Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz: Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe [1. Aufl. 2020] 978-3-658-26625-7, 978-3-658-26626-4

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XIII
Front Matter ....Pages 1-1
Vision effizienter Arbeitsabläufe (Martin Hofmann)....Pages 3-16
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen (Martin Hofmann)....Pages 17-33
Methoden der Prozessoptimierung (Martin Hofmann)....Pages 35-70
Tools (Martin Hofmann)....Pages 71-136
Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung (Martin Hofmann)....Pages 137-153
Front Matter ....Pages 155-155
Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen (Martin Hofmann)....Pages 157-197
Simulationen (Martin Hofmann)....Pages 199-210
Back Matter ....Pages 211-212

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Martin Hofmann

Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe

Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz

Martin Hofmann

Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe

Martin Hofmann Zug, Schweiz

ISBN 978-3-658-26625-7    ISBN 978-3-658-26626-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

„In der Tat beinhalten viele Geschäftsprozesse Potenzial zum Optimieren. Wenn Sie dieses Werk in Ihren Händen halten, haben Sie bereits einen wichtigen Schritt gemacht. Sie erhalten in diesem Buch einfache und nachhaltige Anleitungen, wie Sie für Ihr Unternehmen verschwendungsarme, nachhaltige und wettbewerbsfähige Prozesse entwickeln können. Entscheidend ist, dass Sie dies zusammen mit Ihren Mitarbeitenden tun. Ich wünsche Ihnen damit viel Erfolg!“ Markus Bertschi, Lean Six Sigma Master Blackbelt, Moderation & Beratung

Vorwort

Die fortschreitende Globalisierung sowie der rasante technische Fortschritt der letzten Jahre prägen unser wirtschaftliches Umfeld sehr stark und führen zu einem immer rascheren Wandel. Kunden verfügen dank neuer Technologien über neue Einkaufs- und Informationskanäle – und dies während 24 Stunden an 7 Tagen in der Woche! Unternehmen eröffnen sich neue digitale Möglichkeiten und Wege, ihre Produkte und Dienstleistungen schneller und effizienter zu erstellen und zu vertreiben. Dieser rasche Wandel führt dazu, dass Arbeitsabläufe in den Unternehmen nicht mehr über längere Zeit stabil bleiben und laufend überarbeitet werden müssen. Dies ist mit ein Grund, warum verschiedene Methoden des Verbesserungsmanagements immer verbreiteter zum Einsatz kommen. Diese Methoden haben ihren ­Ursprung im Produktionsbereich, wo sie schon seit längerer Zeit erfolgreich angewendet werden. Zunehmend werden sie aber auch zur Verbesserung der Arbeitsabläufe außerhalb der Produktion eingesetzt. Allein das reine Kopieren der Vorgehensweise aus dem Produktionsbereich in die Administration führt jedoch meist nicht zum gewünschten Erfolg, da die notwendige gesamtheitliche Ausrichtung und der benötigte Rahmen oftmals fehlen. Grundlage für die laufende Verbesserung der Arbeitsprozesse stellt die von der Unternehmensleitung festgelegte und vorgelebte Unternehmenskultur mit den entsprechenden Rahmenbedingungen dar. Erst wenn diese im Unternehmen verankert ist und von allen Beteiligten gelebt wird, können die verschiedenen Methoden mit den entsprechenden Tools wirkungsvoll und nachhaltig eingesetzt werden. Das vorliegende Buch liefert die erforderliche theoretische Basis und stellt den Transfer in den Alltag sicher. Im ersten Teil des Buches werden Grundlagen vermittelt; der Bezug zur Praxis wird im zweiten Teil hergestellt. VII

VIII

Vorwort

Detaillierter Aufbau des Buches: Teil I: Grundlagen Kapitel 1: Vision effizienter Prozesse Als Einstieg wird die Geschichte und Vision der laufenden Verbesserung und effizienteren Gestaltung von bestehenden Arbeitsabläufen beleuchtet. Kapitel 2: Voraussetzungen und Rahmenbedingungen Dieses Kapitel behandelt die Rahmenbedingungen, welche für die Etablierung einer erfolgreichen Verbesserungskultur in einem Unternehmen verankert sein müssen. Kapitel 3: Methoden der Prozessoptimierung Die wichtigsten Methoden zur Verbesserung von Arbeitsabläufen werden vorgestellt und einander gegenübergestellt. Kapitel 4: Tools Die gängigsten Tools aus den im vorherigen Kapitel behandelten Methoden werden vorgestellt und deren Anwendung erläutert. Kapitel 5: Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung In diesem Kapitel wird auf den zunehmenden Einfluss der Digitalisierung auf die laufende Optimierung von bestehenden Arbeitsabläufen eingegangen. Teil II: Praxis Kapitel 6: Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen Anhand konkreter Beispiele aus der Praxis wird dargestellt, wie Verbesserungsvorhaben im Alltag erfolgreich umgesetzt werden. Kapitel 7: Simulationen Abschließend werden mehrere einfache Simulationen vorgestellt, welche in Teams und Gruppen zur Teambildung und zum besseren Verständnis von effizienten Arbeitsabläufen eingesetzt werden. Neben der Vermittlung der theoretischen Grundlagen ist es mir mit diesem Buch ein besonderes Anliegen, konkrete Erfahrungen aus meinem beruflichen Alltag anhand von Praxisbeispielen an die Leser weiterzugeben.

Vorwort

IX

Um diesen Aspekt noch stärker zu gewichten und den Bezug zu den täglichen Herausforderungen noch besser darstellen zu können, sind zwei Interviews mit Experten im Buch enthalten. Stephan Spada setzt sich in seiner beruflichen Tätigkeit täglich mit der Optimierung von Arbeitsabläufen mithilfe der Kaizen-Methode auseinander und kennt sich in der Thematik und den Anforderungen bestens aus. Kateryna Brönnimann begleitete erfolgreich die Entwicklung und das Testing eines neuen Reifegradmodells. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen des Buches und bei der Anwendung in der Praxis. ZugMartin Hofmann , im September 2019

Inhaltsverzeichnis

Teil I  Grundlagen 1 Vision effizienter Arbeitsabläufe�������������������������������������������������������������   3 1.1 Die Notwendigkeit effizienter Prozesse �������������������������������������������   4 1.1.1 Nutzen ���������������������������������������������������������������������������������   5 1.2 Die Geschichte des Verbesserungsmanagements �����������������������������   7 1.3 Wertschöpfung und Verschwendung in der ­Administration�������������   9 1.3.1 Wertschöpfung in der Administration ���������������������������������  10 1.3.2 Verschwendung in der Administration���������������������������������  12 Literatur �����������������������������������������������������������������������������������������������������  16 2 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen �����������������������������������������  17 2.1 Voraussetzungen zur Optimierung der Arbeitsabläufe���������������������  18 2.1.1 Kooperative Unternehmenskultur – Führung ���������������������  19 2.1.2 Standardisierung �����������������������������������������������������������������  20 2.1.3 Einbeziehung der Mitarbeitenden (Know-how)�������������������  21 2.1.4 Zielsetzung, Methoden, Messung und Maßnahmen �����������  21 2.2 Vorgehen zur Umsetzung von Optimierungen ���������������������������������  22 2.2.1 Phase 1: Festlegen der Verbesserungsschwerpunkte �����������  23 2.2.2 Phase 2: Umsetzung der einzelnen ­Verbesserungsvorhaben�����  25 2.2.3 Phase 3: Übergreifende Messung der Wirksamkeit�������������  29 2.3 Grenzen des Verbesserungsmanagements ���������������������������������������  30 Literatur �����������������������������������������������������������������������������������������������������  33

XI

XII

Inhaltsverzeichnis

3 Methoden der Prozessoptimierung���������������������������������������������������������  35 3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden�������������������������������������������������  36 3.1.1 Teamorientierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)���������������������������������������������������������������������������������  39 3.1.2 Kaizen���������������������������������������������������������������������������������  42 3.1.3 Six Sigma���������������������������������������������������������������������������  47 3.1.4 Business Reengineering�����������������������������������������������������  53 3.1.5 Agile Methoden�����������������������������������������������������������������  59 3.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Methoden���������������������������  64 3.2.1 Gemeinsamkeiten���������������������������������������������������������������  65 3.2.2 Unterschiede�����������������������������������������������������������������������  65 3.2.3 Weitere Methoden �������������������������������������������������������������  66 3.3 Auswahl der geeignetsten Methode �����������������������������������������������  68 3.3.1 Nutzen versus Aufwand�����������������������������������������������������  69 Literatur ���������������������������������������������������������������������������������������������������  71 4 Tools�����������������������������������������������������������������������������������������������������������  71 4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe�������������������������������������  72 4.1.1 Eisenhower-Matrix�������������������������������������������������������������  75 4.1.2 Steckbrief���������������������������������������������������������������������������  78 4.1.3 In-Out-Frame���������������������������������������������������������������������  81 4.1.4 SIPOC���������������������������������������������������������������������������������  84 4.1.5 VOC-CTQ-Analyse�����������������������������������������������������������  87 4.1.6 Prozessmapping�����������������������������������������������������������������  90 4.1.7 Ishikawa-Diagramm (Fischgräten-Diagramm) �����������������  93 4.1.8 Spaghetti-Diagramm ���������������������������������������������������������  96 4.1.9 Pareto-Diagramm��������������������������������������������������������������   99 4.1.10 Nutzwertanalyse����������������������������������������������������������������� 102 4.1.11 Aufwand-Nutzen-Matrix ��������������������������������������������������� 105 4.1.12 Brainstorming��������������������������������������������������������������������� 108 4.1.13 Burn-Down-Chart��������������������������������������������������������������� 111 4.1.14 Implementierungsplan ������������������������������������������������������� 114 4.1.15 Dokumentation Verbesserungsvorhaben ��������������������������� 117 4.2 Das Reifegradmodell����������������������������������������������������������������������� 120 4.2.1 Verwendung und Nutzen ��������������������������������������������������� 121 4.2.2 Vorgehen����������������������������������������������������������������������������� 123 4.2.3 Ergebnis����������������������������������������������������������������������������� 125

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.3 Praxiserfahrungen einer Expertin zum ­Reifegradmodell��������������� 126 4.3.1 Bedeutung des Kaizen-Audits und Anforderungen an das Reifegradmodell ����������������������������������������������������� 130 4.3.2 Einführungs- und Anwendungsmöglichkeiten des entwickelten Kaizen-Reifegradmodells����������������������������� 134 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 136 5 Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung ��������������������� 137 5.1 Die Digitalisierung revolutioniert bestehende Geschäftsmodelle ����� 138 5.1.1 Was ist Digitalisierung?������������������������������������������������������� 138 5.1.2 Auswirkungen der Digitalisierung��������������������������������������� 140 5.1.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle����� 143 5.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmen����������������� 146 5.2.1 Auswirkungen auf Organisationen ������������������������������������� 148 5.2.2 Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe ��������������������������������� 149 5.3 Einfluss der Digitalisierung auf das Verbesserungsmanagement ����� 149 5.3.1 Die beteiligten Rollen ��������������������������������������������������������� 152 5.3.2 Messung der erzielten Optimierungen��������������������������������� 152 Literatur ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 153

Teil II  Praxis 6 Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen ������������������������������������� 157 6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung����������������������������� 158 6.1.1 Beispiel 1: Finanzielle Planung bei mehreren Standorten����� 159 6.1.2 Beispiel 2: Optimierung der Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss ����������������������������������������������������� 166 6.1.3 Beispiel 3: Optimierung der Kommentierung intern ausgeführter Projekte����������������������������������������������������������� 173 6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode����������������� 185 6.2.1 Interview mit Stephan Spada����������������������������������������������� 186 6.2.2 Praxisbeispiel von Stephan Spada: „IST-Prozess IT-Controlling“��������������������������������������������������������������������� 191 7 Simulationen��������������������������������������������������������������������������������������������� 199 7.1 Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden����� 199 7.1.1 Simulation 1: Standardisierung ������������������������������������������� 201 7.1.2 Simulation 2: Simulation mit Bausteinen����������������������������� 205 7.1.3 Simulation 3: Simulation mit Tennisbällen (Ball Point Game)����������������������������������������������������������������� 208 Literatur ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 210 Stichwortverzeichnis ������������������������������������������������������������������������������������� 211

Teil I Grundlagen

1

Vision effizienter Arbeitsabläufe

Die Notwendigkeit effizienter Prozesse

Der stetige Wandel des wirtschaftlichen Umfeldes eines Unternehmens wirkt sich stark auf die bestehenden Prozesse und Arbeitsabläufe aus. Es wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen darauf reagieren und seine Abläufe aktuell halten kann und welchen Nutzen dies bringt.

Die Geschichte des Verbesserungsmanagements

Im letzten Jahrhundert entstanden verschiedene Verbesserungsmethoden wie beispielsweise Kaizen oder Six Sigma, welche auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet eine kontinuierliche und nachhaltige Optimierung der Arbeitsabläufe anstreben. Die geschichtliche Entwicklung inklusive der prägenden Persönlichkeiten wird kurz dargestellt.

Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

Das Erkennen und Eliminieren von Verschwendung in den Arbeitsabläufen ist ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung. In diesem Kapitel werden die Begriffe „Wertschöpfung“ und „Verschwendung“ erklärt, und es wird aufgezeigt, wie diese im Alltag identifiziert werden können.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_1

3

4

1.1

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

Die Notwendigkeit effizienter Prozesse

In einem sich ständig wandelnden Umfeld bedarf es laufender Anpassungen an die sich ändernden Gegebenheiten. Wie zum Beispiel die zunehmende Internationalisierung, neue Technologien wie das Internet oder der Trend zur Digitalisierung. Wer sich diesen neuen Gegebenheiten nicht anpasst, wird Mühe haben, sich in einem immer komplexeren Umfeld zukünftig orientieren und behaupten zu können. Beispielsweise wird es immer schwieriger, sich ohne Smartphone in unserer Gesellschaft zu bewegen. So wie es jedem Einzelnen im persönlichen Umfeld ergeht, sind auch Unternehmen gezwungen, sich laufend an die neuen Gegebenheiten anzupassen und ihre Prozesse und Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen und die wandelnden Bedürfnisse der Kunden befriedigen zu können. cc Arbeitsablauf  Ein Arbeitsablauf ist eine Verkettung von Aktivitäten, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Demnach wird nicht unterschieden, ob Informationen oder Materialien Gegenstand des Prozesses sind (Definition gemäß Brenner 2018). Die Optimierung der Abläufe kann entweder laufend in kleinen Schritten oder in einem größeren Innovationssprung umgesetzt werden. Bei der laufenden Verbesserung werden bestehende Abläufe analysiert und basierend auf den gesammelten Erfahrungen effizienter gestaltet. Somit entsteht eine stetige Optimierung in kleinen Schritten. Demgegenüber wird mit einer Innovation – zum Beispiel durch eine neue Technologie – ein einmaliger großer Entwicklungsschritt gemacht. Abb. 1.1 zeigt das Zusammenspiel zwischen stetiger Verbesserung und Innovationssprüngen. Die Denkhaltung der stetigen Verbesserung ist nicht neu. Schon immer hat der Mensch versucht, sich sein Leben so einfach wie möglich zu gestalten. Wie beispielsweise unsere Vorfahren, die ihre Jagdmethoden ständig verfeinert haben, oder die Seefahrer, die immer robustere und schnellere Schiffe für die Überquerung der Meere gebaut haben. Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert haben erstmals systematische Methoden zur effizienteren Gestaltung der Abläufe Einzug in die moderne Wirtschaft gefunden. Damals bestand die Herausforderung darin, genügend Produkte für die Befriedigung der großen Nachfrage herzustellen. Daher lag der Fokus primär auf der effizienteren Ausrichtung der Produktion. Heute genügt es nicht mehr, nur genügend Güter zu produzieren, diese müssen auch die individuellen Bedürfnisse der Kunden genau treffen, damit sie verkauft

1.1  Die Notwendigkeit effizienter Prozesse

Standard heute

Stetige Verbesserung

Innovation

5

Stetige Verbesserung

Zukünftiger Standard

Zeit

Abb. 1.1  Stetige Verbesserung versus Innovation. (Basierend auf Schmelzer und Sesselmann (2013)

werden können. Somit stehen vielmehr die Kunden und deren Bedürfnisse im Mittelpunkt. Dies bedeutet auch, dass die gesamten Abläufe vom Eingang der Bestellung bis zum Zahlungseingang im Fokus der effizienteren Ausrichtung liegen und nicht mehr nur die eigentliche Produktion.

1.1.1 Nutzen Aus der laufenden Optimierung der Arbeitsabläufe mit dem Fokus auf die Kundenbedürfnisse resultieren Produkte und Dienstleistungen, welche die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden noch besser abdecken. Dem Unternehmen bringt dies höhere Absätze, zufriedenere Kunden sowie eine stabile Basis für eine langfristige und nachhaltige Entwicklung. Abb. 1.2 fasst die wesentlichen Vorteile zusammen. Idealerweise stehen der Nutzen der Kunden und der Nutzen für das Unternehmen in einem positiven Verhältnis; das heißt, es profitieren sowohl die Kunden als auch das Unternehmen. Es kann aber durchaus vorkommen, dass Interessen gegeneinander laufen und sich nicht beide befriedigen lassen. Zum Beispiel kann dies bei ausgefallenen Kundenwünschen der Fall sein, welche sich nicht mit den bestehenden Strukturen erfüllen lassen. In diesen Fällen dient eine klare Unternehmensstrategie als „guideline“, welche die Ausrichtung und Fokussierung des Angebotes vorgibt. Früher konnte das Unternehmen den Verkaufspreis basierend auf den Kosten plus einem Gewinnzuschlag festlegen. In der heutigen Zeit ist dies kaum mehr

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

6

Aktuelle Produkte / Dienstleistungen Besseres Preis- / Leistungsverhätnis

Höherer Output mit gleichen Ressourcen

NUTZEN für das Unternehmen

NUTZEN für den Kunden

Höhere Kundenzufriedenheit

Bessere Abdeckung Kundenbedürfnisse

Vorteil gegenüber Konkurrenz

Kostenreduktion Höhere Mitarbeiterzufriedenheit Risiken erkennen und reduzieren Beitrag zur Strategieumsetzung

Abb. 1.2  Nutzen laufender Anpassungen der Abläufe

Verkaufspreis

-

 Steigerung Kundennutzen

tatsächliche Kosten

=

Gewinn

 geringere Kosten  niedrigere Fehlerkosten

Abb. 1.3  Auswirkungen auf den Gewinn der Unternehmung

möglich, da der Kunde die Wahl zwischen verschiedenen Anbietern mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen hat. Er entscheidet sich im Normalfall für die Produkte oder die Dienstleistungen, welche seine Bedürfnisse am besten erfüllen und zu einem konkurrenzfähigen Preis verfügbar sind. Somit ist der Verkaufspreis stark vom Markt und den Preisen ähnlicher Angebote abhängig. Der Gewinn auf einem Produkt oder einer Dienstleistung entspricht somit dem Verkaufspreis abzüglich der tatsächlichen Kosten. Abb. 1.3 zeigt, dass optimierte Abläufe diese Gleichung beeinflussen und den Gewinn des Unternehmens erhöhen. Dank optimierter Abläufe sind die Produkte und Dienstleistungen besser auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt. Eventuell lassen sich sogar zusätzliche Kundenwünsche mit den bestehenden Produkten abdecken. Dies zeigt sich beispielsweise bei Mobiltelefonen, welche immer mehr Zusatzfunktionen enthalten. Dies führt dazu, dass die Kunden bereit sind, mehr zu bezahlen. Die Verkaufspreise können dementsprechend angehoben werden. Mit der stetigen Optimierung der Abläufe und der Eliminierung der Verschwendung lassen sich die Kosten senken. Zudem fällt die Fehlerquote bei

1.2  Die Geschichte des Verbesserungsmanagements

7

optimierten Abläufen niedriger aus, was wiederum geringere Kosten und eine höhere Kundenzufriedenheit zur Folge hat. Es ist entscheidend, dass bei der Anpassung der Abläufe zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung stets die Bedürfnisse des Kunden im Fokus stehen. Die Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung, welche nicht nachgefragt werden, ist reine Verschwendung und daher wertlos. Wesentlich ist, dass nicht nur einzelne Details innerhalb der Abläufe analysiert werden, sondern dass der gesamte Ablauf vom Bestelleingang bis zur Bezahlung und Lieferung betrachtet wird. Werden nur einzelne Details optimiert, kann dies zwar zu punktuellen Verbesserungen führen, sich jedoch negativ auf andere Aspekte des Ablaufs auswirken. Gemäß Brenner (2018) sind in einem optimalen Ablauf von Anfang bis zum Ende alle Tätigkeiten aufeinander abgestimmt, unnötige Arbeitsschritte und Verschwendung eliminiert und die Durchlaufzeit so kurz wie möglich. Dabei ist es gemäß Schmelzer und Sesselmann (2013) notwendig, dass der Effektivität eine ebenso hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird wie der Effizienz. Effizientes Handeln bedeutet nicht, auch effektiv zu sein. Entscheidend ist es, die richtigen Dinge richtig zu tun.

1.2

Die Geschichte des Verbesserungsmanagements

Schon Ende des 19. Jahrhunderts wurden die ersten systematischen Schritte zum effizienteren Gestalten von Arbeitsabläufen unternommen. Damals lag der Fokus auf der Optimierung der Produktion. Der Ingenieur Frederick Winslow Taylor entwickelte ein System, welches sich stark auf die Standardisierung der Arbeitsabläufe und die dazu erforderlichen Rahmenbedingungen konzentrierte (vergleiche Taylor 2004). Das Prinzip von Taylor wurde unter dem Begriff „Scientific Management“ bekannt. Übersetzt auf Deutsch bedeutet dies „Wissenschaftliche Betriebsführung“ und beinhaltet die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht, indem die Arbeit in kleine Einheiten aufgeteilt wird, welche schnell und repetitiv erledigt werden können. Mit der Einführung der Fließbandproduktion im Jahr 1913 führte Henry Ford den Ansatz als Erster im großen Stil ein und verfolgte damit das Ziel, für jedermann ein erschwingliches Auto zu produzieren. Dank dieses Prozessansatzes schaffte er es, die Kosten der Produktion stark zu senken und gleichzeitig die Ausstoßmenge zu erhöhen. Mit der Einführung der industriellen Fertigung und der damit verbundenen Massenproduktion wurde die Sicherung der Qualität ein immer wichtigeres Thema. Daraus entstand der Ansatz des Deming-Kreises, welcher in Abb. 1.4 dargestellt und beschrieben ist.

8

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

PLAN

DO

ACT

CHECK

Ein zentrales Element des Prozessmanagements ist der PDCA-Zyklus oder der sogenannte „Deming-Kreis“, welcher die Phasen der kontinuierlichen Verbesserung beschreibt. Er ist nach William Edwards Deming, einem Pionier des Qualitätsmanagements, benannt. Die Abkürzung „PDCA“ steht für Plan - Do - Check - Act oder auf Deutsch: Definieren - Verbessern - Beobachten - Auswerten. Der Kreis zeigt die vier Schritte nach welchen gemäß Deming Veränderungen abgewickelt werden sollten. Viele Methoden zur Verbesserung von Prozessen basieren auf diesem Modell.

Abb. 1.4  Der Deming-Kreis. (Basierend auf Wolf 1995)

Das Konzept von Henry Ford wurde nach dem 2. Weltkrieg in Japan von Toyota weiterentwickelt und konsequent in die Unternehmensphilosophie integriert. Ziel war es, Verschwendung in den Abläufen vollständig zu beseitigen. Wie auch das Ford-Modell basiert das Toyota-Produktionssystem auf dem Fluss der Arbeit. Taiichi Ohno bei Toyota ging aber noch weiter: Während man sich im Ford-System um die Lagerung der Teile sorgte, wurde das Lagerhaus bei Toyota mit dem Just-in-­time-Ansatz möglichst beseitigt. Zudem legte Taiichi Ohno großen Wert auf die laufende Weiterentwicklung der Prozesse. Dieser Ansatz wurde unter dem Begriff Kaizen bekannt. In den Neunzigerjahren entwickelte Bill Smith, ein amerikanischer Ingenieur und Wissenschaftler von Motorola, die Six-Sigma-Methode. Auch hier finden sich wieder sehr viele Gemeinsamkeiten mit früheren Methoden. Hauptunterschied ist jedoch, dass Six Sigma eine wesentliche mathematische Komponente beinhaltet, welche für die systematische Messung von Abweichungen und Tendenzen eingesetzt wird. Etwa gleichzeitig entstand das Business Reengineering, welches einen radikaleren Ansatz verfolgt und anstelle der Weiterentwicklung der Prozesse eine Neuentwicklung anstrebt. Abb. 1.5 zeigt den zeitlichen Überblick der wichtigsten Meilensteine der Entwicklung des Verbesserungsmanagements. Prägende Persönlichkeiten In den letzten 150 Jahren existierten verschiedene Unternehmer und Wissenschaftler, die mit ihren Visionen und einem kooperativen Unternehmensmodell die Arbeitsabläufe revolutionierten. Die Bedeutendsten von ihnen sind: • Frederick Winslow Taylor (1856–1915): –– Begründer des Prozessmanagements. –– Führte die Arbeitsvorbereitung ein. • Henry Ford (1863–1947): –– Entwickler der Massenproduktion. –– Starke Produktionssteigerung.

1.3  Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

Entwicklung des PDCA-Kreises Einführung der Arbeitsvorbereitung in der Industrie

1850

1900

Einführung der Kaizen-Methode bei Toyota 1950

Einführung der Massenproduktion in der Autoindustrie

9

Einführung des Business Reengineering

2000

Einführung der SixSigma-Methode bei Motorola

Abb. 1.5  Meilensteine des Verbesserungsmanagements

• Kiichiro Toyoda (1894–1992): –– Gründer der Toyota Motor Corporation. –– Erfolg dank kontinuierlicher Weiterentwicklung. • William E. Deming (1900–1993): –– Pionier im Prozess- und Qualitätsmanagement. –– Begründer des PDCA-Kreises. • Taiichi Ohno (1912–1990): –– Entwickler des Toyota-Produktionssystems. –– Begründer von Kaizen. • William Bill Smith (1929–1993): –– Ingenieur bei Motorola. –– Entwickler von Six Sigma gemeinsam mit Dr. Mikel J. Harry. Obwohl diese Unternehmer aus den verschiedensten Teilen der Welt stammten und in verschiedenen Epochen lebten, ließen sie sich voneinander inspirieren. So reiste beispielsweise Kilchiro Toyoda nach Amerika, um die dortige Autoindustrie und die Ansätze von Henry Ford zu studieren, bevor er in Japan begann, Autos zu produzieren.

1.3

 ertschöpfung und Verschwendung in der AdmiW nistration

Bei der Betrachtung der Verschwendung ist es wichtig, nicht nur die eigentlichen fehlerhaften Produkte und mangelhaften Dienstleistungen genauer zu analysieren, sondern den gesamten Ablauf detailliert zu durchleuchten. Dabei gilt es auch, divergierende Ziele zu harmonisieren. In der Kaizen-Methode werden gemäß

10

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

Ohno (2013) diesbezüglich die folgenden drei Begriffe unterschieden: Ungenügende Standardisierung und Rationalisierung erzeugen Verschwendung (Muda), Ungleichmäßigkeit (Mura) und Unzweckmäßigkeit (Muri) in den Arbeitsverfahren, was schließlich zur Herstellung mangelhafter Produkte führt.

1.3.1 Wertschöpfung in der Administration Arbeitsprozesse setzen sich aus mehreren Arbeitsschritten und einzelnen Tätigkeiten zusammen, welche für die Erstellung eines Produktes oder einer ­Dienstleistung erforderlich sind. Dabei sollten die einzelnen Tätigkeiten einen wertschöpfenden Beitrag zum Endprodukt beisteuern. Oft ist dies jedoch nicht der Fall. So gibt es Tätigkeiten, welche eine offensichtliche Verschwendung darstellen. Hierzu gehören typischerweise Tätigkeiten wie das Suchen benötigter Unterlagen oder die mehrfache Ablage der gleichen Dokumente. Im Weiteren existieren zahlreiche Tätigkeiten mit einer verdeckten Verschwendung, welche auch keine direkte Wertschöpfung generieren. Hierzu zählen beispielsweise das Ausdrucken von Dokumenten zur Kontrolle oder lange Wege zwischen den verschiedenen Arbeitsplätzen im Team. cc Definition der verwendeten Begriffe cc Wertschöpfung  Dies sind alle Tätigkeiten, welche dem Produkt oder der Dienstleistung einen Mehrwert geben. Anders gesagt, handelt es sich hier um Tätigkeiten, für welche der Kunde bereit ist etwas zu bezahlen, da er dadurch einen Mehrwert erhält. cc Verschwendung  Dies sind alle Tätigkeiten, welche dem Produkt oder der Dienstleistung keinen Mehrwert geben und wofür der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen, da er hierfür keinen Gegenwert erhält. Die Verschwendung kann in zwei Unterkategorien unterschieden werden: die verdeckte und die offensichtliche Verschwendung. cc Verdeckte Verschwendung  Die erste Unterkategorie der Verschwendung ist die verdeckte Verschwendung. Obwohl diese Tätigkeiten keinen Mehrwert bringen, kann unter den gegebenen Umständen nicht einfach darauf verzichtet werden. Ansonsten kann das Produkt oder die Dienstleistung nicht erstellt werden. Beispiele für verdeckte Verschwendung sind: Rüsten oder Transport.

1.3  Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

11

cc Offensichtliche Verschwendung  Die zweite Unterkategorie der Verschwendung ist die offensichtliche Verschwendung. Hierunter fallen alle Tätigkeiten, die offensichtlich nicht notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Als offensichtliche Verschwendung gelten beispielsweise Ausschuss, Nacharbeiten, Überproduktion oder Wartezeiten. Die Identifikation der Verschwendung liefert im Verbesserungsmanagement wertvolle Hinweise zur Steigerung der Effizienz in den bestehenden Arbeitsabläufen. Ziel ist es, durch gezielte Optimierungen die offensichtliche Verschwendung rasch zu eliminieren und die verdeckte Verschwendung sichtbar zu machen und möglichst zu reduzieren. Allerdings bedeutet dies nicht, dass wertschöpfende Tätigkeiten kein Verbesserungspotenzial enthalten und im Rahmen von Verbesserungsvorhaben nicht zu betrachten sind. Um die Wertschöpfung und die Verschwendung in einem Arbeitsablauf sichtbar zu machen, werden die einzelnen Tätigkeiten in die zuvor beschriebenen Gruppen eingeteilt. Das folgende vereinfachte Beispiel eines Schuhkaufes im Fachgeschäft soll dies verdeutlichen: Zuerst führen wir uns vor Augen, was der Wunsch des Kunden ist. In diesem Beispiel möchte er ein Paar neue Schuhe erwerben, die schick aussehen und optimal an seinen Fuß passen. Dazu lässt er sich im Fachgeschäft beraten. Diese Beratung ist für den Schuhkauf wertschöpfend, da der Kunde dadurch das für ihn richtige Paar Schuhe findet. Nach der ersten Auswahl möglicher Schuhe muss die Verkäuferin diese im Lager holen. Diese Tätigkeit stiftet keinen Mehrwert für den Kunden, daher gilt diese als verdeckte Verschwendung. Nehmen wir an, dass im Lager eine Unordnung herrscht und das richtige Paar in der gewünschten Größe zuerst gesucht werden muss, demzufolge handelt es sich um eine offensichtliche Verschwendung. Die Bezahlung der Schuhe stellt ebenfalls eine verdeckte Verschwendung dar, die dem Kunden keinen Mehrwert bietet und keinen Einfluss auf das Aussehen oder die Qualität der gewählten Schuhe hat. Am einfachsten zu eliminieren ist die offensichtliche Verschwendung. In diesem Beispiel reicht es, wenn die vorhandenen Schuhe im Lager korrekt eingeräumt und angeschrieben werden. Schwieriger ist es mit der verdeckten Verschwendung. Diese stellt zwar keinen Mehrwert für den Kunden dar, scheint aber aus organisatorischen Gründen notwendig zu sein, da nicht alle Schuhe in allen Größen direkt im Laden gelagert werden können. Abb. 1.6 zeigt den Ablauf des im Beispiel beschriebenen Schuhkaufes inklusive der Einstufung in wertschöpfende respektive nichtwertschöpfende Tätigkeiten.

12

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

Kunde betritt Geschäft

Kunde trifft erste Auswahl

Kunde wählt richtiges Paar

Kunde zahlt die Schuhe mit Bargeld

Kunde verlässt Geschäft

Beratung

Gang ins Lager

Suchen der Schuhe im Lager

Tippen in der Kasse

Retourgeld geben

Wertschöpfung

Verdeckte Verschwendung

Offensichtliche Verschwendung

Verdeckte Verschwendung

Verdeckte Verschwendung

Abb. 1.6  Wertschöpfung und Verschwendung im Arbeitsablauf

Der rasche technische und wirtschaftliche Wandel mit der zunehmenden Digitalisierung und der wachsenden Bedeutung des Internets sowie der stärkeren Internationalisierung der Märkte hat in den letzten Jahren massive Auswirkungen auf die Schuhbrache. Dies ermöglicht im dargestellten Beispiel neue Möglichkeiten zur Erhöhung der Wertschöpfung und zur effizienteren Abwicklung eines Schuhkaufes im Fachgeschäft oder über das Internet. Andererseits birgt dieser Wandel aber auch existenzielle Risiken für die etablierten Marktteilnehmer, da neue Player mit neuen Geschäftsmodellen in den Markt drängen.

1.3.2 Verschwendung in der Administration Gemäß Taiichi Ohno, dem Begründer des Toyota-Produktionssystems, gibt es insgesamt sieben Verschwendungsarten, welche identifiziert und beseitigt werden müssen, damit eine echte Verbesserung der Effizienz der Arbeitsabläufe erreicht werden kann (vergleiche Ohno 2013). Obwohl sich Taiichi Ohno in erster Linie auf die Verschwendung in der industriellen Produktion bezog, lassen sich die sieben Verschwendungsarten auch in der Administration finden, wie die folgende Zusammenstellung zeigt: • Zu viele Arbeitsschritte: Anstelle der direkten Erfassung der Arbeitsrapporte im Computersystem, werden diese in einem ersten Schritt oftmals handschriftlich ausgefüllt und erst anschließend ins System übertragen. Dies führt zu unnötiger Mehrarbeit, zeitlicher Verzögerung und zusätzlichen Fehlerquellen.

1.3  Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

13

• Bewegung: Bei der Bezahlung der Konsumation im Restaurant mit Kreditkarte geht der Kellner zurück an die Theke und holt das Kartenterminal, bevor er den Zahlungsvorgang fortsetzen kann. Dies führt zu zusätzlichen Wegen und zu einer zeitlichen Verzögerung. • Bestände: Visitenkarten sind im Geschäftsalltag immer noch sehr wichtig, daher werden in der Regel gleich mehrere Schachteln bestellt. Diese nützen allerdings nicht mehr viel, wenn sich nach einigen Monaten die Funktion des Mitarbeitenden im Unternehmen ändert und deswegen neue bestellt werden müssen. Dies führt zu unnützen Beständen, welche entsorgt werden müssen. • Transport: Die von Hand ausgefüllten Arbeitsrapporte aller im Außendienst tätigen Monteure müssen für die monatliche Verrechnung an die Zentrale gesandt werden. Dies verzögert die Rechnungsstellung und verursacht zusätzliche ­Portokosten. • Überproduktion: Für das monatliche Projektmeeting werden alle vorhandenen Unterlagen zuvor gedruckt und an alle Teilnehmenden versandt. Sicherheitshalber werden jeweils zusätzliche Exemplare für das Meeting erstellt. Dies führt zu einer Überproduktion an Unterlagen, welche nicht benötigt werden, und einem höheren zeitlichen Aufwand bei der Vorbereitung. • Reparaturen/Fehler: Auf einem neu gestalteten Hotelflyer wurde irrtümlicherweise die falsche Telefonnummer aufgedruckt. Entweder muss die falsche Nummer auf allen Flyern manuell überklebt werden, oder die Flyer müssen nochmals gedruckt werden. Dies führt zu hohen Nachbearbeitungskosten. • Wartezeiten: Zur Erstellung einer wöchentlichen Umsatzstatistik aller Verkaufsstandorte werden die Grunddaten pro Standort aus der zentralen Verkaufsdatenbank heruntergeladen. Der Download der notwendigen Daten pro Standort dauert mehrere Minuten. Dies führt zu unnötigen Wartezeiten und einem höheren Zeitaufwand. Ursachen für die Verschwendung in administrativen Arbeitsabläufen Zusätzlich zu den sieben Verschwendungsarten, welche ursprünglich aus der Produktion stammen, können für administrative Arbeitsabläufe spezifische Ursachen für die Verschwendung ausgemacht werden. Brenner (2018) unterteilt dies in die folgenden Hauptpunkte: • Schnittstellen: Werden Informationen oder Dokumente zwischen Personen, Abteilungen oder Systemen weitergegeben, entstehen zahlreiche Schnittstellen. Häufig stehen dabei Abteilungen und nicht Arbeitsabläufe im Vordergrund, und es fehlt eine klare Definition, was an wen und in welcher Form weitergegeben werden muss. Dies kann zu zusätzlichen Wartezeiten, Rückfragen und Fehlern führen.

14

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

• Informationsschleifen: Sind die benötigten Inputs für eine anstehende Tätigkeit unvollständig oder fehlerhaft, hat dies unnötige Informationsschleifen zur Folge. Zusätzliche Rückfragen und zeitliche Verzögerung sind die Folge. Des Weiteren erhöht sich die Anzahl der möglichen Fehlerquellen. • Suboptimierung: Wenn einzelne Mitarbeitende versuchen, ihre Tätigkeiten im Arbeitsablauf ohne Einbezug der Mitbeteiligten zu verändern und zu optimieren, kann dies zulasten des gesamten Arbeitsablaufs gehen. Es können insgesamt höhere Kosten und Brüche an den Schnittstellen entstehen. • Rollen/Verantwortung: Im Arbeitsablauf ist oftmals nicht klar definiert, wer welche Tätigkeiten bis zu welchem Termin zu erledigen hat. Es entstehen ­zusätzliche Wartezeiten, da sich niemand für die Weiterbearbeitung verantwortlich fühlt. Bei fehlender Terminangabe fehlt zudem die zeitliche Orientierung. • Sequenzieller Ablauf: Die einzelnen Arbeitsschritte eines Arbeitsablaufs werden meistens nacheinander ausgeführt, obwohl diese teilweise auch parallel bearbeitet werden könnten. Die zusätzliche Wartezeit während des Arbeitsablaufes führt zu einer verlängerten Durchlaufzeit, die wiederum zu einer verspäteten Erstellung des Endproduktes oder der Dienstleistung führen kann. • Zu viele Genehmigungen: In administrativen Arbeitsabläufen werden für die Sicherstellung der korrekten Abwicklung oftmals mehrere Unterschriften und Genehmigungen benötigt. Diese sind teilweise überflüssig und unnötig. Daraus resultieren ein höherer Zeitaufwand, Doppelspurigkeiten und Wartezeiten. • Doppelte Informationen: Die gleichen Daten werden in unterschiedliche Systeme eingegeben. Wenn nicht sichergestellt wird, dass genau die gleichen Daten in den verschiedenen Systemen vorhanden sind, können dadurch Fehler entstehen. Zudem steigt der Arbeitsaufwand für die Dateneingabe und den Abgleich der Systeme. • Schattensysteme: Mitarbeitende führen informelle Systeme, wie beispielsweise eigene Excel-Tabellen oder Ablagen, obwohl dieselben Informationen und Daten bereits im offiziellen System verfügbar sind. Die redundanten Datenbanken verursachen nicht selten Fehler im Arbeitsablauf. • Intransparenz: Die Abwicklung eines Kundenantrages wurde vor Tagen gestartet. Der aktuelle Status der Bearbeitung sowie die zuständige Person sind nicht bekannt. Zudem kann nicht vorausgesagt werden, bis wann der Antrag erledigt sein wird. Dies führt zu unnötigen Wartezeiten, Fehlern und Doppelspurigkeiten. • Ein Weg für alles: Existiert nur ein Arbeitsablauf für alle Fälle, führt dies für gewisse Fälle zu unnötigen Arbeitsschritten (Beispiel: erneute Eingabe der Rechnungsadresse, auch wenn diese mit der Lieferadresse identisch ist). Das Ergebnis ist die zusätzliche Überarbeitung bereits vorhandener Daten und unnötige Wartezeiten.

1.3  Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

15

Kapazität, Produktivität und Auslastung Ein wesentliches Augenmerk bei der stetigen Verbesserung von Arbeitsabläufen liegt auf der Kapazität und der Produktivität sowie der optimalen Auslastung. Die Eliminierung von Verschwendung und nichtwertschöpfenden Tätigkeiten wirkt sich positiv auf diese beiden Kenngrößen aus. cc Gemäß Brenner (2018) sind diese Begriffe wie folgt definiert cc Produktivität  Die Produktivität misst, wie viele Einheiten eines konkreten Outputs in einem bestimmten Zeitraum erbracht wurden. Beispielsweise wurden im Kundendienst am vergangenen Freitag von den anwesenden fünf Mitarbeitenden insgesamt 125 Anfragen beantwortet. Pro Mitarbeitendem entspricht dies 25 Anfragen. Die Berechnung basiert auf der Formel, welche in Abb. 1.7 dargestellt ist. cc Kapazität  Die Kapazität bezeichnet den möglichen Output eines Arbeitsablaufs. So können die fünf Mitarbeitenden im Beispiel des Kundendienstes an einem Arbeitstag von acht Stunden und einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit pro Anfrage von 15 Minuten gemeinsam maximal 160 Anfragen beantworten. Pro Mitarbeitendem entspricht dies maximal 32 Anfragen. Die zentrale Frage zur Kapazität lautet: Wie viel kann mit dem vorhandenen Input erreicht werden?. cc Auslastung  Die Auslastung misst den effektiven Output des Arbeitsablaufs im Verhältnis zur Kapazität. Im Beispiel des Kundendienstes sind dies 78,1 % (beantwortete Kundenanfragen von 125 über die maximale Kapazität von 160 Kundenanfragen).Eine hohe Auslastung ist wesentlich für eine wirtschaftliche Erstellung der Leistung. Allerdings birgt eine hohe Auslastung auch Gefahren. So kommt es bei einem unvorhergesehenen Anstieg der Kundenanfragen zu Engpässen im Kundendienst, und es können nicht mehr alle Anfragen zeitnah beantwortet werden. Dies wiederum führt zu unzufriedenen Kunden.Die Festlegung des Outputs gestaltet sich in administrativen Prozessen teilweise recht aufwendig, da der Output

Output Produktivität

=

Ausbringungsmenge oder

Input

Abb. 1.7  Berechnung der Produktivität

Einsatzfaktoren

16

1  Vision effizienter Arbeitsabläufe

schwieriger als in der Produktion zu definieren und dieser in der Regel schwierig zu standardisieren ist. Beispielsweise dauern die einzelnen Kundenanfragen je nach Anliegen unterschiedlich lange, und somit schwankt auch die Bearbeitungszeit sehr stark. Trotzdem ist es für eine Optimierung der Abläufe notwendig, diese Größen möglichst genau ermitteln zu können.

cc

Literaturempfehlungen  Zum weiteren Vertiefen der Anfänge der industriellen Produktion und somit des Anfangs des Verbesserungsmanagements empfehle ich das Buch Mein Leben und Werk – Autobiografie eines modernen Unternehmers von Henry Ford (2014). Das Buch gibt einen faszinierenden Einblick in die Vision von Henry Ford und zeigt, wie er es schaffte, diese umzusetzen.

Literatur Brenner, J. (2018). Lean Administration: Verschwendung in Büros erkennen, analysieren, beseitigen. München: Carl Hanser. Ford, H. (2014). Mein Leben und Werk: Autobiografie eines modernen Unternehmers. Hanau: Klassiker-Edition AMRA. Ohno, T. (2013). Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt a. M.: Campus. Schmelzer, H., & Sesselmann, W. (2013). Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. München: Carl Hanser. Taylor, F. (2004). Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. Düsseldorf: Classic Edition Verlag Dr. Müller. Wolf, H. (1995). Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM): Das Führungsinstrument im visionären Unternehmen nach Dr. W. E. Deming. Wetzikon.

2

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

Voraussetzungen zur Optimierung der Arbeitsabläufe

Zur Verankerung einer nachhaltigen Verbesserungskultur sind zuvor die entsprechenden Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu etablieren. Es wird die Frage beantwortet, welche Rahmenbedingungen für den Erfolg entscheidend sind und weshalb eine Verankerung in der Unternehmensstrategie zwingend notwendig ist.

Das Vorgehen zur Umsetzung von Verbesserungen

Eine klare Struktur und ein zielgerichtetes Vorgehen ermöglichen eine größtmögliche Verbesserung. Es wird aufgezeigt, welche Phasen dabei durchlaufen werden und wie eine nachhaltige Wirkung erzielt wird.

Grenzen des Verbesserungsmanagements in der Administration

Nicht in allen Situationen lässt sich mit der Optimierung der Arbeitsabläufe die gewünschte Wirkung erzielen. Wo hierbei die Grenzen liegen, wird aufgezeigt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_2

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18

2.1

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

 oraussetzungen zur Optimierung der V Arbeitsabläufe

Das Streben, sich laufend verbessern zu wollen, liegt in der Natur des Menschen. Die Vision, möglichst effizient zu arbeiten und sich auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren, ist in vielen Leitbildern von Unternehmen prominent aufgeführt. Trotzdem bekunden viele Unternehmen Mühe bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe. Nicht selten erscheint es vielversprechender, mit tief greifenden Restrukturierungsmaßnahmen und der Beiziehung spezialisierter Berater bestehende Arbeitsabläufe zu streichen und auf der grünen Wiese neu aufzusetzen. Insbesondere benötigt die kontinuierliche Optimierung bestehender Arbeitsabläufe viel Zeit und bringt trotzdem, zumindest kurzfristig, nur kleinere Fortschritte. Die radikalen Methoden führen allerdings des Öfteren auch zu einem erheblichen Know-how-­ Verlust, zu einer höheren Fehlerquote und entsprechend mehr Kundenreklamationen. Hier liegen dann auch die Vorteile der kontinuierlichen Verbesserung. Diese führt zu weniger Unterbrechungen, was die Stabilität der Arbeitsabläufe und die Kontinuität im Unternehmen gewährleistet. Zudem steigert die kontinuierliche Verbesserung die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Bei der Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsmanagements scheitern jedoch viele Unternehmen, da die notwendigen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung fehlen und somit keine nachhaltige Verbesserungskultur

Kooperative Unternehmenskultur - Führung Standardisierung Einbezug der Mitarbeitenden

Optimierte Abläufe

Abb. 2.1  Voraussetzungen zur Optimierung der Arbeitsabläufe

2.1 Voraussetzungen zur Optimierung der Arbeitsabläufe

19

entstehen kann. In Abb. 2.1 sind die notwendigen Voraussetzungen dargestellt, welche in einem Unternehmen für eine erfolgreiche Einführung etabliert und gelebt werden müssen. Auf den ersten Blick scheinen diese Voraussetzungen zur Optimierung der Arbeitsabläufe nichts Außergewöhnliches darzustellen, und die erfolgreiche Etablierung scheint sich relativ einfach zu gestalten. Dieser erste Eindruck täuscht jedoch, da nur mit einer umsichtigen und ganzheitlichen Unternehmensführung und dem Einbezug aller Beteiligten diese notwendigen Grundlagen etabliert werden können. Zudem benötigt die konsequente Verankerung dieser Werte in der Unternehmenskultur viel Zeit und Geduld. Da diese Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zur Optimierung von Arbeitsabläufen für eine erfolgreiche Umsetzung entscheidend sind, werden diese nachfolgend näher beschrieben und die konkreten Inhalte aufgezeigt.

2.1.1 Kooperative Unternehmenskultur – Führung Die absolut wichtigste Rahmenbedingung für die Etablierung und Aufrechterhaltung eines erfolgreichen Verbesserungsmanagements stellt eine kooperative Unternehmenskultur dar. Darin enthalten sind alle Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das tägliche Verhalten der Mitglieder der Organisation prägen. Eine solche Kultur wird insbesondere von folgenden Merkmalen geprägt: • Unternehmenszweck: Erzeugung von Produkten und Dienstleistungen, welche auf Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet sind und stetig weiterentwickelt werden. Dabei wird ein großer Wert auf eine langfristige und nachhaltige Entwicklung gelegt. • Haltung gegenüber Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden stehen als Menschen im Mittelpunkt. Sie werden aktiv in die zukünftige Entwicklung des Unternehmens einbezogen, und ihre Bedürfnisse werden bei allen Entscheidungen mitberücksichtigt. Die Mitarbeitenden werden aktiv gefördert, und eine aktive Lernkultur wird gepflegt. • Umgang mit Konflikten und Fehlern: Konflikte und Probleme werden aktiv angegangen. Entscheidungen werden transparent kommuniziert. Fehler werden sichtbar gemacht, um daraus zu lernen und die Arbeitsabläufe stetig zu verbessern. • Umgang mit Veränderungen: Wandel und Veränderungen werden frühzeitig adres­siert und angegangen. Dabei werden alle internen und externen Anspruchsgruppen aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen.

20

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

• Kontinuierliche Weiterentwicklung: Bestehende Arbeitsabläufe werden laufend optimiert und mit Fokus auf die Kundenbedürfnisse weiterentwickelt. Dies geschieht gemeinsam mit den Mitarbeitenden. • Der Kunde ist im Fokus: Die internen Arbeitsabläufe sind auf das finale Produkt respektive auf die finale Dienstleistung ausgelegt und richten sich dabei nach den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden. • Kommunikation: Es wird eine offene und direkte Kommunikation gegenüber allen Beteiligten gepflegt, inklusive detaillierter Informationen über die gesetzten Ziele und deren Erreichung. Wichtig ist, dass die Entscheidungsgrundlagen und Beweggründe aufgezeigt und vermittelt werden können. Zur Kommunikation von langfristigen Entwicklungen haben sich stark visualisierte zentrale Aushänge sehr gut bewährt. • Vorleben der Leitung: Die geltenden unternehmensinternen Werte und Normen werden von der gesamten Unternehmensleitung und allen Führungskräften im Alltag vorgelebt und konsequent angewandt. Wesentlich für eine erfolgreich gelebte Unternehmenskultur ist die Geisteshaltung aller Beteiligten. Das heißt, dass die Kultur sowohl von der Führung als auch von allen Mitarbeitenden mitgetragen und gelebt werden muss. Gemäß Brenner (2018) haben Führungskräfte bei der Gestaltung effizienter Abläufe eine Vorbildfunktion, damit sich die Einstellung und das Verhalten der ganzen Belegschaft hin zu einer Verbesserungskultur entwickeln können.

2.1.2 Standardisierung Die stetige Weiterentwicklung basiert auf bestehenden Arbeitsabläufen. Das heißt, dass die aktuell bestehenden Abläufe detailliert analysiert werden. Dabei wird sowohl jeder einzelne Arbeitsschritt als auch der ganze Ablauf nach Optimierungsmöglichkeiten durchleuchtet. Damit dies möglich ist, braucht es zuvor eine stabile und standardisierte Ausgangslage. Nur so können bestehende Probleme erkannt und die Verschwendung identifiziert werden. Fehlen standardisierte Abläufe müssen diese zuerst erarbeitet und festgehalten werden. Erst anschließend kann mit der Weiterentwicklung und Optimierung begonnen werden. Standards bringen eine gewisse Stabilität in die Arbeitsabläufe. Mit einer detaillierten Dokumentation und übersichtlichen Checklisten werden diese beschrieben und verankert. Zudem helfen die Standards, mit der entsprechenden Dokumentation kurzfristige Personalausfälle und Stellvertretungen besser aufzufangen und Fehler zu vermeiden. Denken Sie kurz an Ihre eigene Arbeitssituation: Wissen Sie, was Sie machen müssten, wenn Ihr Kollege oder Ihre Kollegin morgen krankheits-

2.1 Voraussetzungen zur Optimierung der Arbeitsabläufe

21

halber ausfallen würde? Kennen Sie die anstehenden Tätigkeiten, und wissen Sie, wie diese zu erledigen sind? Wissen Sie, wo die wichtigsten Unterlagen und Dokumente abgelegt sind? Kennen Sie die entscheidenden Ansprechpartner? Wichtig ist, dass die vorhandenen Arbeitsdokumentationen und Checklisten immer auf dem aktuellen Stand sind und den in der Realität gelebten Arbeitsabläufen entsprechen. Schon oft habe ich folgende Aussage gehört: „Ach weißt du, eigentlich ist es so festgelegt, aber wir machen das bei uns ganz anders.“

2.1.3 Einbeziehung der Mitarbeitenden (Know-how) Eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe ohne die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeitenden ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Da hilft es auch nichts, hochdekorierte externe Berater zu engagieren. Die Mitarbeitenden, welche sich täglich um die Erledigung der anfallenden Tätigkeiten kümmern, kennen die bestehenden Problemfelder am besten und wissen um die Schwierigkeiten im Alltag. Entscheidend ist es, die entsprechenden Plattformen zu schaffen, welche den Austausch aller Beteiligten fördern und den Freiraum für Veränderungen ermöglichen. Dabei kann es sich beispielsweise um ein internes Vorschlagswesen handeln. Es sind schließlich die Mitarbeitenden, welche die neuen Abläufe umsetzen und leben – oder eben auch nicht. Daher ist es wichtig, dass sie die Veränderungen mittragen und verstehen. Die Unternehmensleitung selbst ist gefordert, neben der Bereitstellung dieser Plattformen und deren laufendem Betrieb das nötige Know-how betreffend die gängigen Verbesserungsmethoden und deren Umsetzung sicherzustellen. Wichtig ist, dass dieses Know-how intern im Unternehmen breit verankert und gefördert wird.

2.1.4 Zielsetzung, Methoden, Messung und Maßnahmen Sind die Rahmenbedingungen im Unternehmen etabliert und werden diese gelebt, kann mit der eigentlichen Verbesserung der Abläufe begonnen werden. Das ­Vorgehen richtet sich dabei nach dem Deming-Kreis (siehe Beschreibung in Kap. 1) und den vier Phasen (plan, do, check, act). Der Inhalt dieser vier Phasen ist nachfolgend beschrieben: • Zielsetzung (plan): Unerlässlich für die effizientere Gestaltung und Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe ist eine zuerst klar festgelegte Zielsetzung betreffend die angestrebten Ergebnisse. Dies gilt einerseits für die übergreifenden Ziele auf Unternehmensebene (beispielsweise mit Jahreszielen) und anderer-

22

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

seits für die konkreten und messbaren Zielsetzungen für jedes einzelne geplante Verbesserungsvorhaben. • Methoden/Tools (do): Die etablierten Methoden und zahlreichen Tools helfen bei der konkreten Erarbeitung und Umsetzung der einzelnen Verbesserungsvorhaben. Entscheidend ist, dass Know-how betreffend deren Anwendung und Umsetzung vorhanden ist. Idealerweise werden im Unternehmen eigene Spezialisten aufgebaut. Diese stellen die Methodenkompetenz sicher, schulen die beteiligten Mitarbeitenden und leiten die anstehenden Verbesserungsvorhaben. Die wichtigsten Verbesserungsmethoden und die hilfreichsten Tools werden in Kap. 3 und 4 detailliert vorgestellt. • Messung (check): Die Messung der Zielerreichung stellt eine wichtige Kon­ trolle zum Nachweis der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit dar. Sie erfolgt gemeinsam mit allen Beteiligten nach Beendigung jedes einzelnen Verbesserungsvorhabens. Gleichzeitig mit der Messung der Zielerreichung wird ein Review der umgesetzten Optimierungen durchgeführt. Periodisch wird zudem eine Messung der Zielerreichung auf Unternehmensebene durchgeführt. • Maßnahmen (act): Die Ergebnisse der Messung der Zielerreichung und die Erkenntnisse aus dem Review dienen als Basis für die Festlegung gezielter Verbesserungsmaßnahmen zur weiteren Optimierung der Arbeitsabläufe. Die getroffenen Maßnahmen aus allen Messungen und Reviews fließen erneut in die Zielsetzung der zukünftigen kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe ein und schließen somit den Wirkungskreis. Dies sorgt für eine nachhaltige Entwicklung des Gesamtsystems auf Unternehmensebene.

2.2

Vorgehen zur Umsetzung von Optimierungen

Nach der Verankerung der zuvor beschriebenen Rahmenbedingungen, kann als Nächstes die effizientere Gestaltung der Abläufe mittels der Umsetzung von konkreten Verbesserungsvorhaben angegangen werden. Dabei ist es für die ­gesamtheitliche Wirkung entscheidend, dass nicht wahllos irgendwelche nicht abgestimmten Ideen angegangen werden. Erfolgversprechender ist eine übergreifende und koordinierte Ausrichtung der geplanten Aktivitäten. Abb. 2.2 zeigt die einzelnen Phasen von der Verbesserungsidee bis zu deren Umsetzung und der Messung der erzielten Ergebnisse. Dabei erfolgt die unternehmensübergreifende Phase 1 mit der Festlegung der Schwerpunkte und der Auswahl der einzelnen Verbesserungsvorhaben. Die daraus hervorgehenden Verbesserungsvorhaben werden anschließend einzeln in der zweiten Phase angegangen und umgesetzt. Abschließend findet unter Einbeziehung aller angegan-

PHASE 1

2.2 Vorgehen zur Umsetzung von Optimierungen

Festlegen Verbesserungsschwerpunkte

Phase 2.1.

PHASE 2

Ausgangslage und Ziele ergänzen

Phase 2.2. Grundlagen aufnehmen und analysieren Phase 2.3. Verbesserungen erarbeiten und umsetzen Phase 2.4.

PHASE 3

Umsetzung kontrollieren

Übergreifende Messung

23

Unternehmensübergreifende Schwerpunkte setzen, Themen für Verbesserungsvorhaben sammeln und umzusetzende Vorhaben auswählen.

Bestehende Ausgangslage und angestrebte Verbesserung des anzugehenden Vorhabens beschreiben und abstimmen.

Sammeln aller relevanten Informationen und erstellen der detaillierten und vollständigen Basis für die Erarbeitung der Verbesserung.

Erarbeiten von Optimierungen der festgestellten Schwachstellen in den Arbeitsabläufen. Prüfen der nachhaltigen Wirksamkeit und anschließendes umsetzen.

Messen der Zielerreichung des umgesetzten Verbesserungsvorhabens und Aufnehmen möglicher weiterführender Maßnahmen.

Unternehmensübergreifende Auswertung und Messung aller umgesetzten Verbesserungsvorhaben und Prüfung der übergreifenden Zielerreichung.

Abb. 2.2  Phasen der Verbesserung. (Basierend auf Brenner 2018)

genen und umgesetzten Optimierungen eine Messung der Zielerreichung über das gesamte Unternehmen statt. Die Erkenntnisse dieser dritten Phase können zu ­weiterführenden oder neuen Verbesserungsvorhaben führen, welche im nächsten Durchlauf in die erste Phase einfließen. Im Folgenden werden die aufgezeigten drei Phasen noch genauer beschrieben, und die einzelnen Bestandteile werden detailliert betrachtet.

2.2.1 Phase 1: Festlegen der Verbesserungsschwerpunkte Eine unternehmensübergreifende und gemeinsam abgestimmte Stoßrichtung ist entscheidend für ein erfolgreiches Verbesserungsmanagement. Die gesamtheitliche

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

24

Ausrichtung ermöglicht das Setzen von übergreifenden Schwerpunkten, welche auf der Unternehmensstrategie basieren und somit die zentralen Handlungsfelder beinhalten. Zudem können dadurch die einzelnen Verbesserungsvorhaben aufeinander abgestimmt und Doppelspurigkeiten vermieden werden. Wichtig ist, dass bereits zu Beginn dieser Phase übergreifende Ziele festgelegt werden. Diese erleichtern die Auswahl der einzelnen Verbesserungsvorhaben. Zudem liefern die festgelegten Ziele die Basis, um nach der Umsetzung die Zielerreichung zu messen. Achtung: Bei den Zielen sind nicht nur monetäre Ziele zu definieren, sondern auch nichtmonetäre Ziele, die beispielsweise Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen. Die Festlegung der übergreifenden Schwerpunkte und der angestrebten Ziele erfolgt normalerweise einmal pro Jahr. Dies ermöglicht eine stabile Planung der Ressourcen, eine gesamtheitliche Abstimmung mit den Jahreszielen und mit der Unternehmensstrategie. Allerdings ist durchaus auch ein kürzerer Rhythmus denkbar. Abstimmung der Verbesserungsvorhaben mit der Strategie Besonders wirkungsvoll sind Vorhaben, welche einen direkten positiven Beitrag zu den strategischen Schwerpunkten haben. Aus diesem Grund ist eine Überprüfung der Verbesserungsvorhaben mit der Unternehmensstrategie wichtig. Dies geschieht über das Prozessmanagement, welches den Link zwischen dem Verbesserungsvorhaben und der Strategie sicherstellt. Das Prozessmanagement stellt die Steuerung, Umsetzung und Kontrolle der Arbeitsabläufe sicher. Abb. 2.3 veranschaulicht diese Verbindung zwischen dem Verbesserungsmanagement und der Strategie. Aus dem Prozessmanagement lassen sich zudem zusätzliche Verbesserungsthemen ableiten, welche sich einerseits aus der Steuerung der einzelnen Prozesse

Vision Strategie

Prozessmanagement

Verbesserungsmanagement

Abb. 2.3  Verbindung zwischen Strategie und Verbesserungsmanagement

2.2 Vorgehen zur Umsetzung von Optimierungen

25

(Inputs der Prozesseigner und der betroffenen User) und andererseits über die Messung der Prozesskennzahlen (Abweichung zu den Zielwerten) ergeben. Setzen der Schwerpunkte Es ist sehr wichtig, dass nicht unkoordiniert Verbesserungsvorhaben gestartet werden und an einer Vielzahl von Abläufen gleichzeitig Optimierungen vorgenommen werden. Dies würde einerseits zu einer Überbelastung der Organisation führen und andererseits Doppelspurigkeiten und instabile Abläufe mit sich bringen. Wichtig ist, dass die einzelnen Verbesserungen gezielt gewählt werden und aufeinander abgestimmt sind. Aus meiner Erfahrung hat sich in der Praxis das Vorgehen in fünf Schritten, welches in Abb. 2.4 abgebildet ist, als hilfreich erwiesen. Meine Erfahrungen aus den vergangenen Jahren haben gezeigt, dass es für die spätere Umsetzung der gewählten Themen und Themenschwerpunkte sehr wichtig ist, dass die Entscheidungsträger frühzeitig einbezogen werden. Sehr gut eignet sich hierzu ein kurzer Workshop mit der zuständigen Unternehmens- oder Bereichsleitung. Ziel dieses Workshops ist es, aus den gesammelten Vorschlägen zur Optimierung von Arbeitsabläufen die umzusetzenden Verbesserungsvorhaben auszuwählen und deren Umsetzung anzustoßen. Zur Sicherstellung des gemeinsamen Verständnisses der zu beurteilenden Vorschläge empfehle ich als Einstieg in diesen Workshop, die gesammelten und beschriebenen Themen sowie die daraus gebildeten übergreifenden Schwerpunkte kurz vorzustellen und deren Inhalt gemeinsam mit den Teilnehmenden zu diskutieren. Anschließend finden die Schritte vier (Themen bewerten) und fünf (Themen auswählen) gemeinsam mit dem Leitungsteam statt. Für die konsequente Weiterbearbeitung der ausgewählten Themen ist es sehr wichtig, dass für jedes ausgewählte Verbesserungsvorhaben ein Sponsor aus dem beteiligten Führungsgremium bestimmt wird. Mit der Bestimmung eines Sponsors wird die Unterstützung der Leitung bei der Bearbeitung und Umsetzung des ­Verbesserungsthemas sichergestellt. Dadurch kann bei auftretenden Schwierigkeiten in jeder Phase rasch reagiert werden.

2.2.2 P  hase 2: Umsetzung der einzelnen ­Verbesserungsvorhaben Nachdem die umzusetzenden Verbesserungsvorhaben gemeinsam mit der zuständigen Leitung festgelegt und jedem Thema ein Sponsor zugeteilt wurde, beginnt in der zweiten Phase die eigentliche Verbesserung der Arbeitsabläufe. Dies geschieht

26

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

1) Themen sammeln Mitarbeiter

1) 2)

Leitung

3) 4) 5)

Prozess

6)

7)

Im ersten Schritt gilt es mögliche Themen für Verbesserungen zu identifizieren. Diese können aus ganz unterschiedlichen Quellen stammen, wie Ableitung von den strategischen Schwerpunkten, Inputs von Prozessownern oder Mitarbeitern. Wichtig ist, dass die Themenauswahl möglichst breit abgestützt wird, damit alle wesentlichen Themen erfasst werden.

2) Themen ausformulieren Thema

Beteiligte

Beschrieb

1) 2) 3) 4)

Im zweiten Schritt werden alle vorgängig identifizierten Themen zur besseren Einordnung ausformuliert. Dabei sind folgende Punkte wesentlich: detaillierte Beschreibung des vorgeschlagenen Themas, erwarteter Nutzen, Dringlichkeit der Umsetzung, qualitative und quantitative Ziele, erwarteter Aufwand für die Umsetzung sowie die Benennung der beteiligten Mitarbeitenden.

3) Schwerpunkte setzen

c

a 3

4

1 b

6 5 d

2

Im folgenden Schritt wird geprüft, ob die einzelnen unabhängigen Themenvorschläge zu übergreifenden Schwerpunkten gruppiert werden können. Es kann dabei durchaus sinnvoll sein, den einzelnen Schwerpunkten Unterthemen zuzuordnen. Die Bildung von Schwerpunkten fördert ein fokussiertes und gezieltes Vorgehen und vermeidet unnötige Doppelspurigkeiten.

7

Wichtig

4) Themen bewerten

a

b

Im vierten Schritt werden die einzelnen Themen und Themenschwerpunkte bewertet und vergleichbar gemacht. Die einheitliche Bewertung ermöglicht die Priorisierung der verschiedenen Verbesserungsvorschläge. Als Tool eignet sich hierzu die Eisenhower-Matrix besonders gut (siehe die Beschreibung zum Tool „Eisenhower-Matrix“ in Kapitel 4). Die Bewertung erfolgt dabei nach den Kriterien Dringlichkeit und Wichtigkeit.

d

c Dringend

Wichtig

5) Themen auswählen

a

b c

Dringend

d





Im letzten Schritt werden die Themen und Themenschwerpunkte mit der höchsten Wichtigkeit und der höchsten Dringlichkeit für die Umsetzung gewählt. Wichtig ist, dass die nicht gewählten Themen nicht einfach in Vergessenheit geraten. Es ist sinnvoll diese in einem Themenspeicher zu sammeln und für zukünftige Optimierungen bereitzuhalten.

Abb. 2.4  Themenwahl für Verbesserungen

2.2 Vorgehen zur Umsetzung von Optimierungen

27

normalerweise in einem Workshop oder in einem Projekt gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden. Die Phase der Umsetzung wird in die vier folgenden Teilphasen aufgeteilt: 1 . Ausgangslage und Ziele ergänzen, 2. Grundlagen aufnehmen und analysieren, 3. Verbesserungen erarbeiten und umsetzen, 4. Umsetzung kontrollieren. Die Umsetzung des Verbesserungsvorhabens sollte von einem erfahrenen Moderator geleitet werden. Mit seiner Erfahrung und Methodenkompetenz nimmt er eine entscheidende Rolle wahr. 1) Ausgangslage und Ziele ergänzen Bereits in der ersten Phase wurden alle behandelten Verbesserungsideen kurz beschrieben und der erwartete Nutzen sowie die angestrebten Zielsetzungen festgelegt. Diese Basis gilt es nun, in der Vorbereitungsphase für die Bearbeitung und Umsetzung des Verbesserungsvorhabens weiter auszuformulieren und zu verfeinern. Dieser Schritt wird gemeinsam vom verantwortlichen Moderator und dem zugeteilten Sponsor durchgeführt. Falls notwendig, werden die betroffenen Mitarbeitenden einbezogen. Folgende Themen werden dabei detailliert ausgearbeitet: • • • • •

Ausgangslage/Problembeschreibung, Abgrenzung, Wirkung/Ziele, Beteiligte, Durchführung (Ort, Zeitpunkt und Dauer).

Zur Festlegung dieser Punkte ist es sinnvoll, einen Steckbrief zu erstellen. Dieser bietet eine klare Struktur und ermöglicht ein systematisches Vorgehen. Mit der Unterschrift auf dem Steckbrief zeigt der Auftraggeber zudem seine Unterstützung für das Umsetzungsvorhaben. Die Beschreibung des Tools „Steckbrief“ ist in Kap. 4 (Abschn. 4.1.2) beschrieben. 2) Grundlagen aufnehmen und analysieren Falls der zu bearbeitende Arbeitsablauf ungenügend oder noch gar nicht beschrieben wurde, muss dies nachgeholt werden. Dies geschieht gemeinsam mit allen am Prozess beteiligten Mitarbeitenden, da diese die aktuelle Situation und die anstehenden Herausforderungen am besten kennen. Gemäß Ohno (2013) ist es sehr

28

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

wichtig, dass diese Aufnahme des IST-Ablaufs am Ort des Geschehens erfolgt. Er verwendet hierzu den japanischen Begriff „Gemba“, welcher für die Beobachtung vor Ort steht. Nur mit dieser Beobachtung vor Ort kann sichergestellt werden, dass die aufgenommenen Tätigkeiten auch den effektiv gelebten Arbeitsablauf wiedergeben. Im Gegensatz zu Arbeitsabläufen in der Produktion sind Abläufe in der Administration weniger gut sichtbar und dadurch schwieriger fassbar. Daher ist es umso wichtiger, dass die Arbeitsabläufe zu Beginn des Verbesserungsvorhabens detailliert und vollständig aufgenommen werden, um die Verschwendung sichtbar zu machen. Die IST-Aufnahme des Arbeitsablaufs bildet die Grundlage zur Bestimmung der aktuell bestehenden Probleme. Zusätzlich werden hierzu weitere wichtige Informationen wie beispielsweise Auswertungen von Kennzahlen oder Rückmeldungen von Kunden herangezogen. Als Nächstes werden für alle Probleme gemeinsam Handlungsfelder definiert und detailliert beschrieben. 3) Verbesserungen erarbeiten und umsetzen Nach der Bestimmung und Beschreibung der wesentlichen Handlungsfelder werden in der nächsten Phase mögliche Lösungsansätze und konkrete Verbesserungen gemeinsam im Team diskutiert und detailliert ausgearbeitet und beschrieben. Hierzu stehen verschiedene Tools und Hilfsmittel für ein strukturiertes Vorgehen zur Verfügung. Für die Beschreibung ausgewählter Tools siehe Kap. 4. Das Vorgehen zur Umsetzung einer Verbesserung ist in Abb. 2.5 dargestellt. Ebenso wie bei der Aufnahme des IST-Ablaufs ist es auch bei der Erarbeitung der Lösungsansätze entscheidend, dass diese direkt vor Ort des Geschehens erfolgt. Zur Erarbeitung praktikabler Ansätze zur Verbesserung der aufgenommenen Handlungsfelder reicht es meistens nicht, diese aus der Ferne in einem klimatisierten Sitzungszimmer zu analysieren und zu bearbeiten. Es ist wichtig, die e­ ntsprechenden Tätigkeiten live vor Ort unter den effektiv gegebenen Arbeitsbedingungen zu beobachten

Verbesserung erarbeiten und umsetzen

Ablauf verbessern

Verbesserungen ausprobieren

Ablauf feinjustieren

Abb. 2.5  Vorgehen zur Umsetzung von Verbesserungsvorhaben

Neuen Ablauf einführen und dokumentieren

2.2 Vorgehen zur Umsetzung von Optimierungen

29

und zu erleben. Nur so ergibt sich ein gesamtheitlicher Eindruck des Handlungsbedarfs und der Tauglichkeit der möglichen Verbesserungsvorschläge. Die beschlossenen Anpassungen sollten möglichst zeitnah und ebenfalls gleich vor Ort umgesetzt werden. Dadurch können mögliche Schwachstellen rasch erkannt und direkt behoben werden. Um die Anpassungen des Arbeitsablaufs nachhaltig verankern zu können und einen Rückfall in alte Gewohnheiten zu verhindern, ist eine rasche Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen sowie die entsprechende Kommunikation und Dokumentation wichtig. 4) Umsetzung kontrollieren Nach Abschluss jedes einzelnen Verbesserungsvorhabens ist die Wirkung der getroffenen Anpassungen nochmals detailliert zu überprüfen. Gleichzeitig ist zu beurteilen, ob die zuvor gesetzten Ziele erreicht wurden und ob möglicherweise neue Problemfelder im behandelten Arbeitsablauf aufgetreten sind. Wichtig ist ebenfalls die Überprüfung, ob die Neuerungen sauber dokumentiert sind und entsprechend gelebt werden. Die erzielten Optimierungen sowie die Erkenntnisse aus der Schlussprüfung werden in einem Schlussbericht zusammengefasst. Dieser wird mit dem Sponsor und dem Leitungsteam besprochen und anschließend an die definierten Stellen verteilt. Idealerweise wird diese Schlussprüfung gemeinsam mit allen Beteiligten ein paar Wochen nach der Bearbeitung des Verbesserungsvorhabens durchgeführt. Damit wird sichergestellt, dass alle noch offenen Aufgaben in der Zwischenzeit abgeschlossen werden konnten und dass ein vollständiges Bild des neu eingespielten Arbeitsablaufs vorhanden ist.

2.2.3 Phase 3: Übergreifende Messung der Wirksamkeit Phase drei dient dazu, den Wirkungskreis auf Ebene der Gesamtunternehmen zu schließen und die Wirksamkeit des Verbesserungsmanagements gesamtheitlich zu überprüfen und nachhaltig sicherzustellen. Dies geschieht, indem eine übergreifende Analyse der Wirksamkeit aller umgesetzten Verbesserungsvorhaben durchgeführt wird. Diese gesamtheitliche Beurteilung wird normalerweise einmal pro Jahr vorgenommen und vergleicht die erreichten Ergebnisse mit den in der ersten Phase angestrebten Zielsetzungen. Zusätzlich zur Analyse der Wirksamkeit und der Zielerreichung werden die aufgenommenen Erkenntnisse aus den jeweiligen Schlussberichten der einzelnen Verbesserungsvorhaben zusammengetragen und ausgewertet. Die sich daraus

30

2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

ergebenden Handlungsfelder werden erneut in die erste Phase als neue Themenvorschläge für Verbesserungen eingespeist und in die Themenauswahl des nächsten Jahres einbezogen. Diese Auswertung aller im letzten Jahr bearbeiteten und umgesetzten Verbesserungsvorhaben zeigt die Wirkung der realisierten Verbesserungsvorhaben. Dies ist entscheidend, um die Effektivität der Bearbeitung von Verbesserungsvorhaben in dem Unternehmen beurteilen zu können. Da aber nur bearbeitete Verbesserungen beurteilt werden, bietet diese Analyse keine gesamtheitliche Beurteilung der Qualität der Arbeitsabläufe. Hierzu bietet das Reifegradmodell einen gesamtheitlichen Ansatz, um die Reife von Organisationen und Arbeitsabläufen zu beurteilen. Es liefert eine detaillierte Analyse des Zustandes jedes betrachteten Arbeitsablaufs. Das Reifegradmodell wird in Kap. 4 (Abschn. 4.2) im Detail vorgestellt.

2.3

Grenzen des Verbesserungsmanagements

Die in der Vergangenheit in den unterschiedlichsten Unternehmen aus verschiedenen Branchen erzielten Erfolge sprechen klar für die kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Arbeitsprozesse. Obwohl die ausgewiesenen Ergebnisse sehr verlockend klingen, führt die Einführung eines Verbesserungsmanagements nicht zwangsläufig zum Erfolg, und die Verbesserungsmethoden können nicht zwingend in jeder Situation angewendet werden. Wesentliche Hindernisse und Stolpersteine für eine erfolgreiche Einsetzung dieser Methoden sind insbesondere 1. fehlende Rahmenbedingungen, 2. fehlende Geduld bei der Einführung, 3. Zeitaufwand und Kosten, 4. Angst um Verlust des Arbeitsplatzes bei den Mitarbeitenden, 5. schwierigere Umsetzung im Bürobereich als in der Produktion. 1) Fehlende Rahmenbedingungen Zur erfolgreichen kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe müssen im Unternehmen zuerst die notwendigen Rahmenbedingungen etabliert und gelebt werden. Dies bedingt oft ein Überdenken und ein gezieltes Verändern der bestehenden Unternehmenskultur mit einer stärkeren Einbeziehung aller Mitarbeitenden in die Entscheidungs- und Veränderungsprozesse. Die Schaffung dieser Rahmenbedingungen ist zeit- und arbeitsintensiv und muss von einem starken Engagement der gesamten Unternehmensführung ausgehen.

2.3 Grenzen des Verbesserungsmanagements

31

In vielen Fällen scheitern Verbesserungsinitiativen bereits an den bestehenden Rahmenbedingungen im Unternehmen. Entweder bietet die bestehende Unternehmenskultur keine Unterstützung für die Methoden zur Verbesserung der Arbeitsabläufe, oder der Wille zur Verankerung einer entsprechenden Unternehmenskultur ist nicht vorhanden. Ohne die zentralen Rahmenbedingungen lassen sich allerdings mit dem Verbesserungsmanagement keine nachhaltigen Erfolge erzielen, da das Engagement der Leitung und die Unterstützung der Mitarbeitenden fehlen. 2) Fehlende Geduld bei der Einführung Die Etablierung eines erfolgreichen Verbesserungsmanagements beansprucht viel Zeit und Geduld. Vor der eigentlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe müssen zuerst die nötigen Grundlagen geschaffen werden. Dies beinhaltet die konsequente Etablierung der Rahmenbedingungen inklusive der Verankerung des entsprechenden Mindsets bei allen Beteiligten. Dazu kommt der Aufbau des Know-hows sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitenden. Erst anschließend können konkrete Verbesserungsvorhaben angegangen werden. All dies ist nicht innerhalb weniger Monate zu schaffen und setzt ein langfristiges Commitment voraus. Zudem muss man sich bewusst sein, dass sich bestehende Arbeitsabläufe nicht quasi über Nacht optimieren lassen. Es ist entscheidend, über einen längeren Zeitraum konsequent an den bestehenden Abläufen zu arbeiten, um diese auf ein möglichst effizientes Niveau zu bringen. Dabei gilt es unbedingt zu beachten, dass auch optimal erscheinende Arbeitsabläufe durch geänderte Umwelteinflüsse häufig erneut optimiert werden müssen. Befindet sich ein Unternehmen in einer akuten wirtschaftlichen und finanziellen Notlage, braucht es rasche und drastische Maßnahmen, um die bestehenden Pro­ bleme anzugehen und das Überleben kurzfristig zu sichern. Die verschiedenen Methoden der kontinuierlichen Verbesserung sind in diesem Fall viel zu langsam und zu wenig wirksam. Hier kann unter Umständen das Business Reengineering einen Lösungsansatz bieten. 3) Zeitaufwand und Kosten Die Optimierung der Arbeitsabläufe bedingt einen großen Einsatz aller beteiligten Mitarbeitenden und benötigt zusätzliche Ressourcen für die laufende Begleitung bei der Umsetzung der zu bearbeitenden Verbesserungsthemen. Dies bringt einen nicht zu unterschätzenden zeitlichen und finanziellen Aufwand mit sich. Fehlt die Bereitschaft der Unternehmensleitung, diese benötigten Ressourcen gezielt einzusetzen und die benötigten finanziellen Mittel zu genehmigen, können die angestrebten Optimierungen nicht erreicht werden. Erhalten die Mitarbeitenden neben ihrer

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2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

täglichen Arbeit keinen Freiraum, um die laufenden Verbesserungen zu unterstützen und voranzutreiben, werden sie immer die laufenden Tätigkeiten priorisieren. Entscheidend ist, dass bereits bei der Themenwahl die Verbesserungsideen mit einem großen Nutzen ausgesucht werden. Es macht keinen Sinn, zu viele Ressourcen in nebensächliche oder nur selten angewandte Arbeitsabläufe zu stecken. 4) Angst um Verlust des Arbeitsplatzes bei den Mitarbeitenden In vielen Unternehmen wird die Optimierung der Arbeitsabläufe primär als Ansatz zur Senkung des Arbeitsaufwandes und damit zur Reduktion der Kosten verstanden. Dies führt dazu, dass die Mitarbeitenden aus Angst, die Arbeitsstelle zu verlieren, das Verbesserungsmanagement oftmals nicht unterstützen oder sogar versuchen, Verbesserungsvorhaben zu verhindern. Nur wenn es gelingt, den Mitarbeitenden diese Angst zu nehmen und zu garantieren, dass durch das Verbesserungsmanagement keine Mitarbeitenden ihre Stelle verlieren, kann die Unterstützung aller Beteiligten gewonnen werden. 5) Schwierigere Umsetzung im Bürobereich als in der Produktion Gegenüber den Prozessen in der Produktion lassen sich die Arbeitsabläufe im Bürobereich häufig weniger klar definieren und strukturieren. Anstelle standardisierter Produkte, welche in großer Menge hergestellt werden, beeinflusst eine Vielzahl sich verändernder Faktoren den Output im Bürobereich. Dies führt zu variierenden Arbeitsabläufen, welche schwieriger zu erfassen und zu optimieren sind. Die ­wesentlichen Herausforderungen im Bürobereich gegenüber der Produktion liegen gemäß Brenner (2018) in folgenden Punkten: • Transparenz der Abläufe: Aktivitäten und Ergebnisse im Bürobereich sind oftmals weniger gut sichtbar und weniger transparent als in der Produktion. Dies erschwert die Erkennung von Verschwendung und Verbesserungspotenzialen. • Schwierigere Standardisierung: Die Standardisierung von Arbeitsabläufen im Bürobereich ist schwieriger als in der Produktion. Tätigkeiten erfolgen generell weniger repetitiv und variieren zudem stark in der Ausführung. Dies erschwert die Standardisierung, welche jedoch als Voraussetzung für eine Optimierung der Arbeitsabläufe notwendig ist. • Wiederholbarkeit der Arbeitsschritte: Im Bürobereich variieren die Tätigkeiten viel stärker als in der Produktion. Dadurch ist die Wiederholbarkeit der Arbeitsschritte geringer, und die Abläufe fallen unregelmäßiger aus. • Messbarkeit der Abläufe: Die Festlegung von operativen Kennzahlen und deren Messbarkeit in administrativen Arbeitsabläufen ist wesentlich anspruchsvoller als bei entsprechenden Abläufen in der Produktion.

Literatur

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Trotz dieser Hindernisse bietet die laufende Verbesserung von Arbeitsabläufen im Bürobereich ein enormes Potenzial für die Unternehmen. Bei einer konsequenten Adressierung und Bearbeitung dieser kritischen Punkte steht einer erfolgreichen Umsetzung nichts im Wege. cc

Literaturempfehlung  Zur weiteren Vertiefung der Optimierung von Arbeitsabläufen im Büro empfehle ich das Buch Lean Administration – Verschwendung in Büros erkennen, analysieren, beseitigen von Jörg Brenner (2018). Der Autor beschreibt in seinem Buch, wie basierend auf den sieben Verschwendungsarten die Abläufe im Büro schlanker gestaltet werden können.

Literatur Brenner, J. (2018). Lean Administration: Verschwendung in Büros erkennen, analysieren, beseitigen. München: Carl Hanser. Ohno, T. (2013). Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt a. M.: Campus.

3

Methoden der Prozessoptimierung

Übersicht Verbesserungsmethoden

Das Verbesserungsmanagement ist keine neuzeitliche Bewegung, sondern basiert auf einer langen Tradition. Es existieren zahlreiche unterschiedliche Methoden mit dem Fokus, die Kundenbedürfnisse mit effizienten und effektiven Arbeitsabläufen optimal erfüllen zu können. In diesem Kapitel werden die gängigsten Methoden kurz vorgestellt. Es wird aufgezeigt, wie sie entstanden sind, welche Grundprinzipien verfolgt werden und wie sie in der Praxis anzuwenden sind.

Gegenüberstellung der verschiedenen Methoden

Die Unterschiede zwischen den Methoden und deren Ausprägungen werden aufgezeigt und die Vor- und Nachteile werden einander gegenübergestellt.

Auswahl der geeignetsten Methode

Abhängig von der Komplexität der Fragestellung können diese Methoden gezielt zur Optimierung der Arbeitsabläufe eingesetzt werden. Hier wird aufgezeigt, wann welche Methode am sinnvollsten eingesetzt wird.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_3

35

36

3.1

3  Methoden der Prozessoptimierung

Übersicht Verbesserungsmethoden

Wie bereits in Kap.  1 aufgezeigt, ist das Verbesserungsmanagement keine neue Bewegung, sondern gründet auf einer langen Tradition. Über die Zeit und abhängig von kulturellen Gegebenheiten haben sich verschiedene Methoden entwickelt. Sie haben sich gegenseitig stark geprägt und basieren teilweise auf den gleichen Grundlagen und Wertvorstellungen. Jedoch setzen sie unterschiedliche Schwerpunkte und weichen beim Ansatz und der Umsetzung zum Teil stark voneinander ab. So setzt beispielsweise Six Sigma auf einen ausgeprägten mathematischen Ansatz für die Erfassung, Messung und Verfolgung von Unregelmäßigkeiten. Die Kaizen-Methode wiederum verwendet eine ausgeprägte visuelle Komponente. Je nach Fragestellung und den vorhandenen Grundlagen sind nicht alle Methoden zur Bearbeitung der unterschiedlichen Verbesserungsthemen gleich gut geeignet. Bei heterogenen Abläufen ist beispielsweise der mathematische Ansatz von Six Sigma nur schwierig anzuwenden. Generell gilt folgender Grundsatz: Je komplexer die Problemstellung und je mehr Mitarbeitende und Abteilungen an einem zu verbessernden Arbeitsablauf beteiligt sind, desto umfassender ist das geplante Verbesserungsvorhaben anzugehen. Die Palette der unterschiedlichen Verbesserungsmethoden kann entsprechend genutzt werden, um je nach Problemstellung die optimalste Vorgehensweise mit den passendsten Tools und Hilfsmitteln auszuwählen. Abb.  3.1 gibt einen Überblick der wichtigsten Verbesserungsmethoden und stellt diese in Bezug zur Komplexität der Problemstellung und der Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden bei deren Anwendung. Vor der Lancierung eines Verbesserungsvorhabens gilt es, Nutzen und Aufwand gegeneinander abzuwägen. Es macht wenig Sinn, für eine kleine unbedeutende Verbesserung eine aufwendige und ressourcenintensive Vorgehensweise zu wählen. Hingegen braucht es für komplexere Problemstellungen umfassendere Methoden, welche helfen, die Komplexität zu bewältigen. Oft wird vergessen, dass einfache Problemstellungen sehr rasch und ohne aufwendige Methode, aber mit einer Portion gesundem Menschenverstand gelöst werden können. Ist nur ein Team betroffen, reicht meistens die Optimierung im Rahmen des teamorientierten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Erst komplexere team- und bereichsübergreifende Themen rechtfertigen den Einsatz aufwendigerer Methoden wie Kaizen oder Six Sigma. Gesunder Menschenverstand Viele Verbesserungen der Arbeitsabläufe können ohne aufwendiges Verbesserungsvorhaben erreicht werden. Es reicht in der Regel aus, wenn die beteiligten

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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Komplexität der Problemstellung

Agile Methoden Business Reengineering

Six Sigma

Kaize Führungsentscheid

Teamorientierter KVP

Gesunder Menschenverstand

Einbeziehung Mitarbeitende

Abb. 3.1  Übersicht Verbesserungsmethoden. (Basierend auf Töpfer 2009)

Mitarbeitenden innerhalb klar definierter AKV (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) einen gewissen Spielraum haben und selbstständig einfache Anpassungen an den bestehenden Arbeitsabläufen und den einzelnen Arbeitsschritten vornehmen können. Dies verdeutlicht das folgende Beispiel: • Bisher war die Aufgabe des Mitarbeitenden am Empfang, jeden Abend um 17:30 Uhr in allen Abteilungen versandbereite Briefe in den dafür vorgesehenen Ausgangsfächern einzusammeln. Dieser Rundgang dauerte jeden Tag rund 10  Minuten, wobei jeweils nur in 2–3 Ausgangsfächern Briefe zum Versand bereitlagen. Da alle Mitarbeitenden ohnehin jeden Abend auf dem Nachhauseweg beim Empfang vorbeigehen, entstand die Idee, dass jeder seine Post direkt dort deponiert. Nach einer kurzen Rücksprache bei allen Beteiligten wurde entschieden, diese Neuerung umgehend einzuführen.

38

3  Methoden der Prozessoptimierung

Wichtig bei der Umsetzung solcher einfachen Maßnahmen ist, dass alle Beteiligten darüber informiert sind und dass klare Regeln existieren und konsequent gelebt werden. In diesem Fall besteht beispielsweise die Regel, dass die ausgehenden Briefe bis 17:30 Uhr beim Empfang sein müssen. Das heißt aber auch, dass die Post nicht früher versandt werden darf. Führungsentscheidung In meinem beruflichen Alltag werde ich regelmäßig mit Fällen konfrontiert, in welchen ein Vorgesetzter seine eigentliche Verantwortung als Chef nicht wahrnimmt und anstelle einer klaren Führungsentscheidung aufwendige Verbesserungsworkshops mit seinem Team durchführt. Dies geschieht nur mit dem Ziel, die Verantwortung für die anstehende Entscheidung an das Team delegieren zu können. Dies geschieht beispielsweise, wenn unklar ist, wer zusätzliche Arbeitsschritte übernehmen muss, wie das folgende Beispiel zeigt: • Im Rahmen der Kommentierung des Monatsabschlusses muss neu eine detaillierte Entwicklung über die Anzahl der Mitarbeitenden über alle Bereiche erstellt werden. Dies verursacht eine Stunde Mehrarbeit und ist bedingt durch die engen Termine sehr zeitkritisch. Es ist unklar, wer diese Auswertung im Team zu erstellen hat. Daher organisiert der Teamleiter ein gemeinsames Meeting, um zu klären, wie der Ablauf zukünftig erfolgen soll und wer die Arbeit erledigen soll. Hier hätte eine klare Führungsentscheidung des Vorgesetzten gereicht. Da er sich aber bei niemandem unbeliebt machen wollte, ließ er lieber das Team entscheiden. Um solche Fälle möglichst zu vermeiden, bedarf es klar festgelegter Verantwortlichkeiten. Diese halten fest, wer welche Entscheidung zu fällen hat. Zudem braucht man eine entsprechende Unternehmenskultur, damit die Verantwortlichkeiten im Alltag gelebt werden und nicht nur auf dem Papier existieren. Die verschiedenen Methoden Nach den Erörterungen zum gesunden Menschenverstand und zu den Führungsentscheidungen folgt eine Beschreibung der wichtigsten Verbesserungsmethoden, welche sich in den letzten hundert Jahren entwickelt haben. Sie verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz und werden bei der Bearbeitung von komplexeren Fragestellungen eingesetzt.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

39

3.1.1 Teamorientierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Die Verbesserung von Arbeitsabläufen beginnt häufig im Kleinen. Insbesondere einfache Optimierungen im Alltag werden am besten in eingespielten Teams umgesetzt. In kurzen gemeinsamen Workshops lässt sich auf diese Weise einiges bewirken. Zur Optimierung der teaminternen Abläufe stellt der kontinuierliche Verbesserungsprozess einen idealen Rahmen dar. Dieser wird allgemein mit KVP abgekürzt. Als positiver Nebeneffekt zur Optimierung der Arbeitsabläufe werden gleichzeitig der Zusammenhalt und die Zusammenarbeit im Team verbessert. Die KVP-Methode Entscheidend bei der KVP-Methode ist die zugrunde liegende Denkhaltung. Diese setzt auf die stetige Optimierung der Abläufe in kleinen Schritten unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden. Immer wieder wird die Methode im deutschen Sprachgebrauch mit der Kaizen-Methode, welche von Toyota in Japan entwickelt wurde, gleichgesetzt. Dies trifft insofern zu, als beiden Methoden dieselbe Grundhaltung zugrunde liegt und die Mitarbeitenden eine zentrale Rolle bei der Optimierung der Arbeitsabläufe übernehmen. Meine Erfahrungen haben jedoch gezeigt, dass Unternehmen, welche die KVP-Methode einsetzen, eher punktuelle Verbesserungen basierend auf einem internen Vorschlagswesen umsetzen. Demgegenüber ist die Kaizen-Methode umfassender und geht systematischer die Verbesserung bereichsübergreifend im gesamten Unternehmen an. Die KVP-Methode basiert auf dem Vorgehen zur Prozessoptimierung nach dem Deming-Kreis, welcher von William Edwards Deming entwickelt wurde (siehe Beschreibung in Kap. 1; Abschn. 1.2). Hier wird eine Verbesserung in vier Schritten angegangen, wobei entscheidend ist, dass nach dem vierten Schritt eine Rückkoppelung zum ersten Schritt erfolgt. Abb.  3.2 zeigt die jeweilige Kernfrage der KVP-Methode in Verbindung mit dem Deming-Kreis. Voraussetzung Um die KVP-Methode in einem Unternehmen erfolgreich anwenden und verankern zu können, muss zuvor eine übergreifende Verbesserungskultur etabliert werden. Zudem müssen die Mitarbeitenden die Methode kennen und mit dem Vorgehen vertraut sein. Im Weiteren ist es hilfreich, ein funktionierendes internes Vorschlagswesen einzuführen. Dies trägt sehr viel zur Findung der potenziellen Verbesserungsthemen bei.

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3  Methoden der Prozessoptimierung

Was wollen wir ändern?

Was fehlt noch?

PLAN

DO

ACT

CHECK

Wie machen wir es?

Wurde das Ziel erreicht?

Abb. 3.2  Parallelen zwischen dem Deming-Kreis und dem Team-KVP. (Basierend auf Wolf 1995)

Entscheidend für den Erfolg ist, dass die im Team erarbeiteten Verbesserungsvorschläge zeitnah umgesetzt werden. Bei ausbleibender oder schleppender Umsetzung nimmt die Motivation der beteiligten Mitarbeitenden rasch ab. Zudem muss die Unterstützung der Leitung gegeben sein, um Berührungspunkte mit anderen Teams zu klären. Vorgehen Unterstützend zur Einführung der KVP-Methode in einem Team sind zuvor die wesentlichen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung zu schaffen. Dies beinhaltet, dass regelmäßig (beispielsweise einmal pro Monat) ein Zeitfenster für die gemeinsame Aktivität reserviert wird. Im Weiteren sind die möglichen Verbesserungsthemen laufend über ein internes Vorschlagswesen oder einen teaminternen Themenspeicher zu sammeln. Der Verbesserungsworkshop selbst läuft nach den folgenden vier Schritten ab: Schritt 1: Wahl des Verbesserungsthemas Wenn nicht bereits vor dem Workshop gemeinsam ein Verbesserungsthema ausgewählt wurde, wird dies am Anfang des Meetings erledigt. Als Grundlage dienen die Eingaben aus dem internen Vorschlagswesen oder die Themen aus der teaminternen Themensammlung. Normalerweise wird das Thema mit dem kurzfristig größten Nutzen für die Bearbeitung gewählt. Schritt 2: Analyse der Problemfelder Gemeinsam wird im Team das gewählte Thema bearbeitet. Wichtig ist, dass die Problemfelder zuerst genau bestimmt und analysiert werden. Hier empfiehlt es

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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sich, die kritischen Arbeitsschritte direkt am entsprechenden Arbeitsplatz zu beobachten. Anschließend werden gemeinsam Optimierungen für die einzelnen Problemfelder erarbeitet. Schritt 3: Umsetzung der Verbesserung Die erarbeiteten Lösungen werden im nächsten Schritt direkt umgesetzt und im bestehenden Arbeitsablauf eingebaut. Wichtig ist, dass der angepasste Ablauf gleich simuliert wird. Dadurch lässt sich am einfachsten feststellen, ob die Optimierungen die gewünschte Wirkung erzielen oder ob weitere Anpassungen nötig sind. Wichtig: Die Anpassungen sind zu dokumentieren und in den bestehenden Arbeitsdokumenten und Anweisungen sofort einzuarbeiten. Schritt 4: Prüfen der Wirkung Einige Wochen nach dem Verbesserungsworkshop wird im Team ein gemeinsamer Review durchgeführt. Ziel ist es festzustellen, ob die getroffenen Verbesserungen den gewünschten Nutzen erzielt haben und ob der Arbeitsablauf insgesamt verbessert werden konnte. Entscheidend ist, dass die einzelnen Workshops nicht zu umfangreich werden. Diese sollten maximal einen halben Arbeitstag in Anspruch nehmen. Zudem müssen die erarbeiteten Lösungen einfach und rasch umsetzbar sein. Während des Workshops übernimmt ein Teammitglied den Lead, um den organisatorischen Rahmen sicherzustellen. Dies beinhaltet die Moderation, das Zeitmanagement und die Dokumentation der getroffenen Entscheidungen. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass es für die Teambildung vorteilhaft ist, diese Rolle jeweils rotierend einem anderen Mitarbeitenden zu überlassen. Wichtig ist zudem, dass sich der Teamleiter als Teil des Teams sieht und die Entscheidungen des Teams nicht überstimmt. Internes Vorschlagswesen Das interne Vorschlagswesen ist ein Hilfsmittel, welches das Ziel verfolgt, das Ideenpotenzial aller Mitarbeitenden in einem Unternehmen zu nutzen. Mitarbeitende können hier mittels Ideenkarten oder heute teilweise auch über elektronische Tools ihre Verbesserungsvorschläge eingeben. Immer öfter werden die Vorschläge mit dem größten Nutzen für das Unternehmen prämiert, und der Ideengeber erhält eine Prämie. Das interne Vorschlagswesen dient als Grundlage für interne Verbesserungen und wird in Unternehmen häufig in Verbindung mit der KVP-Methode eingesetzt. Es wird aber nicht nur in Zusammenhang mit der KVP-Methode verwendet, sondern kommt auch bei anderen Verbesserungsmethoden wie Kaizen oder Six Sigma zum Einsatz.

42

3  Methoden der Prozessoptimierung

3.1.2 Kaizen Taiichi Ohno war nach dem Zweiten Weltkrieg als Ingenieur und Produktionsleiter bei Toyota in Japan beschäftigt. Um die vielfältigen Herausforderungen nach dem Krieg zu meistern und die Produktion aufzubauen und voranzutreiben, reiste er mehrfach nach Amerika, um das Produktionssystem von Henry Ford zu studieren. Da das System der Massenproduktion von Henry Ford für die Produktion von Toyota, welche aus kleinen Stückzahlen in unterschiedlicher Ausprägung bestand, nicht geeignet war, passte er diese den Bedürfnissen von Toyota an. Daraus entwickelte sich das Toyota-Produktionssystem und die Methode Kaizen. Wie Abb. 3.3 zeigt, bedeutet „Kai“ im Japanischen Veränderung/Wandel und „Zen“ bedeutet zum Besseren. Kaizen ist sowohl ein methodisches Konzept als auch eine gesamtheitliche Philosophie, wonach eine schrittweise Optimierung eines Produktes oder eines Arbeitsablaufs angestrebt wird. Die Verbesserung wird gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden in Workshops angegangen. Die Mitarbeitenden stehen dann auch im Zentrum der Kaizen-Methode. Im Vordergrund steht die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Bedürfnisse des Kunden und die Elimination jeglicher Art von Verschwendung in den Arbeitsabläufen. Dabei geht es nicht nur um die eigentliche Verschwendung (Muda) und die sieben Verschwendungsarten (siehe dazu die Beschreibung der Verschwendungsarten in Kap. 1; Abschn. 1.3.2). Es geht vielmehr auch um die Vermeidung von Ungleichmäßigkeit (Mura) und die Beseitigung von Unzweckmäßigkeit (Muri). Erst die Beseitigung dieser 3Ms führt gemäß Ohno (2013) zu effizienten und fehlerfreien Arbeitsabläufen. Abb. 3.4 beschreibt die Bedeutung dieser 3Ms.

KAI = Veränderung

+

KAIZEN = Veränderung zum Besseren

ZEN = zum Besseren

Abb. 3.3  Bedeutung von Kaizen. (Basierend auf Ohno 2013)

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

43

Muda: (Verschwendung) Muda ist der Begriff für Verschwendung. Diese gilt es bei der Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung im gesamten Ablauf zu vermeiden.

Muda

Mura: (Ungleichmäßigkeit) Mura ist der Begriff für die Ungleichmäßigkeit zwischen Mitteleinsatz und Ergebnis oder zwischen Mensch und Maschine. Diese Ungleichmäßigkeit gilt es zu beseitigen.

Mura

Muri

Muri:

(Unzweckmäßigkeit) Muri ist der Begriff für die Unzweckmäßigkeit und beinhaltet offensichtliche oder verdeckte unsinnige Maßnahmen. Diese Unzweckmäßigkeit gilt es zu vermeiden.

Abb. 3.4  Bedeutung der 3Ms. (Basierend auf Ohno 2013)

Ein wesentliches Ziel der Kaizen-Methode ist eine höhere Kundenzufriedenheit, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen die Faktoren „Kostensenkung“, „Qualitätssicherung“ und „Schnelligkeit“ im Vordergrund. Voraussetzung für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe mit der Kaizen-Methode bilden eine gelebte kooperative Unternehmenskultur und die Standardisierung der Prozesse. Darauf aufbauend werden die vier Grundprinzipien „Fließ-Prinzip“; „Takt-Prinzip“; „Pull-Prinzip“ und „Null-Fehler-Prinzip“ angewendet. Diese sind in Abb. 3.5 beschrieben. Aus diesen Grundprinzipien des Toyota-Produktionsmodells hat sich das Just-­in-­ time-Management entwickelt. Hier wird das Ziel verfolgt, die richtigen Teile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar zu haben. Dadurch reduzieren sich die Zwischen- und Endlager, und die Verschwendung wird eliminiert. Ein entscheidender Erfolgsfaktor der Kaizen-Methode basiert auf der Einbeziehung der vor- und nachgelagerten Partnerunternehmen in der Betrachtung der übergreifenden Prozessabläufe. Die Optimierung konzentriert sich somit nicht nur auf die Arbeitsabläufe des eigenen Unternehmens, sondern auch auf die Arbeitsabläufe der Zulieferer und Abnehmer sowie die gemeinsamen Schnittstellen ­zwischen den beteiligten Unternehmen. Erst diese enge Vernetzung und optimale Abstimmung ermöglicht den Einsatz des Just-in-time-Managements, ohne das Risiko von Lieferengpässen einzugehen. Der Workshop Verbesserungsvorhaben nach der Kaizen-Methode werden normalerweise in Workshops bearbeitet und umgesetzt. Diese Workshops finden unter der Leitung eines ausgebildeten Kaizen-Coaches gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden statt.

44

3  Methoden der Prozessoptimierung

Fließ-Prinzip Das Fließ-Prinzip fördert schnelle und durchgängige Material- und Informationsflüsse. Dabei sollen Zwischenlager zwischen den Arbeitsschritten eliminiert werden. Dies verhindert, dass angefangene Arbeiten liegenbleiben. Beispiel: Anstelle Kundenanfragen in der Verkaufsstelle zu sammeln und einmal täglich ans Back Office zu übermitteln, werden diese laufend weitergegeben.

Pull-Prinzip Vergleichbar mit einem Supermarktregal steuert beim Pull-Prinzip die Nachfrage des Kunden den Nachschub und somit den Arbeitsablauf. Es wird nur erstellt was nachgefragt wird. Dies bedingt, dass der Absatz zeitnah erfasst wird und die Erstellung von Nachschub rasch und effizient erfolgen kann. Beispiel: Prospekte werden erst nachgedruckt, wenn der Mindestbestand in der Auslage unterschritten ist.

Takt-Prinzip Das Takt-Prinzip beinhaltet die gleichmäßige Verteilung der Arbeitsinhalte auf die einzelnen Arbeitsplätze. Dies hilft bestehende Kapazitätsschwankungen auszugleichen und die Effizienz zu erhöhen. Die Anwendung des Takt-Prinzip bringt insbesondere in der Produktion eine Steigerung der Effizienz, da dadurch die unterschiedliche Auslastung der verschiedenen Fertigungsstellen geglättet werden kann.

Null-Fehler-Prinzip Die Frage nach der Fehlerursache muss wichtiger sein als die Frage nach dem Verursacher. Wird ein Fehler erkannt, ist es das Anliegen, Ursachen zu suchen und Lösungen zu finden, damit dieser Fehler nicht mehr geschieht. Um die Zahl der Fehler zu minimieren, sind die folgenden Punkte wichtig:  Mach keine Fehler!  Gib keine Fehler weiter!  Nimm keine Fehler an!

Abb. 3.5  Grundprinzipien von Kaizen. (Basierend auf Ohno 2013)

Die Bearbeitung der Kaizen-Themen erfolgt dabei nach dem in Abb. 3.6 dargestellten Vorgehen. Die Rollen bei Kaizen Kaizen ist eine vollumfängliche Philosophie, welche nicht nur die Arbeitsabläufe, sondern auch die Arbeitsweise und das Verhalten aller Mitarbeitenden beeinflusst. Bei der Umsetzung wird eine stetige Verbesserung in kleinen Schritten verfolgt. Kaizen ist ein Teil des täglichen Managements und bindet alle Mitarbeitenden ein. Die Rollen bei Kaizen sind wie folgt verteilt: • Unternehmensleitung: Verantwortet die Verankerung von Kaizen in der Strategie und stellt die notwendigen Rahmenbedingungen für die Umsetzung sicher. Sie setzt die übergreifenden Ziele und stellt deren Einhaltung sicher.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

1) Input

2) Steckbrief

3) IST-Analyse

4) Problemsammlung

5) Lösungsfindung

6) SOLL-Bild

7) Umsetzung

45

Eine übergreifende Planung der anstehenden Kaizen-Themen ermöglicht eine effiziente und zielgerichtete Verbesserung. Die Inputs für die Themenfindung ergeben sich aus den Unternehmenszielen, den Prozessreviews und den Rückmeldungen der Mitarbeitenden. Für jeden Kaizen-Workshop wird zuerst ein Steckbrief mit folgenden Inhalten erstellt: Ausgangslage, Abgrenzung Ziele, beteiligte Mitarbeiter und zeitliche Umsetzung. Wesentlich ist die gemeinsame Erarbeitung dieses Steckbriefes mit dem Sponsor.

Die Grundlage für die Optimierung des Arbeitsablaufes bildet die aktuelle IST-Situation. Diese wird basierend auf der bestehenden Prozessdokumentation gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden in Form eines Prozessmapping aufgenommen und festgehalten. Im gemeinsam erarbeiteten Prozessmapping werden bleme des Arbeitsablaufes eingezeichnet. Für jedes wird eine detaillierte Beschreibung erstellt. Wesentlich noch keine Lösung beschrieben, sondern vorerst Problem festgehalten wird.

die ProProblem ist, dass nur das

Im nächsten Schritt werden die einzelnen Probleme detailliert analysiert und mögliche Lösungsansätze zur Optimierung erarbeitet. Je nach Anzahl und Komplexität der Probleme ist eine Priorisierung und Fokussierung empfehlenswert.

Die erarbeiteten Lösungsansätze werden in einen neu gestalteten SOLL-Ablauf in Form eines Prozessmapping eingebaut. Anschließend wird dieser SOLL-Ablauf gemeinsam mit den Workshopteilnehmern simuliert und überprüft.

Jeder im Workshop beschlossenen Maßnahme wird ein Verantwortlicher zugeteilt. Dieser stellt die Anpassungen bis zum vereinbarten Termin sicher. Für eine nachhaltige Optimierung ist zudem die Anpassung der bestehenden Dokumentation entscheidend.

8) Kontrolle Mit einem Review einige Wochen nach dem Workshop wird die Wirksamkeit der getroffenen Massnahmen überprüft und gemessen. Gleichzeitig wird geprüft, ob weitere Massnahmen für einen optimalen Arbeitsablauf erforderlich sind.

Abb. 3.6  Ablauf Kaizen

46

3  Methoden der Prozessoptimierung

• Kader: Wirken als Sponsoren von Kaizen-Themen. Sie unterstützen bei der Bearbeitung und der Umsetzung von komplexen Verbesserungsvorhaben. Zudem helfen sie bei der Beseitigung von Hindernissen. • Führungskräfte: Fordern und fördern die Verbesserungskultur im Unternehmen durch klare Zielsetzungen. Sie unterstützen bei der Umsetzung, anerkennen Optimierungen und geben aktives Feedback an die Mitarbeitenden. • Kaizen-Coach: Übernimmt die Umsetzung von Kaizen-Themen, indem er die Abstimmung mit dem Sponsor sicherstellt und die Workshops mit den betroffenen Mitarbeitenden leitet sowie die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen sicherstellt. • Verbesserungscommunity: Wirkt als Befähiger und Kulturförderer für die Kader und die Mitarbeitenden. Dies beinhaltet die Kommunikation, die Unterstützung bei Fragen zur Methode und den Tools sowie der Ausbildung. • Mitarbeitende: Helfen aktiv bei der Bearbeitung und Umsetzung von Kaizen-­ Themen. Sie werden dadurch selbst zu Befähigern und Kulturförderern. 5 Schritte zur effizienten Organisation Die 5 Schritte zur effizienten Organisation sind in der Kaizen-Methode unter dem Begriff 5S bekannt. Sie verfolgen die effiziente Ausgestaltung der Arbeitsplätze und bilden die Grundlage für die Anwendung von Kaizen. Die 5S sind in Abb. 3.7 erklärt.

Seiri (Sortiere aus)

Ordnung schaffen: entferne alles nicht Notwendige aus deinem Arbeitsbereich!

1. Seiri

Seiton (Stelle alles an den richtigen Platz)

Ordnungsliebe: ordne die Dinge und bewahre sie an ihrem richtigen Platz auf!

5. Shitsuke

2. Seiton

Seiso (Sinn für Sauberkeit)

Sauberkeit: alte deinen Arbeitsplatz sauber!

Seiketsu (Standardisierung)

4. Seiketsu

3. Seiso

persönlicher Ordnungssinn: mache 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit!

Shitsuke (Ständige Verbesserung)

Disziplin: mache Sauberkeit und Ordnung zudeinem persönlichen Anliegen!

Abb. 3.7  5S – 5 Schritte zur effizienten Organisation. (Basierend auf Ohno 2013)

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

47

3.1.3 Six Sigma Six Sigma ist eine Verbesserungsmethode, welche in den Neunzigerjahren des letzten Jahrhunderts von Bill Smith, einem Ingenieur und Wissenschaftler von Motorola, in den USA entwickelt wurde. Die damals bestehenden Methoden (wie beispielsweise Kaizen) waren Bill Smith zu wenig klar greifbar und messbar. Daher setzte er bei der Entwicklung der Six-Sigma-Methode auf einen ausgeprägten mathematischen Ansatz zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Arbeitsabläufen und deren Outputs. Ziel der Methode ist es, mit einer strukturierten Vorgehensweise und den entsprechenden methodischen Instrumenten wiederkehrende Fehler in den Arbeitsabläufen zu reduzieren. Ein wesentliches Merkmal ist dabei die Messbarkeit der Prozessoutputs mittels statistischer Tools. Die Bearbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorhaben, welche nach der Six-Sigma-Methode angegangen werden, erfolgt im Rahmen eines Verbesserungsprojektes unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden. Dieses Projekt wird nach dem in Abb. 3.8 beschriebenen DMAIC-Ansatz in fünf Phasen abgewickelt. Ideen für Verbesserungsvorhaben nach der Six-Sigma-Methode lassen sich aus verschiedenen Quellen generieren. Ein wichtiger Input sind die mathematischen Messungen der Prozessleistungen und der Kennzahlen. Allerdings ist es für eine vollständige Themenerfassung wichtig, sämtliche Quellen einzubeziehen. Abb. 3.9 zeigt die wichtigsten Quellen. Abb. 3.10 zeigt das Vorgehen zur Bearbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorhaben nach der DMAIC-Methode und beschreibt den Inhalt der einzelnen Projektphasen.

Define

Control

Improve

Measure

Analyze

Die Abkürzung DMAIC kommt aus dem Englischen und steht für folgende Begriffe: Define (Festlegung), Measure (Messung), Analyze (Analyse), Improve (Verbesserung) und Control (Steuerung). Sie stehen für die kontinuierliche Verbesserung bestehender Arbeitsabläufe. Für die Entwicklung neuer noch nicht bestehender Arbeitsabläufe wurde das DMAIC-Modell zum DMADVModell erweitert. Die beiden letzten Buchstaben stehen dabei für Design (Ausarbeitung) und Verify (Überprüfung).

Abb. 3.8  Six Sigma – DMAIC. (Basierend auf Lunau 2014)

3  Methoden der Prozessoptimierung

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Unternehmensleitung  Strategische Schwerpunkte  Leistungssteigerungen  Verfehlte Unternehmensziele  Entwicklung Umfeld

Prozesse / Arbeitsabläufe  Hohe Fehlerquote  Hohe Ressourcen- + Zeitverbräuche  Nicht erreichte Kennzahlen

Projektideen

Kunden  Beschwerden über Mängel  Neue Kundenanforderungen  Produktabweichungen

Mitarbeitende  Mitarbeiterumfragen  Betriebliches Vorschlagswesen

Abb. 3.9  Herkunft der Projektideen bei Six Sigma

Die optimale Anzahl Mitarbeitende in Projektteams zur Bearbeitung und Umsetzung eines Six-Sigma- Projektes hängt stark von der Komplexität des Verbesserungsvorhabens und der Anzahl der beteiligten Mitarbeitenden am zu optimierenden Arbeitsablauf ab. Idealerweise sollte das Team aus vier bis acht Teilnehmenden bestehen. Bei einem zu kleinen Team ist es schwierig, alle wesentlichen Aspekte abzudecken. Bei einem zu großen Team wird die Zusammenarbeit schwerfällig, und der Bearbeitungsaufwand steigt stark an. Die Bearbeitung und Umsetzung des Verbesserungsvorhabens erfolgt dabei in mehreren kurzen Workshops von maximal einem Tag, welche sich über mehrere Wochen erstrecken. Allerdings sollte die gesamte Bearbeitungszeit bis zum Abschluss des Vorhabens nicht mehr als zwei bis maximal drei Monate dauern. Die Rollen bei Six Sigma Bei Six Sigma können verschiedene Expertenstufen erreicht werden. Diese hängen von der gesammelten Berufserfahrung sowie zusätzlich absolvierten Weiterbildungskursen ab. Die Stufen sind wie folgt gegliedert: • • • •

Yellow Belt: erste Erfahrungen mit Six Sigma, Green Belt: fähig, selbstständig Projekte zu leiten, Black Belt: fähig, komplexe Projekte zu leiten, Master Black Belt: fähig, Verbesserungsorganisationen zu leiten.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

1) Define

2) Measure

3) Analyse

4) Improve

5) Control

Abb. 3.10  Ablauf Six Sigma

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Aus den zuvor identifizierten Projektideen zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird ein konkretes Six Sigma Projekt nominiert. Dieses wird im Projekt Charter möglichst präzise ausformuliert. Im Fokus steht dabei die Frage, wer die Kunden sind und was diese wünschen und fordern. Zudem werden die Projektziele, der erwartete Projektnutzen und die Projektgrenzen detailliert ausformuliert. In dieser Phase werden unter anderem die folgenden Tools verwendet: SIPOC, VOC-CTQ-Analyse (Diese Tools sind in Kapitel 4 ausführlich beschrieben). In der Messphase werden die Grundlagen für die anschließende Problemanalyse zusammengetragen. Dazu wird zuerst festgelegt, welche Messdaten zur genaueren Beurteilung der Problemstellung beitragen und wie diese beschafft werden können. Anschließend werden die festgelegten Messungen durchgeführt und die Ergebnisse werden im Datensammlungsplan zusammengetragen. Aufgrund dieser Prozessmessungen wird aus dem realen Problem ein statistisches Problem. In der Analysephase wird basierend auf den gesammelten Messdaten zuerst eine detaillierte Prozess- und Datenanalyse durchgeführt. Diese beinhaltet unter anderem die Analyse der Prozesszeiten, die Erfassung von Zeitfresser und die Ermittlung von Fehlerquellen. Anschliessend werden die Ursachen für Abweichungen und Unregelmäßigkeiten identifiziert und beschrieben. Wichtigste Tools in dieser Phase sind: Prozessfluss-Darstellung (Prozessmapping), Ishikawa-Diagramm, Spagetti-Diagramm und Pareto-Diagramm. Nach der detaillierten Erhebung, Bewertung und Analyse der einzelnen Handlungsfelder werden gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden Optimierungs- und Harmonisierungsideen erarbeitet, Maßnahmen bewertet und ihre Umsetzung geplant. Dies geschieht stets auf einem zahlenorientierten Ansatz. Das heisst, dass die erwartete Wirkung der Optimierungsansätze mit konkreten Messungen und Zielen belegt werden. Wichtige Tools in dieser Phase sind die Kosten-Nutzen-Analyse und der Umsetzungsplan.

Abschließend wird überprüft, ob die festgelegten Maßnahmen erfolgreich implementiert wurden und ob dabei die gewünschte Wirkung erzielt wurde. Zusätzlich wird ein geeignetes Steuerungsinstrument für die zukünftige Überwachung des Prozesses festgelegt und an den Prozesseigner übergeben. Dieses Steuerungsinstrument enthält klar definierte Prozesskennzahlen und Leistungs-werte, welche mit regelmäßigen statistischen Messungen durch den Prozesseigener zu erfassen und zu überprüfen sind.

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3  Methoden der Prozessoptimierung

All diese zertifizierten Expertenstufen finden sich in verschiedenen Funktionen der Unternehmen. Ihnen kommt bei der Bearbeitung und Umsetzung von Six-­Sigma-­ Projekten eine entscheidende Bedeutung zu. Dabei werden die folgenden Rollen unterschieden: • Unternehmensleitung: Sie verantwortet die Verankerung der Six-Sigma-­Methode in der Unternehmensstrategie und stellt die notwendigen Rahmenbedingungen für die Bearbeitung und Umsetzung der einzelnen Six-Sigma-­Projekte sicher. Sie löst die Six-Sigma-Initiativen aus und verfolgt deren Umsetzung. • Champion: Der Champion steuert die Six-Sigma-Initiativen im Unternehmen, indem er potenzielle Verbesserungsprojekte bewertet und zur Umsetzung vorschlägt. Er benennt die Projektleitenden und unterstützt diese bei der Bearbeitung und anschließenden Umsetzung. Zudem ist er beim Projektstart und -abschluss dabei. Diese Rolle wird normalerweise von einem Master Black Belt wahrgenommen. • Kader/Führungskräfte: Unterstützen die Verbesserungskultur und die Six-­ Sigma-­Initiative im Unternehmen, indem sie die Methode und die erzielten Erfolge ihren Mitarbeitenden vermitteln. Zudem stellen sie die Ressourcen für die Verbesserungsprojekte zur Verfügung und unterstützen bei abteilungsübergreifenden Diskussionen. • Projektleitende: Die Projektleitenden führen die Six-Sigma-Verbesserungsprojekte und stellen deren Umsetzung im täglichen Betrieb sicher. Dazu leiten sie die Projektworkshops mit den beteiligten Mitarbeitenden und verantworten die Projektdokumentation. Sie vermitteln den beteiligten Mitarbeitenden die Methodenkompetenz und das Wissen zu den verwendeten Tools. Je nach Komplexität der Fragestellung wird die Rolle der Projektleitenden von einem Black Belt oder einem Green Belt eingenommen. • Mitarbeitende: Arbeiten in den Verbesserungsprojekten mit und bringen ihre Erfahrung aus dem Tagesgeschäft und ihre Fachkompetenz ein. Sie setzen die erarbeiteten Verbesserungsmaßnahmen um und stellen deren korrekte Anwendung im Alltag sicher. Im Idealfall verfügen alle Schlüsselmitarbeitende über eine Yellow-Belt-Ausbildung und entsprechende Six-Sigma-Erfahrung. • Weitere Unterstützer: Bringen ihre Erfahrung und Fachkompetenz ein und arbeiten punktuell in den unterschiedlichen Projektphasen mit. Hier kann es sich beispielsweise um folgende Gruppen handeln: –– externe Six-Sigma-Experten, –– Lieferanten, –– Kunden, –– Partnerunternehmen.

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3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

Die mathematische Komponente von Six Sigma Die Six-Sigma-Methode stützt sich sowohl bei der Prozessverbesserung als auch bei der Steuerung der laufenden Prozesse stark auf statistisch messbare Daten. Dadurch lassen sich bereits kleine Veränderungen exakt und rasch nachweisen, und entsprechende Korrekturmaßnahmen können zeitnah eingeleitet und umgesetzt werden. Die Auswertung mittels Statistiken setzt standardisierte Arbeitsprozesse mit einer hohen Anzahl an Wiederholungen voraus. Dies ist gerade in der Administration häufig schwierig. Daher wird die mathematische Komponente von Six Sigma primär durch Industrieunternehmen in der Fertigung verwendet. Abb.  3.11 beschreibt die Normalverteilungskurve, welche gemäß Knecht und Bertschi (2013) den in der Praxis am häufigsten verwendeten Typ der Wahrscheinlichkeitsverteilung darstellt und somit bei Six Sigma eine zentrale Rolle einnimmt. Neben der Standardabweichung gibt es eine große Anzahl weiterer statistischer Größen, welche im Rahmen von Six Sigma verwendet werden. Konkrete Anwendung und Berechnung der Kennzahlen können beispielsweise bei Lunau (2014) nachgelesen werden. Eine Auswahl der wichtigsten Kennzahlen ist hier aufgeführt: • DPU (Defects per Unit): Misst die Anzahl Fehler pro Einheit. Da alle möglichen Fehler gemessen werden, sind auch mehrere Fehler pro Einheit möglich. • PPM (Parts per Million): Misst, wie viele Einheiten von einer Million Einheiten defekt sind. Dient der Verfolgung der Fehlerentwicklung während der Umsetzung des Verbesserungsprojektes sowie zur nachhaltigen Qualitätsmessung und für externe Benchmarks. In der Bezeichnung Six Sigma steht Sigma (σ) für die Standardabweichung einer Messgröße. Die Standardabweichung ist ein Maß für die statistische Streuung der Messgröße um ihren Mittelwert und wird im Zusammenhang mit der Normalverteilung verwendet. Bei einer normalverteilten Messgröße (viele in der Praxis vorkommenden Messgrößen sind zumindest näherungsweise normalverteilt) weisen 99.73% aller Messwerte eine Abweichung von höchsten 3 Sigma vom Mittelwert auf. Six Sigma steht für „sechs Standardabweichungen“. Somit liegen 99.9999998% aller Messungen innerhalb des Zielwertes. In der Praxis zeigt sich, dass sich der Mittelwert im Zeitverlauf um 1.5 Sigma verschiebt. Somit wird eine Qualität von 99.9997% erreicht. Dies entspricht 3.4 Fehlern bei einer Million Fehlermöglichkeiten. Die nebenstehende Abbildung zeigt die Kurve bei einer Normalverteilung.

99,73%

-3σ

-2σ

-1σ

1σ

-2σ

Abb. 3.11  Die Normalverteilungskurve. (Basierend auf Knecht und Bertschi 2013)

3σ

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3  Methoden der Prozessoptimierung

• OEE (Overall Equipment Efficiency): Misst die Leistungsfähigkeit von Produktionsanlagen, indem die Auslastung der Anlagen im Verhältnis zur Verfügbarkeit ermittelt wird. • Korrelationsanalyse: Misst den linearen Zusammenhang zweier Variablen und zeigt, welcher Anteil der Streuung durch die Abhängigkeit der beiden Variablen erklärt werden kann. Die mathematische Komponente zeigt sich ebenfalls in verschiedenen Tools, welche im Rahmen von Six-Sigma-Projekten angewandt werden. Ein Beispiel dafür ist das Pareto-Diagramm, welches in Kap. 4 (Abschn. 4.1.9) beschrieben ist.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

53

3.1.4 Business Reengineering Der Begriff Business Reengineering wurde in den Neunzigerjahren des 20. Jahrhunderts in den USA geprägt. Im Gegensatz zu den Methoden der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe wie beispielsweise Kaizen oder Six Sigma geht es hier nicht darum, bestehende Arbeitsabläufe zu optimieren. Im Fokus vom Business Reengineering steht die radikale Neugestaltung der wesentlichen Prozesse inklusive der gewachsenen Organisation. Beim Business Reengineering geht es um die Frage, wie die anstehenden Arbeiten in Anbetracht der heutigen Marktanforderungen und der neuesten technologischen Möglichkeiten am effizientesten organisiert werden können. Eine Umsetzung der Verbesserungen in kleinen vorsichtigen Schritten ist aus Sicht des Business Reengineering nicht möglich. Es geht um alles oder nichts. Michael Hammer und James Champy, die Entwickler der Methode, definieren diese wie folgt: „Business Reengineering ist genau genommen ein fundamentales Überdenken und ein radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit“ Hammer und Champy (1998). Das dynamische Umfeld mit den sich rasch verändernden Wettbewerbskräften beeinflusst gemäß Hammer und Champy (1998) die bestehende Geschäftswelt und deren Umfeld so stark, dass Organisationen, die für ein bestimmtes Geschäftsfeld geschaffen wurden, nicht mehr so optimiert werden können, dass sie im neuen Umfeld weiterbestehen können. Abb. 3.12 zeigt die Wettbewerbskräfte, welche auf das Geschäftsmodell des Unternehmens einwirken.

Der Kunde übernimmt das Kommando

Der Wettbewerb wird intensiver

Der permanente Wandel wird zur Konstanten

Getrieben wird dieser Wandel durch die laufende Intensivierung des Wettbewerbes und die Verschiebung von einem Anbieter- zu einem Käufermarkt. Dies führt dazu, dass die Kunden immer mehr das Kommando übernehmen und bestimmen was sie wollen, wann sie es wollen und wieviel sie bereit sind dafür zu bezahlen. Entsprechend stehen die Kunden und ihre Bedürfnisse immer im Fokus des Business Reengineering. Die neu gestalteten Abläufe werden konsequent auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet.

Abb. 3.12  Veränderte Wettbewerbskräfte. (Basierend auf Hammer und Champy 1998)

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3  Methoden der Prozessoptimierung

Der wichtigste Vorteil des Business Reengineering gegenüber den herkömmlichen Verbesserungsmethoden liegt darin, dass keine Rücksicht auf bestehende und historisch gewachsene Arbeitsabläufe und festgefahrene Strukturen genommen werden muss. Ausgerichtet an den Unternehmenszielen werden optimale Prozesse top-down neu entwickelt und eingeführt. Dies ist viel schneller und bringt radikalere Veränderungen als die laufende Weiterentwicklung mit Einbeziehung der betroffenen Mitarbeitenden. Dieses kompromisslose Vorgehen birgt auf der anderen Seite aber auch wesentliche Gefahren. Mit der konsequenten Neugestaltung der Arbeitsabläufe werden funktionierende und eingespielte Prozesse über Bord geworfen. Dadurch geht wertvolles Know-how verloren. Zudem dauert es einige Zeit, bis die neuen top-­ down entwickelten Arbeitsabläufe eingespielt sind und reibungslos funktionieren. In der Übergangsphase kann dies zu höheren Ineffizienzen und einer größeren Verschwendung im Prozess sowie zu vermehrten Qualitätsproblemen führen. Zudem besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitenden nicht hinter den neuen Abläufen stehen und die Einführung nur widerwillig akzeptieren und unterstützen. Lösungsansätze im Business Reengineering Je nach aktueller Ausgangslage und dem angestrebten Zielzustand des neu zu definierenden Prozesses gibt es gemäß Abb. 3.13 unterschiedliche Ansätze im Business Reengineering. Diese vielschichtigen Lösungsansätze und deren tief greifende Auswirkungen auf die zentralen Arbeitsabläufe, die Mitarbeitenden, das Management und die Unternehmenskultur zeigen, dass das Business Reengineering weit mehr als nur eine Methode zur effizienteren Gestaltung der Arbeitsabläufe ist. Es handelt sich beim Business Reengineering vielmehr um einen ganzheitlichen Managementansatz, welcher das gesamte Unternehmen sehr rasch radikal verändert. Die vier ­wesentlichen Elemente dieser Veränderung, welche sich gegenseitig beeinflussen, sind gemäß Hammer und Champy (1998): • Die Unternehmensprozesse: Dies ist der zentrale Punkt bei Veränderungen mit dem Business Reengineering. Er beinhaltet die Art und Weise, wie die anfallenden Tätigkeiten erledigt werden. Die Festlegung der Prozesse wirkt sich entsprechend auf die Zusammenstellung der Teams und Abteilungen aus und beeinflusst somit die Organisationsstruktur. • Die Organisationsstruktur und die zugehörigen Stellen: Business Reengineering setzt vermehrt auf integrierte Prozesse. Um die sich daraus ergebenden Tätigkeiten optimal ausführen zu können, werden vermehrt multidimensionale Berufsbilder entwickelt und Prozessteams eingesetzt. Diese neuen Berufsbilder und Organisationsformen beeinflussen ihrerseits die Management- und Bewertungssysteme der Unternehmen.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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Die konsequente Anwendung des Business Reengineering-Ansatzes wirkt sich nicht nur auf die Arbeitsabläufe des Unternehmens aus. In der Folge verändern sich auch die Organisation und die Kultur. Lösungsansätze

Zusammenfassung mehrerer Positionen

Mitarbeiter fällen Entscheidungen

Natürliche Reihenfolge der Schritte

Es gibt mehrere Prozessvarianten

Arbeit dort erledigen, wo am sinnvollsten

Weniger Überwachung und Kontrolle

Minimale Abstimmungsarbeiten

Case-Manager als einzige Anlaufstelle

Zentralisierung und Dezentralisierung

Auswirkungen auf das Unternehmen  Veränderung der organisatorischen Einheiten: Sie entwickeln sich von Fachabteilungen zu Prozess-teams.  Veränderung der bestehenden Arbeitsstellen: Ein-fache Aufgaben verschwinden und werden durch multidimensionale Berufsbilder ersetzt.  Die Rolle der Mitarbeitenden verändert sich: Die Kontrolle wird reduziert. Dafür nimmt das Empowerment eine zentrale Bedeutung ein.  Die Vorbereitung der Mitarbeitenden auf die Aufgabe verändert sich: Anstelle des reinen Anlernens wird die Aus- und Weiterbildung immer wichtiger.  Verstärkte Steuerung der Arbeitsabläufe und der erbrachten Leistungen: Es findet eine Konzentration auf messbare Leistungsgrößen statt.  Veränderung der Vergütungsgrundlagen: Anstelle der verrichteten Tätigkeiten rücken die erzielten Ergebnisse vermehrt in den Mittelpunkt.  Beförderungskriterien ändern sich: Statt der Leistung stehen vermehrt die Fähigkeiten der Mitarbeitenden im Zentrum.  Wertvorstellungen ändern sich: Anstelle der Absicherung von eigenen Positionen steht vermehrt die Produktivität im Fokus.  Die Rolle der Führungskräfte im mittleren Management verändert sich: Gefragt sind eher mehr Coaches anstelle von Aufsehern.  Organisationsstrukturen ändern sich: Die starren Hierarchien weichen flachen Organisationsformen.  Die Rolle der Top-Manager verändert sich: Charismatische Führungspersönlichkeiten und visionäre Leader sind mehr gefragt als reine Verwalter.

Abb. 3.13  Lösungsansätze im Business Reengineering. (Basierend auf Hammer und Champy 1998)

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3  Methoden der Prozessoptimierung

• Die Management- und Bewertungssysteme: Sie stellen die Rekrutierung, die Befähigung, die Beurteilung und die Entlohnung der benötigten Mitarbeitenden und Prozessteams sicher. Die Beurteilung und die Bewertung der Leistung beeinflusst ihrerseits die Wertvorstellungen und Überzeugungen. • Die Wertvorstellungen und Überzeugungen: Beinhalten die Fragen und Anliegen, von denen die Mitarbeitenden eines Unternehmens glauben, dass sie wichtig sind und nach denen sie handeln. Diese Wertvorstellungen und Überzeugungen müssen sich wiederum mit den Anforderungen in den Prozessen decken, um diese optimal auszuführen. Veränderungen im Rahmen des Business Reengineering wirken sich somit immer auf alle vier Elemente aus und verändern das Unternehmen nachhaltig. Die Rollen beim Business Reengineering Die wesentlichen Rollen des Business Reengineering lehnen sich stark an die herkömmlichen Rollen des Projektmanagements an. Hauptunterschied zu den bekannten Methoden des Verbesserungsmanagements ist die wesentlich geringere Einbeziehung der Mitarbeitenden, da die Neugestaltung der Prozesse primär top-­down erfolgt. Identisch mit den anderen Methoden ist, dass auch beim Business Reengineering die volle Unterstützung der gesamten Unternehmensleitung für den Erfolg entscheidend ist. Im Einzelnen sind folgende Rollen beteiligt: • Leader: Dies ist eine Person, welche aus dem obersten Führungskreis des Unternehmens stammen muss. Der Leader treibt das Business Reengineering in der gesamten Organisation voran und stellt die Verbindung zur übergreifenden Unternehmensstrategie und zu den verabschiedeten Unternehmenszielen sicher. • Lenkungsausschuss: Hier handelt es sich um ein Gremium bestehend aus höheren Führungskräften. Diese legen die Business-Reengineering-Strategie für das Unternehmen im Rahmen der übergreifenden Gesamtstrategie fest und stellen deren Einhaltung und Umsetzung sicher. Zudem werden in diesem Gremium Grundsatzentscheidungen hinsichtlich des laufenden Business-­Reengineering-­ Projektes gefällt und durchgesetzt. • Prozessverantwortliche: Die Prozessverantwortlichen übernehmen jeweils den Lead für einen spezifischen Unternehmensprozess. Sie verantworten die Erreichung der gesetzten Ziele und leiten bei Nichterreichung entsprechende

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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korrigierende Maßnahmen ein. Bei der Neugestaltung ihres Unternehmensprozesses im Rahmen der Business-Reengineering-Methode sind sie Teil des umsetzenden Reengineering-Teams. • Reengineering-Team: Hier handelt es sich um eine Gruppe von Personen, die geplante Neugestaltungen der Prozesse mithilfe der Business-­Reengineering-­Methode vorantreiben und die neu definierten Arbeitsabläufe einführen und verankern. Das Team setzt sich aus Experten und erfahrenen Mitarbeitenden zusammen. • Reengineering-Zar: Der Reengineering-Zar ist der Fachspezialist für das gesamte Business-Reengineering-Vorhaben im Unternehmen. Er verfügt über die nötige Methodenkompetenz und verwaltet die verschiedenen Tools und Werkzeuge. Zudem steht er den verschiedenen Reengineering-Teams unterstützend bei ihrer Arbeit zur Seite. Da mit der Lancierung eines Business-Reengineering-Projektes eine rasche und radikale Veränderung erzielt werden soll, werden normalerweise zusätzliche externe Spezialisten für die Umsetzung hinzugezogen. Diese verfügen über die nötige Erfahrung und Unabhängigkeit zur Umsetzung solcher komplexen Projekte. Die Rollen der Informationstechnologie beim Business Reengineering Beim Business Reengineering spielen die technologischen Möglichkeiten eine entscheidende Rolle. Diese werden gezielt für folgende Situationen genutzt: • Die Neugestaltung der Arbeitsabläufe basiert auf der neuesten Entwicklung in der Informationstechnologie. Dies geschieht mit dem Ziel, die größtmögliche Effizienz zu erreichen. • Die Steuerung des Business-Reengineering-Projektes inklusive der Umsetzung der beschlossenen Lösungsansätze erfolgt mit einer starken Unterstützung durch die Informationstechnik. Aufgrund der zentralen Rolle, welche den IT-Systemen in Business-­Reengineering-­ Projekten zukommt, ist es besonders wichtig, die Informationstechnologie richtig einzusetzen. Wird diese falsch eingesetzt, kann eine Neugestaltung von effizienten Businessprozessen stark erschwert werden. Abb. 3.14 zeigt den Einsatz der Informationstechnologien im Business Reengineering im Unterschied zu anderen Verbesserungsmethoden.

3  Methoden der Prozessoptimierung

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Einsatz der Informationstechnologie

im Business Reengineering

in anderen Verbesserungsmethoden

Die technischen Möglichkeiten werden genutzt um neue Dinge tun zu können.

Die technischen Möglichkeiten werden in erster Linie genutzt um derzeitige Arbeitsweisen zu verbessern oder zu rationalisieren.

Abb. 3.14  Einsatz der Informationstechnologie. (Basierend auf Hammer und Champy 1998)

Risiken des Business Reengineering Durch den radikalen Ansatz und die dadurch großen Veränderungen bringt das Business Reengineering große Veränderungen und Unsicherheiten mit sich. Die Methode ist dementsprechend nicht einfach durchzusetzen und birgt ein hohes Risiko. Daher beschränkt sich die Neugestaltung von Prozessen im Business Reengineering primär auf verbesserungswürdige Kernprozesse mit einer hohen strategischen Bedeutung. Business Reengineering wird oftmals von Unternehmen eingesetzt, welche sich in einer kritischen Situation befinden und rasche und radikale Veränderungen benötigen. Dies können beispielsweise finanzielle Schwierigkeiten oder größere Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes wie beispielsweise Marktveränderungen durch neue Technologien oder der Markteintritt eines neuen Konkurrenten sein. In Krisensituationen ist Business Reengineering oft die einzige Lösung, um verfahrene Strukturen und ineffiziente Geschäftsprozesse aufzubrechen.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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3.1.5 Agile Methoden Der agile Ansatz ist keine Verbesserungsmethode im eigentlichen Sinn, sondern vielmehr eine gesamtheitliche Managementphilosophie. Im Fokus stehen die Wünsche der Kunden, welche mithilfe einer flachen, dynamischen Organisation und kurzen internen Entscheidungswegen rasch und in hoher Qualität umgesetzt werden sollen. Der Ursprung der agilen Methoden führt in die Neunzigerjahre des 20. Jahrhunderts zurück und stammt aus der Softwareentwicklung. Die zunehmend leistungsfähigeren Informationssysteme und die damit verbundene Entwicklung komplexerer Softwarelösungen führten mit den herkömmlichen Ansätzen des Projektmanagements immer öfter zu zeitlichen Verzögerungen, massiven Kostenüberschreitungen und schlechter Qualität der Produkte. Mit der Veröffentlichung des „Agilen Manifestes“ wollte eine Gruppe junger Entwickler diesen Problemen entgegentreten und die Softwareentwicklung revolutionieren. Im Gegensatz zu anderen Managementkonzepten, welche oftmals von namhaften Beratungsunternehmen entwickelt wurden und urheberrechtlich geschützt sind, ist das „Agile Manifest“ im Internet unter dem Link „http://agilemanifeste.org“ für alle frei zugänglich. Dem agilen Ansatz liegen die in Abb. 3.15 dargestellten zwölf Prinzipien zugrunde. 1) Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. 2) Heiße Anforderungsänderungen sind selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. 3) Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. 4) Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. 5) Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. 6) Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. 7) Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. 8) Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. 9) Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. 10) Einfachheit - die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell. 11) Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. 12) In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Abb. 3.15  Die 12 Prinzipien des Agilen Manifestes. (Quelle: agilemanifeste.org 2001)

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3  Methoden der Prozessoptimierung

Anfänglich lag der Fokus der agilen Vorgehensweise auf der agilen Zusammenarbeit und wurde für die effiziente Führung und Abwicklung von Projekten der Softwareentwicklung verwendet. Dank dieses Ansatzes ließ sich die Entwicklung komplexer und vielschichtiger Produkte in überschaubare, aufeinander aufbauende Releases aufteilen. Diese Releases werden vor und nach der Umsetzung mit dem Kunden abgestimmt beziehungsweise von ihm abgenommen. Auf diese Weise ist es jederzeit möglich, flexibel auf neue oder sich ändernde Kundenwünsche einzugehen, um so die Kundenzufriedenheit insgesamt zu erhöhen. Gleichzeitig kann die Abwicklung der Projekte, dank des Abbaus der Bürokratie und durch stärkere Berücksichtigung der menschlichen Aspekte, effizienter gestaltet werden. Agiles Management Nach den Erfolgen in der Softwareentwicklung werden die Ansätze des „Agilen Manifestes“ inzwischen nicht nur im Projektmanagement, sondern vermehrt auch als Führungsgrundsatz unternehmensweit eingesetzt. Zusätzlich nimmt die Bedeutung des agilen Managements durch die neuen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung weiter stark zu. Unternehmen, welche ihre Führungsphilosophie nach dem agilen Ansatz ausrichten, unterscheiden sich in folgenden Punkten von herkömmlichen Unternehmen: • Kunde im Fokus: Sämtliche Aktivitäten des Unternehmens sind stark auf den Kunden ausgerichtet. Es wird nur das gemacht, was dem Kunden einen Mehrwert bringt. Alle anderen Tätigkeiten werden möglichst eliminiert. • Organisation: Die Organisation enthält im Vergleich zu herkömmlichen Unternehmen weniger Zwischenstufen und ist dadurch wesentlich flacher. Dies führt zu kürzeren und direkten Entscheidungs- und Kommunikationswegen. • Selbstorganisation: Teams übernehmen die Organisation ihrer Tätigkeiten und organisieren die geforderten Outputs selbstständig. Somit kann rascher auf sich ändernde Rahmenbedingungen und neue Kundenbedürfnisse reagiert werden. • Flexible Strukturen: Feste Teamstrukturen existieren kaum mehr. Teams mit den erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen werden je nach Aufgabe jeweils neu zusammengestellt. • Kurze Wege zum Kunden: Die Wege zum Kunden werden so kurz wie möglich gehalten. Dies gilt sowohl für den Vertrag von Produkten und Dienstleitungen als auch für rasche und regelmäßige Kundenrückmeldungen. • Kommunikation: Die Kommunikation innerhalb des Unternehmens ist direkt und offen. Zudem werden die Mitarbeitenden früh in die Entscheidungsfindung einbezogen.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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Klassischer Lösungsansatz

Einhaltung der Vorgaben sicherstellen

Mehr Vorgaben erlassen

Bestehendes Problem erkennen

Experten analysieren das Problem

Agiler Lösungsansatz

Unzufriedenheit formulieren Situation verbessern Im Problembereich kooperieren

Optionen schaffen Gemeinsam lernen

Abb. 3.16  Problemlösungsansatz im Vergleich. (Basierend auf Roock und Wolf 2016)

Gemäß Roock und Wolf (2016) kann der Begriff „Agilität“ wie folgt definiert werden: Autonome Teams mit Businessfokus, die ihren Prozess in Besitz nehmen und die Verantwortung dafür tragen. Abb. 3.16 zeigt den agilen Problemlösungsansatz im Vergleich zum klassischen Lösungsansatz. Die Scrum-Methode Aus dem agilen Ansatz gingen in der Folge verschiedene eigenständige Methoden hervor. Die bekannteste ist Scrum, welche für die Abwicklung von komplexen Projekten vorwiegend in der Softwareentwicklung eingesetzt wird. Der Name Scrum geht auf die Freistoßsituation im Rugbyspiel zurück. Ein Projekt, welches nach der Scrum-Methode abgewickelt wird, weist im Ablauf wesentliche Unterschiede zu einem herkömmlichen Projekt auf. Eine entscheidende Rolle nehmen selbstorganisierende Teams bei der Umsetzung der Projekte ein. Abb. 3.17 zeigt den Ablauf eines Projektes, welches nach der Scrum-Methode abgewickelt wird: Im Mittelpunkt steht dabei das Scrum-Team. Dieses arbeitet die einzelnen Arbeitspakete in sogenannten Sprints ab.

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3  Methoden der Prozessoptimierung

Daily Scrum Meeting Sprint 2 bis 4 Wochen Release Product Backlog

Sprint Planning Meeting

Sprint Backlog

Sprint Retrospecitve

Sprint Review

Review durch Kunden

Kundenanforderungen Product Owner und Kunden

Abb. 3.17  Projektablauf nach Scrum. (Basierend auf Roock und Wolf 2016)

Nachfolgend werden die einzelnen Schritte eines Projektablaufs nach Scrum kurz erklärt. Dabei stellt eine Produktidee oder eine Kundenanforderung den Ausgangspunkt dar. • Product Backlog: Die Grundlage für die Steuerung der Arbeitslast stellt das Product Backlog dar. Hier werden anstehende Arbeitspakete (in Scrum werden diese Stories genannt) gesammelt und durch den Product Owner verwaltet. Entscheidend ist, dass die einzelnen Arbeitspakete separat entwickelt und getestet werden können. Wesentlich ist, dass eine regelmäßige Abstimmung mit dem Kunden betreffend die Priorisierung noch ausstehender Arbeitspakete erfolgt. • Sprint Planning Meeting: In diesem Meeting mit dem Product Owner und dem ausführenden Team wird festgelegt, welche Arbeitspakete aus dem Product Backlog im nächsten Sprint abgearbeitet werden sollen. Diese werden ins Sprint Backlog überführt. Die Auswahl basiert auf der Priorisierung der einzelnen Arbeitspakete durch den Kunden. • Sprint: Der Sprint ist die Phase, in welcher die zuvor vereinbarten Arbeitspakete im Scrum-Team abgearbeitet werden. Der Sprint hat eine fixierte Dauer von beispielsweise zwei Wochen. Während dieser Zeit darf das Scrum-Team nicht gestört werden. Am Ende des Sprints liefert das Scrum-Team die fertiggestellten Arbeitspakete.

3.1 Übersicht Verbesserungsmethoden

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• Daily-Scrum-Meeting: In diesem Meeting berichtet das Scrum-Team über die erzielten Arbeitsfortschritte und vereinbart die anstehenden Arbeiten. Unterstützend werden verschiedene visuelle Tools eingesetzt, welche den Arbeitsfortschritt und die noch ausstehenden Tätigkeiten festhalten. Ein Beispiel dafür ist das „Burndown Chart“, welches im Kap. 4 (Abschn. 4.1.13) beschrieben ist. • Sprint-Review: Dieser Review findet zum Ende eines jeden Sprints statt. Hier stellt das Scrum-Team dem Product Owner und dem Kunden das erstellte Arbeitspaket möglichst realitätsnah vor. Das Meeting dient dazu, den Arbeitsstand zu prüfen und dem Scrum-Team Feedback zu liefern. • Sprint-Retrospektive: Die Sprint-Retrospektive schließt einen Sprint ab. Dabei handelt es sich um ein teaminternes Review des letzten Sprints und hilft, die weitere Zusammenarbeit innerhalb des Scrum-Teams zu verbessern. • Abnahme Arbeitspakete: Entscheidend für den Erfolg agiler Projekte ist die rasche Prüfung der abgearbeiteten Arbeitspakete. Dies geschieht zuerst intern am Ende jedes Sprints durch das verantwortliche Scrum-Team und anschließend durch die definitive Freigabe des Kunden. Diese laufende Prüfung ermöglicht rasche Feedbacks an den Product Owner und Anpassungen am Product Backlog. Rollen im Scrum In Scrum-Projekten kommt den folgenden Rollen eine zentrale Bedeutung zu: • Der Kunde: Als Auftraggeber steht der Kunde im Mittelpunkt. Je präziser er seine Bedürfnisse und Anforderungen definieren kann, desto genauer können diese vom Team umgesetzt werden. • Product Owner: Der Product Owner vertritt die Interessen des Kunden und verantwortet den Erfolg des zu entwickelnden Produktes. Er definiert gemeinsam mit dem Kunden die Produkteigenschaften und priorisiert das Product Backlog. Zudem ist er gemeinsam mit dem Kunden für die Abnahme der fertig erstellten Arbeitspakete zuständig. • Das Scrum-Team: Die Arbeitspakete werden in den Sprints durch das Scrum-­ Team abgearbeitet. Dabei verantwortet das Team die gesamte Entwicklung von der Idee bis zur ausgelieferten Software gegenüber dem Kunden. Um dies zu erreichen, ist das Scrum-Team funktionsübergreifend zusammengestellt und organisiert sich selbst. Innerhalb des Teams sind keine festen Rollen definiert. Diese Scrum-Teams werden speziell für jedes Projekt neu zusammengestellt. Dies bedeutet, dass die Mitarbeitenden nicht mehr in fixen Teams arbeiten, sondern abhängig von den anstehenden Projekten jeweils das Scrum-Team wechseln. • Scrum-Master: Das Expertenteam verfügt über keinen Chef im herkömmlichen Sinn. Der Scrum-Master übernimmt die Rolle des Teamcoaches, welcher sich darum kümmert, dass das Scrum-Team effektiv und effizient arbeiten kann.

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3  Methoden der Prozessoptimierung

Unterschied zu herkömmlichen Projekten Dank des raschen Testens und der schnellen Abnahme der einzelnen Arbeitspakete in agilen Projekten erhält das Umsetzungsteam ein unmittelbares Feedback durch den Kunden, und Mängel können frühzeitig erkannt und durch das Umsetzungsteam behoben werden. Bei herkömmlich geführten Projekten fehlt oft die Abnahme von Teilprodukten. Dadurch werden Mängel häufig erst am Ende bei Projektabschluss und sogar erst im laufenden Betrieb erkannt. Dies führt zu einem höheren Aufwand infolge der Fehlerbehebung, zu Verzögerungen bei der Einführung sowie höherer Fehleranfälligkeit in der Einführungsphase. Die Hauptvorteile von Projekten, welche nach einem agilen Ansatz durchgeführt werden, sind: kürzere Time-to-Market, höhere Qualität, größere Effizienz, mehr Innovation und höhere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Parallelen zu den Verbesserungsmethoden Wie bei den klassischen Verbesserungsmethoden wie beispielsweise Kaizen oder Six Sigma werden auch bei den agilen Methoden die beteiligten Mitarbeitenden stark in die Optimierung einbezogen. Daher kommt der Kommunikation und dem gegenseitigen Austausch aller Beteiligten eine zentrale Bedeutung zu. Eine weitere Parallele ist der Kundenfokus. Auch bei den agilen Methoden steht der Kunde im Fokus, und die Aktivitäten werden auf dessen Bedürfnisse ausgerichtet. Zudem wird bei der Scrum-Methode der Kunde bei der Priorisierung der einzelnen Arbeitspakete und der Abnahme der erledigten Teilprodukte direkt in den Prozess eingebunden.

3.2

Gegenüberstellung der verschiedenen Methoden

Die im Buch betrachteten Methoden zur Optimierung von Arbeitsabläufen entstanden in den letzten 150 Jahren. Dabei ließen sich ihre Entwickler teilweise von den bereits bestehenden Ansätzen inspirieren. Als Ursprung des heutigen Prozess- und Verbesserungsmanagements gelten die beiden amerikanischen Pioniere Frederick Winslow Taylor und Henry Ford. Sie haben mit der Entwicklung und erfolgreichen Einführung der industriellen Fertigung in der Autoindustrie die Basis für die heute existierenden Verbesserungsmethoden gelegt. So verwundert es nicht, dass die verschiedenen Verbesserungsmethoden starke Parallelen aufweisen. Trotzdem gibt es teilweise große und entscheidende Unterschiede.

3.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Methoden

65

3.2.1 Gemeinsamkeiten Alle im Buch behandelten Methoden des Verbesserungsmanagements basieren auf einer gesamtheitlichen Betrachtung des gesamten Prozessablaufs. Sie blicken über Abteilungsgrenzen und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg und decken so das vorhandene Optimierungspotenzial vollständig auf. Dadurch können die verschiedenen gegenseitig abhängigen Arbeitsabläufe ideal aufeinander abgestimmt werden. Dies führt zu einem übergreifenden optimierten Prozesssystem, welches zur effizienteren Führung des gesamten Unternehmens beiträgt. Mit Ausnahme des Business Reengineering basieren alle beschriebenen Methoden auf der gleichen Grundhaltung. Diese beinhaltet insbesondere eine kooperative Unternehmenskultur, die Ausrichtung auf die Kunden, eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe und die starke Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden in den Verbesserungsprozess. Zudem wird ein starkes Engagement der Führung, die Verankerung des Prozessdenkens inklusive der entsprechenden Verbesserungskultur in der gesamten Organisation vorausgesetzt. Mit Ausnahme des Business Reengineering stellt die Verwendung einer visuellen Komponente eine weitere Gemeinsamkeit der verschiedenen Methoden dar. Sei es bei der Sichtbarmachung von Unregelmäßigkeiten in den Arbeitsabläufen mittels der entsprechenden Charts oder bei der gemeinsamen Bearbeitung der Verbesserungsvorhaben mithilfe diverser Tools zur visuellen Darstellung. Hierzu gehören beispielsweise das Prozessmapping oder das Ishikawa-Diagramm. In Kap.  4 (Abschn. 4.1.6 und 4.1.7) sind diese beiden Tools genauer beschrieben.

3.2.2 Unterschiede Obwohl die verschiedenen Verbesserungsmethoden auf vergleichbaren Grundsätzen und der gleichen historischen Basis beruhen, unterscheiden sie sich trotzdem teilweise stark voneinander. Während Kaizen beispielsweise auf eine stetige Verbesserung in kleinen Schritten fokussiert, setzt das Business Reengineering auf eine radikale Neugestaltung der wesentlichen Arbeitsabläufe. Dies führt bei der Bearbeitung und Umsetzung der einzelnen Optimierungen zwangsmäßig zu völlig unterschiedlichen Vorgehensweisen. Insbesondere bei der Bearbeitungsdauer und dem Bearbeitungsaufwand gibt es große Unterschiede zwischen den Methoden. Optimierungen nach der teamorientierten KVP-Methode werden beispielsweise in kurzen Teamworkshops von einem halben bis maximal einem Tag realisiert, während bei der Six-Sigma-Methode die Verbesserungen in einer Projektorganisation über mehrere Wochen angegangen werden.

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3  Methoden der Prozessoptimierung

Ebenfalls unterscheiden sich die verschiedenen Methoden stark im Umgang mit den täglichen Herausforderungen. Agile Methoden wie Scrum setzen auf eigenständige und selbstorganisierende Expertenteams mit hohen gestalterischen Freiräumen, während beispielsweise bei Six Sigma klare Abläufe mit den entsprechenden Richtlinien, Checklisten und den regelmäßigen Messungen der vordefinierten Kennzahlen eine hohe Bedeutung haben. Abb. 3.18 zeigt eine Übersicht der behandelten Methoden mit den wesentlichen Ausprägungen im Vergleich.

3.2.3 Weitere Methoden Neben den beschriebenen Verbesserungsmethoden existiert eine Vielzahl weiterer Ansätze zur Verbesserung von Arbeitsabläufen. Diese haben sich unter verschiedenen Namen und Bezeichnungen mehr oder weniger stark etabliert. Oftmals basieren diese Ansätze stark auf den im Buch beschriebenen Methoden und unterscheiden sich dementsprechend nur wenig von diesen. Die verbreitetsten sind hier kurz beschrieben: Lean Management Lean Management bedeutet schlanke Unternehmensführung und verfolgt das Ziel, Verschwendung zu minimieren und die verschiedenen Arbeitsprozesse optimal aufeinander abzustimmen. Dies soll durch eine prozessorientierte Unternehmensführung mit klar festgelegten Prozessen und Abläufen erreicht werden. Im Fokus steht dabei die Produktion. Das Lean Management lehnt sich dabei stark an die Kaizen-Methode an. Lean Administration Lean Administration fokussiert sich primär auf die Arbeitsabläufe in der Administration. Der Ursprung bildet dabei das Lean Management, welches allerdings stärker auf die industrielle Fertigung ausgerichtet ist. Im Fokus steht die Elimination der Verschwendung in den Arbeitsabläufen mit dem Ziel, diese effektiver und effizienter zu gestalten. Wie auch Lean Management lehnt sich Lean Administration stark an die Kaizen-Methode an. Total-Quality-Management Mit dem Total-Quality-Management wird eine dauerhafte Optimierung der Prozesse angestrebt, wobei der Qualität eine zentrale Bedeutung zukommt. Unter Qualität ist dabei nicht nur die Qualität der erzeugten Produkte und Dienstleistungen zu verstehen, sondern auch die Qualität der Prozesse und der Arbeitsbedingungen.

Kaizen

klein

Ja – eigenes Team

Es werden nur teaminterne Themen optimiert. Schnittstellen nach außen werden nicht betrachtet.

Einbeziehung Mitarbeitende

Nachteile

Um 1990 durch Michael Hammer und James Champy Zur Neugestaltung von Arbeitsabläufen

Business Reengineering

Ja – Beteiligte Teams bei der Umsetzung Eignet sich primär für Neuentwicklungen von Produkten und die Umsetzung von Projekten.

Nein Das Bestehende wird „über Bord geworfen“. Dadurch geht auch viel Knowhow verloren.

Optimierung basiert auf den bestehenden Abläufen. Radikale Anpassungen sind dadurch kaum möglich.

Optimierung basiert auf den bestehenden Abläufen. Radikale Anpassungen sind dadurch kaum möglich.

Diverse Tools zur Visualisierung (Bsp. Burndown Chart)

In spezialisierten Teams

mittel

Ja – am Arbeitsablauf beteiligte Mitarbeitende

In einem Projekt mit Spezialisten und externer Unterstützung Tools zur strukturieren Abwicklung des Projektes

hoch

mittel

Zur Abwicklung von Innovationsvorhaben und Projekten Effiziente und zeitnahe Steuerung von Projekten

Um 1990 basierend auf dem Agilen Manifest

Agile Methoden

Ja – am Arbeitsablauf beteiligte Mitarbeitende

In Projekten mit den betroffenen Mitarbeitenden Diverse Tools mit starkem Fokus auf Zahlen und Messung

hoch

Zur Optimierung übergreifender Arbeitsabläufe Effizientere und messbare Von Grund auf neu auf Kunden ausgerichtete definierte Prozesse Abläufe hoch hoch

Um 1990 bei Motorola durch Bill Smith

Six Sigma

Verbesserungs-Methode

Abb. 3.18  Gegenüberstellung der verschiedenen Verbesserungsmethoden

Einfache Tools (Beispiel Brainstorming)

Tools

In Workshops mit den betroffenen Mitarbeitenden Prozessmapping zur Aufnahme des Ablaufes sowie weitere Tools

mittel

Analog Kaizen mit Fokus Nach dem 2. Weltkrieg auf das Team bei Toyota durch Taiichi Ohno Zur Optimierung Zur Optimierung der übergreifender Abläufe im eigenen Arbeitsabläufe Team Optimierung der Effizientere auf Kunden Zusammenarbeit im ausgerichtete ArbeitsTeam abläufe klein mittel

Team KVP

Lösungsfindung Im eigenen Team

Erzielbarer Nutzen

Umsetzungsaufwand

Wirkung

Einsatz

Ursprung / Begründer

Kriterien

3.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Methoden 67

68

3  Methoden der Prozessoptimierung

Das Total-Quality-Management verfolgt ebenfalls eine kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Arbeitsabläufe unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden. Die Methode, welche aus dem Qualitätsmanagement stammt, basiert auf den Erkenntnissen von William E. Deming und dem von ihm definierten Deming-­Kreis. EFQM-Modell Dank einer standardisierten Bewertung der einzelnen Einflussfaktoren ermöglicht das EFQM-Modell einen aussagekräftigen Vergleich zur Qualität von unterschiedlichen Unternehmen. Diese unabhängige Bewertung dient als Basis für die Vergabe des europäischen Qualitätspreises (EFQM Excellence Award) und weiterer Qualitätspreise. Das EFQM-Modell wurde im Jahr 1988  in Europa entwickelt und hat seine Wurzeln im Qualitätsmanagement. Mit dem Modell, welches stark auf die kontinuierliche Verbesserung setzt, wird eine ganzheitliche Optimierung der Organisation verfolgt. Im Mittelpunkt stehen die drei Pfeiler: Befähiger, Prozesse und Ergebnisse. ISO-Zertifikate ISO stellt eine Qualitätsmanagementnorm dar, welche zur Zertifizierung von Unternehmen oder Unternehmensteilen eingesetzt wird. Die ISO-Zertifizierungen werden durch unabhängige Zertifizierungsstellen durchgeführt. Den zertifizierten Unternehmen wird die Einhaltung der erforderlichen Standards attestiert. Die ISO-Zertifizierung ist in gewissen Branchen eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Vertrieb der erzeugten Produkte und Dienstleistungen. Die ISO-Qualitätsmanagementnormen fokussieren sich auf eine prozessuale Organisation, bei welcher die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsabläufe unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden eine wichtige Rolle spielt.

3.3

Auswahl der geeignetsten Methode

Es ist nicht zwingend notwendig, dass für alle Optimierungen im Unternehmen strikt nach der gleichen Verbesserungsmethode vorgegangen wird. Entscheidend ist, dass die Grundhaltung der kontinuierlichen Verbesserung verankert ist und gelebt wird. Die unterschiedlichen Ausprägungen der verschiedenen Verbesserungsmethoden bieten im Alltag die Möglichkeit, je nach Komplexität der Fragestellung die passende Methode zu wählen und in den Gesamtkontext des internen Verbesserungsmanagements zu stellen.

3.3 Auswahl der geeignetsten Methode

69

Entscheidend bei der Wahl der Verbesserungsmethode für die Bearbeitung eines Verbesserungsthemas ist, dass zuvor Aufwand und Nutzen einander gegenübergestellt werden. Workshops nach der Kaizen-Methode benötigen beispielsweise den Einsatz von mehreren Arbeitstagen jedes beteiligten Mitarbeitenden. Um diesen Aufwand rechtfertigen zu können, muss als Ergebnis aus dem Workshop eine entsprechend große Verbesserung resultieren. Grundsätzlich gilt, dass erst komplexere team- und bereichsübergreifende Themen mit einem entsprechend großen Nutzen aufwendigere Kaizen-Workshops oder Six-Sigma-Projekte rechtfertigen.

3.3.1 Nutzen versus Aufwand Wichtig ist, dass als Verbesserung nicht nur die Reduktion der Kosten gewertet wird. Weitere Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, bessere Produktqualität usw. sind ebenfalls in der Bewertung des Nutzens zu berücksichtigen. Abb. 3.19 zeigt die Gegenüberstellung von Nutzen versus Aufwand von Verbesserungsvorhaben.

Nutzen Finanzieller Nutzen - Kostenreduktion - Niedrigerer Nachbearbeitungsaufwand - Vermeidung von Investitionen

Nicht direkter finanzieller Nutzen - Erhöhung Qualität und Leistung des Produktes oder der Dienstleistung - Höhere Kundenzufriedenheit - Höhere Mitarbeiterzufriedenheit - Steigerung von Betriebs- und Mitarbeitersicherheit - Erhöhung der Transparenz

Aufwand Finanzieller Aufwand - Kosten für externe Unterstützung - Kosten für die Umgestaltung der optimierten Arbeitsabläufe (Bsp. Anschaffung von Hilfsmitteln)

Nicht direkter finanzieller Aufwand - Etablierung der Verbesserungskultur im Unternehmen - Betrieb und Weiterentwicklung des Verbesserungsmanagements - Arbeitsstunden der beteiligten Mitarbeitenden

- Erkennen und reduzieren von Risiken

Abb. 3.19  Nutzen versus Aufwand von Verbesserungsvorhaben

70

3  Methoden der Prozessoptimierung

Entscheidend ist, dass der erwartete Nutzen aus der Optimierung des Arbeitsablaufs den Bearbeitungs- und Umsetzungsaufwand übersteigt. Ansonsten macht es zumindest betriebswirtschaftlich keinen Sinn, das Verbesserungsvorhaben in der geplanten Form anzugehen und umzusetzen. Da der Nutzen nicht immer in Geldeinheiten gemessen werden kann, bietet sich die Nutzwertanalyse als geeignetes Tool für eine objektive Beurteilung des Nutzens und des Aufwandes eines Verbesserungsvorhabens an. Die Nutzwertanalyse ist in Kap. 4 (Abschn. 4.1.10) detailliert beschrieben. cc

Literaturempfehlung  Der Aufstieg von Toyota zu einem Weltkonzern begann nach dem Zweiten Weltkrieg. Ein wesentlicher Beitrag dazu leistete die Kaizen-Methode, welche von Taiichi Ohno, dem Produktionsleiter von Toyota, entwickelt wurde. Im Buch Das Toyota-­ Produktionssystem beschreibt Taiichi Ohno (2013) eindrücklich seine Erfahrungen bei der Einführung der Methode bei Toyota.

Literatur Agilemanifeste.org. (2001). Die 12 Prinzipien des Agilen Manifestes. http://agilemanifeste. org/iso/de/principles.html. Zugegriffen am 17.11.2018. Hammer, M., & Champy, J. (1998). Business Reengineering: Die Radikalkultur für das Unternehmen. Frankfurt a. M.: Campus. Knecht, A., & Bertschi, M. (2013). Six Sigma Tools – Beispiele – Praxistipps. Zürich: Versus. Lunau, S. (Hrsg.). (2014). Six Sigma + Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin/Heidelberg: Springer. Ohno, T. (2013). Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt a. M.: Campus. Roock, S., & Wolf, H. (2016). Scrum verstehen und erfolgreich einsetzen. Heidelberg: dpunkt. Töpfer, A. (2009). Lean Six Sigma: Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma. Berlin/Heidelberg: Springer. Wolf, H. (1995). Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM) nach Dr. W.  E. Deming. ­Wetzikon.

4

Tools

Tools zur Verbesserung von Arbeitsabläufen

Bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorhaben wirkt sich die Anwendung unterschiedlicher Tools positiv auf die Zielerreichung aus. All diese Tools setzen auf eine starke visuelle Komponente, welche sich optimal für den Einsatz in Workshops mit Gruppen eignet. Dieses Kapitel bietet einen Überblick der wichtigsten Tools und zeigt, wo und wie diese verwendet werden.

Das Reifegradmodell

Das Reifegradmodell bietet ein strukturiertes Vorgehen zur Qualitätsbeurteilung der bestehenden Arbeitsabläufe sowie zur Verfolgung der erzielten Fortschritte in der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Das Reifegradmodell wird vorgestellt und seine Anwendung aufgezeigt.

Praxiserfahrungen einer Expertin zum Reifegradmodell

Kateryna Brönnimann hat das Reifegradmodell in einem Unternehmen eingeführt. Sie berichtet von ihren Erfahrungen während der Ausarbeitung und der Einführung im Unternehmen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_4

71

72

4.1

4 Tools

Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

Nachdem im Kap. 3 die wichtigsten Verbesserungsmethoden, deren Eigenheiten und verschiedene Einsatzgebiete aufgezeigt wurden, fokussiert sich Kap. 4 auf die wichtigsten Tools, welche im Rahmen der Bearbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorhaben zum Einsatz kommen. Interessant ist dabei die Tatsache, dass die meisten dieser Tools nicht spezifisch für die Verbesserung von Arbeitsabläufen entwickelt wurden. Sie existieren teilweise schon viel länger und wurden für die Lösung der unterschiedlichsten Fragestellungen aus diversen Fachgebieten entwickelt. Mit der zunehmenden Verbreitung der verschiedenen Verbesserungsmethoden im letzten Jahrhundert fanden diese Tools eine neue Verwendung. Im Rahmen der Erarbeitung und Umsetzung einer Effizienzsteigerung werden sie für die Bearbeitung der anfallenden Aufgabenstellungen eingesetzt. Diese Tools dienen als wichtige Hilfsmittel und unterstützen einen zielgerichteten und strukturierten Ablauf bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorhaben. Somit tragen sie einen wesentlichen Teil zur erfolgreichen Erarbeitung der Optimierungen bei. Die wichtigsten Vorteile durch den Einsatz dieser Tools sind unter anderem die einfache Handhabung, das strukturierte Vorgehen und die übersichtliche visuelle Darstellung. Dies erleichtert allen Beteiligten in übergreifenden Workshops den Überblick zu behalten und fördert die Zusammenarbeit. Wie Abb. 4.1 zeigt, werden für das Arbeiten mit diesen Tools nur ein paar wenige einfache Hilfsmittel benötigt. Damit die gemeinsam im Workshop erarbeiteten Unterlagen für eine spätere Weiterbearbeitung genutzt und einfach transportiert werden können, dienen

Abb. 4.1  Hilfsmittel für die Anwendung der Tools

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

73

beispielsweise Packpapierrollen (Brown Paper) oder abtrennbare Blätter eines ­Flipcharts als eine optimale Arbeitsunterlage. Dies vereinfacht ebenfalls die spätere Dokumentation der Ergebnisse, wobei ich hierfür jedoch aus Effizienzgründen die Verwendung von Fotoprotokollen empfehle. Es gilt darauf zu achten, dass der Inhalt der Fotos lesbar bleibt. Zur Darstellung der Inhalte reichen verschiedenfarbige selbstklebende Notizzettel (Post-it) sowie Stifte in verschiedenen Farben und Schreibstärken. Die Erfahrung hat mir gezeigt, dass diese Arbeitsweise diverse Vorteile gegenüber der direkten Erfassung in Computerprogrammen hat. Es mag zwar rascher und effizienter sein, jedoch führt dies zu einer schlechteren Gruppendynamik. Einerseits leidet die Kreativität darunter, andererseits ist es schwieriger, alle Teilnehmenden gleichermaßen einzubeziehen. Die Erarbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorhaben ist das eine, die Messung von Nutzen und Wirkung ist das andere. Hierzu wird am Ende des Kapitels das Reifegradmodell vorgestellt. Dieses Tool wird für die Bewertung der Qualität der Arbeitsabläufe im Unternehmen eingesetzt. Es ermöglicht einen übergreifenden Vergleich zwischen Organisationseinheiten und deren Arbeitsabläufen und liefert gleichzeitig neue Inputs für zukünftige Verbesserungsvorhaben. Übersicht der wichtigsten Tools Es gibt eine Vielzahl von Tools, welche für die Bearbeitung von Verbesserungsvorhaben eingesetzt werden können. Abb. 4.2 gibt einen Überblick der gebräuchlichsten Tools, welche in den einzelnen Phasen der Verbesserung zum Einsatz kommen. Alle in der Übersicht aufgeführten Tools werden im Folgenden kurz beschrieben. Zudem wird die praktische Anwendung anhand von Bespielen aufgezeigt.

74

PHASE 1

4 Tools

Festlegen Verbesserungsschwerpunkte

Phase 2.1. Ausgangslage und Ziele festhalten

PHASE 2

Phase 2.2. Grundlagen aufnehmen und analysieren Phase 2.3. Verbesserungen erarbeiten und umsetzen

Phase 2.4.

Eisenhower-Matrix

SIPOC

VOC-CTQ-Analyse Ishikawa-Diagramm

Prozessmapping

Pareto-Diagramm

Spaghetti-Diagramm

Nutzwertanalyse

Aufwand-Nutzen-Matrix

Brainstorming

Burn-Down-Chart

Umsetzung kontrollieren

PHASE 3

In-Out-Frame

Steckbrief

Übergreifende Messung

Abb. 4.2  Tools nach Phase der Verbesserung

Implementierungsplan Dokumentation Verbesserungsvorhaben

Reifegradmodell

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

75

4.1.1 Eisenhower-Matrix Die Eisenhower-Matrix wird zur Priorisierung von anstehenden Aufgaben und Tätigkeiten eingesetzt. Die visuelle Darstellung ermöglicht dabei einen raschen Überblick. Das Tool ist benannt nach dem amerikanischen General und späteren Präsidenten Dwight D. Eisenhower. Verwendung und Nutzen Anstehende Aufgaben und Tätigkeiten werden nach den Kriterien „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ bewertet und in einem Raster eingetragen. Dadurch lässt sich einfach einschätzen, welche der anstehenden Aufgaben und Tätigkeiten priorisiert angegangen werden müssen und welche weniger dringend zu erledigen sind. Im Verbesserungsmanagement wird das Tool verwendet, um zuvor gesammelte Verbesserungsvorhaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu beurteilen und ­entsprechend zu priorisieren. Der Nutzen liegt darin, dass die verschiedenen Vorhaben vergleichbar gemacht werden und eine einheitliche und verständliche Basis für die Priorisierung geschaffen wird. Beschreibung Die Erstellung einer Eisenhower-Matrix ist relativ einfach und läuft nach den folgenden Schritten ab: Vorbereitung 1. Alle zur Auswahl stehenden Verbesserungsvorhaben werden, wie in Abb. 4.3 dargestellt, untereinander auf ein Flipchart geschrieben. Dahinter werden zwei Spalten zum Eintragen der Wichtigkeit und Dringlichkeit gezeichnet. 2. Daneben wird eine Matrix, wie in Abb. 4.4 dargestellt, ebenfalls auf ein Flipchart gezeichnet. Die beiden Achsen werden mit den Kriterien Wichtigkeit (waagrecht) und Dringlichkeit (senkrecht) beschrieben. Zur besseren Lesbarkeit wird die Matrix zudem in vier Quadrate geteilt.

Vorhaben

Beschrieb

Wichtigkeit

Dringlichkeit 4

1

Planungstools vereinfachen und standardisieren

5

2

Standardisierung Produktebeschriebe für Versand

4

2

3

Bestellung internes Büromaterial vereinfachen

2

2

4

Online Kunden-Bestellprozess vereinfachen

6

5

Abb. 4.3  Bewertung Verbesserungsvorhaben

76 Abb. 4.4 Eisenhower-­ Matrix

4 Tools

6 4

Wichtigkeit (Nutzen)

B Termin setzen

1

A sofort machen

2

D nichts machen

C delegieren und überwachen

3 1

1

Dringlichkeit

6

Erstellung 3. Die Bewertung der Verbesserungsvorhaben wird meistens mit der zuständigen Bereichsleitung gemeinsam vorgenommen. Dies kann beispielsweise mit einer Bewertungsskala von 1 bis 6 erfolgen. Dabei gilt es, bezüglich der beiden Kriterien die folgende Definition zu beachten: –– Wichtigkeit: Die Wichtigkeit ist im Zusammenhang mit dem Nutzen zu verstehen. Wichtige Vorhaben verbessern den bestehenden Ablauf. Sobald eine Verbesserung umgesetzt ist, resultieren dauerhafte Vorteile, beziehungsweise Nachteile werden beseitigt. –– Dringlichkeit: Dringend ist zeitlich zu verstehen. Eine Verzögerung dringender Vorhaben hat starke negative Konsequenzen (Beispiel: Einführung neuer Produkte in zwei Monaten oder neue vertragliche Verpflichtung betreffend die Fehlerquote gegenüber einem Kunden). Bei Fristeinhaltung entsteht ein Nutzen, beziehungsweise ein Schaden wird verhindert. 4. Nach der Bewertung wird jedes Vorhaben in die Matrix eingetragen. Dazu wird ein Punkt an der Stelle gezeichnet, welche die Bewertung der „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ abbildet. Die fertige Eisenhower-Matrix ist wie folgt zu interpretieren: Je wichtiger und dringender ein Vorhaben, desto rascher ist dieses umzusetzen. Die Aufteilung in vier gleich große Quadrate vereinfacht die Platzierung auf der Matrix und erhöht die Lesbarkeit zusätzlich. Diese sind wie folgt zu interpretieren:

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

77

A. Sofort machen: Hier handelt es sich um Vorhaben mit einer großen Wichtigkeit und einer hohen Dringlichkeit. Daher ist eine Bearbeitung mit größter Priorität anzugehen. B. Termin setzen: Diese Vorhaben haben ebenfalls einen großen Nutzen, sind aber etwas weniger zeitkritisch. Wichtig ist, dass diese Vorhaben terminiert werden und die Umsetzung entsprechend angegangen wird. C. Delegieren und Überwachen: Der Nutzen dieser Vorhaben ist geringer und rechtfertigt meistens keinen großen Ressourceneinsatz. Daher werden diese Vorhaben direkt einem betroffenen Team zugeteilt. Für die Bearbeitung eignet sich beispielsweise ein einfacher Teamworkshop. D. Nichts machen: Diese Vorhaben haben eine sehr geringe Wichtigkeit und keine zeitliche Dringlichkeit. Diese Vorhaben sind nicht weiterzuverfolgen. Beispiel Im Verkaufsbereich eines Zulieferers für die Hotellerie sind von den Mitarbeitenden vier konkrete Verbesserungsvorhaben eingereicht worden. Diese werden gemeinsam mit der Verkaufsleitung besprochen und bewertet. Abb. 4.3 zeigt das Ergebnis der Diskussion. Als Nächstes werden diese vier Vorhaben in die Eisenhower-Matrix eingetragen. Dazu dient die Bewertung der „Wichtigkeit“ und der „Dringlichkeit“ als Basis für die Festlegung der Position in der Matrix. Die Abb.  4.4 zeigt die fertige Eisenhower-­Matrix. Die Darstellung auf der Eisenhower-Matrix zeigt, dass die Vorhaben eins und vier eine große Wichtigkeit und zugleich eine hohe Dringlichkeit haben. Daher sind diese beiden Vorhaben rasch anzugehen. Vorhaben 3 erscheint hingegen weder wichtig noch dringend zu sein. Daher sollte dieses Vorhaben nicht umgesetzt werden. Tipps und Tricks 1. Für die Akzeptanz der Ergebnisse ist es hilfreich, die zuständige Leitung frühzeitig einzubeziehen und die Bewertung der einzelnen Themen vorab gemeinsam in einem Meeting durchzuführen. 2. Als Wertschätzung gegenüber den Ideengebern ist es wichtig, dass alle ein zeitnahes Feedback erhalten. Dies gilt auch, wenn das Vorhaben nicht weiterverfolgt wird. Wichtig ist in diesem Fall, dass der Grund dafür kommuniziert wird. 3. Bei der Priorisierung der Vorhaben und der anschließenden Terminierung ist zudem die Verfügbarkeit der an der Verbesserung beteiligten Mitarbeitenden zu berücksichtigen.

78

4 Tools

4.1.2 Steckbrief Der Steckbrief wird zur Abbildung der wesentlichen Eckwerte eines Verbesserungsvorhabens eingesetzt. Die meisten Verbesserungsmethoden wenden dieses Tool in der einen oder anderen Form an. In der Praxis existiert der Steckbrief in vielen unterschiedlichen Ausprägungen. Entscheidend ist, dass die wichtigsten Eckwerte des Verbesserungsvorhabens auf ein bis zwei Seiten verständlich dargestellt sind. Verwendung und Nutzen Der Steckbrief wird zur Vorbereitung für Workshops oder Verbesserungsprojekte eingesetzt und hilft, ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten betreffend Ausgangslage und Zielsetzung zu fördern. Der große Nutzen eines Steckbriefes liegt darin, dass zuvor die Ausgangslage sowie die Erwartungen des Sponsors klar definiert werden und ein gemeinsames Verständnis für alle Beteiligten geschaffen wird. Dies ermöglicht ein effizientes und zielgerichtetes Vorgehen bei der Erarbeitung der Optimierungen. Beschreibung Der Steckbrief wird gemeinsam von Coach und Sponsor erstellt. Die im Steckbrief zu beschreibenden Punkte sind: Ausgangslage/Problembeschreibung Dieser Abschnitt enthält eine detaillierte Beschreibung der aktuellen Situation sowie der bestehenden Schwierigkeiten im Ablauf. Dies fördert das gemeinsame Verständnis der aktuellen Situation und bildet die gemeinsame Basis für den Workshop oder das Verbesserungsprojekt. Abgrenzung Hier werden die Problempunkte, welche verbessert werden sollen, klar beschrieben. Entscheidend ist, dass ebenfalls abgegrenzt wird, welche Problempunkte nicht behandelt werden. Dies ist wichtig, um den Fokus richtig zu legen und die wesentlichen Punkte anzugehen. Ziel/Wirkung Hier sind die angestrebten Ziele und die erwartete Wirkung festzulegen. Für die Nachvollziehbarkeit und zur späteren Messung der Zielerreichung ist die Zielformulierung nach der „SMART-Methode“ sinnvoll. Die Buchstaben stehen für „Spezifisch“, „Messbar“, „Attraktiv“, „Realistisch“ und „Terminiert“.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

79

Beteiligte Die am Workshop oder am Verbesserungsprojekt beteiligten Mitarbeitenden sind namentlich zu bestimmen, und ihre Verfügbarkeit ist bereits vor der Freigabe des Steckbriefes sicherzustellen. Die beteiligten Mitarbeitenden lassen sich in die folgenden drei Gruppen aufteilen: • Der Sponsor: Er verantwortet die Umsetzung des Verbesserungsthemas. Er unterstützt das Team bei auftretenden Schwierigkeiten wie Ressourcenengpässen oder Abstimmungen mit anderen Bereichen oder Prozesseignern. Er definiert gemeinsam mit dem Coach den Steckbrief und verantwortet dessen Abnahme. Er ist beim Kick-off und der Präsentation der Ergebnisse anwesend. • Der Coach: Er leitet den Workshop oder das Verbesserungsprojekt. Er verantwortet gemeinsam mit dem Sponsor die Erstellung des Steckbriefes und stellt sicher, dass die Ergebnisse umgesetzt werden. Zudem führt er einige Wochen nach Abschluss einen Check-up mit allen Beteiligten durch und erstellt einen Abschlussbericht. • Die Teilnehmenden: Sie bestehen aus den am Arbeitsablauf beteiligten Mitarbeitenden aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Die ideale Anzahl der Teilnehmenden hängt von der gewählten Methode und der Anzahl der Beteiligten am Ablauf ab. Die Gruppe sollte jedoch nicht aus mehr als acht Teilnehmenden bestehen. Bei einer größeren Gruppe wird die Führung aufwendig, und die Fokussierung geht oftmals verloren. Durchführung Hier werden die organisatorischen Rahmenbedingungen festgelegt. Dabei gilt es zu beachten, dass die Durchführung stark von der gewählten Methode abhängt. Während bei Kaizen die Umsetzung in einem mehrtägigen Workshop erfolgt, setzt Six Sigma auf ein Projekt, welches sich über mehrere Wochen hinziehen kann. Wichtig ist, dass sich die Bearbeitung eines Verbesserungsvorhabens nicht zu lange hinzieht und die getroffenen Maßnahmen rasch umgesetzt werden. Es empfiehlt sich zudem, als Schlusspunkt die erzielten Ergebnisse allen interessierten Personen zu präsentieren. Einerseits hilft dies, den Output im Team nochmals zu reflektieren, und andererseits bietet dies eine gute Plattform, die Ergebnisse zu kommunizieren. Unterschrift Sponsor Die Unterschrift gilt als Symbol, dass die Basis für die Verbesserungsmaßnahmen verabschiedet ist und dass mit der eigentlichen Arbeit im Team begonnen werden kann. Vor der Unterschrift ist es die Aufgabe des Sponsors, alle Stakeholder abzuholen und Zielkonflikte zu beheben.

80

4 Tools

Beispiel Abb. 4.5 zeigt eine mögliche Ausgestaltung eines Steckbriefes. Dieser kann an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Er sollte die wesentlichen Punkte übersichtlich auf einer A4-Seite abbilden. Tipps und Tricks 1. Es ist sehr wichtig, dass der Steckbrief gemeinsam mit dem Sponsor erstellt wird. Zudem ist entscheidend, dass der Sponsor eine bedeutsame Rolle im Unternehmen einnimmt und dem Vorhaben somit das nötige Gewicht verleiht. 2. Bei größeren und komplexeren Fragestellungen mit vielen Beteiligten ist es sinnvoll, das Verbesserungsthema in mehrere kleinere Themenblöcke zu unterteilen und entsprechend mehrere Untersteckbriefe zu erstellen. 3. Meine Erfahrungen haben gezeigt, dass es bei der Erstellung des Steckbriefes sinnvoll ist, sich auf die wesentlichen Punkte zu konzentrieren und diese übersichtlich auf einer Seite darzustellen. Zu umfangreiche Steckbriefe sind einerseits aufwendig in der Erstellung und enthalten andererseits häufig unnötige Details.

Thema des Workshops: ………………………………………………………..……………….. Ausgangslage/Problembeschreibung

Beteiligte

Abgrenzung

Durchführung Ort: Datum/Zeit: Schlusspräsentation:

Wirkung/Ziel

Unterschrift Sponsor: ……………………………

Abb. 4.5 Steckbrief

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

81

4.1.3 In-Out-Frame Der In-Out-Frame wird zur Abgrenzung des Inhaltes eines Verbesserungsvorhabens eingesetzt. Die visuelle Darstellung ermöglicht eine einfache Übersicht der zu behandelnden Schwerpunkte, respektive der Aspekte, welche explizit nicht ­behandelt werden. Das Tool ist auch unter dem Namen „In-Scope + Out-of-Scope“ bekannt. Verwendung und Nutzen Der In-Out-Frame wird jeweils zu Beginn eines Verbesserungsvorhabens eingesetzt. Mithilfe dieses Tools wird sichergestellt, dass alle Beteiligten die zu behandelnden Schwerpunkte des Vorhabens kennen und dass der Inhalt des Verbesserungsvorhabens klar festgelegt und abgegrenzt ist. Der In-Out-Frame wird in den folgenden Fällen eingesetzt: Ergänzend zur Erstellung des Steckbriefes Der In-Out-Frame wird in der Vorbereitungsphase ergänzend zum Steckbrief gemeinsam mit dem Sponsor erstellt. Dies unterstützt die Ausarbeitung des Steckbriefes und ermöglicht eine präzise Formulierung des Punktes „Abgrenzung“. Dadurch lassen sich die zu behandelnden Teilaspekte bereits vor dem Start des Verbesserungsprojektes klar definieren. Einleitend beim Start der Umsetzung gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden Das Tool kann entweder vor dem Workshop oder zu Beginn der Umsetzung gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden erstellt werden. Der Vorteil der gemeinsamen Erstellung ist, dass das gemeinsame Verständnis der Problemstellung gestärkt wird und eine gemeinsame Basis für die folgenden Aktivitäten im Team geschaffen wird. Es besteht das Risiko, dass die im Team festgelegte Abgrenzung nicht der Vorstellung des Sponsors entspricht. Daher empfiehlt es sich bei dieser Variante, nach der Erarbeitung des In-Out-Frame eine Rücksprache mit dem Sponsor vorzunehmen. Die Erstellung des In-Out-Frame ist relativ einfach. Entscheidend ist, dass alle wesentlichen Teilaspekte berücksichtigt sind und dass das Ergebnis von den Beteiligten (Sponsor und Mitarbeitende) mitgetragen wird. Sonst besteht die Gefahr, dass unter Umständen ein falscher Fokus gesetzt wird. Beschreibung Für die Erstellung des In-Out-Frame wird wie folgt vorgegangen:

82

4 Tools

Vorbereitung 1. Vor der eigentlichen Erstellung wird das Raster auf einem Plakat aufgezeichnet und an die Wand gehängt. Das Raster ist in Abb. 4.6 abgebildet. Erstellung 2. Gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden werden alle möglichen Teilaspekte, welche sich aus der Fragestellung des Verbesserungsvorhabens ergeben, gesammelt und jeweils einzeln auf ein Kärtchen geschrieben. Dies kann beispielsweise im Rahmen eines Brainstormings erfolgen. Die Kärtchen werden gut sichtbar an eine Wand geheftet. 3. Zur Förderung des gemeinsamen Verständnisses und zur Vermeidung von Missverständnissen werden die gesammelten Nennungen besprochen. Dabei wird gleichzeitig geprüft, ob gewisse Teilaspekte doppelt vorhanden sind. 4. Als Nächstes wird für jeden Teilaspekt entschieden, ob dieser im Fokus des Verbesserungsvorhabens steht. Teilaspekte, welche im Vorhaben zu behandeln sind, werden innerhalb des Rahmens des In-Out-Frame geklebt. Aspekte, welche nicht im Vorhaben zu behandeln sind, werden außerhalb des Rahmens geklebt. Besteht Unklarheit betreffend die Abgrenzung wird das Thema auf den Rahmen des In-Out-Frame geklebt. Zu diesen Punkten wird anschließend in Rücksprache mit dem Sponsor entschieden, ob sie im Fokus des Verbesserungsvorhabens stehen oder nicht. Abwicklung Wareneingang

Abb. 4.6 In-Out-Frame

Sicherstellung Zweitvisum

Pflege Stammdaten Lieferanten

Erfassung Rechnungen

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

83

Beispiel In der Buchhaltungsabteilung eines Handelsbetriebes wird gemeinsam mit dem Sponsor des Verbesserungsvorhabens zum Thema „Effizientere Abwicklung der eingehenden Lieferantenrechnungen“ ein In-Out-Frame erstellt. Abb.  4.6 zeigt, wie die aufgenommenen Teilaspekte in den In-Out-Frame eingetragen werden. Anhand dieses Beispiels lässt sich der Aufbau des In-Out-Frame einfach aufzeigen. Der Teilaspekt „Sicherstellung Zweitvisum“ steht im Fokus des Verbesserungsvorhabens und ist entsprechend zu bearbeiten. Demgegenüber steht der Teilaspekt „Abwicklung Wareneingang“ nicht im Fokus und ist daher nicht zu bearbeiten. Beim Teilaspekt „Pflege Stammdaten Lieferanten“ kann die Zuordnung noch nicht abschließend vorgenommen werden. Dieser Teilaspekt wird in einer späteren Phase nach dem Vorliegen erster vertiefter Erkenntnisse nochmals gemeinsam mit dem Sponsor beurteilt. Tipps und Tricks 1. Zur Erstellung eines In-Out-Frame sind fundierte Kenntnisse des zu bearbeitenden Arbeitsablaufs notwendig. Daher ist die Erstellung oftmals erst gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden möglich. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass es in diesem Fall sehr wichtig ist, die vorgenommene Abgrenzung vor der weiteren Bearbeitung mit dem Sponsor abzustimmen. Ansonsten besteht das Risiko, dass die falschen Themen behandelt werden. 2. Verbesserungsvorhaben werden häufig überladen, und es werden zu viele verschiedene Teilaspekte gleichzeitig angegangen. Daher ist es wichtig, dass mithilfe des In-Out-Frame das Vorhaben klar abgegrenzt und priorisiert wird. Im Zweifelsfall sollte man lieber weniger Teilaspekte aufnehmen, diese dafür aber konsequent bearbeiten. 3. Die gesammelten Teilaspekte außerhalb des Rahmens können bei Bedarf als Ideen für weitere Verbesserungsvorhaben genutzt werden. 4. Die einmal vorgenommene und gemeinsam mit dem Sponsor verabschiedete Zuteilung der Teilaspekte sollte während der Bearbeitung des Verbesserungsvorhabens möglichst nicht mehr verändert werden. Eine nachträgliche Anpassung der Abgrenzung führt häufig zu Unsicherheiten, Doppelspurigkeiten und Zusatzaufwand.

84

4 Tools

4.1.4 SIPOC Die SIPOC-Darstellung wird zur übersichtlichen Abbildung der wichtigsten Zusammenhänge eines Gesamtprozesses eingesetzt. Dieses Tool unterstützt bei der Festlegung und Abgrenzung eines geplanten Verbesserungsvorhabens, indem die wichtigsten Komponenten eines zu analysierenden Arbeitsablaufs inklusive der benötigten Inputs und der erstellten Outputs übersichtlich dargestellt werden. Ebenfalls werden die am Prozess beteiligten Inputgeber (Lieferanten) und Outputempfänger (Kunden) identifiziert und abgebildet. Dieses Tool stammt ursprünglich aus der Six-Sigma-Methode. Es ist inzwischen jedoch weitverbreitet und wird in verschiedenen anderen Verbesserungsmethoden ebenfalls häufig eingesetzt. Verwendung und Nutzen Die SIPOC-Darstellung wird als Einstieg in die Bearbeitung eines Verbesserungsvorhabens verwendet und soll einen ersten Überblick über den zu verbessernden Arbeitsablauf vermitteln. Mithilfe der SIPOC-Darstellung werden die übergreifenden Abhängigkeiten des Ablaufs offengelegt, und das gemeinsame Verständnis des zu bearbeitenden Ablaufs wird gefördert. Die grafische Abbildung des Arbeitsablaufs schafft Transparenz in Bezug auf die Prozesszusammenstellung und identifiziert die Lieferanten und die Kunden. Die Abkürzung SIPOC stammt aus dem Englischen und steht für folgende Begriffe: • S – Supplier (Lieferant): Steht für den Lieferanten, welcher den benötigten Input für den entsprechenden Prozessschritt liefert. Es werden sowohl externe als auch interne Lieferanten betrachtet und aufgenommen. • I  – Input (Input): Steht für die notwendigen Eingangsinformationen. Dabei kann es sich sowohl um Materialen, Ressourcen, Informationen oder Dokumente handeln, welche im entsprechenden Prozessschritt benötigt werden. • P – Process (Prozess): Dieser Punkt stellt den eigentlichen Verarbeitungsvorgang innerhalb des Arbeitsablaufs dar und beinhaltet die Transformation des Inputs zum Output. Es handelt sich hier um die eigentlichen Tätigkeiten innerhalb des Ablaufs. • O – Output (Output): Steht für das Produkt oder die Dienstleistung, welche für den internen oder externen Kunden erbracht wird. Oftmals handelt es sich um Teilprodukte oder Informationen, welche in einem nachfolgenden Arbeitsschritt benötigt werden. • C – Customer (Kunde): Steht für den Abnehmer des im entsprechenden Prozessschritt erzeugten Outputs. Als Kunden gelten sowohl interne als auch externe Bezüger von Leistungen.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

85

Im deutschen Sprachraum wird anstelle der englischen Abkürzung SIPOC teilweise auch die deutsche Abkürzung LIPOK verwendet, wobei „L“ für Lieferant und „K“ für Kunde steht. Beschreibung Die Erstellung des SIPOC erfolgt vorzugsweise auf einem großen, an die Wand befestigten Papierbogen und wird in Form einer Tabelle dargestellt. Die Tabelle wird gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden ausgefüllt. Dabei wird in folgenden Schritten vorgegangen: 1. Als Erstes werden die Überschriften (Supplier, Input, Process, Output und Customer) auf fünf Karten geschrieben und nebeneinander auf das Brown Paper geheftet. 2. Anschließend wird gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden der Startund Endpunkt des zu bearbeitenden Arbeitsablaufs bestimmt. Diese werden auf Karten geschrieben und in die Spalte „Process“ geklebt. 3. Im nächsten Schritt werden die einzelnen Prozessschritte, welche zwischen dem Start- und Endpunkt stattfinden, aufgenommen. Wenn keine aktuelle Prozessdokumentation vorliegt, können diese am einfachsten mithilfe eines Brainstormings ermittelt werden. Sie werden in der Reihenfolge der Abarbeitung unter die Überschrift „Process“ geklebt. Um die Übersichtlichkeit nicht zu verlieren, werden nur die fünf bis acht wichtigsten Prozessschritte dargestellt. 4. Nachdem die Prozessschritte definiert sind, werden für die einzelnen Prozessschritte in folgender Reihenfolge bestimmt: Output, Customer, Input und Supplier. Beispiel Als Beispiel für die Erstellung eines SIPOC betrachten wir die Angebotserstellung eines Handwerkbetriebes, welcher unter anderem Malerarbeiten für Privatkunden ausführt. Startpunkt des Prozesses ist die Entgegennahme der Anfrage des Kunden durch den Kundendienst. Endpunkt ist die Übermittlung des Angebotes an den Kunden. Die weiteren für die Angebotserstellung benötigten Prozessschritte sind: „Verfügbarkeit prüfen“ und „Angebot fertigstellen“. Nachdem die wesentlichen Prozessschritte bestimmt und im SIPOC aufgeführt sind, werden die fehlenden Informationen für jeden einzelnen Schritt in der Tabelle eingetragen. Für den Prozessschritt „Verfügbarkeit prüfen“ sind dies beispielsweise die folgenden Informationen: • Werkstattleiter unter Supplier: Dies ist der Verantwortliche für die Planung der Einsätze der Mitarbeitenden. • Mögliche Termine unter Input: Alle für die Ausführung des gewünschten Auftrages noch verfügbaren Termine der Mitarbeitenden.

86

4 Tools

• Terminvorschlag unter Output: Dies ist der konkrete Zeitpunkt zur Ausführung der Malerarbeiten nach Prüfung der Verfügbarkeit der Mitarbeitenden und in Abstimmung mit dem Kundenwunsch. • Kundendienst unter Kunde: Der unter Output stehende Terminvorschlag wird dem Kundendienst zur weiteren Bearbeitung übergeben. Der komplett ausgefüllte SIPOC mit den einzelnen Prozessschritten und den dazugehörigen Informationen ist in Abb. 4.7 abgebildet. Tipps und Tricks 1. Bei der Erstellung des SIPOC ist es entscheidend, den richtigen Detaillierungsgrad zu behalten. Es ist nicht sinnvoll, zu stark ins Detail zu gehen. 2. Bei der Aufnahme der einzelnen Teilprozesse ist es sinnvoll, immer vom Kunden und dem Output auszugehen und erst anschließend die restlichen Felder auszufüllen. Dieses Vorgehen stellt den Kunden und seine Bedürfnisse gezielt in den Fokus. 3. Nach der Fertigstellung des SIPOC ist es wichtig, dass die gewonnenen Erkenntnisse mit den Rahmenbedingungen und Zielen des Verbesserungsvorhabens abgestimmt werden. Weichen diese voneinander ab, ist zu prüfen, ob der Rahmen des Vorhabens richtig gesetzt wurde. Gegebenenfalls ist die Prozessabgrenzung im SIPOC nochmals zu überprüfen und wenn nötig anzupassen.

Supplier

Input

Kunde

KundenBedürfnis

Werkstattleiter

Process

Output

Customer

Anfrage entgegennehmen

Kundenanfrage

Werkstattleiter

Mögliche Termine

Verfügbarkeit prüfen

Terminvorschlag

Kundendienst

Kundendienst

Preise und Konditionen

Angebot fertigstellen

Fertiges Angebot

Kundenberater

Kundenberater

Fertiges Angebot

Angebot übermitteln

Fertiges Angebot

Kunde

Abb. 4.7 SIPOC

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

87

4.1.5 VOC-CTQ-Analyse Die VOC-CTQ-Analyse unterstützt ein strukturiertes Vorgehen, um bestehende Kundenanforderungen gezielt aufzunehmen und in messbare Kernanliegen umzuwandeln. Genauer betrachtet handelt es sich hier nicht um ein einzelnes, sondern um die Kombination zweier eigenständiger Tools. Bei diesen beiden Tools handelt es sich um • die VOC-Tabelle: VOC steht für „Voice of Costomer“. Auf Deutsch Stimme des Kunden oder Kundenbedürfnisstabelle genannt. Sie dient zur strukturierten Erfassung der Anforderungen, Wünsche und Bedürfnisse der Kunden; • die CTQ-Matrix: CTQ steht für „Critical to Quality“. Auf Deutsch Qualitätskriterien genannt. Sie dient zur Festlegung messbarer Qualitätsanforderungen an die Prozesse, Produkte oder die Dienstleistungen und basiert auf den aufgenommenen Kundenanforderungen. Verwendung und Nutzen Diese beiden eigentlich unabhängigen Tools lassen sich hervorragend kombinieren, um die Kundenanforderungen direkt in den Erstellungsprozess einfließen zu lassen. Dabei werden sowohl interne als auch externe Kundenanforderungen einbezogen. Dies geschieht, indem die Anforderungen, Wünsche und Bedürfnisse der Kunden aufgenommen und als messbare Kriterien im entsprechenden Arbeitsablauf verankert werden. Abb. 4.8 zeigt, wie die aus der VOC-Tabelle gewonnenen Kernthemen in die CTQ-Matrix übernommen und dort zu den wesentlichen Anforderungen verdichtet werden. Das Ergebnis der VOC-CTQ-Analyse sind die von den Kundenanforderungen abgeleiteten Kernanliegen der internen und externen Kunden. Zusätzlich resultieren für alle Kernanliegen entsprechende Messkriterien und deren Zielwerte.

VOC Voice of Customer

Kernthemen Verdichtung der Anforderungen

Abb. 4.8  Übersicht Struktur VOC-CTQ-Analyse

CTQ Critical to Quality

88

4 Tools

Beschreibung Die Erstellung einer VOC-CTQ-Analyse erfolgt in zwei unabhängigen Schritten gemeinsam mit den am Prozess beteiligten Mitarbeitenden. Dabei wird wie folgt vorgegangen: Teil 1: Erstellung der VOC-Tabelle Im ersten Teil wird die VOC-Tabelle erstellt: 1. Im ersten Schritt sind die wichtigsten internen und externen Kunden zu bestimmen. Diese lassen sich beispielsweise aus der SIPOC-Analyse ableiten. 2. Anschließend werden die identifizierten Kunden zu ihren Anforderungen, Wünschen und Bedürfnissen befragt. Dies kann mittels Interviews oder schriftlicher Befragungen erfolgen. Zudem ergeben sich heutzutage neue Möglichkeiten zur Identifizierung der Kundenanforderungen in Zusammenhang mit der Datengewinnung aus der Digitalisierung. 3. Aus den gesammelten Rückmeldungen der Kunden werden die zentralen Kundenbedürfnisse abgeleitet und in die VOC-Tabelle eingetragen. 4. Abschließend werden die aufgenommenen Kundenbedürfnisse entsprechend ihrer Wichtigkeit priorisiert. Teil 2: Ableiten der CTQ-Matrix Im zweiten Teil wird die CTQ-Matrix erstellt. Dies geschieht ebenfalls gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden und erfolgt in den folgenden Schritten: 5. Aus der fertigen VOC-Tabelle werden die relevanten Kernthemen herausgefiltert und als wesentliche Anforderungen in die CTQ-Matrix übertragen. 6. Von den wesentlichen Anforderungen werden die Kernanliegen abgeleitet und ebenfalls in die CTQ-Matrix eingetragen. 7. Abschließend werden für die Kernanliegen messbare Qualitätsanforderungen festgelegt. Diese dienen zur Überwachung der entsprechenden Prozesse oder der erzeugten Produkte. Beispiel Folgendes Beispiel zur Abwicklung von Schadenfällen einer Versicherungsgesellschaft veranschaulicht das Vorgehen bei der Erstellung einer VOC-CTQ-Analyse. In der durchgeführten Kundenbefragung werden unter anderem die lange Dauer bis zur Regelung der Schadenfälle sowie die laufend sich ändernden Ansprechpartner

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

89

VOC-Aufnahme Bestehende Schwachstellen

Kundenwünsche und -bedürfnisse

A

Erstellung der Abrechnung dauert sehr lange

Der Kunde wünscht sich eine rasche Abrechnung seines Schadens.

1

B

Wurde von verschiedenen Mitarbeitenden kontaktiert

Der Kunde wünscht sich einen kompetenten Ansprechpartner.

2

Kunde

Priorität

Verdichtung der Aussagen zu wesentlichen Anforderungen CTQ-Analyse Wesentliche Anforderungen

Kernanliegen

CTQ

Rasche Schadenabrechnung

Effizienter Abrechnungsprozess

Anzahl Tage für die Schadenabwicklung

1

Eine kompetente Kontaktperson

Ein Ansprechpartner pro Kunde

Anzahl Kundenkontakte pro Schadenfall

2

Priorität

Abb. 4.9 VOC-CTQ-Analyse

negativ aufgeführt. Daraus abgeleitet ergeben sich die zentralen Ansatzpunkte zur Optimierung des Prozesses inklusive der wesentlichen Messpunkte. Die vollständige VOC-CTQ-Analyse ist in Abb. 4.9 dargestellt. Tipps und Tricks 1. Um die Verzerrung von Kundenaussagen bei Interviews zu verhindern, ist es wichtig, dass die aufgenommenen Aussagen wortwörtlich festgehalten werden. 2. Die Kundenaussagen allein bringen noch keinen Mehrwert. Entscheidend ist, dass diese zu aussagekräftigen Kundenanforderungen gebündelt und dass entsprechende Qualitätskriterien festgelegt werden. Entscheidend ist insbesondere, dass diese fassbar und messbar sind. 3. Vor der weiteren Bearbeitung ist es hilfreich, die Erkenntnisse aus der VOC-­ CTQ-­Analyse mit dem Sponsor des Verbesserungsvorhabens zu besprechen. Mögliche Unklarheiten können so frühzeitig erkannt und beseitigt werden.

90

4 Tools

4.1.6 Prozessmapping Das Prozessmapping ist ein Tool zur visuellen Abbildung eines bestehenden Arbeitsablaufs sowie zur Bestimmung bestehender Handlungsfelder. Dabei werden die einzelnen Arbeitsschritte den beteiligten Rollen (Personen oder Abteilungen) zugeordnet. Das Prozessmapping ist in leicht verschiedenen Ausprägungen auch unter anderen Namen bekannt. Die gängigsten sind: Prozessflussdiagramm, Wertflussanalyse oder Swimlane-Abbildung. Verwendung und Nutzen Das Prozessmapping wird zur präzisen Darstellung bestehender Arbeitsabläufe verwendet. Zudem eignet es sich für die Bestimmung konkreter Handlungsfelder zur Steigerung der Effizienz und Qualität. Der eigentliche Nutzen dieses Tools liegt in der visuellen Darstellung der Zusammenhänge innerhalb des Prozesses. Dadurch wird anschaulich das Zusammenspiel aller Beteiligten inklusive der bestehenden Schnittstellen innerhalb und außerhalb des Arbeitsablaufs aufgezeigt. Zudem wird ersichtlich, welche Arbeitsschritte wertschöpfend sind, respektive welche Arbeitsschritte Verschwendung enthalten. Mit der Messung des Zeitaufwandes der einzelnen Tätigkeiten lassen sich weitere Erkenntnisse hinsichtlich der Effizienz des Prozesses gewinnen. Dabei wird zwischen der Durchlaufzeit und der Bearbeitungszeit unterschieden. cc Durchlaufzeit  Ist die Gesamtzeit gemessen vom Eingang eines Inputs bis zum Ausgang eines Outputs bei einer Tätigkeit. Dementsprechend sind in der Durchlaufzeit auch die Warte- und Liegezeiten enthalten. cc Bearbeitungszeit  Ist die reine Arbeitszeit, welche für die Ausübung der eigentlichen Tätigkeit verwendet wird. Basierend auf den aufgenommenen IST-Prozessen, kann das Prozessmapping ebenfalls für die Festlegung der SOLL-Prozesse verwendet werden. Hierzu werden die im Verbesserungsvorhaben beschlossenen Anpassungen entsprechend in den Ablauf eingebaut. Beschreibung Die Erstellung eines Prozessmappings ist je nach Komplexität des zu betrachtenden Arbeitsablaufs aufwendig und kann bis zu einem Tag dauern. Für die Erstellung sind die beteiligten Mitarbeitenden einzubeziehen, da sie die Abläufe am besten kennen. Bei der Erstellung wird wie folgt vorgegangen:

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

Rolle

91

Zeit

Rolle 1

Tätigkeit 1

Rolle 2 Rolle 3

Tätigkeit 6 Tätigkeit 2

Tätigkeit 3

Tätigkeit 5 Tätigkeit 4

Input Output Wertschöpfung

Abb. 4.10 Prozessmapping

Vorbereitung 1. Als Arbeitsunterlage wird ein Brown Paper (Packpapier) an die Wand gehängt. Darauf werden die Grundlinien des Rasters gemäß Abb.  4.10 aufgezeichnet. 2. Kärtchen, Stifte und Klebeband werden bereitgelegt. Idealerweise werden für die verschiedenen Kategorien verschiedenfarbige Kärtchen verwendet. Erstellung 3. Als Erstes sind die Grenzen des zu dokumentierenden Arbeitsablaufs festzulegen. Das heißt, es ist zu bestimmen, wo und mit welchem Input der Ablauf beginnt und wo und mit welchem Output er endet. Diese Informationen können beispielsweise aus einem SIPOC abgelesen werden. 4. Als Nächstes werden die am Ablauf beteiligten Rollen benannt. Diese werden jeweils auf ein Kärtchen geschrieben und untereinander in die erste Spalte des Prozessmappings geklebt. 5. Anschließend werden die einzelnen Arbeitsschritte innerhalb des Ablaufs aufgenommen. Diese werden ebenfalls auf Kärtchen geschrieben und in der Reihenfolge der zeitlichen Abwicklung bei der ausführenden Rolle angebracht. Gleichzeitig werden jeweils die Inputs und Outputs des entsprechenden Arbeitsschrittes festgehalten und ebenfalls in der Darstellung angebracht.

92

4 Tools

6. Als Nächstes wird für jede Tätigkeit bestimmt, ob diese wertschöpfend ist oder eine Verschwendung darstellt. Wertschöpfung und Verschwendung in Arbeitsabläufen ist in Kap. 3 (Abschn. 1.3) ausführlich beschrieben. 7. Im nächsten Schritt wird die Bearbeitungs- und die Durchlaufzeit pro Tätigkeit festgehalten und oberhalb der entsprechenden Arbeitsschritte notiert. Aus diesen Zeiten ergibt sich die gesamte Bearbeitungs- respektive Durchlaufzeit des Arbeitsablaufs. 8. Abschließend werden alle bestehenden Handlungsfelder des zu verbessernden Arbeitsablaufs mit einem roten Blitz auf dem Brown Paper eingetragen. Dies können beispielsweise unklare Schnittstellen, fehlende Arbeitsanweisungen, zeitliche Überschneidungen, fehlende Inputs oder unklare Outputs sein. Beispiel In Abb. 4.10 ist der Aufbau des Prozessmappings dargestellt. Tipps und Tricks 1. Beim Erstellen des Prozessmappings besteht die Gefahr, anstelle der Abbildung der aktuellen Situation in ein Wunschbild abzugleiten. Um dies zu verhindern, ist es wichtig, den Arbeitsablauf vor Ort zu beobachten und erst anschließend zu dokumentieren. 2. Aus eigener Erfahrung kann ich anmerken, dass es gefährlich ist, die Durchlaufsund Bearbeitungszeit zu schätzen. Um keine falschen Ergebnisse zu erhalten, ist es wichtig, dass die effektiven Zeiten vor Ort gemessen werden. Achtung: Es ist besonders darauf zu achten, dass kleine Zeitfresser, welche unregelmäßig erfolgen, nicht vergessen gehen (Beispiel: Überarbeitung von Sitzungsunterlagen wegen nachträglicher Inputs des Projektleiters). 3. Besonders hilfreich ist es, die jeweils verwendeten Dokumente (wie beispielsweise Tabellen, Vorlagen, Anweisungen oder Listen) pro Arbeitsschritt auszudrucken und unterhalb des entsprechenden Schrittes aufzuhängen. Dadurch werden Inkonsistenzen und Doppelspurigkeiten im Arbeitsablauf besonders eindrücklich sichtbar. 4. Anstelle der Namen von Mitarbeitenden und bestimmten Abteilungen sollten für die Bezeichnung der ausführenden Stelle immer Rollen verwendet werden. Diese sind unabhängig von der aktuellen Organisation und den beteiligten Personen. 5. Lassen Sie die Teilnehmenden ihre Beiträge selbst schreiben und an die Tafel hängen: Dies fördert die Beteiligung und entlastet den Coach.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

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4.1.7 Ishikawa-Diagramm (Fischgräten-Diagramm) Das Ishikawa-Diagramm wird zur Identifizierung der wesentlichen Ursachen eines bestehenden Problems verwendet. Die grafische Darstellung ermöglicht einen einfachen Überblick und hilft bei der Klassifizierung der Ursachen. Das Diagramm wurde Anfang der 1950er-Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa als Methode zur Analyse von Qualitätsproblemen entwickelt. Ursprünglich im Qualitätsmanagement beheimatet wird das Ishikawa-Diagramm heute häufig im Verbesserungsmanagement zur gezielten Analyse von Fehlerursachen verwendet. Das Ishikawa-Diagramm gleicht in seiner Darstellung einer Fischgräte, deshalb wird es oft auch als „Fischgräten-Diagramm“ bezeichnet. Ebenfalls ist es unter dem Namen „Ursache-Wirkungs-Diagramm“ bekannt. Verwendung und Nutzen Dieses Tool ermöglicht eine tief greifende Analyse eines konkreten Problems oder Fehlers. Dazu werden die zugrunde liegenden Ursachen ermittelt und auf den jeweiligen Hauptast des Diagramms geschrieben. Jeder Hauptast verkörpert dabei eine Ursachenkategorie und dient zur Gruppierung der einzelnen Ursachen. Im Standarddiagramm entsprechen die sechs Hauptäste den folgenden sechs Ms (Mensch, Maschine, Methode, Material, Mitwelt (Umwelt) und Messung). Diese müssen jedoch nicht zwingend verwendet werden. Je nach Problemstellung kann es sinnvoll sein, die Ursachenkategorien selbst zu bestimmen. Das Ishikawa-Diagramm ist sehr gut für den Einsatz in einem Team-KVP oder einem Verbesserungsworkshop geeignet. Es hilft nicht nur, die Ursachen für ein Problem zu finden, sondern fördert auch das gemeinsame Problemverständnis. Abgeleitet vom Namen „Fischgräten-Diagramm“ werden die Hauptäste der Ursachenkategorien oftmals als „Gräten“ bezeichnet. Zudem ist das Feld zur Hinterlegung der Fragestellung auch unter dem Namen „Fischkopf“ bekannt. Beschreibung Die Erstellung des Ishikawa-Diagramms erfolgt idealerweise gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden, da sie die aktuelle Situation am besten kennen. Die Erstellung erfolgt in den folgenden Schritten: Vorbereitung 1. Als Erstes wird die Vorlage des Ishikawa-Diagramms auf ein Brown Paper aufgezeichnet und an die Wand geheftet (siehe dazu Abb. 4.11). Dabei bleiben die Felder der Fragestellung und der einzelnen Ursachenkategorien vorerst noch leer.

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4 Tools

Messung

Methode

Material Verderblichkeit von Früchten + Gemüse

Fehlende Mindestbestände

Fehlende Verbrauchsprognose

Unklare Zuständigkeiten Verantwortung nicht geregelt

Vergessen nachzubestellen Kein 4-Augenprinzip

Mensch

Maschine

Kurze Haltbarkeit der Produkte

Warum stimmen die Warenbestände nicht?

Altes IT-System Fehlende Funktionen Schlechte Stammdaten

Nachfrage ist abhängig vom Wetter

Mitwelt (Umwelt)

Abb. 4.11 Ishikawa-Diagramm

Erstellung 2. Als Startpunkt ins gemeinsame Meeting wird mit der Formulierung des Hauptproblems begonnen. Wichtig ist dabei das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten für die Problemstellung. Dieses wird auf ein Kärtchen geschrieben und in den „Fischkopf“ des Diagramms gehängt. 3. Anschließend werden die übergeordneten Ursachenkategorien bestimmt und eingetragen. Wenn möglich, sind die etablierten 6Ms zu verwenden. Dies ermöglicht bei wiederkehrender Verwendung eine einheitliche Gruppierung der Ursachenkategorien. 4. Die Ursachen des Problems werden gemeinsam im Team erarbeitet. Hierbei gilt es zu beachten, dass alle möglichen Ursachen hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Problemstellung zu beurteilen sind. Zur Aufnahme der Ursachen ist ein Brainstorming sehr gut geeignet. Damit wird sichergestellt, dass alle Beteiligten zu Wort kommen und eine möglichst umfassende Erfassung der möglichen Ursachen erfolgt. 5. Anschließend werden die gesammelten Ursachen erneut hinterfragt und ausformuliert. Dazu eignet sich die 5W-Fragetechnik besonders gut. Nach dieser Technik werden alle aufgenommenen Ursachen fünfmal mit der Frage „Warum“

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

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weiter vertieft. Dadurch können die Ursachen weiter präzisiert und eventuell in mehrere Unterpunkte aufgeteilt werden. Diese Unterpunkte werden als Nebenäste im Diagramm aufgenommen. 6. Nach Abschluss der Aufnahme werden die Ursachen hinsichtlich ihrer Einflussstärke und Beeinflussbarkeit klassifiziert. Diese Klassifizierung zeigt, welche Ursachen den größten Einfluss auf das Problem haben und ob diese beeinflussbar sind. 7. Die aufgenommenen Ursachen für das definierte Problem werden anschließend in der Reihenfolge ihres Einflusses gemeinsam im Team abgearbeitet. Dabei werden Lösungsideen und Maßnahmen zur Behebung des Problems festgelegt. Beispiel Die Kunden eines Lebensmittelgeschäftes beschweren sich regelmäßig über fehlende Waren in den Regalen. Gleichzeit müssen regelmäßig Waren vernichtet werden, da zu hohe Bestände vorhanden sind und die Produkte verderben. Aus diesen Gründen führt der Filialleiter mit den Mitarbeitenden einen Workshop durch, um die Ursachen für das Problem zu identifizieren. Als Erstes legen sie gemeinsam die Fragestellung fest: Warum stimmen die Bestände der Waren im Regal nicht? Anschließend erstellen sie ein Ishikawa-­ Diagramm, welches die wesentlichen Gründe für die festgelegte Fragestellung liefern soll. Diese Gründe können nun mit gezielten Maßnahmen angegangen und behoben werden. Abb. 4.11 zeigt das fertige Ishikawa-Diagramm. Tipps und Tricks 1. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass die Formulierung der Fragestellung sehr entscheidend für die weitere Bearbeitung des Problems ist. Es ist daher wichtig, dass alle Teilnehmenden sowohl verstanden haben, was das bestehende Problem ist, als auch dass sie mit der Formulierung der Fragestellung einverstanden sind. 2. Die Fragestellung sollte nicht zu vielschichtig und komplex gewählt werden. Gegebenenfalls empfiehlt es sich, die Fragestellung in mehrere Teilfragen aufzuteilen und jeweils ein eigenes Ishikawa-Diagramm pro Fragestellung zu erstellen. 3. Bei der Erstellung des Ishikawa-Diagramms ist wichtig, dass alle relevanten Ursachen erfasst werden. Ob diese den korrekten Ursachenkriterien zugeteilt sind, ist nicht so entscheidend. Daher muss für die genaue Zuordnung zu den Ursachenkriterien nicht zu viel Zeit verwendet werden.

96

4 Tools

4.1.8 Spaghetti-Diagramm Das Spaghetti-Diagramm wird verwendet, um anfallende Wege und ausgeführte Transporte auf eine einfache Art zu erfassen und visuell abzubilden. Die fertige Darstellung zeigt, wie oft die beobachteten Mitarbeitenden einen bestimmten Ort ansteuern und welche Laufwege sie innerhalb des Beobachtungszeitraumes zurücklegen. Der Name Spaghetti-Diagramm leitet sich aus der Tatsache ab, dass die Darstellung in ihrem Aussehen häufig einem Teller Spaghetti ähnelt. Verwendung und Nutzen Das Spaghetti-Diagramm wird mit dem Ziel verwendet, Verschwendung in bestehenden Arbeitsabläufen aufzudecken. So lassen sich damit die beiden Verschwendungsarten „Transport“ und „Bewegung“ einfach erfassen und darstellen. Auf einer Skizze, welche dem Grundriss des Arbeitsbereiches entspricht, werden während einer definierten Beobachtungsdauer die zurückgelegten Wegstrecken in Form von Linien eingezeichnet. Es lassen sich sowohl die Wege von Mitarbeitenden als auch die Wege von Materialien und Dokumenten abbilden. Der Nutzen des Spaghetti-Diagramms liegt sowohl in der Aufdeckung von Effizienzverlusten in bestehenden Arbeitsabläufen als auch in der Gewinnung von interessanten Rückschlüssen auf ein sinnvolles Layout bestehender Arbeitsplätze. Insgesamt liefert das Spaghetti-Diagramm wichtige Ansatzpunkte für die Reduktion bestehender Verschwendung. Im Grundsatz gilt: Je verworrener die Linien auf dem erstellten Spaghetti-­ Diagramm angeordnet sind, desto unproduktiver ist der beobachtete Arbeitsablauf. Beschreibung Zur Erstellung eines Spaghetti-Diagramms wird wie folgt vorgegangen: Vorbereitung 1. Als Erstes ist das Layout des Arbeitsplatzes zu skizzieren. Dabei ist darauf zu achten, dass dieses maßstabsgetreu aufgezeichnet wird. Dies ermöglicht eine quantitative Auswertung der zurückgelegten Wege. 2. Als Nächstes wird der Beobachtungszeitraum für die Aufnahme des Diagramms festgelegt. Dieser muss lang genug sein, um eine verlässliche Aussage über die Verschwendung im Arbeitsablauf treffen zu können.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

97

Erstellung 3. Während des Beobachtungszeitraums wird für jeden zurückgelegten Weg eine entsprechende Linie in das vorgefertigte Layout eingezeichnet. Bereits während der Beobachtung lassen sich erste überflüssige Wege und Optimierungen ­erkennen. Auch wenn es unübersichtlich wird, ist es für die spätere Analyse wichtig, dass alle Wege einzeln eingetragen werden. 4. Nach der Aufnahme der Wege wird die erstellte Skizze analysiert. Dabei kann zwischen einer qualitativen und einer quantitativen Auswertung unterschieden werden: –– Qualitative Auswertung: Für eine qualitative Bewertung des angefertigten Diagramms reicht ein einziger Blick aus. Ist das Diagramm extrem verworren, kann von einem hohen Verbesserungspotenzial ausgegangen werden. Insbesondere lange Weglinien und besonders dicke Linienhäufungen sind Anzeichen für Verschwendung und Optimierungspotenzial. –– Quantitative Auswertung: Bei der quantitativen Auswertung wird die Länge der einzelnen Linien ausgemessen, um anschließend einen Gesamtweg zu berechnen. Dazu ist eine einfache Tabelle hilfreich (siehe dazu das Beispiel in Abb. 4.13). 5. Auf Basis der mit dem Spaghetti-Diagramm gesammelten Erkenntnisse kann nun die aufgedeckte Verschwendung angegangen und die bestehenden Effizienzverluste können gezielt eliminiert werden. Beispiel Das folgende Beispiel zeigt, wie mithilfe eines Spaghetti-Diagramms die zurückgelegten Wegstrecken eines Assistenten der Geschäftsleitung auf Verschwendung überprüft werden können. Für die Aufnahme der zurückgelegten Wege wird der Assistent für eine Stunde beobachtet. Die dabei zurückgelegten Wegstrecken werden in das vorbereitete Layout, welches in Abb. 4.12 dargestellt ist, übertragen. Bereits während der Aufnahme fällt auf, dass er viel „unterwegs“ ist und dadurch öfter seine Arbeit unterbrechen muss. Bei der anschließenden Übertragung der visuellen Abbildung in die Auswertungstabelle zeigt sich, dass der Assistent innerhalb einer Stunde insgesamt 18-mal unterwegs war und dabei 196 Meter zurückgelegt hat. Die vollständige Auswertungstabelle ist in Abb. 4.13 dargestellt. Zudem ist erkennbar, dass das Arbeitsplatzlayout nicht optimal ist. Mit einer besseren Anordnung könnten die Wege verkürzt werden. Nur schon der Tausch des Druckers mit der Ablage würde rund ein Drittel der Wegstrecke einsparen.

98

4 Tools Empfang

Chefbüro Drucker

Ablage

Post Ablage

Arbeitsplatz

Arbeitsplatz

Theke Büromaterialschrank

Abb. 4.12 Spaghetti-Diagramm

Spaghetti-Diagramm für Assistenz-Tätigkeit Beobachtungszeitraum: 1 Stunde Kommentar

Distanz

Datum: 20.März Anzahl GesamtWege entfernung 4 28 Meter

Von Ort 1

Nach Ort 2

Arbeitsplatz

Theke

Theke

Büromaterialschrank

4 Meter

2

8 Meter

Arbeitsplatz

Drucker

10 Meter

6

60 Meter

Arbeitsplatz

Post

12 Meter

2

24 Meter

Arbeitsplatz

Arbeitsplatz Chef

30 Meter

2

60 Meter

Theke

Ablage

8 Meter

2

7 Meter

Gesamtweg pro Stunde

16 Meter 196 Meter

Abb. 4.13 Spaghetti-Diagramm – Auswertungstabelle

Tipps und Tricks 1. Zur besseren Lesbarkeit ist es sinnvoll, für verschiedene Mitarbeitende entweder einzelne Spaghetti-Diagramme zu verwenden oder die Wege mit verschiedenen Farben einzutragen. 2. Für lange Arbeitsabläufe mit vielen Variablen kann das Spaghetti-Diagramm rasch unübersichtlich werden. Daher ist es sinnvoll, sich nur auf die eigentliche Kernfrage zu beschränken oder die Fragestellung auf verschiedene Teilfragen aufzuteilen und diese separat aufzunehmen. 3. Das Spaghetti-Diagramm eignet sich auch zur Verfolgung von Waren, Dokumenten oder Arbeitspapieren. Dies kann gerade in der Administration interessante Erkenntnisse liefern.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

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4.1.9 Pareto-Diagramm Das Pareto-Diagramm wird zur visuellen Darstellung der Größenverhältnisse verschiedener Datengruppen verwendet. Die Darstellung basiert auf dem Pareto-­ Grundsatz mit der 80/20-Regel. Diese besagt, dass ungefähr 80 % der auftretenden Probleme auf 20 % von Ursachen zurückzuführen sind. Das Pareto-Diagramm ist nach dem italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto benannt und wird unter anderem in der Statistik verwendet. Das Diagramm zeigt die Verteilung der verschiedenen Datengruppen in Form einer Säulengrafik und weist den prozentualen Einfluss der einzelnen Faktoren zur Gesamtmenge aus. Dabei werden die einzelnen Faktoren nach ihrer Bedeutung von links nach rechts geordnet dargestellt. Kumuliert gerechnet ergibt sich immer der Wert von 100 %. Verwendung und Nutzen Das Pareto-Diagramm wird verwendet, um verschiedene Datengruppen auf einfache Art zu visualisieren, einzugrenzen und vergleichen zu können. Ein Blick genügt, um zu erkennen, welche der verschiedenen Datengruppen am stärksten auf die Fragestellung wirkt und entsprechend vertieft analysiert werden sollte. Im Verbesserungsmanagement wird das Pareto-Diagramm häufig zur Darstellung von Ursachen für bestehende Probleme wie beispielsweise die Abbildung von Fehlerhäufigkeiten in einem Arbeitsablauf verwendet. Dank dieses Tools können die Hauptursachen rasch erkannt werden, und eine gezielte Eingrenzung und Fokussierung auf wenige entscheidende Ursachen wird ermöglicht. Beschreibung Das Pareto-Diagramm eignet sich gut für den Einsatz in einem Workshop mit den beteiligten Mitarbeitenden. Dabei werden im ersten Teil die Ursachen und deren Gewichtung erarbeitet. Im zweiten Teil erfolgt anschließend die Erstellung des eigentlichen Diagramms. Teil 1: Erarbeitung Ursachen und Gewichtung Zur Erarbeitung der Ursachen und deren Gewichtung wird wie folgt vorgegangen: 1. Als Einstieg in den gemeinsamen Workshop wird mit der möglichst präzisen Formulierung der Problemstellung begonnen. Wichtig dabei ist, dass alle Beteiligten dasselbe Verständnis betreffend das existierende Problem haben.

100

4 Tools

2. Als Nächstes werden die möglichen Ursachen gesammelt, auf Zettel geschrieben und an eine Tafel geheftet. Hierzu eignet sich die Brainstormingmethode sehr gut. 3. Die gesammelten Ursachen werden gemeinsam im Team besprochen und im Detail ausformuliert. Gleichzeitig werden gleichartige Ursachen zu Ursachengruppen zusammengefasst. 4. Für den Vergleich der Ursachen müssen diese im nächsten Schritt einheitlich bewertet werden. Hierzu wird eine geeignete Messgröße festgelegt. Diese kann beispielsweise Anzahl, Häufigkeit oder Kosten sein. 5. Im nächsten Schritt müssen die Messdaten für die Bewertung ermittelt werden. Falls noch keine Daten vorhanden sind, müssen diese beispielsweise durch Befragungen, Beobachtungen oder den Einsatz von Strichlisten ermittelt werden. 6. Die zu den einzelnen Ursachen gesammelten Daten werden in einer Tabelle zusammengetragen. In einer separaten Spalte wird der prozentuale Anteil jeder Ursache am Gesamtwert berechnet und absteigend sortiert. Diese Tabelle stellt die Basis für die Erstellung des Pareto-Diagramms dar. Anmerkung: Die Schritte eins bis drei können auch mithilfe eines Ishikawa-­ Diagramms durchgeführt werden. Dieses ermöglicht ein gezieltes Vorgehen zur Ermittlung der Ursachen. Siehe hierzu die Beschreibung zum Ishikawa-Diagramm in Abschn. 4.1.7. Teil 2: Erstellung des Pareto-Diagramms Die händische Erstellung eines Pareto-Diagramms ist relativ aufwendig. Dank vordefinierter Grafiken ist es jedoch sehr einfach, dieses in gängigen Softwareprogrammen rasch zu erstellen. Dazu sind die folgenden Schritte nötig: 7. Die aus der Aufnahme und Bewertung der Ursachen resultierende Tabelle wird in das entsprechende Programm eingefügt. 8. Der entsprechende Diagrammtyp wird im Programm ausgewählt. Die anschließende Erstellung der Grafik erfolgt automatisch. Falls das Pareto-Diagramm nicht explizit zur Auswahl steht, kann auch ein einfaches Säulendiagramm verwendet werden. 9. Das fertige Pareto-Diagramm wird anschließend im Team analysiert, und es werden die Ursachen bestimmt, welche mit gezielten Maßnahmen beseitigt werden sollen. Generell gilt: Ursachen mit dem größten prozentualen Anteil sind prioritär anzugehen.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

101

Beispiel Als Basis für die Erstellung eines Pareto-Diagramms verwenden wir das Beispiel mit der Fragestellung zu den suboptimalen Warenbeständen des Lebensmittelgeschäftes. Siehe dazu das Beispiel zum Ishikawa-Diagramm (Abschn. 4.1.7). Nach der Aufnahme der verschiedenen Ursachen zu den Problemen mit den Warenbeständen lässt der Filialleiter einen Monat lang eine Strichliste führen, um die Häufigkeit der einzelnen Ursachen bestimmen zu können. Das daraus erstellte Pareto-­ Diagramm ist in Abb. 4.14 abgebildet. Das Ergebnis zeigt, dass die beiden Ursachen „Fehlende Mindestbestände“ und „Verantwortung nicht geregelt“ für 80 % der fehlenden Warenbestände verantwortlich sind. Tipps und Tricks 1. Es ist sinnvoll, kleine, unwesentliche Faktoren in der Kategorie „Diverse“ zusammenzufassen. Wichtig ist jedoch darauf zu achten, dass diese Kategorie nicht zu groß wird. 2. Nutzen Sie bereits vorhandene Erkenntnisse und Fakten. Bei der Erstellung des Pareto-Diagramms können die Resultate eines zuvor erstellten Ishikawa-­ Diagramms (Ursachen-Wirkungs-Analyse) weiterhelfen. 3. Schätzungen der Datenbasis sind häufig zu ungenau. Ermitteln Sie daher die Datenbasis möglichst präzise, beispielsweise durch Verwendung einer Strichliste.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Legende: 1 2 3 4

1

2

3

Fehlende Mindestbestände Verantwortung nicht geregelt Kein 4-Augenprinzip Nachfrage ist abhängig vom Wetter

Abb. 4.14 Pareto-Diagramm

4

5

6

5 Fehlende Verbrauchsprognose 6 Altes IT-System 7 Unbestimmbare Gründe

7

102

4 Tools

4.1.10 Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse eignet sich zur Darstellung verschiedener Handlungsalternativen. Insbesondere unterstützt dieses Tool beim Vergleich von Alternativen, für die keine einfach quantifizierbaren Kriterien vorliegen. Dementsprechend eignet sich die Nutzwertanalyse hervorragend bei der Herbeiführung einer Entscheidung, wenn mehrere Möglichkeiten zur Auswahl stehen. Verwendung und Nutzen Die Nutzwertanalyse wird als Hilfsmittel herangezogen, wenn verschiedene Handlungsalternativen vorliegen und es schwerfällt, eine Entscheidung für eine der zur Auswahl stehenden Varianten zu treffen. Die einzelnen Alternativen werden mit der Bewertung gemeinsam definierter Kriterien vergleichbar. Die transparente Herleitung unterstützt bei der Wahl der besseren Variante und zeigt gleichzeitig deren Wirkung in Bezug auf die gewählten Bewertungskriterien. Beschreibung Zur Erstellung der Nutzwertanalyse wird wie folgt vorgegangen: Vorbereitung Damit im gemeinsamen Workshop rasch mit der Bewertung der einzelnen Handlungsalternativen begonnen werden kann, muss zuvor das Raster der Nutzwertanalyse erstellt werden. Dazu wird wie folgt vorgegangen: 1. Als Erstes wird das Raster auf ein großes Brown Paper aufgezeichnet. Dabei gilt zu beachten, dass genügend Spalten für die zu beurteilenden Alternativen sowie genügend Linien für die benötigten Bewertungskriterien vorhanden sind. Ein Beispiel für den Aufbau des Rasters ist in Abb. 4.15 dargestellt. 2. Anschließend werden die einzelnen zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen in die Spalten eingetragen. Diese verschiedenen Varianten stammen normalerweise aus einem früheren Verbesserungsworkshop. Dabei gilt es zu beachten, dass nur Handlungsalternativen aufgeführt werden dürfen, welche die vorgegebenen Ziele erfüllen. 3. Für die gemeinsame Bearbeitung wird das fertige Raster gut sichtbar an eine Wand gehängt. Bewertung erstellen Die Bewertung der einzelnen Handlungsalternativen erfolgt gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden. Dabei ist idealerweise sicherzustellen, dass sich der Teilnehmerkreis genauso zusammensetzt wie bei der Erarbeitung der zur Auswahl

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

Kriterium

103

Eigene Handys KompaktSystemSpiegelreflexGewichmit Kamera kamera kamera kamera tung in BewerBewerBewerBewer% Nutzen Nutzen Nutzen Nutzen tung tung tung tung

Bedienbarkeit

25 %

8

2,00

8

2,00

4

1,00

3

0,75

Qualität der Fotos

25 %

3

0,75

5

1,25

9

2,25

9

2,25

Größe der Kamera

10 %

9

0,90

6

0,60

4

0,40

1

0,10

Gewicht

5%

9

0,45

7

0,35

5

0,25

3

0,15

Preis

15 %

10

1,50

6

0,90

3

0,45

3

0,45

Verfügbarkeit

20 %

10

2,00

4

0,80

4

0,80

4

0,80

Nutzwert

100 %

Rangliste

7,60

5,90

5,15

4,50

1

2

3

4

Abb. 4.15 Nutzwertanalyse

stehenden Alternativen. Ansonsten besteht das Risiko, dass, statt die Handlungsalternativen zu bewerten, nach neuen Varianten gesucht wird. 4. Zu Beginn werden gemeinsam in der Gruppe die einzelnen Bewertungskriterien erarbeitet und in die leeren Zeilen des Rasters eingetragen. Diese können oftmals aus dem Steckbrief des Verbesserungsvorhabens abgeleitet werden. 5. Nicht alle Kriterien sind gleich entscheidend für die Bewertung. Diesem Aspekt wird Rechnung getragen, indem im nächsten Schritt eine Gewichtung der einzelnen Kriterien vorgenommen wird. Diese kann beispielsweise wie folgt durchgeführt werden: Jeder Teilnehmende nimmt eine individuelle Gewichtung vor. Anschließend wird der Durchschnitt als Faktor ins Raster eingetragen. Die Summe der einzelnen Gewichtungen entspricht insgesamt 100 %. 6. Als Nächstes wird die Bewertung vorgenommen. Dies geschieht, indem für jedes Kriterium pro Alternative Punkte vergeben werden. Dabei gilt zehn als höchste mögliche Anzahl. 7. Erst nach der vollständigen Benotung erfolgt nun die Berechnung des Nutzwertes der einzelnen Handlungsalternativen. Für jedes Kriterium pro Alternative werden Punkte vergeben. Die Summe aller Nutzen ergibt den Nutzwert pro Handlungsalternative. 8. Nun sind die Nutzwerte für alle Alternativen bekannt und können miteinander verglichen werden. Die Handlungsalternative mit dem höchsten Nutzwert schließt in der Bewertung am besten ab und ist zu favorisieren.

104

4 Tools

Beispiel Ein Eventveranstalter beauftragte bisher jeweils einen professionellen Fotografen, um Werbebilder seiner Veranstaltungen für die Publikation im Internet und in den sozialen Medien zu erstellen. Um die dadurch entstehenden Kosten zu reduzieren, entscheidet er, die benötigten Bilder anstelle durch den Fotografen, neu durch seine Mitarbeitenden selbst erstellen zu lassen. Aus diesem Grund will er die Anschaffung einer geeigneten Kamera prüfen. Gemeinsam mit seinen Mitarbeitenden ­erstellt er eine Nutzwertanalyse, um die verschiedenen Möglichkeiten zu eruieren. Das Ergebnis der Bewertung ist in Abb. 4.15 ersichtlich. Das Ergebnis der Nutzwertanalyse zeigt, dass die Alternative, die Fotos mit den eigenen Handys zu erstellen, klar am besten abschneidet. Für die Verwendung in den sozialen Medien reicht die Qualität allemal aus, und mit der einfachen Handhabung und der ständigen Verfügbarkeit liegt diese Variante klar vorn. Zudem ist dies die kostengünstigste Variante, da keine neue Kamera angeschafft werden muss. Tipps und Tricks 1. Bei der Bewertung ist es hilfreich, zeilenweise vorzugehen. Das heißt, dass jede Handlungsalternative für das jeweilige Bewertungskriterium bewertet wird, bevor zum nächsten Bewertungskriterium weitergegangen wird. Dadurch lässt sich sofort beurteilen, ob das Verhältnis der einzelnen Bewertungen zwischen den Handlungsalternativen pro Kriterium stimmig ist. 2. Beim Eintragen der einzelnen Bewertungen sollte nicht direkt die daraus resultierende Punktzahl errechnet werden. Dies kann zu voreiligen Vergleichen und zu einer eventuellen Verzerrung der Resultate führen. Ich selbst notiere die einzelnen Noten immer zunächst auf eine separate Tafel und übertrage diese erst ganz am Schluss in das Raster, um anschließend das Ergebnis zu berechnen. 3. Wenn die entstehenden Umsetzungskosten nicht in den Bewertungskriterien enthalten sind, kann es trotzdem bei kostenintensiven Alternativen sinnvoll sein, die Umsetzungskosten in die Betrachtung einzubeziehen. Dies geschieht, indem der berechnete Nutzwert durch die Umsetzungskosten dividiert wird. Da­ raus resultiert der Nutzwert pro Geldeinheit. 4. In Situationen, in welchen sich die Gewichtung und Bewertung schwierig gestaltet und nicht eindeutig ist, kann mit der Anpassung der Gewichtung der Kriterien eine Alternativbewertung vorgenommen werden. Daraus lässt sich ableiten, wie stabil das ermittelte Ergebnis ist und unter welchen Umständen sich dieses verändert.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

105

4.1.11 Aufwand-Nutzen-Matrix Mit der Aufwand-Nutzen-Matrix werden verschiedene Lösungsvarianten hinsichtlich des erwarteten Umsetzungsaufwandes und des daraus resultierenden Nutzens verglichen. Dank der grafischen Aufbereitung ist das Aufwand-Nutzen-Verhältnis klar ersichtlich. Zusätzlich lässt sich der absolute Nutzen der einzelnen Lösungsvarianten ablesen. Verwendung und Nutzen Die Aufwand-Nutzen-Matrix wird verwendet, wenn unterschiedliche Lösungsvarianten zur Auswahl stehen. Mit diesem Tool werden die verschiedenen Varianten hinsichtlich ihrer Effektivität beurteilt und grafisch dargestellt. Die Hauptherausforderung bei der Erstellung einer Aufwand-Nutzen-Matrix besteht in der möglichst genauen Bestimmung des erwarteten Aufwandes sowie in der Beurteilung des Nutzens. Um ein möglichst objektives Ergebnis zu erhalten, eignet sich eine gemeinsame Bewertung mit den beteiligten Mitarbeitenden in einem Workshop. Beschreibung Für die Erstellung einer Aufwand-Nutzen-Matrix wird wie folgt vorgegangen: Vorbereitung 1. Als Erstes ist die Matrix auf ein Brown Paper aufzumalen und an die Wand zu heften. Die horizontale Achse steht für den „Nutzen“ und die vertikale Achse für den „Aufwand“ der einzelnen Lösungsvarianten. 2. Als Nächstes wird die Diagrammfläche in drei Scheiben unterteilt (siehe Abb. 4.16). Die Beschreibung der Scheiben lautet wie folgt: Scheibe 1: „Idee weiterverfolgen“; Scheibe 2: „Genauer überprüfen, ob Umsetzung sinnvoll“; Scheibe 3: „Umsetzung nicht sinnvoll“. 3. Die zu beurteilenden Lösungsvarianten werden inklusive der Detailbeschreibung separat neben dem vorbereiteten Raster aufgehängt. Diese können beispielsweise das Ergebnis eines früheren Verbesserungsworkshops sein. Erstellen der Aufwand-Nutzen-Matrix Nach der Vorbereitung der Matrix kann mit der Beurteilung und Erfassung der einzelnen Lösungsvarianten begonnen werden. Dies geschieht gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden in den folgenden Schritten:

106

4 Tools

hoch

Lösungsvarianten 3 Idee weiterverfolgen Genauer überprüfen, ob Umsetzung sinnvoll 4

Nutzen

1

2 5 niedrig niedrig

Umsetzung nicht sinnvoll

Aufwand

1

Hauptverantwortlichen für Bestellungen festlegen

2

Einführung 4-Augenprinzip bei Warenbestellungen

3

Festlegung eines Mindestbestandes pro Artikel

4

Einführung IT-System zur Automatisierung

5

Visierung sämtlicher Bestellungen durch Filialleiter

hoch

Abb. 4.16 Aufwand-Nutzen-Matrix

4. Als Erstes sind die Begriffe „Aufwand“ und „Nutzen“ im Team klar zu definieren. Insbesondere muss für alle klar sein, was unter diese beiden Begriffe fällt. 5. Anschließend sind der Aufwand und der Nutzen für jede zu beurteilende Lösungsvariante detailliert zu bestimmen. Wichtig ist, dass dabei sowohl der monetäre als auch der nichtmonetäre Teil einzubeziehen ist. 6. Pro Lösungsvariante wird nun ein Punkt in der Matrix eingetragen. Dieser liegt im Schnittpunkt des ermittelten Aufwandes und Nutzens. 7. Das Ergebnis wird anschließend gemeinsam im Team analysiert. Dabei gilt der folgende Grundsatz für die einzelnen Scheiben der Matrix: –– Scheibe 1: Alle Lösungsvarianten, welche in diesen Teil der Matrix fallen, haben einen im Vergleich zum Aufwand höheren Nutzen. Diese Varianten sollten somit weiterverfolgt und umgesetzt werden. –– Scheibe 2: Aufwand und Nutzen der Lösungsvarianten in diesem Teil der Matrix halten sich in etwa die Waage. Daher ist nicht eindeutig bestimmbar, ob eine Umsetzung sinnvoll ist. Diese Varianten sind in einem weiteren Schritt vertieft zu prüfen. –– Scheibe 3: Die Lösungsvarianten in diesem Teil der Matrix verfügen über einen im Vergleich zum Aufwand geringeren Nutzen. Diese Varianten sollten daher nicht weiterverfolgt werden.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

107

Beispiel Als Basis für die Erstellung der Aufwand-Nutzen-Matrix verwenden wir das Beispiel mit der Fragestellung zu den suboptimalen Warenbeständen des Lebensmittelgeschäftes. Siehe dazu das Beispiel zum Ishikawa-Diagramm (Abschn. 4.1.7) und das Beispiel zum Pareto-Diagramm (Abschn. 4.1.9). Basierend auf diesen vorausgehenden Auswertungen hat der Filialleiter gemeinsam mit seinen Mitarbeitenden verschiedene Verbesserungsmöglichkeiten definiert. Daraus abgeleitet sind die folgenden Lösungsvarianten entstanden: 1. Für die Warenbestellungen soll ein Hauptverantwortlicher festgelegt werden. Dieser ist für alle Bestellungen zuständig. 2. Für alle Warenbestellungen soll das Vier-Augen-Prinzip gelten. Dies bedeutet, dass alle getätigten Bestellungen vor der Auslösung durch einen zweiten Mitarbeitenden überprüft werden. 3. Für jeden Artikel wird ein Mindestbestand festgelegt. Jeden Abend soll zukünftig überprüft werden, ob dieser Mindestbestand unterschritten ist. Ist dies der Fall, wird eine Bestellung ausgelöst. 4. Ein leistungsfähiges IT-System soll das Bestellwesen teilweise automatisieren und die Mitarbeitenden bei der Bestellung stark unterstützen. 5. Sämtliche Warenbestellungen werden täglich dem Filialleiter zur Freigabe vorgelegt. Diese fünf Lösungsvarianten werden gemeinsam im Team hinsichtlich Aufwand und Nutzen beurteilt und anschließend entsprechend in die Aufwand-­Nutzen-­ Matrix eingetragen. Das Ergebnis ist in Abb. 4.16 dargestellt. Basierend auf diesen Erkenntnissen sind die Lösungsvarianten „1“ und „3“ möglichst rasch umzusetzen. Bei den Varianten „2“ und „4“ ist nochmals zu prüfen, ob eine Umsetzung sinnvoll ist. Auf die Umsetzung der Variante „5“ ist aufgrund des hohen Aufwandes zu verzichten. Tipps und Tricks 1. Aus meiner Erfahrung liefert die Aufwand-Nutzen-Matrix einen guten ersten Überblick betreffend Effektivität der verschiedenen Lösungsvarianten. Sie ersetzt allerdings in den wenigsten Fällen eine detaillierte Analyse.

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4 Tools

4.1.12 Brainstorming Brainstorming ist eine weitverbreitete Methode zur Generierung von gemeinsamen Ideen in Gruppen. Ziel ist es, die Kreativität der Teilnehmenden zu nutzen und unkonventionelle Lösungen zu finden. Ein Moderator sorgt dabei für ein strukturiertes Vorgehen und achtet darauf, dass alle Teilnehmenden ihre Erfahrungen und ihr Wissen einbringen können. Brainstorming ist die bekannteste und am weitesten verbreitete Kreativtechnik und soll das schöpferische Denken der Teilnehmenden fördern. Dabei können in kurzer Zeit hilfreiche Ideen und brauchbare Lösungsvorschläge entstehen. Verwendung und Nutzen Brainstorming wird angewandt, um die Beteiligten in den Lösungsfindungsprozess einzubeziehen und um dabei gemeinsame Ideen zu entwickeln. Im Verbesserungsmanagement stehen die Generierung von Lösungsvorschlägen für die Behebung bestehender Probleme und die Steigerung der Effizienz im Vordergrund. Häufig wird Brainstorming in Verbindung mit anderen Tools oder im Rahmen eines Verbesserungsworkshops angewendet. Beschreibung Eine große Vorbereitung für die Durchführung eines Brainstormings ist nicht notwendig. Jedoch ist eine umsichtige Moderation des Brainstormings entscheidend für einen positiven Output sowie für die Generierung von vielen nützlichen Ideen. Dabei wird wie folgt vorgegangen: 1. Zur Einführung in das Brainstorming wird die Methode durch den Moderator kurz vorgestellt. Wichtig ist, dass dabei die geltenden Regeln festgelegt und gut sichtbar an die Wand gehängt werden. Die Regeln beinhalten insbesondere die folgenden Punkte: –– Alle Beteiligten ausreden lassen und zuhören. –– Jeden Vorschlag zählen lassen. –– Alle Beiträge berücksichtigen und aufschreiben. –– Keine destruktiven Aussagen. –– Beiträge der anderen nicht kommentieren und bewerten. –– Keine inhaltliche Diskussion und keine Erklärungen. –– Je gewagter und fantasievoller der Beitrag, desto besser. 2. Als Nächstes erläutert der Moderator die zu behandelnde Fragestellung. Diese kann beispielsweise aus dem Steckbrief des Verbesserungsvorhabens oder einer früheren Bestandsaufnahme der IST-Situation stammen. Wurde keine Fragestellung vorgegeben, ist diese gemeinsam im Team zu diskutieren und festzulegen. Wichtig ist, dass alle Teilnehmenden die Fragestellung korrekt verstehen.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

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3. Zum Start der Brainstormingphase gibt der Moderator den Zeitrahmen bekannt. Je nach Komplexität des Themas ist eine Dauer von 10 bis 15 Minuten empfehlenswert. 4. In der Brainstormingphase äußern die Teilnehmenden ihre Ideen zur vorgegebenen Fragestellung. Alle Beiträge werden vom Moderator auf einzelnen Zetteln festgehalten und unsortiert auf ein Flipchart geheftet. 5. Nach der Beendigung der Ideenaufnahme werden die auf dem Flipchart notierten Beiträge zum allgemeinen Verständnis kurz in der Runde besprochen. Gleichzeitig wird geprüft, ob die einzelnen Beiträge zu Schwerpunktthemen verdichtet werden können. 6. Zur Generierung weiterer Verbesserungsvorschläge kann es je nach Ergebnis der ersten Runde sinnvoll sein, eine zweite Brainstormingphase anzuhängen. Möglicherweise ergeben sich aus bereits gesammelten Ideen vertiefte oder neue Ansätze. Varianten des Brainstormings Basierend auf dem klassischen Brainstorming wurden in den letzten Jahren weitere interessante Varianten zur Ideengenerierung in Gruppen entwickelt. Das Brainwriting oder das Anti-Brainstorming sind solche Varianten. Brainwriting Das Brainwriting ist eine Variante des klassischen Brainstormings. Statt die Ideen mündlich zu äußern, werden diese schriftlich eingebracht. Das Brainwriting wird verwendet, um gemeinsam Ideen in einer ruhigen Atmosphäre zu entwickeln. Gerade schüchterne Teilnehmende können sich hier besser entfalten als im klassischen Brainstorming. Ein weiterer Vorteil des Brainwriting ist, dass sich nicht alle Teilnehmenden im gleichen Raum befinden müssen. Anstelle auf einem Blatt Papier kann die Lösungsidee in eine E-Mail geschrieben und so an den nächsten Teilnehmenden weitergeleitet werden. Das Brainwriting unterscheidet sich in den folgenden Punkten von der klassischen Variante: 1. Jeder Teilnehmende schreibt jeweils eine Lösungsidee für die festgelegte Fragestellung auf ein Blatt Papier (Zettel, Post-it). 2. Die Blätter werden gleichzeitig an den nächsten Teilnehmenden weitergegeben. 3. Jeder prüft zuerst die erhaltene Idee. Anschließend entwickelt er diese weiter, baut darauf auf oder entwirft eine komplett neue Idee. 4. Die Blätter werden gleichzeitig an den nächsten Teilnehmenden weitergegeben und erneut bearbeitet. 5. Nach Ablauf der vereinbarten Zeit werden alle Blätter durch den Moderator eingesammelt und an eine Wand geheftet. 6. Abschließend werden die Ideen gemeinsam mit den Teilnehmenden besprochen und ausgewertet. Wenn nötig, werden diese zu Schwerpunktthemen zusammengefasst.

110

4 Tools

Als Variante kann das Brainwriting 6-3-5 angewendet werden. Hier notieren 6 Personen jeweils 3 Ideen in 5 Minuten und geben diese weiter. Anti-Brainstorming Das Anti-Brainstorming wird verwendet, um Blockaden bei der Ideengenerierung zu lösen. Der Ablauf ist der gleiche wie im klassischen Brainstorming. Allerdings sollen im ersten Schritt keine Lösungen für eine Fragestellung gefunden werden. Stattdessen geht es darum Ideen zu sammeln, welche die bestehende Situation noch verschlimmern. Dabei wird wie folgt vorgegangen: 1. Die Teilnehmenden nennen Ideen zur Verschlimmerung der aktuellen Situation. Dies kann beispielsweise für die Fragestellung „Wie die Verfolgung der offenen Kundenrechnungen im Unternehmen noch verschlechtert werden kann“ wie folgt aussehen: –– Idee zur Verschlechterung: Die Abstimmungsmeetings zwischen den Abteilungen werden ganz abgeschafft. Die Verfolgung der offenen Rechnungen geschieht unabhängig in den einzelnen Bereichen. 2. Diese Ideen werden genauso wie beim klassischen Brainstorming vom Moderator auf Karten geschrieben und an die Tafel gehängt. Zur klaren Markierung der Verschlechterungsideen werden rote Karten verwendet. 3. Nach Abschluss der Ideensammlung werden diese gemeinsam besprochen und wenn sinnvoll zu Schwerpunktthemen gruppiert. 4. Im nächsten Schritt werden gemeinsam Lösungen gesucht, um die gesammelten Verschlechterungen in Verbesserungsvorschläge umzuwandeln. Für das erwähnte Beispiel wäre dies beispielsweise: –– Vorschlag zur Verbesserung: Die Einführung einer zentralen Stelle zur Überwachung aller offenen Kundenrechnungen. Dieser Verbesserungsvorschlag wird nun auf eine grüne Karte geschrieben und neben die rote Karte mit der Verschlechterung gehängt. Tipps und Tricks 1. Wählen Sie die Variante des Brainstormings basierend auf dem Teilnehmerkreis und der vorliegenden Fragestellung. Je nach Ausgangslage sind die verschiedenen Techniken unterschiedlich gut geeignet. 2. Es ist entscheidend, dass die festgelegten Spielregeln konsequent eingehalten werden. Gerade die Kommentierung von Ideen anderer Beiträge und die Verwendung von Killerphrasen lähmt die Kreativität in der Gruppe und somit die weitere Generierung von Ideen.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

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4.1.13 Burn-Down-Chart Mithilfe des Burn-Down-Charts kann der Fortschritt von Projekten gemessen und visuell abgebildet werden. Das Tool ist ein wichtiger Bestandteil der Führung in agilen Projekten wie beispielsweise Scrum-Projekten. Es spricht jedoch nichts dagegen, das Burn-Down-Chart auch in anderen Projekten einzusetzen. Verwendung und Nutzen Mithilfe des Burn-Down-Charts wird der Fortschritt eines sich in der Umsetzung befindenden Projektes überwacht. Es hilft bei der frühzeitigen Erkennung von Verzögerungen gegenüber dem Zeitplan. Dies ermöglicht die rasche Einleitung von entsprechenden Maßnahmen bei auftretenden Verzögerungen. Das Chart wird erstellt, indem der verbleibende Arbeitsaufwand bis zur Fertigstellung des Projektes im Verhältnis zur verbleibenden Zeitdauer bis zum geplanten Projektende dargestellt wird. Dies ermöglicht eine laufende und präzise Aussage zum Fortschritt des Projektes. Zusätzlich kann daraus abgelesen werden, bis wann die verbleibenden Arbeiten erledigt sein werden und ob der geplante Abschlusstermin eingehalten werden kann. Beschreibung Das Burn–Down-Chart ist ein unterstützendes Arbeitstool, welches laufend aktualisiert und regelmäßig innerhalb des Umsetzungsteams sowie im Projektmeeting betrachtet und besprochen wird. Es ist für alle an der Umsetzung beteiligten Mitarbeitenden gut sichtbar aufzuhängen. Das Burn-Down-Chart ist wie folgt aufgebaut (siehe auch Abb. 4.17): • Waagrechte Achse: Zeitlicher Verlauf des Projektes bis zum geplanten Projektende. Dies kann beispielsweise in Arbeitstagen oder Kalenderwochen gemessen werden. • Senkrechte Achse: Verbleibender Arbeitsaufwand bis zur Fertigstellung des Projektes. Dies kann der geschätzte Restaufwand in Arbeitstagen oder die Anzahl abzuarbeitender Arbeitspakete sein. Hierbei ist zu beachten, dass bei der Verwendung von Arbeitspaketen diese etwa den gleichen zeitlichen Umfang haben müssen. • Projektstartpunkt: Stellt den Anfang des Projektes dar und entspricht der Summe der insgesamt auszuführenden Arbeitsstunden oder Arbeitspakete während der Dauer des Projektes.

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4 Tools

Verbleibende Arbeitspakete

60

ProjektStartpunkt

50 40 30 20 ProjektEndpunkt

10 0

5.4. 12.4. 19.4.

26.4.

3.5.

10.5. 17.5. 24.5. 31.5.

7.6. 14.6.

Zeitachse Plan-Verlauf Arbeitspakete

IST-Verlauf Arbeitspakete

Abb. 4.17 Burn-Down-Chart

• Projektendpunkt: Stellt das geplante Ende des Projektes dar. Zu diesem Zeitpunkt sollten alle Arbeitspakete abgearbeitet sein. • Linie Planverlauf Arbeitspakete: Sie verbindet den Projektstartpunkt und den Projektendpunkt bei normalem Projektverlauf und stellt den geplanten Fortschritt des Projektes dar. Vorausgesetzt, dass während der gesamten Projektdauer die gleiche Anzahl Ressourcen zur Verfügung stehen, ist dies eine gerade Linie vom Start- zum Endpunkt. • Linie IST-Verlauf Arbeitspakete: Diese Linie zeigt den Verlauf der effektiv abgearbeiteten Stunden oder Arbeitspakete. Zur Ermittlung werden die geleisteten Arbeitspakete von den verbleibenden Arbeitspaketen abgezogen und in der Grafik eingezeichnet. Die einzelnen Punkte werden anschließend mit einer Linie verbunden. Die Abweichung zur Planverlaufslinie zeigt, ob das Projekt im vorgegebenen Zeitplan liegt.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

113

Das Diagramm ist wie folgt zu interpretieren: • Die Linie „IST-Verlauf Arbeitspakete“ liegt oberhalb der Linie „Planverlauf Arbeitspakete“: In diesem Fall verbleiben mehr Arbeitspakete als geplant. Somit liegt das Projekt hinter dem Zeitplan zurück. • Die Linie „IST-Verlauf Arbeitspakete“ liegt unterhalb der Linie „Planverlauf Arbeitspakete“. In diesem Fall verbleiben weniger Arbeitspakete als geplant. Somit ist das Projekt dem Zeitplan voraus. Beispiel Ein Unternehmen plant die Einführung einer neuen Software für die effizientere Bewirtschaftung des Warenlagers. Die Umsetzung erfolgt gemeinsam mit dem Hersteller der Software und soll bis am 14. Juni abgeschlossen sein. Um den Projektfortschritt laufend zu verfolgen und effektiv zu steuern, wurden alle für die Umsetzung notwendigen Tätigkeiten in 60 etwa gleich große Arbeitspakete unterteilt. Diese Arbeitspakete entsprechen jeweils einem in sich geschlossenen Teilprodukt, welches nach Fertigstellung getestet und vom Endnutzer abgenommen werden kann. Aktuell konnten bereits 20 Arbeitspakete abgearbeitet werden. Der Projektfortschritt wird laufend in einem Burn-Down-Chart festgehalten und in wöchentlichen Projektmeetings mit allen Beteiligten besprochen. Der aktuelle Stand des Projektes ist in Abb. 4.17 abgebildet. Das Burn-Down-Chart zeigt, dass das Projekt anfänglich sehr gut gestartet ist und die ersten Arbeitspakete schneller als geplant erledigt werden konnten. Inzwischen liegt die Abarbeitung der Arbeitspakete allerdings hinter dem Plan zurück, und es braucht eine zusätzliche Anstrengung, um den geplanten Projektendpunkt zu erreichen. Tipps und Tricks 1. Bei großer Schwankung der zur Verfügung stehenden Ressourcen ist es sinnvoll, dies bereits in die Planung einzubeziehen. Dadurch kann es passieren, dass die Linie „Planverlauf Arbeitspakete“ nicht mehr linear verläuft. 2. Anstelle der Tasks können auch die entscheidenden Meilensteine auf der senkrechten Achse eingezeichnet werden. Dies ist besonders hilfreich, wenn keine verlässliche Schätzung des detaillierten Arbeitsaufwandes erstellt werden kann. 3. Das Diagramm ist nur dann nützlich, wenn es laufend aktualisiert wird und für das gesamte Team gut sichtbar aufgehängt ist.

114

4 Tools

4.1.14 Implementierungsplan Der Implementierungsplan wird für die Planung der Umsetzung der im Verbesserungsvorhaben beschlossenen Maßnahmen verwendet. Dabei werden für alle Aktivitäten die entsprechenden Zuständigkeiten sowie die zeitlichen Vorgaben ­festgelegt. Die festgelegten Termine dienen gleichzeitig als Basis für die Überwachung der Umsetzung. Der Implementierungsplan wird unter anderem auch als Maßnahmenoder Umsetzungsplan bezeichnet. Bei der Kaizen-Methode ist er unter dem Begriff „Kaizen-Zeitung“ bekannt. Verwendung und Nutzen Zum Abschluss eines Verbesserungsvorhabens werden die bereits umgesetzten Optimierungen dokumentiert und in den Tagesbetrieb überführt. Gleichzeitig werden alle noch umzusetzenden Maßnahmen mit dem Implementierungsplan weiterverfolgt. Dieser Plan dient als Leitfaden und Checkliste für die noch abzuarbeitenden Aktivitäten und stellt somit sicher, dass die noch ausstehenden Maßnahmen konsequent angegangen und umgesetzt werden. Beschreibung Für die Erstellung des Implementierungsplans wird wie folgt vorgegangen: Vorbereitung 1. Als Erstes ist ein leeres Raster für die Erfassung der einzelnen Tätigkeiten zu erstellen. Dieses ist wie folgt aufgebaut (siehe dazu auch Abb. 4.18): –– Spalten: In den einzelnen Spalten sind die Titel „Tätigkeiten“, „Verantwortlicher“, „Umsetzungszeitraum“ (als zeitlicher Balken), „Endtermin“ und „Bemerkungen“ einzutragen. –– Zeilen: Die Zeilen sind für die Erfassung der einzelnen Tätigkeiten vorgesehen. Zur besseren Lesbarkeit ist eine Unterteilung nach Themenblöcken sinnvoll. 2. Für die Verwendung in einem Workshop wird das Raster idealerweise auf einen großen Papierbogen gezeichnet. Dies erleichtert das gemeinsame Ausfüllen mit den Teilnehmenden. Der Papierbogen kann nach dem Workshop zur Dokumentation mitgenommen werden. 3. Sämtliche verfügbaren Unterlagen aus dem laufenden Verbesserungsvorhaben sind gut sichtbar neben dem Papierbogen an die Wand zu hängen. Diese dienen als Input für die Festlegung der einzelnen Tätigkeiten.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

KW 8

KW 7

KW 6

KW 5

KW 4

KW 3

Umsetzungszeitraum KW 2

Verantwortlicher

KW 1

Tätigkeiten

115

End- Bemerkuntermin gen

Erstellen des neuen Spesenreglements Erstellung neues und einheitliches Reglement

H. Moser

12.1.

Verabschiedung in der Geschäftsleitung

H. Moser

21.1.

Publikation des neuen Reglements

F. Meyer

4.2.

Gestaltung einheitliches Spesenformular Erstellung eines einheitlichen Spesenformulars

N. Bähler

28.1.

Publikation des Spesenformulars

F. Meyer

4.2.

Kommunikation der Ergebnisse und Maßnahmen des Workshops an Leitung und Mitarbeitende Kommunikation der T. Hügli Ergebnisse an die Leitung

7.1.

Kommunikation über Filialleiter

F. Meyer + Filialleiter

4.2.

Publikation im internen Newsletter

F. Meyer

4.2.

Leitfaden für Filialleiter

Review zum Verbesserungsworkshop durchführen Review durchführen

T. Hügli

23.2.

Schlussbericht erstellen

T. Hügli

25.2.

Abb. 4.18 Implementierungsplan

Erstellung Das vorbereitete Raster wird gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden ausgefüllt. Andernfalls fehlen die nötige Unterstützung und das Wissen bei der Umsetzung der Maßnahmen und der Überführung in den laufenden Betrieb. 4. Als Erstes ist die Frage zu beantworten, was am Ende der Implementierung vorhanden sein muss. Dies lässt sich aus der Zielsetzung und den erarbeiteten Ergebnissen des Verbesserungsvorhabens ableiten. 5. Als Nächstes ist eine Deadline für die Erledigung der einzelnen Tätigkeiten festzulegen. Eine rasche Umsetzung ist klar zu bevorzugen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Optimierungen gar nicht mehr umgesetzt werden.

116

4 Tools

6. Im nächsten Schritt sind aus den in den gemeinsamen Verbesserungsworkshops erarbeiteten Lösungsansätzen konkrete Arbeitspakete zu schnüren. 7. Für jedes Arbeitspaket sind entsprechende Detailmaßnahmen zu beschließen. Sehr wichtig ist dabei, dass für jede festgelegte Tätigkeit ein Verantwortlicher für die Umsetzung definiert wird. Zudem ist jede Tätigkeit mit einem Termin zu versehen. Alle diese Informationen sind in den Implementierungsplan einzutragen. 8. Abschließend ist ein Termin für das Review des Verbesserungsvorhabens und dessen Wirkung festzuhalten. Beispiel Ein Reiseveranstalter betreibt in verschiedenen Städten Verkaufsstellen. Dort werden die Spesen der Mitarbeitenden bisher sehr unterschiedlich abgerechnet. Es existiert weder eine klare Anweisung noch ein einheitliches und verbindliches Spesenformular. Teilweise wird die Auszahlung gemeinsam mit der Lohnzahlung geleistet, oder sie erfolgt über die lokalen Kassen. Im Rahmen eines Verbesserungsvorhabens werden verschiedene Optimierungen beschlossen und im Implementierungsplan gemäß Abb. 4.18 festgehalten. Tipps und Tricks 1. Es ist anzustreben, möglichst viele der Optimierungen bereits während der Bearbeitung des Verbesserungsvorhabens umzusetzen. In den Implementierungsplan sind nur Tätigkeiten aufzunehmen, welche nicht bereits während des Verbesserungsvorhabens bearbeitet werden konnten. 2. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen ist die Kommunikation an alle Beteiligten. Daher ist die Kommunikation der Ergebnisse aus dem Verbesserungsvorhaben sowie der beschlossenen Maßnahmen ein zentraler Punkt im Implementierungsplan. 3. Als Verantwortliche für die Umsetzung sollten Mitarbeitende gewählt werden, welche auch bei der Erarbeitung der Maßnahmen und der Erstellung des Implementierungsplans beteiligt waren. 4. Aus eigener Erfahrung empfehle ich, nicht direkt in das Raster des Implementierungsplanes zu schreiben, sondern mit selbstklebenden Zetteln zu arbeiten. Dadurch ist es möglich, bereits aufgenommene Punkte einfach anzupassen oder zu verschieben.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

117

4.1.15 Dokumentation Verbesserungsvorhaben Hierbei handelt es sich weniger um ein Tool als um einen Leitfaden zur Erstellung einer Dokumentation abgeschlossener Verbesserungsvorhaben. Eine übersichtliche und zielorientierte Zusammenstellung der wichtigsten Erkenntnisse, Maßnahmen und beschlossenen Anpassungen stellt ein zentrales Element für die konsequente Umsetzung und deren nachhaltige Wirkung im Rahmen von Verbesserungsvorhaben dar. Die Dokumentation wird nicht erst beim Abschluss des Verbesserungsvorhabens erstellt, sondern sie wird laufend in jeder Phase der Bearbeitung ergänzt. Somit ist die Dokumentation schon direkt nach dem Abschluss vollständig und kann rasch an die Teilnehmenden und interessierten Stakeholder verteilt werden. Nur eine zeitnahe Erstellung und Kommunikation bringt den gewünschten Nutzen. Oder interessieren Sie sich für einen Abschlussbericht, welcher Wochen nach einem Projektabschluss erscheint? Verwendung und Nutzen Die Dokumentation eines Verbesserungsvorhabens liefert die Grundlage für die Kommunikation der gewonnenen Erkenntnisse und für die Nachverfolgung der getroffenen Entscheidungen. Konkret wird die Dokumentation unter anderem für folgende Zwecke benötigt: • Kommunikationsgrundlage: Dient als Grundlage für die Kommunikation der Erkenntnisse des Verbesserungsvorhabens gegenüber den Mitarbeitenden und allen Interessensgruppen. • Präsentation gegenüber Leitung: Der One Pager wird zur Kommunikation der Ergebnisse gegenüber der Leitung eingesetzt. • Nachverfolgung der Umsetzung: Der Implementierungsplan ist Teil der Dokumentation und wird zur Kontrolle der Umsetzung verwendet. • Basis für Review: Die Dokumentation dient als Basis für den Review des Verbesserungsvorhabens. Dieser Review findet einige Wochen nach dem Abschluss statt. • Grundlage für weitere Verbesserungsvorhaben: Nicht zuletzt dient die Dokumentation als Leitfaden für ähnliche Vorhaben und zum Wissenstransfer.

118

4 Tools

Beschreibung Die Dokumentation wird laufend während der Bearbeitung des Verbesserungsvorhabens ergänzt und dient somit als Grundlage für die folgenden Bearbeitungsschritte. Am einfachsten und effizientesten lässt sich die Dokumentation mit Fotos der erarbeiteten Tools und Unterlagen realisieren. Der Aufbau richtet sich dabei stark nach der Vorgehensweise bei der Bearbeitung. Die folgenden Inhalte sollten dabei mindestens enthalten sein: • Management Summary (One Pager): Zusammenfassung der erreichten Ergebnisse basierend auf der Ausgangslage und den gesetzten Zielen im Steckbrief. • Steckbrief: Einführend wird der verabschiedete Steckbrief des Verbesserungsvorhabens in der Dokumentation abgebildet. • Vorgehensweise: Unter diesem Punkt wird das Vorgehen zur Problemlösung aufgezeigt. Dies beinhaltet unter anderem eine Zusammenstellung der eingesetzten Tools und der daraus gewonnenen Erkenntnisse. • Getroffene Maßnahmen: Hier werden die Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsablaufs beschrieben. • Nutzen: Unter diesem Punkt wird der Nutzen (monetär und nichtmonetär) der Optimierungen dargelegt. Zudem wird aufgezeigt, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. • Nachhaltigkeit der Optimierung: Hier wird aufgezeigt, wie die zukünftige Überwachung des Arbeitsablaufs sichergestellt wird. • Lessons Learned aus dem Verbesserungsvorhaben: Unter diesem Punkt wird dargelegt, was zum Erfolg beigetragen und was die Bearbeitung behindert hat. Entscheidend ist, dass nicht nur eine detaillierte Dokumentation erstellt wird, sondern dass die gewonnenen Erkenntnisse auch entsprechend kommuniziert werden. Folgende Formate eignen sich besonders gut für die Kommunikation: • Abschlusspräsentation durch das bearbeitende Team: Bietet nochmals eine gute Möglichkeit zur Reflexion der erreichten Ergebnisse und dient als Informationsplattform für alle interessierten Stakeholder. • Erkenntnisse vorstellen in den Leitungsgremien: Anhand des One Pager werden die Ergebnisse in der Bereichs- und der Geschäftsleitung präsentiert. • Dokumentation in schriftlicher Form: Die Dokumentation zum Verbesserungsvorhaben wird allen interessierten Stakeholdern im Intranet zur Verfügung gestellt. Zusätzlich werden die Erkenntnisse beispielsweise in internen Newslettern abgebildet.

4.1 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

119

Und besonders wichtig: Vergessen Sie nicht, die erzielten Erfolge mit allen Beteiligten zu feiern! Beispiel Abb. 4.19 zeigt eine mögliche Darstellung eines One Pager. Wichtig ist, dass die Verbindung zwischen der Ausgangslage und der Zielsetzung dargestellt wird. So ist rasch sichtbar, ob das Verbesserungsvorhaben erfolgreich ist oder nicht. Tipps und Tricks 1. Die Dokumentation sollte laufend aktuell gehalten werden. Dies vereinfacht die Fertigstellung und dient gleichzeitig als laufende Zwischendokumentation. 2. Erzielte Erfolge und Optimierungen aus abgeschlossenen Verbesserungsvorhaben sollten entsprechend vermarktet werden. Dies hilft bei der weiteren Verankerung des Verbesserungsmanagements und unterstützt neue Vorhaben. 3. Die Dokumentation zum Abschluss des Verbesserungsvorhabens sollte immer nach den gleichen Vorgaben und Standards erstellt werden. Dies vereinfacht die Erstellung und führt zu einem Wiedererkennungseffekt beim Leser.

Ergebnis Verbesserungsvorhaben Thema des Workshops: …………………………………………………………………….................................... Ausgangslage / Problemstellung

Ergebnis

Erwartete Wirkung / Ziele

Erreichte Wirkung / Ziele

Abb. 4.19  Zusammenfassung Verbesserungsvorhaben (One Pager)

120

4.2

4 Tools

Das Reifegradmodell

Entscheidend für eine effiziente und nachhaltige Weiterentwicklung der Prozesse ist eine regelmäßige Überprüfung ihres Zustandes. Das Reifegradmodell ist hierfür ein bewährtes Tool, welches ein strukturiertes Vorgehen mit vergleichbaren Ergebnissen sicherstellt. Dank der Messung der Reife werden bestehende Schwachstellen in den Arbeitsabläufen aufgedeckt und notwendige Prozessverbesserungen aufgezeigt. Über die Zeit haben sich, abhängig vom Einsatzgebiet und Umfeld, verschiedene Varianten des Reifegradmodells etabliert. Während diese im Vorgehen weitgehend identisch sind, unterscheiden sie sich insbesondere in den angewandten Bewertungskriterien. Zu den verbreitetsten Reifegradmodellen gehören unter anderem: • Reifegradmodell CMMI (Capability Maturity Model Integration): Der Ursprung dieses Modells geht auf das Reifegradmodell von IBM für Softwareentwicklungen zurück. Inzwischen wurden CMMI-Modelle für unterschiedliche Anwendungen, wie beispielsweise die Bewertung im Dienstleistungsbereich, entwickelt. • Reifegradmodell ISO 9004:2009: In der Norm ISO 9004:2009 wird die Durchführung einer Reifegradbewertung empfohlen und ein entsprechendes Modell vorgestellt. Dabei handelt es sich um ein relativ einfaches, allgemeingültiges Modell, welches für die Bewertung der Prozesse eingesetzt werden kann. • Reifegradmodell BPMM (Business Process Maturity Model): Hier handelt es sich um ein Modell, welches speziell für die Beurteilung von Geschäftsprozessen in Industrieunternehmen entwickelt wurde. Dieses Modell weist einen hohen Detaillierungsgrad auf und ist daher aufwendig in der Anwendung. Eine detaillierte Beschreibung der wichtigsten Reifegradmodelle ist in Schmelzer und Sesselmann (2013) nachzulesen. Das Reifegradmodell kann sehr vielseitig eingesetzt werden. Neben der Bewertung einzelner Arbeitsabläufe eignet es sich sowohl für eine standardisierte Beurteilung gesamter Prozesssysteme als auch für die Bestimmung der Reife von Organisationseinheiten wie beispielsweise einzelner Teams oder Abteilungen. Auch für unternehmensübergreifende Vergleiche im Rahmen von Benchmarks liefert das Reifegradmodell eine wichtige Grundlage.

4.2 Das Reifegradmodell

121

4.2.1 Verwendung und Nutzen Das Reifegradmodell wird im Rahmen des Verbesserungsmanagements verwendet, um regelmäßig die Reife der Arbeitsprozesse zu bestimmen. Dies geschieht, indem die zu beurteilenden Abläufe im Rahmen eines Assessments in verschiedene Reifestufen eingeteilt werden. Dadurch können diese verglichen und bewertet werden. Eine hohe Reife bedeutet, dass die Voraussetzungen für eine hohe Effektivität und Effizienz erfüllt sind. Neben der Möglichkeit des Vergleiches von verschiedenen Arbeitsabläufen lassen sich durch die Ergebnisse aus dem Reifegradmodell wichtige Erkenntnisse zur zeitlichen Entwicklung der einzelnen Abläufe erkennen. Dazu wird die aktuelle Beurteilung eines Ablaufs mit vorherigen Beurteilungen desselben Ablaufs ­verglichen. Um die Aussagekraft der Reifegradmessung zu erhöhen, wird die Messung in verschiedene Teilgebiete aufgegliedert. Bei der Bewertung eines Arbeitsablaufs im Bürobereich können dies beispielsweise die folgenden Teilgebiete sein: • Prozessdefinition: Beurteilt die korrekte Definition des Arbeitsablaufs, die beteiligten Rollen, die Zuordnung der Tätigkeiten zu diesen Rollen und die Verantwortlichkeiten. • Prozesszeitplanung: Beurteilt, wie die zeitliche Abwicklung im Arbeitsablauf gesteuert wird und wie viele Leer- und Liegezeiten vorhanden sind. • Prozesssteuerung: Hier wird beurteilt, wie die Abläufe gesteuert werden und welche Messungen und Kennzahlen hierzu verwendet werden. • Prozessoptimierung: Beurteilt wird, wie Verbesserungsaktivitäten ausgewählt, durchgeführt und nachhaltig verankert werden. • Prozessstandardisierung: In diesem Teilgebiet wird die erreichte Standardisierung der Arbeitsabläufe beurteilt. Anhand der resultierenden Beurteilung kann einfach festgestellt werden, bei welchen Arbeitsabläufen und in welchen Teilgebieten der größte Handlungsbedarf besteht. Zusätzlich liefern die gewonnenen Informationen aus den durchgeführten Prozessassessments wichtige Inputs zu den einzelnen Handlungsfeldern.

122

4 Tools

Abb.  4.20 zeigt mögliche Beurteilungskriterien zur Einschätzung der Reife zum Teilgebiet Prozessstandardisierung. Einheitliche Bewertungskriterien sind entscheidend, um eine vergleichbare Beurteilung der unterschiedlichen Arbeitsabläufe sicherstellen zu können.

Level 0

Level 1

Level 2

Keine Standardisierung vorhanden

Standardisierung wurde angegangen

Standardisierung ist eingeführt

- Es existiert kein standardisiertes Vorgehen.

- Einzelne Tätigkeiten innerhalb des Arbeitsablaufes sind standardisiert. Diese bilden jedoch die Ausnahme.

- Alle Tätigkeiten innerhalb des Arbeitsablaufes sind standardisiert.

Prozess-Standardisierung

- Jeder Mitarbeitende erledigt die anfallenden Tätigkeiten nach eigenem Gutdünken. - Es sind keine Checklisten und Arbeitsanweisungen vorhanden.

- Es existieren erste einfache Checklisten und Anweisungen zu gewissen Tätigkeiten. Diese werden jedoch nicht genutzt.

- Die Dokumentation der einzelnen Tätigkeiten ist noch unvollständig und noch nicht allen Mitarbeitenden bekannt. - Die Mitarbeitenden wenden die festgelegten Standards noch nicht konsequent an. - Eine Schulung zu den Standards existiert noch nicht.

Level 3

Level 4

Level 5

Standards sind allen Mitarbeitenden bekannt

Standardisierung wird gelebt

Standardisierung wird gelebt und weiterentwickelt

- Die Standards sind definiert, kommuniziert und geschult.

- Die Standardisierung ist überall sichtbar.

- Die gesetzten Standards werden regelmässig aktualisiert und weiterentwickelt.

- Alle Tätigkeiten sind dokumentiert. Jedoch sind die Dokumente teilweise nicht aktuell.

- Die Standards sind auf dem aktuellen Stand und bei Bedarf verfügbar.

- Die Standards sind immer aktuell und jederzeit online verfügbar. - Die Mitarbeitenden sind in den Standards geschult und - Es existiert ein standarverstehen weshalb und wo - Die Mitarbeitenden wendisierter Prozess um Anpasdiese eingesetzt werden. den die gesetzten Stansungen der Standards ins dards nur teilweise an und Prozessmanagement einfliessen zu lassen. benutzen die Arbeitsan-weisungen nicht konse-quent. - Alle Mitarbeitenden arbeiten konsequent nach standardardisierten Vorgaben.

Abb. 4.20  Bewertungskriterien zur Einschätzung der Reife zum Teilgebiet Prozessstandardisierung

4.2 Das Reifegradmodell

123

4.2.2 Vorgehen Die Generierung von validen und aussagekräftigen Ergebnissen bei der Reifegradmessung hängt stark von einer gewissenhaften Vorbereitung und Durchführung ab. Erst eine einheitliche und klar definierte Ausführung ermöglicht einen aussagekräftigen Vergleich zwischen den verschiedenen zu beurteilenden Arbeitsabläufen. Zudem sind nur bei gleichem Vorgehen verlässliche Vergleiche mit früheren Messungen möglich. Die Bewertung des Reifegrades erfolgt im Rahmen von Interviews mit den am Ablauf beteiligten Mitarbeitenden. Diese Befragungen werden Prozessassessments genannt. Besonders wichtig ist die detaillierte Vorbereitung bei der erstmaligen Durchführung der Reifegradmessung. Durch die Wahl des zu verwendenden Modells und die Festlegung des genauen Vorgehens wird die zukünftige Ausrichtung stark vorgegeben. Im Einzelnen wird bei der Messung des Reifegrades wie folgt ­vorgegangen: Vorbereitende Schritte bei der erstmaligen Durchführung einer ­Reifegradmessung 1. Bei der erstmaligen Messung des Reifegrades der Arbeitsabläufe ist es wichtig, dass zuvor der genaue Zweck der Messung und die damit verfolgten Ziele festgelegt werden. Dies liefert die Grundlage für die Wahl des richtigen Reifegradmodells und stellt die Basis für die gesamte Umsetzung dar. 2. Basierend auf dem festgelegten Zweck und den definierten Zielen wird anschießend das passende Reifegradmodell gewählt. Es gibt eine Vielzahl verschiedener Modelle mit unterschiedlichen Ausprägungen und mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Diese sind je nach Verwendungszweck, Zielen und Einsatzbereich mehr oder weniger gut geeignet. 3. Bevor mit der Reifegradmessung begonnen werden kann, wird das gewählte Modell an die spezifischen Gegebenheiten des eigenen Unternehmens angepasst. Dies beinhaltet die Festlegung der Teilgebiete, für welche der Reifegrad bestimmt werden soll, sowie gegebenenfalls Ergänzungen oder Umformulierungen von Assessmentfragen. Hier ist zu beachten, dass bei zu großen Veränderungen am Modell ein Vergleich mit anderen Unternehmen unter Umständen schwieriger und weniger aussagekräftig wird. Schritte bei der wiederkehrenden Durchführung der Reifegradmessung 4. Wurden in der Vergangenheit bereits Reifegradmessungen durchgeführt, reicht es, den festgelegten Zweck und die verfolgten Ziele auf ihre aktuelle Gültigkeit hin zu überprüfen und gegebenenfalls leicht anzupassen.

124

4 Tools

5. Als Nächstes werden die Arbeitsabläufe, welche in die Bewertung der Reife einbezogen werden sollen, ausgewählt. Es kann sowohl eine Bewertung aller existierenden Arbeitsabläufe oder nur eines bestimmten Teils vorgenommen werden. 6. Für jeden ausgewählten Arbeitsablauf sind die Personen zu bestimmen, welche in die Assessments einbezogen werden. Normalerweise handelt es sich um den jeweiligen Prozessverantwortlichen sowie um die wichtigsten am Prozess beteiligten Personen. 7. Nachdem bekannt ist, welche Arbeitsabläufe zu überprüfen sind, wird bestimmt, wie viele Assessoren hierfür benötigt werden. Diese sind auszuwählen und entsprechend auf ihre Aufgabe vorzubereiten. Zur Vergleichbarkeit der Ergebnisse ist entscheidend, dass bei Einsatz von mehreren Assessoren diese eine einheitliche Bewertung vornehmen. Um dies sicherzustellen, sind e­ ntsprechende Schulungen durchzuführen sowie detaillierte Checklisten zu erstellen. 8. Vor dem Start der Prozessassessments ist es wichtig, dass die Beteiligten genau über die geplante Befragung informiert werden. Für die Akzeptanz und Unterstützung ist es dabei zentral, dass der Zweck, die Ziele und der Ablauf detailliert aufgezeigt werden. 9. Als Nächstes erfolgt die Durchführung der Prozessassessments. Pro Arbeitsablauf dauert dies je nach Komplexität und Anzahl der beteiligten Mitarbeitenden ein bis zwei Stunden. Wichtig ist, dass alle erhaltenen Antworten und die sich daraus ergebenden Einstufungen sofort in das dafür vorgesehene Raster eingetragen werden. 10. Die Auswertungen sowie die daraus resultierenden Grafiken sollten erst nach Abschluss des Prozessassessments erstellt und analysiert werden. Dies können beispielsweise Vergleiche zwischen den verschiedenen erhobenen Arbeitsabläufen, Vergleiche zu früheren Messungen oder Vergleiche mit anderen Unternehmen sein. Obwohl die Auswertungen und Grafiken bei der Eingabe ins Tool laufend aktualisiert werden, sollten diese während des ­Prozessassessments nicht gezeigt und besprochen werden, da dies die weiteren Antworten beeinflussen und verfälschen könnte. 11. In separaten Meetings mit den Beteiligten der jeweiligen Arbeitsabläufe werden die Auswertungen und Grafiken besprochen. Zudem werden basierend auf den Ergebnissen gemeinsam die wesentlichen Handlungsfelder für gezielte Verbesserungen der Schwachpunkte festgelegt. Die Ableitung und Festlegung konkreter Verbesserungsmaßnahmen ist die Aufgabe der Prozessverantwortlichen. 12. Zum Abschluss der Reifegradmessung wird ein detaillierter Schlussbericht erstellt. Dieser enthält die einzelnen Bewertungen, die grafischen Auswertungen sowie die definierten Handlungsfelder pro Arbeitsablauf. Eine aggregierte Fassung geht zur Verabschiedung und zur Bestimmung des weiteren Vorgehens an die Geschäftsleitung.

4.2 Das Reifegradmodell

125

13. Der Schlusspunkt bildet die interne Kommunikation der Ergebnisse und der beschlossenen weiterführenden Maßnahmen. Dabei ist es für die Akzeptanz und die weitere Verankerung des Verbesserungsmanagements wichtig, dass diese Kommunikation direkt von der Unternehmensleitung erfolgt und alle Mitarbeitenden einbezieht. Dies gilt auch dann, wenn diese nicht direkt bei der Reifegradmessung beteiligt waren.

4.2.3 Ergebnis Das Resultat einer Reifegradmessung lässt sich am besten in einem Netzdiagramm darstellen. Diese einfache grafische Auswertung stellt die Ergebnisse der betrachteten Arbeitsabläufe aufgegliedert in die gewählten Teilgebiete rasch und übersichtlich dar. Insbesondere lassen sich mit dem Netzdiagramm Vergleiche mit früheren Messungen gut abbilden. Die Abbildung mittels eines Netzdiagramms ist ein fester Bestandteil in den gängigsten Modellen zur Reifegradmessung. Dieses lässt sich einfach in den gebräuchlichen Kalkulationstools erstellen. Abb.  4.21 zeigt ein Beispiel für eine grafische Auswertung mittels eines Netzdiagramms.

Prozess-Definition 25 20 15 10

Prozess-Standardisierung

Prozess-Zeitplanung

5 0

Prozess-Optimierung

Prozess- Steuerung Messung 1

Abb. 4.21  Ergebnis Reifegradmessung

Messung 2

126

4.3

4 Tools

 raxiserfahrungen einer Expertin zum P ­Reifegradmodell

Entscheidend für ein zuverlässiges und aussagekräftiges Ergebnis der Reifegradmessung sind die korrekte Anwendung des Modells in der Praxis und die Vermeidung verschiedener Stolpersteine. Kateryna Brönnimann kennt dies aus eigener Erfahrung, da sie bei der Entwicklung und dem Testing eines neuen Reifegradmodells bei den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) beteiligt war und zu diesem Thema ihre Masterarbeit geschrieben hat. Die Expertin

Kateryna Brönnimann hat ein berufsbegleitendes Magisterstudium in Betriebswirtschaft an der Berner Fachhochschule mit Vertiefung Corporate/Business Development abgeschlossen. Zuvor absolvierte sie ein Bachelor- und Magisterstudium in Wirtschaft und Unternehmertum mit Vertiefung in Finanzen in der Ukraine. Aktuell ist sie bei den Schweizerischen Bundesbahnen als Corporate Controllerin im Bereich Investitionen tätig. Sie ist zuständig für die Sicherstellung des Second Level Supports im Bereich Investitionsrechnung (SAP Module PS, PS+, BI und PPM) sowie für die Optimierung und Weiterentwicklung der finanziellen Führung der Investitionsrechnung und der dazugehörigen Systeme.

Im folgenden Interview erzählt Kateryna Brönnimann von ihren Erfahrungen bei der Ausgestaltung des Reifegradmodells bei den Schweizerischen Bundesbahnen. Hallo Kateryna, wie bist du das erste Mal in Kontakt mit dem ­Reifegradmodell gekommen? Ich möchte mit meinem persönlichen Start bei den SBB beginnen. Ich habe meinen beruflichen Weg mit einem Hochschulpraktikum im Bereich Operating angefangen. Operating ist der Produktions- und Instandhaltungsbereich des Personenverkehrs der SBB und verantwortet den Betrieb und den Unterhalt der Züge. Dabei durfte ich die Kaizen-Philosophie aktiv kennenlernen. Ich war überall von Kaizen umgeben. Dies insbesondere in der Produktion. Ich hatte die Chance zu sehen, wie Kaizen in den verschiedenen Instandhaltungsanlagen angewandt wurde. Ich fand das extrem spannend. Im Officebereich hatte Operating ebenfalls viele Fortschritte gemacht. Dabei konnte man spüren, dass die Philosophie verstanden und tatsächlich gelebt wird. Ich habe mir aber eine Frage gestellt: Was wird nun nach der Einführung der Kaizen-Philosophie, wie prüft man, ob das Konzept funktioniert und auf die gesamte Organisation wirkt.

4.3 Praxiserfahrungen einer Expertin zum R ­ eifegradmodell

127

Ich habe erfahren, dass in den verschiedenen Bereichen jeweilige Audits für diesen Zweck durchgeführt werden. So beispielsweise im Bereich Vertrieb, Services und Vermarktung, welcher sich eher mit administrativen Tätigkeiten befasst, wurde das Kaizen-Auditformular als Haupttool genutzt. Dieses wurde 2010 eingeführt und bot mittlerweile nicht mehr den gewünschten Mehrwert, da immer wieder dieselben Detailfragen gestellt wurden und nur bedingt neue Schwerpunkte gesetzt werden konnten. Zudem ist die Arbeit mit dem Auditformular mittlerweile zu einem Routineprozess geworden und bot praktisch keinen Raum für Abweichungen. Dazu kommt, dass das Aufwand/Nutzen-Verhältnis mit dem Auditformular nicht mehr optimal war. Als es dann so weit war, ein Thema für meine Masterthesis auszuwählen und ich auf das Thema Kaizen im Officebereich bei den SBB aufmerksam wurde, wollte ich mich mit dem Thema „Audit“ vertieft befassen. Für mich war wichtig zu untersuchen, wie und welche Tools genutzt werden sollten, um herauszufinden, welche Potenziale noch vorliegen und mit welchen konkreten Entwicklungsschritten dies erreicht werden könnte. In der Literatur findet man zahlreiche Informationen betreffend die Implementierung der Kaizen-Methode. Über die Effektivität eines in einer Organisation etablierten Kaizen-Konzepts lässt sich in der Literatur jedoch nur wenig Brauchbares finden. Die Messung der Kaizen-Qualität wird in der Literatur gänzlich vernachlässigt. Meine Literaturrecherche hat jedoch gezeigt, dass ein Reifegradmodell am besten aufzeigt, ob Prozesse gut funktionieren und wo weitere Verbesserungen möglich sind. Mittels eines Reifegradmodells kann man die Effektivität und Effizienz von Prozessen bestimmen. Um eine nächste Stufe im Reifegradmodell zu erreichen, müssen konkrete Verbesserungen vorgenommen und umgesetzt werden. Was fasziniert dich am Reifegradmodell? Das Reifegradmodell liefert wertvolle Informationen über die kontinuierliche Entwicklung in den verschiedenen Bereichen der Organisation. Mittels des Reifegradmodells sehen die verschiedenen Einheiten transparent, wo sie in den jeweiligen Dimensionen stehen. Die durch die Literaturrecherche ausgewählten, relevanten Dimensionen (Führung, Unternehmenskultur und Standards) wurden überprüft und mit weiteren wichtigen Dimensionen ergänzt (Information und Kommunikation sowie Ordnung und Sauberkeit).

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4 Tools

Die Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass das entwickelte Reifegradmodell gut geeignet ist, um vielseitige Informationen betreffend die Kaizen-Entwicklung zu gewinnen. Gleichzeitig zeigt das Modell den Entwicklungsweg und fördert den Austausch zwischen dem Management, den Kaizen-Supportern und den Mitarbeitenden. Dadurch kann eine Steigerung der Akzeptanz bei den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden zum neuen Modell gefördert werden. Durch die Anwendung eines Reifegradmodells kann ein Benchmark durchgeführt und Einheiten oder Organisationen können verglichen werden. Gleichzeitig können die gewonnenen Ergebnisse mit früheren Messungen verglichen werden. Durch die Einführung eines Reifegradmodells werden zudem die Führungskräfte stärker in die Kaizen-Audits miteinbezogen. Dadurch wird die Weiterentwicklung und Reflexion mit und durch Kaizen gefördert. Was sind mögliche Einsatzgebiete? Das für die SBB-Reisezentren entwickelte Reifegradmodell ist auf die Bedürfnisse von Dienstleistungsunternehmen ausgerichtet und entsprechend für diesen Einsatz gut geeignet. Wie die Tests des Reifegradmodells aufzeigten, richtet sich das entwickelte Tool hauptsächlich an Führungskräfte und Kaizen-Agenten. Sie verfügen aufgrund ihrer Erfahrungen und ihres Wissens über die nötigen Skills, um einen offenen und kommunikativen Austausch über jede gewählte Dimension zu ermöglichen. Es ermöglicht den Führungskräften, individuelle Schwerpunkte zu setzen und sich innerhalb des Kaizen-Systems kontinuierlich zu verbessern. Da das Reifegradmodell über keine klar definierten Fragen verfügt und von den Benutzern vertiefte Kenntnisse erfordert, kann es nicht von jedem Mitarbeitenden angewandt werden. Was sind die Vorteile des Modells? Um die Motivation und Akzeptanz der beteiligten Personen zu gewinnen und eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen, ist es wichtig, den Mehrwert des entwickelten Tools aufzuzeigen und zu kommunizieren. Daher wurde auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse der Mehrwert des entwickelten Modells wie folgt formuliert: • Das entwickelte Reifegradmodell zeigt das Potenzial auf, welches mit dem Kaizen-­System erreicht werden kann. • Die Führungskräfte sind positiv und intensiv im Auditprozess involviert. • Führungskräfte können selbstständig Lösungen anhand der Punkte aus dem Modell definieren und Schwerpunkte setzen.

4.3 Praxiserfahrungen einer Expertin zum R ­ eifegradmodell

129

• Die regelmäßige Durchführung des Audits mithilfe des Reifegradmodells zeigt transparent die gesamte Kaizen-Entwicklung der letzten Jahre und ihre Resultate auf. • Die visuelle Darstellung sowie die Erweiterung der Entwicklungsschritte wurden von den Führungskräften besonders geschätzt. Die Fokussierung auf die definierten Dimensionen wurde ebenfalls sehr positiv aufgenommen. • Das entwickelte Reifegradmodell ist ein aufbauendes System, welches auch die Ergebnisse aus den Vorjahren berücksichtigt. • Zudem bietet die visuelle Darstellung in Form eines Spinnennetzes die Möglichkeit für einen Vergleich mit einem Benchmark oder mit dem Vorjahr. Insgesamt wurde das Reifegradmodell als hilfreich und verständlich eingestuft, welches einen hohen Mehrwert bringt. Basierend auf diesen Ergebnissen wurde die Implementierung des Reifegradmodells für Kaizen-Agenten und Vorgesetzte in den SBB-Reisezentren empfohlen. Gibt es auch Schwächen und Risiken, welche bei der Einführung und Nutzung eines Reifegradmodells beachtet werden müssen? Da das Modell keine definierten Fragen beinhaltet, ist der Subjektivitätsgrad hoch. Zudem ist das Modell nicht für einfache Mitarbeitende, sondern für Führungskräfte gedacht, welche selbst Ergebnisse interpretieren und daraus resultierende Verbesserungsmaßnahmen definieren können. Dies geschieht auf Basis ihrer Erfahrungen und entsprechenden Schulungen. Detaillierte Erklärungen und Schulungen zum neuen Werkzeug müssen erfolgen, um die Ziele und den Aufbau des Tools und der Audits aufzuzeigen und somit das Verständnis zum Bewertungsprozess zu erhöhen. Um ein erfolgreiches Audit durchzuführen, muss man die richtigen Fragen stellen können. Dafür benötigt man Erfahrung und Coachingkompetenzen. Wo liegen für dich die größten Herausforderungen bei der Einführung? Die größte Herausforderung bei der Einführung eines neuen Kaizen-Auditwerkzeugs besteht darin, die Beteiligten an Bord zu holen und zum Mitmachen zu motivieren. Im Vordergrund sollten einerseits klar definierte Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten stehen, andererseits ein transparent gestaltender Auditprozess und offen kommunizierte Ziele. Zusätzlich spielt ein standardisiertes Vorgehen eine entscheidende Rolle. Mittels einer transparenten Kommunikation über die Gründe für die Einführung des neuen Tools und des Aufzeigens der Einsatzmöglichkeiten werden die Akzeptanz und die Motivation bei allen Beteiligten sichergestellt. Zudem werden sie dadurch zum Mitmachen animiert. Insbesondere ist wichtig, das Verständnis zu schaffen, dass das Kaizen-Audit keine Überwachung

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4 Tools

von Mitarbeitenden darstellt, sondern ein Mittel, welches Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt. Das Audit von Kaizen soll als Hilfsmittel für Mitarbeitende betrachtet werden, welches sie zusätzlich im kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützt. Vielen Dank, Kateryna, für das interessante Interview zu deinen Erfahrungen mit der Entwicklung eines Reifegradmodells für die SBB-Reisezentren. Kannst du uns noch eine Übersicht über die Erkenntnisse deiner Masterarbeit geben? Meine Erfahrungen bei der Ausarbeitung meiner Masterarbeit haben gezeigt, wie wichtig es war, dass der gesamte Entwicklungsprozess des neuen Reifegradmodells in den SBB-Reisezentren agil gestaltet wurde. Dies verstärkte die Motivation und das Engagement der Kaizen-Agenten und aller anderen Beteiligten. Dabei konnte das Hauptprinzip von Kaizen  – Einbeziehung der Mitarbeitenden  – aktiv vorgelebt werden. Nachdem das Reifegradmodell erarbeitet und erfolgreich getestet werden konnte, mussten im nächsten Schritt konkrete Empfehlungen für die erfolgreiche Implementierung des neuen Werkzeugs erarbeitet und umgesetzt werden.

4.3.1 B  edeutung des Kaizen-Audits und Anforderungen an das Reifegradmodell Im Rahmen der Forschung wurde definiert, dass man durch ein Kaizen-Audit die erreichten Veränderungen messen und entsprechende Schlussfolgerungen daraus ziehen kann. Mithilfe dieser systematischen Kontrollen werden Erkenntnisse gewonnen, welche zeigen, ob die vorgenommenen Maßnahmen den gewünschten Nutzen erzielt haben. Ein Kaizen-Audit ist in erster Linie ein wichtiges Instrument für Führungskräfte. Durch ein Kaizen-Audit erhalten diese Informationen über den Stand ihres Bereiches. Im Verkaufsbereich der SBB sind dies beispielsweise die verschiedenen SBB-Reisezentren. Basierend auf diesen Informationen können die Führungskräfte selbst entscheiden, welche Verbesserungsschritte vorgenommen werden müssen. Gleichzeitig werden durch ein Kaizen-Audit aber auch die Mitarbeitenden mehr zu Kaizen-Aktivitäten motiviert oder sogar dazu aufgefordert. Seitens der Forschung wurden folgende Prinzipien der Kaizen- Auditdurchführung formuliert: • Es ist wichtig, in einem offenen Gespräch alle Punkte zu diskutieren. • Der Kaizen-Supporter tritt kooperativ und nicht dominant auf. • Eine Vertrauensbasis muss aufgebaut und gelebt werden.

4.3 Praxiserfahrungen einer Expertin zum R ­ eifegradmodell

131

Das entwickelte Reifegradmodell für die SBB-Reisezentren soll die Erfüllung der genannten Punkte ermöglichen, um einen maximal positiven Effekt zu erreichen. Bei der Ausarbeitung des Reifegradmodells wurden deshalb die genannten Anforderungen berücksichtigt. Ein optimal gestaltetes Kaizen-Auditwerkzeug soll allen Auditbeteiligten transparent aufzeigen, wo sie sich in ihrer Entwicklung befinden und was sie noch verbessern können. Damit eine nächste Stufe erreicht werden kann, müssen kontinuierlich Verbesserungen vorgenommen werden. Dies ist der entscheidende Punkt, welcher für die Einführung eines Reifegradmodells für das Kaizen-Audit spricht. Mittels Reifegradmodell sehen die verschiedenen Einheiten transparent, wo sie in den jeweiligen Dimensionen stehen. Die Literaturrecherche hat die relevanten Dimensionen für Kaizen-Audits aufgezeigt. Dies sind: Führung, Unternehmenskultur und Standards. Diese Dimensionen wurden überprüft und mit den folgenden ­weiteren Dimensionen ergänzt: Information und Kommunikation sowie Ordnung und Sauberkeit. Die Untersuchung hat die folgenden relevanten Aspekte für die Entwicklung im Kaizen-System aufgezeigt: • Die Entwicklung von Kaizen innerhalb eines Reisezentrums sollte aufgebaut werden. • Dabei ist die Aufteilung auf mehrere Stufen sinnvoll. • Die visuelle Wegaufzeigung kann dabei für ein Team motivierend sein. • Die messbaren Ziele sind wichtig für die Standortanalyse. Durch die Einführung eines Reifegradmodells werden zudem die Führungskräfte stärker in die Kaizen-Audits miteinbezogen. Dadurch wird die zukünftige Weiterentwicklung und Reflexion mit und durch Kaizen gefördert. Aufgrund der definierten Anforderungen an das neue Kaizen-Audittool wurde das in Abb. 4.22 dargestellte Reifegradmodell mit sechs Dimensionen und fünf Levels entwickelt. Die kurze übersichtliche Version hilft dabei, sich einen schnellen Überblick über die Kaizen-Entwicklung und die dazugehörigen Dimensionen zu verschaffen. Die definierten Levels lassen sich folgendermaßen beschreiben: • Level 1: Wenig beziehungsweise keine Kaizen-Aktivitäten. Unternehmen und ihre Einheiten führen noch keine Kaizen-Aktivitäten durch. • Level 2: Kaizen-Aktivitäten sind gestartet. In diesem Level werden erste Kaizen-­Aktivitäten durchgeführt, nachdem alle Mitarbeitenden entsprechend auf die Notwendigkeit zu Veränderungen sensibilisiert worden sind.

132

4 Tools

Unternehmenskultur

Level 5 Beste Praktiken. Weltklasse. Kaizen wird aktiv gelebt.

Führung/ Kaizen-Ausbildung

Level 4

Führung/ Durchführung von Kaizen-Aktivitäten

Level 3 Verbesserungen werden erfolgreich vorgenommen.

Information und Kommunikation Standardisierung von Prozessen und Abläufen Ordnung und Sauberkeit

Verbesserungen werden auf die Ziele des Bereiches ausgerichtet.

Level 2 Kaizen Aktivitäten sind gestartet.

Level 1

Wenig beziehungsweise keine Kaizen Aktivitäten.

Abb. 4.22  Basiselemente des Kaizen-Reifegradmodells. (Quelle: Kateryna Brönnimann)

• Level 3: Verbesserungen werden erfolgreich vorgenommen. Mithilfe der Kaizen-Philosophie werden in diesem Level Prozessverbesserungen unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden erarbeitet und umgesetzt. • Level 4: Verbesserungen werden auf die Ziele des Bereiches ausgerichtet. Es ist wichtig, dass die Verbesserungen auf die Ziele des Bereiches ausgerichtet werden. Somit befinden sich Einheiten in diesem Level, welche ihre Kaizen-­ Aktivitäten auf Verbesserungsprozesse ausrichten, welche für die Zielerreichung notwendig sind. • Level 5: Beste Praktiken. Weltklasse. Kaizen wird aktiv gelebt. Dies entspricht dem höchsten Entwicklungsstand einer Einheit innerhalb des Kaizen-­Systems. Unternehmen, welche diesen Level erreichen, haben die „Besten Praktiken“, und andere Unternehmen oder Einheiten können von diesen lernen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden im Modell in die verschiedenen Dimensionen pro Level aufgeteilt. Damit die Subjektivität vermieden wird, ist es wichtig, dass die einzelnen Merkmale in jedem Level messbar formuliert sind. Die

133

4.3 Praxiserfahrungen einer Expertin zum R ­ eifegradmodell

­ eschreibung jedes Levels beinhaltet gleichzeitig Handlungsempfehlungen, damit B der nächste Level erreicht werden kann. Die Beteiligten definieren in einer separaten Excel-Datei ihre Verbesserungsmaßnahmen für jede Dimension, welche nötig sind, um den nächsten Level zu erreichen. Um die Ergebnisse des Audits visuell darzustellen, werden die Ergebnisse für jede Dimension in einem Netzdiagramm zusammengefasst. Somit erhalten die Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden einen schnelleren Überblick über die IST-Situation in jeder Dimension. Die Abb. 4.23 zeigt die grafische Darstellung der Kaizen-Auditergebnisse als Basis für weiterführende Diskussionen. Ein wichtiger Vorteil des Reifegradmodells stellt die Tatsache dar, dass die erhaltenen Ergebnisse mit früheren Bewertungen derselben Einheit oder Ergebnissen aus anderen Einheiten einfach verglichen werden können.

Ist Unternehmenskultur

3

letztes Jahr 2

Führung/Kaizen Ausbildung

3

2

Führung/Durchführung Kaizen

4

3

Standardisierung von Prozessen

2

3

Information und Kommunikation

2

3

Ordnung und Sauberkeit

5

3

Bemerkungen

Mass- Deadline nahmen

Status

Unternehmenskultur

Führung/Kaizen Ausbildung

Ordnung und Sauberkeit

Information und Kommunikation

Führung/Durchführung Kaizen

Standardisierung von Prozessen Ist

letztes Jahr

Abb. 4.23  Grafische Darstellung der Kaizen-Auditergebnisse. (Quelle: Kateryna Brönnimann)

134

4 Tools

4.3.2 E  inführungs- und Anwendungsmöglichkeiten des entwickelten Kaizen-Reifegradmodells Basierend auf diesen Ergebnissen wird die Implementierung des Reifegradmodells für Kaizen-Agenten und Vorgesetzte empfohlen. Mittels der ausgearbeiteten Grundelemente (siehe dazu Abb. 4.24) der Implementierung soll das Verständnis zu den wichtigen Aspekten bei der Einführung des neuen Kaizen-Auditwerkzeugs sichergestellt werden. Wie der Test des neuen Reifegradmodells ergab, bietet dieses entwickelte Modell zudem die Möglichkeit, Selbst- und Fremdaudits in folgender Form durchzuführen: • zuerst ein Selbstaudit 1-mal pro Jahr (max. 1 Stunde), • danach ein Fremdaudit 1-mal pro Jahr (bis max. 2.5 Stunden).

Voraussetzungen an Kaizen Auditoren - Kenntnisse und Erfahrungen über den Bereich - Kenntnisse über Kaizen Einsatz: • Ausbildung • Moderationsschulung - Sensibilisierung für das Thema «Transformation»

Standardisierter Auditprozess

-

Klare Zielformulierung

Fachstellen persönlich informieren

Implementierung des Kaizen Audit Tools

Ausbildung von Beteiligten: Audit, Gründe, Verständnis zum neuen Tool

Verständnis: Des Werkzeugs Der Einführungsgründe Es ist keine Prüfung oder Kontrolle, sondern Unterstützung Bereitschaft mit dem Audit zu arbeiten

Abb. 4.24 Grundelemente der Implementierung einer neuen Kaizen-Auditmethode. (Quelle: Kateryna Brönnimann)

4.3 Praxiserfahrungen einer Expertin zum R ­ eifegradmodell

135

Es ist sinnvoll, einige Zeit nach einem Fremdaudit ein kurzes Feedbackgespräch durchzuführen, um den Status und die Wirksamkeit der definierten Verbesserungsmaßnahmen zu prüfen und zu besprechen (quartalsweise, max. 20 Minuten). Dabei ist es wichtig, dass unabhängig von der Art des Audits die Ergebnisse allen Mitarbeitenden nicht nur transparent kommuniziert, sondern auch durch diese reflektiert werden können. Hier kann die entwickelte grafische Darstellung der Ergebnisse verwendet werden. Es empfiehlt sich, die Ergebnisse auf dem Kaizen-Board zu platzieren und danach in einem Teammeeting zu diskutieren. Die grafische Darstellung der Ergebnisse ist nützlich für einen Vorjahresvergleich, für den Vergleich von Selbst- und Fremdaudit, für einen Vergleich mit ­anderen Bereichen oder mit einem externen Unternehmen (Benchmark). Diese Vergleiche unterstützen bei der Suche nach Abweichungen von der Selbsteinschätzung. Dies soll ein entscheidender Punkt für die Förderung der Selbstreflexion sein, da alle Mitarbeitenden auf einen Blick die Ergebnisse in jeder Dimension und mit den dazu definierten Verbesserungsmaßnahmen und Bemerkungen transparent sehen können. Mittels der dargestellten Kaizen-Auditergebnisse wird aufgrund klarer und transparenter Kommunikation eine erfolgreiche und wirkungsvolle Implementierung der neuen Auditmethode unterstützt und begünstigt. Dabei sollen die Ergebnisse persönlich, zum Beispiel in Form eines Meetings, kommuniziert werden. Dieser Kommunikationsweg unterstützt das Verständnis und die Akzeptanz zusätzlich. Eine ausführliche Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Masterarbeit von Kateryna Brönnimann ist im Buch zur nachhaltigen Unternehmensführung von Kim Oliver Tokarski, Jochen Schellinger und Philipp Berchtold (2019) erschienen. cc

Literaturempfehlung  Eine umfassende Sammlung von Tools zur Bearbeitung von Prozessverbesserungen im Rahmen von Six-Sigma-­ Projekten inklusive hilfreicher Tipps für deren Anwendung in der Praxis bietet das Buch Six Sigma + Lean Toolset – Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsvorhaben von Stephan Lunau (2014).

cc

Literaturempfehlung  Einen kompakten Überblick zu den wichtigsten Six-Sigma-Tools bietet ebenfalls das Buch Six Sigma: Tools, Beispiele, Praxistipps von Andreas Knecht und Markus Bertschi (2013). Es eignet sich insbesondere als Nachschlagewerk für die Anwendung in der Praxis.

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4 Tools

Literatur Knecht, A., & Bertschi, M. (2013). Six Sigma Tools – Beispiele – Praxistipps. Zürich: Versus. Lunau, S. (Hrsg.). (2014). Six Sigma + Lean Toolset, Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Berlin/Heidelberg: Springer. Schmelzer, H., & Sesselmann, W. (2013). Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. München: Carl Hanser. Tokarski, K., Schellinger, J., & Berchtold, P. (2019). Nachhaltige Unternehmensführung. Herausforderungen und Beispiele aus der Praxis. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

5

Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

Die Digitalisierung revolutioniert bestehende Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung ermöglicht neue, bisher ungeahnte, innovative Geschäftsmodelle dank direkterer und schnellerer Kundenkontakte und einer größeren Datenmenge. Gleichzeitig gefährdet diese Entwicklung jedoch auch bisher erfolgreiche Unternehmen.

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmen

Der Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen wird beschleunigt, und die Zeit bis zur Markteinführung wird immer entscheidender. Dies führt dazu, dass Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen und neuer Produkte schneller und flexibler werden müssen. Dabei ist es entscheidend, die richtige Mischung zwischen Flexibilität und Stabilität bei den Hauptaktivitäten zu finden.

Einfluss der Digitalisierung auf das Verbesserungsmanagement

Um im Markt mit laufend steigenden Kundenanforderungen und immer kürzeren Reaktionszeiten überleben zu können, nimmt die Bedeutung des Verbesserungsmanagements weiter stark zu. Gefragt sind insbesondere Verbesserungsmethoden, welche rasch und flexibel eingesetzt werden können.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_5

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138

5.1

5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

 ie Digitalisierung revolutioniert bestehende D Geschäftsmodelle

In den letzten Jahren hat das Thema Digitalisierung rasant an Bedeutung gewonnen, und kaum ein Unternehmen kann sich dieser Entwicklung entziehen. Die sich eröffnenden neuen Möglichkeiten können sowohl eine große Chance als auch eine existenzbedrohende Gefahr bedeuten. Die aus der Digitalisierung resultierenden Veränderungen und deren Auswirkungen wie beispielsweise die sich rasch verbreitenden Internetshops werden immer spürbarer. Trotzdem wissen viele Leute über die aktuelle Entwicklung und deren mögliche zukünftige Auswirkungen relativ schlecht Bescheid. Insgesamt sind die Folgen noch nicht klar absehbar, wobei diese wohl weitreichender sein werden, als aktuell zu erahnen ist.

5.1.1 Was ist Digitalisierung? Der Begriff Digitalisierung ist nicht neu und steht für die Umwandlung von kontinuierlichen Signalen in eine Codierung. Diese Technologie wurde bereits im 19. Jahrhundert beispielsweise beim Morsen verwendet. Mit dem Binärcode und der Anwendung in der Computertechnologie nahm die Bedeutung der Digitalisierung stark zu. So wie die Digitalisierung heute verstanden wird, geht dies weit über den technischen Begriff hinaus. Gemäß Hamidian und Krajio (2013) steht im Fokus des Digitalisierungshypes nicht etwa die Übertragung von analogen Informationen auf ein digitales Medium, vielmehr geht es um die Übertragung des Menschen und seiner Lebens- sowie Arbeitswelten auf eine digitale Ebene. Menschen brechen aus der lokalen Offlinewelt aus und wollen omnipräsent, vernetzt und „always on“ sein. Sie verstehen sich als Individuum in der immer gegenwärtigen Sphäre der Digital Community. Die Digitalisierung ermöglicht die Erhebung aller nur denkbaren Daten und Informationen. Diese können dank des raschen technologischen Fortschritts immer kostengünstiger und in rasant steigender Menge gesammelt werden. Dies führt dazu, dass die Unternehmen ihre Kunden immer besser kennen und deren Bedürfnisse und Wünsche noch treffender befriedigen können. Zudem werden durch die neuen technischen Möglichkeiten die Kundenbeziehungen immer schneller und direkter. Gassmann und Sutter (2016) schreiben dazu: „Die Digitalisierung verändert unser Kundenverhalten. Sie ist der Treiber der vierten indus­ triellen Revolution und verändert, wie Menschen, Organisationen und Branchen

5.1 Die Digitalisierung revolutioniert bestehende Geschäftsmodelle

139

agieren und funktionieren. Digitalisierung wird zum inneren Motor einer weitreichenden Transformation, deren Ausmaße man zwar technologisch prognostizieren kann, aber die sozial-­systematischen Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft sind nicht annähernd erfasst.“ Die gesammelten Daten dienen dazu, einen Mehrwert für den Kunden zu generieren und somit auch eine zusätzliche Wertschöpfung für das Unternehmen zu sichern. Dabei läuft die Datenerhebung nach dem folgenden Muster ab: • Daten generieren: Mit den neuen Technologien eröffnen sich laufend neue Möglichkeiten zur Erhebung von Daten zu den Nutzern, deren Verhalten und deren Umfeld. Dies können beispielsweise Informationen über das Kaufverhalten im Internet oder der Einsatz von Staubsaugrobotern im Haushalt sein. Diese Daten können entweder selbst gesammelt oder über Drittfirmen beschafft werden. • Daten vernetzen: Zur Steigerung der Aussagekraft und des Nutzens der gesammelten Daten aus den verschiedenen Quellen werden diese miteinander in Verbindung und in eine bearbeitbare Form gebracht. • Daten analysieren und visualisieren: Im nächsten Bearbeitungsschritt werden die aufbereiteten Daten analysiert und ausgewertet. Entscheidend ist, dass aus der Masse der Daten die wesentlichen Informationen herausgefiltert werden können. Hierbei unterstützen Tools, welche die Lesbarkeit der Daten mittels visueller Darstellungen vereinfachen. • Mehrwert aus den Daten generieren: Mit den aus der Analyse und Auswertung der Daten gewonnenen Erkenntnissen lassen sich Produkte oder Dienstleistungen weiterentwickeln und mit zusätzlichen Funktionen erweitern. Dadurch werden die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden noch besser befriedigt. Die Auswertung und die wirtschaftliche Nutzung großer Datenmengen sind als Schlüsselkomponenten zu verstehen. Dabei vereinfachen die steigende Intelligenz von Algorithmen, Maschinen und Robotern sowie die einfachere Bedienung von hochkomplexen technischen Systemen das Sammeln und Bearbeiten großer Datenmengen. Die Stufen der fortschreitenden Digitalisierung Die Fortschritte der Digitalisierung lassen sich gemäß Breyer-Mayländer (2017), wie in Abb. 5.1 dargestellt, in vier Stufen unterteilen. Diese Stufen unterscheiden sich in der zunehmenden Komplexität der Vernetzung. Durch die zunehmende Vernetzung der Informationssysteme sowie die Verarbeitung einer stets wachsenden Menge von sensiblen Kundendaten steigen auch

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5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

Stufe 4 Internet der Dinge (Industrie 4.0) Stufe 3 Cyber Physical System Stufe 2 Vernetzte eingebettete Systeme Stufe 1 Eingebettete Systeme

In der vierten Stufe wird die Anzahl der vernetzten Maschinen und Gegenstände stark ausgebaut und umfasst faktisch unser gesamtes Umfeld. Beispiel: Smart City. In Stufe drei können einzelne eigenständige Maschinen oder Gegenstände miteinander selbständig kommunizieren und eigene Entscheidungen fällen. Beispiel: Integrierte vernetzte Kreuzung. Anstelle unabhängiger Teilsysteme wie in Stufe eins, werden diese Systeme in der zweiten Stufe vernetzt und ermöglichen dadurch Maschinen, welche eigenständig ohne menschliches Eingreifen funktionieren. Beispiel: autonome Fahrzeuge. Eingebettete Systeme sind bereits weit verbreitet und bestehen aus einem Kleincomputer, welcher in ein technisches Produkt integriert ist. Beispiele: Waschmaschinen oder Systeme in Fahrzeugen wie ABS und Airbag.

Abb. 5.1  Stufen der fortschreitenden Digitalisierung. (Basierend auf Breyer-Mayländer 2017)

die Anforderungen an die IT-Sicherheit. Diese stellt eine entscheidende Grundvo­ raussetzung für den zukünftigen Erfolg und die Akzeptanz der Digitalisierung dar.

5.1.2 Auswirkungen der Digitalisierung Die Digitalisierung verändert unser gewohntes berufliches und privates Umfeld und eröffnet neue, bisher unvorstellbare Möglichkeiten. Es handelt sich hier um einen kontinuierlichen Wandel, welcher auf immer schnelleren und leistungsfähigeren Daten- und Kommunikationssystemen basiert. Gewisse Veränderungen wie beispielsweise die Steuerung der Heizung über das Mobiltelefon sind in den letzten Jahren bereits fester Bestandteil unseres Alltags geworden. Doch dies ist erst der Anfang. Mit der rasant fortschreitenden Entwicklung werden weitere Veränderungen mit tief greifenden Auswirkungen folgen. Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt Alle diese Änderungen wirken sich direkt oder zumindest indirekt auf den Arbeitsmarkt und unsere tägliche Arbeit aus. Bereits heute benutzt fast jeder digitale Geräte bei der Arbeit. Beispielsweise sind Arbeitsanweisungen und Checklisten dank

5.1 Die Digitalisierung revolutioniert bestehende Geschäftsmodelle

141

der fortschreitenden Vernetzung überall rasch abrufbar, und Arbeitsreports werden immer öfter direkt elektronisch erfasst. Viele heute ausgeführte Tätigkeiten durch Menschen werden zukünftig von intelligenten Maschinen übernommen. Hinsichtlich der zu erwartenden zukünftigen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt stellen Gassmann und Sutter (2016) die beiden folgenden Szenarien in den Fokus: • Das Werkzeugszenario: In diesem Szenario wird die Technik vorwiegend unterstützend eingesetzt. Die notwendigen Entscheidungen werden weiterhin durch Facharbeiter getroffen, welche die Maschinen überwachen und steuern. Dies erfordert eine hohe Fachkompetenz und Erfahrung bei den beteiligten Mitarbeitenden. • Das Automatisierungsszenario: Hier wird die Technik nicht nur unterstützend eingesetzt. Sie übernimmt aktiv die Führung und Steuerung der einzelnen Arbeitsschritte. Sie fällt, basierend auf komplexen Algorithmen, selbstständig anstehende Entscheidungen. Der Mensch wird in diesem Szenario von der Maschine durch klare Anweisungen geführt, oder die Prozesse laufen komplett menschenlos ab. Es ist davon auszugehen, dass sich nicht eines dieser beiden Szenarien durchsetzt. Eher werden Mischformen abhängig nach Art und Komplexität der jeweiligen Situation und Aufgabenstellung entstehen. Mit den zunehmenden technischen Möglichkeiten ist jedoch davon auszugehen, dass das Automatisierungsszenario stark an Bedeutung gewinnen wird. Je nach Szenario unterscheiden sich die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. So oder so werden diese enorm sein, und gewisse durch Menschen ausgeführte Tätigkeiten werden wegfallen. Gehen Arbeitsstellen durch diesen Wandel verloren, wird von technologischer Arbeitslosigkeit gesprochen. Durch den technologischen Wandel ergeben sich jedoch nicht nur Gefahren auf dem Arbeitsmarkt, sondern es ergeben sich auch vielfältige Chancen und neue Möglichkeiten. So entstehen beispielsweise viele neue Stellen im IT-Bereich zur Beherrschung der neuen Technologien. Entscheidend wird sein, dass die Ausbildung und das Know-how der Arbeitskräfte den neuen Herausforderungen der Arbeitswelt und des Arbeitsmarktes entsprechen. Trends der Digitalisierung Die heute wahrnehmbaren Auswirkungen der Digitalisierung stellen erst die Spitze des Eisberges dar. Weitere tief greifende Veränderungen und deren gesellschaftliche

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5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

Folgen sind heute, wenn überhaupt, erst vage abschätzbar. Zu den wichtigsten Trends mit dem Potenzial zu tief greifenden Änderungen gehören beispielsweise: • Blockchain-Technologie: Diese Technik ermöglicht schnelle und sichere Transaktionen zwischen Computern und bietet gleichzeitig einen erhöhten Schutz vor Datenmanipulationen. Bekannt wurde die Blockchain-Technologie unter anderem durch Krypto-Währungen wie den Bitcoin. Zukünftig können dank der Blockchain-Technologie beispielsweise Mittler wie Banken bei Zahlungsabwicklungen überflüssig werden. • Cloud Computing: Anstelle IT-Infrastrukturen auf lokalen Rechnern zu installieren und Daten und Programme lokal zu speichern, werden diese in der sogenannten „Cloud“ bereitgestellt, ausgeführt und gespeichert. Der Zugriff auf die benötigten Systeme und Daten erfolgt über das Internet. Dank Cloud Computing werden ortsunabhängige Zugriffe auf benötigte Daten ermöglicht. Weitere Vorteile der Cloud sind die bedarfsorientierte, dynamische Anpassung der Rechenleistung und eine Abrechnung auf Basis der tatsächlich verbrauchten Ressourcen (Rechenleistung, Speicherplatz und Datentransfer). Zudem lässt sich die Effizienz übergreifender Tätigkeiten zwischen verschiedenen Unternehmen steigern, indem gemeinsam auf Daten und Algorithmen aus der Cloud zugegriffen wird. • Big Data: Technologie zur Analyse von sehr großen, häufig unstrukturierten Datenmengen. Mit Big Data lässt sich beispielsweise das Kaufverhalten von Kunden analysieren. Dadurch wird es möglich, individuell auf den Kunden zugeschnittene Kaufempfehlungen zu geben. Big Data unterstützt weiterhin beim Erkennen von Trends in der Gesellschaft. Dazu werden beispielsweise Zeitungsartikel und soziale Medien analysiert. Ein weiteres Beispiel sind vernetzte Geräte. Diese erzeugen teilweise große Mengen an Diagnosedaten. Mittels Big Data kann der Gerätehersteller analysieren, wie die Geräte eingesetzt werden und wie man den Kundennutzen in der nächsten Gerätegeneration verbessern kann. Auch kann vorhergesagt werden, wann ein Gerät sinnvollerweise gewartet werden sollte. • Cognitive Computing: Beim Cognitive Computing übernimmt der Computer Aufgaben, die bisher von Menschen ausgeführt werden mussten. Beispiele sind Servicehotlines, autonomes Fahren, automatisierter Aktienhandel, Erkennung von Kreditkartenbetrug, Gesichtserkennung und Expertensysteme im medizinischen Bereich. Grundlage für das Cognitive Computing sind künstliche ­Intelligenz, maschinelles Lernen, Erkennen menschlicher Sprache und

5.1 Die Digitalisierung revolutioniert bestehende Geschäftsmodelle

143

maschinelles Sehen. Durch Cognitive Computing ergeben sich unter anderem folgende neue Möglichkeiten: –– Erledigung von Routineaufgaben durch den Computer, welche bisher durch menschliche Servicekräfte ausgeführt wurden. –– Analyse und Verarbeitung von schriftlichen und gesprochenen Texten durch den Computer. –– Analyse und Verarbeitung von Video- und Bildmaterial durch den Computer. –– Verarbeitung praktisch unbegrenzt großer Mengen an Text-, Video- und Bilddaten in kurzer Zeit. Beispiel: Automatisiertes Durchsuchen von Filmarchiven nach Schlüsselszenen. –– Expertenwissen maschinell verfügbar machen. Anders als bei raren menschlichen Experten ist der maschinelle Experte beliebig oft kopierbar und bietet dadurch eine unbegrenzte Verfügbarkeit. • 3-D-Druck: Auch Additive Fertigung genannt. Es handelt sich hierbei um das computergesteuerte, schichtweise Erzeugen eines dreidimensionalen Körpers. Mit heute verfügbaren 3-D-Druckern ist es möglich, Körper aus Kunststoffen, Keramiken oder Metallen zu drucken. Der 3-D-Druck erlaubt es, relativ schnell und kostengünstig Prototypen herzustellen. Weiterhin kann der Einsatz des 3-D-Drucks für Kleinserien- oder Einzelteilfertigung den klassischen Fertigungsverfahren wirtschaftlich überlegen sein. Der 3-D-Druck kann auch die Lagerhaltung selten nachgefragter Ersatzteile überflüssig machen. Ein weiterer Vorteil des 3-D-Drucks ist, dass Transporte reduziert werden, weil Produkte direkt beim Kunden gedruckt werden können.

5.1.3 A  uswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle Die direkteren und schnelleren Kontakte zu den Kunden sowie die große Menge an vorhandenen elektronischen Daten verändern die Märkte weltweit und branchenübergreifend. Dies zeigt sich beispielsweise an den unzähligen Internetshops, welche explosionsartig entstehen. Zudem verändern Unternehmen aus der sogenannten „New Technologie“ wie beispielsweise Uber oder Airbnb etablierte Branchen mit neuen innovativen Geschäftsmodellen. Dies führt zwangsläufig dazu, dass traditionelle Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen angepasst werden müssen oder im schlechtesten Fall ganz überflüssig werden. Durch den einfachen und direkten Kundenkontakt über das Internet

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5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

können wir bereits heute beobachten, dass viele Geschäftsmodelle, welche auf der Vermittlung zwischen Herstellern und Kunden basieren, teilweise überflüssig oder durch Maschinen ersetzt werden. Hierzu zählen beispielsweise die Vermittlung von Flugreisen im Reisebüro oder die telefonische Auskunft. Digitale Transformation Bestehende Unternehmen müssen sich intensiv mit den Veränderungen auseinandersetzen, um nicht von der Entwicklung überrascht und überholt zu werden. Zum Meistern der digitalen Transformation sind gemäß Gassmann und Sutter (2016) die folgenden vierzehn Punkte entscheidend: 1. Kundenerkenntnisse im Kern: Im Zentrum der Aktivitäten eines Unternehmens müssen die Kunden mit ihren Bedürfnissen stehen. Mittels Feedbackschleifen lassen sich diese Bedürfnisse effizient erfassen. Je besser diese befriedigt werden können, desto größer sind der Markterfolg und die Wertschöpfung des Unternehmens. 2. Starke Vision entwickeln: Eine starke Vision hilft, die vorhandenen Kräfte zu bündeln, und ermöglicht die einheitliche Ausrichtung der vorhandenen Ressourcen. 3. Digitale Geschäftsmodelle entwickeln: Die bestehenden Geschäftsmodelle sind zu überprüfen und an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. 4. High-Performance-Teams fördern: Selbststeuernde und fachgebietsübergreifende Teams können komplexe Fragestellungen zielgerichteter und effizienter bearbeiten. 5. Permanentes Lernen forcieren: Überprüfen von Annahmen durch den Bau und das Testen von Prototypen. Dabei ist wichtig, dass Fehler gemacht werden dürfen. Dies fördert das Lernen und liefert schnell neue Erkenntnisse. 6. Agilität in der Entwicklung stärken: Die Entwicklung in sogenannten Sprints (siehe Kap. 3; Abschn. 3.1.5 zum agilen Management) und das interaktive Vorgehen mit einem engen Kundenkontakt ersetzen immer mehr das sequenzielle Wasserfallmodell, welches aus den Phasen Anforderungsanalyse, Design und Implementierung besteht. 7. Silos überwinden: Um Digitalisierungsinitiativen umsetzen zu können, muss über bestehende Unternehmensgrenzen hinweg zusammengearbeitet werden. 8. Gesamte Organisation energetisieren: Ein engagiertes Entwicklungsteam allein reicht nicht aus. Die gesamte Organisation muss für die neue Ausrichtung gewonnen werden, um gemeinsam die Ziele zu verfolgen und um interne Grabenkämpfe zu vermeiden.

5.1 Die Digitalisierung revolutioniert bestehende Geschäftsmodelle

145

9. Zelte statt Paläste aufbauen: Es ist besser, rasch Zelte auf- und bei Erfolglosigkeit auch wieder abzubauen, als einen perfekten Palast zu planen, der für die Ewigkeit hält. Agilität, Lernen und Flexibilität ersetzen Planung. 10. Lean Start-up-Mentalität fördern: Anstatt große langjährige Pläne zu entwickeln, ist eine stärkere Aktionsorientierung gefragt. Die Zyklen Design, Build und Test sind rasch zu durchlaufen. Zudem sind laufend Kundenfeedbacks einzuholen. 11. Strategische Partnerschaften aufbauen: Wenn Neues geschaffen werden soll, ist das Miteinander in vernetzten Welten wichtiger als das Gegeneinander. 12. Kampf um die Talente gewinnen: Gerade hochqualifizierte IT-Entwickler und Programmierer sind auf dem Arbeitsmarkt stark umkämpft. Ohne diese Spezialisten lassen sich neue Projekte im Bereich der Digitalisierung jedoch nicht umsetzen. 13. Quick Wins realisieren: Gerade bei langfristigen Transformationen ist es erforderlich, auch kurzfristige Fortschritte zu realisieren und zu kommunizieren. 14. Kommunizieren, kommunizieren: Es ist entscheidend, dass bei jeder Gelegenheit die Gründe, Ziele und Fortschritte der digitalen Transformation aufgezeigt werden. Anpassung des Geschäftsmodells Wichtig für den Erfolg eines Unternehmens ist das richtige Geschäftsmodell. Gemäß Gassmann und Sutter (2016) werden in einem erfolgreichen Geschäftsmodell die Themen Nutzenversprechen, Ertragsmechanik und Wertschöpfungskette adressiert. Diese Hauptpunkte bleiben auch im Zeitalter der Digitalisierung unverändert. Entscheidend ist jedoch, dass bestehende Geschäftsmodelle, getrieben durch die neuen technologischen Möglichkeiten, laufend überdacht und den neuen Gegebenheiten angepasst werden. Die drei Hauptpunkte des Geschäftsmodells sowie der Einfluss der Digitalisierung lassen sich wie folgt beschreiben: Nutzenversprechen – Was wird dem Kunden angeboten? Im Fokus jedes Geschäftsmodells steht der Kunde mit seinen Bedürfnissen. Je besser die Kundenbedürfnisse abgedeckt werden können, umso erfolgreicher wird ein Produkt oder eine Dienstleistung im Markt. Mit den neuen technischen Möglichkeiten ergeben sich hier durch den direkteren Kundenkontakt ganz neue ­Möglichkeiten. Ertragsmechanik – Wie wird Wert erzielt? Wie kann mit dem Geschäftsmodell Gewinn erzielt werden? Diese Frage ist gerade bei neuen, durch die Digitalisierung entstandenen Geschäftsmodellen nicht immer

146

5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

einfach zu beantworten. Das führt dazu, dass innovative Ideen trotz großem Kundennutzen oft erfolglos bleiben. Wertschöpfungskette – Wie wird die Leistung hergestellt? Hier geht es um die Frage, wie das Produkt oder die Dienstleistung erstellt und dem Kunden zur Verfügung gestellt wird. Durch den zunehmenden direkten Kundenkontakt über das Internet, die steigenden Anforderungen an die Verfügbarkeit und das Bedürfnis der Kunden nach immer rascherer Lieferung wird dieser Punkt immer bedeutender.

5.2

 uswirkungen der Digitalisierung auf die A Unternehmen

Unverändert zur Situation vor der Digitalisierung sind auch zukünftig die Geschäftsprozesse basierend auf der im Geschäftsmodell festgehaltenen Wertschöpfungskette zu definieren und laufend weiterzuentwickeln. Jedoch werden die Anforderungen an eine fehlerfreie und rasche Abwicklung der Kundenaufträge und aller damit verbundenen Tätigkeiten noch weiter zunehmen. Eine schnelle und fehlerfreie Abwicklung der Kundenaufträge kann nur durch klar definierte und funktionierende Arbeitsabläufe sichergestellt werden. Zudem sind die Folgen von Fehlern im digitalen Umfeld, durch die zeitlich enger getakteten Abläufe, häufig gravierender als vor der Digitalisierung. Kunden sind heute beispielsweise kaum mehr bereit, durch ein Versäumnis in der Beschaffung eines Onlineshops länger auf die bestellte Ware zu warten. Stattdessen weichen sie auf einen anderen Shop aus. Im Weiteren bedingt der intensive Umgang mit sensiblen Kundendaten klare interne Richtlinien, um die Einhaltung der gesetzlichen Standards sicherzustellen und um die Daten der Kunden zu schützen. Ein Datenleck kann dem Ruf eines Unternehmens schaden und dieses im Extremfall sogar existenziell bedrohen. Der digitale Wandel mit teilweise unklaren Auswirkungen verlangt von den Unternehmen flexiblere Organisationsformen mit einem größeren Handlungsfreiraum für die Mitarbeitenden sowie kurze Entscheidungswege. Diese Anforderungen stehen auf den ersten Blick im Gegensatz zu der Anforderung nach klar strukturierten und fehlerfreien Abläufen, welche ja eine gewisse Stabilität des Umfeldes b­ enötigen. Die Herausforderung besteht zukünftig darin, für die einzelnen Aktivitäten im Unternehmen das richtige Maß zwischen Flexibilität und Stabilität zu finden. Abb. 5.2 zeigt, dass insbesondere bei der Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle und deren Umsetzung bis zur Markteinführung eine flexiblere Vorgehensweise von

5.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmen

Hauptaktivitäten im Unternehmen

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Flexibilität

Stabilität

 Erarbeiten neuer Geschäftsideen und – modelle  Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen  Beschaffung und Einkauf von Material und Waren  Fertigung und Erstellung von Produkten und Dienstleistungen  Sicherstellung der Qualität der Produkte und Dienstleistungen  Kontakt mit den Kunden  Abwicklung Verkäufe  Umgang mit Kundenreaktionen  Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen

Abb. 5.2  Flexibilität versus Stabilität der Hauptaktivitäten im Unternehmen

Vorteil ist. Dadurch wird der Entwicklungsprozess effizienter und die Zeit, bis die neuen Produkte oder die neuen Dienstleistungen auf dem Markt erscheinen, wird verkürzt. Der englische Fachbegriff für die Dauer bis zur Markteinführung wird als „Time-to-Market“ bezeichnet. Eine hohe Flexibilität ist ebenfalls vorteilhaft beim Umgang mit den Kunden und bei der laufenden Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen. Demgegenüber überwiegen die Vorteile stabiler Abläufe bei der Erstellung und im Verkauf der Produkte und Dienstleistungen. Dadurch kann die Korrektheit der Abläufe und die Qualität der Erzeugnisse sichergestellt werden. Die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen Diese zunehmende Flexibilisierung zeigt sich insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Hier werden vermehrt agile Methoden wie beispielsweise Scrum eingesetzt. Diese Methoden ermöglichen eine raschere Umsetzung, eine Verkürzung der Zeit bis zur Markteinführung, eine Erhöhung der Qualität sowie einen gezielteren Einsatz der verfügbaren Ressourcen. Anstelle komplex angelegter Projekte wird vermehrt die schnelle Entwicklung von Prototypen bevorzugt. Diese können, wie in Abb. 5.3 dargestellt, dank direkter Kundenfeedbacks innerhalb kurzer Zeit weiter verbessert werden. Diese benötigten Kundenfeedbacks können beispielsweise auf Testmärkten gewonnen werden. In der Softwareentwicklung führen diese kurzen effizienten Entwicklungszyklen dazu, dass die Releasezyklen immer kürzer werden. Im Extremfall sind sogar mehrere Releases pro Tag möglich. Beispiel: Facebook Frontend wird dreimal täglich released. Mobile App wird alle zwei Wochen released.

148

5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

Entwickeln

Minimale Produktanforderungen

Messen

Verbesserungsideen

(mit Kunden und Nutzern)

Lernen

Subjektive und objektive Daten

Abb. 5.3  Entwicklungszyklus. (Basierend auf Rins, nach Anderson 2015)

5.2.1 Auswirkungen auf Organisationen Die durch die fortschreitende Digitalisierung getriebenen Veränderungen wirken sich stark auf die Organisation der Unternehmen aus. Insbesondere das veränderte Verhalten der Kunden sowie die Bearbeitung und Auswertung der Masse an verfügbaren Daten bedingen eine schlanke, flexible Organisation und ein anpassungsfähiges Führungssystem. Eine solche Organisation zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus: • Flache Organisation: Der Verzicht auf Hierarchieebenen fördert die direktere Einbeziehung aller Beteiligten und deren Eigeninitiative. Dadurch lassen sich Veränderungen schneller angehen und umsetzen. • Funktionsübergreifende Teams: Die Verantwortung für die Führung eigenständiger Arbeitsgebiete wird vermehrt an funktionsübergreifende Teams übertragen. Dies beinhaltet unter anderem das Fällen anstehender Entscheidungen und deren Umsetzung im Rahmen der unternehmensübergreifenden Ziele. • Ausrichtung auf den Kunden: Die Organisation ist darauf ausgerichtet, einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen und deren Bedürfnisse möglichst präzise zu befriedigen. • Kurze Entscheidungs- und Kommunikationswege: Die Entscheidungsbefugnis wird den zuständigen Bereichen und Teams übertragen. Dies ermöglicht ein rasches und flexibles Handeln. Gleichzeitig werden dank der Einbeziehung neuer Kommunikationsmittel die verfügbaren Informationen schnell verteilt.

5.3 Einfluss der Digitalisierung auf das Verbesserungsmanagement

149

Diese Eigenschaften lassen sich mit einem agilen Managementansatz (siehe Kap. 3; Abschn. 3.1.5, agile Methoden) am besten erfüllen. Der agile Ansatz bietet die notwendige Flexibilität in der Unternehmensführung und in der Neu- und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen. Das agile Management gewinnt heute zunehmend an Bedeutung und ist inzwischen weit über den IT-Sektor hinaus verbreitet.

5.2.2 Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe Die zunehmende Verbreitung des agilen Managements bedeutet aber nicht, dass standardisierte Arbeitsprozesse mit detaillierten Arbeitsanweisungen und klaren Checklisten zukünftig nicht mehr benötigt werden. Im Gegenteil: Um die neuen Produkte und Dienstleistungen in der gewünscht hohen Qualität und in möglichst kurzer Zeit dem Kunden verfügbar machen zu können, braucht es effektive und effiziente Arbeitsabläufe, welche rasch den wandelnden Anforderungen angepasst werden können. In diesem Bereich gewinnen Verbesserungsmethoden wie Kaizen oder Six Sigma weiter an Bedeutung, jedoch müssen auch diese Methoden flexi­ bler und effizienter werden, um in nützlicher Frist auf die sich rasant ändernden Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Damit diese Flexibilisierung der Arbeitsabläufe im Alltag funktioniert, braucht es nicht nur die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, sondern auch neue Wissensmanagementsysteme, welche den gestiegenen Anforderungen in den Arbeitsabläufen gerecht werden. Prozesse werden zunehmend durch die neuen Technologien unterstützt und hierdurch anspruchsvoller, vernetzter und komplexer. Voll integrierte Systeme beinhalten die Prozessschritte von der Entwicklung bis zum Verkauf und sind für die Mitarbeitenden und teilweise sogar für die Kunden jederzeit abrufbar. Gleichzeitig werden mit der Digitalisierung einfache Arbeitsabläufe vermehrt automatisiert und durch Maschinen ausgeführt. Dadurch wird die Interaktion zwischen Mensch und Maschine immer wichtiger. Zudem werden vermehrt IT-Kenntnisse benötigt, um die Arbeitsabläufe zu steuern und zu optimieren.

5.3

 influss der Digitalisierung auf das E Verbesserungsmanagement

Agile Ansätze werden zukünftig stark an Bedeutung gewinnen. Dies heißt aber nicht, dass das Prozess- und das Verbesserungsmanagement an Bedeutung verlieren werden. Die Agilität unterstützt bei der Schaffung von Neuem, und klare Arbeitsprozesse helfen, dieses „Neue“ im laufenden Betrieb mit der geforderten Qualität umzusetzen.

150

5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

Die neuen Technologien führen zu einer starken Beschleunigung sowohl bei der Erstellung der Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens als auch beim Austausch mit den Kunden. Dauerte früher die Bestellung und Lieferung von Fotoabzügen ein bis zwei Wochen, ist dies heute dank des Internets in ein bis zwei Tagen möglich. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass ihre Geschäftsprozesse noch effektiver und effizienter gestaltet werden müssen. Zudem haben Probleme und Fehler in den Arbeitsabläufen noch größere Folgen. Beispielsweise wirken sich Systemprobleme sofort negativ auf die Lieferzeiten aus, und eine mangelhafte IT-Sicherheit im Umgang mit Kundendaten führt schnell zu negativen Schlagzeilen. Diese steigenden Anforderungen führen dazu, dass das Verbesserungsmanagement zukünftig noch wichtiger wird. Damit funktionierende Arbeitsabläufe im Unternehmen jederzeit sichergestellt werden können, wird auch im Verbesserungsmanagement der Zeitfaktor ein immer stärkerer Treiber. Im Einzelnen bedeutet dies: 1. Frühzeitiges Erkennen von Problemen: –– Verankerung eines Messsystems mit Frühwarnindikatoren, –– aktive Rückmeldungen der beteiligten Mitarbeitenden. 2. Rasches Angehen der erkannten Probleme: –– Aufsetzen effizienter Strukturen zur Führung und Steuerung des Verbesserungsmanagements, –– Sammeln von Verbesserungsthemen in einem Themenspeicher, –– priorisiertes Angehen von Themen mit einem hohen Nutzen. 3. Bearbeitung und Umsetzung in funktionsübergreifenden Umsetzungsteams: –– Umsetzung in Teams aus Fachspezialisten zur Prozessoptimierung und am Ablauf beteiligten Mitarbeitende, –– kurze, intensive Bearbeitungszeit; Optimierungen sind direkt in der Bearbeitungsphase zu realisieren. 4. Abnahme und Messung der Ergebnisse: –– Abnahme der Ergebnisse direkt nach der Bearbeitung durch die Prozessverantwortlichen, –– Verbesserungen werden direkt nach der Abnahme kommuniziert und umgesetzt, –– Messung von Aufwand und Nutzen der Verbesserung. Welche Verbesserungsmethode angewendet wird, ist weniger entscheidend. Wesentlich ist, dass die Methode dem heutigen Umfeld angepasst wird. Dies bedeutet, dass die Bearbeitung und Umsetzung schneller und agiler erfolgen muss. Abb. 5.4 zeigt die Abwicklung von Verbesserungsvorhaben im Zeitalter der Digitalisierung.

5.3 Einfluss der Digitalisierung auf das Verbesserungsmanagement

151

Umsetzungsteam: Fachspezialisten und beteiligte Mitarbeitende

Prozesseigner

Tägliches Festhalten des Standes

Themenspeicher

Leiter Verbesserungen und Fachspezialisten

Themenwahl

Bearbeitung: Wenige Tage bis maximal 2 Wochen

Leiter Verbesserungen und Prozesseigner

Abnahme Optimierungen

Umsetzungsteam

Rückblick Ablauf der Bearbeitung

Abb. 5.4  Verbesserungsmanagement im Zeitalter der Digitalisierung

Dieser Ablauf zur Bearbeitung von Verbesserungsvorhaben lehnt sich stark an den agilen Ansatz zur Bearbeitung von Projekten an. Die wesentlichen Elemente des Ablaufs sind: • Themenspeicher: Der Themenspeicher dient zur Sammlung der laufend aufgenommenen Verbesserungsthemen. Für jedes Thema sind ein Steckbrief und eine Bewertung des Aufwandes und Nutzens zu erstellen. Nur Vorhaben mit einem positiven Aufwand-Nutzen-Verhältnis werden in den Themenspeicher aufgenommen. • Themenwahl: Die Themenwahl erfolgt laufend durch den Gesamtverantwortlichen des Verbesserungsmanagements gemeinsam mit den Fachspezialisten. • Bearbeitung der Themen: Die Themen werden gemeinsam von den Fachspezialisten und den am Arbeitsablauf beteiligten Mitarbeitenden bearbeitet. Die Fachspezialisten bringen die Methoden- und IT-Kompetenz ein. • Tägliches Festhalten des Standes: Während der Bearbeitung eines Vorhabens bespricht das Team täglich den Stand des Arbeitsfortschrittes und beschließt das weitere Vorgehen. Bei Problemen wird der Leiter Verbesserungsvorhaben zur Unterstützung hinzugezogen. • Abnahme Optimierungen: Die Abnahme erfolgt durch den Leiter des Verbesserungsmanagements und den Prozesseigner des bearbeiteten Ablaufs. • Rückblick auf den Ablauf der Bearbeitung: Nach Beendigung der Bearbeitung jedes Verbesserungsvorhabens bespricht das Umsetzungsteam den Ablauf und hält Optimierungen für die Bearbeitung zukünftiger Vorhaben fest.

152

5  Einfluss der Digitalisierung auf die Prozessoptimierung

5.3.1 Die beteiligten Rollen Um eine rasche und effiziente Bearbeitung der Verbesserungsvorhaben sicherzustellen, sind folgende Rollen daran beteiligt: • Unternehmensleitung: Verantwortet die Verankerung des Verbesserungsmanagements im Unternehmen und stellt die notwendigen Rahmenbedingungen für die Umsetzung sicher. • Prozesseigner: Verantworten den reibungslosen Ablauf ihrer Prozesse. Sie überwachen die Abläufe und melden bei Bedarf Verbesserungsvorhaben an. Sie verantworten die Umsetzung der Verbesserungen. • Leiter Verbesserungen: Untersteht direkt der Unternehmensleitung und verantwortet die Abarbeitung der offenen Verbesserungsvorhaben. Er priorisiert mit den Fachspezialisten die abzuarbeitenden Vorhaben und unterstützt das Umsetzungsteam bei der Bearbeitung. • Fachspezialisten: Verfügen über die Methodenkompetenz zu den verschiedenen Methoden und zum Vorgehen. Mit der zunehmenden Digitalisierung werden Spezialisten aus dem IT-Bereich zur Unterstützung immer wichtiger. • Beteiligte Mitarbeitende: Werden zur Bearbeitung hinzugezogen und bilden gemeinsam mit den Fachspezialisten das Umsetzungsteam.

5.3.2 Messung der erzielten Optimierungen Die Messung der erzielten Optimierungen erfolgt direkt bei der Abnahme der jeweiligen Verbesserungsvorhaben durch den Prozesseigner und den Leiter Verbesserungen. Wie bei Abb.  5.5 werden der Aufwand und der Nutzen der einzelnen Vorhaben in einer grafischen Darstellung laufend aufaddiert. So lässt sich jederzeit die Wirkung der umgesetzten Verbesserungen ablesen. Zusätzlich sollte einmal jährlich eine Bewertung der Prozesse mit dem Reifegradmodell vorgenommen werden. Dies ermöglicht eine Einschätzung des Zustandes der Prozesse und der erzielten Fortschritte seit der letzten Erhebung. Für die Beschreibung des Reifegradmodells siehe Kap. 4; Abschn. 4.2. cc

Literaturempfehlung  Im Buch Digitale Transformation im Unternehmen gestalten beschreiben Oliver Gassmann und Philipp Sutter (2016) die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmen. Sie zeigen auf, wie Unternehmen auf diese Änderungen reagieren können und welche Maßnahmen zum Meistern der Herausforderungen notwendig sind.

Literatur

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Aufwand-Nutzen der Vorhaben

in Mio €

9

Nutzen:

Vorhaben 3

3 0

Aufwand: Als Aufwand gilt der entstandene Bearbeitungs- und Umsetzungsaufwand des entsprechenden Vorhabens.

Vorhaben 4

6

Bei der Messung der Wirkung der Verbesserungsvorhaben werden der Nutzen und der Aufwand des jeweiligen Vorhabens festgehalten.

Vorhaben 2 Vorhaben 1 Aufwand

Nutzen

Neben dem monetären Nutzen ist ebenfalls der nicht monetäre Nutzen einzubeziehen und zu bewerten. Es sollte jeweils nur der Nutzen der nächsten 12 Monate geltend gemacht werden. Eine längere Periode ist nicht sinnvoll.

Abb. 5.5  Messung der Wirkung der Verbesserung

Literatur Anderson, B. (2015). Plan to learn faster, June 12. 2015. http://radar.oreilly.com/2015/06/ plan-to-learn-faster.html. Zugegriffen am 15.11.2018. Breyer-Mayländer, T. (2017). Management 4.0: Den digitalen Wandel erfolgreich meistern: Das Kursbuch für Führungskräfte. München: Carl Hanser. Gassmann, O., & Sutter, P. (2016). Digitale Transformation im Unternehmen gestalten: Geschäftsmodelle, Erfolgsfaktoren, Handlungsanweisungen, Fallstudien. München: Carl Hanser. Hamidian, K., & Krajio, C. (2013). Die Digitalisierung: Status quo. In F. Keuper et al. (Hrsg.), Digitalisierung und Innovation: Planung, Entstehung, Entwicklungsperspektiven. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Teil II Praxis

6

Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

Anhand erfolgreich geführter Verbesserungsvorhaben aus der Praxis wird die konkrete Umsetzung von Prozessoptimierungen veranschaulicht. Dabei werden die in Kap.  3 beschriebenen Verbesserungsmethoden und die in Kap. 4 vorgestellten Tools systematisch angewendet.

Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-Methode

Stephan Spada ist Projektleiter für Kaizen im Bereich Infrastruktur bei den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB). Er ist mitverantwortlich für die Einführung von Kaizen Office (Administration) und leitet seit Jahren große Kaizen-­Prozessoptimierungsworkshops. Stephan Spada berichtet von seinen Erfahrungen aus seinem beruflichen Alltag und zeigt die konkrete Umsetzung anhand eines aktuellen Verbesserungsvorhabens auf.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_6

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158

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

6.1  Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung Dieses Kapitel befasst sich mit der Umsetzung von Verbesserungsvorhaben in der Praxis. Anhand konkreter Vorhaben wird der strukturierte Ablauf Schritt für Schnitt aufgezeigt. Dabei werden die in Kap.  3 beschriebenen Verbesserungsmethoden und die in Kap. 4 vorgestellten Tools systematisch angewendet. Hinweise auf Stolpersteine und praktische Tipps ergänzen die detaillierten Ausführungen. Die ausgewählten Beispiele stammen aus verschiedenen realisierten Verbesserungsvorhaben der letzten Jahre. Für die übersichtliche Darstellung wurden die Beispiele etwas vereinfacht und in eine einheitliche Form gebracht.

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

159

6.1.1 B  eispiel 1: Finanzielle Planung bei mehreren Standorten Die Firma Huber AG ist ein Industrieunternehmen mit mehreren Standorten in der Schweiz. Für die zukünftige Unternehmenssteuerung wird jährlich eine vorausschauende finanzielle Planung für die nächsten fünf Jahre erstellt. Im Produktionsbereich der Huber AG, der verschiedene dezentrale Standorte und gegenseitige Abhängigkeiten beinhaltet, gestaltet sich die Planung besonders aufwendig. Für die Planung dieses Bereiches ist der „Leiter Finanzen Produktion“ verantwortlich. Sein Team ist in jedem Werk mit einem Mitarbeitenden vertreten. Diese Mitarbeitenden sind für die Sicherstellung der anfallenden Finanzaufgaben des jeweiligen Werkes zuständig. Abb. 6.1 zeigt die Organisation der Finanzen des Produktionsbereiches der Huber AG. Ausgangslage Den Rahmen für die Mehrjahresplanung bilden die übergeordneten Planungs­ vorgaben, welche von der Unternehmenszentrale vorgegeben werden. Diese beinhalten unter anderem unternehmensweit gültige Parameter wie beispielsweise zukünftige Teuerungssätze, Wechselkurse oder Zielmargen. Zudem werden die übergeordneten Termine sowie ein einheitliches Tool zur Erfassung der Ergebnisse der Planung der einzelnen Bereiche vorgegeben. Aufbauend auf den zentralen Vorgaben läuft die Planung im Produktionsbereich in folgenden Schritten ab:

Leiter Finanzen Produktion Zentraler Mitarbeitender

Mitarbeitender Finanzen Werk 1

Mitarbeitender Finanzen Werk 2

Mitarbeitender Finanzen Werk 3

Mitarbeitender Finanzen Werk 4

Abb. 6.1  Organisation Finanzen des Produktionsbereiches der Huber AG

160

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

1. Der zentrale Mitarbeitende des Leiters Finanzen der Produktion erstellt einen mit der Bereichsleitung abgestimmten Terminplan sowie ein detailliertes Erfassungsformular in Microsoft-Excel. Das Formular beinhaltet sämtliche Kontenarten und Kostenstellen des Produktionsbereiches. Den Terminplan und das Formular versendet er an die Mitarbeitenden der verschiedenen Standorte. 2. Die Mitarbeitenden in den Werken erarbeiten gemeinsam mit den lokalen Werksleitern die notwendigen Daten und ergänzen die Excel-Datei. Bei Bedarf erweitern sie selbstständig die Datei mit Zeilen oder Spalten zur Ergänzung von neuen Konten und Kostenstellen. 3. Die ausgefüllten Excel-Dateien senden die Mitarbeitenden der Werke zum vorgegebenen Zeitpunkt an den zentralen Mitarbeitenden zurück. 4. Der zentrale Mitarbeitende fügt die Dateien der einzelnen Standorte zusammen. Dabei kontrolliert er die Vollständigkeit der Eingaben und prüft, ob die von der Leitung vorgegebenen Ziele eingehalten wurden. Fehler und Unstimmigkeiten meldet er zurück an die entsprechenden Mitarbeitenden, damit die notwendigen Korrekturen vorgenommen werden. 5. Anschließend verteilt er die geplanten Kosten der Zentralbereiche der zentralen Funktionen auf die einzelnen Produkte und Standorte und meldet diese an die Mitarbeitenden der Werke. 6. Die Mitarbeitenden der Werke ergänzen die zugeteilten Kosten der Zentralbereiche im Formular und senden diese zurück. 7. Der zentrale Mitarbeitende erstellt erneut eine Gesamtsicht, welche er mit dem Leiter der Finanzen der Produktion bespricht. Der Leiter Finanzen der Produktion entscheidet über notwendige Anpassungen. Diese werden direkt in der Datei eingetragen. 8. Das Ergebnis der Planung wird durch den Leiter Finanzen der Produktion zur Diskussion und zur Verabschiedung im Leitungsmeeting des Produktionsbereiches präsentiert. 9. Die durch die Bereichsleitung genehmigte Planung des Produktionsbereiches wird an die Unternehmenszentrale weitergeleitet. Durch die bei diesem Vorgehen auftretenden vielen Anpassungen fällt gerade beim zentralen Mitarbeitenden viel Arbeit an. Zudem verursachen die manuellen Änderungen in den Erfassungsformularen oftmals Fehler. Dies führt zu falschen Ergebnissen bei den hinterlegten Formeln wie beispielsweise bei der Berechnung der Sozialabgaben. Die Korrekturen dieser Fehler verursachen wiederum einen ­hohen Mehraufwand und Verzögerungen. Häufig entstehen zudem Differenzen bei der Konsolidierung, weil Lieferungen unter den einzelnen Werken mangels fehlender Abstimmung zwischen den beteiligten Mitarbeitenden unterschiedlich erfasst wurden.

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

161

Diese Probleme führen in der Folge dazu, dass die Abgabetermine gegenüber der Leitung des Produktionsbereiches und gegenüber der Unternehmenszentrale nicht eingehalten werden können. Basierend auf der seit einem Jahr durchgeführten teaminternen Erfassung des Arbeitsaufwandes kann der Zeitaufwand für die Planung des letzten Jahres ermittelt werden. Der Gesamtaufwand beläuft sich auf 51 Tage und teilt sich wie folgt auf das Team auf: • 3 Tage Leiter Finanzen der Produktion, • 18 Tage zentraler Mitarbeitender, • zwischen 7 und 8 Tage je Mitarbeitender im Werk (insgesamt 30 Tage für alle vier Mitarbeitenden). Im Weiteren konnte der Abgabetermin an die Unternehmenszentrale im letzten Jahr nicht eingehalten werden. Die Abgabe erfolgte erst am 29. September statt wie vorgegeben am 22. September. Dies entspricht einer Verspätung von fünf Arbeitstagen. Gemessen ab dem Kick-off, welcher am 7. August stattfand, ergibt dies eine Durchlaufzeit von insgesamt 35 Tagen. Vorgehen zur Lösung Zur raschen und nachhaltigen Verbesserung dieser Situation organisiert der Leiter Finanzen der Produktion einen halbtägigen Workshop mit seinen Mitarbeitenden. Den Inhalt des Workshops gliedert er in die folgenden fünf Schritte: 1 . Ausgangslage und Fragestellung festlegen, 2. Handlungsfelder bestimmen, 3. Handlungsfelder bearbeiten, 4. Verbesserungen umsetzen, 5. Wirkung überprüfen. 1. Ausgangslage und Fragestellung festlegen Zu Beginn des Workshops definiert der Leiter Finanzen der Produktion gemeinsam mit seinem Team die Ausgangslage und Fragestellungen. Das Ergebnis wird auf dem Flipchart, welcher in Abb. 6.2 dargestellt ist, festgehalten und gut sichtbar an die Wand gehängt. Zusätzlich wird notiert, welche Themen nicht im Fokus des Workshops stehen. Diese Einstiegsdiskussion dient zur Stärkung des gemeinsamen Verständnisses zur Fragestellung und zur Festlegung der Ziele. Damit wird die Basis für ein zielgerichtetes und erfolgreiches Vorgehen gelegt. Das gut sichtbare Plakat an der Wand dient als Leitfaden während des gesamten Workshops und verhindert das Abdriften von den gesetzten Zielen.

162

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Abb. 6.2  Ausgangslage zur Optimierung der Planung bei mehreren Standorten

Team-Workshop „Finanzielle Planung bei mehreren Standorten“ Fragestellung  Wie kann die Planung effizienter gestaltet werden? Ziel  Reduktion Arbeitsaufwand um mind. 20 %  Reduktion Durchlaufszeit um mind. 15 %  Vermeidung von Fehlerquellen Abgrenzung  Es wird nur die finanzielle Planung der Werke betrachtet. Die übergeordnete Unternehmensplanung steht nicht im Fokus. Teilnehmer  Team Finanzen des Produktionsbereichs

2.Handlungsfelder bestimmen  Nach der Festlegung der Fragestellung folgt die Ermittlung der Ursachen für die bestehenden Schwierigkeiten. Hierzu nutzt der Leiter der Finanzen der Produktion das Ishikawa-Diagramm als Hilfsmittel. Dieses Tool ist in Kap. 4 (Abschn. 4.1.7) ausführlich beschrieben. Nachdem das vorbereitete leere Diagramm an die Wand gehängt worden ist, beginnt er gemeinsam mit seinen Mitarbeitenden, die Ursachen für die bestehenden Probleme zu identifizieren. Diese werden in die sechs übergreifenden Themenbereiche (6M) eingeordnet. Das erarbeitete Ishikawa-Diagramm ist in Abb. 6.3 zu sehen. Das gemeinsam erstellte Ishikawa-Diagramm zeigt, dass die Schwierigkeiten mehrheitlich in zwei Themenbereichen auftreten. Einerseits sind die Ursachen im „menschlichen“ Bereich (Know-how und Kommunikation) und andererseits im materiellen Bereich (verschiedene Formulare und fehlende Datengrundlagen) zu suchen. 3. Handlungsfelder bearbeiten Im nächsten Schritt werden die gefundenen Ursachen in einer Tabelle als Handlungsfelder erfasst und genauer beschrieben. Die Auflistung dient als Basis für die gemeinsame Erarbeitung von konkreten Lösungsvorschlägen. Diese werden ebenfalls in die Tabelle eingetragen. Wichtig für die Abarbeitung und Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder ist, dass eine verantwortliche Person und ein Termin für die Umsetzung der Lösung festgelegt werden. Bei vielen und komplexen Handlungsfeldern empfiehlt sich, eine Priorisierung nach der Wichtigkeit vorzunehmen. Dadurch wird erreicht, dass die Handlungsfelder mit der größten Wirkung zuerst

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

Methode

Messung

Manuelle Verteilung der Kosten der Zentralbereiche

163

Material Fehlende Zeilen und Spalten Eigenes Formular pro Werk

Ungenügende Kommunikation Anpassung Berechnungen

Mensch

Wo liegen die Probleme in der finanziellen Planung der Werke?

Fehlende Abstimmung

Maschine

Mitwelt (Umwelt)

Abb. 6.3  Ishikawa-Diagramm zur Optimierung der Planung bei mehreren Standorten

angegangen werden, womit eine größtmögliche Verbesserung der aktuellen Situation erreicht wird. Im vorliegenden Beispiel ist dies nicht notwendig, da sich die Probleme auf wenige Ursachen herunterbrechen lassen. Die Übersicht der Handlungsfelder mit den getroffenen Maßnahmen ist in Abb. 6.4 ersichtlich. Die wichtigste Maßnahme zur Optimierung ist die Erstellung eines integrierten Planungsformulars, welches die gesamte Planung des Produktionsbereiches beinhaltet. Dadurch lassen sich die einzelnen Geschäftsfälle innerhalb des Bereiches automatisch berechnen und verbinden. Dies reduziert die manuellen Anpassungen und spart Zeit bei der Konsolidierung. Entscheidend ist, dass sich alle Beteiligten an die Regeln beim Arbeiten mit dem Formular halten. Die gemeinsame Besprechung der Vorgaben und die Freigabe des Planungsformulars im Teammeeting tragen wesentlich zum gemeinsamen Verständnis bei allen Beteiligten bei. Bei der Terminierung der einzelnen Lösungsansätze achtet der Leiter Finanzen der Produktion darauf, dass diese bis zur nächsten Planungsphase umgesetzt sind. Ziel ist es, das neu zu erstellende Planungsformular bis zum Kick-off der Mehrjahresplanung am 5. August einsatzbereit zu haben. Die Besprechung und die Freigabe des Formulars sind für das Teammeeting vom 8. August vorgesehen. 4. Verbesserungen umsetzen Um die Umsetzung sicherzustellen, werden alle im Workshop definierten Termine in die Aufgabenliste des Teams aufgenommen. Dadurch kann der Fortschritt laufend überprüft und besprochen werden.

164

Handlungsfeld

Verschiedene Tools

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Beschreibung

Lösungsansatz

Für jedes Werk existiert ein eigenes Formular. Die Konsolidierung wird dadurch erschwert und aufwendig.

Erstellung eines integrier- Zentraler ten Formulars mit eigenen Mitarbeitender Ta-bellenblättern für die Werkeund den Produktionsbe-reich.

Zuständig

Die Mitarbeitenden in den Es dürfen keine Formeln Alle

Anpassung Werken passen Formeln angepasst werden. AnpasBerechnungen und Zellen im Formular sungen werden nur vom

Fehlende Abstimmung Manuelle Verteilung Gemeinkosten Fehlende Konten und KST

ohne Rücksprache an.

zentralen Mitarbeitenden vorgenommen

Bei gegenseitigen Lieferungen zwischen den verschiedenen Werken erfolgt keine Abstimmung.

Alle Lieferungen werden in Mitarbeitende einem zentralen Eingabe- der Werke blatt vom jeweils Liefernden eingetragen.

Termin Erledigt 5.8.

laufend

5.8.

Die manuelle Verteilung Automatische Verteilung im Zentraler der Gemeinkosten ist feh- neuen integrierten Formular Mitarbeitender leranfällig und aufwendig. einbauen.

5.8.

Neue Eingabefelder fehlen zum Teil in den Erfassungsformularen und werden bei der Eingabe manuell ergänzt.

8.8.

Erfassungsformular wird im Leiter Team-Meeting freigegeben. Finanzen der Dabei wird geprüft, ob alle Produktion Inputfelder vorhanden sind.

Abb. 6.4  Handlungsfelder zur Optimierung der Planung bei mehreren Standorten

Den größten Aufwand bei der Umsetzung der beschlossenen Verbesserungsmaßnahmen verursacht die Erstellung des neuen integrierten Planungsformulars. Diese Maßnahme verspricht gleichzeitig auch den größten Nutzen. Erst mit dem integrierten Formular ist ein strukturiertes und standardisiertes Vorgehen bei der Erstellung der Planung möglich. 5. Wirkung überprüfen Um die Wirksamkeit der beschlossenen Maßnahmen zu überprüfen, zieht der Leiter Finanzen der Produktion nach der Beendigung der Langfristplanung mit seinem Team Bilanz. Insgesamt fallen die Rückmeldungen sehr positiv aus. Alle Beteiligten haben den Eindruck, weniger Stress wahrgenommen zu haben. Zudem sind sie der Meinung, dass sie eine verlässlichere Planung erstellt haben, und dies mit deutlich weniger Abstimmungsaufwand als ein Jahr zuvor. Als positiv kann zudem das Commitment der Mitarbeitenden in den Werken gewertet werden. Keiner veränderte oder überschrieb eine bestehende Formel im Planungsformular oder fügte zusätzliche Zeilen und Spalten ein. Der im Workshop geäußerte

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

165

Gedanke, dass alle Formeln im Formular gegen Veränderung geschützt werden sollten, erwies sich als unnötig. Diese Erfahrung zeigt, dass Lösungsansätze, welche im Team erarbeitet werden, vom ganzen Team getragen und unterstützt werden. Dadurch kann häufig auf eine übermäßige Reglementierung und Kontrolle verzichtet werden. Die Auswertung des Zeitaufwandes stützt den positiven Eindruck. Anstelle einer Bearbeitungszeit von 51 Arbeitstagen wendete das Team in diesem Jahr nur noch 39 Tage für die vollständige Erstellung der Planung auf. Dies entspricht einer Reduktion von 12 Tagen oder rund 24  % gegenüber dem Vorjahr. Am stärksten profitiert dabei der zentrale Mitarbeitende von den Verbesserungen. Vollständigkeitshalber ist hier zu erwähnen, dass der zentrale Mitarbeitende rund sieben Tage zusätzlich aufwendete, um das neue Planungsformular zu erstellen. Hier handelt es sich jedoch um einen einmaligen Aufwand, welcher sich bereits im ersten Jahr ausbezahlt hat. Dieser Aufwand wird im nächsten Jahr nicht mehr anfallen. Erfreulich ist, dass der Abgabetermin an die Unternehmenszentrale problemlos eingehalten werden konnte. Bereits zwei Tage vor der offiziellen Abgabe konnte die Planung in der Leitung des Produktionsbereiches freigegeben werden. Dies entspricht einer Reduktion der Durchlaufzeit um sieben 7 Arbeitstage (−20  %) gegenüber dem Vorjahr. cc







Praktische Tipps 

1. Ernennen Sie für die Dauer des Workshops einen Verantwortlichen, der die Fokussierung des Teams sicherstellt. Dieser überwacht unter anderem das Zeitmanagement und den Fokus auf das Verbesserungsthema. Ich lasse diese Rolle jeweils im Team rotieren, sodass jeder Mitarbeitende damit Erfahrungen sammeln kann. 2. Wichtig ist, dass der Teamleiter im Teamworkshop keine Sonderstellung bei der Bearbeitung der Verbesserung einnimmt. Nur wenn alle Teilnehmenden gleichermaßen einbezogen werden, führt dies zum gewünschten Ergebnis. 3. Arbeiten Sie mit Papier und Stiften und hängen Sie die Ergebnisse an die Wand. Auch wenn es verlockend ist, die Ergebnisse direkt im Computer zu erfassen, sollte dies unterlassen werden. Die Arbeit mit Papier und Stiften vereinfacht die Einbeziehung aller Teilnehmenden und unterstützt die Kreativität bei der Lösungsfindung.

166

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

6.1.2 B  eispiel 2: Optimierung der Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss Eine Zulieferfirma der Autoindustrie hat vor Kurzem entschieden, eine zusätzliche Produktionshalle am bestehenden Standort in Italien zu errichten. Diese Produktionshalle soll den Betrieb in zwei Jahren aufnehmen. Der Kostenvoranschlag für den Neubau beläuft sich auf rund 20 Millionen Euro. Die Bauarbeiten wurden an ein Generalunternehmen vergeben. Zur Umsetzung des Projektes wurde eine Projektorganisation unter der Leitung des Standortleiters aufgesetzt. Zur Überwachung und Steuerung dieses Projektes findet monatlich ein Projektausschussmeeting am Standort in Italien statt. Daran nehmen folgende Personen teil: der Standortleiter, der Produktionsleiter, der Projektleiter, der zuständige Finanzverantwortliche des Konzerns, der Vertreter des Konzerns und der externe Bauleiter. Vor dem Meeting werden die benötigten Unterlagen aufbereitet, ausgedruckt und verschickt. Dies geschieht mindestens eine Woche vor dem Meeting, damit genügend Zeit für den Postversand an alle nicht am Standort arbeitenden Teilnehmenden verbleibt. Dies sind: der Vertreter des Konzerns, der zuständige Finanzverantwortliche des Konzerns sowie der externe Bauleiter. Ausgangslage Nach den ersten Meetings zeigt sich, dass der Aufwand für die Erstellung der zahlreichen Unterlagen viel Zeit in Anspruch nimmt und dabei die Abstimmung zwischen den Beteiligten nicht optimal verläuft. Zudem kommt es oftmals zu kurzfristigen Nachträgen oder Änderungen, welche kurzfristig in die Unterlagen eingearbeitet werden müssen. Aufgrund der erhaltenen Rückmeldungen hat der Standortleiter entschieden, ein Verbesserungsvorhaben zum Thema „Optimierung der Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss“ durchzuführen. Die Grundlagen für das Verbesserungsvorhaben werden vom Standortleiter in einem Steckbrief festgehalten. Dieser ist in Abb. 6.5 abgebildet. Ablauf des Workshops Im Workshop übernimmt der Standortleiter die Moderation. Als Erstes stellt er die Ausgangslage und die Ziele anhand des zuvor erstellten Steckbriefes vor und diskutiert diese mit den am Workshop beteiligten Personen. Anschließend hängt er den geplanten Ablauf des Workshops wie in Abb. 6.6 aufgezeichnet gut sichtbar an die Wand. Dieser von ihm gewählte Ablauf folgt dem normalen Vorgehen zur Bearbeitung und zur Umsetzung von einfachen Verbesserungsvorhaben und beinhaltet keine wesentlichen Besonderheiten. Entscheidend ist, dass die einzelnen Schritte konsequent durchgegangen und keine voreiligen Schlussfolgerungen gezogen werden. Ansonsten besteht das Risiko, wichtige Ursachen und Zusammenhänge zu ­übersehen.

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

167

Thema des Workshops: Optimierung der Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss Ausgangslage/Problembeschreibung

Beteiligte

- Die Unterlagen für das Meeting genügen den Anforderungen nicht und die Abstimmung bei der Erstellung ist mangelhaft. - Die Aufbereitung der Unterlagen dauert zu lange und es kommt häufig zu nachträglichen Anpassungen.

-

Abgrenzung

Durchführung

- In Scope: Koordination mit Partnern vom Konzern und der externen Baufirma. - Out of Scope: Erstellung von Unterlagen für laufende Meetings (Bsp. wöchentliches Produktionsmeeting).

Ort: Werk Italien Datum / Zeit: 17.3.: 08:00 – 12:00 Schlusspräsentation: 17.3.: 11:30 – 12:00

Der Standortleiter Der Produktionsleiter Der Projektleiter Der Vertreter des Konzerns Der finanzverantwortliche des Konzerns Der externe Bauleiter

Wirkung/Ziel

Unterschrift Sponsor:

- Reduktion des Zeitaufwandes zur Erstellung der Unterlagen um 30 %. - Verhinderung Nachversand. - Bessere Abstimmung der Unterlagen und der Qualität des Inhaltes.

Standortleiter F. Meyer

Abb. 6.5  Steckbrief „Optimierung der Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss“

1 Analyse IST Situation

2 Handlungsfelder bestimmen

3 Handlungsfelder bearbeiten

4 Verbesserungen umsetzen

5 Wirkung überprüfen

Abb. 6.6  Ablauf Workshop „Optimierung Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss“

1. Analyse IST-Situation Als Grundlage für die Erfassung der aktuellen Situation legt der Standortleiter die versandten Unterlagen des letzten Projektausschussmeetings auf dem Tisch aus. Die Unterlagen umfassen fünf verschiedene Themen. Diese wurden von drei verschiedenen Personen erstellt. Anschließend zeichnet der Standortleiter eine Tabelle zur gemeinsamen Aufnahme der wichtigsten Fakten an die Tafel. Die vollständig ausgefüllte Tabelle ist in Abb. 6.7 zu sehen.

168

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Thema

Ersteller

Zeitpunkt der Erstellung

Inhalt

Erstellungsaufwand

A Übersicht Stand Projekt

Projektleiter

- 10 Tage vor Meeting - Aktualisierung für Meeting

- Gesamtsicht Projekt - Zeitplan - Kritische Themen

2 Std. + 1 Std. für Update

B Detailthemen Projekt

Projektleiter

- 10 Tage vor Meeting - Aktualisierung für Meeting

- Auswirkungen auf die 2 Std. + laufende Produktion 1 Std. für Update - Geplante Arbeiten des nächsten Monats

C Detailthemen Bau

Bauleiter

- 8 Tage vor Meeting - Nachtrag 3 Tage vor Meeting per Mail

- Entscheidung Material für Hallenboden - Problem Altlasten im Boden

3 Std. + 2 Std. für Update

D Finanzen

Finanzver- - 7 Tage vor Meeting antwotlicher - Aktualisierung 2 Tage Konzern vor Meeting per Mail

- Finanzieller Stand - Kosten im Verhältnis zum Baufortschritt - Massnahmen zur Kosteneinhaltung

3 Std. + 2 Std. für Update

- Zusammenfassung der Entscheidungen des Meetings

Keine Vorbereitung

E Entscheidungen Projektleiter und nächste Schritte

- Im Meeting

Total Erstellungsaufwand

16 Std.

Abb. 6.7  IST-Aufnahme: Fakten zur Erstellung der Unterlagen

Die IST-Aufnahme zeigt, dass die Erstellung der verschiedenen Unterlagen einen großen Zeitaufwand verursacht und dass kurz vor dem Meeting verschiedene Änderungen und Ergänzungen vorgenommen werden müssen. Zudem zeigen die Rückmeldungen der Teilnehmenden, dass die Inhalte der einzelnen Themen nicht optimal aufeinander abgestimmt sind. Die im Workshop gewonnenen Erkenntnisse zur IST-Situation sind hier zusammengefasst: • Die Dauer für die Erstellung der Unterlagen beträgt insgesamt 16 Stunden. Davon werden allein sechs Stunden für kurzfristige Anpassungen und Nachträge verwendet. • Die Unterlagen werden je nach Thema von verschiedenen Personen erstellt. Für das letzte Meeting haben der Projektleiter, der Bauleiter und der Finanzverantwortliche des Konzerns unabhängig voneinander Unterlagen für das Meeting erstellt und versendet. Dabei hatte der Projektleiter den größten Arbeitsaufwand. • Inhaltlich sind die verschiedenen Themen zu wenig aufeinander abgestimmt. Zwar tauschen sich die Beteiligten regelmäßig aus, da die Unterlagen jedoch zu unterschiedlichen Zeitpunkten erstellt werden und diverse Nachträge kurzfristig erfolgen, weichen sie trotzdem voneinander ab. Dies

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

169

ist beispielsweise bei der Kalkulation der finanziellen Auswirkungen bei der Wahl des Materials für den Hallenboden der Fall. Die Kalkulation des Bauleiters in Thema C zeigt einen anderen Wert als die Berechnung zum finanziellen Stand in Thema D, welche vom Finanzverantwortlichen vorgenommen wurde. • Themenwünsche für das Meeting werden zum Teil erst vier Tage vor dem Meeting kommuniziert. So wünschte der Vertreter des Konzerns beispielsweise kurzfristig eine Analyse der angefallenen Kosten im Verhältnis zum ­Baufortschritt. 2. Handlungsfelder bestimmen Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen aus der Aufnahme der IST-Situation werden anschließend gemeinsam die wichtigsten Handlungsfelder zur Optimierung der aktuellen Situation bestimmt. Diese sind: 1. Termin für den Versand der Unterlagen: Aktuell liegt der Termin für den Versand eine Woche vor dem Meeting. Dies ist sehr früh und hat zur Folge, dass aktuelle Themen und die neuesten Entwicklungen in den Unterlagen fehlen. Dies führt zu nachträglichen Überarbeitungen der Unterlagen und einem Nachversand. Der Ausdruck der Unterlagen und der zusätzliche Versand per Post verursachen einen zusätzlichen Aufwand. 2. Fehlende Koordination zwischen den Beteiligten: Hauptsächlich sind der Projektleiter, der externe Bauleiter und der Finanzverantwortliche an der Erstellung der Unterlagen beteiligt. Ein regelmäßiger Austausch zwischen ihnen findet zwar statt, steht jedoch nicht im direkten Zusammenhang mit der Erstellung der Unterlagen für das Projektausschussmeeting. Die Erstellung durch unterschiedliche Personen führt zu Doppelspurigkeiten und hat zur Folge, dass mehrere separate Versendungen der Unterlagen für das Meeting stattfinden. 3. Themen sind zu spät bekannt: Zu besprechende Themen für das Projektausschussmeeting werden oft sehr kurzfristig bestimmt, obwohl diese größtenteils seit Längerem bekannt sind. Dies führt zu kurzfristigen Anpassungen der bereits versandten Unterlagen und erschwert die Absprache zwischen den ­Beteiligten. 3. Handlungsfelder bearbeiten Nachdem die wesentlichen Handlungsfelder bestimmt sind, geht es im nächsten Schritt an deren Bearbeitung. Dabei werden gemeinsam Lösungsansätze zur Verbesserung der Situation erarbeitet.

170

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Handlungsfeld 1: Termin für den Versand der Unterlagen Abb. 6.8 zeigt das Ergebnis der Bearbeitung des Handlungsfeldes 1 „Termin für Versand der Unterlagen“. Es zeigt sich, dass durch einen späteren elektronischen Versand der Unterlagen der Erstellungsaufwand stark gesenkt werden kann. Ein großer Teil der kurzfristigen Nachbearbeitung sowie der daraus resultierende Zusatzversand können eingespart werden. Dank des elektronischen Versands entfallen zudem der Druck und der Postversand. Handlungsfeld 2: Fehlende Koordination zwischen den Beteiligten Die Bearbeitung dieses Handlungsfeldes zeigt, dass eine bessere Koordination zwischen den Beteiligten die Qualität der Unterlagen sehr stark verbessern kann. Daher wird unter anderem entschieden, eine telefonische Abstimmung vor der ­Abgabe der Unterlagen einzuführen. Die Erkenntnisse aus der Bearbeitung des Handlungsfeldes sind in Abb. 6.9 zusammengefasst.

Zu verbessernde Punkte

Lösungsansätze

 Ausdruck und Postversand verursachen  Unterlagen werden nicht mehr gedruckt. grossen zeitlichen Aufwand. Versand findet nur noch elektronisch statt.  Der Versand der Unterlagen sieben Tage  Die finalen und vollständigen Unterlagen sind vor dem Meeting ist sehr früh. mindestens zwei Tage vor dem Meeting bei den Teilnehmenden. Entscheidung

Erwartete Wirkung

Unterlagen sind zwei Tage vor dem Meeting Wegfall Nachbearbeitung: Zeiteinsparung vier per E-Mail an die Teilnehmenden zu versen- Stunden, da ein Großteil der Nachbearbeitung den. sowie der Ausdruck und der Versand wegfallen.

Abb. 6.8  Handlungsfeld 1 „Termin für den Versand der Unterlagen“

Zu verbessernde Punkte

Lösungsansätze

 Aktuell werden die Unterlagen von ver-  Jemand übernimmt den Lead für die Erschiedenen Personen erstellt. stellung und den Versand.  Es findet keine Abstimmung des Inhaltes  Gemeinsame Abstimmung des Inhaltes vor der verschiedenen Themen statt. dem Versand der Unterlagen. Entscheidung

Erwartete Wirkung

Der Projektleiter übernimmt den Lead für die Erstellung und den Versand. Vor dem Versand findet eine telefonische Abstimmung statt.

Etwas höherer Aufwand durch zusätzliche Abstimmung von rund einer Stunde. Dafür starke Verbesserung der Qualität der Unterlagen.

Abb. 6.9  Handlungsfeld 2 „Fehlende Koordination zwischen den Beteiligten“

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

171

Handlungsfeld 3: Themen sind zu spät bekannt Bei der Bearbeitung des Handlungsfeldes 3 zeigt sich, dass die frühzeitige Bestimmung der Themen entscheidend für eine effiziente und qualitativ hochwertige Erarbeitung der Unterlagen ist. Aus diesem Grund sollen die Themen des nächsten Projektausschussmeetings bereits zum Abschluss des vorhergehenden Meetings besprochen und bestimmt werden. Abb. 6.10 zeigt die Erkenntnisse aus der Bearbeitung dieses Handelsfeldes. 4. Verbesserungen umsetzen Zusammenfassend ergeben sich aus der ausführlichen Bearbeitung der einzelnen Handlungsfelder die folgenden Maßnahmen zur Optimierung der Erstellung der Unterlagen für den Projektausschuss: 1. Unter dem letzten Thema des Projektausschussmeetings werden die Themen für den nächsten Ausschuss festgelegt. Dringende Themen können bis sechs Tage vor dem Meeting direkt dem Projektleiter gemeldet werden. 2. Der Projektleiter übernimmt den Lead und die Koordination für die Erstellung der Unterlagen. Die anderen Teilnehmenden stellen ihre Beiträge spätestens sechs Tage vor dem Meeting dem Projektleiter per E-Mail zur Integration in die Gesamtpräsentation zu. 3. Zur Abstimmung der Unterlagen findet drei Tage vor dem Meeting eine Telefonkonferenz statt. Beteiligt sind der Projektleiter, der Bauleiter und der Finanzverantwortliche des Konzerns. Je nach Thema werden weitere Personen hinzugezogen. 4. Der Versand der Unterlagen für das Projektausschussmeeting findet neu zwei Tage vor dem Meeting durch den Projektleiter per E-Mail statt. Auf den Druck und Postversand der Dokumente wird ab sofort verzichtet.

Zu verbessernde Punkte

Lösungsansätze

 Themen für das Meeting werden teilweise  Am Ende des Meetings werden die Themen sehr kurzfristig festgelegt. für das nächste Meeting bestimmt. Entscheidung

Erwartete Wirkung

Themen werden am Ende des vorherigen Meetings bestimmt. KurzfristigeThemen können bis sechs Tage vor dem Meeting dem Projektleiter gemeldet werden.

Einsparung von zwei Stunden durch bessere Planbarkeit, da frühzeitige Abstimmung möglich. Zudem Erhöhung der Qualität der Unterlagen.

Abb. 6.10  Handlungsfeld 3 „Themen sind zu spät bekannt“

172

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Die Termine für die Abstimmung per Telefon werden bereits während des Workshops gebucht. Für alle anderen Maßnahmen übernimmt der Projektleiter die Verantwortung für die Umsetzung. 5. Wirkung überprüfen Am übernächsten Projektausschussmeeting wird ein kurzer Review zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen durchgeführt. Der One Pager in Abb. 6.11 zeigt die Ergebnisse im Überblick. cc





Praktische Tipps 

1. Auch in einer Situation, in welcher g ­ ewisse Op­ti­mie­run­gen bereits zu Beginn des Workshops klar scheinen, ist es sehr wichtig, dass keine Schritte bei der Bearbeitung ü ­ bersprungen werden. Damit wird verhindert, dass voreilige Maßnahmen ergriffen und wesentliche Handlungsfelder übersehen werden. 2. Nach der Einführung der Optimierungen ist es wichtig, dass deren Wirksamkeit überprüft wird und wenn nötig Anpassungen vorgenommen werden.

Thema des Workshops: Optimierung der Unterlagen für den Projektausschuss Ausgangslage/Problembeschrieb - Die Unterlagen für das Meeting genügen den Anforderungen nicht und die Abstimmung bei der Erstellung ist mangelhaft. - Zudem dauert die Aufbereitung der Unterlagen zu lange und es kommt häufig zu nachträglichen Anpassungen. Erwartete Wirkung/Ziel - Reduktion des Zeitaufwandes zur Erstel-lung der Unterlagen um 30 %. - Verhinderung Nachversand der Unterlagen. - Bessere Abstimmung der Unterlagen und der Qualität des Inhaltes.

Ergebnis - Die IST-Aufnahme zeigte, dass die Erstellung der Unterlagen rund 16 Std dauerte und dass die Koordination fehlte. - Es konnten mehrere Handlungsfelder zur Verbesserung identifiziert und angegangen werden. Erreichte Wirkung/Ziel - Zeitaufwand konnte um über 30 % gesenkt werden (letzte Erstellung dauerte 11 Std.). - Beim letzten Meeting war kein Nachversand notwendig. - Die Teilnehmenden beurteilen die Qualität der Unterlagen als stark verbessert.

Abb. 6.11  One Pager zum Thema „Optimierung der Unterlagen für den Projektausschuss“

173

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

6.1.3 B  eispiel 3: Optimierung der Kommentierung intern ausgeführter Projekte Die Müller AG ist Teil einer Unternehmensgruppe. Die Kernkompetenz der Müller AG liegt in der Abwicklung von Transportleistungen in der Schweiz und im nahen Ausland. Neben der eigentlichen Transportleistung gehören auch die laufende Wartung und anfallende Modernisierungen der eigenen Fahrzeugflotte zu den Haupttätigkeiten. Um die Instandhaltung und die Modernisierung der Fahrzeuge sicherzustellen, unterhält die Müller AG mehrere Werkstätten an verschiedenen Standorten in der Schweiz. Diese Werkstätten sind organisatorisch in einem eigenen Geschäftsbereich zusammengefasst. Das Organigramm der Müller AG ist in Abb. 6.12 dargestellt. Die finanzielle Führung des laufenden Geschäfts wird durch den Bereich Finanzen der Müller AG selbstständig sichergestellt. Bei der finanziellen Führung von Projekten liegt der Lead jedoch für sämtliche Projekte der Unternehmensgruppe bei den Finanzen des Konzerns. Die Organisation der Finanzen der Müller AG ist wie in Abb. 6.13 dargestellt aufgebaut. Neben der Sicherstellung aller finanziellen Tätigkeiten werden im Bereich der Finanzen der Müller AG unter anderem auch die monatlichen Reportings zum Geschäftsverlauf erstellt. Dabei führen die Überschneidungen der Arbeitsgebiete bezüglich der finanziellen Führung der Projekte zu Doppelspurigkeiten und Abstimmungsproblemen. In diesem Praxisbeispiel zur Optimierung der Arbeitsabläufe

Konzernleitung GeschäftsLeiter Müller AG

Finanzen

Einkauf

Verkauf

Abb. 6.12  Organisation Müller AG

Personal

Transporte

Werkstätten

174

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Der Bereich Finanzen der Müller AG ist nach der gleichen Struktur wie die Müller AG organisiert. Dies bedeutet, dass jedem Bereich erfahrende Mitarbeitende aus den Finanzen zur Seite stehen. Zusätzlich stellt der Zentralbereich Finanzen die Konsolidierung und die finanzielle Gesamtsicht der Müller AG sicher.

Leiter Finanzen Konzern Finanz. Führung Projekte Konzern

Die finanzielle Führung aller Projekte wird für die gesamte Unternehmensgruppe zentral in den Finanzen des Konzerns wahrgenommen. Mit dieser Zentralisierung soll die einheitliche Steuerung sowie eine bessere Koordination übergreifender Projekte sichergestellt werden. Allerdings führt diese Zentralisierung auch zu Überschneidungen und Doppelspurigkeiten zwischen den verschiedenen Stelleninnerhalb der Finanzen.

Leiter Finanzen Müller AG Zentralbereich Finanzen Finanzen Einkauf Finanzen Verkauf Finanzen Transporte Finanzen Werkstätten

Abb. 6.13  Organisation Finanzen der Müller AG

wird aufgezeigt, wie die Problematik bei der Erstellung des Reportings im Rahmen eines Verbesserungsworkshops angegangen wurde. Im Fokus steht dabei die Kommentierung von Projekten, welche in den eigenen Werkstätten ausgeführt wurden. Beschreibung der IST-Situation vor dem Workshop Bei der Kommentierung von intern ausgeführten Projekten sind die folgenden Mitarbeitenden beteiligt: • Johannes Frei: Leiter der Finanzen der Müller AG und somit Gesamtverantwortlicher für die Reportings der Müller AG. • Sandra Hauser: Leiterin der finanziellen Führung der Projekte des Konzerns. • Peter Meister: Mitarbeiter von Sandra Hauser und Finanzverantwortlicher für das Projekt A und B. –– Projekt A beinhaltet die Modernisierung von 20 alten Lastwagen der Müller AG. –– Projekt B beinhaltet die Nachrüstung von 25 Lastwagen mit neuen Partikelfiltern. • Martin Hachen: Mitarbeiter von Sandra Hauser und Finanzverantwortlicher für das Projekte C. –– Projekt C beinhaltet die Modernisierung aller Stapler der Müller AG. • Roland Hammer: Finanzverantwortlicher der Werkstätten der Müller AG. • Die Projektleiter der Projekte A, B und C als Inputgeber für die Kommentierung der jeweiligen Projekte.

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

175

• Der Leiter der Werkstätten als Inputgeber für die Kommentierung zu den Werken. • Thomas Frisch: Zentralbereich Finanzen der Müller AG, als Empfänger des Reportings. Nachfolgend sind die einzelnen Tätigkeiten der Hauptbeteiligten zur Kommentierung des monatlichen Reportings im Detail beschrieben. Sandra Hauser, Leiterin finanzielle Führung Projekte Konzern Sandra Hauser ist in ihrer Funktion verantwortlich für die Kommentierung aller Projekte der Unternehmensgruppe. In dieser Funktion erledigt sie folgende Tätigkeiten: 1. Nach dem Monatsabschluss wartet sie auf die Mitteilung der IT-Abteilung, dass alle Zahlen im System vollständig eingegeben sind. Dies ist normalerweise einen Tag nach dem Abschluss der Fall. Sobald die Daten hochgeladen sind, ­wertet Sandra Hauser die Projekte einzeln im System aus und trägt die Zahlen in das „Reportingfile Projekte“ ein. Im File sind alle Projekte der Unternehmungsgruppe aufgeführt. Für die drei Projekte, welche durch die Müller AG ausgeführt werden, benötigt sie insgesamt rund 30 Minuten. Das „Reportingfile Projekte“ ist wie in Abb. 6.14 dargestellt aufgebaut. 2. Gegen Mittag des ersten Tages nach dem Abschluss sendet sie die erstellte Auswertung an ihre Mitarbeitenden zur Kommentierung (Dauer 5 Minuten).

Projekt

PLANKosten

ISTKosten

Abw.

A B C D E F G H Total

Abb. 6.14  Reportingfile Projekte

Kommentar

176

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Projekt

PLANKosten

ISTKosten

Abw.

Kommentar

A B C Total

Gesamtkommentar Projekte ausgeführt durch die Müller AG

Abb. 6.15  Reportingfile Projekte Müller AG

3. Im Laufe des vierten Tages erhält sie die Kommentierung zu den einzelnen Projekten von ihren Mitarbeitenden zurück. Sie kopiert die Kommentare zu den drei Projekten der Müller AG in das „Reportingfile Projekte Müller AG“. Zudem erstellt sie einen Gesamtkommentar zu diesen drei Projekten. Das Einfügen der Daten dauert 10 Minuten. Die Erstellung des Gesamtkommentars nochmals 30 Minuten. Das „Reportingfile Projekte Müller AG“ ist in Abb. 6.15 dargestellt. 4. Sie versendet das File an Roland Hammer, den Finanzverantwortlichen der Werkstätten bei der Müller AG (Aufwand: insgesamt 5 Minuten). Peter Meister und Martin Hachen, Finanzverantwortliche der Projekte A, B und C Die Finanzverantwortlichen der Projekte vertreten die Finanzen in den jeweiligen Projektgremien. In dieser Rolle kennen sie den aktuellen Stand und den geplanten Verlauf der jeweiligen Projekte. Sie verantworten die Kommentierung der ­jeweiligen Projekte. Im Rahmen der Kommentierung setzen sich ihre Tätigkeiten wie folgt zusammen: 1. Nach Erhalt des „Reportingfile Projekte“ für die Kommentierung von ihrer Chefin, analysieren sie die einzelnen Werte. Sie nutzen hierzu das Buchhaltungssystem, um zusätzliche Informationen abzurufen (Aufwand: 1 Stunde pro Projekt).

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

177

2. Sie treffen sich mit dem jeweiligen verantwortlichen Projektleiter zur Besprechung des Projektstandes und zur gemeinsamen Erstellung der Kommentierung. Diese Kommentare ergänzen sie im „Reportingfile Projekte“ (Aufwand: 1 Stunde pro Projekt). 3. Spätestens am Morgen des vierten Tages nach dem großen Abschluss senden Peter Meister und Martin Hachen das ausgefüllte „Reportingfile Projekte“ per E-Mail zurück an ihre Chefin (Dauer: 5 Minuten pro Mitarbeiter). Roland Hammer, Finanzverantwortlicher der Werkstätten Roland Hammer ist als Finanzverantwortlicher der Werkstätten für die Kommentierung sämtlicher Arbeiten der Werkstätten verantwortlich. Seine Tätigkeiten im Rahmen der Kommentierung setzen sich wie folgt zusammen: 1. Nach der Info der IT-Abteilung, dass die Daten im System korrekt abgebildet sind, beginnt er am ersten Arbeitstag nach dem Abschluss mit der Analyse sämtlicher Fertigungsaufträge und der Kostenstellen im System (Aufwand: 3 Stunden). 2. Anschließend überträgt er die Daten zu den Werkstätten aus dem System in das in Abb.  6.16 abgebildete „Reportingfile Werkstätten Müller AG“. Dabei sind sämtliche in den Werkstätten angefallenen Kosten nach den Kostenkategorien „Personal“; „Material“ und „übrige Kosten“ gegliedert. Diese Gliederung wird in dieser Form vom Zentralbereich Finanzen der Müller AG für alle Bereiche einheitlich vorgegeben (Zeitaufwand 30 Minuten). 3. Am zweiten Tag nach dem Abschluss trifft er sich mit dem Leiter der Werkstätten und diskutiert mit ihm den Monatsabschluss und die Kommentare. Dabei werden die Aufwände für die Projekte, welche in den Werken der Müller AG ausgeführt werden, zwar diskutiert, nicht aber ins „Reportingfile der Werkstätten Müller AG“ eingetragen, da hierfür die Finanzverantwortlichen der Projekte zuständig sind. Das Meeting dauert rund 2 Stunden.

Kategorie

PLANKosten

ISTKosten

Abw.

Personal Material Übrige Kosten Total Kosten

Abb. 6.16  Reportingfile Werkstätten Müller AG

Kommentar

178

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

4. Nach Erhalt der Liste von Sandra Hauser überträgt er die Kommentare zu den Projekten in das „Reportingfile Werkstätten Müller AG“. Da die Aufteilung der Kosten nach Kategorien fehlt, muss er jeweils die Zuteilung so gut wie möglich selbst vornehmen. Zudem verändert er die Kommentare zu den Projekten nach eigener Einschätzung (Dauer 2 Stunden 30 Minuten). 5. Spätestens am Mittag des vierten Arbeitstages sendet er das fertig ausgefüllte Reportingfile der Werkstätten der Müller AG an Thomas Frisch aus dem Zen­ tralbereich Finanzen (Aufwand 5 Minuten). Fragestellung Johannes Frei hat von den an der Kommentierung der intern ausgeführten Projekte beteiligten Mitarbeitenden erfahren, dass sie mit der aktuellen Situation nicht zufrieden sind. Die Mitarbeitenden bemängeln, dass verschiedene Doppelspurigkeiten bestehen und der Aufwand für die Erstellung des Reportings sehr groß ist. Zudem kann der Abgabetermin regelmäßig nicht eingehalten werden, da nötige Informationen zu spät weitergegeben werden. Aus diesem Grund nimmt Johannes Frei mit Fritz Gerber, dem Verbesserungsverantwortlichen der Müller AG, Kontakt auf. Er will mit ihm klären, wie die ­Situation verbessert werden kann. Gemeinsam formulieren sie die Fragestellung für das Verbesserungsvorhaben: • Wie kann das finanzielle Reporting der durch die Müller AG ausgeführten Projekte effizienter erstellt werden? Wie können gleichzeitig die bestehenden Doppelspurigkeiten und die Abstimmungsprobleme zwischen den Beteiligten reduziert werden? Zur Bearbeitung dieser Fragestellung wollen sie einen Verbesserungsworkshop mit allen am Prozess beteiligten Mitarbeitenden durchführen. Bearbeitung des Verbesserungsvorhabens Schritt 1: Steckbrief erstellen und Workshop vorbereiten Um die wichtigsten Eckpunkte des Verbesserungsvorhabens festzuhalten, erstellt Fritz Gerber gemeinsam mit Johannes Frei den in Abb. 6.17 dargestellten Steckbrief. Darin werden die Ausgangslage mit den erwarteten Zielen sowie die Abgrenzung der zu behandelnden Schwerpunkte festgelegt. Zusätzlich werden organisatorische Punkte wie die Bestimmung der teilnehmenden Mitarbeitenden und die Festlegung des Durchführungszeitpunktes festgehalten. Für eine ausführliche Beschreibung zum Tool „Steckbrief“ siehe Kap. 4 (Abschn. 4.1.2).

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

179

Thema des Workshops: Optimierung der Kommentierung intern ausgeführter Projekte Ausgangslage/Problembeschrieb - Durch unterschiedliche Sichten und verschiedene Termine entstehen Doppelspurigkeiten und widersprüchliche Kommentierungen. Abgrenzung - Im Fokus steht die Kommentierung der intern ausgeführten Projekte. - Nicht im Fokus steht die Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen der Werke bei der Kommentierung.

Beteiligte - Sandra Hauser: Leiterin finanz. Führung Projekte Konzern - Die Finanzverantwortlichen der Projekte - Roland Hammer: Werkstätten - Thomas Frisch: Zentralbereich Finanzen Durchführung Ort: Datum / Zeit:

Zürich 20. + 21. Mai; 08:00 – 17:00 Schlusspräsentation: 16:30 – 17:00

Wirkung/Ziel - Reduktion Aufwand um 20 % - Erhöhung Qualität der Kommentierung - Steigerung der Mitarbeitermotivation

Unterschrift Sponsor: Johannes Frei Leiter Finanzen

Abb. 6.17  Steckbrief „Optimierung der Kommentierung intern ausgeführter Projekte“

Nach der Freigabe des Steckbriefes durch Johannes Frei beginnt Fritz Gerber, die Durchführung des Verbesserungsworkshops im Detail zu planen und vorzubereiten. Den Ablauf für die Bearbeitung des Vorhabens legt er wie folgt fest: A. Ausgangslage besprechen, B. IST-Situation aufnehmen, C. Handlungsfelder bestimmen und priorisieren, D. Handlungsfelder bearbeiten, E. Darstellung des neuen Ablaufs, F. Schlusspräsentation. Schritt 2: Workshop durchführen Der Steckbrief und der vorgesehene Ablauf des zweitägigen Workshops werden zu Beginn für alle Teilnehmenden gut sichtbar als Leitfaden an die Wand gehängt. Anwesend sind die folgenden Mitarbeitenden: Fritz Gerber als Verbesserungsverantwortlicher, Sandra Hauser als Leiterin der finanziellen Führung der Projekte Konzern, ihre Mitarbeitenden Peter Meister und Martin Hachen als Finanzverantwortliche für die verschiedenen Projekte, Roland Hammer als Finanzverantwortlicher für die Werkstätten und Thomas Frisch aus dem Zentralbereich Finanzen.

180

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

A. Ausgangslage besprechen Bei der Eröffnung des Verbesserungsworkshops ist der Sponsor Johannes Frei ebenfalls anwesend. Er eröffnet den Workshop, indem er seine Sicht der aktuellen Situation aufzeigt und den beteiligten Mitarbeitenden seine Erwartungen vermittelt. Anschließend werden gemeinsam die Fragestellung und der Steckbrief diskutiert. B. IST-Situation aufnehmen Im ersten Schritt wird der heutige Ablauf der Reportingerstellung mit dem Tool „Prozessmapping“ aufgenommen (eine detaillierte Beschreibung des „Pro­zess­ map­pings“ ist in Kap.  4; Abschn.  4.1.6 nachzulesen). Das Ergebnis dieser IST-­ Aufnahme ist in der Abb. 6.18 dargestellt.

Rolle

Zeit 30 Min.

30 Min.

3 Std.

2 Std.

Leiter Finanz. Auswertung erstellen Projekte

5 Min.

3 x 1 Std.

Finanzverant. Projekte

Analyse Absprache durchführen Projektleiter

Finanz. Werkstätten

Abschluss analysieren

Reporting erstellen

Absprache Werksleiter Input der Projektleiter

Input Leiter Werkstätten

Info Daten geladen

Input

Daten pro Projekt

Output DataDataBuchhalWarehouse tungssystem Warehouse

System

E-Mail

Rückmeldung Projektleiter Buchhaltungssystem

Total = 15 Std. 35 Min.

Zeit Rolle

2 x 5 Min.

Leiter Finanz. Projekte Finanzverant. Projekte

10 Min.

30 Min.

5 Min.

Inputs einfügen

Kommentar fertigstellen

Liste versenden

2 Std. 30 Min.

5 Min.

Reporting versenden

Finanz. Werkstätten

Kommentar übertragen

Kommentar gesamt

Output E-Mail

Kommentar anpassen

File abgeben

Kommentar gesamt

Kommentar pro Projekte

Input

System

3 x 1 Std.

Reporting versenden

Kommentierung

E-Mail

Abb. 6.18  IST-Prozessmapping der Kommentierung intern ausgeführter Projekte

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

181

C. Handlungsfelder bestimmen und priorisieren Nach der Fertigstellung der IST-Aufnahme werden gemeinsam im Team die kritischen Punkte des Prozesses gekennzeichnet. Diese sind: 1. Unterschiedliche Kommentierungsfiles: Das „Reportingfile Projekte Müller AG“ und das „Reportingfile Werkstätten Müller AG“ haben unterschiedliche Strukturen. Dies führt zu einem Mehraufwand bei der Übertragung der Kommentare. Zudem entsteht ein Informationsverlust, da die Kommentare mehrfach umgeschrieben werden. 2. Aufwendige Auswertung der Daten: Die Auswertung wird nicht durch die Finanzverantwortlichen für die Projekte erstellt, sondern von Sandra Hauser, der Leiterin der finanziellen Führung der Projekte. Dies führt zu einem ineffizienten Vorgehen mit unnötig vielen Beteiligten. 3. Kommentierung der Projekte erfolgt über mehrere Stufen: Die Kommentierung für die einzelnen Projekte wird von den Finanzverantwortlichen für die Projekte auf Stufe der Projekte erstellt. Sandra Hauser, Leiterin der finanziellen Führung der Projekte, erstellt anschließend einen Gesamtkommentar. Dieser Kommentar wird von Roland Hammer, dem Finanzverantwortlichen der Werkstätten, überarbeitet und in eine andere Struktur übernommen. 4. Ansprechpartner bei Rückfragen sind unklar: Die Kommentare zu den Projekten führen regelmäßig zu Rückfragen von Thomas Frisch aus dem Zentralbereich Finanzen und der Werkstätten. Die Beantwortung dieser Fragen ist für die Finanzverantwortlichen der Projekte schwierig, da ihre ursprünglichen Kommentare mehrmals abgeändert werden. Roland Hammer seinerseits kennt die Projekte zu wenig, um selbst Auskunft geben zu können. Die Beantwortung der Fragen führt regelmäßig zu Doppelspurigkeiten und zu einem großen zusätzlichen Zeitaufwand. Pro Monat werden hierfür rund 2 Stunden aufgewendet. D. Handlungsfelder bearbeiten Für jedes der vier Handlungsfelder werden im Workshop Verbesserungsvorschläge zur Optimierung erarbeitet. Dies sind: Handlungsfeld 1: Unterschiedliche Kommentierungsfiles Die Finanzverantwortlichen der Projekte tragen die Kommentare direkt in das „Reportingfile Projekte Müller AG“ ein. Dieses Reportingfile wird, wie in Abb.  6.19 dargestellt, erweitert, um überall die gleiche Kommentierungstiefe sicherstellen zu können.

182

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Projekt A

PLANKosten

ISTKosten

Abw.

Kommentar nach Kategorie Personal: Material: Übrige Kosten:

B

Personal: Material: Übrige Kosten:

C

Personal: Material: Übrige Kosten:

Total

Personal: Material: Übrige Kosten:

Abb. 6.19  Überarbeitetes Reportingfile Projekte Müller AG

Handlungsfeld 2: Aufwendige Auswertung der Daten Bisher wurden die aktuellen Daten für die Kommentierung von Sandra Hauser in das „Reportingfile Projekte“ gefüllt. Dieses File versendet sie anschließend an ihre Mitarbeitenden. Neu werden die Daten zu den Projekten der Müller AG von einem der beiden Mitarbeitenden aus dem System geladen und in das angepasste „Reportingfile Projekte Müller AG“ eingetragen. Die Gesamtkommentierung der Projekte für die Müller AG wird neu ebenfalls von einem der Finanzverantwortlichen der Projekte erstellt. Dadurch können Tätigkeiten bei Sandra Hauser eingespart und Schnittstellen reduziert werden. Das File wird direkt von einem der Finanzverantwortlichen der Projekte an Roland Hammer gesendet. Sandra Hauser erhält das „Reportingfile Projekte Müller AG“ zur Information. Handlungsfeld 3: Kommentierung der Projekte erfolgt über mehrere Stufen Bisher hat Roland Hammer die Kommentare zu den Projekten angepasst und ins „Reportingfile Werkstätten Müller AG“ übertragen. Gemeinsam wird im Workshop entschieden, dass der Lead für die Kommentierung der Projekte neu bei den Finanzverantwortlichen für die Projekte liegt. Dies bedeutet, dass Roland Hammer die Kommentare übernimmt und nicht mehr anpasst. Mit der ergänzten Kommentierung nach Kategorie ist dies zukünftig rasch möglich. Zusätzlich verzichtet Roland Hammer zukünftig auf die Analyse der Fertigungsaufträge der Projekte, da diese bereits von den Finanzverantwortlichen der Projekte im Detail analysiert werden (Zeiteinsparung 1 Stunde).

183

6.1 Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Umsetzung

Handlungsfeld 4: Ansprechpartner bei Rückfragen sind unklar Im Workshop wird gemeinsam festgelegt, dass alle Fragen bezüglich der intern ausgeführten Projekte direkt an die Finanzverantwortlichen der Projekte gestellt werden. Roland Hammer ist für alle anderen finanziellen Fragen, welche die Werkstätten betreffen, zuständig. E. Darstellung des neuen Ablaufs Nach der Bearbeitung der Handlungsfelder wird der SOLL-Ablauf des Prozesses unter Berücksichtigung der Verbesserungsmaßnahmen gezeichnet. Abb. 6.20 zeigt das SOLL-Prozessmapping. Der neu erstellte SOLL-Ablauf zeigt auf einen Blick, dass dieser schlanker gestaltet ist. Mit der Abgabe ihrer Tätigkeiten an ihre Mitarbeitenden ist Sandra

Zeit Rolle

2 Std.

30 Min.

2 Std.

30 Min.

3 x 1 Std.

3 x 1 Std.

30 Min.

Leiter Finanz. Projekte Finanzverant. Auswertung Projekte erstellen Finanz. Werkstätten

Analyse Absprache durchführen Projektleiter Abschluss analysieren

Reporting erstellen

Absprache Werksleiter Input der Projektleiter

Input Leiter Werkstätten

Info Daten geladen

Input

Kommentar fertigstellen

Rückmeldung Projektleiter

Output BuchhalDataDataWarehouse tungssystem Warehouse

System

Zeit Rolle

Total = 11 Std. 55 Min. 5 Min.

Leiter Finanz. Projekte Finanzverant. Projekte

Buchhaltungssystem

15 Min.

5 Min.

Kommentar Zur Info Liste versenden

Finanz. Werkstätten

Kommentar übertragen

Input

Kommentar gesamt

Output

Kommentar gesamt

System

E-Mail

File abgeben

Kommentierung

Abb. 6.20  SOLL-Prozessmapping der Kommentierung intern ausgeführter Projekte

184

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Hauser nicht mehr aktiv an der Kommentierung beteiligt. Dadurch fallen Schnittstellen und Doppelspurigkeiten weg. Zudem wird der Prozess erheblich schneller, da die Anpassung der Kommentare zu den Projekten durch Roland Hammer wegfällt. F. Schlusspräsentation Zum Abschluss des Workshops präsentieren die Teilnehmenden die Erkenntnisse und Resultate für alle interessierten Stakeholder. Bei dieser Präsentation sind unter anderem der Geschäftsleiter der Müller AG, der Leiter der Werkstätten und mehrere Mitarbeitende der Finanzen anwesend. Speziell die klare Zuteilung der Verantwortlichkeiten bei Rückfragen zu den Projekten und die bessere Qualität der Kommentare werden als ein positiver Schritt gewürdigt. Nach dem Workshop Zwei Monate nach dem Workshop treffen sich alle Beteiligten nochmals zu einem kurzen Review. Dabei wird geprüft, ob die getroffenen Maßnahmen die gewünschte Wirkung erzielt haben und ob der Ablauf nach den neuen Vorgaben gelebt wird. Das Feedback der Teilnehmenden fällt durchweg positiv aus. Dank des schlankeren Ablaufs fällt der Arbeitsaufwand geringer als früher aus, und der zeitliche Druck hat sich merklich verringert. Zudem konnte die Qualität der Kommentare stark verbessert werden, da diese nicht mehr mehrmals von verschiedenen Mitarbeitenden verändert werden. Dies hat zur Folge, dass weniger Rückfragen erfolgen und der damit verbundene Zeitaufwand um die Hälfte reduziert werden konnte. Das Ergebnis des Reviews wird in einem One Pager festgehalten. (Für eine Beschreibung zum One Pager siehe Kap. 4; Abschn. 4.1.15.) Abb. 6.21 zeigt den erstellten One Pager zu diesem Verbesserungsvorhaben. cc





Praktische Tipps 

1. Gerade bei komplexeren Fragestellungen ist ein kurzes Vorgespräch mit den beteiligten Mitarbeitenden sinnvoll. Das Gespräch hilft, die am Workshop beteiligten Mitarbeitenden über den Workshop zu informieren und ihre Erwartungen abzuholen. 2. Zur Überprüfung der getroffenen Maßnahmen ist es empfehlenswert, den neuen SOLL-Ablauf direkt im Workshop zu simulieren. In diesem Beispiel wird das überarbeitete „Reportingfile Projekte Müller AG“ von Teilnehmer zu Teilnehmer weitergegeben. Dabei werden die anfallenden Tätigkeiten nach dem neuen SOLL-Ablauf simuliert, um zu testen, ob der Aufbau des Files die Anforderungen der Teilnehmenden erfüllt.

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

185

Thema des Workshops: Optimierung der Kommentierung intern ausgeführter Projekte Ausgangslage/Problembeschrieb - Durch unterschiedliche Sichten und verschiedene Termine entstehen Doppelspurigkeiten und widersprüchliche Kommentierungen.

Ergebnis - Vereinheitlichung Kommentierungsfiles. - Festlegung klarer Verantwortlichkeiten. - Prozessdokumentation ist im System aktualisiert.

Erwartete Wirkung/Ziel - Reduktion Aufwand um 20 %. - Erhöhung Qualität der Kommentierung. - Steigerung der Mitarbeitermotivation.

Erreichte Wirkung/Ziel - Reduktion Aufwand um 23 %. - Klare Verbesserung der Qualität führt zu weniger Rückfragen und Zeiteinsparung. - Positives Feedback aller Beteiligten.

Abb. 6.21  One Pager zum Ergebnis des Verbesserungsvorhabens „Optimierung der Kommentierung intern ausgeführter Projekte“

6.2  P  raxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­ Methode Die Umsetzung der theoretischen Grundlagen in die Praxis gestaltet sich häufig schwieriger als erwartet, und erst mit der mehrjährigen Erfahrung aus vielen Verbesserungsvorhaben kann das volle Potenzial genutzt werden. Einer, der dies aus persönlicher Erfahrung bestätigen kann, ist Stephan Spada. Er führt schon seit mehr als 10 Jahren Workshops nach der Kaizen-Methode bei den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) durch und beschäftigt sich zudem als Dozent namhafter Schulen und Fachsymposien intensiv mit der Thematik des ­Verbesserungsmanagements. Der Experte

Stephan Spada ist Projektleiter Kaizen bei den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) In­ frastruktur und mitverantwortlich für die Einführung von Kaizen-Office (Administration). Nach Tourismusstudien an der FH Kempten und an der Universität Angers ESTHUA (Frankreich) war er Leiter Qualität, Service und Prozesse beim Premium-Nachtzugunternehmen CityNightLine. Im Jahr 2002 wechselte er zur SBB, wo er ab 2008 die Einführung von Kaizen im Bereich Verkauf des Personenverkehrs begleitet und mitgeleitet hat. Im Jahr 2014 hat er dort den Deutschen und Amerikanischen Ideenpreis sowie 2015, 2017 und 2018 den Preis für die Beste Azubi-Idee gewonnen. Seit 2010 wurden mehr als 80 große Kaizen- Prozessoptimierungsworkshops durchgeführt und auf der Basis von zehn Diplomarbeiten die Kaizen- Officemethoden ständig praxisorientiert weiterentwickelt.

186

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Im folgenden Interview erzählt er von seinen Erfahrungen mit der Kaizen-­Methode im Alltag und gibt hilfreiche Ratschläge beim Arbeiten mit der Anwendung der Kaizen-Philosophie.

6.2.1 Interview mit Stephan Spada Wie bist du zum Thema der Prozessverbesserung gekommen? Anfang 2008 wurden im Verkauf des SBB-Personenverkehrs Kaizen-Agenten mit einem Engagement von 20  %, innerhalb des angestammten Tätigkeitsbereichs, zur Unterstützung bei der Einführung von Kaizen gesucht. Da mich Verbesserungsmanagement immer schon fasziniert hat (Umsetzung von Ideen bei der Arbeit), habe ich mich sofort gemeldet. Wir haben Kaizen klassisch eingeführt: zuerst ab 2009 die Optimierung des Arbeitsplatzes mit 5S-Aktionen, im Anschluss die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team und ab 2010 die Durchführung erster Prozessverbesserungsworkshops mit Themen, welche bereichsübergreifend optimiert wurden. Was fasziniert dich an diesem Thema und an deiner Arbeit? Als Kaizen-Manager kommst du immer mit neuen Verbesserungsthemen in Kontakt. Die Arbeit ist sehr abwechslungsreich und erfordert ein großes Spektrum verschiedener Kompetenzen: gute Auffassungsgabe und Verknüpfung von Zu sammenhängen, psychologisches Einfühlungsvermögen bezogen auf die Teilnehmenden einer Kaizen-Aktivität (zum Beispiel bei deren Demotivation oder Unverständnis für ein Thema), sprachliche Fähigkeiten, Ausdauer etc. Welche Rahmenbedingungen müssen in einem Unternehmen erfüllt sein, um ein erfolgreiches Verbesserungsmanagement etablieren zu können? Durch die Einführung der Erfolgsformel (Ambition, Verantwortung, Vertrauen und Handlungsspielraum) hat die SBB eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Einführung von Kaizen geschaffen. So können Mitarbeitende in ihrem Umfeld proaktiv und eigenverantwortlich Verbesserungsmaßnahmen wirkungsvoll zum Wohle der Kunden umsetzen. Das steigert die Personalmotivation und bindet die Mitarbeitenden langfristig an das Unternehmen. Wieso wendest du mehrheitlich die Kaizen-Methode an? Mir gefällt der intrinsische Ansatz: Nur wenn die Mitarbeitenden und die Führungskräfte Kaizen als Philosophie/Haltung verstehen und verinnerlichen, sind diese bereit, Kaizen-Aktivitäten erfolgreich durchzuführen. Kaizen ist deshalb keine Doktrin,

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

187

welche vom Management kommt, sondern ein Bottom-up-Ansatz. Da die Einbeziehung der Mitarbeitenden bei den Kaizen-Aktivitäten essenziell ist und die erarbeiteten Lösungen gleich getestet werden, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass Lösungen nach kurzer Zeit wieder ungenutzt und ohne Mehrwert verschwinden. Wo siehst du den Unterschied zu anderen Methoden? Kaizen, im Unterschied beispielsweise zur Innovation, ist die inkrementelle und kontinuierlich wiederholte Verbesserung in kleinen Schritten. So können viele kleine Verbesserungsmaßnahmen auch einen großen Produktivitätssprung ergeben. Agil und Kaizen haben die gleichen Prinzipien als Basis, wobei Agil mehrheitlich in der Entwicklung neuer Produkte verwendet wird und Kaizen bei der Optimierung von regelbasierten, repetitiven und bereits bestehenden Prozessen Anwendung findet. Was gibt es bei der Vorbereitung eines Kaizen-Workshops besonders zu beachten? Das Thema ist mit dem Auftraggeber so zu konkretisieren, dass für die Teilnehmenden am Kaizen-Workshop kein Interpretationsspielraum entstehen kann, welche Aspekte behandelt werden und welche nicht. Außerdem ist zu prüfen, ob das Thema mit Kaizen gelöst werden kann. Wenn es um die kostenaufwendige Optimierung eines Informatikprogrammes geht, ist Kaizen nicht die richtige Stoßrichtung. Im Weiteren ist diejenige Kaizen-Methodik zu wählen, welche mit dem kleinsten Aufwand den größten Nutzen bringt. Wo liegen für dich die größten Herausforderungen bei der Durchführung eines Workshops? Spontane Änderungen, wie beispielsweise ein wichtiger Teilnehmender fällt aus oder die Rahmenbedingungen des Themas ändern sich, indem neue, noch nicht berücksichtigte Aspekte ins Thema aufgenommen werden, welche wiederum Vorbereitungsarbeiten auslösen. Aus meiner Sicht ist die Flexibilität einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Kaizen. Welche Tools verwendest du regelmäßig in deinen Workshops? Bei einfachen Problemen, lokalisierbar in einem Team, verwenden wir die Verbesserungsstory. Diese ermöglicht es, mit den betroffenen Mitarbeitenden im Rahmen von rund einer Stunde zu einer Lösung zu kommen, inklusive Bestimmung konkreter Maßnahmen.

188

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Bei Problemen, welche mehrere Bereiche betreffen, die auf der Basis eines Prozesses zusammenarbeiten, ist der Kaizen-Workshop mit dem folgenden Ablauf das ideale Tool: 1. Durchführung des Prozessmappings (Wertstromanalyse des aktuellen und gelebten Prozesses) inklusive Bestimmung der Probleme, 2. die Skizzierung des Idealzustandes, 3. die Reduktion bzw. Eliminierung von Problemen, welche den aktuellen Prozess am nächsten an den Idealzustand heranführen, 4. die Erarbeitung des SOLL-Prozesses (Wertstromdesign). Das Tool Kaizen-­ Workshop kann durch weitere Kaizen-Tools ergänzt und unterstützt werden, wie zum Beispiel die Tätigkeits- (TSA), Auftrags- (ASA) oder Informationsstrukturanalyse (ISA). Und welches davon ist dein Lieblingstool? Wir haben bei meiner letzten Funktion als Kaizen-Verantwortlicher des Verkaufs Personenverkehr die Verbesserungsstory im Kaizen-Team erarbeitet, getestet und kontinuierlich weiterentwickelt. Diese nutze ich regelmäßig in Kaizen-Workshops zur Reduktion/Eliminierung von priorisierten Problemen. Kannst du uns die Verbesserungsstory kurz beschreiben? Die Verbesserungsstory ist ein vordefinierter Ablauf, welcher eine strukturierte Bearbeitung von Verbesserungsvorhaben ermöglicht. Die Umsetzung erfolgt in sechs Schritten, welche entsprechend in den folgenden Feldern abgebildet werden: • Im ersten Feld (Beschreibung Problem (Abweichung)/Verschwendung/Ambition) ist es wichtig, die Ausgangslage kurz zu beschreiben, sodass klar ist, was in der Verbesserungsstory behandelt wird und was nicht. Um das Ausfüllen zu beschleunigen, können Stichwörter verwendet werden. Falls mehrere Probleme in der Ausgangslage vorliegen, können diese durch die Teilnehmenden an der Verbesserungsstory priorisiert werden. Grundregel: Immer nur mit einem Pro­ blem starten. • Im zweiten Feld (Ziele) sind die Ziele zu definieren, im Rahmen der Möglichkeit gemäß der SMART-Formel. Dabei steht der aus dem Englischen stammende Begriff „SMART“ für folgende Abkürzung: „Spezifisch“; „Messbar“; „Attraktiv“; „Realistisch“ und „Terminiert“. Es wird empfohlen, quantitative und qualitative Ziele zu formulieren.

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

189

• Im dritten Feld (Ursachen) werden die Ursachen für die Ausgangslage differenziert eruiert. Empfehlenswert ist das Ausfüllen des Ishikawa-Diagramms, um möglichst viele Ursachen zu finden, und die Anwendung der „5 x Warum-­ Frage“, um die Entstehung einzelner Ursachen vertieft zu verstehen. Die ermittelten Ursachen werden wiederum priorisiert und die Ursache, welche am stärksten die Ausgangslage auslöst, ins vierte Feld übertragen. • Im vierten Feld (Lösungssuche) empfehlen wir bei der Lösungssuche die Anwendung eines Mindmaps. In der Mitte die priorisierte Ursache einfügen und rundherum die Lösungsansätze kurz beschreiben und nummerieren. Im Anschluss die Nummern in den vier Quadranten des Aufwand/Nutzen-Diagramms positionieren, sodass der Lösungsansatz mit dem geringsten Aufwand für die Realisierung und dem größten Nutzen sich herauskristallisiert. • Im fünften Feld (Maßnahmen) werden die Maßnahmen (was, wann, wer) beschrieben, welche zur Realisierung der Lösung notwendig sind. • Im sechsten und letzten Feld (Wirkungskontrolle, Standardisierung, weitere Kommunikation) wird nach einer definierten Zeit das Wirkungscon­ trolling durchgeführt: Vergleich der tatsächlich erreichten Lösung mit den definierten Zielen. Wo gibt es noch Handlungsbedarf? Können die Maßnahmen bei der nächsten Verbesserungsstory mit einem noch geringeren Aufwand umgesetzt werden (PDCA)? Ebenfalls ist die Frage zu klären, ob aus der Lösung ein neuer Standard abgeleitet werden kann (lokal/regional/ schweizweit). Zum Abschluss darf nicht vergessen werden, die erfolgreich umgesetzte Verbesserungsstory als Best Practice zu kommunizieren, sodass andere Bereiche ebenfalls von der Lösung profitieren können. Worauf ist zu achten, damit die erarbeiteten Verbesserungen im Alltag umgesetzt werden können? Bei der Bestimmung von Maßnahmen zur Realisierung der Lösung ist es wichtig darauf zu achten, dass nur Teilnehmende als Verantwortliche bestimmt werden können, welche beim Workshop mitmachen. Wenn Mitarbeitende ohne ihr Wissen miteinbezogen werden, kommt es häufig vor, dass diese die Maßnahmen nicht umsetzen können, weil ihnen zum Beispiel die Zeit fehlt. Ebenfalls ist es essenziell, dass die Teilnehmenden nach Beendigung des Workshops regelmäßig zusammenkommen, um den Fortschritt bei der Umsetzung der Maßnahmen zu überprüfen und um gegebenenfalls weitere Verbesserungen an den Maßnahmen vorzunehmen (PDCA-Zyklus).

190

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Was reizt dich am Verbesserungsmanagement? Für mich ist das Verbesserungsmanagement eine generell leicht und erfolgreich anwendbare Methodik. So wenden wir diese auch regelmäßig zu Hause an, zum Beispiel bei der Optimierung des Haushalts oder bei der effizienten/effektiven Bearbeitung von Hausaufgaben für unsere Kinder. Hast du weitere Erfahrungen mit dem Verbesserungsmanagement? Seit ca. 2014 habe ich an meiner ehemaligen Universität in Frankreich (ESTHUA de l’Université d’Angers) ein Dozentenmandat für Masterstudenten, um ihnen im Rahmen ihres Hotellerie, Restauration und Event Management-Studiums theoretisches und praktisches Wissen von Kaizen weiterzugeben. Die Vorlesung wird teilweise in Zusammenarbeit mit der Leitung des Qualitätsmanagements/Kaizen von SNCF Voyages durchgeführt. Ebenfalls habe ich an der FH Bern mehrere Kaizen-­ Vorlesungen im BWL-Studium halten können. Wo liegen die Unterschiede beim Unterrichten zur Umsetzung in der Praxis? Mein Unterricht von Kaizen-Vorlesungen für Studenten an der Universität Angers (ESTHUA) ist eine Mischung aus Theorie und Praxis. Wichtig ist, dass die Studenten befähigt werden, die Kaizen-Methodik in der Praxis selbst anwenden zu können. Zuerst wird den Studenten beispielsweise der Ablauf einer Verbesserungsstory erklärt. Im Anschluss wenden sie diese mit einem konkreten Praxisbeispiel selbst an, wie zum Beispiel: Wie kann bei einem Frühstücksbuffet in einem Luxushotel der Anteil der im Anschluss entsorgten Esswaren reduziert werden? Bei einem SBB-Kaizen-Workshop werden die Teilnehmenden im Gegensatz zum Studium nicht befähigt und deshalb nur sehr kurz in die Theorie eingeführt, da für die Durchführung (Moderation) ein Kaizen-Coach zur Verfügung steht. Vielen Dank für das Interview, kannst du uns anhand eines konkreten Beispiels aufzeigen, wie bei dir ein Kaizen-Workshop abläuft? Zuerst werden die Ausgangslage, die Ziele und die Teilnehmenden in der Unterlage „Kaizen-Workshop-Dossier“ (KWS-Dossier) zusammen mit dem Auftraggeber erfasst. Bei der Ausgangslage ist es wichtig, die Aspekte zu bestimmen, welche behandelt und welche nicht behandelt werden, um Missverständnisse bei den Teilnehmenden zu vermeiden. Diese Abgrenzung der Aspekte wird in einer In-Scope + Out-of-Scope-Abbildung dargestellt. Als Beispiel für den Ablauf einer Optimierung mit der Kaizen-Methode kann ich folgendes Verbesserungsvorhaben aus dem Finanzbereich der Infrastruktur SBB aufzeigen:

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

191

6.2.2 P  raxisbeispiel von Stephan Spada: „IST-Prozess IT-Controlling“ Im Dezember 2018 haben wir im Auftrag von Finanzen Infrastruktur den Prozess IT-Controlling im Rahmen eines Kaizen-Prozessverbesserungsworkshops optimiert. Alle Informatikprojekte der Infrastruktur ab einem definierten Volumen ­haben diesen Prozess zu durchlaufen. Dieser Ablauf eignet sich sehr gut für die Anwendung der Kaizen-Methodik, da eine große Anzahl von Rollen aus verschiedenen Bereichen beteiligt sind, welche eine Vielzahl von Tätigkeiten ausführen. So entstehen viele Schnittstellen zwischen den Rollen, und der Regelungsaufwand ist erheblich. Um den Prozess mit dem geringstmöglichen Aufwand und dem größtmöglichen Mehrwert für die Infrastruktur zu optimieren, wird zuerst zwischen dem Kaizen-­ Coach und dem Auftraggeber der Steckbrief ausgefüllt. Dieser ist in Abb.  6.22 dargestellt. Wichtig ist beim Ausfüllen, dass für den Prozess alle relevanten Stakeholder/ Anspruchsgruppen abgeholt werden. Falls ein Stakeholder bei der Abstimmung nicht richtig abgeholt oder vergessen wird, besteht die Gefahr, dass das Ergebnis aus dem Workshop im Anschluss nicht vollumfänglich umgesetzt werden kann, weil der Stakeholder zum Beispiel nicht die Ressourcen seiner Mitarbeitenden freigibt, um die im Workshop definierten Maßnahmen umzusetzen. In der Ausgangslage reicht es, wenn in wenigen Sätzen die Problematik und die Abweichungen von einem Standard oder einer Herausforderung beschrieben werden. Die Ziele sind nach Möglichkeit immer SMART zu formulieren. Beim Ablauf wird die methodische Vorgehensweise festgelegt, mit welchen Kaizen-Tools die Ziele erreicht werden können. Bei der Festlegung des Teams für den Workshop gilt es zu berücksichtigen, dass die Personen eingeladen werden, welche ständig mit dem Prozess arbeiten und über die notwendige Praxiserfahrung verfügen, um die richtigen und wirkungsvollen Verbesserungen im Anschluss zu bestimmen. Im Bereich Wirkungen wird aufgezeigt, welche der neun SBB-Konzernziele durch das Ergebnis des Kaizen-Workshops betroffen sind. Besonderes Augenmerk ist auf den Bereich Kritische Punkte/Aufpassfelder zu legen, zum Beispiel: Gab es zu diesem Thema bereits einmal einen Kaizen-Workshop? Wie konnte das Ergebnis eingeführt werden? Können die damals gemachten Erfahrungen in den neuen Kaizen-­ Workshop mit einfließen? Sind technologische Hürden aufgetaucht? Es ist essenziell, dass der Auftraggeber (fachlicher Lead) und der Kaizen-Coach (methodischer Lead) zwei verschiedene Rollen sind. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Kaizen-Coach fachliche Vorgaben macht, welche nicht den Vorstellungen der Linie entsprechen.

Team

Kritische Punkte / Aufpassfelder

Auftraggeber

Termine

- Berücksichtigung des Wandels im Genehmigungsprozess (Start neuer Prozess in 2019).

–

MAIN IT Business Steuerung

–

Leiterin IT-Controlling

- Schulung Kaizen + TSA 10.10.2018 - Vorbereitung KWS / Analyse TSA 10/2018 Punktuell: - Durchführung Kaizen Aktivität – MAIN Informatik 12/2018 (1.5 Tage) Portfoliomanagement – Leiter Projektbuchhaltung Finanzen - Umsetzung Maßnahmen ab Jan 2019 – Leiter Gremium FBP - 1. PDCA Qualitätszirkel mit allen (Financial Business Partner) MAIN des KWS Anfang April – Vertreter Linie im FBP

Teilnehmende: – Leiterin IT-Controlling – Mitarbeitende IT-Controlling

1

– Verbesserung Qualität – Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit – Beschleunigung Verarbeitung von Lieferobjekten

Wirkungen

Priorität:

Abb. 6.22  Steckbrief Kaizen-Workshop „Optimierung Prozess IT-Controlling“. (Quelle: Stephan Spada)

Bis Ende 1. Quartal 2019 sollen folgende Ziele erreicht werden: • Erarbeitung/Abstimmung der AKV. • Klärung, ob das Ressourcengerüst des IT-Controlling ausreichend ist. • Optimierung des IST-Basisprozesses.

Ziele (objektiv + qualitativ)

Workshop Prozessbeteiligte ITControlling: • 03.12. Aufnahme IST-Prozess / Verbesserungsstory • 04.12. Verbesserungsstory / optimierter IST-Prozess Maßnahmen und Verantwortlichkeiten Vor dem Workshop ist eineTätigkeitsanalyse (TSA) der MAIN des Prozesses IT-Controlling über ca. vier Wochen durchgeführt worden.

Optimierung Prozess IT-Controlling

Alle Informatik Projekte der Infrastruktur ab einem definierten Volumen haben diesen Prozess zu durchlaufen. An diesem Ablauf ist eine große Anzahl von Rollen aus verschiedenen Bereichen beteiligt, welche eine Vielzahl von Tätigkeiten ausführen. So entstehen viele Schnittstellen zwischen den Rollen, und der Regelungsaufwand ist erheblich.

Thema: Ablauf

…

Ausgangslage

Bereich:

192 6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

193

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

Wichtig ist, dass vor dem Workshop die Themen bestimmt werden, welche zu behandeln sind, respektive welche nicht im Rahmen des Workshops bearbeitet werden. Diese Abgrenzung ist mit allen Stakeholdern/Anspruchsgruppen abzustimmen, sodass ein einheitliches Verständnis vorhanden ist. Das klingt einfach in der Theorie, jedoch kann es in der Praxis sehr anspruchsvoll sein, alle Erwartungen und Wünsche der Stakeholder entsprechend zu platzieren, ohne die Durchführung des Workshops mit der gewählten Kaizen-Methode zu gefährden. Tipp: Bei diesem Schritt genügend Zeit einräumen. Nicht alle Stakeholder sind jederzeit verfügbar oder brauchen Zeit, sich ein Bild über den Workshop zu machen. Abb. 6.23 zeigt die Abgrenzung des Verbesserungsvorhabens zum Thema „Optimierung des IT-Controllings“. An einem Nachmittag haben wir mit der Auftraggeberin, welche gleichzeitig die Verantwortung für den Prozess in der Rolle Prozesseigner trägt, und den betroffenen Mitarbeitenden, die mit dem Prozess regelmäßig arbeiten, den gelebten IST-Prozess auf einem Braunpapier visualisiert: 16 Rollen (blaue Post-It) führen 47 Aktivitäten (gelbe Post-It) durch, wobei nicht alle Rollen gleich aktiv am Prozess beteiligt sind. 13 Rollen werden durch die Infrastruktur gestellt, eine durch Finanzen Konzern, eine durch das Shared Service Center Finanzen und eine durch die SBB-Informatik. Ein zentrales Element im Prozess ist ein Gremium, welches die Informatikvorhaben nach jeder abgeschlossenen Phase prüft und freigibt.

In-Scope + Out-of-Scope Gremium für IT Architektur Nicht relevante Themen

Abgrenzung: Was wird im Rahmen der Verbesserung bearbeitet?

Prozessablauf IT-Projekte Infrastruktur

Koordinationskreis Finanzen

Schnittstellen im Prozess

Gremium 1

Gremium 2

Qualität im Prozess

Bereichsspezifische Probleme

Abb. 6.23  In-Scope + Out-of-Scope Optimierung Prozess IT-Controlling. (Quelle: Stephan Spada)

194

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Das passiert auf der Basis einer Vielzahl von einzureichenden Unterlagen wie der Controllingbericht oder die Kalkulationsbeilage. Zum Abschluss der IST-Aufnahme sind die Stellen im Prozess mit einem roten Post-It gekennzeichnet worden, welche Verbesserungspotenzial aufweisen. Hier sind zwei Handlungsfelder identifiziert worden: Es gibt keine Toolunterstützung im Prozess mit der Folge, dass alle Informationen/Unterlagen via E-Mail versendet werden und nachgelagerte Rollen im Prozess keine Übersicht haben, was vorgelagerte Rollen an Informationen ausgetauscht haben. Zudem gibt es keine Prozessdokumentation (Anleitung) mit dem Effekt, dass die im Prozess beteiligten Rollen die vorgesehenen ­Aufgaben/Tätigkeiten unterschiedlich durchführen. Dadurch entsteht ein Pingpong, und es ergeben sich Verzögerungen bei den Aktivitäten. Die Durchlaufzeit des Prozesses verlängert sich. Tipp: Nach Möglichkeit den IST-Prozess mit den Betroffenen grob vorab aufnehmen, um die Zeit für die IST-Erfassung beim Workshop auf ein Minimum zu reduzieren. Das ist insbesondere bei Prozessen mit vielen Rollen von Relevanz, da ansonsten die Mitarbeitenden sich langweilen, wenn sie am Nachmittag in fünf Minuten ihre Tätigkeit eingetragen haben und die restliche Zeit die anderen Mitarbeitenden ihre Aufgaben schildern. Abb. 6.24 zeigt das Ergebnis der Erfassung des IST-Zustandes des IT-Controllings auf dem Brown Paper.

Abb. 6.24  IST-Prozessmapping IT-Controlling. (Quelle: Stephan Spada)

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

Nr

Was

Wer

195

Wann

1

Dokumentation des Prozesses IT-Controlling

MAIN Finanzen Geschäftssteuerung

Ende Q1.2019

2

Einrichtung eines Workflows

MAIN Finanzen Geschäftssteuerung

Ende Q1.2019

3

Schulung der Prozessbetroffenen: 1. Finanztemplates 2. Prozess

1. Leiterin IT-Controlling 2. MAIN Finanzen Geschäftssteuerung

Ende Q2.2019

4

Definieren Informationsempfänger bei Projekt- + MAIN Finanzen Phaseneröffnung für Finanzen Shared Service Center Geschäftssteuerung

Ende Jan. 2019

5

Abbildung Projekte im SAP

Ende Q1.2019

MAIN Finanzen Shared Service Center

Abb. 6.25  Maßnahmenliste Optimierung Prozess IT-Controlling. (Quelle: Stephan Spada)

Die Blitze im IST-Prozessmapping wurden durch die Workshopteilnehmenden priorisiert. In zwei Arbeitsgruppen wurden anschließend gezielte Lösungsansätze erarbeitet. Diese wurden in der Folge im Plenum abgestimmt, konsolidiert und in eine gemeinsame Maßnahmenliste eingetragen. Die vollständige Übersicht aller im Workshop erarbeiteten Maßnahmen zur Optimierung des IT-Controllings ist in der Abb. 6.25 festgehalten. Einige der aufgeführten Maßnahmen sind hier noch etwas ausführlicher beschrieben: Erklärung der Maßnahme zur Dokumentation des Prozesses Um einen einheitlichen Wissensstand bei den Prozessbeteiligten zu erreichen, wird der Prozess mit allen Aufgaben dokumentiert. Jede Aufgabe hat einen definierten Input und Output. Um allfällige Fragen rund um den Prozess professionell ­beantworten zu können, wird ein Fachbus als Single Point of Contact eingerichtet. Aktuell werden Fragen an verschiedenen Stellen im Prozess entgegengenommen, mit dem Risiko, dass diese nicht über die ausreichenden Ressourcen zur Beantwortung verfügen. Erklärung der Maßnahme zur Einrichtung eines Workflows Der optimierte IST-Prozess wurde mit dem Ansatz definiert, dass ein Workflow eingerichtet wird. Dadurch kann der nachgelagerte Prozessschritt jeweils nur dann gestartet werden, wenn der vorgängige abgeschlossen ist.

196

6  Prozessoptimierungen in der Praxis umsetzen

Erklärung der Maßnahme zur Schulung der Prozessbetroffenen: Sobald die Maßnahme zur Dokumentation des Prozesses abgeschlossen ist, werden die Prozessbetroffenen geschult. Dabei kann geprüft werden, ob die Dokumentation für diese verständlich ist und ob sie weitere Verbesserungsmöglichkeiten sehen (PDCA). Um den Stand bei der Umsetzung der Maßnahmen übersichtlich zu gestalten, sind diese in einem Planner (Office 365-Tool von Microsoft) mit folgenden Kriterien aufgenommen worden: • • • • • •

Status: Nicht begonnen, In Arbeit, Erledigt, Zuweisen zu, Fälligkeitsdatum, Beschreibung, Anlage (falls vorhanden), Kommentare.

Review zum Workshop Um die Umsetzung bei den Maßnahmen kontinuierlich zu verfolgen, sind mit allen Teilnehmenden des Workshops im Abstand von 2–3 Monaten Treffen (Qualitätszirkel oder PDCA-Meetings) von einer Stunde mit folgenden Zielen gebucht worden, um zu prüfen: • • • •

ob und wie die Maßnahmen umgesetzt worden sind, ob es weitere Verbesserungsmöglichkeiten gibt, ob Hindernisse bei der Umsetzung aufgetaucht sind, welche es zu lösen gilt, ob Abhängigkeiten zwischen den umzusetzenden Maßnahmen zu berücksichtigen sind, • ob Synergien zwischen den umzusetzenden Maßnahmen genutzt werden können. Die Abb.  6.26 zeigt das Feedback der Teilnehmenden am Ende des Kaizen-­ Workshops. Dieses ist sehr wichtig zur Messung der Zufriedenheit der am Workshop beteiligten Mitarbeitenden. Sie ist die Basis, aus den Lessons Learned den nächsten Ablauf eines Kaizen Workshops weiter zu verbessern (Reduktion Aufwand für Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Workshops versus Erhöhung Nutzen für den Auftraggeber). Stillstand bei der Methodik bedeutet Rückschritt. Wichtig ist, dass die Teilnehmenden des Workshops auf ihre Inputs bis zu einem definierten Zeitpunkt ein Feedback bekommen, was damit passiert ist. Ansonsten kann das sehr frustrierend auf

6.2 Praxiserfahrungen eines Experten zur Kaizen-­Methode

197

Zusammenfassung • Die methodische Vorgehensweise, die Zusammenarbeit und der Spaßfaktor sind positiv hervorgehoben worden. • Die Punkte außerhalb der Zielerreichung beziehen sich auf die nur teilweise erfüllten Erwartungen, dass QuickWins zeitnah umgesetzt werden können. • Mittelfristig können nach der Umsetzung der Maßnahmen spürbare Verbesserungen im Prozess ITControlling realisiert werden. • Kurzfristige Verbesserungen sind definiert worden. • Bestimmung Informationsempfänger bei Projekt-/ Phaseneröffnung • Erstellen von Dokumentationen und Handbücher sowie Schulung der Prozessbeteiligten • Ein Folgeworkshop ist für Anfangs 2019 geplant.

Abb. 6.26  Teilnehmendenfeedback Optimierung IT-Controlling. (Quelle: Stephan Spada)

die Teilnehmenden des Workshops wirken, und sie geben bei weiteren Kaizen-Aktivitäten kein Feedback mehr. Ein Kaizen-Workshop ist nur ein Meilenstein bei der kontinuierlichen Verbesserung. Um die Verbesserung nachhaltig in der Praxis zu implementieren und immer wiederkehrend durchzuführen, ist sie regelmäßig in den Arbeitsalltag zu integrieren, sodass sie nicht mehr als separate und isolierte Aktivität wahrgenommen wird. cc





Praktische Tipps 

1. Abgrenzung des Workshopthemas ­genau vornehmen. Ansonsten Gefahr von Endlosdiskussionen im Workshop. 2. Bestimmung der Flughöhe bei der Aufnahme des gelebten IST-Prozesses, um zu vermeiden, dass Konflikte beim Workshop durch unterschiedliche Erwartungen der Teilnehmenden entstehen und die gesetzten Ziele auch erreicht werden können. 3. Der Workshop hört nicht mit dem Maßnahmenkatalog auf. Die Verfolgung der Umsetzung der Maßnahmen und deren allfällige weitere Verbesserung sind genauso elementar wie die Durchführung des Workshops selbst.

7

Simulationen

Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden

Mittels kurzer Simulationen lassen sich die Kernpunkte der Verbesserungsmethoden anschaulich und effizient vermitteln. Die beteiligten Mitarbeitenden gestalten aktiv den Ablauf und erleben die daraus resultierenden Verbesserungen, was zu einem positiven Lerneffekt führt. Die in diesem Kapitel dargestellten Beispiele eignen sich sehr gut zum Einbauen in Verbesserungsworkshops oder zur Auflockerung in Seminaren und Schulungsveranstaltungen.

7.1  S  imulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden Simulationen im Rahmen des Verbesserungsmanagements sind praktische Übungen, welche einen einfachen und effizienten Weg zur Vermittlung der Inhalte und Philosophien der verschiedenen Verbesserungsmethoden darstellen. Besonders vorteilhaft ist dabei, dass die beteiligten Mitarbeitenden die gestellten Aufgaben selbst bearbeiten. Dies ermöglicht die aktive Gestaltung und das direkte Erleben der Veränderungen und führt zu einer nachhaltigen Erfahrung und einem entsprechenden Lerneffekt. Die hier dargestellten Simulationen werden in kleinen Gruppen durchgeführt. Dies fördert zusätzlich die Zusammenarbeit und Teambildung.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_7

199

200

7 Simulationen

Simulationen zur Optimierung der Arbeitsabläufe lassen sich in unterschiedlichen Situationen einsetzen. Besonders gut eignen sie sich für den Einsatz in den folgenden Situationen: A. Zur Unterstützung von theoretischen Schulungen zum Verbesserungsmanagement, B. Bei Teamanlässen zur Teambildung, C. Zur Auflockerung in Seminaren. Im Einzelnen sind diese Situationen hier beschrieben: A. Zur Unterstützung von theoretischen Schulungen zum Verbesserungsmanagement Bei Schulungen ist es generell wichtig, die theoretische Vermittlung des Stoffes durch den Einbau von praktischen Aufgaben und Übungen zu unterstützen. Dies ist bei Schulungen im Rahmen des Verbesserungsmanagements nicht anders. Durch den Einbau von Simulationen lassen sich folgende Ziele erreichen: • • • •

Auflockerung des Unterrichtes, aktives Erleben der Philosophie und der Wirkung der Verbesserungsmethoden, größerer Lerneffekt, nachhaltige Verankerung des Stoffes.

B. Bei Teamanlässen zur Teambildung Die Verbesserungsmethoden setzen stark auf die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeitenden und auf die Optimierung im Team. Die beschriebenen Simulationen unterstützen diesen Grundgedanken, indem die Bearbeitung oder zumindest die abschließende Analyse in Gruppen stattfindet. Dadurch eignen sich die beschriebenen Simulationen auch hervorragend zur Teambildung. Die Simulationen lassen sich ohne großen Aufwand in Teamworkshops oder bei einem gemeinsamen Anlass einbauen und tragen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams bei. C. Zur Auflockerung in Seminaren Lange Vorträge und ausführliche Reden führen oft dazu, dass Seminare eher als eine trockene Angelegenheit wahrgenommen werden und dass sich die Teilnehmenden eher langweilen. Mit dem Einbauen von kurzen Simulationen zur Aktivierung der Teilnehmenden kann dies erfolgreich verhindert werden. Gleichzeitig fördern diese kurzen interaktiven Sequenzen den Kontakt zwischen den Teilnehmenden. Personen, welche normalerweise kaum zusammenarbeiten, tauschen sich aus und lernen sich besser kennen. Im Folgenden werden mehrere Beispiele einfacher Simulationen für den Alltagsgebrauch beschrieben.

7.1 Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden

201

7.1.1 Simulation 1: Standardisierung Diese Simulation dient zur Veranschaulichung der Vorteile der Standardisierung und des 5S-Ansatzes aus der Kaizen-Methode (Abb. 7.1). (Für eine detaillierte Beschreibung siehe Kap. 3; Abschn. 3.1.2) Einsatzmöglichkeiten und Nutzen Diese kurze und einfache Simulation lässt sich gut in Schulungen einbauen. Sie vermittelt den Teilnehmenden eindrücklich die Vorteile eines standardisierten Vorgehens bei der Ausübung wiederkehrender Tätigkeiten und fördert die Diskussion zur Standardisierung in der Gruppe. Durchführung der Simulation Vorbereitung Pro Teilnehmer sind vier verschiedene Blätter mit unterschiedlichen Stufen an Standardisierung zu erstellen. Die einzelnen Blätter sind wie folgt vorzubereiten (siehe dazu Abb. 7.2 und 7.3). • Blatt 1: Dieses Blatt stellt die Ausgangslage dar. Es beinhaltet ein ungeordnetes Durcheinander von Zahlen und Buchstaben in unterschiedlicher Formatierung. Außer der „18“ sind alle Zahlen von 1 bis 24 auf dem Blatt vorhanden. • Blatt 2: Dieses Blatt stellt die Situation nach der Aussortierung aller Buchstanden dar. Es entspricht dem Blatt 1, jedoch ohne die Buchstaben. • Blatt 3: Dieses Blatt stellt die Situation nach der Säuberung der Zahlen dar. Dazu werden alle vorhandenen Zahlen im gleichen Format dargestellt. • Blatt 4: Das letzte Blatt stellt die Situation nach der Ordnung der Zahlen dar. Dazu werden die vorhandenen Zahlen nacheinander aufgelistet. Der Platz für die „18“ bleibt dabei leer.

Ziel Vermittlung der Vorteile der Standardisierung und des 5S-Ansatzes aus der Kaizen-Methode. Anzahl Teilnehmende: mindestens 3 Zeitaufwand:

rund 20 Minuten

Abb. 7.1  Simulation zur Standardisierung

202

7 Simulationen 5

2 J

3

10 7

22

4

Q

20

13

E

12

14 21

T

B

Y

24

16 1

19

N

23

8

17

11

G

6

9

15

Abb. 7.2  Vorlage Simulation zur Standardisierung – Blatt 1

Ablauf 1. Zur Einführung in die Simulation erklärt der Moderator den Teilnehmenden die Ausgangslage und die zu berücksichtigenden Regeln. Diese lauten wie folgt: –– Jeder Teilnehmende erhält gleich ein Blatt Papier mit ungeordneten Zahlen und Buchstaben. Ihre Aufgabe ist es, die Zahlen von 1 bis 24 so rasch wie möglich mit einer durchgehenden Linie zu verbinden. –– Es ist zu beachten, dass eine Zahl fehlt. Diese Zahl ist zu überspringen und oben auf dem Blatt zu notieren. –– Wer zuerst alle Zahlen verbunden hat, ruft „Stopp“ und nennt die fehlende Zahl. 2. Das erste Blatt, welches sowohl Zahlen als auch Buchstaben enthält, wird verdeckt vor die Teilnehmenden auf den Tisch gelegt. Auf das Signal des Moderators wenden die Teilnehmenden das Blatt und beginnen mit der Lösung der Aufgabe. Mit dem Startsignal wird gleichzeitig die Zeit gestartet. 3. Sobald der erste Teilnehmende alle Zahlen verbunden und die fehlende Zahl korrekt genannt hat, wird die Zeit gestoppt. Die Zeit wird als Versuch eins an der Tafel notiert. 4. Das gleiche Vorgehen wird als Nächstes mit dem zweiten Blatt wiederholt. Die schnellste Zeit wird als Versuch zwei an die Tafel geschrieben. 5. Nacheinander wird die Aufgabe für die Blätter drei und vier wiederholt. Auch hier werden die Zeiten an die Tafel geschrieben.

7.1 Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden





10







15

















 







 



21











6

23















13

203







  















































Abb. 7.3  Vorlage Simulation zur Standardisierung – Blatt 2–4



204

7 Simulationen

Auswertung Nachdem die Aufgabe für alle vier Blätter ausgeführt wurde, werden die Zeiten der vier Durchgänge miteinander verglichen und in der Gruppe reflektiert. Dabei sollen die Teilnehmenden die folgenden beiden Fragen beantworten: • Welche Erkenntnisse haben Sie aus der durchgeführten Simulation gewonnen? • Welche Rückschlüsse ergeben sich daraus für Ihre tägliche Arbeit? Haben Sie dazu konkrete Beispiele? Auch wenn es sich bei dieser Simulation eigentlich um eine Einzelarbeit handelt, trägt die anschließende Diskussion in der Gruppe zur Teambildung und zur Verbesserung der Zusammenarbeit bei. Besonders interessant gestaltet sich jeweils die Diskussion zu konkreten Beispielen aus dem Alltag der Teilnehmenden. cc

Praktische Tipps 



1. Lassen Sie den Teilnehmenden bei der abschließenden Reflektion der Ergebnisse genügend Zeit. Speziell die Frage nach konkreten Beispielen aus der Praxis kann sehr interessante und aufschlussreiche Diskussionen auslösen. 2. Diese Simulation kann auch als Gruppenarbeit eingesetzt werden. Dabei werden Gruppen von drei bis vier Teilnehmenden gebildet. Die Ausgangslage und die Regeln bleiben unverändert. Interessant ist zu beobachten, wie sich die Gruppe organisiert, um die Aufgabe möglichst rasch lösen zu können, und wer welche Rolle innerhalb der Gruppe einnimmt.



7.1 Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden

205

7.1.2 Simulation 2: Simulation mit Bausteinen Diese Simulation eignet sich für das Sammeln praktischer Erfahrungen mit Optimierungen von Abläufen in Teams. Ausgehend vom IST-Prozess, welcher hier in Form einer Bauanleitung vorhanden ist, soll der Zusammenbau eines Fahrzeuges optimiert werden. Für diese Simulation eignen sich beispielsweise einfache LEGO®-Baukästen oder ähnliche im Handel erhältliche Modelle anderer Fabrikate. Wichtig ist es, eine genügende Anzahl von Bauteilen zu haben (mehr als 60). Ansonsten ist der Zusammenbau zu einfach und bietet keine ausreichenden Verbesserungsmöglichkeiten (Abb. 7.4). Einsatzmöglichkeiten und Nutzen Diese praktische Übung lässt sich sowohl in Schulungen zum Verbesserungsmanagement als auch zur Teambildung optimal einsetzen. Die Teilnehmenden wenden auf einfache Art und Weise das Vorgehen zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung von Abläufen an. Im Weiteren lernen sie, Verschwendung zu erkennen und diese zu reduzieren beziehungsweise zu eliminieren. Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit im Team gestärkt und gefördert. Meine Beobachtungen beim Einsatz der Simulation haben gezeigt, dass in den Gruppen eine rege Diskussion stattfindet und rasch Verschwendung im Ablauf erkannt und behoben wird. Diese Erfahrung führt bei der abschließenden Diskussion immer wieder zu spannenden Erkenntnissen, wenn es um die Frage des Nutzens des Verbesserungsmanagements für den Alltag geht. Grundsätzlich kann die Simulation bereits mit einer Gruppe von drei bis vier Teilnehmenden durchgeführt werden. Allerdings ist es spannender, wenn mindestens zwei bis drei verschiedene Gruppen gegeneinander antreten.

Ziel Optimierung eines einfachen Ablaufes im Team und Erkennung von Verschwendung. Anzahl Teilnehmende: 3–4 pro Team; plus ev. 1 Beobachter Zeitaufwand:

rund 1 Stunde

Abb. 7.4  Simulation mit Bausteinen

206

7 Simulationen

Durchführung der Simulation Vorbereitung Vor der Durchführung der Simulation sind die folgenden Hilfsmittel zu ­organisieren: • Pro Gruppe ein Baukasten für den Zusammenbau. Zur Vergleichbarkeit der Ergebnisse ist es notwendig, dass alle Gruppen denselben Baukasten erhalten. Bei der Wahl des Baukastens ist darauf zu achten, dass der Zusammenbau in rund fünf Minuten möglich ist. • Eine Stoppuhr zur Zeitmessung. • Flipchart und Stifte für die Auswertung. Ablauf Die Simulation läuft wie folgt ab: 1. Die Teilnehmenden werden in Gruppen von drei bis vier Personen eingeteilt. Es ist von Vorteil, möglichst heterogene Gruppen zu bilden, die noch nicht zusammengearbeitet haben, um die Verbesserungsideen aus vielen verschiedenen Blickwinkeln generieren zu können. 2. Der Moderator stellt die Ausgangslage und die Aufgabe gemäß der Beschreibung in Abb. 7.5 vor. Idealerweise hängt er diese Beschreibung gut sichtbar für alle Teilnehmenden an die Wand. 3. Die Teams starten mit dem ersten Zusammenbau gemäß der beiliegenden Bauanleitung. Sobald das erste Team fertig ist, wird die Zeit notiert. Die anderen Teams dürfen ihr Modell noch fertig bauen und ebenfalls ihre Zeit notieren. 4. Reflexion der ersten Runde innerhalb der Teams und Erarbeitung von Optimierungen. Dabei gilt es, die folgenden Fragen zu beantworten und auf einem Flipchart zu notieren: –– Aufzeichnen des IST-Ablaufs. –– Aufzeigen der entdeckten Schwierigkeiten und Verschwendungen im IST-Ablauf durch Verwendung des Blitzsymbols.

Fragestellung:

Wie kann das Fahrzeug am schnellsten und einfachsten zusammengesetzt werden?

Aufgabe:

Das umkreiste Fahrzeug ist so zusammenzubauen, dass es fahrtüchtig ist.

Rollen im Spiel: - 3–4 Personen für den Zusammenbau - eventuell 1 Beobachter

Abb. 7.5  Simulation mit Bausteinen – Ausgangslage

7.1 Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden

207

–– Ursachen bestimmen, warum die Schwierigkeiten aufgetreten sind. –– Idealablauf skizzieren. –– Priorisierung der Schwierigkeiten, welche bei einer Reduktion/Eliminierung am nächsten zum Idealablauf führen. –– Verbesserungen zu den entdeckten Schwierigkeiten ausarbeiten. –– Bestimmen des SOLL-Ablaufs. 5. Es folgt ein weiterer Zusammenbau des Fahrzeuges. Dieses Mal folgen die Teilnehmenden dem erarbeiteten SOLL-Ablauf. Erneut wird die Zeit gestoppt und notiert. 6. Es erfolgt eine Reflexion im Team. Dieses Mal gilt es, folgende Fragen zu beantworten und die Antworten auf einem Flipchart zu notieren: –– Was hat sich im Vergleich zum ersten Durchgang geändert? –– Wo gibt es Grenzen bei der Verbesserung? Warum? –– Wie lässt sich die Erfahrung aus der Simulation für den Alltag nutzen? Gibt es Beispiele? Abschluss Zum Abschluss der Simulation präsentieren die einzelnen Teams ihre Erkenntnisse den anderen Gruppen. Speziell interessant ist dabei die Diskussion zu den Erkenntnissen für den Alltag und die Erfahrungen aus den Gruppen. cc

Praktische Tipps 



1. Beim ersten Durchgang ist es sinnvoll, sich korrekt an die Bauanleitung zu halten, auch wenn der Zusammenbau auf diese Art und Weise teilweise nicht logisch erscheint. Nicht nur die Gesamtzeit messen, sondern auch die Zeiten für die verschiedenen Teilschritte erheben. Die Zeiten bilden die Basis für die Gruppe, sich ein ambitioniertes Ziel für den Zusammenbau zu setzen, wie beispielsweise 30 % weniger Aufwand als beim IST-Ablauf. 2. Sich Gedanken machen, wie viele Mitarbeitende wann beim Zusammenbau engagiert werden, sodass dieser sich möglichst effizient und effektiv gestaltet. 3. Geduld haben. Nicht bei der ersten Verbesserungsrunde wird es möglich sein, den Zeitaufwand beim Zusammenbau um die gewünschten 30 % zu reduzieren. Übung macht den Meister. Das gilt auch bei der kontinuierlichen Verbesserung.





208

7 Simulationen

7.1.3 S  imulation 3: Simulation mit Tennisbällen (Ball Point Game) Diese einfache Simulation, welche von Boris Gloger® entwickelt wurde, eignet sich optimal, um den Teilnehmenden den agilen Ansatz zur Optimierung von Abläufen in sogenannten „Sprints“ näherzubringen. Der Begriff „Sprint“ stammt aus der Scrum-Methode und steht für kurze, intensive Durchgänge, welche sich mehrfach wiederholen. Dabei ist es das Ziel, von Durchgang zu Durchgang besser zu werden. Dies geschieht, indem zwischen den Durchgängen Maßnahmen zur Verbesserung des Ablaufs definiert werden (Abb. 7.6). Einsatzmöglichkeiten und Nutzen Diese Simulation eignet sich sehr gut zur Aktivierung der Teilnehmenden bei Schulungsanlässen oder Seminaren. Sie eignet sich beispielsweise gut für den Einsatz nach der Mittagspause. Dabei machen die Teilnehmenden in kurzer Zeit eine intensive Erfahrung, wie Abläufe dank stetiger Verbesserung laufend optimiert werden können. Meine Erfahrung zeigt, dass die Teams am Anfang nur wenige Tennisbälle durchbringen. Dies ändert sich jedoch bereits nach zwei bis drei Durchgängen. Die erzielten Verbesserungen resultieren aus der laufenden Überprüfung des Ablaufs und der Umsetzung gezielter Verbesserungsmaßnahmen. Es geht bei dieser Simulation jedoch nicht nur um die Vermittlung der Wirkung der Verbesserungsmethode, sondern auch um die Erfahrung der gemeinsamen Problemlösung im Team. Durchführung der Simulation Vorbereitung Die Vorbereitung ist relativ einfach. Es ist einzig das folgende Material zu organisieren: 24 Tennisbälle, ein Korb und eine Uhr, um die Zeit zu stoppen.

Ziel Praktische Erfahrung zur Optimierung von Abläufen im Team. Anzahl Teilnehmende:

mind. 6; max. 12

Zeitaufwand:

rund 30 Minuten

Abb. 7.6  Simulation mit Tennisbällen (Ball Point Game)

7.1 Simulationen zur Veranschaulichung der Verbesserungsmethoden

209

Ablauf Für die Simulation wird den Teilnehmenden ein Korb mit 24 Tennisbällen übergeben. Das Ziel besteht darin, so viele Bälle wie möglich innerhalb einer Minute durch die Reihe der Teilnehmenden laufen zu lassen und im gleichen Korb wieder abzulegen. Hierbei gilt es, folgende Regeln zu befolgen: • • • • • • • •

Die Teilnehmenden bilden ein Team. Start- und Endpunkt der Bälle ist identisch. Jeder Teilnehmende muss jeden Ball mindestens einmal berühren. Der Ball darf nicht direkt an den nebenstehenden Teilnehmenden übergeben werden. Bei der Übergabe muss der Ball kurz in der Luft sein. Fällt ein Tennisball auf den Boden, darf er nicht wieder aufgenommen werden. Ein Durchgang dauert eine Minute. Insgesamt werden sechs Durchgänge durchgeführt. Vor dem ersten Durchgang und zwischen den einzelnen Durchgängen hat das Team jeweils zwei Minuten zur Vorbereitung und Optimierung des Ablaufs. Dabei muss das Team auch eine Schätzung für den nächsten Durchlauf ­abgeben.

Auswertung Die Anzahl geschaffter Tennisbälle pro Durchgang wird vom Spielleiter wie in Abb. 7.7 dargestellt protokolliert. Bei der Besprechung der Spielbilanz nach Abschluss der letzten Runde berichten die Teilnehmenden, wie zufrieden sie mit dem erzielten Resultat sind und ob sie dieses Ergebnis am Anfang erwartet hätten. Anschließend wird den Teilnehmenden zur Reflexion folgende Frage gestellt:

Durchgang

Schätzung

Ist

Abw.

1

10

25

+ 15

2

60

30

- 30

3

50

51

+1

4

60

74

+ 14

5

75

69

- 6

6

75

83

+8

9RU MHGHP 'XUFKJDQJ VFK¦W]HQ GLH 7HLOQHK PHQGHQZLHYLHOH7HQQLVE¦OOHVLHLQQHUKDOEHLQHU 0LQXWHGXUFKGLH5HLKHJHEHQN¸QQHQ'LHVH=DKO ZLUG DOV 6FK¦W]XQJ DXI HLQHQ )OLSFKDUW JH VFKULHEHQ 1DFK MHGHP 'XUFKODXI ZHUGHQ GLH =DKO GHU LP .RUE DQJHNRPPHQHQ 7HQQLVE¦OOH VRZLH GLH $EZHLFKXQJ ]XU YRUJ¦QJLJHQ 6FK¦W]XQJ DXIJH VFKULHEHQ ,QVJHVDPWZHUGHQVHFKV'XUFKJ¦QJHDEVROYLHUW ZREHL ]ZLVFKHQ GHQ 'XUFKJ¦QJHQ MHZHLOV ]ZHL 0LQXWHQI¾U2SWLPLHUXQJHQ]XU9HUI¾JXQJVWHKHQ

Abb. 7.7  Bewertung Simulation mit Tennisbällen

210

7 Simulationen

• „Sie haben sechs Runden gespielt. Dabei hatten Sie insgesamt 12 Minuten Zeit für die ‚Planung‘, das heißt, um sich Gedanken über Ihre Prozessmethode zu machen. Wenn ich Ihnen diese 12 Minuten Planungszeit zu Beginn des Spiels gegeben hätte und Sie aufgefordert hätte: ‚Machen Sie doch bitte einen guten Plan, wie Sie vorgehen wollen!‘ – glauben Sie, dass Sie auch auf diese Weise das gleiche Ergebnis erreicht hätten?“ Die Antwort ist regelmäßig: „Nein, das hätten wir sicher nicht erreicht. Nur die praktische Erfahrung und die laufende Reflexion sowie die stetige Verbesserung des Ablaufs hat diese Steigerung erst möglich gemacht.“ cc

Praktische Tipps 



1. Es kommt vor, dass Teams nach drei bis vier Runden resignieren. „Jetzt ist keine weitere Steigerung mehr möglich.“ Dann ist es empfehlenswert, dem Team vorzuschlagen, es noch zwei Runden zu versuchen und dabei einen Teilnehmenden zum „Beobachter“ zu ernennen. Dieser spielt nicht mehr mit, sondern schaut von außen zu und gibt nach jeder Runde Feedback ans Team – einerseits zum Ablauf der Simulation selbst, andererseits zum Diskussionsstil und zur Zusammenarbeit innerhalb des Teams. 2. Es kommt vor, dass ein Durchgang ein schlechteres Ergebnis liefert als der vorherige Durchgang. In Abb. 7.7 ist dies an den Ergebnissen der Runden vier und fünf zu sehen. Hier wurde eine Verbesserungsmaßnahme umgesetzt, welche nicht die gewünschte Wirkung entwickelte. In der abschließenden Reflexion kommt öfter die Antwort, dass ohne diese Erfahrung die Verbesserung im nächsten Durchgang nicht hätte realisiert werden können.



Literatur Boris Gloger®. https://www.borisgloger.com/wp-content/uploads/2016/08/Ball_Point_Game. pdf. Zugegriffen am 23.02.2019.

Stichwortverzeichnis

A Agile Methoden 59 Agiles Manifest 59 Anti-Brainstorming 110 Arbeitsablauf 4 Aufwand-Nutzen-Matrix 105 Auslastung 15 B Big Data 142 Blockchain-Technologie 142 Brainstorming 108 „Brainwriting“ 109 Burn-Down-Chart 111 Business Reengineering 53

Digitalisierung 138 DMAIC-Ansatz 47 Dokumentation Verbesserungsvorhaben 117 E EFQM-Modell 68 Eisenhower-Matrix 75 Entwicklungszyklus 148 F Fließ-Prinzip 43

C Cloud Computing 142 Cognitive Computing 142

I Implementierungsplan 114 In-Out-Frame 81, 193 Internes Vorschlagswesen 41 Ishikawa-Diagramm 93, 162 ISO Zertifikate 68

D 3D-Druck 143 Deming-Kreis 7, 39

K Kaizen 42, 185 Kapazität 15

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hofmann, Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4

211

212 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 39 Kooperative Unternehmenskultur 19 L Lean Administration 66 „Lean Management“ 66 M 3M 42 6M 94, 162 N Netzdiagramm 125, 133 Normalverteilungskurve 51 Null-Fehler-Prinzip 43 Nutzwertanalyse 102 O Offensichtliche Verschwendung 11 One Pager 117, 172, 184 Optimierung der Arbeitsabläufe 18 P Pareto-Diagramm 99 Phasen der Verbesserung 23 Produktivität 15 Prozessmapping 90, 180, 183, 194 Prozessoptimierungen in der Praxis 157 Prozessoptimierung - Methoden 35 Pull-Prinzip 43

Stichwortverzeichnis R Reifegradmodell 120 S 5S 46, 201 Scrum 61 Simulationen 199 SIPOC 84 Six Sigma 47 Smarte Zielsetzung 78 Spaghetti-Diagramm 96 Sprint 62, 208 Standardisierung 20, 201 Steckbrief 78, 166, 179, 191 T Takt-Prinzip 43 Tools zur Verbesserung der Arbeitsabläufe 72 Total-Quality-Management 66 V Verbesserungsmanagement 7, 24, 151 Verbesserungsmethoden 36, 67, 199 Verbesserungsstory 188 Verdeckte Verschwendung 10 Verschwendung 9, 10 Verschwendungsarten 12 VOC-CTQ-Analyse 87 W Wertschöpfung 9, 10