Wohnen und die Pflege von Senioren: Neue Versorgungsarrangements, neue Geschäftsmodelle 9783748601487

Table of contents :
Inhalt
Einführung der Herausgeber
Prolog
1. Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren: Entwicklung, gesetzliche Rahmenbedingungen, Gestaltungserfordernisse
Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren im Umbruch – Das Entstehen einer neuen Angebotsarchitektur
Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer
Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels
Stationäre Pflegeeinrichtungen: Wirtschaftliche Lage und Perspektiven
Von der Invention zur Innovation. Wie eine Geschäftsidee zu einem Geschäftsmodell wird
2. Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung: Der Paradigmenwechsel wird Wirklichkeit
„Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen
Leitgedanke der Entwicklung des Wohnviertels „Klostergarten Kevelaer“: Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort
3. Neue Konzepte für stationäre Pflegeeinrichtungen und deren Vernetzung mit der Gesundheitsversorgung
Die konsequente Umsetzung des stationären Hausgemeinschaftsmodells als integratives Konzept
Das Seniorenzentrum Holle: Ein Leben so normal wie möglich
Das Gemeindepflegehaus. Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren
Geriatrie und Pflege. Die Vernetzung der Versorgungsangebote ist dringend geboten!
4. Stationäre Pflegeeinrichtungen erweitern ihre Angebotspalette
Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes
Wie aus einem Feierabend- und Pflegeheim ein Haus der 5. Generation wurde
Zusammen leben – Einander helfen – Sich gemeinsam wohlfühlen. Der Weg zu einem integrierten Versorgungsangebot
5. Öffnung der Einrichtungen und Sozialraumintegration
Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich Das Wohnstift als Kompetenzzentrum
Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils: Das CBT-Wohnhaus Upladin
Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe
Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel
Ein Altenheim und ein Dorf wachsen zusammen
6. Vom ambulanten Pflegedienst zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen mit immobiliengebundenem Angebot
Vom ambulanten Pflegedienst zum Dienstleistungsunternehmen mit differenziertem Leistungsportfolio
Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär
Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden
„Der Alltag ist unsere beste Therapie“ – Ambulant betreute Wohngemeinschaften sind mehr als eine Alternative zu traditionellen Pflegeeinrichtungen
„Am Bedarf entlang“ – Der schrittweise Ausbau eines ambulanten Pflegedienstes zum Komplexanbieter
Einsatz technischer Assistenzsysteme in ambulanten Wohngemeinschaften. Ein Mehrwert für Bewohner, Mitarbeiter und Unternehmen
7. Wohnen als Bezugspunkt der Leistungsstruktur für Senioren
„Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunternehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft
Soziales Kapital als Unternehmensziel
Senioren-Servicehäuser. Ein Zukunftsmodell für die Wohnungswirtschaft
Die Flensburger Servicehäuser sind Wohnhäuser. Selbstbestimmt und unabhängig leben in den eigenen vier Wänden
Wohnen für Senioren in einer Einfamilienhaussiedlung Ein Experiment
8. Entwicklung einer alternsgerechten Infrastruktur im kommunalen Raum
Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen
Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben
Durch kreative Leistungsfinanzierung das Entstehen ambulant betreuter Wohngemeinschaften fördern
Autorenverzeichnis
Herausgeber

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Hrsg.: Berthold Becher, Martin Hölscher

Wohnen und die Pflege von Senioren Neue Versorgungsarrangements, neue Geschäftsmodelle 2. überarbeitete und erweiterte Auflage

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Sämtliche Angaben und Darstellungen in diesem Buch entsprechen dem aktuellen Stand des Wissens und sind bestmöglich aufbereitet. Der Verlag und die Autoren können jedoch trotzdem keine Haftung für Schäden übernehmen, die im Zusammenhang mit Inhalten dieses Buches entstehen. © VINCENTZ NETWORK, Hannover 2015 Besuchen Sie uns im Internet: www.careinvest-online.net Das Werk einschließlich seiner Einzelbeiträge und Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Namen ohne Weiteres von jedermann benutzt werden dürfen. Vielmehr handelt es sich häufig um geschützte, eingetragene Warenzeichen. Foto Titelseite: fotolia, theseamuss (Montage) ISBN 978-3-74860-148-7

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Hrsg.: Berthold Becher, Martin Hölscher

Wohnen und die Pflege von Senioren Neue Versorgungsarrangements, neue Geschäftsmodelle 2. überarbeitete und erweiterte Auflage

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Inhalt Einführung der Herausgeber��������������������������������������������������������������������������������������������08

Prolog ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������11 Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Kruse

1. Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren: Entwicklung, gesetzliche Rahmenbedingungen, Gestaltungserfordernisse������������������������������15 Berthold Becher/Martin Hölscher������������������������������������������������������������������������������������15 Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren im Umbruch. Das Entstehen einer neuen Angebotsarchitektur Markus Sobottke��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������38 Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer Tobias Hackmann������������������������������������������������������������������������������������������������������������������55 Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels Jan Grabow������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������70 Stationäre Pflegeeinrichtungen: Wirtschaftliche Lage und Perspektiven Rolf Gennrich��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������87 Von der Invention zur Innovation. Wie eine Geschäftsidee zu einem Geschäftsmodell wird

2. Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung: Der Paradigmenwechsel wird Wirklichkeit��������������������������������������������������������������95 Hans-Werner Hüwel ������������������������������������������������������������������������������������������������������������95 „Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen Tobias Kleinebrahm����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 109 Leitgedanke der Entwicklung des Wohnviertels „Klostergarten Kevelaer“: Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort

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3. Neue Konzepte für stationäre Pflegeeinrichtungen und deren Vernetzung mit der Gesundheitsversorgung ��������������������������������������������������������115 Kaspar Pfister����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 115 Die konsequente Umsetzung des stationären Hausgemeinschaftsmodells als integratives Konzept Peter Dürrmann ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 122 Das Seniorenzentrum Holle: Ein Leben so normal wie möglich Bernd Nommensen/Rolf Gennrich������������������������������������������������������������������������������� 134 Das Gemeindepflegehaus. Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren Christiane Wähner������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 144 Geriatrie und Pflege. Die Vernetzung der Versorgungsangebote ist dringend geboten

4. Stationäre Pflegeeinrichtungen erweitern ihre Angebotspalette ��������������������151 Jürgen Hecht ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 151 Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes Frank Stübling/Ulrike Pech��������������������������������������������������������������������������������������������� 164 Wie aus einem Feierabend- und Pflegeheim ein Haus der 5. Generation wurde Marion Zimmermann/Sibylle Dölling/Carmen Sommerkorn������������������������������� 169 Zusammen leben – Einander helfen – Sich gemeinsam wohlfühlen. Der Weg zu einem integrierten Versorgungsangebot

 ffnung der Einrichtungen und Sozialraumintegration ��������������������������������������177 5. Ö Stefan Arend ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 177 Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich. Das Wohnstift als Kompetenzzentrum Franz J. Stoffer��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 194 Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das „CBT-Wohnhaus Upladin“

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Bodo de Vries/Ulrike Overkamp������������������������������������������������������������������������������������� 205 Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe Gerhard Schiele������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 223 Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel Reinhard Schuh������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 229 Ein Altenheim und ein Dorf wachsen zusammen 6. Vom ambulanten Pflegedienst zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen mit immobiliengebundenem Angebot ����������������������������������������������������������������� 235 Marcel Müller-Rechenbach/Mathias Bellmann ������������������������������������������������������� 235 Ein ambulanter Pflegedienst wird zum Dienstleistungsunternehmen mit differenziertem Leistungsportfolio Wieland Böhme ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 241 Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär Shaodong Fan ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 251 Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden Cornelia Heidrich ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 260 „Der Alltag ist unsere beste Therapie.“ – Ambulant betreute Wohngemeinschaften sind mehr als eine Alternative zu traditionellen Pflegeeinrichtungen Sybille Schreiner����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 271 „Am Bedarf entlang“ – Der schrittweise Ausbau eines ambulanten Pflegedienstes zum Komplexanbieter Wolfgang Meyer/Anne Huffziger ��������������������������������������������������������������������������������� 284 Einsatz technischer Assistenzsysteme in ambulanten Wohngemeinschaften. Ein Mehrwert für Bewohner, Mitarbeiter und Unternehmen 7. Wohnen als Bezugspunkt der Leistungsstruktur für Senioren ������������������������� 295 Gisbert Schwarzhoff��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 295 „Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunternehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft

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Thorsten Mertens��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 307 Soziales Kapital als Unternehmensziel Raimund Dankowski��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 313 Senioren-Servicehäuser. Ein Zukunftsmodell für die Wohnungswirtschaft Clarissa Conde-Escobar����������������������������������������������������������������������������������������������������� 318 Die Flensburger Servicehäuser sind Wohnhäuser. Selbstbestimmt und unabhängig leben in den eigenen vier Wänden Hans Keller/Antje Bitter��������������������������������������������������������������������������������������������������� 324 Wohnen für Senioren in einer Einfamilienhaussiedlung. Ein Experiment 8. Entwicklung einer alternsgerechten Infrastruktur im kommunalen Raum ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 331 Petra Engel��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 331 Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen Dagmar Vogt-Janssen������������������������������������������������������������������������������������������������������� 349 Von einer versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben Jörg Schneider��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 363 Durch kreative Leistungsfinanzierung das Entstehen ambulant betreuter Wohngemeinschaften fördern Autorenverzeichnis��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 368 Herrausgeber������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 371

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Einführung der Herausgeber Der Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren befindet sich in einem tief greifenden Umbruch. Den im Markt aktiven Anbietern ist inzwischen klar geworden, dass tradierte Geschäftsmodelle nicht ohne Weiteres fortgeschrieben werden können. Die Nachfrage und die Versorgungskonzepte verändern sich, der Staat und die Gebietskörperschaften nehmen verstärkt Einfluss auf die Gestaltung der Leistungsarchitektur, und neue Herausforderungen werden an die nachhaltige wirtschaftliche Sicherung der Unternehmen gestellt. Diese Einsicht in die Entwicklung im Pflegemarkt, die hervorging aus unseren beruflichen Erfahrungen und vielen Gesprächen mit Anbietern, motivierte uns 2011, die erste Auflage dieses Sammelbandes herauszugeben. Nun legen wir die zweite, völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage vor. In diesem Vorhaben wurden wir bestärkt, weil die Veränderungen, die sich damals andeuteten, nun weitergehend Fahrt aufgenommen haben und Anbieter bei ihrer Suche nach dem für sie geeigneten Entwicklungspfad Interesse haben an Orientierung und an vorliegenden Erfahrungen mit neuen Leistungsformen und Geschäftsmodellen. Da der Verlag aufgrund seiner fachlichen Fokussierung selbst auch Einblick in den Pflegemarkt hat, war er alsbald für eine Neuauflage des Titels zu gewinnen. Der Sammelband ist konzeptionell neu gestaltet, thematisch angereichert und aktualisiert worden. Neu hinzugekommen ist ein Abschnitt mit einigen grundlegenden Beiträgen, die sich befassen mit dem Einfluss der neuen gesetzlichen und nachgesetzlichen Regelungen auf die Entwicklung der Versorgungsstruktur, mit der wirtschaftlichen Lage von Pflegeeinrichtungen, mit dem Potenzial an Seniorenwohnen und seiner Förderung; praktisch hilfreich für die Leser, verantwortliche Akteure der Seniorenwirtschaft, halten wir auch einen Beitrag zu den hemmenden und fördernden Faktoren bei der Entwicklung und Umsetzung von Projekten. Alle wieder aufgenommenen Fallbeispiele wurden von Grund auf überarbeitet unter Einbeziehung zwischenzeitlicher Weiterentwicklungen und neuer Erfahrungen; die neu hinzugefügten Fallbeispiele fügen dem Informationstableau neue Facetten hinzu. Im Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren kommt zukünftig zwei Akteuren eine größere Bedeutung zu als bisher: der Wohnungswirtschaft und den Kommunen. Daher haben wir zusätzliche Fallbeispiele aus der Wohnungswirtschaft aufgenommen sowie auch drei aus Kommunen. Diese Akteure nehmen verstärkt eine aktivere Rolle bei der Entwicklung der Versorgungsstruktur für Senioren ein.

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Einführung

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Wir haben entschieden, Fachleute als Autoren zu gewinnen, die selbst neue Projekte entwickeln, verantworten bzw. umsetzen; auch die Autoren der Grundsatzbeiträge sind marktnah aktiv. Wir wollten nicht, dass „über“ etwas geschrieben wurde, sondern authentisch „von“ etwas. Die schriftliche Darstellung des eigenen Tuns war eine große Herausforderung für die „Macher“ – letztlich aber auch für die Herausgeber. Bei den meisten Autoren gehört das Schreiben nicht zum Alltagsgeschäft. Dafür, dass so viele Kollegen doch diese Arbeit auf sich genommen haben, gebührt ihnen ein ausdrückliches: „Dankeschön!“ Die in dem Sammelband aufgenommenen Ansätze zur Neugestaltung von Leistungsportfolios und Geschäftsmodellen werden von uns nicht unkritisch gesehen. Wir identifizieren uns nicht bzw. nicht immer zur Gänze mit allen. Unsere Absicht ist nicht, rezepthaft „Lösungen“ zu präsentieren, die zu imitieren sind. Vielmehr sollen Fallbeispiele geboten werden, an denen man sich bei der Suche nach dem eigenen Weg „reiben“ und dabei die eigene Position schärfen kann. Uns sind weitere Projekte bekannt, die in der Fachöffentlichkeit zur Diskussion hätten gestellt werden können. Es ist kein Ausdruck von geringer Wertschätzung, wenn Sie sich mit Ihrem Projekt nicht in diesem Sammelband wiederfinden. Einen hohen Nutzen für die Autoren wie auch für die Herausgeber hat das durch die gemeinsame Arbeit an diesem Band entstandene und mittlerweile. noch enger geknüpfte Netzwerk bekommen. Im Nachgang auch zu dieser Publikation sind wir interessiert am Austausch mit jenen, die die unternehmerische Herausforderung annehmen und sich aktiv mit den Fragestellungen und Aufgaben, die der Wandel der Angebotsarchitektur in der Seniorenwirtschaft mit sich bringt, auseinandersetzen; aber selbstverständlich auch mit jenen, die an anderer Stelle, sei es in Ministerien, Behörden, Verbänden, Kranken-/Pflegeversicherungen etc., damit befasst sind, gute und unterstützende Rahmenbedingungen für diese neue Angebotsarchitektur zu formulieren. Nicht nur wegen der umfänglichen inhaltlichen Anreicherung wird die neue Auflage dieses Sammelbandes wohl eine noch größere Verbreitung finden als die vorausgegangene. Wir konnten den Verlag überzeugen, dass der potenziellen Leserschaft der Zugang zu diesen Fachinformationen erleichtert wird, wenn neben dem E-Book auch eine Printausgabe zur Verfügung steht. Hocherfreut wären wir, wenn die Publikation neben der Pflegebranche nun auch die Wohnungswirtschaft und die Kommunen erreichen würde, damit auch diese Akteure zu den notwendigen Veränderungsprozessen weiter ermuntert werden und sie sich noch stärker in die Fachdiskussion und in den Austausch mit den übrigen Akteuren im Pflegemarkt einbringen.

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Bleibt zu wünschen, dass dieses Buch den Akteuren im Markt durch die Grundlageninformationen und die Praxisbeispiele hilft, eine zukunftsfähige Ausrichtung im Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren zu finden. Nur diejenigen Unternehmen werden zukunftsfähig sein, die vorausschauend Veränderungen erkennen und von sich aus gestaltend tätig werden. Den Lesern wünschen wir eine anregende und motivierende Lektüre. Berthold Becher Martin Hölscher

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Einführung

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Prolog Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Kruse, Heidelberg Der vorliegende Band thematisiert ausführlich Innovationen mit Blick auf Wohnangebote für alte und sehr alte Menschen. Die hier beschriebenen und diskutierten Innovationen sind dabei dreifacher Natur: (I) es werden neue Angebote im ambulanten wie auch im stationären Pflegebereich vorgestellt, (II) es werden neue Steuerungs- und Finanzierungsmodelle erörtert, wobei besonderes Gewicht auf Koproduktionen und die in diesen zum Ausdruck kommende geteilte Verantwortung gelegt wird (siehe zum Beispiel die Kooperation zwischen Wohnungsbaugesellschaften, Dienstleistern im Bereich der Pflege und Kommunen), (III) es werden neue Formen der Einbeziehung künftiger Nutzerinnen und Nutzer in die Wohnungs- und Wohnumfeld- und Quartiergestaltung vorgestellt, wobei diese als Beitrag zur (politischen) Partizipation verstanden wird. Neben konzeptionellen Beiträgen finden sich in diesem Band praktische Beispiele, die vor Augen führen, mit welchen rechtlichen, organisatorischen und psychologischen Anforderungen die Umsetzung neuer (ambulanter und stationärer) Wohnungs-, Wohnumfeld- und Quartierkonzepte verbunden ist. Hier sind auch genossenschaftliche Modelle zu nennen, die wachsendes Interesse in der Öffentlichkeit finden, weil sie Möglichkeiten vermehrter Mitgestaltung durch alte und sehr alte Menschen eröffnen und dabei die Entwicklung von sozialen Netzwerken fördern, die im Sinne von Sorgestrukturen verstanden werden können: die Gegenseitigkeit von empfangener und gegebener Unterstützung wird hier besonders akzentuiert. Die Integration der konzeptionellen und der praktischen Perspektive wird dabei auch mit Blick auf mögliche Planungs- und Steuerungskompetenzen der Kommunen vorgenommen: Dies ist insofern bedeutsam, als Kommunen noch zu selten innovative Wohn-, Wohnumfeld- und Quartierkonzepte als eine Möglichkeit zur Gestaltung des demografischen Wandels, als Beitrag zur Förderung von Autonomie und Partizipation, als Strategie zur Linderung von sozialer Ungleichheit (nämlich durch gezielte Wohnraumförderung für jene Menschen, die über vergleichsweise geringe finanzielle Ressourcen verfügen) und als Wettbewerbsvorteil – im Sinne der Attrahierung auch von kaufkräftigen Bürgerinnen und Bürgern – verstehen. Die Entwicklung neuer Wohn- und Quartierformen ist mit Blick auf die soziale, kulturelle und politische Partizipation wie auch mit Blick auf die Umsetzung sozial-

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partizipativer Pflegemodelle von großer Bedeutung. Angesichts der Tatsache, dass eine wachsende Anzahl von Menschen ein sehr hohes Lebensalter erreicht, in dem die körperliche und kognitive Verletzlichkeit des Individuums erkennbar zunimmt, gewinnen eine barrierefreie Wohnung und ein barrierefreies, mobilitätsförderliches Wohnumfeld (einschließlich entsprechender Verkehrsgestaltung) sowie eine Quartiergestaltung, die öffentliche Räume zur natürlichen Begegnung der verschiedenen Generationen schafft (zu denken ist hier zum Beispiel an Bürgerzentren), eine immer größere Bedeutung. Denn die erhöhte körperliche und kognitive Verletzlichkeit muss gesellschaftlich und kulturell ausgeglichen (kompensiert) werden, was bedeutet, dass Gesellschaft und Kultur vermehrt Verantwortung für Autonomie und Teilhabe im hohen und sehr hohen Alter übernehmen. Mit dem genossenschaftlichen Gedanken, der in dem vorliegenden Band an verschiedenen Stellen akzentuiert wird, wird ein Teil dieser gesellschaftlichen und kulturellen Verantwortung in die Hände der älteren Menschen selbst gelegt, sofern sich diese – was mit dem genossenschaftlichen Gedanken ausgedrückt werden soll – auch als sorgendes soziales Netzwerk verstehen, innerhalb dessen eine wechselseitige Übernahme von Verantwortung praktiziert wird. Aber auch in der engen Kooperation zwischen Kommunen einerseits sowie Wohnungsbaugesellschaften, Sozialund Pflegediensten andererseits können Wege definiert und beschritten werden, die gezielt auf die Kompensation von Verletzlichkeit und damit auf die Erhaltung von Autonomie und Teilhabe ausgerichtet sind. Doch wäre es keinesfalls ausreichend, Wohn-, Wohnumfeld- und Quartiergestaltung nur aus einer Verletzlichkeits- und Kompensationsperspektive zu betrachten. Genauso wichtig ist eine Potenzialperspektive, die nach den emotionalen, motivationalen, kognitiven, alltagspraktischen und sozial-kommunikativen Ressourcen und Entwicklungsmöglichkeiten im hohen und sehr hohen Alter fragt und aufzeigt, inwieweit die Verwirklichung von gegebenen Ressourcen und bestehenden Entwicklungsmöglichkeiten durch eine autonomie- und partizipationsfreundliche Wohn-, Wohnumfeld- und Quartiergestaltung gefördert wird. Nimmt man das Generativitätsmotiv im hohen und sehr hohen Alter ernst – welches besagt, dass in diesen Lebensabschnitten das Bedürfnis zunimmt, nachfolgenden (vor allem jungen) Generationen etwas weiterzugeben, diese in ihrer Entwicklung zu befruchten und dadurch in diesen fortzuleben (symbolische Immortalität), dann erweist sich eine Quartiergestaltung als sinnvoll und notwendig, in der eine starke Generationenmischung besteht und auch infrastrukturell Möglichkeiten des Austausches zwischen den Generationen geschaffen werden. In diesem Zusammenhang sei auf Ergebnisse der vom Institut für Gerontologie der Universität Hei-

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delberg durchgeführten Generali Hochaltrigkeitsstudie hingewiesen, die darauf deuten, wie wichtig die Sorge für und die Sorge um andere Menschen (vor allem junge Menschen) im Erleben hochbetagter Menschen ist: diese wollen sich auch als gestaltenden Teil des öffentlichen Raums verstehen, in dem sie Mitverantwortung übernehmen (und nicht nur Unterstützung durch andere Menschen erfahren). Der Eindruck, aus dem öffentlichen Raum ausgeschlossen zu sein, wird von hochbetagten Menschen in der Hinsicht interpretiert, dass sie nun aus der Welt gefallen sind – wobei „Welt“ ein Synonym für den öffentlichen Raum bildet. Die räumlichen und infrastrukturellen Bedingungen für die Verwirklichung dieses Sorgemotivs zu schaffen, bildet ebenfalls eine wichtige Planungsaufgabe, deren Lösung nur in der Koproduktion von Kommunen, Wohnbaugesellschaften, Dienstleistern und älteren Menschen selbst erfolgen kann. Schließlich ist in mehreren Beiträgen des vorliegenden Bandes das Augenmerk auf die Lebensqualität demenzkranker Menschen wie auch auf Pflegekonzepte zur Erhaltung und Förderung von Autonomie und Teilhabe bei Demenz gerichtet. Gerade auf dem Gebiet der (rehabilitativen) Pflege demenzkranker Menschen entwickeln sich nicht nur neue Pflegekonzepte, sondern auch innovative Wohnungs-, Wohnumfeld- und Quartierkonzepte. Zu nennen sind hier spezielle Wohngruppen für demenzkranke Menschen, in denen neben Pflegefachkräften und Sozialarbeitern auch Familienangehörige und bürgerschaftlich engagierte Frauen und Männer tätig sind. Zu nennen ist weiterhin die verstärkte Integration von Wohnungen, in denen demenzkranke Menschen leben, oder von Wohngruppen im Quartier – dies mit dem Ziel der Stärkung von Integration und Partizipation. Zu nennen ist schließlich die Schaffung spezieller stationärer Einrichtungen für demenzkranke Menschen, in denen ein breites Spektrum alltagspraktischer und sozialkommunikativer Aktivierungsangebote unterbreitet wird. Der vorliegende Band vereinigt theoretisch-konzeptionelle und anwendungsorientierte Beiträge mit dem Ziel, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie Produkte zu beschreiben und zu analysieren, die sich übereinstimmend durch ihren hohen Innovationsgrad wie auch durch eine starke Orientierung an der Lebenswelt heutiger und zukünftiger Generationen alter und sehr alter Menschen auszeichnen. Wohnung, Wohnumfeld und Quartier – einschließlich eines breiten Spektrums an Dienstleistungen – werden vor allem im Sinne von Ermöglichungsräumen und Gelegenheitsstrukturen verstanden: Inwieweit wird ein selbstständiges, selbstverantwortliches und mitverantwortliches Leben im hohen und sehr hohen Alter durch die spezielle Gestaltung der sozialräumlichen Umwelt gefördert, inwieweit werden mit der Quartiergestaltung Gelegenheitsstrukturen zur sozialen

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Kommunikation und Teilhabe geschaffen? Mit der Akzentuierung von Planungsund Steuerungsprozessen vermittelt der Band wertvolle Einblicke in Koproduktionsprozesse, die deutlich machen, wie wichtig das Prinzip intersektoraler Kommunikation für eine gelingende Wohnungs-, Wohnumfeld- und Quartiergestaltung ist. Dabei wird dem Prinzip der Mitgestaltung durch die Nutzerinnen und Nutzer immer wieder besondere Beachtung geschenkt. Ein innovativer und stimulierender Band, der sich durch vorausschauende Beiträge auszeichnet und vor Augen führt, was die Aussage „Den demografischen Wandel gestalten“ aus der Perspektive der Wohnungs-, Wohnraum- und Quartiergestaltung bedeutet. Heidelberg, im März 2015

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Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren: Entwicklung, gesetzliche Rahmenbedingungen, Gestaltungserfordernisse

Berthold Becher/Martin Hölscher Der Markt für das Wohnen und die Pflege von Senioren im Umbruch – Das Entstehen einer neuen Angebotsarchitektur Oft ist zu hören: „Der Pflegemarkt ist ein Wachstumsmarkt“. Diese Feststellung ist richtig. Aber nichtsdestoweniger sind die wirtschaftlichen Aktivitäten in diesem Markt keine Selbstläufer. Manche Investoren, Projektentwickler und Berater sprechen immer noch von „relativ risikolosen Investments“ in diesem Markt – sei es aufgrund ihrer Marktferne oder ihres kurzen Ergebnishorizonts. Der Markt ist im Umbruch. Mehr und mehr wird offensichtlich, dass die überkommene Leistungsarchitektur zur Unterstützung, des Wohnens und der Pflege von Senioren obsolet wird. Die Leistungsangebote, die Immobilienstrukturen, die Geschäftsmodelle und die Investitionsstrategien der Anbieter können nicht linear fortgeschrieben werden. Sie stehen unter Veränderungsdruck. Eine Weiterentwicklung ist nicht nur wegen der veränderten Bedürfnisse der Senioren und des quantitativ weiter steigenden Bedarfs gefordert, sondern auch zur Sicherung der wirtschaftlichen Zukunftsfähigkeit der Anbieter und Investoren angesichts des Ertragsdrucks. Anbieter und Investoren, Staat, Gebietskörperschaften, Sozialversicherungsund Sozialleistungsträger müssen sich gleichermaßen mit den Einflussfaktoren auf die Entwicklung der neuen Wohn-, Unterstützungs- und Pflegestrukturen für Senioren auseinandersetzen. Eine zu oberflächliche und zu eng fokussierte Orientierung auf die Immobilie, auf einzelne leistungsrechtliche Finanzierungsstränge oder das tradierte Leistungsangebot ist wenig bedarfsgerecht und wirtschaftlich nicht nachhaltig. Die Leistungen, die Geschäftsmodelle und die Versorgungsarrangements müssen verstärkt Bezug nehmen auf die differenzierten Interessen, Bedarfe und finanziellen Möglichkeiten, die sich aus der Vielfalt der Lebenslagen der Senioren ergeben und sich im Verlauf der länger gewordenen Altersphase verändern. Zudem entsteht durch die politische und rechtliche Steuerung, durch den Wettbewerb, durch die schwieriger werdende Ertragslage sowie durch den Personalmangel ein zunehmender Druck hin zur Entwicklung von Leistungsstrukturen, die in höhe-

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rem Maße bedarfsgerecht, wirkungsorientiert und effizient sind und zu dem auch informelle Unterstützungsressourcen einbeziehen1. 1. „Stationäre Pflegeeinrichtung“: Quo vadis? Welches „Pflegeheim“ brauchen wir in der Zukunft? Diese Frage setzt zu vordergründig bei einer bestimmten Immobilienstruktur an: dem „Heim“.2 Die Weiterentwicklung der pflegerischen Versorgung ist allein mit einer fortschreitenden Abfolge von „Generationen“ von Pflegeheimen nicht zu erfassen.3 Der wirtschaftliche Erfolg, den Anbieter stationärer Pflegeeinrichtungen und Investoren bislang erzielt haben, ist mit einer linearen Fortschreibung der Leistungs- und Immobilienstrukturen zukünftig nicht mehr zu erreichen. Diese führt nicht zu marktgerechten Angeboten und hat Fehlinvestments zur Folge. Anbieter und Investoren stehen vor der Aufgabe, die grundlegenden Entwicklungstendenzen der Versorgungsstruktur zu erfassen, sich in sie einzupassen und die neu sich bietenden Chancen zu nutzen. Die Wirtschaftslage der Pflegeeinrichtungen wird durch die rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen beeinflusst; aber nichtsdestoweniger muss jedes Unternehmen selbst zur nachhaltigen wirtschaftlichen Sicherung sich einpassen in die allgemeine Entwicklung der Versorgungsstruktur und die örtlichen Marktgegebenheiten und hierzu sich die notwendige Investitionskraft erarbeiten. Bisher war die Versorgungsstruktur für Senioren so konfiguriert, dass mit zunehmendem Pflegebedarf die Pflegekarriere für einen gewichtigen Teil der Pflegebedürftigen in einem „Heim“ münden musste. Die hier zugrunde liegende Vorstellung verstellt den Blick darauf, dass Umfang und Art der Nachfrage nach Heimplätzen in erheblichem Maße abhängig sind vom Vorhandensein von Angeboten wie z. B. Beratung, informeller Unterstützung, Essens- und Wäschelieferservice, Tages- und Nachtpflege, Kurzzeitpflege, Verhinderungspflege und ambulant betreute Wohngemeinschaften.4 Die Verfügbarkeit bzw. die Leistungsgrenzen dieser Angebote bestimmen den „Heimplatzbedarf“. Das Ausweiten der Angebote an seniorengerechtem Wohnen, informellen Hilfen, haushaltsnahen Dienstleistungen und pflegerischen Leistungen hat Aus1 2 3 4

S. z. B. Leitlinien des Netzwerkes: Soziales neu gestalten. SONG II – Neue Wege im demographischen und sozialen Wandel. 2010 (http://www.netzwerk-song.de/) Als Beispiel hierzu Ernst & Young: Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. o.O. 2011 Zur Generationenfolge s. Kuratorium Deutsche Altershilfe: Neue Konzepte für das Pflegeheim – auf der Suche nach mehr Wohnlichkeit. Köln, KDA, 1988, Reihe vorgestellt, Band 46. S. Abschnitt 6 dieses Bandes

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wirkungen auf die Nachfrage nach Pflegeplätzen in vorhandenen Heimen. Das Potenzial dieser Angebote mit ihrer präventiven und den Übergang in höhere Versorgungsformen vermeidenden bzw. hinauszögernden Wirkung ist bei Weitem noch nicht ausgeschöpft.5 Daher ist auch dem verstärkten Gestalten von Bund, Ländern und Kommunen Beachtung zu schenken, der Heimunterbringung durch das Ausweiten der ambulanten und teilstationären Versorgung sowie der informellen Hilfen entgegen zu wirken.6 Dies geschieht u.a. durch das Erhöhen der Vergütungen ambulanter und teilstationärer Leistungen, das Verbessern der Kombinationsmöglichkeiten, durch entsprechende investive Förderung , durch die Förderung seniorengerechten Wohnens7 und ambulant betreuter Wohngemeinschaften8 sowie durch das Intensivieren von Beratung, Versorgungssteuerung und Quartiermanagement 9. Verabschieden muss man sich von der Vorstellung, Pflege im stationären Rechtsrahmen müsse immer in der Immobilienstruktur eines Pflegeheimes erbracht werden. Der (steigende) Bedarf an intensiver Pflege mit der Versorgungssicherheit wie im stationären Rechtsrahmen hat inzwischen nicht mehr zwangsläufig die Nachfrage nach einer traditionellen Pflegeimmobilie zur Folge. Er kann in einem anderen Setting als dem traditionellen Heim bedient werden wie z. B. ambulant in einer Wohnung10 oder auch in kleinen Pflegeeinheiten11. Ansatzpunkt für die Entwicklung der zukünftigen Versorgungsstruktur ist nicht die „Pflegeeinrichtung“, sondern die „Wohnung“. Diese muss aber neben der altersgerechten Ausgestaltung Möglichkeiten bieten zur sozialen Einbindung, zum Einkaufen, zur Inanspruchnahme mobiler Dienste sowie ambulanter und teilstationärer Pflegeleistungen und medizinischer Versorgung.

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Vgl. Netzwerkes Soziales neu gestalten (SONG): Zukunft Quartier – Lebensräume zum Älterwerden. Band 3: Soziale Wirkung und »Social Return« – Eine sozioökonomische Mehrwertanalyse gemeinschaftlicher Wohnprojekte. 2. Auflage (http://www.netzwerk-song.de/index. php?id=95#c247) 6 S. i.d.B. Markus Sobottke: Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer. 7 S. i.d.B. Markus Sobottke: Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer; Tobias Hackmann: Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. 8 S. u.a. SGB XI 45e 9 S. z. B. das Förderprogramm „Entwicklung altersgerechter Quartiere in NRW“ und das vom Ministerium für Gesundheit, Emanzipation, Pflege und Alter des Landes NRW gegründete „Landesbüro altersgerechte Quartiere NRW“. 10 S .i.d.B. Bodo de Vries/Ulrike Overkamp: Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe. 11 S. i.d.B. Bernd Nommensen/Rolf Gennrich: Das Gemeindepflegehaus. Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren.

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Wenn auch Pflegeimmobilien traditioneller Machart noch immer im Fokus vieler Investoren, Projektenwickler und Anbieter stehen, so wird doch zunehmend erkannt, dass sie nicht mehr der Kern der Versorgungs- und der Immobilienstruktur der alternden Gesellschaft sind, sondern daneben eine bunte Vielfalt anderer Versorgungsformen und Immobiliensettings entsteht. Je mehr Senioren wohnungsbasiert unterstützt und gepflegt werden können, umso mehr ergibt sich für die bestehenden Pflegeeinrichtungen ein Druck auf die Auslastung, da die Zugänge weniger werden und die Verweildauer kürzer wird. Dieser Trend ist schon seit Jahren zu beobachten. Er wird sich weiter verstärken in Folge der Steuerung durch Politik und Gesetzgebung aber auch durch die Neuorientierung der Anbieter.12 Die Nachfrage nach Heimpflege wird zudem dadurch gedämpft, dass die Lebensvorstellungen der Senioren sich ändern und der zu zahlende Eigenanteil der Bewohner in stationären Einrichtungen weiter steigt. Wenn man von dem größeren Stellenwert des Wohnens, der Förderung sozialer Einbindung und der höheren Verfügbarkeit ambulanter Unterstützungs- und Pflegeleistungen ausgeht, so ist nicht nur zu fragen, wie viele Pflegebedürftige letztlich noch in eine stationäre Pflegeeinrichtung gehen, sondern auch: Welche Klientel kommt in eine stationäre Pflegeeinrichtung? Welcher Art von Pflegeleistungen bedürfen die (zukünftigen) Bewohner? Entsprechend müssen die Einrichtungen der Pflege nach dem stationären Regelsystem ihre Leistungen, ihren Betrieb und ihre Baustruktur an die spezifischen Bedarfslagen der ihnen verbleibenden Klientel anpassen. Zu beobachten ist bei Pflegeeinrichtungen eine Entwicklung weg von der uniformen, institutionell geprägten Standardversorgung hin zu Konzepten, die das Normalitätsprinzip, die Abbildung eines normalen Alltagsgeschehens, in den Vordergrund stellen sowie zu solchen, die fokussiert sind auf die spezifischen Bedarfslagen ihrer jeweiligen Klientel. Dem Normalitätsprinzip gemäß erfolgt z. B. in Hausgemeinschaften eine weitgehende Ausrichtung des Alltagsgeschehens am normalen Tagesablauf. Hierbei ist festzustellen, dass bei zahlreichen Bewohnern nach der Eingewöhnungsphase der Hilfebedarf abnimmt. Dies wird mit den positiven Anreizen zur Partizipation am Alltagsgeschehen sowie dem Gefühl des „Gebrauchtwerdens“ erklärt.13 12 BFS Marktreport Pflege. Pflegeheime unter Druck. Bank für Sozialwirtschaft, Köln , 2013. 13 S. i. d. B. Kaspar Pfister: Die konsequente Umsetzung des stationären Hausgemeinschaftsmodells als integratives Konzept; Franz J. Stoffer: Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das CBT-Wohnhaus Upladin.

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Vermehrt finden sich Immobilienstrukturen, in denen neben Wohnen und Pflege für Senioren auch Leistungen für andere Bevölkerungsgruppen angeboten werden wie z. B. Wohnen für Jüngere, ein Lebensmittelgeschäft, eine Kindertageseinrichtung, eine Bankfiliale, eine Bäckerei, ein Friseursalon, ein Kiosk oder eine Postagentur.14 Eine weitere Entwicklung ist die interne Differenzierung der Einrichtung bzw. ihre Spezialisierung auf eine spezifische Klientel hin: Bewohner entsprechend des Entwicklungsstadiums der Demenz15, chronisch psychisch Kranke, MS-Kranke, Wachkoma-Patienten16, „Junge Pflege“ (20 – 60) oder Menschen mit Palliativpflegebedarf. Den jeweiligen Erfordernissen der Bewohner gemäß kann entsprechend qualifiziertes Personal eingesetzt werden; durch homogen belegte Wohnbereiche können die Belastungen des Personals gemindert werden. Beide Aspekte sind auch angesichts der zunehmenden Knappheit an qualifizierten Mitarbeitern von großer Relevanz. Die Veränderung der Klientel in den Pflegeeinrichtungen wird zukünftig in noch stärkerem Maße die Einbindung von medizinischer und hier insbesondere geriatrischer und gerontopsychiatrischer Kompetenz in die pflegerische Versorgung erfordern. Dies ist u. a. dadurch bedingt, dass immer mehr Neuzugänge aus dem Krankenhaus kommen17, mehr Schwerstpflegefälle vorhanden sind, ältere mit spezifischen Erkrankungen gepflegt werden müssen, die medizinische Begleitung in der Endphase zu intensivieren ist und das Pflegepersonal medizinisch-fachlicher Unterstützung bedarf.18 Daher sind Pflegeunternehmen gut beraten, offensiv medizinische Leistungen einzubinden, sei es, dass sie z. B.

14 S. i d. B. Reinhard Schuh: Ein Altenheim und ein Dorf wachsen zusammen. 15 S. i.d.B. Peter Dürrmann: Das Seniorenzentrum Holle: Ein Leben so normal wie möglich. Zum integrativen Ansatz in der Pflege s. i.d.B. Kaspar Pfister: Die konsequente Umsetzung des stationären Hausgemeinschaftsmodells als integratives Konzept. 16 S. i.d.B. Shaodong Fan: Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden. 17 2003 kamen 21 % der Neuzugänge in Pflegeheimen aus dem Krankenhaus, 2011 waren es 60 %. Boris Augurzky u. a.: Pflegeheim Rating Report 2013. Hannover, 2013, S. 149. 18 In diesem Kontext gewinnt auch der Missstand Beachtung, dass die Erbringer stationärer Pflege bis auf ein geringumfängliches Maß medizinische Behandlungspflege aus der Pflegevergütung finanzieren müssen (§SGB XI § 41 Abs. 2). Erst eine Behandlungspflege mit besonders hohem Bedarf auf die Dauer von mindestens sechs Monaten wird von der Krankenversicherung übernommen.

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Kooperationsverträge mit Anbietern schließen oder gar diese Leistungen in ihr Unternehmen integrieren.19 20 Eine weitere Entwicklungstendenz ist die Öffnung der Wohn- und Pflegeeinrichtungen zum Sozialraum hin. Um alltägliches Leben und Unterstützung an die Einrichtung heranzuführen sowie soziale Teilnahme zu ermöglichen, werden Beziehungen aufgebaut zu einzelnen engagierten Bürgern, zu Kirchengemeinden, Vereinen, Schulen oder Kindergärten und offene Angebote wie Beratungsstellen, Café oder Restaurant eingerichtet.21 Zunehmend erweitern bestehende Pflegeeinrichtungen ihr Leistungsangebot z. B. um Wohnen, Kurzzeitpflege, Tagespflege, Ambulante pflegerische Dienste, Beratung. Das personenbezogene Leistungsarrangement muss nicht von einem Anbieter selbst erbracht werden; es kann auch in Kooperation z. B. mit Gesundheitsanbietern (Haus- und Fachärzten, Therapeuten, ambulanten Pflegediensten, Physiotherapeuten) und der Wohnungswirtschaft zusammengefügt werden.22 Eine Einrichtung kann derart ggf. zum Dienstleistungszentrum im Stadtteil/Quartier weiter entwickelt werden. Im Markt sind vermehrt Geschäftsmodelle anzutreffen, die nicht die Pflege nach dem stationären Regelsystem zum Kern haben. Pflege ist eingebettet in ein Portfolio komplementärer Leistungen und kann in unterschiedlichen Immobilienstrukturen erbracht werden. Solche Geschäftsmodelle, die unterschiedliche Leistungen und Immobilienstrukturen kombinieren (Wohnen, Betreuung, ambulante Pflege und Rehabilitation, vollstationäre Pflege, medizinische Versorgung etc.) können Synergieeffekte und Größenvorteile bieten. Die Kunden können mit sich veränderndem Hilfe- und Unterstützungsbedarf im Unternehmen verbleiben. Eine breite Angebotspalette ermöglicht es, nachfragegerechte Leistungen anzubie19 S. i.d.B. Christiane Wähner: Geriatrie und Pflege. Die Vernetzung der Versorgungsangebote ist dringend geboten! sowie Stefan Arend: Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich. Vom Wohnstift zum Kompetenzzentrum. 20 In diesem Zusammenhang ist auch auf das „Berliner Projekt“ zu verweisen. Fest angestellte Ärzte bzw. niedergelassene Mediziner mit besonderen Kooperationsvereinbarungen bieten ganzheitliche Betreuung und intensive Pflege von chronisch kranken, multimorbiden und psychisch kranken Menschen in stationären Pflegeeinrichtungen rund um die Uhr an. Das Projekt wird, getragen von den Krankenkassen, der Kassenärztlichen Vereinigung, der Berliner Krankenhausgesellschaft und dem Verband privater Kliniken und Pflegeeinrichtungen,.. (http://www.berliner-projekt.de/Modell. html) 21 S. i.d.B. Franz J. Stoffer: Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das CBT-Wohnhaus Upladin. 22 S. i.d.B. Wieland Böhme: Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär; Frank Stübling/ Ulrike Pech. Wie aus einem Feierabend- und Pflegeheim ein Haus der 5. Generation wurde; Marion Zimmermann/Sibylle Dölling/Carmen Sommerkorn: Zusammen leben – Einander helfen – Sich gemeinsam wohlfühlen. Der Weg zu einem integrierten Versorgungsangebot.

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ten. Es werden nicht nur diejenigen Leistungen verkauft, die nun einmal in einem schmalspurigen Portfolio verfügbar sind. Ein derart aufgestelltes Unternehmen kann sich flexibel auf die veränderte Nachfrage einstellen und damit die Ertragssicherheit steigern.23 Angesichts der Refinanzierungsbedingungen von Pflegeheimen sowie der Ausweitung der Vergütung und der Investitionsförderung in der ambulanten und teilstationären Versorgung ist es für Heimbetreiber angebracht, einen möglichen Einstieg in die ambulante Versorgung auch aus Ertragsgesichtspunkten zu betrachten.24 Manche Anbieter von Heimpflege sehen eigene ambulante Dienste als „Zubringer“ zur Sicherung der Belegung an. Eine solche enge Fokussierung auf die Auslastung des Pflegeheims kann aber dazu führen, dass die Chance vertan wird, sich rechtzeitig in die sich verändernde Angebotsarchitektur einzuschienen und bezogen auf den lokalen Markt konsequent ein wohnbasiertes ambulantes und sozialraumbezogenes Leistungsangebot zu entwickeln. Die veränderten Anforderungen der Klientel an die Pflegeheime, die unzureichende Refinanzierung von Kostensteigerungen, die veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen, der zunehmende vertikale Wettbewerb25 im Pflegemarkt machen unbedachte Investitionen in traditionelle Immobilien der vollstationären pflegerischen Versorgung mittlerweile in höherem Maße riskant. Es ist wirtschaftlich abträglich, wenn Anbieter und Investoren weiter auf die solitären vollstationären Pflegeeinrichtungen setzen und derart der süßen Versuchung erliegen, den gehabten ökonomischen Erfolg mit bestehenden Immobilienstrukturen, Leistungskonzepten und -angeboten linear fortzuschreiben. Ein „Weiter-So“ ist marktblind und für Unternehmen, die nachhaltig Bestand haben wollen, fatal. Die Zunahme von attraktiveren bedarfsgerechten Pflegeangeboten im stationären Rechtsrahmen sowie der Ausbau der ambulanten und teilstationären Versorgung und die Verlagerung der Pflege in das Wohnen machen nahezu in allen lokalen Pflegemärkten über kurz oder lang die Konversion des Pflegeheimbestan23 S. i.d.B. Hans-Werner Hüwel: „Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen; Tobias Kleinebrahm: Leitgedanke der Entwicklung des Wohnviertels „Klostergarten Kevelaer“: Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort. 24 S. i.d.B Jürgen Hecht: Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes;vgl. Martin Hölscher: Neugründung oder Kauf. Ambulante Pflegedienste – ein Muss für stationäre Anbieter? Vortrag auf dem 20. DVLAB-Bundeskongress 20. – 21. November 2014, Berlin. 25 Pflegeeinrichtungen stehen im horizontalen Wettbewerb zu anderen Pflegeeinrichtungen und in einem vertikalen Wettbewerb zu Leistungsangeboten, die einen Übergang in die stationäre Versorgung hinauszögern bzw. erübrigen.

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des erforderlich: Umstrukturierung oder Abbau – daran führt perspektivisch kein Weg vorbei. Ohnehin besteht ein hoher Sanierungs- und Modernisierungsbedarf bei den Pflegeeinrichtungen. Das zu entwickelnde Leistungsprofil bzw. Geschäftsmodell muss sich orientieren an der zukünftigen Klientel, die im stationären Rechtsrahmen versorgt werden muss sowie an der Entwicklung der vor- und nebenstationären Angebotsstruktur in der Region. Die benötigten Immobilienstrukturen sind nach Möglichkeit leistungsflexibel und auch drittverwertbar zu gestalten. Die Leistungsangebote für Senioren sind noch sehr disparat. Gefragt sind neue Unterstützungs- und Versorgungsarrangements. Erst durch das personen- und sozialraumbezogene Verknüpfen aller bedarfsnotwendigen professionellen Leistungen und informeller Hilfen kann wirksam und wirtschaftlich den Senioren geholfen werden. Der Druck auf den Ertrag bei den Anbietern sowie die Entwicklung der Haushaltslage von Sozialversicherungen und öffentlicher Hand werden die Tendenz zu neuen, abgestimmten und kostengünstigeren Leistungsarrangements verstärken. 2. Vom ambulanten Pflegedienst zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen Wie bei den Pflegeheimanbietern, so sind auch bei den Anbietern ambulanter und teilstationärer Leistungen Veränderungen festzustellen. Dies zeigt sich u. a. in dem vermehrt anzutreffenden Kauf von ambulanten Pflegediensten26, in der Ausweitung des ambulanten Leistungsspektrums, in der Spezialisierung von Leistungen (z. B. für gerontopsychiatrische Pflege, medizinische Intensivpflege27, mobile Rehabilitation) und verstärkt in der Erweiterung des Geschäftsmodells um an Immobilien gebundene Versorgungsformen (Ambulant betreute Wohngemeinschaften, Betreutes Wohnen, Tagespflege, Nachtpflege, Pflege im stationären Regelsystem)28. Das Leistungsspektrums wird über die unmittelbare Pflege hinaus erweitert und orientiert sich dabei eng an der Bedürfnislage der Kunden.29 Derart kann dem Kunden bei Bedarf die erforderliche Dienstleistung(-spalette) angeboten werden; zugleich eröffnen sich neue Vertriebswege, Möglichkeiten zum Cross26 S. Martin Hölscher: Finanzierung des Kaufs eines ambulanten Pflegedienstes – Was ist zu beachten? In: CARE konkret 9, 27.2.2015. 27 S. i.d.B. Shaodong Fan: Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden. 28 S. i.d.B. Wieland Böhme: Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär. 29 S. i.d.B. Marcel Müller-Rechenbach/Matthias Bellmann: Vom ambulanten Pflegedienst zum Dienstleistungsunternehmen mit differenziertem Leistungsangebot; Sybille Schreiner: „Am Bedarf entlang" – Der schrittweise Ausbau eines ambulanten Pflegedienst zum Komplexanbieter.

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selling und die eigene Wertschöpfungskette wird erweitert. Die Entwicklung geht vom ambulanten Pflegedienst hin zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen. Mancher ambulante Pflegedienst wurde von der Gründerpersönlichkeit, die zumeist selbst Pflegefachkraft war, mit viel Elan und persönlichem Einsatz aufgebaut und weiterentwickelt. Mit der Erweiterung der Leistungspalette, der zunehmenden Größe und dem Übergang zu einem Pflege-Dienstleistungsunternehmen muss die Pionierphase verlassen werden. Dies kann aber erschwert werden durch mangelndes Know-how bzgl. der Konzeptionsentwicklung, Unternehmensstrategie, einschlägiger rechtlicher Rahmenbedingungen und Finanzierungserfordernisse sowie durch die zu hohe zeitliche Belastung der Leitung im Tagesgeschäft. Die Weiterentwicklung des Unternehmens erfordert die Anlagerung ausgeprägter kaufmännischer und betriebswirtschaftlicher Kompetenz, den Ausbau der Managementkapazität und eine eindeutige Trennung von Leitung und operativer Ebene.30 Bei der Expansion von Pflegediensten in den Immobilienbereich hinein sind gelegentlich durch zu geringes Eigenkapital und das Fehlen anderweitiger Sicherheiten Barrieren gegeben. Um diese Hemmnisse zu überwinden und zugleich auch das Risiko zu minimieren, kann z. B. das „kleine Betreibermodell“ gewählt werden, bei dem weder das Immobilienrisiko noch das Vermietungsrisiko übernommen wird und der Anbieter sich nur auf das Erbringen der ambulanten Leistungen beschränkt.31 Erst mit dem Erreichen einer bestimmten Unternehmensgröße ergeben sich vermehrt Freiräume für das Management und das notwendige Finanzierungspotenzial, die eine Weiterentwicklung erleichtern. Zudem wird die erfolgreiche Entwicklung eines ambulanten Dienstes in andere Leistungsbereiche hinein begünstigt, wenn bereits mit dem „Stammgeschäft“ eine herausragende Marktposition und eine förderliche Vernetzung in der Region erarbeitetet worden sind. 3. „Wohnen“ als Bezugspunkt der Leistungsstruktur für Senioren Wenn Alter mehr ist als gepflegt zu werden, dann ist das Wohnen als Ausgangs­ punkt der Entwicklung der Leistungsinfrastruktur für Senioren anzusehen und nicht die Pflege in einem „ Heim“. Eine zentrale gesellschaftliche Herausforderung ist, die Senioren in die Lage zu versetzen, möglichst lange ein eigenständiges Leben zu führen. 30 S. i. d. B. Cornelia Heidrich: „Der Alltag ist unsere beste Therapie“ – Ambulant betreute Wohngemeinschaften sind mehr als eine Alternative zu traditionellen Pflegeeinrichtungen. 31 S. i. d. B. Jürgen Hecht: Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes.

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Hierzu ist zunächst einmal seniorengerechter Wohnraum notwendig. Die entsprechende Nachfrage weitet sich aus; zugleich wird auch durch die Gesetzgebung und die öffentliche Förderung auf das Entstehen eines entsprechenden Angebots hingewirkt.32 Die Wohnungsunternehmen sind wichtige Akteure in der Seniorenwirtschaft. Diese Rolle werden sie aber nur ausfüllen können, wenn sie nicht davon ausgehen, dass die Attraktivität einer Wohnung für Senioren allein durch die barrierereduzierte bzw. barrierefreie Gestaltung gegeben ist und sie sich nicht auf das Vermieten bzw. Abverkaufen von Wohnraum beschränken. Komplementär müssen Versorgungsmöglichkeiten und die Chance zur Einbindung in das soziale Leben des Stadtteils/Quartiers sowie die Option des Zugangs zu sozialer Unterstützung, haushaltsnahen Dienstleistungen, medizinischer Versorgung, ambulanten Pflegediensten etc. gegeben sein. Nur hierdurch werden die Voraussetzungen geschaffen, damit dem Bedürfnis der Senioren entsprochen wird, soweit wie möglich in der angestammten Wohnung verbleiben bzw. in eine von ihnen gewünschte wechseln zu können, selbstbestimmt zu wohnen und den Haushalt aus eigenen Kräften zu führen sowie sozial eingebunden zu bleiben – und dies möglichst in der Gemeinschaft mehrerer Generationen.33 Vermehrt werden Wohnungen oder gar Einfamilienhaussiedlungen34 geschaffen, die barrierefrei/-arm sind, eine Haushaltsgröße haben, die den Bewirtschaftungsmöglichkeiten der Senioren angepasst ist. Mittlerweile werden häufiger gemeinschaftliches Wohnen35, Wohnen mit Service36, Betreutes Wohnen angeboten; ambulante betreute Wohngemeinschaften37, Tagespflege und Sozialstationen werden in die Wohneinheiten bzw. in die Wohnquartiere integriert38; mit Quartier­ entwicklung werden gemeinsame Aktivitäten, soziale Unterstützung wie auch die 32 S. i. d. B. Tobias Hackmann: Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. 33 S. i. d. B. Gisbert Schwarzhoff: „Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunternehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft. 34 S. i. d. B.Hans Keller/Antje Bitter: Wohnen für Senioren in einer Einfamilienhaussiedlung. Ein Experiment. 35 S. das Förderprogramm des Bundes „Gemeinschaftlich wohnen – selbstbestimmt leben“ (http:// www.serviceportal-zuhause-im-alter.de/programme/aktuelle-meldungen/meldungen-aus-demjahr-2015/27-maerz-2015-gemeinschaftlich-wohnen-selbstbestimmt-leben.html) sowie die Aktivitäten des „Forum Gemeinschaftliches Wohnen e.V.“ (http://www.fgw-ev.de/). 36 t S. i. d. B. Raimund Dankowski: Senioren-Servicehäuser. Ein Zukunftsmodell für die Wohnungswirtschaft; Clarissa Conde-Escobar: Die Flensburger Servicehäuser sind Wohnhäuser. Selbstbestimmt und unabhängig leben in den eigenen vier Wänden. 37 Auch speziell für Demenz-Erkrankte, Rollstuhlfahrer, Beatmungspatienten. Vgl. allgemein zu dieser Versorgungsform Markus Sobottke: Ambulant Betreute Wohngemeinschaften. 2. Auflage Bank für Sozialwirtschaft, Köln, 2013. 38 S. i. d. B. Thorsten Mertens: Soziales Kapital als Unternehmensziel.

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Artikulation von Versorgungsbedarfen gefördert39. Wird derart eine konsistente seniorengerechte Infrastruktur geschaffen, so sind Voraussetzungen gegeben, die auch bei steigendem Hilfebedarf den Wegzug in ein Pflegeheim erübrigen bzw. hinauszögern können. Sowohl die Wohnungsunternehmen als auch die Anbieter von Sozial- und Pflegediensten betreten mit entsprechenden Kooperationen Neuland. Gefordert ist die Bereitschaft, den jeweiligen Partner in seiner Besonderheit verstehen zu können und das Besinnen auf die jeweiligen Stärken (z.B. Bauen, Pflegen, Fördern sozialer Vernetzung) .40 Nun ist nicht davon auszugehen, dass alle Wohnungsunternehmen gleichermaßen sich dem Mietersegment „Senioren“ zuwenden. Dies hängt nicht nur von deren jeweiliger Wahrnehmung der demografischen Entwicklung ab, sondern auch von dem Zeithorizont ihres Wirtschaftens, von deren Unternehmensleitbild sowie von dem wirtschaftlichen Interesse, mit einer einschlägigen Profilbildung Fluktuationen zu reduzieren, Leerstände zu vermeiden, Mieter an sich zu binden und neue Zielgruppen zu erschließen. Nicht selten sind es genossenschaftlich organisierte Wohnungsunternehmen, die sich im aufgezeigten Sinne engagieren. Bei Unternehmen in anderer Rechtsform wie z. B. einer AG oder einer GmbH kann die Ausrichtung ähnlich sein; dies ist aber abhängig von der Eigentümerkonstellation.41 Bei einer zunehmenden Anzahl von Senioren wird die Kaufkraft sinken. Dieser Entwicklung hat auch das Angebot an seniorengerechtem Wohnen Rechnung zu tragen. Zukünftig werden von einkommensschwachen Senioren insbesondere in den Ballungszentren verstärkt bezahlbare Wohnungen nachgefragt werden. Damit kommt der öffentlichen Förderung von altersgerechtem Wohnbau eine noch größere Bedeutung zu. In Bezug auf die Anzahl und den Preis von seniorengerechten Wohnungen sind der Bund, die Länder und Kommunen verstärkt gefordert.42 4. Kommunen: Auf der Suche nach ihrer Rolle bei der Gestaltung von Lebensräumen und Leistungsstrukturen für das Älterwerden Das Entstehen angemessener Lebensräume für das Älterwerden sowie entsprechender Unterstützungs- und Versorgungsarrangements hängt in gewissem 39 S. i. d. B. Gerhard Schiele: Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel. 40 S. i. d. B. Hans-Werner Hüwel: „Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen; Thorsten Mertens: Soziales Kapital als Unternehmensziel. 41 S. i. d. B. Gisbert Schwarzhoff: „Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunternehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft. 42 S. i. d. B. Tobias Hackmann: Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.

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Umfang auch davon ab, ob und in welchem Maße die Kommunen eine gestaltende Rolle einnehmen.43 Für Kommunen sind die rechtlichen Möglichkeiten der unmittelbaren Einflussnahme auf das Entstehen einer bedarfsgerechten, fiskalisch vertretbaren und abgestimmten Versorgungsstruktur mit Wohnen sowie mit Unterstützungs- und Pflegeangeboten ebenso begrenzt wie ihr finanzielles Potenzial.44 Nichtsdestoweniger gibt es Gestaltungsspielraum. Ein entsprechender Gestaltungswille kann nur bei Kommunen aufkommen, die ihre Aufgabe nicht allein darin sehen, antragsbearbeitender und gewährender Transferzahler zu sein, sondern sich auch zur Aufgabe machen, Einfluss zu nehmen auf das Entstehen von Lebensräumen für das Älterwerden.45 Eine Grundlage hierzu ist der Auftrag zur Daseinsvorsorge.46 Dieser muss angesichts der sozialen, wirtschaftlichen und demographischen Entwicklungen neu ausgefüllt werden. So müssen die Kommunen altersgerechte Lebensräume entwickeln, damit ältere Menschen integriert sind und in die Lage versetzt werden, solange wie möglich ein eigenständiges Leben zu führen und die für sie notwendige soziale Unterstützung sowie die Leistungen und die Versorgungsstruktur dafür vorhanden sind. Darüber hinaus haben die Kommunen den unbestimmten Auftrag, in der Altenhilfe tätig zu werden (SGB XII § 71) wie auch den landesrechtlichen Auftrag zur Sicherstellung und Koordinierung der Angebotsstruktur.47 Mit der Einführung der Pflegeversicherung hat eine Fixierung auf „Pflege“ und eine Zentralisierung der Verantwortung stattgefunden. Eine bedarfsgerechte und effiziente Weiterentwicklung erfordert die Stärkung der kommunalen Ebene.48 Werden das „Wohnen“ und die Lebensräume für das Älterwerden zum Ausgangspunkt, gewinnen die sozialen Netze und die informellen Hilfen sowie deren Zusammenspiel mit den formellen Hilfen an Bedeutung, das Leistungsangebot 43 Siebter Altenbericht der Bundesregierung: Sorge und Mitverantwortung der Kommune – Aufbau und Sicherung zukünftiger Gemeinschaften. Erscheint 2016. 44 Vergleiche zu den Grenzen kommunaler Gestaltungsmöglichkeiten und zu den Notwendigkeit diese zur Bewältigung der demografischen Entwicklung zu erweitern: Thomas Klie: Sozialpolitische Neuorientierung und Neuakzentuierung. Expertise für das Netzwerk Soziales neu gestalten. (http://www.netzwerk-song.de/index.php?id=13) 45 So z. B. die Landeshauptstadt Hannover (s. i.d.B. Dagmar Vogt-Janssen: Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben) und die Stadt Marburg( s. i.d.B. Petra Engel: Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen. 46 GG Art 1 Abs.1, Art. 20 Abs. 1, Art 28 Abs2. 47 S. z. B. Gesetz zur Entwicklung und Stärkung einer demographiefesten, teilhabeorientierten Infrastruktur und zur Weiterentwicklung und Sicherung der Qualität von Wohn- und Betreuungsangeboten für ältere Menschen, Menschen mit Behinderungen und ihre Angehörigen (GEPA NRW) § 4 Abs. 1 u. 2. 48 Kuratorium Deutsche Altershilfe/Friedrich Ebert Stiftung (Hrsg.): Gute Pflege vor Ort. Das Recht auf eigenständiges Leben im Alter. Positionspapier. Bonn, 2013.

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wird vielfältiger. Im Zuge dieser Entwicklung haben die Kommunen eine größere Gestaltungsverantwortung in Bezug auf Aktivierung und Koordinierung zu übernehmen.49 Manche Kommunen haben die ihnen neu zuwachsende Rolle erkannt und angenommen. Sie stellen sich folgende Leitfragen: Wie können Senioren in die Stadtgesellschaft integriert werden? Wie können sie in die Lage versetzt werden, möglichst lange ein eigenständiges Leben zu führen? Wie kann vermieden werden, dass bei ihnen unnötigerweise aufgrund unzulänglicher Rahmenbedingungen frühzeitig vermeidbarer kostenträchtiger Hilfebedarf entsteht? Wie können die vielfältigen informellen und formellen Hilfen bedarfsgerecht sich entwickeln, vernetzt und transparent gemacht werden? Ungeachtet der begrenzten Zuständigkeit und finanzieller Ressourcen ist festzustellen, dass Kommunen in vielfältiger Form gestaltend tätig werden.50 Wenn Kommunen entsprechend aktiv werden, kann das auch durch fiskalische Erwägungen motiviert sein. Denn ihre finanziell prekäre Lage wird weiter erschwert, wenn sie z. B. als Sozialhilfeträger durch steigende Transferleistungen, auf die pflegebedürftige Senioren einen Rechtsanspruch haben, belastet werden. Daher kann eine Kosten-Nutzen-Analyse hilfreich sein, die deutlich macht, welche finanziellen Belastungen durch die demographische Entwicklung und durch die Entwicklung der einzelnen Wohn- und Versorgungsformen für Senioren auf eine Kommune zukommen werden.51 Dieser Aspekt macht deutlich: Seniorenpolitik muss gesehen werden im Zusammenhang mit einer aktiven kommunalen Fiskalpolitik. Reflektierte Seniorenpolitik ist auch Infrastrukturpolitik. So stellt sich z. B. eine Aufwertung bzw. eine Revitalisierung einer Kommune oder eines Stadtteils ein, wenn Versorgungsmöglichkeiten geboten werden, die es Senioren ermöglichen, dort wohnen zu bleiben52, Wohn-Pflegeeinrichtungen mit dem Umfeld vernetzt 49 S.i.d. B. Dagmar Vogt-Janssen: Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben. 50 Vgl. z. B. Reiner Jakobs: Selbstbestimmt leben statt Heimaufenthalt. Kommunalem Pflegesteuerung am Beispiel Siegen-Wittgenstein. In: Dokumentation der Fachkonferenz „Pflegefreundliche Kommune“ der SPD-Bundestagsfraktion am 22.April.2013 im Deutschen Bundestag. Berlin, 2013. Der notwendige Wirkungsgrad entsprechender Maßnahmen wird aber nur erreicht, wenn sie in eine integrierte Kommunalplanung eingebunden sind. Vgl. hierzu Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Eckpunkte für eine integrierte Sozial- und Finanzplanung in Kommunen. DV 08/11 AF I, 23.März 2011. 51 Vgl. Walter Asam: Was können Kommunen durch gute Pflegepolitik einsparen? In: Dokumentation der Fachkonferenz „Pflegefreundliche Kommune“ der SPD-Bundestagsfraktion am 22. April 2013 im Deutschen Bundestag. Berlin, 2013. 52 S. i.d.B. Bernd Nommensen/Rolf Gennrich: Das Gemeindepflegehaus. Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren.

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werden53 oder ambulant/teilstationäre Wohn- und Pflegesettings in dem aussterbenden Ortskern platziert werden54. Zudem schafft eine seniorenförderliche Infrastruktur Arbeitsplätze und belebt die örtliche Geschäftstätigkeit. Bei den Kommunen sprechen neben den bereits vorhandenen Marktakteuren auch Investoren und Anbieter vor, die neu auf dem regionalen Markt auftreten wollen. Sofern eine Kommune ein eigenes ausgereiftes Konzept von einer bedarfsgerechten und effizienten, vom Wohnen und ambulanten Diensten geprägten Versorgungsstruktur hat, ist sie in der Lage, eigene Vorstellungen und Interessen so einzubringen, dass die potenziellen Investoren ihre Markt- und Renditechancen bei Pflegeheimneubauten realistisch einzuschätzen vermögen – und ggf. sogar den Schritt in andere Immobilienstrukturen wagen.55 Ein Gestaltungsansatz der Kommunen umfasst Maßnahmen wie z. B. das Aussprechen des Mehrkostenvorbehalts oder die Deckelung der Kostenübernahme – begründet mit dem Wirtschaftlichkeitsgebot des Sozialrechts –, um die Aufwendungen für stationäre Unterbringung zu reduzieren.56 Diese Maßnahmen bleiben aber für sich genommen unzulänglich. Weiterführender ist, wenn die Kommunen ihre Möglichkeiten ausnutzen, auf die bedarfsgerechte Weiterentwicklung der Versorgungsstruktur hinzuwirken. Dies kann auch mit leistungsrechtlicher Kreativität geschehen.57 Einen wirksamen Weg beschreiten auch solche Kommunen, die versuchen, über die Förderung von Beratung und Information58 die Transparenz der Unterstützungs- und Leistungsangebote zu erhöhen, einen passgenauen Zugang zu Diensten und Einrichtungen ermöglichen und somit eine kostenträchtige Überversorgung vermeiden (z. B. unangebrachten Übergang in ein Pflegeheim). Kommunen setzen auch auf Anreize, damit seniorengerechter Wohnraum entsteht und haben zudem die Möglichkeit, über die kommunalen Wohnungsbauge53 S. i.d.B. Reinhard Schuh: Ein Altenheim und ein Dorf wachsen zusammen; Franz J. Stoffer: Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das CBT-Wohnhaus Upladin. 54 S. i.d.B. Marcel Müller-Rechenbach/Matthias Bellmann: Vom ambulanten Pflegedienst zum Dienstleistungsunternehmen mit differenziertem Leistungsangebot. 55 Siehe Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Kommunale Gestaltungsmöglichkeiten bedürfnisorientierter Altenpflegesrukturen. Vorläufiger Abschlussbericht eines Projektes bearbeitet von Michael Plazek und Moritz Schnitger. Vorabdruck April 2015. 56 Vgl. Berthold Becher: Barrieren und Treiber. Interessenlagen und Finanzierungsbedingungen für Wohnen und Pflege. In Caritas-Betriebsführungs- und Trägergesellschaft mbH : Wir gestalten Zukunft. Forschungsergebnisse und Praxiserfahrungen aus dem Netzwerk Soziales neu gestalten (SONG). Tagungsdokumentation 18.01.2010. Köln 2010 (http://www.netzwerk-song.de/index. php?id=95). 57 S .i.d.B. Jörg Schneider: Durch kreative Leistungsfinanzierung das Entstehen ambulant betreuter Wohngemeinschaften fördern. 58 z. B. Beratungsstellen, Stadteilbüros, Pflegestützpunkte, Internetplattformen.

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sellschaften auf die Versorgung mit altersgerechtem und bezahlbarem Wohnraum unmittelbar hinzuwirken. Des Weiteren unterstützen Kommunen das Entstehen von niedrigschwelligen Hilfe- und Dienstleistungen, welche eine selbstständige Lebensführung im eigenen häuslichen Umfeld lange ermöglichen und pflegende Angehörige entlasten. Einige Kommunen versuchen, Einfluss auf die Entwicklung der Versorgungsstruktur geltend zu machen, indem sie eine koordinierende Funktion ausüben und derart z. B. einen Arbeitskreis initiieren, in welchem die für die Wohnversorgung der Senioren relevanten Akteure an einen Tisch gebracht werden und über die örtliche Entwicklung regelmäßig beraten wird. Oder sie wirken in anderweitig initiierten Gremien (z. B. Pflegekonferenz) mit, die sich ausschließlich oder neben anderem mit den Fragen der Gestaltung von Lebensräumen und der Leistungsstruktur für das Älterwerden befassen. Um auf einen alternsgerechten Lebensraum und eine bedarfsgerechte Versorgungsinfrastruktur für Senioren hinzuwirken, bedienen sich Kommunen auch der Stadtteil-/Quartierentwicklung. Sie werden Impulsgeber und Partner in Prozessen zur Identifikation von Versorgungslücken sowie zur Entwicklung einer informellen und professionell getragenen, abgestimmten Infrastruktur der Unterstützung, Beratung, des Wohnens, der Versorgung und Pflege. In diesen Prozessen sind eingebunden die Akteure im Stadtteil/Quartiere wie z. B. die Senioren, ggf. Bürger anderer Altersklassen, Vereinigungen, die Wohnungswirtschaft, der Einzelhandel, die Anbieter von Sozial- und Gesundheitsdiensten. Letztere sind gefordert, sich in diese Prozesse und in den Hilfe-Mix einzubringen und bedarfsgerechte Leistungsangebote anzubieten.59 Indem Kommunen die sozialen und wirtschaftlichen Effekte der demografischen Herausforderung sehen und dann entsprechend ihren Auftrag zur Daseinsversorgung konkret ausfüllen, wird die quasi Marktsteuerung der Versorgungsangebote durch eine dezentrale politische und zivilgesellschaftliche Steuerung ergänzt. 5. Herausforderung an die Anbieter Die Anbieter stehen zunehmend vor der Aufgabe, vorausschauend die Veränderungstendenzen in der Entwicklung der Leistungen, der Angebotsformen und der Geschäftsmodelle zu erkennen, um rechtzeitig die damit verbundenen wirtschaft59 S. i.d.B. Petra Engel Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen; Dagmar Vogt-Janssen: Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben.

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lichen Chancen aufzuspüren und den Risiken begegnen zu können. Einige Anbieter haben dies auch bisher schon getan.60 Die Notwendigkeit hierzu wird aber aufgrund schwieriger werdender Refinanzierung und Veränderungen in der Versorgungsarchitektur zunehmen. Das traditionelle, rechtlich vorgeformte Denkmuster „ambulant“ - „stationär“ hemmt die Entwicklung hin zu bedarfsgerechteren und effizienteren Leistungsangeboten bzw. Geschäftsmodellen. Diese aber sind gefragt. Für eine wirtschaftlich tragfähige Unternehmensentwicklung ist es notwendig, die Unternehmensführung, die Organisation, das Leistungsportfolio bzw. das Geschäftsmodell sowie die Finanzen an die neuen Anforderungen anzupassen und die Veränderungsprozesse kompetent zu gestalten. 5.1 Die Anforderungen an die Unternehmensführung und das Management steigen Wollen Anbieter sich nachhaltig wirtschaftlich sichern, sind sie in höherem Maße gefordert, sich gemäß einer klaren Strategie auszurichten. Diese muss auf einer soliden Analyse der externen Entwicklungstendenzen sowie der unternehmensinternen Voraussetzungen und Potenziale gründen.61 Ein differenziertes Leistungsportfolio und eine zunehmende Unternehmensgröße erfordern eine angemessene Organisationsstruktur und eine effektive übergreifende Steuerung. Hierbei kann unterstützend ein für das Gesamtunternehmen geltendes und gelebtes Leitbild wirken. Die Entwicklung stellt neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Zunächst einmal ist auf die Trennung von Fach- und Leitungsfunktion hinzuweisen. Wenn diese nicht zur richtigen Zeit vollzogen wird, steigt die Gefahr des Scheiterns von Veränderungsprozessen. Im Vergleich zu einem traditionellen monofunktionalen Pflegebetrieb bringen eine größere Unternehmenseinheit und ein komplexeres Leistungsportfolio neue Anforderungen an das Management mit sich. Die Unternehmenssteuerung und die Finanzierung werden anspruchsvoller. Von zunehmender Erfolgsrelevanz wird das Management der internen Nahtstellen der ausdifferenzierten Leistungen und Organisationseinheiten sowie der externen Kooperationsbeziehungen.62 60 S. z. B. die Projektbeispiele in diesem Band. 61 S. i.d.B. Stefan Arend: Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich. Das Wohnstift zum Kompetenzzentrum; Jürgen Hecht: Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines RotkreuzVerbandes. 62 S. i.d.B. n. a. Frank Stübling/Ulrike Pech: Wie aus einem Feierabend- und Pflegeheim ein Haus der 5. Generation wurde.

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Externe Kooperationsbeziehungen, die es aufzubauen und zu gestalten gilt, bestehen zunächst einmal zu den Anbietern, die das Leistungsangebot des eigenen Unternehmens klientenbezogen ergänzen, zu den Ko-Produzenten. Beispielhaft anzuführen sind die Beziehungen zu Ärzten, Krankenhäusern, Wohnungsbaugesellschaften, Kostenträgern wie aber auch zu Angehörigen, informellen Hilfen und Beratungsstellen. Neben diesen auf den Leistungsnehmer bezogenen Kooperationsbeziehungen gewinnt die Abstimmung und Koordination mit Akteuren im Sozialraum wie z. B. mit den übrigen Anbietern, den Behörden, politischen Institutionen, Wohnungswirtschaft und mit zivilgesellschaftlichen Organisationen an Bedeutung.63 Die Entwicklung hin zu größeren Unternehmenseinheiten und zu erweiterten Leistungsportfolios hat auch Auswirkungen auf die Kompetenzprofile. Manche Pflegeunternehmen – insbesondere ambulante – wurden von einer einzelnen Fachkraft mit Pioniermentalität aufgebaut. Mit dem Wachstum wird nun mehr spezifische Führungskompetenz benötigt. Zudem verlangen die zunehmende Komplexität der Unternehmen und ihre veränderten Marktbedingungen in höherem Maße betriebswirtschaftliche Kompetenz. Angesichts der veränderten Bedarfslagen der Klientel sowie der fachlichen Entwicklung muss neue pflegerische/medizinische Fachkompetenz zum Einsatz kommen; die Kompetenz zur Arbeit in interdisziplinären Teams wird verlangt, da vermehrt unterschiedliche Professionen in den Unternehmen beschäftigt sind. Relativ neu ist der Bedarf an Kompetenz zur Gestaltung der Nahtstellen zwischen den Leistungsbereichen und Unternehmensteilen sowie zur Steuerung der Klienten bezogenen Prozesse, zur Entwicklung und Stützung sozialer Netze und deren Verknüpfung mit der professionellen Leistungserbringung und nicht zuletzt zum Aufbauen und Gestalten externer Kooperationsbeziehungen bei Kenntnis der Sonderheiten der MitAkteure (z. B. Kernkompetenzen, Professionen, Steuerungsprinzipien und Kultur der Herkunftsorganisationen).64 Daher: Will ein Unternehmen sich nachhaltig in die sich neu entwickelnde Versorgungsstruktur einschienen, so muss es zugleich für anforderungsgerechte Unternehmensführung, Management und Personalkompetenzen Sorge tragen. 63 S. i.d.B. Stefan Arend: Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich. Das Wohnstift als Kompetenzzentrum; Franz J. Stoffer: Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen undKompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das CBT-Wohnhaus Upladin. 64 Vgl. z. B. LoVe – Lokale Verantwortungsgemeinschaften in kleinen Lebenskreisen. Qualifikation zum Dienstleistungs- und Netzwerkmanagern/-innen. Teilprojekt des Netzwerkes: Soziales neu (http://www.netzwerk-song.de/index.php?id=105); i.d.B. Bodo de Vries/Ulrike Overkamp: Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe.

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5.2 Veränderungen des Leistungsportfolios und des Geschäftsmodells Nachgefragte Leistungen/Leistungsarrangements anzubieten und damit Einnahmen generieren zu können, erfordert in zunehmendem Maße von den Anbietern, differenzierter Bezug zu nehmen auf Senioren in ihren jeweiligen Altersphasen, in unterschiedlichen Lebenslagen, mit den dadurch bedingten unterschiedlichen Interessen, Bedürfnissen, Leistungsansprüchen und finanziellen Möglichkeiten. Die traditionellen Leistungen und Angebote werden dem zumeist nicht gerecht. Das Leistungsangebot differenziert sich in unterschiedlicher Richtung aus: Den vielfältigen Erfordernissen einer Bedarfslage gemäß wird es mit einem horizontal differenzierten Leistungsportfolio möglich, unterschiedliche Leistungen abgestimmt für einen Leistungsnehmer verfügbar zu machen. Durch dieses Zusammenführen von Leistungen wird die Gefahr der Unterversorgung reduziert. Beispielhaft kann angeführt werden das Ergänzen der ambulanten pflegerischen Kernleistungen um haushaltsnahe Dienstleistungen, die stationäre Pflege um Gesundheitsdienstleistungen von Arzt, Facharzt, MVZ, Apotheke, Sanitätshaus und Physiotherapie. Ein vertikal differenziertes Leistungsangebot ist strukturiert entsprechend der Bedarfsentwicklung des Kunden. Auch hierdurch wird der Unterversorgung entgegengewirkt und Brüche beim Übergang in „höhere“ Versorgungsformen vermieden. Vermehrt entstehen sowohl bei Anbietern stationärer Pflege wie auch ambulanter Pflege Geschäftsmodelle, die ein breiteres Dienstleistungsportfolio umfassen. 65 Bei einem breiteren Leistungsportfolio ist die Chance höher, dass –– der Leistungsnehmer bedarfsgerecht bedient werden und somit auch –– eine gute Kundenattraktivität und -bindung erreicht werden kann, –– die Inanspruchnahme und somit die Ertragslage besser auszutarieren ist, –– der Personaleinsatz sich flexibler und wirtschaftlicher gestalten lässt, –– Synergie- und Mengenvorteile gehoben werden können, –– die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen bleibt und –– auf Veränderungen z. B. der Nachfrage und Refinanzierungsbedingungen schneller reagiert werden kann.

65 S. i.d.B. Hans-Werner Hüwel: „Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen; Tobias Kleinebrahm: Leitgedanke der Entwicklung des Wohnviertels „Klostergarten Kevelaer“: Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort.

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Die Anbieter stehen in diesem Zusammenhang vor vielfältigen Entscheidungslagen: Zunächst einmal kann es darum gehen, ob das Angebot in Bezug auf eine Zielgruppe (Unterstützungs-/Pflegebedarf, Kaufkraft, kulturelle Spezifizität etc.) fokussiert oder es breit ausgerichtet werden soll. Des Weiteren ist zu entscheiden, ob das eigene Leistungsportfolio erweitert werden oder eine Kooperation mit anderen Anbietern eingegangen werden soll. Die Kooperation mit anderen Anbietern ermöglicht es, sich auf die vorhandenen Kompetenzen zu beschränken und eigene Investitionen in Personal, Immobilien etc. zu vermeiden.66 Zukünftig wird der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) eine größere praktische Bedeutung bekommen. Die IT-Anwendungen erhöhen das Informationsniveau und die Teilnahmechancen von Senioren, verbessern die Steuerung der Leistungsprozesse sowie die Leistungsqualität und ermöglichen einen effizienteren Einsatz von Personalressourcen (quantitativ, kompetenzdifferenziert); nicht zuletzt können mit ihnen Rationalisierungsgewinne erzielt werden.67 Zukünftig wird durch den Einsatz von telemedizinischen Anwendungen die Vernetzung zwischen dem Pflege- und dem Gesundheitssektor weiter zunehmen. Bislang wird der Einsatz von ICT oft nur als additiv angesehen und noch zu selten als integraler Bestandteil eines Geschäftsmodells und eingebettet in die Unternehmensstrategie. 5.3 Den Wandel finanzieren Die Zukunftsfähigkeit eines Anbieters von Wohnen, Unterstützung und Pflege von Senioren setzt voraus, dass die Möglichkeiten der Finanzierung über den Leistungsverkauf ausgeschöpft werden und die Finanzkraft vorhanden ist, um die notwendigen Innovationen zu entwickeln und umzusetzen. Insbesondere „kleine“ Anbieter wie z. B. ambulante Dienste, die in die Immobilien gebundene Versorgung expandieren wollen (z. B. Betreutes Wohnen, Seniorenwohngemeinschaften, Tagespflege), sehen sich häufig vor Finanzierungspro66 S. i.d.B. n. a. Clarissa Conde-Escobar: Die Flensburger Servicehäuser sind Wohnhäuser. Selbstbe­ stimmt und unabhängig leben in den eigenen vier Wänden.; Gerhard Schiele: Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel; Thorsten Mertens: Soziales Kapital als Unternehmensziel; Wieland Böhme: Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär. 67 S. i. d. B. Wolfgang Meyer/Anne Huffziger: Einsatz technischer Assistenzsysteme in Ambulanten Wohngemeinschaften – Ein Mehrwert für Bewohner, Mitarbeiter und Unternehmen; Franz J. Stoffer: Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere Menschen und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils. Das CBT-Wohnhaus Upladin.

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blemen aufgrund geringen Eigenkapitals und geringer Sicherheiten. Erschwerend kann hinzukommen, dass zur Finanzierung der Expansion angefragte Finanzinstitute keine einschlägigen Kenntnisse der Betriebs- und Branchenspezifika haben. Bei vielen Pflegeheimen besteht hoher Bedarf an Ersatz-, Sanierungs- und Modernisierungsinvestitionen.68 Bei der Entscheidung über die Umgestaltung des Pflegeheimbestandes muss mitbedacht werden, welche Auswirkungen die Entwicklung des Seniorenwohnens und der ambulanten Versorgung im Einzugsbereich auf die Auslastung der eigenen Einrichtungen und somit auf den Ertrag haben wird. Konsequenz kann sein, dass wegen der wirtschaftlichen Zukunftssicherung das Fortschreiben des traditionellen Angebots nicht geraten ist, sondern das Leistungsportfolio des Unternehmens neu ausgerichtet bzw. erweitert werden muss. Die Investitionsfähigkeit aus eigener Kraft ist mittlerweile Voraussetzung für die Zukunftssicherung der Pflegeunternehmen geworden. In dieser Situation sind Anbieter im Nachteil, die nicht ausreichend Investitionspotenzial haben, weil z. B. die Rücklagen und die Eigenfinanzierungskraft nicht ausreichen69 oder die Attraktivität gegenüber Finanziers nicht hinlänglich ist.70 Die Entwicklung im Markt für Wohnen, Unterstützung und Pflege von Senioren und die damit verbundenen Veränderungen des Leistungsangebots erfordern die Erweiterung der bisherigen Finanzierungskompetenz in den Unternehmen. Dies ist begründet in den unterschiedlichen Bedingungen der Finanzierung von Investitionen und Leistungen in den einzelnen Angebotsbereichen. Verwiesen sei hier auf die Finanzierung von Immobilien mit unterschiedlichen Nutzungsformen und auf die vielfältigen ambulanten Leistungen. Bei den letztgenannten sind zumeist mehrere leistungsrechtliche Finanzierungstatbestände auszuschöpfen und zu kombinieren. Bei der Refinanzierung der Leistungen geht es auch darum, vermehrt Mittel von außerhalb der leistungsrechtlichen Ansprüche des Klienten zu erschließen. Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Sicherstellung der Finanzierung aufwendiger wird und kreativ weitere Finanzierungswege zu erschließen sind. Zudem gewinnen in der sich entwickelnden Angebotsarchitektur Aufgaben an Bedeutung, die nicht über Individualansprüche an die Sozialleistungs- und Sozi68 Modernisierungsinvestitionen entstehen z. B. aufgrund neuer rechtlicher Vorgaben, einer veränderten Klientel, der Preissensitivität der Nutzer und zunehmenden Wettbewerbs. 69 Manche Unternehmen haben den Pflegebetrieb mit den Einnahmen der Investitionskostensätze quersubventionierten. Nach dem BSG-Urteile Az: B 3 P 12/11 R, pp. vom 8.9.2011 sind nun nur die tatsächlich angefallenen Investitionskosten zu berücksichtigen. 70 „2011 waren 56 % der Heime voll investitionsfähig und 10 % schwach investitionsfähig. Dagegen waren 34 % nicht investitionsfähig.“ Accenture/hbc/RWI: Pflegeheim Rating Report. Hannover, 2013., S. 122.

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alversicherungssysteme finanziert werden können. Zu nennen sind beispielsweise Aufgaben der externen Kooperation sowie der Gemeinwesenarbeit. Im letzteren Fall kann z. B. die Finanzierung durch das Poolen von Mitteln der Kooperationspartner (Kommune, Anbieter von Sozial- und Gesundheitsdiensten, Wohnungsbaugenossenschaft etc.) erfolgen oder durch Mittel aus einer eigens hierfür gegründeten Stiftung71. Das Interesse von Fonds an Investments in Pflegeimmobilien ist weiterhin ungebrochen. Die Wunschgröße liegt zwischen 80 – 150 Plätzen. Als Rendite werden gelegentlich 7% bis 8% erwartet72 ; 2014 lag die Spitzenrendite für erstklassige Pflegeheime bei 6,25 Prozent.73 Der Fokus der Fonds erweitert sich auf Pflegeheime ergänzt um Betreutes Wohnen sowie auf altersgerechtes Wohnen. Wohnimmobilien – ggf. mit Service – bringen weniger Rendite, haben aber auch ein geringeres Risiko. Sie bieten einen stabilen Ertrag, weniger regulatorische Vorgaben sind zu berücksichtigen und gute Möglichkeiten zur Drittverwendung sind gegeben. Das Investment in Seniorenwohngemeinschaften ist für Fonds insbesondere dann nicht attraktiv, wenn diese für sich stehen und somit eine geringe Objektgröße gegeben ist; zudem sind die Regulierungsbedingungen relativ unscharf und bundesweit heterogen; aufgrund der baulichen Struktur ist die Drittverwendung erschwert. 5.4 Veränderungsprozesse gestalten Um die Umbrüche der Angebotsstruktur für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren bewältigen zu können, sind Eigeninitiative, Innovationskraft, Unternehmergeist, Managementkompetenz und Kundenorientierung gefordert. Diese Voraussetzungen führen aber nur dann zu einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung, wenn die Veränderungsprozesse kompetent konzipiert und gestaltet werden. Die Erstverantwortung für die Projektsteuerung ist bei dem Vorstand bzw. bei der Geschäftsführung festzulegen. Diese müssen sich unbefangen eingehend fragen, in welchem Maße ihre eigenen Kenntnisse und Kompetenzen für das Projekt hinlänglich sind oder – evtl. für bestimmte Fragestellungen - externe Expertise 71 S. i.d.B. Bodo de Vries/Ulrike Overkamp: Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe; Gerhard Schiele: Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel. 72 So z. B. Jan-Hendrik Jessen: Wohnen plus Pflege. Wie die Finanzierung mit Fonds schon realisierbar ist. Vortag Altenheim Expo 11.07.2014, Berlin 73 So der Befund des CBRE/immoTISS Pflegeimmobilienreport Deutschland. Oktober 2014

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angebracht ist, um das eigene Wissen zu erweitern und das eigene Tun hinterfragen zu lassen. Inwieweit Anbieter auf die Beratung ihrer Verbände zurückgreifen können, ist abhängig von der dort vorhandenen einschlägigen fachlichen und unternehmerischen Kompetenz.74 Das Befassen mit einem neuen Projekt auf der obersten Leitungsebene darf nicht dazu führen, dass das bisherige Kerngeschäft vernachlässigt wird. Dies könnte einen Imageschaden für das Unternehmen und somit für die Kundenattraktivität des neuen Angebots haben. Darüber hinaus könnte auch der Ertrag im Altgeschäft einbrechen. Konsequenz wäre dann, dass sowohl der finanzielle Handlungsspielraum des Unternehmens für das Auffangen unerwarteter Kostensteigerungen im Altgeschäft wie auch in dem anstehenden Projekt eingeengt werden würde. Bevor ein Projekt auf den Weg gebracht wird, ist systematisch herauszuarbeiten, welche wesentlichen vorhandenen oder zu schaffenden Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Durchführung in welcher Hinsicht von Bedeutung sind. Ein solches Tableau macht frühzeitig aufmerksam auf vorhandene Stärken und Schwächen, auf mögliche Gefahren und Gestaltungsmöglichkeiten bzw. Notwendigkeiten.75 In diesem Zusammenhang werden auch die externen Akteure sichtbar, die von dem Vorhaben tangiert oder gar entscheidungsrelevant sind. Auf diese Entscheider ist frühzeitig zuzugehen, um sie einzubeziehen, sich mit ihnen abzustimmen und sie als Kooperationspartner zu gewinnen. Eine Projektstruktur ist zu etablieren (Steuerungsgruppe, Arbeitsgruppen etc.); Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen sind festzulegen. Das Einbeziehen von Mitarbeitern, die in dem neu zu schaffenden Angebot tätig werden sollen, qualifiziert diese für die später zu übernehmenden Aufgaben, fördert deren Identifikation und befähigt sie, die Neuerungen kompetent und engagiert nach innen und außen zu vertreten. Zur Integration des neuen Angebots in das Unternehmen sind auch die nicht unmittelbar in das Projekt involvierten Mitarbeiter über die Zielstellung und die Arbeitsabläufe des Innovationsprojektes zu informieren; und ihnen sind Möglichkeiten zu bieten, ihre Ideen und Vorschläge einzubringen.

74 S. i.d.B. Jürgen Hecht: Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes. 75 S. i.d.B. Rolf Gennrich: Von der Invention zur Innovation. Wie eine Geschäftsidee zu einem Geschäftsmodell wird.

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Nicht außer Acht gelassen werden darf bei Projekten, die zu einem neuen Leistungsangebot führen, das Marketing. In einem entsprechenden Handlungsplan ist festzulegen, welche Stakeholder angesprochen werden sollen, mit welchen Mitteln diese erreicht werden können, mit welcher Ergebniserwartung dies geschieht und wie die Erfolgskontrolle durchgeführt wird.76 6. Fazit Die Angebotsarchitektur für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren wird sich weiter verändern. Ansatzpunkt für die zukünftige Angebotsentwicklung wird weniger die Pflegeeinrichtung sein, sondern verstärkt die Wohnung – ergänzt um soziale Netze sowie soziale und pflegerische Dienste. Die Pflege nach dem stationären Regelsystem wird nicht überflüssig werden. Hier ist aber zu fragen, in welchen adäquaten Immobilienstrukturen sie stattfindet und welches Leistungsangebot für die heutige bzw. zukünftige Klientel vorgehalten werden muss. Angesichts der Veränderungen der Nachfrage und der Wettbewerbssituation reicht es zur nachhaltigen Sicherung der Unternehmen nicht aus, wenn die Anbieter die bestehenden Leistungsangebote und Immobilienstrukturen fortschreiben, weiterhin nur in den aktuellen leistungsrechtlichen Bahnen denken und nur auf die jeweils aktuellen Probleme reagieren. Für eine wirtschaftlich nachhaltige und tragfähige Positionierung in der neu sich entwickelnden Angebotsarchitektur für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege von Senioren ist eigene unternehmerische Kreativität in Bezug auf Leistungsangebote und Geschäftsmodelle gefordert. Hierdurch getrieben, müssen die Unternehmen zukunftsorientiert eine klare Entwicklungsstrategie erarbeiten auf der Grundlage der erkennbaren Trends der Nachfrage, der Leistungskonzepte, der rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert eine angemessene Unternehmenssteuerung, ein leistungsfähiges Management, Finanzkompetenz sowie systematische Personal- und Organisationsentwicklung.

76 S. i.d.B. Wieland Böhme: Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär.

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Markus Sobottke Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer Einleitung Im Zuge der fortschreitenden Alterung der Bevölkerung wird die Zahl der pflegeund betreuungsbedürftigen Personen in Deutschland in den nächsten Jahren erheblich ansteigen. Bei Vertretern aus Wissenschaft, (Sozial-) Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Politik bestehen erhebliche Zweifel, ob die heutigen Leistungsund Finanzierungsstrukturen der Altenhilfe den absehbaren Herausforderungen gewachsen sind. Befürchtet wird eine Überlastung der begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen.77 Zudem rücken die zentralen Präferenzen pflegebedürftiger Menschen und ihrer Angehörigen verstärkt in den Fokus. Neben Versorgungssicherheit zu einem leistbaren finanziellen Aufwand gehört hierzu ein möglichst selbstbestimmtes Leben im angestammten Wohnumfeld auch bei fortschreitendem Pflege- und Betreuungsbedarf. Vor diesem Hintergrund vollziehen sich gegenwärtig weitreichende Veränderungen in den Rahmenbedingungen für das Wohnen und die Pflege von Senioren. Der vorliegende Beitrag stellt dar, in welche Richtung gesetzliche und nachgesetzliche Regelungen auf Bundes- und Länderebene die Entwicklungen der Versorgungsstruktur für Senioren und Pflegebedürftige zu steuern versuchen. Es wird aufgezeigt, welche „neuen“ Angebote wie favorisiert werden und wie bestimmte Neuregelungen den Bestand und den Neubau von stationären Pflegeeinrichtungen beeinträchtigen. 1 Reformen der Sozialen Pflegeversicherung Von zentraler Bedeutung für die Versorgungssteuerung im Bereich des Wohnens und der Pflege von Senioren sind die zurückliegenden und gegenwärtigen Reformbestrebungen im Bereich der Sozialen Pflegeversicherung: das Gesetz zur strukturellen Weiterentwicklung der Pflegeversicherung (Pflege-Weiterentwicklungsgesetz) von 2008, das Gesetz zur Neuausrichtung der Pflegeversicherung (Pflege-Neuausrichtungsgesetz) aus dem Jahr 2012 sowie aktuell das Fünfte Gesetz zur Änderung des Elften Buches Sozialgesetzbuch (1. Pflege-Stärkungsge77 Vgl. Bertelsmann Stiftung: Themenreport Pflege 2030 (Bearbeitung: Prof. Dr. Heinz Rothgang et al). Gütersloh, 2012.

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setz). Bei diesen drei Reformschritten lag bzw. liegt der Fokus auf einer Stärkung der ambulanten Pflege, der teilstationären Tages- und Nachtpflege sowie der vollstationären Kurzzeitpflege. So wurden die Leistungssätze für diese drei Versorgungskategorien seit dem Pflege-Weiterentwicklungsgesetz von 2008 in mehreren Schritten angehoben und näher herangeführt an die Leistungssätze der vollstationären Dauerpflege. Für die Pflegestufe 3 wurde der Unterschied zwischen der Kostenbeteiligung der Sozialen Pflegeversicherung für ambulante Pflegesachleistungen und für vollstationäre Dauerpflege gänzlich beseitigt. Um gezielt demenzerkrankten Senioren mit der ambulanten Pflege – ggf. flankiert von Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege – eine Alternative zur vollstationären Dauerpflege zu bieten, wurden in 2008 die Leistungssätze für zusätzliche Betreuungsleistungen (gem. § 45b SGB XI) auf jährlich bis zu 1.200 Euro (100 Euro pro Monat als Grundbetrag) bzw. 2.400 Euro (200 Euro pro Monat als erhöhter Betrag) angehoben. Anspruchsberechtigt sind seit 2008 auch Personen, die zwar im Sinne des § 45a SGB XI in ihrer Alltagskompetenz erheblich eingeschränkt sind78, die jedoch nur einen geringeren Hilfebedarf im Bereich der Grundpflege und hauswirtschaftlichen Versorgung haben, der nicht das Ausmaß der Pflegestufe 1 erreicht (sogenannte Pflegestufe 0). Weitere Anpassungen in Bezug auf die zusätzlichen Betreuungsleistungen sieht das 1. Pflege-Stärkungsgesetz vor. Die Beträge werden auf 104 Euro bzw. 208 Euro angehoben. Der Grundbetrag steht künftig auch Personen zu, die einen rein somatischen Pflegebedarf mindestens der Pflegestufe 1 haben, jedoch keine erheblichen Einschränkungen der Alltagskompetenz aufweisen. Zudem ist vorgesehen, dass die Mittel neben Betreuungsleistungen auch für die neu in das SGB XI aufzunehmenden „niedrigschwelligen Entlastungsangebote“ eingesetzt werden können. Gemäß der Begründung zum 1. Pflege-Stärkungsgesetz versteht der Gesetzgeber hierunter vor allem haushaltsnahe Serviceleistungen sowie Alltags- und Pflegebegleitung, welche vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten stärken und die Bewältigung des Pflegealltags unterstützen. Zielgruppen der niedrigschwelligen Entlastungsangebote sind neben den pflegebedürftigen oder in ihrer Alltagskompetenz eingeschränkten Menschen auch Angehörige und vergleichbar Nahestehende in ihrer Eigenschaft als Pflegende. Parallel zur Anhebung bestimmter Vergütungssätze wurde die Anspruchsberech­ tigung flexibilisiert. Zielsetzung ist dabei eine möglichst vorteilhafte Kombination 78 Neben geistig behinderten und psychisch kranken Menschen handelt es sich hierbei vor allem um Personen mit einer demenziellen Erkrankung.

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verschiedener ambulanter und teilstationärer Leistungsbausteine entsprechend der Vielzahl unterschiedlicher Konstellationen von Pflege- und Betreuungsbedarfen einerseits sowie Unterstützungspotenzialen im privaten Umfeld andererseits. Besonderes Gewicht für die Versorgungssteuerung haben in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten zur Kombination von Pflegegeld und/oder ambulanten Pflegesachleistungen mit teilstationärer Tages- und Nachtpflege sowie Kurzzeitpflege. Bereits das Pflege-Weiterentwicklungsgesetz von 2008 sah vor, dass sich die Pflegekassen über die Leistungsbeträge für ambulante Pflege oder Pflegegeld hinaus noch bis zur Hälfte der entsprechenden maximalen Anspruchshöhe an den Kosten für eine Tages- oder Nachtpflege beteiligen. Im Rahmen des 1. Pflege-Stärkungsgesetzes werden beide Ansprüche künftig ungekürzt zur Verfügung stehen. Beispielsweise übernehmen die Pflegekassen derzeit monatlich bis zu 2.325 Euro der Kosten einer kombinierten Inanspruchnahme von Tagespflege und ambulanten Pflegesachleistungen in Pflegestufe III (kein Härtefall, ohne weitere Leistungen wie z. B. zusätzliche Betreuungsleistungen nach § 45 b SGB XI). Künftig werden hierfür bis zu 3.224 Euro pro Monat zur Verfügung gestellt. Dieser Betrag liegt – wie bereits heute – deutlich oberhalb des maximalen Leistungssatzes in der gleichen Pflegestufe für die vollstationäre Pflege (1.612 Euro ab 01.01.2015). Auch die Unterstützungsleistungen der Kurzzeitpflege (§ 42 SGB XI), der Verhinderungspflege (§ 39 SGB XI) sowie der zusätzlichen Betreuungs- und Entlastungsleistungen (§ 45b SGB XI) sollen ab Januar 2015 passgenauer auf die individuelle Bedarfssituation eines pflegebedürftigen Versicherten ausgerichtet werden können. So wird ermöglicht, bis zu 50 % der Jahrespauschale für Kurzzeitpflege zusätzlich für Verhinderungspflege einzusetzen. Dies weitet die Kostenbeteiligung der Sozialen Pflegeversicherung an der Verhinderungspflege auf bis zu 150 % des bisherigen Betrages aus. Der für die Verhinderungspflege in Anspruch genommene Erhöhungsbetrag wird vom Leistungsbetrag für eine Kurzzeitpflege entsprechend abgezogen. Ein im Kalenderjahr noch nicht verbrauchter Anspruch auf Verhinderungspflege wiederum kann bis zu 100 % für Leistungen der Kurzzeitpflege eingesetzt werden. Dadurch kann sich der Leistungsbetrag der Kurzzeitpflege in der Spitze verdoppeln. Flankierend wird auch die Zeit für die Inanspruchnahme von Kurzzeitpflege von derzeit max. vier auf bis zu acht Wochen pro Jahr ausgeweitet. Für die Verhinderungspflege werden bis zu sechs Wochen Leistungsanspruch pro Jahr gewährt (derzeit maximal vier Wochen). Hinsichtlich der zusätzlichen Betreuungs- und Entlastungsleistungen wurde beschlossen, dass hierfür bis zu 40 % der zustehenden und noch nicht ausgeschöpften ambulanten Pflegesachleistungsbeträge in Anspruch genommen werden können –

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zusätzlich zu den 104 Euro (Grundbetrag) bzw. 208 Euro (erhöhter Betrag) pro Monat aus § 45b SGB XI. Weitere Reformschritte im Bereich der Sozialen Pflegeversicherung beziehen sich auf bauliche Anpassungen im privaten Wohnumfeld und die Unterstützung pflegender Angehöriger. So wird ab Januar 2015 der maximale finanzielle Zuschuss zur Verbesserung des individuellen Wohnumfeldes eines Pflegebedürftigen gemäß § 40 SGB XI im Rahmen des 1. Pflege-Stärkungsgesetzes von bisher 2.557 Euro auf 4.000 Euro pro Maßnahme erhöht. Der maximale Gesamtzuschuss für mehrere Pflegebedürftige in einer gemeinsamen Wohnung wird von derzeit 10.228 Euro auf 16.000 Euro steigen. In Bezug auf unterstützende Rahmenbedingungen für pflegende Angehörige sind drei Ansatzpunkte zu identifizieren. Zunächst geht es um die wirtschaftliche und soziale Sicherung bei einer pflegebedingten, vorübergehenden Auszeit vom Beruf von bis zu 10 Tagen im Rahmen der „Kurzzeitigen Arbeitsverhinderung“ gemäß § 2 Pflegezeitgesetz, von bis zu sechs Monaten im Rahmen der „Pflegezeit“ gemäß § 4 und 5 Pflegezeitgesetz sowie von bis zu zwei Jahren im Rahmen der „Familienpflegezeit“ gemäß des Familienpflegezeitgesetzes. Zudem zielen die Bestrebungen des Gesetzgebers darauf ab, den Zugang zu entlastenden Angeboten wie den niedrigschwelligen Betreuungs- und Entlastungsleistungen gemäß § 45b SGB XI (vgl. oben) sowie der Verhinderungspflege gemäß § 39 SGB XI zu verbessern. Darüber hinaus sollen pflegende Angehörige mit Beratungs- und Informationsangeboten unterstützt werden. Hierbei stehen insbesondere die sogenannten Pflegestützpunkte im Fokus, deren Aufgaben in § 92c SGB XI geregelt sind. Auch die vergleichsweise neue Angebotsform der ambulant betreuten Wohnge­ meinschaften wurde bei den zurückliegenden Pflegereformen mit begünstigenden Rahmenbedingungen bedacht. Diesbezüglich sind unter anderem die Anschubfinanzierung zur Gründung entsprechender Wohngruppen (§ 45e SGB XI) zu nennen sowie der Wohngruppenzuschlag gemäß § 38a SGB XI. Barrieren insbesondere für die Inanspruchnahme der staatlichen Anschubfinanzierung sollen mit dem 1. Pflege-Stärkungsgesetz abgebaut werden.79 Neben einer Erhöhung der Kostenbeteiligung, einer Vergrößerung der Flexibilität in der Inanspruchnahme sowie der Etablierung neuer Leistungskategorien ist ein weiteres Ziel des Gesetzgebers, bestimmte Anspruchsbereiche einem breite­ ren Personenkreis zu öffnen. Personen ohne Pflegestufe, die jedoch im Sinne des 79 Vgl. Deutscher Bundestag (Hrsg.): Antwort der Bundesregierung auf die Kleine Anfrage der Abgeordneten Elisabeth Scharfenberg, Kordula Schulz-Asche, Maria Klein-Schmeink, weiterer Abgeordneter und der Fraktion BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN, Drucksache 18/2461, 02.09.2014.

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§ 45a SGB XI in ihrer Alltagskompetenz erheblich eingeschränkt sind, bekommen ab dem 1. Januar 2015 auch Leistungen der Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege, den Zuschlag für Mitglieder ambulant betreuter Wohngruppen (§ 38a SGB XI) und die Anschubfinanzierung zur Gründung von Wohngemeinschaften (§ 45e SGB XI). Damit würden diese Personen Zugang zu allen Leistungen im ambulanten Bereich haben, die auch Personen mit einer Pflegestufe zustehen. Durch eine deutlich Anhebung der Leistungssätze für neben-stationäre Pflege und Betreuung, vorteilhaftere Kombinationsmöglichkeiten verschiedener ambulanter und teilstationärer Leistungsbausteine und begünstigende Rahmenbedingungen für eine Betreuung zu Hause oder in ambulant betreuten Wohngemeinschaften werden im Regelungsbereich der Sozialen Pflegeversicherung maßgeblich Impulse zur Veränderung der pflegerischen Versorgung gesetzt. 2. Barrierefreier Wohnraum und seniorengerechtes Wohnumfeld – Maßnahmen auf Bundesebene Eine wesentliche Voraussetzung für die Verbreitung alternativer Wohn- und Pflegeangebote ist die Verfügbarkeit von barrierefreiem, seniorengerechtem Wohn­ raum. Bereits heute ist von etwa 2,75 Millionen Menschen im Alter von 65 Jahren und darüber auszugehen, die aufgrund von Bewegungseinschränkungen80 auf seniorengerechten Wohnraum angewiesen sind. Dieser Zahl stehen nur etwa 700.000 barrierefreie Wohneinheiten gegenüber. Bis 2030 wird ein Anstieg des Bedarfs an entsprechenden Wohnungen auf rund 3,6 Millionen erwartet. Zum Verringern der Versorgungslücke wird insbesondere baulichen Anpassungen des Wohnbestands ein hoher Stellenwert eingeräumt. Jedoch sind nach Erkenntnissen der Bundesregierung die Anreize für Immobilieneigentümer, Vermieter und Mieter noch zu schwach, um ausreichende Investitionen in den altersgerechten Umbau sicherzustellen. Folglich wird ein Bedarf an förderpolitischen Maßnahmen gesehen. Investitionsanreize für die Durchführung barrierereduzierender Umbaumaßnahmen sind das Ziel des in 2009 eingeführten Förderprogramms „Altersgerecht Umbauen“ der KfW. Bis Ende 2011 beteiligte sich der Bund mit Mitteln aus dem Konjunkturpaket I an den Förderdarlehen und Investitionszuschüssen. Seit 2012 führt die KfW das Programm ausschließlich mit der Darlehensvariante als Eigenprogramm fort. Eine Evaluation der Förderjahrgänge 2009 bis 2013 zeigt auf, dass mit rund 121.000 Wohneinheiten etwa 17 % des derzeitigen altersgerechten Woh80 Personen, die eine Gehhilfe verwenden und somit in ihrer Motorik eingeschränkt sind. Vgl. Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung:Wohnen im Alter – Marktprozesse und wohnungspolitischer Handlungsbedarf. Schriftenreihe Forschungen, Heft 147, Berlin, 2011.

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nungsbestands mithilfe von KfW-Mitteln umgebaut wurde.81 Im Rahmen dieser Evaluation wurde auch eine Befragung der Fördernehmer durchgeführt. Es zeigte sich, dass sowohl bei den privaten Haushalten (Eigentümer und Mieter) als auch bei den professionell-gewerblichen Vermietern vorausschauende Überlegungen bei der Umbauentscheidung im Vordergrund standen. 94 % der privaten Antragsteller mit Eigennutzung möchten insbesondere die Voraussetzungen schaffen, ihre Wohnung bis ins hohe Alter nutzen zu können. Bei den professionell-gewerblichen Programmnutzern wurde der zukünftige Bedarf an barrierereduziertem Wohnraum als vorrangiger Investitionsgrund angegeben (55 %). Darüber hinaus zeigte die Programm-Evaluation, dass die Inanspruchnahme der Zuschuss- und der Kreditvariante unterschiedlich ausfällt hinsichtlich Nutzergruppe, Umbaugründen und Umbaumaßnahmen. So war für ältere Antragsteller über 65 Jahre mit einem aktuellen Umbaubedarf vor allem die Zuschussförderung wichtig. Aus diesem Grund plant die Bundesregierung gemäß Koalitionsvertrag eine Wiedereinführung des Zuschusses.82 Neben der Barrierefreiheit des Wohnraums ist auch ein seniorengerechtes Wohnumfeld von entscheidender Bedeutung für ein selbständiges Wohnen im Alter. Hierzu gehören die barrierefreie Gestaltung des öffentlichen Raums (Straßen, Plätze, öffentliche Gebäude etc.), eine wohnortnahe Infrastruktur (Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Versorgung, Mobilität, Betreuungs- und Pflegedienste, Freizeitangebote), Teilhabemöglichkeiten am sozialen Leben sowie tragfähige Netzwerke wie Nachbarschaften und ehrenamtliches Engagement. Der Bund unterstützt die seniorengerechte Gestaltung des Wohnumfelds u. a. im Rahmen sogenannter Bund-Länder-Förderprogramme der Städtebauförderung. Bei diesen Programmen werden die Bundesfinanzhilfen – derzeit 700 Mio. Euro jährlich83 – durch Mittel der Länder und der Kommunen ergänzt. In Programmen wie „Soziale Stadt – Investitionen im Quartier“, „Aktive Stadt- und Ortsteilzentren“ sowie „Kleine Städte und Gemeinden“ werden auch Maßnahmen zur seniorengerechten Wohnumfeldgestaltung gefördert.84

81 Vgl. Prognos AG: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen – Endbericht, Basel. 2014. 82 CDU/ CSU/ SPD): Deutschlands Zukunft gestalten. Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD, 18. Legislaturperiode. 2013. 83 Vgl. Internetseite des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit: Städtebauförderung (Stand 13.10.2014), unter www.bmub.bund.de/P3098/, aufgerufen am 27.10.2014. 84 Weitere Informationen zu den Bund-Länder-Förderprogrammen sind zu finden unter www. staedtebauforderung.info.

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Zudem wurde in 2013 das KfW-Programm „Barrierearme Stadt“ aufgelegt. Mit zinsgünstigen Krediten sollen investive Maßnahmen zur Reduzierung oder Beseitigung von Barrieren sowie ein alters- und familiengerechter Umbau der kommunalen Infrastruktur gefördert werden. In den Genuss der Förderung können kommunale Unternehmen, gemeinnützige Organisationen, kommunale Gebietskörperschaften, Eigenbetriebe und Gemeindeverbände kommen.85 Versorgungssicherheit in der eigenen Häuslichkeit und am angestammten Wohnsitz ist auch ein Ziel verschiedener Förder- und Aktionsprogramme des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit sowie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Gefördert werden Maßnahmen zur Erhaltung und Entwicklung der Funktionsvielfalt und Versorgungssicherheit in Stadt- und Ortsteilzentren sowie in ländlichen Räumen, die Schaffung zukunftsfähiger Wohnformen (insbesondere Formen des gemeinschaftlichen und generationenübergreifenden Wohnens) und Maßnahmen zur Stärkung der Nachbarschaft und des sozialen Miteinanders.86 3. Versorgungssteuerung auf Ebene der Bundesländer In § 9 SGB XI ist die Zuständigkeit der Bundesländer für das Vorhalten einer leistungsfähigen, zahlenmäßig ausreichenden und wirtschaftlichen pflegerischen Versorgungsstruktur verankert. Entsprechende Planungs- und Fördermaßnahmen werden in den Landespflegegesetzen zur Umsetzung des Pflegeversicherungsgesetzes auf Landesebene und den dazugehörigen Verordnungen geregelt. Auch für den ordnungsrechtlichen Teil des Heimrechts liegt die Gesetzgebungskompetenz seit der Föderalismusreform des Jahres 2006 bei den Bundesländern.87 Inzwischen haben alle Länder Nachfolgegesetze zu den entsprechenden Vorschriften des alten Bundes-Heimgesetzes und z. T. auch schon die hiermit verbundenen Durchführungsverordnungen verabschiedet. Diese beiden Rechtsbereiche – die Pflege- und die Heimgesetze88 – verleihen den Bundesländern eine große Gestaltungsmacht für die Versorgungsstruktur für 85 Vgl. www.kfw.de 86 Vgl. Websiten des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (http://www.bmub.bund.de) und des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (www.bmfsfj.de). 87 Beim Bund verblieben ist der zivilrechtliche Teil des alten Bundes-Heimrechts. Das am 01.10.2009 in Kraft getretene Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz regelt die Vertragsgestaltung bei der Überlassung von Wohnraum in Verbindung mit Pflege- oder Betreuungsleistungen. 88 Für eine bessere Lesbarkeit werden in diesem Beitrag die Nachfolgegesetze zu den ordnungsrechtlichen Vorschriften des alten Bundesheimgesetzes als „Landesheimgesetze“ bezeichnet, auch wenn die meisten Bundesländer von diesem Terminus Abstand genommen haben. In den entsprechenden Gesetzestiteln wird vor allem auf die Felder Pflege, Betreuung, Wohnen, Selbstbestimmung, Teilhabe und den Schutz von Menschen mit Pflegebedarf oder Behinderung abgestellt.

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Senioren und pflegebedürftige Menschen. Hinzu kommen Instrumente wie die soziale Wohnungsbauförderung und weitere Fördermaßnahmen. In den Landespflegegesetzen hat sich der Fokus der Investitionskostenförderung von der vollstationären Dauerpflege auf die Bereiche ambulante, teilstationäre und Kurzzeitpflege verlagert. Eine investive Objektförderung von Einrichtungen der vollstationären Dauerpflege ist in keinem Bundesland mehr vorgesehen. Auch bei der Subjektförderung („Pflegewohngeld“), also der finanziellen Unterstützung der Bewohner in Bezug auf die in Rechnung gestellten Investitionskosten, wurde die vollstationäre Dauerpflege in den letzten Jahren immer mehr ausgeklammert. Pflegewohngeld für die dauerhafte vollstationäre pflegerische Versorgung wird derzeit nur noch in Nordrhein-Westfalen und Schleswig-Holstein gewährt.89 Mit der Verabschiedung des GEPA NRW90 am 01.10.2014 wird den örtlichen Trägern der Sozialhilfe (als Kostenträger der Investitionskostenförderung) ermöglicht, eine Förderung der Aufwendungen für die Schaffung zusätzlicher stationärer Plätze in ihrem jeweiligen örtlichen Zuständigkeitsbereich von einer entsprechenden Bedarfsbestätigung abhängig zu machen.91 Demgegenüber existiert in den meisten Bundesländern eine umfassende Investitionskostenförderung in den Bereichen der Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege sowie der ambulanten Pflege. Beispielsweise gibt es in Nordrhein-Westfalen analog zum „Pflegewohngeld“ für die vollstationäre Dauerpflege einen „bewohnerbezogenen Aufwendungszuschuss“ für die Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege. Im Gegensatz zum einkommens- und vermögensabhängigen Pflegewohngeld wird der Aufwendungszuschuss jedoch für jeden Pflegebedürftigen gezahlt – unabhängig von seiner finanziellen Situation.92 Darüber hinaus werden in Nordrhein-Westfalen ambulante Pflegedienste umfassend gefördert in Form von leistungsbezogenen Investitionskostenpauschalen. Seit GEPA kann diese Förderung bei bestimmten Voraussetzungen auch die Aufwendungen für eine sogenannte anbieterverantwortete Wohngemeinschaft in Trägerschaft eines ambulantes Pflegedienstes umfassen.93 89 In Mecklenburg-Vorpommern gibt es seit Januar 2013 Pflegewohngeld nur noch für Pflegebedürftige, die spätestens bis zum 31.12.2012 die entsprechenden Anspruchsvoraussetzungen erfüllt haben; vgl. § 9 Abs. 2 Landespflegegesetz Mecklenburg-Vorpommern. 90 Gesetz zur Entwicklung und Stärkung einer demographiefesten, teilhabeorientierten Infrastruktur und zur Weiterentwicklung und Sicherung der Qualität von Wohn- und Betreuungsangeboten für ältere Menschen, Menschen mit Behinderungen und ihre Angehörigen (GEPA NRW). 91 Vgl. § 11 Abs. 7 Alten- und Pflegegesetz NRW. 92 Vgl. § 13 Alten- und Pflegegesetz NRW und §§ 17 bis 22 Verordnung zur Ausführung des Alten- und Pflegegesetzes NRW. 93 Vgl. § 12 Alten- und Pflegegesetz NRW und §§ 23 bis 25 Verordnung zur Ausführung des Alten- und Pflegegesetzes NRW.

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Die Finanzierung von Pflegeheimen und Pflegediensten ist bundeseinheitlich im § 82 SGB XI geregelt. Zu konkretisieren sind die Finanzierungsvorgaben in den Landespflegegesetzen samt ihren Durchführungsverordnungen. Erhebliche Veränderungen vollziehen sich derzeit in den Rahmenbedingungen für die Refinanzierung von Inves­ titionskosten über das Heimentgelt. Eine Neuordnung hinsichtlich der Investitionskostenrefinanzierung stationärer Pflegeeinrichtungen hat das Bundessozialgericht am 08.09.2011 mit Urteilen zur Auslegung des § 82 SGB XI angestoßen. Demnach haben die Einrichtungsträger Anspruch auf Refinanzierung ausschließlich von tatsächlich entstandenen oder von sicher im Berechnungszeitraum entstehenden Ausgaben. Unzulässig sind unter anderem Querfinanzierungen vom investiven Bereich in den operativen Betrieb und jegliche Gewinnerzielung im investiven Bereich. Auf die Rechtsprechung des Bundessozialgerichts hat der Bundesgesetzgeber Ende 2012 mit einer Novellierung des § 82 SGB XI reagiert. Die Bundesländer sehen sich in unterschiedlichem Maße gefordert, die Regelungen ihrer Landesheimgesetze zur Umlage von Investitionskosten auf die Heimentgelte an die Änderungen des § 82 SGB XI anzupassen. Die bisherigen Gesetzesinitiativen in Bayern, Nordrhein-Westfalen, Sachsen und Sachsen-Anhalt sind bzw. wären für viele Einrichtungen mit Anpassungen der Investitionsplanung und der Betriebsfinanzierung verbunden. So kollidiert bei Neubauten von stationären Pflegeeinrichtungen eine vorgeschriebene Abschreibungsdauer von 50 Jahren weiterhin mit einer fristenkongruenten Finanzierung. Dagegen können beispielsweise in Nordrhein-Westfalen Investitionen in die Anpassung des Pflegebestands, die insbesondere der Umsetzung neuer gesetzlich vorgeschriebener Immobilienstandards – z. B. einer Einzelzimmer-Mindestquote von 80 % – dienen, über einen kürzeren Zeitraum von 25 Jahren abgeschrieben werden. Zudem wird in Nordrhein-Westfalen die Umlage von Investitionskosten jetzt mit einer Bedarfsplanung gekoppelt: Aufwendungen für Maßnahmen einer Platzzahlerweiterung können nur bei einer entsprechenden kommunalen Bedarfsbestätigung anerkannt werden.94 Insbesondere beim Blick auf die Neuregelungen in Nordrhein-Westfalen zeichnet sich ab, dass Investitionen in die Neuschaffung von vollstationären Pflegekapazitäten tendenziell erschwert, solche in Bestandssanierungen sowie in teilstationäre Angebote jedoch erleichtert werden. Es wird sich zeigen müssen, inwieweit diese Veränderungen in den Refinanzierungsbedingungen künftig die quantitative und qualitative Entwicklung verschiedener Angebote des Wohnens und der Pflege von Senioren beeinflussen. 94 Vgl. § 10 Abs. 6 Satz 3 Alten- und Pflegegesetz NRW i.V.m. § 3 Abs. 4 Satz 2 Verordnung zur Ausführung des Alten- und Pflegegesetzes Nordrhein-Westfalen und § 92 SGB XI.

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Abhängig vom jeweiligen Bundesland haben sich Investoren und Träger der stationären Pflege auch auf unterschiedlich große Veränderungen in den ordnungsrecht­ lichen Auflagen des jeweiligen Landesheimgesetzes einzustellen. Dies betrifft insbesondere Vorgaben an die Gebäudequalität, z. B. eine Höchstgrenze für die Platzzahl pro Einrichtung insgesamt und eine Mindestquote für den Einzelzimmeranteil. Für zahlreiche Einrichtungen ist die neue Rahmensetzung mit einem erheblichen Sanierungs- bzw. Investitionsbedarf verbunden. Eine eingeschränkte Investitionsfähigkeit kann für eine einzelne Einrichtung existenzbedrohend sein. Verpflichtende Einzelzimmerquoten sind für Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen festgelegt worden. In Baden-Württemberg wird – bisher bundesweit einmalig – eine Einzelzimmerquote von 100 % verlangt. Dies ist grundsätzlich von allen Einrichtungen bis zum 31. August 2019 zu erfüllen. Für Bestandseinrichtungen können von den Heimaufsichten Übergangsfristen von zehn Jahren, im Einzelfall auch von 25 Jahren gewährt werden. Allerdings ist schon heute absehbar, dass bei den Heimaufsichten vielfach die fachlichen Voraussetzungen für das Treffen solcher Einzelfallentscheidungen geschaffen werden müssen. Einheitliches Ziel der Landesheimgesetze ist der Einbezug von Regelungen zu alternativen Wohn- und Betreuungsformen. So soll sichergestellt werden, dass die Schutzfunktion des Heimrechts immer gegeben ist, wenn sich betreuungs- oder pflegebedürftige Menschen in einer strukturellen Abhängigkeit von einem Vermieter und einem Anbieter von Betreuungs- und Pflegeleistungen befinden. Die Heimgesetze legen fest, ob und in welchem Maße eine Wohn- und Betreuungsform unter das jeweilige Landesheimgesetz fällt. Abgegrenzt werden stationäre Pflegeeinrichtungen, Betreutes Wohnen und verschiedene Varianten ambulant betreuter Wohngemeinschaften. Um Angebote des Betreuten Wohnens bzw. des Service Wohnens handelt es sich nach Definition der Landesheimgesetze, wenn ein Mietvertrag nur mit allgemeinen Betreuungsleistungen wie einem Hausnotrufdienst gekoppelt ist und nur geringfügige Betreuungspauschalen erhoben werden. Alle übrigen Leistungen müssen frei wählbar sein. Betreutes Wohnen ist in fast allen Landesheimgesetzen vom Anwendungsbereich ausgeschlossen. Ausnahmen finden sich in Bremen, Hamburg, Nordrhein-Westfalen, dem Saarland und in Schleswig-Holstein. In diesen Ländern wird Betreutes Wohnen allerdings nur mit Informations-, Anzeige- und Zuordnungsprüfungspflichten belegt. Die weitergehenden Personal-, Bau- und Mitwirkungsverordnungen sind nicht einzuhalten. Alleine in Hamburg gibt es darüber hinaus die Auflage, dass die Versorgung mit definierten Grundleistungen sichergestellt sein muss.

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Deutlich komplexer als beim Betreuten Wohnen präsentieren sich die Abgrenzungsvorgaben bei den verschiedenen Varianten ambulant betreuter Wohnge­ meinschaften. Dies gilt sowohl für die Abgrenzung zwischen Pflegewohngemeinschaften und stationären Einrichtungen als auch für die Abgrenzung der Wohngemeinschaftsvarianten untereinander. Ambulant betreute Wohngemeinschaften werden im Heimrecht der Länder in der Regel nur dann nicht als stationäre Einrichtung gewertet, wenn sie kein Bestandteil einer Pflegeeinrichtung sind, wenn eine bestimmte Anzahl pflegebedürftiger Bewohner pro Wohngemeinschaft nicht überschritten wird, wenn bestimmte Grenzen für die Zahl von Wohngemeinschaften des gleichen Initiators in unmittelbarer räumlichen Nähe eingehalten werden und wenn Pflegedienste in der Gemeinschaftswohnung lediglich Gaststatus haben. Für den Geltungsumfang des jeweiligen Landesheimgesetzes für eine ambulant betreute Wohngemeinschaft ist der Grad der Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ihrer Bewohner von zentraler Bedeutung. Das Spektrum reicht von vollständig selbstbestimmten über mehr oder weniger eingeschränkt selbstbestimmten bis hin zu vollständig fremdbestimmten Wohngemeinschaften. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal zwischen diesen drei Kategorien ist das Ausmaß der Koppelung zwischen den Leistungsbausteinen „Wohnen“ sowie „Betreuung und Pflege“. Für vollständig selbstverantwortete Wohngemeinschaften sehen nur wenige Länder ordnungsrechtlichen Regelungsbedarf, welcher sich lediglich auf Anzeigepflichten und ggf. konzeptionelle Zuordnungsprüfungen beschränkt. Mit dem Grad der Fremdbestimmung durch einen Träger der Wohngemeinschaft nimmt auch die Regelungsdichte der Landesheimgesetze zu. Vollständig fremdbestimmte Wohngemeinschaften werden derzeit noch in allen Bundesländern den stationären Einrichtungen gleichgestellt. Geringere Anforderungen u. a. an bauliche und personelle Standards, Anzeige- und Mitwirkungspflichten sowie Prüfaufgaben gelten zumeist für Wohngemeinschaften mit einer nur partiellen Steuerungsverantwortung eines Leistungsanbieters. Hinsichtlich der Bedeutung auch trägerverantworteter ambulant betreuter Wohngemeinschaften für die gewünschte Weiterentwicklung der pflegerischen Versorgungsstrukturen gibt es in Nordrhein-Westfalen eine neue Entwicklung. Ziel des Gesetzgebers ist es, etwaige Umsetzungshürden in den ordnungsrechtlichen Rahmenbedingungen zu identifizieren und abzubauen, ohne dabei die ordnungsrechtliche Schutzfunktion zu schwächen. In dem am 01.10.2014 im Rahmen des GEPA novellierten Wohn- und Teilhabegesetz Nordrhein-Westfalen ist neben den „Einrichtungen mit umfassendem Leistungsangebot“ (Pflegeheim) und der

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„selbstverantworteten Wohngemeinschaft mit Betreuungsleistungen“ auch eine so genannte „anbieterverantwortete Wohngemeinschaft mit Betreuungsleistungen“ vorgesehen. Im Unterschied zu der Gestaltungsvariante mit einer eingeschränkten Selbstbestimmung sollen die Bewohner anbieterverantworteter Wohngemeinschaften in Nordrhein-Westfalen nicht zwingend eine Wahlfreiheit bezüglich des Pflege- und Betreuungsdienstes haben. Bisherige Praxiserfahrungen haben gezeigt, dass die Regelungen der Landesheimgesetzte oftmals zu unscharf sind, um den Geltungsbereich des jeweiligen Gesetzes für eine ambulant betreute Wohngemeinschaft zweifelsfrei festzulegen. Hinzu kommt, dass die Landesheimgesetze die zuständigen Aufsichtsbehörden mit Ermessensspielräumen für den Verzicht auf einzelne Auflagen ausstatten. In der Gesamtschau der ordnungsrechtlichen Heimgesetzgebung durch die Bun­ desländer sind erhebliche Unterschiede in den Rahmenbedingungen für die Entfaltung alternativer Wohn- und Pflegeformen festzustellen. Für die Länder besteht die Herausforderung darin, das richtige Gleichgewicht zwischen Gestaltungsspielräumen und Qualitätssicherung zu finden. Ist der rechtliche Spielraum zu klein, hemmt dies den Ausbau neuer Versorgungsstrukturen. Zu geringe Qualitätsanforderungen hingegen können zu Fehlentwicklungen führen, wie es diese z. B. bei Pflegewohngemeinschaften in Berlin gab. Auch die Verfügbarkeit von barrierefreiem, seniorengerechtem Wohnraum als wesentliche Voraussetzung für die Verbreitung alternativer Wohn- und Pflegeangebote nehmen die Bundesländer in den Blick. Ansatzpunkte für eine begünstigende Rahmensetzung sind das jeweilige Bauordnungsrecht und die Soziale Wohnungsbauförderung. Das Bauordnungsrecht bildet die gesetzliche Grundlage für den barrierefreien Wohnungsbau. Die Gesetzgebungskompetenz liegt bei den Bundesländern; sie konkretisiert sich in den jeweiligen Landesbauordnungen, Technischen Baubestimmungen und Sonderbaurichtlinien. Eine von der Bauministerkonferenz erarbeitete Musterbauordnung (MBO) soll der Einheitlichkeit der Landesbauordnungen dienen. Sie enthält auch Vorgaben für die Umsetzung von Barrierefreiheit bei Wohnungen und öffentlich zugänglichen Gebäuden. Maßgeblich sind die Ausführungen des § 50 „Barrierefreies Bauen“ und § 39 „Aufzüge“. So enthält beispielsweise § 50 Abs.1 MBO die Vorgabe, dass in Gebäuden mit mehr als zwei Wohnungen die Wohnungen eines Geschosses barrierefrei zugänglich sein müssen. Da die MBO keine unmittelbare Rechtswirkung entfaltet, folgen die Landesbauordnungen ihr in unterschiedlichem Maße. Somit präsentieren sich die länder-

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rechtlichen Grundlagen für die Barrierefreiheit im normalen Wohnungsbau sehr heterogen. Gleiches gilt für die Umsetzung der sogenannten „Technischen Baubestimmungen“, mit welchen die Regeln für die Ausführung baulicher Anlagen weitergehend präzisiert werden. Auch für das Erfüllen der DIN 18040 „Barrierefreies Bauen“ bieten sich in der Praxis erhebliche Beurteilungsspielräume.95 Die Schaffung barrierefreier bzw. -reduzierter Wohnungen wird von den Bundesländern auch im Rahmen der (sozialen) Wohnungsbauförderung vorangetrieben. Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei der Länderförderung barrierefreier Baumaßnahmen haben das Kuratorium Deutsche Altershilfe und die Wüstenrot Stiftung in ihrem 2014 erschienene „Wohnatlas“ erfasst.96 Demnach ist die Vergabe von geförderten barrierefreien Wohnungen in der Regel an einen Personenkreis mit bestimmten Einkommensgrenzen gebunden. Einkommensunabhängig fördern nur wenige Länder. Zudem liegen die Förderschwerpunkte in den meisten Bundesländern eher auf der Anpassung von Bestandsimmobilien und dem Mietwohnungsbau statt auf Neubau und dem Eigentumssegment. Viele Länder machen nur bei Baumaßnahmen für bestimmte Personengruppen – z. B. für Menschen mit Behinderung oder alte Menschen – die Barrierefreiheit zur Voraussetzung für eine Förderung. Hingegen ist in Bayern, Brandenburg, Bremen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz die Einhaltung barrierefreier Standards bei allen geförderten Baumaßnahmen erforderlich – zumindest im Bereich des Neubaus. Des Weiteren unterstützen einzelne Bundesländer die Barrierefreiheit mittels einer Erweiterung der Förderkulisse des (sozialen) Wohnungsbaus. Beispielsweise kann die Berücksichtigung von Barrierefreiheit bei baulichen Maßnahmen mit zusätzlichen Fördermitteln bedacht werden. Zum Teil gibt es auch Zusatzprogramme für spezielle Einzelmaßnahmen, insbesondere für den Einbau einer Aufzugsanlage. So wird in Nordrhein-Westfalen im Rahmen der allgemeinen sozialen Wohnraumförderung ein Zusatzdarlehen von bis zu 46.200 Euro pro Einzelmaßnahme gewährt. Die Förderkulisse kann auch durch spezielle Programme zur Schaffung altersgerechter bzw. generationengerechter Wohnangebote oder besonderer Wohnformen wie Mehrgenerationenwohnen oder Gruppenwohnprojekte vergrößert werden. 95 Vgl. Kuratorium Deutsche Altershilfe/Wüstenrot Stiftung: Wohnatlas – Rahmenbedingungen der Bundesländer beim Wohnen im Alter. Teil 1: Bestandsanalyse und Praxisbeispiele./(Bearbeitung: Ursula Kremer-Preiß)., Köln und Ludwigsburg, 2014. 96 a.a.O.

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Entsprechende Programme gibt es u. a. in Bayern, Brandenburg, Hamburg, Nordrhein-Westfalen, im Saarland sowie in Sachsen und Sachsen-Anhalt. Darüber hinaus können für barrierefreie Baumaßnahmen eine Vorrangförderung (Bayern, Bremen, Sachsen-Anhalt, Thüringen) oder eine Erleichterung der Fördermodalitäten (z. B. Tilgungserlasse für die Kombination von energetischen und altengerechten Baumaßnahmen in Nordrhein-Westfalen ab 2014) gewährt werden. Die Förderung von Barrierefreiheit ist üblicherweise auf bestimmte Personengruppen begrenzt. Diese Gruppen werden definiert durch Einkommenshöhe, Alter, gesundheitliche Verfassung und/oder Mieterstatus. Jedoch fördern mittlerweile einige Bundesländer barrierefreies Bauen auch unabhängig von solchen Gruppendefinitionen. Dadurch wird nicht zuletzt die große Gruppe der Wohnungsbesitzer verstärkt in den Blick genommen. Über die Maßnahmen der (sozialen) Wohnungsbauförderung hinaus finden sich auf Länderebene spezielle Programme für eine sogenannte strukturelle För­ derung alternativer Wohn- und Pflegeformen. Hiermit ist die finanzielle Beteiligung an Planungs- und Umsetzungskosten entsprechender Versorgungssettings gemeint. Beispielsweise gewährt Bayern im Rahmen einer Anschubfinanzierung bis zu 40.000 Euro für bis zu zwei Jahren für den Auf- und Ausbau von Seniorenhausgemeinschaften, generationsübergreifenden Wohnformen, Quartierkonzepten, sowie sonstigen innovativen ambulanten Wohn-, Pflege- und Betreuungsformen.97 Die Verbreitung alternativer Wohn- und Pflegeformen wird von den Bundesländern auch durch Maßnahmen der Wissensvermittlung und des Kompetenztransfers forciert. Bei Akteuren wie Immobilieneigentümern und Mietern, Wohnungsunternehmen, Anbietern von Pflege- und Betreuungsdienstleistungen, Architekten und Finanziers sollen Kenntnislücken geschlossen werden u. a. hinsichtlich der Bedeutung barrierefreier Wohnangebote für eine selbständige Lebensführung im Alter, der baulichen Anpassungsmöglichkeiten, der Kosten und Finanzierungsvarianten sowie der Möglichkeiten und Grenzen neuer Wohnformen. Zentrale Fachberatungsstellen für Wohnungsanpassungen oder das Wohnen im Alter finden sich bereits in elf Bundesländern. Dagegen ist das Netz von örtlichen Wohnberatungsstellen in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich eng geknüpft. Beispielgebend ist hierbei Nordrhein-Westfalen, wo sich in jedem Kreis und jeder kreisfreien Stadt mindestens eine Wohnberatungsstelle findet. Über entsprechende Ange97 Vgl. Förderrichtlinie Neues Seniorenwohnen (SeniWoF) vom 7.12.2011 (Az.: III2/6573.01-1/1).

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bote in höherer Zahl verfügen auch Baden-Württemberg, Bayern, Berlin, Niedersachsen und Hessen. Eine Beratungsfunktion zu altersgerechten Wohnangeboten können auch die Pflegestützpunkte übernehmen. Insbesondere Rheinland-Pfalz hat die Wohnberatung explizit den Pflegestützpunkten übertragen. Speziell dem Informations- und Beratungsangebot bezüglich neuer Wohnformen dienen z. B. die Veröffentlichung von Arbeitshilfen und Informationsbroschüren sowie die Durchführung von Fachtagungen. Manche Länder haben auch spezielle Fachberatungsstellen eingerichtet, welche insbesondere Initiatoren unterstützen. Beispielhaft ist die „Koordinierungsstelle für innovative Wohn- und Pflegeformen im Alter“ (KIWA) des Landes Schleswig-Holstein zu nennen.98 4. Fazit und Ausblick Als Fazit lässt sich feststellen, dass die Bundesländer in vielfältiger Weise auf die Entwicklung der Wohn- und Pflegeangebote für Senioren Einfluss nehmen. Als Instrumente stehen den Ländern die Gestaltung rechtlicher Rahmenbedingungen, spezielle Investitions- und Förderprogramme sowie die Unterstützung der Wissensvermittlung und des Kompetenztransfers zur Verfügung. Die übergreifende Zielsetzung „ambulante vor stationärer Altenhilfe“ bietet mehrere Ansatzpunkte für diese Instrumente: die Verfügbarkeit von barrierefreiem bzw. barrierereduziertem Wohnraum sowie die Entwicklung spezieller Wohnformen für ältere Menschen und eines seniorengerechten Wohnumfeldes. Während jedoch die hemmenden Einflüsse auf die stationäre Pflege für Betreiber und Investoren bereits spürbar sind, stehen verlässliche Wirkungsstudien hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der Gestaltung der Rahmenbedingungen durch die Länder für die Umsetzung altersgerechter Wohnangebote und den Versorgungsquoten noch aus.99 Die Maßnahmen von Bund und Ländern zur Steuerung der Versorgungsstrukturen für ältere und pflegebedürftige Menschen sind nachdrücklich auf die ambulante sowie teilstationäre Betreuung und Pflege fokussiert. Hinsichtlich der Verfügbarkeit von barrierereduziertem Wohnraum und einer entsprechenden Gestaltung des Wohnumfeldes werden auf Bundesebene durch KfW-Programme, eine entsprechende Fokussierung der Bund-Länder-Förderprogramme zur Städtebauförderung sowie verschiedene Förder- und Aktionsprogramme von Bundesministerien begünstigende Rahmenbedingungen geschaffen. 98 Vgl. www.kiwa-sh.de. 99 Vgl. Kuratorium Deutsche Altershilfe/ Wüstenrot Stiftung:: Wohnatlas – Rahmenbedingungen der Bundesländer beim Wohnen im Alter. Teil 1: Bestandsanalyse und Praxisbeispiele. (Bearbeitung: Ursula Kremer-Preiß). Köln und Ludwigsburg, 2014.

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Auf Länderebene erfahren Bauordnungsrecht und (soziale) Wohnungsbauförderung eine entsprechende Ausrichtung. Veränderungen im leistungsrechtlichen Rahmen der Sozialen Pflegeversicherung stärken die Kaufkraft pflegebedürftiger Personen gezielt bei der Inanspruchnahme von ambulanten und teilstationären Angeboten. Mit einer flexibleren Anspruchsberechtigung sollen die Leistungsbausteine zudem besser an den individuellen Unterstützungsbedarf und die Lebenssituation angepasst werden können. Dabei wird auch die Situation pflegender Angehöriger stärker berücksichtigt. In dem von den Landespflegegesetzen abgesteckten leistungsrechtlichen Rahmen verlagert sich der Fokus der Investitionskostenförderung von der vollstationären Dauerpflege auf die Bereiche der ambulanten, teilstationären und Kurzzeitpflege. Tendenziell aufgewertet wird zudem die Planungs- und Steuerungskompetenz der Kommunen. Voraussichtlich wird dies – vor allem mit Blick auf die Gesetzgebung in Nordrhein-Westfalen – das Investitionsklima insbesondere für den Bereich der vollstationären Dauerpflege nachhaltig eintrüben. Gleiches gilt für die vom Bundessozialgericht angestoßene Neuordnung der Investitionskostenrefinanzierung stationärer Pflegeeinrichtungen. In Folge der Reformierung von einigen Landesheimgesetzen haben Investoren und Träger zum Teil deutlich verschärfte Auflagen an die Gebäudequalität in der stationären Pflege umzusetzen. Auf den Ausbau alternativer Wohn- und Betreuungsformen – hauptsächlich ambulant betreuter Wohngemeinschaften – wirken die Landesheimgesetze häufig eher hemmend. Eine spezielle Berücksichtigung trägerverantworteter Wohngemeinschaften kann den Anbietern hier neue Gestaltungsspielräume eröffnen. Darüber hinaus finden sich auf Bundes- und Länderebene weitere Maßnahmen der strukturellen Förderung neuer Versorgungssettings. Dies reicht von Anschubfinanzierungen bis zur Unterstützung der Wissensvermittlung und des Kompetenztransfers. Für viele Anbieter insbesondere der vollstationären Dauerpflege stellen die beschriebenen Veränderungen große Herausforderungen hinsichtlich des Erfüllens der rechtlichen Betriebsvoraussetzungen und der Sicherung einer ökonomischen Basis dar. Modernisierungsmaßnahmen sind zu realisieren und die Auslastung zu sichern vor dem Hintergrund einer potenziell erstarkenden Konkurrenz durch vor- und nebenstationäre Versorgungssettings. Bei der Weiterentwicklung von Leistungsportfolios und Geschäftsmodellen werden ambulante und teilstationäre Angebote eine zentrale Rolle spielen. Im vollstationären Bereich wird künftig eher die Konsolidierung des Geschäftsbetriebs im Vordergrund stehen.

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Als problematisch muss auch angesehen werden, dass die teilweise sehr drastische Neuausrichtung der Rahmenbedingungen für den Pflegesektor mit einer erheblichen Verunsicherung für Betreiber, Investoren und Finanziers verbunden ist. Aber Investoren und Financiers werden benötigt zur Weiterentwicklung der Einrichtungen der stationären Pflege wie auch zur Weiterentwicklung der vor-/ nebenstationären Pflegeinfrastruktur.

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Tobias Hackman Potenziale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels Einleitung In den kommenden Jahren wird im Zuge der fortschreitenden Alterung der Bevölkerung die Zahl der Pflegebedürftigen in Deutschland deutlich ansteigen. Der überwiegende Teil der Pflegebedürftigen wird trotz abnehmender Tendenz weiterhin zu Hause (und nicht in stationären Pflegeeinrichtungen) gepflegt werden. Dies entspricht den Wünschen der Pflegebedürftigen selbst, aber auch denen der Politik („ambulant vor stationär“) und hat Auswirkungen auf die Nutzung des Wohnraums. So werden künftig deutlich mehr Wohnungen als bisher von Haushalten bewohnt werden, in denen mindestens eine pflegebedürftige Person lebt. Barrierefreie oder -reduzierte Wohnungen bieten für alle Bewohner eine Komfortverbesserung. Insbesondere für Personen mit Bewegungseinschränkungen und für behinderte Menschen, aber auch für Familien mit (kleinen) Kindern wird der Alltag leichter, wenn der Zugang zur Wohnung und die Wohnung selbst wenige oder keine Barrieren aufweisen. Insofern ist die Zielgruppe der Personen, für die ein altersgerechter, barrierereduzierender Umbau der Wohnung von Vorteil sein kann, weit zu spannen. Bei staatlichen Förderinstrumenten ist die Zielgruppe für altersgerechte Wohnungsanpassungen unterschiedlich ausgelegt. Das KfW-Programm „Altersgerecht Umbauen“ zielt neben dem akuten Bedarf insbesondere auf einen präventiven Umbau. Förderberechtigt sind Wohnungseigentümer und Mieter unabhängig vom Alter, Einkommen oder Gesundheitszustand. Hingegen stellt der altersgerechte Umbau bei Maßnahmen zur Verbesserung des individuellen Wohnumfelds nach § 40 SGB XI eine stark subjektbezogene Förderung dar. Anspruchsberechtigt sind hier ausschließlich pflegebedürftige Personen. Ein Zuschuss erfolgt, wenn dadurch im Einzelfall die häusliche Pflege ermöglicht bzw. erheblich erleichtert wird oder aber eine möglichst selbständige Lebensführung des Pflegebedürftigen wiederhergestellt wird. In dem vorliegenden Beitrag wird aufbauend auf den altersgerechten Neubau- und Umbauaktivitäten der letzten Jahre dargelegt, wie sich der altersgerechte Wohnungsbestand bis zum Jahr 2030 entwickeln wird. Parallel dazu wird

Kapitel 1

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für verschiedene Zielgruppen (ambulante Pflegebedürftige sowie Personen über 65 Jahren mit bzw. ohne Bewegungseinschränkungen) dargestellt, wie sich deren Bedarf an altersgerechtem Wohnraum im entsprechenden Zeitraum entwickeln wird. Der Beitrag weist neben den Kosten für einen flächendeckenden Ausbau der altersgerechten Wohnungen die möglichen Einspareffekte für den Personenkreis der Pflegebedürftigen aus, sofern es gelingt über den altersgerechten Umbau einen längeren Verbleib in der eigenen Häuslichkeit und somit die Verzögerung eines Heimeintritts zu erzielen. Bei den möglichen Einspareffekten wird zwischen den verschiedenen Kostenträgern (Soziale Pflegeversicherung & Sozialhilfeträger sowie den privat zu tragenden Kosten) unterschieden. Abschließend werden für den Förderzeitraum des KfW-Programms „Altersgerecht Umbauen“ in den Jahren 2009 bis 2013 die weitergehenden volkswirtschaftlichen Effekte (Bruttowertschöpfung, Beschäftigungseffekte sowie zusätzliche Steuern und Sozialeinnahmen) ermittelt. Der vorliegende Beitrag fasst im Wesentlichen die Ergebnisse der Studie „Potenzialanalyse altersgerechte Wohnungsanpassung“100 des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) und des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) sowie der im Auftrag der KfW von der Prognos AG erstellten Studie „Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen“101 zusammen. 1. Wohnsituation von älteren und pflegebedürftigen Menschen und der altersgerechte Wohnbestand Über die generelle Wohnsituation, sowohl der älteren Bevölkerung als auch der Haushalte mit pflegebedürftigen Personen, sind mit der Zusatzerhebung zum Bereich Wohnen des Mikrozensus (MZ) 2010 aktuelle Informationen verfügbar.102 Ein Vergleich der Wohnsituation der „älteren“ Bevölkerung (Haupteinkommensbezieher 65 Jahre und älter) mit der „jüngeren“ Bevölkerung (unter 65 Jahre) ergibt, dass zwischen beiden Gruppen deutliche Unterschiede bestehen. Insbesondere wohnen ältere Haushalte sehr viel häufiger als jüngere in Gebäuden mit nur wenigen Wohnungen und in älteren Gebäuden. Sie sind deutlich häufiger Eigentümer der von ihnen bewohnten Wohnung. Sie wohnen deutlich länger in der aktuellen Wohnung und die Wohnfläche pro Haushaltsmitglied ist deutlich größer. 100 Vgl. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung: Potenzialanalyse altersgerechte Wohnungsanpassung. Bonn, 2014. 101 Vgl. Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014. 102 Nachfolgend werden ausschließlich Menschen in privaten Haushalten (und nicht in Einrichtungen ohne selbständige Haushaltsführung wie Pflege- oder Altersheimen) betrachtet.

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Wird die Wohnsituation der Haushalte mit pflegebedürftigen Personen (aller Altersgruppen) mit der Wohnsituation der „älteren“ Bevölkerung (Haupteinkommensbezieher 65 Jahre und älter) verglichen, so sind die Unterschiede bis auf wenige Abweichungen gering. Die pflegebedürftigen Personen wohnen erwartungsgemäß etwas häufiger in Wohnheimen mit eigener Haushaltsführung. Zudem wohnen sie häufiger in Gebäuden mit sehr vielen Wohnungen (21 und mehr) sowie in jüngeren Gebäuden (Baujahr nach 1991), die möglicherweise eher altersgerechte Ausstattungsmerkmale aufweisen. Pflegebedürftige Personen bewohnen eher kleinere Wohnungen und verfügen demnach über eine geringere Wohnfläche pro Person. Zudem wohnen sie häufiger zur Miete und weisen eine geringere Mietbelastung auf. Alle genannten Aspekte zur Wohnsituation von älteren und pflegebedürftigen Menschen wirken sich auf die Möglichkeiten und Kosten eines altersgerechten Umbaus aus. Zur Anzahl an „altersgerechten“ Wohnungen in Deutschland liegen bisher nur wenige Informationen vor. Dies gilt sowohl in Bezug auf die gesamte Bevölkerung als auch auf die Haushalte mit Pflegebedürftigen. Zwar haben sich inzwischen technische Standards für Barrierefreiheit und Barriereabbau etabliert,103 eine differenzierte Erfassung der zugehörigen Merkmale schlägt sich jedoch in den einschlägigen Fachstatistiken noch nicht nieder. Daher finden sich in den folgenden Fachstatistiken nur rudimentär Angaben zum Anteil von altersgerechten Wohnungen in Deutschland: In der Statistik des Mikrozensus (MZ), des Zensus, der Pflegestatistik oder auch dem Sozioökonomischen Panel (SOEP), dem Alterssurvey (DEAS), der europaweiten SHARE-Erhebung (Survey of Health, Ageing and Retirement in Europe), sowie in den auf die Erfassung der Situation der pflegebedürftigen Personen zugeschnittenen Befragungen zu den Möglichkeiten und Grenzen selbständiger Lebensführung (MuG). Die verschiedenen Konzepte sowie die entsprechenden Zahlen für „Altersgerechten Wohnraum“ in Deutschland wurden in Tabelle 1 vergleichend gegenübergestellt.

103 Die Standards umfassen die DIN 18040-2 für den Wohnungsneubau, sowie die technischen Mindestanforderungen des KfW Programms „Altersgerecht Umbauen“ für den Wohnungsbestand und der Standard der KfW „Altersgerechtes Haus / Wohnung“.

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Tabelle 1: Übersicht verschiedener Konzepte, Anforderungskriterien und zur Datenlage zum Wohnungsbestand Altersgerechten Wohnraums Konzept

Anforderungskriterien

I) DIN 18040-2

• Wohnung muss umfassende Kriterien der Barrierefreiheit erfüllen • Vorgaben sind deutlich strenger als Kriterien zum altersgerechten Wohnraum jede barrierefreie Wohnung ist demnach auch altersgerecht • diverse Vorgaben zu Verkehrsflächen und Bewegungsflächen

IIa) KfW• Wohnungen, bei denen mindestens eine Programm Maßnahme aus sieben vorgegebenen „AltersFörderbereichen beim Umbau realisiert wird und gerecht die entsprechenden technischen MindeststanUmbauen“ dards eingehalten werden

Datenlage zum Wonungsbestand Keine Angaben

Ca. 121.000 Wohneinheiten im Zeitraum der Jahre 2009-2013 gefördert

IIb) KfWStandard „Altersgerechtes Haus“

• Standard „Altersgerechtes Haus“ wird erreicht, wenn eine einzelne oder alle Wohneinheiten eines Hauses die nachfolgenden Kriterien einschließlich der technischen Mindestanforderungen erfüllen: • ein altersgerechter Zugang (entsprechend den Förderbereichen 1, 2 und ggf. 3), • ein altersgerechtes Wohn- und/oder Schlafzimmer sowie eine altersgerechte Küche (entsprechend Förderbereich 4), • ein altersgerechtes Bad (entsprechend Förderbereich 5) und • Anforderungen an die Bedienelemente (entsprechend Förderbereich 6).

Ca. 4.000 Wohneinheiten im Zeitraum der Jahre 2012-2013 gefördert

IIIa) KDAStudie: strenge Definition von altersgerechtem Wohnraum

• Wohnungen die folgende Kriterien erfüllen: • weniger als 3 Stufen beim Zugang zur Wohnung oder technische Hilfen, • keine Treppen innerhalb der Wohnung oder technische Hilfen, • ausreichende Türbreiten und Bewegungsflächen im Sanitärbereich sowie • eine bodengleiche Dusche

Ca. 570.000 Wohnungen im Jahr 2009 (bezogen auf Seniorenhaushalte über 65 Jahre)

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Kapitel 1

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Konzept

Anforderungskriterien

Datenlage zum Wonungsbestand IIIb) KDA- - Wohnungen die alle in IIIa) genannten Kriterien Ca. 1.340.000 Studie: erfüllen aber keine bodengleiche Dusche aufweisen Wohnungen weiche im Jahr 2009 Definition (bezogen auf von altersSeniorenhausgerechtem halte über 65 Wohnraum Jahre)

Quelle: Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014. Derzeit liefert die vom Kuratorium Deutsche Altershilfe (KDA) im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) durchgeführte Studie „Wohnen im Alter“ aus dem Jahr 2011 die aktuellsten und differenziertesten Daten zu diesem Thema. Gemäß der strengeren Definition (IIIa) lebten 2009 etwa 5,2 % aller Seniorenhaushalte (65 Jahre und älter) in altersgerechtem Wohnraum, während etwa 12,2 % in einem altersgerechten Wohnraum lebten, der die weicheren Kriterien (IIIb) erfüllt.104 Vor dem Hintergrund der Ausführungen der KDAStudie sowie der Zielsetzung, älteren Menschen einen möglichst langen Verbleib im vertrauten Wohnumfeld zu ermöglichen, wird in der nachfolgenden Analyse die strengere Definition von altersgerechtem Wohnraum angewendet. Danach lag die Zahl der altersgerechten Wohnungen unter den 11 Mio. Seniorenhaushalten im Jahr 2009 bei etwa 570.000 Wohneinheiten. Gemäß der weicheren Definition lebten etwa 1.340.000 Seniorenhaushalte in altersgerechten Wohnungen. In der Evaluation des KfW-Programms „Altersgerecht Umbauen“105 wird im Rahmen eines Basisszenarios der Gesamtbestand an altersgerechtem Wohnraum bis zum Jahr 2030 prognostiziert, gemäß der Annahme, dass die gegenwärtigen Konditionen der KfW zur Förderung des altersgerechten Umbauens auch in Zukunft Bestand haben. Entscheidend für die Modellrechnungen sind Annahmen über den Ausgangsbestand von Wohnungen in altersgerechtem Zustand sowie über den Zugang und Abgang von altersgerechten Wohnungen – differenziert nach Umund Neubau – im Zeitablauf. Die Berechnungen entsprechend den Annahmen des 104 Vgl. Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung: Wohnen im Alter – Marktprozesse und wohnungspolitischer Handlungsbedarf. Schriftenreihe Forschungen. Heft 147, Berlin, 2011. 105 Vgl. Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014.

Kapitel 1

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Tabelle 2: Entwicklung und Bedarf altersgerechter Wohneinheiten, Bedarfsszenarien bis zum Jahr 2030 Szenarien 2009 I Basisszenario I)

Angebot an altersgerechten Wohnungen

IIA Bedarfsszenario (Zielgruppe A) IIA)

Ambulante Pflegebedürftige

(IIA/1,00) = IIA* Wohnungsbedarf für Gruppe IIA (IIA*-I)

Versorgungslücke absolut Versorgungslücke relativ

IIB Bedarfsszenario (Zielgruppe B) IIB)

Personen über 65 Jahren mit Bewegungseinschränkungen ohne stationäre Pflegebedürftige

(IIB/1,35) = IIB* Wohnungsbedarf für Gruppe IIB (IIB* - I)

Versorgungslücke absolut Versorgungslücke relativ

IIC Bedarfsszenario (Zielgruppe C) IIC)

Personen über 65 Jahren ohne stationäre Pflegebedürftige

(IIC/1,62) = IIC* Wohnungsbedarf für Gruppe IIC (IIC* - I)

Versorgungslücke absolut Versorgungslücke relativ

IIA* Altersgerechter Wohnungsbedarf entsprechend der Zahl der ambulanten Pflegebedürftigen (siehe Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung: Potenzialanalyse altersgerechte Wohnungsanpassung. Bonn, 2014). IIB* Altersgerechter Wohnungsbedarf entsprechend dem gewichteten Durchschnitt von Senioren in Partnerschaft (unter Berücksichtigung der Ehepartner und der nichtehelichen Gemeinschaften) aus IIA* & IIC* von 35 %. IIC* Altersgerechter Wohnungsbedarf entsprechend dem Anteil von Senioren in Partnerschaft von 62 % unter Berücksichtigung der Ehepartner und der nichtehelichen Gemeinschaften (siehe Statistisches Bundesamt 2011a, Tabelle 2.1). Quelle: Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014; Prognos Berechnungen basierend auf Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung: Wohnen im Alter – Marktprozesse und wohnungspolitischer Handlungsbedarf. Schriftenreihe Forschungen. Heft 147, Berlin, 2011, Statistisches Bundesamt: Ältere Menschen in Deutschland und der EU. Wiesbaden 2011., Statistisches Bundesamt: Pflegestatistik 2011 – Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung, Deutschlandergebnisse. Wiesbaden, 2013 und Statistisches Bundesamt: Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Begleitmaterial zur Pressekonferenz am 18. November 2009 in Berlin angepasst an die Ergebnisse der Bevölkerungsfortschreibung für die Jahre 2009 bis 2011, Bevölkerungsfortschreibung vor Revision durch die Ergebnisse des Zensus 2011.

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um Jahr 2030 Bestand

Prognose

2013

2015

2020

2025

2030

570.000

700.100

768.300

946.300

1.134.900

1.342.500

1.620.800

1.820.000

1.899.300

2.072.300

2.225.000

2.350.100

1.620.800

1.820.000

1.899.300

2.072.300

2.225.000

2.350.100

1.050.800

1.119.900

1.131.000

1.126.000

1.090.100

1.007.600

64,8%

61,5%

59,5%

54,3%

49,0%

42,9%

3.671.100

3.713.600

3.807.500

4.044.700

4.376.400

4.849.800

2.719.300

2.750.800

2.820.400

2.996.100

3.241.800

3.592.400

2.149.300

2.050.700

2.052.100

2.049.800

2.106.900

2.249.900

79,0%

74,5%

72,8%

68,4%

65,0%

62,6%

16.243.600

16.432.000

16.847.500

17.897.000

19.364.600

21.459.200

10.026.900

10.143.200

10.399.700

11.047.500

11.953.500

13.246.400

9.456.900

9.443.100

9.631.400

10.101.200

10.818.600

11.903.900

94,3%

93,1%

92,6%

91,4%

90,5%

89,9%

Basisszenarios ergeben, dass der Bestand an altersgerechten Wohnungen gegenüber dem Jahr 2013 (700.100 altersgerechte Wohnungen) bis zum Jahr 2020 um etwa 35 % (auf rd. 946.000 altersgerechte Wohnungen) und bis zum Jahr 2030 um rd. 90 % auf 1,34 Mio. altersgerechte Wohnungen ansteigen könnte – vorausgesetzt, dass die KfW-Förderung in ihrer jetzigen Intensität fortgesetzt wird (siehe Tabelle 2). 2. Bedarf nach altersgerechtem Wohnraum und die Kosten eines flächendeckenden altersgerechten Umbaus Ergänzend zu dem Basisszenario wird ausgehend von den demografischen sowie sonstigen gesellschaftlichen Änderungsprozessen für jeweils drei verschiedene Zielgruppen ein Bedarfsszenario nach altersgerechtem Wohnraum prognosti-

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ziert.106 Der Bedarf nach altersgerechtem Wohnraum ergibt sich aus dem Vergleich des altersgerechten Wohnungsbestands (gemäß Basisszenario) sowie der Entwicklung der jeweils untersuchten Zielgruppe (Bedarfsszenario) (vgl. Tabelle 2). Hierfür wurden mehrere potenzielle Zielgruppen (neben der gesamten Bevölkerung und der älteren Bevölkerung) identifiziert. Nachfolgend wird in drei verschiedenen Zielgruppenkonzepten unterschieden: –– Zielgruppe A (ambulante Pflegebedürftige) –– Zielgruppe B (Personen über 65 Jahre mit Bewegungseinschränkungen ohne stationäre Pflegebedürftige) und –– Zielgruppe C (Personen über 65 Jahre ohne stationäre Pflegebedürftige). Bei der Zielgruppe A ist grundsätzlich von einem akuten Handlungsbedarf auszugehen, da diese Personen aufgrund des vorliegenden Pflegebedarfs die Vorzüge des altersgerechten Wohnumfeldes direkt nutzen können. Zugleich wird der Bedarf an altersgerechtem Wohnraum eher unterschätzt, da weitere Personengruppen mit Bewegungseinschränkungen und der präventive Charakter des altersgerechten Umbauens bei diesem Zielgruppenkonzept keinerlei Berücksichtigung finden. Während die Zahl der altersgerechten Wohnungen unter den hier dargestellten Prämissen bis zum Jahr 2030 auf etwa 1,34 Mio. Wohnungen ansteigen wird, steigt die Zahl der ambulanten Pflegebedürftigen auf 2,35 Mio. Personen an. Der stärkere Anstieg in der Zahl der altersgerechten Wohnungen führt demnach zu einem Rückgang der absoluten Deckungslücke auf etwa 1,01 Mio. ambulante Pflegebedürftige, die ohne altersgerechte Wohnung bleiben. Die relative Deckungslücke reduziert sich damit bis zum Jahr 2030 auf etwa 43 %. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass die Deckungslücke für die Zielgruppe der ambulant versorgten Pflegebedürftigen absolut wie relativ im Zeitverlauf bis zum Jahr 2030 deutlich sinken wird. Dennoch wird für fast die Hälfte des Personenkreises (etwa 1,01 Mio. Personen) weiterhin die Schwierigkeit bestehen, altersgerechten Wohnraum zu finden. Demgegenüber umfasst die Zielgruppe B (Personen über 65 Jahre mit Bewegungseinschränkungen ohne stationäre Pflegebedürftige) einen breiteren Personenkreis mit einem unmittelbaren Bedarf nach altersgerechtem Wohnraum. Bis zum Jahr 2030 steigt die Zahl der Senioren mit Bewegungseinschränkungen aufgrund der demografischen Alterung auf etwa 4,85 Mio. Personen an. Der altersgerechte Wohnungsbedarf für diese Personengruppe erfährt in diesem Zeitraum 106 Vgl. Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014.

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einen Zuwachs auf etwa 3,59 Mio. Wohnungen. Bei einem altersgerechten Wohnungsbestand von ca. 1,34 Mio. Wohnungen im Jahr 2030 ergibt sich somit eine absolute Versorgungslücke von 2,25 Mio. altersgerechten Wohnungen. Die relative Deckungslücke sinkt hingegen auf 63 % bis zum Jahr 2030 ab, da der altersgerechte Wohnungsbau einen stärkeren relativen Anstieg erfährt als die Zielgruppe B. Im Rahmen der Bedarfsermittlung der Zielgruppe C (Personen über 65 Jahre ohne stationäre Pflegebedürftige) kommt der präventiven Wirkung des altersgerechten Umbauens die größtmögliche Bedeutung zu. Zugleich wird der altersgerechte Wohnraumbedarf überschätzt, da nicht für jede Person über 65 Jahren ein entsprechendes Wohnumfeld notwendig ist. Bis zum Jahr 2030 steigt die Anzahl der Zielgruppe C demografisch bedingt auf etwa 21,46 Mio. Personen an, die Zahl der Seniorenhaushalte nimmt entsprechend auf 13,25 Mio. Haushalte zu. Vor dem Hintergrund des Anstiegs der Anzahl an altersgerechten Wohnungen auf 1,34 Mio. bis zum Jahr 2030 steigt die absolute Deckungslücke auf rd. 11,90 Mio. Wohnungen an. Die relative Deckungslücke sinkt im entsprechenden Zeitraum auf 90 % ab (vgl. Tabelle 2). Zusammenfassend zeigen die drei Zielgruppenkonzepte, dass heute wie in Zukunft für große Bevölkerungsteile aufgrund der Knappheit von altersgerechtem Wohnraum erhebliche Schwierigkeiten bestehen, eine altersgerechte Wohnung zu finden. Vor diesem Hintergrund erscheint es notwendig, weitere Anstrengungen in der altersgerechten Wohnraumversorgung zu unternehmen. Der Investitionsbedarf zur Deckung des altersgerechten Wohnungsbedarfs ist beträchtlich: Allein für die Zielgruppe der Senioren mit Bewegungseinschränkungen (Zielgruppe B) ergibt sich nach groben Schätzungen der Evaluation des KfWProgramms107 bis zum Jahr 2030 ein Investitionsbedarf von insgesamt rund 50 Mrd. EUR, ausgehend von einem zusätzlichen altersgerechten Wohnungsbedarf von etwa 2,9 Mio. Wohneinheiten bis zum Jahr 2030.108 Zur langfristigen Schließung der Versorgungslücke in diesem Segment, müssten ab 2014 jährlich rund 3,0 Mrd. EUR investiert werden. Der geschätzte Investitionsbedarf dürfte sich dabei am oberen Rand der Prognose bewegen, da für den altersgerechten Umbau Durchschnittskosten der von der KfW im Zeitraum 2009 bis 2013 geförderten Wohneinheiten angesetzt wurden (19.100 EUR je Wohneinheit). Diese Werte sind jedoch für den gesamten Markt des altersgerechten Umbaus nicht repräsentativ. Es werden sicherlich auch Maßnahmen mit gerin107  Vgl. Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014. 108 Realkostenbetrachtung (Vernachlässigung der Preisentwicklung).

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gerem Investitionsvolumen umgesetzt, wo keine KfW-Förderung in Anspruch genommen wird.109 4. Effekte einer altersgerechten Wohnungsversorgung Ein Pflegeheimaufenthalt ist aus Sicht der Pflegeversicherung in der Regel deutlich teurer als die häusliche Pflege durch Angehörige bzw. durch einen professionellen Pflegedienst. Reichen die Zuschüsse der Pflegeversicherung und die eigenen Mittel des Pflegebedürftigen nicht aus, um die Kosten der Pflege zu decken, so sind die verbleibenden Kosten durch den Sozialhilfeträger zu finanzieren. Die Ausgaben der „Hilfe zur Pflege“ (Sozialhilfe) entfallen gegenwärtig zu etwa 74 % auf die stationäre Versorgung in Pflegeheimen. Aus der Perspektive der öffentlichen Haushalte ist die Beeinflussbarkeit dieser Entscheidung insofern von erheblicher fiskalischer Bedeutung. Die Ergebnisse zahlreicher Forschungsstudien und Befragungen dokumentieren, dass die Mehrzahl der älteren Menschen möglichst lange im angestammten Wohnumfeld leben möchte – selbst im Falle einer Pflegebedürftigkeit. Dies deckt sich im Wesentlichen mit der Prioritätensetzung in der Politik, da die öffentlichen Ausgaben einer professionellen stationären Pflegeversorgung jene einer häuslichen Versorgung bei weitem übersteigen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob, in welchem Ausmaß und unter welchen Bedingungen ein altersgerechter Umbau des Wohnungsbestands zu einer wünschenswerten Entwicklung im Sinne aller betroffenen Interessensgruppen beitragen kann. Von zentraler Bedeutung ist insbesondere eine Entlastung der privaten Haushalte und der öffentlichen Kassen. Die Fragestellung gewinnt durch die demografische Entwicklung immer stärker an Bedeutung. Neben einer steigenden Zahl der Pflegebedürftigen werden sich voraussichtlich auch die Voraussetzungen für eine häusliche Pflege insbesondere aufgrund sich ändernder familiärer Strukturen im Zeitverlauf deutlich verschlechtern. Die Analyse der verschiedenen Einflussfaktoren auf den längeren Verbleib in der häuslichen Umgebung macht deutlich, dass neben dem altersgerechten Umbau der Wohnung weitere wichtige Einflussfaktoren existieren. Der wohl wichtigste Aspekt besteht in dem Vorhandensein einer informellen Pflegeperson. Ferner ist der Gesundheitszustand des Pflegebedürftigen ein wichtiger Einzelfaktor für den Heimeintritt. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass ab einem bestimmten Pfle109 Zum Vergleich: Gemäß der Studie „Wohnen im Alter“ des Kuratoriums Deutsche Altershilfe: Wohnen im Alter – Marktprozesse und wohnungspolitischer Handlungsbedarf. Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Schriftenreihe Forschungen. Heft 147, Berlin, 2011 wird der Investitionsbedarf für 2,5 Mio. altersgerechte Wohneinheiten auf knapp 39 Mrd. EUR geschätzt. Hochgerechnet auf 2,9 Mio. Wohneinheiten würde sich ein Investitionsbedarf von rund 45 Mrd. EUR ergeben.

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gebedarf der häuslichen Pflege durch Angehörige sowie der Finanzierung von qualifiziertem Personal Grenzen gesetzt sind. In diesem Zusammenhang belegen eine Reihe von Studien den Wirkungsgrad von altersgerechtem Umbau auf die Vermeidung eines Heimeintritts. Sie sind vor allem für die Berechnung der fiskalischen Effekte altersgerechter Wohnungsanpassung von Bedeutung. Niepel110 ermittelte auf Basis von Befragungsdaten der Wohnberatungsstellen in Nordrhein-Westfalen die Wirkung des altersgerechten Umbaus auf die Vermeidung eines Heimeintritts und unterscheidet hierbei zwischen den Pflegestufen I bis III. Danach ließe sich im Mittel über den altersgerechten Umbau der Wohnung für 15 % der Pflegebedürftigen der Heimeintritt verhindern. Basierend auf diesen Vorüberlegungen werden in der im Auftrag des BMUB und BBSR von Prognos AG erstellten Studie „Potenzialanalyse altersgerechte Wohnungsanpassung“111 Berechnungen zu den fiskalischen Effekten einer altersgerechten Wohnungsversorgung durchgeführt. Ausgehend von einer fiktiven, mittels Umbau herbeizuführenden flächendeckenden Versorgung von ambulant gepflegten Pflegebedürftigen mit altersgerechten Wohnungen ließe sich die Zahl der stationär versorgten Pflegebedürftigen von 735.000 auf 473.000 Personen (im Jahr 2012) reduzieren. Daraus ergeben sich erhebliche fiskalische Einspareffekte bei den Pflege- und Unterbringungskosten, und zwar aus Sicht aller an den Pflegekosten beteiligten Träger – von der Sozialen Pflegeversicherung (SPV) und den Sozialhilfeträgern bis hin zu den privaten Haushalten. Der durch die Umbaumaßnahmen und ihre Wirkungen induzierte mögliche Gesamteinspareffekt beträgt rund 5,2 Mrd. Euro pro Jahr. Die größten Einsparungen (2,4 Mrd. Euro) sind bei der SPV zu verbuchen, während die privaten Haushalte eine nahezu gleich hohe Gesamtentlastung von rund 2,2 rd. Euro pro Jahr realisieren können. Darüber hinaus ergibt sich für die Sozialhilfeträger eine jährliche Gesamtentlastung von 0,6 Mrd. Euro. Für die staatlichen Sozialsysteme würde sich nach entsprechendem altersgerechten Umbau der Wohnungen in Summe eine Entlastungswirkung von etwa 3 Mrd. Euro pro Jahr einstellen (siehe Szenario 2 in Tabelle 3). Um die Berechnungen auf Grundlage der aktuellen Forschungsliteratur abzusichern, wurden in der Studie darüber hinaus Sensitivitätsanalysen mit veränder110  Vgl. Niepel, T. : Wohnberatung: Erfolge, Wirkungsvoraussetzungen und Qualitätssicherung, Bericht im Modellprojekt „Wohnberatung für Bürgerinnen und Bürger in NRW“, Projekt des Ministeriums für Arbeit, Soziales und Stadtentwicklung, Kultur und Sport des Landes NRW und der Landesverbände der Pflegekassen NRW, Universität Bielefeld/Sozialwissenschaftliches Forschungs- und Beratungsinstitut Bielefeld (SoFoB), Bielefeld, 1999. 111  Vgl. Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung: Potenzialanalyse altersgerechte Wohnungsanpassung. Bonn, 2014.

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ten Annahmen zur Wirksamkeit von altersgerechtem Umbau auf den Heimeintritt und zum Bestand an altersgerechten Wohnungen in der Gruppe der häuslich Pflegebedürftigen durchgeführt. Diese führen zu einer Bandbreite von Entlastungswirkungen aufgrund von Wohnungsanpassungsmaßnahmen. Abweichend vom Basiswert von 5,2 Mrd. Euro pro Jahr beträgt die Entlastungswirkung im ungünstigsten Fall 3,3 Mrd. Euro pro Jahr (geringere Wirkung der Umbaumaßnahmen bei einem höheren bereits vorhandenen Bestand an altersgerechten Wohnungen). Das entspricht einer um 35 % geringeren Entlastung als im Basisszenario (Tabelle 3: Szenario 4). Im günstigsten Fall ergibt sich eine jährliche Entlastung von 7,2 Mrd. Euro (höhere Wirkung der Umbaumaßnahmen bei geringerem bereits vorhandenem Bestand an altersgerechten Wohnungen). Dabei ist mit einer um 40 % höheren Entlastung als im Basisszenario zu rechnen (Tabelle 3: Szenario 3). In allen Szenarien ist grundsätzlich zu berücksichtigen, dass sich diese Einspareffekte ausschließlich durch Fallzahlenverschiebungen im Pflegesetting ergeben. Die Kosten für den altersgerechten Umbau der Wohnungen sind nicht inbegriffen.

Insgesamt

Tabelle 3: Variation der Einnahmen- und Ausgabeeffekte in verschiedenen Szenarien für das Jahr 2012 in Mrd. Euro

Gesamtkosten Leistung Pflege & SGB XII Wohnen Leistung SPV Leistung Privat Leistung Wohnen Privat Gesamtkosten Leistung SGB XII Pflege Leistung SPV Leistung Privat

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1 I_Basis & II_Gering

2 I_Basis & II_Basis

3 I_Basis & II_Hoch

4 I_Gering & II_Gering

5 I_Gering & II_Basis

6 I_Gering & II_Hoch

-3,872

-5,156

-7,219

-3,335

-4,441

-6,218

-0,433

-0,602

-0,806

-0,373

-0,518

-0,695

-1,792

-2,369

-3,341

-1,544

-2,040

-2,878

-1,647

-2,186

-3,071

-1,419

-1,883

-2,645

-1,315

-1,755

-2,452

-1,133

-1,511

-2,112

-2,561

-3,406

-4,774

-2,205

-2,934

-4,112

-0,436

-0,606

-0,813

-0,376

-0,522

-0,700

-1,792

-2,369

-3,341

-1,544

-2,040

-2,878

-0,332

-0,431

-0,620

-0,286

-0,371

-0,534

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Quelle zu Seite 66: Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung: Potenzialanalyse altersgerechte Wohnungsanpassung, Bonn, 2014; Prognos Berechnungen basierend auf Bundesministerium für Gesundheit: Abschlussbericht zur Studie „Wirkungen des Pflege-Weiterentwicklungsgesetzes“ (MuG V), Bericht zu den Repräsentativerhebungen im Auftrag des BMG, von TNS Infratest Sozialforschung München, 2011; Statistisches Bundesamt: Pflegestatistik 2009 – Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung, Deutschlandergebnisse, Wiesbaden, 2011; Statistisches Bundesamt: Sozialleistungen: Ausgaben und Einnahmen der Sozialhilfe, Fachserie 13 Reihe 2.1, Wiesbaden, 2012; Statistisches Bundesamt: Pflegestatistik 2011 – Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung, Deutschlandergebnisse, Wiesbaden, 2013; Klein et al.: Altenheimbewohner in Deutschland: Sozialstrukturelle Charakteristika und die Wahl des Heims. Zeitschrift für Gerontologie, 30, 1997, S. 54 – 67; Schneekloth und von Törne: Entwicklungstrends in der stationären Versorgung – Ergebnisse der Infratest-Repräsentativerhebung, in: Schneekloth und Wahl (Hrsg.), Pflegebedarf und Versorgungssituation bei älteren Menschen in Heimen (MuG IV), Stuttgart, 2009; Statistisches Bundesamt: Wirtschaftsrechnung. Einkommens- und Verbrauchsstichprobe 2008. Wiesbaden, 2010.

Neben den fiskalischen Einsparungen ergeben sich durch den altersgerechten Umbau und die damit bewirkte Vermeidung bzw. Verzögerung eines Heimeintritts eine Reihe weiterer Effekte, die ebenfalls zu berücksichtigen sind. Die Pflege zu Hause entspricht den Präferenzen der Bürger und führt zu einer höheren Zufriedenheit und einer längeren Lebenserwartung der Pflegebedürftigen. Sie erfordert zudem wegen ihrer im Vergleich zur stationären Pflege geringeren Personalintensität weniger professionelle Pflegefachkräfte, die vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels immer schwerer zu finden sein werden. Nicht zu unterschätzen ist allerdings die Gefahr, dass die hohe Beanspruchung der Angehörigen durch informelle Pflege und Unterstützung bei der ambulanten Pflege zu einer Überbelastung sowie zu einem negativen Beschäftigungseffekt führt. Im Zuge des demografischen Wandels und der absehbaren deutlichen Zunahme der Pflegebedürftigen in den nächsten Jahrzehnten werden die Entlastungspotenziale durch altersgerechten Umbau noch weiter ansteigen: Sie belaufen sich für die SPV im Jahr 2030 auf 3,5 Mrd. Euro. Die privaten Haushalte könnten dann 3 Mrd. Euro sparen, während der Staat durch die Hilfe zur Pflege etwa 1 Mrd. Euro pro Jahr einsparen könnte. Insgesamt würde sich auf Grundlage des Basisszenarios bei den Pflege- und Unterbringungskosten im Jahr 2030 ein Gesamteinsparpotenzial von nunmehr 7,5 Mrd. Euro ergeben. 5. Effekte der KfW-Förderung „Altersgerecht Umbauen“ auf Beschäftigung, Steuern und Sozialabgaben112 Während die vorangegangene Analyse auf die Gesamtheit der altersgerechten Wohnungen verweist, zeigt der nachfolgende Abschnitt die isolierten Effekte der 112 Vgl. Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014.

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mit KfW-Mitteln im Zeitraum der Jahre 2009 bis 2013 angestoßenen Bauinvestitionen in Höhe von 2,3 Mrd. Euro (Bruttobetrag) in den altersgerechten Umbau auf. Durch die damit verbundenen Bruttowertschöpfungseffekte in den relevanten Wirtschaftsbereichen konnten ca. 28.000 Beschäftigungsstellen für ein Jahr gesichert bzw. neu geschaffen werden (siehe Tabelle 4). Die Beschäftigungseffekte entstanden dabei vor allem im Baugewerbe. Tabelle 4: Angestoßene Bauinvestitionen (Bruttobeträge), Bruttowertschöpfungsund Beschäftigungseffekte des KfW-Förderprogramms „Altersgerecht Umbauen“, 2009 bis 2013 2009

2010

2011

2012

2013

Summe

257,0 401,0 709,0 277,0 660,0

2.304,0

157,6 246,0 434,9 169,9 404,8

1.413,2

Angestoßene Bauinvestitionen In Mio. Euro Bruttowertschöpfungseffekte In Mio. Euro Beschäftigungseffekte In Tausend Erwerbstä- 3,1 tigen

4,8

8,5

3,3

7,9

27,7

Quelle: Prognos: Evaluation des KfW-Programms Altersgerecht Umbauen. Basel, 2014.

Die aus den positiven Bruttowertschöpfungs- und Beschäftigungseffekten resultierenden Mehreinnahmen der öffentlichen Hand aus Steuern und Sozialbeiträgen summieren sich – nach Abzug der zwischen 2009 und 2011 für das Förderprogramm aufgewendeten Steuermittel (148,2 Mio. EUR) – auf insgesamt etwa 829 Mio. EUR. Die Investitionen in den altersgerechten Umbau wirken sich damit ökonomisch nachhaltig positiv aus und helfen der Gesellschaft, mit den Herausforderungen des demografischen Wandels schonend und wohlfahrtsteigernd umzugehen. 6. Fazit und Ausblick Die Anpassung des Wohnungsbestands an die demografisch bedingte Alterung der Bevölkerung stellt die Wohnungswirtschaft sowie die Wohnungspolitik vor große Herausforderungen. Das aktuelle Angebot an altersgerechten Wohnungen reicht bei Weitem noch nicht aus, um den wachsenden Bedarf zu decken. Vor allem im älteren Wohnungsbestand wird eine wachsende Zahl barrierearmer

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Wohnungen benötigt. Vor diesem Hintergrund bedarf es auch künftig deutlicher Anreize zum altersgerechten Umbau. Die Wiederaufnahme der bundesfinanzierten Zuschussvariante in das KfW-Förderprogramm für den altersgerechten Umbau und die Erhöhung des Zuschuss für bauliche Maßnahmen im Rahmen der Pflegeversicherung (Pflege-Stärkungsgesetz ab 01.01.2015) sind bereits Schritte in die richtige Richtung. Die Ergebnisse der BMUB/BBSR-Studie sowie der KfW-Evaluation liefern eindeutige Argumente für eine Ausweitung der staatlichen Förderung sowohl in Form des KfW-Programms als auch nach SGB XI und dabei insbesondere für eine Reduktion des privat zu tragenden Anteils. Auch nach einer Anhebung der entsprechenden staatlichen Fördersätze würden sich die staatlichen Ausgaben für Pflegeund Unfallkosten über altersgerechte Umbaumaßnahmen reduzieren. Zugleich könnte das private Interesse am altersgerechten Umbau aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen erheblich gesteigert werden. Letztlich sind es vor allem die privaten Investoren, d. h. Eigentümer selbstgenutzten Wohneigentums und Vermieter, von denen der Impuls für eine Wohnungsanpassungsmaßnahme in der Breite ausgehen muss. Somit sollten die Anreize zum altersgerechten Umbau für Investoren durch eine Erhöhung der öffentlichen Förderung gestärkt werden. Im Vergleich der beiden Förderinstrumente (Förderung nach SGB XI sowie KfW-Förderung) sollte die Ausweitung der KfW-Förderung an erster Stelle stehen, da in diesem Programm der altersgerechte Umbau vor Eintritt einer Pflegebedürftigkeit realisiert werden kann. Hierdurch wird der präventive Charakter der Förderung gestärkt und teilweise sogar das Entstehen von Pflegebedürftigkeit vermieden. Zugleich werden die Vorzüge des altersgerechten Wohnens während der gesamten Lebenszeit nutzbar gemacht. Darüber hinaus sind die positiven Effekte auf Beschäftigung und Staatseinnahmen hervorzuheben.

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Jan Grabow Stationäre Pflegeeinrichtungen: Wirtschaftliche Lage und Perspektiven Einleitung Wir konstatieren eine deutliche Zunahme der Anzahl Hochaltriger mit gravierendem Krankheitsverlauf, mehr Einpersonenhaushalte und steigende Erwerbstätigkeit von Frauen; insgesamt wird eine sich deutlich erhöhende Nachfrage nach Pflegeleistungen erwartet. Trotzdem stellen sich sowohl die Lage als auch die Perspektive stationärer Pflegeeinrichtungen ungünstig dar.113 Woran liegt das? Welche Ansatzpunkte haben die Anbieter, die Entwicklung gedeihlich zu gestalten? 1. Stationäre Pflege: Daten114 Zur Beurteilung der wirtschaftlichen Situation stationärer Pflegeeinrichtungen in den einzelnen Bundesländern sind zunächst die unterschiedlichen strukturellen Versorgungssituationen sowie Rahmenbedingungen der Vergütung zu berücksichtigen. Bundesweit gab es im Dezember 2011 rund 12.400 nach SGB XI zugelassene voll- bzw. teilstationäre Pflegeheime. Die Mehrzahl der Heime (54 % bzw. 6.700) befand sich in freigemeinnütziger Trägerschaft (z. B. Caritas oder Diakonie); der Anteil in privat gewerblicher Hand betrug gut 40 %. Der Bestand an Plätzen in Pflegeheimen beträgt bundesweit rund 876.000. Hiervon sind 57 % freigemeinnütziger Trägerschaft. Einen hohen Marktanteil haben die Privaten in Schleswig-Holstein (65 %) und Niedersachsen (55 %); in Hamburg (55 %) und Berlin (51 %) weisen sie ebenfalls klar überdurchschnittliche Anteile auf. Die Freigemeinnützigen sind hingegen stark im Saarland (72 %) und in Nordrhein-Westfalen (68 %) vertreten. In Bezug auf die Vergütung der vollstationären Dauerpflege bestehen erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Bundesländern. Die Vergütung der Heime ist insbesondere in den neuen Ländern sowie in Niedersachsen und Schleswig-Holstein unterdurchschnittlich. Demgegenüber weisen Nordrhein-Westfalen und Saarland die höchsten Heimkosten auf. In der Beurteilung der unterschiedlichen Vergütungshöhe ist zu berücksichtigen, dass zwischen den einzelnen Bundesländern erhebliche Bandbreiten in der 113 Vgl. Bertelsmann Stiftung: Themenreport „Pflege 2030“. (Bearbeitung: Prof. Dr. Heinz Rothgang et al). Gütersloh, 2012. 114 Statistisches Bundesamt: Pflegestatistik zum 15.12.2011. Wiesbaden, 8. März 2013.

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Anerkennung von Personalschlüsseln bestehen. Das Niveau der finanzierten Stellenschlüssel für die Bereiche Pflege und Betreuung liegt insbesondere in Bayern, Sachsen, Hessen und Rheinland-Pfalz über dem Bundesdurchschnitt. Ein hoher Marktanteil privater Träger hatte in der Vergangenheit bei den Vergütungsverhandlungen aufgrund des Vergleichs der Anbieter im Markt zur Folge, dass tarifgebundene Einrichtungen Schwierigkeiten hatten, ihre tatsächlichen Personalkosten zu refinanzieren. Die Heimpflege hat mit einer Heimquote von 40,6% in Schleswig-Holstein und mit 33,0% in Sachsen einen überdurchschnittlich hohen Versorgungsanteil. Der Bundesdurchschnitt beträgt 29,7%. Je höher die Heimquote, desto höher ist der Personalbedarf insgesamt und desto höher sind auch die Kosten für die Sozialen Sicherungssysteme. 2. Die wirtschaftliche Situation der Pflegeeinrichtungen Nach dem Pflegeheim Rating Report 2013115 ist die wirtschaftliche Lage der Pflegeheime in 2010 und 2011 leicht besser als die der Krankenhäuser und deutlich besser als die der Rehakliniken. Die durchschnittliche Ausfallwahrscheinlichkeit (Zahlungsunfähigkeit) der Pflegeheime betrug hiernach 2011 0,85 %. Es wird erwartet, dass bis 2020 rund 1.750 Pflegeheime vom Markt verschwinden.116 Nachfolgend wird die wirtschaftliche Situation stationärer Pflegeeinrichtungen anhand des CURACON-Datenpools analysiert. Der sog. „Datenpool Altenheime“ der CURACON GmbH enthält aus dem Mandantenkreis für das Geschäftsjahr 2011 die Daten von 428 Altenheimen, für das Geschäftsjahr 2012 von 412 Altenheimen sowie für das Geschäftsjahr 2013 aktuell von 295 Altenheimen.117 115 Accenture/hbc/RWI: Pflegeheim Rating Report. Hannover, 2013. 116 Ernst & Young: Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. o.O. 2011. 117 Im Abgleich zur allgemeinen Marktstruktur laut Angaben des Statistischen Bundesamtes ist im Curacon-Datenpool der Anteil der Heime freigemeinnütziger Trägerschaft mit ca. 90 % (Caritas oder Diakonie) strukturell überrepräsentiert. Bei Beurteilung des bundesweit vergleichsweise hohen Anteils der Privaten von ca. 40 % ist zu berücksichtigen, dass es sich hierbei um eine heterogene Gruppe sowohl von durch Eigentümer geführte Einrichtungen wie auch von bundesweit tätigen gewinnorientierten Trägern handelt. Die durch den Eigentümer geführten Einrichtungen werden nur selten in der Rechtsform einer offenlegungspflichtigen Kapitalgesellschaft geführt, so dass für diese Gruppe nur im geringen Umfang Jahresabschlussdaten öffentlich verfügbar sind. Pflegeeinrichtungen werden zum Teil durch den Eigentümer geführt, jedoch bestehen aus steuerlichen Gründen zum Teil separate Objektgesellschaften (Servicegesellschaften, Immobilienvermietung). Die gezahlten Dienstleistungen, Mieten und Pachten sind nicht immer marktorientiert, sondern betriebswirtschaftlich durch das Steuersystem und die derzeit gültigen Steuergesetze vorgegeben. Ein auf die Betreibergesellschaft beschränkter Vergleich ist in diesem Fall nicht aussagekräftig. In der regionalen Verteilung sind im Curacon-Datenpool Einrichtungen in den Bundesländern Baden-Württemberg und NRW leicht überrepräsentiert, während Einrichtungen in Bayern in einem leicht geringeren Umfang abgebildet werden. Im Bereich der übrigen Bundesländer bestehen lediglich geringfügige Abweichungen zu der bundesweiten statistischen Verteilung der Marktanteile.

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2.1 Die Ertragslage Die Werte des Pflegeheim Rating Reports 2013118 werden für das Geschäftsjahr 2013 auch durch den CURACON-Datenpool119 bestätigt. Die Umsatzrentabilität der Einrichtung liegt 2013 im Durchschnitt mit 0,6 % auf niedrigem Niveau. Die besten 25 % der Heime erreichten eine Umsatzrentabilität von 2,7 % oder mehr, die schlechtesten 25 % höchstens –1,5 %. Die Umsatzrentabilität120 des Median-Hauses121 liegt in den Geschäftsjahren 2010 – 2013 relativ stabil in einem Bereich zwischen +0,6 bis 0,9 %. Der Quartilbereich122 der oberen 25 % beginnt in den Vergleichsjahren bei ca. 1,6 – 1,8 %. Jedoch differiert die wirtschaftliche Situation der einzelnen Bundesländer erheblich. Die wirtschaftliche Situation der Heime war in Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz/ Saarland, Sachsen-Anhalt/Thüringen, Sachsen und Hessen am besten und in Niedersachsen/Bremen, Schleswig-Holstein/Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern/ Brandenburg/Berlin und Bayern am schlechtesten.123 Zusätzlich gleicht in diesem Zeitraum nach den Auswertungen des CURACON-Datenpools die überwiegende Anzahl der Pflegeeinrichtungen Defizite im Pflegebetrieb mit Überschüssen aus dem Bereich der Investitionskostenentgelte aus. Zwischen Untergruppen von Heimen gab es nur wenige statistisch signifikante Unterschiede. Tendenziell schnitten in den Vergleichsjahren Pflegeheimketten besser ab als Einzelheime, solche mit hohem Preisniveau besser als solche mit niedrigem. Unterschiede im Preisniveau sind zum Teil durch eine große Bandbreite bei der Anzahl der über die Vergütung refinanzierungsfähigen Vollkräfte („Stellenschlüssel“) begründet. Darüber hinaus gelingt es in den einzelnen Bundesländern bisher in unterschiedlichem Umfang, insbesondere die durch Tarifbindung entstehenden Personalkosten („Gestehungskosten“) in der Vergütung abzubilden. Die Lage der Heime war in Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz/Saarland, Sachsen-Anhalt/Thüringen, Sachsen und Hessen am besten und in Niedersach-

118 Accenture/hbc/RWI: Pflegeheim Rating Report. Hannover, 2013. 119 Datenbasis für das Geschäftsjahr 2011: 356 Pflegeeinrichtungen (2010: 447 Pflegeeinrichtungen); Erfassung Geschäftsjahr 2012 noch nicht abgeschlossen 120 Berechnungsbasis: Jahresergebnis/betriebliche Erträge * 100 121 Der Median oder Zentralwert ist ein Mittelwert für Verteilungen in der Statistik. Der Median einer Anzahl von Werten ist die Zahl, welche an der mittleren Stelle steht, wenn man die Werte nach Größe sortiert. 122 Quartile teilen ein der Größe nach geordnetes Datenbündel in vier Teile. Das obere 25 %-Quartil (oft auch als 4. Quartil bezeichnet) gibt denjenigen Wert an, der das obere Viertel der Datenwerte von den unteren drei Vierteln trennt. 123 Vgl. Accenture/hbc/RWI: Pflegeheim Rating Report. Hannover, 2013.

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sen/Bremen, Schleswig-Holstein/Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern/Brandenburg/Berlin und Bayern am schlechtesten.124 62,8 % wiesen 2013 einen Jahresüberschuss auf, 37,2 schrieben einen Jahresverlust. Hierbei weist der Anteil von Einrichtungen mit Verlusten eine steigende Tendenz auf, nachdem der Anteil in 2011 noch bei 33,3 % und in 2012 bei 35,0 % lag. Diese Entwicklung ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass die Auslastung und der Grad der Pflegebedürftigkeit in 2013 im Vergleich zu 2012 leicht gesunken sind, während die Personalaufwandsquote125 sich erhöht hat. Der Druck auf die Gewinnmargen wird zunehmen. Eine unzureichende Refinanzierung von Kostensteigerungen insbesondere bei tarifgebundenen Betreibern und der Druck auf die Auslastung durch regionales Überangebot, zunehmenden Wettbewerb und Konkurrenz durch die sog. „Neuen Wohnformen“ lassen allgemein Gewinnmargen sinken. Dies wird mitunter durch das Belegungsmanagement der Sozialhilfeträger aufgrund der angespannten Haushaltssituation verschärft. 2.2 Die Größe der Einrichtungen und die Rentabilität Es gilt als betriebswirtschaftliche Binsenweisheit, dass es einen Zusammenhang zwischen der Größe einer Einrichtung und deren Rentabilität gibt. Das durchschnittliche Altenheim hat im Curacon-Datenpool im Geschäftsjahr 2013 81 Heimplätze (2012: 86 Heimplätze). In der Literatur findet sich der Hinweis, dass zwar kleine, persönlichere Einrichtungen attraktiver sind für (potenzielle) Bewohner, aber aus betriebswirtschaftlicher Sicht 100 Plätze und mehr ideal sind.126 Wenngleich davon auszugehen ist, dass kleinere Einheiten von den Bewohnern aufgrund einer persönlicheren Betreuung mehr geschätzt werden, können im Bereich der Fixkosten Kostennachteile auftreten. Kleinstpflegeheime sind auch für Belegungsschwankungen erheblich „störanfälliger“ als größere Einrichtungen und geraten schneller aus der Balance. Jedoch zeigt sich auch in unseren Analysen, dass die Größe einer Einrichtung im Einzelfall keinen signifikanten Einfluss auf die Rentabilität hat. Nachteile für 124 Vgl. Accenture/hbc/RWI: Pflegeheim Rating Report. Hannover, 2013. 125 Die Personalaufwandsquote setzt den in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Personalaufwand in ein Verhältnis zur Gesamtleistung (hier betriebliche Erträge) der Einrichtung. Mittels dieser auch als Personalintensität oder Personalkostenquote bezeichneten Kennzahl kann eine Einrichtung sich mit anderen Einrichtungen vergleichen, um zu erkennen, ob Wettbewerber ihre Leistung mit weniger Personalaufwand erzielen. 126 Vgl. u.a Ernst & Young: Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. o.O. 2011, S. 40.

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Kleinstheime können bei entsprechenden Rahmenbedingungen (Integration anderer Leistungsangebote, Zentralisierung der Unterstützungsbereiche) vermieden oder reduziert werden. 2.3 Ein hoher Auslastungsgrad ist wichtige Bedingung für Rentabilität Wesentlicher Erfolgsfaktor eines Pflegeheimes ist die Höhe der Belegung der vorgehaltenen Plätze. Die Heimplätze einer Pflegeeinrichtung sind durchschnittlich zu 97,4 % (2012: 97,9 %) ausgelastet. Das Erreichen einer hohen Auslastung ist notwendig, da die Kalkulation der Heimvergütung üblicherweise auf eine Auslastung von 98 % ausgerichtet ist. Ursache für eine niedrige Belegungsquote ist häufig eine nicht marktgerechte Pflegeimmobilie. Diese ergibt sich z. B. durch unattraktive Doppel- oder gar Mehrbettzimmer, veraltete Sanitäreinrichtungen, durch insgesamt veraltete Einrichtung sowie bauliche Mängel.127 Zudem versuchen die Sozialhilfeträger die Belegung zu steuern. Während sich die Vorgaben im ordnungspolitischen Rahmen zunehmend kostentreibend auf die Investitions- und Betriebskosten auswirken, versuchen Sozialhilfeträger für den Fall, dass sie als subsidiärer Kostenträger herangezogen werden, ihre Ausgaben zu minimieren und Leistungsempfänger in günstigeren Zweibettzimmern unterzubringen. Verschiedene Sozialhilfeträger haben bspw. einen sogenannten Mehrkostenvorbehalt und eine Deckelung für die Kostenübernahme eingeführt. Oberhalb von vorgegebenen Kostenobergrenzen erteilen sie keine Kostenzusagen zur Übernahme der Pflegekosten mehr. Eine gute Auslastung setzt neben guter Pflege und einem nach den neuesten Erkenntnissen konzipierten und ansprechend ausgestatteten Pflegeheim auch Folgendes voraus: –– Die richtige Standortwahl bei Neugründung. –– Bewohnerorientierte und vielfältige Angebote. –– Netzwerkarbeit (Ärzte, regionale Gesundheitseinrichtungen etc.), Minimierung von Schnittstellen (z. B. Entlassungsmanagement). –– Qualifizierte und engagierte Heimleitung. –– Orientierung der Ausstattung an den zunehmenden Bedürfnissen nach Rehabilitationsmaßnahmen (Physiotherapie, Ergotherapie). –– Durchlässigkeit der Wohn- und Versorgungsformen. 127 Vgl Ernst & Young: Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. o.O. 2011, S. 31.

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–– Unterstützung alternativer Wohnformen und Diversifizierung von Angeboten. –– Dienstleistungsorientierung. –– Qualitätsmanagement und Maßnahmen der in- und externen Qualitätssiche-

rung. –– Hohe Mitarbeiterbindung. Eine konstant hohe Belegung zu erreichen wird für zahlreiche Einrichtungen durch den zunehmenden horizontalen und vertikalen Wettbewerbsdruck immer schwieriger. Um den Druck zu reduzieren, bietet es sich z. B. an, ein Einweisungsnetzwerk mit Krankenhäusern, ambulanten Pflegediensten, Verbänden etc. aufzubauen und zu pflegen. Hierdurch werden die Empfehlungen für die eigene Einrichtung gesteigert. Zur Sicherstellung der Auslastung wird der Auf- und Ausbau von Versorgungsformen im vorgelagerten Bereich stationärer Einrichtungen zunehmend zu einem wichtigen Erfolgsfaktor, weil die potenziellen Kunden möglichst lange stationäre Pflege vermeiden wollen und die Versorgung aus einer Hand wünschen. Es ist unerlässlich, an den „hybriden“ vorstationären Betreuungs- und Hilfeformen teilzunehmen oder diese zumindest mitzugestalten. Den Trägern bietet sich hierdurch die Chance, eine Kundenbindung deutlich vor Eintritt in die stationäre Pflege aufzubauen. Weitere Ansatzpunkte zur Sicherung der Auslastung liegen in der (Krankheitsbilder-) Spezialisierung (Demenz, MS, Parkinson, Wachkoma, Beatmung, junge Behinderte etc.). Flankierend muss eine Professionalisierung der Marketingaktivitäten (wie z.B. eine adressatengerechte Internetseite oder Zeitungsanzeigen) hinzutreten. 2.4 Der Grad der Pflegebedürftigkeit Die Belegungsstruktur hat sich im Durchschnitt in den Geschäftsjahren 2011 – 2013 nur geringfügig verändert. Im CURACON-Datenpool hat die Pflegestufe 1 einen Belegungsanteil von 42,0 %, Pflegestufe 2 von 39,1 % sowie Pflegestufe 3 (inkl. Härtefälle) von 19,5 %. Die Daten der Belegungsstruktur entsprechen weitgehend der Pflegstatistik des Statistischen Bundesamtes zum 31.12.2013, wobei im Curacon-Datenpool zusätzlich auch die Pflegestufe 0 berücksichtigt wird, die mit einem Belegungsanteil von 2,7 % jedoch eine rückläufige Bedeutung hat. Eine Zunahme im Grad der Pflegebedürftigkeit führt unmittelbar zu einem erhöhten Personalbedarf, der sich auch in einer höheren Pflegevergütung niederschlägt. Zusätzlicher Vorteil ist, dass insgesamt mehr Personal zur Verfügung

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steht. Allerdings gelingt es nicht immer zeitnah, die Höherstufung im Grad der Pflegebedürftigkeit durchzusetzen, so dass Mehrarbeit anfällt, die in der Vergütung unzureichend oder erst verzögert abgebildet wird. Die Pflegekennziffer „Pflegeintensität“ gibt die Pflegebedürftigkeitsstruktur einer Einrichtung in einer Kennzahl wieder. Die einzelnen Bundesländer haben unterschiedliche Schlüsselwerte, so dass hier zur besseren Vergleichbarkeit der Anteil der Heimbewohnerinnen und Heimbewohner jeder Pflegestufe an der Gesamtzahl der Heimbewohnerinnen und Heimbewohner des Pflegeheimes mit einheitlichen Äquivalenzziffern der jeweiligen Pflegestufe multipliziert wird (Pflegestufe 0 = 0,60; Pflegestufe I = 1,00; Pflegestufe II = 1,40; Pflegestufe III = 1,80); die Addition dieser Produkte aus Äquivalenzziffern und Anteilen an den jeweiligen Pflegestufen ergibt die sog. Pflegeintensität. Die Pflegeintensität weist für 2011 einen Wert von 130,9, für 2012 von 131,0 sowie für 2013 von 130,6 aus. Nach den Daten zur Belegungsstruktur der Pflegstatistik des Statistischen Bundesamtes zum 31.12.2012 ergibt sich eine Pflegeintensität von 130,6. Aufgrund verstärkter Direktzuweisungen aus dem Krankenhausbereich hat sich in den letzten Jahren tendenziell eine Zunahme der Fallschwere (Pflegeintensität) bei gleichzeitiger Verkürzung der Verweildauer ergeben. Die DRG-Einführung im Krankenhausbereich hat dazu beigetragen, dass Entlassungen in nachgelagerte Sektoren immer früher erfolgen. Die Attraktivität des klassischen Pflegeheims für Menschen mit leichtem und mittlerem Unterstützungsbedarf sinkt. Die Aufgabenstellung der stationären Pflege ist „medizinischer“ geworden und konzentriert sich zunehmend auf die Begleitung in der Endphase des Lebens. Stationäre Einrichtungen müssen sich zunehmend auf ein stärker pflegebedürftiges Bewohnerklientel einstellen. Die stationäre Pflege übernimmt verstärkt ihren Platz zur Krankenhausnachsorge sowie für besondere Formen und besonders fortgeschrittene Stadien der Demenz. 3. Herausforderung: Wachsender Kostendruck Für die Anbieter stationärer Pflege ist der wachsende Kostendruck eine große Herausforderung. Wesentlicher Aufwandsfaktor von Altenheimen ist in 2013 mit einem durchschnittlichen Anteil von 62,9 % der betrieblichen Erträge der Personalaufwand. Im Bereich Personal hängt der wirtschaftliche Erfolg von einer an der Auslastung und Belegungsstruktur orientierten Personalsteuerung ab sowie im refinanzierungsfähigen Rahmen liegenden Löhnen und Gehältern.

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Der durchschnittliche Personalaufwand je Vollkraft beträgt 2013 T€ 45,2. Private liegen bei den Personalkosten im Vergleich zu der tarifgebundenen Konkurrenz 3 – 5 % günstiger. Die Tarifverträge im Bereich der öffentlich-rechtlichen, der freigemeinnützigen sowie der kirchlichen Träger weisen eine geringe Lohnspreizung auf, so dass hoch qualifizierte Mitarbeiter im Pflegebereich im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen eher unterbezahlt, während gering qualifizierte Mitarbeiter tendenziell überbezahlt werden. Insbesondere die tarifgebundenen Betreiber hatten in der Vergangenheit einen Wettbewerbsnachteil bei der Refinanzierung ihrer höheren Personalkosten. Die Rechtsprechungsänderung durch die BSG-Urteile aus 2009128 hat jedoch dazu geführt, dass sich der sog. externe Vergleich nicht mehr nur auf die Entgelthöhe beschränken darf, sondern Leistungen und Besonderheit der Einrichtung in jedweder Hinsicht mit einbezogen und verglichen werden müssen. Um Wettbewerbsverzerrungen zu verringern, werden zusätzlich Spartentarifverträge in die Diskussion eingebracht. Ein entscheidender Erfolgsfaktor im Personalbereich liegt in der Personalgewinnung und -bindung. Viele Einrichtungen klagen über eine schlechte Arbeitsmarktsituation für Fachpersonal. Die Rekrutierung von (qualifizierten) Pflegefachkräften ist auch in der Zukunft eine der größten Herausforderungen. Karrierebegleitende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten stellen bei der Suche nach geeignetem Personal einen Wettbewerbsvorteil dar und helfen, die Mitarbeiterfluktuation zu reduzieren. Das Aufeinandertreffen eines steigenden Bedarfs an professioneller Pflege und eines rückläufigen Arbeitskräfteangebots führt zu einer Versorgungslücke, die zu schließen eine der wichtigsten Aufgaben der Gesundheits- und Pflegepolitik wie auch der Anbieter in den nächsten Jahren sein muss.129 Einer stark steigenden Nachfrage nach Pflegepersonal steht nach dem Demografiebericht der Bundesregierung130 eine rückläufige Entwicklung der Menschen im erwerbsfähigen Alter gegenüber. Dies wird den Mangel an Pflegefachkräften erhöhen. Die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter wird bis 2030 nicht nur erheblich zurückgehen, sondern zugleich deutlich altern. Die Unternehmen müssen sich daher auf im Durchschnitt deutlich ältere Belegschaften einstellen. Diese beiden 128 Siehe Bundessozialgericht: Berechnung der leistungsgerechten Vergütung von Pflegeheimen und ambulanten Pflegediensten. Medieninformation Nr. 5/09, Kassel, 29.1.2009. 129 Vgl. Bertelsmann Stiftung: Themenreport „Pflege 2030“. (Bearbeitung: Prof. Dr. Heinz Rothgang et al). Gütersloh, 2012. 130 Demografiebericht. Bericht der Bundesregierung zur demografischen Lage und künftigen Entwicklung des Landes. Berlin, 2011.

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Faktoren führen zu steigenden Betriebskosten, wobei unklar ist, ob diese Auswirkungen angesichts einer Ausgabenbegrenzung der Pflegekassen vollständig refinanziert werden können. Durch ein Maßnahmenpaket aus verbesserten Beschäftigungschancen, erhöhter Erwerbsbeteiligung, längeren Arbeitszeiten, breiterer Ausbildung und einer gesteuerten Zuwanderung könnte eine Beschäftigungslücke vermieden oder zumindest begrenzt werden.131 Neben den Personalkosten je Vollkraft ist die Personalbesetzung die zweite wesentliche Steuerungsgröße des Personalaufwands. Eine belegungsabhängige Personalsteuerung entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg von Pflegeheimen; entsprechende Controlling-Instrumente sind unverzichtbar. Eine zu hohe Personalbesetzung oder eine nicht qualifikationsgerechte Arbeitsorganisation führen zu Finanzierungslücken. Bei mangelhafter Pflege aufgrund einer Personalminderbesetzung droht allerdings eine Kürzung des Heimentgelts. Im Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz (WBVG) § 10 Abs. 1 werden Regelungen für den Fall getroffen, dass der Einrichtungsbetreiber seine vertraglichen Verpflichtungen nicht oder nicht im vollen Umfang erfüllt. Der Heimbewohner hat insoweit unter bestimmten Voraussetzungen ein Kürzungsrecht. Nach dieser Vorschrift kann der Bewohner dann, wenn der Einrichtungsbetreiber die vertraglichen Leistungen ganz oder teilweise nicht erbringt oder die Erbringung nicht unerhebliche Mängel aufweist, eine angemessene Kürzung des vereinbarten Entgelts bis zu sechs Monaten rückwirkend verlangen. Die Materialaufwandsquote132 erfasst auch fremdbezogene Leistungen (z. B. Küche, Unterhaltsreinigung, Wäscherei, Fremdpersonal/Leiharbeitskräfte ) und weist 2013 einen durchschnittlichen Anteil von 18,1 % der betrieblichen Erträge auf. Hierin schlägt sich auch die zunehmende Inanspruchnahme von Fremdpersonal nieder, die u.a. dadurch bedingt sein kann, dass bei Fluktuationen im Pflegebereich Ersatz nicht immer zeitnah zu finden ist. 131 Vbw (Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V) Hrsg.: Pflegelandschaft 2030. Erstellt von der Prognos AG, Basel, Oktober 2012. (http://www.prognos.com/presse/news/detailansicht/933/004 b421b24caad15f6203edb7180dfcd/); vgl. auch PricewaterhouseCoopers AG (Hrsg.): Fachkräftemangel, stationärer und ambulanter Bereich bis zum Jahr 2030. Frankfurt, 2010. 132 Die Materialaufwandsquote setzt den in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Materialaufwand in ein Verhältnis zur Gesamtleistung (hier betriebliche Erträge) der Einrichtung. Mittels dieser auch als Materialintensität bezeichneten Kennzahl kann eine Einrichtung sich mit anderen Einrichtungen vergleichen, um zu erkennen, ob Wettbewerber ihre Leistung mit weniger Materialaufwand erzielen.

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Als ein großer Kostentreiber erweisen sich die Energiekosten Die aktuelle Situation im Bereich des Energiemanagements stellt sich so dar, dass die Energiepreise kontinuierlich ansteigen, der Energiemarkt über keine transparenten Strukturen verfügt und die gesetzlichen Auflagen (Stichwort: Energieeinsparverordnung) immer umfangreicher und strenger werden. Um Einsparpotenziale zu erschließen, müssen sowohl die Vertragsseite als auch der Energieverbrauch analysiert und optimiert werden. Strukturell sind Unterschiede im Umfang von Outsourcing-Maßnahmen (Unterhaltsreinigung, Küche, Wäscherei) festzustellen, so dass analytisch Substitutionseffekte zwischen Personal- und Materialaufwand zu beachten sind. Entscheidungen, ob und welche Unterstützungsbereiche kostengünstiger selbst vorgehalten oder kostengünstiger ausgegliedert werden können, werden nicht immer auf professioneller Grundlage getroffen. Kostenvorteilen einer Ausgliederung stehen bei gemeinnützigen Einrichtungen Belastungen aufgrund der fehlenden Vorsteuerabzugsberechtigung durch Umsatzsteuereffekte gegenüber. Pflegeheimketten profitieren in den Unterstützungsfunktionen von Kostendegressionseffekten und der Reduzierung von Doppelvorhaltungen. Sachkostenoptimierungskonzepte zielen insbesondere auf Artikelstandardisierung, Sortimentsstraffung, Mengenbündelung, Lieferantenkonzentration, eProcurement (IT-gestütztes Bestellwesen, Lieferantenmanagement und Controlling) ab. Wichtigste Ausgangsvoraussetzung ist das Herstellen der notwendigen DatenTransparenz. Diese fehlt häufig. Die Optimierungspotenziale sind jedoch u. a. im Vergleich zum Krankenhausbereich deutlich geringer. Zu dem Bereich der (betriebsnotwendigen) Investitionsaufwendungen gehören Aufwendungen für Abschreibungen, Kapitalkosten, Instandhaltung und -setzung, Miete, Pacht, Erbbauzins, Nutzung oder Mitbenutzung von Gebäuden oder sonstige abschreibungsfähige Anlagegüter. Im Bereich der Miete liegt für private Betreiber ein hohes Bedrohungspotenzial. Insbesondere private Betreiber nutzen angemietete Immobilien. Heime mit gemieteten Immobilien weisen höhere EBITDAR-Margen auf133; hiermit korrespondieren allerdings auch entsprechend höhere investive Aufwendungen (Miete, Abschreibungen, Zinsaufwendungen, Instandhaltungsaufwand), die insbesondere durch überhöhte Indexierungen zum Teil nicht refinanzierbar sind. Die Instandhaltungsquote hat 2013 ähnlich wie in den Vorjahren einen durchschnittlichen Anteil von 2,1 % der betrieblichen Erträge. Je Heimplatz wurden in 133 Vgl. Boris Augurzky: Update Pflegeheim Rating Report 2009. Vortrag Altenheim Expo 23.10.2010.

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2013 für Instandhaltung durchschnittlich € 877 (2012: € 882) aufgewendet. Der Instandhaltungsaufwand je Platz weist jedoch erhebliche Bandbreiten auf. Der Maximalwert in 2013 war € 7.237. Hier wird deutlich, dass bei den Pflegeeinrichtungen zwar der Instandhaltungsaufwand eines Normaljahres refinanziert wird, jedoch Großmaßnahmen ohne Rückgriff auf in Vorjahren gebildete Rücklagen nicht finanziert werden können. 4. Herausforderung: Investitionsfinanzierung unter schwierigen Rahmenbedingungen Zahlreiche Einrichtungen profitieren bisher davon, dass die investiven Aufwendungen niedriger ausfallen als die Einnahmen aus der Abrechnung der Investitionskostensätze. Gewinne im Investitionsergebnis können insbesondere durch einen sog. Auslastungsgewinn, durch nicht verausgabte Anteile der sog. Instandhaltungspauschalen sowie durch die Einnahmen zur Eigenkapitalverzinsung entstehen. Mitunter können in einzelnen Bundesländern Überschüsse auch dadurch entstehen, dass der Refinanzierung pauschale Ansätze zugrunde liegen, die die tatsächlichen Kosten übersteigen. Ungemach droht hier aktuell durch die Umsetzung der BSG-Urteile vom 8.9.2011 (Az: B 3 P 12/11 R, pp.) zu den Investitionskosten in die jeweiligen landesrechtlichen Regelungen zur Investitionskostenfinanzierung.134 Die BSG-Urteile geben den landesrechtlichen Regelungen vor, dass aus der Abrechnung der Investitionskosten gegenüber dem Heimbewohner keine Überschüsse entstehen dürfen.135 In einem Gutachten zur Bedeutung der BSG-Urteile vom 08.09.2011 kommt Prof. Klie zu dem Ergebnis, dass u. a. in Nordrhein-Westfalen die bisherige Praxis der Investitionskostenfinanzierung „Luft“ ließ, die von den Beteiligten in unterschiedlicher Weise genutzt wurde. Das Land Nordrhein-Westfalen nimmt gegenwärtig mit seiner neuen Durchführungsverordnung in der Umsetzung der Vorgaben der BSG-Urteile vom 8.9.2011 zum APG eine Pionierrolle ein und wird damit wesentliche Impulse für die bundesweite Diskussion um die Finanzierung von Pflegeeinrichtungen geben. Ähnliche Auseinandersetzungen fin-

134 Vgl. Jan Grabow: Am tatsächlichen Aufwand orientieren. In: Altenheim, H. 5, 2012 S. 40 – 43: Jan Grabow/Kai Tybussek: Nordrhein-Westfalen vor tiefgreifenden Veränderungen. CARE konkret H.49, 2013, S. 8. 135 Vgl. Jan Grabow/Anka Breindl: Update.BSG-Urteile zu den Investitionskosten – vom Regen in die Traufe? In: Curacon Contact, H 2, 2012, S. 8 – 11. (http://www.curacon.de/themen-und-trends/ publikationen/curacontact/detailansicht/artikel/2012/06/30/ausgabe-2012-2/)

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den bereits auch in anderen Bundesländern statt oder sind dort noch zu erwarten.136 In verschiedenen Bundesländern droht daher durch die Umsetzung der BSGUrteile vom 8.9.2011 eine Absenkung der Investitionskostensätze. Ein Geschäftsmodell, das sich bisher auf eine Quersubventionierung des Pflegebetriebs aus den Einnahmen der Investitionskostensätze gestützt hat, wird hierdurch in Frage gestellt. Diese Einrichtungen müssen ihre Betriebskosten optimieren oder die übrigen Einnahmen erhöhen. Um Ansatzpunkte zur Optimierung der Betriebskosten des Pflegebetriebs zu identifizieren, empfiehlt es sich, als zusätzliches Steuerungsinstrument eine sog. Pflegesatznachkalkulation zu implementieren. Sie hat bisher noch zu geringe Beachtung gefunden. Die Pflegesatznachkalkulation betrachtet den operativen Bereich der stationären Altenhilfeeinrichtung. Hierbei werden aus den Einnahmen aus den Pflegesätzen die refinanzierten Personal- und Sachkosten hergeleitet und den tatsächlich betrieblichen Kosten gegenübergestellt. Die Pflegesatznachkalkulation dient als Controlling-Instrument und macht Über- bzw. Unterdeckungen in den einzelnen Kostenarten sichtbar. Des Weiteren ist ihre Nutzung auch zur Vorbereitung auf Pflegesatzverhandlungen hilfreich. Ergänzt werden sollte das Steuerungsinstrumentarium durch einen Personal­ abgleich, der bezogen auf die Belegungsstruktur die refinanzierten Personalstellen ermittelt und mit der tatsächlichen Stellenbesetzung abgleicht. Zahlreiche Bundesländer haben zwischenzeitlich auch für Bestandseinrichtungen die Anforderungen an die Gebäudequalität (u. a. Einbettzimmerquote, Barrierefreiheit, Brandschutz) erhöht.137 Aufgrund überalterter Immobilien gilt etwa jedes dritte Pflegeheim als sanierungsbedürftig. Dementsprechend plant die Mehrheit der Betreiber Sanierungsmaßnahmen. Die gegenwärtigen Rahmenbedingungen der Investitionsfinanzierung sind jedoch als unzureichend anzusehen. Von den Investitionskosten ausgenommen sind grundsätzlich die (Finanzierungs-)Kosten für das Grundstück: den Grundstückserwerb, die Grundstückserschließung und die in der Gesamtkalkulation zu berücksichtigenden Abrisskosten. Weitere Störfaktoren in der Kalkulation liegen in nicht refinanzierungsfähigen Anlaufverlusten bei Inbetriebnahme oder Bele-

136 Prof. Dr. Thomas Klie: Gutachten zur Bedeutung der Rechtsprechung des Bundessozialgerichtes vom 08.09.2011 (Az: B 3 P 12/11 R, pp.) für die Durchführungsverordnung zum Alten- und Pflegegesetz (APG). Vorgelegt am 06.08.2014. 137 Vgl. Jan Grabow: Nachhaltige Konzepte entwickeln. Altenheim H. 6, 2013, S. 42 – 45.

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gungsrückgängen in der Umbauphase, für die das Risiko allein der Betreiber trägt, oder in der Gesamtkalkulation zu berücksichtigenden Abrisskosten. Die praktische Erfahrung zeigt darüber hinaus, dass die in zahlreichen Landesgesetzen zur Kalkulation von Investitionskostenentgelten zugrunde gelegte Nutzungsdauer von 50 Jahren realitätsfern ist. Hierbei ist problematisch, dass ein Ansatz einer 50-jährigen Nutzungsdauer in der Bilanzierung regelmäßig zu einer Überbewertung der Immobilien führt. Wird in der Bilanzierung eine kürzere Nutzungsdauer angesetzt, führt dies zwar zu einer zutreffenden Bilanzierung, jedoch öffnet sich in der Ertragslage eine Schere zwischen zufließenden Erträgen und der Belastung aus der Abschreibung. Einrichtungen, die in den zurückliegenden 20 bis 30 Jahren neu gebaut wurden, sind häufig bereits sanierungsbedürftig oder müssen an die heute geltenden Standards angepasst werden, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen oder gesetzliche Vorgaben zu erfüllen. Da die bisherigen Abschreibungssätze nicht ausreichend waren und die Einrichtungen häufig keine ausreichenden Rücklagen aus der Instandhaltungspauschale angesammelt haben, fehlen Eigenmittel, um den entstehenden Finanzierungsbedarf zu decken. Es stellt sich die Frage, wie viel Ertrag (z. B. EBIT, EBITDAR) aus dem operativen Geschäft einer Pflegeeinrichtung übrig bleiben muss, um innovationsfähig und somit nachhaltig überlebensfähig sein zu können. Ein zu enger Betrachtungswinkel auf den Betrieb führt bei nicht gewerblichen Einrichtungen mitunter zu der Annahme, eine „schwarze Null“ sei ausreichend. Hierbei wird jedoch vernachlässigt, dass diese Ergebnissituation nicht ausreicht, um die Investitionsfähigkeit zu gewährleisten. - Zudem wird es zunehmend schwieriger, zusätzlich zur Kernleistung Pflege Overheads und Unterstützungsleistungen zu refinanzieren. Das durchschnittliche Heim wies in 2013 im CURACON-Datenpool ein EBITDAR138 von durchschnittlich 12,2 % auf. Nach den Auswertungen im PflegeheimRating-Report 2013 hatte ein durchschnittliches Heim 2011 ein EBITDAR von 14 % . Hiernach galten bezogen auf das Geschäftsjahr 2011 nur 56 % der Heime als voll investitionsfähig und 10 % als schwach investitionsfähig; dagegen waren 34 % nicht investitionsfähig. Als Soll-EBITDAR-Marge zur Beurteilung der Investitionsfähigkeit wird hier für private Einrichtungen mit 17,7 – 19,0 %, für freigemeinnützige Einrichtungen mit 15,3 – 17,0 % und für öffentlich-rechtliche Einrichtungen mit 12,5 – 13,7 % angegeben.139 138 EBITDAR = Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Amortisation und Mieten. 139 Accenture/hbc/RWI: Pflegeheim Rating Report. Hannover, 2013.

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5. Herausfiorderung: Den Anforderungen des Kredit- und des Kapitalmarktes genügen Nach Einstellung der öffentlichen Förderung und Umstellung auf eine nachschüssige Investitionsfinanzierung treten die Pflegeeinrichtungen an Kreditinstitute heran, um ihren Kapitalbedarf zu decken. Entsprechend müssen sich die Einrichtungen zur Kapitalaufnahme nach den Anforderungen des Kredit- und Kapitalmarktes ausrichten. Das bedeutet im Einzelnen: –– Rating als „Eintrittskarte“ für den Kredit- und Kapitalmarkt. –– Eigenkapital als wichtigstes Akzeptanzkriterium der Banken. –– Nachweis der Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit der Einrichtung. –– Rentabilität, die Kapitaldienstfähigkeit ausweist. –– Decken des Informationsbedarfs des Kredit-/Kapitalgebers und verfügbarmachen aussagekräftiger aktueller Daten. Entsprechend werden von den Mittelgebern vor allem eingefordert: –– eine Darstellung des Unternehmens und seiner Historie, –– ein Nachweis für die unternehmerischen Erfahrungen der Geschäftsführung und deren Know-how im jeweiligen Geschäftsfeld, –– eine Beschreibung des Investitionsvorhaben und der übergreifenden Investitionsabsichten, –– die Jahresabschlüsse der letzten Jahre und die aktuelle BWA des/der Unternehmen(s), –– den aktuellen Lagebericht (u. a. Darstellung der aktuellen Ertrags- und Vermögensverhältnisse), –– die Unternehmensplanung und die Ertragsvorschau für die kommenden Jahre (mind. 4 – 5 Jahre, eher länger sowie ggf. die Berechnung der Ertragsrendite unter Einbeziehung des Kapitaldienstes für eine Investitionsfinanzierung, –– eine Beschreibung der Unternehmensstrategie inklusive der Wettbewerbsvorteile der einzelnen Geschäftsfelder (USP), der Angebotsphilosophie und der Vermarktungsperspektiven unter Berücksichtigung der Marktverhältnisse. 6. Erreichen der Rentabilitätsziele durch angemessene Unternehmensstrategie, Unternehmenssteuerung und Geschäftsmodelle Die Gesundheits- und Sozialausgaben der Industrieländer zu finanzieren wird zukünftig problematischer werden. Erlössteigerungen aus Pflegesatzverhandlungen waren daher bereits in der Vergangenheit geringer als die Summe der Personal- und Materialkostensteigerungen. Der Kostendruck wird zukünftig die

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Anpassungsprozesse im Gesundheits-/Sozialwesen beschleunigen. Wenn auch die verbleibenden Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt sind, müssen sie nichtsdestoweniger umfassend genutzt werden, um wirtschaftlich zu arbeiten. Die Unternehmensstrategie muss auf einer soliden Analyse der externen Entwicklungstendenzen und deren Determinanten sowie der unternehmensinternen Voraussetzungen und Potenziale gründen. Um die notwendigen Innovationen zu entwickeln und umsetzen zu können, ist Finanzkraft erforderlich. Die zur Zukunftssicherung notwendigen Rentabilitätsziele sollten einrichtungsindividuell aus der Unternehmensstrategie und -planung abgeleitet werden. Die betriebliche Rentabilität kann anhand von erfolgskritischen Einflussgrößen über ein sog. Benchmarking mit vergleichbaren Einrichtungen einem Vergleich unterzogen werden. Die Professionalisierung der Unternehmensführung und -überwachung erweist sich zunehmend als Überlebensvoraussetzung für die Anbieter.140 Zur nachhaltigen Bestandssicherung ist vor diesem Hintergrund auch für gemeinnützige Pflegeeinrichtungen eine wirtschaftliche Betriebsführung unumgänglich. Die veränderten Rahmenbedingungen sind eine wachsende Herausforderung an das Denken, die Prozesse und die Strukturen einer Pflegeeinrichtung sowie an die bislang eingesetzten Analysewerkzeuge (Kostenrechnung, Monatsergebnisermittlung, Pflegesatznachkalkulation, Planungsinstrumentarium). Zunehmend sind im Berichtswesen auch die Anforderungen des Kapitalmarktes bzw. der Kapitalgeber zu berücksichtigen. Das Personal muss leistungsadäquat gesteuert, die Arbeit qualifikationsgerecht organisiert, die Servicebereiche und die Sachkosten müssen kritisch überwacht werden. Vermehrt entstehen neue Geschäftsmodelle, die ein breiteres Dienstleistungsportfolio umfassen: Stationäre Pflege, Tagespflege mit Seniorenwohnen etc.; ambulante Anbieter engagieren sich in wohnbasierten und auch stationären Versorgungsformen. Bei den Leistungen „aus einer Hand“ bleibt die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen, die Kundenattraktivität und -bindung werden erhöht, die Auslastung stabilisiert, ein flexibler und wirtschaftlicher Personaleinsatz wird möglich; zudem können auch hier aufgrund von Synergie- und Mengeneffekten Kosten gesenkt werden.141 Die Rentabilität ist in Pflegeheimketten besser als bei Einzelheimen.142 Es wird zu einer Konsolidierungswelle kommen, die voraussichtlich von wenigen größeren und finanzstarken Pflegeheimbetreibern vorangetrie140 Vgl. Jan Grabow: Die Einrichtung mit Kennzahlen professionell steuern. In: Altenheim. H. 3. 2014, S. 76 – 79. 141 Vgl. Bank für Sozialwirtschaft: BFS-Marktreport Pflege 2012. Pflegeheime unter Druck. Köln, 2012. 142 Ernst & Young: Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. o.O. 2011.

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ben werden wird. Die Chancen eines Verbunds liegen in besseren Voraussetzungen zur Professionalisierung der Unternehmensführung, –– Kostendegressionseffekten bei den Unterstützungsfunktionen (z. B. Qualitätsmanagement, Controlling, Verwaltung, Marketing ), –– größerer Einkaufsmacht die gemeinsame Nutzung von Technik (z. B. Software) und Räumen (z. B. Schulungsräume), –– der Kooperationen zur Erweiterung der Angebotspalette. –– dem Anbieten umfassender Versorgungspakete aus „einer Hand“, –– der besseren Position in Einweisungsnetzwerken (Krankenhäuser, ambulante Pflegedienste, Verbände etc., –– größerer Fähigkeit in Modernisierung und Instandhaltung zu investieren, –– größerer Verhandlungsmacht gegenüber Kranken-, Pflegekassen, Sozialhilfeträgern und Ärzten , –– der positiveren Wahrnehmung durch potenzielle Heimbewohner und ihre Angehörigen , –– der größeren Attraktivität für das Personal (z. B. aufgrund besserer Qualifizierungschancen und Karrieremöglichkeiten). 7. Fazit und Ausblick Das Profil der stationären Pflege hat sich im Vergleich zu der Zeit der Einführung der Pflegeversicherung deutlich verändert.143 Die stationäre Pflege wird ihren Platz für besondere Formen und besonders fortgeschrittene Stadien der Demenz behalten. Neue Funktionen entstehen im Bereich der Krankenhausnachsorge, da es sich inzwischen bei 60 % der Neuzugänge im Pflegeheim um Direktzuweisungen aus dem Krankenhaus handelt. Die stationäre Pflege wird „medizinischer“, die Begleitung in der Endphase des Lebens gewinnt an Bedeutung. Die Zunahme der Schwer- und Schwerstpflegefälle, der unterschiedlichsten Ausprägung demenzieller Erkrankungen bedeutet, dass die geforderte „Ambulantisierung der Pflege“ bei zunehmender Singularität und fehlenden Unterstützungsmöglichkeiten aus dem familiären Umfeld in der Regel nur eingeschränkt umsetzbar sein wird. Nichtsdestoweniger gibt es für Anbieter stationärer Pflege kein Weiter-So. Denn: Es gibt einen nennenswerten Anteil defizitärer Einrichtungen, die vor der dringenden Herausforderung stehen, ihre wirtschaftliche Existenz sichern zu müssen. Aufgrund der sich verändernden Nachfrage und der neuen Anforderungen an das Erreichen der Rentabilitätsziele müssen sie jeweils eine angemessene Unternehmensstrate143 Siehe z. B. den Anstieg von (Multi-)Morbidität und Demenz bei den Bewohnern.

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gie entwickeln, eine effiziente und effektive Unternehmenssteuerung implementieren sowie ein einträgliches Geschäftsmodell umsetzen. Pflegeeinrichtungen sehen sich zunehmend in einem Dilemma: Zur Sicherstellung der Investitionsfähigkeit müssen auch Rentabilitätsziele verfolgt werden, jedoch sind die Spielräume zur Gewinnerzielung begrenzt144 bzw. werden weiter eingeschränkt.145 So betont Ministerin Steffens in NRW aktuell, dass Pflegeheimbetreiber, die alte Menschen vor allem als Renditeobjekte betrachten, in NordrheinWestfalen keine Zukunft mehr haben sollen.146 Es stellt sich allerdings in diesem Zusammenhang auch die grundsätzliche Frage, ob und wie zukünftig die Versorgung in der Pflege sichergestellt wird, wenn sich private Investoren und Betreiber ohne Renditechance aus diesem Marktsegment zunehmend zurückziehen sollten. Diese Frage ist auf der Systemebene zu beantworten. Daher ist auch die Politik gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, die nachhaltiges unternehmerisches Handeln ermöglichen.

144 Wenn z. B. kleinere Einheiten im Bereich der stationären Pflegeversorgung politisch gewollt sind oder auch in strukturschwachen, ländlichen Regionen die Versorgung sichergestellt werden soll, sind das Ordnungs- und Leistungsrecht entsprechend anzupassen. Zu Letzterem: Im akutstationären Krankenhausbereich existieren hierzu bereits Regelungen im KHEntgG, wonach beim einzelnen Krankenhaus eine zusätzliche Finanzierung über die pauschalierten Entgelte hinaus in Form eines sog. „Sicherstellungszuschlags“ möglich ist, wenn ansonsten die Versorgung der Bevölkerung gefährdet wäre. Die Schiedsstelle für die Festsetzung der Krankenhauspflegesätze in Schleswig-Holstein hat der chirurgischen Fachabteilung für das Jahr 2012 rückwirkend einen Sicherstellungszuschlag in Höhe von mehr als 1,5 Millionen Euro zugesprochen. Vgl. „Westküstenklinikum Brunsbüttel erringt weiteren „Etappensieg“. Pressemitteilung 11. 9. 2014 (http://www. westkuestenklinikum.de/index.php?id=273&tx_ttnews%5Btt_news%5D=894&cHash=c905a81a 8ac62a33b0c7793137263abc.) 145 Siehe z. B. die BSG-Urteile zu den Investitionskosten vom 8.9.2011; vgl. Jan Grabow/Anka Breindl: Update.BSG-Urteile zu den Investitionskosten – vom Regen in die Traufe? In: Curacon Contact, H 2, 2012, S. 8 - 11. (http://www.curacon.de/themen-und-trends/publikationen/curacontact/ detailansicht/artikel/2012/06/30/ausgabe-2012-2/). 146 Ministerin Steffens: Pflegereform ebnet den Weg für mehr Lebensqualität im Alter. Pressemitteilung vom 01.10.2014. http://www.mgepa.nrw.de/ministerium/presse/pressemitteilungsarchiv/ pm2014/pm20141001a/index.php

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Rolf Gennrich Von der Invention zur Innovation. Wie eine Geschäftsidee zu einem Geschäftsmodell wird Einleitung Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie eine Geschäftsidee (Invention) im sozialen Dienstleistungssektor in ein wirtschaftlich tragfähiges Geschäftsmodell überführt werden kann (Innovation). Gibt es vielleicht so etwas wie eine „Rezeptur“ für erfolgreiche Umsetzungsprozesse dieser Art? Um das Ergebnis gleich vorwegzunehmen: Es gibt nicht das Patentrezept. Aber es gibt erfahrungsbasierte Handlungsempfehlungen und auch Methoden, die eine erfolgreiche und zügige Projektentwicklung begünstigen können. Diese können helfen, Fehler zu vermeiden. Was können wir also von erfolgreichen Projekten, wie sie auch in diesem Sammelband zu finden sind, lernen? Im Folgenden sollen einige wichtige Faktoren beschrieben und auch eine bewährte Methode zur Prüfung und Umsetzung einer Geschäftsidee kurz vorgestellt werden. 1. Die Startphase: Die richtige Idee zur richtigen Zeit. Banal aber entscheidend! Die richtige Geschäftsidee zur richtigen Zeit kann wesentliche Wirkung entfalten. Beispiel Tagespflege: Der aktuelle Boom beim Ausbau der Tagespflege unterstreicht, dass eine unbestritten gute Idee erst bei Vorliegen entsprechender Rahmenbedingungen, wie insbesondere der notwendigen Refinanzierungsmöglichkeiten, umsetzbar wird. So gibt es die Tagespflege zwar schon viele Jahre, aber ihr Durchbruch wurde erst durch die letzten Änderungen/Reformen der Pflegeversicherung möglich147. Indem ein eigenes Budget zusätzlich zur ambulanten Pflegesachbzw. Pflegegeldleistung geschaffen wurde, konnte sie sich zunehmend am Pflegemarkt durchsetzen. Die durch eine geschickte Kombination von Wohnangeboten und ambulanter Pflege entstandenen neuen Angebote sind für die Versicherten nun auch finanziell attraktiv. Dieser Mehrwert für den Kunden führt zu einer gesicherten Nachfrage und damit zu der gewünschten Nachhaltigkeit dieses Angebotes. Das Beispiel der Tagespflege zeigt deutlich: Soll ein Leistungsangebot erfolgreich sein, muss es dem Geld folgen. Dies bedeutet andererseits, dass Angebote, die aus Sicht der Sozialpolitik oder auch der Fachleute sehr sinnvoll sind, aber keine 147 Pflegeweiterentwicklungsgesetz 01.07.2008, § 41, Abs. 3-6.

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Refinanzierungsoptionen aufweisen, immer mit Vorsicht zu genießen sind. Erst durch eine gesicherte Refinanzierung wird aus einer Invention eine Innovation! 2. Engagement und Expertise Neben der richtigen Zeit ist dem Engagement und der fachlichen Expertise des Projektinitiators bzw. der Projektinitiatorin sowie deren Unterstützer ein sehr hoher Wert beizumessen. Ohne zündende Idee kein Projekt, ohne Engagement keine Durchsetzungskraft, ohne Expertise keine angemessene strategische und sachkundige Umsetzung. Ohne Expertise besteht die Gefahr sich aufzureiben, auf der Stelle zu stehen und nicht vorwärts zu kommen. Eine effiziente und effektive Projektentwicklung ist ohne Expertise kaum möglich. Umgekehrt haben Projekte mit hoher Expertise aber wenig (persönlichem) Engagement nicht die nötige Durchsetzungskraft und scheitern häufig schon an den kleinsten Hindernissen zu Beginn. Dass Schwierigkeiten auftreten können, ist immer gegeben; denn insbesondere Projekte, die sich auf neue Geschäftsfelder konzentrieren oder traditionelle in Frage stellen, stoßen schon zu Beginn auf nicht unerheblichen Widerstand bzw. großes Misstrauen. Unterschätzen sie nicht die möglichen Widerstände der Mitbewerber in ihrem direkten Angebotsumfeld oder das Beharrungsvermögen von Entscheidungsträgern in Behörden und anderen relevanten Institutionen. Die Überzeugung von einer Idee und der Wille zu ihrer Realisierung zeichnen die wirklich innovativen Projekte aus! Wer sich bei einer Projektidee nur dadurch leiten lässt, was derzeit machbar erscheint, und nicht den Schritt in die Zukunft wagt, also die Entwicklungen in der Sozialpolitik sowie dem Leistungs- und Vertragsrecht nicht zu antizipieren versucht, wird kaum in der Lage sein, eine echte Innovation hervorzubringen. Die richtige Idee zur richtigen Zeit gepaart mit Fachwissen und Durchhaltevermögen, sowie der Wille, die Idee auch gegen Widerstände durchzusetzen – ohne blauäugig gegen objektiv bestehende „Wände“ zu laufen – sind wichtige Voraussetzungen, um eine Invention in eine wirklich nachhaltige Innovation zu überführen. 3. Sicherstellen der Investitionsfinanzierung Obwohl Projekte im sozialen Dienstleistungsbereich häufig durch den Einsatz personeller Ressourcen dominiert sind, benötigen sie nicht selten auch eine geeignete „Hardware“, eine bauliche Struktur, damit die geplanten Leistungen in gewünschter Qualität auch angeboten werden können. Ist also eine Baumaßnahme Teil der Geschäftsidee, so sind zusätzliche Punkte zu berücksichtigen.

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Es kommen weitere Akteure hinzu: Die für eine Baumaßnahme im sozialen Dienstleistungsbereich einschlägig zuständigen Behörden und Ämter, die Architekten und nicht zuletzt die für eine Finanzierung der Maßnahme erforderlichen Banken und oder Investoren. Werden deren Interessen, Anforderungen und Vorgaben nicht hinreichend beachtet, erschwert das die Projektumsetzung erheblich oder macht sie sogar unmöglich. Die Realisierung eines Bauprojekts kann mit hohen Kosten und langfristiger Finanzierungsverpflichtung verbunden sein. Die Einrichtung einer Demenzsprechstunde in einem bestehenden Wohnquartier hat nur geringe fixe Kosten, beispielsweise für Miete, Verbrauchskosten und Verwaltung zur Folge. Bei dem Neubau einer Tagespflege sieht das schon ganz anders aus. Der Neubau einer Tagespflegeeinrichtung schlägt schnell mit 300.000 bis 400.000 € zu Buche, der Bau eines Gemeindepflegehauses148 mit 24 Plätzen mit 2 Millionen. Es muss daher schon in einer frühen Phase der Projektentwicklung geprüft werden, ob genügend Eigenmittel verfügbar sind und ob und ggf. welche Mittel zur Fremdfinanzierung erschlossen werden können. Kenntnisse von den regionalen und auch überregionalen Förderprogrammen für Baumaßnahmen im sozialen Sektor sind hier nicht nur hilfreich, sondern in vielen Fällen auch unabdingbar, um eine tragfähige Finanzierung realisieren zu können. Dies gilt insbesondere für kleinere privatgewerbliche, inhabergeführte Projekte, aber auch für regionale Initiativen, beispielsweise neu gegründete eingetragene Vereine und Genossenschaften. Frühzeitig besondere Beachtung zu schenken ist auch der Beantragung und Genehmigung von Fördermitteln, da diese eine nicht unerhebliche Zeit in Anspruch nehmen und in der Regel auch vor Beginn einer Maßnahme zu erfolgen haben. In jedem Fall sollte frühzeitig ein möglichst realistischer und transparenter Finanzierungsplan erstellt werden. Die Erstellung eines Finanzierungsplanes stellt sich demgegenüber bei etablierten Anbietern wie z. B. Wohlfahrtsverbänden deutlich einfacher dar. Bei der Finanzplanung geht es nicht um eine kurzfristige Erlösbetrachtung des operativen Geschäfts; es geht vielmehr darum, eine mittel- bis langfristige Refinanzierung der Immobilie kalkulatorisch abzusichern. Spätestens bei den ersten Gesprächen mit der Bank/dem Investor wird diese in den Fokus rücken. Die Finanzplanung wird besonders herausfordernd, wenn das Geschäftsmodell von den gängigen Leistungsangeboten abweicht und die Refinanzierung vielleicht erst nur als Modellmaßnahme, also zunächst zeitlich begrenzt, erfolgen 148 S. i.d.B. Bernd Nommensen/Rolf Gennrich: Das Gemeindepflegehaus Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren.

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soll. In solchen Fällen ist auch immer ein „Plan B“ (Exit-Strategie) zu entwickeln, damit im Falle des Scheiterns ein möglichst kostenneutraler Ausstieg aus dem Projekt möglich ist. Dies gilt insbesondere bei den vielfältigen Modellförderungen, die von vornherein nur auf einen Zeitraum von z. B. zwei Jahren angelegt sind. Je höher das einzusetzende Kapital ist, umso intensiver sollten Sie sich Gedanken darüber machen, wie ein Ausstieg aus dem Projekt möglich ist. Geschäftsideen, die einen sehr hohen Kapitalbedarf beispielsweise für bauliche Investitionen aufweisen, müssen gegenüber den rein personal-getragenen Dienstleistungskonzepten, die vorzugsweise in angemieteten Räumen oder solchen des Verbandes angeboten werden können, sorgfältiger durchdacht und geplant werden. Hierfür sind eine möglichst genaue Kenntnis der Nachfrage und der Mitbewerber erforderlich. Die eigenen Einschätzungen und Prognosen sollten in diesen Fällen durch eine möglichst fundierte und unabhängig durchgeführte Standortund Wettbewerbsanalyse gestützt werden. Eine solche wird in der Regel auch von allen Finanzierungsinstituten früher oder später eingefordert. Wie schon erwähnt, ist das erste Bankgespräch bereits die Nagelprobe für ein Projekt. Dieses Gespräch sollten Sie sorgfältig vorbereiten; andernfalls kann ein Projekt schon hier scheitern und Ihre ganze Vorarbeit war umsonst. Projektentwickler eines Wohlfahrtsverbandes oder eines großen gewerblichen Anbieters haben bei der Finanzierung neuer Projekte gegenüber kleineren Projekten privater Anbieter einige Vorteile. Sie können in der Regel auf höhere Rücklagen zurückgreifen, um die Eigenkapitalanforderungen der Banken zu erfüllen; zudem verfügen diese Organisationen häufig über Mitarbeiter mit entsprechender Projekterfahrung, auf deren Expertise zurückgegriffen werden kann. Damit haben diese Projekte i.d.R. einen deutlich längeren Atem als jene, die quasi aus dem personellen und wirtschaftlichen Nichts heraus geschaffen werden müssen. Der Vorteil der kleineren, von unabhängigen Unternehmen initiierten Projekte, die nicht bei einem größeren Träger eingebundenen sind, ist hingegen, dass notwendige Entscheidungen deutlich schneller getroffen werden können. Dies bringt uns zu den nächsten Erfolgsfaktoren, nämlich eine effektive und effiziente Organisations- und Kommunikationsstruktur. 4. Eine effektive und effiziente Organisations- und Kommunikationsstruktur Innerhalb eines großen Trägers sind die Organisations- und Kommunikationsstrukturen häufig vorgegeben und in der Regel sehr komplex und streng hierarchisch (Vorstand, Fachbereichsleitung, Geschäftsführung, Pflegedienstleitung); bei den kleinteiligen Projektträgern müssen diese Strukturen erst geschaffen wer-

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den. Möglichst frühzeitig sollte geklärt werden, wer welche Zuständigkeit hat. Die zukünftige Rechtsform des Unternehmens und sein interner Aufbau gehören somit auf der To-do-Liste zu den Positionen, denen besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt zukommen sollte. Die Rechtsform muss zu den geplanten Angeboten passen. So ist ein gemeinnütziger eingetragener Verein sehr wohl geeignet für Projekte mit einem hohen ehrenamtlichen Engagement, aber weniger sinnvoll, wenn größere Investitionen für Bauprojekte geplant sind. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Projekt auch eine Gewinnerzielungsabsicht verbunden ist. In diesem Zusammenhang sollte auch geklärt werden, ob das Unternehmen umsatzsteuerpflichtige Leistungen erbringen will. Ein versierter Steuerberater sollte hinzugezogen werden. In jüngster Zeit erfährt die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft eine Renaissance. Als Sozial- oder/und Seniorengenossenschaften bietet sie insbesondere vor dem Hintergrund einer stärkeren bürgerschaftlichen Orientierung gegenüber den häufig vertretenen GmbHs einige spezifische Vorteile. Im Vergleich zur GmbH zeichnen sich Genossenschaften dadurch aus, dass in ihnen sowohl Einzelpersonen aber auch Institutionen eingebunden werden können; dies fördert die Grundidee einer sozialen Gemeinschaft insbesondere auf der regionalen Ebene. So werden privates Kapital und öffentliche Mittel zusammengeführt, um soziale Strukturen vor Ort selbstbestimmt gestalten und organisieren zu können.149 Ist die Rechtsform geklärt, müssen unbedingt die Zuständigkeiten und Aufgaben der Beteiligten klar definiert werden. Dies ist auch Voraussetzung dafür, dass Engagement und Expertise, wie bereits oben dargestellt, als tragende Elemente erfolgreicher Innovationen, zur Entfaltung gebracht werden können. Die legitimierten „Macher“ können sich für das Projekt stark machen, dafür werben und sich bei den Behörden, Ämtern und zukünftigen Kunden für die Idee einsetzen. Der Erfolg eines Projekts hängt wesentlich von deren Kommunikationsfähigkeit und Überzeugungskraft ab. So kann eine gute Idee schlecht vorgetragen, einer exzellent vorgetragenen schlechten letztlich unterlegen sein. Das persönliche Gespräch mit den verantwortlichen Vertretern der Sozialleistungsträger sollte immer aktiv gesucht werden. Verlassen Sie sich nicht auf die Aussagen Dritter oder Hinweise auf vermeintlich erfolgreiche Projekte. Die für das Projekt relevanten Entscheidungsträger müssen frühzeitig einbezogen und nach ihrer Einschätzung befragt werden. Nehmen Sie die Bedenken der 149 Siehe Ingrid Schmale/Johannes Blome-Drees: Genossenschaft innovativ. Eine traditionelle Rechts- und Wirtschaftsform für die Sozialwirtschaft wiederentdeckt. Wiesbaden 2015.

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Gesprächspartner ernst, ignorieren Sie diese nicht. Entkräften Sie die Einwände – wenn möglich – mit nachvollziehbaren und fundierten Argumenten. Versuchen Sie die positiven Aspekte für die Gegenseite herauszustellen, ohne das Projekt schön zu reden. Das Ziel sollte sein, aus dem Verhandlungspartner einen Kooperationspartner oder gar einen Mitstreiter für die Sache zu machen! 5. Die SWOT Analyse – Die richtige Strategie finden Nachdem zentrale Faktoren für den Umsetzungsprozess einer Idee zu einem tragfähigen Geschäftsmodell beschrieben worden sind, soll nachfolgend eine Methode skizziert werden, deren Einsatz sich für eine erfolgreiche Projektentwicklung in der Vergangenheit vielfach bewährt hat. Die SWOT-Analyse, engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren), ist ein Instrument der Strategischen Planung. 150 Sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen; sie eignet sich auch für Projekte in sozialen Dienstleistungsbereichen. Die Anwendung der SWOT-Analyse bietet sich insbesondere schon zu Beginn eines Projektes an, da mit ihrer Hilfe relativ schnell herausgefunden werden kann, welche Faktoren oder Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung wichtig bzw. nicht gegeben sind.151 Mit der SWOT-Analyse können im Zuge einer Projektumsetzung sowohl die Gefahrenquellen wie auch die Potenziale herausgefiltert werden, die ggf. eine Kurskorrektur erforderlich machen bzw. das Projekt beschleunigen können. Eine besondere Bedeutung kommt der Gewichtung der einzelnen Faktoren zu, die in die Analyse einbezogen werden; sie muss sehr spezifisch auf das Projekt abgestimmt werden.152 So ist beispielsweise ein engagiertes Quartierkonzept in Regionen mit einem hohen Wohnungsleerstand anders zu bewerten als in attraktiven Innenlagen boomender Großstädte wie beispielsweise in Köln oder Düsseldorf. Gleiches gilt für die Versorgung mit vollstationären Plätzen in unterschiedlich ausgeprägten Regionen. Gibt es in diesem Segment einen Überhang, wirkt sich dies auch auf den Wettbewerb in der ambulanten Pflege aus. Als Beispiel hierfür sei die Kurzzeit- und Verhinderungspflege genannt. In Regionen mit einer schlechten Auslastung der vollstationären Pflege werden die Heime ihre Plätze verstärkt auch für die Kurzzeit150 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse. 151 Beispielsweise wenn für die Umsetzung des Projektes erhebliche Finanzmittel erforderlich sind, diese aber nicht verfügbar sind. 152 Vgl. i.d.B. Jürgen Hecht: Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes.

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pflege nutzen. Solitäre Kurzzeitpflegehäuser werden sich in diesen Regionen auf einen harten Wettbewerb einstellen müssen. Als weiteres Beispiel für die notwendige unterschiedliche Gewichtung der Faktoren in der SWOT-Analyse sei die Schaffung ambulanter Wohnformen in Verbindung mit weiteren Leistungen der Pflegeversicherung genannt. Die Diskussion in der Öffentlichkeit und in der Politik unterstützt zurzeit diese Konzepte vehement. Zusätzlich befördert werden diese Wohnformen durch ergänzende Leistungen der Pflegeversicherung sowie durch geringere behördliche Auflagen im Vergleich zu vollstationären Einrichtungen. Dieser Trend ist in den jeweiligen Bundesländern zwar unterschiedlich stark ausgeprägt, aber insgesamt nicht aufzuhalten. Die Neuregelungen des SGB XI (Pflege-Stärkungsgesetz I) stellen folgerichtig ambulant verortete Wohnkonzepte finanziell noch besser. Da allerdings die Länder für die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen zuständig sind, muss diese Entwicklung immer vor dem Hintergrund der jeweiligen länderspezifischen Regelungen gewichtet werden.153 6 Fazit und Ausblick Wie Sie sicherlich festgestellt haben, liefert Ihnen dieser Beitrag nicht die Rezeptur für den erfolgreichen Umsetzungsprozess einer Geschäftsidee hin zu einem Geschäftsmodell. Es gibt keine Rezeptur, sondern nur Erfahrungswerte und gute Instrumente. Der Beitrag kann Ihnen nur den Blick öffnen und eine Orientierung bieten. Diskutieren Sie Ihre Idee nicht nur mit „Gleichgesinnten“, sondern suchen Sie gezielt auch Gesprächspartner, die Ihre Idee kritisch einschätzen. Ignorieren Sie nicht die Gegenargumente der anderen nur weil diese Ihnen nicht in den „Kram“ passen oder die Umsetzung verkomplizieren. Verfolgen Sie anhand realisierter Vorhaben – wie sie z. B. in diesem Buch beschrieben sind –, wie deren Initiatoren bei der Umsetzung vorgegangen sind. Beachten Sie aber immer, dass eine erfolgreiche Idee häufig nicht 1:1 übertragen, nicht imitiert werden kann. Nehmen Sie sich die erforderliche Zeit, prüfen und gewichten Sie die positiven wie negativen Faktoren, ziehen Sie qualifizierte Expertise hinzu, suchen Sie im Austausch z. B. mit erfahrenen Kollegen mögliche Schwachstellen Ihrer Idee und entwickeln Sie geeignete Strategien, diese zu überwinden. Sind aber alle Vorzeichen günstig, sollten Sie nicht länger warten! Viel Erfolg für Ihr Projekt. 153 S.i.d.B. Markus Sobottke: Steuerung der Versorgungsstrukturen für Senioren und pflegebedürftige Menschen durch den Bund und die Bundesländer

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Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung: Der Paradigmenwechsel wird Wirklichkeit

Hans-Werner Hüwel „Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen Einleitung Der Caritasverband Paderborn versucht seit einigen Jahren, ein durchlässiges und umfassendes Angebotsspektrum zu entwickeln und vorzuhalten. So werden konsequent Situationen vermieden, in denen die Entscheidung für eine bestimmte Leistung und gegen eine andere zum Nachteil für den Nachfragenden oder den Anbieter führt kann. Hierdurch wird auch der selbstbestimmte Anteil an der Entscheidung der Menschen, die sich an uns wenden, erheblich erhöht; und – wie aus der Psychologie hinlänglich bekannt – durch die tatsächliche Wahlmöglichkeit zwischen zwei oder mehreren Alternativen wird deren Zufriedenheit gesteigert. Das gemeinsame Ziel aller Dienstleistungen im Bereich „Pflege und Gesundheit“ des Caritasverbandes Paderborn ist, jederzeit ein bedarfsgerechtes Angebot für die Menschen, die sich an uns wenden, im Dialog zu entwickeln. Ein hilfreicher Satz für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in der Beratung und Vermittlung an den Schnittstellen tätig sind, lautet: „Wir bieten den Kunden nicht das an, was wir haben, sondern das, was diese brauchen.“ Dieser Ansatz hilft uns dabei, nicht von unseren Angeboten her zu denken, sondern uns jedes Mal neu genau für die konkrete Lebenssituation desjenigen zu interessieren, der uns in diesem Moment gegenüber sitzt. 1. Gemeinsam mit den Menschen die Versorgung entwickeln Allen denkbaren Betreuungs- und Pflegebedarfen steht eine Vielzahl von Angeboten und Kombinationsmöglichkeiten gegenüber, somit sind die möglichen Bestandteile der Versorgung prinzipiell unübersichtlich. Schon allein die Leistungen der Pflegeversicherung als Teil der Kostenregelung sind durch die verschiedenen Nachbesserungen zunehmend erklärungsbedürftig. Es ist dadurch unerlässlich, sich gemeinsam mit den pflegebedürftigen Menschen, sowie ggf. mit ihren pflegenden und erbenden An- und Zugehörigen, in einen Dialog zu begeben, der zu einer genau passenden

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Versorgung im Einzelfall führt. Das gilt zumindest dann, wenn in einer Beratung auch aufgrund der Vielzahl der möglichen Angebote - tatsächlich offen ist, welche Versorgung der Kunde wählen kann und welche er als für sich passend empfindet. Diese gewählte Versorgung kann sich im Zeitablauf verändern, und die passenden Leistungen müssen dann nachjustiert werden. Wir begleiten Menschen, die sich zunächst mit wenigen ambulanten Hilfen gut helfen können, die später Tages- und Kurzzeitpflege nutzen, in unsere ambulant betreuten Wohngemeinschaften oder in unsere vollstationären Pflegeeinrichtungen umziehen. Die Versorgung sollte nach unserer Überzeugung selbstbestimmt und teilhabeorientiert sein. Das bedeutet zunächst einmal, dass einerseits die vorhandenen Angebote permanent auf dem Prüfstand stehen und nicht um ihrer selbst willen erhalten werden (müssen). Wenn auffällt, dass ein Baustein zu einer passgenauen Versorgung fehlt, müssen neue Angebote entwickelt werden. Konsequenz dieser Haltung ist eine ständige Veränderungsdynamik im Unternehmen, mit positiven Rückmeldungen für die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über geglückte, weil als genau passend empfundene Pflegearrangements. Für die Teilhabe ist wichtig, dass Überversorgung vermieden wird und die Menschen mit Hilfebedarf sowie deren An- und Zugehörige Einfluss auf die Ausgestaltung der Leistungen ausüben. Es kann vorkommen, dass neue Angebote aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunächst als Konkurrenz für den eigenen Dienst bzw. für die eigene Einrichtung wahrgenommen werden. Hierzu zwei Beispiele: Wenn die ambulanten Dienste im Bereich der Ambulant betreuten Wohngemeinschaften tätig werden, kann das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im stationären Bereich verunsichern; nach unserer Entscheidung, osteuropäische Haushaltshilfen zu vermitteln, befürchteten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im ambulanten Dienst, dadurch Versorgungsaufträge zu verlieren. 2. Das Leistungsportfolio des Bereichs „Pflege und Gesundheit“ Information und Beratung Dem vorpflegerischen Bereich kommt eine besondere Bedeutung zu. Hier sind Dienste zusammengefasst, die im Bereich der Information (z. B. Vorträge, Beratung und Schulung) tätig sind. Beratung erfolgt mit dem Ziel, die Kompetenzen der Teilnehmer zu stärken und häusliche Versorgungsformen zu stabilisieren. Es ist nicht das vorrangige Ziel, Leistungen zu vermitteln oder zu verkaufen - gleichwohl verschweigen wir nicht unsere vielfältigen Möglichkeiten.

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Wir empfinden es durchaus als Erfolg, wenn wir von den Teilnehmern unserer Kurse erst einmal lange nichts mehr hören oder wir weiterhin nur einen losen Kontakt mit ihnen über die Beratung haben. Zusätzlich versuchen wir im Sinne von Empowerment darauf hinzuwirken, dass die Kursteilnehmer in Eigeninitiative sich nach dem Kurs weitertreffen und sich wechselseitig unterstützen; dabei sind wir dann z. B. mit dem Bereitstellen von Räumlichkeiten behilflich. Wir bieten Einzelfallberatung, Sprechstunden, ganzjährig Kurse für pflegende Angehörige und die Schulung am Krankenbett an. Zusätzlich haben wir einen eigenen Kurs für pflegende Angehörige, die Menschen mit Demenz versorgen, entwickelt. Er wird ebenfalls dauerhaft gut nachgefragt. Dieses Angebot ist Teil der Spezialisierung auf die Versorgung von Menschen mit Demenz, die sich durch alle Angebote zieht. Eine weitere Spezialisierung haben wir mit unserem palliativen Pflegedienst vollzogen. Den ambulanten Hospizdienst „Tobit“, der dieses Angebot ergänzt, führen wir gemeinsam mit dem Brüderkrankenhaus St. Josef. Vermittlung osteuropäischer Haushaltshilfen Viel Interesse hat unser Einstieg in die legale Vermittlung osteuropäischer Haushaltshilfen hervorgerufen. Ausgangspunkt war, dass wir immer wieder Anfragen nach dieser Versorgungsform hatten und viele Familien diese aber nicht als Schwarzarbeit, sondern rechtlich einwandfrei in Anspruch nehmen wollten. Wir wurden durch Nachfragen auf diese Lücke in unseren Angeboten aufmerksam. Entsprechend unserer Grundhaltung war es für uns keine Alternative zu versuchen, den Menschen diesen Versorgungswunsch auszureden und ihnen stattdessen ambulante Pflegeleistungen oder stationäre Pflege anzubieten. Zusammen mit den Caritasverbänden in Soest und Olpe sowie mit dem diözesanen Spitzenverband haben wir deshalb ein Modell entwickelt, dass genau dieser Nachfrage entspricht. Dabei wird für einen fairen Interessensausgleich zwischen den Familien und den Frauen aus Osteuropa gesorgt. Besonders wichtig war uns die Rückversicherung bei der Caritas in Polen, dass unser Projekt auch von dort befürwortet wird. Unser Part dabei ist die Hilfe bei der Vermittlung der Haushaltshilfen und die Begleitung dieser Frauen sowie der Einsatz-Familien durch eine Mitarbeiterin, die polnisch spricht. Arbeitgeber der Haushaltshilfen sind die Familien. Bei Bedarf erledigen wir auch die Lohnabrechnung. Durch unsere Tagespflegeeinrichtungen können wir für die nötigen freien Tage der Haushaltshilfen sorgen; sind diese in Urlaub, kann unsere Kurzzeitpflege genutzt werden. Auch der ambulante Pflege-

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dienst bleibt im Einsatz, wenn Leistungen der medizinischen Behandlungspflege (SGB V) zu erbringen sind. In wenigen Fällen haben wir durch unser neues Angebot im Bereich der ambulanten Pflege Versorgungsaufträge verloren bzw. die Versorgungsintensitäten verringert. Diesen Verlusten steht ein beträchtlicher Imagegewinn gegenüber mit dem Effekt, dass weitere Familien sich nur aufgrund dieses neuen Angebots an uns wenden. Auch wenn das Angebot aufgrund der insgesamt nicht unerheblichen Kosten für die Familien keine exorbitanten Fallzahlen entwickeln wird, ist es ein Zeichen unserer konsequenten Orientierung an den Kundenbedürfnissen. Für manche Familien ist dieses Angebot eben genau die passende Versorgungsform. Manchmal ist die Inanspruchnahme osteuropäischer Haushaltskräfte ein letzter Versuch der pflegenden Angehörigen, für den Verbleib im häuslichen Bereich wirklich nichts unversucht gelassen zu haben. Ambulante Dienste Der ambulante Bereich ist wirtschaftlich gesehen das Kerngeschäft des Caritasverbandes. Zurzeit halten wir fünf Sozialstationen mit regionalen Zuständigkeiten vor. Nach Abschluss eines Reorganisationsprozesses werden wir durch neue Gebietsaufteilungen sieben Sozialstationen haben. Wir wollen die Stationsgebiete wieder kleiner fassen und die Büros näher in die Quartiere bringen, für die sie zuständig sind. Durch diese Maßnahme entstehen Stationen mit 120 – 140 Patienten. Nach unserer Einschätzung eine stabile Basis, um anschließend Platz für weiteres behutsames Wachstum zu schaffen. Neben den „klassischen“ Bereichen wie Hauswirtschaft, Pflegeleistungen und medizinischer Behandlungspflege bieten unsere Sozialstationen inzwischen auch niedrigschwellige Betreuungsangebote in durchaus erwähnenswertem Umfang an. Im Bereich der ambulanten Dienste sind auch die Ambulant betreuten Wohngemeinschaften angesiedelt. Sie sind jeweils den Sozialstationen zugeordnet, in deren Einzugsbereich sie liegen. Zusätzlich gibt es eine Koordinatorin, die für die Beratung der Interessenten zuständig ist und den Gesamtüberblick über die verfügbaren Plätze hat. Die von uns versorgten Ambulant betreuten Wohngemeinschaften bieten Platz für acht bis neun Bewohnerinnen und Bewohner. Sie werden immer in Verbindung mit weiteren barrierefreien Wohnungen errichtet. Es handelt sich nicht um spezielle Wohngemeinschaften für Menschen mit Demenz; aber grundsätzlich können natürlich auch Menschen mit Demenz in einer WG leben. Kernfunktion der Wohngemeinschaften ist die Versorgung von Menschen

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im angestammten Quartier unabhängig von einem bestimmten Krankheitsbild. Vorrangiges Kriterium für die Aufnahme ist daher die Frage des vorherigen Wohnsitzes, idealerweise - und in der Praxis auch gar nicht selten - in der unmittelbaren Nähe oder in den mit der WG verbundenen Wohnungen. In keinem Fall sind wir Eigentümer oder Mieter der Wohnungen. Unser bevorzugter Partner ist hierbei die Wohnungsbaugenossenschaft Sparund Bauverein Paderborn eG, mit der wir diese Projekte entwickelt haben und kontinuierlich ausbauen.1 Der Vorteil dieser Zusammenarbeit liegt in der gemeinsamen dem Gemeinwohl verpflichteten Haltung beider Unternehmen sowie in der Tatsache, dass der Spar- und Bauverein die geschaffenen Wohnungen immer im Eigentum behält. Angesichts sich häufender Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen (z. B. Landespflegegesetzgebung) ist die strikte Trennung zwischen Vermieter und Erbringer der Pflege- und Betreuungsleistungen ein deutlicher Hinweis auf klar aufgeteilte Zuständigkeiten entsprechend der Kernkompetenzen beider Unternehmen. Es zeigt sich, dass die Idee der geteilten Verantwortung in der Praxis bemerkenswert komplikationslos funktioniert. Ein weiterer Vorteil ist die langjährige Verbundenheit vieler Mitglieder mit ihrer Genossenschaft. Da viele Menschen fünfzig, sechzig oder mehr Jahre beim Spar- und Bauverein wohnen, wollen sie auch im Falle des Umzuges in die WG weiterhin bei ihrem alten Vermieter bleiben. Nur in Einzelfällen, nämlich wenn der Spar- und Bauverein sich gegen ein Quartier entscheidet, kann es unsererseits zu einer Zusammenarbeit mit einem anderen Partner kommen. Zum Bereich „Pflege und Gesundheit“ des Caritasverbandes gehören des Weiteren eine Hausnotruf-Zentrale und Fachdienste wie ambulante psychiatrische Pflege, häusliche Kinderkrankenpflege und Palliativpflege und vier Tagespflegeeinrichtungen. Unsere Tagespflegehäuser haben zwischen 18 und 30 Plätzen und sind derart größere Einrichtungen. Diese Größe macht es möglich, in den Einrichtungen nicht nur Pflegefachkräfte, sondern auch Sozialarbeiter und Therapeuten zu beschäftigen. Das Tagespflegehaus St. Kilian wurde 1990 in Betrieb genommen, also vor Einführung der Pflegeversicherung, und zählt zu den ältesten Tagespflegeeinrichtungen in NRW. Alle Einrichtungen werden solitär betrieben. Auch wenn es in der Frage der Betriebsform kein „richtig“ oder „falsch“ gibt, so scheint uns derart doch das Leistungsprofil der Tagespflege besser abgegrenzt darstellbar als im Verbund mit einer stationären Pflegeeinrichtung. Durch die Nutzung der Tagespflege soll 1

S. i. d. B. Torsten Mertens: Soziales Kapital als Unternehmensziel.

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ein Heimaufenthalt vermieden werden. Dies ist aber vom Erleben her schwierig, wenn jemand anwesenheitstäglich ein Heim aufsuchen muss, obgleich er einen Heimaufenthalt vermeiden will. Dabei ist unsere Überzeugung, dass das Leistungsspektrum einer Tagespflegeeinrichtung eben nicht ein „Heimaufenthalt abzüglich Übernachtung“ ist, sondern dieses sich fundamental von stationärer Pflege unterscheidet. Gut kombinieren lassen sich Tagespflegeeinrichtungen dagegen mit anderen Angeboten im Quartier wie z. B. mit dem Büro eines ambulanten Pflegedienstes bei unserer Einrichtung Tagespflegehaus St. Johannes in Delbrück. Ein weiteres Beispiel für funktionierende Kooperationen ist das Tagespflegehaus St. Barbara. Die Einrichtung ist Teil des Therapiezentrums, einer Einrichtung des Medizinischen Zentrums für Gesundheit (MZG) in Bad Lippspringe. Neben dem Tagespflegehaus sind in dem architektonisch preisgekrönten Gebäude ein öffentliches Café, ein Schwimmbad, eine Turnhalle, Therapiepraxen und ein Fitnessstudio untergebracht. Für die Gäste der Tagespflege ergeben sich zusätzliche Vorteile durch Präventionsangebote, Reha-Sport und die Möglichkeiten, verordnete Therapien direkt vor Ort zu erhalten. Für das MZG ist interessant, dass wir neben den Mietzahlungen durch den Bezug des Mittagessens auch zur Auslastung seiner Großküche beitragen.2 Stationäre Pflege Im stationären Bereich betreiben wir das Haus St. Veronika in Paderborn und das Clemens-August-von-Galen Haus in Delbrück. Beide Einrichtungen sind mit 63 bzw. 60 Plätzen bewusst überschaubar gehalten. Sie verfügen ausschließlich über Einzelzimmer und beide Einrichtungen halten eine angebundene Kurzzeitpflege mit jeweils 12 Plätzen vor. Das Clemens-August-von-Galen Haus ist eine Einrichtung mit sechs Hausgemeinschaften. Das Haus St. Veronika gehört zur dritten Generation von Pflegeeinrichtungen in der KDA-Terminologie3. Diese Einrichtungen verstehen sich seit jeher als offene Häuser im Quartier. Sie übernehmen einen Versorgungsauftrag für das Quartier: Es gibt eine Caféteria mit offenem Mittagstisch, sie ist beliebter Treffpunkt für die Nachbarschaft, es gibt ein Veranstaltungsangebot, Räumlichkeiten werden als Treffpunkt für Vereine und Initiativen genutzt. Im Haus St. Veronika finden in lockerer Folge Autorenlesungen in Zusammenarbeit mit einer örtlichen Buchhandlung statt. Wir laden schwerpunktmäßig 2 3

Das Tagespflegehaus St. Gertrud wird als Teil des Projektes „TegelBogen“ und wird unten eingehender vorgestellt. Zur Generationenfolge s. Kuratorium Deutsche Altershilfe: Neue Konzepte für das Pflegeheim – auf der Suche nach mehr Wohnlichkeit. Köln, KDA, 1988, Reihe vorgestellt, Band 46.

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Autorinnen und Autoren ein, die Bücher zum Thema „Demenz“ und „Alter“ veröffentlich haben. Diese kulturellen Veranstaltungen führen dazu, dass Menschen in die Einrichtung kommen und diese auch als Veranstaltungsort kennen lernen, die sonst keinen Bezug zu unserem Haus bekommen würden. In diesem Zusammenhang ist auch das Projekt „Winterkirche“ zu sehen. Der örtliche Pfarrverbund nutzt während der Wintermonate die Kapelle unseres Hauses für die Gottesdienste. Dadurch muss die große Kirche nicht geheizt werden. Die Gemeindemitglieder erleben ganz selbstverständlich eine vollstationäre Pflegeeinrichtung als Ort und Treffpunkt der Gemeinde. 3. Bedarfsgerecht differenziertes Leistungsangebot und ergebnisoffene Beratung Es ist beachtlich, in welchem Ausmaß das Angebotsportfolio eines Trägers die Beratung von Menschen mit Hilfebedarf und deren An- und Zugehörigen im Einzelfall beeinflusst. Damit meine ich z. B., dass bei identischem Hilfebedarf ein Träger von stationärer Pflege ebendiese empfehlen und ein Träger von ambulanter Pflege für den gleichen Hilfebedarf ambulante Lösungen vorschlagen wird. Für die Beratungssituation bedeutet dies: In ihr treffen sich die Wünsche des Einzelnen nach einer passenden Versorgung und die Trägerinteressen an der Belegung oder Auslastung seiner Dienste und Einrichtungen. Dies ist prinzipiell ein normaler Vorgang. Falls aber eine kritische Schwelle überschritten wird, fühlen sich Menschen eher genötigt, bestimmte Versorgungen notgedrungen zu akzeptieren und haben letztlich nicht das Gefühl, nach kompetenter Beratung selbst eine gute Entscheidung für sich getroffen zu haben. Ein Beispiel für eine solche kritische Schwelle wäre der Versuch, den freien Platz in einem Doppelzimmer zu belegen, der vielleicht schon länger frei ist, obgleich eine Versorgung durch Tagespflege angesichts der konkreten Anfrage ausreichend gewesen wäre. Eine zu stark durch Trägerinteressen beeinflusste Entscheidung ist aber bereits eine erhebliche Belastung für den weiteren Prozess und die Beziehung in der Versorgung. Durch eine Vielzahl von Diensten und Angeboten sowie durch die Kombinationsmöglichkeiten hieraus entsteht in der Beratung nicht eine Situation, in der Menschen mit Pflegebedarf Kompromisse machen müssen und der Berater evtl. versuchen muss, Angebote, die nicht genau dem Versorgungswunsch entsprechen, „schmackhaft“ zu machen. Das Leistungsportfolio und die Arbeitsweise des Bereiches „Pflege und Gesundheit“ des Caritasverbandes Paderborn entsprechen dem Leitgedanken der Pflegeversicherung wie auch dem Wunsch der Betroffenen: Ambulant vor teilstationär und teilstationär vor stationär. Dies spiegelt sich auch in den Größenordnungen der jeweiligen Leistungsangebote wider. In Zukunft wer-

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den allerdings die genauen Abgrenzungen zwischen den Sektoren ambulant und stationär zunehmend verschwinden.4 Wir nehmen wahr, dass wir durch unseren ergebnisoffenen Beratungsansatz weniger als Verkäufer von nötigen bzw. unnötigen Dienstleistungen wahrgenommen werden, sondern als Partner mit viel Erfahrung und Empathie, immer auf Augenhöhe und mit Respekt vor Selbsthilfepotenzialen. Menschen mit Pflegebedarf wie auch die An- und Zugehörigen sind häufig überrascht, wenn wir Mut machen, es doch wieder oder weiter selbst zu versuchen, vielleicht mit geringer Unterstützung, mit ganz anderen Lösungen statt mit „Vollversorgungen“. Dabei ist immer – und das ist aus psychologischer Sicht nicht zu unterschätzen – die Gewissheit gegeben, dass bei Verschlechterung, dem Scheitern des Versuches oder beim Zusammenbruch von Versorgungssituationen alle nötigen Hilfen, Dienste und Einrichtungen verlässlich in Anspruch genommen werden können. 4. Kooperationen und Hilfemixe Bei der Entwicklung von neuen Angeboten ist zu fragen, ob der einzelne Träger alle Bestandteile selbst realisieren muss oder ob nicht Partner auf Augenhöhe gefunden werden können. Träger im Bereich der Wohlfahrtspflege haben mit Blick auf die satzungsgemäßen Ziele und Aufgaben grundsätzlich zu prüfen, ob Immobilien selbst gebaut und betrieben werden müssen, ob Partner aus der Wohnungswirtschaft das nicht besser können, ob Synergien genutzt und Ressourcen geschont werden können. Die Frage nach Kooperationspartnern wird sich nach unserer Überzeugung in Zukunft nicht nur auf die Zusammenarbeit zwischen professionellen Anbietern beschränken. Sie stellt sich auch, wenn Leistungen zukünftig weiter durch hauptamtliche Mitarbeiter erbracht werden sollen oder müssen, aber um Leistungen zu ergänzen sind, die verlässlich durch Nachbarn, Ehrenamtliche und bürgerschaftlich Engagierte erbracht werden können. 5. Das Projekt TegelBogen Das Projekt „TegelBogen“ wurde in Kooperation mit der örtlichen Wohnungsbaugenossenschaft Spar- und Bauverein Paderborn eG entwickelt. Mit ihm entstand

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So werden z. B. in unserem Bereich die Ambulant betreuten Wohngemeinschaften der ambulanten Pflege zugeordnet, obwohl mit dem Umzug in die Senioren-WG eine Aufgabe der bisherigen Wohnsituation einhergeht wie es für die stationäre Pflege kennzeichnend ist; allerdings werden durch den Umzug aus der eigenen Wohnung eben nicht mehr gleichzeitig der vertraute Sozialraum und die gewohnte Nachbarschaft aufgegeben.

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eine beispielgebende zeitgemäße Versorgungsform mit einer durchgängigen Versorgungssicherheit in einem Quartier. Dem Spar- und Bauverein Paderborn gehörten auf einer großen Fläche am Tegelweg bereits einige Häuser älterer Bausubstanz. Diese waren umfassend saniert und z. B. mit nachträglichen Balkonen ausgestattetet worden. Mieter dieser Häuser sind hauptsächlich Studenten, Singles, junge Familien und Alleinerziehende. Durch den Zukauf von einzelnen Grundstücken konnte eine zusammenhängende Grundstücksfläche von rund 13.000 m2 in bevorzugter innenstädtischer Wohnlage geschaffen werden. Mit dem Projekt TegelBogen wurden auf dieser Fläche drei weitere Häuser errichtet, mit insgesamt 70 barrierearmen Wohnungen. Nach Realisierung des Projektes in den Jahren 2010 und 2011 stehen jetzt rund 11.800 m2 Wohnfläche in 165 Wohneinheiten zur Verfügung, die Seniorenwohngemeinschaft für neun Bewohnerinnen und Bewohner ist mit insgesamt 380 m2 in den Gebäudekomplex integriert. Der Spar- und Bauverein hat in den drei neuen Häusern auch gebäudetechnisch ein optimiertes Energiekonzept mit Luft-Wasser-Wärmepumpen und modernster Lüftungstechnik, zukunftsweisender Haus- und Kommunikationstechnik – und daher auch mit garantiert niedrigen Nebenkosten – realisiert. Durch die neuen Wohnungen entstand jetzt ein generationsübergreifendes Wohnumfeld, weil die barrierearmen Wohnungen von Menschen in der Berufsendphase oder in der nachberuflichen Lebensphase nachgefragt wurden. Für die neuen Wohnungen interessieren sich auch Paare, die bisher im Umland von Paderborn in eigenen Häusern mit großen Grundstücken gelebt hatten, deren Kinder jetzt „aus dem Haus“ sind und die jetzt bewusst eine Entscheidung für den Wechsel mitten in die Stadt getroffen haben.5 In den neu geschaffenen Objekten wurden mit Blick auf die derzeitigen finanziellen Möglichkeiten der Mieter recht große Grundrisse verwirklicht, nämlich bis zu 126 m2. Durch eine geschickte Architektur ist es möglich, bei Bedarf mit Blick auf die zukünftig zu erwartenden Alterseinkommen, die großen Wohnungen in einigen Jahren auch zu teilen und so ohne größere Umbauten zwei kleinere Wohnungen aus einer großen zu schaffen. Der Spar- und Bauverein hat seit Jahren erkannt, dass es heute nicht mehr ausreicht, Wohnraum zu schaffen und zu erhalten, sondern das Wohnkonzepte

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S. i.d.B. Hans Keller/Antje Bitter: Wohnen für Senioren in einer Einfamilienhaussiedlung. Ein Experiment.

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gefragt sind, die auch die soziale Nachbarschaft berücksichtigen und Fragen von Versorgungssicherheit beantworten können. Bestärkt durch eine jahrelange, gute Zusammenarbeit bei einem anderen Projekt, den Sighardgärten, vereinbarten wir deshalb auch für das Projekt TegelBogen eine Zusammenarbeit. Am Schluss vieler Überlegungen und Planungen stand die Entscheidung, mit der Anmietung von Flächen für eine Tagespflegeeinrichtung und eines Büros für die Sozialstation selbst Mitglied der Genossenschaft zu werden; zudem wird in einer weiteren Ambulant betreuten Wohngemeinschaft Betreuung, Hauswirtschaft und Pflege angeboten. Bei der Seniorenwohngemeinschaft ist der Spar- und Bauverein Vermieter des Wohnraums. Dieser besteht aus einem Einzelzimmer, einem Bad und einem Anteil der Gemeinschaftsfläche für Küche und Wohnzimmer. In der Stadt Paderborn gab und gibt es verschiedene Initiativen, die sich mit der Frage gemeinschaftlichen Wohnens beschäftigen. Eine davon ist der Verein „Wohnsinn“, der ursprünglich selbst bauen wollte, dann aber das Gespräch mit der Wohnungsbaugenossenschaft suchte, um zu prüfen, ob die Vereinsziele nicht auch im genossenschaftlichen Rahmen des TegelBogen umzusetzen wären. Die Mitglieder des Vereins haben sich letztlich entschieden, in den TegelBogen einzuziehen. Auch wenn durch die gute Wohnlage eine ausreichende Nachfrage für das Projekt erwartet wurde, übertraf die tatsächliche Nachfrage alle Vorstellungen. Die Wohnungen waren bereits lange vor der Fertigstellung vermietet, die Zimmer in der Senioren-WG sämtlich bis zur Einweihung. Seitdem entsteht im TegelBogen eine neue Form von freundlicher und verbindlicher Nachbarschaft, getragen durch drei Partner: 1. Spar- und Bauverein als Vermieter mit einer Hausmeisterin, die die Funktion einer Quartiermanagerin ausfüllt, und für alle im TegelBogen die erste Ansprechpartnerin ist. 2. Der Caritasverband als Dienstleister mit dem Büro des ambulanten Pflegedienstes im Quartier, bei dem im Bedarfsfall alle Formen von hauswirtschaftlicher Versorgung und Pflege gebucht werden können, sowie mit dem Tagespflegehaus St. Gertrud (21 Plätze) für die Versorgung tagsüber. 3. Der Verein „Wohnsinn“, der sich um den Aufbau einer aktiven und selbstbestimmten Nachbarschaft kümmert sowie viele Angebote entwickelt hat und anbietet. Eine sehr überraschende und eindrucksvolle Erfahrung für alle Beteiligten war, wie schnell die in der Konzeption erhofften vielfältigen Möglichkeiten der Kooperation in der Praxis sich entfalteten. Zusätzlich traten die Mieterinnen und Mieter im

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TegelBogen mit guten Vorschlägen an die Projektbeteiligten heran, die diese auch schnell umsetzten. Für die Mitglieder des Vereins „Wohnsinn“ war es ein Glücksfall, dass von Anfang an für Treffen und Veranstaltungen abends und am Wochenende die Räumlichkeiten der Tagespflege mit fast 460 m2 (großer Gemeinschaftsraum, Küche, WC´s) zur Verfügung standen und stehen. Hier finden viele Veranstaltungen in Verantwortung der Vereinsmitglieder statt ( z. B. Vereinstreffen, Spieleabende oder Wochenendseminare). Inzwischen ist zusätzlich auf dem Gelände ein Gemeinschaftshaus entstanden, das alle Mieterinnen und Mieter durch eine Umlage finanzieren. In die Wohnungen neben und über dem Tagespflegehaus sind Ehepaare eingezogen, bei denen ein Partner pflegebedürftig war oder inzwischen geworden ist. Diese Paare nutzen z. B. die Leistungen des ambulanten Pflegedienstes. Noch entlastender ist die Möglichkeit, die fußläufige Tagespflege in Anspruch zu nehmen. So können die gesunden Partner tagsüber auch eigenen Interessen nachgehen und wissen ihre Angehörigen dabei gut versorgt. Zugleich können sie in den übrigen Zeiten noch als Paar gemeinsam leben. Das Tagespflegehaus ist momentan von montags bis freitags geöffnet. Bei Bedarf am Wochenende können die stundenweisen Betreuungsleistungen der Sozialstation genutzt werden. Besuchstage der Tagespflege können individuell auf buchstäblich kurzem Weg verändert, angepasst und vereinbart werden. Diese Durchlässigkeit ist bemerkenswert, wenn man sie mit der räumlichen wie zeitlichen Trennung langjähriger Paare durch einen Heimeinzug des pflegebedürftigen Partners vergleicht. Verschlechtert sich der Gesundheitszustand des Pflegebedürftigen oder des pflegenden Partners, kommt ein Wechsel in die ebenfalls fußläufig erreichbare Senioren WG infrage. Und auch dann können Paare noch gemeinsame Stunden selbstbestimmt in ihrer Wohnung verbringen. Der große Vorteil: Alle neu gewonnenen Kontakte in der Nachbarschaft TegelBogen bleiben erhalten. Alle Bewohnerinnen und Bewohner der Seniorenwohngemeinschaft werden selbstverständlich zu allen Veranstaltungen des Vereins „Wohnsinn“ eingeladen und entscheiden selbst, welche sie nutzen möchten. Möglicherweise ist ein Grund für den Erfolg des Projektes die Möglichkeit, sich selbst in verschiedenen sozialen Rollen zu engagieren. So kann eine Mieterin im TegelBogen einerseits pflegende Angehörige sein, als Vereinsmitglied engagiert sie sich in der Hausaufgabenbetreuung für die Kinder im TegelBogen, während ihr Mann die Möglichkeiten der Tagespflege nutzt. Die Bewohnerinnen und Bewohner des TegelBogens übernehmen auch Verantwortung für „ihre“ Senio-

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ren WG. So haben sich einige angewöhnt, in der WG zu schellen, wenn sie spazieren gehen, um zu fragen, ob jemand mitkommen möchte. Obwohl in der WG durchaus auch Menschen mit erheblichem Hilfebedarf wohnen, schreckt das die Menschen im TegelBogen nicht ab. Vielmehr zeigen die Mieterinnen und Mieter ihren Besuchern den Standort der WG im Quartier mit dem Hinweis auf gebotene Versorgungssicherheit: „Wenn ich mal alleine nicht mehr zurecht kommen sollte, ziehe ich dort in die WG.“ Dazu, dass die WG angenommen wird, trägt nach unserer Einschätzung auch die überschaubare Größe von 9 Bewohnerinnen und Bewohnern bei. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im TegelBogen ergeben sich aus den ausgeführten Rahmenbedingungen besondere Anforderungen: Sie arbeiten unter ständiger Beobachtung, aber auch mit viel Unterstützung. Sie müssen ganz besonders darauf achten, Aufgaben nur subsidiär anzubieten oder zu übernehmen. Wir bieten im TegelBogen Dienstleistungen wie z. B. die Versorgung der Woh­ nung bei Abwesenheit, Blumen gießen, Briefkasten leeren erst gar nicht offensiv an, da sie bei einer funktionierenden Nachbarschaft nur in Ausnahmefällen nachgefragt werden. Wird für den Besuch des Gottesdienstes ein Helfer für das Schieben eines Rollstuhls benötigt, wenden sich die Mitarbeiter erst an die Bewohner im Quartier ( z. B. durch Aushang im Kasten); und nur dann, wenn sich dadurch kein ehrenamtlicher Helfer finden lässt, wenden sie sich an den Leiter der Sozialstation für den Einsatz hauptamtlichen Personals. Der TegelBogen ist gekennzeichnet durch die konsequente Umsetzung des Prinzips „Wohnen vor Pflege“. Obwohl faktisch eine Menge an professionellen Pflegeeinrichtungen im TegelBogen vorhanden sind, haben die Bewohnerinnen und Bewohner des Quartiers nicht das Gefühl, neben, über oder in einer Pflegeeinrichtung zu wohnen, sondern in einem Wohnquartier mit hoher Versorgungssicherheit. 6. Fazit und Ausblick Die Einführung von marktwirtschaftlichen Mechanismen im Zusammenhang mit der Verabschiedung der Pflegeversicherung hat den Bereich der Pflege massiv verändert. Träger aus dem Bereich der Wohlfahrtspflege müssen einerseits in diesem Umfeld erfolgreich agieren, um überhaupt Bestand zu haben, auf der anderen Seite müssen sie prüfen, ob und an welchen Stellen sie sich von anderen Marktteilnehmern unterscheiden wollen. Die Träger von Diensten und Einrichtungen im Bereich der Pflege arbeiten in einem System, das strukturell übergriffig ist und dazu einlädt, selbst übergriffig

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zu werden und sich an Überversorgungen zu beteiligen. Dieser Fehlentwicklung wirken wir entgegen. Die Pflegeversicherung funktioniert so, dass vielfältige Experten mit der Vollmacht ausgestattet werden, Menschen mit Hilfebedarfen in Pflegestufen, Bedarfsgrade, Risikoskalen und vieles andere mehr einzuteilen und ihnen danach entsprechende Leistungen zuzuweisen. Die Vorstellung, dass multi-morbide Menschen mit beträchtlichen Hilfe-, Betreuungs- und Pflegebedarfen, sowie ihre teilweise enorm ge- und überforderten An- und Zugehörigen Pflegeleistungen wählen und kaufen wie Kunden in einem Supermarkt ihre Waren, hat sich zu einem beträchtlichen Teil als Illusion erwiesen. Nach meiner Überzeugung ist der Platz für Träger der Wohlfahrtspflege nicht der Bereich, wo der Kunde König ist oder sein soll; denn hinter diesem Ansatz steckt oft nichts anderes als eine lächelnde Abwertung. Nach unserer Überzeugung ist es ausgesprochen hilfreich, alle Angebote, die von Trägern im Bereich der Caritas angeboten werden, vor dem Hintergrund der Prinzipien der katholischen Soziallehre zu reflektieren und zu begründen. Deshalb verbietet sich ein einseitiges massenhaftes Verkaufen von Dienstleistungen. Der Eigenverantwortung des Individuums muss die autonome Entscheidung über die eigene Versorgung entsprechen. Überversorgung ist respektlos und gefährdet die Freiheit des Individuums. Nach dem Subsidiaritätsprinzip können und dürfen professionelle Angebote erst dort einsetzen, wo der einzelne Mensch, seine Familie, das soziale Umfeld und Unterstützung aus dem ehrenamtlichen oder bürgerschaftlichem Bereich nicht ausreichen. Bedingt durch den demografischen Wandel wird der Bedarf an verschiedenen Formen von Pflegearrangements in den nächsten Jahre enorm steigen. Als Leistungsnehmer erwarte ich die Angebote der Träger aus dem Bereich der Freien Wohlfahrtspflege daran erkennen zu können, dass –– individuelle Lösungen gemeinsam im Dialog mit mir entwickelt werden, –– meine individuelle Situation verstanden und ernst genommen wird, –– mir Versorgungsalternativen vorgeschlagen werden, –– ich verschiedene Versorgungsmöglichkeiten ausprobieren darf und mich erst danach entscheiden kann, –– ich nicht nur auf eine soziale Rolle reduziert werde, nämlich auf die eines potentiellen Käufers von möglichst vielen Leistungen, –– ich Chancen habe, mich einzubringen und mit zu gestalten,

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–– mir Tätigkeitsbereiche gelassen werden, um die ich mich – wenn auch ggf.

mühsam – noch selbst kümmern kann. Eines sollte allen Beteiligten klar sein: Die Dienste und Angebote, die wir jetzt entwickeln, planen und umsetzen, sind die, die wir im Bedarfsfall früher oder später selbst nutzen werden. Der Caritasverband Paderborn e.V. ist im Kreis Paderborn (NRW) mit ca. 950 Mitarbeitern tätig. Seine pflegerischen Angebote mit ambulanten, komplementären, teil- und vollstationären Diensten und Einrichtungen hat er seit 1996 im Bereich „Pflege und Gesundheit“ gebündelt. Zu diesem Bereich gehören u. a. Beratungsdienste, 7 Sozialstationen, 3 ambulant betreute Wohngemeinschaften, 4 Tagespflegehäuser und zwei stationäre Pflegeeinrichtungen mit eigenständigen Kurzzeitpflegen.

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Tobias Kleinebrahm Leitgedanke der Entwicklung des Wohnviertels „Klostergarten Kevelaer“: Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort Einleitung Die Fotos, die Rainer Ginster (Name geändert) von seiner Frau im Wohnzimmer stehen hat, sprechen eine deutliche Sprache. Sie zeigen, wie sich seine an Demenz erkrankte Frau innerhalb von nur zwei Jahren auch äußerlich verändert hat. Die Bilder, die zeigen, wie aus einer lebensfrohen Jung-Seniorin eine greise Frau wurde, lassen auch die emotionalen und kognitiven Veränderungen bei seiner Frau erahnen. „Ich wollte, dass sie solange wie möglich bei mir in der Wohnung bleiben kann. Wenigstens so lange, bis die Demenz so weit fortgeschritten ist, dass sie es nicht mehr merkt, dass sie in ein Altenheim umziehen muss“, erzählt Rainer Ginster im Wohnzimmer seiner kleinen Erdgeschosswohnung im Kostergarten Kevelaer. Dass er sich und seiner Frau diesen Wunsch wirklich erfüllen konnte, hat Rainer Ginster wesentlich seiner Entscheidung zu verdanken, frühzeitig aus der 12 Kilometer entfernten Stadt Goch in das Mehrgenerationen-Wohnviertel Klostergarten Kevelaer umzuziehen. Hier wohnt Rainer Ginster nun seit drei Jahren in seiner barrierefreien Wohnung – zuerst gemeinsam mit seiner Frau, die jedoch 2010 ins wenige Schritte entfernte Seniorenhaus Clemens-Haus umziehen musste. Die Belastung für Rainer Ginster, der als pflegender Angehöriger zuletzt keine Nacht mehr durchschlafen konnte, ist dadurch deutlich geringer geworden; die Nähe zu seiner Frau nicht. Jeden Tag kann er seine Frau im Clemens-Haus besuchen, organisiert dort sogar regelmäßig Filmabende und engagiert sich darüber hinaus im Wohnviertel Klostergarten. Die Geschichte von Rainer Ginster ist eine von über 200 Lebensgeschichten, die der Klostergarten mit geprägt hat. So viele Menschen aus allen Generationen wohnen in diesem 27 Hektar großen Wohnviertel. Hinzu kommen über 100 Menschen, die im Klostergarten arbeiten und ebenfalls ein Teil des Gemeinwesens in dem Wohnviertel sind. 1. Das Wohnviertel Klostergarten in Kevelaer Ab 2004 hat der Caritasverband Geldern-Kevelaer e.V. das Gelände rund um die Klosterkirche und das ehemalige Tagungs- und Exerzitienhaus der Clemensschwestern in Kevelaer zu einem Mehrgenerationen-Wohnviertel entwickelt mit

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dem Ziel, Barrieren zwischen Menschen abzubauen und neue Lebens- und Wohnformen als Antwort auf die demografische Entwicklung anzubieten. Seit der Fertigstellung im Sommer 2011 wohnen die Menschen im Klostergarten in insgesamt 61 öffentlich geförderten Miet- und 56 Eigentumswohnungen, sechs Einfamilienhäusern, zwei Wohngemeinschaften für Menschen mit Demenz und einem kleinen Altenheim mit vier Hausgemeinschaften. Mittelpunkt des Wohnviertels ist das Nachbarschafts-Haus, in dem verschiedene Einrichtungen gebündelt sind, die nicht nur unterschiedliche Hilfen anbieten, sondern auch Begegnungsmöglichkeiten und den Raum für aktiv gelebte Nachbarschaft eröffnen.6 Den Menschen, die am Niederrhein meist in dörflichen Strukturen aufgewachsen sind, soll ein Leben in einem überschaubaren Sozialraum geboten werden. Dort können sie die Nähe und Gemeinschaft anderer Menschen finden – ganz so wie sie es gewohnt sind. Älteren Menschen ist es wichtig, so lange wie möglich selbstständig im eigenen Zuhause leben zu können. 2. Leitgedanke und Ziele bei der Entwicklung des Wohnviertels Leitgedanke bei der Entwicklung des Wohnviertels war immer die Orientierung am Bedarf der Menschen vor Ort. Daraus ergaben sich mehrere Ziele, die im Wohnviertel auf unterschiedliche Weise verwirklicht werden. Ziel: Orientieren an den jeweiligen Lebenslagen der Menschen und ihnen ein hohes Maß an Lebens- und Wohnqualität bieten Um Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen und -situationen mehr Lebensqualität zu ermöglichen, war die Entwicklung neuer Wohnformen nötig, die zwischen „normalem“ Wohnen und der Unterbringung in einem Pflegeheim angesiedelt sind. Neben Einfamilienhäusern und familiengerecht geschnittenen Wohnungen gibt es daher im Klostergarten auch seniorengerechte Einund Zwei-Personen-Wohnungen für Menschen, die ihren Alltag (weitgehend) selbstständig gestalten. Bei Bedarf können Unterstützungsleistungen wie beispielsweise Haushaltshilfe, Alltagsbegleitung oder Pflege über einen ambulanten Pflegedienst in Anspruch genommen werden. Für Menschen, die intensive Betreuung oder Pflege benötigen, stehen in den Hausgemeinschaften des Clemens-Hauses 40 Plätze zur Verfügung. Für Menschen, die an Demenz erkrankt sind, gibt es im Klostergarten zwei spezielle Senioren-Wohngemeinschaften, in 6

Siehe auch http://www.mbwsv.nrw.de/quartiersentwicklung/projekte/klimawandel-im-quartier/ kevelaer/index.php

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denen sie durch so genannte Alltagsbegleiter rund um die Uhr betreut werden. Mit dieser Unterstützung sind sie in der Lage, ihren Alltag so zu gestalten, wie sie es gewohnt sind. Durch die unmittelbare Nähe all dieser Wohnformen ist es möglich, dass Menschen bei verändertem Unterstützungsbedarf in eine andere Wohnform umziehen, ohne das sie aus ihrer gewohnten Nachbarschaft gerissen werden. Auch eine neue Nähe von Bewohnern zu ihren Angehörigen ist möglich. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn der Ehemann oder die Ehefrau eine Wohnung in unmittelbarer Nachbarschaft der Einrichtung bezieht, in welcher der Pflegebedürftige versorgt wird – oder gar im gleichen Haus . So gibt es Mietwohnungen sowohl im Dachgeschoss des Clemens-Hauses als auch innerhalb des Gebäudes, in denen die Wohngemeinschaften leben. Ziel: Das Gemeinwesen fördern Gesellschaftlicher Mittelpunkt des Klostergartens ist das komplett sanierte ehemalige Tagungshaus der Clemensschwestern, das heutige „Nachbarschaftshaus“. Dort finden die Menschen im Klostergarten nicht nur zahlreiche Beratungs- und Unterstützungsangebote, sondern auch den notwendigen Raum für eine aktiv gelebte Nachbarschaft. Dieses Miteinander wird im Sinne eines gemeinwesenorientierten Ansatzes von der Caritas initiiert und begleitet. Unter anderem im Rahmen des Bundesprogramms „Mehrgenerationenhäuser“ konnten Personalressourcen geschaffen werden, um nachbarschaftliche Entwicklungen anzustoßen und – soweit notwendig – professionelle Unterstützung beim Aufbau neuer Angebote zu geben. Ziel ist jeweils, dass die Angebote auf Dauer selbst tragfähig sind. Die Erfahrungen im Klostergarten zeigen, dass dies meist nur gelingt, wenn das Angebot tatsächlich dem Bedarf der Menschen entspricht und in der Anfangsphase von professioneller Seite – wie hier von der Caritas – angestoßen wird. Insofern ist die gemeinwesenorientierte Arbeit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen eines generationenübergreifenden Wohnkonzeptes, weil so aus dem Nebeneinander ein Miteinander wird. Ziel: Differenzierte Angebote schaffen Menschen in unterschiedlichen Lebenssituationen brauchen nicht nur unterschiedliche Wohnformen, sondern auch unterschiedliche Hilfeangebote. Daher ist gerade in einem Mehrgenerationen-Wohnviertel ein differenziertes Angebot an Unterstützungsleistungen nötig, damit Menschen genau die Hilfe finden, die sie in ihrer konkreten Situation benötigen.

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Durch die Bündelung zahlreicher Dienste der Caritas aus der ambulanten und stationären Altenhilfe sowie aus dem Bereich der Beratungsdienste konnte im Klostergarten eine in dieser Vielfalt einzigartige Leistungspalette etabliert werden, die je nach Bedarf in Anspruch genommen werden kann. Dazu zählen Seniorenerholung, Urlaub ohne Koffer oder barrierefreie Seniorenreisen, allgemeine Sozialberatung, Schuldner- und Insolvenzberatung, Kurberatung, Migrationsberatung bis hin zur Ehrenamtsbörse des Freiwilligen-Zentrums. Spezielle Angebote der Demenz-Betreuung wie ein wöchentliches Demenz-Café oder ambulante Alltagsbegleitung aber auch alle pflegerischen Leistungen bis hin zu Palliativ-Pflege und ambulanter Hospizarbeit runden das Angebot ab. Durch die strukturelle Einbindung dieser Dienste in das Wohnquartier ist der Zugang zu diesen Angeboten weitaus niedrigschwelliger, als er außerhalb eines solchen Quartiers sein könnte. Dies liegt einerseits an der räumlichen Nähe der Menschen zu den Beratungsangeboten, und andererseits daran, dass die Menschen im Quartier die Gewissheit haben, im Zweifelsfall immer einen Ansprechpartner zu haben, der ihnen entweder direkt hilft oder sie an die richtige Stelle weiter vermittelt. Ziel: Barrierefrei bauen und denken Der Klostergarten Kevelaer hat den Anspruch, in jeder Hinsicht barrierefrei zu sein. Rein baulich ist das Wohnviertel mit allen Gebäuden und Außenanlagen ohnehin barrierefrei. Dadurch, dass im Klostergarten junge und alte Menschen, Menschen mit und ohne Beeinträchtigungen miteinander wohnen, leben und arbeiten, werden auch soziale Barrieren in Form von Vorurteilen und Intoleranz abgebaut. Diese „soziale Barrierefreiheit“ ist das eigentliche Anliegen des Klostergartens. Jeder Anwohner, der in den Klostergarten eingezogen ist, wurde zuvor über das besondere Konzept des Wohnviertels informiert, um sicherzustellen, dass dieses von den Anwohnern nicht nur mitgetragen, sondern auch aktiv gelebt wird. So hat sich der Klostergarten innerhalb von wenigen Jahren zu einem Ort entwickelt, an dem die Menschen ein neues soziales Netz gestalten und sich jeder nach seinen Möglichkeiten für die Gemeinschaft engagiert. Ziel: Ökonomisch sinnvoll handeln Soziale Konzepte müssen sich langfristig auch ökonomisch tragen. Dies erscheint umso schwieriger, als sich die Menschen, an deren Bedarf sich die Angebote orientieren sollen, vor allem kostengünstige Angebote wünschen. Daher war im Klostergarten Kevelaer ein breiter Mix an Finanzierungsmöglichkeiten nötig, um die Idee

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des Mehrgenerationen-Wohnviertels verwirklichen zu können. Das Clemens-Haus und die Senioren-Wohngemeinschaften finanzieren sich über Pflegekassen, Sozialhilfeträger und Eigenanteile der Bewohner. Gemeinwesenorientierte Angebote finanzieren sich vor allem über Projektmittel, etwa aus dem Bundesprogramm „Mehrgenerationenhäuser“ oder der „Qualitätsinitiative in der gemeinwesenorientierten Seniorenarbeit“.7 Die Beratungsangebote werden zum Teil mit kommunalen Mitteln sowie mit Eigenmitteln der Caritas als Träger finanziert. Besonders deutlich wird die Verbindung von sozialem Anspruch und ökonomischem Handeln auch an den beiden Integrationsbetrieben, die ebenfalls im Nachbarschaftshaus des Klostergartens untergebracht sind. In einem Hotel mit 29 Übernachtungsmöglichkeiten und einer Großküche mit ca. 1.400 Mahlzeiten pro Tag, die beide als Integrationsbetriebe geführt werden, haben u. a. auch 13 Menschen mit Behinderung einen neuen sinnstiftenden Arbeitsplatz gefunden. 3. Fazit und Ausblick Entscheidend für das Gelingen eines so breit angelegten Konzeptes wie im Klostergarten Kevelaer ist – neben der strikten Orientierung an den Bedürfnissen der Menschen – die enge Verknüpfung aller zuvor genannten Konzeptbausteine. Dies erfordert von den beteiligten Organisationen strategisches Umdenken. Die vor einigen Jahren noch recht trennscharfen Grenzen etwa zwischen ambulanter und stationärer Altenhilfe sowie zwischen Altenhilfe und Beratungsdiensten verschwimmen zusehends. Maßstab für die Ausgestaltung sozialer Angebote sind nicht mehr die Ressourcen einzelner Fachbereiche, sondern die Bedürfnisse der Menschen. Darauf ausgerichtet müssen sich zunehmend interdisziplinäre Teams finden, die vernetzt miteinander passgenaue Unterstützungsleistungen anbieten können. Neben dem Beispiel Klostergarten organisiert die Caritas im südlichen Kreis Kleve weitere integrierte Angebotsstrukturen, beispielsweise bei der Weiterentwicklung der Kindertagesstätten zu Familienzentren, wo Eltern an einem Ort zusätzlich eine breite Palette an Beratungsdiensten und Unterstützungsangeboten wahrnehmen können. Für die Zukunft ist geplant, auch in anderen Kommunen am Niederrhein Konzepte nach ähnlichem Muster wie im Klostergarten (jedoch in 7

Vgl. Abschlussbericht: Qualitätsinitiative in der gemeinwesenorientierten Seniorinnenarbeit. Vorgelegt von Prof. Dr. Dietmar Köster (Forschungsinstitut Geragogik e.V., Witten), 30.06.2014, Projekt auf Initiative der Stiftung Wohlfahrtspflege NRW, der kommunalen Spitzenverbände des Landes, der Landesseniorenvertretung NRW, der Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege in NRW, des Ministeriums für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes NordrheinWestfalen.

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kleinerem Rahmen) umzusetzen, etwa durch die Verknüpfung von barrierefreiem Wohnen mit speziellen Begleitangeboten für Senioren und gemeinwesenorientierter Arbeit. Darin liegt unserer Ansicht nach die Zukunft sozialer Dienste.8 Jede einzelne solcher Leistungen, so wie jeder einzelne Konzeptbaustein des Klostergartens, stellt für die Menschen bereits einen Wert dar. Doch erst durch die individuelle Verknüpfung all dieser Leistungen – am besten an einem Ort – entsteht aus dem Wert ein Mehrwert. Verbunden mit sicheren Refinanzierungsmöglichkeiten wird so aus Wertschöpfung WERTE-Schöpfung. Der Caritasverband Geldern-Kevelaer e.V., Geldern, ist der größte Anbieter sozialer Dienstleistungen im Süden des Landkreises Kleve. Er zeichnet sich aus durch eine breite, aber wo möglich, verzahnte Angebotspalette für vielfältige Lebenslagen. Hierzu gehören u. a. Kindertagesstätten, Offenen Ganztagen, Seniorenhäuser, ambulante Dienste für Kranke und Pflegebedürftige, Hilfen für die Integration durch Arbeit, Beschäftigungsmöglichkeiten für Langzeitarbeitslose und Menschen mit Behinderung (z. B. FairKaufHaus und CAP-Lebensmittelmarkt), Beratungsdienste wie Sozial-, Schuldner und Migrationsberatung und Familiendienste. Ca. 1.300 Mitarbeitende begleiten und unterstützen täglich mehr als 4.000 Menschen.

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S. i.d. B. Hans-Werner Hüwel: „Nicht von den Angeboten her denken!“ – Passende Hilfen gemeinsam entwickeln und durchlässige Versorgungsstrukturen schaffen.

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Neue Konzepte für stationäre Pflegeeinrichtungen und deren Vernetzung mit der Gesundheitsversorgung

Kaspar Pfister Die konsequente Umsetzung des stationären Hausgemeinschaftsmodells als integratives Konzept Einleitung Ehemals eröffnete mir die Verantwortung als kaufmännischer Geschäftsführer eines großen kirchlichen Anbieters von Dienstleistungen für ältere Menschen Möglichkeiten der betriebswirtschaftlichen Optimierung der Leistungsangebote – und das mit Erfolg: Großküchen, Zentralwäschereien, Outsourcing und vieles mehr waren die klassischen Instrumente im stationären Bereich, ebenso wie das Umsetzen segregativer Konzepte (z. B. geschlossene Demenzabteilungen). Dabei drängten sich mir immer mehr folgende Fragen auf: Wie geht es dabei den Bewohnern und ihren Angehörigen? Was ist für diese wichtig? Ein Dienstleistungsangebot muss den Bedürfnissen derjenigen entsprechen, für die es erbracht wird. Stationäre Angebote sind aber viel zu sehr von rechtlichen Reglementierungen und der Erfüllung behördlicher Vorgaben geprägt: Ablauftechnisches dominiert, bestimmte Wirtschaftlichkeitsvorstellungen werden zugrunde gelegt, und es wird immer vom schlimmstmöglichen Fall ausgegangen, den es zu vermeiden gilt. Zudem: Soll die Angebotsstruktur nach den Bedürfnissen des Anbieters, der Behörden, der Kostenträger oder aber nach denen des Kunden gestaltet werden? Ein Dienstleistungsangebot muss den Bedürfnissen derjenigen entsprechen, für die es erbracht wird! Die Suche nach Alternativen führte auch zum Kuratorium Deutsche Altershilfe (KDA). Schon früh hat es sich damals mit den gleichen Problemstellungen beschäftigt. Das favorisierte KDA-Hausgemeinschaftskonzept für 8 Bewohner schien aber weder genehmigungstechnisch noch ohne öffentliche Förderung wirtschaftlich umsetzbar. Zielsetzung der Hausgemeinschaften ist, den Bewohnern ein Höchstmaß an Lebensqualität zu vermitteln, selbstbestimmt und autonom auch im „Pflegeheim“ zu leben. Mehr als in konventionellen Einrichtungen ist es möglich, einen normalen Tagesablauf zu gestalten, individuell auf die einzelnen Bedürfnisse einzugehen und den Alltag als Therapie zu nutzen. Durch die Alltagsgestaltung kann jeder Bewohner durch eine Vielzahl von Tätigkeiten sich angesprochen fühlen, sei es durch aktives Mithelfen oder auch durch Zuschauen. Eigentlich selbstverständlich

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und doch immer wichtig zu erwähnen: Gemeinwesenorientierung, Teilhabe am gesellschaftlichen Leben, nicht ausgegrenzt, sondern mitten drin. 1. Charakteristika der BeneVit-Hausgemeinschaften In einer Wohnung der BeneVit-Hausgemeinschaften leben 12 – 14 Bewohner. Jeder Bewohner hat sein eigenes Zimmer. Überwiegend werden Einzelzimmer und je nach Bundesland pro Wohnung noch 1 – 2 Doppelzimmer angeboten. Pro Haus gibt es je nach Standort und Bedarf 4 – 6 Wohnungen. Daraus ergibt sich eine Bandbreite von 53 – 82 Plätzen pro Standort. Alle Pflegestufen werden aufgenommen. Die durchschnittliche Einstufung aller Bewohner der WGs beträgt Stufe 0: 7 %, Stufe I: 53 %, Stufe II: 32 % und Stufe III: 8 %. Es wird weder bei der Aufnahme selektiert noch muss jemand bei zunehmender Pflegebedürftigkeit oder Demenz aus- oder umziehen. Segregativ oder inklusiv Ursprünglich wurde von BeneVit auch der Ansatz verfolgt, Hausgemeinschaften zu spezialisieren: z. B. hier die für Akademiker, dort die für Handwerker usw.; hier die für Demenzkranke, dort die für (noch) nicht Demente. Diesen segregativen Ansatz haben wir schnell wieder aufgegeben. Gemischte Hausgemeinschaften sind viel spannender, interessanter, lebensnaher und damit stabiler und erfolgreicher. Hinzu kommt, dass die Spezialisierung bei Eröffnung noch planbar ist, aber in der Nachbelegung nicht mehr funktioniert. Auch die Spezialisierung einzelner Wohnungen auf demenziell erkrankte Bewohner oder Verhaltensauffällige wurde aufgegeben. Rund 60 – 80 % der jetzigen Bewohner haben eine eingeschränkte Alltagskompetenz bzw. diagnostizierte Demenz. Insofern muss alles, was wir tun, auch für diese Zielgruppe passen und stimmig sein. Krankheitsbilder verändern sich – auch in einer Hausgemeinschaft. Natürlich ist es eine Herausforderung für Mitarbeiter und Bewohner, sich hierauf einzustellen; aber dies ist möglich und gelingt. Es entsteht eine Gruppendynamik: Die Bewohner helfen Bewohnern, Vertrautheit entsteht. Diese Stimmung bewirkt einen positiven Effekt. Verhaltensauffälligkeiten können abklingen. Bedürfnisse ausleben zu können, menschlichen und bekannten Kontakt zu vertrauten Mitbewohnern und Mitarbeitern zu erhalten zeigt Wirkung. Jedenfalls führte die Praxiserfahrung rasch zu der Erkenntnis, den integrativen Ansatz realisieren zu sollen. Die Tagesgestaltung Die Pflegefachkraft erstellt die Pflegeplanung und teilt die pflegerischen Aufgaben zwischen sich und der Präsenzkraft auf. Letztere führt neben den hauswirtschaftlichen Tätigkeiten auch Pflegehilfstätigkeiten aus.

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Der Tag beginnt wie in jedem Pflegeheim mit der Übergabe vom Nacht- auf den Tagdienst. Die Mitarbeiter beginnen zeitversetzt. Die Frühstückszubereitung erfolgt oftmals gemeinsam mit einzelnen Bewohnern, teils auch durch die Bewohner selbst oder auch durch die Präsenz- oder Pflegekraft allein - je nach Tagesform und Bewohnerstruktur. Nach der Grundpflege und dem Frühstück kümmert sich die Pflegekraft primär um Medikation, Pflegeplanung, Dokumentation usw.; die Präsenzkraft beginnt mit den Reinigungsarbeiten. Die Essenszubereitung erfolgt dezentral in jeder Hausgemeinschaftsküche. Präsenzkraft, Bewohner und Angehörige einer Hausgemeinschaft besprechen in der Regel 14-tägig gemeinsam den Speisenplan. Beachtet wird nicht nur das Einhalten ernährungswissenschaftlicher Grundsätze. Wichtig ist, dass die Wünsche der Bewohner so weit wie möglich Berücksichtigung finden. Dadurch, dass in jeder Hausgemeinschaft ein anderes Essen gekocht wird, besteht die Möglichkeit, in einer anderen Hausgemeinschaft als Gast mit zu essen oder von dort das Essen zu holen. Ebenso unkompliziert ist es, auf Einzelwünsche bei der Essenzubereitung einzugehen. Auch in Hausgemeinschaften ist das Einhalten der Vorgaben für eine besondere Kost für Diabetiker, Allergiker usw. praktikabel umsetzbar. Kuchen und Gebäck werden ebenfalls in der Küche jeden Tag frisch gebacken. Es ist erstaunlich zu sehen, wie Bewohner ohne Rezept und Waage hervorragend schmeckende Backwaren zubereiten. Genauso wichtig wie die Vielfalt des Essens ist auch das Getränkeangebot. Dazu gehören Wein und Feierabendbier. Unterschiedliche Säfte stehen den Bewohnern ebenfalls zur Verfügung. Dies alles ohne Aufpreis. Während der Essenszubereitung sind zwei Präsenzkräfte im Einsatz, wobei sich eine Mitarbeiterin schwerpunktmäßig um die Essenszubereitung kümmert und die andere die übrigen Hausarbeiten erledigt. Die Bewohner werden – wenn eben möglich – in die Essenszubereitung einbezogen. Daher kann, wie beim Frühstück, jeder Tag anders ablaufen. Im Sommer ist die Eistruhe im Café sehr beliebt. Aus ihr kann jeder Bewohner oder Besucher sein Eis selbst entnehmen. Nicht zu vergessen ist das tägliche Einkaufen, sei es im zentralen Lebensmittellager bzw. gemeinsam auf dem Wochenmarkt oder das Einkaufen bei aktuellen Sonderwünschen. Auch hier können die Bewohner Alltag erleben. Bei all diesen Abläufen gilt es, Bewohner einzubinden und sei es im Minimalfall durch Zuschauen oder Reden über das Gesehene. In der Regel finden die Bewohner irgendeine Tätigkeit, die sie anspricht: Tisch decken oder abräumen, befüllen oder ausräumen der Spülmaschine, Geschirr einräumen, bügeln, Wäsche zusammen

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legen, staubsaugen oder Kuchen backen, Blumen pflegen oder im Garten arbeiten, im Winter Holz für die Kaminöfen holen oder auch dessen Asche leeren. Am Abend findet der langsame Ausklang statt. Nach dem Abendessen zieht man sich zurück oder geht noch im Garten spazieren, setzt sich ins gemeinsame Wohnzimmer, schaut gemeinsam TV und knabbert dabei noch etwas, trinkt Tee oder Wein. Das Waschen der kompletten Wäsche erfolgt in jeder Wohnung, zumindest aber auf jeder Etage; die hygienischen Vorgaben können auch bei der Hausgemeinschaftsstruktur eingehalten werden. Neben der Mitwirkung bei der Hausarbeit und den übrigen Alltagsaktivitäten in der Hausgemeinschaft und in der eigenen Wohnung sind Angebote zu außerhäuslichen Aktivitäten sehr wichtig. Jeweils vormittags und nachmittags werden von hauseigenen Sozialdienstmitarbeitern als auch von Betreuungskräften gemäß § 87b SBG XI Gruppen- und Einzelangebote organisiert. Ein breites Spektrum wird geboten: Gymnastik, Singen, Spaziergänge, Marktbesuche, Ausflüge etc. Die Raumstruktur des Hauses ist auf solche Angebote ausgelegt. Zu den Aufgaben der Betreuungskräfte gehört aber auch, in den Wohnungen Aktivitäten durchzuführen wie z. B. beim Anleiten zum Kochen oder Wasch- und Anziehtraining beim Bewohner. Das übergreifende Ziel aller Aktivitäten ist, dass die Bewohner soweit wie möglich Normalität wie Zuhause erleben können. Durch das enge Zusammenleben im Alltag erfahren die Präsenz-, Betreuungsund Pflegekräfte viel mehr vom Bewohner und entwickeln durch die Nähe eine wesentlich engere Bindung als in herkömmlichen Pflegeeinrichtungen mit Stationen, auf denen ggf. 30 – 40 Bewohner leben. Wenn bei Urlaub oder Krankheit jemand aus einer anderen Wohnung aushelfen muss, kommt schon die Frage nach der „fremden“ Person bzw. der Eindruck eines Personalwechsels entsteht. 2. Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Hausgemeinschaftskonzeptes Einer der entscheidenden Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Hausgemeinschaftskonzeptes ist, dass alle Dienstleistungen von eigenen Mitarbeitern ausgeführt werden. Dadurch erhöht sich die Personalpräsenz beim Bewohner je nach Personalschlüssel und Bundesland um 40 – 50 %; ein Faktor der Wirkung zeigt. Die einzige Leistung, die fremd vergeben wird, ist die Fensterreinigung zweimal pro Jahr. Alle anderen Tätigkeiten übernehmen eigene Mitarbeiter, und die Bewohner werden wenn möglich eingebunden. Selbst der Haustechniker ist Bestandteil dieses Ansatzes.

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Wichtig ist, dass bei den Hausgemeinschaften der gleiche Personalschlüssel gegeben ist wie in einer „normalen“ stationären Einrichtung. Die Arbeitsweise in den Hausgemeinschaften erfordert, ein besonderes Augenmerk auf die Personalauswahl zu legen sowie einen dauerhaft erhöhten Schulungsbedarf. Das Gewinnen von engagierten und motivierten Mitarbeitern in Pflege und Präsenz ist eine Herausforderung, ebenso wie deren Ausbildung, Schulung und kontinuierliche Fortbildung. Die Organisation, die Abläufe und das Zusammenwirken der Mitarbeiter sind in Hausgemeinschaften anders als in den traditionellen stationären Pflegeeinrichtungen. Fachlichkeit ist nicht nur in der Pflege, sondern auch in der Hauswirtschaft und insbesondere in der Betreuung gefordert. Und letzteres von jedem Mitarbeiter, also auch von den Verwaltungskräften und den Hausmeistern. Neben den medizinischen und pflegerischen Themen wird vor allem auch auf die Gefühlswelt, auf Bedürfnisse und Wünsche der Bewohner geachtet und deren Erfüllung ermöglicht. Die Zusammenarbeit der Berufsgruppen Pflege, Präsenz und Betreuung als ein Team wie auch die komplexen Anforderungen an die Präsenzkräfte in der Rolle als „pflegende Angehörige“ kann nicht von sich aus funktionieren; Schulung und Begleitung sind erforderlich. Neben den fachlichen Themen aus den Bereichen „Pflege“ und „Hygiene“ – letztere ist im Hausgemeinschaftskonzept eine besondere Herausforderung – gilt es auch, die Mitarbeiter immer wieder für das Thema „Kommunikation“ zu sensibilisieren. Das Ergebnis spricht für sich: Mehr Individualität und wesentlich engere emotionale Bindung; man fühlt sich wohl. Dazu gehört aber auch mal ein Streit, auch das ist Normalität. Selbstverständlich müssen die Abläufe im Detail funktionieren. So benötigen die wechselnden Tätigkeiten der Präsenzkräfte im Haushalt und in der Grundpflege klare Regeln, um die Hygieneanforderungen sicherstellen zu können; der Umgang z. B. mit multiresistenten Keimen muss geklärt sein und nach den Hygienestandards funktionieren; gleiches gilt für das Waschen der gesamten Wäsche in jeder Wohnung. Im BeneVit-Hausgemeinschaftskonzept werden Expertenstandards und Ansprüche an eine hochqualifizierte Behandlungspflege erfüllt, ohne dass diese immer offensichtlich im Mittelpunkt des Geschehens stehen. Gleiches gilt für Lebensmittelsicherheit gemäß HACCP Standard (Hazard Analysis and Critical Control Points) und Hygiene. Die Entgelte und finanziellen Rahmenbedingungen unterscheiden sich bei den Hausgemeinschaften ebenso wenig von konventionellen Pflegeeinrichtungen wie auch die Personalausstattung. Entscheidend ist, dass alles Personal, das über den Personalschlüssel bereitgestellt wird, in Pflege, Hauswirtschaft und Betreuung direkt mit und am Bewohner tätig ist.

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Die Angehörigen spielen bei dem Hausgemeinschaftskonzept eine herausgehobene Rolle. Sie können nach dem BeneVit Konzept Aufgaben verpflichtend übernehmen und erhalten dafür eine Vergütung. Wäsche waschen zählt dabei zu den am meisten durchgeführten Eigenleistungen. Es gibt einen von BeneVit entwickelten Eigenleistungskatalog, der die von Angehörigen zu übernehmenden Aufgaben aufführt. Eine Einrichtung nach dem BeneVit-Hausgemeinschaftskonzept ist Teil der sozialen Infrastruktur einer Gemeinde. Dies beginnt schon damit, dass – bevor überhaupt ein Projekt in Angriff genommen wird, die Zustimmung der Kommune durch Beschlüsse der Gremien vorliegen muss. Ohne dieses explizite „Gewollt sein“ wird kein Projekt realisiert. Örtliche, zumindest aber regionale Unternehmen erhalten Aufträge. Informationsveranstaltungen, Besichtigungsfahrten usw. werden bereits in der Bauphase durchgeführt; mit Dienstleistern wie ambulante Dienste, Ärzte, Apotheken, teilstationäre und stationäre Anbieter, Beratungsstellen, Seniorendienste usw. wird Kontakt aufgenommen. Die Einbindung ins Vereinsleben durch Teilnahme bei Veranstaltungen oder die Durchführung von Übungsabenden im Haus ist ebenso wichtig wie der ständige Kontakt zu der Kommune, den Kirchen und Ehrenamtlichen. Die Gemeinwesenorientierung muss gelebt werden. Nahezu an allen Standorten gibt es einen Beirat mit Personen aus dem Gemeinwesen; hierzu kann z. B. auch der Bürgermeister gehören. In entscheidenden Punkten weicht das Hausgemeinschaftskonzept von in Gesetzen und Konventionen verankerten Grundsätzen ab. So stößt das Kochen des Tagesbedarfes in für Bewohner zugänglichen Hausgemeinschaftsküchen und ihr Mithelfen bei Behörden zunächst auf völlige Ablehnung. Vorgegeben werden hygienische Gründe. Dahinter steht in der Regel die fehlende Bereitschaft, sich mit Ungewohntem auseinanderzusetzen. Deswegen wurden in nahezu allen Teilbereichen der Arbeit Einzelkonzepte, Gutachten usw. erstellt und umgesetzt, um nachzuweisen und sicherzustellen, dass die Vorgaben erfüllt und eingehalten werden. Trotzdem ist je nach Behörde und Bundesland die Hygiene ein Dauerthema. An jedem Standort müssen alle relevanten Akteure überzeugt und die Behörden für das Projekt gewonnen werden. Bedenkenträger gibt es immer wieder und in zunehmendem Maße. Die Skepsis bleibt zumindest solange, bis nach mehreren Betriebsjahren und nach etlichen Kontrollen nachgewiesen worden ist, dass das Hausgemeinschaftskonzept wirklich funktioniert. Wechseln bei den zuständigen Behörden die Mitarbeiter, kann das „Spiel“ von vorne beginnen. Wie erfolgreich das Konzept der Hausgemeinschaften trotz aller Höhen und Tiefen im Alltag ist, zeigen Kundenbefragungen, die eine sehr hohe Zufriedenheit attestieren.

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3. Fazit Die Hausgemeinschaften ermöglichen durch eine natürliche Tagesstruktur eine verbesserte Erhaltung, Stärkung oder Reaktivierung der Alltagskompetenz der Bewohner. Durch die Einbindung der Bewohner in das alltägliche Geschehen wird deren Selbstverantwortung gefördert und gestärkt. In den bereits realisierten Einrichtungen ist festzustellen, dass die Pflegebedürftigkeit der Bewohner eher ab- als zunimmt. Der sich verbessernde oder sich erhaltende Allgemeinzustand der Bewohner in unseren Hausgemeinschaften führt zu einer finanziellen Entlastung der Selbstzahler, der Sozialkassen und der öffentlichen Hand. Es war ein langer Weg mit vielen Wagnissen, aber heute wird das BeneVit-Hausgemeinschaftskonzept in 21 Einrichtungen in 101 Hausgemeinschaften mit 1.346 Plätzen in fünf Bundesländern integrativ umgesetzt. Weitere sechs Einrichtungen werden in den nächsten zwei bis drei Jahren noch hinzukommen. Die BeneVitGruppe dürfte damit der größte Anbieter in diesem Segment und Marktführer sein. Eine hohe Auslastung und die intensive Vernetzung ins jeweilige Gemeinwesen waren Ziele, die sich erfüllt haben. Wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen die hohe Kundenzufriedenheit, und allen Unkenrufen zum Trotz wird auch wirtschaftlich ein positives Ergebnis erzielt. Die aktuelle Mitarbeiterbefragung eines externen Institutes bestätigt, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit gegeben ist. Natürlich ergeben sich hier und da Verbesserungspotenziale, an denen wir arbeiten, aber das Grundkonzept hat sich bestätigt. Bewohner empfinden eine hohe Lebensqualität und um einen Angehörigen wiederzugeben, dessen Mutter wenige Wochen vor ihrem Tod sich bei ihm bedankte, eine solche Einrichtung für sie gefunden zu haben: „Ich habe in den letzten zwei Jahren mehr erlebt als in den 10 Jahren zuvor.“ Die BeneVit-Gruppe, Mössingen (Baden-Württemberg), ist an 22 Standorten in 5 Bundesländern mit 1.426 stationären Plätzen vertreten; davon sind 1.346 in 101 stationären Hausgemeinschaften organisiert. Hinzu kommen 2 solitäre Tagespflegen, 157 betreute Wohnungen, Ambulante Dienste, Catering-Betriebe. Insgesamt hat das Unternehmen ca. 1.200 Mitarbeiter.

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Peter Dürrmann Das Seniorenzentrum Holle: Ein Leben so normal wie möglich Einleitung Das Seniorenzentrum Holle ist eine private vollstationäre Pflegeeinrichtung für 71 Menschen mit Demenz. Der pflegefachliche Schwerpunkt liegt auf der Betreuung von Personen mit einer mittelschweren bis schweren Demenz in Verbindung mit ausgeprägtem Bewegungsdrang sowie stark herausforderndem Verhalten. Entsprechend wurde das Haus im Jahr 2001 mit einer klaren inhaltlichen und baulichen Ausrichtung für diesen Personenkreis konzipiert und im April 2002 eröffnet. Eine Erweiterung des Angebotes vor Ort erfolgte 2004 mit einer zweiten vollstationären Pflegeeinrichtung für 36 demenzerkrankte Personen. Seitdem hat das Angebot eine deutliche inhaltliche Weiterentwicklung vollzogen. Das Seniorenzentrum Holle ist heute eine Facheinrichtung für den vorbenannten Personenkreis. Die zweite Pflegeeinrichtung wurde 2012 in ein ambulant ausgerichtetes Projekt mit vier ambulant betreuten Wohngemeinschaften umgewandelt und ein eigener ambulanter Pflegedienst gegründet; ergänzend kam eine Tagespflege hinzu. Die ambulante und teilstationäre Struktur richtet sich im Wesentlichen an Menschen mit Demenz ohne herausforderndes Verhalten. Rund 70 Prozent der in Holle betreuten Personen lebten vorher in anderen Einrichtungen bzw. kamen über Psychiatrien zu uns. In Folgendem wird die strukturelle und fachliche Entwicklung dieses auf die Betreuung dementer Personen ausgerichteten Angebots des Seniorenzentrums Holle mit Bezug auf die Veränderung der Bedarfslage sowie der gesetzlichen und finanziellen Rahmenbedingungen dargelegt. 1. Fachbezogene Angebotsentwicklung des Seniorenzentrums Holle Die Entwicklung des Betreuungskonzeptes des Seniorenzentrums Holle basiert auf der eigenen langjährigen Praxiserfahrung als Leiter des Seniorenpflegeheims Polle (1994 – 2001), auf einer vielschichtigen Auseinandersetzung mit dem Thema Demenz sowie auf der umfangreichen Mitwirkung in unterschiedlichen Gremien und Fachorganisationen. Dazu zählen u. a. die Deutsche Expertengruppe Dementenbetreuung (DED) und der Deutsche Verband der Leitungskräfte von Alten- und Behinderteneinrichtungen (DVLAB). Von besonderer Bedeutung waren auch die wertvollen Beratungskontakte zu den pflegenden Angehörigen der Menschen mit Demenz, die intensive Zusammenarbeit mit den damals noch landeseigenen Niedersächsischen Landeskrankenhäusern Hildesheim, Göttingen, Königslutter sowie

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die positiven Erfahrungen in der Betreuung von mobilen aber schwerstdemenziell erkrankten Personen mit stark herausforderndem Verhalten. Bereits ab 1994 wurde dieser Personenkreis in Polle als einem der ersten Heime in Niedersachsen zielgerichtet nach einem segregativen Versorgungsansatz betreut. Damals wie heute können jedoch viele Pflegeeinrichtungen diesem anspruchsvollen Personenkreis fachlich nicht angemessen begegnen, sodass weiterhin eine rege Nachfrage nach geeigneten Betreuungsmöglichkeiten besteht. 2. Organisationsform Besondere Stationäre Dementenbetreuung Die skizzierte Entwicklung verlief parallel mit der Einführung der gesetzlichen Pflegeversicherung (SGB XI). In der Folge war und ist bis heute ein Missverhältnis zwischen der Eingruppierung des Hilfebedarfes und dem tatsächlichen Gesamtversorgungsaufwand von mobilen Menschen mit Demenz und herausforderndem Verhalten zu konstatieren, weil sich der Pflegebedürftigkeitsbegriff (§14 Abs. 4 SGB XI) nach wie vor fast ausschließlich an körperbezogenen Verrichtungen orientiert. Bekanntlich steht die Einführung des neuen Pflegebedürftigskeitsbegriffes weiter aus. Von 1997 bis 1999 war dieser Sachverhalt für 13 fachlich engagierte Einrichtungen, darunter das Seniorenpflegeheim Polle, Ausgangspunkt einer eigenständig durchgeführten Versorgungsforschung mit dem Arbeitstitel „Leistungsvergleich vollstationäre Versorgung Demenzerkrankter (LvVD)“. Die Ergebnisse bestätigten die wegweisenden Erfahrungen aus dem „Modellprogramm stationäre Dementenbetreuung“ in Hamburg von 1991 – 1994, wonach sich homogene Wohngruppen positiv auf die Gesamtbefindlichkeit von Menschen mit Demenz auswirken. Es kam zu einer deutlichen Stressminimierung, herausforderndes Verhalten reduzierte sich bzw. wurde von den Mitbewohnern als solches nicht empfunden. Wesentlich hierfür sind damals wie heute fachlich qualifiziertes Personal, eine angemessene Wohn- und Lebensumwelt, eine fachärztliche Begleitung sowie ein gesichertes Einzugs- und Umzugsmanagement. Unstrittig war und bleibt zudem die Erkenntnis, dass für die anspruchsvolle Betreuung eine bessere personelle Ausstattung notwendig ist. Hieraus entwickelten sich Ende der 1990er Jahre Personalschlüssel für die Pflegestufe III in einem Korridor zwischen 1 : 1,25 (BadenWürttemberg) und 1 : 1,63 (Hamburg und Niedersachsen). Ein Erfolg der damaligen Bemühungen war für das Seniorenpflegeheim Polle 1999 der modellhafte Abschluss einer Leistungs- und Qualitätsvereinbarung (LQV) analog der fachlichen Anforderungen für die Besondere Stationäre Dementenbetreuung in Hamburg sowie eine entsprechende Entgeltvereinbarung. Die Einrich-

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tung verfügte damit – bei einem Versorgungsvertrag – über zwei Entgeltvereinbarungen: eine für Menschen mit Demenz ohne besondere Versorgungbedarfe sowie eine zweite für die Betreuung von Personen mit schwerer Demenz und stark herausforderndem Verhalten. Verbunden mit der gesonderten LQV waren eine verbesserte Personalausstattung und damit die Voraussetzung, die Pflege und Betreuung zu optimieren. In der Folge stieg die Reputation in der (Fach-)Öffentlichkeit, was zu einer starken Nachfrage führte. 3. Von Polle zur Neugründung nach Holle Ende der 1990er Jahre verbreiterte sich im südlichen Niedersachsen die Versorgungslücke für den vorbenannten Personenkreis immer deutlicher. Die Landeskrankenhäuser, Betreuer/innen und Familienangehörige hatten erhebliche Schwierigkeiten, geeignete Pflegeheime zu finden. Darüber hinaus zeichnete sich ein Spannungsfeld in der Frage ab, inwieweit die Betroffenen im rechtlichen Sinne in einer offenen oder geschlossenen Form betreut werden sollten. Wir waren dabei stets für eine offene Betreuung unter Berücksichtigung von technischen Lösungen, die einzelfallbezogen eingesetzt werden können. Dies stand im Einklang mit dem Stand des pflegefachlichen Wissens und den Erwartungen der hilfesuchenden Menschen. Auf Basis der kontinuierlich weiterentwickelten Expertise zum Thema Demenz wuchs um 2001 der Wunsch, das gesammelte Wissen in eine neue, eigene, moderne Einrichtung einfließen zu lassen. Ziel war es, die bisher stark inhaltlich ausgerichtete Arbeit auch architektonisch zu unterstützen. Krankheitsbedingte Einschränkungen bei Menschen mit Demenz sollten durch die Raumumgebung nicht länger negativ beeinflusst werden. In Hinblick auf das für die neue Einrichtung benötigte Personal zog dieses Vorhaben durch den fortgesetzten fachlichen Austausch sowie durch Fachveröffentlichungen erhöhte Aufmerksamkeit auf sich. In der Folge war eine größere Zahl hoch motivierter Pflegekräfte bereit, bei dem Projekt im Raum Hildesheim beruflich mitzuwirken. Darüber hinaus existierten in der Stadt und dem Landkreis Hildesheim bereits vielfältige meist institutionelle Kontakte sowie ein guter Ruf in der interessierten Öffentlichkeit. Insgesamt waren also gute Grundlagen für eine nachhaltige Belegung vorhanden, zumal sich unsere Einschätzungen zum Versorgungsbedarf in der Region mit einer Bedarfsermittlung für Pflegeheimplätze durch den Fachbereich Altenhilfe des Landkreises Hildesheim deckten. Auch danach zeichneten sich an einigen Standorten im Landkreis Versorgungslücken ab. Nach einer weiteren Prüfung der notwendigen infrastrukturellen Merkmale wie der Verfügbarkeit eines geeigneten Baugrundstückes mit guten Verkehrsan-

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bindungen, der Erreichbarkeit von Haus- und Fachärzten, Apotheken und Einkaufmöglichkeiten sowie der möglichen Einbindung in das Gemeinwesen fiel die Entscheidung für die Gemeinde Holle (6.500 Einwohner). Grundlage für die Belegung der spezialisierten Einrichtung am Standort Holle war und ist aber nicht das örtliche, sondern das überregionale Einzugsgebiet. 4. Investitionsfinanzierung und Entgeltvereinbarung Die Finanzierung des Seniorenzentrums Holle erfolgte mit nachhaltiger Unterstützung eines niedersächsischen Kreditinstitutes. Aufgrund des Bedarfs an Pflegeplätzen wurde mit dem Landkreis Hildesheim die Berücksichtigung der Investitionsfolgekosten nach den Maßgaben des NPflegeG unter Einsatz von Fremdkapital und Eigenleistungen vereinbart. Somit waren Finanzierung und Refinanzierung gesichert. Zum damaligen Zeitpunkt konnten für die Herstellungskosten inklusive Inventar bis zu 75.000 € pro Bewohnerplatz aufgewandt werden. Nach Fertigstellung erfolgte die Verpachtung des Hauses an die für die Umsetzung der konzeptionellen Vorstellungen gegründete Seniorenzentrum Holle GmbH. Mitgesellschafter in dieser Betriebsgesellschaft sind Personen, welche die inhaltliche Zielsetzung ausdrücklich mittragen. Es entspricht der Philosophie des Unternehmens, nicht zwischen sozialhilfebedürftigen Menschen und sogenannten Selbstzahlern zu differenzieren. Unterschieden wird lediglich leistungsbezogen bei den Entgelten für ein Einzel- bzw. Doppelzimmer. Das Seniorenzentrum Holle verfügte bei seiner Eröffnung im Jahr 2001 bei einem Versorgungsvertrag nicht nur über zwei Entgeltvereinbarungen, sondern auch über zwei LQVen. Von Beginn an konnte also mit dem Landkreis Hildesheim das Angebot der Besonderen Stationären Dementenbetreuung umgesetzt werden. Fachlich und sozialpolitisch bestand das gemeinsame Anliegen, Heimkosten differenziert nach Versorgungsbedarfen zu gestalten. So kostete die Betreuung von Menschen mit Demenz ohne herausforderndes Verhalten in Pflegestufe III inklusive Investitionskosten 97,85 € pro Tag in einem Einzelzimmer. Für den Bereich der Besonderen Stationären Dementenbetreuung belief sich dieser Betrag zunächst auf 103,35 €. Der Differenzbetrag wird bis heute für das Mehr an Personal in der spezialisierten Betreuung aufgewandt. Mit der Umsetzung des Pflegeweiterentwicklungsgesetzes 2009 erfolgte eine Anrechnung der zusätzlichen Betreuungskräfte gemäß § 87 b SGB XI auf den Personalschlüssel der Besonderen Stationären Dementenbetreuung. Mit diesem Angebot hatte das Seniorenzentrum Holle damals die zusätzlichen Betreuungs-

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kräfte quasi vorweggenommen. Durch diese Maßnahme sank der Tagessatz auf 101,80 €, der Eigenanteil an den Heimkosten zu Lasten des Bewohners verringerte sich. Die ergänzenden personellen Maßnahmen im Sinne des § 87 b SGB XI wurden mit einem kalendertäglichen Satz von 3,30 € durch die Pflegekassen refinanziert. Das bisherige Versorgungsangebot besteht somit seit 2009 für den Nutzer in vergünstigter Form fort. Die bisher dargestellten Heimkosten des Seniorenzentrums Holle liegen für niedersächsische Verhältnisse im gehobenen Mitteldrittel und sind wegen der besonderen Fachlichkeit mehr als wettbewerbsfähig. Im späteren Verlauf dieses Beitrages werden die aktuellen Entgelte vorgestellt. 5. Bauplanung und Architektur Schwieriger als die Entgeltverhandlungen gestaltete sich 2001 die Realisierung eines Hausgrundrisses, der modernen Anforderungen an eine Architektur für Menschen mit Demenz entsprach. Insbesondere mit den Verantwortlichen für den Brandschutz waren intensive Verhandlungen notwendig, um die Grundrissvorstellungen umsetzen zu können. Die Lösung hieß hier Kompensation durch z. B. zusätzliche Fluchtwege. In Anlehnung an das sogenannte „Hallenkonzept“ war es Ziel, großzügige Gemeinschaftsflächen und damit einen Lebensraum zu gestalten, der Eindeutigkeit und Übersichtlichkeit sowie ausreichenden Bewegungsfreiraum für die Bewohner/innen garantiert. Hierzu gehört auch ein frei zugänglicher Gartenbereich mit knapp 3.000 Quadratmetern. Alle Wohngruppen verfügen über eigene Wohnküchen zum Kochen. Zusätzlich ist im Obergeschoss eine Großküche angesiedelt. Die landesrechtliche Vorgabe von 50 Quadratmetern über alles pro Bewohner wurde gleichwohl nicht überschritten. Zugunsten der Gemeinschaftsflächen wurde das Haus nur teilunterkellert und mittels fortschrittlicher Planung konnten „Flurerweiterungsflächen“ in Aufenthaltsbereiche umgewandelt werden. 6. Das Konzept und seine Erfolge Die Hausphilosophie des Seniorenzentrums Holle wird geprägt durch das in der Behindertenhilfe ausdifferenzierte Normalisierungsprinzip. Normalisierung als Leitvorstellung für das soziale, pädagogische und pflegerische Handeln bedeutet: Menschen mit geistigen, körperlichen oder seelischen Beeinträchtigungen sollen ein Leben führen können, das dem von Menschen ohne Beeinträchtigungen entspricht. Kurz: Ein Leben so normal wie möglich. Entsprechend erkennen die Mitarbeitenden an, dass es nicht um ihre subjektive Normalität, um ihre eigenen Normen und Wertvorstellungen geht, sondern um die Erlebenswelt und Sichtweisen

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der Menschen mit Demenz. Es geht um die Akzeptanz der Individualität, um die Möglichkeit, „anders“ zu sein, „anders“ zu denken und zu leben. Erstmalig wurde dieser Ansatz 1959 im dänischen „Gesetz über die Fürsorge für geistig Behinderte“ dokumentiert. Ziel war es, die damaligen Heimformen in Dänemark zu überwinden. So stellt der Ansatz in logischer Konsequenz traditionelle Heimstrukturen grundsätzlich in Frage, weil primär die (Wieder-)Herstellung von Alltagsnormalität und Selbstbestimmung auch unter institutionellen Bedingungen angestrebt wird. Damit wird das Normalisierungsprinzip Menschen mit Demenz in einem hohen Maße gerecht. Diese sind ab einem bestimmten Krankheitsstadium nicht mehr in der Lage, sich den Vorgaben und Strukturen von Pflegeeinrichtungen anzupassen. Inzwischen findet dieser Ansatz in der Altenhilfe immer größere Beachtung und wird auch von Institutionen wie dem Kuratorium Deutsche Altershilfe empfohlen.1 7. Einrichtungsstruktur und Entgelte im Wandel Die bedürfnis- und schweregradorientierte Betreuung erfolgte entsprechend der zum Teil langjährigen Krankheitsverläufe in vier homogenen Wohngruppen. Sie verteilen sich bis heute über zwei Geschosse. Als neues ergänzendes Angebot kam im Herbst 2006 die „Pflegeoase“ hinzu. Eine weitere Wandlung hat sich dann u. a. durch die Anerkennung als Facheinrichtung ergeben. Bis 2012 gestaltete sich die Binnendifferenzierung wie folgt: WB 1 WB 2 WB 3

Besondere Stationäre Dementenbetreuung (18 Bewohner) Mobile Bewohner mit einer mittelschweren Demenz (15 Bewohner) Bewohner mit einer mittelschweren bis schweren Demenz bei einer  zunehmend eingeschränkten Eigenmobilität (15 Bewohner) WB 4  Schwerstpflegebedürftige immobile Bewohner mit einer weit fortgeschrittenen Demenz (15 Bewohner) – Pflegeoase – (6 Bewohner) Mit der Stilllegung des Hauses Silberkamp als Heimbetrieb (Ambulantisierung) und den damit verbundenen Umstrukturierungen2 verfügt das Seniorenzentrum Holle nunmehr über drei (!) Wohnbereiche mit der Organisationsform der Besonderen Stationären Dementenbetreuung (WB 1 – 3). Insgesamt leben in dieser 1 2

Vgl. Peter Dürrmann (Hrsg.): Besondere stationäre Dementenbetreuung. II. Pflege und Kosten. Hannover, 2005, 320 Seiten; Peter Michel-Auli/Christina Sowinski: Die 5. Generation. Ansätze zur Neuausrichtung von Alten- und Pflegeheimen. Kuratorium Deutsche Altershilfe. Köln, 2012 Es wechselten bis zu 40 Pflegebedürftige ihren Wohnort.Siehe unten zu den Umstrukturierungsmaßnahmen im Einzelnen.

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Versorgungsform jetzt 50 Personen. Der Wohnbereich 4 im Verbund mit der Pflegeoase besteht unverändert fort. Mit der Umstrukturierung ist für das Seniorenzentrum Holle eine Entwicklung abgeschlossen, die sich für die gesamte Altenhilfe gleichermaßen abzeichnet. Heime werden perspektivisch mehrheitlich chronisch schwerstmehrfacherkrankte Personen betreuen, –– die zusätzlich eine mittelschwere bis schwere Demenz (bei einer Zunahme an Männern) mit stark herausforderndem Verhalten aufweisen, –– die von einer chronifizierten psychiatrischen Erkrankung (Depression, Schizophrenie, Sucht usw.) in Kombination mit alterstypischen Beeinträchtigungen (Geriatrie) betroffen sind, –– die in ihrer letzten Lebensphase Intensivpflege über einen längeren Zeitraum benötigen (Palliative Care). Seinen Niederschlag findet diese Bewohnerstruktur auch bei der Eingruppierung des Pflegebedarfes. Durchschnittlich sind rund 50 Personen in die Stufe III und weitere 15 als Härtefall eingestuft; die Pflegestufe II stellt lediglich eine Übergangsstufe zur Pflegestufe III dar. Die Anerkennung als Facheinrichtung hatte eine deutliche Vereinfachung bei den Entgeltvereinbarungen zur Folge: Nunmehr gibt es nur noch eine Entgeltvereinbarung. Für alle vier Bereiche gelten identische Entgelte und Personalschlüssel: Tagessatz für die Pflegestufe III: 106,49 €, U+V 14,47 €, Invest 19,47 € (EZ), Pflege 67,48 €. Darüber hinaus wurden für die unterschiedlichen fachlichen Angebote innerhalb der Einrichtung spezielle Qualitätsanforderungen sowie überprüfbare Zugangskriterien für die Bewohner/innen festgelegt. 8. Multidisziplinäres Arbeiten, Qualifizierung, ärztliche Begleitung In Holle sind alle Mitarbeitenden der Einrichtung „Bestandteil“ des Konzeptes. Das heißt: Auch die Mitarbeiter der Hauswirtschaft, der Küche und der Verwaltung sind einbezogen. Alle Beschäftigten einschließlich des Hausmeisters verfügen über Grundkenntnisse zum Krankheitsbild Demenz. Zudem haben sie einen Grundkurs "Integrative Validation" absolviert und sich anhand das „demenz balance-Modell“3 mit der Lebenssituation demenziell erkrankter Menschen auseinandergesetzt.

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Siehe http://www.perspektive-demenz.de/demenz-balance-modell.html

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Daher kann durchgängig eine annehmende, akzeptierende und wertschätzende Haltung gegenüber den Bewohnern gelebt werden. Im Bereich der Pflege sind die Mitarbeitenden darüber hinaus unter anderem in Basaler Stimulation, Aromabegleitung, Kinästhetik sowie der Anwendung des Bobath-Konzeptes intensiv geschult. Die Wohnbereichsleitungen verfügen über eine gerontopsychiatrische bzw. Palliativ Care Zusatzqualifikation. Fachkräfte erhalten ein an ihren Aufgaben ausgerichtetes Kommunikationstraining. Externe Supervision und Einzelcoaching sind weitere Bestandteile der Arbeit. Das Seniorenzentrum Holle wird bei seiner Arbeit von Haus- und Fachärzten, die regelmäßige Visiten an festgelegten Wochentagen und Zeiten durchführen, begleitet. So obliegt z. B. die medikamentöse Versorgung der Bewohner mit Psychopharmaka und Neuroleptika einzig dem Facharzt für Neurologie und Psychiatrie. Die Einrichtung verfügt über einen ärztlichen Hintergrunddienst, für den im Rahmen der Integrierten Versorgung eine vertragliche Absicherung angestrebt wird. 9. Ausdifferenzierung der pflegefachlichen Betreuung Nach der Eröffnung des Seniorenzentrums Holle erfolgte im Jahr 2005 die erste notwendige Weiterentwicklung des differenzierten Betreuungskonzeptes. Wir waren mit der Qualität der Pflege unserer immobilen Bewohner mit weit fortgeschrittener Demenz, die sich in ihrer letzten Lebens-, aber noch nicht in der Sterbephase befanden, zu diesem Zeitpunkt sehr unzufrieden. Dies galt insbesondere für jene Betroffenen, für die das Grundbedürfnis nach Bindung und Sicherheit von zentraler Bedeutung war. Diesen Betroffenen gelingt das Ich-Erleben, die Wahrnehmung der eigenen Existenz („Ich bin“) oftmals nur noch über ihre Leiblichkeit, über Berührung. Der Rückzug der Pflegenden aus dem Pflegeprozess wird oftmals als Verlust dieser Bindung und somit als Bedrohung empfunden. Folglich ging es um die Entwicklung eines neuen Personalkonzeptes in Verbindung mit einer neuen Raum- und Lebensumfeldgestaltung, damit über den gesamten Tageszeitraum eine Pflegepräsenz unter Bindungsaspekten aufrechterhalten werden kann. Im Zusammenwirken mit allen beteiligten Personen und relevanten Institutionen sowie unter besonderer Mitwirkung der betroffenen Angehörigen entstand im Oktober 2006 das Angebot der „Pflegeoase“. In diesem gemeinschaftlichen Lebens-, Wohn- und Schlafraum ist rund 14 Stunden täglich eine Pflegekraft dauerhaft anwesend. Alle Arbeitsabläufe wurden auf die Bewohner der Oase abgestimmt. Die Pflegenden sind ausschließlich für die Menschen da und von

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indirekten Aufgaben weitgehend entbunden. Im Auftrag des Landes Niedersachsen wurde diese Betreuungsform, die in Holle als erste ihrer Art in Deutschland implementiert wurde, evaluiert. Anfang 2008 konnten die positiven Ergebnisse der Öffentlichkeit vorgestellt werden. Seitdem läuft in unserem Haus eine Langzeitforschung, um die positiven Effekte des Angebotes weiter zu dokumentieren. Für die „Oase“ und den sie umgebenden Wohnbereich 4 als „Versorgungseinheit“ wurde 2006 eine dritte Entgelt- sowie Leistungs- und Qualitätsvereinbarung abgeschlossen, so dass für Bewohner mit außergewöhnlich hohem Pflegeaufwand (Pflegestufe 3+/Härtefall) 10,35 € pro Tag zusätzlich zum Entgelt der Pflegeklasse III vergütet wurden. Zum damaligen Zeitpunkt war das eine Besonderheit, heute ist es für alle Heime der Regelfall. Inzwischen gelten auch für dieses Angebot die einrichtungseinheitlichen Entgelte. Um eine gute Personalausstattung zu erreichen, genügen sie aber nicht – vielmehr ist auch weiterhin ein hochprofessionelles Einstufungsmanagement nötig. Wie bereits erwähnt ist durchschnittlich bei rund 15 der 21 Bewohner dieser Wohnebene der Pflegebedarf als Härtefall eingruppiert. Damit gelingt beständig die Finanzierung des Früh- und Spätdienstes, der in der „Oase“ eingesetzt wird. 10. Effekte der Arbeit Die skizzierten Maßnahmen und Bemühungen führen nach fachlicher Einschätzung aller Personen und Institutionen, die uns begleiten, zu einem höchst möglichen Maß an Wohlbefinden unserer Bewohner/innen. Der Einsatz von Psychopharmaka obliegt einer kritischen multiprofessionellen Beobachtung und wird von den Fachärzten, die Vergleichswerte durch andere Häuser haben, als sehr gering bewertet. Nachhaltig bestätigt wurde unsere Arbeit, als das Land Niedersachsen sie im Jahr 2011 als „beispielgebende Pflege“ ausgezeichnet hat. Die Prämierung erfolgte u. a., weil es gelingt, vollständig auf eine künstliche Ernährung bei Menschen mit weit fortgeschrittener Demenz zugunsten einer oralen Nahrungsaufnahme - auch bei Schluckstörungen - zu verzichten. Seitens der Angehörigen besteht eine hohe Zufriedenheit. Dies gilt ebenso für die Beschäftigten, die sich sehr mit ihrer Arbeit identifizieren. Entsprechend gering ist die Personalfluktuation und entsprechend hoch die Auslastung. Letztere gelingt trotz durchgängig mehrerer hundert freier Heimplätze in der Region! Von 2010 bis 2012 nahm das Seniorenzentrum Holle zudem an einem Projekt des Bundesministeriums für Arbeit zur Gesundheitsprävention in der Pflege (Demos) teil. Ein Untersuchungsaspekt berührte dabei die Frage, ob sich Vorteile

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für Beschäftigte in spezialisierten Einrichtungen gegenüber Beschäftigten in der traditionellen integrativen Versorgung ergeben. Dies kann aus unserer Sicht bejaht werden. Die Fachlichkeit im Umgang mit demenzspezifischen Phänomen und herausforderndem Verhalten wurde im Gegensatz zu anderen nicht spezialisierten Einrichtungen positiv bewertet. Gleichwohl haben wir als eine weitere Erkenntnis aus dem Projekt mitgenommen, dass dem Aspekt der Selbstpflege unserer Mitarbeitenden stärker als bisher Rechnung getragen werden muss. 11. Die Ambulantisierung des Hauses Silberkamp Das 2004 aufgrund der großen Nachfrage nach unserem Betreuungskonzept eröffnete „Haus Silberkamp“ bot 36 Menschen ein Zuhause. Architektonisch stellt es eine konsequente Weiterentwicklung des Seniorenzentrums Holle dar. Das Haus kennt keine herkömmlichen Flure und ermöglicht eine vollstationäre Nutzung ebenso wie die Umsetzung von Hausgemeinschaften oder von ambulanten Wohngemeinschaften. Bei der vorausgegangenen Planung ging es entsprechend um eine hohe „Nachnutzungsvariabilität“. Ursprünglich haben wir auch im Haus Silberkamp für 18 Bewohner/innen das Angebot der Besonderen Stationären Demenbetreuung realisiert. Ergänzt wurde es durch einen Wohnbereich für weitere 18 Personen mit mittelschwerer bis schwerer Demenz ohne herausforderndes Verhalten. Synergien ergaben sich im Wesentlichen im Hauswirtschafts- und Verwaltungsbereich. Des Weiteren wurde eine höhere Flexibilität in der Personaleinsatzeinplanung durch einen vergrößerten Personalkorpus erzielt. Beginnend mit der Pflegereform 2008 sowie intensiviert durch das PflegeNeuausrichtungsgesetz (PNG) 2012, richtete sich unser Blick nun verstärkt auf Menschen ab einer leichten bis mittelschweren Demenz ohne besondere Betreuungsbedarfe. Bisher hatten wir diesen Personenkreis im Beratungsprozess stets an Mitbewerber weitervermittelt oder versucht, Wege für eine optimierte ambulante und teilstationäre Betreuung aufzuzeigen. Da sich die Pflegeversicherung auf Weisung des Gesetzgebers – über alle Parteien und drei Legislaturperioden hinweg – neben und anstelle von Pflegeheimen nun konsequent auf ein quartierbezogenes System der Altenhilfe ausrichtete, unterzogen wir das Leistungsrecht einer genauen Überprüfung. Das Ergebnis war eindeutig: Für Menschen mit Demenz ohne herausforderndes Verhalten, deren Pflegebedarf mit der Stufe I und II eingruppiert ist, stehen, intelligent verknüpft, ambulant und teilstationär deutlich mehr finanzielle Mittel zur Verfügung als im stationären Bereich.

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Bei einem Personalschlüssel von 1: 4,09 (Stufe I) bzw. 1: 2,53 (Stufe II) können ausreichend Beschäftigte gar nicht vorhanden sein, um mittels einer ständig anwesenden Präsenzkraft die Bewohner vollstationär im Blick zu haben, damit Selbstund Fremdgefährdungen wie z. B. Sturzereignisse ausgeschlossen sind. Auch zusätzliche Betreuungskräfte nach § 87 b SGB XI reichen nicht aus. In Holle waren außerhalb der Besonderen Stationären Dementenbetreuung täglich durchschnittlich zwei Beschäftigte im Früh- und Spätdienst für 15 Bewohner tätig. Phasen ohne personelle Präsenz in den „öffentlichen Bereichen“ waren bei der Leistungserbringung (Grundpflege, Toilettengänge, usf.) zwangsläufig. Unstrittig ist, dass Menschen mit Demenz ohne kontinuierliche interpersonale Kontakte nicht in der Lage sind, ein Sicherheitsgefühl und Wohlbefinden zu entwickeln. Dies war mit unserem fachlichen Anspruch schließlich nicht mehr vereinbar. Aus unserer Sicht bestand dringender Handlungsbedarf, die Betreuungssituation für die Betroffenen zu verbessern und gleichzeitig die Angebotsstruktur der Seniorenzentrum Holle GmbH perspektivisch weiterzuentwickeln. Zum 1. Mai 2012 legte die Seniorenzentrum Holle GmbH deshalb ihren Pflegeheimbetrieb im Haus Silberkamp still und begann, eine quartierbezogene Versorgung mit einem ambulanten Pflegedienst, vier ambulanten Wohngemeinschaften sowie einer Tagespflege neben dem Seniorenzentrum Holle aufzubauen. Vorausgegangen war eine rund einjährige Vorbereitungsphase sowie der Umzug von insgesamt 40 Personen innerhalb ihrer Einrichtung, mehrheitlich aber zwischen dem Haus Silberkamp und dem Seniorenzentrum Holle. Ein Appartement im Haus Silberkamp als ihr Zuhause haben Menschen mit leichten bis mittleren Unterstützungsbedarfen gewählt, die überwiegend den Pflegestufen I und II zugeordnet sind. Für sie besteht heute eine bessere Betreuungsqualität, ohne dass sich der zu leistende Eigenanteil erhöht hätte. 12. Fazit und Ausblick Das Seniorenzentrum Holle ist für die bereits dargestellten Personenkreise mit besonderem Betreuungsbedarf zur Heimat geworden. Die Entgeltstruktur sichert hier eine tragfähige Personalausstattung für die zu leistenden Aufgaben. Im Ergebnis können wir heute mehr denn je zielgruppenspezifisch und bedürfnisorientiert eine unter den gegebenen Rahmenbedingungen anspruchsvolle Versorgung erfolgreich umsetzen. Die Zufriedenheit der Familienangehörigen und Berufsbetreuer, die Mitarbeiterzufriedenheit sowie das hohe Maß an Fachlichkeit sprechen für sich. Gleichzeitig zeichnen sich alle Angebotsbereiche durch eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur aus. Fazit: Alle – auch der Träger – sind zufrieden!

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Ergänzt wird unsere Arbeit durch den Verein Alzheimerberatung e.V. Gegründet wurde dieser von den Initiatoren und durch Beschäftigte der Seniorenzentrum Holle GmbH. Ziel des Vereins ist es, die eigene langjährige fachliche Kompetenz in Sachen Pflege, Betreuung und Beratung von Menschen mit Demenz und der Beratung ihrer Angehörigen als ergänzendes Beratungsangebot in die Stadt und den Landkreis Hildesheim einzubringen. Darüber hinaus erfolgt eine Intensivierung des fachlichen Austausches durch die jährliche Ausrichtung der bundesweit seit 20 Jahren beachteten Fachveranstaltung „Holler Runde“. Flankiert wird unsere Arbeit zudem durch die Daheim Wohn-, Beratungs- und Pflege GmbH, ein ambulant ausgerichtetes Wohn- und Beratungsprojekt in der Stadt Sarstedt. Das Angebot unterstützt die Weiterentwicklung und Ausdifferenzierung der Versorgungskette zwischen eigener Häuslichkeit und vollstationärer Pflege im Landkreis Hildesheim. Die zum Gesamtprojekt gehörigen zwei Wohnhäuser für ca. 50 Personen sind nach modernsten Gesichtspunkten im Innenstadtbereich mit einem Abstand von 800 Metern zueinander errichtet worden. Jedes Haus verfügt über zwei ambulante Wohngemeinschaften für jeweils sechs Menschen sowie über acht bzw. neun Altenwohnungen. Ergänzt wird diese Struktur durch eine Tagespflege und eine Beratungsstelle der Alzheimerberatung e.V.

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Bernd Nommensen/Rolf Gennrich

Das Gemeindepflegehaus. Kleine Einrichtungen wirtschaftlich planen und realisieren

Einleitung Das NoRa Pflegewohnhaus4 eröffnete im Februar 2010. Das Konzept eines alternativen Pflegewohnhauses stößt auf eine überwältigend große Resonanz. Ganz bewusst sprechen wir von „Pflegewohnhaus“ und nicht von „Pflegeheim“. Synonym nutzen wir auch die Bezeichnung „Gemeindepflegehaus“, um die Verankerung in der Gemeinde schon mit dem Namen auszudrücken. Das NoRa Pflegewohnhaus befindet sich in Wesselburen, der kleinsten Stadt Dithmarschens (Schleswig-Holstein), mit ca. 3.000 Einwohnern. Obwohl in Wesselburen schon eine Pflegeeinrichtung bestand, sollte in der unseren, in welcher das Hausgemeinschaftskonzept umgesetzt wird, eine qualitativ hochwertige Alternative für die in dieser Region lebenden älteren Menschen geschaffen werden.

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„NoRa“:Pflegewohnhaus KG, Bernd Nommensen und Birgit Rambach-Nommensen; im Februar 2009 eigens für dieses Projekt gegründet.

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1. Warum dieses Leistungsangebot? Obwohl in Schleswig-Holstein von einem deutlichen Überhang an vollstationären Pflegeplätzen ausgegangen wird, besteht insbesondere in den ländlichen Regionen ein wachsender Bedarf an qualitätsvollen, in die Gemeinde unmittelbar räumlich und sozial eingebundenen Pflegeheimplätzen. Ablesbar ist dies an einer statistisch nachweisbaren Abwanderung älterer und hochaltriger Einwohner zu anderen Orten, insbesondere in die größeren Städte. Neben dem Fehlen eines vollstationären Angebots findet sich häufig auch die Situation, dass es zwar Pflegeheime in der Nähe gibt, diese aber aufgrund ihrer Kapazität (häufig 70 – 90 Plätze) und/oder ihrer überholten Architektur sowie ihre Betreuungs- und Pflegekonzeption von den Einwohnern und Pflegebedürftigen nicht akzeptiert wird. Diese Häuser wirken oft anonym und unübersichtlich. Mit dem Einzug in eine solche Einrichtung scheinen der Verlust der eigenen Privatsphäre und der Sozialkontakte vorprogrammiert zu sein. Vor diesem Hintergrund mussten und wollten wir uns mit der Konzeption für das Gemeindepflegehaus deutlich von der bestehenden Angebotsstruktur abheben. Mit den Hausgemeinschaften wurde ein Betreuungskonzept gewählt, das ein hohes Maß an Normalität und Selbstbestimmtheit in einer familienähnlichen Struktur gewährleistet. Durch die Beschränkung der Kapazität auf 24 Bewohner und die eingeschossige Bauweise bietet das kleine Gemeindepflegehaus eine gute Überschaubarkeit. Es befindet sich inmitten der Gemeinde und für viele der Bewohner damit in unmittelbarer Nähe zum früheren Wohnquartier. Die geringe Platzzahl war aber nicht nur wegen der Wahrung sozialräumlicher Bezüge notwendig; sie bietet darüber hinaus auch eine hohe Planungssicherheit für den Betreiber, da eine Vollbelegung aufgrund der geringen Größe geradezu garantiert ist. Die Architektur und die Betriebskonzeption wurden im besonderen Maße den Bedürfnissen der in der Gemeinde lebenden Pflegebedürftigen und ihrer Angehörigen angepasst. So steht das Gemeindepflegehaus für: –– Kleinteiligkeit („man kennt sich“), –– Übersichtlichkeit (kurze Wege), –– Zuverlässigkeit (der „Betreiber“ ist im Ort bekannt) und –– hohe Wohnlichkeit und Selbstbestimmtheit. 2. Vorteile gegenüber anderen Projekten Das Projekt konnte ohne „Fremdinvestor“ realisiert werden. Die Überschüsse verbleiben damit bei dem mit dem Betreiber identischen Eigentümer und sichern mittel- und langfristig einen nicht unerheblichen Gewinn – evtl. bei einer Veräuße-

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rung oder Verpachtung nach 15 bzw. 20 Jahren. Die Gehälter für die Geschäftsführer der KG werden aus dem operativen Geschäft gespeist. Weitere Familienangehörige sind in der KG beschäftigt. Darüber hinaus gibt es aber noch weitere Vorteile gegenüber den bestehenden vollstationären Angeboten in der Region: –– Überschaubarkeit der Einrichtung sowohl für die Leitung, die Mitarbeiter, als auch für die Bewohner und Angehörigen. –– Hohe Personalpräsenz beim Bewohner aufgrund der Personalorganisation entsprechend des Hausgemeinschaftskonzepts. –– Angehörige, Bewohner und Besucher haben immer einen Ansprechpartner greifbar. –– Ordnungsrechtlich besteht keine „Grauzone“ wie bei manchen ambulanten Versorgungskonzepten; dadurch besteht eine höhere Finanzierungssicherheit für die Bewohner, für die Betreiber und auch die Banken. –– Einzelzimmer mit eigenem Bad und eigener Terrasse tragen den individuellen Wünschen der Bewohner nach Privatheit Rechnung; zugleich sind die Bewohner durch die bauliche Struktur beim Verlassen ihres Zimmers sofort unter Menschen und finden jederzeit Ansprechpartner. 3. Lage und architektonische Umsetzung Das NoRa Pflegewohnhaus befindet sich auf einem ca. 4.500 qm großen, in zweiter Reihe liegenden Grundstück, welches sich in unmittelbarer Nähe zum Ortskern befindet und in ein Wohngebiet eingebettet ist. Durch diese räumliche Einbindung werden nachbarschaftliche Begegnungen erheblich erleichtert und eine Integration der Einrichtung und der in ihr lebenden Menschen in das Wohnumfeld gefördert. Der eingeschossige vollständig barrierefreie Baukörper wurde als Hofhaus mit einem sehr großzügigen Innenhof realisiert.5 Jeder Bewohner hat ein eigenes Zimmer mit direktem, bodengleichem Zutritt auf eine eigene Terrasse mit „Vorgarten“ bzw. zu dem großzügigen, beschützten Innenhof. Bei einem Spaziergang kann das „eigene“ Haus auf einem befestigten Weg umrundet werden. Im Pflegewohnhaus stehen ausschließlich Einzelzimmer zur Verfügung. Sie haben eine Größe zwischen 16,95 qm und 18,82 qm. Jedes Zimmer ist mit eigenem barrierefreien Duschbad (WC, Waschbecken, bodengleiche Dusche) ausgestattet. Alle Zimmer verfügen über sogenanntes Festmobiliar wie ein elektrisch verstellbares Pflegebett, einen Nachttisch und einen Kleiderschrank mit integriertem abschließbarem Fach. Eine individuelle Möblierung und Dekoration der Zimmer ist ausdrück5

Planung und Ausführung Schaarschmidt Architekten und INFAQT, Solingen

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lich erwünscht und wird auch sehr gerne von den Bewohnern und Angehörigen wahrgenommen. Sollte dies für Einzelne nicht möglich sein, wird jedes Zimmer zusätzlich mit einem Tisch (80 x 80 cm) und einem Stuhl ausgestattet. Das Leben findet in zwei integrativen Hausgemeinschaften mit jeweils 12 Bewohner/-innen statt. Mittelpunkt jeder Hausgemeinschaft sind die jeweils ca. 115 qm großen Wohnküchen. Durch die 1,5 geschossige Bauweise und die raumhohen, bodengleichen Glasfronten (jeweils nach zwei Himmelsrichtungen) wird ein besonders großzügiges Raumerlebnis mit viel Licht und Bewegungsfreiheit realisiert. Weitere Räumlichkeiten zur Begegnung und Teilnahme am Gemeinschaftsleben des Hauses sind: –– Ein Wohlfühl- und Pflegebad, –– Gemeinschaftsterrassen, –– eine Grünanlage mit Bänken zum Verweilen, –– ein geschützter Innenhof mit Gemüse- und Kräuterhochbeet, –– eine Schafweide mit hauseigenen Schafen, –– eine kleine Bibliothek. Obwohl die vorgenannten Eckwerte und Raumangebote es nicht vermuten lassen, überschreitet die Einrichtung mit 1.200 qm NGF nicht die Planungsvorgabe 50 qm NGF/Bewohner. Der eingeschossige Bau ist zu 100 % barrierefrei und benötigt keine Aufzugsanlage. Dadurch konnte der Aufwand für den Brandschutz deutlich reduziert werden. Alle Gemeinschaftsräume und Bewohnerzimmer sind behindertengerecht erschlossen. Die reine Bauzeit betrug 6 Monate. 4. Pflegekonzept und personelle Ausstattung Bezüglich der Belegung gibt es keine Einschränkungen bzw. Vorgaben. Somatisch wie auch demenziell erkrankte Senioren-/innen werden aufgenommen. Die personelle Besetzung orientiert sich an dem in Schleswig-Holstein allgemeingültigen Personalschlüssel. Aufgrund des Hausgemeinschaftskonzeptes unterscheidet sich die Personalorganisation gegenüber klassischen Pflegeeinrichtungen allerdings deutlich. Es gibt folgende Arbeitsbereiche: –– Alltagsbegleitung, –– Fachpflegedienst, –– Leitung/Verwaltung, –– Haustechnik.

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Durch die konsequente Umsetzung des Hausgemeinschaftskonzepts wird die übliche Trennung zwischen den Bereichen Hauswirtschaft, Pflege und soziale Betreuung weitgehend aufgehoben und das Arbeitsfeld der Alltagsbegleitung geschaffen. Diese Mitarbeiter übernehmen alle Tätigkeiten, die früher auf die Funktionen der Pflegehilfs- und Hauswirtschaftskräfte verteilt waren. Diese sind: –– grundpflegerische Versorgung zur Unterstützung des Pflegepersonals ( z. B. Essen anreichen), –– allgemeine soziale Betreuung der Bewohnerinnen und Bewohner der Hausgemeinschaft ( z. B. gemeinsame Essensvorbereitung), –– Wäschepflege, –– Reinigung des Bewohnerumfeldes, –– Essensplanung und -zubereitung. In jeder Hausgemeinschaft wird eigenständig gekocht, die Hauswirtschaft organisiert und der Tag gemeinsam verbracht. Verantwortlich für die Tagesgestaltung sind die Alltagsbegleiter/innen. Gemeinsam mit den Bewohnerinnen und Bewohnern gestalten sie den Haushalt; zudem unterstützen sie die Mitarbeitenden der Fachpflege. In jeder Hausgemeinschaft ist in der Zeit von 07.30 Uhr – 14.15 Uhr ein/e Alltagsbegleiter/in anwesend. Die Koordination/Leitung und fachliche Beratung der Alltagsbegleiter wird durch die mitarbeitende Hauswirtschaftsleitung wahrgenommen. In den Nachmittagsstunden übernehmen Pflegekräfte auch die Aufgaben der Alltagsbegleitung. Das Team des Fachpflegedienstes besteht aus examinierten Altenpfleger/innen und Krankenschwestern/-pflegern. Diese werden durch Pflegehilfskräfte und Therapeuten unterstützt. Zu den Verantwortungsbereichen des Fachpflegedienstes gehören: –– Grund-Behandlungspflege, –– Spezielle soziale Betreuung, –– Kontakte mit Ärzten, Therapeuten, andere Einrichtungen im Gesundheitswesen, –– Kontakte zu weiteren Dienstleistern (Fußpflege, Friseur etc.), –– Planung und Steuerung der Pflegeprozesse. Die Verantwortung für das Erreichen der festgeschriebenen Pflegequalität sowie der entsprechenden Ablauforganisation obliegt für das gesamte Pflegewohnhaus der leitenden Pflegefachkraft. Die Fachaufsicht durch Pflegefachkräfte nach Heimpersonalverordnung ist an sieben Tagen rund um die Uhr gewährleistet. Der

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Zuständigkeitsbereich des Fachpflegedienstes bezieht sich hausgemeinschaftsübergreifend auf das gesamte Pflegewohnhaus und wird nach der ambulanten Arbeitsweise organisiert. 5. Finanzierung und Refinanzierung der Investition Der gesamte Finanzierungsbedarf belief sich auf ca. 2 Mio. Euro. Hierin sind neben den Baukosten auch die Grundstücks- und Einrichtungskosten sowie die Pre-Openingkosten enthalten. Die Finanzierung setzt sich aus den nachfolgenden Bausteinen zusammen: –– 280.000 € Eigenkapital (15 %), teilweise über Privatdarlehen finanziert. –– 760.000 € Sparkassendarlehen über 25 Jahre (2 Jahre tilgungsfrei). –– 320.000 € KFW-Regionalförderprogramm über 15 Jahre (2 Jahre tilgungsfrei). –– 500.000 € ERP – Kapital für Gründung über 15 Jahre (7 Jahre tilgungsfrei). –– 130.000 € zusätzlich (nachträglich) Sparkassendarlehen über 10 Jahre. –– (Teilweise unter Beteiligung der Bürgschaftsbank) Die Pflegesätze und Entgelte des Gemeindepflegehauses liegen im oberen Drittel derer in der Region. 6. Unterstützung und Widerstände während des Projektverlaufs Die Realisierung des Gemeindepflegehauses in Wesselburen wäre ohne die unmittelbare Unterstützung durch den Ehepartner und die Familie nicht möglich gewesen. Dies gilt insbesondere für das Aufbringen des Eigenkapitals. Darüber hinaus war aber auch der Apotheker im Ort bei der Bereitstellung des erforderlichen Eigenkapitals behilflich. Das Projekt wurde darüber hinaus intensiv durch die Gemeinde und die Politik unterstützt. So wurde der vorhabenbezogene Bebauungsplan zeitlich energisch vorangetrieben und unbürokratisch bearbeitet. Dies führte zu einer sehr schnellen Genehmigung des Bauantrages und der Inbetriebnahme. Eine starke Förderung erfuhr das Projekt auch seitens der örtlichen Sparkasse. Diese ist auf die „Gründer“ zugekommen, um das Projekt zu begleiten und zu finanzieren. Sie hat auch bei der KFW und der Bürgschaftsbank für das Projekt die Mittel eingeworben. Ebenfalls aus der Nachbarschaft und dem übrigen Umfeld kam Unterstützung. So wurde mit nachbarschaftlicher Hilfe u. a. das Grundstück hergerichtet, wurden Bäume gefällt, Baggerarbeiten erledigt und ein Schuppen abgerissen. Die Inhaber haben vor der Gründung als Pflegefachkräfte in anderen Einrichtungen gearbeitet. Kontakte und Kooperationen zu anderen Leistungserbringern

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bestehen deshalb überwiegend auf persönlicher Basis. Sehr positiv für die Entwicklung des Projekts war die Bekanntheit der handelnden Personen in der Kommune. Neben diesen positiven Erfahrungen gab es aber auch nicht unerhebliche Widerstände, die überwunden werden mussten: –– Die KFW und die Bürgschaftsbank waren von der wirtschaftlichen Tragbarkeit

des Projektes zu überzeugen; dies verzögerte die Finanzierungsgespräche. –– Ebenso waren die Behörden für das Konzept zu gewinnen (insbesondere die

Heimaufsicht und das Veterinäramt). –– Bauliche Auflagen, die das Konzept infrage stellten, waren mithilfe des exter-

nen Beraters und des Architekten zu verhindern bzw. konnten abgemildert werden. –– Ebenfalls einige Überzeugungsarbeit war erforderlich, um einen tragfähigen Investitionskostensatz mit dem Sozialhilfeträger zu verhandeln. Dieser ist ansonsten in der Region niedriger. –– Herausfordernd war zudem, das fachliche Konzept mit einem qualifizierten Architekten/Bauträger kostensicher und fristgerecht umzusetzen. Als wichtig hat sich erwiesen, die einzelnen Schritte mit den zuständigen Behörden rechtzeitig abzustimmen. Dies gilt insbesondere für die Heimaufsicht, das Bauamt, den Brandschutz, die Gewerbeaufsicht (Arbeitssicherheit), das Veterinärsamt und den Sozialhilfeträger. 7. Erfolg des Projektes Entgegen der vorherrschenden Annahme, dass sich Heime unter 60 bis 80 Plätzen nicht rechnen, schreibt das NoRa Gemeindepflegehaus seit dem 3. Quartal nach Gründung schwarze Zahlen. Die Einrichtung hat eine Auslastung von 100 % – nur selten und dann auch nur kurzzeitig knapp darunter. Verstirbt ein Bewohner, kann eine Nachbelegung innerhalb von 5 Tagen erfolgen, da die „echte“ Nachfrage sehr hoch ist. Das Gemeindepflegehaus hat einen sehr guten Ruf erworben. Dies hat zur Folge, dass es durch die verschiedensten Institutionen wie z. B. durch die „Alzheimergesellschaft Dithmarschen“ und das Amtsgericht Meldorf empfohlen wird. Es besteht eine sehr gute und offene Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden, den Ärzten und anderen zuweisenden Stellen. Mit dem Pflegeheim am Ort gibt es ebenfalls eine Zusammenarbeit wie z. B. bei Angeboten zur Kurzzeitpflege. Nicht wenige Angehörige besuchen zunächst beide dieser Häuser, ent-

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scheiden sich dann aber für das Gemeindepflegehaus und nehmen dabei auch Wartezeiten in Kauf. Das Hausgemeinschaftskonzept wird seitens der Bewohner sehr gut angenommen. Bewohner und Angehörige nehmen aktiv am Geschehen der Einrichtung teil: Die Bewohner –– bereiten gemeinsam mit den Alltagsbegleitern das Essen vor, –– bestimmen die Gestaltung des Speiseplanes, –– bügeln, –– nehmen an den Nachmittagsveranstaltungen (Bingo, Gedächtnistraining, Ausflugsfahrten, Bewegung zur Musik etc.) teil, –– pflegen das Gemüsehochbeet, –– versorgen die Schafe. Das Motto des Hauses ist: „Morgens arbeiten, nachmittags Freizeit.“ Die Einrichtung ist nicht nur auf dem Papier ein offenes Haus. Die Bewohner erhalten sehr viel Besuch aus ihrem bisherigen sozialen Umfeld. Häufig werden sie von Angehörigen abgeholt und übernachten auch bei ihnen zu Hause. Angehörige nehmen an Mahlzeiten in den Hausgemeinschaften teil. 8. Erfahrungen aus der Entwicklung und Umsetzung des Projektes Entscheidend: Der Planungsprozess Der Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Projektes ist - neben einer realistischen und regional bezogenen Marktanalyse - das Einbeziehen und die aktive Beteiligung aller zuständigen Behörden und Ämter. Um sich das Projekt nicht selbst „schön zu denken“, sollte frühzeitig eine externe Projektbegleitung in Anspruch genommen werden; möglichst schon ab den ersten Planungsschritten. Gemeinsam sollte der Zeit- und Finanzierungsplan erstellt, alle Projektschritte in Ruhe besprochen und die erforderlichen Verhandlungen (Versorgungsvertrag, Pflegesatzverhandlung) vorgenommen werden. Darüber reden: Öffentlichkeitsarbeit Jede Gelegenheit, die lokale Presse einzubeziehen, muss genutzt werden. Derart empfehlen sich häufige Berichte über die einzelnen Bauabschnitte und das Konzept. Darüber hinaus sollte eine rechtzeitige Präsentation der Einrichtung bzw. des Konzeptes durch Hauswurfsendungen erfolgen.

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Nicht vom Weg abbringen lassen: Konzepttreue In Abhängigkeit zum Fertigstellungstermin ist die rechtzeitige Auswahl und Schulung des Personals zu planen und durchzuführen. Dies ist auch bzgl. der Teamfindung wichtig. Schulungsinhalte sind u. a. Validation, basale Stimulation, Umgang mit Demenz, nähere Darlegung des Hausgemeinschaftskonzepts etc. Leitfrage bei der Personalauswahl sollte sein: Passt der Mitarbeiter in das der Einrichtung zugrundeliegende Konzept? Diese Frage sollten sich im Übrigen auch die Bewerber ernsthaft stellen. Die Anforderungen, die das Hausgemeinschaftskonzept stellt, sind häufig andere als diejenigen, die Bewerber in ihrem bisherigen Berufsleben erfahren haben. Bei der Personalauswahl sollte man sich ruhig trauen, das eigene Herz/den Bauch entscheiden, zumindest aber mitentscheiden zu lassen. Spätere Personalfluktuation bringt Unruhe in die Einrichtung und ist mit hohen Kosten verbunden. Die Personalstruktur sollte möglichst flexibel gehalten werden, d. h. viele Mitarbeiter und davon wenig Vollzeitkräfte. Zudem sind die examinierten Mitarbeiter so zu schulen, dass sie teilweise im Pflegedienst und bei Bedarf auch als Alltagsbegleiter arbeiten können und dieses auch gerne tun. Dienstleistungen wie z. B. Wäsche, Reinigung und vor Ort kochen sollten nicht fremdvergeben, sondern mit eigenen Mitarbeitern erledigt werden Gemeinsam gestalten: Beteiligung der Mitarbeiter Die Mitarbeiter müssen bei der Umsetzung des Konzeptes aktiv begleitet werden, da es für viele ungewohnt ist, die Bewohner in das Alltagsgeschehen mit einzubeziehen. Sie müssen spüren und verstehen lernen, dass es auch ihr Haus ist. 9. Fazit und Ausblick Von Seiten der Kommune und der finanzierenden Bank besteht der Wunsch, dass ein weiteres Gemeindepflegehaus in Wesselburen realisiert wird. Dort übersteigt die Nachfrage nach Pflegeplätzen bei Weitem das Angebot. 2012 wurde das Angebot des Unternehmens durch die Gründung eines eigenen ambulanten Dienstes erweitert; dieser hat sich zwischenzeitlich am Markt gut etabliert. Aktuell wird in der Ortsmitte von Wesselburen ein Wohn- und Dienstleistungszentrum mit 14 Wohnungen, einer ambulant betreuten Wohngemeinschaft, einem Bürgertreff und 12 Tagespflegeplätzen geplant. Zu diesem Zweck wurde gemeinsam mit der Kommune und Bürgern der Stadt eine Sozialgenossenschaft gegründet, die als Objektgesellschaft/Investor auftritt. Die NoRa Pflegewohnhaus

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KG wird dieses Zentrum als Dienstleister bewirtschaften. Damit wird das Leistungsangebot noch weiter ausgebaut, und Synergievorteile können genutzt werden. Die NoRa Pflegewohnhaus KG, Wesselburen (Kreis Dithmarschen, SchleswigHolstein), wurde im Februar 2009 eigens für das Projekt „Gemeindepflegehaus“ gegründet; das Angebot wurde 2012 um einen ambulanten Dienst erweitert. Zukünftig wird das Unternehmen auch Dienstleister für ein neu errichtetes Wohnund Dienstleistungszentrum sein.

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Christiane Wähner Geriatrie und Pflege. Die Vernetzung der Versorgungsangebote ist dringend geboten! Einleitung Die Einrichtungen und Dienste der pflegerischen Versorgung können ihren Auftrag immer weniger aus sich heraus erfüllen. Die Zunahme der Multimorbidität, die höhere psychische Vulnerabilität sowie der Anstieg der Demenzerkrankungen erfordern einen höheren Anteil an Psychiatrie und Gerontopsychiatrie in der Krankenhausversorgung sowie deren enge Anbindung an die Pflege in der eigenen Häuslichkeit wie auch in den Einrichtungen. Im Folgenden werden die Leistungsstrukturen vorgestellt, die entsprechend von der Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH in Bochum entwickelt worden sind, sowie deren Vernetzung mit der pflegerischen Versorgung in der Region. 1. Die Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH und ihre psychiatrischen Dienste Die Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH in Bochum ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung. Es umfasst zwölf bettenführende Fachabteilungen an zwei Standorten. Zehn klinische Fachabteilungen sind in Bochum Mitte am Stadtpark angesiedelt; die geriatrische und die gerontopsychiatrische Klinik liegen gemeinsam mit dem Seniorenheim und einer Kurzzeitpflege in dem 7 km entfernten Stadtteil Bochum-Linden. Die psychiatrische Versorgung für die übrigen Fachabteilungen der AugustaKranken-Anstalt gGmbH in Bochum Mitte wird im Rahmen des Konsiliar- und Liaisondienstes6 der Klinik für Gerontopsychiatrie geleistet. Da dieser Dienst schon seit über 15 Jahren besteht, stellt er eine feste Institution in der Krankenversorgung dar, und die ärztlichen Kollegen der übrigen Fachabteilungen haben eine hohe Sensibilität für die seelische Not ihrer Patienten entwickelt. Sie stellen die psychisch auffälligen Patienten den Therapeuten zur Diagnostik und zur Mitbehandlung während des stationären Aufenthaltes vor. Die Psychiatrie wird auch in 6

Der Konsiliardienst beinhaltet die diagnostische und therapeutische Beratung anderer medizinischer Disziplinen für auf deren Stationen in Behandlung befindliche Patienten, die zusätzlich ein psychisches Problem haben. Eine Konsiliaruntersuchung erfolgt auf Anfrage der entsprechenden Station. Beim Liaisondienst nimmt der Psychiater anfrageunabhängig zum Beispiel an Visiten, Übergabebesprechungen und Konferenzen einer anderen Abteilung im Krankenhaus teil. Die regelmäßige Präsenz in einer Behandlungseinheit verbessert die Diagnose und Behandlung des Patienten /der Patientin, Schnittstellenprobleme werden überbrückt und das beteiligte Personal erfährt eine Wissenserweiterung.

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vielen Fällen in die Entlassungsplanung einbezogen. Die Patienten unserer großen onkologischen Klinik werden ebenfalls über den Konsiliardienst von ausgebildeten Psychoonkologen mitbetreut. 2. Die gerontopsychiatrische Klinik der Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH Die gerontopsychiatrische Klinik der Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH verfügt über 30 Betten auf zwei Stationen. Davon ist eine Station mit 10 Betten für die Behandlung demenzkranker Patienten ausgelegt, die zweite Station mit 20 Betten für die Versorgung älterer Patienten mit psychiatrischen Erkrankungen, Verhaltensauffälligkeiten, reaktiven Störungen (z. B. nach Verwitwung) und neurotischen Störungen. Etwa 340 Patienten werden pro Jahr stationär aufgenommen. Die durchschnittliche Verweildauer beträgt 25 Tage. Die seit dem Jahr 2001 bestehende allgemeinpsychiatrische Institutsambulanz7 versorgt pro Jahr ca. 2.000 Patienten ambulant. Die Patienten werden aufgenommen zur Demenzabklärung, zur Behandlung psychiatrischer Symptomatiken wie z. B. psychomotorischer Unruhe, paranoid-halluzinatorischer und depressiver Symptome, aggressiver Verhaltensstörung, Tag-Nacht-Umkehr und automatisiertes Schreien. Die Diagnostik verläuft nach den entsprechenden Leitlinien zur Diagnostik demenzerkrankter Patienten, einschließlich Bildgebung, Liquordiagnostik und differenzierten psycho-neurologischen Testverfahren. Die gerontopsychiatrische Klinik und die psychiatrische Institutsambulanz sind in die Versorgung älterer Menschen der Stadt Bochum eingebunden. 3. Das Entlassungsverfahren der gerontopsychiatrischen Klinik: „Die Familienvisite“ Die Kliniken sind gefordert, die Entlassungen der älteren Patienten gründlicher vorzunehmen. Dies bedeutet, dass sie sich dabei intensiver an deren Lage und an ihrem Umfeld auszurichten haben. Wird z. B. ein älterer Patient am Freitagnachmittag in ein Seniorenheim oder zu dem ebenfalls beeinträchtigten Ehepartner entlassen, kann es zu Problemen in der Versorgung kommen. Diese zieht dann häufig eine sofortige Wiederaufnahme ins Krankenhaus nach sich. In dem Entlassungsverfahren unserer gerontopsychiatrischen Klinik spielt die sogenannte „Familienvisite“ eine entscheidende Rolle. Eingeladen und einbezogen werden alle, die an der Versorgung beteiligt sind: Familienmitglieder, ambulante Pflegeteams, Mitarbeiter des Seniorenheims, aber auch Freunde und Nachbarn, 7

SGB V § 118: Teilnahme an der fachärztlichen Versorgung

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sofern die Versorgung in erster Linie durch diese geleistet wurde oder werden wird. Der Patient ist selbstverständlich ebenfalls dabei. In der „Familienvisite“ werden die Angehörigen bzw. die betreuenden Personen auch über die Art der Demenz, die somatischen Co-Erkrankungen und die Behandlungsstrategien aufgeklärt. Die „Familienvisite“ findet nach einem systemisch-familientherapeutischen Konzept statt. Das Therapeutenteam ist neutral, sowohl im Hinblick auf die Mitglieder des Betreuungs- und Pflegeteams, als auch im Hinblick auf die angestrebte Lösung. Nicht die Therapeuten, sondern die Mitglieder des Umfeldsystems des Patienten fällen nach Beratung durch uns als Experten die Entscheidungen über das weitere Vorgehen. Derart besteht letztlich ein breiter Konsens. Die Therapeuten nehmen Stellung zu der adäquaten Weiterversorgung; sie akzeptieren aber auch begründet vorgebrachte andere Vorstellungen der Systemmitglieder. Sie beraten über mögliche stationäre und ambulante Hilfemöglichkeiten in der Stadt und unterstützen bei dem weiteren Vorgehen, wie z. B. bei der Beantragung von Leistungen der Pflegeversicherung oder bei der Regelung der ambulanten ärztlichen und pflegerischen Weiterversorgung. Der Tag der Entlassung wird festgelegt und gemäß dem besprochenen Konzept geplant. Nach dieser „Familienvisite“ ist allen Beteiligten klar, wie es weitergeht. Der Patient ist entlastet, weil es eine Lösung gibt, die offen besprochen worden ist. Er hat nicht mehr den Eindruck, alle würden über mögliche Lösungen beraten, ohne ihn einzubeziehen. Man kann anschließend das Beratungsergebnis noch mit dem Patienten allein eingehend besprechen und bei Bedarf weitere Unterstützung geben. Im Anschluss an die „Familienvisite“ ändern sich oft die Verhaltensweisen der Angehörigen gegenüber dem Dementen – auch weil die Diagnose „Demenz“ ausgesprochen worden ist und Verhaltensweisen, die den Kranken unter Druck setzen, aufgegeben werden. Mit Einführung der „Familienvisite“ ist die Verweildauer für Demenzkranke um ca. 5 Tage gesunken; die Wiederaufnahme innerhalb von 2 Monaten ist um 30 % zurückgegangen. Es gibt auch deutlich weniger Missverständnisse mit Angehörigen und Pflegepersonal in den Seniorenheimen. 4. Die Zusammenarbeit mit Seniorenheimen Versucht wird, die Entlassung ins Seniorenheim möglichst komplikationslos zu gestalten. Die Einrichtung bekommt einen ausführlichen Pflegeüberleitungsbericht, meistens auch einen ärztlichen Entlassungsbericht sowie das Angebot, dass sowohl die Pflegekräfte als auch die im Heim versorgenden Ärzte sich beim Auftreten von Schwierigkeiten melden können.

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Die Einrichtung der Institutsambulanz und damit die Möglichkeit, auch Kassenpatienten ambulant weiter versorgen zu können, war nicht nur ein wesentlicher Schritt, um die Behandlung Schwerkranker „nicht Wartezimmer fähiger“ Patienten zu verbessern, sondern auch, um die gerontopsychiatrische Versorgung in Pflegeeinrichtungen durch Hausbesuche zu gewährleisten. Eine gute gerontopsychiatrische Versorgung in Seniorenheimen verhindert die rasche Wiederaufnahme in eine psychiatrische Klinik, dem Patienten wird damit ein unnötiger Ortswechsel erspart und darüber hinaus wird auch eine ausgewogene und dem Zustand des Patienten angemessene Medikation mit Psychopharmaka gewährleistet. Gründe für die Einweisung von Bewohnern der Seniorenheime in ein Krankenhaus sind häufig mangelnde Kommunikation mit dem Pflegepersonal, Wechsel von Medikamenten – oft zu billigeren aber dafür nebenwirkungsreicheren Psychopharmaka – und das Nichtanpassen psychopharmakologischer Medikation an den jeweiligen Zustand des Patienten. An den ambulant versorgenden Psychiater werden unterschiedliche Erwartungen gerichtet: Die Patienten möchten regelmäßig Kontakte zu ihrem behandelnden Arzt haben und „den Doktor“ wiedererkennen, sie möchten in ihren Beschwerden ernst genommen und adäquat behandelt werden; die Behandlung soll Not beheben und nicht durch falsche oder zu hochdosierte psychopharmakologische Medikation den Zustand verschlimmern. Das Pflegepersonal wünscht sich Sicherheit und Unterstützung im Umgang mit den Bewohnern, Supervision bei Schwierigkeiten mit Mitbewohnern und Angehörigen sowie ein verlässliches Management in Notfallsituationen. Die Angehörigen möchten eine gute ärztliche Versorgung, mit ihren Ängste ernst genommen und in die ärztliche Entscheidungen einbezogen werden. Grundlagen einer guten Versorgung von Heimbewohnern sind insbesondere: –– Verabredete und regelmäßig stattfindende Visiten. –– Kenntnis der Diagnose und der somatischen Co-Erkrankungen der Bewohner. –– Überwachung und Anpassung der psychopharmakologischen Medikation und die Kenntnisse möglicher Arzneimittelinteraktionen.8 –– Gemeinsame Gespräche mit Pflegepersonal und Angehörigen bei Schwierigkeiten. –– Zuverlässiges Notfall-Management. –– Fortbildung der pflegerischen Mitarbeiter, Supervision des Teams im Umgang mit schwierigen Patienten. –– Vertretung in Urlaubs- und Krankheitszeiten. 8

Ältere häufig multimorbide Patienten, erhalten oft mehr als 10 Medikamente am Tag.

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5. Ein Beispiel für die gelungene Kooperation zwischen einer Klinik und einem Pflegeheim Seit 2004 versorgte die Verfasserin und dann seit 2009 eine Fachärztin der Institutsambulanz ein kleines Altenheim der Inneren Mission in Bochum, das MartinLuther-Heim. Im Martin-Luther-Heim leben insgesamt 45 Bewohner auf 4 Wohnbereichen. Es werden Menschen mit schweren Demenzen und massiven psychiatrischen Verhaltensauffälligkeiten versorgt. Hier wohnen Wegläufer, Unruhige, Menschen mit aggressiven Verhaltensweisen. Das Heim liegt am Bochumer Stadtpark und 200 m neben einem großen Heim des gleichen Trägers. Im Parterre gibt es einen großzügigen Eingangsbereich mit Sitzmöglichkeiten und einen großen hellen Raum für Gruppen und Veranstaltungen. In der 1. Etage befindet sich ein Wohnbereich mit 13 Plätzen für Bewohner, die noch mobil sind und selbstständig den großen, daran anschließenden Garten nutzen können. Dieser Garten ist durch einen Zaun, der hinter der Bepflanzung nicht sichtbar ist, gesichert. Bewohner mit Bewegungsunruhe oder einem „Wandering“ können so ihren Bewegungsdrang ausleben. In der 2. und 3. Etage leben Bewohner mit schweren Demenzen und psychiatrischen Verhaltensstörungen. Der Wohnbereich in der 4. Etage mit 7 Plätzen ist den bettlägerigen und pflegebedürftigen Bewohnern vorbehalten. 2005 wurde gemeinsam mit den Mitarbeitern der Alzheimergesellschaft ein neues Konzept für dieses Heim erstellt: Zwei Präsenzkräfte sind auf jedem Wohnbereich anwesend. Sie bereiten gemeinsam Zwischenmahlzeiten wie z. B. Obstsalat oder Waffeln zu. Die Mahlzeiten werden gemeinsam eingenommen; jeder Bewohner kann eines von zwei der vor dem Essen gezeigten Menüs aussuchen. Bewohner, die zu den einzelnen Mahlzeiten ungenügend essen, gerne aber zwischendurch zu kleinen Zwischenmahlzeiten greifen, haben 24 Stunden lang die Möglichkeit, etwas zu sich zu nehmen. Zur Tagesstrukturierung gehören bestimmte Rituale, die jeden Tag wiederkehren und wieder erkannt werden. Organisiert werden gemeinsame Aktivitäten wie z. B. Spaziergänge, wöchentliche „Bunte Nachmittage“ mit Gesang, Geschichtenerzählen und Spielen. Ein Tiertherapeut kommt mit seinem Hund ins Haus. Für einige Bewohner werden Filmabende und Vorlesegruppen angeboten. Einmal wöchentlich finden eine Pflegevisite sowie eine Teamsitzung statt. Darüber hinaus gibt es regelmäßig Fall- und Organisationsbesprechungen. In dreimonatigem Abstand werden die Mitarbeiter fortgebildet. Hierzu gehört, dass regelmäßig das Personal von einem Pflegepädagogen im Umgang mit demenzerkrankten Menschen geschult wird.

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Unsere Institutsambulanz behandelt 25 psychiatrisch auffällige Bewohner dieses Hauses; einige der übrigen Bewohner werden von niedergelassenen Fachkollegen versorgt, andere durch die Institutsambulanz eines Nachbarkrankenhauses. Der Gerontopsychiater kommt einmal in 14 Tagen zu einem festgelegten Zeitpunkt zur Visite. Hierbei wird er von einer Pflegekraft begleitet. Derart bekommt er Informationen über Verhaltensweisen seiner Patienten. Anschließend wird die Medikation anhand der Pflegedokumentation überprüft. Angehörige sind zu den Visiten willkommen. In Urlaubs -und Krankenzeiten wird die Kollegin durch einen anderen Arzt der Institutsambulanz vertreten; in Notfällen steht im Krankenhaus 24 Stunden ein Arzt zu Verfügung. Seit 2011 wird ein Großteil der psychiatrisch auffälligen und dementen Patienten auch in dem Augusta eigenen „Heim am Kesterkamp“ durch einen Facharzt unserer Institutsambulanz regelmäßig versorgt. Im Ergebnis haben die regelmäßigen Visiten und Gespräche über das Verhalten der Bewohner zu deutlich mehr Gelassenheit beim Pflegepersonal im Umgang mit auffälligem Verhalten geführt. Man bemüht sich, die Symptomatik zu verstehen und einzuordnen. Der Umgang mit den Bewohnern ist weniger aufgeregt als früher; dies wiederum führt zur Verminderung auffälligen Verhaltens bei ihnen; denn sie spüren sehr genau, wie ihnen begegnet wird. Diese Arbeitsweise hat in beiden Heimen zu einer deutlichen Abnahme psychopharmakologischer Medikation und zu insgesamt niedrigeren Dosierungen geführt. Noteinweisungen in die psychiatrischen Kliniken kommen in beiden Heimen praktisch nicht mehr vor; gelegentlich gibt es Einweisungen, um eine Einstellung stationär zu optimieren. Viele ehemals psychiatrisch sehr auffällige Bewohner bedürfen nun keiner Medikation mit Psychopharmaka mehr; alte hochpotente Antipsychotika werden nicht mehr gegeben. Wir dosieren in beiden Heimen heute extrem niedrig. Fixierungsmaßnahmen sind nur noch bei wenigen sehr sturzgefährdeten Bewohnern des Nachts notwendig. Das Pflegepersonal ist insgesamt gegenüber der Anwendung von Psychopharmaka sensibler geworden, da es über die möglichen Nebenwirkungen aufgeklärt ist. Es versucht zunächst, Verhaltensänderungen durch einen anderen Umgang mit den betroffenen Bewohnern zu bewirken. 6. Wirtschaftliche Vorteile dieses Konzepts In früheren Jahren mussten insbesondere multimorbide demente Patienten immer wieder kurz nach der Entlassung notfallmäßig wieder aufgenommen wer-

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den, weil die Entlassung nicht hinlänglich vorbereitet und umgesetzt wurde oder die ambulante psychiatrische Versorgung nicht der Schwere der Erkrankung angemessen war. Seit einer zuverlässigen Entlassungsplanung haben wir im stationären Bereich sehr viel weniger Auseinandersetzungen mit den Krankenkassen, da wir auf diese Weise eine für sie akzeptable Verweildauer erreichen. Auch notfallmäßige Wiederaufnahmen sind extrem zurückgegangen. Bei ihnen traten ehedem häufig Konflikte mit Krankenkassen auf, die eine erneute Aufnahme für nicht indiziert sahen und die Kostenübernahme verweigerten, insbesondere bei der Primär-Diagnose „Demenz“. Im stationären Setting des Krankenhauses ist eine deutliche Zeitersparnis zu verzeichnen. Diese ist darin begründet, dass es immer weniger zu Nachfragen und zu einer unklaren Informationslage bei den Beteiligten kommt, weil der Patient, die Angehörigen und die Mitarbeiter des ambulanten Pflegedienstes in einem gemeinsamen Gespräch informiert worden sind. Unsere Arbeitsweise führt dazu, dass die stationäre psychiatrische Versorgung vermehrt in Anspruch genommen wird - es kommt gelegentlich zu höheren Wartezeiten. Angehörige und Mitarbeiter von Pflegediensten und Einrichtungen aus dem Umfeld verweisen auf die gerontopsychiatrische Klinik, weil sie speziell die von uns gebotene Leistungsqualität wünschen. Eng zusammengearbeitet wird mit der Alzheimer-Hilfe und anderen Dienstleistern wie z. B. mit dem Deutschen Roten Kreuz. Die fachärztliche Kollegin, die die Altenheime ambulant versorgt, trifft regelmäßig in einer regionalen Expertengruppe andere Akteure, die an der Versorgung älterer Menschen beteiligt sind. Derart wird auch politisch auf die Altenversorgung der Stadt Bochum Einfluss genommen. Die Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH ist ein Krankenhaus-Verbund mit Standorten in Bochum und Hattingen. Träger ist die Evangelische Stiftung Augusta. Die Augusta-Kranken-Anstalt hat am Standort Bochum über 1.000 Mitarbeiter, 614 Betten und 16 Abteilungen/Kliniken, hierunter jeweils eine für Geriatrie und Gerontopsychiatrie. Es werden jährlich ca. 16.000 Patienten stationär und 20.000 ambulant versorgt. Zu dem Angebot gehören auch der ambulanter Pflegedienst „augusta“ sowie zwei Seniorenheime. Die Klinik ist akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Duisburg-Essen.

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Stationäre Pflegeeinrichtungen erweitern ihre Angebotspalette

Jürgen Hecht Neue Wege in der Wohlfahrtspflege: Betreutes Wohnen und Kauf eines ambulanten Pflegedienstes als Optionen zur Zukunftsausrichtung eines Rotkreuz-Verbandes Einleitung Die Situation schien dramatisch für den DRK-Kreisverband Hagen: Die vom Verband betriebene, mit 150 Kunden größte Sozialstation der Stadt war nach herben Verlusten geschlossen worden; eines der beiden Pflegeheime des Verbands befand sich im Umbau und verschlang monatlich ca. 50.000 EUR Liquidität; der Bereich „Essen auf Rädern“ litt unter den finanziellen Kürzungen der Kommune, es gab heftigste Konkurrenz, der Bereich „Hausnotruf“ leistete keinen wesentlichen Ergebnisbeitrag; die Zahl der Fördermitglieder sank; Gehälter für die hauptamtlichen Mitarbeiter stiegen und deren Verträge waren an den BAT gekoppelt. Kurz: Der kleine Kreisverband war finanziell äußerst in Bedrängnis und steckte in einer schweren Krise. In dieser Situation entschied sich der Verband nicht nur zu schmerzhaften Einschnitten, sondern auch zum Aufbau von Betreutem Wohnen wie auch ambulanter Pflege und festigte so seine strategische Ausrichtung im Bereich der Altenhilfe. Die Chancen im Bereich der Altenhilfe sind gerade auch für kleinere und ggf. auch wirtschaftlich schwächere Träger klar erkenn- und nutzbar: Megastrukturen der großen Anbieter werden von den „neuen Senioren“ häufig abgelehnt. Diese wollen selbstbestimmt sein, persönliche Zuwendung erfahren und ihre erheblichen Geldmittel mit Bedacht einsetzen. Obwohl die stationäre Pflege ihnen die beste Versorgung bieten würde, ist sie für viele die letzte oder gar keine Wahl. Wohl aber ist für viele von ihnen ein neues zum Lebensumstand „Alter“ passendes Zuhause eine akzeptable Alternative – in der Regel eine Mietwohnung, die komfortabel und barrierefrei ist, die bestenfalls zentral liegt und wo ohne große Verpflichtungen weitere Dienstleistungen wie z. B. ambulante Pflege hinzugekauft werden können. Inwieweit Betreutes Wohnen und ambulante Pflege Handlungsalternativen für kleinere, wirtschaftlich weniger starke oder im Umbruch befindliche Verbände sein können, soll in diesem Beitrag aufgezeigt werden.

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1. Beschreibung des DRK-Kreisverbands Hagen Der DRK-Kreisverband Hagen ist mit ca. 200 Mitarbeitern und einem Umsatz von knapp zehn Mio. Euro ein mittelgroßer Wohlfahrtsverband. Neben den typischen ideellen Aufgabenfeldern des Roten Kreuzes wie der Erste Hilfe Ausbildung ist der Verband auf die Altenpflege fokussiert. Der Verband betreibt einen Mahlzeitendienst für Senioren („Essen auf Rädern“), bietet Hausnotruf an und hat seit 1985 ein stationäres Pflegeheim. Im Sommer 2014 eröffnet der Verband ein zweites, nach dem Hausgemeinschaftsmodell geführtes Pflegeheim und wächst damit erheblich. Seit 2005 wird der Verband durch einen hauptamtlichen Vorstand geführt. Damit war der DRK-Kreisverband Hagen einer der ersten Verbände innerhalb des Landesverbandes Westfalen-Lippe, der das heute im Verbandswesen zunehmend verbreitete hauptamtliche Vorstandsmodell umgesetzt hat. Die Zeichen für diese wesentliche Strukturinnovation – vom ehrenamtlichen Vorstand zum hauptamtlichen Vorstand mit Aufsicht führendem Präsidium – wurden früh erkannt und professionell umgesetzt. Damit wurde eine Organisationsstruktur geschaffen, ohne die die weiteren strategischen Schritte niemals möglich gewesen wären. Seit Oktober 2012 ist der Vorstand um eine weitere Person vergrößert worden, so dass ein inzwischen zweiköpfiger Vorstand bestehend aus CEO und COO1 die Geschicke des Verbands leitet. Aufsicht führt ein ehrenamtliches Präsidium, das mit einem Sparkassendirektor a.D., einem Juristen sowie einem Wirtschaftsprüfer in den Schlüsselpositionen besetzt ist. 2. Die strategische Dimension für den Verband Bereits Mitte der 90er Jahre hatte der Verband sich in einer Strategiesitzung dem Thema „Altenhilfe“ verschrieben. Mit Antritt des neuen hauptamtlichen Vorstands in 2005 galt es, dieses Geschäftsfeld strategisch weiterzuentwickeln. Problematisch war aber, dass die Handlungsoptionen aufgrund kaum vorhandener liquider Mittel sehr beschränkt waren. Der Umbau des Seniorenheims und die jahrelangen Defizite der ambulanten Pflege hatten große Teile des Eigenkapitals aufgefressen. Für große Investments gab es keinen Spielraum, es galt, den Verband „über Wasser“ zu halten und behutsam in kleinsten Schritten neue Geschäftsfelder in der Altenpflege zu erschließen. Die Strategie war, die vorhandenen ambulanten Geschäftsfelder (Essen auf Rädern und Hausnotruf) zu stärken, diese miteinander zu verbinden sowie die 1

Der Chief-Executive-Officer (CEO) ist der geschäftsführende Vorstand; der Chief-Operation-Officer (COO) ist für alle konkreten Abläufe in einem Unternehmen, das „Tagesgeschäft“, verantwortlich.

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Wertschöpfungskette zu schließen. Dazu musste ein Wiedereinstieg in die ambulante Pflege gelingen und das Angebot „Betreutes Wohnen“ aufgebaut werden. Diese Strategie wurde in mehreren Workshops den Bereichsleitungen erklärt. Gemeinsam wurde dann das dazu passende Leitbild „Professionelle, persönliche und preiswerte Dienstleistungen für ein langes und gutes Leben“ entworfen, welches seitdem die Arbeit des Verbandes prägt. 3. Begriffsdefinition „Betreutes Wohnen“ Betreutes Wohnen ist ein weites Feld in der Sozialwirtschaft. Je nach dem Aufgabengebiet (Behinderte, Jugendliche, psychisch Kranke…) existieren unterschiedliche Definitionen, teilweise spezifiziert durch das Merkmal „ambulant“. Nachfolgend verstehe ich unter Betreutem Wohnen: Ein Seniorenwohnkonzept einer barrierefrei nach DIN 18040-2 errichteten Wohneinheit mit mindestens acht Wohnungen in Verbindung mit einer preiswerten Regel- und einer 24-stündigen Not­ fallunterstützung sowie weiteren nach eigenem Bedarf frei wählbaren Unterstüt­ zungsleistungen. Entscheidend für die Qualifikation als Betreutes Wohnen ist also die Möglichkeit zur Inanspruchnahme von Unterstützungsleistungen bei gleichzeitiger Zurverfügungstellung einer barrierefreien Wohnung. Soweit die Unterstützungsleistung ohne Bereitstellung einer barrierefreien Wohnung angeboten wird, spricht man von „ambulant betreutem Wohnen“. Dieses findet in der bisherigen häufig nicht barrierefreien Wohnung statt. 4. Betreutes Wohnen im Wege des „kleinen Betreibermodells“ Bereits vor 20 Jahren hatte der Verband einen Versuch unternommen, in den damals noch in den Kinderschuhen steckenden Bereich des Betreuten Wohnens einzusteigen. Die Erfahrungen damals waren allerdings entmutigend: Zwar wollten die Mieter des zentral gelegenen und barrierearm gebauten Wohngebäudes eine „gewisse“ Unterstützung haben, zahlen wollten dafür aber nur wenige. Es gab keinen Konsens darüber, was geleistet werden musste und wie teuer diese Leistungen etwa sein durften. Problematisch war außerdem, dass Wohnen und Unterstützung nicht vertraglich aneinander gebunden waren, die Unterstützungsleistung war also optional. Das Ergebnis war, dass der Verband bei diesem ersten Versuch, in das Segment Betreutes Wohnen einzusteigen, erfolglos blieb und das Projekt nach kurzer Zeit einstellen musste. Dieser Misserfolg war in den Köpfen der zum damaligen Zeitpunkt verantwortlichen Personen auch viele Jahre später noch immer präsent. Als im Jahr 2006 das Thema Betreutes Wohnen wieder in den

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Focus der Verbandsausrichtung rückte, galt es, diesen Nachgeschmack des früheren Scheiterns erst mal zu überwinden. Die Umsetzung des Vorhabens nahm an Fahrt auf, als bekannt wurde, dass ein Architekt auf dem Nachbargrundstück des DRK-Verwaltungssitzes ein neues Wohnhaus für Senioren bauen wollte und dazu einen Betreiber suchte. In den folgenden Monaten wurden intensiv Gestaltungsmöglichkeiten diskutiert und Verhandlungen zwischen dem Verband und dem Architekten geführt. Fast zwei Jahre dauerte es, bis eine Lösung gefunden war: Der Architekt plante nun ein von ihm selbst finanziertes Betreutes Wohnen mit 32 Wohneinheiten, von denen einige öffentlich gefördert werden sollten. In der Hand des DRK sollten die Betreuung sowie der Hausnotruf liegen. Das Haus sollte unter dem Logo des DRK auftreten, und auch die Fassade war entsprechend zu gestalten. Die Vermietung – und damit das Hauptinvestitionsrisiko - sollte aber beim Investor verbleiben. Dieses Modell kann als „kleines Betreibermodell“ bezeichnet werden. 5. SWOT-Analyse des kleinen Betreibermodells2 Der wichtigste Vorteil des „kleinen Betreibermodells“ liegt unzweifelhaft in dem geringen wirtschaftlichen Risiko. Es ist eine große Chance, dass ein solches Vorhaben ohne Kapital durchführbar ist und das mit dem herkömmlichen Betreibermodell verbundene Vermietungsrisiko nicht getragen werden muss. Ein Nachteil im Hinblick auf die Vermarktung der Wohnungen ist hiermit nicht verbunden, da die Wahrnehmung der angesprochenen Kundenkreise so ist, als ob die Einrichtung ein „eigenes Haus“ des DRK sei. Bei denen, die sich für die Organisationsstruktur interessieren, besteht häufig Verständnis und Befürwortung dieser „Arbeitsteilung“. Denn viele Menschen sehen ein, dass ein solches Vorhaben wirtschaftlich schwierig ist und das damit verbundene Risiko nicht durch einen Wohlfahrtsverband getragen werden muss. Die Lösung über das „kleine Betreibermodell“ ist sympathisch und öffentlich gut erklärbar, sie gilt als innovativ und als Beispiel für die Zusammenarbeit von finanzstärkeren privaten Investoren und der engagierten Wohlfahrtspflege. Auch zur Schonung von Kapital oder bei schlechten Bilanzrelationen oder bei nicht eindeutigen Wettbewerbs- und Standortsituationen bietet sich ein solches Vorgehen für den Wohlfahrtsverband an.

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Mit der SWOT-Analyse (Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threads) werden die Stärken – Schwächen – Chancen – Risiken eines Vorhabens untersucht; vgl. i.d.B. Rolf Gennrich: Von der Invention zur Innovation. Wie eine Geschäftsidee zu einem Geschäftsmodell wird.

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Ein weiterer großer Vorteil liegt darin, dass das betreute Wohnen als „interner Markt“ für weitere, eigene ambulante Wahlleistungen wie hauswirtschaftliche Dienstleistungen, Essen auf Rädern und ambulante Pflege dient und sich damit ein Verkaufskanal für die eigenen ambulanten Dienstleistungen bildet. Auch wenn hier produktneutral beraten werden muss, ist Betreutes Wohnen ein wichtiger Bestandteil der Wertschöpfungskette, schließt diese hin zur stationären Pflege und liefert erhebliche Cross-Selling-Potenziale. Das betreute Wohnen nach dem oben beschriebenen Modell bietet für Mitglieder und Arbeitnehmer neue Identifikationspunkte. Das Haus ist vorzeigbar, man spricht darüber, es bieten sich neue Gelegenheiten über die eigene Arbeit zu sprechen. Auch die ehrenamtlichen Mitarbeiter finden neue Aufgaben, beispielsweise bei der Betreuung der Bewohner. Der Gemeinschaftsraum des Hauses kann als Treffpunkt für ehrenamtliche Mitglieder dienen. Vom Haus aus lassen sich DRK-Aktionen starten (z. B. betreutes Reisen, Einkaufsfahrten, Tagesfahrten) und es kann als Anker für Verbandsaktivitäten dienen (Sommerfeste, Sitzungen oder Informationsveranstaltungen, „Rudelgucken“ bei Sportveranstaltungen). Das alles ohne ein nennenswertes finanzielles Risiko, denn das Vermietungsrisiko liegt wie oben beschrieben beim Investor. Der bedeutendste Nachteil des kleinen Betreibermodells liegt darin, dass der die Betreuungsleistungen anbietende Verband immer nur „kleiner Servicepartner“ ist. Anders als im herkömmlichen Betreibermodell, bei dem man die Gesamtimmobilie vom Investor abmietet und die einzelnen Wohnungen weitervermieten würde, ist man ja nicht Besitzer der Immobilie. Konflikte mit dem Investor und Vermieter der Wohnungen sind besonders bei einer eventuell schlechten Vermietungslage wahrscheinlich, denn der Vermieter könnte die schlechte Vermietbarkeit auf die Dienstleistung des Servicepartners zurückführen. In diesem Fall bestünde das Risiko, dass der Vermieter die Betreuungsvereinbarung kündigen würde, eine wirkliche Handhabe hätte man dagegen kaum. Zudem hat dieses Modell eine ganz erhebliche wirtschaftliche Schwäche: Die Haupterträge und Gewinnpotenziale sind in der Vermietung realisierbar und nicht in der arbeitsintensiven Betreuung. Im wahrscheinlichen Fall einer guten Betreuungsleistung wird die Nachfrage nach den Wohnungen und damit die erzielbaren Mieteinnahmen hoch sein. So befeuert eine gute Betreuungsleistung die Mieterträge des Investors und nicht die Erträge des Wohlfahrtsverbandes. Das „kleine Betreibermodell“ führt im Vergleich zum großen Betreibermodell nicht zu wesentlichen Umsatzausweitungen, die erzielbaren Überschüsse sind überschaubar.

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Es ist ein Risiko, dass man vom guten Willen des Investors abhängig ist. Vieles wird nicht funktionieren, wenn der Investor sich quer stellt oder wenn das Vertrauensverhältnis gestört ist. Deswegen ist der Investor sorgsam und diplomatisch zu behandeln; man sollte ihn bei der Vermietung unterstützen. 6. Wiedereinstieg in die ambulante Pflege durch Kauf eines Pflegedienstes Nach jahrelangen Defiziten musste der Verband seine Sozialstation (ambulante Pflege) im Jahr 2004 schließen. Dieser Schritt war sehr schwer gefallen, er war aber für das Überleben des Verbandes dringend erforderlich. Die politische Doktrin „ambulant vor stationär“ war zwar schon Bestandteil des ursprünglichen Pflegeversicherungsgesetztes 1994. Operationalisiert wurde sie allerdings erst 2008 mit Verabschiedung des Pflegeweiterentwicklungsgesetzes, nochmals verstärkt mit Inkrafttreten des Pflegeneuausrichtungsgesetzes 2013. Damit änderten sich die Rahmenbedingungen inkl. der finanziellen Ausstattung für die ambulante und teilstationäre Pflege entscheidend. Hinzu kam, dass der Gesamtverband des DRK die ambulante Pflege zu einem seiner Hauptaufgabenfelder erklärte. Es wurde deutlich, dass mit dem Fehlen eines Pflegedienstes die Wertschöpfungskette des DRK Hagen eine schwerwiegende Lücke aufwies. Deswegen waren und sind die Hauptentscheider überzeugt, dass der Verband wieder in der ambulanten Pflege aktiv sein muss. Aber die vorangegangene Schließung der Sozialstation und die Probleme, die der Verband über Jahre mit ihr hatte, waren noch in den Köpfen der Mitarbeitenden sowie in der Erinnerung der Präsidiumsmitglieder, welche die damalige Entscheidung mit getroffen hatten. Ein Wiederaufbau musste schnell gelingen, da eine jahrelange Anschubphase mit negativen Ergebnissen vor dem Hintergrund der Verbandshistorie nicht zumutbar gewesen wäre. Der Hagener Markt für ambulante Pflegedienstleistungen wuchs zwar leicht, dennoch war er bereits im Wesentlichen aufgeteilt. 41 ambulante Pflegedienste boten ihre Leistungen an, darunter natürlich die Caritas und die Diakonie sowie zwei große private Pflegedienste mit einem guten Ruf. Für den Erfolg des Vorhabens würde eine gute Führungskraft notwendig sein. Diese sollte auch den Verband und nicht nur die ambulante Pflege weiter bringen. Es war schnell klar: Das alles wäre von uns nicht selbst aufbaubar. Fangen wir bei null an, verbrennen wir uns wieder an der ambulanten Pflege. In einem Workshop mit einem Experten unseres Landesverbandes kalkulierten wir die Anlaufkosten und waren überzeugt, dass diese wahrscheinlich die Kosten eines Firmenkaufs

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übersteigen würden. Deswegen steckten wir zunächst das lose Ziel „Kauf eines ambulanten Pflegedienstes“. Der Zufall spielte uns dann in die Karten. Denn es gab einige Zeit später ein Kennenlernen mit der Inhaberin und Geschäftsführerin eines der beiden großen bereits erwähnten privaten Pflegedienste. Innerhalb von nur 14 Wochen wickelten wir dann den Unternehmenskauf ab. Die frühere Inhaberin ist heute Geschäftsführerin des von uns gegründeten ambulanten DRK-Pflegedienstes. Sie ist außerdem Mitglied unseres Führungskreises und koordiniert alle unsere ambulanten Dienste. Bei der Übernahme zeigte sich, dass Schnelligkeit auch in unserer Branche von entscheidendem Vorteil ist: Ein anderer Verband hatte bereits mit der gleichen Absicht seine Fühler nach diesem Pflegedienst ausgestreckt; er hatte aber offensichtlich sehr viel mehr Zeit benötigt als wir. Bei allen hier bereits beschriebenen Vorteilen hatte unser Vorgehen jedoch einige wesentliche Risiken, auf die ich im Nachhinein eingehen möchte. 7. Risiko-Analyse des Kaufs eines ambulanten Pflegedienstes Zunächst besteht das erhebliche Risiko, den Kaufpreis des Unternehmens nicht richtig zu beziffern und die falschen Berater für ein solches Unterfangen auszuwählen. Ein Berater nannte uns einen voraussichtlichen Kaufpreis, der mehr als dreimal so hoch war wie der tatsächlich gezahlte. Ein anderer hatte völlig überzogene Forderungen was sein Honorar für die Due Dilligence (Firmenbewertung) anging. Ein ambulanter Pflegedienst „steht und fällt“ mit der hauptverantwortlichen Leitungskraft. Das Risiko besteht also, dass der oder die Hauptverantwortliche den Pflegedienst verlassen, wenn die Übernahme erfolgt ist. Wir kannten dieses Risiko und haben versucht, dieses durch das Hinzuziehen eines Personalberatungsunternehmens zu minimieren. Zudem haben wir darauf vertraut, dass ein offener und konstruktiver Führungsstil, eine schnelle Integration in die Führungsstrukturen unseres Verbandes sowie ein wertschätzender Umgang Argumente für das Bleiben bei uns sein würden. Besonderen Wert haben wir auf die Gestaltung des Kompensationsthemas gelegt. Denn als ehemalige Inhaberin hatte die heute bei uns als Geschäftsführerin arbeitende Powerfrau erhebliche finanzielle Gestaltungsmöglichkeiten, die jetzt natürlich nicht mehr vorhanden sind. Ein Firmenhandy und -notebook gehörten genauso dazu wie ein Dienstwagen, wobei der bisherige Geschäftswagen weitergenutzt wird. Das Gehalt wurde attraktiv, aber noch im Rahmen der DRK-Leitungskräftevergütung – und aufgabenadäquat – gestaltet. Zudem wird ein leistungsabhängiger Bonus, der allerdings maximal ein Monats-

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bruttogehalt ausmacht, gezahlt. Auch bleiben noch ausreichend Gestaltungsspielräume. Aufgefallen ist mir, dass es für die bisherige Einzelkämpferin offensichtlich eine Erleichterung war, in uns Sparringspartner gefunden zu haben und nun wieder mit Kollegen auf Augenhöhe diskutieren zu können. Auf die „Hygienebedingungen“ (Mixtur aus Gehalt, Lohnnebenleistungen, Kompetenzen, hierarchischer und zentripetaler Stellung, Freiräume und Wertschätzung) nach der Firmenübernahme sollte viel Wert gelegt werden. Sonst wird die Zusammenarbeit nicht von Dauer sein und das wichtigste Human Capital des Firmenkaufs geht verloren. Im Übrigen ist darauf zu achten, dass durch die Eingliederung der vormals externen Führungskraft das Gehaltsgefüge der Organisation nicht in Unordnung gerät. Dies kann im Nachhinein für erheblichen Zündstoff sorgen. Mit dem Unternehmenskauf werden nicht nur Kunden übernommen, sondern auch Beschäftigte. Hierbei besteht das Risiko, nicht zum Verband passende Arbeitskräfte zu übernehmen, ein Risiko, das besonders auf der Leitungsebene fatale Folgen mit sich bringen kann. Deswegen haben wir selber alle 40 Mitarbeiter des Pflegedienstes sehr genau „unter die Lupe“ genommen. Wir haben an Teamsitzungen teilgenommen, Einzelgespräche geführt und natürlich die Arbeitsverträge geprüft. Da wir sehr hohe Erwartungen an die Inhaberin hatten, die ja später auch in unseren Führungskreis kommen sollte, haben wir zudem ein mehrstündiges Einzelgespräch der Inhaberin mit einem renommierten Personalberater veranlasst. Das Ergebnis war positiv und bestätigte unseren Eindruck. Insofern wussten wir, dass wir genau die richtigen Menschen für unseren Verband gefunden hatten. Das Risiko, dass sich Mitarbeitende nicht mit dem neuen Dienstherren und dessen Strukturen anfreunden können, besteht besonders dann, wenn sie aus kleineren, privat geführten Einheiten kommen. Um dem entgegenzuwirken, wurde jeder neue Mitarbeiter von uns im Rahmen von mehreren Veranstaltungen begrüßt. Dabei gab es Geschenke und vor allem Wertschätzung und Freude darüber, dass unsere neuen Kollegen nun bei uns sind. Wir stellten unseren Verband vor und baten auch um Verständnis, falls Dinge künftig etwas anders ablaufen sollten. Insgesamt wurde aber besonders in den ersten Monaten nach der Übernahme sehr wenig verändert, und wenn, dann nur offensichtlich Positives (z. B. neue Autos mit dem DRK Logo). Interessanterweise gab es im weiteren Verlauf weniger Probleme mit den neuen Mitarbeitenden als mit den „alten“, die mit den neuen Kollegen zusammenarbeiten sollten oder diese integrieren mussten. Ein typisches Veränderungsphänomen, das wir übersehen hatten, welches aber aufgrund eines insgesamt guten Korpsgeistes steuerbar blieb.

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8. Zusammenarbeit zwischen Aufsicht und Geschäftsführung als kritischer Erfolgsfaktor Da im DRK Hagen alle bis auf den geschäftsführenden Vorstand eine rege Erinnerung an die ehemaligen Probleme mit dem Betreuten Wohnen und der ambulanten Pflege hatten, wurden diese wieder auf`s Neue diskutiert. Diese Problemorientierung und ein hoher Anspruch an die eigene Verbandsarbeit sind nach meinem Eindruck typisch für viele Wohlfahrtsverbände. Sie erschweren einerseits die zügige Umsetzung vieler Projekte, sie sind aber auch der Grund dafür, warum viele Projekte letztlich für die Menschen einen deutlichen Mehrwert bieten, wenn es gelingt, sie umzusetzen. Lösungsorientierte Verantwortliche nehmen die Probleme auf und geben Antworten. Wie das gemacht wird, muss im Einzelfall entschieden werden. Bei der Entwicklung des Betreuten Wohnprojekts haben wir für die Lösungsfindung eine Fragen- und Antwort-Liste aufgestellt. Die Liste wurde in vielen Abstimmungsrunden besprochen und auch erklärt. Dabei haben häufig die Fragenden sogar selber eine Antwort auf Ihre aufgezeigten Probleme gefunden. Im Endeffekt wurden so „Betroffene zu Beteiligten“ gemacht, eine alte Weisheit des Change Managements, an die man nicht genug erinnern kann. Besonders bemerkenswert dabei war, dass es nur anfänglich um die wirtschaftliche Realisierbarkeit des Vorhabens ging. Der Fokus lag auf den inhaltlichen Fragen der Arbeit und der Aufgabe. In unserem Fall half die kritische Grundhaltung des aufsichtführenden Präsidiums letztlich ein sehr gutes Produkt zu entwickeln , das DIN 77800 („Qualitätsanforderungen an Anbieter der Wohnform ‚Betreutes Wohnen für ältere Menschen‘) entspricht. Es ist ein modernes Haus mit relativ geringen Mieten und klar definierten ebenfalls relativ preiswerten Dienstleistungen. Beim Kauf der ambulanten Pflege stellte sich die Sachlage etwas anders dar, denn wir waren ohne lange Vorbefassung mit dem Thema plötzlich in der Situation, entscheiden zu müssen. Zudem hatten wir bereits mit der Entwicklung des Betreuten Wohnens erste Erfolge erzielt und dadurch mehr Vertrauen in unser Handeln gewonnen. Und es schien allen klar, dass nur mit dem Kauf eines Pflegedienstes dieses Vorhaben gelingen könnte. Wir wussten, die Chance kommt so schnell nicht wieder und wir waren uns einig, dass der Pflegedienst in eine gGmbH gebracht werden sollte, um das Verbandsrisiko zu begrenzen. Besonders bei diesem Vorhaben zeigte sich, wie wertvoll ein Präsidium ist, dass wirtschaftliche Zusammenhänge schnell versteht, aktiv und konstruktiv mitgestaltet, mit Kontakten hilft und vor allem jederzeit ansprechbar ist. Dieses Vorhaben wäre, schon gar nicht in der Kürze der Zeit, umsetzbar gewesen ohne den vollen Einsatz der Hauptverantwortlichen in der Aufsicht.

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Bedingt durch die lange Erfahrung unserer Präsidiumsmitglieder konnten diese auch die Gemütslage unserer ehrenamtlichen Kolleginnen und Kollegen und unserer „Verbandsseele“ gut einschätzen. Dies half bei der Erklärung der Projekte und sicherte die Unterstützung des Gesamtverbandes für unsere Vorhaben. 9. Die Spitzenverbandsaufsicht als Hürde und Heilsbringer Die wirtschaftlichen Risiken unserer Vorstöße standen bei unserer DRK-Verbandsaufsicht in Münster im Vordergrund. Über die Satzungskonstruktionen aller DRKKreisverbände gibt es quasi ein Vetorecht für die Landesverbände gegen Projekte in den Kreisen und Städten, zudem nehmen die Spitzenverbände immer auch eine beratende Funktion ein. Die Spitzenverbandsaufsicht hat also ein deutliches Wörtchen mitzureden. Dies ist natürlich notwendig, um zu gewährleisten, dass es eine Verbandslinie gibt und Auswüchse vermieden werden. Andererseits können dadurch aber auch lokale Vorhaben bis zur Nichtdurchführbarkeit verzögert und erschwert werden. Nichtdurchführbar war in unserem Fall beim Betreuten Wohnen das „Große Betreibermodell“. Hier sah unsere Münsteraner Verbandsaufsicht mehr Risiken als wir. Wo wir vor Ort Vertrauen in unser Tun hatten und sicher waren, die 32 Wohnungen auch vermieten zu können, stellte unser Spitzenverband in Münster immer den schlimmsten anzunehmenden Fall zur Diskussion: dauerhaft alle Wohnungen nicht vermietet zu können bei Mietzahlungspflicht gegenüber dem Investor. Unserer Antwort: „Dies passiert nicht. Es liegt eine Wettbewerbsanalyse der Bank für Sozialwirtschaft vor." Entgegnet wurde: „…und wenn es doch passiert?“. Dies war zwar einerseits frustrierend, andererseits eröffnete es aber auch den Weg zum „kleinen Betreibermodell“, denn dies war noch die einzige Chance, das Vorhaben nicht an uns vorbeiziehen zu lassen. Und das zeigt wiederum, dass die Spitzenverbandsaufsicht auch ihr Gutes hat. Denn wenn vor Ort Lösungen erarbeitet werden, die die Zustimmung der Spitzenverbände erhalten, entstehen Innovationen zum Wohl des Ganzen. Mein Rat an die lokal agierenden Verantwortlichen ist, sich bei der Lösungsfindung in die Mitarbeiter der Spitzenverbände hineinzudenken und diese sehr ernst zu nehmen. Das Know How im Spitzenverband sollte von den lokalen Akteuren „abgegriffen“ werden. Manche Entscheider versuchen, ihre Projekte am Spitzenverband „vorbei“ zu realisieren. Das ist nicht im Sinne der gemeinsamen Sache. Sehr problematisch war die spitzenverbandliche Anerkennung des von uns gekauften Pflegedienstes. Abgesehen von wirtschaftlichen und rechtlichen Fragestellungen ging es hierbei vor allem darum, ob der DRK-Rahmen eingehalten

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wurde. DRK-Grundsätze, Schiedsgerichtbarkeit, übergeordnetes Leitbild, Eingriffsmöglichkeiten und ehrenamtliche Beteiligung müssen entsprechend der Mustersatzungen geregelt sein. Dieser Prozess dauert nun bereits fast zwei Jahre und ist noch nicht abgeschlossen. Ein Firmenkauf ist schwierig genug, externe Beratung dabei ist schwer zu bekommen. Meiner Einschätzung nach sollte nicht noch beträchtliche Energie auf die Bedienung der internen Verbandsmechanismen verwendet werden müssen. Dies soll bereits Kollegen dazu gebracht haben, Unternehmen nicht unter dem DRK-Zeichen zu betreiben. Deswegen gilt es einerseits, die Verbandsmechanismen akribisch zu bedienen und andererseits mit Geduld und Beharrlichkeit die Dinge voranzutreiben. Im besten Fall gelingt es, einen Kollegen des Spitzenverbandes für die eigenen Zwecke einzuspannen. Vielleicht gibt es ja irgendwann einmal innerhalb des Verbands eine Beratungseinheit, die solche Prozesse - natürlich gegen Entgelt - , vorantreibt. Das Honorar wäre die gesparte Mühe sicherlich wert. Am besten wäre es natürlich, wenn die Kollegen in den Spitzenverbänden von sich aus diese Aufgaben übernähmen und so zu wirklichen Serviceeinheiten werden würden. Dies würde sich sicherlich positiv auf die Arbeit vor Ort auswirken. 10. Unterstützung durch Berater bei Innovation und Firmenkauf Sowohl bei der Entwicklung des Betreuten Wohnens als auch beim Kauf des ambulanten Pflegedienstes hat sich für mich gezeigt, dass es nur wenige, in der Branche bekannte Firmen gibt, die in der Altenhilfe beraten können. Die großen renommierten Beratungs- und Prüfungsunternehmen haben meiner Einschätzung nach wenig Know-how in der Altenhilfe und sind für kleinere Wohlfahrtsunternehmen im Bereich der Beratung und Firmenbewertung keine Alternative - evtl. jedoch bei der Prüfung. Hilfe finden wir auch nicht bei den großen Strategieberatungen. Diese beraten zwar Krankenhäuser und evtl. Komplexträger, klassische Träger der Altenhilfe gehören aber meist nicht in deren Repertoire. Sie wären für die kleineren Träger wahrscheinlich auch nicht bezahlbar. Bei der Entwicklung des Betreuten Wohnens halfen uns die BFS mit ihrer Tochterfirma IS Immobilien-Service GmbH (IS), ein auf die Beratung und Bewertung von Serviceimmobilien spezialisiertes Unternehmen und eine weitere in der Branche bekannte Beratungsfirma. Für uns war besonders wichtig, dass die Marktfähigkeit des Betreuten Wohnens auf jeden Fall gegeben war. Deswegen haben wir die IS Immobilien-Service GmbH (IS) mit der Erstellung einer Wettbewerbsanalyse beauftragt. Ergebnis war eine belastbare Expertise, die die Marktfähigkeit klar

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zeigte. Die Wettbewerbsanalysen helfen nicht nur Zweifler zu überzeugen, sie rücken auch eigene Fehleinschätzungen gerade, wie ein weiteres Gutachten der IS für ein anderes Projekt einige Zeit später zeigte. Den Kauf des ambulanten Pflegedienstes haben wir letztlich mithilfe unseres Wirtschaftsprüfungsunternehmens abgewickelt. Es zeigte sich, dass auch die Unternehmensbewertung eines ambulanten Pflegedienstes mit gängigen Methoden der Due Dilligence durchführbar ist. Besonders zu achten ist hierbei auf die Pflegestufenzusammensetzung und deren Auswirkung auf das Ergebnis, das Alter und die Finanzierung des Fuhrparks sowie ggf. auf Nebenabreden zu den Arbeitsverträgen. Da, wie oben erläutert, die ehemalige Inhaberin des erworbenen Pflegedienstes eine zentrale Position in unserem Verband bekommen sollte, haben wir ein erfahrenes Personalberatungsbüro einbezogen. Hier ging es uns insbesondere um die Beurteilung der Persönlichkeit der Firmeninhaberin. Dies war uns wichtig, da sie in unser Leitungsteam aufgenommen werden sollte. Auch zur Überprüfung des eigenen Handelns sowie zur Absicherung der eigenen Position sollte externes Know How bei komplexen Fragestellungen, Produktinnovationen und Unternehmenskäufen punktuell hinzugezogen werden. Das Risiko, wesentliche Punkte nicht zu sehen, den Markt falsch einzuschätzen oder den Preis des zu kaufenden Unternehmens zu hoch anzusetzen, ist groß. Der eigene Spitzenverband, die Hausbank, sofern sie einschlägige Branchenkompetenz hat, und der Wirtschaftsprüfer sind meiner Meinung nach immer die ersten Ansprechpartner. Darüber hinaus helfen die einschlägig in unserer Branche bekannten Beratungsunternehmen meist schnell und mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl. 11. Fazit und Ausblick Heute, 21 Monate nach dem Firmenkauf, betreibt der DRK-Kreisverband Hagen sieben betreute Wohnobjekte in der Größe von acht, zwölf, 15, 30 und 32 Wohnungen. Die Betreuung kostet in unseren Wohnanlagen zwischen 37 € und 50 €, Hausnotruf einheitlich 25 € (je Wohnung). Seit dem ersten Projekt wurden zwei weitere nach dem kleinen Betreibermodell durchgeführt. Ein Projekt, 30 Wohnungen in zwei Häusern, besteht seit 2010 mit großem Erfolg, ein weiteres Haus mit 15 Wohnungen geht zu Beginn des Jahres 2015 an den Markt. Für uns überwiegen auch im fünften Jahr der Betreuung des ersten Projekts die Stärken und Chancen; Dissonanzen mit dem Investor haben wir nicht. Am erfreulichsten ist, dass die Menschen in den von uns betreuten Häusern positiv über unsere Arbeit reden. Unser Essen auf Rädern und die ambulante Pflege werden von den Bewohnern

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nachgefragt. Aber auch andere private und karitative Anbieter beliefern die Mieter in den DRK-Häusern. Dieser Aspekt ist wirtschaftlich gesehen zwar suboptimal, er ist aber im Sinne der aktuellen Gesetzgebung und auch im Sinne der Senioren, die viel Wert auf Transparenz und Wahlfreiheit legen. Es zeigt sich, dass das kleine Betreibermodell übertragbar ist und für alle Seiten ein Gewinn sein kann. Die ambulante Pflege macht auch im zweiten Jahr unter DRK-Regie keine Verluste, es wurden fast 30 Kunden hinzugewonnen und die Leistungsdaten entwickeln sich positiv. Der Verband wird deutlich mehr wahrgenommen, allein durch die zehn täglich 24h durchs Stadtgebiet fahrenden DRK-Autos. Unsere hohen Erwartungen an das Personal haben sich sowohl auf Führungs- als auch auf Mitarbeiterebene erfüllt. Der DRK-Kreisverband Hagen in Westfalen ist mit ca. 200 Mitarbeitern und einem Umsatz von knapp zehn Mio. Euro ein mittelgroßer regionaler Wohlfahrtsverband. Neben den typischen ideellen Aufgabenfeldern des Roten Kreuzes wie der Erste Hilfe Ausbildung ist der Verband auf die Altenpflege fokussiert. Es wird ein Mahlzeitendienst für Senioren („Essen auf Rädern“) betrieben, der Hausnotruf angeboten und seit 1985 wird ein stationäres Pflegeheim betrieben; im Sommer 2014 wurde ein zweites nach dem Hausgemeinschaftsmodell geführtes Pflegeheim eröffnet; es gibt sieben betreute Wohnobjekte

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Frank Stübling/ Ulrike Pech Wie aus einem Feierabend- und Pflegeheim ein Haus der 5. Generation wurde Einleitung Ursprünglich Mitte der fünfziger Jahre als Kinderklinik konzipiert, wurde 1960 das Feierabend- und Pflegeheim „Georg Boock“ mit einer Kapazität von 201 Heimplätzen als kommunales Pflegeheim der 2. Generation eröffnet. Die Einrichtung befindet sich im Süden der Stadt Erfurt, unweit des Steigerwaldes auf einem eigenen ca. 16.000 m² großen Grundstück. Öffentliche Verkehrsmittel sind ca. 300 m entfernt. Im näheren Umfeld des Hauses findet man vorwiegend gewachsene Wohnbebauung mit hauptsächlich Einfamilienhäusern und kleineren Wohnblöcken. 1992 übernahm der Arbeiter-Samariter-Bund (ASB) als freier Träger der Wohlfahrtspflege die Einrichtung. Über insgesamt 3 Bauabschnitte wurde im Verlauf von 15 Jahren die vormals solitäre stationäre Pflegeeinrichtung, ein „klassisches“ Feierabendheim, zu einer Einrichtung innerhalb eines modernen Netzwerkes von Angeboten entwickelt und damit den sich ändernden Bedürfnissen und Interessen der Zielgruppe angepasst. Unsere Absicht war und ist, der Klientel eine geschlossene Versorgungskette, ausgehend von flexiblen niedrigschwelligen Angeboten bis hin zur vollstationären Pflege anbieten zu können. 1. Die Leitidee: Ein Versorgungsnetzwerk eingebunden ins Quartier Wir wollen den Senioren eine Rundum-Betreuung anbieten, die es ihnen ermöglicht, auch bei gestiegener Pflegebedürftigkeit im vertrauten sozialen Umfeld verbleiben zu können und zugleich einen Ort der Begegnung für Bewohner und Anlieger im Quartier schaffen. Die Vernetzung mit dem Quartier berücksichtigt die Agilität und die Ansprüche der Senioren von heute. Regelmäßige Kontakte untereinander und nach außen sowie mit dem Servicepersonal werden erleichtert. Die Inanspruchnahme direkter Hilfeleistung oder deren Vermittlung erfolgt auf sehr kurzem Wege verlässlich aus einer Hand. In den kommenden Jahren wird ein Generationenwechsel in den Alten- und Pflegeheimen stattfinden. Im Vergleich zur Kriegsgeneration wird die sogenannte 68er-Generation ihr Recht auf Selbstbestimmung und Teilhabe vehementer einfordern. Dementsprechend sollten die Kunden frühzeitig beratend und begleitend an

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ihrem derzeitigen Standort abgeholt und das jeweils zu ihrer Lebenssituation und ihren Bedürfnissen passende Wohn-, Betreuungs- und Pflegeangebot bereitgestellt werden. Dies ermöglicht fließende Übergänge zwischen den Lebensabschnitten. Dieser frühe Kontakt bietet dem Kunden die Möglichkeit, die Angebote passgenau auf seine Bedürfnisse zuzuschneiden und der Träger kann vorausschauend die Auslastung seiner Dienste und Einrichtungen steuern. . 2. Die Entwicklung des Leistungsangebotes Mit der Fertigstellung in 2006 ist die vollstationäre Einrichtung für 124 Bewohner in modernen 92 Einzel- und 16 Doppelzimmern ein angenehmes Zuhause. Die Größe der Einzelzimmer bewegt sich jetzt zwischen 18 – 20 m² zzgl. Bad; die Doppelzimmer sind mind. 24 m² groß. Für die Bewohner steht insgesamt eine Nettogrundfläche von ca. 64 m² pro Bewohner zur Verfügung. Bei der Planung wurde sehr viel Wert auf eine komplette Barrierefreiheit, gerade auch im Außenbereich, gelegt. Teilweise werden die Eingangstüren der Bewohnerzimmer elektrisch betrieben, um den Zugang auch für Rollstuhlfahrer zu erleichtern. Die Tagespflege mit 12 Plätzen wird in der 1. Etage des Gebäudekomplexes betrieben und ist somit räumlich in den Gesamtkomplex integriert. Sie verfügt über einen separaten Versorgungsvertrag und gilt leistungsrechtlich damit als solitäre Tagespflegeeinrichtung. Personell und betriebswirtschaftlich ist sie eigenständig strukturiert. Die Tagesgäste können einen großen Aufenthaltsraum, mehrere Ruheräume sowie verschiedene Funktionsräume nutzen. Ein Fahrdienst befördert an den Werktagen mit bis zu 3 Fahrzeugen die Tagespflegegäste im Umkreis von ca. 15 km in die Einrichtung und wieder nach Hause. Hier wurde von einem hauseigenen Fahrdienst mit entsprechend hohem Fixkostenanteil auf externe Anbieter umgestellt. Die anfangs verfolgte kundenorientierte Entscheidung, jedem Tagesgast die freie Wahl der Anwesenheit zu lassen, musste aus betriebswirtschaftlichen Gründen aufgegeben werden. Nunmehr werden Anwesenheitstage verbindlich festgelegt und die Anwesenheit der insgesamt 19 Tagesgäste entsprechend der Kapazität organisiert. Insbesondere im Segment der Tagespflege besteht in Erfurt noch ein großer Nachholbedarf. Hier setzt sich der ASB mit seinem seit Jahren bestehenden Angebot deutlich von den Wettbewerbern ab. Nicht zuletzt diese Wettbewerbssituation in Verbindung mit der zunehmenden Vernetzung der Angebote auf dem Campus führt dazu, dass der Versorgungsvertrag für die Tagespflege von 12 auf 20 Plätze erweitert wird. Der dritte Bauabschnitt endete 2011 mit der Eröffnung von 32 Wohnungen für Betreutes Wohnen auf diesem Areal. Die Größen der Wohnungen schwanken zwischen 55 und 75 m². Alle Wohnungen sind als 2-Raum-Wohnungen mit Küche und

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Bad sowie generell Balkon oder Terrasse konzipiert. Die Mieter nutzen einen ebenfalls im Haus vorgehaltenen Gemeinschaftsraum für Betreuungsangebote und das tägliche gemeinsame Mittagessen. Die Nachfrage nach Wohnungen überstieg bei weitem das vorhandene Angebot, so dass eine dauerhafte Vollbelegung gesichert ist. Für die Mieter des Betreuten Wohnens ist die eigene Wohnung ein zentraler Ort für Pflege, Betreuung, Sicherheit und soziale Kontakte. Sie bestimmen nach eigenen Wünschen ganz individuell ihren Tagesablauf. Professionelle Beratung, Hilfe und Unterstützung ist bei Bedarf jederzeit gewährleistet. Ein weiterer Meilenstein war die Eröffnung des Kindergartens mit insgesamt 60 Plätzen (14 Kinder 1 – 2 Jahre; 46 Kinder 2 – 6 Jahre) in 2013 ebenfalls auf dem Objektgelände. 3. Vernetzung nach innen und außen Der ASB hat sich in und um Erfurt als fachkompetenter und seriöser Anbieter von Dienstleistungen rund um die Pflege etabliert. Gegenüber den Mitbewerbern kann als Alleinstellungsmerkmal eine enge Vernetzung zwischen den verschiedenen Angebotsformen der ambulanten, teil- und vollstationären Pflege auf engem Raum geltend gemacht werden. Alle angebotenen Leistungen stehen unter dem übergreifenden Leitbild und der Geschäftsstrategie des ASB Erfurt. Dabei bezieht sich die Vernetzung sowohl nach innen als auch nach außen. Die kommunikative Vernetzung sichert den notwendigen Informationsfluss zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. So kann früh- und rechtzeitig auf Änderungen der Lebenssituationen und auf die Wünsche der Bewohner reagiert und eine durchgängige biografiegestützte Arbeit sichergestellt werden. Neben der kommunikativen Vernetzung ermöglicht die räumliche Vernetzung die gemeinsame Nutzung der gesamten Infrastruktur wie Hauswirtschaft, Speisenversorgung, Außenanlagen, Hausmeister, Therapie- und Veranstaltungsräume. Diese räumliche Vernetzung ist auch eine der Voraussetzungen für die soziale Vernetzung. Durch die gemeinsame Nutzung von Räumlichkeiten z. B. bei gemeinsamen Veranstaltungen (Lesungen, Sport, Konzerte etc.) gibt es Kontakt zwischen den Bewohnern des Pflegeheims, den Tagespflegegästen und auch den Mietern. Der Kindertagesstätte bietet nun die Gelegenheit zur intergenerativen Vernet­ zung. Die Bewohner des betreuten Wohnens nutzen regelmäßig die in der Kindertagesstätte befindliche Salzgrotte, zu Weihnachten werden gemeinsam Plätzchen gebacken, eine pensionierte Deutschlehrerin erzählt einmal im Monat Märchen für die Kinder. Die Generalprobe für Aufführungen durch die Kinder findet traditionell immer vor den Senioren statt. Die ebenfalls auf dem Gelände ansässige

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Jugendorganisation des ASB, die ASJ, besucht einmal im Monat die Kita und die Kinder lernen spielerisch Erste Hilfe. Mitglieder der ASJ unterstützen die Kindertagesstätte ehrenamtlich bei Veranstaltungen oder besonderen Höhepunkten. Eine weitere Vernetzung wird in naher Zukunft weiter aufgebaut: Eltern der Kita-Kinder erhalten durch den ASB Erste-Hilfe-Kurse für Kindernotfälle. Dieses enge Netz an Angeboten ist auch für den ASB in Hinblick auf Kundengewinnung sowie Mitarbeiterbindung interessant. Zum einen lernen die Eltern der Kinder die umfassenden Versorgungsmöglichkeiten des ASB direkt kennen und evtl. nutzen sie diese für eigene Angehörige. Zum anderen präsentiert sich der ASB mit einer Kinderbetreuungseinrichtung direkt an der Arbeitsstätte als attraktiver Arbeitgeber und kann damit in Zeiten des Fachkräftemangels mit familienfreundlichen Arbeitsbedingungen punkten. Vernetzung nach außen Im Objekt selbst befinden sich außerdem die Praxis eines Allgemeinmediziners, eine Apotheke, eine ergotherapeutische sowie eine podologische Praxis. In unmittelbarer Nähe gibt es zwei Kaufmärkte, zwei Bankfilialen, ein Ärztehaus mit Chirurgen und Zahnarzt sowie eine Praxis für Physiotherapie; weiterhin sind in der unmittelbaren Nachbarschaft ein Frisör und zwei Gaststätten anzutreffen. Angebote der Vernetzungspartner, wie z. B. Infoveranstaltung von der Apotheke und den Ärzten finden in den im Objekt vorhandenen Schulungsräumen statt. Diese Räumlichkeiten stehen sowohl den Bewohnern als auch den Bürgern aus dem Wohngebiet und allen anderen Interessenten zur Verfügung. Weiterhin können auch die übrigen Partner für ihre Angebote wie z. B. Bewegungstherapie, Sport, kreatives Gestalten, Rückenschule, Gedächtnistraining die Räumlichkeiten vor Ort nutzen. Hieran nehmen Bewohner des Stadtteils teil. Der Sportraum der Ergotherapie wird durch die Kinder der Kita regelmäßig genutzt, ebenso wie die Salzgrotte der Kita durch die Bewohner und Eltern. Diese vielfältigen Arten der Vernetzung tragen bei zu einer effizienten Leistungserbringung, fördern die gesellschaftliche Teilhabe der Bewohner und ermöglichen regelmäßige Begegnungen zwischen den Kindern und den Senioren. 4. Erfahrungen bei der Umsetzung des Projektes Natürlich läuft die Umsetzung eines derartigen Projektes nicht reibungslos. Im ersten Schritt mussten die Schnittstellen zwischen voll- und teilstationärer Einrichtung geglättet werden. Obwohl die Tagespflege ein in die vollstationäre Ein-

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richtung räumlich integriertes Angebot ist, gab es immer wieder Reibungsverluste bei Übernahmen insbesondere von der teil- in die vollstationäre Pflege aufgrund unklarer Absprachen und fehlender Abstimmung. Durch ein detailliertes und konsequentes Kommunikationsmanagement wurde hier eine deutliche Verbesserung erreicht. Mit der Inbetriebnahme des Betreuten Wohnens gab es auch hier immer wieder Abstimmungsprobleme zwischen dem betreuenden ambulanten Pflegedienst und der Tagespflege sowie mit der vollstationären Pflege. Der ambulante Dienst, der regelmäßig Kontakt zu den Mietern des Betreuten Wohnens hat, ist gefordert, steigende Hilfebedarfe zu erkennen und frühzeitig diesen an die entsprechenden Dienste zu übermitteln. Eine andere Problemlage stellt sich bezüglich der Gebäudestruktur: Die Mieter des Betreuten Wohnens haben die Flure der vollstationären Einrichtung genutzt, selbstverständlich unreflektiert – auch vom ASB. Dies konnte so nicht akzeptiert werden. Mittlerweile wurden Wege innerhalb des Geländes angelegt, über welche die Mieter problemlos ins Tagescafé und die Verwaltungsräume gelangen können, ohne die Wohnbereiche queren zu müssen. Beim letzten Schritt, dem Bau der Kindereinrichtung in unmittelbarer Nachbarschaft zum Betreuten Wohnen, wurden die Mieter von Beginn an in die Planung mit einbezogen. Dies führte natürlich auch zu entsprechenden Vorbehalten wegen des „Kinderlärms“ und dem Hol- und Bringeverkehr. Jetzt, ein dreiviertel Jahr nach Eröffnung, sind diese kritischen Stimmen der Zufriedenheit über die „Belebung“ im Quartier und über die schönen gemeinsamen Stunden gewichen. Zusammenfassend können wir heute feststellen, dass es vor 15 Jahren genau die richtige Entscheidung war, die solitäre Einrichtung um weitere Angebote zu erweitern, diese zu vernetzen und in das Quartier einzubinden. Nur so kann den Anforderungen des heutigen Marktes entsprochen werden.

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Marion Zimmermann/Sibylle Dölling/Carmen Sommerkorn Zusammen leben – Einander helfen – Sich gemeinsam wohlfühlen. Der Weg zu einem integrierten Versorgungsangebot Einleitung Als Träger von stationären und ambulanten Einrichtungen hat es sich der ASB Leipzig zur Aufgabe gemacht, die Bedürfnisse der pflegebedürftigen Menschen und ihrer Angehörigen bei der Konzeptentwicklung und -umsetzung in den Mittelpunkt zu stellen. Mit dem ASB-Objekt „Am Sonnenpark“ bietet der Arbeiter-Samariter-Bund Regionalverband Leipzig e. V. (ASB Leipzig) seit September 2012 ein umfassendes, vernetztes Versorgungsangebot, das von den Bewohnern, den Angehörigen und Menschen im Quartier ausgesprochen gut angenommen wird. Die Ansprüche an das Wohnen im Alter ändern sich und werden sich weiter entwickeln aufgrund –– der zunehmend älter werdenden Bevölkerung , –– des Wandels der Wohnwünsche, –– der wachsenden Zahl alleinstehender Menschen, –– des mit zunehmender Lebenserwartung steigenden Bedarfs an Pflege, –– der Verringerung des Potenzials helfender Angehöriger. Daher wird von den Anbietern entsprechender Wohn- und Betreuungsangebote mehr denn je eine ganzheitliche Betreuung mit vielfältigen Angeboten sowie ein Geborgenheit stiftendes Wohnumfeld gefordert. Wenn sie noch einmal die Wohnung wechseln, möchten viele Seniorinnen und Senioren die Wohngegebenheiten auf den zukünftigen Bedarf sowie auf den voraussichtlichen Rückgang ihrer Kräfte, ihrer Fertigkeiten und ihrer Mobilität einstellen. Bei der Planung des ASB-Objekts „Am Sonnenpark“ wurden die Wünsche und Vorstellungen der Senioren und ihrer Angehörigen berücksichtigt. –– Quartiernähe und Erhalt der sozialen Infrastruktur Seniorinnen und Senioren möchten bei einem Umzug unbedingt in der vertrauten Umgebung bleiben, um den Kontakt zu den Nachbarn halten und die gewohnten Einrichtungen wie Friseur, Hausarzt, Geschäfte etc. weiterhin nutzen zu können. Es sollte so viel wie möglich künftig auf kurzem Wege erreichbar sein.

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–– Bedarfsgerechtes Wohnangebot und Selbstbestimmung im Alter

Als wichtig wird erachtet, sich bei einem Umzug auf eventuelle zukünftige Bedürfnisse und Erfordernisse einzustellen – auch wenn derzeit noch kein Bedarf besteht – und weitere Ortswechsel bzw. Veränderungen soweit als möglich auszuschließen. Beispielsweise sollen alle Wohnungen barrierefrei erreichbar und die Angebote für einen eventuell eintretenden Bedarf an Pflege und Unterstützung vorhanden sein (auch bei kurzfristigem und/oder vorübergehendem Bedarf). –– Generationsoffene bauliche Struktur - kein Einrichtungscharakter

Gesucht wird keine „Einrichtung für alte Leute“. Der Kontakt zu allen Generationen wird als wichtig empfunden. Es besteht aber dennoch ein ausgeprägtes Ruhe- und Sicherheitsbedürfnis. Die Wohngegebenheiten sollen so „normal“ wie möglich erscheinen und keinesfalls den Charakter einer „Einrichtung“ haben. Das ASB-Objekt „Am Sonnenpark“

Es war der Anspruch des ASB Leipzig, ein attraktives Objekt mit gehobener Ausstattung zu errichten, das die genannten Wünsche der Senioren aufnimmt, ihren hohen Qualitätsansprüchen gerecht wird und sich derart von den Angeboten der Mitbewerber abhebt. Zudem gilt ein ganz besonderes Augenmerk des ASB Leipzig dem wertschätzenden Umgang zwischen Betreuten und zu Betreuenden.

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Der Lösungsvorschlag lautete: „ALLES UNTER ACHT DÄCHERN“ eine Verbindung von Betreutem Wohnen, ambulanter Pflege, Tagespflege und vollstationärer Pflege mit Café & Bistro, Sauna und Wellness und einem Bildungszentrum; dies alles integriert in einen infrastrukturell gut ausgebauten Stadtteil mit Einkaufsmöglichkeiten ganz in der Nähe und sehr guter Anbindung an den ÖPNV. Die Vorteile dieser Einrichtung sprechen in mehrfacher Hinsicht für sich: –– Die Seniorinnen und Senioren finden hier zu jedem Zeitpunkt genau die Angebote, die sie in ihrer konkreten Situation benötigen. Auch Paare mit unterschiedlichem Pflegebedarf können im gleichen Haus wohnen und finden die jeweils benötigte Betreuung. –– Für Menschen mit Pflegebedarf ist es manchmal nicht einfach, die richtige Einrichtung zu finden. Ambulante Pflege, Tagespflege oder Pflegeheim? Im ASB-Objekt „Am Sonnenpark“ erhält man die dafür erforderliche Beratung und kann die Dienstleistungen nach dem Baukastensystem an- und abwählen. –– Wer „Am Sonnenpark“ wohnt, kennt die Menschen und die Angebote im Hause. Deshalb sind auch die Tagespflege und das Seniorenheim nicht fremd, falls einmal Pflege benötigt wird. –– Die Angebote wie z. B. das Café & Bistro, Sportangebote und Kulturveranstaltungen sind bewusst für jedermann offen und sprechen mehrere Generationen an. So können die Bewohner weiterhin gut mit ehemaligen Nachbarn in Kontakt bleiben und neue Menschen kennenlernen. –– Durch das Bildungszentrum sind stets Menschen aller Altersgruppen im Haus. Hierdurch wird es belebt, und es ergeben sich stets neue, anregende Kommunikationsmöglichkeiten.

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ASB-Objekt „Am Sonnenpark“ ALLES UNTER ACHT DÄCHERN: • Betreutes Wohnen mit 54 Wohnungen • Tagespflege mit 14 Plätzen • Sozialstation (ambulante Pflege) • Seniorenheim mit 24 Plätzen (Hausgemeinschaften) • Bildungszentrum • Cafe & Bistro, • Wellnessbereich mit Sauna, Friseur • Veranstaltungs- und Sportangebote Der in Leipzig-Probstheida errichtete Gebäudekomplex verbindet aktuelle Erkenntnisse der Betreuung, der Pflege und der Kommunikation in gehobenem Ambiente. Das fächerförmige Ensemble besteht aus acht zweigeschossigen, stadtvillenartigen Einzelhäusern mit eingefügten Treppenhäusern und einem einstöckigen Verbindungsbau. Die fünf östlichen Baukörper sind über separate Zugänge zu erreichen. Hier werden 54 Wohnungen in verschiedenen Größen angeboten. Sämtliche Wohneinheiten verfügen über eigene großzügige Loggien, die im Erdgeschoßbereich als Terrassen ausgebildet sind. In den drei Gebäuden im Westen sind Pflege- und Verwaltungsbereiche untergebracht, im südwestlichen Haus sind die beiden Hausgemeinschaften (vollstationäre Pflege) übereinander angeordnet. Der Außenbereich ist als Landschaftspark mit ausreichend Sitzmöglichkeiten gestaltet. Den Häusern sind kleine private, durch Hecken abgetrennte Außenbereiche vorgelagert, die die Innenräume erweitern. Der Bau des ASB-Objekts „Am Sonnenpark“ erforderte ein Finanzvolumen von rund 13 Millionen Euro. Er wurde gefördert mit Mitteln des Deutschen Hilfswerks (Aktion Mensch) und mit Bundesmitteln aus dem Revolvingfonds. Stolpersteine, Kompetenzen, Erfahrungen Das ASB-Objekt „Am Sonnenpark“ hat sich – rund zwei Jahre nach Eröffnung – gut etabliert und ist eine sehr anerkannte Einrichtung im Quartier geworden. Die 54 betreuten Wohnungen sind stets belegt. Die vorhandene Nachfrage ist immer noch immens und kann nicht annähernd gedeckt werden. Aus heutiger Sicht würde der ASB Leipzig eher für den Bau von drei statt zwei Etagen im Betreuten Wohnen votieren. Dies wäre auch betriebswirtschaftlich absolut sinnvoll gewesen.

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Das Seniorenheim mit seinen zwei Hausgemeinschaften (je 12 Einzelzimmern mit dazugehörigem separatem Bad sowie einem Wellness-Pflegebad) erfreut sich ebenfalls großer Nachfrage. Die Auslastung in der Tagespflege schwankt, verzeichnet aber eine insgesamt positive Tendenz. Hier setzt der ASB Leipzig große Erwartungen auf die Verabschiedung des ersten Pflege-Stärkungsgesetzes, welches die für die Tagespflege zur Verfügung stehenden Leistungen nochmals deutlich erhöhen wird. Der ambulante Pflegedienst, der mit einem festen Kundenstamm in das ASBObjekt einzog, ist bereits seit 1990 im Quartier tätig. Er bildet ein wesentliches Bindeglied zwischen dem Betreuten Wohnen, der teilstationären Einrichtung und der vollstationären Einrichtung. Die gesamte Anlage strahlt ein angenehmes Ambiente aus. Die Zielstellung, ein offenes Haus zu führen mit enger Einbindung an das Quartier z. B. durch die Einbeziehung der Nachbarn, umgebenden Vereine und Einrichtungen konnte umgesetzt werden. Café & Bistro, Sauna, Sportangebote und alle Veranstaltungen im Objekt, vom Spielenachmittag bis zum Konzert, sind bekannt, für alle offen und werden auch von Menschen aus der Umgebung gern genutzt. Mit dem Bürgerverein Probstheida besteht eine enge Kooperation. Leider ist die gastronomische Einrichtung, das Café & Bistro, nur zu Veranstaltungen, besonderen Höhenpunkten und zur Mittagsstunde wirklich gut ausgelastet. Gerade im gastronomischen Bereich, so die Erkenntnis, ist dauerhaft aktive Marketingarbeit notwendig, um auch weitere Menschen zu veranlassen, die Hemmschwellen zu überwinden. Insbesondere die Kombination der Seniorenanlage mit dem Bildungszentrum ist als sehr gelungen einzuschätzen, da über die Aus- und Fortbildungsveranstaltungen am Tage regelmäßig viele Menschen verschiedenen Alters im Haus sind und miteinander in Kontakt kommen. Dies belebt das Café & Bistro und unterstreicht die Öffnung nach außen. Das vielfältige Angebot bedarf zur Vernetzung dauerhaft viel Schub und Begleitung. Das Personal ist die klassische Trennung der Bereiche in „ambulant, teil- und vollstationär“ gewöhnt. Daher fällt es manchmal doch schwer, diese Bereichstrennung mental zu überwinden. Gerade das bereichsübergreifende Denken und Handeln zeichnen aber das Objekt aus: Der Bewohner, Pflegebedürftige oder Gast soll diese Bereichsgliederung nur bedingt spüren, er soll das Objekt als Einheit empfinden, sich überall angenommen fühlen. Die aktive Förderung des bereichsübergreifenden Denkens ist deshalb permanent Aufgabe der Leitung. Mehr als in anderen Einrichtungen muss im Objekt „Am

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Sonnenpark“ die Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der verschiedenen Bereiche immer wieder angeschoben werden. Jeder muss die Aufgaben des anderen kennen, über Veränderungen und aktuelle Ereignisse in den Bereichen informiert sein. Als hilfreich haben sich gemeinsame, bereichsübergreifende Dienstberatungen erwiesen. Auch die Ausrichtung von gemeinsamen Veranstaltungen für die Senioren aller Bereiche wirkt sich positiv auf die Kommunikation des Personals untereinander aus. Die kleingliedrigen Strukturen „Am Sonnenpark“ mit nur 24 vollstationären Pflegeplätzen, der Tagespflege mit 14 Plätzen und mit dem betreuten Wohnen mit nur 54 Wohnungen lassen das gesamte Objekt trotz der Größe familiär und übersichtlich erscheinen. Sie erschweren aber andererseits durch den geringeren Personalpool die Flexibilität bei Ausfallzeiten. Aus diesem Grund erfolgte die strukturelle Anbindung der Tagespflege und des Seniorenheims an das nahe gelegene Seniorenheim des ASB Leipzig, das Haus „Am Silbersee“. So können auf der Grundlage der bei einer höheren Anzahl Mitarbeiter vorhandenen größeren Flexibilität Dienstplanengpässe besser ausgeglichen werden. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Umsetzung dieser umfassenden, insgesamt sehr anspruchsvollen Gesamtkonzeption eine Herausforderung darstellt und dauerhaft besonderes Augenmerk bedarf. Erforderlich ist u. a. ein permanentes Marketing. Dies darf nicht unterschätzt werden. Die Bereiche für sich sind sehr erfolgreich (ambulanter, teil- und vollstationärer Bereich sowie das Betreute Wohnen). Hier haben sich die Erwartungen erfüllt. Ein positiver Nebeneffekt: Das dauerhafte Marketing wirkt sich auch auf die übrigen Angebote des ASB aus (z. B. Hausnotruf). Es bleibt jedoch eine permanente Aufgabenstellung, das Bewusstsein bei Mitarbeitern und Bewohnern wach zu halten, dass die acht Dächer von einem gemeinsamen Band zusammengehalten werden; und dieses gilt es zu pflegen. Aufgrund der positiven Resonanz ist ein weiterer Baustein zu dem ASB-Objekt „Am Sonnenpark“ hinzukommen: Das Seniorenbüro Südost mit Begegnungsstätte. Im Seniorenbüro werden Bürger des Stadtbezirks umfassend beraten zu Fragen im Zusammenhang mit Gesundheit, Pflege, Behinderung oder speziellen Angeboten für Senioren und sie erhalten Hilfe bei Antragstellungen. Die Begegnungsstätte, in deren Fokus die Integration behinderter Menschen steht, ist Anlaufstelle und Treffpunkt einer Vielzahl von Vereinen und Selbsthilfegruppen. Sie werden die Öffnung des Objektes „Am Sonnenpark“ zum Quartier weiter stärken und neue Verbindungen entstehen lassen – eine Bereicherung für die Bewohner des Objektes und das Quartier.

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Fazit und Ausblick Die exorbitante Nachfrage und die außerordentliche Resonanz auf dieses Objekt zeigen, dass mit dem Bau dieser innovativen Einrichtung ein großer und wichtiger Schritt in Richtung Zukunft gegangen wurde. Das ASB-Objekt „Am Sonnenpark“ ist attraktiv – über den Kreis der unmittelbaren Nutzer hinaus. Es wurde u. a. als „Projekt des Jahres 2012“ durch Vincentz Network sowie im Jahr 2013 mit dem Sächsischen Altershilfepreis ausgezeichnet. Wir möchten anderen Anbietern Mut machen: In größeren Städten sollte sich das Gesamtkonzept gut umsetzen lassen. Für kleinere Städte ist eher eine „abgespeckte“ Variante zu empfehlen, denn Café & Bistro, Veranstaltungen, Sportangebote, Wellness und Bildungszentrum sind hier wahrscheinlich nur schwer wirtschaftlich erfolgreich zu führen. Andererseits bleibt immer wieder festzustellen, dass genau hierin der besondere Reiz des ASB-Objekts „Am Sonnenpark“ liegt.

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Öffnung der Einrichtungen und Sozialraumintegration

Stefan Arend Vernetzte Vielfalt im kommunalen Nahbereich Das Wohnstift als Kompetenzzentrum Einleitung „Wir brauchen nicht mehr, wir brauchen andere Heime!“1 Mit dieser pointierten Aussage hat Gerontologe Prof. Dr. Thomas Klie den Schlusspunkt unter ein Kapitel seines neuen Buches mit dem Titel „Wen kümmern die Alten?“ gesetzt. Er entwirft darin vor allem die Idee einer sorgenden Gesellschaft und caring communities; dabei geht er auch mit der stationären Pflege im Heim „ins Gericht“. Und in der Tat stellt sich mit Blick auf die intensiven öffentlichen Diskussionen und Auseinandersetzungen um das „deutsche Heim“ die Frage nach dem Status quo und den Perspektiven dieser Versorgungsform. KWA Kuratorium Wohnen im Alter, ein gemeinnütziger Träger von Wohnstiften, Pflegestiften, Bildungseinrichtungen und einer Klinik für neurologische und geriatrische Rehabilitation, hat sich in seiner strategischen Planung bereits vor gut zehn Jahren entschlossen, seine Einrichtungen an den jeweiligen Standorten zu Kompetenzzentren in Sachen Alter und Altern auszubauen. In der Literatur findet sich dazu seit einigen Jahren – in Anlehnung an die vom KDA entworfene Generationensystematik der stationären Einrichtungen – die Bezeichnung „5. Generation von Senioreneinrichtungen“.2 Der nachfolgende Beitrag berichtet von der Motivation und der Grundlage dieser strategischen Ausrichtung von KWA, von einzelnen Bausteinen des Konzepts und von der Umsetzung und Implementierung.

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Thomas Klie: Wen kümmern die Alten? Auf dem Weg in eine sorgende Gesellschaft. München. 2014, S. 112. Peter Michell-Auli/Ursula Kremer-Preiss/Christine Sowinski: Heime im Quartier. Die 5. Generation des Altenwohnbaus. In: ProAlter, November/Dezember 2010, S. 32 – 36; Kuratorium Deutsche Altershilfe: 5. Generation des Altenwohnbaus. Heime werden zu Quartiershäusern. In: CareKonkret 10/2011, S. 1 – 2; Peter Michell-Auli/Christine Sowinski: Die fünfte Generation: KDA-Quartiershäuser – Ansätze zur Neuausrichtung von Alten- und Pflegeheimen. (Reihe: Zukunft gestalten – Ansätze für die Praxis). Köln, 2012.

Kapitel 5

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1. Die Ausgangslage Die offiziellen Zahlenwerte zur Situation und Entwicklung vollstationärer Versorgungsformen in Deutschland zeichnen folgendes Bild: Derzeit werden von den rund 2,5 Millionen Pflegebedürftigen in Deutschland rund 70 % zu Hause versorgt, 30 % leben in Heimen. Das sind laut der Pflegestatistik des Statistischen Bundesamtes rund 753.000 Mitbürgerinnen und Mitbürger in exakt 12.354 Pflegeheimen3. Das Angebot an stationärer Pflege ist im vergangenen Jahrzehnt kontinuierlich gewachsen. In der ersten Pflegestatistik für das Jahr 1999 waren es noch 8.859 Heime, in denen 562.762 Menschen versorgt wurden. Allein in den Jahren von 2009 bis 2011 ist die Zahl der Pflegeheime um 6,2 % gewachsen, so dass über 30.000 neue Pflegeplätze während dieser Zeitspanne hinzukamen. Die Auslastung der vollstationären Pflege liegt derzeit bundesweit allerdings bei lediglich 87 %. Dabei ist beachtenswert, dass es Regionen gibt, die eine Vollauslastung der Heime verzeichnen, wie zum Beispiel MecklenburgVorpommern (96,7 %). In anderen Regionen beziehungsweise Kommunen hingegen stehen bis zu 36 % der Plätze leer, so wie in der kreisfreien Stadt Worms in Rheinland-Pfalz. Auch der Anteil der Pflegebedürftigen in Heimen, die so genannte "Heimquote", changiert deutschlandweit deutlich: Es gibt Städte und Kreise, da beträgt der Anteil deutlich unter 20 % (Freyung-Grafenau und Uckermark jeweils 15,1 %, Südwestpfalz 15,5 %); in anderen Regionen klettert diese Zahl fast bis an 50 % heran (Landshut 48,4 %, Baden-Baden 46 %, Lübeck 45,3 %). In der Zusammenschau zwischen regionaler Heimquote und Heimauslastung weist der Landkreis Südwestpfalz einen besonders interessanten Befund auf: Er verzeichnet eben nicht nur eine deutschlandweit sehr geringe Heimquote, sondern gleichzeitig auch eine sehr niedrige Belegung der vorhandenen Heimplätze von gerade einmal 71,4 %. Dies ist ein Beispiel dafür, welche Kapriolen im Markt möglich sind, und wie weit Bedarfe und Bedürfnisse, also die Nachfrage und das Angebot, auseinandergehen können. Ähnlich weit auseinander liegen die Prognosen und Berechnungen für den künftigen Bedarf an vollstationärer Pflege. Bleibt es bei der derzeitigen deutschlandweiten „Heimquote“ von rund 30 Prozent, und nimmt man diesen Wert als Ausgangspunkt für den Blick in die Zukunft, dann kann man leicht errechnen, wie 3

S. Statistisches Bundesamt: Pflegestatistik 2011. Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung: Kreisvergleich. Wiesbaden, Dezember 2013. http://www.statistikportal.de/statistik-portal/ pflegestatistik_kreisvergleich.pdf.

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viele neue Heime in Zukunft gebaut werden müssten, um die prognostizierte Zahl künftiger Pflegebedürftiger stationär zu versorgen. 2. Bedarfsanalysen zur vollstationären Pflege Laut einer Studie von Ernst & Young sind bis 2020 rund 4.300 neue Heime als Neu- oder Ersatzbauten erforderlich. Dies würde einem Investitionsvolumen von 34 Milliarden Euro entsprechen. Der Ersatz- und Sanierungsbedarf wird mit rund 16 Milliarden Euro veranschlagt.4 Das Fritz-Beske-Institut rechnet sogar vor, dass der Bedarf an Pflegeheimplätzen zwischen 2009 und 2060 von 845.000 auf 1.957.000 Plätze und damit um 132 Prozent steigen wird. „Bereits bis 2040 werden 700.000 neue Heimplätze mit einem Investitionsvolumen von 63 Milliarden Euro benötigt.“5 Das Rheinisch-Westfälische Institut für Wirtschaftsförderung (RWI) ermittelt einen zusätzlichen Bedarf von 230.000 bis 440.000 Plätzen bis zum Jahre 2030. Die dafür erforderlichen Neu- und Re-Investitionen würden sich auf 60 bis 80 Milliarden Euro belaufen, so das RWI.6 Dem entgegen geht eine Analyse der Bank für Sozialwirtschaft davon aus, dass „die am Jahresende 2009 bundesweit rund 819.000 verfügbaren Plätze bis zum Jahr 2040 für die vollstationäre pflegerische Versorgung ausreichen würden“, auch wenn es künftig „in einigen Einzugsgebieten einen Mehrbedarf an Plätzen für vollstationäre Pflege geben kann“.7 Diese Prognose wird zum einen mit einem jetzt schon feststellbaren wachsenden Auslastungsrisiko begründet. „Zwischen 2001 und 2009 wurden die Kapazitäten der vollstationären Dauerpflege in Deutschland um etwa 160.000 Plätze aufgestockt. Demgegenüber ist die Anzahl der dauerhaft vollstationär versorgten Pflegebedürftigen im gleichen Zeitraum nur um rund 128.000 Personen gestiegen. Infolgedessen hat sich der bundesdurchschnittliche Auslastungsgrad […] verringert.“8 Zum anderen „zeichnen sich signifikante Veränderungen in der Nachfrage ab. Schon heute entspricht die vollstationäre Versorgung im Pflegeheim nicht den Lebensvorstellungen eines Großteils der Senioren.“9

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Siehe dazu CareInvest vom 15.9.2011. Pressemitteilung zur Pressekonferenz des Fritz Beske Institut für Gesundheits-System-Forschung, Kiel, vom 06. Dezember 2012 in Berlin. RWI – Rheinisch-westfälische Institut für Wirtschaftsförderung: Pflegeheim Rating Report 2011, Pressemitteilung vom 4.7.2011. Bank für Sozialwirtschaft: BFS-Marktreport Pflege 2012. Pflegeheime unter Druck. Köln, 2012, S. 62. A.a.O S. 30. A.a.O S. 10.

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Durchschnittliche Auslastung der deutschen Pflegeheime nach der jeweiligen Pflegestatistik des Bundes Jahr 2011 2009 2007 2005 2003 2001 1999

Auslastung 87,1 % 86,6 % 87,6 % 88,7 % 89,5 % 89,8 % 89,2 %

Ähnlich wie die Bank für Sozialwirtschaft raten auch die Autoren von „Pflege 2030“10, die professionelle Heimpflege auf das Notwendigste zu reduzieren, nämlich auf das „Maß des Erforderlichen und im Einzelfall Notwendigen.“ So sehen es auch immer mehr Kommunen, die sich mit Blick auf die regionalen Gegebenheiten und Strukturen keine weiteren Pflegeheime mehr wünschen, wie zum Beispiel jüngst die Stadt Dortmund.11 Doch die Immobilienbranche sowie die Betreiber und Träger, die auf einen ambitionierten Wachstumskurs setzen, treiben ungebremst Neubauten von Pflegeheimen voran. Die jetzige allgemeine Flucht in Sachwerte befeuert diese Entwicklung. So sind nicht nur große institutionelle Anleger in Sachen Pflegeimmobilien unterwegs; auch Privatanleger mit kleinerem Budget werden mit „guten, sicheren Renditen“ in die Anlageform „Heime“ gelockt. So verwundert es kaum, dass selbst einzelne Pflegeplätze in Teileigentum angeboten werden und auch ihre Käufer finden.12 Nicht nur Experten weisen auf diese und andere Gefahren einer weitgehenden Ökonomisierung der vollstationären Pflege hin. Auch Bundespräsident Joachim Gauck zeigt sich besorgt, sprach davon, dass „die Schattenseiten der modernen Pflegeindustrie nicht kleingeredet werden dürfen“. Wobei schon allein die heute

10 Vgl. Bertelsmann Stiftung: Themenreport „Pflege 2030“. (Bearbeitung: Prof. Dr. Heinz Rothgang et al). Gütersloh, 2012; siehe insbesondere Seiten 8 und 12. 11 CareInvest 4 / 2014, S. 15. 12 So bietet der nach eigenen Worten „Marktführer im Bereich Pflegeimmobilien“ ein Objekt im Münchner Osten in Teileigentum „ab 135.000 Euro“ mit 20 Jahre Mietgarantie und einer „gesicherten 4,5 % Rendite“ an. Entsprechende Werbe-Flyer wurden über die örtlichen Medien verbreitet.

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durchaus gängige Bezeichnung „Pflegeindustrie“ für ihn entlarvend und beängstigend sei.13 Das Netzwerk SONG („Soziales neu gestalten“) stellte bei der Veröffentlichung von Überlegungen, wie Herausforderungen erhöhten Hilfe- und Pflegebedarfs in den Kommunen und im Quartier gelingen könnten, noch einmal klar, dass es dabei „für Investitionsspekulationen und den zügellosen Ausbau isolierter und absondernder Pflegeeinrichtungen […] keinen Raum mehr“14 gibt.

Demografische Veränderungen

Soziale und gesellschaftliche Veränderungen

Institutionelle Veränderungen

Veränderungen in den Erwartungen an Heimbetreiber

Entwicklung von stationären Versorgungsformen für Ältere

Veränderungen in Wohn- und Versorgungsmodellen

Gesetzliche Grundlagen und entsprechende Veränderungen

Veränderungen in den Werthaltungen in Bezug auf Hilfe- und Pflegebedürftigkeit

Veränderungen in Altersbildern in unserer Gesellschaft

Abb. 1: Einflussfaktoren auf die Entwicklung von stationären Versorgungsformen15

13 Bundespräsident Joachim Gauck in seiner Rede zum 50jährigen Bestehen des KDA am 5.10.2012 in Bonn. http://www.kda.de/tl_files/kda/Jubilaeum1962%20-%202012/PDFs/Doku_Festakt_50_ Jahre_KDA.pdf. 14 Netzwerks Soziales neu gestalten (SONG): Lebensräume zum Älterwerden – Für ein neues Miteinander im Quartier. Memorandum. 3. Auflage. Bielefeld, 2011, S. 6. 15 Ulrich Schneekloth/Hans Werner Wahl (Hrsg.): Möglichkeiten und Grenzen selbständiger Lebensführung in stationären Einrichtungen (MuG IV).München, 2007. S. 28

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3. Heime – Konzepte und Perspektiven Sind Heime tatsächlich nur noch Renditeobjekte? Welche Perspektive gibt es? Welche Funktionen könnten sie auch künftig übernehmen? Was sagt die Politik? „Deutschlands Zukunft gestalten“, so lautet der Titel des Koalitionsvertrages zwischen CDU, CSU und SPD für die 18. Legislaturperiode des Deutschen Bundestages. Wenn man allerdings das Stichwort „Pflegeheim“ in die Suchmaske der digitalen Fassung des Vertrags eingibt, erhält man nur einen Treffer, ebenso wie beim Suchwort „stationäre Einrichtung“. Aber nicht nur quantitativ ist die Suche nach „Pflegeheim“ und „stationäre Einrichtung“ eine Enttäuschung, sondern auch qualitativ. Denn über „Pflegeheim“ erfährt man lediglich, dass die Regierung noch 2014 ein Präventionsgesetz verabschieden will, das die Prävention und Gesundheitsförderung auch im Pflegeheim stärken will. Zudem sollen bis zur Umsetzung des neuen Pflegebedürftigkeitsbegriffs im Jahre 2017 die schon bestehenden Betreuungsleistungen im Heim weiter ausgebaut werden, indem der Stellenschlüssel für Betreuungskräfte auf 1 : 20 verbessert wird. Dies wird nunmehr im sogenannten 1. Pflege-Stärkungsgesetz umgesetzt.16 In dem Koalitionsvertrag wird noch einmal die „konsequente Umsetzung der Grundsätze ambulant vor stationär und Prävention vor Rehabilitation vor Pflege“ betont sowie unmissverständlich ausgeführt, dass man „zur Stärkung der ambulanten Pflege“ die Leistungen im ambulanten und stationären Bereich weiter einander angleichen will, was nichts anderes als ein weiteres Einfrieren der Leistungen bei stationärer Pflege heißen kann. Eine Förderung zur Weiterentwicklung vollstationärer Versorgungsformen, wie es zum Beispiel ab 1991 das „Modellprogramm zur Verbesserung der Situation Pflegebedürftiger“ auf Bundesebene möglich gemacht hat, steht nicht mehr auf der Agenda der Politik. Nach den Worten der Bundesregierung im Koalitionsvertrag gewinnen die Kommunen eine besondere Funktion bei der Steuerung und Planung der regionalen Pflegestruktur. Sie wünscht, die Sozialräume so zu entwickeln, dass pflegebedürftige Menschen so lange wie möglich in ihrem gewohnten Umfeld verbleiben können. Die Regierung weiß aber auch, dass Pflege im Sozialraum qualifizierte Dienste und Einrichtungen braucht. Daher soll nach Worten des Koalitionsvertrags die „Pflegearbeit der Angehörigen und Familien, engagierter Bürger und von Ehrenamtlichen […] durch qualifizierte Dienste und Einrichtungen professionell begleitet und ergänzt werden“. 16 Erstes Gesetz zur Stärkung der pflegerischen Versorgung und zur Änderung weiterer Vorschriften (Erstes Pflegestärkungsgesetz – PSG I). 17-12-2014.

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Auch wenn dieser Wunsch im Koalitionsvertrag ohne konkrete Maßnahmen und ohne einen zeitlichen Horizont formuliert ist, so bietet er stationären Einrichtungen neue Perspektiven und Chancen. Folgt man den Überlegungen und Ideen der sogenannten 5. Generation der Senioreneinrichtungen, die – auch in Kooperation – verschiedene Leistungsangebote verbinden (von der ambulanten Pflege bis hin zu Spezialpflege und medizinischen Leistungen) und sich als zentraler Mosaikstein eines Sozialraums verstehen, der auch Beratungsaufgaben und Steuerungsfunktionen übernehmen kann, so sind die Träger der Einrichtungen eingeladen, diese möglichen (neuen) Aufgabenstellungen offensiv anzugehen oder weiterzuverfolgen. Die Analysten der Bank für Sozialwirtschaft berichten dazu: „Als Alternative zu den konventionellen vollstationären Dauerpflegeeinrichtungen entstehen zunehmend bedarfsgerechte Wohnangebote sowie ambulante und teilstationäre Versorgungsformen, die ebenso Versorgungssicherheit bieten und gleichzeitig ein selbstbestimmtes Leben im vertrauten Wohnumfeld auch bei intensivem Unterstützungs- und Pflegebedarf ermöglichen. Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Entwicklungstrend künftig weiter fortsetzen wird hin zu einer kleinräumig organisierten gemeinwesenorientierten Quartierversorgung“.17 Die Ideen der gemeinwesenorientierten Quartierversorgung und die Öffnung der Einrichtungen in den Sozialraum sind nicht neu, sondern wurden insbesondere von Konrad Hummel schon vor mehr als 30 Jahren in mehreren Buchveröffentlichungen formuliert.18 Und bereits vor 20 Jahren entwarfen beispielsweise Renate Behr, Theresia Brechmann, Fred Voiß und Helmut Wallrafen-Dreisow in ihrem bemerkenswerten Buch „ Vom Pflegeheim zum Altenwohnhaus“ die Idee eines stadtteilorientierten Dienstleistungszentrums, das vielfältige Funktionen der Erbringung und der Koordination von Leistungen zum Gelingen von Altern in der Nachbarschaft übernimmt.19 Nach den Erkenntnissen von Thomas Klie steckt hinter der neuerlichen Rückbesinnung auf das Quartier „die Einsicht, dass man den Herausforderungen der Zukunft nicht durch Pflegeeinrichtungen gerecht werden kann, die gegenüber ihrem sozialen und territorialen Umfeld unsensibel sind und rein betriebswirtschaftlich und nicht auch sozialräumlich kalkuliert sind“. Nach seiner Überzeugung werden 17 Bank für Sozialwirtschaft: BFS-Marktreport Pflege 2012. Pflegeheime unter Druck. Köln, 2012, S. 88 f. 18 Konrad Hummel: Öffnet die Altersheime. Gemeinwesenorientierte, ganzheitliche Sozialarbeit mit alten Menschen. Weinheim/Basel, 1982; Ders.: Freiheit statt Fürsorge. Vernetzung als Instrument zur Reform kommunaler Altenhilfe. Hannover, 1991; Konrad Hummel/Irene Steiner-Hummel (Hrsg.): Wege aus der Zitadelle. Gemeinwesenorientierte Konzepte in der Altenpflege. Hannover, 1986. 19 Renate Behr/Theresia Brechmann/Fred Voiss/Helmut Wallrafen-Dreisow: Vom Pflegeheim zum Altenwohnhaus. Frankfurt, 1995, S. 74 ff.

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Heime als kollektive Versorgungseinrichtungen weiterhin benötigt, als „örtliche Kompetenzzentren“ haben sie eine Zukunft.20 Und dies vor allem in den Regionen, die von den Auswirkungen des demografischen Wandels besonders betroffen und auf solche Zentren zur Daseinsvorsorge der Bevölkerung zwingend angewiesen sind. Ähnlich sieht es Klaus Dörner, wenn er schreibt: „Bei geeigneter kommunalintegrierter Lage können Heime durch Vernetzung in ambulanten Aktivitäten (...) sich von ihrem monolithischen Festungscharakter befreien, während sie auf der grünen Wiese diesbezüglich nicht zu retten und eher aufzugeben sind.“21 Interessant zu lesen ist auch, wenn der Vorstandsvorsitzende der Bremer Heimstiftung, Alexander Künzel, ganz aktuell und unmissverständlich, zum Ausdruck bringt, dass seine Organisation keine klassischen Heime mehr bauen wird und die bestehenden Heime ohne Vernetzung im Stadtteil der falsche Weg sind.22 „Zwar entstehen immer noch traditionelle große Pflege-Kasernen. Aber es setzt sich doch die Erkenntnis durch, dass man die Eindimensionalität des Standardprodukts Pflegeheim kritisch reflektieren muss […].“23 Für die Träger, die sich konzeptionell auf diesen Weg machen oder den bereits eingeschlagenen Weg weitergehen wollen, heißt dies vor allem, sich von den alten Kategorien „stationär“, „teilstationär“ und „ambulant“ zu trennen und alle bisher schon vorhandenen (leistungs)rechtlichen Möglichkeiten auszuschöpfen. Denn der jetzt schon gegebene Gestaltungsspielraum (Gesamtversorgungsverträge24, Poolen von Leistungen25, Teilnahme an Integrierter Versorgung26, Beteiligung an Medizinischen Versorgungszentren27) ist deutlich größer als oftmals tatsächlich genutzt wird.28 Selbst die Ressourcen für neue Aufgaben – wie zum Beispiel Beratung und Steuerung – könnten bereits vor einer Neustrukturierung der Finanzierung der sozialen Sicherung in

20 Thomas Klie: Wen kümmern die Alten? Auf dem Weg in eine sorgende Gesellschaft. München, 2014, S. 110 f. 21 Klaus Dörner: Leben und sterben, wo ich hingehöre. Dritter Sozialraum und neues Hilfesystem. Neumünster, 2007, S. 187. 22 Alexander Künzel: Keine klassischen Pflegeheime mehr. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 96, 26./27.4.2014, S. 6. 23 Alexander Künzel: Pflegeheim der Zukunft: Weniger Masse, mehr Klasse. In: Altenheim 3/2014, S. 16. 24 SGB XI § 72 Abs. 1. 25 SGB XI § 36 Abs. 1. 26 SGB V § 140a. 27 SGB V §§ 95, 132 a Abs. 2, 132 b, 132 c Abs. 1.. 28 Siehe dazu u. a. auch Harry Fuchs: Integrierte Versorgung, medizinische Versorgungszentren, persönliche Budgets, neue Versorgungsformen für die Altenhilfe. http://www.harry-fuchs.de/ docs/beitragpgb.pdf

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Deutschland29 bereitgestellt werden, wenn es gelänge, einen Teil der 2,7 Milliarden Euro Dokumentationskosten pro Jahr30 in die Weiterentwicklung eben dieser Versorgungsformen umzulenken. Zudem ist es den Trägern und Einrichtungen möglich, die Grenzen von SGB XI und SGB V zu verlassen und weitere ergänzende Dienste in den Häusern selbst oder in den Nachbarschaften aufzubauen. Man denke nur an Einrichtungen der Behindertenhilfe (SGB XII), an Einrichtungen für Kinder oder allgemeine Beratung. 4. Strategieentwicklung bei KWA – Konzeption – Umsetzung KWA Kuratorium Wohnen im Alter hat sich in den Jahren 2004 – 2005 intensiv mit verschiedenen Fragestellungen und den Marktgegebenheiten sowie mit der eigenen Orientierung und Haltung im Konzern auseinandergesetzt. In der Folge wurde die bisherige Unternehmensstrategie, die durchaus erfolgreich auf den Überlegungen eines gemeinnützig wirkenden Vereins aus der Mitte der 1960er Jahre beruhte, in einer Periodisch Strategischen Planung (PSP) völlig neu gefasst. Mit der PSP, die im Unternehmen als ein dynamischer Prozess betrachtet wird, verabschiedete sich KWA konzeptionell davon, lediglich Betreiber von Wohnstiften zu sein. Die ursprüngliche Orientierung an dem einen Produkt „Wohnstift“ wich der Aufgabenstellung, Herausforderungen einer alternden Gesellschaft aktiv anzugehen und dem Menschen sowie dem Markt weitgespannte Lösungen als Expertise anzubieten. Das Produkt und die Immobilie Wohnstift soll konsequent zu einem Kompetenzzentrum weiterentwickelt werden. Zudem ist es erklärtes Ziel, dass KWA sich in Sachen Begleitung und Pflege noch stärker als früher profiliert. In diesem Sinne versteht sich KWA als ganzheitlich aufgestellter Dienstleister in einer Gesellschaft des langen Lebens und bietet individuelle Beratung und Lösungen für Fragen des Wohnens, der Lebensgestaltung, Bildung, Begleitung, Gesundheit und Pflege. Diese strategische Ausrichtung wurde und wird bei KWA nun konsequent verfolgt, zum Beispiel im „Rahmenkonzept Begleitung und Pflege“. In diesem Rahmenkonzept, das auch ein wichtiges Element der Qualitätsentwicklung und Steuerung der Ressourcen im Unternehmen darstellt, wird ausgeführt: „Die Wohnstifte engagieren sich im Sozialraum. Sie erschließen zum einen externe Angebote und Dienstleistungen für die Bewohner und sie transportieren zum anderen 29 Siehe dazu z. B. Rolf Hoberg/ Thomas Klie/Gerd Künzel: Strukturreform Pflege und Teilhabe. Politikentwurf für eine nachhaltige Sicherung von Pflege und Teilhabe. Freiburg i.Br., November 2013. 30 Larjow, Eugenia: Bürokratieaufwand im Bereich Pflege. In: Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik. Juni 2013, S. 412 – 421.

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ausgewählte Dienstleistungen des Wohnstiftes nach außen. Letztgenanntes umfasst die gezielte Öffnung von Zugängen zu potenziellen Kundenkreisen im lokalen bzw. regionalen Raum, den Aufbau von Kundenbindung im Vorfeld des Wohnstifts und die Erschließung des Nachfragepotenzials nach Dienstleistungen, die bewohner- und kundenübergreifend im Umfeld des Wohnstiftes angeboten werden. In einem weiteren Schritt beinhaltet Sozialraumorientierung auch ein bedarfsinduziertes Care Management durch das Wohnstift. Diese Ausrichtung an örtlichen bzw. regionalen Care-Strukturen zielt darauf ab, (1) Versorgungslücken zu erkennen und zu schließen oder (2) rechtlich neu bereitgestellte Leistungen vor Ort zu realisieren, um dadurch speziellen Bedarfslagen von Zielgruppen besser entsprechen zu können. Care Management hat zur Voraussetzung, dass die Versorgungsstrukturen am Ort und in der Region den Leitungskräften bekannt sind. Um ermessen zu können, welche Partner mit Blick auf Fachlichkeit und Qualität für Kooperationen u. U. in Betracht zu ziehen sind, ist Präsenz vor Ort und in der Region unabdingbar.“31 Nach dieser Zielsetzung sollen sich die Einrichtungen an den Unternehmensstandorten zu „lokale Zentren“ entwickeln, die auf „ihre Umwelt, also das Einrichtungsumfeld und den Sozialraum, ausstrahlen und einwirken“. Damit ist die Intention verbunden, auf der Basis einer Immobilie (Wohnstift) ein jeweils besonderes Dienstleistungsprofil mit Blick auf den örtlichen Markt und Wettbewerb zu generieren.32 In Anlehnung an die „Empfehlungen zur Gestaltung der sozialen Infrastruktur in den Kommunen mit einer älter werdenden Bevölkerung“ des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge aus dem Jahre 200633 umfasst bei KWA die Vernetzung mit dem kommunalen Umfeld aber nicht nur die klassische Nachbarschafts- und Quartierarbeit, sondern vor allem – wenn möglich – das aktive Mitgestalten kommunaler Hilfestrukturen.34 / 35

31 KWA: Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“. S. 16 f 32 A.a.O . S. 2 f. 33 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen zur Gestaltung der sozialen Infrastruktur in den Kommunen mit einer älter werdenden Bevölkerung. (DV 17/06 AF IV) Berlin, 27.9.2006. 34 S i.d. B. Petra Engel Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen; Dagmar Vogt-Janssen: Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben. 35 Weiterführend zu dem KWA Konzept 5. Generation nach KWA: Stefan Arend: Auf dem Weg in die 5. Generation. In: Altenheim 5/2009, S. 32 – 35; Ders.: Abkehr vom Krankenhaus. In Altenheim 10/2012, S. 8; Ders.: Heime entwickeln – Kompetenzzentren werden. In: CareInvest 2/2013, S. 8 – 9; Ders.: Zukunft der stationären Versorgung. In: CareKonkret Nr. 7 (14.2.2014), S. 8; Ders.: Die Zukunft des Pflegeheims. In: Altenheim 6/2014, S. 36 – 39.

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Ärztliche/Medizinische Leistungen Spezialpflege Stationäre Pflege

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Begegnungszentrum/Kulturangebot Niedrigschwellige Angebote Hauswirtschaftliche Dienste Wohnen mit Service Wohnen

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Konzeptionelle Grundlage/state of art Qualitätssystem/Qualitätsentwicklung Externe und interne Qualitätssicherung Gesetzliche Grundlagen

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Kurzzeitpflege Tages/Nachtpflege Ambulante Dienste/Hauswirtschaft

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Abb. 2: Vertikaler und horizontaler Aufbau einer Modelleinrichtung der 5. Generation nach KWA Die Umsetzung des Konzepts befindet sich im Unternehmen in verschiedenen Stadien. Der Ausbau der Standorte und die Weiterentwicklung der früheren Wohnstifte zu Kompetenzzentren in Sachen Alter und Altern vollziehen sich zwar kontinuierlich, allerdings mit unterschiedlichen Tempi und Schwerpunktsetzungen. Dies ist dem jeweiligen Marktumfeld der einzelnen Einrichtungen geschuldet und den zwischen Hausleitungen und Vorstand mit Blick auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen abgestimmten Prioritäten. So sind beispielsweise in allen KWA Einrichtungen für die Betreuung der insgesamt 2.070 Bewohnerinnen und Bewohner in den Wohnbereichen der Einrichtungen ambulante Dienste vorhanden, jedoch versorgen erst drei ambulante Dienste auch Patienten und Kunden außerhalb der Einrichtungen. Ähnlich sieht es im Bereich der Angebote tagesstrukturierender Maßnahmen aus. Jede Einrichtung besitzt bereits seit Jahren eine Tagesbetreuung für die Bewohner, zwei Häuser haben daraus bereits eine Tagespflege weiterentwi-

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ckelt, eine Einrichtung steht „in den Startlöchern“, ein Haus nimmt in ihrer Tagespflege bereits Gäste von außerhalb auf. An zwei Standorten wurden ergänzend zu den Wohnstiften Häuser des Betreuten Wohnens errichtet, an einem dieser Standorte soll aufgrund des großen Erfolgs und der guten Nachfrage das Betreute Wohnen erweitert werden. An einem weiteren Standort läuft das Baugenehmigungsverfahren für eine solche ergänzende Einrichtung. In Sachen ärztliche Versorgung beteiligt sich KWA an verschiedenen Projekten und verfolgt parallel drei Lösungsansätze: 1. Das KWA Kurstift in Bad Dürrheim hat in seinem Haus Räume an ein Gesundheitszentrum verpachtet, das von mehreren Ärzten und einer großen Physiotherapiepraxis betrieben wird. So ist nicht nur ein guter fachlicher Austausch zwischen Pflege, Reha und Medizin möglich, sondern auch ein unmittelbarer Zugang der Bewohner zu medizinischen Leistungen sichergestellt. Zudem verbindet die Öffentlichkeit mit dem Stift als markantem Gebäude im Ort auch immer mehr medizinische, ärztliche Kompetenzen. 2. Das KWA Albstift in Aalen und das KWA Luise Kiesselbach Haus in München-Riem arbeiten intensiv mit niedergelassenen Ärzten an einem Ärztenetzwerk, um die Versorgung der Bewohner zu verbessern und oftmals unnötige Krankenhauseinweisungen zu vermeiden beziehungsweise zu verringern. Zudem ist es den Häusern gelungen, eine (freiwillige) Notrufbereitschaft mit den niedergelassenen Ärzten aufzubauen. Leider würdigen die Krankenkassen solche Initiativen zwischen Pflege und Medizin noch nicht, obwohl das nachgewiesene Einsparpotenzial enorm und die Qualitätsverbesserungen für die Bewohner und Patienten mit Händen greifbar sind. 3. Schließlich hat das KWA Georg-Brauchle-Haus in München in seinen Räumen eine Zahnarztpraxis ansiedeln können, was die Möglichkeiten der Zahngesundheit in der Einrichtung deutlich verbessern kann. Überdies strahlt die Zahnarztpraxis auch in die Nachbarschaft aus und hilft, die Einrichtung noch stärker im sozialen Nahbereich zu verankern. Kooperationsverträge nach § 119b Abs.1 SGBV sind angestrebt aber noch nicht geschlossen.36 Die Aktivitäten und Dienstleistungen außerhalb der Stifte werden bei KWA unter der Marke KWA Club angeboten. KWA Club verfolgt dabei zwei Zielrichtungen: (a) 36 Zur Vernetzung der Pflege mit der Gesundheitsversorgung i. d. B. Christiane Wähner: Geriatrie und Pflege. Die Vernetzung der Versorgungsangebote ist dringend geboten!

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Das Erbringen von Serviceleistungen, wie der Menüservice oder das Betreute Wohnen zu Hause und (b) das Heranführen von Kunden an die KWA Einrichtungen und Kundenbindung. Zum Jahresende 2013 hatte KWA Club 1.341 Mitglieder, die regelmäßig an Veranstaltungen teilnahmen oder Dienstleistungen abgerufen haben. An erster Stelle der Dienstleistungen nach außen steht der KWA Menüservice, der fast flächendeckend an allen KWA Standorten vorhanden ist und sich gut im Wettbewerb behauptet. Darüber hinaus werden neben dem Hausnotruf vor allem hauswirtschaftliche Leistungen und die Persönliche Assistenz außerhalb der Einrichtungen angeboten. Viele Clubmitglieder nehmen regelmäßig an Veranstaltungen, Ausflügen und kulinarischen Events teil oder nutzen die Gästezimmer, die in allen KWA Häusern vorgehalten werden. Im Landkreis München veranstaltet KWA Club seit einigen Jahren mit der Alzheimer Gesellschaft und weiteren Kooperationspartnern „Demenz-Tanznachmittage“, die sehr gut angenommen werden und Menschen mit Demenz ein Stück weit gesellschaftliches Leben und Teilhabe sichern. 5. Ehrenamt und bürgerschaftliches Engagement In Sachen Ehrenamt und bürgerschaftliches Engagement führt das Rahmenkonzept Begleitung und Pflege aus: „Impulse des Gesetzgebers zielten in der Vergangenheit u. a. auf Herstellung so genannter hybrider Dienstleistungen, die auf einem systematischen Zusammenwirken von ehrenamtlichen und professionellen Mitarbeitern gründen. Um solche Leistungen (z. B. niedrigschwellige Betreuung) im Wohnstift anbieten zu können, ist es erforderlich, im Haus über die Kompetenz zur Gewinnung, Schulung und Begleitung ehrenamtlicher Mitarbeiter in „Begleitung und Pflege“ verfügen zu können.37 Entsprechend hat KWA zusammen mit Professor Dr. Thomas Klie und dem GeroS-Institut in Freiburg i. Br. eine Untersuchung durchgeführt zum Thema: „Teilhabe und Verbundenheit leben: Ehrenamt und bürgerschaftliches Engagement (BE) in den Einrichtungen von KWA“. Dabei wurden neben der Grundlagenerhebung zur Schaffung eines „Rahmenkonzeptes Bürgerschaftliches Engagement“ für die Unternehmensgruppe ganz konkrete Hinweise herausgearbeitet, wie dieses Engagement in den Einrichtungen und aus den Häusern heraus gefördert werden kann, aber zugleich auch, wo Grenzen liegen. Dazu wurde eine wissenschaftlich fundierte Befragung durchgeführt, die in Sachen BE beispielgebend für andere 37 KWA: Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“., S. 16 f.

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Einrichtungen und Träger sein wird.38 Zunächst einmal ist festzuhalten, dass sich die Bewohnerinnen und Bewohner von Senioreneinrichtungen – je nach individuellen Möglichkeiten und Neigungen – zum Teil in einem beachtlichen Umfang engagieren. Auch vulnerable ältere Menschen verhalten sich in vielfältiger Weise mitverantwortlich, schenken Zeit und Zuwendung. Sie wirken im Heimbeirat, organisieren Veranstaltungen, basteln für den Weihnachtsbasar, unterstützen Mitbewohner, halten Vorträge, lassen andere an ihren Erfahrungen und Fertigkeiten teilhaben. Viele unterstützen die Einrichtung auch bei Maßnahmen der Vernetzung, zum Beispiel wenn sie sich als Zeitzeugen für Schülergruppen zur Verfügung stellen. Engagierte Einrichtungen und deren Mitarbeiter unterstützen und ermutigen die Bewohner bei der Ausübung solcher Ehrenämter. Auch ermutigen sie die Bewohner, sich zu engagieren oder bisherige Aktivitäten fortzusetzen. Das Recht auf gesellschaftliche Teilhabe und die Verpflichtung von Einrichtungen, ihre Bewohner bei der Ausübung und Wahrnehmung dieses Grundrechtes eines Menschen zu unterstützen, findet sich nun auch immer mehr in den landesrechtlichen Bestimmungen zu den Einrichtungen für ältere und/oder pflegebedürftige Menschen. Die Einrichtungen sind also fachlich und immer mehr auch (leistungs-)rechtlich39 gezwungen, in Übereinkunft mit möglichst vielen Beteiligten, Konzepte zum Ehrenamt und zu bürgerschaftlichem Engagement zu entwerfen. Thomas Klie formuliert daher völlig zu Recht, dass auf diese Weise die häufig mit Heimbewohnern verbundenen negativen Altersstereotypen korrigiert werden können, nämlich zugunsten der Seiten des Alters, die von Potenzialen, von einer mitverantwortlichen Lebensführung gekennzeichnet sind.40 Eine Zielvorstellung, die auch der 6. Altenbericht der Bundesregierung, der sich mit Altersbildern in der Gesellschaft auseinandergesetzt hat, formuliert.41

38 Siehe erste Ergebnisse der Befragung in Stefan Arend: Wege aus der Einbahnstraße. Bürgerschaftliches Engagement von Heimen. In: Altenheim 10/2011, S. 24 – 26. 39 So heißt es in § 27 des Rahmenvertrags für den Bereich vollstationäre Pflege gemäß § 75 Abs. 2 SGB XI für Bayern: „Ehrenamtliche Unterstützung. Die Vertragsparteien unterstützen die Einbindung von Mitgliedern von Selbsthilfegruppen, ehrenamtlichen oder sonstiger zum bürgerschaftlichen Engagement bereiten Personen und Organisationen bei der ergänzenden Betreuung Pflegebedürftiger. Die Aufwendungen sind nach Maßgabe des § 82b SGB XI berücksichtigungsfähig.“ 40 Siehe dazu Thomas Klie: Lebensqualität koproduktiv. Bürgerschaftliches Engagement in Wohnstiften. In: Transfer. Das Steinbeis-Magazin 1/2011, S. 5 – 6. 41 Sechster Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland . Altersbilder in der Gesellschaft. Deutscher Bundestag. Drucksache 17/3815 (17.11.2010); siehe insbesondere S. 266 und S. 269 ff.

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6. Ausgewählte Beispiele zur Sozialraumorientierung bei KWA Die KWA Häuser in Ottobrunn bei München beteiligen sich im örtlichen Rathaus aktiv an der Pflegeberatung der Gemeinde. Führungskräfte stehen den Bürgern mit Rat und Tat zur Seite, wenn Fragen rund um die Pflege auftauchen – und dies trägerübergreifend im Zusammenspiel mit anderen Akteuren am Ort. Zudem ist insbesondere das KWA Hanns-Seidel-Haus in Ottobrunn aktiver Mit-Gestalter des Dialogs der Generationen, der seit Jahren Veranstaltungen zum Austausch zwischen den Generationen anbietet und Programme gestaltet. Auch das KWA Stift Urbana in Bottrop ist in Sachen Bürgerberatung aktiv. Das Stift unterhält in der Bottroper Fußgängerzone ein Ladenlokal, in dem Sprechstunden und Pflegekurse stattfinden, das aber auch den Bürgern quasi während des Einkaufbummels Beratungen rund um die Pflege anbietet. Das KWA Georg-Brauchle-Haus hat mit einem Münchner Gymnasium eine Kooperation geschlossen, damit die Schülerinnen im Haus ihre Projektwochen durchführen können. Im Gegenzug werden die Senioren zu Schulveranstaltungen und Konzerten eingeladen. Zudem unterstützen zwei in München ansässige Weltkonzerne das Haus mit beeindruckenden Sozialaktivitäten. So haben die Mitarbeiter unter anderem für alle Bewohner einen Ausflug organisiert und auch die persönliche Betreuung übernommen. Die Mitarbeiter lernen so die Realität einer Senioreneinrichtung kennen. Zudem nutzt die Theatergruppe einer Münchner Bank den Veranstaltungssaal für ihre jährlichen Aufführungen. Der KWA Schülerliteraturwettbewerb, den das KWA Stift Brunneck in Ottobrunn nunmehr im siebten Jahr durchführt, gelingt vor allem durch die gelebte Kooperation mit vielen Schulen im Landkreis München und in der Stadt München. Zu einem jährlich wechselnden Rahmenthema werden junge Literaten eingeladen, sich mit selbstverfassten Texten am Wettbewerb zu beteiligen. 2014 haben sich 84 Schülerinnen und Schüler am Wettbewerb beteiligt. Zur Preisverleihung werden die Teilnehmer in die Senioreneinrichtungen eingeladen und lernen so das Haus und die Bewohner kennen. Das KWA Albstift in Aalen kann beispielgebend für die Entwicklungen bei KWA als ein Modellstandort bezeichnet werden.42 Hier wurden in den vergangenen Jahren am Standort Aalen nachfolgende Wohn- und Pflegeangebote geschaffen sowie eine Fülle von Netzwerkbeiträgen entwickelt. Das Profil des Standorts zeichnet sich derzeit durch die folgenden Einzelelemente aus: 42 Siehe dazu Manfred Zwick: 5. Generation der Senioreneinrichtungen. Versorgungskonzepte in einer alternden Gesellschaft. Vortragsmanuskript Hochschule Aalen. September 2012. http://www.htw-aalen.de/dynamic/img/content/studium/gm/Zwick.pdf.

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–– Wohnstift mit 84 Wohnapartments, –– Ambulanter Pflegedienst, –– Niedrigschwellige Angebote (nach § 45 SGB XI), –– Tagesbetreuung, Tagespflege, Stundenpflege, Nachtpflege (12 Plätze), –– Kurzzeitpflege (4 Plätze), –– Persönliche Assistenz, –– Vollstationäre Pflege (97 Plätze), –– Verhinderungspflege, Genesungstage und Seniorenhotel für Gäste, –– Kulturelle Programme, öffentliche Veranstaltungen, –– Fachpolitische Foren und Symposien, –– Mittagstisch, Catering nach außen, Speisenbelieferung für Firmen, –– Angehörigenarbeit, Angehörigengruppen, –– Diverse (regionale) Kooperationen, –– ca. 50 ehrenamtliche Helfer aus dem kommunalen Umfeld.

Zudem ist das Albstift mit seinen Mitarbeitern an vielen Aktivitäten und Initiativen in der Region und in der Kommune maßgeblich beteiligt und vielfach vernetzt, wie zum Beispiel durch: –– Mitarbeit am Ehrenamtskonzept der Stadt Aalen, –– Dozententätigkeiten an der Hochschule Aalen, –– Lesepatenschaften für Schulen und Schüler, –– Kooperationen mit örtlichen Firmen in Sachen Prävention, –– Beteiligung am Arbeitskreis Sucht im Ostalbkreis, –– Zurverfügungstellung von Räumlichkeiten für die Nachbarschaft, –– Fachforen und Symposien. Das KWA Albstift behauptet sich mit dieser konzeptionellen Ausgestaltung sehr erfolgreich am Markt. So ist die Einrichtung seit Jahren mit einer beeindruckenden Konstanz so gut wie voll ausgelastet. Dem entgegen liegt beispielsweise die Auslastung der stationären Dauerpflege im Ostalbkreis bei nur 88,8 %.43 Die wirtschaftlichen Kennzahlen des Hauses sind äußerst robust, zudem schneidet die Einrichtung in der eigenen Qualitätsberichterstattung, zu der auch eine Kundenbefragung zählt, exzellent ab. Auch die Ergebnisse der externen Qualitätssicherung durch den MDK und die Heimaufsicht sind tadellos. 43 Statistisches Bundesamt : Pflegestatistik 2011. Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung: Kreisvergleich. Wiesbaden, Dezember 2013. S. 17. http://www.statistikportal.de/statistik-portal/ pflegestatistik_kreisvergleich.pdf

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7. Fazit und Ausblick Ein Kompetenzzentrum der 5. Generation nach KWA wird aufgrund seiner Konzeption in der jeweiligen Kommune, im sozialen Nahbereich, durch die Sozialraumorientierung mit einer besonderen Nähe zu den Menschen einen wichtigen Beitrag für ein gelingendes Miteinander der Menschen in einer Gesellschaft des langen Lebens leisten können. Eine solche Einrichtung bietet Professionalität, koordiniert notwendige Leistungen, berät, befähigt und unterstützt die Bewohner und die Mitmenschen, aktiv mitzuwirken; sie ist somit auch ein wichtiger Motor und Beförderer eines immer selbstverständlicher werdenden bürgerschaftlichen Engagements. Zugleich ist ein solches Kompetenzzentrum ein attraktiver Arbeitgeber, dem es gelingen kann, auch angesichts herausfordernder Rahmenbedingungen Menschen als Mitarbeiter für soziale und pflegerische Arbeit zu gewinnen. Vom Management einer solchen Einrichtung wird ein umfassendes Wissen der deutschen Sozialversicherungsbereiche erwartet, das über den engen Sektor von SGB XI und Teilen des SGB V hinausgeht. Zudem gilt es auch, Bedarfe und Bedürfnisse einer Gesellschaft des langen Lebens in notwendige und marktfähige Produkte zu formen, die es teilweise so noch gar nicht gibt. Die Freude am kommunalpolitischen Mitgestalten im Sinne einer zivilgesellschaftlichen Mitverantwortung erscheint zudem unerlässlich. Eine so aufgestellte Einrichtung, deren Erlöse und Ergebnisse sich nicht nur allein aus einem Topf der Sozialversicherung speisen, sichert sich auch betriebswirtschaftlich angesichts der sich ändernden politischen Weichenstellungen, die in der deutschen Sozialgeschichte immer wieder zu größten Verwerfungen geführt haben. Das KWA Kuratorium Wohnen im Alter gAG, München, ist Anbieter von Wohnstiften, Betreutem Wohnen und Pflege; zu dem Konzern gehören u, a. auch eine Klinik für neurologische und geriatrische Rehabilitation sowie ein Bildungszentrum (Berufsfachschulen, Fachschulen, Fortbildungsinstitut); ca. 2.350 Mitarbeiter.

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Franz J. Stoffer Von einer konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für ältere und Kompetenzzentrum für die Bürger des Stadtteils: Das CBT-Wohnhaus Upladin Einleitung In Leverkusen-Opladen leben circa 23.000 Bürgerinnen und Bürger, von denen über 6.000 älter als 60 Jahre sind. Im Stadtteil gibt es eine Vielfalt von Angeboten und Dienstleistungen zur Gesundheit und Pflege sowie zur Unterstützung im Haushalt. Die Wohnungswirtschaft bietet differenziert nach den individuellen Lebensplänen unterschiedliche Wohnformen an. Die Stadtverwaltung nimmt ihren Auftrag zur Gewährleistung der Entwicklung bedarfsgerechter Versorgungsstrukturen an und steht mit allen Anbietern in einem konstruktiven Dialog. Das Wohnhaus Upladin in Leverkusen-Opladen ist hierbei ein wichtiger Akteur und ein exemplarisches Beispiel für die Umsetzung des Anspruchs, eine soziale Einrichtung kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dies geschieht orientiert an sich wandelnden gesellschaftlichen, politischen und sozialen Rahmenbedingungen, um somit den Wünschen und Bedarfen der „Kunden“ Rechnung zu tragen. 1984 als Wohnstift mit einer kleinen separaten Pflegeabteilung für besser gestellte ehemalige Werksangehörige der Bayer AG eröffnet, konnte es vom damaligen Eigentümer „ARO e.V. – Altes Rathaus Opladen“ nicht wirtschaftlich geführt werden. Die Wohnungen und Appartements waren zu groß und die pflegerische Infrastruktur fehlte. Dies führte zu erheblichen Nachfrageproblemen und damit zu großen finanziellen Verlusten. Mit Unterstützung des Vorstandes der Bayer AG gelang es der damaligen CBTGeschäftsführung nach äußerst komplizierten Verhandlungen, das Objekt aus einem geschlossenen Immobilienfonds herauszulösen und in das Sozialunternehmen CBTCaritas-Betriebsführungs- und Trägergesellschaft mbH, Köln, zu integrieren. Der Weg von einem konzeptionell und wirtschaftlich nicht tragfähigen Angebot zu einem werte- und kundenorientierten Wohn- und Lebensraum im Alter und eingebunden in das örtliche Quartier, wird im Folgenden anhand von Meilensteinen aufgezeigt. 1. Neues Konzept: Wohnen und Pflegen als Einheit Schon früh wurde die von der CBT-Geschäftsführung entwickelte, zukunftsweisende Konzeption „Wohnen und Pflegen als Einheit“ auch im Haus Upladin konsequent umgesetzt. Durch die hiermit einhergehende Neustrukturierung des Raum-

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konzeptes entstanden am Bedarf ausgerichtete Appartements. Unterschiedliche Größen berücksichtigen individuelle Wohnwünsche. Die Bewohner richten die Appartements nach ihren Vorstellungen mit eigenen Möbeln ein. Die Wohnungen sind barrierefrei und haben Wohnungsabschlusstür, Haustürklingel, Notrufsystem, Diele, kleine Pantryküche und ein eigenes Bad. Auf jeder Wohnetage ergänzen wohnliche Gemeinschaftsräume mit kleinen Küchenzeilen sowie notwendige Funktionsräume das Angebot. Gleichzeitig wurden die formalrechtlichen Voraussetzungen für die beiden Wohnangebote „Wohnen mit Service“ (Miete plus feste Grundleistungen, verschiedene Wahlleistungen, ambulante Pflegeleistungen) und „Wohnen mit stationärer Pflege“ geschaffen. Konkret heißt dies, dass veränderte Lebenssituationen bedingt durch Pflegebedürftigkeit, Rehabilitation oder Regenerierung für den betreffenden Bewohner keinen Wohnungsumzug zur Folge haben. Mit Vertragswechsel kommen die erforderlichen und situationsbezogenen Leistungen dahin, wo der Mensch, der sie benötigt, wohnt. Insgesamt verfügt das Haus im Herzen der Opladener Fußgängerzone über 275 Wohnangebote. Eine kalkulatorische Aufteilung als Grundlage für Versorgungsverträge und wirtschaftliche Steuerung ist erforderlich. Aktuell gibt es 50 Angebote „Wohnen mit Service“ und 225 „Wohnen mit stationärer Pflege“ (Heimplätze). Die Durchlässigkeit der Wohnformen ist neben der wertebasierten und kundenorientierten Ausrichtung des Hauses von Beginn an ein Wettbewerbsvorteil. Unabhängiges Wohnen bei gleichzeitiger Sicherheit im Falle zunehmender Hilfeund/oder Pflegebedürftigkeit wird bis zum heutigen Tag nachgefragt. 2. Erweiterung des Leistungsspektrums Kurzzeit- und Tagespflege Ergänzend wurden zu den Appartements 10 Plätze für „Vorübergehendes Wohnen“ zur Nutzung im Rahmen der Kurzzeitpflege oder Verhinderungspflege, zur Rehabilitation nach Krankenhausaufenthalt, zum Probewohnen sowie zur Entlastung pflegender Angehöriger geschaffen. Seit 2012 wird das Dienstleistungsspektrum des Wohnhauses abgerundet durch eine Tagespflege in einem separaten Gebäudeteil, in dem 14 Gäste mit Demenz sowie mit körperlichen oder psychischen Erkrankung begleitet werden. Der pflegebedürftige ältere Mensch behält durch dieses Angebot sein gewohntes häusliches Umfeld und erfährt tagsüber eine individuelle, an seinen Bedürfnis-

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sen und Fähigkeiten orientierte Pflege und Begleitung. Pflegende Angehörige werden auf diese Weise entlastet und können wieder neue Kräfte mobilisieren. Das familiäre Hilfenetz wird somit gestärkt. Damit ist dieses Angebot auch ein zentraler Baustein für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Investitions- und Betriebskosten der Tagespflege finanzieren sich über die Tagessätze, die durch Eigenmittel der Gäste, durch Mittel der Pflegeversicherung und den Sozialhilfeträger getragen werden. Das Pflege-WeiterentwicklungsGesetz 2008 sowie das Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz 2012 haben hier zu verbesserten Rahmenbedingungen geführt, die mit dem 1. Pflege-Stärkungsgesetz ab 2015 weiter ausgebaut werden. Wohn-/Pflegeberatung Die „Wohn-/Pflegeberatung“ des Wohnhauses Upladin informiert alle interessierten Bürgerinnen und Bürger über Wohn-, Versorgungs- und Pflegeangebote im Alter und fördert derart auch die individuelle Entscheidungsfindung. Das frühzeitige Einrichten dieser Stelle und die strategische Entscheidung für den Angebotsmix erwiesen sich mit Einführung der Pflegeversicherung 1995 einmal mehr als richtig und wegweisend. Der im Pflege-Versicherungsgesetz formulierte Vorrang ambulanter Hilfen und die Voraussetzung der Pflegebedürftigkeit nach den Kriterien dieses Gesetzes führen zur Veränderung der Bewohnerstruktur in der stationären Pflege: höheres Lebensalter bei Einzug, größerer Hilfe- und Pflegebedarf und kürzere Verweildauer. Implementieren hospizlicher Arbeit Die Auswirkungen der gesetzlichen Bestimmungen auf die Bewohnerstruktur – wie oben beschrieben – erforderte eine Stärkung der Fachkompetenz und die Weiterentwicklung der konzeptionellen Arbeit. Individuelle Lebensbegleitung bis zum Tod und darüber hinaus musste verstärkt in den Blick genommen werden unter dem Aspekt des steigenden Anteils der Bewohner, die im Laufe eines Jahres versterben (30 – 35 Prozent). Sterbebegleitung ist im Wohnhaus Upladin immer Teil der individuellen Lebensbegleitung. Jedem Bewohner wird ermöglicht, so zu sterben, wie er geboren wurde: nicht allein. Der verbindlichen Abschieds- und Trauerkultur entsprechend finden regelmäßig Gottesdienste für verstorbene Bewohner statt, zu denen auch die Angehörigen und Freunde eingeladen werden. In einem mehrjährigen Kooperationsprojekt „Implementierung hospizlicher Arbeit“ mit dem Zentrum für Palliativmedizin ALPHA Rheinland (Anlaufstelle zur

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Pflege Sterbender, Hospizarbeit und Angehörigen- Begleitung im Land NRW) erweitert das Haus von 1997 an seine Kompetenzen und erwirbt sich einen ausgezeichneten Ruf in der palliativen Begleitung schwerkranker und sterbender Menschen. Hierzu trägt ebenfalls die seit Jahren enge Zusammenarbeit mit dem örtlichen Hospiz-Verein Leverkusen sowie dem ambulanten Palliativ-Zentrum Leverkusen bei. Hausgemeinschaften: Lebensräume besonders für Bewohner mit Demenzerkrankung Die veränderten Lebenssituationen im Alter mit dem Anstieg an Demenzerkrankungen erfordern eine Weiterentwicklung des kunden- und bedarfsorientierten Angebotes. Hierauf reagierte das Haus Upladin mit dem Konzept „Wohnen in Hausgemeinschaften“. Aus Eigenmitteln wurde der Bau von insgesamt zwei Hausgemeinschaften in der Bestandsimmobilie auf Basis des vom CBT-Fachdienst Raum/Design entwickelten zukunftweisenden Material- und Raumkonzeptes finanziert. 2002 wurde die erste Hausgemeinschaft für 12 Menschen eröffnet. Bewohner behalten ihren einmal bezogenen Wohnraum bei, verbringen jedoch den überwiegenden Teil des Tages in der unmittelbar angrenzenden Hausgemeinschaft mit einer großzügigen Wohnküche als Mittelpunkt. Dort nehmen sie unterstützt von Mitarbeitenden, Ehrenamtlichen und Angehörigen, aktiv oder passiv an alltäglichen hauswirtschaftlichen Tätigkeiten wie Mahlzeitenvorbereitung, Tischdecken, Aufräumen, Bügeln sowie an kreativen und geselligen Aktivitäten teil und empfangen Besuch. Zum Gelingen dieses Konzeptes absolvieren Mitarbeitende aller Dienste und Ehrenamtliche eine mehrtägige Schulung im Rahmen eines „Kompaktkurs zur Begleitung von Menschen mit Demenz“. Dies trägt ebenso zu einer wertschätzenden Atmosphäre und einer verstehenden und mitsorgenden Kultur im Umgang mit demenzkranken Menschen und ihren Angehörigen bei wie auch die zahlreichen öffentlichen Vorträge und Projekttage des Hauses. 3. Vom Wohnhaus zum Stadtteilhaus. Haus Upladin als Kristallisationspunkt für das kommunale Quartiermanagement Das Markt Café: Entlastung pflegender Angehöriger Im Januar 2009 ging das Haus noch einen Schritt weiter und implementierte als „niedrigschwelliges“ Angebot das „Markt Café“ zur Stärkung der familialen Ressourcen durch die Entlastung pflegender Angehöriger. An Wochenmarkttagen werden bis zu 10 ältere an einer Demenz erkrankte Menschen in hierfür angenehm und wohnlich ausgestatteten Räumen des Hau-

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ses von sorgfältig geschulten Ehrenamtlichen begleitet, so dass ihre pflegenden Angehörigen den Vormittag für Einkäufe oder einfach zur Entspannung nutzen können. Ein ehrenamtlicher Fahrdienst holt die Gäste ab und bringt sie, oft nach dem gemeinsamen Mittagessen im Hausrestaurant, wieder zurück. Die Refinanzierung dieses Angebotes erfolgt über die Pflegekassen. Die Räume wurden aus Eigenmitteln finanziert. Das Hausrestaurant: Begegnungs- und Kommunikationsstätte Zunehmend nutzen Bürgerinnen und Bürger das gepflegte Restaurant, sei es spontan, sei es als regelmäßige Gäste. Ein Angebot, dass bei der Haushaltsführung unterstützt und zur Beibehaltung der eigenen Häuslichkeit beiträgt. Für den intergenerativen Austausch zur Bereicherung von Jung und Alt diente die Kooperation mit dem benachbarten Gymnasium. Schülerinnen und Schüler waren bis zur Fertigstellung ihrer Schulmensa von 2009 bis 2011 täglich zu Gast im Wohnhaus. Hieraus entstanden weitere Initiativen im Miteinander der Generationen, die bis heute fortgeführt werden. Das „Quartierzentrum“ als Bürgertreff Seit 2013 bietet das Wohnhaus Upladin mit dem neuen „Quartierzentrum – Beratung, Begegnung, Betreuung, Kultur“ eine Anlaufstelle mit professioneller Beratung und Informationen rund um das Leben im Alter für alle Bürgerinnen und Bürger aus dem Stadtteil. Zudem gibt es eine Vielzahl von Kommunikations- und Begegnungsmöglichkeiten. Netzwerke werden geschaffen, soziales Engagement gefördert und soziale Teilhabe ermöglicht. Darüber hinaus können die Räumlichkeiten des Quartierzentrums von Bürgern oder externen Dienstleistern für einmalige oder regelmäßige Veranstaltungen angemietet werden. Die Investitionskosten-Finanzierung des Quartierzentrums wurde mit Fördergeldern des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend sowie mit Eigenmitteln sichergestellt. An der Finanzierung der Personalkosten beteiligt sich die Stadt Leverkusen im Sinne „Wirkungsorientierter Steuerung in der kommunalen Altenhilfe“ für einen Zeitraum von fünf Jahren. Der Beirat: Keimzelle der Netzwerkarbeit Das Haus Upladin versteht sich seit Übernahme durch die CBT als offenes Haus mit Angeboten zu Beratung, Begegnung, Bildung, Kultur und Seelsorge und dies

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nicht nur für Bewohner, sondern für alle interessierten Bürgerinnen und Bürger des Stadtteils. Zur Unterstreichung dieses Anspruchs und zur Förderung von Teilhabe und Inklusion der hier lebenden Menschen wurde daher bereits 1998 ein Beirat etabliert, dem Vertreter der katholischen und der evangelischen Gemeinde, der Kommunalverwaltung, engagierte Ehrenamtliche und Personen des öffentlichen Lebens im Stadtteil angehören und sich aktiv in die Rolle als „Netzwerker“ einbringen. Gelebter Wohlfahrtsmix Das Haus bietet eine breite Palette unterschiedlichster Aktivitäten und Angebote, die getragen werden von über hundert Ehrenamtlichen. Sie gestalten das Leben im Wohnhaus mit und tragen schon heute erfolgreich zu dem künftig immer wichtiger werdenden Mix aus professionellen Dienstleistungen und bürgerschaftlichem Engagement bei. Zu den Aktivitäten der Ehrenamtlichen gehören u. a. Begleitung, persönliche Assistenz für einzelne Bewohner, Unterstützung bei Bankgeschäften und sonstigen Verwaltungsangelegenheiten sowie Erbringung haushaltsnahe Leistungen (z. B. Balkonpflege); ebenso zu ihren Tätigkeiten zählen Gruppenangebote wie Literaturkreis, Gymnastik, Singrunde sowie das Gestalten von Film- und Vortragsabenden, die Mithilfe in der Caféteria und die regelmäßige Unterstützung der Gäste des „Markt Cafés“. Der Fahrdienst für die Gäste wird komplett von Ehrenamtlichen sichergestellt und organisiert. Zur Gewinnung neuer Ehrenamtlicher kooperiert das Haus u. a. mit der Leverkusener Ehrenamts-Börse „Lupe“. Die Ehrenamtlichen sind zumeist Bürgerinnen und Bürger des Stadtteils, die das Haus als Nachbarn, als Angehörige von Bewohnern oder Mitarbeitern bzw. als Besucher von Veranstaltungen kennen und schätzen. 4. Mehrwert durch Netzwerkmanagement im lokalen Raum und geteilter Verantwortung durch Kooperationen Für die Positionierung des Hauses als kompetenter Partner in allen Fragen rund um das Wohnen und die Pflege im Alter ist ein dauerhaft hohes fachliches Niveau mit zufriedenen Bewohnern, Angehörigen und Mitarbeitenden ebenso wichtig wie eine gelingende Kooperation mit den verschiedensten Partnern und Anspruchsgruppen im sozialen Nahraum. Dazu zählen z. B. der Gesundheitsbereich mit Ärzten, Apotheken, Krankenkassen, Therapeuten, ambulanten Pflegediensten, aber auch Schulen, Kindergärten und Familienzentren, katholische und evangelische Kirchengemein-

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den, Wohlfahrtsverbände, Kulturvereine, Wohnungswirtschaft, Beratungsstellen, Stadtverwaltung mit Sozialamt und Heimaufsicht, Spender und Sponsoren. Manches Mal ist die Kooperation langfristig angelegt; in anderen Fällen werden themenbezogene und zeitlich begrenzte Projekte miteinander verwirklicht. Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Kooperation auf Augenhöhe erfolgt und einen Mehrwert für alle beteiligten Partner generiert. Entstehende Beziehungen zwischen den Akteuren und Beteiligten sind die Basis für neue Ideen und gemeinsame Initiativen, ein Grundstock für die Entwicklung sorgender Gemeinschaften und Gemeinden. Bei der Positionierung des Hauses und dem Netzwerkmanagement bewährt sich auch die gezielte und gut strukturierte Öffentlichkeitsarbeit. Durch die Mitwirkung an Projekten vernetzt sich Haus Upladin mit den Akteuren im Sozialraum und entwickelt seine Leistungen weiter. Ein Mehrgenerationen-Projekt: Handy- und Internet-Kurse Ein Beispiel für erfolgreiche Kooperation ist das Handy-Projekt, das aus der gut etablierten Zusammenarbeit des Wohnhauses Upladin mit einem benachbarten Gymnasiums entstanden ist. Schülerinnen und Schüler geben Senioren des Hauses und der Nachbarschaft eine Einführung in die Welt des Internets und der Mobiltelefone. Von diesem unkonventionellen Unterricht im Haus Upladin profitieren die älteren Menschen ebenso wie die Jugendlichen. Ganz nebenbei fördern Projekte wie dieses die Enttabuisierung des Alt-Seins und räumen auf mit Klischees und Vorurteilen über das Alter als Phase der Passivität oder über Jugendliche mit „Null-Bock-Mentalität“. Sie dienen so der Entwicklung und Stabilisierung eines wertschätzenden gesellschaftlichen Umfeldes, wesentliche Voraussetzung für erfahrbares, generationenübergreifendes Miteinander. Eine weitere Lernpartnerschaft wird mit einer Gemeinschaftshauptschule im Rahmen der Initiative KURS (Kooperationsnetz Unternehmen der Region und Schulen) gepflegt. Kooperationen wie diese sind auch eine Chance, sich als interessanter Arbeitgeber mit Perspektiven für die Zukunft sowie als guter Nachbar zu präsentieren. Das Herzstück der Vernetzungsarbeit: „Bürgernetz Opladen“ Herzstück der Vernetzungsarbeit des Wohnhaus Upladin ist das 2008 in Kooperation mit der Stadt Leverkusen und dem Gemeinnützigen Bauverein Opladen gegründete „Bürgernetz Opladen“.

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Im Rahmen des EU-Projektes „Cities in Balance“ soll insbesondere die Infrastruktur für bürgerschaftliches Engagement im Stadtteil verbessert werden. Das Haus Upladin ist aktiver Projektpartner und stellt das Büro für die ehrenamtliche Koordinatorin und Bürgeransprechpartnerin des Netzwerks und ihrer ehrenamtlichen Helfer. Auch der „Bürgerstammtisch“ tagt im Wohnhaus. Weitere Aktivitäten mit dem Gemeinnützigen Bauverein sind beispielsweise der „Tanznachmittag 60+“ oder das „Weihnachtscafé“ für alleinstehende Bürgerinnen und Bürger“. Ein Sozialraum-Management-Projekt: „Pro viva“ 2010 hat die damalige CBT-Geschäftsführung in Opladen ein Modellprojekt der „Gesundheitsregion KölnBonn e.V.“ angeregt: „Pro viva – vertraut leben in Opladen“. Über mehrere Handlungsfelder, darunter u. a. zielgruppenspezifisches Sozialraum-Management, individuelle Präventionsangebote und technische Assistenzsysteme, wird eine neue, bedarfsgerechte Versorgungsstruktur im Quartier erprobt und anhand praktischer Erfahrungen unter Berücksichtigung der Nutzerperspektive weiterentwickelt. Ziel des strukturinnovativen Vorhabens ist es, den vor allem für die ältere Generation wichtigsten Gesundheitsstandort, das eigene Zuhause, dauerhaft zu stärken. Die Personal- und Sachkosten dieses „Sektoren übergreifenden kommunalen Gesundheitsmanagements für ein lebenswertes und vitales Altern“ wurden für drei Jahre aus Landesmitteln sowie Eigenmitteln finanziert. Das Tor zum lebendigen Miteinander: „Quartierportal“ Mit dem Aufbau eines webbasierten Quartierportals startete 2011 ein weiteres Kooperationsprojekt des Hauses Upladin, das vom KDA (Kuratorium Deutsche Altershilfe) mitfinanziert wurde. Als Ergebnis ist die Internet-Adresse www.netzwerk-opladen.de entstanden, unter der jeder Interessierte die Veranstaltungen, Termine, Aktivitäten und Adressen im Quartier Opladen abrufen kann. Finanziert werden die Betriebskosten des Quartierportals aus Eigenmitteln sowie durch eine Förderung des KDA aus Fernsehlotterie-Mitteln der Stiftung Deutsches Hilfswerk. 5. Das Haus Upladin:Gut gerüstet für die Zukunft Selbstbestimmt wohnen und leben im Alter braucht Solidarität, Subsidiarität und Partizipation. Mit den genannten sozialraum-orientierten sowie sektoren- und

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generationsübergreifenden Aktivitäten und Projekten stellt sich das Wohnhaus Upladin dem demographischen und gesellschaftlichen Wandel und den damit verbundenen sozio-ökonomischen Herausforderungen. Unterschiedliche Akteure müssen sich vernetzen und sich in ihrer jeweiligen Organisation aktiv für Quartierorientierung, Partizipation und die Förderung von Selbst- und Nachbarschaftshilfe einsetzen. Dies ist auch das Ergebnis diverser Projekte und Untersuchungen des Netzwerkes SONG („Soziales neu Gestalten“)44, an dem die CBT beteiligt ist. In dem Teilprojekt dieses Netzwerkes „LoVe – Lokale Verantwortungsgemeinschaften in kleinen Lebenskreisen“45 hat das Wohnhaus Upladin seit 2011 je einen Sozialraum-Manager und -Assistenten ausgebildet. Die wachsende Zahl älterer Menschen und ihr Wunsch, auch bei steigendem Unterstützungs- und Hilfebedarf im vertrauten Wohnumfeld bleiben zu können bei gleichzeitig schrumpfendem Potenzial betreuender Fachkräfte und familial Pflegenden, erfordern Innovationen in der Versorgungsstruktur. Es gilt also, eine älter werdende Gesellschaft zu gestalten und die Pflege als gesamtgesellschaftliche Aufgabe zu verstehen. Es geht um eine neue Kultur des Miteinanders im sozialen Nahraum in der geteilten Verantwortung von Familien, Ehrenamtlichen, bürgerschaftlich Engagierten und professionellen Dienstleistern („Welfare-Mix“). Das System der Pflegeversicherung allein ist hierbei kein Garant für eine menschenwürdige und solidarische Versorgung von älteren Menschen mit Pflegebedarf. Daher ist es erforderlich, dass Leistungen, wie sie das Wohnhaus Upladin erbringt, nachhaltig von der Kommune mitfinanziert werden. Das Wohnhaus Upladin ist für die Zukunft wegen der frühzeitigen strategischen Entscheidung, das Wohnangebot konzeptionell dem Bedarf anzupassen, die Immobilie neu zu strukturieren und umzubauen sowie zu einem Bürgerzentrum weiterzuentwickeln, gut gerüstet. Wichtig war, bei dem entsprechenden Umsetzungsprozess die engagierten hauptberuflich und ehrenamtlich Mitarbeitenden mitzunehmen und ihnen entsprechende Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten anzubieten. 44 Partner in dem Netzwerk SONG sind: die Bremer Heimstiftung, die CBT – Caritas-Betriebsführungs- und Trägergesellschaft mbH, das Evangelische Johanneswerk Bielefeld, die Stiftung Liebenau, die Bank für Sozialwirtschaft sowie das KDA – Kuratorium Deutsche Altershilfe; s http:// www.netzwerk-song.de/ 45 S. http://www.netzwerk-song.de/index.php?id=105; vgl. i.d.B. Bodo de Vries/ Ulrike Overkamp Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe.

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Als renommierter und verlässlicher Leistungsanbieter für ältere Menschen gilt das Wohnhaus Upladin als einer der Marktführer in Leverkusen. Erfolgsfaktoren für diese Position sind: –– das christliche Profil als Fundament der Arbeit, –– der Angebotsmix des Hauses, –– die sozialraum-orientierte fachliche Arbeit, –– die Qualität aller Dienstleistungen orientiert am Stand der aktuellen Forschung und der individuellen Wünsche der Kunden, –– die gut ausgebildeten und engagierten Mitarbeitenden, –– die intensive Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Akteuren im Quartier. Das dargestellte Betriebskonzept des Hauses Upladin stärkt dessen Marktposition und führt zu einer verstärkten Nachfrage. Die Bindung und Gewinnung von Mitarbeitenden, Auszubildenden, Ehrenamtlichen und Multiplikatoren wird hierdurch gefördert. Die vielfältigen Kontakte zu Politik, Kultur, Wirtschaft und weiteren Akteuren im Gemeinwesen wirken sich positiv auf die Arbeit des Hauses aus – „man kennt sich, man hilft sich“ – und tragen zu einer nachhaltig positiven Gestaltung des Image von Senioreneinrichtungen bei. Auch die Bewohner des Hauses profitieren von der Netzwerkarbeit durch den Generationenaustausch und durch das breit gefächerte Kultur- und Veranstaltungsangebot. Dieses Mehr an Lebensqualität ermöglicht Beteiligung am kulturellen und öffentlichen Leben des Stadtteils und beugt so Vereinsamung und Rückzug vor. Sozialraumorientierung schafft Nähe und Nähe schafft Teilhabe. 6. Fazit und Ausblick Wohnen wie gewohnt, orientiert an den Wünschen der Menschen und bezahlbar für alle, bedarf des Willens, der Anstrengung und des Einfallsreichtums der betroffenen Bürger, der Wohlfahrtspflege, der Sozialunternehmen und der Politik. Kreative Lösungen und Praxisbeispiele wie das Wohnhaus Upladin zeigen ermutigende Wege zur Umsetzung auf. Um diesen notwendigen Wandel jedoch wirklich zu gestalten, muss man das Unternehmen als lebendigen Organismus begreifen. Daher bedarf es an der Spitze von Unternehmen Erneuerer und „Musterbrecher“, die eine werte-orientierte Führungskultur leben mit Zielen, Vertrauen, Freiräumen, Mitmenschlichkeit, Kreativität, Mut und Kommunikation. Eine derartige Führung gestaltet die Welt. Sie macht

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als Quelle von Visionen und Antriebskraft ein Unternehmen einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Kunden und für die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften. Schon Dante Alighieri, der italienische Dichter und Philosoph (1265 – 1321), hat uns gelehrt: „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt.“ Die CBT-Caritas-Betriebsführungs- und Trägergesellschaft mbH, Köln, betreibt 23 Standorten 14 Alten- und Pflegeheime, 11 Häuser für Wohnen mit Service, ein Haus für Menschen mit geistiger Behinderung, eine Klinik für Rehabilitation und Prävention für Mütter und Kinder, zwei Mehrgenerationenwohnhäuser und ein Haus mit Wohngemeinschaften für ältere Menschen. Mehr als 5.000 Menschen leben in den CBT-Häusern. Für sie sind ca. 1.800 Mitarbeitende tätig.

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Bodo de Vries/ Ulrike Overkamp Quartiernahe Versorgung schließt Lücken im Versorgungssystem der Alten- und Behindertenhilfe Einleitung Der demografische und gesellschaftliche Wandel führt vor dem Hintergrund der deutschen Strukturen der Altenhilfe zu einer quantitativen Ausweitung der ambulanten Versorgung. Diese Entwicklung wird im Einzelnen vorangetrieben durch –– den Wunsch älterer und pflegebedürftiger Menschen, in der eigenen Häuslichkeit und im eigenen Sozialraum verbleiben zu können und –– das Bestreben, Familie, Angehörige, Freunde und Nachbarn subsidiär in die Versorgung einzubinden. Hinzu kommt, dass die stationäre Versorgung durch die Solidarität einer aktiven und engagierten Bürgerschaft und der Akteure im Umfeld der Einrichtung unterstützt werden muss. Für das Ev. Johanneswerk ist daher die quartiernahe Versorgung (qnV) sowohl mit der wirtschaftlichen Expansion ins ambulante Regelsystem verbunden als auch mit der Förderung von Solidarität im Gemeinwesen. Für das entsprechende Geschäftsmodell „Quartiernahe Versorgung“ existiert ein gesetzlicher Leistungsanspruch bislang nur rudimentär. Aber auch der Gesetzgeber und die Kostenträger wenden sich zunehmend dem Wohnquartier zu. Daher ist davon auszugehen, dass die qnV ausgeweitet wird und somit für die freie Wohlfahrtspflege als Leistungsbereich bzw. Geschäftsmodell weiter zu erschließen ist. 1. Grundvoraussetzungen „Quartiernahe Versorgung“ Die qnV basiert auf zwei Säulen: Versorgungsicherheit Die Versorgungssicherheit erfordert 24-stündige Präsenz eines ambulanten Pflegedienstes im Wohnquartier, der für die speziellen Anforderungen der Klientel qualifiziert ist. Nach den Erfahrungswerten des Ev. Johanneswerkes sind aus wirtschaftlichen Gründen notwendig: ein durchschnittliches Patientenvolumen von mindestens 55 Pflegebedürftigen (incl. Wohngemeinschaft), ein betriebswirtschaftlich perfektioniertes Leistungsprofil sowie Personal, das für die Pflege von Menschen mit Demenz und für die palliative Versorgung qualifiziert ist.

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Dienstleistungs- und Netzwerkmanagement Das Johanneswerk schließt die Umsetzung von Wohnprojekten aus, bei denen keine Integration von Dienstleistungs- und Netzwerkmanagement gegeben ist; denn ohne ein solches Management kann eine gemeinwesenorientierte Quartierarbeit nicht abgesichert werden. Ziel einer qnV ist, Nachbarschaften helfend auf einander zu beziehen, Beratung anzubieten und Verbraucherschutzfunktionen zu sichern. Die Finanzierung des Dienstleistungs- und Netzwerkmanagers kann über das Gemeinwesen erfolgen. Bei dem Projekt „Steinheim“ des Ev. Johanneswerkes erfolgt sie z. B. über eine Bürgerstiftung und über Mittel der Kommune; hinzu kommt die Finanzierung von fallspezifischen Hilfen für andere Verrichtungen nach SGB XII § 6146, Leistungen nach SGB XI § 39 (Verhinderungspflege) und Leistungen nach SGB XI § 45b (zusätzliche Betreuungsleistungen). Die Qualifikation des Personals für das Dienstleistungs- und Netzwerkmanagement orientiert sich an dem im Projekt „Lokale Verantwortungsgemeinschaften“ durch das Netzwerk SONG („Soziales neu gestalten“)47 entwickelten und durch das Ev. Johanneswerk optimierte Curriculum zum Dienstleistungs- und Netzwerkmanagement.48 2. Der Prozess der Einführung quartiernaher Versorgung im Ev. Johanneswerk seit 2004 Die Entwicklung der qnV verlief im Ev. Johanneswerk in unterschiedlichen Entwicklungsschritten und -schüben. Fehlentscheidungen sind im Prozess ebenso auszumachen wie nachhaltige Erfolge von Projekten. Fehlende konzeptionelle Grundlagen, unzureichendes fachliches, wirtschaftliches und juristisches Wissen sowie das Fehlen von Instrumenten des fachlichen und wirtschaftlichen Controllings führten zu Problemen. Die Erfahrungen, die das Ev. Johanneswerk machen musste, sind wohl typisch für viele traditionell stationär geprägte Träger, die Strukturen für ambulante Versorgungsformen etablieren. Die Entwicklung der qnV im Ev. Johanneswerk lässt sich in folgende Phasen einteilen: 46 Menschen mit Anspruch auf Leistungen der Sozialhilfe können neben der grundpflegerischen und hauswirtschaftlichen Versorgung weitergehende Leistungen im Bereich der täglich wiederkehrenden Hilfen erhalten wie z. B. Hilfe bei der Tages- und Wochenstrukturierung, Erarbeitung von Orientierungshilfen und Beaufsichtigung, Pflegeassistenz/ Handreichungen, Anregung und Unterstützung zu Beschäftigungen. 47 Siehe Verweise auf Hintergrundliteratur an Ende des Beitrages sowie auf http://www.netzwerksong.de/ 48 Nähere Informationen: http://johanneswerk.de/de/einrichtungen/qualifiziert-fuers-quartier/ startseite.html

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Normative Setzung im Strategiepapier Gemeinwesenarbeit und qnV als neues wichtiges Standbein – Altenarbeit – Arbeit mit Menschen mit Behinderungen

Phase 2: Konzeptionierung der quartiernahen Versorgung Johanneswerk im Stadtteil

Implementierung von qnV-Projekten in den Regionen

– Jugend- und Erziehungshilfe

2004

bis 2007

Phase 1: Entwicklung von Wissen und Imelementierung externer Erfahrungen in das Ev. Johanneswerk zur quartiernahen Versorgung Erstes Projekt in Koopertation mit Alt&Jung e. V.

bis 2009

bis 2013

Phase 2: Gemeinwesenarbeit und QNV als neues wichtiges Standbein – Raum- und Milieuvorgaben, – Pflege-, Hilfs-, Betreuungskonzept – Finanzierungskonzept, – Rechtliche Rahmenvorgaben, – Qualitätssicherungsinstrumente

Abb. 1: Der Umsetzungsprozess des qnV

Phase bis 2007: Entwicklung von Wissen und Implementieren externer Erfahrungen in das Ev. Johanneswerk In einer ersten Phase wurde in Zusammenarbeit mit einer Wohnungsbaugesellschaft und dem Know-how von Alt und Jung e.V.49 ein erstes Projekt aufgebaut. Der Wissensinput von Alt und Jung e.V., einem etablierten innovativen ambulanten Träger, war für das Ev. Johanneswerk als traditionellem Anbieter stationärer Pflege sehr hilfreich. Die Marktfähigkeit des ambulanten Versorgungssettings war für das Johanneswerk als Träger der Wohlfahrtspflege wegen anderer struktureller Gegebenheiten wie z. B. Anstellung und tarifliche Eingruppierung der Mitarbeiter/ innen noch unzureichend. 49 Der ambulante Dienst „Alt- und Jung e.V.“, Bielefeld, war über viele Jahre Vorreiter bei der Konzeptionierung und Entwicklung nachbarschaftlicher Versorgungssysteme. Er wurde zusammen mit der Bielefelder Baugenossenschaften bekannt im Zusammenhang mit den „Bielefelder Modell“.

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Phase bis 2009: Konzeptionierungsphase Arbeitsrechtliche, betriebswirtschaftliche, fachliche und ethische Diskurse stellten neben sozialpolitischen Forderungen neue Voraussetzungen für die qnV im Johanneswerk dar. Der ursprüngliche Ansatz, die qnV in die regionale Verantwortung der Leitungen des stationären Versorgungsangebotes des Ev. Johanneswerkes zu legen, erwies sich als ungeeignet: Spannungsfelder und unterschiedliche Interessen und Kompetenzen im stationären und im ambulanten Setting führten zur Gründung der „Johanneswerk im Stadtteil gGmbH“. Die gGmbH implementierte QnV-Projekte in den Regionen und steuerte deren Entwicklung. Nach Ablauf der Pilotphase wurde die Verantwortung für die Projekte trotz der Interessenkollisionen in den Regionen in die dezentrale Verantwortung zurück verlegt. Phase bis 2013: Entwicklung von Steuerungsinstrumenten und Berichtswesen Anstelle der „Johanneswerk im Stadtteil gGmbH“ wurde ein Kompetenzzentrum zur Gemeinwesenarbeit und qnV eingerichtet. Das Kompetenzzentrum entwickelt ein Wissensmanagement mit dazugehörigem Erfahrungsaustausch, Benchmarking über alle Wohnprojekte und ambulanten Dienste in allen Regionen und Konzepte50. Das fachliche und wirtschaftliche Controlling des Kompetenzzentrums steuert die QnV-Projekte und unterstützt damit die Regionalgeschäftsführungen, die heute neben der stationären Arbeit auch die ambulante Versorgung wie auch die QnV verantworten. Die höhere Identifikation mit der „neuen Säule“ qnV und das insgesamt hohe fachliche und wirtschaftliche Know-how der Verantwortungsträger auf den unterschiedlichen Ebenen des Johanneswerkes war die Voraussetzung, um die Verantwortung für die Projekte wieder zurück in die regionale Struktur zu überführen. 3. Das Geschäftsmodell Die meisten Menschen wollen auch im Alter und bei Pflegebedürftigkeit in ihrer eigenen Häuslichkeit leben. Die qnV trägt diesen Wünschen und Bedürfnissen Rechnung, da sie zum einen den Verbleib in der eigenen Häuslichkeit bis zum Lebensende ermöglicht und durch ein differenziertes Leistungsspektrum flankierend Lebensqualität in Selbstbestimmung sichert. Eine klare und stringente Aus-

50 Diese Konzepte umfassen insbesondere: Raum- und Milieuvorgaben, Pflege-, Hilfs-, Betreuungsleistungen, Finanzierung, rechtliche Rahmenvorgaben und Qualitätssicherungsinstrumente.

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richtung am Kunden eröffnet Marktchancen für die unterschiedlichsten Dienstleistungen im Sektor „Pflege, Betreuung und Versorgung“. 3.1 Grundlagen einer gemeinwesenorientierten ambulanten Hilfestruktur Wenn die Zukunftsannahmen zutreffen, dass der Bedarf an pflegerischer Versorgung nicht mehr allein durch Familien, Pflegedienste und sicher auch nicht durch einen flächendeckenden Neubau stationärer Pflegeheime gedeckt werden kann, muss man neue Formen des Hilfe-Mix entwickeln. Diese sind aber nur umsetzbar, wenn in Nachbarschaften und Quartieren solidarische und stützende Strukturen entstehen. Menschen brauchen neue soziale Netzwerke im Miteinander von Familie, Nachbarschaft, bürgerschaftlichem Engagement und professionellen Diensten. Diese Kultur des Miteinanders benötigt passende Wohnkonzepte und professionelle Netzwerkarbeit. Eine Pflegedienstleitung in Kooperation mit einer durch die Kommune und das Johanneswerk getragenen Gemeinwesenarbeit erkennt Kundenbedarfe, organisiert professionelle oder aber auch nachbarschaftliche Hilfen, schnürt individuell abgestimmte Leistungspakete und steht dem Kunden beratend und unterstützend zur Seite. Eine weitere Aufgabe besteht darin, dass die Gemeinwesenarbeit Verbraucherschutz für Menschen realisiert, die nicht mehr selbstständig in der Lage sind, ihre eigenen Interessen zu vertreten. Menschen, die aufgrund von Beeinträchtigung abhängig sind, brauchen einen Mentor, der keine eigenen Interessen z. B. als Vertreter des ambulanten Dienstes, der Kommune, des Vermieters vertritt. Nur so kann sichergestellt werden, dass diese Menschen einen ausreichenden Schutz gegenüber Anbietern und Finanzierungsträgern bekommen. Diese neutrale Person sollte im Idealfall eine aus der Mieterschaft oder eine von ihrer gesetzlichen Vertretung gewählte Vertrauensperson sein, die in der Lage ist, alle den Alltag betreffenden Fragestellungen zur Erörterung zu bringen, die Mietergemeinschaft nach innen zu einem Konsens zu führen und die Interessen gegenüber dem Dienstleister, dem Vermieter, der Kommune und anderen Stakeholdern zu vertreten. 3.2 Das Konzept Der Ansatz des Ev. Johanneswerkes lautet: „Jeder Mensch kann frei entscheiden, wie er im Alter leben, wohnen und versorgt sein will“. Zur Entscheidungsfreiheit tragen verschiedene Bausteine des Konzeptes qnV des Ev. Johanneswerkes bei: (a) barrierefreier Wohnraum, (b) multiprofessioneller ambulanter Dienst, (c) ambulant betreute Wohngemeinschaft, (d) professionell gesteuerte/s Quartiermanagement/Gemeinwesenarbeit und (d) Nachbarschaftszentrum.

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Ad a) Barrierefreier Wohnraum Menschen mit Mobilitätseinschränkungen benötigen zu allererst barrierefreies bzw. barrierearmes Wohnen. Dies können abhängig vom Gesamtkonzept Wohnungen für Einzelne, Paare oder Familien sein. Wichtig bleibt, dass eine ausreichende Anzahl von Wohnungen auch pflegebedürftigen Menschen und Menschen mit Assistenzbedarfen zur Verfügung steht. Ad b) Multiprofessioneller ambulanter Dienst Das multiprofessionelle Team besteht aus Fach- und Führungskräften der Alten- und Behindertenhilfe, die von Pflege- und Servicekräften der jeweiligen Sparten unterstützt werden. Das Ev. Johanneswerk hat an seinen unterschiedlichen Standorten Leistungsvereinbarungen sowohl mit Kranken- und Pflegekassen (SGB V und XI) als auch mit den jeweiligen Trägern der Eingliederungshilfe (SGB IX bzw. SGB XII) vereinbart. Durch das Poolen von Leistungen wird eine 24-stündige Präsenz von Mitarbeitenden im Wohnprojekt ermöglicht. Hiermit wird eine Versorgungssicherheit geboten, die eine Heimeinweisung vermeiden kann. Der ambulante Dienst erbringt alle Leistungen, die ein Verbleiben in der eigenen Häuslichkeit ermöglichen. Bei einer 24-stündigen Erreichbarkeit und einem Verkehrskreis von ca. 500 Metern („dreimal um den Block gelaufen“) sprechen wir von relativer Versorgungssicherheit. Nachbarn werden durch den Pflegedienst mit versorgt und können bei Bedarf und Verfügbarkeit in das Wohnprojekt umziehen. Dies bietet die Chance, bestehende Beziehungen zu erhalten. Eine im ambulanten Dienst beschäftigte Pflegekraft sichert den Dienst rund um die Uhr ab und ist für alle im Sozialraum lebenden Menschen ansprechbar. Zusätzliche technische Hilfsmittel (z. B. Hausnotruf) geben allen Beteiligten die Sicherheit, rasch Hilfe herbeirufen zu können. Ad c) Ambulant betreute Wohngemeinschaft Zusätzlich zu diesen Wohnungen sollte in einem Projekt der qnV eine Wohngemeinschaft i.d.R. für Menschen mit Demenz entstehen. Zum einen, weil sie absichert, dass auch bei erheblichem Versorgungs- und Betreuungsbedarf Menschen in ihrem gewohnten Lebens- und Wohnumfeld verbleiben können und zum anderen, um die wirtschaftliche Grundlage für die 24-h-Versorgungssicherheit zu haben. Die ständige Erreichbarkeit eine Pflegekraft führt zu einer erhöhten Sicherheit der Bewohner/innen des Quartiers. Weitere Fachkräfte sind über eine Rufbereitschaft jederzeit im Notfall erreich- und verfügbar. Allerdings kann man aus der

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Erfahrung der letzten acht Jahre sagen, dass eine solche Absicherung sehr selten wirklich benötigt wird. Insgesamt kam es bisher in der Nacht zu 2 – 5 notfallbedingten Einsätzen jährlich. Diese Notfälle sind bisher nie lebensbedrohlich gewesen, sondern wurden aufgrund pflegerischer Anlässe in der Nacht abgerufen. Ad d) Professionell gesteuertes Quartiermanagement Die Erfahrung hat gezeigt, dass stabile und tragfähige Unterstützungsstrukturen sowie eine hohe Lebensqualität auch unter der Bedingung von Pflegebedürftigkeit nur erreicht werden können, wenn mit Hilfe eines „Kümmerers“ Unterstützungs- und Assistenzaufgaben koordiniert werden. Das Netzwerk SONG hat hier unterschiedliche Finanzierungsmodelle51 hervorgebracht. Leider existiert bisher im Regelsystem keine Finanzierung für sog. fallunspezifische Leistungen. Die Aufgaben eines Kümmerers/ der Gemeinwesenarbeit/des Quartiermanagement umfassen: –– Bedürfnisse erkennen, –– Selbsthilfepotenzial stützen, –– Nachfragen für Hilfe- und Unterstützungsbedarf durch Nachbarn entgegen nehmen, –– Menschen miteinander in Kontakt bringen, –– Menschen unterschiedlicher Interessenlagen zusammenführen, –– neue Unterstützungsformen initiieren, –– Konflikte klären, –– die Zusammenarbeit von Laien und professionellen Kräften fördern und begleiten. Ad e) Nachbarschaftszentrum Das Nachbarschaftszentrum bildet einen Ort der Begegnung. Hier werden Kontakte geknüpft, ein gemeinsamer Mittagstisch initiiert, Betreuung gesichert und Freizeit gestaltet. Es wird Raum geboten für alle im Quartier lebenden Menschen. Hier können die Mitarbeiter/innen des ambulanten Dienstes und Ehrenamtliche erreicht werden; man trifft Nachbarn, Angehörige, Freunde. Unmittelbar an das Nachbarschaftszentrum schließt sich das Büro des ambulanten Dienstes an. Dieser ist auch nachts entweder durch einen Notruf, durch Telefon oder durch direkte Ansprache erreichbar. 51 http://www.netzwerk-song.de/fileadmin/user_upload/Themenheft1.pdf und http://www. netzwerk-song.de/fileadmin/user_upload/Themenheft_4.pdf

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Ad f) Aktive Bürgergesellschaft Quartiernahe Versorgung muss entwickelt werden im Zusammenhang mit zivilgesellschaftlichem Engagement52. Die Bürger/innen – auch die hilfe- und pflegebedürftigen – sind als selbstständige Gestalter/in ihrer lebensweltlichen Zusammenhänge im Wohnquartier anzusehen. Die qnV im Evangelischen Johanneswerk e.V. (Bielefeld) leistet, einen Beitrag zur Ermächtigung des Bürgers. Die Selbstorganisation und das selbstständige kollektive Handeln im öffentlichen Raum des Wohnquartiers nehmen Bezug auf das allgemeine Anliegen der Bürger und zielen ab auf das Gestalten einer bedarfs- und bedürfnisorientierten Lebenswelt hilfe- und pflegebedürftiger alter Menschen. Solidarität ist Grundlage des Engagements im Wohnquartier. In den Wohnprojekten entwickeln sich über die nachbarschaftliche Anonymität hinaus Beziehungen, die mehr beinhalten als das Kennenlernen und die einfache Reziprozität. Sie führen zu Interessensgemeinschaften; und auf einer weiteren Entwicklungsstufe entsteht ein stabiles zivilgesellschaftliches Engagement für das Wohnquartier, die Stadt bzw. die Gesellschaft.53 Die Wohnprojekte der qnV im Ev. Johanneswerk lassen sich in ihrer Entwicklung den Stufen zuordnen, die in der nachfolgenden Tabelle dargestellt sind. Hieraus ergeben sich für die Teamleitungen (Dienstleistungs- und Netzwerkmanager) und die Leitungen der ambulanten Dienste wie auch für die neutralen Moderatoren der Auftraggebergemeinschaften spezifische, den Entwicklungsstufen entsprechende Aufgabenstellungen. 54

52 „Die Zivilgesellschaft setzt sich aus jenen mehr oder weniger spontan entstandenen Vereinigungen, Organisationen und Bewegungen zusammen, welche die Resonanz, die die gesellschaftlichen Problemlagen in den privaten Lebensbereichen finden, aufnehmen, kondensieren und lautverstärkend an die politische Öffentlichkeit weiterleiten.“ Jürgen Habermas: Faktizität und Geltung . Beiträge zur Diskurstheorie des Rechts und des demokratischen Rechtsstaates. Frankfurt, 1998, S. 443. 53 Fehren leitet ein Entwicklungsmodell öffentlicher Beziehungen als Zugang zum Bürgerschaftlichen Engagement in der Zivilgesellschaft im lokalen Nahraum von Sommerfeld ab. Oliver Fehren; Wer organisiert das Gemeinwesen. Zivilgesellschaftliche Perspektiven Sozialer Arbeit als intermediärer Instanz. Berlin 2008, S. 88; vgl. Peter Sommerfeld: Sind gesellschaftliche Probleme gemeinschaftlich lösbar? Soziale Arbeit und der zivilgesellschaftliche Umbau des Wohlfahrtstaates; in: Fabian Kessl, F.; Hans-Uwe Otto (Hrsg.): Soziale Arbeit und Soziales Kapital. Wiesbaden, 2004, S. 1 – 20. 54 Das Ev. Johanneswerk verfügt z. Z. über 9 Wohnprojekte der quartiernahen Versorgung. (Siehe Anlage 1) Die Unterschiede in der Struktur der einzelnen Wohnprojekte sind auf der Internetseite http://johanneswerk.de/de/angebote/leben-im-alter/wohnprojekte.html zu erkennen.

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Entwicklungsstufen öffentlicher Beziehungen im lokalen Nahraum der Zivilgesellschaft

in Wohnprojekten der quartiernahen Versorgung

1 Anonymität

Einzug in das Wohnprojekt bzw. Wohnen in der Nachbarschaft

2 Kennenlernen

Wahrnehmen, Hinwendung und Kommunikation zum Nachbarn und zur Nachbarschaft

3 Einfache Reziprozität

Wechselseitiges erkennen und entwickeln von kongruenten Lebensbezügen in Bereich von Freizeit, Kultur, Festlichkeiten, Hauswirtschaft, Gesundheit, Lebens- und Wohnbedingungen

4 Interessensgemeinschaft

Ableitung von gemeinschaftlichen Initiativen, Aktivitäten in informellen Settings im Kontext kongruenter Lebensbezüge

5 Stabile Partizipation

Ableitung einer Auftraggebergemeinschaft und organisierter Organisationsformen zur Vertretung und Entwicklung gemeinsamer Interessen im Kontext kongruenter Lebensbezüge

6 Engagement für die Stadt/ Gesellschaft

Zivilgesellschaftliche Vertretung gemeinsamer Interessen auf der Grundlage der entwickelten Organisationsform innerhalb und außerhalb des Wohnprojektes

Tabelle 1 – Aus: Oliver Fehren; Wer organisiert das Gemeinwesen? Zivilstaatliche Perspektiven Sozialer Arbeit als intermediärer Instanz. Berlin, 2008

4. Das QnV-Projekt Steinheim des Ev. Johanneswerkes Das Ev. Johanneswerk verfügt über neun Wohnprojekte der quartiernahen Versorgung.55 Die vorherigen grundsätzlichen Darlegungen sollen am Beispiel des Wohnprojektes Steinheim illustriert werden. In der Stadt Steinheim, sie gehört zu der Region Herford-Lippe, errichtete das Ev. Johanneswerk e.V. zwei Gebäudeteile. Sie sind im Erdgeschoß über einen gemeinsamen Zugang und in den anderen Geschossen über Laubengänge miteinander verbunden. Ein Gebäude bietet ein stationäres Angebot der vierten Altenheimgeneration56. 55 Siehe Aufstellung im Anhang und weitergehend http://johanneswerk.de/de/angebote/leben-imalter/wohnprojekte.html 56 Gudrun Kaiser: Vom Pflegeheim zur Hausgemeinschaft. Empfehlungen zur Planung von Pflegeeinrichtungen. Kuratorium Deutsche Altershilfe, Köln, 2008.

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Diese Pflegeeinrichtung ist dezentral in vier Hausgemeinschaften57 mit jeweils 12 Plätzen organisiert. Das Prinzip ist: Ausrichtung an den Bedürfnissen der hier lebenden Menschen. Das zweite Gebäude enthält 28 barrierefreie Wohnungen. Alle Wohnungen erfüllen die architektonischen Anforderungen an das altengerechte Wohnen. Im Erdgeschoss befindet sich der Servicestützpunkt des ambulanten Teams. Es gibt einen zentralen Nachbarschaftstreff. Dieser steht nicht nur den Mietern/innen der Wohnungen offen, sondern auch den Bürger/innen der Stadt Steinheim; entsprechend sind auch die Angebote ausgerichtet. Das nachfolgende Schaubild verdeutlicht sowohl die Einzelelemente des Projektes und die Vernetzung der unterschiedlichen Akteure in dem entstehenden Quartier:

Abb. 2: Zentrales Nachbarschaftszentrum Da die qnV als ein neues und zukunftsgerichtetes Versorgungsarrangement zu verstehen ist, sind viele Bausteine dieser Versorgungform noch (weiter) zu entwickeln. Zu nennen sind beispielsweise: 57 Familiäre Wohngruppen respektive Hausgemeinschaften: 8 – 12 Bewohner/innen, Kleingliedrigkeit, Normalität und Nachhaltigkeit, Dezentralisierung hauswirtschaftlicher Versorgung (Essenzubereitung, Reinigung, Wäscheversorgung) und damit Aufhebung der räumlichen Trennung von Pflege, Hauswirtschaft und Betreuung.

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–– Die rechtlichen Rahmenbedingungen (Sozialgesetzgebung, Verbraucherschutz –– –– –– –– ––

etc.). Die pflegerischen Versorgungskonzepte (Versorgungssicherheit bei Einhaltung von Pflegestandards). Das Gemeinwesenkonzept (Begegnungen und Beziehungsgestaltung im Quartier etc.). Das Finanzierungskonzept. Das Versorgungsarrangement (z. B. Vernetzung von Leistungsträgern, um eine stationäre Versorgungsqualität im Quartier zu sichern). Das Wohn- und Milieukonzept (Rahmenbedingungen der bedarfsgerechten Umfeldgestaltung).

Das neuartige Leistungsarrangement des Projektes Steinheim enthält die in der nachfolgenden Tabelle aufgeführten Bausteine: Baustein Struktur

Funktion

Nachbarschaftstreff (Treffpunkt für die Bürger/ innen der Stadt Steinheim, intermediäre Gruppen u. a.)

Ein öffentlicher Ort für:

Wohncafé Mieter/ innen der Wohnanlage

Ein halböffentlicher die Freizeitgestaltung, Ort für: Mahlzeiteneinnahme Tagesstrukturierung sonstige Dienstleistungen Mieter/innentreff Auftraggebergemeinschaft

für die Freizeitgestaltung, für kulturelle Veranstaltungen, der Mahlzeiteneinnahme sonstige Dienstleistungen Nachbarschaftstreffen Ggf. Quartierkonferenzen Treffpunkt für Vereine und Gruppen

Baustein Wohnen Funktion Wohnen in der Hausgemeinschaften für Menschen, die ihre autonomeHausgemeinschaft ren Lebensbezüge in Gemeinschaftswohnungen verlegen oder aufgrund räumlicher und zeitlicher Desorientierung auf diese angewiesen sind. Z. B. Menschen mit Demenz, palliativ-hospizliche Arbeit.

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Baustein Struktur

Funktion

Wohnen mit absoluter Versorgungssicherheit

Leben in der eigenen Wohnung trotz umfassender Kompetenzeinbußen durch die Sicherung eines Dienstleisters der 24-stündig im Wohnquartier präsent ist.

Wohnen mit relati- Leben in der eigenen Wohnung trotz Kompetenzeinbußen ver Versorgungssi- durch die Nutzung ambulanter Dienstleistungsangebote cherheit im Umfeld des Wohnprojekts sowie einer Rufbereitschaft des Dienstleisters und der Möglichkeit eines Hausnotrufsystems.58 Gemeinswesenar- Aufbau von Netzwerken zur Schaffung einer beit Versorgungs- und einer Infrastruktur mit gemeinsamen Zielen, auf das sich alle Akteure verpflichten: Verständigung der Bürger/innen auf Gestaltung einer selbstbestimmten Wohn- und Lebenssituation, Vereinbarung über gemeinsame Strukturen, Kommunikation und Information, Klärung der Aufgaben und der Rahmenbedingungen (z. B. Rechte und Pflichten), gemeinsame Aktivitäten, regelmäßige Evaluation. Sozialraumorientie- Den Wohn- und Lebensraum eines Individuums in einer rung Gesamtsicht erfassen, strukturieren, kausale Zusammenhänge erkennen bei gleichzeitiger individueller Differenzierung. Hierbei gilt es die Balance von Selbsthilfe und Gemeinwesenarbeit, von Individualität und Solidarität unter Achtung vorhandener Ressourcen zu finden. Dies bedeutet konsequente Vernetzung von Versorgungsleistungen – und Infrastruktur mit einem Hilfe-Mix aus professionellen und nachbarschaftlich-familiären Ressourcen. Ambulanter Dienst Servicestelle des Dienstleisters für Assistenz-, Betreuungs-, Pflege-, hauswirtschaftliche Leistungen etc. Tabelle 2: Bausteine der Quartierversorgung in der Stadt Steinheim58 Die Finanzierung der Gemeinwesenarbeit erfolgt über eine eigens gegründete Stiftung. Die gemeinnützige Bürgerstiftung der Stadt Steinheim bildet eine Unterstiftung, die dem Zweck der Refinanzierung von sozialräumlicher Arbeit in der Stadt dient. Aus dem Hospizverein des Ev. Johanneswerks wird eine höhere Summe 58 Bundesweit operierende Notrufzentrale des Ev. Johanneswerk

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Kapitel 5

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zugestiftet. Weitere Mittel für die Stiftung fließen durch den Verkauf des Grundstückes, auf dem die Immobilie errichtet wird, in die Bürgerstiftung ein. Die folgende Darstellung erläutert das Zusammenspiel der Partner der Bürgerstiftung sowie die Grundlage der auf Gemeinnützigkeit basierenden Finanzierung.

Spenden

Gemeinde

Ev. Johanneswerk

Ortsbezogener Sozialfonds finanziert Gemeinwesenarbeiter/in

Gemeinde

Service-Zentrum

Abb. 3: Quartiernahe Versorgung in Steinheim

Entsprechend der eingangs dargelegten Funktion der aktiven Bürgerschaft im Quartier werden die Partizipationsrechte mithilfe des zivilgesellschaftlichen Engagements und mit Unterstützung der durch die Bürgerstiftung refinanzierten Fachkraft im Sozialraum vertreten. Derart werden die Rechte auf Mitwirkung und Interessenvertretung wahrgenommen aber auch Lösungen für Problemlagen des Alltags (z. B. „Wer geht mit mir in die Stadt?“, „Wer kann mein Rezept einlösen?“, „Wie komme ich zum Theater?“) gemeinsam entwickelt. Die in diesem Quartierprojekt „Steinheim“ gebündelten Innovationen stellen beispielgebend neue Strukturen der Versorgungssysteme SGB V, XI und XII dar. Sie verknüpfen sozialraumorientierte Konzepte mit zivilgesellschaftlichen Ansätzen. Der hier konzeptionierte Welfare-Mix implementiert sowohl professionelles wie auch bürgerschaftliches Engagement auf neue Weise.

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Aus der Perspektive des Ev. Johanneswerks wurden bislang folgende Ziele erreicht: –– Die Finanzierung für das der Gemeinde öffentlich zugängliche Nachbarschaftszentrum/-café und der Wohnküche des Wohnprojektes ist umgesetzt. –– Einer Wohnungsbauförderung für den überwiegenden Teil des barrierefreien Wohnraums ist stattgegeben worden. –– Gemeinsam mit Partnern der Industrie wurden Forschungsergebnisse und neueste umwelt- und ressourcenschonende Techniken beispielhaft umgesetzt. –– Die Nähe zu verschiedenen Professionen des Gesundheitswesens (Ärzte, Therapeuten u. a.) lassen fachliche Kooperationen und Versorgungssettings für geriatrische und gerontologische Fragestellungen zu. –– Der kommunalen Daseinsvorsorge für die älter werdende Bevölkerung wird durch die Realisierung des Projektes in geteilter Verantwortung zwischen dem Betroffenen selbst, dem Dienstleistungsanbieter (Ev. Johanneswerk) und der Kommune, Rechnung getragen. –– Die hier entwickelten Konzepte und Strukturen sind handlungsorientiert erarbeitet und werden potenziellen Stakeholdern zur Verfügung gestellt. –– Die Ergebnisse fließen in den Diskurs und die Weiterentwicklung des Netzwerkes SONG ein. –– Mit dem Deutschen Städte- und Gemeindebund sowie dem Deutschen Städtetag sind die Ergebnisse diskutiert worden. 5. Herausforderungen bei der quartiernahen Versorgung Ausgehend von dem Prinzip, jeden Menschen frei entscheiden zu lassen, wie er wohnen und leben möchte – auch wenn er pflegebedürftig ist – wird deutlich, dass viele Akteure für das Gelingen eines quartiernahen Versorgungssystems Verantwortung übernehmen und ihren Beitrag leisten müssen. Hervorzuheben ist aus der Sicht des Johanneswerkes als ambulantem Dienstleister die Bedeutung der Kooperation mit den Städten und Kreisen. Sie müssen das System QnV durch eine Altenhilfeplanung, die abgestimmt ist mit den übrigen Fachplanungen, stützen und zur wirtschaftlichen Absicherung durch Co-Finanzierung der Gemeinwesenarbeit durch gemeinsame Stiftungsmodelle, Sozialraumbudgets o.ä. Instrumente beitragen.59

59 S. i.d.B. Petra Engel Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen; Dagmar Vogt-Janssen: Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum. Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben.

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Das Zusammenwirken verschiedener beruflicher Kulturen wie z. B. der Alten- und der Behindertenhilfe kann die Lebensqualität des Kunden erhöhen; konkurrierende oder gar rivalisierende Haltungen erschweren effiziente und effektive Unterstützungs- und Pflegeprozesse. Die Führung und Steuerung von Hilf-Mix-Systemen ist hochkomplex. Die Interessen und Haltungen verschiedener Berufsgruppen sind auszubalancieren. Auch die Vernetzung verschiedener professioneller Akteure mit den Kunden, ihren Angehörigen, Freunden, Nachbarn und Ehrenamtlichen müssen gewollt sein und gestaltet werden. Hierzu ist Empathie, Professionalität und Verantwortungsbewusstsein erforderlich. Diese sind nicht immer vorhanden. Alltag und Normalität sind zu gewährleisten, Konflikte sind zu klären, Abläufe müssen transparent kommuniziert werden, Versorgungsketten sind effektiv und effizient zu steuern – und dies alles zu möglichst niedrigen Kosten. Eine an den Wünschen, Bedürfnissen und Bedarfen orientierte inklusionsfähige Versorgungsstruktur zu schaffen ist aufwendig und erfordert besondere Qualifikationen und Kompetenzen. Die beruflichen Handlungskompetenzen, die für solche komplexen Anforderungen notwendig sind, werden in den Ausbildungsgängen in der Alten-, Kranken- und Behindertenhilfe nicht vermittelt. Daher hat das Netzwerk SONG sein Personalentwicklungsprojekt „Lokale Verantwortungsgemeinschaften in kleinen Lebenskreisen" (LoVe) konzipiert und implementiert. In Trägerschaft des Ev. Johanneswerks sind drei verschiedene Qualifizierungen entstanden: a. Qualifizierung in Dienstleistungs- und Netzwerkmanagement für die Führungsebene (400 Std.), b. Qualifizierung zu Sozialraumorientierung und Assistenz für Fachkräfte in der Alten- und Behindertenhilfe (200 Std.), c. Qualifizierung von Ehrenamtlichen zur Moderation in Wohnprojekten (120 Std.). Alle drei Qualifizierungen bilden neue Handlungskompetenzen für das neue Geschäftsfeld QnV aus. Das Ev. Johanneswerk hat diese Personalentwicklungsmaßnahmen für Dienstleistungs- und Netzwerkentwicklung professionalisiert. Es sind einzelne Module entstanden, die zertifiziert mit Credit Points zu einem Masterstudium am Institut für Diakoniewissenschaften und Diakoniemanagement (idm)60 berechtigen.

60 http://www.diakoniewissenschaft-idm.de/

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6. Fazit und Ausblick Die Erfahrungen aus der Umsetzung der Konzepts QnV und aus den erwähnten Projekten des Ev. Johanneswerk sind übertragbar. Auch andere Träger sind in der Lage, auf dieser Grundlage neue Wohn- und Pflegeformen zu etablieren. Im sozialen Nahraum, wo über Jahre Beziehungen zwischen Bürgern, Wohlfahrtspflege, Kommune und zivilgesellschaftlichen Akteuren gewachsen sind, wo Jung und Alt zusammenleben wird es am ehesten gelingen, den notwendigen Wechsel von der Versorgungs- zur Mitwirkungsgesellschaft zu initiieren. Die qnV wie auch das Konzept der Zivilgesellschaft stellen auf aktive, selbstbestimmte Bürger/innen ab, die in Interessensgemeinschaften Handlungsformen der Beteiligung, Aktivierung und Hilfe zur Selbsthilfe leben. An den Bedarfs- und Bedürfnislagen der Kunden darf nicht „vorbeiproduziert“ und geplant werden. Der sozialwissenschaftlich längst und umfassend belegte Wunsch pflegebedürftiger alter Menschen, in den eigenen vier Wänden eine bessere und nachhaltige Versorgungsqualität zu erhalten, wird auch aus wirtschaftlichen Motiven weitgehend ignoriert. Gesetzliche Bemühungen, das Postulat „ambulant vor stationär“ weitergehend umzusetzen und somit alternative Entwicklungspotenziale zu fördern, waren bislang übervorsichtig. Die seit Einführung der Pflegeversicherung weitgehend konstante Heimquote belegt einen stagnierenden Anteil von ca. 30% der Pflegebedürftigen, die in stationären Einrichtungen versorgt werden. Veränderte Werte, Wünsche und Ängste der pflegebedürftigen Menschen wie auch mangelnde Wirtschaftlichkeit und Effektivität vorhandener Versorgungsstrukturen erfordern die Entwicklung einer stationär-gleichen Versorgungsqualität, die jenseits von Einrichtungen liegt – und nicht nur zahlungskräftigen Pflegebedürftigen den Verbleib in den eigenen vier Wänden ermöglicht. Eine besondere Rolle fällt den Sozialunternehmen des dritten Sektors zu. Für die Sozialunternehmen bedarf es der Einsicht, dass sowohl eine einseitige wirtschaftliche Orientierung wie auch das einseitige Verfolgen staatlich-administrativer Vorgaben ins „soziographische Niemandsland“ führen. Durch unreflektiertes Agieren zwischen Staat und Markt wird mittelfristig die Orientierung am Bürger und dessen Bedarfs- und Bedürfnislagen aufgegeben. Hierin ist auch eine Ursache für das einseitige und ausschließliche Propagieren des weiteren Ausbau der stationären Pflege in Heimen zu sehen. Sozialunternehmen müssen eher als der Staat und die allein gewinnorientierten Anbieter den gesellschaftlichen Bedarf und die Bedürfnislagen der Kunden erkennen, aufgreifen und auf dieser Grundlage alternative Versorgungssettings entwickeln oder den Markt und den Staat hierzu motivieren bzw. auffordern.

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Viele Unternehmen der Wohlfahrtspflege haben eine jahrzehntelange Tradition, die mit einer christlich motivierten Grundorientierung und imponierenden Versorgungsleistungen belegt werden kann. Allein an den bisherigen Konzepten der stationären Versorgung alter Menschen in Einrichtungen einseitig festzuhalten, führt zu vielfältigen Problemen sowohl bei den Hilfe- und Pflegebendürftigen als auch bei den Leistungsanbietern – hier auch in Bezug auf die Wertorientierung. Das Evangelische Johanneswerk e.V., Bielefeld, ist einer der größten diakonischen Träger in Europa. Es bietet Hilfe für alte und kranke Menschen sowie für Menschen mit Behinderung, Kinder und Jugendliche. Hierzu betreibt das Ev. Johanneswerk stationäre Alteneinrichtungen, Tagespflegeeinrichtungen, ambulante Pflegedienste, Wohneinrichtungen, ambulante Angebote und Werkstätten für Menschen mit Behinderung, Kliniken in den Bereichen Suchthilfe und Psychosomatik sowie Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilf. Ca. 6.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in über 70 Einrichtungen in Nordrhein-Westfalen beschäftigt. Anhang 1 Wohnprojekte der quartiernahen Versorgung des Ev. Johanneswerks

Bocholt Sudwick – Bültenhaus Bielefeld – Meinolfstraße Bielefeld – Am Milser Schloss Gütersloh – Up´m Buske Werther – Gartenstraße Herford – Lerchenstraße Bad Driburg – Mühlenstraße Steinheim Flurstraße (Start 15.05.2014) Bochum – Claudius

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Anzahl versorg- Anzahl der Voraussichtlicher ter Kunden Mitarbeiter/innen Umsatz im Jahr 2014 17 7 33.9832,00 9

8

231.450,00

45

14

384.750,00

33

12

36.3844,00

16

6

25.2000,19

48

15

51.5600,00

58

16

58.3600,00

8

4

25.200,00

34

5

216.000,00

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Anhang 2 Hintergrund Literatur _Deutscher Bundestag Bericht der Enquete Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“. Berlin,2002 _Institut für Demoskopie Allensbach Altwerden im 21. Jahrhundert. Allensbach, 2001 _Netzwerk Soziales neu gestalten (Song) (Hrsg.): Zukunft Quartier – Lebensräume zum Älterwerden – Bd. 1: Eine Potenzialanalyse ausgewählter Wohnprojekte, Gütersloh, 2008 _Netzwerk Soziales neu gestalten (Song) (Hrsg.): Zukunft Quartier – Lebensräume zum Älterwerden – Bd. 2: Eine neue Architektur des Sozialen – Sechs Fallstudien zum Welfare Mix; Gütersloh, 2009 _Netzwerk Soziales neu gestalten (Song) (Hrsg.): Zukunft Quartier – Lebensräume zum Älterwerden – Bd. 3: Soziale Wirkung und Social Return; Gütersloh, 2009 _Netzwerks Soziales neu gestalten (SONG): Lebensräume zum Älterwerden – Für ein neues Miteinander im Quartier. Memorandum. 3. Auflage. Bielefeld, 2011, S. 6. Netzwerk Soziales neu gestalten (Song) (Hrsg.); Sozioökonomische Mehrwertanalyse ausgewählter gemeinschaftlicher Wohnprojekte. Güterlsoh, 2009 _de Vries, Bodo: Auf das Verhalten anderer bezogen und daran in seinem Ablauf orientiert. In: Sozialwirtschaft. H. 1/2009, S. 9 – 11 _de Vries, Bodo/Schneider, Kordula Wohngemeinschaften für Menschen mit Demenz. Iin: Europäische Senioren-Akademie (Hrsg.): Wohngemeinschaften für Menschen mit Demenz. Konzeption, Implementierung, Evaluation. Rhede ,2008 (www.gemeinsam-sein.de) _de Vries, Bodo: Der neue Mehrwert der Sozialwirtschaft durch die Quartiernahe Versorgung. In: Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (Hrg.): Sozialwirtschaft – mehr als Wirtschaft? Baden-Baden, 2010, S. 245 – 264 _Zauner, Alfred: Über Solidarität zu Wissen – Ein systemtheoretischer Zugang zu Nonprofit Organisationen. In: Christoph Badelt u. a.: Handbuch der Nonprofit Organisation. Stuttgart, 2007 _Zimmer, Anette: Vom Ehrenamt zum Bürgerschaftlichen Engagement – Einführung in den Stand der Debatte. In: Forschungsjournal, Heft 3/2005, S. 29 – 38

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Gerhard Schiele Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel Einleitung Die Altersstruktur wird sich in den nächsten Jahren deutlich verschieben: Die Jungen werden weniger, die Kohorte der 40- bis 65-Jährigen bleibt weitgehend stabil, die Anzahl der über 65-Jährigen nimmt zu. Fachleute sprechen daher von einer „Erwachsenengesellschaft“. Zudem ändern sich die Familienstrukturen: Der Anteil von Ein- und Zweipersonen-Haushalten steigt. Neue Lebensformen werden auch für ältere Menschen interessant. Die klassische Orientierung des Wohnbaus an den jungen Familien mit einem oder zwei Kindern ist überholt. Der demografische Wandel hat zur Folge, dass die Sicherungssysteme, wie sie derzeit bestehen, auf längere Sicht nicht mehr funktionieren. Diese Veränderungen haben Einfluss auf die Nachfrage nach Wohnungen wie auch auf die soziale Infrastruktur. Wohnungswirtschaft und Kommunen müssen sich dieser Veränderungen annehmen und auf die Bedürfnisse der zunehmenden Anzahl älterer Bürger eingehen. Die Wohnungswirtschaft erkennt inzwischen, dass es nicht sinnvoll ist, eine steigende Zahl von Mietern in Sonderwohnformen abwandern zu lassen. Diese waren jahrzehntelang zuverlässige Kunden, die Weitervermietung der Wohnungen ist kostenträchtig, nicht immer einfach und eine sozial stabile Nachbarschaft muss erst wieder wachsen. Zudem haben viele ältere Menschen den Wunsch, an ihrem gewohnten Ort bleiben zu können. Hierzu genügt die bauliche Ausstattung der Wohnungen alleine jedoch nicht immer. Sie muss oft ergänzt werden durch Versorgungsleistungen. Oft besteht ein Mangel an bezahlbaren vorpflegerischen Leistungen wie etwa Haushaltshilfen, Begleit-, Besuchs- und Vermittlungsdiensten. 1. Das Konzept „Lebensräume für Jung und Alt“ Werden ältere Menschen nach ihren Vorstellungen vom Älterwerden gefragt, so wünschen sie sich Selbstbestimmtheit, Sicherheit und ein normales Lebensumfeld bis ins hohe Alter. Rüstige, aktive Senioren möchten so lange wie möglich in ihren eigenen vier Wänden leben. Auf diese Bedürfnisse antwortet die Stiftung Liebenau mit den „Lebensräumen für Jung und Alt“. Nach diesem Konzept sind an 26 Standorten im süddeutschen Raum überschaubare Wohnanlagen entstanden. Es sind im wahren Wortsinn „Lebensräume“, in denen mehrere Generationen mitein-

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ander leben können und wollen. Die Wohnanlagen umfassen zwischen 13 und 85 Wohneinheiten; die Wohnungen bestehen aus 1,5 bis 4 Zimmer zwischen 40 und 100 Quadratmetern. Sie sind interessant für junge und ältere Bewohner, Alleinstehende, Paare oder Familien. Der Aufzug, die barrierefreie Ausstattung und die rollstuhlgerechte Bäder machen die Wohnungen geeignet für beeinträchtigte und pflegebedürftige Personen. Die ersten „Lebensräume“ wurden 1994/1995 in Betrieb genommen. Profilbildende Faktoren sind Eigenaktivität, Selbst- und Nachbarschaftshilfe. Gemeinwesenarbeit und das Servicezentrum. Eine lebendige Gemeinschaft braucht erfahrungsgemäß Unterstützung. Deshalb sind in den „Lebensräumen“ Gemeinwesenarbeiterinnen und -arbeiter eingesetzt. Sie stehen für die Bewohner in allen wohnungsbezogenen und persönlichen Angelegenheiten als Ansprechpartner zur Verfügung. Sie beraten und unterstützen gemeinschaftliche Aktivitäten und vermitteln nachbarschaftliche oder professionelle Hilfen. Das räumliche Herzstück der Gemeinschaft ist das Service-Zentrum. Es steht allen Bewohnern offen. Zu den vielfältigen Aktivitäten gehören z. B. Krabbelgruppen, Bewohnercafés, gemeinsamer Mittagstisch, Diavorträge und Gymnastikgruppen. Die Veranstaltungen werden in der Regel von den Bewohnern selbst organisiert. Das Servicezentrum steht auch offen für die Bürger der Gemeinde. Dieses bewusst gestaltete Zusammenleben mit der Nachbarschaft, verbunden mit vielen gemeinsamen Veranstaltungen und Aktivitäten, hält ältere Menschen aktiv und schützt sie vor Einsamkeit. Die „Lebensräume“ gelten als Ausgangspunkt für die Quartierarbeit in die Gemeinde bzw. in die Stadtteile hinein. Die Vorteile liegen auf der Hand: Junge und Alte, die Unterstützung und alltägliche Hilfe benötigen, können sich auf soziale Netze und die Nachbarschaft verlassen. Für ältere Menschen bedeutet dies nicht mehr zwingend, schon bei geringfügiger Hilfe- und Pflegebedürftigkeit umziehen zu müssen. Vielmehr erhalten sie niederschwellige Unterstützung aus einem solidarischen Beziehungsgefüge. Fachliche Hilfen können nach Bedarf organisiert bzw. eingekauft werden.61 Solche solidarischen Systeme tragen langfristig auch dazu bei, die Sozialen Sicherungssysteme zu entlasten. Die professionelle Gemeinwesenarbeit wird aus einem Kapitalstock finanziert – dem Sozialfonds bzw. der Bürgerstiftung. Er setzt sich zusammen aus Verkaufs61 St. Anna-Hilfe für ältere Menschen und die Liebenau gGmbH/Leben im Alter gGmbH: Lebensräume für Jung und Alt. Sicherheit für die Zukunft, lebendige Gemeinschaft, eigene vier Wände. Meckenbeuren, April 2014; siehe auch http://www.st.anna-hilfe.de/einrichtungen/standorte/ lebensraeume/

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erlösen von Wohnungen der örtlichen Lebensräume, Mitteleinlagen der Gemeinde und Spenden. In einem sogenannten Grundlagenvertrag zwischen der entsprechenden Gemeinde und der Stiftung Liebenau ist festgelegt, dass die Mittel ausschließlich den Bewohnern der eigenen Kommune zugute kommen. 2. Das Wohngebiet „Galgenhalde“ Die eingangs geschilderte demografische und soziale Situation gilt auch für das Wohngebiet „Galgenhalde“, ein Quartier in der Ravensburger Weststadt. Das Wohngebiet entstand in den Jahren zwischen 1950 und 1960. In ihm leben rund 2.000 Menschen. Charakteristisch ist die recht klare Abgrenzung des Viertels. 40 Wohnblöcke mit 300 Wohnungen gehören zum Bau- und Sparverein eG Ravensburg (BSV). Diese Genossenschaft bietet ihren Mitgliedern gemäß der genossenschaftlichen Idee bezahlbaren Wohnraum in einer Solidargemeinschaft an. Kleinhaushalte (1 bis 2 Personen) sind überdurchschnittlich vertreten. Die Mieter sind vorwiegend deutscher Herkunft. Das Durchschnittsalter ist mit über 60 Jahren relativ hoch. Die Menschen wurden in und mit ihren Wohnungen alt. Kamen sie in jungen Jahren mit Schwellen, Winkeln und schmalen Türen zurecht, bringt diese Bauweise im Alter nun Probleme mit sich. Dies nahm die Genossenschaft 2006/2007 zum Anlass, über die Zukunft der älteren Bewohner nachzudenken. Man wollte letztlich die recht zuverlässige Mieterklientel weiterhin an sich binden und ihnen zu diesem Zweck ein soziales Netz mit einem gewissen Maß an Sicherheit bieten. Die Zielsetzung lautete: Verbleib in der eigenen Wohnung so lange wie möglich durch die Einbindung in ein verlässliches Hilfenetz und Prävention. Zeitgleich entschied sich der BSV, eine Wohnung zu einer Seniorenwohngemeinschaft umzugestalten. Die Wohnung bietet fünf Appartements (17 qm) mit einem Gemeinschaftsraum. Zielgruppe sind Senioren, die nicht mehr zu Hause wohnen können und einen nur erst geringen Hilfebedarf haben. Wegen der relativ geringen Fläche ist die Miete niedriger als im heimgebundenen Wohnen und auch bei geringer Rente noch bezahlbar. Die Nachbarschaftshilfe ist Ansprechpartner für Unterstützung im Alltag, auch Fachdienste sind für die Bewohner abrufbar. So übernimmt die Sozialstation St. Anna der Stiftung Liebenau, die in der Galgenhalde mit einem Büro im Quartier vertreten ist, pflegerische Leistungen. Die Fachhochschule Ravensburg/Weingarten erhielt 2007 den Auftrag, eine Mieterbefragung durchzuführen, um die Bedürfnisse der älteren Mieter in den Wohnungen der BSV und die Vernetzung im Wohnumfeld zu ermitteln. Das

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Ergebnis: Knapp 40 Prozent der Befragten können sich Hilfe von Nachbarn in Notsituationen vorstellen, rund 47 Prozent haben Hemmungen, nachbarschaftliche Hilfe in Anspruch zu nehmen, 37 Prozent nutzen tatsächlich Hilfe bei Bedarf und 94 Prozent fühlen sich durch mitmenschliche Kontakte gestärkt. 3. Quartierkonzepte erfordern neuartige Kooperationsbeziehungen Grundlage des Projektes im Wohngebiet Galgenhalde ist eine vertraglich geregelte Kooperation zwischen der Stadt Ravensburg, der Wohnungsbaugenossenschaft Bau- und Sparverein eG sowie der Stiftung Liebenau als sozialem Dienstleister. Die Galgenhalde bringt beste Voraussetzungen für stimmige Quartierarbeit mit: Es ist ein relativ abgeschlossenes Quartier mit einem dichten Netz an professionellen Angeboten, wie etwa die Sozialstation St. Anna und das Pflegeheim St. Meinrad, beides Einrichtungen der Liebenauer Altenhilfe; zudem gibt es weitere Dienste wie Nachbarschaftshilfe und Familienpflege. Jeder der Partner kann sich bei der Kooperation auf seine Kernaufgaben konzentrieren. Neu eingesetzt wurde ein „Kümmerer“, eine Fachkraft für Gemeinwesenarbeit, die Erfahrung aus den „Lebensräumen“ der Stiftung Liebenau mitbringt. Nicht mehr wegzudenken ist der „Rahlentreff“ mit vielerlei Veranstaltungen und Aktivitäten. So finden sich z. B. regelmäßig in dem zentral gelegenen Gemeinschaftsraum einmal im Monat ältere Menschen aus dem Stadtteil ein. Wichtig sind ihnen beim gemeinsamen Kaffeetrinken nicht nur der Kontakt zu anderen, sondern auch die Informationen aus Fachvorträgen, die parallel angeboten werden. Meist handelt es sich um soziale und gesundheitliche Themen. Der vernetzte Informationsfluss fußt auf der Kooperationsbereitschaft der ortsansässigen Dienstleister. Viele der anderen Aktivitäten im Rahlentreff werden ebenfalls durch die Zusammenarbeit mit Partnern ermöglicht. Das Geschenkregal steht für einen regen Austausch: Hier kommt ein Geben und Nehmen zum Ausdruck. Charakteristisch für den Alltag im Quartier sind der informelle Austausch und die kurzen Wege. Die Rolle der sogenannten „Hauspaten“ im Wohngebiet hat sich inzwischen ebenfalls etabliert. Von ihnen gibt es 15. Sie nehmen sich ehrenamtlich der Anliegen der Mieter an; bei Bedarf informieren sie eine entsprechende Stelle. Stehen Neubelegungen an, nutzt die Baugenossenschaft das Wissen der Hauspaten, um zu erfahren, wer gut in die Hausgemeinschaft passen würde – ein jüngerer oder ein älterer Mitbewohner, eine Familie oder auch jemand mit Pflegebedarf. Die neuen Mieter werden auf Wunsch von den Hauspaten in die Hausgemeinschaft und die Infrastruktur der Galgenhalde eingeführt. Einmal im Monat treffen sich

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alle Paten mit dem Gemeinwesenarbeiter und tauschen sich aus. Bei diesen Patentreffs wird deutlich, wie die aktuelle Lage im Quartier ist, wo es Unzulänglichkeiten gibt und welche Ursachen dahinter stecken. Jeder der Partner konzentriert sich bei der Kooperation auf seine Kernaufgaben. 4. Die Kernkompetenzen der Partner einsetzen Die Kernkompetenz des BSV besteht darin, genügend bezahlbaren Wohnraum zur Verfügung zu stellen und für die steigende Zahl der älter werdenden Mieter Wohnungen seniorengerecht auszustatten. Wohnungen und Gebäude im Bestand altengerecht umzubauen gestaltet sich nicht immer einfach. Der BSV nutzt die Gelegenheit eines Mieterwechsels, um bauliche Maßnahmen zu realisieren, Aufgrund der sukzessiven seniorengerechten Umgestaltung von Wohnungen kann der BSV Umzüge von älteren Menschen innerhalb des Bestands anbieten. Laut einer Erhebung wohnen Mieter im Durchschnitt 18 Jahre in den Wohnungen; dies ist begründet in der absoluten Mietsicherheit und den vergleichbar niedrigen Kosten. Pflege und Betreuung älterer Menschen und die Gemeinwesenarbeit gehören zu den Kernkompetenzen der Liebenauer Altenhilfe. Bei dem Quartierprojekt hat sich vor allem gezeigt, dass es für ältere Menschen wichtig ist, Genaueres über entsprechende Unterstützungsleistungen zu erfahren. Der Gemeinwesenarbeiter berät vor allem über sämtliche vorpflegerischen und fachlichen Angebote, er stößt gemeinsame Aktivitäten an. Dass die Verknüpfung der jeweiligen Kompetenzen vorteilhaft ist, belegt eine Studie. Darin heißt es: „Die Nachbarschaft im Quartier ‚Galgenhalde‘ und in den Häusern, in denen die Älteren dort leben, lässt sich zum eindeutigen Nutzen für die Älteren fördern unter der Voraussetzung, dass Wohnungswirtschaft und Altenhilfe eng und konstruktiv zusammenarbeiten.“62 Die Stadt unterstützt die Quartierarbeit nicht nur finanziell. Sie ermöglicht und steuert den Austausch zwischen den Akteuren. Ein wichtiges Beispiel ist der Runde Tisch Weststadt, an dem alle Institutionen und Dienste aus dem Stadtteil vertreten sind.

62 „Alter und Versorgung im nachbarschaftlichen Netz einer Wohnbaugesellschaft (SILQUA).“ Hochschule Ravensburg-Weingarten, Projektleitung Prof. Dr. Sigrid Kallfaß, 2013.

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Bau- und Sparverein Ravensburg eG

Liebenauer Altenhilfe

Wohnen

Soziales

Pflegen

˙ Bezahlbare Wohnungen ˙ Bedarfsgerechte Sanierung der Wohnung ˙ Seniorenwohngemeinschaft

˙ Beratung und Alltagshilfen ˙ Soziale Integration und gegenseitige Hilfe

˙ Quartierbezogene Pflege- und Betreuungsleistungen zu Hause ˙ Integration stationärer Versorgungsangebote

Bau- und Sparverein

Rahlentreff – Gut betreut zu Hause

Pflegeheim St. Meinrad Sozialstation St. Anna ˙ Integration stationärer Versorgungsangebote

Fazit und Ausblick Ohne die Quartierarbeit und die Vernetzung unterschiedlicher Systeme wird der demografische Wandel nur schwer zu bewältigen sein. Die Quartierarbeit weist zwei wesentliche Aspekte auf: Die aktive Selbsthilfe und die Prävention. Im Quartier Galgenhalde ist eine ähnliche Tendenz wie in den „Lebensräumen für Jung und Alt“ zu erkennen: Die Gemeinwesenarbeit, die ehrenamtlichen und professionellen Angebote sowie die Räumlichkeiten für gemeinsame Aktivitäten wirken sich positiv aus, weil die älteren Mitbürger aktiv werden und sich einbringen. Zudem wird durch die Quartierarbeit der Übergang zu intensiverem Betreuungsund Pflegebedarf hinausgezögert bzw. vermieden. Für Quartierarbeit in der hier dargestellten Art gibt es derzeit unmittelbar keine gesetzliche Finanzierungsgrundlage. St. Anna-Hilfe für ältere Menschen gGmbH, Liebenau – Leben im Alter gGmbH und Heilig Geist – Leben im Alter gGmbH, Meckenbeuren (Baden-Württemberg), gehören zum Verbund der Stiftung Liebenau. Das Angebotsportfolio umfasst 26 „Lebensräume für Jung und Alt“ mit ca. 1.400 Mietern, 33 Altenpflegeheime, 4 Sozialstationen, 250 heimgebundene Wohnungen (350 Mieter), 2 Wohnanlagen „Leben am See“ mit 73 Wohneinheiten, ein stationäres Hospiz mit 9 Plätzen und eine Schwerstpflegeeinrichtung für junge Menschen mit 26 Plätzen.

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Reinhard Schuh Ein Altenheim und ein Dorf wachsen zusammen Einleitung Anfang der Neunzigerjahre haben sich fünf Privatpersonen (Ärzte, Architekten, Steuerberater, Bauunternehmer) als Investoren zufällig zusammengefunden, und es wurde die Idee geboren, eine Einrichtung für ältere Menschen zu errichten. Aus dieser ersten Idee wurden dann konkretere Pläne zum Bau einer Senioren-Residenz zur Versorgung von pflegebedürftigen Bürgerinnen und Bürgern. Bei der dann anstehenden Standortsuche wurden verschiedene Alternativen in Erwägung gezogen. Hierzu gehörten mögliche Einrichtungen im zentralen Stadtgebiet, auf der grünen Wiese außerhalb der Stadt oder aber auch im ländlichen Bereich. Es ergab sich dann, dass das heutige Areal mit einer Grundstücksgröße von etwa 20.000 Quadratmetern, ein ehemaliges Hofgut, mitten in der 3.500 Einwohner zählenden Gemeinde Trierweiler, etwa 6 km entfernt von der ältesten Stadt Deutschlands, Trier, gelegen, zum Kauf angeboten wurde. Nach ersten Gesprächen auf der politischen Ebene wurde dieses Anliegen durchweg als positiv angesehen und entsprechende Zustimmung signalisiert. Somit war es nicht mehr nur eine Idee . Die „Senioren-Residenz Niederweiler Hof“ wurde mit einer Gesamtkapazität von 183 Plätzen mitten im Ortskern von Trierweiler realisiert. Schon zum damaligen Zeitpunkt bestand die Absicht, die Bewohner in das Dorfleben zu integrieren. Entsprechend wurden beim Neubau die hierfür erforderlichen Voraussetzungen geschaffen. Im Gebäudekomplex wurde eine Bankfiliale, Bäckerei mit Café-Bistro, Praxis für Physiotherapie und ein Friseursalon eingerichtet; hinzu kamen das hauseigene Restaurant und ein Kiosk, ebenfalls der Bevölkerung zugänglich. 1. Die schwierige Anfangsphase Durch massive Anlaufprobleme vielfältiger Art geriet der Gedanke der Integration nach der Eröffnung am 01. April 1996 zunächst einmal in den Hintergrund. Erst war es wichtig, betriebswirtschaftliche und personelle Herausforderungen zu bewältigen. Hierzu gehörten insbesondere auch Probleme auf der Leitungsebene. Dort wurde das eigentliche Konzept der Integration kaum verfolgt. Hinzu kam die schwindende Akzeptanz der Dorfbevölkerung aufgrund des Verkehrsaufkommens und der Lärmbelästigung z. B. durch Liefer- und Besucherverkehr sowie durch regelmäßige Not- und Rettungsdiensteinsätze. Die Einrichtung wurde immer mehr in

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die Isolation gedrängt. Es kam kaum noch zu Kontakten zwischen Bewohnern der Einrichtung und Dorfbewohnern. Es gab auch eine Erwartungshaltung innerhalb der Bevölkerung, der man nie im gewünschten Umfang gerecht werden konnte. Ich spreche hier insbesondere die Beschäftigungspraxis an. Bis heute ist unser Bestreben, freie Stellen mit Bewerbern aus den umliegenden Gemeinden zu besetzen. Jedoch ist dies bei Nichteignung oder Trennung innerhalb der Probezeit immer ein zusätzliches Problem. Denn natürlich ist es so, dass in den Darstellungen der nicht angenommen Bewerber oder der ehemaligen Mitarbeiter immer die Einrichtung Schuld hat, jedoch nie die Betroffenen selbst. Eine erste Konsequenz aus dieser negativen Entwicklung war, dass das vorhandene Restaurant nicht von externen Gästen aus dem Dorf besucht wurde. 2. Neustart bei der Integration der Bewohner in das Dorfgeschehen Erst durch einen weiteren Personalwechsel auf der Leitungsebene wurden neue Wege zur Umsetzung des Konzeptes gesucht. Heimleitung und Pflegedienstleitung aktivierten Kontakte zu allen ortsansässigen Vereinen und Gruppierungen. Infoveranstaltungen wurden angeboten. Katholische und evangelische Kirchenvertreter wurden zu Gesprächen eingeladen, mit den Leitern des ortsansässigen Kindergartens und der Grundschule wurde über eine mögliche Zusammenarbeit diskutiert. Solche Kontakte müssen regelmäßig gepflegt und über Jahre aufrechterhalten werden. Nach einer gewissen Zeit werden sie dann zum „Selbstläufer“. Da unsere Bewohnerinnen und Bewohner nur sehr eingeschränkt am Dorfgeschehen teilnehmen können, war es wichtig, das Dorfleben in die Einrichtung zu bringen. Durch die zu Anfang vorhandene Konzeption der Integration der Einrichtung sind großzügige Mehrzweckräume vorhanden. Daher lag es nahe, diese Räume dem Vereinsleben zur Verfügung zu stellen. Mit den Vertretern der Kirchen wurde abgestimmt, dass in diesen Räumlichkeiten zweimal monatlich Gottesdienste stattfinden. Dies waren die ersten Schritte, unsere Einrichtung für die Bevölkerung zu öffnen. Solche Maßnahmen führen nicht kurzfristig zum Ziel. Entsprechende Prozesse entwickeln eine Breitenwirkung oft erst über Jahre. Es musste erreicht werden, dass die Bevölkerung die offensichtliche Hemmschwelle überwindet, in ein Altenheim zu gehen. Aus den genannten Kontakten bildete sich dann aus Besuchern der Gottesdienste eine erste Gruppe, die einmal monatlich einen Seniorennachmittag bei Kaffee und Kuchen veranstaltete. Aus dem Pfarrgemeinderat heraus entwickelte

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sich eine weitere Gruppe, die Kommunionhelfer, die jeden Sonntag die Hl. Kommunion zu unseren Bewohnern brachten und bis heute bringen. In einer überwiegend katholischen Region waren das erste wichtige Instrumente der Teilhabe am Gemeindeleben für unsere Bewohner. 3. Das Zusammenrücken in der Not Etwa in den Jahren 2002/2003, also etwa sechs Jahre nach Eröffnung, wurden Räumlichkeiten in der ortsansässigen Schule und Gemeinderäume umgebaut und saniert. Hierdurch fielen für die Vereine Probe- und Veranstaltungsräume zeitweise weg. Diese Gelegenheit wurde von uns genutzt, unsere Räumlichkeiten zur Verfügung zu stellen. Nach Ende der Bauarbeiten zogen die Vereine zwar wieder in ihre alten Proberäume, aber viele der Vereinsmitglieder waren, obwohl ortsansässige Bewohner, zum ersten Mal in unserer Einrichtung. Dies war dann für uns der Anlass, jährlich ein Sommerfest mit Hausbesichtigung, Musik- und Kinderprogramm zu veranstalten. Weil es bedeutend mehr Vereine und organisierte Gruppen als vorhandene Räumlichkeiten gab, häuften sich bei uns die Nutzungsanfragen. Da jedoch auch unsere Bewohner diese Räumlichkeiten nutzen, konnten wir nicht allen Wünschen entsprechen, denn vorrangig ist in allen Belangen die Versorgung der Bewohner. Da ich selbst im Dorf groß geworden bin, kenne ich die Informations- und Kommunikationswege innerhalb dieser Strukturen. Nach kurzer Zeit weiß man, wem man was in welcher Form mitteilen muss, damit es „Dorfgespräch“ wird. Ich bin heute der Meinung, dass mit der zeitweisen Nutzung der Räumlichkeiten durch die ortsansässigen Vereine und durch den Kontakt mit den aktiven Mitgliedern richtig Bewegung in unser eigentliches Konzept der Integration in das Dorfleben kam. 4. Das Erreichte festigen und weiterentwickeln Es entwickelten sich im Laufe der Jahre ganz unterschiedliche Gruppen, die oft nur für einen begrenzten Zeitraum unsere Räumlichkeiten nutzten. Hierzu gehörten musikalische Früherziehung mit Kindern verschiedener Altersschichten, mehrere Krabbelgruppen mit Kleinkindern verschiedenen Alters, Gymnastik- und Tanzgruppen, abendliche Veranstaltungen von Selbsthilfegruppen. Durch dieses rege Treiben von unterschiedlichen Bürgerinnen und Bürgern der umliegenden Gemeinden gab es zu jeder Zeit Abwechslung in der Einrichtung. Unsere Bewohner nahmen an dem Treiben teil, ohne dass sie im eigentlichen Sinne beteiligt waren oder mitmachten. Es ist einfach nur Leben in unserer Einrichtung und was ganz wichtig für die Bewohner

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ist: Junges Leben, Kinder jeden Alters. Denn auch wenn keine Gruppen im Haus sind, ist das Erlebte immer wieder Gesprächsstoff für unsere Bewohner. Zwischenzeitlich sind die Vereine bei unseren Veranstaltungen so eingebunden, dass regelmäßige Auftritte zum Sommerfest, zum Sonntagskaffee, oder zur Advents- und Weihnachtszeit selbstverständlich sind. Bei ihrer Jahresplanung wird schon nach möglichen Auftrittsterminen in unserem Hause nachgefragt. Hierzu gehört unter anderem das gemeinsame Gestalten von Jahresfesten mit unseren Bewohnern wie auch der jährliche St. Martinszug, der durch die Gemeinde führt und regelmäßig in unserem Parkgelände mit Martinsfeuer, Glühwein und Martinsbrezel endet. Wichtig bei dem Aufbau und der Fortführung einer solchen Zusammenarbeit war für mich immer auch die Unterstützung aller Vereine durch kleine Gesten mit großer Wirkung. Hierzu gehört zum Beispiel, die Räumlichkeiten grundsätzlich kostenlos zur Verfügung zu stellten und Vereinsfeste immer durch eine Anzeige in der Festschrift oder kleine Spenden zu unterstützen. Dies betrifft auch den örtlichen Kindergarten, die Kindertagesstätte und die Grundschule. An den einzelnen Sportstätten gibt es Bandenwerbung. Der jährliche so genannte „Dreck weg Tag“ wird immer in allen vier Ortsteilen durch kostenloses Mittagessen unterstützt. Zwischenzeitlich kommen Vereine und Gruppen auf uns zu und fragen nach einer möglichen Zusammenarbeit. Aber nicht nur das Vereinsleben ist für die Integration ausschlaggebend. Durch unsere geknüpften Verbindungen mit der ortsansässigen Kindertagesstätte, dem Kindergarten und der Grundschule sind auch hier viele Kontakte entstanden, die zu gemeinsamen Aktivitäten führen. Bei unseren internen Veranstaltungen und Festen treten regelmäßig Gruppen aus Kindergarten und Grundschule auf. Es wird das im Unterricht einstudierte Lied oder Spiel aufgeführt. Die Sing- und Tanzvorführungen rufen regelmäßig Begeisterung bei unseren Bewohnern hervor. Die „kleinen Künstler“ sind stolz auf ihre Leistung und dankbar für die Anerkennung. Wichtiger Hintergrund für unsere Einrichtung hierbei ist natürlich auch, dass die Kinder nicht alleine kommen. In der Regel werden sie von Eltern und Großeltern begleitet, um sich das „Spektakel“ anzusehen. Also auch hier werden wieder Bürger der Gemeinde durch eine Veranstaltung an die Einrichtung herangeführt, weitere Multiplikatoren, die das Leben und die Betreuung der hier lebenden Bewohnerinnen und Bewohner nach außen kommunizieren. Vor einigen Jahren gab es das Vorhaben der Grundschule, ein Ganztagsangebot zu organisieren. Ein Hauptproblem hierbei ist für die Schule immer der Mittagstisch. Der Schulträger kam auf uns zu, ob wir hier eventuell mit unserem Partyser-

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vice helfen könnten. Nach einigen internen Überlegungen und organisatorischen Veränderungen konnten wir natürlich helfen. Heute kommen jeden Mittag von 13.00 Uhr bis 14.00 Uhr etwa 40 Grundschulkinder in zwei Gruppen zum Mittagstisch in unser Restaurant. Neben den Kontakten, die hierdurch mit unseren Bewohnern entstehen, gibt es immer neuen Gesprächsstoff über Schule und Freizeit. Die Ganztagsschule hat zwischenzeitlich eine Arbeitsgemeinschaft, die einmal wöchentlich gemeinsam mit unseren Bewohnern im Rahmen unseres Betreuungsangebotes einen Spielenachmittag gestaltet. Die Nutzung unseres Restaurants durch die Ganztagsschule half, den öffentlichen Charakter dieser Räumlichkeiten nochmals verstärkt darzustellen. Vermehrt kommen Gäste aus der Gemeinde zum Mittagstisch; auch ortsansässige Firmen nutzen das Angebot. Lieferungen zu Firmen im nahegelegenen Industriegebiet sind regelmäßiger Bestandteil unseres Partyservices. Seit einigen Jahren haben wir vermehrte Anfragen zur Ausrichtung von Privatfeiern. Zwischenzeitlich gibt es im Firmenbereich Stammkunden, die ihre Feste vollumfänglich durch unseren Cateringservice ausrichten lassen. Auch hier bin ich der Meinung, dass dieser Zuspruch und die Akzeptanz ihren Ursprung haben in der Integration in das Vereinsleben der Dorfgemeinschaft. Nicht zu vergessen sind natürlich in diesem Zusammenhang die Bankfiliale und das Café-Bistro, die im Gebäudekomplex untergebracht sind aber extern betrieben werden. Der Zugang zu diesen Dienstleitern ist zwar von außen, d. h. ohne durch die Senioren-Residenz zu gehen, möglich. Dennoch sind sie für uns von Bedeutung, stellen sie doch wichtige, hochfrequentierte Infrastruktureinrichtungen der Gemeinde dar. Oftmals wird nicht wahrgenommen und ist nicht bekannt, dass das Café-Bistro nicht in unserer Regie geführt wird. Vor einigen Jahren ergab sich die Möglichkeit, für unseren hauseigenen Kiosk größere Räumlichkeiten zur Verfügung zu stellen. In diesem Zusammenhang haben wir den Hofshop mit Verkauf von Süßwaren, Zeitschriften, Schreibwaren und Pflegemittel erweitert und eine Postagentur integriert. Der Zugang zum Hofshop ist nur durch den Haupteingang möglich. Somit kommen eben alle Postkunden in die Senioren-Residenz. 5. Neue Ideen nur gemeinsam mit der Dorfgemeinschaft Konkrete Pläne für die Errichtung eines Betriebskindergartens wurden entwickelt. Aufgrund des Fachkräftemangels sahen wir hierin eine Möglichkeit, unseren jetzigen Mitarbeiterinnen und den zukünftigen Wiedereinsteigerinnen die Möglichkeit einer Kinderbetreuung zu bieten. Gleichzeitig war ein festgelegtes Kontingent

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an Plätzen für die Gemeinde bestimmt. Die notwendigen Räumlichkeiten sollten durch einen Anbau an das bestehende Gebäude geschaffen werden. Bereits in der Planungsphase gab es massive Bedenken der umliegenden Nachbarschaft bezüglich der Lärmbelastung. Somit haben wir frühzeitig Abstand von der Umsetzung genommen. Ein weiteres Projekt ist die bauliche Erweiterung der Einrichtung zur Betreuung von demenziell erkrankten Bewohnern. Hier wurde die Bevölkerung ebenfalls bereits in der ersten Planungsphase mit eingebunden. In einer Bürgerversammlung wurden die Pläne vorgestellt. Bedenken und Einsprüche konnten in der Folge auch durch Planungsänderungen ausgeräumt werden, so dass zwischenzeitlich das Planungs- und Genehmigungsverfahren abgeschlossen werden konnte. Auch diese Vorgehensweise entspricht unserem Konzept „Integration in das Dorfleben“. Unser Haus soll Begegnungsstätte für Jung und Alt sein und derart dazu beitragen, dass die Bewohner getreu unseres Leitgedankens „Länger zufrieden leben“.

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Vom ambulanten Pflegedienst zum Pflege-Dienstleistungsunternehmen mit immobiliengebundenem Angebot

Marcel Müller-Rechenbach/ Matthias Bellmann Vom ambulanten Pflegedienst zum Dienstleistungsunternehmen mit differenziertem Leistungsportfolio Einleitung Nach der Forsa-Umfrage „Altern in Deutschland“ wünschen sich 93 % aller über 65-Jährigen ein selbstständiges Leben im eigenen Heim. Gerade einmal 2 % können sich vorstellen im Alter bei ihren Kindern zu leben oder im Pflegeheim.1 Viele unserer Mitarbeiter kommen aus einer großen stationären Pflegeeinrichtung und haben die Grenzen dieser Versorgungsform auch aus Mitarbeitersicht kennengelernt. Ausgehend von diesen Sachverhalten haben wir als Unternehmen die folgende Strategie entwickelt: Wir bieten den Menschen im Alter durch unsere Dienstleistungen die Gelegenheit, so lange wie möglich in der gewohnten häuslichen Umgebung zu verbleiben. Erfordern die körperlichen und geistigen Einschränkungen oder die Vereinsamung den Umzug in eine betreute Wohnumgebung, so bieten wir im angestammten Quartier die Möglichkeit des Betreuten Wohnens oder des Lebens in einer ambulant betreuten Wohngemeinschaft, und wir schaffen teilstationäre Angebote zur Tages- und Nachtpflege. Für spezielle Krankheitsbilder und besondere Härtefälle entwickeln wir spezialisierte Wohngemeinschaften und stationäre Pflegeheime. Durch die Kombination verschiedener Dienstleistungen und Angebote bieten wir abwechslungsreiche und anspruchsvolle Arbeitsplätze für unsere Mitarbeiter. Als Unternehmen stehen wir damit vor der Aufgabe: –– eine breite bedarfsorientierte Dienstleistungspallette für das Leben zu Hause zu schaffen, –– verschiedene Pflegeangebote in der ambulanten und teilstationären Pflege effizient zu organisieren und zu kombinieren, 1

Forsa-Umfrage „Altern in Deutschland“ im Auftrag von Körber-Stiftung und Stern. Hamburg, 2012. http://www.koerber-stiftung.de/gesellschaft/schwerpunkt-alter-neu-erfinden/mediendownloads/studie-altern-in-deutschland-forsa.html

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–– durch Synergien in der Dienstleistungserstellung den Kostendruck zu mindern, –– Menschen mit Pflege- und Hilfebedarf in erster Linie als Kunden einer hoch-

wertigen Dienstleistung zu betrachten. Im Folgenden möchten wir am Beispiel der ambulanten Speise- und Wäscheversorgung und der ambulant betreuten Wohnzentren darstellen, wie wir unsere Strategie umsetzen. 1. Ambulante Speise und Wäscheversorgung Die Erfahrung zeigt, dass die folgenden Punkte einen Verbleib in der Häuslichkeit auch bei steigender Pflegebedürftigkeit ermöglichen und den Gesundheitszustand positiv beeinflussen: –– Regelmäßige Mahlzeiten in hoher Qualität, –– regelmäßige Reinigung der Wäsche, –– regelmäßige Reinigung der Wohnung, –– regelmäßige Ansprache durch eine Betreuungsperson, –– die Übernahme von Pflege und Betreuungsleistungen.

Es war deshalb unser Ziel, die Dienstleistungspalette unserer ambulanten Pflegedienste zu erweitern und unseren Kunden eine qualitativ hochwertige Speiseversorgung und eine effiziente Reinigung der Wäsche anbieten zu können. Beides sollte nicht mehr länger ein notwendiges Übel sein, sondern ein Angebot, welches es den ambulanten Diensten ermöglicht, sich als effiziente Dienstleister von hoher Qualität zu präsentieren und so die Kunden frühzeitig und langfristig an das Unternehmen zu binden. Für die Speiseversorgung haben wir uns vorgenommen, möglichst jeden pflegebedürftigen Menschen nach seinem Krankheitsbild mit entsprechend angepassten Kostformen zu versorgen. Dabei hatten wir besonders im Blick: –– Faserfreie Kost für Menschen mit Kau- und Schluckstörungen, –– Fingerkost für Menschen mit motorischen Einschränkungen, –– Schaumkost für Menschen in der palliativen Versorgung.

Gemeinsam mit einem Kooperationspartner haben wir ein Catering-Unternehmen aufgebaut, welches die Kostformen nach dem Cook’n’Chill-Verfahren herstellt.

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Beim Cook’n’Chill-Verfahren wird der Garprozess durch eine starke Kühlung unterbrochen. Die Speisen können dann bis zum Verzehrzeitpunkt gelagert werden und werden dann kurz vor dem Verzehr regeneriert bzw. fertiggegart. Folgende Aspekte sind dabei hervorzuheben: –– Es wird ein Induktionsverfahren eingesetzt. Durch dieses Verfahren werden nur die Speisen erhitzt. Das verwendete Porzellan wird nur mäßig warm. –– Die Erhitzung ist selektiv, es können also in einer Box Hauptmahlzeit, Suppe und Salat geliefert werden und nur Hauptmahlzeit und Suppe werden erhitzt. –– Die verwendete Box passt in einen Haushaltkühlschrank. Es kann also zu jeder beliebigen Zeit geliefert werden und der Kunde bestimmt den Verzehrzeitpunkt. –– Die verwendete Induktionsplatte hat eine ‚Ein Knopf‘-Bedienung und ist somit gegen Bedienfehler geschützt. Ein weiteres Angebot umfasst die Wäscheversorgung. Eine wirtschaftliche Reinigung der Wäsche durch den Mitarbeiter eines ambulanten Dienstes ist mit den haushaltsüblichen Mitteln nicht möglich. In stationären Einrichtungen dagegen ist eine Reinigung der Bewohnerwäsche durch Großwäschereien seit langem üblich und dank ausgefeilter Logistik und entsprechender Waschverfahren auch in hoher Qualität möglich. In Kooperation mit einer der größten familiengeführten Wäschereien in Europa haben wir dieses Verfahren auf das Ambulante übertragen. Der Ablauf ist wie folgt: –– Die Wäsche des Kunden wird mit einem Barcode versehen, der für die Wieder-

erkennung des Wäschestücks sorgt; dieser Barcode wird zumeist als zusätzliches Etikett eingenäht oder in ein vorhandenes Etikett eingesetzt. –– Der Kunde erhält einen Beutel, in dem die Schmutzwäsche gesammelt wird. –– Der Mitarbeiter des Pflegedienstes nimmt bei seinen regelmäßigen Besuchen den Schmutzwäschebeutel mit und bringt die frischgewaschene Wäsche schrankfertig mit. –– Das Abholen und Bringen der Wäsche erfolgt bis zu zweimal wöchentlich. Die Logistik ist in herkömmlichen Konzepten für ‚Essen auf Rädern‘ und ‚Wäsche auf Rädern‘ ein Kostentreiber. Durch die von uns gewählte Form der Speiseversorgung und der Wäscheversorgung kann die Logistik auch im Rahmen einer Pflegetour erfolgen. Die Auslieferung der Wäsche und des Essens wird dann durch das Pflegepersonal durchgeführt und erfordert keine zusätzlichen logistischen Aufwendungen.

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Um ein niedrigschwelliges Angebot für nicht pflegebedürftige Menschen zu machen, bauen wir Touren auf, die nur der Wäsche- und Speiselieferung dienen. Wir sind dann keinen zeitlichen Zwängen ausgesetzt, da wir das Essen bis zu 72 h vor dem Verzehr liefern können. Das hat folgende positive Effekte: –– Die Liefertouren können nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten optimiert werden. –– Die Kunden sind frei in ihrer Terminwahl und damit in der Gestaltung ihres Tagesablaufes. –– Frauen aus Pflegeberufen, die Mutter geworden sind und damit aus zeitlichen Beschränkungen nicht weiter in der Pflege arbeiten können, kann so ein attraktiver Arbeitsplatz im Pflegeumfeld geboten werden. 2. Ambulant betreute Wohnzentren Menschen im Alter werden durch verschiedene Gegebenheiten gezwungen, ihre Wohnung zu verlassen: –– durch den Verlust des Partners oder zunehmende körperliche Einschränkungen kann der Alltag nicht mehr wie gewohnt bewältigt werden, –– der Unterhalt des Hauses oder der Wohnung ist zu aufwändig, –– das Haus oder die Wohnung sind zu „groß“, –– körperliche oder krankheitsbedingte Einschränkungen erfordern besondere bauliche Voraussetzungen, –– der Pflegebedarf erfordert die ständige Verfügbarkeit von Pflegepersonal. Wir schaffen für das Leben im Alter spezielle Zentren, die den Empfehlungen des KDA für das Leben im Alter folgen und durch die Kombination von Betreutem Wohnen, ambulant betreuten Wohngemeinschaften und teilstationären Pflegeangeboten –– ein Leben im vertrauten Quartier ermöglichen, –– eine Einbindung in das Dienstleistungsnetzwerk des Quartiers bieten, –– sich durch niedrigschwellige Angebote wie Seniorenrestaurants oder -cafés in

das Quartier öffnen. Exemplarisch möchten wir die Umsetzung eines solchen Wohnzentrums am Beispiel Straußfurt schildern: Die Gemeinde Straußfurt liegt nördlich von Erfurt und ist Heimat von ca. 2.000 Menschen. Das unmittelbare Einzugsgebiet der Verwaltungsgemeinschaft umfasst ca. 5.000 Einwohner.

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Aufgrund der rückläufigen Schülerzahlen hat der Landkreis die Grundschule des Ortes stillgelegt und die Gebäude für eine andere Nutzung freigegeben. Wir konnten einen Investor begeistern, das Objekt für unsere Idee des ambulant betreuten Wohnzentrums umzugestalten. Im Einzelnen entstehen: –– 12 Apartments für Betreutes Wohnen im denkmalgeschützten Backsteinbau

der ehemaligen Schule aus dem Jahre 1885, –– jeweils 11 Plätze in zwei ambulant betreuten Wohngemeinschaften in einem

Neubau, –– eine Tagespflege mit 20 Plätzen und eine Senioren- und Pflegepension mit zwei

Zimmern im Schulanbau, –– außerdem entsteht auf dem Gelände ein Seniorenrestaurant als Begegnungs-

und Veranstaltungsort. Insgesamt werden auf dem Gelände ca. 40 Menschen leben. Durch die Kombination der verschiedenen Wohnformen und Pflegeangebote in einem Zentrum –– können Menschen auch bei wachsendem Pflegebedarf am gleichen Ort und im Quartier bleiben, –– öffnen wir das Zentrum für das Gemeinwesen und schaffen ‚Leben‘ im Zentrum, –– ermöglichen wir Menschen mit Pflege- und Hilfebedarf ein weitgehend autonomes und selbstbestimmtes Leben entsprechend ihrer Anforderungen und Bedürfnisse, –– schaffen wir wirtschaftlich tragfähige Einheiten bei relativ kleinen Bewohnerzahlen. 3. Fazit und Ausblick Wir erreichen durch die Angebote zur Wäsche- und Speiseversorgung eine Verdichtung der Dienstleistung, die es dem ambulanten Dienst ermöglicht auch Orte anzufahren, die aufgrund der Entfernungen für Anbieter von einzelnen Leistungen wirtschaftlich nicht attraktiv sind. Die Wohnzentren lassen sich auch bei kleinen Bewohnerzahlen wirtschaftlich betreiben und ermöglichen es somit, Pflegeangebote auch in kleineren Orten zu realisieren. Wir leisten durch unsere Angebote einen Beitrag zur Stärkung ländlicher Räume. Auch daher erfahren wir Unterstützung durch die lokale Politik und die Bevölkerung.

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Mit dem Konzept der ambulanten Speiseversorgung im Cook’n’Chill-Verfahren wurde ein Angebot geschaffen, welches nicht nur durch Pflegebedürftige nachgefragt wird. Aktuell werden fast 50% der ambulanten ausgelieferten Mahlzeiten an Nicht-Pflegebedürftige geliefert. Einen ebensolchen Trend erkennen wir bei der Wäscheversorgung und den hauswirtschaftlichen Dienstleistungen. Die Qualität der Speisen und der Wäsche ist deutlich höher als bei herkömmlicher Dienstleistungserbringung. Durch die neuen Dienstleistungen wurden dem Unternehmen neue Kundengruppen erschlossen. Damit wurde es auf eine breitere Basis gestellt. Derart können Kunden umfassender versorgt werden. Wir erreichen unsere Kunden vor Eintritt der Pflegebedürftigkeit und können auch Kunden, die zeitlich begrenzt Leistungen nach SGB V erhalten, an das Unternehmen binden. Die PML Pflege mit Leidenschaft Erfurt GmbH, Erfurt, nahm 2012 mit der Übernahme eines Pflegedienstes in Erfurt ihre operative Geschäftstätigkeit auf; 2013 erfolgte gemeinsam mit dem ASB RV Mittelthüringen e.V. die Gründung der Generationenküche GmbH, 2014 wurden – jeweils in Sonneberg – die HC-Pflegeteam GmbH und die AWA Pflege- und Sozialdienst GmbH übernommen.

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Wieland Böhme Weiterentwicklung des Leistungsangebotes: Von ambulant zu teilstationär zu stationär Einleitung Traditionell dem solidarischem Denken und Handeln verpflichtet, hat sich die VolksSolidarität 92 Dessau/Roßlau e.V. in den fast 23 Jahren nach der Neugründung zu einem Anbieter mit einem breiten Spektrum von Dienstleistungen der Betreuung und Pflege entwickelt. Das Leistungsangebot umfasste zunächst die ambulante medizinisch-pflegerische Versorgung in der angestammten Häuslichkeit sowie in zwei Komplexen des „Betreuten Wohnens“, die im Besitz der Dessauer Wohnungsbaugesellschaft mbH (DWG) sind. Viele der langjährig im betreuten Wohnen lebenden Senioren sind inzwischen hoch betagt und spüren die Erfahrungen zunehmender Gebrechlichkeit und Krankheit. Dies kann in der Konsequenz bedeuten, dass der Übergang in eine stationäre Pflegeeinrichtung unvermeidbar wird – auch aufgrund der häuslichen Gebäudestrukturen. Zudem beobachten wir eine rasante Zunahme von Demenzerkrankungen in den verschiedensten Erscheinungsformen. Auch deren adäquate Betreuung ist oft innerhalb der baulichen Gegebenheiten in den von der DWG bereitgestellten Gebäudekomplexen nicht zu leisten. 1. Der Anfang: Die Sozialstation und die Kurzzeitpflege Nachdem die Sozialstation eröffnet worden war, stellte sich schnell wirtschaftlicher Erfolg ein. Er war begründet in dem starken Mitgliederbestand und dem traditionell starken Label „Volkssolidarität“; hinzu kam aber auch, dass die ersten Räumlichkeiten der Sozialstation sich in dem Gebäudekomplex der DGW mit ca. 100 Wohnungen befanden, der fast ausschließlich von älteren Mietern bewohnt wurde. Letzteres führte von Anfang an zu einer engen Verknüpfung von Nachfragern und Dienstleister. Somit konnte sich die Sozialstation in einem relativ sicheren wirtschaftlichen Umfeld entwickeln.

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Insgesamt werden von der Sozialstation bis heute in dem Betreuten Wohnen der DWG ca. 280 Personen ambulant versorgt.2 Für sie stehen neben dem pflegerischen Personal noch fünf Ergotherapeuten und weiteres Betreuungspersonal zur Verfügung. Letzteres wird über eine Betreuungspauschale in Höhe ab 126,– € monatlich (gestaffelt nach Leistungsumfang) finanziert. Die räumliche sowie personelle Ausdehnung der Sozialstation erfolgte Schritt für Schritt mit der steigenden Nachfrage, die sich auch durch die Zusammenarbeit mit der DWG ergab. Vor allem die von der Wohnungsbaugesellschaft zugestandene Möglichkeit, die Vermietungen über die Leitung der Sozialstation zu steuern, trägt bei zur Sicherung der wirtschaftlichen Interessen beider Partner. Diese Art der Zusammenarbeit mit der Wohnungsbaugesellschaft wurde mittlerweile auf ein weiteres gleichartiges Objekt in räumlicher Nähe übertragen. Die Kurzeitpflege, die in eines dieser Häuser integriert war, wurde aktuell in eine „Exklusiv Betreute Wohngemeinschaft“ umgewandelt. Die intensive Betreuung mit vielfältigen Leistungen rund um die Uhr durch motiviertes und engagiertes Personal ist die „Visitenkarte“ der Volkssolidarität 92 Dessau/Roßlau. Die fast 100 %-ige ständige Belegung der Wohnungen und der weiterhin bestehende Bedarf sind für uns Bestätigung, dass wir mit dieser Form der Vernetzung von Wohnen in eigener Häuslichkeit und umfassendem Dienstleistungsangebot auf dem richtigen Weg waren und sind. 2. Der Wunsch nach stationärer Pflege wird laut Obgleich in den vergangenen Jahren alles unternommen wurde, um der Zunahme an Gebrechlichkeit der Klientel und den neuen Anforderungen an die Dementenbetreuung gerecht zu werden, mussten wir erkennen, dass wir mit unserem ambulanten Ansatz und in den vorgegebenen Raumstrukturen an Grenzen stießen. Auch von 2

Unser Konzept für das Wohnen mit Betreuung, Versorgung und Pflege hat sich mittlerweile verändert. Die bisherige Betreuung „Haus Anneliese“ und „Haus Julie von Cohn Oppenheim“ betreffend erfolgte an den Wochentagen Montag bis Freitag. Viele Angehörige der von uns Betreuten hatten den Wunsch nach einer durchgehenden Betreuung auch am Wochenende. Zudem wurde das Mahlzeitenangebot verbessert. Wurden bisher Einzelportionen ausgereicht, die aus der sog. Menüschale auf den Teller platziert wurden, erfolgt die Darreichung des Angebotes nun in Menüform mit der Möglichkeit zur Auswahl mehrerer Komponenten. Durch den Einsatz der „Großraumschalen“ (18 Einzelportionen in einem Gebinde) entfällt die Portionierung aus der Einzelverpackung. Damit wird der Aufwand erheblich gesenkt und das Angebot als „Menü“ wird auch optisch in neuer Qualität präsentiert. Von Montag bis Sonntag erfolgt in der Zeit von 09.00 Uhr bis 18.00 Uhr nunmehr eine umfassende und qualitativ hochwertige Betreuung und Versorgung, eingeschlossen der Pflege im Bedarfsfall. Dieses Angebot vermarkten wir unter der Bezeichnung „Betreutes Wohnen mit sozialkultureller Betreuung“. Die erforderlichen Preisanpassungen wurden durch eine zielorientierte und sensible Kommunikation des Leitungspersonals mit den Bewohnern und ihren Angehörigen problemlos akzeptiert.

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den Angehörigen wurde oft an uns herangetragen, dass eine andere Versorgungsform notwendig sei. Zudem: Den Kunden und den Mitgliedern der Volkssolidarität Dessau/ Roßlau kein Angebot für die stationäre Pflege bieten zu können, bedeutete neben dem Einnahmen- auch einen Imageverlust. Ohne diese Ausweitung des Dienstleistungsangebotes mussten die Kunden und Mitglieder zwangsläufig zur Konkurrenz wechseln, sobald die ambulanten Betreuungsmöglichkeiten erschöpft waren. Diese Erfahrungen und Einsichten bestärkten bereits Anfang der 2000er-Jahre die Weiterverfolgung der Idee, die vorhandenen Geschäftsfelder durch den Bau eines Pflegeheimes mit der speziellen Ausrichtung auf Dementenpflege zu erweitern. Da die Investition in eine Immobilie Eigenkapital erfordert, bestand zunächst die Notwendigkeit, über mehrere Jahre hinweg aus den Jahresüberschüssen zweckgebundene Rücklagen zu bilden. Es zeigte sich, dass hier eine gute Zusammenarbeit mit der Finanzbehörde entscheidend sein kann: Deren Drängen nach zeitnaher Verwendung von Überschüssen kann bei mangelnder Kooperationsbereitschaft zu einem echten Hindernis werden. Gute Argumente und Planungskonzepte sind dann gefragt, um für ein Investitionsprojekt Rücklagen in notwendiger Höhe bilden zu können. Schon in der Projektphase waren sich Geschäftsführung, Vorstand und Architekten darüber einig, dass dieses Heim einen besonderen Charakter haben muss. Es sollte sich von anderen Standardheimen unterscheiden können. Daher wurde das Hausgemeinschaftskonzept umgesetzt. Jede Hausgemeinschaft hat durch Gestaltung und Ausstattung einen ganz besonderen Charakter. Auch der Eingangsbereich wurde attraktiv gestaltet (z. B. Wasserwand). Die Entscheidung von Pflegebedürftigen bzw. ihrer Angehörigen für eine Einrichtung wird wesentlich beeinflusst durch den ersten Eindruck beim Betreten des Hauses. Letztlich entstand eine Einrichtung mit 73 Pflegeplätzen in 6 Hausgemeinschaften einschließlich Intensivpflegestation und einer in das Objekt integrierten Tages­ pflege für maximal 12 Personen. Es zeigte sich jedoch, dass dieses Konstrukt einige Probleme mit sich brachte. In erster Linie entwickelten sich aufgrund der räumlichen Vernetzung Kompetenzrangeleien, da die Tagespflege dem ambulanten Bereich zugeordnet wurde. Infolge dieser Entwicklung wurde die Tagespflege vorerst, bis zur Entwicklung eines neuen Standortes, geschlossen und angesichts der enormen Nachfrage nach Heimplätzen in der Einrichtung weitere 5 Pflegeplätze geschaffen. 3. Trotz bester Planung passieren Fehler – entscheidend ist der Umgang mit diesen Fehlern Unsere Zielstellung war eine 100%ige Belegung zur Eröffnung des Altenpflegeheimes. Diese erwies sich im Nachgang als unrealistisch. Sie hatte aber nichtsdestoweni-

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ger motivierenden Charakter. Die Auswahl des Personals, an das wir hohe Maßstäbe ansetzten, war nicht einfach zu bewältigen. Mit der Schließung der Kurzzeitpflege aus wirtschaftlichen Gründen hatten wir bei der Eröffnung des Pflegeheims zwar schon einen gewissen „Personalpool“, jedoch zeigte sich, dass der Unterschied zwischen „ambulant“ und „stationär“ ein erhebliches Umdenken bei den Mitarbeitern erfordert. Arbeitsorganisation und Pflegeprozesse sind doch sehr unterschiedlich. Das Einarbeiten des Personals aus der ambulanten Pflege stellte die Heimleitung vor zusätzliche Herausforderungen. Auch das akquirierte Personal entsprach nicht immer unseren Vorstellungen. Hierdurch und noch verstärkt durch fehlende Erfahrung in der Personalführung entstand zu Beginn des Betriebs ein Spannungsverhältnis zwischen Heimleitung und Mitarbeitern. Seitens der Geschäftsführung wurde diese Problematik jedoch nicht rechtzeitig erkannt. Letztlich konnte durch Personalschulung, Coaching und durch die Übertragung von Verantwortung von der Heimleitung auf die Wohngruppenleiterinnen die Personalsituation konsolidiert werden. Dem Personal aller vorhandenen Leistungsbereiche wurde durch die Geschäftsführung von Anfang an folgender Leitgedanke lebendig vermittelt: „Das Heim ist das Zukunftsprojekt aller Struktureinheiten.“ Dies beförderte die produktive Zusammenarbeit zwischen „Ambulant“ und „Stationär“ bei der Vorbereitung und der Umsetzung des Projektes. Um der wirtschaftlichen Verantwortung gerecht werden zu können, ist einem zu hohen Personalbestand bei geringer Belegung entgegenzuwirken. Hierzu bedarf es eines genau austarierten Verhältnisses zwischen der Entwicklung der Belegung und dem Personalbestand. Dies schließt einen Personalüberhang in der Anlaufphase nicht aus, da wegen der hohen Belastung in dieser Zeit mit Personalausfall zu rechnen ist. Hier bewährte sich die Vernetzung von „ambulant“ und „stationär“ als Stabilisator. Gleichzeitig wurden durch dieses Zusammenwirken auch die unterschiedlichen Kompetenzen der beiden Angebotsbereiche wechselseitig nützlich gemacht. Die Übernahme und der Einsatz von geeigneten Pflegekräften in den stationären Bereich aus der Kurzzeitpflege und den ambulanten Diensten ermöglichte ein flexibles Reagieren auf veränderte Personalanforderungen. Dabei wurden auch persönliche Neigungen für den Einsatz in den unterschiedlichen Angeboten berücksichtigt. Dieses Personal wurde dann fest dem jeweiligen Bereich zugeordnet. Das Eingehen auf die Wünsche und persönlichen Präferenzen der Mitarbeiter wirkte sich motivierend auf deren Arbeitsleistung aus. Die letztlich positiven Erfahrungen der Mitarbeiter mit der Personalführung, der Betriebsorganisation und mit dem Personalaustausch trugen zur Steigerung ihrer Identifikation mit der Gesamtorganisation bei.

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4. Projektentwicklung und -steuerung Zu Anfang der Planung stellten sich u. a. folgende Fragen: Wie sollte dieses Pflegeheim aussehen? Welche Leistungsstruktur sollte es haben? Welche Synergieeffekte lassen sich mit einem erweiterten Angebot „Pflegeheim“ erzielen? Mit welchen Mitteln werden sie erreicht? Wie sind Bedarf und Wettbewerbssituation in den einzelnen Kostensegmenten? Die von der IS Immobilien Service GmbH erarbeitete Standort- und Wettbewerbsanalyse zum Projekt hat die positiven Annahmen und Bewertungen zum ausgewählten Standort nachhaltig bestätigt. Sowohl die ausgewogene Versorgungsstruktur im unmittelbaren Umfeld des Seniorenzentrums als auch die Lage in einem bevorzugten Wohngebiet in unmittelbarer Nähe der Elbauen und der Dessau-Wörlitzer Kulturlandschaft machen den Standort besonders attraktiv. Ein neues Projekt dieser Dimension rückt erfahrungsgemäß stark in den Mittelpunkt der Leitungstätigkeit. Es wäre ein großer Fehler gewesen, dabei das bisherige Kerngeschäft – ambulante und teilstationäre Pflege und Betreutes Wohnen - aus den Augen zu verlieren. Gerade bei der Entscheidung für die Investition in ein neues Leistungsangebot sind das vorhandene Wirtschaftspotenzial und die Steigerung der Ertragsfähigkeit wichtige Kriterien. Die wirtschaftlichen Ergebnisse der bereits vorhandenen Angebote bilden die finanzielle Basis und die Reserven für das neue Projekt: Sie ermöglichen finanzielle Flexibilität und Handlungsspielräume. Neben der Neuinvestition selbst müssen ggf. unerwartete Kosten (z. B. Vergütungserhöhungen und unabweisbare Investitionen), die bei der bestehenden Geschäftstätigkeit anfallen, aufgefangen werden können. Dem Projekt zugrunde gelegt wurden Pflege-, Betreuungs- und Versorgungskonzepte wie auch Konzepte für „Gestaltung und Ausstattung“ und „Personal“. Mit ihrer Entwicklung wurden jeweils Arbeitsgruppen betraut. Die einzelnen Projekte lagen entweder in der Verantwortung des Geschäftsführenden Vorstandes oder der Geschäftsbereichsleitung im Zusammenwirken mit der künftigen Heimleitung. Die Arbeitsgruppen analysierten mit dem geschäftsführenden Vorstand die Projektergebnisse. Dies geschah vorrangig unter Beachtung von Effizienz- und Wirtschaftlichkeitskriterien. Die entsprechend gefassten Beschlüsse der Geschäftsführung wurden dem Vorstand des Vereins, falls erforderlich, zur endgültigen Entscheidung vorgetragen. Die Entscheidungsvorbereitung für fachliche Fragen der Pflege, Betreuung und Versorgung wurde ausschließlich in den Kompetenzbereich der Geschäftsbereichsleitung mit dem künftigen Leitungsteam des Pflegeheimes delegiert. Sie bildete folglich eine der zuvor genannten Arbeitsgruppen.

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Die möglichst frühe Einbindung des zukünftigen Leitungsteams in Arbeits- und Gestaltungsprozesse sowie die Übertragung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz schafften ein sehr positives Arbeitsklima, ein hohes Maß an Identifikation mit dem Projekt; das Team erwarb hierdurch Kompetenzen für die Wahrnehmung künftiger Leitungsaufgaben. Zudem erfuhr auch die interne und externe Kommunikation eine starke Dynamik: Man will über „sein“ Projekt reden, „seinen“ Anteil am Gelingen des Ganzen darstellen und auch unterstreichen, dass die Bedeutung der eigenen Persönlichkeit mit der Einbindung in diesen Prozess erheblich gewachsen ist. Diese Art der Mitwirkung am Projekt und die Möglichkeit, sich in bestimmtem Umfang selbst einbringen zu können, sind wichtige Erfolgsfaktoren. Bisher konnten keinerlei Widerstände oder negative Meinungen zum Projekt innerhalb der Belegschaft festgestellt werden. Im Verlauf der Umsetzung des Projektes hat es sich bewährt, offen und transparent die Zielstellung und die Arbeitsabläufe zu kommunizieren. Die Mitarbeiter wurden angeregt, Ideen und Vorschläge einzubringen, sich mit dem Projekt zu identifizieren, es zu „ihrem Zukunftsprojekt“ zu machen. Wo sich die Möglichkeit bot, wurden die Mitarbeiter über den Fortgang der Arbeiten informiert. Dies geschah z. B. in Workshops, Projektvorstellungen und in Jahresauftaktveranstaltungen. Die wirtschaftlichen Belange wurden bei dem Bau der Einrichtung nie aus den Augen verloren. Erleichtert wurde dies durch ein qualifiziertes Kostencontrolling, dass sich Geschäftsführung und Architekt – dieser war gleichzeitig bauleitend tätig – zu eigen machten. Bei einem Gesamtvolumen an Investitionen von 8,35 Mio. Euro wurden die Kosten trotz hoher Ansprüche und steigender Baupreise lediglich um 3,8% überschritten. Auch die Präsenz der Geschäftsführung bei jeder Ablaufbesprechung hat sich bewährt. 5. Das Konzept „PR und Marketing“ Das breite Interesse der Öffentlichkeit an dem neuen Pflegeheim wurde mit dem Konzept „PR und Marketing“ angeregt und unterstützt. Strategische Zielstellung war, mit der Eröffnung des Seniorenpflegeheimes eine 100 %-ige Belegung zu erreichen. Dies konnte jedoch aus bereits genannten Gründen nicht umgesetzt werden. Ein differenzierter und zielgruppenorientierter Maßnahmenplan zur Qualifizierung der Öffentlichkeitsarbeit wurde Schritt für Schritt umgesetzt. Drei wesentliche Instrumente halfen dabei: Zum einen das vereinseigene Publikationsorgan, die „VS 92 aktuell“. Es erscheint vierteljährlich und erreicht alle Mitglieder sowie eine breite Öffentlichkeit – auch Entscheidungsträger der Kommunalpoli-

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tik. Zum Zweiten ist die im September 2010 eröffnete „Pflegeberatungsstelle“ zu erwähnen, die in der Öffentlichkeit eine sehr gute Resonanz gefunden hat. Und zu guter Letzt trug die ständig aktualisierte Darstellung der Geschehnisse auf der Baustelle über die Homepage der VS 92 ebenfalls zu einem starken Bekanntheitsgrad des Projektes und des Vereins bei. Die Informationspolitik gegenüber Stadträten, politischen Entscheidungsgremien, Ausschüssen und der Verwaltungsspitze der Stadt bis hin zum Oberbürgermeister, der als Schirmherr des Projektes gewonnen werden konnte, hat ein Klima des Interesses und bereitwilliger Unterstützung auf allen Ebenen geschaffen. Es wurde rege Anteil am Baugeschehen und auch am Pflegekonzept genommen. 6. Das Pflegeheim wird um Betreutes Wohnen ergänzt Am Anfang stand die Idee, ausschließlich ein Pflegeheim bauen zu wollen. Aus dem Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen, Vereinen (z. B. Parität) und Organisationen mit gleichen oder ähnlichen Leistungsangeboten entwickelte sich die Idee eines „Seniorenzentrums“, um damit der Forderung auch nach einem „Mehr“ an betreutem Wohnen aus dem Kreis der Mitglieder nachkommen zu können. Es bot sich an, unserem Pflegeheim „Betreutes Wohnen“ anzugliedern. Die Größe des Standortes erfüllte die Voraussetzungen hierzu. So wurde die Wohnanlage mit 29 Wohnungen zwischen 45 und 80 m² dazu geplant. Ein Begegnungsraum von ca. 95 m² für die Bewohner sowie eine Gästewohnung runden das Angebot ab. Insgesamt entstand eine Wohnfläche von 1.574 m² über 3 Etagen (13 Wohnungen für 1 Person, 16 Wohnungen für 2 Personen). Das Investitionsvolumen für dieses „Seniorenzentrum Elballee“, wie es dann genannt wurde, betrug insgesamt 8,35 Mio. EUR. Die Wohnungsgrößen differieren, damit Personen mit unterschiedlichen Einkommensverhältnissen „Betreutes Wohnen“ angeboten werden kann. Alle Wohnungen sind barrierefrei und zum Teil behindertengerecht geplant. Im Mietpreis enthalten sind vertraglich fixierte Dienstleistungen (Grundleistungen). Sie werden über die vor Ort präsente „Hausdame“ organisiert. Die Leistungen werden aus dem eigenen Unternehmen heraus angeboten oder durch unsere langjährigen Netzwerkpartner (Notruf, Apotheke, Sanitätshaus, Hörakustiker, Physiotherapie etc.) erbracht. Ein ständig gepflegtes Netzwerk von Dienstleistern hat wesentlich zur Attraktivität der Volkssolidarität Dessau/Roßlau bei den Senioren der Stadt und den Mitgliedern beigetragen. Die Wünsche der Senioren an das Dienstleistungsangebot sind vielfältig. Dieses Thema wird in den Medien sehr ausführlich diskutiert. Weniger ausgeprägt ist die Bereitschaft, dafür das erforderliche Entgelt zu entrichten. Die bisherigen

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Erfahrungen zeigen, dass eine klare Kommunikation von Preis und Leistung hilfreich für Leistungserbringer und Kunden ist. 7. Weiterentwicklung der Kooperation mit der Wohnungswirtschaft in Dessau Die Kooperation mit der Wohnungswirtschaft war und ist wichtig für die Entwicklung des Leistungsangebots des VolksSolidarität 92 Dessau/Roßlau e. V. Am Anfang stand die Zusammenarbeit mit der Dessauer Wohnungsbaugesellschaft mbH. Mittlerweile wurde ein Kooperationsvertrag unterzeichnet. Er ist unterlegt mit detaillierten Maßnahmen und Terminstellungen. Zwei dieser Maßnahmen sind hervorzuheben, die eine Verbesserung bestehender Angebote darstellen und auch das Angebot eines völlig neuen Segmentes in unserem Betreuten Wohnen ermöglichen. Als erstes ist die Entwicklung eines Wohngemeinschaftsprojektes zu benennen. Die vorab genannte Entscheidung, mit Eröffnung des Pflegeheimes die Kurzzeitpflege mit 12 Plätzen zu schließen und das Angebot, abhängig von der jeweiligen Kapazität, im Pflegeheim in Form von eingestreuten Kurzzeitpflegeplätzen vorzuhalten, basierte vor allem auf wirtschaftlichen Erwägungen. Kurzzeitpflege ist sehr personalintensiv und erst ab einer Größenordnung von ca. 20 Plätzen wirtschaftlich tragfähig. Dabei ist die Abhängigkeit von Partnern, die Kunden vermitteln, besonders groß. Wegen des langfristigen Mietvertrags mit der DWG für die Räume der aufgegebenen Kurzzeitpflege stellte sich zwingend die Frage nach einer wirtschaftlichen Weiternutzung der vorhandenen Räumlichkeiten. Sollte man eine Rückführung in die bestehende Struktur des Betreuten Wohnens oder die Entwicklung eines völlig neuen Angebotssegmentes anstreben? Die von der Politik gewollte Stärkung des ambulanten Pflegesektors und die damit verbundene Zielstellung, ambulante Leistungen in neuen Wohnformen anzubieten, gab Anstoß für die Entscheidung, eine „Exklusiv Betreute Wohngemeinschaft“ zu errichten. Ein schlüssiges Konzept dazu wurde entwickelt. Eine optimale Raumstruktur war vorhanden, die Ausstattung erfolgte auf hohem Niveau und speziell für die Versorgung Demenzerkrankter geschultes Personal wurde eingesetzt. Über einen längeren Zeitraum wurde dieses Projekt durch eine intensive Kampagne vermarktet. Inzwischen ist die Vermarktung erfolgreich verlaufen und das neue Projekt ausgebucht. Alles in allem haben wir dabei 80.000 € investiert. Eine Zukunftsinvestition und attraktive Angebotserweiterung. Die VolksSolidarität 92 Dessau/Roßlau ist mit diesem Angebot, in dieser Qualität und Spezialisierung Alleinanbieter vor Ort. Die zweite Maßnahme im Rahmen des Kooperationsvertrages mit der DWG betrifft die Erweiterung des Raumangebotes im Betreuten Wohnen des Woh-

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nungsunternehmens. Zunehmend werden 2-Raum-Wohnungen nachgefragt. Die Struktur der seit Beginn unseres Angebots bedienten Wohngebäude der DWG, der sog. „Rentnerblöcke“ aus DDR- Zeiten, bieten aber zu 95% 1-Raum-Wohnungen. Um dem veränderten Bedarf Rechnung zu tragen, wurde im Kooperationsvertrag mit der DWG vereinbart, 1-Raum-Wohnungen zu 2-Raum-Wohnungen bei gleichzeitiger Modernisierung umzubauen. (z. B. barrierefreie Dusche, Abstellraum). Damit konnte eine Angebotslücke gedeckt und der Wohnungsbestand der DWG besser ausgelastet werden. Für beide Partner stellt sich eine echte „Win-Win-Situation“ heraus. Auch mit den anderen Wohnungsgesellschaften in Dessau bestehen inzwischen Kooperationsverträge mit gleichem bzw. ähnlichem Inhalt. 8. Öffentlichkeitsarbeit, Marketing, Vertrieb Öffentlichkeitsarbeit und Marketing sind für uns unverzichtbare Bestandteile der Gesamtstrategie des Unternehmens „Volkssolidarität 92 Dessau/Roßlau e.V.“ zur Sicherung der örtlichen Marktposition. Seit der Neugründung der VolksSolidarität 92 Dessau/Roßlau e.V. ist die Öffentlichkeitsarbeit wesentlicher Bestandteil der Arbeit. Die Auffächerung der Dienstleistungen in Beratung, Betreuung, Versorgung und Pflege stellen erweiterte Anforderungen an Marketing und Vertrieb. Konnten die Aufgaben anfangs vom Personalwesen mit übernommen werden, so wurde mit dem Wachstum des Angebotsportfolios und des Personalbestandes (z. Z. 180 Mitarbeiter) eine neue Qualität der Arbeit erforderlich. Zu Beginn des Jahres 2014 haben wir deshalb eine eigene Stelle für die Öffentlichkeitsarbeit geschaffen. Die Öffentlichkeitsarbeit, der Mitgliederservice mit dem speziellen Segment „Senioren-Reisen“ sowie die Pflegeberatungsstelle wurden als neues „Service Center für Senioren“ räumlich zusammengeführt und bieten somit weitere neue Synergieeffekte. Warum soll man ein Seniorenreiseangebot nicht mit einem anderen Dienstleistungsangebot verbinden? Die Altersstruktur unserer Mitglieder zeigt ganz deutlich, dass dies dringend erforderlich ist. Besonders die Entwicklung eines vereinseigenen Reiseangebotes erforderte zwingend eine „Vermarktungsstrategie“. Als geeignetes Instrumentarium erschien dem Vorstand die Entwicklung und Herausgabe eines vereinseigenen Publikationsorgans. Dies wurde von den Mitgliedern sofort angenommen. Mit der vierteljährigen Ausgabe erreichen wir alle Mitglieder. „VS 92 aktuell“ erhalten die Mitglieder und auch alle Geschäftspartner kostenlos. Der Vorstand und die Geschäftsführung begleiten jede Ausgabe mit besonderer Aufmerksamkeit. Ziel ist es, die Mitglieder, Kooperationspartner, Institutionen und öffentlichen

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Einrichtungen bis hin zur Landesregierung über das komplexe Leistungsangebot des Vereins und das Geschehen im Vereinsleben und im Dienstleistungsbereich detailliert zu informieren. Von der einst 4-seitigen Schwarz-Weiß-Ausgabe hat sich dieses Kommunikationsinstrument weiterentwickelt zu einer mitunter bis zu 16-seitigen farbigen und gut strukturierten Informationsplattform im seniorenfreundlichen Druckformat. Ein besonderes Augenmerk legen wir auf die Zusammenarbeit mit örtlichen Presseorganen. Durch die Pflege von vielseitigen Kontakten, auch durch die einzelnen Struktureinheiten (z. B. Betreutes Wohnen) eigenverantwortlich, hat sich ein wertvolles Informationsnetz entwickelt. Ausgehend von den sich verändernden Informations- und Kommunikationskanälen sowie des Nutzerverhaltens wurde unser Erscheinungsbild im Internet auf den Prüfstand gestellt und dann auch neu gestaltet. Ein externer Dienstleister wurde mit der Analyse und Neugestaltung unserer Homepage beauftragt. In mehreren Arbeitsschritten wurde das Erscheinungsbild unserer einzelnen Struktureinheiten überarbeitet und designt. Heute können wir selbst tagesaktuell Ereignisse auch in die einzelnen Communities qualifiziert kommunizieren! Die Entscheider für die Leistungsinanspruchnahme greifen immer mehr auf Informationen im Internet und in sozialen Netzwerken zurück. Nicht nur die jüngere Generation, sondern auch die Senioren, bedienen sich der neuen Medien. Parallel nutzen wir aber auch noch die klassischen Formen der Werbung. Die Erweiterung unseres Angebotsspektrums über die ambulanten Dienste hinaus und die Errichtung des „Seniorenzentrums Elballee“ mit stationärer Pflege und Betreutem Wohnen hat unsere Erwartungen vollinhaltlich erfüllt. Nun werden weitere Synergieeffekte bei den Angeboten angestrebt. So werden wöchentlich für noch mobile Senioren sowohl im Betreuten Wohnen als auch für Heimbewohner Shopping- Touren oder Kurzausflüge mit dem vereinseigenen Bus organisiert. Geplant ist – durch die Konzentration von Kapazitäten des Mahlzeitendienstes am Pflegeheim-Standort – für die Rundumversorgung aller Einrichtungen sowohl Energie- als auch Personalkostenersparnisse zu erzielen. Die Kapazität der vorhandenen Küche erlaubt diese Erwägungen. Es gilt jedoch dabei, die rahmenrechtlichen Bedingungen genau zu prüfen! Die VolksSolidarität 92 Dessau/Roßlau e.V. hat ca. 3.527 Mitglieder und ca. 180 Mitarbeiter. Zu den Leistungen gehören u. a. ambulante und stationäre Pflege, Kurzzeitpflege, Betreutes Wohnen, Essen auf Rädern, hauswirtschaftliche Hilfen, Pflegeberatung und Kurse für pflegende Angehörige.

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Shaodong Fan Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden Einleitung Die demografische Veränderung, die Globalisierung und die technologische Entwicklung stellen auch die Akteure in der Gesundheits- und der Sozialwirtschaft vor neue Herausforderungen: Die Überlastung der Systeme der Sozialen Sicherung, der erhebliche Bedarf an geeigneten Wohnformen für Senioren, pflegebedürftige und kranke Menschen, der Fachkräftemangel und die Überbürokratisierung sind zu bewältigen. Von den Akteuren in der Gesundheits- und der Sozialwirtschaft werden Kreativität, Mut und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung verlangt sowie das Einhalten von Qualitätssicherung bei absoluter Kundenorientierung und das sichere Gespür für Markttrends. 1. „Betreutes Wohnen intensiv“ Vor dem Hintergrund der o. g. Herausforderungen hat RENAFAN am Anfang des neuen Jahrtausends das Stammgeschäft der ambulanten Pflege auf Patienten ausgeweitet, die medizinisch induzierten Intensiv-Versorgungsbedarf haben und zumeist beatmet werden müssen. So entstand der heutige Geschäftsbereich RENAFAN Intensiv. Zunächst wurden die Patienten nur in der eigenen Herkunftshäuslichkeit (Häusliche Medizinische Intensivpflege – HMI) versorgt; dann wurde im Jahr 2004 die erste Wohngemeinschaft für solche Intensivpatienten (Betreutes Wohnen Intensiv – BWI) in Berlin gegründet. In einer solchen Wohngemeinschaft können nicht nur enorme Synergien für alle Beteiligten genutzt werden, sie ermöglicht auch eine weitaus bessere fachliche Qualität der Pflege und Betreuung als in den baulich oft unzureichenden Einzelhaushalten der Patienten. Im Ergebnis ist die Zufriedenheit der Kunden wesentlich höher als bei der Versorgung in der ursprünglichen Häuslichkeit. Dies führt wiederum zu einer verbesserten Fähigkeit und Bereitschaft der künstlich beatmeten Menschen, den mühevollen Weg zu beschreiten und sich von der „Beatmungsmaschine“ zu lösen. Dieser Prozess wird eng begleitet und überwacht und endet mit einem erfolgreichen Weaning (zielgerichtete Beatmungsentwöhnung) in einem spezialisierten Zentrum. In den BWI konnten bereits viele Betroffene erfolgreich auf diesem Weg des Trainings zur Unabhängigkeit von der Beatmungsmaschine begleitet werden und im Anschluss wieder in ihre Herkunftshäuslichkeit zurückgehen.

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Einige Betroffene entscheiden sich auch nach erfolgreicher Beatmungsentwöhnung für einen Verbleib in der Wohngemeinschaft. Hierbei sind sicherlich die qualifizierte Pflege und die enge Zusammenarbeit mit den Experten der entscheidende medizinische und auch pflegerische Garant für den außergewöhnlichen Erfolg. Genauso wichtig ist jedoch, dass die Kunden sich in dieser speziellen Wohnform geborgen fühlen und dadurch ein höheres Maß an Aktivität und Lebensmotivation aufbringen. Dies kann mit dazu beitragen, dass der Versorgungsaufwand für einen intensivpflegebedürftigen Patienten reduziert werden kann (Rückzugspflege). Dieselben Gründe sprechen jedoch auch für eine dauerhafte Entscheidung zum Einzug von Anfang an. Bei vielen Kunden ist eine Rückzugspflege aufgrund der Erkrankung (s.u.) nicht möglich, der Einzug in das BWI somit eine lange andauernde bzw. endgültige Lösung. Aufgrund externer Entwicklungen 3 stellt dieses Kundenklientel mittlerweile den Hauptteil der BWI-Bewohner dar. Dieser Wandel in der jüngeren Vergangenheit hat auch die direkte Versorgung 4 vor neue Ziele gestellt. Seit dem ersten Erfolg in Berlin wurde diese spezielle Wohnform u. a. auch in Hamburg, Hannover und jetzt in Stralsund etabliert. Die erfolgreiche Entwicklung des Konzeptes Betreutes Wohnen Intensiv hat mittlerweile das Stadium der singulären „Leuchtturm“-Funktion der Anfangsjahre verlassen; nun ist es erforderlich, sich den Herausforderungen eines schnell und breit gewachsenen Marktes zu stellen. Der zunehmende Druck der Kostenträger und das hohe Angebot des Wettbewerbs haben den schöpferischen Geist von RENAFAN zu komplementären Erweiterungen veranlasst. So gibt es seit 2008/2009 den dritten Geschäftsbereich RENAFAN ServiceLeben, der unterschiedliche Wohnformen vereint, allgemeine Pflege in Form der stationären Pflege. Als zusätzliche Angebote je nach Standort: –– Demenzpflege in Form der stationären und auch ambulanten Pflege, –– Tagespflege, 3

4

Siehe: Deutsche Gesellschaft für Pneumologie und Beatmungsmedizin e. V. (Hrsg.): S2 – Leitlinie Nichtinvasive und invasive Beatmung als Therapie der chronischen respiratorischen Insuffizienz. 17.12.2009. Inhaltlicher Kern für die HMI und BMI: Bis zum Erscheinen der S2-Leitlinie auch in den außerklinischen Beatmungssettings von der Beatmung entwöhnt. Dies wurde eingestellt und auf spezialisierte Weaning-Zentren ausgelagert. Somit kommen für unsere Einrichtungen nur noch Kunden in Frage, welche kein direktes Entwöhnungspotential mehr aufweisen, evtl. dies mit einem langfristigen Training erfolgen kann - im Gegensatz zum „Weaning“, zielgerichteter Entwöhnungsprozess in einem definiertem Zeitraum. Somit hat sich die Kundenklientel stark verändert -> mehr multimorbide, weniger selbstständiges Klientel. Direkte Versorgung: gemeint ist die Arbeit unmittelbar am Patienten im Gegensatz zur indirekten Versorgung wie z. B. die Erledigung administrativer Aufgaben (Dokumentation, Bestellungen, Organisation von Arztbesuchen, Besprechungen u. v. a. m.)

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–– Wohnen für noch nicht pflegebedürftige Senioren in Form des Betreuten Woh-

nens, –– Betreutes Wohnen Intensivpflege in Form der ambulanten Pflege (Hauskrankenpflege) oder je nach ordnungsrechtlicher Definition des einzelnen Bundeslandes auch in Form der stationären Pflege; BWIs, welche integriert in die Anlagen der ServiceLeben Häuser sind (in Berlin, Magdeburg, Rostock, Brandenburg, München, Isernhagen bei Hannover). Als Kernelement vertreten ist immer die allgemeine geriatrische Pflege in Form der stationären Pflege. Die anderen aufgeführten Wohnformen kommen wahlweise je nach Standort zum Einsatz. Die Integration der BWIs in den Geschäftsbereich ServiceLeben bietet den Kunden den Vorteil, auf die erweiterten Service-Angebote der stationären Einrichtung zurückgreifen zu können (Catering, Wäsche, Reinigung etc.). Dies wird an den Standorten gut angenommen. Viele Kunden bzw. deren Angehörige veranlasst dies, unseren Dienst in Anspruch zu nehmen, weil sie somit einen Teil ihrer hohen Belastung in professionelle Hände verlagern können. 2. Rahmenbedingungen Das Ordnungsrecht für ein BWI unterliegt der Zuständigkeit der Heimaufsicht des jeweiligen Bundeslandes. Mit der Förderalismusreform wurde das bundeseinheitliche Heimgesetz sukzessive durch länderspezifische Gesetzgebungen abgelöst. Auch diese länderspezifischen Gesetze werden, wie zuvor schon das Bundesheimgesetz, von den jeweils regional zuständigen Heimaufsichten angewendet (in einigen Bundesländern auf Ebene der Regierungsbezirke, in anderen auf Ebene der Landkreise bzw. kreisfreien Städte). Die Auslegung der Gesetze in Bezug auf neue Wohnformen erfolgt hierbei sehr unterschiedlich. Bezüglich der Einordnung der Wohnform BWI in die Kategorien „Stationär“ oder „Ambulant“ haben die neuen Landesgesetzgebungen nicht wie erhofft, eine eindeutige Klärung herbeigeführt. Weiterhin ist die Bewertung von der individuellen Anwendung bzw. Auslegung der Gesetzestexte durch die regional zuständige Heimaufsicht abhängig. Es kommt vor, dass ein Vorhaben schon bei der ersten Anfrage auf Ablehnung stößt und dem stationären Sektor zugeordnet wird. Hier ist vom Unternehmen Zielstrebigkeit gefragt sowie die plausible Vermittlung der Inhalte des Vorhabens. Wer Zeit und Geduld mitbringt, kann das Vorhaben einer BWI-Wohngemeinschaft auch unter Beteiligung einer zunächst kritischen Aufsichtsbehörde zum Pilotprojekt für die jeweilige Region entwickeln. Ein Patentrezept für Verlauf und Erfolg eines Anerken-

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nungsverfahrens kann wegen der regional großen Unterschiede in der Auslegung der Landesheimgesetze durch die Heimaufsicht nicht gegeben werden. Eine andere wichtige Voraussetzung ist das Klären der leistungsrechtlichen Einordnung von BWI und die damit verbundene Refinanzierung. Hierbei kann entweder eine ambulante Wohnform (Hauskrankenpflege) oder eine stationäre Wohnform (spezielles Pflegeheim) zugrunde gelegt werden. Für welche Wohnform man sich entscheidet, hängt von der Unternehmensphilosophie und auch vom Pflege-/Betreuungskonzept ab. In den meisten Fällen hat sich RENAFAN bei BWI für die ambulante Wohnform entschieden. Unabhängig von der ordnungsrechtlichen Definition ist hier die leistungsgerechte Vergütung von zentraler Bedeutung. Genauso wie bei der ordnungsrechtlichen Klärung mit der Heimaufsicht muss man von Fall zu Fall mit den Kostenträgern verhandeln. Die individuelle Kostenklärung stellt oft eine noch größere Herausforderung als die ordnungsrechtliche Abklärung dar. Die Problematik liegt unter anderem in dem komplizierten Dreiecksverhältnis Versicherter/Leistungsbezieher – Kranken-/Pflegeversicherung – Leistungserbringer. Die Kostenträger sind sowohl nach dem SGB V als auch nach dem SGB XI dem Wirtschaftlichkeitsprinzip verpflichtet. Um die Frage, was in Bezug auf die Einhaltung dieses Prinzips als angemessene Leistung zu bewerten ist, drehen sich in der Regel die Kostenübernahmeverhandlungen mit den Kassenvertretern. Dabei hat die Komplexität unseres Sozialsystems in der Vergangenheit häufig dazu geführt, dass sogar die zuständigen Gerichte die Übersicht verloren haben – wie z. B. bei dem inzwischen revidierten „Drachenfliegerurteil“5 des Bundessozialgerichts. Ob es zu einvernehmlichen Lösungen zwischen Leistungserbringer, Versichertem und Kostenträger kommt oder ob zur Durchsetzung des Rechtsanspruchs auch die Bereitschaft besteht, den Klageweg zu beschreiten, hängt neben dem Verhandlungsgeschick der Beteiligten auch von deren grundsätzlicher Einstellung und Professionalität ab. 3. Das Wohnkonzept Das geeignete Wohnkonzept bildet die Basis für den Erfolg von BWI. Das wohnliche Umfeld, die gute Infrastruktur sowie die harmonische Ausgestaltung des Zusammenlebens in der Wohngemeinschaft sind wichtige Voraussetzungen für eine einwandfreie Pflege und die Wirksamkeit der Maßnahme. 5

Entscheidung des Bundessozialgerichts vom 28.01.1999 (B 3 KR 4/98 R) und Berufungsurteil vom 17. Juni 2010 (B 3 KR 7/09 R) über die seit langem hoch umstrittene 24-Stunden-Behandlungspflege bei gleichzeitiger Grundpflege. Danach hat die Krankenkasse den Aufwand für die über 24 Stunden verordnete Behandlungssicherungspflege in größerem Umfang als bisher zu tragen.

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Unabhängig von ordnungsrechtlichen Regelungen muss die Selbstbestimmung der technologie-abhängigen Menschen gewährleistet sein. Pflegebedürftige mit Intensiv-Pflegebedarf sind im Vergleich zu Pflegebedürftigen in einem klassischen Pflegeheim deutlich jünger.6 Bei den Bewohnern der BWIs handelt es sich oft um Betroffene, die gute Chancen haben, den Status der maximal-komplexen Pflegebedürftigkeit wieder zu verlassen. Unter anderem auch deshalb wollen sie üben, ihr Leben auch unter den Bedingungen der (vorübergehenden) Pflegebedürftigkeit individuell zu gestalten und tun dies um ein vielfaches bewusster als die Bewohner der klassischen Altenpflegeheime. Von diesem Hintergrund ist die Harmonisierung des Individuums mit dem gemeinsamen Leben in der Wohngemeinschaft die nächste Herausforderung. Durch permanente Begleitung, psychosoziale Betreuung, Transparenz und nicht zuletzt durch das ständige Einbeziehen des Patienten bzw. dessen Angehörigen gelingt es, das Zusammenleben in der Gemeinschaft mit der Einhaltung der gewünschten Privatsphäre des Individuums zu kombinieren. Das ganzheitliche Wohnkonzept halten wir für die unverzichtbare Basis, auf welcher unser bewährtes und zugleich ebenfalls ganzheitliches Fachkonzept angewendet werden kann. 4. Das Versorgungskonzept Das ganzheitliche Pflege- und Betreuungskonzept der RENAFAN Intensiv ist speziell auf den hochkomplex pflegebedürftigen Menschen ausgerichtet und wird kontinuierlich weiter entwickelt. Überleitung: Ganz gleich, ob die Interessenten sich selbst anmelden oder durch eine Vermittlung zu uns kommen: zunächst wird eine umfassende Beratung durchgeführt, in der wesentliche Informationen über das Wohnkonzept sowie wichtige Punkte des Pflege- und Betreuungskonzeptes umfassend erläutert werden. Im Fall einer positiven Entscheidung müssen alle Schnittstellen – behandelnde Ärzte, Kostenträger, Pflegehilfsmittelversorger etc. – in Betracht gezogen werden. Die möglichst präzise Überleitung mit allen relevanten Daten (Kostenübernahmeerklärungen, Ver­ ordnungen etc.) und Absprachen schafft den geeigneten Ausgangpunkt, der die spätere Umsetzung des maßgeschneiderten Konzepts bis zur möglichen Beendigung der häuslichen Intensivpflege enorm erleichtert. 6

Im Durchschnitt sind die in BWI einziehenden Personen 66 Jahre alt; in der stationären Pflege des Unternehmens beträgt das Eintrittsalter 81 Jahre.

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Zielgruppen: Primär kommen für BWI Menschen mit respiratorischen Störungen, zumeist mit chronisch obstruktiver Lungenerkrankung (COPD), in Frage. Diese waren in den Anfängen der außerklinischen Intensiv-Versorgung das Hauptklientel. Zunehmend werden diese Menschen jedoch nicht mehr nur invasiv beatmet, sondern aus verschiedensten Gründen (geringere Infektionsraten etc.) nichtinvasiv über eine Beatmungsmaske (NIV: non invasive Ventilation). Diese Entwicklung stellt neue Herausforderungen in den BWI – sowohl an die direkte Versorgung als auch die umgebende strukturelle Absicherung. Eine weitere große Zielgruppe sind jene Kunden, die an neuromuskulären Erkrankungen und daraus resultierenden ventilatorischen Einschränkungen leiden. Als prominentestes Beispiel sei hier die amyotrophe Lateralsklerose (ALS) benannt. Diese Erkrankungen sind zumeist progredient bzw. nur partiell reversibel und können nur lindernd therapiert werden. Auch hier hat sich die Versorgung in einem BWI als mögliche, in diesem Falle dauerhafte, Versorgungsform etabliert, da sie eine hohe Lebensqualität unter den Bedingungen der Abhängigkeit gewährleistet. Weiter gibt es eine Vielzahl von Sekundärerscheinungen (erlernte Immobilität/ Hospitalismus, Adipositas, psychische Probleme), die vordergründig eine dauerhafte Beatmung notwendig machen. Jeder Beatmungspatient, der sich in einem stabilen Zustand befindet, ist jedoch grundsätzlich für eine geplante Ressourcenoptimierung geeignet. Dieser Punkt wird regelmäßig evaluiert ( z. B. bei den ärztlichen Visiten). In der engen interdisziplinären Zusammenarbeit von Therapeuten und Fachärzten nehmen letztere eine zentrale Rolle ein. Sie prägen das notwendige medizinisch-pflegerische Konzept und sichern den entsprechenden Versorgungs-Prozess durch regelmäßige Konsultationen; auch stellen sie die Verbindung zu den spezialisierten Weaning-Zentren an den Kliniken her. Gerade Letzteres hat sich bewährt und ist auch durch eine beobachtbare Zunahme der Zentren an immer mehr Orten umsetzbar. Die dritte Zielgruppe der Versorgung in den BWI sind Menschen mit Störungen des Schluckapparates, die zur Verhinderung von hieraus resultierenden Komplikationen eine Trachealkanüle tragen müssen. Der überwiegende Anteil sind Kunden mit neuro-traumatischen Schädigungen, oft verbunden mit dem Zustand der reaktionslosen Wachheit („Wachkoma“). Diese Kunden werden zumeist nicht beatmet, müssen aber dennoch intensiv überwacht und gepflegt werden. Durch ein multimodales Angebot an begleitender Therapie ist es bei einigen dieser Menschen möglich, hier eine Rückzugspflege durchzuführen. Eine vollständige

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Rehabilitation ist nicht immer erreichbar, dennoch werden Teilerfolge von allen Beteiligten als positiv erlebt. Eine letzte, sehr inhomogene Kundengruppe sind Menschen, die in Folge diverser Erkrankungen an allgemeiner Atmungsschwäche leiden und folglich der Intensiv-Versorgung bedürfen. Im Rahmen des umfassenden Konzepts der Rückzugspflege ist es möglich, unabhängig von der Grunderkrankung eine Reduzierung der Beatmungsstunden zu erreichen. Die hiermit erzielten Erfolge in der außerklinischen Intensiv-Versorgung sind – sogar bei vorhergehenden langen Beatmungszeiten – deutlich höher als im originären häuslichen Setting.

Neuromusk.

Obstruktiv

Sonst.

Neurochir.

Allg. Ü-Pflicht

Abbildung 1: Casemix RENAFAN Intensiv Das Pflegekonzept: Aufgrund der medizinischen Inidkation führt RENAFAN den ärztlich eingeleiteten Prozess der Intensiv-Versorgung u. a. auf Basis der aktuellen S2-Leitlinie: „Nichtinvasive und invasive Beatmung als Therapie der chronischen respiratorischen Insuffizienz“7 7

Deutsche Gesellschaft für Pneumologie und Beatmungsmedizin e. V. (Hrsg.): S2 – Leitlinie – Nichtinvasive und invasive Beatmung als Therapie der chronischen respiratorischen Insuffizienz. 17.12.2009

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durch. Die Versorgungs-Prozesse folgen dem Prinzip der Ganzheitlichkeit, d. h. professionelles Pflegepersonal arbeitet zusammen mit Medizinern, Atmungs-, Ergo-, Sprachund Physiotherapeuten und vor allem mit dem Betroffenen selbst bzw. seinen Angehörigen. Die therapeutischen Maßnahmen, die meist schon in Kliniken eingeleitet worden sind, werden im BWI konsequent umgesetzt oder sogar weiter entwickelt. Die ganzheitliche Versorgung wird stets durch qualifizierte Pflege und eine umfassende psychosoziale Betreuung ausgeführt. Es werden ständig Sicherheit, Motivation, Selbstbestimmung und Lebensmut vermittelt, denn die innere Bereitschaft des Patienten ist der Schlüsselfaktor für einen positiven bzw. stabilen Krankheitsverlauf und eine potenziell erfolgreiche Rückzugspflege. Die Soziale Betreuung: Der Bedarf an hochkomplexer Pflege trifft die Kunden häufig unvorbereitet (z. B. nach Unfällen) und wirft für die Angehörigen die gesamte bisherige Lebensplanung durcheinander. Aber auch bei chronischen Krankheitsverläufen wird der Umzug in ein BWI als massiver Einschnitt wahrgenommen. Dieser Einschnitt betrifft nicht nur die Lebensgestaltung, sondern auch die finanziellen Grundlagen wie z. B. die Finanzierung zusätzlicher Mietkosten. Der Patient und dessen Angehörige sind somit einer doppelten Krise unterworfen. Der Zugang zu den verschiedenen Angeboten des Sozialsystems gestaltet sich in einer solchen Lage für die Pflegebedürftigen zu komplex, als dass diese ohne weiteres Zugang zu allen für sie verfügbaren Leistungen bekommen. Daher ist ein breit aufgestelltes Sozialmanagement unabdingbar. Dieses wird schon von der Überleitung an in alle Prozesse involviert. So können Schwierigkeiten rechtzeitig erkannt und mögliche passgenaue Maßnahmen ergriffen werden. Das Nachsorgekonzept: Einige dauerbeatmete Betreute verweilen deutlich länger in den BWI. So befinden sich einige Patienten seit Herbst 2005 in dieser Betreuungsform. Die im Jahr 2013 von RENAFAN Intensiv betreuten Menschen verblieben zur Hälfte knapp 13 Monate in unserer Betreuung. Ein Teil von ihnen wurde ganz oder teilweise von der Beatmungsmaschine entwöhnt. Von den Menschen, die hiernach in ihre Herkunftshäuslichkeit zurückgekehrt sind, werden viele durch ambulante Pflege weiterversorgt. Hier trägt der Geschäftsbereich Ambulante Pflege die Verantwortung, jedoch übernimmt der Geschäftsbereich RENAFAN Intensiv in vielen Fällen die fachliche Aufsicht. Weitere Personen haben ihr neues Zuhause in den ServiceLeben Häusern, Einrichtungen der stationären Pflege, gefunden.

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5. Fazit und Ausblick RENAFAN hat früh erkannt, dass das Versorgungsspektrum genauso individuell sein muss wie die Menschen, die versorgt werden. Entsprechend bietet das Unternehmen ein umfassendes Leistungsspektrum von ambulanter Pflege, Tagespflege, Kurzzeitpflege, stationärer Versorgung, betreutem Wohnen und auch weiteren neuen Wohnformen wie z. B. BetreutesWohnenIntensiv an. Damit ist es in der Lage, für jeden Grad der Pflegebedürftigkeit, ein passendes Angebot vorzuhalten. Die sinnvolle Kombination von Pflegeversicherung und Krankenversicherung ermöglicht, die fachspezifischen Angebote auszuweiten. Eine vielversprechende Aussicht. Die RENAFAN Holding GmbH, Berlin, fungiert als Dachgesellschaft für die verschiedenen Unternehmen der RENAFAN-Gruppe. Hier werden zentrale Verwaltungsaufgaben gebündelt, damit sich die operativen Bereiche auf das eigentliche Geschäft konzentrieren können. Hierzu gehören u. a. Personalverwaltung, Finanzplanung, Immobilienentwicklung, Controlling sowie Rechtsbetreuung. Gesteuert werden elf Tochtergesellschaften im gesamten Bundesgebiet. Im Unternehmen der RENAFAN Holding GmbH sind 2.600 Mitarbeiter beschäftigt, im Jahr 2013 lag der Umsatz bei ca. 70 Mio. Euro.

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Cornelia Heidrich „Der Alltag ist unsere beste Therapie“ – Ambulant betreute Wohngemeinschaften sind mehr als eine Alternative zu traditionellen Pflegeeinrichtungen Einleitung Es ist ein schöner alter Brauch, wenn sich in jeder Neujahrsnacht die Menschen alles Gute fürs kommende Jahr wünschen, vor allem Gesundheit, Liebe und Erfolg für ihre kleinen und großen Projekte. Für mich gab es diesmal einen doppelten Anlass, auf 2014 anzustoßen: Am 1. Januar 2004 gründete ich meine Firma „PFLEGE mobil Cornelia Heidrich“. Hätte mir jemand in jener Nacht zum Start mit einer (!) Mitarbeiterin und einem (!) Patienten in der ambulanten Pflege prophezeit, dass ich zehn Jahre später 90 Mitarbeiter leiten würde, die 250 Kunden in der mobilen Hauspflege, der Kurzzeit- und Tagespflege und in Senioren-Wohngemeinschaften und Service-Wohnen betreuen, hätte ich ihm dringend geraten, das Sekttrinken sofort einzustellen. Trotz dieser überaus erfolgreichen Entwicklung veranstalteten wir zum 10. Geburtstag keine große Feier, sondern gingen im neuen Jahr 2014 zügig zur Tagesordnung über. Zu den Gründen komme ich später. 1. Wie es anfing Neudeutsch würde man heute meinen Einstieg in die Selbstständigkeit als klassisches „Startup“ bezeichnen: relativ wenig Kapital, kaum Kunden und Mitarbeiter, dafür viele Ideen und jede Menge Lust auf genau diese Arbeit, die Pflege älterer und bedürftiger Menschen. Schon als Kind liebte ich die alten Leute, den Opa von nebenan, die Verkäuferin im Tante-Emma-Laden, ich kam beim Milchholen mit ihnen ins Gespräch und konnte darüber die Zeit und schlimmstenfalls sogar die Milch vergessen. Später machte ich diese Neigung zum Beruf. Ich wurde Krankenschwester, zog in die Niederlausitz und sammelte dort erste, prägende Erfahrungen im Krankenhaus und später als Gemeindeschwester. Mit Kind und Kegel kehrte ich Mitte der 90er-Jahre in die Heimat zurück, arbeitete in Wolfen bei einem Pflegedienstleister. Hier war ich den alten, kranken, hilfebedürftigen Mensch noch näher als zuvor und widmete mich ihnen mit aller Leidenschaft, denn ich wusste, dass hier meine Zukunft lag. Heimlich begann ich eine selbstfinanzierte Ausbildung zur Pflegedienstleiterin und wechselte in die Diakonie nach Dessau, wo man mir eine leitende Position anbot. Und weil mir das Lernen viel Spaß bereitete, schloss ich gleich noch eine Ausbildung zur Heimleiterin an.

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Im Jahr 2003 wurde ein Wolfener Hochhaus zum Pflegeheim umgebaut – und dessen Leitung sollte ich sofort übernehmen. Daraus eröffnete sich die Möglichkeit, mit neuen Ideen, neuen Ansätzen die bis dato überwiegend praktizierte stationäre Pflege aufzubrechen, zum Wohle der Bewohner zu verändern. Während der Planungsphase kam ich in Kontakt mit einer Berliner Beraterfirma, die uns zur Besichtigung und Konsultation ambulant betreuter Senioren-Wohngemeinschaften in die Hauptstadt einlud. Wir besuchten das erste Bundesmodellprojekt dieser Art: Auf allen Etagen eines großen Gebäudes waren Wohngemeinschaften für Senioren eingerichtet worden. Die Senioren wurden zwar von unterschiedlichen Pflegediensten betreut, diese verfolgten aber letztlich gleiche Ziele und standen nicht in Konkurrenz zueinander. Ich war vom Erlebten tief beeindruckt und mir wurde schlagartig klar: Dieser Art von Pflegedienstleistung gehört die Zukunft! Jenes Schlüsselerlebnis dominierte in der folgenden Zeit meine Gedanken, ich kaufte Fachliteratur und schmiedete monatelang Pläne. Schließlich fasste ich mir ein Herz, dachte: „Versuch macht klug!“ und sprang ins vermeintlich kalte Wasser der Selbstständigkeit. Das Risiko, das ich mit der Gründung von PFLEGE mobil Cornelia Heidrich 2004 einging, erschien überschaubar. Ich arbeitete mit Netz und doppeltem Boden, war ich doch Pflegeprofi durch und durch, hatte drei Abschlüsse in der Tasche und hätte im Falle des Scheiterns jederzeit in einen meiner Berufe zurückkehren können. Aber meine Kinder und die besten Freunde waren sich ohnehin einig: „Wenn nicht du – wer dann?!“ Das machte mir Mut. Ich überließ nichts dem Zufall. Bereits Ende 2003 begann ich mit der Kundenakquise, stellte mich und mein innovatives Geschäftsmodell in Arztpraxen und in Krankenhäusern vor. Aber was genau ist das Neue, Bahnbrechende an meinem Konzept, das mich so umtreibt und wovon ich andere begeistern wollte und will? Wo liegen die Unterschiede zur traditionellen stationären Pflege, welche Besonderheiten bestehen und welche Vorteile bieten Wohngemeinschaften für z. B. demenziell erkrankte ältere Menschen aus heutiger Sicht? Denn mein Ziel war es von Beginn an, nicht lediglich einen weiteren Ambulanten Pflegedienst mit SGB XI- und SGB V - Versorgungsvertrag zu gründen, sondern diesen als Plattform für das Angebot Ambulant Betreuter Wohngemeinschaften zu nutzen. 2. Eine Idee wird Wirklichkeit Diese Fülle an Vorteilen und die Komplexität des Themas kann ich natürlich erst aus heutiger Sicht erfassen und darstellen. Zum Zeitpunkt meiner ersten Akquisebesuche Ende 2003 konzentrierte ich mich auf die Präsentation der Schwerpunkte meiner künftigen Arbeit. Ich hatte ja noch nicht einmal passende Räumlichkeiten für

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eine Wohngemeinschaft! Darum wurde für die erste Zeit der Name meiner Firma „PFLEGE mobil Cornelia Heidrich" zum Programm. Auf Grundlage des herkömmlichen Modells der mobilen häuslichen Pflege startete ich 2004 mit exakt einem Kunden. Der Kundenkreis wuchs innerhalb eines Monats auf sechs Kunden, die aufgrund der engen Personalsituation allesamt nach SGB XI versorgt wurden. Parallel zur Kunden-Akquise suchte ich geeignetes Personal, um zügig die Anforderungen aus dem SGB V erfüllen zu können: vier Fachkräfte, dabei eine Stellvertreterin mit mindestens zweijähriger Erfahrung in der ambulanten Pflege. Meine Arbeitszeit von täglich 16 Stunden konnte ich nun etwas reduzieren, um mich nicht „zu verbrennen“. Ein kleiner Schachzug half mir, den Kundenkreis zu erweitern: Ohne Kostenübernahme durch die Krankenkassen versorgte ich mehrere Kunden mit Verordnungen nach SGB V. Meine Hoffnung, sie durch diese Kundenbindungsmaßnahme zu halten und bei Erfüllung der Bedingungen auch leistungsgerecht gegenüber den Krankenkassen abrechnen zu können, erfüllte sich Anfang April. Ich fand geeignetes Personal, hierunter eine qualifizierte Stellvertreterin. Für meine Idee der Senioren-Wohngemeinschaft blieb ich am Ball, sprach permanent mit Wohnungsbaugesellschaften und hatte schließlich Erfolg. Die Wohnungs- und Baugesellschaft Wolfen mbH (WBG Wolfen) baute – auf eigene Kosten und konkret für mein Unternehmen – einen ehemaligen Kindergarten um. So war ich zur rechten Zeit am richtigen Ort und konnte noch Wünsche äußern, die den späteren Bewohnern das Zusammenleben in ihrer WG erleichtern sollten. 3. Die besondere Attraktivität Ambulant Betreuter Wohngemeinschaften Seit Beginn der 2000er-Jahre war eine deutliche Zunahme des Interesses an dieser Wohnform festzustellen. Insbesondere Angehörige von Betroffenen bzw. Bewohnern fragten immer häufiger nach dieser Möglichkeit des Wohnens und der Betreuung für ihr erkranktes Familienmitglied. Können ambulante Pflegedienste eine ausreichende Versorgung nicht mehr sicherstellen, weil ein ungefährdetes Leben in häuslicher Umgebung nicht mehr möglich ist, ist die Senioren-WG aus meiner Sicht die erste Wahl. Wie bei der ambulanten Pflege im Einzelhaushalt bestimmen üblicherweise die Wohngemeinschaftsbewohner bzw. deren Angehörige oder Betreuer, wer die Pflege und Betreuung bereitstellt, wie sie strukturiert sein soll, mit wem die Wohnung geteilt oder wie sie ausgestattet wird, was gegessen und getrunken werden möchte – alles wichtige, die Lebensqualität bestimmende Dinge, nach denen im Heim kein Bewohner gefragt wird. Es klingt ein wenig paradox, wird aber bei näherer Betrachtung schnell klar: Die vorgenannten Vorteile der Wohngemeinschaften haben zugleich zur Folge, dass

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ihre Größe und auch ihre Personalbesetzung häufig variieren. Daher müssen alle Beteiligten ständig an der Qualität der WG arbeiten und auf ihre soziale Kontrollierbarkeit achten. Somit spielen Angehörige als Mitverantwortliche und engagierte Freiwillige eine eminent wichtige Rolle: Sie garantieren die Vielfalt sozialer Beziehungen und bilden den familiären Hintergrund, die lebensgeschichtliche Verbindung der Bewohner einer Senioren-Wohngemeinschaft. Dass Angehörige und Betreuer sich nach Kräften einbringen, dass sie Bewohner und Betreuungspersonal unterstützen, sind wichtige Bedingungen für den Erfolg solch ambulant betreuter Wohngemeinschaften. Alle Bewohner haben ihr eigenes Zimmer, können und sollen es mit privaten Möbeln und persönlichen Gegenständen einrichten. Insbesondere bei Entscheidungen über die Ausstattung der Gemeinschaftsräume werden neben den Bewohnern auch Angehörige und Betreuer einbezogen. Senioren-WGs sollten eine Größe von 10 – 12 Bewohnern nicht überschreiten. Kleinere Einheiten ermöglichen eine familienähnliche Gemeinschaftsorientierung und fördern die Gruppendynamik. Der Einfluss der WG-Betreiber und professionellen Pflegedienste wird so auf ein erforderliches Minimum beschränkt. Die Bewohner von Wohngemeinschaften schließen mit dem Vermieter übliche Mietverträge ab. Das sichert den Verbleib bis zum Tode, sofern nicht andere Pflegeformen erforderlich werden. Der Vermieter und der beauftragte Pflegedienst haben i. d. R. keinen Einfluss auf die Verweildauer. Die Bewohner haben in punkto Betreuung freie Wahl des Pflegedienstes und können bei Problemen jederzeit einen neuen Dienstleister beauftragen. Man sieht: Im Fokus der Betreuung steht der Mensch mit seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten – nicht die Erkrankung oder Behinderung. Gemeinsam geben wir dem Leben einen Sinn, organisieren den gemeinsamen Haushalt, bereiten Mahlzeiten zu, organisieren das Miteinander. Pflegerische Erfordernisse treten dabei in den Hintergrund, denn der Alltag ist unsere beste Therapie. 4. Start der ersten WG im Landkreis Bitterfeld – auch die Externen müssen lernen Am 1. September 2004 war es soweit, mein Traum wurde wahr: Ich konnte die erste Senioren-Wohngemeinschaft im Alt-Landkreis Bitterfeld eröffnen! Die neun Wohneinheiten im „Fuhneblick“ waren bald komplett vermietet. Innerhalb nur eines Jahres hatte ich es mit sehr viel Engagement meinerseits und dem meiner Mitarbeiter geschafft, eine Idee Gestalt annehmen zu lassen. Natürlich war und bin ich auch allen Unterstützern sehr dankbar, ohne deren Hilfe und Kulanz dieser Erfolg nicht möglich gewesen wäre.

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Nun befand sich meine Firma „PFLEGE mobil“ in einer Vorreiterrolle und wir mussten unseren selbst gesetzten Ansprüchen auch gerecht werden. Nicht nur gegenüber den Bewohnern und deren Angehörigen, auch gegenüber den Institutionen, Kassen, Ämtern, der Pflegeversicherung und allen Institutionen, die in punkto Pflege älterer Menschen mit uns in Verbindung standen. Heimaufsicht, MDK, das Gesundheitsamt des Landkreises und manch andere fühlten sich berufen, uns auf den Zahn zu fühlen, uns zu kontrollieren. Da hieß es, Formulare auszufüllen, Telefonate und Diskussionen zu führen, Überzeugungsarbeit zu leisten; denn wir waren nun mal kein „Heim“ im herkömmlichen Sinne. Die positiven Besonderheiten einer Senioren-Wohngemeinschaft mussten erst einmal kommuniziert und in den Köpfen vieler Amts- und Bedenkenträger verankert werden. Dabei scheint das Ganze doch so genial einfach zu sein oder um es augenzwinkernd mit den Worten meiner Tochter Juliane zu sagen: „Das funktioniert wie ´ne Studenten-WG – nur dass die Bewohner drei Tage älter sind.“ Ganz so simpel ist es in der Regel nicht. Bewohnerauswahl Die Belegung, Zusammenstellung und Organisation des Tagesablaufs einer Senioren-Wohngemeinschaft sind an Bedingungen und Regeln geknüpft. Wohngemeinschaften gerade für Menschen mit Demenz stellen nicht die alleinseligmachende Wohn- und Betreuungsform für diese Bewohner dar. Darum müssen Bewerber für eine WG einige Voraussetzungen erfüllen. Ein Facharzt sollte zuvor z. B. eine gerontopsychiatrische Erkrankung diagnostiziert haben. Bewerber für eine WG sollten ungeachtet dessen in der Lage sein, an der Gestaltung des Wohngemeinschaftslebens aktiv mitzuwirken (z. B. Haushaltsführung, Teilnahme an Gruppenaktivitäten), das heißt, sie sollten möglichst noch mobil und kommunikationsfähig sein. Daneben muss bei den Angehörigen die Bereitschaft bestehen, bei der Gestaltung des Wohngemeinschaftsalltages und bei der Sicherung der Rahmenbedingungen aktiv mitzuwirken. Die angemessene Konzeptvariante und Betreuungsform für die Betroffenen ist allerdings abhängig von den jeweils gegebenen Voraussetzungen. Es gibt einige Indikationen oder Hürden für den Einzug und die Betreuung in einer WG: So gehören Menschen mit problematischer Biografie oder spezieller kultureller Prägung nicht in die gemeinschaftsorientierte Wohnform. Ebenso können Menschen mit besonderer ethnischer Herkunft unter Umständen nicht in der Lage sein, sich an der spezifischen Kultur in der Wohngemeinschaft zu beteiligen. Auch neigen gerade männliche Senioren dazu, sich im Alter zurückzuziehen. War das Leben der

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Senioren bisher gar zu sehr von Rückzug und Privatheit geprägt, ist diese Wohnform unter Umständen nicht die richtige. Die Verhaltensauffälligkeiten eines Demenzkranken können ebenfalls, wenn sie nicht gerade durch das Leben in der WG zurückgehen, zu durchaus problematischen Belastungen für die Wohngemeinschaft führen, die den anderen Bewohnern nicht zuzumuten oder zumindest dem Gesamtkonzept nicht förderlich sind. Ebenso lassen extreme Verhaltensauffälligkeiten mit schwerwiegenden aggressiven Handlungen, das Erfordernis von Zwangsmaßnahmen oder eine Behandlung mit Psychopharmaka eine Wohngemeinschaft als geeigneten Lebens- und Betreuungsort ausscheiden. Die behutsame Auswahl der Bewohner einer Senioren-WG ist also das A und O eines funktionierenden, alle zufriedenstellenden und möglichst auch therapeutisch wirksamen Miteinanders. Diese Herausforderung zu meistern war uns bei der Belegung unserer ersten WG sehr gut gelungen. Kosten Um die Kosten für die ambulant betreuten Wohngemeinschaften erschwinglich zu halten, nutzten wir Synergieeffekte. So werden bei unseren WGs die dem Pflegebedarf der einzelnen Bewohner entsprechenden Ansprüche auf Pflegeleistung zusammengelegt und von dieser Summe ambulante Pflegedienste eingekauft. Das ermöglicht uns eine 24-Stunden-Betreuung der Bewohner, wobei tagsüber in der Regel zwei Pflegekräfte anwesend sind. Damit orientiert sich die Versorgung am tatsächlichen Pflegebedarf und es entsteht eine Pflegequalität, die beim Einzelwohnen nicht möglich wäre. Die Finanzierung der notwendigen Pflegeleistung geschieht analog der gängigen Regelungen für die ambulante Pflege. Die Pflegeversicherung stellt die Sachleistung je nach Pflegestufe zur Verfügung. Aufgrund meiner bisherigen Erfahrung kann in unseren WGs von folgenden monatlichen Durchschnittskosten ausgegangen werden: –– Pflegekosten je nach Pflegestufe und persönlichen Pflegebedarf. Die Pflegeversicherung übernimmt davon entsprechend der Pflegestufe zw. 231 €8 – 1.995 €9 (zzgl. Leistungen nach § 45b und § 39) und den WG-Zuschlag von 200 € laut 1. Pflegestärkungsgesetz, das seit Januar 2015 in Kraft ist. Ergänzende Leistungen tragen die Bewohner selbst oder bei geringem Einkommen die zuständigen Sozialhilfeträger. Hinzu kommt die Vergütung der Leistung nach SGB V. 8 9

Pflegestufe 0 (mit Demenz) Pflegestufe 3 Härtefall (mit und ohne Demenz).

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–– Die Kosten für Miete, die privat getragen werden muss, liegen je nach Wohn-

standard zwischen 500 – 700 € (inkl. aller Nebenkosten). –– Das Haushaltsgeld wird von den Bewohnern innerhalb der Wohngemeinschaft abgerechnet und liegt i. d. R. bei rund 200 €. Der Menüplan fürs Mittagessen wird von den Bewohnern gemeinsam beschlossen, die Pflegekräfte kaufen ein. Hinzu kommen Sonderkosten, z. B. für eine jährlich stattfindende einwöchige Urlaubsfahrt ans Meer oder in die Berge. Anforderungsprofil für die Mitarbeiter Das Betreuungspersonal steht jeder Wohngemeinschaft rund um die Uhr zur Verfügung. Die WGs leben sehr von Personen, die hinter dem Betreuungskonzept stehen und es glaubhaft verkörpern! WGs stellen keine einfache Lösung für Versorgungsaufgaben in der Begleitung von Demenzkranken dar, sondern erfordern Persönlichkeiten, die in ihrer Berufsrolle und als Person mit Leidenschaft wirken. Die Pflegedienstleiterin, welche für die Rahmenbedingungen (z. B. Personalfragen, Dienstplanung, Vertragsabschlüsse) sorgt, hat bezogen auf die Wohngemeinschaft eine eher außenstehende Funktion und verantwortet innerhalb des Pflegedienstes noch weitere Bereiche. Dies gilt insbesondere bei einem großen Unternehmen, zu dem PFLEGE mobil Cornelia Heidrich mittlerweile herangewachsen ist. 5. Aus einem Startup wird ein Markenanbieter Nun hieß es, auf diesem Erfolg aufzubauen, den Schwung aus dem ersten Jahr zu nutzen. Spätestens nach der Eröffnung vier weiterer Senioren-WGs „Krondorf“ in Wolfen (alle ab Mai 2005 mit insg. 40 Plätzen) war mein Unternehmen PFLEGE mobil zum Synonym für eine zuverlässige, qualitativ äußerst hochwertige Betreuung älterer, kranker und pflegebedürftiger Menschen in der Region Bitterfeld-Wolfen geworden. Wir sind hier das erste Pflegeunternehmen, das mit Senioren-Wohngemeinschaften eine innovative Alternative zu traditionellen Pflegemodellen geschaffen und erfolgreich angeboten hat. Kein Grund, sich zurückzulehnen. Aber alle Mitarbeiter, meine Familie und natürlich auch ich konnten sehr stolz auf das Geleistete sein. Viele hatten in den ersten Monaten persönliche Opfer gebracht, über das erforderliche Maß hinaus gearbeitet, Abstriche an ihrer Freizeit gemacht. Aber das Feedback, das wir von unseren ambulanten Kunden und unseren WG-Bewohnern bekamen und bekommen, die Dankbarkeit, die uns entgegengebracht wurde und wird, ist jede Minute, jeden Schweißtropfen wert. Sicher hatte mein Privatleben ein wenig unter der

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Gründungs- und Aufbauphase der Firma gelitten, aber meine Kinder hatten immer Verständnis dafür, dass Mama für die „alten Menschen“ da war. So wurde Heiligabend zuerst in den Wohngemeinschaften gefeiert, dann erst traf man sich mit der Familie unterm Baum – für uns eine Selbstverständlichkeit. Die ersten drei Wohngemeinschaften florierten und dennoch war kein Stillstand angesagt. Das neue Angebot sprach sich in den Städten und im ländlichen Raum herum. Wir bekamen jede Menge Anfragen und Bewerbungen, mussten aber leider oft absagen. Nicht nur, weil wir über keine freien Wohnungen mehr verfügten. Oft scheiterte eine Bewerbung eher an der privaten Finanzierung. Insbesondere qualifiziertes Betreuungspersonal, das den WG-Bewohnern den gewünschten und oft therapeutisch erforderlichen Rundum-Service bietet, ist rar und will entsprechend entlohnt werden. 6. Die Unternehmensentwicklung geht weiter Wir arbeiteten kontinuierlich am Ausbau des Unternehmens. Mittlerweile war der Bedarf an Tagespflege weiter gestiegen und wir wollten dieser Entwicklung mit entsprechenden Angeboten Rechnung tragen. Bei dieser Betreuungsform wird der Gast in geeigneten Räumlichkeiten betreut, er erfährt eine individuelle Pflege, quasi unter familiären Bedingungen. Weiter geht`s mit der Tagespflege … Mitte des Jahres 2006 eröffnete ich unsere erste Tagespflegeeinrichtung „Heimatsonne“ mit 15 Plätzen. Dazu mietete ich in Zusammenarbeit mit der Wohnungsbaugesellschaft Neubi Bitterfeld geeignete Räume in Sandersdorf an (mittlerweile ist die „Heimatsonne“ umgezogen). Der Pflegebedürftige wird entweder privat-organisiert oder durch einen Fahrdienst zur Tagespflege gebracht und auch wieder nach Hause gefahren. Tagsüber werden den Senioren diverse geeignete Beschäftigungsmöglichkeiten in der Gemeinschaft geboten. Übungen zur körperlichen Mobilisierung, zum Training der Feinmotorik, zur geistigen Aktivierung wechseln sich ab mit Ruhephasen und Essenspausen. Langeweile ist ein Fremdwort, die Beschäftigungen folgen einem täglichen bzw. wöchentlichen Turnus. Das Angebot ist auf Dauer angelegt und soll – neben der Verbesserung der Lebensqualität der Senioren – auch die Angehörigen entlasten. Verträge für Tagespflege werden auf unbestimmte Zeit geschlossen, eine kurzfristige Kündigung ist möglich. Das gibt den Senioren und ihren Angehörigen Handlungsfreiheit, sollten sich einmal die Pläne oder der Gesundheitszustand ändern.

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… mit der Kurzzeitpflege … Aufgrund starker Nachfrage ergänzte ich 2007 die Tagespflege um das Kurzzeitpflegeangebot „Pro Curandi“, ebenfalls in Wolfen. Bei diesem Pflegekonzept eröffnen wir Familien bzw. Privatpersonen die Möglichkeit, während eines Urlaubs oder anderweitiger Verhinderung ihre zu pflegenden Angehörigen zeitweise zu versorgen. Ebenso bieten wir eine professionelle postklinische Betreuung an. … und mit einem eigenen Fahrdienst. Wir rundeten unsere Angebote mit einem eigenen Fahrdienst ab. Dank dem Service von „MediBus“ boten wir alle Pflegedienstleistungen unter einem Dach an. Bequemer geht es für unsere Bewohner nicht, dachten wir uns – und die Nachfrage gab uns Recht. Leider scheiterte „MediBus“ an den Hürden der Bürokratie. Nicht alle Blütenträume können reifen… 7. Verknüpfung der Angebote Wohngemeinschaft und Tagespflege Trotz kleinerer Rückschläge gedieh mein Unternehmen PFLEGE mobil prächtig und ich musste erfreut feststellen, dass mir dieses schnelle Wachstum und das damit verbundene Arbeitspensum großen Spaß machten. Und ich hatte weitere Ideen: Wir führten funktionierende Wohngemeinschaften und stark nachgefragte Einrichtungen der Tagespflege. Warum nicht beide miteinander verzahnen und damit eine neue, bessere Qualität der Betreuung schaffen? Ein weiterer Vorteil lag auf der Hand: Beim Personalmanagement waren Synergien zu erwarten. Höhere Betreuungsqualität mit der Hebung betriebswirtschaftlicher Potenziale zu verbinden ist die hohe Kunst in der Führung von Unternehmen der Pflegedienstleistungsbranche. Wir begannen nach geeigneten Objekten zu suchen und wurden schnell fündig: In Bitterfeld erwarben wir ein großes Haus in zentraler Lage, bauten es unseren Vorstellungen entsprechend um und ließen hierbei all unsere bisherigen Erfahrungen einfließen. Mit dem „Palais Javue“ eröffneten wir 2008 eine Einrichtung, die höchsten Ansprüchen genügt und kaum Wünsche offen lässt. Das Haus bietet 12 Wohneinheiten in der WG, dazu 15 Plätze in der Tagespflege („Heimatsonne“) und eine Begegnungsstätte. Das „Palais Javue“ bringt alle Beteiligten in eine Win-win-Situation, wie sie im Buche steht: Gewinner sind die Bewohner der WG. Sie erreichen eine höhere Lebensqualität, denn sie können die Einrichtungen und Angebote der Tagespflege nutzen, bekommen dies auch noch bezahlt: Seit dem 01.01.2015 stellen die Pflegekassen 100 % der ambulanten Sachleistung einer Pflegestufe (z. B. PS II ohne

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Demenz 1.144 €) als eigenständige Leistung im teilstationären Bereich bereit – dies heißt, für die teilstationäre Pflege steht nochmals der Betrag von 1.144 € zur Verfügung. Gewinner sind die Gäste in der Tagespflege. Diese wird ausgelastet und macht allen Beteiligten so mehr Spaß. Die Senioren verbringen den Tag in der Gemeinschaft Gleichgesinnter und haben vielfältige Erlebnisse, die auch therapeutisch wirken. Gewinner ist das Betreuungspersonal. Es bekommt bessere Arbeitsbedingungen dank kurzer Wege innerhalb des Hauses und dank unkomplizierter gegenseitiger Unterstützung bei Bedarf. Das Personal betreut zufriedene Senioren, die mehr Freude an einem ausgefüllten Leben haben. Gewinner ist das Unternehmen. Zufriedenere Bewohner bzw. Gäste und zufriedeneres Personal sorgen für gutes Image in der potenziellen Zielgruppe. Wir nutzen Synergien bei der Personalplanung. Mein Anspruch ist: „Immer eine Fachkraft vor Ort“. Aber sollten Fachkräfte knapp sein, haben Wohngemeinschaften gegenüber stationären Pflegeeinrichtungen einen entscheidenden Vorteil: Es wird keine 24-Stunden-Präsenz einer Pflegefachkraft vor Ort verlangt wie gemäß SGB XI in stationären Pflegeeinrichtungen. Im ambulanten Setting genügt es, wenn, wie es der Versorgungsvertrag gemäß SGB V fordert, eine Pflegefachkraft 24 Stunden täglich erreichbar ist. Und nicht zuletzt garantiert eine optimierte Auslastung der Kapazitäten den wirtschaftlichen Erfolg. Der Erfolg war groß, die positive Resonanz enorm, darum legten wir sofort nach. Nur ein Jahr später, im Oktober 2009, eröffnete das „Vitalis Forum“ in Wolfen. Es arbeitet nach dem gleichen Prinzip wie das „Palais Javue“ und verfügt über zwei Wohngemeinschaften mit zehn und drei Bewohnern sowie 15 Plätze in der Tagespflege. 8. Und dann noch ein Angebot: Service-Wohnen Infolge der permanenten Expansion des Unternehmens stand ich in ständigem Kontakt mit Wohnungsbaugesellschaften, Projektentwicklern und Maklern. So war es kein Zufall, dass man mir zwei am Bitterfelder Goitzsche-See gelegene Grundstücke anbot. Ich zögerte – wie üblich – nicht lange und erwarb im März 2011 beide zu vernünftigen Preisen, hatte ich doch längst neue Pläne und eine Vision vor Augen: Ich wollte Wohngemeinschaft und Service-Wohnen kombinieren. Beim Service-Wohnen mieten sich private Personen eine Wohnung nach ihren Wünschen, führen ein komplett selbstbestimmtes Leben und können – nur bei Bedarf – auf Pflegeanbieter ihrer Wahl, Service und ggf. medizinische Betreuung zugreifen. Dieses Haus wollte ich auf einem der Grundstücke bauen lassen – direkt am Goitzsche-See.

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Am 29. April 2013 erfolgte der Spatenstich zum „Palais am See“ und seitdem schreitet der Bau mit Riesenschritten voran. Im August 2014 konnte diese Einrichtung feierlich eröffnet werden. 9. Fazit und Ausblick Nach zehn erfolgreichen Jahren lässt sich trefflich Rückschau halten auf das Geleistete, auf die Entwicklung eines Unternehmens, das ein breites Portfolio von Pflegedienstleistungen anbietet und in der Region innovativer Vorreiter ist. Ich liebe das Unternehmen mit jeder Faser meines Herzens und habe meinen Entschluss, es zu gründen, nie bereut. Wenn die Wohnungen im „Palais am See“ vermietet sind und die Tagespflege ausgelastet ist, werde ich Zwischenbilanz ziehen und über die Zukunft meines Unternehmens PFLEGE mobil nachdenken. Klar ist, dass das Bestehende, vor allem unsere „Fliegenden Schwestern“ (mobile häusliche Krankenpflege) als Keimzelle des Unternehmens, fortgeführt und konsolidiert werden soll. Die Auflösung unserer ersten WG „Fuhneblick“ aufgrund des Abrisses der Wohnblocks ist ein Hinweis darauf, dass nichts Bestand hat, man stets neue Lösungen suchen und das Leistungsangebot kontinuierlich optimieren muss. Große Aufmerksamkeit muss der Personalplanung gewidmet werden. Darum trage ich weiterhin verstärkt für ein angenehmes Betriebsklima, gute Arbeitsbedingungen und eine leistungsgerechte Bezahlung Sorge. Der Personalbestand wird auf rund 100 Mitarbeitern anwachsen. Die Erweiterung des Unternehmens wird schrittweise weitergehen. Natürlich ist auch die Nachfolge in der Geschäftsführung geklärt. Meine Tochter Juliane hat eine Ausbildung zur Pflegedienstleiterin absolviert und tritt in meine Fußstapfen. Derzeit bewährt sie sich als meine Stellvertreterin im Unternehmen, die Zusammenarbeit mit ihr macht riesigen Spaß. Mutter und Tochter – ein Herz und eine Seele. Die Pflege Mobil Cornelia Heidrich GbR, Bitterfeld Wolfen, betreut, 10 Jahre nach Gründung, mit ca. 90 Mitarbeitern 250 Kunden in der mobilen Hauspflege, der Kurzzeit- und Tagespflege, in Senioren-Wohngemeinschaften und im Service-Wohnen.

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Sybille Schreiner „Am Bedarf entlang“ – Der schrittweise Ausbau eines ambulanten Pflegedienstes zum Komplexanbieter Einleitung Das Leitbild der „Häusliche Pflege und mehr ... Sybille Schreiner“ lautet: „Wir glauben, dass es möglich ist, auch im Alter und unter schweren Krankheitsbedingungen in seiner gewohnten Häuslichkeit bleiben zu können! Mit uns als Partner kann man alle damit verbundenen Bedürfnisse und Wünsche erfüllen. Durch unser umfassendes Leistungsspektrum sind wir in der Lage, kleine und große Herausforderungen mit Ihnen gemeinsam offen und innovativ zu meistern.“ Die Ideen des Leitbildes begleiten mich seit den 1990er - Jahren. Ich war damals im zehnten Jahr PDL in einem Seniorenwohnstift mit 100 Betten, davon waren 28 reine Pflegeplätze. Im Rahmen des Wohnstiftkonzeptes konnten die Senioren in der Regel bis zur letzten Stunde in ihrem Appartement verbleiben und erhielten auch dort die pflegerische Unterstützung und Betreuung, die sie benötigten. Bei sehr hohem Pflegebedarf war eine Umsiedlung in die Pflegestation innerhalb des Hauses unkompliziert gewährleistet. Die Bezugspersonen blieben konstant erhalten. Die Bewohner vermittelten eine hohe Zufriedenheit. Allerdings konnte sich nicht jedermann ein Leben im Wohnstift leisten. Diese Menschen mussten auch bei relativ überschaubarem Pflegebedarf unmittelbar in ein Pflegeheim umsiedeln. Dies traf insbesondere alleinstehende Senioren. An ambulanten Hilfen gab es in unserer Region lediglich eine kirchliche Sozialstation. In der damaligen Monopolsituation war es für diesen Anbieter nicht unbedingt erforderlich, über Kundenzufriedenheit nachzudenken und dienstleistungsorientiert zu handeln. Die Leistungsangebote beschränkten sich auf das Notwendigste an Körperpflege, an den üblichen einfachen Behandlungspflegen und an kleinen hauswirtschaftlichen Verrichtungen. Erschreckend war für mich damals immer wieder, wie rasch viele Senioren sich institutionalisieren ließen, wie schnell sich alsbald ihre Persönlichkeit veränderte und sie sich in das Versorgungssystem fügten. Trotzdem bemühten wir uns sehr, unseren Bewohnern ein gutes Zuhause zu bieten. Es hätte relativ wenig gebraucht, um diesen Menschen einen Verbleib in ihren eigenen vier Wänden zu ermöglichen. Zwei Hausbesuche am Tag durch eine

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mobile Pflegekraft, ein warmes Mittagessen, täglich eine Unterhaltsreinigung 10 und ab und zu ein wenig Zuwendung. Mein Gedanke war immer, das Wohnstiftkonzept, das sich an den tatsächlichen Wünschen der Kunden orientierte, tauglich zu machen für die ambulante Versorgung. Ich wollte also mit meinem Angebot genau dort ansetzen, wo die Angebote der traditionellen Anbieter – wie oben beschrieben – aufhörten. 1. Start der Pflegeversicherung – Start in die ambulante Pflege-Selbständigkeit 1995, das Geburtsjahr der Pflegeversicherung, bot nun die Chance, diesen Gedanken voranzutreiben und in ein tragfähiges Konzept zu gießen. Am 1. April 1995 gründete ich den ersten privaten ambulanten Pflegedienst in der Raumschaft Achern (Baden-Württemberg) . Ich war 36 Jahre alt, verheiratet, Mutter von 5 Kindern zwischen 19 und 2 Jahren und voller Elan. Die Familie zog mit. Als erstes Büro des Pflegedienstes diente unser ausgebautes Dachgeschoss. Für Gesamtkosten von lediglich ca. 2.500 DM erstanden wir die erste Büroausstattung inkl. Werbemittel. Da die Pflege- und Krankenkassen für die Zulassung einen Personalstand von drei Pflegefachkräften (Inhaberin + zwei FK Vollzeit) vorschrieben, wurde mit der Hausbank ein Dispositionskredit von 30.000 DM ausgehandelt zur Überbrückung für die Gehälter der ersten 3 – 4 Monate. Auf Leasingbasis wurde ein Kleinwagen angeschafft und zur fahrenden Litfaßsäule umlackiert. Man schaute hin. Einige Zeitungsanzeigen zur Eröffnung des ambulanten Pflegedienstes taten ihr Übriges. Als Kooperationspartner für den Hausnotrufdienst haben wir uns für einen privaten Anbieter entschieden. Dieser war günstig, ebenfalls privatwirtschaftlich aufgestellt und kundenorientiert ausgerichtet. Zum 1. April konnten wir mit 3 Patienten an den Start gehen. Bereits Ende April hatten wir 12 Patienten und 21 Hausbesuche täglich, bis Ende Juli waren es bereits über 30 Patienten und fast 50 Hausbesuche täglich. Wir hatten zwischenzeitlich vier Pflegedienstfahrzeuge, alle im selben Outfit, und insgesamt zwölf Mitarbeiterinnen, die von morgens um 6.00 Uhr bis ggf. 23.00 Uhr abends für unsere Patienten im Einsatz waren. Dies war ungewöhnlich nach bisheriger Denk- und Arbeitsweise, wurde aber von den Kunden gut angenommen. Nächtliche Hausbesuche wurden durch den Bereitschaftsdienst abgedeckt. Wir lebten unseren Slogan „Wir leisten uns Zeit für Sie“, waren pünktlich, immer freundlich, zuverlässig, flexibel und kompetent. 10 „Unterhaltsreinigung“ bedeutet Im Unterschied zum Hausputz, z. B. nach dem Kochen den Status Quo in der Küche wieder herzustellen.

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Der Start war in nicht vorhersehbarer Weise gelungen und wir etablierten uns als Partner für Pflege und Betreuung in kürzester Zeit in der gesamten Raumschaft. Im Juni 1996 verlagerten wir die Geschäftsräume. Der tägliche Betrieb fast rund um die Uhr war der Familie nicht mehr zuzumuten. Wir mieteten ein ehemaliges Ladengeschäft im Kernstadtbereich an, das an einer gut frequentierten Querspange gelegen ist. Ende 1996 hatten wir im Schnitt bereits 140 Hausbesuche täglich; gut 30 Mitarbeiter und MitarbeiterInnen waren inzwischen für uns im Einsatz. Mittlerweile hatte sich ein weiterer privater Pflegedienst in Achern niedergelassen. Wir waren aber zu diesem Zeitpunkt bereits sehr gut etabliert und unsere Kunden empfahlen uns weiter. 2. Wettbewerber werden analysiert, neue Ideen reifen Ende 1997, nach zweieinhalb Jahren Selbständigkeit in der ambulanten Pflege und vielfältigen persönlichen Erfahrungen im Bereich Wohnen und Alter, reifte der Gedanke an ein alternatives Wohn- und Lebensraumangebot für Senioren in Achern. Zu dieser Zeit gab es bereits ein Betreutes Wohnen der Caritas mit 38 Wohnungen im Ort. Meines Erachtens war es aber unzureichend auf die besonderen Bedürfnisse von betagten Menschen mit all ihren Handicaps und Bedürfnissen ausgerichtet. Trotzdem war die Anlage gut belegt. Ich konnte durch meine Erfahrungen im Alltag von einem weiteren Bedarf an Seniorenwohnungen ausgehen. Mir schwebten Wohnungen vor mit 2 bis 3 Räumen, mit großen barrierefreien Bädern, kleineren Küchen und vernünftig großen Balkonen/Terrassen, mit großzügigem Fahrstuhl, mit Gemeinschaftsräumen sowie einer adäquaten Vorhaltung von Aktivierungsangeboten, mit Fahrdienstservice und einem gemeinsamen warmen Mittagstisch im Haus. Eine weitere Erfahrung der letzten zwei Jahre war, dass wir im Ambulanten Dienst recht wenig für ein besseres Leben von Demenzerkrankten und ihren pflegenden Angehörigen tun konnten. Die üblichen ambulanten Angebote waren für die pflegenden Angehörigen kaum attraktiv, weil sie keine hinlängliche Entlastung boten. Die Lösung konnte eine Tagespflege mit gerontopsychiatrischem Schwerpunkt sein. Diese ließ sich problemlos innerhalb einer Betreuten Wohnanlage als eigenständige Einrichtung integrieren. Eine bereits bestehende Tagesstätte der Caritas in Achern lehnte zu diesem Zeitpunkt die Aufnahme von Tagesgästen mit hohem Pflege-, Betreuungs- und Beaufsichtigungsbedarf ab bzw. kündigte in solchen Fällen den Tagespflegevertrag.

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3. Die Erweiterung des Leistungsangebots: Betreutes Wohnen und Tagespflege Es gelang mir, den Kontakt zu einem Bauherren und Investor herzustellen und ihn für das Konzept einer Seniorenwohnanlage wie oben beschrieben zu begeistern. Innerhalb weniger Monate war ein geeignetes Grundstück gefunden, 300 m vom Zentrum der Stadt entfernt, mit Anbindung an den öffentlichen Nahverkehr, kurzen Wegen zu allen Geschäften des täglichen Bedarfs, zu Apotheken, Ärzten usw. Ende 1999, nach 1 1/2 Jahren Planungs- und Bauzeit, konnten wir die Seniorenwohnanlage im Jahnpark eröffnen. Im ersten Bauabschnitt wurden 29 großzügige, barrierefreie und sehr ansprechend gestaltete Wohnungen fertiggestellt. Im Erdgeschoss war neben einer Caféteria für die Bewohner des Hauses eine Tagespflege für zwölf gerontopsychiatrische Tagesgäste angesiedelt. Ca. sechs Monate später war der zweite Bauabschnitt mit den weiteren Wohnungen fertiggestellt, so dass wir nun über 42 Plätze für betreutes Wohnen verfügten. Die Baukosten wurden mit Ausnahme der Räume der Tagespflege als Bauherrenmodell über den Verkauf der einzelnen Wohnungen an Kapitalanleger refinanziert. Das Finanzierungsvolumen lag bei gut 10 Millionen DM. Die Kapitalanleger konnten von einer guten und nachhaltigen Investition ausgehen. Der Quadratmeterpreis lag bei 15 DM Kaltmiete/m² und wurde vom Markt akzeptiert. Die Tagespflege, knapp 200 m² abgeschlossene Räumlichkeiten, wurde von mir selbst finanziert und verblieb auch in meiner Hand. Die Finanzierung wickelte meine Hausbank ab; 20 % wurden durch ein Förderdarlehen der Landesbank finanziert. Die Investitionen für die Einrichtung beliefen sich auf rund 850.000 DM. Das Konzept und mein persönlicher Erfahrungshintergrund überzeugten die Banken. Die Seniorenwohnanlage Jahnpark, Betreutes Wohnen und Tagespflege, etablierte sich in der Region. Wir denken zurück: 1999, die Pflegeversicherung war gerade 4 Jahre alt, begann gerade der Bürger, sich auf ein anderes, leichteres und altersgerechtes Leben im Alter einzustellen. Das Thema fand in den Medien noch kaum statt, es gab außerhalb unseres direkten Umfelds nur wenige Möglichkeiten zur Publikation. Doch wir waren groß gestartet. Die 42 Wohnungen waren nach 18 Monaten voll belegt und es gab bereits eine Warteliste. Die pflegerische Betreuung leistete ein festes Team aus Pflegefachkräften und Pflegehelfern. Tägliche Angebote zur sozialen Betreuung, Aktivierung und Mobilisierung wurden durch Mitarbeiterinnen aller Einrichtungsbereiche des Ambulanten Pflegedienstes angeboten. Spezielle Kenntnisse und spezielle Hobbys im Musik- und Kreativbereich einzelner Mitarbeiterinnen ermöglichten ein vielfältiges Angebot. Ehrenamtliche

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Helfer/innen lassen sich für uns als private Einrichtung leider bis heute nur schwer rekrutieren. Uns fehlt die Abrechnungsgrundlage für Aufwandsentschädigungen. Dennoch: Das Projekt Jahnpark ist sicher als wichtigstes Erfolgsprojekt nach dem ambulanten Start in die Selbständigkeit 1995 zu bewerten. Die Investoren im Jahnpark erzielen mit ihren Mietpreisen nach wie vor Mieteinnahmen im Spitzensegment für unsere generell schon hochpreisige Region zwischen Karlsruhe, Straßburg und Freiburg. 4. Durststrecke mit der Tagespflege – Dann der Durchbruch Im Bereich der Tagespflege für Demenzerkrankte im Jahnpark gab es eine längere Durststrecke. Wir hatten zwar zügig einige Plätze belegt, brauchten jedoch annähernd 3 Jahre bis zur Vollauslastung. Das Bewusstsein zu schaffen, dass ein derartiges Angebot für die Angehörigen eine reale Entlastung bedeutet, war „hartes Brot“. Durch die Minderauslastung entstand ein Finanzierungsbedarf zur Überbrückung von weiteren 150.000 DM für den laufenden Betrieb. Den langsamen Durchbruch schafften wir erst 2003 mit der Öffnung der Einrichtung an den Wochenenden und 2004 mit ersten Angeboten zur Nachtpflege sowie zur Urlaubs- und Verhinderungspflege. Jetzt erst hatten wir den Puls der Angehörigen getroffen. Zwischenzeitlich liegt die Auslastung bei rund 20 Tagesgästen und 4 – 6 Nachtgästen täglich. Die Einrichtung ist rund um die Uhr geöffnet an 364 Tagen im Jahr. Die Verweilzeiten der Gäste sind flexibel wählbar. Die Tagespflegekernzeit ist von 7 Uhr bis 21 Uhr. Danach beginnt die Nachtpflege. Es wurden zwischenzeitlich direkt angrenzende Wohnungen im EG des Betreuten Wohnens hinzu gemietet, um im Tagespflegebetrieb den speziellen Anforderungen in den unterschiedlichen Stadien der Demenz Rechnung tragen zu können. Gleichzeitig konnten wir so die erforderliche Kapazität für Nachtpflegegäste schaffen. Wir betreuen segregativ und personenzentriert in 5 verschiedenen Gruppen innerhalb der Einrichtung. Punktuell muss insbesondere bei Personen mit speziellem herausforderndem Verhalten auch Einzelbetreuung in der Einrichtung angeboten werden. Die kleinste Gruppe besteht aus max. 3 Personen, die größte Gruppe umfasst max. 8 Personen. Die Anforderungsprofile der einzelnen Besucher sind natürlich höchst unterschiedlich. An uns liegt es, die passende Gruppe auszusuchen, mit den Wünschen der Gäste und deren Angehörigen abzugleichen und aufgrund unserer Erfahrung und Kompetenz die Gäste zu integrieren. Die Übergänge in eine andere Gruppe können fließend gestaltet werden. Wichtig ist für den Betroffenen eine „Wiedererkennung“ in den Räumen. Alle Räume haben

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einen häuslichen Charakter. Es finden sich kaum Objektmöblierungen. Die Pflegeund Betreuungskräfte arbeiten im Kontext der Bezugspflege innerhalb der Gruppen. Es stehen innerhalb der Gruppenräume Ruhemöglichkeiten zur Verfügung. 3 separate Ruheräume runden das Angebot ab. In der Einrichtung sind Fachkräfte für Gerontopsychiatrie, Altenpflegerinnen, Gesundheits- und Krankenpflegerinnen mit speziellen Qualifikationen, Hauswirtschaftskräfte und Alltagsbegleiterinnen beschäftigt; sie werden unterstützt durch Praktikanten, FSJ Absolventen und Fahrdienstmitarbeiter. Fortlaufende Schulungen zu anerkannten Modellen und Theorien im Rahmen der Demenzpflege intern und extern geben unseren Mitarbeitern/innen das nötige Rüstzeug für ihre nicht immer einfache tägliche Arbeit. Insgesamt wurden hier mehr als 30 Arbeitsplätze geschaffen. Erst seit kurzem wird Tagespflege von der Politik deutlich gestärkt. Seit Inkrafttreten des Pflegeweiterentwicklungsgesetzes in 2008 erhielten die Gäste der Tagespflege einen 50 % Zuschlag im Rahmen der ambulanten Sachleistungsansprüche nach SGB XI. Die neue Pflegestufe 0 sowie zusätzliche Betreuungsleistungen nach § 45 halfen den Betroffenen und deren Familien einen frühen Einstieg in das Angebot der Tagespflege zu finden und vor allem mitzufinanzieren. Mit Einführung des 1. Pflegestärkungsgesetzes zum 01.01.2015 sind weitere Verbesserungen, insbesondere für an einer Demenz erkrankte Menschen, umgesetzt worden. Tages- und Nachtpflege werden nun noch weiter gestärkt und mit 100% der ambulanten Sachleistung der jeweiligen Pflegestufe finanziert. 5. Ausbildungsbetrieb seit 1998 Parallel dazu sind wir 1998 aktiv in die Ausbildung von Altenpflegerinnen eingestiegen. Unsere Erfahrung mit jungen Pflegefachkräften, die zuvor nur den stationären Bereich kennengelernt hatten, zeigten uns, dass ambulante Dienste sich öffnen müssen für die Ausbildung. Die vielfältigen Anforderungen in der häuslichen Pflege sind nicht allein durch ein 4-wöchiges Praktikum in einer Sozialstation zu vermitteln. Zudem war dies die einzige Möglichkeit, junge Menschen für die ambulante Arbeit zu begeistern. Wir hatten damals bereits Schwierigkeiten, insbesondere für den ambulanten Dienst gute Fachkräfte zu rekrutieren. Ambulante Pflege war und ist wenig attraktiv als Arbeitsfeld. Hier bestand dringend Handlungsbedarf. Zwischenzeitlich sind etliche Pflegefachkräfte mit guten Ergebnissen von uns als Ausbildungseinrichtung zum Examen geführt worden. Viele sind uns treu geblieben oder kommen, nachdem sie anderweitig Erfahrungen gesammelt haben, wieder zurück. Seit 2005 sind wir in das baden-württembergische Pilotprojekt 3 1/2 jährige „integrierte Ausbildung zur/zum Gesundheits-, Kranken- und Altenpfleger/in“ in

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Kooperation mit dem Ökumenischen Institut für Pflegeberufe in Offenburg eingebunden. In der aktuellen Diskussion um eine Generalisierung der Pflegeberufe sollte man sich diese Ausbildung genauer ansehen. Allerdings fehlen mir persönlich im Bereich der Ausbildung in der Altenpflege seit der Annäherung an die Krankenpflegeberufe vor 12 Jahren die therapeutischen Elemente. 2009 erweiterten wir unser Ausbildungsangebot um den Beruf der Kauffrau/-mann im Gesundheitswesen und 2012 zur Kauffrau für Büroorganisation. Auch haben wir immer wieder Studenten der Pflegewissenschaften, die sich unseren Betrieb für eine Projektarbeit aussuchen. Auch Pflegefachkräfte in Weiterbildung für Leitungsaufgaben absolvieren bei uns gerne ein Praktikum. 6. QM ist nicht gleich QM – Wer suchet, der findet 1999 haben wir begonnen uns im Rahmen des ambulanten Pflegedienstes intensiv mit Qualitätsmanagementsystemen zu beschäftigen und 2000 die ersten Erfahrungen mit EFQM gemacht. Das System der DIN ISO war uns zu eng; EFQM erwies sich nach 1 1/2 jährigem Durchlauf und einer ersten Selbstbewertung als zu umfangreich. KTQ ist quasi eine abgespeckte Form des EFQM. Wir halten dies inzwischen für zielführend, insbesondere, weil in den Krankenhäusern und in den Arztpraxen entsprechend nach KTQ gearbeitet wird. Durch die mittlerweile jährlichen MDK Qualitätsprüfungen in den Einrichtungen haben wir die Zertifizierungen allerdings aktuell hintangestellt. Wir befinden uns hier wieder und noch in der Diskussion. Die Erfahrungen, das Verständnis und die Verschriftlichungen sowie die Ergebnisse, die wir in den vorangegangenen Jahren gesammelt haben, lassen uns den nötigen Spielraum hierzu, ohne gleich wieder in ein tiefes „Qualitätsloch“ zu fallen. Manchmal ist es besser, alles selbst zu machen – das CAFÉ ELLY11 2003 übernahmen wir das bis dato fremdgeführte Café im Jahnpark in Eigenregie. Seither sorgen wir für einen ausgewogenen und schmackhaften Mittagstisch sowie ein kleines Nachmittagskaffeeangebot für die Bewohner und Angehörigen des Betreuten Wohnens. Das Problem mit dem vorherigen Betreiber des Cafés bestand darin, dass er nicht in der Lage bzw. bereit war, das Angebot ausreichend flexibel auf die besonderen Wünsche der Bewohner dieses Hauses auszurichten. Die Verfügungsgewalt über die Räumlichkeiten bietet uns auch die Gelegenheit für offene Angebote an die Senioren der Stadt und der Randgemeinden. So laden 11 Der Name wurde in Anlehnung an den meiner Mutter gewählt, die Elfriede hieß.e.

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wir 14-tägig zum Liedersingen für Senioren mit Kaffee und Kuchen ein, wöchentlich bieten wir Gehirnjogging sowie eine Sitztanz- und Bewegungsgruppe an. Im Verbund mit dem Turnverein findet einmal wöchentlich „Fit bis Hundert“ statt, ein Bewegungsangebot incl. Sturzprophylaxe auch und insbesondere für hochbetagte Menschen. Im Café Elly treffen sich auch monatlich unsere fitteren Senioren zum Kaffeeklatsch mit kleinem Programm. Hier werden jahreszeitliche Feste für alle unsere Kunden und Klienten gefeiert und spontane Treffen der Bewohner des Jahnparks ohne gastronomischen Verzehrzwang gefördert. Eine rundum gelungene Sache. Für alle Angebote besteht auch hier ein Fahrdienstservice. Kunden des ambulanten Pflegedienstes, die in der eigenen Wohnung über nicht zeitgemäße sanitäre Einrichtungen verfügen, kommen gerne zu uns zum wöchentlichen Baden in den Jahnpark und genießen anschließend ein Mittagessen in schöner Atmosphäre und Gemeinschaft. 7. Gezielter Ausbau der niederschwelligen Angebote 2005 begannen wir unser Angebot im Bereich der niederschwelligen Betreuungen für Menschen mit eingeschränkter Alltagskompetenz auszubauen. Wöchentlich bieten wir seither im Café Elly ein betreutes, mehrstündiges Angebot incl. Fahrdienst an, unser nostalgisches Erzählcafé. Hier findet Biografiearbeit statt, die Besucher finden ein Forum, das sie motiviert, ihr Leben, ihre Erfahrungen und ihre Schicksale in verbindender kleinerer Gemeinschaft zu reflektieren, zu erzählen, gemeinsam zu lachen oder Trauer zuzulassen. Die Gruppe wird durch eine Fachkraft geleitet und durch Helfer unterstützt. In der Regel kann die Abrechnung über den § 45 SGB XI erfolgen. Das Erzählcafé hat sich als Eingangstor zur Tagespflege entwickelt. Insbesondere pflegende Angehörige, denen es schwerfällt loszulassen, finden hier ein Angebot, das es ihnen ermöglicht, zeitlich langsam in den Gedanken des „Verantwortung-und-Pflege-teilens“ hineinzuwachsen. Wie immer bei uns besteht auch hier ein Fahrdienstservice. Daneben bieten wir stunden- oder tageweise Betreuungen zu Hause an, auch abends oder am Wochenende, ebenfalls im Rahmen der § 45-Leistungen. Los geht es mit ambulant betreuten Wohngemeinschaften Als weiteres Standbein gründeten wir 2006 in Gemeinschaft mit pflegenden Angehörigen die erste ambulant betreute Wohngemeinschaft für Senioren mit Demenzerkrankungen in unserer Region. Seither erweitern wir dieses Angebot der Nachfrage entsprechend. Die Wohngemeinschaften entstehen zuallermeist durch Kontakte der pflegenden Angehörigen innerhalb unserer Tagespflege. Dort

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treffen sich Angehörige regelmäßig in Gesprächskreisen, oft über Jahre hinweg; sie tauschen sich aus und lernen, miteinander mit der sehr belastenden Situation eines an Demenz erkrankten Menschen in der Familie umzugehen. Dann suchen sie irgendwann eine außerhäusliche Betreuung und Pflege. Das Prinzip der von Angehörigen initiierten Wohngemeinschaft ist ein Erfolgsmodell geworden. Mittlerweile betreuen wir segregativ 28 Bewohner mit 6 – 8 je Wohngemeinschaft in unterschiedlichen Gemeinden der Region. Die Neuausrichtung des Pflegeversicherungsgesetzes und die Neuordnung des WTPG in Baden – Württemberg unterstützen aktiv unseren Weg der Betreuung und Pflege von an Demenz erkrankten Menschen in vertrauter und überschaubarer, „fassbarer“ Umgebung. Unter hoher Einbeziehung aller biografisch Elemente und vertrauter Personen sowie in einem stressarmen Milieu und im Rahmen der gewohnten normalen Alltagsgestaltung findet sich der betroffene Mensch zurecht und darf „Sein“. Das gibt Sicherheit, schafft Vertrauen. Die Zufriedenheit aller Beteiligten ist sehr hoch. Die Angehörigen bleiben eingebunden in das Leben der Erkrankten. Die Bewohner sind auch in die Nachbarschaft integriert. Die Pflegeund Betreuungskräfte sehen sich stellvertretend als Patentöchter und arbeiten mit sehr viel Herzblut in ihren Wohngemeinschaften. Intensive fachliche Begleitung, Schulung, Reflexion und Fallarbeit durch unsere gerontopsychiatrischen Fachkräfte helfen ihnen dabei. Mittlerweile sind die Wohngemeinschaften bei allen Kostenträgern anerkannt, werden bezuschusst und gefördert. Nach all den Jahren ist das Angebot etabliert und wird sehr wertgeschätzt. Durch das Pflegeneuausrichtungsgesetz erhält jeder anerkannte WG-Bewohner monatlich € 200 als Zuschuss für die Beschäftigung einer zusätzlichen Präsenzkraft. Die weitere Möglichkeit des Poolens der Sachleistungen etwa im Bereich der Hauswirtschaft durch WG-Bewohner sorgt auch in finanzieller Hinsicht für eine hohe Lebensqualität und Zufriedenheit. Die Leistung wurde mit dem 1. Pflegestärkungsgesetz auf 205 € monatlich erhöht, der Zugang entbürokratisiert. Beteiligung an der Konzeption eines Seniorenzentrums In 2010 ergab sich die Gelegenheit der Mitprojektion an einem neuen Altenhilfeprojekt in Achern. Ein Pflegeheim der 4. Generation für 76 Bewohner/innen und angegliederter betreuten Wohnanlage mit 17 Wohnungen für Senioren und behinderte Menschen sollte entstehen, ergänzt durch einen Pavillon, der für alle Bewohner, Angehörige, MitarbeiterInnen und Mitbürger als Begegnungsraum für den Alltag und für besondere Veranstaltungen zur Verfügung steht.

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Bei diesem Projekt gibt es einen externen Investor, der sowohl das Betreute Wohnen, die Räume für den ambulanten Pflegedienst wie auch das Pflegeheimgebäude finanziert. Hierbei handelt es sich um einen Architekten aus der Region, der sich in den vergangenen Jahren auf Sozialimmobilien spezialisiert und für die Finanzierung eine separate Immobiliengesellschaft gegründet hat. Die „Häusliche Pflege Schreiner“ mietet im Gebäude des Betreuten Wohnens im Erdgeschoss Räume für ihren Pflegedienst an. Mit den Mietern des Betreuten Wohnens werden Betreuungsverträge abgeschlossen und entsprechend Betreuungs- und Pflegeleistungen erbracht. Mit Beginn des Betriebs des benachbarten Pflegeheims gibt es Synergien im Bereich der Kurzzeitpflege für die ambulanten Klienten und die Bewohner der beiden betreuten Wohnanlagen. Die Bewohner des Betreuten Wohnens an der Illenau können bei Bedarf am warmen Mittagstisch im Pavillon des Pflegeheims teilnehmen. Am 1. Oktober 2012, dem Fertigstellungstermin des Hauses, waren alle 17 betreuten Wohnungen vermietet und innerhalb kürzester Zeit auch bezogen. Zusätzlich hatten wir uns kurzfristig entschlossen, auch ein Sanitätshaus mit ins Gebäude aufzunehmen. Die Nachfrage nach betreutem Wohnen in diesem Haus ist von Anfang an hoch. Umzug des Pflegedienstes und Ausbau des Beratungsangebotes Nach mittlerweile 15 Jahren waren wir räumlich sehr beengt in den angestammten Geschäftsräumen des Ambulanten Pflegedienstes, die ja gleichzeitig zentrale Verwaltung für alle unsere Angebote war. Für Beratungen, die durchaus zahlreich in den Geschäftsräumen stattfanden, hatten wir keinen adäquaten Rückzugsort, viele unserer Mitarbeiter arbeiteten in Durchgangsräumen und/oder passierten ständig den Beratungsbereich. Während der Konzeptionsphase des neuen Seniorencentrums drängte sich der Gedanke eines Umzuges in das neue Gebäude des Betreuten Wohnens an der Illenau geradezu auf. Im Erdgeschoss des zukünftigen Gebäudes konnten wir großzügige und helle Geschäftsräume sehr gut ebenerdig realisieren. Wir planten einen Kundenempfang, 2 Beratungsräume für Kunden, Besprechungszimmer groß und klein, Schwesternarbeitsplätze, administrative Arbeitsplätze für die operativen Leitungen und Büros für die Verwaltung, kleine Küche, Sanitär und Funktionsräume, Lager, Aufenthaltsräume ….Es war wie Weihnachten und Ostern an einem Tag. Am 1. Oktober 2012 bezogen wir die neuen Geschäftsräume. Hier konnten wir uns wohlfühlen. Endlich können wir unseren Kunden eine vernünftige und angemessene Beratungsatmosphäre anbieten. Es stehen während der 10-stündigen werktäglichen Büroöffnungszeiten jederzeit 2 speziell pflegefachlich geschulte Mitarbeiter/innen bereit, um auch

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spontane Beratungsansinnen direkt befriedigen zu können. Telefonische Störungen gibt es keine mehr, da die kaufmännischen Mitarbeiterinnen die Gespräche übernehmen und koordinieren. Alle Beratungsmitarbeiterinnen kennen alle Angebotsbereiche und Leistungen der Häuslichen Pflege aus dem Effeff und sind in der Lage, flexibel und vernetzt das passende Angebot zu machen. Anträge auf Pflegeleistungen und von den Pflegekassen geforderte Pflege-Tagebücher werden direkt nach Angaben des Besuchers verfasst, Behandlungspflegeoptionen besprochen, Arztkontakte hergestellt, Sozialdienstkontakte aufgenommen, Kostenfragen erläutert und ggf. gleich mit den Kassen geklärt, Hilfsmittel werden vorgestellt und ggf. bestellt, Wohnraumanpassungen geklärt und umfassende Informationen zur Pflegeversicherung erläutert, Hausbesuche oder Einrichtungsbesichtigungen werden vereinbart und koordiniert. Die beratende Mitarbeiterin bleibt als Patin für die Familie zuständig und verfolgt kontinuierlich den weiteren Weg. Mit diesem Angebot haben wir in der Region ein weiteres Alleinstellungsmerkmal erreicht. 8. Die kaufmännische Seite des rasanten Wachstums Unser Geschäftsvolumen (Umsatz) hatte sich 2005 bei gut 1,5 Mio. Euro jährlich eingependelt. Bis dato war ich als gelernte Altenpflegerin allein verantwortlich für die Firma und wurde nur unterstützt durch meinen Steuerberater und punktuell einen Unternehmensberater. Echte, weiterführende Beratungen fanden dadurch allerdings nach meinem Dafürhalten kaum statt. Wir wurden verwaltet. Der gesamte ambulante Sektor sowie das Betreute Wohnen liefen erfolgreich; die finanziellen Turbulenzen aus dem Bereich der Tagespflege musste ich in Eigeninitiative und mit hoher Innovationskraft alleine lösen. Ich benötigte dringend eine kaufmännisch versierte rechte Hand. Diese fand ich in meiner ältesten Tochter, einer diplomierten Betriebswirtin, die bereits Berufserfahrungen in mehreren international agierenden Unternehmen gemacht hatte. 2005 wechselte sie in unser Familienunternehmen und übernahm die kaufmännische Leitung. Dieser Schritt war die Grundlage für die weitere Expansion und leitete frühzeitig die irgendwann einmal anstehende Nachfolgeregelung ein. Inzwischen sind wir ein richtiges Familienunternehmen. Neben meiner älteren Tochter als Verwaltungschefin ist nun auch einer meiner Söhne als examinierte Pflegefachkraft im Betrieb, meine jüngere Tochter unterstützt uns im kaufmännischen Bereich. „Die Häusliche Pflege und mehr … Sybille Schreiner“ wird mittler-

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weile als KG geführt. Der jährliche Umsatz liegt bei über 3 Mio. Euro. Mehr als 130 Beschäftigte aus unterschiedlichen Professionen tragen zum Gelingen des Alltags bei und setzen sich für eine hohe und zuverlässige Betreuungs- und Pflegequalität ein. 9. Fazit und Ausblick Unser Erfolgsrezept ist bis heute, dass wir unbeirrbar und an unserem Leitbild orientiert an der Qualität der Einrichtungen und Dienste arbeiten. Wir unterwerfen uns nicht unmittelbar und zu kurz denkend dem vermeintlichen Kostendruck der Kranken- und Pflegekassen, sondern versuchen innovativ und flexibel „den Puls“ des Kunden zu erspüren. Mit diesem Wissen entwickeln wir die Angebote stetig weiter, orientiert an dem Bedarf des Kunden. Wir bieten eine hohe Ansprechbarkeit und Beratungsqualität; wir begleiten unsere Kunden oft von der ersten kleinen Hilfestellung an über lange Jahre bis zu ihrem Tod – die Angehörigen oft noch lange darüber hinaus. Wir sind „der Ansprechpartner“, der immer wieder eine weitere Türe öffnet, wenn Alter oder Krankheit das Leben schwierig machen. Dies garantiert uns eine hohe Kundenzufriedenheit, das Gefühl der Wertschätzung und damit den Erfolg am Markt. Auch arbeiten wir bis heute mit hoher Wertschätzung an der Entwicklung unserer MitarbeiterInnen. So gibt es z. B. nach wie vor keine Zeitverträge, familienorientierte Arbeitszeitmöglichkeiten – orientiert an der aktuellen Lebenswelt der Mitarbeiter/innen – werden geschaffen und /oder angepasst. Unsere Personalentwicklung ermöglicht es uns, immer wieder Stabstellen mit hoch motivierten MitarbeiterInnen aus den eigenen Reihen zu besetzen und MitarbeiterInnen begeistert in neue verantwortliche Positionen zu verpflichten. Unsere Akzeptanz als Arbeitgeber zeigt sich in einer guten Bewerbungslage – ungeachtet der Pflegefachkraftmangelsituation auch in unserer Region. Erfreulicherweise hat sich durch die vollzogenen und geplanten Reformen der Pflegeversicherung meine Sichtweise im Hinblick auf die Nachfrage und die Angebotsvielfalt vollumfänglich bestätigt. Der ambulante und teilstationäre Pflegesektor wurde und wird enorm gestärkt. Er kann heute aus mehreren „Töpfen“ der Pflegeversicherung noch besser finanziert werden. Bei der Finanzierung unserer Angebote sind wir ganz unterschiedliche Wege gegangen: Von der persönlichen Kreditaufnahme für den Start des Unternehmens, über Leasing (Fahrzeuge), Anmietung von Büroflächen (ambulanter Pflegedienst, ein Teil der Räume Tagespflege), Investorenmodell (Jahnpark und Betreutes Wohnen an der Illenau), bis zum Kauf einer Immobilie (Hauptteil Tagespflege) und der

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Zusammenarbeit mit zwei Immobilien- und Hausverwaltungsfirmen im Bereich Wohnen für die verschiedenen Wohngemeinschaften. Den Weg, den wir bis hierhin gegangen sind, wollen wir erfolgreich weiter gehen.

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Wolfgang Meyer/Anne Huffziger Einsatz technischer Assistenzsysteme in ambulanten Wohngemeinschaften Ein Mehrwert für Bewohner, Mitarbeiter und Unternehmen Einleitung Künftig ist davon auszugehen, dass immer mehr Menschen einen Bedarf an Assistenz haben werden, seien es alte, pflegebedürftige, psychisch-kranke Menschen oder Menschen mit geistiger und/oder körperlicher Behinderung. So wird sich bis 2050 nach Schätzungen der Anteil an Menschen mit Pflegebedarf gegenüber heute mehr als verdoppeln.12 Aber auch anderweitige Belastungen und Herausforderungen wie die Verknappung der finanziellen Ressourcen, der Fachkräftemangel, neue rechtliche Anforderungen, erweiterte Kundenwünsche und der zunehmende Wettbewerb im bestehenden Sozialhilfesystem, geben Anlass, sich mit Versorgungskonzepten für hilfe- und pflegebedürftige Menschen und somit mit neuen Wohn- und Lebenskonzepten auseinanderzusetzen. Fraglich ist, wie auf diese Her­ ausforderungen für die Gesellschaft, soziale Dienstleistungen und Mitarbeitende reagiert werden kann. Welche sind sinnvolle Lösungsansätze, um einerseits den Assistenzbedürftigen, aber auch den Angehörigen und Betreuenden gerecht zu werden? Auf Seiten der Betroffenen ist ein gesteigerter Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und Unabhängigkeit zu erkennen. Das bestehende System der Unterbringung und Versorgung von Menschen mit Assistenzbedarf ist alleine nicht mehr zeitgemäß; der Wunsch, bis zum Lebensende im eigenen Zuhause zu bleiben, ist weiter steigend. Die genannten Herausforderungen, aber auch der ethische Anspruch an Innovation machen es notwendig, Alternativen zu den Assistenzleistungen auch in der Sozialwirtschaft zu denken. Dafür notwendig ist die Entwicklung und Gestaltung neuer Wohn- und Dienstleistungsformen für Menschen mit Assistenzbedarf. Der Einsatz von Technischen Assistenzsystemen in der eigenen Häuslichkeit oder in anderen Settings könnte dazu ein sinnvoller und nutzenbringender Baustein sein. Dies hat auch Konsequenzen für die Anbieter sozialer Dienstleistungen. Sie stehen vor der Herausforderung, sich zu wandeln und ihre Angebote im Sinne der oben 12 Statistische Ämter des Bundes und der Länder: Auswirkungen auf Krankenhausbehandlungen und Pflegebedürftige im Bund und in den Ländern. Heft 2, 2010; verfügbar unter: https://www. destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/ BevoelkerungsHaushaltsentwicklung5871101119004.pdf?__blob=publicationFile, 04.11.2014

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beschriebenen Herausforderungen neuzugestalten und anzupassen. In diesem Zusammenhang sind anzuführen die Ratifizierung der UN-Behindertenrechtskonvention13 2009 in Deutschland, die politische Fokussierung auf ‚ambulant vor stationär‘ sowie neue rechtliche Regelungen wie z. B. im Ersten Pflegestärkungsgesetz (01.01.2015) und im Wohn- und Teilhabegesetz in NRW (Oktober 2014).14 Letzteres stärkt weitergehend die Ausgestaltung von neuen ambulanten Wohnformen, wie sie beispielhaft im nachfolgenden Kapital beschrieben wird. Die Sozialwirtschaft kann den wachsenden Anforderungen nicht ohne Anpassung und Weiterentwicklung begegnen und somit besteht auch auf Seiten der sozialen Unternehmen ein Handlungsbedarf bzw. eine Veränderungsnotwendigkeit. 1. Zuhause daheim – Projekt: Ambulante Wohngemeinschaften mit assistierender Technik Die Ambulante Wohngemeinschaft für Menschen mit Demenz – Leben und Betreu­ ung in assistierender Umgebung wurde 2007 in Duisburg eröffnet. Sie bietet mittlerweile in den drei Wohngemeinschaften (WG) Platz für insgesamt 21 Bewohner. Bei dem Angebot handelt es sich um einen ambulanten Dienst der ALPHA gGmbH,einen ambulanten (geronto-)psychiatrischen Pflegedienst, der eine 100%ige Tochtergesellschaft des Sozialwerks St. Georg e.V. ist. Neben einem besonderen inhaltlichen, gestalterischen und personellen Konzept werden in den ambulanten Wohngemeinschaften verschiedene Technische Assistenzsysteme eingesetzt, die unter dem Themenfeld Ambient Assisted Living (AAL) erforscht und erprobt werden. AAL beinhaltet „Assistenzsysteme, die eine intelligente Umgebung gestalten. Durch diese Technikunterstützung werden Menschen vor allem in Situationen von Ermüdung, Überforderung und übergroßer Komplexität entlastet. Assistenzsysteme sollen den Nutzer in seinen alltäglichen Handlungen bestmöglich und nahezu unmerklich unterstützen und ihm Kontroll- und Steuerungsleistungen abnehmen“15. AAL kann dazu beitragen, beste13 Übereinkommen über die Rechte von Menschen mit Behinderungen” (Convention on the Rights of Persons with Disabilities - CRPD). Dieses Menschenrechtsübereinkommen der Vereinten Nationen ist am 3. Mai 2008 in Kraft getreten. 14 Gesetz zur Entwicklung und Stärkung einer demographiefesten, teilhabeorientierten Infrastruktur und zur Weiterentwicklung und Sicherung der Qualität von Wohn- und Betreuungsangeboten für ältere Menschen, pflegebedürftige Menschen, Menschen mit Behinderung und ihre Angehörigen (GEPA NRW). 15 Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (VDE): VDE-Positionspapier - Intelligente Assistenz-Systeme im Dienst für eine reife Gesellschaft. Frankfurt am Main, 2008, S. 6. Verfügbar unter: http://www.vde.com/de/InfoCenter/Seiten/Details. aspx?eslShopItemID=bf0cf8cb-33a9-4769-94b5-4fb960138ad3, 15.04.2011. .

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hende und zukünftige Herausforderungen und Entwicklungen im Bereich der Alten- und Behindertenhilfe zu bewältigen sowie zeitgemäße und nachhaltige Unterbringungs- und Betreuungskonzepte zu ermöglichen. Die Anwendung von Technischen Assistenzsystemen kann dazu beitragen, Selbstbestimmung, einen längeren Verbleib in der eigenen Häuslichkeit und die Stärkung von Autonomie bei den Menschen mit Assistenzbedarf zu fördern und des Weiteren Mitarbeitende im Betreuungs-, Pflege- und Assistenzdienst in ihren Tätigkeiten unterstützen. Der „… Einsatz muss [dabei stets] unter der ethischen Prämisse, dass der Technikansatz die Selbstbestimmung des Nutzers im Fokus haben muss und nicht Selbstzweck ist, erfolgen. Ziel von Ambient Assisted Living ist eine ‚Ermöglichung’, nicht eine schleichende Entmündigung durch Technikeinsatz“.16 In den ambulanten Wohngemeinschaften werden verschiedene technische Assistenzsysteme eingesetzt und in den Betreuungsprozess integriert. Dazu gehören unter anderem: Herdabschaltung Die Nutzung des Herdes und des Backofens ist nur durch das vorherige Aufziehen einer Eieruhr möglich, die mit der Stromversorgung des Herdes verbunden ist. Ziel ist das Vermeiden von Bränden: Die demenziell beeinträchtigten Bewohner erfahren weniger Bevormundung. Aktivitätenmonitoring Terminals liefern Informationen bezüglich des Aktivitätsgrades in den Zimmern. Die Darstellung erfolgt in einer 24-Stunden-Übersicht. Verschiedene Farben weisen auf den jeweiligen Aktivitätsgrad hin. Neben einer Gesamtübersicht besteht die Möglichkeit einer Detailansicht auf Zimmerebene. Mittels der installierten Sensoren in den Apartments, wie z. B. für Nachtlicht, Türkontakt oder Bewegungserfassung im Schlaf, werden genauere Informationen über die Nutzung des Wohnraumes geliefert. Informationsfunktion an Außentüren Die Außentüren der WG sind grundsätzlich nicht verschlossen und jeder Bewohner kann die WG verlassen. Über einen einfachen Schalter kann die Informationsfunktion aktiviert werden, d. h. die Tür ist immer noch unverschlossen. Verlässt nun 16 W.Meyer: Betreuung und Technik – Ambient Assisted Living für assistenzbedürftige Menschen. In:M.Horneber/H. Schoenauer (Hrsg.): Lebensräume – Lebensträume. Stuttgart, 2011. S. 90 – 105, hier S. 94.

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jedoch ein Bewohner die WG, so erhält der Mitarbeiter eine Nachricht in Sprachoder Textform auf sein tragbares Telefon (z. B. „Zugangstür WG 2“). Ein farbliches Signal (grün/rot) an der Decke/Wand zeigt den Besuchern/Mitarbeitern an, ob die Informationsfunktion aktiv ist. Automatisches Nachtlicht Verlässt ein Bewohner nachts sein Bett, schaltet sich automatisch ein Nachtlicht ein, welches unter dem Bett installiert ist, um möglichen Stürzen vorzubeugen und Orientierung in der Nacht zu ermöglichen. Bewegungsmelder am Bett und im Bad Die installierten Bewegungsmelder am Bett und im Bad senden beim Auslösen ein Signal an das tragbare Telefon eines Mitarbeitenden, wenn der Sensor zuvor aktiviert worden ist. So werden die Mitarbeitenden informiert, ob ein Bewohner nachts aufgestanden ist. Telefonsignalisierung Die aufgeführten Komponenten (z. B. Herdabschaltung, Türkontakte) sind mit der Telefonanlage verbunden und senden bei Auslösungen einen Sprach- oder Texthinweis an die Mitarbeitenden (z. B. Alarm Herd WG1 ohne Strom); dieser ist von ihnen zu ‚quittieren‘. Zirkadianes Licht Neben den beschriebenen Sensoriken wird in einer Wohngemeinschaft auch zirkadianes Licht eingesetzt. Dieses Licht verändert im Tagesverlauf den Anteil von blauen und roten Lichtbestandteilen, entsprechend dem natürlichen Tageslicht. Das Licht wirkt somit morgens aktivierend und abends beruhigend. Das Licht trägt dazu bei, dass der Schlaf-Wachrhythmus, der bei Menschen mit einer demenziellen Beeinträchtigung gestört sein kann, wieder stabilisiert wird. Somit wird nachts ein besserer Schlaf und tagsüber ein aktiveres Leben gefördert. Bettsensor Bei Bedarf kann ein Bettsensor zusätzlich installiert werden. Dies ist ein Kontaktstreifen, welcher unter der Matratze angebracht wird. Der Bettsensor liefert Infor-

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mationen über die Schlafqualität und -quantität17. Zusätzlich kann der Bettsensor Informationen über die Bewegung und Vitaldaten liefern. Alle AAL-Komponenten sind je nach Bedürfnissen der Bewohner individuell abund zuschaltbar und orientieren sich immer an deren Bedarfen und Anforderungen. Bei dem Gebäude handelt es sich um einen Bestandsbau. Im Rahmen der Sanierung wurde in den ersten beiden Wohngemeinschaften (2007) ein BUS-System eingebaut, auf dessen Infrastruktur die AAL-Komponenten aufgesetzt sind. Im Jahr 2009 erfolgte die Erweiterung um eine dritte WG. Hier wurde bewusst auf BUS-Technik verzichtet und AAL-Komponenten auf Funkbasis eingesetzt. Bei dem Einsatz von AAL-Komponenten ist die Frage zu stellen, welcher Mehrwert für die Anwender und Beteiligten geschaffen wird. Der Nachweis eines Nutzens für Unternehmen und Gesellschaft bei der Implementierung neuer Konzepte und Systeme wird auch bei Unternehmen der Sozialwirtschaft immer wichtiger. Insbesondere, wenn es sich um die Investition in neue Technologien und Konzepte handelt, wird die Frage aufgeworfen, ob durch deren Einsatz ein tatsächlicher, messbarer Mehrwert für die Nutzer geschaffen wird. Die immer knapper werdenden Ressourcen sind möglichst effizient einzusetzen, um eine möglichst effektive Wirkung zu erzielen. Nutzenperspektiven Stakeholder bei der Implementierung von AAL können u. a. sein die Klienten, die Angehörigen, die Mitarbeitenden, die Investoren, die Unternehmen, die Kostenträger, die Forschungsinstitute, die Spender, die Gesellschaft oder der Staat. Folgende Stakeholder und deren Nutzen wurden für das vorliegende Projekt identifiziert (Siehe dazu Grafik auf Seite 289). Die vorangegangene Aufstellung zeigt die Vielfältigkeit der Nutzeneffekte von technischen Assistenzsystemen. Technische Assistenzsysteme können den beteiligten Unternehmen einen wesentlichen Nutzen bringen. Mitarbeiter erfahren durch die verschiedenen AAL-Komponenten eine Unterstützung. Es wird angenommen, dass sich die Prozessoptimierung primär auf die Arbeitszeit der Mitarbeitenden auswirken wird und dies zu einer Zeitersparnis führt. Dies geschieht z. B. durch das frühzeitige Erkennen und die direkte Zuordnung von Gefahrensituationen; hierdurch werden auch unnötige Wegezeiten eingespart, die Dokumentation durch Standardisierung und Technisierung verbessert und Routine- und Kontrollgänge insbesondere in der Nacht fallen weg (Bett- und Türsensorik). 17 Z. B. wie lange ein Bewohner sich in der Tiefschlafphase befand bzw. befindet.

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Menschen mit Assistenzbedarf

Angehörige

Mehr Unabhängigkeit

Mehr Sicherheit

Mehr Sicherheit

Möglichkeit des Eingriffs bei Problemen und Vorfällen

Selbstbestimmung/Autonomie

Gute und kontinuierliche Versorgung der betreuten Person

Längeres Verbleiben im eigenen Zuhause Erhöhung der Lebensqualität

Mitarbeiter

Unternehmen

Rückkehr zur Kerntätigkeit – Betreuung der Bewohner/Klienten

Freisetzung von Produktivitätszeit bei den Mitarbeitern

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Schaffung von neuen/zusätzlichen Einnahmequellen durch Freisetzung von Produktivitätszeit der Mitarbeiter

Weniger Dokumentation und Routinetätigkeiten

Erlössteigerung

Veränderungen des Berufsbildes – neue Kompetenzen

Prozessoptimierung

Bedarfsorientierte Pflege

Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Imageverbesserung (Außenwirkung) Steigerung der Betreuungsqualität – mehr als nur „satt und sauber“ Beteiligung an Netzwerken und Kooperationen Neuer Kundenstamm Minimierung von Risiken Erfüllung von gesetzlichen Anforderungen – Dokumentation Nachweisgenauigkeit Energiekostenersparnis

Abb. 1: Identifizierter Nutzen im Projekt. Eigene Darstellung in Anlehnung an u. a. an Betz, Georgieff, VDE.18 3. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung – Nachweis eines Mehrwertes 3.1 Kosten-Nutzen-Betrachtung Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung werden primär in Unternehmen der Daseinsversorgung zur Entscheidungsfindung und -begründung eingesetzt. Die Evaluationsverfahren dienen als analytisches Hilfsmittel zur Beseitigung von Allokati-

18 D. Betz u. a.: Grundlegende Anforderungen an AAL-Technologien und -Systeme. In: S. Meyer/H. Mollenkopf (Hrsg.): AAL in der alternden Gesellschaft. Anforderungen, Akzeptanz und Perspektiven. Analyse und Planungshilfe. Berlin, 2010, S.87 ff.; P. Georgieff: Ambient Assisted Living – Marktpotenziale IT-unterstützter Pflege für ein selbstbestimmtes Altern. MFG Stiftung BadenWürttemberg, 2008, S. 23 ff.; verfügbar unter: http://www.fazit-forschung.de/fileadmin/_fazit -forschung/downloads/FAZIT-Schriftenreihe_Band_17.pdf, 04.11.2014; Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (VDE): VDE-Positionspapier – Intelligente Assistenz-Systeme im Dienst für eine reife Gesellschaft. Frankfurt am Main. 2008; verfügbar unter: http://www. vde.com/de/InfoCenter/Seiten/Details.aspx?eslShopItemID=bf0cf8cb-33a9-4769-94b54fb960138ad3 (15.04.2011).

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onsproblemen und zur Aufdeckung von Rationalisierungsmöglichkeiten19. „Bei Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen wird der Output in das Verhältnis zum Input gesetzt, meistens als Quotient formuliert: Output/Input“�20. Eine besondere Herausforderung stellt die Messbarkeit und die Wahl von geeigneten Indikatoren dar. Zur Bewertung von Technischen Assistenzsystemen wurde die Kosten-NutzenAnalyse (KNA) ausgewählt. In- und Output werden als monetäre Größe dargestellt, wodurch eine verbesserte Vergleichbarkeit gegeben ist. Es findet eine Bewertung aller Kosten und Nutzen statt, die mit der Maßnahme im Zusammenhang stehen, dabei findet eine Abzinsung zum Barwert statt. Aus dem Ergebnis einer Kosten-Nutzen-Analyse kann dann eindeutig die Empfehlung oder Ablehnung einer Maßnahme erfolgen. Bei einem positiven Ergebnis (Verhältnis Kosten zu Nutzen < 1) gilt eine Maßnahme als empfehlenswert21. Die Anwendung der Kosten-Nutzen-Analyse erfordert eine Vielzahl von Informationen, die in der Realität oftmals nicht (praktikabel) zur Verfügung stehen. Als Ersatz dienen Markt- bzw. sogenannte Schattenpreise�22. Die größte Problematik der KNA ist die Beurteilung von Leben, Krankheit, Gesundheit, Behinderung und Tod und deren Bewertung in monetären Einheiten. Kosten und Nutzen sind nicht immer vollständig identifizierbar und in Geldeinheiten fassbar, folglich werden diese bei der Analyse nicht berücksichtigt, was wiederum zu Verzerrungen in der Analyse führt.23 Trotz der aufgeführten Problemstellungen lassen sich mit Hilfe der KNA Aussagen über den Nutzen von Technischen Assistenzsystemen treffen. 3.2 Ermittlung der Parameter und Durchführen der Kosten-Nutzen-Analyse Der Input umfasst alle Ausgaben für installierte AAL-Komponenten, dazu gehören die Investitionskosten (Material und Installation) sowie die Instandhaltung und

19 Vgl. E. Wille: Die Kosten-Nutzen-Analyse als Hilfsmittel zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität im Gesundheitswesen. In: M. Arnold/K.W. Lauterbach/ K.J. Preuß (Hrsg.): Managed Care – Ursachen, Prinzipien, Formen und Effekte. Robert Bosch Stiftung, Stuttgart/New York, 1997, S. 303. 20 U. Dingeldein/V. Ulrich: Modelle und Verfahren zur Wirtschaftlichkeit im Gesundheitssystem. In: C. Zenger/ T. Jung (Hrsg.): Management im Gesundheitswesen und in der Gesundheitspolitik. Kontext – Normen – Perspektiven. Bern, 2003, S.188. 21 A.a.O. S.190. 22 Vgl. E. Wille: Die Kosten-Nutzen-Analyse als Hilfsmittel zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität im Gesundheitswesen. In: M. Arnold/ K.W. Lauterbach/ K.J. Preuß (Hrsg.): Managed Care – Ursachen, Prinzipien, Formen und Effekte. Robert Bosch Stiftung, Stuttgart/New York, 1997, S. 305 f. 23 F. Breyer/ P. Zweifel/ M. Kifmann: Gesundheitsökonomie. Berlin/ Heidelberg/New York, 5. überarb. Auflage. 2005, S. 24; U. Dingeldein/V. Ulrich: Modelle und Verfahren zur Wirtschaftlichkeit im Gesundheitssystem. In: C. Zenger/T. Jung (Hrsg.): Management im Gesundheitswesen und in der Gesundheitspolitik. Kontext – Normen – Perspektiven. Bern, 2003, S. 190; Schär, W.: Einrichtungen als Leistungselemente des sozialen Netzes. In: Haubrock, Manfred; W. Schär: Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus. Bern, 2007, 4. vollst. überarb. und erw. Auflage, S. 70 f.

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Wartung. Die Kosten belaufen sich auf 30.881 € für die Grundausstattung der drei Wohngemeinschaften bei einer Abschreibungsdauer von drei Jahren. Derzeit nicht (monetär) bewertbar sind Ausgaben über mögliche Schulungen der Mitarbeitenden an der AAL-Technik. Der Output beinhaltet die Bewertung der erwarteten Prozessoptimierung von bis zu 10 % durch den Einsatz von assistierenden Techniken und somit die Reduktion von nicht-betreuenden und -pflegerischen Tätigkeiten im Leistungsprozess. Grundlage der Berechnung sind die Nettoarbeitszeit (1.609 Std. pro Jahr) sowie die Kosten je Nettoarbeitszeitstunde (14,21 €). Derzeit nicht (monetär) bewertbar sind die Flexibilisierung der Betreuungs- und Pflegeprozesse, der zusätzliche Gewinn an Informationen aus dem Prozess, die Beurteilung des Autonomie-, Sicherheits- und Unabhängigkeitsempfinden der Bewohner sowie das Sicherheitsempfinden der Angehörigen. Berechnung Nutzengewinn bei einer 2- bis 10 %igen Prozessoptimierung: Prozessoptimierung

Zeitliche Einsparung

Nutzengewinn Nutzengewinn

pro Mitarbeiter und Jahr

für 18,2 VZK und Jahr

2%

32 Std.

458 €

8.328 €

4%

64 Std.

915 €

16.655 €

6%

97 Std.

1.371 €

24.957 €

8%

129Std.

1.829 €

33.285 €

10%

161Std.

2.286 €

41.611 €

Die ermittelte monetäre Nutzeneinheit (Basis ist der Nutzengewinn pro Nettoarbeitsstunde) wird nun den AAL-spezifischen Ausgaben gegenübergestellt. Kosten in Geldeinheiten tKNA = Nutzen in Geldeinheiten Die Kosten und der Nutzen müssen abgezinst und dann in Relation zueinander gesetzt werden. Dafür wird ein marktüblicher, durchschnittlicher Zinssatz von 4 % bei einer Laufzeit von drei Jahren gewählt.24 24 Deutsche Bundesbank: Abzinsungszinssätze. 2010. Verfügbar unter: http://www.bundesbank.de/ download/statistik/abzinsungszinssaetze.pdf (15.04.2011).

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Berechnung Marktzins und Nutzengewinne bei einer 2- bis 6 %igen Prozessoptimierung: 25 26 Marktzins = 4 %  

Abzinsung über 3 Jahre Kosten

abgezinste Kosten

 

30.881 €25

29.496 €

 

Bei einer ø Prozessoptimierung Nutzen

26

Nutzenrelation abgezinster Nutzen

 

von 2 %

24.983 €

23.110 €

 

1,3

von 4 %

49.966 €

46.220 €

 

0,6

von 6 %

74.871 €

69.258 €

 

0,4

Ermittlung der Nutzenschwelle Ermittlung Nutzenschwelle von 2,55 %

Nutzenrelation

Nutzen

abgezinster Nutzen

31.887 €

29.496 €

   

1

Obwohl der Nutzen nur teilweise monetär erfasst werden konnte, liegt bereits ab einer Prozessoptimierung von 2,55 % ein positives Ergebnis vor (Nutzenschwelle). Dies zeigt den lohnenden Einsatz von Technischen Assistenzsystemen, da den Personalkosten ein eher geringer Investitionsanteil gegenüber steht. Darüber hinaus muss noch berücksichtigt werden, dass der monetäre Nutzen im Grunde noch viel höher ist als hier abgebildet und somit die Grenze der notwendigen Prozessoptimierung, um ein positives Ergebnis zu erlangen, noch weiter sinkt, da sich die Nutzenschwelle in der Relation verschiebt. 4. Fazit und Ausblick Von zentraler Bedeutung ist die Abbildung des Nutzens von Technischen Assistenzsysteme mit Hilfe von geeigneten Messgrößen. Eine Möglichkeit bietet die 25 Anschaffungskosten für die Grundausstattung von drei Wohngemeinschaften. 26 Berechnung: Nutzengewinn in € * 3 Jahre.

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Kosten-Nutzen-Analyse. Herausfordernd ist das Gewinnen der notwendigen Daten und deren Transferierung in eine monetäre Einheit. Die vorgenommene Nutzen-Analyse des gewählten Ansatzes ist unvollständig, da das Abbilden des Nutzens aller Nutzergruppen derzeit nicht möglich ist. Dies gilt es in Zukunft zu leisten. Trotz alldem: Die positiven Nutzeneffekte von technischen Assistenzsystemen werden ersichtlich. Dies ist eine zentrale Voraussetzung für die grundsätzliche und langfristige Akzeptanz von AAL bei allen Beteiligten. Die Schlüsselfaktoren des monetären Nutzens von AAL für das Unternehmen liegen bei dem Personal und der Integration von Technischen Assistenzsystemen in die Prozesse. Die in den letzten Jahren gemachten Erfahrungen haben den ambulanten Pflegedienst ALPHA gGmbH und den externen Investor inzwischen dazu bewogen, das oben vorgestellte Konzept an weiteren Standorten zu duplizieren. AAL kann dazu beitragen, den gesteigerten Wunsch der Menschen mit Assistenzbedarf nach mehr Selbstbestimmung und Unabhängigkeit zu erfüllen. Dies entspricht auch der Unternehmensstrategie und Vision des Sozialwerk St. Georg: Wir erbringen Dienstleistungen, damit Menschen mit Assistenzbedarf selbstbe­ stimmt und gleichberechtigt in unserer Gesellschaft leben können. Darüber hinaus unterstützen Technische Assistenzsysteme auch die Mitarbeitenden bei Routineaufgaben, indem der zeitliche Aufwand verkürzt wird. Insgesamt ermöglicht dieser Ansatz aufgrund der oben aufgeführten Nutzenrelation ein Potenzial zur Geschäftsprozessoptimierung. Technische Assistenzsysteme bieten eine Chance für Menschen mit Assistenzbedarf, für soziale Dienstleistungsunternehmen und auch für die Gesellschaft, indem sie dazu beitragen können, bestehende Probleme und künftige Herausforderungen hinsichtlich der Versorgung zu bewältigen. Die „Fähigkeit zur Entwicklung und Beherrschung technologischer Innovationen haben für die Wettbewerbs- und Überlebenschancen von Unternehmen in Industrienationen eine enorme Bedeutung: Durch technologische Innovationen lassen sich neue Produkt-Markt-Felder eröffnen oder auf vorhandenen Märkten Differenzierungsoder Kostenvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen“.27 Das Sozialwerk St. Georg e.V., Gelsenkirchen, ist korporatives Mitglied des Caritasverbandes. Es bietet ein vielfältiges Spektrum an Leistungen in den Bereichen Wohnen, Arbeit und Freizeit für Menschen mit geistigen Behinderungen, psychischen Erkrankungen und sozialen Schwierigkeiten. Beschäftigt werden rund 27 T. J. Gerpott: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. 2. überarb. und erw. Auflage, Stuttgart, S. 1.

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2.550 Mitarbeiter, die ca. 4.000 Klientinnen und Klienten ambulant, teilstationär und stationär betreuen. Das Unternehmen hat eine Holdingstruktur. Es gibt 50 Heimstandorte, 280 Außenwohnungen sowie über 25 ambulante Anlaufstellen, Werk- und Tagesstätten und weitere Spezialeinrichtungen. Das Sozialwerk St. Georg ist Gründungsmitglied des „Brüsseler Kreises“.

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Wohnen als Bezugspunkt der Leistungsstruktur für Senioren

Gisbert Schwarzhoff „Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunternehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft Einleitung Seit mehr als 60 Jahren ist die WSG Wohnungs- und Siedlungs-GmbH (WSG) der Leitvorstellung „Gut Wohnen“ verpflichtet: „WSG – wohnen sie gut“.1 Ausgehend von den übergeordneten Zielen des Sozialverbandes VdK2 sind gutes Wohnen und Kundenzufriedenheit vereint mit Wirtschaftlichkeit und weiteren unternehmerischen Zielen Grundlagen der Aktivitäten der WSG. Nur stabile, prosperierende Unternehmen der Wohnungswirtschaft können sich sozial umfassend engagieren. Die WSG sieht es als ihre Verpflichtung an, ihren Wohnungsbestand nach der christlichen Soziallehre dem Gemeinwohl zu widmen. Vor diesem Hintergrund wird verständlich, dass die WSG – obgleich GmbH – sich dem genossenschaftlichen Denken und Handeln verpflichtet fühlt. Daher hat die Berücksichtigung der Interessen einer zunehmenden Zahl älterer und auch ambulant unterstützungsund pflegebedürftiger Menschen für die WSG eine große Bedeutung.3 Von den WSG-Kunden sind heute schon 20 % älter als 65 Jahre; und ebenso viele Mieter wohnen bereits länger als 30 Jahre in unserem Immobilienbestand. Dies spricht für eine zufriedene Mieterschaft. Wegen der steigenden Lebenserwartung nimmt in unserem Immobilienbestand der Anteil hilfe- und pflegebedürftiger Menschen kontinuierlich zu; zugleich geht mit zunehmendem Alter die Bereitschaft deutlich zurück, in eine andere und besser geeignete weil seniorengerechtere Immobilie umzuziehen.

1

2 3

Eine Wohnung – von althochdeutsch wonên: „zufrieden sein“, „wohnen“, „sein“, „bleiben“ - ist die Zusammenfassung einer Anzahl von Räumen, die in ihrer Gesamtheit so beschaffen sein müssen, dass die Führung eines selbstständigen Haushalts möglich ist. Außerdem werden dem Begriff „Wohnen“ Assoziationen wie „Leben an einem Ort“, „Verwurzelung an einem Ort“ oder „Räumlicher Lebensmittelpunkt“ zugeordnet. Er hat daher eine gewisse Nähe zum Begriff „Heimat“. Die WSG hat als Gesellschafter den Sozialverband VdK Nordrhein-Westfalen e.V. (60 %) und die VBW BAUEN UND WOHNEN GmbH, Bochum (40 %) VdK, dessen Zweck es ist, soziale Gerechtigkeit und soziale Sicherheit zu verwirklichen und damit dem Gemeinwohl zu dienen. Zu den aktuell und zukünftig mit Einschränkungen und Unterstützungsbedarf zuhause lebenden Personen ab 65 Jahren siehe i. d. B. Tobias Hackman: Potentiale von altersgerechtem Wohnraum in Deutschland. Aktuelle Entwicklungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.

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Die Intention aus der Gründungsphase der WSG, den Menschen auf ihrer Augenhöhe zu begegnen und ihnen Hilfestellung bei der Bewältigung ihrer Lebensumstände zu geben, ist geblieben. Aber wir müssen berücksichtigen, dass sich die Lage und die Bedürfnisse der Menschen verändert haben. Daher wurde es erforderlich, unser Geschäftsmodell grundlegend zu „renovieren“ und es wieder auf die eigentlichen Werte des Wohnens zu besinnen: „zufrieden sein“, „wohnen“, „sein“, „bleiben“ - also nicht nur Wohnraum gegen Bezahlung zur Verfügung zu stellen und instand zu halten. Der Kunde soll die Führung eines selbstständigen Haushalts jederzeit aus eigenen Kräften realisieren können. Aufgrund dieser strategischen Ausrichtung beteiligen wir ab einer sehr frühen Projektphase Partner, die Sozial- und Pflegeleistungen anbieten. Wir legen Wert auch auf eine langfristige Kooperation mit ihnen. 1. Steigerung der Attraktivität unserer Wohnungen und Quartierentwicklung Zur Steigerung der Attraktivität unserer Wohnungen für die älterwerdenden Mieter stellten wir in einem ersten Schritt bei allen für eine Modernisierung vorgesehenen Erdgeschosswohnungen konsequent Schwellenfreiheit her; bei zusammenhängenden Immobilienbeständen wird dies – teilweise auch unter Einsatz öffentlicher Fördergelder des Landes NRW – in den Außenanlagen fortgesetzt. Dies hilft nicht nur den älteren Kunden in unseren Immobilien, sondern ebenso unseren jungen Familien und Kindern.4 In einem zweiten Schritt haben wir alle Standorte mit zusammenhängendem Immobilienbestand identifiziert und dann unsere Modernisierungsmaßnahmen und Neubauplanungen auf eine Quartierentwicklung hin ausgerichtet. Bei diesem umfassenden Ansatz geht es um Nähe, Nachbarschaften, Unterstützung und gemeinsames Tun.5 Insofern ist das Charakteristikum der „Fuggerei“, Hilfe zur Selbsthilfe, vom 16. Jahrhundert bis heute vorbildlich geblieben. Auch die „Siedlung“ hatte einen starken sozialen Charakter, bedeutsam für die Arbeitnehmer und ihre Familien, für die Betagten, für die von Armut bedrohten Menschen; denn sie konnte ein geschützter Raum sein, eine soziale Oase, die Privatheit bot, auch wenn keine familialen Beziehungen vorhanden waren.

4 5

Leider ist diese konsequente Ausrichtung auf Schwellenfreiheit im öffentlichen Raum viel zu selten anzutreffen. Schon Cicero wies in seinen Schriften darauf hin, man solle den gemeinsamen Nutzen in den Mittelpunkt stellen und durch gegenseitige Leistungen, durch Geben und Nehmen, ferner durch Fachkenntnisse, Hilfeleistung und materielle Mittel das Band der Zusammengehörigkeit der Menschen untereinander knüpfen.

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Unsere Kunden können in unseren Quartieren Heimat als ihren räumlichen Lebensmittelpunkt finden und sich sicher fühlen; gleichzeitig können sie ihre persönlichen Stärken und ihre Kenntnisse in das Miteinander und in Unterstützungsbeziehungen zum gemeinsamen Nutzen einbringen. Derart werden die Zusammengehörigkeit unter Nachbarn im Quartier und ihre Identifikation damit gefördert. In Umfragen und in intensiven Gesprächen mit unseren Kunden vor Modernisierungsmaßnahmen kam zum Ausdruck, dass die Furcht vor dem Alleinsein im Alter zunehmend mehr auch die Wahl von Standort und Wohnform beeinflusst. Bislang waren Wohngemeinschaften vor allem in der Lebensphase des ausgehenden Teenager- und frühen Erwachsenenalters attraktiv. Doch mittlerweile interessieren sich auch immer mehr Senioren für das Leben in Wohngemeinschaften. Die Vorteile liegen auf der Hand: Mitbewohner schützen vor Vereinsamung, der regelmäßige Austausch hält geistig fit, man kann sich wechselseitig unterstützen. Die WSG legt aber auch Wert auf eine ausgewogene Altersstruktur in den Anlagen und die Entwicklung generationsübergreifenden Zusammenlebens. 2. Wie die WSG ihre Unternehmensstrategie umsetzt Aus der Einsicht in die demographische Entwicklung und in die Erwartungen der jetzigen und zukünftigen Generationen hat die WSG, geleitet von ihrer unternehmerischen Grundausrichtung, Konsequenzen gezogen. Wie sie diese unternehmensstrategisch umsetzt, soll anhand einiger Bespiele gezeigt werden. 2.1  SpickerHof, Dortmund: In unserem Wohnquartier SpickerHof in Dortmund-Dorstfeld konnten wir bei einer Befragung 2010 eine deutliche Überalterung unserer Mieterschaft bei sehr geringer Fluktuation feststellen. Um die Konsequenzen für unsere Strategien zu erarbeiten, haben wir mit einem eigenen Projekt: „Hauswarte werden zu Wohnberatern“ gemeinsam mit der WohnBund-Beratung NRW GmbH unsere Kunden als Eigentümer umfassend beraten und dann mit baulichen Maßnahmen, wie z. B. dem Umbau eines Wannenbades zum Duschbad in nur einem Tag, vielen ein längeres Wohnenbleiben am Standort ermöglicht. Die ersten Erfolge stellten sich sehr schnell ein. Unsere Aktivitäten wurden schließlich durch eine Förderung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend unterstützt. Wir führten im Rahmen des Forschungsprogramms „Soziale Dienstleistungen und Nachbarschaftshilfe – Hilfe, Rat und Tat – wenn die Wohnung zum Handicap wird“ ein Modellprojekt durch. Mit ihm wur-

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den Maßnahmen entwickelt und umgesetzt, mit denen es Bewohnern ermöglicht wird, möglichst lange in einem Quartier selbstbestimmt wohnen und im vertrauten Umfeld verbleiben zu können.6 Die WSG-Siedlung Trippestraße/Am Höhweg/Am Hartweg mit insgesamt 144 Wohnungen wurde in den 50er und 60er-Jahren erbaut. Hier wird im Rahmen der anstehenden Modernisierungs- und Umbaumaßnahmen das Konzept „Hilfe, Rat und Tat – wenn die Wohnung zum Handicap wird“ umgesetzt: Gemeinsam mit den Mietern und starken Kooperationspartnern7 wird die Siedlung „SpickerHof“ für Jung und Alt zu einem attraktiven und vor allem dauerhaften Zuhause umgewandelt mit guten, nachbarschaftlichen Beziehungen und einem sozialen Netzwerk, an dem sich alle Mieter aktiv beteiligen.8 So wirkt die WSG einer möglichen Isolation und Vereinsamung im Alter frühzeitig und nachhaltig entgegen. Durch das Älterwerden entstehende Beeinträchtigungen werden rechtzeitig aufgefangen. Hier wird Inklusion gelebt. Bereits heute besitzt die Siedlung Modellcharakter für andere Wohnbauprojekte. Der Erfolg des Projekts beruht im Wesentlichen auf vier Bausteinen: Baustein 1: Spick-In – aktive Nachbarschaft Der Betrieb des Gemeinschaftsraum „Spick-In“ ist ein Selbstläufer: Die Nachbarschaftshilfe organisiert sich eigenständig, Termine für Frühstücksbuffet, Büchertausch, Gymnastik und Gedächtnistraining werden angeboten und wahrgenommen, es erfolgt soziale Unterstützung – und sei es „nur“, dass Probleme besprochen werden. Die Gründung eines Nachbarschaftshilfe-Vereins ist geplant. Baustein 2: Soziales Netzwerk – wenn Hilfe gebraucht wird Gemeinsam mit der WohnBund-Beratung NRW GmbH entwickelte die WSG ein Netzwerk, das die Suche nach zielgerichteter Unterstützung für ältere Mieter deutlich vereinfacht. Es wurde eine enge Kooperation mit Hilfs- und Pflegeanbietern aufgebaut9. Doch auch die Hauswarte der WSG übernehmen nicht nur technische Aufgaben, sondern gehen als eigens geschulte „Wohnberater“ auf die Bedürfnisse 6 7 8 9

Siehe HTTP://WWW.WBB-NRW.DE/PROJEKT-ARCHIV/PROJEKT-DETAILS/?TX_BBPROJECTLIST_ PI4[PROJECT]=283&NO_CACHE=1 und http://www.wsg-wohnen.de/unsere-wohnquartiere/ Spick-in/ Diese sind: Seniorenbüro der Stadt Dortmund, Wohnungsgesellschaften im Stadtteil, Wohnbundberatung NRW, Uni Siegen. Das Veranstaltungsprogramm ist offen, so dass jeder Kunde eigene Beiträge im Spick-In anbieten kann. Davon lebt die monatliche Programmvielfalt. Informationen von Hilfs- und Kontaktmöglichkeiten über die Vernetzung zum Seniorenbüro.

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der Bewohner ein. Sie haben Auge, Ohr und Hand für die Nöte und Sorgen der Mieter. Baustein 3: Social Display – am Leben teilhaben Gemeinsam mit der Uni Siegen wird ein zentrales Informations- und Kommuni­ kationssystem aufgebaut, das von den Quartierbewohner mittels internetfähiger Geräte genutzt werden kann. So hat das „Spick-In“ einen großen Tischmonitor erhalten, über den alle Angebote von Mietern für Mieter und von Externen abgerufen werden können. Information und Kommunikation unter allen Mietern wird damit gesichert und gefördert. In Nähe der Haustüren aufgestellte Stelen verfügen über einen Bildschirm, der die Suche nach einem Arzt, einer Apotheke, nach den Öffnungszeiten des Nachbarschaftstreffs „Spick-In“ oder anderes für das tägliche Leben Nützliche wie auch nach sozialen Ansprechpartnern erleichtert; ebenso können gemeinsame Einkaufsfahrten und Besorgungsdienste unkompliziert vereinbart werden. Zudem erhalten zunächst 20 ältere Mieter und Mieterinnen mit Handicap interaktives Fernsehen und mobile Zugangsgeräte. Behutsam werden die älteren Bewohner an die neuen Medien herangeführt. Workshops im „Spick-In“ helfen, den Umgang mit Tablet-PC und Smartphone einzuüben und schrittweise in den Alltag zu integrieren. Schon zu Beginn der Projektphase ist die Begeisterung überwältigend.10 Baustein 4: Modernisierung und Umbau – für ein leichteres Leben Im Rahmen des Modellprojektes rüstet die WSG auch die Außenanlagen um: Die Häuser bekommen schwellenfreie und für Rollatoren und Rollstühle geeignete Wegeführungen, Müllsammelanlagen und Hauseingangsbereiche. Bei kurzfristigem Bedarf können vorhandene Bäder sogar innerhalb eines Tages vom Wannen- zum schwellenfreien Duschbad umgerüstet werden. Dies sichert betagten und dadurch behinderten Bewohnern eine erheblich verbesserte Lebensqualität – ohne Umzug. 2.2  Kirschblüten-Carré, Hürth bei Köln Mit der Planung der Wohnanlage „Kirschblüten-Carré“ in Hürth dokumentiert die WSG, wie sich demographische Entwicklungen und die Bedarfe einer modernen und älter werdenden Gesellschaft in der Projektentwicklung für einen Neubau 10 Siehe: http://www.wiwi.uni-siegen.de/wirtschaftsinformatik/projekte/quartier/?lang=de und http://www.derwesten.de/staedte/dortmund/nord-west/dortmunder-senioren-geben-ihre-tablet-pcs-nicht-mehr-her-id8262935.html

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niederschlagen. Hürth liegt unmittelbar an der Kölner Stadtgrenze, etwa 10 km vom Zentrum der Domstadt entfernt. Im Gegensatz zu vielen anderen Städten des Rhein-Erft-Kreises verfügt die Stadt über keinen prägenden, historischen Kern und wird von einer vielfältigen Wohnbebauung mit Ein- und Mehrfamilienhausbestand, prächtigen Villen und restaurierten Fachwerkhäusern geprägt. Entscheidende Kriterien unserer Aufsichtsgremien für den Erwerb des circa 10.000 m² großen Grundstücks, eine der letzte Grundstücksreserven in einem citynahen Quartier, waren: Der Hürth-Park, ein großes Einkaufszentrum mit über 100 Fachgeschäften, die Nähe zum Naturpark Kottenforst-Ville und zum Naherholungsgebiet Otto-Maigler-See sowie der Vielzahl von TV-Studios und der europaweit führende Standort für private TV-Produktionen. Bei diesem Projekt handelt es sich um ein homogenes und in sich geschlossenes Quartier für integratives und familienfreundliches Wohnen. In 10 Wohngebäuden wurden auf circa 8.000 m² Gesamtfläche 96 Wohnungen sowie eine im Innenhof gelegene, übergrünte Tiefgarage errichtet. Die Außenanlagengestaltung mit besonderer Aufenthaltsqualität wird von Kirschbäumen, Sitzbänken, Brücken, sanften Hügeln und besonders schönen Kletter- und Spielgeräten für Kinder geprägt. Es entstanden komfortable, barrierefreie Wohnungen für unterschiedliche Lebenssituationen im KfW-70-Standard, die z. T. öffentlich gefördert sind. Alle Wohnungen haben Terrassen, große Balkone oder Dachterrassen. Zwei Stadthäuser mit je 6 Zimmern und einem eigenem Eingang, besonders für kinderreiche Familien geeignet, runden das Wohnungsangebot ab. Alle Wohnungen haben offene, helle mit bis zu 95 % bodentiefen Fenstern. Die Wohnungen konnten direkt bezogen werden, da Mieterinvestitionen nicht nötig waren. In Kooperation mit der Diakonie Michaelshoven und einem privaten Pflegedienst entstanden Gruppenwohnungen für junge, behinderte Menschen und Menschen mit erworbener Behinderung, in denen eine permanente, intensive Pflege gewährleistet werden kann sowie eine integrative Kindertageseinrichtung. Hier wird Menschen mit Behinderungen ein „selbstverständliches“ Wohnen unter Nichtbehinderten ermöglicht. Berührungsängste werden auf diese Weise abgebaut und ein selbstverständliches Miteinander ermöglicht – also „Inklusion“ pur. Aktive, engagierte und kontinuierliche Begleitung der Quartiergemeinschaft ist für die WSG selbstverständlich. Dadurch wird auf Dauer nachhaltig niveauvolles Wohnen geschaffen und gewährleistet, so dass WSG-Kunden gern nach Hause kommen. Das integrative Wohnprojekt „Kirschblüten-Carré“ basiert neben dem barrierefreien Wohnen insbesondere aus folgenden drei Bausteinen:

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Baustein 1: Kindertagesstätte Sterntaler Die integrative Kindertageseinrichtung Sterntaler befindet sich zentral im Kirschblüten-Carré nahe dem Zentrum von Hürth. Träger der Einrichtung ist die Diakonie Michaelshoven, die insgesamt weitere 8 Kindertagesstätten in Köln, Hürth und Wesseling betreibt. Die KiTa Sterntaler öffnete im August 2011 mit fünf Gruppen. Zwölf pädagogische Fachkräfte betreuen 85 Kinder im Alter von vier Monaten bis zum Schuleintritt. Der barrierefreie, großzügige Neubau wird auf zwei Etagen unterteilt in fünf Gruppen- und Nebenräume, einen Mehrzweckraum, einen Therapieraum, einen Schlafraum sowie eine Küche und einen Versorgungsraum. Das neue Außenspielgelände ermöglicht den Kindern verschiedene Bewegungs- und Wahrnehmungserlebnisse. Der große Spielbereich bietet neben den körperlichen Erfahrungen auch Platz zum Matschen, Forschen und Bauen sowie bei Bedarf auch Rückzugsmöglichkeiten. Gemeinsam betreut werden können Kinder mit besonderem Betreuungsbedarf und solche ohne Behinderung. Durch das gemeinsame Lernfeld werden gegenseitige Toleranz und Akzeptanz unterstützt. Erkenntnisse aus der Heilpädagogik und therapeutische Elemente ermöglichen spezifische Angebote für Kinder mit Behinderung oder erhöhtem Förderbedarf. Baustein 2: Verselbstständigungsgruppe Dietrich-Bonhoeffer-Haus Das Dietrich-Bonhoeffer-Haus ist eine Einrichtung der Diakonie Michaelshoven, die Kindern und Jugendlichen mit Körperbehinderungen aus ganz NRW die Möglichkeit zum Besuch einer weiterführenden Schule in Köln ermöglicht. Sie wurde bereits 1974 als Internat in Hürth gegründet. Nach einem Neubau im Jahre 2010 konnten am alten Standort nur 37 der bisher 45 Plätze wieder erstellt werden. In unmittelbarer Nachbarschaft dieses Internats und Fachzentrums für Menschen mit Behinderung der Diakonie Michaelshoven wurde im Herbst 2011 im Kirschblüten-Carré die Verselbstständigungsgruppe Dietrich-Bonhoeffer-Haus eröffnet. Mit der neuen Wohngruppe erhalten fünf (volljährige) Schülerinnen und Schüler der letzten Jahrgangsstufen des Dietrich-Bonhoeffer-Hauses die Möglichkeit, die Verselbstständigung zu erproben und sich auf ein selbstbestimmtes Leben nach der Schulausbildung vorzubereiten. Neben Mobilitätstraining, eigener Lebens- und Haushaltsführung ist auch das gemeinsame Entwickeln einer Lebensund Berufsperspektive mit den Jugendlichen konzeptionell verankert. Sie werden unterstützt, um später in einer ambulant betreuten Wohnform selbständig leben zu können. Die Arbeit in der Verselbständigungsgruppe wird durch persönliche Assistenzangebote für die Jugendlichen von dem Verein zur Assistenz Behinderter

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e. V. (VAB) ergänzt. Die 253 Quadratmeter große barrierefreie Einrichtung bietet jeder Schülerin und jedem Schüler ein Einzelzimmer mit eigenem Bad. Baustein 3: Wohngruppe für Menschen mit Intensivpflegebedarf Der Atem ist für Menschen lebensnotwendig. Durch fortschreitende Erkrankungen oder in Folge von Unfällen können Menschen ganz oder teilweise die Fähigkeit zur selbstständigen Atmung verlieren. In früheren Zeiten war das ihr Todesurteil; mit dem Fortschreiten der Medizin ist das anders geworden. Durch den Einsatz von Geräten kann die Atmung von Menschen ganz oder teilweise so unterstützt werden, dass ihnen ein den Umständen entsprechendes selbstbestimmtes Wohnen unter ständiger Assistenz von speziell geschulten Pflegekräften möglich ist. Allerdings sind beatmungspflichtige Menschen in der Wahl ihrer Wohnform stark eingeschränkt. Eine häusliche Versorgung und Betreuung scheitert häufig, weil die mit der Beatmung verbundenen Umstände einen gewaltigen Einschnitt in das bisherige Leben und das familiäre und soziale Umfeld zur Folge haben. Allein die körperlichen Veränderungen wie die eingeschränkte Mobilität und die durch die Trachealkanüle oder die Beatmungsmaske eingeschränkten sprachlichen Möglichkeiten verändern die persönliche Situation dramatisch. Hinzu kommt das ständige, absolute und existenzielle Angewiesensein auf personelle und technische Unterstützung. Viele Familien sind mit der Bewältigung dieser Lage überfordert und scheuen daher vor der häuslichen Pflege und Betreuung zurück.11 Wenn der Verbleib in der eigenen Wohnung nicht möglich ist, weil sie dafür nicht geeignet ist oder die Familie sich der Herausforderung nicht gewachsen fühlt, bleibt den Betroffenen zurzeit lediglich die Alternative eines Heimes. Aber auch hier ist das Angebot eingeschränkt, denn nicht alle stationären Wohnformen können Bewohner mit einem derartigen Anforderungsprofil aufnehmen. Auch für die professionell Pflegenden stellt die Pflege und Betreuung eines beatmeten Menschen eine besondere Herausforderung dar. In der individuellen häuslichen Pflege sind sie alleinverantwortlich und haben keine Möglichkeit, kurzfristig auf kollegiale Hilfe zurückgreifen zu können. Daher kann es auch vorkommen, dass sich die häusliche Versorgung nicht realisieren lässt, weil vor Ort nicht die entsprechende Anzahl an Fachkräften zur Verfügung steht. Hingegen stellt eine ambulant betreute Wohngemeinschaft für die Betroffenen eine echte Alternative dar. Hier leben sie in einer kleinen Gruppe zusammen, 11 Vgl. i.d. B. Shaodong Fan: Das Versorgungsspektrum muss genauso individuell sein wie die Menschen, die versorgt werden

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haben ihren eigenen privaten Wohnbereich und können zusätzlich Gemeinschaftsflächen nutzen. Durch die Verständigung auf einen ambulanten Pflegedienst, der alle Bewohner betreut, kann eine verlässliche Betreuung geleistet werden, bei der gleich mehrere Pflegefachkräfte zur Verfügung stehen. Die Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter verbessern sich fundamental. Es entsteht eine echte Win-win-Situation, wenn in einer Wohngruppe bis zu 7 betroffene Mieter gemeinsam wohnen und gepflegt werden. Aufgrund der von mehreren Fachleuten als erheblich bezeichneten Bedarfslage hat die Geschäftsführung der WSG entschieden, in ihrem Inklusionsprojekt Kirschblüten-Carré eine Wohngruppe mit dem Ziel einzurichten, den beatmeten Mietern ein möglichst selbstbestimmtes und selbstständiges Leben in ihrer eigenen Häuslichkeit zu bieten. Hierzu wurden einzelne Wohn-/Schlafräume mit jeweils eigenen Bädern vermietet; ein privater Dienstleister übernimmt die individuell auf die Bedürfnisse eines jeden Kunden eingehende zusätzliche Pflege und Betreuung. 2.3  Klanggarten: Köln-Porz Die WSG Wohnungs- und Siedlungsgesellschaft mbH hat ein in die Jahre gekommenes Siedlungsgebiet aus den 60er-Jahren aus dem Dornröschenschlaf geweckt: Mit viel Liebe zum Detail und einem durchdachten Konzept für integratives und generationenübergreifendes Wohnen gestaltet sie die Siedlung „Klanggarten“ in Köln-Porz zu einem harmonischen Mix aus modernisierten Immobilien und zeitgemäßen Neubauten um. Die Fertigstellung der umfassenden Quartiererneuerung ist 2016 geplant. Aufgrund seiner Lage war das Viertel schon immer ein bevorzugter Wohnstandort. Die zum großen Teil verhältnismäßig kleinen Wohnungen werden jedoch heutigen Ansprüchen immer weniger gerecht. Auch Wohnungszuschnitte, Ausstattung sowie das Wohnumfeld und die Parkplatzsituation entsprechen nicht mehr gegenwärtigen Wohnwünschen. Das Quartier bietet jedoch ein großes Entwicklungspotenzial, zumal es gerade im Kölner Raum einen hohen Bedarf an Wohnraum für alle Bevölkerungsschichten gibt – sowohl öffentlich gefördertem als auch frei finanziertem. Und Porz ist als Stadtteil von Köln und mit guten Anbindungen an die Verkehrsinfrastruktur als Wohnstandort stark nachgefragt. Um das mit insgesamt 232 Wohneinheiten größte zusammenhängende Quartier auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, beschlossen die Gremien der WSG neben einer energetischen Optimierung und attraktiven Verbesserung der Bestandsimmobilien auch den Rückbau von ca. 60 Wohneinheiten. Der dadurch

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gewonnene Platz bietet Raum für den Neubau unterschiedlichster Wohnformen. Durch Neugestaltung der Grundrisse mit umfassender Modernisierung der Bäder, Ergänzung attraktiver Loggien, Terrassen, Mietergärten und der vollständigen Neugestaltung der Freianlagen wird das Wohnviertel auf die Bedürfnisse der nächsten Generationen ausgerichtet. Besonderes Augenmerk ruht jedoch auf sozial ausgewogenen Strukturen, um generationsübergreifendes Zusammenleben zu ermöglichen, aber auch auf Lösungen für Menschen mit altersbedingten Handicaps. So werden hier Wohngemeinschaften speziell für Demenz-Erkrankte sowie für Rollstuhlfahrer eingerichtet. Für die Diakonie Michaelshoven werden Gruppenwohnungen für jeweils drei Kunden mit Behinderung zur Verfügung gestellt sowie Bestandswohnungen, die zur Stabilisierung der heterogenen Mietenstaffelung in eine Belegungsbindung zugunsten der Stadt Köln zurückgegeben worden sind. In der Planungsphase wurde im Zusammenhang mit Kundengesprächen und Erfahrungen aus anderen Projekten deutlich, dass vor allem komprimierte und rationale Grundrisse gefragt sind: Das „Halben Zimmer“ wurde in der Quartierplanung wiederentdeckt. Als weiteres kleines Schlafzimmer, Ankleidezimmer, Büro, Hobbyraum, Bügelzimmer, Esszimmer, Spielzimmer, Abstellraum oder nur als Ergänzung zum Wohnzimmer bietet es immer wieder viele individuelle, flexible und nicht zuletzt pfiffige Lösungen. Diese Produkte spielten vor allem bei der aktuellen und zukünftigen Umzugsflexibilität im Quartier eine bedeutende Rolle. Somit kann ein langes Wohnen im angestammten Umfeld auch nachhaltig möglich bleiben. Erste Praxiserfahrungen zeigen, dass diesbezüglich Win-Win-Situationen auch im Dialog mit benachbarten Wettbewerbern möglich werden können. Darüber hinaus entstehen im Neubau Wohnungen, in denen sich seh- und hörgeschädigte Mieter zurechtfinden. Eine taktile Wegeführung wird in Zusammenarbeit mit der Kommune geplant. Künftig soll der Klanggarten die Qualität eines kleinen Stadtviertels mit vielfältigen Angeboten für unterschiedliche Nutzer bieten. Die Bandbreite reicht vom sozialen, öffentlich geförderten bis hin zum hochwertigen, frei finanzierten Wohnungsangebot. Wohnungen, die schon lange aus der Bindung waren, werden der Stadt Köln erneut für eine Belegung zur Verfügung gestellt. Dadurch werden die dortigen Mieten wieder auf eine für breite Bevölkerungsschichten bezahlbare Höhe zurückgeführt. So entsteht aber auch die gewünschte heterogene Mieterstruktur. Das Wohnkonzept bezieht alle ein: Singles und Paare, Familien mit Kind/ern, ältere Bürger und Menschen mit Behinderung. Der Einbau von Aufzügen wird die oberen Geschosslagen für gehbehinderte Menschen erschließen und somit das

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Gesamtkonzept eines schwellenfreien Quartiers vervollständigen. Doch das Viertel hat noch mehr zu bieten: Ein Kindergarten mit Familienzentrum erspart Eltern lange Wege und bietet Hilfen und temporäre Unterstützung für junge Familien. Ein aktives Quartiermanagement sorgt für buntes Leben im Klanggarten und motiviert zur Nachbarschaftshilfe. Treffpunkt der Siedlung ist das „Spick-In“. Die WSG-Marke für aktive Nachbarschaft, bringt Mieter zusammen und bietet Raum für Gemeinsamkeiten, Informationsveranstaltungen oder auch private Feiern. Der im Rahmen der öffentlichen Förderung bewilligte Gemeinschaftsraum „Spick-In“ soll ähnlich wie im Quartier SpickerHof, Dortmund, ein Selbstläufer werden. Der hier beheimatete Nachbarschaftshilfe-Verein i.G. organisiert eigenständig Termine für Frühstücksbuffet, Büchertausch, Gymnastik und Gedächtnistraining; er bietet aber auch nachbarschaftliche Begegnung sowie Hilfe durch Gespräche gegen die Einsamkeit. Mitglieder des Vereins sind nicht nur unsere Kunden aus dem Quartier, sondern kommen auch aus Vereinen des Umfeldes wie z. B. aus den benachbarten Sport- und Kleingartenvereinen, dem VdK Ortsverein Porz, der Agentur für Wohnkonzepte in Köln und von dem Arbeiter-Samariter-Bund. Der ASB Köln ist auch unser strategischer Partner, der neben der ambulanten Betreuung der demenziellen Wohngruppe auch Pflegeangebote im Quartier für alle Kunden sicherstellt. Im Rahmen eines EU-Forschungsprogramms „Cognitive Village“12 wird gemeinsam mit der Uni Siegen – wie bereits im SpickerHof – ein zentrales Informations- und Kommunikationssystem aufgebaut, das von den Quartierbewohnern mittels internetfähiger Geräte genutzt wird. Im Quartier werden an zentralen Plätzen die entsprechenden Bildschirm-Stelen aufgestellt, die den Kunden Informationen über quartierbezogene Angebote und Aktivitäten bieten. Zudem erhalten zunächst 20 ältere Mieter und Mieterinnen mit Handicap interaktives Fernsehen und mobile Zugangsgeräte. So werden unsere Dortmunder Erfahrungen Schule machen. 3. Fazit und Ausblick Die Resonanz von Fachleuten, das Interesse von Kommunen, die Begeisterung unserer Kunden, die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter und nicht zuletzt unser wirtschaftlicher Erfolg dokumentieren eindrücklich, dass wir mit unseren Projekten – als Antwort auf den demographischen Veränderungsprozess – bereits auf dem richtigen Weg sind. Aber unsere Projekte sind nicht die einzige Antwort. 12 Siehe: https://www.uni-siegen.de/fokos/forschungsschwerpunkte/region_-_diversitaet_-_innovation/projekte_und_aktivitaeten/?lang=de

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Unsere gesamte Arbeitsweise ist auf die neue Bedarfslage der Bewohner ausgerichtet.13. Durch hohe Zufriedenheit und Identifikation der Kunden mit ihrem Quartier erreichen wir eine solide soziale Gemeinschaft, geringe Fluktuation, gegen Null gehende Leerstände und das Vermeiden von Vandalismus – alles entscheidende Wirtschaftsfaktoren für ein Wohnungsunternehmen. Strategisch haben wir bereits in unseren Wirtschaftsplanungen bis zum Jahr 2020 die Weichen gestellt, für 20 % unserer Bestände Schwellenfreiheit zu erreichen. Nach Abschluss laufender Baumaßnahmen werden wir im nächsten Jahr zur Halbzeit ein gutes Zwischenziel von über 14 % in allen Beständen und sogar mehr als 20 % bei unseren Kölner Immobilien erreichen. Damit sich unsere Kunden mit der Immobilie und nicht zuletzt auch mit der Philosophie unserer Kundenbetreuung identifizieren können, haben wir gemeinsam mit ihnen, unseren Mitarbeitern und Projektpartnern Wortbildmarken für ihre Quartiere entwickelt, die ihren Ursprung meist in historischen, geographischen oder geologischen Bezügen fanden. So entstanden unsere Projektnamen „Kirschblüten-Carré“, „Klanggarten“ und „SpickerHof“ meist schon lange vor Projektstart, so dass sich die jeweilige Marke bereits bei Marketingmaßnahmen vor der Erst- oder Wiedervermietung etablieren konnte. Eine der wichtigsten Komponenten für den Erfolg unserer Arbeit als Wohnungsgesellschaft war die frühzeitige und verlässliche Kooperation mit den jeweiligen strategischen Partnern aus dem Wohlfahrts- und Pflegebereich. Dies prägte nicht nur unsere Projektentwicklungsphasen, sondern auch die Qualität von Produkten und Angeboten. Nicht zuletzt lag der entscheidende Schlüssel für den Erfolg und die Neuausrichtung der Unternehmensphilosophie bei den Mitarbeitern mit ihrer Kundennähe und ihrer Art der Kommunikation mit den Kunden für ein langes Wohnen - aber auch in der sozialen Verantwortung der Bewohner für ihr Quartier, ihrer alten und neuen Heimat. Die WSG Wohnungs- und Siedlungs-GmbH, Düsseldorf, unterhält im Großraum NRW rund 2.900 Wohneinheiten – hauptsächlich in den Ballungsgebieten zwischen Viersen, Hagen, Dortmund und Köln. Gesellschafter der WSG sind der Sozialverband VdK Nordrhein-Westfalen e.V. mit 60 % und die VBW BAUEN UND WOHNEN GmbH, Bochum, mit 40 %.

13 So bleibt z. B. unser Anspruch „Hauswarte werden Kundenberater“ auch an unseren kleineren Standorten ständige Herausforderung bei unserer Arbeit.

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Thorsten Mertens Soziales Kapital als Unternehmensziel Einleitung Der demographische Wandel stellt die Spar- und Bauverein Paderborn eG wie die gesamte Immobilienbranche vor große Herausforderungen. Bei insgesamt zurückgehender und älter werdender Bevölkerung bleiben dennoch Nachfragezuwächse in bestimmten Segmenten des Wohnungsmarktes. Dazu gehören barrierefreie, seniorengerechte Wohnungen im innerstädtischen Bereich. Das hat die Spar- und Bauverein Paderborn eG früh erkannt – auch weil ihre Interessenslage nicht auf kurzfristige Gewinnmaximierung zielt. Seit anderthalb Jahrzehnten plant und realisiert die Spar- und Bauverein Paderborn eG neue Wohnformen für das Leben im Alter. Die Wohnungsbaugenossenschaft fördert auf diese Weise das soziale Miteinander in den Wohnquartieren. Die langfristige Strategie ist erfolgreich. Dies auch deshalb, weil sich die Zusammenarbeit mit sozialen Trägern bewährt hat. 1. Ein neues Konzept zukunftsfähigen genossenschaftlichen Wohnens Die Mieter sind gleichzeitig auch Mitglieder der Wohnungsbaugenossenschaft. Sie können innerhalb der Gremien der Genossenschaft ihre Interessen vertreten und haben Einfluss auf die Geschäftspolitik des Spar- und Bauvereins. Weil sich auch bei den Mitgliedern des Spar- und Bauvereins Paderborn die Altersstruktur ändert, gewinnen Anregungen und Wünsche älterer Mieter an Gewicht. Mieter in der zweiten Lebenshälfte wollen möglichst bis an ihr Lebensende in der vertrauten Wohnung und Umgebung leben, aber sie wollen dabei nicht auf Unterstützung verzichten, wenn sie Hilfe brauchen. Dieses Meinungsbild in der Mieterschaft hat die Spar- und Bauverein Paderborn eG früh dazu bewogen, ein neues Konzept zukunftsfähigen genossenschaftlichen Wohnens zu entwickeln. Das Leitbild des selbstbestimmten Wohnens auch im Alter, möglichst in der Gemeinschaft mehrerer Generationen, leitet seit anderthalb Jahrzehnten die Arbeit der Paderborner Wohnungsbaugenossenschaft. Zuerst entstanden die „Sighard-Gärten“ (2006). Weitere inklusive Mehr-GenerationenProjekte wie der „TegelBogen“ (2011) und das „Pontanus-Carré“ (2013) folgten; 2015 öffnet der „Karolinger-Hof“ seine Türen.

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Kennzeichen aller Projekte ist die seniorengerechte Architektur, der Ausbau sozialer Infrastruktur in Kooperation mit Partnern wie dem Caritasverband Paderborn sowie die Ausrichtung an inklusiven Lebens- und Wohnmodellen. Bei seinen Planungen berücksichtigte die Wohnungsbaugenossenschaft das starke Interesse der älteren Zielgruppe an innerstädtischen Wohnungsangeboten. Tatsächlich sprechen steigende Mobilitätskosten, hohe Energie- und Bewirtschaftungskosten suburbaner Wohnformen sowie die bessere soziale und technische Infrastruktur in der City für den Umzug in die Stadt, wenn das Alter näher rückt. Daher liegen die Wohnanlagen Sighard-Gärten, TegelBogen und Pontanus-Carré in der Paderborner Innenstadt, der Karolinger-Hof befindet sich im gut angebundenen, fünf Kilometer von der City entfernten Paderborner Ortsteil Wewer. 2. Die Partnerschaft mit dem Caritasverband Paderborn Durchgehendes Merkmal der vier inklusiven Mehr-Generationen-Projekte seit 2006 ist die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, vor allem mit dem Caritasverband Paderborn e.V. Die drei Caritas-Wohngemeinschaften im TegelBogen, in den Sighard-Gärten und im Pontanus-Carré zählen jeweils acht bis neun Bewohner. Im Frühjahr 2015 kommt im Karolingerhof eine vierte WG mit neun Bewohnern hinzu. Im TegelBogen betreibt die Caritas eine Tagespflegeeinrichtung, dort und im Pontanus-Carré befinden sich Anlaufstellen und Büros für Caritas-Sozialstationen. Das Konzept für die Wohngemeinschaften hat der Caritasverband Paderborn bereits in den 1990er-Jahren erarbeitet. Schon 1997 zog eine erste ambulant betreute Wohngemeinschaft in eine durch die Genossenschaft betreute Wohnung ein. Die Partner entschieden sich von Anfang an für eine grundsätzliche Trennung ihrer Kompetenzen und Aufgaben. Als Vermieter tritt die Spar- und Bauverein Paderborn eG auf. Die Caritas stellt Pflege und Betreuung sicher und garantiert 24 Stunden am Tag die Anwesenheit eines Ansprechpartners. Dieses Konzept genügte dank der klaren Zuordnung bereits vor mehr als einem Jahrzehnt den Anforderungen des später in NRW eingeführten Wohn- und Teilhabegesetzes. Die Mieter der Wohngemeinschaften haben einen individuellen Mietvertrag mit der Spar- und Bauverein Paderborn eG geschlossen. Die Kosten für die Gemeinschaftsräume sowie für Energie und weitere Nebenkosten teilen sie auf. Das gilt auch für die Haushaltskasse, die die Bewohner gemeinsam führen. Alle WG-Bewohner brauchen Pflege und Unterstützung durch Mitarbeiter eines Pflegedienstes. Die Sachleistungen, die sie dafür von ihrer Pflegekasse erhal-

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ten, legen sie zusammen. Mit der Summe bezahlt die WG den Einsatz von Pflegeund Präsenzkräften durch die Caritas. Mitarbeiter der Caritas sind inklusive Nachtwache 24 Stunden am Tag in der Wohngemeinschaft präsent. In allen Wohngemeinschaften der Spar- und Bauvereins Paderborn eG wird die ambulante Pflege in den WGs durch den Caritasverband Paderborn wahrgenommen. Wenn sich einer der Bewohner für einen anderen Pflegedienst entschiede, wäre die Integration dieses anderen Dienstes in die 24-Stunden-Betreuung möglich. In der Praxis ist das bislang noch nicht vorgekommen. Die Partnerschaft bleibt nicht beim Erreichten stehen, sondern geht weiter neue Wege. Im Paderborner Stadtteil Wewer verbindet der Caritasverband ab 2015 ein eigenes Quartierprojekt mit dem Spar- und-Bauverein-Projekt „Karolinger-Hof“. 3. TegelBogen und Pontanus-Carré: inklusive Modellprojekte 2010 eröffnete die Spar- und Bauverein Paderborn eG das Wohnprojekt TegelBogen in der Paderborner Innenstadt. Auf einem 13.000 Quadratmeter großen Areal gruppieren sich diverse kernsanierte Bestandbauten zusammen mit drei neuen Gebäuden rund um einen großen parkähnlichen Innenhof. Dort entstand 2013 ein zusätzliches Gemeinschaftshaus für alle Mieter. Die seniorengerechten Wohnungen sind für Mieter mit mittleren Einkommen erschwinglich. In den 70 neuen Mehr-Generationen-Wohnungen fallen dank zentraler Luft-Wärme-Pumpen nur geringe Energiekosten an. Die variablen Grundrisse erlauben es, Mieter mit unterschiedlichen räumlichen Anforderungen und finanziellen Möglichkeiten anzusprechen. Die Gemeinschaft ist im TegelBogen von großer Bedeutung. Engagierte Mieter und Ansprechpartner seitens der Genossenschaft bringen die soziale Nachbarschaft nach vorne, etwa durch Hausaufgabenbetreuungen, Elternstammtische und regelmäßige Treffs. Viele Projekte wurden vom Mieterverein „Wohnsinn e.V.“ ins Leben gerufen. Zum Kern des Konzepts im Tegelbogen gehören die Senioren-Wohngemeinschaft, die Tagespflegeeinrichtung und die Sozialstation. Die drei von der Caritas getragenen Einrichtungen fördern die Wohnqualität im gesamten Wohnquartier. Mieter können bei Pflegebedürftigkeit in die betreute Wohngemeinschaft im Erdgeschoss umziehen. Bewohner des TegelBogen, die Unterstützung brauchen, besuchen tagsüber das Tagespflegehaus. Das erleichtert es ihnen, weiter selbstständig zu wohnen. Noch einen Schritt weiter in Richtung Inklusion ging die Spar- und Bauverein Paderborn eG beim Pontanus-Carré im traditionellen Paderborner Riemekeviertel.

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Auch dort sind, wie im TegelBogen, eine ambulant betreute Pflege-Wohngemeinschaft sowie die Anlaufstelle einer Caritas-Sozialstation in das Konzept integriert. Darüber hinaus sind die Bodelschwinghschen Stiftungen Bethel im PontanusCarré Träger eines stationären und betreuten Wohnens für Menschen mit Behinderung, einer Kontakt- und Begegnungsstätte der Behindertenhilfe sowie einer Beratungsstelle für Menschen mit Behinderung. Die Beratungsstelle unterstützt Ratsuchende durch eine lebenslagenorientierte Beratung auf dem Weg zu mehr Selbstbestimmung und Selbsthilfe. Ein Café, dessen Kosten die Bodelschwingschen Stiftungen Bethel – unterstützt von der Aktion Mensch – finanziell tragen, macht die Begegnung zwischen Bewohnern und Nachbarn möglich und setzt neue Impulse für die Belebung der städtischen Nachbarschaft im Riemekeviertel. Bei einem weiteren Projekt im Pontanus-Carré kooperieren die Spar- und Bauverein Paderborn eG und der Mehrgenerationenverein „Gezeiten – Miteinander leben im Pontanus-Carré e.V.“. 2015 ziehen die Mitglieder des Vereins in ein eigenes Haus im Pontanus-Carré ein. Dort haben sie ein Vorzugsrecht, neue Mieter vorzuschlagen. Bei der Planung flossen die Vorstellungen des Vereins ein; er setzt auf ein aktives Zusammenleben aller Hausbewohner. Die Mietergemeinschaft finanziert eine Wohnung, die als Treffpunkt dient. Im Pontanus-Carré hat die Spar- und Bauverein Paderborn eG öffentlich geförderte Wohnungen und frei finanzierte Wohnungen gebaut. Die Genossenschaft fördert so die soziale Durchlässigkeit und das Miteinander verschiedener sozialer Gruppen. Auch das ist ein Zeichen von Inklusion. 4. Das Vertrauen der Menschen als soziales Kapital Die Spar- und Bauverein Paderborn eG hat in geduldiger und zielstrebiger Arbeit den Leitgedanken „inklusives Zusammenleben“ in seinen Wohnprojekten umgesetzt. Schritt für Schritt hat die Wohnungsbaugenossenschaft einen hohen Standard erzielt, der nicht nur Mietergruppen unterschiedlichster Herkunft und Interessenlage anspricht, sondern auch den tief verwurzelten genossenschaftlichen Gedanken schon ab der Planung lebt. Als Bahnarbeiter 1893 in Paderborn den Spar- und Bauverein Paderborn gründeten, wollten sie eine Alternative zu den Mietskasernen schaffen, familiengerechte Wohnungen bauen, das Wohnumfeld mit Grünflächen, Kindergärten, Bibliotheken und Gemeinschaftseinrichtungen verbessern. Diese soziale und aufs Gemeinwohl gerichtete Zielsetzung ist bis heute konstituierend für die Arbeit der Genossenschaft. Die Spar- und Bauverein Paderborn eG fasst ihren genossenschaftlichen Auftrag auch nach fast 125 Jahren so auf, dass sie im Sinne ihrer Mitglieder nicht

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nur Wohnungen vermietet, sondern auch Wohnumfelder und die soziale Nachbarschaft in den Quartieren positiv beeinflusst. Im Laufe der Jahrzehnte hat die Spar- und Bauverein Paderborn eG auf diese Weise viel „soziales Kapital“ angehäuft: Es besteht aus dem großen Vertrauen der Menschen in die Dienstleistungen und Angebote sowie aus der festen und produktiven Kooperation insbesondere mit Dienstleistungspartnern, Kommunen, Familien, Senioren, Menschen mit Handicaps und Studenten, eigenständigen Mietervereinen und Wohlfahrtsverbänden und Handwerksbetrieben aus der Region. Bei der Spar- und Bauverein Paderborn eG sind sie alle unter einem Dach vereint. Die positiven Rückwirkungen dieser Geschäftspolitik sind groß. Die Spar- und Bauverein Paderborn eG hat mit den neuen Wohnprojekten ein noch klareres soziales Profil gewonnen. Die Sicherheit, zu jeder Zeit und in fast jeder Lebensphase in einer Wohnung der Genossenschaft gut wohnen zu können, hat das Vertrauen der Mieter und Mitglieder in „ihre“ Genossenschaft weiter gestärkt. In der Öffentlichkeit ist bekannt, dass nicht die möglichst gewinnbringende Kapitalanlage das Ziel der Genossenschaft ist, sondern die gute Wohnsituation ihrer Mitglieder. 5. Fazit und Ausblick Die Unternehmensgröße, das Image und die gesellschaftliche Bedeutung als Genossenschaft verleihen der Spar- und Bauverein Paderborn eG eine Leitfunktion in der Wohnungswirtschaft der Region – diese zeigt sich auch in den dargestellten Leuchtturmprojekten. Deshalb gewinnt die konzeptionelle Weiterentwicklung der Wohnungsbaugenossenschaft eine Bedeutung, die über das eigene Unternehmen hinaus reicht. Die Spar- und Bauverein Paderborn eG hat über die Grenzen der Region Pader­ born hinaus einen Trend gesetzt. Die Projekte der Wohnungsbaugenossenschaft haben zahlreiche Nachahmer gefunden. Die gute, sichere und sozial verantwortbare Wohnraumversorgung breiter Bevölkerungsschichten auch in der zweiten Lebenshälfte ist heute in der Region Paderborn ein Thema vieler Bürger; an ihm kommt kein Investor mehr vorbei. Doch die Innovationen und in die Millionen gehenden Investitionen zeigen sich nicht nur in einem guten Image und in dem langfristigen wirtschaftlichen Erfolgen. Nachhaltiges Wirtschaften rechnet sich bei der Spar- und Bauverein Paderborn eG auch schon kurz- bis mittelfristig. Schon jetzt lässt sich feststellen, dass es der Genossenschaft gelingt, mit ihrer Strategie Mieter an sich zu binden und neue Mietergruppen zu erschließen. Das wirtschaftlich äußerst solide aufgestellte Unternehmen verzeichnet eine hohe

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Zufriedenheit der Mieterschaft, ablesbar nicht zuletzt in der sehr geringen Leerstandsquote seiner Wohnungen von unter einem Prozent. Die Projekte des Spar- und Bauvereins Paderborn eG beeindrucken auch Fachleute. 2014 bekannte Karl-Josef Laumann, Bevollmächtigter der Bundesregierung für Patienten und Pflege, bei einem Besuch des TegelBogen und im Pontanus-Carré, hier würde auch er gern wohnen: Die Paderborner Wohnprojekte seien „Leuchtturmprojekte wie aus dem Bilderbuch“. Der Spar- und Bauverein Paderborn eG besteht seit 1893. Heute hat die Genossenschaft Paderborn eG mehr als 2.800 Wohnungen im Bestand und hat mehr als 5.000 Mitglieder. Sie ist Marktführer in Stadt und Kreis Paderborn.

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Raimund Dankowski Senioren-Servicehäuser Ein Zukunftsmodell für die Wohnungswirtschaft Einleitung „Hochhaus geht – Servicehaus kommt“, titelte im Oktober 2008 das Flensburger Tageblatt. Es kündigte die Entstehung eines neuen Servicehauses an, des dritten in der Stadt. Wo eben noch das älteste Hochhaus stehe, werde ab 2011 die Selbsthilfe Bauverein eG (SBV) gemeinsam mit der Arbeiterwohlfahrt Schleswig-Holstein (AWO) modernes Service-Wohnen anbieten: Wohnen in den eigenen vier Wänden bis hin zum Lebensende, selbst bei schwerster Pflegebedürftigkeit. Der kurze Bericht bescherte den Kollegen der Genossenschaft viel Arbeit. Am Tag der Veröffentlichung und in den Wochen darauf standen die Telefone nicht mehr still: Ob man sich denn schon auf eine Warteliste setzen lassen könne, fragten Interessierte. Wie teuer die Wohnungen wären. Wann mit dem frühestmöglichen Einzugstermin zu rechnen sei. 1. Überwältigende Nachfrage Mit Interesse hatten wir beim SBV gerechnet. Aber diese überwältigende Nachfrage überraschte uns. Dabei ist das Servicewohnen bereits seit Anfang 2000 vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in unserem Land ein wichtiges Geschäftsfeld unserer Genossenschaft. „Neue Wohnmodelle für moderne Alte“ war das Motto, als wir gemeinsam mit dem Flensburger Arbeiterbauverein und der AWO 2003 die Grundsteinlegung für das Flensburger „Servicehaus Sandberg“ feierten. Es wurde ein landesweit viel beachtetes Pilotprojekt für Flensburg. „Hier geht es nicht um betreutes oder altengerechtes Wohnen“, betonte die damalige Familienministern Gitta Trauernicht, als 2004 der erste Gebäudeabschnitt eingeweiht wurde. Einrichtungen, die sich auf die Versorgung betagter Menschen spezialisiert hätten, gäbe es viele. Neu und notwendig sei dagegen das Angebot des Service-Wohnens, das es Menschen ermögliche, bis ins hohe Alter hinein selbstständig und selbstbestimmt zu bleiben, weiterhin ein aktiver Teil der Gesellschaft sein zu können – auch wenn sie zunehmend auf Dienstleistungen angewiesen sind. Das Service-Wohnen als neues Wohnmodell ist seither bundesweit erfolgreich, die Nachfrage groß. Das Geschäft lohnt sich für engagierte Wohnungsbau-Genossenschaften. Sie bieten ihren Mitgliedern eine optimale Wohnraumversorgung im Alter; Leerstände gibt es kaum, dafür aber lange Wartelisten der interessierten Mitglieder. Und

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die Finanzierung eines Neubaus wird durch die Möglichkeit, Wohnraumfördermittel in Anspruch zu nehmen, zusätzlich interessant. 2. Drei Servicehäuser für Flensburg Mit mehr als 7.000 Mitgliedern ist der SBV heute der größte Wohnungsanbieter Flensburgs. Er gibt den Senioren, die Mitglieder der Genossenschaft sind bzw. werden, die Wahl zwischen den Servicehäusern Sandberg (111 Bewohner), Fruerlund (105 Bewohner) und ab Sommer 2011 dem Friesischen Berg (145 Bewohner). Für Pflege und Service zeichnet in allen drei Einrichtungen die AWO verantwortlich; denn: jeder sollte bei dem bleiben, was er kann. Unsere Überzeugung ist: Wir können bauen und die AWO kann optimal für unsere Mitglieder sorgen. Das Prinzip: Jeder Bewohner im Servicehaus bucht automatisch mit seinem Einzug bestimmte Grunddienstleistungen. Dazu gehört üblicherweise ein 24h-Notdienst, ein Einkaufsservice, auf Wunsch hängen Brötchen an der Tür, beim Behörden-Schriftwechsel oder Schwierigkeiten im Umgang mit der Pflegekasse gibt es Unterstützung. Wer mag, leistet sich – gegen Aufpreis – weiteren Service: Friseur, Fußpflege, Massage. Und wer darauf angewiesen ist, erhält Pflegeleistungen, die zumeist aus der Pflegeversicherung bezahlt werden. Daher müssen selbst schwer pflegebedürftige, bettlägerige Menschen ihre gewohnte Umgebung zumeist nicht verlassen. Die AWO Schleswig-Hollstein ist Tag und Nacht mit ihrem ambulanten Pflegedienst im Haus präsent. Wie lebt es sich in so einem Servicehaus? „Wunderschön – sehen Sie sich um“, sagt im Servicehaus Sandberg Inge Nissen und macht eine auffordernde, weit ausholende Geste. Vor der Eingangstür zu ihrer Wohnung gibt es im großzügig gestalteten Hausflur viele Nischen vor großen Fenstern. Grünpflanzen stehen hier, Sportgeräte, Schnacksessel – es wird gelebt. Großzügig auch die räumliche Aufteilung im privaten Wohnbereich, keine Schwellen, viel Licht. „So lange wie möglich selbstbestimmt zu leben ist wichtig und machbar“, formuliert die heute 87-Jährige ihren Anspruch, den sie als langjähriges SBV-Mitglied an ihre Genossenschaft hat. „Dafür brauchen wir Bewohner in erster Linie eine barrierearme Umgebung, breite Türen, ebene Bodenflächen, erhöhte Toilettenbecken, unterfahrbare Küchenmöbel. Sehen Sie sich um“, wiederholt sie. 3. Anforderungen an das Gebäude Beweglichkeit ist wichtig. Beweglichkeit ist die Voraussetzung für ein Maximum an Selbstbestimmung – doch nimmt sie mit zunehmendem Alter ab.

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Immer stärker bestimmen körperliche Einschränkungen den Alltag vieler Senioren; auch in den Servicehäusern des SBV. Deshalb heißt es beim Neubau, sorgfältig zu planen, um den Bewohnern mit baulichen Mitteln möglichst viel Beweglichkeit zu geben. Das beginnt bei der Auswahl des Standortes. Der sollte von viel Grün umgeben sein, aber dennoch in der Nähe von Supermärkten, Ärztehäusern, Apotheken und sonstigen Dienstleistern liegen. Eine gute Anbindung an die öffentlichen Verkehrsmittel ist erforderlich. Kurz gesagt: Die Wege zu Freizeit- und Versorgungsangeboten sollten so kurz wie möglich gehalten werden. Und ohne viel Aufwand soll auch die Fortbewegung innerhalb des Hauses möglich sein. Frank Jürgensen, Leiter der technischen Abteilung beim SBV, spricht von einer Herausforderung, wenn es darum geht, die alters- bzw. krankheitsbedingten Anforderungen mit der baulichen Gestaltung in Einklang zu bringen. „Die Menschen sollen sich wohlfühlen, sich in ihrem neuen Zuhause zurechtfinden“, sagt er. „Wir müssen also sehr detailreich und sorgfältig planen und diese Planungen dann exakt und durchdacht umsetzen.“ Da gibt der Aufzug für den Fahrgast über Lautsprecher durch, in welcher Etage er gerade anhält. Ladestationen für Elektrorollstühle sind eingebaut, farbige Flure markieren die Stockwerke und geben Orientierung, Bodenheizungen sorgen für warme Füße, Griffe an den Wänden für Halt – die Liste ließe sich fortsetzen. Soviel Freiraum wie nötig, so wenig Hindernisse wie möglich, das sei der Grundsatz für jeden Raum im Gebäude, sagt Frank Jürgensen. Doch ob private Wohnung oder Gemeinschaftsbereich – trotz gründlicher Planungen zeige sich im Alltag immer wieder, dass sich Räume noch ein bisschen besser für ihre Bewohner gestalten lassen. „Und das machen wir dann auch.“ Service-Wohnen bedeutet garantiertes Leben in den eigenen vier Wänden auch bei schwerster Pflegebedürftigkeit. Es bedeutet aber auch Leben in einer Umgebung, in der alles aufs Älterwerden und auf kommende körperliche Einschränkungen ausgerichtet ist. Und trotzdem diese überwältigende Nachfrage. Warum? Wir sind überzeugt, dass es das Bedürfnis der Menschen nach Sicherheit und Geborgenheit ist, danach, dass da jemand ist, der sich kümmert. Als Genossenschaft setzen wir auch den modernen Problemen – Einsamkeit, Angst, Perspektivlosigkeit – eine funktionierende Gemeinschaft entgegen. So findet der Einzelne Halt. In den Servicehäusern kommt dieses Genossenschaftsprinzip ganz besonders zum Ausdruck. Wer dort wohnt, hat Hilfe und Gesellschaft so viel er will – aber eben nicht mehr. Das Angebot ist finanziell erschwinglich und steht auch Mitgliedern mit Wohnberechtigungsscheinen offen. Und wenn ein Ehepartner allein zurückbleibt, dann kann er selbstverständlich in der gemein-

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samen Wohnung bleiben. So wird der Tod des geliebten Menschen nicht auch noch zu einem Weg in die Einsamkeit. Die Gedanken darum, was später sein wird, was kommt, wenn man vielleicht einmal allein ist – Ingrid Hansen kennt sie. 2007 ist sie deshalb mit ihrem Mann ins Flensburger Servicehaus Fruerlund gezogen. „Wir haben Glück gehabt, dass wir den Platz bekamen“, sagt sie; „Pflegeleistungen brauchen wir zwar noch nicht, aber wir haben trotzdem schon viel Hilfe erfahren.“ Nun lebt das Paar zwischen Volkspark und Nahversorgungszentrum. „Und wir genießen die Bequemlichkeit. Dies und das Bewusstsein, „dass jemand da ist, wenn mal etwas sein sollte“. Ansonsten sind die Hansens zurückgezogen für sich. Nachbar Hans-Christian Petersen hat sich dagegen gleich nach seinem Einzug aktiv in das Genossenschaftsleben begeben. Er ist dabei, wenn es darum geht, Unterhaltungsnachmittage zu gestalten oder sich sozial zu engagieren. So kennt er viele, die gern einen Platz im Servicehaus ergattern würden. Und er kennt die andere Seite – die Kollegen in der SBV-Verwaltung, die bedauernd den Kopf schütteln, wenn sie gefragt werden, ob denn nicht doch bald eine Wohnung frei werde. Es war dieses wachsende Bedauern darüber, dass das Angebot an Servicewohnungen in Flensburg spürbar geringer ist als die Nachfrage, die uns schließlich zu der Entscheidung führte, das dritte Servicehaus für Flensburg, das Servicehaus Friesischer Berg, zu bauen. Die Servicehaus-Erfolgsstory geht weiter Und unsere Rechnung ist aufgegangen. Im Oktober 2010 machte der SBV wieder Schlagzeilen im Flensburger Tageblatt: „Die Servicehaus-Erfolgsstory geht weiter“, hieß es dort. Mit dem Servicehaus Friesischer Berg werde nun das dritte und größte Kapitel einer Erfolgsgeschichte geschrieben. Seit August 2011 ist das Haus eröffnet. Der Bau hat 81 Wohnappartments auf einer Gesamtwohnfläche von fast 5000 Quadratmetern. Daneben gibt es – wie in den anderen Häusern auch – einen Bereich nur für die Wohnpflege der AWO, einer kleinen stationären Pflegeeinrichtung mit 27 Plätzen, bei der die Wohnlichkeit großgeschrieben wird. Anders als im Servicehaus Fruerlund können alle Bewohner und die Nachbarn im Viertel gemeinsam ein Stadtteilcafé nutzen. Auch Ärzte, Therapeuten und verschiedene Geschäfte finden sich unter dem Dach des Servicehauses. Als erster Mieter unterschrieb eine Bäckerei ihren Vertrag. Für frische Brötchen ist im Friesischen Berg also gesorgt. Und die Interessenten standen vor der Eröffnung Schlange: Für 145 Plätze gibt es mehr als 400 Anfragen.

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Das Servicehaus Friesischer Berg: Wieder ein Erfolg für den SBV. Auch dieses Projekt ist also gelungen. So gut, dass wir weitere Planungen nicht ausschließen. Servicehäuser in Kooperation gebaut und betrieben stellen aus unserer Sicht ein Zukunftsmodell der Wohnungswirtschaft dar. Der Selbsthilfe-Bauverein e.G, Flensburg, hat ca. 9.000 Mitglieder und ca. 6.900 Wohnungen im Bestand. Die Genossenschaft hat auch eine Spareinrichtung; deren Einlagen ermöglichen ihr eine größere Unabhängigkeit von Kreditgebern.

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Clarissa Conde-Escobar

Die Flensburger Servicehäuser sind Wohnhäuser Selbstbestimmt und unabhängig leben in den eigenen vier Wänden Einleitung Vor Entstehung des Servicehauskonzeptes wurde bei der AWO das klassische Modell der Seniorenbetreuung praktiziert. Es gab Angebote des Betreuten Wohnens, Altentagesstätten und stationäre Pflegeeinrichtungen. Doch im Laufe der Zeit stellten wir uns die Frage, wie wir selbst im Alter gepflegt werden wollen. Hinzu kam das Wissen über den Wunsch vieler Menschen, im Alter so lange wie möglich in den eigenen vier Wänden leben zu können. Beides zusammen bildete die Grundlage für die Entstehung der ambulanten Wohnform „AWO Servicehäuser“. Der Bau der ersten Einrichtung geht in Schleswig-Holstein in das Jahr 1978 zurück. Damals entstand die erste AWO-Einrichtung in Kiel, die das Wohnen bis zum Lebensende, auch mit umfassendem Pflegebedarf, in der eigenen Wohnung ermöglichte. In den darauf folgenden Jahren wurde das Konzept weiterentwickelt. Letztlich entstanden fünf Prinzipien, die noch heute der Servicehausarbeit zugrunde liegen: Privatheit und Unabhängigkeit, Sicherheit und Verbindlichkeit, Hilfe nach Maß, Begegnung und Geborgenheit, Wohnen bis zum Lebensende.14 Orientiert an den Bedürfnissen älterer Menschen hat die AWO diese fünf Grundsätze aufgestellt, die sich in der täglichen Arbeit und den Dienstleistungen widerspiegeln. An verschiedenen Standorten in Schleswig-Holstein wurden Servicehäuser eröffnet. In allen Servicehäusern werden unterschiedliche Wohnformen und Angebote für Senioren miteinander verbunden. Das Wohnen in der eigenen Wohnung, verbunden mit stationären Wohnangeboten, ambulanten Pflegediensten, Stadtteilcafés und teilweise Tagespflegen bietet ein Betreuungskonzept, das den unterschiedlichen Bedürfnissen der älteren Menschen optimal angepasst werden kann. 1. Servicewohnen in den Flensburger Servicehäusern Die drei unterschiedlich großen Flensburger Servicehäuser verfügen über altengerechte Wohnungen, die vom Bauträger angeboten und von der AWO über einen Dienstleistungsvertrag betreut werden. 14 Siehe Anhang 1

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Die Wohnanlagen bestehen aus Wohnungen unterschiedlicher Größe, die von den MieterInnen beim Selbsthilfe-Bauverein-e.G (SBV)15 gemietet und anschließend privat eingerichtet werden. Die Wohnungen und die Gemeinschaftseinrichtungen sind altengerecht gestaltet und werden nach Bedarf individuell im Rahmen der Wohnraumberatung angepasst. Die AWO schließt mit den MieterInnen einen Dienstleistungs- oder Grundservicevertrag ab, der an den Mietvertrag gebunden ist. Der Grundservice bietet eine Palette verschiedener Basisleistungen, die die MieterInnen auf Wunsch nutzen können. Entwickelt sich ein darüber hinausgehender Hilfebedarf, können einzelne Leistungen im Rahmen des Wahlservices individuell hinzu gebucht werden. Dadurch passen sich die Gesamtkosten an die jeweilige Bedarfssituation an. Zwei Eigenschaften zeichnen die Servicehäuser aus: Einbindung in die Stadtteile Die Wohnanlagen ermöglichen den SeniorInnen, in der gewohnten Umgebung zu bleiben und weiter am gesellschaftlichen Leben teilzunehmen. Die jeweiligen Standorte sind über gute Busverbindungen erschlossen; dies sichert auch die Erreichbarkeit des Stadtteilcafés für Besucher aus dem Stadtgebiet. Menschen, die Bedarf an stationärer Pflege oder Kurzzeitpflege haben, können das Angebot der angegliederten WOHNpflegen (= stationäre Dauer- oder Kurzzeitpflege) nutzen. Entwickelt sich im Laufe des Aufenthalts in der WOHNpflege die persönliche Situation der älteren Menschen so, dass sie wieder in ihre eigene Wohnung im Stadtgebiet zurückkehren möchten, kann der ambulante Dienst der AWO diese Rückkehr begleitend unterstützen. Begegnungsarbeit in den Servicehäusern Im Mittelpunkt einer gemeinwesenorientierten Begegnungsarbeit, wie die AWO sie vertritt, steht die Förderung sozialer Beziehungen der Menschen in ihrem Wohnumfeld. Dazu gehören Angebote und Veranstaltungen genauso wie die Unterstützung und Entwicklung von Nachbarschafts- und Selbsthilfe. Die öffentlichen Stadtteilcafés mit ihrem kulturellen Angebot sowie die Förderung des ehrenamtlichen Engagements erfüllen bei dieser Zielsetzung wesentliche Funktionen. Die älteren Menschen werden in erster Linie als Gestalter, nicht als Konsumenten gesehen: Sie bestimmen über Form und Inhalte der Begegnungsarbeit mit. 15 S. i.d.B. Raimund Dankowski; Senioren-Servicehäuser. Ein Zukunftsmodell für die Wohnungswirtschaft

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2. Aufbau des Dienstleitungsangebots und dessen Finanzierung Das Servicewohnen in den Flensburger Servicehäusern bietet ein ausgereiftes System aus kundenorientierten Angebotspaketen von sozialen und pflegerischen ambulanten Diensten, die in einen Grund- und einen Wahlservice mit Regel- und Sonderdienstleistungen gegliedert werden. Jede/r MieterIn des Servicewohnens ist berechtigt, sämtliche Regeldienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Sie werden mit pauschalem Entgelt abgegolten. Vom Einzug in eine Servicewohnung an zahlt man monatlich der AWO eine Dienstleistungspauschale von 110 €. An den Vermieter SBV zahlt man einmalig Genossenschaftsanteile von 3.200 € sowie eine Aufnahmegebühr von 50 €. Hinzu kommen natürlich dann die Miete, die Nebenkosten und die laufenden Kosten wie Versicherung, Strom, Telefon oder Internet. Nicht enthaltene Leistungen im Regeldienstleistungsvertrag sind hauswirtschaftliche Leistungen, verordnete Leistungen vom Arzt gemäß SGB V § 37, 2 (Behandlungspflege) oder pflegerische Leistungen gemäß Leistungskatalog SGB XI. Der Grundservice (Regelleistung): –– Soziale Betreuung, –– Krisenintervention, –– Hilfe bei Antragstellungen und Vermittlung von Hilfsdiensten, –– Beratung zum Thema Pflege, –– Einkaufsservice, –– Organisation von Freizeitveranstaltungen und Angebote zur Kontaktpflege, –– Hausnotruf mit Sicherheit über 24 Stunden täglich in allen Notfällen. Der Wahlservice (Sonderleistungen): –– Unterstützung im hauswirtschaftlichen Bereich, –– Unterstützung bei der Reinigung der Wohnung, –– Unterstützung im Bereich der Essensversorgung, –– Unterstützung im Bereich der Wäschereinigung, –– Krankenpflege, –– pflegerische Dienstleistungen. Über den Wahlservice wird den MieterInnen ermöglicht, zusätzliche Angebote bedürfnisgerecht und individuell abzufragen. Hierfür werden gesonderte Leistungsentgelte in Rechnung gestellt. Die WOHNpflege WOHNEN wird bei uns groß geschrieben: Für diejenigen Menschen, die nicht mehr allein wohnen können, haben wir Inhalte aus dem ambulanten Bereich der Ser-

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vicehäuser auch auf den stationären Bereich der Servicehäuser übertragen. Ziel der WOHNpflege ist es, die Selbständigkeit der BewohnerInnen zu erhalten und ihnen das Leben so angenehm wie möglich zu gestalten. Dabei steht die Gemeinschaft mit Anderen im Vordergrund. Übersichtliche Wohngruppen und die Unterbringung in Einzelzimmern ermöglichen Rückzug und Ruhe und somit Privatsphäre in den eigenen vier Wänden. Die WOHNpflegen gewähren durch die räumlichen und organisatorischen Voraussetzungen einen privaten, vielleicht sogar familiären Charakter. Jede Wohngruppe besteht aus 11 bzw. 12 Einzelzimmern mit eigenem Duschbad und einem Gemeinschaftswohnzimmer mit angeschlossener Küche. Auf diese Weise ist ein Höchstmaß an Privatheit und kommunikativen Möglichkeiten sichergestellt, selbst Partnerschaften können in diesem Rahmen bei schwerster Hilfe- und Pflegebedürftigkeit aufrechterhalten bleiben. Der Sozialruf Mit dem Sozialruf bietet die AWO alten, behinderten oder unterstützungsbedürftigen Menschen, auch außerhalb der Servicehäuser Hilfe in Notsituationen in Zusammenarbeit mit dem ambulanten Pflegedienst. 24 Stunden täglich ist es möglich über den telefongestützten Sozialruf bei Notfällen, unmittelbaren Sprechkontakt aufzubauen, der bei Bedarf eine schnelle persönliche Hilfe durch die MitarbeiterInnen des nächstliegenden Pflegedienstpartners vermittelt. Das Stadtteilcafé Die Flensburger AWO-Stadtteilcafés sind außer im Servicehaus Fruerlund öffentlich. Hierdurch wird die Einbindung der Servicehäuser in das Gemeinwesen und die Öffnung nach außen gefördert. In den Stadtteilcafés erwartet die Gäste ein täglich wechselnder Mittagstisch mit zwei Gerichten, nachmittags kann zwischen Kuchen, Eis und Kleingerichten gewählt werden. Unterschiedliche Veranstaltungen, Feste und Gruppenangebote runden das breite Angebot der Stadtteilcafés, die auch mit Bewirtung für private Feiern gemietet werden können, ab. 3. Vernetzung und Synergieeffekte Die Servicehäuser sind mittlerweile zu einem Modell für ein selbstbestimmtes und selbständiges Leben im Alter geworden und zeigen, dass Alter mehr ist als nur Pflege. Somit sind sie eine Lebensform, bei der nicht nur Wohnen und Pflege im Vordergrund stehen, sondern bei der auch die Vernetzung mit dem öffentlichen Umfeld und die selbstverständliche Fortführung der persönlichen Lebensgestaltung eine entscheidende Rolle spielen. In allen Servicehäusern bestehen enge Kon-

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takte z. B. zu den Schulen im Umfeld, Kindergärten und Kooperationspartnern (wie z. B. den Flensburger Arbeiter Bauverein eG). Darüber hinaus arbeiten die Servicehäuser und der ambulante Pflegedienst der AWO eng mit den Kranken- und Pflegekassen sowie verschiedenen medizinischen und rehabilitativen Dienstleitungserbringern (Ärzte, Apotheken, Physiotherapeuten, Ergotherapeuten etc.) zusammen. 4. Fazit und Ausblick Die Erfolgsgeschichte der Flensburger Servicehäuser hat dazu geführt, dass sich innerhalb weniger Jahre drei Einrichtungen im Flensburger Stadtgebiet in Betrieb gingen, die sich großer Nachfrage erfreuen. Das Land hat sich an verschiedenen Standorten mit Darlehen aus Mitteln der sozialen Wohnraumförderung beteiligt. Die Servicehäuser sind ein modernes Dienstleistungsangebot für ältere Menschen. Die Seniorinnen und Senioren können auch bei Pflegebedürftigkeit weitgehend selbständig wohnen. Die Menschen werden immer älter und der Bedarf an umfassend betreutem Wohnen in angenehmer Umgebung wächst. Das Konzept der Servicehäuser ist ein Wohnprojekt mit Zukunft, denn es ist ein Projekt, das nicht nur funktional agiert, sondern für die Menschen, die dort wohnen, auch lebenswert ist. Die AWO Pflege ist ein Unternehmensbereich der AWO Schleswig-Holstein gGmbH. Ca. 1.400 MitarbeiterInnen pflegen, beraten und begleiten alte und pflegebedürftige Menschen an mehr als 50 Standorten in ambulanten Pflegediensten, Servicehäusern und Hausgemeinschaften, in Einrichtungen der WOHNpflege, mit Angeboten zur Urlaubs-, Tages- und Kurzzeitpflege und dem Sozialruf.

Anhang1 Die Grundprinzipien der Arbeit –– Privatheit und Unabhängigkeit Unabhängig von einer Krankheit oder dem Grad der Hilfebedürftigkeit steht das Verbleiben in der gewohnten Umgebung und in der eigenen Wohnung im Vordergrund. Das Wohnen in den eigenen vier Wänden ist eine entscheidende Voraussetzung für selbstbestimmtes Leben auch im Alter. –– Sicherheit und Verbindlichkeit

Beinhaltet die vertragliche Vereinbarung mit den MieterInnen, dass die zugesagte Sicherheit sich in den konkreten Dienstleistungen widerspiegelt. Der

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Grundservice der AWO bietet Sicherheit bei Tag und Nacht. Durch die Rufanlage erhalten die MieterInnen zeitnah und unmittelbar die erforderlichen Hilfen. –– Hilfe nach Maß

Die zugesagte Hilfestellung soll an den vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen älterer Menschen anknüpfen. Die AWO mit ihrem Wahlservice stellt umfangreiche Dienstleistungen zur Verfügung. Die MieterInnen buchen nur das, was sie brauchen. –– Begegnung und Geborgenheit

Die AWO will den älteren Menschen Möglichkeiten der Begegnung, Kommunikation und persönlichen Entfaltung geben und sie in den eigenen Bemühungen tatkräftig unterstützen. Gleichzeitig vermittelt das Zuhause-Sein in der eigenen Wohnung Eigenständigkeit und Geborgenheit.

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Hans Keller/Antje Bitter Wohnen für Senioren in einer Einfamilienhaussiedlung Ein Experiment Einleitung 2010 beschloss die Wohnungsbaugenossenschaft Wittenberg eG (WBG) ein Experiment zu starten: Den Neubau einer Seniorensiedlung mit 46 Wohneinheiten in 23 Doppelhaushälften. Angesprochen werden sollte eine Zielgruppe, die sich deutlich von den Interessenten am Betreuten Wohnen unterscheidet, für die bereits in sanierten Plattenbauten 190 Wohneinheiten bestanden. Zwei Kernfragen warteten dabei auf Beantwortung: (1.) Gibt es ausreichend Interessenten am seniorengerechten Wohnen in der Einfamilienhausform? (2.) Sind diese bereit, eine Kaltmiete zu zahlen, mit der sich diese Wohnform wirtschaftlich für die WBG darstellen lässt? Für die WBG ging es dabei selbstverständlich auch um die Frage: (3.) Kann die WBG mit einem solchen Angebot eine neue Klientel gewinnen und damit auch neue Mitglieder? Die Stadt Wittenberg hatte nach der Wende bereits bis 2011 einen Bevölkerungsverlust von ca. 7.000 Einwohnern zu verkraften. Das so genannte Trendszenario prognostiziert bis 2025 einen weiteren Rückgang bis auf 36.811 Bewohner. Nach dem deutlich optimistischeren Konsolidierungsszenario verliert die Stadt lediglich nochmals ca. 9.000 Bewohner bis 2025 auf dann 41.609. Vor diesem Hintergrund ist es für alle wirtschaftlichen Akteure in der Stadt, insbesondere aber für eines der größten Wohnungsunternehmen, von existenzieller Bedeutung, neben dem Halten alter Kunden/Mitglieder neue Kundenkreise hinzuzugewinnen. Haupttriebfeder dieses innovativen Wohnangebotes für Senioren ist in diesem speziellen Fall also nicht ein Impuls aus der Sozialwirtschaft oder aus der Seniorenpolitik, sondern aus der Wohnungswirtschaft! 1. Stadtumbau Ost Für das Verständnis der Entscheidung für den Bau einer Seniorensiedlung ist die Erinnerung an die gewaltigen Herausforderungen wichtig, denen sich Städte und Kommunen in den neuen Bundesländern nach der Wende ausgesetzt sahen: Zusammenbruch der bestehenden Kombinate, massiver Arbeitsplatzverlust,

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schnell einsetzende Abwanderung junger Arbeitskräfte, drastischer Geburtenrückgang und schnell voranschreitende Überalterung. In vielen Städten, so auch in der Lutherstadt Wittenberg, versuchte man, sich dieser Herausforderung mit einer strukturierten Stadtentwicklungsplanung zu stellen. Optimaler Weise basierte dieser Prozess auf einem bereits in den Jahren direkt nach der Wende vollzogenen Leitbildprozess. Das Leitbild von 1993 hat drei Facetten: –– Stadt mit Weltgeschichte. –– Stadt mit Industriekultur. –– Stadt in der Kulturlandschaft. Die Intention dieses Leitbildes ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Stadt Wittenberg attraktiv bleibt und wahrgenommen wird; und dies nicht nur von ihren Bewohnern, sondern auch von der Bevölkerung aus dem Umland und darüber hinaus. 1993 verabschiedete die Lutherstadt Wittenberg auf dieser Basis ihr Stadtentwicklungskonzept, das in den Folgejahren fortgeschrieben wurde. Auf Basis des Stadtentwicklungskonzeptes (2. Fortschreibung August 2007) und im Rahmen des Stadtumbaus Ost sollte auf einer durch Abriss freigewordenen und für den Eigenheimbau ausgewiesenen Fläche nach Verabschiedung des rechtskräftigen Bebauungsplans eine Einfamilienhaussiedlung für Senioren entstehen. 2. Vorerfahrungen der WBG mit Betreutem Wohnen Die WBG hatte bereits sehr gute Erfahrungen mit der Sanierung von insgesamt 190 Wohneinheiten und deren Umwandlung in seniorengerechten Wohnraum gemacht. Durch die enge Kooperation mit dem kommunalen Pflegeanbieter, dem Senioren- und Pflegezentrum „Am Lerchenberg“, das in unmittelbarer Nachbarschaft zu diesem Wohnkomplex seine stationäre Pflegeeinrichtung betreibt, wurde aus diesem seniorengerechten Wohnangebot ein Betreutes Wohnen im wahrsten Sinne des Wortes. Die WBG stellt den seniorengerechten, barrierearmen Wohnraum; der kommunale Pflegeanbieter sorgt für ein umfassendes Pflege- und Betreuungsangebot inklusive Notrufvorrichtung. 80 weitere Wohneinheiten hätten in dieser alten Plattenbausiedlung noch zur Umwandlung bereit gestanden. Aber da man diese damals auf dem „normalen“

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Wohnungsmarkt vermieten konnte, verzichtete man trotz anhaltender Nachfrage – vorläufig – auf diesen Schritt. 3. Neues wagen, neue Kundenkreise ansprechen Die WBG wollte etwas Neues wagen und neue Kundenkreise ansprechen. Zielgruppe waren hierbei weniger die traditionellen Mieter des Geschosswohnungsbaus der WBG, sondern Menschen, die bisher – entweder in der Stadt Wittenberg selbst oder in einer der zahlreichen Umlandgemeinden – in ihren eigenen vier Wänden lebten. Aus Sicht der WBG war beiden Gruppen gemeinsam das Interesse an der Barrierefreiheit der geplanten Siedlung, und dass die auf drei oder vier Räume beschränkte Größe der Wohnungen/Doppelhaushälften ein „Bewirtschaften“ auch im fortgeschrittenen Alter gegenüber den bisherigen Eigenheimen deutlich einfacher machen würde – bei gleichzeitiger Wahrung der Eigenständigkeit. Attraktiv war auch die Nachbarschaft zu Menschen in gleichen bzw. ähnlichen Lebensumständen, die für potenzielle Interessenten ausreichend Hoffnung geben könnte, neben einem gegenseitigen Verständnis auch mit der einen oder anderen Hilfestellung im Bedarfsfall im Rahmen der „guten Nachbarschaft“ rechnen zu dürfen. Ein weiteres gewichtiges Argument für potenzielle Interessenten aus den Umlandgemeinden war die dort bereits zu beobachtende, wenn nicht bereits vollzogene Auflösung der gerade für ältere Menschen lebensnotwendigen dörflichen oder städtischen Infrastruktur: Die Schließung des letzten Lebensmittelgeschäftes, der letzten Hausarztpraxis verbunden mit der Geschäftsaufgabe der Apotheke, die Schließung der letzten Bankfiliale vor Ort; gar nicht zu reden von den schon seit Jahren nicht mehr vorhandenen kulturellen Angeboten wie z. B. VHS-Kurse oder Musikschule. Und dies alles bei einer Ausdünnung des ÖPNV-Angebotes vor dem Hintergrund leerer kommunaler Kassen. Hier bietet die Lutherstadt Wittenberg mit ihrem Leitbild Stadt mit Weltgeschichte, Stadt in der Kulturlandschaft und Stadt mit Industriekultur auf Dauer bessere Perspektiven. Der Lutherstadt Wittenberg wird neben der in der Landesentwicklungsplanung festgeschriebenen Funktion als Mittelzentrum auch die Funktion eines Oberzentrums für die Region zugeschrieben. Hier sind alle weiterführenden Schulformen sowie die Schulen zur beruflichen Aus- und Weiterbildung angesiedelt. Neben dem diakonischen Krankenhaus der Schwerpunktversorgung gibt es auch noch ein Fachkrankenhaus für Psychiatrie und Psychotherapie sowie selbstverständlich niedergelassene Ärzte aller Fachrichtungen.

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Und als Stadt, die 2017 im Zentrum der Feierlichkeiten zu 500 Jahren Reformation stehen wird, gibt es in der Lutherstadt Wittenberg selbstverständlich auch ein ausgeprägtes Kulturleben. Diese vielfältigen Standortvorteile sollten nach Einschätzung der WBG für zahlreiche gut situierte Senioren aus dem Umland ein gewichtiges Argument sein, sich für dieses neue Wohnangebot in Wittenberg zu interessieren. 4. Markterkundung – Baubeginn – Fertigstellung Im März 2011 wurde ein Musterhaus bezugsfertig, das zur Markterkundung dienen sollte. Es wurde für zwei Monate mit einem Mitarbeiter besetzt. Man ging aktiv in die Werbung für das Projekt. Grundlage der Markterkundung war ein Mietpreis von 9,- € und 10,- € je Quadratmeter Wohnfläche, was je nach Wohnungsgröße monatliche Mieten von ca. 800,- € bis 900,- € bedeutet hätte. Diese Mietpreisvorstellungen fanden – bei ansonsten hohem Interesse – keine Akzeptanz bei den Nachfragern . In den zwei Monaten der täglichen Öffnung des Musterhauses konnten ca. 600 Besucher gezählt werden. Bei ernsthaften Interessenten wurde dabei die Chance genutzt, von diesen auch die Erwartungen an technische Details und Ausstattungsmerkmale der künftigen Häuser zu erfragen. Hierbei zeigte sich schnell, dass mehrheitlich 3-Zimmer-Wohnungen mit einer Wohnfläche von ca. 80 – 85 Quadratmeter nachgefragt wurden. Nur etwa ein Viertel der Interessenten sprach sich für die ca. 90 Quadratmeter große 4-Zimmervariante aus. Geschlossene Küchen wurden ebenso mehrheitlich bevorzugt wie zusätzlicher Platz im Bad für den Trockner neben der Waschmaschine. Diese und viele andere wichtige Hinweise flossen in die Planung der Siedlung mit ein. Nachdem infolge der günstigen Entwicklungen am Kapitalmarkt mit historisch niedrigen Zinsen nach Abschluss der Finanzierungverträge eine Kaltmiete von 8,- € je Quadratmeter angeboten werden konnte, ohne die Wirtschaftlichkeit des Projektes für die WBG zu gefährden, war der Punkt gefunden, wo sich hinsichtlich des zukünftigen Mietpreises Angebot und Nachfrage trafen. Zu den 8,- € Kaltmiete je Quadratmeter Wohnfläche kommen die Betriebskosten hinzu. Eine Umlage – wie im Betreuten Wohnen üblich – z. B. für die Finanzierung bestimmter Betreuungsangebote oder einer „Kümmererin“ wie z. B. im Seniorenpark Meppen, einem bundesdeutschen Referenzprojekt für diese Art des Seniorenwohnens, wird nicht erhoben. Nicht Bestandteil dieser Seniorensiedlung ist ein Gemeinschaftsraum bzw. ein Gemeinschaftshaus, wie es z. B. in den Lindenhöfen Elbersberg im oberfränkischen

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Landkreis Bayreuth16 der Fall ist. Teil des Konzeptes ist jedoch die Kooperation mit dem nahe gelegenen „Senioren- und Pflegezentrum Am Lerchenberg“. Die Bewohner können das Café und die Sozialeinrichtungen des Zentrums mitbenutzen und dessen Dienstleistungen jederzeit gegen Entgelt in Anspruch nehmen. Zum 01. Mai 2013, dem Zeitpunkt der Fertigstellung der Siedlung, lag eine Vollvermietung für alle 46 Doppelhaushälften vor. Anders als ursprünglich optional angedacht wurde keine einzige Doppelhaushälfte an die neuen Bewohner verkauft. Der gesamte Bestand verbleibt im Besitz der WBG, die neuen Bewohner treten samt und sonders als Mitglieder der Genossenschaft und als Wohnungsnutzer auf. Die Häuser konnten zu Baukosten von ca. 1.600,– € je Quadratmeter realisiert werden. Die Grundstücke standen bereits im Eigentum der WBG und mussten nicht erworben werden, es entstanden lediglich Erschließungskosten von 35,– € je Quadratmeter. Im Durchschnitt gehört zu jeder Doppelhaushälfte ein Grundstücksanteil von knapp 600 Quadratmetern. 5. Das Leben in der Siedlung – Erfahrungen des ersten Jahres Die Siedlung ist nunmehr seit einem Jahr bezogen und erfreut sich außerordentlicher Wertschätzung. Aktuell liegt eine Liste mit 31 Vormerkungen vor. Von der Bevölkerung wird sie als „Partnerstadtsiedlung“ bezeichnet, weil alle neuen Straßen nach den Partnerstädten der Stadt Wittenberg benannt sind. Die Haus- und Benutzungsordnungen wurden in zwei großen Zusammenkünften mit den Bewohnern gemeinsam erarbeitet. Die Bestimmungen und Festlegungen fielen äußerst liberal aus, auf ihre Einhaltung wird aber sehr exakt geachtet. Bisher gab es zwischen den Bewohnern keine Konflikte, um die sich die Genossenschaft als Vermieterin hätte kümmern müssen; und dies, obwohl die meisten Häuser und Grundstücke von den Bewohnern „individualisiert“ wurden, durch das Pflanzen von Hecken, durch das Errichten von Gartenhäusern, Saunen und Kompostern. Viele Mieter haben auch auf eigene Kosten den Carport verkleidet, zusätzliche Zäune gesetzt, Vordächer installiert, den Einbruchsschutz verbessert oder Brunnen geschlagen. 6. Fazit und Ausblick Es zeigt sich, dass die Markteinschätzung hinsichtlich eines Bedarfs an eigentumähnlichem Wohnen zur Miete insbesondere für die avisierten Zielgruppen von 16 s. http://www.lindenhoefe.de

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Senioren richtig war. Nachdem für den Preis von 8,00 € pro Quadratmeter die Nachfrage sich als deutlich größer als das Angebot erwies, ist absehbar, dass bei Nachvermietung ein Preis von € 8,50 pro Quadratmeter Wohnfläche nachhaltig auch in Wittenberg erzielt werden kann. Entgegen den allgemeinen Erwartungen, dass in Regionen wie dem Landkreis Wittenberg nur preiswertere Seniorenwohnangebote marktgängig seien, tritt dieses Projekt den Gegenbeweis an. Des Weiteren belegt dieses Projekt: Auch in Deutschland besteht eine Nachfrage nach Seniorenwohnen in einer Siedlung – wenn auch in deutlich anderer Ausprägung als z. B. in den USA. Die Wohnungsbaugenossenschaft Wittenberg eG wurde am 15.8.1954 gegründet. Als eine der führenden Genossenschaften im Landkreis Wittenberg bewirtschaftet sie mit 22 Mitarbeitern rund 3.000 Wohnungen, 500 sonstige Einheiten und Stellplätze sowie rund 300 Wohnungen nach dem Wohnungseigentumsgesetz. Hinzu kommt ein Angebot an ergänzenden Dienstleistungen wie z. B. das genossenschaftliche Car-Sharing oder als neuestes Projekt ein „Internettreff“, mit dem den vorwiegend älteren Mitgliedern der Genossenschaft die Welt des Internets erschlossen werden soll.

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Entwicklung einer alternsgerechten Infrastruktur im kommunalen Raum

Petra Engel Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter vor Ort und die neue Rolle der Kommunen Einleitung „Gute Netzwerke in der Kommune sind Voraussetzung für ein selbstbestimmtes Leben im Alter.“1 Dieser Leitgedanke des Siebten Altenberichts der Bundesregierung ist zugleich wegweisend für die kommunale Alternspolitik und Altenplanung. Das längst mögliche selbstbestimmte Leben in der vertrauten Umgebung ist gerade auch im höheren und höchsten Alter zentraler Wunsch vieler Menschen. Daher ist Ausgangspunkt der Alternspolitik und -planung das gute Leben zuhause. Je geeigneter Wohnungen, Wohnumfeld und komplementäre Angebote für die individuell unterschiedlichen Bedürfnislagen Älterer sind, desto geringer ist der institutionelle Pflegebedarf.2 Darüber hinaus sind für ein selbstbestimmtes Leben die soziale Einbindung mit ausreichend Kontakten sowie die Möglichkeit, sich und seine Fähigkeiten einzubringen, zentral. Die in einer Kommune, einem Quartier, Dorf oder Stadtteil vorhandenen Strukturen und die sie fördernden kommunalen Aktivitäten entscheiden letztlich über den Verbleib Älterer in der vertrauten Umgebung und damit über deren wunschgemäßes gutes Altern. Denn die Voraussetzungen hierfür werden weit im Vorfeld von Pflegebedürftigkeit geschaffen. Die Einführung der Pflegeversicherung forcierte eine längst überwunden geglaubte Blickverengung auf „Pflege“, also der Gleichsetzung von Altern mit Pflegebedarf und von Altenhilfe mit Schaffung einer Pflegeinfrastruktur. Der heutige Bedeutungszuwachs der Kommune für ein gutes Leben im Alter bedeutet die Abkehr von diesem Primat der Pflege sowie von der neoliberalen Marktsteuerung der Versorgungsstrukturen.

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So die ehemalige Ministerin Christina Schröder anlässlich der Berufung der Sachverständigenkommission für den Siebten Altenbericht. (http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Presse/ pressemitteilungen,did=193672.html „Heimsog“: Das Angebot von Plätzen stationärer Versorgung schafft sich bei nicht ausreichend ausgebautem ambulanten Versorgungssystem selbst die Nachfrage. Entsprechend leben Menschen in stationären Pflegeeinrichtungen, die ob ihres geringen Pflegebedarfs und gemäß ihrem Wunsch zu Hause leben könnten.

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Alternspolitik und Altenplanung der Stadt Marburg setzen an bei der Förderung und Einbindung von Partizipation, um eine seniorengerechte Quartierentwicklung im Bürger-Kommune-Profi-Mix3 zu erreichen. „Das Zusammenwirken aller Verantwortlichen unter Einbeziehung der älteren und alten Menschen ist Bedingung für den wirkungsvollen Einsatz der verfügbaren Ressourcen in einer modernen Altenhilfe-Infrastruktur“4. Ältere, freiwillig Engagierte, Vereine, Stadt Marburg sowie Professionelle des Sozial- und Gesundheitsbereiches schaffen gemeinsam Voraussetzungen für gutes Älterwerden im Stadtteil. Dieser „dritte Sozialraum“5, diese „caring community“, diese „sorgende Gemeinschaft“ vor Ort ist unter zentraler kommunaler (Mit-)Verantwortung zu schaffen. Nicht der einzelne ältere Mensch steht – wie bisher in der Pflegeversicherung – im Fokus der Entwicklungen, sondern das gesamte soziale und infrastrukturelle Umfeld wird zum Ansatzpunkt guten Lebens im Alter. Ebenso „generationenförmig“ wie der Altenwohnbau6 haben sich jeweils Vorhergehendes einschließend die Ziele und Konzepte deutscher Nachkriegspolitik guten Wohnens und Pflegens im Alter entwickelt. Es begann in der unmittelbaren Nachkriegszeit mit der Befriedigung elementarer Bedürfnisse älterer Menschen wie mit dem Sicherstellen der Nahrung, des Wohnens und des Einkommens; danach rückte die Gemeinschaft der Alten, die Begegnung und Unterhaltung in den Vordergrund7; in den 80er-Jahren folgte die Betonung der Eigenaktivität, der Selbst- und Mitbestimmung; seit Ende des 90er-Jahre werden die Ressourcen und Potenziale der Älteren hervorgehoben, in ihrer Bedeutung für die Gestaltung des eigenen Lebens aber auch zum Nutzen anderer Generationen und der Gesellschaft insgesamt, als „demographischer Rettungsanker“8. Nicht allein die Rolle der älteren Menschen hat sich gewandelt wie z. B. hin zu mehr Eigenaktivität und Ver3 4 5

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vgl. Elke Pahl-Weber: „Die lokale Politik ist weit mehr als die Verwaltungseinheit und Politik in der Kommune, dazu gehören auch die Institutionen, die engagierten Bürger, eine Akteurslandschaft, die immer wieder anders aussieht“. In: ProAlter Nov./Dez. 2014: S.24 Irene Vorholz, Zehn Handlungsfelder einer modernen Altenhilfepolitik. In: ProAlter Nov./Dez. 2014: S.14 Klaus Dörner: Der dritte Sozialraum – Impulse für den Sozialstaat (http://www.vsop.de/files/ JT_2011_Der_dritte_Sozialraum_-_doerner.pdf); „Zwischen den Sozialraum des Privaten und den Sozialraum des Öffentlichen schiebt sich ein dritter Sozialraum, der Wir-Raum, oder der Raum des Gemeinwohls“. (S.3) Kurz ließe sich der „dritte Sozialraum“ als sozial verantwortliche Nachbarschaft skizzieren. Systematisiert vom Kuratorium Deutsche Altershilfe (KDA); vgl. Neue Konzepte für das Pflegeheim – auf der Suche nach mehr Wohnlichkeit. Reihe vorgestellt, Band 46. Köln, 1988, Programmatisch hierfür: Kuratorium Deutsche Altershilfe (Hrsg.): In Gemeinschaft alt werden. Ziele, Wege und Möglichkeiten der Altenklubs .München, 1964. Dies bedarf einer weiterführenden eingehenden Diskussion, die auch gesamtgesellschaftliche und ökonomische Bedingungen mit einbezieht. Dies kann aber in diesem Beitrag nicht ausgeführt werden.

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antwortung; auch die Rolle der Kommunen ist korrespondierend neu zu bestimmen. Marburger Alternspolitik und Altenplanung nehmen diese Herausforderung an. Ausgehend vom neuen Selbstverständnis Älterer und ihren Vorstellungen von einem guten Leben im Alter übernimmt die Kommune Verantwortung für die notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse vor Ort – gemeinsam mit lokalen Akteur/innen und anknüpfend an bestehende Strukturen. Netzwerke, Engagement und Partizipation bilden die Grundlage eines Guten Lebens bis ins hohe Alter – auch angesichts von Verletzlichkeit und Endlichkeit9. Die nachfolgend beschriebene Stadtteilentwicklung bereitet den Weg. Neu am Marburger Vorgehen sind dabei weniger die entstehenden Angebote als vielmehr deren Entwicklung, die ausgeht von den Anliegen und dem Engagement der älteren Bevölkerung selbst 10. 1. Altenplanerische Entwicklungen im Bürger-Kommune-Profi-Mix 1.1 Grundlagen und Strategien der Marburger Alternspolitik und Altenplanung Wesentliche Fundamente der Marburger Alternspolitik bilden die vom Stadtparlament beschlossenen „Leitlinien für Pflege und zur Zukunft von Wohnen und Pflege im Alter in Marburg“11 sowie die Konzepte des Magistrats zur Altenplanung12. Zen­ trale Umsetzungsbausteine sind – ebenfalls basierend auf einem Beschluss der Stadtverordnetenversammlung – die Befragungen Älterer zu ihren Anliegen und Bedarfen (als Basis der Marburger Altenplanung). Diese Befragungen werden realisiert in lokaler Verantwortung vor allem der Ortsbeiräte13 und Stadtteilgemeinden14 in enger Kooperation mit der Stabsstelle Altenplanung. Marburg hat ca. 72.400 Einwohner/innen. Sie verteilen sich auf die Kernstadt (ca. 48.000 EW) sowie auf 18 Außenstadtteile (zusammen ca. 24.400 EW) mit je 9 10

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Vgl. VW-Projekt dieses Titels: http://www.uni-heidelberg.de/fakultaeten/verkult/gerontologie/ forschung/glave.html Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-Organisationen e.V. (BAGSO): Lokale Seniorenpolitik vor großen Herausforderungen. Zehn Thesen zu dem von der Bundesregierung in Auftrag gegebenen Siebten Altenbericht „Sorge und Mitverantwortung in der Kommune – Aufbau und Sicherung zukunftsfähiger Gemeinschaften. Bonn, 2014. Universitätsstadt Marburg: Antrag der Fraktionen SPD u. Bündnis 90/Die Grünen betr. Leitlinien zur Zukunft von Wohnen und Pflege im Alter in Marburg (VO/0382/2008). Konzept für eine Kommunale Altenplanung in der Universitätsstadt Marburg I (Februar 2007) und Konzept für eine Kommunale Altenplanung in der Universitätsstadt Marburg II (Dezember 2008). Näheres zu den Ortbeiräten: http://de.wikipedia.org/wiki/Ortsbeirat Die „Stadtteilgemeinden“ sind von Bürger/-innen getragene Organisationen; zumeist Vereine (z. B. Siedler-, Bürger-, Kultur- oder Verschönerungsvereine), die mit Engagement für soziale, kulturelle und sportliche Belange sich um die Entwicklung und den Zusammenhalt im Stadtteil kümmern. Sie verstehen sich als Vermittlerinnen zur Stadtpolitik. Siehe z. B. http://de.wikipedia. org/wiki/Stadtgliederung_Marburgs#Stadtteilgemeinden.

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einem eigenem Ortsbeirat. Die Altenplanung wirkt so über den Kern einer typischen Universitätsstadt hinaus in den ländlichen Raum. Die außenliegenden Stadtteile sind teilweise sehr klein15. Sie werden deutlich vom demografischen Wandel geprägt: Die Infrastruktur zur Deckung des täglichen Bedarfs sowie zur medizinischen Versorgung nimmt ab, der ÖPNV ist ausgedünnt, die jüngere Bevölkerung zieht weg. Diese Außenstadtteile bilden bisher den Schwerpunkt der im Fokus stehenden Marburger Befragungen Älterer und der nachfolgenden Entwicklungsprozesse. Zentrale Charakteristika der kommunalen Altenplanung der Stadt Marburg sind: –– Planungs- und Förderungskonzepte entstehen je individuell in den Stadtteilen gemäß der dortigen Voraussetzungen. –– Kommunales Handeln knüpft an lokale Bedarfe und örtliches Engagement an. –– Die Altenplanung versteht sich als Ergänzung und Unterstützung dezentraler Entwicklungen. –– Die örtlichen Akteure behalten die Umsetzungshoheit und allein die vor Ort gewünschte kommunale Förderung wird umgesetzt. 1.2 Seniorengerechte Quartierentwicklung mit Befragungen und dem Engagement Älterer Seit dem Beschluss der Stadtverordnetenversammlung 2009 werden Befragungen Älterer zu ihren Anliegen und Bedarfen durchgeführt. Sie dienen „als belastbare Grundlage für konkrete Maßnahmen einer qualifizierten Altenplanung für Marburg16. Dieses Vorgehen zur Gewinnung von Planungs- und Handlungsgrundlagen für die Marburger Alternspolitik und -arbeit hat sich bewährt. In Anlehnung an die Pilotbefragung 2009 wurde der ca. 4-seitige Fragebogen je stadtteilspezifisch kontinuierlich weiterentwickelt. Schwerpunktthemen der anonymen Befragungen sind neben statistischen Angaben zu den Befragten stets Fragen zur Wohnsituation und zu Wohnwünschen, zur Zeit- und Lebensgestaltung, zum Unterstützungs- und Hilfebedarf sowie zu den alltäglichen Lebensbedingungen und zur Infrastruktur vor Ort. In einigen Stadtteilen wird zudem – meistens auf einem

15 Der kleinste Marburger Ortsteil hat ca. 170 EW. 16 Antrag der Fraktionen MBL und CDU betr. Einwohner/-innen Befragung als Grundlage zur Altenplanung. (VO/0381/2009)

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separaten personifizierten Bogen – nach der Engagementbereitschaft der Älteren gefragt, vereinzelt bezogen auf ein konkret anstehendes Projekt.17 Bisher haben 13 der 20 (Außen-)Stadtteile mit Ortsbeirat solche Befragungen durchgeführt. Dies geschah stets durch die ehrenamtlichen Ortsbeiratsmitglieder in gemeinsamer Verantwortung mit der Stabsstelle Altenplanung. In der Kernstadt Marburgs, wo es keine Ortsbeiräte gibt, haben Stadtteilgemeinden und Altenplanung punktuell ebenfalls mit der Befragung Älterer begonnen. Die Stabsstelle hat am Jahresende 2010 einen ersten Bericht zu den bis dahin erfolgten Befragungen vorgelegt18, ein zweit ererschien 201419. In vielen Stadtteilen hat man sich für die Befragung aller Ortsbewohner/innen ab 50 bzw. 60 Jahren entschieden; in einigen wurden jedoch auch jüngere Befragte einbezogen. Oft haben Ortsbeiratsmitglieder – ggfs. mit weiteren Engagierten oder örtlichen Vereinen – die Fragebögen unmittelbar an die Haushalte verteilt, gelegentlich auch per Wurfsendung zusammen mit (kirchen-)gemeindlichen Mitteilungsblättern. Ergänzend lagen die Bögen stets an öffentlichen Stellen im Stadtteil aus. Begleitet wurde die Aktion durch Presse- und Informationsarbeit. Die Befragungen wurden ausgewertet durch eine Honorarmitarbeiterin der Stabsstelle Altenplanung. Im Ergebnis zeigen sich stadtteilübergreifend einheitliche Antworttendenzen: –– Die befragten Älteren möchten in der eigenen Wohnung, im vertrauten Umfeld verbleiben – auch bei Einschränkungen – und bei auftretendem Bedarf dort Unterstützung erhalten. –– Quer durch alle Stadtteile werden vor allem Beratung und Information zu alternsspezifischen Themen erbeten. 20 –– Nicht-pflegerischer Hilfebedarf wird insbes. in den Bereichen Haushalt, Gartenpflege, handwerkliche Hilfen und Fahrdienste geäußert. –– Verbesserungen im Stadtteil werden u. a. gefordert bei Einkaufsmöglichkeiten, Nahverkehr, Gesundheitsversorgung, Gastronomie sowie bei Kulturangeboten. –– Gewünscht werden zudem (seniorengerechte) Angebote für Begegnung und Freizeitgestaltung, zumal es oft keine Gastronomie o. Ä. in den Stadtteilen gibt. 17 Dies kann z. B. ein mögliches Mehrgenerationenwohnen sein oder zu schaffende Begegnungsräume. 18 P. Engel: Einwohner/-innen-Befragung zur Altenplanung. Bericht der Stabsstelle (VO/1699/2010). 19 Antwort des Magistrats auf die Große Anfrage der MBL-Fraktion betr. Älter werden in den Stadtteilen (VO/3063/2014). 20 Mittlerweile überwiegend verwirklicht durch Schaffung des trägerübergreifenden (Stadt, Landkreis, freie Träger) Beratungszentrums mit integriertem Pflegestützpunkt (BiP).

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–– Große Engagementbereitschaft und -potenziale werden deutlich.21 –– In einigen Stadtteilen zeigt sich letzteres insbes. im Zusammenhang mit der

Entwicklung von Nachbarschaftsinitiativen oder gemeinschaftlichen Wohnprojekten. Für die kommunale Gestaltung guten Alterns liefern die kleinräumigen dezentralen Befragungen erwartungsgemäß gute Informationen zu Bedarfen und Anliegen der älteren Stadtteilbewohner/innen. Somit stehen der Kommune und den Trägern wichtige Handlungsanregungen zur Verfügung. Wenn auch die Befragungen wissenschaftlichen Ansprüchen nicht genügen – aufgrund z. B. der Stichprobengröße, der Uneinheitlichkeit der Bögen, der Durchführungsweise und des großen Zeitraums der Durchführung –, so –– haben sie ihren Wert als Instrument der Öffentlichkeitsarbeit und der Aktivierung im Stadtteil, –– sind sie zentraler Anknüpfungspunkt für die im Folgenden beschriebene Marburger Quartierentwicklung im Bürger-Kommune-Profi-Mix und –– präzisieren ihre Ergebnisse die Aufträge an die Alternspolitik und Altenplanung aus der Perspektive der Älteren selbst. Sobald die Ortsbeiräte ihre stadtteilspezifischen Befragungsbögen gedruckt, verteilt und mit Hilfe der Altenplanung ausgewertet haben, werden alle Stadtteilbewohner/innen zu einer öffentlichen Bürgerversammlung eingeladen, in der die Ergebnisse vorgestellt werden. Häufig ist dabei das Sozialdezernat vertreten; gut laufende Projekte aus Nachbarstadtteilen werden als Anregung vorgestellt. Bereits bei diesen Bürgerversammlungen entwickeln sich aus dem Kreis der Befragten sowie weiterer Interessierter heraus Impulse zur Angebots- und Strukturentwicklung. Es gründen sich Arbeitskreise, Gruppen, Initiativen oder Vereine zur Förderung guten Älterwerdens im Stadtteil. Diese werden stets unterstützt und begleitet durch die Ortsbeiräte, die kommunale Altenplanung sowie die Freiwilligenagentur Marburg-Biedenkopf e.V. Letztere ist für den gesamten Bereich der Engagementberatung und -förderung eine wichtige Kooperationspartnerin der Stabsstelle Altenplanung.22

21 Als Grundlage örtlicher Entwicklungen wurde in einigen Stadtteilen zusätzlich ein personifizierter Bogen zur Erfassung der Engagementbereitschaft eingesetzt. 22 Die Freiwilligenagentur Marburg-Biedenkopf e.V ist gemeinsam mit der Stadt Marburg und weiteren Akteuren zudem Trägerin des Beratungszentrums mit integriertem Pflegestützpunkt (BiP).

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Was in den einzelnen (Außen-)Stadtteilen Marburgs ausgehend von den Befragungen an Strukturen entsteht und umgesetzt wird, variiert je nach örtlichen Gegebenheiten und geäußerten Bedürfnissen. Die Sozialraumspezifika können sich beispielsweise zeigen in dem stadtteilspezifisch bereits vorhandenen Senioren-Angebot bzw. den Angebotslücken, den dortigen Strukturen und Ressourcen (z. B. Vereine, Kirchengemeinden, Kita, Schule, Nahversorgung) und in aktuellen Schwerpunkten und Kapazitäten der jeweiligen Ortsbeiräte und Stadtteilgemeinden. Es engagieren sich Ortsbeiräte, Vereine und Verbände, einzelne Bürger/innen sowie Kirchen- und Stadtteilgemeinden im Bürger-Kommune-Profi-Mix. Die Einbeziehung der beruflich im Sozial- und Gesundheitsbereich Tätigen steht noch am Anfang. Regional unterschiedlich und lokal angepasst entstehen so generationenübergreifende Gemeinschafts- und Freizeitangebote wie z. B. Begegnungs- und Erzählcafés, Freizeitgruppen, Mittagstische, Bücherstuben, Einkaufshilfen, Begleitung bei Spaziergängen und Arztbesuchen und Nachbarschaftshilfeprojekte. Nicht immer ist das, was an Angeboten entsteht, in Bezug auf Inhalt oder Format wirklich neu oder wesentlich anders als „herkömmliche“ Seniorenangebote. Charakteristisch bzw. neu jedoch ist, dass diese Gründungen aus der Zielgruppe der älteren Stadtteilbewohner/innen heraus erfolgen, basierend auf deren eigenem Interesse und Engagement. Zentral ist das gemeinsame Handeln lokaler Verantwortungsstrukturen wie der Ortsbeiräte und Stadtteilgemeinden sowie der sich im Zusammenhang mit den Befragungen bildenden AGs „Gutes Älterwerden“ im Stadtteil und mit der Kommune. Die Prozesse „von unten“ werden von der Stabsstelle Altenplanung aufgegriffen, in der Realisierung begleitet und gefördert. Dies geschieht u. a. durch deren Teilnahme an Ortsbeirats- und Arbeitskreissitzungen sowie durch Schrittfür Schritt-Beratung bei der Entwicklung von Projekten und Veranstaltungen. Die kommunale Unterstützung geht über Einzelmaßnahmen und Stadtteile hinaus, wenn z. B. Einladungen zu den öffentlichen Ergebnispräsentationen stets an Ortsvorsteher/innen und Stadtteilgemeinden aller Stadtteile verteilt werden. Damit erfährt das Thema „Gutes Älterwerden“ in allen Stadtteilen Aufmerksamkeit, bei bisher noch nicht Befragten und Beteiligten erzeugt es im positiven Sinn „Handlungsdruck“. Des Weiteren sind die Altenplanung und die Freiwilligenagentur von Beginn an zentrale Ansprechpartnerinnen für Engagierte und Initiativen bei praktischen wie auch grundsätzlichen Fragen. Deren Beratung und Begleitung erfolgte im Laufe der Projektentwicklung zunächst punktuell und auf einzelne Stadtteile bezogen. Schnell jedoch konnte bei wiederkehrenden Themen und Aufgabenstel-

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lungen auf andere Gruppen oder Aktive verwiesen werden, die bereits entsprechende nützliche Erfahrungen gemacht haben. So entwickelten sich – wenn auch zunächst noch stets über die Altenplanung und die Freiwilligenagentur verlaufend – Austausch und Vernetzung zu praktischen, organisatorischen und inhaltlichen Fragen. 2. Weitere Elemente zur Entwicklung des Dritten Sozialraumes Seit 2011 fördern die Stabsstelle Altenplanung und die Freiwilligenagentur den Austausch und die Kooperation der sich engagierenden Älteren und Gruppen in den Stadtteilen noch zielgerechter. Mit dem Projekt „Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte“ haben sie begonnen, die Quartierentwicklung zu systematisieren und auf möglichst viele Stadtteile auszuweiten, stets unter Einbezug bestehender Strukturen. Alle Initiativen, Gruppen und Stadtteile, die an der Intensivierung ihrer Seniorenarbeit arbeiten – ob mit oder ohne Befragung –, werden so auf ihrem Weg unterstützt, gefördert und fachlich beraten. Stabsstelle und Freiwilligenagentur arbeiten an stadtteilspezifischen sowie stadtweiten Konzepten mit und sorgen für Vernetzung. Dank dieser Vernetzung lernten sich die Aktiven bzw. die einzelnen Stadtteile inzwischen so gut kennen, dass sie einmal jährlich den Magistrat zu einem Gespräch einladen und dort ihre Bedarfe, ihre Arbeit und ihre Anliegen vorbringen. Neben der Stabsstelle Altenplanung ist so auch stets die kommunale Verwaltungsspitze in die Entwicklungen guten Älterwerdens im Stadtteil verantwortlich mit einbezogen. Zur weiteren Intensivierung der Quartierarbeit haben sich die Stabsstelle Altenplanung und die Freiwilligenagentur erfolgreich um die Förderung des „Marburger Nachbarschaftsnetz miteinander – füreinander“ im Rahmen des Bundesprogramms „Anlaufstellen für Ältere“23 bemüht. Mit dessen Hilfe sollen nach Möglichkeit in jedem Marburger Stadtteil Anlaufstellen für Ältere weiterentwickelt werden bzw. neu entstehen. Angebote der Teilhabe und Hilfe zur Alltagsbewältigung für Ältere werden damit weiter aufgebaut und bekannter gemacht. Zudem können so die oben beschriebenen Entwicklungsprozesse im Nachgang zur Befragungen vertieft werden. Im dem zweijährigen Projektzeitraum werden örtliche Netzwerke gefördert und der begonnene Austausch zwischen den einzelnen Stadtteilinitiativen intensiviert. Ziel ist, voneinander zu lernen und auch jene

23 S. http://www.serviceportal-zuhause-im-alter.de/programme/unterstuetzung-aelterer-menschen-im-quartier.html.

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Stadtteile zu motivieren, Initiativen bzw. Anlaufstellen für ältere Menschen zu entwickeln, die bisher nicht aktiv geworden sind. Das Förderprogramm „Anlaufstellen für Ältere“ erweitert die Entwicklungsund Vernetzungskapazitäten der Stabsstelle Altenplanung und der Freiwilligenagentur. So werden allen Gruppen, Trägern und Stadtteilen entsprechend ihres jeweiligen Bedarfs folgende Bausteine zur Weiterentwicklung ihrer Seniorenarbeit angeboten: –– Begleitung und Unterstützung für laufende Arbeit oder Projekte, –– Beratung zu Gründung und Weiterarbeit, –– Auskünfte zu Finanzierungsmöglichkeiten, –– Unterstützung bei der Öffentlichkeitsarbeit, –– Moderation, –– Mitwirkung an Veranstaltungen, –– Planungshilfen, –– Qualifizierung à la carte – auch vor Ort im eigenen Stadtteil. Die Inanspruchnahme dieser Fachberatungsangebote gestaltet sich sehr unterschiedlich. Zunächst besteht in den Stadtteilen, die aktivierende Befragungen durchgeführt haben, häufig ein besonders enger Austausch mit Altenplanung und Freiwilligenagentur. Zugleich haben die einzelnen Stadtteile durch sozialräumliche Faktoren wie Nähe zur Kernstadt, Größe, Sozial- und Bildungsstruktur der Bewohner/innen unterschiedliche Voraussetzungen für diese Kooperation. Drittens schließlich sind die Entwicklungsbedarfe der Stadtteile sehr heterogen, je nach ihrer infrastrukturellen Ausstattung, dem bereits vorhandenem Engagement und bestehenden professionellen Angeboten. Neben der konzeptionellen Weiterentwicklung wird im Zusammenhang mit dem Förderprogramm „Anlaufstellen für Ältere“ auch die Bekanntheit der Angebote und Prozesse in den Stadtteilen gefördert. Seit 2013 wird eine fortlaufend aktualisierte Broschüre „50+ in Marburg. Angebote und Initiativen“ als Übersicht über das Vorhandene herausgegeben. In ihr stehen die durch die Befragungen neu entstandenen Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte gleichberechtigt neben tradierten Angeboten. Auf diese Weise werden die Entwicklungen für alle älteren Marburger Bürger/innen sowie für Engagierte sichtbar. Dies stößt weitere Entwicklungen und Vernetzungen an, motiviert und würdigt diejenigen, über die berichtet wird. Vernetzung und Motivationsförderung standen ebenso im Vordergrund des ersten im November 2013 veranstalteten „Marktplatz der Marburger Nachbar­

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schafts- und Beteiligungsprojekte“. Viele Gruppen und Initiativen der Generation 50+, die ihren Stadtteil als verantwortliche Bürger/innen mitgestalten, stellten sich an Marktständen vor und luden zum Gespräch ein, nahmen Vorschläge ent­ gegen und animierten zur Mitwirkung. So lernten die ca. 130 Besucher/-innen das das breite Angebot der Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte, der Stadtteilge­ meinden und vieler weiterer Organisationen, die Angebote von, mit und für Ältere gestalten, kennen. 3. Erfahrungen mit Quartierentwicklung im Bürger-Kommune-Profi-Mix Die Charakteristika Variabilität, Aktualität, Akzeptanz und Nachhaltigkeit sind sicher die größten Vorteile der Marburger Herangehensweise zur (Weiter-)Entwicklung des „Dritten Sozialraums“ (Dörner). Die uneinheitliche Ausgangslage in den Stadtteilen sowie die unterschiedlich intensive Kooperation im Förderprogramm „Anlaufstellen für Ältere“ führen zu vielfältigen Ausprägungen der Seniorenarbeit vor Ort. Daher können Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte in folgender Hinsicht jeweils verschieden sein: –– Das Engagement kommt von einzelnen oder mehreren Personen. –– Neu entstehende Initiativen bestehen aus festen oder nur losen Gruppen. –– Engagierte Ältere gründen neue Vereine oder nicht.24 –– Neue Initiativen kooperieren mit bestehenden Vereinen, andere unterlassen dies. –– Neue Initiativen schließen sich etablierten (Wohlfahrts-)Verbänden an oder unterlassen dies. Das Akzeptieren und Fördern dieser Vielfalt ist besonders wichtig wegen großer Unterschiede der Sozialräume und Lebenslagen innerhalb der Stadt(teile) Marburgs. Diese Unterschiede wirken sich nicht allein individuell auf das (jeweilige) Leben der Älteren aus, sondern auch auf das Engagement. So ist in den ländlichen Außenstadtteilen tendenziell ein großes Engagementpotenzial vorhanden. Hier vermitteln die Bürgerversammlungen zur Vorstellung der Befragungsergebnisse oft den Eindruck, man habe auf einen Anstoß zum Aktivwerden regelrecht gewartet. Hingegen bestehen spezifische Herausforderungen in großen Stadtteilen mit heterogener Bevölkerung (hoher Migrationsanteil, Dominanz des Geschosswohnungsbaus etc.). Dort sind besondere Bemühungen erforderlich, um Menschen für ein freiwilliges Engagement zu gewinnen. 24 S. z. B. ABC – Aktive Bürger/innen Cappel e.V.; http://www.abc-cappel.de/

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Vernetzung und Motivationsförderung standen ebenso im Vordergrund des ersten im November 2013 veranstalteten „Marktplatz der Marburger Nachbarschaftsund Beteiligungsprojekte“. Viele Gruppen und Initiativen der Generation 50+, die ihren Stadtteil als verantwortliche Bürger/innen mitgestalten, stellten sich an Marktständen vor und luden zum Gespräch ein, nahmen Vorschläge entgegen und animierten zur Mitwirkung. So lernten die ca. 130 Besucher/innen das breite Angebot der Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte, der Stadtteilgemeinden und vieler weiterer Organisationen, die Angebote von, mit und für Ältere gestalten, kennen. Ungeachtet dieser vielfältigen Entwicklungen bestehen jedoch weiter weiße Flecken in der Marburger „Aktionslandschaft“. Es gab und gibt Stadtteile, in denen bislang keine Befragungen durchgeführt wurden und keine Angebote für Ältere vorhanden sind. Nicht in allen Stadtteilen werden bisher Ortsbeiräte oder Träger aktiv; nicht überall kann sich die Altenplanung gleichzeitig engagieren. Um weitere Stadtteile zu aktivieren und die Älteren dort zu erreichen, wurden seitens der Altenplanung daher neue Wege erprobt, um weitere Ressourcen zu mobilisieren und neue Partner/innen einzubeziehen. So vertiefte die Stabsstelle Altenplanung ihre Zusammenarbeit mit der Marburger Universität. Im Fachbereich Humangeografie war das Thema Demografischer Wandel im ländlichen Raum und seine Auswirkung auf ältere Menschen ein wichtiger Ausbildungsaspekt ist. Diese Kooperation bot einerseits Studierenden die Möglichkeit, Entwicklung und aktuelle Situation der Außenstadtteile näher zu untersuchen.25 Andererseits zielte das studentische Engagement auf die gewünschte Intensivierung der durch die Stadt Marburg vorangetriebenen seniorengerechten Quartierentwicklung in den ländlichen Stadtteilen. Bei diesem Vorgehen zeigte sich jedoch: erfolgreiche seniorengerechte Quartierentwicklung von unten im Bürger-Kommune-Profi-Mix setzt voraus, dass die Befragung im Stadtteil breit verankert ist. Dies gelingt insbesondere dort, wo Ortsbeiratsmitglieder die Befragungen durchführen und v.a. ihre Umsetzung begleiten und verantworten. Erfolgten die Befragungen hingegen allein auf Initiative der Stabsstelle Altenplanung mit externen Kräften, konnte mangels Einbettung in den Stadtteil nur wenig angestoßen und umgesetzt werden. Vor allem die Einbindung von Ortsbeiräten als verantwortliche Multiplikatoren sichert die Präsenz, die Kontinuität und die Nachhaltigkeit. Für die Marburger Altenplanung stellt sich damit 25 Vgl. Florian Warburg/Petra Engel u. a.: Gesundheitsversorgung in ländlichen Räumen Hessens – Ergebnisse einer Untersuchung der Marburger Außenstadtteile. In: Mitteilungen der Hessischen Akademie der Forschung und Planung im ländlichen Raum. Heft 46/Oktober 2013, S. 15 ff.

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die Aufgabe, ergänzende Wege zur Ausweitung der aktivierenden Befragungen für die Stadtteile zu entwickeln, insbesondere in der Kernstadt. Dort gibt es keine Ortsbeiräte, dafür aber die diese partiell ersetzenden Stadtteilgemeinden. Neben räumlichen gibt es jedoch auch inhaltlich-thematische „weiße Flecken“ in der Marburger Entwicklung. Die Vorgehensweise der seniorengerechten Quartierentwicklung von unten im Bürger-Kommune-Profi-Mix bezieht beispielsweise Menschen mit Demenz und ihre Angehörigen oder Ältere mit Migrationshintergrund bisher nicht ausreichend ein. Menschen mit Demenz oder Behinderung, Ältere mit Migrationshintergrund etc. stellen für die Kommune erhöhte Anforderungen an gute Strukturentwicklungen. Zu unverbunden stehen auf der einen Seite die professionell mit Menschen mit Demenz Arbeitenden und auf der anderen Seite die freiwillig Engagierten mit ihren offenen Angeboten, die sich bisher kaum an Menschen mit Demenz wenden. Zur Sicherung guten Alterns im Stadtteil stehen insbesondere freiwillig Engagierte zukünftig stärker vor der Herausforderung, Menschen mit Demenz oder aus anderen Kulturkreisen mit zu berücksichtigen. Ältere Migrant/innen werden derzeit am ehesten über ethnie-spezifische Kulturvereine erreicht. Weder sind die Freiwilligen vorbereitet für den Umgang mit allmählich dement werdenden langjährigen Gruppenmitgliedern, noch öffnen sie ihr Angebot gezielt für Menschen mit Demenz. Bisher gibt es wenig Anleitung oder Unterstützung für Engagierte. Es bestehen Unsicherheiten und ein Mangel an Kenntnissen im Umgang mit Menschen mit Demenz. Es gibt auch die Befürchtung, andere Ältere abzuschrecken. Beides gilt auch für die Arbeit mit älteren Migranten/-innen vergleichbar. Seitens Altenplanung, Alzheimer Gesellschaft und Freiwilligenagentur wurde daher als ein erster Programmbaustein für Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte eine offene Informations- und Gesprächsveranstaltung zu Demenz durchgeführt; weitere Angebote sind in Vorbereitung. Auch das Thema Migration und Alter wird in Marburg aus den Netzwerkentwicklungen heraus verstärkt aufgegriffen. So ist z. B. eine Übersicht zu (Fremd-)Sprachkenntnissen der örtlichen Arztpraxen ebenso in Arbeit wie Ausstellungen26 und Veranstaltungsreihen27 rund um „Altern in der neuen Heimat“. Zudem haben mehrere Marburger Träger (u. a. die städtische Altenplanung, die Alzheimer Gesellschaft, die Bürgerinitiative Sozialpsychiatrie28 sowie die Freiwilligenagentur) eine vom BMFSFJ geförderte „Lokale Allianz für Menschen mit 26 http://www.myheimat.de/marburg/politik/mittenmang-mittendrin-ausstellungseroeffnung-imbip-d2631497.html 27 http://www.marburg.de/sixcms/media.php/20/Uns%20bleibt%20die%20Liebe%2C%20Flyer.pdf 28 Bürgerinitiative für soziale Rehabilitation und zur Vorbeugung psychischer Erkrankungen – als Trägerin der entstehenden 1. Marburger Demenzpflege-Wohngemeinschaft.

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Demenz“ gegründet. Ziel ist eine demenzfreundliche Stadt Marburg. Zur Verbesserung der Lebenssituation von Menschen mit Demenz und ihrer Angehörigen soll die weitergehende Vernetzung lokaler Akteur/innen und ein Bewusstseinswandel der Öffentlichkeit29 beitragen. Gemeinsam mit Bürger/innen, Professionellen und Trägern im Sozial- und Gesundheitsbereich sowie mit der lokalen Politik möchte diese Allianz Wohnumfeld und Stadtteile für Menschen mit Demenz öffnen. Durch breite Unterstützung für Menschen mit Demenz und ihre Angehörigen, mit Engagement und Ideen soll eine sorgende Stadtgesellschaft entstehen. Ein selbstverständlicher Umgang mit an Demenz Erkrankten ist das Ziel, damit sie fraglos dazugehören können. Handlungsleitend für die seniorengerechte Quartierentwicklung in Marburgs Stadtteilen ist dabei vor allem die durch die Lokale Allianz angestrebte Bündelung des Potenzials von Bürger/innen, Vereinen, Bildungseinrichtungen, Politik und Kommunalverwaltung. Um die Anliegen von Menschen mit Demenz vor Ort zu thematisieren und aufzugreifen, tritt die Lokale Allianz mit Freiwilligen und Engagierten, Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekten in Kontakt. Abgebaut werden sollen Ängste und Vorbehalte der Engagierten gegenüber Menschen mit Demenz zur Förderung eines selbstverständlicheren Umgangs mit ihnen und damit letztlich zur Erschließung neuen Engagementpotenzials. Gemäß des Mottos „Demenz ist das, was wir daraus machen“30 ist zentrales Anliegen der Altenplanung sowie der Lokalen Allianz, neue Angebotsstrukturen zu schaffen für Menschen mit Demenz und ihre Angehörigen wie z. B. Begegnungsräume für Menschen mit und ohne Demenz oder ambulant betreute Wohngruppen. Trotz der Beteiligung an Förderprogrammen und trotz neuer Schwerpunktsetzungen stehen weitere Entwicklungsschritte der Marburger Alternspolitik und Altenplanung an. Im Bereich innovativer, dezentraler, generationenübergreifender oder gemeinschaftlicher Wohnangebote besteht beispielsweise systematischerer Unterstützungs- und Entwicklungsbedarf. Ebenso zu intensivieren ist das stärkere Einbeziehen der beruflich im Sozial- und Gesundheitsbereich Tätigen bzw. deren Anstellungsträger in zukünftige Quartierentwicklungsprozesse. Freiwillig Engagierte wie auch die Anbieter professioneller Dienste, insbesondere der ambulanten Pflege und der Tagespflege, benötigen und wünschen eine Öffnung ins Umfeld sowie eine stärkere Vernetzung. So gibt es freiwillig Engagierte, die schon bei der Gründung 29 Wie z. B. bei der großen Auftaktveranstaltung mit Werner Hansch (Rudi Assauer Gemeinnützige Initiative Demenz und Gesellschaft) am 02.04.14 anlässlich des internationalen Tages der älteren Generation. 30 Vgl. VW-Projekt „Gutes Leben im hohen Alter angesichts von Verletzlichkeit und Endlichkeit“. http://www.uni-heidelberg.de/fakultaeten/verkult/gerontologie/ forschung/glave.html.

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einer Nachbarschaftshilfe die örtlichen Anbieter niedrigschwelliger Leistungen oder ambulanter Pflege zu Absprachen einladen; andernorts werden Pflegedienste aktiv und initiieren von sich aus für ihren Einzugsbereich Quartiergespräche – wenn auch nicht immer unter Einbezug vorhandener Akteure (z. B. der Stadtteilgemeinden, Initiativen für Ältere). Schließlich gibt es bewährte Träger, die neu(artige) Projekte schaffen und dies als Aufhänger für Stadtteilarbeit nutzen. Unterstützt und begleitet werden all diese vielfältigen Aktivitäten von der Stabsstelle Altenplanung und der Freiwilligenagentur in Kooperation mit dem Landkreis als Träger des Pflegestützpunktes. Zu einem stadtteilbezogenen Wohlfahrtsmix31 mit Bürger/innen, Kommune und professionell Tätigen (Trägern) sind diese Ansätze gemeinsam systematisch weiterzuentwickeln. 4. Leistungsfähigkeit und Leistungsgrenzen freiwilligen Engagements und die Rolle der Kommune Der Marburger Weg zu gutem Wohnen und Pflegen Älterer setzt bei der kommunalen Förderung der seniorengerechten Stadtteilentwicklung an. Wertvolle Impulse für seniorenpolitisches und altenplanerisches Handeln (z. B. zur Schaffung der Stabsstelle) wie auch für die Quartierprozesse sind von älteren Marburger/innen selbst ausgegangen. In gemeinsamer Verantwortung von Älteren, Seniorenbeirat, Verwaltung, Politik und Trägern ist vieles angestoßen und in Bewegung gebracht worden, allen voran die Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte. Die Universitätsstadt Marburg sieht sich dabei als Partnerin und Dienstleisterin der Initiativen und freiwillig Engagierten; sie respektiert Selbständigkeit und Eigen-Willigkeit, ist also keineswegs Auftraggeberin. In dieser Partnerschaftlichkeit unterstützt sie die Nachbarschafts- und Beteiligungsprojekte rechtlich, finanziell und personell. Diese neue kommunale Rolle ist zentrales Wesensmerkmal des Marburger Vorgehens zur Förderung guten Alterns im Quartier. Wichtig bei dem Einbeziehen freiwilligen Engagements ist der Blick auf sein „Wesen“. Freiwilliges Engagement geschieht eben freiwillig, ist nicht Job-Ersatz oder Ausfallbürgschaft32. Freiwillige arbeiten nicht auf Anweisung in exakt vorstrukturierten Tätigkeitsbereichen, sondern aus persönlichen Motiven und Vorstellungen heraus. Es ist nicht die Aufgabe Freiwilliger, sich in professionelle Felder wie 31 S. u. a. Adalbert Evers/Thomas Olk (Hrsg.): Wohlfahrtspluralismus. Vom Wohlfahrtsstaat zur Wohlfahrtsgesellschaft. Opladen, 1996 32 Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-Organisationen e.V. (BAGSO): Lokale Seniorenpolitik vor großen Herausforderungen. Zehn Thesen zu dem von der Bundesregierung in Auftrag gegebenen Siebten Altenbericht „Sorge und Mitverantwortung in der Kommune – Aufbau und Sicherung zukunftsfähiger Gemeinschaften. Bonn, 2014, S. 3.

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z. B. in die Pflege einzubringen – wenn auch die Einführung von Helferqualifizierungen und die fortschreitende Schulung Freiwilliger die Grenzen verschwimmen lassen. Dauerpräsenz oder Dauerverpflichtung sind von ihnen nicht zu erwarten. Das Spezifische ihres Engagementinteresses und ihres Eigen-Sinns ist zu achten. Zu bedenken ist, ob und inwieweit man Engagement verlangen kann bzw. sollte. Gerade für „Junge Alte“ ist echte Freiwilligkeit nicht immer gewährleistet, da ihr Engagement mancherorts regelrecht eingefordert wird. Warum jedoch soll(t)en ausgerechnet Menschen im „dritten Lebensalter“ stärker als andere Bevölkerungsgruppen in „Mit-Haftung“ genommen werden für das Sorgen um Hochaltrige, für das Gelingen guten Wohnens und Pflegens vor Ort? Neben der Frage des Drucks auf junge Alte stellt sich, gerade auch beim Marburger Vorgehen, jene nach den spezifischen Aspekten des Engagements in ländlichen Stadtteilen. Warum sollte der demografische Wandel eine besondere „Dienstpflicht“ für Landbewohner/innen begründen mit Verweis darauf, dass dort andernfalls viele Angebote wegfallen müssten? Inwieweit kann bzw. sollte freiwilliges Engagement von und für Ältere zur Kompensation der Folgen des demografischen Wandels im ländlichen Raum dienen dürfen? (Wie) Können Partizipationsund Engagementprozesse angestoßen und kommunal mitverantwortet werden, ohne Ältere auf dem Land in gegenseitige „Haftung“ zu nehmen? Hier ist eine deutliche kommunale Positionierung gefragt, um nicht durch Konstruktion einer scheinbaren Alternativlosigkeit – entweder die Bewohner/innen schaffen selbst Strukturen oder es gibt keine Angebote vor Ort – bestehende Benachteiligungen und Belastungen ländlichen Lebens zu verstärken. Grundsätzlich darf kommunales Handeln nicht dazu führen, dass Engagement nur etwas von, für und in wohlsituierten Nachbarschaften bzw. Quartieren ist. Dies wäre eine öffentlich gebilligte Verstärkung lokaler Disparitäten. Weiter gefasst mit Blick auch auf die unterdurchschnittliche Engagementbeteiligung von Menschen mit Migrationshintergrund oder niedrigem Sozialstatus spricht Frank Walter warnend von Freiwilligkeit als einem „Ferment der Ungleichheitsverschärfung“.33 Diese Gefahr muss sich ein Vorgehen wie jenes in Marburg, bei dem freiwilliges Engagement (Älterer) im Zentrum steht, stets vor Augen führen, um die Rolle der Kommunen, des Garanten der Daseinsvorsorge, gerecht zu werden. Auch wegen dieser kommunalen Garantenfunktion wird in Marburg die kommunale Planungsverantwortung für die seniorengerechte Quartierentwicklung nicht allein von der Stabsstelle Altenplanung wahrgenommen. Vielmehr ist sie Querschnittsthema weiterer 33 Zitiert in Alex Rühle: Anderen helfen – und auch sich selbst. In. Geo Wissen, Nr. 53/2014, S. 48 ff.

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städtischer Planungen Dies zeigt sich z. B. in einem gemeinsamen Arbeitskreis, in dem die Fach-Planer/-innen sich austauschen und die Stabsstelle Altenhilfeplanung insbesondere mit der Stadt- und der Sozialplanung Vorgehen und Projekte vereinbart. 5. Fazit und Ausblick Im Rahmen ihrer Daseinsvorsorge verantworten Kommunen Wege guten Wohnens und Pflegens im Alter. Dies geschieht gemäß des Subsidiaritätsgedankens nicht so sehr durch Anbieten eigener Leistungen und Dienste in kommunaler Trägerschaft, vielmehr „zielt kommunale Politik für Ältere vor allem auf Strukturen und die Steuerung von Prozessen. Im Fokus stehen weniger einzelne Angebote als Ange­ botsstrukturen, Rahmenbedingungen und Impulse für Angebote. … Um die richtigen Impulse zu setzen und bedarfsgerechte Strukturen zu schaffen, wird es zunehmend für wichtig gehalten, die Älteren selbst in Konzeptentwicklungen einzubeziehen und ihnen Raum für Mitverantwortung und Mitgestaltung zu geben“34. Diesen Grundgedanken folgt das Marburger Vorgehen der seniorengerechten Quartiergestaltung im Bürger-Kommune-Profi-Mix. Basierend auf Befragungen älterer Marburger/ innen und den mit ihnen gemeinsam entwickelten Nachbarschafts- und Beteiligungsprozessen wird die kommunale Alternslandschaft gestaltet. Der Weg führt vom Kleinen zum Großen, vom Einzelnen zum Ganzen, vom Konkreten zum Abstrakten des alterns-/sozialpolitischen Rahmens. Bereits die „Leitlinien zur Zukunft von Wohnen und Pflege im Alter in Marburg“35 aus dem Jahr 2009 entstanden unter zentraler Beteiligung Älterer in Form von Vorarbeiten des Seniorenbeirates. Hauptakteure in der Entwicklung und Durchführung dieser Umfragen sind Ehrenamtliche in Ortsbeiräten und Stadtteilgemeinden, ganz überwiegend Menschen in der zweiten Lebenshälfte. Ältere Marburgerinnen und Marburger beteiligen sich an den vor Ort verankerten Befragungen, sie selbst verantworten im Umsetzungsprozess Bürgerversammlungen, lokale Arbeitskreise guten Älterwerdens im Stadtteil und nachfolgend entstehende Angebote und Initiativen. Marburger Alternspolitik und Altenplanung verstehen sich als stetige Einladung zur Mitwirkung, zur Partizipation. Allein durch verantwortlichen Einbezug der heterogener werdenden Älteren selbst kann den Herausforderungen des demographischen und kulturellen Wandels des Alterns begegnet werden. 34 Peter Zeman: Konzeptionelle Grundlinien einer innovativen Kommunalpolitik für ältere Menschen. In: Christine Bischof/Barbara Weigl (Hrsg.): Handbuch innovative Kommunalpolitik für ältere Menschen. Ettenheim/ Berlin, 2010, S. 20/21. 35 (VO/0382/2008)

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Vorhandene Spielräume kommunaler Gestaltung für gutes Wohnen und Pflegen im Alter werden auf diesem Weg wahrgenommen. In ihrer Darlegung der „zehn Handlungsfelder einer modernen Altenhilfepolitik“ charakterisiert die Beigeordnete für Soziales und Arbeit des Deutschen Landkreistages Irene Vorholz36 „… Kommune im doppelten Sinne: nicht nur als Gebietskörperschaft, sondern auch als Gemeinwesen“37 – mit Selbstbestimmung und Teilhabe Älterer als zentralem Handlungsfeld. Die beschriebene Herangehensweise entlässt die Kommune nicht aus ihrer Gesamtverantwortung, sondern führt, wie das Marburger Beispiel zeigt, vielmehr in eine neue Rolle der Kommunen. Die Stadt Marburg wird in den Quartierprozessen zur Dienstleisterin für die Engagierten und die Träger, um bestmögliche Rahmenbedingungen für die gemeinsame partizipative Gestaltung der örtlichen Alternslandschaft zu schaffen. „Kommunen können zum Motor einer innovativen Entwicklung werden, wenn die Potenziale ihrer älteren Bürger und Bürgerinnen erkannt werden und die Förderung von Engagement als kommunalpolitische Querschnittsaufgabe aktiv angenommen wird. Die unterschiedlichen Lebenslagen, Potenziale und Bedürfnisse der älteren Menschen sind dabei zu berücksichtigen.“38 Die Gesamtverantwortung aber verbleibt in öffentlicher Hand. Die „neue Subsidiaritätspolitik“39 der nach 68er-Jahre erreicht so mit dem Altern ihrer Protagonist/innen die Alternsphase selbst. Dies allerdings, ohne dass die seit damals erzielte Verankerung bspw. in der Kinder- und Jugendhilfegesetzgebung auch für den Alterns(sozial)bereich realisiert wäre. Auf diese Rahmenbedingungen durch Bund und Länder sind die Kommunen jedoch bei der Übernahme einer aktiven Rolle im Seniorenbereich ihrerseits angewiesen. So bedürfen Städte, Gemeinden und Landkreise ausreichender Ressourcen für ihr Fachpersonal und für die Unterstützung der im Quartier wirkenden „Kümmerer“ und Prozesse. Damit Kommunen lokale „sorgende Gesellschaften“40 fördern können, benötigen sie Finanzmittel (z. B. aus der neu zu gestaltenden Pflegeversicherung41) sowie Steuerungskompetenz für die pflegerische Versorgung. „… eines muss klar sein: Man kann nicht immer neue Erwartungen an die Kommunen stellen, ohne gleichzeitig deren Ressourcen entspre-

36 Irene Vorholz: Zehn Handlungsfelder einer modernen Altenhilfepolitik. In: ProAlter, Nov./Dez. 2014. 37 Vorholz a.a.O. 38 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Die Gesellschaft des langen Lebens annehmen und vor Ort gestalten. Positionspapier. 26. September 2007. 39 http://de.wikipedia.org/wiki/Subsidiarit%c3%a4t 40 Thomas Klie: Wen kümmern die Alten. Auf dem Weg in eine sorgende Gesellschaft. München, 2014. 41 Vorschlag Prof. Dr. A. Kruse, Vorsitzender Siebten Altenberichtskommission in einem Vortrag Kassel, 30.08.12.

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chend auszubauen – dies gilt auch mit Blick auf die Förderung des bürgerschaftlichen Engagements älterer Menschen vor Ort“, so Prof. A. Kruse.42 Die Zeit ist reif, Kommune kann und muss in neuer Rolle Spielräume nutzen und Alternssozialpolitik lokal gestalten. Aber Länder, Bund und Gesetzgebung müssen dafür ihrerseits ihrer (Rahmen-)Verantwortung gerecht werden. So wie die Kommune trotz zivilgesellschaftlichen Engagements für die seniorengerechte Quartierentwicklung die Gesamtverantwortung behält, sind auch Bund und Länder trotz Ausweitung kommunalen Engagements für Seniorenarbeit und Altenplanung weiter in zentraler Verantwortung. Erste wichtige und richtige Schritte beinhaltet der Siebte Altenbericht zum Thema „Sorge und Mitverantwortung in der Kommune – Aufbau und Sicherung zukunftsfähiger Gemeinschaften“43. Hinzu kommt aktuell die Einberufung der Bund-Länder-Arbeitsgruppe zur Stärkung der Rolle der Kommunen in der Pflege. Gestaltung setzt Gestaltungswillen und Gestaltungsmöglichkeiten voraus, sowohl im Binnenverhältnis der Kommunen zu ihren lokalen Ko-Akteuren als auch im Verhältnis der Kommunen zu Bund und Ländern im sozialpolitischen föderalen Gesamtgefüge. Die Frage: „Müssen die Kommunen eine neue Rolle einnehmen?“ lässt sich ausführlich beantworten: „Städte und Gemeinden sollten ihre moderierende und steuernde Rolle für gutes Wohnen und Pflegen im Alter wahrnehmen und – wie in Marburg – auf den notwendigen Mix von bürgerschaftlichem Engagement, professionellen Leistungsangeboten und kommunaler Unterstützung hinwirken; Bundes- und Landespolitik müssen aber dazu beitragen, dass dies möglich wird. Oder kurz und knapp: „Ja, die Kommunen wollen und werden eine neue Rolle einnehmen, sie müssen es aber auch dürfen und können!“ Die Universitätsstadt Marburg an der Lahn ist die Kreisstadt des Landkreises Marburg-Biedenkopf in Mittelhessen. Mit 78.323 Einwohnern (Gesamteinwohnerzahl 2014) ist Marburg die achtgrößte Stadt Hessens. Die Zahl der Studierenden beträgt ca. 23.500. 15,6 % der Bewohner sind 65 Jahre und älter. Die Topographie der Kernstadt beeinträchtigt die Bewegungsfreiheit der Bewohner, die in ihrer Mobilität eingeschränkt sind. In den 18 ländlichen Außenstadtteilen gibt es z. T. keine Infrastruktur zur Versorgung mit dem täglichen Bedarf und nur eine sehr ausgedünnte Anbindung an den ÖPNV. 42 Grußwort in „Demografischen Wandel gestalten. Sorgende Gemeinschaft in der Kommune“. siehe: http://www.mehrgenerationenhaeuser.de/documents/10180/9dea252c-3df6-4c22-88e4a518e25cbe8e 43 Erscheint voraussichtlich 2016.

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Dagmar Vogt-Janssen Von der versäulten Versorgungsstruktur zu einem bedürfnisgerechten Sozialraum Die kommunale Daseinsvorsorge vor neuen Aufgaben Einleitung Die zukunftsfähige Gestaltung integrierter Versorgungs- und Unterstützungsstrukturen ist angesichts der demografischen Veränderungen eine der wichtigsten Aufgaben, mit denen sich Kommunen auseinanderzusetzen haben. Der Aus- und Aufbau dieser neuen Infrastruktur steht im Fokus der Quartierentwicklung. Diese verfolgt insbesondere die Zielsetzung, möglichst lange selbstständig und bei guter Lebensqualität bis ins hohe Alter in der gewohnten Wohnung bzw. in dem Wohnumfeld leben zu können. Neben dem Wandel in der Altersstruktur der Bevölkerung sind bei der Gestaltung einer zukunftsfähigen Versorgungsstruktur für ältere Menschen weitere Veränderungen zu bedenken: –– Mit immer höherem Alter steigt auch das Risiko des Einzelnen, hilfe- und pflegebedürftig zu werden. –– Vor allem alleinlebende und insbesondere kinderlose ältere Menschen können meist nicht auf familiäre Hilfe-, Betreuungs- und Pflegeleistungen zurückgreifen. –– Pflegende Angehörige sind mangels ausreichender Regelungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Pflege überfordert. –– Der Fachkräftemangel in pflegerischen Berufen ist bereits heute ein Problem. –– Eine flächendeckende kommunale Versorgungssicherheit ist nur in Ansätzen vorhanden. –– Frauen sind häufiger als Männer aufgrund diskontinuierlicher Erwerbsbiografien von Altersarmut bedroht.44 –– Ein zunehmender Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund der Generation 60plus kann nicht mehr auf familiäre Unterstützungsstrukturen zurückgreifen. Angesichts dieser Herausforderungen sind zur Gestaltung einer angemessenen zukunftsfähigen kommunalen Infrastruktur innovative Konzepte gefragt. Die bis44 Vgl. dazu auch: Sabine Blom/Stefan Görres: Die „neue“ Verantwortung der Kommunen – Herausforderungen für eine aktive politische Gestaltung zukunftsfähiger Versorgungsstrukturen für ältere Menschen, in: Informationsdienst altersfragen, Heft 2, März/April 2012, S. 3 – 9.

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herige Versorgungsstruktur hat erkennbar Wirkungsgrenzen; zudem ist mit einer Verbesserung der finanziellen Rahmenbedingungen im Gesundheits- und Sozialbereich in Zukunft nicht zu rechnen. 1. Gestalten eines alternsgerechten Sozialraums Eine zukunftsfähige Infrastrukturentwicklung muss die Gesamtheit der Bedarfe und Bedürfnisse der im Sozialraum lebenden Menschen im Blick haben. Hierbei sind sowohl die sozialen als auch die baulichen, verkehrlichen und versorgungsstrukturellen Gegebenheiten zu beachten. Der Diversität unterschiedlicher Wohn- und Lebensverhältnisse der Menschen ist Rechnung zu tragen. Dort, wo die Menschen wohnen und leben, müssen anhand von Sozialraumanalysen und Bürgerbeteiligung unter Einbeziehung der relevanten Gestaltungspartner vor Ort Prozesse zur Entwicklung des sozialen Nahraums, des Quartiers, angestoßen werden.45 Nur hier kann es gelingen, den öffentlichen Raum zielgruppenorientiert auszugestalten und hierbei den Unterschieden der Bürger und ihrer Lebenslagen zu entsprechen. Das Quartier ist die kleinste Einheit im Sozialraum und gekennzeichnet durch unmittelbare soziale Interaktion. In ihm können die zivilgesellschaftlichen Ressourcen für soziales Engagement und Mitgestalten mobilisiert und gestützt werden. Teilnahme und Selbstbestimmung sind als zentrale Zielvorstellungen anzusehen, die mit der Quartierentwicklung sicherzustellen sind. Das Einstehen füreinander, auch außerhalb rein familiärer Bindungen, kann durch die Arbeit in den Quartieren und durch den Auf- und Ausbau sozialer Netzwerke verbessert werden. Derart schafft Quartierentwicklung die Grundlage für eine neue Kultur der Unterstützung, des Miteinanders und der Sorge füreinander („Community that cares“). Im Rahmen einer Quartierentwicklung wird der soziale Nahraum so ausgestaltet, dass auch Menschen mit Unterstützungs- und Pflegebedarf länger in ihrer eigenen Wohnung leben können. Einer Repräsentativerhebung in der Stadt Hannover zufolge46 wollen die meisten Menschen im vertrauten Wohnumfeld bleiben und ziehen daher eine Wohnraumanpassung bzw. den Umbau der Wohnung einem Umzug vor.

45 Der Begriff „Quartier“ ist multidimensional. Statt vieler vgl. Rolf G. Heinze: Von der Wohnung zum Sozialraum, Vortrag auf der Tagung „Räume der Zukunft“. Bielefeld, 13.05.2014. 46 Landeshauptstadt Hannover Fachbereich Planen und Stadtentwicklung: Repräsentativerhebung Leben und Wohnen im Alter. Schriften zur Stadtentwicklung 100, Hannover Februar 2009.Die Erhebungsdaten stammen aus dem Jahre 2007.

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Die Bereiche „Wohnen“ und „Miteinanderleben“ werden innerhalb von Quartierentwicklung zusammengedacht. Eine Trennung dieser Bereiche würde der Lebensrealität zuwider laufen.47 Es geht hier um die Verknüpfung von Wohnen mit aktiver Nachbarschaft; die Gestaltung der baulichen Gegebenheiten wird mit Beteiligungsprozessen verbunden. Mit der alternsgerechten Quartierentwicklung wird der gefürchteten und häufig auch tatsächlich eintretenden Isolation und Vereinsamung im Alter entgegengetreten. Es sollen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine selbstständige Lebensführung ermöglichen – unabhängig von Lebensalter, Geschlecht, sozialer Lage und ethnischem Hintergrund. Die Quartierentwicklung unterstützt die Inklusion, denn sie akzentuiert die Selbstbestimmung, das barrierefreie Gestalten aller Lebensbereiche und die gesellschaftliche Teilnahme. Daher werden auch Menschen mit Behinderung in höherem Maße als bisher in die Aktivitäten vor Ort einbezogen werden. Dies gelingt vor allem über integrierte Wohn-, Betreuungs- und Freizeitangebote. 2. Alternsgerechte Quartierentwicklung in der Landeshauptstadt Hannover Alternsgerechte Quartierentwicklung als neues integriertes kommunales Handlungs- und Infrastrukturkonzept steht im Zentrum des Seniorenplans 2015 der Landeshauptstadt Hannover. Seine Leitfragen und Orientierungspunkte sollen kurz vorgestellt werden.48 2.1 Vorhandene Ressourcen und Strukturen nutzen Der Fachbereich Senioren im Sozialdezernat der Stadt Hannover hat sich in den letzten zehn Jahren mit seinen drei Bereichen „Wirtschaftliche Hilfen in stationären Einrichtungen“, „Kommunaler Seniorenservice Hannover“ (KSH) und „Stationäre Alten- und Pflegezentren“ zu einem Kompetenzzentrum Altern und demographischer Wandel entwickelt. Der KSH ist zu einem wichtigen Akteur für das Entwickeln alternsgerechter Quartiere in Hannover geworden. Er befasst sich mit dem Auf- und Ausbau von Strukturen, die ein selbstbestimmtes und sozial integriertes Altern in der Stadt ermöglichen und unterstützen. Sukzessive hat er dreizehn stadtbezirkliche Netzwerke für Seniorenarbeit mit jeweils bis zu 90 NetzwerkteilnehmerInnen und 47 Vgl. Thomas Walter (Jugend- und Sozialdezernent, Stadt Hannover): „Förderung über das Normale hinaus“. In: Sanierungszeitung für das Programmgebiet Soziale Stadt: Leben in Stöcken. Heft 09, Juli 2014, S. 3. 48 Das Konzept ist verfügbar unter: www.hannover.de/Leben-in-der-Region-Hannover/Soziales/ Senioren; www.seniorenberatung-hannover.de

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einem vierteljährlichen Sitzungsturnus aufgebaut. Dort informieren sich die Akteure untereinander und stimmen ihre Aktivitäten im Stadtbezirk ab. Weiterhin wurden in jedem der dreizehn Stadtbezirke Hannovers bereits Anlaufstellen des KSH für stadtbezirkliche Seniorenberatung und Information eingerichtet und an insgesamt sechs Standorten mit den Senioren- und Pflegestützpunkten Niedersachsen49 kombiniert. Weitere Informations- und Beratungsbüros, die z. B. von der Kommune50, dem Land Niedersachsen, von Verbänden der freien Wohlfahrtspflege, Wohnungsunternehmen, Selbsthilfeeinrichtungen, ambulanten und stationären Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen getragen werden, sind in den letzten Jahren über das Stadtgebiet verteilt entstanden; sie werden in die Entwicklung alternsgerechter Quartiere einbezogen. Das mittlerweile institutionalisierte stadtweite „Netzwerk für Seniorenarbeit“, in dem die Kommune mit VertreterInnen der Sozial- und Wohlfahrtsverbände sowie der Migrantenselbstorganisationen (MISO) Zielvereinbarungen trifft, dient ebenfalls der Entwicklung des Sozialraums.51 Als weitere wichtige Ressource im Sozialraum sind die stadtweit rund 550 bürgerschaftlich Engagierten, die im Bereich des KSH mitarbeiten52, sowie die zahlenmäßig nicht erfassten weiteren Ehrenamtlichen in Verbänden und der MISO zu nennen. Insgesamt zielen die Aktivitäten des KSH und seiner Kooperationspartner darauf ab, örtliche Strukturen so zu gestalten, dass noch stärker als bisher ein möglichst bedürfnisgerechter Sozialraum mit informellen Hilfen53 und professionellen Angeboten geschaffen wird, die u.a. Pflegebedürftigkeit verhindern bzw. hinauszögern. 2.2 Mit Partnern die wohnortnahe Infrastruktur weiterentwickeln Im Quartier – es ist räumlich kleiner als ein Stadtbezirk – entwickelt der KSH mit Gestaltungspartnern dezentral die vorhandene wohnortnahe Infrastruktur bzw. fördert deren Entstehen. Modellhaft an drei unterschiedlichen Standorten ist dies

49 Finanziert werden diese integrierten Beratungsstellen vom Land, von dem Pflegekassen und der Kommune. http://www.ms.niedersachsen.de/startseite/aktuelles/berichte_und_projekte/ groes-interesse-an-neuen-senioren--und-pflegestuetzpunkten-niedersachsen-124432.html 50 Die Stadt Hannover unterhält in jedem der dreizehn Stadtbezirke ein stadtbezirkliches Büro als kommunale Anlaufstelle für Informationen und Fragen rund ums Altern. 51 Siehe im Einzelnen Landeshauptstadt Hannover: Seniorenplan 2015. 52 Die Ehrenamtlichen sind für ihre Arbeit im Bereich des KSH mit einem speziell für sie vorgesehenen Dienstausweis ausgestattet. 53 Z. B. zur Entlastung pflegender Angehöriger.

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zunächst für drei Jahre geplant. Je nach Standort sind unterschiedliche Kooperationspartner beteiligt: 1. Ein städtisches Alten- und Pflegezentrum u. a. mit Betreutem Wohnen, vier Wohngruppen, die nach dem Prinzip der Hausgemeinschaften versorgt werden und offenen Angeboten. 2. Ein konfessioneller Träger mit Altenpflegeeinrichtung, geriatrischer Klinik und Tagesklinik sowie mit Unterstützungs-, Pflege- und Beratungsstellen, zudem ein städtisches Alten- und Pflegezentrum, das Kompetenzzentrum Demenz und ein Seniorenbüro. 3. Ein Kooperationsverbund bestehend aus Wohlfahrtsverbänden, Wohnungswirtschaft, Seniorenbeirat, Mütterzentrum/Mehrgenerationenhaus und einer Kulturinitiative. Die Auswahl der Standorte und der Kooperationspartner erfolgte durch eine Arbeitsgruppe, mit Mitarbeitern unterschiedlicher Professionen von Kommune, Wohnungswirtschaft, Wohlfahrtsverbänden und Seniorenberatungsstelle. Kriterien waren: –– Unterschiedliche Bevölkerungsstruktur an den drei Modellstandorten. –– Ein Sozialraum ohne überwiegenden Bevölkerungsanteil in prekären Lebenslagen. –– Keine Quartiere aus dem Programm „Soziale Stadt“ und keines , in denen ent-

sprechende Maßnahmen (z. B. von der Stadt) durchgeführt werden. –– Unterschiedliche Kooperationspartner, um differenzierte Erfahrungen für weitere Quartierentwicklungsmaßnahmen zu sammeln. –– Kooperationspartner, die selbst schon Vernetzungsstrukturen aufgebaut haben, die weiterentwickelt werden können. Die quartiernahe zielgruppenorientierte Infrastrukturentwicklung bezieht Bewohner und insbesondere auch die Nutzer der Anlaufstellen mit ihren Ideen in die Sozialraumgestaltung ein. Dialogveranstaltungen wie Ideenwerkstätten und World-Cafés ermöglichen und fördern den Austausch, machen Bedürfnisse und Interessen sichtbar. Quartierentwicklung stellt komplexe Anforderungen an alle handelnden Akteure. Sie bedarf neben der Maßnahmen- und Zeitplanung auch einer Dokumentation. Kontinuierlich werden mit ihr die Absprachen zwischen den einzelnen Akteuren festgehalten, die einzelnen Umsetzungsschritte werden derart kommunizierbar und somit für alle Beteiligten nachzuvollziehen.

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2.3 Umsetzungsschritte bei der alternsgerechten Quartierentwicklung Die Entwicklung eines Quartiers erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Derart umfasst die Konzeption der Landeshauptstadt Hannover folgende Umsetzungsschritte: 1. Festlegen eines Quartiers: wie dies geschieht, muss transparent sein. 2. Durchführen einer Ideenwerkstatt mit BürgerInnen des Quartiers. Hierdurch werden Bedürfnisse sichtbar und erste Handlungsansätze erkennbar. 3. Einrichten des Quartiermanagements, das durchgeführt wird von der Kommune selbst, von Wohlfahrtsverbänden oder privat-gewerblichen Dienstleistern; die Kommune unterstützt die übrigen Träger. 4. Etablieren eines Koordinierungskreises (ca. 15 Personen) und planen der in der Ideenwerkstatt entwickelten Vorhaben. 5. Durchführen einer Sozialraumanalyse sowie einer Stärken-Schwächen-Analyse. 6. Entsprechend der Gesamtstrategie: Ziele festlegen, Maßnahmen umsetzen und deren Qualität prüfen, die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen der Kommunalverwaltung sowie mit den anderen Akteuren organisieren, Verantwortlichkeiten klären, die Umsetzung sicherstellen (z. B. das Vorhaben „Begegnungen bzw. lebendige Nachbarschaften organisieren“ kann realisiert werden in Begegnungsstätten, durch Partnerbesuchsdienste, durch Kulturveranstaltungen bei Wohnungsunternehmen etc.). 7. Entwickeln eines Leitbildes für das Quartier mit den BürgerInnen. 8. „10-Punkte Plan-Quartiersentwicklung“ umsetzen.54 9. Durchführen der jährlichen Feedbackveranstaltung, in der ermittelt wird, welche Aktivitäten durchgeführt und welche Ziele bereits erreicht worden sind. Die Umsetzung einer alternsgerechten Quartierentwicklung hat sich an dem Leitbild „Eine Stadt für Alle“ zu orientieren.55 Notwendig ist eine kommunale Gesamtstrategie für den komplexen Umsetzungsprozess mit seinen Zielen und Maßnahmen. Die alternsgerechte Quartierentwicklung wird zu einer komplexen 54 „10-Punkte-Plan Quartierentwicklung“ der Stadt Hannover enthält zehn kommunale Handlungsfelder: (1) Kooperation mit Unternehmen vor Ort, (2) Sport und Bewegung (3) Soziales Miteinander, Ehrenamt, Bürgerschaftliches Engagement, lebendige Nachbarschaften, (4) Gesundheit, gesunde Ernährung, Mittagstisch, (5) Integration von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte . (6) Neue Wohnformen, Wohnprojekte, Wohnen mit Service, virtuelle Netzwerke, (7) Ambulante unterstützende, zugehende Dienstleistungen, (8) Gemeinsames Gestalten des öffentlichen Raumes (z. B. Urban Gardening), (9) Ambiente Technologien (informieren, beraten, lösungsorientiert umsetzen), (10) Generationendialog. In einem Quartier ist jeweils mindestens ein Handlungsfeld zu entwickeln. Entsprechende Maßnahmen aus diesem Katalog sind bei der Entwicklung quartiernaher Infrastruktur mit den Gestaltungspartnern im Quartier zu berücksichtigen. 55 An einem solchen Leitbild arbeiten mehrere Städte in Deutschland.

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Aufgabe, die im jeweiligen Sozialraum koordiniert und auf die zukünftigen Anforderungen ausgerichtet werden muss. Alternsgerechte Quartierentwicklung ist damit zugleich zukunftsorientierte Stadtentwicklungspolitik Wichtige Voraussetzungen für das Umsetzen eines Quartierkonzeptes und für seine Akzeptanz sind kooperatives und vernetzendes Vorgehen, das kontinuierlich weiterentwickelt wird, sowie ein abgestimmtes Handeln zur Vermeidung von Doppelstrukturen. Ebenso erforderlich ist das ständige Werben um das Mitwirken vieler Gestaltungspartner aus unterschiedlichen Bereichen. Die Rolle der Kommune ist dabei die einer Ermöglicherin: Sie liefert Voraussetzungen, damit Aktivitäten vor Ort entwickelt und umgesetzt werden können. Die Kommune wird damit Impulsgeberin und Partnerin bei der Quartiergestaltung. Die übrigen Partner wie z. B. die Bürgerinnen und Bürger, die Wohnungswirtschaft, die Sozial- und Gesundheitsdienstleister tragen mit eigenen Schwerpunkten und Aktivitäten zur Umsetzung bei. Eine Schlüsselrolle kommt der Koordination im Quartier durch einen “Kümmerer“ zu: Er sucht Partner für Entwicklungsprozesse, begleitet sie, gibt Anstöße, führt Entscheidungen zusammen. Die Stellenbezeichnungen derjenigen, die im Quartier Koordinierungsaufgaben ausführen, variieren ebenso wie deren Verortung.56. QuartierkoordinatorInnen wurden an den drei Modellstandorten in Hannover mit kommunalen Mitarbeitenden aus den vorhandenen personellen Ressourcen des KSH – stadtbezirkliche SozialarbeiterInnen – besetzt. Deren Aufgabenbereich ist auf die Entwicklung alternsgerechter Quartiere fokussiert. Die Aufgaben der Quartierkoordination erfordern Personen, die fähig sind, interdisziplinär zu arbeiten, zu kommunizieren, zu vernetzen, zu organisieren, Veranstaltungen zu gestalten und mit Freiwilligen zu arbeiten. Sie müssen über gute Kenntnisse von Verwaltung, von den Organisationen vor Ort, von Sozialer Arbeit, von Diversity Management sowie vom Sozialwesen und Gesundheitswesen verfügen. 3. Gestaltungsaufgabe der Kommunen: Die neuen Anforderungen an die Daseinsvorsorge bewältigen und den Sozialraum entwickeln Die Kommune als der Bereich unseres Gesellschaftssystems, der verfassungsrechtlich für die kommunale Daseinsvorsorge nach dem Sozialstaatsprinzip in Artikel 20 Absatz 1 Grundgesetz verantwortlich ist, wird zunehmend für Aufbau, Erhaltung 56 „Quartierkoordinator“, „Quartierentwickler“, „Quartiermanager“ oder „Gemeinwesenarbeiter“ sind die üblicherweise verwendeten Bezeichnungen. Sie werden sowohl von der Kommune als auch von Sozial- und Wohlfahrtsverbänden sowie von Wohnungsunternehmen verwendet

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und Weiterentwicklung sozialer Lebensbedingungen in die Pflicht genommen. Es geht hierbei indes weniger darum, ein Existenzminimum zu sichern, sondern vielmehr darum, vor Ort Lebensbedingungen zu fördern, die allen Alters- und Bevölkerungsgruppen die Chancen geben, möglichst lange und selbstständig in der eigenen Wohnung zu leben. Im kommunalen Sozialraum muss ein neues Verständnis von Daseinsvorsorge umgesetzt werden. Hierbei ist auch dem Grundsatz von Chancengleichheit Rechnung zu tragen. Daseinsvorsorge wird zukünftig stärker im Kontext einer Gerechtigkeitsdiskussion anzugehen sein, denn es geht auch um das Verteilen von knappen Ressourcen. Es wird die Entscheidung zu treffen sein, welche kommunalen Leistungen zwingend notwendig sind, um einer alternden Gesellschaft im demografischen Wandel möglichst lange ein selbstständiges Leben außerhalb stationärer Versorgungszentren zu ermöglichen57; gleichzeitig ist dafür Sorge zu tragen, dass auch Bildungs- und Versorgungsstrukturen für junge Menschen und Familien vorgehalten werden. Zudem ist im Rahmen der Daseinsvorsorge die subsidiäre Erbringung von Leistungen neu zu justieren. Wir werden den Herausforderungen des demografischen Wandels zukünftig nicht nur mit kommunalen Pflichtaufgaben begegnen können. In größerem Umfang hat die Kommune weitere Aufgaben zu übernehmen, für die es bislang keinen konkreten gesetzlichen Auftrag gibt, und die deshalb auch nicht in ihrem „Pflichtenheft“ stehen aber dennoch notwendig sind. Zu nennen sind z. B. der Ausbau häuslicher Unterstützungsstrukturen und zugehender vorpflegerischer und pflegerischer Leistungen sowie das Schaffen von Anreizen für bürgerschaftliches Engagement. Insofern wird das (Weiter)-Entwickeln von Quartieren im städtischen Raum wie auch des Sozialraums in ländlichen Regionen als eine neue notwendige kommunale Leistung betrachtet werden müssen.58 Damit einher geht ein neues Verständnis vom öffentlichen Raum, vom zivilgesellschaftlichen Engagement sowie vom Verhältnis zwischen Staat und Gesellschaft. Der öffentliche Raum ist sowohl in seiner physischen (baulichen) Dimension als auch in seiner sozialen Dimension (z. B. nachbarschaftliche und ehrenamtliche Unterstützung) wahrzunehmen. Mithilfe sozialer Netzwerke, 57 Zu den Gestaltungsspielräumen der Kommune, auf eine bestimmte pflegerische Angebotsstruktur hinzuwirken, siehe Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Kommunale Gestaltungsmöglichkeiten bedürfnisorientierter Altenpflegestrukturen. Vorläufiger Abschlussbericht eines Projektes bearbeitet von Michael Plazek und Moritz Schnitger. Vorabdruck April 2015. 58 Vgl. Siebter Altenbericht der Bundesregierung. Sorge und Mitverantwortung der Kommune – Aufbau und Sicherung zukunftsfähiger Gemeinschaften. Erscheint voraussichtlich 2016

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Verantwortungsgemeinschaften, lebendiger Nachbarschaften und anderer lokaler Gemeinschaften als Gestaltungspartnern ist eine alternsgerechte Quartierentwicklung durchzuführen. Hierfür wird bürgerschaftliches Engagement gebraucht, freiwillige Leistungen der Zivilgesellschaft mit Wirkung in den öffentlichen Raum. Um gemeinsam die notwendigen Veränderungen und Neuerungen zu erreichen, muss auf den vor Ort vorhandenen Ressourcen aufgebaut werden; ein „Neubau“ wäre unrealistisch.59 Eine angemessene, bedarfs- und bedürfnisgerechte Versorgungsstruktur in den Kommunen erfordert, alle Beteiligten mit ihren Angeboten einzubeziehen. In Aushandlungs- und Abstimmungsprozessen zur Herstellung der Versorgungssicherheit sind die unterschiedlichen Gestaltungspartner im sozialen Nahraum zusammenzubringen: 1. Bürgerinnen und Bürger, Nachbarn, Familien … 2. Kranken- und Pflegekassen, ambulante Dienstleister, Wohnungswirtschaft60, Einzelhandel … 3. Träger aus dem Bereich Gemeinnützigkeit und Wohlfahrtspflege, Kirchen, Vereine … 4. Bund, Länder, Kommune.61 Ziel ist ein Welfare Mix, der die divergierenden Interessen der einzelnen Akteure berücksichtigt, um eine für alle Beteiligten akzeptable Versorgungslage im Quartier zu erreichen.62

59 So auch: Sabine Blom/Stefan Görres: Die „neue“ Verantwortung der Kommunen – Herausforderungen für eine aktive politische Gestaltung zukunftsfähiger Versorgungsstrukturen für ältere Menschen. In: Informationsdienst altersfragen, Heft 02, März/April 2012, S. 8. 60 Wenn Wohnen so lange als möglich in den „eigenen vier Wänden“ gelebt werden soll und dies auch bei Mobilitäts-, Sinnes- oder Orientierungseinschränkungen, ist die Wohnungswirtschaft (private Wohneigentümer, private und öffentliche Wohnungsunternehmen) wichtiger Partner in der Quartierentwicklung. Für den Erhalt der Selbstständigkeit sind die notwendigen Unterstützungs- und Hilfsmittel, spezielle Wohnformen für Menschen mit Einschränkungen sowie Serviceangebote bereit zu halten. In ihr Leistungsarrangement beziehen sie die lokalen Anbieter mit ein, so z. B. diejenigen mit ambulanten Diensten, Notfallpflege- und Tagespflegeplätzen sowie mit stationärer Pflege. Auch nachbarschaftliche Unterstützung wird gefördert; sie ist ggf. mit den professionellen Hilfen abzustimmen. S. i. d. B. n.a. Gisbert Schwarzhoff: „Wohnen für ein Leben lang.“ – Antworten eines Wohnungsunter­nehmens auf neue Herausforderungen einer alternden Gesellschaft und Gerhard Schiele: Ein Quartierprojekt als Antwort auf den demografischen Wandel.. 61 Es sind Abstimmungen des Bundes und der Länder zu Förderprogrammen mit den Kommunen erforderlich – nicht zuletzt auch, um Anreize für integriertes Vergehen zu setzen. 62 Zu den Schwierigkeiten hierbei Sabine Blom/Stefan Görres: Die „neue“ Verantwortung der Kommunen – Herausforderungen für eine aktive politische Gestaltung zukunftsfähiger Versorgungsstrukturen für ältere Menschen. In: Informationsdienst altersfragen. Heft 02, März/April 2012, S. 6.

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Das Konzept einer alternsgerechten Quartierentwicklung zielt darauf ab, ausgehend von den im sozialen Nahraum vorhandenen Akteuren, Strukturen und Ressourcen den unterschiedlichen Bedarfen gerecht zu werden. Hierbei wird integrativ vorgegangen und ohne Begrenzung auf einen Projektzeitraum. Ein solcher Ansatz geht auch davon aus, dass Altern als Wert angesehen wird und zudem die im Alter vorhandenen Potenziale in den Blick genommen und zur Entfaltung gebracht werden. Damit wird dem Entstehen einer „Monokultur des Helfens“ entgegengewirkt.63 Ganz wesentlich für den Erfolg einer Quartierentwicklung ist, die gesellschaftlichen Veränderungen in den Bereichen „Wohnen“, „Pflege“, „Gesundheitsversorgung“ und „Bürgerschaftliches Engagement“ zu berücksichtigen. Diese Bereiche gestaltet die Quartierentwicklung entsprechend der Bedürfnisse der vor Ort lebenden Menschen neu. Dies geschieht in einem interdisziplinären und kooperativen Dialog, in den alle relevanten Gestaltungspartner vor Ort einbezogen sind. Kommunen haben die quartiernahen Entwicklungsprozesse zu moderieren, auf das Erreichen der angesteuerten Ziele hinzuwirken, den Erfolg zu überwachen und ggf. Fehlentwicklungen gegenzusteuern. Wichtige Fragen sind zu klären: Welche Vorsorge- und Unterstützungsstrukturen braucht der jeweilige Sozialraum in welcher zeitlichen Abfolge? Welche Ressourcen können genutzt werden? Wer kann die Koordinierung übernehmen? Was muss die Kommune, was können andere Gestaltungspartner übernehmen? Wann brauchen wir welche personellen Ressourcen vor Ort? Der Quartierentwicklung vorausgehen sollte eine Sozialraum-Analyse sowie eine Stärken-Schwächen-Analyse, um die Bedarfe sowie die notwendigen Maßnahmen und deren Realisierungsbedingungen zu identifizieren; zudem müssen die erforderlichen Akteure für das Projekt begeistert werden. Kommunen sind für den Gesamtprozess der Quartierentwicklung verantwortlich. Dieser ist so zu gestalten, dass eine zukunftsfähige räumliche und soziale Infrastruktur entsteht, die den Bedürfnissen der Menschen im Quartier und der Leitidee des Stadtentwicklungskonzeptes „Mehr Dienstleistungs- und Serviceangebote vor Ort installieren – eine Stadt für Alle“ entspricht. Erforderlich sind Aktivitäten sowohl von hauptamtlichen als auch mit ehrenamtlichen Kräften und deren Zusammenwirken. Daher sind die Kommunen auch dafür verantwortlich, eine neue Bürger-Staat-Beziehung in der Weise aufzubauen, dass Verantwortungsge63 Vgl. hierzu Sabine Blom/Stefan Görres: a.a.O.

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meinschaften entstehen und Bürgerschaftliches Engagement mit entsprechenden Rahmenbedingungen gefördert wird. Aufgrund ihres Auftrags zur Daseinsvorsorge haben die Kommunen die Aufgabe, die Versorgung aller Zielgruppen innerhalb eines Quartiers im Blick zu behalten. Oft stimmen sich die einzelnen fachlichen Zuständigkeitsbereiche in den Kommunen bei der Entwicklung der notwendigen Infrastruktur nicht ab; die sozialräumliche Dimension wird unzureichend einbezogen und die Zielgruppen werden nicht angemessen beteiligt. Aber es ist eine integrierte Vorgehensweise sowie auch eine Förderung erforderlich. Maßnahmen wie z. B. das Errichten von Beratungs- und Informationsstellen oder barrierefreies Bauen sind für sich genommen sehr wichtig; sie sollten aber miteinander und mit den Akteuren (Wirtschaft, Freiwilligenagenturen, Sport, Stadtentwicklung etc.) abgestimmt werden. Programme wie z. B. „Soziale Stadt“ sorgen zwar für eine Fokussierung bei der Entwicklung der kommunalen Infrastruktur, ihr nachhaltiger Erfolg wird oft aber dadurch beeinträchtigt, dass die Finanzierung auf einen bestimmten Projektzeitraum begrenzt ist und die Aktivitäten im Bereich der freiwilligen Aufgaben einer Kommune angesiedelt sind. 4. Investieren in Quartierentwicklung: Effektiverer Mitteleinsatz und Ausgabenvermeidung Sowohl bei der Einführung neuer Infrastruktur als auch beim Ausbau der bereits vorhandenen geht es um die Frage, wie die knappen finanziellen Mittel eingesetzt werden. Diese sind vor allem für koordinierende Aufgaben im Bereich von Quartierentwicklung notwendig. Damit sind kommunale Entscheidungen immer auch vor dem Hintergrund der bereits dargestellten Gerechtigkeitsdiskussion64 zu bewerten und zu treffen. Quartierentwicklung kostet zunächst einmal Geld; sie bietet aber auch eine Vielzahl von Einsparmöglichkeiten, die genutzt werden können. Spareffekte sind u.a.: –– Ausbau der ambulanten häuslichen Versorgung: Finanzieller Vorteil wegen Ressourcenorientierung und dem Hauszögern bzw. Vermeiden des Übergangs in die stationäre Versorgung. –– Aktivieren von Nachbarschaften: Ermöglicht rechtzeitiges Eingreifen bei drohender sozialer Isolation, Verarmung, chronischer Erkrankung und beim Auftreten die Teilnahme einschränkender Umstände. 64 S. o. Kap 3.

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–– Präventive und gesundheitsfördernde Maßnahmen: Verzögert z. B. das Eintre––

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ten von Pflegebedürftigkeit.65 Aktivieren der Zivilgesellschaft zur (Mit-)Gestaltung des Wohn-, Sozial- und Lebensumfeldes: Einsparungen durch bürgerschaftliche Hilfe und Unterstützung (z. B. handwerkliche Dienstleistungen, Behördengänge, Einkäufe). Zielgruppenorientierte Planungen der Infrastruktur: Höhere Bedürfnis- und Bedarfsgerechtigkeit führt zu passgenaueren und somit effizienteren Investitionen. Einrichten von Mobilitätszentralen: Höhere Mobilität stärkt die Selbstständigkeit und mindert die Versorgungskosten bzw. macht sie überflüssig. Lokale Online-Gemeinschaften: Erhöhen der Kompetenz für den Umgang mit neuen Technologien und Einsparungen im Bereich Information, Beratung und Versorgung. …

Die jahrzehntelange Praxis der Projektförderung durch Bund und Länder hat zwar einerseits gute Strukturen entstehen lassen und auch vorhandene weiter ausgebaut, aber diese wurden nicht aufeinander abgestimmt. Die meisten Förderprogramme forderten kein integriertes Handlungskonzept ein. Somit wurde bei den Akteuren vor Ort nicht auf ein abgestimmtes und vernetztes Gestalten hingewirkt. Angesichts der Herausforderungen gilt es, dies schnellstmöglich zu korrigieren. Quartierentwicklung fordert Abstimmung und Integration, da es sonst immer wieder zu einer nicht angemessenen Verteilung der Mittel und Leistungsangebote kommt. Es werden bislang oft nicht die notwendigen zielgruppenorientierten und auf die Bedürfnisse abgestimmten Maßnahmen und Leistungen erbracht, sondern vor allem nur jene, die von Leistungsträgern konventionell finanziert werden bzw. für die Fördermittel zur Verfügung stehen sowie jene, die mit den fachlichen Profilen der jeweils vorhandenen Mitarbeiter von Kommune, Wohlfahrtsverbänden und privat-gewerblichen Anbietern zu erbringen und leistbar sind. Nicht selten werden Leistungen mehrfach angeboten, und Leistungsangebot sind nicht vernetzt. So werden z. B. innerhalb eines Quartiers Anlaufstellen zur Information und Beratung als „Stützpunkte für vorpflegerische und pflegerische Fragen“ sowohl von Sozial- und Wohlfahrtsverbänden, privaten Anbietern wie auch von kommunaler Seite eingerichtet. Dies ist ineffektiv und ineffizient. 65 Zu aktuellen Zahlen für NRW: Vortrag von Ministerin Barbara Steffens auf dem Demografie Kongress Best Age in Berlin am 27.08.2014.

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6. Fazit und Ausblick Veränderte gesellschaftliche Bedingungen aber auch ökonomische und sozialpolitische Gründe veranlassen die Kommunen, in neuer Art Verantwortung zu übernehmen und aktiv zu werden: Sie identifizieren die bestehenden und sich neu auftuenden Versorgungslücken und schließen diese mit dem Auf- bzw. Ausbau einer bedarfs- und bedürfnisgerechten Infrastruktur. Derart müssen sie im Rahmen der Daseinsvorsorge zukünftig stärker als bisher darauf hinwirken, dass im Quartier bedürfnisgerechte und kostengünstige Angebote für alle Menschen vorhanden sind und diese personenbezogen integriert zur Verfügung stehen. Aufgabe der Kommunen ist es, im Quartier – als der kleinsten sozialräumlichen Gestaltungseinheit – mit Partnern die dafür erforderlichen Abstimmungs- und Beteiligungsprozesse zu organisieren und deren Umsetzung zu fördern. Dies erfordert von den handelnden Akteuren einen offenen zielorientierten Umgang, der vom Miteinander und vom Willen zum Gemeinsam-gestalten-wollen getragen ist. Eine quartiernahe Versorgung erfordert einen neu arrangierten Hilfe-Mix von sozialer Unterstützung (Familien, Nachbarschaften, bürgerschaftliches Engagement), professionell erbrachten Leistungen (Wohlfahrtspflege, privatgewerbliche Anbieter, Wohnungswirtschaft, Kommune) und kommunaler Sozialraumentwicklung/Quartierentwicklung (initiieren, moderieren, Prozesse steuern und begleiten etc.). Wohlfahrtsverbände und privat-gewerbliche Anbieter von Pflegeleistungen werden sich an den Erfordernissen im Quartier ausrichten müssen, wie sie in Quartierentwicklungsprozessen zutage treten. Sie müssen bedürfnisgerechte Versorgungsangebote sowie Information und Beratung in einem überschaubaren sozialen Raum bereit halten. Dies erfordert von ihnen neben einer hohen fachlichen und wirtschaftlichen Kompetenz in Bezug auf neue Versorgungsstrukturen auch Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Die Kommunen haben lediglich eine begrenzte Steuerungsmöglichkeit für die Entwicklung unternehmerischer Dienste und Einrichtungen wie z. B. die der stationären Pflege. Sie können aber durch professionell angelegte und ausreichend finanzierte Quartierarbeit die Bedürfnislagen transparent machen, die Entwicklung entsprechender bürgerschaftlich getragener und professioneller Leistungsstrukturen fördern, sowie mit Sozialraumbudgets, der Beteiligung an Stiftungen66 und Genossenschaften67 steuernd Einfluss nehmen. 66 Vgl. Bode de Vries/Ulrike Overkamp in diesem Band sowie Ulrike Overkamp: Versorgungsketten vervollständigen. In: Häusliche Pflege, 02.2012, S. 25 67 S. z.B. Leuchtturmprojekt Wohn- und Bürgerzentrum Wesselburen http://www.wesselburen.de/ gesellschaft/senioren/wohn--und-buergerzentrum/

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Langfristig werden sich nur jene Leistungsangebote und Versorgungsmodelle durchsetzen, die sich im Quartier auf die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen einstellen – z. B. indem sie ein Leben in der gewohnten Umgebung bei guter Lebensqualität und niedrigen Kosten auch bei zunehmendem Unterstützungsbedarf ermöglichen. Daher sind Anbieter von Sozial- und Gesundheitsleistungen gut beraten, sich in die Entwicklungsprozesse im Quartier einzubringen und als Gestaltungspartner mitzuwirken bei der Ermittlung der Versorgungsbedarfe und der Schaffung einer angemessenen Versorgungsinfrastruktur.

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Jörg Schneider Durch kreative Leistungsfinanzierung das Entstehen ambulant betreuter Wohngemeinschaften fördern Einleitung Die Stadt Leverkusen hat sich früh Gedanken gemacht, wie man als Sozialhilfeträger dem Wunsch vieler pflegebedürftiger Senioren nach Alternativen zum Pflegeheim mit klaren Regelungen zur Finanzierung dieser Angebotsform entgegenkommen und das Entstehen entsprechender Angebote fördern kann. Die ambulanten Wohngemeinschaften für Menschen mit demenziellen Erkrankungen bilden hier einen besonderen Schwerpunkt. Sie sind eine sinnvolle Ergänzung zum bestehenden ambulanten Versorgungsangebot und als Alternative zur vollstationären Unterbringung zu verstehen. Gerade bei der ständig wachsenden Zahl demenziell oder gerontopsychiatrisch veränderter älterer Menschen ist festzustellen, dass sie ohne individuelle und zeitintensive Betreuung ihr Leben nicht aus eigener Kraft bestreiten können. Dieser Personenkreis hat aufgrund der Erkrankung einen erheblich höheren Betreuungsbedarf, der sich in den damit verbundenen Betreuungskosten niederschlägt; die Finanzierung über eine Aufstockung des Regelsatzes ist möglich. Die Stadt Leverkusen unterstützt diese neuen Betreuungs- und Wohnangebote ausdrücklich. Es bestehen für diese Angebote weder in Bezug auf qualitative Aspekte, wie z. B. Wahrung der Grundrechte, Verbraucherschutz, Betreuungsqualität, noch in Bezug auf die sozialhilferechtliche Bedarfsberechnung Klarheit und Rechtssicherheit. Daher fasste der Ausschuss für Soziales, Gesundheit und Senioren der Stadt Leverkusen bereits am 28.01.2008 einen entsprechenden Beschluss. Auf der Grundlage dieses Beschlusses können nicht nur die Kosten für Unterkunft und Verpflegung, sondern auch der Betreuungskostenanteil im Rahmen einer Einzelfallentscheidung übernommen werden. 1. Die  finanziellen Leistungen für Bewohner ambulant betreuter Wohngemeinschaften Während die Kosten zur Sicherstellung des Lebensunterhaltes, für Unterkunft und Heizung sowie für die Grundpflege und hauswirtschaftliche Versorgung gesetzlich geregelt sind, müssen für die Übernahme von Betreuungskosten Tatbestandsmerkmale definiert werden. Daher hat sich die Stadt Leverkusen mit o. g. Beschluss dazu entschieden, diesbezüglich Regelungen zu schaffen.

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Die Stadt Leverkusen übernimmt die Kosten soweit folgende Kriterien erfüllt sind: –– Der Hilfesuchende muss vor Einzug seinen Wohnsitz innerhalb Leverkusens haben. –– Er muss mindestens in die Pflegestufe I eingestuft sein. –– Die Pflege kann im bisherigen privaten Umfeld durch einen ambulanten Pflegedienst nicht mehr ausreichend oder nur zu unverhältnismäßig hohen Kosten sichergestellt werden. –– Der Hilfebedarf muss vor Einzug in die Wohngemeinschaft festgestellt werden; er wird – wie im Bereich der häuslichen Pflege bereits heute – durch Fachkräfte des Fachbereiches Soziales der Stadt Leverkusen ermittelt. Die finanzielle Situation der Stadt Leverkusen lässt – wie die vieler anderer Kommunen – freiwillige Leistungen im Sozialbereich nicht zu. Eine Erprobung neuer Wohnformen darf daher nicht mit Kosten einhergehen, die höher sind als bei der vollstationären Heimunterbringung. Die durchschnittlichen Nettokosten für vollstationäre Heimpflegeplätze in Leverkusen betragen derzeit 1.995,18 € mtl. Da im ambulanten Bereich die Zahlung der Investitionskosten durch die Sozialhilfe bzw. das Pflegewohngeld nicht anfällt, ist von diesen Kosten ein angemessener Betrag in Abzug zu bringen. Dieser Wert wird auf 15 % der durchschnittlichen Nettokosten geschätzt. 1.995,18 € abzüglich 15 % (299,28 €) = 1.695,90 € Daraus ergibt sich ein für die Stadt Leverkusen akzeptierbarer Gesamtbetrag für ambulant betreutes Wohnen von 1695,90 €. Er gliedert sich wie folgt: Regelsatz Haushaltsvorstand 347,00 € anerkannte Mietobergrenze Einzelperson 403,00 € (inkl. Nebenkosten und Heizung) Betreuung (Restanteil) 945,90 € Der Höchstbetrag für Betreuung beträgt demnach aufgerundet 950 € mtl.; er wird zum 01.07. eines Jahres neu ermittelt und entsprechend der durchschnittlichen Heimkosten angepasst. 2. Die Leistungs- und Qualitätsvereinbarung (LQV) zwischen Leistungsanbieter und Kostenträger Weitere Voraussetzung für die individuelle Hilfegewährung ist der Abschluss einer 17 Punkte umfassenden LQV zwischen dem Fachbereich Soziales der Stadt Leverkusen und dem jeweiligen Leistungsanbieter.

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1. Die Bewohner bzw. deren rechtliche Betreuer bilden eine Auftraggebergemein-

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schaft. Sie geben sich selbst Regeln (Satzung o.ä.) für anstehende Entscheidungen des Alltags, insbesondere betreffend der Aufnahme neuer Bewohner, der Einflussnahme auf das Betreuungskonzept und des Aufgabenkreises des Betreuungs- und/oder Pflegeanbieters bzw. des Beauftragten der Bewohner/ Angehörigen. Über das Regelwerk ist vor Inbetriebnahme Einvernehmen mit dem Fachbereich Soziales herzustellen. Die Auftraggebergemeinschaft und die von ihr beauftragten Pflege- und/oder Betreuungsdienstleister bzw. der Beauftragte der Bewohner/Angehörigen garantieren die Einhaltung der Grundrechte in der Wohngemeinschaft und verpflichten sich, die von ihnen betreuten Menschen entsprechend ihrer Bedürfnisse nach dem allgemein anerkannten Stand der medizinisch-pflegerischen und sozialen/ pädagogischen Erkenntnisse zu betreuen sowie die ärztliche und gesundheitliche Versorgung sicherzustellen. Dabei stehen das Selbstbestimmungsrecht und die Würde der Betreuten stets im Vordergrund. Es besteht Vertragsfreiheit aller Beteiligten, insbesondere bei der Inanspruchnahme eines Pflegedienstes. Die „Mieter“ der Wohngemeinschaft sind vertraglich nicht verpflichtet, Verpflegung und weiterreichende Betreuungsleistungen bestimmter Anbieter anzunehmen. Es besteht eine strikte Trennung von Miet-, Pflege- und Betreuungsvertrag. Bei Pflege- und bzw. Betreuungsanbieter bzw. Beauftragtem der Bewohner/ Angehörigen und dem Vermieter handelt es sich um unabhängig voneinander agierende juristische Personen. Der Betreuungs- und/oder Pflegeanbieter bzw. der Beauftragte der Bewohner/ Angehörigen garantiert im Hinblick auf den besonderen Betreuungsbedarf demenziell erkrankter Menschen eine 24-Stundenbetreuung. Die Ausgestaltung obliegt dem Anbieter im Rahmen seiner fachlichen Verantwortung. Das Betreuungskonzept ist mit dem Fachbereich Soziales vor Inbetriebnahme der Wohngemeinschaft abzustimmen. Darin soll die Biografie der Menschen als Basis für die Betreuung im Mittelpunkt stehen und im Gruppenalltag ausreichend Berücksichtigung finden. Ziel aller Leistungen soll die Förderung der noch vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen der Menschen und der Ausgleich von Defiziten sein. Diese Förderung soll sich insbesondere auf die Tagesstruktur der Menschen beziehen und sich an den alltäglichen Verrichtungen und Arbeitsabläufen eines normalen Haushaltes orientieren. Die konkreten Angebote in der Wohngemeinschaft sollten sich an dem aktuellen Stand der gerontopsychiatrischen Erkenntnis ausrichten.

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8. Anforderungen an die bauliche Situation ambulant betreuter Wohngruppen

richten sich nach den Bestimmungen des Wohn- und Teilhabegesetzes NRW und den dazu ergangenen Rechtsverordnungen in der aktuellen Fassung. Über die Zulässigkeit/Eignung der Räumlichkeiten ist – unabhängig von einem bauordnungsrechtlichen Verfahren – vor Inbetriebnahme Benehmen mit der Stadt Leverkusen, Fachbereich Soziales, herzustellen. 9. Alle Bewohner/-innen haben ein eigenes Zimmer, das mit privaten Möbeln und persönlichen Gegenständen ausgestattet werden kann. 10. Die Beteiligung von Angehörigen bei der Gestaltung des Alltags ist ausdrücklich gewünscht und wird gefördert (u. a. durch regelmäßige Angehörigentreffen). 11. Die Bewohner/-innen sollen soweit wie möglich bis zum Lebensende in der Wohngemeinschaft verbleiben können. 12. Der Betreuungs- und/oder Pflegeanbieter bzw. der Beauftragte der Bewohner/ Angehörigen verpflichtet sich, eigene Qualitätskriterien für die Betreuung zu entwickeln. Diese sind der Stadt Leverkusen zur Kenntnis zu geben und auf Anforderung ist über deren Einhaltung zu berichten. 13. Der Betreuungs- und/oder Pflegeanbieter bzw. der Beauftragte der Bewohner/ Angehörigen verpflichtet sich zur generellen und themenspezifischen Fort- und Weiterbildung der eingesetzten Mitarbeiter durch die Bereitstellung von zeitlichen, räumlichen und personellen Ressourcen. 14. Der Betreuungs- und/oder Pflegeanbieter bzw. der Beauftragte der Bewohner/ Angehörigen verpflichtet sich in der Wohngruppe regelmäßig Fallbesprechungen durchzuführen. 15. Die Teamstruktur, Kompetenz- und Aufgabenverteilung sowie die Aufbau- und Ablauforganisation des Betreuungs- und/oder Pflegeanbieters bzw. des Beauftragten der Bewohner/Angehörigen werden allen Beteiligten (Bewohner/-innen, Angehörige und Betreuer) transparent gemacht. Das vertrauensvolle Zusammenwirken zwischen den Angehörigen bzw. gesetzlicher Betreuern der Bewohnerinnen und dem Betreuungsteam soll Grundlage des Gemeinschaftslebens sein. 16. Bei vorübergehender Abwesenheit aus der Wohngemeinschaft (Krankenhausaufenthalt, Beurlaubung etc.) reduzieren sich die flexiblen Kosten (mindestens der Verpflegung) um den eingesparten Betrag ab dem 3. Abwesenheitstag. Bei Abwesenheit von mehr als 4 Wochen wird nur eine reduzierte Betreuungsvergütung in Rechnung gestellt werden. 17. Die Auftraggebergemeinschaft bzw. der Betreuungs- und/oder Pflegeanbieter bzw. der Beauftragte der Bewohner/Angehörigen stimmt der Überprüfung der vorgenannten Kriterien durch die Stadt Leverkusen zu.

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Aufgrund leistungsrechtlicher Verbesserungen durch das Pflegeneuausrichtungsgesetz hat die Stadt – bisher ohne verbindliche vertragliche Regelung – den Betreuungszuschuss auf 920,- € gekürzt. Gefördert werden nur Dementen-WG‘s. Bisher erhält ein Betreiber/Anbieter für 2 WG‘s – und in diesen natürlich nur für einzelne Bewohner – den Zuschuss. Aktuell sind es 5 Bewohner, die davon profitieren. 3. Fazit und Ausblick Durch diese Leistungsgestaltung hat die Stadt geringere Kosten als bei einer stationären Heimversorgung. Die hier dargestellte LQV wird fortlaufend an aktuelle Gesetzgebung und Rechtsprechung angepasst. Notwendig sind ambulante Dienstleistungsunternehmen, welche die gebotene Chance erkennen und nutzen. Die Stadt Leverkusen ist eine kreisfreie Stadt und gehört zum Regierungsbezirk Köln. Sie hat ca. 162.000 Einwohner. Der Anteil der Bevölkerungsgruppe mit einem Alter ab 65 stieg von 2002 bis 2012 um 2,8 % an; ihr Anteil an der Gesamtbewohnerzahl betrug letztlich 22 %.

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Autorenverzeichnis _Arend, Dr. Stefan Vorstand, Kuratorium Wohnen im Alter gAG, München _Becher, Dr. Berthold Zur Zeit der Erstauflage des Buches Direktor der Abteilung Research und EuropaService der Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln; heute freiberuflicher Berater und Publizist im Bereich der Sozial- und der Gesundheitswirtschaft, Bonn; E-Mail: [email protected] _Bellmann, Mathias Geschäftsführer, PML Pflege mit Leidenschaft Erfurt GmbH, Erfurt _Bitter, Antje Vorstand, Wohnungsbaugenossenschaft Wittenberg eG, Wittenberg _Böhme, Wieland Geschäftsführender Vorstand, VolksSolidarität 92 Dessau/Roßlau e.V., Dessau _Conde Escobar, Clarissa Sozialer Dienst, Servicehaus am Sandberg der AWO Pflege, ein Unternehmensbereich der AWO Schleswig-Holstein gGmbH, Flensburg _Dankowski, Raimund Vorstandsvorsitzender, Selbsthilfe-Bauverein eG, Flensburg _de Vries, Dr. Bodo Stellv. Vorsitzender des Vorstands, Evangelisches Johanneswerk e.V., Bielefeld _Dölling, Sibylle Stellv. Geschäftsführerin und leitende Qualitätsbeauftragte, ASB Regionalverband Leipzig e. V., Leipzig _Dürrmann, Peter Geschäftsführer, Seniorenzentrum Holle GmbH, Holle (Landkreis Hildesheim, Niedersachsen) und u. a. Vorsitzender des DVLAB e.V. _Engel, Dr. Petra Leiterin der Stabsstelle Altenplanung, Magistrat der Universitätsstadt Marburg _Fan, Shaodong Geschäftsführer, RENAFAN GmbH, Berlin _Gennrich, Rolf GEWIA Beratung Sozialer Unternehmen, Langenfeld _Grabow, Jan Geschäftsführender Partner, CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Münster

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_Hackmann, Dr. Tobias Projektleiter Pflegepolitik und Pflegemarkt, Prognos AG, Basel _Hecht, Jürgen Vorstandssprecher, DRK Kreisverband Hagen e.V., Hagen i.W. _Heidrich, Cornelia Geschäftsführerin, Pflege Mobil Heidrich GbR, Bitterfeld-Wolfen _Hölscher, Martin Pflegemarktanalyst, IS Immobilien-Service GmbH, eine Tochtergesellschaft der Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln; E-Mail: [email protected] _Hüwel, Hans-Werner Bereichsleiter Pflege und Gesundheit, Caritasverband Paderborn e.V., Paderborn _Huffziger, Anne Kaufmännische Leitung und Fachreferentin für Ambient Assisted Living, ambient assisted living gGmbH ein Tochterunternehmen des Sozialwerks St. Georg e. V., Gelsenkirchen _Keller, Hans Vorstand, Wohnungsbaugenossenschaft Wittenberg eG, Wittenberg _Kleinebrahm, Tobias Stabstelle Kommunikation, Caritasverband Geldern-Kevelaer e.V., Geldern _Kruse, Prof. Dr. Dr. h.c. Andreas Direktor des Instituts für Gerontologie an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg und u. a. Vorsitzender der Siebten Altenberichtskommission der Bundesregierung _Mertens, Thorsten Vorstandssprecher, Spar- und Bauverein Paderborn eG, Paderborn _Meyer, Wolfgang Vorstand, Sozialwerk St. Georg e. V., Gelsenkirchen _Müller-Rechenbach, Marcel Geschäftsführer, PML Pflege mit Leidenschaft Erfurt GmbH, Erfurt _Nommensen, Bernd Geschäftsführer, NORA Pflegewohnhaus KG, Wesselburen _Overkamp, Ulrike Fachleiterin Stabsabteilung Quartiersnahe Versorgung und Ambulante Hilfen, Evangelisches Johanneswerk e.V., Bielefeld _Pech, Dr. Ulrike Leiterin Rechnungswesen, ASB KV Erfurt e.V., Erfurt

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_Pfister, Kaspar Alleiniger geschäftsführender Gesellschafter, BeneVit Holding GmbH, Mössingen _Schiele, Gerhard Geschäftsführer, St. Anna-Hilfe gGmbH, Liebenau – Leben im Alter gGmbH und Heilig Geist-Leben im Alter gGmbH, Meckenbeuren _Schneider, Jörg Heimaufsicht bei der Stadt Leverkusen _Schreiner, Sybille Häusliche Pflege Sybille Schreiner KG, Achern _Schuh, Reinhard Geschäftsführer, Senioren-Residenz Niederweiler Hof GmbH, Trierweiler (Landkreis Trier-Saarburg, Rheinland-Pfalz) _Schwarzhoff, Dipl.-Ing. Gisbert Geschäftsführer, WSG Wohnungs- und Siedlungs-GmbH, Düsseldorf _Sobottke, Markus Leiter Research, Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln _Sommerkorn, Carmen Beauftragte für Grundsatzfragen, ASB Regionalverband Leipzig e.V., Leipzig _Stoffer, Franz J. Zur Zeit der Erstauflage des Buches Geschäftsführer der CBT-Caritas-Betriebsführungs- und Trägergesellschaft GmbH, Köln; heute freiberuflicher Berater (FJS – Consulting – Balance), Köln _Stübling, Frank Geschäftsführer, ASB e. V. Regionalverband Mittelthüringen e. V., Erfurt _Vogt-Janssen, Dagmar Bereichsleiterin Kommunaler Seniorenservice, Landeshauptstadt Hannover _Wähner, Christiane Chefärztin, Gerontopsychiatrische Klinik der Augusta-Kranken-Anstalt gGmbH, Bochum _Zimmermann, Marion Geschäftsführerin, ASB Regionalverband Leipzig e.V., Leipzig

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Herausgeber Dr. Berthold Becher war u.a. zehn Jahre bei einem Spitzenverband der Freien Wohlfahrtspflege in leitender Position tätig und anschließend sechzehn Jahre als Direktor der Abteilung „Research und Europa-Service“ der Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln. Er ist Mitbegründer des „Kongress der Sozialwirtschaft“ und Mitglied im Kuratorium Deutsche Altershilfe (KDA). Mittlerweile engagiert er sich in der Sozial- und der Gesundheitswirtschaft als Publizist sowie als Berater insbesondere für Marktentwicklung/Unternehmensstrategie, Organisationsentwicklung und fachliche Tagungsgestaltung. Die Beschäftigung mit der Sozial- und der Gesundheitswirtschaft findet ihren Niederschlag auch in Vorträgen und Veröffentlichungen.

Martin Hölscher, Dipl. Medizinökonom, Pflege- und Sozialmarktanalyst bei der IS Immobilien-Service GmbH, einem Tochterunternehmen der Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln; parallel zu dieser Tätigkeit baut er seit 2012 dort die Sparte „Beratung“ auf mit dem Schwerpunkt „Strategieberatung“ für Pflegedienstleistungsunternehmen und institutionelle Investoren. Zahlreiche Vorträge und Publikationen zur Entwicklung des Pflegemarktes. Vor Beginn der Tätigkeit bei der IS ImmobilienService GmbH war er 10 Jahre PDL eines großen ambulanten Pflegedienstes und 5 Jahre als TQM- Auditor beim MDK Nordrhein.

Herausgeber

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CARs Invest PFLEGE MACHT MARKT

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Der Markt für das Wohnen, die Unterstützung und die Pflege alter Menschen befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Im Management der Träger und Verbände, bei den Investoren und bei den politisch Verantwortlichen muss man wissen, wo die Reise hingehen wird, und welche zukunftsorientierten Lösungen heute schon greifen. Welche Versorgungskonzepte, welche Leistungsarchitektur bestimmen die Zukunft? Wie kann darin die wirtschaftliche Nachhaltigkeit der Unternehmen gesichert werden? Nachfrageorientierung, Vernetzung der Konzepte, Sozialraumintegration, immobiliengebundene Angebote, Wohnen als Bezugspunkt, kommunale Infrastruktur: Dies sind Themen des Buches, deren Inhalte die Antworten geben. Mit hoher fachlicher Kompetenz namhafter Autoren, mit einer inspirierenden Mischung aus Konzept, Analyse und Best-practice und mit einem Vorwort von Prof. Andreas Kruse, der in diesem Zusammenhang über die aktive Gestaltung des Wandels schreibt, hat sich mit diesem Buch schon heute ein Standardwerk etabliert.

Dr. Berthold Becher war in leitender Position bei einem Spitzenverband der Freien Wohlfahrtspflege tätig und anschließend Direktor der Abteilung „Research und EuropaService“ der Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln. Er engagiert sich in der Sozial- und der Gesundheitswirtschaft als Publizist sowie als Berater insbesondere für Marktentwicklung/Unternehmensstrategie, Organisationsentwicklung und fachliche Tagungsgestaltung.

Martin Hölscher, Dipl. Medizinökonom, Pflege- und Sozialmarktanalyst bei der IS Immobilien-Service GmbH, einem Tochterunternehmen der Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln. Zahlreiche Vorträge und Publikationen zur Entwicklung des Pflegemarktes. Vor Beginn der Tätigkeit bei der IS Immobilienservice GmbH war er 10 Jahre PDL eines großen ambulanten Pflegedienstes und 5 Jahre als TQM- Auditor beim MDK Nordrhein.

ISBN 978-3-74860-148-7