Unternehmensführung: Mit integriertem Unternehmensplan und Tabellen [Reprint 2014 ed.] 9783486809640, 9783486258271

Table of contents :
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
1 Von der Strategie zum Unternehmenswert
1.1 Aufgabenstellung
1.1.1 Zielsetzung diese Kapitels
1.1.2 Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung und -planung
1.2 Strategische Unternehmensführung
1.2.1 Phase 1: Strategische Analyse
1.2.2 Phase 2: Strategische Auswahl
1.2.3 Phase 3 und 4: Strategische Umsetzung und Controlling
1.3 Unternehmensplan
1.3.1 Ziele der Unternehmensplanung
1.3.2 Planungsprozess
1.4 Fallstudie: Unternehmensplan über 3 Jahre für ein junges IT-Unternehmen
1.4.1 Das Unternehmen („Blick nach innen“)
1.4.2 Marktanalyse („Blick nach außen“)
1.4.3 Wettbewerbsanalyse („Blick nach außen“)
1.4.4 Status-quo-Prognose („Blick nach vorn“)
1.4.5 Verbesserungsmaßnahmen („Bestimme die Richtung“)
1.4.6 Unternehmensplanung („Definiere Ziele und organisiere den Erfolg“)
1.5 Unternehmenswert
1.5.1 Brutto-DCF-Verfahren
1.5.2 Beispiel einer Unternehmensbewertung
1.6 Testen Sie Ihr Verständnis
2 Marketingmanagement
2.1 Aufgabenstellung
2.1.1 Ziel des Kapitels
2.1.2 Aufgaben und Werkzeuge
2.2 Marketingmanagementprozess und -organisation
2.2.1 Marketingmanagementprozess
2.2.2 Marketingorganisation
2.3 Marketingforschung
2.3.1 Definition
2.3.2 Erläuterung von Marketingforschung
2.3.3 Marktsegmentierung
2.3.4 Daten
2.3.5 Methoden der Marketingforschung
2.3.6 Verbraucherverhalten
2.4 Produktpolitik
2.4.1 Produktstrategien
2.4.2 Entwicklung eines neuen Produktes
2.4.3 Produktlebenszyklus
2.4.4 Systematische Analyse und Planung des Produktprogramms
2.5 Distributionspolitik
2.5.1 Auswahl von Vertriebswegen
2.5.2 Kostenplanung für den Direktvertrieb
2.5.3 Optimierung der Verkäuferanzahl
2.5.4 Handelsvertreter
2.5.5 Marketinglogistik
2.6 Preispolitik
2.6.1 Wie sind Preise festzulegen
2.6.2 Unvollständige Kapazitätsauslastung
2.7 Promotionsmix
2.7.1 Kommunikationsprozess
2.7.2 Corporate Identity
2.8 Verkauf von Lösungen für Probleme (z.B. für Investitionsgüter)
2.9 Prüfen Sie Ihr Verständnis
3 Beschaffungsmanagement
3.1 Aufgabenstellung
3.1.1 Gegenstand des Kapitels
3.1.2 Aufgaben, Ziele und Probleme des Beschaffungsmanagements
3.2 Beschaffungsprozess
3.2.1 Zusammenhang
3.2.2 Arbeitsteilung und Arbeitsfluss
3.3 Werkzeuge zur Kostenoptimierung
3.3.1 Materialplanung
3.3.2 ABC-Analyse
3.3.3 XYZ-Analyse
3.3.4 ABC-Analyse und XYZ-Analyse als Voraussetzung für Just in Time
3.3.5 Beschaffungsmarktforschung
3.4 Beschaffungsplanung, Terminierung und Disposition
3.4.1 Beschaffungsplanung
3.4.2 Materialdisposition
3.5 Einkauf und Lieferung
3.5.1 Einkauf
3.5.2 Materialannahme
3.5.3 Qualitätskontrolle
3.5.4 Rechnungsprüfung
3.6 Lagerhaltung
3.6.1 Funktionen
3.6.2 Organisation
3.6.3 Lagerkosten
3.6.4 Material-(Lager-)Buchhaltung
3.7 Wichtige Kennzahlen der Materialwirtschaft
3.7.1 Bedarfsservice (= Lieferbereitschaftsgrad)
3.7.2 Durchschnittlicher Lagerbestand
3.7.3 Umschlagshäufigkeit
3.7.4 Lagerdauer (in Tagen)
3.7.5 Kennzahl für die Effizienz der Materialwirtschaft
3.7.6 Materialgemeinkostensatz
3.7.7 Nutzungsgrad der Transportmittel
3.7.8 Termin-/Mengen-/Qualitätstreue des Lieferanten
3.8 Computerunterstützung im Beschaffungsmanagement
3.8.1 Ziele
3.8.2 Vorbereitung des Beschaffungsmanagements auf integrierten Computereinsatz
3.9 Testen Sie Ihr Verständnis
4 Produktionsmanagement
4.1 Aufgabenstellung
4.1.1 Gegenstand des Kapitels
4.1.2 Aufgaben und Ziele des Produktionsmanagements
4.2 Ressourcen, Organisation und Prozess der Produktion
4.2.1 Produktionsressourcen (bekannt als Produktionsfaktoren)
4.2.2 Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen
4.2.3 Methoden zur Senkung der Herstellkosten
4.2.4 Organisation des Fertigungsprozesses
4.3 Basisdaten für die Fertigung
4.3.1 Technische Zeichnung
4.3.2 Stücklisten
4.3.3 Arbeitspläne
4.4 Das Produktionsprogramm
4.4.1 Breite und Tiefe des Produktionsprogramms
4.4.2 Langfristiges Produktionsprogramm
4.4.3 Kurzfristiges Produktionsprogramm
4.5 Fertigungs-Auftrags-Steuerung
4.5.1 Fertigungsaufträge
4.5.2 Ermittlung der wirtschaftlichen Losgrößen
4.5.3 Auftragsterminierung
4.5.4 Kapazitätsplanung
4.5.5 Werkstattsteuerung und -kontrolle
4.6 Qualitätsmanagement
4.6.1 ISO 9000
4.6.2 Total Quality Management (TQM)
4.6.3 Qualitätsmerkmale
4.6.4 Unterschiedliche Arten von Qualität
4.6.5 Accepted Quality Level (AQL):
4.6.6 Qualitätskosten
4.6.7 Aufgaben des Quaitätsmanagements
4.6.8 CAQ - Computer Aided Quality Assurance
4.6.9 Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse
4.6.10 Statistische Prozesskontrolle
4.7 Einsatz von Produktions-Planungs- und Steuerungs- (PPS) Systemen
4.7.1 Module eines PPS Systems
4.7.2 Von MRP zu MRP II
4.7.3 Simulation mit PPS Systemen
4.7.4 Weitere C-Technologien
4.8 Testen Sie Ihr Verständnis
5 Personalwirtschaft
5.1 Aufgabenstellung
5.1.1 Gegenstand des Kapitels
5.1.2 Ziele und Aufgaben der Personalabteilung
5.2 Organisation der Personalabteilung
5.3 Gesetzliche Grundlagen
5.4 Planung des Personalbedarfs und Personalbeschaffung
5.4.1 Die Personalbedarfsplanung durchläuft folgende Schritte (gemäß Kador, Pornschlegel)
5.4.2 Ablauf der Budgetierung von Personalkosten (gemäß Kador, Pornschlegel)
5.4.3 Personalbeschaffung
5.5 Lohnfindung
5.5.1 Determinanten der betrieblichen Lohnfindung
5.6 Testen Sie Ihr Verständnis
6 Finanzmanagement und Investitionsplanung
6.1 Aufgabenstellung
6.1.1 Optimierung von Investition und Liquidität
6.1.2 Merkmale und Funktionen von Eigen- und Fremdkapital
6.2 Finanzierungsinstrumente
6.2.1 Fremdkapitalbeschaffung
6.3 Hauptkriterien finanzpolitischer Optimierung
6.4 Finanzplanung
6.4.1 Kapitalbedarf zur Finanzierung des Anlagevermögens
6.4.2 Kapitalbedarf zur Finanzierung des Umlaufvermögens
6.4.3 Zusammenfassung
6.4.4 Ermittlung der Einnahmen und Ausgaben des Leistungsbereiches
6.4.5 Methoden zur Überwindung der Unsicherheit der Erwartungen in der Finanzplanung
6.5 Planung und Steuerung des Investitionsprozesses
6.5.1 Begriff und Zielsetzung der Investition
6.5.2 Investitionsarten
6.5.3 Übliche Schwächen im Investitionsprozess
6.5.4 Planung von Einzelinvestitionen
6.6 Testen Sie Ihr Verständnis
7 Gestaltung des Wandels
7.1 Aufgabenstellung
7.1.1 Herausforderungen radikaler Veränderung
7.1.2 Wurzeln des Erfolges
7.2 Krisenmanagement
7.2.1 Krisenmanagementteam und seine Aufgabe
7.2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen
7.2.3 Phasen von Unternehmenskrisen
7.2.4 Aufgaben und Probleme von kleinen und mittleren Unternehmen
7.2.5 Maßnahmenprogramm
7.2.6 Entscheidungsfindung
7.2.7 Durchsetzung von Maßnahmenprogrammen
7.2.8 Strategien für kleine und mittlere Unternehmen
7.3 Schlanke und agile Unternehmensführung
7.3.1 Das schlanke Denken
7.3.2 Die fünf Prinzipien schlanker Unternehmensführung
7.3.3 Die 15 Merkmale von schlanker Unternehmensführung
7.3.4 Agile Fertigung
7.4 Strukturorganisation
7.4.1 Wichtige Begriffe der Organisationsgestaltung
7.4.2 Arbeitsablauforganisation
7.4.3 Organisationsprozess
7.4.4 “Management by”-Konzepte
7.5 Reorganisation von Geschäftsprozessen Business Process Reengineering (BPR)
7.5.1 Die Idee des BPR
7.5.2 Elemente und Effekte von BPR
7.5.3 Das Wesentliche: Änderung des Führungsstils
7.5.4 Die Schritte von BPR
7.5.5 Die Schlüsselmethode: „Benchmarking“
7.5.6 BPR mit Einsatz von Werkzeugen
7.6 Testen Sie Ihr Verständnis
8 Grundlagen der Finanzbuchhaltung
8.1 Aufgabenstellung
8.2 Grundlegende Prinzipien der Buchhaltung
8.3 Doppelte Buchhaltung
8.4 Vorarbeiten zur Bilanzierung
8.5 Testen Sie Ihr Verständnis
9 Kosten- und Leistungsrechnung
9.1 Aufgabenstellung
9.1.1 Ziele dieses Kapitels
9.1.2 Aufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung
9.2 System der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung
9.2.1 Kostenartenrechnung
9.2.2 Kostenstellenrechnung
9.2.3 Kostenträgerrechnung / Kalkulation der Kosten je Einheit
9.3 Moderne Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung
9.3.1 Lernkurve
9.3.2 Mehrstufige Grenzkostenrechnung
9.3.3 Relatives Direct Costing nach Riebel
9.3.4 Prozesskostenrechnung
9.4 Testen Sie Ihr Verständnis
10 Controlling
10.1 Aufgabenstellung
10.2 Strategisches und operatives Controlling/Planung
10.2.1 Strategische Planung
10.2.2 Operative Planung
10.3 Überwachung
10.4 Abweichungsanalyse
10.5 Frühwarnungssysteme
10.6 DuPont Kennzahlensystem der Finanzsteuerung
10.7 Berichtswesen
10.8 Prüfen Sie Ihr Verständnis
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Global Text Edited by Prof. Dr. Rolf Bühner Titles published: Dülfer, International Management in Diverse Cultural Areas Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen Helle, Georg Simmel: Introduction to his Theory and Method Georg Simmel: Einführung in seine Theorie und Methode Rasch, Verdooren, Gowers, Fundamentals in the Design and Analysis of Experiments and Surveys - Grundlagen der Planung und Auswertung von Versuchen und Erhebungen Specht, Business Management Unternehmensführung Volz, The Organisations of the World Economy Die Organisationen der Weltwirtschaft

Global Text Herausgegeben von Prof. Dr. Rolf Bühner Erschienene Werke: Dülfer, International Management in Diverse Cultural Areas Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen Helle, Georg Simmel: Introduction to his Theory and Method Georg Simmel: Einfuhrung in seine Theorie und Methode Rasch, Verdooren, Gowers, Fundamentals in the Design and Analysis of Experiments and Surveys - Grundlagen der Planung und Auswertung von Versuchen und Erhebungen Specht, Business Management Unternehmensfuhrung Volz, The Organisations of the World Economy Die Organisationen der Weltwirtschaft

Business Management By

Prof. Dr. Olaf Specht

With Integrated Business Plan and more than 100 Figures and Tables

R.01denbourg Verlag München Wien

Unternehmensführung Von

Prof. Dr. Olaf Specht

Mit integriertem Unternehmensplan und über 100 Abbildungen und Tabellen

ROldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Specht, Olaf: Unternehmensführung : mit integriertem Unternehmensplan und Tabellen / von Olaf Specht. - München ; Wien : Oldenbourg, 2001 (Global text) ISBN 3-486-25827-3

© 2001 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-25827-3

ν

Preface

PREFACE Leadership also means being responsible for the delivery of distinct services to society with the help of and in cooperation with others.

This book summarizes experience, knowledge and methods from more than 30 years of management in international consulting, marketing and operations, controlling and auditing, as well as many years of involvement in management education. It presents the tools for • understanding the enterprise as a social and technological system • developing strategies and implementing them by setting objectives, planning, organization, coordination and monitoring. • ensuring the company's survival in a rapidly changing environment • managing the company's functional divisions. By presenting these tools in English and German, this book provides the foundations for successful process and work instructions for international management practice. This book is aimed at internationally involved managers and well as lecturers and students, who are facing new challenges in the global context and have to communicate internationally at a professional level. It treats the subject of general management in a way that is geared to problemsolving, based of the 5th edition of Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker by Olaf Specht and Ulrich Schmitt, published in 2000 by Oldenbourg. My thanks to the following team for preparing the English version of the following sections: Ann-Katrin Rabe and Marcus Schäcke, Marketing Management Franz Grundke and Christian Voß, Supply Management Franz Grundke, Operations Management Jan Christian Voß, Human Resource Management Dominic Fisher, Crisis Management Stefan Altmann and Julian Sz6ll, Final Report For their essential contributions, I also thank: Oliver Ahnfeld, Helder GmbH, for the business plan and corporate value John Bicheno, University of Buckingham, for lean and agile management Sabine Hinck for management accounting and controlling Mary Tyler for kindly checking and improving the English Elke Ziermann for her skilful and creative management of the data-processing variety and my wife Silke Specht for quality assurance by proof-reading.

Olaf Specht

V

Vorwort

VORWORT Führen bedeutet auch, mithllfe und in Zusammenarbeit mit anderen, verantwortlich zu sein, für die Erbringung bestimmter Dienste an der Gesellschaft.

Dieses Buch verdichtet Erfahrungen, Erkenntnisse und Methoden aus mehr als 30jähriger leitender Tätigkeit in internationalem Consulting, Vertriebs- und Produktionsmanagement, Controlling und Auditing sowie langjährigem Engagement in der Managementausbildung. Es liefert die Werkzeuge für • das Verstehen der Unternehmung als soziales und technisches System • die Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung durch Setzen von Zielen - Planen - Organisieren - Koordinieren - Kontrollieren, • die Bewährung der Unternehmung im schnellen Wandel und • die effiziente Führung der einzelnen Funktionsbereiche der Unternehmung. Durch die zweisprachige Bereitstellung dieser Werkzeuge bietet das Buch die Grundlagen für erfolgsichernde Vorgehens- und Arbeitsanweisungen zur internationalen Managementpraxis. Das Buch wendet sich damit gleichermaßen an international engagierte Führungskräfte, Berater sowie Lehrende und Studierende, die sich im globalen Kontext neuen Herausforderungen stellen und fundiert international kommunizieren müssen. Dieses Buch präsentiert problemlösungsorientiert die allgemeine Betriebswirtschaftslehre auf der Grundlage der 5. Auflage der Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker von Olaf Specht und Ulrich Schmitt, die im Jahr 2000 bei Oldenbourg erschien. Ich danke dem folgenden Team für die Erstellung der englischen Version der folgenden Abschnitte: Anne-Katrin Rabe und Marcus Schäcke, Marketing Management Franz Grundke und Christian Voß, Supply Management Franz Grundke, Operations Management Jan Christian Voß, Human Resource Management Dominic Fisher, Crisis Management Stefan Altmann und Julian Szell, Final Report Für ihre wesentlichen Beiträge danke ich ferner: Oliver Ahnfeld, Helder GmbH, für Unternehmensplan und Unternehmensbewertung John Bicheno, University of Buckingham, für Lean and Agile Management Sabine Hinck für Management Accounting and Controlling Mary Tyler für freundschaftliche Prüfung und Verfeinerung des Englischen Elke Ziermann für meisterliche und kreative Beherrschung der EDV-Vielfalt und meiner Frau Silke Specht für die Qualitätssicherung durch Korrekturlesen.

Olaf Specht

Contents Preface Contents

V VI

1 From strategy to company value 1.1 Task 1.1.1 Targets of this chapter 1.1.2 The tasks of strategic management 1.2 Strategic management 1.2.1 Phase 1: strategic analysis 1.2.2 Phase 2: strategic choice 1.2.3 Phase 3 and 4: implementation and controlling 1.3 The business plan 1.3.1 Objectives of business planning 1.3.2 Planning process 1.4 Case study: 3-year business plan for a young IT company 1.4.1 The company („look inside") 1.4.2 Market analysis ("look outside") 1.4.3 Competition analysis ("look outside") 1.4.4 Status quo forecast ("look forward") 1.4.5 Improvement measures ("determine the direction") 1.4.6 Business planning ("define objectives and organize success") 1.5 Company value 1.5.1 DCF gross method 1.5.2 Example of a company appraisal 1.6 Test your understanding

1 2 2 2 4 4 6 8 9 9 10 11 11 13 14 14 15 16 30 30 33 36

2 Marketing management 2.1 Task 2.1.1 Aim of the chapter 2.1.2 Tasks and tools 2.1.2.1 Tasks 2.1.2.2 Tools 2.2 Marketing management process and organization 2.2.1 Marketing management process 2.2.2 Marketing organization 2.3 Marketing research 2.3.1 Definition 2.3.2 Explanation of marketing research 2.3.3 Market segmentation 2.3.4 Data 2.3.5 Marketing research methods 2.3.5.1 Secondary research, also known as desk research 2.3.5.2 Primary research, also known as field research 2.3.6 Customer behavior 2.4 Product policy

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Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis

V VI

1 Von der Strategie zum Unternehmenswert 1.1 Aufgabenstellung 1.1.1 Zielsetzung diese Kapitels 1.1.2 Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung und -planung 1.2 Strategische Unternehmensführung 1.2.1 Phase 1: Strategische Analyse 1.2.2 Phase 2: Strategische Auswahl 1.2.3 Phase 3 und 4: Strategische Umsetzung und Controlling 1.3 Unternehmensplan 1.3.1 Ziele der Unternehmensplanung 1.3.2 Planungsprozess 1.4 Fallstudie: Unternehmensplan über 3 Jahre für ein junges IT-Unternehmen 1.4.1 Das Unternehmen („Bück nach innen") 1.4.2 Marktanalyse („Blick nach außen") 1.4.3 Wettbewerbsanalyse („Blick nach außen") 1.4.4 Status-quo-Prognose („Blick nach vorn") 1.4.5 Verbesserungsmaßnahmen („Bestimme die Richtung") 1.4.6 Unternehmensplanung („Definiere Ziele und organisiere den Erfolg") 1.5 Unternehmenswert 1.5.1 Brutto-DCF-Verfahren 1.5.2 Beispiel einer Unternehmensbewertung 1.6 Testen Sie Ihr Verständnis

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2 Marketingmanagement 2.1 Aufgabenstellung 2.1.1 Ziel des Kapitels 2.1.2 Aufgaben und Werkzeuge 2.1.2.1 Aufgaben 2.1.2.2 Werkzeuge 2.2 Marketingmanagementprozess und -organisation 2.2.1 Marketingmanagementprozess 2.2.2 Marketingorganisation 2.3 Marketingforschung 2.3.1 Definition 2.3.2 Erläuterung von Marketingforschung 2.3.3 Marktsegmentierung 2.3.4 Daten 2.3.5 Methoden der Marketingforschung 2.3.5.1 Sekundärforschung, auch Desk Research genannt 2.3.5.2 Primärforschung, auch als Field Research bezeichnet 2.3.6 Verbraucherverhalten 2.4 Produktpolitik

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VII

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2.8 2.9

Contents 2.4.1 Product strategies 2.4.2 Development of new products 2.4.2.1 Selecting new products and new product ideas 2.4.3 Product life cycle 2.4.4 Systematic analysis and planning of the product program Distribution policy 2.5.1 Selecting sales channels 2.5.1.1 Indirect marketing 2.5.1.2 Direct marketing 2.5.2 Cost planning for direct marketing 2.5.2.1 Overheads, indirect costs of marketing 2.5.2.2 Travel costs 2.5.2.3 Direct, variable marketing costs 2.5.3 Optimizing the number of sales staff 2.5.4 Commercial representative 2.5.4.1 Commercial representative versus company salesperson: a comparison 2.5.5 Marketing logistics 2.5.5.1 Number of warehouse locations 2.5.5.2 Company's own or third-party warehouses 2.5.5.3 Transportation 2.5.5.4 Minimum order value 2.5.5.5 Packaging design Price policy 2.6.1 How to set prices 2.6.2 Incomplete capacity take-up Promotion mix 2.7.1 The communication process 2.7.2 Corporate identity Selling solutions for problems (e.g. capital goods) Test your understanding

3 Supply management 3.1 Task 3.1.1 Aims of this chapter 3.1.2 Tasks, aims and problems of supply management 3.1.2.1 Tasks 3.1.2.2 Aims and problems 3.1.2.3 Cost of procurement 3.2 The procurement process 3.2.1 The context 3.2.2 Division of work and workflow 3.3 Tools for cost optimization 3.3.1 Materials planning 3.3.2 A B C analysis 3.3.3 X Y Z analysis 3.3.4 A B C analysis and X Y Z analysis as prerequisites for just-intime 3.3.5 Procurement market research 3.4 Procurement planning, time scheduling and disposition

47 48 50 52 54 54 54 54 55 55 55 55 55 56 57 57 58 58 58 58 59 59 59 60 61 62 62 62 63 64 65 66 66 66 66 67 68 68 68 69 69 69 70 71 71 72 72

Inhaltsverzeichnis

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2.4.1 Produktstrategien 2.4.2 Entwicklung eines neuen Produktes 2.4.2.1 Die Auswahl von neuen Produkten und neuen Produktideen 2.4.3 Produktlebenszyklus 2.4.4 Systematische Analyse und Planung des Produktprogramms Distributionspolitik 2.5.1 Auswahl von Vertriebswegen 2.5.1.1 Indirekter Vertrieb 2.5.1.2 Direkter Vertrieb 2.5.2 Kostenplanung für den Direktvertrieb 2.5.2.1 Fixkosten, indirekte Kosten des Vertriebs 2.5.2.2 Reisekosten 2.5.2.3 Direkte, variable Kosten des Vertriebs 2.5.3 Optimierung der Verkäuferanzahl 2.5.4 Handelsvertreter 2.5.4.1 Vergleich zwischen Handelsvertreter und unternehmenseigenem Verkäufer 2.5.5 Marketinglogistik 2.5.5.1 Zahl der Lagerstandorte 2.5.5.2 Unternehmenseigene oder fremde Lager 2.5.5.3 Transport 2.5.5.4 Minimale Auftragsgröße 2.5.5.5 Packungsgestaltung Preispolitik 2.6.1 Wie sind Preise festzulegen 2.6.2 Unvollständige Kapazitätsauslastung Promotionsmix 2.7.1 Kommunikationsprozess 2.7.2 Corporate Identity Verkauf von Lösungen für Probleme (z.B. für Investitionsgüter) Prüfen Sie Ihr Verständnis

3 Beschaffungsmanagement 3.1 Aufgabenstellung 3.1.1 Gegenstand des Kapitels 3.1.2 Aufgaben, Ziele und Probleme des Beschaffungsmanagements 3.1.2.1 Aufgaben 3.1.2.2 Ziele und Probleme 3.1.2.3 Beschaffungskosten 3.2 Beschaffungsprozess 3.2.1 Zusammenhang 3.2.2 Arbeitsteilung und Arbeitsfluss 3.3 Werkzeuge zur Kostenoptimierung 3.3.1 Materialplanung 3.3.2 ABC-Analyse 3.3.3 XYZ-Analyse 3.3.4 ABC-Analyse und XYZ-Analyse als Voraussetzung für Just in Time 3.3.5 Beschaffungsmarktforschung 3.4 Beschaffungsplanung, Terminierung und Disposition

VII 47 48 50 52 54 54 54 54 55 55 55 55 55 56 57 57 58 58 58 58 59 59 59 60 61 62 62 62 63 64 65 66 66 66 66 67 68 68 68 69 69 69 70 71 71 72 72

VIII

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3.7

3.8

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Contents 3.4.1 Procurement planning 3.4.2 Time scheduling and materials disposition 3.4.2.1 Ascertaining required quantities 3.4.2.2 Determining optimal order quantities and dates in materials disposition Purchase and delivery 3.5.1 Purchase 3.5.2 Goods receipt 3.5.3 Quality control 3.5.4 Invoice checking Warehousing 3.6.1 Functions 3.6.2 Organization 3.6.2.1 Locations in different areas of responsibility 3.6.2.2 Workflow organization in warehousing 3.6.3 Storage costs 3.6.4 Materials accounting Key indicators of supply management 3.7.1 Degree of readiness for delivery 3.7.2 Average inventory 3.7.3 Annual turnover of inventory 3.7.4 Average duration of storage 3.7.5 Indicator of materials management efficiency 3.7.6 Material overheads rate 3.7.7 Transport capacity take-up 3.7.8 Appraisal of suppliers Computer support in supply management 3.8.1 Objectives 3.8.2 Preparing supply management for integrated computerization Test your understanding

4 Operations management 4.1 Task 4.1.1 Aim of the chapter 4.1.2 Task and aims of operations management 4.2 Production resources, organization and process 4.2.1 Production resources 4.2.2 Organization of small- or medium-sized companies 4.2.3 Methods for reducing manufacturing costs 4.2.4 Organization of the manufacturing process 4.3 Basic manufacturing data 4.3.1 Technical drawings 4.3.2 Bill of materials 4.3.3 Routings 4.4 The Production program 4.4.1 Breadth and depth of the production program 4.4.2 Long-term production program 4.4.3 Short-term production program 4.5 Production order management 4.5.1 Production orders 4.5.2 Establishing the economic batch size

72 73 74 75 78 78 78 79 79 79 79 80 80 80 82 82 83 83 83 83 83 83 83 84 84 84 84 85 86 87 88 88 88 89 89 89 90 90 91 91 92 94 96 96 96 97 98 98 98

Inhaltsverzeichnis

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3.4.1 Beschaffungsplanung 3.4.2 Materialdisposition 3.4.2.1 Bestimmung der erforderlichen Mengen 3.4.2.2 Bestimmung optimaler Auftragsgrößen und Bestellzeitpunkte in der Materialdisposition (Bestellrechnung) Einkauf und Lieferung 3.5.1 Einkauf 3.5.2 Materialannahme 3.5.3 Qualitätskontrolle 3.5.4 Rechnungsprüfung Lagerhaltung 3.6.1 Funktionen 3.6.2 Organisation 3.6.2.1 Standorte in verschiedenen Verantwortungsbereichen 3.6.2.2 Ablauforganisation in der Lagerhaltung 3.6.3 Lagerkosten 3.6.4 Material-(Lager-)Buchhaltung Wichtige Kennzahlen der Materialwirtschaft 3.7.1 Bedarfsservice (= Lieferbereitschaftsgrad) 3.7.2 Durchschnittlicher Lagerbestand 3.7.3 Umschlagshäufigkeit 3.7.4 Lagerdauer (in Tagen) 3.7.5 Kennzahl für die Effizienz der Materialwirtschaft 3.7.6 Materialgemeinkostensatz 3.7.7 Nutzungsgrad der Transportmittel 3.7.8 Termin-/Mengen-/Qualitätstreue des Lieferanten Computerunterstützung im Beschaffungsmanagement 3.8.1 Ziele 3.8.2 Vorbereitung des Beschaffungsmanagements auf integrierten Computereinsatz Testen Sie Ihr Verständnis

4 Produktionsmanagement 4.1 Aufgabenstellung 4.1.1 Gegenstand des Kapitels 4.1.2 Aufgaben und Ziele des Produktionsmanagements 4.2 Ressourcen, Organisation und Prozess der Produktion 4.2.1 Produktionsressourcen (bekannt als Produktionsfaktoren) 4.2.2 Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen 4.2.3 Methoden zur Senkung der Herstellkosten 4.2.4 Organisation des Fertigungsprozesses 4.3 Basisdaten für die Fertigung 4.3.1 Technische Zeichnung 4.3.2 Stücklisten 4.3.3 Arbeitspläne 4.4 Das Produktionsprogramm 4.4.1 Breite und Tiefe des Produktionsprogramms 4.4.2 Langfristiges Produktionsprogramm 4.4.3 Kurzfristiges Produktionsprogramm 4.5 Fertigungs-Auftrags-Steuerung 4.5.1 Fertigungsaufträge 4.5.2 Ermittlung der wirtschaftlichen Losgrößen

VIII 72 73 74 75 78 78 78 79 79 79 79 80 80 80 82 82 83 83 83 83 83 83 83 84 84 84 84 85 86 87 88 88 88 89 89 89 90 90 91 91 92 94 96 96 96 97 98 98 98

IX

Contents 4.5.3 Scheduling 4.5.4 Capacity planning 4.5.5 Shop floor management and control 4.6 Quality management 4.6.1 ISO 9000 4.6.2 Total quality management (TQM) 4.6.3 Quality features 4.6.4 Different kinds of quality 4.6.5 Accepted quality level (AQL) 4.6.6 Quality costs 4.6.7 Tasks of quality management 4.6.8 Computer-aided quality assurance (CAQ) 4.6.9 Analysis of defect likelihood and effects 4.6.10 Statistical process control 4.7 The use of production planning and control (PPC) systems 4.7.1 The components of a PPC system 4.7.2 From MRP to MRP II 4.7.3 Simulation using PPC systems 4.7.4 Further C technologies 4.8 Test your understanding

5 Human resource management 5.1 Task 5.1.1 Aims of this chapter 5.1.2 Aims and tasks of a human resource management department 5.2 Organizing a human resource management department 5.3 Legal foundation 5.4 Personnel requirement planning and recruitment 5.4.1 The manpower planning sequence (according to Kador, Pornschlegel) 5.4.2 The personnel costs budgeting sequence (according to Kador, Pornschlegel) 5.4.3 Staff recruitment 5.5 Wagesetting 5.5.1 Determinants of wage setting 5.6 Test your understanding 6 Financial management and investment planning 6.1 Task 6.1.1 Optimization of investment and liquidity 6.1.2 Features and functions of equity capital versus borrowed capital 6.2 Instruments of financial management 6.2.1 Obtaining borrowed capital 6.2.1.1 Characteristics of main forms of borrowed capital 6.2.1.2 Instruments for securing a loan 6.2.1.3 Credit investigation and surveillance 6.3 Main criteria of financial optimization 6.4 Financial planning 6.4.1 Capital requirement for financing fixed assets 6.4.2 Capital requirement for financing current assets

100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 106 106 106 107 108 109 109 110 111 112 112 112 112 113 113 113 114 114 115 115 117 118 119 119 119 119 120 120 123 124 125 125 126 126

Inhaltsverzeichnis 4.5.3 Auftragsterminierung 4.5.4 Kapazitätsplanung 4.5.5 Werkstattsteuerung und -kontrolle 4.6 Qualitätsmanagement 4.6.1 ISO 9000 4.6.2 Total Quality Management (TQM) 4.6.3 Qualitätsmerkmale 4.6.4 Unterschiedliche Arten von Qualität 4.6.5 Accepted Quality Level (AQL): 4.6.6 Qualitätskosten 4.6.7 Aufgaben des Qualitätsmanagements 4.6.8 CAQ - Computer Aided Quality Assurance 4.6.9 Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse 4.6.10 Statistische Prozesskontrolle 4.7 Einsatz von Produktions-Planungs- und Steuerungs- (PPS) Systemen 4.7.1 Module eines PPS Systems 4.7.2 Von MRP zu MRP II 4.7.3 Simulation mit PPS Systemen 4.7.4 Weitere C-Technologien 4.8 Testen Sie Ihr Verständnis

IX 100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 106 106 106 107 108 109 109 110

5 Personalwirtschaft 5.1 Aufgabenstellung 5.1.1 Gegenstand des Kapitels 5.1.2 Ziele und Aufgaben der Personalabteilung 5.2 Organisation der Personalabteilung 5.3 Gesetzliche Grundlagen 5.4 Planung des Personalbedarfs und Personalbeschaffung 5.4.1 Die Personalbedarfsplanung durchläuft folgende Schritte (gemäß Kador, Pornschlegel) 5.4.2 Ablauf der Budgetierung von Personalkosten (gemäß Kador, Pornschlegel) 5.4.3 Personalbeschaffung 5.5 Lohnfindung 5.5.1 Determinanten der betrieblichen Lohnfindung 5.6 Testen Sie Ihr Verständnis

111 112 112 112 112 113 113

114 114 115 115 117

6 Finanzmanagement und Investitionsplanung 6.1 Aufgabenstellung 6.1.1 Optimierung von Investition und Liquidität 6.1.2 Merkmale und Funktionen von Eigen- und Fremdkapital 6.2 Finanzierungsinstrumente 6.2.1 Fremdkapitalbeschaffung 6.2.1.1 Merkmale der wichtigsten Fremdkapitalarten 6.2.1.2 Instrumente der Kreditsicherung 6.2.1.3 Kreditprüfung und -Überwachung 6.3 Hauptkriterien finanzpolitischer Optimierung 6.4 Finanzplanung 6.4.1 Kapitalbedarf zur Finanzierung des Anlagevermögens 6.4.2 Kapitalbedarf zur Finanzierung des Umlaufvermögens

118 119 119 119 119 120 120 123 124 125 125 126 126

113

X

Contents

6.5

6.6

6.4.3 Summary 6.4.4 Determining operating income and expenditure 6.4.4.1 Determining periodic receipts from operations 6.4.4.2 Determining periodic operating expenses 6.4.4.3 Cash flow planning 6.4.5 Methods of overcoming the uncertainty of expectations in financial planning 6.4.5.1 Rolling financial planning 6.4.5.2 Financial mobility Planning and management of the investment process 6.5.1 The meaning and aim of investment 6.5.2 Types of investment 6.5.3 Common weaknesses in the investment process 6.5.4 Planning a single investment 6.5.4.1 Classical methods of economic analysis 6.5.4.2 Problems and criteria for practical use of static methods of economic analysis 6.5.4.3 Problems and criteria for practical use of dynamic methods of economic analysis 6.5.4.4 Risk analysis Test your understanding

7 Management of change 7.1 7.2

7.3

7.4

7.5

Task 7.1.1 Challenges of radical change 7.1.2 Sources of corporate success Crisis management 7.2.1 The crisis management team and its tasks 7.2.2 Causes of corporate crises 7.2.3 Stages of corporate crises 7.2.4 Tasks and problems of small and medium-sized businesses 7.2.5 Action plan 7.2.6 Decision-making 7.2.7 Enforcement of action plans 7.2.8 Strategies for small and medium-sized businesses Lean and agile management 7.3.1 Lean thinking 7.3.2 The five lean principles 7.3.3 The 15 characteristics of lean management 7.3.4 Agile operations Organization of corporate structures 7.4.1 Important terms of organization management 7.4.2 Structuring operations 7.4.3 Organization process 7.4.4 "Management by" concepts Business process reengineering (BPR)

128 129 129 130 130 133 133 134 135 135 136 136 137 138 138 143 149 151

152 153 153 153 154 155 155 156 157 157 159 159 160 161 161 162 163 165 167 167 169 169 170 171

Inhaltsverzeichnis

6.5

6.6

6.4.3 Zusammenfassung 6.4.4 Ermittlung der Einnahmen und Ausgaben des Leistungsbereiches 6.4.4.1 Ermittlung der leistungsabhängigen Periodeneinnahmen 6.4.4.2 Ermittlung der leistungsabhängigen Periodenausgaben 6.4.4.3 Planung der Zahlungsbewegungen 6.4.5 Methoden zur Überwindung der Unsicherheit der Erwartungen in der Finanzplanung 6.4.5.1 Rollende Finanzplanung 6.4.5.2 Finanzielle Mobilität Planung und Steuerung des Investitionsprozesses 6.5.1 Begriff und Zielsetzung der Investition 6.5.2 Investitionsarten 6.5.3 Übliche Schwächen im Investitionsprozess 6.5.4 Planung von Einzelinvestitionen 6.5.4.1 Überblick über die klassischen Verfahren der Investitionsrechnung 6.5.4.2 Probleme und Eignungsmerkmale statischer Verfahren der Investitionsrechnung 6.5.4.3 Probleme und Eignungsmerkmale dynamischer Verfahren der Investitionsrechnung 6.5.4.4 Risikoanalyse Testen Sie Ihr Verständnis

7 Gestaltung des Wandels 7.1 Aufgabenstellung 7.1.1 Herausforderungen radikaler Veränderung 7.1.2 Wurzeln des Erfolges 7.2 Krisenmanagement 7.2.1 Krisenmanagementteam und seine Aufgabe 7.2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen 7.2.3 Phasen von Unternehmenskrisen 7.2.4 Aufgaben und Probleme von kleinen und mittleren Unternehmen 7.2.5 Maßnahmenprogramm 7.2.6 Entscheidungsfindung 7.2.7 Durchsetzung von Maßnahmenprogrammen 7.2.8 Strategien für kleine und mittlere Unternehmen 7.3 Schlanke und agile Unternehmensführung 7.3.1 Das schlanke Denken 7.3.2 Die fünf Prinzipien schlanker Unternehmensführung 7.3.3 Die 15 Merkmale von schlanker Unternehmensführung 7.3.4 Agile Fertigung 7.4 Strukturorganisation 7.4.1 Wichtige Begriffe der Organisationsgestaltung 7.4.2 Arbeitsablauforganisation 7.4.3 Organisationsprozess 7.4.4 "Management by"-Konzepte 7.5 Reorganisation von Geschäftsprozessen Business Process Reengineering (BPR)

Χ 128 129 129 130 130 133 133 134 135 135 136 136 137 138 138 143 149 151 152 153 153 153 154 155 155 156 157 157 159 159 160 161 161 162 163 165 167 167 169 169 170 171

XI

Contents 7.5.1 The idea of BPR 7.5.2 Elements and effects of BPR 7.5.3 The essential factor: change management 7.5.4 The stages of BPR 7.5.5 The key method: benchmarking 7.5.6 BPR using tools 7.6 Test your understanding

171 172 172 173 176 176 177

8 Fundamentals of financial accounting 8.1 Task 8.2 Basic principles of bookkeeping 8.3 Double-entry bookkeeping 8.4 Preparing the balance sheet 8.5 Test your understanding

178 178 179 180 181 182

9 Management accounting 9.1 Task 9.1.1 The aim of this chapter 9.1.2 Task of management accounting 9.2 Classical cost accounting system 9.2.1 Cost type accounting 9.2.2 Cost center accounting 9.2.3 Product cost accounting / calculation of cost per unit 9.3 Modern management accounting systems 9.3.1 Learning curve 9.3.2 Multi-step marginal costing 9.3.3 Relative direct costing according to Riebel 9.3.4 Activity-based costing 9.4 Test your understanding

183 183 183 184 184 184 188 192 195 195 196 196 197 200

lOControlling 10.1 Task 10.2 Strategic and operational controlling/planning 10.2.1 Strategic planning 10.2.2 Operational planning 10.3 Monitoring 10.4 Variance analysis 10.5 Early warning systems 10.6 DuPont ratio system of financial control 10.7 Reporting 10.8 Test your understanding

201 202 203 203 206 210 211 212 214 217 220

Bibliography

221

Index

227

Inhaltsverzeichnis 7.5.1 Die Idee des BPR 7.5.2 Elemente und Effekte von BPR 7.5.3 Das Wesentliche: Änderung des Führungsstils 7.5.4 Die Schritte von BPR 7.5.5 Die Schlüsselmethode: „Benchmarking" 7.5.6 BPR mit Einsatz von Werkzeugen 7.6 Testen Sie Ihr Verständnis

XI 171 172 172 173 176 176 177

8 Grundlagen der Finanzbuchhaltung 8.1 Aufgabenstellung 8.2 Grundlegende Prinzipien der Buchhaltung 8.3 Doppelte Buchhaltung 8.4 Vorarbeiten zur Bilanzierung 8.5 Testen Sie Ihr Verständnis

178 178 179 180 181 182

9 Kosten- und Leistungsrechnung 9.1 Aufgabenstellung 9.1.1 Ziele dieses Kapitels 9.1.2 Aufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung 9.2 System der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung 9.2.1 Kostenartenrechnung 9.2.2 Kostenstellenrechnung 9.2.3 Kostenträgerrechnung / Kalkulation der Kosten je Einheit 9.3 Moderne Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung 9.3.1 Lernkurve 9.3.2 Mehrstufige Grenzkostenrechnung 9.3.3 Relatives Direct Costing nach Riebel 9.3.4 Prozesskostenrechnung 9.4 Testen Sie Ihr Verständnis

183 183 183 184 184 184 188 192 195 195 196 196 197 200

10Controlling 10.1 Aufgabenstellung 10.2 Strategisches und operatives Controlling/Planung 10.2.1 Strategische Planung 10.2.2 Operative Planung 10.3 Überwachung 10.4 Abweichungsanalyse 10.5 Frühwarnungssysteme 10.6 DuPont Kennzahlensystem der Finanzsteuerung 10.7 Berichtswesen 10.8 Prüfen Sie Ihr Verständnis

201 202 203 203 206 210 211 212 214 217 220

Literaturverzeichnis

221

Stichwortverzeichnis

227

1

1

From strategy to company value

From strategy to company value

This chapter deals with:

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Dieses Kapitel behandelt:

1

2

From strategy to company value

1.1

Task

1.1.1 Targets of this chapter This chapter will make you familiar with the following modules: • strategic thinking in business • methods of strategic management • case study of a 3 years' business plan for a young IT company • how to determine company value These modules will enable you to understand the enterprise as a system and to practice management as the task of navigating this system from its given situation to an intended future position.

1.1.2 The tasks of strategic management David Irvin summarises strategic thinking in business as follows:1 The overall concept of strategy is very simple. You have a goal and you do what is necessary to achieve that goal. There are, of course, expectations and pressures on business both from within and outside the organization. All businesses have three important groups of stakeholders, all with their own expectations • • •

The owners will be looking for a return on the capital they have invested in the business. The customers will be looking for a product or service which fulfills their needs and which represents good value for money. And the staff will be looking for realistic rewards for their efforts on behalf of the business, together with career and development opportunities and an environment in which they are happy to work.

Though there may be other stakeholders such as suppliers, bankers or the wider community.

1

Irvin, D., Make Your Business Grow, Take a Strategic Approach, International Thomson Business Press, London 1998, p. 7 f .

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.1

2

Aufgabenstellung

1.1.1 Zielsetzung diese Kapitels Dieses Kapitel soll Sie vertraut machen mit den folgenden Themen: • Strategisches Denken im Unternehmen • Methoden der strategischen Unternehmensführung • Fallstudie eines Unternehmensplans über 3 Jahre für ein junges IT-Unternehmen • Ermittlung des Unternehmenswertes. Diese Inhalte werden Sie befähigen, das Unternehmen als System und Unternehmensführung als Aufgabe zu verstehen, dieses System aus einer gegenwärtigen Situation in eine beabsichtigte zukünftige Position zu führen.

1.1.2 Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung und -planung David Irvin fasst strategisches Denken im Unternehmen wie folgt zusammen:1 Die generelle Konzeption einer Strategie ist sehr einfach. Sie haben ein Ziel und Sie tun, was erforderlich ist, um dieses Ziel zu erreichen. Es gibt natürlich Erwartungen und Druck auf ein Unternehmen von innerhalb und außerhalb der Organisation. Jedes Wirtschaftsuntemehmen hat drei wichtige Gruppen von Interessenten, die alle ihre eigenen Erwartungen hegen. •

Die Eigentümer erwarten eine Verzinsung ihres Kapitals, das sie in das Unternehmen investiert haben. • Die Kunden erwarten Produkte oder Dienstleistungen, die ihre Anforderungen erfüllen und gute Ware für gutes Geld darstellen. • Die Mitarbeiter erwarten realistische Entgelte für ihre Anstrengungen zu Gunsten des Unternehmens, verbunden mit Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten und einem Arbeitsumfeld, in dem es ihnen Freude macht zu arbeiten. Es gibt darüber hinaus noch weitere Interessentengruppen wie Lieferanten und Banken.

'

Irvin, D., Make Your Business Grow, Take a Strategie Approach, International Thomson Business Press, London 1998, p. 7 f.

3

From strategy to company value

To keep it simple, Irvin gives one of the best working instructions for strategic management, by defining the following 6 steps:2 1)

Lookout Scan the horizon - what is happening in your market, what do your customers want now? What might they want in future? What are the opportunities and threats posed by the market place and by the environment? Compare your business with the best. For that you need to innovate.

2)

Look ahead Be foresightful. Construct scenarios. Ask yourself "What if..." questions. Anticipate the needs of your customers. What will your next product or service be?

3)

Look in Study your own business. Do the key staff have similar values? What resources - human, financial, facilities - are available? What are the strengths and weaknesses of your business? What is it that gives you your competitive edge?

4)

Define a direction Be purposeful - define carefully your business purpose. Who are your key customers? What is your generic strategy - differentiation or cost leadership? Are your purpose and goals consistent with your values and supported by your staff?

5)

Define objectives Do you have clear strategic and operational objectives and performance measures in the areas of • business activities and market position? • finance? • marketing? • quality? • staff development?

6) Organize for success Organizing the success of strategies requires careful business planning followed by systematic implementation and periodic control, completed by performing operational management, all dealt with in this and the following chapters.

2

Irvin, D.r op.cit., p. 163

Von der Strategie zum Unternehmenswert

3

Eine sehr gute und zugleich einfache Arbeitsanweisung für die strategische Unternehmensführung gibt Irvin mit der Definition der folgenden 6 Schritte:2 1) Blick nach außen Blicken Sie an den Horizont und erkennen Sie, was auf Ihrem Markt vor sich geht, was wünschen Ihre Kunden heute? Was könnten sie in Zukunft wünschen? Welche Chancen und Bedrohungen sind auf dem Markt und in der Umwelt zu erwarten? Vergleichen Sie Ihr Unternehmen mit dem besten Mitbewerber. Damit muss Ihre Innovation Schritt halten. 2)

Blick nach vorn Seien Sie vorausschauend. Konstruieren Sie Szenarien, Stellen Sie sich "Was ist, wenn..?"- Fragen. Antizipieren Sie die Zukunftsanforderungen Ihrer Kunden. Was wird Ihr nächstes Produkt oder Ihre nächste Dienstleistung sein?

3) Blick nach innen Analysieren Sie Ihr eigenes Geschäft. Haben die wichtigen Führungskräfte die gleichen Werte? Welche Ressourcen - personelle, finanzielle, technische - sind verfügbar. Was sind die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens? Was verleiht Ihnen Ihren entscheidenden Wettbewerbsvorteil? 4) Bestimme die Richtung Gehen Sie zielstrebig vor. Definieren Sie mit Sorgfalt Ihren Unternehmenszweck. Wer sind Ihre Schlüsselkunden? Was ist Ihre ureigenste Strategie - Differenzierung oder Kostenführerschaft? Stimmen Ihr Unternehmenszweck und Ihre Ziele mit Ihren Wertvorstellungen überein und werden diese von Ihren Mitarbeitern unterstützt 5) Definiere Ziele Haben Sie klare strategische und operative Ziele und messbare Qualitätsmaßstäbe auf den Gebieten • Geschäftsaktivitäten und Marktanteile? • Finanzierung? • Marketing? • Qualität? • Mitarbeiterentwicklung? 6) Organisiere für den Erfolg Die Vorbereitung und Organisation für den Erfolg von Strategien erfordert sorgfältige Unternehmensplanunq mit anschließender systematischer Umsetzung und periodischer Kontrolle, kombiniert mit effizienter operativer Unternehmensführunq. die alle in diesem oder den folgenden Kapiteln behandelt werden.

2

Irvin, D., op.cit., p. 163

4

1.2

From strategy to company value

Strategic management

The objective of strategic management is to gain and keep competitive advantage in the dynamic environment - outperforming one's competitiors in ways that are commercially acknowledged by the customer - assuring the success of the company in the middle and long run. The source of advantage in any industry is manifold, ranging from product-related leads in price, quality, image or service to access to critical resources or know how, from superior research or infrastructure to efficiency in development, production or distribution. The process of strategic management can be structured- according to Irvin's abovementioned six steps -in the following 4 phases explained below: • Analysis (steps 1-3, look out, ahead and in), • Choice (step 4, define direction) • Implementation (step5, define objectives, and partly step 6) • Controlling (step 6, organize for success) The task is to recognize, develop and maintain existing and future potential for success and to define and carry out the measures of structural and process organization required to implement the strategy. In brief: to recognize and solve future major problems early, when they are still minor. The necessary planning process will be the subject of paragraph 1.3.2.

1.2.1 Phase 1: strategic analysis The target of the phase of analysis is to understand which factors can contribute to the company's success. On the one hand it is necessary to identify and evaluate all relevant external influences, so that actual and future opportunities and threats in the environment can be recognized. This includes, besides legal, economic and social and technological conditions and trends, (known as PEST-analysis: Political, Economical, Social, Technological), especially systematically analysing the Companys' relevant customers, competitors and suppliers. Compete for

Potential entrants

Substitutes

Industry competitors

Buyers

ι—

Suppliers

—I

Have r

— i —

(

Needs

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Replace lace

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)

Seek

Contribute to Require

• ^Solutions

I

V Generate ->(

Products

Researches Value chain

*

\\

//

Porter's five forces

Produces

)

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.2

4

Strategische Unternehmensführung

Ziel der strategischen Unternehmensführung ist der Aufbau und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen in einer dynamischen Umwelt, um den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens dadurch zu gewährleisten., dass die Konkurrenz in einer von den Kunden anerkannten Weise übertroffen wird. Die Ursachen dieser Vorteile können in den jeweiligen Industrien vielfältiger Natur sein, angefangen bei produktbezogener Preisführerschaft, Qualität, Image oder Service, über bessere Forschung und Infrastruktur oder den gesicherten Zugriff auf kritische Ressourcen, bis zu Effizienzen in der Entwicklung, Produktion oder Distribution. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung gliedert sich - übereinstimmend mit den obigen 6 Schritten - in die nachstehend beschriebenen vier Phasen: • Analyse (Schritte 1-3, Blick nach außen, vorn und innen) • Auswahl (Schritt 4, Bestimme die Richtung) • Umsetzung (Schritt 5, Definiere Ziele und z.T. Schritt 6) • Controlling (Schritt 6, Organisiere für den Erfolg) Die Aufgabe ist, bestehende und zukünftige Erfolgspotentiale zu erkennen, zu entwickeln und zu sichern sowie die zur Umsetzung notwendigen Maßnahmen zu definieren und durchzuführen. Der dafür notwendige Planungsprozess ist Gegenstand von Pkt. 1.3.2.

1.2.1 Phase 1: Strategische Analyse Ziel der Analysephase ist, zu verstehen, welche Faktoren zum Unternehmenserfolg beitragen können. Zum einen gilt es, die relevanten externen Einflüsse zu identifizieren und zu bewerten, so dass gegenwärtige und zukünftige Chancen und Gefahren des Umfeldes erkannt werden können. Hierbei sind neben den rechtlichen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Bedingungen und Entwicklungen (im angelsächsischen Bereich auch als PEST-Analysis bekannt: Political, Economical, Social, Technological) insbesondere die für das eigene Unternehmen relevanten Kunden, Konkurrenten und Anbieter systematisch zu berücksichtigen.

Porters Triebkräfte des Wettbewerbs (Porter's Five Forces)

From strategy to company value

5

With his competitive forces that determine industry competition (five forces) Porter3 has taken into account the actual dynamic of markets by integrating in addition 'New Entrants' und 'Substitute Products.' As determining factors, he mentions for example: • • • • •

Power of suppliers: differentiation of input, concentration, retooling expenses Power of buyers: bargaining power, customer concentration, price elasticity Rivalry: growth of branch, phases of surplus capacity, barriers to withdrawal Barriers to entrance: Economies of Scale, brand identity, capital requirement, policy Threat of substitute: customers' readiness to accept substitutes, relative price performance.

The second task is to analyze sensibly the internal strengths and weaknesses of the company, with special reference to the cultural and political framework, organization, enterpreneurship and management and available know how and resources, technology and processes. With his value chain analysis, Porter4 makes an instrument available that examines the internal factors of the company with respect to performance and competitiveness. Starting from the sum that a client is ready to pay for a product or service, all activities needed to produce a product or service are checked with reference to their contribution to the value added, in order to realize a sufficient margin after deduction of all relevant costs. The resulting value chain (value system) reflects the success or failure of former strategies and indicates the actual and future sources for successfull positioning against the competitor.

Supplier Finance Buidings Assets Machinery Tools

Competition - partnerships _ s I t

5 Know how Manpower Services

Firm infrastructure

Channels retailer

Human resource manage Technology development Procurement

g InOpera> •S bound tions η

Materials Components Merchandise

Customer

Industrial customers Non-profit org. public services Private sector consumers

|

Linkages or relationships a system of interdependent activities

Primary and support activites of Porter's value chain

3 4

Porter, M., Competitive Advantage of Nations, London 1990, p. 35 Porter, M., op.cit, p. 41

5

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Mit seinen Triebkräften des Branchenwettbewerbs (Five Forces) hat Porter3 der heutigen Dynamik der Märkte Rechnung getragen, in dem er zusätzlich .Neue Anbieter' und .Ersatzprodukte' einbezieht. Als zu untersuchende Determinanten führt er beispielsweise an: • Lieferantenmacht: • • • •

Differenzierung des Inputs, Konzentration, Umstellungskosten Abnehmerstärke: Verhandlungsmacht, Abnehmerkonzentration, Preisempfindlichkeit Rivalität: Branchenwachstum, Phasen der Überkapazität, Austrittsbarrieren Eintrittsbarrieren: „Economies of Scale", Markenidentität, Kapitalbedarf, Politik Substitutionsaefahr:Substitutionsneiauna der Abnehmer, Relative Preisleistung.

Die zweite Aufgabe ist, die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens kritisch zu hinterfragen, insbesondere kulturelle und unternehmenspolitische Rahmenbedingungen, Organisation, Führung und Management, verfügbares Know-how und Ressourcen, Technologie und Prozesse. Mit seiner Value Chain Analysis stellt Porter4 ein Instrument zur Verfügung, das die internen Faktoren von Unternehmen auf ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit hin untersucht. Ausgehend vom Value, den ein Kunde für ein Produkt oder einen Service bereit ist zu zahlen, werden alle zur Leistungserstellung notwendigen Aktivitäten auf ihre wertsteigernden Merkmale untersucht, damit nach Abzug aller entsprechenden Kosten eine ausreichende Marge erzielt werden kann. Die resultierende Wertkette (Value System) reflektiert dabei den Erfolg und Misserfolg der vergangenen Strategien und zeigt die heutigen und potentiellen Quellen auf, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreicher zu differenzieren.

Lieferanten Finanzmittel Gebäude Anlagen Maschinen Know-how Personal Services RHB-Stoffe Halbfabrikate Handelsware

Wettbewerber - Partnerschaften - Allianzen § | Κ is αϊ c 3

Personalwirtschaft

Abnehmer

Vertriebskanäle Wiederverkäufer

Technologieentwicklung

Industrielle Abnehmer

Beschaffung Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

Non-Profit Org. Öffentliche Hand Private Haushalte Konsumenten

Verflechtungen

Primäre und unterstützende Aktivitäten von Porters Wertkette (Value Chain)

3 4

Porter, M., Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage of Nations), London 1990, p. 35 Porter, M., op.cit., p. 41

6

From strategy to company value

Porter suggests dividing the corporate value chain into segments relating to primary and supporting activities, which are subdivided into a further five or four generic categories (see chart). By apportioning operating costs and plant, the respective activities can be economically assesses and monitored. The goal to analyze where and how value is created, how the competition differs, what optimization potential exists and where additional, commercial worthwhile value could be generated. In particular, the linkages of activities with each other and with supplier's activities should be examined, so as to open up cost-reduction and performance potential where possible (e.g. doing without incoming goods store and inspection by means of just-in-time delivery). It is also possible to conduct a comparison with market or quality leaders outside the sector so as to identify best-practice potential by benchmarking. Subsequently, strengths and weaknesses should be weighed up against opportunities and threats, i.e. internal capabilities against external possibilities, in a SWOT analysis. The key problems and success factors derived from this analysis form the foundation for determining the generally appropriate strategic orientation, e.g. expansion, consolidation or withdrawal from certain fields of business.

1.2.2 Phase 2: strategic choice The general options in the development and selection phase should be worked up in more details, taking into account the analysis findings and possible environmental scenarios. One should define what opportunities and threats are to be heeded, which can be avoided and how the company can best allocate its scarce resources. As far as possible, the resulting alternatives should cover the whole spectrum of scope for action so as to give management a genuine choice in defining overall strategy. According to Porter,5 companies that want to compete successfully have only three generic strategies at their disposal: • • •

5

Cost leadership: with the aim of achieving the lowest production costs, while simultaneously ensuring average product and service quality; Differentiation: with the aim of offering products/services that are seen industry-wide as unique (e.g. design, technology, quality, innovation, service) Focusing on market niches: with the aim of serving specific buyer strata, regions or product segments instead of competing industry-wide.

Porter, M., op.cit, p. 41

Von der Strategie zum Unternehmenswert

6

Porter schlägt vor, die Wertkette des Unternehmens in Hinsicht auf primäre und unterstützende Aktivitäten zu segmentieren, die in weitere fünf bzw. vier generische Kategorien untergliedert sind (siehe Abbildung). Durch Zuweisung der Betriebskosten und der Anlagen können die jeweiligen Aktivitäten wirtschaftlich bewertet und kontrolliert werden. Das Ziel ist die Analyse, wo und wie Value bzw. Wert geschaffen wird, wie sich der Wettbewerb unterscheidet, welches Optimierungspotential besteht und wo ein zusätzlicher, kommerziell lohnender Value entstehen könnte. Dabei sind insbesondere die Verflechtungen (linkages) der Aktivitäten untereinander und mit den Aktivitäten von Lieferanten, Partnern, Absatzmittlern und Kunden zu untersuchen, um gegebenenfalls Kostensenkungs- und Leistungspotentiale erschließen zu können (z.B. Verzicht auf Wareneingangslager und -kontrolle durch Just-inTime-Lieferung). Ebenfalls möglich ist der Vergleich mit branchenfremden Marktoder Qualitätsführern, um im Sinne eines Benchmarking best-practise-Potentiale zu identifizieren. Anschließend sind die Stärken und Schwächen den Chancen und Risiken, d.h. die internen Fähigkeiten den externen Möglichkeiten, in einer SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) gegenüberzustellen. Die daraus abzuleitenden Schlüsselprobleme und Erfolgsfaktoren (key problems, success factors) bilden die Grundlage zur Bestimmung der generell geeigneten strategischen Ausrichtungen, z.B. Expansion, Konsolidierung oder Rückzug aus bestimmten Geschäftsfeldern.

1.2.2 Phase 2: Strategische Auswahl Unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse und möglicher Umweltszenarien sind die generellen Optionen in der Entwicklungs- und Auswahlphase detaillierter auszuarbeiten. Es ist festzulegen, welche Chancen und Risiken wahrgenommen werden sollen, welche zu meiden sind und wie das Unternehmen seine knappen Ressourcen am besten zuordnet. Die resultierenden Alternativen sollte möglichst die gesamte Breite des Handlungsspielraumes abbilden, um dem Management eine echte Wahl bei der Festlegung der Gesamtstrategie zu ermöglichen. Nach Porter5 stehen Unternehmen, die erfolgreich im Wettbewerb bestehen wollen, lediglich drei generische Strategien zur Verfügung: •

•

•

5

Kostenführerschaft: mit dem Ziel, zu den geringsten Kosten zu produzieren, wobei gleichzeitig eine durchschnittliche Produkt- und Servicequalität zu sichern ist Differenzierung: mit dem Ziel, Produkte/Dienstleistungen zu bieten, die industrieweit als einzigartig angesehen werden (z.B. Design, Technologie, Qualität, Innovation, Service) Fokussierung auf Marktnischen: mit dem Ziel spezifische Käuferschichten, Regionen oder Produktsegmente zu bedienen, anstatt industrieweit zu konkurrieren.

Porter, M., op.cit., p. 4 1

From strategy to company value

7

Portfolio analysis is a tried and trusted analysis and visualization instrument for deducing strategic action in a differentiated way. In the financial area, a portfolio means an investor's various investments. In the strategic context, an investment corresponds to one business unit, so the portfolio usually represents the company as a whole. This is depicted in a matrix whose axes are formed on the one hand by variables over which the company has no control (e.g. market growth, market attractiveness), and on the other by factors that can be influenced (e.g. market share, competitive strength). The business units are placed in the matrix according to the selected evaluation criteria, actual or planned figures. Sales revenue or contribution margin can be represented by circle and segment size (see chart). low

Criteria competitive strength: - Relative market share - Product quality - Price - Location / distribution - Promotion - Service level Criteria market attractiveness: - Market growth - Market volumina - Market rentability - Market quality - Competitive structure - Opportunities and risks Ο

Turnover

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Cash flow

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Poor Dog

Cash Cow

Portfolio diagram of a business unit over time Depending on a business unit's place in the matrix, standard strategies can be derived as a general recommendation, e.g. invest in Star, milk Cash Cow, divest of Poor Dog (unless product range or synergy factors speak against it). In addition to visualizing ones own business unit, the portfolio matrix also makes it possible to make comparisons over time or with competitors. Ideally, a successful business unit with its products and services passes through all sections of the portfolio matrix during the stages of its life: the Question Mark during launch, Star during growth, Cash Cow during maturity and Poor Dog during saturation, when the company gradually starts to withdraw.

7

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Für eine differenziertere Ableitung strategischer Maßnahmen steht mit der PortfolioAnalyse ein bewährtes Analyse- und Visualisierungsinstrument zur Verfügung. Im finanziellen Bereich bezeichnet ein Portfolio die verschiedenen Investments eines Investors. Im strategischen Kontext entspricht ein Investment einem Geschäftsfeld, so dass das Portfolio in der Regel das Gesamtunternehmen repräsentiert. Die visuelle Darstellung erfolgt in einer Matrix, deren Achsen zum einen durch vom Unternehmen nicht zu kontrollierende Größen gebildet werden (z.B. Marktwachstum, Marktattraktivität) und zum anderen durch beeinflussbare Faktoren (z.B. Marktanteil, Wettbewerbsstärke). Dabei werden die Geschäftsbereiche entsprechend den gewählten Bewertungen, Ist- oder Planzahlen in der Matrix positioniert, wobei Umsätze oder Deckungsbeitrag durch Kreis- und Segmentgrößen dargestellt werden können (siehe Abbildung).

Kriterien Wettbewerbsfähigkeit - Relativer Marktanteil - Produktqualität - Preis - Standort / Distribution - Promotion - Service / Kundendienst Kriterien Marktattraktivität: - Marktwachstum Ο

Marktvolumen Marktrentabilität Marktqualität Wettbewerbsstruktur Marktchancen und Risiken Umsatz

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Cash Flow

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Poor Dog

Cash Cow

Portfolio-Diagramm einer Geschäftseinheit im Zeitverlauf Abhängig von der Positionierung einer Geschäftseinheit innerhalb der Matrix können so genannte Normstrategien als generelle Empfehlung abgeleitet werden, z.B. investieren bei Star, melken bei Cash Cow, desinvestieren bei Poor Dog (falls dem nicht z.B. Sortiments- oder Synergiegesichtspunkte entgegenstehen). Neben der Visualisierung der eigenen Geschäftseinheiten ermöglicht die PortfolioMatrix auch Vergleiche im Zeitablauf oder mit den Wettbewerbern. Idealtypisch durchläuft ein erfolgreiches Geschäftsfeld mit seinen Produkten oder Dienstleistungen während seiner Lebensphasen alle Sektoren der Portfolio-Matrix: Question Mark während der Einführung, Star während des Wachstums, Cash Cow während der Reife und Poor Dog während der Sättigung, wenn das Unternehmen langsam beginnt, sich zurückzuziehen.

8

From strategy to company value

Argenti's gap analysis enables individual strategies to be bundled so as to assess their overall effect. An analysis based on the probable environmental conditions and continuation of present activities (the "carry-on" strategy) results in a gap in relation to the aspired goals. This symbolises the need for strategic action. A planner realizes the usefulness of this tool when he • • • • •

identifies the reasons for the gap (downward-pointing arrow) seeks measures/strategies for closing the gap (upward-pointing arrow) makes up for competitor reactions and failures by over-fulfillment takes account of the time required for strategic decisions and implementation analyzes several target figures to establish their effects (e.g. cash flow, profit).

Time

Η o Argenti's gap analysis

1.2.3 Phase 3 and 4: implementation and controlling Phase 3, implementation starts with business planning and implementation. They are subject of paragraph 1.3 followed by a case study of a three years business plan in paragraph 1.4. The implementation passes all functional areas of the value chain. The management tools for each of these functional areas, as marketing, supply, operations, human resources, finance and accounting are subject of specific chapters of this book. Phase 4, controlling will be widely treated in the final chapter 10.

Von der Strategie zum Unternehmenswert

8

Argentis Gap-Analyse ermöglicht eine Bündelung von Einzelstrategien, um ihre Gesamtwirkung zu bewerten. Basierend auf den wahrscheinlichen Umweltbedingungen und einer Fortschreibung der gegenwärtigen Aktivitäten ('Weiter-So'-Strategie) ergibt sich im Vergleich zur angestrebten Zielgröße ein Gap, der den strategischen Handlungsbedarf symbolisiert. Der Nutzen dieses Tools erschließt sich dem Planer, wenn er • • • • •

die für die Lücke verantwortlichen Ursachen identifiziert (Pfeil nach unten) Maßnahmen/Strategien sucht, um die Lücke zu füllen (Reil nach oben) Wettbewerbsreaktionen und Fehlschläge durch Übererfüllung kompensiert den Zeitbedarf für strategische Entscheidungen und Umsetzungen beachtet mehrere Zielgrößen auf Wirkungen analysiert (z.B. Cashflow, Gewinn).

Argentis Lückenanalyse (Gap Analysis)

1.2.3 Phase 3 und 4: Strategische Umsetzung und Controlling Die Phase 3, die Umsetzung beginnt mit der Unternehmensplanung und deren Implementierung, ihr sind der nächste Abschnitt 1.3. sowie die Fallstudie eines 3Jahresplanes in 1.4 gewidmet. Die Umsetzung setzt sich dann durch alle Funktionsbereiche der Wertschöpfungskette fort. Den Managementwerkzeugen dieser einzelnen Funktionsbereiche, wie Vertrieb, Materialwirtschaft, Produktionswirtschaft, Personal Finanzierung und Rechnungswesen, ist jeweils ein Kapitel dieses Buches gewidmet. Die Phase 4, das Controlling wird eingehend in dem abschließenden Kapitel 10 behandelt.

9

From strategy to company value

1.3

The business plan

1.3.1 Objectives of business planning D.E. Gumpert says in his very pragmatic book "How to create a successful business Plan":6 "A written business plan represents a company, like a salesman or manager during negotiations or presentations." Some ways in which a business plan can serve your company are stated below (according to Gumpert). But first the most important features of a business plan: A business plan determines in which way a company is to be navigated to which position, - with which products, at what turnover, in which markets, for which clients, with which employees and investments for which periods. A business plan can qualitatively sum up intentions and relations on a few pages. But this form in the most cases will not be satisfactory. A business plan has to convince and therefore must deliver sufficient quantitative facts to the analyst, to answers his questions about the feasibility of the plan. To satisfy this intention there must not only be quantitative facts and objectives, but also the correlations relations of intermediate results must be clearly shown for examination of their feasibility with reference to amounts and time (this concerns e.g. product innovation, investment, market share, turnover, liquidity and profitability, etc.). In practice, under strong competition this is true both for aggregated strategic plans as for the more detailed operational plans. Anyone wishing to follow up this in detail, may do so by studying the case study of a 3 years plan in paragraph 1.4. The business plan for a young IT company presented there - in its structure and thoroughly shown interrelations of variables - corresponds to the usual degree of detailing of strategic business plans. At the same time it is sufficiently detailed for easy transformation into an operational plan for one year with clear responsibilities (rights and duties) and monitoring in short sub-periods. Thus the business plan as shown in paragraph 1.4 demonstrates its ability to perform the following services to the company: • Canvassing of business partners • Obtaining bank financing • Seeking investment funds • Arranging strategic alliances • Obtaining large contracts • Attracting key employees • Completing mergers and acquisitions • Motivating your management team. A note of caution: It goes without saying that business plans contain sensitive information that in the interest of competitive advantages and in order to protect property rights must be treated confidentially. The release of objectives and data from the business plan therefore, with refernce to the content and the persons taken into confidence, must be limited with great care and attention.

Gumpert, D.E., How to create a successful business plan, step by step guide, Boston 1996, p. 10 ft.

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.3

9

Unternehmensplan

1.3.1 Ziele der Unternehmensplanung D.E. Gumpert sagt in seinem sehr pragmatischen Buch "How to create a successful business Plan":6 Ein geschriebener Unternehmensplan vertritt Ihr Unternehmen, wie ein Verkäufer oder Manager während Verhandlungen oder Präsentationen. Unten folgen einige der wichtigsten Arten, wie ein Unternehmensplan Ihrem Unternehmen dienen kann (nach Gumpert). Aber vorher kurz zu den wichtigsten Merkmalen eines Unternehmensplans. Ein Unternehmensplan definiert, auf welche Weise ein Unternehmen zu welchen Zielen geführt werden soll, - mit welchen Produkten, zu welchen Umsätzen auf welchen Märkten, mit welchen Kunden und Mitarbeitern mit welchen Investitionen in welchen Zeitabschnitten. Ein Unternehmensplan kann qualitativ kurz gefasst auf wenigen Seiten Rechenschaft von Absichten und Zusammenhängen ablegen. Diese Form wird indes in den meisten Fällen nicht genügen. Ein Unternehmensplan muss überzeugen und deshalb dem Analytiker genügend quantitative Fakten an die Hand geben, damit seine prüfenden Fragen bezüglich der Machbarkeit des Plans beantwortet werden. Dazu müssen nicht nur die wichtigsten Tatsachen und Ziele quantifiziert werden, sondern es sollten auch die wechselseitigen Abhängigkeiten der verschiedenen Zwischenerfolge (wie z.B. Produktinnovation, Investition, Marktanteil, Umsatz, Liquidität und Rentabilität etc) den Beträgen nach und in ihrer zeitlichen Zuordnung und Realisierbarkeit erkennbar werden. Das gilt in der Praxis unter scharfem Wettbewerb sowohl für die stärker aggregierten strategischen Pläne wie für die weiter detaillierten operativen Pläne. Wer diese Aussage im Einzelnen nachvollziehen möchte, kann dieses anhand der Fallstudie eines 3-Jahres-Planes unter Punkt 1.4 eingehend tun. Der dortige Plan für ein kleines IT-Unternehmen entspricht in seiner Struktur und sorgfältigen Vernetzung dem üblichen Detaillierungsgrad eines strategischen Unternehmensplans. Er ist zugleich hinreichend spezifiziert, um aus ihm unschwer einen operativen Plan für ein Jahr mit klaren Verantwortungen, Pflichten und Kontrollierbarkeit in kurzen Abständen abzuleiten. Damit veranschaulicht der unter Punkt 1.4 vorgestellte Unternehmensplan seine Fähigkeit, folgendes für das Unternehmen zu leisten: • Gewinnung von Geschäftspartnern • Einwerbung von Bankkrediten • Suche von Investoren • Aufbau strategischer Allianzen • Abschluss von Großaufträgen • Anwerbung und Bindung von Schlüssel-Mitarbeitern • Vervollständigung Firmenverbindungen und -käufen • Motivation ihres Führungsteams. Ein Hinweis zur Vorsicht: Selbstverständlich enthalten Unternehmenspläne vertrauliche Informationen, die im Interesse von Wettbewerbsvorteilen und zum Schutz von Eigentumsrechten vertraulich gehandhabt werden müssen. Die Freigabe von Zielen und Daten des Unternehmensplanes muss deshalb bezüglich der Inhalte und der ins Vertrauen gezogenen Personen mit großer Umsicht und Sorgfalt begrenzt werden. 6

Gumpert, D.E., How to create a successful business plan, step by step guide, Boston 1996, p. 10 ff.

10

From strategy to company value

1.3.2 Planning process Successful corporate planning presupposes clearly defined planning responsibilites and close coordination between different levels of management. In addition to the top-down method of increasing differentiation of goals and targets, a reverse bottomup process ensures approval, adoption and coordination of plans. The following chart uses a simplified organizational structure to show examples of the transformation of strategic plans into operative targets for business segments and functional departments such as marketing or sales.

Develop alternative long-range

Develop long-range

Develop one-year plans

definitions a n d m i s s i o n s

functional strategies

and b u d g e t s

rate

Communicate

Select from alternatives

4

ger

Corporate guidelines

Program definition/mission

Develop alternative program definitions and missions

Business manager

Communicate

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Fix longrange plan

Business guidelines

Program manager Resource manager

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Business

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definitionfmission

Develop alternative business definitions and missions

a Integrate functional strategies

it

Fix one-year plan and budget

Long-range program plans

ΰ· Long-range business plans

Develop functional strategies

it Integrate one-year plan and budget

a Develop one-year plan and budget

(based on Atoll, D e r * F ; Straten* Market Plainng. 1979, Pag» 247)

Management levels in the refinement of strategies7 The context of the functional sub-plans and the corresponding information flow is shown in paragraph 1.4.6. The network and information flow of strategic and operational planning, as well as periodic monitoring, will be given in paragraph 10.2.2.

7

Based on: Abell, D.F., Strategic Market Planning

10

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.3.2 Planungsprozess Erfolgreiche Unternehmensplanung erfordert klar definierte Planungspflichten und eine straffe Koordination zwischen verschiedenen Führungsebenen. Zusätzlich zur „Top-Down-Methode" mit zunehmender Differenzierung von Zielen und Aufgaben sichert ein umgekehrtes „Bottom-Up-Vorgehen" die Genehmigung, Annahme und Koordination der Pläne. Auf der Grundlage einer vereinfachten Organisationsstruktur veranschaulicht das folgende Bild die Transformation von strategischen Plänen in operative Aufgaben für Geschäftseinheiten und funktionale Abteilungen wie Marketing oder Vertrieb.

Entwickle langfristige funktionale Strategien

Entwickle langfristige Vorgaben und Missionen

" t r -

θ

„ ,, Unternehmens Kommuniziere . .... . nchtlinien

Programmdefinition/ Mission

Entwickle alternative Vorgaben und Missionen

ieiter „ ,, Kommuniziere

Geschäfts. .. grundsatze —

Lege 1-Jahresplan + Budget fest

Lege Langfristplan fest

Wähle aus Alternativen

/ \ l_T

Entwickle 1-Jahrespläne + Budgets

4 Geschäftsregeini -aufgaben

Entwickle alternative Geschäftsvorgaben/ -missionen

a Stimme funktionale Strategien ab

α Entwickle funktionale Strategien

Langfrist· päne

tf Stimme 1-Jahresplan und Budget ab

4 Langfristiger Untemehmensplan ^ r

LI Entwickle 1-Jahresplan und Budget

(basierend auf Abel, Deret F.; Sl-ategi: Markst Planning, 1979. Seile 247)

Führungsebenen bei der Verfeinerung von Strategien 7 Der Zusammenhang der verschiedenen Teilpläne und deren Verknüpfung wird in Punkt 1.4.6 dargestellt. Die Verknüpfung und den Informationsablauf von strategischer zu operativer Planung und Kontrolle der Planerfüllung finden Sie im Kapitel Controlling in Pkt. 10.2.2.

7

Basierend auf: Abell, D.F., Strategie Market Planning

11

From strategy to company value

1.4

Case study: 3-year business plan for a young IT company8

This work represents a three year plan for an imaginary, medium-sized company which works in the area of graphic data processing; it also offers problem solutions for an imaginary business.

1.4.1 The company („look inside") The company is characterized by the following details: Name: UDUG (company for data processing and graphic) Legal form: Ltd. Employees and their annual gross salaries in EUR: 3 employees at EUR 80,000 with an annual increase of 5% each 1 part-time clerk (half days) at EUR 15,000 with an annual increase of 3% from the 2nd budget year: 2 blue-collar staff at EUR 30,000 with an annual increase of 3% each personnel overheads and social insurance costs are assumed at 25% on wages and salaries Products: The company sells the following products which are bought at the indicated prices. 1. Product FIFA: This is an industry-neutral problem solution for • Financial accounting • Invoicing and • Word processing. This product is sold as a complete solution with the necessary hardware. The hardware consists of: • 1 PC, purchased at costs of EUR 1,950 and • 1 printer, purchased at costs of EUR 800. FIFA is sold by specialist dealers, to whom it has already been successfully introduced at the net sales price of EUR 8,000. 2. Product ZUP: This is a problem solution for the optimization of cutting and contains the following additional components: • Financial accounting • Invoicing • Word processing • Materials disposition • Production planning and control (PPC) • Business data capture (BDC) and • Computer-aided design (CAD).

8

Compiled by Diplom-Wirtschaftsingenieur Ahnfeld, O., HELDER GmbH, Structure based on Specht, Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, München 2000, p. 583 ff.

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.4

11

Fallstudie: Unternehmensplan über 3 Jahre für ein junges IT-Unternehmen 8

Die vorliegende Arbeit stellt einen Drei-Jahres-Plan für ein imaginäres, mittelständisches Unternehmen dar, das im Bereich der graphischen Datenverarbeitung arbeitet und Problemlösungen für eine ebenfalls imaginäre Branche anbietet.

1.4.1 Das Unternehmen („Bück nach innen") Das zugrunde gelegte Unternehmen sei durch folgende Angaben charakterisiert: Name: UDUG (Unternehmen für Datenverarbeitung und Grafik) Rechtsform: GmbH Mitarbeiter und deren jährl. Bruttogehälter in EUR: 3 Angestellte je EUR 80.000 mit jährl. Erhöhung von je 5% 1 halbtägig beschäftigte Bürokraft EUR 15.000 mit jährl. Erhöhung von 3% ab 2. Planjahr: 2 Lohnempfänger je EUR 30.000 mit jährl. Erhöhung von je 3% Personalneben- und Sozialkosten werden mit 25% auf Löhne und Gehälter angenommen Produkte: Das Unternehmen vertreibt folgende Produkte, welche zu den angegebenen Einstandspreisen eingekauft werden: 1. Produkt FIFA: ist eine branchenneutrale Problemlösung für die Bereiche • Finanzbuchhaltung, • Fakturierung und • Textverarbeitung. Dieses Produkt wird als Komplett-Lösung mit der notwendigen Hardware vertrieben. Die Hardware besteht aus: • 1 PC, Einstandspreis EUR 1.950 und • 1 Drucker, Einstandspreis EUR 800. FIFA wird über den Fachhandel, in dem es bereits erfolgreich eingeführt ist, zum Netto-Verkaufspreis von EUR 8.000 vertrieben. 2. Produkt ZUP: ist eine Problemlösung für die Optimierung von Zuschnitten und enthält folgende weitere Komponenten: • Finanzbuchhaltung, • Fakturierung, • Textverarbeitung, • Materialdisposition, • Produktionsplanung und -Steuerung (PPS), • Betriebsdatenerfassung (BDE) und • Computer Aided Design (CAD).

Erarbeitet von Diplom-Wirtschaftsingenieur Ahnfeld, O., H E L D E R GmbH, Strukturdaten entnommen aus: Specht, Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, München 2000, p. 583 ff.

12

From strategy to company value

The development costs of this system are included in employee salaries, because they developed Z U P together. Z U Ρ will be distributed together with the necessary hardware and software. The hardware in the 1 st budget year is exclusively bought-in standard equipment purchased at following costs: • 2 Digitizers EUR 15,000 each • 1 High performance server EUR 125,000 each • 5 Terminals, type A EUR 14,000 each • 5 Terminals, type Β EUR 5,000 each • 1 Special plotter EUR 60,000 each The system can be structured modularly. The usual configuration consists of the above modules and sells for EUR 465,000. Starting from the 2 nd budget year, the special plotter is self-assembled from bought-in sections. These sections are in the following categories, and are purchased at following costs: • • •

Mechanical EUR 20,000 each Electronic EUR 18,000 each Other EUR 2,000 each For the acquisition of the necessary machines and raw materials liabilities totaling EUR 50,000 in the first and EUR 250,000 in the second budget year are incurred, as well as a equity increase from shareholders totaling EUR 170,000. All the cost assumptions below are the result of appropriate projections which must be made by experts and confirmed by the management. Rent 100 m 2 at EUR 10 per m 2 and month, incl. operating costs Insurance, license fee 1 st budget year EUR 4,000, 2 nd budget year EUR 6,000, 3 rd budget year EUR 6,500 • Maintenance costs 1 st budget year EUR 11,000, 2 nd budget year EUR 31,000, 3 rd budget year EUR 32,000 • Launch costs 2 n d budget year EUR 15,000 • Fixed sales costs 1 st budget year EUR 2,000, 2 nd budget year EUR 2,200, 3 rd year EUR 2,400 • Fixed management costs 1 st budget year EUR 2,000, 2 nd budget year EUR 3,000, 3 rd budget year EUR 3,500 • Development costs 1 st budget year EUR 15,000, 2 nd budget year EUR 5,000, 3 rd budget year EUR 5,500 • Variable sales costs per system FIFA EUR 800, Z U P EUR 4,000 • Variable operating materials, energy, etc. 1 st budget year EUR 0, 2 nd budget year EUR 1,300, 3 rd budget year EUR 1,600 • Variable energy and carriage costs 1 st budget year EUR 1,900, 2 nd budget year EUR 3,400, 3 rd year EUR 3,500 • Variable repair costs 1 st budget year EUR 1,000, 2 nd budget year EUR 1,200, 3 rd year EUR 1,400 • Variable packing costs 1 st budget year EUR 1,000, 2 nd budget year EUR 1,100, 3 rd year EUR 1,300 These costs represent an optimistic estimate and do not include any reserves for unforeseen items, apart from provisions for guarantee performance. • •

Von der Strategie zum Unternehmenswert

12

Die Entwicklungskosten dieses Systems sind in den Gehältern der Angestellten enthalten, da diese ZUP gemeinsam entwickelt haben. ZUP wird als System ebenfalls mit der notwendigen Hardware und Software vertrieben. Die Hardware ist im 1. Planjahr ausschließlich Handelsware zu den angegebenen Einstandspreisen: • 2 Digitizer EUR/Stück 15.000 • 1 Hochleistungsserver EUR/Stück 125.000 • 5 Terminals Typ Α EUR/Stück 14.000 • 5 Terminals Typ Β EUR/Stück 5.000 • 1 Spezial-Plotter EUR/Stück 60.000 Das System kann modular aufgebaut werden. Die übliche Konfiguration besteht aus den o.a. Modulen und wird für EUR 465.000 verkauft. Ab dem 2. Planjahr wird der Spezial-Plotter aus gelieferten Teilen in eigener Montage hergestellt, diese Teile werden in den folgenden Kategorien, zu den angegebenen Preisen eingekauft: • Mechanik EUR/Stück 20.000 • Elektronik EUR/Stück 18.000 • Sonstiges EUR/Stück 2.000 Für Anschaffung der dazu notwendigen Maschinen und Rohstoffe werden in der ersten Planperiode EUR 50.000 und in der zweiten EUR 250.000 als langfristiges Fremdkapital aufgenommen sowie eine Kapitalerhöhung durch die Gesellschafter in Höhe von EUR 170.000 durchgeführt. Alle folgenden angenommen Kostenprämissen sind in der Realität das Ergebnis entsprechender Erhebungen, die von Fachleuten durchgeführt und von der Geschäftsführung bestätigt werden müssen. • Miete inkl. Betriebskosten 100 qm ä EUR 10 pro m2 und Monat • Versicherung, Lizenzgebühr 1. Planjahr EUR 4.000, 2. Planjahr EUR 6.000, 3. Planjahr EUR 6.500 • Instandhaltungskosten 1. Planjahr EUR 11.000, 2. Planjahr EUR 31.000, 3. Planjahr EUR 32.000 • Anlaufkosten 2. Planjahr EUR 15.000 • Fixe Vertriebskosten 1. Planjahr EUR 2.000, 2. Planjahr EUR 2.200, 3. Planjahr EUR 2.400,• Fixe Verwaltungskosten 1. Planjahr EUR 2.000, 2. Planjahr EUR 3.000, 3. Planjahr 3.500 • Entwicklungskosten 1. Planjahr EUR 15.000, 2. Planjahr EUR 5.000, 3. Planjahr 5.500 • Variable Vertriebskosten/System FIFA EUR 800, ZUP EUR 4.000 • Variable Betriebsstoffe 1. Planjahr EUR 0, 2. Planjahr EUR 1.300, 3. Planjahr EUR 1.600 • Variable Energie- und Transportkosten 1. Planjahr EUR 1.900, 2. Planjahr EUR 3.400, 3. Planjahr EUR 3.500 • Variable Reparaturkosten 1. Planjahr EUR 1.000, 2. Planjahr EUR 1.200, 3. Planjahr EUR 1.400 • Variable Verpackungskosten 1. Planjahr EUR 1.000, 2. Planjahr EUR 1.100, 3. Planjahr EUR 1.300 Diese Kosten sind optimistisch angesetzt und enthalten außer Rückstellungen für Garantieleistungen keine Reserven für Unvorhergesehenes.

13

From strategy to company value

1.4.2

Market analysis ("look outside")

The potential customers are companies which have to solve graphical cutting problems, for example in the textile business and for some metal processing. Realistic product program, sales and capital goods planning presupposes a clear knowledge (segmentation) of the target market and individual customer groups. The following customer structure of medium-sized companies is taken from business statistics of the Federal Republic of Germany and annual reports of the relevant industry associations. It shows: Market analysis (Company size of customers) Sales from... to ...mio. EUR To 1 From 1 to 5 From 5 to 10 From 10 to 25 From 25 to 50 From 50 to 100 More then 100 Total

Groupsales in thousand EUR

Number of companies Absolut 1,800 1,100 330 260 90 50 15 3,645

% 49.4% 30.2% 9.1% 7.1% 2.5% 1.4% 0.4% 100.0%

Absolut 630,000 2,500,000 2,300,000 4,100,000 3,000,000 3,500,000 3,100,000 19,130,000

% 3.3% 13.1% 12.0% 21.4% 15.7% 18.3% 16.2% 100.0%

Average sales per company in thousand EUR 350 2,273 6,970 15,769 33,333 70,000 206,667 5,248

Market analysis From the above table the market volume can be determined, applying, the sales profit margin (assumption: 4%) and investment rate (assumption: 50% of the sales profit margin). Due to the system price of approximately EUR 500,000 and the calculated investment volume of 2% of sales, only companies with sales totaling more than EUR 25m can be regarded as potential buyers. So the maximum market potential can be found by adding the relevant group turnovers in the above table. The minimal market potential is one system per company. From customer interviews and industry-specific investigation, it might be known that possible system sales would be spread over the following four years. The consequence would be a maximum requirement of 3849 and a minimum of 15510 systems within four years, so that one can expect to sell at least approx. 39 systems per annum. The annual sales break down into the market shares indicated in the following competition analysis. In the following we have made a cautious assumption of the minimum sales volume of 39 systems. The sales volume of the business-neutral problem solution "FIFA" is planned at a flat rate of 12 systems per annum.

„„„ 384

EUR 3tsdmio + EUR 3.5 tsdmio + EUR 3.1 tsd „ . . χ 2% EUR 500 tsd. Number of companies with sales more than EUR 25 mio: 155 = 90 + 50 +15

13

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.4.2 Marktanalyse („Blick nach außen") Bei den potentiellen Kunden handelt es sich um Unternehmen, die graphische Zuschnittsprobleme zu lösen haben, wie es beispielsweise in den textil- oder einigen metallverarbeitenden Branchen der Fall ist. Eine realistische Produktprogramm-, Absatz- und Umsatzplanung für Investitionsgüter hat eine klare Kenntnis (Segmentierung) des Zielmarktes und einzelner Kundengruppen zur Voraussetzung. Aus der Betriebsstättenstatistik der Bundesrepublik und Jahresberichten der relevanten Unternehmensverbände ist beispielsweise folgende mittelständische Struktur des Kundenkreises ermittelt worden. Sie zeigt: Marktanalyse (Betriebsgröße der Kunden) Umsatz von... bis ... Mio. EUR bis 1 von 1 bis 5 von 5 bis 10 von 10 bis 25 von 25 bis 50 von 50 bis 100 über 100 Total

Anzahl der Betriebe

Gruppenumsatz der Gruppe in Tsd. EUR

absolut % absolut % 630.000 3,3% 1.800 49,4% 1.100 30,2% 2.500.000 13,1% 12,0% 330 9,1% 2.300.000 260 7,1% 4.100.000 21,4% 15,7% 2,5% 3.000.000 90 1,4% 3.500.000 18,3% 50 16,2% 0,4% 3.100.000 15 3.645 100,0% 19.130.000 100,0%

durchschnittlicher Umsatz je Betrieb in Tsd. EUR 350 2.273 6.970 15.769 33.333 70.000 206.667 5.248

Marktanalyse Das Marktvolumen kann mithilfe der o.g. Zahlen sowie der Umsatz-Gewinn-Rate (Annahme: 4%) und der davon abhängigen Investitionsrate (Annahme: 50% der Umsatz-Gewinn-Rate) ermittelt werden. Aufgrund der Systempreise von ca. EUR 500.000 und dem errechneten Investitionsvolumen von 2% des Umsatzes kommen nur Unternehmen mit einem Umsatz von mindestens EUR 25 Mio. als Käufer in Betracht. Das maximale Marktpotential kann somit durch Addition der entsprechenden Gruppenumsätze der obigen Tabelle ermittelt werden. Das minimale Marktpotential liege bei Abnahme jeweils eines Systems je Betrieb. Durch Kundenbefragungen und Branchenuntersuchungen sei bekannt, dass sich mögliche Systemkäufe auf die folgenden vier Jahren verteilen würden. Dies hätte einen maximalen Bedarf von 3849 und einen minimalen Bedarf von 15510 Systemen in vier Jahren zur Folge, so dass minimal mit ca. 39 verkauften Systemen pro Jahr zu rechnen ist. Die jährlichen Verkäufe verteilen sich nach den in der nachfolgenden Wettbewerbsanalyse angegebenen Marktanteilen. Im Folgenden wird vorsichtig mit dem minimalen Absatzvolumen von 39 Systemen gerechnet. Der Absatz der branchenneutralen Problemlösung „FIFA" wird hier pauschal mit 12 Systemen pro Jahr geplant.

9 10

... + EUR3.1Mrd. . . . O Ö4 —EUR3Mrd + EUR3.5Mrd. —_ •• x2/o

EUR 500 Tsd. Anzahl der Betriebe mit mehr als EUR 25 Mio. Umsatz: 155 = 9 0 + 5 0 +15

14 1.4.3

From strategy to company value Competition analysis ("look outside")

UDUG is in competition with three other companies which offer comparable products. Below, we show the advantages and disadvantages of these products in comparison with ZUP: 1. The product BUS is sold at a price of EUR 300,000, and offers: • noPPC • storage of 50 designs • less convenience. 2. The product GUB has the following features: • same size as ZUP • storage of 5,000 designs • same convenience as ZUP • sale price of EUR 450,000 • higher processing speed than ZUP. 3. The product TUB at a price of EUR 500,000 offers the same performances as GUB, but it is superior in terms of repeat precision. The market shares in this line of business are as follows in year 0: Market share Product ZUP BUS GUB TUB

Market share in % 13 33 23 31

Market shares in year 0

1.4.4

Status quo forecast ("look forward")

The short-term situation with a market share of 13% is attributable of ZUP's lack of competitiveness. This lack results from its still comparatively high price of EUR 465,000, despite a reduction of 5%, as compared with the competition's worse price-/ performance ratio. Unless these shortcomings are immediately removed, one must reckon with further market share losses. The further losses must be estimated at up to 2 systems annually, so that UDUG is going to have considerable difficulties within three years and will not be able to cover the marginal contribution for personnel expenditure. The following table illustrates the sales volume and the development of marginal contribution for the subsequent years:

14

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.4.3 Wettbewerbsanalyse („Blick nach außen") Die UDUG steht in Konkurrenz zu drei weiteren Unternehmen, welche vergleichbare Produkte anbieten. Im Folgenden werden diese Produkte mit ihren Vor- und Nachteilen gegenüber „ZUP" dargestellt: 1. Das Produkt „BUS" wird für EUR 300.000 vertrieben, es bietet: • kein PPS • Abspeicherung von 50 Mustern • geringeren Komfort. 2. Das Produkt „GUB" verfügt über die folgenden Leistungsmerkmale: • gleicher Umfang wie „ZUP" • Abspeicherung von 5000 Mustern • gleicher Komfort wie „ZUP" • EUR 450.000,- Verkaufspreis • höhere Verarbeitungsgeschwindigkeit als „ZUP". 3. Das Produkt „TUB" bietet für EUR 500.000,- die gleichen Leistungen wie „GUB", ist diesem aber in der Wiederholgenauigkeit überlegen. Die Marktanteile dieser Branche sind im Jahr 0 wie folgt verteilt: Marktanteile Produkt ZUP BUS GUB TUB

Marktanteil in % 13 33 23 31

Marktanteile im Jahr 0

1.4.4 Status-quo-Prognose („Bück nach vorn") Die momentane Situation mit einem Marktanteil von 13% ist auf die mangelnde Konkurrenzfähigkeit von „ZUP" zurückzuführen. Dieser Mangel resultiert aus dem, trotz einer Senkung um 5%, immer noch vergleichsweise hohen Preis von EUR 465.000 und dem im Vergleich zur Konkurrenz schlechteren Preis-/Leistungsverhältnis. Sollten diese Mängel nicht umgehend beseitigt werden, so ist mit weiteren Marktanteilsverlusten zu rechnen. Die weiteren Verluste müssen mit einem bis zu 2 Systemen p.a. veranschlagt werden, so dass UDUG in drei Jahren in beträchtliche Schwierigkeiten geraten wird, da dann der Deckungsbeitrag nicht mehr die Personalkosten decken kann. Die Umsatz- und Deckungsbeitragsentwicklung für die folgenden Jahre wird in der folgenden Tabelle veranschaulicht:

15

From strategy to company value Sales development and marginal contribution Year Market share ZUP in % Sales volume in ZUP systems / year Sales ZUP ä 465,000 EUR Sales volume in FIFA systems / year Sales FIFA ä 8,000 EUR Total sales Variable costs Marginal contribution Personnel costs + Cover dept / - Cover shortage

01 10% 4 1,860,000 12 96,000 1,956,000 -1,312,100 643,900 318,750 325,150

02 8% 3 1,395,000 12 96,000 1,491,000 -941,200 549,800 334,313 215,488

03 3% 1 465,000 12 96,000 561,000 -354,000 207,000 350,642 -143,642

Sales volume development and marginal contribution for the next three years11 For the sake of simplicity it is assumed that only the same configurations are sold. In reality, the system configuration will vary depending on the customer company's size and requirements. Therefore it is important to structure the market in accordance with the plant sizes and frequency.

1.4.5

Improvement measures ("determine the direction")

Since the problems are based upon the poor price-/ performance ratio, the UDUG management has to act to prevent the sales volume per employee from falling under the EUR 200,000 mark. This foremost objective can be achieved in two ways: First, by reducing the number of employees, or, secondly, by increasing sales volume while keeping the same number of employees number, or at least keeping sales at their present level. Since with a steadily sinking market share, the first way only delays bankruptcy, but does not ultimately prevent it, only stabilizing or increasing the sales volume can be considered as a possibility. Three options exist for improving the price-/ performance ratio: 1. Reduce price while maintaining the same performance. 2. Keep price constant and increase performance, or 3. Reduce price while increasing performance. To select one of the alternatives, it must be clear, whether it is the excessively high price or the lack of performance causing the drop in turnover. Since the price for ZUP is in the same range as that of its competitors, and conversations with customers have revealed that the price level is accepted provided the performance is appropriately good, the weak point has to be in the area of the performance. ZUP is too slow in comparison with the rival products at the same price, and does not guarantee sufficient repeat precision. These problems make it necessary to revise the software and to replace the special plotter by another model with obviously better repeating precision.

11

Variable costs consist of direct material costs and other directly chargeable operating expenditure.

Von der Strategie zum Unternehmenswert

15

Umsatzentwicklung und Deckungsbeitrag Jahr Marktanteil ZUP in % Absatz in ZUP Systeme / Jahr Umsatz ZUP ä 465.000 EUR Absatz in FIFA Systeme / Jahr Umsatz FIFA ä 8.000 EUR Total Umsatz variable Kosten Deckungsbeitrag Personalkosten + Uber- / - Unterdeckung

01 10% 4 1.860.000 12 96.000 1.956.000 -1.312.100 643.900 318.750 325.150

02 8% 3 1.395.000 12 96.000 1.491.000 -941.200 549.800 334.313 215.488

03 3% 1 465.000 12 96.000 561.000 -354.000 207.000 350.642 -143.642

Umsatzentwicklung und Deckungsbeitrag für die nächsten drei Jahre11 Der Einfachheit halber wird angenommen, dass nur gleiche Konfigurationen verkauft werden. In der Realität werden die Systemkonfigurationen je nach Größe und Anforderung des Kundenbetriebs variieren. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Markt nach Betriebsgrößen und deren Häufigkeit zu strukturieren.

1.4.5

Verbesserungsmaßnahmen („Bestimme die Richtung")

Da die Probleme auf das mangelnde Preis-/Leistungsverhältnis zurückzuführen sind, ist das UDUG-Management gefordert, in diesem Bereich tätig zu werden, um ein Absinken des Umsatzes je Mitarbeiter unter die EUR 200.000 - Grenze zu verhindern. Dieses oberste Ziel ist auf zwei Wegen erreichbar: Erstens, die Anzahl der Mitarbeiter wird verringert oder zweitens, der Umsatz wird bei gleicher Mitarbeiterzahl erhöht oder zumindest auf dem jetzigen Stand gehalten. Da der erste Weg bei einem stetig sinkenden Marktanteil den Konkurs nur verzögert, ihn aber letztlich nicht verhindert, kommt hier nur die Möglichkeit der Umsatzstabilisierung bzw. -erhöhung in Betracht. Für die Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses bestehen drei Alternativen: 1. Der Preis sinkt bei gleicher Leistung 2. Der Preis bleibt bei steigender Leistung konstant oder 3. Der Preis sinkt bei steigender Leistung. Um eine der Alternativen auswählen zu können, muss zunächst geklärt werden, ob ein zu hoher Preis oder mangelnde Leistung den Umsatzrückgang verursachen. Da der Preis für ZUP im Rahmen der Konkurrenzpreise liegt und aus Kundengesprächen bekannt ist, dass das Preisniveau bei entsprechend guter Leistung akzeptiert wird, ist die Schwachstelle im Bereich der Leistung zu suchen. Hierzu ist anzumerken, dass ZUP im Vergleich mit den gleich teuren Konkurrenten zu langsam ist und eine nicht ausreichende Wiederholgenauigkeit bei mehrfach gleichen Abläufen gewährleistet. Diese Probleme gilt es zu lösen, indem die Software überarbeitet und der SpezialPlotter durch ein anderes Modell mit eindeutig besserer Wiederholgenauigkeit ersetzt wird.

"

Variable Kosten untergliedern sich in Materialeinzelkosten und direkt zurechenbarem sonstigen betrieblichen Aufwand.

16

From strategy to company value

Since no better special plotter is available on the market at a comparable price, the UDUG shareholders have resolved from the 2nd budget year to sell a self-assembled special plotter. Therefore two production staff are to be appointed and the office is to be extended by the addition of a 100m2 workshop.

1.4.6 Business planning ("define objectives and organize success") To implement these improvements, a 3-year plan is made, including the following points (figures are in EUR): • Sales and production planning Ρ (1) • Personnel planning Ρ (2) • Material planning Ρ (3) • Investment and depreciation plan Ρ (4) • Planning of the other operating expenses Ρ (5) • Marginal contribution plan Ρ (6) • Risk and sensitivity analysis Ρ (7) • Profit and loss plan Ρ (8) • Interest and redemption plan Ρ (9) • Taxes Ρ (10) • Plan balance sheet Ρ (11) • Cash flow plan (12) • Ratios and flow statement Ρ (13)

Different sub-plans and their context

Von der Strategie zum Unternehmenswert

16

Da auf dem Markt kein besserer Plotter zu einem vergleichbaren Preis zu bekommen ist, soll nach Plänen der UDUG-Gesellschafter ab dem 2. Planjahr ein in Eigenmontage gefertigter Spezial-Plotter vertrieben werden. Zu diesem Zweck werden zwei Fertigungslöhner eingestellt und das Büro um einen 100 qm großen Werkstattraum erweitert.

1.4.6 Unternehmensplanung („Definiere Ziele und organisiere den Erfolg") Für die Realisierung der Verbesserungsmaßnahmen wird eine 3-Jahres-Planung mit den folgenden Punkten erstellt (Planung erfolgt in EUR): • Absatz-, Umsatz- und Produktionsplanung P(1) • Personalplanung P(2) • Materialplanung P(3) • Investitionen und Abschreibungen P(4) • Planung des sonstigen betrieblichen Aufwandes (sbA) P(5) • Deckungsbeitragsrechnung P(6) • Risiko- und Sensitivitätsanalyse P(7) • Plan-Gewinn- und Verlustrechnung P(8) • Zins- und Tilgungsplan P(9) • Steuern P(10) • Planbilanz P(11) • Cashflow-Plan P(12) • Kennzahlen und Bewegungsbilanz P(13).

Zusammenhänge und Verknüpfungen der Teilpläne

17

From strategy to company value

The difficulty is that the planning is not straight top-down. The following example will make this clear:

The earnings before taxes (EBT) determine the amount of taxes. Tax payments have to be paid out of liquid funds, so that possibly credit must be available (see Ρ (12): Cash flow). For this, loan interest must be paid and this determines earnings before taxes (see P(8): Profit and loss account). This cyclical problem can be solved only iteratively. Ρ (1): Sales and production planning Due to implementation of the planned improvement measures, one can reckon with an increase in market share and therefore with an increase in sales in the next three years. For the sake of simplicity, it is assumed that only sold systems are produced; there is no stock of finished products. Sales plan

Price per system ZUP Quantity Sales Price per system FIFA Quantity Sales Sales total

01 465,000 4 Packets 1,860,000 8,000 12 Packets 96,000 1,956,000

Budget year 02 465,000 5 Packets 2,325,000 8,000 12 Packets 96,000 2,421,000

03 465,000 6 Packets 2,790,000 8,000 12 Packets 96,000 2,886,000

Ρ (1): Sales volume, sales and production planning Ρ (2): Personnel planning The company has two managing partners, one a specialist for software development and the other for hardware development. Further employees are employed in the sales and secretarial/accounts departments.

17

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Eine Schwierigkeit ist, dass die Planung nicht geradlinig verläuft. Das nachfolgende Beispiel macht dies deutlich:

Der Gewinn vor Steuern (EBT = Earnings Before Taxes) bestimmt die Höhe der Steuern. Steuerzahlungen sind liquider Abgang von Finanzmitteln, so dass möglicherweise Fremdkapital zur Verfügung stehen muss (siehe P(12): Cashflow). Für dieses Fremdkapital kommen Fremdkapitalzinsen zur Auszahlung, die wiederum Einfluss auf den Gewinn vor Steuern (sieheP(8): Plan-Gewinn- und Verlustrechnung) haben (EBT = Gewinn vor Zinsen und Steuern ./. FK-Zinsen). Dieses Zirkularitätsproblem lässt sich nur iterativ lösen. P(1): Absatz-, Umsatz- und Produktionsplanung Durch die geplanten Verbesserungsmaßnahmen ist mit einer Steigerung des Marktanteils und damit einer Erhöhung des Absatzes für die nächsten drei Jahre zu rechnen. Vereinfachend wird angenommen, dass nur verkaufte Systeme produziert werden; ein Fertigwarenlager entsteht nicht. Absatz-, Umsatz- und Produktionsplanung

Preis je System Anzahl Umsatz Preis je System FIFA Anzahl Umsatz Total Umsatz

ZUP

01 465.000 4 Systeme 1.860.000 8.000 12 Systeme 96.000 1.956.000

Planjahr 02 03 465.000 465.000 5 Systeme 6 Systeme 2.790.000 2.325.000 8.000 8.000 12 Systeme 12 Systeme 96.000 96.000 2.421.000 2.886.000

P(1): Absatz-, Umsatz- und Produktionsplanung P(2): Personalplanung Die Gesellschaft hat zwei geschäftsführende Gesellschafter, davon je ein Spezialist für Software- und Hardwareentwicklung. Weitere Mitarbeiter werden im Vertrieb und Sekretariat / Buchhaltung eingesetzt.

18

From strategy to company value Personnel plan Budget year 02

01 Commercial department

Number Sales

Technical department Sales department Secretary / assistent Wage earners

03

80,000

1 84,000

1 88,200

Number Sales

1 80,000

1 84,000

1 88,200

Number Sales

1 80,000

1 84,000

1 88,200

Number

0.5 30,000

0.5 30,900

0.5 31,827

0 0

2 30,000

2 30,900

255,000

327,450

342,314

63,750

81,863

85,578

318,750

409,313

427,892

74,420

77,799

Sales Number Sales

Personnel plan Extra costs

1

25%

Total personnel Average personnel expenditures

91,071 |

Ρ (2): P e r s o n n e l plan

The wage earners are appointed to produce the special plotter in the second budget year. Ρ (3): Material plan For the planning of the ZUP cutting optimization system and the FIFA accounting program, the following material deployment has been advised (see P(3): Material planning). The hardware systems are individual components which passed to the customer at the purchase prices. Material plan Budget year Naming

Number

Digitizer High perfomance server Hardware- Terminal Type A systems Terminal Type Β Special-plotter Total hardware

CL Ν Specialplotter

Mechanics Electronics Others Total special-plotter

Price / piece

2 1 5 5 1

15,000 125,000 14,000 5,000 60,000

1 1 1

20,000 18,000 2,000

Total ZUP per system Number of produced systems Material costs PC HardwarePrinter systems LL Total hardware Number of produced systems Material costs Total material costs

1 1

1,950 800

01 30,000 125,000 70,000 25,000 60,000 310,000

02 30,000 125,000 70,000 25,000 0 250,000

03 30,000 125,000 70,000 25,000 0 250,000

0 0 0 0 310,000 4 1,240,000

20,000 18,000 2,000 40,000 290,000 5 1,450,000

20,000 18,000 2,000 40,000 290,000 6 1,740,000

1,950 800 2,750 12 33,000 1,273,000

Ρ (3): M a t e r i a l p l a n

1,950 800 2,750 12 33,000 1,483,000

1,950 800 2,750 12 33,000 1,773,000

18

Von der Strategie zum Unternehmenswert Personalplanung Planjahr 02

01 Kaufmännische Abteilung Technische Abteilung

Anzahl Gehalt Anzahl Gehalt Anzahl Gehalt Anzahl Gehalt Anzahl Gehalt

Vertriebsabteilung Sekretariat / Buchhaltung Lohnempfänger Personal Nebenkosten

25%

Total Personalaufwand durchschnittlicher Personalaufwand

03

1 80.000 1 80.000 1 80.000 0,5 30.000 0 0 255.000

1 84.000 1 84.000 1 84.000 0,5 30.900 2 30.000 327.450

1 88.200 1 88.200 1 88.200 0,5 31.827 2 30.900 342.314

63.750

81.863

85.578

318.750

409.313

427.892

91.071

74.420

77.799

P(2): Personalplanung Die Lohnempfänger werden zur Produktion des Speziai-Plotters im zweiten Planjahr eingestellt. P(3): Materialplanung Für die Planung des Zuschnittsoptimierungssystems ZUP und dem Buchhaltungsprogramm FIFA ist folgender Materialeinsatz (siehe P(3): Materialplanung) avisiert. Die Hardwaresysteme sind Einzelkomponenten, die dem Kunden zu Einstandswerten durchgereicht werden. Materialplanung Planjahr Benennung

Anzahl Einzelpreis 2 15.000 1 125.000 5 14.000 5.000 5 1 60.000

Digitizer Hochleistungsserver Hardware- Terminal Typ A systeme Terminal Typ Β Spezialplotter Total Hardware

01 30.000 125.000 70.000 25.000 60.000 310.000

02 30.000 125.000 70.000 25.000 0 250.000

03 30.000 125.000 70.000 25.000 0 250.000

0 0 0 0 310.000 4 1.240.000

20.000 18.000 2.000 40.000 290.000 5 1.450.000

20.000 18.000 2.000 40.000 290.000 6 1.740.000

CL Ν Spezialpl otter

Mechanik Elektronik Sonstiges Total Spezialplotter

1 1 1

20.000 18.000 2.000

Total ZUP je System Anzahl produzierter ZUP-Systeme Materialaufwand PC HardwareDrucker systeme Total Hardware Anzahl produzierter FIFA-Systeme Materialaufwand Total Materialaufwand < LL

1 1

1.950 800

1.950 800 2.750 12 33.000 1.273.000

P(3): Materialplanung

1.950 800 2.750 12 33.000 1.483.000

1.950 800 2.750 12 33.000 1.773.000

19

From strategy to company value

Starting with the 2nd budget year, a higher-quality special plotter is produced in the company to lower costs. To this end, the company premises are extended by 100m2 (see P(5): Planning of other operating expenditure [rent]) and two manual staff (see P(2): Personnel planning [manual staff]). This measure will reduce material usage by EUR 20,000 per system. Ρ (4): Investment and depreciation plan The depreciation for the budget years consists of past depreciation totaling EUR 42,000, and depreciation on the investment in connection with the production of the special plotter in the 2 nd budget year. Investment and depreciation plan Budget year 02 400,000 0 122,600 42,600

03

01

Investment Depreciation (linear 20%)

0 122,600

Ρ (4): Investment and depreciation plan Ρ (5): Planning of other operating expenditures The other operating expenses are subdivided into a fixed (not dependent on the amount of products) and a variable component (see the following table).

X

VARIABLE

LL

Planning of other operating expenditures Budget year 02 01 24,000 Rent 12,000 6,000 Insurence 4,000 Repair / maintenance 11,000 31,000 15,000 Initial costs 0 2,000 3,000 Administrative costs Distribution costs 2,000 2,200 Development costs 15,000 5,000 86,200 Total fix 46,000 0 1,900 1,000 1,000 9,600 16,000 29,500

Fuels Energy Maintenance Packing Distribution FIFA (EUR 800/system) Distribution ZUP (EUR 4,000/system) Total variable

03 24,000 6,500 32,000 0 3,500 2,400 5,500 73,900

1,300 3,400 1,200 1,100 9,600 20,000 36,600

1,600 3,500 1,400 1,300 9,600 24,000 41,400

Other operating expenditures payable

|

75,5001

122,800 |

115,300

Other operating expenditures not payable

|

20,000 |

4,000 |

5,000

Total other operating expenditures

|

95,5001

126,800 |

120,300

Ρ (5): Planning of other operating expenditures

Von der Strategie zum Unternehmenswert

19

Ab dem Planjahr 2 wird der Spezial-Plotter in einer höheren Qualität zu niedrigeren Kosten in Eigenproduktion hergestellt. Zu diesem Zweck werden die Betriebsräume um 100 qm erweitert (siehe P(5): Planung des sonstigen betrieblichen Aufwand [Miete]) und zwei Fertigungslöhner eingestellt (siehe P(2): Personalplanung [Lohnempfänger]). Der Materialeinsatz wird sich durch diese Maßnahme um EUR 20.000 je System verringern. P(4): Investitionen und Abschreibungen Die Abschreibungen für die Planjahre setzten sich aus Abschreibung von Investitionen der Vorperioden in Höhe von EUR 42.000 und Abschreibungen aufgrund der Investition für die Produktion des Spezial-Plotters im Planjahr 2 zusammen. Investitionen und Abschreibungen Planjahr 02

01 Investitionen Abschreibungen (linear 20%)

0 42.600

03

400.000 122.600

0 122.600

P(4): Investitionen und Abschreibungen P(5): Planung des sonstigen betrieblichen Aufwandes Der sonstige betriebliche Aufwand (sbA) wird unterteilt in eine fixe (unabhängig vom Produktabsatz) und eine variable Komponente (siehe P(5)). Planung des sonstigen betrieblichen Aufwands Planjahr 02 24.000 6.000 31.000 15.000 3.000 2.200 5.000 86.200

03 24.000 6.500 32.000 0 3.500 2.400 5.500 73.900

Total variabel

0 1.900 1.000 1.000 9.600 16.000 29.500

1.300 3.400 1.200 1.100 9.600 20.000 36.600

1.600 3.500 1.400 1.300 9.600 24.000 41.400

zahlungswirksamer sbA

75.500

122.800

115.300

nichtzahlungswirksamer sbA (Rückstellungen)

20.000

4.000

5.000

Total sbA

95.5001

X LL

Miete Versicherungen Instandhaltung An lauf kosten Verwaltungskosten Vertriebskosten Entwicklungskosten Total fix

LU

ω


Betriebsstoffe Energie Reparatur Verpackung Vertrieb FIFA (EUR 800/System) Vertrieb ZUP (EUR 4000/System)

01 12.000 4.000 11.000 0 2.000 2.000 15.000 46.000

126.8001

P(5): Planung des sonstigen betrieblichen Aufwands

120.300

20

From strategy to company value

The sum of fixed and variable components is the sum payable for other operating expenditure. Further addition of other, non-payable operating expenditure (e.g. reserves and provisions) produces the total other operating expenditure (see P(11): profit and loss account [line 5]). Ρ (6): Marginal contribution plan The marginal contribution calculation shows the dependence of the success of the new strategy, of the number of sold ZUP systems, and the reduction in variable costs. Marginal contribution plan Budget year 01 1,860,000 -1,259,900 600,100

02 2,325,000 -1,552,000 773,000

03 2,790,000 -1,849,050 940,950

4 Net sales FIFA 5 Variable costs FIFA 6 Marginal costs FIFA absolut [4,5]

96,000 -42,600

96,000 -42,600

96,000 -42,600

53,400

53,400

53,400

7 Total marginal costs [3,6] 8 Personnel expenditures 9 + Cover surplus / - cover shortage [7.8i

653,500 318,750

826,400 409,313

994,350 427,892

334,750

417,088

566,458

1 Net sales ZUP 2 Variable costs ZUP 3

Marginal contribution ZUP absolut [1,2]

Ρ (6): Marginal contribution plan Variable costs consist of: Personnel expenditure (manual staff), other operating expenses and cost of materials for ZUP. The increase in the marginal contribution can be recognized on the basis of any ZUP system sold. The main reason is-self-production of the special plotter. Ρ (7): Risk and sensitivity analysis In the interests of a correct estimate of the risk impulses which underline the necessity of solid financing, the following food for thought should be given. The main risks are as follows: • •

Any additional need for a highly qualified employee would drastically detract from profit. A sales deviation of two systems below plan would cause a marginal contribution shortfall of about EUR 300,000, and therefore a loss in the 3 rd budget year.

The new strategy is only reliable if the planned sales can be assumed as realistic, and even capable of being exceeded.

20

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Die Summe aus der fixen und variablen Komponente ergibt den zahlungswirksamen sonstigen betrieblichen Aufwand. Die zusätzliche Addition von nichtzahlungswirksamem Aufwand (z.B. Zuführung zu den Rückstellungen, siehe P(11): Planbilanz) ergibt den gesamten sonstigen betrieblichen Aufwand (sieheP(8): Plan-Gewinn- und Verlustrechnung [Zeile 5]). P(6): Deckungsbeitragsrechnung Die Deckungsbeitragsrechnung zeigt die Abhängigkeit des Erfolgs der neuen Strategie von der Anzahl der verkauften ZUP-Systeme und der Senkung der variablen Kosten. Deckungsbeitragsrechnung Planjahr 1 Nettoerlös ZUP 2 variable Kosten ZUP 3 Deckungsbeitrag ZUP absolut [1,2] 4 Nettoerlös FIFA 5 variable Kosten FIFA 6 Deckungsbeitrag FIFA absolut [4,5] 7 Total Deckungsbeitrag [3,6] 8 Personalaufwand 9 + Uber / - Unterdeckunq [7,81

02

03

01 1.860.000 -1.259.900

-1.552.000

2.790.000 -1.849.050

600.100

773.000

940.950

2.325.000

96.000

96.000

96.000

-42.600

-42.600

-42.600

53.400

53.400

53.400

653.500 318.750

826.400 409.313

994.350 427.892

334.750

417.088

566.458

P(6): Deckungsbeitragsrechnung Variable Kosten bestehen aus: Personalkosten (Lohnempfänger), sbA (variabel) und Materialaufwand. Zu erkennen ist die Steigerung des Deckungsbeitrages durch jedes verkaufte ZUPSystem. Der Hauptgrund dafür liegt in der Eigenproduktion des Spezial-Plotters. P(7): Risiko- und Sensitivitätsanalyse Im Interesse einer richtigen Einschätzung der Risiken sollen noch folgende Denkanstöße gegeben werden, die die Notwendigkeit einer soliden Finanzierung unterstreichen. Die Hauptrisiken liegen in den folgenden Punkten: • •

Ein Zusatzbedarf an einer hochwertigen Fachkraft würde den Gewinn drastisch schmälern. Eine Umsatzabweichung von zwei Systemen unter Plan würde im 3. Planjahr einen Deckungsbeitragsausfall von über EUR 300.000 und damit einen Verlust ergeben.

Die neue Strategie ist also dann und nur dann „verlässlich" erfolgversprechend, wenn der geplante Umsatz als realistisch und eher übertreffbar eingeschätzt werden darf.

21

From strategy to company value

Ρ (8): Profit and loss plan The profit and loss plan (see following table) consist of an analytical stage for the first 3 years and a flat stage from budget year 4. This subdivision is necessary to be able to carry out a company valuation in another step (see chapter 1.5). Profit a n d l o s s p l a n 01 1,956,000

1 Total income 2 Material expenses 3 Personnel expenses 4 Depreciation 5 Other operating No obligation to pay 6 (increase of provisions) 7 Total business expenditures [2,3,4,5i 8

EBIT (earnings before interest and taxes)n,7i

9 Interest

Budget year 02 03 2,421,000 2,886,000

From 04 2,886,000

-1,273,000 -318,750 -42,600 -95,500

-1,483,000 -409,313 -122,600 -126,800

-1,773,000 -427,892 -122,600 -120,300

-1,773,000 -427,892 -122,600 -120,300

-20,000

-4,000

-5,000

-5,000

-1,729,850

-2,141,713

-2,443,792

-2,443,792

226,150

279,288

442,208

442,208

-2,976

-15,211

-11,134

-563

io|EBT(earninqs before taxes) [8,9]

|

223,174|

264,076|

431,074 |

441,645

n|Taxes

I

-86,4371

-103,0241

-167,3241

-170,744

12|Net profitno, 111

|

136,736|

161,0531

263,750|

270,901

Ρ (8): Profit and loss plan The profit and loss plan shows that the EBIT is the total income minus business expenditure. The net profit shows the EBIT minus interest and taxes (see P(9): Interest and P(10): Taxes).

21

Von der Strategie zum Unternehmenswert

P(8): Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Aus den Annahmen ergeben sich im Wesentlichen die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (siehe P(8), die aus einer analytischen Phase für die ersten 3 Jahre und aus einer pauschalen Phase ab dem Jahr 04 besteht. Diese Erweiterung über 3 Jahre hinaus ist notwendig, um in einem weiteren Schritt eine Unternehmensbewertung (siehe Kapitel 1.5) durchführen zu können. Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Planjahr 01 1 Umsatzerlöse 2 Materialaufwand 3 Personalaufwand 4 Abschreibungen 5 sonstiger betrieblicher Aufwand 6 davon nicht zahlungswirksam 7 Betriebsaufwendungen [2,3,4,5] 8 Betriebsergebnis EBIT [1, η 9 Zinsergebnis

02

03

ab 04

1.956.000

2.421.000

2.886.000

2.886.000

-1.273.000 -318.750 -42.600 -95.500 -20.000

-1.483.000 -409.313 -122.600 -126.800 -4.000

-1.773.000 -427.892 -122.600 -120.300 -5.000

-1.773.000 -427.892 -122.600 -120.300 -5.000

-1.729.850

-2.141.713

-2.443.792

-2.443.792

226.150

279.288

442.208

442.208

-2.976

-15.211

-11.134

-563

io|Ergebnis vor Steuern EBT [8,9)

|

223.174 |

264.076 |

431.074 |

441.645

ii|Steuern

|

-86.4371

-103.0241

-167.3241

-170.744

i2|jahresüberschuss[io,H]

|

136.7361

263.7501

270.901

161.053 1

P(8): Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Wie die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt, ist das Betriebsergebnis der Saldo aus der Gesamtleistung und den Betriebsaufwendungen. Der Jahresüberschuss ergibt sich aus dem Betriebsergebnis weniger Zinsenergebnis und Steuern (siehe P(9): Zinsplan und P(10): Steuern).

22

From strategy to company value

Ρ (9): Interest and redemption plan Redemption plan 1 represents the result of taking up a loan of EUR 50,000 in the 1 st budget year. The loan conditions are: Interest: 7% Term: 3 years Annuity: EUR18.526 12 Redemption and interest part: see the following table Redemption plan 1 (in EUR) Interest: 7% No.

Payment date

1 2 3 4 5

6 7

8 9 10 11

12 Total 13

Loan: 50,000

Beginning balance

Jan 01 50,000 Feb 01 48,748 47,488 Mar 01 Apr 01 46,221 May 01 44,947 Jun 01 43,666 Jul 01 42,376 41,080 Aug 01 Sep 01 39,776 38,464 Oct 01 37,144 Nov 01 Dec 01 35,817 budget year 01 Jan 02

34,482

Term: 3 years

Total payment Principal Interest (annuity) 1,544 1,252 292 284 1,544 1,259 1,544 1,267 277 1,274 1,544 270 1,544 1,282 262 1,544 1,289 255 247 1,544 1,297 1,544 1,304 240 1,544 1,312 232 1,544 1,319 224 1,544 1,327 217 1,544 1,335 209 15,518 3,008 18,526 1,544

1,343

Ending balance 48,748 47,488 46,221 44,947 43,666 42,376 41,080 39,776 38,464 37,144 35,817 34,482

201

33,139

112 1,887

17,843

104

16,403

• •

*

19,274 24 Dec 02 Total buget year 02 25

Jan 03

17,843

1,544 18,526

1,431 16,640

1,544

1,440

• •

•

•

•

•

•

Dec 03 36 1,535 Total budget year 03

12 A = FKx

1,544 18,526

^—

1 "(1 + i)N A = Annuity; FK = Dept; i = Interest; Ν = Term in years

1,535 17,843

9 684

0

22

Von der Strategie zum Unternehmenswert

P(9): Zins- und Tilgungsplan Der Tilgungsplan 1 stellt das Ergebnis der Fremdkapitalaufnahme in Höhe von EUR 50.000 im Planjahr 01 dar. Die Konditionen der Fremdkapitalaufnahme: Fremdkapitalzins: 7% Laufzeit: 3 Jahre Annuität: EUR18.52612 Tilgungs- und Zinsanteil: siehe nachfolgende Tabelle Tilgungsplan 1 (in EUR) Zinssatz: 7%

Kreditbetrag: 50.000

Nr.

Zahlungs- Anfangsdatum stand

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

50.000 48.748 47.488 46.221 44.947 43.666 42.376 41.080 39.776 38.464 37.144 35.817

Jan 01 Feb 01 Mrz 01 Apr 01 Mai 01 Jun 01 Jul 01 Aug 01 Sep 01 Okt 01 Nov 01 Dez 01 Total Planjahr 01 13

Jan 02

Total Zahlungen (Annuität) 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544 1.544

•

Zinsen

Endstand

1.252 1.259 1.267 1.274 1.282 1.289 1.297 1.304 1.312 1.319 1.327 1.335

48.748 47.488 46.221 44.947 43.666 42.376 41.080 39.776 38.464 37.144 35.817 34.482

33.139

18.526

15.518

1.544

1.343

201

34.482 •

Tilgung

292 284 277 270 262 255 247 240 232 224 217 209 3.008

•

-

Laufzeit: 3 Jahre

•

•

•

•

•

24 Dez 02 19.274 Total Planjahr 02 25

Jan 03

1.431 16.640

112 1.887

17.843

18.526

1.544

1.544

1.440

104

16.403

17.843

•

• •

• •

36 Dez 03 Total Planjahr 03

12 A = F K x

1.535

1.544 18.526

1.535 17.843

— 1

" ( 1 + i) N

A = Annuität; FK = Höhe des Fremdkapitals; i = Zins; Ν = Lautzeit in Jahren

•

9 684

0

23

From strategy to company value

Redemption plan 2 represents the result of taking up a loan of EUR 250,000 in the 2 nd budget year. The loan conditions are: Interest: 6% Term: 5 years Annuity: EUR 57,998 Redemption 2 (in EUR) Interest: 6% No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total 13

Payment date

Beginning balance

Jan 02 Feb 02 Mar 02 Apr 02 May 02 Jun 02 Jul 02 Aug 02 Sep 02 Oct 02 Nov 02 Dec 02 buget year Jan 03

Loan: 250,000

250,000 246,417 242,816 239,197 235,559 231,904 228,230 224,538 220,828 217,099 213,351 209,584 02 205,799

Total payment Principal (annuity) 4,833 3,583 4,833 3,601 4,833 3,619 3,637 4,833 4,833 3,655 3,674 4,833 3,692 4,833 4,833 3,711 3,729 4,833 4,833 3,748 3,766 4,833 3,785 4,833 44,201 57,998

Term: 5 years Interest

3,804

4,833

Ending balance

1,250 1,232 1,214 1,196 1,178 1,160 1,141 1,123 1,104 1,085 1,067 1,048 13,798

246,417 242,816 239,197 235,559 231,904 228,230 224,538 220,828 217,099 213,351 209,584 205,799

1,029

201,995

•

• •

•

•

•

Dec 03 162,891 Total budget year 03 24

4,019 46,927

4,833 57,998

•

814 11,071

158,872

The interest schedule results from the debt account, which is the result of P(11): Plan balance sheet. The calculation of interest is carried out on the basis of the average loan, because the debt account is steadily increasing or decreasing. Interest plan Interest 1 (negativ finance saldo) Interest (positiv finance saldo)

0.5%

3 D e p t 0 1 . J a n . [see balance sheet] 4 D e p t 3 1 . D e c . [see balance sheet]

Average [3,4] Interest expenditures on average [1,5] 7 Interest return on everage [2,5] 8 Interest payment [planned] 9 Total interest [6,7,8] 5 6

Budget year

10.0% 01

02

03

From 04

0 12,854 6,427 0 32 -3,008 -2,976

12,854 176,412 94,633 0 473 -15,684 -15,211

176,412 71,921 124,166 0 621 -11,755 -11,134

71,921 65,921 68,921 0 345 -907 -563

Ρ (9): Interest plan 13

13

Payments of interest in the flat-rate period (from budget year 4) are the product of the interest still to be paid and the respective interest rate (perpetuity) [Interest payment = interest still to be paid χ interest rate]

23

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Der Tilgungsplan 2 stellt das Ergebnis der Fremdkapitalaufnahme in Höhe von EUR 250.000 im Planjahr 2 dar. Die Konditionen der Fremdkapitalaufnahme: Fremdkapitalzins: 6% Laufzeit: 5 Jahre Annuität: EUR 57.998 Tilgungsplan 2 (in EUR) Zinssatz: 6 %

Nr.

Kreditbetrag: 250.000

Zahlungs- Anfangsdatum

stand

Laufzeit: 5 Jahre

Total Zahlungen

Tilgung

Zinsen

Endstand

(Annuität)

1

Jan 02

250.000

4.833

3.583

1.250

246.417

2

Feb 02

246.417

4.833

3.601

1.232

242.816

3

Mrz 02

242.816

4.833

3.619

1.214

239.197

4

Apr 02

239.197

4.833

3.637

1.196

235.559

5

Mai 02

235.559

4.833

3.655

1.178

231.904

6 7

Jun 02

231.904

4.833

Jul 02

228.230

4.833

3.674 3.692

1.160 1.141

228.230 224.538

8

Aug 02

224.538

4.833

3.711

1.123

220.828

9

Sep 02

220.828

4.833

3.729

1.104

217.099

10

Okt 02

217.099

4.833

3.748

1.085

213.351

11 12

Nov 02 Dez 02

213.351 209.584

4.833

1.067

209.584

4.833

3.766 3.785

1.048

205.799

57.998

44.201

13.798

4.833

3.804

1.029

Total Planjahr 02 13

Jan 03

205.799

•

201.995

•

• •

24

•

Dez 03

•

162.891

Total Planjahr 03

4.833

4.019

814

57.998

46.927

11.071

158.872

Der Zinsplan (siehe P(9)) resultiert aus dem Fremdkapitalkonto, welches sich aus der P(11): Planbilanz ergibt. Die Zinsrechnung erfolgt auf dem Durchschnittsbestand des Fremdkapitals, da unterstellt wird, dass sich der Bestand des Fremdkapitalkontos stetig über das Jahr aufbzw. abbaut. Zinsplan 1

Fremdkapitalzins (kurzfristig)

2

Planjahr

10,0%

(negativer Finanzsaldo) Fremdkapitalzins (kurzfristig)

(positiver Finanzsaldo) 3 Fremdkapital z u m 01. Jan. [siehe Bilanz] 4 Fremdkapital z u m 31. Dez. [siehe Bilanz]

0,5%

01

5 Durchschnittbestand [3,4] 6 Zinsaufwand auf Durchschnittsbestand [1,5] 7 Zinsertrag auf Durchschnittsbestand [2,5]

02

03

ab 04

0

12.854

176.412

71.921

12.854

176.412

71.921

65.921

6.427

94.633

124.166

68.921

0

0

0

0

32

473

621

345

8 geplante Zinszahlungen [siehe Tilgungsplan]

-3.008

-15.684

-11.755

-907

9 Total Zinsergebnis [6,7,8]

-2.976

-15.211

-11.134

-563

13

P(9): Zinsplan 13

Die Zinszahlungen in der Pauschalperiode (ab Planjahr 04) entsprechen einer Verrentung der noch zu zahlenden Zinsen mit ihrem jeweiligem Zinssatz (Ewige Rente) [Zinszahlung = Zinsen der nachfolgenden Perioden χ Zinssatz]

24

From strategy to company value

Ρ (10): T a x e s

Taxes were determined on the basis of the law of the Federal Republic of Germany for the year 2001. From the earnings before taxes (EBT) deduct the trade tax on the operating result and interest on long term debt14. To compensate for discrimination against purely self- financed companies, the law demands half of the trade tax on long-term debt interest. Taxes Budget year 01 1 EBT (Earninqs before taxes) 2 Dauerschuldzinsen It. Zinsplan

223,174

3 ./. Trade tax on operating result [1,13] 4 ./. Trade on interest \z, 14] 5

= Assessment basis for company t a x [ i , 3,4]

6 ./. Company tax [5,15] 7 = Increase [5,6] 8 ./. Dividends [see balance sheet] 9

= Assessment basis for so-called "Solidaritätszuschlag" [7,8]

10 So-called "Solidaritätszuschlag" [9,16] n | T o t a l t a x [3,4,6,10]

I

12|Total q u o t a [1,11]

I

02

03

From 04

431,074

-3,008

264,076 -15,684

-11,755

441,645 -907

-37,203

-44,022

-71,860

-73,622

-251

-1,307

-980

-76

185,720

218,748

358,234

367,947

-46,430

-54,687

-89,559

-91,987

139,290

164,061

268,676

275,961

-109,389

-150,720

-241,144

-270,901

46,430

54,687

89,559

91,987

-2,554

-3,008

-4,926

-5,059

-86,437 | -103,024 | -167,324 | 38.7%|

39.0%|

38.8%|

-170,744 38.7%

Assumption taxes 13 14

Trade tax quota [5 * 4 0 0 % / (100 +

16.7%

(400% * 5))1 Trade tax of interest on long term debt (50%* 16.7%]

8.3% 25.0% 5.5%

15 Company tax quota 16 So-called "Solidaritätszuschlag" Ρ (10):Taxes

Trade tax was set at 16.7%, company tax at 25% and the so-called "solidarity levy" at 5.5%. In total, this results in a tax burden of approx. 39%.

14

See: § 8 Nr. 1-12 GewStG

24

V o n der Strategie zum Unternehmenswert P(10): S t e u e r n

Steuern wurden auf der Basis des ab 2001 geltenden Steuerrechts der Bundesrepublik Deutschland ermittelt. Von d e m Ergebnis vor Steuern wird die Gewerbeertragsteuer auf das operative Ergebnis und auf sogenannte Dauerschuldzinsen 1 4 in A b z u g gebracht. Um Benachteiligungen rein eigenfinanzierter Unternehmen zu kompensieren, fordert der Gesetzgeber ferner die Hälfte der Gewerbeertragsteuer auf Dauerschuldzinsen. Steuern

1 Ergebnis vor Steuern 2 Dauerschuldzinsen It. Zinsplan ./. Gewerbeertragsteuer 3 auf das operative Ergebnis [1,13] ./. Gewerbeertragsteuer 4 auf Dauerschuldzinsen [2,14] = Bemessungsgrundlage 5 für Körperschaftsteuer [1,3,4] 6 ./. Körperschaftsteuer [5,15] 7 = Zugang [5,6] 8 ./. Ausschüttung [siehe Bilanz] = Bemessungsgrundlage 9 für Solidaritätszuschlag [7,8] 10 Solidaritätszuschlag [9,16] ii|Ertraqssteuem [3,4,6,10]

|

i2|Ertraqssteuerbelastunq [1,111

1

01 223.174 -3.008

Planjahr 02 03 264.076 431.074 -15.684 -11.755

ab 04 441.645 -907

-37.203

-44.022

-71.860

-73.622

-251

-1.307

-980

-76

185.720

218.748

358.234

367.947

-46.430 139.290 -109.389

-54.687 164.061 -150.720

-89.559 268.676 -241.144

-91.987 275.961 -270.901

46.430

54.687

89.559

91.987

-2.554

-3.008

-4.926

-5.059

-86.437 | -103.024 | -167.324 1 -170.744 38,7%|

39,0%|

38,8%l

38,7%

Ansätze Steuer Gewerbeertragsteuer auf das 13 operative Ergebnis Gewerbeertragsteuer auf 14 Dauerschuldzinsen [50%Ί6,7%] 15 Körperschaftsteuer 16 Solidaritätszuschlag

16,7% 8,3% 25,0% 5,5% P(10): Steuern

Die Gewerbeertragsteuer wurde mit 16,7%, die Körperschaftssteuer mit 2 5 % und der Solidaritätszuschlag mit 5,5% angesetzt. Insgesamt ergibt dies eine Steuerbelastung der Unternehmung von ca. 39%.

14

Siehe unter § 8 Nr. 1 -12 GewStG

25

From strategy to company value

Ρ (11): Plan balance sheet The plan balance sheet shows the breakdown of capital and assets. The development of fixed assets results from the investment and depreciation planning. The investment and depreciation of the flat period represents the depreciation of the preperiod. Plan balance sheet 31.12.00 j Assets Fixed assets 01. Jan. Investments Depreciation 31. Dec. Current assets Raw materials and consumables

Total assets Liabilities ande shareholder equity Shareholder equity 01. Jan. Capital and reserves Capaital surplus Retained earnings / Accumulated defizit Net income / net loss Accumulated profit or Loss for the fiscal year

88,000

45,400 400,000 -122,600 322,800

322,800 0 -122,600 200,200

200,200 122,600 -122,600 200,200

100,000

185,000

250,000

275,000

275,000

30

30

30

125,000

121,371 50,000 0 356,371

141,393 60,000 0 451,393

169,042 80,000 0 524,042

169,042 80,000 0 524,042

213,000

401,771

774,193

724,242

724,242

213,000 0

213,000 170,000

383,000

383,000

443,286

0 136,736

27,347 161,053

37,680 263,750

0 270,901

136,736

188,400

301,430

270,901

25,000

Reserves and accrued liabilities Dept (bearing intersts) 01. Jan. + / - Financial balance (shortterm) + Intake / - Amortization - Repayment 31. Dec.

Total liabilities and shareholders' equity

-150,720 420,680

80%

100%

-241,144 443,286

-270,901 443,286

29,000

35,000

176,412 -39,721 0 -64,770 71,921

71,921 2,040 0 -8,040 65,921

213,000

-109,389 240,347

0

20,000

0

0 -21,628 50,000 -15,518 12,854 30

30

30

0

128,569

153,101

180,035

180,035

213,000

401,771

774,193

724,242

724,242

Payables life (days)

Trade creditors

80%

80%

Dividens ratio

Dividends 31. Dec.

Budget year 31.12.02 | 31.12.03 | From 31.12.04

88,000 0 -42,600 45,400

Lendings life (days)

Trade debtors Other assets Cash in banks Total current assets

31.12.01 |

24,000 |

12,854 -25,602 250,000 -60,840 176,412

Ρ (11): Plan balance sheet Accrued receivable accounts and liabilities arise with estimated payables and the number of days credit granted

25

Von der Strategie zum Unternehmenswert P(11): Planbilanz

Die Bilanz zeigt die Zusammensetzung des Kapitals und des Vermögens. Die Entwicklung des Anlagevermögens ergibt sich aus der Investitions- und Abschreibungsplanung. Die Investition und Abschreibung der Pauschalperiode entspricht der Abschreibung der Vorperiode, da dies die Werterhaltung des Anlagevermögens dokumentiert. Planbilanz 31.12.00 Aktiva Anlagevermögen 01. Jan. Investitionen Abschreibungen 31. Dez.

31.12.01

Planjahr 31.12.02

31.12.03

ab 31.12.04

88.000

88.000 0 -42.600 45.400

45.400 400.000 -122.600 322.800

322.800 0 -122.600 200.200

200.200 122.600 -122.600 200.200

100.000

185.000

250.000

275.000

275.000

30

30

30

121.371

141.393

169.042

169.042

125.000

50.000 0 356.371

60.000 0 451.393

80.000 0 524.042

80.000 0 524.042

Summe Aktiva

213.000

401.771

774.193

724.242

724.242

Passiva Eigenkapital 01. Jan. Haftendes Kapital Kapitalerhöhung Vorträge Jahresüberschuss Bilanzgewinnn

213.000 0

213.000 170.000 0 136.736 136.736

383.000

383.000

443.286

27.347 161.053 188.400

37.680 263.750 301.430

0 270.901 270.901

Umlaufvermögen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Debitorenlaufzeit (in Tagen)

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sonst. Vermögensgegenstände Bank Total Umlaufvermögen

25.000

Ausschüttungsquote

80%

80%

80%

100°/

Ausschüttungen 31. Dez.

213.000

-109.389 240.347

-150.720 420.680

-241.144 443.286

-270.901 443.286

0

20.000

0

0 -21.628 50.000 -15.518 12.854 30

30

30

0

128.569

153.101

180.035

180.035

213.000

401.771

774.193

724.242

724.242

Rückstellungen Zinstragendes Fremdkapital 01. Jan. + / - Finanzierungssaldo + Aufnahme - Tilgungen 31. Dez. Kreditorenlaufzeit (in Tagen)

Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistunqen Summe Passiva

24.0001

12.854 -25.602 250.000 -60.840 176.412

29.0001

176.412 -39.721 0 -64.770 71.921

35.000

71.921 2.040 0 -8.040 65.921

P(11): Planbilanz Forderungen sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ergeben sich anhand geschätzter Debitoren- und Kreditorenlaufzeiten.

From strategy to company value

26

It has to be taken in consideration that longer periods of credit granted (than the given 30 days) result in a substantially higher requirement for liquid assets15. The equity results from the liability of the company as well as the accumulated profit or loss for the fiscal year and the regular annual deficits or surpluses. The distributions were planned as a proportion of the existing non-appropriated retained earnings. For the first time, a distribution of dividend is carried out in the budget year 01. Within the first three years, the distribution of dividends rate was fixed at 80% to be able to have sufficient means in this period (see P(12): Cash flow). In perpetuity (as of budget year 04) the total accumulated profit of the fiscal year is distributed, because no liquid funds should be reserved. The balance-sheet deficit is the result of the cash flow statement at the end of the respective period. For the purposes of liquidity planning, possible available liquid assets were offset against available liabilities. Ρ (12): Cash flow plan Since the profit and loss account serves for determining the result for the period, and for considering income and expenditure, it represents no payment transactions. To determine the cash flow statement by the indirect method, earnings after tax and interest have to be adjusted by the non-payment-effective results and payment flows which are not affected by the profit and loss account. The following table shows the details of this method. The direct method of cash flow is based on a separate, complete recording of payment transactions, which is not undertaken here. Cash f l o w plan 01 136,736

11 Net profit 2 + Depreciation 3 + Provision of liabilities reserves 4 - Increase current assets 5 + Increase creditors β = Total cash flow from operations [2,3,4,5]

14 Financial resources [1,6,8,13]

From 04 270,901

42,600 20,000 -231,371 128,569 -40,202

122,600 4,000 -95,022 24,532 56,110

122,600 5,000 -72,649 26,934 81,885

122,600 6,000 0 0 128,600

0 0

-400,000 -400,000

0 0

-122,600 -122,600

0 -109,389 50,000 -15,518 -74,907

170,000 -150,720 250,000 -60,840 208,439

0 -241,144 0 -64,770 -305,913

0 -270,901 0 -8,040 -278,941

21,628

25,602

39,721

-2,040

7 - Investment 8 = Total cash flow from investments [7] 9 + Deposits capital increase 10 - Dividend payments 11 + Retaking liabilities 12 - Repayment credits 13 = Cash flow from finance activity |9,10.11,12]

Budget year 02 03 263,750 161,053

Ρ (12): Cash flow plan

_ . . . receivables life ,„ Trade deptors = earnings χ ggg χ (1 + VAT.) Trade creditors = (Material costs + other operating costs, payable) χ P

3

^ ^

χ (1 + VAT.)

26

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Hierbei ist zu beachten, dass höhere Debitorenlaufzeiten (als die angegebenen 30 Tage) einen erheblich höheren liquiden Bedarf erforderlich machen.15 Das Eigenkapital ergibt sich aus dem haftenden Kapital der Gesellschaft sowie etwaigen Gewinn- und Verlustvorträgen und den laufenden Jahresfehlbeträgen bzw. -Überschüssen. Die Ausschüttungen wurden als Quote des bestehenden Bilanzgewinns geplant. Eine Ausschüttung erfolgt danach erstmals im Jahr 01 der Planung. Die Ausschüttungsquote wurde in den ersten drei Jahren auf 80% festgelegt, um noch über ausreichend liquide Mittel in diesem Zeitraum verfügen zu können (siehe P(12): Cashflow). In der ewigen Rente (ab Planjahr 4) wird der gesamte Bilanzgewinn ausgeschüttet, da keine liquiden Reserven mehr gebildet werden. Das in der Bilanz ausgewiesene verzinsliche Fremdkapital ergibt sich aus den Finanzmittelbeständen am Ende der Periode aus der Cashflow Planung (siehe P(12): Cashflow). Etwaige vorhandene liquide Mittel wurden für Zwecke der Liquiditätsplanung mit vorhandenen Verbindlichkeiten saldiert. P(12): Cashflow-Plan Da die Gewinn- und Verlustrechnung zur Ermittlung des Periodenergebnisses auch Erträge und Aufwendungen berücksichtigt, denen keine Zahlungsbewegung entsprechen, muss zur Ermittlung des Cashflows nach der indirekten Methode das Jahresergebnis der GuV um die nichtzahlungswirksamen Ergebnisbestandteile korrigiert werden und Zahlungsströme, die die GuV nicht betreffen, ergänzt werden. Die Einzelheiten dieser Methode zeigt die folgende Tabelle P(12): Cashflow. Die direkte Methode der Cashflow basiert auf einer gesonderten vollständigen Erfassung der Zahlungsbewegungen, deren Erfassung kompliziert und in der Praxis selten anzutreffen ist, auf die hier verzichtet wird. Cashflow-Plan Planjahr 02

01

ab 04

03

11 Jahresüberschuss

136.736

161.053

263.750

270.901

2

+ Abschreibungen

42.600

122.600

122.600

122.600

3

+ Zuführung Rückstellungen

20.000

4.000

5.000

6.000

4

- Zunahme Umlaufvermögen

-231.371

-95.022

-72.649

0

5

+ Zunahme Verbindlichkeiten

128.569

24.532

26.934

0

-40.202

56.110

81.885

128.600

0

-400.000

0

-122.600

0

-400.000

0

-122.600

6

7 8

9

= Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit - Investitionen = Mittelzufluss aus Investitionstätigkeit [71 + Einzahlungen Kapitalerhöhung

10

- Ausschüttung Dividenden

11

+ Neuaufnahme Fremdkapital

12

- Tilgung von Finanzkrediten

13

[2. 3.4. 51

= Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit

14| Finanzierungssaldo

(9.10.11.121

[1,6.8.131

1

0

170.000

0

0

-109.389

-150.720

-241.144

-270.901

50.000

250.000

0

0

-15.518

-60.840

-64.770

-8.040

-74.907

208.439

-305.913

-278.941

21.628 |

25.602 |

39.721 |

-2.040

P(12): Cashflow-Plan 15

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen = Umsatzerlöse χ Debitorenlaufzeit

χ

^

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen = (Materialaufwand + zahlungswirksamer sbA) x

+ Kred

jjj^ltzeit x ^

+

y ^

27

From strategy to company value

P(13): Ratios and flow statement Ratios Ratios are concentrated numeric information with added knowledge value that describe certain facts, processes and developments in a company. Though often in the form of ratios, this information can also be shown as absolute figures. With some limitations, ratios can make it possible to compare different companies. The purpose of ratios and ratio systems is to present large quantities of information about a company in a clear, meaningful way. As an instrument of corporate management and analysis, they are used for planning, management and controlling. Capitalization ratio The capitalization ratio describes the ratio of fixed assets (or in the case of current assets, the ratio of current assets) to a company's total assets. Since it shows the proportion of assets that are tied up long term, this ratio is significant for determining a company's liquidity. The prevailing view nowadays is that the probability of a company's impending insolvency rises along with the capitalization ratio. In looking at this ratio one must bear in mind that the capitalization ratio varies widely from industry to industry, and is thus only meaningful when undertaking a comparative analysis of similar companies. Observed over several years, it can provide an indication of future capital requirements. Equity ratio The equity ratio describes the proportion of equity capital in a company's overall capital in the form of a ratio. As equity capital increases, the company's liability substance grows (this only applies to nominal capital). On the one hand, this makes it easier for the company to obtain loan capital, and on the other it reduces the risk of over-indebtedness and thus impending insolvency. However, a high equity ratio can also disadvantageously affect the rate of return a company offers (see Chapter 6, leverage effect). Tax considerations can also speak against a high equity ratio. Liquidity ratios Liquidity ratios state the relationship between the funds tied up in the company (capital invested) and the assets they are used to finance. One should aim for a capital structure in which assets are financed by funds that are available for at least the same period as that for which the capital is tied up in those assets ("the golden balance-sheet rule"). Return on investment Return on investment ratios describe the relationship between a previously defined outcome (e. g. annual surplus) and a starting figure (e. g. sales turnover, equity), so as to determine a company's efficiency. The rate of return on sales, for example, describes the percent or the amount of profit on sales remaining after costs are deducted. Return on investment ratios are recognized, though not uncontroversial, indicators of a company's earning power.

Von der Strategie zum Unternehmenswert

27

P(13): Kennzahlen und Bewegungsbilanz Kennzahlen Kennzahlen sind konzentrierte numerische Informationsgrößen mit Erkenntnismehrwert, die häufig als Verhältniszahlen oder als absolute Zahlen bestimmte Sachverhalte, Prozesse und Entwicklungen eines Unternehmens beschreiben. Diese können mit Einschränkungen Unternehmen vergleichbar machen. Kennzahlen und Kennzahlensysteme sollen es ermöglichen, die großen Informationsmengen eines Unternehmens übersichtlich und aussagekräftig darzustellen. Als Instrument der Unternehmensführung und -analyse werden sie zur Planung, Steuerung und Kontrolle eingesetzt. Anlageintensität Die Kennzahl Anlageintensität stellt das Verhältnis des Anlagevermögens (bzw. des Umlaufvermögens auch „Umlaufintensität") zum Gesamtvermögen eines Unternehmens dar. Durch die Bestimmung des Anteils von langfristig gebundenem Vermögen ist diese Kennzahl im Zusammenhang mit der Liquiditätsbeschreibung des Unternehmens von Bedeutung. Nach derzeit herrschender Meinung nehmen die Wahrscheinlichkeiten der drohenden Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens mit steigender Anlageintensität ab. Bei der Betrachtung dieser Kennzahl muss beachtet werden, dass die Anlageintensität branchenspezifisch sehr unterschiedlich ist, so dass die Aussagekraft von der Vergleichsanalyse mit ähnlichen Unternehmen lebt. Weiterhin kann bei prospektiver Mehrjahresbetrachtung ein Anhaltspunkt für die zukünftigen Investitionsbedarfe gewonnen werden. Eigenkapitalquote Die Eigenkapitalquote stellt den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital des Unternehmens als Verhältniskennzahl dar. Mit der Steigerung des Eigenkapitalanteils nimmt die Haftungssubstanz des Unternehmens (gilt nur für Stamm-/Grundkapital) zu. Hierdurch wird es für das Unternehmen zum einen einfacher, Fremdkapital zu akquirieren, zum anderen nimmt das Risiko einer Überschuldung und damit drohender Insolvenz ab. Eine hohe Eigenkapitalquote kann sich aber auch nachteilig in der Verzinsung, die ein Unternehmen bietet, auswirken (siehe Kapitel 6: LeverageEffekt). Des Weiteren können steuerliche Gesichtspunkte gegen eine hohe Eigenkapitalquote sprechen. Deckungsgrade Deckungsgrade geben das Verhältnis zwischen der im Unternehmen gebundenen Finanzmittel (investiertes Kapital) und den daraus finanzierten Vermögensgegenständen an. Anzustreben ist eine Kapitalstruktur, in welcher Vermögensgegenstände mit Mitteln finanziert werden, die mindestens für den gleichen Zeitraum zur Verfügung stehen, in welchem das Kapital in diesen Vermögensgegenständen gebunden ist („goldene Bilanzregel"). Rentabilität Rentabilitätskennziffern setzen eine vorher definierte Erfolgsgröße (z.B. JÜ) ins Verhältnis zu einer Ausgangsgröße (z.B. Umsatz, Eigenkapital), um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu ermitteln. So gibt die Umsatzrentabilität an, wie viel Gewinn vom Umsatz (in % oder absolut) nach Abzug der Kosten übrigbleiben. Rentabilitätskennzahlen sind in der Literatur anerkannt wichtige, wenn auch nicht unumstrittene, Indikatoren für die Ertragskraft eines Unternehmens.

From strategy to company value

28

Since they are of major practical relevance, these ratios are often taken into account by outsiders when making investment or shareholding decisions. In the table below, the aforementioned ratios have been applied to UDUG's business plan figures. Ratios Plan year 02

01 Capitalization ratio Fixed assets/balance-sheet total Current-asset ratio Current assets/balance-sheet total Book equity ratio Equity/balance-sheet total Liquidity ratio A Equity/fixed assets Liquidity ratio Β (Equity + long-term financial assets)/fixed assets Return on equity EBT/equity Overall return on capital EBIT/total capital Return on sales EBT/sales revenues

03

11.3%

41.7%

27.6%

88.7%

58.3%

72.4%

59.8%

54.3%

61.2%

529.4%

130.3%

221.4%

557.7%

185.0%

257.3%

92.9%

62.8%

97.2%

56.3%

36.1%

61.1%

11.4%

10.9%

14.9%

Flow statement The flow statement reviews the changes in balance-sheet items over a given period for the purpose of analyzing the source and application of funds on the basis of changes in assets and liabilities. Because it reviews an entire period, it is different from the inventory balance sheet, which shows the status of balance-sheet items on a particular date. As a rule, the period under review includes a comparison of two consecutive inventory balance-sheets, in other words one year. However, it is possible to record a longer period. The flow statement shows financing and investment transactions. It is thus a suitable instrument for identifying a company's liquidity policy. The basic structure of a flow statement of this kind is as follows: Basic flow statement structure Application of funds

Source of funds

Increase in assets Reduction in liabilities

Reduction in assets Increase in liabilities

For the purposes of further examination, the table below shows UDUG's forecast flow statement for a 3-year period, including the starting balance-sheet and the forecast balance-sheet for the period as a whole.

28

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Da sie von großer Praxisrelevanz sind, werden diese Kennzahlen häufig zur Investitions- oder Beteiligungsentscheidung von Außenstehenden herangezogen. In der nachfolgenden Tabelle sind die oben genannten Kennzahlen auf die Planzahlen der UDUG angewendet worden. Kennzahlen Planjahr 02

01 Anlageintensität Anlagevermögen / Bilanzsumme Umlaufvermögenintensität Umlaufvermögen / Bilanzsumme Bilanzielle Eigenkapitalquote EK / Bilanzsumme Deckungsgrad A ΕΚ / Anlagevermögen Deckungsgrad Β (ΕΚ + langfr. FK) / Anlagevermögen Eigenkapitalrentabilität EBT/ EK Gesamtkapitalrentabilität EBIT / Gesamtkapital Umsatzrentabilität EBT / Umsatzerlöse

03

11,3%

41,7%

27,6%

88,7%

58,3%

72,4%

59,8%

54,3%

61,2%

529,4%

130,3%

221,4%

557,7%

185,0%

257,3%

92,9%

62,8%

97,2%

56,3%

36,1%

61,1%

11,4%

10,9%

14,9%

Bewegungsbilanz Die Bewegungsbilanz ist eine zeitraumbetrachtende Darstellung der Veränderung von Bilanzpositionen mit dem Ziel, Mittelherkunft und Mittelverwendung anhand der Veränderungen von Aktiv- bzw. Passivposten zu analysieren. Durch die Betrachtung eines Zeitraums unterscheidet sie sich von der Beständebilanz, welche den Stand der Bilanzposten stichtagsbezogen wiedergibt (Zeitpunktbetrachtung). Der Betrachtungszeitraum umfasst in der Regel die Gegenüberstellung zwei aufeinanderfolgender Beständebilanzen, somit ein Jahr. Es ist allerdings ebenfalls möglich, einen größeren Zeitraum zu erfassen. Mit der Bewegungsbilanz lassen sich Finanzierungs- und Investitionsvorgänge aufdecken. Sie ist damit geeignet, die Liquiditätspolitik eines Unternehmens zu erkennen. Das Grundschema einer solchen Bewegungsbilanz sieht folgendermaßen aus: Grundschema einer Bewegungsbilanz Mittelverwendung

Mittelherkunft

Erhöhung von Aktivposten Verminderung von Passivposten

Verminderung von Aktivposten Erhöhung von Passivposten

Für eine weitergehende Untersuchung stellt die nachfolgende Tabelle die PlanBewegungsbilanz der UDUG für einen Zeitraum von 3 Jahren inklusive der Ausgangsbilanz und der Plan-Bilanz der Pauschalperiode dar.

—

Ρ IT IC

c ο ο ο ο ο

Ol 0|

Ol 0| ο

I Reserves and accrued liabilities

I Dept (bearing interests)

I Trade creditors

ο ο 0|

ο 267,564|

194,915

104,4911

73,437|

73,437

6,0001

35,0001

0 29,757 67,437

ο

413,753|

41,331

ο ο ο

109,389

ο ο

0|

Γη

sS

0 90,424 90,424

° 995,143|

995,143

180,0351

65,9211

-340,760|

-298,160

-128,569|

-12,8541

-20,0001

-136,736 0 -136,736

-413,753|

-413,753

-24,5321

-163,558|

-4,0001

-170,000 -27,347 -24,317 0 -221,664

-267,564|

-144,964

-26,9341

0|

0|

-5,0001

-102,697 0 -113,030

-6,0001

-60,286 0 -7,152 0 -67,437

-73,437|

-73,437

ο

340,760 |

ο ο ο

0|

-995,143|

-270,901

0|

0 -270,901 -270,901

ο

ITotal

{ c ο ο ο ο ° 3 P c

0 41,331 41,331

c

443,286 0 270,901 0 714,187

ο

Increase liabilities and shareholders' equity

-724,242

-122,600

c ο ο ο ο

0 109,389 109,389

0 c ο ο ο ο -42,600

-200,200|

c ο ο ο ο

ο ο

Total liabilities and shareholders' equity

72,649

0|

-275,000 -169,042 -80,000 0 -524,042

-122,6001

ο

Decrease liabilities and shareholders' equity

372,422

0|

Decrease assets

iJl.i t.UU |l IUIMOI.

c ο ο ο ο

ILiabilities and shareholders' equity Capital and reserves Capital surplus Net income / net plus Dividends Shareholders' equity

|

s 0 01 3 ir Γ--" ,UUU 0 231,371

c 0 ρ Source of funds

IJI.IC.U1 1

c c

277,400 1

I

r C

Raw materials and consumables Trade deptors Other assets Cash in banks Current assets

a ~ go * c φ 0 Ο τ•σ ,3 10 m

Increase assets

ΟI.

c

0|

Ol. I&.UU |l IUI I ι Ο 1 .

0 C c

0|

vJ 1 . 1 t-.VC- |

σι η COη σ> οι ο ο

ts CO y— η CM

η α re —

« £ LL

w

>

S
< 9 LU

30

From strategy to company value

1.5 Company value16 A considerable number of different theoretical approaches to valuing a company are described in literature. Some methods are only suitable for use in very specific circumstances, e. g. for determining the break-up value when a company is liquidated. According to the method primarily used nowadays, corporate value is deduced from an analysis of the past, if available, and forecast future payment flows of the owners (withdrawal of cash surpluses). To some extent, subjective benefit is also considered in undertaking the appraisal. In most cases, withdrawable cash surpluses are the only basis for valuation. Discounting to the valuation date yields the company value. The discount rate varies according to a proper estimate of the risks of the business and interest-earning opportunities of alternative investments. In practice, the capitalized earning power method is often used by chartered accountants in Germany, but international practice prefers the DCF (discounted cash flow) method and also valuation in comparison with peer companies on the basis of specific parameters. Because the capitalized earning power and the DCF method are both based on a calculation of capital value,17 both methods produce the same result if the same assumptions are used. The DCF method will be further discussed in this section.

1.5.1

Gross DCF method

According to the DCF gross method, company value is determined by discounting the withdrawable cash flows. These cash flows are at the disposal of both providers of equity and borrowed capital and are discounted at a weighted capital cost rate. The resulting value represents the total market value equity and debt (MV ED). Deducting from this the market value (MV) of the debt (MV Dept) gives the market value of the equity (MV Equity) and thus the company value. Company value = MV Equity = MV ED - MV Debt The weighted average cost of capital concept derives from the WACC (Weighted Average Cost of Capital) approach. The weighted average costs of capital represent the sum of the weighted costs of equity and borrowed capital. The discount rate used in the DCF method is determined on the basis of the capital asset pricing model (CAPM).

16 17

Compiled by Ahnfeld, O., Diplom-Wirtschaftsingenieur, HELDER GmbH For an introduction to this method see paragraph 6.5.4.3

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.5

30

Unternehmenswert16

In der Literatur werden nicht wenige theoretische Ansätze zur Bewertung eines Unternehmens beschrieben. Einige Verfahren eignen sich jedoch nur unter engen Voraussetzungen, etwa bei der Ermittlung des Liquidationswerts bei der Unternehmensliquidation. Der Wert der Unternehmung leitet sich nach den heute primär angewandten Verfahren aus der ggf. vorhandenen Vergangenheitsanalyse und für die Zukunft prognostizierten Zahlungsströmen von den Eigentümern (entziehbare Überschüsse) ab. Außerdem findet teilweise auch subjektiver Nutzen bei der Bewertung Berücksichtigung. In den meisten Fällen werden jedoch zur Wertermittlung ausschließlich die entziehbaren Überschüsse zugrundegelegt. Auf den Bewertungsstichtag diskontiert, ergeben sie den Unternehmenswert. Der Diskontierungszinssatz richtet sich nach einer adäquaten Risikoeinschätzung der Unternehmung und Verzinsungsmöglichkeiten von Alternativanlagen. In der Bewertungspraxis kommen vorrangig das von Wirtschaftsprüfern in Deutschland bislang bevorzugte Ertragswertverfahren, das international immer häufiger anzutreffende DCF (Discounted-Cashflow) - Verfahren sowie eine Bewertung mit Vergleichsunternehmen anhand bestimmter Parameter zur Anwendung. Da sowohl das Ertragswertverfahren, als auch das DCF-Verfahren auf dem Kapitalwertkalkül17 beruhen, führen sie unter Zugrundelegung derselben Annahmen zu gleichen Unternehmenswerten. In dieser Ausarbeitung soll näher auf das DCF-Verfahren eingegangen werden.

1.5.1 Brutto-DCF-Verfahren Nach dem Brutto-DCF-Verfahren wird der Unternehmenswert durch Diskontierung der entziehbaren Cashflows bestimmt. Diese Cashflows stehen Eigen- als auch Fremdkapitalgebern (Kreditgebern) gleichermaßen zur Verfügung und werden mit einem gewogenen Kapitalkostensatz abgezinst. Der Wert, der sich daraus ergibt, stellt den Gesamtkapitalwert (GK) dar, der abzüglich dem Marktwert (MW) des Fremdkapitals (FK) den Marktwert des Eigenkapitals (EK) und damit den Unternehmenswert darstellt. Unternehmenswert = MW EK = GK - MW FK Das Konzept des gewogenen Kapitalkostensatzes geht auf den WACC-Ansatz zurück (WACC-Ansatz = Weighted Average Cost of Capital). Die gewogenen Kapitalkosten stellen die Summe der gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkosten dar. Der beim DCF-Verfahren verwendete Diskontierungszinssatz wird auf Basis des Kapitalmarktpreisbildungsmodells (CAPM = Capital Asset Pricing Modell) bestimmt.

16 17

Erarbeitet von Ahnfeld, 0., Diplom-Wirtschaftsingenieur, HELDER GmbH Für eine Einführung in diese Methode siehe Abschnitt 6.5.4.3

31

From strategy to company value

Theoretical bases of the gross DCF method18 The withdrawable cash flows (free cash flows) are forecast precisely in the detailed forecast period (depending on the degreee of detail, budget years 1-3 or budget years 1-5). In the following flat period (budget year 4 or budget year 6) a residual value is calculated using simplified assumptions (see Ρ (8): Profit and loss plan and ff.). The total capital value is calculated as follows: MV ED = V

PF RV —ί -+ — (1 + WACC) (1 + WACC)

MV ED: CF: t: RV: T:

Market value of equity and dept Cash flow Period index Residual value Duration of the detail forecast period

[Formula 1]

The weighted average costs of capital (WACC) are calculated as follows: WACC = i D x ( 1 - s c ° m ) x M V ' » f l + r W x M V E q u i t y D v MV ED MV ED WACC: iD: gCom. MV Debt: MV ED: ^.Equity. MV Equity:

L

u|a

J

Weighted average costs of capital Effective debt interest rate Company tax quota (tax shield) Market value debt Market value equity and debt Vield requirements of equity financer Market value equity (company value)

An analysis of the formula for calculating of the weighted average costs of capital and the total capital value makes it clear that they can only be calculated if one knows the market values of equity and borrowed capital. However, the market values are not available and can therefore only be fixed statically or determined iteratively to avoid the circulation problem.

Residual value When determining residual value one must distinguish between continuation and sale of the business. Usually, continuation of the business is assumed when applying the DCF and capitalized earning power method. The continuation value of the business represents the present value of the cash flows after expiry of the detailed forecast period. Future cash flows are assumed to be constant in the flat period (perpetuity). At the same time, the cash flow of the last detailed forecast period is frequently extrapolated to the flat period.

18

See: Das Konzept der gewogenen Kapitalkosten; WP Handbuch 1998; 11. Edition; Volume II; p. 104 ff.

31

Von der Strategie zum Unternehmenswert

Theoretische Grundlagen des Brutto-DCF-Verfahrens18 Die entziehbaren Cashflows (Free Cashflows) werden in der Detailperiode (je nach Detaillierungsgrad: Planjahre 1-3 oder Planjahre 1-5) detailliert prognostiziert. In der darauf folgenden Pauschalperiode (ab Planjahr 4 oder ab Planjahr 6) wird ein Residualwert unter vereinfachenden Annahmen gebildet (sieheP(8): Gewinn- und Verlustrechnung und ff.). Der Gesamtkapitalwert ergibt sich nach: ν-. GK=> GK: CF: t: RW: T:

CF,1 RW -+ (1 +WACC) (1 + WACC)

... [Formell

Gesamtkapitalwert Cashflow Periodenindex Residualwert Dauer des Detailprognosezeitraums

Die gewogenen Kapitalkosten (WACC) ergeben sich nach: ni MW EK WACC = i· F x (ίΛ1 - s uUnt% ) x MW FK + r ^E K χ — GK GK

,Λ,Λ^

WACC: IF: sUnt: MW FK: GK: rEK: MW EK:

[Formel 2]

gewogene Kapitalkosten Effektiver Fremdkapitalzins Unternehmenssteuersatz (tax shield) Marktwert Fremdkapital Gesamtkapitalwert = MW EK + MW FK Renditeanforderungen der Eigenkapitalgeber Marktwert des Eigenkapitals (Unternehmenswert)

Bei der Betrachtung der Formeln zur Berechnung der gewogenen Kapitalkosten und des Gesamtkapitalwertes wird offensichtlich, dass diese sich nur bei Kenntnis der Marktwerte für Eigen- und Fremdkapital errechnen lassen. Die Marktwerte sind allerdings nicht bekannt und können somit nur statisch festgelegt oder iterativ ermittelt werden, um dem Zirkularitätsproblem zu entgehen. Residualwert Bei der Ermittlung des Residualwertes wird unterschieden zwischen der Fortführung oder der Veräußerung der Unternehmung. Grundsätzlich wird bei Anwendung des DCF- und Ertragswertverfahrens von einer Fortführung der Unternehmung ausgegangen. Der Fortführungswert der Unternehmung entspricht dem Barwert der Cashflows nach Ablauf der Detailperiode. Die künftigen Cashflows werden in der Pauschalperiode (ewigen Rente) als konstant angenommen. Dabei wird häufig der Cashflow der letzten Detailperiode in der Pauschalperiode fortgeschrieben. 18

Siehe: Das Konzept der gewogenen Kapitalkosten; WP Handbuch 1998; 11. Auflage; Band II; p. 104 ff.

32

From strategy to company value

Capital structure

If the company's capital structure were purely equity-financed, the weighted average costs of capital would equal the equity capital costs. In practice, however, this is rarely found, nor is it efficient (see Chapter 6: leverage effect). With the mixed financing frequently found in reality, the expected surplus is divided between the providers of equity and borrowed capital, taking into account that borrowed-capital costs are deductible from taxable income. Borrowed-capital costs are calculated from the interest paid in a budget year as a ratio of the borrowed capital at the beginning of the same budget year. Equity capital costs are determined with the help of CAPM. They are calculated by adding risk-free interest and a premium for market risk. Equity capital costs are determined as follows: r Equity =i + ß x ( r M - i ) i: β: ΓΜ:

[Formula 3]

Low-risk base interest, yield of a low-risk bond Risk (beta factor) Yield of market portfolio

The low-risk base interest consists of risk-free interest (in Germany, for instance, long-term state bonds) plus an extra charge for the interest change and liquidity risk. The market "price" of risk is the difference between the expected yield of the market portfolio (rM) and the yield of the low-risk bond (i). The yield of the market portfolio can be determined by means of specific shares from a stock index. The risk level (beta factor) expresses the fluctuation of one's own company risk in comparison to overall market risk. Hence a beta factor of 1 means that the company's risk corresponds to the risk of the market as a whole. A higher beta factor means a higher risk, and vice versa. Establishing the right beta factor is the major difficulty in determining equity capital costs. A comparison with listed companies (working with comparable risks) may be a solution, as their beta factors are published. These factors may need to be adapted to the capital structure of the company being analyzed. 19

19

Cf. Kruschwitz/Milde, ZfbF 1996, p. 1115-1123 and Mandl, Rabel (Fn. 115), p. 299-302

Von der Strategie zum Unternehmenswert

32

Kapitalstruktur

Unter der Bedingung einer rein eigenfinanzierten Kapitalstruktur der Unternehmung wären die gewogenen Kapitalkosten gleich den Eigenkapitalkosten. Dies ist in der Praxis jedoch selten anzutreffen und auch nicht effizient (siehe Kapitel 6: Leverage Effekt). Bei einer in der Realität häufig anzutreffenden Mischfinanzierung ist der erwartete Überschuss für die Ansprüche der Eigen- wie auch Fremdkapitalgeber unter der Beachtung aufzuteilen, dass Fremdkapitalkosten steuermindernd in Abzug gebracht werden können. Die Fremdkapitalkosten errechnen sich aus Zinsbelastung eines Planjahres im Verhältnis zum Fremdkapital am Beginn des gleichen Planjahres. Die Eigenkapitalkosten werden unter Zuhilfenahme des C A P M bestimmt. Dabei werden die Eigenkapitalkosten aus einer Addition eines risikolosen Zinses und einer Marktrisikoprämie errechnet. Die Eigenkapitalkosten werden wie folgt bestimmt: rEK = i + ßx(rM-i) i: β: rM:

[Formel 3]

risikoarmer Basiszinssatz, Rendite risikoarmer Anleihe Risikohöhe (Beta-Faktor) Rendite des Marktportfolio

Der risikoarme Basiszinssatz setzt sich aus einem risikolosen Zinssatz (in Deutschland z.B. langfristig staatliche Schuldverschreibungen) sowie einem Aufschlag für das Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiko zusammen. Der Marktpreis" des Risikos ergibt sich aus der Differenz der erwarteten Rendite des Marktportfolios (rm) und der Rendite der risikoarmen Anleihe (i). Die Rendite des Marktportfolios kann anhand der in einem bestimmten Aktienindex enthaltenen Aktien ermittelt werden. Die Risikohöhe (Beta-Faktor) drückt die Schwankung des eigenen Unternehmensrisikos im Vergleich zum Gesamtmarktrisiko aus. Somit bedeutet ein Beta-Faktor von 1, dass das eigene Unternehmensrisiko dem des Gesamtmarktes entspricht, ein höherer Beta-Faktor bedeutet ein höheres Unternehmensrisiko und umgekehrt. Die Probleme bei der Ermittlung der Eigenkapitalkosten liegen vor allem in der Bestimmung des Beta-Faktors. Hier hilft unter Umständen der Vergleich mit börsennotierten Unternehmen (die ein ähnliches Unternehmensrisiko aufweisen), da deren Beta-Faktoren veröffentlicht werden. Diese Beta-Faktoren müssen unter Umständen noch der eigenen Kapitalstruktur angepasst werden19.

19

Cf. Kruschwitz, Milde, ZfbF 1996 p. 1115-1123 und Mandl, Rabel (Fn. 115), p. 299-302

33

From strategy to company value

The following example based on a constant annual free cash flow of EUR 1,000 may be useful (for additional assumptions see the following table. The calculation is based on the abovementioned formulas). Calculation example of market value equity 1 Free cash flow (after personal income tax) FCF 2 Dept quota = indebtedness ratio of 1 3 Risk arm interest 4 Beta-factor 5 Yield of market portfolio 6 Dept interest 7 Tax shield quota 8 Equity costs [3,4,5] 9 Weighted average capital costs WACC [2,5,6,7,8] 10 Market value (dept and equity) [1,9] 11 Market value equity = company value [2,10]

€1,000 50.0% 7.5% 2.0 13.5% 10.0% 40.0% 19.5% 12.75% € 7,843 € 3,922

The market value debt and equity (MV ED) is calculated from the following formula: FPF MV ED =

WACC

[Formula 4]

Assuming a borrowed capital quota of 50%, the market value of equity or company value is calculated by dividing the MV ED by 2.

1.5.2 Example of a company valuation A company valuation by the DCF method will be undertaken on the basis of the data in the UDUG case study (see paragraph 1.4). The earnings before interest and taxes (see P(8): Profit and loss plan; item EBIT) will be adjusted by depreciation and provisions (non-payable costs) (see P(12): Cash flow plan). Half of the personal income taxes are deducted from the free cash flows to obtain the cash flows to be discounted20. The following calculations can only be executed iteratively due to the circulation problem (see paragraphs 1.4.6 and 1.5.1).

20

See: § 3 Nr. 40 EstG-E; so-called „Halbeinkünfteverfahren"

Von der Strategie zum Unternehmenswert

33

Das folgende Beispiel mit einem jährlich gleichbleibenden Free Cashflow von EUR 1.000 soll dies verdeutlichen (weitere Annahmen siehe nachfolgende Tabelle; die Berechnung erfolgte auf Basis der oben genannten Formeln).

Beispiel zur Berechnung des Marktwertes des Eigenkapitals € 1.000 1 Free Cash Flow (nach persönlichen Einkommensteuern) FCF 50,0% 2 Fremdkapitalquote = Verschuldungsgrad von 1 risikoarmer Basiszinssatz Beta-Faktor 5 Rendite des Marktportfolios 6 Fremdkapitalzins 7 Unternehmenssteuersatz (Tax shield) 8 Eigenkapitalkostensatz [3,4,5] 9 gewogene Kapitalkosten WACC [2,5,6,7,8] 10 Gesamtkapitalwert [1,9] 11 Marktwert Eigenkapital = Unternehmenswert [2,10] 3 4

7,5% 2,0 13,5% 10,0% 40,0% 19,5% 12,75% € 7.843 € 3.922

Der Gesamtkapitalwert (GK) errechnet sich nach folgender Formel: FCF GK =

WACC

[Formel 4]1

1

Da in diesem Beispiel die Fremdkapitalquote bei 50% liegt, ergibt dies bei einer Multiplikation mit dem Gesamtkapitalwert den Marktwert des Eigenkapitals bzw. den Unternehmenswert.

1.5.2 Beispiel einer Unternehmensbewertung Anhand der Daten der Fallstudie UDUG (siehe Abschnitt 1.4) wird eine Bewertung der Unternehmung unter Zuhilfenahme der Brutto-Cashflow-Methode vorgenommen. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (sieheP(8): Plan-Gewinn- und Verlustrechnung; Position EBIT) wird ähnlich der Berechnung des Cashflows (siehe P(12): Cashflow) um zahlungsunwirksame Ergebnispositionen bereinigt. Von den Free Cashflows werden ebenfalls die Hälfte der persönlichen Einkommenssteuern20 abgezogen, um die zu diskontierenden Cashflows zu erhalten. Die folgenden Berechnungen sind aufgrund des Zirkulationsproblems (siehe Abschnitt 1.4.6 und 1.5.1) nur iterativ möglich.

20

Siehe: § 3 Nr. 40 EstG-E; Halbeinkünfteverfahren

34

From strategy to company value Discounted cash flow gross method (WACC-approach) Budget year 02

01

EBIT (earnings before 1 interest and taxes) 2 Tax shield quota 3 . / . T a x s h i e l d [i t 2J 4 = Earnings before interest [1,3] 5 + Depreciation [see balance sheet] + Provision of liabilities reserves 6 [see balance sheet] J. Increase current assets 7 [see balance sheet] 8 + Increase creditors [see balance sheetl 9 ./. Investment [see balance sheetl 10 + Deposit capital increase [see balance sheet] 11 = Free Cash Flow [4,5,6,7,8,9,101 ./. Half personal income tax 12 [see balance sheet, 30] 13 = Cash flow to be discounted [11,121 14 Market value equity to 01 .Jan. 15 Market value dept to 01 .Jan. 16 % Quota market value equity 17 % Quota market value dept 18 Cost of equity 19 Cost of dept (see footnote 21) WACC 20 (weighted average cost of capital)

279,288

226,150

39.0%

38.7%

From 04

03 442,208

38.8%

442,208

38.7%

-87,590

-108,958

-171,646

-170,962

138,560

170,330

270,562

271,247

42,600

122,600

122,600

122,600

20,000

4,000

5,000

6,000

-231,371

-95,022

-72,649

0

128,569

24,532

26,934

0

0

-400,000

0

-122,600

0

170,000

0

0

98,358

-3,561

352,447

277,247

-19,143

-26,376

-42,200

-47,408

79,215

-29,937

310,247

229,839

1,291,199

1,408,675

1,511,428

1,562,206

12,854

176,412

71,921

0 100.0%

99.1%

89.5%

0.0%

0.9%

10.5%

4.4%

16.1%

16.1%

16.5%

16.3%

118.3%

6.3%

0.8%

297627337.1% 16.2%

16.6%

68,154

15.2%

95.6%

15.6%

-22,084

198,674

1,046,454

-25,668

230,917

1,216,281

269,314

1,418,526 1,634,127

21 Market value (equity & dept) 22 ./. Market value dept 23 Market value equity Market value equity = company value 24 (WACC-approach)

1,291,199

1,687,840

-12,854

-176,412

-71,921

1,408,675

1,511,428

1,562,206

-0 1,291,199

1,634,127

1,421,529

1,291,199

Assumptions DCF-gross 7.5%

25 Low risk interest rate 26 Market risk bonus 27 Growth rate in perpetuity 28 Beta of unindepted company Capitalized interest of 29 selffinancing company

13.5% 1.5% 2.0 19.5% 17.5%

30 Half personal income tax Capitalized interest of selffinancing company after personal income tax 31 = Cost of equity χ (EBIT ./. Half personal income tax) [29,30] 32 Dept interest

16.09%

10.0%

Gross DCF method21

21

Personal income tax of 35%: This represents the average personal income tax in Germany Cost of dept = Interest / Dept (bearing interests) (e.g. dept at 1. Jan. is EUR 0, that is the reason why the cost of dept at budget year 01 becomes a high value)

34

Von der Strategie zum Unternehmenswert Discounted Cash Flow Brutto Verfahren (WACC-Ansatz)

1

2

01 226.150

Ergebnis vor Zinsen und Steuern - EBIT Tax shield Quote

J. Ertragssteuem[i,2] 4 = Ergebnis vor Zinsen [1,3] 3

5 + A b s c h r e i b u n g e n (siehe Bilanz]

6 + Zuführung

Rückstellungen [siehe Bilanz] J. Zunahme Umlaufvermögen [siehe Bilanz] 8 + Zunahme Verbindlichkeiten [siehe Bilanz] 9 J. Investitionen [siehe Bilanz] 10 + Einzahlungen Kapitalerhöhung [siehe Bilanz] 11 = Free Cash Flow [4,5,6,7,8,9,10] J. halber persönlicher 7

12

E i n k o m m e n s s t e u e r [siehe Bilanz, 30]

= zu diskontierende Cash Flows p i . 12] Marktwert Eigenkapital zum 1.1. 15 Marktwert Fremdkapital zum 1.1. 16 % Anteil Marktwert Eigenkapital 17 % Anteil Marktwert Fremdkapital 18 Eigenkapitalkostensatz 19 Fremdkapitalkostensatz (siehe Fußnote 21) 20 WACC (Weighted average cost of capital)

13

14

Gesamtkapitalwert 22 ./. Marktwert Fremdkapital 23 Marktwert Eigenkapital Marktwert Eigenkapital = Unternehmenswert nach DCF-Brutto

21

Planjahr 02 279.288

03 442.208

ab 04 442.208

38,7%

39,0%

38,8%

38,7%

-87.590 138.560 42.600 20.000 -231.371 128.569 0 0 98.358

-108.958 170.330 122.600 4.000 -95.022 24.532 -400.000 170.000 -3.561

-171.646 270.562 122.600 5.000 -72.649 26.934 0 0 352.447

-170.962 271.247 122.600 6.000

-19.143

-26.376

-42.200

-47.408

79.215 1.291.199 0 100,0% 0,0% 16,1% 297627337,1%

-29.937 1.408.675 12.854 99,1% 0,9% 16,1% 118,3%

310.247 1.511.428 176.412 89,5% 10,5% 16,5% 6,3%

0

0 -122.600 0 277.247

229.839 1.562.206 71.921 95,6% 4,4% 16,3% 0,8%

15,2%

15,6%

68.154

-22.084 -25.668

198.674 230.917 269.314

1.291.199 -0 1.291.199

1.421.529 -12.854 1.408.675

1.687.840 -176.412 1.511.428

1.046.454 1.216.281 1.418.526 1.634.127 1.634.127 -71.921 1.562.206

16,2%

16,6%

1.291.199

Ansätze DCF-Brutto 25 Risikoarmer Basiszinssatz 26 Rendite des Marktportfolio 27 Wachstumsrate in der ewiqen Rente Beta des 28 unverschuldeten Unternehmens 29 Eigenkapitalkostensatz halber persönlicher 30 Einkorn mensteuersatz Kapitalisierungszinssatz des rein eigenfinanzierten 31 Unternehmens nach p. Est. = Eigenkapitalkostensatz χ (EBIT - halben p. Einkommensteuersatz) [29,30] 32 Fremdkapitalzinssatz

7,5% 13,5% 1,5% 2,0 19,5% 17,5%

16,09%

10,0%

Brutto-DCF-Methode21

21

Einkommensteuersatz von 35%: entspricht dem durchschnittlichem Einkommensteuersatz aller Steuerpflichtigen der Bundesrepublik Deutschland Fremdkapitalkostensatz = Zinsergebnis / lfd. Fremdkapital (z.B. das Fremdkapital zum 1.1. beträgt EUR 0, daher erhält der Fremdkapitalkostensatz im Jahr 01 einen extrem hohen Wert)

35

From strategy to company value

Method The weighted average costs of capital (WACC) are calculated by applying the appropriate aforementioned formulas. A beta factor of 2.0 was selected for corporate risk to demonstrate a higher risk than the market portfolio. This results in a capitalized interest rate of 19.5%. The cash flows for the individual budget periods will be discounted by the weighted average cost of capital, and together yield the market value debt and equity. The calculation of the market value equity and debt in the flat period (perpetuity) is performed analogously to the example for calculating the market value of equity (see chapter 1.5; Structure point: Theory). The company value results from subtracting the market value of debt from the market value of equity and debt. The following further reading may help to answer any remaining questions: • Breyley, R.A. & Myers, St.C., Principles of Corporate Finance, Mc. Graw-Hill, New York, London etc., 5th Ed. 1996, Part 1: Value, pp. 1-140 • Kruschwitz, Milde, Zf.b.F 1996, pp. 1115-1123 • Wirtschaftsprüfer-Handbuch 1988, 11. Auflage, Band II, pp. 104 ff.

Von der Strategie zum Unternehmenswert

35

Vorgehensweise Zur Berechnung der gewogenen Kapitalkosten (WACC) werden die entsprechenden oben genannten Formeln angewandt. Als Unternehmensrisiko wurde ein Beta-Faktor von 2,0 gewählt, um ein höheres Risiko gegenüber dem Marktportfolio deutlich zu machen. Daraus ergibt sich ein Eigenkapitalkostensatz von 19,5%. Danach werden die Cashflows der einzelnen Planperioden mit den gewogenen Kapitalkosten diskontiert und ergeben in ihrer Summe den Gesamtkapitalwert. Die Berechnung des Gesamtkapitalwertes in der Pauschalperiode (ewige Rente) erfolgt analog dem Beispiel zur Berechnung des Marktwertes des Eigenkapitals (siehe Abschnitt 1.5). Der Unternehmenswert ergibt sich nun aus der Subtraktion des Marktwertes des Fremdkapitals vom Gesamtkapitalwert. Vertiefung und Klärung offener Fragen bietet folgende Literatur: • Breyley, R.A. & Myers, St.C., Principles of Corporate Finance, Mc. Graw-Hill, New York, London etc., 5th Ed. 1996, Part 1: Value, pp. 1-140 • Kruschwitz, Milde, Zf.b.F 1996, pp. 1115-1123 • Wirtschaftsprüfer-Handbuch 1988,11. Auflage, Band II, pp. 104 ff.

36

From strategy to company value

1.6

Test your understanding

No.

Question

1 2

Explain the five main steps of strategic management. Summarize these five steps in four phases and explain appropriate methods for phase 1 and 2. What are the Porter's five forces? Draw Porter's value chain with primary and supporting activities Draw a portfolio-diagram and explain content and objective. Please explain Argenti's Gap-Analysis. What can a business plan contribute to the company? How do you judge the relevance of the gross margin analysis as instrument of strategic management? Please draw a diagram showing the different modules of a business plan in context. Please explain the connections between borrowed capital, profit, interest on borrowed capital and taxation. Explain the relation between trade tax and interest on borrowed capital. Define four relevant ratios for balance sheet analysis. Please give a short introduction to the problems of determining the corporate value. Explain the DCF method Please indicate how to calculate the cash flow from the period result of the profit and loss account, (name the different lines) and explain the context with the balance sheet. What does a beta factor of one mean?

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16

Answer on Page 3 4 5 5 7 8 9 15,20 16 17 24 27 f. 30 30 f.

26 32

36

Von der Strategie zum Unternehmenswert

1.6

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr.

Frage

1

Erläutern Sie die fünf Hauptschritte der strategischen Unternehmensführung. Fassen Sie die fünf Schritte der strategischen Unternehmensführung in vier Phasen zusammen und erläutern Sie geeignete Methoden zu den Phasen 1 und 2. Nennen Sie die Triebkräfte (five forces) des Branchenwettbewerbs nach Porter. Skizzieren Sie Porters Wertkette (value chain) mit primären und unterstützenden Aktivitäten. Skizzieren Sie ein Portfolio-Diagramm und erläutern Sie Aussage und Zweck. Bitte erläutern Sie Argentis Gap-Analyse. Was vermag ein Unternehmensplan für ein Unternehmen zu leisten? Wie beurteilen Sie die Aussagefähigkeit der Deckungsbeitragsanalyse als Instrument der strategischen Unternehmensführung? Skizzieren Sie Zusammenhänge und Verknüpfungen der verschiedenen Teilpläne. Veranschaulichen Sie den Zusammenhang zwischen Fremdkapital, Gewinn, Fremdkapitalzinsen und Steuern. Erläutern Sie den Zusammenhang von Gewerbesteuer und Fremdkapital-Zinsen. Definieren Sie vier relevante Kennzahlen zur Bilanzanalyse. Geben Sie eine kurze Einführung in die Probleme der Unternehmensbewertung. Erklären Sie das DCF-Verfahren. Leiten Sie den Cashflow aus dem Periodenergebnis der GuV ab (nennen Sie den relevanten Rechengang als Zeilenfolge) und erläutern Sie den Zusammenhang mit der Bilanz. Was bedeutet ein Betafaktor von eins?

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Antwort auf Seite 3 4 5 5 7 8 9 15, 20 16 17 24 27 f. 30 30 f. 26 32

Marketing management

37

2

Marketing management

This chapter deals with:

Marketingmanagement

2

Marketingmanagement

Dieses Kapitel behandelt:

37

Marketing management

38

2.1

Task

2.1.1 Aim of the chapter The aim of this chapter is to develop a thorough understanding of the following points: Tasks and tools • Definition of the main marketing tasks • Understanding of and ability to use the tools of the marketing mix (the four Ps) • Ability to describe the marketing management process • Explain the sub-goals of effective marketing organization Marketing research • Definition of marketing research activities • Necessity of market segmentation • Knowledge of different types of data • Understanding marketing research methods Product policy • Recognition of the cooperation between marketing division and technical division in the product planning process • Knowledge of steps in the development of new products • Application of different product strategies according to the current stage of the product life-cycle Distribution policy • Ability to explain the different marketing channels • Tools for calculating and selecting the optimal marketing channel Price policy • Understanding the main factors that determine sales price decisions Promotion mix • Knowledge of the communication process • Understanding the importance of a good corporate identity Sales • Drawing up an appropriate offer

Marketingmanagement

2.1

38

Aufgabenstellung

2.1.1 Ziel des Kapitels Das Ziel dieses Kapitels ist, ein gründliches Verständnis der folgenden Punkte zu entwickeln: Aufgaben und Werkzeuge • Definition der Hauptmarketingaufgaben • Verstehen und Fähigkeit des Einsatzes der Werkzeuge des Marketingmix (der vier Ps) • Die Fähigkeit den Marketinamanaaementprozess zu beschreiben • Erklärung der Teilaufgaben einer effektiven Marketinqorganisation Marketingforschung • Definition der Marketingforschungsaktivitäten • Notwendigkeit der Marktsegmentierung • Kenntnis verschiedener Datentypen • Verstehen von Marketingforschungsmethoden Produktpolitik • Anerkennung der Zusammenarbeit zwischen Marketing Bereich und Technischem Bereich im Produktionsprozess • Kenntnis der Schritte zur Entwicklung eines neuen Produkts • Einsatz verschiedener Produktstrategien im Einklang mit der jeweiligen Phase des Produktlebenszyklusses Distributionspolitik • Die Fähigkeit verschiedene Vertriebswege aufzuzeigen • Werkzeuge für die Berechnung und Auswahl des optimalen Vertriebsweges Preispolitik • Verstehen der Hauptfaktoren, die die Entscheidung über Verkaufspreise bestimmen Promotionsmix • Kenntnis des Kommunikationsprozesses • Verstehen der Wichtigkeit einer guten Corporate Identity Verkauf • Vorbereitung eines angemessenen Angebotes

Marketing management

39 2.1.2

Tasks and tools

2.1.2.1 Tasks Marketing is the set of human activities which is focused on ensuring a company's success in the market. Though marketing includes sales, it is much more than that. In western industrial nations, a change has taken place from seller's market to buyer's market, due to the saturation of numerous markets. The change in markets resulted in a different view of priorities. The production activity became less important than the actual marketing. The main tasks of marketing are: • Analyzing the market situation • Planning the company's strategy • Implementation • Monitoring and coordinating programs designed to strengthen the company's position in the market, including price policy and promotional activities.

2.1.2.2 Tools (1) Marketing mix The marketing mix is the set of marketing tools that the company uses to pursue its marketing objectives in the target market (Kotier1). They are usually known as the four Ps: 1. 2. 3. 4.

Product (product policy): Product development and product design measures aimed at satisfying needs. They include brand policy and packaging. Place (distribution policy): Activities the company undertakes to make the product accessible and available to customers (especially, sales organization, transportation and warehousing). Price (price policy): All elements of the sales invoice, discount policy, terms of delivery, terms of payment, and credit policy. Promotion (promotion policy): Various activities to promote a product or products to the target market, consisting of advertising, personal selling, sales promotion, and public relations.

The four Ps represent the seller's view of the marketing tools available for influencing buyers. From a buyer's point of view, each marketing tool is designed to deliver a benefit to the customer. According to Robert Lauterborn, the four Ps correspond to the customers' four Cs 2 :

1 2

Kotier, P., Marketing Management, Stuttgart, 4th Edition 1989, p. 92 Kotier, P., op.cit., p. 94

Marketingmanagement 2.1.2

39

Aufgaben und Werkzeuge

2.1.2.1 Aufgaben Marketing ist die Gesamtheit der menschlichen Aktivitäten, die darauf abzielen, den Erfolg eines Unternehmens im Markt zu sichern. Das bedeutet, dass Marketing den Verkauf einschließt, aber weit mehr als dies ist. In den westlichen Industrienationen hat ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stattgefunden aufgrund der Sättigung zahlreicher Märkte. Dieser Wandel der Märkte brachte eine veränderte Einschätzung von Prioritäten. Der Produktionssektor wurde weniger bedeutsam als der Marketingsektor. Die Hauptaufgaben des Marketing bestehen in: • Analyse der Marktsituation • Planung der Unternehmensstrategie • Umsetzung der Planung • Kontrolle und Koordination von Programmen, die dafür bestimmt sind, die Marktposition des Unternehmens zu stärken, einschließlich der Preispolitik und Promotions-/Verkaufsförderungsaktivitäten.

2.1.2.2 Werkzeuge (1) Marketinqmix Als Marketingmix bezeichnet man die Kombination von Marketingwerkzeugen, die ein Unternehmen einsetzt, um seine Marketingziele im Zielmarkt zu erreichen (Kotler1). Sie sind üblicherweise bekannt als die vier Ps: 1.

2.

3. 4.

Produkt (Produktpolitik): Maßnahmen der Produktentwicklung und der Produktkonstruktion mit dem Ziel der Bedarfsbefriedigung. Dazu gehören auch Markenpolitik und Packungsgestaltung. „Platz" (Distributionspolitik): Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführt, um seinen Kunden die Produkte zugänglich und verfügbar zu machen (insbesondere Verkaufsorganisation, Transport und Lagerhaltung). Preis (Preispolitik): Alle Elemente der Verkaufsrechnung, Rabattpolitik, Lieferbedingungen, Zahlungsbedingungen und Kreditgewährung. Promotion (Verkaufsförderunqspolitik): Verschiedene Aktivitäten mit dem Ziel, die Platzierung eines Produktes im Zielmarkt zu fördern. Dazu gehören Werbung, persönlicher Vertrieb, Verkaufsförderung und Aktivitäten der Public Relations.

Die vier Ps stellen aus Sicht des Verkäufers die verfügbaren Werkzeuge dar, um Käufer zu beeinflussen. Aus Sicht der Käufer ist jedes Marketingwerkzeug dazu bestimmt, dem Kunden einen Vorteil zu liefern. Nach Robert Lauterborn entsprechen die vier Ps für den Kunden vier Ks 2: 1 2

Kotler, P., Marketing Management, Stuttgart, 4th Edition 1989, p. 92 Kotler, P., op.cit., p. 94

40

Marketing management

Four Ps:

Four Cs:

Product Price Place Promotion

Customer needs and wants Cost to the customer Convenience Communication

Successful companies will be those that can meet customer needs economically and conveniently and with effective communication.

2.2

Marketing management process and organization

To ensure that every functional division in an enterprise satisfies constantly changing needs, the communication and cooperation between these functional divisions has to comply with high standards. In every technologically-oriented enterprise, engineers have to be involved in the marketing process. There follows a short summary of the marketing management process and possible organization structures.

2.2.1 Marketing management process Kotier3 says that the marketing process consists of analyzing marketing opportunities, researching and selecting target markets, designing marketing strategies, planning marketing programs, and organizing, implementing, and controlling the marketing effort. One needs to make realistic forecasts of the strengths and weaknesses of one's own companies and rival companies so as to identify necessary improvements in the product range or changes in the products and services offered. Kotiert concept can be summarized in a chart by Meffert (see below). Legal, technological, economical, and social aspects in relation to customers, competitors, and your own company are of particular interest.

3

Kotier, P., op.cit., p. 84

Marketingmanagement

40

Vier Ps:

Vier Ks:

Produkt Preis Platz Promotion

Kundenanforderungen und Wünsche Kosten für den Kunden Kundeneignung Kommunikation

Erfolgreiche Unternehmen sind solche, denen es gelingt, die Kundenanforderungen wirtschaftlich und mit effizienter Kommunikation voll zu befriedigen.

2.2

Marketingmanagementprozess und -organisation

Um sicherzustellen, dass jeder funktionale Bereich eines Unternehmens dazu beiträgt, die ständig wechselnden Bedarfe zu befriedigen, muss die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen diesen funktionalen Bereichen hohen Anforderungen genügen. In jedem Unternehmen, das technisch orientiert ist, muss der Ingenieur in den Marketingprozess einbezogen werden. Hier folgt die kurze Zusammenfassung des Marketingmanagementprozesses und eine mögliche Struktur der Organisation.

2.2.1 Marketingmanagementprozess Nach Kotler3 besteht der Marketingprozess aus der Analyse der Marketingmöglichkeiten, der Erforschung und Auswahl der Zielmärkte, der Entwicklung von Marketingstrategien, der Planung von Marketingprogrammen, der Organisation und Umsetzung, sowie dem Controlling der Marketinganstrengungen. Es ist notwendig, realistische Vorhersagen der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und des Mitbewerbs/Konkurrenten zu erstellen, um die notwendigen Verbesserungen im Produktprogramm oder Veränderungen im Produkt- oder Serviceangebot zu definieren. Man kann Kottens Konzept mit einem Diagramm von Meffert zusammenfassen. Von besonderem Interesse sind gesetzliche, technische, ökonomische und soziale Aspekte in Bezug auf die Kunden, Wettbewerber und Ihr eigenes Unternehmen.

3

Kotler, P., op.cit., p. 84

41

Marketing management

laws

| technology | economy | society

analysis

information situational analysis forecast

forecast

strategic marketing definition of the target

philosophy

model

main targets

•

t

market segments

competition program instruments commerce

strategy

1

planning of measures in detail real sation and control

tactical marketing marketing sub-targets s : product

distribution

communication price

realisation organization leadership

Marketing management process 4

4

Taken from: Meffert, H., Grundlagen der Absatzpolitik, Wiesbaden 1986, p. 38

control

41

Marketingmanagement

Wirtschaft | Gesellschaft

Gesetze | Technologie

Analyse

Information Situationsanalyse Prozess

Prognose

Strategisches Marketing Zielfestlegung

Philosophie

Leitbilder

Oberziel

• Marktsegmente

t

Programm Wettbewerb Instrumente Handel

Strategie Taktisches Marketing

1 i

Detailmaßnahmenplanung Durchführung und Kontrolle

Marketing-Subziele 3F Produkt

Distribution Kommunikation Preis

Realisation - Durchsetzung Organisation

Führung

Kontrolle

Marketingmanagementprozess4

4

Entnommen aus: Meffert, H., Grundlagen der Absatzpolitik, Wiesbaden 1986, p. 38

42

Marketing management

It is also important, especially for smaller and medium-sized enterprises, to create an accurate and pragmatic system of planning and control, because this type of enterprise, too, has to respond to changing market needs in order to survive. One problem in doing so is limited personnel resources. To make the planning and control system as effective as possible, the following points must be taken into account: • The company's market orientation and corporate goals, e.g. increased profits, sales, image, market share • Factors which the company can influence through marketing activities, relating to, e.g., the marketing mix (product, place, price and promotion) • Factors which the company cannot influence, e.g. laws, climate, customer reaction, reaction of competitors, economic growth.

2.2.2 Marketing organization Establishing an effective marketing organization is of key importance for overall success, but very difficult in practice. Many factors which have an influence on this sector tend to hinder effective cooperation. Marketing often involves many departments, and it is not always obvious to everyone involved who is responsible for making decisions. Also, marketing has to interact with other corporate divisions such as product development, production, finance and manpower planning, and this may not always be without difficulties. Developing a successful marketing organization requires competent and efficient solutions to the following tasks: • • • • • • •

Defining the responsibility and duties of each division Fast and efficient communication between divisions Identifying and developing future markets Creative and profitable innovations in new products Securing existing market shares, sales, and profitability Fast and effective use of marketing tools Establishing highly-motivated inter-divisional teams to exploit everyone's abilities to the full • Avoiding mistrust and fear of mistakes • Fair management. Summing up, one can say that the organization of marketing must contribute to the definition and delivery of sustainable competitive advantage. Its unique contribution is to define customer needs, to identify a position for the company's products and services that differ from competitors' products, to communicate with customers and consumers, to emphasise the product's unique benefits, and to ensure that the product is available where and when it is required.

Marketingmanagement

42

Darüber hinaus ist es für kleine und mittlere Unternehmen besonders wichtig, ein exaktes und pragmatisches Planungs- und Kontrollinstrument zu schaffen, weil auch diese Unternehmen in der Lage sein müssen, auf wechselnde Bedarfe des Marktes zu reagieren, um zu überleben. Dabei besteht das Problem in begrenzten Personalressourcen. Um das Planungs- und Kontrollwerkzeug so effektiv wie möglich zu gestalten, sind die folgenden Punkte zu beachten: • Die Marktorientierung und Ziele des Unternehmens, z.B. Gewinnsteigerung, Umsatz, Image und Marktanteil • Die Faktoren, die das Unternehmen durch seine Marketingaktivitäten beeinflussen kann, beispielsweise das Marketingmix betreffend (Produkt, Platz, Preis und Promotion) • Die Faktoren, die nicht vom Unternehmen beeinflusst werden können, z.B. Gesetze, Klima, Reaktionen der Kunden, Reaktionen der Konkurrenten und das ökonomische Wachstum.

2.2.2 Marketingorganisation Die Schaffung einer effektiven Marketingorganisation ist sehr wichtig für den Gesamterfolg, gleichzeitig aber sehr schwierig zu praktizieren. Es gibt eine Vielzahl von Einflüssen, die dazu tendieren, eine effektive Kooperation zu verhindern. Oft sind zahlreiche Abteilungen in das Marketing involviert und es ist nicht immer für alle beteiligten Personen erkennbar, wer die Entscheidungen trifft. Darüber hinaus muss das Marketing wechselseitig mit anderen Bereichen des Unternehmens zusammenarbeiten, wie beispielsweise der Produktentwicklung und -konstruktion, der Produktion, der Finanzierung und Personalplanung, was nicht immer ohne Schwierigkeiten zu bleiben pflegt. Die Entwicklung einer erfolgreichen Marketingorganisation erfordert kompetente und effiziente Lösungen für die folgenden Teilaufgaben: • • • • • • •

Definition der Rechte und Pflichten jeder Abteilung Schnelle und effiziente Kommunikation zwischen den Abteilungen Erkennung und Entwicklung zukünftiger Märkte Kreative und ertragreiche Innovationen in neuen Produkten Sicherung bestehender Marktanteile, Verkäufe und Erträge Schnelle und effektive Nutzung der Marketinginstrumente Schaffung hochmotivierter abteilungsübergreifender Teams für beste Nutzung von jedermanns Fähigkeiten • Vermeidung von Misstrauen und Furcht vor Fehlern • Faire Führung. Zusammenfassend kann man Folgendes sagen: Die Marketingorganisation muss zur Definition und Realisierung eines beständigen Wettbewerbsvorteils beitragen. Ihre ureigenste Leistung besteht in der Definition von Kundenbedarfen, der Definition und Marktpositionierung von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens, die sich von denen des Mitbewerbes unterscheiden, ferner in der Kommunikation mit Kunden und Konsumenten zwecks der Hervorhebung einmaliger Vorzüge des Produktes, und der Sicherung der Verfügbarkeit des Produktes am Platz, an dem und zu der Zeit, in der es benötigt wird.

Marketing management

43

The following chart summarises a marketing organization structure that can be suitable for a medium-sized enterprise, with several product lines differing in technology.

1) Instance, line function 2) Staff department staff function 3) E.g. subsidiaries devided in national + international 4) Responsible for internal order processing 5) Responsible for product planning, sales- and turnover planning and sales promotion of the product line

2.3

Marketing research

2.3.1

Definition

Marketing research pursues the idea of discovering the effects of marketing on markets. The term formerly used was market research, which meant research into market data such as market size, geographical distribution, incomes, etc. In other words, market research was only based on describing the current market situation, sometimes extended by the addition of some limited forecasts. Marketing research includes both aspects, and the term is becoming more and more widespread. Marketing research is becoming more and more important. The most common activities (in order of importance) are: • • • • • • • •

Defining market characteristics Identifying market potential Market share analysis Sales analysis Competitor product analysis Acceptance and potential of new products Short-range forecasting Surveys of economic trends.

Marketingmanagement

43

Die folgende Skizze fasst die Struktur einer Marketingorganisation zusammen, die für ein mittleres Unternehmen mit verschiedenen Produktlinien unterschiedlicher Technologie geeignet sein kann.

1) Instanz, Linienfunktion 2) Zentralabteilung, Stabsfunktion 3) z.B. Niederlassungen getrennt nach In- und Ausland 4) zuständig für interne Auftragsabwicklung 5) zuständig für Produktplanung, Absatz- und Umsatzplanung sowie Verkaufsförderung der Produktgruppe

2.3

Marketingforschung

2.3.1

Definition

Marketingforschung verfolgt die Idee, die Wirkungen des Marketing auf den Märkten zu erkunden. Früher benutzte man den Begriff Marktforschung und meinte damit die Erforschung von Marktdaten wie Marktgröße, geographische Verteilung, Einkommen, etc. Das heißt, Marktforschung befasste sich ausschließlich mit der Beschreibung der gegenwärtigen Situation des Marktes, möglicherweise manchmal erweitert auf begrenzte Vorhersagen. Marketingforschung umfasst beide Aspekte. Dieser Begriff findet zunehmende Verbreitung. Die Wichtigkeit der Marketingforschung wächst kontinuierlich. Die wichtigsten Aktivitäten sind (in der Reihenfolge Ihrer Wichtigkeit) folgende: • • • • • • • •

Bestimmung von Marktmerkmalen Ermittlung von Marktpotenzial Marktanteilsanalyse Verkaufsanalyse Wettbewerbs- und Produktanalysen Akzeptanz und Potenzial neuer Produkte Kurzfristige Vorhersagen Studien über wirtschaftliche Trends.

44

Marketing management

2.3.2 Explanation of marketing research Marketing research is a helpful tool for evaluating the product range and for sales planning in every company. In today's fast-growing and fast-changing markets, with many competitors, no company can afford to develop and produce an unwanted product. The result of doing so would be devastating for the company. Competitors would take over its previous market shares, resulting in large-scale losses for the company. Among other items mentioned below, it is vitally important for a company to know its competitors. If you know your competitors, you can judge your sales potential on the market and your possible increase in market share. In order to avoid wrong developments, it is also important to know consumers' habits and wishes.

2.3.3 Market segmentation Proceeding on the assumption that today's markets are buyer's markets, you mainly have to focus on the customers' desires, needs, and wants. All your actions should be targeted toward fulfilling these desires. The primary goal of any company is to identify and profile distinct groups of buyers who might require separate products and marketing mixes. Market segmentation subdivides a market into different market segments. Possible segmentation criteria may be (according to Kotier5): • • • •

Geographical segmentation (region, city, density, climate) Demographic segmentation (age, gender, income, occupation, education) Psychographic segmentation (social class, lifestyle, personality) Behavioral segmentation (occasions, benefits, attitude towards product).

The following chart shows a market of six buyers. The market is segmented by age groups and income groups.

5

Kotier, P., op.cit., p. 206

Marketingmanagement

44

2.3.2 Erläuterung von Marketingforschung Marketingforschung ist ein hilfreiches Werkzeug für die Evaluierung von Produktlinien sowie die Verkaufsplanung jedes Unternehmens. Auf den heutigen sich schnell ändernden und schnell wachsenden Märkten mit einer großen Zahl von Wettbewerbern kann es sich kein Unternehmen leisten, ein Produkt zu entwickeln und herzustellen, das nicht nachgefragt wird. Wenn dies sich ereignen würde, würde das Ergebnis für das Unternehmen verheerend sein: Wettbewerber würden bisherige Marktanteile übernehmen, was für das Unternehmen zu großen Verlusten führen müsste. Neben anderen Dingen, die später zu erwähnen sind, ist es von lebenswichtiger Bedeutung für ein Unternehmen, seine Konkurrenten zu kennen. Wenn man seinen Mitbewerb kennt, kann man das Verkaufspotenzial auf dem Markt und die mögliche Steigerung des Marktanteiles beurteilen. Ein anderer wichtiger Punkt ist die Kenntnis der Verbrauchergewohnheiten und Wünsche, die ermöglichen sollte, Fehlentwicklungen zu vermeiden.

2.3.3 Marktsegmentierung Ausgehend von der Annahme, dass heutige Märkte Käufermärkte sind, muss man sich vorrangig auf Wünsche, Bedarfe und Forderungen der Kunden konzentrieren. Alle Aktionen sollten auf die Erfüllung dieser Wünsche ausgerichtet werden. Das vorrangige Ziel jedes Unternehmens ist, unterschiedliche Gruppen von Käufern zu identifizieren und zu umreißen, die unterschiedliche Produkte und Marketingmixe erforderlich machen könnten. Marktsegmentierung unterteilt einen Markt in verschiedene Segmente. Mögliche Kriterien der Segmentierung können (nach Kotler5) sein: • Geographische Segmentierung (nach Region, Stadt, Dichte, Klima) • Demographische Segmentierung (nach Alter, Geschlecht, Einkommen, Beschäftigung, Ausbildung) • Psychographische Segmentierung (nach sozialer Klasse, Lebensstil, Persönlichkeit) • Verhaltenssegmentierung (nach Gelegenheit, Nutzen, Einstellung zu Produkten). Die folgende Graphik zeigt einen Markt von sechs Käufern. Der Markt ist segmentiert nach Altersklassen und Einkommensklassen.

5

Kotler, P, op.cit., p. 206

45

Marketing management

a) No market segmentation

c) Market segmentation by income classes 1,2 and 3

b) Complete segmentation

d) Market segmentation by age classes A and Β

e) Market segmentation by income-age classes

2.3.4 Data The core of empirical marketing research is the data itself. There are different kinds of data, which can be distinguished by the research method and the field of research. Internal data are data from within the company, dealing e.g. with: • Distribution and invoicing of goods, salesmen's reports, production costs, turnover, contribution margin • Other sectors, e.g. the production sector of goods, Capacity of the machines, investment requirements. External data are data obtained from outside the company, dealing with: 1) The consumer: Demographic data Social data Sociological data Ethical data

(age, sex, marital status,...) (occupation, income, education,...) (motivation,...) (language, manners and customs,...)

2) The demand for goods: Occurrence of demand Frequency of demand Rhythm of demand Demand relationships Hierarchy of demand

(normally no expensive goods at discount stores) (Christmas goods only at Christmas) (annual vacation, daily bread,...) (car only with tires and steering wheel) (food first, then vacations)

45

Marketingmanagement

a) Keine Marktsegmentierung

c) Marktsegmentierung nach Einkommen 1,2 und 3

2.3.4

b) Komplette Segmentierung

d) Marktsegmentierung nach Altersklassen A und Β

e) Marktsegmentierung nach Einkommen und Altersklassen

Daten

Der Kern empirischer Marketingforschung sind die Daten selbst. Es gibt verschiedene Arten von Daten, die im Rahmen der Forschungsmethoden und Forschungsfelder unterschieden werden können. Interne Daten aus dem Unternehmen selbst betreffen z.B.: • Verteilung und Berechnung der Güter, Verkäuferberichte, Produktionskosten, Umsatz, Deckungsbeiträge • Andere Sektoren, z.B. die Produktion, Kapazität von Maschinen, Investitionserfordernisse. Externe Daten, die außerhalb des Unternehmens gewonnen werden, behandeln z.B.: 1)

2)

Den Konsumenten: Demographische Daten Soziale Daten Soziologische Daten Ethische Daten

(Alter, Geschlecht, Familienstand,...) (Beschäftigung, Einkommen, Ausbildung,...) (Motivation,...) (Sprache, Gewohnheiten und Sitten,...)

Die Nachfrage nach Gütern: Auftreten der Nachfrage (Üblicherweise nicht teure Güter in Discountgeschäften) Häufigkeit der Nachfrage (Weihnachtsgüter nur zu Weihnachten) Rhythmik der Nachfrage (Jahresurlaub, tägliches Brot,...) Beziehungen der Nachfrage (Automobile nur mit Reifen und Lenkrad) Hierarchie der Nachfrage (zunächst Nachfrage nach Lebensmitteln, dann nach Urlaub)

46

Marketing management

3)

Competitors: Direct competitors produce the same product or a similar range of products as your own company. Substituting competitors produce (newly developed) products which may replace your own product within the near future. The demand for products like these depends very often on opinion makers, e.g., celebrities acting as role models in fashion.

4) Other external data: Other factors also influence your company's position. These factors, which should not be underrated, they include the national government, public institutions, industry associations and consumer associations.

2.3.5 Marketing research methods Various ways of obtaining data can be used:

2.3.5.1 Secondary research, also known as desk research Subjects for secondary research may be data that has been obtained within your company as well as data purchased from market research institutes or similar institutions. This data must be assembled and analyzed before it is possible to draw from it the necessary conclusions for well-planned product development.

2.3.5.2 Primary research, also known as field research The required data is obtained by observation or interviews. With regard to consumer goods, this involves investigating opinions, attitudes towards certain products, and consumer intentions, wishes and motives. Capital goods, which include raw materials, materials required in the production process, parts supplied by subcontractors, and auxiliary materials such as special tools for production, are an important subject for research activities as well. By offering new technologies, capital goods can solve problems that may occur in the production process. One key point is the relation between cost and performance of, e.g., new machines. To be able to judge whether old machines should be replaced, one needs to do research, make inquiries and seek advice. The most important source of information on capital goods are interviews with experts. This falls into the category of primary research. The main difference between the two types of research method is that desk research usually offers only limited, more general results and is relatively cheap, whereas field research looks for answers to specific questions and tends to be expensive. In primary research, there are three common ways of obtaining data, as follows:

Marketingmanagement

46

3) Die Mitbewerber: Direkte Mitbewerber produzieren das gleiche Produkt oder die gleiche Produktlinie wie das eigene Unternehmen. Substitutionswettbewerber produzieren (neu entwickelte) Produkte, die das Produkt eines Unternehmens in naher Zukunft ersetzen können. Die Nachfrage nach solchen Produkten ist vielfach abhängig vom Meinungsführer, z.B. durch Modelle in der Mode. 4) Andere externe Daten: Es gibt einige weitere Faktoren, die die Position Ihres Unternehmens beeinflussen. Diese Faktoren sollten nicht unterschätzt werden. Dazu gehören die Regierung des Landes, die öffentlichen Institutionen, Wirtschafts- und Verbraucherverbände.

2.3.5 Methoden der Marketingforschung Es gibt verschiedene Wege, Daten zu erlangen:

2.3.5.1 Sekundärforschung, auch Desk Research genannt Gegenstand der Sekundärforschung können sowohl Daten sein, die in Ihrem Unternehmen gewonnen wurden als Daten, die gekauft worden sind bei Marktforschungsunternehmen oder ähnlichen Institutionen. Diese Daten müssen gesammelt und ausgewertet werden, bevor man aus ihnen notwendige Schlüsse für die wohlgeplante Produktentwicklung ziehen kann.

2.3.5.2 Primärforschung, auch als Field Research bezeichnet Die erforderlichen Daten werden durch Beobachtung oder Interviews gewonnen. Mit Bezug auf Konsumgüter betrifft dies eine Untersuchung von Meinungen, Einstellungen gegenüber bestimmten Produkten sowie Absichten, Wünschen und Motiven der Konsumenten. Auch Investitionsgüter sind ein wichtiges Objekt der Primärforschung. Zu diesen Gütern gehören auch Rohmaterial, Material, das für den Produktionsprozess benötigt wird, Teile von Subkontraktoren und ergänzende Materialien wie beispielsweise spezielle Werkzeuge für die Produktion. Durch die Bereitstellung neuer Technologien ermöglichen Investitionsgüter die Lösung von Problemen, die im Produktionsprozess entstehen. Ein sehr wichtiger Aspekt dabei ist die Relation zwischen Preis und Performance von beispielsweise neuen Maschinen. Um in der Lage zu sein, die Notwendigkeit eines Ersatzes alter Maschinen zu beurteilen, muss man gezielt forschen, Befragungen anstellen und Rat suchen. Die wichtigste Quelle für Informationen bezüglich des Investitionsgütermarketing sind Interviews bei Experten. Dies ist ebenfalls eine Art Primärforschung. Der Hauptunterschied zwischen den zwei Forschungsmethoden besteht darin, dass Sekundärforschung üblicherweise nur begrenzte, eher allgemeine Ergebnisse liefert und relativ billig ist, während Primärforschung Antworten sucht auf spezielle Fragen und dazu tendiert, aufwendig zu sein. Mit Bezug auf Primärforschung gibt es drei Wege der Datenbeschaffung:

47

Marketing management

1)

Observation: If the target group is unable or unwilling to provide precise information, you need to observe it. This includes observing your competitors, observing customers in a shop to learn about their buying behavior, or making anonymous test purchases yourself to test, e.g., the attitude of sales assistants.

2)

Public opinion polls: These can be specialist polls which deal with only one subject, or multiplesubject polls. Normally, three groups of persons are questioned: experts, traders and normal customers. The poll can be by phone, by mailed questionnaire, or by interview.

3)

Interviews: There are three types interviews: a) b) c)

Structured interview (all questions are set in advance) Semi-structured interview (topics are set in advance, but the interviewer is allowed to respond to the respondent's answers) Non-structured interview (free conversation between customer and interviewer, only useful for investigating trends or general opinions)

Efficient marketing research should be based on a systematic research program, first making use of available secondary material in order to save money, and limiting field research to questions that remain unanswered.

2.3.6

Customer behavior

Customers do not necessarily react in accordance with poll results. This makes it very difficult to predict whether a product will meet the customer's needs. Always bear in mind that customers' behavior is determined by the needs they want to satisfy. Product planning should always be focused on offering a product that fulfils all the customer's wishes.

2.4

Product policy

2.4.1

Product strategies

There are two different ways of providing customers with products: a) One possibility is bring customer needs in line with the product features. In this case, every means of persuasion is used to convince the customer that he wants the product exactly as it is (for example cigarettes).

Marketingmanagement 1)

47

Beobachtung: Wenn die Zielgruppe nicht in der Lage oder bereit ist, präzise Informationen zu liefern, ist man gezwungen, eine Beobachtung durchzuführen. Dies schließt ein die Beobachtung der Konkurrenten, die Beobachtung von Kunden in einem Geschäft, um etwas zu erfahren über ihr Kaufverhalten oder die Durchführung von anonymen Testkäufen, z.B. um die Einstellung von Verkaufsassistenten zu erkunden.

2) Öffentliche Befragung: Es gibt spezielle Befragungen, die nur ein Objekt behandeln oder multiple Befragungen, die mehrere Objekte zum Gegenstand haben. Üblicherweise stehen drei Gruppen von Personen für Befragungen zur Verfügung: Experten, Händler und normale Kunden. Die Befragung kann durchgeführt werden per Telefon, schriftlich durch Versand eines Fragebogens oder durch Interview. 3)

Interviews: Man unterscheidet drei Formen von Interviews: a) Das strukturierte Interview (alle Fragen sind im Voraus festgelegt) b) Das halb strukturierte Interview (Gegenstand und Fragen sind im Voraus festgelegt aber dem Interviewer wird die Möglichkeit geboten, auf Antworten des Befragten zu reagieren) c) Das unstrukturierte Interview (eine freie Unterhaltung zwischen dem Befragten und dem Interviewer. Dieses ist nur sinnvoll zur Erkundung von Trends oder generellen Meinungen)

Effiziente Marketingforschung sollte auf der Grundlage eines systematischen Forschungsprogramms erfolgen, das zunächst verfügbares Sekundärmaterial auswertet, um Geld zu sparen und die Primärforschung auf die verbleibenden offenen Fragen begrenzt.

2.3.6

Verbraucherverhalten

Verbraucher reagieren nicht notwendig in Übereinstimmung mit den Ergebnissen von Befragungen. Deshalb ist die Vorhersage, ob ein Produkt die Kundenbedürfnisse befriedigen wird, sehr schwierig. Immer muss man sich dessen erinnern, dass das Verbrauchen/erhalten von den Bedürfnissen der Verbraucher bestimmt wird, die diese zu befriedigen wünschen. Produktplanung sollte sich immer darauf konzentrieren Kundenwünsche zu befriedigen.

2.4

Produktpolitik

2.4.1

Produktstrategien

Es gibt zwei verschiedene Wege, Kunden mit Produkten zu versorgen: a) Man versucht entweder die Wünsche der Kunden in Übereinstimmung mit den Merkmalen eines Produktes zu bringen. In diesem Fall werden alle Mittel der Überzeugung eingesetzt, den Kunden davon zu überzeugen, dass er genau das Produkt wünscht, wie es ist (z.B. Zigaretten).

48 b)

Marketing management An alternative strategy is to use knowledge about customer demands to modify the product features until they meet the customer's wishes. (The numerous models of automobiles are an example of this strategy.)

2.4.2

Development of new products

After completing market segmentation and defining target customer groups, a company is ready to develop and launch new products. Products are usually seen as the heart of each company. Given the fundamental importance of making what customers want, rather than what the company thinks it is good at, marketing must exercise a great influence on product decisions. Many companies still regard marketing as something to be done after a new product has been developed. This is a dangerous mistake. First of all, we have to decide what really are 'new products'. Here, we will apply the term to improved products, modified products, and new brands as well as to completely newly developed products. A 1981 survey by U S consultants Booz, Allen & Hamilton identified six categories of new products in terms of their newness to the company and to the market. They are: • New-to-the-world products: new products that create an entirely new market • New product lines: new products that allow a company to enter an established market for the first time • Additions to existing product lines: new products that supplement a company's established product lines (package sizes, flavors, and so on) • Improvements and revisions to existing products: new products that provide improved performance or greater perceived value and replace existing products • Repositionings: existing products that are targeted to new markets or market segments • Cost reductions: New products that provide similar performance at lower cost.

Marketingmanagement b)

48

Die andere Strategie besteht darin, die Kenntnisse der Bedürfnisse dazu zu nutzen, die Merkmale eines Produktes solange zu modifizieren, bis es den Wünschen der Kunden entspricht. (Die zahlreichen Typen von Automobilen können dies illustrieren.)

2.4.2 Entwicklung eines neuen Produktes Nach der Segmentierung des Marktes und Bestimmung der Zielkundengruppen ist ein Unternehmen in der Lage, ein neues Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Die Produkte werden üblicherweise als das Herz des Unternehmens angesehen. Weil es so grundlegend wichtig ist, das herzustellen, was die Kunden wünschen, anstatt das, was ein Unternehmen gut zu können glaubt, deshalb muss Marketing einen großen Einfluss auf Produktentscheidungen haben. Es gibt immer noch Unternehmen, die Marketing als etwas ansehen, das nach der Entwicklung eines neuen Produktes einsetzt, ein gefährlicher Fehler. Zu Beginn müssen wir entscheiden, was „neue Produkte" sind. Wir wollen diesen Begriff anwenden auf verbesserte Produkte, modifizierte Produkte, neue Marken ebenso wie vollständig neu entwickelte Produkte. Eine Untersuchung des amerikanischen Beratungsunternehmens Booz, Allen & Hamilton im Jahr 1981 identifiziert sechs Kategorien neuer Produkte aufgrund ihres unterschiedlichen Neuheitsgrades für das Unternehmen und den Markt. Diese sind: • Produkte mit Weltneuheit: Neue Produkte, die einen völlig neuen Markt schaffen • Neue Produktlinien: Neue Produkte, die einem Unternehmen das erste Mal erlauben, auf einen bestehenden Markt vorzudringen • Erweiterungen bestehender Produktlinien: Neue Produkte, die bestehende Produktlinien des Unternehmens ergänzen (Packungsgrößen oder Geschmacksrichtung usw.) • Verbesserungen und Korrekturen bestehender Produkte: Neue Produkte, die eine verbesserte Performance oder einen erweiterten Wert haben und bestehende Produkte ersetzen • Neupositionierung: Vorhandene Produkte, die auf neue Märkte oder Marktsegmente gebracht werden • Kostenreduzierung: Neue Produkte, die eine gleichbleibende Performance zu niedrigeren Kosten anbieten.

49

Marketing management

Flowchart illustrating the cooperation between technical and marketing divisions in planning a new product (according to M.E. Stern6) Technical division

Marketing division

The chart above shows the different stages in the process of developing a new product. At some stages, marketing staff and engineers work independently. But at certain stages of the ongoing product development they have to collaborate in order to move to the next phase.

Stern, M.E., Marketing-Planung, Berlin 1969, p. 79

Marketingmanagement

49

Ablaufschema für die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Technik bei der Planung eines neuen Produktes (nach M.E. Stern6) Technischer Bereich

Marketing-Bereich

Das obige Diagramm zeigt die verschiedenen Phasen des Produktentwicklungsprozesses. Darin gibt es einige Phasen, in denen die Marketingfachkräfte und Ingenieure unabhängig voneinander arbeiten. Aber in bestimmten Abschnitten der fortschreitenden Produktentwicklung müssen sie zusammenarbeiten, um die nächste Phase zu erreichen. 8

Stern, M.E., Marketing-Planung, Berlin 1969, p. 79

50

Marketing management

2.4.2.1 Selecting new products and new product ideas Every new product idea has to be thought through carefully and has to be geared to customer wishes and needs. This makes it necessary to define objective guidelines by which to judge new product ideas. O'Meara 7 proposed a method, called the marketing index, for breaking the new product down into several sub-problems by using simple probability or weighting theories. The marketing index consists of four factors: 1) Marketability 2) Lifespan 3) Production capacity 4) Growth potential Each of these factors is ranked on a sliding scale, usually of three to five gradations. A commonly used scale of rankings is very good, good, average, poor, very poor. These five gradations have to be evaluated. To do this, a probability has to be allocated to each gradation. These probabilities must add up to 1. Next, the partial factors have to be weighted to judge the relative importance of each in comparison with the others. It is essential to ensure than no partial factor is underrated or overrated. The ratings should add up to 1 or to 10, to simplify calculations. Each partial factor's probability is now multiplied by its rating. The next step is to add up the totals of each column of weighted probabilities for each factor, e.g. marketability. This method ensures a systematic approach to assessing the probable market success of newly developed products. If one has to choose between different new product ideas, it offers an easy-to-use tool for identifying the less promising among them. Once the most promising new product idea has been chosen, the next steps in the product planning process can be taken.

7

O'Meara, Selecting Profitable Products, taken from: Stem, op.cit., p. 83

Marketingmanagement

50

2.4.2.1 Die Auswahl von neuen Produkten und neuen Produktideen Jede neue Produktidee muss sorgfältig durchdacht werden und muss mit den Kundenbedürfnissen und -wünschen in Einklang gebracht werden. Deshalb ist es notwendig, objektive Kriterien zu entwickeln, die es ermöglichen, neue Produktideen zu beurteilen. O'Meara7 hat eine Methode vorgeschlagen, die Marketingindex genannt wird. Diese teilt das Problem „neues Produkt" in verschiedene Unterprobleme auf, wobei einfache Theorien der Wahrscheinlichkeit und Gewichtung angewandt werden. Der Marketingindex besteht aus vier Faktoren: 1) 2) 3) 4)

Marktfähigkeit Lebensdauer Produktionsmöglichkeit Wachstumspotenzial

Jeder dieser Faktoren wird in verschiedene (üblicherweise drei bis fünf) unterschiedliche Abstufungen aufgeteilt. Die übliche Klassifizierung dieser Abstufungen ist sehr gut, gut, mittelmäßig, schlecht, sehr schlecht. Diese fünf Charakteristika müssen bewertet werden. Dafür werden Wahrscheinlichkeiten jeder Abstufung vergeben. Die Gesamtheit der Wahrscheinlichkeiten muss sich zu eins aufaddieren. Als Nächstes muss man die partialen Faktoren zur Beurteilung ihrer relativen Wichtigkeit gegenüber anderen Partialfaktoren gewichten. Dabei muss man sicherstellen, dass kein Partialfaktor unter- oder überbewertet wird. Die Gewichte, die verteilt werden, müssen sich zu eins oder zehn aufaddieren, um die Berechnungen zu vereinfachen. Für jeden Partialfaktor muss man dessen Wahrscheinlichkeit mit dessen Gewicht multiplizieren. Im nächsten Schritt sind die Spalten der gewichteten Wahrscheinlichkeiten jedes Faktors, z.B. Marktfähigkeit zu addieren. Dieses Vorgehen erlaubt eine systematische Ermittlung des wahrscheinlichen Markterfolges neu entwickelter Produkte. Wenn man zwischen verschiedenen neuen Produkten oder Produktideen wählen muss, bietet dieses Vorgehen ein pragmatisches Werkzeug, um weniger erfolgversprechende Produkte auszusondern. Nachdem man die am vielversprechendsten Produktideen ausgewählt hat, können die nächsten Schritte der Produktentwicklung veranlasst werden.

7

O'Meara, Selecting Profitable Products, entnommen aus: Stern, op.cit., p. 83

51

Marketing management Marketing index for new products 1 Very good

2 Good

3 Average

4 Poor

5 Very Door

Marketability Required sales channels Relation to existing product line

Exclusively Mainly existing Half existing existing Completes too Rounds off the Fits into narrow product line product line product line

Price-quality ratio

Price is lower than similar products

Price is lower than some similar products Competitiveness Product feaSeveral tures are commercially commercially significant exploitable product and superior features are to rival superior to products rival products Influence on sales Increases Supports of previous sales of previ- sales of old products products ous products Lifespan

Mainly new

Materially compatible with product line Same price as Price is higher similar than some products similar products Commercially Some superior significant product features equal features those of rival products No influence

Hinders sales of previous products

Average

Relatively low

Exclusively new Incompatible with product line Price higher than similar products No superior product features

Lowers sales of previous products

Durability

Long

Possible target markets Seasonal influences Exclusiveness of model

At home and abroad None

Aboveaverage Large domestic market Few

Expected to age quickly Large regional Small regional Small specialmarket market ized market Many Some Very many

Patented

Partial patent

Difficult to copy

Expensive to copy

Easy, cheap to copy

Production with existing machinery Mainly available

Some existing machinery can be used Some available

Completely new machinery required All needs to be acquired

Available from Available from To be bought exclusive from one new previous suppliers supplier suppliers

Some new machinery required Large proportion needs to be acquired To be bought from several new suppliers

Satisfies new needs

Slight product improvement

No product improvement

Little investment required Slight decrease

Very little investment required Steep decrease

Production capacity Means of production required Necessary staff and technical know how Necessary raw materials

Production with idle machinery Available

To be bought from many new suppliers

Growth potential Market position Market launch

Very high investment required Expected number Steep of consumers increase

Considerable product improvement High investment required

Some product improvement

Average investment required Slight increase Constant

Marketingmanagement

51

Marketingindex für neue Produkte 1 Sehr gut

2 gut

Ausschließlich gegenwärtige Vervollständigung der zu schmalen Produktqruppe Preis liegt unter dem ähnlicher Produkte

Uberwiegend qeqenwärtiqe Abrundung der Produktgruppe

3 Durchschnittlich

4 Schlecht

5 Sehr schlecht

Uberwiegend neue Stofflich mit der Produktgruppe verträglich Preis liegt z.T. über dem ähnlicher Produkte

Ausschließlich neue Unverträglich mit der Produktgruppe

Marktfähigkeit Erforderliche Absatzwege Beziehung zur bestehenden Produktgruppe PreisQualitätsverhältnis Konkurrenzfähigkeit

Einfluss auf Umsatz der alten Produkte

Zur Hälfte gegenwärtige Einfügbar in die Produktgruppe

Preis liegt z.T. Preis entunter dem ähn- spricht dem licher Produkte ähnlicher Produkte Produkteigen- Mehrere werb- Werblich beschaften werb- lich bedeutsa- deutsame Prolich verwertbar me Produktei- dukteigenund Konkurgenschaften schaften entrenzprodukten sind Konkursprechen den überlegen renzprodukten Konkurrenzüberlegen produkten Steigert UmUnterstützt Kein Einfluss satz der alten Umsatz der Produkte alten Produkte

Einige überlegene Produkteigenschaften

Preis liegt meist über dem ähnlicher Produkte Keine überlegenen Produkteigenschaften

Behindert Umsatz der alten Produkte

Verringert Umsatz der alten Produkte Schnelle Veraltung zu erwarten Enger Spezialmarkt Starke Nachahmung leicht und billig

Lebensdauer Haltbarkeit

Groß

Marktbreite

Inland und Export Saisoneinflüsse Keine Exklusivität der Patentschutz Ausführung

Uberdurchschnittlich

Durchschnittlich

Relativ gering

Breiter Inlandsmarkt Kaum Z.T. Patentschutz

Breiter Regionalmarkt Geringe Nachahmung schwierig

Enger Regionalmarkt Etliche Nachahmung teuer

Vorhandene Anlagen können z.T. Verwendet werden Teilweise erst zu beschaffen

Teilweise neue Völlig neue Anlagen erforAnlagen notderlich wendig

Produktionsmöglichkeiten Benötigte Produktionsmittel

Produktion mit stillliegenden Anlagen

Produktion mit vorhandenen Anlagen

Benötigtes Personal und technisches Wissen Benötigte Rohstoffe

Vorhanden

Im Wesentlichen vorhanden

Bei ExklusivLieferanten erhältlich

Bei bisherigen Lieferanten erhältlich

Von einem Neulieferanten zu beziehen

Von mehreren Neulieferanten zu beziehen

Von vielen Neulieferanten zu beziehen

Erhebliche Produktverbesserung Hoher Investitionsbedarf

Geringe Produktverbesserung Durchschnittlicher Investitionsbedarf Konstanz

Geringe Produktverbesserung Geringer Investitionsbedarf

Keine Produktverbesserung

Geringe Abnahme

Erhebliche Abnahme

In erheblichem Gänzlich neu Umfange zu zu beschaffen beschaffen

Wachstumspotenziai Marktstellung

Befriedigung neuer Bedürfnisse Markteintritt Sehr hoher Investitionsbedarf Erwartete Zahl Starke Zuan Endverbrau- nahme chern

Geringe Zunahme

Kein Investitionsbedarf

52

Marketing management

2.4.3

Product life cycle

Kotier* sees the product life cycle as an important, highly relevant marketing theory that provides insights into a product's competitive dynamics. The product life cycle portrays distinct stages in the history of a product. There are five major stages in the product life cycle, introduction, growth, maturity, saturation and decline. They are followed by the final stage, death. The chart below illustrates the product life cycle labeled with the terms normally used in marketing. As you can see, sales are usually portrayed as an S-shaped curve. The chart also shows the development of profits during the different stages. Sales and profits

Please note that during the introduction phase total product costs are usually higher than sales revenues. The same applies at the end of the 'decline' phase. At this point of the product life cycle one should either consider making improvements to the product or discontinuing production of this particular item to avoid losses. The final deadline for distribution and production must be the moment when the price falls below the variable production costs. The trend is for product life cycles to become shorter and shorter. As a rough guide, after about seven years companies tend to make their major turnover and profit with completely new products. The next chart gives an overview of possible developments at different stages of the product life cycle. It also suggests what strategies may be advantageous during these stages.

8

Kotier, P., op.cit., p. 300

Marketingmanagement 2.4.3

52

Produktlebenszyklus

Nach Kotler8 ist die Lehre vom Produktlebenszyklus eine für das Marketing sehr bedeutsame Theorie, die Einsichten vermittelt über die Wettbewerbsdynamik eines Produktes. Der Produktlebenszyklus stellt verschiedene Phasen im Lebenslauf eines Produktes dar. Man unterscheidet fünf Hautphasen im Produktlebenszyklus, die bekannt sind als Einführungs-, Wachstums-, Reife-. Sättiaunas- und Abstieqsphase. denen eine letzte Phase, der Tod, folgt. Die folgende Abbildung illustriert die Produktlebensphasen mit den im Marketing üblichen Bezeichnungen. Wie man sieht, werden die Umsätze üblicherweise als sförmige Kurve dargestellt. Ferner wird der Verlauf der Gewinne während der verschiedenen Phasen abgebildet. Umsätze und Gewinne

Bitte beachten Sie, dass während der Einführungsphase die Gesamtkosten eines Produktes üblicherweise höher sind als die Umsatzerlöse. Das gleiche geschieht am Ende der Abstiegsphase. An dem Punkt sollte man Überlegungen anstellen über Produktverbesserungen oder über die Stilllegung der Produktion dieses bestimmten Produkts, um Verluste zu vermeiden. Der absolute Endpunkt des Vertriebes und der Produktion eines Produktes ist erreicht, wenn sein Preis unter die variablen Kosten seiner Produktion fällt. Die Produktlebenszyklen tendieren dazu, immer kürzer zu werden. Eine grobe Orientierung mag sein: Nach ungefähr sieben Jahren pflegen Unternehmen ihre Hauptumsätze und Gewinne mit völlig neuen Produkten zu machen. Die nächste Abbildung bietet einen Überblick über mögliche Entwicklungen in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus. Und sie gibt Anhaltspunkte, welche Strategien in den verschiedenen Phasen vorteilhaft sein können.

8

Kotler, P., op.cit., p. 300

53

Marketing management

It is taken from Geoffrey Randall's 9 "Effective Marketing". Introduction

Growth

Maturity

Decline

Characteristics Sales

Low sales

Costs Profits Customers

High cost per customer Negative Innovators

Competitors

Few

Rapidly rising sales Average cost per customer Rising profits Early adaptors

Peak sales

Declining sales

Low cost per customer High profits Middle Majority Growing number Stable number beginning to decline

Low cost per customer Declining profits Laggards

Create product awareness and trial

Maximize market share

Maximize profit while defending market share

Reduce expenditure and "milk the brand"

Product

Offer a basic product

Diversify brands Phase out weak and models items and weak products

Price

Capital goods: high prices consumer goods: low prices Build selective distribution

Offer product extensions, service and warranty Price to penetrate market

Price to match or beat competitors

Cut price

Build intensive distribution

Build more intensive distribution

Go selective: phase out unprofitable outlets Reduce to level needed to retain hardcore loyals

Declining number

Marketing objectives

Strategies

Distribution

Advertising

Sales promotion

9

Build product awareness among early adapters and dealers Use heavy sales promotion to entice trial

Randall, G., Effective Marketing, p. 25

Build awareness Stress brand and interest in differences and the mass market benefits Reduce to take Increase to advantage of encourage heavy consumer brand switching demand

Reduce to minimal level

53

Marketingmanagement Entnommen von Geoffrey Randall's 9 "Effective Marketing". 1 Merkmale Verkäufe Kosten Gewinne Kunden Konkurrenten

Einführung

Τ"

Wachstum

Niedrige Verkäufe

Schnell steigende Verkäufe Hohe Kosten je Durchschnittliche Kunde Kosten je Kunde Negativ Steigende Gewinne Innovative Kunden Frühe Anpasser Zunehmende Wenige Zahl

f

Reife

Verkaufshöhepunkt Niedrige Kosten je Kunde Hohe Gewinne Späte Mehrheit Stabile Zahl, die beginnt abzunehmen

Marketingziele Schaffung von Maximierung des GewinnmaximieProduktbewusstMarktanteils rung bei Verteidisein, Erzielung von gung des MarktTestkäufen anteils Strategien Produkt

Preis

Distribution

Werbung

Verkaufsförderung

9

Angebot eines Basisproduktes

Angebot von Produkterweiterungen, Kundendienst und Gewährleistung Kapitalgüter: hohe Preis zur MarktPreise, Konsumdurchdringung güter: niedrige Preise Ausgewählte Ver- Intensiver Vertrieb triebsaktivitäten Schaffung von Produktbewusstsein unter innovativen Kunden und Händlern Intensive Verkaufsförderung zur Anregung von Testkäufen

Randall, G., Effective Marketing, p. 25

Schaffung von Produktbewusstsein und Interesse im Massenmarkt Reduzierbar anlässlich großer Nachfrage

Diversifizierung der Marken und Modelle

|

Abstieg Sinkende Verkäufe Niedrige Kosten je Kunde Sinkende Gewinne Nachzügler Abnehmende Anzahl

Reduzierung von Ausgaben und „melken der Marke" Bereinigung um schwache Positionen und Produkte

Preis besser oder Reduzierter gleich mit KonKampfpreis kurrenten Weitere Vertrieb- Vertriebseinschränkung: Einsintensivierung stellung unrentabler Verkäufe Begrenzung auf Hervorhebung die Erhaltung von Markenbesonderheiten und loyaler Stammkunden -Vorzügen Steigerung als Anreiz zum Markenwechsel

Reduzierung auf Minimalniveau

54

Marketing management

2.4.4

Systematic analysis and planning of the product program

Demands: • Suitability as an instrument for periodic monitoring of the product program (short-term and medium-term planning) to improve existing marketing strategies • Early warning system to identify parts of the product program that are not wellbalanced (low surplus over variable production costs, gross margin) • Ability to create alternatives to the product program • Market segmentation into product lines and analysis of competitors' strategies • Long-term planning: development of future-focused, innovative technologies; introduction of products earlier than competitors • Ability to make improvements to product lines.

2.5

Distribution policy

2.5.1 Selecting sales channels According to Kotier10 some of the most critical decisions management has to make are decisions about sales channels. This decision affects many other marketing decisions. For example, pricing depends on whether you use mass merchandisers or high-quality boutiques. Before we can make a decision we have to know the characteristics of the different marketing channels.

2.5.1.1 Indirect marketing All types of distribution involving any kind of intermediary are covered by the term indirect marketing. The intermediaries perform numerous functions in addition to actually selling the goods. These additional functions are physical distribution, warehousing, distribution of smaller quantities, finance, customer service, passing on know how, etc. That explains why many manufacturers have to use the services offered by intermediaries to achieve wider distribution, without having to build their own distribution network. The disadvantages of indirect marketing are as follows: • The products are offered in direct competition with other brands. • Sales staff may often be insufficiently qualified to provide the necessary explanation about the product. • The manufacturer receives no first-hand information about customers' opinions and buying habits. These disadvantages can be counteracted by specific sales promotion, special sales events, or sales-staff training.

10

Kotier, P., op.cit., pp. 455-465

Marketingmanagement 2.4.4

54

Systematische Analyse und Planung des Produktprogramms

Anforderungen: • Eignung als Instrument für periodische Überprüfung des Produktprogramms (kurz- und mittelfristige Planung) zur Verbesserung bestehender Marketingstrategien • „Frühwarnsystem" zur Erkennung problematischer Teile des Produktprogramms (mit geringem Überschuss über die variablen Kosten, Deckungsbeitrag) • Eignung zur Schaffung von Alternativen zum Produktprogramm • Marktsegmentierung in Produktgruppen und Analyse von Strategien der Konkurrenz • Langfristplanung: Entwicklung zukunftsorientierter, innovativer Technologien; Einführung der Produkte früher als die Konkurrenten • Fähigkeit zur Schaffung von Verbesserungen in bestehenden Produktlinien.

2.5

Distributionspolitik

2.5.1 Auswahl von Vertriebswegen Nach Kotler10 gehören Entscheidungen über Vertriebswege zu den kritischsten Entscheidungen, die das Management zu treffen hat. Diese Entscheidung beeinflusst zahlreiche andere Marketingentscheidungen, z.B. hängt die Preisgestaltung davon ab, ob man über Händler des Massenvertriebs oder über Hochqualitätsboutiquen verkauft. Bevor wir Entscheidungen treffen können, müssen wir uns mit den Merkmalen der verschiedenen Vertriebswege vertraut machen.

2.5.1.1 Indirekter Vertrieb Alle Arten der Distribution, die irgendeine Art von Vermittler einschalten, bezeichnet man mit dem Begriff indirekter Vertrieb. Die Vermittler erfüllen vielfältige Funktionen zusätzlich zu dem eigentlichen Verkauf der Güter. Diese zusätzlichen Funktionen sind physikalische Verteilung, Lagerhaltung, Verteilung in kleineren Mengen, Finanzierung, Kundendienst, Vermittlung von Know-how, etc. Dies erklärt, dass es für viele Hersteller notwendig ist, auf die von Vermittlern gebotenen Dienste zurückzugreifen, um eine weitere Distribution zu erreichen, ohne ihr eigenes Distributionsnetz aufbauen zu müssen. Die Nachteile des indirekten Vertriebes sind folgende: • Die Produkte werden in direkter Konkurrenz mit anderen Marken angeboten. • Die Qualifikation des Verkaufspersonals kann häufig unzureichend sein für die Übermittlung der notwendigen Erklärungen zu einem Produkt. • Man erhält keine Informationen über Meinungen und Kaufgewohnheiten der Kunden aus erster Hand. Mit speziellen Maßnahmen der Verkaufsförderung, speziellen Vertriebsaktionen oder mit Training des Verkaufspersonals kann man diesen Nachteilen entgegenwirken. 10

Kotler, P., op.cit., pp. 455-465

55

Marketing management

2.5.1.2 Direct marketing If you sell your goods to customers directly without using any kind of intermediary, you have chosen direct marketing. A major method of direct marketing is via a regional network of branches, including service stations, door-to-door sales (Avon), home parties (Tupperware), mail order, and factory stores. Direct marketing incurs higher costs, so it may make sense to select this method if some of the following factors apply, justifying higher prices: • Products requiring special explanation (e.g. capital goods) • Some key customers require especially careful attention (e.g. large companies) • Direct contact with customers strengthens market position. It also improves product innovation because you work together with your customer (e.g. engineering) • You save on discounts to intermediaries, thereby increasing profits.

2.5.2

Cost planning for direct marketing

2.5.2.1 Overheads, indirect costs of marketing • Branch office sales manager's salary • Basic salaries of sales staff • Warehouse staff salaries • Rent and other costs, e.g., insurance • Administration costs • Depreciation • Interest on inventory and outstanding payments receivable from customers.

2.5.2.2 Travel costs • Actual cost of travel (car, train, etc.) • Cost of hotel accommodation for sales staff • Expenses • Postage and telephone costs.

2.5.2.3 Direct, variable marketing costs • Sales staff's commission • Discounts, special payments, price reductions • Cost of sales representatives' activities • Cost of advertising and sales promotions.

Marketingmanagement

55

2.5.1.2 Direkter Vertrieb Wenn Sie Ihre Güter ohne Einsatz irgendeines Vermittlers direkt an Ihre Kunden verkaufen, haben Sie sich für Direktvertrieb entschieden. Wichtige Wege des Direktvertriebes sind Schaffung eines regionalen Netzwerkes von Niederlassungen einschließlich Servicestationen, Verkäufe von Tür-zu-Tür (AVON), private Parties (Tupperware), Versandaufträge, und Verkauf ab Fabrik. Direkter Vertrieb verursacht höhere Kosten, deshalb mag es sinnvoll sein, diese Methode dann einzusetzen, wenn einige der folgenden Faktoren wirksam sind, und höhere Preise rechtfertigen: • Produkte sind stark erklärungsbedürftig (z.B. Investitionsgüter) • Einige Großkunden bedürfen besonders sorgfältige Bearbeitung (z.B. Großunternehmen) • Der direkte Kontakt zu den Kunden stärkt die Marktposition. Er verbessert die Innovation, weil eine Zusammenarbeit mit dem Kunden entsteht (z.B. bei der Konstruktion) • Man spart die Rabatte gegenüber Vermittlern und erhöht damit die Profite.

2.5.2

Kostenplanung für den Direktvertrieb

2.5.2.1 Fixkosten, indirekte Kosten des Vertriebs • Gehalt des Niederlassungsleiters • Fixgehälter der Verkäufer • Gehälter des Lagerpersonals • Miete und andere Kosten wie z.B. Versicherungen • Verwaltungskosten • Abschreibung • Zinsen für Lagerware und Außenstände an Forderungen bei Kunden.

2.5.2.2 Reisekosten • Reisekosten im engeren Sinne (für Fahrzeuge oder Verkehrsmittel) • Kosten für Hotelaufenthalte von Verkäufern • Ausgaben • Porto und Telefon.

2.5.2.3 Direkte, variable Kosten des Vertriebs • Verkäuferprovisionen • Rabatte, Sonderzahlungen, Preisnachlässe • Kosten für Vertreteraktivitäten • Kosten für Werbung und Verkaufsförderung.

56

Marketing management

The following diagram shows the costs related to the number of branch offices:

2.5.3

Optimizing the number of sales staff

The number of sales staff required is calculated as follows:

No of sales staff -

No. of customers

* Planned no. of visits

v's'tec' No. of visits per salesman and day

P e r c u s t o m e r a n c l period * No. of working days per period

t0

Effective deployment of sales staff is of critical importance. This includes careful preparation of sales staff and minimizing the distance traveled, which will reduce costs and the number of salesmen required. Additionally, you have to consider the different abilities of your sales staff and the customers' differing demands. You also have to take into account higher customer density in some regions (in the city traveling times are generally shorter than in rural areas). Other points to bear in mind: • Customers have to be divided into categories (e.g. small, medium, large) to avoid paying too much attention to small customers without commensurate sales. • A credit limit should be defined to prevent sales staff from making over-large deals with insolvent customers. • In some special cases it is helpful to let sales staff deal with collection of outstanding payments. • Never give sales staff the authority to grant discounts which make the sale price lower than the cost of production. Any decision on minimum prices must ensure that direct costs are fully covered, and should therefore be made by management.

Marketingmanagement

56

Das folgende Diagramm zeigt die Kostenverläufe in Abhängigkeit von der Anzahl der Vertriebsniederlassungen:

2.5.3 Optimierung der Verkäuferanzahl Die Anzahl der erforderlichen Verkäufer errechnet man wie folgt: Anzahl der zu besuchen* Anzahl der Kundenbesuche den Kunden in der Periode Anzahl der Verkäufer = Anzahl der Kundenbesu* Anzahl der Arbeitstage pro che pro Verkäufer und Tag Periode Es ist entscheidend, dass man den Verkäufereinsatz effizient plant (dazu gehört eine sorgfältige Vorbereitung der Verkäufer und die Minimierung der Reisewege). Das wird die Kosten und die Zahl der erforderlichen Verkäufer verringern. Darüber hinaus muss man die unterschiedlichen Fähigkeiten der Verkäufer und die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden berücksichtigen. Man muss auch die unterschiedliche Kundendichte in verschiedenen Regionen beachten (in Städten sind die Reisezeiten üblicherweise kürzer als in ländlichen Regionen). Beachten Sie ferner: • Es ist notwendig, die Kunden zu klassifizieren (z.B. in kleine, mittlere und große Kunden), um zu vermeiden, dass kleinen Kunden ohne angemessenen Umsatz zu große Aufmerksamkeit gewidmet wird. • Eine Kreditgrenze sollte definiert werden, um Verkäufer daran zu hindern, zu große Abschlüsse mit zahlungsunfähigen Kunde zu tätigen. • In einigen Spezialfällen wird es hilfreich sein, Verkäufer für das Inkasso von Außenständen einzusetzen. • Erlauben Sie niemals Verkäufern die Entscheidung über die Gewährung von Rabatten mit der Folge, dass die Preise unter die Herstellkosten sinken. Die Entscheidungen über Mindestpreise muss den vollen Entgelt der direkten Kosten sicherstellen und sollte deshalb vom Management getroffen werden.

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Marketing management

2.5.4 Commercial representative The commercial representative is a self-employed salesperson entrusted with selling goods on behalf of the manufacturer. He or she can represent one company, or work on behalf of several companies. The commercial representative receives a commission based on sales. A company that sells its products with the help of commercial representatives has the opportunity to establish a nationwide distribution network without either depending on retailers or having to build up its own marketing organization. Moreover, marketing costs arise only if the representative makes sales. Occasionally, sales representatives receive a contribution toward their travel and administration costs, but this will be lower than the cost of running one's own marketing organization. Usually, a further advantage is that the commercial representatives have extensive contacts with customers and knowledge of the market, whereas the company's salesmen would first have to build up these contacts and knowledge. Additionally, some customers prefer dealing with sales agents representing more than one manufacturer.

2.5.4.1 Commercial representative versus company salesperson: a comparison There is a specific level of turnover at which selling costs for the two marketing channels are the same. If sales rise above this point, it is more profitable to use company sales staff. This point is usually known as the break-even point. Break even point

Cost

Commercial Company representative salesman advantageous advantageous Commercial representative (pure commisional basis) Commercial representative (commission plus fixed sum) Company salesman (fixed salary plus premium on turnover) Fixed salary for a company salesman Fixed cost for a commercial representative Turnover

The chart illustrates the comparative costs of commercial representatives and company sales staff.

57

Marketingmanagement

2.5.4 Handelsvertreter Der Handelsvertreter ist ein selbstständiger Kaufmann, dem es übertragen wird, im Namen des Herstellers Geschäfte abzuschließen. Es vertritt entweder eine einzelne Unternehmung oder er arbeitet für verschiedene Unternehmen. Der Handelsvertreter erhält Provision auf die von ihm erzielten Verkäufe. Ein Unternehmen, das seine Güter über Handelsvertreter vertreibt, hat die Möglichkeit, ein landesweites Vertriebsnetzwerk aufzubauen, ohne abhängig zu sein vom Handel oder eine eigene Vertriebsorganisation aufbauen zu müssen. Außerdem entstehen Vertriebskosten nur, wenn der Handelsvertreter Verkäufe tätigt. In einzelnen seltenen Fällen erhalten Handelsvertreter einen Beitrag zu ihren Fixkosten für Verwaltung oder für ihre Reisekosten, der niedriger sein wird als die Kosten einer eigenen Vertriebsorganisation. Üblicherweise ist es auch von Vorteil, dass Handelsvertreter ausgedehnte Kontakte zu Kunden sowie Marktkenntnisse besitzen, während eigene Verkäufer des Unternehmens diese Kontakte und Kenntnisse erst aufbauen müssten. Darüber hinaus gibt es Kunden, die es vorziehen, Geschäfte mit Handelsvertretern abzuschließen, die mehr als einen Hersteller vertreten.

2.5.4.1 Vergleich zwischen Handelsvertreter und unternehmenseigenem Verkäufer Es gibt ein bestimmtes Umsatzniveau bei dem die Kosten beider Vertriebswege gleich sind. Wenn die Umsätze diesen Punkt übersteigen, wird der Einsatz unternehmenseigener Verkäufer vorteilhafter. Dieser Punkt wird üblicherweise als „Break even-Punkt" bezeichnet. .Break even-Punkt"

Umsatz

Die Graphik illustriert den Kostenvergleich zwischen Handelsvertreter und unternehmenseigenem Verkäufer.

58

Marketing management

2.5.5 Marketing logistics Marketing logistics includes all means of physical distribution. According to Kotier,11 physical distribution involves planning, implementing, and controlling the physical flows of materials and finished products from points of origin to points of final use. The main goal is to supply customers with goods on the optimal terms and conditions. The aim of physical distribution is to manage supply chains, which are value-added flows from suppliers to ultimate users. Therefore decisions have to be made on the following points: • • • • •

Number of warehouse locations Company's own warehouses or third-party warehouses Transportation Optimal order size Packaging design.

2.5.5.1 Number of warehouse locations Warehouses have a storage function necessitated because production and consumption cycles rarely match. The company must decide on the desirable number and location of warehouses. In doing so, the following points have to be taken into consideration: • • • • •

Desired quality of shipments Size of demand and structure of distribution area Pattern of demand Infrastructure Transport and warehousing costs.

2.5.5.2 Company's own or third-party warehouses A company can use its own warehouses or rent storage space in public or private warehouses. The decision whether to run ones own warehouses or to rent warehouse capacity, if the storage quality is equal, should be made on the basis of cost.

2.5.5.3 Transportation Transportation choices will affect the product price, the ability to reliably deliver on time, and the condition of the goods when they reach their destination. All these points will directly influence customer satisfaction. In choosing means of transport, companies can decide between using their own transport or entering into contracts with private or public carriers. If a company uses its own trucks to transport its finished products, it is called proprietary transportation. Contract carriers offer their services to other companies by selling their transport capacity on a contract basis. Public carriers provide services 11

Kotier, P., op.cit., p. 468

Marketingmanagement

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2.5.5 Marketinglogistik Die Marketinglogistik umfasst alle Maßnahmen der physischen Verteilung. Nach Kotler11 gehören zur physischen Verteilung die Planung, Anwendung und Kontrolle des physischen Flusses von Material und Fertigprodukten vom Herstellungsort zum Ort des endgültigen Gebrauches. Das Hauptziel besteht darin, die Kunden mit Gütern zu optimalen Konditionen zu versorgen. Das Ziel der physischen Verteilung ist das Management der Lieferströme, die Wertschöpfungsströme vom Lieferanten zum Endnutzer sind. Deshalb sind Entscheidungen über folgende Fragen zu treffen: • • • • •

Anzahl der Lagerstandorte Unternehmenseigene oder fremde Lagerhäuser Transport Optimale Auftragsgrößen Verpackungsgestaltung.

2.5.5.1 Zahl der Lagerstandorte Lagerhäuser haben eine Lagerungsfunktion, die notwendig ist, weil die Schwankungen der Produktion und des Verbrauches selten übereinstimmen. Ein Unternehmen muss über die wünschenswerte Anzahl und den Standort von Lagerhäusern entscheiden. In dem Zusammenhang sind folgende Punkte zu beachten: • • • • •

Gewünschte Qualität der Lieferungen Größe der Nachfrage und Struktur der Vertriebsregion Art und Verlauf der Nachfrage Infrastruktur Transport und Lagerungskosten.

2.5.5.2 Unternehmenseigene oder fremde Lager Ein Unternehmen kann eigene Lager nutzen oder Lagerraum in öffentlichen oder privaten Lagerhäusern mieten. Die Entscheidung, ob man eigene Lagerhäuser unterhält oder Lagerhauskapazität mietet, richtet sich bei gleicher Lagerungsqualität nach den damit verbundenen Kosten.

2.5.5.3 Transport Die Wahl von Transportmitteln beeinflusst den Produktpreis, die Zuverlässigkeit pünktlicher Lieferung und den Zustand der Güter bei Eintreffen am Bestimmungsort. All diese Punkte haben Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden. Bei der Wahl der Transportmittel können Unternehmen zwischen unternehmenseigenen Transportmitteln oder Kontrahierung mit privaten oder öffentlichen Transportunternehmen wählen.

11

Kotler, P., op.cit., p. 468

Marketing management

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between predetermined points according to a schedule and are available to all shippers at standard rates (e.g. airlines). Transportation decisions must take into account two factors in particular, cost and quality.

2.5.5.4 Minimum order value When an order is received it is essential to check whether it is profitable. In addition to production or acquisition cost, each order should produce a minimum contribution margin which is not less than the cost of handling that particular order. A helpful tool for assessing orders and clients is ABC analysis. ABC analysis enables one to systematically reduce the cost of distribution, especially to small customers. (This includes for example not granting discounts or arranging visits from commercial representatives). For further information on ABC analysis, see paragraph 3.3.2.

2.5.5.5 Packaging design Packaging includes designing and producing the container or wrapper for a product. The most important functions of a package are: • • • • • •

2.6

To To To To To To

protect and preserve the product identify the product differentiate the product from other products promote the company and brand image provide information on the product promote and present the product.

Price policy

Price policy is the area of marketing which deals with all details of selling price, discount policy, terms and conditions of supply, payment terms, and credit policy. Another commonly included item is guarantee policy. The price is the only element in the marketing mix which produces revenue. All other elements incur costs. In addition, price is the most flexible element because it can be changed quickly, unlike product features or distribution channels. At the same time, pricing and price competition are the number one problem managers have to solve.

Marketingmanagement

59

Wenn ein Unternehmen seine eigenen LKWs für den Transport seiner fertigen Erzeugnisse einsetzt, wird dies als unternehmenseigener Transport bezeichnet. Transportunternehmen bieten ihre Dienste anderen Unternehmen auf der Grundlage von Transportkontrakten an. Öffentliche Transportunternehmen halten Transportleistungen zwischen vorbestimmten Plätzen nach bestimmten Fahrplänen bereit und sind für alle Verlader zu Standardkonditionen verfügbar (z.B. Fluggesellschaften). Transportentscheidungen müssen insbesondere zwei Punkte berücksichtigen: Kosten und Qualität.

2.5.5.4 Minimale Auftragsgröße Bei Erhalt eines Auftrages ist es absolut notwendig zu prüfen, ob dieser Auftrag Gewinn erwirtschaftet. Jeder Auftrag sollte über seine Herstellkosten oder seinen Einstandswert hinaus einen Mindestdeckungsbeitrag erwirtschaften, der nicht kleiner sein darf als die Handlingskosten, die durch diesen speziellen Auftrag entstehen. Ein hilfreiches Instrument zur Beurteilung von Aufträgen und Kunden ist die ABCAnalyse. Durch ABC-Analyse können Kosten des Vertriebes systematisch reduziert werden, besonders für die Betreuung von Kleinkunden. (Dazu gehört beispielsweise der Verzicht von Rabatten oder Vertreterbesuchen bei Kleinkunden.) Zur ABCAnalyse vergleiche Punkt 3.3.2.

2.5.5.5 Packungsgestaltung Schaffung einer Packung bedeutet die Aktivität der Entwicklung und Herstellung eines Containers und Werbeträgers für ein Produkt. Die wichtigsten Funktionen einer Packung sind: • • • • • •

2.6

Protektion und Konservierung eines Produktes Identifizierung eines Produktes Die Möglichkeit, das Produkt von anderen Produkten zu unterscheiden Die Darstellung des Unternehmens und seiner Marke Informationen über das Produkt Promotion und Präsentation des Produktes.

Preispolitik

Die Preispolitik ist der Teil des Marketing, in dem die Einzelheiten zu folgenden Punkten festgelegt werden: die zu berechnenden Verkaufspreise, die Rabattpolitik, die Lieferbedingungen, die Zahlungsbedingungen und die Politik der Kreditgewährung. Als weiterer Punkt wird üblicherweise die Garantiepolitik dazugezählt. Der Preis ist das einzige Element des Marketingmix, das den Erlös bestimmt. Alle anderen Elemente verursachen Kosten. Zugleich ist der Preis das flexibelste Element, weil er schnell geändert werden kann im Gegensatz zu Produktmerkmalen oder Vertriebswegen. Zugleich sind Preise und Preiswettbewerb das Problem Nummer eins, das Manager zu lösen haben.

Marketing management

60

2.6.1 How to set prices The main factors which have to be taken into account when setting a price are: • Demand: A price is called balanced when the quantity of a goods supplied equals the quantity demanded at this price. If the offer price of a product is too high, the consequence is a gap in demand, where demand is lower than supply • Competitive pricing: The price you are able to obtain in a market is mainly determined by the quality of your products and competitors' quality and products. A mismatch between price, performance and product characteristics reduces the possibility of high sales. • Market models: Six different market models exist: Customers Suppliers Many

Many

Few

One

Poiypoly

Demand oligopoly

Demand oligopoly

Few

Supply oligopoly

Dual oligopoly

One

Supply monopoly

Restricted supply monopoly

Restricted demand monopoly Dual monopoly

The table shows the market models suggested by Eucken12. The pure market / full competition is based on the following theoretical assumptions: • Poiypoly, many market participants on both sides, each with small market share only • Homogenous commodity, i.e. offering of all competitors is completely identical • Commodity is infinitely divisible • Perfect market transparency • No preferences • Free access to market • No barriers to competition • Complete mobility of factors of production, land, labor and capital. The market behavior of polypolists has the following characteristics: Because of its small market share, the polypolistic supplier cannot influence the market price. It only can react to the market price by adapting the quantity of supply. It acts as a "quantity adapter."

12

Cf. Gabler, Wirtschaftslexikon, key-word: Marktformen

60

Marketingmanagement

2.6.1 Wie sind Preise festzulegen Die Hauptfaktoren, die bei der Preisfestlegung berücksichtigt werden müssen, sind folgende: • Nachfrage: Ein Preis wird Gleichgewichtspreis genannt, wenn die zu diesem Preis angebotene Menge eines Gutes gleich groß ist wie die zu diesem Preis nachgefragte/verkaufte Menge des Gutes. Wenn ein Angebotspreis eines Gutes zu hoch ist, entsteht als Folge eine Nachfragelücke, bei der die Nachfrage niedriger ist als sein Angebot. • Wettbewerbsfähige Preise: Die Qualität Ihrer Produkte und die Qualität und Produkte des Mitbewerbs bestimmen hauptsächlich die Preise, die Sie im Markt erzielen können. Eine schlechte Relation zwischen Preis und Qualität und den Merkmalen Ihres Produktes reduziert die Möglichkeit hoher Verkäufe. • Marktformstrukturen: Man unterscheidet sechs verschiedene Marktstrukturformen: Nachfrager Anbieter Viele

Viele

Wenige

Einer

Nachfrage-Oligopol

Nachfrage-Monopol

Wenige

Polypol (atomistisch) Angebots-Oligopol

Einer

Angebots-Monopol

Zweiseitiges Oligopol Beschränktes Angebots-Monopol

Beschränktes Nachfrage-Monopol Zweiseitiges Monopol

Die Tabelle zeigt das übliche Marktformenschema (nach Eucken12). Der vollkommene Markt ist dabei durch die folgenden Prämissen gekennzeichnet: • Polypol: zahlreiche Marktteilnehmer auf beiden Seiten, jeweils nur geringe Marktanteile • homogenes Gut, d.h. Angebot aller Mitbewerber völlig gleichartig • beliebige Teilbarkeit des Gutes • vollkommene Markttransparenz • Fehlen von Präferenzen • freier Marktzutritt • Fehlen von Wettbewerbsbeschränkungen • völlige Mobilität der Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital. Zum Marktverhalten von Polypolisten gilt: Der polypolistische Anbieter hat aufgrund seines geringen Marktanteils keinen Einfluss auf die Preisbildung am Markt. Er kann nur auf den Marktpreis durch Anpassung seiner Angebotsmenge reagieren. Er verhält sich als "Mengenanpasser".

12

Cf. Gabler, Wirtschaftslexikon, Stichwort: Marktformen

61

Marketing management

A supplier in a supply oligopoly must pay attention to the following points: It must be aware that if it increases prices clients may buy from competitiors, who will welcome that development and therefore will not increase their prices. If it decreases prices, the oligopolist must be aware that competitors may fear losing clients and may therefore follow by decreasing their prices to avoid losing clients. Thus, in the former case, only the acting oligopolist is at a disadvantage. In the latter, price decreases, both competitors suffer disadvantages. This theory is often confirmed in practice, e.g. in the case of suppliers to the automobile industry and IT system providers. However, there are exceptions to this rule, e.g. in the fuel industry. In order to surmount price policy problems in an ologopolistic market, many suppliers try systematically (at least for a limited time) to gain a comparative advantage over the competition by developing products that enable them to increase prices without loss of clients. This is further proof that technicians and marketing staff must cooperate effectively to achieve good results on the market. • Minimum prices: Calculating the minimum price: The short-range minimum price must at least cover the variable costs of production (raw materials, wages, miscellaneous production costs) plus other direct costs (special direct costs for a specific order, e.g. special packaging). To cover costs in the medium term, one must add fixed costs to the calculation. For long-term profitability, an adequate profit must be made in addition. Note: If products are offered at the short-term minimum price in the medium or long term, it will not be possible to cover fixed costs. The result will be insolvency and bankruptcy. The basic methods of calculating cost coverage are dealt with in paragraph 9.2.3. • Product life cycle: Pricing decisions often have to be made according to the life-cycle phase of a product, see paragraph 2.4.3.

2.6.2 Incomplete capacity take-up Possibly, orders in hand fully cover direct costs but do not make a sufficient contribution toward covering fixed costs and ensuring liquidity. In these circumstances it is advisable to accept further orders to avoid machinery standing idle and to achieve sales to cover total costs. If you have to choose between more than one order, you should accept those with the highest gross margin so as to make the biggest possible contribution to covering your fixed costs.

Marketingmanagement

61

Der Anbieter eines Angebotsoligopols muss Folgendes bedenken: Er muss damit rechnen, dass bei Anhebung seiner Preise die Kunden zur Konkurrenz abwandern, die diese Entwicklung begrüßen und deshalb ihre Preise nicht ändern werden. Bei einer Senkung seiner Preise muss der Oligopolist damit rechnen, dass die Konkurrenz eine Abwanderung ihrer Kunden befürchten und zur Vermeidung einer solchen Entwicklung die Preise ebenfalls senken wird. D.h. im ersten Fall, bei einer Preisanhebung, hat allein der agierende Oligopolist Nachteile, bei einer Preissenkung haben beide Konkurrenten Nachteile. Diese Theorie findet man in der Praxis nicht selten bestätigt, z.B. bei Zulieferanten der Automobilindustrie sowie bei Systemanbietern im EDV-Bereich. Es gibt allerdings auch Abweichungen von dieser Regel, z.B. auf dem Treibstoffmarkt. Um die Blockierung der Preispolitik im Oligopol zu überwinden, versuchen viele Oligopolisten systematisch (zumindest vorübergehend) durch Produktentwicklung einen Leistungsvorsprung vor der Konkurrenz zu realisieren, der die Anhebung der Preise ohne Kundenabwanderung ermöglicht. Hier liegt ein weiterer Beweis dafür, dass Technik und Vertrieb gute Erfolge im Markt nur durch gute Zusammenarbeit erreichen können. • Mindestpreise: Für die Berechnung von Mindestpreisen gilt: Kurzfristige Mindestpreise müssen mindestens die variablen Kosten der Produktion decken (Rohmaterial, Löhne, Lohnnebenkosten) sowie andere direkte Kosten (z.B. Verpackung, Rabatte). Um mittelfristig die Kosten zu decken, müssen anteilige Fixkosten in die Kalkulation einbezogen werden. Langfristig muss auch ein angemessener Gewinn erzielt werden, um die Rentabilität zu sichern. Vorsicht: Wenn Sie Ihre Produkte auf mittlere oder lange Sicht zum kurzfristigen Mindestpreis anbieten, werden Sie nicht in der Lage sein, Ihre fixen Kosten zu decken. Das Ergebnis wird Illiquidität und Konkurs sein. Die grundlegenden Verfahren zur Berechnung von Kostendeckung werden behandelt unter Punkt 9.2.3. • Produktlebenszvklus: Entscheidungen über Preise müssen häufig in Übereinstimmung mit der Phase im Produktlebenszyklus getroffen werden. Dazu vergleiche Punkt 2.4.3.

2.6.2 Unvollständige Kapazitätsauslastung Es ist möglich, dass die vorliegenden Aufträge zwar Ihre direkten Kosten decken, aber nicht ausreichend zur Deckung der Fixkosten und zur Sicherung der Liquidität beitragen. In dieser Situation ist es ratsam, weitere Aufträge hereinzunehmen, um einen Maschinenstillstand zu vermeiden und einen Umsatz zur Deckung der Gesamtkosten zu erreichen. Wenn Sie zwischen verschiedenen Aufträgen wählen müssen, sollten Sie diejenigen annehmen, die den größten Deckungsbeitrag erzielen, um die größtmögliche Deckung Ihrer Fixkosten zu erreichen.

62

Marketing management

2.7

Promotion mix

The promotion mix (also called the communication mix) consists of the following tools: • Advertising: Advertising is a paid form of communication. You can present ideas, goods, or services. • Personal selling: Face-to-face talks between a salesperson and one or more potential customers with the aim of selling products. • Sales promotion: Trying to promote the product or the company in other ways apart from advertising or personal selling. Promotion includes sponsorship, packaging design, demonstrations, free samples, special discounts, etc. Sales promotion activities are normally used for a short period, especially using indirect distribution channels, so as to generate a preference for your product in comparison to rival products sold via the same distribution channel. • Public relations: All types of activity aimed at improving or protecting the company's image with the public.

2.7.1

The communication process

It is essential to understand how communication works. A communication model shows who says what, via which channel, to whom, and with what effect. The chart below shows a general communication model with two main components: sender and receiver. The noise represents competitors, who can cause interference in the communication process.

2.7.2

Corporate identity

It is of vital importance for every company to have a convincing public image and customers which have confidence in its services and/or products. The target should be to create a visual identity that the public immediately recognizes. This includes typical advertisement slogans, and an unmistakable company logo on items such as brochures, signs, letters, business cards, buildings, vehicles, uniforms, and products.

Marketingmanagement

2.7

62

Promotionsmix

Der Promotionsmix (auch Kommunikationsmix genannt) besteht aus einer Kombination der folgenden Werkzeuge: • Werbung: Werbung ist eine bezahlte Form der Kommunikation. Sie können Ideen, Güter und Dienste präsentieren. • Persönlicher Verkauf: Dies ist das Gespräch von Angesicht zu Angesicht zwischen Verkäufer und einem oder mehreren potenziellen Kunden. Die Aufgabe ist, die Produkte zu verkaufen. • Verkaufsförderung: Hierbei geht es um eine Promotion, die über Werbung und persönlichen Verkauf hinausgeht. Dazu gehören Sponsoring, Packungsgestaltung, Demonstrationen, Verteilung von freien Mustern, Sonderrabatte etc. Verkaufsförderungsaktivitäten werden üblicherweise kurzfristig eingesetzt, insbesondere auf indirekten Vertriebswegen, um Präferenzen zu erzeugen für Ihre Produkte im Vergleich zu den Produkten des Mitbewerbs, die auf dem gleichen Vertriebsweg angeboten werden. • Publicrelations: Dazu gehören alle Aktivitäten, die darauf abzielen, das Image Ihres Unternehmens in der Öffentlichkeit zu verbessern oder zu schützen. 2.7.1 Kommunikationsprozess Man muss verstehen, wie Kommunikation funktioniert. Ein Kommunikationsmodell veranschaulicht, wer was sagt, auf welchem Wege zu wem, mit welchem Effekt. Die folgende Graphik zeigt ein allgemeines Kommunikationsmodell mit seinen zwei Hauptkomponenten: dem Sender und dem Empfänger. Das Geräusch repräsentiert den Konkurrenten, der Störungen im Kommunikationsprozess verursachen kann.

2.7.2 Corporate Identity Für jedes Unternehmen ist es entscheidend wichtig, dass sein Image in der Öffentlichkeit überzeugt und dass die Kunden Vertrauen in seine Dienste und/oder Produkte haben. Die Aufgabe sollte darin bestehen, eine sichtbare Identität zu schaffen, die die Öffentlichkeit sofort erkennt. Dies schließt typische Slogans in der Werbung und ein unmissverständliches Unternehmenslogo z.B. auf Broschüren, Etiketten, Briefen, Geschäftskarten, Gebäuden, Fahrzeugen, Uniformen und Produkten ein.

63

Marketing management

It is especially important for small, newly established enterprises to develop a homogeneous, highly visible corporate identity. It is not necessary to commission an advertising agency to create a special image, because their fees are often very high. Instead, one can do a lot of the creative work oneself, as long as the corporate identity developed is based on truth, continuity, and logicality.

2.8

Selling solutions for problems (e.g. capital goods)

Whenever one has to solve a problem to satisfy a customer's needs, prior to signing the contract the customer must be persuaded that the provider will solve the problem to its satisfaction. This is particularly important when the customer is new or the order is a special one, such as an order for an expensive custom-built machine. An offer that promises success must at least meet the following criteria: • It must demonstrate that the customer's problem was understood very well. • It must show that the problem can be solved at a reasonable price. • It must offer a step-by-step solution of the problem in cooperation with the customer, and give the customer the opportunity to withdraw from the contract at minimal cost if it is not satisfied with a particular step. • Provide the opportunity to collaborate in the detailed planning of each step. • Provide evidence of reliability and good service for the company's product. • Refer to previous projects (important: mean time between failures, MTBF). • Offer maintenance and guarantee cover on similar terms to competitors, or better terms. • Ensure that the offer is competitive, and show clearly why the product is better than others. • Persuade the customer that it is in his interest as well to do business with the offering company. It may be helpful if the company offers special services or is technologically ahead of local rivals. • Make a good presentation of the offer and pay attention to the follow-up. This means drawing up an offer in which all the above criteria are recognizably and clearly fulfiled. • Add the following annexes: Legal specification of the offer, e.g. the company's general terms and conditions of business. Additionally, include the terms of payment, delivery time, place of jurisdiction, guarantee period, and terms of liability (e.g. limited liability for secondary damage). • For technical systems which the customer has to accept as working perfectly, it is important to stipulate that the client has to test proper working within a specified deadline of χ days after the system is ready for handover. If the client fails to keep to this deadline his obligation to pay is triggered automatically.

Marketingmanagement

63

Besonders für kleine Unternehmen, die kürzlich gegründet wurden, ist es sehr wichtig, eine homogene Corporate Identity auf hohem Niveau zu entwickeln. Dazu ist nicht notwendig eine Werbeagentur einzuschalten, deren Kosten häufig sehr hoch sind. Vielmehr kann viel kreative Eigenarbeit geleistet werden, solange die Corporate Identity auf der Grundlage von Wahrheit, Kontinuität und Konsequenz entwickelt wird.

2.8

Verkauf von Lösungen für Probleme (z.B. für Investitionsgüter)

Immer wenn man ein Problem lösen muss, um einen Kunden zufrieden zu stellen, muss der Kunde vor Unterzeichnung eines Kontraktes überzeugt werden, dass das anbietende Unternehmen das Problem zur Zufriedenheit des Kunden lösen wird. Das ist besonders wichtig, wenn der Kunde ein neuer Kunde ist oder der Auftrag ein Spezialauftrag wie beispielsweise eine teure speziell für den Kunden angefertigte Maschine. Ein erfolgversprechendendes Angebot muss zumindest folgenden Kriterien entsprechen: • Belegen, dass das Problem des Kunden sehr gut verstanden wurde. • Die Fähigkeit zeigen, dass das Problem zu einem vernünftigen Preis gelöst werden kann. • Anbieten einer schrittweisen Lösung des Problems in Kooperation mit dem Kunden, die dem Kunden die Möglichkeit eines Rücktritts vom Vertrag zu minimalen Kosten eröffnet, wenn ein Lösungsschritt den Kunden nicht zufrieden stellt. • Eröffnung von Kooperationsmöglichkeiten in der Detailplanung jedes Schrittes. • Nachweis der Zuverlässigkeit und eines guten Services für die Produkte des Unternehmens. • Hinweis auf Referenzprojekte (wichtig: durchschnittliche Zeit zwischen Pannen, mean time between failure, MTBF-Zeit). • Anbieten von Wartungs- und Garantiezeiten zu mindestens gleichen oder besseren Konditionen als die Konkurrenz. • Sicherstellen, dass das Angebot wettbewerbsfähig ist im Vergleich zur Konkurrenz. Klar herausstellen, warum das angebotene Produkt besser ist als andere. • Den Kunden überzeugen, dass es in seinem Interesse ist, Geschäftsbeziehungen mit den anbietenden Unternehmen zu unterhalten. Ein hilfreicher Punkt kann dabei sein, dass das Unternehmen spezielle Dienste anbietet oder technologisch gegenüber lokalen Mitbewerbern führend ist. • Das Angebot gut präsentieren und ein professionelles Follow-up sichern. Dafür ist eine Angebot zu erstellen, das alle obigen Punkte erkennbar und deutlich erfüllt. • Folgende Anhänge sind hinzuzufügen: Rechtliche Spezifikationen des Angebotes, z.B. Allgemeine Geschäftsbedingungen. Ferner müssen beigefügt werden die Zahlungsbedingungen, Lieferzeit, Gerichtsstand, Garantiezeit und Haftungsbedingungen (z.B. Begrenzung der Haftung für Folgeschäden). • Für technische Systeme, die vom Kunden als einwandfrei arbeitend abgenommen werden müssen, ist es wichtig zu vereinbaren, dass der Kunde diese Prüfung innerhalb eines festgesetzten Zeitraumes von χ Tagen nach Ankündigung der Abnahmebereitschaft durchführen muss. Wenn der Kunde diesen fixierten Zeitraum nicht einhält, startet seine Zahlungsverpflichtung automatisch.

64

2.9

Marketing management

Test your understanding

Yes Question No. • 1 The main tasks of marketing are in brief: Analysis, planning, implementation, control, and coordination of the marketing mix. • 2 The marketing mix is the set of marketing tools that the company uses to pursue its marketing objectives in the target market. • 3 The four P's are: Product, Place, Price and Production. • 4 Marketing research covers the idea of research into the effects of marketing on markets. • 5 Only large companies should do marketing research. It is unimportant for small companies. • 6 It is not necessary to carry out market segmentation, because you will need more information than you can get. Π 7 External data are obtained from outside the company, dealing with, e.g., consumers, competitors, demand for goods. • 8 Primary research is also known as desk research. 9 The marketing index consists of these factors: market capacity, life • span, production capacity and growth potential. Π 10 The highest profits will be made during the introduction stage of the product life cycle. 11 The marketing index for new products clarifies, in relation to its four main criteria - marketability, life span, production possibility and growth potential - specific sub-criteria ranked into very good, good, average, poor, very poor, with the accompanying probabilities. π 12 Indirect distribution incurs higher costs than direct distribution. 13 Direct marketing should be used, e.g., for products requiring special explanation. 14 If sales by commercial representative rise above the break-even point it may be advantageous to use company sales staff. • 15 The number of warehouse locations depends on the desired quality of delivery, size of packages, infrastructure, cost of transportation and warehousing, and pattern of demand. • 16 The short-range minimum price should be higher than variable costs plus direct costs. • 17 The communication mix consists of advertising, personal selling, sales promotion, and public relations. 18 The main factors in price setting are demand, the competition's prices, form of market, and product life cycle. • 19 To create a corporate identity one needs a design agency.

3 no 13 yes

4 yes 14 yes

5 no 15 no

6 no 16 yes

7 yes 17 yes

8 no 18 yes

9 yes 19 no

• • • • • • • • • •

•

• •

•

Ο

Answers: 2 yes 12 no

•

•

•

1 yes 11 yes

No

10 no

• • • Ο

•

64

Marketingmanagement

2.9

Prüfen Sie Ihr Verständnis

Nr.

Fragen

1

Hauptaufgaben des Marketing kurzgefasst: Analyse, Planung, Anwendung, Kontrolle und Koordination des Marketingmix. Das Marketingmix ist die Kombination von Marketingwerkzeugen, die ein Unternehmen einsetzt, um seine Marketingziele auf den Zielmärkten zu erreichen. Die vier Ps sind: Produkt, Platz, Preis und Produktion. Marketingforschung verfolgt die Idee der Erforschung der Marketingeffekte auf den Märkten. Nur große Unternehmen müssen Marketingforschung betreiben. Es ist nicht wichtig für kleine Unternehmen. Es ist nicht nötig Märkte zu segmentieren, weil man mehr Informationen benötigen würde als man erhalten kann. Externe Daten erhält man von außerhalb des Unternehmens, sie betreffen z.B. Konsumenten, Wettbewerber und Güternachfrage. Primärforschung ist auch als Desk Research bekannt. Der Marketingindex besteht aus den Faktoren: Marktfähigkeit, Lebensdauer, Produktionsmöglichkeit und Wachstumspotenzial. Die höchsten Gewinne werden während der Einführungsphase eines Produktlebenszyklus erzielt. Der Marketingindex für neue Produkte klärt für seine vier Hauptkriterien Marktfähigkeit, Lebensdauer, Produktionsmöglichkeit und Wachstumspotenzial konkrete Subkriterien und deren Ausprägung spezifiziert in sehr gut, gut, durchschnittlich, schlecht oder sehr schlecht mit zugehörigen Wahrscheinlichkeiten. Indirekter Vertrieb verursacht höhere Kosten als direkter Vertrieb. Direkter Vertrieb sollte eingesetzt werden, z.B. für Produkte die besonderer Erklärung bedürfen. Wenn die Verkäufe über Handelsvertreter ihren Break even-Punkt erreichen, kann es sinnvoll sein unternehmenseigene Verkäufer einzusetzen. Die Anzahl der Lagerstandorte ist abhängig von der gewünschten Lieferqualität, der Größe der Verpackungen, der Infrastruktur, der Transportkosten und der Lagerungskosten sowie der Struktur der Nachfrage. Der kurzfristige Mindestpreis sollte höher sein als die variablen plus die direkten Kosten. Der Kommunikationsmix besteht aus Werbung, persönlichem Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relations. Die Hauptfaktoren bei der Preisfestsetzung sind: die Nachfrage, die Preise der Konkurrenz, die Marktform und der Produktlebenszyklus. Um eine Corporate Identity zu schaffen, benötigt man den Einsatz einer Werbeagentur.

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14

15

16 17 18 19

Ja

Nein

• •

• •

• • • • • • • • •

•

• • •

• • •

•

•

• • • •

• • • •

Π

• • • • • • •

Antworten: 1 ja 11 ja

2 ja 12 nein

3 nein 13 ja

4 ja 14 ia

5 nein 15 nein

6 nein 16 ja

7 ia 17 ja

8 nein 18 Ja

9 ia 19 nein

10 nein

65

3

Supply management

Supply management

This chapter introduces you to:

Beschaffungsmanagement

3

Beschaffungsmanagement

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65

66

Supply management

3.1

Task

3.1.1 Aims of this chapter This chapter aims to provide a thorough understanding of: • The importance of supply management to the production division and of integrating it with other functional areas • The aims, tasks and problems of supply management • Division of labor, workflow and communication lines in supply management • ABC and XYZ analysis as tools for of procurement optimization • Techniques for demand- and consumption-based calculation of requirements, and methods for determining order quantities and dates • Integration of purchase, goods receipt, quality control and invoice checking into the procurement workflow • The significance, tasks and problems of warehousing • Key indicators of supply management as an instrument for efficient inventory and logistics management • Advantages of and criteria for the use of computers in supply management.

3.1.2

Tasks, aims and problems of supply management

3.1.2.1 Tasks Supply management deals with all the tasks related to the procurement and planning of required material. Specifically, it covers the following areas: • • • • • •

Materials planning Purchase Goods receipt Goods inward inspection Invoice checking Storage.

The objects of procurement are all the products, components and materials necessary to fulfill the company's objective. These can be classified as: • Raw material, the basic material of the product • Indirect material, which also finds its way into the product, but serves auxiliary purposes rather than forming the basic substance of the product (e.g. glue) • Operating supplies required for the production process but not incorporated in the product (e.g. lubricants) • Bouqht-in unfinished products • Bought-in finished products (merchandise).

Beschaffungsmanagement

3.1

66

Aufgabenstellung

3.1.1 Gegenstand des Kapitels Dieses Kapitel wird ein solides Verständnis zu folgenden Punkten vermitteln: • Bedeutung des Beschaffungsmanagements für den Produktionsbereich und seiner Integration mit anderen Funktionsbereichen • Ziele, Aufgaben und Probleme des Beschaffungsmanagements • Arbeitsteilung, Arbeitsfluss und Kommunikationslinien des Beschaffungsmanagements • ABC- und XYZ-Analyse als Werkzeuge der Beschaffungsoptimierung • Techniken der nachfrage- und der verbrauchsabhängigen Ermittlung des Bedarfes sowie der Methoden zur Ermittlung von Bestellmengen und Bestellterminen • Einbeziehung von Einkauf, Materialannahme, Qualitätsprüfung und Rechnungsprüfung in den Arbeitsfluss der Beschaffung • Bedeutung, Aufgaben und Probleme der Lagerhaltung • Wichtige Kennzahlen des Beschaffungsmanagements als Instrument der effizienten Lagerhaltung und Logistik • Vorteile von und Bedingungen für den EDV-Einsatz im Beschaffungsmanagement.

3.1.2

Aufgaben, Ziele und Probleme des Beschaffungsmanagements

3.1.2.1 Aufgaben Beschaffungsmanagement umfasst alle Aufgaben im Zusammenhang mit der Bereitstellung und Disposition des erforderlichen Materials. Im Einzelnen gehören dazu: • • • • • • •

Materialplanung Disposition Einkauf Materialannahme Wareneingangskontrolle Rechnungsprüfung Lagerhaltung.

Die Objekte der Bereitstellung sind alle Produkte, Komponenten und Materialien, die notwendig sind für die Erfüllung des Unternehmenszwecks. Diese können eingeteilt werden in: • Rohmaterial, das den Grundstoff des Produktes darstellt • Hilfsstoffe, die ebenfalls in das Produkt eingehen, aber nur Ergänzungs- oder Hilfsfunktionen wahrnehmen und nicht die Hauptsubstanz des Produktes bilden (z.B. Farben) • Betriebsstoffe, die im Fertigungsprozess benötigt werden, ohne in das Produkt einzugehen (z.B. Brennstoffe) • Zugekaufte unfertige Erzeugnisse • Zugekaufte Fertigerzeugnisse (Handelsware).

67

Supply management

3.1.2.2 Aims and problems Empirical studies show that material costs form about 5 0 % of industrial companies' overall costs. This shows that optimal performance of material-related planning and controlling tasks contributes significantly to competitiveness. As a result, supply management has the following general aims. Some conflict with each other, so the individual company's strategy determines the priority to be given to each goal:

Conflicts of aims of supply management High deliverablity

Low tied up capital

Low procurement costs

• Optimizing procurement costs: This objective mainly involves identifying the best suppliers. Remember that the supplier with the lowest prices is not necessarily the best: inferior quality or unreliable delivery may outweigh the price advantage. So suppliers must be selected on the basis of a careful comparison of prices, quality and reliability. It is also important to be aware that suppliers frequently grant considerable quantity discounts for the purchase of large volumes. Taking advantage of these discounts, on the other hand, may result in increasing tie-up of capital due to the higher inventory, especially if there are bottlenecks in production or sales making warehousing necessary. • Optimizing capital tie-up in inventory: In most cases storage is essential to ensure high readiness to deliver and to reduce the cost of procurement. However, inventory ties up capital and thus costs interest. This is obvious in the case of warehouse stocks financed by outside capital for which the company has to pay interest. But even if the stock is equity-financed the company has to calculate interest expenses, because it loses interest that would be earned from investing the tied-up capital differently. That is why warehousing costs include interest costs for the average storage time. As a rule of thumb, one can say that stock in hand should, in terms of supply management aims, be as low as possible and as high as necessary.

67

Beschaffungsmanagement

3.1.2.2 Ziele und Probleme Empirische Untersuchungen in den Industrieunternehmen haben Materialkosten von etwa 50% der Gesamtkosten ergeben. Dies zeigt, dass optimale Erfüllung der Planungs- und Controllingaufgabe mit Bezug auf das Material maßgeblich zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Als Konsequenz daraus ergeben sich die folgenden generellen Ziele für das Beschaffungsmanagement, die teilweise miteinander konkurrieren, so dass die individuelle Strategie des Unternehmens bestimmt, welche Priorität jedem einzelnen Ziel gegeben werden soll:

Zielkonflikte der Materialwirtschaft Lieferbereitschaft (möglichst hoch)

Kapitalbindung in den Lägern (möglichst niedrig)

Beschaffungskosten wie Preis, Verwaltungsund Bestellkosten (möglichst niedrig)

• Optimierung der Beschaffungskosten: Diesem Ziel dient insbesondere die Auswahl der optimalen Lieferanten. Dabei sollte bedacht werden, dass der Lieferant mit den niedrigsten Preisen nicht notwendig der beste Lieferant ist, weil geringe Qualität und Unzuverlässigkeit bezüglich der Liefertermine den Vorteil niedriger Preise überkompensieren kann. Aufgrund dieser Tatsache muss die Auswahl von Lieferanten auf der Grundlage sorgfältiger Prüfung von Preisen, Qualität und Lieferzuverlässigkeit erfolgen. Darüber hinaus ist einerseits zu beachten, dass Lieferanten bei Abnahme großer Mengen oft beträchtliche Mengenrabatte gewähren. Die Wahrnehmung dieser Rabatte führt jedoch andererseits zu erhöhter Kapitalbindung aufgrund höherer Lagerbestände, wenn kein zügiger Abfluss der Bestände über Produktion und Verkauf erreicht wird. • Optimierung der Kapitalbindung in den Lägern: In den meisten Fällen ist Lagerhaltung wesentlich, um hohe Lieferbereitschaft zu sichern und die Beschaffungskosten niedrig zu halten. Indes verursachen Lagerbestände Kapitalbindung und damit Zinskosten. Dies ist offensichtlich für Lagerbestände, die mit Fremdkapital finanziert werden, für das das Unternehmen Zinsen bezahlen muss. Aber auch im Fall einer Finanzierung der Bestände mit Eigenkapital muss das Unternehmen mit Zinsen kalkulieren, weil es Zinsen auf alternative Kapitalanlage einbüßt. Das ist der Grund, weshalb Lagerkosten Zinskosten für die durchschnittliche Lagerdauer berücksichtigen. Als Daumenregel kann man sagen, dass das verfügbare Lager im Einklang mit den Zielen des Beschaffungsmanagements so niedrig sein sollte wie möglich und so hoch wie notwendig.

68

Supply management • Ensuring high state of readiness to deliver: Since the sales market situation is subject to several uncertainties, the company must be able to react flexibly to fluctuations in demand. The need to react flexibly to changes in demand usually means that high priority is given to timely delivery as a criterion for selecting suppliers. After all, readiness to deliver should be constrained only by technical production capacity and by manpower availability, and not by a shortage of material. Specifically, this means that a stoppage production due to a lack of raw material, indirect material or operating supplies must be avoided even if this implies higher tie-up of capital in inventory.

3.1.2.3 Cost of procurement It is the task of supply management to weigh up the sometimes conflicting aims outlined above and to optimize costs under careful consideration of the individual corporate strategy. To achieve this it is necessary to minimize overall costs arising from procurement or materials planning. The cost of procurement may broadly be classified for this purpose as follows: • Cost of procurement in the narrow sense: - Variable order costs depending on order volume (quantity χ price) - Cost per order of placing the order - Delivery costs incurred for each shipment (e.g. for quality control) • Storage costs: - Cost of warehouse stocks, including interest - Stock management costs - Warehouse costs (for providing the storage space) - Cost for inventory losses and/or spoilage • Deficiency costs: - Additional costs, e.g. for express deliveries - Penalties for breaches of delivery contracts - Opportunity costs, e.g. arising from lost profit contribution by customers.

3.2

The procurement process

3.2.1

The context

Due to the fact that as a rule several functional areas have to cooperate in order to secure optimal material supply, responsibility for the different tasks must be assigned clearly and consistently to ensure a smooth workflow and information flow. The following flowchart shows all the steps and communication lines that are necessary to perform this task. It also applies to companies where different stages of the process are integrated into one functional department (e.g. in small companies). Modern process-oriented organizations assure effectiveness of the work process by making one person responsible for its success.

Beschaffungsmanagement

68

• Sicherung hoher Lieferbereitschaft: Das Unternehmen muss in der Lage sein, flexibel auf Veränderungen der Nachfrage zu reagieren, weil die Entwicklung auf den Absatzmärkten diversen Unsicherheiten unterliegt. Die Notwendigkeit, flexibel auf Nachfrageveränderungen zu reagieren, verleiht dem Kriterium der Einhaltung von Lieferterminen als eines der Hauptkriterien der Lieferantenwahl meist eine hohe Priorität. Lieferfähigkeit sollte letztlich nur begrenzt sein durch technische Produktionskapazität und verfügbares Personal, aber nicht durch unzureichende Lagerhaltung. Dies bedeutet konkret, dass ein Stillstand der Produktion, verursacht durch fehlende Roh- Hilfs- oder Betriebsstoffe, verhindert werden muss, selbst wenn dieses eine höhere Kapitalbindung durch Lagerhaltung notwendig machen würde.

3.1.2.3 Beschaffungskosten Es ist Aufgabe des Beschaffungsmanagements, die zum Teil konkurrierenden obigen Ziele, gegeneinander abzuwägen und, unter sorgfältiger Beachtung der Strategie der Unternehmung, die Kosten zu optimieren. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist es notwendig, die Gesamtheit der Kosten der Beschaffung und Materialdisposition, die Beschaffungskosten im weiteren Sinne zu minimieren. Diese können zu diesem Zweck wie folgt strukturiert werden: • Beschaffungskosten im engeren Sinne: - variable Bestellkosten abhängig von der Auftragsgröße, als Bestellmenge χ Preis - Kosten der Auftragserteilung, die je Auftrag anfallen - Kosten der Lieferung, die je Lieferung anfallen, z.B. für Qualitätsprüfung • Lagerkosten: - Kosten der gelagerten Güter (Menge χ Preis), inklusive Zinsen - Kosten der Lagerkontrolle - Kosten der Lagerung (für Bereitstellung des Lagerhauses) - Kosten durch Verlust oder Verderb der Lagergüter • Kosten durch Unvollständigkeit des Lagers: - Zusatzkosten, z.B. für Expresslieferungen - Strafzahlungen wegen Vertragsbruch - Opportunitätskosten, z.B. durch Verlust von Kunden Gewinnbeiträgen.

3.2

Beschaffungsprozess

3.2.1

Zusammenhang

Weil in der Regel mehrere Funktionsbereiche zur Sicherung optimaler Materialversorgung zusammenarbeiten müssen, ist es notwendig, die Aufgaben der einzelnen Funktionsbereiche klar und zusammenhängend zu definieren, um einen reibungslosen Fluss der Arbeiten und Informationen zu garantieren. Der folgende Arbeitsablauf gilt auch für Unternehmen, in denen die verschiedenen Schritte des Prozesses in einem Funktionsbereich zusammengefasst sind (z.B. in kleinen Unternehmen). Moderne prozessorientierte Organisationen sichern den Prozesserfolg durch Ernennung eines Prozessverantwortlichen.

69

Supply management

3.2.2

Division of work and workflow

Example: workflow of supply management

1 = Production needs certain goods. 2 = Operations scheduling finds out the requirement per unit and for the production program during a specified period and passes this information on to the materials planning department. 3 = Materials planning ascertains ordering dates and order quantities and passes this data to the purchase department with a purchase requisition. 4 = The purchase department investigates the best supplier, taking into account prices, quality and reliability, and places the order. 5 = The supplier manufactures the ordered goods and delivers them to goods receipt. 6 = Goods receipt checks the quantity supplied and passes the goods on to quality control. 7 = Quality control checks quality and passes perfect goods to the warehouse for subsequent processing and payment. It withholds faulty goods, sends them to a special warehouse and arranges for a complaint to be lodged by the purchase department. 8 = Warehousing updates the inventory after approval and supplies the production division. 1 = Production processes the goods and requisitions new material afterwards.

3.3

Tools for cost optimization

3.3.1 Materials planning Materials planning in the narrow sense applies to the planning of non-order-related requirements by type and quantity per unit produced. As a part of production planning, it forms the basis for materials planning in program- and order-related procurement planning by providing the necessary master data (especially parts lists). In a wider sense, the idea of material planning can be extended to all planning tasks associated with material.

Beschaffungsmanagement 3.2.2

69

Arbeitsteilung und Arbeitsfluss

Beispiel: Arbeitsablauf der Materialwirtschaft

1 = Die Fertigung hat Bedarf an bestimmten Waren. 2 = Die Arbeitsvorbereitung ermittelt unter der Bezeichnung Materialplanung den Bedarf je Erzeugniseinheit und für das Fertigungsprogramm einer Periode und teilt diesen der Disposition mit. 3 = Die Disposition ermittelt die Bestelltermine und Bestellmengen und meldet diese Daten mit einer Bedarfsmeldung an den Einkauf. 4 = Der Einkauf ermittelt den günstigsten Lieferanten durch Würdigung von Preis, Qualität und Termintreue und gibt die Ware in Auftrag. 5 = Der Lieferant stellt die Ware her und sendet sie an den Wareneingang. 6 = Der Wareneingang nimmt die Ware an, prüft die Menge und gibt die Ware an die Qualitätskontrolle (Wareneingangskontrolle). 7 = Die Wareneingangskontrolle überprüft die Qualität der Ware und gibt einwandfreie Ware mit Freigabe an das Lager zur späteren Verarbeitung und Bezahlung bzw. sperrt mangelhafte Ware, veranlasst ihre Einlagerung in ein Sperrlager und löst Reklamationsbearbeitung beim Einkauf aus. 8 = Das Lager ergänzt nach Freigabe die vorhandenen Bestände und beliefert die Fertigung. 1 = Die Fertigung verarbeitet die Ware und benötigt danach erneut Material.

3.3

Werkzeuge zur Kostenoptimierung

3.3.1

Materialplanung

Materialplanung im engeren Sinne betrifft die Planung des auftragsunabhängigen Materialbedarfes nach Art und Menge je Erzeugniseinheit. Als eine Aufgabe innerhalb der Produktionsplanung schafft sie die Grundlagen für die Disposition innerhalb der programm- und auftragsabhängigen Beschaffungsplanung durch Bereitstellung der notwendigen Stammdaten (insbesondere Stücklisten). In einem weiteren Sinne kann man alle mit der Materialbeschaffung zusammenhängenden Planungsaufgaben als Materialplanung bezeichnen.

70

Supply management

3.3.2 ABC analysis ABC analysis, otherwise known as Pareto analysis, divides inventory goods into three categories according to value of annual consumption. Different planning and materials planning methods are applied to each category. The underlying idea is that material with a high annual value of consumption greatly influences capital requirements and interest costs. Consequently this category of material requires especially effective planning and controlling methods. Since these methods are more labor-intensive, they do not pay in the case of material with a low annual value of consumption. As a result, simpler methods are applied to such materials ABC analysis workflow: 1) Calculate the annual value of consumption of each article by multiplying the purchase price per unit by annual turnaround in number of units. 2) Sort the articles in descending order according by annual value of consumption. 3) Add up the annual values of consumption in this ranking. 4) Classify goods into three categories by cumulative annual value of consumption, e.g.: A-goods : the first 75% of total annual value of consumption B-goods : the next 20% of total annual value of consumption C-goods : the last 5% of total annual value of consumption. 5) Allocate the appropriate ABC coding to the master data for the item. Special attention must be paid to goods which are being phased in or out, bulky goods, or goods with a limited shelf life.

ABC analysis

Meaning:

Number of articles In %

15% of article - 75% of value of annual consumption (A-goods) 35% of article - 20% of value of annual consumption (B-goods) 50% of article - 5% of value of annual consumption (C-goods)

Beschaffungsmanagement 3.3.2

70

ABC-Analyse

ABC-Analyse, auch bekannt als Pareto-Analyse, unterteilt Lagergüter nach ihrem jährlichen Verbrauchswert. Für jede der Kategorien werden unterschiedliche Controlling- und Dispositionsverfahren angewandt. Der zugrunde liegende Gedanke ist, dass Materialien mit hohem Jahresverbrauchswert großen Einfluss auf das erforderliche Kapital und die dadurch entstehenden Zinskosten haben. Folglich ist der Einsatz effizienter Planungs- und Controllingverfahren für diese Materialien erforderlich. Andererseits ist der recht hohe Arbeitsaufwand dieser Verfahren nicht für Material mit niedrigem Jahresverbrauchswert gerechtfertigt. Für dieses Material müssen einfachere Arbeit sparende Methoden eingesetzt werden. Arbeitsablauf der ABC-Analvse: 1) Errechnung des Jahresverbrauchswertes für jeden Artikel durch Multiplikation des Einstandspreises mit der Anzahl der jährlichen umgeschlagenen Mengeneinheiten. 2) Sortieren der Artikel in absteigender Folge nach ihrem Gesamtjahresverbrauchswert. 3) Für die so vorliegende Reihenfolge kumulierte Aufrechnung der Jahresverbrauchswerte. 4) Einteilung der Artikel nach ihrem kumulierten Gesamtjahresverbrauchswert in 3 Gruppen, z.B.: A-Artikel: die ersten 75% des Gesamtjahresverbrauchswertes B-Artikel: die folgenden 20% des Gesamtjahresverbrauchswertes C-Artikel: die letzten 5% des Gesamtjahresverbrauchswertes. 5) Vergabe des so bestimmten ABC-Kennzeichens im Artikelstamm. Gesondert behandelt werden müssen hierbei An- und Auslaufgüter, sowie besonders sperrige oder beschränkt lagerfähige Artikel.

ABC-Analyse

ο 3 s

•E Φ

δ

40 30

I

20

•ξ

10

0

0

10

20

30

40

50

60

Artikelanzahl In %

Aussage: 15% d. Artikel - 75% Jahresverbrauchswert (A-Güter) 35% d. Artikel - 20% Jahresverbrauchswert (B-Güter) 50% d. Artikel - 5% Jahresverbrauchswert (C-Güter)

70

80

90

100

71

Supply management

ABC analysis outcome: Empirical studies reveal that the group of Α-goods generally consists of only a few groups of items, and that the majority of goods are in the Β and C categories. This is advantageous because it means that use of the more labour-intensive materials planning methods is limited to a relatively small group of items. Nevertheless, the amount of capital tied up can be significantly reduced in this way. Thus carrying out an ABC analysis and differentiating materials planning methods accordingly will generally prove worthwhile. The following procurement policies are recommended for the different categories of goods: • A goods should be purchased as required (measured by expected future demand) at short intervals in order to reduce capital requirements and interest charges. • C goods should be purchased depending on consumption (measured by past consumption) at longer intervals in order to avoid excessive work and to reduce order costs. • Β goods can be purchased individually in either of these two ways.

3.3.3 XYZ analysis The XYZ analysis classifies inventory items according to the fluctuation in demand for them, thus helping to optimize the flow of materials whilst maintaining a minimum inventory. Classification is accomplished as follows: • X items: steady consumption with rare fluctuations and high predictability • Y articles: consumption rises or falls with a particular trend or undergoes seasonal fluctuations with average predictability • Ζ articles: consumption fluctuates strongly, with low or no predictability XYZ analysis outcome: • X articles can be purchased just in time. • Y articles are best purchased on the basis of experience of past consumption, level of inventory and forecast demand. • Ζ articles should be purchased on demand as soon as the demand is identified.

3.3.4 ABC analysis and XYZ analysis as prerequisites for just-in-time Rigorous strategies of procurement optimization such as iust-in-time (JIT), require systematic combination of ABC and XYZ analysis, together with the fulfillment of appropriate organizational criteria. Standardized lead times as one of the main criteria for JIT can only be achieved when demand is accurately predictable, as in the case of X goods. However, limited fluctuations occur in the demand for X goods as well, so JIT requires excess capacity on the part of the supplier. This excess capacity, however, will only be profitable for the supplier in the case of relatively highvalue goods.

Beschaffungsmanagement

71

Folgerungen aus der ABC-Analyse: Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Gruppe der Α-Güter üblicherweise aus nur wenigen Artikelgruppen besteht, während die Mehrheit der Artikel zu den Artikelgruppen gehört, die als B- und C-Güter klassifiziert werden. Diese Unterteilung ist vorteilhaft, weil die Anwendung von arbeitsintensiveren Dispositionsverfahren auf eine relativ kleine Gruppe von Artikeln begrenzt wird. Dennoch ist es möglich, auf diese Weise die Kapitalbindung signifikant zu reduzieren. Dadurch wird die Durchführung einer ABC-Analyse und eine entsprechende Differenzierung der Dispositionsverfahren in der Regel vorteilhaft. Die folgenden Versorgungspolitiken werden für die verschiedenen Artikelgruppen empfohlen: • Α-Güter sollten nach Bedarf (gemessen am erwarteten zukünftigen Bedarf) in kurzen Intervallen eingekauft werden, um den Kapitalbedarf und die Zinskosten gering zu halten. • C-Güter sollten eingekauft werden abhängig vom Verbrauch (gemessen am Verbrauch der Vergangenheit) in längeren Intervallen, um übertriebenen Arbeitsaufwand zu vermeiden und Kosten der Auftragsbearbeitung zu senken. • B-Güter können individuell nach einer der beiden Methoden eingekauft werden.

3.3.3 XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse klassifiziert Lagergüter nach der Schwankung ihres Bedarfes, und trägt so zur Optimierung des Materialflusses bei, während zugleich die Lagerhaltung minimiert wird. Die Klassifizierung wird wie folgt vorgenommen: • X-Artikel: haben konstanten Verbrauch mit geringer Fluktuation und guter Vorhersagbarkeit. • Y-Artikel: zeigen einen Verbrauch mit einem steigenden oder fallenden Trend oder saisonalen Schwankungen mit durchschnittlicher Vorhersagbarkeit. • Z-Artikel: haben einen stark schwankenden Verbrauch mit niedriger oder ohne Vorhersagbarkeit. Folgerungen aus der XYZ-Analyse: • X-Güter können just in time eingekauft werden • Y-Güter können am besten eingekauft werden nach Verbrauchserfahrung, Lagerbestand und Vorhersage und • Z-Güter sollten eingekauft werden abhängig vom Bedarf, sobald dieser bekannt wird.

3.3.4 ABC-Analyse und XYZ-Analyse als Voraussetzung für Just in Time Rigorose Strategien der Beschaffungsoptimierung, wie z.B. Just in Time, erfordern eine systematische Kombination der ABC- und XYZ-Analyse, in Verbindung mit der Schaffung entsprechender organisatorischer Voraussetzungen. Standardisierte Liefer- und Durchlaufzeiten als eine der Hauptvoraussetzungen für JIT können nur erreicht werden durch exakte Vorhersagbarkeit der Nachfrage, wie im Fall von XGütern. Dennoch gibt es auch bei X-Gütern begrenzte Schwankungen der Nachfrage. Deshalb erfordert die Realisierung von JIT-Lösungen zusätzliche freie Kapazitäten beim Lieferanten. Diese zusätzlichen Kapazitäten werden sich allerdings nur Güter relativ hohen Wertes für den Lieferanten als profitabel erweisen.

72

Supply management

As a result, in theory JIT will only be efficient for A goods that are simultaneously X goods. Modern practice, though, has shown that the exact opposite is possible, too, in other words JIT solutions for C goods, provided that the requirement for standardized lead times is met.

3.3.5

Procurement market research

The purpose of procurement market research is systematic identification and lasting protection of optimal procurement sources in terms of prices, quality and reliability. Its aim is to ensure that present and future competitiveness is not endangered by procurement disadvantages. Tasks of procurement market research: • To observe and analyze the procurement market in respect of changes in performance standards, quality, technology, prices, etc. • To assist in planning the production program by providing technology and cost forecasts in the procurement sector • To prepare long-term framework agreements with competent main suppliers to increase competitiveness • To identify weaknesses in suppliers at an early stage. The necessary information can be collected by means of: • Direct (primary) market research through contact with suppliers and sellers, visits to exhibitions and companies, etc. • Indirect (secondary) market research through market and stock exchange reports, the media, catalogs, prospectuses, advertisements, etc.

3.4

Procurement planning, time scheduling and disposition

3.4.1

Procurement planning

As part of the overall corporate plan, the procurement plan has to be coordinated with the company's other plans. The following illustration shows how these plans are interrelated:

Beschaffungsmanagement

72

Dies hat zur Folge, dass JIT-Lösungen sich theoretisch nur als effizient erweisen werden für Α-Güter, die zugleich X-Güter sind. Moderne Praxis hat dennoch gezeigt, dass das extreme Gegenteil auch möglich ist, nämlich JIT-Lösungen mit C-Gütern, unter der Bedingung, dass die Anforderung standardisierter Liefer- und Durchlaufzeiten erfüllt ist.

3.3.5 Beschaffungsmarktforschung Beschaffungsmarktforschung dient der systematischen Identifizierung und dem dauerhaften Schutz optimaler Beschaffungsquellen unter Berücksichtigung der Preise, der Qualität und der Lieferzuverlässigkeit. Sie zielt darauf ab, sicherzustellen, dass die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nicht gefährdet wird durch unvorteilhafte Beschaffung. Aufgaben der Beschaffunqsmarktforschunq: • Beobachtung und Analyse des Beschaffungsmarktes mit Bezug auf Veränderungen von Leistungsstandards, Qualität, Technologie und Preise etc. • Unterstützung der Planung des Produktprogramms durch Bereitstellung von Technologie- und Kostenprognosen im Bereich der Beschaffung • Vorbereitung von langfristigen Rahmenvereinbarungen mit kompetenten Hauptlieferanten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit • Frühzeitige Erkennung von Schwächen von Lieferanten. Die erforderlichen Informationen können gewonnen werden durch: • Direkte oder Primär-Marktforschuno aus Kontakten zu Lieferanten, Verkäufern, Ausstellungs- und Firmenbesuchen etc. • Indirekte oder Sekundär-Marktforschung auf der Grundlage von Markt- und Börsenberichten, aus Medien, Katalogen, Prospekten, Anzeigen etc.

3.4

Beschaffungsplanung, Terminierung und Disposition

3.4.1 Beschaffungsplanung Als Teil der Gesamtplanung des Unternehmens muss der Beschaffungsplan im Einklang stehen mit den anderen Teilplänen des Unternehmens. Das folgende Bild zeigt den Zusammenhang dieser Pläne:

73

Supply management

Context of procurement planning The aims of procurement planning can be summarized as follows: Quantity and time scheduling: • Demand planning • Inventory planning • Determining intervals of demand. Annual planning (budgeting) with the following objectives: • To compensate for price rises • To reduce overstocking • To reduce storage and order costs. Planning procurement execution: • Specifying objectives for materials planning • Defining supplier selection criteria • Planning lead times • Planning procurement logistics.

3.4.2 Time scheduling and materials disposition Time scheduling and materials disposition refers to all activities aimed at keeping the business supplied punctually with all required material or merchandise while keeping interest costs to a minimum. This involves two main tasks: 1) Ascertaining required quantities 2) Ascertaining optimal order quantities and dates.

Beschaffungsmanagement

73

Zusammenhang der Beschaffungsplanung Die Ziele der Beschaffungsplanung können wie folgt zusammengefasst werden: Mengen- und Terminplanung: • Bedarfsplanung • Bestandsplanung • Bestimmung der Beschaffungsintervalle. Jahresplanung (Budgetierung) mit folgenden Zielen: • Ausgleich von Preisanstiegen • Reduzierung von Überlagern • Reduzierung von Lager- und Auftragskosten. Planung der Ausführung der Beschaffung: • Festlegung von Vorgaben für die Disposition • Bestimmung von Kriterien für die Lieferantenauswahl • Planung von Liefer- und Durchlaufzeiten • Planung der Beschaffungslogistik.

3.4.2 Materialdisposition Materialdisposition betrifft die Gesamtheit der Aktivitäten, die dem Zweck dienen, die Geschäftseinheit pünktlich und mit den niedrigsten Zinskosten mit allen erforderlichen Materialien oder Gütern zu versorgen. Dabei sind zwei Hauptaufgaben zu erfüllen: 1) Die Bestimmung der erforderlichen Mengen 2) Die Bestimmung der optimalen Auftragsgrößen und Bestelltermine.

74

Supply management

3.4.2.1 Ascertaining required quantities As a starting point, demand is classified as follows: • Primary demand includes all goods and spare parts intended for sale • Secondary demand includes raw material and auxiliary materials, parts and components that are incorporated into the product • Tertiary demand is demand for operating supplies and special tools that are necessary for maintaining production • Gross demand, i.e., primary, secondary or tertiary demand in a given period before allowing for inventory, delivery commitments to clients and goods promised by suppliers • Net demand is calculated on the basis of gross demand after allowing for inventory, delivery commitments and goods promised by suppliers. Two major methods are used to ascertain the quantities required to meet different types of demand: (1) Demand-based calculation of requirement: This is not based on past consumption, but deduces the gross secondary demand for a period from the future primary demand for the same period with the help of parts lists. This method is mainly used for A goods and items subject to strong fluctuations in demand, in other words Ζ goods. (2) Consumption-based calculation of requirement: This method refers to past consumption to determine the quantity required in the future. To do this, it uses appropriate statistical techniques, for instance: (2.1) Moving arithmetic mean method: Deduces future demand from the average consumption of previous periods: Consumption of periods 1 through η Future demand per period η To allow for particular trends, it makes sense to give different weightings w, to the quantities consumed c, in relevant past periods, so that more recent periods are given a higher weighting than those further in the past. Thus, the formula changes to: W!*C1 + W2*C2 + ... + Wn*c„ Future demand per period = sum of W|

74

Beschaffungsmanagement 3.4.2.1 Bestimmung der erforderlichen Mengen Als Ausgangspunkt wird der Bedarf wie folgt klassifiziert:

• Primärbedarf umfasst alle Güter und Ersatzteile, die für den Verkauf bestimmt sind • Sekundärbedarf umfasst Rohmaterial und Hilfsstoffe, Teile und Komponenten, die in das Produkt eingehen • Tertiärbedarf ist Bedarf an Betriebsstoffen und speziellen Werkzeugen, die zur Aufrechterhaltung der Produktion erforderlich sind • Bruttobedarf· z.B. Primär-, Sekundär- oder Tertiärbedarf einer bestimmten Periode, vor Berücksichtigung von Lagerbestand, eingegangenen Lieferverpflichtungen gegenüber Kunden und Lieferzusagen von Lieferanten • Nettobedarf entsteht aus Bruttobedarf nach Berücksichtigung von Lagerbestand, Lieferverpflichtung gegenüber Kunden und Lieferzusagen von Lieferanten. Es gibt zwei Hauptmethoden zur Bestimmung der erforderlichen Mengen für die verschiedenen Formen von Bedarf: (1) Bedarfsabhänqiqe Bestimmung des Bedarfs: Diese Methode ist nicht durch den Verbrauch in der Vergangenheit bestimmt, sondern leitet den Brutto-Sekundärbedarf einer Periode ab aus dem zukünftigen Primärbedarf der gleichen Periode mithilfe von Stücklisten. Diese Methode wird in erster Linie angewandt für Α-Güter und Artikel mit starker Fluktuation des Bedarfs, also ZGüter. (2) Verbrauchsabhänqiqe Bestimmung des Bedarfs: Diese Methode leitet den zukünftigen Bedarf mithilfe statistischer Verfahren aus dem Verbrauch in der Vergangenheit ab. Zum Beispiel: (2.1) Methode der gleitenden arithmetischen Mittelwerte: Sie leitet den zukünftigen Bedarf aus dem durchschnittlichen Verbrauch früherer Perioden ab: Verbrauch der Periode von 1 bis η Zukünftiger Bedarf pro Periode = η Um besondere Entwicklungstrends zu berücksichtigen, ist es sinnvoll, unterschiedliche Gewichte einzuführen, Wj für die verschiedenen Verbrauchsmenge, c, der relevanten Perioden der Vergangenheit, so dass jüngere Perioden eine höhere Gewichtung erhalten gegenüber weiter in der Vergangenheit zurückliegenden. Dadurch ändert sich die Formel wie folgt: Wi*Ci + W2*C2 + ... + Wn*Cn Zukünftiger Bedarf pro Periode = Summe von W|

75

Supply management

To obtain the best results from this method, it is advisable to disregard periods in which effective consumption was strongly influenced by extraordinary occurrences, leading to a significant deviation from the average consumption. (2.2) Exponential smoothing method: This method "learns" from past forecasting errors. It ascertains future demand by adding a smoothing component to the forecast demand for the most recent period. The smoothing component consists of the forecasting error in the most recent period multiplied by a weighting factor. The formula is as follows: b'n+1

b'n+i

b'n bn g

= b'„ + g * (b„ - b'n) : forecast demand for plan period : forecast demand for the most recent period : effective consumption in the most recent period : weighting factor

The weighting factor g determines to what extent the forecasting error in the recent period should be taken into consideration. In practice, it makes sense to choose a value between 0.1 and 0.3. First-degree exponential smoothing as described should not be used if there are strong seasonal fluctuations or a strong trend. In this case, the method needs to be modified accordingly.

3.4.2.2 Determining optimal order quantities and dates in materials disposition Determining required quantities serves to calculate primary and secondary demand in the form of gross demand for one period. To determine optimal order volumes, first of all one needs to work out net demand on the basis of the calculated gross demand. This is done as follows:

+ + + -

Gross demand Workshop demand Reserved stock Buffer stock Effective stock Outstanding supplies Workshop stock

= Net demand

(for spare parts) (stock needed to meet delivery commitments) (minimal stock) (according to purchase contract register) (for spare parts)

75

Beschaffungsmanagement

Um mit dieser Methode die besten Ergebnisse zu erhalten, ist es ratsam, solche Perioden außer Acht zu lassen, in denen der Verbrauch stark von außerordentlichen Ereignisse beeinflusst wurde, so dass eine signifikante Abweichung vom durchschnittlichen Verbrauch entstand. (2.2) Methode der exponentiellen Glättunq: Diese Methode "lernt" von Prognosefehlern der Vergangenheit. Sie bestimmt den zukünftigen Bedarf durch Hinzufügen einer Glättungskomponente zu der Vorhersage für die am kürzesten zurückliegenden Periode. Der Glättungsfaktor besteht aus dem Prognosefehler der jüngsten Periode multipliziert mit einem Gewichtungsfaktor. Die Formel lautet wie folgt: b'n+1 b'n+i

b'n bn g

= b'n + g * (b„ -

b'n)

: prognostizierter Bedarf der Planungsperiode : Bedarf, der für die jüngste zurückliegende Periode vorhergesagt wurde : effektiver Verbrauch der jüngsten zurückliegenden Periode : Gewichtungsfaktor

Der Gewichtungsfaktor g bestimmt, in welchem Maße der Prognosefehler der jüngsten Periode berücksichtigt werden soll. In der Praxis ist es sinnvoll, Werte zwischen 0,1 und 0,3 zu wählen. Exponentielle Glättung ersten Grades, wie beschrieben, sollte nicht angewandt werden bei starken saisonalen Schwankungen oder starkem Trend. In den Fällen ist es notwendig, die Methode entsprechend zu modifizieren.

3.4.2.2 Bestimmung optimaler Auftragsgrößen und Bestellzeitpunkte in der Materialdisposition (Bestellrechnung) Die Bestimmung der erforderlichen Mengen dient der Errechnung des Primär- und Sekundärbedarfes als Bruttobedarf für eine Periode. Um die optimale Auftragsgröße zu bestimmen, ist es als erstes erforderlich, den Nettobedarf aus dem Bruttobedarf abzuleiten. Diese Ableitung wird wie folgt durchgeführt: Bruttobedarf + Werkstattbedarf + Vormerkbestand + Eiserner Bestand - Effektiver Bestand - Bestellbestand - Bestände in Werkstätten = Nettobedarf

(für Ersatzteile) (für eingegangene Lieferverpflichtungen reservierter Lagerbestand) (minimaler Bestand) (eingegangene Bestellobligen und/oder Lieferzusagen von Lieferanten) (für Ersatzteile)

76

Supply management

Next, order quantities and order dates are worked out on the basis of net demand taking into account lead times and other stock optimization criteria. For this, one uses the reordering systems outlined below. The prerequisite for their use is notification of all changes in inventory: (1)

Reordering system with varying intervals between ordering dates (ordering point method): Whenever reorder point Rp is reached, one orders the quantity that is necessary to fill the store to the maximum, or the optimal order volume. Thus the intervals between ordering dates may vary. The reorder point represents the quantity that is needed to keep production going during the period between placing the order and availability from the store. Since this quantity may fluctuate, it makes sense to define a buffer stock that is touched only in exceptional cases. As a result, the reorder point can be determined as follows: Rp = Ct * t p + Si Rp = Ct = tp = Si =

reorder point average demand per day lead time in days buffer stock (iron rations)

This reordering system ensures that short-term increases in demand will not lead to idle time in the production department due to shortages of material. With regard to the buffer stock, the rule of thumb is again to keep it as low as possible and as high as necessary. This method is suitable for reducing labor-intensive activity to a minimum, but it is very inflexible if fluctuations in demand become more significant. It is suitable for C goods. The following idealized chart illustrates and summarizes this method:

(2)

Reordering system with fixed intervals between ordering dates (ordering rhythm method): For each order period, one first ascertains the available stock. Then the quantity that has to be purchased to supply production until the next ordering date is worked out on the basis of primary demand for the period. Like the reordering system with varying intervals between ordering dates, it makes sense to define a certain buffer stock in order to cope with unexpected increases in demand.

76

Beschaffungsmanagement

Als nächster Schritt werden unter Berücksichtigung von Liefer- und Durchlaufzeiten und zusätzlicher Kriterien der Bestandsoptimierung Auftragsgrößen und Bestelltermine abgeleitet. Dafür benutzt man die folgenden Bestellrechnungsverfahren. Eine Voraussetzung dafür ist die lückenlose Fortschreibung der Lagerbestände: (1)

Bestellrechnunq mit variierenden Bestellintervallen zwischen den Bestellzeitpunkten (Bestellpunktverfahren): Immer wenn der Bestellpunkt Rp erreicht ist, bestellt man die optimale Bestellmenge oder diejenige Menge, die benötigt wird, um das Lager voll aufzufüllen. Auf diese Weise können die Intervalle zwischen den Bestellungen variieren. Der Bestellpunkt ist diejenige Menge, die benötigt wird, um die Produktion in der Vorlaufzeit, vom Zeitpunkt der Auftragserteilung bis zur Verfügbarkeit am Lager, zu beliefern. Da diese Menge variieren kann, ist es sinnvoll, einen eisernen Bestand zu definieren, aus dem nur in Ausnahmefällen entnommen wird. Rp Rp Ct tp

= = = =

Ct * t p + S| Bestellpunkt Durchschnittsbedarf pro Tag Vorlaufzeit in Tagen (für Bestellbearbeitung, Lieferzeit und Warenannahme und -einlagerung) Si = eiserner/minimaler Bestand

Dieses Bestellrechnungssystem stellt sicher, dass kurzfristige Bedarfsanstiege nicht zu Produktionsstillstand aufgrund fehlenden Materials führen. Bezüglich des eisernen Bestandes gilt die Daumenregel, er soll so niedrig wie möglich und so hoch wie notwendig sein. Diese Methode ist geeignet, um die Arbeitsintensität auf ein Minimum zu reduzieren, aber sie ist recht unflexibel, wenn Bedarfsschwankungen signifikanter werden. Sie ist geeignet für C-Güter. Die folgende idealisierte Graphik illustriert und fasst diese Methode zusammen: Lager —

Maximum

q

—

Bestellpunkt

—

Eiserner Bestand Zeit

(2)

Bestellrechnunq mit konstanten Intervallen zwischen den Bestellzeitpunkten (Bestellrhythmusverfahren): Für jede Bestellperiode wird zunächst das verfügbare Lager bestimmt, um daraus die vom zukünftigen Primärbedarf der Periode abhängige Menge zu ermitteln, die für die Belieferung der Produktion bis zum nächsten Bestellzeitpunkt eingekauft werden muss. Wie bei der Bestellrechnung mit variablen Intervallen zwischen den Bestellzeitpunkten ist es ratsam, einen gewissen eisernen Bestand zu definieren, um unerwartete Bedarfssteigerungen decken zu können.

77

Supply management

The following chart is designed to illustrate the above method:

(3)

Determining order sizes:

(3.1) Based on warehouse capacity: In this case, the order size corresponds to the quantity necessary to replenish inventory to the maximum. This method can be advantageous when inventory and quantity ordered are just high enough to maintain readiness to deliver provided that demand trends are constant, are as high as necessary to keep up deliverability on condition that the tendency is for demand to remain constant. Unfortunately this method is very theoretical and susceptible to strong fluctuations in demand. It often leads to quite a large number of sometimes very small purchase orders, resulting in high ordering costs and loss of quantity discounts. So use of this method should be limited to goods with low fixed ordering costs, and for which no significant quantity discounts are granted. In addition, no restrictions must exist with regard to the number of deliveries each year. (3.2) Calculating optimal order size: The optimal order size is the quantity with the lowest per-unit costs of procurement, in the narrow sense, and warehousing. One way to determine this quantity is by using sliding economic lot sizes, i.e. comparing procurement costs in the narrow sense plus warehousing costs for various sizes of order. One can assume that the optimal order size has been reached when both are equal. (3.3) Determining order sizes by simulation: Here computer-based simulation methods are used to determine optimal order sizes. Different storage and order policies are tested and compared by means of a special simulation program. The required input data mainly consists of past demand figures or forecast demand figures. Simulation programs for this purpose can be self-written in programming languages such G P S S / H and can be run even on a PC.

Beschaffungsmanagement

77

Die folgende Skizze dient der Veranschaulichung der beschriebenen Methode:

(3)

Bestimmung der Auftragsgröße:

(3.1) Auf der Grundlage der Laoerkapazität: In diesem Fall entspricht die Auftragsgröße der Menge, die notwendig ist, um das Lager wieder voll aufzufüllen. Die Methode kann vorteilhaft sein, wenn Lager- und Bestellmenge genau so groß sind wie notwendig, um die Lieferfähigkeit zu erhalten unter der Bedingung, dass eine Tendenz zu gleichbleibendem Bedarf besteht. Bedauerlicherweise ist diese Methode recht theoretisch und anfällig gegen starke Fluktuation des Bedarfes und führt oft zu einer recht großen Zahl ziemlich kleiner Aufträge, wodurch hohe Kosten der Auftragserteilung entstehen und Mengenrabatte verlorengehen . Als Ergebnis sollte die Anwendung dieser Methode beschränkt werden auf Güter, deren Kosten der Auftragserteilung sehr niedrig sind und für die keine wesentlichen Mengenrabatte gewährt werden. Darüber hinaus darf es keine Restriktionen bezüglich der Anzahl der Lieferungen pro Jahr geben. (3.2) Berechnung der optimalen Auftragsgröße: Die optimale Auftragsgröße ist diejenige Menge, bei der die Summe auf Beschaffungskosten im engeren Sinne und Lagerkosten pro Einheit ein Minimum darstellen. Ein Weg, um diese Menge zu ermitteln, ist die Anwendung gleitenden ökonomischer Auftragsgrößen, z.B. der Vergleich von Beschaffungskosten im engeren Sinne plus Lagerkosten für verschiedene Auftragsgrößen. Es darf angenommen werden, dass die optimale Auftragsgröße erreicht ist, wenn beide Größen gleich sind. (3.3) Bestimmung der Auftragsgröße durch Simulation: Hier werden computerbasierte Simulationsmethoden eingesetzt, um die optimale Auftragsgröße zu bestimmen. Verschiedene Lager- und Auftragsstrategien werden getestet und verglichen vermittels spezieller Computerprogramme. Die erforderlichen Inputdaten bestehen hauptsächlich aus Vergangenheitsbedarfen oder prognostizierten Bedarfswerten. Simulationsprogramme können selbst erstellt werden in Sprachen wie G P S S / H und können sogar auf P C laufen.

78

Supply management

3.5

Purchase and delivery

3.5.1

Purchase

The major objective of purchase is punctual and inexpensive procurement and availability of the required quantity and quality of all material and services needed for operations. Thus, the tasks of purchase can be stated as follows: • Collection of quotations/bids, e.g. by means of: a) Inquiries b) Fairs c) Catalogs d) Directories of suppliers e) Lists of references • Comparison of quotations/bids with regard to: Cost, punctuality, quality and terms of delivery and payment. • Choosing suppliers: Ascertaining the best supplier in terms of prices, quality and reliability, and negotiating framework agreements. • Ordering process: Collecting purchase requisitions and raising collective orders. • Confirmation of order: Comparing the supplier's confirmation with the original order. • Appraising suppliers: With regard to reliability in terms of quality, quantity and punctuality. • Rejections: Goods that are not in accordance with the agreed quality and/or have not been delivered on time may be subject to improvement, a price reduction, or return. The integration of purchasing into the supply process was shown in 3.2.2.

3.5.2

Goods receipt

At the appointed time, the goods are received by the goods receipt department. Quantity is checked against the original order. Then the following tasks have to be done: 1) 2) 3) 4)

Recording of all supplies received in the purchase ledger. Notification of purchase department. If the goods are to be checked for quality, they are passed on to quality control. Otherwise they are sent directly to the warehouse. Deficiencies in quantity and/or quality must be notified to the purchase, disposition and invoice-checking departments to avoid production stoppages and unjustified payment of invoices.

Beschaffungsmanagement

3.5

78

Einkauf und Lieferung

3.5.1 Einkauf Die wichtigste Zielsetzung des Einkaufs ist die pünktliche, preisgünstige Beschaffung und Bereitstellung aller Materialien und Dienstleistungen in der Menge und Qualität, die für die Leistungserstellung erforderlich sind. Deshalb kann die Aufgabe des Einkaufs wie folgt definiert werden: • Einholung von Preisen/Angeboten z.B. mithilfe von: a) Anfragen b) Messen c) Katalogen d) Lieferantenverzeichnissen e) Referenzlisten • Vergleich von Preisen/Angeboten bezüglich: Kosten, Einhaltung von Lieferterminen, Qualität sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen. • Lieferantenauswahl: Bestimmung des besten Lieferanten unter Berücksichtigung von Preisen, Qualität, Zuverlässigkeit und Verhandlung von Rahmenabkommen. • Auftragserteilung: Zusammenstellung der Einkaufsbedingungen und Aufstellung eines Gesamtauftrages. • Prüfung der Auftragsbestätigung: Vergleich der Auftragsbestätigung des Lieferanten mit dem Originalauftrag. • Lieferantenbeurteilung: Mit Bezug auf Zuverlässigkeit, betreffend Qualität, Menge und Pünktlichkeit. • Beanstandungen: Güter, die nicht in Übereinstimmung mit der vereinbarten Qualität und/oder nicht rechtzeitig geliefert wurden, können Gegenstand einer Nachbesserung, Minderung oder zurückgegeben werden. Die Integration der Einkaufsaufgabe in den gesamten Beschaffungsprozess wurde gezeigt unter 3.2.2.

3.5.2 Materialannahme Zu gegebener Zeit werden die Artikel an der Warenannahme angenommen. Durch Vergleich mit den Aufträgen werden die Mengen kontrolliert. Danach müssen folgende Aufgaben erledigt werden: 1) Buchung aller erhaltenen Waren in einem Wareneingangsbuch. 2) Information der Einkaufsabteilung. 3) Wenn Qualitätsprüfung vorgesehen ist, erfolgt Übergabe an die Qualitätskontrolle, andernfalls erfolgt direkte Übergabe ans Lager. 4) Bei Feststellung von mangelhafter Menge und/oder Qualität müssen Einkauf, Disposition und Rechnungsprüfung verständigt werden, um einen Produktionsstillstand und ungerechtfertigte Bezahlung zu verhindern.

79

Supply management

3.5.3

Quality control

Quality control obtains the goods from goods receipt and inspects their quality in accordance with specified test programs. Specifically, quality control is responsible for carrying out the following tasks: 1) 2)

Designing spot checks and drawing up appropriate test programs. Carrying out the actual quality tests, recording results in a test report and deciding whether quality requirements have been fulfilled. Releasing perfect goods for warehousing, subsequent manufacture and payment of related invoices. Barring faulty goods and withholding them from production, informing materials planning and arranging for the purchase department to lodge a complaint for the purpose of price reduction, exchange or rectification.

3) 4)

3.5.4

Invoice checking

The invoice checking workflow can be described as follows: 1) 2) 3)

All purchase invoices are recorded in a ledger. Invoices are compared with the original order for factual correctness. As soon as material receipt and quality are confirmed, invoices are released for payment. Released invoices are passed on to the accounts payable section for logging and subsequent payment. In doing so, any partial deliveries, outstanding supplies and price reductions have to be taken into account.

4)

3.6

Warehousing

3.6.1

Functions

The term warehousing comprises three separate items - the materials stored, the warehouse and warehouse management. More important than these three different meanings of the word, however, are the different functions of warehousing, as follows: •

Storage: This is the major task of storage and facilitates: a) bridging of the time between procurement and manufacturing b) continuous production even with fluctuating demand c) bridging of the time between production and delivery to the customer • Transformation: This function is important for goods requiring a certain period of storage to acquire desired properties (e.g. wine, timber).

Beschaffungsmanagement

79

3.5.3 Qualitätskontrolle Die Qualitätskontrolle erhält die Güter vom Wareneingang und prüft deren Qualität mithilfe spezifizierter Prüfprogramme. Im Einzelnen ist die Qualitätskontrolle für die Erledigung der folgenden Aufgaben verantwortlich: 1) Entwicklung von Stichproben und Vorbereitung von Prüfprogrammen. 2) Ausführung der anfallenden Qualitätsprüfungen, Berichterstattung über die Ergebnisse dieser Prüfungen in Prüfberichten und Entscheidung darüber, ob die Qualitätsanforderungen erfüllt sind. 3) Freigabe einwandfreier Güter für die Einlagerung und anschließende Verarbeitung und Bezahlung. 4) Sperrung mangelhafter Ware mit Zurückhaltung von der Produktion, Information der Disposition und Veranlassung einer Beanstandung bei der Einkaufsabteilung, zwecks Erzielung von Preisnachlass, Wandlung oder Minderung.

3.5.4 Rechnungsprüfung Der Prozess der Rechnungsprüfung kann wie folgt dargestellt werden: 1) Alle Einkaufsrechnungen werden in einem "Rechnungsbuch" dokumentiert. 2) Die Rechnungen werden mit dem zugehörigen Auftrag verglichen und auf Richtigkeit überprüft. 3) Sobald der Empfang der richtigen Menge in einwandfreier Qualität bestätigt wird, werden die Rechnungen zur Bezahlung freigegeben. 4) Freigegebene Rechnungen werden an die Kreditorenbuchhaltung zur Buchung und anschließenden Bezahlung weitergeleitet. Dabei sind Teil- und Nachlieferungen sowie Preisnachlässe zu beachten.

3.6

Lagerhaltung

3.6.1 Funktionen Der Begriff Lager wird in drei verschiedenen Bedeutungen gebraucht, für die gelagerte Ware, für das Lagergebäude und für die Lagerverwaltung. Wichtiger als diese unterschiedlichen Bedeutungen des Begriffs sind aber die verschiedenen Funktionen des Lagers. Diese sind: • Laqerhaltunqsfunktion: Dieses ist eine Hauptaufgabe der Lagereinrichtung und -geräte: a) Überbrückung von Zeitunterschieden zwischen Lieferung und Verarbeitung b) Ermöglichen kontinuierlicher Fertigung auch bei fluktuierendem Bedarf c) Überbrücken von Zeitunterschieden zwischen Fertigung und Lieferung an den Kunden. • Transformationsf u η ktion: Diese Funktion ist wichtig für Güter, die eine gewisse Lagerung benötigen, um gewünschte Eigenschaften zu erlangen (z.B. Wein oder Holz).

80

Supply management • Speculation: Enables the company to benefit from changes in the price of stored goods. • Detailing: Storage of large quantities to be released in small portions over a certain period.

3.6.2

Organization

3.6.2.1 Locations in different areas of responsibility Stores are allocated to different points in the production process, each under the responsibility and control of the manager who is responsible for punctual delivery at that section of the supply chain. The aim is to achieve acceptable compromises between competing goals: minimum capital tie-up, uninterrupted production and punctual delivery to the customers. To achieve these goals, companies usually have: • Warehousing of raw material and other bought-in goods at goods receipt, under supply management • Stocks of semi-finished goods in production workshops under the control and responsibility of production management, and finally • Stocks of finished goods under the control and responsibility of sales management.

3.6.2.2 Workflow organization in warehousing The material flow of stored goods to the cost centers that use them may in principle be organized in two different ways: 1) 2)

Pull system: Cost centers have to order the required material from the warehouse or store. Push system: It is the responsibility of the warehouse issuing section to make the required materials available, or deliver them, to the relevant cost center.

The former system is normally used where Just in Time is practiced. The latter system can be advantageous for use with integrated transport and logistics solutions. However, it can be used only if withdrawals from stock can be planned in advance. Targets of a practical case: • Any item should be storable at any place on the warehouse's multi-level shelving by means of standardized pallets • Computer invoicing • Express deliveries or pick-up from stock in case of urgent need • Compliance with the first in first out (FIFO) principle.

Beschaffungsmanagement

80

• Spekulationsfunktion: Diese befähigt das Unternehmen, von Preisänderungen für die gelagerten Güter zu profitieren. • Detaillierunasfunktion: Diese Funktion wird erfüllt, wenn große Mengen von Gütern eingelagert werden, die in kleinen Mengen über einen gewissen Zeitraum abgegeben werden.

3.6.2

Organisation

3.6.2.1 Standorte in verschiedenen Verantwortungsbereichen Lager werden im Produktionsprozess an verschiedenen Stellen zugeordnet. Jeweils unter der Führungs- und Kontrollverantwortung desjenigen Managers, der verantwortlich für pünktliche Lieferung in dem Segment der Prozesskette ist. Damit sollen gute Kompromisse zwischen den konkurrierenden Aufgaben erreicht werden: minimale Kapitalbindung und kontinuierliche Produktion sowie pünktliche Lieferung an die Kunden. Um diese Aufgaben zu erfüllen, haben Unternehmen üblicherweise: • Wareneingangslager für Rohmaterial und andere zugelieferte Güter unter der Verantwortung des Beschaffungsmanagements • Lager unfertiger Güter in den Werkstätten der Produktion unter der Kontrolle und Verantwortung des Produktionsmanagements und schließlich • Fertigwarenlager unter der Kontrolle und Verantwortung des Verkaufsmanagements.

3.6.2.2 Ablauforganisation in der Lagerhaltung Der Materialfluss von Lagergütern hin zu den verbrauchenden Kostenstellen kann prinzipiell auf zwei verschiedene Weisen gelöst werden: 1) Als Pull/Hol-Svstem: Verbrauchende Kostenstellen haben das benötigte Material vom Lager zu bestellen und möglicherweise abholen zu lassen. 2) Als Push/Brinq-Svstem: Der Ausgabebereich der Lagerabteilung hat pünktlich das erforderliche Material bereit zu stellen, bzw. der empfangenden Kostenstelle zu liefern. Das erstgenannte System wird üblicherweise bei der Realisierung von Just in TimeMethoden angewandt. Das zweite System kann bei integrierten Transport- und Logistiklösungen vorteilhaft sein. Allerdings ist es nur anwendbar, wenn Abrufe vom Lager im Voraus planbar sind. Ziele eines Praxisfalls: • Hochregallager mit Kommissionierung (Zusammenstellung von Lieferungen für Kunden) • Computerfakturierung • Expressbedienung aus Hochregallager • Einhaltung von FIFO (first in, first out) mit Nachweis des Starts der Garantiezeit

81

Supply management

Solution: 1) Each product for delivery/pick-up is assigned a fixed ground-floor palette space, its pick-up point. 2) Computer orders and urgent orders for pick-up are always directed to this location. 3) All incoming products can be stored in any order and moved to the pick-up point according to the FIFO principle when needed. For this, the following criteria must be fulfilled: a) All palettes must be loaded with a single type of product, b) At the time of storage, each pallet is given a removable label indicating the vacant space where it is to be stored. c) After storage, the removable label indicating the place of storage will be taken to the pick-up point for that particular product and visibly fixed there. Sorting the labels in sequence of arrival will ensure adherence to FIFO. 4) For each client (or branch) order, the computer generates and prints pick-up lists indicating where each product can be picked up in the store. 5) The product will be picked up from that place. 6) The next stage is to collect the data for proof of delivery, invoicing and if applicable guarantee-period monitoring a) Order number b) Quantity of each product and product series number 7) A delivery note and invoice for collection are drawn up. If the goods are supplied to the companies own branches, only a delivery note and no invoice is required.

Multilevel shelf storage Level 4

2

3

3

4

214

324

LJ

Mobile labels

Beschaffungsmanagement

81

Lösung: 1) Jedes Produkt erhält festen Parterre-Palettenplatz für Auslieferung/Kommissionierung. 2) Computer- und Expressaufträge werden zur Entnahme stets an diese Adresse verweisen. 3) Alle eingehenden Produkte können beliebig eingelagert werden und bei Bedarf nach FIFO zur Ausgangsadresse geschafft werden. Voraussetzung ist, dass a) Paletten zusammengestellt werden mit nur einem Produkt, b) diese Paletten jeweils eine Plakette erhalten, die anzeigt, an welchem freien Lagerplatz einzulagern ist, c) nach Einlagerung diese Plakette am Platz der Auslieferadresse (sichtbar) so abgelegt wird, dass FIFO gewährleistet wird (z.B. links- oder rechtsbündig) 4) Computer druckt für jeden Auftrag (Kunde oder Filiale) je Produkt eine Position mit Auslieferadresse des jeweiligen Produktes im Lager. 5) Dort wird die Sendung geholt. 6) Dann erfolgt die Datenerfassung für Liefernachweis, Fakturierung und unter Umständen Garantiezeitüberwachung. a) Auftragsnummer b) Menge je Produkt und Produkt-Kennnummer für jede Einheit 7) Erstellung eines Lieferbeleges und der Faktura für das anschließende Inkasso. Bei Lieferung an eigenen Niederlassungen nur Liefernachweis ohne Faktura.

Das chaotische Lager

Plaketten

82

Supply management

3.6.3

Storage costs

Optimization of storage costs and efficient organization of storage are the major problems of warehousing The key cost items relating to warehousing are: • • • • • • •

3.6.4

Interest costs Personnel costs Energy costs Costs of storage space Costs of storage and transportation equipment Costs of non-productive material Hazard costs or insurance premiums.

Materials accounting

The main purpose of materials accounting is the arithmetical valuation of changes in material inventory and of material inventory itself. A comparison of expected quantities and actual quantities is made by means of stocktaking. The following methods can be used to value a company's inventory: • Valuation at average acquisition cost: This involves calculating the average acquisition cost, which equals the weighted arithmetic mean of all purchases of the item concerned. • Valuation at moving mean prices: The average acquisition cost is revised after every change in inventory. • Valuation by FIFO (first-in. first-out method): This method is used if the goods that were purchased first will also be the first to be consumed (e.g. perishable goods). The stock on hand at the end of the period is thus valued at the acquisition cost of the items that were purchased most recently. • Valuation by LIFO method (last-in, first-out method): This method is used if the goods that were purchased most recently will be the first to be consumed (e.g. bulk material). The stock on hand at the end of the period is thus valued at the acquisition cost of the items that were purchased first. • Valuation by HIFO (highest-in. first-out method): This method is used if the most expensive goods will be the first to be consumed. The stock on hand at the end of the period is thus valued at the lowest acquisition cost of the item in question. The results are reported to the financial accounting section.

Beschaffungsmanagement

3.6.3

82

Lagerkosten

Die Optimierung der Lagerkosten und eine effiziente Lagerorganisation sind die Hauptprobleme der Lagerhaltung. Die wichtigsten Kostenpositionen in Verbindung mit der Lagerhaltung sind: • • • • • • •

3.6.4

Zinskosten Personalkosten Energiekosten Kosten der Lagerfläche Kosten für Lager- und Transportgerät Kosten für Gemeinkostenmaterial Wagniskosten oder Versicherungsprämien.

Material-(Lager-)Buchhaltung

Die Materialbuchhaltung dient der rechnerischen Erfassung der Materialzu- und -abgänge und des Materialbestandes im Lager. Sie ist eine Hilfsbuchhaltung, und innerhalb der Materialwirtschaft ist sie im Wesentlichen eine Kontrollrechnung. Mithilfe der Inventur (permanent oder Stichtag) ermöglicht sie einen mengenmäßigen Soll-Ist-Vergleich. Die Bewertung des Lagerbestandes kann nach folgenden Methoden durchgeführt werden: • Bewertung zu durchschnittlichen Anschaffunqskosten: Man rechnet einen Durchschnittspreis als gewogenes arithmetisches Mittel aus allen Einkäufen einer Waren- oder Rohstoffart, deren Einheiten im Wesentlichen gleichartig sind und ungefähr die gleiche Preislage haben. • Bewertung zu gleitenden Durchschnittspreisen Die durchschnittlichen Anschaffungskosten werden laufend, d.h. nach jedem Zugang, neu ermittelt. • Bewertung nach der FIFO-Methode (first in. first out) Die zuerst erworbenen Materialarten werden auch zuerst verbraucht. Endbestand wird mit den Anschaffungskosten der zuletzt beschafften Güter bewertet. • Bewertung nach der LIFO-Methode (last in. first out) Die zuletzt beschafften Güter werden zuerst verbraucht. Endbestand wird mit den Anschaffungskosten der zuerst beschafften Güter bewertet. • Bewertung nach der HIFO-Methode (highest in. first out) Die teuersten Güter werden zuerst verbraucht. Endbestand wird mit den Niedrigst-Wertansätzen bewertet. Die Ergebnisse werden der Finanzbuchhaltung übermittelt.

83

3.7

Supply management

Key indicators of supply management

The following ratios are designed to provide information about the efficiency of several materials management function, thus constituting a helpful instrument for the controlling department. Calculating these ratios as one basis for efficient inventory and logistics controlling is particularly uncomplicated if the required information can be obtained from an integrated computer-integrated manufacturing (CIM) database.

3.7.1

Degree of readiness for delivery Promptly processed requisitions per annum * 100 [%] Requisitions per annum

3.7.2

Average inventory Opening inventory for the year + 12 monthly closing inventories [Currency] 13

3.7.3

Annual turnover of inventory Annual consumption Average inventory

3.7.4

Average duration of storage Average inventory * 360 [days] Total material cost per annum

3.7.5

Indicator of materials management efficiency Average capital tied up in material inventory and finished products over a given period * 100 [%] Production cost or purchase cost of period sales

3.7.6

Material overheads rate Material overheads

needed for price calculation * 100 [%]

Direct material

83

Beschaffungsmanagement

3.7

Wichtige Kennzahlen der Materialwirtschaft

Die folgenden Kennzahlen werden gebildet, um Informationen über die Effizienz der verschiedenen Funktionen des Materialmanagements zu liefern. Sie sind ein hilfreiches Instrument für das Controlling. Die Kalkulation dieser Kennzahlen für effizientes Bestands- und Logistik-Controlling ist nicht schwierig, wenn die erforderlichen Informationen von einer integrierten Datenbank für Computer integrated manufacturing bereitgestellt werden.

3.7.1

Bedarfsservice (= Lieferbereitschaftsgrad) Anzahl der sofort bedienten Anforderungen pro Jahr

* 100 [%]

Gesamtzahl der Anforderungen pro Jahr

3.7.2

Durchschnittlicher Lagerbestand Jahresanfangsbestand +12 Monatsbestände

[Währung]

13

3.7.3

Umschlagshäufigkeit Jahresverbrauch durchschnittlicher Lagerbestand

3.7.4

Lagerdauer (in Tagen) durchschnittlicher Lagerbestand * 360 [Tage] Gesamtmaterialkosten DM/Jahr

3.7.5

Kennzahl für die Effizienz der Materialwirtschaft durchschnittliche Gesamtkapitalbindung einer Periode in Materialbeständen inkl. Fertigerzeugnisse * 100 [%] Einstandswerte des Periodenumsatzes

3.7.6

Materialgemeinkostensatz Materialgemeinkosten Fertigungsmaterialwert

100 [%]

benötigt für die Vorkalkulation von Preisen

84

3.7.7

Supply management

Transport capacity take-up Transported quantity * 100 [%] Transport capacity

3.7.8

Appraisal of suppliers Number of faulty supplies (punctuality, quality and/or quantity) * 100 [%] Number of supplies

3.8

Computer support in supply management

Modern strategies of procurement and production depend on short lead times and a high degree of supplier reliability in terms of quality and punctuality. To increase procurement efficiency, the responsible specialist staff should be relieved of routine work that can be done faster and more accurately by a computer.

3.8.1

Objectives

With effective computer support, it is possible to achieve the following objectives: 1) Reduction in inventory by: • Minimization of throughput times • Optimal order sizes • Short-term procurement with information system at supplier's premises 2) Reduction in materials planning errors by: • Exact ascertainment of data • Reduction of deficiency costs • Optimization of ordering 3) Reduction in expenditure on planning and materials disposition personnel by: • Avoidance of redundant files • ABC analysis • Optimal use of reordering systems 4) Optimization of warehousing workflow by: • Stocktaking support • Reliable valuation • Creation of issue lists to supplement the items released for assembly.

84

Beschaffungsmanagement 3.7.7

Nutzungsgrad der Transportmittel transportierte Menge * 100 [%] Transportkapazität

3.7.8

Termln-/Mengen-/Qualitätstreue des Lieferanten Anzahl der beanstandeten Lieferungen Termin / Qualität / Menge * 100 [%] Zahl der Lieferungen

3.8

Computerunterstützung im Beschaffungsmanagement

Moderne Beschaffungs- und Fertigungsstrategien setzen kürzeste Lieferzeiten bei hoher Termin- und Qualitätstreue voraus. Die Kostenoptimierung fordert für die Beschaffung den günstigsten Preis. Für eine präzise Abwicklung der Beschaffung muss der Sachbearbeiter von allen Routinearbeiten entlastet bzw. befreit werden, die der Computer exakter und schneller erledigen kann.

3.8.1 Ziele Durch effizienten Computereinsatz ist es möglich, folgende Ziele zu erreichen: 1) Senkung der Bestände durch: • Minimierung der Durchlaufzeiten • Optimale Bestellmengenbildung • Schnellere Beschaffung 2) Reduzierung von Dispositionsmängeln durch: • Exakte Datenermittlung • Abbau von Fehlmengenkosten • Bestelloptimierung 3) Reduzierung von Personalaufwand in Planung und Disposition durch: • Vermeidung von Mehrfachkarteien • ABC-Analyse • Optimale Anwendung von Bestellverfahren 4) Optimierung von Arbeitsabläufen im Lager durch: • Inventurunterstützung • Einwandfreie Bewertung • Erstellung von Ausgabelisten, d.h. Komplettierung von Bereitstellmengen zur Montage (Lagerarbeiter erhält Listen mit Artikel, Menge und Lagerort).

85

Supply management

3.8.2

Preparing supply management for integrated computerization

The most important criterion for integrated computer usage is the definition of appropriate data structures and interfaces, so that all relevant operating information and processes can be modeled within the computer system. Therefore an accurate analysis and optimization of the current organizational structure is a fundamental prerequisite. A good computer system does not improve a bad organization, it only reveals its flaws. As a result, the preparation of materials management for computerization should be done in four phases: 1) 2) 3) 4)

Drawing up of an information flowchart and ensuring a distinct functional organization of materials management. Efficiency analysis including fact-finding, plus specification and prioritizing of computerization aims. Defining performance standards for the computer system in the form of a specification, and purchase of appropriate software. Gradual implementation, with a time schedule for the introduction of individual sub-functions.

Beschaffungsmanagement 3.8.2

85

Vorbereitung des Beschaffungsmanagements auf integrierten Computereinsatz

Die wichtigste Voraussetzung für integrierte Computernutzung ist die Definition geeigneter Datenstrukturen und Interfaces, damit alle relevanten Informationsabläufe und technischen Prozesse im Computer abgebildet werden können. Dafür ist eine exakte Analyse und Optimierung der gegenwärtigen Organisationsstruktur grundlegend wichtig. Ein gutes Computersystem verbessert nicht eine schlechte Organisation. Es enthüllt nur seine Fehler, deshalb sollte die Vorbereitung des Materialmanagements für den Computereinsatz in vier Phasen realisiert werden: 1) 2) 3) 4)

Entwicklung eines Informationsablaufdiagramms und Sicherstellung einer exakt funktionalen Organisation des Materialmanagements. Analyse der Effizienz mit Faktensammlung sowie Definition und Prioritätenbildung der Aufgaben für den Computereinsatz. Definition von Leistungsstandards für den Computereinsatz in einer Spezifikation, um die geeignete Software zu beschaffen. Schrittweise Einführung mit Zeitplan unter Angabe der einzelnen Teilfunktionen.

86

3.9

Supply management

Test your understanding

Yes Question No. 1 The aims of supply management are: Optimization of procurement • costs, high readiness for delivery and optimization of the capital tie-up in warehousing.

No

•

•

•

•

•

A goods should be purchased based on future demand, in order to save interest costs.

•

•

5

Goods classified as A and Ζ should be delivered just in time.

6

Investigation of the procurement market can be done by direct and indirect market research.

• •

• •

7

The procurement plan can be deduced directly from the sales plan.

•

•

8

Gross demand does not allow for inventory, delivery commitments and anticipated supplies. It can be primary, secondary or tertiary.

•

•

9

Material requirement can be determined either on the basis of demand or on the basis of consumption.

•

•

10 Warehouses or stores should be filled to maximum capacity if purchase is carried out at fixed intervals.

•

•

11 A reordering system with varying intervals between ordering dates is adequate for A-goods.

•

•

12 Order dates are determined by the purchase department in agreement with the chosen supplier.

•

Π

13 Quality control obtains the goods from the supplier and inspects their quality in accordance with defined test programs.

•

Π

14 Invoice checking compares invoices to the original order for factual correctness. As soon as material receipt and quality are confirmed, invoices are released for payment.

•

•

15 The following objectives can be achieved by supply management computerization: Reduction in inventory, reduction of defects in materials planning, removal of organizational flaws and optimization of the warehousing workflow.

•

•

2

ABC analysis classifies inventory goods according to their annual value of consumption.

3

The choice of suppliers should be made taking into account to prices and quality.

4

Answers: (incomplete statements should be answered "no".) 1 yes 9 yes

2 yes 10 no

3 no 11 no

4 yes 12 no

5 no 13 no

6 yes 14 yes

7 no 15 no

8 yes

86

Beschaffungsmanagement

3.9

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr. Fragen 1 Die Ziele des Beschaffungsmanagements sind: Optimierung der Beschaffungskosten, hohe Lieferbereitschaft und Optimierung der Kapitalbindung im Lager. 2

ABC-Analyse klassifiziert die Lagergüter nach ihrem Jahresverbrauchswert.

3

Die Wahl von Lieferanten sollte Preise und Qualität berücksichtigen.

4

Α-Güter sollten abhängig vom zukünftigen Bedarf gekauft werden, um Zinskosten zu sparen.

5

Als A- und Z-Güter klassifizierte Waren sollten Just in Time geliefert werden.

6

Die Untersuchung des Beschaffungsmarktes kann als primäre und als sekundäre Marktforschung durchgeführt werden.

7

Der Beschaffungsplan kann direkt abgeleitet werden aus dem Verkaufsplan.

8

Bruttobedarf berücksichtigt nicht Bestände, Kunden gegebene und von Lieferanten erhaltene Lieferzusagen. Er kann sein Primär-, Sekundär- oder Tertiärbedarf.

9

Materialbedarf kann bestimmt werden entweder bedarfsabhängig oder verbrauchsabhängig

10 Das Lager sollte bis zur maximalen Kapazität aufgefüllt werden, wenn Bestellungen in konstanten Intervallen vorgenommen werden. 11 Das Bestellsystem mit variablen Intervallen zwischen den Bestellzeitpunkten ist geeignet für A-Güter. 12 Die Bestimmung von Bestellzeitpunkten wird vom Einkauf vorgenommen in Übereinstimmung mit dem gewählten Lieferanten. 13 Qualitätskontrolle erhält die Güter vom Lieferanten und inspiziert deren Qualität in Übereinstimmung mit definierten Testprogrammen. 14 Rechnungsprüfung vergleicht Rechnungen mit dem Originalauftrag bezüglich der tatsächlichen Korrektheit. Sobald Materialempfang und Qualität bestätigt sind, werden sie frei gegeben zur Bezahlung. 15 Die folgenden Ziele können erreicht werden durch Computerunterstützung im Beschaffungsmanagement: Lagerreduzierung, Reduzierung von Dispositionsfehlern, Behebung organisatorischer Mängel und Optimierung des Arbeitsflusses im Lager.

Ja

Nein

•

•

• •

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Antworten: 1 ja 9 ja

2 ja 10 nein

3 nein 11 nein

4 ja 12 nein

5 nein 13 nein

6 ja 14 Ja

7 nein 15 nein

8 ja

•

87

4

Operations management

Operations management

This chapter deals with:

Produktionsmanagement

4

Produktionsmanagement

Dieses Kapitel behandelt:

87

88

Operations management

4.1

Task

4.1.1

Aim of the chapter

The following chapter deals with the following subjects: • The tasks of a manufacturing company, its organization and different kinds of production processes • The basic manufacturing data, which are the technical drawing, different types of bills of material and the routing, especially how a routing is created • How to draw up a corporate production program • The tasks of production planning and control, especially scheduling, capacity planning and shop floor control • The role of quality management in a company, its tasks and computerization possibilities • The role of PPC systems in manufacturing enterprises, their components and tasks • The use of further C technologies in manufacturing (e.g. CAD/CAM).

4.1.2

Task and aims of operations management

The aim of production companies is to make material or non-material products, i.e. goods and services. The production process has to be carried out combining different production resources. Since these production resources are limited they have to be used very carefully and sensibly. The aim of production is to generate goods and services under the given market circumstances as economically as possible. Market characteristics include the following: • The change from a seller's to a buyer's market • Characteristic demands of present-day customers are high quality, the ability to deliver at short notice and at competitive prices • Rising wages and loan capital interest as key cost factors further aggravate the production situation. Production companies respond by: • Minimizing investment in production equipment by optimizing its use • Minimizing the amount of capital in circulation by optimizing the flow of materials and warehousing. Further conditions affecting a company's production division are: • Corporate goals and policy, combined with opportunities • Customer demands and changes in demand • Relevant statutory regulations • Competitor behavior.

Produktionsmanagement

4.1

88

Aufgabenstellung

4.1.1 Gegenstand des Kapitels Dieses Kapitel behandelt folgende Inhalte: • Die Aufgaben eines Fertigungsunternehmens, seine Organisation und die verschiedenen Arten von Produktionsprozessen • Die Basisdaten für die Fertigung, nämlich die technischen Zeichnungen, die verschiedene Arten von Stücklisten und die Arbeitspläne, besonders, wie ein Arbeitsplan entsteht • Wie der Produktionsplan für ein Unternehmen erstellt wird • Die Aufgaben der Produktionsplanung und -Steuerung, insbesondere Auftragsterminierung, Kapazitätsplanung sowie Fertigungsveranlassung und -Überwachung • Die Rolle des Qualitätsmanagements im Unternehmen, seine Teilaufgaben und die Möglichkeiten, diese durch elektronische Datenverarbeitung zu unterstützen • Die Rolle von Produktions-Planungs- und Steuerungs- (PPS)-Systemen in der Fertigung, ihre Teilaufgaben und Module • Den Einsatz weiterer C-Techniken in der Fertigung, wie CAD/CAM.

4.1.2 Aufgaben und Ziele des Produktionsmanagements Das Ziel von Fertigungsunternehmen ist die Herstellung materieller und immaterieller Produkte, d.h. von Gütern und Dienstleistungen. Dieser Produktionsvorgang wird durch die Kombination der verschiedenen Produktionsressourcen ausgeführt. Weil diese Ressourcen begrenzt sind, muss ihre Nutzung sorgfältig und behutsam erfolgen. Das Produktionsziel, die Herstellung von Gütern und Diensten, muss unter den gegebenen Rahmenbedingungen des Marktes so wirtschaftlich wie möglich erfolgen. Die Merkmale des Marktes sind unter anderem folgende: • Der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt • Typische Leistungsmerkmale, die heute von Kunden gefordert werden, sind hohe Qualität und die Fähigkeit, kurzfristig zu wettbewerbsfähigen Preisen zu liefern • Steigende Löhne sowie Zinsen auf Fremdkapital erschweren als wichtige Kostenfaktoren die Situation der Produktion. Die Reaktionen der Produktionsunternehmen darauf sind: • Minimierung der Investitionen in Produktionsanlagen durch Optimierung der Anlagennutzung • Minimierung der Kapitalbindung im Materialumlauf durch Optimierung von Materialfluss und Lagerhaltung. Zusätzliche Bedingungen für den Produktionsbereich eines Unternehmens sind: • Die Unternehmensziele und -politik kombiniert mit den Möglichkeiten • Die Nachfrage der Kunden und die Veränderung der Nachfrage • Relevante gesetzliche Vorschriften • Das Verhalten der Konkurrenz.

89

Operations management

4.2

Production resources, organization and process

4.2.1

Production resources

The task of management is to determine corporate aims and policy and to implement them. In addition, management has to lead the company. Technical planning has to plan among other things: • The company's production equipment • The products • The production program • The operations schedule • The quality assurance.

4.2.2 Organization of small- or medium-sized companies Typical of the organizational structure of small and medium-sized companies is the small number of levels in the hierarchy. Since they have a smaller workforce, the division of labor is not as developed as in big companies. In small-scale enterprises, production is a main department, and is not usually divided into smaller sections. The workers plan their own work and carry it out. Medium-sized companies are divided into a technical and a commercial division, as illustrated in the following chart1:

1

Taken from: Steinbuch, Olfert, Fertigungswirtschaft, Ludwigshafen, 1993, p. 3 2

Produktionsmanagement

4.2

Ressourcen, Organisation und Prozess der Produktion

4.2.1

Produktionsressourcen (bekannt als Produktionsfaktoren)

89

Die Aufgabe des Managements ist es, die Ziele und Politik der Unternehmung zu definieren und umzusetzen. Darüber hinaus hat das Management das Unternehmen zu führen. Technische Planung hat unter anderem zu planen: • Die Produktionsausrüstung • Die Produkte • Das Produktionsprogramm • Die Kapazitätsterminierung • Die Qualitätssicherung.

4.2.2 Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen Die geringe Zahl hierarchischer Ebenen ist typisch für kleine und mittlere Unternehmen. Wegen der begrenzten Zahl an Mitarbeitern ist die Arbeitsteilung geringer als in Großunternehmen. In kleinen Produktionsunternehmen ist die Fertigung eine Hauptabteilung, die nicht weiter in kleinere Abteilungen aufgegliedert ist. Die Arbeiter planen ihre Arbeit selbst und führen diese auch aus. In mittleren Unternehmen findet man oft eine Unterteilung in einen technischen und einen kaufmännischen Bereich, wie das folgende Organigramm zeigt1:

1

Entnommen aus: Steinbuch, Olfert, Fertigungswirtschaft, Ludwigshafen, 1993, p. 32

90

Operations management

The division of labor is more developed than in small companies so that the production department is further divided, e.g. into two main subdivisions, operations planning and scheduling, and manufacturing. The typical production structure of a medium-sized company with several hierarchical levels may look like this:

4.2.3 Methods for reducing manufacturing costs • Optimizing the flow (among other things by splitting, overlapping of manufacturing orders and reducing transfer times) • Standardization of products and parts with the help of standard parts, reduction in range of models and development of modular products • Product optimization through value analysis • Investment planning through feasibility studies.

4.2.4 Organization of the manufacturing process The features of a product or production program and the quantity produced essentially determine the manufacturing technology and process: Differentiation of the manufacturing process by quantity produced • Customized production: Only one product is manufactured at a given time or in a given period (e.g. shipbuilding). • Serial production: One or several products are manufactured in specific batch sizes for one order.

Produktionsmanagement

90

Die Arbeitsteilung ist höher entwickelt als in kleinen Unternehmen, so dass der Produktionsbereich weiter strukturiert ist, z.B. in zwei Hauptbereiche, nämlich die Fertigungsplanung und -Steuerung einerseits und die Fertigung andererseits. Die typische Struktur des Produktionsbereiches einer mittleren Unternehmung mit mehreren hierarchischen Ebenen könnte wie folgt aussehen:

4.2.3

Methoden zur Senkung der Herstellkosten

• Optimierung des Fertiqunqsflusses (unter anderem durch Splittung, Überlappung von Fertigungsaufträgen und Reduzierung von Transferzeiten) • Standardisierung von Produkten und Teilen (durch Einsatz von Standardteilen und Reduzierung der Typenvielfalt sowie modularen Produktaufbau • Produktoptimierung durch Wertanalvse • Investitionsplanung mit Wirtschaftlichkeitsanalvse.

4.2.4 Organisation des Fertigungsprozesses Die Merkmale eines Produktes oder Produktionsprogrammes und die Produktionsmenge bestimmen wesentlich Fertigungstechnologie und -prozess: Unterscheidung des Fertigungsprozesses entsprechend der Fertigungsmenge • Kundenspezifische Einzelfertigung: Zu einem gegebenen Zeitpunkt oder in einer bestimmten Periode wird nur eine Produkteinheit gefertigt (z.B. im Schiffbau). • Serienfertigung: Ein oder mehrere Produkte werden für einen Auftrag in bestimmter Losgröße gefertigt.

91

Operations management • Special forms of serial production: Production of different versions of the same product: One or several raw materials are used to produce different versions of one product (e.g. in a brewery). Batch production: Despite an identical production process, different input materials produce different product outcomes (e.g. in the steel industry). • Mass production: Manufacturing of large quantities of a product (e.g. cigarettes).

Differentiation of the manufacturing process by production flow • Workshop production: Machines doing the same kind of work are concentrated in one workshop (e.g. drilling or galvanizing equipment) • Continuous production: Work centers and equipment are arranged according to workflow to minimize transport times • Assembly-line production: Parts are transported along assembly lines continuously or at a given time. Other forms of production • Group production: This is a combination of workshop production and continuous production. It aims to combine the advantages of both methods. The machinery needed for a particular production section is assembled into a group and arranged according to the principle of continuous production. • Construction-site manufacturing: Not the parts, but the production equipment and workers are transferred between different operations (typical of construction sites).

4.3

Basic manufacturing data

The three basic elements of manufacturing are: 1) Technical drawings 2) Bills of materials and 3) Routings

4.3.1 Technical drawings The technical drawing is the graphical representation of a product and is prepared in the design and construction department. Several kinds of drawings exist for each product, depending on what they are used for. For illustrating the function of a product, for example, one does not need the precision of a single part drawing, but only an outline drawing. Component drawings illustrate the different components of a product. The single-part drawing is the most detailed, comprising one single item. It also includes data on the material to be used, tolerances or surface conditions.

Produktionsmanagement

91

• Spezialformen der Serienfertigung: Fertigung verschiedener Typen eines Produktes: Ein oder verschiedene Materialien werden eingesetzt, um unterschiedliche Versionen eines Produktes zu erzeugen (z.B. Bier). Charqenfertigung: Trotz gleicher Fertigungsprozesse variiert das Fertigungsergebnis mit dem eingesetzten Material (z.B. Stahl). • Massenfertigung: Herstellung großer Mengen eines Produktes (z.B. Zigaretten). Unterscheidung des Fertigungsprozesses entsprechend des Fertigungsablaufes • Werkstattfertigung: Konzentration von Maschinen für gleichartige Arbeiten in einer Werkstatt (z.B. Anlagen zum Bohren oder Galvanisieren) • Kontinuierliche Fertigung: Die Bearbeitungszentren und Anlagen werden dem Arbeitsablauf entsprechend angeordnet, um die Transportzeiten zu minimieren • Fließbandfertigung: Teile werden kontinuierlich oder zu bestimmter Zeit an ein Fließband angeliefert. Andere Fertigungsformen • Gruppenfertigung: Dies ist eine Kombination von Werkstatt- und kontinuierlicher Fertigung. Sie zielt darauf, die Vorteile beider Methoden zu verbinden. Die Maschinen, die für einen bestimmten Fertigungsabschnitt benötigt werden, werden in einer Werkstatt zusammengefasst und nach den Regeln kontinuierlicher Fertigung angeordnet. • Baustellenfertigung: Zwischen den verschiedenen Fertigungsabschnitten wird nicht das Produkt bewegt, sondern werden die Betriebsmittel und Fachkräfte an der Baustelle ausgetauscht. (Typisch für Baustellen).

4.3

Basisdaten für die Fertigung

Für die 1) 2) 3)

Fertigung bestehen drei Basiselemente: Technische Zeichnungen Stücklisten und Arbeitspläne

4.3.1 Technische Zeichnung Die technische Zeichnung ist die graphische Darstellung des Produktes und wird in der Konstruktionsabteilung erstellt. Für jedes Produkt gibt es verschiedene Arten von Zeichnung abhängig von ihrem Verwendungszweck. Für die Darstellung der Funktion eines Produktes benötigt man beispielsweise nur eine Übersichtszeichnung und nicht die Präzision des Einzelteils. Die Einzelteilzeichnung ist die am stärksten detaillierte Zeichnung. In ihr findet man auch die Daten über das eingesetzte Material oder Daten über Toleranzen und Oberflächenbeschaffenheit.

92

Operations management

4.3.2

Bill of materials

A bill of materials is the representation of a product in the form of a list. In this list all the components of the product are listed and quantities detailed. In addition to this structural data, a bill of materials can include the following information: •

Information about the design engineer, the date of design, date of amendment of period of validity of the bill of quantities.

•

Each material is given a material number for identification purposes. O n e can also identify whether a part is active or inactive, which means that it is not in use at the moment. • T h e following information on materials is normally given in a bill of materials: type of material, storage location, ordering point, A B C classification, supplier. T h e price may also be included. O n e can distinguish between several types of bills of materials which differ in structure: Bills of materials (BOM)

Sample product: Ρ = Product C = Mudule P1 - P3 = Parts

Ρ

1 χ C1

2 χ C2 2 χ P3

1 χ P1

3 χ P2

Single-level bill of materials: A single-level bill of materials shows only the first subordinate level of a product or components. Modules used several times in a product are only documented once, for the sake of simplicity. For products with several product levels you need several single-level bills of materials. T h e great advantage of single-level bills of materials is that making changes requires less effort because modules that occur several times have to be changed only once. In these days of electronic data processing, single-level bills of materials are usually used to store a product because they require little storage space and product modifications are easy to handle. O n e disadvantage is the difficulty of modeling the whole product quickly if identical components are repeated but only documented once. But with the help of a computer one can create structural bills of materials out of single-level bills of materials.

Produktionsmanagement

92

4.3.2 Stücklisten Eine Stückliste ist die Darstellung des Produktes als Liste. In dieser Liste werden alle Komponenten des Produktes und deren Mengen aufgeführt. Über diese Strukturdaten hinaus enthält die Stückliste weitere Daten: • Sie kann Angaben enthalten über den Konstrukteur, das Konstruktionsdatum, Datum einer Änderung oder Gültigkeitsdauer der Stückliste. • Für jedes Material ist zum Zweck der Identifizierung eine Materialnummer vergeben. Man kann ferner erkennen, ob eine Teil aktiv oder inaktiv ist, was bedeutet, dass es gegenwärtig nicht im Einsatz ist. • Die folgenden Informationen werden normalerweise in der Stückliste aufgeführt: Materialtyp, Lagerort, Bestellpunkt, ABC-Klassifikation, Lieferant. Auch der Materialpreis kann aufgeführt werden. Es gibt verschiedene Stücklistenarten, mit unterschiedlichen Strukturen:

Baukastenstückliste: In einer Baukastenstückliste wird jeweils nur die erste untergeordnete Ebene eines Produktes oder einer Komponente abgebildet. Komponenten, die mehrfach in einem Produkt vorkommen, werden zur Vereinfachung nur ein Mal dokumentiert. Für Produkte mit mehreren Produktebenen benötigt man mehrere Baukastenstücklisten. Der große Vorteil von Baukastenstücklisten ist, dass der Arbeitsaufwand für Änderungen relativ niedrig ist, weil mehrfach wiederkehrende Baugruppen nur ein Mal geändert werden müssen. Heute, der Zeit der elektronischen Datenverarbeitung, werden meistens Baukastenstücklisten für die Produktdokumentation eingesetzt wegen ihres geringen Speicherbedarfes und der einfachen Handhabung von Produktmodifikationen. Ein Nachteil besteht darin, dass es schwierig ist, schnell die gesamte Produktstruktur abzubilden, in der mehrfach gleichartige Module vorkommen, die nur ein Mal dokumentiert sind. Aber im Zeitalter des Computers kann man mit dessen Hilfe eine Baukastenstückliste in eine Strukturstückliste umwandeln.

Operations management

93

Single-level bill of materials for the above sample product:

Structural bill of materials: A structural bill of materials includes the whole structure of a product. It lists all production levels with all components and materials at each level. One can obtain a good overview of a product because of the detailed description, but changes may involve a great deal of effort because repeat parts have to be changed individually. Summarized bill of materials: This just enumerates all components or parts of a product. It does not enable one to identify the product structure, because different production levels are not displayed, and components and parts that are used several times are listed together in one position. The expenditure of effort on making changes is low, but information on the product structure and organization of production is zero. This BOM is mainly of use for materials management. Product Ρ Quantity Description 1 C1 C2 2 1 P1 P2 3 2 P3

Variant bill of materials: This is used to describe several products differing only slightly in structure or in the materials used.

Produktionsmanagement

93

Baukastenstückliste für das obige Produktbeispiel:

Strukturstückliste: Eine Strukturstückliste bildet die gesamte Produktstruktur ab. Sie listet alle Produktebenen mit deren Komponenten/Baugruppen und Teile. Man erhält aufgrund der detaillierten Darstellung einen guten Überblick, aber Änderungen können großen Arbeitsaufwand verursachen, weil Wiederholteile an ihren verschiedenen Plätzen verändert werden müssen. Menqenübersichtsstückliste: Diese ist nur eine vollständige Auflistung aller Komponenten und Teile eines Produktes. Man kann die Struktur eines Produktes nicht erkennen, weil unterschiedliche Produktebenen nicht ausgewiesen werden und Komponenten und Teile, die mehrfach verwendet werden, in einer Position zusammen aufgeführt werden. Der Aufwand für die Durchführung von Änderungen ist niedrig, aber die Informationen über Produktstruktur und Organisation der Produktion sind null. Mengenübersichtsstücklisten können hauptsächlich im Materialmanagement eingesetzt werden. Produkt Ρ Beschreibung Menge C1 1 C2 2 P1 1 P2 3 P3 2

Variantenstückliste: Sie wird für die Darstellung von verschiedenen Produkten eingesetzt, die sich in ihrer Struktur oder dem Materialeinsatz nur wenig unterscheiden.

94

Operations management

One can also differentiate between bills of materials on the basis of the purpose for which they are used: • The design bill of materials is used in the design department. It contains all technical data and all information required for design engineering • The procurement bill of materials which separates the components of a product into components that have to be manufactured and those which have to be procured • The manufacturing bill of materials which is part of the workshop documentation and contains all information for manufacturing a product • The costing bill of materials which is required for costing a certain product. Costing may not require all elements to be listed. Components may be enough. Where-used lists: Where-used lists show in which products and quantities a certain material or component is required. This type of list enables one to answer, e.g. the following questions: • The consequences of changes in a certain lower-level product. Which end products are affected by modifications to parts or components further down the line ? • The consequences of late deliveries. Which products will be affected and will not be able to be manufactured? • The consequences of price increases. Which products will be affected and will be more expensive?

4.3.3

Routings

Routings are created during operations planning. The routing for each material or product specifies how one unit is manufactured. This means that each individual manufacturing step is described. A routing contains the following information: • Individual operations • Sequence of the operations • Work shops and type of machines involved • Time allowed for each operation, including workers' wage rate.

Produktionsmanagement

94

Man unterscheidet ferner Stücklisten nach Aufgaben, für die sie eingesetzt werden: • Die Konstruktionsstückliste· die im Konstruktionsbereich eingesetzt wird, sie enthält alle technischen Daten und alle Informationen, die für die Konstruktion benötigt werden • Die Bedarfsermittlunqsstückliste, die die Baugruppen eines Produktes unterteilt in solche, die beschafft und solche, die selbst hergestellt werden müssen • Fertigungsstückliste. die Teil der Auftragspapiere der Fertigung ist und Informationen enthält, die für die Fertigung des Produktes benötigt werden • Die Kalkulkulationsstückliste. die benötigt wird, um eine bestimmtes Produkt zu kalkulieren. Dabei werden nicht alle Elemente notwendig, Unterscheidung nach Baugruppen kann genügen. Teileverwendunqsnachweis: Mithilfe von Teileverwendungsnachweisen kann man ermitteln, in welchen Produkten und Mengen ein bestimmtes Material oder Baugruppe benötigt wird. Mit diesen Listen kann man beispielsweise folgende Fragen beantworten: • Welche Konsequenzen haben Änderungen auf niedrigerem Produktniveau? Welche Endprodukte sind von Änderungen von Teilen oder Baugruppen auf niedrigerem Niveau betroffen? • Welche Folgen haben verspätete Lieferungen? Welche Produkte sind betroffen und können nicht gefertigt werden? • Welche Folgen haben Preiserhöhungen? Welche Produkte sind betroffen und werden teurer?

4.3.3 Arbeitspläne Die Arbeitspläne werden im Rahmen der Fertigungsplanung erstellt. Der Arbeitsplan für jedes Material oder Produkt spezifiziert, wie eine Einheit hergestellt wird. Das bedeutet, jeder einzelne Fertigungsschritt wird definiert. Ein Arbeitsplan enthält folgende Informationen: • • • •

einzelne Fertigungsaufgaben, genannt Arbeitsfolgen/oder -gänge Reihenfolge der Arbeitsfolgen Werkstätten und Maschinentypen, die beteiligt sind vorgesehene Arbeitszeit für jede Arbeitsfolge einschließlich der zugehörigen Lohngruppe der Arbeiter.

95

Operations management

Process of creation of a routing:2

Routing Product:

Operation

Drawing number: Work center

1

1253

2

2288 7621

3

Material:

Allowed time + wage level

Routings consist of two main parts: 1) The header, which includes general information: • The material number of the item to be manufactured. This is used to identify the finished product. • A textual description of the finished product • The batch size for which the routing is to be used • Validity date or date revised • Material data from the technical drawings or bill of materials, such as the type and quantity of material and the place of storage.

2) Operating data: The second section comprises a list of operations which have to be carried out. Each individual operation is described in detail and is assigned its own operation number. The workshops and plant to be used are listed, as are the times allowed and wage rates (divided into set-up time, execution time, and sometimes waiting time). The wage rate of the worker(s) involved in the operation is an important factor for costing.

2

Cf. Wiendahl, H.-P., Betriebsorganisation für Ingenieure, München und Wien 1986, p. 132

95

Produktionsmanagement Prozess der Arbeitsplanerstelluna: 2

Stücklisten

Konstruktionszeichnungen

Arbeitsfolaen Festlegung der einzelnen Arbeitsfolgen und ihrer Reihenfolge I Zuordnung von Werkstätten + Fertigungsanlagen zu Arbeitsfolgen 1 Festlegung der zulässigen Bearbeitungszeit und des Lohnniveaus je Arbeitsfolge

Reihenfolge Produkt:

Zeichnungs-

Material:

Nr.: Arbeits-

Werkstatt

zulässige Zeit und

folge

Lohnniveau 1

1253

2

2288

3

7621

Arbeitspläne bestehen aus zwei Hauptteilen: 1) Im Kopfteil befinden sich allgemeine Informationen: • Die Materialnummer des herzustellenden Teils. Sie wird benötigt, um das Produkt zu identifizieren. • Eine textliche Beschreibung des Produktes • Die Losgröße, für die der Arbeitsplan eingesetzt wird • Gültigkeitsdatum oder Änderungsstand • Materialdaten aus der Konstruktionszeichnung oder der Stückliste, wie z.B. Materialtyp, -menge und Lagerort. 2) Ausführunqsdaten: Im zweiten Teil wird die Reihenfolge der auszuführenden Arbeitsfolgen aufgelistet und detailliert beschrieben. Jede einzelne Arbeitsfolge hat ihre eigene Nummer. Die eingesetzten Werkstätten und Anlagen sowie die zulässigen Zeiten und Lohnniveaus werden aufgeführt (getrennt nach Rüstzeit, Ausführungszeit und manchmal Wartezeiten). Für die Kalkulation ist der Lohnsatz des Werkers, der die Arbeit ausführt, bedeutsam.

2

Cf. Wiendahl, H.-P., Betriebsorganisation für Ingenieure, München und Wien 1986, p. 132

96

Operations management

Routing data are used for several purposes in manufacturing: • The manufacturing plant data form the basis for scheduling and capacity planning. • The routing data are also required for preparing the order documentation for every production order to the workshops. • The product costing department calculates manufacturing costs on the basis of the routing data. • For calculating wages. • In a quality assurance system, routings are the basis on which quality tests are designed and developed.

4.4

The Production program

The production program is a list of all the products a company has to produce within a given period, including: • Type of products • Quantity • Quantities to be produced by which deadlines. Manufacturing companies need long-term production programs (1 to 3 years) and short-term production programs (1 to 3 months). The latter include both finished products and components and parts needed to produce the finished products.

4.4.1 Breadth and depth of the production program A production program is called broad if it contains many products with different features which are all produced at the same manufacturing level. The depth of a production program is determined by the number of levels and steps in the production process. It is not only market demand which decides the breadth and depth of a production program, but the corporate manufacturing resources (machines and know how). Whether a company produces a certain part by itself or buys it from another company is mainly a question of economics. The company's current capacity utilization plays an important part as well. It can sometime make sense to produce certain parts just to cover fixed costs. If a company buys parts from outside it must consider the risk of becoming dependent on a certain supplier.

4.4.2 Long-term production program The long-term production program is a rough program. It originates from the company's production goals and policy, as well as from anticipated market demand. It determines the company's manufacturing equipment, for example machinery, and the number of employees. The production schedule is not as detailed as in short-term planning, and it often shows production figures by month.

Produktionsmanagement

96

Arbeitsplandaten werden in der Fertigung für verschiedene Aufgaben eingesetzt: • Die Zeiten für Fertigungsanlagen sind die Grundlage für die Kapazitätsplanung. • Auch für die Erstellung der Auftragspapiere zu jedem Fertigungsauftrag an die Werkstätten werden Arbeitsplandaten benötigt. • Die Produktkalkulation ermittelt die Herstellungskosten auf der Grundlage der Arbeitsplandaten. • Die Monatslöhne werden auf Basis von Arbeitsplandaten errechnet. • Für ein Qualitätssicherungs-System bilden die Arbeitspläne die Grundlage, auf der Qualitätstests entwickelt werden.

4.4 Das hält, hält: • • •

Das Produktionsprogramm Produktionsprogramm ist eine Liste, die alle Produkte und deren Mengen entdie ein Unternehmen in einer bestimmten Periode zu produzieren hat. Es entTyp der Produkte Menge je Produkttyp Daten, wann welche Mengen zu produzieren sind.

Produktionsunternehmen benötigen langfristige (1 - 3 Jahre) und kurzfristige Produktionsprogramme (1 - 3 Monate). Die letzteren enthalten sowohl Fertigprodukte als auch Baugruppen und Teile, die für die Herstellung der Fertigprodukte erforderlich sind.

4.4.1 Breite und Tiefe des Produktionsprogramms Ein Produktionsprogramm wird als breit bezeichnet, wenn es zahlreiche Produkte mit unterschiedlichen Merkmalen enthält, die alle auf dem gleichen Produktionsniveau hergestellt werden. Die Tiefe eines Produktionsprogramms wird durch die Anzahl der Niveaus und Schritte im Produktionsprozess bestimmt. Nicht nur die Nachfrage des Marktes sondern auch die Ressourcen (Maschinen und Know-how) eines Unternehmens sind maßgeblich für die Breite und Tiefe eines Produktionsprogramms. Es ist hauptsächlich eine wirtschaftliche Frage, ob eine Unternehmen ein bestimmtes Teil selbst herstellt oder von einem anderen Unternehmen kauft. Auch die gegenwärtige Kapazitätsauslastung des Unternehmens spielt eine wichtige Rolle, so dass es sinnvoll sein könnte, ein bestimmtes Teil allein herzustellen, um bestehende Fixkosten zu decken. Wenn ein Unternehmen Teile von draußen einkauft, muss man bedenken, ob dadurch eine Abhängigkeit von einem bestimmten Lieferanten entsteht.

4.4.2 Langfristiges Produktionsprogramm Das langfristige Produktionsprogramm ist ein grobes Programm. Es ergibt sich aus den Produktionszielen und der Politik des Unternehmens sowie aus der erwarteten zukünftigen Nachfrage auf dem Markt. Es bestimmt die Produktionsausrüstung, zum Beispiel Maschinen, und die Belegschaft des Unternehmens.

Operations management

97

4.4.3 Short-term production program The short-term production program reflects the demand resulting from the sales plan and specific customer orders. This demand for products has to be adjusted to a company's capacity at the time. Nowadays, such adjustments are made with the help of computers. They enable one to simulate different production programs and the resulting capacity utilization, so as to arrive at an optimum production program. The REFA3 chart below shows the workflow for drawing up a production program:

Yes Can the actual capacity be changed ?

Determine deductible products (primary requirements) and release (adjust)

Determine the capacity and adjust it No

Do the intentions of manufacturing and sales correspond? Yes

Quantity Product A Β C

3

Period 1

Production program Year Period 2

Period 3

Taken from: REFA, Methodenlehre der Planung und Steuerung, op.cit., vol. 2, p. 27

Produktionsmanagement

97

4.4.3 Kurzfristiges Produktionsprogramm Das kurzfristige Produktionsprogramm wird abgeleitet aus der Nachfrage gemäß Absatzplan und vorliegenden Kundenaufträgen. Diese Nachfrage muss abgestimmt werden auf die gegenwärtigen Kapazitäten der Unternehmung. Für diese Abstimmung werden heutzutage Computer eingesetzt. Mit ihrer Hilfe kann man verschiedene Produktionsprogramme und die entsprechenden Kapazitätsauslastungen simulieren und so zu einem optimalen Produktionsprogramm eines Unternehmens gelangen. Den Arbeitsablauf bei der Erstellung eines Produktionsprogramm zeigt die folgende Grafik von REFA 3:

Kann die Produktion ihre Kapazität ändern?

Bestand an Produktionskapazität ermitteln und anpassen

Absetzbare Erzeugnisse ermitteln, an Kapazität anpassen und vorgeben nein

Stimmen beabsichtigter Absatz und Produktion überein?

ja Menge Produkt A Β C

Produktionsprogramm Jahr Periode 1 Periode 2

Periode 3

Entnommen aus: REFA, Methodenlehre der Planung und Steuerung, op.cit., vol. 2, p. 27

Operations management

98

4.5

Production order management

This department's job is to manage production orders. It performs the following tasks: • • • •

4.5.1

Drawing up, issuing and monitoring production orders Scheduling production orders Capacity scheduling Shop floor control.

Production orders

Before manufacturing can commence, specific production orders have to be drawn up. Depending on the type of products a company makes (anonymous stock production, made-to-order production, etc.) production orders are derived from the production program or from specific customer orders, with the aid of bills of materials: 1)

In the case of finished products in specific quantities and for specified delivery dates, material requirements planning is carried out. This is done by "exploding" the bills of materials to show the requirements for dependent secondary materials. These dependent requirements trigger further production orders for products to be produced in-house, or purchase requisitions for other parts.

2)

Economic batch sizes must be calculated for these orders, to minimize set-up and operations costs.

Having assembled the different orders into optimum batch sizes, all production orders for all the parts required are drawn up, specifying quantities and dates when completion is required. The production orders are scheduled, drawn up and notified some time before the actual start of manufacture. This is done to check whether and ensure that the necessary capacity and materials will really be available on the start date.

4.5.2

Establishing the economic batch size

The larger the batch size, the lower the set-up and operating costs per unit. On the other hand, large batch sizes may result in higher storage costs. An example of how to calculate the economic batch size follows below: Assume the following costs: Set-up costs Unit cost Annual storage costs Monthly storage costs per unit

300.00 E U R 25.00 E U R 25% of the cost per item 0.52 E U R

Produktionsmanagement

4.5

98

Fertigungs-Auftrags-Steuerung

Die Aufgabe dieser Abteilung ist die Erstellung und Steuerung von Fertigungsaufträgen. Dazu sind folgende Teilaufgaben wahrzunehmen: • • • •

Erstellung, Erteilung und Überwachung von Fertigungsaufträgen Terminierung und Einplanung von Fertigungsaufträgen Kapazitätsterminierung Fertigungsveranlassung und -kontrolle.

4.5.1 Fertigungsaufträge Bevor die Fertigung ausgeführt werden kann, müssen spezielle Fertigungsaufträge erstellt werden. Abhängig von der Art der Fertigung des Unternehmens (anonyme Lagerfertigung oder Auftragsfertigung aufgrund vorliegender Kundenaufträge) werden die Fertigungsaufträge aus dem Produktionsprogramm oder aus Kundenaufträgen mithilfe von Stücklisten abgeleitet: 1)

Für die Fertigungsaufträge von Fertigprodukten mit spezifizierten Mengen und Lieferdaten wird die Materialbedarfsplanung ausgeführt. Dies erfolgt durch Stücklistenauflösung. Als Ergebnis erhält man weitere Materialbedarfe vorgelagerter Fertigungsstufen. Diese abgeleiteten Bedarfe an anderen Teilen lösen zusätzliche Aufträge für die Eigenfertigung oder den Einkauf aus.

2)

Für diese Fertigungsaufträge müssen wirtschaftliche Losgrößen berechnet werden, um die Rüstkosten und Herstellkosten zu minimieren.

Nach Zusammenstellung der verschiedenen Fertigungsaufträge zu optimalen Losgrößen werden alle Fertigungsaufträge für alle erforderlichen Teile erstellt mit ihren spezifischen Mengen und Terminvorgaben für ihre Fertigstellung. Eine gewisse Zeit vor dem effektiven Start der Fertigung werden die Fertigungsaufträge eingelastet, d.h. terminlich festgelegt, erstellt und bekanntgegeben. Dies ist erforderlich, um zu prüfen, ob und sicherzustellen, dass die notwendigen Kapazitäten und Materialien zum Startzeitpunkt der Fertigung tatsächlich verfügbar sein werden.

4.5.2 Ermittlung der wirtschaftlichen Losgrößen Je größer eine Losgröße ist, um so niedriger sind die Rüstkosten und Herstellkosten pro Einheit. Auf der anderen Seite steigen mit höheren Losgrößen die Lagerkosten. Das folgende Beispiel zeigt die Ermittlung wirtschaftlicher Losgrößen: Die folgenden Kosten seien gegeben: Rüstkosten 300,00 EUR Stückkosten 25,00 EUR Lagerkosten p.a. : 25% der Stückkosten Lagerkosten pro Stück und Monat: 0,52 EUR

99

Operations management

Assuming that the relevant indirect costs here are the sum of set-up and storage costs. These costs per unit have to be minimized. The demand for periods P1 ...P4 is: P1 P2 P3 P4

-

100 250 150 200

items items items items

Calculation of the unit overheads if the demand in period P1 is manufactured in a single batch: Set-up costs = 300.00 Storage costs = 0.5 * P1 * storage costs per item and month (see 4 ) = 0.5 * 100 * 0.52 ξ 26.00 Total costs = 326.00 Overheads/unit: 326.00 : 1 0 0 = 3.26 Calculation of the unit overheads if the demand in periods P1 and P2 is manufactured in a single batch: Set-up costs Storage costs Total costs Overheads/unit:

= = 0.5 * 100 * 0.52 = 1.5 * 250 * 0.52 =

=

300.00 26.00 195.00 (see 5) 521.00 521.00 : 350 = 1.49

Calculation of the unit overheads if the demand for periods P1, P2 and P3 is manufactured in a single batch: Set-up costs Storage costs Total costs Overheads/unit:

= =0.5*100*0.52 = 1.5*250*0.52 = 2.5*150*0.52 =

= =

300.00 26.00 195.00 195.00 716.00 716.00 : 500 = 1.43

Calculation of the unit overheads if the demand for periods P1, P2, P3 and P4 is manufactured in a single batch: Set-up costs = 300.00 Storage costs =0.5*100*0.52 = 26.00 = 1.5*250*0.52 = 195.00 = 2.5*150*0.52 = 195.00 = 3.5 * 200 * 0.52 ξ 364.00 Total costs = 1,080.00 Overheads/unit: 1,080.00 : 700 = 1.54 The result of the third calculation shows the lowest overheads per unit. So the economic batch size is the batch which includes the demand for periods P1 to P3 (500 items).

4 5

Products join/leave the stock gradually, so they remain In stock only half a period. Products for period 2 remain In stock throughout period 1 and half of period 2.

99

Produktionsmanagement

Die in diesem Zusammenhang relevanten Fertigungsgemeinkosten seien hier als Summe aus Rüstkosten und Lagerkosten definiert. Ihr Betrag pro Stück ist zu minimieren. Der Bedarf liegt für die Perioden P1 ,...P4 bei: P1 P2 P3 P4

-

100 250 150 200

Stück Stück Stück Stück

Berechnung der Fertigungsgemeinkosten pro Stück, falls in einer Periode der Bedarf für die Periode P1 gefertigt wird: Rüstkosten Lagerkosten

= 300,00 EUR = 0,5 * P1 * Lagerkosten/Stück und Monat (vgl. 4 ) = 0,5*100*0,52 26.00 EUR Gesamtkosten = 326,00 EUR Fertigungsgemeinkosten/Stück: 326,00 :100 = 3,26 EUR Berechnung der Fertigungsgemeinkosten pro Stück, wenn der Bedarf der Perioden P1 und P2 in einer Charge gefertigt wird: Rüstkosten Lagerkosten Gesamtkosten Gemeinkosten/Stück:

= =0,5*100*0,52 = 1,5 * 250 * 0,52 =

=

300,00 26,00 195.00 521,00 521,00

EUR EUR EUR (vgl. 5 ) EUR : 350 = 1,49 EUR

Berechnung der Fertigungsgemeinkosten pro Stück, wenn der Bedarf der Perioden P1, P2 und P3 in einer Charge gefertigt wird: Rüstkosten Lagerkosten Gesamtkosten Gemeinkosten/Stück:

= = 0,5 * 100 * 0,52 = 1,5*250*0,52 = 2,5* 150*0,52 =

= =

300,00 26,00 195,00 195.00 716,00 716,00

EUR EUR EUR EUR EUR : 500 = 1,43 EUR

Berechnung der Fertigungsgemeinkosten pro Stück, wenn der Bedarf der Perioden P1, P2, P3 und P4 in einer Charge gefertigt wird: Rüstkosten Lagerkosten

Gesamtkosten Gemeinkosten/Stück:

= =0,5*100*0,52 = 1,5*250*0,52 = 2,5*150*0,52 = 3,5 * 200 * 0,52 =

= = =

300,00 26,00 195,00 195,00 364.00 1080,00 1080,00

EUR EUR EUR EUR EUR EUR : 700 = 1,54 EUR

Das Ergebnis der dritten Berechnung zeigt die niedrigsten Gemeinkosten pro Stück. Also ist der Bedarf der Perioden 1 bis 3 (500 Stück) die wirtschaftlichste Losgröße. 4 5

Produkte kommen/gehen schrittweise ans/vom Lager, deshalb liegen sie nur die halbe Periode a m Lager. Produkte für die 2. Periode liegen die gesamte Periode 1 und die Hälfte der 2. Periode 2 a m Lager.

100

Operations management

4.5.3 Scheduling Scheduling determines the start and completion dates for an order. One distinguishes in scheduling whether or not to take available capacity into account. Normally, scheduling is done by both methods. In long-term planning, scheduling is done without taking available capacity into account. It is used to determine an approximate delivery date for a customer order. In short-term planning, where the detailed production schedule is planned, actual capacity is taken into consideration to establish specific manufacturing dates. The relevant times for scheduling are: • Set-up time: This is the time required to prepare a machine or workplace before being able to perform the operation. • Operating time: This is the time needed to perform an operation for a specific batch. It is calculated by multiplying the quantity by the time per item and the efficiency rate of the machine or the worker. • Transport time: This is the time rqeuired to transport material from one workshop to another. • Idle time: This is a time that can be planned in for each order or operation to allow for normal delays during manufacturing as a result of problems that arise. There are two types of scheduling: 1) Forward scheduling: In forward scheduling, the earliest start date for an order and each operation relating to the order is taken as a basis for calculating the order completion date. Forward scheduling may cause a lot of idle storage time if a certain operation can only be started after several other operations have been completed. On the other hand, this method minimizes the risk of delayed delivery. 2)

Backward scheduling: In backward scheduling, the delivery date is taken as the basis for calculating the start date for an order. Backward scheduling always calculates the latest start dates for operations. This involves a risk of delayed delivery if problems occur in one operation, because no idle time is allowed for. However, this method optimizes interest costs by minimizing storage time.

Reducing throughput time If as a result of scheduling certain deadlines cannot be met, one can react in one of two ways: 1) The stated dates can be changed or 2) Throughput time must be reduced. There are several possibilities for reducing throughput time: • • • •

Splitting operations Overlapping operations Reducing idle time Changing the manufacturing process, e.g. by using different machines.

Produktionsmanagement

100

4.5.3 Auftragsterminierung Auftragsterminierung bedeutet Festlegung der Termine für Beginn und Fertigstellung eines Fertigungsauftrages. Man unterscheidet Terminierung mit oder ohne Berücksichtigung der Fertigungskapazitäten. Üblicherweise wird Terminierung in beiden Formen, mit und ohne Kapazitätsberücksichtigung durchgeführt. In der Langfristplanung erfolgt Terminierung ohne Berücksichtigung der Kapazitäten. Dies dient der Grobbestimmung der Liefertermine von Kundenaufträgen. In Kurzfristplanung, in der die konkreten Fertigungstermine festgelegt werden, wird die verfügbare Kapazität berücksichtigt. Die relevanten Zeiten der Fertigungungsterminierung sind: • Rüstzeit ist die Zeit, die erforderlich ist für die Vorbereitung einer Maschine oder eines Arbeitsplatzes zur Ausführung einer bestimmten Arbeit. • Ausführunqszeit ist die Zeit, die für den gesamten Auftrag benötigt wird, um eine bestimmte Arbeit auszuführen. Sie ergibt sich durch Multiplikation der Anzahl der Einheiten des Auftrags mit der Arbeitszeit je Einheit sowie dem Wirkungsgrad der Maschine oder des Werkers. • Transportzeit ist die Zeit, die benötigt wird, um das Material von einer Werkstatt zur anderen zu transportieren. • Nebenzeiten sind Zeiten, die für jeden Auftrag vorgesehen werden für Verzögerungen als Ergebnis von Problemen. Es gibt zwei Verfahren der Terminierung: 1) Vorwärtsterminierunq: Bei der Vorwärtsterminierung wird der frühest mögliche Arbeitsbeginn für einen Auftrag und alle einzelnen Arbeiten des Auftrages als Grundlage für die Ermittlung des Termins der Fertigstellung des Auftrages genommen. Vorwärtsterminierung kann erhebliche Nebenzeiten für Lagerung verursachen, wenn eine bestimmte Arbeit erst ausgeführt werden kann, nachdem verschiedene andere Arbeiten bereits vollständig ausgeführt sind. Aber diese Methode minimiert das Risiko verspäteter Lieferung. 2) Rückwärtsterminieruna: Bei der Rückwärtsterminierung wird ausgehend vom Liefertermin für alle Arbeiten der jeweils spätest mögliche Arbeitsbeginn geplant. Hierbei entstehen Risiken für die pünktliche Lieferung, weil keine Zeitreserven für die Lösung möglicher Probleme eingeplant sind. Aber durch die Minimierung von Liegezeiten ist diese Planung zinskostenoptimal. Reduzierung der Durchlaufzeit Wenn die Terminierung ergibt, dass bestimmte Liefertermine nicht eingehalten werden können, dann bestehen zwei Handlungsmöglichkeiten: 1) die vorgegebenen Liefertermine werden verschoben, oder 2) die Durchlaufzeiten müssen verkürzt werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Durchlaufzeiten zu verkürzen: • Splittung von Auftragslosen und Einsatz zusätzlicher Maschinen • Überlappung aufeinander folgender Arbeiten • Reduzierung von Übergangszeiten (Nebenzeiten für Transport) • Änderung der Fertigungsmethode, z.B. durch Einsatz anderer Maschinen.

101

Operations management

4.5.4

Capacity planning

The above-mentioned scheduling and capacity planning should not be seen independently. They must be seen in combination, because the outcome of one might lead to changes to the other. The aim of capacity planning is constant, highlevel capacity utilization. The task is to allocate a company's limited capacity (machines and workers) to incoming production orders. The main elements to take into consideration are: • The company's available capacity • The capacity requirements resulting from the production orders • The production dates for these orders which determine the capacity utilization. In capacity planning, required capacity is compared with available capacity on an ongoing basis. If deviations occur, one can react in the following ways: 1)

Capacity leveling: The adjustment of existing capacity to the required capacity can be carried out in two directions: Extending capacity by means of: - Creating additional capacity - Introducing additional shifts - Overtime - Sub-contracting Reducing in capacity by: - Shutting down plant - Reducing the number of shifts - Short-time working

2)

Changing the capacity reguirement by: - Altering delivery dates if possible - Changing the batch size for an order or - External sub-contracting.

4.5.5

Shop floor management and control

Shop floor management and control means production control. Production control coordinates all aspects of the production process, including the resources involved. The central instrument for controlling is the production order, which can be monitored effectively. This means monitoring production orders from issue to processing and completion. When a production order is issued the workshop documents are printed and the necessary material is reserved or transported to the workshop. The following shop floor documents may be printed: • Operation control ticket and job tickets • Material requisition (picking) lists • Material issue slips

Produktionsmanagement

4.5.4

101

Kapazitätsplanung

Die obigen Verfahren der Auftragsterminierung und Kapazitätsplanung können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Sie müssen zusammen gesehen werden und beeinflussen sich gegenseitig. Das Ziel der Kapazitätsplanung ist eine gleichbleibende Kapazitätsauslastung auf hohem Niveau. Die Aufgabe ist die Verteilung begrenzter Kapazität an Maschinen und Werkern eines Unternehmens auf die anfallenden Fertigungsaufträge. Die Hauptelemente, die berücksichtigt werden müssen sind: • Die verfügbaren Kapazitäten des Unternehmens • Die Kapazitätsbedarfe, die sich aus den Fertigungsaufträgen ergeben • Die Fertigungstermine dieser Fertigungsaufträge, die die Kapazitätsauslastung bestimmen. Im Verlauf der Kapazitätsplanung erfolgt ein laufender Vergleich von verfügbarer und benötigter Kapazität. Im Fall von Diskrepanzen bestehen folgende Handlungsmöglichkeiten: 1)

Kapazitätsanpassung: Die Anpassung der bestehenden Kapazität und des Kapazitätsbedarfs kann in zwei Richtungen erfolgen: Kapazitätserweiterung durch: - Schaffung zusätzlicher Kapazität - zusätzliche Schichten - Überstunden - externe Vergabe von Unteraufträgen Kapazitätsreduzierung durch: - Stilllegung von Anlagen - Reduzierung von Schichten - Kurzarbeit

2)

Veränderung des Kapazitätsbedarfes durch: - Verschiebung von Lieferterminen, wenn möglich - Veränderung von Losgrößen eines Auftrages oder - externe Vergabe von Unteraufträgen.

4.5.5

Werkstattsteuerung und -kontrolle

Werkstattsteuerung und -kontrolle bedeutet Fertigungssteuerung und -kontrolle. Sie koordiniert alle Aspekte des Fertigungsprozesses, einschließlich der involvierten Ressourcen. Das zentrale Instrument des Controllings ist der Fertigungsauftrag, der effektiv gesteuert und überwacht werden kann. Dies bedeutet Steuerung und Überwachung eines Fertigungsauftrags von der Freigabe über die Ausführung bis zu seiner vollständigen Fertigstellung. Wenn ein Fertigungsauftrag freigegeben ist, werden seine Auftragspapiere gedruckt und wird das notwendige Material reserviert oder in die Werkstatt transportiert. Die folgenden Auftragspapiere können für die Werkstatt erstellt werden: • Arbeitsauftrags- und Arbeitskontrollkarten • Materialentnahmescheine • Materialausgabequittungen

102

Operations management

• Lists of production resources and tools • Time tickets • Completion confirmation slips. Releasing an order reserves the necessary production workspace. This means that the production order is distributed to specific locations and when the start date comes the order is automatically started. After having started a production order, shop floor management has to monitor progress constantly so as to have a permanent overview of the production situation. This progress monitoring is done by updating production data. This updating is used not only for recognizing when an order is completed, but also for identifying problems during the manufacturing process.

4.6

Quality management

The term "quality" is relative. The quality of a product is its ability to fulfill the demands placed on it. This relates not only to products, but also to services. The department in a company which is responsible for planning, controlling and maintaining product quality by efficient measures at the minimum possible cost is Quality Management. It should be directly responsible to senior management. This calls for a Quality Management System permeating all company activities. Such quality systems can be developed applying the appropriate section of the international standard ISO 9000.

4.6.1

ISO 9000

A simplified quality circle as per ISO 9004 illustrates how a quality system permeates the company:

Produktionsmanagement

102

• Maschinenbelegungs- und Werkzeugscheine • Lohnscheine für die Lohnabrechnung • Fertigmeldungen. Durch Auftragsfreigabe werden zugleich die Werkstätten für die Arbeiten reserviert. Das bedeutet, dass der Fertigungsauftrag an bestimmte Werkstätten verteilt und bei Erreichen des Starttermins automatisch gestartet wird. Nach Anlaufen eines Auftrages hat die Werkstattkontrolle laufend den Fertigungsfortschritt zu überwachen, um einen ständigen Überblick über die Fertigungssituation zu haben. Diese Fortschrittskontrolle wird durch Fortschreibung von Fertigungsdaten erreicht. Die Fortschreibung dient nicht nur der Erkennung der Fertigstellung von Aufträgen, sondern auch der Erkennung von Problemen im Fertigungsablauf.

4.6

Qualitätsmanagement

Der Begriff "Qualität" ist ein relativer Begriff. Die Qualität eines Produktes ist dessen Fähigkeit, die Anforderungen zu erfüllen, die an das Produkt gestellt werden. Das bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen. Die Abteilung eines Unternehmens, die verantwortlich ist für die Planung, Überwachung und Erhaltung der Qualität der Produkte durch geeignete Maßnahmen mit dem geringst möglichen Aufwand heißt "Qualitätsmanagement" und soll direkt dem Topmanagement unterstellt sein. Dazu ist es erforderlich, dass ein Qualitäts-Management-System alle Aktivitäten eines Unternehmens durchdringt. So ein Qualitätssystem kann entwickelt werden unter Verwendung des entsprechenden Teils des Internationalen Standards ISO 9000.

4.6.1 ISO 9000 Die Durchdringung durch ein Qualitätssystem zeigt der vereinfachte Qualitätskreis in Übereinstimmung mit ISO 9004:

103

Operations management

The International Standards Organization developed the ISO 9000 series of quality management standards with the help of worldwide input. Since then, the requirements have been updated continuously and have been accepted by more than 60 countries. The series comprises five main quality management standards (QMS):6 ISO 9000: deals with quality management and quality assurance standards, and includes a guide to the selection and use of QMS ISO 9001: QMS for quality assurance in design, development, production, assembly and customer service ISO 9002: QMS for QM in manufacturing and assembly ISO 9003: QMS for final testing and development, supply and maintenance of software ISO 9004: QMS for services, process-oriented products and for linking ISO certification with total quality management (TQM).

4.6.2

Total quality management (TQM)

The above quality circle shows that quality management is not only active in manufacturing, but in all parts of a company. This leads us to the idea of total quality management. This is not only a question of product quality, but a complete management method. At its center one finds permanent measures to optimize quality during the whole value-adding process. Stebbing and Pengelly define the term total quality management as follows: 'The management policies, objectives and operations of an organization, which involve all functions of its entire business activities, in order to sustain a competitive advantage by consistently exceeding the current and future expectations of customers, based on continuous improvement in all processes, goods and services, through the creative involvement of all people."7 The time it takes to introduce this philosophy into a company is estimated as about five years.

4.6.3

Quality features

The quality of products or services is defined as mentioned above on the basis of different characteristics expected from the finished goods. They can differ widely according to the type(s) of product a company produces. If it is a service company, time can be an important quality feature. If it is a manufacturing company, technical products must for instance fulfill certain mechanical, physical or electrical features.

6

7

Taken from: Stebbing, Pengelly, Quality Management for the Small Business, Ellis Horwood Ltd 1994, Introducing ISO 9000, p. 54 Ibid., p. 142

Produktionsmanagement

103

Die "International Standards Organisation" entwickelte die ISO 9000 Serie, QualitätsManagement-Standards (QMS) als Ergebnis weltweiter Beiträge. Inzwischen wurden die Anforderungen fortwährend weiterentwickelt und von über sechzig Staaten anerkannt. In dieser Serie gibt es fünf Hauptstandards:6 ISO 9000: behandelt Qualitätsmanagement- und Qualitätssicherungsnormen sowie einen Leitfaden zur Auswahl und Anwendung von QMS ISO 9001: QMS für Design/Entwicklung, Produktion, Montage und Kundendienst ISO 9002: QMS für das Qualitätsmanagement in der Produktion und Montage ISO 9003: QMS für Endprüfung sowie Entwicklung, Lieferung und Wartung von Software ISO 9004: QMS für Dienstleistungen, verfahrenstechnische Produkte sowie Verknüpfung von Zertifizierung und Total Quality Management (TQM).

4.6.2

Total Quality Management (TQM)

Der obige Qualitätskreis zeigt, dass Qualitätsmanagement nicht während des Produktionsprozesses, sondern in allen Bereichen des Unternehmens wirksam ist. Das führt uns zu der Idee von "Total Quality Management" (TQM). Das ist nicht nur eine Frage der Qualität des Produktes, sondern eine vollständige Management-Methode. In ihrem Kern findet man permanente Maßnahmen zur Optimierung der Qualität während des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Stebbing und Pengelly definieren den Begriff TQM wie folgt: "Die Managementpolitiken, -ziele und -maßnahmen einer Organisation, die alle Funktionen seiner gesamten Wirtschaftsaktivitäten einbeziehen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen durch beständiges Übertreffen der gegenwärtigen und zukünftigen Erwartungen der Kunden und zwar durch kontinuierliche Verbesserung Prozesse, Güter und Dienstleistungen unter kreativer Mitwirkung aller beteiligten Menschen".7 Die erforderliche Zeit für die Umsetzung dieser Philosophie wird auf fünf Jahre veranschlagt.

4.6.3

Qualitätsmerkmale

Die Qualität von Produkten wird, wie oben erwähnt, definiert durch verschiedene Merkmale, die von dem fertigen Produkt erwartet werden. Diese können sehr verschieden sein, je nachdem welche Produkte ein Unternehmen herstellt. Wenn ein Unternehmen Dienstleistungen erbringt, kann Zeit ein sehr wesentlicher Aspekt sein. Im Fall eines Fertigungsunternehmens müssen technische Produkte z.B. gewisse mechanische, physikalische oder elektrische Merkmale aufweisen.

6 7

Entnommen aus: Stebbing, Pengelly, Quality Management tor the Small Business, Ellis Horwood Ltd 1994, Introducing ISO 9000, p. 54 Ibid., p. 142

104

4.6.4

Operations management

Different kinds of quality

One can distinguish between different kinds of quality according to the stage of the process where the quality is assessed: • Quality of the design engineering process • Quality of the planning process • Quality of the manufacturing process. When one makes this distinction, it is only a static observation. But if one considers the quality of a product over a period of time, one talks about the reliability of a product.

4.6.5

Accepted quality level (AQL)

Contract partners need a clear definition of the quality (features of a product) to be supplied and, if supplied correctly, must be paid for. Quality defects so extensive as to make the product unacceptable usually lead to one of the following consequences: price reduction, reworking, replacement or cancellation. In order to avoid, or in case of need deal with, disagreements about the quality of goods supplied, the quality standards must be defined in measurable terms. Accordingly, contracts often include a definition of an Accepted Quality Level (AQL). This defines what kinds of defects will be accepted in which statistical distribution. This leads directly to the evaluation of different types of defects.

REFA divides defects in quality into defects which render products useless and defects which only reduce usefulness: • • • • •

Extremely critical defects are defects which might endanger human life Critical defects render a product useless Major defects substantially restrict the product's usefulness Minor defects only slightly restrict usefulness Trivial defects do not effect usefulness.

Different potential defects are classified and given specific weights. This gives the contract partners figures whose frequency can be limited and which can be added up to a limited sum representing the AQL value, which may not be exceeded.

Produktionsmanagement

4.6.4

104

Unterschiedliche Arten von Qualität

Man kann verschiedene Arten von Qualität unterscheiden in Abhängigkeit davon, in welchem Prozessstadium die Qualität beurteilt wird • Qualität des Konstruktionsvorganges • Qualität des Planungsprozesses • Qualität des Fertigungsprozesses. Diese Unterscheidung führt nur zu einer statischen Betrachtung. Wenn man hingegen die Qualität eines Produktes über eine gewisse Zeitperiode betrachtet, dann spricht man von Zuverlässigkeit eines Produktes.

4.6.5

Accepted Quality Level (AQL):

Vertragspartner benötigen in Geschäftsverträgen eine eindeutige Definition von Qualität (Produktmerkmalen), die geliefert, akzeptiert und dann bezahlt werden müssen. Qualitätsmängel, die das Qualitätsniveau unakzeptierbar machen, haben üblicherweise eine der folgenden Konsequenzen: Preisnachlass (Minderung), Nachbesserung oder Rücktritt vom Vertrag. Um Unstimmigkeiten über die Qualität gelieferter Produkte zu vermeiden oder wenn notwendig handhaben zu können, muss das Qualitätsniveau in messbaren Kriterien definiert werden. Entsprechend enthalten Verträge oft die Definition eines "Accepted Quality Levels" (AQL). Dieser definiert, welche Fehler in welcher statistischen Verteilung akzeptiert werden. Dieses führt uns direkt zur Bewertung unterschiedlicher Fehlerarten.

REFA unterscheidet Qualitätsfehler in solche, die ein Produkt unbrauchbar machen und solche, die den Gebrauchswert nur einschränken: • • • • •

Extrem kritische Fehler sind Fehler, die menschliches Leben gefährden können Kritische Fehler machen ein Erzeugnis unbrauchbar Hauptfehler schränken die Brauchbarkeit eines Produktes wesentlich ein Nebenfehler schränken die Brauchbarkeit nur geringfügig ein Nebensächliche Fehler sind ohne Wirkung auf die Brauchbarkeit.

Unterschiedliche mögliche Fehler werden klassifiziert und mit Gewichten versehen. Auf diese Weise erhalten die Vertragspartner Zahlen, deren Häufigkeit begrenzt und die addiert werden können zu einer begrenzten Summe, die den AQL-Wert festlegt, der nicht überschritten werden darf.

105

Operations management

4.6.6 Quality costs In quality management one can distinguish between three kinds of costs: 1) Costs incurred to prevent defects. They occur at the planning stage when all possible defects are analyzed and different kinds of measures to prevent them are taken. 2) Quality testing costs. 3) Costs incurred after the appearance of defects. These are the costs of eliminating the defects or which have to be incurred under the warranty. There is a clear interaction between these three kinds of costs. It is obvious that reducing the amount of money spent at the planning stage increases the probability that the money needed for eliminating defects later might increase. Another interesting idea when considering the quality budget is the fact that the costs increase exponentially the later defects are detected.

4.6.7 Tasks of quality management The tasks of quality management are as follows: 1) Quality planning 2) Quality control Quality planning: Quality planning covers all the tasks involved in preventing defects from appearing. Before being able to prevent defects, quality planning has to specify the characteristics which a product has to show. These characteristics depend on the expectations of the market where the product is to be placed. During quality planning, several tasks have to be carried out: • Specifying the features to be checked • Determining adequate measures for testing, testing stations, and developing test cards • Construction of suitable test equipment • Drawing up test instructions • Supporting the design engineering department. Quality control: Quality control has on the one hand to test the quality of the manufactured products and on the other to take measures to prevent certain defects from appearing. Testing is carried out according to the instructions given by quality planning. If a defect appears, its cause has to be identified. After that, measures have to be taken to prevent this defect in future. Such measures might include, for example: • Adjusting certain machine settings • Changing the manufacturing process • Additional staff training.

Produktionsmanagement

105

4.6.6 Qualitätskosten Im Qualitätsmanagement kann man drei Arten von Kosten unterscheiden: 1) Kosten zur Fehlervermeidung. Sie entstehen im Planungsstadium, wo alle möglichen Fehler analysiert werden und unterschiedliche Methoden zu deren Vermeidung eingesetzt werden. 2) Kosten der Qualitätsprüfung. 3) Kosten, die entstehen nachdem Fehler aufgetreten sind. Es sind die Kosten zur Behebung der Fehler oder Aufwendungen aus Gewährleistung. Es besteht eine klare Wechselwirkung zwischen drei Kostenarten. Es ist offenkundig, dass die Wahrscheinlichkeit zunimmt, dass die Aufwendungen für spätere Fehlerbeseitigung steigen, wenn Sie die Aufwendungen für Qualitätsplanung reduzieren. Ein anderer interessanter Gedanke im Zusammenhang mit dem Qualitätsbudget betrifft die Tatsache, dass die Kosten der Fehlerbeseitigung exponentiell ansteigen, je später Fehler entdeckt werden.

4.6.7 Aufgaben des Qualitätsmanagements Die Aufgaben des Qualitätsmanagements sind folgende: 1) 2)

Qualitätsplanung Qualitätsüberwachung

Qualitätsplanunq: Qualitätsplanung umfasst alle Aufgaben, die erforderlich sind, um das Auftreten von Fehlern zu vermeiden. Bevor man in der Lage ist, Fehler zu vermeiden, muss Qualitätsplanung die Merkmale spezifizieren, die ein Produkt aufweisen soll. Diese Merkmale sind abhängig von den Erwartungen des Marktes, auf dem ein Produkt platziert werden soll. Während der Qualitätsplanung sind verschiedene Aufgaben auszuführen: • Spezifizierung der Merkmale, die überwacht werden müssen • Festlegung von angemessenen Prüfmaßnahmen, Prüfstationen und Entwicklung von Prüfkarten • Konstruktion von Prüfmitteln • Entwicklung von Prüfanweisungen • Unterstützung der Konstruktionsabteilung. Qualitätsüberwachunq: Die Qualitätsüberwachung hat einerseits die Qualität der hergestellten Produkte zu prüfen und auf der anderen Seite Maßnahmen auszuführen, um das Auftreten bestimmter Fehler zu verhindern. Die Prüfung erfolgt in Übereinstimmung mit der von der Qualitätsplanung erarbeiteten Prüfanweisung. Wenn ein Fehler auftritt, muss die Ursache für sein Eintreten gefunden werden. Im Anschluss daran sind Maßnahmen durchzuführen, die geeignet sind, dem zukünftigen Eintreten dieses Fehlers vorzubeugen. Solche Maßnahmen können beispielsweise sein: • Korrektur bestimmter Maschineneinstellungen • Veränderung des Herstellungsprozesses • Zusätzliches Training der Werker.

106

Operations management

4.6.8 Computer-aided quality assurance (CAQ) The increasing integration of electronic data processing into the manufacturing process also helps to support quality management. Sensors and specially developed test software can be used to examine the quality of the manufacturing process and possibly correct it. Quality management, like all other areas where computers are involved, benefits from the possibilities opened up by new technology. Now, it is very easy to store quality data permanently. The company has access to all current quality data and is able to carry out all kinds of analyses on the basis of these figures.

4.6.9 Analysis of defect likelihood and effects The analysis of defect likelihood and effects has proved successful in preventing defects just before or after market launch. This method examines all kinds of possible defects and their effect on product quality so that suitable measures can be adopted at an early stage. All possible defects are listed systematically and judged according to their effects on customers. The causes of the defects are identified and, according to the likelihood of them occurring, suitable measures are carried out to prevent them.

4.6.10 Statistical process control Statistical process control examines the manufacturing process. Its aim is not to discover defective products, but to discover problems during the process. This is done by examining the products according to their quality and by keeping statistics on them with the help of computers, sensors and special SPC software. If there are any deviations in these statistics, this can help to identify problems in the manufacturing process.

4.7

The use of production planning and control (PPC) systems

Today production planning and controlling is a dynamic process which requires permanent adjustment and restructuring. The accelerated pace of product development combined with decreasing product lifetime and customers' demands for low prices, short delivery times and high quality are only some of the factors leading to a need for flexible production and a good control mechanism. In this situation, the ability of a company to handle constantly changing market requirements is a foundation for coping with the competition and surviving in future. One instrument of increasing importance in achieving often competing aims (short delivery times, high flexibility and high quality) is an efficient computer system. The more integrated the computer system, i.e. the more data it supplies to the various departments of the company, the greater the company's flexibility and the more quickly decisions can be made.

Produktionsmanagement

106

4.6.8 CAQ - Computer Aided Quality Assurance Die wachsende Integration der elektronischen Datenverarbeitung in den Herstellungsprozess fördert auch die Unterstützung des Qualitätsmanagements. Mithilfe von Sensoren und speziell entwickelter Testsoftware kann man die Qualität des Herstellungsprozesses überwachen und möglicherweise korrigieren. Qualitätsmanagement profitiert wie alle anderen Bereiche, in denen Computer eingesetzt werden, von den Möglichkeiten, die diese Technologie eröffnet. Es ist nun einfach, Qualitätsdaten fortdauernd zu speichern. Ein Unternehmen hat heutzutage alle laufenden Qualitätsdaten verfügbar und ist in der Lage, vielfältige Analysen auf Basis dieser Daten durchzuführen.

4.6.9 Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse hat sich als erfolgreich erwiesen bei der Vorbeugung gegen Fehler vor oder kurz nach der Markteinführung neuer Produkte. Diese Methode prüft alle Arten möglicher Fehler und ihres Einflusses auf die Produktqualität, so dass geeignete Maßnahmen frühzeitig getroffen werden können. Alle möglichen Defekte werden systematisch aufgezeichnet und beurteilt in Bezug auf ihre Effekte für die Kunden. Die Ursachen der Fehler werden ermittelt und entsprechend der Eintrittswahrscheinlichkeit geeignete Maßnahmen zur Fehlervorbeugung getroffen.

4.6.10 Statistische Prozesskontrolle Die statistische Prozesskontrolle prüft den Herstellungsprozess. Ihr Ziel ist nicht, fehlerhafte Produkte zu ermitteln, sondern Unregelmäßigkeiten im Prozess aufzuspüren. Durch Prüfung der Produktqualität und deren statistische Auswertung mithilfe von Computern, Sensoren und spezieller SPC Software. Die Erkennung von Abweichungen in diesen Statistiken kann bei der Identifizierung von Problemen im Herstellungsprozess helfen.

4.7

Einsatz von Produktions-Planungs- und Steuerungs(PPS) Systemen

Heutzutage ist die Produktions-Planung und Steuerung ein dynamischer Prozess, der kontinuierlich gemessen, gesteuert und modifiziert werden muss. Die Beschleunigung der Produktentwicklung, verbunden mit kürzeren Produktlebenszeiten und der Kundenforderung nach niedrigen Preisen sowie kurzen Lieferzeiten und hoher Qualität sind nur einige Faktoren, die flexible Produktion und gute Steuerungsmechanismen notwendig machen. Angesichts dieser Situation ist die Fähigkeit eines Unternehmens, ständig wechselnden Marktanforderungen zu entsprechen, eine Voraussetzung, um im Wettbewerb zu bestehen und in der Zukunft zu überleben. Ein Instrument von wachsender Bedeutung für die Erreichung vielfach konkurrierender Ziele (kurzer Lieferzeiten, hoher Flexibilität und hoher Qualität) ist ein funktionsfähiges Computersystem. Mit wachsender Integration dieses Computersystems, d.h. zusätzlicher Verfügbarkeit von Daten für die verschiedenen Belange und Abteilungen des Unternehmens, wächst die Flexibilität und die Fähigkeit des Unternehmens zu schnellen Entscheidungen.

107

Operations management

PPC systems are software tools which should basically reduce costs by: • Optimizing capacity load • Reducing throughput times • Reducing the inventory value and thus tied-up capital.

4.7.1 The components of a PPC system A production planning and control (PPC) system consists of the following modules: • Basic data management: This module stores the company's master data, such as material or product data, bills of material, work centers, routings. • Production program planning It is important for this module to allow one to choose from different production strategies (e.g. make to stock or make to order) those the company needs. • Production order management: This generates production orders and schedules start and finish times of the orders and operations. • Capacity planning: Capacity planning allocates the orders to the available capacity using all the usual capacity scheduling tools. • Product costing: This is used for cost controlling and for allocating costs to the right items. The product costing module can be used to perform the following tasks: - Cost planning - Describing which material or operation incurs which costs - Calculation of prices (pricing policy) - Showing variances during manufacturing (cost controlling) - Stock valuation. • Material reguirements planning (MRP): The main function of material requirements planning is to calculate the material requirements resulting from orders on the production date. It ensures that the material is available and automatically generates order recommendations if necessary, e.g. production orders or purchase requisitions. The outcome of MRP is the company's production plan, including with specific delivery dates. • Shop floor control: The shop floor control module is used for managing and controlling workshop activities. It coordinates all aspects of the production process: - Generating and release of production orders - Control of the production progress - Production data recording and order completion.

Produktionsmanagement

107

Die Produktion wird unterstützt durch PPS Systeme (Produktions-Planungs- und Steuerungssysteme). Das sind Softwarepakete, die zu grundlegenden Kostenreduzierungen beitragen sollen durch: • Optimierung der Kapazitätsauslastung • Verkürzung der Rüstzeiten • Reduzierung von Lagerbeständen und darin investiertem Kapital.

4.7.1 Module eines PPS Systems Ein PPS System besteht aus folgenden Modulen: • Verwaltung der Basisdaten: Dieses Modul speichert die Stammdaten des Unternehmens wie Material- und Produktdaten, Stücklisten, Werkstätten-, Arbeitspläne • Produktionsproqrammplanunq: Für dieses Modul ist bedeutsam, dass man zwischen verschiedenen Produktionsstrategien (z.B. Lager- oder Auftragsfertigung) diejenigen Strategien wählen kann, die für das Unternehmen erforderlich sind. • Werkstatt-Auftraqs-Steuerunq: Hier werden Fertigungsaufträge generiert und terminiert, d.h. Start- und Fertigstellungstermine für Aufträge und Arbeitsfolgen festgelegt. • Kapazitätsplanunq: Kapazitätsplanung verteilt die Aufträge auf verfügbare Kapazitäten und setzt dabei alle üblichen Instrumente der Kapazitätsterminierung ein. • Produktkostenermittlunq: Dieses Modul dient der Kostenüberwachung und der Zuordnung von Kosten zu den richtigen Produkten. Mithilfe der Produktkostenüberwachung kann man folgende Aufgaben lösen: - Kostenplanung - Dokumentierung, welches Material oder welche Arbeiten mit welchen Kosten verbunden sind - Kalkulation von Preisen (Preispolitik) - Aufzeigen von Kostenabweichungen in der Fertigung (Kostenüberwachung) - Bewertung von Beständen. • Materialbedarfsplanunq (MRP): Die Hauptfunktion der Materialbedarfsplanung ist die Ermittlung des Materialbedarfs, der sich aus Aufträgen am Tage ihrer Produktion ergibt. Dieser Planungsvorgang garantiert die Materialverfügbarkeit und erzeugt automatisch Bestellempfehlungen, wenn notwendig, z.B. Eigenfertigungsaufträge oder Einkaufsanforderungen. Das Ergebnis der Materialbedarfsplanung ist der Produktionsplan des Unternehmens mit spezifischen Daten über die Auslieferung von Kundenaufträgen. • Werkstattsteuerunq: Das Modul Werkstattsteuerung dient der Steuerung von Kontrolle der Werkstattaktivitäten. Es koordiniert alle Aspekte des Produktionsprozesses: - Die Generierung und Freigabe von Produktionsaufträgen - Die Überwachung des Produktionsprozesses - Die Produktionsdatenerfassung und Fertigstellung von Aufträgen.

Operations management

108

4.7.2 From MRP to MRP II Nowadays, most PPC Systems apply a gradual planning strategy, starting from rough cut planning and progressing to more and more detailed figures as the start of production approaches. This is done as follows: • Assembling the figures into a production program • Planning requirements by "exploding" the bills of material and calculating secondary requirements. The result is the generation of purchase requisitions and production orders • Rough scheduling and capacity planning • Releasing production orders with detailed scheduling and material availability check • Checking and confirmation of production orders. This strategy is called MRP (Material Requirements Planning). The principle of the subsequently developed MRP II (Manufacturing Resources Planning) goes beyond the MRP logic. It is planning at the corporate level. This means integrating all production resources and areas into production planning. All divisional plans are linked together to achieve an integrated plan: MRP II concept Sales /rough-cut planning Available stock

I

J 1

Production planning Available capacity

1

Material requirements planning (MRP) / Production order proposals

\ Purchase requisitions

In addition to the activities covered by the term Material Requirements Planning, it covers the preceding planning stages. Planning does not start with specific customer orders but with the sales plan, which is called Sales / Rough-cut Planning in the above diagram. At this planning stage one has only rough production figures, which, however, create requirements for materials and capacity. Simulation can be used to see the effects of different sales plans. Subsequent customer orders finalize the budgeted figures so that the forecast situation adapts to the actual situation. Systems supporting this integrated planning process are also called ERM (enterprise resource management) -systems.

108

Produktionsmanagement

4.7.2

Von MRP zu MRP II

Gegenwärtig verwirklichen die meisten PPS Systeme eine schrittweise Planungsstrategie, beginnend mit einer groben Kapazitätsplanung und mit wachsender Annäherung an den Produktionsstart fortfahrend mit immer detaillierteren Zahlen. Der Vorgang ist folgender: • Zusammenstellung der Zahlen zu einem Produktionsprogramm • Bedarfsplanung durch Auflösung der Stücklisten und Kalkulation des Sekundärbedarfes. Das Ergebnis ist die Erstellung von Einkaufsanforderungen und Produktionsaufträgen • Grobe Terminierung und Kapazitätsplanung • Freigabe von Produktionsaufträgen mit detaillierter Terminierung und Überprüfung der Materialverfügbarkeit • Kontrolle und Bestätigung von Produktionsaufträgen. Diese Strategie wird MRP (Material Requirements Planning) genannt. Das Prinzip des später entwickelten MRP II (Manufacturing Resources Planning) geht über die Logik von MRP hinaus. Es umfasst eine Planung auf Unternehmensniveau. Das bedeutet die Integration aller Produktionsressourcen und Felder in eine Produktionsplanung. Die Pläne aller verschiedenen Bereiche werden zusammengebunden, um einen integrierten Plan zu erreichen:

MRP II Konzept Verkaufs-/Kapazitäts-Grobplanung

Verfügbare Bestände

^

i I

Produktionsplanung

Verfügbare Kapazitäten

i

Materialbedarfsplanung (MRP) / Produktionsauftragsvorschläge

\ Einkaufsvorschläge

Zusätzlich zu den Aktivitäten, die von der Materialbedarfsplanung abgedeckt werden, werden vorangehende Stadien der Planung integriert. Die Planung beginnt nicht mit spezifischen Kundenaufträgen, sondern mit dem Verkaufsplan, der Verkaufs/Kapazitäts-Grobplanung im obigen Diagramm genannt wurde. In diesem Planungsstadium verfügt man nur über grobe Produktionszahlen, woraus dennoch Materialund Kapazitätsbedarfe abgeleitet werden können. Mithilfe der Simulation kann man die Effekte verschiedener Verkaufspläne erkennen. Kundenaufträge, die später eintreffen, werden zur Fertigstellung der Planzahlen berücksichtigt, so dass die jeweilige Planungssituation schrittweise aktualisiert wird. Systeme, die diesen integrierten Planungsprozess unterstützen, werden auch als ERM (Enterprise Resource Management) -Systeme bezeichnet.

109

Operations management

4.7.3 Simulation using PPC systems An important criterion of a PPC system is the ability to carry out simulations. It should be possible to try out different production scenarios before approving the master production plan. These scenarios relate to the allocation of production orders and the resulting different capacity utilization levels. Simulation enables the production controller to adjust batch sizes or to change certain start dates to level the capacity load.

4.7.4 Further C technologies Other so-called C technologies used in manufacturing include: • • • •

CAD (computer aided design) CAM (computer aided manufacturing) CAQ (computer aided quality assurance) EDM (engineering data management).

In an age of increasing data volumes and data complexity, Engineering Data Management (EDM) is assuming a more and more important role. EDM systems are technical databases and communication systems for storing, managing and providing all kinds of product data throughout the product life cycle. EDM systems form the basis for integrating all kinds of technical software tools (CAD, CAE, CAQ, etc.) into one main database and for providing all areas of the company with up-to-date, consistent data and documents. The question whether it is worthwhile for a company to use such technologies has to be answered for each individual case with the help of economic analyses. In the meantime, the accelerated pace of hard- and software development and falling prices mean that suitable hard- and software products exist for every size of company. These products help companies to get a better overview of their information flow, to avoid repeated data storage and thus duplicated work, and will enable them to increase their manufacturing flexibility and save up to 40% of time in design engineering and up to 90% in drawing up bills of materials. Nowadays, more and more companies are introducing so-called integrated business software, which covers the whole company structure and supports all corporate areas, eliminating the need for interfaces between several different software programs. One well-known example of such a software solution is the R/3 software from SAP AG of Walldorf, Germany. At present this company offers the following modules for its R/3 software: Financial Accounting, Controlling, Fixed Assets Management, Sales & Distribution, Materials Management, Production Planning, Quality Management, Plant Maintenance and Human Resources. The introduction of such major software solutions implies a large budget and a long implementation period. Therefore it only makes sense for mediumsized or large companies.

Produktionsmanagement

109

4.7.3 Simulation mit PPS Systemen Ein wichtiges Kriterium für die Eignung eines PPS Systems ist dessen Fähigkeit, Simulationen auszuführen. Es sollte möglich sein, verschiedene Produktszenarien durchzuspielen, bevor ein grober Produktionsplan (master production plan) verabschiedet wird. Diese Szenarien betreffen die Verteilung von Fertigungsaufträgen und die unterschiedlichen daraus entstehenden Kapazitätsauslastungen. Mit dem Instrument der Simulation kann der Fertigungssteuerer Losgrößen korrigieren oder einzelne Fertigungsstartzeiten der Kapazitätsauslastung anpassen.

4.7.4 Weitere C-Technologien Fernerwerden in der Fertigung weitere sogenannte C-Technologien eingesetzt, z.B.: • • • •

CAD (Computer Aided Design) CAM (Computer Aided Manufacturing) CAQ (Computer Aided Quality Assurance) EDM (Engineering Data Management).

In einer Zeit wachsender Datenmengen und Datenkomplexität spielt Engineering Data Management (EDM) eine immer größere Rolle. EDM-Systeme sind technische Datenbanken und Kommunikationssysteme für die Speicherung, Bearbeitung und Bereitstellung aller Arten von Produktdaten über den gesamten Produktlebenszyklus. EDM-Systeme schaffen die Voraussetzung für eine integrierte Anwendung der verschiedenen Softwarewerkzeuge (CAD, CAE, FEM, CAQ) in einer Hauptdatenbank für die Versorgung alle Bereiche des Unternehmens mit zeitnahen konsistenten Daten und Dokumenten. Die Frage, ob sich der Einsatz dieser Technologien für ein Unternehmen lohnt, muss für jeden konkreten Fall auf der Grundlage einer Wirtschaftlichkeitsanalyse entschieden werden. Als Folge sich beschleunigender Softwarentwicklung und fallender Preise gibt es inzwischen geeignete Hard- und Softwarelösungen für jede Unternehmensgröße. Diese Erzeugnisse helfen Ihnen bei der Gewinnung eines besseren Überblicks über Ihren Informationsfluss, bei der Vermeidung von Doppelarbeit und mehrfacher Datenspeicherung und ermöglichen Ihnen erhöhte Flexibilität in der Fertigung sowie Zeiteinsparungen in der Konstruktion bis zu 40% und bei der Stücklistenerstellung bis zu 90%. Heutzutage gehen immer mehr Unternehmen dazu über, sogenannte integrierte Geschäftssoftware einzusetzen, die die gesamte Unternehmensstruktur abbildet und alle Bereiche des Unternehmens unterstützt. Dadurch werden Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Softwarepaketen überflüssig. Ein sehr bekanntes Beispiel einer solchen Softwarelösung ist das Produkt Fl/3 von SAP in Walldorf Deutschland. Dieses Unternehmen bietet gegenwärtig die folgenden Module seiner R/3 Software an: Finanzbuchhaltung, Controlling, Anlagenmanagement, Verkauf und Distribution, Materialwirtschaft, Produktionsplanung, Qualitätsmanagement, Fabrikunterhaltung und Personalwirtschaft. Die Einführung so großer Softwarelösungen erfordert eine hohe Investition und lange Einführungszeit. Deshalb erscheint sie nur sinnvoll für mittlere und große Unternehmen.

110

4.8

Operations management

Test your understanding

Question Yes No. • 1 Is it true that the production procedure has to be carried out with a combination of different production resources which are fortunately available in unlimited quantity? 2 Is the division of labor in small-scale enterprises highly developed, • so that there are many hierarchical levels? 3 Is the organizational scheme of manufacturing influenced by production quantity, and production flow production techniques? • 4 Is the bill of materials the graphical representation of a product ? • 5 Is it true that bills of materials are distinguished according to their difference in the structure? • 6 Are you able to see with the help of where-used lists whether a certain product is a component of another product? • 7 Is it true that information from the drawings and the bills of materials flows into a routing? • 8 Does a routing consist of two main parts, the header with general information and the second part containing the operational data? • 9 Is it true that routings are not used as a basis for activities in quality management? • 10 Does the production program of a company only consist of finished products? • 11 Is the short-term production program more detailed than the longterm production program? 12 Is market demand the only factor which influences the breadth and • depth of the production program? • 13 Are the tasks of production planning and control the management of production orders, scheduling, capacity planning and shop floor control? 14 Is it true that one does not have to calculate optimal batch sizes, • since that would not make any difference to production costs? • 15 Is it true that the results of scheduling influence capacity planning and vice versa? • 16 Is it true that quality management is only active during the manufacturing process? • 17 Can one divide the tasks of quality management into the planning and controlling of quality? • 18 Are PPC Systems only used to optimize capacity load?

•

Answers: 1 no 10 no

2 no 11 yes

3 yes 12 no

4 no 13 yes

5 yes 14 no

6 yes 15 yes

7 yes 16 no

8 yes 17 yes

9 no 18 no

No

•

• • • • • • • Π

• • • • • • • • Π

Produktionsmanagement

4.8

110

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr. Frage 1 Trifft es zu, dass Produktion die Kombination verschiedener Faktoren erfordert, die glücklichenweise in beliebiger Menge verfügbar sind? 2 Ist die Arbeitsteilung in kleinen Unternehmen hoch entwickelt und deshalb die Zahl der Hierarchieebenen ebenfalls hoch? 3 Wird die Organisation der Produktion beeinflusst durch die Produktionsmenge, den Produktionsfluss und Technologien der Produktion? 4 Ist die Stückliste eine graphische Abbildung des Produktes? 5 Trifft es zu, dass Stücklisten nach ihrem unterschiedlichen Aufbau unterschieden werden? 6 Kann man mithilfe eines Teileverwendungsnachweises erkennen, ob ein Produkt Teil eines anderen Produktes ist? 7 Fließen Informationen aus der Konstruktionszeichnung und aus der Stückliste in den Arbeitsplan? 8 Besteht ein Arbeitsplan aus einem Kopfteil mit allgemeinen und einem zweiten Teil mit fertigungsspezifischen Daten? 9 Ist es zutreffend, dass Arbeitspläne nicht als Grundlage für Aktivitäten des Qualitätsmanagements eingesetzt werden? 10 Enthält ein Fertigungsprogramm eines Unternehmens nur Fertigerzeugnisse? 11 Ist das kurzfristige Fertigungsprogramm detaillierter als das langfristige? 12 Ist die Marktnachfrage der einzige Faktor, der die Breite und Tiefe des Produktionsprogramms beeinflusst? 13 Sind Produktionsprogrammplanung, Erstellung und Freigabe von Fertigungsaufträgen, Auftragsterminierung, Kapazitätsplanung und Werkstattsteuerung die Aufgaben der Fertigungssteuerung? 14 Kann man auf die Berechnung von wirtschaftlichen Losgrößen verzichten, da diese die Kosten nicht beeinflussen? 15 Trifft es zu, dass Auftragsterminierung und Kapazitätsplanung sich gegenseitig beeinflussen? 16 Ist das Qualitätsmanagement nur im Fertigungsprozess aktiv? 17 Kann man das Qualitätsmanagement in Qualitätsplanung und Quali-tätssteuerung/kontrolle untergliedern? 18 Werden PPS-Systeme nur zur Optimierung der Kapazitätsauslastung eingesetzt?

Ja

•

Nein Π

•

•

•

•

• •

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• •

• •

•

•

Antworten: 1 nein 10 nein

2 nein 11 ia

3 ja 12 nein

4 nein 13 ja

5 ja 14 nein

6 ja 15 ja

7 ja 16 nein

8 ja 17 ja

9 nein 18 nein

111

5

Human resource management

Human resource management

This chapter provides an introduction to:

Personalwirtschaft

5

Personalwirtschaft

Dieses Kapitel führt Sie ein in:

111

112

5.1

Human resource management

Task

5.1.1 Aims of this chapter This chapter deals with the following subjects: • • • •

The tasks of human resource management Organizing a human resource management department The legal foundation of an employment contract Planning and meeting personnel requirements.

5.1.2 Aims and tasks of a human resource management department The aims of human resource management are to supply the company with the right quantity and necessary quality of human labor on the best possible terms. In addition, the human resources, or personnel, department performs a range of administrative and social tasks. The tasks of the personnel department can be listed as follows:1 • • • • • •

Recruitment Managing personnel matters Staff welfare Supporting and developing staff Dismissal Coordination of the cooperation between each department of the company and the works council or workers' representatives • Advising the company management on personnel policy issues and other human resources-related matters.

5.2

Organizing a human resource management department

The department of human resources is relatively high in a company's hierarchy, since its importance to a company's competitiveness has been increasingly recognized. The chart below shows a possible organizational model for a personnel department according to Freund/Knoblauch/Rack^:

1 2

Cf. Specht, Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, München, 5 th edition, Chapter 6 Freund, Knoblauch und Rackä, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz

Personalwirtschaft

5.1

112

Aufgabenstellung

5.1.1 Gegenstand des Kapitels Dieses Kapitel behandelt folgende Themen: • • • •

Aufgaben des Personalmanagements Organisation der Personalabteilung Gesetzliche Grundlagen des Arbeitsvertrages Planung und Deckung des Personalbedarfs.

5.1.2 Ziele und Aufgaben der Personalabteilung Das Ziel des Personalmanagements ist die Versorgung des Unternehmens mit menschlicher Arbeitskraft, Personal in der richtigen Menge und der notwendigen Qualität zu den bestmöglichen Bedingungen. Die Personalabteilung erfüllt darüber hinaus eine Reihe administrativer und sozialer Aufgaben. Ihre Aufgaben können wie folgt aufgelistet werden:1 • • • • • •

Personaleinstellung Verwaltung von Personalangelegenheiten Soziale Angelegenheiten Betreuung und Förderung des Personals Entlassung Koordination der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen des Unternehmens und dem Betriebsrat • Beratung des Managements des Unternehmens in Fragen der Personalpolitik und Angelegenheiten des Personalmanagements.

5.2

Organisation der Personalabteilung

Die Personalabteilung ist relativ hoch in der Unternehmenshierarchie angesiedelt seit ihre Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens mehr und mehr anerkannt wird. Das folgende Diagramm zeigt eine mögliche Organisation einer Personalabteilung nach Freund/Knoblauch/Rackö2:

1 2

Cf. Specht, Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, München, 5. Auflage, Kapitel 6 Freund, Knoblauch und Rackä, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz

Human resource management

113

5.3

Legal foundation 3

The legal foundation of a labor contract comprises the following elements: • Statutory provisions of employment legislation • Collective agreements • The individual employment contract • Company agreements. Collective agreements are made between the relevant labor union and the regional employer's association. They fix the salaries for the different wage groups, vacations, working hours, and the conditions on which employment is started or terminated. Non-tariff contracts are concluded for exceptional jobs demanding exceptional talents, e.g. management posts. Company agreements are made between the works council (the elected workers' representatives in a company) and the employer. The works council system does not exist in every country and its influence varies from country to country. In summary, the job of the works council is to safeguard workers' interests against the employer. In Germany, for example., its tasks and opportunities for exerting influence are laid down in industrial relations law. Company agreements include, for example, agreements on working hours or voluntary social benefits. The individual contract of employment is made between the employer and the employee. It covers the following points: • Specification of tasks or job description • Operational rules and regulations • Working hours • Safety regulations • Salary • Vacation and leave entitlement • Period of notice • Possibly, details of social benefits granted voluntarily by the employer.

5.4

Personnel requirement planning and recruitment

5.4.1 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

3 4

The manpower planning sequence (according to Kador, Pornschlegel)4 Collect and sort existing personnel data Specify aims and extent of personnel planning Specify personnel and operational data for periodic comparison of plan data and actual developments Are the aims and extent of planning realistic? (If yes, proceed to step 5, if not, return to step 2) Plan personnel requirements Plan personnel recruitment or cuts Plan usage of staff Plan personnel development Plan personnel costs Monitor and revise each step periodically (starting with step 3).

Cf. Specht, Schmitt, op.cit., Chapter 6 Kador, Pornschlegel, Handlungsanleitungen zur betrieblichen Personalplanung, Frankfurt

Personalwirtschaft

5.3

113

Gesetzliche Grundlagen 3

Ein Arbeitsvertrag beruht auf den folgenden gesetzlichen Grundlagen: • Gesetzliche Grundlagen des Arbeitsrechts • Tarifverträge • Individuelle Verträge und • Betriebsvereinbarungen. Kollektiwerträge werden geschlossen zwischen der verantwortlichen Gewerkschaft und dem regionalen Arbeitgeberverband. Diese regeln Gehälter für die verschiedenen Tarifgruppen, Urlaubszeiten, Arbeitszeiten sowie Bedingungen für den Beginn oder die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Außertarifliche Verträge werden geschlossen für besondere Positionen, die besondere Fähigkeiten erfordern, z.B. für Managementpositionen. Betriebsvereinbarungen werden zwischen dem Betriebsrat als gewählter Vertretung der Beschäftigten in einer Unternehmung und dem Arbeitgeber geschlossen. Die Institution eines Betriebsrates gibt es nicht in jedem Land und sein Einfluss variiert von Land zu Land. Man kann seine Aufgabe als Schutz der Interessen der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber zusammenfassen. In Deutschland sind die Aufgaben und Möglichkeiten der Einflussnahme in dem Betriebsverfassungsgesetz niedergelegt. Betriebsvereinbarungen betreffen beispielsweise Vereinbarungen über die Arbeitszeit oder freiwillige Sozialleistungen des Unternehmens. Der individuelle Arbeitsvertrag wird zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer geschlossen. Er enthält Festlegungen zu folgenden Punkten: • Definition der Aufgabe oder Beschreibung der Position • Arbeitsordnung • Arbeitszeit • Sicherheitsvorschriften • Gehalt • Urlaubsanspruch • Kündigungszeit • Möglicherweise auch Festlegung über Sozialleistungen und Vergünstigungen, die vom Arbeitgeber freiwillig gewährt werden.

5.4

Planung des Personalbedarfs und Personalbeschaffung

5.4.1 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

3 4

Die Personalbedarfsplanung durchläuft folgende Schritte (gemäß Kador, Pornschlegel) Vorhandene Personaldaten sammeln und sichern Zwecke und Umfang einer betrieblichen Personalplanung festlegen Personaldaten und betriebliche Informationen zum SolMst-Vergleich festlegen Können Ziel und Umfang der Planung realisiert werden? (Wenn ja, fortfahren mit Schritt 5, wenn nein, zurück zu Schritt 2) Personalbedarf planen Personalbeschaffung bzw. -freisetzung planen Personaleinsatz planen Personalentwicklung planen Personalkosten planen Regelmäßige Kontrolle und Revision der einzelnen Pläne jedes Schrittes. (Beginnend mit Schritt 3).

Cf. Specht, Schmitt, op.cit., Kapitel 6 Kador, Pomschlegel, Handlungsanleitungen zur betrieblichen Personalplanung, Frankfurt

114

Human resource management

5.4.2 1) 2)

3)

4) 5) 6) 7)

8)

The personnel costs budgeting sequence (according to Kador, Pornschlegel)5 Collect data for current monthly salaries or wages for all permanent posts on the basis of standard working hours. Collect data for expected monthly salaries or wages for all permanent posts to be filled during the plan period, likewise on the basis of standard working hours. If a post is expected to be filled during the plan period, the calculation must be based on pro rata monthly average costs. Collect data on any expected cost increase resulting from collective agreements (e.g. age- or seniority-related increases) as a monthly average for the plan period. Specify expected monthly average overtime pay for the entire cost center. Specify expected bonus payments per month (e.g. for bad working environment, shift allowances). Decide probable costs to be incurred for recruitment advertising, tests etc. (if not yet taken into account under indirect costs). Voluntary wage and salary overheads, as well as overheads incurred by statute or under collective agreements, should be determined for the individual company and an appropriate percentage added to wage and salary costs. Additional costs arising from expected future collective agreements and voluntary supplements should also be uniformly budgeted for throughout the company and the individual cost center budgets should be increased accordingly.

5.4.3 Staff recruitment New staff can be recruited externally or internally. The following table compares the different kinds of recruitment (according to Bertelsmann6). External recruitment

Internal recruitment Advantages

•

•

• • • •

5 6

Chances of promotion are perceived as an incentive, thus leading to greater work satisfaction and a better working climate. The selection risk is reduced, since the applicant and his/her capabilities are wellknown. The applicant knows the company. The cost of recruitment is reduced. Possibly better utilization of personnel resources. No disturbance of the wage and salary structure by top salaries that have to be paid to staff recruited from competitors.

•

More applicants to choose from. • Fresh blood is brought into the company. • Applicants can be rejected without negative internal consequences.

Kador, Pornschlegel, op.cit., p. 109 Cf. Bertelsmann, G., Personalplanung und Führungsnachwuchs, Bielefeld 1969, p. 97 f. and Seeker, Η., Die Planung der Besetzung von Führungspositionen in der Unternehmung, Winterthur

Personalwirtschaft 5.4.2 1) 2)

3)

4) 5) 6) 7)

8)

114

Ablauf der Budgetierung von Personalkosten (gemäß Kador, Pornschlegel)5

Erfassung der Ist-Monatslöhne bzw. -gehälter aller besetzten Planstellen auf der Basis der Normalarbeitszeit Erfassung der voraussichtlichen Monatslöhne bzw. -gehälter aller im Planungszeitraum zu besetzenden Planstellen, ebenfalls auf der Basis der Normalarbeitszeit. Bei voraussichtlicher Stellenbesetzung im Laufe des Planungszeitraums zeitanteilige Durchschnitts-Monatsbeträge ansetzen Erfassung der tarifbedingten zwangsläufigen Steigerungsbeträge (z.B. Erhöhung infolge Dienst- oder Lebensalter) als Monatsdurchschnitt für den Planungszeitraum Angabe der voraussichtlichen Durchschnitts-Überstundenvergütungen pro Monat für die gesamte Kostenstelle Erfassung der voraussichtlich anfallenden monatlichen Durchschnittsbeträge für verschiedene Zulagen (Umweltzulagen, Schichtzulagen usw.) Schätzung der voraussichtlich anfallenden Kosten für Stellenanzeigen, Bewerbervorstellungen usw. (soweit nicht den Gemeinkosten zugeschlagen) Die Nebenkosten sowohl aufgrund von Gesetz und Tarif als auch aufgrund freiwilliger Leistungen werden zweckmäßigerweise unternehmensindividuell ermittelt und als prozentualer Zuschlagssatz den Lohn- und Gehaltskosten hinzugerechnet Erhöhungsbeträge aufgrund erwarteter Tarifvereinbarungen und vorgesehener freiwilliger Zulagen sollten ebenfalls zweckmäßigerweise unternehmenseinheitlich geplant und den Budgets der einzelnen Kostenstellen zugeschlagen werden.

5.4.3

Personalbeschaffung

Die Beschaffung von neuem Personal kann extern oder intern erfolgen. Die folgende Tabelle vergleicht die verschiedenen Arten der Personalbeschaffung (nach Bertelsmann6).

Vorteile

• • • • • •

5 6

Außerbetriebliche Innerbetriebliche Personalbeschaffung Personalbeschaffung Aufstiegschancen werden als Anreiz empfunden, • In der Regel größere Auswahlmöglichkeit. daraus kann höhere Arbeitszufriedenheit und besseres Betriebsklima resultieren. • Durch Einstellung Geringeres Auswahlrisiko für ein Unternehmen, da von externen Bewerder Bewerber und seine Leistungen bekannt sind. bern werden neue Impulse in das UnMitarbeiter kennt die innerbetrieblichen Verhältnisternehmen getragen. se. • Möglichkeit der AbBeschaffungskosten sind für das Unternehmen lehnung von Bewergeringer. bern, ohne dass inPersonelle Kapazitäten können vom Unternehmen nerbetriebliche Folbesser ausgelastet werden. geerscheinungen Keine Störung des Lohn- und Gehaltsgefüges auftreten. durch Spitzengehälter, die von Konkurrenzunternehmen abgeworbenen Mitarbeitern bezahlt werden müssen.

Kador, Pomschlegel, op.cit., p. 109 Cf. Bertelsmann, G., Personalplanung und Führungsnachwuchs, Bielefeld 1969, p. 97 und Secker, H., Die Planung der Besetzung von Führungspositionen in der Unternehmung, Winterthur

Human resource management

115

Internal recruitment Disadvantages • No fresh blood is brought into the company, so the overall standard may suffer in the long run. • Rejected applicants may be disappointed, resulting in a deterioration in the working climate. • Rivalry is promoted. • Internal relocation may lead to a chain reaction, thus leaving vacancies in other parts of the company. • Possibly high cost of training.

5.5

External recruitment • Higher cost of recruitment. • The new employee is not familiar with the company. • Applicants' capabilities are harder to appraise. • Dissatisfaction may result if existing staff feel excluded from the selection process.

Wage setting

Rising labor costs have become a crucial competitive factor, so it is important to achieve high productivity from the staff employed. This can only be done with highly motivated and qualified personnel, so wages have to be appropriate and performance-related.

5.5.1

Determinants of wage setting 7

To determine a wage which corresponds to the physical and mental requirements, careful job rating is necessary. This can either be done by evaluating the job as a whole (summary process) or by evaluating on the basis of a variety of factors, according to what they demand from the employee (analytical process).

7

Cf. von Eckstein, D., Entlohnung im Wandel, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

Personalwirtschaft

Nachteile • • • •

•

•

5.5

Innerbetriebliche Personalbeschaffung „Betriebsblindheit" kann zunehmen. Unzufriedenheit bzw. Enttäuschung wegen Nichtberücksichtigung. Rivalität. Beschränkung auf innerbetriebliches Potential hat zur Folge, dass nur ein Teil des insgesamt relevanten Beschaffungspotentials berücksichtigt wird, dadurch entsteht Gefahr der unterqualifizierten Besetzung. Innerbetriebliche Versetzung kann Kettenreaktionen auslösen und letztlich Vakanzen hinterlassen. Eventuell hohe Fortbildungskosten.

115

• •

•

•

Außerbetriebliche Personalbeschaffung Allgemein höhere Beschaffungskosten. Notwendigkeit der Einführung des neuen Mitarbeiters, da keine Kenntnisse über das Unternehmen vorhanden sind. Erhöhtes Risiko, da Leistungsvermögen des neuen Mitarbeiters nicht bekannt ist. Erzeugung von Unzufriedenheit bei Mitarbeitern des eigenen Unternehmens, wenn sie sich nicht genügend berücksichtigt fühlen.

Lohnfindung

Weil steigende Arbeitskosten ein kritischer Bestimmungsfaktor der Wettbewerbsfähigkeit geworden sind, ist es wichtig, eine hohe Produktivität mit dem beschäftigen Personal zu erreichen. Diese Aufgabe kann nur bei hoch motiviertem und qualifiziertem Personal erfüllt werden. Deshalb muss die Entlohnung angemessen und leistungsbezogen erfolgen.

5.5.1

Determinanten der betrieblichen Lohnfindung 7

Um einen Lohn festzulegen, der den physischen und geistigen Anforderungen entspricht, ist eine sorgfältige Arbeitsbewertung mit Lohngruppenbildung erforderlich. Dies kann entweder durch eine summarische Arbeitsbewertunq erfolgen oder durch Bewertung auf der Grundlage einer Vielzahl von Faktoren, entsprechend der verschiedenen Fähigkeiten, die eine Arbeit vom Arbeitnehmer erfordert (analytische Arbeitsbewertunq) .

7

Cf. von Eckstein, D., Entlohnung im Wandel, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

116

Human resource management

As an example of the analytical approach, the factor comparison method can be summarized as follows: 1) 2) 3)

Determine the most important requirements that employees are generally confronted with. Determine the degree to which an employee is confronted with each type of requirements by assigning points. Put the job into a defined wage bracket, according to the total number of points it merits.

The different types of requirement can be assigned different weightings, so some factors may have a bigger influence on wages than others. Following this method, the International Labor Organization (ILO), an organization which is part of the UNO, has developed the Geneva Scheme. Geneva Scheme Weight of the requirements, individually eligible (in total 100%) e.g. 30% Requirements Physical requirements Jobs u 1 (e.g. Machine operator) 10 2 (e.g. Warehouseman) 70 3 (e.g. Typist) 5 u = unweighted, w = weighted

w 3.0 21.0 1.5

e.g. 30% Mental requirements u 30 20 40

w 9.0 6.0 12.0

e.g. 25% Responsibility for persons or objects u w 90 22.5 30 7.5 35 8.8

e.g. 15% Working Value of conditions/ work environmental (weighted) influences u w 40 6.0 40.5 15 2.3 36.8 5 0.8 23.1

In addition to this requirement-based wage setting, wages can be performancerelated, with a direct correlation between wage level and output. Some examples are: 1)

Piece-rate wages, where the quantitative output per shift determines the wage to be paid.

2)

Premium bonus wages, consisting of a basic wage and a performance-related bonus.

116

Personalwirtschaft

Als ein Beispiel für den analytischen Ansatz kann die Faktorverqleichs-Methode wie folgt zusammengefasst werden: 1) 2) 3)

Bestimme die wichtigsten Arten der Anforderungen, die üblicherweise an einen Arbeitnehmer gestellt werden. Bestimme das Ausmaß, in dem ein Arbeitnehmer einer Anforderung ausgesetzt ist durch Vergabe von Punkten. Platziere die Aufgabe in einer vorgegebenen Lohnskala entsprechend der Gesamtzahl der Punkte, die der Aufgabe zugeordnet werden.

Die unterschiedlichen Arten von Anforderungen können mit verschiedenen Gewichten versehen werden, auf diese Weise können einzelne Faktoren einen unterschiedlichen Einfluss auf die Lohnfindung erhalten. Nach dieser Vorgehensweise ist von der "International Labor Organization" (ILO), einer Organisation der UNO in Genf, das so genannte "Genfer Schema" entwickelt worden. Genfer Schema Gewichtung der Anforderungsarten, individuell wählbar (Summe 100 %) z.B. 30% Anforderungsarten Körperliche Anforderungen Arbeitsplätze u 1 (u.U. Maschinenführer) 10 2 (ύ.υ. Lagerarbeiter) 70 3 (u.U. Schreibkraft) 5 u = ungewichtet, w = gewichtet

w 3,0 21,0 1,5

z.B. 30% Geistige Anforderungen u 30 20 40

w 9,0 6,0 12,0

z.B. 25% Verantwortung für Sachen und Personen u w 90 22,5 30 7,5 35 8,8

z.B. 15% Arbeitsbedingungen/ Umwelteinflüsse u w 40 6,0 15 2,3 5 0,8

Arbeitswelt (gewichtet)

40,5 36,8 23,1

Neben dieser anforderungsabhängigen Bestimmung von Löhnen gibt es noch die leistungsabhängige Bestimmung von Löhnen, in der das Lohnniveau und die Leistung direkt in Beziehung gebracht werden. Beispiele sind: 1)

Stückzahlabhänqige Löhne, bei denen der quantitative Ausstoß pro Schicht den zu zahlenden Lohn bestimmt.

2)

Prämienlöhne. die aus einer leistungsunabhängigen Grundkomponente und einer leistungsabhängigen Prämie bestehen.

117

5.6

Human resource management

Test your understanding

No. Question Yes 1 The human resources department is relatively high in a company's hierarchy. 2 The legal foundation of a labor contract only consists of collective and individual agreements. 3 Collective agreements are made between the works council and the employer. 4 Labor contracts for management positions are largely based upon collective agreements. 5 New staff can be recruited externally or internally. 6 In most cases external recruitment is more expensive than internal recruitment. 7 The individual wage should be determined by carefully considering requirements, performance and external aspects. 8 Job rating can be accomplished by means of a summary approach like, for instance, the factor comparison method. 9 The analytical method of wage determination relies on the employee's performance. 10 Premium wages are based solely on the employee's performance.

•

Answers: 1 yes 6 yes

2 no 7 yes

3 no 8 no

4 no 9 no

5 yes 10 no

No

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• •

•

•

•

•

•

Π

•

•

117

Personalwirtschaft

5.6

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr. Fragen 1 Die Personalabteilung ist relativ hoch in der Hierarchie eines Unternehmens platziert. 2 Die rechtlichen Grundlagen eines Arbeitsvertrages bestehen lediglich aus kollektiven und individuellen Vereinbarungen. 3 Kollektive Vereinbarungen werden zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber getroffen. 4 Arbeitsverträge für Managementpositionen werden weitgehend bestimmt durch Kollektiwereinbarungen. 5 Die Beschaffung von neuem Personal kann extern oder intern erfolgen. 6 In den meisten Fällen ist die externe Personalbeschaffung teurer als die interne. 7 Die Bestimmung des individuellen Lohnes sollte mit sorgfältiger Berücksichtigung der Anforderungen der Leistungen sowie externer Aspekte erfolgen. 8 Arbeitsbewertung kann mithilfe eines summarischen Verfahrens, wie Beispielsweise der Faktorvergleichs-Methode erfolgen. 9 Die analytische Methode zur Lohnfestsetzung beruht auf der Leistung des Arbeitnehmers. 10 Prämienlöhne sind ausschließlich von der Leistung des Arbeitnehmers abhängig. Antworten: 1 ja 6

2 nein 7

)a

ja

3 nein 8 nein

4 nein 9 nein

5 ja 10 nein

Ja

Nein

•

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•

Financial management and investment planning

118

6

Financial management and investment planning

This chapter deals with:

Finanzmanagement und Investitionsplanung

6

Finanzmanagement und Investitionsplanung

Dieses Kapitel behandelt:

118

119

6.1

Financial management and investment planning

Task

6.1.1 Optimization of investment and liquidity The necessity of investment, that means the tying up of financial resources (capital) in the business for a relatively long period in order to make profit, arises from the tasks of the operations process and the value chain. While financing in the narrow sense includes all measures to provide and amortize capital, financing in the broader, modern sense takes into account that tying up lower amounts of assets results in capital saving. It is therefore defined as optimizing both the asset and the liability side of a company's balance sheet, simultaneously assuring optimal profitability in the long run and continuous ability to honor liabilities (liquidity) in the short run. Chapter 3 deals with tools for optimizing current assets by Supply Management. Paragraph 6.4 on Investment Planning deals with the optimization of long term assets. The following paragraphs therefore concentrate on financing in the narrow sense.

6.1.2 Features and functions of equity capital versus borrowed capital Equity capital is usually available for the total life of the enterprise. It represents the owners' capital share, is responsible for covering the risk of future losses and has the right to earn profit if profit is made, roughly speaking if receipts are larger than expenses in a given period. Borrowed capital (liabilities) is borrowed for a given period, has to be repaid according to contracts entered into, and has to be regularly honored by the payment of interest.

6.2

Instruments of financial management

The need for finance can be covered from internal or external sources: Sources of finance -

Internal Undistributed profit Reduction of current assets Depreciation Reserves / provisions

External - New equity capital (Issue of shares) - Further borrowed capital - Subsidies - Leasing - Franchising - Factoring

The supply of equity capital depends largely on the personal means of the shareholders. Due to the risks and opportunities involved, owners usually want to participate in management and decision-making. They therefore select the legal form for their investment to suit their individual interests.

119

Finanzmanagement und Investitionsplanung

6.1

Aufgabenstellung

6.1.1 Optimierung von Investition und Liquidität Aus den Teilaufgaben des Betriebsprozesses und der Wertschöpfungskette ergibt sich die Notwendigkeit zur Investition, das heißt der längerfristigen Bindung von Finanzmitteln (Kapital) im Unternehmen zum Zweck der Gewinnerzielung. Während sich die Finanzierung im engeren Sinne auf die Gesamtheit der Kapitalbeschaffung und -rückzahlung beschränkt, trägt die Finanzierung im weiteren, modernen Sinne der Tatsache Rechnung, dass um so weniger Kapital benötigt wird, je weniger Vermögen eingesetzt wird. Sie bedeutet deshalb Optimierung der Aktiv- und der Passivseite der Bilanz mit dem Ziel der Sicherung von langfristiger Rentabilität und ständiger Zahlungsbereitschaft (Liquidität). Kapitel 3 Beschaffungsmanagement behandelt die Hauptaufgaben und Methoden der Optimierung des Umlaufvermögens. Der Abschnitt 6.4 Investitionsplanung dieses Kapitels ist der Optimierung des Anlagevermögens gewidmet. Die folgenden Abschnitte können sich deshalb auf die Kapitalseite der Finanzierungsaufgabe konzentrieren.

6.1.2 Merkmale und Funktionen von Eigen- und Fremdkapital Eigenkapital steht üblicherweise für die gesamte Lebensdauer eines Unternehmens zur Verfügung. Es ist, wie der Name sagt, der Teil des Kapitals, der Eigentum am Unternehmen repräsentiert, für das Risiko zukünftiger Verluste haftet und Anspruch auf möglichen Gewinn hat, wenn dieser entsteht, d.h. grob gesagt, wenn die Einnahmen einer Periode größer sind als ihre Ausgaben. Fremdkapital (auch Verbindlichkeiten) ist ausgeliehen für eine begrenzte Periode, muss vertragsgemäß zurückgezahlt und regelmäßig durch die Zahlung von Zinsen honoriert werden.

6.2

Finanzierungsinstrumente

Die erforderlichen Finanzmittel können aus internen und externen Quellen beschafft werden: Quellen finanzieller Mittel interne -

unverteilte Gewinne Reduzierung von Umlaufvermögen Abschreibungen Rücklagen Rückstellungen

externe -

Eigenkapitalzuführung (Ausgabe von Aktien) Zusätzliches Fremdkapital Subventionen/Zuschüsse Leasing Franchising Factoring

Die Bereitstellung von Eigenkapital hängt weitgehend von den persönlichen Mitteln der Anteilseigner ab. Aufgrund des involvierten Risikos wünschen Anteilseigner üblicherweise eine Beteiligung am Management und Entscheidungsbildung. Entsprechend wählen Sie die Rechtsform für Ihre Beteiligung in Übereinstimmung mit Ihren individuellen Interessen.

Financial management and investment planning

120

6.2.1

Obtaining borrowed capital

6.2.1.1 Characteristics of main forms of borrowed capital (1)

Short-term loans (term less than one year):

Vendor credit

Security

Type of transaction

Characteristics

Costs

You can pay your supplier later

High costs, easy to obtain, no scrutiny

Often reservation % p.a. = 360 χ cash discount of ownership percentage / (date of payment - discount period) Often Interest bank guarantee

Payment in Customer pays in advance for an advance article Current Facility to overdraw your current account account to a maximum limit

Bank guarantee

Bank assumes liability for a loan given by a third person

Collateral (Lombard) loan

You obtain a loan in return for offering a security (e.g. goods, securities, accounts receivable)

Factoring

Company sells accounts receivable to a credit institution

Advance financing and security at end Debtor has flexibility of choice

Debtor interest, loan fee, overdraft facility charges, sometimes cash outlays Borrower remains Commission on principal debtor, guarantee (1bank is liable if 3.5% p.a.) debts remain unpaid Possible when it Lombard lending rate (about 1% is difficult to more than cash obtain another discount loan percentage), loan arrangement fee Advance interest, Less administration for service fee the company

Guarantee, right of lien, assignment of debt

Guarantee

Right of lien

Accounts receivable discounted

Finanzmanagement und Investitionsplanung 6.2.1

120

Fremdkapitalbeschaffung

6.2.1.1 Merkmale der wichtigsten Fremdkapitalarten (1)

Kurzfristige Kreditarten (Laufzeit weniger als 1 Jahr): Kriterium Merkmale

Kosten

Sicherung

Lieferanten kredit Lieferant gewährt Zahlungsaufschub

Hohe Kosten, einfache Kreditgewährung ohne Kreditwürdigkeitsprüfung

% p.a. = 360 χ Skontosatz / (Zahlungsziel Skontofrist)

Meist Eigentumsvorbehalt

Kundenkredit

Kunde leistet Vorauszahlung auf eine zu liefernde Ware

Zur Vorfinanzierung Kalkulatorische Zinsen der Fertigungskosten und als gewisse Sicherung der Endabnahme

Häufig Bankbürgschaft

Kontokorrentkredit

Kreditnehmer darf sein bei einem Kreditinstitut bestehendes Konto bis zu einem Maximalbetrag überziehen

Kredithöhe von Kreditnehmer flexibel wählbar

Bürgschaft, Pfandrecht, Grundpfandrecht, Zession, Sicherungsübereignung

Avalkredit

Kreditinstitut übernimmt Haftung für eine Verbindlichkeit des Kreditnehmers gegenüber einem Dritten

Kreditinstitut haftet Avalprovision für eine Eventual(1 bis 3,5 % p.a.) verbindlichkeit, Kreditnehmer bleibt Hauptschuldner

Bürgschaft, Garantie

Lombardkredit

Kreditgewährung gegen Verpfändung von Wertpapieren, Waren oder Forderungen

Einsetzbar bei ausgeschöpften Kreditlinien

Lombardsatz (ca. 1 % über Diskontsatz), Kreditprovision

Pfandrecht

Factoring

Unternehmen verkauft Forderungen an Finanzierungsinstitut

Unternehmen wird von Verwaltungsaufwand entlastet

Zinsen für Bevorschussung, Gebühr für die Dienstleistungen

Abgetretene Forderungen dienen als Sicherung

Abwicklung Kreditart

Sollzins, Kredit-, Überziehungsprovision, eventuell Barauslagen

Financial management and investment planning

121

(2) Short-term export financing (letter of credit): The letter of credit is an important instrument in the export business. It is a form of short-term debt financing. The importer orders his bank to place the money at the exporter's bank's disposal. When the exporter presents the documents as agreed, his bank pays him. As you can see, the payment is secured independently from the financial situation of the client at the moment of delivery.

at maturity

(3)

Loan

Long-term borrowed capital (up to four years ... and more): Type of transaction From banks and loan associations

Characteristics Careful investigation of creditworthiness

Costs besides interest Expert fee for evaluation, land register entry1

Security Charge on land

Besides these most common forms of financing there are many special forms. Two are explained below: (4) Leasing: Leasing is a special procedure for hiring equipment for a limited period of time. It involves an agreement between the lessor on the one hand and the lessee on the other. The following diagram illustrates how leasing works:

1

Attention: This may not apply ouside Germany!

Finanzmanagement und Investitionsplanung

121

(2) Kurzfristige Exportfinanzierung (Rembourskredit/Dokumentenakkreditiv): Das Dokumentenakkreditiv ist wichtig in der Exportfinanzierung. Es ist eine Form kurzfristiger Kreditfinanzierung. Der Importeur beauftragt seine Bank, das Geld zu Gunsten der Bank des Exporteurs zu hinterlegen. Sobald der Exporteur die vereinbarten Dokumente vorlegt, bezahlt ihn seine Bank. Wie man erkennt, ist die Bezahlung unabhängig von der Finanzsituation des Kunden zum Zeitpunkt der Lieferung gesichert.

(3)

Langfristige Kreditfinanzierung (bis zu 4 Jahre... und mehr):

Darlehen

Abwicklung

Merkmale

Gewährt von Kreditinstituten und Bausparkassen

Sorgfältige Kreditwürdigkeitsprüfung

Kosten (außer Zinsen) Gutachterhonorar für Bewertung, Gebühr für Grundbucheintragung1

Sicherung Grundpfandrecht

Neben diesen häufigsten Finanzierungsformen gibt es zahlreiche Spezialformen, zwei von ihnen erklären wir im Folgenden: (4) Leasing: Leasing ist ein Spezialverfahren, Ausrüstungsgüter für eine begrenzte Zeit zu mieten. Auf der einen Seite ist der Leasinggeber, auf der anderen der Leasingnehmer. Das folgende Bild zeigt, wie Leasing funktioniert:

1

Vorsicht: Abweichungen außerhalb Deutschlands möglich!

122

Financial management and investment planning

for leased item A special form of leasing is called sale and leaseback. This means you sell equipment to a leasing company and you lease it back immediately. This is financially helpful only for a short time, because it is good for liquidity but in the long term you will have higher costs. The following example shows a comparison between purchase on credit, cash purchase and leasing. It shows that leasing can make an investment possible but is not the most profitable solution. Financing of equipment, net cash outflow (expenditure) EUR 800,000.00, useful life 8 years, yearly inflow (receipts) EUR 190,000.00. Purchase on credit: Credit amount EUR 800,000.00 Duration 8 years Interest 8% per year Amortization 8 annual instalments

Leasing: Basic rental period 5 years Transaction fee 9% Monthly leasing rate 2.6% Extended lease per year EUR 25,000.00

Calculation example: Outlay

Cumulative surplus

Year

Cash

Credit

Leasing

Inflows

Cash

Credit

Leasing

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

800 0 0 0 0 0 0 0 0 800

0 164 156 148 140 132 124 116 108 1,088

0.00 321.60 249.60 249.60 249.60 249.60 25.00 25.00 25.00 1,395.00

0 190 190 190 190 190 190 190 190 1,520

-800 -610 -420 -230 -40 150 340 530 720

0 26 60 102 152 210 276 350 432

0.00 -131.60 -191.20 - 250.80 -310.40 - 370.00 - 205.00 - 40.00 125.00

122

Finanzmanagement und Investitionsplanung

des Leasing-Gutes

Eine Spezialform wird als "sale and leaseback" bezeichnet. Dieses bedeutet, dass man Anlagen an eine Leasingfirma verkauft und gleichzeitig zurückleast. Das ist nur kurzfristig finanziell hilfreich, weil es Liquidität schafft, aber auf lange Sicht verursacht es höhere Kosten. Das folgende Beispiel zeigt einen Vergleich zwischen Barkauf, Kauf auf Kredit und Leasing. Es zeigt, dass Leasing eine Investition möglich machen kann, aber nicht die profitabelste Lösung darstellt. Die Finanzierung einer Maschine erfordere eine netto Ausgabe von EUR 800.000,00, ihre Lebensdauer sei 8 Jahre und die jährlichen Einnahmen EUR 190.000,00 Kauf auf Kredit: Kreditbetrag Laufzeit Zinssatz Tilgung

EUR 800.000,00 8 Jahre 8% pro Jahr 8 gleiche Jahresraten

Leasing: Grundmietzeit Abschlussgebühr Monatliche Leasingrate Verlängerungsmiete p.a

5 Jahre 9% 2,6% EUR 25.000,00

Berechnungsbeispiel (in 1.000 EUR): Ausgaben

Kumulierte Überschüsse

Jahr

Bar

Kredit

Leasing

0 1 2 3 4 5 6 7 8

800 0 0 0 0 0 0 0 0

0 164 156 148 140 132 124 116 108

0,0 321,6 249,6 249,6 249,6 249,6 25,0 25,0 25,0

0 190 190 190 190 190 190 190 190

Summe

800

1.088

1.395,0

1.520

Einnahmen

Bar -800 -610 -420 -230 - 40 150 340 530 720

Kredit 0 26 60 102 152 210 276 350 432

Leasing -

0,0 131,6 191,2 250,8 310,4 370,0 205,0 40,0 125,0

123 (5)

Financial management and investment planning Franchising:

In franchising you obtain the right to sell certain goods using the name, corporate identity, and other industrial property rights of the franchisor. For this you, the franchisee, have to pay a fee and a commission on your sales. The franchisee can profit from the following advantages: industrial technical knowhow, marketing organization and the franchisor's image. With franchising, the franchisor is able to expand rapidly and to pass the business risks to the franchisee. In addition, the franchisor does not need a lot of financial resources.

6.2.1.2 Instruments for securing a loan To obtain money it is always very important to provide securities. There follows an overview of the forms of securing a loan: Concept

Features

Typical use

Reservation of ownership

Vendor remains owner until payment in full

Vendor credit

Mortgage on chattels

Transfer of ownership of specified goods

Current account loan

Assignment of receivables

Creditor need not be informed

Current account loan

Pledging

Issue of a right of lien on movable property. Only a very few assets are suitable for pledging, as properties must be handed over to the creditor. Real rights in land or real estate; entry in the land register; sequence of entry determines the rank. There are three possible forms of the right of lien: the mortgage, land charge and annuity land charge. The mortgage is tied to a certain claim, land charges are not. These can remain independent from drawing down the loan.

All kinds of collateral loans;

Guarantor guarantees by contract to be liable for a third party if the third party cannot pay the creditor.

Bonds, credit based on a bank guarantee

Right of lien on land

Guarantee

Bonds, borrowers' note loans

123

Finanzmanagement und Investitionsplanung (5)

Franchising:

Beim Franchising erhält man das Recht, beim Verkauf bestimmter Güter den Namen, die Corporate Identity und andere Schutzrechte des Franchisegebers zu nutzen. Dafür hat man als Franchisenehmer eine Gebühr und eine Provision auf die Verkäufe zu zahlen. Der Franchisenehmer kann folgende Vorteile nutzen: das technische Know-how, die Marketingorganisation und das Image des Franchisegebers. Der Franchisegeber kann durch Franchising schnell expandieren und das Risiko auf den Franchisenehmer übertragen. Außerdem benötigt der Franchisegeber keine großen finanziellen Mittel.

6.2.1.2 Instrumente der Kreditsicherung Um Geld zu erhalten, ist es stets sehr wichtig, Sicherheiten zu bieten. Es folgt ein Überblick über Kreditsicherungsformen Form

Kennzeichnung

Eigentumsvorbehalt

Verkäufer behält sich Eigentum an der verkauften Sache bis zur vollständigen Bezahlung vor. Eigentumsübertragung unter aufschiebender Bedingung.

Verlängerter Eigentumsvorbehalt Sicherungsübereignung

Käufer tritt an den Vorbehaltsverkäufer die Forderung aus der Weiterveräußerung der Ware ab.

Sicherungsabtretung

Verpfändung

Grundpfandrechte

Bürgschaft

Übertragung des Eigentums von genau bestimmten Sicherungsgütern an Kreditgeber; tatsächliche Übergabe wird nicht vorausgesetzt. Abtretung von Forderungen des Zedenten (Kreditnehmer) zur Sicherung einer Forderung des Zessionars (Kreditgeber). Schuldner muss nicht benachrichtigt werden (stille Zession). Bei Globalzession werden gegenwärtige und zukünftige Forderungen gegenüber bestimmten Schuldnern abgetreten. Ausstellung eines Randrechts auf bewegliche Vermögenswerte. Da Übergabe der Sache an Gläubiger erfolgt, eignen sich nur wenige Vermögenswerte. Häufig Verpfändung von Wertpapieren. Dingliches Recht an Grundstücken (i.d.R. gewerblich genutzten oder verpachteten). Schuldner muss nicht Eigentümer des belasteten Grundstücks sein. Eintragung im Grundbuch, wobei Reihenfolge der Eintragung den Rang bestimmt. Pfandrecht in der Form der Hypothek, Grundschuld oder Rentenschuld. Hypothek: an bestimmte Forderung gebunden Grundschuld: unabhängig von bestimmter Forderung, kann unabhängig von Kreditinanspruchnahme bestehen bleiben. Bürge verpflichtet sich per Vertrag gegenüber dem Gläubiger eines Dritten (Hauptschuldner), für die Verbindlichkeiten des Dritten einzustehen.

Typ. Anwendung Lieferantenkredit

Kontokorrentkredit

Kontokorrentkredit

Alle Formen des Lombardkredites; Kontokorrentkredit Anleihen; Schuldscheindarlehen

Avalkredit; Anleihen

124

Financial management and investment planning

6.2.1.3 Credit investigation and surveillance In debt financing, credit institutions always undertake a credit investigation to minimize their risks. Possible risks are: 1) Loss risks: Complete or partial non-repayment 2) Liquidity risk: Delayed repayment 3) Security risk: Items given as security must not decrease in value too much. The lender has internal and external sources of investigation. Internal sources are, e.g., a factory visit, the balance sheet, the income (profit and loss) account, management accounts and final accounts, internal statistics, annual financial statement and audit report, and planning documents of the company seeking a loan. External sources could be overall business and economic investigation, industry investigations, information from business partners of the company seeking a loan and information from commercial agencies. All these possibilities should be considered. The credit investigation may be a static or dynamic investigation, with different degrees of intensity. (1) Static credit investigation: The static credit investigation involves drawing up a credit position statement based on the balance sheet of the credit-seeking enterprise. The difference between balance sheet and statement of credit position is that the balance-sheet items are valued at current values. Current values are values that the balance-sheet items could realize on the market assuming that the enterprise continues in operation. The statement of credit position can be structured as follows: Layout/format of the statement of credit position Liabilities side Asset side 1. Current assets a) short-term b) intermediate term c) long-term 2. Fixed assets

1. Borrowed funds a) short-term b) intermediate term c) long-term 2. Self-generated funds (capital, company reserves)

In addition to the credit position statement, contingent liabilities arising from guarantees and endorsements have to be taken into account. (2) Dynamic credit investigation: The dynamic credit investigation tries to look into the future, especially at future revenue and liquidity. The methods available range from extrapolation of past figures to systematic forecasts of future profits in the context of strategic company planning. A bank that grants large-scale business loans is certain to require systematic financial planning from the company concerned.

Finanzmanagement und Investitionsplanung

124

6.2.1.3 Kreditprüfung und -Überwachung Bei Kreditfinanzierungen nehmen die Kreditinstitute eine Kreditwürdigkeitsprüfung vor, um ihre Risiken zu minimieren. Mögliche Risiken sind: 1) Das Verlustrisiko: vollständige oder teilweise Nicht-Rückzahlung 2) Das Liquiditätsrisiko: verspätete Rückzahlung 3) Das Sicherheitsrisiko: als Sicherheit gewährte Titel dürfen nicht zu viel an Wert verlieren. Der Kreditgeber hat interne und externe Informationsquellen für seine Untersuchung: Interne Quellen sind z.B. eine Betriebsbesichtigung, die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechung, Kostenrechnung, Abschlusskonten, interne Statistiken, Jahresabschluss und Wirtschaftsprüfungsberichte sowie die Unternehmensplanung der Kredit suchenden Unternehmung. Externe Quellen können sein allgemeine Wirtschafts- und Industrieanalysen, Informationen von Geschäftspartnern der Kredit suchenden Unternehmung sowie Informationen von Wirtschaftsagenturen. All diese Möglichkeiten sollten in Betracht gezogen werden. Die Kreditwürdigkeitsprüfung eines Kredit suchenden Unternehmens kann mit unterschiedlicher Intensität als statische oder dynamische Untersuchung ausgeführt werden. (1) Statische Kreditwürdiqkeitsprüfunq: Die statische Prüfung enthält eine Ermittlung des Kreditstatus auf der Grundlage der Bilanz der Kredit suchenden Unternehmung. Der Unterschied zwischen Bilanz und Kreditstatus besteht darin, dass der Kreditstatus einzelne Bilanzpositionen zu ihren gegenwärtigen Werten bewertet. Das sind diejenigen Werte, die für die Einzelpositionen auf dem Markt erzielt werden könnten unter der Bedingung, dass die Unternehmung fortgeführt wird. Der Kreditstatus kann wie folgt aussehen: Gliederung des Kreditstatus Vermögensseite 1. Umlaufvermögen a) kurzfristig gebunden b) mittelfristig gebunden c) langfristig gebunden 2. Anlagevermögen

Kapitalseite 1. Fremde Mittel a) kurzfristig verfügbar b) mittelfristig verfügbar c) langfristig verfügbar 2. Eigene Mittel (Kapital, Rücklagen)

Zusätzlich zum Kreditstatus müssen noch Eventualverbindlichkeiten berücksichtigt werden, die sich aus Bürgschaften und Endossamenten ergeben können. (2) Dynamische Kreditwürdiqkeitsprüfunq: Die dynamische Kreditwürdigkeitsprüfung versucht, die Zukunft zu berücksichtigen, insbesondere zukünftige Erträge und Liquidität. Die dafür verfügbaren Methoden reichen von der Extrapolation von Vergangenheitswerten bis zu systematischen Vorhersagen zukünftiger Gewinne im Rahmen strategischer Unternehmensplanung. Eine Bank, die in großem Umfang Wirtschaftskredite vergibt, benötigt mit Sicherheit systematische Finanzpläne von den interessierten Unternehmen.

125

Financial management and investment planning

(3) Credit surveillance: In credit surveillance three points are checked: • Whether the economic situation of the borrower has deteriorated • Whether the securities furnished really have the indicated value • Whether the borrowed funds have been used correctly. This does not entail a completely new credit investigation but the most important points have to be monitored and analyzed regularly.

6.3

Main criteria of financial optimization

If the total capital requirement is constant it is possible to increase the return on equity by substituting equity capital by borrowed capital as long as the cost of debt (interest) is less than the total return on investment (ROI). This is called the leverage effect. You reach an optimum when the unit cost of the borrowed capital is equal to the ROI. The following example is based on these assumptions: Total capital: EUR 300,000.00 Total return on investment: 1 5 % E U R 45,000.00 It is assumed that the interest rate on borrowed capital rises with the increase in borrowed capital. To make it easy the borrowed capital is increased in steps of EUR 40,000.00 Equity capital [EUR]

Borrowed capital [EUR]

300,000.00 260,000.00 220,000.00 180,000.00 140,000.00

0.00 40,000.00 80,000.00 120,000.00 160,000.00

Interest on borrowed capital [EUR] [%] 8 10 12 14

3,200.00 8,000.00 14,400.00 22,400.00

Net earnings [EUR]

Equity return

45,000.00 41,800.00 37,000.00 30,600.00 22,600.00

15.00 16.08 16.82 17.00 16.14

[%]

As you can see, the optimum borrowed capital share is about EUR 120,000.00, because in this case the ROI is at its maximum. But this approach is rather dangerous, because the optimum may fluctuate due to an increase in interest rates or decrease in turnover.

6.4

Financial planning

To determine capital requirement, as a rule one has to differentiate between two alternative situations: an existing company and a start-up company. In the former case the existing asset structure offers relatively reliable basic data for supplementary planning of any future reduction or increase in connection with different planned activities. For this case the three-year business plan in chapter 1 offers practical and understandable data in the planning context.

125

Finanzmanagement und Investitionsplanung (3) Kreditüberwachung: In der Kreditüberwachung müssen drei Aspekte überwacht werden: • Ob sich die wirtschaftliche Lage des Kreditnehmers verschlechtert hat • Ob die gewährten Sicherheiten tatsächlich die angegebenen Werte haben • Ob die gewährten Kredite korrekt eingesetzt wurden.

Dieses erfordert nicht vollständig neue Kreditwürdigkeitsprüfungen, aber die wichtigsten Aspekte müssen regelmäßig kontrolliert werden.

6.3

Hauptkriterien finanzpolitischer Optimierung

Bei gleichbleibendem Gesamtkapitalbedarf ist es möglich, die Rentabilität des Eigenkapitals durch Substitution von Eigenkapital durch Fremdkapital zu erhöhen, solange die Kosten des Fremdkapitals (Zinsen) kleiner sind als die Rentabilität des Gesamtkapitals. Dieser Sachverhalt wird Leverage Effect genannt. Man erreicht ein Optimum, sobald eine zusätzliche Einheit Fremdkapital die gleichen Kosten verursacht wie die Durchschnittsrentabilität des Gesamtkapitals. Das folgende Beispiel basiert auf diesen Annahmen: Gesamtkapital: Rentabilität des Gesamtkapitals: 15%

EUR 300.000,00 EUR 45.000,00

Es wird angenommen, dass der Zinssatz auf Fremdkapital mit zunehmender Fremdkapitalaufnahme steigt. Um es einfach zu machen, wird das Fremdkapital in Schritten von EUR 40.000,00 erhöht. Eigenkapital [EUR]

Fremdkapital [EUR]

300.000,00 260.000,00 220.000,00 180.000,00 140.000,00

0,00 40.000,00 80.000,00 120.000,00 160.000,00

Zinsen auf Fremdkapital [%1 8 10 12 14

[EUR1 3.200,00 8.000,00 14.400,00 22.400,00

Nettoeinnahmen [EUR] 45.000,00 41.800,00 37.000,00 30.600,00 22.600,00

Eigenkapitalrentabilität

[%] 15,00 16,08 16,82 17,00 16,14

Wie man sehen kann, beträgt der optimale Fremdkapitalanteil etwa EUR 120.000,00, weil in diesem Fall die Rentabilität des Eigenkapitals ihr Maximum hat. Aber diese Methode ist recht gefährlich, weil das Optimum aufgrund steigender Zinsen oder rückläufiger Umsätze instabil sein kann.

6.4

Finanzplanung

Bei der Ermittlung des Kapitalbedarfs ist grundsätzlich zwischen der Planung eines neuen Unternehmens und der Planung im bestehenden Unternehmen zu unterscheiden. Im bestehenden Unternehmen liefert die gegebene Vermögensstruktur vergleichsweise zuverlässige Ausgangsdaten für die ergänzende Planung der zukünftigen Verringerung oder Erhöhung in Verbindung mit den jeweils geplanten Unternehmensaktivitäten. Hierfür bietet die Drei-Jahresplanung im Anhang praxisnahe und nachvollziehbare Daten und Planungsinhalte.

126

Financial management and investment planning

In the case of a start up company, determining the capital requirement is more complicated. It is still easy to determine the need for capital for fixed assets based on investment planning, for which fairly reliable estimates can be obtained. The main difficulty lies in the often neglected forecasting and planning of capital needs for current assets. Here, great uncertainties about average lead times, processing times and collection periods of receivables from clients create imponderables which have to be bridged.

6.4.1 Capital requirement for financing fixed assets Planning the capital requirements for financing fixed assets takes as its starting point the technical documentation on planned investment projects, supplemented by the related expenses for the supply, installation and commissioning of the equipment. In an existing company, the existing fixed assets also have to be financed. Furthermore, for each planning period one has to take into account that asset disposals may reduce the need for capital by the equivalent of the possible revenue from selling them.

6.4.2

Capital requirement for financing current assets

(1) Main influencing factors Lead times on the supply markets, processing times depending on products and technologies and the usual collection periods for receivables from clients in the sector largely determine the possibilities for an enterprise to minimize its current assets. For a running enterprise it is necessary to plan asset optimization by means of defined measures with realistic timing, starting from the existing asset values, and then to determine what additional investments into current assets are required. These usually arise especially in connection with increases in production capacity, with the start-up of production of new products, and as a consequence of expansionary sales policy, combined with generous delays in payment. The most important precondition for asset optimization in this area is to create a common commitment and intent of all those concerned to achieve the objectives which have been accepted as feasible, and to keep this spirit alive by continuous monitoring. Formal calculations alone are of limited use. It is much more important to defend accepted objectives as a team against continuous disturbing influences. The following methods can be a useful foundation for defining feasible objectives.

Finanzmanagement und Investitionsplanung

126

Schwieriger ist die Kapitalbedarfsplanung im Fall einer Neugründung. Die erforderliche Kapitalbindung im Anlagevermögen kann noch relativ einfach auf der Grundlage seriöser Investitionsplanungen erfolgen, für die in der Regel recht verlässliche Angebote eingeholt werden können. Die Hauptschwierigkeit liegt in der vielfach vernachlässigten Prognose und Planung des Kapitalbedarfs zur Finanzierung des betrieblichen Umlaufvermögens. Hier müssen erhebliche Unsicherheiten in Bezug auf die Dauer der betrieblichen Prozessabläufe (Durchlaufzeiten) sowie die Zahlungsgewohnheiten der Kunden mit den daraus resultierenden Unwägbarkeiten für den Finanzbedarf überbrückt werden.

6.4.1 Kapitalbedarf zur Finanzierung des Anlagevermögens Die Planung des Kapitalbedarfs zur Finanzierung des Anlagevermögens geht von den technischen Unterlagen für geplante Investitionsvorhaben aus, ergänzt um die in dem Zusammenhang geplanten Ausgaben für die Beschaffung, den Aufbau und Anlauf der Anlagen. Im bestehenden Unternehmen sind zusätzlich die gemäß Bilanz bereits bestehenden Posten des Anlagevermögens zu finanzieren. Außerdem sind Anlagenabgänge innerhalb der Planungsperioden mit ihren Veräußerungserlösen bedarfsmindernd zu berücksichtigen.

6.4.2

Kapitalbedarf zur Finanzierung des Umlaufvermögens

(1) Haupteinflussfaktoren Die Lieferfristen auf den Beschaffungsmärkten, die produkt- und technologiebedingten Durchlaufzeiten der Fertigung und die branchenüblichen Zahlungsgewohnheiten der Kunden bestimmen wesentlich die Möglichkeit eines Unternehmens zur Minimierung seiner Bestände im Umlaufvermögen. Dabei ist es für bestehende Unternehmen notwendig, ausgehend vom Umlaufvermögen des laufenden Jahres, Rationalisierungsmöglichkeiten in den Beständen - in Verbindung mit konkreten Optimierungsaufgaben (Asset Optimization) mit realisierbaren Terminvorgaben - zu planen und in einem weiteren Schritt die zusätzlichen Investitionen in das Umlaufvermögen festzulegen. Diese pflegen sich insbesondere mit Kapazitätserweiterungen der Produktion, dem Fertigungsanlauf neuer Produkte sowie als Folge expansiver Verkaufspolitik mit großzügiger Gewährung von Zahlungszielen zu ergeben. Die wichtigste Voraussetzung einer Optimierung des Kapitalbedarfes für diesen Bereich ist, bei allen Beteiligten einen gemeinsamen Willen zur Erreichung gemeinsam akzeptierter Optima zu schaffen und durch laufendes Controlling wach zu halten. Formale Rechnungen allein helfen wenig. Vielmehr geht es darum, akzeptierte Ziele im Team gegen stets heftig wirksame Störeinflüsse von außen laufend zu verteidigen. Zur Definition dieser Ziele und Objektivierung des Machbaren können folgende Methoden als Grundlage von Nutzen sein.

127 (2)

Financial management and investment planning The cumulative method

The most simple method of determining the capital requirement calculates for each item of current assets the total amount for a given period, and divides this amount by the number of days in the period. The resulting value (average investment per day) has to be multiplied by the average duration in days for which the asset item is tied up in the company. The following formula defines this method. Current asset = capital investment (in days) χ average amount per day The total duration of capital investment for current assets results from adding the average duration of each current asset item, which has to be corrected by subtracting the capital made available by average credits from suppliers. Koch2 draws attention to the fact that this very rough method calculates the capital demand inaccurately and systematically overestimates it, because it is based on the assumption that the expenditure on each asset item is made in full at the beginning of the period. More accurately, it should be assumed that the increase in capital investment follows the business process step by step. The following method enables these facts to be taken into account. (3)

The elective method

Following this procedure, you determine the average daily expenditure for each business subprocess taking account of its position in the entire business process and taking into account relevant lead times. By doing so, you make the realistic assumption that expenditure does no occur at the beginning of the period of operation or storage in the subprocess, but will occur step by step. Therefore the lead times for storage of raw material, semi-finished or end products and other expenditure in the enterprise are divided by two. This results in the assumption that all expenditure in all subprocesses is evenly distributed over the period. In any subsequent subprocess, the capital invested during the preceeding subprocess remains tied up without reduction. A comparison of capital demand calculated according to the cumulative and the elective method is shown in the following example. We have assumed the following average lead times for the defined subprocesses of the business: Duration of Manufac- Duration of stor- Sales raw material turing age of finished distribution storage products 0

(12 days)

12(6days)18

(10 days)

28 (8 days)

Receivables collection period 36

(12 days)

•+

L L

^ Total period of

capital investment

Period of capital investment from sales (16 days)

Period of capital investment from storage of finished products (25 days)

LPeriod of capital investment from manufacturing (33 days)L

Period of capital investment from raw material storage (42 days)

Average total period of capital investment (48 days)

2

Cf. Koch, H., Betriebliche Planung, Grundlagen und Grundfragen der Unternehmenspolitik, Wirtschaftswissenschaften, Wiesbaden

in: Die

Finanzmanagement und Investitionsplanung

(2)

127

Kumulative Methode

Das einfachste Verfahren zur Ermittlung des erforderlichen Umlaufvermögens errechnet die Periodengesamtwerte für die einzelnen Positionen des Umlaufvermögens und dividiert diese durch die Zahl der Tage der Periode. Der so ermittelte Wert (durchschnittlicher Betrag pro Tag) wird mit der Laufzeit in Tagen multipliziert, die die jeweilige Vermögensposition im Betrieb durchschnittlich gebunden ist. Die Berechnung erfolgt nach der Formel: Umlaufkapitalbedarf = Kapitalgebundenheit (in Tagen) χ durchschnittlicher Betrag pro Tag

Die Kapitalgebundenheit ergibt sich dabei aus der Addition der durchschnittlichen Kapitalbindung in den einzelnen Teilbereichen abzüglich der durchschnittlichen Kreditorenzieldauer. Koch2 weist darauf hin, dass bei diesem sehr groben Verfahren der Kapitalbedarf nur ungenau und systematisch zu hoch errechnet wird, weil ihm die Annahme zugrunde liegt, dass die Ausgaben in jedem Teilbereich jeweils vollständig zu Beginn der Kapitalbindungsdauer getätigt werden. Richtiger sei es aber, eine dem Betriebsablauf folgende schrittweise Zunahme der Kapitalbindung anzunehmen. Einer Annäherung an diesen Sachverhalt dient die folgende Methode.

(3)

Elektive Methode

Bei diesem Verfahren ermittelt man die durchschnittlichen täglichen Ausgaben der betrieblichen Teilprozesse in der Reihenfolge ihrer Anordnung im betrieblichen Prozessablauf und berücksichtigt entsprechende Voreilfristen. Dabei wird realistisch davon ausgegangen, dass im Bereich der Ausgabenentstehung die Ausgaben nicht am Anfang der Bearbeitungszeit bzw. Verweildauer des Bereichs entstehen, sondern schrittweise. Deshalb wird die Kapitalbindung in den Teilprozessen Rohstofflagerung, Fertigung, Fertigwarenlagerung und Vertrieb und in den sonstigen Ausgaben der Unternehmung jeweils halbiert, wobei vorausgesetzt wird, dass die Ausgaben in diesen Teilbereichen gleichmäßig verteilt anfallen. In den daran anschließenden Bereichen besteht die Kapitalbindung aus den im Prozess vorgelagerten Teilbereichen dann ungeschmälert fort. Eine Gegenüberstellung der Berechnung des Umlaufkapitalbedarfs anhand der kumulativen und der elektiven Methode sei an dem folgenden Beispiel demonstriert. Es ergeben sich in einem Betrieb folgende durchschnittliche Prozessdauern für die dargestellten Teilbereiche: Lagerdauer Fertigung Lagerdauer Rohmaterial Fertigproduk(12 Tage) (6 Tage) te 18 (10 Tage) 12

Vertrieb

Debitorenzieldauer (12 Tage)

(8 Tage) 36

-I—

48 Kapitalbindung (in Tagen)

Voreilfrist Vertrieb (16 Tage) Voreilfrist FertigwarenlageMISL (25 Tage) I

1

Voreilfrist Fertigung (33 Tage)

Voreilfrist Rohmateriallagerung (42 Tage)

—

durchschnittliche Kapitalbindunginsgesamt(48Tage) 2

Cf. Koch, H., Betriebliche Planung, Grundlagen und Grundfragen der Unternehmenspolitik, in: Die Wirtschaftswissenschaften, Wiesbaden

128

Financial management and investment planning

Assuming an average of 13 days granted by creditors until settlement, the cumulative method results in a total duration of capital 48 - 13 = 35 days and accordingly a capital requirement of 35 χ 89.000 = EUR 3,115,000. For the total of current assets applying the elective method and taking the different average lead times into account, the total requirement of capital for current assets can be calculated as follows: Division Raw materials purchase Raw materials storage Manufacture Storage of manufactured goods Sales Other expenditure Total *

"

Average daily expenses 24,000 2,000 47,000 5,000 7,000 4,000 89.000

Period of capital investment

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR

29 days * 42 days 33 days 25 days 16 days 24 days **

Capital requirement by division 696,000 84,000 1,551,000 125,000 112,000 96,000 2,664,000

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR

35 days (= duration of capital investment) - 6 days (duration of storage of raw material/2) = 29 days (= main expenditure for raw material on arrival, not including salaries for earlier purchase management) 48 days (= average duration of capital investment)/2 = 24 days

Applying the elective method, the capital requirement for current assets is EUR 2.664.000.

6.4.3 Summary The results of capital requirement planning are summarized in the planned balance sheet. In this context the following has to be emphasized: (1) In general, we know that assets show the application of capital and liabilities show the sources of capital. This statement, while absolutely correct for a purely static description of a given moment, has to be completed by comparing the balance sheet for the beginning and the balance sheet for the end of the planning period, and must be modified to a so called statement of sources and application of funds. In dynamic analysis, the following points are relevant: • Available capital can be used to increase assets or to reduce liabilities • Capital can be made available by reducing assets or increasing liabilities. • Furthermore, it has to be taken into account that financial management does not only involve balance sheet expansion or contraction but can also make use of the exchange of assets and liabilities. These processes can be resumed in the following formula: ' A+ + P- = A- + P+ where

A+ = increase of assets, A = reduction of assets, P+ = increase of liabilities and P" = reduction of liabilities

128

Finanzmanagement und Investitionsplanung

Nach der kumulativen Methode ergibt sich bei einer durchschnittlichen Kreditorenzieldauer von 13 Tagen eine Kapitalgebundenheit von 48 - 13 = 35 Tagen und damit ein Umlaufkapitalbedarf von 35 χ 89.000 = 3.115.000 EUR. Unter Berücksichtigung der dargestellten Voreilfristen lässt sich der Umlaufkapitalbedarf nach der elektiven Methode wie folgt ermitteln: Bereich Rohstoffbeschaffung Rohstofflagerung Fertigung Fertigwarenlagerung Vertrieb sonstige Ausgaben Summe * "

durchschnittliche tägliche Ausgaben 24.000 2.000 47.000 5.000 7.000 4.000 89.000

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR

Voreilfristen 29 Tage * 42 Tage 33 Tage 25 Tage 16 Tage 24 Tage **

Kapitalbedarf pro Bereich 696.000 84.000 1.551.000 125.000 112.000 96.000 2.664.000

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR

35 Tage (= Kapitalgebundenheit) - 6 Tage (Rohmateriallagerdauer/2) = 29 Tage (= Hauptausgaben für Material bei Wareneingang; Vorlaut für Gehälter im Einkauf werden hierbei vernachlässigt) 48 Tage (= Durchschnittliche Kapitalbindungsdauer insgesamt)/2 = 24 Tage

Bei Venwendung der elektiven Methode mit Berücksichtigung der erwähnten Voreilfristen würde sich danach ein Kapitalbedarf für das Umlaufvermögen von 2.664.000 EUR ergeben.

6.4.3 Zusammenfassung Die Ergebnisse der Vermögens- und Kapitalbedarfsplanung werden in einer Planbilanz zusammengefasst. Dazu ist Folgendes hervorzuheben: (1) In erster Näherung gilt, dass die Aktivseite die Mittelvenwendung zeigt, während die Passivseite die Mittelherkunft nachweist. Diese bei statischer Betrachtung absolut richtige Aussage muss bei Vergleich von Eröffnungs- und Schlussbilanz einer Periode (als Bewegungsbilanz) modifiziert werden. Bei dynamischer Betrachtung gilt nämlich: • Mittelverwendung kann erfolgen für Aktivzugang und Passivabgang und • Mittelherkunft kann erzielt werden durch Aktivabgang und Passivzugang. • Ergänzend ist zu beachten, dass Finanzierung nicht nur im Rahmen von Bilanzverlängerung und Bilanzverkürzung stattfindet, sondern auch als Aktivtausch oder Passivtausch erfolgen kann. Diese dargestellten Vorgänge lassen sich in der Gleichung A+ + Ρ- = A- + P+ mit A+ = Aktivzugang, A = Aktivabgang, P+ = Passivzugang und Ρ = Passivabgang zusammenfassend darstellen.

129

Financial management and investment planning

(2) The capital investment plan in the form of a planned balance sheet has to ensure that the capital requirement at the time of investment can be covered, and has to show that this will be managed over several periods. If the investment planning, taking into consideration the operating results for each period, shows an additional capital requirement, further capital resources have to be made available, or reductions in investments will be necessary.

6.4.4 Determining operating income and expenditure Each systematic business plan is summarized in a profit and loss plan for every planning period, known in short as the income statement. It resumes all profits and losses in each period.

6.4.4.1 Determining periodic receipts from operations The most important periodic receipts from operations are sales revenues. The quality of the planning of this item depends largely on the reliability of the basic forecasts concerning the market, competitors, market share, sales quantities, prices and sales revenues. In this field, careful application of forecast methods and a realistic judgement of competitors' activities, must be ensured, and attention given to the preferences and paying habits of clients. Because the real results in this item depend largely on a large number of external decisions (by competitors and clients) that can be influenced only indirectly, the planning of sales revenues is always the part of the financial plan with the highest degree of uncertainty. Therefore it is necessary to develop a short and middle range revenue plan from realistic trend forecasts based always on the most recently realized revenues. In many cases, monitoring and analyzing incoming orders in comparison to former periods offers the chance of sound judgement of the feasibility of short term sales and sales revenue objectives. The planning of receipts of payment will be shown in an example: We assume that a company may have the following sales revenue plan for the first quarter, and has to find out when the corresponding receipts of payment will be available for further financial arrangements. Month Sales revenue (in EUR)

Oct. last year

Nov. last year

Dec. last year

Jan. year of plan

Feb. year of plan

20,000

35,000

23,000

30,000

27,000

March year of plan 29,000

Delays in payment (clients' payment habits) may be such that 20% of clients will pay immediately, 55% after 1 month, and 25% after two months. The probable arrival of payments for the first quarter of the year of plan can be easily calculated by using the following matrix (in thousands of EUR):

129

Finanzmanagement und Investitionsplanung

(2) Der Kapitalbindungsplan in Form einer Planbilanz soll die Deckung des Kapitalbedarfs für Investitionen zum Zeitpunkt der Investition sicherstellen und klären, wie dieses über mehrere Perioden erreicht werden kann. Ergibt sich aus der Investitionsplanung, unter Berücksichtigung der vom Periodenerfolg abhängigen Finanzierungseffekte, ein zusätzlicher Kapitalbedarf, dann wird eine entsprechende ergänzende Kapitalbereitstellung oder Kürzung der Investitionsvorhaben notwendig.

6.4.4 Ermittlung der Einnahmen und Ausgaben des Leistungsbereiches Jede systematische Unternehmensplanung wird verdichtet zu einer Erfolgsrechnung für jede Planperiode, kurz Plan-GuV. Sie enthält die Grundlagen für eine Ermittlung der leistungsabhängigen Ausgaben und Einnahmen aus den leistungsabhängigen Aufwendungen und Erträgen.

6.4.4.1 Ermittlung der leistungsabhängigen Periodeneinnahmen Die wichtigsten leistungsabhängigen Periodeneinnahmen sind die Umsatzerlöse. Die Qualität dieser Plangröße hängt wesentlich von der Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Markt-, Wettbewerbs-, Marktanteils-, Absatz-, Preis- und Umsatzprognosen ab. In diesem Bereich muss neben dem sorgfältigen Einsatz geeigneter Prognosemethoden auf eine realistische Einschätzung der Konkurrenzaktivitäten sowie der Präferenzen und Zahlungsgewohnheiten der Kunden geachtet werden. Da die effektiven Ergebnisse in diesem Punkte vor allem von einer großen Zahl externer Entscheidungen (der Mitbewerber und der Kunden) abhängen, die nur indirekt beeinflusst werden können, bleibt die Planung der Umsatzerlöse stets der Teil des Finanzplanes mit den größten Unsicherheiten. Deshalb ist es notwendig, eine mittel- und kurzfristige Erlösplanung durch realistische Trendberechnungen aus den jeweils neuesten Ist-Werten abzuleiten. In vielen Fällen bietet die Überwachung und Analyse der Auftragseingänge im Vergleich zu Vorperioden die Möglichkeit zu einer recht treffsicheren Beurteilung der Realisierbarkeit kurzfristiger Umsatz- und Erlösplanungen. Die Planung der Zahlungseingänge soll an einem Beispiel verdeutlicht werden: Es wird angenommen, ein Unternehmen habe anhand folgender Umsatzplanzahlen für das erste Quartal 2000 zu ermitteln, wann die Umsätze dem Betrieb als Zahlungseingänge für weitere finanzielle Dispositionen zur Verfügung stehen. Monat Umsatz (in EUR)

Okt. Vorjahr 20.000

Nov. Vorjahr 35.000

Dez. Vorjahr 23.000

Jan. Planjahr 30.000

Feb. Planjahr 27.000

März Planjahr 29.000

Die Debitorenzieldauer (das Zahlungsverhalten der Kunden) verhalte sich so, dass 20% sofort, 55% nach einem Monat und 25% der Kunden nach zwei Monaten zahlen. Die zu erwartenden Zahlungseingänge im ersten Quartal des Planjahres lassen sich durch folgende Matrizenoperation leicht ermitteln (in Tsd. EUR):

130

Financial management and investment planning Jan. plan Feb. plan March plan

30 27 29

23 30 27

35 23 30

X

0,20 0,55 0,25

=

27,40 27,65 28,15

If figures for sales revenues- not including discounts and casualties - are reliable, the company can count on the following receipts of payment: Month

Receipts of payment (in EUR)

January year of plan 27,400

February year of plan 27,650

March year of plan 28,150

6.4.4.2 Determining periodic operating expenses Those items of current expenses which create cash operations have to be separated from the profit and loss plan. These include: • • • • • •

Expenses for material Expenses for personnel Expenses for services from third parties Expenses for rent and leases Expenses for taxes Other expenses.

The quality of this subplan is largely determined by the reliability of planning in relation to the quantities and prices of several operating costs The variable costs depending on planned sales quantities are as uncertain as the sales quantities. The mainly fixed costs can usually be planned with high reliability.

6.4.4.3 Cash flow planning The cash flow must be planned on the basis of the principles explained above: • Long and middle range planning of the duration of capital investment • The long and middle range planning of operating income and expenditure • Respecting the principles of financial planning so that the following tasks can be fulfilled: • Soonest possible recognition of liquidity bottlenecks, called shortage of funds • Timely elimination of shortage of funds.

130

Finanzmanagement und Investitionsplanung

Jan. Planjahr 30 Feb. Planjahr 27 März Planjahr 29

23 30 27

35 23 30

X

0,20 0,55 0,25

=

27,40 27,65 28,15

Bei verlässlichen Umsatzplanzahlen kann das Unternehmen - bei Nichtbeachtung von gewährten Skonti und Debitorenausfällen - also mit folgenden Einzahlungen rechnen: Monat Zahlungseingänge (in EUR)

Jan. Planjahr 27.400

Feb. Planjahr 27.650

März Planjahr 28.150

6.4.4.2 Ermittlung der leistungsabhängigen Periodenausgaben Aus der Erfolgsplanung für die einzelnen Planperioden, der Plan-GuV, sind die ausgabewirksamen Aufwandsarten, bzw. Kostenarten zu isolieren. Dazu zählen: • • • • • •

Ausgaben für Material Ausgaben für Personal Ausgaben für Leistungen Dritter Ausgaben für Mieten und Pachten Ausgaben für Steuern Sonstige Ausgaben.

Die Qualität dieses Teilplanes wird wesentlich durch die Zuverlässigkeit bestimmt, mit der das Mengengerüst und die Preisentwicklung der betrieblichen Kosten geplant wurden. Für die umsatzabhängigen variablen Kosten besteht eine ähnliche Unsicherheit wie für die Umsatzplanung. Die übrigen, vonwiegend fixen Kosten sind üblicherweise mit relativ hoher Zuverlässigkeit planbar.

6.4.4.3 Planung der Zahlungsbewegungen Die Zahlungsbewegungen müssen aufbauend auf den oben erläuterten Grundlagen, • • •

Der lang- und mittelfristigen Kapitalbindungsplanung, Der mittel- und kurzfristigen Planung der leistungsabhängigen Einnahmen und Ausgaben Unter Einhaltung der Grundsätze der Finanzplanung

so geplant werden, dass folgende Aufgaben erfüllt werden können: • •

Möglichst frühzeitige Erkennung von Liquiditätsengpässen, das heißt Fehlbeträgen an Zahlungsmitteln, kurz bezeichnet als Unterdeckung, Rechtzeitige Behebung der Unterdeckung zu möglichst günstigen Konditionen sowie

131

Financial management and investment planning

•

Investment of short term and middle term surplus of financial means, called surplus of funds, at the same time respecting the principles of financial optimization, which means realizing an adequate interest and assuring future availability of funds in case the need arises in the company.

A realization of these requirements ready for practical use needs a set of tables, which mainly fulfill the following two conditions: (1) A middle range period (e.g. of a year or a quarter) must be divided into subperiods (e.g. months, 10-day periods or weeks), so that the final total of means of payment (usually a surplus or a shortage) becomes the starting point for the next period of planning.

Planning the cash flow for a period (period cash flow)

Cash reserves + Receipts ./. Expenses = Final cash reserve (./. = shortage, + = surplus)

January 100 + 400 -600 -100

February -100 + 700 -600 0

March 0 + 750 - 620

1 st Quarter + 100 +1,850 - 1,820

+ 130

+

130

T h e quarterly total results from adding the monthly totals. If shortages only occur in some limited sub-periods, they are called transitional shortages. If they occur often and regularly, a structural shortage exists. In the interest of solvency, which is vital for the survival of any enterprise, it is generally not acceptable to do without short term cash flow planning. Schierenbeck 3 also integrates the credit lines of banks into cash flow planning and calls the result not cash reserve but potential ability to pay. (2) All elements of the cash flow of a period have to be stated completely. Therefore the planning table structure used has to be adapted to the actual case, so that the data from the current "Actual" can be easily used to compare the "Actual" and the "Plan," and so that they can be easily used for effective re-planning.

3

Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München, Wien

131

Finanzmanagement und Investitionsplanung •

Anlage von kurz- und mittelfristiger Finanzmittelüberdeckung, kurz bezeichnet als Überdeckung, unter Einhaltung der Grundsätze finanzwirtschaftlicher Optimierung, das heißt insbesondere Erzielung angemessener Verzinsung bei gleichzeitiger Sicherung erneuter Verfügbarkeit zum Zeitpunkt entsprechenden betrieblichen Bedarfs.

Eine praxisnahe Verwirklichung dieser Anforderungen erfordert praxisnahe Tabellen, die vorrangig folgende zwei Bedingungen erfüllen: (1) Eine mittelfristige Periode (z.B. ein Jahr oder ein Quartal) muss so in Teilperioden (z.B. Monate, Dekaden oder Wochen) aufgelöst werden, dass der Endbestand an Zahlungsmitteln (in der Regel eine Über- oder Unterdeckung) Ausgangsbetrag der Planung der Folgeperiode wird.

Planung der Zahlungsbewegungen einer Periode (Periodenliquidität)

Anfangsbestand an Zahlungsmitteln + Einnahmen ./. Ausgaben

Januar 100 + 400 -600

= Endbestand an Zahlungsmitteln -100 (./. = Unterdeckung, + = Überdeckung)

Februar -100 + 700 -600 0

März 0 + 750 - 620

1.. Quartal + 100 + 1.850 1.820 -

+ 130

+

130

Der Quartalswert ergibt sich als Kumulierung der Monatswerte. Ergeben sich nur in einzelnen wenigen Teilbereichen Unterdeckungen, so spricht man von vorübergehender Unterdeckung. Bei wiederholtem, häufigen Auftreten von Unterdeckungen liegt eine strukturelle Unterdeckung vor. Im Interesse der für die Existenz jedes Unternehmens wichtigen Sicherung der Zahlungsfähigkeit darf auf eine kurzfristige Planung der Zahlungsbewegungen grundsätzlich nicht verzichtet werden. Schierenbeck3 zieht in die Planung der Zahlungsbewegungen auch die Kreditlinien bei Banken mit ein und spricht dann von Zahlungskraft anstelle von Zahlungsmittelbestand. (2) Die Zahlungsbewegungen der einzelnen Perioden müssen vollständig erfasst werden. Dazu sollte eine Gliederung eingesetzt werden, die den betriebsindividuellen Anforderungen so angepasst ist, dass die laufenden Ist-Daten schnell und einfach zu Soll-Ist-Vergleichen sowie Neuplanung auf der Grundlage neuester Ist-Werte herangezogen werden können.

3

Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München, Wien

132

Financial management and investment planning

Korndörfer4 proposes the following structure with intermediate results: Cash flow plan

Item A. Regular receipts or expenses from production and sales 1. Sales revenues 2. Current expenses (personnel, material, energy etc.) = Financial result of operations B. Other regular(current) receipts and expenses: 1. Receipts from rent, interest, dividends, and from other participations etc. 2. Expenses for interest, taxes, duties etc. A-B = Cash requirement or surplus from regular cash flow C. Extraordinary receipts and expenses: 1. Receipts from planned sale of holdings or equipment etc. 2. Expenses for planned or already initiated holdings or investments = Cash requirement or surplus from extraordinary receipts or expenses D. Receipts or expenses from financial transaction: 1. Carry-over of cash from preceding period (cash reserves at the beginning of the period), cash inflow from stipulated credits, liquidation of financial reserves etc. 2. Cash reserves carried forward to succeeding period (cash reserves at the end of the period), repayment of borrowed capital, creation of financial reserves, etc. Α-D =Total requirement or total surplus E. Possible receipts and expenses from additional borrowing: 1. Receipts from additional loans 2. Expenses for interest and repayment of additional loans F. Possible receipts from increase of capital or money paid up A-F = Remaining requirement or surplus (shortage or surplus)

4

1st month or 1st year

Komdörfer, W., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden

Period 2nd 3rd 4th month month month or or or 2nd year 3rd year 4th year

132

Finanzmanagement und Investitionsplanung Korndörfer 4 schlägt folgende Gliederung mit Zwischenergebnissen vor: Einnahmen-Ausgabenplan

Position

Zeitraum 1. Monat 2. Monat 3. Monat 4. Monat oder oder oder oder 4. Jahr 2. Jahr I.Jahr 3. Jahr

A. Ordentliche Einnahmen und Ausgaben aus Produktion und Absatz: 1. Umsatzerlöse 2. Laufende Ausgaben (Personal, Material, Energie usw.) = Betriebliches Finanzergebnis B. Sonstige ordentliche (regelmäßige) Einnahmen und Ausgaben: 1. Mieteinnahmen, Zinseinnahmen, Dividenden, Einnahmen aus sonstigen Beteiligungen usw. 2. Zinszahlungen, Steuern, Abgaben usw. A-B = Geldbedarf, Geldüberschuss aus ordentlichen Zahlungsvorgängen C. Außerordentliche Einnahmen und Ausgaben: 1. Einnahmen aus dem geplanten Verkauf von Beteiligungen oder Anlagen usw. 2. Ausgaben für bereits begonnene Investitionen, Ausgaben für geplante Beteiligungen oder auch Investitionen usw. = Geldbedarf bzw. Geldüberschuss aus außerordentlichen Einnahmen bzw. Ausgaben D. Finanzeinnahmen und Finanzausgaben: 1. Übernahme von Barmitteln aus der Vorperiode (Anfangsbestand der flüssigen Mittel). Zufluss aus vereinbarten Krediten, Auflösung von Finanzreserven usw. 2. Übertrag von Barmitteln an die Folgeperiode (Endbestand der flüssigen Mittel), Tilgung von in Anspruch genommenen Krediten, Bildung von Finanzreserven usw. Α-D =Gesamtgeldbedarf bzw. gesamter Geldüberschuss E. Mögliche Einnahmen und Ausgaben durch Übernahme zusätzlicher Kredite: 1. Einnahmen aus zusätzlichen Krediten 2. Zins- und Tilgungszahlungen für zusätzliche Kredite F. Möglicher Geldeingang aus Kapitalerhöhungen oder Einlagen A-F = Verbleibender Fehlbetrag bzw. Uberschussbetrag (Über- oder Unterdeckung)

4

Komdörfer, W., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden

Financial management and investment planning

133

6.4.5

Methods of overcoming the uncertainty of expectations in financial planning The uncertainty of forecasts (business economists say uncertainty of expectations) in the framework of financial planning, as already mentioned, depend largely on the reliability of sales revenue forecasts. On the one hand they depend on sector-related factors determining the development of the enterprise, and on the other hand on the degree of realism and reliability governing the company's essential planning work. For the best possible overcoming or limitation of remaining uncertainties, there are two main methods, which should be combined: • Ongoing controlling and safety-oriented handling of financial mobility and • Rolling financial planning.

6.4.5.1 Rolling financial planning The financial planner has always planned financial movements for the long, medium and short term, and integrated sub-periods into longer total periods. Taking that the essential step was, not only to use actual data for relatively short intervals for short-range financial management decisions and modification of the short-range plan, but also to use these actual data for re-planning for the medium and long term as a guiding framework for optimized decision making. This procedure is called rolling planning. It involves relatively intensive and costly planning work. The use of computers (including PCs) nowadays permits effective solutions for rolling financial planning. Due to high interest costs, this is an important field of future- oriented computer use.

5

Cf. Liebig, P.J., Revolvierende Finanzplanung mit dem Computer, in: Entscheidungen für die Zukunft, Instrumente und Methoden der Unternehmensplanung, Blick durch die Wirtschaft, Frankfurt

Finanzmanagement und Investitionsplanung

133

6.4.5

Methoden zur Überwindung der Unsicherheit der Erwartungen in der Finanzplanung Die Unsicherheit der Prognosen (Betriebswirte sagen: Unsicherheit der Erwartungen) im Rahmen der Finanzplanung hängen, wie bereits erwähnt, weitgehend von der Vorhersagezuverlässigkeit der Umsätze eines Unternehmens ab. Sie sind also einerseits von den branchenspezifischen Bestimmungsfaktoren der Unternehmensentwicklung abhängig, und sie werden andererseits maßgeblich von dem Grad an Realismus und Seriosität bestimmt, mit dem die maßgeblichen Teile der Unternehmensplanung erstellt werden. Zur Überwindung oder bestmöglichen Eingrenzung der verbleibenden Unsicherheiten gibt es zwei Hauptverfahren, die kombiniert eingesetzt werden sollten: •

Die laufende Überwachung und sicherheitsorientierte Gestaltung der finanziellen Mobilität • Die rollende Finanzplanung.

6.4.5.1 Rollende Finanzplanung Schon immer hat der sorgfältige Finanzplaner lang-, mittel- und kurzfristig die Zahlungsbewegungen geplant und die Teilperioden als Element der übergeordneten Perioden zusammengefügt (wie in 7.4.4.3 dargestellt). Dabei besteht der entscheidende Schritt darin, in relativ kurzen Intervallen die IstDaten nicht nur zur kurzfristigen Finanzdisposition und zur Modifizierung der Kurzfristplanung zu nutzen, sondern auch die mittel- und langfristigen Pläne als Orientierungsrahmen für optimale Entscheidungen neu zu überarbeiten. Diese Aufgabe führt schnell zu relativ hohem Planungsaufwand. Durch den Einsatz der EDV (auch von Personal Computern) kann heute eine leistungsfähige rollende Finanzplanung realisiert werden. Angesichts relativ hoher Zinskosten in vielen Wirtschaftszweigen ist hier ein wichtiges Feld für zukunftsorientierte EDV-Anwendung.5

5

Cf. Liebig, P.J., Ftevolvierende Finanzplanung mit dem Computer, in: Entscheidungen für die Zukunft, Instrumente und Methoden der Unternehmensplanung, Blick durch die Wirtschaft, Frankfurt

134

Financial management and investment planning

6.4.5.2 Financial mobility Generally speaking it goes without saying that one should bear in mind that reasonable elimination of a shortage or surplus is part of a company's financial mobility. The following chart6 gives an overview of whether all relevant measures have been taken into account.

6

Hausschildt, Sachs, Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, Hagener Universitätstexte, München

Finanzmanagement und Investitionsplanung

134

6.4.5.2 Finanzielle Mobilität Bei allgemeiner Betrachtung ist selbstverständlich zu bedenken, dass auch eine sinnvolle Behebung von Überdeckungen oder Unterdeckung zur finanziellen Mobilität eines Unternehmens gehört. Die folgende Systematik6 gibt einen Überblick darüber, ob alle entsprechenden dispositiven Maßnahmen berücksichtigt worden sind:

6

Hausschildt, Sachs, Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, Hagener Universitätstexte, München

135

Financial management and investment planning

6.5

Planning and management of the investment process

6.5.1

The meaning and aim of investment

Pack defines investment as "the expenditure of financial means for the supply of all defined values which an enterprise needs for its economic activities.7 This definition includes investment in financial assets such as shareholdings as well as in current assets such as receivables and inventory. This broad definition is necessary for analyzing and making decisions about major investments that essentially change the corporate balance-sheet, e.g. establishing a new factory in a new location. Brandt defines investment in a narrower sense. He says investment is "changing means of payment into equipment".8 This definition is also justified, but only useful for smaller investment projects which do not create changes in financial or other current assets. Investments determine the activities of an enterprise in the long run, because the invested means can only be regained in by means of production or selling services successfully on the market. Therefore any investment requires systematic preparation and orientation towards the company's long-range objectives. Each actual decision is a selection from different alternatives. The decision is only rationally justified if it is made according to clearly defined, understandable criteria (instructions of measurement) which are systematically derived from the intended target, and if all relevant alternatives have been examined, because otherwise you risk neglecting the most advantageous alternative. According to the usual interests of private bankers, we can declare the long-range maximization of profits as the main objective of businesses in market economies. According to Blohm, long-range profit maximization compared to short-range profit maximization merits the following specification:9 " 1. Do not damage a long-range profit opportunity in favor of short-range success... 2. In addition to the partial goal profit, the partial goal safety exists. This has to be achieved mainly by good positioning of the enterprise in economic and social life. The enterprise has to cope with certain expectations, e.g. in the social field, to survive. 3. Profit is not end in itself, but has to fulfill certain functions, e.g. to facilitate growth and expansion of the enterprise to keep up with economic and technological developments in its environment."

7 8 9

Pack, L., Betriebliche Investition, Wiesbaden Brandt, H., Investitionspolitik des Industriebetriebes, Wiesbaden Blohm, Η., Gewinnplanung, in Agthe und Schnaufer (Herausgeber), Unternehmensplanung, Baden-Baden

Finanzmanagement und Investitionsplanung

6.5

Planung und Steuerung des Investitionsprozesses

6.5.1

Begriff und Zielsetzung der Investition

135

Pack definiert Investition als „Verausgabung finanzieller Mittel für die Beschaffung aller konkreten Werte, deren ein Betrieb im Rahmen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit bedarf".7 Dieser Begriff schließt die Investition in Finanzanlagen, wie Beteiligungen, so wie das Umlaufvermögen, wie Forderungen und Bestände, ein. Diese umfassende Definition ist erforderlich bei der Analyse und Entscheidungsvorbereitung von Großinvestitionen, die die Bilanzstruktur eines Unternehmens wesentlich verändern, wie beispielsweise der Aufbau eines neuen Betriebes an einem zusätzlichen Standort. Brandt fasst den Investitionsbegriff enger. Er definiert Investition als „Umwandlung von Zahlungsmitteln in Anlagegüter". Auch diese Definition hat ihre Berechtigung. Sie ist allerdings nur im Zusammenhang mit kleineren Investitionsvorhaben zweckmäßig, die keine Veränderungen im Finanzanlagevermögen und/oder anderen Umlaufvermögen verursachen. Investitionen legen ein Unternehmen in seinen Aktivitäten längerfristig fest, weil die in ihnen gebundenen Mittel nur über eine erfolgreiche Leistungserstellung und -Vermarktung wiedergewonnen werden können. Deshalb bedarf jede Investitionsentscheidung einer systematischen Vorbereitung und Ausrichtung auf die langfristigen Unternehmensziele. Jede echte Entscheidung ist eine Wahl zwischen verschiedenen Alternativen. Die Entscheidung ist nur rational begründet, wenn die dabei zu treffende Wahl nach vorher fixierten, nachvollziehbaren Kriterien (Messvorschriften) erfolgt, die folgerichtig aus den angestrebten Zielen abgeleitet sind, und wenn die Auswahl aus der Gesamtheit der relevanten Alternativen erfolgt, da sonst die Gefahr besteht, dass die beste Alternative übersehen wird. Den üblichen Interessen privater Kreditgeber entsprechend kann die Gewinnmaximierung auf lange Sicht in marktwirtschaftlichen Systemen als oberste privatwirtschaftliche Zielsetzung der Unternehmung bezeichnet werden. Nach Blohm bedeutet das Ziel langfristiger Gewinnmaximierung gegenüber dem der kurzfristigen Gewinnmaximierung folgende Präzisierung:9 „ 1. Man darf keineswegs eines kurzfristigen Erfolges wegen die langfristigen Gewinnchancen ungünstig beeinflussen... 2. Außer der Zielkomponente Gewinn gibt es noch die Komponente Sicherheit, der in erster Linie durch Festigung der Stellung des Unternehmens in der Wirtschaft und im sozialen Leben entsprochen wird. Das Unternehmen muss gewisse Erwartungen, zum Beispiel auf sozialem Gebiet erfüllen, um sich behaupten zu können. 3. Gewinn ist nicht Selbstzweck, sondern er hat gewisse Funktionen zu erfüllen, zum Beispiel dient er dem Wachstum, dem Ausbau des Unternehmens, damit es mit der wirtschaftlichen und technischen Entwicklung der Umwelt Schritt halten kann."

7

"

9

Pack, L., Betriebliche Investition, Wiesbaden Brandt, H., Investitionspolitik des Industriebetriebes, Wiesbaden Blohm, H., Gewinnplanung, in Agthe und Schnaufer (Herausgeber), Unternehmensplanung, Baden-Baden

136

Financial management and investment planning

6.5.2 Types of investment In the framework of strategic planning, it is usual to distinguish between investment in fixed and tangible, financial and intangible assets. These can be further specified according to Woehe, as follows:10

6.5.3 Common weaknesses in the investment process Optimization of the investment process requires a systematic sequence of analysis, decision and control in a closed loop. Meier defines this as follows:11

10 11

Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, op.cit. Meier, R.E., Planung, Kontrolle und Organisation des Investitionsentscheides, Bern, Stuttgart

Finanzmanagement und Investitionsplanung

136

6.5.2 Investitionsarten Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung unterscheidet man zwischen Sachinvestitionen, Finanzinvestitionen und immateriellen Investitionen, die nach Wöhe wie folgt weiter detailliert werden:10

6.5.3 Übliche Schwächen im Investitionsprozess Die Optimierung des Investitionsprozesses bedarf einer systematischen Folge von Analyse, Entscheidung und Kontrolle in einem Regelkreis. Dieser wird von Meier wie folgt definiert:11

10 11

Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, op.cit. Meier, R.E., Planung, Kontrolle und Organisation des Investitionsentscheides, Bern, Stuttgart

137

Financial management and investment planning

Blohm, Lüder present a thorough scheme for analysis, diagnosis and cure of weaknesses in the investment process.12 These include: • Deficiencies in the organization and planning process • "Watering down" decision-making procedures • Overburdening management with the consequences of late decisions and imperfection in project implementation • Absent or incomplete feedback • Deficient coordination of investment planning with other involved divisions of the company • Incomplete alternatives • Over- or underestimation of aspects of taxation • Absence or application of wrong methods of investment calculation • Absence of closed loops.

6.5.4 Planning a single investment In chapter 1, the production factors and the value added process in the enterprise were explained. The investment process as a closed loop has been shown above. Bearing this context in mind, any investment planning has to solve a great number of technical and optimization tasks which cannot be dealt with here. As the next step, the investment calculation (economic analysis) has to check the feasibility of the investment project. The feasibility study, in addition to a quantitative analysis, must include nonquantifiable qualitative effects of the investment. This can be done using ranking methods, as shown in chapter 2 under Marketing Index and chapter 5 under Geneva Scheme. The qualitative effects of an investment may be, e.g., reduced dependence on suppliers, improved product quality, better reputation in the market. In the following we only deal with methods for analyzing quantitative effects.13

12 13

Blohm, Lüder, Investition, Berlin, Frankfurt/M. Blohm, Lüder, op.cit.

Finanzmanagement und Investitionsplanung

137

Blohm, Lüder stellen eine umfassende Analyse, Diagnose und Therapie der Schwachstellen im Investitionsbereich vor.12 Dazu gehören: • Organisationsmängel im Planungsablauf • „Verwässerung" des Bewilligungsverfahrens • Überlastung der Leitungsorgane mit der Folge zu später Entscheidungen und mangelhafter Projektausführung • Fehlende oder unvollständige Rückmeldungen • Mangelnde Koordinierung der Investitionsplanung mit anderen betrieblichen Bereichen • Fehlende Alternativen • Über- oder Unterbewertung steuerlicher Gesichtspunkte • Fehlende oder ungeeignete Investitionsrechnung • Fehlen geschlossener Wirkungs-/Regelkreise.

6.5.4 Planung von Einzelinvestitionen In Kapitel 1 wurden die Produktionsfaktoren und der Wertefluss durch das Unternehmen erläutert. Ferner wurde oben der Investitionsprozess als Regelkreis dargestellt. Unter Berücksichtigung dieser Zusammenhänge muss jede Investitionsplanung eine Vielzahl technischer Planungs- und Optimierungsaufgaben lösen, deren Behandlung diesen Rahmen sprengen würde. Im Anschluss daran ist im Rahmen der Investitionsrechnung (weniger exakt auch Wirtschaftlichkeitsrechnung genannt) eine Prüfung der Zweckmäßigkeit vorzunehmen. Zur Prüfung der Zweckmäßigkeit einer Investition gehört neben der quantitativen Analyse und Beurteilung auch eine Prüfung der nicht quantifizierbaren qualitativer Wirkungen. Dafür bedient man sich gewichteter Punktbewertungsverfahren, wie sie in Kapitel 3 als Marketingindex für neue Produkte und in Kapitel 6 als Genfer Schema zur Beurteilung von Arbeitsplatzanforderungen vorgestellt wurden. Qualitativ zu beurteilende Effekte von Investitionen können beispielsweise sein: Geringe Abhängigkeit von Lieferanten, Verbesserung der Produktqualität, Steigerung des Ansehens im Markt etc. Im Folgenden beschränke ich mich auf die quantitativen Beurteilungsverfahren.13

12 13

Blohm, Lüder, Investition, Berlin, Frankfurt/M. Blohm, Lüder, op.clt.

138

Financial management and investment planning

6.5.4.1 Classical methods of economic analysis From: Beschorner, D., ABWL summarized.14

expenses.

6.5.4.2 Problems and criteria for practical use of static methods of economic analysis The static method have one common feature, they all assume all periods of use of investment as being equal and analyze only one period. This results in more or less neglecting the aspect of interest. For smaller projects with limited life time this procedure usually can be accepted. (1) Cost comparison The mostly applied static method is the cost comparison. Comparing investment project of same capacity the total costs are compared. In the case of different capacities the costs per unit are calculated and compared. The cost comparison is a 14

Beschorner, D., ABWL kurzgefasst, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre in komprimierter Form, München

138

Finanzmanagement und Investitionsplanung

6.5.4.1 Überblick über die klassischen Verfahren der investitionsrechnung Entnommen aus: Beschorner, D., A B W L kurzgefasst. 1 4 Bei verschiedenen Investitionsobjekten werden die mit der Erbringung der Leistung anfallenden Kosten verglichen. Bei gleicher Kapazität die Gesamtkosten, bei unterschiedlichen Kapazitäten die Stückkosten. Es werden die zurechenbaren Gewinne (Erlöse ./. Kosten) verglichen. Ermittlung und Gegenüberstellung der Rentabilität für die verschiedenen Investitionsobjekte. Erlöse./. Kosten 0 investiertes Kapital Als Kriterium dient die Zeitspanne, in der das investierte Kapital wieder hereingewirtschaftet wird. Anschaff un gswert Amortisationszeit = Reingewinn (+ Abschreibungen) Rentabilitätsrechnung in Verbindung mit der Bestimmung des Zeitpunktes für Ersatzinvestition. Sämtliche erwartete Gewinne werden über die Lebensdauer mit einem Zinsfuß (i) auf den Zeitpunkt unmittelbar vor der Investition abgezinst. Die Investition ist vorteilhaft, wenn Kapitalwert l ^ y _ y Einnahmen./. Ausgaben + Restwert w

(1+0*

+

> Q

(1 + 0 n

Bei einem Kapitalwert = 0 wird die Verzinsung des angelegten Kapitals ermittelt. Es werden die durchschnittlichen jährlichen Einnahmen und Ausgaben unter Venwendung der Zinseszinsrechnung errechnet (Annuitäten). Vorteilhaft, wenn Einnahmeannuitäten > Ausgabeannuitäten.

6.5.4.2 Probleme und Eignungsmerkmale statischer Verfahren der Investitionsrechnung Die statischen Verfahren haben das gemeinsame Merkmal, dass sie den quantitativen Verlauf des Investitionsprozesses für alle Perioden gleichsetzen und nur eine Periode analysieren. Dadurch wird der Zinsaspekt weitgehend außer Acht gelassen. Für kleinere Projekte mit begrenzter Nutzungsdauer ist dieses Vorgehen in der Regel vertretbar.

(1)

Kostenvergleichsrechnunq

Das verbreitetste Verfahren der statischen Investitionsrechnung ist die Kostenvergleichsrechnung. Beim Vergleich von Vorhaben mit gleicher Kapazität werden Gesamtkosten verglichen. Bei unterschiedlicher Kapazität werden Stückkosten ermittelt 14

Beschorner, D., ABWL kurzgefasst, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre in komprimierter Form, München

139

Financial management and investment planning

practical simple approximation, which can be used for relatively small projects with limited life time and about the same costs in all periods of use, if the investment does not create a change in production, output and revenues. If the revenues change, the cost comparison must be further developed into a comparison of profit and profitability. Details for cost comparison are given under (4). (2) Profit and profitability comparison You get a profit comparison if you complete the cost comparison of an investment project by adding the corresponding receipts and withdraw the costs from the receipts. This again only for one period of time, and therefore with corresponding limitations for the practical application as mentioned for cost comparison. Relating the periodical profit to the capital invested you get the average profitability. Further information see paragraph (4). (3) Pay off period The above stated static methods do not give any information about the pay off period, the time needed to gain the invested capital back, and the risk involved. The pay off period is calculated by dividing the invested capital (value of acquisition) by the net profit plus depreciation. This figure does not inform directly about the profitability of an investment, but is often used in practice as indicator about its risk. In many enterprises for example small investments with a pay off period up to two years are realized after accelerated decision making, because a relatively short pay off period in any case proves a relatively good profitability and a limited risk. As sole criteria for bigger investments the pay off period is not satisfactory. The deficiencies of static methods of economic analysis are summarized in paragraph 6.5.4.3. as introduction to the dynamic methods. (4) Static economic analysis for a small EDP-svstem Each investment analysis, starts with a data collection phase and is finished by the selection phase. For that the following steps usually have to be executed: I. Collection-phase 1. Analysis 1.1 Analysis of the actually used hard- and software (if existing) 1.1.1 Structure of the system 1.1.2 Capacity of the hardware periphery included 1.1.3 Capacity of the software 1.1.4 Rough description of master files 1.2 Analysis and description of processes of the actual and future tasks to be executed with EDP-application 1.3 Analysis, quantification and description of work volume and needed capacity for each job.

Finanzmanagement und Investitionsplanung

139

und zum Vergleich herangezogen. Die Kostenvergleichsrechnung ist ein einfaches Näherungsverfahren der Praxis, das für relativ kleine Projekte begrenzter Nutzungsdauer mit etwa gleichbleibender Kostenentstehung in allen Nutzungsperioden eingesetzt werden kann, wenn die Investition nicht mit einer Veränderung der Leistungen, Erträge oder Erlöse verbunden ist. Bei einer Veränderung auf der Leistungsseite muss die Kostenvergleichsrechnung zur Gewinnvergleichsrechnung erweitert werden. Details zur Kostenvergleichsrechnung können dem Beispiel unter Punkt (4) entnommen werden. (2) Gewinnveraleichs- und Rentabilitätsrechnunq Werden die Kosten einer Kostenvergleichsrechnung um die Leistungen, Erträge oder Erlöse aus dem Investitionsvorhaben ergänzt und von diesen abgezogen, so entsteht eine Gewinnvergleichsrechnung wiederum nur für eine Periode. Deshalb gelten für die Anwendung entsprechende Restriktionen wie bei der Kostenvergleichsrechnung. Setzt man den so ermittelten Periodengewinn zum investierten Kapital in Beziehung, so erhält man die Durchschnittsrentabilität je Periode. Weitere Einzelheiten vgl. Punkt (4). (3) Amortisationsrechnunq Die vorgenannten statischen Verfahren geben keinerlei Hinweis auf die Wiedergewinnungszeit des eingesetzten Kapitals und auf das mit einer Investition verbundene Risiko. Die Amortisationsrechnung ermittelt durch die Division des investierten Kapitals (Anschaffungswerts) durch den Reingewinn plus Abschreibungen die Wiedergewinnungszeit, in der das investierte Kapital zurückgewonnen wird. Diese Zahl gibt keine direkte Aussage über die Rentabilität einer Investition. Sie wird jedoch in der betrieblichen Praxis vielfach verwandt als Risikoindikator. So werden beispielsweise in vielen Unternehmen Kleininvestitionen mit einer Wiedergewinnungszeit von bis zu zwei Jahren beschleunigt entschieden und realisiert, denn eine vergleichsweise kurze Wiedergewinnungszeit bedeutet in jedem Fall eine relativ hohe Rentabilität und ein relativ geringes Risiko. Als alleiniger Maßstab für größere Investitionen ist die Amortisationsrechnung nicht hinreichend. Eine Zusammenfassung der Mängel der statischen Verfahren steht als Einleitung zu den dynamischen Verfahren unter 6.5.4.3. (4) Statische Wirtschaftlichkeitsrechnung für ein kleines EDV-Svstem Jede Investitionsrechnung ist das abschließende Ergebnis einer Investitionsprüfung, bestehend aus einer Kollektions-Phase und einer Selektions-Phase. Dazu ist üblicherweise die Erledigung der folgenden Arbeitsschritte erforderlich: I. Kollektions-Phase 1. Analyse 1.1 Analyse der zur Zeit genutzten Hard- und Software (falls vorhanden) 1.1.1 Systemstruktur 1.1.2 Leistungsumfang der Hardware inklusive Peripheriegeräte 1.1.3 Leistungsumfang der Software 1.1.4 Grobdarstellung der Stammdateien 1.2 Analyse und Darstellung der Arbeitsabläufe der bisher und der in Zukunft mit EDV-Einsatz zu bearbeitenden Aufgaben 1.3 Analyse, Quantifizierung und Darstellung des Arbeitsumfangs und Kapazitätsbedarfs für jeden betroffenen Arbeitsplatz

140

Financial management and investment planning

1.4 Determination of essential deficiencies as basis for improvements to be proposed (if existing) 1.4.1 Deficiencies of existing hardware periphery included 1.4.2 Deficiencies of systems software 1.4.3 Deficiencies of application software 1.4.4 Deficiencies in the work process and results 2. Development and description of a „Shall-Concept" 2.1 Deduction of consequences and objectives from the „Is-Analysis" including quantitative targets for the future development of the enterprise and corresponding requirements regarding the performance of the EDP-system and the number of EDP supported jobs. 2.1.1 Requirements of the application software 2.1.1.1 General requirements 2.1.1.2 Output quaracterized by description of „Shall work processes" 2.1.1.3 Estimation of capacities needed (in the short, middle and long run mainly for future master and transaction data) 2.1.1.4 Requirements of the of a concept of organization (modifications of process-structures, training etc.) 2.1.2 Requirements of the systems software 2.1.3 Requirements of the hardware periphery included 3. Invitation for bids for Soft- and Hardware All relevant alternatives have to be found and examined these usually are: 3.1 Application of standard software 3.2 Own programming of individual software 3.3 External development of individual software 3.4 Combination of 3.1 to 3.3 (e.g. customizing of standard software)

II. Selection-phase 4. Examination of offers 4.1 Elimination of offers, not corresponding to features stated in invitation for bid 4.2 Examination of remaining offers checking the following criteria: 4.2.1 Relation from price to performance 4.2.2 Flexibility of hard- and software to be adopted to changing especially increasing requirements. For this the access to the source program and the possibility of hard- and software extension without change of the operating system is concerned. 4.2.3 Volume and quality of documentation and user handbook 4.2.4 Training 4.2.5 Warranty and service conditions 4.2.6 Realized projects of reference with same requirements 5. Economic analysis 5.1 Economic analysis applying one of the treated methods 5.2 Judgement of the performance and effects applying a ranking system15

15

Cf. Krallman, Scholz., Rechnergestützte Auswahl von Großrechnern der IBM-Welt, München, Wien und Scholz, B., Entscheidungshilfe für PCM-Investitionen, In: Computerwoche, und Compaq, Leitfaden zur Computer-Auswahl, München

Finanzmanagement und Investitionsplanung

140

1.4 Feststellung der wesentlichen Schwachstellen als Grundlage für Verbesserungsvorschläge (jeweils soweit vorhanden) 1.4.1 Schwachstellen der vorhandenen Hardware inklusive Peripheriegeräte 1.4.2 Schwachstellen der Systemsoftware 1.4.3 Schwachstellen der Anwendersoftware 1.4.4 Schwachstellen im Organisationsablauf und Arbeitsergebnis 2. Entwicklung und Darstellung einer Soll-Konzeption 2.1 Ableitung von Folgerungen und Zielsetzungen aus der Ist-Analyse unter Einbeziehung quantifizierter Vorgaben für die Zukunftsentwickiung des Unternehmens und der entsprechenden Anforderungen an das EDV-System bezüglich Leistungsumfang und Zahl der EDV-gestützten Arbeitsplätze 2.1.1 Anforderungen an die Anwendersoftware 2.1.1.1 Allgemeine Anforderungen 2.1.1.2 Leistungsumfang charakterisiert durch Darstellung von SollArbeitsabläufen 2.1.1.3 Abschätzung des Kapazitätsbedarfes (kurz-, mittel- und langfristig insbesondere für zukünftige Stamm- und Bewegungsdateien) 2.1.1.4 Anforderungen an und Konzeption für das organisatorische Umfeld (Änderungen von Organisationsabläufen, -strukturen, Schulungen etc.) 2.1.2 Anforderungen an die Systemsoftware 2.1.3 Anforderungen an die Hardware inklusive Peripheriegeräte 3. Angebotseinholung für Soft- und Hardware Es sind alle relevanten Alternativen zu erschließen, dazu gehören in der Regel insbesondere: 3.1 Einsatz von Standardsoftware 3.2 Eigenentwicklung von individueller Software 3.3 Fremdentwicklung individueller Software 3.4 Kombinationen aus 3.1 bis 3.3 (z.B. Anpassung von Standardsoftware) II. Selektions-Phase 4. Angebotsprüfung 4.1 Aussonderung von Angeboten, die den Ausschreibungsbedingungen nicht entsprechen 4.2 Prüfung der übrigen Angebote nach folgenden Kriterien: 4.2.1 Preis-Leistungs-Verhältnis 4.2.2 Anpassungsfähigkeit von Hard- und Software an veränderte, insbesondere wachsende Anforderungen. Das betrifft unter anderem den Zugang zu Quellprogrammen und die Möglichkeit der Hard- und Softwareerweiterung ohne Wechsel des Betriebssystems 4.2.3 Umfang und Qualität von Dokumentation und Benutzerhandbüchern 4.2.4 Ausbildung 4.2.5 Garantie und Wartungsbedingungen 4.2.6 Realisierte Referenzprojekte mit gleichen Anforderungen 5. Wirtschaftlichkeitsprüfung 5.1 Wirtschaftlichkeitsrechnung mit einem der behandelten Verfahren 5.2 Beurteilung der Eignungsmerkmale und Effekte durch ein Punktbewertungsverfahren Cf. Krallman, Scholz., Rechnergestützte Auswahl von Großrechnern der IBM-Welt, München, Wien und Scholz, B., Entscheidungshilfe für PCM-Investitionen, in: Computerwoche, und Compaq, Leitfaden zur Computer-Auswahl, München

141

Financial management and investment planning

Based on the above explanation of the cost comparison and profit comparison methods, the following remains to be added: To determine the monthly costs of an investment from the acquisition costs, the latter have to be divided by the life (in months). If the acquisition costs represent the total cost of a piece of equipment, then these monthly costs are the monthly costs of depreciation. Furthermore, the monthly imputed interest must be derived from the acquisition costs. In practice it is usually assumed that investment loans will be repaid continuously, distributed over the whole life of the investment. Therefore interest - at market rates or specific company conditions has to be imputed on half the sum invested (acquisition costs). To obtain monthly interest costs, you have to apply a monthly rate of interest. After these explanations, the following formula for cost comparison from Compaq can be applied.16 Further details for systems evaluation and selection are given by Gerken. (4.1) Cost comparison Depreciation on costs (expenses) of acquisition

in EUR

Explanation

For buying or establishing the equipment 1. Hardware 2. Software

T0ta| per month (1)

Sum divided by life In months equal to depreciation Depreciation on other one-off expenditure items 3. Problem analysis 4. Systems planning 5. Hard- and software selection 6. Test 7. Personnel training 8. Input of master data 9. Setting up and start 10. Documentation 11. Installation 12. Accessories 13. Reconstruction 14. Furniture 15. Other items Total Sum divided by life in months equal to depreciation

16 17

Compaq, Leitfaden zur Computerauswahl, op.cit. Gerken, W., Systemanalyse, Bonn

per month (2)

141

Finanzmanagement und Investitionsplanung

Aufbauend auf die oben unter Punkt (1) und (2) bereits gegebene Darstellung der Kostenvergleichs- und Gewinnvergleichsrechnung bleibt Folgendes zu ergänzen: Zur Ermittlung der monatlichen Kosten aus den Einmalkosten einer Investition sind diese durch die Nutzungsdauer (in Monaten) zu dividieren. Bestehen die Einmalkosten lediglich aus den Anschaffungskosten einer Anlage, dann erhält man auf diese Weise die monatlichen Abschreibungen. Ferner müssen aus den Einmalkosten die monatlichen (kalkulatorischen) Zinskosten abgeleitet werden. Der Praktiker unterstellt dabei eine kontinuierliche Rückzahlung von Krediten innerhalb der Nutzungsdauer. Deshalb ist die halbe Investitionssumme (oder Summe der Einmalkosten) mit einem marktüblichen oder unternehmensspezifischen Zinssatz zu verzinsen. Zur Errechnung der monatlichen Zinskosten ist mit einem Monatszinssatz zu rechnen. Nach diesen Erläuterungen kann das folgende Formular zur Kostenvergleichsrechnung nach Compaq bearbeitet werden.16 Weitere Einzelheiten zur Systembewertung und -auswahl erläutert Gerken.17 (4.1) Kostenverqleichsrechnunq Abschreibungen auf einmalige Kosten (Ausgaben) für Kauf oder Herstellung einer Anlage 1. Hardware 2. Software

i n EUR

Erklärung

Summe

Summe dividiert durch Nutzungsdauer in Monaten entspricht Abschreibungen

pro Monat (1)

Abschreibungen auf sonstige einmalige Kosten (Ausgaben) 3. Problemanalyse 4. Systemplanung 5. Hard- und Softwareauswahl 6. Test 7. Personalschulung 8. Stammdatenerfassung 9. Einführung und Umstellung 10. Dokumentation 11. Installation 12. Zubehör 13. Umbauten 14. Mobiliar 15. Sonstiges Summe Summe dividiert durch Nutzungsdauer in Monaten entspricht Abschreibungen

16 17

Compaq, Leitfaden zur Computerauswahl, op.cit. Gerken, W., Systemanalyse, Bonn

pro Monat (2)

142

Financial management and investment planning

Total costs (per month) 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Personnel costs Material costs Energy costs Rent Maintenance and service Insurance Depreciation on one-off expenditure items ((1) + (2)) 23. Imputed interest costs (total one-off-expenditure/2) χ (annual interest/12) 24. Other current costs Total costs in E U R

per month (3)

(4.2) Profit comparison Quantifiable savings (per month) 25. 26. 27. 28.

Compared to current organization By reduction of personnel Idle time of equipment Other items

in E U R

Explanation

Total

per month (4)

Sum

per month (5)

Estimated savings (per month) 29. 30. 31. 32. 33.

Accounting department Stock Production Administration Other services

(4)

+ (5)

= (6) Total saving per month

Final result:

(6)

"(3)

= (7) Savings/ additional expenditure per month

142

Finanzmanagement und Investitionsplanung Gesamt-Kosten (pro Monat) 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Personalkosten Materialkosten Energiekosten Miete Wartung und Riege Versicherungen Abschreibungen auf Einmalkosten ((1) + (2)) 23. Kalkulatorische Zinsen (gesamte Einmalkosten/2) χ (Jahreszinssatz/12) 24. Sonstige laufende Kosten Gesamt-Kosten in EUR

(4.2) Gewinnvergleichsrechnung Errechenbare Einsparungen (pro Monat) 25. 26. 27. 28.

pro Monat (3)

in EUR

Erklärung

gegenüber derzeitiger Organisation durch Personalfreisetzung durch Maschinenfreisetzung Sonstiges Summe

pro Monat (4)

Summe

pro Monat (5)

Abschätzbare Einsparungen (pro Monat) 29. 30. 31. 32. 33.

Rechnungswesen Lager Fertigung Verwaltung Sonstiges

(4)

+ (5)

= (6) Gesamteinsparung pro Monat

Endergebnis:

(6)

"(3)

= (7) Einsparung/ Mehraufwand pro Monat

143

Financial management and investment planning

6.5.4.3 Problems and criteria for practical use of dynamic methods of economic analysis The static methods of economic analysis do not take seriously into account the aspect of time and interest. They also neglect the following points which become important in the case of major investment projects with a long life and a substantial impact on output and revenues: 1. The net profits of an investment per period need not be constant over its total life. 2. The capital invested per period in an investment per period is not the same over the total life. 3. The life and time of use of a piece of equipment largely determines the profitability of an investment. 4. The possibility of alternative profitable investments results in the fact that an investor judges an amount Β only available in the future (e.g. as repayment) as equivalent to the smaller amount of money A which would be available at present, and would increase in the meantime by earning interest taking it up to the level of B. This fact is taken account of in the dynamic methods by determining for any investment the corresponding expenses and receipts per period, and making them comparable at net present values by discounting their net results per period. The process of discounting can be explained by looking at the matter the other way round: For each figure of expenses or receipts in a specific future period, one determines the present figure which would grow by compound interest to the same future figure in the period under comparison. It is pragmatic to determine the net receipts of a period (receipts less expenses for the period) before discounting. (1) Net present value method In this method, the projects' future expenses and receipts from each period are discounted at the so-called rate of discount to their present value. The rate of discount thus represents the interest rate which the entrepreneur stands to gain in addition to recouping the capital invested. An investment is favorable if its present value, the sum of present receipts less total present expenses, or total net receipts at a given rate of discount, equals or is greater than zero. Of several favoable investments, the most favorable is that which has the highest positive present value If the following data are available for an investment: life in years initial investment at time zero current expenses in years 1 to η current receipts in years 1 to η

= n; = A(0); = A(1), A(2) = E(1), E(2)

A(n); E(n);

and if, by way of simplification, you assume that all payments in all years are made at the same specified time (e.g. at the end of the year), then the net present values of expenses (A(b)) and the net present value of receipts (E(b)) at a rate of discount i is obtained from the following equation:

143

Finanzmanagement und Investitionsplanung

6.5.4.3 Probleme und Eignungsmerkmale dynamischer Verfahren der Investitionsrechnung Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung berücksichtigen nicht nur den Zeitund Zinsaspekt unzureichend, sondern sie tragen durch das Rechnen mit Durchschnittswerten auch folgenden Sachverhalten nicht hinreichend Rechnung, die bei großen Investitionsvorhaben mit langer Nutzungsdauer sowie wesentlichen Auswirkungen auf die Leistungen und Einnahmen stark ins Gewicht fallen: 1. Die Periodenüberschüsse aus einer Investition brauchen keineswegs über die gesamte Nutzungsdauer konstant zu sein. 2. Die periodenweise Kapitalbindung einer Investition ist nicht über die gesamte Nutzungsdauer gleich. 3. Die Lebens- und Nutzungsdauer einer Anlage bestimmt die Rentabilität einer Investition wesentlich mit. 4. Die Möglichkeit alternativer zinstragender Kapitalverwendung führt dazu, dass ein Investor einen erst in der Zukunft in der Höhe Β verfügbaren Geldbetrag (z.B. Kapitalrückfluss) mit demjenigen, kleineren in der Gegenwart verfügbaren Geldbetrag Α gleich bewertet, der in der Zwischenzeit bei zinsbringender Verwendung auf Β anwachsen würde. Die Berücksichtigung dieser Tatbestände erfolgt bei Einsatz der Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung dadurch, dass für die gesamte Nutzungsdauer einer Investition die von ihr verursachten Ausgaben und Einnahmen je Periode ermittelt und durch Abzinsung (Diskontierung) auf ihre Gegenwartswerte (Barwerte) vergleichbar gemacht werden. Das Verfahren der Abzinsung kann einleuchtend durch Umkehrung der Betrachtungsweise so erklärt werden: Für jeden Zeitwert der Ausgaben- und Einnahmenreihe wird als Barwert der Betrag ermittelt, der bei Berechnung von Zinseszinsen in der Zwischenzeit auf den Zeitwert anwachsen würde. Zweckmäßigerweise ermittelt man vor der Abzinsung Nettoeinnahmen (Einnahmen minus Ausgaben) je Periode. (1) Kapitalwertmethode Bei dieser Methode werden die Zeitwerte aller Ausgaben und Einnahmen des Projektes mit dem so genannten Kalkulationszinsfuß auf ihre Gegenwartswerte abgezinst. Dabei repräsentiert der Kalkulationszinsfuß diejenige Verzinsung, die der Unternehmer für das investierte Kapital über dessen Wiedergewinnung hinaus zu erzielen beabsichtigt. Eine Investition ist dann vorteilhaft für den Investor, wenn ihr Kapitalwert, die Summe der Einnahmen-Barwerte minus der Summe der AusgabenBarwerte bzw. die Summe der Nettoeinnahmen-Barwerte, bei gegebenem Kalkulationszinsfuß gleich oder größer als null ist. Von mehreren vorteilhaften Investitionen ist diejenige am vorteilhaftesten, die den größten positiven Kapitalwert hat. Wenn zu einem Investitionsprojekt folgende Angaben vorliegen: Nutzungsdauer in Jahren = n; anfänglicher Kapitaleinsatz im Zeitpunkt null = A(0); laufende Ausgaben der Jahre 1 bis η = A(1), A(2) laufende Einnahmen der Jahre 1 bis η = E(1), E(2)

A(n); E(n);

und man vereinfachend annimmt, dass die Zahlungen in jedem Jahr zu einem bestimmten, gleichen Zeitpunkt (zum Beispiel am Ende jeden Jahres) vorgenommen werden dann ergeben sich der Barwert der Ausgaben (A(b)) und der Barwert der Einnahmen (E(b)) bei einem Kalkulationszinsfuß von i aus folgenden Gleichungen:

144

Financial management and investment planning

/-.x * /u\ A(1) A(2) (1) A(b) = A(0) + — ^ + — ^ + q2 (2)

M q

E(b) =

+

A(n) +- v ' qn

M + . . . + M q2 q"

where q = 1 + i. The net present value Κ is defined as (3) Κ = E(b) - A(b) and results, if to simplify one calculates on the basis of net receipts per period (NE(n)), from ( 4 ) K = ! m + N ^ ) + +NE(n).A(0) q

q

0 . Accordingly, the net present value can be calculated as shown in the following table: To make the premises clear under which the net present value leads to the right investment decision, one must bear in mind precisely what positive net present value means. If an investment at a given rate of discount has a positive net present value, this means that the capital invested will ultimately be returned, and that at any subperiod of its life the remaining capital invested in the project has earned paid interest higher than the rate of discount. The net present value represents the present value of the actual additional return over the rate of discount. No information is given about the rate of interest on capital after it is paid back, and therefore also no information about the overall rate of return on the total capital initially invested. Calculating with (a) Sequence of receipts End of the year 0 1 2 3 4 5 Sum Net present value

Expenses ZW

BW

1,000 1,000.00 200 181.82 300 247.92 300 225.39 400 273.20

1,928.33 I

Receipts ZW

BW

500 600 600 600 200

454.55 495.84 450.78 409.80 124.18

(b) Sequence of net receipts Expenses ZW

BW

ZW

BW

Rate of discount for i = 10%

300 300 300 200 200

272.73 247.92 225.39 136.60 124.18

1.000 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209

Net receipts

1,000 1,000

1,935.15 1,928.33

+

1,000 I

6.82

ZW = Value in specific future period, BW = Present value

1,006.62 ./. 1,000.00

+

6.82

144

Finanzmanagement und Investitionsplanung A(1) q

Α/Λ\

A(2) q2

A(n) q

(2) msm+rn+m+rn q q worin q = 1 + i.

q

Der Kapitalwert Κ ist definiert als (3) Κ = E(b) - A(b) und ergibt sich, wenn man vereinfachend mit den Nettoeinnahmen pro Periode NE(n) rechnet, als K =

N M

+

N E p

+

q2

q

q

Die Investition ist vorteilhaft, wenn (5) K > 0 . Demnach kann der Kapitalwert, wie in folgender Tabelle dargestellt, errechnet werden: Um die Prämissen zu klären, unter denen die Kapitalwertmethode zu zutreffenden Investitionsentscheidungen führt, muss festgehalten werden, was ein positiver Kapitalwert exakt aussagt. Hat eine Investition bei gegebenem Kalkulationszinsfuß einen positiven Kapitalwert, dann bedeutet das, dass der Kapitaleinsatz wiedergewonnen wird, und dass die effektive Verzinsung der jeweils noch in dem Investitionsprojekt gebundenen Kapitalbeträge höher ist als der Kalkulationszinsfuß. Die Höhe des Kapitalwertes kennzeichnet dabei den Barwert des Betrages, der bei der Effektiwerzinsung mehr erwirtschaftet wird als bei einer Verzinsung in Höhe des verwandten Kalkulationszinsfußes. Über die Verzinsung der zurückgeflossenen Beträge nach ihrem Rückfluss, das heißt des gesamten anfänglichen Kapitaleinsatzes für die Gesamtdauer des Projektes, ist absolut nichts ausgesagt. Rechnung mit (b) Nettoeinnahmen

(a) Ein-/Ausgabereihen Ende des Jahres 0 1 2 3 4 5 Summe

Ausgaben

Einnahmen

BW

ZW

ZW

1.000 1.000,00 200 181,82 300 247,92 300 225,39 400 273,20 -

-

BW

_ 500 600 600 600 200

1.928,33 I

Kapitalwert ZW = Zeitwert, BW = Barwert

ZW —

454,55 495,84 450,78 409,80 124,18 1.935,15 1.928,33

+

Ausgaben

6,82

BW

1.000 1.000 -

--

—

-

—

-

—

-

-

-

1.000 I

Abzinsungsfaktor für i = 10 %

Nettoeinn. ZW

BW

—

300 300 300 200 200

—

272,73 247,92 225,39 136,60 124,18 1.006,62 ./. 1.000,00

+

6,82

1,000 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209

145

Financial management and investment planning

(1.1) Supplementary investment in the case of alternatives with different amounts and durations of capital invested If you compare, for example, two projects I 1 and I 2, assuming unlimited availability of capital, which differ in terms of the amounts invested, repayment and life, it becomes clear that the real decision to be made is not only between these two investments, but that a third investment also has to be taken into account, that is the use of the supplementary amounts remaining available in this case. 18 If, for example, project I 1 at the time zero requires initial capital of 10,000 EUR and after four years results in a net receipt of 18,000 EUR, while the project I 2 starts with an initial capital investment of 8,000 EUR and results in a net receipt of 11,000 EUR after two years, both investments at a rate of discount of = 10% have the following net present values, K1 and K2 respectively. K1 = 18,000 χ (1 + i ) - 4 - 10,000 = 2,294 EUR K2 = 11,000 χ (1 + i)"2 - 8,000 = 1,090 EUR Following the criterion of net present value, project I 1 appears to be more favorable. But this conclusion is only correct if the sum of net present values of project I 2 and of the supplementary investment which becomes possible if project I 2 is selected, is still lower than K1. of project I 1. This will be assured if you can assume that these supplementary investments of 2,000 EUR at time zero and 11,000 EUR at the end of year 2, which would become possible if project I 2 were selected, have an net present value of zero. This leads to the conclusion that when alternative investments with different amounts and different duration of invested capital are compared, the net present values method is based on the assumption that the investor can lend or invest any amount of capital at the chosen rate of discount at any time. (1.2) The choice of rate of discount To test the appropriateness of the net present value method for investment decisionmaking, a further problem must be explained. We must be aware that the level of the chosen rate of discount strongly influences the net present value decision criterion. This will be demonstrated in the following example. At the beginning of the first period, at time zero for two investment projects, project I 1 and project I 2, the same sum, EUR 100, will be spent for each for supply of equipment. At the end of the first one-year period, an equal amount of 100 EUR for each project will be invested for the supply of current assets. At the end of the third year, net receipts will differ. The life of both projects will be equal, three years. The first year will be used for construction only (construction phase).

18

Schneider, E., Wirtschaftlichkeitsrechnung, Tubingen, Zürich und Brandt, Η., Investitionspolitik, op.cit.

Finanzmanagement und Investitionsplanung

145

(1.1) Differenzinvestition bei Alternativen unterschiedlicher Kapitalbindunq Vergleicht man beispielsweise unter der Annahme beliebig verfügbarer Finanzierungsmittel zwei Projekte I 1 und I 2, die sich in ihrem Kapitaleinsatz, -rückfluss und ihrer Nutzungsdauer unterscheiden, dann wird deutlich, dass die Wahl tatsächlich nicht nur diese beiden Investitionen, sondern noch eine dritte zu berücksichtigen hat, nämlich die Verwendung der im einen Fall verfügbar bleibenden Differenzbeträge.18 Wenn zum Beispiel das Projekt I 1 im Zeitpunkt null einen anfänglichen Kapitaleinsatz von 10.000 EUR erfordert und nach vier Jahren zu einer Nettoeinnahme von 18.000 EUR führt, während das Projekt I 2 mit einem anfänglichen Kapitaleinsatz von 8.000 EUR nach zwei Jahren eine Nettoeinnahme von 11.000 EUR bewirkt, dann haben die beiden Investitionen bei einem Kalkulationszinsfuß von i = 10% folgende Kapitalwerte K1 bzw. K2. K1 = 18.000 χ (1 + i)"4 - 10.000 = 2.294 EUR K2 = 11.000 χ (1 + i)"2 - 8.000 = 1.090 EUR Nach dem Kapitalwertkriterium erscheint also das Projekt I 1 vorteilhafter. Dieser Schluss ist aber nur dann zulässig, wenn die Summe der Kapitalwerte des Projektes I 2 und der zusätzlichen Investitionen, die bei der Wahl dieses Projekts möglich werden, kleiner als der Kapitalwert K1 des Projektes 11 ist. Und das ist mit Sicherheit der Fall, wenn man annehmen kann, dass die bei der Wahl des Projekts I 2 möglichen zusätzlichen Investitionen von 2.000 EUR im Zeitpunkt null und 11.000 EUR am Ende des zweiten Jahres bei dem verwandten Kalkulationszinsfuß einen Kapitalwert von null haben. Daraus folgt, dass die Verwendung der Kapitalwertmethode zum Vergleich alternativer Investitionsmöglichkeiten mit zeitlich und dem Betrage nach unterschiedlicher Kapitalbindung auf der Prämisse beruht, dass der Investor jederzeit beliebige Beträge zum Kalkulationszinsfuß aufnehmen oder ausleihen kann. (1.2) Wahl des Kalkulationszinsfußes Um die Eignung der Kapitalwertrechnung für die Entscheidung über eine Investition klarstellen zu können, muss zunächst noch auf ein weiteres Problem eingegangen werden, das darin besteht, dass die Vorteilsentscheidung nach dem Kapitalwertkriterium wesentlich von der Höhe des gewählten Kapitalzinsfußes abhängt. Dazu wird folgendes Beispiel betrachtet. Zu Beginn der ersten Periode, also im Zeitpunkt null, entstehe bei zwei zu vergleichenden Projekten 11 und I 2 in gleicher Weise eine Ausgabe zur Beschaffung des Anlagevermögens von 100 EUR. Am Ende der ersten Periode von einem Jahr werde jeweils ein gleich hoher Ausgabenbetrag von jeweils 100 EUR zur Beschaffung des Umlaufvermögens investiert. Am Ende des zweiten und dritten Jahres ergäben sich unterschiedlich hohe Nettoeinnahmen. Die Nutzungsdauer beider Projekte betrage drei Jahre, von denen jeweils das erste Jahr nur dem Aufbau diene (also die Aufbau-Phase darstelle).

™ Schneider, E., Wirtschaftlichkeitsrechnung, Tübingen, Zürich und Brandt, H., Investitionspolitik, op.cit.

146

Financial management and investment planning Period Expenses

0

1

2

3

100

100

-

-

250

11 Net receipts

-

-

50

Expenses

100

100

-

-

Net receipts

-

-

218

50

1 2

For these two, projects, depending on the different rates of discount, the following net present values result. Net present values at i = 10%

at i = 19%

at i = 20%

at i = 35%

11

+ 38.2

0

-3.9

-45.6

12

+ 36.7

0

-3.0

-34.4

At a discount rate of 10%, both projects are advantageous, and 11 is more favorable than I 2. At a discount rate of 19%, both projects are equally advantageous, while already at a discount rate of 20% both projects seem no longer favorable. Furthermore, you can see that project 11, though more favorable at the discount rate of 10%, becomes less favorable than project I 2 after discounting by 20% or 35%. The conclusion is that the discount rate can strongly influence the decision criteria for the favourability of an investment. Therefore the right investment decision depends on a justified correct choice of the rate of discount. (1.3) Premises of the net present value method The above consideration has shown that the net present value method starts from the following premises: (a) reliable expectations about sequences of expenses and receipts are available . (b) the discount rate can be objectively determined. (c) the investor can at any time lend or invest any amount of capital at the discount rate The usefulness of the net present value method for decision-making in practice depends on the answers to the following two questions: first, whether its premises are fulfilled in practice, and second, what might be the consequence if a premise is not in line with practice. Cutting short the scientific discussion, the following considerations lead to recommendations for the practical application of this method.

Premise (a): Reliable expectations The fact that forecast values are always subject to uncertainty can be taken into account by simultaneous forecasting of possible variations, and using these additional forecasts for systematic sensitivity analysis of alternatives. For further information, see paragraph 6.5.4.4 (2). The approach of taking the uncertainty into account by increasing the discount rate - as proposed in paragraph 1.5 depends from a subjective preference and decision, it is not necessary and can not be justified

146

Finanzmanagement und Investitionsplanung 0

1

2

3

Ausgaben

100

100

-

-

Periode 11

12

Nettoeinnahmen

-

-

50

250

Ausgaben

100

100

-

-

Nettoeinnahmen

-

-

218 50

Für diese beiden Investitionen erhält man je nach der Wahl des Kalkulationszinsfußes folgende verschiedenen Kapitalwerte. Kapitalwert Kapitalwert Kapitalwert Kapitalwert bei i = 10% bei i = 19% bei i = 20 % bei i = 35 % 11

+ 38,2

0

-3,9

-45,6

12

+ 36,7

0

-3,0

-34,4

Bei einem Kalkulationszinsfuß von 10% erweisen sich beide Projekte als vorteilhaft, und I 1 ist vorteilhafter als I 2. Bei einem Kalkulationszinsfuß von 19% sind beide Projekte gleich vorteilhaft, während ein Kalkulationszins von 20% bereits beide Projekte als nicht mehr vorteilhaft erscheinen lässt. Darüber hinaus erweist sich das Projekt I 1, das bei einem Kalkulationszins von 10% das vorteilhaftere war, bei einer Abzinsung mit 20% beziehungsweise 35% sogar als noch unzweckmäßiger als das Projekt I 2. Daraus ist zu folgern, dass die Wahl des Kalkulationszinsfußes die Entscheidung über die Vorteilhaftigkeit einer Investition wesentlich beeinflussen kann. Deshalb steht und fällt die zutreffende Investitionsentscheidung mit der zutreffenden Wahl des Kalkulationszinsfußes. (1.3) Prämissen der Kapitalwertmethode Die obigen Überlegungen haben gezeigt, dass die Kapitalwertmethode von folgenden Prämissen ausgeht: (a) Es liegen sichere Erwartungen über die Ausgaben- und Einnahmenreihen der untersuchten Projekte vor. (b) Der angesetzte Kalkulationszinsfuß ist objektiv begründet. (c) Der Investor kann jederzeit beliebige Beträge zum Kalkulationszins leihen oder ausleihen. Ob die Kapitalwertmethode zur Beurteilung einer Investition geeignet ist, entscheidet sich erstens an der Frage, ob diese Prämissen bei der Investition als zutreffend angenommen werden können, und zweitens, wenn das bei der einen oder anderen Voraussetzung nicht der Fall ist, an der Frage, wie sich die Preisgabe der betreffenden Prämisse auswirkt. Unter Verkürzung der diesbezüglichen wissenschaftlichen Diskussion führen folgende Überlegungen zu Empfehlungen für die praktische Anwendung: Zu Prämisse (a): Sicherheit der Erwartungen Der Tatsache, dass Prognosewerte stets einem Risiko unterliegen, kann dadurch Rechnung getragen werden, dass gleichzeitig die möglichen Abweichungen prognostiziert und diese in systematischen Alternativrechnungen, durch Sensitivitätsanalyse, berücksichtigt werden. Näheres dazu vgl. 6.5.4.4 (2). Die in Pkt. 1.5 vorgeschlagene Berücksichtigung der Unsicherheit durch einen Aufschlag auf den Kalkulationszinsfuß ist Ausdruck einer subjektiven Präferenz und Entscheidung. Diese ist nicht

147

Financial management and investment planning

in any case. That means that premise (a) is not precisely fulfilled, but this can be overcome by additional analysis and calculation of the sensitivity of the results. Premise (b): The discount rate is objectively determined Starting from the objective that an investment has to improve the profitability of an enterprise, it is reasonable and possible to analyze and forecast the profitability of the capital required for operations over several years independently from the investment that has to be examined. Taking the average (the arithmetic mean) over several years, strictly speaking for the life of the investment, you obtain a meaningful figure which can be used as the discount rate, resulting in a meaningful net present value. In that case, a positive net present value represents the amount of profit exceeding the average profitability of the capital required for operations. If under extreme market conditions this recommendation cannot be applied, the intended return on investment may be used as the discount rate. Premise (c): Any amount can be lent or invested at the discount rate The recommendation to take average profitability as the discount rate will usually also fulfill premise (c), because it may be assumed that additions or reductions in the capital required would realize almost the same profitability in other operations of the enterprise. If this assumption cannot be justified in practice , additional calculations have to be made to take into account these variations. Then, the following is relevant: 1. Borrowing on any condition, including payment of interest and repayment, can be integrated into the calculation of net present value by taking into account the corresponding cash flow (receipts and expenses) per period. 2. Complementary investments which achieve a profitability differing from the discount rate, can and have to be taken into account in an additional economic analysis. The free capital for complementary investment has to be capitalized at real compound interest up to the end of the life of the main investment, and then has to be discounted at the discount rate to its net present value. This amount has to be added to the net present value of the main investment project. Taking the above example under (1.1), this process for taking into account the supplementary investment results in the following net present values:

Finanzmanagement und Investitionsplanung

147

notwendig und nicht in jedem Fall begründet. Die Prämisse (a) ist also nicht exakt erfüllt, aber dieser Tatsache kann durch Ergänzungsrechnungen angemessen Rechnung getragen werden. Zu Prämisse (b): Der Kalkulationszinsfuß ist objektiv begründet Ausgehend von der Zielsetzung, dass eine Investition die Rentabilität des im Betrieb eingesetzten Kapitals erhöhen soll, ist es sinnvoll und möglich, die Rentabilität des betriebsnotwendigen Kapitals - unabhängig von der zu prüfenden Investition - über mehrere Jahre zu analysieren und zu prognostizieren. Wählt man den Durchschnitt (das arithmetische Mittel) über mehrere Jahre, streng genommen für die Nutzungsdauer der Investition, dann erhält man einen Wert, dessen Verwendung als Kalkulationszinsfuß einen aussagefähigen Kapitalwert ergibt. Ein positiver Kapitalwert besagt, dass die Investition in Höhe des Kapitalwertes einen Beitrag zur Verbesserung der Rentabilität des betriebsnotwendigen Kapitals leistet. Wenn unter extremen Marktbedingungen diese Empfehlung nicht angewandt werden kann, kann die beabsichtigte Rentabilität als Kalkulationszinsfuß eingesetzt werden. Zu Prämisse (c): Es sind beliebige Beträge zum Kalkulationszins leih- und ausleihbar Der Vorschlag, die Durchschnittsrentabilität als Kalkulationszins zu nutzen, erfüllt in der Regel gleichzeitig die Prämisse (c), weil angenommen werden darf, dass zusätzliches oder weniger benötigtes Kapital ungefähr diese Rendite in anderen Nutzungen im Unternehmen erzielen würde. Falls sich diese Annahme, gemessen an den Bedingungen eines praktischen Falles, nicht bestätigen lässt, müssten ergänzende Rechnungen zur Berücksichtigung der Abweichungen angestellt werden. Dazu gilt Folgendes: 1. Kreditaufnahmen können zu beliebigen Konditionen, einschließlich Zins- und Tilgungszahlung, als Einnahmen bzw. Ausgaben periodengerecht in die Kapitalwertberechnung einbezogen werden. 2. Differenzinvestitionen, die sich mit einem vom Kalkulationszinssatz abweichenden Zinssatz verzinsen, können und müssen in einer Zusatzrechnung so berücksichtigt werden, dass die freigesetzten Beträge mit ihrem Effektivzinssatz bis zum Ende der Nutzungsdauer aufgezinst werden und dass der so ermittelte Zukunftswert der Differenzinvestition mit dem Kalkulationszinssatz auf ihren Barwert abgezinst wird. Dieser Barwert der Differenzinvestition ist dem Kapitalwert der zugehörigen Investition hinzuzufügen. Für das unter (1.1) genannte Beispiel ergeben sich unter Berücksichtigung der Differenzinvestition folgende Kapitalwerte:

148

Financial management and investment planning Determination of net present value with special reference to a complementary investment

Year

Project 11 (1)

Complementary investment

Project I 2

(2)

(3)

(5) =

(4)

(6)

(7)

(D-(3)

value

Present value at i = 10%

Peridical value

Present value at i = 10%

Peridical value

Furture value in year 4 at ρ = 8%

Present value of (5)+ (6) at i = 10%

-10,000

-10,000

-

8,000

- 8,000

-

+

2,721

-

2,000

+ 11,000

+ 9,090

-11,000

+ 12,830

-

9,090

= 15,551

+ 10,621

KWd =

-

Peridical

0 1 2 3 4

+18,000

+ 12,294

KW1 =

+ 2,294

KW2 =

+ 1,090

i = Discount rate ρ = Rate of return on flow back of capital

2,000

469

KW = Net present value Factors for discounting see above

Bearing in mind the above considerations, I judge the net present value method as easy to handle and universally applicable in practice for decision-making on large investment projects. (2) Internal rate of return The method of internal rate of return determines the discount rate at which the net present value of receipts and expenses is equal, i.e. the net present value is zero. The investment is judged as favorable if the internal rate of return is equal or higher than the discount rate, i.e. the intended rate of return. For the application of this method the same conditions must be fulfilled as discussed for the net present value method. With reference to supplementary investment, it must also be possible for the investor at any time to be in a position to lend or invest capital at the internal rate of return Because when different investments are examined their internal rates of return tend to be very different, this assumption is rather unrealistic and problematic. Therefore I cannot agree to Albach, who judges the internal rate of return to be the more general method. Whenever one is making assumptions about the internal financing and internal reinvestment of regained capital in ones own business, the problem of supplementary investment must be calculated separately if their internal rate of return is not equal to the average return on the capital required for operations. The future value of the supplementary investment at the end of the life of the main investment has to be calculated by applying compound interest and then a common internal rate of return for both the main and the complementary investment has to be determined.19 Approximation processes that have been tried and trusted in practice exist for determining the internal rate of return. A chart or the following arithmetical procedure 19

Cf. ZVEI-Schriftenreihe, Leitfaden für die Beurteilung von Investitionen, Frankfurt/M.

148

Finanzmanagement und Investitionsplanung Kapitalwertermittlung unter besonderer Berücksichtigung von Differenzinvestitionen Jahr

0 1 2 3 4

Projekt 11

Differenzinvestition

Projekt 12

(6)

(7)

Zeitwert

Zukunftswert im Jahr 4 bei ρ = 8 %

Barwert von (5) + (6) bei i = 10 %

- 8.000

- 2.000

+ 2.721

-

2.000

+ 9.090

-11.000

+12.830

-

9.090

= 15.551

+10.621

KWd =

-

(1)

(2)

(3)

(4)

Zeitwert

Barwert bei i = 10%

Zeitwert

Barwert bei i = 10 %

-10.000

-10.000

-

8.000

-

-

+ 11.000

+18.000

+12.294

KW1 =

+ 2.294

-

KW2 =

-

+ 1.090

i = Kalkulationszins Ρ = Verzinsung des Rückflusses

(5) = (1)-(3)

469

KW = Kapitalwert Abzinsfaktoren vgl. oben

Auf der Grundlage der vorstehenden Überlegungen halte ich die Kapitalwertmethode für einfach zu handhaben und in der Praxis universell zur Beurteilung von Großinvestitionen einsetzbar.

(2)

Interne Zinsfußmethode

In der internen Zinsfußrechnung wird derjenige Zinssatz gesucht, für den der Barwert der Einnahmen gleich dem Barwert der Ausgaben, also der Kapitalwert null wird. Eine Investition gilt als vorteilhaft, wenn der interne Zinsfuß gleich oder höher als der Kalkulationszinsfuß, das heißt größer als die geforderte Verzinsung ist. Für die Anwendung dieses Verfahrens müssen die gleichen Bedingungen erfüllt werden, wie sie für den Einsatz der Kapitalwertmethode formuliert wurden. Mit Bezug auf das Problem der Differenzinvestition gilt entsprechend die Bedingung, dass der Investor zu jeder Zeit zum internen Zinsfuß Kapital aufnehmen und anlegen kann. Da bei der Prüfung unterschiedlicher Investitionen deren interne Zinsfüße sehr verschieden zu sein pflegen, ist diese Annahme recht unrealistisch und wenig sinnvoll. Deshalb kann ich Albach nicht zustimmen, der die interne Zinsfußmethode für die universellere hält. Für den Fall, dass man die Finanzierung der Investition durch Innenfinanzierung und eine Wiederanlage der Rückflüsse im Unternehmen annimmt, müsste das Problem der Differenzinvestition in jedem Fall, in dem der interne Zinsfuß nicht gleich der Durchschnittsrentabilität des betriebsnotwendigen Kapitals ist, durch Aufzinsung der Beträge der Differenzinvestition auf einen Zukunftswert am Ende der Nutzungsdauer der zugehörigen Investition und anschließende Ermittlung eines internen Zinsfußes für Investition plus Differenzinvestition gelöst werden.19 Zur Ermittlung des internen Zinsfußes dienen in der Praxis bewährte einfache Näherungsverfahren. Dazu dient nach Ermittlung zweier näherungsweise benachbarter Kapitalwerte, von denen einer einen Kalkulationszinsfuß über und einer einen Kalkulationszinsfuß unter dem internen Zinsfuß hat, ein graphisches und folgendes 19

Cf. ZVEI-Schriftenreihe, Leitfaden für die Beurteilung von Investitionen, Frankfurt/M.

149

Financial management and investment planning

of linear interpolation serves that purpose - after estimating two net present values in the region of zero: 20 If you assume: ρ = internal rate of return p(1),p(2) = test discount rates BS(1), BS(2)

= net present value balances of alternative tests

Then: p=p(1) - BS(1) χ

P(2) P(1) ' BS(2)-BS(1)

6.5.4.4 Risk analysis The recommendation to take into account a higher uncertainty of expectations by increasing the discount rate, was explained in paragraph 6.5.4.3 (1.2) as matter of subjective decision. The following methods offer higher objectivity for considering the risk in investment planning and analysis. They are summarized according to ZVEI, where quantified examples can be found. 21

(1)

Method of critical values

This method determines for particularly uncertain items the amount which still allows the intended minimum profitability to be achieved and then estimates subjectively the probability that these "critical values" will not be missed. From the scientific point of view there is no objection to this method. But to me it seems not to be universally practicable in complex projects.

(2)

Sensitivity analysis

This process involves determining the effect of several variations of specific planning data on the profitability of the project (measured as internal rate of return) or on the net present value. This method has proved in practice to be very flexible and universally applicable. This is mainly because sensitivity analysis can easily be adopted to actual requirements. The following examples prove this fact: • You can additionally take into account, for each essential item in the investment analysis, the most probable forecast/planned value, or alternatively values for the best and the worst case • These values can be forecasted on the basis of estimated subjective probabilities. • These alternative data can already be collected as part of systematic data collection. • This definition of variations can simultaneously be justified by the planning team and discussed with several experts to ensure objectivity.

20 21

Cf. Blohm, Lüder, Investition, Berlin, Frankfurt/M. Cf. ZVEI-Schriftenreihe, Leitfaden für die Beurteilung von Investitionen, Frankfurt/M.

Finanzmanagement und Investitionsplanung

149

arithmetisches Verfahren der linearen Interpolation:20 ρ = Interner Zinsfuß p(1), p(2) = Versuchszinssätze der Diskontierungsalternativen BS(1), BS(2) = Barwert-Salden der Diskontierungsalternativen (Kapitalwerte) Dann gilt: p=p(1) - BS(1) χ

BS(2)-BS(1)

6.5.4.4 Risikoanalyse Die Empfehlung, bei erhöhter Unsicherheit der Erwartungen mit einem erhöhten Kalkulationszinsfuß zu rechnen, wurde in Pkt. 6.5.4.3 (1.2) als subjektiver Schritt bezeichnet. Die folgenden Verfahren bieten deutlich bessere Möglichkeiten zur Berücksichtigung des Risikos in der Investitionsplanung und -prüfung. Sie werden in Anlehnung an den Leitfaden des ZVEI zusammengefasst. Rechenbeispiele und weitere Erläuterungen befinden sich dort.21 (1) Verfahren der kritischen Werte Das Verfahren ermittelt für als besonders unsicher erkannte Daten denjenigen Betrag, der gerade noch die Erzielung der geforderten Mindestrendite erlaubt und kann dann subjektiv die Wahrscheinlichkeit schätzen, die dafür besteht, dass diese „kritischen Werte" nicht unterschritten werden. Gegen diese Methode ist wissenschaftlich kaum etwas einzuwenden. Für den praktischen Einsatz erscheint sie mir nicht universell praktikabel für komplexe Projekte. (2) Sensitivitätsanalyse Bei diesem Verfahren wird ermittelt, wie sich die Variation bestimmter Plandaten auf die Projektrentabilität (gemessen als interner Zinsfuß) oder auf den Kapitalwert auswirkt. Dieses Verfahren hat sich in der Praxis als sehr flexibel und universell einsetzbar bewährt. Das beruht insbesondere darauf, dass die Sensitivitätsanalyse auf vielfältige Weise an die Anforderungen des praktischen Falles angepasst werden kann. Dazu nenne ich folgende Beispiele: •

Zu jeder wichtigen Position der Investitionsrechnung kann neben der Vorhersage/Planung des realistischen Betrages ein günstigster und ein ungünstigster Fall angegeben werden. • Diese Angaben können auf der Grundlage vorgegebener geschätzter, subjektiver Wahrscheinlichkeiten prognostiziert werden. • Die Abweichungen können bei der praktischen Datenkollektion bereits systematisch mitermittelt werden. • Diese Konkretisierung einzelner Abweichungen ist gleichzeitig zu begründen und im Planungsteam durch mehrere Experten überprüfbar, also objektivierbar.

20 21

Dieses und ein graphisches Näherungsverfahren, cf. Blohm, Lüder, Investition, Berlin, Frankfurt/M. Cf. ZVEI-Schriftenreihe, Leitfaden für die Beurteilung von Investitionen, Frankfurt/M.

150

Financial management and investment planning

• Based on this preparatory work, a worst and a best net present value or internal rate of return can systematically be defined, embedded in the relevant framework of determining factors. The best case may be valid if possible measures of improvement and risk minimization are realized and developments are positive, The worst case may occur in the case of cumulative risks. • The difference between net present values or internal rates of return for the best or relatively the worst case will be a convincing indicator for the degree of risks. • Complementarily, the effect of variations in specific items of expenses or receipts on the net present value or the internal rate of return of an investment can be determined. This is always of great importance if single items are simultaneously relatively large and relatively uncertain (e.g. a high export ratio of sales which is subject to significant exchange-rate risk)). (3) Project simulation If probabilities can be stated for possible variations of data, it is possible to develop a probability distribution for the corresponding internal rates of return or net present values, by using the Monte Carlo simulation in the form of a risk curve. One objection to this method could be that the main difficulty is supplying the necessary data with their distribution of probabilities. For practical application, this method also has the crucial disadvantage in comparison to sensitivity analysis that the result is not fully transparent and does not deliver parameters for action and objectives for active limitation of risks by means of objectively oriented measures in all fields of the investment (e.g. cost reduction or export promotion with hedging).

Finanzmanagement und Investitionsplanung

150

•

Auf der Basis solcher Vorarbeiten kann systematisch und im Einklang mit relevanten Bestimmungsfaktoren ein günstigster Fall (bei Realisierung aller Verbesserungsmöglichkeiten, positiven Entwicklungen und Maßnahmen der Risikominimierung) und ein ungünstigster Fall (bei Kumulierung aller Risiken und ungünstigen Entwicklungen) für den Kapitalwert oder internen Zinsfuß ermittelt werden. • Der Abstand der Kapitalwerte oder internen Zinsfüße für günstigsten und ungünstigsten Fall stellt ein überzeugendes Indiz für das Ausmaß der Risiken dar. • Ergänzend kann die Wirkung möglicher Abweichungen bestimmter einzelner Ausgaben- oder Einnahmenpositionen auf den Kapitalwert oder internen Zinsfuß einer Investition angegeben werden. Dies ist immer dann von großer Bedeutung, wenn einzelne Beträge gleichzeitig relativ groß und zugleich relativ unsicher sind (zum Beispiel bei einem hohen Exportanteil vom Umsatz, der mit erheblichen Wechselkursrisiken behaftet ist). (3) Proiektsimulation Wenn für mögliche Datenabweichungen Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können, besteht die Möglichkeit, mit dem Verfahren der Monte-Carlo-ProjektSimulation eine Wahrscheinlichkeitsverteilung des internen Zinsfußes oder Kapitalwertes in Form einer Risikokurve zu ermitteln. Gegen dieses Verfahren ist einzuwenden, dass die Hauptschwierigkeit in der Beschaffung aller erforderlichen Daten mit den zugehörigen Streubereichen und Wahrscheinlichkeitsangaben besteht. In der Praxis hat dieses Verfahren gegenüber der Sensitivitätsanalyse femer den entscheidenden Nachteil, dass das Ergebnis nicht wie jenes Verfahren voll transparent ist und nicht Aktionsparameter und Handlungsziele für eine aktive Risikobegrenzung durch zielgerichtete Gegenmaßnahmen in allen Bereichen aufzeigt, die für Maßnahmen des Managements zugänglich sind (zum Beispiel Maßnahmen der Kostenbegrenzung und/oder Exportförderung und der Kurssicherung).

151

6.6

Financial management and investment planning

Test your understanding

Yes Question No. • 1 Equity capital is usually available for the total life of the enterprise. It represents the owner's capital share and is responsible for covering the risk of future losses and has the right to earn profit if made. • 2 Borrowed capital is available for a given period and has to be repaid according to contract and to be honored by payment of interest. • 3 Subsidies, leasing, franchising and factoring are internal financial means. 4 Vendor credits are easy to obtain and not expensive. • 5 In a bank guarantee, a credit institution assumes liability for a credit given by a third person, and the borrower remains the principal debtor. • 6 The letter of credit is an effective instrument of short term import / export financing, and ensures that payment is made on the basis of formally correct shipping documents, regardless of the financial situation of the client at the moment of delivery. 7 Sale and leaseback is an effective instrument for reducing the cost • of finance when restructuring a company. • 8 Credit investigation has to examine the following three risks: loss risk, liquidity risk, security or value risk. • 9 The leverage effect is an instrument of financial optimization. The optimum can only be determined for a given return on investment. The return on investment depends largely on the turnover, which is normally uncertain. Therefore the leverage effect is a dangerous instrument of financial optimization. • 10 In the broad sense, investment is defined as the total sum of assets serving the enterprise in order to realize profits. 11 In the cost comparison method, annual interest is calculated as the • total investment sum multiplied by the rate of interest. • 12 The weaknesses of the cost comparison method are - neglecting receipts - neglecting cost variations from period to period - neglecting compound interest These weaknesses can be avoided by applying the net present value method. • 13 Sensitivity analysis tries to measure investment risk by examining the result on the basis of probable, pessimistic and optimistic assumptions. 14 The net present value method does not allow one to examine • supplementary investment adequately.

•

Answers: 1 yes 8 yes

2 yes 9 yes

3 no 10 yes

4 no 11 no

5 yes 12 yes

6 yes 13 yes

7 no 14 no

No

• • •

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• • •

Π

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151

Finanzmanagement und Investitionsplanung

6.6

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr. Fragen 1 Eigenkapital ist üblicherweise für die Gesamtlebensdauer eines Unternehmens verfügbar. Es repräsentiert den Kapitalanteil der Eigentümer und haftet für die Deckung des Risikos zukünftiger Verluste und hat Anspruch auf Gewinn wenn solcher erzielt wird. 2 Fremdkapital ist für eine begrenzte Periode verfügbar und muss vertragsgemäß zurückgezahlt und durch Zinszahlung honoriert werden. 3 Zuschüsse, Leasing, Franchising und Factoring sind Instrumente der Innenfinanzierung. 4 Lieferantenkredite sind einfach zu erlangen aber teuer. 5 In der Bankgarantie übernimmt ein Kreditinstitut die Haftung für einen von einer dritten Person gewährten Kredit, der Kreditnehmer bleibt Hauptschuldner. 6 Das Akkreditiv ist ein wirksames Instrument kurzfristiger Import/Exportfinanzierung, das sicherstellt, dass Bezahlung geleistet wird auf der Grundlage formal einwandfreier Verschiffungsdokumente, unabhängig von der finanziellen Situation des Kunden zum Zeitpunkt der Lieferung. 7 Sale and Leaseback ist ein wirksames Instrument zur Senkung der Finanzierungskosten im Rahmen der Sanierung eines Unternehmens. 8 Kreditprüfung hat die folgenden drei Risiken zu prüfen: Verlustrisiko, Liquiditätsrisiko, Sicherheits- oder Wertrisiko. 9 Der Leverage-Effekt ist ein Instrument der finanziellen Optimierung. Das Optimum kann nur für eine bestimmte Rentabilität (Rol) definiert werden. Der Rol hängt weitgehend vom Umsatz ab, der üblicherweise ungewiss ist. Deshalb ist der Leverage-Effekt ein gefährliches Instrument finanzieller Optimierung. 10 Im weiten Sinne ist Investition definiert als die Gesamtheit des Vermögens, das einem Unternehmen zur Gewinnerzielung dient. 11 In der Kostenvergleichsrechnung wird der jährliche Zins berücksichtigt durch Multiplikation der Gesamtinvestition mit dem Zinssatz. 12 Die Schwächen der Kostenvergleichsrechnung sind: - Vernachlässigung der Einnahmen - Vernachlässigung von Periodenunterschieden - Vernachlässigung von Zinseszins Diese Schwächen können vermieden werden durch den Einsatz der Kapitalwertmethode. 13 Die Sensitivitätsanalyse versucht das Investitionsrisiko unter optimistischen, realistischen und pessimistischen Annahmen zu prüfen. 14 In der Kapitalwertmethode kann die Differenzinvestition nicht angemessen berücksichtigt werden. Antworten: 1 ja 8 ja

2 ja 9 la

3 nein 10 ia

4 nein 11 nein

5 ja 12 ja

6 ja 13 ja

7 nein 14 nein

Ja

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7

Management of change

Management of change

This chapter gives an introduction to the toolbox for:

Gestaltung des Wandels

7

Gestaltung des Wandels

Dieses Kapitel führt Sie ein in die Werkzeuge für:

152

153

Management of change

7.1

Task

7.1.1

Challenges of radical change

Toni Manning characterizes the major challenges and necessary changes as follows:1 Today's organizations operate in a climate of increasing turbulence and surprise. Many are poorly prepared to deal with the wide array of challenges they face. Even smart managers are paralyzed by the new realities. Here • • •

are some of them: The rate, scope, and complexity of change are growing Socio-political and economic uncertainties threaten the unwary Competition is escalating rapidly - more players (often from outside your industry), faster innovation, more aggression • The power of many stakeholders (consumers, environmentalists, health and safety activists, workers) is rising • Technology is transforming the way products and sen/ices are created, delivered, and bought - and the way organizations work.

In this tough new environment, you have to: • Sense, provoke, manage, and sustain change • Balance (often-conflicting) stakeholder interests • Give customers "more for less" • Cut concepts-to-cash time • Preserve key strengths from the past while building new advantages for the future • Increase workforce diversity and manage new relationships • Improve teamwork and collaboration • Create external alliances (perhaps with competitors) to access new capabilities • Exploit new technologies • Grow your profits.

7.1.2

Sources of corporate success

The increasing complexity of causes of corporate success as illustrated by Manning in the following diagram has to be systematically analyzed, understood and efficiently exploited for the success of the company.

1

Manning, T., Radical Strategy, Lebra Press 1998, p. 51

Gestaltung des Wandels

7.1

153

Aufgabenstellung

7.1.1 Herausforderungen radikaler Veränderung Toni Manning charakterisiert die Hauptherausforderungen und notwendigen Veränderungen wie folgt: 1 Heutige Organisationen arbeiten in einem Klima wachsender Turbulenzen und Überraschungen. Viele von ihnen sind schlecht darauf vorbereitet, die vielfältigen Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen, zu bewältigen. Auch tüchtige Manager werden von den neuen Realitäten gelähmt. Hier sind einige von ihnen: • Die Anzahl, der Umfang und die Komplexität der Veränderungen wachsen • Sozio-politische und wirtschaftliche Ungewissheit bedroht den Unbedachten • Der Wettbewerb wächst schnell - mehr Mitspieler (häufig von außerhalb ihrer Branche), schnellere Innovationen und mehr Aggression • Die Macht von vielen Interessenten (Konsumenten, Umweltschützern, Gesundheits- und Sicherheitsaktivisten, Mitarbeitern) wächst • Die Technologie verwandelt die Art, wie Produkte und Dienstleistungen geschaffen, geliefert und gekauft werden - und die Art wie Organisationen arbeiten. In dieser harten Umwelt, müssen Sie: • Den Wandel erkennen, provozieren, managen und aushalten • Den (häufig konfliktreichen) Druck von Interessenten ausbalancieren • Den Kunden „mehr für weniger" liefern • Zahlungsfristen verkürzen • Hauptstärken aus der Vergangenheit bewahren und gleichzeitig neue Vorteile für die Zukunft aufbauen • Die Vielseitigkeit der Mitarbeiterschaft stärken und neue Kontakte knüpfen • Zusammenarbeit und Teamarbeit verbessern • Externe Allianzen (möglicherweise mit Konkurrenten) schaffen, um Zugang zu neuen Möglichkeiten zu erlangen • Neue Technologien nutzen • Und mit Profit wachsen.

7.1.2 Wurzeln des Erfolges Die wachsende Komplexität der Ursachen des Unternehmenserfolges, wie im folgenden Bild von Manning dargestellt, muss systematisch analysiert, verstanden und effizient genutzt werden für den Erfolg des Unternehmens.

1

Manning, Τ., Radical Strategy, Lebra Press 1998, p. 51

154

Management of change

Causes of corporate success2 To cope with this exciting task the major tools for restructuring and fundamental improvements of efficiency of enterprise are presented in this chapter.

7.2

Crisis management

Crisis management is among the tasks of the highest level of management. This is the level in charge of monitoring and analyzing all corporate events for early identification and prevention of all causes of crises or, if such causes were overlooked, surmounting them, as the continued existence of the business undertaking would otherwise be in great jeopardy. To prevent crises, suitable methods of predicting and early identification must be employed in a preventive manner to identify and combat the first signs of critical processes (customarily the causes of corporate crises), since failure to identify crises in good time continuously narrows the room for maneuver, owing to the removal of alternatives as time passes. If a looming crisis was overlooked, it must be surmounted by using suitable means to overcome existing situations which threaten the business undertaking. Preventing and or surmounting corporate crises requires the approach and tools of strategic management as presented in chapter 1. including strategic planning as developed in paragraph 1.4. and systematically monitored by the methods shown in chapter 10.

2

Manning, T., op.cit., p. 128

Gestaltung des Wandels

154

Ursachen des Unternehmenserfolges2 Um diese faszinierende Aufgabenstellung zu bewältigen, werden die Hauptwerkzeuge der Umstrukturierung und grundlegender Verbesserung der Effizienz des Unternehmens in diesem Kapitel vorgestellt.

7.2

Krisenmanagement

Krisenmanagement gehört zu den Aufgaben der obersten Managementebene. Diese Ebene hat die Pflicht, alle Unternehmensereignisse zu überwachen und analysieren, damit alle Ursachen von Krisen frühzeitig erkannt und behoben werden können, oder wenn solche Ursachen übersehen wurden, sie zu überwinden, da andernfalls die langfristige Existenz des Unternehmens in große Gefahr geriete. Im Interesse der Vorbeugung gegen Krisen müssen geeignete Methoden der Vorhersage und Früherkennung vorsorglich angewandt werden, um erste Anzeichen kritischer Entwicklungen zu erkennen und ihnen zu begegnen (üblicherweise Ursachen für Unternehmenskrisen), weil das Versäumnis einer rechtzeitigen Krisenerkennung üblicherweise den Raum für Gegenmaßnahmen verringert, weil die möglichen Alternativen mit dem Zeitablauf abnehmen. Wenn dennoch eine bedrohende Krise übersehen wurde, muss diese überwunden werden durch den Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Bewältigung der für das Unternehmen bereits gefährlichen Situation. Die Vorbeugung gegen und Überwindung von Unternehmenskrisen erfordert das Vorgehen und die Werkzeuge des strategischen Managements wie erläutert in Kapitel 1 einschließlich der strategischen Planung wie entwickelt in Punkt 1.4 sowie systematischer Kontrollmethoden wie erläutert in Kapitel 10. 2

Manning, T., op.cit, p. 128

155

Management of change

But in addition to the stated methods, crisis management requires "full scale" deployment and vitalization of all sources of success. How this can be achieved is the subject of this chapter.

7.2.1 The crisis management team and its tasks This involves all executive personnel, either individually or in groups, who are in charge of identifying, planning, implementing and monitoring objectives, strategies and measures for preventing and/or overcoming crises. They must have very precise details about the situation, the market relevant to the business undertaking, and the technology involved. In addition, a high degree of willingness to engage in purposeful actions is a prerequisite, as is extremely detailed knowledge of the business undertaking, above-average leadership skills and the ability to contribute knowledge readily and intensively. Tasks of the crisis management team The management process may be characterized as a sequence of analysis, forecasting, objective setting, strategy, detailed planning and monitored implementation. Apart from the interdependencies, the legal, technological, economic and social prerequisites and developments of the business undertaking have also to be taken systematically into account. a) Planning Planning is the most important task, not only of crisis management. This involves planning strategies and objectives pursued for the prevention or surmounting of crises and, in particular, the planning of strategies and measures with the help of which the continued existence of the business undertaking can be safeguarded in future. The sum total of all strategic and operative planning (strategies, measures) results in a crisis program aimed at safeguarding the corporate objectives. b) Control Implementation of the respective crisis program will not infrequently raise problems of the leadership style to be employed and calls for specific measures and actions to enforce the crisis program. Moreover, external disruptions may occur in the crisis program, but also internal ones if the plan was not calculated through to the finest detail and alternatives do not exist for each deviation from the plan. c) Monitoring The objective of monitoring as an essential complement to planning is to subject all strategies to verification and control. It is repeated for early identification of success or problems and in order to adjust strategies to new situations. This is done on the basis of target-performance comparisons effected with the help of data made available by controlling.

7.2.2 Causes of corporate crises The majority of corporate crises is caused by management. Neglect of even one of the management tasks mentioned above may lead to a crisis. Moreover, one must

Gestaltung des Wandels

155

Aber zusätzlich zu den zitierten Methoden erfordert Krisenmanagement einen „umfassenden" intensiven Einsatz und Mobilisierung aller Quellen des Erfolges. Wie das realisiert werden kann, ist Gegenstand dieses Kapitels.

7.2.1 Krisenmanagementteam und seine Aufgabe Dies betrifft alle Führungskräfte, die einzeln oder in Gruppen verantwortlich sind für die Identifizierung, Planung, Umsetzung und Überwachung von Zielen, Strategien und Maßnahmen zur Vorbeugung von Krisen und deren Überwindung. Sie bedürfen der bestmöglichen Daten über die Situation, den relevanten Markt des Unternehmens und die eingesetzten Technologien. Darüber hinaus ist ein hohes Maß an Entschlossenheit zur Umsetzung geeigneter Aktionen Voraussetzung, sowie gründliche Kenntnis des Geschäftes, überdurchschnittliche Führungsqualitäten und die Fähigkeit, bereitwillig und intensiv eigene Kenntnisse beizutragen. Aufgabenstellung des Krisenmanagementteams Der Managementprozess kann charakterisiert werden als eine Folge von Analyse, Prognose, Zielsetzung, Strategiefindung, detaillierter Planung und überwachter Umsetzung. Die gesetzlichen, technischen, ökonomischen und sozialen Voraussetzungen und Entwicklungen des Unternehmens sowie deren Interdependenz müssen systematisch berücksichtigt werden. a) Planung Planung ist die wichtigste Aufgabe, nicht nur für das Krisenmanagement. Das betrifft die Planung von Strategien und Zielen, gefolgt von der Vorsorge oder der Überwindung von Krisen und insbesondere der Planung von Strategien und Maßnahmen mit deren Hilfe die dauerhafte Existenz des Unternehmens für die Zukunft gesichert werden kann. Die Summe aller strategischen und operativen Planung (Strategien und Maßnahmen) resultiert im Krisenproqramm zur Sicherung der Unternehmensziele. b) Kontrolle Die Umsetzung des entsprechenden Krisenprogramms wird nicht selten Probleme des Führungsstiles aufwerfen und erfordert spezifische Maßnahmen und Aktionen zur Stärkung des Krisenprogramms. Darüber hinaus können externe Störungen auf das Programm einwirken, aber auch interne, falls der Plan nicht im Detail durchgerechnet wurde und keine Alternativen bestehen für jede Planabweichung. c) Überwachung Das Ziel der Überwachung als wesentliche Ergänzung der Planung besteht darin, die Strategien zu verifizieren und zu kontrollieren. Überwachung erfolgt wiederholt zur frühen Identifizierung von Erfolgen oder Problemen und, um Strategien an neue Situationen anzupassen. Dies erfolgt auf der Grundlage von Aufgaben und Erfüllungsvergleichen, ausgeführt mit der Hilfe von Daten, die vom Controlling bereitgestellt werden.

7.2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen Die Mehrzahl von Unternehmenskrisen wird verursacht vom Management. Schon die Vernachlässigung einer der oben genannten Managementaufgaben kann eine Krise

156

Management of change

differentiate sharply between small, medium-sized and large business undertakings, as major firms frequently have more room for maneuver and financing than smaller firms, which frequently lack the capital and time to make up for mistakes in overcoming the crisis. For these reasons and those mentioned below, major companies as a rule have better prerequisites for achieving the strategic objectives of customer satisfaction, product and process innovation, and proper leadership. Apart from these disadvantages, small and medium-sized business undertakings, however, have the advantages of quick decision-making and being able to adjust to changing market requirements with a high degree of flexibility. Finally, for a healthy, smooth-running economy one must state that both the financial power of the major undertakings and the ingenuity and flexibility of the small undertakings are needed. Usual causes in the market • Changes in consumer behavior • Attacks from competitors • Lack of product and process innovation • Production technology • Sourcing options • Financial risks (e.g., exchange rate fluctuations and inflation) • Other risks

7.2.3

Usual causes in the undertaking • Management and communication defects • Leadership inadequacy (motivation, information, feedback, further development, qualification) • Deficient production planning (idle times and throughput times) • Planning mistakes • Other risks

Stages of corporate crises

This refers to all states (stages) of corporate crises calling for different modes of action. 1)

Potential corporate crisis: (active / anticipative crisis management) Corporate crises which will not impact on the business undertaking until future periods, if at all. The central task here is the mental anticipation of potential corporate crises with the help of special forecasts / scenarios and, based on them, development of alternative plans in order thus to gain time in case crisis situations crop up unexpectedly.

2)

Latent corporate crisis: (active / preventive crisis management) The central task here is early identification of existing but hidden crises, with the help of early warning systems and planning, implementation and monitoring of preventive strategies / measures to prevent the outbreak of acute corporate crises.

3)

Acute / controllable corporate crisis: (reactive / aversive crisis management) This category comprises corporate crises that have already occurred and which, from the point of view of those involved, are considered controllable within the framework of crisis control. Analyses and forecasts indicate that the business

156

Gestaltung des Wandels

herbeiführen. Darüber hinaus muss eine starke Unterscheidung zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen gemacht werden, weil große Unternehmen häufig mehr Spielraum und Finanzmittel haben als kleinere Firmen, die häufig unter Kapital und Zeit zur Beseitigung von Fehlern und Überwindung von Krisen leiden. Aus diesen und den unten erwähnten Gründen haben größere Unternehmen in der Regel bessere Voraussetzungen zur Erreichung ihrer strategischen Ziele wie Kundenzufriedenheit, Produkt- und Verfahrensinnovation und korrekte Führerschaft. Neben diesen Nachteilen kleiner und mittlerer Unternehmen haben diese dennoch die Vorteile schneller Entscheidungsfindung und Anpassung an veränderte Marktanforderung durch hohe Flexibilität. Für eine gesunde, florierende Wirtschaft muss man feststellen, dass beides, die finanzielle Kraft der großen Unternehmen und die Erfindungsgabe und Flexibilität der kleinen Unternehmen, benötigt werden. Übliche Ursachen im Markt • Veränderungen des Konsumentenverhaltens • Angriff von Konkurrenten • Mangel an Produkt- und Prozessinnovation • Produktionstechnologie • Zugang zu alternativen Ressourcen • Finanzielle Risiken (z.B. Wechselkursschwankungen und Inflation) • Andere Risiken

Übliche Ursachen im Unternehmen • •

• • •

Management- und Kommunikationsmängel Unangemessenes Führungsverhalten (Motivation, Information, Rückkoppelung, zukünftige Entwicklung, Qualifikation) Fehlerhafte Produktionsplanung (Vorlaufzeiten und Durchlaufzeiten) Planungsfehler Andere Fehler

7.2.3 Phasen von Unternehmenskrisen Dieser Abschnitt bezieht sich darauf, dass alle Stadien (Phasen) von Unternehmenskrisen unterschiedliche Arten von Maßnahmen erfordern. 1)

Potentielle Unternehmenskrisen: (aktives / vorbeugendes Krisenmanagement) Dies sind Unternehmenskrisen, deren Wirkung, wenn überhaupt, das Unternehmen erst in zukünftigen Perioden erreichen wird. Die zentrale Aufgabe besteht in diesem Fall darin, die mögliche Unternehmenskrise geistig vorwegzunehmen mithilfe spezieller Vorhersagen / Szenarien und alternative Pläne zu entwickeln, um Probleme zu lösen, bevor sie entstanden sind oder Zeit zu gewinnen für den Fall des Eintretens der erwarteten Krisensituation.

2)

Schwebende Unternehmenskrisen: (aktives / präventives Krisenmanagement) Die zentrale Aufgabe ist hier die frühe Identifikation bereits bestehender aber verdeckter Krisen mithilfe eines Frühwarnsystems sowie der Planung, Umsetzung und Überwachung von vorbeugenden Strategien / Maßnahmen, um den Ausbruch einer akuten Unternehmenskrise zu verhindern.

3)

Akute / steuerbare Unternehmenskrise: (reaktives / gegensteuerndes Krisenmanagement) Dies bezieht sich auf akute Unternehmenskrisen, die bereits ausgebrochen sind und die vom Standpunkt der Beteiligten als steuerbar im Sinne des Krisenmanagements angesehen werden, weil man aufgrund von Analysen und Vorhersagen

157

Management of change can be rescued. This assumes successful aversion of a corporate crisis that has occurred. The central tasks here are focused on planning, implementation and monitoring reorganization strategies / measures.

4)

Acute / uncontrollable corporate crisis: (reactive / liquidating crisis management) Corporate crises that offer no options of survival for the business undertaking and which are hence, from the point of view of those involved, considered uncontrollable. Analyses and forecasts indicate that there is no option for survival in the medium to long run for the business undertaking hit by the crisis, and/or successful aversion does not appear to be an option in the short run. Hence it is the central task of liquidating crisis management to make an "orderly retreat" in the framework of a planned liquidation of the business undertaking, so as to protect shareholders, staff, lenders, customers, suppliers and other groups directly or indirectly involved in the business undertaking from (even) greater losses. At the same time, this represents the final, though greatly restricted, possibility of achieving the objectives of the persons / groups involved. This is made possible by target-oriented planning, implementation and monitoring of liquidation measures.

7.2.4

Tasks and problems of small and medium-sized businesses

In small undertakings, especially, the problem of performance monitoring is becoming increasingly difficult. Nevertheless, the following principal features may be extracted: • • • • •

Daily performance is of special importance The individual order is frequently of great importance Special know how is particularly scarce Financial resources (margins) are tight Lack of time, specialists and funds for strategic considerations, analyses, planning and monitoring • Optimization of organization and balance-sheet aspects are frequently neglected in day-to-day operations • Owners not infrequently leave middle management and senior executives in the dark about the true financial and profit situation. This can lead to grave errors of reasoning and motivation and, by implication, wrong behavior.

7.2.5

Action plan

In order to implement a business plan (in particular a crisis management plan) the individual points of the plan must be very precisely laid down in terms of type, quantity and time (e.g. 10% sales increase, product launch in 3 months, etc.). The rights and responsibilities of the persons in charge of individual measures must be defined, deadlines set and a smooth flow of information guaranteed between all parties involved. In addition, alternatives and consequences must be taken into consideration in case difficulties and deviations are encountered.

Gestaltung des Wandels

157

das Unternehmen glaubt erhalten zu können. Es wird also erfolgreiche Abwendung der bereits eingetretenen Unternehmenskrise erwartet. Das charakterisiert die zentralen Aufgaben, Konzentration auf die Planung, Durchsetzung und Kontrolle von Reorganisationsstrategien / Maßnahmen. 4) Akute / unkontrollierbare Unternehmenskrisen: (reaktive Unternehmenskrisen mit Liquidation) Unternehmenskrisen, die keinerlei Option für ein Überleben des Unternehmens bieten, werden von den Beteiligten als unkontrollierbar angesehen. Deshalb ist es die zentrale Aufgabe liquidationsorientierten Krisenmanagements, einen „geordneten Rückzug" zu organisieren im Sinne einer planvollen Unternehmensliquidation, die Anteilseigner, Mitarbeiter, Gläubiger, Kunden, Lieferanten und andere direkt oder indirekt Involvierte vor größeren Verlusten zu bewahren und gleichzeitig die Ziele der beteiligten Personen / Personengruppen zu wahren, wenngleich dies auch nur sehr begrenzt möglich sein wird. Diese Aufgabe kann durch zielorientierte Planung, Anwendung und Überwachung der Liquidationsmaßnahmen erreicht werden.

7.2.4 Aufgaben und Probleme von kleinen und mittleren Unternehmen Es ist zutreffend, dass in kleinen Unternehmen das Problem der Überwachung der Leistungsqualität zunehmend schwieriger wird. Dennoch können die folgenden Hauptmerkmale hervorgehoben werden: • • • • •

Die tägliche Leistung ist von besonderer Wichtigkeit Die individuelle Ordnung ist häufig sehr wichtig Spezielles Know-how ist besonders knapp Finanzielle Ressourcen (Verhandlungsmöglichkeiten) sind eng Es fehlt an Zeit, Spezialisten und Mitteln für strategische Überlegungen, Analysen, Planung und Überwachung • Die Optimierung der Organisation und Gesichtspunkte der Bilanzierung werden häufig im Tagesgeschäft vernachlässigt • Das Mittelmanagement und das verantwortliche Topmanagement werden häufig vom Eigentümer über die wahre finanzielle und Ertragslage im Unklaren gelassen, was schwere Irrtümer bei der Beurteilung und Motivation und folglich auch falsches Verhalten zur Folge haben kann.

7.2.5 Maßnahmenprogramm Für die Umsetzung eines Unternehmensplanes (insbesondere eines Planes zur Krisenbewältigung) müssen die einzelnen Punkte des Planes bezüglich Art der Maßnahme, mengenmäßige Ausprägung und Zeit sehr genau festgelegt werden (z.B. 10% Absatzsteigerung, Produkteinführung in 3 Monaten, etc.). Die Rechte und Pflichten der für die einzelnen Maßnahmen verantwortlichen Personen müssen zugewiesen, Erfüllungstermine festgelegt und ein reibungsloser Informationsfluss zwischen allen beteiligten Parteien gesichert werden. Ferner müssen Alternativen und Konsequenzen in Betracht gezogen werden für den Fall, dass Schwierigkeiten oder Abweichungen festgestellt werden.

158

Management of change

a) Catalogue of reorganization measures3 General Management Establish suitable management style Delegate to suitable executive personnel Check information content Creat results monitoring Establish tight organization Increase staff efficiency Staff motivation Adopt profitoriented thinking Establish profit centers Reduce ratios Adopt specific Information system Systematic project planning Schedule Create planning and disposition tools Create flexible disposition Define task priorities Define mechanisation of routines Improve team relations

General Management

Distribution

Rationalization across all levels

Check customer contentment

Improve meeting Analyse service character performance Catalogue of minor items

Analyse sales performance

Development Check development projects Analyse advantagen of product modification

Production Reduce backlog of production

Check cost differentation

Increase flexibility of production

Check proportional costs

Tighten production range Improve terms of Check risks of payment Go over to selfcut-price production versions Define corporate Analyse channels of Check quality strategy Adjust product to distribution standard foreign Analysis of specifications Lower sensitivity Analyse marketing area production time Target Materials Check export Fulfill special orientation prospects orders Steam Reduce stocks enthusiasm Check price Value analysis setting Improve time for Do-it-better Human dispatch programme Realize special resources sales Demand quality Tighten up Employment functions Grant reward for certificate from supplier freeze sales Increase Improve supply Short-time business Independent contracts working planning outlet Check corporate concept

Increase cooperation across all areas

Tighten distribution range

Adopt cybernetic Enlarge supply circuits programme Observe learning process Set question of location

Storekeeping ang delivery for other firms Advertising

Adopt innovation Check public relations

Independent procurement Check minimum costs package

Finance

Redundancies Staff training Early retirement Check wages + salaries exceeding collective wage agreement No wages and salaries exceeding collective wage agreements Link special remuneration at end of period to determined criteria of success

Check product margins Check approved investments Check procedure for investments Reduce deptors Take advantage of discounts Capital shrinking Capital increase Lower fixed costs Secure currency risks Cover risks by insurance Check calculation Monthly targetperformancecomparison Cost comparison with competitors Improve contribution margins Check leasing Improve financial planning Establish effective controlling

No wage and salary increase

The appropriate measures must be selected according to the situation. This explains why some measures seem to be contradictory.

3

Baur, W.; Sanierungen, Wege aus Unternehmenskrisen; Gabler, Wiesbaden 1978; p. 130

Gestaltung des Wandels

158

a) Katalog von Sanierunqsmaßnahmen3 Allgemeines Management Geeigneten Führungsstil einführen An geeignete Führungskräfte delegieren Aussagekraft von Informationen überprüfen Ergebnisüberwachung einführen

Allgemeines Management

Rationalisierung Kundenzufrieüber alle Ebenen denheit überprüfen Konferenzgestaltung verbes- Serviceleistung überprüfen sern Katalog der tausend Kleinigkeiten

Mitarbeiter motivieren Gewinnorientiertes Denken einführen Profitcenter schaffen Aufgeblähte Zahlen reduzieren Gezieltes Informationssystem einführen Systematische Projektplanung Terminüberwachung einführen Planungs- und Dispositionshilfen schaffen Disposition flexibel gestalten Prioritäten für alle Arbeiten festlegen

Lieferzuverlässigkeit überprüfen

Unternehmens- Zahlungsbedinkonzeption über- gungen verbesprüfen sern

UnternehmensStraffe Organisa- strategie festletion einführen gen Mitarbeitereffizienz steigern

Vertrieb

Sensitivitätsanalyse durchführen

Vertriebswege analysieren Marketingfunktionen analysieren

Entwicklung

Produktion

Entwicklungsprojekte durchleuchten

Produktionsrückstände abbauen

Vorteile von Produktänderungen analysieren

Flexibilität der Produktion erhöhen

Die Risiken von Niedrigpreisversionen prüfen Produkte auf ausländische Spezifikationen ausrichten Materialwirtschaft

Fertigungssortiment straffen Auf Eigenfertigung übergehen Qualitätsniveau überprüfen

Lagerbestände abbauen

Wertanalysen durchführen

Falsche BegeiPreisgestaltung sterung dämpfen überprüfen

Versandzeiten minimieren

Personal

Mach-es-besser- Sonderverkaufsaktionen Programm realisieren Funktionen straffen Prämien für Verkäufe gewähren Unternehmensplanung verbes- Sonderve rtriebswege eröffnen sern

Qualitätszertifikate von Lieferanten fordern

Einstellungsstop

Kooperation zwischen den Unternehmensbereichen verbessern

Vertriebssortiment straffen

Beschaffungsseite unabhängiger machen

Kybernetische Regelkreise einführen

Lager und Auslieferungsfunktionen für andere Firmen übernehmen

Lernprozesse beobachten Standortfragen stellen Innovation einführen

Lieferprogramm erweitern

Werbeaktionen durchführen Öffentlichkeitsarbeit überprüfen

Lieferkonditionen der Zulieferanten verbes-

Kostenminimale Verpackung prüfen

Abgrenzung der Kosten prüfen Proportionale Kosten prüfen Produktdekkungsbeiträge prüfen Genehmigte Investitionen überprüfen Investitionsplanung überprüfen

Fertigungszeiten senken Forderungen reduzieren Sonderaufträge Skonti nutzen beschaffen

Exportmöglichkeiten prüfen

Zielorientierung

Finanzen

Kapitalschrumpfung Kapitalerhöhung Fixkostensenkung

Kurzarbeit

Währungsrisiken sichern

Überzählige Mitarbeiter entlassen

Risiken durch Versicherungen abdecken

Außertarifliche Löhne und Gehälter überprüfen

Kalkulationen überprüfen

Keine Lohn- und Gehaltserhöhungen Keine übertariflichen Löhne und Gehälter

Monatliche Soll-/ Istvergleiche einführen Kostenvergleiche zur Konkurrenz durchführen

Deckungsbeiträge verbessern Binden Sie SonLeasingmöglichderzahlungen am Periodenen- keiten prüfen de an bestimmte Finanzplanung Erfolgskriterien verbessern

Mechanisierung von Routinen durchführen

Effizientes Controlling aufbauen

Teambeziehungen verbessern

Die Auswahl der Maßnahmen muss abhängig von der Situation erfolgen. Dies erklärt, warum einige Maßnahmen sich zu widersprechen scheinen.

3

Baur, W.; Sanierungen, Wege aus Unternehmenskrisen; Gabler Wiesbaden 1978; p.130

159

Management of change

7.2.6 Decision-making Whether a measure or project is suitable needs to be considered systematically. The logical approach to decision-making4 is as follows:

7.2.7 Enforcement of action plans The enforcement5 of action plans not infrequently meets with substantial, not always foreseeable, opposition within the company. This results in part from the high demands made by current day-to-day business and also from a certain aversion to changes.

4 5

Gabler Wirtschaftslexikon; Stichwort „Entscheidung"; Wiesbaden 1 9 8 4 , 1 1 t h Edition Baur, W., op.cit; p. 122

159

Gestaltung des Wandels

7.2.6 Entscheidungsfindung Die Frage, ob eine Maßnahme oder ein Projekt geeignet ist, erfordert eine systematische Untersuchung. Der systematische Ablauf der Entscheidungsfindung4 ist folgender:

Anregung

Entscheidungsbildung

Ziele Restriktionen Mittel Alternativen

Suche

Daten Konsequenzen

Auswahl

Vergleich Entschluss

Entscheidungsdurchsetzung

7.2.7 Durchsetzung von Maßnahmenprogrammen Die Durchsetzung 5 von Maßnahmenprogrammen stößt innerhalb von Wirtschaftsunternehmen nicht selten auf Widerstand, der nicht in jedem Fall vorhersehbar ist. Das resultiert teilweise aus der hohen Inanspruchnahme durch das Tagesgeschäft und auch aus gewisser Abneigung gegen Veränderungen.

4 5

Gabler Wirtschaftslexikon; Stichwort „Entscheidung"; Wiesbaden 1984,11. Auflage Baur, W., op.cit., p.122

160

Management of change

It is therefore advisable to introduce a systematic performance monitoring system in the form of a self-regulating information circuit so as to make enforcement of the action plan smoother. Interference factor - inside a company - outside a company

Action plan reinforcement

7.2.8 Strategies for small and medium-sized businesses 1) Introduce controlling system for the monthly target-performance comparison (see Controlling) Investment: EURapprox. 10,000 Time expenditure: 4 to 6 weeks consulting / introduction 2) Improving return on investment is an element of all elements of the strategy. 3) Calculate and monitor contribution margins for each product and product group. 4) Identify net revenues and cost of production for each product and product group. 5) Monitor inventories and terms of receivables, as capital tie-up for each product and product group determines performance. 6) Monitoring and performance-oriented controlling of product-specific costs for special campaigns, such as campaign costs, cost of guarantee commitments, premiums, cost of finance.

Gestaltung des Wandels

160

Es ist deshalb ratsam, systematische Durchführungskontrollen in Form eines Informations-Regelkreises einzuführen, um die Durchsetzung des Maßnahmenprogramms verträglich voranzutreiben. Störgrößen - innerbetrieblich - außerbetrieblich

Regelkreis: Maßnahmen-Kontrolle

7.2.8 Strategien für kleine und mittlere Unternehmen 1) Einführung eines Controllingsystems für die monatlichen SolMstvergleiche (siehe Kapital 10, Controlling) Investitionssumme: etwa E U R 10.000 Zeitaufwand: 4 bis 6 Wochen Consulting für die Einführung 2) Verbesserung des Returns on Investment aller Teilstrategien. 3) Die Deckungsbeiträge jedes Produktes und jeder Produktgruppe müssen bekannt sein und überwacht werden. 4) Das erfordert Kenntnis der Nettoerlöse und Herstellkosten je Produkt und Produktgruppe. 5) Außerdem ist die Kapitalbindung je Produkt und Produktgruppe erfolgsbestimmend, d.h. Bestände und Forderungslaufzeiten sind zu überwachen. 6) Ferner sind produktspezifische Kosten für Sonderaktionen zu überwachen und ergebnisorientiert zu steuern, dazu gehören: Aktionskosten, Garantiekosten, Boni, Finanzierungskosten, Kosten für vertriebliche Sondermaßnahmen.

161

Management of change

7) Calculate and monitor pre-production costs for special transactions. 8) Monitor and reduce fixed costs to cover which direct costing transactions are included. 9) Calculate the cost of new products realistically, as these often disproportionately affect the fixed-cost structure. 10) Product lines identified as problematic need to be subjected to full-cost accounting, if necessary with the help of estimates. 11) Compliance with all the above 10 points must be ensured by everyone in charge. To this end, an optimum flow of information must be guaranteed across all levels. 12) Profit sharing, for example a thirteenth salary, for achieving the planned performance, will result in improved compliance.

7.3

Lean and agile management6

7.3.1 Lean thinking In their book The Machine That Changed The World, Womack, Jones and Ross not only renewed the JIT message that had been around for a decade in the West, but also brought home, in elegant prose, the message that Western manufacturing was slipping still further behind. The book centered on the car industry, and delivered a stinging rebuff to those in the industry who were saying "we already have that in place." Six years later, in Lean Thinking, Womack and Jones once again renewed the message, but extended it beyond the car industry. These reflective authors have given manufacturing, but to an extent also service, a vision of a world transformed from mass production to lean enterprise. The five principles set forth are of the most fundamental importance. Reading the Introduction to Lean Thinking should be compulsory for every executive; unfortunately the past two decades have shown that the message is likely to lead to real change in only a few cases. A central tenet of Lean Thinking is the elimination of Muda (or waste). Womack and Jones have given some powerful examples of just how much of it there is still around, despite two decades of JIT and ten years of reengineering. One example concerns the production of aluminum cola cans from bauxite for Tesco supermarket shelves. This takes 319 days, during which time value is added for only 3 hours. Bear in mind that there are sophisticated "world class" companies along this route.

6

With kind permission cited from: Bicheno, J., The Lean Toolbox, Picsie Books, Buckingham 2000, p. 12 ff.

Gestaltung des Wandels

161

7) Vorlaufkosten für Sondergeschäfte bedürfen der Erfassung und sorgfältigen Steuerung. 8) Fixkosten, zu deren Deckung Teilkostengeschäfte hereingenommen werden, bleiben unvollkommen gedeckt und müssten besser abgebaut werden. 9) Neue Produkte beanspruchen den Fixkostenapparat oft überproportional, hier ist realistisch zu kalkulieren. 10) Produktlinien, die als problematisch erkannt sind, müssen einer Vollkostennachkalkulation - wenn nötig mit Schätzwerten - unterzogen werden. 11) Die Gesamtheit der Aufgaben 1 bis 10 muss von allen Verantwortlichen gemeinsam wahrgenommen werden. „Optimale" Information des Top- und Mittelmanagements sind sicherzustellen. 12) Eine Erfolgsbeteiligung, z.B. als dreizehntes Gehalt, für die Erreichung der Planziele wird den Einsatz für das Unternehmen erhöhen.

7.3

Schlanke und agile Unternehmensführung6

7.3.1

Das schlanke Denken

In ihrem Buch „Die Maschine, die die Welt verändert hat" haben Womack, Jones und Ross nicht nur die JIT-Botschaft, die eine Dekade lang im Westen in aller Munde war, erneuert, sondern auch in eleganter Prosa die Botschaft überbracht, dass westliche Produktionsverfahren zunehmend ins Hintertreffen gerieten und widerlegte überzeugend diejenigen, die sagten „wir haben das schon verwirklicht". Sechs Jahre später, „In Lean Thinking" erneuerten Womack und Jones noch einmal ihre Botschaft, aber erweiterten sie über die Automobilindustrie hinaus. Diese nachdenklichen Autoren haben Produzenten, aber in gewissem Maß auch Dienstleistern, eine Vision von einer Welt vermittelt, die von der Massenproduktion zum schlanken Unternehmen umgeformt wurde. Die fünf in Kraft gesetzten Prinzipien sind von größter fundamentaler Wichtigkeit. Die Lektüre der Einleitung zu Lean Thinking sollte für jeden Manager verbindlich sein; unglücklicherweise haben die letzten zwei Dekaden gezeigt, dass die Botschaft wahrscheinlich nur in einigen wenigen Fällen zu wirklichen Veränderungen geführt haben. Ein zentrales Thema von schlankem Denken ist die Vermeidung von Verschwendung (Muda). Womack und Jones haben einige starke Beispiele dafür gegeben, wie sehr verbreitet diese immer noch ist, trotz zweier Jahrzehnte von JIT und zehn Jahren von Reengineering (Neuentwurf von Geschäftsprozessen). Ein Beispiel betrifft die Produktion von Coca Cola-Dosen aus Aluminium vom Bauxit bis zum Regal des Supermarktes. Dieser Prozess dauert 319 Tage, in denen nur während 3 Stunden ein Wertzuwachs hinzugefügt wird. Behalten Sie im Gedächtnis, dass es eine Reihe komplexer „Weltklasse"-Gesellschaften auf dieser Strecke gibt.

6

Mit freundlicher Genehmigung zitiert aus: Bicheno, J., The Lean Toolbox, Picsie Books, Buckingham 2000, p. 12 ff.

162 7.3.2

Management of change The five lean principles

In this section, whilst using Womack and Jones' 5 principles, some liberties have been taken. Some managers are upset by the five principles, believing them to be not feasible within their industry. But this is to miss the point, which is vision: you may not get there within your lifetime, but try - others certainly will. The starting point is to specify value from the point of view of the customers. This is an established marketing idea (that customers buy results, not products - a clean shirt, not a washing machine). Too often, however, manufacturers tend to give the customers what is convenient for the manufacturer, or deemed economical for the customers. Womack and Jones cite batch-and-queue airlines travel, involving long trips to the airport to enable big bath flights that start where you ain't and take you where you don't wanna go, via hubs, and numerous delays much like the aluminum cola can. How often are new product designs constrained by existing manufacturing facilities rather than by customers' requirements? Of course we have to know who is the customer: the final customer, or the next process, or the next company along the chain, or the customer's customer. Then identify the value stream. This is the sequence of processes all the way from raw material to final customer, or from product concept to market launch. The supply chain (or probably more accurately the "demand network"), again, is an established idea from TQM / Juran / business processing. You are only as good as the weakest link; supply chains compete, not companies. Reflect your situation, and eliminate the waste. The value stream should be mapped, and a whole section of this book is devoted to this topic. The third principle is Flow. Make value flow. If possible use one-piece flow. Keep it moving. Avoid batch and queue, or at least continuously reduce them and the obstacles in their way. Try to design according to Stalk and Hout's Golden Rule never to delay a value-adding step by a non-value-adding step (although temporarily necessary) - try to do such steps in parallel. Flow requires much JIT preparation activity.7 This includes modular design, product platforms, cells, small machines, changeover reduction, multi-skilled operators, supplier partnership, and enablers such as 5S, TPM, and TQ. But the important thing is vision: you have to have in mind a guiding strategy that will move you inexorably towards flow. Then comes pull. Having set up the framework for flow, only make as needed. Pull according to customer demand. Pull reduces time and waste. Do not overproduce. Of course, pull needs to take place along the whole demand flow network, not only within a company. So this ultimately implies sharing final customer demands right

7

Cf. Bicheno, J., Cause and Effect JIT, Picsie Books, Buckingham, England

Gestaltung des Wandels 7.3.2

162

Die fünf Prinzipien schlanker Unternehmensführung

In diesem Abschnitt gewähren wir uns bei der Darstellung von den 5 Prinzipien von Womack und Jones einige Freiheiten. Einige Manager sind ungehalten in Bezug auf die fünf Prinzipien, weil sie glauben, sie seien in ihrer Industrie nicht anwendbar. Aber das bedeutet, den wesentlichen Punkt zu verfehlen, der darin besteht, eine Vision zu haben: Es mag sein, dass Sie diese zeitlebens nicht verwirklichen, aber versuchen Sie es - andere werden das sicher tun. Der Ausgangspunkt ist die Definition von Wert aus der Sicht des Kunden. Dies ist eine etablierte Marketingidee (dass Kunden Ergebnisse, nicht Produkte kaufen - ein sauberes Hemd, nicht eine Waschmaschine). Zu oft tendieren Hersteller allerdings dazu, Kunden das zu geben, was bequem für den Hersteller ist oder was sie für den Kunden für sinnvoll halten. Womack und Jones zitieren die Bündelung von Flugreisen, verbunden mit langen Anreisen zum Flughafen, um Flüge in großen Gruppen zu ermöglichen, die dort starten, wo sie nicht sind und sie dort hinnehmen, wo sie nicht hinzugehen wünschen. Mit Umstiegen und zahlreichen Verzögerungen sehr vergleichbar mit der Cola-Dose. Wie oft wird die Entwicklung neuer Produkte unternommen unter den Restriktionen bestehender Produktionseinrichtungen anstelle der Beachtung von Kundenanforderungen? Natürlich müssen wir wissen, wer der Kunde ist: Der Endverbraucher oder der nächste Prozess oder die nächste Unternehmung entlang der Wertschöpfungskette oder der Kunde unseres Kunden. Als nächstes identifizieren Sie den Wertefluss. Dies ist die Folge von Prozessen auf dem Wege vom Rohmaterial zum Endkunden oder von der Produktidee zur Markteinführung. Die Lieferkette (oder wahrscheinlich exakter das „Nachfragenetzwerk") nochmals, eine atablierte Idee von TQM (Total Quality Management / Juran / Geschäftsprozessentwicklung). Sie sind nur so gut, wie das schwächste Glied; Werteketten konkurrieren miteinander, nicht Gesellschaften. Überdenken Sie Ihre Situation und illiminieren Sie Verschwendung: Der Wertschöpfungsprozess sollte dokumentiert werden, und ein ganzer Abschnitt dieses Buches (7.5) ist dieser Aufgabe gewidmet. Das dritte Prinzip heißt fließen. Sorgen Sie dafür, dass Werte fließen. Wenn möglich, nutzen Sie ein Teil im Fluss. Halten Sie es in Bewegung. Vermeiden Sie Stapel und Warteschlangen oder vermindern Sie diese zumindest laufend und reduzieren Sie die Hindernisse auf dem Weg. Versuchen Sie sich an die goldene Regel von Stalk und Hout's zu halten - erlauben Sie nie, dass ein Schritt ohne Wertsteigerung eine werterhöhende Bearbeitung verzögert (obwohl dies zeitweise notwendig werden kann). - Versuchen Sie zumindest solche Schritte parallel zu vollziehen. Fluss erfordert viele Vorbereitungsaktivitäten zu Just-in-Time.7 Dazu gehören modulare Konstruktion, Produktplattformen, Fertigungszellen, kleine Maschinen, Reduzierung von Umstellungen, vielseitig einsetzbare Mitarbeiter, Lieferantenpartnerschaft und sog. „enablers", das sind Werkzeuge der Förderung, wie z.B. Total Productive Manufacturing TPM und Total Quality TQ. Aber das wichtige ist die Vision: Sie müssen eine Vorstellung haben von einer führenden Strategie, die Sie unerbittlich in Richtung Fluss voranbringt. Dann kommt Anforderung (Pull). Nachdem Sie die Rahmenbedingungen für den Fluss geschaffen haben, stellen Sie nur her, was benötigt wird. Anfordern nach Kundenbedarf. Das Prinzip nach Anforderung reduziert Zeit und Verschwendung. Ver7

Cf. Bicheno, J., Cause and Effect JIT, Picsie Books, Buckingham, England

163

Management of change

along the chain. Now of course, in some industries true pull, instant response is not possible - you cannot grow an orange tree overnight to provide a pulled orange drink - but you can pull for several stages back from the customer, and each extension of pull reduces forecast uncertainty.

Finally comes perfection. Having worked through the previous principles, suddenly "perfection" seems more possible. Perfection does not mean only quality - it means producing exactly what the customer wants, exactly when (with no delay), at a fair price and with minimum waste. Beware of benchmarking - the real benchmark is zero waste, not what the competitors are doing. Only quickly realizes that these five principles are not a sequential, one-off procedure, but rather a journey of continuous improvement. Start out today.8

7.3.3 The 15 characteristics of lean management The literature on JIT and lean management includes several seminal books, amongst them by Womack and Jones, Schönberger, Hall, Goldratt, and Imai. These built on the "greats": Deming, Juran, and Ohno. To distil them is a daunting task, but certainly there are common themes. These 15 seem to be at the core: • Customer - The external customer is the starting and ending point. Seek to maximize value to the customer. Optimize around the customer, not around internal operations. Understand the customer's true demand, what he would really like, not what can be supplied. • Simplicity - Lean is not simple, but simplicity pervades. Simplicity in operation, in system, in technology, in control is the goal. Simplicity applies to product through part count reduction and commonality. Simplicity applies to suppliers through working closely with a few trusted partners. Simplicity applies in the plant, by creating focused factories-within-a-factory. Beware of complex computer systems, complex and large automation, complex product lines, complex rewards. Select the smallest, simplest machine possible consistent with quality requirements. • Visibility - Seek to make all operations as visible and transparent as possible. Control by sight. Adopt the visual factory. • Regularity - Regularity makes for "no surprises" operations. We run our lives on regularity (sleep, breakfast, etc); we should run our operations on this basis too. Seek "repeater" products and run them in the same time slots - this cuts inventory, improves quality, and allows simplicity of control. "Time pacing" in

Further reading: Womack, J., Lean Thinking, Lenion and Schuster, New York 1996, ISBN 0-684-81035-2

Gestaltung des Wandels

163

meiden Sie Überproduktion: Natürlich muss das Prinzip der Anforderung entlang des gesamten Flussnetzwerkes verwirklicht werden, nicht nur innerhalb einer Gesellschaft. Deshalb erfordert dies letztlich, den Kundenanforderungen über die gesamte Kette Geltung zu verschaffen. Nun ist es sicher richtig, dass in einigen Industrien ein wirkliches Prinzip nach Anforderung im Sinne sofortiger Reaktion unmöglich ist - man kann nicht einen Orangenbaum über Nacht aufziehen, um einen geforderten Orangentrunk bereitzustellen - aber man kann das Anforderungsprinzip über verschiedene Stadien vom Kunden rückwärts verwirklichen und jede Erweiterung des Prinzips reduziert das Problem unsicherer Vorhersagen. Endlich kommt Perfektion. Nach der Durcharbeitung der vorgenannten Prinzipien erscheint plötzlich „Perfektion" möglicher. Perfektion bedeutet nicht nur Qualität - es bedeutet, exakt zu produzieren, was der Kunde wünscht, exakt zum Termin (ohne Verzug), zu einem fairen Preis mit einem Minimum an Verschwendung. Seien Sie vorsichtig mit Benchmarking (Vergleich mit dem Besten) - das wirklich Beste ist null Verschwendung, nicht was die Konkurrenz tut. Man erkennt schnell, dass diese fünf Prinzipien nicht nacheinander anzuwenden sind, sondern eine Reise kontinuierlicher Verbesserung darstellen. Starten Sie heute.8

7.3.3 Die 15 Merkmale von schlanker Unternehmensführung Die Literatur über „JIT" und „Lean" enthält einige schöpferische Bücher. Dazu gehören die von Womack und Jones, Schönberger, Hall, Goldratt und Imai. Diese bauten auf den „großen" Deming, Juran und Ohno auf. Diese zusammenzufassen ist eine fast unmögliche Aufgabe, aber sicherlich gibt es einige gemeinsame Aussagen. Diese 15 scheinen im Kern die wesentlichen zu sein: • Kunde - Der externe Kunde ist Start- und Endpunkt. Versuchen Sie, den Wert für den Kunden zu maximieren. Optimieren Sie für den Kunden, nicht für den eigenen Betrieb. Verstehen Sie die wirklichen Anforderungen des Kunden, was er wirklich schätzen würde, nicht was man ihm liefern könnte. • Einfachheit - Lean ist nicht simpel sondern Einfachheit, die alles durchdringt. Einfachheit in der Fertigung, in Systemen, in der Technologie, in der Überwachung ist das Ziel. Einfachheit wird angewandt auf das Produkt durch Reduzierung der Teileanzahl. Einfachheit wird angewandt auf Lieferanten durch enge vertrauensvolle Zusammenarbeit mit wenigen Partnern. Einfachheit wird auf Werke angewandt, durch Schaffung von Fabriken in der Fabrik, denen besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Hüten Sie sich vor komplexen Computersystemen, komplexer und großer Automation, komplexen Fertigungsstraßen, komplexen Vergütungssystemen. Wählen Sie die kleinste, die einfachstmögliche Maschine in Übereinstimmung mit den Qualitätsanforderungen. • Sichtbarmachung - Trachten Sie danach, alle Fertigungsschritte so sichtbar und transparent wie möglich zu gestalten. Sichtkontrolle. Verwirklichen Sie die wahrnehmbare Fabrik. • Regelmäßigkeit - Regelmäßigkeit sorgt für die Vermeidung von Überraschungen in der Fertigung. Wir leben unser Leben mit Regelmäßigkeit (Schlaf, Frühstück etc.); wir sollten unsere Fertigungen auf der gleichen Basis gestalten. 8

Weiterführende Literatur: Womack, J., Lean Thinking, Lenion and Schuster, New York 1996, ISBN 0-68481035-2

164

Management of change new product introduction shortens the development cycle and makes innovation the norm.

• Synchronization - Seek "keep it moving" manufacture. Seek flow, especially one-piece flow. Synchronize operations so that the streams meet just in time. • Pull - Seek for operations to work at the customer's rate of demand. Avoid overproduction. Have pull-based demand chains, not push-based supply chains. Pull should take place at the customer's rate of demand. In demand chains this should be the final customer, not distorted by intermediate "bullwhip" effects. • Waste - Waste is endemic. Learn to recognize it, and seek to reduce it. Always. Everyone from chairman to cleaner should wear "muda spectacles" al all times. • Process - Organize and think by the process view, the supply chain perspective. Think horizontal, not vertical. Concentrate on the way the product moves, not on the way machines or peoples or services move. Map to understand the process. • Prevention - Seek to prevent problems, rather than to inspect and fix. Shift the emphases from failure and appraisal to prevention. Inspecting the process, not the product, is prevention. • Time - Seek to reduce overall time to make, to deliver, and to introduce new products. Use simultaneous, parallel, and overlapping operations in operations, design, and support services. Seek never to delay a value-adding step by a non value-adding step. Time is the best single overall measure. • Improvement - Improvement, and continuous improvement in particular, is everyone's concern. Make improvement both "enforced" and passive, both incremental and breakthrough. Improvement goes beyond waste reduction to include innovation. • Partnership - Seek co-operative working both internally between functions, and externally with suppliers. Supply chains compete, not companies. Employees are partners too. Seek to build trust. • Gemba - Go the workplace and seek the facts. Manage by walking around. Implementation takes place on the floor, not in the office. Encourage the spirit of Gemba throughout. • Variation - Variation is found in every process. Seek to reduce it. Measure it, know the limits, and learn to distinguish between natural variation and special events. Mange it. Build in appropriate flexibility. Shockproof the system. • Participation - Give operators the first opportunity to solve problems. All employees should share responsibility for success and for failure. True participation implies full information sharing.

Gestaltung des Wandels

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Suchen Sie „Wiederholungsprodukte" und stellen Sie sie her in gleichen Zeitabschnitten, das reduziert Lager, verbessert Qualität und erlaubt Einfachheit in der Kontrolle. „Zeitdosierung" für die Einführung neuer Produkte verkürzt den Produktentwicklungszyklus und macht Innovation zur Normalität. Synchronisation - Versuchen Sie die Fertigung „am Laufen zu halten". Sorgen Sie für Fluss, insbesondere der einzelnen Teile. Synchronisieren Sie Fertigungsabschnitte, so dass die Ströme zeitgerecht eintreffen. Anforderung - Versuchen Sie Fertigungslose auf die Losgrößen der Kundennachfrage abzustimmen. Vermeiden Sie Überproduktion. Realisieren Sie anforderungsbasierte Nachfrageketten, nicht fertigungs-/angebotsbasierte Lieferketten. Die gesamte Anforderungskette sollte der Nachfragemenge des Kunden folgen. In Nachfrageketten sollte dies der Endkunde sein, nicht entstellt durch den Einfluss von „Kraftakten". Verschwendung - Verschwendung ist lokalisierbar. Erkennen Sie diese und versuchen Sie ihre Reduzierung. Jeder, vom Präsidenten bis zur Putzfrau, sollte ständig eine „Verschwendungsbrille" tragen. Prozess - Organisieren Sie und denken Sie in Prozessen, unter Lieferkettengesichtspunkten. Denken Sie horizontal nicht vertikal. Konzentrieren Sie sich auf den Weg, den das Produkt nimmt, nicht auf den Weg von Maschinen oder Menschen oder Dienstleistungen. Stellen Sie den Prozess graphisch dar, um ihn zu verstehen. Vorsorge - Suchen Sie Problemen vorzubeugen, anstatt sie zu inspizieren und zu fixieren. Verschieben Sie die Aufmerksamkeit vom Fehler und dessen Bewertung auf die Vorbeugung. Inspektion des Prozesses, nicht des Produktes ist Vorbeugung. Zeit - Versuchen Sie überall Zeit einzusparen, bei der Lieferung und bei der Einführung neuer Produkte. Nutzen Sie gleichzeitige parallele und überlappende Aktivitäten in der Produktion, in der Konstruktion und im Kundendienst. Versuchen Sie, dass nie ein Wertschöpfungsschritt durch einen Schritt ohne Wertschöpfung verzögert wird. Zeiteinsparung ist die beste überall notwendige Maßnahme. Verbesserung - Jedermann muss sich um Verbesserung bemühen, und zwar um ständige Verbesserung. Sorgen Sie dafür, dass Verbesserung „durchgesetzt" und ertragen wird, sowohl als Wertzuwachs wie als Durchbruch. Verbesserung ist mehr als Reduzierung von Verschwendung, sie trägt zur Innovation bei. Partnerschaft - Suchen Sie kooperatives Arbeiten, sowohl intern zwischen Funktionen wie extern mit Lieferanten und Kunden. Lieferketten konkurrieren, nicht Unternehmen. Auch die Mitarbeiter sind Partner, suchen Sie den Aufbau von Vertrauen. Gemba - Gehen Sie an den Arbeitsplatz und suchen die Tatsachen. Führen Sie durch Herumgehen. Durchsetzung erfolgt in der Fabrik, nicht im Büro. Ermutigen Sie überall zum Geist von Gemba. Veränderung - Veränderung erfolgt in jedem Prozess. Versuchen Sie diese zu verringern. Messen Sie diese, erkunden Sie die Grenzen und lernen Sie zu unterscheiden zwischen natürlicher Veränderung und speziellen Ereignissen. Managen Sie diese. Bauen Sie angemessene Flexibilität ein. Sichern Sie das System gegen Schocks. Partizipation - Geben Sie den Werkern als erste Gelegenheit, Probleme zu lösen. Alle Mitarbeiter sollten teilhaben an der Verantwortung für Erfolg und Misserfolg. Wahre Partizipation schließt volle Teilhabe an Information ein.

165

7.3.4

Management of change

Agile operations

Lean has been called Lean because it uses less of everything; less space, less inventory, fewer people, less time. Womack and Jones showed this elegantly in their books. But the world of operations is never static. A new dawn in operations has broken: • Cusumano and Nobeoka show that the Japanese are now taking longer, using more project managers, and more common parts in 1990 than they were in 1980. Possibly more emphasis is being placed on cost, variety and service rather than on time. • The use of platforms and modularity is growing in all industries. They look like becoming fundamental building blocks, allowing not only greater product variety and flexibility but also a redefined role of suppliers. • Waste reduction is still central, but the concept of waste has widened to include the product lifecycle and resource conservation. Toyota, in a recent supplement in Time magazine said that a car, like a cat, should have nine lives, with materials being re-used. • Benetton manufactures in a network of electronically linked partners. • V W uses limited assembly outsourcing at its Brazilian plant. • Ford is moving towards outsourcing final assembly, and the company appears to see itself as a maker of global consumer products and supplier of services rather than a car manufacturer. One assembly contractor comes from within the Fiat group, a direct competitor. Ford will focus on design, branding, marketing and service. • Daimler-Chrysler uses an in-house out-sourced system of manufactures for its Smart car. Several suppliers have facilities on site. • The use of "JIT-II" type supplier concepts has grown rapidly since its inception at Bose in 1990. • The huge rise of remanufacturing including recycling has been one of the quiet revolutions of the 1990s, a trend which is certain to accelerate. "Reman" often demands extreme flexibility, and whole new approaches to bills of materials and material control. At the time of writing, no general operations management textbook is known which deals with this significant trend. • Use of intranets and the Internet. For instance, G M Saturn plant's use of a Windows NT-based intranet for monitoring 120,000 control points, and Honda's 24-hour per day world-distributed design process. There is a great deal of confusion over the term "Agile". Kidd makes the useful statement that Lean Operations are necessary but not sufficient for Agile Manufacturing. Ansari, however, says that "Lean Production is a broad concept and encompasses terms such as flexible manufacturing, mass customization, and even agile manufacturing". A supreme example of Agility built on Lean was shown in the case of the Aisin fire. This single-source Toyota supplier of P-valves suffered a catastrophic fire in February 1997. Within days, the network of Toyota suppliers, many of which had no experience of manufacturing these products, were sending parts to Aisin for inspection prior to shipment to Toyota. The problem-solving mentality and spirit of partnership fostered by Toyota were probably the main reasons

Gestaltung des Wandels

7.3.4

165

Agile Fertigung

Schlank wurde schlank genannt, weil dabei von allem weniger eingesetzt wird; weniger Platz, weniger Bestände, weniger Menschen, weniger Zeit. Womack und Jones zeigten dies souverän in ihren Büchern. Aber die Welt der Produktion ist nie statisch. Für die Produktion ist eine neue Zeit angebrochen: • Cusumano und Nobeoka zeigen, dass die Japaner nun mehr Zeit, mehr Projektmanager, mehr gemeinsame Teile in 1990 als in 1980 einsetzen. Möglichenweise wird mehr Aufmerksamkeit den Kosten, der Vielfalt und den Dienstleistungen als der Zeiteinsparung gewidmet. • Der Einsatz von Plattformen und Modularität wächst in allen Industrien. Sie werden anscheinend fundamentale Gebäude, die nicht nur größere Produktvielfalt und Flexibilität ermöglichen, sondern auch die Rolle der Lieferanten neu definieren. • Vermeidung von Verschwendung steht immer noch im Zentrum, aber Verschwendung wurde weiter definiert und schließt heute den Produktlebenszyklus und den Ressourcenschutz ein. Toyota sagte kürzlich in einer Time-Beilage, dass ein Auto, wie eine Katze, neun Leben mit recycelten Materialien haben sollte. • Benetton fertigt in einem Netzwerk von elektronisch verbundenen Partnern. • V W nutzt die teilweise Ausgliederung der Montage in seinem Werk in Brasilien. • Ford bewegt sich in Richtung einer Ausgliederung der Endmontage und das Unternehmen scheint sich selbst mehr als Hersteller globaler Konsumgüter und Lieferant von Dienstleistungen als als Autohersteller zu sehen. Ein Montagekontraktor stammt aus der Fiat-Gruppe, einem direkten Konkurrenten. Ford will sich konzentrieren auf die Entwicklung, Markenbildung, das Marketing und Dienstleistungen. • Daimler-Chrysler benutzt ein eigenes ausgegliedertes System, um den Smart herzustellen. Verschiedene Lieferanten haben Kapazitäten im Werk. • Der Einsatz von Lieferantenkonzepten vom Typ „JIT-II" ist schnell gewachsen, seit seiner Einführung bei Bose in 1990. • Der gewaltige Anstieg von Herstellungsverfahren mit Recycling seit den 90er Jahren ist eine stille Revolution, ein Trend, der sich sicher beschleunigen wird. „Wieder-Herstellung" erfordert häufig extreme Flexibilität und völlig neue Methoden im Bereich von Stücklisten und Materialkontrolle. Gegenwärtig ist noch kein allgemeines Handbuch bekannt, das sich mit diesem signifikanten Trend befasst. • Der Einsatz von Intranets und dem Internet. Zum Beispiel: General Motors Saturn-Fabriken nutzen Windows NT-basiertes Intranet zur Überwachung von 120.000 Kontrollpunkten und Honda verwirklichte einen 24-Stunden pro Tag weltweit verteilten Konstruktionsprozess. Es gibt eine erhebliche Konfusion über den Begriff „Agil". Kidd stellt hilfreich fest, dass schlanke Fertigung notwendig, aber nicht hinreichend für agile Fertigung sei. Ansari dagegen sagt: „Schlanke Fertigung ist ein breites Konzept und umfasst Begriffe wie flexible Fertigung, Kundenanpassung in der Massenfertigung und sogar agile Fertigung". Ein herausragendes Beispiel von Agilität auf der Grundlage von Schlankheit zeigte sich im Falle des Feuers bei Aisin. Dieser alleinige Toyotalieferant für P-Ventile erlitt im Februar 1997 ein katastrophales Feuer. Innerhalb weniger Tage sandten zahlreiche Lieferanten aus dem Netzwerk von Toyota, von denen zahlreiche keinerlei Erfahrung mit der Herstellung dieser Teile hatten, Muster an Aisin zur Prüfung vor deren Versand an Toyota. Der Geist von Problemlösungsentschlossenheit

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Management of change

why only a few days' assembly line production was lost. Other reasons were the breadth and depth of engineering skills, the willingness to solve the problem first and sort out compensation later, and the existence of a supplier association. If anything, the experience reinforced the commitment to JIT and Lean. Some Agile Manufacturers claim that their aims are different from Lean Manufacturers, but it is difficult to see how. For instance, the "Japanese Manufacturing Twenty First Century Consortium" put forward nine challenges that Agile car manufacturers must address. These are (1) to break dependency on economies of scale - for example through setup reduction, (2) to produce vehicles in low volumes, economically, for example by using product platforms, (3) to aim for a "three day" car (that is the time from placing an order to receiving it to your specification), (4) to have many small assembly plants located close to customers, rather than mega plants, (5) to aim for maximum use of common components, (6) to make work interesting and challenging for operators, (7) to involve the customer in product design, or at least in product specification, (8) to establish supplier partnerships, (9) to analyze data quickly and accurately. To the author, these aims overlap significantly with lean manufacturing. So what is "Agile"? A quick view is that Flexibility has been added to the Cost, Quality and Delivery objectives of Lean. A = (C + Q + D) + F. Probably a fair description is that it extends Lean Operations with the best in computer networking, the best in creative team working, the best in appropriate automation, the best in environmentally-conscious operations and the best in customer service. From a wider perspective, "Agility" involves bringing together core skills and competencies from several organizations in order to achieve convenience, flexibility, cost and service. An agile partnership may be for a short or longer period, and will involve partners who often regard each other as equals irrespective of differences in size. The important thing is that each partner brings certain unique core skills to the party. With the extension of Internet use, the possibilities for establishing and running agile manufacturing improve every day. Small companies and even individuals are already members of agile or virtual manufacturing companies. Thus an agile or virtual manufacturer may be able, simultaneously, to achieve fast time to market, at low cost, whilst minimizing risk, and gaining access to markets beyond the scope of most of the partners taken individually. A prerequisite for agile manufacture involving several partners is that all have compatible equipment and software. This makes it possible for (say) a design house to download to suppliers and assemblers who in turn should synchronize their schedules electronically. For this to succeed, members of a virtual or agile grouping should pre-qualify. The U.S. government C A L S (computer aided logistics system) has established standards for documentation which are beginning to be adopted worldwide.

Gestaltung des Wandels

166

und Partnerschaft, den Toyota gepflegt hatte, war wahrscheinlich der Hauptgrund, weshalb nur wenige Tage Produktion in der Endmontage verloren wurden. Der andere Grund war die Breite und Tiefe von Konstruktionsfähigkeiten, sowie der Wille, erst die Probleme zu lösen und dann die Entschädigung zu klären, sowie die Existenz einer Lieferantenvereinigung. Wenn es etwas gibt, dass die Verpflichtung zu Just in Time und Schlankheit verstärkte, dann war es diese Erfahrung. Einige agile Hersteller nehmen für sich in Anspruch, dass Ihre Ziele anders sind, als die von schlanken Herstellern. Aber es ist schwierig zu erkennen, auf welche Weise. So stellte beispielsweise das „Japanische Konsortium für Fertigung im 21. Jahrhundert" neun Herausforderungen heraus, die ein agiler Automobilhersteller erfüllen muss. Diese sind (1) seine Abhängigkeit von Vorteilen aus der Massenfertigung zu durchbrechen - z.B. durch Reduzierung von Rüstzeiten, (2) die Herstellung von Fahrzeugen in kleiner Zahl, beispielsweise durch den Einsatz von Produktplattformen, (3) einen „Dreitageswagen" anzustreben (3 Tage ist die Dauer von der Erteilung eines Auftrages bis zum Erhalt des Fahrzeuges mit der gewünschten Spezifikation), (4) viele kleine Montagestätten zu haben, die nah beim Kunden platziert sind, anstelle von Großfabriken, (5) den maximalen Gebrauch gemeinsamer Teile anzustreben, (6) Arbeit interessant und herausfordernd für die Werker zu gestalten, (7) Kunden in die Produktentwicklung einzubinden, oder zumindest in die Produktspezifikation, (8) Lieferantenpartnerschaften aufzubauen, (9) schnelle und exakte Datenanalyse. Nach Auffassung des Autors überlappen diese Ziele erheblich mit denen der schlanken Fertigung. Was ist also „agil"? Kurzgefasst kann man sagen, zu den Kosten-, Qualitäts- und Lieferzielen von schlank ist ein Flexibilitätsziel hinzugetreten. A = (K + Q + L) + F. Eine wahrscheinlich vernünftige Beschreibung ist, dass schlanke Fertigungen in der bestmöglichen Weise kombiniert werden mit der Nutzung von Computernetzwerken, kreativer Teamarbeit und angemessener Automation sowie bestem Umweltbewusstsein und dem besten Kundenservice. Weiter gefasst schließt .Agilität" die Integration von Kerntüchtigkeiten und Kompetenzen aus verschiedenen Organisationen ein, um Überzeugungskraft, Flexibilität, Kosten- und Serviceziele zu erreichen. Eine agile Partnerschaft mag für einen kurzen Zeitraum oder für eine lange Periode bestehen und schließt Partner ein, die sich unabhängig von ihrer Größe häufig als Gleiche betrachten. Die wichtige Sache ist, dass jeder Partner in die Gruppe eine besondere Tüchtigkeit einbringt. Mit der Ausweitung der Internetnutzung nimmt die Möglichkeit, agile Fertigungen aufzubauen und zu betreiben von Tag zu Tag zu. Kleine Unternehmen oder sogar Individuen sind schon Mitglieder von agilen oder virtuellen Fertigungsunternehmen. Auf dieses Weise kann ein agiler oder virtueller Hersteller in der Lage sein, Produkte kurzfristig auf den Markt zu bringen, zu niedrigen Kosten bei Minimierung des Risikos unter Zugang zu Märkten außerhalb der Reichweite der meisten Partner, wenn sie allein vorgehen würden. Ein Erfordernis für agile Fertigung mit verschiedenen Partnern ist, dass alle kompatible EDV-Systemen betreiben. So wird es möglich, dass ein Entwicklungshaus Zulieferern und Montagestätten ein System hinunterlädt, das diese zur elektronischen Synchronisierung ihrer Fertigungspläne nutzen. Damit dies Erfolg haben kann, müssten sich Mitglieder einer virtuellen oder agilen Gruppe vorqualifizieren. Das System C A L S (computer aided logistics system) der US-Regierung hat Standards zur Dokumentation aufgestellt, die im Begriff sind, weltweit angewandt zu werden.

167

7.4

Management of change

Organization of corporate structures

The term 'organization' is rather wide in scope but in regard to the economy may be defined as follows: Organization comprises the formal designing of the elements of the business undertaking and its interrelations9. The external organization finds its expression in the legal form of the business undertaking (e.g. limited liability company, joint stock corporation, limited commercial partnership, etc.) while the internal design is described by the term company organization structure and organization structuring. • The company organization structure is defined as the hierarchical subdivision and linkage in organizational units of varying scope (division, departments, unit of supervision, position) for a more or less permanent structure in which the order of relations is designed with the help of organizational directions and job descriptions in such a way that unequivocal arrangements exist in regard to job-holders' rights and obligations as well as management and reporting channels. Responsibility and authority, in particular, are among the most important basic prerequisites for the smooth functioning of an organization. • Organization structuring, by contrast, governs basic workflows through directions relating to the concurrence of human beings (in terms of time and space, information and equipment and material).

7.4.1 Important terms of organization management Organization management uses the following important terms: • Section: Smallest organization unit, the head of which, apart from responsibility for performing tasks, must be given the appropriate authority. • Department: Organizational unit consisting of a number of organizational units under uniform management. • Unit of supervision: A unit with the right of making decisions for and issuing directions to the area of responsibility (supervisory in character). Here it should be remembered that subordinate units are given instructions by a superior unit and are required to follow them. At the same time, the subordinate unit must report on execution of the directions received and related facts. • Authority: Authorization to handle the given tasks successfully. • Line position: This position plans, performs tasks and monitors the outcome. It is thus executive in nature and by implication has operational and decisionmaking responsibilities. • Staff position: Service unit linked to units of management and line departments, without the right to issue instructions or orders to the line organization (in areas such as planning, supervision, etc.). It has an analytical, advisory, planning, and information role vis-ä-vis line departments, including clarifying complex problems, drawing up proposals for solutions and action plans.

9

Wiendahl, H.P., Betriebsorganisation für Ingenieure, Hanser, 2 nd Edition, p. 13

Gestaltung des Wandels

7.4

167

Strukturorganisation

Begriff „Organisation" wird vielfältig genutzt, er kann aber in Bezug auf die Wirtschaft wie folgt definiert werden. Organisation betrifft die formale Ordnung der Elemente eines Wirtschaftsunternehmens und deren Beziehungen zueinander 9 . Die externe Organisation findet ihren Ausdruck in den Unternehmensformen (z.B. GmbH, Aktiengesellschaft, Kommanditgesellschaft etc.), während die innere Ordnung beschrieben wird durch die Begriffe Oraanisationsstruktur der Gesellschaft und Arbeitsablauforqanisation. • Die Oraanisationsstruktur wird definiert als hierarchische Unterteilung und Verknüpfung in organisatorische Einheiten unterschiedlicher Größe (Bereich, Hauptabteilung, Verantwortungsbereich, Position) für eine mehr oder weniger gleichbleibende Struktur in der die Ordnung der Beziehungen festgelegt wird mithilfe von Organisationsanweisungen und Arbeitsplatzbeschreibungen in einer Weise, dass unzweideutige Regelungen bestehen bezüglich der Rechte und Pflichten der Positionsinhaber sowie der Weisungsrechte und Berichtspflichten und ihrer Wege. Verantwortlichkeit und Tüchtigkeit zählen zu den wichtigsten Voraussetzungen für ein glattes Funktionieren einer Organisation. • Die Arbeitsablauforqanisation regelt im Gegensatz dazu grundlegende Abläufe durch Anweisung bezüglich des Zusammenwirkens von Menschen (betreffend Zeit, Raum, Information, Ausrüstung und Material).

7.4.1 Wichtige Begriffe der Organisationsgestaltung Bei der Organisationsgestaltung werden folgende wichtige Begriffe eingesetzt: • Stelle: Kleinste organisatorische Einheit, deren Leiter neben der Verantwortung für die Erfüllung einer Aufgabe mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sein muss. • Abteilung: Organisationseinheit, die aus mehreren Organisationseinheiten unter einer einheitlichen Leitung gebildet wird. • Instanz: Eine Stelle mit Vorgesetztencharakter, d.h. Entscheidungs- und Anweisungsrechten für den zugeordneten Verantwortungsbereich. Dabei ist zu beachten, dass innerhalb der als Linienorganisation bezeichneten Über- und Unterordnung von Instanzen die übergeordnete Instanz der untergeordneten Anweisungen geben kann, die von der nachgeordneten ausgeführt werden müssen, und dass die nachgeordnete Instanz gegenüber der vorgesetzten berichtspflichtig ist in Bezug auf die Ausführung der Anweisung sowie sonstige festgelegte Sachverhalte. • Kompetenz: Kompetenz und Verantwortung für die erfolgreiche Ausführung einer erteilten Aufgabe. • Linienstelle: Diese Stelle ist zuständig und verantwortlich für die Planung, Ausführung und Ergebnisüberwachung einer Aufgabe. Sie hat folglich Ausführungscharakter und die damit verbundenen Entscheidungsvollmachten. • Stabsstelle: Eine Einheit mit Service- und Beratungscharakter, ohne das Recht Anweisungen oder Vorschriften an die Linienorganisation zu erteilen (zuständig für Funktionen wie Planung, Überwachung, Klärung komplexer Probleme, Vorbereitung von Lösungen, Vorschlägen und Programmen).

Wiendahl, H.P., Betriebsorganisation für Ingenieure, Hanser, 2. Auflage; p. 13

168 a)

Management of change Basic forms of company organization structure: (a) In the straight-line organization, |(a)Straigth-line system" each organizational unit or department has only one unit of supervision from which it receives its instructions and to which it must report. This is particularly suitable for small firms as this offers (b)Multi-line or functional Foreman system clear instruction relationships. (b) In the multiple-line or functional foreman organization, each foreman issues given technical instructions to all relevant workers. In this way, one worker may have a number of supervisors. However, if competing orders are issued, conflicts of interest may arise.

|(c) Staff-line system Staff

Line

(d) Field organisation divisional organization Ο •

Field leader Staff

|(e) Matrix-organisation I 1=1

I

|

I Management Function-leader (head) Object-leader (head)

(c) The staff/line organization is a combination of the clear-cut straightline organization with associated staff departments. This becomes necessary with the increasingly complex nature of business undertakings.

(d) The divisional organization is an excellent organization for breaking big business undertakings down to into divisions such as product divisions. At the same time, however, it will become more expensive as additional managerial positions must be created. General staff functions such as human resources, data processing and controlling should, however, be centralized in staff departments. Ο

Competence breakpoint

(e) In the matrix organization, tasks and function orientation are combined with equal status. This organization is particularly suitable for the control of large-scale technical projects in which a large number of independent institutions cooperate side by side. b) Rules for designing the company organization structure: It is not possible to develop an optimum structural organization by applying just a few guidelines. Instead, a systematic approach is called for, observing these rules: • Principle of congruence, i.e. rights and responsibilities must be in harmony • Multiple management is to be avoided, i.e. one post with a number of supervisors • Informal communication, i.e. apart from the chain of command and reporting, there should also be an exchange of information between functions • Principle of minimum levels, i.e. sufficient hierarchical levels (approx. 5) to ease the strain on functional heads, but not too many, so as to avoid long and cumbersome official channels and loss of information

168

Gestaltung des Wandels a)

Grundlegende Formen der Strukturorqanisation: (a) Im Einliniensystem hat jede organi|(a) Einliniensystem satorische Einheit oder Abteilung nur eine übergeordnete Stelle, von der sie Anweisungen erhalten und an die sie Berichte geben muss. Dies ist beson(b) Mehrlinien- oder ders für kleine Unternehmen geeignet, Funktionsmeistersystem denn es bietet klare Anweisungslinien. (b) Das Mehrlinien- oder Funktionsmeisterprinzip bedeutet, dass jeder Funktionsmeister technische Instruktionen an alle Werker geben kann. Dadurch kann ein Werker mehrere Vorgesetzte haben. Und im Fall konkurrierender Aufträge können Interessenkonflikte entstehen. Sinnvoll für kleine Unternehmen mit kooperativer Kommunikation.

|(c) StabliniensysterrT Stab

Linie

(d) Sparten- oder Divisionsorganisation Ο •

Spartenleiter Stab

|(e) Matrix-Organisation I

I Unternehmensleitung

1=1

Funktionsleiter

I

Objektleiter

Ο

Kompetenzschnittpunkt

|

(c) Stablinienorganisation ist eine Kombination des Einliniensystems ergänzt um Stabsabteilungen. Dies wird nötig mit wachsender Komplexität eines Unternehmens.

(d) Objekt orientierte Spartenorganisation ist eine exzellente Form, um große Unternehmen in Sparten, z.B. Produktsparten zu unterteilen. Gleichzeitig entstehen zusätzliche Führungspositionen und Kosten. Stabsfunktionen wie Personalabteilung, EDV und Controlling sollten allerdings zentralisiert bleiben. Gut bei unterschiedlichen Technologien mit schneller Innovation. (e) In der Matrixorganisation werden Objekt- und Funktionsorientierung gleichrangig kombiniert. Diese Organisation ist insbesondere zur Steuerung technischer Großprojekte geeignet, in denen eine große Zahl unabhängiger Institutionen Seite an Seite kooperieren. b) Gestaltunqsreqeln der Strukturorqanisation: Die folgenden Regeln sollten bei der Gestaltung der Strukturorganisation berücksichtigt werden, indes ist es nicht möglich, durch die Anwendung einiger weniger Leitgedanken eine optimale Strukturorganisation zu erzielen. Dies erfordert einen systematischen Ansatz, allerdings unter Berücksichtigung dieser Regeln. • Prinzip der Kongruenz, d.h. Rechte und Pflichten müssen übereinstimmen • Mehrfachunterstellungen müssen vermieden werden, d.h. keine Position habe mehrere Vorgesetzte • Informelle Kommunikation, d.h. neben den festgelegten Befehls- und Berichtswegen sollte zwischen den Funktionsbereichen ein Informationsaustausch erfolgen • Prinzip minimaler Ebenen, d.h. Einrichtung hinreichender Führungsebenen (max. 5), um die Zusammenarbeit mit Funktionsvorgesetzten zu straffen, aber nicht zu viele, um lange schwerfällige Dienstwege und den Verlust von Information zu vermeiden

169

Management of change

•

Principle of optimum width, i.e. too narrow a width of organizational units arranged side by side leads to the risk of overload, with excessive width labor capacity may be inadequately utilized Span of supervision, i.e. a supervisor should never be in charge of more staff than he/she can efficiently handle Technical authority, i.e. supervisors who provide technical supervision for their staff must prove their competence in the relevant field The "Peter" principle, i.e., that successful specialists are promoted until they reach their level of incompetence. This must be counteracted by analysis of the job requirements and testing the abilities and skills of potential candidates for a position Management by exception, i.e. routine decisions are delegated with clear-cut guidelines and criteria Management by objectives, i.e. all employees in charge know their objectives and specific targets for given periods.

• • •

• •

7.4.2

Structuring operations

Assignment of activities involves apportioning allotted work to the time and space factors involved and dividing up the factors. A study of workflows on the basis of the factors involved enables such workflows to be organized. The ability to organize them increases with the number, regularity and similarity of task repetitions and outputs. The analysis should be conducted either on the basis of factual or time aspects. Synthesizing the workflow means, on the one hand, arranging the time sequence of sequential work elements and, on the other, coordinating simultaneous work sequences. It is only by combining the production process requirements with those of the work factors that in practice one produces a meaningful workflow pattern. For further reading see paragraph 7.5 Business Process Reengineering.

7.4.3

Organization process

The development of a complex company organization structure or structuring of operations takes place in a number of systematically linked stages, the so-called organization process 10 . • A preliminary study should be made to determine whether reorganization should be undertaken and, if so, with what objectives. The study has to result in clear instructions for the organizational process • The principal analysis is an analysis of the problems to be solved, including all relevant influencing factors and connections, with the aim of finding approaches to problem solving • A more detailed study of partial aspects and solution options is undertaken in the form of partial studies • Development of a target concept with all relevant documentation, defining authority and responsibilities as well as job descriptions • Implementation, including training, briefings and orientation • Maintenance by updating job descriptions, arrangements and transfers as well as further development and efficiency enhancement through cooperation, enhanced communication and data processing. 10

Schmidt, G., Methode und Techniken der Organisation, Gießen 1983,6 ,h Edition, p. 55

Gestaltung des Wandels •

169

Prinzip optimaler Breite, d.h. bei zu geringer Breite entsteht die Gefahr von Überlastung, bei zu großer Breite können Arbeitsvolumen und die Auslastung unzureichend sein

• Kontrollspanne, d.h. ein Vorgesetzter sollte nie mehr direkt zugeordnete Untergebene haben, als er effizient führen kann (abhängig von der Komplexität max. 5-10) • Sachautorität, d.h. wir sollten die Mitarbeiter fachlich leiten können • „Peter Prinzip", d.h. dass erfolgreiche Spezialisten solange befördert werden, bis sie ihren Level auf „Inkompetenz" erreicht haben. Dem muss entgegengewirkt werden durch Analyse der Positionsanforderungen und Test der Eignung potentieller Kandidaten • „Management by exception", d.h. Entlastung der Leitungsebene durch Delegation von Entscheidungsrechten an die Ausführenden mit klar definierten Richtlinien und Kriterien • „Management by objectives", d.h. alle verantwortlichen Mitarbeiter kennen ihre Ziele durch Einführung in spezielle Aufgaben für bestimmte Perioden.

7.4.2

Arbeitsablauforganisation

Die Zuweisung von Aktivitäten schließt die Unterteilung der zugewiesenen Arbeit nach Zeit, Raum und erforderlichen Faktoren ein. Die Organisierbarkeit wächst mit der Anzahl, der Regelmäßigkeit und Gleichartigkeit wiederholter Aufgaben und Ergebnisse. Die Analyse sollte nach Zeit- oder Sachgesichtspunkten durchgeführt werden. Die Synthese für den Arbeitsablauf wird klären, welche Tätigkeiten der Reihe nach und welche gleichzeitig auszuführen sind. Es ist die Kombination der Anforderungen des Produktionsprozesses einerseits und der Produktionsfaktoren andererseits, die in der Praxis einen sinnvollen Arbeitsfluss bestimmen. Näheres vgl. Paragraph 7.5 Business Process Reengineering.

7.4.3

Organisationsprozess

Die Entwicklung einer komplexen Unternehmensorganisation oder einer Arbeitsablauforganisation verläuft in einer Reihe systematisch verbundener Abschnitte, dem sog. Organisationsprozess 10 . • Eine Voruntersuchung hat festzustellen, ob eine Reorganisation stattfinden soll und wenn ja, mit welchem Ziel. Die Untersuchung muss mit klaren Anweisungen für den Organisationsprozess schließen • In der Hauptuntersuchunq werden die zu lösenden Probleme einschließlich aller Einflussfaktoren und Wechselbeziehungen analysiert mit dem Ziel, Vorgehensweisen zur Problemlösung zu finden • Einzeluntersuchunqen klären besondere Aspekte und Lösungsoptionen • Die Entwicklung einer Zielkonzeption mit allen zugehörigen Dokumenten zur Fixierung von Rechten und Pflichten sowie Stellenbeschreibung • Durchsetzung mit Training, Einsatzbesprechungen und Orientierung • Pflege durch Weiterentwicklung von Stellenbeschreibungen, Festlegungen und Übertragungen sowie Verbesserung und Steigerung der Effizienz durch Kooperation unterstützt durch Kommunikation und Datenverarbeitung. 10

Schmidt, G., Methode und Techniken der Organisation, Gießen 1983,6. Auflage, p. 55

170

Management of change

7.4.4 "Management by" concepts In practice there is an ongoing discussion of these management models11 (especially Management by objectives), which are of not inconsiderable importance. They are complex ideal concepts of how management should be performed. As they are theoretical models it should be noted that only their positive characteristics should be adopted. Also, such models cannot be applied globally but only to certain aspects of the management problem. For further, more detailed information about different "management by" concepts (... by exception [MbE], ... by delegation [MbD], ... by system [MbS]) please see specialist literature. Management by objectives (Leadership by objective agreement) Main goals: • To relieve the burden on top management • To increase staff motivation, initiative, awareness of responsibility, and flexibility • Management by participation, job-holder identification with the company (objectives, strategies and policies) • Employees tailor their action to clear-cut objectives, and are judged by objectives, paid according to performance and promoted according to their skills • Improved planning, organization and target-setting • Systematic consideration of suggestions for improvement. Major components / tools: • Implementation of cooperative planning procedures • Quantitative plans and objectives for each area of responsibility defined by annual and monthly share of turnover and cost budget. • Controlling system with monthly reporting on elements of turnover and cost by area • Monthly analysis of necessary measures to overcome or even out differences between monthly targets and figures achieved • Organizational, instrumental process of objectives and planning. Single targets can be identified by breaking down overall corporate objectives • Periodic cybernetic management cycles • Targets, job descriptions (MbD) and regulation by exception (MbE) • Specifying of objectives agreed on the basis of performance standards and control data • Periodic objective-outcome analysis (OOA) • Objective, target-oriented assessment of performance, or confidential report • Performance-related pay • Interviews for support and arrangements for personal development targets • Management development system linked to OOA and integrated into management cycle • Participatory management style / delegation • Periodic check on congruence of target system and organization.

"

Wild, J., Unterentwickeltes Management by ..., Manager Magazin 1972, No. 10, p. 60

Gestaltung des Wandels

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7.4.4 "Management by"-Konzepte In der Praxis wird beständig über Managementmodelle11 diskutiert (insbesondere Management by objectives), die nicht ohne Bedeutung sind. Es handelt sich um komplexe Zielkonzepte, wie Unternehmensführung erfolgreich gestaltet werden sollte. Da es sich um theoretische Modelle handelt, muss man berücksichtigen, dass man nur die positiven Merkmale umsetzen sollte, d.h. solche Modelle können nicht umfassend umgesetzt werden, sondern liefern Einzelaspekte zum Managementproblem. Für weitere detaillierte Informationen über verschiedene „Management by"Konzepte (... by Exception, ... by Deligation, ... by Systems) vgl. Spezialliteratur. Nun zum wichtigsten der Konzepte: Management by Objectives (Führung durch Einigung über die Ziele) Hauptziele: • Entlastung des Topmanagements • Steigerung der Qualitätsmotivation, der Initiative, des Bewusstseins von Verantwortlichkeit und der Flexibilität der Mitarbeiter • Management by participation, Identifizierung mit der Aufgabe, dem Unternehmen (Zielen, Strategien und Politiken) • Mitarbeiter sollten ihr Handeln nach klar definierten Zielen ausrichten und sollten nach der Erreichung der Ziele beurteilt und bezahlt sowie nach ihren Fähigkeiten eingesetzt werden • Verbesserte Planung, Organisation und Aufgabenverteilung • Systematische Berücksichtigung von Verbesserungsvorschlägen. Wichtige Elemente / Werkzeuge: • Einsatz von kooperativen Planungsmethoden • Quantitative Pläne und Ziele für jeden Verantwortungsbereich definiert für das Jahr und den Monat mit den jeweiligen Anteilen von Umsatz und Kostenbudgets • Controllingsystem mit monatlicher Berichterstattung über Elemente und von Umsatz und Kosten je Sektor • Monatliche Analyse notwendiger Maßnahmen zur Überwindung oder zum Ausgleich monatlicher Differenzen zwischen den monatlichen Zielen und den erreichten Zahlen • Periodisch durchlaufende kybernetische Managementregelkreise • Aufgaben-, Arbeitsplatzbeschreibung und Regelung von Ausnahmen • Spezifizierung von vereinbarten Zielen durch Qualitätsstandards und Kontrolldaten • Periodische SollVIstvergleiche • Zielorientierte Qualitätsprüfung • Qualitätsorientierte Bezahlung • Interviews zur Unterstützung und Vorbereitung von Personalentwicklungszielen • Managemententwicklungssystem, verbunden mit Soll-/lstvergleichen und integriert in Managementregelkreise • Partizipativer Managementstil / Delegation • Periodische Überprüfung, ob die Organisation mit dem Zielsystem übereinstimmt.

11

Wild, J., Unterentwickeltes Management by..., Manager Magazin 1972, Nr. 10, p. 60

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Management of change

Assumption: • Delegation as for MbD, decentralization of decisions • Target-oriented organization (congruent with target system and organizational structure) • Well organized, efficient planning, information and monitoring system • Adequate supply of information and staff training • Further instruments as mentioned above. Criticism: • If wrongly used, risk of excessive pressure to perform (i.e.: loss of motivation and frustration) • Time-consuming participatory targeting and planning process • Straightforward target identification not possible • Proneness to concentrate on measurable objectives (standard performance), even though in some circumstances quality objectives are more important • Relatively large implementation costs (not a real argument: not different from MbE and MbD) • Problems not always soluble, or objectives dependent on factors outside the department. Overall assessment: • More than a platitude or principle • Most modern, comprehensive and best-developed management concept • Considers the state of management (leadership) theory and key significance of controlling social systems.

7.5

Business process reengineering (BPR)

7.5.1 The idea of BPR • BPR business process reengineering or redesign is a fundamental audit (examination) of all functions of the enterprise, examining what is done and how • The objective is fundamental improvement • A process is a sequence of activities, to the benefit of someone who is the client of the process, inside or outside the company • In practice, most organizations still follow Taylorist principles: similar or comparable targets are bundled in functional divisions under one command which is responsible for the quality of execution. The result is called a functional organization structure and • This organization has the disadvantage of inflexibility, slow reaction to environmental or technological changes • Furthermore, it has one manager for (about) ten employees, which increases the demand for managers. This is nice for the managers, but, expensive and ineffective, because of the many levels (loss of information) • A process requires the performance of many different functions. Therefore, in a functional organization on the Taylor model, it passes through many different functional divisions. This blurs responsibility for overall process quality

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Annahmen: • Delegation, Dezentralisierung von Entscheidungen • Zielorientierte Organisation (Übereinstimmung von Zielsystemen und Organisationsstruktur) • Gut organisiertes Planungs-, Informations- und Überwachungssystem • Angemessene Bereitstellung von Information und Mitabeitertraining, Unterstützung informeller Informationsströme im Interesse fairer und effektiver Zusammenarbeit.

Kritik: • Im Fall unkorrekter Anwendung: Risiko exzessiven Drucks (d.h. Verlust von Motivation und Entstehung von Frustration) • Zeitaufwendiger partizipativer Prozess der Zieldefinition und Planung, kurzfristige Zielfindung nicht möglich • Obwohl unter einigen Umständen Qualitätsziele wichtiger sind, besteht eine Neigung, sich auf messbare Ziele (Standards) zu konzentrieren • Relativ hohe Einführungskosten (kein wirkliches Argument, ähnlich MbE, MbD) • Nicht immer sind Probleme lösbar oder es besteht eine Abhängigkeit von Zielen, die außerhalb der Grenze der Abteilung liegen.

Umfassende Würdigung: • Es handelt sich um mehr als einen Allgemeinplatz oder Prinzipien • Es ist eins der modernsten, verständlichen und am weitesten entwickelten Managementkonzepte • Es berücksichtigt den Stand der Theorie über Management und Führerschaft und ist von zentraler Bedeutung für die Steuerung sozialer Systeme.

7.5

Reorganisation von Geschäftsprozessen Business Process Reengineering (BPR)

7.5.1

Die Idee des BPR

• BPR Business Process Reengineering oder Redesign ist eine grundlegende Überprüfung aller Funktionen des Unernehmens, die analysiert, was und wie es getan wird • Das Ziel ist eine grundlegende Verbesserung • Im Prozess ist eine Folge von Aktivitäten zum Nutzen eines Empfängers, des Kunden, der im oder außerhalb des Unternehmens sein kann • Die meisten Organisationen verfolgen noch heute die Prinzipien von Taylor: gleiche oder vergleichbare Aufgaben werden in funktionalen Bereichen unter einer Leitung zusammengefasst, die für die Ausführung und Qualität Verantwortung trägt. Das Ergebnis wird funktionale Strukturorganisation genannt und • diese Organisation hat den Nachteil von Inflexibilität, langsamer Reaktion auf Veränderungen der Technik oder der Umgebung und außerdem • erfordert sie eine Führungskraft pro (etwa) zehn Mitarbeiter und erhöht damit die Nachfrage nach Führungskräften (erfreulich für diese), aber teuer und ineffektiv wegen zahlreicher Führungsebenen (Verlust an Information) • Ein Prozess erfordert die Ausführung zahlreicher unterschiedlicher Funktionen und durchläuft deshalb in einer Organisation nach Taylor zahlreiche verschiedene funktionale Abteilungen. Dies führt zu Brüchen in der Verantwortung für die gesamte Prozessqualität

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Management of change

• Optimizing divisions in isolation does not ensure optimized processes, due to interrupted lines of responsibility and differing views. Lack of coordination; duplication etc. result in "paving cattle paths" • The point is to change this by fundamentally rethinking entire processes in order to achieve radical changes and dramatic improvements. That is the idea of BPR.

7.5.2

Elements and effects of BPR

• For a process to be redefined, it must be analyzed and an answer found to the question: What is in it for the client? • From the client's point of view one must establish and specify what creates added value for the client and what does not. • The holding of inventory and transportation on corporate premises adds no value for the client so these activities should be strictly avoided • The new process has to be designed on the basis of the process analysis, systematically applying all possibilities for improvement: - Reengineering to teamwork under a team manager responsible for the process - Pareto analysis (80-20 rule) may help to find the approximately 80% of decisions that are ordinary decisions and can be taken within the team, and which 2 0 % or so are exceptional decisions and must be made by functional management (e.g. client credit control limits) - Telecommunications and computers are one of the major tools for improvement by so called "enablers" - The use of databases for simultaneous data supply may allow important overlapping of work in different phases of the process (e.g. preparing labels and invoices before end of production, and electronic data interchange (EDI) with clients and suppliers) - The above improvements regularly result in shorter process cycles and delivery times, greater flexibility and enhanced customer satisfaction.

7.5.3

The essential factor: change management

• The most difficult is implementation in practice - Unwillingness to change, - Conflict of interests - Fear of retrenchments leads to resistance from the majority of employees • The senior executive responsible must therefore exercise real leadership to persuade employees that changes are inevitable • Early interim success should be communicated • New work characteristics often require new payment systems • Middle managers have to become mentors

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• Isolierte Optimierung von Abteilungen sichert nicht die Optimierung von Prozessen aufgrund der gebrochenen Verantwortungen und Sichtweisen. Ein Mangel an Koordination, Redundance etc. führen zu einer „Betonierung von Trampelpfaden" • Dies soll durch ein grundlegendes Überdenken der gesamten Prozesse verändert werden, um radikale Veränderungen mit dramatischen Verbesserungen zu erreichen. Dies ist die Idee von BPR.

7.5.2 Elemente und Effekte von BPR • Um einen Prozess zu reorganisieren, muss er analysiert und die Frage beantwortet werden: was ist die Aufgabe für den Kunden? • Aus der Sicht des Kunden muss herausgefunden und definiert werden, was ein Wertzuwachs für den Kunden bewirkt und was nicht? • Lagerhaltung und Transporte auf dem Gelände des Unternehmens ergeben keinen Wertzuwachs für den Kunden, diese Aktivitäten müssen strikt vermieden werden • Auf der Grundlage der Prozessanalyse muss der neue Prozess unter systematischer Umsetzung aller Verbesserungsmöglichkeiten konzipiert werden: - Reorganisation für Teamarbeit unter prozessverantwortlicher Teamleitung - Pareto-Analyse (80 - 20 Regel) kann dazu beitragen, die 80% normaler Entscheidungen herauszufinden, die innerhalb des Teams getroffen werden können und die 20% außerordentlichen Entscheidungen zu definieren, die in der Verantwortung des funktionalen Managements belassen werden müssen (z.B. Entscheidungen über Kreditlimits von Kunden) - Telekommunikation und elektronische Datenverarbeitung sind maßgebliche Verbesserungswerkzeuge, sog. „Enablers / Ermöglicher" - Der Einsatz von Datenbanken für gleichzeitige Bereitstellung von Daten kann wichtige Arbeitsüberlappungen in verschiedenen Phasen des Prozesses erlauben (z.B. die Anfertigung von Etiketten und Rechnungen vor Beendigung der Produktion, und den elektronischen Datenaustausch mit Kunden und Lieferanten) - Die Gesamtheit der oben genannten Verbesserungen führt üblicherweise zu kürzeren Prozesszyklen und Lieferzeiten, höherer Flexibilität und größerer Kundenzufriedenheit.

7.5.3 Das Wesentliche: Änderung des Führungsstils • Das schwierigste ist die Umsetzung in der Praxis, weil - fehlende Bereitschaft zu Veränderungen - Interessenkonflikte - Furcht vor Entlassung dazu führen, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter Widerstand leisten • Das verantwortliche Mitglied des Topmanagements muss deshalb echte Führungsqualitäten zeigen, um die Mitarbeiter zu überzeugen, dass Veränderungen unvermeidbar notwendig sind • Informationen über frühe Teilerfolge sollten vermittelt werden • neue Arbeitsanforderungen erfordern häufig neue Entgeltsysteme • Führungskräfte der mittleren Ebene müssen Trainer werden

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Management of change

• Sensitiveness, intuition and fairness are needed to avoid failures or even a crash.

7.5.4 The stages of BPR BPR is a method, which, if exactly applied, leads to fundamental improvements. It includes a revolutionary break with the principles of Taylorism and requires, besides a systematic approach, a sound knowledge of the company and its environment. The definition of the stages of process optimization may differ slightly from expert to expert, but the general logic remains the same. The following 11 steps follow Rummler and Brache, Improving Performance, Jossey Bass, 1992: (1) Identify critical business issues At this stage one must answer the question in which part / function of the enterprise critical aspects or activities can arise. Pareto analysis may be helpful here. (2) Identify critical processes Here the reasons for problems have to be established in order to identify the processes responsible for the problems, which enables one to focus on particular weaknesses needing redesign. This research into causes and the processes responsible can be done with the help of Ishikawa diagrams. (3) Select process team leader and members After identifying the relevant processes, one must establish or define who is responsible for each process and who are the participating collaborators. (4) Train the team Self-directed work teams that are able to organize themselves and are ready to be enablers for the new process are essential to success, and the following conditions must usually be fulfilled: • The process to be reorganized is complete and useful • Clear input and output responsibility exists • If possible, all team members work in one office • All decisions on how the work has to be done are taken by the team • Intensive technical and interpersonal training • Frequent, regular meetings • Perhaps with a coordinator, trainer or mentor for the first two years • Rewards generally related to abilities and contributions • Team members are individuals who like complex work and varied activities • Ensure necessary freedom from conflicts with other work for team members with essential know how.

Gestaltung des Wandels

173

• Sensibilität, Intuition und Fairness sind erforderlich, um Fehler oder sogar einen Crash zu vermeiden.

7.5.4 Die Schritte von BPR BPR ist eine Methode, die bei exakter Anwendung zu fundamentalen Verbessungen führt. Es umfasst einen revolutionären Bruch mit den Prinzipien des Taylorismus und erfordert neben systematischem Vorgehen eine gesunde Kenntnis des Unternehmens und seines Umfelds. Die Inhalte der einzelnen Schritte des Optimierungsprozesses mögen von Experten zu Experten geringfügig variieren, aber die grundlegende Logik bleibt immer die gleiche. Die folgenden 11 Schritte folgen Rummler und Brache, Improving Performance, Jossey Bass, 1992. Im Interesse der Prägnanz werden die gebräuchlichen Namen der einzelnen Schritte nicht übersetzt: (1) Identify Critical Business Issues In diesem Schritt muss die Frage beantwortet werden, in welchen Teilen / Funktionen des Unternehmens kritische Aspekte oder Aktivitäten auftreten können. Die Pareto-Analyse kann für die Identifizierung hilfreich sein. (2) Identify Critical Processes Hier müssen Ursachen von Problemen erkannt werden, um die Prozesse zu finden, die verantwortlich für Probleme sind und eine Konzentration auf Stärken und Schwächen bei der Reorganisation ermöglichen. Diese Suche nach Ursachen und verantwortlichen Prozessen kann durch den Einsatz des Ishikawa-Diagrammes hilfreich unterstützt werden. (3) Select Process Team Leader and Members Nach der Erkennung der relevanten Prozesse müssen für jeden Prozess die verantwortlichen und die beteiligten Mitarbeiter definiert werden. (4) Train the Team Sog. „seif directed work teams", die in der Lage sind, sich selbst zu organisieren und dann „Enabler" für den neuen Prozess zu werden, sind wesentlich für den Erfolg und haben üblicherweise die folgenden Bedingungen zu erfüllen: • Der Prozess, der reorganisiert wird, ist vollständig und nützlich • Es gibt eine Verantwortung für einen klaren Input und Output • Alle Teammitglieder arbeiten, wenn möglich, in einem Raum • Alle Entscheidungen darüber wie die Arbeit gemacht werden muss, werden im Team gemeinsam getroffen • Intensives technisches und interpersonelles Training • Häufige und regelmäßige Zusammenkünfte • Eventuell Aufsicht durch einen Koordinator, Trainer oder Mentor für die ersten zwei Jahre • Belohnungen / Prämien sind im Allgemeinen an den Fähigkeiten orientiert • Teammitglieder sind Individuen, die komplexe Arbeit mit wechselnden Tätigkeiten wünschen • Vermeidung von Konflikten wichtiger Know-how-Träger im Team mit deren sonstigen laufenden Aufgaben.

174

(5)

Management of change

Develop a "what is map"

T h e aim of this step is to design a graphical representation of the existing process, mainly based on steps (1) and (2). T h e result is a process chart showing all activities involved in the process. T h e major target is to detect and show all non value-adding activities. T h e s e are the major elements for improvement in the systematic process context. T h e essential non value-addina activities are: •

Moving

•

Delaying

• •

Storing Inspecting (report & discuss)

Value-addina / Droductive activities are: • •

Operations Planning, decision-making

T h e process must be documented as transparently as possible. It is essential but difficult to document the: • Time needed per activity, and the • Accumulated process time, • T o show bottlenecks and • Costs per activity and of the total process. T h e "what-is map" is the first step for developing the "should-be map"

Standard symbols

C )

D V

•

Ο

Flowchart

Operation

Move

In a process chart all these are

Delay

NON VALUE ADDING

Store Inspect (or operation in a flowchart) Decision

Rework

Receive part

(6)

X T

Accept?

Paint

•Θ

Identify "disconnects"

In this step, on the basis of the "what-is map," links between the different divisions/departments that impair the process have to be identified. T h e s e will usually be:

174

Gestaltung des Wandels

(5)

Develop a "What is Map"

Dieser Schritt hat das Ziel, auf der Grundlage der Schritte (1) und (2) eine graphische Dokumentation des bestehenden Prozesses zu erstellen. Das Ergebnis ist ein „Prozessdiagramm", das alle Aktivitäten des Prozesses aufführt. Das Hauptziel besteht dabei darin, alle „nichtwertschöpfenden" Aktivitäten zu entdecken und aufzuzeigen, welche die größten Möglichkeiten für Verbesserungen in der Systematik des Prozesses bieten. Die wesentlichen nichtwertschöDfenden WertschöDfende / produktive Aktivitäten Aktivitäten sind: sind: • Bewegen • Fertigen • Warten • Planen, entscheiden • Lagern • Prüfen (berichten und diskutieren) Der Prozess muss so transparent wie möglich dokumentiert werden. Dabei ist es wesentlich und schwierig Folgendes auszuweisen: • Die notwendige Zeit pro Aktivität und die • Kumulative Prozesszeit • Engpässe und • Kosten pro Aktivität und des gesamten Prozesses. Die „What is Map" ist der erste Schritt für die Entwicklung einer "Should Map"

Standard Symbole

Q

fertigen

bewegen

D V

•

Flussdiagramm

Ο

in einem Flussdiagramm sind diese alle ohne Wertschöpfung

warten lagern

prüfen (oder Bearbeitung im Flussdiagramm) Entscheidung

überarbeiten

teilempfangen

(6)

lackieren

•Θ

Identify "Disconnects"

Auf der Grundlage der "What is Map" müssen die Verknüpfungen zwischen den verschiedenen beteiligten Abteilungen / Hauptabteilungen, die den Prozess verschlechtern, identifiziert werden. Diese können üblicherweise sein:

175 • • • •

Management of change Missing Redundant work or Not logical or useless and even Misleading communications / information due to conflicts.

This step should be supported by time scheduling in order to achieve a faster, timesaving process, which normally leads to cost savings and/or a better product or service. Avoiding all non value-adding activities (NVAA) and concentrating on optimizing links between value-adding activities (VAA) leads to the "essential sequence." Asking and answering the following questions can help to reach this essential sequence: • Which NVAAs can be eliminated, simplified or reduced? • Can activities that delay VAAs be simplified or be reorganized to save time? • Are there any NVAAs that can be performed simultaneously with VAAs? • Can activities that are passed from one division to another be performed by one person or team? • Where are the bottlenecks? Can capacity there be increased (e.g. by splitting)? Can the causes of bottlenecks be avoided? Are non-bottleneck activities delaying bottleneck activities (e.g. by using bottleneck capacity at the wrong time)? • Which preparatory measures can be taken before the start of the value adding process in order to avoid delays? • Can clients' special requirements or product modifications be incorporated/ added at a later stage? • If production is executed in batches, can batches be divided for earlier transport to and processing at the next work station (overlapping)? • Can one person perform several activities to increase flexibility and avoid delays? • Can decisions be taken at the place where they are needed? • Where is the best place to do a job from the time point of view? • What available information could accelerate the essential process? • Which VAAs can be performed in a shorter time? • Do clients accept process interruptions, or not? (7) Analyse "disconnects" This step involves answering the same questions as in (6). (8) Develop "should map" Using the same charting tools as in the "what-is map," the "should-be map" shows the reengineered and optimized process. It is helpful to develop this on the basis of (6) and (7), complemented by • Benchmarking (comparison with the best) and by • "CATWOE" analysis (according to Smyth & Checkland), which analyzes: - Customers - Actors - Transformation (inputs to outputs) - World of values

Gestaltung des Wandels • • • •

175

Fehlende oder Überschlüssige Arbeit oder Unlogische oder nutzlose oder sogar Bei Konflikten irreführende Kommunikationen / Informationen.

Zeitdiagramme sollen diesen Schritt unterstützen, um einen schnelleren, zeitsparenden Prozess zu entwickeln, was üblicherweise zu Einsparungen und/oder besseren Produkten / Dienstleistungen führt. Durch Vermeidung aller not value adding activities (NVAA) und Konzentration auf optimale Verknüpfung der value adding activities ( V M ) wird die „wesentliche Sequenz" erreicht. Die folgenden Fragen können dazu beitragen, diese wesentliche Sequenz zu definieren: • Welche NVAAs können illiminiert, vereinfacht oder reduziert werden? • Können Aktivitäten, die VAAs verzögern, vereinfacht oder mit Zeitgewinn reorganisiert werden? • Gibt es NVAAs, die gleichzeitig mit VAAs ausgeführt werden können? • Können Aktivitäten, die von einer Abteilung an eine andere übergeben werden, von einer Person oder einem Team ausgeführt werden? • Wo sind Engpässe? Kann die Kapazität im Engpass erhöht werden (z.B. durch Splitting)? Können die Ursachen von Engpässen beseitigt werden? Gibt es Aktivitäten außerhalb des Engpasses, die Engpassaktivitäten verzögern (z.B. durch Nutzung von Engpasskapazitäten im falschen Zeitpunkt)? • Welche vorbereitenden Maßnahmen können vor Beginn des Wertschöpfungsprozesses durchgeführt werden, um Verzögerungen zu vermeiden? • Können spezielle Kundenanforderungen oder Produktmodifizierungen zu einem späteren Zeitpunkt realisiert / hinzugefügt werden? • Wenn Produktion als Stapelverarbeitung erfolgt, können Stapel unterteilt werden für einen vorzeitigen Transport und früheren Start am nächsten Arbeitsplatz (Überlappung). • Kann eine Person mehrere Arbeiten ausführen, um höhere Flexibilität zu erreichen und Verzögerung zu vermeiden? • Können Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie benötigt werden? • Wo ist der beste Platz für die Ausführung einer Arbeit unter dem Zeitgesichtspunkt? • Welche verfügbare Information kann die wesentliche Sequenz beschleunigen? • Welche VAA kann in kürzerer Zeit realisiert werden? • Akzeptieren Kunden eine Unterbrechung des Prozesses oder nicht?

(7)

Analyse "Disconnects"

Dieser Schritt entspricht der Beantwortung der unter (6) gestellten Fragen.

(8)

Develop "Should Map"

Unter Einsatz der schon für die What ist Map genutzten Werkzeuge ist in einer What Should Map der reorganisierte optimierte Prozess darzustellen. Dies sollte auf die hilfreichen Ergebnisse aus (6) und (7) aufbauen, ergänzt um • Benchmarking (Vergleich mit dem Besten) und durch • "CATWOE"-Analyse (nach Smyth & Checkland) eine Untersuchung von: - Kunden - Akteuren - Umformung (von Einsatz zu Ausbringung) - Wertewelt

176

Management of change - Owners - Environment.

(9) Establish measures Criteria have to be defined to measure the performance of the new process, mainly to judge time, quality and costs. Further criteria that may be useful are break-even time, time to market, speed of decision making and other benchmarking results. (10) Plan and present the changes The changes have to be convincingly planned and presented, bearing in mind the interests of those involved and the nature of the company and its organization. (11) Implement the changes The time needed to implement changes can vary considerably according to type and size of company. Again, senior management leadership is essential to argue the need for change and to demonstrate the will and power to implement the change with fairness (e.g. job enrichment with improved wage system).

7.5.5 The key method: benchmarking Benchmarking compares processes to the branch leader. It is based on fair information exchange excluding critical fields such as product innovation. The stages of benchmarking are as follows: (1) Identify process for benchmarking (2) Identify comparable enterprise (3) Determine data-collection method and collect data (4) Identify lack of effectiveness (output deficiency) (5) Estimate future possible effectiveness (output) (6) Communicate benchmark results and obtain acceptance (7) Define objectives and targets per function (8) Develop action plans (9) Implement action plans and monitor progress (10) Adapt and modify new process in continuous improvement.

7.5.6 BPR using tools Tools of differing complexity are available. They are mainly used to help design and document the "what is" map and the "should-be" map. In order to use computers as an enabler, it is extremely important to develop importance to develop not only the process concept but also a data flow concept, and to integrate into the organizational structure, the latter being highly relevant for cost controlling.

Gestaltung des Wandels

176

- Eigentümer - Umfeld. (9) Establish Measures Es müssen Kriterien definiert werden, um die Effizienz des neuen Prozesses zu messen. Insbesondere zur Beurteilung von Zeit, Qualität und Kosten. Dabei können weitere Kriterien hilfreich sein, wie „break even time", „time to market", die Geschwindigkeit von Entscheidungsfindung und andere Ergebnisse des „Benchmarking". (10) Plan and Present the Changes Unter Berücksichtigung der Interessen der betroffenen Personen und der genauen Kenntnis des Unternehmens und seiner Organisation müssen die Veränderungen überzeugend geplant und präsentiert werden. (11) Implement the Changes Die für die Umsetzung der Veränderungen erforderliche Zeit kann stark mit Art und Größe des Unternehmens variieren. Es ist widerum die Führungsqualität des Topmanagements wesentlich, um die absolute Notwendigkeit von Veränderungen zu begründen und den Willen und die Kraft zur Durchsetzung der Veränderung verbunden mit Fairness zu demonstrierten (z.B. Einführung eines verbesserten Entlohnungssystems zum Ausgleich für erhöhte Anforderungen am Arbeitsplatz).

7.5.5 Die Schlüsselmethode: „Benchmarking" „Benchmarking" vergleicht Prozesse mit denen des Branchenführers. Das erfordert fairen Informationsaustausch unter Ausschluss kritischer Bereiche wie z.B. Produktinnovation. Die Schritte des Benchmarking sind folgende: (1) Identifiziere den Prozess für das Benchmarking (2) Identifiziere das zu vergleichende Unternehmen (3) Bestimme Methoden für die Datensammlung und sammle die Daten (4) Bestimme den Mangel an Effizienz (Mängel der Ausbringung) (5) Schätze zukünftige Effizienzmöglichkeiten (Ausbringungen) (6) Kommuniziere Benchmarkingergebnisse und erreiche deren Akzeptanz (7) Definiere Ziele und Aufgaben je Funktion (8) Entwickle ein Aktionsprogramm (Maßnahmen) (9) Setze Maßnahmen um und kontrolliere den Fortschritt (10) Adaptiere und modifiziere den neuen Prozess in kontinuierlicher Verbesserung.

7.5.6 BPR mit Einsatz von Werkzeugen Werkzeuge sind in unterschiedlicher Komplexität verfügbar. Sie haben hauptsächlich die Entwicklung und Zeichnung der Dokumente „What is Map" und „What should Map" zu unterstützen. Für die Anwendung des „enablers" EDV ist es sehr wichtig, nicht nur ein Prozesskonzept, sondern auch ein Datenflusskonzept und dessen Einbindung in die Organisationsstruktur zu entwickeln. Das letztere ist von großer Wichtigkeit für das Kostencontrolling.

177

7.6

Management of change

Test your understanding

No. Question 1 List the challenging characteristics of rapid change. 2 State the consequences of the new tough environment for the way companies have to work. 3 Draw a diagram illustrating the causes of corporate success. 4 Which are the usual causes of corporate crisis? 5 Establish a set of measures for overcoming a corporate crisis. 6 Design the decision-making process. 7 Explain the information circuit for reinforcing an action plan. 8 What are the major problems and strategies of small and medium-sized enterprises? 9 What are the 5 principles of Lean thinking and the 15 characteristics of Lean management 10 Explain the challenges that agile car manufacturers must address. 11 Design an overview showing the basic forms of company structure and define important terms. 12 State the rules for structuring the company organization structure. 13 Define and evaluate the Management by objectives concept. 14 Explain the idea of Business process reengineering (BPR). 15 What are the elements and effects of BPR. 16 Describe the stages of BPR. 17 State the order of stages for benchmarking.

Page 153 153 154 156 158 159 160 157 and 160 162 and 163 166 168 168 170 171 172 173 176

177

Gestaltung des Wandels

7.6

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr. Frage 1 Zählen Sie die herausfordernden Merkmale von schneller Veränderung auf. 2 Nennen Sie die Folgen der neuen harten Umwelt für die Art, wie Unternehmen arbeiten müssen. 3 Zeichnen Sie ein Bild, das die Ursachen für Unternehmenserfolg zeigt. 4 Was sind die üblichen Ursachen für Unternehmenskrisen? 5 Erstellen Sie ein Maßnahmenprogramm für die Uberwindung von Unternehmenskrisen. 6 Skizzieren Sie den Prozess der Entscheidungsfindung. 7 Skizzieren Sie einen Regelkreis zur Maßnahmenkontrolle. 8 Welches sind die Hauptprobleme und Strategien für kleine und mittlere Unternehmen? 9 Welches sind die 5 Prinzipien schlanken Denkens und die 15 Merkmale schlankes Managements? 10 Erläutern Sie die Herausforderungen, die agile Fahrzeughersteller bewältigen müssen. 11 Skizzieren Sie einen Uberblick über die grundlegenden Formen der Strukturorganisation von Unternehmen und definieren Sie die wichtigen Begriffe der Strukturorganisation. 12 Nennen Sie Regeln für die Strukturierung von Unternehmensorganisationen. 13 Definieren und bewerten Sie das Konzept von Management by Objectives. 14 Erklären Sie die Ideen der Geschäftsprozessreorganisation (BPR). 15 Was sind die Elemente und Effekte von BPR? 16 Beschreiben Sie die Schritte von BPR. 17 Nennen Sie die Schrittfolge der Methode des Benchmarking.

Seite 153 153 154 156

159 160 157 und 160 162 und 163 166

168 168 170 153 172 173 176

178

8

Financial accounting

Fundamentals of financial accounting

This chapter deals with:

8.1

Task

Accurate records are essential for the efficient management of any business. Without accurate records, an entrepreneur cannot hope to maintain sufficient control over his business, or extract reliable information on which decisions can be based. As the business grows, the necessity to keep accurate accounting records will increase. Two of the most common reasons for small business failure are overtrading and poor debtor control. Both of these arise because of poor record keeping and the subsequent lack of control over the business finances, and in particular over cash flow. Overtrading occurs when the business outflows, exceed the inflows, and causes cash flow problems. Therefore, a system is required that will enable the entrepreneur to plan and maintain control over the cash situation of the business. A cash flow budget

Grundlagen der Finanzbuchhaltung

8

178

Grundlagen der Finanzbuchhaltung

Dieses Kapitel behandelt:

8.1

Aufgabenstellung

Exakte Geschäftsunterlagen sind für die effiziente Führung jeden Geschäfts wesentlich. Ohne exakte Berichterstattung darf ein Unternehmer nicht hoffen, sein Geschäft unter Kontrolle zu behalten oder vernünftige Informationen zu erhalten, auf die er seine Entscheidungen basieren könnte. Mit wachsendem Geschäft nimmt auch die Notwendigkeit zu, exakte Buchhaltungsunterlagen zu erstellen. Zwei der häufigsten Gründe für das Scheitern kleiner Unternehmen sind Illiquidität durch zu schnelles Wachstum und mangelhaftes Schuldenmanagement. Beide ereignen sich aufgrund schlechter Buchhaltung und daraus resultierendem Mangel in der Überwachung und Steuerung der Geschäftsfinanzen· insbesondere der Zahlungsströme. Liquiditätsprobleme durch zu schnelles Wachstum entstehen dadurch, dass hohe betriebliche Ausgaben zunächst die erst später eingehenden Einnahmen übersteigen. Deshalb ist ein System erforderlich, das den Unternehmer in die Lager versetzt, die Liquidität seines Unternehmens zu planen und unter Kontrolle zu halten. Ein Ein-

179

Financial accounting

is one such system. Problems can also arise because certain parts of the business are not operating profitably. It is important, then, that the entrepreneur is fully aware of the contribution each section or product group is making toward the overall profitability of the business. Analyzing the gross margin achieved by each group of products will give tighter control over overall profitability, and will allow decisions to be made about which parts of the business to expand, and which should contract or even be discontinued. Finally, accurate financial records are also very important for establishing the amount of taxation that is due from the business, and the receiver of revenue offers the following guidelines on the type of records that should be kept. It is important to choose a system of record keeping that is suited to the purpose and nature of the business. The records must clearly establish the income and expenses of the business. This means that, in addition to the permanent books of account or records, all other information and documentation that may be required on tax returns should also be kept.

8.2

Basic principles of bookkeeping

Business transactions occur when income is obtained from sales made or services rendered after which expenses can be paid which arose to produce the income. Bookkeeping is the process of recording these transactions in a meaningful way at the end of a period (usually a month or a quarter, sometimes a year). The different stages in the process, from the initial transaction through to the preparation of the financial statements, are shown in the following diagram:

Grundlagen der Finanzbuchhaltung

179

nahmen-/Ausgabenplan ist ein solches System. Probleme können allerdings trotzdem entstehen, weil bestimmte Teile des Geschäftes mit Verlust arbeiten können. Es ist deshalb wichtig, dass der Unternehmer voll informiert ist über den Beitrag jedes Geschäftsbereiches oder jeder Produktgruppe zur Gesamtrentabilität seines Unternehmens. Die Analyse des Bruttonutzens, der von jedem Produkt erwirtschaftet wird, erlaubt eine noch effizientere Steuerung der Rentabilität und ermöglicht Entscheidungen darüber, welche Teile des Geschäftes erweitert und welche reduziert oder sogar beendet werden sollten. Schließlich sind exakte Aufzeichnungen über die finanzielle Situation des Unternehmens auch sehr wichtig, um den Betrag an Steuern zu ermitteln, der vom Unternehmen abgeführt werden muss und die Steuergesetzgebung legt Richtlinien fest, welche Angaben zu diesem Zweck zu machen sind. Es ist wesentlich, ein System der Buchhaltung zu wählen, das dem Zweck und der Eigenart des Unternehmens entspricht. Die Aufzeichnungen müssen die Erträge und Aufwendungen des Unternehmens klar dokumentieren. Dies bedeutet, dass zusätzlich zu der regelmäßigen Buchhaltung und Aufzeichnungen alle übrigen Informationen und Dokumente aufgehoben werden müssen, die zur Bestimmung des steuerpflichtigen Gewinns notwendig werden können.

8.2

Grundlegende Prinzipien der Buchhaltung

Geschäftstransfers ereignen sich, wenn Einnahmen aufgrund von Verkäufen oder erbrachten Dienstleistungen erzielt werden, aus denen Ausgaben getätigt werden können, die zur Entstehung der Einnahmen notwendig wurden. Buchhaltung ist der Prozess der Aufzeichnung dieser Transaktionen. Sie erfolgt auf sinnvolle Weise am Ende einer Periode (üblicherweise eines Monats, eines Quartals, manchmal auch eines Jahres). Die verschiedenen Phasen im Prozess von der ursprünglichen Transaktion über die Vorbereitung der Finanzberichte werden im folgenden Diagramm dargestellt:

180

8.3

Financial accounting

Double-entry bookkeeping

The double-entry rules used by accountants can be summarized as follows:1 1. Debits are on the left, credits on the right. 2. For every debit entry there must be a corresponding credit. 3. In total the debit entries must equal the credit entries in the ledger accounts and the cash book. 4. Accounts which have Debit balances are: assets, expenses, losses. 5. Accounts which have Credit balances are: liabilities, income, profits. The opposite diagram shows the procedure. The ledger may be regarded as a method of providing an analysis of cash (and credit) transactions. Cash receipts and payments are recorded in the ledger as liability, asset, income, and expense items. Working from the cash entry, therefore, it is easy to tell whether the ledger entry must be a debit or a credit. In learning to use the accounting terms we can start by thinking simply that cash is paid with the right hand (right-hand side of the cash book) and received with the left hand (left-hand side of the cash book). Cash payments or Credits (shown on the right-hand side of the cash book) are detailed on the opposite side of the ledger, so the entries in the ledger accounts must be Debits (on the left-hand side) - for example purchases of assets, payment to creditors, payment of expenses. Cash receipts or Debits (shown on the lefthand side of the cash book) are detailed on the opposite side of the ledger so the entries in the ledger accounts must be Credits (on the right-hand side) - for example issuing share capital, sales, receipts from customers. Familiarity with the terms comes only with use; but starting from cash transactions wherever possible should help you to handle most of the commonest transactions without much trouble. At first, the use of the neutral accounting terms "debit" and "credit" sometimes confuses non-accountants, who tend to attach emotional values to them. Debit is thought to be "bad", and credit "good", so that it becomes difficult to think of an asset balance as a debit, it is essential to regard the words merely as technical terms, with no connotation whatever of "good" or "bad". Simply, a debit balance or entry is on the left, a credit on the right.

1

Cited from: Reid, Myddelton, The meaning of company accounts, Gower, Aldershot 1996, p. 76

Grundlagen der Finanzbuchhaltung

8.3

180

Doppelte Buchhaltung

Die von Buchhaltern angewendeten Regeln der doppelten Buchhaltung können wie folgt zusammengefasst werden:1 1. Soll steht links, Haben steht rechts. 2. Jedem Soll-Zugang muss ein Haben-Zugang entsprechen. 3. Die Summe aller Soll-Zugänge muss gleich sein der Summe der Haben-Zugänge. Das gilt für das Journal ebenso wie für das Hauptbuch. 4. Konten mit einem Soll-Überschuss sind: Anlagen, Aufwendungen, Verluste. 5. Konten mit einem Haben-Überschuss sind: Verbindlichkeiten, Erträge, Gewinne. Das rechts stehende Diagramm zeigt das Vorgehen. Das Hauptbuch kann als eine Methode angesehen werden, die eine Analyse der Geld- (und Kredit-) Transaktionen bereitstellt. Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge werden im Hauptbuch registriert als Verbindlichkeiten, Anlagen, Erträge und Aufwendungen. Ausgehend vom Zahlungseingang, ist es deshalb einfach zu sagen, ob die Buchung im Hauptbuch auf der Soll- oder Habenseite erfolgen muss. Beim Erlernen der Buchhaltungsterminologie können wir einfach beginnen, indem wir uns vorstellen, dass Zahlungen geleistet werden mit der rechten Hand (rechte Seite des Journals) und empfangen werden mit der linken Hand (linke Seite des Journals). Auszahlungen oder Haben (ausgewiesen auf der rechten Seite des Kassenbuches) werden auf der gegenüberliegenden Seite des Hauptbuches erläutert, d.h. es entstehen Zugänge bei Soll (auf der linken Seite) auf den Hauptbuchkonten - z.B. Käufe von Anlagen, Bezahlung von Verbindlichkeiten oder Bezahlung von Aufwendungen. Bareinzahlungen oder Soll (ausgewiesen auf der linken Seite des Kassenbuches) werden erläutert auf der Gegenseite des Hauptbuches, so dass der Zugang auf der Habenseite eines Hauptbuchkontos (auf der rechten Seite) erfolgen muss, z.B. Ausgabe von Aktienkapital, Umsatzerträge, Einnahmen von Kunden. Vertrautheit mit den Begriffen ergibt sich nur aus praktischem Gebrauch; aber wenn Sie immer wenn möglich gedanklich mit dem Zahlungsvorgang beginnen, sollte es Ihnen möglich sein, die gebräuchlichsten Transaktionen ohne große Mühe zu handhaben. Als erstes sind die neutralen Buchhaltungsbegriffe Soll und Haben für Nichtbuchhalter manchmal etwas verwirrend, weil sie mit Soll und Haben emotional bestimmte Werte verbinden. Soll wird gedacht als etwas „Schlechtes", und Haben als etwas „Gutes", so dass es schwer fällt, sich einen Anlageüberschuss als Soll vorzustellen. Es ist wichtig, sich die Worte als ausschließlich technische Begriffe vorzustellen, ohne jede Verknüpfung zu „gut" oder „schlecht". Es geht ausschließlich darum, dass Sollüberschüsse oder Zugänge auf der linken und Haben auf der rechten Seite stehen.

1

Zitiert aus: Reid, Myddelton, The meaning of company accounts, Gower, Aldershot 1996, p. 76

181

Financial accounting

8.4

Preparing the balance sheet

The process by which: • Business transactions are recorded in the books of account and • Published financial statements are prepared from the books of account can be summarized as sequence of 5 steps: 1. Record all transactions for a period in the books of account by means of the double-entry system, either in the cash book and ledger accounts, or in one of the day books and the ledger accounts. 2. Total the entries for a period in the cash book and in each ledger account, and determine the "balance" at the end of the period on each account. 3. Extract a "trial balance", by listing all the debit (Db) and credit (Cr) balances at the end of the period on the ledger accounts and on the cash book. If the doubleentry process has been followed correctly, the total of the debit balances should always equal the total of the credit balances. 4. Make any necessary adjustments to the trial balance schedule. We show below the format of a "trial balance schedule", but with no entries in the "Adjustments" columns (e.g. depreciation on stock). 5. Draw up the profit and loss account for the period, and the balance sheet at the end of the period, in suitably classified formats. After all necessary "adjustments" in the trial balance schedule have been entered in the books of account, every ledger account balance should appear in the balance sheet; either separately, or aggregated with other balances for similar items. (Income and expense account totals for a period will have been transferred, "closed off", to the profit and loss account for the period.) Trial balance at XYZ Company Ltd. Trial balance Folio 1 4 8 10 20 21 50 60 70 CB

Share capital 1 0 % Loan Trade creditors Freehold shop Stock Debtors Sales Cost of sales Operating expenses Cash

Db EUR

Cr EUR 75,000 15,000 4,500

Adjustments Profit and loss Balance sheet Db EUR

Cr EUR

Db EUR

Cr EUR

Db EUR

Cr EUR 75,000 15,000 4,500

30,000 42,000 9,000

30,000 42,000 9,000 36,000

36,000 30,000 3,000 16,500

Profit and loss 130,500 130,500

30,000 3,000 16,500 33,000 36,000 3,000 3,000 36,000 36,000 97,500 97,500

Note: The credit entries in the profit and loss column (EUR 36,000) exceed the debit entries (EUR 33,000), so there is a "credit balance" of EUR 3,000. This is included as such in the balance sheet. In the ledger account for "profit and loss", the EUR 3,000 would be entered on the debit side as "balance carried down" in the old period; and it would then be "brought down" as a credit balance at the opening of the new period. 2

Cited from: Reid, Myddelton, op.cit., p. 77

181

Grundlagen der Finanzbuchhaltung

8.4

Vorarbeiten zur Bilanzierung

Der Prozess, durch den • Geschäftstransaktionen im Hauptbuch dokumentiert und • Erfolgsrechnungen und Bilanzen aus der Buchhaltung abgeleitet werden, kann als Sequenz aus 5 Schritten zusammengefasst werden:2 1. Erfassen Sie alle Transaktionen einer Periode in den Büchern des Rechnungswesens mit dem System der doppelten Buchhaltung, oder in einem Journal und Hauptbuch, oder in Tagesjournalen und einem Hauptbuch. 2. Summieren Sie alle Zugänge der Periode im Journal und Hauptbuch und bestimmen Sie den „Saldo" am Ende der Periode für jedes Konto. 3. Erstellen Sie eine „Saldenbilanz" durch Auflistung aller Soll- und Habensalden am Ende der Periode aus dem Journal und dem Hauptbuch. Wenn die doppelte Buchhaltung korrekt ausgeführt wurde, ist die Summe der Sollsalden und Habensalden stets gleich. 4. Wir zeigen unten die Struktur einer Saldenbilanz aber überspringen die Umbuchungsvorgänge (z.B. Abschreibungen auf Lagerbestände). 5. Erstellen Sie eine Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz für das Periodenende in geeigneter Klassifizierung. Nach der Ausführung aller notwendigen Umbuchungen auf den entsprechenden Konten, muss jedes Hauptbuchkonto auf der Bilanz erscheinen entweder einzeln oder aggregiert mit anderen Salden entsprechender Positionen. (Erträge und Aufwendungen einer Periode werden übertragen, „abgeschlossen" auf das Gewinn- und Verlustkonto der Periode.) Saldenbilanz der XYZ GmbH Saldenbilanz Konto 1 Beteilungskapital 4 10 % Darlehen 8 Verbindlichkeiten aus Lieferungen 10 Fertigwarenbestände 20 Bestände 21 Forderungen 50 Umsatzerlöse 60 Kosten der Umsätze 70 Betriebsaufwendungen KB Kassenbestand

Soll EUR

Haben EUR 75.000 15.000

UmbuchungsGewinn- und bilanz Verlustrechnung Soll Haben Soll Haben EUR EUR EUR EUR

Bilanz Soll EUR

4.500

Haben EUR 75.000 15.000 4.500

30.000 42.000 9.000

30.000 42.000 9.000 36.000

30.000 3.000 16.500

Gewinn und Verlust 130.500 130.500

36.000 30.000 3.000 16.500 33.000 3.000 36.000

36.000 36.000

97.500

3.000 97.500

Bemerkung: Die Habenbuchungen der Gewinn- und Verlustspalte (EUR 36.000) übersteigen die Sollbuchung (EUR 33.000), so dass sich ein „Habenüberschuss" in von EUR 3.000 ergibt. Dieser wird in die Bilanz eingestellt. Im Hauptbuchkonto Gewinn- und Verlust entsteht dieser Saldo auf der Sollseite als Gegenbuchung für die abgeschlossene Periode und der Betrag würde als Habenposition in die Eröffnungsbilanz der neuen Periode übertragen.

2

Zitier! aus: Reid, Myddelton, op.cit, p. 77

182

8.5

Financial accounting

Test your understanding

No. Question Yes 1 Accurate records are essential for the efficient management of any • business.

No

•

2

The entrepreneur can collect reliable information for good decision making also from other sources without accounting system.

•

•

3

Debits are on the left credits on the right.

4

For every debit entry there must be a second entry which may be credit or debit.

• •

• •

5

Accounts having debit balances are: assets, expenses, losses.

6

Accounts having credit balances are: liabilities, income, buildings and machinery.

• •

• •

7

The trial balance must show the same total for debit and credit.

Π

8

The balance of the profit and loss account has to be closed off to the balance sheet.

• •

9

A profit arises on the profit and loss account on the debit side and as a credit on the balance sheet.

•

•

Answers: 1 yes

2 no

3 yes

4 no

5 yes

6 no

7 yes

8 yes

9 yes

•

182

Grundlagen der Finanzbuchhaltung

8.5

Testen Sie Ihr Verständnis

Nr. Frage 1 Sorgfältige Aufzeichnungen sind wesentlich für die effiziente Führung eines jeden Geschäftes.

Ja

Nein

•

•

2

Der Unternehmer kann verlässliche Informationen für gute Entscheidungen auch aus anderen Quellen ohne ein Buchhaltungssystem gewinnen.

•

•

3

Sollbuchungen erfolgen links, Habenbuchungen erfolgen rechts.

4

Zu jeder Sollbuchung muss eine Gegenbuchung ebenfalls im Soll oder im Haben erfolgen.

• •

• •

5

Konten mit einem Sollüberschuss sind Anlagen, Ausgaben, Verluste.

•

•

6

Konten mit einem Habenüberschuss sind Verbindlichkeiten, Erträge, Gebäude und Maschinen.

•

•

7

Die Saldenbilanz muss im Soll und im Haben die gleiche Summe ausweisen.

•

•

8

Der Saldo des Gewinn- und Verlustkontos muss auf die Bilanz abgeschlossen werden.

•

•

9

Ein Gewinn erscheint auf dem Gewinn- und Verlustkonto als Sollsaldo, in der Bilanz im Haben.

•

•

Antworten: 1 ja

2 nein

3 ja

4 nein

5 ja

6 nein

7 ja

8 ja

9 ja

183

Management accounting

Management accounting1

9

This chapter deals with:

9.1

Task

9.1.1 The aim of this chapter I would first like to discuss the three main components of cost accounting, which are cost type, cost center or department (indirect cost) and cost unit (direct cost) accounting. American and German cost accounting literature differ on this point, i.e. American literature mainly distinguishes only between direct product costs on the one hand and a company's overall fixed costs on the other. However, as I consider a more detailed analysis to be more useful, I decided to stick to the German system of three-stage accounting. The following figure gives a comprehensive overview of the three components and their objectives. With kind permission based on a international controlling project, written by Sabine Hinck, DiplomWirtschaftsinformatikerin

Kosten- und Leistungsrechnung

9

183

Kosten- und Leistungsrechnung 1

Dieses Kapitel behandelt:

9.1

Aufgabenstellung

9.1.1 Ziele d ieses Kapitels Ich möchte zunächst die drei Hauptgebiete der Kostenrechnung besprechen. Diese sind die Kostenartenrechnung, die Kostenstellenrechnung (indirekte Kosten) und die Kostenträgerrechnung (direkte Kosten). Amerikanische und deutsche Kostenrechnungsliteratur unterscheiden sich in diesem Punkt, z.B. unterscheidet die amerikanische Literatur weitgehend nur zwischen direkten Produktkosten auf der einen Seite und fixen Kosten als Ganzes auf der anderen Seite. Da ich indes eine detailliertere Untersuchung für zweckmäßig halte, habe ich beschlossen, das deutsche dreiteilige System darzustellen. Die folgende Abbildung gibt einen verdichteten Überblick über die drei Komponenten und ihre Ziele. 1

Mit freundlicher Zustimmung basierend auf einem internationalen Controllingprojekt, erarbeitet von DiplomWirtschaftsinformatikerin Sabine Hinck

184

Management accounting Structure and components of cost accounting2 Stage I II Ill

Objective

Period accounting

Cost type accounting

Cost center accounting

What costs have incurred?

Where have costs For which products have costs been incurred within incurred? one period? Cost unit accounting (= calculation)

Unit accounting

Product cost accounting

To what extent have costs been incurred for one product unit?

For a correct addition of costs during each phase of cost accounting, two main principles must be applied: a) The principle of cost causation b) The principle of averages According to the principle of cost causation, costs should be related as far as possible to the product, the department, and the period in which they are incurred. The principle of averages is used for costs such as depreciation, which cannot be related directly to a product/department or period. These costs are apportioned by a defined method, depending on the chosen form of cost accounting.

9.1.2 Task of management accounting Unlike the financial accounting system, the function of which is to provide information to external users, the management accounting system is for internal use. Its function is, first to determine the cost of producing a product, providing a service, or performing an activity. Furthermore, the main aim of management accounting is to check a company's effectiveness and profitability by comparing planned and realized revenues and costs, and analyzing deviations.

9.2

Classical cost accounting system

9.2.1

Cost type accounting

(1)

Principles and methods

Cost type is the basic component of cost accounting, aimed at recording, valuing and classifying the costs incurred.3 The method of classification also determines the further processing of cost accounting data. It is important to note that the only costs relevant to cost accounting are those connected with operational processes. 2 3

Cf. Hummel, Männel, Kostenrechnung, 1986, p. 20 Cf. Coenenberg, A.G., Kostenrechnung, 1992, p. 49

184

Kosten- und Leistungsrechnung Struktur und Komponenten der Kostenrechnung2 II III Phasen I Ziele Kostenartenrechnung Periodenrechnung

Kostenstellenrechnung (Periodenrechnung)

Welche Kosten Wo sind die Kosind entstanden? sten entstanden?

Stückrechnung

Kostenträgerrechnung

Für welches Produkt wurden die Kosten einer Periode verursacht? Kostenträgerstückrechnung (= Kalkulation) In welcher Höhe wurden Kosten verursacht für eine Produkteinheit?

Um eine korrekte Addition der Kosten während jeder Phase der Kostenrechnung sicherzustellen, werden zwei Hauptprinzipien angewandt: a) Das Prinzip der Kostenverursachung b) Das Prinzip der Kostenumlage Das Prinzip der Kostenverursachung besagt, dass Kosten so weit wie möglich dem Produkt, der Abteilung und der Periode zu ihrer Verursachung zugerechnet werden sollten. Das Prinzip der Kostenumlage wird eingesetzt für Kosten wie z.B. Abschreibungen, die nicht direkt zu einem Produkt / einer Abteilung oder Periode zugerechnet werden können. Diese Kosten werden nach einer Methode verteilt, die jeweils abhängig ist von den gewählten Kostenrechnungsformen.

9.1.2 Aufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung Anders als das System der Finanzbuchhaltung, das die Aufgabe hat, Informationen für externe Benutzer bereitzustellen, dient die Kosten- und Leistungsrechnung internen Zwecken. Ihre Funktion ist an erster Stelle, die Kosten zu bestimmen für die Herstellung eines Produktes, die Bereitstellung einer Dienstleistung oder die Wahrnehmung einer Aktivität. Eine weitere Hauptaufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung liegt in der Überwachung der Effizienz und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens durch Vergleich der geplanten und realisierten Erlöse und Kosten sowie Analyse ihrer Abweichungen.

9.2

System der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung

9.2.1

Kostenartenrechnung

(1) Prinzipien und Verfahren Kostenarten sind der grundlegende Baustein der Kostenrechnung mit der Aufgabe der Erfassung, Bewertung und Klassifizierung der entstandenen Kosten.3 Die Methode der Klassifizierung bestimmt zugleich die zukünftige Verarbeitung von Kostendaten. Es ist wesentlich, zu erkennen, dass nur Kosten für die Kostenrechnung relevant 2 3

Cf. Hummel, Männel, Kostenrechnung, 1986, p. 20 Cf. Coenenberg, A.G., Kostenrechnung, 1992, p. 49

185

Management accounting

According to Lynch / Williamson: "essentially, cost consists in value forgone for the purpose of achieving some economic benefit which will promote the profit-making ability of the firm."4 A cost type in a broad sense is a cost category with similar characteristics underlying a defined criterion. Different criteria may be used to distinguish different types of cost:5 a) Differentiation according to types of consumed goods and services, i.e. • Labor cost • Cost of materials • Capital cost • Service cost. b) Differentiation according to the possibility of adding costs to a reference quantity, i.e. • Direct cost • Indirect cost. This distinction is important for further processing in cost accounting, because indirect costs have to be allocated to a cost unit according to a specified model. c) Differentiation according to cost behavior when a cost-relevant factor is varied (e.g. price, output, capacity, quality), i.e. • Fixed cost • Variable cost. d) Differentiation according to the origin of cost data, i.e. • Basic cost • Differential cost • Additional cost. Unlike basic costs, which affect the financial accounting system at their actual value, differential and additional costs are calculated. Differential costs are for example depreciation that is calculated differently from in the balance sheet. Additional costs are calculated interest on equity capital, calculated rent for company buildings or calculated management salaries for unlimited liability companies. e) Differentiation according to other criteria, e.g. operational areas (see cost center accounting), cost origin (primary vs. secondary costs of internal services), or timing criteria (actual costs vs. budgeted costs). Depending on the chosen form of cost accounting, the types of cost are broken down differently. In conventional accounting, one distinguishes between direct and indirect costs for further apportionment. With marginal costing, the types of cost are additionally broken down into fixed or variable costs. Only variable costs are related to products on the principle of cost causation. Fixed costs are registered and analyzed separately. Coenenberg defines the relationship between fixed and variable costs on the one hand and direct and indirect costs on the other: direct costs are always variable and fixed costs are always indirect.6 The reverse of this statement does not hold true,

4 5 6

Cf. Lynch, Williamson, Accounting for Management, 1983, p. 8 Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 50 f. Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 54

Kosten- und Leistungsrechnung

185

sind, die in Verbindung stehen mit dem Betriebsprozess. Lynch / Williamson sagen dazu: "Im Wesentlichen bestehen Kosten als Werteverzehr zum Zwecke der Erreichung von ökonomischem Nutzen, der die Fähigkeit der Firma zur Gewinnerzielung fördert."4 Eine Kostenart im weitesten Sinne ist eine Kostenkategorie mit gleichartigen Charakteristiken nach einem definierten Kriterium. Es können unterschiedliche Kriterien eingesetzt werden, um verschiedene Kostenarten zu unterscheiden:5 a) Unterscheidung nach Art der verbrauchten Güter und Dienste, z.B. • Arbeitskosten • Materialkosten • Kapitalkosten • Dienstleistungskosten. b) Unterscheidung nach der Möglichkeit, die Kosten einer Referenzmenge zuzurechnen • direkte Kosten • indirekte Kosten. Diese Unterscheidung ist wichtig für die weitere Verarbeitung innerhalb der Kostenrechnung, weil indirekte Kosten auf Kosteneinheiten nach einem zu definierenden Schlüssel umgelegt werden müssen. c) Unterscheidung nach Kostenverhalten bei Veränderung bestimmter Bezugsgrößen (wie Produktionsmenge, Verkaufsmenge, Kapazität, Qualität), z.B. • fixe Kosten • variable Kosten. d) Unterscheidung nach der Herkunft der Kostendaten, z.B. • Grundkosten • Kalkulatorische Kosten • Zusatzkosten. Anders als die Grundkosten, die mit gleichen Beträgen in der Finanzbuchhaltung erscheinen, werden kalkulatorische und Zusatzkosten in der Kostenrechnung abweichend ermittelt. Kalkulatorische Kosten sind beispielsweise unterschiedlich ermittelte Abschreibungen im Vergleich zur Bilanz, Zusatzkosten werden beispielsweise errechnet als Zinsen auf Eigenkapital oder nur rechnerische Miete für eigene Anlagen oder nur rechnerische Gehälter für die Unternehmensleitung von Personengesellschaften. e) Differenzierung nach anderen Kriterien, z.B. Betriebsteilen (wie Unterscheidung nach Kostenstellenbereichen), Kostenherkunft (primäre und sekundäre Kosten im Zusammenhang mit internen Dienstleistungen), oder Zeitkriterien (entstandene Kosten vs. geplante Kosten). Je nach gewählter Methode der Kostenrechnung werden die Kostenarten unterschiedlich untergliedert. Bei Anwendung konventioneller Kosten- und Leistungsrechnung unterscheidet man zwischen direkten und indirekten Kosten für die spätere Umlage. Bei Grenzkostenrechnung werden die Kosten zusätzlich in fixe und variable Kosten unterteilt. Nur variable Kosten werden auf das Produkt bezogen nach dem Prinzip der Verursachung. Fixe Kosten werden separat registriert und analysiert. Coenenberg definiert den Zusammenhang zwischen fixen und variablen Kosten einerseits und direkten und indirekten Kosten andererseits: direkte Kosten sind immer variabel und fixe Kosten sind immer indirekt.6 Das Gegenteil dieser Feststellung ist 4 5 6

Cf. Lynch, Williamson, Accounting for Management, 1983, p. 8 Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 50 f. Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 54

186

Management accounting

however, as indirect costs can also be variable. I do not entirely agree with Coenenberg's definition, because special machines may cause fixed costs such as depreciation and repairs which can be related directly to a product, e.g. tire mounting equipment in a car service workshop, which can be linked directly to tire sales and services.

(2)

Schedule of accounts

In line with the first criterion of differentiation, a structured list of costs will be defined and summarized in a schedule of accounts. A complete list of costs types may be structured as outlined below. The main characteristics of a schedule of accounts should be: • Completeness • Uniqueness • Continuity • Flexibility. In order to avoid recording data twice or more, secondary costs incurred for internal services must not be included in cost types. A schedule of accounts as a complete list of cost types for an industrial company has to be established strictly according to the objectives. The main three objectives are the following: 1. The consumption of values by creating cost must be communicated continuously to those responsibles who are able and must be motivated to reduce cost. That means the managers of cost centers must have their budgets and their monthly reports on their cost consumption in the structure enabling them to manage cost improvements. This may be explained by the following example: • If additional hours are needed to a large extent for supplementary work or internal services to reach the planned product quality, then these costs must be recorded and controlled for continuous improvement. • Does this problem not exist hours for supplementary work must not be recorded as special type of cost. 2. The occurred cost must be directly linked to the products for the production of which they have been engaged (direct cost) or indirectly be transferred to the relevant product passing by the cost center where they occurred (indirect cost). 3. The ruling law referring to the evaluation of stocks, fixed and current assets must be respected. Furthermore the structure of types of cost must fulfill the following conditions: • • • • • •

Unequivocal designation and accounting instruction No overlapping of types of cost Complete cost collection Continuity of contents of designation for periodical comparison Pragmatic system of numerical order Strict adaptation to the needs of operational control.

Kosten- und Leistungsrechnung

186

nicht korrekt, weil indirekte Kosten auch variabel sein können. Ich stimme nicht ganz mit Coenenbergs Definition überein, weil es spezielle Maschinen geben mag, die fixe Kosten verursachen wie Abschreibungen und Reparaturen, die direkt auf ein bestimmtes Produkt bezogen werden können, z.B. Anlage für das Montieren von Reifen in einer Autowerkstatt, die direkt dem Verkauf von Reifen zugerechnet werden können.

(2)

Kostenartenplan

In Übereinstimmung mit dem ersten Unterscheidungskriterium kann eine Liste von Kostenarten erstellt und zu einem Kostenartenplan zusammengefasst werden. Die Hauptmerkmale eines Kostenartenplanes sollten sein: • Vollständigkeit • Eindeutigkeit • Kontinuität • Flexibilität. Um die Mehrfacherfassung von sekundären Kosten aus der Erstellung interner Leistungen zu vermeiden, dürfen diese Kostenarten nicht im Kostenartenplan erfasst werden. Ein Kostenartenplan als vollständige Liste aller Kostenarten muss in strenger Übereinstimmung mit den Zielsetzungen erstellt werden. Die drei Hauptziele sind folgende: 1. Der Werteverzehr durch Kostenentstehung muss denjenigen Verantwortlichen regelmäßig, verursachungsgerecht mitgeteilt werden, die zur Kosteneinsparung in der Lage sind und veranlasst werden müssen. Das heißt die Kostenstellenleiter brauchen ihr Budget und die von ihnen effektiv verbrauchten Kosten je Monat in der Gliederung, in der sie auf die Kostenentstehung einwirken können. Dazu folgendes Beispiel: • Fallen Überstunden für Mehr- und Nacharbeit sowie innerbetriebliche Leistungen (zum Beispiel für Reparaturen) in erheblichem Maße an, dann müssen diese im Interesse der Bestgestaltung überwacht und gesondert erfasst werden. • Fallen die genannten Kostenarten in einem Betrieb nicht oder nahezu nicht an, dann wäre es unzweckmäßig, sie als spezielle Kostenart in die Kostenartengliederung aufzunehmen. 2. Die entstandenen Kosten müssen den Kostenträgem (Leistungen), für deren Erstellung sie verursacht wurden, direkt (als Einzelkosten) oder indirekt über den Ort der Entstehung, die Kostenstelle (als Gemeinkosten), zugerechnet werden. 3. Bestehende Rechtsvorschriften über die Bestandsbewertung des Anlage- und Umlaufvermögens zur Ergebnisermittlung müssen eingehalten werden. Außerdem sollte eine Gliederung der Kostenarten folgende Bedingungen erfüllen: • Eindeutige Kostenbezeichnung und Buchungsanweisung • Keine Überschneidungen verschiedener Kostenarten • Vollständigkeit der Kostenerfassung • Kontinuität der Kosteninhalte für Zeitvergleiche • Nummerierung nach zweckmäßiger Systematik • Strenge Anpassung an die Anforderungen der betrieblichen Steuerung und Kontrolle.

187

Management accounting

The following structure of types of costs is taken from Hummel, Männel: 7 Example of a chart of accounts for cost data collection Hourly wages Purchased goods Piece rate wages Finished goods Basic wages Direct material Additional remuneration Maintenance material Wages Office material Employers contribution to social insurance Other material Contribution to professional insurance corporation Material cost Σ Other supplements to wages Petrol Wage cost Coal Salaries Other energy Primary energy Supplements to salaries Salary cost Electricity Remuneration of apprentices Energy cost Σ Other special remunerations External production Special remunerations External transport Entertainment Personnel leasing Traveling Personnel cost Σ Planned depreciation Representatives Rent of premises External acquisition Other services Rent of buildings Cost of availability Service cost Σ Product warranty Maintenance Sales credit insurance Fire insurance Other insurance Other insurance Insurance of promises and buildings Insurance cost Σ Licence fees Fees and taxes Patent fees Premises and buildings Other cost for rights of third persons Planned depreciation Low value equipment Cost for rights of third persons Σ Rent of machines and leasing Contributions, fees, duties and taxes Σ Interest on foreign capital Cost of availability Cost of capital transfer Material of maintenance Other capital cost External maintenance Maintenance Capital cost Σ Advertising material Machine insurance Broadcasting and television advertising Fees and taxes Machine cost Cost of advertising Σ Other equipment cost Other cost Σ Equipment cost Σ

7

Taken from: Hummel, Männel, Kostenrechnung 1, Grundlagen, Aufbau und Anwendung, Wiesbaden

Kosten- und Leistungsrechnung

187

Die folgende detaillierte Kostenartengliederung stammt von Hummel/Männel:7 Beispiel eines Kostenartenplanes zur Kostenerfassung Zeitlöhne Handelswaren Akkordlöhne Fertigungsmaterial Grundlöhne Fertigungsstoffe Instandhaltungsmaterial Zusatzentgelte Löhne Büromaterial Arbeitgeberanteile Sozialversicherung sonstige Materialien Beiträge zur Berufsgenossenschaft Materialkosten sonstige Lohnnebenkosten Treibstoffe Lohnkosten Kohle Gehälter sonstige Energieträger Gehaltsnebenkosten Energieträger Gehalts kosten Strom Ausbildungs Vergütung Energiekosten sonstige Sonderentgelte Fremdfertigung Sonderentgelte Fremdtransporte Personalleasing Bewirtung Personalkosten Σ Reise- und Ubernachtungskosten planmäßige Abschreibungen Vertreterkosten Grundstücks pachten Fremdakquisition Raum mieten sonstige Dienstleistungen Anlagenvorhaltungs kosten Dienstleistungskosten Instandhaltungskosten Produkthaftpflicht Feuerversicherungen Warenkreditversicherung sonstige Versicherungen sonstige Versicherungen Grundstücks- und Gebäudeversicherung Ve rsiche rungskosten Gebühren und Steuern Lizenzgebühren Grundstücke und Gebäude Patentgebühren planmäßige Abschreibungen Kosten sonstiger fremder Rechte geringwertige Wirtschaftsgüter Kosten fremder Rechte Maschinenmieten und -leasing Beiträge, Gebühren, Zölle und Steuern Anlagenvorhaltungs kosten Fremdkapitalzinsen Instandhaltungsmaterial Kosten des Kapitalverkehrs Fremdinstandhaltung sonstige Kapitalkosten Instand haltungs kosten Kapitalkosten Maschinenversicherung Werbematerial Gebühren und Steuern Rundfunk- und Fernsehwerbung Maschinenkosten Werbe koste η Kosten sonstiger Anlagen Sonstige Kosten Anlagenkosten Σ

7

Entnommen aus: Hummel, Männel, Kostenrechnung 1, Grundlagen, Aufbau und Anwendung, Wiesbaden

Σ

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Σ Σ

Σ

Σ Σ

188

Management accounting

9.2.2 Cost center accounting The second stage within a cost accounting system is cost center accounting. Each accounting unit for which costs are separately budgeted, recorded and controlled is called a cost center or department.8 Cost centers can be distinguished a) According to responsibilities: • Production • Materials management • Purchasing • Sales etc. b) According to accounting method: • Productive departments • Service departments. Productive departments are all those which make an end or interim product. Nonproductive or service departments are for example the warehousing or the repairshop. Costs incurred in service departments are indirect costs of productive departments and have therefore to be apportioned according to a chosen ratio. Since the apportionment ratios applied in conventional accounting always produce slightly imprecise results, it would be useful to compare the effect of different ratios on costs. This would produce additional information for management when reviewing the cost accounting report. Costs which cannot be directly related to one product are related to the department in which the costs incurred. Additionally, the services exchanged between sections or departments and main departments have to be measured and recorded. In order to apportion these secondary costs to main departments, it is necessary to establish individual calculation rates for different cost centers. The relationship between cost types, cost centers, and cost units is illustrated in the following figure.

8

Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 75

Kosten- und Leistungsrechnung

188

9.2.2 Kostenstellenrechnung Die zweite Phase innerhalb eines Kostenrechnungssystems ist die Kostenstellenrechnung. Eine Kostenstelle ist jeder Verantwortungsbereich, für den Kosten separat geplant, erfasst und kontrolliert werden. 8 Kostenstellen können unterschieden werden nach a) der Verantwortung: • Produktion • Materialmanagement • Einkauf • Verkauf und andere b) Abrechnungsverfahren: • Produktive Abteilungen • Serviceabteilungen. Produktive Abteilungen sind solche, die ein Zwischen- oder Endprodukt herstellen. Nichtproduktive oder Serviceabteilungen sind beispielsweise das Lager oder die Reparaturwerkstatt. Kosten, die in Serviceabteilungen entstehen, sind für die produktiven Abteilungen indirekte Kosten und müssen deshalb über sogenannte Verrechnungsschlüssel zugeordnet werden. Da die im konventionellen Rechnungswesen übliche Verteilung der indirekten Kosten mithilfe von Verrechnungsschlüsseln stets mit Ungenauigkeiten verbunden ist, wäre es nützlich, die Kostenverläufe bei Einsatz verschiedener Schlüssel zu vergleichen. Dies würde zusätzliche Informationen für das Management bei der Analyse von Kostenberichten ergeben. Kosten, die nicht einem Produkt direkt zugerechnet werden können, werden der Abteilung zugerechnet, in der sie entstanden sind. Darüber hinaus muss der Austausch von Dienstleistungen und Unterdienstleistungen zwischen Abteilungen und Hauptabteilungen gemessen und dokumentiert werden. Um diese sekundären Kosten den Hauptabteilungen zurechnen zu können, ist des notwendig, individuelle Kalkulationssätze für verschiedene Kostenstellen zu bilden. Der Zusammenhang zwischen Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

8

Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 75

189

Management accounting Types of cost

f Cost unit direct costs

Cost unit indirect costs

f Cost center direct costs

Cost center indirect costs

Direct Direct

According to key

I Primary cost center costs

Distribution of secondary cost

Secondary cost center costs

Calculation rates

Cost units

System of cost center accounting 9 Cost center and cost unit accounting are not necessarily a one-product operation. In that case, unit costs can easily be defined by dividing total costs by the total quantity of units produced. But departments can be further divided into cost points, especially the machines and vehicles service department. In that case, each single machine or type of machine or vehicle is a separate cost point.

9

Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 85

189

Kosten- und Leistungsrechnung

Kostenarten

f

indirekte Kostenträgerkosten

Direkte Kostenträgerkosten

1 Direkte Kostenstellenarten

indirekte Kostenstellenkosten

direkt direkt

unter Einsatz von Schlüsseln

Primäre Kostenstellenkosten

Verteilung von sekundären Kosten

Sekundäre Kostenstellenkosten

Zuschlagssätze

Kostenträger

System der Kostenstellenrechnung 9 Die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sind nicht notwendig auf ein Produkt bezogen. Die Einheit kann einfach auch definiert werden durch Definition der gesamten Kosten durch die Gesamtanzahl der produzierten Einheiten. Abteilungen können auch weiter unterteilt werden in Unterkostenstellen, besonders Dienstleistungsabteilungen, Maschinen und Fahrzeuge. Das bedeutet, dass jede einzelnen Maschine oder jeder Typ von Maschinen oder jedes Fahrzeug eine separate Unterkostenstelle darstellen würde.

9

Cf. Coenenberg, A.G., op.cit., p. 85

190

M a n a g e m e n t accounting

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