»Vergleichen lohnt sich!«: Benchmarking als effektives Instrument des Museumsmanagements [1. Aufl.] 9783839401354

Table of contents :
Inhalt
Einführung
Methodik & Instrumente
Benchmarking – eine Managementmethodik. Wozu sie dient, was sie leistet
Benchmarking & Museumsmanagement
Benchmarking und Museumsmanagement
Museen und ihre Strukturen: Vergleich der Unvergleichbaren?
Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung. Vorschläge für die Museumspraxis
Benchmarking in der Museumspraxis
Leistungen vergleichen, Ziele erreichen. Mit Benchmarking den organisatorischen Wandel von Museen gestalten
»Verdeckte Ermittler« im Museum. Ein unterschätztes Instrument zur Evaluation des Besucherservices
Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes
Anhang
Die Autorinnen und Autoren

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»Vergleichen lohnt sich!«

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) T00_01 schmutztitel.p 17796077676

Publikationen der Abteilung Museumsberatung Nr. 17 LANDSCHAFTSVERBAND RHEINLAND Rheinisches Archiv- und Museumsamt

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) T00_02 autoreninfo.p 17796077700

Hartmut John (Hg.)

»Vergleichen lohnt sich!« Benchmarking als effektives Instrument des Museumsmanagements

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) T00_03 innentitel.p 17796077716

Tagungsband zur gleichnamigen Veranstaltung des Fortbildungszentrums Abtei Brauweiler / Rheinisches Archiv- und Museumsamt, 21./22. Juni 2001 im Deutschen Museum München Herausgegeben von Hartmut John im Auftrag des LANDSCHAFTSVERBANDES RHEINLAND – Presseamt – Rheinisches Archiv- und Museumsamt

Gefördert von der Sparkassen-Kulturstiftung Rheinland

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© 2003 transcript Verlag, Bielefeld Landschaftsverband Rheinland und die Autoren Konzeption: Bernd Günter/Hartmut John Organisation: Rheinisches Archiv- und Museumsamt Redaktion: Eva-Maria Beckmann/Hartmut John Umschlaggestaltung: Kordula Röckenhaus, Bielefeld Satz: digitron GmbH, Bielefeld Druck: Majuskel Medienproduktion GmbH, Wetzlar ISBN 3-89942-135-3

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) T00_04 impressum.p 17796077756

Inhalt

Hartmut John Einführung

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Methodik & Instrumente

Wolfgang Berens / Nina Fritsch Benchmarking – eine Managementmethodik Wozu sie dient, was sie leistet

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Benchmarking & Museumsmanagement

Bernd Günter Benchmarking und Museumsmanagement

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Bernhard Graf Museen und ihre Strukturen: Vergleich der Unvergleichbaren?

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Andrea Hausmann Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung Vorschläge für die Museumspraxis

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Benchmarking in der Museumspraxis

Kerstin Schmidt Leistungen vergleichen, Ziele erreichen Mit Benchmarking den organisatorischen Wandel von Museen gestalten Volker Kirchberg »Verdeckte Ermittler« im Museum Ein unterschätztes Instrument zur Evaluation des Besucherservices Jutta Thinesse-Demel Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

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Anhang

Die Autorinnen und Autoren

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➔ Einführung

Hartmut John

Einführung

Anders als zu Beginn der 1990er Jahre, als Museumskolleginnen und -kollegen im Fortbildungszentrum Abtei Brauweiler zum ersten Mal mit dem Thema »Marketing« konfrontiert wurden, stößt der Begriff heute in Museumskreisen nur noch vereinzelt auf massive Vorbehalte oder grundsätzliche Ablehnung. Die prinzipielle Übertragbarkeit des Marketing-Ansatzes und seine Fruchtbarkeit für eine wirkungsvolle und nachhaltige Gestaltung der Kommunikation und Austauschbeziehungen mit den Besuchern und anderen Adressaten der Museen ist mittlerweile in Forschung und Literatur, aber auch in weiten Teilen der Museums-›Community‹ unumstritten. Dennoch: In der Museumspraxis haben sich noch längst nicht alle Bedenken und Zweifel verflüchtigt. Dies gilt paradoxerweise gerade auch für Museumsleute, die konkrete Erfahrungen mit Marketingprojekten gesammelt haben. Irritiert und ernüchtert mussten sie vielfach feststellen, dass die Vertreter von Marketingbüros nicht selten dazu neigen, Sichtweisen, Grundsätze und Methoden des Konsumgüter- bzw. Business-to-Business-Marketing mehr oder weniger vorbehaltlos und platt auf den Museumsbereich zu übertragen – auf ein kulturelles Handlungsfeld, dessen Spezifika, strukturelle Zusammenhänge, Arbeits- und Rahmenbedingungen ihnen nur ausnahmsweise vertraut sind. Obwohl Worte wie »Marketing« und »Besucherorientierung« vielen Museumsfachleuten inzwischen leicht über die Lippen

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Hartmut John

gehen und sie auch von den Rechts- und Unterhaltsträgern ständig als ›Kampfbegriffe‹ beim Dauerthema Besuchszahlen im Mund geführt werden – im Museumsalltag bleiben sie weithin vordergründige Erscheinungen; von einer breiten, fest verwurzelten Implementierung des Marketing-Gedankens und seiner Instrumente sind die Museen hier zu Lande immer noch ein gutes Stück weit entfernt. Vor diesem Hintergrund verwundert es wenig, dass Benchmarking als wirkungsvolles Führungs- und Steuerungsinstrument im Marketingprozess noch kaum Beachtung, geschweige denn Eingang in die Museumspraxis gefunden hat. Denn Benchmarking basiert auf dem Gedanken, dass Unternehmen und Einrichtungen – durch systematische und kontinuierliche Messung und den Vergleich ausgewählter Leistungsmerkmale (Produkte, Betriebspraktiken, Organisationsstrukturen, Strategien u.a.) der eigenen Organisation mit denen anderer Anbieter – Anregungen, Impulse oder Lösungen für Effektivitäts- und/oder Effizienzverbesserungen generieren und diese in Wettbewerbsvorteile umsetzen. Bekanntermaßen gibt es zwar in den Museen Aufgaben- und Arbeitsfelder mit zum Teil erheblichen Schwächen, Defiziten und nicht ausgeschöpften Verbesserungspotenzialen – man denke nur an den Besucher-/Nutzerservice, die Bearbeitung des TourismusSegments oder die Integration von Programmangeboten in das Stadt- und/oder Regionalmarketing –, die mit den Instrumenten und Methoden des Benchmarking gezielt und mit vergleichsweise geringem Aufwand effektiver und effizienter gestaltet werden können. Zwar laufen die Museen allmählich Gefahr – ›eingeklemmt‹ zwischen dem ständigen Kostendruck seitens der Unterhaltsträger und zunehmendem Wettbewerbsdruck auf dem heiß umkämpften Freizeitmarkt –, den substanziellen Gestaltungsspielraum für die angemessene Erfüllung ihres gesellschaftlichen Auftrages zu verlieren. Dennoch – oder gerade deswegen – sind in Museumskreisen Skepsis und Vorbehalte gegenüber einer ökonomischen Betrachtung des Museums und der betriebswirtschaftlichen Bewertung von Arbeitsabläufen und -ergebnissen weit verbreitet. Dies gilt um so mehr, wenn Vergleiche Gegenstand der Betrachtung sind; Vergleiche zwischen den Leistungsmerkmalen einzelner Museen, von Museen mit anderen Kultureinrichtungen oder gar Unternehmen der Privatwirtschaft. Begründet wird der Generalvorbehalt gegenüber derartigen Vergleichen in aller Regel mit der ausgeprägten Individualität und

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➔ Einführung

der Einzigartigkeit von Museen, mit der Heterogenität ihrer Aufgaben, Ressourcen und Angebote oder der Inkommensurabilität ihrer Sammlungen, Strukturen, institutionellen Voraussetzungen und Umfeldbedingungen. Haben die Bedenkenträger und Kritiker deshalb so unrecht, wenn sie einwenden, »Best Practice«-Untersuchungen führten dazu, dass man Äpfel mit Birnen vergleicht? Ist vor diesem Hintergrund Benchmarking überhaupt ein brauchbares Werkzeug für die Museumsarbeit? Oder kann es sein, dass die Messung und der Vergleich von museumsbezogenen Leistungsmerkmalen nur unter besonderen Museumsverhältnissen und Rahmenbedingungen zu brauchbaren Ergebnissen führt? – siehe Nordamerika, wo dieses Instrument immer häufiger von Museen zur Initiierung von Veränderungsprozessen und Innovationen benutzt wird. Auf solche und ähnliche Fragen will der vorliegende Ergebnisband der Tagung »Vergleichen lohnt sich!«, die das Fortbildungszentrum im Juni 2001 im Deutschen Museum München durchgeführt hat, Antworten geben; er will dem Leser fundierte Orientierung, Impulse und Anregungen für eine unvoreingenommene Auseinandersetzung mit diesem Gegenstand liefern. Aus unserer Sicht ist dies um so vordringlicher, als Museen hier zu Lande zu den wenigen öffentlichen Bereichen gehören, in denen bisher kaum Benchmarking-Projekte durchgeführt wurden. Entsprechend schwach konturiert und diffus sind unter Museumsleuten die Vorstellungen von Begriff, Zielsetzung und Methodik, Leistungsvermögen und Anwendungsgrenzen dieses betriebswirtschaftlichen Instruments. So kann es passieren, dass sich Kritik am ›falschen Objekt‹ entzündet, an vergleichenden Leistungsmessungen, die nur bei oberflächlicher Betrachtung als BenchmarkingProzess bezeichnet werden können. Mit der vorliegenden Publikation will das Fortbildungszentrum v.a. die Museumskolleginnen und -kollegen mit Führungsfunktionen dazu ermuntern, die Instrumente und Methoden des Benchmarking in den Marketingprozess zu integrieren. Museen haben sich, wie andere Kultureinrichtungen, lange Zeit dem Marktdruck entzogen und damit zum Teil auch dem Zwang, effektiv, effizient und zielgruppenorientiert zu arbeiten. Mehr als je zuvor müssen sie heute ihre Zielsetzungen und Planungen, Programme und Angebote an den Erwartungen und Wünschen der verschiedenen Adressaten in Politik und Gesellschaft ausrichten und dürfen nicht primär ihren eigenen Zwecksetzungen und Hand-

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Hartmut John

lungslogiken folgen. Insbesondere das Führungspersonal muss die Kompetenz entwickeln, den lebensnotwendigen osmotischen Austausch zwischen dem Museum und seinen Umwelten durchlässig zu gestalten. Da dem Kultursektor ein den kommerziellen Marktbeziehungen entsprechender Mechanismus fehlt, der ständig Anpassungs- und Modernisierungsdruck erzeugt, kann Benchmarking hier wie ein Ersatzelement im Wettbewerb fungieren. Benchmarking kann Museen helfen, erfolgreich nach Neuem als Grundlage für Erfolg zu suchen, ihren ›Ideenspeicher‹ aufzufüllen, Kreativität und Innovationen frei zu setzen und sich permanent selbst zu erneuern. Auf diese Weise verbessern und stärken die Museen ihre Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit nachhaltig. Die zentrale, in den nachfolgenden Beiträgen substanziell unterfütterte Botschaft dieser Publikation lautet daher: Benchmarking kann Museumseinrichtungen wirkungsvoll dabei unterstützen, verkrustete und ineffiziente Strukturen und Prozesse aufzubrechen, und damit erhebliche Innovations- und Verbesserungspotenziale frei setzen. Dies gilt nicht zuletzt für die Stärkung der Besucherorientierung/-bindung, die Erhöhung der Servicequalität oder die Intensivierung der Zielgruppenarbeit. Dass man Benchmarking-Prozesse nicht voraussetzungslos initiieren kann, sondern hierfür wichtige Grundlagen gelegt und einige Arbeitsbedingungen gegeben sein müssen, unterstreichen diese Beiträge ebenso. Der Herausgeber dankt an dieser Stelle noch einmal Teilnehmern, Vortragenden und Mitdiskutanten für die anregende Tagungsgestaltung und den Autoren für ihre Beiträge. Namentlicher Dank gebührt Prof. Dr. Bernd Günter von der Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf, der das Veranstaltungskonzept wesentlich mitentwickelt und sich gemeinsam mit Dr. Andrea Hausmann sehr engagiert in die Veranstaltung eingebracht hat. Zu danken ist auch Eva-Maria Beckmann M.A., die als wissenschaftliche Volontärin im Rheinischen Archiv- und Museumsamt für die redaktionelle Bearbeitung der Beiträge verantwortlich zeichnete. Schließlich danke ich auch der Sparkassen-Kulturstiftung Rheinland für die großzügige Förderung von Veranstaltung und Publikation sowie dem transcript Verlag für die sorgfältige verlegerische Betreuung des Titels.

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Methodik & Instrumente

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) resp 011.p 17796077796

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) vakat 012.p 17796077804

➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

Wolfgang Berens/Nina Fritsch

Benchmarking – eine Managementmethodik Wozu sie dient, was sie leistet

»Vergleichen lohnt sich« Eine Motivation anhand von Schlaglichtern Neue Managementmethoden wurden vor allem dann angewandt, wenn der ›Leidensdruck‹ eines Unternehmens besonders hoch ist, d.h. wenn der Wettbewerb sehr scharf ist und interne Prozesse besonders ineffizient sind. Diese Voraussetzungen waren beim vielzitierten bzw. erstmalig umfassend dokumentierten und systematischen Einsatz von Benchmarking beim amerikanischen Kopiergerätehersteller Rank Xerox gegeben. Die Rank Xerox Corporation war seit ihrer Gründung im Jahre 1956 einer der dominierenden Wettbewerber im weltweiten Kopiergerätemarkt. Ende der 1970er Jahre sah sich Xerox jedoch mit einer katastrophalen Wettbewerbssituation konfrontiert. Der japanische Konkurrent Canon bot Kopiergeräte zu einem Preis am Markt an, der den Herstellungskosten vergleichbarer Geräte bei Xerox entsprach. Um den früheren Wettbewerbsvorteil wiederzuerlangen und Selbstzufriedenheit zu eliminieren, die sich in den Reihen des Managements breit gemacht hatte, führte das Unternehmen Benchmarking als Management-Tool ein. Zunächst wurde eine Wertanalyse der Kopiergeräte von Canon durchgeführt, um die Leistungslücke zum führenden Wettbewerber offen zu legen. Unter der Leitung des damaligen Chief Executive Officer David T. Kearns wurde die Konkurrenzanalyse zum umfassenden Benchmarking-Konzept weiterentwi-

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Wolfgang Berens/Nina Fritsch

ckelt. Eines der bekanntesten Projekte war das Benchmarking mit dem Sportartikelversender L.L. Bean, das Xerox half, seine Prozesse in der Ausgangslogistik zu optimieren. Ferner wurden z.B. Vergleiche mit Procter und Gamble oder American Express angestellt, um das Produktmarketing zu verbessern bzw. um den Prozess der Rechnungserstellung effizienter zu gestalten.1 Diese und andere Benchmarking-Projekte führten dazu, dass Rank Xerox seine angestrebte Wettbewerbsposition in den Weltmärkten durch signifikante Qualitätsverbesserungen bei gleichzeitigen Kostensenkungen wiedererlangen konnte. Zwar ist es schwierig, den absoluten Anteil des Benchmarking an diesen Erfolgen zu quantifizieren; jedoch belegt der Gewinn von prestigeträchtigen Qualitätsauszeichnungen wie dem amerikanischen Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) im Jahre 1989, dass Xerox große Anerkennung für seine Projekte erzielt hat. So spricht man inzwischen von dem Kopiergerätehersteller als »dem Benchmark des Benchmarking« (Zairi 1996: 11 ff.). Ermutigt von den Erfolgen der Xerox Corporation führten zunächst zahlreiche namhafte amerikanische Unternehmen wie Motorola, AT&T, Ford, Alcoa oder Texas Instruments Benchmarking ein. Inzwischen profitieren auch deren europäische Töchter wie z.B. 3M Deutschland oder Coca-Cola Deutschland von dem Potenzial des Benchmarking. Zu den unabhängigen europäischen Unternehmen, die das Instrument nutzen, gehört z.B. British Airways; dort hat man sich vom Hotel Mandarin Oriental in Bangkok abgeschaut, wie Kundenbindungsprogramme optimiert werden können. Eine beispielhafte Implementierung des Benchmarking als Business-Tool in einem deutschen Unternehmen findet im Unternehmensbereich Wasch- und Reinigungsmittel der Henkel KGaA statt (vgl. Morwind 1995: 27-39). Dass diese Managementmethodik inzwischen breite Akzeptanz in der Wissenschaft erfährt und zum betriebswirtschaftlichen Instrumentarium der Unternehmenspraxis gehört, belegt nicht zuletzt der Umstand, dass der bereits erwähnte MBNQA seit 1991 als eine Grundvoraussetzung für die Bewerbung um den Titel die Anwendung von Benchmarking fordert. 1993 ging die Begeisterung

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Zu einer ausführlichen Darstellung der Benchmarking-Projekte bei Rank Xerox vgl. Camp 1994: 3; ebenso Zairi 1996.

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

für das neue Instrument sogar so weit, dass Kodak – Konkurrent der Xerox Corporation – seinen Vorstandsvorsitzenden mit der Begründung suspendierte, er habe durch den Verzicht auf eine konsequente und umfassende Benchmarking-Einführung die langfristige Unternehmensentwicklung gehemmt (vgl. v. Eiff 2000: 94). Die Entwicklung des Management-Tools Benchmarking wird zwar eindeutig der Xerox Corporation zugeschrieben, die Orientierung an fremden Bestleistungen und der Vergleich mit Konkurrenten ist jedoch keine Erfindung unserer Zeit. Bereits im Jahre 500 v. Chr. hat Sun Tzu, ein chinesischer General, eine fundamentale Spielregel formuliert, die noch heute gültig ist: »Wenn Du Deinen Feind kennst und Dich selbst kennst, brauchst Du das Ergebnis von 100 Schlachten nicht zu fürchten.«2 Den Wesenskern des Benchmarking bringt die japanische Sprache mit dem Wort »dantotsu« auf den Punkt – das Streben, der Beste der Besten zu sein. Die Tatsache, dass es kein Äquivalent für »dantotsu« in den westlichen Sprachen gibt, lässt den Schluss zu, dass den westlichen Nationen dieser Ehrgeiz fremd ist und die innere Bereitschaft, sich ständig neu zu hinterfragen, eher für die östlichen Kulturen charakteristisch ist. Das belegen auch die großen Erfolge japanischer Unternehmen, die erhebliche Qualitätsvorsprünge bei gleichzeitiger Reduktion der Kosten erzielen konnten. Einen Teil dieser Erfolge begründen die zahlreichen Studienreisen japanischer Ingenieure, insbesondere in die USA. Mit ihrer Offenheit für neue Verfahren und Prozesse über die Grenzen der Branchen hinaus und der Adaption neuer Methoden für die eigene Produktion gelang es den Japanern, sich schwer einholbare Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Die Erfolgsgeschichte des Benchmarking ist mithin wesentlich älter als die erfolgreiche Trendwende bei der Xerox Corporation. Der Einsatz führungstheoretischer Konzepte, insbesondere aus den Gebieten des Marketing und Controlling im Bereich von NonProfit-Organisationen (NPOs) und öffentlichen Betrieben3, wurde in jüngster Zeit in der betriebswirtschaftlichen Literatur eingehend

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Vgl. Tzu 1983; zitiert nach Camp 1994: 3. Bei der Definition der NPO wird hier dem amerikanischen Schrifttum gefolgt, dass die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Volkswirtschaft in die drei Sektoren Unternehmen, öffentliche Hand und NPO einteilt.

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diskutiert.4 Für den Einsatz im Museum scheint das Benchmarking ein geradezu ideales Tool zu sein: Der Kostendruck der Kommunen und Landeshaushalte ist seit Jahren unverändert hoch, der Verteilungskampf um öffentliche Mittel infolgedessen besonders hart. Hier konkurrieren die Museen in den Kommunen und Städten mit anderen kulturellen Einrichtungen, aber auch anderen Freizeit- und Kulturangeboten wie den Sportstätten oder Theatern um die finanzielle Absicherung durch die öffentlichen Haushalte, private Sponsoren und Förderer. Gleichzeitig steht das Museum im Konkurrenzkampf um die Ressourcen seiner Nutzer, d.h. um deren Zeit und Geld. Damit befindet sich die deutsche Museumslandschaft im Spannungsfeld zwischen Kostensenkungen einerseits und kundenorientierter Angebotsgestaltung andererseits. Wenngleich die originären Aufgaben der Museen von betriebswirtschaftlichem Aktionismus unberührt bleiben sollten (vgl. dazu z.B. Kotler/Kotler 1998: 28 ff. u. 348 ff.), können sich die Museumsleitungen nicht der Forderung nach mehr Effektivität und Effizienz entziehen. Unter Effektivität soll hier die Konzentration auf das richtige, d.h. der Konsumentennachfrage entsprechende Angebot verstanden werden, unter Effizienz hingegen die Prozessoptimierung und Kostensenkung bei gleicher Angebotsqualität. Hier greift das Benchmarking in idealer Weise, weil es einerseits im Sinne eines Cost-Benchmarking als Controlling-Instrument Rationalisierungsbemühungen unterstützt, andererseits aus der Perspektive des Marketing Differenzierung und Kundenorientierung fördert (vgl. Hoffjan 1994: 299).

Eine Begriffsdefinition Der Begriff des Benchmark wurde ursprünglich von Landvermessern benutzt. Sie verstehen unter dem Benchmark einen trigonometrischen Punkt, der als Bezugsmaßstab dient, um die eigene Höhe zu bestimmen. Diese Definition des Benchmark als Standard,

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Vgl. stellvertretend Berens/Karlowitsch/Mertes 2000: 23-28; Budäus/ Buchholtz 1997: 322-337; Hoffjan 1994: 292-310; Hoffjan 2000: 25-28; Kotler/Andreasan 1996.

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

anhand dessen etwas gemessen werden kann, wird als Ursprung des heutigen Begriffs gesehen. Mit dem Anwachsen der Publikationen zum Thema Benchmarking stieg auch die Zahl der dem Begriff zu Grunde gelegten Definitionen sprunghaft an. Spendolini trug in seiner Arbeit annähernd 50 Definitionen von unterschiedlicher Güte und Differenzierung zusammen (vgl. Spendolini 1992: 10). Allen gemeinsam ist die Forderung des Prozesscharakters des Benchmarking, die Beurteilung und Messung, Längerfristigkeit und Kontinuität mit dem Ziel der Verbesserung oder des Vergleichs. Daher soll im Folgenden der Definition von David T. Kearns gefolgt werden, der als ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Xerox zu den Pionieren des Benchmarking zählt und eine der ersten Definitionen geliefert hat: »Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.«5 Für den Einsatz in den operativen Geschäftsbereichen empfiehlt sich eine allgemeine zielorientierte Arbeitsdefinition, die das angestrebte Resultat in den Mittelpunkt stellt: »Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.« (vgl. Camp 1994: 16) Diese Definition geht über die von David T. Kearns insofern hinaus, als sie nicht auf das Erreichen guter Leistungen abzielt, sondern auf das Erreichen außergewöhnlicher Leistungen. Damit ermöglicht man breiten Teilen der Organisation eine Identifikation mit dem erklärten Ziel »dantotsu«, der Beste der Besten zu werden. Eine Organisation, die benchmarken will, sollte nicht unter diesem Niveau ansetzen und eben dieses »dantotsu« als Oberziel definieren. Damit verbunden ist ein Lernprozess, in dessen Verlauf man die Stärken und Schwächen des Unternehmens erkennt und deren Ursachen verstehen lernt. Darauf aufbauend wird eine Positionierung der eigenen Organisation im Vergleich zu den Wettbewerbern vorgenommen und die Erfolgsfaktoren definiert. Schließlich muss ein Maßnahmenplan zur Leistungsverbesserung erstellt und umgesetzt werden.6

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Zitiert nach Camp 1994: 13. Zur detaillierten Beschreibung der empfohlenen Vorgehensweise siehe das Kapitel »Der Benchmarking-Prozess«, S. 25.

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Wolfgang Berens/Nina Fritsch

Die Charakterisierung des Benchmarking Merkmale des Benchmarking Aus der Definition und Zielformulierung lassen sich fünf konstitutive Merkmale des Benchmarking ableiten (vgl. Berens 1997: 61). Prozessorientierung: Gegenstand des Benchmarking sind kritisch eingestufte Prozesse. Das Benchmarking soll Betriebsprozesse identifizieren, verfeinern und managen, um Kundenzufriedenheit und Kundennutzen zu erhöhen. Dabei werden alle als kritisch eingestuften Prozesse definiert und mittels relevanter und geeigneter Maßgrößen quantifiziert. Kontinuität: Benchmarking gestaltet sich als ein kontinuierlicher Prozess, d.h. es handelt sich um einen stetigen Ablauf der Selbsterneuerung und Verbesserung. Standards und Praktiken sind einem ständigen Wandel unterzogen; alles andere als kontinuierliche Selbstverbesserung bedeutet Rückschritt. Nur wenn jeder Mitarbeiter permanent den Status quo der Unternehmenspraxis infrage stellt und die Freiheit hat, dessen Umgestaltung anzuregen, ist die Wettbewerbsposition dauerhaft gesichert. Partnerschaft: Benchmarking kann als ein neues Modell für die Kooperation zwischen Unternehmen angesehen werden. Der Austausch von Informationen über Geschäftspraktiken und Techniken erfordert eine veränderte Sichtweise der Konkurrenzbeziehung. Aus Wettbewerbern werden Partner, die im Rahmen ihrer Zusammenarbeit auf der Basis gemeinsamer Prozesse Informationen über Ablaufverbesserungen austauschen. Darin scheint ein radikaler Widerspruch zum bisherigen Wettbewerbsverständnis (»Konkurrenten arbeiten nicht zusammen!«) zu liegen. Diese alte Sichtweise vernachlässigt nicht nur die Potenziale, die Benchmarking auch für den Marktführer bereitstellt; denn schließlich ist kaum jemand in allen Disziplinen, sprich Funktionen oder Prozessen führend. Darüber hinaus ist angesichts der Globalisierungstendenz ein ›nationaler Wettbewerbsvorteil‹ anzustreben und zu verteidigen. Man denke z.B. an die weltweite Reputation von französischem Wein,

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

deutscher Ingenieurskunst oder Schweizer Uhren.7 Für Museen gilt der Partnerschaftsgedanke in besonderem Maße, schließlich sind sie selten direkte Konkurrenten. Besuche des Deutschen Museums in München oder des Übersee-Museums in Bremen sind schon auf Grund der räumlichen Entfernung keine echten Alternativen. Die Konkurrenten der Museen um die Ressourcen ihrer Benutzer sind eher andere Kultur- oder auch Sportangebote in der Stadt oder Kommune – ein weiteres Argument für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Messgrößen: Der Erfolg des Benchmarking beruht auf der Festlegung geeigneter Messgrößen für die Leistungsbeurteilung aller Schlüsselaktivitäten. Dabei kann das geforderte »Messen gegen den Wettbewerber« qualitativer oder quantitativer Art sein. D.h. die Darstellung fremder Bestleistungen kann verbal beschrieben und dokumentiert werden, ohne Vorsprünge in Zahlen auszudrücken. Demgegenüber werden (Spitzen-)Leistungen auch durch klare Qualitätskennzahlen, Preise, Produktionsmengen und Kosten definiert.8 Damit kann der Abstand zu fremden Praktiken analytisch erfasst und allen Mitarbeitern schlüssig erläutert werden. Ein ausgewogenes Nebeneinander beider Arten von Messgrößen wird allgemein als Grundlage für erfolgreiches Benchmarking gefordert. Ganzheitlichkeit: Beim Benchmarking handelt es sich um ein auf sämtliche Teilbereiche der Organisation anwendbares Verfahren. Als Gegenstand einer Benchmarking-Studie eignen sich die primären wertschöpfenden Aktivitäten ebenso wie die den Wertschöpfungsprozess unterstützenden Bereiche (z.B. Personalwirtschaft oder Beschaffung).

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Das Phänomen, dass sich einzelne Nationen in bestimmten Bereichen Wettbewerbsvorteile erarbeitet haben und diese erfolgreich sichern, wurde von Porter eingehend erforscht. Vgl. Porter 1990: 73-93; zum Potenzial des Benchmarking für die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland vgl. Späth 1997: 15-30. Karlöf/Östblom 1993: 3 f.

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Wolfgang Berens/Nina Fritsch

Kandidaten des Benchmarking Wie unter dem Merkmal Ganzheitlichkeit angesprochen, ist das Spektrum möglicher Benchmarking-Kanditaten groß. Grundsätzlich ist das Instrument somit auf alle Teilbereiche einer Organisation anwendbar. Die folgende, nicht als abschließend zu verstehende Auflistung gibt einen Überblick über die Einsatzbereiche, in denen Benchmarking bereits erfolgreich durchgeführt wurde oder Erfolg versprechend ist: a) Kundenanforderung: • Produkte • Dienstleistungen b) • • • •

Kritische Erfolgsfaktoren: Grad der Kundenzufriedenheit Liefertreue Stückkosten Auslastung

c) Hergestellte Produkte d) Erworbene Produkte: • Komponenten • Materialflusssysteme e) Angebotene Dienstleistungen: • Servicedienst • Finanzierung f) • • • •

Eingesetzte Prozesse: Auftragseingang Kundenanfragen/Problemlösungen Lagerabwicklung Rechnungserstellung.

Um mögliche Einsatzfelder des Benchmarking zu identifizieren, muss man bereits an einem fundamentalen betriebswirtschaftlichen Grundprinzip ansetzen. Das Ziel jeder Organisations-Tätigkeit liegt darin, einen Kundenutzen zu schaffen, der höher bewertet wird als die Kosten, die für diesen anfallen. Jede Unterneh-

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

mung, die den Kräften des Marktes ausgesetzt ist, hat diesen Grundsatz vor Augen. Überwiegen also die aggregierten Kosten gegenüber dem in Umsatzzahlen ausdrückbaren aggregierten Kundenutzen, muss der Anbieter Kosten reduzieren und/oder den Kundennutzen steigern oder – in letzter Konsequenz – den Markt verlassen. Auch in öffentlichen Unternehmen und NPOs, wie etwa den Gewerkschaften, der Kirche oder den Museen, muss ein Nutzen geschaffen werden, der die Kosten der Bereitstellung übersteigt. In diesen Bereichen lässt sich jedoch eine gewisse Distanz zum Nachfrager nicht leugnen. Öffentliche Organisationen haben sich oftmals dem Marktdruck entzogen; folglich ist der Druck, effizient und effektiv zu arbeiten, sehr viel abgeschwächter als im privatwirtschaftlichen Bereich (vgl. Kartlöf/Östblom 1993: 3 f.). Nicht zuletzt daraus erklärt sich der große Zuspruch, den das Benchmarking inzwischen im öffentlichen Bereich erfährt. Wo ein dem Markt entsprechender Mechanismus fehlt, der fortlaufende Anpassungsund Modernisierungszwänge erzeugt, wirkt das Benchmarking in idealer Weise als Wettbewerbssurrogat (Berens/Hoffjan 1998: 468). Vor diesem Hintergrund ist es bei der Suche nach geeigneten Benchmarking-Kandidaten nahe liegend, dass diese aus dem Kundenutzen abzuleiten sind. Die Fokussierung auf Kundenanforderungen impliziert dabei auch, dass alle Leistungen und Praktiken eliminiert werden, die dem Kunden keinen Nutzen bringen. In Bezug auf mögliche Benchmarking-Anwendungen sollte man sich zunächst auf Projekte im Bereich des Cost-Benchmarking konzentrieren, da hier meist klare Vergleichszahlen vorliegen und wenig Abstraktionsvermögen vorrausgesetzt wird. Mit zunehmender Erfahrung und Sicherheit kann der Anwendungsbereich auf zentrale Differenzierungsmerkmale einer Organisation wie z.B. die Kundenzufriedenheit oder das Angebot von Serviceleistungen ausgedehnt werden (vgl. Camp/Tucker/Zivan 1987: 8).

Grundtypen des Benchmarking Weitgehender Konsens herrscht in der Literatur nur über die Einteilung interner, d.h. innerhalb der Organisation durchgeführter Benchmarking-Projekte und externer, d.h. außerhalb der Organisation durchgeführter Projekte. Camp folgend, der als Benchmarking-Manager beim Pionier Xerox eine erste Einteilung geliefert hat, soll hier das Benchmarking in vier Grundtypen eingeteilt wer-

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den: das interne, das wettbewerbsorientierte, das funktionale und das allgemeine (generische) Benchmarking.9 Internes Benchmarking: Benchmarking bedeutet nicht automatisch den Vergleich mit externen Leistungen. So beinhaltet das interne Benchmarking nur die Gegenüberstellung von Aktivitäten und Verfahrensweisen innerhalb eines einzigen Unternehmens. Insbesondere für internationale und multidivisionale Unternehmen bietet es sich an, Benchmarking zunächst als intensive interne Suche nach Bestleistungen zu beginnen. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass einerseits keine Geheimhaltungsprobleme innerhalb der Organisation bestehen, andererseits Daten und Informationen über das interne (EDV-)Netzwerk leicht verfügbar gemacht werden können. Ferner ist die Vergleichbarkeit von Praktiken und Methoden innerhalb eines Unternehmens besonders hoch. Unterstellt man, dass über alle Konzernbereiche hinweg eine ähnliche Unternehmenskultur gepflegt wird, sollte das Verständnis für die Gestaltung bestimmter Prozesse besonders hoch und deren Übernahme in andere Bereiche besonders einfach sein. Das interne Benchmarking ist aus diesen Gründen die ressourcensparendste und kostengünstigste Methode; allerdings sollte man von ihr keine ›Quantensprünge‹ erwarten, sondern eher eine schrittweise Effizienzsteigerung. Da Museen überwiegend als autonome Einrichtungen geführt werden, sind die Möglichkeiten für internes Benchmarking stark eingeschränkt. Eine interne Benchmarking-Maßnahme könnte aber z.B. die Solomon R. Guggenheim Foundation durchführen, die neben ihrem ›Stammhaus‹ in New York inzwischen ›Filialen‹ in Venedig, Bilbao, New York SoHo, Berlin und Las Vegas eröffnet hat. Letztere können von den Erfahrungen des älteren Hauses in New York profitieren. Die Alte und die Neue Pinakothek in München können ebenso interne Vergleiche durchführen und der ›jüngeren Schwester‹, der Pinakothek der Moderne, als Vorbild und Maßstab dienen.

9 Vgl. zu der Einteilung und den folgende Ausführungen Camp 1994: 77 f.; Camp folgen in der Literatur z.B. Watson 1993; Zairi/Leonard 1997: 47 ff.; Berens 1994: 61.

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Hierbei werden Vergleiche mit direkten Konkurrenten im eigenen Markt oder mit Anbietern verwandter Produkte in anderen Märkten durchgeführt. Es scheint nur logisch und nahe liegend, Vergleiche mit den Erfolgreichsten in der eigene Branche durchzuführen, da sich die untersuchten Praktiken dort als erfolgreich erwiesen haben. So könnte wettbewerbsorientiertes Benchmarking in der reichen Berliner Museumslandschaft stattfinden. Grundlegende Voraussetzung für das wettbewerbsorientierte Benchmarking ist die Vergleichbarkeit der zu untersuchenden Prozesse bei den beteiligten Wettbewerbern. Ein Vergleich des Heimatmuseums Zitadelle in Spandau und seinen circa 90.000 Besuchern jährlich mit dem Pergamonmuseum, das die circa 10fache Besucherzahl aufzuweisen hat, ist unter großer Vorsicht durchzuführen. Das Transferpotenzial identifizierter Bestleistungen ist bei derart unterschiedlich dimensionierten Häuser sehr bescheiden. Problematisch sind bei dieser Variante zudem die Informationsbeschaffung und die Suche nach Partnern. Darüber hinaus werden bei hohem Konkurrenzdruck Informationen, die Aufschluss über die herausgearbeiteten Wettbewerbsvorteile geben, nur schwer zu erlangen sein. Allerdings muss im Bereich der Museen insoweit eine Einschränkung gemacht werden, als hier – wie bereits angesprochen – eher ein Partnerschafts- als ein Wettbewerbsgedanke vorherrschen sollte. Im Übrigen sollte man sich auch vom wettbewerbsorientierten Benchmarking keine radikalen Entwicklungsschritte erhoffen; eher ist die Gefahr einer Angleichung von Wettbewerbern gegeben. Funktionales Benchmarking: Beim funktionalen Benchmarking wird eine bestimmte Funktion innerhalb eines Unternehmens mit einem oder mehreren Unternehmen in der eigenen oder einer fremden Branche verglichen. Die logische Gleichartigkeit von Betriebsabläufen erlaubt Lernprozesse über die Branchengrenzen hinweg. So könnte z.B. die Inventarisierung von Exponaten oder deren Deponierung mit der Erfüllung vergleichbarer Aufgaben in Archiven verglichen werden. Voraussetzung ist allerdings eine große logische Vergleichbarkeit der untersuchten Praktiken. Die Identifikation der führenden Organisation in einem bestimmten Bereich gestaltet sich insofern einfach, als Branchenführer meist stolz auf ihre Best Practices sind und diese gerne nach außen kommunizie-

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ren; deshalb sind sie zumindest innerhalb der Branche allgemein bekannt. Im Bereich des funktionalen Benchmarking ist es auch weitaus einfacher, Benchmarking-Partner zu finden und Daten auszutauschen, da der Partner meist einer anderen Branche angehört und man nicht befürchten muss, einen Wettbewerber stark zu machen. Sind die besten Methoden und Praktiken identifiziert und besitzt das Unternehmen die Offenheit und Kreativität, diese der eigenen Praxis anzupassen, so können mit dem funktionalen Benchmarking wirkliche Innovationen erzielt werden. Allgemeines (generisches) Benchmarking: Ähnlich wie beim funktionalen Benchmarking findet auch hier ein branchenunabhängiger Vergleich von Funktionen und Geschäftsprozessen statt. Das Augenmerk liegt dabei allerdings auf solchen Funktionen und Prozessen, die – unabhängig von der Verschiedenheit der Branchen – mehr oder weniger gleich sind. Mit einem wachsenden Verständnis und fortschreitender Anwendungserfahrung bei den verschiedenen Formen des Benchmarking wurde Folgendes deutlich: Je allgemeiner der gewählte Ansatz ist, desto innovativere Resultate lassen sich erwarten, da hierbei Praktiken entdeckt und in die eigene Organisation integriert werden, die nirgendwo sonst in der Branche angewendet werden. Das allgemeine Benchmarking ist nicht nur die vielversprechendste, sondern auch die anspruchsvollste Benchmarking-Technik. Sie setzt ein umfassendes Verständnis der eigenen Prozesse und Funktionen und gleichzeitig ein Abstraktionsvermögen voraus, das es ermöglicht, identifizierte Techniken für die eigene Organisation zu adaptieren. Vor allem die letztgenannten Benchmarking-Techniken provozieren bei den beteiligten Mitarbeitern vielfach das ›Killerargument‹ AGABU – »Alles Ganz Anders Bei Uns« (vgl. Kreuz 1998: 468). Bei sehr heterogenen Partnern besteht die Gefahr, dass in weiten Teilen der Belegschaft Widerstände gegen den ›Vergleich von Nichtvergleichbarem‹ bestehen. Auch im Museumsbereich kann sicher mit Bedenkenträgern gerechnet werden, die mit dem Argument der ›Einzigartigkeit‹ und Heterogenität der deutschen Museumslandschaft jeden Vergleich zwischen Museen als unmöglich ablehnen. Insbesondere gegen Vergleiche zwischen Museen und anderen Organisationen z.B. aus dem privatwirtschaftlichen Bereich muss mit schwer zu überwindenden Widerständen gerechnet werden.

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

Im Folgenden möchte ich einige Anregungen für funktionales und generisches Benchmarking in Museen geben. Schon bei den Parkplätzen sind oftmals Verbesserungen möglich. Wie ein gutes Parkleitsystem zu gestalten ist, kann man häufig Einkaufszentren abschauen, Ideen für die Wegbeschilderung zum Museumseingang von Flughäfen oder Freizeitparks. Für den besucherorientierten Empfang im Museum liefern amerikanische Supermärkte Anhaltspunkte; bei Wal-Mart wird beispielsweise jeder Kunde persönlich begrüßt. Kreative Preisgestaltung findet man in Fastfood-Ketten. Hier werden – wie im Museum – Umsatzsteigerungen bei recht geringen variablen Kosten realisiert. Weiter denke man an die Preisstaffelungen bei Getränken; oft wird die doppelte Menge zu einem geringfügig höheren Preis angeboten. Analog dazu könnte im Museum eine »Zweitrittskarte« zu einem geringfügig höheren Preis angeboten werden, die zu einem zweiten Eintritt an einem anderen Tag berechtigt. Für die Gestaltung hoch sensibler Sicherheitsbereiche liefern Juweliere oder Banken eine gute Orientierung. Beispielhafte Kundenbindungsprogramme besitzt die Lufthansa. Experten im Beschwerdemanagement sind Kaufhausketten wie Galeria Kaufhof. Individuelle Kundenansprache praktiziert der Buchversender Amazon so professionell wie kaum ein anderes Unternehmen. Dieser Aufzählung ließen sich zahlreiche weitere Anregungen hinzufügen. Schon die Beispiele zeigen, dass kreative Köpfe mit Benchmarking im Museum ohne große Mühe Verbesserungen erzielen können.

Der Benchmarking-Prozess Das Analyseverfahren des Benchmarking ist ein strukturierter, aus mehreren Schritten bestehender Prozess. Die Phasenkonzeption von Xerox, beschrieben von Robert C. Camp, ist die wohl bekannteste und am besten dokumentierte Methode (vgl. Camp 1994). Andere Unternehmen wie AT&T, Alcoa, TNT oder auch Unternehmensberatungen wie PricewaterhouseCoopers oder McKinsey haben andere Methoden vorgeschlagen, die überwiegend am Xerox-Konzept orientiert sind und nur geringe Modifikationen auf-

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weisen.10 Alle Phasenkonzepte basieren dabei auf den drei Gliederungselementen Planung, Analyse und Aktion.11 Die Planungsphase dient der notwendigen Vorbereitung der Projektdurchführung: • Auswahl des Benchmarking-Objektes: Ausgehend von den strategischen Zielen der Organisation, den Kernkompetenzen und kritischen Erfolgsfaktoren müssen – orientiert am Kundenutzen – Schlüsselprozesse identifiziert werden. Diese zeichnen sich in der Regel durch Gewinnsteigerungspotenzial und strategische Relevanz aus (vgl. Kapitel »Kandidaten des Benchmarking«, S. 20). • Identifikation der Benchmarking-Partner: Wenn die Ziele des Benchmarking-Prozesses formuliert sind, müssen geeignete Benchmarking-Partner identifiziert werden.12 Idealerweise findet ein Vergleich mit dem ›best-in-class‹-Unternehmen statt, wobei gleichzeitig ein hoher Grad der Vergleichbarkeit mit der eigenen Organisation sichergestellt ist. Eine Schwierigkeit liegt darin, dass für Weltklasse-Unternehmen kein großer Anreiz besteht, sich mit mittelmäßigen Partnern zu messen. Darum sollte bereits bei der Auswahl der Partner überlegt werden, welchen Nutzen man diesen im Gegenzug bieten kann. Hier sei der Benchmarking-Manager Körschges von 3M Deutschland zitiert: »Bislang hat uns als dem Angesprochenen noch jedes Benchmarking-Projekt genutzt.« • Datenerhebungsmethoden festlegen: Die Auswahl von Informationsquellen ergibt sich aus dem festgelegten Untersuchungsbereich. Dabei umfasst die Informationssuche sowohl ›harte‹ quantitative Daten, als auch qualitative ›soft facts‹ über Prozesse und Erfolgsfaktoren bis hin zur Unternehmenskultur. Die folgende nicht abgeschlossene Auflistung gibt einen Überblick über die anzuwendenden Datenerhebungsmethoden:

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Eine sehr ausführliche Darstellung und Analyse verschiedener Konzepte findet sich bei Zairi/Leonard 1997: 51 ff. Zur folgenden Darstellung des Benchmarking-Prozess vgl. ausführlich Hoffjan 1994: 301-308; Berens 1997: 61. Vgl. Kapitel »Grundtypen des Benchmarking«, S. 21.

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

– Primärinformationen: Fachtagungen, Messen, Seminare, Befragung von Lieferanten, Befragung von Kunden, Interviews mit Experten und Beratern, Austausch mit Vergleichsunternehmen, – Sekundäre Informationsquellen: Datenbanken, Geschäftsberichte, Firmenpublikationen, Fachzeitschriften, Internet, – Physische Beobachtungen. Dabei sollten zunächst solche Daten genutzt werden, die kostengünstig und ressourcensparend zu gewinnen sind. In der Analysephase wird die eigene strategische Position im Hinblick auf den Benchmarking-Partner beurteilt und das Ausmaß der erforderlichen Leistungsverbesserung bestimmt. Diese Phase ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Benchmarking. Sie stellt besonders hohe Anforderungen an das Abstraktionsvermögen der Beteiligten. Unterschiede und Ähnlichkeiten der Partner müssen identifiziert werden; gleichzeitig sind Faktoren herauszuarbeiten und zu berücksichtigen, die die Vergleichbarkeit der Partner einschränken. Die Analysephase gliedert sich in die folgenden vier Schritte, die am Beispiel des Cost-Benchmarking erläutert werden: • Ermittlung der Wertschöpfung: Die Kenntnis der Wertschöpfungskette ist Vorraussetzung für die Identifikation der auf jeder Wertschöpfungsstufe entstehenden Kosten. Die Kosten einer Wertschöpfungsstufe werden im Verhältnis zu den Gesamtkosten einer Leistung gesetzt. Im Anschluss daran werden die Kostenbestandteile analysiert, die zu diesem Wert beigetragen haben. Die Kosten sind den einzelnen Wertschöpfungsstufen je nach Ursache zuzuweisen. • Ermittlung der wichtigsten kostentreibenden Faktoren: Die wichtigsten Kostentreiber pro Wertschöpfungsstufe sind aufzuschlüsseln, um eine aussagekräftige Basis für den Vergleich mit Referenzbetrieben zu schaffen und um vorhandene bzw. kurzfristig umsetzbare Einsparungspotenziale frühzeitig für den eigenen Betrieb zu identifizieren. • Bestimmung der Kostenstrukturen der Vergleichsbetriebe: Die Bestimmung der Wertschöpfungsketten der Benchmarking-Partner erfordert eine angemessene Systematisierung und Interpretation der gezielt gesammelten Kostendaten aus den Vergleichsbetrieben. Die Genauigkeit der Aufbereitung der Daten ist umso

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höher, je mehr interne und externe Experten sich an der Analyse beteiligen. • Untersuchung der Quelle von Kostenunterschieden: Die Gegenüberstellung der ermittelten Kostenstrukturen mit der des eigenen Betriebes zeigt signifikante Unterschiede im Sinne einer Verteilung der Kosten auf die einzelnen Wertschöpfungsstufen auf. Der Vergleich erfolgt anhand von Kriterien für die Leistungsbeurteilung. Störfaktoren des Vergleichs müssen in die Analyse einbezogen und berücksichtigt werden. Nach der Quantifizierung der Leistungslücke sind die Prozesskatalysatoren zu ermitteln. Auf der Grundlage der Benchmarking-Ergebnisse werden in der Aktionsphase strategische Veränderungs- und künftige Leistungsziele abgeleitet. Dabei muss eine Auswahl von Verbesserungsprojekten und -maßnahmen getroffen werden. Die Ergebnisse müssen mit den betroffenen Mitarbeitern diskutiert werden. In einem Umsetzungsplan werden die beschlossenen Maßnahmen festgehalten. Der Benchmarking-Prozess ist mit der Umsetzung der Aktionspläne nicht abgeschlossen. Vielmehr sind Verfahrensfortschritte fortlaufend zu überwachen und die erreichten Standards regelmäßig zu evaluieren. Periodische Benchmarking-Projekte, die die Veränderung der eigenen Kostenstruktur erfassen, müssen institutionalisiert werden.

Einige Tipps aus der Praxis13 Im Folgenden sollen einige Erfolgsfaktoren und Gefahren aufgeführt werden, die sich in der praktischen Arbeit mit Benchmarking als besonders relevant erwiesen haben. »Dos«: • Die wirklich kritischen Prozesse auswählen. • Die volle Unterstützung des Management sicherstellen. • Den Willen zur Veränderung haben. • Das richtige Team zusammenstellen (klein, engagiert, erfahren).

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Nach Aufzeichnungen von Körschges, 3M Deutschland.

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

• Die erforderlichen Ressourcen bereitstellen. • Alle einbinden, die in dem Prozess involviert sind bzw. unter möglichen Veränderungen zu leiden haben. • Sich bei der Auswahl nicht auf die eigene Branche oder Großunternehmen beschränken. • Die Prozessbeteiligten müssen die Gründe für den Wandel verstehen und ihre Rolle erkennen. »Don’ts«: • Nicht zu viele Projekte gleichzeitig starten (Ressourcen). • Kein Projekt beginnen, dessen Lösung man bereits kennt. • Kein Benchmarking, wenn die Unterstützung der Geschäftsleitung fehlt, die Zielgruppe nicht genau definiert ist, Verantwortungsträger nicht beteiligt sind oder der Wille zur Veränderung fehlt. • Kein Projekt starten, das nicht beendet werden kann (Umfang des Prozesses). • Nicht starten, bevor nicht alle verstanden haben, worum es geht. • Nicht mehr Daten sammeln als unbedingt nötig (Paralyse durch Analyse). • Keine Fragen stellen, die man selbst nicht beantworten würde. • Keine Informationen nur auf Grund unvertrauter Darstellungsformen übersehen.

Fazit Auch ein idealtypisch durchgeführtes Benchmarking ist keine neue ›Wunderwaffe‹ oder das Allheilmittel für alle Schwachstellen einer Organisation. Das gilt für Kultureinrichtungen und Museen genauso wie für Unternehmen der Privatwirtschaft. Trotzdem ist das Erfolgspotenzial dieses Managementinstruments nicht zu unterschätzen. Als Management-Tool, das in jedem Geschäftsbereich eingesetzt werden kann und seine Durchführbarkeit unter Beweis gestellt hat, schafft das Benchmarking ›kreative Unzufriedenheit‹, insbesondere für Betriebsbereiche ohne Marktdruck. Es identifiziert potenzielle Rivalen und schärft den Blick für notwendige Veränderungen. Eine Organisation, die Benchmarking durchführen will, definiert anspruchsvolle Ziele und kommt ihrer Realisierung einen Schritt näher.

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Wolfgang Berens/Nina Fritsch

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➔ Benchmarking – eine Managementmethodik

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Benchmarking & Museumsmanagement

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) resp 033.p 17796077844

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) vakat 034.p 17796077860

➔ Benchmarking und Museumsmanagement

Bernd Günter

Benchmarking und Museumsmanagement

Kerngedanken eines Benchmarking für den Dienstleistungsbetrieb Museum Museen sind Dienstleistungsbetriebe – zumeist solche in Trägerschaft der öffentlichen Hand. Schon von daher haben sie eine Verpflichtung zur sorgfältigen Erfüllung der ihnen übertragenen Ziele. Solche können die z.B. in ICOM- und anderen Verlautbarungen allgemein festgelegten Museumsziele ›Sammeln, Bewahren, Forschen, Präsentieren und Vermitteln‹ sein, aber auch weitere Zielsetzungen können hinzutreten. Maßstab für die Erfüllung von übernommenen oder selbstgesteckten Zielen ist die Effektivität. Setzt man den Grad der Zielerreichung ins Verhältnis zum Ressourcen-Einsatz, so kann man diese Relation als Effizienz bezeichnen. In Zeiten knapper und vielleicht noch knapper werdender Ressourcen ist neben einer zufriedenstellenden Effektivität auch eine ausreichende Effizienz geboten, um die Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen (›Stakeholder‹) wie etwa Kulturpolitik, Besucher, Medien, Mitarbeiter, wissenschaftliche ›community‹ usw. zu erfüllen und die verfügbaren Ressourcen möglichst schonend und ergiebig zu verwenden. Von verschiedenen Seiten und aus unterschiedlichen, aber hinreichend bekannten Gründen wird für Museen als Dienstleistungsbetriebe eine verbesserte Effizienz gefordert und erwartet. Mu-

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Bernd Günter

seumsleitungen sollten demnach Strategien entwickeln, Maßnahmen konzipieren und durchführen, um eine genügend hohe Effizienz zu sichern und ggfs. diese auch zu steigern. Dies ist somit, neben den inhaltlichen Entscheidungen, wichtige Aufgabe eines systematischen Museumsmanagements. Die Betriebswirtschaftslehre hat – mehr als die Museologie oder verwandte Fachgebiete – in den letzten Jahren Konzepte entwickelt, die sich im dargestellten Kontext einsetzen lassen. Es handelt sich dabei um Konzepte, die sich – vom eher kommerziell orientierten Management her kommend – auf die Führung eines Museumsbetriebes und die Steuerung und Durchführung der Museumsarbeit übertragen lassen. Eines der Konzepte, die in jüngerer Zeit diskutiert werden, wenn es darum geht, systematische Verbesserungsmaßnahmen in Betrieben und anderen Organisationen herbeizuführen, ist das so genannte Benchmarking. Dieses ist eine Verfahrensweise mit dem Ziel, zu Verbesserungen zu gelangen. Es stammt aus dem Controlling und dem General Management und kann auf verschiedene Funktionsbereiche und Handlungsfelder in den unterschiedlichsten Organisationen angewendet werden (siehe in diesem Band den Beitrag von Berens/Fritsch 2003: S. 13 ff.). Benchmarking beruht auf dem Grundgedanken, dass durch Vergleiche mit anderen Lösungen, insbesondere mit der so genannten Best Practice anderer Unternehmen, Organisationen oder Institutionen, Impulse für eigene Effektivitäts- und/oder Effizienzverbesserungen gewonnen werden können (siehe im Überblick z.B. Krech 2001). Solche Vergleiche finden mit anderen Institutionen ähnlichen Typus’ – hier also: Museen – oder gänzlich anderen Charakters statt, den sog. Benchmarking-Partnern (Hausmann 2001: 254 ff.). Dabei kann ein Benchmarking-Prozess kooperativ mit solchen Partnern oder einzeln, in Kenntnis der Vorgehensweisen und Lösungswege der Benchmarking-Partner, vorgenommen werden. Benchmarking ist also ein systematischer Lernprozess, der vor allem durch das ›Über-den-Tellerrand-Hinaussehen‹ in Gang gesetzt und gehalten wird. Was ist der inhaltliche Kern der Benchmarking-Methodik? Es geht im Benchmarking um drei Grundgedanken und entsprechende Zielinhalte: Kerngedanke 1: Es geht um das ›Besser werden‹, also um konkrete Verbesserungen in der Strategie, den einzelnen Maßnahmen, den Ablaufprozessen und den Ergebnissen der Museumsarbeit.

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➔ Benchmarking und Museumsmanagement

Kerngedanke 2: Es geht um ein Weiterentwickeln durch Lernen. Lernen kann dabei das ganze Museum als Organisation, einzelne Abteilungen, Bereiche und Funktionen oder der/die einzelne Museumsmitarbeiter(in). Voraussetzung ist die konzeptionell-gedankliche, informatorische und arbeitspraktische Offenheit für andersgeartete, neue Lösungen. Kerngedanke 3: Es geht um das Lernen durch Vergleiche(n) mit anderen, evtl. besseren Vorgehensweisen. Die oben genannten Fortschritte sollen durch eine Ideengewinnung angestoßen werden, die durch Vergleich mit Besseren, mit den Besten erfolgt. Dabei werden vor allem Lösungen für einzelne Vorgehensweisen wie etwa Projektplanung (bei Museen: die Planung und Realisierung von Ausstellungen), Besucherservice, Erzielung von Besucher-Rückkopplung u.a. durch Vergleiche analysiert und weiterentwickelt. Es müssen also nicht unbedingt ganze Organisationseinheiten oder -strukturen auf den Prüfstand gestellt werden, sondern durchaus auch einzelne Arbeitsabläufe und -aufgaben der Museumsarbeit (vgl. Hausmann 2001: 220).

Verbesserungsmöglichkeiten und -chancen in Museen Worin können Museen besser werden und damit Effektivität und Effizienz steigern? Wo liegen Defizite und Arbeitsaufgaben von Museen? Wobei kann Benchmarking hilfreich sein? Betrachtet man die Alltagspraxis in Museen, stellt sie auf einen systematischen Prüfstand, analysiert sie vor dem Hintergrund u.a. betriebswirtschaftlicher Effizienz, dann werden mancherorts beträchtliche Defizite, Nachholbedarf und Verbesserungsmöglichkeiten evident. Stärken-Schwächen-Analysen decken solche Ansatzpunkte auf, zum Beispiel in den Bereichen: • • • • • • • •

Besucherorientierung, Maßnahmen des Besucher- bzw. Nutzer-Service, Besucherbindung, Rückkopplung vom Nutzer, Arbeit mit der Zielgruppe ›junge Leute‹, z.B. 16–27-Jährige, Multiplikatorenarbeit, Internet-Nutzung und -auftritt, Kooperation mit anderen Institutionen,

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• Nutzung der Museumsressourcen für ›benachbarte Aufgaben‹, • Fundraising, • Museumsshops und deren Integration in das Museums-Marketing, • Integration in Kulturtourismus, • Integration in Stadt- und Regionalmarketing. Was ist für ein Benchmarking von Museen bzw. im Museum nötig? Man kann die wichtigsten Maßnahmen an den oben genannten drei Zielrichtungen festmachen, nachdem zunächst das Objekt des Benchmarking, also ein zu verbessernder Prozess/Vorgang ausgewählt und festgelegt ist. In einem ersten der drei Schritte müssen konkrete Ziele für die betroffenen Objekte des Benchmarking formuliert werden. Die dabei verwendeten Maßstäbe werden als »Benchmarks« bezeichnet. Benchmarks können angestrebte oder als Maßstab verwendete Besucherzahlen sein, Indikatoren des Besucherverhaltens wie etwa die Zahl von Beschwerden über den Besucherservice oder die Zahl der Teilnehmer an museumspädagogischen Programmen. Aber auch die Zahl der verkauften Kataloge, der Umsatz im Museumsshop oder die Zahl der vorgenommenen Audioführungen u.a. Im zweiten Schritt erfolgt die Suche nach der Best Practice im Zusammenhang mit dem Benchmarking-Objekt und den ausgewählten Benchmarks. Dies umfasst gerade auch die generelle Suche nach kreativen neuen Lösungen (Benchmarking im weiteren Sinne). Zum Dritten erfolgt eine Bestandsaufnahme mit konkreten Vergleichen ausgewählter Vergleichspartner im Hinblick auf die Zielmaßstäbe (= Benchmarks). Diese führt zum Benchmarking im engeren Sinne. Für Museen bedeutet Benchmarking eine neue, aber interessante und ertragbringende Herausforderung. Wie Museen Benchmarking angehen können, hat beispielhaft die Arbeit von Hausmann zur Thematik der Besucherorientierung (Hausmann 2001) gezeigt.

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➔ Benchmarking und Museumsmanagement

Aktuelle Herausforderungen und Handlungsansätze für ein ›Besser durch Benchmarking‹ Museen haben eine Fülle von Aufgabenfeldern, für die sich praktisches Benchmarking eignet und anbietet. Dazu müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt und Arbeitsbedingungen gegeben sein. Vor allem muss in einem Museum zunächst das Bewusstsein für den Zweck des Benchmarking-Prozesses verankert und eine Entscheidung gefällt werden, einen solchen Prozess gemeinsam zu tragen. Die Herausforderungen und Arbeitsaufgaben lassen sich an den oben formulierten drei Kerngedanken festmachen. Zu 1: • Die fünf traditionellen Museumsziele müssen in jedem Haus operational formuliert und gewichtet werden. Dabei werden im Übrigen beträchtliche Prioritätssetzungen, z.T. auch einseitige Schieflagen in der konkreten Gewichtung der fünf Museumsziele in einem Haus transparent. • Die oft umstrittene Rolle des Zielbündels Besucherorientierung, Besucherservice, Besucherzufriedenheit und Besucherbindung (siehe z.B. Günter 1997 und Günter 2000) muss besonders ernst genommen werden. Hier kann Benchmarking-Methodik besonders helfen, Anregungen für verbesserte Vorgehensweisen zu finden (Hausmann 2001). • Eine Veränderung und Ausweitung des Zielkatalogs muss vorgenommen werden bei Kooperationen und Symbiose mit anderen Institutionen und Kulturbetrieben (insbesondere mit Theatern und mit Bildungsinstitutionen) oder bei neuen Betriebsstrukturen wie etwa Public Private Partnerships. • Eine Erweiterung des Zielkatalogs kann sich auf weiter gefasste Bildungsziele, Unterhaltungs- und Informationsziele beziehen. Dann sind Anreicherungen des Museumsangebotes mit anderen Leistungen in Betracht zu ziehen. Beispiele sind Zielsetzungen im Bereich Events, Festivals, Museumspädagogik, Merchandising u.a. Zu 2: • Best Practice verlangt zunächst das Abstecken des Aufgabenfeldes in der Museumspraxis, der Ziele, der zu verbessernden Funktionen und Prozesse. Es ist also ein Suchfeld festzulegen,

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das durch die verbesserungsverdächtigen Aufgaben abgesteckt wird. Beispiel: Kassenservice, Leitsystem zum Museum bzw. durch das Museum, Information der Besucher, Umgang mit Freundeskreisen und Fördervereinen etc. Die Suche nach Vorbildern, Ideen, weiterführenden Anstößen kann auf verschiedenen, formell der Benchmarking-Methodik gehorchenden, aber auch informellen Wegen erfolgen. Zunächst ist eine ›Plattform für Bestehendes‹ zu finden: Sammlung von Erfahrungen, von bewährten Lösungen z.B. durch Erfahrungsaustausch mit anderen Museen des gleichen oder eines anderen Museumstypus’. Dann ist eine ›Plattform für Mögliches‹ zu entwickeln: eine ›Schatzkiste‹ von Ideen. Das Sammeln unkonventioneller Ideen in solchen Ideenpools und Schatzkisten sind wertvolle Vorstufen oder Ergänzungen. Ein Beispiel zeigt der Diskussionsbeitrag von ARTAMIS zum Thema »Eintritt frei in Museen?« (ARTAMIS 2001; siehe Auszug im Anhang).

Zu 3: • Eine systematische Bestandsaufnahme zur Best Practice in verschiedenen Museumsaufgaben wird bisher nur fragmentarisch und sporadisch in einzelnen Museen vorgenommen. • Eine vergleichende Bestandsaufnahme mit anderen Häusern wird immer noch zu wenig gesucht; stattdessen wird zu oft Unvergleichbarkeit behauptet. Bei näherer Betrachtung hält dieses Argument – trotz der nicht zu negierenden Unterschiede etwa der Museumstypen – einer systematischen Überprüfung nicht stand; das heißt, gemeinsame Problemstellungen gibt es genügend. • Standards und Methoden des Vergleichs, vergleichender Tests usw. sind allerdings gelegentlich problematisch, vor allem wegen ihrer Ausgangsbedingungen, wegen des erforderlichen Knowhows, wegen ihrer Kosten und der Widerstände bei ihrer Realisierung. • Im Hinblick auf das Ziel Besucherorientierung sind Operationalisierung, Messung und Controlling besucherorientierter ›Spielregeln‹ des Museumsbetriebes und des besucherorientierten Verhaltens der Museumsmitarbeiter notwendig.

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➔ Benchmarking und Museumsmanagement

• Benchmarking kann im engeren Sinne durch Vergleiche mit Partnern erfolgen, auch und gerade aus anderen Sektoren, in denen ähnliche Aufgaben und Prozesse durchgeführt werden. • Benchmarking im weiteren Sinne verlangt die Setzung von Maßstäben, das Suchen nach vorbildlichen Lösungen und die Umsetzung geeigneter Lösungsideen auf jedem erdenklichen und möglichst ungewöhnlich-kreativen Weg, der eine Best Practice aufdeckt und nutzbar macht. • Benchmarking-Vergleiche werfen u.a. die Frage auf: Vergleich mit wem? Die Antwort darauf heißt: grundsätzlich mit allen, die Vorbild oder Ideengeber sein könnten. Ziel des Vergleichs: Lernen von besonders guten oder anregenden Lösungen. • Ein Beispiel: wenn ein Museum über (effektivere und effizientere) Maßnahmen zur Besucherbindung nachdenkt, können Ideen bei Unternehmen mit differenzierten Kundenbindungsprogrammen gesammelt werden. Ein Beispiel dafür – vorgetragen auf einer Tagung des Rheinischen Archiv- und Museumsamtes zur Besucherbindung in Museen – gibt der Beitrag von Johannes Werner (siehe Werner 2000). Darin wird angeraten, die vielfältigen Maßnahmen eines Kaufhauskonzerns als Vergleichsmaßstab und als Ideenpool zu nutzen. Museumsleitungen könnten bzw. sollten also prüfen, ob sie von der einen oder anderen Maßnahme eines Kaufhauses zur Bindung der Kundschaft lernen und Anregungen für Verbesserungen gewinnen können. Grund für die Wahl eines Kaufhauses ist eine ganz bestimmte Parallele zum Museum und seiner ›Kundschaft‹. Diese besteht darin, dass beide es überwiegend mit einer anonymen Kundschaft zu tun haben. Bei einer solchen ›Laufkundschaft‹ ist Kundenbindung/Besucherbindung weniger einfach zu erzeugen, als es etwa bei Versandhäusern oder Theatern mit einem gewissen Abonnentenstamm, einer durchaus bekannten Stammkundschaft der Fall ist.

Fazit Benchmarking ist eine adäquate Methodik, um außerhalb und innerhalb des Museumsbereiches bei der Suche nach mehr Effektivität und Effizienz zu helfen.

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Bernd Günter

Benchmarking hat (auch) die Facette eines permanenten Verbesserungsprozesses. Es hilft dabei, Weiterentwicklung zu fördern und ein attraktives Kulturangebot à jour zu halten. Ein Benchmarking-Prozess kann auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation eines Museums initiiert und realisiert werden. Er kann an verschiedenen Stellen die Entwicklungsdynamik der Museumsarbeit fördern und unterstützen. Benchmarking ist eine ›Mitmach-Aktion‹, die extern wie auch intern Früchte trägt.

Anhang Benchmarking und Best Practice – das Beispiel: »Varianten einer differenzierten Preisgestaltung als Alternativen zum freien Eintritt in Museen« Eine Fragestellung, die durchaus das eine oder andere Museum bewegt – oder seine Träger – ist die, ob man den Eintritt zu einem Museum unentgeltlich gestalten sollte. Also: Eintritt frei in Museen? Dazu hat ARTAMIS (ARTAMIS 2001) einen Diskussionsbeitrag vorgelegt, in dem es um zwei Sachverhalte geht: Erstens um die Diskussion des Für und Wider bei der Entscheidung über freien Eintritt und zweitens um Möglichkeiten, Ermäßigungen des Eintrittspreises aus z.B. sozialpolitischen oder bildungspolitischen Motiven auch auf anderen Wegen zu erzielen als über die Freigabe des Eintritts für jedermann. Derartige Varianten, also Alternativen zur völligen Freigabe des Eintritts, lassen sich durch einen ›Blick über den Tellerrand‹ schon bei einem informellen Benchmarking im engeren Sinne durch eine Übersicht über die Vorgehensweisen anderer Museen und Ausstellungshallen gewinnen. Übrigens würde ein Vergleich mit anderen Veranstaltern, Events usw. möglicherweise weitere Handlungsalternativen zu Tage fördern. Das Ergebnis der ARTAMIS-Studie zeigt: Neben der Möglichkeit, dass ein gesamter Tag ohne Erhebung von Eintrittsgeldern von den Museen getragen wird, steht eine Reihe von Alternativen zur Verfügung, um den Eintritt für den Besucher oder einen Teil der Besucher ohne Entgelt bzw. zu ermäßigten Konditionen zu gestalten. Es sind mindestens folgende zwölf Varianten einer Preis- bzw. Konditionengestaltung diskutabel, die ähnliche Zwecke erfüllen. Man findet

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➔ Benchmarking und Museumsmanagement

diese Regelungen durchaus auch in verschiedenen Museen (ARTAMIS 2001; leicht überarbeitet). 1.

Zunächst könnte ein eintrittsfreier Tag von Sponsoren getragen werden, die in diesem Zusammenhang auch für sich und ihre Produkte werben könnten.

2.

Es ist möglich, nur bestimmten Zielgruppen (Besuchersegmenten) wie z.B. Familien oder sozial Schwachen den Eintritt zu erlassen oder zielgruppenspezifische Vergünstigungen einzuräumen.

3.

Eine dritte Variante könnte in der Veranstaltung von so genannten Happy Hours gesehen werden, bei denen es zu bestimmten Tageszeiten (typischerweise in der letzten Stunde der täglichen Öffnungszeit) zu einer Reduzierung oder sogar zu einem Wegfall des Eintrittspreises kommen kann. Dies ist eine in den Museen der Landeshauptstadt Düsseldorf seit Dezember 2000 tatsächlich realisierte Variante.

4.

Es könnte ein eher symbolischer, weit reduzierter Eintrittspreis von z.B. 0,49 € oder 0,50 € für alle Besucher erhoben werden.

5.

Die Möglichkeit, den regulären Eintrittspreis zu erheben, aber dann Zusatzleistungen wie Parken, Garderobe, kleinere Kataloge bzw. Informationsbroschüren oder Führungen unentgeltlich anzubieten, kann ebenso in Betracht gezogen werden. Dies – wie auch einige der folgenden Varianten – sind Formen des sog. kalkulatorischen Ausgleichs (Mischkalkulation).

6.

Freier Eintritt, aber höhere Preise für Zusatzleistungen (Cafeteria, Shop, Garderobe, Führung, Informationsmaterial i.w.S. etc.).

7.

Eine weitere Alternative besteht in der Möglichkeit, lediglich einen Teil der Ausstellung eintrittsfrei zu gestalten, z.B. Dauerausstellungen oder (umgekehrt:) Wechselausstellungen. Aktuelle Beispiele hierzu finden sich etwa im Neuen Museum Nürnberg oder in der Tate Britain, London.

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8.

Es besteht die Möglichkeit, einen Eintrittspreis zu erheben, der aber dann im Shop oder der Cafeteria nach dem Prinzip des Mindestverzehrs vergütet bzw. angerechnet wird.

9.

Freier Eintritt nach dem Zufallsprinzip (z.B.: jeder zehnte Besucher muss kein Entgelt bezahlen) kann ebenso als ›Anreizvariante‹ einer Eintrittspreisgestaltung angeführt werden. Diese Lösung ist aber schwer vermittelbar und hat den Anschein der Willkür.

10. Wettbewerbe u.Ä., bei denen Freikarten verlost werden, stehen ebenfalls in der Reihe der Alternativen. So kann z.B. als Variante erwogen werden, dass Besucher an einem museumsbezogenen Wettbewerb teilnehmen und bei richtiger Beantwortung von auf die Ausstellung bezogenen Fragen den Eintrittspreis erstattet bekommen. 11. Freier Eintritt (nur) bei ›Gegenleistung‹ des Besuchers (etwa: Besucher werben Besucher). 12. Es kann eine Bonuskarte eingeführt werden, bei der z.B. Museumsbesuche abgestempelt werden und der Besucher ab einer bestimmten Anzahl einen Gratisbesuch in einem Museum erhält. Ähnlich können Besucher, die andere Besucher mitbringen, ihren Eintrittspreise reduzieren, ggfs. unentgeltlichen Zutritt erlangen.

Literatur ARTAMIS (2001): »Eintritt frei in Museen?« Museumskunde 66, Nr. 1, S. 123-127. Berens, Wolfgang/Fritsch, Nina (2003): »Benchmarking – eine Managementmethodik. Wozu sie dient, was sie leistet«. In: John, Hartmut (Hg.), »Vergleichen lohnt sich!« Benchmarking als effektives Instrument des Museumsmanagements, Bielefeld, S. 13-31. Günter, Bernd (2000): »Was behindert und was eröffnet Wege zu Besucherbindung und Besucherintegration?« In: Günter, Bernd/John, Hartmut (Hg.), Besucher zu Stammgästen machen. Neue und kreative Wege zur Besucherbindung, Bielefeld, S. 67-77. Günter, Bernd (1997): »Museum und Publikum: Wieviel und welche Form der Besucherorientierung benötigen Museen heute«. In: Rhei-

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➔ Benchmarking und Museumsmanagement

nisches Archiv- und Museumsamt (Hg.), Das besucherorientierte Museum, Köln, S. 11-18. Hausmann, Andrea (2001): Besucherorientierung von Museen unter Einsatz des Benchmarking, Bielefeld. Helm, Sabrina/Klar, Susanne (1997): Besucherforschung und Museumskunde, München. Krech, Jörg (2001): »Benchmarking«. WISU – Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1, S. 53-54. Töpfer, Armin (1997): Benchmarking – Der Weg zu Best Practice, Berlin u.a. Werner, Johannes (2000): »Kundenbindungsprogramme am Beispiel der Galeria Kaufhof Warenhaus AG«. In: Günter, Bernd/John, Hartmut (Hg.), Besucher zu Stammgästen machen. Neue und kreative Wege zur Besucherbindung, Bielefeld, S. 41-47.

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➔ Museen und ihre Strukturen

Bernhard Graf

Museen und ihre Strukturen: Vergleich der Unvergleichbaren?

Vorbemerkung Vergleichen als wissenschaftliche Methode ist allen Wissenschaftlern in Museen bestens vertraut. Kein Kunsthistoriker, kein Archäologe, kein Ethnologe hätte jemals seinen akademischen Grad erwerben und die Museumslaufbahn beginnen können, wenn er nicht durch wissenschaftliche oder stilistische Vergleiche seine Forschungsarbeiten ausgeführt und ausgewertet hätte. Doch Vergleiche von Museen als Institutionen und Einrichtungen haben aus der Sicht ihrer Mitarbeiter immer etwas leicht Anrüchiges. Museen sind aus Sammlungen unvergleichlicher Originale entstanden und gewinnen daraus noch heute zumindest zu einem gewissen Teil ihr Selbstverständnis. Durch den Geist der Aufklärung beflügelt, wurde 1830 das von Schinkel entworfene Alte Museum als erster spektakulärer Museumsbau auf der Berliner Museumsinsel eröffnet. Für diese Museumsgründung stand eine sich neu formierende Kunstöffentlichkeit und die Betonung des Bildungsauftrages Pate: Den königlichen Sammlungen sollte ein würdiger Raum gegeben werden, der den Besuchern den Geist der Antike und der Kunst schon durch die Form des Gebäudes visuell nahe bringt. Als nach rund 100 Jahren 1930 mit der Eröffnung des Pergamonmuseums die Gebäude auf der Museumsinsel vollendet waren, wurde erneut der Anspruch auf Vermittlung Kernpunkt der Ausstellungsplanung: Der Pergamon-Altar war als substanzieller Teil

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eines Architekturmuseums für die Antikensammlung konzipiert worden, wobei die ursprünglichen Tempelformen der Westseite des Altars, wie sie im heutigen Bergama zu besichtigen sind, dem Gebäude angepasst verfremdet und geknickt wurden, um den Besuchern einen optischen Eindruck zu vermitteln. Der Bildungsauftrag und somit die Orientierung der Museen und ihrer Präsentation von Dauer- und Sonderausstellungen an den Bildungsvoraussetzungen und Interessen der Besucher war auch 150 Jahre später, also in den 70er und 80er Jahren des 20. Jahrhunderts, die Triebkraft für die Öffnung der Museen für ihre Besucher und Auslöser des so genannten Museumsbooms.

These 1 In den vergangenen 20 Jahren gab es einen eindeutig nachweisbaren Museumsboom, aber nur einen sehr begrenzten Besucherboom. Dies ergeben die Vergleiche der Museumsentwicklung und der Entwicklung der Museumsbesuche. Die Zunahme von Museumsausstellungen – insbesondere von Sonderausstellungen – steht im Zusammenhang mit der fortschreitenden Musealisierung des Alltags. Die Thesen von Hermann Lübbe und Gottfried Korff über die Musealisierung des Alltäglichen erklären das Phänomen. Der Philosoph Hermann Lübbe charakterisiert dieses Phänomen anhand seiner Theorie der zwei Zeiten. Danach gibt es die real ablaufende Zeit, die durch immer stärkere Parallelität der Ereignisse, durch immer größere Geschwindigkeit des Wandels gekennzeichnet ist. Daneben gibt es die tatsächlich empfundene Zeit, die wir mit unseren Sinnen wahrnehmen können. Da wir die reale Zeit immer weniger erfassen können, benötigen wir Hilfsmittel, die unsere Sinne begreifen, an die wir uns erinnern können. Der Tübinger Kulturwissenschaftler Gottfried Korff beschreibt dieses Phänomen als »Zeitphänomen Musealisierung« und setzt es in Bezug zu Museen. Er beschreibt diese Entwicklung mit dem Satz: »Musealisierung des Populären und die Popularisierung des Musealen«. Indem wir uns Objekte des vergangenen Alltags vom Trödelmarkt ins Wohnzimmer holen, machen wir die Schnelllebigkeit unserer Gegenwart durch Sozialromantik ein wenig liebenswerter. Die Gründung neuer Heimatmuseen als öffentliche Orte der lokal-

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➔ Museen und ihre Strukturen

historischen Träumereien belegt diesen Trend und lässt sich in Zahlen deutlich dokumentieren: die Zunahme von Museen um über 1.000 in den vergangenen zehn Jahren sind Zeichen eines Museums- und Ausstellungsbooms und gleichzeitig Beleg für die Richtigkeit der These von der Musealisierung des Alltags. Zunächst einige Zahlen aus unserer seit 1981 jährlich durchgeführten Gesamt-Erhebung an allen Museen in Deutschland. Im Jahr 1981 haben wir für das Gebiet der damaligen Bundesrepublik, also für den Westen Deutschlands, 2.076 Museen ermitteln und befragen können. Davon haben uns 1.791 geantwortet. Aus 1.391 Museen (das waren 78 Prozent der angeschriebenen Einrichtungen) konnten uns Besuchszahlen gemeldet werden. Die Anzahl der Museumsbesuche betrug 1981: 54.204.751 Besuche. Den nächsten Zeitschnitt möchte ich zehn Jahre später ansetzen. Ein besonders interessantes Jahr war das Erhebungsjahr 1990, also das Jahr nach der Wende. Die Gesamtzahl aller angeschriebenen Museen betrug 1990: 4.034 Museen; 3.221 im Westen, 813 Museen im Osten Deutschlands. Von diesen Museen haben uns 3.314 Einrichtungen Besuchszahlen gemeldet. Diese hatten zusammen 97.089.535 Besuche. Zusätzlich wurden 334 Ausstellungshäuser angeschrieben, von denen 221 Besuchszahlen melden konnten. Diese ergaben zusammen 3.855.530 Besuche. Zusammengefasst hatten die Museen und Ausstellungshäuser 1990 über 100 Millionen Besuche. Nun einige Zahlen aus der Erhebung für 2000: Die Gesamtzahl aller angeschriebenen Museen betrug nun 5.807 Museen; 4.523 im Westen, 1.304 Museen im Osten Deutschlands. Von diesen Museen haben uns 4.716 Einrichtungen Besuchszahlen gemeldet. Diese hatten zusammen 99.560.001 Besuche. Zusätzlich wurden 490 Ausstellungshäuser angeschrieben, von denen 321 Besuchszahlen melden konnten. Diese ergaben zusammen 5.333.834 Besuche. Zusammengefasst hatten also Museen und Ausstellungshäuser 2000 knapp 105 Millionen Besuche. Beeindruckend ist auch die Anzahl von Sonderausstellungen, die in Museen veranstaltet wurde: Es waren 1999 immerhin 9.218 sowie

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in Ausstellungshäusern 2.013. Die Möglichkeit, Sonderausstellungen zu zeigen, ist nach wie vor das wichtigste Erfolgskriterium hinsichtlich der Besuchsentwicklung in Museen. So wurde von den Museen die Möglichkeit, große Sonderausstellungen zu zeigen, als wichtigster Grund für das Ansteigen der Besuchszahlen genannt und bei denjenigen, in denen die Besuchszahlen zurückgegangen sind, die Einschränkung von Sonderausstellung ebenfalls als häufigster Grund für das Absinken ihrer Besuchszahlen angegeben. Aus diesen Zahlen wird deutlich, dass Museen zwar ihren Gründungsboom der wachsenden Bedeutung und Zunahme von Sammlungen, verbunden mit einem gestiegenen Geschichtsbewusstsein im Sinne der Erinnerungskultur zu verdanken scheinen, dass aber die Akzeptanz bei ihrem Publikum ganz entscheidend von ihren temporären Angeboten und Anreizen durch Sonderausstellungen abhängig ist.

These 2 Die Museen sind strukturell unterschiedlich gewachsen. Im Zeitraum 1990 bis 2000 gab es die größte Zunahme an Museen in den Museumsarten volks- und heimatkundliche Museen (von 1.961 auf 2.685 Museen) sowie naturwissenschaftliche und technische Museen (von 381 auf 683 Museen), die größten Zunahmen an Museumsbesuchen in der Gruppe der historischen und archäologischen Museen, gefolgt von den Museen mit volks- und heimatkundlichem Sammlungsschwerpunkt. Bei den Faktoren für das Anwachsen oder Absinken der Besuchszahlen ist insbesondere das Aktivitätspotenzial im Hinblick auf Besucher entscheidend. Dies zeigt ein Vergleich der Gründe für das Ansteigen und Absinken der Besuchszahlen von Museen. In der Erhebung für das Jahr 1990 gab es folgende Rangordnung der Gründe für das Anwachsen der Besuchszahlen, damals noch bezogen auf die Museen in den alten Bundesländern: 1. 2. 3. 4. 5.

große Sonderausstellung(en), erweiterte Öffentlichkeitsarbeit und Museumspädagogik, Eröffnung neuer Räume/Neubau, Zugang für neue Besuchergruppen (nach der Wende), Sonderveranstaltungen,

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➔ Museen und ihre Strukturen

6. 7. 8. 9. 10. 11.

Verlängerung der Öffnungszeiten, Erweiterung der Schausammlung, Erhöhung der Etatmittel, Schließung/Renovierung im Vorjahr, Senkung/Abschaffung von Eintrittsgeld, hoher Bekanntheitsgrad.

In der Erhebung für das Jahr 2000 gab es folgende Rangordnung der Gründe für das Anwachsen der Besuchszahlen, bezogen auf alle Museen in Deutschland: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

große Sonderausstellung(en), erweiterte Öffentlichkeitsarbeit und Museumspädagogik, Eröffnung neuer Museums- und Ausstellungsräume/Neubau, Sonderveranstaltungen, Verlängerung der Öffnungszeiten, Stadtfeste, erhöhter Bekanntheitsgrad, Senkung/Abschaffung von Eintrittsgeld.

Dieser Vergleich der Museumsentwicklung zeigt, dass zwar die Zahl von Museen und Ausstellungshäusern und auch die Zahl der Sonderausstellungen in Ost und West kontinuierlich gewachsen ist, aber die Anzahl der Museums- und Ausstellungsbesuche seit 1990 auf sehr hohem Niveau etwa gleich geblieben ist. Es gab und gibt einen ungebrochenen Museumsboom, aber die Anzahl der Museumsinteressierten und die Besuchshäufigkeit ist, nach absoluten Zahlen gemessen, nicht gewachsen. Daraus entsteht eine klare Konkurrenzsituation für Museen: der Aktivitätsgrad eines Museums im Hinblick auf sein Publikum, die Möglichkeit, Sonderausstellungen zu konzipieren und zu zeigen, ist entscheidend für Zuwächse an Museumsbesuchen. Aber auch das Ausmaß an öffentlicher Verantwortung der Träger von Museen, verbunden mit dem Ausmaß an bürgerschaftlicher Verantwortung sind wesentliche Erfolgsfaktoren der Museumsarbeit. Folgerung Strukturvergleiche anhand von kumulierten Tabellen zu den Museumsstrukturen sind bezogen auf den Einzelfall ein viel zu grobes Raster, das nur sehr bedingt als Entscheidungsgrundlage dienen

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kann. So dienen länderbezogene Gesamtvergleiche zwar als volkswirtschaftlich höchst relevante Planungsdaten, sie liefern aber keine brauchbaren Erkenntnisse für einen individuellen Vergleich einzelner Häuser. Bei der Konzeption von Vergleichsstudien, die sich auf ein bestimmtes Haus beziehen, müssen aktuelle Daten erhoben und differenzierte Analysen vorgenommen werden. Generelle Strukturdaten dienen dabei lediglich zur Eingrenzung möglicher Vergleichsbeispiele einer bestimmten Museumsart, Trägerschaft, Region etc.

These 3 Gegen Ende der 1970er Jahre deutet sich ein Paradigmenwechsel in der Museumsarbeit an: Besucherorientierung – als wichtiges Ziel der Museumsarbeit inzwischen allgemein akzeptiert. Merkmale der Besucherorientierung sollten zu den wichtigsten Kriterien für Benchmarking gehören. Eingeleitet wurde dieser Paradigmenwechsel in Hildesheim. Im Roemer- und Pelizaeus-Museum hat Arne Eggebrecht als erster mit populären Sonderausstellungen einen neuen Bezug zum Publikum hergestellt und die Ägyptologie als Wissenschaft wie als Museumsform popularisiert. Dass dies eine Trendwende im Museumswesen einläuten würde, war im Jahr 1974 keineswegs absehbar, wurde doch der Hildesheimer Weg von vielen Kollegen eher argwöhnisch beobachtet. Doch es war eben keine Anbiederung an ein Massenpublikum, sondern ein Eingehen auf Publikumsinteressen, das die Hildesheimer Erfolgsgeschichte in den 1970er Jahren begründete. Der Begriff »Besucherorientierung« war noch nicht definiert, und die museumspädagogischen Ansätze waren eher Versuche, das Museum und seine Dauerausstellungen mit Mitteln der Schule pädagogisch zu ergänzen. Besucherorientierung bedeutet Differenzierung des Profils eines Museums nach seinen eigenen Stärken und seiner Angebote nach Interessensschwerpunkten der Adressaten, aber nicht das Plebiszit durch die Besucher. Häufigstes Missverständnis beim Begriff der Besucherorientierung: Ausstellungsplaner erwarten von Besuchern die Antwort darauf, was sie sehen wollen. Doch besucherorientierte Konzeptionsarbeit bedeutet kein Plebiszit bei der Inhaltsauswahl. Ausstellungsplaner müssen interessante Themen

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➔ Museen und ihre Strukturen

ausarbeiten und dürfen nicht vom Besucher erwarten, dass er ihnen die Konzeptionsarbeit abnimmt. Es kann nur überprüft werden, ob das verständlich und interessant ist, was man selbst entworfen hat. Ansatzpunkte für einfache Formen der Besucherorientierung Der Titel einer Ausstellung muss reliabel sein, d.h. er muss dem Besucher erläutern, was ihn in der Ausstellung erwartet. Ein Beispiel aus Berlin: vor einigen Jahren wurde in Berlin die Sonderausstellung »Herren der Meere« gezeigt, die auch mit großem werblichen Aufwand angekündigt worden war. Bei einem Test mit Studenten habe ich einmal ermittelt, was die häufigsten inhaltlichen Assoziationen zu diesem Titel sind: es wurden die Wikinger genannt, dicht gefolgt von den Walen und den Seeräubern. Tatsächlich handelte es sich bei dieser Ausstellung um eine Schau der Gemäldegalerie, die Spitzenwerke holländischer Marinemalerei zeigte. Besucher entscheiden bei Sonderausstellungen sehr individuell nach eigenen thematischen Interessen, und es ist bekannt, dass Sonderausstellungen eher vom lokalen und regionalen Museumspublikum besucht werden, während die Dauerausstellung eher vom überregionalen und internationalen Publikum besichtigt werden. Beleg für diese Behauptung sind viele Strukturanalysen, die für einzelne Häuser der Staatlichen Museen zu Berlin erstellt wurden, aber auch die äußerst unterschiedliche Resonanz des Publikums auf unterschiedliche Ausstellungsangebote. Dies gilt oft für die gleiche Sonderausstellung an unterschiedlichen Ausstellungsorten. Als Beispiel will ich die Franken-Ausstellung, eine bereits einige Jahre zurückliegende Ausstellung anführen, deren Stationen Mannheim, Paris und Berlin waren. Die Ausstellung war in Mannheim sehr gut besucht, und die Erwartungen für Berlin waren denkbar hochgesteckt. Es wurde mit hohen Besuchszahlen kalkuliert. Den Katalog, ein wissenschaftlich hochrangiges zweibändiges Begleitbuch zum Preis von über 80 DM, zierte der gleiche erdfarbene Einband wie das im Stadtbild optisch eher unauffällige Plakat, und die Zielgruppe – eher ein geschichtsinteressiertes Familienpublikum, für das der Eintrittspreis von 12 DM nicht gerade preiswert war – befand sich zur Laufzeit der Ausstellung während der Sommerferien ziemlich vollständig in Franken, Frankreich oder

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anderswo. Außerdem interessieren sich die regionalgeschichtlich gebildeten Berliner und Brandenburger wohl eher für andere Volksgruppen und deren Geschichte. Nur so ist der enttäuschende Besuch von knapp 20.000 Besuchern in drei Monaten zu erklären – abgesehen davon, dass der Ausstellungsraum im Kulturforum am Kemperplatz damals so wenig eingeführt war, dass man selbst ein Hinweisschild mit dem Begriff »Kulturforum« vergeblich suchte. Doch zurück zum Grundsatz »Best Practice« als wichtiges Auswahlkriterium für Vergleichsbeispiele: Was kann dieses Beispiel, das unter Marketingaspekten eher in die Kategorie »Worst Practice« gehört, zum Thema Benchmarking beitragen? Museumsangebote sind ebenso komplex wie ihre Rezeption durch die Besucher. Will man Angebote im Sinne der Best Practice vergleichen, muss man sehr viele unterschiedliche Kategorien und Aspekte beachten, die für den Erfolg bzw. Misserfolg unter dem Gesichtspunkt der Besucherresonanz relevant sein können. Und das Kriterium der Besucherresonanz ist längst nicht das einzige Kriterium, an dem man Erfolg messen darf.

These 4 Vergleiche zwischen Museen müssen sich nicht zwangsläufig auf alle Bereiche und Funktionen eines Museums beziehen. Es können sich auch höchst unterschiedlich strukturierte Museen hinsichtlich eines Kriteriums vergleichen, das strukturell ähnlich geartet ist, und in dem ein bestimmtes Museum besonders aktiv ist (Öffentlichkeitsarbeit, Besucherbetreuung, Publikationen, Internetpräsenz etc.). Wir unterscheiden bei den Vergleichskriterien für Museen zwischen angebotsorientierten Kriterien und nachfrageorientierten Kriterien. Typische Vergleichskriterien auf der Angebotsseite sind: • • • • • • •

Museumsart, Art und Bedeutung der Sammlung, Aktualität, Rang und Erscheinungsbild der Dauerausstellungen, Art, Bedeutung und Häufigkeit von Sonderausstellungen, Art und Qualität der pädagogischen Angebote, Art und Qualität der Öffentlichkeitsarbeit, Art und Qualität der Serviceangebote (Museumsshop/Sortiment, Einrichtungen wie Restaurant, Sitzgelegenheiten etc.),

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➔ Museen und ihre Strukturen

• • • •

Kommunikationsfähigkeit des Personals, Form und Besonderheit der Museumsarchitektur, Lage des Museums, Verkehrsanbindung/Erreichbarkeit.

Typische Vergleichskriterien auf der Nachfrageseite sind: • • • • • • •

klassische Besucherstrukturen, inhaltliche Interessen der Besucher, Aktivitätsgrad der Besucher, Freizeitinteressen, Freizeit- und Reiseverhalten, persönliches Budget für Kulturausgaben, Informationsgewohnheiten, berufliche und private Mediennutzung.

Die Angebotsseite der Museen wird bei Vergleichsstudien immer dann relevant, wenn bei Modellvergleichen im Sinne von Best Practice die optimale Angebotsform einer bestimmten Dienstleistung ermittelt werden soll. Als Beispiel hierfür sei eine Vergleichsstudie unseres Instituts genannt, die wir im vergangenen Jahr herausgegeben haben: »Beispielhafte Konzepte für museumseigene Publikationen, Produkte, deren Vertrieb und Vertriebspartner« (Mikus 2000). Als Vergleichsmuseen wurden Einrichtungen ausgewählt, deren Bedeutung als Nationalmuseum im eigenen Land unbestritten war, und deren Größe und Struktur ansatzweise mit den Staatlichen Museen zu Berlin vergleichbar war. Greift man hier den bei vielen Museen eher unterentwickelten Bereich des Merchandising heraus, so zeigt die Vergleichstabelle (vgl. Tabelle 1), dass es 24 klare Unterschiede in den Vermarktungsstrategien und in den Größenordnungen der Kategorien »Prozent-Anteil am Museumsbudget«, »Umsatz pro Besucher« und »Gewinnmargen« gibt. Betrachtet man die Nachfrageseite, so interessieren vor allem gesicherte Erfahrungswerte über die Museumsbesucher bestimmter, vergleichbarer Museen und Ausstellungen.

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Tabelle 1: Museums-Merchandising ShopStandorte

Merchandising-Budget (in DM)

Gewinn (in DM)

%-Anteil Umsatz pro am Mu- Besucher seums(in DM) budget

Gewinn- MailMargen order

Réunion des Musées Nationaux

eigene Abteilungen Editorial + Merchandising

600 inkl. Verkauf

55 Shops direkt verwaltet (Museen, Städte, Flughäfen)

ca. 145 Mio. (Umsatz inkl. Publikationen)

Gewinn

keine 8,00 pro BeAngaben such (25,40 pro Käufer)

keine ja Angaben (auch online)

The Metropolitan Museum of Art (5,54 Mio.)

eigene Abteilungen Editorial + Merchandising

280 + 270 MET, CloisVerkauf ters, 4 NYC, 11 USA, 22 Ausland

153 Mio.

10,8 Mio. ca. 5 %

10,80

60-70 % (Einzelhandel)

The British Museum (6 Mio.)

The British 100 Museum Company Ltd.

3 im/vor dem Museum, 1 außerhalb

30 Mio. (Umsatz)

4,5 Mio.

ca. 5 %

keine Angaben

keine ja Angaben (auch online)

The National Gallery (4-5 Mio.)

National 40 + 30 Gallery Verkauf Company Ltd.

4 im Museum

21 Mio. (Umsatz)

3 Mio.

ca. 3 %

4,00 (21,70 pro Käufer)

61 % (Einzelhandel)

ja

23,00 (pro Käufer)

63 %

nein

nein

ja (auch online)

Rijksmuseum eigene Amsterdam Abteilung (1,1 Mio.)

40 inkl. Verkauf

2 im Museum, kein festes 1 außerhalb Budget

1,33 Mio. ca. 3,4 %

Van Gogh Museum (ca. 1 Mio.)

eigene Abteilung

3½+ Verkauf

1 im Museum, 5,18 Mio. 1 außerhalb (Umsatz)

1,77 Mio. ca. 14,3 % 6,20 (22,00 pro Käufer)

300 % (Neugeschäft)

Kunsthistorisches Museum (1,2 Mio.)

eigene Abteilung + Museums Collection Designund Vertriebesgesellschaft

10 + Verkauf

2 im Museum, kein festes 7 in anderen Budget Museen

keine keine 3,00 Angaben Angaben

keine ja Angaben

Quelle: Mikus 2000: 24

Bernhard Graf

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Museum zuständig für Anzahl (Besuchszah- Merchandider Mitlen) sing arbeiter

➔ Museen und ihre Strukturen

These 5 Für die Konzeption und Ausrichtung von Angeboten der Museen an ihr Publikum ist die Kenntnis der möglichen Zielgruppen von besonderer Bedeutung. Jede Museumsart hat ihre charakteristische Besucherstruktur. Neben den klassischen Strukturmerkmalen Alter und Bildungsstand werden lebensstil- und interessensbezogene Strukturmerkmale für eine Beurteilung der Nachfrageseite zunehmend wichtiger. Eine Studie zu den Zusammenhängen zwischen Eintrittsgeld und Besuchsentwicklung der Museen, die unser Institut gemeinsam mit dem ifo Institut für Wirtschaftsforschung München exemplarisch an 17 Museen und Museumskomplexen in Deutschland durchgeführt hat, soll hier kurz vorgestellt werden. Um repräsentative Aussagen zu den Besucherstrukturen der ausgewählten Einrichtungen machen zu können, wurden im November 1995 und im März/April 1996 jeweils 14 Tage lang Besucherbefragungen durchgeführt. Während in der Zeit der Osterferien verstärkt Urlauber die Museen besuchen, sind es im November in vielen Museen eher lokale Besucher, bzw. der Museumsbesuch wird mit dem Besuch von Freunden, mit beruflichen Vorhaben oder mit dem Besuch anderer kultureller Einrichtungen verbunden. Insgesamt wurden in den beiden Erhebungsperioden 12.227 Besucher befragt (6.633 im November 1995, 5.594 in der Osterzeit 1996). Im Folgenden werden einige wichtige soziodemographische Daten im Überblick dargestellt: Alter: Den höchsten Anteil (je 17,1 Prozent) an Schulklassen hatten das Deutsche Hygiene-Museum in Dresden und das Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland in Bonn. Es überrascht daher auch nicht, dass diese beiden Museen einen überdurchschnittlich hohen Anteil an jungen Besuchern unter 20 Jahren haben (25,6 Prozent bzw. 20,5 Prozent). Im Staatlichen Museum für Naturkunde in Karlsruhe liegt besonders der Anteil der 30–39-Jährigen mit 40 Prozent deutlich über dem Durchschnitt; betrachtet man die Begleitung der Besucher, so zeigt sich, dass hier mit Abstand die meisten Besucher von Kindern begleitet werden, es sich also um ein ausgeprägtes Familien-Museum handelt.

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Wohnort: Der Komplex Pergamonmuseum der Staatlichen Museen zu Berlin sowie die beiden untersuchten Einrichtungen der Staatlichen Kunstsammlungen Dresden, die Gemäldegalerie Alte Meister sowie das Albertinum sind die Häuser mit der höchsten Anzahl an touristischen Besuchern. Einen überdurchschnittlichen Anteil an ortsansässigen Besuchern haben die drei untersuchten Hamburger Museen, insbesondere das Hamburgische Museum für Völkerkunde (62,3 Prozent) sowie der Museumskomplex Dahlem (54,1 Prozent) und die Neue Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin. Ausgesprochen wenig Besucher aus dem Umland verzeichnen insbesondere alle untersuchten Berliner Museen. Prozentual die meisten Umlandbesucher hat das Staatliche Museum für Naturkunde in Karlsruhe. Überdurchschnittlich viele Besucher mit Wohnsitz im Ausland kamen in die Neue Nationalgalerie der Staatlichen Museen zu Berlin (27,7 Prozent der Besucher) und in das Römisch-Germanische Museum in Köln (25,4 Prozent). Das Museum Alexander Koenig in Bonn hatte im Befragungszeitraum mit 2,3 Prozent den geringsten Anteil an im Ausland lebenden Besuchern. Bildung: Für die einzelnen Museen bestätigte sich, dass Kunstmuseen einen relativ geringen Anteil an Besuchern mit Volks-/ Hauptschulabschluss (etwa 3 Prozent) und einen eher hohen Anteil an sozial- bzw. geisteswissenschaftlichen Universitätsabschlüssen (Neue Nationalgalerie in Berlin z.B. 42 Prozent) aufweisen. Lediglich die Gemäldegalerie Alte Meister der Staatlichen Kunstsammlungen in Dresden hat abweichend hiervon eine etwa dem Durchschnitt entsprechende Verteilung; sie hat gleichzeitig einen ausgesprochen hohen Anteil an touristischen Besuchern. Den höchsten prozentualen Anteil an Besuchern mit Volks-/Hauptschulabschluss hat mit 17,1 Prozent das Staatliche Museum für Naturkunde Karlsruhe. Erst- und Wiederholungsbesuche im Museum: Mehr als 60 Prozent Erstbesucher haben jeweils der Museumskomplex Pergamonmuseum und das Deutsche Historische Museum in Berlin, das Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland in Bonn, die Gemäldegalerie Alte Meister der Staatlichen Kunstsammlungen in Dresden sowie das Römisch-Germanische Museum in Köln. Ein ausgesprochenes Stammpublikum mit mehr als drei Besuchen pro Jahr haben die Neue Nationalgalerie der Staatlichen Mu-

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➔ Museen und ihre Strukturen

seen zu Berlin, die Hamburger Kunsthalle, das Hamburgische Museum für Völkerkunde, das Staatliche Museum für Naturkunde in Karlsruhe sowie das Wallraf-Richartz-Museum – Fondation Corboud und das Museum Ludwig in Köln. Häufigkeit des Museumsbesuchs: Den höchsten Anteil an Besuchern, die mehr als zehnmal im Jahr ein Museum besuchen, hat der Museumskomplex Dahlem (hier sind es 30,7 Prozent der befragten Besucher). Die geringsten Anteile haben die beiden naturkundlichen Museen, das Museum Alexander Koenig mit 7,3 Prozent und das Staatliche Museum für Naturkunde in Karlsruhe mit 9,6 Prozent. Begleitung: Die Antwortverteilung auf die Frage nach der Begleitungssituation bestätigt, dass Museumsbesuche eher in Begleitung vorgenommen werden: für vier von fünf Besuchern ist der Museumsbesuch also ein gemeinsames Erlebnis mit anderen, mit dem Partner/der Partnerin, mit Kindern und/oder weiteren Familienangehörigen oder auch Freunden/Bekannten und Kollegen. Dieser Aspekt des Museumsbesuchs, der sich in einer ganzen Reihe von Untersuchungen gezeigt und auch diesmal wieder bestätigt hat, sollte von den Museen in Zukunft stärker bei ihren Angeboten berücksichtigt werden. Bisher richten Museen ihre Angebote überwiegend an Einzelbesucher. Art der Begleitung: In fast allen untersuchten Museen kamen die Besucher in erster Linie in Begleitung von Partnern. Ausnahmen bildeten das Museum Alexander Koenig in Bonn und das Staatliche Museum für Naturkunde Karlsruhe. Beide Museen haben ein ausgeprägtes (wie durch den Sammlungsschwerpunkt zu erwartendes) Familienpublikum. Dies macht verständlich, dass die Akzeptanz höherer Eintrittspreise in Nicht-Kunstmuseen besonders gering ist. Die höchsten Anteile an Einzelbesuchern haben die Kunstmuseen. In der Hamburger Kunsthalle war dies mit einem Ergebnis von 39 Prozent der befragten Besucher der höchste Anteil. Museen, die häufiger von Schulklassen besucht wurden, waren zum Beispiel das Deutsche Hygiene-Museum in Dresden, das Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland in Bonn, der Komplex Wallraf-Richartz-Museum – Fondation Corboud/Museum Ludwig Köln und der Museumskomplex Dahlem.

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These 6 Die persönlichen Dispositionen der Museumsbesucher und ihre ökonomische Situation entscheiden oft in viel stärkerem Maße über die Akzeptanz kommerzieller Museumsangebote als inhaltliche Faktoren. So spielt das persönliche Budget für Kulturausgaben eine entscheidende Rolle bei der Erfolgseinschätzung kommerzieller Museumsangebote. In unserer Studie zu den Zusammenhängen zwischen Eintrittsgeld und Besuchsentwicklung der Museen haben wir gemeinsam mit dem ifo-Institut für Wirtschaftsforschung München auch das Kulturbudget der befragten Museumsbesucher ermittelt. Auf die Frage: »Was schätzen Sie: Wie viel Geld geben Sie für sich selbst für Kulturveranstaltungen etwa im Monat aus?« stellten wir fest: Kulturausgaben pro Monat: unter 10 DM 7,3 Prozent 10 bis unter 20 DM 18,9 Prozent 20 bis unter 50 DM 37,1 Prozent 50 bis unter 100 DM 7,4 Prozent 100 bis unter 200 DM 2,4 Prozent 200 DM und mehr 3,5 Prozent

Wichtig erscheint der Hinweis, dass es sich hier um die Summe aller Kulturausgaben, also auch für andere Kultursparten handelt. Neben den Ausgaben für Eintrittskarten in Museen, Kinos, Theater und Konzerte sind auch Ausgaben für Katalog- und Buchkäufe enthalten. Dies verdeutlicht, in welcher Entscheidungskonkurrenz sich Museen befinden, wenn es um die Planung von Kulturaktivitäten geht, und dies liefert auch Hinweise auf mögliche Benchmarking-Partner außerhalb der Museen. In allen Altersstufen, auch beim jungen Publikum unter 20 Jahre, liegt der Schwerpunkt der monatlichen Kulturausgaben zwischen 20 und 50 DM. Allerdings haben die jungen Altersgruppen insgesamt weniger Geld zur Verfügung und können daher nicht so viel für kulturelle Aktivitäten erübrigen. Tabelle 2 zeigt diese Zusammenhänge sehr deutlich auf.

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➔ Museen und ihre Strukturen

Tabelle 2: Ausgaben für kulturelle Veranstaltungen im Monat nach Altersgruppen Ausgaben keine Altersgruppe Angabe

unter 10 DM

10 bis 20 DM

20 bis 50 DM

50 bis 100 DM

100 bis 200 DM

über 200 DM

unter 20 Jahren 16 1,4 %

201 17,3 %

414 35,6 %

411 35,3 %

96 8,3 %

17 1,5 %

8 0,7 %

20 bis 29 Jahre

26 0,8 %

156 5,1 %

507 16,4 %

1388 44,9 %

767 24,8 %

191 6,2 %

54 1,7 %

30 bis 39 Jahre

61 2,2 %

208 7,5 %

520 18,8 %

1040 37,5 %

672 24,3 %

216 7,8 %

54 1,9 %

40 bis 49 Jahre

65 3,2 %

128 6,3 %

369 18,2 %

706 34,8 %

528 26,0 %

173 8,5 %

59 2,9 %

50 bis 59 Jahre

58 0,5 %

100 6,2 %

240 14,8 %

533 32,8 %

469 28,9 %

166 10,2 %

59 3,6 %

60 Jahre und älter

109 8,5 %

84 6,6 %

221 17,3 %

401 31,3 %

291 22,7 %

125 9,8 %

50 3,9 %

keine Angabe

93 34,4 %

21 7,8 %

35 13,0 %

56 20,7 %

39 14,4 %

16 5,9 %

10 3,7 %

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftskunde/Institut für Museumskunde 1996:92

Bei einer Untersuchung von Besucherwünschen zum Katalogkauf, die wir 1998 am Beispiel der Ausstellung »Exil – Flucht und Emigration europäischer Künstler 1933 bis 1945« in der Neuen Nationalgalerie Berlin durchgeführt haben, kamen wir zu ganz ähnlichen Befunden. Hierbei zeigte sich zusätzlich, dass Kataloge in der Preisgruppe bis 30 DM und bis 46 DM die größten Absatzchancen hatten. Jeweils ein knappes Drittel gab an, Kataloge in einer der beiden Preisgruppen zu kaufen.

These 7 Vergleiche unter dem Gesichtspunkt der Kostenreduzierung werden oft negativ begonnen. Man sucht sich die Vergleichspartner nach dem gewünschten Ergebnis so aus, dass die eigene Einrichtung positiv dasteht. Vergleiche sollten aber positiv gewählt werden, indem man sich mit den Besten vergleicht. Diese Vergleiche können von der Museumsleitung zur Stärkung der eigenen inhaltlichen Position der Museumsarbeit genutzt werden, wenn sie im Sinne eines Teamwork gemeinsam mit Ökonomen durchgeführt werden mit dem Ziel, die eigene Position zu verbessern.

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Beginnt man nun mit Vergleichen im Sinne des Benchmarking, muss man neben einer Differenzierung der vorstehenden allgemeinen Kriterien zunächst die Ziele des Vergleichs definieren. Dabei muss deutlich gemacht werden, dass häufig nicht offen dargelegte Sparvorgaben der Anlass für derartige Studien sind. Wie gehen Museen mit derartigen Studien um? Zunächst kommt es darauf an, dass nicht von außen gesetzte Ziele und Vorgaben unhinterfragt und ohne aktive Beteiligung der betroffenen Museen begonnen werden. Dabei ist immer die Analyse der unterschiedlichen Ziele und oftmals auch erst deren Definition der erste Schritt. Nur wenn alle am Prozess Beteiligten eine Vergleichsstudie wirklich wollen oder zumindest nicht blockieren, kann sie zum Erfolg geführt werden im Sinne von Veränderungen einer nicht optimalen Praxis. Vergleiche sind dabei immer nur ein methodisches Instrument, das für sich genommen noch keine Entscheidungen produzieren kann. Vergleiche ohne fundierte Analyse und Akzeptanz der Vergleichsmaßstäbe werden zu einem Kampfinstrument, mit dem Veränderungen oder der Erhalt des Bestehenden erzwungen werden sollen. Auf eine solche Art von Vergleichen sollte man besser verzichten. Dass die Analyse von Zielen und notfalls auch von Zielkonflikten Grundlage jeder professionell betriebenen Strategie-Studie ist, zeigt eine prozessbegleitende Studie für die vier Museen der Museumsstiftung Post und Telekommunikation, die von MAIB Consulting in den Jahren 1998 und 1999 durchgeführt worden ist. Vergleichsinstitutionen im Rahmen des Projektes waren das Deutsche Historische Museum, Berlin, die Museen der Stiftung Preußischer Kulturbesitz, also insbesondere die Staatlichen Museen zu Berlin und das Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland in Bonn. Für die Auswahl der Vergleichsbeispiele war neben der Gesamtbeurteilung der Angebote auch die unterschiedliche Rechts- und Trägerschaftsform dieser überwiegend oder vollständig vom Bund getragenen Einrichtungen maßgebend. Die Interviews wurden nicht auf einzelne quantitativ fassbare Aspekte der Vergleichseinrichtungen ausgerichtet, sondern erfassten im Sinne der Suche nach Ansätzen für Best Practice den gesamten Bereich der Museumsarbeit. Als einzige quantitative Vergleichstabelle findet sich somit auch nur ein Vergleich der Ausgaben pro Besucher im Jahr 1998. Viel wichtiger war die Einschätzung der Ideen und Vorschläge für eine Änderung der Strategien, Handlungsfor-

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➔ Museen und ihre Strukturen

men und Verfahren bei der Museumsstiftung Post und Telekommunikation.

These 8 Museen erreichen nur – oder besser: sogar – etwa die Hälfte der Bevölkerung. Etwa ein Drittel der Bevölkerung gehört zu den regelmäßigen Museumsbesuchern. Dies ist ein ungeheueres Potenzial für Museumsangebote. Virtuelle Museumsbesucher und reale Museumsbesucher haben eine größere Schnittmenge an Gemeinsamkeiten als erwartet. Trotzdem ersetzt der virtuelle Museumsbesuch nicht den realen, sondern verstärkt diesen. Im Rahmen eines von der Volkswagenstiftung geförderten Forschungsprojektes der Freien Universität Berlin über virtuelle Museumsbesucher haben wir als Teilprojekt eine repräsentative Telefonumfrage mit 4.500 Interviews in Auftrag gegeben. Ziel war es, Grundlagen-Daten zur Nutzung von Internet, CD-ROM und zum klassischen Museumsbesuch zu erhalten, und zwar sowohl von Besuchern wie von Nicht-Besuchern. Diese Teilstudie brachte sehr interessante und überraschende Ergebnisse: 52 Prozent der Bevölkerung gehen zumindest gelegentlich in Museen. Etwa ein Drittel der Bevölkerung bzw. 70 Prozent aller Museumsbesucher gehen regelmäßig (häufiger als dreimal pro Jahr) in Museen. Allerdings gehören nur 1,2 Prozent der Bevölkerung zu den Stammbesuchern der Museen. Auch das Bild vom hochgebildeten Museumsbesucher, das noch aus den 1960er Jahren stammt, muss nach dieser Studie endgültig revidiert werden: 18,4 Prozent der Museumsbesucher sind Abiturienten, 15,6 Prozent Akademiker, aber 26,5 Prozent haben Hauptbzw. Volksschulabschluss, 34,1 Prozent sind Realschulabsolventen. Diese Zahlen sollten Anlass zum Nachdenken über Vermittlungsund Serviceangebote der Museen sein; sie sollten aber auch Hinweise geben für die Suche nach möglichen Benchmarking-Partnern in Bezug auf auf bestimmte Freizeit-, Bildungs- und ShopAngebote auch außerhalb des Museumsbereiches. Immerhin verbringen die meisten Museumsbesucher 50 von 53 Wochenenden nicht im Museum. Wichtig ist auch der Hinweis, dass virtuelle und reale Mu-

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seumsbesucher weithin identisch sind. So besuchen knapp 70 Prozent der Internetnutzer auch reale Museen und Ausstellungen. Somit kann der Internet-Auftritt eines Museums zu einem wichtigen Kommunikationsinstrument für den Kontakt mit den realen Museumsbesuchern werden.

Fazit Vergleichen lohnt sich immer dann, wenn Museen von sich aus zu Veränderungen bereit sind und diesen Veränderungsprozess aktiv gestalten wollen. Systematische Vergleiche zwischen Museen sind methodische Instrumente, deren Sinnhaftigkeit und Wirkung sich nachrangig zu den Zielen einer Studie bemisst. Je präziser und differenzierter die Ziele definiert werden, desto besser lassen sich Vergleichsfaktoren definieren. Vergleiche als methodisches Instrument im Sinne der Optimierung der eigenen Museumsarbeit sind wertfreie Instrumente, deren Einsatz ebenso von allen am Prozess Beteiligten getragen werden muss wie die Durchführung einer Gesamtstudie. Fehlt in einer Museumseinrichtung die Veränderungsbereitschaft, werden Vergleichsstudien zum Kampfinstrument für Sparkommissare, denen allzu oft die Einsicht in die Praxis zu fehlen scheint. Schuld am Erfolg bzw. Misserfolg tragen aber in der Regel nicht die Auftragnehmer der Studie, sondern die Auftraggeber und die am Prozess Beteiligten.

Literatur Costa, Angelika et al. (1998): Besucherreaktionen zum Katalogverkauf in Ausstellungen, Berlin (Materialien aus dem Institut für Museumskunde, Heft 49). Günter, Bernd/John, Hartmut (Hg.) (2000): Besucher zu Stammgästen machen! Neue und kreative Wege zur Besucherbindung, Bielefeld. Institut für Museumskunde (1982): Erhebung der Besuchszahlen an den Museen der Bundesrepublik Deutschland samt Berlin (West) für das Jahr 1981, Berlin (Materialien aus dem Institut für Museumskunde, Heft 4). Institut für Museumskunde (1991): Erhebung der Besuchszahlen an den Museen der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 1990, Berlin (Materialien aus dem Institut für Museumskunde, Heft 34).

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➔ Museen und ihre Strukturen

Institut für Museumskunde (2001): Statistische Gesamterhebung an den Museen der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 2000, Berlin (Materialien aus dem Institut für Museumskunde, Heft 54). ifo Institut für Wirtschaftskunde/Institut für Museumskunde (1996): Eintrittspreise von Museen und Ausgabeverhalten von Museumsbesuchern, Berlin (Materialien aus dem Institut für Museumskunde, Heft 46). Klein, Hans-Joachim (1985): »Museumsbesuch und Erlebnisinteresse – Besucherforschung zwischen Kultursoziologie und Marketing«. Museumskunde 50, S. 143-157. Klein, Hans-Joachim (1990): Der gläserne Besucher. Publikumsstrukturen einer Museumslandschaft, Berlin. Korff, Gottfried (1995): »Zielpunkt: Neue Prächtigkeit? Notizen zur Geschichte kulturhistorischer Ausstellungen in der ›alten‹ Bundesrepublik«. In: Landschaftsverband Rheinland (Hg.), Vom Elfenbeinturm zur Fußgängerzone. Drei Jahrzehnte deutsche Museumsentwicklung, Opladen, S. 53-84. Korff, Gottfried (1998): »Die Sicht der kulturhistorischen Ausstellungen«. In: Schuck-Wersig, Petra/Wersig, Gernot, Multimedia-Anwendungen in Museen, Berlin (Mitteilungen und Berichte aus dem Institut für Museumskunde, Heft 13), S. 83-86. Lübbe, Hermann (1994): Im Zug der Zeit. Verkürzter Aufenthalt in der Gegenwart, Berlin, Heidelberg, New York. MAIB Consulting (1999): Zukunftsausrichtung der Museumsstiftung Post und Telekommunikation. Unveröffentlichte und vertrauliche Abschlussdokumentation, Köln/Bonn. Mikus, Anne (2000): Beispielhafte Konzepte für museumseigene Publikationen, Produkte, deren Vertrieb und Vertriebspartner, Berlin (Materialien aus dem Institut für Museumskunde, Heft 51). Treinen, Heiner (1973): »Ansätze zur Soziologie des Museumswesens«. In: Albrecht, Günter u.a. (Hg.), Soziologie, Opladen, S. 336-353. Treinen, Heiner (1975): »Das Museums in Gesellschaft und Gegenwart«. In: Auer, Hermann (Hg.), Das Museum im technischen und sozialen Wandel unserer Zeit. Symposium 1973, München, S. 113122. Treinen, Heiner (1981): »Das Museum als Massenmedium – Besucherstrukturen, Besucherinteresse und Museumsgestaltung«. In: ICOM. CECA. Sektion für die Bundesrepublik Deutschland und West-Berlin (Hg.), Museumsarchitektur für den Besucher, Hannover, S. 1332. Wersig, Gernot/Graf, Bernhard (2000): Virtuelle Museumsbesucher – Empirische Studien zur technischen Außenrepräsentanz von Museen, Berlin (Freie Universität – Forschungsbericht).

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) vakat 066.p 17796077940

➔ Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung

Andrea Hausmann

Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung Vorschläge für die Museumspraxis

Wenngleich die Forderung nach (mehr) Besucherorientierung in den letzten Jahren an Intensität gewonnen hat, so zeigen sich in der Museumspraxis vielfach noch erhebliche Defizite in der Umsetzung von besucherorientiertem Verhalten. Ursächlich hierfür ist teils das mangelnde oder nur gering ausgeprägte Interesse mancher Häuser an den Bedürfnissen ihrer Besucher, teils aber auch die fehlende Kenntnis bezüglich der an die Implementierung von Besucherorientierung geknüpften Anforderungen. Genau in diesem Problemfeld kann das (Museums-)Marketing ansetzen und durch den Einsatz seiner vielfältigen Methoden und Entscheidungshilfen die Häuser unterstützen. Von den verschiedenen zur Verfügung stehenden Instrumenten gilt in der Marketing-Forschung und -Praxis insbesondere auch das Benchmarking als geeignet, die Besucherorientierung von Dienstleistungsbetrieben nachhaltig zu verbessern. Dabei umfasst Benchmarking die • systematische und kontinuierliche Messung ausgewählter Leistungsmerkmale der Besucherorientierung (Angebot an Informationsmaterial, Qualität des Internet-Auftritts, Gestaltung der Öffnungszeiten, Freundlichkeit der Mitarbeiter etc.) in öffentlichen Betrieben (Museen, Theater etc.) und/oder Unternehmen der Privatwirtschaft (Banken, Kaufhäuser, Buchhandlungen etc.)

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Andrea Hausmann

• sowie den Vergleich dieser Messergebnisse mit dem Ziel, Verbesserungsprozesse zu initiieren und nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Kultur-, Bildungs- und Freizeitanbietern aufzubauen. Benchmarking im umfassenden Sinne stellt ein Führungs- und Steuerungsinstrument dar, das die Museen bei der Verbesserung ihres Umgangs mit den Besuchern wirksam unterstützen kann. Allerdings hängt die erfolgreiche Durchführung eines Benchmarking in der Museumspraxis immer auch maßgeblich von einer systematischen Vorgehensweise ab. Das Benchmarking sollte daher zu Projektbeginn in einzelne Phasen mit jeweils unterschiedlichen Aktivitätsschwerpunkten strukturiert werden. Abbildung 1 zeigt im Überblick die verschiedenen Phasen. Abbildung 1: Idealtypischer Phasenablauf in einem Benchmarking-Projekt

Quelle: Hausmann 2001: 224

Die erste Phase des Benchmarking – die sog. Planungsphase – beginnt mit der Problemerkenntnis (z.B. Schwachstellen im Umgang mit dem Besucher), der Objektwahl (z.B. Museumsangebote an der

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➔ Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung

Schnittstelle zum Besucher) und der Bestimmung des Projektzieles (z.B. stärkere Ausrichtung bestimmter Museumsleistungen an den Besuchererwartungen und damit Verbesserung der Besucherorientierung). Wegen der in Museen regelmäßig nur begrenzt zur Verfügung stehenden Kapazitäten und Ressourcen sollten dabei nur solche Objekte in die engere Wahl einbezogen werden, die für die Erreichung des Projektzieles besondere Bedeutung haben. Das kann in einem Haus z.B. ›nur‹ der Internet-Auftritt sein, in einem anderen die Freundlichkeit der Mitarbeiter und das Sortiment im Museumsshop und in einem dritten vielleicht die gesamte Kommunikations- und Preispolitik. Eng geknüpft an die Festlegung der Benchmarking-Objekte ist die Bestimmung von geeigneten Beurteilungsgrößen. Steht z.B. der Internet-Auftritt im Mittelpunkt des Benchmarking, dann wären die Anzahl der Menüpunkte, die Ladezeiten oder die Interaktivität der Site mögliche Kennziffern. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Benchmarking-Objekte auch tatsächlich durch die gewählten Größen abgebildet werden können, denn schließlich wird hierdurch auch die spätere Auswahl der Teilnehmer beeinflusst. Für die Suche nach geeigneten Messgrößen ist es oft sinnvoll, Kommentare aus Besucherbüchern oder Beschwerdebriefen auszuwerten, oder mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sprechen, die in direktem Besucherkontakt stehen und deshalb meist genau wissen, in welchen Bereichen die Besucher mit den Museumsleistungen nicht zufrieden sind. Überhaupt ist die aktive Einbeziehung des Museumspersonals von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Benchmarking-Projektes: Denn nur wenn interne Widerstände abgebaut werden und die Bereitschaft der Mitarbeiter zu Veränderungen gefördert wird, kann die mit dem Benchmarking intendierte Zielsetzung erreicht werden. Am Anfang der zweiten Phase des Benchmarking – der sog. Datengewinnungsphase – steht die Auswahl der Teilnehmer, die sich häufig als schwierig erweist; grundsätzlich sollte unter Berücksichtigung der knappen Ressourcen gerade bei der erstmaligen Durchführung eine nicht zu große Auswahl getroffen werden. Für die Identifikation von geeigneten Teilnehmern können verschiedene Informationsquellen herangezogen werden, wie Tabelle 1 verdeutlicht.

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Andrea Hausmann

Tabelle 1: Informationsquellen für die Identifikation und Beurteilung von potenziellen Benchmarking-Teilnehmern Sekundärquellen

Primärquellen

intern • Besucherbücher • Befragung der • Besucherkorrespondenz Mitarbeiter • Marktforschungsdaten • Befragung der Mitglieder aus früheren Erhebungen des Freundes- bzw. • Informationen aus dem Förderkreises betrieblichen Vorschlagswesen extern • Marktforschungsdaten (z.B. von der Bertelsmann-Stiftung) • Expertenwissen von praxisnahen Hochschulund Forschungsinstituten • Internet • Tagungs- und Kongressunterlagen • Tagespresse (Berichte, Anzeigen etc.) • Rundfunk, Fernsehen • Fachzeitschriften • Publikationen des potenziellen BenchmarkingTeilnehmers (Hauszeitschriften, Kurzführer, Prospekte etc.) • Wettbewerbsauszeichnungen von Unternehmen (z.B. EQA)

• Befragung der eigenen Besucher • Befragung von Besuchern (bzw. Kunden) des potenziellen BenchmarkingTeilnehmers • Befragung von Zulieferern (z.B. der Lieferanten für den Museumsshop) bzw. Kooperationspartnern (Sponsoren etc.) • Informationen von Testbesuchern (»Mystery Visitors«) • Informationen aus persönlichen Kontakten mit Führungskräften oder Mitarbeitern des potenziellen BenchmarkingTeilnehmers • Unternehmensberater, Marktforschungsinstitute

Quelle: Hausmann 2001: 253

Im Rahmen der Teilnehmerauswahl sollte dabei durchaus auch an ›museumsferne‹ Organisationen gedacht werden: Warum sollte sich ein Museum nicht von den Ideen und Best Practices kommerzieller Unternehmen inspirieren lassen und – falls unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen möglich – auch Ähnliches im eigenen Haus umsetzen? Zu denken wäre hier etwa an Unternehmen wie z.B. die Galeria Kaufhof AG, die ihren Kunden ermäßigte Parkgebühren einräumt, Reklamationen innerhalb von 24 Stunden bearbeitet, deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Namensschilder tragen, um den Dialog mit den Kunden persönlicher zu gestal-

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➔ Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung

ten, deren Direct Mailings zielgruppenorientiert formuliert werden und deren Leit- und Informationssysteme den Kunden hilfreiche Orientierung bieten. Im Anschluss an die Auswahl der Benchmarking-Teilnehmer findet die Datenerhebung statt: Die Benchmarking-Objekte werden bei den Teilnehmern mit den in der ersten Phase festgelegten Beurteilungsgrößen erfasst. Dabei empfiehlt sich allerdings zunächst die Analyse der eigenen Situation, um mehr Transparenz bezüglich des Status quo bei den eigenen Leistungsmerkmalen zu schaffen. Denn nur wenn die eigenen Aktivitäten richtig eingeschätzt werden, ist ein objektiver Vergleich mit anderen Organisationen möglich. Diese Analyse wird wirkungsvoll anhand einer Art ›Check-Liste‹ durchgeführt, mit der sich die aktuellen Stärken und Schwächen abbilden lassen (vgl. Tabelle 2). Tabelle 2: Stärken-Schwächen-Analyse im Museum X Leistungsmerkmale

Bewertung große kleine Schwäche Schwäche

InternetAuftritt

weder noch

√ √

Angebot an »self-guided tours« Sortiment im Museumsshop

große Stärke

√

Erscheinungsbild + Zugänglichkeit Betreuung im Eingangsbereich

kleine Stärke

√ √

Freundeskreis/Förderverein

√

Für jedes Leistungsmerkmal wird im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse eine von fünf Leistungsbewertungen vergeben

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Andrea Hausmann

(große Stärke, kleine Stärke, weder noch, kleine Schwäche oder große Schwäche). Ein besonders positiv ausgeprägtes Leistungsmerkmal erhält dementsprechend ein Kreuz im Feld »große Stärke«, wie etwa in Tabelle 2 der »Freundeskreis/Förderverein« des fiktiven Museums (weil dieses den Mitgliedern zu günstigen Konditionen ein vielfältiges Programm unter professioneller Betreuung bietet). Anhand des Beispiels wird auch deutlich, dass ein Haus, das in bestimmten Bereichen relative Schwächen hat, in anderen über gewisse Stärken verfügen und damit auch als interessanter Benchmarking-Partner für andere Organisationen fungieren kann. Auch im Benchmarking gilt das Prinzip des »do ut des«. Deshalb wird es häufig einfacher sein, andere für die Teilnahme an einem Benchmarking zu gewinnen, wenn man selbst auch über gewisse Stärken in Bezug auf das Benchmarking-Objekt verfügt. In der dritten Phase des Benchmarking – der sog. Datenanalysephase – werden die eigenen Leistungen mit den Leistungen der anderen Teilnehmer verglichen, um mögliche Unterschiede aufdecken und beurteilen zu können. In dem nachfolgend dargestellten, fiktiven Beispiel hat sich das Museum X unter Berücksichtigung der bei der Stärken-Schwächen-Analyse gewonnenen Erkenntnisse dazu entschlossen, das Wirkungsspektrum des Benchmarking zu nutzen, um seinen Internet-Auftritt zu verbessern (vgl. Tabelle 3, S. 73). Ein Vergleich der bei den verschiedenen Teilnehmern diesbezüglich erhobenen Daten zeigt deutlich, wo das Museum den Hebel ansetzen kann, um das Medium Internet zukünftig besser nutzen und damit die Kommunikation mit den (potenziellen) Besuchern besser gestalten zu können.

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➔ Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung

Tabelle 3: Benchmarking des Internet-Auftritts bei vier Teilnehmern Museum X

Theater Y

Galerie Z

Unternehmen Z

deutsch

deutsch/engl.

deutsch/engl./ franz.

deutsch/engl.

Aktualität

Die Website wird bei Bedarf vom Webmaster aktualisiert.

Die Website wird täglich von Mitarbeitern im Hause aktualisiert.

Die Website wird wöchentlich von Mitarbeitern im Hause aktualisiert.

Die Website wird täglich von Mitarbeitern im Unternehmen aktualisiert.

Inhalt

allgemeine Informationen, Geschichte des Hauses und der Sammlungen

Linkliste zu theaterspezifischen Themen, touristischer Internet-Führer der Umgebung

Live-Bild Quicktimeaus der AusstelMovies, Weblung, OnlineShop, aktuelle Datenbank mit Projekte (Kun40.000 Objekten, denbindungsproInfos zu gramme etc.) Künstlern

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Sprache

Interaktivität

Interaktiver Chat-Räume, Rundgang durch Puzzle (Memory die Galerie Spiele), Preisausschreiben

Dabei sei an dieser Stelle auf eine besondere Chance hingewiesen, die mit einem Benchmarking verbunden ist. Mit einer solchen Dokumentation von Schwächen im Vergleich mit anderen Organisationen kann ggf. eine wichtige Argumentationsgrundlage für die Diskussion mit der Kulturpolitik geschaffen werden. Ohnehin kann es sein, dass die Anspruchsgruppe der ›öffentlichen Träger‹ ihre finanziellen und nicht-finanziellen Zuwendungen künftig bevorzugt jenen Museen zur Verfügung stellt, die – beispielsweise – mit der Teilnahme an einem Benchmarking-Projekt deutliche Bereitschaft zeigen, bestimmte Teile ihres Leistungsangebotes auf den Prüfstand zu stellen und sich durch Umsetzung entsprechender Maßnahmen stärker als bisher an den Besucherbedürfnissen auszurichten. In der vierten Phase des Benchmarking – der sog. Verbesserungsphase – sollten konkrete Maßnahmen für die identifizierten Leistungsschwächen erarbeitet und umgesetzt werden. Dabei dürfen die Maßnahmen jedoch nicht undifferenziert von den anderen Benchmarking-Teilnehmern auf das eigene Museum übertragen werden, sondern sind unter Berücksichtigung der jeweiligen internen Situation – insbesondere auch der »Corporate Identity« eines

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Andrea Hausmann

Hauses – und der jeweiligen finanziellen und personellen Rahmenbedingungen umsichtig zu adaptieren. Die Ergebnisse eines Benchmarking stellen mithin keine unmittelbar zu implementierende Optimallösung dar, sondern bilden vielmehr die Grundlage für die Entwicklung kreativer Ideen und neuer Visionen. Im Anschluss an die Verbesserungsphase sind in einem nächsten Schritt Kriterien zur Kontrolle der Wirksamkeit dieser Maßnahmen im Hinblick auf die Erhöhung der Besucherorientierung und die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zu entwickeln; dabei geht es in dieser fünften Phase des Benchmarking – der sog. Kontrollphase – nicht nur um eine Realisations- und Zielerreichungskontrolle (im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs), sondern auch um eine Überprüfung der mit der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen verbundenen Kosten. Denn es sollte im Rahmen eines Benchmarking-Projektes grundsätzlich gewährleistet bleiben, dass der aus der Realisierung der Verbesserungsmaßnahmen gewonnene Nutzen (z.B. verbesserte Information und Kommunikation zwischen Museum und Besuchern) höher ist als die bei den BenchmarkingTeilnehmern im Zusammenhang mit der Maßnahmenumsetzung verursachten Kosten (z.B. im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Webdesign-Agentur). Abschließend sei auf mögliche Barrieren und Hindernisse verwiesen, die bei der Umsetzung des Benchmarking in der Museumspraxis auftauchen könnten, und die es daher zu umschiffen gilt. So ist das Benchmarking grundsätzlich mit einer Offenlegung von Stärken und Schwächen bei den einzelnen Teilnehmern verbunden. Da sich die öffentlichen Museen von Seiten der Träger und auch der Öffentlichkeit zunehmendem Leistungsdruck ausgesetzt sehen, ist es nicht überraschend, dass die Aufdeckung von Schwächen eher vermieden wird. Erfolgsmeldungen lassen sich grundsätzlich besser ›verkaufen‹ als die Erkenntnis, dass Schwächen bei der Gestaltung des Dienstleistungsprozesses und der Verwendung knapper Ressourcen bestehen. In diesem Zusammenhang ist es bei der Durchführung eines Benchmarking auch besonders wichtig, frühzeitig die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Projekt einzubeziehen; sie sollten erkennen, dass mit dem Benchmarking nicht die Schließung vermeintlich ineffizienter Abteilungen eines Hauses verbunden ist, die Gefährdung von Arbeitsplätzen oder die Be-

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➔ Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung

schneidung von Entscheidungskompetenzen, sondern vor allem ein verbesserter Umgang mit den Besuchern. Des Weiteren sollte bei einem Einsatz des Benchmarking zur Verbesserung der Besucherorientierung darauf geachtet werden, dass nicht ausschließlich quantitativ orientierte Statistiken (Besucherzahlen etc.) in den Vergleich einbezogen werden und am Ende des Projektes nicht viel mehr als ein großer ›Zahlenfriedhof‹ vorliegt; ebenso ist sicherzustellen, dass die Erklärung von Unterschieden sowie die Entwicklung von entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen grundsätzlich Bestandteil eines solchen Projektes ist. Darüber hinaus wird sich bei vielen Benchmarking-Projekten die Frage nach der Vergleichbarkeit der einbezogenen Leistungen stellen. So werden Museen mit größeren finanziellen und personellen Spielräumen häufig Praktiken zur Erfüllung von Besucherbedürfnissen anwenden, die andere Häuser gar nicht oder nicht in demselben Umfang umsetzen können. Dies sollte jedoch kein Museum von der Durchführung eines Benchmarking abhalten, denn allein schon die Identifikation und Dokumentation der unterschiedlichen Rahmenbedingungen kann von den betroffenen Häusern in der kulturpolitischen Diskussion eingesetzt werden und langfristig möglicherweise zu einer stärkeren Unterstützung durch die Träger führen. Als vierter und letzter Punkt ist das Problem der ›unrealistischen Zielsetzung‹ zu nennen. Wenngleich in der BenchmarkingLiteratur gerne von ›revolutionären‹ Verbesserungen oder Veränderungen in ›Quantensprüngen‹ gesprochen wird, sollten sich die Museen nur solche Ziele setzen, die sie innerhalb einer bestimmten Zeitspanne auch tatsächlich erreichen können. Dabei ist in der Regel eine sukzessive, auf bestehenden Strukturen und Abläufen aufbauende Veränderung von Museumsprozessen einem radikalen Wandel und einer einschneidenden Neugestaltung vorzuziehen.

Weiterführende Literatur Hausmann, Andrea (2001): Besucherorientierung von Museen unter Einsatz des Benchmarking, Bielefeld.

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) vakat 076.p 17796077956

Benchmarking in der Museumspraxis

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) resp 077.p 17796077964

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) vakat 078.p 17796077980

➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

Kerstin Schmidt

Leistungen vergleichen, Ziele erreichen Mit Benchmarking den organisatorischen Wandel von Museen gestalten

Jedes Museum hat seinen ganz eigenen Charakter: Die Phillips Collection in Washington unterscheidet sich stark von der Tate Gallery in London. Das Jüdische Museum in Frankfurt ist anders als das Jüdische Museum in Berlin. Museum ist nicht gleich Museum. Äpfel sind keine Birnen. Und doch stellen sich viele Museumsmacher heute die Fragen: Wo stehen wir und wo wollen wir in drei Jahren sein? Was unterscheidet uns von den anderen Häusern? Was können wir von anderen Museen lernen? Was macht erfolgreiche Museumsarbeit aus? Wie kann der Besucherservice optimal gestaltet werden? Wie lässt sich Qualität sichern und kontinuierlich verbessern? Antworten auf diese und andere Fragen bietet das Benchmarking zwischen Museen. Es unterstützt das Museumsmanagement dabei, die Leistung der eigenen Organisation zu analysieren und von den guten Leistungen anderer Museen zu lernen. Benchmarking ist ein strategisches Instrument und eine Methode, die es ermöglicht, Vergleiche zwischen der eigenen Organisation und den Wettbewerbern am Markt anzustellen. Die entscheidende Frage ist, wie ein Benchmarking1 zwischen

1

Das Wort Benchmarking wird im Folgenden synonym mit dem Wort »Vergleich« verwendet.

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Kerstin Schmidt

Museen so gestaltet werden kann, dass eine Museumseinrichtung davon für sein Profil, seine Angebote und für die Besucher den größtmöglichen Nutzen hat. Im folgenden Beitrag wird skizziert, wie ein Benchmarking-Prozess abläuft und welche Faktoren ihn zum Erfolg machen. Beispiele aus der Praxis verdeutlichen die Ausführungen. Der Bericht basiert auf den Erfahrungen, die die Bertelsmann Stiftung mit dem Qualitätsvergleich von Museen gemacht hat.2 Nach den umfangreichen Erfahrungen, die mit Vergleichen zwischen Museen mittlerweile vorliegen, sind zwei von entscheidender Bedeutung: Zum einen muss die Teilnahme an einem Vergleich Chefsache sein. Zum anderen müssen die Ziele vorab definiert werden, die mit der Teilnahme an dem Vergleich verfolgt werden (z.B. stärkere Besucherorientierung, höhere Effizienz). Nur wenn die Führung des Museums das Benchmarking mit anderen Museen aktiv unterstützt und gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern die damit verbundenen Ziele klar definiert und vereinbart, wird die Teilnahme am Qualitätsvergleich erfolgreich sein. Sind diese Rahmenbedingungen erfüllt, steht einem erfolgreichen Benchmarking nicht mehr allzu viel im Wege.

Was ist Benchmarking? Im Zusammenhang mit Modernisierungsprozessen im öffentlichen Sektor hat das Wort Benchmarking stark an Bedeutung gewonnen. Immer mehr öffentliche Institutionen (Arbeitsämter, Stadtverwaltungen, Finanzämter, Kultureinrichtungen etc.) wollen den Vergleich mit anderen Anbietern und damit die eigene Leistungsstärke hinterfragen und optimieren. Mehr denn je ist der Blick von außen und die Suche nach guten Lösungen gefragt. Großen Bekanntheitsgrad hat Benchmarking durch eine Reihe amerikanischer Unternehmen erlangt, die in den 1970er und 1980er Jahren Begriff und Praxis des Benchmarking geprägt und

2

Der Vergleich der Museen war Teil des Projektes »Wirkungsvolle Strukturen im Kulturbereich«, an dem auch Musikschulen, Kulturämter, Theater, Volkshochschulen und Archive teilgenommen haben.

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➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

weiterentwickelt haben. Im öffentlichen Sektor haben die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) und die Bertelsmann Stiftung den Nutzen des Benchmarking an vielen praktischen Beispielen verdeutlicht. Benchmarking im öffentlichen Sektor hat insofern eine besondere Bedeutung, da es einen Wettbewerb zwischen Kommunen und öffentlichen Einrichtungen simuliert. Angesichts der heutigen Flexibilität und Mobilität vieler Bürger kann gerade für die Museen festgestellt werden, dass diese in einem engen Wettbewerb um ihre Kunden, genauer ihrer Besucher stehen und vielleicht mehr als andere Einrichtungen des öffentlichen Sektors auf eine genaue Kenntnis des Marktes bzw. des Nutzerverhaltens angewiesen sind. In Anlehnung an Robert C. Camp hat das Benchmarking Center der Fraunhofer Gesellschaft Benchmarking folgendermaßen definiert: Benchmarking bezeichnet das systematische Vergleichen und Lernen von anderen Unternehmen mit dem Ziel, durch die Adaption so genannter Best Practices zu einer nachhaltigen Verbesserung der eigenen Position zu gelangen bzw. Schwachstellen zu beseitigen.3

Bei den verschiedenen Formen des Benchmarking ist zwischen internem und externem Benchmarking zu unterscheiden. Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder einer mitassoziierten Organisation zur Ermittlung des Leistungsniveaus. Externes Benchmarking ist die Durchführung des Benchmarking außerhalb der eigenen Organisation. Es wird weiter gegliedert in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking. Hierbei kommt es nicht so sehr auf das eigene Potenzial an, sondern darauf, mit wem sich das eigene Potenzial vergleichen und messen lässt. Der Vergleich mit dem ›Klas-

3

Vgl. dazu: Benchmarking Center der Fraunhofer Gesellschaft, http:// www.avk.fhg.de/bmc/was/idee.htm; Camp, Robert C. (1994): Benchmarking, München, Wien.

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Kerstin Schmidt

senbesten‹, dem so genannten Mitbewerber und Konkurrenten am Markt bzw. der Branche ist hier das Ziel.4 Bei den Leistungsvergleichen der Museen, die die Bertelsmann Stiftung durchgeführt hat, handelt es sich um externes, branchenbezogenes Benchmarking. Hier vergleichen sich mehrere Museen einer Sparte miteinander, wie z.B. Historische Museen, Naturkunde- und Kunstmuseen.

Der Benchmarking-Prozess der kontinuierlichen Verbesserung Ein bewährter Einstieg ins Benchmarking ist die Erhebung von Kennzahlen. Diese bieten eine direkte Beurteilung der Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation. Man darf jedoch nicht beim Vergleich der Kennzahlen stehen bleiben. Im Mittelpunkt sollte vielmehr das Streben nach konkreten Verbesserungsmöglichkeiten, also nach Qualitätssicherung stehen. Das ist in der Tat die größte Herausforderung. Denn Verbesserungen fallen nicht vom Himmel, sondern sind Ergebnis eines kontinuierlichen, nach Veränderung strebenden Prozesses. Die Bertelsmann Stiftung hat im Rahmen ihrer Leistungs- und Qualitätsvergleiche ein Prozessmodell für die praxisorientierte Durchführung von Benchmarking-Projekten entwickelt. Dieser Prozess gliedert sich in fünf Schritte (vgl. Abbildung 1). In der Planungsphase wird das Ziel des Benchmarking bestimmt: Geht es darum, die Kundenzufriedenheit zu steigern, die internen Abläufe zu verbessern oder nach Kosteneinsparungsmöglichkeiten zu suchen? Gleich welches formale oder inhaltliche Ziel verfolgt wird, die Mitarbeiter müssen von Beginn an informiert und beteiligt werden. Geht es um die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, müssen mehrere Abteilungen einbezogen werden, z.B. mit dem Ziel der Durchführung einer Kundenbefragung.

4

Vgl. Mertins, Kai/Siebert, Gunnar (1999), Benchmarking – Der Vergleich mit den Besten, Wiesbaden.

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➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

Abbildung 1 1 Planungsphase: Benchmarking-Ziel bestimmen Mitarbeiter einbeziehen Auswahl der Benchmarking-Partner Projektplan erarbeiten 5 Evaluationsphase: Zielerreichung überprüfen Erfolge kommunizieren Kunden informieren

4 Umsetzungsphase: Konkrete Verbesserungsmaßnahmen benennen und umsetzen Qualitätsmanagement einführen

2 Datenerhebungsphase: Kennzahlen vereinbaren Daten erheben und überprüfen

3 Analysephase: Daten vergleichen Stärken und Schwächen analysieren Entwicklungspotentziale benennen

In dieser Phase werden auch die Benchmarking-Partner angesprochen und verbindlich für den Benchmarking-Prozess gewonnen. Bei der Auswahl der Partner sollten diejenigen Museen einbezogen werden, von denen das Museumsmanagement die größten Lern- und Erfahrungswerte erwarten kann, denn ein Museum ist immer auch »Lernende Organisation«. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt dabei der Faktor Kooperation, der Grad an Vertrauen und Offenheit also, der zwischen den Benchmarking-Partnern bestehen muss. Echte Lernprozesse sind nur dann möglich, wenn die Benchmarking-Partner gute Lösungen preisgeben und Transparenz herstellen. Bei der Auswahl ist durchaus auch an museumsferne Partner zu denken; Partner, von denen z.B. bekannt ist, dass sie ihr Kundenmanagement hochprofessionell betreiben. Sind diese Rahmenbedingungen geklärt, kann mit der Erarbeitung eines Projektplanes begonnen werden. In der Datenerhebungsphase geht es darum, die Themenstellung des Vergleichs zu konkretisieren, Kennzahlen zu vereinbaren und die notwendigen Datenerhebungen durchzuführen. Ist es beispielsweise das Ziel der beteiligten Museen, die Besucherorientierung zu optimieren, muss konkret geklärt und festgelegt werden:

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• Soll eine Kundenbefragung durchgeführt werden? • Sollen so genannte Testbesucher (»Mystery Visitors«) eingesetzt werden, die den Service in den Museen testen? • Wie soll die Museumspädagogik betrachtet und eingebunden werden? • Sollen darüber hinaus auch harte Fakten, wie z.B. Besuchszahlen, Öffnungszeiten u.a. ermittelt werden? • Soll ggf. ein Beschwerdemanagement implementiert werden? Die Klärung solcher Fragen lohnt sich, denn je genauer in dieser Phase gearbeitet wird, desto problemloser kann später die Diskussion über die Aussagekraft der erhobenen Daten erfolgen. Ist die Datenerhebung abgeschlossen, wird diese in einen vergleichenden Bericht eingearbeitet und auf ihre Richtigkeit hin überprüft. Dieser Vergleich ist nur dann sinnvoll, wenn die Qualität der Daten stimmt und alle Museen vergleichbare Informationen zusammengetragen haben. So muss beispielsweise bei Wirtschaftlichkeitsanalysen vereinbart werden, ob die Personalkosten eingerechnet werden sollen. Eine wesentliche Erleichterung für die Zusammenstellung des Vergleichberichtes ist die Nutzung einer Datenbank, die über das Internet aufgerufen werden kann. Hier können die Museen ihre Daten online eingeben und erhalten unmittelbar den Bericht.5 Die Spannung steigt mit dem Beginn der Analysephase. Denn hier werden die erhobenen Daten und Informationen analysiert und diskutiert. Mit Hilfe einer Stärken- und Schwächenanalyse werden die Unterschiede zwischen den Museen herausgearbeitet. Ergebnis der Analysephase ist die Erarbeitung eines Maßnahmenplans mit der Identifizierung von möglichen Lösungen und der Benennung von Personen, die für die Umsetzung verantwortlich sind. In dieser Phase sowie in der folgenden Umsetzungsphase ist es hilfreich, die

5

Eine solche Datenbank wird bisher selten genutzt. Eine der wenigen, online zugänglichen Datenbanken ist unter http://www.kik-net.de zu finden, die aus dem Projekt KiK (Kennzahlen in Kommunen) der Bertelsmann Stiftung hervorgegangen ist.

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➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

angestoßenen Diskussionen mit der Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems zu unterstützen.6 In der Umsetzungsphase geht es darum, auf der Basis der vorangegangenen Analyse, konkrete Maßnahmepläne zu erarbeiten. Was soll verändert, was soll beibehalten werden? Welche Weichenstellungen sind zur Zielerreichung notwendig? Hier gilt es, möglichst konkret zu werden und auch Verantwortlichkeiten verbindlich zu vereinbaren. Wer macht was mit wem bis wann? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, ist die Grundlage für eine spürbare Veränderung gelegt. Die Umsetzungsphase braucht Zeit, denn die Arbeit fängt jetzt erst richtig an. Wenn die Maßnahmen umgesetzt sind, ist – in der Evaluationsphase – eine Überprüfung der Zielerreichung sinnvoll. Was hat sich konkret verändert? Wo liegen die Verbesserungen? Hat sich beispielsweise die Kundenzufriedenheit erhöht? Sind die Besucherzahlen gestiegen? Hat das Museum seine Reformziele erreicht? Was stagniert? Hat sich vielleicht sogar etwas verschlechtert? Mit Abschluss der fünf Phasen ist der Benchmarking-Prozess meist noch nicht zu Ende. Viele Maßnahmen brauchen Zeit, ehe tatsächlich eine spürbare Verbesserung erzielt wird. Neben langfristigen Maßnahmen (z.B. Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes) gibt es auch viele kurzfristige Maßnahmen (z.B. Eintrag des Museums ins städtische Telefonbuch), die den Erfolg des Benchmarking dokumentieren können. In der Praxis sind es vielfach die kleinen Schritte, die zur Qualitätsverbesserung führen, und darum geht es. Ein Besucherdienst im Museum kann heute viel mehr sein, als Empfang und Garderobe. Auch ein Informationstresen kann zum Servicepool werden und Kundenbelange wie Kinderbetreuung, Kartenservice, Bestelldienst etc. übernehmen. Jedes Museum muss hier seine eigenen Leistungen überprüfen, um sich mit dem ›Klassenbesten‹ messen zu kön-

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Die Bertelsmann Stiftung hat dafür ein Trainingsprogramm »Qualitätsmanagement« entwickelt.

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nen.7 Qualität ist mehr als Kontrolle. Qualität kann Spaß machen, weil alle in einer Organisation gefordert und aufgefordert sind, mit ihren Ideen und Fähigkeiten am Gesamtgeschehen mitzuwirken. Nur durch kontinuierliche Verbesserung lässt sich Leistung optimieren.

Kennzahlen: Die Basis für konkrete Veränderungen Kennzahlen sind Messgrößen, die die Leistungsfähigkeit einer Organisation abbilden. In enger Verknüpfung mit Zielen sind sie ein fundiertes Instrument, um den Grad der Zielerreichung abzubilden. Nun stellt sich die Frage, welche Kennzahlen hilfreich sind und wie sie strukturiert werden können, um das Benchmarking durchzuführen. Die Auswahl der Kennzahlen hängt wesentlich von den zu Beginn des Benchmarking-Prozesses festgelegten Zielen ab. Erst die Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen macht aus dem Benchmarking-Instrument ein ziel- und handlungsorientiertes Instrumentarium. Generell ist zu empfehlen, dass neben objektiven Daten (z.B. Kostendeckungsgrad) immer auch subjektive Daten herangezogen werden. Letztere spiegeln die Wahrnehmung der Kunden wider und runden somit das Bild über das Museum ab. In der Tabelle 1 ist dargestellt, welche Kennzahlen z.B. für die Beurteilung der Besucherzufriedenheit herangezogen werden können.

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Gerade im Bereich der Kundenorientierung bietet sich ein Blick in amerikanische Museen an, die sich professionell darum bemühen, dem Ziel des formvollendeten Besucherservices möglichst nahe zu kommen.

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➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

Tabelle 1 Benchmarking-Ziel: Verbesserung der Besucherzufriedenheit Objektive Kennzahlen:

• •

• • • • • • • • Subjektive Kennzahlen:

•

•

Anzahl der Besucher pro Jahr (ggf. auch pro Monat, Quartal) Anzahl der Schüler/Schulklassen, die das Museum besuchen und/oder an museumspädagogischen Veranstaltungen teilnehmen Erlöse Museumsshop Erlöse Gastronomie Teilnehmer an Führungen Einnahmen durch Eintrittspreise Erlöse aus Führungen Medienresonanzanalyse Kosten des Marketing u.a. Zufriedenheit der Museumsbesucher mit den Ausstellungen, dem Angebot im Museumsshop, der Museumspädagogik, dem Service etc. Bewertung der Internetseite (z.B. hinsichtlich Aktualität, Navigation, Ladezeiten, Interaktivität, Verlinkung, Inhalt, Gesamteindruck)

⇒ Die Besucherzufriedenheit lässt sich mit Befragung am besten ermitteln (schriftlich, telefonisch oder via Internet). Es bieten sich verschiedene Befragungstypen an: Befragung der eigenen Besucher, Einschätzung durch die Benchmarking-Partner, Einschätzung durch Museumsexperten (national, international), Informationen über Testbesucher, Informationen aus persönlichen Gesprächen oder von Marktforschungsinstituten oder Unternehmensberatern.

Über die Betrachtung einzelner Kennzahlen zur Beurteilung der Zielerreichung und Leistungsfähigkeit des Museums hinaus hat die Bertelsmann Stiftung ein System für die ganzheitliche Betrachtung eines Museums entwickelt. In diesem System werden die Kennzahlen vier methodischen Zielen zugeordnet:

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Kerstin Schmidt

1. Wirtschaftlichkeit (Wie effizient arbeiten wir?), 2. Besucherzufriedenheit (Wie zufrieden sind die Besucher?), 3. Mitarbeiterzufriedenheit (Wie zufrieden sind unsere Mitarbeiter?), 4. Auftragserfüllung (Wie erreichen wir unsere Ziele?). Die Verknüpfung dieser Ziele basiert auf der These, dass die Einflussgrößen einer Organisation fest miteinander verknüpft sind. Sind die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz und ihren Arbeitsbedingungen zufrieden, hat dies immensen Einfluss auf die Wirkung beim Museumsbesucher. Sind die Ziele eines Museums klar benannt und werden diese auch offen kommuniziert, so steht dies in engem Zusammenhang mit der Effizienz der Arbeitsleistung eines jeden einzelnen Mitarbeiters. In diesem Sinne werden den oben genannte vier Zielen die Kennzahlen zugeordnet. Damit kann direkt gemessen werden, wie der Grad der Zielerreichung in den einzelnen Zielen ausgeprägt ist. Abbildung 2

Kundenzufriedenheit: - Zufriedenheit der Besucher mit dem Internet-Auftritt des Museums, ermittelt durch eine Befragung - Besucher pro Jahr - ... Auftragserfüllung: Mitarbeiterzufriedenheit: - Anzahl der Führungen mit - Zufriedenheit der MitSchulklassen arbeiter, ermittelt durch - Anzahl Teilnehmer an eine Mitarbeiterbefragung museumspädagogischen - Krankheitsquote Veranstaltungen - ... - ... Wirtschaftlichkeit: - Kosten pro Besucher - Erlöse durch verkaufte Eintrittskarten - ...

Erfolgsfaktor Besucherorientierung – »Moments of Truth« Das Eingehen auf die Wünsche der Nutzer zeigt sich nach Volker Kirchberg am deutlichsten in den Service-Leistungen eines Muse-

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➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

ums. Gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung hat Kirchberg 1998 einen Servicetest in insgesamt 21 Museen durchgeführt, dessen Ergebnisse nichts von ihrer Aktualität eingebüßt haben.8 Denn Service-Leistungen sind sog. Moments of Truth, an denen sich ein Museum in seinem Außenimage messen lassen muss, wie es Ellen Stokes vom Saint Louis Zoological Park in den USA 1992 in einem Artikel für die Visitor Studies Association Conference auf den Punkt gebracht hat. Sie verbindet eine positive Bewertung des Erlebnisses ›Museumsbesuch‹ mit vier Bereichen: • •

•

•

Die Erfahrung des Ankommens (Wie wird man begrüßt?), das bauliche Arrangement und die Unterstützung des Besuchers, sich im Hause orientieren zu können (Wie findet man sich zurecht?), die Art und Weise der Kommunikation zwischen Besucher und Museumsmitarbeiter (Wie freundlich und umfangreich ist die persönliche Ansprache?) und die unterhaltsam-lehrreiche Vermittlung der Information des Museums (Wie viel kann und will ich aufnehmen?).

Auf der Basis dieser Erkenntnisse wurde ein Servicetest in den 21 Museen durchgeführt. Aus den vier oben genannten Bereichen wurden elf Service-Komponenten abgeleitet, die in den Test einbezogen wurden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Erreichbarkeit (z.B. Verkehrsanbindung), Umfeldgestaltung, Eingangsbereich, Orientierung (z.B. Entdecken von Informationstafeln), Eintrittskarte (z.B. Verständlichkeit der Preisstaffelung), Zahlungsmöglichkeiten, Interaktionsqualität des Personals im Museum mit den Besuchern, 8. Ausstellungsbedingungen (z.B. der Text an Exponaten), 9. Funktionale Museumsräume (z.B. Sanitäranlagen),

8

Volker Kirchberg (1998): Servicetest an deutschen Museen, Gütersloh. Vgl. dazu auch den Beitrag von Kirchberg in diesem Band, S. 93–105.

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Kerstin Schmidt

10. Museumsshop, 11. Gastronomie. Die Besonderheit an diesem vergleichenden Test war, dass so genannte Testbesucher (»Mystery Visitors«) in die Rolle von Besuchern schlüpften und die Servicequalität testeten. Hauptergebnis des Testes ist: Stimmt der Service, wird auch der Inhalt einer Ausstellung besser eingeschätzt. Oder umgekehrt: Ein schlechter Service hat einen negativen Einfluss auf die inhaltliche Bewertung eines Museums.9 Ausgewählte Ergebnisse des Servicetests sind in Tabelle 2 und 3 des Beitrages von Volker Kirchberg in diesem Band auf Seite 101/102 ausführlich dargestellt. In der Praxis sind Benchmarking-Projekte einerseits sehr reizvoll. Die Chance, von anderen zu lernen und bewährte, in der Praxis erprobte Erneuerungen und Methoden einzuführen, reizt viele Museen, sich an einem Benchmarking zu beteiligen. Gerade im Bereich der Kundenorientierung und des Marketing gibt es hoch professionell arbeitende Museen, deren Modelle sich in der Praxis bewährt haben. Dem steht auf der anderen Seite aber auch die Skepsis gegenüber, ob ein Museum es tatsächlich schafft, den Prozess des Benchmarking so zu organisieren, dass im Ergebnis ein möglichst hoher Nutzen erreicht wird. Aus den vielen Erfahrungen mit Leistungsvergleichen können die nachfolgend genannten fünf Erfolgsfaktoren abgeleitet werden; wird ihnen Rechnung getragen, steht einem erfolgreichen Benchmarking-Prozess nichts im Wege: 1. Überzeugung der Führungsebene Wie schon eingangs erwähnt, kommt es wesentlich darauf an, dass die Führungsebene des Museums von der Teilnahme am Benchmarking überzeugt ist und diesen Prozess aktiv unterstützt. Dies ist wichtig für die Umsetzung späterer Einzelmaßnahmen, die in den

9

Vgl. Schmidt 2000. Die ausführliche Studie sowie ein Leitfaden zum Besucherservice können bei der Bertelsmann Stiftung angefordert werden.

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➔ Leistungen vergleichen, Ziele erreichen

meisten Fällen nur dann erfolgt, wenn die Museumsführung von der Realisierung der Maßnahmen überzeugt ist. 2. Klares Benchmarking-Ziel Das Ziel des Benchmarking-Prozesses sollte klar sein. Es ist als ein Irrglaube anzunehmen, dass Benchmarking alle Probleme eines Museums lösen kann. Vielmehr gilt hier die Devise ›weniger ist mehr‹ und den Mut zu haben, die mit dem Benchmarking verknüpften Reformziele genau zu benennen. 3. Transparente Projektplanung Eine klare Projektplanung mit Meilensteinen unterstützt den gesamten Reformprozess und verdeutlicht transparent Aktivitäten und Termine. 4. Begrenzung der Kennzahlen Eine wesentlicher Baustein des Benchmarking-Prozesses sind Kennzahlen. Dabei ist es notwendig, dass die Anzahl der Kennzahlen möglichst überschaubar bleibt. 5. Nutzerorientierte Umsetzung Von vornherein sollten die Benchmarking-Partner das Ziel vor Augen haben, konkrete Maßnahmen aus dem BenchmarkingProzess abzuleiten. Denn Benchmarking gewinnt seinen Wert erst durch die Realisierung definierter Maßnahmen. Natürlich kann es im Einzelfall dazu kommen, dass ein Museum optimal organisiert ist. Aber meistens profitiert jeder Benchmarking-Partnern von den Erfahrungen und Best Practices der anderen.

Literatur Schmidt, Kerstin (2000): »Ist der Service gut, freut sich der Museumsbesucher«. In: Handbuch KulturManagement, Stuttgart 7/ 2000, D 2,7. Links im Internet http://www.benchmarking.gov.uk

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) vakat 092.p 17796077996

➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

Volker Kirchberg

»Verdeckte Ermittler« im Museum Ein unterschätztes Instrument zur Evaluation des Besucherservices

Einleitung Mit diesem Beitrag möchte ich die spezifisch für den Museumsbereich von mir weiterentwickelte Methode der »verdeckten Ermittler« aus der Perspektive des empirischen Sozialwissenschaftlers interessierten Museumsfachleuten vorstellen und nahe bringen. Die Nutzung des »mystery visitors« im Museumsbereich ist provokativ und – weil sie Neuland ist – auch angreifbar. Meines Erachtens ist diese Methode aber für die Museen, die sich darauf einlassen, eine wertvolle Quelle der Verbesserung ihrer Besucherorientierung, d.h. ihrer Kundenzufriedenheit. Die Initialmotivation für diese Untersuchung war meine langjährige – subjektive – Wahrnehmung von Museen als Organisationen, die den Besucher eher als Störenfried denn als Gast oder Kunde betrachteten – übrigens nicht nur in Deutschland, sondern auch vielerorts noch im Herzland der customer satisfaction, den USA. Die Verantwortlichen vernachlässigten den Besucher als wichtigsten Kanal ihrer Außendarstellung, denn es wurde vielfach von der Logik ausgegangen, »wenn sie kommen, dann muss unser Museum ja attraktiv sein.« Als Folge der Ankündigung der Bertelsmann Stiftung, eine solche Studie durchzuführen, haben mehr als 20 Museen bundesweit Interesse an einer Studie zur Zufriedenheit von Besuchern mit den entsprechenden Museumsdienstleistungen geäußert. Die im kommerziellen Bereich mittlerweile recht häufig verwendete Technik

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Volker Kirchberg

des »mystery visitors« (»verdeckten Ermittlers«) wurde von mir der Museumswelt angepasst, und Gruppen von »mystery visitors« wurden dann in die sich an dieser Studie beteiligten Museen geschickt. Ich möchte zunächst einige Eckpfeiler der Bedingungen vorstellen, unter denen sich ein verstärktes Interesse der Museen an ihren Besuchern entwickelte. Seit Anfang der 1990er Jahre vollzieht sich eine umfangreiche Transformation der deutschen Museumslandschaft. Die staatlichen und kommunalen Zuschüsse verringern sich bei einer – wenn auch auf relativ hohem Plateau – stagnierenden Gesamtbesuchszahl um die 95 Millionen Museumsbesuche pro Jahr in Deutschland (und dies bei einer zunehmenden Anzahl von Museen seit den 1980er Jahren). Eine neue Generation an Museumsdirektoren richtet ihr Interesse statt nach innen nun weitaus häufiger nach außen, an die Besucher als Kunden des Museums, die nun auch sehr konkret als Einnahmequellen wahrgenommen werden. Diese neue Generation von Museumsleitern betonte a) die Bedeutung des Besuchers als das zentrale Element der Museumsarbeit und b) das Interesse, diesem Besucher den Aufenthalt nicht nur erlebnisgerecht, sondern auch sonst so angenehm wie möglich zu gestalten. Zu Beginn soll noch einmal kurz skizziert werden, warum wir diese Untersuchung überhaupt durchgeführt haben. Ein kleines, frustrierendes Erlebnis kann einem den ganzen Aufenthalt im Museum verderben. Als ein Journalist uns – ebenfalls inkognito – auf einer unserer Testtouren begleitete, geschah Folgendes: Da es nicht möglich war, Mantel und Tasche mit in die Ausstellung eines Museums zu nehmen, mussten beide in einem Garderobenschrank, einem Spind im Eingangsbereich des Museums verstaut werden. Dafür muss man natürlich auch das obligatorische 1 oder 2 EuroStück dabei haben (Was passiert, wenn man nur große Scheine hat? Sie kennen das sicherlich aus eigener Anschauung). Nun passte seine umfangreiche Garderobe nicht so einfach in den Schrank und die Tür ließ sich nicht schließen, und er wandte sich deshalb an eine sich in der Nähe befindenden Dame des Museumspersonal um Rat und Hilfe. Ihre Antwort war nun eine laute Beschwerde zu einer entfernter stehenden Kollegin, dass dieser Herr sie in ihrer Mittagsruhe störe (sie löffelte gerade eine Suppe, deren Mittagsgeruch sich in der ganzen Lobby ausbreitete); dann machte sie sich lauthals über diesen Herrn lustig (der vergaß, einen Gürtel in den Schrank zu stopfen, deshalb ging die Tür nicht zu) und letztendlich behandelte sie ihn von oben herab, in dem sie ihm

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➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

provokativ demonstrierte, wie der Schlüssel im Schloss des Spindes zu drehen sei. Diese Erfahrung färbte seinen gesamten Besuch und auch seine Reportage. In der amerikanischen Literatur findet man dazu ähnliche Beobachtungen. Was Besucher eigentlich von einem Museumsbesuch im Gedächtnis bleibt, sind die langen Wartezeiten, das unhöfliche Personal und die Problematik, Parkplätze in der Nähe zu finden – und nicht die Informationen, die die Kustoden und Direktoren vermitteln wollen – wenn sie denn Interesse am Vermitteln haben. Ellen Stokes nannte die Erlebnisse der eben genannten Art 1995 »Momente der Wahrheit«. Sie beschrieb vier dieser Momente: Die Erfahrung der Ankunft, die Erfahrung der Physis, d.h. der Gebäudearchitektur und der Ausstellungsräume und -gänge, die Erfahrung der Gespräche mit dem Museumspersonal (Art und Umfang) und die Erfahrung der Themen, die in den Ausstellungen vermittelt werden sollen (Inhalt und Unterhaltungsqualität). Ähnlich postuliert Judy Rand 1997, dass ein Museum auch die folgenden wichtigen menschlichen Bedürfnisse abdecken muss: Komfort, Orientierung, Willkommensgefühl, Freude, Sehen und Gesehen werden, Respektsgefühl, Kommunikation, Lernen, Themenauswahl und Selbstkontrolle der Situation, Herausforderung und Selbstvertrauen, Wiederentdeckung und Wiederbelebung der Sinne. Bernd Günter hat zudem mehrfach darauf hingewiesen, dass es Aufgabe des Museums sei, auf allen diesen Ebenen mit dem Publikum zu kommunizieren. Wie weit erfüllen nun die Museen diese Forderungen von Stokes, Rand und Günter? Zur Beantwortung dieser Fragen wurde der Testbogen für die »verdeckten Ermittler« vornehmlich entwickelt.

Die Technik des Mystery-Visitor-Tests Lassen Sie mich Schritt für Schritt die angewandte Technik der Datenerhebung und -auswertung vorstellen. Dazu einige Fragen, die wir uns als methodische Herausforderungen an den empirischen Test stellten: Was geht im Kopf des Museumsbesuchers vor? Was erlebt er kurz nach Eintritt, was beim Kartenkauf, was in den Ausstellungsräumen? Und als wie angenehm werden Toiletten, Museumscafés oder -restaurants und Museumsshops wahrgenommen? Sind sie zugänglich? Und wie zugänglich und höflich ist das Personal, das potenziell ständig Kontakt mit den Besuchern hat?

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Zur Beantwortung wurde der Testbogen in vier große Servicefelder unterteilt: (1) Ankunft und Orientierung, (2) Verfügbarkeit und Qualität von Randangeboten wie Garderobe und Café, (3) Umfang und Qualität der Gespräche mit dem Personal vor Ort, (4) Umfang und Qualität der Information. Diese vier großen Bereiche wurden im Test in weitere Unterkategorien unterteilt (vgl. Tabelle 1). Tabelle 1: Servicefelder, Servicekomponenten und Servicedetails Servicefelder

Servicekomponenten und Servicedetails

1. Service vor dem 1.1 Erreichbarkeit Ausstellungsbe- Zugänglichkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln und eigenem Pkw, such Richtungshinweise, Straßenschilder zum Museum und zum Haupteingang 1.2 Umfeld des Standortes Verweilen vor dem Museum, Sitzmöglichkeiten, Lärm, Verkehr, Platzgestaltung, andere Attraktionen auch kultureller Art in der Nähe des Museums 1.3 Öffnungszeiten, Eintrittspreise Wann und wie lange ist das Museum geöffnet, wie ist die Eintrittspreisstaffelung? 1.4 Eingangssituation Gefühl, als willkommener Gast begrüßt zu werden, Schenkung von Aufmerksamkeit, kein Gefühl der Ratlosigkeit und des Fehl-am-PlatzSeins, Neugier wecken 1.5 Erste Orientierung Sicht auf Kasse, Garderobe, ratgebendes Personal, Eingang zur Ausstellung, Orientierungs- und Informationstafeln (Tafeln zu Öffnungszeiten und Eintrittspreisen, Führungen), Sicht auf Museumsgastronomie und Museumsshop 1.6 Informationsbroschüre, Übersichtsplan Einfaches Auffinden eines Überblicksplans als Broschüre, Umfang und Qualität der Kurzbeschreibung zur Ausstellung in der Broschüre

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➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

2.

Peripheriedienstleistungen

2.1 Kartenkauf Wartezeiten, Länge der Warteschlange beim Kartenkauf vor Ort, Kompetenz und Höflichkeit der Kartenverkäufer(innen), Arten der Bezahlung (auch unbar?) 2.2 Garderobe Zugänglichkeit, Hinweise, zusätzliche Gebühr, Freundlichkeit des Personals 2.3 Führungen, elektronische und Druckinformationen zur Ausstellung Vorhandensein, Qualität und Anzahl der persönlichen Führungen, der elektronischen Führungen (audio guides), der gedruckten Führer, zusätzliche Gebühren? 2.4 Ausstellungsbedingungen Übersichtliche Wegeführung im Museum, Helligkeit, Luftqualität, Lärm, Sitzgelegenheiten, Gedränge, Existenz/Qualität der Erklärungen zu Exponaten, Abwägen zwischen Kontrolle und Diskretion beim Aufsichtspersonal 2.5 Toiletten Hinweise auf, Erreichbarkeit der, Sauberkeit der, Einrichtungsstandard der und Sicherheitsgefühl in den Sanitäranlagen, Ausgerichtetheit der Sanitäranlagen auf Besucher mit besonderen Anforderungen (z.B. Behinderte, Besucher mit Kleinkindern, Wickeltisch) 2.6 Museumsshop Erreichbarkeit des, Ausschilderung zum, Sicht auf Museumsshop, Umfang des Angebotes, unterhaltende oder akademische Ausrichtung des Angebotes, Kompetenz und Freundlichkeit des Ladenpersonals, Möglichkeiten alternativer Zahlungsweise, schneller Überblick über Zahlungsweisen, Wartezeiten an der Kasse 2.7 Museumscafé Erreichbarkeit des, Ausschilderung zum, Sicht auf Museumsgastronomie, Umfang des Angebotes, Orientierung über Speisenangebote und Zahlungsmodalitäten, Preiswürdigkeit, Kompetenz und Freundlichkeit der Bedienung, allgemeiner Zustand der Gastronomieräumlichkeiten: Größe, Atmosphäre, Ausstellungsbezug, Ausstattungsstandard, Licht-, Geräusch- und Luftverhältnisse, genügend große Anzahl an Stühlen und Tischen, schnelles Finden freier Plätze, Raucher- und Nichtraucherbereiche, Wartezeiten auf bestelltes Getränk 2.8 Hilfe für Besucher mit besonderen Anforderungen Unterstützung für Besucher mit besonderen Anforderungen in allen peripheren Servicefeldern

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Volker Kirchberg

3. Kommunikation mit dem Personal

3.1 Qualität der Interaktionen mit dem Museumspersonal Zugänglichkeit des Museumspersonals bei Fragen, schnelle, kompetente, höfliche und geduldige Reaktionen des Personals (zum Beispiel bei Fragen nach Garderobe, Audio-Führern, Sonderausstellungen, Kindern in der Ausstellung) 3.2 Reaktionen des Museumspersonals auf Verstöße der Besucherregeln Aufmerksamkeit, Klarheit des Hinweises, Höflichkeit der Reaktionen (beim Eintritt in den Ausstellungsbereich mit Mantel und Tasche oder bei der Verwendung von Blitzlicht beim Fotografieren) 3.3 Wartezeiten Wartezeiten auf Eintrittskarte, beim Abgeben der Garderobe, im Museumsshop an der Kasse, auf Getränk und beim Abholen der Garderobe

4. Inhaltliche Qualitäten des Besuches

Inhaltliche Qualitäten Dieser Bereich wurde nur als Kontrollvariable erhoben, denn inhaltliche Fragen sind nicht Bestandteil dieser Service-Evaluation. 4.1 Umfang und Art der positiven Erfahrungen Sammeln neuer Erfahrungen (für die Erweiterung des Allgemeinwissens, der spezifischen Interessen), Erfahrung einer repräsentativen Umgebung, eines Ortes der Unterhaltung, für die ganze Familie und meine Freunde, der Ruhe und Muße, des kontemplativen Verweilens 4.2 Umfang und Art der negativen Erfahrungen Ort der Überfülle und Anstrengung, Langeweile, Unsicherheit, des Fehl-am-Platz-Seins, Gedränge, Unverständnis

Gesamtnote für den Besucherservice

Die erhobenen Servicedetails, fast 50 an der Zahl, wurden gemessen und in ihren aggregierten statistischen Zusammenfassungen ausgewertet. Es war die Aufgabe des Testers, jedes Servicedetail auf einer Notenskala von entweder 1 (sehr positive Bewertung) bis 6 (sehr negative Bewertung)1 zu bewerten. Jedes der 21 beteiligten Museen wurde von einer Gruppe von sechs »verdeckten Ermittlern« evaluiert; es wurden also insgesamt 126 Test- oder Fragebögen ausgefüllt. Die beteiligten Museen befanden sich in neun Städten, verteilt zwischen Münster und Leipzig. Natürlich kann man dieser Methode kritisch gegenüberstehen. Wir versuchten, auf jeden dieser Kritikpunkte eine Antwort bei der Durchführung der

1

Für einige Servicedetails wurden auch andere Skalenwerte verwendet, so 1 (für positive Bewertung) bis 4 (für negative Bewertung) oder 1 (für »ja«, Service ist vorhanden) und 0 (für »nein«, Service ist nicht vorhanden).

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➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

Tests zu geben. Zuerst wurde die Validität der Tests angezweifelt, also die Annahme, dass wir mit unseren Untersuchungen wirklich das testen, was wir beabsichtigen – die Qualität des Besucherservices in allen Dimensionen. Diese Kritik haben wir, so denke ich, durch den Umfang und die Detailliertheit der verschiedenen gemessenen Servicepunkte, durch die Theoriegeleitetheit – wir haben uns auf schon vorher in den USA formulierten Überlegungen gestützt –, durch die methodische Sorgfalt und das Instrument der Skalenkonstruktion entkräftet. Zudem wurde von den Kritikern bezweifelt, dass die Tester unvoreingenommen und zuverlässig an die Sache herangehen, also die Zuverlässigkeit unserer Tests: Sind unsere Ergebnisse – wenn nicht für alle Museen, so doch zumindest für jedes getestete Museum – gültig, spiegeln sie die Realität wider? Wenn man nur einen oder zwei Tester ins Museum geschickt hätte, selbst objektiv und langjährig erfahrene Tester, dann könnte man deren Bewertung noch vielleicht als subjektiv bewerten. Wir haben aber sechs Tester in jedes Museum geschickt, um diesem Vorwurf entgegenzutreten. Jeder Tester, jede Testerin arbeitete unbeeinflusst von den anderen, wobei jede Gruppe noch einen Supervisor oder eine Supervisorin hatte. Alle Tester waren bei einem großen professionellen Marktforschungsinstitut beschäftigt und lebten in der Stadt, in der das getestete Museum lag. Zudem wurde die Auswahl der Tester aus dem vorhandenen Testerpool mit großer Sorgfalt vorgenommen. Sie wurden so ausgewählt, dass jede Gruppe in ihrer sozio-demographischen Zusammensetzung ungefähr der entsprach, die in Deutschland Museen besucht (bzgl. Alter, Geschlecht und Erwerbstätigkeit). Die sorgfältige Auswahl der Tester und die überdurchschnittliche Größe der Testergruppen ließen uns m.E. das Validitätskriterium erfüllen. Weiterhin wurden alle Tests im gleichen, engen Wochenzeitraum durchgeführt, an recht gut besuchten Sonnabenden und Sonntagen (fast alle am 21. und 22. März 1998). Diese Wochenendtage wurden auch gewählt, um den statistischen Einfluss der Anwesenheit von Schulklassen zum Testzeitpunkt zu vermeiden. Die Planung und selbst die Ergebnisse der Tests wurden von vielen Museumsmitarbeitern mit Ablehnung, ja, mit Feindschaft bedacht. Sie kritisierten, dass sie ohne ihr Wissen über den exakten Testzeitpunkt und ohne ihre vollständige Zustimmung getestet wurden. Ohne die Zustimmung der verantwortlichen Managementebene haben wir aber kein Museum getestet, und der Testzeitpunkt war ungefähr (im Rahmen eines Monates bis maximal zweier

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Volker Kirchberg

Monate) bekannt. Jeder Mitarbeiter des Museums wusste, dass wir diese Tests planten. Trotzdem, oder gerade wegen dieser Ressentiments wurde die Teststruktur und auch der Inhalt der Testbögen mit Vertretern der Museen vorher durchgesprochen. Wir diskutierten die Struktur der Fragebögen in drei jeweils eintägigen Workshops und änderten eine Reihe von Testfragen aufgrund von Interventionen während der Workshops. Die detaillierten Testergebnisse wurden nur jedem Museum einzeln übergeben, andere Museen erhielten nur einen anonymisierten Überblick. Durch dieses Vorgehen und auch sonst versuchten wir immer wieder deutlich zu machen, dass mit dieser Studie kein Museum öffentlich an den Pranger gestellt werden sollte, sondern – eben mit der Methode des Benchmarking – objektive Maßstäbe durch den Vergleich geschaffen werden sollten, die es jedem Museum ermöglichten, sich selbst auf Stärken und Schwächen hin objektiv zu betrachten und eventuell Handlungsbedarf zu bestimmen. Die potenzielle Problematik der Subjektivität auf Seiten der Tester wurde weiterhin statistisch überprüft. Einige persönliche Merkmale der Tester (Alter, Geschlecht, Wohndauer, Kenntnis und vorheriger Besuch des zu testenden Museums) wurden miterhoben und ihr Einfluss auf die Testbewertungen überprüft. Nicht eine dieser Persönlichkeitsmerkmale hatte auch nur einen schwachen Einfluss auf die Bewertung der Servicekomponenten. Die äußerst strikte Form des Testbogens (als standardisierter Fragebogen mit detaillierten Anweisungen) mag ebenfalls geholfen haben, subjektive Interferenzen zu minimieren.

Einige Ergebnisse Im Folgenden gehe ich nicht auf die Ergebnisse einzelner Museen oder Servicekomponenten ein, sondern möchte eher der Frage nachgehen, welche der Servicekomponenten von Bedeutung für die auch vergebene Gesamtnote sind; wie unterschiedlich die verschiedenen Serviceteile zum Gesamterlebnis ›Museum‹ (hinsichtlich des Services, nicht des Inhaltes) beitragen. Die erhobenen Servicedetails (Service-Items) wurden inhaltlich als Skalen-Items zusammengefasst. Die Bewertungsnote jedes Skalenitems wurden für jede Skala aufaddiert und dann durch die Anzahl der Skalenitems geteilt. Damit erhielt man eine Durchschnittsnote für die größeren Servicekategorien.

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Kürzel des getesteten Museums StadtKulturStadtKulturHist. Hist. NaturNaturStadtHist. NaturKulturNaturmuseum museum museum museum Museum Museum kundekunde- museum Museum kunde- museum kundeC C museum C museum A A B B A B museum museum A B C D

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Gesamtschulnote

2.33

2.72

3.25

1.58

4.33

2.08

2.00

2.30

2.12

2.02

3.93

2.72

2.50

Bewertung des Umfeldes

2.58

3.33

2.83

2.38

2.17

2.48

2.90

3.50

2.06

2.50

3.15

3.91

3.16

Bewertung der Eingangssituation

2.01

2.35

2.65

1.97

3.09

2.15

2.10

2.40

2.33

2.79

3.13

2.43

2.46

Bewertung des Übersichtsplans

5.00

3.22

3.61

2.61

2.47

1.72

5.00

2.89

2.56

3.17

4.33

4.33

5.00

Bewertung der Kartenkauf-Situation

2.67

3.11

3.94

2.39

3.72

3.78

3.80

4.00

n.v.

2.92

3.50

3.67

2.50

Bewertung des Ausstellungsbesuchs

1.81

2.26

2.90

1.65

2.35

1.61

1.74

2.50

2.25

2.43

3.07

2.32

1.79

Bewertung der Sanitäranlagen

1.63

2.71

3.83

1.67

2.79

2.38

1.77

2.04

2.54

2.40

3.02

2.33

2.13

Bewertung des Museumsshops

1.55

1.95

3.07

1.98

2.07

2.10

2.43

2.17

1.86

3.00

2.52

2.25

2.33

Bewertung des Gastronomieangebots

n.v.

n.v.

3.04

1.73

2.31

1.71

n.v.

2.23

2.25

n.v.

n.v.

n.v.

2.58

Bewertung der Gastronomieräume

n.v.

n.v.

2.68

1.75

2.03

1.17

n.v.

2.52

2.47

n.v.

n.v.

n.v.

2.88

Bewertung positiver Aspekte des Inhalts

2.25

2.75

2.53

2.28

3.32

1.75

2.30

2.48

2.18

2.27

3.58

2.10

2.42

Bewertung negativer Aspekte des Inhalts

1.33

1.90

1.83

1.54

2.27

1.19

1.25

1.79

1.46

1.46

1.83

1.54

1.48

Wartezeit in Minuten

1.33

2.33

5.50

1.33

11.50

4.00

0.50

13.17

6.00

9.00

0.80

0.25

1.00

Bewertung der Kontakte zum Personal

1.10

1.55

2.46

1.68

3.10

1.73

1.26

2.01

1.67

1.19

1.53

2.03

1.56

Anmerkung: n.v. = nicht vorhanden, Service wird nicht angeboten und konnte deshalb nicht bewertet werden. Alle Museen sind für diese Veröffentlichung anonymisiert.

➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

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Tabelle 2: Bewertung der Serviceaspekte (Durchschnittsnoten, Ausnahme: Wartezeit) im Vergleich der historischen und naturkundlichen Museen

Volker Kirchberg

Tabelle 3: Bewertung der Serviceaspekte (Durchschnittsnoten, Ausnahme: Wartezeit) im Vergleich der Kunstmuseen Kürzel des getesteten Museums Kunsthalle A

Kunstmuseum A

Kunsthaus A

Kunsthalle B

Kunsthalle C

KunstKunstmuseum museum B C

Gesamt-Schulnote

2.75

3.17

1.83

1.67

2.20

1.77

2.92

Bewertung des Umfeldes

4.25

3.31

2.15

1.78

2.04

2.03

2.94

Bewertung der Eingangssituation

2.05

2.55

2.75

1.50

2.19

1.74

2.30

Bewertung des Übersichtsplans

2.80

4.67

1.22

5.00

5.00

2.28

3.42

Bewertung der Kartenkauf-Situation

3.44

4.87

4.33

2.72

4.33

2.44

3.83

Bewertung der Ausstellungsbedingungen

2.07

2.99

1.72

2.18

2.22

1.83

3.43

Bewertung der Sanitäranlagen

2.79

2.42

1.23

1.63

1.75

2.25

2.44

Bewertung des Museumsshops

2.74

2.40

2.17

1.29

2.81

1.71

2.12

Bewertung des Gastronomieservices

n.v.

2.79

2.08

1.77

2.52

1.83

2.23

Bewertung der Gastronomieräume

n.v.

2.78

1.73

1.58

2.50

1.90

2.47

Bewertung positiver inhaltlicher Aspekte

3.00

2.23

1.62

1.67

2.30

1.65

3.32

Bewertung negativer inhaltlicher Aspekte

1.88

2.08

1.63

1.38

1.75

1.46

2.17

Summe der Wartezeiten in Minuten

0.00

6.50

7.83

7.33

15.83

9.67

6.50

Bewertung der Kontakte zum Personal

1.21

2.86

1.76

1.44

1.60

1.95

1.78

Anmerkung: n.v. = nicht vorhanden, Service wird nicht angeboten und konnte deshalb nicht bewertet werden. Alle Museen sind für diese Veröffentlichung anonymisiert.

Demnach vergaben alle Tester aller Museen die insgesamt beste Durchschnittsnote für die Freundlichkeit und Höflichkeit des Museumspersonals (Note 1,78), mit etwas Abstand gefolgt von der Servicequalität der Garderoben, der Museumshops und der Museumscafés. Im Gegensatz dazu vergaben sie deutlich schlechtere Durchschnittsnoten für den großen Servicebereich der allgemeinen Zugänglichkeit, zu der u.a. die Bereitstellung und Handhabung von Audio-Führern, die Bereitstellung und der Informationsgehalt kleinerer einführender Museums- und Ausstellungsbroschüren,

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➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

und die Prozedur des Eintrittskartenkaufes (Letztere mit der schlechtesten Durchschnittsnote von 4,42) gehören. Diese Auflistung der einzelnen Bewertungen sagt aber nichts über die Bedeutung jeder dieser Servicekategorien für die Bewertung des Gesamtservices. Mit der statistischen Prozedur der Regressionsanalyse fanden wir heraus, dass allein drei Servicekategorien hierfür wichtig sind, Servicekategorien auf die Museen deshalb besonders Wert legen sollten: die Freundlichkeit und Höflichkeit des Personals (mit einem beta-Koeffizienten ß von +.31), die Initialerfahrung mit dem Museum (Orientierung) beim Eintritt in das Museum (ß = +.22) und die frühzeitige Bereitstellung und gute Qualität einer kleinen Broschüre zur Information über das Museumsangebot (ß = +.14). Als für alle untersuchten Museen wichtigstes Gesamtergebnis (wie gesagt, nicht als Detailergebnis für jedes Museum) schälte sich also die Höflichkeit, Freundlichkeit und Kompetenz des Museumspersonals in ständigem Kontakt mit den Besuchern heraus. Wie die anfangs beschriebenen Erlebnisse des Journalisten wirkt ein persönlicher, höflicher und informativer Willkommensgruß gleich am Eingang (oder eben das Gegenteil) über den ganzen Museumsbesuch hinweg nach. Wie ein geschultes Personal auf Fragen der Besucher – scheinen sie noch so trivial – antwortet, wie das Aufsichtspersonal auf herumtollende Kinder oder andere Regelbrüche reagiert, wie mit der Bitte nach einem Nichtraucherbereich im Museumscafé umgegangen wird, all dies hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf das Gesamterlebnis Museumsbesuch – und damit auf die Mundpropaganda, eines der wichtigsten Werbevehikel im Kulturbereich. Ein Museum, das diese Tatsachen ignoriert, mag deshalb nicht nur einzelne Besucher vor dem Kopf stoßen, sondern aufgrund der wellenschlagenden Wirkung ein Imageproblem produzieren (oder bestätigen und damit zementieren). Jeder im Kontakt mit dem Publikum stehende Museumsmitarbeiter muss in der Besucherinteraktion trainiert werden. Etwas überspitzt gefragt: Warum sollen Stewards und Stewardessen dies für ihre Arbeit im Flugzeug lernen, Museumswärter aber nicht? Und eine informative kostenlose Kurzbroschüre gleich am Anfang des Besuchs vor dem Kauf einer Eintrittskarte (wer kauft schon die Katze im Sack?) in einer übersichtlichen und freundlichen Eingangshalle trägt auch zum positiven Museumserlebnis bei. Dabei erzählen uns diese Ergebnisse nicht nur etwas über die möglichen Mängel des Services – sie können uns auch als Hand-

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Volker Kirchberg

werkszeug dienen, um dem Besucher eine positive Museumserfahrung zu vermitteln (um das böse Wort der Suggestion zu vermeiden). Eine persönliche und informative Ansprache der Besucher am Eingang und eine Aufsicht, die weitaus mehr ist als ein Gemäldewärter, kann da helfen – und ein beispielhafter Museumsservice kann wiederum auch für die Bewerbung des Museums eingesetzt werden (zum Beispiel: hierher können sie mit Ihren Kindern kommen, hier finden sie einen nahen Parkplatz, eine kulinarische Kostbarkeit oder interessante Exponatskopien im Museumsshop). Mystery-Visitor-Tests haben sich in vielen Bereichen außerhalb der Museen als valide (gültig) und reliabel (zuverlässig) bestätigt – und Museen, die ihre Besucher ernst nehmen, sollten sich dieses Instrument zu Nutze machen, sei es im Einzeltest, im Benchmarking-Vergleich, oder auch, indem sie die hier geschilderten Resultate als für ihr Museum relevant einschätzen und entsprechend implementieren.

Literatur Bertelsmann Stiftung und Basica Forschungsinstitut (1998): Besucherservice in deutschen Museen, Gütersloh. Günter, Bernd (1997): »Besucherorientierung und -bindung – der Weg dahin ist noch weit!« Inform, Zeitschrift des Rheinischen Archivund Museumsamtes, Landschaftsverband Rheinland 2, S. 8-9. Günter, Bernd (1998): »Besucherorientierung – eine Herausforderung für Museen und Ausstellungen«. In: Staatliches Museum Oldenburg (Hg.), Auf dem Weg zu effektiven Ausstellungen, Oldenburg, S. 51-55. Kirchberg, Volker (1996): »Museum visitors and non-visitors in Germany: A representative survey«. Poetics – Journal of Empirical Research on Literature, the Media and the Arts 24, S. 239-259. Platzek, Thomas (Juli 1997): »Mystery Shopping: ›Verdeckte Ermittler‹ im Kampf um mehr Kundenorientierung«. WiSt Zeitschrift 26, S. 364-365. Rand, Judy (1997): »The 227-Mile Museum, or, Why We Need a Visitor’s Bill of Rights«. Visitor Studies: Theory, Research and Practice 9, S. 8-26. Schäfer, Hermann (1997): »Non-Visitor Research: An Important Addition to the Unknown«. Visitor Studies: Theory, Research and Practice 9, S. 195-205. Schmidt, Kerstin (1999): »Orientiert am Besucher«. Podium Leistungsvergleich – Bertelsmann Stiftung 1, S. 2.

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➔ »Verdeckte Ermittler« im Museum

Stokes, Ellen (1995): »Through the Eyes of the Guest: How Guest Services Can Influence the Visitor Studies Agenda«. Visitor Studies: Theory, Research and Practice 7, S. 3-6.

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) vakat 106.p 17796078052

➔ Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

Jutta Thinesse-Demel

Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

Anhand des Europaprojektes AEM (Adult Education and the Museum), das 1995 – 1998 im Rahmen des Sokrates-Programms/Erwachsenenbildung stattfand, sollte der Gedanke der praktischen Benchmarking-Analyse im Museumsbereich erprobt werden. Dieses EU-weit angelegte Projekt zielte darauf ab, in allen 15 EU-Mitgliedstaaten sowie der Schweiz zu untersuchen, welche Angebote für Erwachsene im Bezugsfeld des lebensbegleitenden Lernens in den Museen Europas angeboten werden. Dabei sollte auch geklärt werden, inwieweit z.B. berufsorientierte Maßnahmen im Museum reelle oder evtl. bessere Vermittlungs- und Umsetzungschancen für Berufs(wieder)einsteiger/innen haben und welche Angebotsformen für welche Zielgruppen entwickelt werden. Was bedeutet eine räumliche und kontextuelle Verlagerung von Lernprozessen ins Museum; kann diese gleiche oder gar bessere Ergebnisse hervorbringen? Für die Beantwortung dieser Frage wurden folgende Kriterien herangezogen: a) b) c) d)

Präzise Beschreibung durch Erstellung einer Checkliste für Best Practice, Vergleiche der verschiedenen wirksamen Faktoren, Heranziehen gesellschaftlicher Notwendigkeiten, Festlegung der besten Auswahlkriterien als Benchmark.

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Jutta Thinesse-Demel

a) Checkliste für Best Practice Für die Museen als Träger dieser neuen Transfermaßnahmen wurde ein Kriterienkatalog erarbeitet, der aus folgenden Faktoren bestand: • • • •

Profil des Trägers, Projekt-Profil, Projekt-Beschreibung, Projekt-Evaluation.

Folgende Stichpunkte wurden dabei abgefragt: Profil des Trägers • • • • • • • •

Gründungsjahr, Ausrichtung des Programms, Zielsetzungen, Struktur, Organisationstyp (z.B. Trägerschaft), Personal, Organigramm, jährliches Budget.

Projekt-Profil • • • • • • • •

Projekttitel, Projektkontaktadresse, professioneller Hintergrund des Projektleiters, Projekttyp (Pilotprojekt oder regelmäßig wiederkehrend), Zielgruppe, Startdatum, Dauer, Beschreibung.

Projekt-Beschreibung • • •

lokale Definition guter Qualität, Wie kann Qualität optimiert werden? Welche Art von Verbreitung/Präsentation guter Projekte kann das eigene Projekt vorantreiben?

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➔ Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

• • • • •

Kooperation und Partnerschaft zwischen Erwachsenenbildung und Museum, lokale Politik in Bezug auf (Erwachsenen-)Bildung, kulturelles Erbe, interkulturelle Kommunikation und sozialer Ausschluss, Definition der Zielgruppe(n), innovative Methoden zur Gewinnung der Zielgruppe(n), Art der Budgetbeschaffung.

Projekt-Evaluation Folgende Initialbegriffe wurden für die Auswahl der Projekte festgelegt: Bedingungen

Struktur, Ausgangspunkt, Organisation, Zusammenhang, Personal

Konzept

Methodik, philosophischer Hintergrund

Zielgruppe

Einordnung, abgeleitete Bedingungen

Zielsetzungen

Erreichbarkeit, Transfer

Methoden

Innovationen zur Erweiterung des bestehenden Programms und zur Gewinnung neuer Zielgruppen

Evaluation

Reflexion, Implikationen, Perspektiven und Auswirkungen

Gerade zum Kriterium »Zielgruppen« konnte über die im Museum üblichen Zielgruppen hinaus eine große Anzahl anhand der ausgewählten Projektbeispiele ermittelt werden: • • • • • • • • • •

Lehrlinge, Hörschwache und Taube, Sehbehinderte und Blinde, ethnische Minoritäten, Lernschwache, (Langzeit-)Arbeitslose, Langzeitkranke, Streetworker, Taxifahrer, Gefangene etc.

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Jutta Thinesse-Demel

Es wurden völlig neue Programme im Kontext mit kulturellen und berufsausgerichteten bzw. rehabilitationsorientierten Bereichen ermittelt wie z.B. • • • • • •

Sprachlernprogramme in Finnland/Deutschland, Lehrlingsprogramme in Österreich, Arbeits-Projekte für Senioren in Österreich/Griechenland/Portugal/Schweiz, Re-Integrationsprogramme für (Langzeit-)Arbeitslose in Irland/ Luxemburg, Integrationshilfen für Ausländer in den Niederlanden/Deutschland, Reha-unterstützende Maßnahmen in Italien/Belgien.

b) Vergleiche der verschiedenen wirksamen Faktoren Insgesamt wurden 56 Projekte aus folgenden institutionellen Bereichen ausgewählt und untersucht: • • • • •

32 Museen, 10 Stadtreferate und Ministerien, 8 Erwachsenenbildungs-Einrichtungen, 3 Universitäten, 3 allgemeine Institute.

Vertreten waren dabei alle Museumstypen und -größen. Legt man die Benchmarking-Kriterien nach dem IBFA-Prinzip (International Best Factory Awards) zu Grunde, lassen sich folgende Zuordnungen bei den Best Practice-Projekten vornehmen: Benchmarking-Kriterien

Best Practice im Museum

Innovation

z.B. Lehrlingsprogramme im Museum

Kundenorientierung/ -bindung

berufs- und lebensorientierte Programme binden neue Zielgruppen intensiver ans Museum

MethodenVereinheitlichung

z.B. Art Trolley findet an mehreren europäischen Orten Anwendung

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➔ Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

Integration aller Prozesse

z.B. Art-Trolley-Einführungen mit einheitlichen Schulungsmodellen

Transfer

Übertragbarkeit herstellen durch Benutzung der Checkliste

Kostenreduzierung

Pilot-Modelle gehen im eigenen und in anderen Ländern in Serie (z.B. Sprachlernprogramme)

Visualisierung der Ergebnisse

Homepages, Websites und Abschlussreporte

Zertifizierung

Start mit dem EU-Projekt »Euroedult« zur Entwicklung und Erprobung eines Euro-Curriculums

Qualitätshandbuch

das EU-Projekt »Lernmuse« veröffentlicht die Ergebnisse in 5 Sprachen (EN, F, DE, I, HU)

Entwicklung angepasster Steuersysteme

»lernende Projekte« für beteiligte Kooperationspartner

Vernetzung

durch Veröffentlichung und Erprobung Vernetzung innerhalb Europas ermöglicht

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Auswahl der Projekte anhand der Benchmarking-Kriterien zu dem erstaunlichen Ergebnis führten, dass es eine ganze Reihe von innovativen, lernorientierten, lebensbegleitenden und berufsorientierten Projekten gibt, die auch den Kriterien einer professionellen Qualitätssicherung standhalten. Ohne die Methoden des Benchmarking hätten diese qualitätvollen Angebote nicht so zielgerichtet und wirkungsvoll aufgefunden werden können. So wurde z.B. anhand der Innovationskriterien deutlich, dass Großbritannien und Irland sehr viel weiterentwickelte neuartige Projekte realisierten als die nordischen Länder. Die mediterranen Länder verfügen über ausgeklügeltere Formen der lernzentrierten Vermittlung als bislang vermutet.

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Jutta Thinesse-Demel

Zielgruppe

innovativ und exemplarisch

Methodik

ungewöhnliche, im Museum bisher nicht sehr bekannte Zugänge zum Ansprechen neuer und alter Besucher

Politik

neue Perspektiven für Politik zur Stärkung der Kooperation Bildung und Museum

Rolle des Vermittlers

Rollenstärkung der Besucherorientierung im Museum

Evaluation

messbare Unterschiede zwischen »vor dem Projekt« und »nach dem Projekt«

Im Bereich Methodenübersicht lassen sich folgende vier Hauptmodelle, zugeordnet den ausgewählten Projekten (Nummern in Klammern), entwickeln: Transmissionsmodell (4)

Einweg-Kommunikation zwischen Vermittler und Besucher; Museum spielt passive Rolle; kaum Vermittlungsmaterialien. Fazit: Ungeeignet für Besucherorientierung.

Qualitätsmodell (22)

partnerschaftliche Beziehung; ›Fürsorge‹ für den Besucher = »Museumspädagogen-Modell«. Fazit: Besucher benutzt Angebote, hat aber keine Mitgestaltungsmöglichkeit.

Partnerschaftsmodell (8)

»Jeder ist ein Experte« – Lehrer wie Lerner; starke Interaktion zwischen Besucher und Objekt. Fazit: Austausch von Auffassungen meint, dass Lernen nicht im Vordergrund steht.

Lernzentriertes Modell (20) Erwachsenenbildner erhält zentrale Rolle im individuellen Lernprozess. Fazit: Museum bildet den Rahmen für diverseste Möglichkeiten des Lernens.

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➔ Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

c) Die gesellschaftliche Relevanz von Projekten Bei der Entwicklung von Benchmarking-Kriterien spielt die Berücksichtigung des gesellschaftlichen Stellenwerts von Projekten eine große Rolle. Hinsichtlich der Frage, worauf der Erfolg der Museumsprogramme für diese Zielgruppen gründet, lässt sich folgendes feststellen: Welches neue Rollen- und Aufgabenverständnis können Museen entwickeln, wie kann ihre Überlebensstrategie und ihre Zukunftsperspektive aussehen? Wir können uns diesem Phänomen annähern mit Hilfe einiger grundlegender Aussagen von Jean Christophe Ammann, Museum für Moderne Kunst in Frankfurt, der seit Jahren versucht, das Sinngefüge des Museums in unserer gesamtgesellschaftlichen Struktur genauer zu erschließen. »Vom Museum für Modernen Kunst in Frankfurt sage ich gerne: es ist ein ›thinktank‹ – ein Trainingslager für Wahrnehmung und ein Dienstleistungsunternehmen mit Bildungsauftrag. Museen sind Zeitspeicher. Die Frage ist nun, unter welchen Gesichtspunkten treten wir an die Werke heran. Jetzt, wo alles zur Verfügung steht, müssen wir aus der tradierten Geschichte heraustreten und die Geschichte aus unserem heutigen Bewusstsein neu definieren. Dazu dienen Werke, auch die zeitgenössischen Werke, in hohem Maße. Wir müssen lernen, offensiv die Gegenwart anzugehen.«1 Das Museum ist also ein Ort, an dem wir speziell berührt werden, da hier unsere fundamentalen Bedürfnisse, unsere Wurzeln, unsere gemeinsame Vergangenheit zu finden ist. Fragen stellen vor den Objekten im Museum heißt, in Kommunikation zu treten mit anderen und mit den Kunstwerken. »Kommunizieren über Kunstwerke heißt, dass diese für die Gemeinschaft von zentraler Bedeutung sind. In den Kunstwerken erkennen wir uns selbst. Da eine Gemeinschaft nie homogen ist, finden sich

1

Zitat aus einem Vortrag von Jean-Christophe Ammann; gehalten in Frankfurt anlässlich des EU-Treffens des Projekts MUSAEAM, Mai 1998.

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02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 107-116) T04_03 brau.vergleichen.thinesse-demel.p 17796078076

Jutta Thinesse-Demel

Menschen in ganz verschiedenen Kunstwerken wieder. Man nehme dem Menschen die Kunstwerke, und die Gemeinschaft zerfällt. Man hindere die Künstler daran, ihre Werke zu schaffen, und die Gemeinschaft verliert die sinnstiftende Symbolik ihres kollektiven Bewusstseins.« (Ammann 1996: 82 f.) »Wichtig ist, dass wir uns in der Realität des Kunstwerks begegnen, über dieses Kunstwerk miteinander kommunizieren, dort Teile unseres Selbst aufspüren, dieses im Kunstwerk erkennen und darüber miteinander in Dialog treten. Das Kunstwerk ist somit ein Resonanzkörper unseres kollektiven Gedächtnisses und somit auch unserer kollektiven Biographie.« (Ammann 1996: 82 f.) Damit stellt das Museum einen Ort dar, in dem Geschichte zum einen erfass- und erfahrbar wird und in dem zum anderen ein organischer Zusammenhang geschaffen wird, der viele Möglichkeiten des Umgangs intendiert, initiiert und ermöglicht. Es ist ein Experimentierfeld besonderer Art, das viel zulässt, das auch weit über die kulturelle Nutzung hinausgeht und uns persönlich erfasst, uns lernen lässt aus der Vergangenheit, Anregungen vermittelt und Hilfen anbietet für unsere gegenwärtige Lebenssituation und zukünftigen Entwicklungen. So ist das Museum wie ein Steinbruch, aus welchem sich jeder die Ideen, die seiner Orientierung dienen, selbst herausbrechen kann. Der Betrachter braucht den Freiraum dieser Ideen. Der Erklärungsbedarf der Kunst entspricht dem persönlichen Verlangen jedes einzelnen, Ideen aus dem Steinbruch der Kunst (sprich: Museum) herauszubrechen. Diese Sichtweise zeigt, dass das Museum zu einem einzigartigen Ort werden kann, der sich auf vielfältige und ganz unterschiedliche Weise nutzen lässt. Dort wird unser kollektives Gedächtnis aufbewahrt, das unsere ›Welterfahrung‹ vielschichtiger und perspektivreicher machen kann, als bislang vielfach vermutet. Auf diese Weise wird es möglich, Vergleiche aus allen Lebensbereichen vorzunehmen und diese als Benchmark auf die diversen Angebote für Besucherorientierung im Museum anzuwenden.

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➔ Benchmarking am Beispiel eines EU-Projektes

d) Die Bestimmung der besten Auswahlkriterien als Benchmarks Die Schlussfolgerung für die Verbesserung der musealen Angebotspaletten und die damit verbundenen Erweiterung des Zielgruppensegments einschließlich deren Bindung an die Museen heißt daher wie folgt: • • • • • • • • •

Vergleichkriterien aufstellen (z.B. Start mit Fragebogen-/Interviews), Arbeitsschema installieren, Zuordnungen klarstellen, Methoden beschreiben, Innovationen verdeutlichen, Kosten-/Nutzen-Plan, Transfernutzen verdeutlichen, (externe) Evaluationsplanung, Qualitätssicherung.

Bei der Projektauswahl kann dabei mit folgenden allgemeinen Benchmarking-Kriterien gearbeitet werden: • • • • •

präzise Beschreibung der allgemeinen Analyse, Heranziehen ähnlicher Serviceprozesse anderer Projektanalysen, Vergleiche der verschiedenen Prozessfaktoren, Beurteilungskriterien für die Verbesserung des eigenen Prozesses, Festlegung der besten Auswahlkriterien als Benchmarks.

Dadurch ergeben sich folgende Perspektiven für die Qualitätssicherung der aufgestellten Benchmarking-Kriterien: • • • • •

Wiederholung des Angebots führt zu Kundenbindung, Zusammenarbeit mit Außenpartnern, Beeinflussung der lokalpolitischen Ebene, Kontaktaufnahme mit ähnlichen Museen/ErwachsenenbildungsEinrichtungen gleicher oder anderer Länder, Feed-back der anderen und Vergleich mit eigenen Ergebnissen.

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Jutta Thinesse-Demel

Insgesamt betrachtet lässt sich aus diesem Projekt ableiten, dass das Benutzen von Benchmarking-Kriterien bei der Auffindung neuer Projekte von großem Interesse und hoher Wertigkeit sind. Lassen sich die Kriterien v.a. nach dem IBFA-Prinzip aufstellen, garantieren sie eigentlich schon den Erfolg der neuen Maßnahmen. Die Museen sollten daher ermutigt werden, diese Erfolgssicherung für sich vorzunehmen. Erste Anregungen können dem Bericht des Europaprojekts »Erwachsenenbildung und Museum« (ThinesseDemel 1999) entnommen werden.

Literatur Ammann, Jean-Christophe (1996): Annäherungen. Die Notwendigkeit von Kunst, Regensburg. Thinesse-Demel, Jutta (Hg.) (1999): Erwachsenenbildung im Museum. Ein Projektbericht, Frankfurt a.M.

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Anhang

02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 117

) resp 117.p 17796078084

02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 118

) vakat 118.p 17796078100

➔ Die Autorinnen und Autoren

Die Autorinnen und Autoren

Prof. Dr. Wolfgang Berens, Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Rechtswissenschaften; 1991 Professor für Betriebswirtschaftslehre, Universität Köln; 1992 Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf; seit 1999 Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster. Nina Fritsch, Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Controlling an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster; seit 2003 Stipendiatin der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V. Münster zur Unterstützung eines Promotionsvorhabens im Bereich Stiftungsmarketing bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. H. Meffert in Kooperation mit der Bertelsmann Stiftung. Prof. Dr. Bernhard Graf, Studium der Pädagogik, Psychologie und Soziologie; seit 1986 Lehrtätigkeit an der FU Berlin im Fachbereich Philosophie und Sozialwissenschaft mit Schwerpunkt Vergleichende Analyse von Museums- und Ausstellungskonzeptionen und Museumsforschung; 1989 Professor am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft, FU Berlin; seit 1994 Leiter des Insti-

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Die Autorinnen und Autoren

tuts für Museumskunde der Staatlichen Museen zu Berlin – Preußischer Kulturbesitz. Schwerpunkte im Bereich Neue Medien in Museen. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter, Studium der Wirtschaftswissenschaften; 1979–1989 Geschäftsführer des Instituts für Unternehmensführung und Unternehmensforschung der Ruhr-Universität Bochum; 1989–1991 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, FU Berlin; seit 1991 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf; seit 1998 Direktor des Instituts für Dienstleistungsmanagement, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Dr. Andrea Hausmann, Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing, Internationales Management; 1996–1998 Beraterin für Museen und andere Dienstleistungsbetriebe; seit 1998 Dozentin in der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Düsseldorf, Schwerpunkt Marketing für Nonprofit-Organisationen; 1998–2001 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing, Schwerpunkt Kulturmarketing und Standortmarketing, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf; 2001 Gründung der ArtRat – Marketing und Unternehmensberatung. Dr. Hartmut John, Studium der Geschichtswissenschaft, Politik und Wirtschaftsgeographie; Leiter der Abteilung »Museumsberatung« und des Fortbildungszentrums Abtei Brauweiler/Rheinisches Archiv- und Museumsamt des Landschaftsverbandes Rheinland. Prof. Dr. Volker Kirchberg, 1988–1992 Studien zum Thema Kultur und Stadt, John Hopkins Universität in Baltimore, Maryland und anschließende Promotion; 1993–2000 Lehre am Fachbereich Kulturwissenschaften, Universität Lündeburg und am Institut für Soziologie, Schwerpunkt Stadtforschung, FU Berlin; 1995–2000 Leiter des sozialwissenschaftlichen Basica Forschungsinstituts, Hamburg; seit 2001 Professor für Soziologie, Schwerpunkt Konsumforschung, Stadtforschung, Besucherforschung und Kulturmanagement an Museen, William Paterson Universität in New Jersey, USA.

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➔ Die Autorinnen und Autoren

Kerstin Schmidt, Sozialwirtin, mit Studienschwerpunkten Wirtschafts- und Sozialpsychologie, Kommunalpolitik und Personalwesen; nach Stationen in verschiedenen Kultureinrichtungen und einer Wirtschaftsberatung jetzt tätig als Projektleiterin bei der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh; dort Entwicklung von Benchmarking-Projekten zwischen kommunalen Kultureinrichtungen, aktuell Leitung des KOMPASS-Projektes: Entwicklung und Erprobung eines politisch-strategischen Führungssystems für ganzheitliche Steuerung einer Kommune. Dr. Jutta Thinesse-Demel, Kunsthistorikerin; diplomierte europäische Kulturmanagerin; bis Ende 1998 Fachgebietsleiterin bei der Münchener Volkshochschule; seit 1991 selbstständig tätig als internationale Trainerin und Kulturmanagerin.

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02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 119-121) T99_01 brau.vergleichen.autoren.p 17796078108

Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Bereits erschienen Evelyn Dawid, Robert

Petra Schneidewind,

Schlesinger

Martin Tröndle (Hg.)

Texte in Museen und

Selbstmanagement im

Ausstellungen

Musikbetrieb

Ein Praxisleitfaden

Handbuch für Musikschaffende

2002, 172 Seiten,

Mai 2003, 300 Seiten,

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Karin Knaut-Bührmann,

Compania Media (Hg.)

Nathalie Wöll

Der Museumsshop

Linien, Formen und Farben

Positionen – Strategien –

Mit Kindern unterwegs in

Sortimente

Kunstmuseen

Ein Praxisführer

Februar 2003, 64 Seiten,

1999, 384 Seiten,

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Uwe Christian Dech

Susann Qubeck

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und Präsentation von

Grundlagen – Anwendungen –

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02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 122-124) anzeige - 135-3 - john.vergleichen.p 17796078116

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Susanne Kopp-Sievers (Hg.)

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02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 122-124) anzeige - 135-3 - john.vergleichen.p 17796078116

Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Bereits erschienen Gabriele Kindler (Hg.)

Annette Hünnekens

MuseumsTheater

Expanded Museum

Theatrale Inszenierungen in

Kulturelle Erinnerung und

der Ausstellungspraxis

virtuelle Realitäten

2001, 226 Seiten,

2002, 272 Seiten,

kart., 21,80 €,

kart., 25,80 €,

ISBN: 3-933127-70-X

ISBN: 3-933127-89-0

Andrea Hausmann

Anne Koch

Besucherorientierung von

Museumsmarketing

Museen unter Einsatz des

Ziele – Strategien –

Benchmarking

Maßnahmen. Mit einer Analyse

2001, 346 Seiten,

der Hamburger Kunsthalle

kart., 25,80 €,

2002, 284 Seiten,

ISBN: 3-933127-72-6

kart., 27,80 €, ISBN: 3-933127-93-9

Hans H. Clemens Inventur im Museum Rekonstruktion und Modernisierung traditioneller Sammlungsverwaltung Ein Praxisleitfaden 2001, 188 Seiten, kart., 21,00 €, ISBN: 3-933127-73-4

Leseproben und weitere Informationen finden Sie unter: www.transcript-verlag.de

02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217796077668|(S. 122-124) anzeige - 135-3 - john.vergleichen.p 17796078116

02.04.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.vergleichen / Dokument: FAX ID 01c217803321420|(S.

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) Anz_mutec_2003.p 17803321452