Previsión y control de ventas 9788436836721, 8436836723

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MIGUEL ÁNGEL SAN MILLÁN MARTÍN PROFESOR TITULAR DE ECONOMÍA FINANCIERA EN LA FACULTAD DE COMERCIO DE LA UNIVERSIDAD DE VALLADOLID Y DIRECTOR DEL MÁSTER DE MERCADOS, TRADING E INTERMEDIACIÓN FINANCIERA

Previsión y control de ventas

EDICIONES PIRÁMIDE

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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA» Director:

Miguel Santesmases Mestre Catedrático de la Universidad de Alcalá

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del copyright.

© Miguel Ángel San Millán Martín, 2016

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2016 Para cualquier información pueden dirigirse a [email protected] Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89 www.edicionespiramide.es ISBN digital: 978-84-368-3672-1

A Miguel Andrés, mi hijo, en quien creo y confío.

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Índice

Agradecimientos .................................................................................................

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Prólogo..................................................................................................................

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Organización del libro .......................................................................................

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1.

Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos ..............

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1.

21 23 23 24 24 24 26 27 27 29 30 32 33 33 34 36 37 37 38 38 39 43

2.

3.

4. 5.

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Planificación operativa y previsión de ventas ............................................ 1.1. Estimación de la demanda del consumidor ...................................... 1.2. Estimación de la demanda industrial ............................................... Métodos y técnicas de previsión de ventas ................................................ 2.1. Enfoque de desglose ......................................................................... 2.2. Enfoque de acumulación .................................................................. 2.3. Clasificación de los métodos de previsión de ventas ........................ Técnicas no cuantitativas de previsión de ventas ....................................... 3.1. Métodos de juicio, encuestas de opinión .......................................... 3.2. Métodos de conteo........................................................................... 3.3. Ratios de seguimiento ...................................................................... 3.4. Tablas de ponderación ..................................................................... 3.5. Creación de escenarios ..................................................................... 3.6. Analogías ......................................................................................... 3.7. Series delanteras ............................................................................... 3.8. Índices de presión o de seguimiento ................................................. Técnicas cuantitativas de elaboración de previsiones ................................. Métodos de series de tiempo...................................................................... 5.1. Promedios móviles ........................................................................... 5.2. Total anual móvil. TAM .................................................................. 5.3. Alisamiento exponencial .................................................................. 5.4. Índices estacionales ..........................................................................

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Índice

2.

3.

6.

Métodos causales o de asociación ............................................................. 6.1. Análisis de correlación ..................................................................... 6.2. Regresión simple .............................................................................. 6.3. Regresión múltiple ........................................................................... 7. Otros métodos de previsión ....................................................................... Ejercicios propuestos ........................................................................................ Test de autoevaluación ..................................................................................... Términos clave.................................................................................................. Referencias bibliográficas .................................................................................

44 44 47 48 50 51 55 57 57

Costes y rendimientos ...............................................................................

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1.

61 61 62 65 65 67 67 70

Interrelación precios-costes ....................................................................... 1.1. Coste promedio mínimo................................................................... 1.2. Clasificación de los costes y precio de coste unitario ....................... 1.3. Margen de contribución unitario y margen bruto unitario .............. 2. Ventas mínimas y umbral de rentabilidad.................................................. 3. Cuentas y costes funcionales ..................................................................... 3.1. Gastos naturales y áreas funcionales................................................ 3.2. Costes funcionales............................................................................ 4. Sistemas de imputación de costes. Método del coste total y método del margen de contribución ............................................................................. 5. Rendimiento de activos administrados: ROAM ........................................ 6. Otros ratios relacionados con las ventas .................................................... Ejercicios propuestos ........................................................................................ Test de autoevaluación ..................................................................................... Términos clave.................................................................................................. Referencias bibliográficas .................................................................................

71 76 79 80 85 86 87

Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas ...............

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1.

2. 3. 4.

5.

6.

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El análisis de las ventas ............................................................................. 1.1. Análisis de ventas por territorio ....................................................... 1.2. Análisis de ventas por línea de producto.......................................... 1.3. Análisis de ventas por cliente ........................................................... Contribución de los segmentos al beneficio ............................................... Contribución al beneficio del vendedor ..................................................... Evaluación de los objetivos de ventas ........................................................ 4.1. Cuotas de ventas y tipos de cuotas .................................................. 4.2. Método KRISP de objetivos de ventas ............................................ Determinación del tamaño de la fuerza de ventas .................................... 5.1. Carga de trabajo equilibrada............................................................ 5.2. Productividad decreciente ................................................................ 5.3. Potencial de ventas ........................................................................... Organización del departamento de ventas ................................................. 6.1. Organización geográfica...................................................................

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Índice

4.

6.2. Organización por productos ............................................................ 6.3. Organización por función de ventas................................................. 6.4. Organización por mercados o tipos de clientes ................................ 6.5. Organización para dar servicio a las cuentas clave ........................... 6.6. Ventas en equipo y alianzas ............................................................. 6.7. Combinación de tipos de organización básicos ................................ Ejercicios propuestos ........................................................................................ Test de autoevaluación ..................................................................................... Términos clave.................................................................................................. Referencias bibliográficas .................................................................................

109 110 111 113 114 115 116 120 121 121

Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias ...................

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1. 2. 3. 4.

125 129 132

Presupuesto operativo y presupuesto de ventas ......................................... Preparación y desarrollo del presupuesto de ventas................................... Control del presupuesto............................................................................. Las desviaciones presupuestarias: en volumen, precios, costes y resultados .......................................................................................................... 5. El presupuesto flexible ............................................................................... Ejercicios propuestos ........................................................................................ Test de autoevaluación ..................................................................................... Términos clave.................................................................................................. Referencias bibliográficas .................................................................................

133 134 136 138 140 140

Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas........................................................................................

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1. 2.

La investigación cualitativa en la gestión de ventas y sus limitaciones ...... Técnicas más usuales en investigación cualitativa ...................................... 2.1. Técnicas individuales: la entrevista cualitativa o en profundidad ..... 2.2. Técnicas de grupo I: brainstorming, Focus Group y grupos de discusión .................................................................................................. 2.3. Técnicas de grupo II: análisis Delphi ............................................... 2.4. Otras técnicas: la observación y la pseudocompra ........................... 2.5. Técnicas más recientes: investigación cualitativa online .................... Ejercicios propuestos ........................................................................................ Test de autoevaluación ..................................................................................... Términos clave.................................................................................................. Referencias bibliográficas .................................................................................

148 151 161 163 167 168 169 169

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos................................................................................................................

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos.....................................

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Agradecimientos

Quiero agradecer la publicación de este libro, en primer lugar, a mi editora, Inmaculada Jorge, quien ha vuelto a confiar en mí después de más de veinte años desde mi primera publicación en Pirámide. A mis estudiantes de la Facultad de Comercio, que sin ser conscientes de ello, me han proporcionado el escenario en el que he podido elaborar las clases y trabajado en los ejercicios que esta obra contiene. Y finalmente, a mis prologuistas, mis compañeras de facultad, Chanthaly y María, por embellecer el resultado con sus generosos comentarios sobre mí y la obra que ahora tiene en sus manos, lo cual, sin duda, excede mis méritos.

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Prólogo

Cuando el profesor Miguel Ángel San Millán nos invitó a realizar el prólogo de este manual no pudimos más que sentirnos agradecidas por tan meritorio ofrecimiento. Siendo él del área de conocimiento de Economía Financiera y Contabilidad, y nosotras de Comercialización e Investigación de Mercados, nuestros caminos a nivel profesional han estado entrelazados en diferentes momentos a lo largo de los años, en retos, siempre estimulantes, de diversa índole: desde colaborar en proyectos de innovación docente hasta compartir docencia en la asignatura Gestión de Ventas y Proceso Comercial. Esta última supone tanto la semilla como la razón de ser de la presente obra. Considerando nuestra relación profesional y de amistad, todo sea dicho de paso, con el autor, queremos enfatizar su inquietud y su buen hacer para favorecer la adquisición de conocimientos y competencias de sus alumnos, así como el fomento de la curiosidad y motivación durante todo el proceso de enseñanza y aprendizaje. De otra parte, y adelantándonos a las siguientes páginas y al contenido que se encontrarán en las mismas, este libro se presenta como un manual práctico cuyo propósito fundamental es aportar al lector un conjunto de métodos, tanto cualitativos como cuantitativos, que se emplean en la elaboración de previsiones de ventas. De forma simultánea, también se ocupa del análisis de los costes y de la rentabilidad de las ventas, actividades que requieren ser inexcusablemente atendidas por los gerentes para mejorar la asignación de los recursos. El enfoque del estudio adoptado por el autor es eminentemente práctico, prueba de ello es la incorporación en todos los capítulos del libro de ejercicios propuestos y tests de autoevaluación, cuyas soluciones a sus planteamientos podemos encontrar en los apéndices finales. Se trata, por tanto, de un intento acertado de ayudar a todos los estudiantes que deseen comprender y adentrarse en el mundo de la gestión de las ventas desde una perspectiva amplia: previsión de ventas, costes y rendimiento, análisis de © Ediciones Pirámide

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Prólogo las ventas y evaluación de la fuerza de ventas, así como la determinación del presupuesto de ventas. Además, el libro destaca por su sencillez pedagógica y claridad de exposición, que permitirán a los lectores no sólo introducirse en el aprendizaje de la gestión de ventas, sino también profundizar con rigor en diversos conceptos y técnicas de previsión de ventas. El profesor Miguel Ángel San Millán Martín, que cuenta con una experiencia dilatada en la docencia de materias relacionadas con el área financiera, ha sabido reflejar a la perfección la importancia que tienen para las organizaciones disponer de una buena previsión de ventas, dado que de ella va a depender el resto de elementos esenciales, tales como la producción, las compras o las finanzas. Así pues, queremos agradecer el esfuerzo y la dedicación del autor por compartir sus experiencias prácticas abordando un tema de especial interés, tanto para las empresas como para los estudiantes, por los conocimientos transmitidos en esta obra. Con gran maestría, se ha logrado confeccionar un libro ameno, práctico y didáctico. Por todo ello, auguramos el mayor de los éxitos en la difusión de este manual y, lo más importante, que el lector disfrute y aprenda de forma sencilla los entresijos en torno a la previsión y el control de ventas en una empresa. Finalmente, sólo nos queda agradecer una vez más al autor de la obra por otorgarnos la inestimable responsabilidad de prologar este libro. Con todo nuestro afecto, CHANTHALY S. PHABMIXAY MARÍA REDONDO CARRETERO Universidad de Valladolid

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Organización del libro

La elaboración de una previsión de ventas no sólo es importante, sino que también puede llegar a ser compleja. Sin un pronóstico a corto plazo, los gerentes de ventas no tendrían una base lógica para asignar la carga de trabajo. Sin un pronóstico a largo plazo, no sabrían cuántos vendedores se necesitarán, ni cuáles deberían ser promocionados en su trabajo. El solo hecho de que sea necesario elaborar una previsión reconoce que existe incertidumbre en el proceso Las ventas son el motor económico de la empresa, su justificación, ello nos da idea de la dimensión que supone poder conocer con antelación, gracias a una acertada previsión, cuál va a ser el objetivo marcado por la empresa. De ello van a depender todos los demás estamentos, compras, producción, finanzas, marketing... Cualquier desajuste en este objetivo puede desencadenar consecuencias contrarias a la pervivencia o expansión de la empresa en el mercado en el que actúe. Además de las técnicas «cualitativas», de opinión o subjetivas de previsión de ventas, se analizarán distintas técnicas matemático estadísticas no muy complejas, que, gracias a los softwares informáticos, están al alcance y comprensión de los gerentes de ventas y del personal a su cargo. Todo ello se verá en el capítulo 1. Algunos gerentes de ventas hacen hincapié en las actividades y el volumen de ventas, pero descuidan los controles de costes y el análisis de rentabilidad. Con los costes crecientes de las ventas es importante que los gerentes destaquen la rentabilidad de las actividades de ventas. Esto exige analizar los costes y rentabilidad por segmentos del mercado (clientes, productos y territorios) y unidades organizativas. Con base en estos resultados, los gerentes de ventas pueden reorientar los recursos hacia las áreas donde es mayor el rendimiento por euro gastado (capítulo 2). Además de analizar las ventas por territorio, producto o cliente, es relevante para el gerente de ventas determinar la contribución de cada vendedor al beneficio, para poder evaluarle, asignarle las cuotas o trabajo a realizar y determinar el © Ediciones Pirámide

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Organización del libro número de horas y el personal necesario para el desempeño de la labor de ventas (capítulo 3). Los presupuestos se utilizan en la planificación, la coordinación y el control de las actividades de ventas. Los gerentes de ventas deben apreciar la importancia de los presupuestos en la planificación y administración total de un territorio de ventas. Deben detectar y saber analizar las desviaciones que se produzcan en el presupuesto para la toma de decisiones (capítulo 4). El libro se complementa con tres adendas. La primera estudia otros métodos de investigación cualitativa, muy útiles en la gestión de ventas, como son: determinar el precio de venta de un nuevo producto o dar (o buscar) nombre o imagen a un producto innovador antes de ponerlo en el mercado. La adenda 2 recoge las soluciones de los tests y ejercicios propuestos al final de cada capítulo, y la adenda 3 son ejercicios de recapitulación completos, recopilados de pruebas y evaluaciones realizadas en la Facultad de Comercio de Valladolid en los últimos años.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos

¿Adivinar el futuro? En un plan de empresa el primer punto que se aborda dentro del plan financiero es realizar una previsión de ventas. Se trata de hacer previsiones a corto y a largo que nos señalen la carga de trabajo en ventas, y en consecuencia el número de vendedores necesarios para desarrollar nuestra actividad y su distribución en mercados y clientes. Pero hay más: Prever las ventas significa prever el nivel de actividad a partir del cual se define buena parte del resto de parámetros del negocio (costes fijos, costes variables, planes de inversión, estrategia a seguir y necesidades de financiación). Realizar previsiones puede convertirse en algo muy importante y necesario; no todas las empresas realizan estudios adecuados y previsiones certeras, incluso puede que no hagan ninguna. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Relacionar la elaboración de previsiones de venta con la planeación operativa. 2. Estimación de la demanda. 3. Utilizar las herramientas cualitativas más populares para la elaboración del pronóstico de ventas. 4. Evaluar las técnicas de elaboración de previsión de ventas. 5. Conocer las distintas técnicas matemático-estadísticas para predecir series y utilizar dichas técnicas con cierta garantía. 6. Evaluar los resultados y discriminar su uso.

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CONTENIDO 1. Planificación operativa y previsión de ventas. 2. Métodos y técnicas de previsión de ventas. 3. Técnicas no cuantitativas de previsión de ventas. 4. Técnicas cuantitativas de elaboración de previsiones. 5. Métodos de series de tiempo. 6. Métodos causales o de asociación. 7. Otros modelos de previsión. Ejercicios propuestos. Test de autoevaluación. Términos clave. Referencias bibliográficas.

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1. PLANIFICACIÓN OPERATIVA Y PREVISIÓN DE VENTAS La planificación es la función más básica que desempeñan los gerentes de ventas; ella crea un marco de referencia esencial para todas las demás tomas de  decisiones. La organización, la elaboración de una previsión de ventas y el presupuesto son partes integrales del proceso de planeación. La previsión de ventas es la piedra angular de toda planeación operativa, y el presupuesto de ventas representa la conversión de tal pronóstico a términos financieros significativos. La previsión de ventas es una predicción del futuro potencial de mercado de un determinado producto. De otra manera, el pronóstico establece las expectativas de ventas para un período determinado, e igual que un pronóstico del tiempo, una mala predicción puede acarrear problemas en el futuro. En ocasiones las empresas no hacen mucho caso a las predicciones, ello es un craso error. Un pronóstico nos va a determinar cuán lejos podemos llegar en las ventas, por un lado, y qué tipo de producto es probable que deseen los clientes. El potencial de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades monetarias o físicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado, y el potencial de ventas es la porción del potencial de mercado que una empresa espera obtener razonablemente entre varias empresas competidoras. La información obtenida del mercado se utiliza para establecer metas de ventas lógicas, tanto para territorios como para vendedores individuales. Esto se conoce como cuotas de ventas. Una previsión de ventas es muy importante para las pequeñas empresas que se inician; también lo es, por supuesto, para las grandes multinacionales. El pronóstico del potencial de ventas es el punto de partida de una cadena de decisiones tales:

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Previsión y control de ventas

Potencial de ventas

{

Planeación de ventas y marketing Programación de la producción Proyecciones del flujo de efectivo Planeación de recursos humanos Cálculo de presupuestos

}

Compra de material Mano de obra Personal de ventas

Un pronóstico de ventas preciso puede evitar situaciones desfavorables en lo concerniente a las compras, y éstas deben programarse conforme a las ventas previstas. Los bienes no vendidos se acumulan en el inventario cuando hemos realizado un pronóstico demasiado alto, lo cual puede traer consigo el cierre de plantas, el despido de empleados y el deterioro de la propia materia prima adquirida en exceso. Por el contrario, un pronóstico de ventas que subestime la demanda hace que se agoten las existencias, lo que conlleva pérdida de ventas y posiblemente de clientes. La tabla 1.1 recoge el impacto de los pronósticos erróneos de ventas, tanto si hemos errado de optimistas (las ventas finalmente han sido menores) como de pesimistas (estamos perdiendo oportunidades de negocio y no cubrimos, o lo hacemos precariamente, la demanda). TABLA 1.1 Impactos de las previsiones erróneas de las ventas Pronóstico Área funcional Demasiado alto

Demasiado bajo

Producción

Exceso de producción, productos Producción inadecuada para sano vendidos. tisfacer la demanda del cliente.

Inventario

Exceso de existencias.

Escasez de existencias.

Finanzas

Efectivo inactivo.

Escasez de efectivo.

Promoción

Gastos desperdiciados.

Gastos insuficientes para cubrir el mercado.

Distribución

Costosa e insuficiente para vender Inadecuada para llegar a todo el el exceso de productos. mercado.

Fijación de precios

Reducción en precios para conse- Incrementos en precios dada la guir vender el exceso de productos. escasez de productos.

Fuerza de ventas

Demasiados vendedores, altos Pocos vendedores, no cubrimos el coste de ventas. mercado.

Relaciones con el Dinero desperdiciado en activida- Insatisfactorias, dado que se agocliente des innecesarias. taron los productos. Beneficios

Bajo beneficio unitario por pro- Beneficios totales también bajos, ducto. dado que no se cubrió el mercado.

FUENTE: Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos Los parámetros de planeación (compras, mano de obra, requerimiento de capital...), se ajustan al pronóstico de ventas. Los gerentes de las distintas áreas funcionales, marketing, ventas, producción y finanzas, revisan la previsión preliminar y sugieren cualquier ajuste necesario.

1.1.

Estimación de la demanda del consumidor

Los gerentes de ventas estiman el potencial del mercado de los consumidores sobre la base de los datos económicos. Por ejemplo, el BPI (Buying Power Index) de la revista Sales & Marketing Management1 utiliza una combinación ponderada de variables como población, ingresos o renta y ventas minoristas, expresada como un porcentaje del potencial nacional, para identificar la capacidad de compra de un determinado mercado. Los gerentes nacionales de ventas pueden comparar una cifra del BPI con las ventas reales de la empresa en ese mercado (como un porcentaje de las ventas totales de la empresa) para determinar si son adecuados los actuales resultados de las ventas.

1.2.

Estimación de la demanda industrial

Ésta puede llevarse a cabo a base de realizar encuestas sobre las intenciones del comprador, encuestas que pueden ser llevadas bien por los vendedores, bien por el personal interno de investigación de mercados o bien por una agencia externa de investigación. Una empresa puede enviar cuestionarios a los clientes para medir sus intenciones de compra durante un determinado período pronosticado. Los índices de respuesta (no importa si las respuestas llegan por correo «lento» o correo electrónico), por lo común, son lo suficientemente altos para estimar con exactitud el potencial de mercado.

1 Índice de poder de compra (BPI por sus siglas en inglés). La encuesta de poder adquisitivo reporta datos actuales por área metropolitana, municipio, estado y región o comunidad autónoma. Estadísticas como las ventas al por menor por grupo de artículos, el ingreso personal disponible y las proyecciones de cinco años están incluidas en la encuesta. El BPI identifica estos factores de mercado y los correlaciona con el potencial del área de estos factores, y luego combina los factores y su potencial en un índice ponderado. El índice se basa en la participación de la zona de los ingresos de la nación personal disponible, las ventas al por menor y la población. Utilizando el BPI, un fabricante puede buscar una determinada área metropolitana, estado o región para averiguar qué porcentaje de la renta disponible nacional está en ese mercado, junto con el porcentaje de las ventas minoristas y el porcentaje de la población del país. El BPI se calcularía como el producto ponderado de esos tres porcentajes: el porcentaje de ingresos o renta (I), el porcentaje de ventas minoristas (R) y el porcentaje de población (P). Por ejemplo, ponderando al 50 % la renta, al 30 % las ventas minoristas y al 20 % la población se tendría un BPI = (5.I + 3.R + 2.P)/10

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2. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS Las previsiones o pronósticos de ventas se pueden realizar desde dos enfoques: el enfoque de desglose y el enfoque de acumulación.

2.1.

Enfoque de desglose

Bajo el enfoque de desglose se desarrolla un pronóstico con base en las condiciones económicas generales, por lo común proyectadas como puede ser el PIB en moneda constante, junto con otras proyecciones, de índices del consumidor y de precios de mayoreo, tasas de interés, niveles de desempleo y gasto público. Los pasos a desarrollar en una previsión de ventas utilizando el enfoque de desglose son los siguientes: 1. 2. 3.

4. 5.

Pronosticar las condiciones económicas generales. Estimar el potencial del mercado total de la industria para una categoría de productos. Determinar la participación de mercado que tiene la empresa actualmente, que es probable que retenga en vista de los esfuerzos competitivos. Pronosticar las ventas del producto. Utilizar la previsión para la planeación operativa (PO) y el cálculo presupuestario.

En la tabla 1.2 se muestra un modelo de previsión de ventas del enfoque de desglose.

2.2.

Enfoque de acumulación

El enfoque de acumulación se basa en una investigación primaria, es decir, en los nuevos datos recabados para el propósito específico que se está abordando para una empresa en particular. La investigación realiza una encuesta, ya sea al vendedor individual sobre lo que espera vender en un futuro, o de los clientes acerca de sus intenciones de compra. Después, lo gerentes suman las estimaciones individuales para proporcionar un pronóstico de ventas. Los compradores industriales, por lo general, son cooperativos y se puede lograr  un índice de respuesta de más del 50 %. En cambio, los consumidores, por lo regular, son menos cooperativos y un índice de respuesta del 33 % sería bueno.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos Cuando una muestra aleatoria es imposible o impráctica las empresas confían entonces en las técnicas de muestreo que no son probabilísticas. El índice de respuesta con estas técnicas es, por lo común, suficientemente alto para desarrollar una buena estimación del potencial del mercado. Sin embargo, en estos casos, en los que se emplean técnicas no probabilísticas, las empresas deberán examinar de cerca los perfiles de los participantes con el fin de evaluar su representatividad. No existe consenso a la hora de determinar cuál de los dos enfoques es mejor, lo que si sabemos es que el enfoque de desglose es menos costoso, ya que los pronósticos son distribuidos por fuentes externas y secundarias como universidades, agencias o el propio gobierno, con frecuencia sin cargo alguno y a través de Internet. TABLA 1.2 El enfoque desglose Factores a considerar

Secuencia a seguir

Influencias económicas

Pronóstico de las condiciones económicas generales.

Cambios demográficos

Estimación del potencial de mercado de la industria.

Cambios sociales

Estimación del potencial de ventas de la empresa.

Desarrollos competitivos

Pronóstico de ventas de la empresa.

Desglosado por: — — — —

Desarrollos legales

Producto. Territorio. Cliente. Período.

Recursos potenciales: — Composición de la fuerza de ventas. — Jurado de opinión. — Estudios de mercado.

Desarrollos políticos Factores internos de la empresa FUENTE: Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).

A la hora de utilizar uno u otro enfoques es relevante el plazo; el enfoque de desglose es más confiable cuando se elaboran previsiones a seis o más meses, © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas mientras que el de acumulación se hace más atractivo a medida que se acorta el plazo de tiempo.

2.3.

Clasificación de los métodos de previsión de ventas

No cuantitativos o cualitativos — Métodos de juicio, encuestas de opinión: • Jurado de opinión ejecutiva. • Previsión mediante la fuerza de ventas. — Método de conteo: • Encuestas de intenciones de compra. • Mercado de prueba. — Investigación cualitativa2: • • • • — — — — — —

Grupos de discusión, dinámica de grupos o focus group. Entrevistas en profundidad. Brainstorming, Acuario; Phillip 66. Método Delphi o panel de expertos.

Ratios de seguimiento. Tablas de ponderación. Creación de escenarios. Analogías. Series delanteras. Índices de presión o seguimiento.

Cuantitativos — Métodos de series de tiempo: • Promedios móviles: TAM. • Alisamiento de series: alisado exponencial. • Análisis de tendencias; modelo ARIMA.

2 Ver la adenda 1 en lo referente a las técnicas grupales como el Brainstorming, el Focus Group y el Método Delphi.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos — Métodos causales o de asociación: • Correlación-regresión. • Modelos econométricos. • Modelos de insumos-resultados.

3. TÉCNICAS NO CUANTITATIVAS DE PREVISIÓN DE VENTAS Las técnicas cualitativas se basan en la opinión de las personas, es decir, se trata de pronósticos subjetivos. Las previsiones no cuantitativas son muy populares en la gestión del quehacer diario de la empresa y pueden ser una buena alternativa práctica a los enfoques cuantitativos, en algunos casos mucho más costosos y sofisticados. En esta sección se estudian estas técnicas, dejando para la adenda 1 los métodos de investigación cualitativa aplicables no sólo a prever ventas, sino también muy útiles a la hora de determinar el nombre de marca, el precio de un producto, la satisfacción de la calidad y otros parámetros en la Gestión de Ventas. Una previsión de ventas cualitativa es mas bien un indicador de tendencias y no tanto de magnitudes, en el que situaríamos los análisis matemático y estadístico. El análisis cualitativo de las previsiones adquiere su importancia, ya que será posible determinar cuándo se va a dar un cambio de tendencia, un cambio de inflexión; esos cambios de tendencia e inflexión son difíciles de detectar y se convierten así en el gran enemigo de la previsión. El principal problema con que nos enfrentamos al prever, al pronosticar, es la incertidumbre, variable que aunque se trate siempre de minimizar, no podemos hacer que desaparezca totalmente; para ello se utilizarán las diferentes técnicas matematico-estadísticas, detectando lo que es más importante, los cambios de inflexión.

3.1.

Métodos de juicio, encuestas de opinión

El método de las encuestas de opinión es tan sencillo como preguntar a las personas adecuadas, empezando por aquellas que tenemos más cerca y tienen un conocimiento de la realidad del día a día, o atender a las manifestaciones hechas por agentes económicos relevantes y autorizados, como profesores de economía, periodistas de información económica, informes de las patronales o instituciones públicas o sectoriales. El método de jurado de opinión pide a los gerentes clave de la empresa su opinión y estimación de las ventas para un horizonte temporal determinado. Algunos respaldarán su opinión con hechos, otros confiarán en su intuición. El consenso, por lo general, será mejor que la opinión de cualquiera de ellos. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas El jurado de opinión ejecutiva se puede realizar con rapidez y facilidad. En aquellas industrias en las que los cambios se suceden con rapidez, puede ser el método mas adecuado de previsión, debido a que es flexible y rápido; además, es menos costoso. Pero también tiene desventajas, ya que se basa en opiniones y no en hechos, lo que no resulta muy científico precisamente. El método de juicio más sencillo es el pronóstico ingenuo; supone que las  ventas del siguiente período serán iguales a las del período anterior, y que  una extrapolación del último período de ventas dará una buena estimación  del siguiente período. Es evidente que hay otros métodos de juicio más exactos. Un ejemplo de cuándo utilizar esta técnica es ante una previsión de precios  de materias primas o componentes recogiendo la opinión de los proveedores. El método de la composición de la fuerza de ventas es similar; pide a los vendedores sus mejores estimaciones de ventas en el horizonte de planeación. Los gerentes ajustan y evalúan la estimación de cada vendedor antes de combinarlas para formar un pronóstico general. Éstas son sus ventajas: — Traslada la responsabilidad de la elaboración del pronóstico a los verdaderos protagonistas de las ventas, los vendedores. — Utiliza el conocimiento especializado de los vendedores. — Ayuda a que el personal de ventas acepte las cuotas de ventas que se les ha asignado, dado que participan activamente en la previsión. — Produce a menudo resultados mucho mas fiables y exactos debido al gran número de individuos bien enterados que participa. — Permite que las estimaciones se preparen por productos, clientes y territorios, de manera que un pronóstico final con gran detalle está disponible fácilmente. Éstas otras serían sus desventajas: — Los vendedores no están capacitados en la elaboración de previsiones; pueden pecar de demasiado optimistas o pesimistas. — Los vendedores pueden estar tentados a subestimar la previsión para, así, cumplir sus cuotas de ventas con más facilidad. — Produce estimaciones basadas en condiciones presentes más que futuras. — Requiere mucho tiempo dedicado por la fuerza de ventas, que de otra forma podría dedicarlas a su labor principal. — Algunos vendedores puede que muestren desinterés por realizar esta tarea, dedicándola poco esfuerzo.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos

3.2.

Métodos de conteo

Las encuestas de intención de compra preguntan a una muestra de clientes acerca de sus intenciones de compra de varios productos a lo largo de un determinado período3. Este método es muy útil para empresas que venden productos industriales, debido a que sus clientes son fácilmente identificables y en número relativamente reducido, resultando seguro que sigan adelante en sus intenciones de compras. Ventajas: — Son los usuarios reales del producto los que determinan la previsión. — Resulta fácil y económico cuando sólo se hace con un reducido número de clientes. — La investigación proporciona, a quien elabora el pronóstico, una buena predicción de las intenciones de compra de los clientes. — Es adecuada su utilización cuando, por ejemplo, no existen datos históricos en los que apoyar la predicción. Algunas desventajas serían: — Las encuestas pueden ser costosas en los mercados con un gran número de clientes a quienes no es fácil localizar. — Las intenciones del comprador pueden ser inexactas; lo que dicen que van comprar y lo que en realidad compran puede diferir. — Se depende mucho del criterio del usuario del producto, y alguno puede que no esté muy dispuesto a colaborar. — Las intenciones de compra de productos industriales van a depender de lo que ocurra con la demanda de productos de consumo inicialmente. Predecir las ventas de un producto nuevo es lo más difícil, ya que no existen datos históricos disponibles de ventas. Y es particularmente difícil cuando el nuevo producto es muy diferente de los actuales productos de la empresa. Un método popular de elaboración de pronósticos para productos de bienes empacados para el consumidor es el método de conteo, conocido como mercado de prueba. Este método es similar a un ensayo general con vestuario en un área de mercado limitada, con objeto de obtener las reacciones del consumidor antes de extenderse a los mercados regionales y nacionales.

3 En particular, son adecuadas para detectar las intenciones de compra de bienes de consumo duradero.

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Previsión y control de ventas Seleccionadas cuidadosamente las áreas representativas del mercado, los gerentes pueden observar el impacto sobre las ventas de varias combinaciones de las mezclas de marketing y utilizar medidas de participación de mercado en esas pequeñas áreas para pronosticar el mercado total. Algunos gerentes argumentan que el mercado de prueba lleva mucho tiempo, es costoso y revela demasiada información a los posibles competidores, que a menudo monitorean los mercados de prueba, e incluso pueden intentar interrumpir o distorsionar los resultados. Para minimizar esta eventualidad, algunas empresas utilizan la prueba de productos en un laboratorio, en vez de las pruebas de campo. Consite en pedir a un grupo de clientes que evalúen diferentes combinaciones de mezclas de marketing y que elijan un producto en particular. Las pruebas de laboratorio proporcionan mayor privacidad, su coste es más bajo y responden con mayor rapidez que la prueba de mercado tradicional, sobre todo cuando éstas pueden realizarse a través de Internet.

3.3.

Ratios de seguimiento

Mediante los índices de ventas se relacionan magnitudes numéricas que, representadas de forma secuencial y referidas a períodos de tiempo determinados, pueden manifestar cualitativamente qué es lo que ocurre en la actividad de la empresa. Estos índices pueden referirse a la preventa o a la venta ya efectuada. En la preventa podemos analizar numéricamente las acciones comerciales que finalmente conducen a una posterior facturación. Así, se podrá observar y analizar magnitudes como, el número de pedidos, el número de contactos, los pedidos pendientes, las ofertas presentadas, y relacionarlas numéricamente mediante la elaboración del cociente de dos magnitudes o ratios. Con los índices numéricos así obtenidos en períodos de tiempo determinados se configurará una serie que marcará, sin duda, una tendencia: — Ratios de control de la preventa:

Flujo de pedidos = 

Entrada de pedidos Cartera de pedidos pendientes

Control de pedidos = 

Pedidos = 

30

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Entrada de pedidos Volumen de ventas

Número de pedidos Días laborables © Ediciones Pirámide

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos Demostraciones = 

Visitas = 

Número de demostraciones Días laborables

Número de visitas comerciales Días laborales

Elasticidad publicidad = 

% variación de pedidos % variación gasto publicidad

¿Cómo interpretar los ratios, los resultados numéricos?; por ejemplo, si analizamos el primero de los ratios, el flujo de pedidos, en la medida que sea superior a la unidad, estará manifestando un flujo de ventas positivo, es decir, un crecimiento de las ventas. Si este índice es menor que uno, nos está señalando un descenso de las ventas en el futuro: — Ratios de control de la venta: Control de ventas = 

Volumen de ventas Cartera de pedidos

Ventas por cliente = 

Volumen de ventas Número de clientes

Ventas representante = 

Estructura de ventas = 

Éxito = 

Volumen de ventas Número de representantes

Ventas por grupo de productos Volumen total de ventas

Volumen de ventas Volumen de ofertas

Rendimiento comercial =  © Ediciones Pirámide

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Gastos de venta Volumen de ventas

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Previsión y control de ventas De igual forma, un índice de control de ventas superior a uno nos dice que el volumen de ventas supera a la cartera de pedidos, y está indicando un descenso en la entrada de negocio en la empresa; análogamente, si es inferior a uno, está indicando que se está incrementando el volumen de negocio. En suma, la observación y el análisis de los índices comerciales presentan de forma cualitativa, aunque de forma numérica, cómo está evolucionando el negocio de la empresa. Posteriormente, el tratamiento de esos datos numéricos con alguna técnica cuantitativa, además de ser una fuente cualitativa de información, podrá ser también una fuente de análisis cuantitativo sobre cuál es la tendencia de ventas de una empresa.

3.4.

Tablas de ponderación

A menudo la realidad nos lleva a tener que decidir entre dos o más alternativas, cada una de ellas con sus aspectos positivos y negativos. El problema está en determinar cuál es la mejor; para ello podemos utilizar las tablas de ponderación. En ellas se trata de manifestar, para cada una de las alternativas, cuáles son los factores que influyen en mayor o menor grado en la conveniencia de la alternativa en cuestión. Por ejemplo, supongamos una empresa que desea ampliar su mercado y se encuentra ante tres alternativas, tal como se indica en la tabla 1.3. La convenienTABLA 1.3 Tabla de ponderación Alternativas/mercados Variables

Ponderación %

1

2

3

Competidores actuales

25

9,1

6,2

7,2

Infraestructuras disponibles

20

6,8

6

6,2

Potencial de crecimiento

10

5,3

4,3

7,1

Sinergias con otros mercados

15

7,2

9,1

6,6

Inversión necesaria

15

6,8

6,8

7,2

Nueva tecnología

10

5,1

5,5

4,9

4

4,5

6,2

6,975

6,34

6,62

Nuevo procedimiento comercial TOTAL PONDERACIÓN:

5 100

Los números se han obtenido así: por ejemplo, 6,975 = 0,25 × 9,1 + 0,2 × 6,8 + 0,1 × 5,3 + 0,15 × × 7,2 + 0,15 × 6,8 + 0,1 × 5,1 + 0,05 × 4.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos cia de un mercado sobre otro habrá de realizarse teniendo en cuenta todas las variables que influyen en la decisión. Definidas estas variables, hay que ponderarlas de forma relativa, a continuación puntuar cada una de estas opciones, y, finalmente, obtener la media ponderada de las tres opciones respecto a las variables definidas; la opción con mayor puntuación será, en principio, la decisión a considerar. En vista de los resultados que muestra la tabla 1.3, la alternativa que parece más interesante es la del mercado o alternativa 1, que obtiene la mayor media ponderada. El método es muy claro en cuanto al resultado, si bien el aspecto crítico está en la determinación de las ponderaciones y en las puntuaciones de las alternativas. A este tipo de valoraciones se las puede dar más rigor en otras técnicas, como el denominado Método Delphi 4.

3.5.

Creación de escenarios

No es suficiente con tener perfilado nuestro producto y en qué mercado o mercados lo vamos a introducir y comercializar; se necesita también observar a nuestro alrededor, ver qué es lo que ocurre en nuestro entorno más próximo. Se trata de analizar y tener en cuenta las eventualidades que nos puedan afectar. La técnica de crear escenarios posibles puede ser la adecuada en el caso de realizar una previsión en el largo plazo incorporando nuevos productos. Supongamos que el volumen de negocio de una empresa se va a ver afectado por no disponer del suficiente personal cualificado, o por un conflicto surgido con el convenio colectivo que pueda desembocar en una huelga, o bien, la aplicación de una nueva tecnología, un nuevo procedimiento comercial, una nueva estructura de ventas, cambios en la legislación, cambios en la estructura de la competencia, cambios en la dimensión del mercado, como pueda ser la aparición o desaparición de clientes con gran capacidad de compra, una variación en el precio de las materias primas, etc., todo ello puede no tener una única repercusión, y, por tanto, la definición de distintos escenarios hipotéticos puede ser una solución eficaz.

3.6.

Analogías

En ocasiones lo que queremos proyectar adolece de pasado y, por tanto, no tenemos una perspectiva histórica: es el caso de la aparición de un nuevo producto. Es donde el método de las analogías toma una especial dimensión, ya que podemos tomar experiencias anteriores de circunstancias parecidas, o conocer la intención de compra en productos similares ya establecidos en los mercados. 4

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Véase Adenda 1.

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Previsión y control de ventas Si lo que se pretende es ver cómo va a evolucionar un producto en un mercado determinado, podemos hacer todas las combinaciones entre producto nuevo o existente con mercado nuevo o desconocido y mercado actual o conocido, tal como en la tabla 1.4. TABLA 1.4 Analogías Producto Nuevo

Existente

Nuevo

Técnicas de marketing e investigación de mercados

ANALOGÍA del producto en otros mercados parecidos

Existente

ANALOGÍA de un producto en este mercado

Consulta de datos históricos de referencia

Mercado

Si producto y mercado son nuevos, deberemos acudir a las técnicas del marketing y a la investigación de mercados para determinar la posición y la evolución del nuevo producto en el nuevo mercado. Si tanto producto como mercado son ya existentes, bastará con acudir a la información y los datos históricos, que nos permitirán proyectar el futuro mediante técnicas matemático-estadísticas. Así que el método de las analogías sólo es aplicable cuando las variables existentes, o nuevas, no coinciden en producto y mercado simultáneamente. Por ejemplo, en el caso de la aparición de un nuevo modelo de ordenador, puede tener o existir precedentes de lo ocurrido con ordenadores anteriores que fueron puestos a la venta en ese mismo mercado. O bien, el comportamiento de introducir el blanco de Rueda5 en el mercado americano puede mirarse en la analogía con lo ocurrido en ese mercado cuando llegó el champán francés o el cava catalán.

3.7.

Series delanteras

Una de las técnicas a utilizar para detectar los cambios de tendencia y para prever las ventas es lo que se denomina series delanteras. Por ejemplo, existe cierta correlación entre la venta de vehículos nuevos y la venta de neumáticos (gráfi5 Denominación de origen de la comarca vitivinícola Rueda (Valladolid, España), que la forman 74 municipios, de los cuales 53 se sitúan al sur de la provincia de Valladolid, 17 al oeste de Segovia y 4 al norte de  Ávila. Cuenta con más de 60 bodegas que elaboran principalmente vinos blancos a partir de distintas variedades de uva blanca, incluida la uva autóctona «verdejo»

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos ca  1.1). Puede observarse una cierta correlación entre una serie y otra con un diferencial (retraso) de dos o tres años, por lo que la previsión de la venta de neumáticos viene adelantada con respecto a la venta de automóviles.

Venta de vehículos y neumáticos

250 200 150 100 50 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Período

Gráfica 1.1. Serie delantera. Ventas de vehículos y neumáticos.

Este caso de vehículos y neumáticos es una observación realizada en el entorno de la empresa, pero cuando una empresa tiene un ciclo de venta largo, la observación también puede hacerse dentro de la empresa. Por ejemplo, imagine una empresa que comercializa software técnico. Entre el interés que manifiesta un cliente por su utilidad o aplicación técnica y su compra, llegado el caso, pueden transcurrir unos tres meses, o período similar, que es lo que llamaríamos período de maduración; pongamos también que esta empresa tiene cuantificado el porcentaje de éxito de los contactos iniciales con las ventas definitivas a base de observaciones o estudios de lo que se denomina pipeline o sales funnel 6. Con toda esta información podemos predecir el volumen de ventas para dentro de tres meses. La fórmula a aplicar sería la siguiente: N.º contactos × % ofertas realizadas × % ofertas cerradas ×  × Importe medio de facturación = Previsión de facturación

(1.1)

6 Un embudo de ventas (sales funnel) es un sistema de comercialización o proceso por el que el cliente pasa de estar interesado (lead) a comprador final. Se ha utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que atraviesa una oportunidad comercial

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Previsión y control de ventas Ejemplo 3a

Aplicado a un caso concreto, haríamos:

% ofertas realizadas [1]

40

% ofertas cerradas [2]

10

Importe medio facturación [3]

12.000

Producto* [1] × [2] × [3]

480

* [1] y [2] en tanto por uno en el producto.

Mes

N.º contactos [4]

Previsión facturación a tres meses vista: [1] × [2] × [3] × [4]

1

110

480 × 110 = 52.800

2

130

480 × 130 = 62.400

3

160

480 × 160 = 76.800

4

180

480 × 180 = 86.400

5

172

480 × 172 = 82.500

6

145

480 × 145 = 69.600

3.8.

Índices de presión o de seguimiento

Los denominados índices de presión o seguimiento relacionan magnitudes económicas que por su posición en el ciclo económico se manifiestan de forma adelantada, es decir, prevén cómo va a evolucionar la economía. Un índice de seguimiento es la relación entre bienes duraderos (electrodomésticos, automóviles...) y bienes de consumo (alimentación, ocio...). La relación entre estas dos magnitudes puede decirnos si estamos en una etapa del ciclo en expansión o en recesión. Así, en los ciclos económicos en expansión, la relación entre bienes duraderos y bienes de consumo tiende a aumentar y la fabricación de bienes duraderos es superior a la de bienes de consumo; de manera análoga ocurre en una recesión, los bienes duraderos son los más afectados, son los que más se resienten, y por tanto el índice disminuye. Otro índice de especial seguimiento es la relación entre materias primas y productos acabados. Cuando la economía funciona a pleno rendimiento, esta relación es más o menos paritaria, la materia prima extraída se transforma en producto acabado y es colocado en el mercado. Pero cuando existe un cambio de tendencia a la baja en el consumo final es precisamente cuando se manifiesta un incremento de la materia prima en relación a los pedidos de productos acabados, ya que éstos no salen al mercado con la misma rapidez con la que entra la materia prima.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos La observación de estos indicadores nos señala cómo está evolucionando la economía, pero no aporta ni la profundidad ni la duración de esos cambios de tendencias.

4. TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE ELABORACIÓN DE PREVISIONES Hoy, con el gran desarrollo del software estadístico, los gerentes de ventas pueden desarrollar previsiones que en tiempos no lejanos sólo podían realizar expertos capacitados en estadística. La tabla 1.5 recoge los dos grandes grupos o categorías en las que podemos diferenciar o dividir estas técnicas, las series de tiempo y los métodos causales y de asociación, y las distintas técnicas de cada uno de ellos. TABLA 1.5 Técnicas cuantitativas u objetivas de previsión *Métodos de series de tiempo

*Métodos causales/de asociación

{ {

Promedios móviles. TAM. Alisamiento exponencial. Índice estacional simple. Correlación. Regresión. Modelos econométricos. Modelos de insumos-resultados.

5. MÉTODOS DE SERIES DE TIEMPO Las técnicas de las series de tiempo utilizan datos históricos para predecir las ventas futuras. Los factores que pueden afectar a un pronóstico de ventas serían los siguientes: 1.

2.

3. 4.

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Tendencias: movimientos ascendentes o descendentes en una serie de tiempo como resultado de desarrollos básicos en la población, la tecnología o la formación de capital. Movimientos periódicos: patrones consistentes de los cambios en las ventas en un período determinado, generalmente llamados variaciones de temporada (por ejemplo, unos esquíes u otro equipamiento para la nieve). Movimientos cíclicos: su duración es superior a un ejercicio anual y ocurren de forma irregular (por ejemplo, el mercado de viviendas). Movimientos erráticos: acontecimientos específicos de una sola vez como guerras, huelgas, huracanes, incendios e inundaciones, que no son predecibles.

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Previsión y control de ventas Lo que hacen los métodos de series de tiempo es separar el impacto de estos factores de las variaciones aleatorias, identificando a su vez la verdadera tendencia de los datos.

5.1.

Promedios móviles

Un promedio móvil predice las ventas futuras como función matemática de las ventas de períodos recientes. El método estadístico se basa en un promedio de ventas de varios meses, donde los valores más altos o más bajos se vuelven menos extremos, de manera que a medida que se añaden datos de un nuevo período se eliminan los datos del período más alejado en el tiempo. La importancia de este tipo de promedios radica en que, al considerar la información de los períodos más recientes, elimina las variaciones estacionales. Se conviene, por lo general, que las cifras de ventas de los períodos más recientes son las que más probabilidades tienen de reflejar las cifras de ventas actuales, evidentemente en algunos casos excepcionales no es así. Ejemplo 5a Supongamos que la cifra de ventas de los 10 últimos períodos (años) de una determinada empresa fue la que indica la tabla 1.6. A partir de los datos de la columna 2 (ventas) obtenemos los distintos promedios móviles. El promedio simple consiste en calcular la media aritmética de todos los datos de que dispongamos hasta el momento del cálculo. Así, en la tabla 1.6, la cifra de 908 en el año 6, por ejemplo, ha sido obtenida como: (900  +  1.400  + + 750 + 900 + 1.000 + 500)/6. El promedio móvil a 3 años se obtiene haciendo la media de los tres últimos períodos precedentes; así, la cifra de 800 ha sido obtenida como: (900 + 1.000 + 500)/3, mientras que el promedio móvil a 6 años se ha obtenido a partir de los últimos 6 años, por ejemplo, 842 viene de (900 + 1.000 +  + 500 + 650 + 1.150 + 850)/6. ¿Cuándo utilizar uno u otro promedios? Si las cifras son particularmente volátiles, cosa que ocurre con las ventas del ejemplo 5a de la tabla 1.6, quizá lo más adecuado sea un promedio con el mayor número de entradas o de datos; el promedio simple es superior a cualquier otro. Sin embargo, cuando se trata de empresas que experimentan un crecimiento, o un descenso pronunciado, lo más adecuado sería un promedio móvil que incluya menor número de períodos.

5.2.

Total anual móvil. TAM

El total anual móvil (TAM) es la suma de los valores de un período cualquiera de 12 meses. Esta suma se puede realizar en cualquier momento del año. Los valores a agregar pueden ser ventas, contactos o visitas comerciales, etc.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos TABLA 1.6 Promedios móviles. Ejemplo 5a Año

Ventas

Acumulado

Promedio simple

Promedio móvil de 3 años

Promedio móvil de 6 años

0

900

1

1.400

2.300

2

750

3.050

1.150

3

900

3.950

1.017

4

1.000

4.950

987,5

5

500

5.450

990

883

6

650

6.100

908

800

908

7

1.150

7.250

871

717

867

8

850

8.100

906

767

825

9

1.200

9.300

900

883

842

1.017 1.017

En particular, cuando el acumulado se realice en diciembre, la cifra coincidirá con el total anual del año correspondiente. Esta particularidad hace que si representamos en un mismo gráfico el TAM, el acumulado anual y la cifra de ventas de mes a mes, se obtiene el clásico gráfico en forma de Z (gráfica 1.2). Ejemplo 5b Consideremos la serie de ventas de los 12 últimos meses de una determinada empresa tal como recoge la tabla 1.7; además del acumulado anual, la tabla nos proporciona los distintos TAM que han sido obtenidos con la cifras de ventas de los 12 meses precedentes, que no son explicitadas en la tabla por razones de espacio. El último acumulado necesariamente coincidirá con el último TAM obtenido. En la gráfica 1.2 se observa cómo la línea que dibuja el TAM es mucho más uniforme que la que se corresponde con las ventas mensuales. Las ventas son estacionarias en este ejemplo en los meses centrales del año (véanse meses 6 y 7), donde son más elevadas.

5.3.

Alisamiento exponencial

El alisamiento exponencial es de hecho un tipo de promedio móvil que representa la suma ponderada de todos los números pasados en una serie de tiempo, donde el peso más alto se asigna a los datos más recientes. Modifica el promedio móvil al hacer hincapié en los datos más recientes, al mismo tiempo que se resta importancia a los datos más antiguos. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Ejemplo 5c Tomemos las cifras de ventas de los años 6, 7 y 8 de la tabla 1.6 y realicemos con ellas una particular ponderación de menor a mayor peso específico según la menor o mayor proximidad a la fecha actual, tal como: Previsión de ventas del año 9 =  1/6 de ventas año 6 + 1/3 de ventas año 7 + 1/2 de ventas año 8 =  = 1/6 de 650 + 1/3 de 1.150 + 1/2 de 850 = 916 cifra que difiere mucho de las ventas obtenidas en ese período (1.200), pero que se aproxima a la calculada con el promedio simple (900). Cualquier otra ponderación de las ventas podría mejorar el pronóstico. TABLA 1.7 Ventas de los últimos 12 meses. Acumulado anual y TAM. Ejemplo 5b Ventas mensuales

12

14

15

14

13

20

23

13

11

10

9

11

Acumulado anual

12

26

41

55

68

88

111

124

135

145

154

165

Total anual móvil TAM

164

162

164

164

162

163

161

163

165

164

165

165

180 160 140 120 Ventas mensuales

100

Acumulado

80

TAM

60 40 20 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Gráfica 1.2

Existen complejos algoritmos para ayudar a determinar la ponderación que sea más adecuada en cada contexto. El alisamiento exponencial es particularmente apropiado para aquellas empresas que experimentan un crecimiento alto, y también puede reflejar la temporalidad en los pronósticos de un breve período.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos El siguiente algoritmo que vamos a utilizar compara los datos reales con los datos alisados del período anterior. La fórmula a seguir es la siguiente: An + 1 = (1 − α) Vn + 1 + αAn

(1.2)

donde A representa los valores alisados de la variable que se trate, por ejemplo las ventas, que llamaremos V, y α es un coeficiente de corrección, que lo normal es que oscile entre los valores 0,2 y 0,4, indicando así un ajuste del 20 % o del 40 %, respectivamente, en el pronóstico. Ejemplo 5d En la tabla 1.8 se realiza un primer alisado con la serie mensual de ventas de 13 períodos mensuales consecutivos. Dada la circularidad de la fórmula (1.2), el primer alisado A1 se debe hacer coincidir con la primera cifra de ventas (120); el resto de los alisados son obtenidos de la siguiente forma: — Alisado en mes 2 (n + 1 = 2): A2 = (1 − α) V2 + αA1 = (1 − 0,4) × 124 +  + 0,4 × 120 = 122 — En el mes 3 (n + 1 = 3): A3 = (1 − α) V3 + αA2 = 0,6 × 114 + 0,4 × × 122 = 117 ... — En el mes 8 (n + 1 = 8): A8 = (1 − α) V8 + αA7 = 0,6 × 154 + 0,4 ×  × 138 = 147 ... En la gráfica 1.3 podemos ver el alisado realizado con el coeficiente del 40 % (α = 0,4), observando que los «picos» de las cifras de ventas se han suavizado, de tal forma que, si la serie de ventas es creciente, el alisado queda por debajo de la línea de ventas; en otras palabras, el pronóstico reduce el optimismo en las ventas que pueda generar la serie creciente. Análogamente, puede probar que con una serie decreciente de ventas el alisado obtiene valores superiores a las cifras reales, esto es, tiende a mejorar las expectativas de la serie decreciente (en la gráfica 1.3 eso ocurre en el mes 3). Valores pequeños del coeficiente «α» alisan poco, pero, a su vez, los valores muy altos pueden desvirtuar las cifras. TABLA 1.8 Alisamiento exponencial. Ejemplo 5d Alisado: α = 0,4 Mes

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1

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3

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Ventas: V

120 124 114 120 136 145 137 154 178 191 186 196 200

Alisado: A

120 122 117 119 129 139 138 147 166 181 184 191 196

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Previsión y control de ventas

250

200 Ventas Alisado 150

100 1

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11

12

13

Gráfica 1.3. Primer alisado exponencial. Ejemplo 5d.

Si un primer alisado no fuera suficiente, o atractivo, se puede activar un segundo e incluso un tercer alisado, siempre y cuando se utilice un coeficiente α corrector inferior al inicialmente empleado. Así, si en el ejemplo 5d realizamos un segundo alisado utilizando un corrector α* igual a 0,2, obtenemos las cifras de la última fila de la tabla 1.9, de la siguiente manera; por ejemplo, el alisado* en el mes 6 se ha obtenido haciendo: A*6 = (1 − α*) A6 + α*A*5 = 0,8 × 139 + 0,2 × 127 = 136 donde en la fórmula 1.2 la cifra de ventas se ha sustituido por los resultados del primer alisado, obteniendo la fórmula 1.3 para los segundos alisados: A*n + 1 = (1 − α) An + 1 + αA*n

(1.3)

La gráfica 1.4 recoge los dos alisados efectuados. TABLA 1.9 Alisados 1.º y 2.º. Ejemplo 5d Alisado: α =  Mes: Ventas: V er

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120 124 114 120 136 145 137 154 178 191 186 196 200

1. Alisado: A

120 122 117 119 129 139 138 147 166 181 184 191 196

2.º Alisado: A*

120 122 118 119 127 136 137 145 162 177 183 189 195

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos

220 200 180 Ventas 160

Alisado 1.º Alisado 2.º

140 120 100 1

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9

10

11

12

13

Gráfica 1.4. Primer y segundo alisado exponencial.

5.4.

Índices estacionales

Es necesario conocer cuándo los cambios habidos en nuestras ventas se deben a una mayor aceptación de nuestro producto, un mejor desempeño de nuestros vendedores, etc., es decir, cuándo esos aumentos o disminuciones de las ventas se deben a factores generales y fundamentales en la demanda, y cuándo o qué otra parte se debe a la estacionalidad de la demanda. Realizando un desglose, se trata de aislar las cuatro partes independientes de una serie temporal: la tendencia y los factores cíclicos, estacionales y aleatorios. Ejemplo 5e En la tabla  1.10 se calcula un índice estacional simple a partir de las ventas de los 5 últimos años detalladas en trimestres. Es fácil observar  que los datos indican elementos de estacionalidad; así, en todos los años analizados el verano es el de mayor facturación, y el otoño el peor; se trata de un producto donde su consumo y demanda aumentan con el buen tiempo o el calor. También se observa que las ventas en términos anuales aumentan año a año. El índice estacional se obtiene hallando el cociente entre el promedio simple, en este ejemplo a 5 años, de cada trimestre entre el promedio trimestral multiplicado por 100. En la tabla 1.10 se ve que el trimestre veraniego es el único que supera el 100 % del índice, quedando por encima de los promedios. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas TABLA 1.10 Índice estacional. Ejemplo 5e Ventas (en miles u.m.) Año

Trimestre Invierno

Primavera

Verano

Otoño

Total anual

Promedio trimestral

2010

600

640

800

590

2.630

657,5

2011

620

700

850

580

2.750

687,5

2012

650

680

860

610

2.800

700

2013

700

720

900

650

2.970

742,5

2014

690

710

920

660

2.980

745

Promedio simple 5 años

652

690

866

618

2.826

706,5 (**)

Índice estacional

92,29 (*)

97,66

122,58

87,47

 

 

(*) Se ha obtenido como 652/706,5 multiplicado por 100 para expresarlo en porcentaje. (**) Se obtiene como (652 + 690 + 866 + 618)/4.

6. MÉTODOS CAUSALES O DE ASOCIACIÓN Estos métodos predicen directamente a partir de los datos históricos. Los métodos causales o de asociación tratan de identificar los factores que afectan a las ventas y de determinar la naturaleza de la relación entre ellos. Incluimos los siguientes: — Análisis de correlación. — Análisis de regresión. — Modelos econométricos. — Modelos de entrada-salida [input-output].

6.1.

Análisis de correlación

El análisis de correlación es un método estadístico que analiza la forma en la cual las variables están relacionadas unas con otras, o se mueven juntas en alguna forma. Un coeficiente de correlación es una medida de cuánto están relacionadas unas variables con otras. Las correlaciones no implican causa-efecto. La correlación es estudiada entre dos variables, que pueden ser independientes entre sí o resultar ser una de ellas dependiente y la otra independiente.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos En el primer caso, la correlación entre dos variables independientes se estudia con el coeficiente de correlación σ, como medida de relación lineal entre dos variables, que puede tomar los valores comprendidos entre [–1; + 1]; ambos valores extremos señalan correlación máxima entre las variables, con la siguiente interpretación: Si σ = –1, existe una correlación inversa máxima. Si σ =  + 1, existe una correlación directa máxima. Cuando la relación entre las series numéricas es de dependencia, se conviene que una es variable independiente y la otra variable dependiente, y la correlación viene estudiada por el coeficiente de determinación R2; como el cuadrado del coeficiente de correlación de Pearson, R2 puede tomar valores comprendidos entre [0;1], de forma que un valor próximo o igual a 1 señala que la variable independiente explica muy bien o en su totalidad lo sucedido en la variable dependiente. Un diagrama de dispersión delinea una variable contra otra para ver si existe una relación. La variable utilizada para efectuar la predicción es la variable independiente o X (eje horizontal), mientras que la variable que se está prediciendo es la variable dependiente o Y (eje de ordenadas). Ejemplo 6a Correlación entre las horas trabajadas y la cifra de ventas en una determinada empresa, tabla 1.11, gráfica 1.5. La nube de dispersión se ajusta a una línea de tendencia creciente cuya recta de regresión, obtenida por el método de los mínimos cuadrados, obedece a7: y = –701,2 + 39x

Ejemplo 6b Correlación entre dos series de variables independientes. Se trata de determinar qué grado de correlación existe entre los días nublados y el consumo de helados en litros; disponemos de los datos de la tabla 1.12 Podemos hacer uso de la hoja de cálculo Excel para hallar el coeficiente de correlación σ entre las variables independientes8. La correlación claramente es inversa y a su vez máxima, al ser un valor del coeficiente próximo a –1. Ejemplo 6c Correlación entre dos series, variables dependiente e independiente. Consiste en la relación observada entre el precio de un CD y su venta en unidades físicas, tabla 1.13. 7 En la hoja Excel, hay que insertar el gráfico de nube de puntos o dispersión y seleccionar la matriz con los datos de las horas y las ventas. 8 Es imprescindible trabajar con hoja de cálculo para determinar ésta y las demás variables estadísticas, y representar y obtener funciones o tendencias. [Insertar >> función >> estadísticas >> coeficiente correlación].

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45

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Previsión y control de ventas En este ejemplo existe una correlación fuerte entre ambas variables, o, de otra forma, la variable precio es fundamental para explicar la evolución de las ventas de este producto. La relación entre ambas variables es inversa; si crece el precio descienden las ventas. TABLA 1.11 Correlación entre horas de trabajo y ventas realizadas. Ejemplo 6a Horas trabajadas

20

30

40

50

60

Ventas (en miles €)

70

600

990

1.120

1.420

1.600 1.400 1.200 Ventas

1.000 800 600 400 200 0 10

0

20

30

40

50

60

70

Horas trabajadas

Gráfica 1.5. Nube de puntos de la relación horas trabajadas y ventas.

TABLA 1.12 Ejemplo 6b Variable independiente 1: días nublados al mes

Variable independiente 2: litros de helado vendidos

2

15.800

3

15.300

4

14.800

5

14.300

6

14.200

Coeficiente de correlación σ = –0,9823

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Gran correlación inversa entre las dos series

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos TABLA 1.13 Ejemplo 6c Variable independiente: precio de venta de un CD

Variable dependiente: unidades de CD vendidas

12,0

2.530

12,5

2.410

13,0

2.330

13,5

2.310

14,0

2.220

Coeficiente de determinación9 R2: 0,9529

6.2.

El precio del CD explica el 95,3 % de las ventas. El 4,7 % restante está explicado por otros factores

Regresión simple

Siguiendo con el ejemplo 6c, podemos sospechar que existe una línea de tendencia entre los pares de valores de las variables, la variable independiente precio del CD y la variable dependiente número de CD vendidos, así que estaríamos ante una representación gráfica de una línea descendente10; véase gráfica 1.6.

2.550 2.500

y = −144x + 4.332 R2 = 0,9529

Ventas

2.450 2.400 2.350 2.300 2.250 2.200 11

12

13 Precios

14

15

Gráfica 1.6. Línea de regresión entre las ventas y el precio de CD.

9

Análogamente, [Insertar >> función >> estadísticas >> coeficiente R2]. Cliqueando con el botón derecho del ratón sobre cualquiera de los puntos de la nube, podemos agregar la línea de tendencia en la hoja de cálculo. Una vez insertada, si cliqueamos nuevamente, ahora con el botón izquierdo, sobre la misma línea de tendencia, podemos hacer que aparezcan la ecuación lineal y el valor de R2. 10

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Previsión y control de ventas La tendencia no tiene por qué ser lineal en todos los casos, también podrá ser logarítmica, exponencial, potencial, etc. La recta de regresión obtenida con los datos de la tabla 1.12 es: y = –144x + + 4.232 con pendiente negativa, que indica que si el precio del CD fuera 0, regalado, el número de unidades vendidas sería 4.232, mientras que si el precio alcanza las 29 u.m. o 30 u.m., no se vendería ningún CD. Cabe señalar que los valores proyectados por la recta suponen una estimación, no la verdadera cifra de ventas; éstas se corresponden con la nube de puntos.

6.3.

Regresión múltiple

La regresión simple describe la relación entre una variable independiente y otra dependiente. De una manera más realista, las ventas, que es en la mayoría de los casos nuestra variable dependiente objetivo, quizá estén asociadas a otras muchas variables independientes, por ejemplo, los gastos en publicidad, el número de visitas de ventas, los precios y las tasas de interés. Así, la regresión múltiple es una herramienta para elaborar la previsión cuando utilicemos simultáneamente diversas variables independientes. Ejemplo 6d Una empresa vende un equipo móvil de telecomunicaciones y acumula 15 años de información en su base de datos; gracias a ello puede realizar una regresión múltiple por SPSS11. La variable dependiente son las ventas [y]. Y como variables independientes consideran los gastos en publicidad [x1], el precio [x2] y el número de vendedores [x3]; en total, cuatro variables. El resultado de la regresión fue el siguiente: Y = 1.916,34 + 8,65 X1 − 4,74 X2 + 132,19 X3

El coeficiente de x1, al ser positivo, indica que si aumentan los gastos en publicidad, aumentan las ventas. Lo mismo ocurre con el coeficiente de x3, que también es positivo; las ventas aumentarán fuertemente si aumenta el número de vendedores. Sin embargo, el coeficiente de x2, al ser negativo, señala que los aumentos del precio repercuten negativamente en las ventas. Ejemplo 6e Vamos a considerar ahora el caso de tres variables, la dependiente Y, o ventas, y dos independientes, el precio y los gastos en promoción, tabla 1.14. Su representación se corresponde con una nube de puntos en el espacio, al igual

11 SPSS es un programa estadístico informático capaz de trabajar con volúmenes muy altos de datos. Softwares como Excel y SPSS simplifican enormemente la elaboración de los cálculos matemáticos necesarios para estimar un modelo de regresión múltiple.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos que la línea de regresión, pero más difícil su visualización. Sin embargo, podemos calcular los coeficientes de las variables y el término independiente de la recta12. El resultado fue el siguiente: Y = 117 – 1,306 X1 + 1,11 X2

R2 = 0,9607

señalando la correlación positiva con las ventas de los gastos en promoción, dado que el coeficiente de x2 es positivo, y una correlación inversa o negativa de las ventas con el precio, dado que el coeficiente de x1 es negativo. TABLA 1.14 Ejemplo 6e Observación

Precio X1

Promoción X2

Ventas Y

1

100

55

55

2

90

63

70

3

80

72

90

4

70

70

100

5

70

63

90

6

70

74

105

7

70

56

80

8

65

72

110

9

60

75

125

10

60

69

115

11

55

72

130

12

50

65

130

12

A la recta de regresión se llega en la hoja de cálculo Excel haciendo: [Insertar >> función >> estadísticas >> estimación lineal], los valores «y» son los de la tercera columna (ventas) y en los «x» debe incluirse toda la matriz de datos de las columnas precio y promoción. Seguidamente: seleccionar área impresión, una matriz de 4 × 4 celdas, tantas como variables, más término independiente; a continuación pulsar F2 e insertar función Estimación Lineal. Antes de cerrar carpeta de diálogo de Excel, pulsar al mismo tiempo: ctrl-mayús-enter. El primer número obtenido, que resulta positivo, se corresponde con el coeficiente de la variable x2, que tiene una relación directa con las ventas; el segundo número, el negativo, se corresponde con el coeficiente de x1, que se relaciona inversamente con las ventas (fíjese en el orden invertido en las respuestas); el tercero se corresponde con el término independiente; el coeficiente de determinación R2 se sitúa en la tercera fila de la primera columna. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas — Sobre R2: El coeficiente de determinación en la regresión múltiple se convierte en una importante herramienta de diagnóstico para estimar la exactitud de la previsión. Los valores de R2 oscilan entre 0 y 1. Un valor igual a 1 indica un pronóstico exacto. Un valor 0 señala que las variables independientes no permiten predecir con ninguna exactitud. En la práctica, los valores de R2 inferiores a 0,2 sugieren una capacidad deficiente en la elaboración de pronósticos. Los valores entre 0,2 y 0,5 indican un poder de predicción modesto, entre 0,5 y 0,75 indican un buen poder de predicción y por encima de 0,75 un excelente poder de predicción.

7. OTROS MÉTODOS DE PREVISIÓN Haremos una breve referencia a los modelos econométricos y a los modelos de insumos resultados. Los modelos econométricos se basan en una serie de ecuaciones de regresión (de una a mil, o más) desarrolladas para investigar las complejas interrelaciones de las condiciones económicas de un país, de una industria o de una gran empresa13. Por ejemplo, los gastos del consumidor están relacionados con el ingreso disponible y las tasas de interés, mientras que el gasto fijo de capital se explica por el valor pasado del mismo, las tasas de interés y la actividad económica. El desarrollo de estos modelos puede resultar muy costoso. Los modelos de entrada salida [input-ouput] son sistemas complejos que muestran la cantidad de recursos requerida por cada industria para un resultado específico de otra industria. El desarrollo de este tipo de modelos es costoso y tedioso, pero proporciona buenos pronósticos para ciertas industrias (metalurgia, energía, automóvil, etc.).

13 General Motor, General Electric e IBM, como ejemplos, tienen desarrollados sus propios modelos.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos

EJERCICIOS PROPUESTOS EJERCICIO 1.1 a) Con los siguientes datos, realice dos alisados o suavizados exponenciales y un promedio ponderado (libre) a tres años: α = 0,4 α* = 0,2 Período

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Ventas

900

1.400

1.750

1.900

1.700

1.500

2.000

1.950

2.250

2.300

Alisado 1.º Alisado 2.º

Promedio ponderado

b) Suponga que las ventas reales para 2010 fueron de 2.500. ¿Qué técnica de previsión fue más exacta en este caso?

EJERCICIO 1.2 Realice dos alisados en cada una de las dos series de ventas de la tabla, obtenga la representación gráfica y comente los resultados:

Alisado

Ventas

1.º

2.º

0,4

0,2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

120 124 114 105 135 145 137 154 200 191 186 196 220

Alisado 1.º Alisado 2.º 1 Ventas

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

200 189 198 105 136 120 137 116 110 106

90

98

100

Alisado 1.º Alisado 2.º

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Previsión y control de ventas

EJERCICIO 1.3 Haga una simulación con los datos de ventas de los últimos 23 meses de tal forma que obedezcan a una serie de ventas con ciclo anual: 1. 2. 3.

Calcule el TAM de los meses del último año. El promedio móvil que más se ajuste a la serie. Represente gráficamente los resultados de los 12 últimos meses.

Período (mes)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ventas mensuales Acumulado* TAM Promedio a (*) a partir del mes 12.

Período (mes)

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Ventas mensuales Acumulado TAM Promedio a

EJERCICIO 1.4 La siguiente tabla recoge los datos de las ventas de cierto producto en distintos días de la semana, donde se han introducido dos variables ficticias, la primera para recoger la disminución de las ventas en lunes: ponemos 1 en los lunes y 0 en el resto, y la segunda para recoger la disminución de las ventas en los días que siguen después de un puente festivo o vacaciones, fechas en las que también cae la actividad comercial y la venta del producto a estudio; ponemos también 1 en los días que siguen a un período vacacional y 0 en el resto. Se trata de que: 1. 2.

52

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Modelice mediante una regresión múltiple e interprete los resultados. Calcule las ventas del día siguiente, jueves (día 22), y del siguiente lunes (día 26). © Ediciones Pirámide

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos

Día: X1

Efecto lunes: X2

Efecto posvacacional: X3

Lunes

1

1

0

4

Martes

2

0

0

10

Miércoles

3

0

0

11

Jueves

4

0

0

11

Viernes

5

0

0

12

Sábado

6

0

0

12

Lunes

7

1

0

5

Martes

8

0

0

13

Miércoles

9

0

0

13

Jueves

10

0

1

6

Viernes

11

0

1

7

Sábado

12

0

0

14

Lunes

13

1

0

6

Martes

14

0

0

14

Miércoles

15

0

0

14

Jueves

16

0

0

15

Viernes

17

0

0

15

Sábado

18

0

0

16

Lunes

19

1

0

6

Martes

20

0

1

8

Miércoles

21

0

1

10

Jueves

22

0

0

0,00

 

 

 

 

26

1

0

0,00

X3

X2

X1

b

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fecha

Lunes

R2

Ventas

Matriz para recoger el área de impresión en la estimación lineal (véase nota 12 a pie de página).

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Previsión y control de ventas

EJERCICIO 1.5 a) Para las ventas de la serie de la tabla, realice una regresión lineal y la correspondiente previsión de ventas utilizando Excel14: Año

Ventas

1

400

2

800

3

1.150

4

1.450

5

1.700

6

1.900

7

2.050

8

2.150

9

— X1

Previsión

Coeficiente de determinación R2: _________ Ecuación lineal: Y = a · x1 + b = 

b

Coef.

b) Diseñe el modelo de previsión de múltiples variables a partir de los siguientes datos: X1

X2

X3

Ventas

Vendedores

Referencias

Puntos de venta

300

2

500

15

350

2

510

15

380

2

520

16

410

3

520

17

450

3

530

17

500

4

530

18

540

4

550

19

600

5

550

19

Predicción

14 Recuerde: seleccionar área impresión y pulsar F2. Insertar función: ESTIMACIÓN LINEAL Antes de cerrar carpeta: pulsar al tiempo: ctrl-mayús-enter.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos

Ventas

X1

X2

X3

Vendedores

Referencias

Puntos de venta

5

560

19

X3

X2

X1

Predicción:

Predicción

b

Coeficientes: Deter minación R2:

Ecuación lineal: Y = m1x1 + m2x2 + m3x3 + b

TEST DE AUTOEVALUACIÓN 1. Señale la respuesta NO correcta: a

En un ciclo económico de expansión, la fabricación de bienes duraderos es inferior a la de bienes de consumo.

b

Un índice de seguimiento es la relación entre bienes duraderos (electrodomésticos, automóviles...) y bienes de consumo (alimentación, ocio...).

c

En una recesión económica, el índice de presión o de seguimiento disminuye.

2. El resultado correcto para A*2 (2.º alisado) con α* = 0,2 es:

Ventas: V

120

140

130

Alisado 1

120

132

131

a

122,4

c

129,6

b

136

d

Ninguna de las respuestas anteriores.

3. Señale la respuesta NO correcta:

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a

Un valor próximo a 1 del coeficiente de determinación R2 nos indica que las variables independientes utilizadas en el modelo de predicción explican casi con exactitud lo sucedido en la variable dependiente (ventas).

b

Si el coeficiente de correlación σ = –1, existe fuerte correlación inversa entre las variables.

c

Las correlaciones implican causa-efecto.

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Previsión y control de ventas 4. Señale la respuesta NO correcta: a

Un promedio móvil predice las ventas futuras como función matemática de las ventas de períodos recientes.

b

Los promedios móviles y el TAM son métodos de series de tiempo.

c

Una serie delantera se produce cuando realizamos una observación en el entorno de la empresa o dentro de ella.

d

No puedo utilizar el método de las analogías cuando introduzco el vino de Cigales actual en el mercado chino.

5. Señale la respuesta correcta: Considere el siguiente modelo de regresión múltiple: Ventas = 8.X1 − 4.X2 + 24.X3 + 10.X4 − 200 Las variables consideradas fueron: [número de clientes ordinarios, precio; número de cuentas clave (*) y número de vendedores]; dado el valor de los coeficientes que acompañan a las variables, éstas pudieran ser: a

X1 el precio, y X4 el número de vendedores.

b

X4 número de cuentas clave; X1 número de vendedores y X3 número de clientes ordinarios.

c

X2 precio; X3 cuentas clave y X1 número de clientes o número de vendedores.

d

El término independiente no puede ser negativo, pero sí el que acompaña a la variable precio. (*) Cuentas clave o clientes con importante volumen de facturación.

6. Señale la respuesta NO correcta: a

El potencial de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades monetarias o físicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado.

b

Un pronóstico equivocado en la previsión de ventas no va a tener consecuencias en los precios.

c

El potencial de ventas es la porción del potencial de mercado que una empresa espera obtener razonablemente entre varias empresas competidoras.

7. Señale la respuesta NO correcta:

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a

Un ejemplo de un método de juicio es una encuesta de intención de compra.

b

Un promedio móvil elimina las variaciones estacionales.

c

Una predicción de ventas se ve afectada por movimientos periódicos, cíclicos o erráticos.

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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos 8. Complete. Métodos cualitativos en la previsión de ventas: a

Métodos de juicio:

b

Método de conteo:

c

Método de conteo: mercado de prueba

d

Investigación cualitativa:

9. Señale la respuesta correcta: a

El coeficiente de determinación puede tomar valores entre –1 y 1.

b

Un alisado exponencial no es un tipo de promedio móvil.

c

Un coeficiente de correlación igual a –1 señala una correlación mínima entre las variables.

d

Si el coeficiente R2 toma el valor 0,95, un 5 % estaría explicado por otros factores o variables distintas a las utilizadas en el modelo de regresión.

TÉRMINOS CLAVE Previsión de ventas; potencial de mercado; demanda del consumidor; demanda industrial; enfoque desglose; enfoque acumulación; método de juicio y opinión; encuestas de intención de compra; mercado de prueba; ratios de control e índice de seguimiento; creación de escenarios; analogías; series delanteras; ciclo de venta largo; series de tiempo; promedios; total anual móvil (TAM); alisado exponencial; índice estacional; correlación; coeficiente de correlación; coeficiente de determinación (R2); diagrama de dispersión; regresiones simple y múltiple.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente. México: Cengage Learning Editores. Capítulo 5: «Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas», pp. 129 y ss. Soret, I. y Giménez, E. (2013): Previsión de ventas y fijación de objetivos. Madrid: ESIC Editorial. Vidal Díez, I. (2003): La previsión de ventas. Métodos y herramientas prácticas para los departamentos comerciales. Madrid: Fundación Confemetal Editorial.

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2

Costes y rendimientos

¿Podemos ser rentables? Todas las partes de un plan de negocio empresarial tienen que trabajar al unísono, en conjunto, para poder alcanzar el mismo objetivo y ser rentables. Cuando se ofrecen soluciones rentables a los clientes para sus problemas empresariales éstos regresan en lugar de irse con la competencia.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. 2. 3. 4.

Clasificar y diferenciar los distintos tipos de costes. Asignar y repartir los distintos gastos en áreas funcionales. Saber calcular los distintos criterios de imputación de costes. Saber obtener e interpretar el ratio ROAM o rendimiento de los activos administrados.

CONTENIDO 1. Interrelación precios-costes. 2. Ventas mínimas y Umbral de Rentabilidad UR. 3. Cuentas y costes funcionales. 4. Sistemas de imputación de costes. 5. Rendimiento de activos administrados: ROAM. 6. Otros ratios relacionados con las ventas. Ejercicios propuestos. Test de autoevaluación Términos clave. Referencias bibliográficas.

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1. INTERRELACIÓN PRECIOS-COSTES Históricamente, los gerentes de ventas no se han orientado precisamente hacia los costes. Eso no significa que no reconozcan la necesidad de contar con un volumen de ventas rentable. Algunos gerentes están motivados para generar ventas y dan poca importancia a los costes que implica la obtención de las mismas. Otros piensan de forma equivocada que cuanto más venda el personal a su cargo, más dinero ganará la empresa. Los gerentes de ventas, en su afán de obtener éstas, se muestran renuentes a suprimir productos poco rentables, abandonar clientes no rentables o eliminar territorios improductivos. Los gerentes de ventas deben utilizar todos los recursos para alcanzar un equilibrio entre el volumen de éstas y los costes, que produzcan los máximos beneficios para la organización a largo plazo.

1.1.

Coste promedio mínimo

Ocurre que los departamentos de ventas suelen incurrir en costes promedios altos de las tareas de ventas porque utilizan en exceso las actividades de ventas directas y recurren muy poco al equipo de apoyo de marketing. Cuando la fuerza de ventas coopera con otros especialistas en publicidad, investigación de mercados o promoción de ventas, a menudo funciona de manera mucho más eficiente. Compete a los gerentes de ventas tratar de operar en el punto óptimo de la curva de coste promedio de ventas. En la gráfica 2.1 vemos cómo con un número reducido o insuficiente de visitas de ventas (punto V1) el coste es alto; en el punto V3 el gerente de ventas está dependiendo de demasiadas visitas onerosas, por lo que los costes unitarios siguen siendo altos. Sólo en V2 se localiza el número óptimo de visitas realizadas para lograr los costes unitarios más bajos. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas

Coste unitario

V2

V1

V3

Visitas de ventas

FUENTE: Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).

Gráfica 2.1. Coste promedio mínimo.

1.2.

Clasificación de los costes y precio de coste unitario

Un coste puede ser directo para unos propósitos de la medición e indirecto para otros. Es el objeto de la medición el determinante. Por ejemplo, el sueldo de un vendedor es un coste directo del territorio asignado, pero indirecto en relación con las diferentes líneas de productos o clases de clientes a los que se vende en ese territorio. Incluso la remuneración se divide, por lo general, en costes fijos (sueldos) y costes variables (comisión con base en las ventas). Los gerentes deben especificar el propósito preciso de análisis para poder clasificar los gastos como costes directos o indirectos y como costes fijos o variables. Clasificaciones: Costes según criterios contables: — Costes directos. — Costes indirectos. Costes según un criterio económico: — Costes fijos. — Costes variables.

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Costes y rendimientos Diferenciación entre costes directos e indirectos: Un coste directo o primario se identifica específicamente con un producto o una función; a este coste se incurre porque el producto o función ya existe. Si se elimina el producto o función, el coste también desaparece. En un análisis territorial, por ejemplo, a cada territorio se le debería asignar los sueldos del personal de ventas que trabaja de forma exclusiva en él. De otra forma, es directo cuando su consumo está directamente asociado a la obtención de cada unidad de producto. Son costes directos: — — — — — — — —

Materias primas. Materiales. Mano de obra directa, tiempo de trabajo en operaciones concretas. Comisiones pagadas a los vendedores. Coste del trasporte al punto de venta consumidor. Suministros, energía. Alquileres. Servicios externos directos.

Un coste indirecto o común es un coste compartido en el que se incurre para más de una función o producto. Aunque se descarte alguna función o producto, el coste no se eliminaría. Por ejemplo, el sueldo del gerente de ventas debería repartirse entre las funciones y territorios de ventas y otros segmentos. Otro ejemplo de coste indirecto serían los gastos de viaje de un vendedor de línea de productos múltiples. Son indirectos: — Gastos generales de fabricación. — Gastos de comercialización. — Gastos de administración. de forma que: Precio de coste del producto = Costes directos + Costes indirectos

(2.1)

Diferenciación entre costes fijos y variables: Costes fijos: costes que no cambian con el volumen de ventas, por ejemplo, el sueldo del personal de administración de ventas, el alquiler de la oficina o el seguro contra incendios. Costes variables: costes que varían con el volumen de ventas, por ejemplo, desembolsos de viajes para las visitas del personal de ventas o comisiones basadas en el volumen de ventas. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Tanto los costes directos como los indirectos pueden comportarse como fijos o variables, así que no podemos establecer normas generales, pues la clasificación dependerá de cada tipo de actividad productiva que desarrolle cada empresa, o de las decisiones estratégicas que adopte el equipo de dirección. Así, un coste indirecto y variable pudiera ser el gasto en energía necesaria en la fabricación de un producto. Obtención del precio de coste unitario: Para ello utilizaremos el ejemplo 1a de la tabla 2.1, donde la materia prima empleada, el combustible, la energía y la mano de obra directa son costes directos y variables. Las comisiones recibidas por los vendedores también son costes variables, pero con la consideración de «indirectos» si se considera que son achacables a más de una función. Todos los demás costes fijos añadidos son indirectos: fabricación, comercialización, administrativos... La imputación de los costes fijos e indirectos se va a realizar en función del coste unitario de la materia prima; suele ser lo más habitual, aunque podría imputarse en función de otro coste variable, como la mano de obra, por ejemplo. TABLA 2.1 Precio de coste unitario. Ejemplo 1a Costes directos y variables: — Materias primas — Mano de obra directa — Combustible y energía

900 € unidad 1.000 € unidad 500 € unidad

Costes indirectos y variables: — Comisiones de los vendedores

100 € unidad

Total costes variables (directos e indirectos)

2.500

Costes indirectos y fijos: — De fabricación — De comercialización — De administración

900.000 € 270.000 € 810.000 €

Precio de coste por unidad de materia prima consumida: — Imputación de los costes indirectos: 900.000/900 270.000/900 810.000/900 Precio de coste por unidad: 2.500 + 1.000 + 300 + 900

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1.000 300 900 4.700

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Costes y rendimientos

1.3.

Margen de contribución unitario y margen bruto unitario

A corto plazo, los costes fijos de la empresa no varían, así que cualquier decisión sobre precios o volumen de ventas vendrá en función de cómo sea la estructura de los costes variables. En el corto plazo, cuanto más venda la empresa, más cubrirá sus costes fijos, y cuanto mayor sea la diferencia entre el precio de venta unitario y el total unitario de costes variables, que es lo que se denomina margen unitario de contribución, más fácil resultará cubrir costes fijos y contribuir a maximizar el beneficio de explotación: Margen de contribución (Mc) = Precio unitario de venta (Pv) − − Costes variables unitarios (Cv)

(2.2)

Resultando de esta igualdad que: a) El nivel de costes variables constituye el nivel mínimo sobre el que la empresa deberá basar su estrategia de precios de venta; no puede vender por debajo de esa cifra de costes si quiere obtener márgenes de contribución positivos. b) El margen de contribución unitario se convierte en una muy buena referencia para la fijación de precios de venta rentables. Por otra parte, se define como beneficio unitario o margen bruto unitario a la diferencia entre el precio de venta y los costes totales unitarios o precio de coste: Margen bruto (mb) = Precio unitario de venta (Pv) − − Costes totales unitarios (Pc)

(2.3)

Observe la diferencia entre las fórmulas 2.2 y 2.3; el margen bruto es aún más reducido porque, a diferencia del margen de contribución, para obtener el beneficio unitario se deben descontar todos los costes unitarios, no sólo los variables.

2. VENTAS MÍNIMAS Y UMBRAL DE RENTABILIDAD Una interesante medida que determina el nivel mínimo de ventas al que la empresa está obligada a alcanzar para poder cubrir sus costes básicos es el denominado umbral de rentabilidad. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad (UR) es el volumen de ventas necesario para que los ingresos totales y los costes operativos totales sean iguales. Se determina igualando el margen a los gastos de explotación: Margen = Gastos fijos de explotación

(2.4)

De otra forma: UR = 

Gastos fijos de explotación % margen bruto sobre ventas

(2.5)

Y en unidades físicas «x», se obtiene así: [Pv − Cv] X = Gastos fijos

(2.6)

siendo Pv y Cv el precio de venta y el coste de venta variables unitarios, respectivamente. El nivel de Umbral de Rentabilidad se puede visualizar en la gráfica 2.2. Ejemplo 2a Tenemos los datos de precios y costes unitarios y otros datos de la cuenta de explotación de una empresa o producto (tabla  2.2), suficientes para calcular el umbral de rentabilidad.

Costes e ingresos (€)

Ventas Costes totales (fijos + variables)

Pérdidas

Beneficios

Costes fijos

UR

Ventas (€)

Gráfica 2.2. Equilibrio entre ingresos y costes operativos.

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Costes y rendimientos Se tiene que: UR = 3.800/0,7 = 5.428 €; o bien, en términos unitarios: (2 − 0,6) X = 3.800 de donde: X = 2.714 unidades de producto

TABLA 2.2 Cuenta explotación. Ejemplo 2a Ingresos o ventas: 5.000 unidades a 2 € ud. — Coste de las ventas: 5.000 unidades a 0,60 € ud.

10.000 3.000

Margen bruto (70 % de las ventas) Gastos de explotación: — Gastos ventas, generales y administrativos — Investigación y desarrollo — Amortizaciones y depreciación

7.000

Total cargas fijas

3.800

EBIT: BAII (beneficios antes de intereses e impuestos)

3.200

2.100 1.000 700

Como quiera que la empresa del ejemplo 2a está facturando muy por encima de su umbral de rentabilidad (sus ventas son de 10.000 €), no sólo está cubriendo sus costes operativos, sino que además está obteniendo un importante beneficio antes de intereses e impuestos (BAII). Sólo la existencia de fuertes cargas financieras por intereses de la deuda puede debilitar el resultado de explotación obtenido.

3. CUENTAS Y COSTES FUNCIONALES 3.1.

Gastos naturales y áreas funcionales

Los gastos naturales son aquellos gastos tradicionales, como sueldos y comisiones de los vendedores, alquiler de oficinas o naves, publicidad, etc., que se utilizan en los estados contables. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Los estados de resultados tradicionales, como la cuenta de explotación, tienen un valor limitado para los gerentes de ventas porque no revelan los costes de realizar diferentes actividades de marketing. Para ver cómo se reclasifican los gastos naturales en las distintas cuentas funcionales vamos a seguir el ejemplo 3a. Ejemplo 3a En la tabla 2.3 se presentan los resultados en ventas y los gastos naturales de la empresa XYZ. Y en la tabla 2.4 se realiza el reparto y la asignación de los gastos por funciones o áreas. TABLA 2.3 Ejemplo 3a. Empresa XYZ Estado de ventas y gastos naturales Cuentas

Gastos

Ingresos

Ventas

12.000.000

Coste de los bienes vendidos

–7.000.000

Margen bruto

5.000.000

Gastos naturales: Sueldo de las ventas

850.000

Comisiones

150.000

Viajes

150.000

Promoción de ventas

100.000

Publicidad

200.000

Suministros

150.000

Alquiler

200.000

Total gastos naturales Beneficio o utilidad neta

–1.800.000 3.200.000

Leyendo horizontalmente la tabla 2.4, vemos cómo los sueldos se distribuyeron entre las áreas funcionales donde trabajan los destinatarios, la partida más importante corresponde al personal de ventas y al gerente de ventas, que suman 600.000 € anuales. Otros datos: el especialista en promociones de ventas trabaja en la oficina; hay dos personas encargadas en la administración de ventas; hay un empleado de facturación y un especialista en investigación de mercados, y hay dos personas en el departamento de embarques. Además de los sueldos, todo el personal de ventas

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150.000 200.000

Suministros

Alquiler

100.000

6.000

 

2

200.000

Publicidad

 

1

100.000

Promoción de ventas

144.000

1.000.000

150.000

Viajes

150.000

600.000

Venta directa

1.800.000

150.000

Comisiones

Suma

850.000

Sueldos

Gastos naturales

3

152.000

8.000

15.000

 

100.000

 

 

29.000

Promociones

4

239.000

7.000

3.000

200.000

 

 

 

29.000

Publicidad

5

51.000

15.000

2.000

2.000

32.000

Investigación mercados

Gastos naturales asignados a las áreas funcionales

Ejemplo 3a. Empresa XYZ

TABLA 2.4

6

91.000

15.000

2.000

 

 

4.000

 

70.000

7

47.000

15.000

2.000

 

 

 

 

30.000

8

220.000

40.000

120.000

 

 

 

 

60.000

Administración Procesamiento Empaquetado ventas pedidos y envío

Costes y rendimientos

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Previsión y control de ventas recibió una comisión, la suma se cargó a venta directa. Entre los gastos de viaje, la partida más importante se destinó a cubrir los gastos de alimentos, hospedaje y otros, en los que se incurrió en las actividades de venta directa, más 2.000 € a un especialista en investigación de mercados en la coordinación de un estudio y otros 4.000 € a personal administrativo que participó junto a los vendedores en distintas ferias y exposiciones. Los 200.000 € de publicidad lo es en revistas especializadas, prensa, radio, televisión y páginas web. Las dos últimas partidas, suministros y alquileres, han sido distribuidas entre todas las áreas funcionales, el alquiler en proporción al espacio ocupado en metros cuadrados por cada actividad. En sentido vertical o por columnas, se comprueba que el total de gastos naturales de la tabla 2.3 coinciden con la columna 1 de la tabla 2.4. La columna 2 nos da el total de gastos de la venta directa (1.000.000) de los cuales el 75 % (750.000) fue a parar a sueldos y comisiones del personal de ventas. De esta forma vamos analizando columna por columna para descubrir lo gastado por cada área o función. Después de la venta directa, la partida más importante de gastos se la llevó la publicidad (239.000, columna 4), principalmente debido a las campañas de difusión realizadas.

3.2.

Costes funcionales

Los costes funcionales son los gastos naturales reclasificados en actividades o funciones en las que se ocasionaron. Por ejemplo, el gasto del «sueldo» se reclasifica en sueldos de la función de venta directa, del transporte o de la publicidad, etc. Los centros de costes funcionales de las organizaciones de ventas se pueden clasificar en: — Costes de obtener pedidos [OB]. — Costes de suministrar los pedidos [SU]. La tabla 2.5 resume el tipo de costes funcionales, su localización en la precedente tabla 2.4 y si el coste se imputa a la obtención o al suministro de los pedidos. Con frecuencia se suelen asignar los costes funcionales según el volumen de ventas; ello puede ser un error, porque actuando así se penaliza la productividad y la eficiencia de las ventas. Así, si la empresa XYZ del ejemplo 3a vendió el 10 % de todas sus ventas en el territorio A, pongamos por caso, ¿cargaríamos el 10 % de los costes de la administración de ventas en el territorio A, 10 % de 91.000 (columna 6, tabla 2.4), sin tener en cuenta la dedicación en ese territorio de vendedores y gerente?, ¿sería lo correcto? Lo que se debiera hacer es asignar los costes funcionales en función de variables que puedan medirse y tengan una relación causa efecto con la categoría de costes funcionales. Es decir, los costes deben variar en proporción con el desempeño de la actividad; por ejemplo, los costes directos de ventas deberían aumentar en proporción directa al número de visitas de ventas.

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Costes y rendimientos TABLA 2.5 Costes funcionales Obtener/suministrar pedidos

Costes funcionales

En tabla 2.4

Directos de ventas: sueldos, comisiones, gastos de viaje y otros del personal de ventas.

Filas 1, 2 y 3, columna 2

Indirectos de ventas: administración, capacitación, supervisión...

Columna 6

Promoción de ventas: promociones comerciales o de consumo: descuentos, cupones, concursos...

Columna 3

OB

Gastos de publicidad: medios de comunicación y sueldos del respectivo departamento...

Columna 4

OB

Investigación de mercados: investigación en mercados, territorio, productos y clientes...

Columna 5

OB

Transporte: entrega, procesamiento, facturación, empacado y envío.

Columnas 7y8

SU

4. SISTEMAS DE IMPUTACIÓN DE COSTES. MÉTODO DEL COSTE TOTAL Y MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN En el análisis de los costes del marketing existen dos metodologías de su cálculo enfrentadas, cada una de ellas con sus partidarios y detractores. Estas dos metodologías son el análisis del coste total1 y el análisis del margen de contribución2, esta última parece que imponiéndose en el tiempo. De cómo se obtiene el beneficio final por un método u otro se recoge en la tabla 2.6. Para entender esta controversia entre los dos métodos es importante saber apreciar la diferencia entre costes directos e indirectos, tal como lo hemos definido en el epígrafe 1.2. Por otra parte, el margen de contribución no distingue dónde se incurren los costes, simplemente determina si éstos son fijos o variables. El margen de contribución es la diferencia entre los ingresos por ventas y todos los costes variables, ya sean de la venta, de la manufactura o administrativos.

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Full costing. Direct costing.

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Previsión y control de ventas TABLA 2.6 Análisis de la rentabilidad del marketing Método del coste total

Método del margen de contribución

Ventas

Ventas

Menos: coste de los bienes vendidos. Igual: margen bruto. Menos: gastos de operación. Igual: beneficio neto del segmento.

Menos: costes variables de manufactura. Menos: otros costes variables relacionados con el segmento. Igual: margen de contribución. Menos: costes fijos directamente relacionados con el producto y con el segmento del mercado. Igual: beneficio neto del segmento.

Ejemplo 4a Las ventas y costes en las tres regiones en que opera la empresa Q-alimentación se recogen en la tabla 2.7. Con estos datos obtenemos el beneficio neto de cada región, en primer lugar aplicando el método del coste total (tabla 2.8), y en segundo lugar ese mismo beneficio neto lo obtenemos utilizando el criterio del margen de contribución (tabla 2.9). Con base en el análisis del coste total (tabla  2.8), la región Centro debería abandonarse, puesto que arroja una pérdida de –200 en miles de u.m, mientras que los otros dos territorios obtienen ganancias netas. Sin embargo, observando los números de la tabla 2.9, todas las regiones contribuyen positivamente al beneficio con márgenes de contribución positivos. No imputados el total de gastos fijos a los territorios, el beneficio neto de la empresa en su conjunto es positivo. Supongamos que seguimos el criterio del coste total y dejamos de producir y vender en el territorio Centro; la tabla  2.8 la recomponemos obteniendo la taTABLA 2.7 Ejemplo 4a Ventas y costes de la empresa Q-alimentación por región (en miles) Regiones

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Centro

Occidental

Ventas

8.000

6.000

9.000

Coste de los bienes vendidos

5.000

4.500

6.000

Otros gastos variables de las ventas imputables al segmento

1.200

1.000

1.050

400

700

500

Gastos fijos administrativos

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Oriental

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Costes y rendimientos bla 2.10, los beneficios de los dos territorios que perviven han caído aunque siguen siendo positivos, disminuyendo el beneficio global. Al dejar la actividad en la región Centro disminuyen todos los gastos variables e imputados a esa región, pero no los gastos fijos administrativos, por eso son fijos, y deberán ser asumidos por el resto de los territorios de la empresa; la imputación a uno u otro territorios es arbitraria. En la tabla 2.10, los 700 de gastos fijos asignados en principio a la región Centro los hemos repartido de la siguiente forma: 300 a la región Oriental y 400 a la Occidental. TABLA 2.8 Q-Alimentación. Ejemplo 4a Estado de resultados por región (en miles) Método del coste total Regiones

Oriental

Centro

Occidental

Total

Ventas

8.000

6.000

9.000

23.000

Coste de los bienes vendidos

5.000

4.500

6.000

15.500

Margen bruto

3.000

1.500

3.000

7.500

Otros gastos variables de las ventas imputables al segmento

1.200

1.000

1.050

3.250

400

700

500

1.600

1.400

–200

1.450

2.650

Gastos fijos administrativos Beneficio o pérdida neta

TABLA 2.9 Q-Alimentación. Ejemplo 4a Estado de resultados por región (en miles) Método del margen de contribución Regiones

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Oriental

Centro

Occidental

Total

Ventas

8.000

6.000

9.000

23.000

Coste de los bienes vendidos

5.000

4.500

6.000

15.500

Otros gastos variables de las ventas imputables al segmento

1.200

1.000

1.050

3.250

Margen de contribución

1.800

500

1.950

4.250

Gastos fijos administrativos

1.600

Beneficio o pérdida neta

2.650

73

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Previsión y control de ventas TABLA 2.10 Q-Alimentación. Ejemplo 4a Estado de resultados de las regiones Oriental y Occidental (en miles) Método del coste total Regiones

Oriental

Centro

Occidental

Total

Ventas

8.000

9.000

17.000

Coste de los bienes vendidos

5.000

6.000

11.000

Margen bruto

3.000

3.000

6.000

Otros gastos variables de las ventas imputables al segmento

1.200

1.050

2.250

700

900

1.600

1.100

1.050

2.150

Gastos fijos administrativos Beneficio o pérdida neta

En resumen, la cuenta de resultados o de explotación de la empresa Q-alimentación se ha empobrecido aplicando el método del coste total al haber reducido la actividad.

Ejemplo 4b Las ventas y costes asignados a los tres departamentos principales de la empresa Z-servicios y los totales de la empresa figuran en la tabla 2.11. TABLA 2.11 Z-servicios. Ejemplo 4b Estado de resultados por departamento Método del coste total Total

Departamento 1

Departamento 2

Departamento 3

Ventas

500.000

250.000

150.000

100.000

Coste de los bienes vendidos

400.000

225.000

125.000

50.000

Margen bruto

100.000

25.000

25.000

50.000

Gastos de ventas variables imputados al segmento

25.000

12.500

7.500

5.000

Gastos fijos administrativos (*)

50.000

25.000

15.000

10.000

Gastos totales

75.000

37.500

22.500

15.000

Beneficio o pérdida neta

25.000

(12.500)

2.500

35.000

(*) Los gastos administrativos se han distribuido sobre la base del porcentaje en las ventas totales a las que contribuye cada departamento.

74

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Costes y rendimientos Los resultados de aplicar el criterio del coste total están en la tabla 2.11. Los defensores del criterio del coste total abogarían por suprimir el departamento 1 por incurrir en pérdidas. Si se actúa así, la empresa, sin el primer departamento, arroja los números de la tabla 2.12. No ha mejorado la situación, ahora parece que también sobra el departamento 2. Sin embargo, no sobra ninguno, lo vemos si realizamos un análisis del margen de contribución (tabla 2.13), todos los departamentos contribuyen positivamente al beneficio presentando márgenes de contribución positivos. TABLA 2.12 Z-servicios. Ejemplo 4b Estado de resultados por departamento Método del coste total. Corregido Departamento 2

Total

Departamento 3

Ventas

250.000

150.000

100.000

Coste de los bienes vendidos

175.000

125.000

50.000

Margen bruto

75.000

25.000

50.000

Gastos de ventas variables imputados al segmento

12.500

7.500

5.000

Gastos fijos administrativos

50.000

30.000

20.000

Gastos totales

62.500

37.500

25.000

Beneficio o pérdida neta

12.500

(12.500)

25.000

Departamento 1

Departamento 2

Departamento 3

TABLA 2.13 Z-servicios. Ejemplo 4b Estado de resultados por departamento Método del margen de contribución Total

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Ventas

500.000

250.000

150.000

100.000

Coste de los bienes vendidos

400.000

225.000

125.000

50.000

Gastos de ventas variables imputados al segmento

25.000

12.500

7.500

5.000

Margen de contribución

75.000

12.500

17.500

45.000

Gastos fijos administrativos

50.000

Beneficio o pérdida neta

25.000

75

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Previsión y control de ventas

5. RENDIMIENTO DE ACTIVOS ADMINISTRADOS: ROAM3 Primeramente conviene señalar que no se trata del ROI (return on invesment) o rentabilidad sobre activos totales de la empresa4, sino que el ROAM (return on assets managed: rendimiento de los activos administrados) viene a medir o evaluar por cada segmento del negocio de la empresa si los activos se emplean de forma productiva o no. Hasta aquí, en el análisis de costes, no hemos tenido en cuenta variables financieras importantes y necesarias para apoyar la función de ventas; al menos la empresa habrá comprometido cuentas del activo corriente o capital de trabajo, como las cuentas a cobrar a clientes y los inventarios o existencias en almacén de los productos a vender. Con el ratio ROAM se trata de medir los rendimientos obtenidos con la utilización de esos activos. El ROAM refleja tanto el margen de contribución relacionado con un determinado nivel de ventas como la rotación de activos, y se calcula así: RAA o ROAM = Margen contribución como porcentaje de las ventas × (2.7) × Tasa de rotación de activos empleados Se trata en realidad del producto de dos ratios: el margen sobre ventas y el de rotación de activos (clientes más inventarios):

ROAM = 

Margen contribución segmento Ventas segmento  ×   Ventas segmento Activos utilizados

(2.8)

Pese a ser un buen ratio, sólo pocos gerentes de ventas lo utilizan, los más exitosos seguramente. Pocas empresas usan esta medida con regularidad. ¿Cómo podemos aumentar este ratio? Es decir, ¿cómo conseguir mayores  tasas de rendimiento? Principalmente tomando alguna de estas tres medidas: 1.

Aumentando el margen de contribución sobre ventas; para ello se requiere,  por parte del gerente de ventas, un análisis de rentabilidad por segmentos para identificar aquellos que no contribuyen suficientemente,  llegando incluso a reducir o eliminar las actividades en tales segmentos.

3

También RAA por sus siglas en español. Calculado el ROI como: r = BAIDI/activos totales, siendo BAIDI el beneficio antes de intereses, amortizaciones e impuestos 4

76

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Costes y rendimientos 2.

3.

Aumentando las ventas totales a igualdad de márgenes; para ello se requiere que el gerente busque mezclas de marketing5 más eficaces, de modo que los vendedores operen cerca del coste promedio mínimo (gráfica 2.1). Reduciendo el valor relativo de los activos necesarios para realizar las ventas, para ello los responsables de ventas y de inventarios deben cooperar para reducir las existencias al mínimo sin que lleguen nunca a faltar. Y, muy importante, vigilar el nivel de las cuentas a cobrar a clientes.

Ejemplo 5a Utilizamos los datos de la empresa Q-alimentación de la tabla 2.9 añadiendo otros datos referidos a las inversiones en clientes y existencias (tabla 2.14), lo que nos permite calcular el ROAM de los tres territorios y del total de la empresa.

TABLA 2.14 Cálculo del ROAM. Ejemplo 5a Margen de contribución y activos empleados de la empresa Q-alimentación por región (en miles) Regiones

Oriental

Centro

Occidental

Total

Ventas

8.000

6.000

9.000

23.000

Coste de los bienes vendidos

5.000

4.500

6.000

15.500

Otros gastos variables de las ventas imputables al segmento

1.200

1.000

1.050

3.250

Margen de contribución

1.800

500

1.950

4.250

Cuentas a cobrar a clientes (1)

3.500

2.000

5.000

10.500

500

2.000

1.000

3.500

4.000

4.000

6.000

14.000

22,5

8,3

21,6

18,5

2

1,5

1,5

1,64

45

12,5

32,5

30,35

Existencias en almacén (2) Total activos utilizados (1) + (2) Ratio margen sobre ventas en porcentaje (3) Ratio de rotación (4) ROAM en porcentaje (3) × (4)

Salvo en la región Centro, los resultados son muy positivos; en la región Centro pesa el bajo margen de contribución. El muy buen resultado de la región 5

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También conocido como marketing mix.

77

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Previsión y control de ventas Oriental se debe, además de al buen margen sobre ventas, a las pocas existencias que mantiene en almacén, lo que le da un buen ratio de rotación. Así, el ratio sobre ventas de la región Oriental se obtiene a partir del cociente 1.800/8.000 = 0,225 (22,5 %); el ratio de rotación tal como 8.000/4.000 = 2, y finalmente, el ROAM multiplicando ambos números. Ejemplo 5b De igual forma, vamos a utilizar los datos de la empresa Z-servicios de la tabla 2.13, añadiendo otros datos referidos a las inversiones en clientes y existencias (tabla 2.15), lo que nos permite calcular el ROAM de los tres departamentos y del total de la empresa. Observamos en la tabla 2.15 que el departamento 1 vende más, pero tiene el peor margen y el más bajo ratio de rotación. En el departamento 1 se emplean muchos más activos que en el resto de los departamentos. Para mejorar el ROAM del departamento 1 se debe proceder a reducir el crédito a clientes y, sobre todo, el nivel de existencias en almacén. Reducir las cuentas de clientes puede perjudicar a las ventas, pero ello no impide que se analice la cartera de clientes, quiénes y cuántos son, qué plazo tienen, etc. TABLA 2.15 Ejemplo 5b Estado de resultados por departamento de Z-servicios Método del margen de contribución Total

Departamento 1

Departamento 2

Departamento 3

Ventas

500.000

250.000

150.000

100.000

Coste de los bienes vendidos

400.000

225.000

125.000

50.000

Gastos de ventas variables imputados al segmento

25.000

12.500

7.500

5.000

Margen de contribución

75.000

12.500

17.500

45.000

Cuentas a cobrar a clientes (1)

85.000

50.000

15.000

20.000

Existencias en almacén (2)

130.000

75.000

35.000

20.000

Total activos utilizados (1) + (2)

215.000

125.000

50.000

40.000

Ratio margen s/ Ventas en porcentaje (3)

15

5

11,67

45

Ratio de rotación (4)

2,3

2

3

2,5

34,8

10

35

112,5

ROAM en porcentaje (3) × (4)

78

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Costes y rendimientos

6. OTROS RATIOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS Las cifras de las diferentes partidas de la cuenta de explotación nos van a permitir calcular una serie de ratios o cocientes para evaluar la rentabilidad en relación con las ventas: Porcentaje de margen bruto = 

Margen bruto de explotación Ingresos por ventas

Beneficio bruto s/ ventas = 

(2.9)

Beneficio bruto BAII Ingresos por ventas

(2.10)

Beneficio neto Ingresos por ventas

(2.11)

Beneficio neto s/ ventas = 

El primero de ellos, el porcentaje sobre margen bruto, de ser elevado, nos revela que la empresa tiene una importante ventaja competitiva que se traduce en una total libertad para fijar los precios de venta. Sin embargo, en mercados de alta competencia no es posible disfrutar de esa libertad y los márgenes, el margen bruto, se estrechan bastante. Un margen por encima del 40 % señala una ventaja competitiva para la empresa; por el contrario, cuando el margen se reduce al 20 % o menor, estamos en un sector altamente competitivo. El margen bruto puede diluirse con otras partidas de la cuenta de resultados, como son unos altos gastos de investigación o unos gastos de ventas, administrativos y financieros importantes. Los ingresos por ventas en términos absolutos quizá nos digan poco sobre la rentabilidad de las ventas, pero si estas cifras de negocio las comparamos con los beneficios, en particular con el beneficio neto, nos explicarán mucho sobre la rentabilidad de nuestra empresa respecto a la competencia. Así, un beneficio neto sobre ventas superior al 20 % señala ventaja competitiva de la firma. Eficiencia de insumos y resultados La relación entre los insumos (las actividades de marketing) y los resultados (las metas de ventas) se conoce como eficiencia de insumos y resultados. Evidentemente, cuanto mayor sea, más eficientes serán los recursos empleados en el marketing. La razón de eficiencia la calculamos como: Resultados (metas de ventas)/Insumos (actividades de ventas)

(2.12)

Ejemplo 6a La tabla 2.16 considera como gastos del marketing las visitas de ventas, las llamadas telefónicas, los correos y la publicidad. El resultado es de buena eficencia; el margen de 1.000.000 casi triplica los insumos o salidas realizadas. © Ediciones Pirámide

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79

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Previsión y control de ventas TABLA 2.16 Eficiencia de insumos y resultados. Ejemplo 6a Actividades de ventas: insumos

Metas de ventas: resultados

Visitas de ventas

300.000

Llamadas de teléfono y correo

2.000

Publicidad en prensa y revistas especializadas, e Internet

48.000

Totales

Ventas

2.000.000

Margen sobre ventas

1.000.000

350.000

1.000.000

Razón de eficiencia: 1.000.000/350.000 = 2,86

EJERCICIOS PROPUESTOS EJERCICIO 2.1 Nuestra empresa actualmente utiliza el criterio de imputación del full costing a sus tres productos, de forma que sus gastos de estructura, que ascienden a 260.000 €, se imputan a cada producto proporcionalmente al coste que cada uno de ellos tiene de mano de obra directa. Complete el análisis del full costing, explique las conclusiones a las que se llega y finalmente aplique el criterio del margen de contribución o direct-costing. Coste total o full costing (1) Productos:

Ventas

A

B

C

Total

200.000

300.000

350.000

850.000

Costes directos

%

%

%

— Materias primas

50.000

21,27

45.000

19,15

140.000

59,5

235.000

— Mano de obra directa

70.000

21,5

150.000

46,2

105.000

32,3

325.000

— Otros costes directos

2.000

44,4

1.000

22,2

1.500

33,3

4.500

Total costes directos Costes fijos de estructuras

260.000

Costes totales Resultado (beneficio/pérdida)

80

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Costes y rendimientos Coste total o full costing (2) Productos

A

B

C

Total

Ventas — Materias primas — Mano de obra directa — Otros costes directos Total costes directos Costes fijos de estructuras

260.000

Costes totales Resultado (beneficio/pérdida)

Margen de contribución Productos

A

B

C

Total

200.000

300.000

350.000

850.000

— Materias primas

50.000

45.000

140.000

235.000

— Mano de obra directa

70.000

150.000

105.000

325.000

— Otros costes directos

2.000

1.000

1.500

4.500

Ventas

Total costes directos Margen de contribución Costes fijos de estructuras

260.000

Resultado (beneficio/pérdida)

EJERCICIO 2.2 Para el caso de los restaurantes italianos Fabrizia Pasta Company6: 1. 2.

6

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Completar las tablas de datos económicos obteniendo el margen de contribución, el margen bruto y el resultado, ya sea beneficio o pérdida. Calcular el ROAM, sólo para la pasta en las tres regiones donde trabaja Fabrizia.

Enunciado obtenido de Hair, Anderson, Mehta y Babin (2010). Caso 13.1.

81

04/10/16 08:10

Previsión y control de ventas Estado de resultados por líneas de productos 1. Región Oriental

Otros productos

Totales

Pasta

Ventas

8.697.328

5.362.192

3.335.136

Coste de los bienes vendidos

5.128.540

3.347.134

1.781.406

Gastos de ventas

1.233.457

703.118

530.339

Cuentas a cobrar (clientes)

3.120.449

1.872.312

Inventario

8.881.479

5.122.376

Total costes variables Margen de contribución Gastos fijos administrativos

433.163

Beneficio o pérdida neta Margen bruto

Inversión en activos corrientes

2. Región Medio Oeste

Otros productos

Totales

Pasta

Ventas

6.543.121

3.612.446

2.930.675

Coste de los bienes vendidos

5.210.533

3.060.050

2.150.483

Gastos de ventas

1.025.732

678.694

347.038

Cuentas a cobrar (clientes)

2.120.287

1.540.601

Inventario

7.297.128

6.482.120

Total costes variables Margen de contribución Gastos fijos administrativos

347.125

Beneficio o pérdida neta Margen bruto

Inversión en activos corrientes

82

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Costes y rendimientos

3. Región Occidental

Otros productos

Totales

Pasta

Ventas

9.214.864

5.423.517

3.791.347

Coste de los bienes vendidos

6.420.432

4.003.862

2.416.570

Gastos de ventas

1.072.117

621.664

450.453

Cuentas a cobrar (clientes)

2.311.483

2.481.040

Inventario

8.421.677

7.120.432

Total costes variables Margen de contribución Gastos fijos administrativos

416.274

Beneficio o pérdida neta Margen bruto

Inversión en activos corrientes

Sólo para la pasta

1. Oriental

2. Medio Oeste

3. Occidental

Margen de contribución sobre ventas (en %) ROAM

Rotación Producto o ROAM

% Margen bruto sobre ventas

Ejercicio 2.3 En la siguiente tabla se dan los datos financieros básicos de dos sucursales de la empresa a estudio, siendo sus contribuciones marginales positivas en ambos casos. Sin embargo, el gerente de ventas de la sucursal A está decepcionado con los resultados obtenidos por su sucursal y propone las siguientes medidas, que usted deberá analizar: 1.

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Aumentar las ventas un 10 % en el número de unidades; para ello se recortaría el precio un 5 %. Calcule el nuevo ROAM suponiendo que de los gastos sólo aumentarían las comisiones y gastos de viaje, sumando ambas partidas un total de 70.000 €.

83

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Previsión y control de ventas 2.

Las cuentas a cobrar son demasiado altas en la sucursal A; un analista sugiere dar responsabilidades de crédito y cobranza a los vendedores, cuyo objetivo sería reducir las cuentas a cobrar en un 20 %; si lo consiguen, se les remuneraría con un 1% adicional de las ventas como comisión. ¿Funcionaría esto?

0) Inicial

1)

Ventas [Pv = 100 €]

2.500.000

1.500.000

Coste bienes vendidos

2.000.000

1.275.000

155.000

80.000

— Comisiones

25.000

10.000

— Gastos de oficina

30.000

20.000

— Gastos de viaje

40.000

20.000

— Cuentas a cobrar

500.000

150.000

500.000

— Inventarios

750.000

225.000

750.000

Margen bruto:

Gastos naturales — Sueldos

Total gastos naturales Margen contribución

Inversiones en las sucursales:

Total inversiones

Margen contribución sobre ventas (%) Rotación ROAM

84

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Costes y rendimientos 2)

Ahora

Cuentas a cobrar

Antes

500.000

Total activos administrados Comisiones Total gastos naturales Margen contribución Margen como % de las ventas Rotación ROAM

TEST DE AUTOEVALUACIÓN 1. El producto A deja un margen sobre ventas del 20 %. Los activos que utiliza suponen la mitad de la cifra de ventas. Entonces: a

Necesito conocer la cifra de ventas para calcular el ROAM.

b

La rotación de activos es de sólo 0,5 veces.

c

El ROAM es el 40 %.

d

El margen es el 20 % y la rotación es 1.

2. Señale la respuesta correcta: a

El ROAM puede disminuir si se disminuye la inversión en activos.

b

El beneficio unitario (mb) es igual al precio de venta unitario (pv) menos los costes totales unitarios (pc).

c

El margen de contribución (mc) es igual al precio de venta unitario (pv) menos los costes totales unitarios (pc).

d

El UR se obtiene igualando el margen a los gastos variables.

3. Señale la respuesta NO correcta:

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a

Los costes indirectos no pueden ser variables, sólo pueden ser fijos.

b

El criterio del margen de contribución consiste en obtenerle deduciendo de las ventas el total de los costes variables.

c

En el criterio o método del coste total no se analiza el margen, sino el beneficio o pérdida neta.

d

El consumo de materiales y de energía son ejemplos de costes directos.

85

04/10/16 08:10

Previsión y control de ventas

4. Significado de: Umbral de rentabilidad (UR): ROAM o RAA: Razón o ratio de eficiencia:

5. Dispone de los siguientes datos: — Gastos variables sobre ventas, el 60 % de las mismas, más una comisión del 5 % sobre ventas dada a cada vendedor. — La carga fija de cada vendedor adicional se eleva a 70.000 €. ¿A partir de qué cifra adicional de ventas justificaría la contratación de un nuevo vendedor? a

150.000 €

b

175.000 €

c

200.000 €

6. Señale la NO correcta: a

Un coste indirecto o común es aquel en el que se incurre para más de una función o segmento.

b

El precio de coste de un producto es la suma de los costes directos más los indirectos.

c

La capacitación de los vendedores es un coste funcional indirecto de las ventas.

d

Los conceptos de margen bruto y margen de contribución son iguales.

TÉRMINOS CLAVE Clientes rentables y no rentables; costes ditrectos e indirectos; costes fijos y variables; coste promedio mínimo; coste unitario; precio de venta; margen de contribución; margen bruto; umbral de rentabilidad de las ventas (UR); gastos naturales; costes funcionales; full costing o coste total; direct costing o método del margen de contribución; rendimientos de activos administrados (ROAM); rotación de activos utilizados.

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Costes y rendimientos

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS De Jaime Eslava, J. (2013): Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid, ESIC Editorial. Capítulo 7: «Las ventas y la gestión de los precios y costes». Capítulo 8: «Las ventas y la rentabilidad aportada por los productos». Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente. México: Cengage Learning Editores. Capítulo 13: «Análisis del volumen, costes y rentabilidad de las ventas». Johnston, Marshall (2009): Administración de ventas. México: McGraw-Hill. Capítulo 12: «Análisis de costes». San Millán Martín, M. A.: en la web: www.emp.uva.es/analisisyplanificacion Tema 1: «Análisis de la cuenta de resultados».

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas

Una tercera parte de los productos, clientes, pedidos, territorios y personal de ventas, genera las dos terceras partes de los beneficios. La parte principal de las ventas (80 %), costes y beneficios de toda la organización proviene de una pequeña proporción (20 %) de clientes o productos. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Realizar un análisis de las ventas por territorio, producto y cliente. 2. Conocer cómo contribuye cada segmento, territorio, producto o cliente al beneficio. 3. Margen de contribución de los productos y rentabilidad aportada por el cliente. 4. Determinar cuál es la contribución al beneficio de la empresa del desempeño de cada vendedor. 5. Planificar y organizar el trabajo de cada vendedor.

CONTENIDO 1. El análisis de las ventas. 2. Contribución de los segmentos al beneficio. 3. Contribución al beneficio del vendedor. 4. Evaluación de los objetivos de ventas. 5. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas (FV). 6. Organización del departamento de ventas. Ejercicios propuestos. Test de autoevaluación. Términos clave. Referencias bibliográficas.

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1. EL ANÁLISIS DE LAS VENTAS Primeramente se puede realizar un análisis de las ventas de nuestra empresa en comparación con las ventas de la industria a la que pertenecemos y determinar su participación de mercado. Las tendencias en la participación de la empresa en el mercado (ventas de la empresa en relación con las ventas de la industria) son excelentes indicadores relativos de su desempeño competitivo. Ejemplo 1a En la tabla  3.1 se comparan los datos obtenidos de las ventas de la empresa Ñ-agrícola en los últimos seis años con los del total de la industria a la que pertenece. Observamos que aumentaron con mayor rapidez que las ventas del sector, lo que refleja el incremento anual de la cuota de participación, que ha pasado del 17,65 % en el año 2010 al 21 % en el 2015. La participación de nuestra empresa en el mercado se calcula con un sencillo cociente entre las ventas de Ñ-agrícola y las del total de la industria de cada año. Este ejemplo nos va a acompañar a lo largo de toda esta sección, tomando como dato de referencia las ventas del año 2015, que ascendieron a 4.200 u.m. (en miles). A pesar de que las cifras agregadas indican que todo va bien, el gerente de ventas no debería de ser complaciente y tendría que llevar a cabo un análisis más a fondo. ¿Cómo?, por ejemplo, realizando un análisis de ventas por territorio y luego desglosar entre el personal de ventas que las generaron, continuar con asignar las ventas de cada vendedor a la línea de productos y, finalmente, las ventas de líneas de productos podrían desglosarse entre las diferentes clases de clientes. Ése va a ser nuestro análisis de los siguientes párrafos. ¿Por qué proceder así?, porque las cifras totales agrupadas nos pueden ocultar segmentos de mercado poco rentables y actividades de ventas que no son muy productivas. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas TABLA 3.1 Ejemplo 1a Ventas (en miles u.m.) de la compañía Ñ-agrícola en comparación con la industria Año

Ventas industria

Ventas empresa

Participación de mercado (*)

2010

17.000

3.000

17,65 %

2011

17.800

3.400

19,10 %

2012

18.000

3.500

19,44 %

2013

19.000

3.800

20,00 %

2014

19.700

4.000

20,30 %

2015

20.000

4.200

21,00 %

(*) La participación de mercado se obtiene dividiendo las ventas de la empresa entre las de la industria del año de referencia.

1.1.

Análisis de ventas por territorio

Se dispone de los datos desagregados de ventas anuales y por territorios de la empresa Ñ-agrícola del ejemplo 1a agrupados en cinco zonas de actuación dentro de la mayor parte de la Península Ibérica (tabla 3.2). En la tabla se observa que la región 3, TABLA 3.2 Ejemplo 1a Análisis de las ventas en miles de u.m. de Ñ-agrícola en 2015 por territorio Territorio (*)

Cuota (1)

Real (2)

Ventas reales/cuota (2)/(1)

1. Noroeste

845

845

1

2. Noroeste-centro

820

840

1,024

3. Centro-norte

880

865

0,983

4. Centro-sur-levante

810

820

1,012

5. Sur

815

830

1,018

4.170

4.200

1,007

Totales

(*) 1. Norte de Portugal, Galicia, León y Asturias. 2. Medio centro de Portugal, Salamanca, Zamora, Valladolid, Palencia y Cantabria. 3. Ávila, Segovia, Soria, Burgos, La Rioja, País Vasco, Navarra y Aragón (sin Teruel). 4. Madrid, Extremadura, Castilla-La Mancha, Teruel y Levante. 5. Todo el sur peninsular no incluido en otros territorios. (Regiones no consideradas: Lisboa y sur de Portugal y Cataluña.)

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas Centro-norte, es la de mayor cifra de ventas, pero la única que no superó su cuota anual; el índice ventas reales entre cuota de ventas asignadas se quedó por debajo del 1 o 100 % de cumplimiento, en el 98 % de la cuota. El siguiente paso será analizar más detalladamente en todos los territorios, pero preferentemente en la región 3, ¿por qué en esa región no se alcanzó la cuota asignada?, ¿hay una mayor competencia?, ¿no trabajan bien nuestros vendedores? Buscaremos la respuesta a esas preguntas analizando el desempeño de todos nuestros representantes vendedores en ese territorio (tabla 3.3). TABLA 3.3 Ejemplo 1a Análisis de las ventas de Ñ-agrícola en 2015 por representante de la región 3 Representante

Cuota

Real

Ventas reales/cuota

106

110

1,04

96

94

0,98

Martín

110

112

1,02

Sánchez

115

118

1,03

Pérez

110

108

0,98

López

130

110

0,85

Otros 2

213

212

1,00

Total ventas región 3

880

865

0,98

Álvarez Rodríguez

El desempeño más bajo lo tiene el o la representante López, que sólo cumplió con el 85 % de su cuota, de manera que se deberá investigar sus ventas durante ese año. ¿Qué productos tiene asignados para su venta? La recogida de esos datos servirá para el siguiente análisis (tabla 3.4).

1.2.

Análisis de ventas por línea de producto

La empresa Ñ-agrícola comercializa productos tales como tractores, sembradoras, pulverizadores, rodillos y rulos, esparcidores, trituradoras, henificadores, pulverizadores, hiladoras y empaquetadoras. Los representantes no llevan en cartera todos los productos; a López se le asignaron los productos y cuotas de la tabla 3.4. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas TABLA 3.4 Ejemplo 1a Análisis de las ventas de Ñ-agrícola en 2015 por línea de producto del vendedor López Línea de producto

Cuota

Real

Ventas reales/cuota

Sembradoras

22

19

0,86

Rodillos y rulos

30

30

1,00

Trituradoras

21

4

0,19

Pulverizadores

25

26

1,04

Material de riego: enrolladores, bombas, tubos, etc.

32

31

0,97

130

110

0,85

Total de López en región 3

El representante López ha logrado cubrir, o casi, todas las cuotas asignadas, salvo la venta de trituradoras, donde se ha quedado muy por debajo, con el 19 % de desempeño. Después de consultar con producción, la gerencia de ventas confirma que no hubo problemas fuera de lo normal con el control de calidad, abastecimiento o entrega de las trituradoras. Además, el departamento de marketing asegura que las ventas totales de trituradoras se ubicaban en un nivel similar, e incluso ligeramente más alto, al del año anterior. ¿Qué hacer entonces?, desde el departamento de ventas se busca información desglosada de las ventas de trituradoras realizadas por López por cliente, tabla 3.5. TABLA 3.5 Ejemplo 1a Análisis de las ventas de trituradoras de López por cliente

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Cliente

Cuota

Real

Ventas reales/cuota

A

2

2

1,00

B

2

1

0,50

C

14

1

0,07

D

3

2

0,67

Totales

21

4

0,19

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas

1.3.

Análisis de ventas por cliente

Es el cliente C, un cliente importante, sin duda, por la cuota esperada, lo que se denomina un cliente clave, el causante del mal desempeño de López en esa línea de producto. C, seguramente un importante distribuidor de material agrícola en la zona, representa casi el 70 % de toda su cuota de ventas de trituradoras. Cuando C cambió a su agente de compras, la empresa empezó a comprar a otro proveedor y excluyó a López de sus planes. López, ante este problema, no lo habló con su gerente de ventas, esperaba ingenuamente que nadie se diera cuenta de lo ocurrido porque el anterior gerente rara vez analizaba las ventas por segmentos del mercado cuando el total vendido, en su conjunto, era favorable. Las ventas por cliente realizadas por López ilustran la validez del principio de concentración, también llamado regla 80-20, según la cual, la parte principal de las ventas (80 %), costes y beneficios de toda la organización proviene de una pequeña proporción (20 %) de clientes o productos. De otra forma, a menudo, una tercera parte de los productos, clientes, pedidos, territorios y personal de ventas generan dos terceras partes de los beneficios.

2. CONTRIBUCIÓN DE LOS SEGMENTOS AL BENEFICIO Todas las empresas, o casi todas, tienen segmentos, ya sean clientes, productos o territorios pocos rentables, con problemas endémicos. Incluso en algunas empresas, hasta el 50 % de los elementos de negocio pierden dinero. Así que el estudio de las contribuciones de los beneficios de cada segmento compensa con creces al gerente de ventas el tiempo invertido en su análisis. Las contribuciones de los segmentos al beneficio pueden examinarse de dos maneras: — Por segmentos individuales. — Por clasificación cruzada de los segmentos. En el primer caso se analiza la rentabilidad de los segmentos por separado, en lo individual. En un análisis de clasificación cruzada, se relaciona un segmento con otros. Por ejemplo, el gerente de ventas puede conocer y analizar la rentabilidad del producto X, vendido al cliente B en el territorio 2. Con este análisis podemos detectar situaciones como que un producto sea rentable en un territorio y no en otro, que un territorio que es rentable puede esconder clientes que no nos aporten rentabilidad, o que, en el caso de varios productos, unos sean rentables y otros no. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Ejemplo 2a En la tabla 3.6 tenemos los datos de ventas y costes, fijos y variables, en miles de u.m., de la empresa T-astilleros. Sus productos, los minicruceros, T-ligero y L-rápido, son vendidos en tres territorios a cinco clientes distribuidores. En el territorio 1 están los clientes A y B; las ventas en ese territorio ascienden a 1.350 en miles u.m. Análogamente, en el territorio 2 están los clientes C y D, que suman ventas por 1.400. Finalmente, es en el territorio 3, está el cliente E. La distribución individual por territorio y por cliente se recoge en la tabla 3.6. Visto así, todos los segmentos dan la impresión de ser rentables cuando se examinan individualmente (tabla 3.6). Sin embargo, cuando analizamos el desglose cruzado producto-territorio-cliente (tabla 3.7) se observan varias ineficiencias: 1.

2.

El minicrucero T-ligero se vende bien con muy buenos resultados en todos los territorios y a todos los clientes, quizá, salvo al cliente B, El minicrucero L-rápido se vende peor, incluso pierde dinero con el cliente B en el territorio 1. Los malos resultados del L-rápido se deben, en primer lugar, a los altos costes variables en el cliente B y sus bajas ventas, y, en segundo lugar, a los altos costes fijos que tiene este producto con la mayoría de los clientes, que rondan o superan el 30 % de las ventas, salvo en D, siempre en comparación con el T-ligero, cuyos costes fijos están entre el 15 % y el 22 % de las ventas.

Puede que lo descubierto hasta aquí deje satisfecha a la gerencia de ventas; de no ser así se puede seguir investigando con una clasificación cruzada que incluya también un desglose por vendedor. Es el gerente de ventas quien tiene que descubrir los problemas específicos subyacentes, problemas que pueden ocasionar la TABLA 3.6 Ejemplo 2a Empresa T-astilleros (en miles) Rentabilidad del marketing de los segmentos de mercado en lo individual Segmentos de mercado

Productos Territorio T-ligero 1 y L-rápido

Territorio 2

Territorio 3

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Cliente D

Cliente E

Ventas (*)

4.000

1.250

1.400

1.350

900

350

650

750

1.350

Costes variables

2.400

650

850

900

440

210

370

480

900

Costes fijos directos

1.000

350

300

350

260

90

140

160

350

600

250

250

100

200

50

140

110

100

Beneficio/pérdida

(*) Del minicrucero T-ligero sus ventas son 2.200, y del minicrucero L-rápido, 1.800.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas toma de decisiones importantes, como: eliminar segmentos, un territorio, un producto e incluso un cliente; modificar la formación e incentivación de los vendedores; cambiar la mezcla de marketing, etc. TABLA 3.7 Ejemplo 2a Empresa T-astilleros (en miles) Rentabilidad del marketing de los segmentos analizados por clasificación cruzada   Producto T-Ligero

Territorio 1

Territorio 2

Territorio 3

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Cliente D

Cliente E

Ventas: 2.200

500

230

330

390

750

Costes variables: 1.269

230

115

180

244

500

Costes fijos directos: 458

110

50

48

80

170

Contribución del segmento al beneficio: 473

160

65

102

66

80

  Producto L-Rápido

Territorio 1

Territorio 2

Territorio 3

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Cliente D

Cliente E

Ventas: 1.800

400

120

320

360

600

Costes variables: 1.131

210

95

190

236

400

Costes fijos directos: 542

150

40

92

80

180

40

–15

38

44

20

Contribución del segmento al beneficio: 127

Compruebe que las sumas en horizontal y de ambos productos se corresponden con los datos de la tabla 3.6.

3. CONTRIBUCIÓN AL BENEFICIO DEL VENDEDOR Se puede determinar en cuánto contribuye cada vendedor al beneficio, esto es, analizar la rentabilidad por vendedor, sin más que descontar a la cifra de ventas de cada uno de ellos todos los gastos de las ventas y administrativos, costes variables y fijos directos, en que se haya incurrido; en ningún caso se imputan los alquileres a los vendedores. También puede ser discutible repartir la publicidad entre los vendedores, por cuanto también parece un gasto fijo no fácilmente imputable. En adelante, nosotros sí optamos por imputar y repartir los gastos en publicidad aplicando diferentes criterios, como puede ser el coste unitario previamente calculado. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Ejemplo 3a La empresa W cuenta con dos vendedores cuyos sueldos anuales brutos son 30.000 € y 35.000 €, respectivamente; además, ambos reciben una comisión del 1 % de las ventas de un único producto W, cuyo precio de venta es de 50 €. La publicidad cuesta 3 € por unidad vendida y los gastos de envío 2 € por pedido. El procesamiento de cada pedido cuesta 1 €. Los gastos de viaje son 80 céntimos por visita. Otros datos básicos se contemplan en la tabla 3.8: TABLA 3.8 Ejemplo 3a. Empresa y producto W Vendedor

Visitas de ventas

Número de pedidos

Unidades vendidas

Ventas en euros

Coste de los bienes vendidos (*)

A

200

220

16.000

800.000

640.000

B

260

230

20.000

1.000.000

800.000

(*) El coste de los bienes vendidos es el 80 % de las ventas.

La contribución al beneficio de cada vendedor la calculamos en la tabla 3.9. El vendedor B tiene mayor cifra de ventas y contribuye al beneficio de la empresa ligeramente por encima de A. TABLA 3.9 Ejemplo 3a. Contribución al beneficio de los vendedores de la empresa W (en miles) Totales

A

B

Ventas (1)

1.800

800

1.000

Coste bienes vendidos (2)

1.440

640

800

Margen bruto 3 = (1) – (2)

360

160

200

Gastos de las ventas: — Sueldos — Comisiones — Gastos de viaje — Publicidad — Gastos de envío — Pedidos/procesamiento

65 18 0,33 108 0,9 0,45

30 8 0,16 48 0,44 0,22

35 10 0,176 60 0,46 0,23

Total gastos (4)

192,68

86,82

105,866

Contribución al beneficio (3) – (4)

167,32

73,18

94,134

9,3

9,1

9,4

En porcentaje de las ventas

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas Ejemplo 3b La empresa V-aeronáutica cuenta con tres vendedores para atender a las tres regiones donde opera y un cuarto vendedor exclusivamente dedicado a atender las cuentas clave allí donde estén. En la tabla 3.10 se dan los datos básicos sobre el único producto que comercializa esta empresa, así como los gastos unitarios de publicidad según el número de unidades vendidas. En la tabla 3.11 se da como dato el número de unidades vendidas por cada vendedor, siempre referidos a datos mensuales, con lo que se puede confeccionar las ventas de cada uno de ellos en euros y el coste de las mismas, obteniendo el margen bruto individual y total de la empresa. Otros datos: los sueldos de cada vendedor están en la tabla 3.11, y sabemos que reciben un 1 % de sus ventas como comisión. Los gastos de viaje de cada vendedor son 1.040 € al mes, salvo los de las cuentas clave, que incrementan en un 50 % lo percibido por un vendedor regional. La publicidad se imputa a cada vendedor según el número de unidades vendidas por cada uno. El depósito del producto en almacén y los gastos de pedido, embalaje y envío suponen un coste de 8 € por unidad vendida. El transporte se imputa a 12 € por unidad vendida. En V-aeronáutica los tres vendedores están contribuyendo positivamente al beneficio, destacando el representante D, dedicado a atender a los clientes o cuentas clave, que es el de mayor cifra de ventas; también supone para la empresa mayores gastos de ventas, pero en definitiva es el que aporta mayor margen. Esta manera de distribuir y asignar el trabajo de los vendedores por territorio de proximidad, por un lado, y por clientes, por otro lado, para atender a aquellos clientes que requieran y demanden una mayor cualificación de nuestro representante nos parece adecuada, pues combina lo mejor de estas formas de organización. En el apartado 6 de este capítulo se analizarán éstas y otras formas de organización de la fuerza de ventas. TABLA 3.10 Ejemplo 3b. Datos de V-aeronáutica (mensuales) Pv unidad

Cv unidad (60 %)

Margen unidad

Unidades vendidas mes

Ventas mes (€)

Gastos publicidad

Publicidad por unidad vendida

900

540

360

268

241.200

15.000

55,97

1

2

1–2

3

1×3

4

4/3

4. EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS A la hora de evaluar el desempeño de un vendedor, el gerente de ventas mira los resultados, su cifra de ventas, el número de pedidos que realizó o cumplió o no la cuota asignada de ventas; en fin, medidas todas ellas cuantitativas, fácilmen© Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas TABLA 3.11 Ejemplo 3b. Ventas y gastos de los vendedores de V-aeronáutica  Vendedores Unidades vendidas

Región Norte

A: región 1 Norte

A, B, C y D  B: región 2 Centro

62

Región Centro

62

65

D: cuentas clave

Total

28

90

30

95

58

25

83

58

83

268

25.200

81.000

27.000

85.500

52.200

22.500

74.700

52.200

74.700

241.200

15.120

48.600

16.200

51.300

31.320

13.500

44.820

65

Región Sur Totales

C: región 3 Sur

Ventas en euros

Región Norte

55.800

Región Centro

58.500

Región Sur Totales (1)

55.800

58.500

Coste de las ventas

Región Norte

33.480

Región Centro

35.100

Región Sur Totales (2)

33.480

35.100

31.320

44.820

144.720

Margen bruto (3) = (1) – (2)

22.320

23.400

20.880

29.880

96.480

Gastos de las ventas

Sueldos Comisiones Gastos de viaje

A

B

C

D

2.120

2.120

2.060

3.100

9.400

558

585

522

747

2.412

1.040

1.040

1.040

1.560

4.680

1.567,2

5.037,3

1.679,1

5.317,2

3.246,3

1.399,3

4.645,5

Publicidad Región Norte

3.470,1

Región Centro

3.638,1

Región Sur Almacén y pedidos

496

520

464

664

2.144,0

Transporte

744

780

696

996

3.216,0

8.428,1

8.683,1

8.028,3

11.712,5

36.852

13.891,9

14.716,9

12.851,7

18.167,5

59.628

Total gastos (4) Contribución al beneficio (3) – (4)

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas te disponibles y comparables con el desempeño de los demás vendedores del grupo. Pero hay otras formas de evaluación, por ejemplo, la cartera de clientes; ésta ¿va en aumento?, ¿están sus clientes satisfechos con él?, ¿le son fieles?, es decir, ¿fideliza a sus clientes para la empresa? Todos estos aspectos son muy importantes pero quizá más difíciles de medir, entre otros motivos porque requiere la participación, la opinión, de los propios clientes.

4.1.

Cuotas de ventas y tipos de cuotas1

Las metas que se asignan a los vendedores se denominan cuotas. Constituyen uno de los instrumentos más valiosos del gerente de ventas para medir y planear el esfuerzo. Sus funciones o aportaciones más importantes son: 1. 2.

Ofrecer incentivos a los representantes de ventas. Evaluar el desempeño de los vendedores.

¿Qué características debe tener una cuota correcta?: 1. 2. 3. 4.

Deberá ser alcanzable, es decir, realista. Fácil de entender. Completa. Oportuna.

Algunas personas apuestan porque las cuotas deberán ser altas, de esta forma obligan a realizar un esfuerzo mayor. Esta cuotas altas, denominadas «zanahorias», llegan a ocasionar problemas, crean mala voluntad entre los vendedores y en ocasiones consiguen que éstos se comporten sin ética o de modo indeseable con el fin de alcanzar sus metas. Las cuotas pueden ser de tres tipos básicos: 1.

Las cuotas por volumen de ventas son las mejor entendidas por los propios vendedores. Pueden fijarse en moneda corriente, en unidades físicas o también por puntos. Un ejemplo de esto último sería que cada 100 euros vendidos del producto A valieran 5 puntos, cada 100 euros del B fueran 3 puntos o que finalmente supusiera sólo 1 punto la venta de 100 euros del producto C. De esta manera se puede premiar la venta de aquellos productos más complejos o difíciles, o incentivar la venta de aquellos otros en los que la empresa quiera hacer más hincapié por ser más rentables.

1 Sobre la evaluación de los vendedores puede consultar con más detalle en Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).

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Previsión y control de ventas 2.

3.

4.2.

Las cuotas por actividades reconocen el carácter de inversión que tienen los esfuerzos del vendedor, por ejemplo, un cliente en perspectiva, la demostración de un producto, la preparación de un exhibidor, en fin, aquellas actividades que no generan una venta inmediata pero sí preparan las transacciones futuras. Si sólo se hace hincapié en el volumen de ventas, se corre el riesgo de que los vendedores descuiden este otro tipo de actividades, y hoy en día se necesitan muchas actividades para sostener relaciones duraderas con los clientes. Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en la repercusión de sus ventas en costes y beneficios. Tratan de dirigir los esfuerzos del vendedor hacia los productos y los clientes más rentables. Administrar cuotas financieras no está libre de dificultades, su cálculo no es sencillo. Las cuotas financieras se establecen para controlar qué ventas dejan margen, es decir, dejan beneficios, y evitar que los vendedores recurran a las ventas fáciles que no sean rentables.

Método KRISP de objetivos de ventas

Un ejemplo de método completo para la fijación de objetivos de venta es el método KRISP. Este método, o más bien técnica, consiste en seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3.

4.

5.

102

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Determinación de los submercados: éstos son los conjuntos de clientes correspondientes a una unidad de marketing. Evaluación del potencial de mercado y ventas. Determinar la cuota, en porcentaje, de cada submercado sobre el total. Cálculo del par de ventas (PAR). Este concepto es el volumen de ventas que se realizaría en una determinada región si la eficacia de venta en esa unidad geográfica fuera la misma que la calculada para la venta nacional de la compañía. Su cálculo se realiza multiplicando el volumen de ventas total por el potencial de mercado relativo asociado a la zona geográfica para la que se esté calculando. Índice de eficacia (IE). Este valor se calcula mediante la relación o cociente entre volumen de ventas habidas en cada submercado y su correspondiente par de ventas. El índice de eficacia para la empresa global es 1 (o el 100 %), luego un valor menor en una determinada región indica que la participación de la empresa en dicha zona es menor que la que tiene considerada globalmente. El mismo razonamiento valdría para un valor mayor. El incremento esperado en las ventas es mayor en las regiones con un IE menor. Cálculo del par de ventas futuro (PVF). Sobre la base de los datos obtenidos en el ejercicio previo de la empresa, se realiza una estimación de los © Ediciones Pirámide

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas

6.

resultados esperados en el próximo ejercicio. Los pares de ventas futuros se calculan multiplicando el par de ventas inicial (PAR) por el porcentaje de crecimiento esperado para el siguiente ejercicio. Los índices de eficacia (IE) obtenidos previamente se corrigen de la siguiente manera: — — — —

Si IE < 0,9, se considera un corrector de 0,9. Si 0,9 < IE < 1, se toma un corrector de 0,95. Si 1 < IE < 1,1, se coge un corrector de 1. Si IE > 1,1, el corrector a utilizar es 1,05.

De esta forma se pretende suavizar las posibles diferencias excesivas de crecimiento entre las cuotas. 7. 8.

La cuota a aplicar se determina multiplicando el PVF por el corrector correspondiente. También es posible fijar un límite mínimo por debajo del cual se considera inadmisible un PVF. Aquellos mercados cuyo valor estimado sea menor que la cuota preliminar serán objeto de un enfoque más exhaustivo por parte del equipo de ventas.

Ejemplo 4a En este ejemplo la empresa está trabajando en siete submercados (tabla 3.12), donde el D presenta un índice de eficacia muy bajo. Las últimas ventas registradas no se ajustan al 100 % a los porcentajes de cuota asignada, esa TABLA 3.12 Ejemplo 4a. Método KRISP Submercados

Cuota en %

Ventas últimas (t – 1)

PAR

Índice de eficacia IE (2)/(3)

Par de ventas futuras

Corrector

Cuota en % (5) × (6)

A

10

32.000

32.600

0,98

35.860

0,95

34.067

C

8

26.000

26.080

1,00

28.688

1

28.688

D

3

7.000

9.780

0,72

10.758

0,9

9.682

E

24

87.000

78.240

1,11

86.064

1,05

90.367

F

21

69.000

68.460

1,01

75.306

1

75.306

H

24

65.000

78.240

0,83

86.064

0,9

77.458

K

10

40.000

32.600

1,23

35.860

1,05

37.653

Totales

100

326.000

1

2

358.600 3

4

5

353.221 6

7

(5) Crecimiento interanual esperado de las ventas: el 10 %. © Ediciones Pirámide

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103

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Previsión y control de ventas cifra la da el par de ventas (PAR). Por ejemplo, en D debían haberse vendido 9.780 (el 3 % del total), sin embargo, se facturaron sólo 7.000. El cociente entre lo verdaderamente vendido y el par de ventas nos da el índice de eficiencia (IE). En el ejemplo se está suponiendo que el crecimiento interanual de las ventas será del 10 %, lo que da unas ventas futuras de 358.600. Con este dato se calculan los pares de ventas futuras (PVF) sin más que aplicar el porcentaje de la columna 1 al total esperado de ventas (PVF). Finalmente se aplica un coeficiente corrector de la columna 6 para obtener la cuota a cumplir (columna 7). Observe la diferencia entre la previsión realizada (358.600) y la cuota finalmente asignada (353.221); esa diferencia de 5.379 se puede renunciar a su asignación, o bien repartir entre los submercados de forma discrecional hasta hacerla desaparecer. Quizá el submercado D requiera de medidas especiales para intentar que el próximo índice de eficiencia mejore.

5. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS Consideración importante en la administración de la fuerza de ventas (FV) es su tamaño. El número de vendedores de una empresa influye en la naturaleza del plan de ventas, lo mismo que el tipo de personal. Los vendedores son uno de los activos más productivos de una empresa y también uno de los más caros. Existen varios métodos para determinar el tamaño óptimo de la FV: — Carga de trabajo equilibrada o método de desagregación. — Productividad creciente o método incremental. — Potencial de ventas o método del desglose.

5.1.

Carga de trabajo equilibrada

La premisa que sustenta este método es que todo el personal de ventas debe cargar con una cantidad igual de trabajo. Este enfoque supone que la carga de trabajo total para cubrir el mercado consta de tres factores: el tamaño del cliente, el potencial del volumen de ventas y el tiempo de viaje. El cálculo de la carga de trabajo se compone de seis fases: 1.

104

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Clasificar a los clientes actuales y potenciales conforme al potencial de ventas. Es decir, detectar qué cuentas son importantes, cuentas clave, bien por volumen o por razones de continuidad, y qué otras cuentas son menos importantes o poco significativas. © Ediciones Pirámide

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas 2.

3.

4. 5.

6.

Determinar con qué frecuencia convendría visitar a nuestros clientes y qué tiempo aconsejable dedicaríamos a esas visitas de ventas según la relevancia que para nosotros tienen. Calcular las horas de trabajo totales necesarias para poder cubrir el mercado teniendo en cuenta lo anterior, es decir, el número de clientes y el tiempo necesario de dedicación a ellos. Conocer cuál es la jornada anual de trabajo en horas de nuestros vendedores atendiendo al total anual de semanas trabajadas, horas semanales. Determinar cuántas horas dedica cada vendedor a la labor estricta de ventas, es decir, deducir de su jornada laboral las horas de viaje o de preparación de las visitas. Con un sencillo cociente, el total de horas de trabajo (punto 3) entre las horas estrictamente en ventas del vendedor (punto 5), obtenemos el número de vendedores necesarios.

Ejemplo 5a La empresa T-astilleros del ejemplo 2a dispone de cinco clientes, (tabla  3.6), podríamos decir que los clientes A y E son clientes importantes o cuentas claves, a los clientes C y D les catalogaríamos de medianos, y el cliente B sería un cliente pequeño. Para este ejemplo, pongamos que T-astilleros tiene 20 clientes clave, 50 medianos y 100 pequeños. Además, cada vendedor de T-astilleros hace 40 horas de trabajo semanales y un total de 45 semanas laborales al año, esto es, 1.800 horas año (40 × 45). De su tiempo de trabajo en la labor estrictamente de ventas dedica el 60 % por término medio (0,6 × 1.800 = 1.080 horas), 20 % a otras actividades y 20 % de la jornada laboral a viajes y desplazamientos. La tabla 3.13 nos ayuda a calcular el número de vendedores necesarios para atender la carga total de trabajo que requieren los 170 clientes de T-astilleros. TABLA 3.13 Carga de trabajo equilibrada Número de cuentas o clientes (4)

Duración visitas en minutos (1)

Número de vistas año (2)

Horas año por cuenta (1) × (2)/(3)

Total horas año (3) × (4)

Cuentas clave

20

30

120

60

1.200

Medianos

50

20

180

60

3.000

Pequeños

100

15

160

40

4.000

Total

170

Tipo de cuentas o clientes

8.200

Vendedores necesarios = 8.200/1.080 = 7,59. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Evidentemente, se requerirá un plantilla de 7 u 8 vendedores. Si se opta por 7, éstos laborarían, con la jornada actual de trabajo, un total de 7 × 1.080 = 7.560 horas, quedando 640 horas sin cubrir (8.200 − 7.560), lo que obligaría a aumentar ligeramente las horas de trabajo por año de cada vendedor. Si, en cambio, se contratan 8 vendedores, llegarían a hacer 8 × 1.080 = 8.640 horas, sobrepasando en 440 las horas necesarias.

5.2.

Productividad decreciente

El método de la productividad decreciente se basa en la teoría del análisis económico marginal. Es decir, la fuerza de ventas se debe incrementar hasta que los beneficios que aporte la incorporación del último vendedor igualen sus costes; ¿cuáles?, la capacitación, su salario y sus gastos de ventas. Esto significa que el tamaño ideal de una FV debe igualar el coste marginal al ingreso marginal.

Ejemplo 5b Retomemos el caso de la empresa Ñ-agrícola con sus 8 vendedores en la región 3 (tabla 3.3), cuyas ventas por vendedor por término medio se elevan a 110.000 u.m., aproximadamente. Si la empresa incorporase un vendedor adicional, el décimo, se estima que sus ventas podrían alcanzar las 100.000 u.m. anuales. La incorporación de un segundo vendedor adicional daría a la empresa 85.000 u.m. más de ventas anuales, y así sucesivamente (véase tabla 3.14). Además, estamos considerando un sueldo fijo por nuevo vendedor incorporado de 26.000 anuales, al que hay que añadir unas comisiones por ventas del 3 % de las mismas y 8.000 u.m. anuales por vendedor para viajes y dietas de desplazamientos. Coste de los bienes vendidos: el 60 % de la cifra de ventas. Es claro que con estas hipótesis sí podríamos incorporar un vendedor adicional, el noveno, ya que aportaría una contribución positiva al beneficio de la empresa, pero más vendedores no, está claro (tabla 3.14).

TABLA 3.14 Ejemplo 5b. Productividad marginal decreciente Vendedor adicional

Ventas (1)

Coste bienes vendidos (2)

Margen bruto (1) – (2)

Salarios

Comisiones

Gastos de viaje

Contribución al beneficio

1 (9.º)

100.000

60.000

40.000

26.000

3.000

8.000

3.000

2 (10.º)

85.000

51.000

34.000

26.000

2.550

8.000

–2.550

3 (11.º)

65.000

39.000

26.000

26.000

1.950

8.000

–9.950

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas

5.3.

Potencial de ventas

Conceptualmente, este método es uno de los más sencillos; se considera que un vendedor promedio tiene el mismo potencial de productividad que los demás. Para el cálculo del número de vendedores necesarios N bastaría dividir el total de ventas de la empresa (V) entre las ventas o productividad estimada por vendedor, en términos medios (P): N = 

V P

(3.1)

Es sabido que ventas es una de las profesiones de mayores tasas de rotación, muchos vendedores junior no terminan una temporada y el gerente de ventas debe elevar al íntegro su cálculo de plantilla para no dejar desabastecidos a los clientes de la empresa. Así que si añadimos la variable T o índice de rotación de la FV a la fórmula 3.1 queda esta otra fórmula: N = 

V  (1 + T) P

(3.2)

Ejemplo 5c Las ventas de la empresa T-astilleros (tabla 3.6) son de 4.000.000 de u.m, la productividad de ventas al año por vendedor promedio es de 660.000 € y el índice anual de rotación de su plantilla de vendedores es del 15 %. Aplicando la fórmula 3.1, que no tiene en cuenta la rotación de la FV, nos da un número necesario de vendedores de 6 (4.000.000/660.000), mientras que aplicando la segunda fórmula, la 3.2, se necesitarían 7 vendedores (6 × 1,15). Pero, aunque el método es sencillo, el gerente de ventas debe considerar que un nuevo vendedor no alcanza la productividad promedio hasta después de un tiempo de rodaje y obtenida una capacitación.

6. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS2 Una vez que hemos previsto nuestras ventas, lo que podemos pedir o exigir a cada uno de nuestros representantes es el número de ellos que necesitamos incluir en el equipo de ventas para atender a nuestros clientes actuales y potenciales. Cabe ahora decidir cómo les distribuimos y cómo les asignamos el trabajo, lo cual puede hacerse de muy diferentes formas; cada empresa, cada gerente de ventas, deberá decidirse por aquel tipo de organización que mejor se adapte a sus características. Los departamentos de ventas tradicionalmente se han organizado en cinco tipos básicos de organización: 2

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Para este apartado puede consultarse Johnston, Marshall (2009) en su capítulo 4.

107

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Previsión y control de ventas 1. 2. 3. 4. 5.

Geográfica. Por producto. Por función. Por mercado o tipos de clientes. Por alguna combinación de las cuatro anteriores.

Recientemente, los departamentos de ventas también se organizan para atender a las cuentas clave, es decir, a los clientes importantes. Asistimos también a las ventas en equipo, alianzas multiniveles, alianzas co-marketing, alianzas logísticas y pedidos computerizados.

6.1.

Organización geográfica

Es el método más sencillo y frecuente de organizar la fuerza de ventas. A cada vendedor se le asigna un territorio del que será responsable. Los beneficios de esta forma de organizar se traducen en menores costes, las áreas de asignación a cada vendedor son más pequeñas y se reducen los tiempos de viaje. También se requieren menos niveles administrativos. Otra ventaja se refiere a las relaciones de la empresa con sus clientes; como un solo vendedor visita a cada cliente, se evitan situaciones confusas, los clientes así saben quién es el responsable y a quién se tienen que dirigir. La principal desventaja es que no produce ninguno de los beneficios de la división y especialización del trabajo; además, en caso de comercializar varios produc-

Gerente nacional de ventas

Gerente de ventas Región Oeste

Gerente de ventas Región Este

Gerente distrito

Gerente distrito

Gerente distrito

Gerente distrito

Vendedor individual en territorio

Vendedor individual en territorio

Vendedor individual en territorio

Vendedor individual en territorio

FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).

Figura 3.1. Organización geográfica.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas tos, cada vendedor debe vender todos los productos que tenga la empresa y a todos los clientes de su área de influencia, lo cual puede reducir su eficiencia. Para el vendedor, esta estructura le da libertad para decidir sobre en qué productos poner énfasis, a qué clientes priorizará, etc., es decir, tiene cierto margen en la toma de decisiones. La desventaja es que estará tentado de dejar a un lado los productos más difíciles de vender y a los clientes más renuentes, es decir, se piensa que elegirá el camino más fácil y buscará los resultados a muy corto plazo. Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene su límite, su sencillez y bajo coste lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas. Las grandes pueden tener dos equipos de ventas independientes para distintos productos de su línea y, a su vez, cada una de ellas organizada geográficamente.

6.2.

Organización por productos

Este tipo de organización es útil cuando las líneas de productos son complejas o distintas y requieren una atención individualizada. Conforme a esta estructura, los productos compiten entre ellos por los beneficios, la participación de mercado y los recursos de la empresa3.

Gerente de ventas

Gerente de ventas telefonía móvil

Gerente regional Oeste

Gerente distrito

Gerente regional Este

Gerente distrito

Gerente de ventas ordenadores

Gerente regional Oeste

Gerente regional Este

Gerente distrito

Vendedor

FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).

Figura 3.2. Organización por productos. 3 Procter and Gamble (www.pg.com) fomenta la competencia entre sus productos; es un ejemplo de estructura orientada al producto. Otro ejemplo es la Compañía 3M (www.3m.com), con 50 divisiones que fabrican disparidad de productos, desde la cinta adhesiva Scotch hasta equipos médicos.

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Previsión y control de ventas La principal ventaja de esta forma de organizar la fuerza de ventas es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, aplicaciones y métodos más eficaces para vender un determinado producto o afín. Otra ventaja es que se propicia una cooperación más estrecha entre ventas y producción, lo que es fundamental cuando los programas de producción y entrega son claves para conservar (o ganar) al cliente. El gerente de ventas puede asignar un mayor o menor esfuerzo a sus vendedores a un determinado producto, o reasignar más o menos vendedores a determinado producto. Pero se duplican los esfuerzos, los gastos de ventas son más altos y se precisa mayor coordinación y más personal administrativo de ventas; en definitiva, más costes. Vendedores de una misma zona geográfica pueden coincidir visitando a los mismos clientes, y esto a los clientes puede irritarles, confundirles. La duplicación provoca confusión y frustración cuando los clientes tienen que tratar con dos o más vendedores del mismo proveedor. Son las empresas que tienen líneas de productos grandes y variados quienes acuden a esta forma de organizarse, o aquellas que tienen productos muy técnicos que requieren cierto conocimiento y método de venta.

6.3.

Organización por función de ventas

A distinta tarea se requiere distinta habilidad y distinta capacidad. Una organización funcional consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarla, mientras que otra fuerza se dedique a mantener y dar servicio a los clientes de siempre. Puede que este método sea difícil de implementar. Es probable que la empresa se vea tentada de asignar a los vendedores de más valía a la apertura de cuentas con clientes nuevos, dejando a los demás para el mantenimiento de clientes antiguos. Por ello nos preguntamos: ¿son menos importantes los clientes antiguos?, ¿no será más importante cuidar la fidelidad de los clientes que más han aportado a la empresa?, éste es el dilema; además, a un cliente «de toda la vida» le puede resultar molesto que le rebajen el nivel del interlocutor con quien seguir haciendo negocios. Algunas empresas industriales aplican otra forma de especialización funcional: la de los vendedores desarrollistas, quienes realizan investigaciones de mercado y venden los productos cuando son desarrollados; a veces se trata de personal del departamento de investigación más que personal regular de ventas.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas

Gerente de ventas

Personal de ventas de mantenimiento de cuentas

Personal de ventas de nuevas cuentas

Personal de ventas de desarrollo de cuentas

FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).

Figura 3.3. Organización por función de ventas.

Este tipo de organización, por lo general, lo utilizan las empresas pequeñas o aquellas grandes que pueden permitirse asignar al personal de ventas un reducido número de actividades.

6.4.

Organización por mercados o tipos de clientes

Es un tipo de organización que empieza a ser más frecuente. Por ejemplo, IBM creó dos equipos, uno para visitar a las pequeñas empresas y otro para los grandes clientes. Los fabricantes de aviones como Boeing y Lockheed-Martin tienen diferentes actividades de marketing para el gobierno, la milicia y los mercados de la aviación comercial. De manera similar, las instalaciones eléctricas separan sus mercados en cuentas de familias y particulares y cuentas para empresas comerciales o industriales. Organizada así la fuerza de ventas es como una extensión natural del concepto del marketing en lo que se refiere a la segmentación del mercado. Tiene sus ventajas, y es que los vendedores se especializan en un tipo particular de clientes, conocen sus necesidades y pueden anticiparse a sus deseos; esto es una clara ventaja en mercados muy competitivos. Pero también hay desventajas, similares a la orientación hacia el producto. El hecho de tener a distintos vendedores visitando diferentes clientes en el mismo territorio suele ocasionar gastos de ventas más altos y mayores costes adminis© Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas

Gerente de ventas

Personal de ventas para el mercado de consumo

Personal de ventas para el mercado industrial

FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).

Figura 3.4. Organización orientada al cliente.

trativos. Así, cuando las compañías compradoras tengan distintos departamentos o divisiones, puede ocurrir que dos o más vendedores visten al mismo cliente, y esto no es aconsejable, pues puede provocar confusión y frustración en nuestros clientes. Con frecuencia se clasifica a los clientes por industria, canal de distribución o importancia de la cuenta.

Gerente de ventas

Gerente de ventas de automóvil

Gerente distrito

Gerente de ventas de camiones

Gerente distrito

Gerente de ventas agrícola

Gerente distrito

Vendedores

FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).

Figura 3.5. Organización orientada al producto.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas La organización por canal de distribución es apropiada cuando una empresa vende mediante varios canales en competencia que utilizan distintas estrategias de fijación de precios, como supermercados y tiendas de descuento. En estas condiciones puede ser ventajoso crear unidades de ventas separadas por cada canal con el fin de reducir las quejas del cliente. Este enfoque organizacional por cliente/producto está siendo cada vez más adoptado al ser sus ventajas supervaloradas por las empresas. El objetivo de este enfoque es que por medio de la especialización, el personal de ventas comprenda mejor cómo compran los clientes mercados y cómo utilizan sus servicios.

6.5.

Organización para dar servicio a las cuentas clave

La organización por cuentas clave, esto es clientes que requieren una atención especial, evita la duplicidad de los esfuerzos de ventas, dado que un único vendedor visita a un cliente particular. Con la tendencia actual a la concentración, la complejidad de los productos, los grandes clientes, las compras centralizadas y un menor número de nuevos mercados donde poder ingresar los productos, la seguridad de la satisfacción de los clientes más importantes se está convirtiendo en una preocupación crítica4. El vicepresidente de marketing de 3M, Robert J. Hershock, dijo en una ocasión que «Hoy en día, el representante de ventas necesita ser un administrador de negocios que sea responsable de las cuentas clave. Debe saber adecuar productos y servicios, conocedor de las estrategias y objetivos y saber aplicar planes de negocios para las cuentas clave». Este enfoque de las cuentas clave hace hincapié tanto en el objetivo de realizar ventas como en el de fomentar relaciones duraderas con los clientes importantes. Además, el vendedor tiene la posibilidad de captar una mayor parte de las compras que realizan estos clientes y mejorar así su rentabilidad. Pero no todo es fácil, las cuentas clave requieren trato más elaborado y detallado, atenderlas exige mayor experiencia, conocimientos y facultades que las comunes en la mayoría de los vendedores. Así, ante estas dificultades, algunas empresas han resuelto: 1. 2. 3.

Asignar las cuentas clave a los ejecutivos de ventas. Crear una división corporativa independiente. Crear una fuerza de ventas independiente para las principales cuentas.

En el primer caso suele ser frecuente, en las pequeñas empresas, que los clientes importantes sean atendidos por personas que ocupan un escalafón lo suficien4 En IBM, el 75 % de los ingresos es generado por sus clientes de mayor tamaño, las cuentas de soluciones industriales. IBM asesora a los ejecutivos de las 500 primeras firmas de la lista de la revista Fortune.

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Previsión y control de ventas temente alto para tomar decisiones, o al menos influir en ellas, incluido el tema de precios, así que es un buen enfoque, porque estas personas pueden brindar un servicio flexible y con capacidad de respuesta. El segundo enfoque permite la completa integración de las actividades de producción, logística, marketing y ventas. Esto es crucial cuando uno o unos pocos clientes representan una proporción tan grande del volumen de ventas de la empresa que las variaciones en sus compras producen un considerable efecto en los programas de producción, inventarios y asignación de recursos. ¿Crear una fuerza de ventas independiente?, puede ser interesante para el gerente de ventas, que podrá disponer así de mucha información sobre las necesidades y problemas de cada cliente, y podrá asignar a los mejores y más cualificados  de su equipo para atenderles; esto puede resultar muy motivador para la fuerza de ventas. Tanto en uno como en otro apartados hay desventajas, que pasan por la posible duplicación de esfuerzos y los gastos adicionales que esas estructuras conllevan.

6.6.

Ventas en equipo y alianzas

Hoy más que nunca se pide a los vendedores que exhiban un conocimiento sólido de los negocios de los clientes y que proporcionen un mejor servicio. Con las ventas en equipo se asigna una mayor cantidad de vendedores, cada uno de ellos con un talento único, a cada cliente. Por ejemplo, una pregunta técnica del departamento de ingeniería del cliente la responderá otro ingeniero de nuestro equipo de apoyo de ventas. Estos equipos son idóneos para atender a grandes clientes, grandes cuentas, es decir, cuentas clave, o una organización de ventas orientada al cliente-mercado, que justifiquen el despliegue de personas y medios que forman un equipo. Un equipo puede estar formado por personal de investigación y desarrollo, de operaciones y de finanzas. Así, las empresas están empezando a considerar la existencia de un centro de ventas que reúna a personal de toda la empresa, de la misma manera que los clientes tienen su centro de compras5. Este enfoque produce una organización matricial con dependientes directos y asesores internos de apoyo que aportan experiencia colectiva para ayudar al cliente. La alianza multinivel es una variante de las ventas en equipo. En ellas el equipo de ventas está compuesto por personal de diferentes niveles administrativos, que visita a sus respectivos colegas de la empresa compradora. Así, un gerente de cuenta acudirá al departamento de compras del cliente y el directivo de finanzas de la compañía visitará a su colega de la empresa compradora. Cada uno de los 5 En IBM, el equipo para una cuenta importante como EDS (Electronic Data Systems) está encabezado por un ejecutivo de cuenta. Ésste posee un equipo global de vendedores que le reporta directamente a él.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas integrantes del equipo de ventas visita a una persona que tiene un nivel y una autoridad equivalente. Para entender cómo es una alianza co-marketing, seguimos el caso de la división farmacéutica de Warner-Lambert que creó el fármaco Lipitor para reducir los lípidos (colesterol); ésta carecía de la fuerza de ventas necesaria para comercializar el medicamento con eficiencia, así que se asoció con Pfizer, creando un nuevo equipo de ventas formado por personal de ambas compañías, trabajando juntos para aumentar al máximo las ventas de Lipitor en determinados territorios. Años después Pfizer adquirió Warner. Alianzas logísticas y reabastecimientos computerizados es lo que han adoptado empresas como Procter & Gamble y 3M para sistemas de reabasto automáticos. La información de las ventas obtenidas por los lectores ópticos en las cajas de salida de las tiendas es enviada directamente a los ordenadores del proveedor, los cuales, de manera automática, saben cómo volver a surtir cada producto y cómo programar las entregas a cada tienda minorista. Este intercambio sin papel disminuye los errores y las facturas devueltas, reduce al mínimo el nivel de inventarios y de existencias agotadas y mejora el flujo de efectivo. La pregunta que surge con esta forma de trabajar es: ¿sobran vendedores o éstos son redundantes?; no precisamente, los vendedores tendrán más tiempo para vender y no para seguir la pista de los pedidos y ordenar los reabastos.

6.7.

Combinación de tipos de organización básicos

Nos referimos a una fuerza de ventas organizada por territorios, productos y mercados, lo cual es aplicado por numerosas empresas (figura 3.6).

Gerente nacional de ventas

Gerente de ventas Región Oeste

FV productos de consumo

Gerente de ventas Región Este

FV productos institucionales

FV productos industriales

FV cuentas nacionales FV cuentas del gobierno

FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).

Figura 3.6. Organización combinada. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas

EJERCICIOS PROPUESTOS EJERCICIO 3.1 Los vendedores de esta empresa tienen una jornada laboral de 40 horas semanales y de 50 semanas al año. La tabla recoge los datos sobre clientes, visitas y duración de las mismas. Por término medio, cada vendedor dedica el 40 % de su tiempo a vender, el 30 % a otras actividades y el otro 30 % a viajes. Se trata de que calcule el número de vendedores necesarios para cubrir totalmente las ventas. Tipo de cuentas

Número de cuentas

Duración de las visitas

Número de visitas

Clase A grandes

200

60 minutos

1 visita cada dos semanas

Clase B medianas

350

30 minutos

1 visita al mes

Clase C pequeñas

480

20 minutos

1 visita cada dos meses

Visitas año (*)

Horas año

Total horas año

(*) Considere el año de 52 semanas.

N.º de vendedores necesarios: ______________________.

EJERCICIO 3.2 Nuestra empresa, actualmente, cuenta con 10 vendedores que reciben una comisión del 10 % de las ventas realizadas y 8.000 € año cada uno para dietas y viajes. Nos proponemos contratar dos nuevos vendedores (el 11.º y el 12.º); para ello necesitamos conocer el salario bruto anual a negociar, igual para cada uno de ellos, para que la incorporación de estas dos nuevas personas suponga un aporte positivo al beneficio. Aplicando el criterio de la productividad marginal y utilizando la tabla adjunta: Vendedor número

Su aporte de ventas

Coste bienes vendidos (*)

Margen bruto

Salario fijo bruto

11

500.000

8.000

12

250.000

8.000

Comisiones

Dietas y viaje

Contribución al beneficio

(*) Los costes variables alcanzan las tres cuartas partes de las ventas.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas Calcule el salario base para que ambos nuevos vendedores fueran rentables. ¿Cabría la contratación de un tercero? Elabore un informe razonado sobre las distintas opciones a seguir.

Ejercicio 3.3 Cuentas

Número

Grandes

Duración visitas

Número de visitas año

Tiempo empleado

200

45 minutos

1.800

Medianas-pequeñas

1.200

20 minutos

3.600

Ocasionales (de campaña)

6.000

10 minutos

5.000

La jornada laboral por vendedor es de 40 horas semanales y 46 semanas año. Por término medio, cada vendedor dedica la mitad de su tiempo a vender, y el resto a otras actividades y viajes. Determine el número de visitas a realizar y el número de vendedores necesarios.

Ejercicio 3.4 Contamos con una plantilla de 10 vendedores. ¿Cuántos más podemos incorporar a nuestra empresa si cada vendedor supone una carga fija de 50.000 € año y el margen de beneficio de la compañía es el 20 %?: Vendedor adicional

Ventas adicionales por vendedor

11

300.000

12

250.000

13

225.000

14

200.000

Gastos variables

Margen

Cargas fijas

Contribución al beneficio

N.º de vendedores adicionales: ______________________.

EJERCICIO 3.5 Takamatsu Sport6 es una empresa japonesa que fabrica y vende tres modelos de raquetas de tenis: Nomo, Ichiro y Matsui. La empresa, dado el volumen de 6

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Minicaso propuesto en Johnston, Marshall (2009).

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Previsión y control de ventas trabajo, pasó de tener dos representantes a incorporar uno nuevo, Ota, que aún está en pruebas. Dado lo particular de la cultura tradicional japonesa y que Ota es mujer, es inusual que ocupe este tipo de puestos; el gerente sospecha que haya dificultades en cuanto a la comunicación con los clientes. Se le pide elaborar un análisis del desempeño o contribución al beneficio, análisis de rentabilidad por vendedor, utilizando y completando la tabla adjunta, similar a la 3.11. Datos básicos: a) Sobre producto: Gastos publicidad

Gastos publicidad por unidad

16.742

29.500

1,76

55

10.543

60.210

5,71

85

6.927

87.180

12,59

34.212

176.890

Pv unidad

Cv unidad

Nomo

45

15

Ichiro

70

Matsui

110

Productos

Margen unidad

Unidades vendidas

Ventas en euros

b) Sobre vendedor: N.º raquetas vendidas Vendedores

Visitas de ventas

Número de pedidos

Nomo

Ichiro

Matsui

Total

Chimura

45

30

5.902

3.409

2.410

11.721

Fujita

40

20

5.100

3.510

1.890

10.500

Ota

35

30

5.740

3.624

2.627

11.991

120

80

16.742

10.543

6.927

34.212

c)

Otros datos: — Cada vendedor recibió 40.000 € de sueldo con un 1 % de comisiones sobre ventas. — El almacenista recibe un sueldo de 19.000 € y el encargado de pedidos de 17.000 €. — A cada vendedor se le asignó un presupuesto anual de gastos de viaje de 14.000 €, que todos agotaron. — La publicidad se asignó por el número de unidades que vendió cada representante.

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas — El coste de paquetería y embarques del almacén es de 0,6 € por unidad. — El coste de procesamiento de pedidos es de 1 céntimo de euro por unidad. — El coste de transporte es de 1,5 € por unidad. Vendedores Chimura

Fujita

Ota

Totales

Ventas de las raquetas 229.500

Nomo

738.010

Ichiro Matsui

265.100

Total ventas Coste bienes vendidos de Nomo 199.320

Ichiro Matsui Total costes

480.875

Margen bruto Gastos de las ventas 1. Sueldos 2. Comisiones 3. Gastos de viaje 4. Publicidad 8.976

Nomo

60.200,5

Ichiro 33.073,93

Matsui 5. Almacén 6. Pedidos

119,9

7. Transporte Total gastos Contribución al beneficio

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146.619 141.055

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Previsión y control de ventas

TEST DE AUTOEVALUACIÓN 1. Complete. Tipos básicos de organización del departamentos de ventas: a b c

Por función

d

2. Complete. El análisis de las ventas se puede llevar a cabo por: a

Territorio

b c d

3. Complete. Tipos de organizaciones avanzadas (es decir, no básicas) de ventas: a b

Ventas en equipo

c

Alianzas multinivel

d

4. Teniendo en cuenta los siguientes datos sobre clientes y duración de las visitas: Cuentas

Duración visitas

N.º de visitas año

Tiempo empleado

200

45 minutos

12

1.800 h

1.250

20 minutos

9

3.750 h

Número

Grandes Medianas-pequeñas

La jornada laboral de un vendedor es de 35 horas a la semana y de 48 semanas al año. Por término medio, cada vendedor dedica el 55 % de su tiempo a vender, y el resto lo dedica a otras actividades y viajes. El número de vendedores requeridos es de: a 5 (cinco)

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b 6 (seis)

c 7 (siete)

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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas 5. Señale la NO correcta: a

Una organización geográfica de las ventas no produce ninguno de los beneficios de la división y especialización del trabajo.

b

En una organización de la FV orientada al cliente-producto puede ocurrir que dos o más vendedores visiten al mismo cliente.

c

El plan de cuenta dice que la propiedad de la información de los clientes es de cada vendedor.

d

La alianza multinivel es una variante de las ventas en equipo.

6. Complete. Las cuotas de ventas se pueden establecer por: a b

Puntos

c d

Actividades

TÉRMINOS CLAVE Segmentos individuales; clasificación cruzada de los segmentos; cuotas de ventas: por volumen, puntos, actividad y cuotas financieras; método KRISP de objetivos de ventas; par de ventas; índice de eficacia; carga de trabajo equilibrada; productividad decreciente; rotación de la fuerza de ventas (FV); organización de un departamento de ventas: geográfica, por producto, función, mercado y tipo de cliente; cuentas clave; ventas en equipo; alianzas: multinivel, co-marketing y logísticas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Artel Castells, M. (2010): Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editorial. Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente. México: Cengage Learning Editores. Capítulo 13.: «Análisis del volumen, costes y rentabilidad de las ventas». Capítulo 14.: «Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas». Capítulo 6: «Planeación y organización de la fuerza de ventas». Johnston, Marshall (2009): Administración de Ventas. México: McGraw-Hill. Capítulo 4: «Organización de la fuerza de ventas». Capítulo 5: «La función estratégica de la información en la administración de ventas».

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4

Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias

Un presupuesto de ventas es un plan financiero que delinea la forma de asignar los recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir con la previsión. El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos, en ocasiones la única, de una empresa.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Identificar el propósito y los beneficios de los presupuestos de ventas. 2. Ser capaz de preparar un presupuesto anual de ventas. 3. Relacionar el presupuesto de ventas y el de gastos sobre ventas con el presupuesto operativo. 4. Saber realizar el cálculo y el análisis de las desviaciones presupuestarias por cambios en los precios de venta o en los costes.

CONTENIDO 1. Presupuesto operativo y presupuesto de ventas. 2. Preparación y desarrollo del presupuesto de ventas. 3. Control del presupuesto. 4. Las desviaciones presupuestarias: en volumen, precios, costes y resultados. 5. El presupuesto flexible. Ejercicios propuestos. Test de autoevaluación. Términos clave. Referencias bibliográficas.

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1. PRESUPUESTO OPERATIVO Y PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas lo podemos encuadrar dentro del presupuesto operativo; éste se compone de los siguientes puntos o presupuestos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

De ventas. De producción e inventario final. Materias primas y desembolsos por su compra. De mano de obra directa. De gastos indirectos de fábrica. De gastos de ventas y administrativos. Estado de resultados proforma.

Un presupuesto de ventas es un plan financiero que delinéa la forma de asignar los recursos y las actividades propias de la venta con el fin de cumplir con su previsión. La fiabilidad de este presupuesto es probablemente la más crítica, puesto que condiciona la del resto de los presupuestos de la empresa, además de ser el que incorpora mayor incertidumbre. Los resultados van a ser influidos por factores económicos externos no controlables por la empresa. Se trata de un presupuesto de ingresos que se tendrá que basar en las estimaciones o previsiones que sobre las ventas realice la empresa. Los pronósticos y los presupuestos de ventas son herramientas de planeación interdependientes que requieren una estrecha coordinación con otras actividades del marketing. A medida que se aumente la importancia de una previsión se deberá incrementar el presupuesto de ventas. El cálculo del presupuesto es un proceso de planeación operativa expresado en términos financieros. El presupuesto proporciona una guía para la acción hacia el logro de los objetivos de la organización. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Los componentes o etapas básicas del presupuesto de ventas son los siguientes: 1. 2. 3. 4.

Previsión de ventas (véase capítulo 1). Plan de marketing. Presupuesto de publicidad y promoción. Presupuesto de gastos variables y fijos sobre ventas.

Existen presupuestos para diferentes horizontes de planeación. Un presupuesto a largo plazo puede requerir una previsión para cinco o más años. Por lo común, un presupuesto operativo para un año incluye un pronóstico para los próximos 12 meses. Los presupuestos a corto pueden cubrir unos seis meses o menos. Para una transición fluida de un período a otro, algunos presupuestos de ventas se traslapan, es decir, un presupuesto para 12 meses podría incluir un período de tres meses al principio y otro al final del año, de manera que el presupuesto real abarque 18 meses. Alguna empresas operan con presupuestos continuos, proyectando un mes o un trimestre con antelación, a medida que termina cada mes o trimestre, respectivamente. Los presupuestos de ventas deben estar estrechamente integrados con los presupuestos para otras funciones del marketing. Por ejemplo, no es posible desarrollar planes de distribución mientras no se conozca cuál es la cantidad de productos que se van a distribuir. Este número depende de cuál haya sido la previsión de ventas, que es parte del presupuesto. Ejemplo 1a Vamos a elaborar un presupuesto sencillo de ventas y del cobro de las mismas, de los gastos de ventas y de una cuenta de resultados provisional. Para ello disponemos de los siguientes datos: 1.

2. 3. 4. 5. 6.

126

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La empresa del ejemplo fabrica y vende un producto al precio de 80 €. De las ventas de cada trimestre, el 70 % se cobra en el mismo trimestre, el 28 % en el siguiente y el 2 % restante NO se cobra, se pierde. Cada unidad de producto final requiere 3 kg de materias primas, a un coste de 2 €/kg. Para producir una unidad se necesitan 5 horas de trabajo, y cada hora de trabajo se paga a 5 €. Total de gastos indirectos: 6.000 € por trimestre, más 2 horas de mano de obra. Los gastos administrativos variables sobre ventas son 4 € por unidad, incluyendo comisiones, transporte y suministros. Todos los gastos sobre ventas, fijos y variables, se pagan en el mismo trimestre, a excepción de 1.200  € de impuestos, que se pagan en el tercer trimestre. © Ediciones Pirámide

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias La previsión y presupuesto de ventas y la previsión estimada del cobro de las mismas lo recoge la tabla 4.1, mientras que en la tabla 4.2 figura el presupuesto de los gastos de ventas. Dada la costumbre comercial generalizada de conceder crédito a los clientes, en cualquier período analizado, la cifra de ventas, es decir, la contabilización del ingreso en la cuenta de explotación, no va a coincidir con los cobros por ventas, que es una operación de tesorería, realizados durante el período. Sólo el 5 % del precio de venta es el coste unitario de los gastos de ventas, (tabla 4.2); esto supone 4 u.m. por unidad. Pero hay otros costes variables unitarios, los de la materia prima y la mano de obra, que se recogen en la tabla 4.3, con lo que el total del coste variable unitario sobre ventas es: 4 + 6 + 35 = 45 u.m. Finalmente, en la tabla 4.4 se presenta una cuenta de resultados sintética en lo que se refiere al resultado de las operaciones, es decir, el resultado antes de cargas financieras e impuestos, el BAII. TABLA 4.1 Ejemplo 1a. Presupuesto de ventas y previsión del cobro Presupuesto de ventas

1

2

3

4

800

700

900

800

3.200

80

80

80

80

80

64.000

56.000

72.000

64.000

256.000

9.500

 

 

 

9.500

44.800

17.920

 

 

62.720

Ventas y cobros 2.º trimestre (*)

 

39.200

15.680

 

54.880

Ventas y cobros 3.er trimestre

 

 

50.400

20.160

70.560

Ventas y cobros 4.º trimestre

 

 

 

44.800

44.800

54.300

57.120

66.080

64.960

242.460

Ventas esperadas, unidades Precio de venta unitario Total ventas (euros) Cuentas a cobrar cobradas (31/12/anterior). dato Ventas y cobros 1.er trimestre

Cobro a clientes (euros)

Total

(*) Por ejemplo, 39.200 es el resultado de hacer el 70 % de 56.000, que son las ventas del trimestre; el 28 % de 56.000 se cobrará en el 3.er trimestre (15.680). Recuerde que el 2 % no se cobra nunca, se pierde.

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Previsión y control de ventas TABLA 4.2 Ejemplo 1a. Presupuesto de gastos de ventas y administrativos Presupuesto de gastos de venta y administrativos

Referencia

1

2

3

4

Total

Ventas esperadas, unidades

Dato

800

700

900

800

3.200

Gastos venta y administrativo unitarios en euros

Dato

4

4

4

4

4

3.200

2.800

3.600

3.200

12.800

Total gasto variable Gastos venta y administrativos fijos

 

Publicidad

Dato

1.100

Seguros

Dato

2.800

Sueldos

Dato

8.500

 

 

1.100

1.100

 

  1.100

 

8.500

Alquiler

Dato

350

350

Impuestos

Dato

 

 

8.500

 

 

4.400 2.800

8.500

34.000

350

1.400

 

1.200

350 1.200

Total gastos fijos venta y administrativos

 

12.750

9.950

11.150

9.950

43.800

Gastos de venta, administrativos fijos y variables

 

15.950

12.750

14.750

13.150

56.600

TABLA 4.3 Ejemplo 1a. Costes variables unitarios Materia prima requerida por unidad

3

Cv

Precio unitario materia prima

2

3 × 2 = 6

Mano de obra directa, horas

5

 

Mano de obra aplicada, horas

2

 

Total mano de obra

7

Cv

Precio hora mano de obra

5

7 × 5 = 35

TABLA 4.4 Ejemplo 1a. Cuenta de resultados presupuestados Cuenta resultado presupuestado

Sumas

Ventas (tabla 4.1)

3.200 × 80

256.000

Gastos variables sobre ventas (tablas 4.2 y 4.3)

3.200 × 45

144.000

MARGEN Gastos fijos indirectos (6.000 trimestrales) Gastos fijos ventas y administrativos (tabla 4.2) BAII

128

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112.000 6.000 × 40

24.000

 

43.800 44.200 © Ediciones Pirámide

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias

2. PREPARACIÓN Y DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS La elaboración del presupuesto anual de ventas a menudo se considera uno de los trabajos más tediosos y menos remuneradores de los desempeñados por el gerente de ventas. Sin embargo, los gerentes deben considerar el presupuesto como una oportunidad para una planeación rentable y obtener los recursos necesarios para lograr las ventas proyectadas. Los presupuestos benefician al departamento de ventas de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. 5.

Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos. Desarrollan el conocimiento del gerente de ventas respecto a la utilización rentable de los recursos. Crean conciencia de la necesidad de coordinar las actividades de ventas con otras divisiones de la empresa. Establecen estándares para medir el desempeño de la organización de ventas. Obtienen recursos de todas las áreas de la empresa en el proceso de planeación de los beneficios.

Desarrollo del presupuesto de ventas ¿Cómo empezar? El gerente de ventas dispone de los objetivos de ventas en los distintos territorios y de los diferentes productos y conoce la capacidad de trabajo de sus vendedores. Entonces, en un estadillo donde se contemplen todas las partidas de gastos, deberá cuantificarlas y ajustarlas lo más posible a las necesidades reales, procurando que las desviaciones entre lo presupuestado y lo realizado finalmente sean lo mínimo posible, tanto por exceso como por defecto. En otras ocasiones, echando mano de la experiencia habida en períodos precedentes sobre el porcentaje de gastos sobre ventas, hará un reparto de lo disponible para gastos de las ventas entre las distintas partidas presupuestarias. ¿Cuáles son las partidas más comunes que se necesita presupuestar? Las siguientes: — De la venta directa: 1. 2. 3. © Ediciones Pirámide

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Sueldos y comisiones del personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores y gerentes de ventas. Gastos de ventas directos, viajes y dietas, alojamientos y manutención. Seguros sociales, médico, planes de pensiones.

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Previsión y control de ventas — Administrativos: 4.

Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros.

— De promoción y publicidad: 5.

Promoción de ventas, muestras y publicidad.

— Otros: 6.

Almacén, pedidos y transporte.

Una vez implementado y contrastado con la realidad, el gerente de ventas dispone de una gran oportunidad de aprender de las desviaciones que se produzcan, que se van a producir con toda seguridad, gracias a la retroalimentación periódica que le proporciona el propio presupuesto. Por otra parte, para conseguir el éxito en su cumplimiento, todo el personal de la empresa, sobre todo sus principales protagonistas, los vendedores, debe estar plenamente informado acerca de las metas y los objetivos de ventas, incluidas sus relativas prioridades. Acercarse lo mas posible al objetivo puede servir para premiar e incentivar al equipo de ventas, o a todo el personal de la empresa si se prefiere así. Ejemplo 2a En la tabla  4.5 elaboramos un presupuesto para la empresa V-aeronáutica, ahora en términos anuales. Esta empresa cuenta con 3 vendedores que atienden a distintas regiones en las que vende la empresa y de un cuarto vendedor que se ocupa de los clientes o cuentas clave de todos los territorios. Disponemos de los datos de ventas anuales previstas por vendedor, que hacen un total de 2.900.000 u.m. y una única limitación o condición a la hora de presupuestar los gastos, éstos no podrán sobrepasar el 21 % de las ventas, esto es, 609.000 u.m., porcentaje habitual basado en la experiencia de cierres de presupuestos precedentes. En la tabla  4.5 hemos procedido de la siguiente forma: se presupuestó un sueldo anual muy similar a los tres vendedores territoriales y algo superior al vendedor de clientes clave por su mayor especialización y dedicación, hemos considerado un 1 % de las ventas de comisión a cada uno de ellos y entre sueldos y comisiones se ha comprometido el 22 % del presupuesto de gastos. Tanto en alojamiento y manutención como en gastos de viaje y dietas se ha considerado que en cada partida se gastará entre un 45 % y 55 % del sueldo de cada vendedor; nuevamente, es el vendedor de cuentas clave quien gastará, tanto en kilometraje como en hoteles, una mayor cantidad. Los seguros médicos y planes de pensiones se presupuestan como el 30 % de los sueldos. Para publicidad se va a destinar algo más del 6 % de las ventas, unas 180.000 u.m., y se va a imputar entre los vendedores aplicando aproximadamente ese mismo porcentaje sobre sus ventas. El resto de las partidas se completa de forma similar atendiendo a lo

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias TABLA 4.5 Presupuesto de gastos de ventas de V-aeronáutica 1 cuentas clave

1 regional

2 regional

3 regional

VENTAS anuales

669.000

700.000

650.000

881.000

2.900.000

Coste de las ventas (60 %)

401.400

420.000

390.000

528.600

1.740.000

Margen bruto (40 % ventas)

267.600

280.000

260.000

352.400

1.160.000

29.680

29.680

28.840

43.400

131.600

6.690

7.000

6.500

8.810

2.412

13.356

13.356

12.978

23.870

63.560

8.904

8.904

8.652

13.020

39.480

Viajes y dietas

16.324

16.324

15.862

32.550

81.060

Promoción de ventas, muestras, publicidad

41.524

43.448

40.345

54.683

180.000

Total

GASTOS DE LAS VENTAS: Sueldos Comisiones Alojamiento y manutención Seguros sociales, médico, plan pensiones

Gastos oficina, correo, Internet

7.000,0

7.000,0

7.000,0

7.000,0

28.000

Almacén

4.300,0

4.200,0

4.500,0

5.000,0

18.000

Pedidos

6.350,0

6.550,0

6.500,0

7.000,0

26.400

Transporte

8.200,0

8.500,0

7.800,0

9.100,0

33.600

Otros

1.222

1.222

1.222

1.222

4.888

Total gastos vendedor

137.418

139.769

134.221

197.592

609.000

CONTRIBUCIÓN al BENEFICIO

130.182

140.231

125.779

154.808

551.000

gastado en períodos anteriores y a las ventas previstas por cada comercial; se completa con una fila de «otros» para posibles imprevistos u olvidos no significativos. Según lo anterior, se prevee que el vendedor de cuentas clave siga siendo el que más contribuya al beneficio final de la empresa; en segundo lugar destaca el vendedor de la región 2 del que se espera buen resultado. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas

3. CONTROL DEL PRESUPUESTO La función de control es evaluar los resultados reales frente a las expectativas del presupuesto de ventas. Las diferencias de ellos son las variaciones presupuestarias. Éstas pueden ser favorables o desfavorables (tabla  4.6). En el epígrafe 4 entraremos con mas detalle en las desviaciones. Tanto si son favorables como desfavorables, lo negativo es que se produce una desviación presupuestaria, al gerente de ventas se le va a exigir la máxima exactitud en la elaboración del presupuesto. Así, de producirse una variación favorable, el gerente de ventas debería reducir su estimación de los presupuestos futuros en un esfuerzo por mantener la precisión en el pronóstico; por ejemplo, supongamos que los costes han resultado finalmente ser inferiores de los presupuestados, la desviación es favorable, pero se han presupuestado mas recursos de los necesarios y eso no es bueno. TABLA 4.6 Desviaciones en el presupuesto Favorables. Resultado positivo del presupuesto

Desfavorables

Los costes reales son mas bajos de lo que se preveía.

Los costes reales son mas altos que los previstos.

Los ingresos por ventas son superiores a los previstos.

Los ingresos por ventas son inferiores a los previstos.

Ejemplo 3a En este ejemplo (tabla  4.7) se dieron las siguientes desviaciones: favorable fue que las ventas reales superaron a las presupuestadas, que el coste de las ventas fue inferior a lo presupuestado y que también fue inferior el gasto en administración; desfavorable resultó el mayor coste incurrido en promoción y publicidad. En definitiva, suman más las desviaciones favorables que las desfavorables, lo que se traduce en un resultado del beneficio bruto (BAII) superior al presupuestado. Aun cuando se puede preparar al personal de ventas para que sea mas consciente y proporcione una advertencia a tiempo de los excesos en el presupuesto, el gerente deberá asegurarse de que las razones de los ingresos y de los costes se mantienen dentro de los límites razonables. Los gerentes de ventas podrían considerar una gráfica mensual o trimestral del presupuesto de ventas para detectar las desviaciones del presupuesto y aplicar las acciones correctivas oportunas.

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias TABLA 4.7 Desviaciones en el presupuesto. Ejemplo 3a  

Presupuesto

Real

Favorable

715.000

733.000

18.000

 

 

 

1. Coste venta directa

384.000

375.900

2. Promoción de ventas

Ventas Gastos de ventas

107.250

117.328

3. Publicidad

87.000

93.281

4. Administrativos

44.500

43.617

622.750

630.126

92.250

102.874

Gastos totales BAII

Desfavorable

8.100  

10.078 6.281

883 7.376 10.624

4. LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS: EN VOLUMEN, PRECIOS, COSTES Y RESULTADOS Cabe distinguir dos tipos de desviaciones genéricas: — Desviaciones en volumen. — Desviaciones en precios y costes. Desviaciones en volumen o cantidades Se calcula la diferencia, en unidades, entre las ventas presupuestadas Vp y las reales Vr, valoradas al precio de venta presupuestado Pp, es decir, dando por hecho que no se van a modificar los precios de venta. Así, tenemos que: (Vp − Vr) × Pp

0

Desviación desfavorable (D)

(4.1)

Desviaciones en precios y costes Las desviaciones en volumen pueden verse agrandadas o reducidas si los precios de venta varían en la misma o distinta dirección. Ejemplo 4a Como se puede ver en la tabla 4.8, del producto A se vendieron menos unidades de las presupuestadas y al mismo precio con una desviación desfavorable de 12 millones de euros; del producto B se vendieron más unidades que © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas las presupuestadas y a un precio superior, con una desviación favorable de 24 millones de euros. Los costes variables fueron inferiores a los presupuestados en A (menos unidades aunque a mayor coste unitario) y superiores a los presupuestados en B, tanto en unidades como en coste unitario TABLA 4.8 Desviaciones en el presupuesto. Ejemplo 4a Producto A

Producto B

Unidades

Pv

Miles €

Unidades

Pv

Miles €

Total

Ventas presupuestadas

70.000

2.400

168.000

30.000

2.000

60.000

228.000

Ventas reales

65.000

2.400

156.000

40.000

2.100

84.000

240.000

24.000

12.000

Diferencias

–12.000 Unidades

Cv

Miles €

Unidades

Cv

Miles €

Total

Costes variables presupuestados

70.000

1.450

101.500

30.000

1.300

39.000

140.500

Costes variables reales

65.000

1.505

97.825

40.000

1.355

54.200

152.025

–15.200

–11.525

Diferencias

3.675

5. EL PRESUPUESTO FLEXIBLE La necesidad y uso de presupuestos flexibles obedece a que las discrepancias, o variaciones, entre los resultados reales y los presupuestados se deben a causas distintas. Para analizar las variaciones en volumen o cantidad, por un lado, y en precios o coste, por otro, se puede elaborar el denominado presupuesto flexible, de la siguiente manera: 1. 2.

Se toma como número de unidades las que figuren en el presupuesto real. Se toman como precios los que figuren en el presupuesto original.

De otra forma, se desarrolla el presupuesto flexible considerando los precios y costes variables presupuestados y el nivel de ventas reales (véase ejemplo 5a, tabla 4.9). Ejemplo 5a Elaborado el presupuesto flexible, se procede al análisis, que se realiza de la siguiente manera:

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias — Para el análisis de las desviaciones en precios y costes se hace la diferencia entre el presupuesto real y el presupuesto flexible. — Para el análisis de las variaciones en cantidad se observa la diferencia entre el presupuesto flexible y el presupuesto original o inicialmente estimado. TABLA 4.9 Elaboración de un presupuesto flexible. Ejemplo 5a Presupuestado

Realizado

Presupuesto original

Ventas reales

Unidades

Precio

Unidades

2.000

6

2.500

2.000

4

2.500

Presupuesto flexible

Precio

Unidades

Precio

5

2.500

6

15.000

3,5

2.500

4

10.000

TABLA 4.10 Presupuesto flexible. El análisis Para precios y costes, diferencia entre

Para cantidad o volumen, diferencia entre

Ppto. real − Ppto. flexible = R – Fx

Ppto. flexible − Ppto. original = Fx − O

Ejemplo 5b Los datos del presupuesto original de la empresa C-alcoholera son comparados con los resultados reales, obteniendo las desviaciónes favorables o desfavorables (tabla 4.11). Posteriormente, en la tabla 4.12, se analiza qué parte de las desviaciones fue en precios y costes y qué otra se debe al volumen o unidades vendidas. TABLA 4.11 Desviaciones totales de C-alcoholera. Ejemplo 5b Original presupuestado

Ventas reales

 

U (miles litros)

Pv/Cv

1.500

80

120.000

1.600

82

131.200

11.200 F

1.500

55

82.500

1.600

58

92.800

10.300 D

25

37.500

 

24

38.400

900 F

Dif.:

Ventas y cos- U (miles tes en miles € litros)

Pv/Cv

Ventas y cosDesviación tes en miles €

F: desviación favorable; D: desviación desfavorable. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas TABLA 4.12 Detalle de las desviaciones en precios y en volumen. Ejemplo 5b Presupuestado inicialmente (O)

 

Flexible (F)

Resultado real (R)

120.000

128.000: 1.600 × 80

131.200

Coste ventas

82.500

88.000: 1.600 × 55

92.800

Margen

37.500 (3)

40.000 (2)

38.400 (1)

Ventas

–1.600 (1) – (2)

 

En precios y costes

2.500 (2) – (3)

En volumen

 

 

900

Conjunto

EJERCICIOS PROPUESTOS EJERCICIO 4.1 Se dispone de los datos de carga de trabajo en horas mensuales y la jornada laboral de cada vendedor. En primer lugar, deberá determinar el número de vendedores necesarios. En el período a estudio, las ventas fueron de 480.000. El total de las ventas se reparte así: los vendedores de cuentas clave venden, cada uno, el 20 % más que cada vendedor regional; el coste de las ventas es el 60 % de las mismas. El total de gastos a presupuestar para un mes es de 100.000 €, que se deberá agotar totalmente. Los vendedores regionales se reparten entre el noroeste de España y Portugal y gran parte del centro y oeste europeo continental. Los vendedores de cuentas clave tienen su actuación en toda Europa occidental, incluida España. Elabore un presupuesto de gastos de ventas justificando las partidas de gastos asignadas a cada partida y vendedor. Vendedores

Visitas por cliente

Duración de cada vista

Total

N.º clientes

Regional

4

0,75

 

60

 

 

Cta. clave

8

1

 

18

 

 

Total horas

N.º vendedores

Carga mensual

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias Vendedores Total

Ventas

 

 

 

 

 

 

 

Coste de las ventas

 

 

 

 

 

 

 

Margen

 

 

 

 

 

 

 

Gastos de ventas GV y administrativos GA Total

Sueldos Comisiones Alojamiento y manutención Seguros sociales, médico, plan pensiones Viajes y dietas Promoción de ventas, muestras, publicidad Gastos de oficina, correo, teléfono, Internet Almacén Pedidos Transporte Otros Total gastos vendedor

100.000

Margen de contribución NOTA. En su resolución no tiene por qué necesitar las seis columnas de vendedores.

EJERCICIO 4.2 La venta en litros de vino de la empresa Blanco asciende a 250.000, mientras que se presupuestó que se venderían 200.000 litros, a un precio, tanto presupuestado como real, de 70  € unidad. Los costes variables unitarios presupuestados fueron de 50 €, sin embargo, en la realidad ascendieron a 48 €. Analice las desviaciones en precios y unidades a partir de la construcción del presupuesto flexible. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas

 

Original presupuestado

U (miles litros)

Pv/Cv

 

Ventas y costes en miles €

Inicial

U (miles litros)

Flexible

Ejecución real

 

 

Pv o Cv

Ventas y costes en miles €

Desviación

Real

Ventas C. ventas Margen  

En precios y costes

En volumen  

Conjunto

}

Variaciones

TEST DE AUTOEVALUACIÓN 1. Complete. Componentes o etapas básicas del presupuesto de ventas: a

Previsión de ventas.

b c d

2. Señale la respuesta NO correcta:

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a

Podemos considerar hasta tres tipos de presupuesto: el presupuesto real, el flexible y el original.

b

Para elaborar el presupuesto flexible se toman como precios los que figuren en el presupuesto real.

c

Para elaborar el presupuesto flexible se toman como número de unidades a vender las que figuran en el presupuesto real.

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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias

3. Señale la respuesta correcta. Considere los siguientes datos presupuestados (primero complete las celdas en blanco):

Presupuestado

Real

Precio venta unitario

485

480

Coste variable unitario

291

Margen unitario

a

Las desviaciones obtenidas en precios son desfavorables y en márgenes resultan favorables.

b

Las desviaciones obtenidas tanto en precios como en márgenes son desfavorables.

c

Las desviaciones obtenidas tanto en precios como en costes son desfavorables.

d

Ninguna de las afirmaciones anteriores es correcta.

4. Señale la respuesta correcta: a

Para analizar las desviaciones en precios se halla la diferencia entre el presupuesto real y el flexible (R – Fx).

b

Para analizar las desviaciones en cantidad se halla la diferencia entre el presupuesto flexible y el original (Fx – O).

c

Para analizar las desviaciones en precios se halla la diferencia entre el presupuesto original y el flexible (O – Fx).

d

Para analizar las desviaciones conjuntas, en precios y cantidades, se halla la diferencia entre el presupuesto real y el original (R – O).

5. Complete. Los presupuestos benefician al departamento de ventas porque: a

Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos.

b

Desarrollan...

c

Crean...

d

Establecen...

e

Obtienen...

6. Complete. Partidas comunes en los presupuestos de ventas: a b c d

Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros.

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Previsión y control de ventas

TÉRMINOS CLAVE Presupuesto operativo; plan financiero; presupuesto de ventas; presupuesto de gastos de las ventas; previsión y cobro de las ventas; control presupuestario; desviaciones presupuestarias: favorables y desfavorables; desviaciones en volumen, precios, costes y resultados; presupuesto flexible; presupuesto original; presupuesto realmente ejecutado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS De Jaime Eslava, J. (2013): Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid: ESIC Editorial. Capítulo 13: «Las ventas y el control de las desviaciones presupuestarias». Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente. México: Cengage Learning Editores. Capítulo 5: «Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas», pp. 137 y ss. San Millán Martín, M. A. Manual de análisis, tema 6, en www.emp.uva.es/analisisyplanifi cacion

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ADENDA 1 Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas

CONTENIDO 1. La investigación cualitativa en la Gestión de Ventas y sus limitaciones. 2. Técnicas más usuales en investigación cualitativa. Ejercicios propuestos. Test de autoevaluación. Términos clave. Referencias bibliográficas.

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1. LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA EN LA GESTIÓN DE VENTAS Y SUS LIMITACIONES Además de las técnicas cualitativas específicas para la previsión de ventas analizadas en el capítulo 1, existen otras técnicas, también idóneas para ayudar a resolver otros asuntos, no menos relevantes en la Gestión de Ventas, como pueden ser determinar el precio mínimo o máximo de un producto que sale como novedad al mercado o bautizar al producto nuevo con un nombre que puede ser relevante a la hora de darle a conocer en la publicidad y la promoción. Para lo primero se pueden seguir las distintas fases del Método Delphi, y para lo segundo se puede aplicar un brainstorming, o lluvia de ideas. En la tabla A.1 se relacionan distintos ejemplos de aplicabilidad de una u otra técnicas cualitativa para dar respuestas a distintos hechos que puedan presentarse en el ámbito del marketing y las ventas. El proceso de investigación cualitativa tiene que incluir las siguientes tareas: 1.

2. 3.

Análisis de la situación. Cuáles son las necesidades de investigación y dónde puedo encontrar las fuentes de información. Cuáles son los objetivos. Dónde está la fuente de datos. Captación de la muestra y realización del trabajo de campo. Análisis de la información, realización de un informe y difusión de resultados.

Y tiene las siguientes limitaciones: a) La interpretación de los datos es subjetiva al no poder interpretarse en términos numéricos o estadísticos, problema que puede paliarse en parte con el consenso entre grupos de expertos. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas TABLA A.1 Hecho observable

Técnica de previsión a aplicar

Lanzamiento de nuevos productos. Información acerca de usuarios. Preferencias de marca. Estándares de satisfacción o de calidad. Nombres de marca. Precio de un producto. Envasado.

Investigación cualitativa.

Búsqueda de nombres de marca o de producto.

Brainstorming, o lluvia de ideas.

Precio máximo de un servicio o producto.

Método Delphi o Delfos.

b) Las investigaciones se realizan sobre un número reducido de sujetos, que habitualmente no se muestran conforme a los criterios habituales de representatividad, lo que limita la inferencia de las conclusiones. c) Existen problemas de interpretación respecto a los términos empleados: algunas palabras pueden generar conflictos al encerrar más de un significado.

2. TÉCNICAS MÁS USUALES EN INVESTIGACIÓN CUALITATIVA Podemos clasificar las diversas técnicas de investigación cualitativa de varias formas. Por un lado, se pueden agrupar en: a) Técnicas cualitativas grupales: brainstorming, Focus Group1 y método Delphi, donde la interacción se produce entre un grupo de personas y se buscan respuestas de carácter genérico. Todas ellas comparten las siguientes características: — — — —

Son procedimientos que se aplican en pequeños grupos. Se articulan en una serie de fases bien definidas. Parten de un problema o necesidad. Sirven para varios propósitos, desde la consideración y debate de ideas actuales hasta la generación de nuevas ideas. — Requieren de la presencia de un moderador o coordinador. b) Técnicas cualitativas individuales: entrevista cualitativa. c) Otras técnicas: observación, pseudocompra y técnicas proyectivas y subjetivas. 1

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También Focus Group electrónico como nueva técnica de investigación cualitativa on-line. © Ediciones Pirámide

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas Y, por otro lado, tal como: a) Técnicas cualitativas directas: grupos de discusión, entrevista en profundidad, entrevista etnográfica o método Delphi. b) Técnicas cualitativas indirectas: técnicas proyectivas: asociación, rol player, personificación... c) Nuevas técnicas cualitativas: reunión en grupo on-line, bulletin board groups o foros de discusión, cualitativo móvil, chat en tiempo real, monitoreo de redes sociales Eye-Tracking y neuromarketing2.

2.1.

Técnicas individuales: la entrevista cualitativa o en profundidad

La entrevista cualitativa es el instrumento más antiguo utilizado para la obtención de información de las personas. El objetivo de la entrevista es obtener información del entrevistado de manera que éste muestre menos barreras a medida que avanza la entrevista en profundidad. Si ésta se lleva a cabo de forma adecuada, se puede alcanzar ese discurso libre y espontáneo que buscan las distintas técnicas cualitativas. ¿Cuándo la podemos utilizar? Cuando necesitemos conocer información compleja, o confidencial, delicada, principalmente, o bien cuando queramos conocer de primera mano información cualificada de profesionales expertos en el tema; finalmente, también puede ser la entrevista válida a la hora de confeccionar un cuestionario. Características de la entrevista en profundidad La entrevista se inicia sin un guión fijo y rígido, basta con un esquema para la orientación de las preguntas hacia unos objetivos prefijados y no andarnos por las ramas. El entrevistador tiene que saber escuchar, la gente quiere que se le escuche; puede ser más importante y enriquecedor escuchar al entrevistado que formular algunas preguntas. En todo caso, será importante establecer un clima de libertad 2 El Eye-Tracking, o seguimiento ocular, es una técnica de estudio relacionada con el neuromarketing. Consiste en extraer información del consumidor analizando sus movimientos oculares, distinguiendo los puntos donde se concentra la mirada y donde se omite el estímulo visual. Los estudios de Eye-Tracking parten de la hipótesis de que si el sujeto mira algo, es porque está pensando en ello. Pero sabemos que esa relación no siempre es así, muchas veces mantenemos la mirada fija en un objeto, persona o imagen y en realidad no estamos mirando ni escuchando nada, y menos atendiendo. El Eye-Tracking puede tener en el futuro un gran potencial si se emplea en un diseño correcto y se saben extraer conclusiones adecuadas, lo que hoy aún queda lejos.

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Previsión y control de ventas y confianza entre las partes. El entrevistador debería tener en cuenta los siguientes aspectos para el éxito de su trabajo: — Evitar presentarse como superior. — Favorecer la aparición de detalles y sentimientos latentes. — Animar al entrevistado a la exposición libre de sus ideas, evitando desviaciones excesivas del tema propuesto. — Formular las preguntas de forma indirecta, no agresiva. — Restringir el número de preguntas a lo estrictamente necesario, más alguna de cortesía sin divagaciones. — Mantenerse objetivo y al margen. — Intercalar el nombre propio del entrevistado de vez en cuando. — Evitar que el entrevistado dé respuestas evasivas, escuetas o poco informativas. — Mantenerse neutral. — Mostrar que se escucha y comprende sintetizando ideas. — Mostrar empatía con el entrevistado. — Evitar preguntas directas sobre temas conflictivos o íntimos. — Emplear un lenguaje corporal que transmita confianza. — Administrar bien las pausas y los silencios. No todas las respuestas del entrevistado van a ser verbales, las hay no verbales, como el movimiento de los ojos o de las manos, la respiración, el tono de voz, el uso del espacio físico... Clasificaciones de la entrevista Según los objetivos, puede ser: — Entrevista de investigación o encuesta: el contacto suele ser breve e impersonal, orientado a una cuestión informativa puntual. — Entrevista de intervención: se utilizan muestras muy reducidas y se requiere de una alta especialización por parte del profesional que la aplica. En función del grado de estructuración, pueden ser: — Entrevista libre no estructurada: el entrevistador no sigue unas pautas específicas para el desarrollo de la entrevista y simplemente controla que el entrevistado no se desvíe excesivamente del tema a tratar. — Entrevista semiestructurada o semidirigida: el entrevistador usa un guión o esquema con los aspectos que deben ser abordados, aunque el orden

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas de las preguntas y el tiempo dedicado a cada una puede variarlos sobre la marcha. — Entrevista estructurada: el entrevistador se guía por un documento que describe exactamente cuáles son las cuestiones a tratar, así como el orden y la forma en que se preguntarán. Según la finalidad de la entrevista, puede ser: — Entrevista centrada en el problema: cuando interesa recabar información sobre los diferentes aspectos de un problema. — Entrevista centrada en la persona: cuando se pretende conocer las impresiones, opiniones y experiencias de la persona entrevistada. El registro de las respuestas Un aspecto importante en el desarrollo de una entrevista cualitativa es la forma en que registramos las respuestas del entrevistado. Muchas personas se sienten incómodas ante aparatos como cámaras de vídeo o grabadoras, lo que puede restar naturalidad y distorsionar las contestaciones. Sin embargo, estos medios tienen numerosas ventajas, ya que registran tanto lo que se dice como la forma en que se dice. Siempre se debe informar del uso de estos medios, y en el caso de que el entrevistado no acceda a ello, recurrir a las clásicas anotaciones. Éstas pueden hacerse de forma simultánea a la conversación, lo cual puede dificultar el curso natural de la misma, o de forma posterior, lo que puede distorsionar la información al entrar en juego el factor olvido. Una estrategia de registro recomendable es la mixta, que consiste en anotar sobre el mismo guión de la entrevista las palabras clave o expresiones fundamentales, y una vez acabada la entrevista, se redacta un resumen que refleje la impresión global de la misma. Ventajas de la entrevista en profundidad — Capacidad de obtener respuestas más completas y profundas a preguntas que podrían contestarse de forma superficial si fueran planteadas en un test o encuesta normal. — La relación interpersonal facilita al entrevistado la expresión de actitudes y motivos que no estaría dispuesto a manifestar en grupo. — Posibilita la observación de diversas características, como la relación entre el canal verbal y no verbal. — La flexibilidad inherente a una entrevista facilita que el entrevistador se adapte sobre la marcha a peculiaridades del entrevistado, pidiendo aclaraciones o reformulando cuestiones. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Limitaciones de la entrevista en profundidad — La validez de los resultados depende directamente de la labor del entrevistador, lo que exige el empleo de entrevistadores altamente cualificados para evitar los diversos sesgos que pueden afectar de forma negativa a la información recogida. — El coste es relativamente elevado por el tiempo y los recursos empleados, sobre todo si implica desplazamientos y estancias. — Debido a que la entrevista en profundidad se aplica a tamaños muestrales pequeños, la extrapolación estadística de los resultados se hace complicada y la representatividad de los mismos dudosa.

2.2.

Técnicas de grupo I: brainstorming, Focus Group y grupos de discusión

— Brainstorming El brainstorming, también denominada tormenta o lluvia de ideas, es una técnica de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas y originales ideas sobre un tema o problema determinado en un entorno relajado. En 1938, Alex Faickney Osborn observó, en su búsqueda de ideas creativas, que en un proceso interactivo de grupo no estructurado se generaban más y mejores ideas de las que los individuos podían producir trabajando de forma individual. El brainstorming es, quizá, la técnica cualitativa más sencilla e intuitiva. Cualquier grupo de personas que discute sobre una cuestión está generando libremente ideas que presenta con espontaneidad al resto de participantes del debate, ya sea éste de carácter informal o de tono profesional. Es la técnica de creatividad por excelencia, y aunque pueda parecer una técnica muy simple, para dirigir una sesión de brainstorming con éxito se requiere de experiencia y de preparación psicológica. Comúnmente se suele utilizar también para la construcción de mapas mentales 3. Características de esta técnica grupal: 1. 2.

Resulta idónea para fases iniciales de una investigación, especialmente cuando se carece de modelos o ideas previas. Se suele aplicar en una única sesión de una hora aproximadamente.

3

Los mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Es una forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en cartografiar sus reflexiones sobre un tema. En un diagrama se dibuja la idea central en el centro de donde parten bifurcaciones o ramificaciones conectadas en forma de nodos donde se anotan las ideas e información de mayor a menor relevancia.

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas 3.

4.

Consiste en la consideración conjunta y superficial de todas las ideas que un grupo de personas pueda aportar sobre un tema o problema concreto antes de que tenga lugar la discusión o juicio detallado sobre esa temática; se producen ideas «sin freno», por asociación libre. Cada una de las propuestas se registra o anota en un listado conjunto sin importar lo irracional, absurda o irrelevante que pueda parecer, y se evitan los comentarios críticos.

A la hora de ser creativo no existe una receta mágica para encontrar o generar ideas. Una forma de encontrarlas es individualmente, por supuesto, y otra es hacerlo en grupo. Si optamos por la segunda opción, es necesario aplicar cierta sistemática si se quiere que la reunión sea productiva, evitando que cada cual vaya por su cuenta y acaben encontrándose todos en ninguna parte. Es por eso que el brainstorming es, sin duda, el sistema más corriente y eficiente para tal propósito. Las tres principales características que fundamentan esta afirmación y dotan de un alto atractivo a esta técnica son la estimulación cruzada de ideas, la suspensión o aplazamiento de juicio y un uso de cierta formalidad en la situación que permite recopilar y ordenar las propuestas. Otro principio implícito es que la cantidad genera calidad, ya que cuantas más ideas se propongan, más probable es que alguna sea brillante. Para llevar a cabo con éxito una sesión de brainstorming se deberá tener en cuenta aspectos como: — Durante la sesión, mantener una atmósfera relajada, de reunión disciplinada pero informal, de manera que todo el mundo participe, sin sentir ninguna presión por parte del grupo que dificulte la expresión de ideas. — Utilizar un tamaño grupal adecuado, ni excesivamente grande, que dificulte la metodología de la sesión, ni demasiado pequeño y no se generen suficientes ideas o puntos de vista. Entre cuatro y ocho personas podría servir. — Elegir un moderador experto, con preparación en psicología preferentemente, que se asegure de que todos los miembros comprenden los propósitos de la técnica y participen. — Definir la temática o problema con claridad. — Generar tantas ideas diferentes como sea posible. — No permitir ninguna evaluación crítica, juicio o discusión de ideas; simplemente la consideración en bruto de las mismas. — Otorgar a todos los miembros del grupo la misma oportunidad de contribuir, incentivándolos a hablar cuando no lo hagan con soltura. — Escribir cada una de las ideas de forma clara en una pizarra o cualquier otro medio fácilmente visible por todos los participantes. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas — Cuando se hayan listado todas las ideas, revisarlas para su esclarecimiento, asegurando que todos los miembros del grupo comprenden el propósito de las mismas, eliminando las propuestas que se duplican y aquellas que el grupo considere inapropiadas o que resulten demasiado erráticas. — Dejar un período de incubación si se considera oportuno de cara a que las primeras ideas se asimilen, lo que a veces permite concebir otras nuevas o matices sobre las anteriores, enriqueciéndose las propuestas originales. A la hora de poner en práctica esta técnica se puede seguir distintos enfoques: — Una idea, un tiempo: es la forma más organizada; en ella, cada uno de los miembros del grupo siguiendo, un orden determinado por el moderador, ofrece una idea; la ronda continúa hasta que todos los miembros han tenido la oportunidad de añadir a la lista alguna propuesta personal. — Propuesta libre: es la menos formal, ya que cualquier miembro del grupo que quiera presentar una idea participa en el momento en que lo considere oportuno de forma completamente espontánea. — Listado conjunto: es una forma de mantener el anonimato de las ideas; en lugar de ser expresadas libremente, todas las ideas se escriben en un listado conjunto que va rotando o se deja expuesto, teniendo los participantes la oportunidad de ver cada una de las ideas propuestas por los demás y aportar las suyas propias. — Focus Group y grupos de discusión El focus group (o grupo focal) es un método o forma de recolectar la información necesaria para una investigación que consiste en reunir a un pequeño grupo de personas (generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de entrevistarlas y generar una discusión en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc. El Focus Group suele estar dirigido por un moderador que hace preguntas y genera la discusión en torno al tema o producto que se investiga (con la esperanza de que los participantes expresen ideas y sentimientos genuinos), a la vez que guía la entrevista o discusión y evita que ésta se desvíe del tema o producto a investigar. La reunión de desarrolla bajo un guión previamente elaborado y diseñado por el investigador que contiene los temas que se desea tratar y responde a los objetivos del estudio garantizando que no queden algunos de los temas importantes sin tratar. Las reuniones son grabadas y transcritas, lo que posibilita ver o escuchar lo acontecido en la reunión varias veces, recogiendo así la mayor información y matices posibles. Un ejemplo del uso de esta técnica podría consistir en convocar un pequeño grupo de consumidores que conformen nuestro público objetivo y hacerles probar o darles para que examinen un nuevo producto, observar sus comportamientos y

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas reacciones ante el nuevo producto y, posteriormente, pedirles su opinión, sugerencias y comentarios, y hacerles las preguntas que nos permitan determinar la factibilidad del lanzar el nuevo producto al mercado. Es importante acertar en la selección de los participantes. Son seleccionados según un perfil específico dependiendo del tema a tratar (edades, roles, ocupaciones, consumo de determinados productos o servicios, etc.), no se conocen entre sí y durante la reunión discuten sobre el tema propuesto por el coordinador, quien tiene la función de coordinar al grupo y conducir la reunión de tal modo que se cumplan los objetivos del estudio. El éxito de los Focus Group depende en gran medida del moderador, que debe saber analizar e interpretar los contenidos de la reunión, por lo que ha de tener formación al respecto, experiencia y talento. Durante la reunión tiene que estar muy pendiente de todo, cumplir el guión, garantizar la calidad de la grabación y mantener vivo el interés de los participantes, teniendo un sexto sentido para sacar el máximo provecho a sus intervenciones. Una vez que finaliza la reunión, el moderador realiza el trabajo de análisis e interpretación dejando de lado sus propias creencias y prejuicios. Las características más notables de los Focus Group son su agilidad, su profundidad, su potencial para adquirir visión estratégica de los temas, su enorme capacidad de diagnóstico y su fecundidad para aportar ideas y concebir posibles líneas de actuación, entre otras. El Focus Group es la única herramienta a disposición del investigador que sirve para analizar y confrontar la información. Es un método muy valioso que ayuda a comprender la actitud de los participantes, su comprensión y su percepción de una intervención, lo que no sería posible partiendo de una base individual, es decir, en las entrevistas en profundidad. Focus Group y grupo de discusión no son exactamente la misma técnica. En la tabla A.2 se recogen algunas diferencias y en la tabla A.3 un resumen de las ventajas o inconvenientes de ambos métodos.

2.3.

Técnicas de grupo II: análisis Delphi4

Se trata de una metodología de investigación interdisciplinar en la que intervienen un promotor, unos agentes, un flujo de información, un tratamiento de la misma y unos resultados con base científica. El método Delphi es una técnica de investigación social que tiene como objeto la obtención de una opinión grupal fidedigna a partir de un grupo de expertos. Es un método de estructuración de la comunicación entre un grupo de personas que pueden aportar contribuciones valiosas para la resolución de un problema complejo.

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Conocido también como modelo Delfos.

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Previsión y control de ventas TABLA A.2 Diferencias entre grupo de discusión y Focus Group Grupo de discusión

Focus Group

Abierto y flexible.

Focalizado a aspectos concretos de los objetivos de la investigación.

El grupo ofrece las respuestas al moderador.

El moderador estimula al grupo para la obtención de las respuestas.

Dejar hablar al grupo.

Hacer hablar al grupo.

Se parte del disenso para llegar al consenso.

Grupo consensuado previamente.

Conducción poco directiva.

Conducción directiva.

TABLA A.3 Ventajas y desventajas de los grupos de discusión y Focus Group Ventajas

Desventajas

Se puede obtener retroalimentación.

Dependen de la sinceridad de los participantes.

Proporcionan ideas y preguntas.

La muestra de los participantes responde a una tipología escogida.

Son relativamente económicos.

La labor del moderador es difícil. Los participantes con personalidad dominante pueden distorsionar los resultados.

Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia de factores psicológicos en los individuos que lo componen. La utilidad de los resultados depende de los conocimientos de los componentes y del conductor del grupo. En otras palabras, es un método de estructuración de un proceso de comunicación global que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo5. Está basado en la interrogación a expertos a base de sucesivos cuestionarios a fin de manifestar convergencia de opiniones y deducir eventuales consensos. Esa consulta se realiza de forma individual mediante iteraciones sucesivas de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de la consulta precedente, a fin de generar convergencia de opiniones. La calidad del método viene dada por la co-

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Linstone, H. A. y Turoff, M. (eds.): The Delphi Method: Techniques and Applications. © Ediciones Pirámide

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas rrecta elaboración del cuestionario y la adecuada elección de los expertos a los que se les supone un alto conocimiento de lo que se va a tratar. Fue concebido en los años cincuenta del siglo XX con fines militares y, a partir de la década de los sesenta, ha sido utilizado en los ámbitos académicos y empresariales. Ha sido empleado principalmente como técnica de previsión y consenso en situaciones de incertidumbre, en las que no es posible acudir a otras técnicas basadas en información objetiva. Habitualmente es empleado cuando no se dispone de datos históricos con los que trabajar, o que el problema a tratar no se presta a técnicas analíticas concretas, o, finalmente, porque se desee mantener una heterogeneidad entre los participantes que asegure la validez de los resultados. Sus principales características son las siguientes: — Es un proceso iterativo. Como mínimo, los expertos deben ser consultados dos veces sobre la misma cuestión, de forma que puedan volver a pensar su respuesta, ayudados por la información que reciben de las opiniones del resto de los expertos. El conductor recoge las contestaciones, las sintetiza e inicia una segunda ronda enviándolas de nuevo a los participantes, quienes eligen y ordenan por importancia un cierto número de contestaciones. Se repite el proceso tantas veces como considere necesario el conductor de la encuesta, hasta que se obtenga una dispersión baja (espacio entre cuartiles reducido), lo que suele ocurrir en la cuarta o quinta consultas. — Mantiene el anonimato de los participantes, o al menos de sus respuestas, ya que éstas van directamente al grupo coordinador; ningún miembro del grupo conoce las respuestas de los demás. Ello permite poder desarrollar un proceso de grupo con unos expertos que no coinciden ni temporal ni espacialmente, y, además, busca evitar las influencias negativas que en las respuestas individuales pudieran tener factores relativos a la personalidad de los expertos participantes. — El tamaño del grupo de participantes oscila entre 8 o 10, aunque puede ser bastante mayor. Cada participante tiene que aportar sus propias ideas y creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas. — Heterogeneidad. Pueden participar expertos de distintas ramas de actividad. — Feedback controlado. El intercambio de información entre los expertos no es libre, sino que se realiza a través del grupo coordinador del estudio, con lo que se elimina toda información que no sea relevante. — Respuesta estadística de grupo. Todas las opiniones forman parte de la respuesta final. Las preguntas están formuladas de forma que se pueda realizar un tratamiento cuantitativo y estadístico de las respuestas. — Utiliza un sistema de medianas para evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales. La información que se presenta a los exper© Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas tos no es sólo la de la mayoría, sino todas las opiniones y el grado de acuerdo alcanzado. — Fases del método Delphi Dependiendo del objetivo que tenga la consulta, los resultados que se obtengan y el grado de participación y compromiso de los expertos, entre otras cuestiones, el número de fases puede ser mayor o menor en función del grado de acuerdo y concordancia entre las distintas opiniones. Generalmente, a mayor diferencia de opiniones, más iteraciones se deben realizar: 1.

2.

3. 4.

5.

6.

7.

Determinar el tema a ser consultado, estableciendo un horizonte temporal y delimitando el contexto de la consulta. Esta etapa debe incluir el preparado de los cuestionarios y planificar la metodología de consulta. Seleccionar a los expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Estas personas pueden ser expertas en el tema, afectados y/o interesados, de modo tal que por su nivel de información y grado de conocimiento puedan aportar ideas y puntos de vista diferentes al problema en cuestión. En la medida de lo posible, deben presentar una pluralidad en sus planteamientos para evitar sesgos. Explicar al panel de expertos en qué consiste el método, recalcar sus características y dejar en claro el objetivo perseguido. Entrega del primer cuestionario a los agentes que componen el grupo de expertos. Éstos responden y lo devuelven al promotor para su primer análisis. Análisis de las respuestas. El promotor las pondera estadísticamente y aquellos resultados que se alejen de las medias (los situados entre el primer y el tercer cuartiles6) son reenviados para que se analicen de nuevo. Modificación del cuestionario y/o incorporar valor de respuesta media y la diferencia con la opinión de cada experto. Los expertos reciben el segundo cuestionario (con o sin resultados de la primera ronda) y envían su opinión (modificando o ampliando sus respuestas). Este reenvío de información total o parcial se realizará tantas veces como el promotor estime oportuno y hasta que los resultados globales del grupo sean coherentes argumental y estadísticamente. Análisis de las respuestas. Presentación del resultado final.

6

Si la distribución numérica la dividimos en cuatro partes, obtenemos los cuartiles, 1.º, 2.º y 3.º: Q1, Q2 y Q3. El primer cuartil es mayor que el 25 % de los datos numéricos ordenados en orden creciente y el tercer cuartil, mayor que el 75 %. La mediana es el valor que ocupa la posición central una vez ordenados los datos en orden creciente, es decir, el valor que es mayor que el 50 % se corresponde pues con el 2.º cuartil.

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas Las encuestas están configuradas inicialmente con una serie de preguntas abiertas donde el agente puede exponer de forma descriptiva la respuesta, lo que será una ayuda argumental para el propio promotor. Por ejemplo: destaque cinco oportunidades de mercado en el sector del ocio para los próximos cinco años. A continuación se detallan preguntas cerradas que habrá que ponderar, ya sea de forma descriptiva o cuantitativa. La manera descriptiva sería jerarquizando, valorando o comparando. La valoración por jerarquía consiste en hacer un ranking de las variables de más a menos significativa. Una metodología usada para determinar el ranking de los atributos es el cálculo de la mediana entre los valores declarados por cada agente. Si se dieran medianas iguales, se jerarquiza basándose en el atributo con menor media. Y a igualdad de media, el de menor desviación típica. Los agentes con respuestas apartadas de la mediana deberán justificar o reconsiderar la respuesta y, finalmente, el promotor siempre tendrá opción de no tener en cuenta dicho resultado. El número de veces que se realizará el circuito es arbitrario y de libre disposición del promotor, quien a la vista de los resultados pedirá una nueva certificación; normalmente, el número de vueltas está entre dos y cinco.

— Ejemplo de aplicación

Ejemplo 2.1. Para introducir el uso «clásico» del método Delphi tomamos el ejemplo desarrollado en Kaufmann, A. y Gil Aluja, J., 1986. En 1966, se consultó a cuarenta expertos, se les preguntó a partir de qué año estimaban que se daría, en uno de cada dos (probabilidad 0,5), el hecho de que la energía suministrada a los automóviles no provenga del petróleo. El caso es real, pero se expone en una versión simplificada. Las respuestas fueron éstas (tabla A.4): TABLA A.4 1981

2000

1983

1994

1978

1980

1980

1982

1999

1973

1975

1981

1988

1995

1989

1972

1988

1980

1982

1983

1985

1992

1982

1973

1982

1973

1981

1984

1986

1991

2000

1979

1979

1982

1982

1989

2000

1980

1987

1974

Total: 40 respuestas u opiniones. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Con el siguiente histograma de frecuencias:

6

4 3

3

3

2 1 2

3

1

1

4

5

2

1 6

7

8

9

0

Década de los setenta

1

2

3

2 1

1

1

1

4

5

6

7

8

2

9

0

Década de los ochenta

1

1

1

2

3

1

1

4

5

1 6

7

8

9

0

Década de los noventa

Gráfica A.1

El primer cuartil (25 % de los casos, 10 respuestas) se ubica alrededor de 1980, la mediana (50 % de los casos, 20 respuestas) lo hace en 1982 y el tercer cuartil está muy cerca de 1989. Éstas fueron las primeras respuestas. Se hizo conocer este dato, terna de los tres cuartiles: [1980; 1982; 1989], a los expertos y se les pidió que revisaran su opinión. La nueva respuesta fue la que recoge la tabla A.5. TABLA A.5

156

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1985

1995

1990

1983

1982

1980

1980

1982

1990

1981

1985

1982

1981

1995

1989

1974

1984

1981

1982

1984

1984

1983

1982

1974

1982

1982

1981

1982

1985

1987

1995

1980

1978

1984

1982

1988

1994

1980

1988

1980

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas Con el siguiente histograma de frecuencias: 9

5 4

4 3

2

3

2

2

1 2

3

4

5

6

7

8

1 9

0

1

2

Década de los setenta

3

4

5

6

7

2 1

8

Década de los ochenta

9

1 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

Década de los noventa

Las barras horizontales se corresponden con nuevas respuestas o cambios respecto a la primera consulta.

Gráfica A.2

El resultado, como casi siempre ocurre, es una concentración de datos: primer cuartil en torno a 1981 y tercer cuartil en torno a 1987. La mediana sigue en 1982. Nueva terna: [1981; 1982; 1987]. — Otros ejemplos Ejemplo 2.2. Ocho expertos van a hacer una valoración por jerarquía de las seis propuestas que se apuntan como incidentes en la variable considerada, que es «la evolución en la formación de reciclaje». Las propuestas se tienen que ordenar de 1 a 6, la variable mas significativa se puntúa con 1 (la primera) y la de menos se puntúa con 6 (la última) (tabla A.6). La jerarquización se hace de la siguiente forma: primero la de menor mediana7 y así sucesivamente; si hubiera dos medianas iguales, se prefiere la de menor media, y a igualdad de ésta, la de menor desviación típica. 7

La mediana es el valor central, previamente ordenados los valores de menor a mayor; si el número de observaciones es par, como es el caso, se escoge el valor medio. Por ejemplo, para las subvenciones: 1; 1; 1; 1; 2; 2; 2; 3; la media de los dos valores centrales, 1 y 2, es 1,5. La desviación típica se calcula como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de [xi − ¯x] dividido entre N, llamando X a la media y N al número de observaciones. Por ejemplo, para la primera: 0,7 = © Ediciones Pirámide

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([1 – 1,6 )2 +( 2 – 1,6 )2 + ... +( 2 – 1,6 )2 /8 )

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Previsión y control de ventas TABLA A.6 Delphi: respuestas jerarquizadas Respuestas jerarquizadas de los expertos

Variables estadísticas

Formación de reciclaje

e1

e2

e3

e4

e5

e6

e7

e8

Medianas

Media

σ

Jerarquía

Nivel de subvenciones públicas

1

2

1

1

3

2

1

2

1,5

1,6

0,7

1.º

Nivel académico de entre 25 y 45 años

2

3

3

6

2

6

3

1

3,0

3,3

1,7

2.º

Peso del sector industrial

4

1

5

5

1

1

5

6

4,5

3,5

2,0

4.º

Peso del sector servicios

5

4

6

4

5

5

2

4

4,5

4,4

1,1

5.º

La inmigración como factor

6

5

4

3

4

4

6

5

4,5

4,6

1,0

6.º

La e-formación como factor

3

6

2

2

6

3

4

3

3,0

3,6

1,5

3.º

Las respuestas apartadas de la mediana (mediana ± σ) deberían reconsiderarse o justificar; éstas están señalizadas en negrita en la tabla A.7 TABLA A.7 Delphi: respuestas jerarquizadas Respuestas jerarquizadas de los expertos

Variables estadísticas

Formación de reciclaje

e1

e2

e3

e4

e5

e6

e7

e8

Medianas

σ

Mediana ± σ

Nivel de subvenciones públicas

1

2

1

1

3

2

1

2

1,5

0,7

[0,8 ; 2,2]

Nivel académico de entre 25 y 45 años

2

3

3

6

2

6

3

1

3,0

1,7

[1,3 ; 4,7]

Peso del sector industrial

4

1

5

5

1

1

5

6

4,5

2,0

[2,5 ; 6,5]

Peso del sector servicios

5

4

6

4

5

5

2

4

4,5

1,1

[3,4 ; 5,6]

La inmigración como factor

6

5

4

3

4

4

6

5

4,5

1,0

[3,5 ; 5,5]

La e-formación como factor

3

6

2

2

6

3

4

3

3,0

1,5

[1,5 ; 4,5]

El número de veces que se realizará la ronda de preguntas queda al arbitrio del promotor. Normalmente, el número de consultas varía entre dos y cinco.

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas Una variante de esta forma de proceder es sustituir la jerarquización por la valoración de las respuestas; por ejemplo, valorar entre 1 y 5, el 1 indica  que  la  variable incide poco o nada, y el 5 que su influencia es mayor (tabla A.8). El ranking se ordena de mayor mediana a menor; a igualdad de éstas, se sigue con la de mayor media, y a igualdad de medias, la de menor desviación típica. TABLA A.8 Delphi: respuestas valoradas Respuestas jerarquizadas de los expertos

Variables estadísticas

Formación de reciclaje

e1

e2

e3

e4

e5

e6

e7

e8

Medianas

Media

σ

Jerarquía

Nivel de subvenciones públicas

3

2

2

3

5

5

2

3

3,0

3,1

1,2

6.º

Nivel académico de entre 25 y 45 años

2

2

3

4

5

5

3

3

3,0

3,4

1,1

3.º

Peso del sector industrial

3

2

3

4

3

4

3

4

3,0

3,25

0,7

4.º

Peso del sector servicios

3

4

4

4

3

3

5

3

3,5

3,6

0,7

2.º

La inmigración como factor

3

2

2

4

3

4

3

5

3,0

3,25

1,0

5.º

La e-formación como factor

4

5

4

4

3

3

3

4

4,0

3,75

0,7

1.º

— Ejemplo de aplicación por el método Fuzzy-Delphi En este método, los procesos de comunicación con los expertos son los mismos que los del Delphi, pero los procesos de estimación son sensiblemente diferentes. En la mayoría de los casos, en la actualidad, una previsión a largo plazo no puede situarse en el campo de lo aleatorio, sino en el de la incertidumbre. La utilización de probabilidades no parece adecuada cuando no se dispone de la información necesaria. La matemática borrosa se adapta mejor cuando se trata de estimaciones futuras. Los expertos utilizan sus conocimientos personales y subjetivos. Por ejemplo, una estimación de los flujos de caja en situación de incertidumbre utilizando este método. Para ello se solicita a varios expertos que proporcionen sus valuaciones con respecto a las cantidades que definen la variación neta de tesorería para el período siguiente. Es seguro que la respuesta no estará expresada por un número cierto. En el mejor de los casos cada experto podrá proporcionar tres cifras, de las cuales la © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas menor será un valor por debajo del cual, según la opinión del experto, no estará la cantidad que represente la magnitud contable considerada. La mayor será aquella por encima de la cual será imposible hallar la cantidad que representa la magnitud considerada. Por último, el experto, según su punto de vista, dará la cifra que él considera más posible que asuma la magnitud considerada en el período siguiente. Esta opinión que da cada experto es posible llevarla al campo Fuzzy transformándola en un número borroso triangular (NBT) de la siguiente forma: la estimación mínima del experto será el extremo inferior del NBT, la estimación máxima su extremo superior y la estimación que el experto da con más posibilidades de cumplirse será la cifra de máxima presunción (μ = 1) del NBT expresado en forma ternaria (gráfica A.3). Por ejemplo, si el experto dice: — Las entradas no serán inferiores a 590. — No serán superiores a 690. — Lo más posible es que sean iguales a 660. el NBT resultante será E = (590, 660, 690). Los extremos tienen nivel de presunción μ = 0 y la cifra intermedia nivel de presunción μ = 1. La representación gráfica del NBT obtenido es la de la gráfica A.3:

μ

590

660

690

Gráfica A.3

De este modo cada experto dará un NBT para las entradas y otro para las salidas, pudiendo llevarse a un mismo gráfico todos los NBT.

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas

2.4.

Otras técnicas: la observación y la pseudocompra

La observación La observación es una técnica cualitativa que consiste en la atención, el examen y la interpretación de unas conductas sin que el investigador intervenga en su desarrollo con objetivo de no modificar el curso natural de su desenvolvimiento. Se aplica porque en ocasiones no es posible la colaboración de las personas para obtener información, o no interesa. Las razones pueden ser diversas: — Que las personas no deseen colaborar porque se sientan incomodas. — Que las personas sean materialmente incapaces de proporcionar información. Por ejemplo, los niños muy pequeños. — Que las personas no proporcionen información porque no reparen en sus propias conductas, ya que no son plenamente conscientes de ellas. — Que no interese descubrir que se está procediendo a observar a otras personas. La observación recoge información en el momento de producirse los hechos. Puede hacerse de manera formal o estructurada, o informal y no estructurada. La primera persigue unos objetivos concretos de información, pensados y planificados antes de realizar la investigación. La segunda se limita a examinar conductas y extrae conclusiones generales. Para que la observación pueda constituir una técnica de recogida de información cualitativa debe darse una serie de situaciones: — Los datos deben de ser accesibles: el observador se interesa por conductas y por hechos observables concretos. Si se deseara conocer motivaciones, actitudes u opiniones deberían emplearse otros métodos de investigación. — La observación se aplica para estudiar conductas que se suponen repetitivas, frecuentes o predecibles. — El suceso debe desarrollarse en un corto período de tiempo, pues de lo contrario varían las condiciones del entorno que afectan a las conductas. Escenarios para la observación Existen muchas formas de observar, tantas como límite tenga la imaginación del observador. Sin embargo, en este sentido, fundamentalmente, caben dos posibilidades: a) Observación en el entorno natural de las personas. Por ejemplo, se puede acudir a un supermercado para observar la ruta que siguen los compradores, o como juegan los niños en una guardería. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas b) Observación en un entorno artificial, creado para estudiar los comportamientos o reacciones. Por ejemplo, se puede simular un establecimiento comercial y ofrecer un producto para que sea probado, mientras se filman los hechos con una cámara oculta o se contemplan desde una ventana espejo. La creación de condiciones artificiales presenta algunas ventajas. La primera es que no hay que esperar a que los hechos sucedan. Además, en un laboratorio es posible disponer de muchos aparatos y medios para proceder a una mejor observación que en condiciones reales. El inconveniente de los laboratorios es que las personas saben que participan en una prueba, y que están siendo observadas, hecho que puede alterar sus conductas habituales. Limitaciones de la observación Si bien la observación es una técnica muy útil y relativamente barata para recoger información cualitativa, adolece de algunas limitaciones: 1. 2. 3.

4. 5. 6.

La observación no destaca la motivación ni explica el comportamiento. En las conductas observadas influyen variables del entorno que no siempre son tenidas en cuenta. La observación es una técnica estática, ya que recoge información de una conducta que se está observando en un momento dado; en otro momento esa conducta puede ser distinta, lo que se le escaparía al observador. La percepción de lo que se observa es selectiva. El observador interpreta lo que ve y tal vez otra persona llegaría a conclusiones diferentes. Es difícil o complicado poder extrapolar conclusiones. En caso de que la observación se produzca en un entorno poco familiar se pueden producir reacciones poco habituales en las personas.

La pseudocompra o cliente misterioso La pseudocompra o cliente misterioso es una técnica cualitativa que se puede definir como «la visita que realizan investigadores a detallistas u otros puntos de venta simulando que se trata de clientes normales que quieren comprar un producto o bien asesorarse». La persona que practica la pseudocompra no puede identificarse como investigador, porque entonces alteraría el comportamiento de las personas investigadas. La pseudocompra es una técnica que permite obtener información sobre los siguientes aspectos: a) Calidad del servicio prestado a los clientes por los distintos distribuidores, establecimientos o sucursales.

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas b) Grado de conocimiento que tienen sobre el producto o servicio que ofrece una empresa. c) Formación de las personas que están en contacto con el público. d) Problemas o deficiencias que puedan observarse respecto al servicio al cliente. e) Actitudes de los distribuidores o vendedores en relación a la oferta de la empresa respecto a la oferta de otros competidores; en caso de que se distribuyan productos de distintos oferentes: cuál se recomienda, qué atributos destacan, etc. Recomendaciones para la pseudocompra: 1.

2. 3. 4.

2.5.

Cualquier trabajo de pseudocompra debe diseñarse y realizarse de forma que no suponga una pérdida de tiempo ni de dinero, ni para el investigador ni para el investigado. La investigación debe realizarse de forma que no se pueda identificar a las personas de los establecimientos investigados. La investigación debe realizarse mediante simples observaciones, cortas entrevistas o compras de duración normal. La pseudocompra también se puede realizar por teléfono o Internet.

Técnicas más recientes: investigación cualitativa on-line

Internet ha revolucionado la investigación de mercados en los últimos años ofreciendo nuevas posibilidades de investigación y ampliando notablemente los instrumentos y herramientas disponibles, tanto en el ámbito cuantitativo como del cualitativo. Algunas de las nuevas herramientas se basan en la trasposición al entorno online, de técnicas usadas tradicionalmente (Focus Group o Entrevistas en Profundidad on-line). Otras, como los Bulletin Boards o las On-line Research Communities, nacen en el entorno on-line y constituyen en sí mismas nuevas técnicas que amplían las posibilidades de investigación. — ¿Qué es una On-line Research Community? Una Comunidad On-line de Investigación (MROC) es un entorno virtual con similitudes con una red social en el que un grupo de personas, guiado por un moderador, interactúa para mejorar los servicios o productos de una empresa u organización o simplemente para discutir y profundizar en un determinado tema. La comunidad puede ser creada como solución a un problema de investigación © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas específico, en cuyo caso tienden a ser de corta duración, o, por el contrario, puede tener una motivación más a largo plazo, sirviendo para abordar un amplio rango de problemas u objetivos. El rango de participantes puede variar desde unas pocas decenas (30-50) hasta centenares. Cuando el objetivo de la comunidad sea obtener información del target8 de clientes de una determinada marca, el reclutamiento de los participantes puede realizarse a partir de la base de clientes de dicha marca. Cuando el objetivo se centra en un target más amplio, la opción más habitual es tratar de captar los participantes a partir de paneles on-line. — ¿Cómo funciona una On-line Research Community? Las MROC cuentan con un moderador y con una serie de participantes que interactúan y discuten en torno a un tema como otras técnicas cualitativas tradicionales. A diferencia de éstas, las Comunidades On-line de Investigación suelen prolongarse durante un período de tiempo mayor y el entorno en el que interactúan los participantes es un entorno virtual en lugar de una sala de reuniones o lugar físico. En consecuencia, para su desarrollo, las On-line Research Communities requieren de una plataforma tecnológica que permita la gestión de los participantes y la moderación por parte del director del proyecto. Dicha plataforma debe incorporar también distintas herramientas para facilitar la realización de distintos tipos de tareas según las necesidades de cada proyecto. Las MROC son una metodología flexible que posibilita la incorporación tanto de herramientas cuantitativas (encuestas) como cualitativas (foros de discusión, chat on-line, blogs...), permitiendo además la adopción tanto de un enfoque que permita a los participantes discutir sobre un tema simultáneamente durante una sesión de chat, de modo similar a como lo harían en un Focus Group, como asíncrono9 (los participantes reflexionan sobre un tema en un foro donde no se requiere la coincidencia en el tiempo de los distintos miembros de forma similar a como funciona un Bulletin Board). Tradicionalmente, la investigación cualitativa se ha basado principalmente en la realización de reuniones de grupo (Focus Group) o entrevistas en profundidad. En ambos casos, los participantes reflexionan sobre una temática durante un período de tiempo limitado (una o dos horas máximo), lo que facilita que emerjan reacciones y rápidas conclusiones. Sin embargo, este enfoque limitado en el tiempo puede no ser el más apropiado cuando lo que se requiere es un trabajo más reflexivo e introspectivo, donde los participantes deben madurar sus puntos de vista; puede ser recomendable el uso de técnicas asíncronas.

8

Se puede utilizar este anglicismo para seleccionar destinatario/s o cliente ideal en este caso. Definición de la RAE: Que no tiene lugar en completa correspondencia temporal con otro proceso o con la causa que lo produce. 9

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas Otras herramientas o recursos que suelen incorporar las MROC son la posibilidad de que los participantes puedan «subir» fotos o vídeos, o la posibilidad de que el moderador pueda incorporar en las discusiones o tareas elementos de entretenimiento, como el visionado de vídeos (spots publicitarios, por ejemplo) o la realización de encuestas. — ¿Qué ventajas tienen las MROC sobre otras metodologías? La principal ventaja de las On-line Research Communities respecto a las metodologías clásicas es su alto grado de flexibilidad dado que permiten combinar varios métodos y herramientas e integrar en una investigación una amplia gama de abordajes metodológicos, incluido el etnográfico, obteniendo así insights10 de mayor profundidad. Las comunidades On-line permiten también un proceso de investigación interactivo y progresivo en el que los usuarios intercambian sus experiencias y discuten sobre temas antes, durante y después de una determinada innovación o experiencia. De este modo pueden examinarse las ideas existentes e ir desarrollando otras nuevas. También posibilita la observación de procesos a lo largo del tiempo. La otra gran ventaja de esta metodología es su rapidez, especialmente cuando se trata de comunidades perdurables en el tiempo y pensadas para poder abordar distintos objetivos o problemas de investigación. En estos casos resulta mucho más ágil que las metodologías clásicas, puesto que no es necesario llevar a cabo la captación expresa de los participantes. — La entrevista en profundidad en el ámbito on-line La entrevista en profundidad, trasladada al mundo on-line, es una  versión individualizada de los Focus Groups, de manera que resolviendo el problema de la transformación de los grupos al mundo on-line obtenemos también una solución aceptable para la realización por Internet de entrevistas en profundidad y sus derivados díadas y tríadas, esto es, entrevistas con dos y tres interlocutores, hasta llegar a una reunión de grupo estándar. En la actualidad podemos distinguir tres tendencias básicas en la realización de Focus Groups on-line, todas ellas nacidas como modos distintos de afrontar el gran problema de esta técnica en su formato on-line, esto es, la pérdida de la comunicación no verbal: — Chat-Groups: son la versión más básica de Focus Group on-line. Su interface se basa en un entorno de chat-room y no emplea ningún tipo de recur10

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Visión interna, percepción, internalizar, captar.

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Previsión y control de ventas so adicional para paliar la carencia de comunicación no verbal. Este tipo de Focus Groups on-line es el más extendido, siendo empleado por las principales empresas internacionales de investigación on-line. — Graph-Groups: utilizan recursos gráficos para solucionar el problema de la comunicación no verbal, aunque también para otras finalidades. Esta técnica utiliza caracterizaciones humanas con capacidad para expresar emociones de aprobación, rechazo, sorpresa... — Cam-Groups: empleo de webcam para la realización de los grupos on-line; suponen la aproximación electrónica más fidedigna a los Focus Groups tradicionales. — Los bulletin board Un grupo de tablón de anuncios, también conocido como tablón de anuncios de encuentros, bulletin board, es un grupo de discusión que se lleva a cabo durante un período prolongado de tiempo; la mayoría de grupos de tablón de anuncios son a corto plazo, es decir, suelen pasar desde unos días a tres semanas, pero las duraciones más largas no son infrecuentes, nos podemos encontrar con grupos de tablón de anuncios de largo plazo de tres meses, doce meses o incluso permanente. La discusión es liderada por un moderador, quien plantea las preguntas y las tareas. La mayoría de las interacciones en un grupo de tablón de anuncios está entre los participantes y el moderador. El número de participantes está entre 10 y 30, pero también pueden ser frecuentes grupos de menos y más representantes. En el reclutamiento de los participantes es importante asegurarse de que entiendan bien lo que se espera de ellos. Si ser participante de un grupo implica tareas como, por ejemplo, visitar una tienda o un sitio web, este nivel de compromiso debe dejarse claro en la selección previa. El proceso de selección también debe comprobar que los participantes tengan acceso al hardware adecuado. Por ejemplo, si van a ver por streaming vídeo, necesitan tener suficiente ancho de banda y la capacidad de escuchar y ver archivos de vídeo desde su propio domicilio, no desde su lugar de trabajo o estudio, que no sería adecuado. La mayor parte de la investigación de mercado se lleva a cabo bajo estrictas normas de anonimato. Estas reglas significan que no se conoce la identidad de los encuestados, y éstos desconocen sus identidades entre sí. En un grupo de tablón de anuncios existe un mayor riesgo de que este anonimato, accidentalmente, sea incumplido. Si un participante del grupo tablón utiliza su verdadero nombre o su foto real, corre el riesgo de ser reconocido por los demás participantes o por el moderador.

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas

EJERCICIOS PROPUESTOS EJERCICIO A.1 Suponga que aparece en el mercado de un nuevo producto una especie smartphone enrollable (material flexible) y con funciones audiovisuales avanzadas. Se elige a una serie de expertos para que jerarquicen de 1.ª a 8.ª la incidencia (1.ª, máxima; 8.ª, mínima) en la venta de ese nuevo producto de cada una de las variables consideradas: Incidencia en la venta del nuevo producto

Experto

Nivel económico del usuario/a o posible comprador Sexo del usuario/a Edad Formación o nivel académico Profesión Tiempo medio de uso diario del producto Uso del correo-e, redes sociales, Ebook... Compras en Internet

La respuesta de cada experto deberá guardar el anonimato. A continuación se anotan todas las respuestas en el siguiente estadillo y se calculan las medidas estadísticas: Respuestas jerarquizadas de los expertos

Incidencia en la venta del e1 nuevo producto

e2

e3

e4

e5

e6

e7

e8

e9

Variables estadísticas11 Medianas Media

σ

Mediana ±σ

J

Nivel económico del usuario/a Sexo del usuario/a Edad Formación o nivel académico Profesión Tiempo medio de uso diario del producto

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Previsión y control de ventas Variables estadísticas11

Respuestas jerarquizadas de los expertos

Incidencia en la venta del e1 nuevo producto

e2

e3

e4

e5

e6

e7

e8

e9

Medianas Media

σ

Mediana ±σ

J

Correo-e/redes... Compras en la red

La jerarquización (columna J) se hace de la siguiente forma: primero la de menor mediana y así sucesivamente; si hubiera dos medianas iguales, se prefiere la de menor media, y a igualdad de media, la de menor desviación típica. Las respuestas apartadas de la mediana (mediana ± σ) deberían reconsiderarse o justificar. Señalar en la tabla con un círculo, queda a su arbitrio rechazarlas o no. Para terminar realice una segunda vuelta o ronda de preguntas entre los mismos expertos.

TEST DE AUTOEVALUACIÓN 1. Escriba, al menos, cinco características del método Delphi: a b

d Tamaño grupo entre 8 y 10 expertos

e

c

f

2. Se realizó un Delphi valorando cuatro variables, puntuándolas de 1 a 5, obteniéndose el siguiente resultado: Variables

Medianas

Media

σ

1

3,0

3,1

1,2

2

3,0

3,4

1,1

3

3,0

3,25

1

4

3,0

3,25

0,7

11 La mediana es el valor central, previamente ordenados los valores de menor a mayor; si el número de observaciones es par, se escoge el valor medio. La desviación típica se calcula como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de [xi − ¯x] dividido entre n, llamando x a la media y n al número de observaciones:

∑( x − x ) i

S=

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i

2

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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas El orden de preferencia correcto es:

a

[2 ; 3 ; 4 ; 1]

b

[2 ; 4 ; 3 ; 1]

c

[1 ; 4 ; 3 ; 2]

3. Señale la respuesta NO correcta: a

Un grupo de discusión es un grupo consensuado previamente.

b

El brainstorming, o también denominado tormenta o lluvia de ideas, es una técnica de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas y originales ideas sobre un tema o problema determinado en un entorno relajado.

c

El Delphi es una técnica cualitativa grupal como también lo son el brainstorming y el Focus Group.

d

El método Delphi es una técnica de investigación social que tiene como objeto la obtención de una opinión grupal fidedigna a partir de un grupo de expertos.

4. Complete. Nuevas herramientas on-line de investigación cualitativa: a b c

On-line Research Communities.

d

TÉRMINOS CLAVE Investigación cualitativa; brainstorming o lluvia de ideas; método Delphi; Método Fuzzy-Delphi; grupos de discusión; Focus Group; entrevista cualitativa en profundidad; técnicas proyectivas; observación; pseudocompra; bulletin boards groups; on-line research community (MROC); Eye-tracker.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Corbetta, P. (2007): Metodología y técnicas de investigación social. McGraw-Hill. Ruiz Olabuénaga, J. I. (2012): Metodología de la investigación cualitativa. Universidad de Deusto. Sewart, D. W. y Shandasani, P. N. (2015): Focus Group, Theory and Practice. Sage Publishing.

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ADENDA 2 Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos

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CAPÍTULO 1 EJERCICIO 1.1 α = 0,4

α* = 0,2

Período

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Ventas

900

1.400

1.750

1.900

1.700

1.500

2.000

1.950

2.250

2.300

Alisado 1.º

900

1.200

1.530

1.752

1.721

1.588

1.835

1.904

2.112

2.225

Alisado 2.º

900

1.140

1.452

1.692

1.715

1.614

1.791

1.881

2.066

2.193

1.475

1.755

1.770

1.640

1.790

1.875

2.110

Promedio ponderado*

* De los tres últimos períodos a 2/10, 3/10 y 5/10 por orden cronológico, por ejemplo: 900*(2/10) + 1.400*(3/10) + 1.750*(5/10) = 1.475.

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Previsión y control de ventas

EJERCICIO 1.2 1.º

2.º

Alisado

0,4

0,2

Serie A

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ventas

120

124

114

105

136

145

137

154

200

191

186

196

220

Alisado 1.º

120

122

117

110

126

137

137

147

179

186

186

192

209

Alisado 2.º

120

122

118

112

123

134

137

145

172

183

186

191

205

 Serie B

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ventas

200

189

198

105

136

120

137

116

110

106

90

98

100

Alisado 1.º

200

193

196

141

138

127

133

123

115

110

98

98

99

Alisado 2.º

200

195

196

152

141

130

132

125

117

111

101

98

99

Comentario: en la serie de ventas A, creciente en la mayoría de los períodos, los alisados quedan por debajo de la recta de ventas, mientras que en la serie de ventas B, decreciente en su mayor parte, los alisados quedan por encima de las ventas reales. Serie A 250

Ventas

200 Ventas

150

1.er alisado 100

2.º alisado

50 0 1

174

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2

3

4

5

6 7 8 Períodos

9

10 11 12 13

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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos Serie B 250 200

Ventas

Ventas 150

1.er alisado 2.º alisado

100 50 0 1

2

3

4

5

6 7 8 Períodos

9

10 11 12 13

EJERCICIO 1.3 Ventas mensuales

12

12

11

13

17

21

14

12

9

9

8

12

Acumulado

12

TAM

150

Promedio a 4

12

13,25

15,5

16,25

16

14

11

9,5

Ventas mensuales

14

15

14

13

20

23

13

11

10

9

11

Acumulado

26

41

55

68

88

111

124

135

145

154

165

TAM

152

155

158

158

161

163

162

161

162

162

165

Promedio a 4

9,5

10,75

12,25

13,75

14

15,5

17,5

17,25

16,75

14,25

10,75

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175

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Previsión y control de ventas

180 160 140 120 Serie 1

Ventas

100

Serie 2

80

Serie 3

60 40 20 0 1

2

3

4

5

6 7 8 Períodos

9

10

11

12

EJERCICIO 1.4 Fecha

176

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Día: X1

Efecto lunes: X2

Efecto posvacacional: X3

Ventas

Lunes

1

1

0

4

Martes

2

0

0

10

Miércoles

3

0

0

11

Jueves

4

0

0

11

Viernes

5

0

0

12

Sábado

6

0

0

12

Lunes

7

1

0

5

Martes

8

0

0

13

Miércoles

9

0

0

13

Jueves

10

0

1

6

Viernes

11

0

1

7

Sábado

12

0

0

14

Lunes

13

1

0

6

Martes

14

0

0

14

Miércoles

15

0

0

14

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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos Día: X1

Efecto lunes: X2

Efecto posvacacional: X3

Jueves

16

0

0

15

Viernes

17

0

0

15

Sábado

18

0

0

16

Lunes

19

1

0

6

Martes

20

0

1

8

Miércoles

21

0

1

10

Jueves

22

0

0

16,10

Lunes

26

1

0

9,25

Fecha

Ventas

X3

X2

X1

b

–6,72195

–7,84616489

0,25014353

10,5947

0,4321805

0,404423228

0,027327189

0,334688

R2: 0,969313

0,707306153

#N/A

#N/A

178,99109

17

#N/A

#N/A

Y = Ventas = 0,25 × x1 – 7,85 × x2 – 6,72 × x3 + 10,59

EJERCICIO 1.5 A)

Año

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Previsión

1

400

575

2

800

825

3

1.150

1.075

4

1.450

1.325

5

1.700

1.575

6

1.900

1.825

7

2.050

2.075

X1

b

R2

8

2.150

2.325

250

325

—

2.575

—

—

0,962

9

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Ventas

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Previsión y control de ventas B) Ventas

X1 vendedores

X2 referencias

X3 puntos de venta

Predicción

300

2

500

15

310,8

350

2

510

15

348,2

380

2

520

16

372,0

410

3

520

17

411,2

450

3

530

17

448,7

500

4

530

18

487,9

540

4

550

19

549,1

600

5

550

19

602,0

Predicción

5

560

19

639,4

X3

X2

X1

b

Coeficientes –13,69

3,74

52,95

–1.460,74

12,60

0,78

11,26

268,41

10,250

#N/A

#N/A

Errores típicos de Y (ventas)

#N/A

#N/A

Grados de libertad 4

R2 = 0,994 225,462

4

Errores típicos desde S5

TEST DE AUTOEVALUACIÓN (CAPÍTULO 1) Número cuestión

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Solución

a

c

c

d

c

b

a

(*)

d

(*): a) Encuestas de opinión. b) Encuestas de intención de compra. c) Focus Group/entrevistas.

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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos

CAPÍTULO 2 EJERCICIO 2.1 Full costing o coste total Productos

Ventas

A

 

B

 

C

 

Total

200.000

 

300.000

 

350.000

 

850.000

 

Costes directos

%

 

%

 

%

 

— Materias primas

50.000

21,3

45.000

19,1 140.000

59,6 235.000

— Mano de obra directa

70.000

21,5 150.000

46,2 105.000

32,3 325.000

— Otros costes directos

2.000

44,4

22,2

33,3

Total costes directos Costes fijos de estructuras Costes totales Resultado (beneficio/pérdida)

122.000

1.000

21,6 196.000

1.500

34,7 246.500

4.500

43,7 564.500

56.000

 

120.000

 

84.000

 

260.000

178.000

 

316.000

 

330.500

 

824.500

22.000

 

–16.000

 

19.500

 

25.500

Eliminamos producto B Productos

Ventas

© Ediciones Pirámide

PI00307001_06.indd 179

A

B

200.000

C

Total

350.000

550.000

— Materias primas

50.000 26,3

0,0

140.000 73,7

190.000

— Mano de obra directa

70.000 40,0

0,0

105.000 60,0

175.000

— Otros costes directos

2.000 57,1

0,0

1.500 42,9

3.500

Total costes directos

122.000 33,1

246.500

368.500

Costes fijos de estructuras

104.000

156.000

260.000

Costes totales

226.000

402.500

628.500

Resultado (beneficio/pérdida)

–26.000

–52.500

–78.500

179

04/10/16 08:13

Previsión y control de ventas Direct-costing o margen de contribución Productos

A

Ventas

B

C

Total

200.000

300.000

350.000

850.000

— Materias primas

50.000

45.000

140.000

235.000

— Mano de obra directa

70.000

150.000

105.000

325.000

— Otros costes directos

2.000

1.000

1.500

4.500

122.000

196.000

246.500

564.500

78.000

104.000

103.500

285.500

Total costes directos Margen de contribución Costes fijos de estructuras

260.000

Resultado (beneficio/pérdida)

25.500

EJERCICIO 2.2 Caso Fabrizia Pasta Estado de resultados por líneas de productos Región Oriental

Totales

Pasta

Ventas

8.697.328

5.362.192

3.335.136

Coste de los bienes vendidos

5.128.540

3.347.134

1.781.406

Gastos de ventas

1.233.457

703.118

530.339

Total costes variables

6.361.997

4.050.252

2.311.745

Margen de contribución

2.335.331

1.311.940

1.023.391

2.015.058

1.553.730

Cuentas a cobrar (clientes)

3.120.449

1.872.312

Inventario

8.881.479

5.122.376

12.001.928

6.994.688

Gastos fijos administrativos

433.163

Beneficio o pérdida neta

1.902.168

Margen bruto

3.568.788

Inversión en activos corrientes Región Medio Oeste

180

PI00307001_06.indd 180

Otros productos

Totales

Pasta

Otros productos

Ventas

6.543.121

3.612.446

2.930.675

Coste de los bienes vendidos

5.210.533

3.060.050

2.150.483

Gastos de ventas

1.025.732

678.694

347.038

© Ediciones Pirámide

04/10/16 08:13

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos Caso Fabrizia Pasta Estado de resultados por líneas de productos Región Medio Oeste

Totales

Pasta

6.236.265

3.738.744

2.497.521

Margen de contribución

306.856

–126.298

433.154

Gastos fijos administrativos

347.125

Beneficio o pérdida neta

–40.269 552.396

780.192

Cuentas a cobrar (clientes)

2.120.287

1.540.601

Inventario

7.297.128

6.482.120

Inversión en activos corrientes

9.417.415

8.022.721

Total costes variables

Margen bruto

1.332.588

Región Occidental

Otros productos

Totales

Pasta

Ventas

9.214.864

5.423.517

3.791.347

Coste de los bienes vendidos

6.420.432

4.003.862

2.416.570

Gastos de ventas

1.072.117

621.664

450.453

Total costes variables

7.492.549

4.625.526

2.867.023

Margen de contribución

1.722.315

797.991

924.324

1.419.655

1.374.777

Cuentas a cobrar (clientes)

2.311.483

2.481.040

Inventario

8.421.677

7.120.432

10.733.160

9.601.472

Gastos fijos administrativos

416.274

Beneficio o pérdida neta

1.306.041

Margen bruto

2.794.432

Inversión en activos corrientes

Pasta solamente

Margen % contribución

Otros productos

1. Oriental

2. Medio Oeste

24,5

Negativo

3. Occidental

14,7

Margen aceptable en región 1

ROAM

Rotación

0,45

0,38

0,51

Malas rotaciones en todas las regiones

 

ROAM %

10,931

No calculable

7,435

ROAM mediocres o malos

Porcentaje margen bruto sobre ventas

© Ediciones Pirámide

PI00307001_06.indd 181

37,6

15,3

26,2

181

04/10/16 08:13

Previsión y control de ventas

Ejercicio 2.3 O. Inicial

1.

 

Sucursal A

Sucursal B

Ventas [Pv = 100 €]

2.500.000

1.500.000

2.612.500

Coste bienes vendidos

2.000.000

1.275.000

2.090.000

500.000

225.000

522.500

Margen bruto

Modificaciones en A

Gastos naturales — Sueldos

155.000

80.000

155.000

— Comisiones

25.000

10.000

26.125

— Gastos de oficina

30.000

20.000

30.000

— Gastos de viaje

40.000

20.000

43.875

Total gastos naturales

250.000

130.000

255.000

Margen contribución

250.000

95.000

267.500

— Cuentas a cobrar

500.000

150.000

500.000

— Inventarios

750.000

225.000

750.000

1.250.000

375.000

1.250.000

10

6,33

10,24

Inversiones en las sucursales

Total inversiones Margen contribución sobre ventas ( %) Rotación

2

ROAM

20

2. Cuentas a cobrar reducidas un 20 %

25,33

Ahora

21,40

Antes

500.000

1.150.000

1.250.000

50.000

25.000

Total gastos naturales

275.000

250.000

Margen contribución

225.000

250.000

Margen como porcentaje de las ventas

9

10

Rotación

2,17

2

19,57

20

Comisiones aumentadas en otro 1 %

ROAM

PI00307001_06.indd 182

2,09

400.000

Total activos administrados

182

4

© Ediciones Pirámide

04/10/16 08:13

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos TEST DE AUTOEVALUACIÓN (CAPÍTULO 2) Número cuestión

1

2

3

4

5

6

Solución

c

b

a

(*)

c

d

(*): a) UR: volumen de ventas necesario para que los ingresos totales y los costes operativos totales sean iguales. b) ROAM: rendimiento de activos utilizados (return on asset managed). c) Ratio eficiencia: cociente entre las ventas obtenidas y los insumos y actividades realizados para conseguirlas.

CAPÍTULO 3 EJERCICIO 3.1 1

Cuentas

A

Duración Número visitas en minutos

B

A × B

2

1 × 2

Número de visitas

Visitas año

Minutos

Horas año

Total horas

Clase A grandes

200

60

1 visita cada dos semanas

26

1.560

26

5.200

Clase B medianas

350

30

1 visita al mes

12

360

6

2.100

Clase C pequeñas

480

20

1 visita cada dos meses

6

120

2

960

2.040

34

8.260

Minutos

Horas

Horas

Total = 

Horas trabajo semanal

40

Total semanas año

50

Horas trabajo por vendedor y año

2.000

Tarea de ventas

40 %

800

Tareas no de ventas

30 %

600

Viajes

30 %

600

Total

100 %

2.000

© Ediciones Pirámide

PI00307001_06.indd 183

Número vendedores = 10,325 [10] = 8.260/800

183

04/10/16 08:13

Previsión y control de ventas

EJERCICIO 3.2 75 %

10 %

Vendedor añadido

Su aporte. Ventas

Coste bienes vendidos

Margen bruto

Salario fijo bruto

Comisiones

Dietas y viajes

1

500.000

375.000

125.000

29.500

50.000

8.000

37.500

2

250.000

187.500

62.500

29.500

25.000

8.000

0

3

155.000

116.250

38.750

29.500

15.500

8.000

–14.250

Contribución al beneficio

El sueldo no podrá sobrepasar de 29.500 € a cada uno para que la contribución al beneficio sea positiva. Ésa es la cantidad que iguala a cero la contribución al beneficio de la supuesta incorporación del segundo vendedor. El tercer vendedor nunca se contrataría, su aporte en ventas es una simulación, cualquier cifra de ventas que consideremos daría contribución negativa con estas cifras de gastos.

EJERCICIO 3.3 Duración visitas

Número de visitas año

200

45 minutos

12 (*)

1.800

Medianas-pequeñas

1.200

20 minutos

9

3.600

Ocasionales (de campaña)

6.000

10 minutos

5

5.000

Cuentas

Grandes

Número

Tiempo empleado horas

10.400 (1) Vendedor Horas semanales

40

Semanas año

46

Total horas Vendiendo el 50 %

1.840 920

(2)

Vendedores necesarios: (1)/(2)

11,30

Redondeamos por defecto: 11 vendedores. (*) Se obtiene haciendo: 1.800/(200 × 3/4 de hora). Análogamente: 3.600/(1.200/3) = 9 y 5.000/(6.000/6) = 5.

184

PI00307001_06.indd 184

© Ediciones Pirámide

04/10/16 08:13

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos

EJERCICIO 3.4 Número vendedores: 10. Carga fija vendedor: 50.000. Vendedor adicional

Ventas adicionales por vendedor

Gastos variables

Margen 20 %

Cargas fijas

Contribución al beneficio

11

300.000

240.000

60.000

50.000

10.000

12

250.000

200.000

50.000

50.000

0

13

225.000

180.000

45.000

50.000

–5.000

14

200.000

160.000

40.000

50.000

–10.000

Sólo procedería contratar un vendedor más, el 11.º, el vendedor número 12 iguala sus costes al beneficio.

EJERCICIO 3.5 Ventas en euros

Gastos publicidad

Gastos publicidad por unidad

16.742

753.390

29.500

1,76

15

10.543

738.010

60.210

5,71

25

6.927

761.970

87.180

12,59

Totales

34.212

2.253.370

176.890

Pv unidad

Cv unidad

Margen unidad

Unidades vendidas

Nomo

45

15

30

Ichiro

70

55

Matsui

110

85

Productos

  Unidades vendidas

© Ediciones Pirámide

PI00307001_06.indd 185

Vendedores Chimura

Fujita

Ota

Total

Nomo

5.902

5.100

5.740

16.742

Ichiro

3.409

3.510

3.624

10.543

Matsui

2.410

1.890

2.627

6.927

Totales

11.721

10.500

11.991

34.212

Visitas ventas

45

40

35

120

Número de pedidos

30

20

30

80

185

04/10/16 08:13

Previsión y control de ventas Ventas en euros

Chimura

Fujita

Ota

Totales

Nomo

265.590

229.500

258.300

753.390

Ichiro

238.630

245.700

253.680

738.010

Matsui

265.100

207.900

288.970

761.970

Total

769.320

683.100

800.950

2.253.370

Nomo

88.530

76.500

86.100

251.130

Ichiro

187.495

193.050

199.320

579.865

Matsui

204.850

160.650

223.295

588.795

Total

480.875

430.200

508.715

1.419.790

Bruto

288.445

252.900

292.235

833.580

40.000

40.000

40.000

120.000

Coste de los bienes vendidos

Gastos ventas Sueldos Comisiones G. viaje

7.693,2 14.000

6.831 14.000

8.009,5

22.533,7

14.000

42.000

Publicidad Nomo

10.399,534

8.986,381

10.114,084

29.500,0

Ichiro

19.468,452

20.045,253

20.696,295

60.210,0

Matsui

30.331,139

23.786,661

33.062,2

87.180,0

7.194,6

20.527,2 342,1

Almacén Pedidos Transporte

7.032,6

6.300

117,2

105,0

119,9

17.581,5

15.750,0

17.986,5

51.318

Gastos

146.624

135.804

151.183

433.611

Contribución

141.821

117.096

141.052

399.969

Todos los vendedores contribuyen positivamente al beneficio. En particular, Ota lo hace de forma similar al mejor de los tres que es Chimura. No hay ningún motivo que avale las sospechas del gerente de ventas sobre el desempeño de la vendedora recién incorporada.

186

PI00307001_06.indd 186

© Ediciones Pirámide

04/10/16 08:13

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos TEST DE AUTOEVALUACIÓN (CAPÍTULO 3) Número cuestión Solución

1

2

3

4

5

6

(1)

(2)

(3)

b

c

(4)

(1): a) Geográfica; b) por productos; c) por función; d) por clientes/mercados. (2): a) Territorio; b) representante/vendedor; c) producto; d) cliente. (3): a) Cuentas clave; b) ventas en equipo; c) alianzas multinivel; d) alianzas co-marketing. (4): a) Volumen de ventas; b) por puntos; c) financieras; d) por actividades.

CAPÍTULO 4 EJERCICIO 4.1 Horas mes

160

Jornada laboral mensual (horas) para ambos tipos de vendedores.

72

Porcentaje de horas vendiendo del vendedor clave el 45 % de la jornada.

88

Porcentaje de horas vendiendo del vendedor regional el 55 % de la jornada.

Visitas por cliente

Duración de cada visita

Total (1)

Número de clientes (2)

Total horas (1) × (2)

Regional

4

0,75

3

60

180

2 (*)

Cuenta clave

8

1

8

18

144

2 (**)

Vendedores

Número de vendedores

(*): 180/88; (**): 144/72. Sólo se necesitan dos vendedores para las regiones y otros dos para cuentas clave (los resultados de los cocientes se deben redondear por defecto).

Vendedores 1r

2r

3r

1c

Ventas (*)

109.090,9

109.090,9

Coste de las ventas (**)

65.454,5

65.454,5

78.545,5

78.545,5

288.000

Margen

43.636,4

43.636,4

52.363,6

52.363,6

192.000

130.909

2c

130.909

3c

Total

480.000

(*) Cada vendedor de cuentas clave vende un 20 % más que un regional, esto es: r + r + 1,2r + 1,2r = 480.000, donde r = 109.090,9. (**) El coste de las ventas es el 60 % de las mismas. © Ediciones Pirámide

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187

04/10/16 08:13

Previsión y control de ventas 1r

2r

Sueldos

4.545

Comisiones

3r

1c

2c

3c

Total

4.545

5.455

5.455

20.000

1.091

1.091

1.571

1.571

5.324

Alojamiento y manutención

3.300

3.300

3.950

3.950

14.500

Seguros sociales, médico, plan pensiones

2.987

2.987

3.864

3.864

13.703

Viajes y dietas

2.900

2.900

3.850

3.850

13.500

Promoción de ventas, muestras, publicidad

873

873

1.047

1.047

3.840

Gastos de oficina, correo, teléfono, Internet

3.100

3.100

3.200

3.200

12.600

Almacén

655

655

785

785

2.880

Pedidos

545

545

655

655

2.400

Transporte

1.091

1.091

1.309

1.309

4.800

Otros

1.614

1.614

1.614

1.614

6.454

Total gastos vendedor

22.701

22.701

27.299

27.299

100.000

Margen de contribución

20.936

20.936

25.064

25.064

92.000

Siempre que se cumpla que no podemos gastar, en total, más de 100.000  € mensuales de presupuesto, el reparto efectuado es discrecional; cualquier otro que cumpla los requisitos puede ser también válido. Aquí hemos repartido de la siguiente forma:

188

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© Ediciones Pirámide

04/10/16 08:13

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© Ediciones Pirámide

0,8 % de las ventas

Clave

0,6 % de las ventas 0,5 % de las ventas 1 % de las ventas

Pedidos

Transporte

3.000 € mensuales oficina ventas + 200 € tarifa Internet y roaming.

Clave

Almacén

3.000 € mensuales oficina ventas + 100 € tarifa Internet y teléfono.

Regionales

Gasto diario España (2 semanas al mes): 200 km × 0,30 €/km + 25 € peaje + 60 € gasolina.

Gasto diario Europa (2 semanas al mes): 4 viajes en avión al mes (200 €) + alquiler coche 70 € + 30 € peaje + 60 € gasolina.

Gasto diario: 200 km × 0,30 €/km + 25 € peaje + 60 € gasolina.

35 % Seguros sociales + 5 % seguro de salud internacional + 15 % plan pensiones.

Clave Regionales

35 % Seguros sociales + 3 % seguro de salud + 15 % plan pensiones.

España: (2 semanas al mes): alojamiento: 100 € + Dieta: 50 € + 1 % de invitaciones × × 10 días laborables al mes.

Europa: (2 semanas al mes): alojamiento: 160  €  +  Dieta: 70  €  +  1 % de invitaciones × 10 días laborables al mes.

Regionales

Gastos de oficina, correo, teléfono, Internet

Promoción de ventas, muestras, publicidad

Viajes y dietas

Seguros sociales, médico, plan pensiones

Regionales

Alojamiento y manutención

Clave

1 % para 1r y 2r y un 20 % más para 1c y 2c, siguiendo con el mismo criterio.

Comisiones

Alojamiento: 100 € + Dieta: 50 € + 1 % de invitaciones × 20 días laborables al mes.

El 20 % del gasto total mensual (100.000 €). 1c y 2c cobran un 20 % más que 1r y 2r.

Sueldos

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos

189

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Previsión y control de ventas

EJERCICIO 4.2 Regla nemotécnica Presupuesto flexible

Unidades vendidas

Reales

Precios

Presupuestados

Costes y gastos

Presupuestados

Original presupuestado

Ejecución real

U (miles litros)

Pv/Cv

Ventas y costes en miles €

U (miles litros)

Pv/Cv

Ventas y costes en miles €

Desviación

200.000

70

14.000.000

250.000

70

17.500.000

3.500.000

200.000

50

10.000.000

250.000

48

12.000.000

–2.000.000

Margen

20

4.000.000

Margen

22

5.500.000

1.500.000

 

Fx – O

190

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Inicial: O

Flexible: F

Real: R

Ventas

14.000.000

17.500.000

17.500.000

C. ventas

10.000.000

12.500.000

12.000.000

Margen

4.000.000

5.000.000

5.500.000

En volumen

500.000

En precios y costes

1.500.000

Conjunto

R – Fx

1.000.000

© Ediciones Pirámide

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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos TEST DE AUTOEVALUACIÓN (CAPÍTULO 4) Número cuestión Solución

1

2

3

4

5

6

(1)

b

b

c

(2)

(3)

(1): a) b) c) d) (2): a) b)

Previsión de ventas. Plan de marketing. Presupuesto de publicidad y promoción. Presupuesto de gastos variables y fijos sobre ventas. Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos. Desarrollan el conocimiento del gerente de ventas respecto a la utilización rentable de los recursos. c) Crean conciencia de la necesidad de coordinar las actividades de ventas con otras divisiones de la empresa. d) Establecen estándares para medir el desempeño de la organización de ventas. e) Obtienen recursos de todas las áreas de la empresa en el proceso de planeación de los beneficios. (3): De la venta directa: a) Sueldos y comisiones del personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores y gerentes de ventas. b) Gastos de ventas directos, viajes y dietas, alojamientos y manutención. c) Seguros sociales, médico, planes de pensiones. — Administrativos: d) Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros. — De promoción y publicidad: e) Promoción de ventas, muestras y publicidad. — Otros: f) Almacén, pedidos y transporte.

ADENDA 1 EJERCICIO A.1 Hacemos una simulación con las respuestas de nueve expertos preguntados y anotamos su jerarquía en la matriz de fondo sombreado de 8 filas por 9 columnas. La jerarquía se hace atendiendo a las medianas, de menor mediana a mayor; la variable nivel económico queda claramente destacada como la primera; el triple empate de mediana a 4 se resuelve atendiendo a la menor media, que ha resultado ser la variable uso de correo y redes sociales, y así sucesivamente. Para el cálculo de la mediana se ordenan los números de cada fila de menor a mayor y, dado que son número impar (9), se escoge el que quede en la posición central (el quinto). Por ejemplo, la penúltima fila, uso de redes sociales, ordenada: 1

2

3

3

4

4

5

5

7

o bien se apela en hoja Excel a la función estadística mediana. © Ediciones Pirámide

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191

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192

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6 5 3 2 8 4 7

Sexo

Edad

Nivel académico

Profesión

Tiempo medio de uso

Correo-e, redes sociales

Compras por Internet

6

1

7

5

3

2

8

4

e2

7

2

6

5

4

3

8

1

e3

i

n

2

7

5

2

3

4

6

8

1

e4

2

3

1

4

6

7

8

5

e5

o bien en hoja Excel, función estadística. DESVEST.P.

S=

i

∑( x − x )

(*) La desviación típica se calcula a partir de:

1

Nivel económico

e1

2

3

1

6

4

8

7

5

e6

5

4

7

2

6

3

8

1

e7

6

5

4

3

2

8

7

1

e8

6

7

5

8

4

3

2

1

e9

6

4

5

4

4

5

8

1

Mediana

5,33

3,78

4,56

4,22

4,00

5,00

6,89

2,22

Media

1,89

1,69

2,54

1,87

1,25

2,21

1,85

1,75

Desviación típica (*)

4,11

2,31

2,46

2,13

2,75

2,79

6,15

–0,75

7,89

5,69

7,54

5,87

5,25

7,21

9,85

2,75

Mediana +/– desviación típica

7

2

5

4

3

6

8

1

Jerarquía

Previsión y control de ventas

© Ediciones Pirámide

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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos TEST DE AUTOEVALUACIÓN (ADENDA 1) Número cuestión Solución (*): a) b) c) d) e) f) (**): a) b) c) d)

© Ediciones Pirámide

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1

2

3

4

(*)

b

a

(**)

Proceso iterativo (de 2 a 5 veces). Tamaño grupo entre 8 y 10 expertos. Anonimato de los participantes. Heterogeneidad. Feedback controlado. Sistema de medianas. Focus Group on-line. Entrevistas en profundidad on-line. On-line Research Communities. Bulletin boards.

193

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04/10/16 08:13

ADENDA 3 Ejercicios de recapitulación resueltos

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04/10/16 08:15

EJERCICIO R.1. ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS Se dispone de los datos de horas de trabajo por vendedor y carga anual de horas necesarias para atender a nuestros clientes. Nuestros vendedores están geográficamente repartidos. Además, al menos uno de ellos atenderá a los clientes clave, que se localizan en todas las regiones donde vende la empresa y cuyos datos de ventas anuales son conocidos, teniendo en cuenta que las cuentas clave suponen el 28,5 % del total de ventas. Determinar: 1. 2. 3.

El número de vendedores necesarios para atender las cuentas clave y a todos los territorios donde tiene presencia la empresa. Distribuir de forma equilibrada la plantilla de vendedores entre clientes y territorios. Elaborar el presupuesto sabiendo que dispone para gastos de ventas y vendedores del 21 % del total vendido.

• Número de vendedores necesarios: Datos anuales

Clientes/ cuentas

Producto

Jornada laboral horas año

990

Vendiendo (55 % de la jornada)

810

Otras actividades/viajes

Dato:

Uno de los vendedores se dedicará a cuentas clave y facturará al año un 20 % más que el resto, equivalente al 28,5 % de las ventas totales.

Visitas

Horas visita

Total horas

N.º clientes

Total horas

Vendedores necesarios

Regionales

22

0,5

11

270

2.970

3

Ctas. clave

53

1

53

19

1.007

1,017

Suma

3.977

4

Pv unidad

Cv unidad 60 %

Margen unidad

Unidades vendidas

Ventas año (€)

Coste ventas

Margen bruto

8.240

4.944

3.296

360

2.966.400

1.779.840

1.186.560

Único

© Ediciones Pirámide

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1.800

197

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Previsión y control de ventas • Distribución de los vendedores: Norte Portugal (1)

Lugo/ Orense (2)

León (3)

Asturias Cantabria Palencia Valladolid (4) (5) (6) (7)

Zamora (8)

Salamanca (9)

274.000 165.070 270.000 266.500 255.000 183.000 315.000 178.000 Región 1: (1) + (2) + (3) = 709.070

Región 2: (4) + (5) + (6) = 704.500

214.406

Suma regional

Cuentas clave

2.120.976 845.424

Región 3: (7) + (8) + (9) = 707.406

28,5 % de las ventas

datos

De los cuatro necesarios, a tres les distribuimos geográficamente asignándoles unas ventas de algo más de 700.000 € a cada uno. El cuarto vendedor se encargará de todas las cuentas clave con unas ventas estimadas de 845.424 €. • Elaboración del presupuesto: 1 regional

2 regional

3 regional

1 ctas. clave

Total

Ventas

709.070

704.500

707.406

845.424

2.966.400

Coste de las ventas

425.442

422.700

424.443,6

507.254,4

1.779.840

Margen

283.628

281.800

282.962,4

338.170,6

1.186.560

1. De venta directa

Sueldos

1 regional

2 regional

3 regional

1 ctas. clave

Total

40.000

40.000

40.000

50.000

170.000

Comisiones (1 % ventas)

10.636

10.568

10.611

12.681

44.496

Alojamiento y manutención

24.000

24.000

24.000

30.000

102.000

Seguros sociales, médico, plan pensiones

20.000

20.000

20.000

22.000

82.000

Viajes y dietas

22.000

21.000

21.500

25.000

89.500

4.000

4.000

4.000

4.910

16.910

15.000

15.000

15.000

15.600

60.600

2. Promoción y pu- Promoción ventas, muesblicidad tras, publicidad 3. Administrativos

Gastos de oficina, correo, teléfono, Internet

4. Otros

Almacén

3.000

3.000

3.000

3.400

12.400

Pedidos

3.500

3.500

3.500

4.000

14.500

Transporte

198

PI00307001_07.indd 198

6.769

6.877

6.944

9.948

30.538

Total gastos vendedor (21 % del total vendido)

148.905

147.945

148.555

177.539

622.944

Margen de contribución

134.723

133.856

134.407

160.630

563.616

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04/10/16 08:15

Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos El reparto que hemos hecho es arbitrario, basado en la experiencia que tiene la empresa de ejercicios anteriores y en el hecho de que el vendedor de cuentas clave incurrirá en mayores gastos; cumplimos la única condición, que es no sobrepasar el 21 % del total vendido (622.944) como cifra total a gastar. Todos los vendedores contribuyen al beneficio aportando unos márgenes positivos y similares, destacando el de las cuentas clave.

EJERCICIO R.2. REPARTO DEL TRABAJO, RENDIMIENTO, ASIGNACIÓN DE COSTES POR FUNCIONES Y ANÁLISIS PRESUPUESTARIO La empresa G Sport comercializa material de golf, en particular palos con hierro de grafito, a un precio medio de 1.000 € (modelo A), y otros para principiantes con un precio medio de 300 € (modelo B). Sobre las ventas: en primer lugar, deberá determinar el total de ventas con la ayuda de la tabla 1. El 50 % de las ventas del modelo A se realizan a través de Internet, al igual que el 60 % de las ventas del modelo B. En la tabla  2 se recogen las ventas efectuadas para ese año en los distintos territorios en los que la empresa trabaja. Teniendo en cuenta que en la previsión realizada para el modelo A se había previsto vender a 1.200 € con una estimación de 3.600 unidades, elabore el presupuesto flexible y analice las desviaciones presupuestarias del Modelo A, considerando sus ventas totales, es decir, la facturación de los vendedores más las realizadas a través de Internet (tabla 3). Por término medio, un vendedor factura anualmente entre 750.000 y 925.000 euros. Sabido esto, vuelva a la tabla 2 y determine el número de vendedores necesarios y asígneles territorios de ventas. Seguidamente, realice el presupuesto de ingresos y gastos de ventas de los vendedores (aquí no considere las ventas por Internet) (tabla 4) sabiendo que: 1. 2.

3. 4. 5. © Ediciones Pirámide

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Lo disponible para gastos de ventas es el 24,87809 % de las ventas brutas realizadas por los vendedores. El 60 % del presupuesto es destinado a sueldos, comisiones y gastos de viaje de los vendedores. Estas tres partidas las puede distribuir como considere, justificando las asignaciones realizadas y teniendo en cuenta que los gastos de viaje tendrán relación con los territorios asignados a cada vendedor. El coste de paquetería y embarques del almacén es de 11 € por unidad vendida por los vendedores. El coste de procesamiento de pedidos es de 3 € por unidad vendida por los vendedores. El coste de transporte es de 10 € por unidad vendida por los vendedores.

199

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Previsión y control de ventas Sobre los activos utilizados en la labor de ventas: — Los vendedores mantienen un saldo medio de cuentas a cobrar a clientes del 40 % de sus ventas anuales. Se pretende que las existencias en almacén sean reducidas de forma que se consiga obtener una rotación de activos igual a 2,4 (tabla 5). Otros datos: — Las oficinas ocupan 328 m2 con un precio en renta de 100 € el metro cuadrado; pedidos ocupa 52 m2 contiguo a las oficinas y con el mismo precio por metro cuadrado. El almacén ocupa 200 m2 a un precio de 60 € el metro cuadrado. — El gerente de ventas tiene un sueldo bruto anual de 70.000 €; los ayudantes y azafatas que atienden en las ferias suman un sueldo anual de 48.000 €. El almacenista tiene un sueldo de 22.000 € y el oficial de pedidos otros 24.000 €. — Los gastos de oficina y administrativos que figuran en la tabla 4 son imputados a la venta directa, publicidad, ferias y pedidos. Al departamento de ventas el 40 % de los gastos, y el resto a partes iguales entre los demás departamentos mencionados. Las primas son aseguramientos de los vendedores. Determine: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

200

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Las ventas, el total, lo realizado por los vendedores y las ventas por Internet (tabla 1). El número de vendedores necesarios y la asignación y reparto de territorios (tabla 2). El análisis de las desviaciones presupuestarias (tabla 3). El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa (tabla 4). Los activos utilizados y el ratio ROAM (tabla 5). El reparto de los gastos en cuentas funcionales (tabla 6). Comparando las tablas 4 y 6, realice las comprobaciones en gastos y márgenes. ¿Cuál debería ser el ratio de rotación para que no hubiera existencias en almacén? Si considera que ciertos gastos pueden reducirse, diga cuáles y el motivo.

© Ediciones Pirámide

04/10/16 08:15

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300

Modelo B

180

700

Cv unidad

2.928.000

Internet

504.000

1.080.000

408.000

864.000

456.000

96.000

312.000

3

424.000

904.000

480.000

112.000

312.000

4

Dato

14

14

5

464.000

992.000

528.000

128.000

 

Totales

 

2.928.000

1.008.000

1.920.000

Ventas Internet

2.592.000

5.520.000

2.928.000

672.000

1.920.000

132.160

78.400

53.760

Gasto ferias

336.000

Gastos ferias unidad

1.er vendedor 2.º vendedor 2.º vendedor 3.er vendedor 3.er vendedor

792.000

1.680.000

576.000

144.000

360.000

2

Territorio, región o zona geográfica

7

22

Gastos publicidad por unidad

2.240

1.920

Unidades

60 % ventas

50 % ventas

Agrupando las ventas entre 750.000 € y 925.000 €, tal como indica el enunciado, se necesitarían solo tres vendedores para atender los cinco territorios (*); por ejemplo: 888.000 = 600.000 (el otro 50 % del modelo A) + 1,5 × 192.000 (el 60 % del modelo B).

Asignaciones

Ventas de vendedores

Totales

 

888.000

192.000

Modelo B (40 %) Ambos modelos (*)

600.000

1

Modelo A (50 %)

Internet

Vendedores

Ventas realizadas

Dato

123.680

39.200

84.480

Gastos publicidad

TABLA 2

Vendedo- 2.592.000 res

5.520.000

9.440

Totales

1.680.000

3.840.000

Ventas reales totales (€)

5.600

3.840

Unidades vendidas

120

300

Margen unidad

Número de vendedores necesarios:

1.000

Modelo A

2.

Pv unidad

TABLA 1

Cálculo de las ventas, tanto realizadas personalmente por los vendedores como por Internet:

Productos: palos golf

1.

Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos

201

04/10/16 08:15

202

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En volumen  

168.000

2.520.000

Margen

 

Real

Euros

1.152.000

2.688.000

3.840.000

–1.368.000

En precios y costes

–1.536.000

Conjunto

 

1.152.000

2.688.000

3.840.000

300

700

1.000

Pv o Cv

 

2.688.000

1.920.000

4.608.000

Flexible

Margen

3.840

3.840

N.º de unidades

Ejecución real

–1.368.000

–888.000

–480.000

Desviación

R – Fx

 

D

D

D

Han sido insuficientes el mayor número de unidades vendidas ante el descenso importante en el precio de venta, resultando una desviación conjunta negativa.

Fx – O

1.800.000

2.520.000

1.800.000

C. ventas

Inicial

Euros

 

TABLA 3

4.320.000

4.320.000

700

Margen

 

Ventas

500

3.600

Coste de las ventas

1.200

Pv o Cv

3.600

N.º de unidades

Ventas

Todas las ventas: vendedores + Internet Presupuestado

Análisis de las desviaciones presupuestarias:

Modelo A

3.

Previsión y control de ventas

© Ediciones Pirámide

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© Ediciones Pirámide

600 640 1.240   600.000 192.000 792.000   420.000 115.200 535.200 256.800   60.000 24.000 32.800 6.650 7.000 17.360 13.200 4.480 13.640 3.720 12.400 195.250 61.550

Modelo A Modelo B Totales Ventas (€) Modelo A Modelo B Totales Coste de las ventas Modelo A (70 %) Modelo B (60 %) Totales Margen bruto Gastos de las ventas Sueldos Comisiones Gastos de viaje/dietas Gastos oficina y administrativos Primas de seguros Ferias/demostraciones Publicidad del Modelo A (22 € por unidad vendida) Publicidad del Modelo B (7 € por unidad vendida) Almacén (11 € por unidad vendida) Pedidos (3 € por unidad vendida) Transporte (10 € por unidad vendida) Total gastos Margen contribución

672 800 1.472   672.000 240.000 912.000   470.400 144.000 614.400 297.600   65.000 26.000 46.000 6.000 7.000 20.608 14.784 5.600 16.192 3.680 14.720 225.584 72.016

V2

Vendedores   648 800 1.448   648.000 240.000 888.000   453.600 144.000 597.600 290.400   65.000 24.000 46.000 7.850 7.000 20.272 14.256 5.600 15.928 3.620 14.480 224.006 66.394

V3

1.920 2.240 4.160   1.920.000 672.000 2.592.000   1.344.000 403.200 1.747.200 844.800   190.000 74.000 124.800 20.500 21.000 58.240 42.240 15.680 45.760 11.020 41.600 644.840 199.960

Total

388.800: 60 % del presupuesto

644.840: 24,87809 % de las ventas

Dato fijo Dato fijo 14 € por unidad vendida por vendedor

}

Total vendedores (no Internet)

50 % del total vendido de A 40 % del total vendido de B

Los tres vendedores contribuyen positivamente al beneficio de la empresa, destacando el segundo en los territorios 2 y 3.

V1

 

TABLA 4

Margen de contribución de cada vendedor y de la empresa:

Tipo palo golf

4.

Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos

203

04/10/16 08:15

Previsión y control de ventas 5.

Activos utilizados y ratio ROAM: TABLA 5

Cuentas a cobrar a clientes Existencias en almacén Ratio rotación (dato fijo) ROAM en %

6.

V1

V2

V3

316.800 13.200 2,40 18,65

364.800 15.200 2,40 18,95

355.200 14.800 2,40 17,94

1.036.800 43.200 2,40 18,51

Dato fijo

Reparto de los gastos en cuentas funcionales: TABLA 6

Ventas Coste bienes vendidos Margen bruto   Gastos naturales Sueldos Comisiones Gastos de viaje Gastos administrativos Seguros Publicidad Ferias Almacén Pedidos y facturación Transporte Alquiler Totales Ganancia o pérdida

2.592.000 1.747.200 844.800

Sólo vendedores   Cuentas funcionales

 

354.000 74.000 124.800 20.500 21.000 57.920 58.240 45.760 11.020 41.600 50.000 858.840 (**) –14.040

Venta directa

Ferias

260.000 (*) 74.000 124.800 8.200 21.000           

48.000     4.100     58.240        

32.800 520.800

Publicidad

Pedidos

57.920         

22.000                 45.760    

24.000       4.100           11.020  

                  41.600

 

12.000

5.200

 

44.320

41.600

       4.100

110.340    

Almacén

62.020  

79.760  

Transporte

 

(*): 260.000 = 190.000 vendedores + 70.000 gerente.

7. Comprobaciones. (**): 858.840  =  644.840 gastos. Tabla 4  +  70.000 gerente  +  48.000 empleados ferias  +  22.000 almacenista  +  24.000 pedidos  +  50.000 alquileres. 199.960 margen vendedores – 70.000 – 48.000 – 22.000 – 24.000 – – 50.000 = –14.040.

8. Con una rotación de 2,5 en la tabla  5, las existencias en almacén serán cero. Recuerde que la rotación es el cociente entre ventas y activos utilizados: 2,5 × 1.036.800 (clientes como únicos activos administrados) = 2.592.000 (ventas)

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos

EJERCICIO R.3. REPARTO DEL TRABAJO, RENDIMIENTO, ASIGNACIÓN DE COSTES POR FUNCIONES Y ANÁLISIS PRESUPUESTARIO La empresa Z vende varios productos relacionados con los regalos y el deporte. Sus ventas son tales que entre diciembre y enero vende el 25 % del total del año, igual que entre julio y agosto, que vende otro 25 % del total anual. Para atender a sus clientes cuenta con tres tipos de vendedores, tal como se indica en la tabla 1. Sobre las ventas de cada vendedor se sabe que, por término medio, un vendedor de cuentas clave vende el doble que un regional, y un vendedor de ferias vende las 3/4 partes de la venta de un vendedor clave. Sobre el presupuesto de ventas, lo disponible para gastos de ventas es el 20 % de las ventas brutas: — La mitad del presupuesto es destinada a sueldos, comisiones y gastos de viaje de los vendedores. El sueldo anual es de sólo 15.000 por vendedor; la remuneración más importante viene vía comisiones. Comisiones y gastos de viaje puede distribuirlos como considere, teniendo en cuenta que serán los vendedores de cuentas clave los de mayor retribución y gastos de viaje. — La cuarta parte son gastos de publicidad y asistencia a ferias; este gasto de ferias sólo es imputable a los vendedores de esa función y supone el 40 % del total de esta partida; el 60 % se gasta en publicidad y se reparte a partes iguales entre el resto de vendedores. — La otra cuarta parte restante es gasto de transporte, pedidos y almacén (se da como dato en la tabla 2). Para confeccionar la tabla 3, se sabe que los vendedores regionales mantienen una saldo medio de cuentas a cobrar a clientes del 25 % de sus ventas anuales, los de ferias la tercera parte de sus ventas y los de cuentas clave la mitad de sus ventas. Se pretende que el ratio de rotación para todos sea igual a 1,6. Para confeccionar la tabla 4 del reparto funcional hay que tener en cuenta también que: a) El gerente de ventas tiene un sueldo bruto anual de 70.000 € y los ayudantes y azafatas que atienden en las ferias suman un sueldo anual de 50.000 €. El almacenista tiene un sueldo de 25.000 € y el oficial de pedidos otros 25.000 €. b) Las oficinas ocupan 500 m2, que se reparten en 100 m2 para pedidos y el resto para gerente y vendedores, a un precio 70 € m2. Almacenes y embarque paga una renta de 45.000 €. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas El presupuesto original contaba con vender, a un precio medio de 1.100 €, unas 2.100 unidades de los distintos productos con un Cv del 70 % del precio. Como el resultado final fue otro, se vendieron 2.200 unidades a 1.000 € unidad (2.200.000 €). Se pide que calcule las desviaciones en el presupuesto analizándolas con ayuda del presupuesto flexible (tabla 5). Determine: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El número de vendedores necesarios para cada categoría, teniendo en cuenta los datos de jornada laboral (tabla 1). El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa. (tabla 2). El nivel de existencias en almacén y el ROAM (tabla 3). El reparto de los gastos en cuentas funcionales (tabla 4). El cálculo y el análisis de las desviaciones presupuestarias (tabla 5). Considere que las ventas hubiesen sido las presupuestadas, mientras que los gastos no varían (tabla 6): 6.a) ¿Cuál sería el resultado de la ganancia o pérdida de la tabla 5? 6.b) ¿Cuánto hubiese vendido de forma individual cada vendedor?

7.

¿Qué partida o partidas de los gastos naturales aconsejaría reducir? ¿En qué cuantía?

1.

Número de vendedores necesarios: Datos anuales

1.760

Jornada laboral anual (horas)

792

45 % del tiempo vendiendo: (d)

968

Resto otras actividades/viajes

TABLA 1 Vendedores

Regionales: X1 De ferias y exposiciones: X2 De cuentas clave: X3

206

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Visitas ventas a cada cliente (1)

Duración horas de cada visita (2)

Total horas por cliente (1) × (2)

N.º clientes  (3)

Total horas (1) × (2) × (3)

Vendedores necesarios 

160

0,25

40

40

1.600 (a)

2,02 (a)/(d)

2

 

 

 

 Dato

800 (b)

1,01 (b)/(d)

1

100

0,4

40

20

800 (c)

1,01 (c)/(d)

1

Datos

Datos

4,04

4

Datos

3.200

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos 2.

El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa:

Primero se deberá determinar las ventas a realizar por cada uno de los cuatro vendedores: de los dos regionales, que denominaremos X11 y X12, del vendedor en ferias X2 y del de cuentas clave X3. Llamando v a las ventas que realizará un vendedor regional y V* al total de ventas de los cuatro vendedores, se deberá verificar que: V* = X11 + X12 + X2 + X3 = 2.X11 + X2 + X3 = 2.v + 1,5.v + 2.v = 5,5.v v = V*/5,5 = 2.200.000/5,5 = 400.000 € con lo que se tiene el siguiente reparto de las ventas totales: X11 = X12 = v = 400.000; X2 = 1,5.v = 600.000; X3 = 2.v = 800.000. TABLA 2 Vendedores X11

X12

X2

X3

 

Total

 

Ventas en euros

400.000

400.000

600.000

800.000

 

2.200.000

 

Coste de las ventas (70 %)

280.000

280.000

420.000

560.000

 

1.540.000

 

Margen bruto (1)

120.000

120.000

180.000

240.000

 

660.000

 

 

 

 

 

 

 

 

Sueldos

15.000

15.000

15.000

15.000

 

60.000

 

Comisiones

24.000

24.000

24.000

40.000

p. ejemplo

112.000

 

Gastos de viaje/dietas

10.000

10.000

13.000

15.000

p. ejemplo

48.000

 

Ferias y exposiciones

0

0

44.000

0

 

44.000

 

22.000

22.000

0

22.000

 

66.000

 

Almacén

6.000

6.000

8.000

6.000

 

26.000

Dato

Pedidos y facturación

4.000

4.000

6.000

6.000

 

20.000

Datos 

Transporte

14.000

14.000

18.000

18.000

 

64.000

Dato

Total gastos (2)

95.000

95.000

128.000

122.000

 

440.000

Margen contribución (1) – (2)

25.000

25.000

52.000

118.000

 

220.000

 

Gastos de las ventas

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Previsión y control de ventas 3.

Ratios de rotación y ROAM: TABLA 3 X11

X12

X2

X3

Total

Cuentas a cobrar a clientes 100.000

100.000

200.000

400.000

800.000

Existencias en almacén (*)

150.000

175.000

100.000

575.000

150.000

Ratio Rotación: ROAM en %:

1,6

1,6

1,6

1,6

10,0

10,0

13,9

23,6

1,6 Dato 16,0

(*): las calculamos así: (Ventas/rotación) − Cuentas a cobrar.

4.

Reparto de los gastos en cuentas funcionales: TABLA L4

Ventas

2.200.000

Coste bienes vendidos

1.540.000

Margen bruto

660.000

 

 

Cuentas funcionales

Gastos naturales (*)

 

Venta directa

Ferias

Sueldos

230.000

130.000 (**)

50.000

Publicidad

Comisiones

 

Almacén

Pedidos

25.000

25.000

Transporte

 

112.000

112.000

 

 

 

 

 

Gastos de viaje

48.000

48.000

 

  

  

  

 

Publicidad

66.000

 

 

66.000

 

 

 

Ferias

44.000

 

44.000

  

  

  

 

Almacén y taller

26.000

 

 

 

26.000

 

 

Pedidos y facturación

20.000

 

 

 

 

20.000

 

Transporte

64.000

 

 

 

 

 

64.600

Alquiler

80.000

28.000

 

 

45.000

7.000

 

Totales

690.000

318.000

94.000

66.000

96.000

52.000

64.600

Ganancia o pérdida

–30.000

   

 

 

 

(*): gastos de venta y administrativos. (**): 130.000 = 60.000 vendedores + 70.000 gerente.

Comprobación: 690.000 = 440.000 gastos – Tabla 2 + 70.000 gerente + 50.000 empleados ferias + 25.000 almacenista + 25.000 pedidos + 80.000 alquileres 220.000 margen vendedores – 70.000 – 50.000 – 25.000 – 25.000 – – 80.000 = –30.000

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1.617.000 693.000

33.000  

C. ventas Margen

En volumen  

Inicial (O)

693.000

1.617.000

–33.000

 

–66.000

726.000

1.694.000

2.420.000

Flexible (Fx)

Margen

2.200

2.200

N.º de unidades

 

 

Euros

Conjunto

 

En precios y costes

660.000

1.540.000

2.200.000

660.000

1.540.000

2.200.000

Real (R)

300

700

1.000

Pv/Cv dato

Ejecución real

–33.000

–77.000

–110.000

Desviación

R – Fx

 

D

F

D

La desviación positiva en volumen: se vendieron 100 unidades más de las presupuestadas; no fue suficiente para compensar la desviación negativa en el precio; el producto finalmente se vendió a 100 € por unidad menos de lo presupuestado.

Fx – O

Euros

2.310.000

2.310.000

330

Margen

 

Ventas

770

2.100

Coste de las ventas

1.100

Pv/Cv

2.100

N.º de unidades

Original presupuestado

TABLA 5

Cálculo y análisis de las desviaciones presupuestarias:

Ventas

5.

Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos

209

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Previsión y control de ventas 6.

Considere que las ventas hubiesen sido las presupuestadas, mientras que los gastos no varían (tabla 6): a) ¿Cuál sería el resultado de la ganancia o pérdida de la tabla 5? b) ¿Cuánto hubiese vendido de forma individual cada vendedor?

Recomponemos la tabla 2 con la nueva cifra de ventas (2.310.000) y la correspondiente asignación a cada vendedor respetando la misma proporcionalidad y resultado en sus ventas (tabla  6). El resultado es una mayor contribución por vendedor y una ganancia positiva aunque exigua de 3.000 €.

TABLA 6    

 

Vendedores  X11

X12

X2

X3

 

Total

Ventas en euros

420.000

420.000

630.000

840.000

 

2.310.000

Coste de las ventas (70 %)

294.000

294.000

441.000

588.000

 

1.617.000

Margen bruto

126.000

126.000

189.000

252.000

 

693.000

Total gastos tabla 2

95.000

95.000

128.000

122.000

 

440.000

Margen contribución

31.000

31.000

61.000

130.000

 

253.000

 

 

Total gastos tabla 4

690.000

Ganancia o pérdida (1) – (2)

7.

 

 

 

 

(1)

 

(2)

3.000

¿Qué partida o partidas de los gastos naturales aconsejaría reducir? ¿En qué cuantía?

Respuesta libre. Indicamos como sugerencia la publicidad y la asistencia a ferias susceptible de reducción.

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos

EJERCICIO R.4. REPARTO DEL TRABAJO, RENDIMIENTO, ASIGNACIÓN DE COSTES POR FUNCIONES Y ANÁLISIS PRESUPUESTARIO Venta de tres tipos de bicicletas: 1. 2. 3.

De competición, modelos primo, advanced y madone, de carbono; precio medio: 6.500 €. Segmento tipo C. De paseo y holandesas, modelos easy y giant; precio medio: 1.200 €. Segmento de mercado tipo B. De iniciación, juvenil; precio medio 600 €. Segmento de mercado tipo A.

Se dispone de los datos de carga de trabajo anual en horas, visitas a clientes, duración de las visitas y número de clientes (tabla 1). Precios, costes y unidades vendidas, además de gastos en publicidad, en ferias y patrocinio en vueltas ciclistas (tabla 2). Para confeccionar la tabla 3 dispone de la siguiente información: a) Los gastos de viaje se imputan a cada vendedor de bicicletas tipos A y B a partes iguales, atendiendo al número total de visitas que realizan a sus clientes al precio de 20 € por visita. A los del tipo C, a 50 € visita. b) Se tendrán en cuenta los gastos de asistir a ferias y el patrocinio y participación en vueltas ciclistas (tabla 2). c) Se incurre en gastos de publicidad sólo para las bicicletas tipos A y B, y se imputan a los vendedores por cada unidad vendida (tabla 2). d) Almacén y pedidos, gasto anual de 45.000, imputados a partes iguales entre todos los vendedores. e) Gastos de transporte 140.000  €, de los cuales 60.000 son imputables al transporte de bicicletas tipo C. f ) Los sueldos y comisiones de los vendedores deberá presupuestarlos y asignarlos teniendo en cuenta que dispone de una partida en el presupuesto de 146.750 € para ese fin. Para confeccionar la tabla 4 dispone de la siguiente información: — Los vendedores de bicicletas tipos A y B mantienen una saldo medio de cuentas a cobrar a clientes del 20 % de sus ventas anuales, mientras que las ventas del tipo C mantienen un saldo medio de clientes del 40 % de las mismas. — En almacén, las existencias de bicicletas tipos A y B son del 10 % de las unidades vendidas, valoradas al precio de coste, y del 20 % las existencias del tipo C. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Determine: 1.

2. 3. 4. 5.

6.

El número de vendedores necesarios para bicicletas tipos A y B que se repartirán geográficamente [España peninsular, salvo Cataluña, Portugal y oeste de Francia (Atlántico)]. Análogamente, determine el número de vendedores para las bicicletas de competición que trabajarán como vendedores de este tipo de bicicletas en todo el territorio de venta de la empresa (Europa occidental). Las ventas de los tres modelos de bicicletas y el reparto de los gastos de publicidad por unidad vendida (tabla 2). El margen de contribución de cada vendedor y del total de la empresa (tabla 3). Los ratios de rotación y ROAM (tabla 4). La serie histórica de ventas, en unidades de esta empresa, se recoge en la tabla 5. Realice un primer alisado con distintos coeficientes alfa, e indique si sería necesario realizar un segundo alisado con nuevo coeficiente para mejorar la previsión anterior. El presupuesto original de las ventas de bicicletas tipo C era vender 120 unidades al precio medio de 7.000 €, con un coste de las ventas del 60 %. Analice la desviación presupuestaria registrada en la bicicleta C (tablas 6 y 7).

• Número de vendedores necesarios: Datos anuales

1.760 h Dato 792 h 45 % del tiempo vendiendo (b) 968 h Resto otras actividades/viajes

TABLA 1 Vendedores

Visitas ventas por cliente (1)

Duración horas de cada visita (2)

Total horas por cliente (1) × (2)

N.º clientes (3)

De bicicletas tipos A y B

15

0,4

6

276

De bicicletas tipo C

30

0,75

22,5

35

Datos

Datos

212

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Suma

Total horas (a) (1) × (2) × × (3)

Vendedores necesarios (a)/(b)

N.º de pedidos

2,09

120

787,5

0,99

14

2.443,5

3,08

Datos

1.656

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos • Ventas realizadas y coste unitario de la publicidad (bicicletas A y B): TABLA 2

Bicicletas

(1)

(2)

(3) = (1) − − (2)

(4)

(1) × (4)

(5)

(5)/(4)

Pv medio por unidad

Cv unidad 60 %

Margen unitario

Unidades vendidas

Total ventas en €

Gastos en publicidad

Publicidad por unidad

Ferias y vueltas

Tipo A

600

360

240

1.150

690.000

15.000

13,04

50

Por unidad

Tipo B

1.200

720

480

600

720.000

15.000

25,00

50

Por unidad

Tipo C

6.500

3.900

2.600

160

1.040.000

0

Datos

Datos

Datos

2.450.000

Datos

0

60.000

Total

Datos

• Margen de contribución y margen total de la empresa: TABLA 3   Bicicletas vendidas

Vendedores Z

Tipo A

525 dato

Tipo B

320

Tipo C

 

Totales

M

625

 

  L

R

Total

 

 

1.150

Dato

280 dato

 

 

600

Dato

 

 

160

160

 

160

1.910

845

905

 

 

 

 

 

Tipo A

315.000

375.000

 

 

690.000

Tipo B

384.000

336.000

 

 

720.000

Tipo C

 

 

 

1.040.000

1.040.000

Totales

699.000

711.000

 

1.040.000

2.450.000

 

 

 

 

 

Tipo A

189.000

225.000

 

 

414.000

Tipo B

230.400

201.600

 

 

432.000

Tipo C

 

 

 

624.000

624.000

Totales

419.400

426.600

 

624.000

1.470.000

Ventas en Euros (1)

Coste de las ventas (2) (60 %)

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Previsión y control de ventas TABLA 3 (continuación)  

Vendedores Z

Bicicletas vendidas

 

M

  L

R

Total

279.600

284.400

 

416.000

980.000

 

 

 

 

 

Sueldos

30.000

30.000

 

50.000

110.000

Comisiones (1,5 % ventas)

10.485

10.665

 

15.600

36.750

Gastos de viaje/dietas

41.400 (a)

41.400 (a)

52.200

135.300

(a): precio (20) × visitas × n.º clientes/2

Ferias /demostraciones

42.250 (b)

45.250 (b)

 

 

87.500

(b): coste unitario (50) × uds. vendidas

Margen bruto (1) – (2) Gastos de las ventas

Competiciones ciclistas

 

 

 

60.000

60.000

Publicidad

 

 

 

 

 

Tipo A

6.847,8

8.152,2

 

 

15.000

Tipo B

8.000,0

7.000,0

 

 

15.000

Tipo C

 

 

 

0

0

Almacén y pedidos

15.000

15.000

 

15.000

45.000

Transporte

40.000

40.000

 

60.000

140.000

Total gastos

193.982,8

197.467,2

 

253.100,0

644.550

85.617,2

86.932,8

 

162.900,0

335.450

Margen contribución

Sueldos más comisiones deben sumar: 146.750 €

No es necesario un 4.º vendedor

• Ratios de rotación y ROAM: TABLA 4 Z

M

L

R

Cuentas a cobrar a clientes

139.800 (c)

142.200 (c)

 

416.000 (d)

698.000

(c) 20 % ventas; (d) 40 % ventas

Existencias en almacén

41.940 (e)

42.660 (e)

 

124.800 (f)

209.400

(e) 10 % ventas; (f) 20 % ventas, a precio coste

Ratio rotación (*)

3,85

3,85

 

1,92

2,70

ROAM en % (**)

47,11

47,03

 

30,12

36,97

 

(*) Ratio rotación =  Ventas/activos utilizados; por ejemplo: para Z, 699.000/(139.800 + 41.940) = 3,85. (**) ROAM = Margen sobre ventas × rotación; por ejemplo: para R, (162.900/1.040.000) × 1,92 = 30,12. (e) Por ejemplo: 41.940 = 0,10 × 419.400 coste de las ventas.

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos • Alisado de las ventas de los últimos cuatro ejercicios: TABLA 5 1.º alfa

2.º

0,4

0,2

 

1

2

3

Ejercicio actual

Ventas unidades bicicletas (datos)

1.925

1.915

1.905

1.910

Alisado 1.º (*)

1.925

1.919

1.911

1.910

Alisado 2.º (**)

1.925

1.920

1.913

1.911

Alisado

(*): por ejemplo: en el primer alisado: 1.911 = (1 − 0.4) × 1.905 + 0.4 × 1.919. (**): análogamente, en el segundo alisado: 1.913 = (1 − 0.2) × 1.911 + 0.2 × 1.920.

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112.000

En volumen  

336.000

Margen

Margen

160

160

Bicicletas C

80.000

 

–32.000

448.000

672.000

1.120.000

Flexible (Fx)

TABLA 7

 

416.000

624.000

1.040.000

Euros

416.000

624.000

1.040.000

Real (R)

 

Conjunto

 

En precios y costes

2.600

3.900

6.500

Pv o Cv

Ejecución real

 

R – Fx

80.000

–120.000

200.000

Desviación

F

D

F

Se vendieron 40 bicicletas más del tipo C de las presupuestadas, lo que da una desviación positiva en volumen; sin embargo, se vendieron a un precio inferior al presupuestado, dando una desviación negativa en precios/costes. El resultado conjunto fue una desviación presupuestaria positiva de 80.000 €.

Fx – O

504.000

C. ventas

Inicial (O)

336.000

504.000

840.000

Euros

840.000

2.800

Margen

 

Ventas

4.200

120

Coste de las ventas

7.000

120

Pv o Cv

Ventas

Bicicletas tipo C

Original presupuestado

TABLA 6

• Análisis de las desviaciones en el presupuesto de la bicicleta C:

Previsión y control de ventas

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos

EJERCICIO R.5. REPARTO DEL TRABAJO, RENDIMIENTO, ASIGNACIÓN DE COSTES POR FUNCIONES Y ANÁLISIS PRESUPUESTARIO Venta de máquinas electrónicas expendedoras de libros y algún otro producto de papelería o prensa a: 1. 2. 3. 4.

Museos, bibliotecas, universidades, galerías de arte, hospitales, hoteles... (grupo 1). Librerías, quioscos, tiendas, centros comerciales... (grupo 2). Estaciones de trenes y autobuses, metro (grupo 3). Aeropuertos (grupo 4).

Los datos del total vendido según tipo de cliente están en la tabla 1. Dos modelos: Modelo A para venta de libros cuyo precio de venta es de Pv = 6.000 €, y modelo B, para venta y alquiler de libros, con Pv = 9.000 €. En primer lugar, tendrá que: 1.

Calcular los vendedores necesarios para atender a los cuatro grupos distintos de clientes, reasignándoles de forma que la carga de trabajo y las ventas de cada uno sean equivalentes para todos ellos; por ejemplo, un vendedor solo para dos grupos de clientes, varios vendedores para el resto de clientes, etc. Una vez determinado el reparto de vendedores y clientes, asigne a cada cual las unidades que le corresponden vender, de forma que las ventas de cada uno se correspondan con los grupos o clientes asignados que figuran en las tablas 1 y 2.

Para confeccionar la tabla 4 dispone de la siguiente información a) Además de los gastos en publicidad, se tendrán en cuenta los gastos de asistir a ferias y exposiciones: 40.000  € a repartir a partes iguales entre todos los vendedores. b) Almacén y pedidos, gasto de 400 € por unidades vendidas. c) Gastos de transporte 180.000 €, a repartir de forma igual. d) Los sueldos, comisiones y gastos de viaje de los vendedores deberá presupuestarlos y asignarles como mejor lo estime, teniendo en cuenta que dispone de una partida en el presupuesto de 300.000 € para ese fin. Para confeccionar la tabla 5 dispone de la siguiente información: — Los vendedores mantienen un saldo medio de cuentas a cobrar a clientes del 25 % de sus ventas anuales. — Se pretende que el ratio de rotación para todos sea igual a 2. © Ediciones Pirámide

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Previsión y control de ventas Determine también: 2. 3. 4.

5.

El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa. El nivel de existencias en almacén y el ratio ROAM. Comente el valor obtenido de estos ratios por cada vendedor. La serie histórica de ventas, en unidades, de la empresa está en la tabla 6. Realice un alisado exponencial con distintos coeficientes alfa, e indique si es necesario un segundo alisado para mejorar el resultado. Se presupuestó que se venderían máquinas vending del modelo B al precio de 10.000 €, con un coste variable unitario de 6.000 €. Analice las desviaciones presupuestarias construyendo el presupuesto flexible.

• Vendedores necesarios y distribución de la carga de trabajo: TABLA 1 Ventas por grupo de cliente dato Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Total ventas año

Jornada laboral: 1.936 horas

372.000

780.000

738.000

324.000

2.214.000

40 % del tiempo vendiendo = 774,4 (a)

TABLA 2 Total horas (b) (1) × (2) × × (3)

Vendedores necesarios (b)/(a)

Visitas de ventas por cliente dato (1)

Duración horas de cada visita dato (2)

Total horas por cliente (1) × (2)

N.º clientes dato (3)

Grupo 1

15

0,4

6

90

540

0,70

Grupo 2

16

0,4

200

1.280

1,65

Grupo 3

20

0,5

10

104

1.040

1,34

Grupo 4

14

0,5

7

35

245

0,32

3.105

4,01

Vendedores

6,4

TABLA 3 Máquinas vending

Pv medio por unidad dato (4)

Cv unidad 60 % (5)

Margen unitario (4) – (5)

Unidades vendidas dato (6)

Total ventas (€) (4) × (6)

Gastos publicidad dato (7)

Publicidad por unidad vendida (7)/(6)s

Modelo A

6.000

3.600

2.400

210

1.260.000

20.000

95,24

Modelo B

9.000

5.400

3.600

106

954.000

20.000

188,68

316

2.214.000

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos Distribución de la carga de trabajo: se requieren cuatro vendedores (tabla 2) pero no podemos asignar un vendedor (o dos) a un solo grupo, de manera que habrá que repartirlo tal como: Opciones

Grupos

Ventas

1

1 + 4:

696.000

2 + 3:

1.518.000

3 vendedores

1 + 3:

1.110.000

2 vendedores

2 + 4:

1.104.000

2 vendedores

2

Se necesita

1 vendedor

}

Opción elegida

A la hora de asignar los gastos a cada vendedor puede ser más sencillo elegir la opción 1, es decir, un único vendedor atendería a dos grupos (el 1 y el 4), y el resto de la plantilla, o sea, tres vendedores, cubriría las ventas de los grupos 2 y 3; así lo hacemos en la tabla 4. • Margen de contribución de cada vendedor y margen total empresa: TABLA 4 Vendedores Z: Grupos 1y4

M: Grupos 2y3

L: Grupos 2y3

R: Grupos 2y3

Modelo A

50

50

55

55

210

Modelo B

44

22

20

20

106

Totales

94

72

75

75

316

 

 

 

 

 

Modelo A

300.000

300.000

330.000

330.000

1.260.000

Modelo B

396.000

198.000

180.000

180.000

954.000

Totales

696.000

498.000

510.000

510.000

2.214.000

 

 

 

 

 

Modelo A

180.000

180.000

198.000

198.000

756.000

Modelo B

237.600

118.800

108.000

108.000

572.400

Totales

417.600

298.800

306.000

306.000

1.328.400

Margen bruto

278.400

199.200

204.000

204.000

885.600

Máquinas expendedoras (*)

Ventas en Euros

Coste de las ventas

Total

 

 

 

 

 

Sueldos

40.000

40.000

40.000

40.000

160.000

Comisiones

20.000

20.000

20.000

20.000

80.000

Gastos de viaje/dietas

15.000

15.000

15.000

15.000

60.000

Gastos de las ventas

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M, L y R suman: 1.518.000

300.000

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Previsión y control de ventas TABLA 4 (continuación) Vendedores Z: Grupos 1y4

Ferias/exposiciones

10.000

10.000

 

 

 

 

 

Modelo A

4.762

4.762

5.238

5.238

20.000

Modelo B

8.302

4.151

3.774

3.774

20.000

Almacén y pedidos

37.600

28.800

30.000

30.000

126.400

Transporte

45.000

45.000

45.000

45.000

180.000

Total gastos

180.663,8

167.712,8

169.011,7

169.011,7

686.400

97.736,2

31.487,2

34.988,3

34.988,3

199.200

Publicidad

Margen contribución (**)

M: Grupos 2y3

L: Grupos 2y3

R: Grupos 2y3

Máquinas expendedoras (*)

10.000

10.000

Total

40.000

(*): el número de unidades a vender por cada vendedor se ha obtenido de la siguiente forma: primero cuadramos las unidades que tiene que vender Z de ambos modelos para que su suma sea 696.000 €, que es lo que corresponde a las regiones 1 y 4 asignadas. El resto de vendedores debe repartirse 1.518.000; distribuimos el número de unidades a vender teniendo en cuenta la suma horizontal del total de unidades vendidas de ambos modelos, de forma que todos vendan un número similar de máquinas. (**): los gastos se han repartido muy homogéneamente; quizá en sueldos y comisiones deberíamos haber premiado más al vendedor Z, que contribuye con un mayor esfuerzo vendedor. Ello habría reducido su margen, que ha resultado ser muy elevado en comparación con el resto.

• Nivel de existencias en almacén y ratio ROAM: TABLA 5 Cuentas a cobrar a clientes (25 % ventas)

174.000

124.500

127.500

127.500

553.500

Existencias en almacén (^)

174.000

124.500

127.500

127.500

553.500

2

2

2

2

2

Ratio rotación dato ROAM en % (^^)

28,09

12,65

13,72

13,72

17,99

(^): Existencias = (Ventas/rotación) − Cuentas a cobrar a clientes. Al darse la particularidad de que el ratio de rotación se quiere que sea igual a 2, es decir, que las ventas dupliquen la cifra de activos utilizados, y siendo la cuenta de clientes el 25 % (la cuarta parte) de las ventas, se da la singularidad de que las cifras de clientes y existencias deberán coincidir. (^^): ROAM = Margen sobre ventas × Rotación; por ejemplo: 28,09 ( %) = (97.736,2/696.000) × 2.

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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos • Alisamiento exponencial: TABLA 6 1.º coef.

2.º coef.

0,35

0,2

1

2

3

Ejercicio actual

Ventas unidades (datos)

340

315

320

316

Alisado 1.º

340

324

321

318

Alisado 2.º

340

327

322

319

Alisado  

(*): por ejemplo: en el primer alisado: 321 = (1 − 0,35) × 320 + 0,35 × 324. (**): análogamente, en el segundo alisado: 319 = (1 − 0,2) × 318 + 0,2 × 322. NOTA: todas las cifras de la tabla 6 están redondeadas al entero más próximo.

• Análisis de las desviaciones en el presupuesto de la máquina tipo B: TABLA 7 Original presupuestado

 

 

 

Ejecución real

 

Máquinas mod. B

Pv/Cv

Euros

Máquinas mod. B

Pv/Cv

Euros

Desviación

Ventas

90

10.000

900.000

106

11.000

1.166.000

266.000

F

Coste de las ventas

90

6.000

540.000

106

6.600

699.600

–159.600

D

Margen

4.000

360.000

Margen

4.400

466.400

106.400

F

Inicial

Flexible

Real

Ventas

900.000

1.060.000

1.166.000

C. ventas

540.000

636.000

699.600

Margen

360.000

424.000

466.400

42.400 En volumen Fx – O

64.000  

 

  106.400

En precios y costes R – Fx   Conjunto

Tanto en precios como en volumen, mayores ventas, las desviaciones han sido positivas. © Ediciones Pirámide

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