das manchem herzlich

wohlgefällt. Der blätternd Bild um Bild genießt, vom Text nicht eine

„Ein Bilderbuch ist diese Welt, das manchem herzlich wohlgefällt.

Dr. Tobias Irion

Dr.Tobias irion ist geschäftsführender Gesellschafter der EPS Personalservice GmbH mit Sitz in Tuttlingen. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter an der European Business School (EBS), International University Schloss Reichartshausen in Oestrich-Winkel und an mehreren Ausbikinngsinstitutionen.

SECHS FRAGEN AN DK. PHILIPP G O T T I N G Was war die Marke. Ihrer lugend? Warum?

Lego: Burgen bauen war einfach toll. Levis: Die Jeans war ein Muss. Welcher Zulieferer hat Hirer M Ä t m g nach ein enormes Potenzial, eine Ingredient Branding Erfolgsstory zu werden

Schokoladen-Hersteller. Schokolade ist süß

und in so vielen Produkten enthalten (Kuchen etc.) und wird bisher nie markiert. Wenn man Ihnen sechs Monate „freie Forscherzeit" geben würde: Welchen Aspekt des Ingredient Branding wurden Sie gerne tiefer beleuchten? Das wollen wir doch

alle wissen: Welchen quantifizierbaren Wert haben die etablierten Ingredient Brands? In anderen Worten: Wie ist die verhaltenssteuernde Wirkung zu quantifizieren? iittll I i i i i i i l i i Welcher Prozessor i-:t m Ihrem Computer und was macht Ihre Skihandschuhe Wasserabweisend? Intel Cent;ino

Duo. Ich fahre Ski meistens ohne Handschuhe.

Wenn -Sie die Wahl «wischen einer Reise .oder einem Bild hätte», was würden Sie auswählen? Warum? Ein Bild. Eines von William de Kooning. Eines dieser

intensiven Farbflächen. Farben des Grüns der ewigen Wiesenweite. Farben des Blaus des Meeres bis zum Himmel. Orange, R o t . Braun. Farben, die ihre Kombination in der Freiheit finden, die Fläche darbieten. Fläche füllen, Fläche aufnehmen, aber alles ändere als Fläche gewaltvoll besetzen, Nein,sie umstreicheln diese Fläche. So ein Bild möchte ich haben.

Am Main in Frankfurt entlang auf dem Weg zum Theater. In Erwartung des Zauberberges. Meine Gedanken gingen zauberhaft über Berge.

„Das wollen wir doch alle wissen: Welchen quantif izierbaren Wert haben die etablierten Ingredient Brands?"

Dr. Philipp G o t t i n g

Dr. Philipp Gotting war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehistohi für Strategisches Marketing an der European Business School (EBS), International University Schloss Reichartshausen in Oestrich-Winkel. Seit Anfang 2009 arbeitet er als Assistent des CEO der Celesio AG - Europas größtem Pharmagroßhändler.

1 Einleitung ! In dem Maße, in dem sich der Wettbewerb global intensiviert und dynamisiert und es tur Unternehmen zunehmend schwieriger wird, die in sie gesetzten Wertentwicklungen sicherzustellen, stellt das akquisitorische Potenzial eines Markenartikels einen der wichtigsten Stellhebel einer wert- und somit zukunftsorientierten Unternehmensstrat.egie dar. Bekanntermaßen grenzt und hebt die Marke als ,,(...) ein in sich geschlossenes Marktbearbeitungssystem" (Mattmüll®r

2006, S.184) das eigene Produkt von

denen des Wettbewerbs ab und manifestiert sich auf eine im Ergebnis ,,(...) präferenzbildende Wertschätzung bezüglich des Produkts beim Letztnachfrager" (7Under 2000, S. 154; Meffert / Burmann/Kom

2002, S. f.; Mudambi

2002. S.527). Wie ausgeführt,

haben sich die allgemeinen sowie branchenspezifischen Marktbedingungen für eine erfolgreiche Markenführung jedoch fundamental geändert und es ist eine Effektivitätsminderung einzelner markenpolitischer Aktivitäten zu konstatieren (stellvertretend: Kampik/Teubcr

2004; Ford/Haussen

2004), Lange Zeit bildete die Markenpolitik insbe-

sondere im Konsumgüterbereich eines der zentralen strategischen Markeringkonzepte zur Präferenzschaffung. Zunehmend versuchen auch Produktionsgüterhersteller, sich über Wert- und Wahrnehmungspräferenzen gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Hierbei haben es irlWIBf^^reS^»?!?^}!! - vor allem Komponentenhersteller schwer, sich im Wettbewerb zu profilieren, da sie ihre Produkte zunächst an Hauptprodukthersteller liefern und tur den Endnachfrage!· selbst nicht oder nur schwer wahrnehmbar sind. E E B E S 5 E 1 diesem Bereich eklatanten Austauschbarkeit und Anonymität zu entgehen, versuchen Komponentenhersteller zunehmend, eine stufenübergreifende Markenstrategie umzusetzen und benutzen daher das Konzept, des Ingredient Branding als Lösungsansatz (stellvertretend:

Simon/Sebastian

1995, S. 42ff.). Als Ziele einer Ingredient Branding

Strategie lassen sich zum Beispiel die Schaffung von Wahrnehmungs- und Wertpräferenzen bei der Zielgruppe, der Aufbau von Markentreue bzw. Kundenloyalität, die Erhöhung des akquisitorischen Potenzials, die Schaffung eines preispolitischen Spielraums sowie die Möglichkeit der differenzierten Marktbearbeitung nennen. Das Konzept des Ingredient Branding ist in der Praxis nicht neu, sondern wurde bereits seit den 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts etwa in der chemischen Industrie für die Kunststoffe Fiberglas und Polystyrol eingesetzt und auch entsprechend branchenspezifisch in der marketingwissenschaftlichen Literatur - wenn auch hinsichtlich der theoretischen Durchdringung eher kursorisch - diskutiert

(stellvertretend:

Corey 1962; Hertz berg 1963). Exemplarische Beispiele der aktuellen unternehmerischen Praxis, in denen es gelungen ist. als Komponentenhersteller aus der Anonymität bei

Seite 10 j Grundlegungen zur terminologischen und inhaltlichen Bestimmung

•

Absatzmittlern, Endverbrauchern u n d Anwendern

herauszutreten, sind: Alcantara

(Bekleidung), Lycra (Bekleidung), Teflon (Geschirr/Bootsfarben), Sympatex

(Mebran-

systeine in Bekleidung), Twaron (Verstärkungsmittel im Bootsbau), Bitrex (Bitterstoffe in Kosmetika/Pflegemitteln), GORE-TEX*

(Textillaminate in Bekleidung), Intel ( C o m -

puterprozessoren), Sltimano (Fahrradkomponenten), Blaupunkt (Auto-Hifi/Navigation), Recaro (Automobilsitze), Siemens VDO (Automobilarmaturen),Trutna (Heizungssysteme bei Reisemobilen und Booten), Tetra Pack (Verpackung) und Wollsiegel-Reine Schurwolle (Bekleidung). Wie erfolgreich eine solche zielgerichtete Ingredient Branding Strategie sein kann, zeigt heute zum Beispiel Intel, das auf der Liste der 100 Top Brands mit einem Markenwert von über 35,6 Milliarden US-Dollar im Jahr 2005 auf Platz ftinf gefuhrt wird (Berner/Kiley 2005). So besitzen aktuell die R o h - und Einsatzstoffmarken Wollstegel- Reine Schurwolle ca. 80% und Sympatex ca. 7 0 % gestützte Markenbekanntheit bei Konsumenten in Deutschland und liegen somit weit über dem Bekanntheitsgrad der meisten Konfektionsmarken. Diese Beispiele zeigen hierbei eindrucksvoll auf, welches Potenzial und welche Möglichkeiten Ingredient Branding für U n t e r n e h m e n darstellen kann. Zieht man zudem in Betracht, dass bei den weltweit größten Unternehm e n der Wert einzelner Marken teilweise mehr als 5 0 % der Marktk.tpitalisierung des Unternehmens ausmacht, wird die Wichtigkeit einer solch adäquaten und strategischen Markentiihrung deutlich. Ingredient Branding weist somit beeindruckende praktische Erfolge auf und findet in den letzten Jahren darüber hinaus auch zunehmend Berücksichtigung in der wissenschaftlichen Forschung, auch wenn an dieser Stelle noch immer zu konstatieren ist, dass der Forschungsgegenstand selbst noch nicht an die Grenzen seiner marketingvvissenschaftlichen Durchdringung stößt (stellvertretend: Desai/Keller 2002: Andres 2003; Havcnstein 2004).

I )as Ziel des vorliegenden Beitrags soll es sein, vor dem Hintergrund einer Betrachtung der Entwicklungslinien und auf Basis einer theoretischen Herleitung zunächst den Begriff des Ingredient Branding zu bestimmen und diesen gegenüber anderen in der Literatur verwendeten Termini abzugrenzen, um so den aktuellen Erkenntnisstand zu diesem Themenkomplex systematisch darzustellen und um für die weitere Argumenta tion als Grundlage dienen zu können. Aufbauend auf dieser terminologischen Bestimm u n g erfolgt eine Deduktion von Besonderheiten des Ingredient Branding im Vergleich zur klassischen Markenartikelpolitik und somit über eine Bestimmung der konstitutiven Merkmale eine Beschreibung der Funktionsweise sowie der charakteristischen Selbstheit des Ingredient Branding als grundlegendem Bezugsrahmen.

G r u n d l e g u n g e n zur terminologischen u n d inhaltlichen B e s t i m m u n g | Seite 11

2 Terminologische Bestimmungen 2.1 DER BEGRIFF DES I N G R E D I E N T B R A N D I N G Auch wenn das Phänomen des Ingredient Branding in der praktischen Unisetzung schon seit langem bekannt ist, wurde der Begriff des Ingredient Branding selbst erst zu Beginn der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts als solcher formuliert (Nortis 1992, S. 19 ff.) und bezeichnet in einer wörtlichen Ubersetzung in etwa Markierung wn Zutaten oder Markierung von Bestandteilen. In der deutschsprachigen Literatur werden für Marken, die von Unternehmen mit Hilfe einer Ingredient Branding Strategie systematisch aufgebaut wurden, Bezeichnungen wie Ingredient Marke, Ingredient Brand, Zuliefermarke, Komponentenmarke, Vorproduktmarke, InBrand bzw. InBranding bisher weitestgehend undifferenziert als Synonyme verwendet. Im Sinne einer strategischen Perspektive finden sich in der älteren marketingwissenschaftlichen Literatur des Weiteren Termini wie etwa mehrstufiges Marketing (Rudolph 1989, S. 34), mehrstufige Absatzstrategie (Engelhardt 1976, S. 175), Vertikalvertrieb (Köthel/Schulze

1970, S.58)

oder vertikales Marketing (Rudolph 1989, S. 38), ohne auch hier eine einheitliche Terminologie und ein einheitliches inhaltliches und begriffliches Verständnis zu verwenden. Auf der Grundlage des allgemeinen Markenbegriffs, verstanden als „(...) ein in sich geschlossenes Marktbearbeitungssystem", welches „(...) bei Anwendung systemgerechter Markentechnik über das Vertrauen zum Leistungsversprechen eine subjektive Wertschätzung beim Nachfrager erzielt" (Meyer 1978, S.171; Mattmüller 2006, S.184), lässt sich das Phänomen des Ingredient Branding auf Basis der grundlegenden Definition von Norris als „(...) the promotion o f the ingredient to the final user" (Nortis 1992, S. 20) bezeichnen. Ähnlich bezeichnen dies auch Kleinaltenkamp/Rudolph,

wonach

Ingredient Branding als „(...) die marktstufenübergreifende Markenpolitik für eine Produktkomponente, die zumeist wesentlicher Bestandteil des Hauptprodukts wird, im letzteren aber untergeht und fur die Abnehmer auf nachfolgenden Stufen unsichtbar bleibt" (Kleinaltenkamp /Rudolph

1999, S.301) beschrieben wird. Diese hier ange-

führten Definitionen sind relativ weit gefasst und beschreiben die Tatsache, dass ein Teil eines Endprodukts speziell hervorgehoben wird. Es ist ergo notwendig, das beworbene Produkt zu markieren und somit eine wirkungsbezogene Sichtweise in den Betrachtungsmittelpunkt zu stellen. Durch diese Perspektive rückt der Erfolg im Sinne von Bekanntheit, positiver Einstellung etc. bei der Zielgruppe als Merkmal des Markenartikels im Allgemeinen und der Komponentenmarke im Besonderen in den Vordergrund. Diese Komponentenmarke wird folglich als Wahrnehmungsbestandteil des

Seite 12 j Grundlegungen zur terminologischen und inhaltlichen Bestimmung

und Abgrenzungen Endprodukts angesehen, bleibt selbst jedoch als eigenständige Marke in der Wahrnehmung bestehen (Oelsnttz 1995, S. 791). Baumgarth et al. präzisieren dieses Verständnis definitorisch

folgendermaßen:

„(...) Unter Ingredient Branding versteht man die

Markenpolitik (Ziele, Strategien und Instrumente) hinsichtlich der Markierungsobjekte (notwendige Bedingung) und eines Verbrauchsguts (Rohstoffe, EinsatzstofFe und Teile), das aus der Sicht der jeweiligen Zielgruppe einen Markenartikel darstellt (hinreichende Bedingung)" (Baumgarth/Frctlier/Schmidt 1996, S. 9), Dies gilt nach unserem Verständnis unabhängig davon, ob die Initiative zum Ingredient Branding vom Zulieferer selbst oder vom Hersteller ausgeht. Nach der terminologischen und inhaltlichen Charakterisierung von Ingredient Branding, insbesondere auch der Eingrenzung des Markierungsobjekts von diesem, lässt sich zusammenfassend fiir die weitere Argumentation folgende Definition von Ingredient Branding im Sinne eines markenstrategischen Instruments bestimmen:

Ingredient Branding wird als marktstiüeniibergreifende Markenpolitik von Materialien, Komponenten oder Teilen verstanden, die in anderen Produkten mit dem Ziel z u m Einsatz kommen, dass ihre Leistung vom Endkonsumenten als eigenständiger Bestandteil dieser Produkte wahrgenommen wird. Marken im R a h m e n einer Ingredient Branding Strategie werden hierbei nicht nur auf der direkten Abnehmerstufe, sondern auch über mehrere Stufen hinweg bis zum Endnachfrager oder Endverwender eingesetzt.

2.2 ABGRENZUNG ZU ANGRENZENDEN TERMINI Neben dem Begriff des Ingredient Branding existieren in der Literatur verschiedene verwandte und teilweise synonym verwendete Begriffe wie Co-Branding, Inverses Ingredient Branding, Self-branded Ingredient Branding, Gütezeichenpolitik und Material· bzw. Komponentenmarkenpolitik. Im folgenden Abschnitt werden die beiden bekanntesten, das Co-Branding und das Inverse Branding, näher erläutert und zum Begriff des Ingredient Branding abgegrenzt.

Grundlegungen zur terminologischen und inhaltlichen Bestimmung j Seite 13

Binder definiert C o - B r a n d i n g wie folgt: „(...) C o - B r a n d i n g liegt i m Allgemeinen vor, w e n n ein Produkt mit zwei an sich eigenständigen Marken gleichzeitig markiert w i r d " (Binder 1996, S. 58). Ingredient Branding kann demzufolge auch C o - B r a n d i n g sein, wenn sowohl die Hersteller- als auch die Lieferantenmarke auf d e m Produkt angebracht werden. Beispiele hierfür sind die Zusammenarbeit zwischen Dell u n d Intel oder die Kooperation der Deutschen Balm AG und der Citibank bei der Bahncard mit zusätzlicher Zahlungsfunktion (Pfintsch / Müller 2006, S. 20). C o - B r a n d i n g beinhaltet also die zusätzliche Markierung eines Produkts, welches isoliert bereits über eine Markierung verfügt, deren R e c h t e ein anderes U n t e r n e h m e n besitzt. In den möglichen F o r m e n der Kooperation liegt ein erster Unterschied zum Ingredient Branding vor, auch wenn in der Marketingliteratur häufig der Eindruck vermittelt wird, dass es sich bei C o Branding

und

Ingredient

Branding

um

ein

und

dieselbe

Strategie

handelt.

C o - B r a n d i n g beinhaltet hierbei vertikale (Beispiel: Intel und Dell) u n d horizontale Kooperationen wie bei der BahnCard mit Cifi'iwMk-Zahlungsfunktion. W ä h r e n d bei horizontalen F o r m e n zwei oder mehrere Hersteller auf einer Stufe kooperieren, gehen bei vertikalen F o r m e n Hersteller unterschiedlicher Stufen eine Markenallianz ein. Ingredient Branding selbst hingegen liegt nur in der vertikalen F o r m vor, da das markierte Produkt nur ein Ingredient des Hauptprodukts sein darf. Somit ist C o - B r a n d i n g m seiner Begrifflichkeit weiter gefasst als Ingredient Branding. Der zweite Unterschied begründet sich darin, dass Ingredient Branding auch die isolierte Markenpolitik eines Produktionsgüterherstcllers beinhaltet, wohingegen das C o - B r a n d i n g nur die Kooperation zwischen den Marken berücksichtigt. D e m n a c h lassen sich C o - B r a n d i n g und I n gredient Branding in erster Linie dadurch unterscheiden, dass sich beim C o - B r a n d i n g zwei eigenständige Marken zu einer Markenallianz zusammenschließen. Gemäß d e m auch hier z u g r u n d e gelegten klassischen Verständnis von C o - B r a n d i n g u n d Ingredient Branding überschneiden sich beide Strategien j e d o c h in einem inhaltlichen Punkt. Demzufolge k ö n n e n Allianzen zwischen Endprodukt und K o m p o n e n t e n p r o d u k t sowohl d e m C o - B r a n d i n g als auch dem Ingredient Branding zugeordnet werden.

Einen weiteren in Z u s a m m e n h a n g mit dem Begriff des Ingredient Branding verwendeten Terminus stellt das Inverse Ingredient Branding dar, bei d e m der E n d p r o d u k t h e r steller bewusst ein Produktionsgut auswählt und versucht, seine Marke durch die zusätzliche Marke aufzuwerten (in Anlehnung an: Ludwig 2000, S.16ff.). Das Inverse Ingredient Branding ist also nichts anderes als eine v o m Hersteller (statt Zulieferer) initiierte Ingredient Branding Strategie u n d umfasst somit das in diesem

Beitrag

vorgestellte Verständnis von Ingredient Branding.

Seite 14 j G r u n d l e g u n g e n zur t e r m i n o l o g i s c h e n u n d inhaltlichen B e s t i m m u n g

3 Charakteristische Selbstheit und konstitutive Merkmale 3.1 CHARAKTERISTISCHE FUNKTIONSWEISE Beim Ingredient Branding handelt es sich im klassischen Sinne u m vertikales Marketing, w o r u n t e r die „(...) Gesamtheit aller absatzpolitischen M a ß n a h m e n verstanden wird, die auch auf eine (mehrere) gegenüber den unmittelbaren A b n e h m e r n nachfolgende Marktstufen gerichtet sind" (Havcnstein 2004, S. 65). Damit konzentrieren sich die absatzpolitischen M a ß n a h m e n des Ingredient-Herstellers nicht m e h r einzig auf den Vorkomponentennachfrager, sondern es werden die darauf folgenden Marktstufen bis hin zum E n d k o n s u m e n t e n in die Marketingstrategie eingebunden. Beim vom E n d produkthersteller initiierten Ingredient Branding bezieht dieser vorgelagerte M a r k t stufen mit ein. Als Marktstufen sind in diesem Verständnis hierbei der Endkunde, aber auch alle weiterverarbeitenden oder weiterverkaufenden Betriebe zu verstehen (Szeliga 1996, S. 14ff.), wobei das Wesensmerkmal des vertikalen Marketing zum einen in der Existenz von vorgelagerten Marktstufen aus Sicht des Herstellers und zum anderen in der Berücksichtigung mehrerer Stufen in der Marketing-Konzeption liegt. Vertikales Marketing kann hierbei in den zwei G r u n d f o r m e n einstufiges Marketing u n d m e h r stufiges Marketing auftreten. U n t e r einstufigem Marketing versteht m a n vertikales Marketing, das sich nur an die unmittelbaren A b n e h m e r richtet, während mehrstufiges Marketing die Gesamtheit aller absatzpolitischen M a ß n a h m e n umfasst, die auf eine den unmittelbaren A b n e h m e r n nachfolgende Marktstufe gerichtet sind (in Anlehnung an: Rudolph 1989, S. 3 5 f f ) .

Mit Hilfe markenpolitischer M a ß n a h m e n auf Ebene der Konsumenten zielen die Initiatoren des Ingredient Branding darauf ab, die Nachfrage nach denjenigen H a u p t p r o dukten zu erhöhen, die die beworbenen Vorprodukte beinhalten, w o d u r c h die aus der Mehrstufigkeit resultierende Problematik der Trennung der R o l l e n des direkten Kaufentscheids und der Erfolgsbestimmung negiert werden kann. Das Ingredient Branding lässt sich hierbei als eine spezielle Ausprägung des vertikalen Marketing interpretieren, wobei das Konzept - gemäß den bereits gemachten Ausführungen zum vertikalen Marketing selbst - in der U m s e t z u n g sowohl ein- als auch mehrstufig erfolgen kann (siehe Abb. 1).

Je nach A n w e n d u n g der Markenpolitik verfolgen die U n t e r n e h m e n unterschiedliche Wege, u m den Absatz ihrer Produkte zu steigern. So versucht die mehrstufige M a r k e n politik, mit Hilfe der Pull-Strategie einen Nachfragesog b e i m E n d k u n d e n zu generieren (Kemper 1997, S. 272). Die einstufige Markenpolitik hingegen versucht in der R e g e l

G r u n d l e g u n g e n zur t e r m i n o l o g i s c h e n u n d inhaltlichen B e s t i m m u n g

:

j Seite 15

Mehrstufige Markenpolitik (Ingredient Branding) Absatz

Einstufige Markenpolitik

Nachgelagcrte Markestufen (Endprodukthersteller)

\

—I

Absatz

Beschaffung \ Einstufig Markenpolitik

Abb. Einstufige und Mehrstufige Markenpoiitik (Quelle: Warndt f Mülkr 2W>. iwciojt l .'int'rfK-}lnit'nMri;irkc ri]

Bei näherem Hinsehen handelt es sich f ü n f Mal um die Vermittlung von K o m p e tenz, die die Marke auf j e d e der Zielgruppen abstrahlen will. Diese Kompetenz stellt in Z u k u n f t den eigentlichen Ansehenswert dieser kombinierten P r o d u k t - / U n t e r n e h m e n s - M a r k e dar. U n d es bietet sich an, sie deshalb „ K o m p e t e n z - M a r k e " zu nennen. Unter dem wachsenden Druck des Wettbewerbs auf der einen Seite und der permanent steigenden Kosten für die M a r k e n f ü h r u n g ist eine Konzentration auf die so g e nannte „ K o m p e t e n z - M a r k e " ein enormer wirtschaftlicher Vorteil. W e n n es i m Vermarktungs-Bereich schon über die letzten Jahrzehnte gelungen ist, M o n o - M a r ken in Dachmarken zu überführen, die statt nur einem Produkt plötzlich ganze Produkt-Sortimente repräsentieren, dann macht ein nächster Schritt ebenfalls Sinn. Dieser Schritt, einer starken Dachmarke für Produkte oder Services jetzt auch die Aufgabe zu übertragen, die Funktion einer U n t e r n e h m e n s - M a r k e gleich mit zu übernehmen, produziert erhebliche e c o n o m y o f scales.

Ingredient Branding mit multifunktionaler Strategie

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WIE EINE B2B-DACHMARKE GLEICHZEITIG DIE ROLLE DER UNTERNEHMENS-MARKE ÜBERNEHMEN KANN Die folgenden Ausführungen beginnen mit dem theoretischen Modell der multifunktionalen Dachmarken-Strategie, die auch f ü r die U n t e r n e h m e n s - M a r k e eingesetzt wird. Sie zeigen an bereits bewährten Beispielen auf, wie die praxisnahe U m s e t z u n g geplant werden sollte. Wichtig ist dabei vor allem, die unterschiedlichen Anforderungen der zusätzlichen Zielgruppen in einem Prioritäts-Modell aufzugliedern und daran ausgerichtet die Markenwerte systematisch auf die jeweiligen Zielgruppen kommunikativ u n d operativ zu übertragen.

Die Technik der M a r k e n f ü h r u n g wird in d e m folgenden Chart aufzeigt. D i e M a r kenwerte teilen sich in zwei Teile:

Teil 1 sind die Kernwerte, die in der Regel der UnternehmensPhilosophie unterliegen. Teil 2 sind Markenwerte, die spezifisch auf die Anforderungen der einzelnen Zielgruppen ausgerichtet sind.

1. Die Kern werte einer Marke erreichen alle fünf Zielgruppen 2. Die zielgruppen-spezifischen Markenwerte erreichen jeden Einzelnen „maßgeschneidert"

Teil 2: Zielgruppen-spezifische Markenwerte

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Am Beispiel Financial C o m m u n i t y sind dies Werte im Bereich Zukunftsplanung, Nachhaltigkeit, Profitabilität, Produktivität, Innovationskraft etc. Die Basiswerte im Kern sind langfristig u n d qualitativ kontinuierlich zu f ü h r e n , die äußeren Werte (siehe Abb.) haben die Aufgabe, sich stärker auf den Zeitgeist auszurichten.

Die Grafik zeigt modellhaft, wie der praktische U m g a n g als sich ergänzendes K o n zept funktioniert. Die Addition der Kernwerte und der spezifischen Markenwerte ergeben die Aufgabenstellung im U m g a n g mit der jeweiligen Zielgruppe. Die Wege und die Inhalte, die hier kommunikativ eingesetzt werden, orientieren sich streng an den Anforderungen dieser Zielgruppen und an der Wettbewerbs-Situation, in der sich das U n t e r n e h m e n in den jeweiligen Märkten befindet. Ziel dieser K o m munikation ist es, die Einzigartigkeit - und möglichst auch die Überlegenheit - des Unternehmens bei diesen Zielgruppen darzustellen. Wichtig dabei ist, nicht sprunghaft zu agieren, sondern kontinuierlich diese Markenwerte zu vertiefen; sie an realen Verhaltensweisen des Unternehmens zu dokumentieren, um damit eine hohe Glaubwürdigkeit und ein nachhaltiges Vertrauen bei der jeweiligen Zielgruppe aufzubauen u n d es immer wachzuhalten.

Wer sind nun die Zielgruppen, die durch die Image-Werte des Unternehmens in Z u k u n f t beeindruckt oder sogar beeinflusst werden müssen? Wie die Abbildung 1 zeigt, gibt es neben dem Bereich Vermarktung vier ergänzende Zielbereiche, in denen man durch spezifische Ausrichtung der Markenreputation eine höhere Akzeptanz und damit einen Wettbewerbs-Vorteil erreichen kann. In den folgenden Kapiteln wird jede dieser vier Zielgruppen, die die Unternehmensmarke beeinflusst, vorgestellt und an Beispielen aufgezeigt, wie der Markenwert durch K o m munikation an diese Zielgruppen vermittelt werden kann. Diese Aufgabe stellt sich natürlich nur fur die Unternehmen, die historisch mit unterschiedlichen Markennamen auf den verschiedenen Ebenen agiert haben. Die jüngeren Firmen - wie z.B. Nokia - haben immer schon davon abgesehen, mit unterschiedlichen Markennamen auf den verschiedenen Unternehmens- oder Markenebenen zu agieren. Nokia hat stringent für alle Bereiche die Marke Nokia eingesetzt. Interessanterweise ist das auch bei manchen Traditions-Unternehmen der Fall. Ein Unternehmen, das weit über 100 Jahre alt i s t - w i e z.B. Siemens - ist jahrzehntelang nur unter dem Namen „Siemens" aufgetreten und hat erst in jüngerer Zeit Submarken oder Spezial-

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Marken verwendet. Eine der aktuellen Fragen, die sich Markenexperten zur Zeit stellen, ist die Überlegung, aufgrund der unglaublich erfolgreichen Produkt-Dachmarke Nivea bald auch die Unternehmensmarke Beiersdorf in „Nivea AG"

umzubenennen.

Ökonomisch ein ganz einfaches Rechenbcispiel. Emotional sicher ein komplexer Gedanke. Wie auch immer, im B2B-Bereich bietet sich solches Denken viel schneller an, weil dort die Unternehmens-Marke immer im Vordergrund stand und noch steht. Und weil sich hier die Frage umgekehrt stellt: Warum sollte eine konsequent einheitliche Marke nicht tür alles stehen können? Kommen wir jetzt zur praktischen Umsetzung in jeder der genannten Zielgruppen:

Marke als Anselu-nswert in der Finanzwelt

Abb. 3; I >κ· M.ukc .ιϊ·. Atm'fk ns-Wertin der Hnumwek

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3 Die Marke als Ansehenswert 3.1 M A R K E ALS ANSEHENSWERT IN DER FINANZ WELT D i e zunehmende Bedeutung der Börse, vor allem i m Zeitalter der Private Equity und Hedge Fonds, erfordert die Pflege dieses meinungsbildenden Marktes durch die U n ternehmensfuhrung. Das zentrale Element dafür ist die Ausrichtung der Unternehmensmarke. D i e Kriterien, nach denen die Finanzwelt ein Unternehmen beurteilt, befinden sich heute im Wandel. Waren es früher die Fakten und Bilanzen der zurückliegenden Jahre, sind es heute in erster Linie die Visionen und Perspektiven des Managements, im Speziellen der C E O s oder Chairmen. Ihre Planungen, Konzepte und Gedanken definieren den Zukunftswert der Unternehmen mehr, als es die ZahJen der Vergangenheit tun. Zumindest ist das die geltende Bewertung durch die Analysten und Anleger, die sich fur oder gegen Beteiligungen an diesen Unternehmen zu entscheiden haben.

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Vor allem aufgrund der Quarterly Reports gilt es, auf die schneller wechselnden Marktgegebenheiten rasche, aber auch klare Aussagen über die Ziele des U n t e r n e h mens zu geben; die Unternehmens-Philosophie und seine Kernkompetenz plausibel darzustellen und Kontinuität und Konzept-Sicherheit zu demonstrieren. Auch die Frage gesellschaftspolitisch und umweltorientiert einwandfreien Verhaltens spielt hier eine immer größere Rolle. Wichtig ist dabei, den Spielraum zwischen Realität und Perception nicht zu sehr zu strapazieren. Die kritische Grundhaltung der Finanzwelt hat hier eine Eigendynamik. Sie lebt vor allem von der Glaubwürdigkeit und der Vertrauensbildung zwischen Management und den meinungsbildenden Analysten - von der Wirtschaftspresse und den Finanzmedien einmal ganz abgesehen. Der Einklang zwischen den Aussagen des C E O s und die Haltung des Unternehmens muss in der Markenfuhrung besonders stringent und konsequent reflektiert werden. Die Marke kann diese „Geisteshaltung" des Unternehmens auf unterschiedlichen Wegen und mit unterschiedlichen Mitteln signalisieren: Dies beginnt bei den jährlichen Geschäftsberichten und der thematischen und unthematischen Darstellung des Unternehmens sowohl off- als auch online. Ein interes-

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Abb.1 SiHiainiibibi. Evaluation M.tu • sanier Aspekt hat sich in der Beurteilung der Börse in den letzten Jahren nach vorne entwickelt: Sustainability heißt das Stichwort. Es handelt sich hier um die Einschätzung und Bewertung eines Unternehmens in seiner Haltung und seinem Handeln gegenüber der Umwelt und im Umgang mit der gesellschaftlichen Verantwortung. Wie die beiden Charts zeigen, entwickeln sich die Börsennotierungen von „Sustainability driven"-Companies weit besser als der Markt. Im Hinblick auf die intensiven politischen Diskussionen, die weltweit eine gewisse Hitze erreicht haben, ist damit zu rechnen, dass dieser Bewertungsfaktor in Zukunft eine noch größere Bedeutung erhält.

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