Nuevos casos en dirección y gestión de recursos humanos : 25 casos de recursos humanos acompañados de las soluciones propuestas por sus autores 9788479787165, 8479787163

Table of contents :
Nuevos casos en dirección y gestión de recursos humanos
Portada
Legales
Índice
Prólogo del Coordinador
Los coautores de este libro
La metodología del caso
Algunos métodos para resolver los casos
1. El problema con los inmigrantes, por Luis Puchol
2. Una cuestión de planificación, por Luis Puchol
3. Hotel Centenario. ¡Bienvenido, chaval! por Carlos Ongallo
4. Los cocineros informales, por Luis Puchol
5. La expansión checa de Construcciones Sólidas, S. A., por Luis Puchol
6. Mi primer día de trabajo (relato de una encargada de supermercado), por Luis Puchol
7. Dinámica de grupos en Munilever, por Carlos Ongallo
8. Querube, S. A., por Carlos Ongallo
9. Las tribulaciones de Patri Bulada, por Luis Puchol
10. Un caso no tan infrecuente, por Luis Puchol
11. El despido de Julia, por Carlos Ongallo
12. La selección española, por Guillermo Sánchez
13. La formación de Delfín, por Luis Puchol
14. Venta segura, por Guillermo Sánchez
15. Shara, S. L. o morir de éxito, por María José Martín
16. Caso de beneficios a la carta, por Isabel Puchol
17. Caso de employee referral, por Isabel Puchol
18. El caso de Diana Hunter, por Isabel Puchol
19. Lo que no es sueldo, por Carlos Ongallo
20. Los directivos renuentes, por Luis Puchol
21. ¡La Evaluación del Desempeño no sirve para nada!, por Antonio Núñez
22. El caso de Colchones Blanditos, S.A., la empresa de los rumores, por Luis Puchol
23. Metales Brillantes, S.A., por Luis Puchol
24. ¡Y se armó el bollo!, por Carlos Ongallo
25. Un caso sobre la Gestión de la Calidad y los Recursos Humanos, por Andrés Berlinches
Acerca de Luis Puchol y Asociados
Otros libros de RR HH y de búsqueda de empleo de Luis Puchol

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 25 casos de Recursos Humanos acompañados de las soluciones propuestas por sus autores

LUIS PUCHOL con Carlos Ongallo e Isabel Puchol y Andrés Berlinches - María José Martín Antonio Núñez - Guillermo Sánchez

NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 25 casos de Recursos Humanos acompañados de las soluciones propuestas por sus autores Dibujos de Carlos Ongallo

Madrid - Buenos Aires

© Luis Puchol, 2005

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos Madrid: www.diazdesantos.es/ediciones Buenos Aires: www.diazdesantos.com.ar ISBN: 84-7978-716-3 Depósito legal: M. 42.760-2005 Diseño de cubierta: Carlos Ongallo Dibujos: Carlos Ongallo Fotocomposición e impresión: Fernández Ciudad Encuadernación: Rústica-Hilo

Los coautores de este libro dedican el fruto de su trabajo a los profesores de asignaturas de Recursos Humanos que prestan sus servicios docentes en facultades y escuelas de Administración y Dirección de Empresas, Psicología, Sociología, Relaciones Laborales, Ciencias del Trabajo, Turismo, Ingeniería, así como postgrados de Gerencia o Dirección de Empresas en centros docentes, escuelas de negocios, hospitales y otros tipos de formación reglada o no reglada, así como a los formadores de empresa, con el deseo de que este libro les sea de utilidad a ellos y a sus alumnos y formandos. LOS AUTORES

Índice

Índice .......................................................................................................

IX

Prólogo del Coordinador .........................................................................

XI

Los coautores de este libro ....................................................................... XIII La metodología del caso ..........................................................................

1

Algunos métodos para resolver los casos ................................................

13

1.

El problema con los inmigrantes, por Luis Puchol .........................

27

2.

Una cuestión de planificación, por Luis Puchol .............................

35

3.

Hotel Centenario. ¡Bienvenido, chaval! por Carlos Ongallo ..........

43

4.

Los cocineros informales, por Luis Puchol ....................................

49

5. La expansión checa de Construcciones Sólidas, S. A., por Luis Puchol .............................................................................................

55

6.

Mi primer día de trabajo (relato de una encargada de supermercado), por Luis Puchol .......................................................................

61

7.

Dinámica de grupos en Munilever, por Carlos Ongallo .................

69

8.

Querube, S. A., por Carlos Ongallo ...............................................

79

9.

Las tribulaciones de Patri Bulada, por Luis Puchol .......................

87

10.

Un caso no tan infrecuente, por Luis Puchol ..................................

95

11.

El despido de Julia, por Carlos Ongallo ......................................... 103

12.

La selección española, por Guillermo Sánchez .............................. 111

13.

La formación de Delfín, por Luis Puchol ....................................... 119

14.

Venta segura, por Guillermo Sánchez ............................................ 125

15.

Shara, S. L. o morir de éxito, por María José Martín ..................... 135 IX

X

ÍNDICE

16.

Caso de beneficios a la carta, por Isabel Puchol ............................ 139

17.

Caso de employee referral, por Isabel Puchol ................................ 147

18.

El caso de Diana Hunter, por Isabel Puchol ................................... 151

19.

Lo que no es sueldo, por Carlos Ongallo ....................................... 155

20.

Los directivos renuentes, por Luis Puchol ..................................... 159

21.

¡La Evaluación del Desempeño no sirve para nada!, por Antonio Núñez .............................................................................................. 169

22.

El caso de Colchones Blanditos, S.A., la empresa de los rumores, por Luis Puchol ............................................................................... 173

23.

Metales Brillantes, S.A., por Luis Puchol ...................................... 179

24.

¡Y se armó el bollo!, por Carlos Ongallo ....................................... 189

25.

Un caso sobre la Gestión de la Calidad y los Recursos Humanos, por Andrés Berlinches .................................................................... 195

23.

Otros libros de RR HH y de búsqueda de empleo de Luis Puchol . 205

Prólogo del coordinador

En el año 2000 coordiné la edición del libro Casos y Supuestos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, que reunía un total de 31 casos escritos por 24 profesores de Recursos Humanos de diez universidades españolas. Agotada hace tiempo la edición, parecía conveniente editar una segunda con casos nuevos, por lo que este libro se llama Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Este segundo libro se diferencia del anterior en unas cuantas cosas: En el primer libro se publicaban los casos, pero no las soluciones, porque estaba concebido como un libro de texto para uso del alumno. Las soluciones se enviaban vía e-mail a los docentes que lo solicitaban, pero no a los alumnos, por cuanto algunos profesores utilizaban los casos como materia de examen. En este segundo libro los casos se publican acompañados de la solución propuesta por su autor o autora, puesto que, aunque como todos sabemos que los casos no tienen una solución única, los profesores gustan de contrastar su criterio con el de la persona que concibió el caso. Esto ha motivado que, para no hacer un libro demasiado voluminoso, se haya reducido el número de casos al de veinticinco. La segunda diferencia es que en la primera edición se buscó la diversidad, dando entrada a profesores de RR HH, como queda dicho, de hasta diez universidades. Los autores de esta edición son todos profesores del Departamento de Gestión Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE) de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid. Sin embargo, esta edición tiene en común con la primera otra serie de puntos: 1) Existen pocos libros de casos sobre Recursos Humanos en español. Algunos de los que contienen determinados libros de texto son meras traducciones de casos foráneos en los que los alumnos, por ejemplo, se enfrentan a problemas de igualdad de oportunidades ante el empleo para minorías raciales, o de negociación con sindicatos norteamericanos, cuando estos problemas poco o nada tienen que ver con la realidad social española o con el marco jurídico de nuestro país. 2) Los casos que existen están pensados para ser aplicados en cursos de postgrado y requieren unos conocimientos y una experiencia previa que raramente podemos encontrar entre nuestros alumnos. XI

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3) En cualquier caso, son imposibles de desarrollar en una sesión de dos horas. Por esta razón, me pareció que una buena solución sería el publicar un nuevo libro de casos, aunando la experiencia de distintos profesores de Recursos Humanos, con las siguientes características: — Contexto español actual, marco jurídico y social español. — Que no requirieran conocimientos o experiencia laboral previa. — Desarrollables en sesiones de un máximo de dos horas. Las dos últimas características merecen algún comentario: Los casos pueden ser resueltos por personas sin experiencia laboral (estudiantes de RR HH en carreras tales como LADE, Relaciones Laborales, Psicología, Sociología, Ingenierías...); con alguna experiencia (estudiantes de másters en RR HH y en Gestión Empresarial); y directivos y ejecutivos de empresas que participen en Executive Masters o en cursos de ampliación, sean estos in company o abiertos. Naturalmente, las respuestas aportadas por unos y otros serán diferentes, tanto en cantidad como en calidad. En cuanto a las dos horas de tiempo, algunos de los casos, por ser cortos y sencillos, se pueden aplicar en este espacio temporal. Otros requerirán una lectura previa por parte de los participantes o trabajo en grupo fuera de la sesión de contacto. Los casos siguen, más o menos, el esquema de mi libro Dirección y Gestión de Recursos Humanos, publicado por esta misma editorial y que ha alcanzado ya la 6a edición. Sin embargo, algunos casos, por ejemplo el que introduce el tema de calidad de los RR HH, se sale de los temas tratados en aquel libro. Los casos pueden ser aplicados por los profesores como trabajo de clase o como materia de examen. En este último supuesto, muchos profesores permiten que los alumnos lleven al examen su libro y sus apuntes, y la razón es que, cuando estén trabajando en una empresa y les pidan que solucionen un problema, no les van a pedir que lo hagan de memoria, sino que podrán servirse del material del que dispongan. Normalmente un examen de este tipo (con libro) se complementa con otro del tipo clásico (sin libro). Como coordinador deseo mostrar mi agradecimiento a todas las personas que han colaborado como coautores de algún caso, muy especialmente al Prof. Dr. Carlos Ongallo, quien es asimismo autor de todas las ilustraciones, a Ediciones Díaz de Santos, y a todos los profesores y formadores de RR HH que agotaron la edición anterior, y que me han animado a preparar esta segunda. Los coautores deseamos que este libro sea de ayuda a profesores y formadores, y agradeceremos los comentarios, sugerencias o aportaciones que se nos hagan a la dirección de correo electrónico [email protected] LUIS PUCHOL coordinador y coautor Madrid, noviembre de 2005

Los coautores de este libro

Luis Puchol es profesor propio ordinario (Catedrático) de Recursos Humanos del Departamento de Gestión Empresarial de las Facultades de Ciencias Económicas y Derecho de la Universidad Pontificia Comillas en Madrid (ICADE), y profesor visitante de la Escuela Nacional de Sanidad del Instituto de Salud Carlos III. Autor de libros, articulista, conferenciante, formador de directivos y consultor de empresas en materia de Recursos Humanos. Carlos Ongallo es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE). Tras su paso por AVON España, ha sido profesor de Administración de Empresas I y II, y Recursos Humanos en ICADE, actividad que compagina con la investigación en Gestión del Conocimiento. Es profesor de postgrado en varias instituciones públicas y privadas (Fundación Mapfre, Colegio de Mediadores de Seguros, Fundecyt, Servicio Extremeño de Salud...). Isabel Puchol es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE). Ha trabajado como consultora en Alfa Corporate (Investment Banking) y Towers Perrin (Recursos Humanos). En la actualidad es Directora de Compensación y Beneficios para el sur de Europa de Lucent Technologies. Es profesora de Recursos Humanos en la Escuela Nacional de Sanidad del Instituto de Salud Carlos III. Andrés Berlinches es economista e ingeniero técnico industrial, diplomado en Administración de Empresas por el IESE, Organización Industrial por la EOI y Control de Gestión por ESADE. Autor del libro Calidad, conferenciante y profesor colaborador de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI). Ha desempeñado puestos directivos en áreas de Producción, Logística, Organización, Control de Gestión, Calidad y Recursos Humanos.

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LOS COAUTORES DE ESTE LIBRO

María José Martín es doctora en Filosofía y Ciencias de la Educación, Máster en Dirección y Desarrollo de los Recursos Humanos. Sus líneas de investigación se orientan hacia la teoría y práctica de la Formación y Desarrollo en las Organizaciones. Profesora de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE) desde 1989 en las áreas de Organización y RR HH. Consultora de empresa y articulista en temas de F+D. Antonio Núñez, doctor en Psicología y Máster en Dirección y Desarrollo de Recursos Humanos, así como diplomado superior en Psicología Clínica, Industrial, Pedagógica y Militar. Consultor de Formación, articulista de temas de Psicología Laboral, miembro de AEDIPE, SEAS y AESPAT. Profesor propio de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE) en las áreas de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, actualmente es director del Departamento de Gestión Empresarial. Guillermo Sánchez es profesor asociado del Departamento de Gestión Empresarial de las facultades de Ciencias Económicas y Empresariales y Derecho de la ICADE Universidad Pontificia Comillas de Madrid. Como sociólogo colabora con diferentes empresas de Investigación Social y de Mercados. Es presidente de la Asociación para la Promoción del Debate en la que habitualmente imparte cursos y conferencias sobre técnicas de debate, argumentación y habilidades de comunicación personal.

La metodología del caso Una introducción para profesores (que puede ser interesante para estudiantes)

ORIGEN DE LA METODOLOGÍA DEL CASO Esta metodología de aprendizaje nace a principio de siglo en los Estados Unidos, precisamente en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Posteriormente se extiende a materias muy diversas en muchas universidades norteamericanas y, en particular, en el prestigioso MIT (Massachusetts Institute of Technology). Llega a Europa después de la Segunda Guerra Mundial, donde en la actualidad es el procedimiento de elección en la mayor parte de cursos de postgrado, másters y similares. 1

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Concepto Un caso es un conjunto de acontecimientos y situaciones (reales o imaginarias, aunque siempre con base en la realidad) que los formandos deben estudiar, analizar y valorar, dentro de un contexto de hechos objetivos y subjetivos, al objeto de adoptar decisiones tendentes a resolver la situación problemática planteada. Objetivos de la metodología del caso El método parte del principio que afirma que la función principal de todo directivo es la toma de decisiones acertadas. Por consiguiente, el estudio de casos tiene como objeto capacitar a los formandos para que sean capaces de resolver prácticamente problemas organizacionales concretos. La idea fundamental es que cada problema concreto y específico requiere una solución específica y concreta, en relación con las circunstancias del problema, y también acorde con la personalidad de quien debe resolverlo. Es decir, no existen soluciones-tipo únicas, sino múltiples aproximaciones válidas a la solución de un problema. Es bien sabido que la eficacia y la eficiencia 1 en la resolución de problemas depende tanto (o más) de la experiencia como de los conocimientos. El método del caso posibilita el adquirir experiencia en una situación de laboratorio de problemas empresariales 2. Por otra parte, la metodología del caso conecta con una característica del adulto en formación: la supervaloración del saber hacer frente al simple saber y el consiguiente rechazo de todo cuanto represente simple teoría. Existe otra razón por la que el método del caso es un sistema de elección para la formación en habilidades directivas: el aprendizaje activo y en equipo. Sin necesidad de mencionar investigaciones repetidas ad nauseam en todos los tratados sobre didáctica, el aprendizaje más profundo y duradero se da cuando este se ha adquirido mediante información audiovisual, seguida inmediatamente de discusión en equipo y puesta en práctica. La metodología del caso no pretende que los formandos encuentren la solución ideal preestablecida, pues con frecuencia esa solución ideal no existe, o , alternativamente, se puede llegar a los mismos resultados por distintos caminos. La metodología del caso huye así de las soluciones y opiniones dogmáticas, y pretende más bien el aprendizaje de los formandos en actitudes favorables a la resolución de problemas en equipo, favoreciendo la percepción de la realidad, la reflexión personal, la capacidad de análisis/síntesis y la asunción de riesgos. 1

Eficacia significa resolver un problema y eficiencia resolverla al menor coste posible. Efectividad sería hacer lo anterior a satisfacción de los intervinientes. 2 Se cuenta que Eugenio D’Ors asistía a una fiesta en donde uno de los invitados estaba intentando demostrar su habilidad para hacer una torre de copas de champagne (entonces aún no se decía cava) y escanciar el vino desde lo alto para que, cayendo en cascada, llenara todas las copas sin derramar ni una gota. Cuando el malabarista agarró un botellón Magnum de Champagne de la Veuve Clicquot, D’Ors lo cogió por la muñeca y le dijo: Amigo, los experimentos con gaseosa. He oído otras versiones de la anécdota.

LA METODOLOGÍA DEL CASO

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Tipos de casos Sin pretender ser exhaustivos, existen diversos tipos de casos, de entre los que citaremos tres de los más frecuentes. Tipo A Se trata de una situación ficticia, minuciosamente descrita, y de una meta a la que se pretende llegar. Por ejemplo, conocidos unos datos acerca de un producto, un mercado y la propia empresa, se plantea cómo incrementar la cuota de participación en el mercado en un n%. Los formandos en este tipo de casos buscan los medios para alcanzar esa meta. Normalmente, las soluciones suelen coincidir con procedimientos estándar estudiados previamente en el plano teórico, y el caso, más que fomentar la originalidad, pretende que los formandos demuestren su conocimiento de dichos procedimientos. Tipo B El caso describe una situación real o inventada, pero de la que se dan todas (o gran parte) de las circunstancias intervinientes, incluyendo las características psicológicas y personales de los personajes involucrados en el caso. En estos casos de tipo B, con frecuencia el problema no está definido, sino que se refieren una serie de hechos; unos ciertos o comprobados, mientras que otros pueden ser simplemente opiniones subjetivas de las personas involucradas en el caso. Aquí lo primero que se requiere es recoger la información acerca de los hechos, centrándose en los pertinentes y relevantes y prescindiendo de los no pertinentes o poco importantes; seguidamente se procede a diagnosticar el problema principal y después, sucesivamente, a establecer los objetivos, aportar soluciones alternativas, valorarlas, adoptar la decisión o el paquete de decisiones considerado como más idóneo y prever un mecanismo de seguimiento y control. Tipo C El caso reproduce un artículo periodístico o presenta visualmente un fragmento de una película comercial. Por ejemplo, quien esto escribe ha utilizado con frecuencia el monólogo de Marco Antonio en el film Julio César para ilustrar los argumentos emocionales en el cambio de actitudes dentro de la asignatura de Técnicas de Expresión Oral, o determinados fragmentos del film Patton para ilustrar determinados rasgos y efectos del liderazgo autoritario. También he empleado fragmentos de Pisando a Fondo como base para un trabajo sobre las diferencias entre la cultura japonesa y la occidental, o de Braveheart para ilustrar algunos fenómenos del liderazgo y la motivación de grupo.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se pide al grupo que comente las causas de la situación, diagnostique el problema, pronostique qué va a suceder a continuación, comente qué repercusiones va a tener lo que allí se refiere dentro de la empresa, etc. Este tipo de caso es especialmente útil para ser trabajado en el aula en un tiempo en torno a las dos horas, y permite incorporar temas de rabiosa actualidad. Tienen, además, la ventaja de que los participantes los ven más espontáneos y menos «didácticos» que los casos de tipo B o A. Presentación de un caso En las Escuelas de Negocios y en los Másters basados en la metodología del caso, el material que se entrega a los formandos suele constituir un dossier bastante voluminoso. En efecto, un caso empresarial que ha de ser resuelto por equipos como trabajo principal en, digamos, un mes de tiempo, incluye abundante información escrita acerca de la empresa, el sector económico, la economía nacional y mundial. Cada uno de estos puntos puede incluir a su vez cuadros numéricos, gráficos, mapas, etc., añadiendo el aspecto gráfico a la explicación verbal. Un caso que ha de ser resuelto en clase en un tiempo máximo de dos horas, no puede ni debe reunir estas características de extensión y prolijidad. En este libro, cada caso va acompañado de la solución propuesta por su autor, que, como queda dicho, no es la única, ni tampoco tiene porqué ser la mejor, pero que ayudará a los profesores universitarios, de escuelas de negocios o formadores en temas empresariales a encontrar su propia solución. Cómo se escribe un caso Quizás a algún profesor que aplique estos casos en sus clases le apetezca redactar algún caso de su propia cosecha, por ello se ha creído oportuno incluir estas sucintas indicaciones. Los autores de casos habitualmente parten de situaciones vividas por ellos mismos o que les han sido referidas por otras personas. Los ámbitos a que se refieren los casos pueden ser muy diversos: de producción, de marketing, financieros, de recursos humanos, etc. Supongamos una situación de partida en que un autor quiere referir una situación de selección influida por cooptación. Lo primero que hacemos es escribir el resumen. Por ejemplo: Una empresa auxiliar del automóvil, cuyo 80% de las ventas corresponde a las compras efectuadas por solo cuatro clientes, empresas fabricantes de automóviles, decide seleccionar a un Director de Recursos Humanos. Al efecto, inserta un anuncio en prensa, en el que se menciona claramente el nombre de la compañía. Al día siguiente recibe una llamada telefónica del Director de Compras de la empresa fabricante de automóviles que es su principal cliente, quien recomienda para el puesto a su propio hijo.

LA METODOLOGÍA DEL CASO

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La empresa auxiliar no tiene más remedio que aceptar la cooptación. Al poco tiempo, el seleccionado muestra su incapacidad para desempeñar el puesto para el que ha sido contratado, cometiendo error tras error. La gota que ha colmado el vaso es una reciente decisión suya, en la que ha pactado ciertas compensaciones económicas con el Comité de Empresa inasumibles por parte de la compañía. El problema que se plantea es que, aunque no es conveniente mantenerlo en su puesto, prescindir de él podría traer como consecuencia previsible la pérdida del principal cliente, lo que la empresa no puede en modo alguno permitirse en este momento. Por otra parte, debería intentarse dar marcha atrás en la negociación. En este ejemplito, intencionadamente simplón, están recogidos los principales puntos que todo caso debe contener: a) Descripción de una situación de partida (la empresa, su objeto social, su situación, la existencia de un oligopolio de demanda, la inclusión de un anuncio de prensa en el que se menciona el nombre de la empresa, la cobertura del puesto por parte de un «recomendado», los motivos para hacerlo así, la incapacidad del mismo para desempeñar su función, etc.). Para completar este punto se pueden narrar hechos, testimonios de empleados y/o clientes de la empresa, documentos, opiniones, etc.). b) Descripción de un hecho crítico que agudiza el problema. En nuestro ejemplo, sería el pacto al que el nuevo Director de Recursos Humanos ha llegado con el Comité de Empresa. c) Descripción de las consecuencias objetivas (cambios en la situación) y subjetivas (reacciones de los personajes implicados) después de haber tenido lugar el hecho crítico. d) Descripción de la situación actual, que siempre es un problema o un aparente impasse o callejón sin salida. e) La pregunta o preguntas que quienes trabajen con el caso deben encarar y dar respuesta. Algunas recomendaciones sobre el estilo de redacción • El caso debe ser redactado en estilo directo, sencillo, sin oraciones demasiado largas o complicadas. • La narración debe ser lineal en sentido cronológico, sin abusar de cortes paralelos, saltos del pasado al presente y otros artificios literarios que puedan crear confusión en los formandos. • Dar toda la información necesaria, sin caer en excesiva prolijidad. A veces se pueden incluir algunos datos innecesarios, sencillamente para que

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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los formandos distingan entre información necesaria e innecesaria, e información importante e irrelevante. A veces un caso no reproduce una situación real, sino una mezcla de varias situaciones similares. De igual modo, los personajes a veces intentan dibujar las características de personas reales, pero que jamás se conocieron ni trabajaron en la misma empresa. Cada personaje interviniente debe ser descrito de modo breve, pero enérgico, incluyendo aspectos físicos, formativos y psicológicos. Una de las maneras más frecuentes y eficaces de hacerlo es referir anécdotas y/o reproducir frases y opiniones suyas. Una costumbre bastante generalizada es la de atribuir a los personajes nombres que, o bien se relaciones con su cometido en la empresa (por ejemplo, al Director General se le puede llamar don Supremo Baranda, o a un administrativo de escaso nivel, don Manguitos Currante) 3. Otras veces, las iniciales del nombre del personaje coinciden con el título de su puesto para facilitar su memorización, por ejemplo, al Director Gerente, se le puede llamar don Daniel García. En todo caso, se debe procurar que estos recursos, que pretenden ser un guiño de complicidad al estudiante, no lleguen a caer en la caricatura demasiado simplista o en el lugar común. Si el caso tiene una solución demasiado obvia, se puede crear una indeterminación introduciendo algunos datos que despisten a los formandos, pero no hasta el punto de que puedan perderse definitivamente.

Cómo se aplica un caso A)

Situación especial: el grupo no ha trabajado nunca con la metodología del caso

Si el grupo no ha trabajado nunca con la metodología del caso, es conveniente destinar una sesión a explicar en qué consiste la metodología. Quien estas líneas escribe suele emplear el siguiente esquema: 1) La toma de decisión característica de los directivos 2) Concepto de la decisión: • Decidir es elegir una determinada línea de acción entre varias alternativas posibles. • Elegir implica renunciar a lo que no se ha seleccionado. • Decidir es elegir un curso de acción. No se puede decidir cuando no hay oportunidad de acción. • Si no existen varias alternativas, no hay decisión. 3 En este caso el Director de Recursos Humanos contratado por cooptación podría llamarse Onofre Comendado (Onof - recomendado), o bien Efrén Chufado (Efr-enchufado).

LA METODOLOGÍA DEL CASO

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3) Factores a tener en cuenta antes de adoptar una decisión: • Menor riesgo. • Mínimo esfuerzo. • Economía de recursos. • Eficacia/Eficiencia. Antes de tomar una decisión: • Información ➞ Problema de la comunicación ascendente. • Asesoría ➞ Problema de la participación. 4) Esquema de la decisión • Disponer de información. • Seleccionar datos importantes. • Definir el problema. • Enunciar soluciones alternativas. • Valorar cada una de las soluciones. • Elegir la alternativa más adecuada. • Comunicar la decisión. • Controlar los resultados. • Introducir, si es necesario, medidas correctoras. 5) ¿Qué se necesita para saber decidir? • Tener sentido de la observación. • Saber seleccionar datos importantes. • Saber hacer análisis, diagnósticos y pronósticos de los problemas racionales y emocionales. • Concebir varias posibilidades de solución. • Saber tomar decisiones. • Saber comunicarlas a los demás. • Saber motivar a los colaboradores. • Saber trabajar en equipo. 6) La metodología del caso: • Qué es un caso. • Qué pretende. • Cómo se aplica. • Qué aprendizaje se obtiene. A continuación, el autor explica: • Que se debe trabajar en grupos de entre cuatro a ocho personas (número ideal, seis). • Que los grupos deben elegir un coordinador con las siguientes funciones: – Procurar que todos participen y nadie monopolice. – Centrar al grupo si divaga. – Proponer acuerdos.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

– Reflejar por escrito los acuerdos. – Actuar de portavoz del grupo en la puesta en común. El autor también ha encontrado útil el enseñar la metodología del brainstorming 4 o tormenta de ideas, especialmente cuando se pretende encontrar soluciones alternativas, y algunos procedimientos para valorar las ideas o aportaciones, de los cuales se incluyen tres al final de este artículo. Una vez hecho esto, se pasa a la fase B. B) Situación habitual. Los estudiantes ya han trabajado anteriormente con la metodología del caso, o ya se les ha explicado lo que es un caso y lo que pretende. 1) En la sesión anterior a la que se piensa aplicar el caso, se indica a los estudiantes que en la próxima sesión se va a trabajar en equipo con la metodología del caso y que se va a aplicar el caso X de la página Y, y se les pide que lo lean y subrayen o tomen notas previamente. De este modo en la sesión siguiente se empieza a trabajar directamente. Se puede dedicar unos minutos a introducir el caso. 2) El día en cuestión se forman los grupos rápidamente. 3) Trabajo en grupo. El profesor puede/debe desplazarse de grupo en grupo para: • comprobar que realmente están trabajando en el tema; • orientarlos si se desvían; • controlar el tiempo disponible. 4) Puesta en común. Uno tras otro, los grupos van exponiendo sus conclusiones. 5) Conceptualización abstracta. El profesor explica los principios generales (se pueden deducir del caso y las enseñanzas que se extraen del mismo) y realiza la síntesis final. Debe abstenerse de aportar su solución personal, aunque puede mencionar soluciones a las que han llegado otros grupos a los que se aplicó el caso con anterioridad. 4

El brainstorming es un procedimiento de creatividad en grupo o de problem-solving muy utilizado en marketing, pero también en innovación científica y tecnológica, fundamentado en los siguientes principios: • Durante la fase de producción de ideas está prohibido criticarlas oral o gestualmente. • La idea no es patrimonio de nadie: es posible basarse en una idea expresada por otro miembro del grupo para modificarla. Se recomienda emitir algunas ideas «locas» que despierten la creatividad del resto de miembros del grupo, quienes pueden aportar ideas muy constructivas basadas precisamente en aquella idea disparatada. • Al trabajar sin censura, el flujo de ideas mana con enorme productividad. En la cantidad está la base de la calidad. • Posteriormente, en la fase de análisis, las ideas poco realistas serán eliminadas.

LA METODOLOGÍA DEL CASO

ALGUNOS ERRORES QUE COMETEN FRECUENTEMENTE LOS FORMANDOS EN LOS TRABAJOS DE GRUPO Y CÓMO AYUDARLOS A PENSAR Cuando los formandos aún no están muy acostumbrados a resolver casos, suelen cometer algunos errores típicos: Problema. Excesiva prolijidad en la recogida de datos, con lo que consumen un tiempo excesivo y luego no llegan a resolver el caso. Tratamiento. Se les debe decir que en el texto hay información relevante e irrelevante, relacionada con el problema principal y no relacionada, y que su labor en esta fase consiste precisamente en discriminar la información válida de la que no lo es. Se les puede decir que, de todos los recursos escasos que estudia la Economía, el tiempo es el más escaso de todos y que, en la vida real, siempre andarán escasos de tiempo, por lo que conviene aprender a invertir el tiempo con tanto cuidado como invertimos nuestro dinero. ♦ ♦ ♦ Problema. El grupo dice que le faltan datos para resolver el problema y hace preguntas al profesor pidiendo que les complete la información. Tratamiento: Se les puede responder que en la vida real muchas veces tendrán que tomar decisiones basándose en la información disponible, aún sabiendo que existe más información a la que no han podido tener acceso. No obstante, si las quejas sobre falta de información fueran generales, cabe plantearse la conveniencia de revisar y volver a redactar el caso. ♦ ♦ ♦ Problema. A la hora de diagnosticar el problema, el grupo es incapaz de sintetizar y repite los hechos. Tratamiento: Se les puede decir que un error muy común en medicina es confundir los síntomas con la enfermedad. Así, generalmente la fiebre no es una enfermedad, sino el síntoma de una infección. Si el médico recetara un antipirético, bajaría la fiebre, pero en cuanto cesaran los efectos del medicamento, la fiebre volvería a subir, porque la infección que la produce permanece. Tratar la fiebre es hacer medicina sintomatológica (que solo ataca a los síntomas); tratar la infección es hacer medicina etiológica, es decir, remontándose a las causas. Del mismo modo, el absentismo elevado, los errores repetidos, las quejas de los clientes, etc., casi nunca son enfermedades, sino manifestaciones de la desmotivación, relacionadas quizás con descontento por el estilo de liderazgo, amenazas sobre el empleo, descontento con la compensación, etc. ♦ ♦ ♦ Problema: A la hora de diagnosticar, el grupo hace responsable del problema a un personaje en concreto, sin pensar que esa persona actúa de una manera

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

determinada a causa, o por culpa, de unas condiciones organizacionales incorrectas. Tratamiento: Se les debe decir que si identifican el problema de la empresa con una persona, todas las soluciones que se les ocurrirán serán del tipo despedir a Fulano, trasladarlo, defenestrarlo, asesinarlo, etc. Mientras que si el diagnóstico se refiere a las condiciones organizacionales, es posible que se les ocurran soluciones más prácticas y adecuadas. ♦ ♦ ♦ Problema: El grupo no es capaz de fijarse un objetivo y en su lugar pone un medio o un subobjetivo. Tratamiento: Se les puede decir que existe una manera práctica de distinguir un objetivo de un medio o de un subobjetivo. Cuando queremos saber si algo es un objetivo debemos preguntarnos ¿para qué? Si existe una respuesta a esta pregunta, es que no estábamos ante un auténtico objetivo final. ♦ ♦ ♦ Problema: El grupo es incapaz de enunciar soluciones alternativas y solo se le ocurren dos o tres soluciones poco creativas. Tratamiento: Esto es frecuente cuando los grupos empiezan a trabajar con esta metodología y puede deberse: • a que el grupo no haya asimilado las normas del brainstorming, en cuyo caso quizás valga la pena que el profesor las repita a toda la clase en la primera ocasión posible; • a que exista una persona en el grupo que con su excesivo protagonismo inhiba a los demás, quizás el propio moderador. En este caso conviene insistir en las normas de trabajo en equipo; • también puede ser que el grupo esté poco motivado hacia la solución del caso, quizás porque sea demasiado difícil para su nivel actual de conocimientos. Ante esta última posibilidad deberían aplicarse casos más sencillos. ♦ ♦ ♦ Problema: El grupo no sabe cómo valorar las soluciones alternativas. Solución: Se les puede decir que, casi siempre, los parámetros a cuya luz podemos valorar la operatividad de las soluciones son los siguientes: • Coste de la solución. • Tiempo en que se puede poner en marcha. • Popularidad de la medida. • Legalidad de la medida. • Compatibilidad con las políticas y normas de la Organización, etc. ♦ ♦ ♦

LA METODOLOGÍA DEL CASO

Problema: Al grupo no le gusta estas clases activas y dice al profesor que prefieren volver al sistema antiguo, o bien faltan sistemáticamente a las clases en que se aplican casos. Solución: Aunque no es demasiado frecuente, a veces aparece esta «nostalgia por la clase magistral». Sus causas pueden ser varias: desde el grupo al que no le interesa la asignatura y lo único que pretende es aprobarla haciendo un examen «de aliño», a las personas que creen que van a aprender más atendiendo a las explicaciones del profesor en lugar de «aprender unos de otros». El primer caso es muy fácil de resolver. Se le da al examen un peso sobre la nota final, digamos del 70%, y el otro 30% se da en base a la participación en las sesiones activas o participativas. De este modo, un estudiante que obtuviera un 6,50 en el examen, pero que no hubiera asistido a las clases activas, obtendría como nota final un 4,55, es decir, un suspenso (6,50 x 70%= 4,55). El control de asistencia y participación se obtiene pidiendo a los grupos que entreguen sus conclusiones por escrito, poniendo los nombres de los que han participado en el grupo. El segundo caso es cuestión de tiempo. Muy pronto comprobarán los nostálgicos que el profesor introduce y resume el tema, y encontrarán gusto al trabajo en equipo a medida que comprueben que el sistema funciona y que sus soluciones van siendo más acertadas.

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Algunos métodos para resolver los casos

No todos los casos pueden ser solucionados siguiendo una metodología única, y tampoco es posible determinar de una manera matemática qué sistema es más adecuado para cambiar el estudio y la resolución de cada caso. Sin embargo, existen unos artificios que cada cual puede aplicar o no, discrecionalmente, pero que le ayudarán a resolver muchos casos. Vamos a verlos seguidamente.

PARA RECOGER HECHOS A veces el primer problema que se presenta es sintetizar los hechos significativos del caso. En estas situaciones, da buen resultado recurrir a lo que los angloparlantes denominan las preguntas de wh- (Who, whom, what, when, where, etc.). Por consiguiente, al hacer el análisis de la situación y presentar un resumen de los hechos, en el párrafo que redacten los alumnos deben quedar contestadas las preguntas: Quién o quiénes, a quién o a quiénes, cuándo, dónde, cómo, con qué, por qué, etc. Para acercar posturas muy alejadas en el grupo A veces los miembros del grupo no se ponen de acuerdo en su decisión cuando esta tiene algo que ver con jerarquizar u ordenar una relación de factores. Por ejemplo: un tribunal de un concurso oposición en un ente público tiene que ponerse de acuerdo en la ordenación de los opositores. Esta ordenación es muy importante, porque las plazas existentes serán elegidas en función del ordinal otorgado por el tribunal. Llevan mucho tiempo discutiendo y no se ponen de acuerdo. Una solución rápida sería el emplear una tablilla semejante a la que se reproduce seguidamente: Supongamos que el tribunal está integrado por 6 miembros (A, B, C, D, E y F) y que los candidatos son 10 (de la a a la j). Los miembros del tribunal establecen por separado su propia jerarquización de los candidatos, otorgándole el 13

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CANDIDATOS CONSIDERADOS

RANKING INDIVIDUAL A

B

C

D

E

F

RANKING GRUPAL

TOTAL

a b c d e f g h i j

1 a quien consideren mejor y el 10 al que consideren «menos bueno». Se suman los puntos dados por cada miembro del tribunal a cada participante. Al candidato que haya alcanzado la suma más baja se le da el número 1 en el ranking consolidado. Se procede con todas los demás del mismo modo. El tribunal puede decidir si acepta esta solución como definitiva, o si siguen discutiendo, después de conocer la solución matemática del caso.

OTRO PROCEDIMIENTO PARA JERARQUIZAR LAS DECISIONES POR COMPARACIÓN BINARIA ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Número de Negaciones Número de Afirmaciones TOTAL PRIORIDAD

X

2

3

4

5

6

7

8

9

10 #Sí

X X X X X X X X X

ALGUNOS MÉTODOS PARA RESOLVER LOS CASOS

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En este modelo, y siguiendo con el mismo problema de ordenar de mejor a peor a los candidatos para una promoción interna en un organismo público, se incluyen dos veces los nombres de los candidatos, una en la línea vertical y otra en la horizontal. Se compara cada alternativa de la línea horizontal con todas y cada una de la línea vertical. Si la de la línea horizontal es preferible a la de la línea vertical, se pone «SÍ»; en el caso de que la horizontal sea preferible a la de la vertical, se pone «NO». Después se comparan cada una de las alternativas de la línea horizontal con cada una de las de la línea vertical. Cuando están todas comparadas, se suma en vertical el número de afirmaciones y de negaciones de cada alternativa y se ordenan de modo que la que mayor número de noes haya recibido sea la primera, la siguiente sea la segunda y así sucesivamente. Realmente, la mitad de la tabla puede parecer irrelevante, ya que lo mismo da comparar la alternativa dos con la tres que la tres con la dos. Sin embargo, cuando se hace una comparación, el orden en que aparecen los elementos a comparar no es irrelevante y, de este modo, se pretende tener una garantía suplementaria frente a la distorsión que puede representar el orden de elementos en una comparación.

PARA CUANTIFICAR LAS DECISIONES Supongamos que tenemos que elegir un presupuesto de obras en una empresa. En el gráfico suponemos que tenemos cuatro Presupuestos (A, B, C y D). Presupuesto A Criterios

Presupuesto B

Presupuesto C

Presupuesto D

PondePuntos x Puntos x Puntos x Puntos x Puntos Puntos Puntos Puntos ración Pond Pond Pond Pond

1. 2. 3. 4. 5.

Coste Plazo Calidad Estética Reputación 6. Condiciones de pago

Suma =

Suma =

Suma =

Suma =

1) En primer lugar se introducen en el cuadro las alternativas y los criterios. Los criterios en este caso han sido: coste de la obra, plazo de terminación, calidad de los materiales empleados, estética de la construcción, reputación del contratista y condiciones de pago.

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2) Como no todos los criterios tienen la misma importancia, hay que darles una ponderación, por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 una importancia baja y 5 una importancia alta. Otro modo de valoración de criterios consiste en asignarle a cada uno un valor porcentual, de modo que la suma de los valores acordados sea igual a 100. 3) Seguidamente se valoran las soluciones de 1 a 10 respecto de cada criterio. 4) A continuación se multiplica la valoración de cada solución por la ponderación del criterio y, finalmente, se suman los productos obtenidos. Así, la alternativa mejor tendrá un número más alto que las restantes.

PARA VALORAR LA SITUACIÓN DE UNA EMPRESA El sistema elegido es el DAFO. El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), se emplea para establecer el diagnóstico estratégico, que junto con el financiero y el funcional integran el chequeo a la estructura de una empresa. Aquí lo vamos a utilizar como ejemplo de sistema de toma de decisión acerca de la conveniencia o no de la creación de una empresa. Definamos antes los términos: Análisis externo. El análisis externo nos permite identificar las Amenazas y las Oportunidades. — Amenaza es un peligro planteado por una tendencia desfavorable del entorno, que conduciría, si no se acometen acciones adecuadas, a la perdida de la posición de la empresa y/o a la desaparición de la misma. — Oportunidades un conjunto de circunstancias favorables en un mercado específico, en el que la empresa podría desarrollar con éxito determinadas acciones. Análisis Interno. El análisis interno nos permite identificar las Fortalezas y Debilidades. — Las Fortalezas son los puntos fuertes, las bazas con que cuenta la empresa. Análisis Externo Amenazas Oportunidades

Fortalezas

1 Defender

3 Atacar

2 Sobrevivir

4 Reorientar

Análisis Interno Debilidades

ALGUNOS MÉTODOS PARA RESOLVER LOS CASOS

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— Las Debilidades son las carencias de la misma. — El cuadrante superior izquierdo, esto es cuando las amenazas externas están contrarrestadas con fortalezas internas, nos permite emplear estrategias defensivas. — El cuadrante superior derecho, esto es, cuando existen oportunidades en el entorno y tenemos fortalezas correspondientes, nos permite estrategias ofensivas. — El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la coincidencia de amenazas externas con debilidades internas, nos da la medida del peligro que podemos correr y da lugar a estrategias de supervivencia. — Por último, el cuadrante inferior derecho, en que coinciden las oportunidades del entorno con debilidades nuestras, indica el riesgo de desaprovechar dichas oportunidades y nos conduce a estrategias de reorientación. Todo lo que hay que hacer para desarrollar un DAFO es analizar primero el entorno y clasificar las amenazas y oportunidades. Posteriormente se analiza el dintorno (el interior) y se anotan las fortalezas y las debilidades, y después se comparan entre sí. El desarrollo de este análisis con frecuencia es esclarecedor y, en cualquier caso, ayuda mucho a la hora de adoptar una decisión tan importante como es el seguir adelante con el proyecto o arrojar la toalla. Si se desea hacer un análisis más fino, se puede desarrollar cada uno de los componentes del DAFO de acuerdo con los siguientes criterios: Las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de Importancia (I) en Alta importancia (A) y Baja importancia (B). Amenaza Probabilidad de ocurrencia

A

A

B

Alta importancia Alta probabilidad

Alta importancia Baja probabilidad

Baja importancia Alta probabilidad

Baja importancia Baja probabilidad

Importancia B

Las oportunidades se pueden clasificar en relación a su Atractivo (AT) en Alto atractivo (A) y Bajo atractivo (B), y a la probabilidad de éxito para la empresa (P), igualmente en Alta probabilidad (A) y Baja probabilidad (B).

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Por su parte, cada factor, tanto de Fortalezas como de Debilidades, se puede calificar según una escala de cinco posiciones (muy fuerte (MF), fuerte (F), normal (N), débil (D) y muy débil (MD) y se le asigna un nivel de importancia alta (A), media (M) o baja (B) de cara a una oportunidad determinada. Una observación: el análisis DAFO, como cualquier otro tipo de análisis, no sustituye a la toma de decisión, sino que le suministra argumentos y le sirve de apoyo. Después de realizar el análisis es conveniente guardar un equilibrio entre el realismo y el idealismo. El realismo nos hace conscientes de nuestras limitaciones, el idealismo nos permite evaluar nuestras oportunidades. Si no sonara a eslogan de un partido político marxista, diría que hay que conjugar la utopía con la realidad. Pensar con la cabeza, y luego dejar hablar al corazón. Oportunidades Probabilidad A

B

A

Alto atractivo Alta probabilidad

Alto atractivo Baja probabilidad

B

Bajo atractivo Alta probabilidad

Bajo atractivo Baja probabilidad

Atractivo

PARA GENERAR IDEAS CREATIVAMENTE En ocasiones, a la hora de generar alternativas para solucionar un problema, el grupo se atasca y, después de apuntar dos o tres soluciones, no aciertan a encontrar ninguna otra. En estos casos se puede/debe recurrir al brainstorming.

EL BRAINSTORMING El brainstorming —torbellino o tormenta cerebral o de ideas— fue creado por Osborn y se popularizó a partir de la publicación de su libro Applied imagination (1953). La esencia misma de este método de creatividad en grupo, que permite diferenciarlo de cualquier otro, es que durante la fase productiva de ideas, está absolutamente prohibida toda crítica. En los sistemas de deliberación tradicional, cuando se reúnen los grupos para resolver un problema, gran parte del tiempo se invierte en atacar las ideas ajenas y defender las propias. El resultado es que muchos hallazgos no se

ALGUNOS MÉTODOS PARA RESOLVER LOS CASOS

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exponen en público por miedo al fracaso. Gran parte del tiempo se consume en inútiles debates, donde cada cual se reafirma en su posición inicial. Con frecuencia se endurecen las posiciones. Tras una larga sesión afloran escasas ideas y en la aceptación final pesa mucho la posición relevante de quienes las exponen, sus condiciones de liderazgo o su facilidad de expresión. Con el juicio crítico diferido la producción aumenta de un modo extraordinario. Todos intervienen, todos aportan y casi el único problema que se presenta, es cómo recoger y transcribir la desborda riada de aportes personales. El brainstorming no es más que la reflexión en grupo suprimida de toda crítica. Este principio fundamental viene explicitado por tres principios subsidiarios: — Toda ocurrencia, por absurda o ridícula que parezca, debe expresarse. — La cantidad es la base de la calidad. — Se estimula la utilización y transformación de las ideas de los demás. Maneras de realizar el brainstorming Los procedimientos para llevar a cabo el brainstorming son variadísimos, pero todos coinciden en la aceptación de tres reglas básicas: — Los problemas que admiten una única solución no deben tratarse con la técnica del brainstorming. — Es contraproducente tratar varios problemas a la vez. — Los equipos deben incluir una mezcla de expertos y no expertos en el tema que se trate. Una de las tareas más difíciles es la asignada al secretario o secretarios. A veces el torrente de ideas es tal que es casi imposible transcribirlas. Por supuesto, las sugerencias deben consignarse de un modo resumido, recogiendo lo fundamental, pero aún así no es tarea fácil. La grabación en magnetófono se lleva a cabo a menudo, pero su efecto es más bien posterior, solo para tener la seguridad de que todo fue recogido adecuadamente o para analizar las sesiones con vista a estudiar su dinámica interna y la participación de cada cual. El presidente necesita contar en todo momento con el resumen de lo realizado, con objeto de conducir el debate hacia las facetas no tratadas y conocer el nivel de rendimiento de cada sesión; lo que queda, en definitiva, es esa lista de sugestiones. La capacidad de síntesis y la rapidez de transcripción son condiciones fundamentales para que el secretario cumpla su papel.

PARA CUANDO LA SOLUCIÓN SUPONGA UN CAMBIO SIGNIFICATIVO EN LA EMPRESA Si la solución elegida va a suponer un cambio significativo en la empresa, es oportuno recurrir a un procedimiento de introducción del cambio en las organizaciones, por ejemplo, el de Kurt Lewin.

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El cambio paso a paso El gráfico adjunto muestra la representación secuencial de las tres etapas, a las cuales se les ha añadido el Refuerzo al Cambio. Seguidamente, procederemos a analizar con algún detalle cada una de las cuatro etapas.

DESCONGELACIÓN

CAMBIO REFUERZO

RECONGELACIÓN TIEMPO

T I E M PO

Etapa de Descongelación Se trata de realizar una serie de actuaciones previas a la introducción del cambio. Se supone que se ha partido de una realidad que había que mejorar y que se han establecido unos objetivos que cumplan los requisitos que todos los objetivos deben reunir 1. 1 Los objetivos, para merecer el nombre de tales y no quedarse en meras declaraciones de intenciones, tienen que cumplir unos requisitos: Deben ser: • Claros. Esto significa que si lo leen veinte personas, todas deben entender lo mismo. • Concretos, es decir, referidos a situaciones concretas, no a abstracciones. • Concisos, o lo que es lo mismo, expresados en pocas palabras. • Consistentes con el resto de objetivos y de políticas de la organización. • Fechados, es decir, expresando una fecha límite en la que deben ser alcanzados. • Cifrados, es decir, que contenga una cifra, un número. Si no contienen una cifra, no podrán ser medidos. • Medibles por medios directos (en kilos, unidades, metros, euros, etc.), o estimables por medios que objetiven lo que no es fácil de medir. • Alcanzables, es decir, que se puedan conseguir. • Desafiantes. Si no suponen un reto, su consecución no es estimulante. Y lo que viene a continuación no siempre se da, pero sería muy de desear que fueran: • Establecidos participativamente, porque supondrían desde el principio la implicación y el compromiso de un equipo humano.

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Es necesario que se analicen las consecuencias que el cambio implicará. Por ejemplo, la adquisición de un equipo informático determinado puede condicionar por muchos años la dependencia tecnológica de una firma determinada, tanto desde el punto de vista del hardware como del de software, y más aún, los costes de formación y del mantenimiento técnico postventa. Una vez adoptada la decisión, se pasa a la definición de las estrategias de implantación, teniendo en cuenta el comprometer con el cambio desde el primer momento a aquellas personas (líderes de opinión) cuyo apoyo puede ser precioso, debido a su influencia sobre las demás personas afectadas por éste. Por el contrario, si estos líderes de opinión se encuentran en la acera de enfrente, precisamente, por su capacidad de arrastre, pueden perjudicar gravemente el proyecto. En esta etapa se constituyen las comisiones y los grupos de trabajo, siguiendo el esquema de informar, comunicar, consensuar, integrar y movilizar. Se supone que con anterioridad se ha hecho un estudio de opinión cualitativo (y quizás también cuantitativo) en el cual han aflorado los temores y resistencias de las personas afectadas y, se supone igualmente, que se ha elaborado un argumentario, es decir, unas respuestas que todos los implicados en la operación del cambio deben conocer y utilizar en todos los contactos formales e informales con el resto del personal de la organización y, si procede, con los medios de comunicación, con la comunidad en que se encuentre ubicada la empresa, con los grupos de presión, o con los clientes y proveedores. El objetivo es mostrar las ventajas del cambio, al tiempo que se minimizan los inconvenientes. También puede ser conveniente ilustrar los peligros a que nos exponemos (amenazas sobre el empleo, sobre la competitividad de la empresa, incluso sobre la propia supervivencia de la empresa como tal) si no procedemos al cambio urgente de lo que ha dejado de funcionar bien. La respuesta a las objeciones, para ser efectiva, debe cumplir una serie de condiciones: — La discrepancia debe aceptarse como legítima, no como una deslealtad. Nadie está obligado a pensar de una manera determinada. — Todas las objeciones deben ser escuchadas (practicando la escucha activa) y respondidas. — En la respuesta debe describirse las ventajas que se van a obtener tanto para la empresa como para los trabajadores y, si es posible particularizar, para el propio objetor. — La respuesta debe ser dada utilizando el mismo código que emplee el objetor. — A veces da buen resultado, para convencer a un objetor, el atribuirle una responsabilidad en la implementación del cambio que le permita conocer mejor aquello que hoy critica. Al final de esta etapa, debe haberse suscitado un clima de seguridad y de tranquilidad.

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Llegado el día D, o con inmediata antelación al mismo, alguien, preferentemente la máxima autoridad de la empresa, Presidente del Consejo o Gerente, acompañado de todos los Directores Generales y, si es posible, de los representantes de los trabajadores, si es que se ha conseguido asociarlos al cambio, debe anunciar oficialmente dicho cambio en un discurso único (solo habla una persona: la de mayor nivel de la empresa) breve, enérgico, esperanzado, ilusionante y en el que quede claro de forma inequívoca el apoyo explícito de las altas esferas al proyecto de cambio. Si la persona que tiene que hablar no es un buen orador, habrá que ayudarlo, si es preciso dándole unas sesiones a cargo de un asesor de imagen. Y si sus discursos no son demasiado buenos, un psicólogo y un técnico en comunicación deben encargarse de la redacción del discurso, que no debe ser leído, sino pronunciado sin ayuda de papel alguno. Si se cree conveniente adoptar algún símbolo del cambio (un logotipo, una pegatina, una gorra con un mensaje, etc.), los «peces gordos» lo lucirán en ese acto y quizás en todo el proceso de cambio. Al mismo tiempo, en toda la empresa se habrán colocados carteles, pósters y banderolas que nos recuerden a todos que estamos de cambio. A lo largo de todo el proceso de cambio, en cada ocasión en que los directivos de la empresa tengan un contacto con los trabajadores (reuniones, fiestas, actos de todo tipo), expresarán su apoyo explícito al cambio, saludándolo como algo que va a ser beneficioso para todos, la empresa y sus trabajadores. Etapa del cambio Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser constante, utilizando tanto los medios de comunicación descendente: tablón de anuncios, pósters, charlas de los jefes, discursos de apertura y/o clausura de los cursos de formación interna, etc. Incluso puede editarse unas hojas del tipo flash informativo, en las que diariamente se dé cuenta de los logros habidos en la implantación del cambio y en las que se dé reconocimiento a las personas que se han distinguido en ello. Con estos y otros medios se trata de conseguir ilusionar al personal con el proyecto; para ello, será de mucha utilidad la adhesión de los líderes de opinión que deberíamos haber conseguido en la etapa anterior. Ha llegado el momento de proceder al cambio. Dicho cambio puede significar un corte neto con la situación anterior (por ejemplo, se retiran las máquinas antiguas y en su lugar se instalan las nuevas, con lo que es imposible volver al sistema antiguo 2), pero en otras ocasiones significa que por los motivos que sean, va a haber una coexistencia del sistema antiguo con el sistema nuevo (por ejemplo, lo que ha sucedido con la implantación del euro, en el que ha habido una etapa de dos meses —inicialmente se previeron seis— de coexistencia entre las dos monedas). Es conveniente que esta etapa de coexistencia sea lo más corta posible, para que todo el mundo se haga a la idea de que el sistema anterior ya es historia y que el futuro y el presente es lo que se ha innovado. 2

A esto se llama operación de quema de las naves.

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Por mucho que se haya previsto, a la hora de la verdad nos encontraremos con que algunos problemas que se intuían más tarde no son problema en absoluto y, por el contrario, algunas resistencias que podían parecer nimias e irrelevantes, tienen una gran entidad. Esto significa que (si así sucede) habrá que modificar el argumentario y, quizás disponer algunas medidas correctoras para enmendar las desviaciones no previstas inicialmente. Esta etapa, al igual que la anterior y la que vendrá a continuación, se caracteriza por una activa comunicación, pero ahora, sin despreocuparnos de la informativa, tenemos que enfatizar la comunicación ascendente: conocer las reacciones del personal y los resultados reales, y transmitirlos sin pérdida de tiempo a los responsables de la implementación del cambio para que estos adopten las medidas oportunas. No estará de más verificar si en el sistema que se habrá diseñado de comunicación descendente en cadena existe algún tapón que impide que esta llegue a la base. Si es así, habrá que redoblar la comunicación de carácter general, pero sin molestar a los mandos intermedios, que pueden sentirse puenteados, lo cual sería muy peligroso, ya que sin la colaboración de estos, el proceso puede naufragar. Acciones de refuerzo Son muy importantes y empiezan casi simultáneamente a la etapa de cambio. En esencia, se fundamentan en el viejo principio de que el refuerzo positivo en el aprendizaje hace que los comportamientos deseados se aprendan antes y exista una mayor posibilidad de afianzamiento y de repetición que si no existe este refuerzo positivo. Las formas más comunes de refuerzo positivo suelen ser: — Dar a conocer cada poco tiempo las ventajas obtenidas con el cambio. — Resaltar los comportamientos de personas y de equipos de trabajo que han conseguido éxitos con el cambio. — Dar a conocer testimonios de personas de prestigio (para los receptores del mensaje) en que se ponga de relieve las virtudes del cambio. — Mostrar el progreso del cambio día a día con datos estadísticos (datos sobre incremento de producción, reducción de accidentes, disminución de errores, disminución de rechazos por control de calidad, etc.). Es posible que, sobre la marcha, aparezca la necesidad de proceder a aplicar algunas acciones de refuerzo no previstas inicialmente. Si es así, estas deben decidirse y aplicarse rápidamente para que sean eficaces. Como la finalidad del refuerzo es conseguir un estado de ebullición ilusionada, se pueden tener algunos ases ocultos en la manga, por si fuera preciso animar la situación, en el supuesto de que los logros no fueran espectaculares desde el primer momento. Por ejemplo; en una empresa se ha instaurado un cambio consistente en una nueva estructura funcional del trabajo, con menor número de niveles de mando y ensanchamiento del tramo de control de los supervisores. Esto supone que los

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operarios tiene que ser capaces de diagnosticar un cierto número de problemas y ponerles remedio sin recurrir al jefe. Pues bien, a lo mejor hacía tres meses que pensábamos promover a dos o tres personas, o mejorar económicamente a los integrantes de un equipo o categoría profesional. En lugar de hacerlo en su momento, antes del cambio, si lo hacemos después del cambio, se puede vender como un beneficio logrado gracias al cambio. No hay que dar todas estas gotas de ilusión de golpe, sino espaciada y oportunamente, a ser posible hay que conseguir que cada día o cada semana haya una noticia euforizante. Otro procedimiento frecuentemente utilizado es el de establecer objetivos light a corto plazo, objetivos que con seguridad se van a conseguir y que airearemos en cuanto falte algún objetivo de mayor calado, con el fin de mantener el clima de ilusión. Algunos tratadistas acerca del cambio aconsejan en esta etapa: a) Utilizar las reuniones o charlas informales de pasillo para alejarse del pasado y compartir experiencias positivas acerca del presente y del futuro. b) Recurrir a las reuniones de participación por secciones, en las cuales se les encomienden pequeñas misiones a todos en general, pero con especial énfasis a los refractarios al cambio, misiones que tienen que ser poco complejas y fáciles de realizar, con el fin de que todos tengan la oportunidad de haber contribuido de algún modo al cambio, generando así una identificación con los resultados obtenidos que contribuya a disipar las reservas de todos. c) Que los jefes practiquen la técnica del managing by walking around y estén disponibles para hablar con cualquiera que se les acerque, o incluso provocar la situación para mostrar inequívocamente el apoyo al cambio y difundir un mensaje de optimismo ante el futuro. De paso, valdría la pena que, una vez consumado el cambio, no se volvieran a refugiar en su torre de marfil y bajaran a la fábrica o al almacén a pisar viruta de vez en cuando, en lugar de pisar solamente moqueta. Etapa de Recongelación En esta etapa se trata de que lo que hasta ayer era una novedad, se convierta en la rutina habitual de trabajo. Como es posible que algunos nostálgicos intenten volver a los antiguos procedimientos, hay que impedir que esto sea posible por el procedimiento de quemar las naves. El proceso debe ser irreversible. Para conseguir una rápida recongelación se debe procurar poner al frente de los procesos cambiados a las mismas personas que instituyeron el cambio. Confiarlo a otras personas diferentes es peligroso, porque los recién nombrados pueden no estar de acuerdo al cien por cien con el cambio y, desde una postura de autoridad, pueden atentar contra el propio cambio que se les ha confiado. También puede ser peligroso poner a cargo de los procesos cambiados a un ejecutivo desprestigiado, pero del que, por los motivos que sean, no podemos

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prescindir (lo que en algunas empresas se llama un «elefante sagrado»), ya que el resultado de identificar a un directivo desprestigiado con el nuevo proceso indicaría a los cuatro vientos que el proceso nuevo no es muy importante. La formación y la información deben ser constantes y se deben establecer premios e incentivos para las personas y los grupos que se destaquen en su trabajo. Algunos tratadistas sobre el cambio recomiendan que se introduzcan rituales. En efecto, el ser humano es un animal ritual y, aunque digamos lo contrario, los rituales nos gustan porque nos dan la seguridad de las cosas que se hacen igual toda la vida. Por ejemplo, en Navidades comemos cosas que no comemos otros días del año, nos vestimos de una manera especial, hacemos cosas rituales (el árbol, el belén, la rama de muérdago, etc.) 3. De igual modo, las celebraciones de empresa, en que se celebran aniversarios de creación o de traslado o de modificaciones importantes, son una buena excusa para montar una celebración, útil tanto hacia el exterior como hacia el interior de la empresa.

PARA CUANDO LA EMPRESA SEA DE PROPIEDAD FAMILIAR La mayor parte de empresas existentes en España son de propiedad familiar. De las empresas familiares se dicen muchas cosas a favor: que son la espina dorsal de la economía; que los hijos se forman desde niños en la mentalidad empresarial; que la mayor parte de grandes empresas que conocemos nacieron como empresas familiares, etc. También se oyen otros argumentos en contra, principalmente referidos a la dificultad de entendimiento entre sus componentes, los problemas de interacción personal y los de crecimiento y sucesión. De hecho, la existencia misma de la empresa familiar es casi un milagro, porque lo que es bueno para la empresa es malo para la familia y lo que es bueno para la familia es malo para la empresa. Pongamos un ejemplo: para la familia, todos los hijos son iguales, pero para la empresa, la retribución que reciban los hijos no tiene porqué ser igual, sino que debe estar vinculada a su rendimiento; de otro modo, los hijos más capaces y que más trabajan acabarán por abandonar la empresa y los que se quedarán serán los que no son capaces de encontrar trabajo en otro sitio, con lo que el fin de la empresa «esta cantado». De hecho, la mayor parte de empresas no resisten a la sucesión. Por eso, cuando se resuelva un caso en el que se aluda a una empresa familiar, se debe tener en cuenta esta duplicidad de papeles: los hijos son trabajadores, pero también hijos. A veces los yernos y nueras enfrentan a los hermanos entres sí; no importa cuán alto sea el puesto de uno de fuera de la familia en el organigrama, siempre estará por debajo de cualquier miembro de la familia... 3 Personalmente, la ensalada de apio blanco no es un plato que me entusiasme, pero lo como todos los años por Navidad, porque así se hacía en la casa de mis padres. Luego, no lo vuelvo a probar en todo el año, pero ese día no puede faltar en la mesa.

CASO El problema con los inmigrantes Fidelización de personal/Cultura nacional

1

Luis Puchol

—Yo no tengo prejuicios, decía Juanra Cista, propietario de una cadena de restaurantes/cafeterías, a su amigo Plácido Tolerante, o al menos no lo tenía antes, cuando en España todos éramos españoles. Pero desde hace unos pocos años todo se ha liado. Tú sabes que en las empresas de hostelería siempre hemos tenido problemas de reclutamiento y de elevada rotación. El trabajo no es duro, más bien es agradable, y además conoces y tratas con gente simpática. Lo peor de este ramo siempre ha sido el tener que trabajar los domingos y festivos y conformarte con tomar vacaciones en épocas en que nadie las disfruta, y eso significa el no poder disfrutarlas con tus hijos. Eso es así y, lo seguirá siendo. Antes había además el incentivo de la propina, que ha ido deteriorándose en los últimos años, primero porque la gente joven no las da, y segundo, porque desde que entró el euro, la gente mayor se ha retraído más en darlas, porque no sabe si está dando poco o mucho. Lo peor es que la gente joven no quiere servir, porque no entiende que ser servicial no es lo mismo que ser servil y que, como se decía antes sirve el que vale. Total, que hemos tenido que abrir la mano, yo diría que bajarnos los pantalones, y contratar inmigrantes, con papeles, eso sí, porque sino te la juegas. Y yo, que no era racista, me estoy haciendo de esa cofradía. —Bueno Juan, dijo Plácido, recuerda que no hace muchos años los españoles éramos emigrantes, y deberíamos entender... —Sí, éramos emigrantes, yo mismo trabajé seis años en Suiza, y si no llega a ser porque tenía novia aquí, me hubiera quedado para siempre en Ginebra, pero íbamos de otro modo: primero, no salía nadie que tuviera antecedentes penales; segundo, el que salía iba con contrato de trabajo y cartilla de la seguridad social después de pasar una revisión médica en el Instituto Nacional de Emigración. No es lo mismo. Nosotros salíamos porque teníamos necesidad de hacerlo, pero no fuimos en pateras, y te andabas con cuidado de no infringir la ley, porque la policía suiza, si delinquías, te devolvía a España. Pero aquí nos ha llegado una gentecilla que... —Bueno, sí, dijo Plácido, gentecilla y también buenas personas, pero ¿cuáles son los problemas que te plantea el contratar inmigrantes? 27

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—Bueno, por una parte están los sudamericanos. Dicen que hablan el mismo idioma que nosotros, pero te quedas sin saber si te han entendido o no: Sí señor, enseguidita señor, cómo no señor, momentito señor y lo que les has dicho que hicieran sigue sin hacerse, y si les dices que qué pasa, te dicen que porqué estás bravo con ellos, o si son mujeres se echan a llorar. Y cuando te tienen que decir algo emplean una retórica que no sabes lo que quieren decir. Y lentos, un rato. Luego están los magrebíes. Muchos, los más religiosos, no aceptan trabajar en un lugar en que se dispensan bebidas alcohólicas. Después, si tienen una jefa de barra, por menos de nada dicen que una mujer no les da órdenes y te montan el pollo o se largan. Y otra cosa, cuando les toca el Ramadán, ya sabes que no comen ni beben de día pero se hartan de noche, no es extraño que les dé una lipotimia a media mañana o que se nieguen a trabajar después de la puesta de sol, porque es la hora en que se reúnen para ponerse ciegos en sus casas. Después está el problema de la comida. Ya sabes que el turno de la mañana come antes del servicio de mediodía y lo mismo hace el turno de tarde/noche. Bien, pues en la comida de la familia (se le llama «la familia» al personal), se aprovecha, por ejemplo, lo que no se vendió del plato del día de ayer, que está en perfectas condiciones, pero que no está en el menú de hoy. Bueno, pues como esto lleve algo de cerdo, los señoritos se niegan a comerlo y exigen que se les haga una comida especial. —Ya veo, lo que te pasa, es que sufres en tu empresa un problema cultural con tu personal.

EL PROBLEMA CON LOS INMIGRANTES

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—Sí, ¿y qué puedo hacer si cada vez encuentro menos españoles dispuestos a trabajar en esto y los que vienen de fuera, en lugar de amoldarse a lo que hay aquí, quieren imponernos sus normas? —Pues no lo sé muy bien, lo que pienso es que ese problema lo vamos a tener todos los españoles antes o después. Mira, mi hermana, como trabaja y tiene niños pequeños, tiene una criada, es decir, una sucesión de ellas, porque creo que el año pasado tuvo siete, y es que no nos entendemos los unos con los otros. Y yo mismo, en la empresa en que trabajo, tengo compañeros de trabajo de ocho nacionalidades distintas, y no es fácil. Pienso que nosotros tendremos que entenderlos a ellos y ellos tendrán que entendernos a nosotros, y en cuanto entre en funciones la segunda generación, que ya habrá nacido e ido al colegio aquí, aprendiendo y jugando y conviviendo con los chavales nuestros, el problema se solucionará en parte por sí solo... Aquí se quedó la conversación entre Juanra Cista y Plácido Tolerante, pero la cuestión quedó sin resolver. Pregunta Causas, problemas y soluciones de la diversidad cultural en el trabajo

SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR Entendemos por cultura el conjunto de normas, manifestaciones rituales, valores compartidos y formas de pensar que marcan el comportamiento de las personas que componen un colectivo, y que caracterizan o dan una imagen externa de dicho colectivo ante el entorno en general 1. El éxito de la contratación de un extranjero, como el de un matrimonio, depende en gran medida de la semejanza cultural, religiosa, racial e ideológica de los que establecen un proyecto común. El tema que aborda nuestro caso es el de la compatibilidad laboral entre miembros de distintos países en un sentido antropológico, y esto por tres razones: — La cultura de los nacionales de un país determinado (su actitud ante la familia, el trabajo, la riqueza, la religión, la disciplina, el trabajo en equipo, el valor del tiempo, el rol de la mujer, de los ancianos, las normas sobre día de descanso, qué se puede o no se puede comer y cuándo se puede o no hacerlo, etc.) es causa del comportamiento de los individuos y de los grupos en todos los contextos y, naturalmente, en el contexto laboral. — El comportamiento individual y colectivo influye en la existencia de unas determinadas políticas empresariales, en función de sus Recursos Humanos. 1 Esta definición recoge en parte la muy conocida de Schein, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco. Jossey-Bass, 1985

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— Consiguientemente, las políticas de RR HH se tienen que concretar en unas prácticas o técnicas concretas, que han de tener en cuenta los valores culturales asumidos. Frente a esta realidad innegable, tenemos el fenómeno de la empresa que traspasa sus fronteras para ir a instalar sus centros de trabajo en lejanas latitudes con culturas muy diferentes, así como el de las empresas locales que reciben como trabajadores a personas procedentes de otros países. La persona que entra a formar parte de una empresa pertenece simultáneamente a varios grupos (religiosos, políticos, sindicales, familiares, culturales, recreativos, etc.). Si el comportamiento que la empresa espera y exige de ella, contradice las expectativas de uno o varios de los grupos a los que pertenece, se producirá un inexcusable conflicto individual, que en todo caso causará confusión y frustración en el individuo. Intentar erradicar absolutamente estos conflictos es imposible. Un jefe, por ejemplo, tiene que saber adoptar a veces decisiones dolorosas, como puede ser despedir a un colaborador al que personalmente aprecia, pero que resulta improductivo para la empresa. Un subordinado, por su parte, tiene que ser capaz de elegir entre secundar una huelga, de acuerdo con las directrices del sindicato al que pertenece, o bien complacer a sus jefes, de los que depende ese ascenso al que aspira. Una de las primeras cosas que todo ser humano debe aprender es a manejar la ambigüedad, la contradicción, la incertidumbre 2. Pero el que existan conflictos inevitables, no quiere decir, ni mucho menos, que estos sean deseables, por lo que la tendencia debe ser la de eliminar las causas potenciales de enfrentamiento. Pero además de este enfrentamiento o conflicto de roles propio de las personas que pertenecen a diversos grupos, si además, existe un choque entre la cultura del país de la empresa y la cultura de todos o parte de sus trabajadores, los problemas crecen de modo exponencial. Y eso sin considerar los problemas que pueden surgir entre los propios trabajadores. Aunque siempre existen choques culturales entre país y país, incluso entre región y región de un mismo país, la magnitud del choque es mayor cuanto más alejados se encuentren desde el punto de vista cultural el de procedencia de los trabajadores y el país de destino al que aquellos van a trabajar. Ronen y Shenkar realizaron un importante esfuerzo de categorización y agrupación de las culturas nacionales, encontrando que existen nueve grupos principales: nordic, germanic, anglo, latin european, latin american, far eastern, arab, near eastern and independent. El hecho de que su investigación esté fechada en 1985, nos obliga a añadir por nuestra cuenta un par de clusters más, en los cuales se incluirían los países excomunistas del Este de Europa 3: el eslavo y el balcánico. A este respecto, denominaré integración al grado de coincidencia existente entre dos culturas nacionales. La integración puede ser débil, por ejemplo, la 2 Una de las definiciones de Management que yo prefiero es aquella que afirma que dirigir es administrar recursos escasos en situación de riesgo y de incertidumbre. 3 Ronen, S. and Shenkar, O. Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis. Academy of Management Review, vol. 10, n.o 3, 1985, p. 449.

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existente entre dos países pertenecientes a clusters distintos y poco compatibles entre sí, por ejemplo la existente entre Arabia Saudita, perteneciente al cluster Arab y Noruega perteneciente al cluster Nordic. Por el contrario, la integración será mucho mayor entre dos países pertenecientes a dos clusters diferentes, pero compatibles entre sí, por ejemplo, la existente entre Alemania, perteneciente al cluster Germanic, y Suecia, perteneciente al cluster Nordic, y por último, la integración será muy alta entre dos países pertenecientes al mismo cluster, por ejemplo, Estados Unidos y Canadá, ambos pertenecientes al cluster Anglo 4. A Débil integración

Arabia Saudita

Noruega

B Integración media

Alemania

Suecia

C Alta integración

EE. UU.

Canadá

Las empresas que deciden traspasar sus fronteras y contratar personal local, al igual que las empresas que contratan personal inmigrante, deberían tener en cuenta unas sencillas normas para facilitar la integración y disminuir el riesgo de choque cultural entre la empresa y los trabajadores. No son tantas las empresas españolas que deciden saltar las fronteras, pero en los años venideros se nos avecinan conflictos, de los que ya hemos podido ver algunas muestras, de choque cultural entre los españoles y los trabajadores inmigrantes, especialmente los de origen magrebí, por ser este colectivo el más distante culturalmente de la población española. Los otros colectivos (portugueses y europeos del Este) son más afines desde el punto de vista cultural, y los otros dos grandes grupos de inmigrantes pertenecientes a culturas muy distantes de la nuestra, los indios y los chinos, suelen ser comerciantes independientes, con lo que el riesgo de conflicto cultural en la empresa es muy reducido. En cuanto a los sudamericanos, existe el factor aproximador de la lengua común. Como la corriente inmigratoria no ha hecho más que empezar, bueno sería que las empresas españolas que contratan a trabajadores inmigrantes aplicaran estas políticas. Referentes al idioma • Todas las personas deben tener una descripción de su puesto en su propio idioma, así como el Manual de Acogida. De este modo, sus obligaciones, 4 La integración cultural entre EE UU y Canadá es mucho más alta que la existente dentro de Canadá mismo entre la población angloparlante y francófona. Prueba evidente de que todas las generalizaciones son abusivas, aunque no tengamos más remedio que recurrir a ellas.

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líneas de autoridad, comunicación, políticas y normas internas de la compañía serán conocidas por todos, evitando fallos por incompetencia lingüística. • Si se detecta la necesidad y la conveniencia de que el personal inmigrante contratado reciba formación en la lengua del país de la empresa, hay que asegurarse de que la formación en el idioma vaya acompañada de conocimientos acerca de la cultura, así como de habilidades de comunicación del tipo cross cultural approach. • Esta formación debería hacerse extensiva al cónyuge e hijos, porque no se contrata a una persona, se contrata a una familia. Referentes a las personas • Las personas que emigren a otros países deberían ser elegidas preferentemente entre las que dominen suficientemente el idioma local. • Además, deberían tener una actitud abierta ante una cultura distinta, lejos del chauvinismo cultural . (Lo nuestro es lo mejor). • Estas personas, y sus familias, deberían recibir información y formación previa a la emigración en materias tales como lengua y cultura del país receptor. • Las personas que hayan de ser desplazadas deberían seleccionarse entre las que tengan experiencias culturales diversificadas (cross cultural approach). • El personal local debe ser formado en el conocimiento de las costumbres y, a ser posible, de la lengua de los inmigrantes contratados. • Debe impartirse periódicamente al personal local formación e información sobre temas culturales del país de los trabajadores extranjeros contratados. Referentes a sus comportamientos • Debe preferirse para la contratación a trabajadores cuya reacción ante la cultura local y sus manifestaciones sea de aceptación y, si se puede, de participación. • Debe practicarse el sincretismo 5. Siempre que sea posible apoyarse en la cultura del otro país para llevar a cabo una actividad determinada, debe hacerse así. 5 Sincretismo: Teoría filosófica que trata de armonizar doctrinas opuestas. Los misioneros católicos españoles, cuando evangelizaban el Nuevo Mundo y se encontraban con un dios pagano, caracterizado, por ejemplo, por su gran estatura y fortaleza, o por una diosa de las fuentes y los arroyos, no prohibían su culto a los indígenas recién convertidos, ni atacaban la creencia frontalmente. Simplemente los sustituían por un San Cristóbal en el primer caso, o por una Nuestra Señora de las Aguas en el segundo. Donde había un dios-pájaro ponían una imagen de San Juan Evangelista (El Águila de Patmos) y así sucesivamente.

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• Las personas no hacen lo que se les manda, sino lo que se les controla. Las personas, además, repiten con agrado los comportamientos que obtuvieron un refuerzo positivo (un premio) en el pasado. Es necesario utilizar la pedagogía del premio, del refuerzo positivo, ante cualquier manifestación espontánea de integración cultural. • Y por último, como todos los que leímos al veterano Kurt Lewin aprendimos en su día, recuerden que se puede conseguir el cambio de actitudes de dos modos: incrementando las fuerzas impulsoras o debilitando las fuerzas restrictivas. El último procedimiento es el mejor y más barato. Estudiemos, pues, cuáles son los motivos más frecuentes de roce o enfrentamiento cultural y tratemos de buscar los medios para reducir su impacto.

CASO Una cuestión de planificación Análisis y descripción de puestos de trabajo

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Luis Puchol

FOUR INTERNET S.L. es una empresa emergente, fundada en 1995 en Madrid por cuatro socios (de ahí el four de su nombre), uno de ellos licenciado en derecho, dos telecos y un licenciado en Administración y Dirección de Empresas. La vinculación entre ellos provenía de su más que afición por los temas de Internet, entonces nacientes en nuestro país, y del ser colegiales del Colegio Mayor San Apapucio. A pesar de ser una empresa emergente, de las que se dice que nacieron para perder dinero, Four Internet S.L. ganó dinero desde el principio. Sus actividades consistían en crear páginas web para empresas y empresillas, adquirir dominios para sus clientes, conseguir la máxima exposición para las páginas creadas, ocuparse del mantenimiento y actualización de las mismas y tareas similares. De los cuatro socios fundadores, por distintos avatares, la empresa pertenece en su integridad a Carlos Valladares, el licenciado en derecho; el resto de socios desapareció vendiendo sus derechos al superviviente. Los primeros en marcharse fueron los dos telecos, que se fueron a una importante empresa de high tech que conocía un extraordinario auge, pronto seguido de una estruendosa caída hacia el año 2000). El licenciado en Administración y Dirección de Empresas, Enrique Bollo se vio obligado a abandonar el negocio debido a la fortuita e inesperada muerte de su padre, propietario de una fábrica de bollería industrial en Cantabria. Al ser el hermano mayor y el único capacitado por sus estudios para suceder a su progenitor, bien a su pesar vendió su participación en Four Internet, que entonces ascendía al 50%, a Carlos quien en poco tiempo pasó de la categoría de socio a la de propietario único. En la actualidad, Four Internet S.L. ha crecido tanto en volumen de negocio y en beneficios como en personal. Carlos está preocupado y aprovechando que su amigo y ex socio está de viaje de negocios en Madrid, le ha invitado a una comida en un buen restaurante, para recordar los buenos tiempos y hacerle partícipe de su preocupación. Después de un excelente almuerzo, a la hora del café, Carlos saca el tema a colación. C. Enrique, estoy preocupado por algo, y quisiera pedirte consejo. E. Tú dirás. 35

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Empresa emergente a la deriva

C. Mira, cuando empezamos a trabajar los cuatro juntos hace casi veinte años, nadie se ocupaba de una función en exclusiva. Cualquiera de nosotros visitaba a un cliente, le daba un presupuesto, paría una página web, o con las naturales limitaciones, porque en estas cosas los dos telecos eran insustituibles, solucionaba cualquier problema técnico que se presentara. Y luego, los temas directivos los debatíamos en aquellas interminables sesiones, y todas las decisiones eran mancomunadas. E. Fue una época inolvidable, sí. C Ahora ya somos 30 personas trabajando aquí, más unos diez colaboradores eventuales que trabajan en sus casas y vienen aquí cuando se les requiere, e incluso este año hemos tenido dos becarios, uno de informática y una chica de ADE. E. Bueno, eso quiere decir que nuestro sueño va hacia delante y que la empresa crece y el beneficio también. Lo que lamento es haber tenido que bajarme en marcha del autobús cuando ya se veía la luz al final del túnel... C. Bueno, si algún día quieres dejare los sobaos y las quesadillas y volverte aquí, podríamos estudiar tu reinserción... pero no vas a querer. No vas a cambiar el verdor de Cantabria por la sequedad y la contaminación de Madrid. E. Bueno, me alegro de que me dejes la puerta abierta, nunca se sabe. Pero no has acabado de contarme tu preocupación actual... C. Verás, el problema es que no estamos bien organizados. Hemos crecido en número de personas, pero aquí todo el mundo sigue haciendo de todo, y lo interesante sería que cada cual hiciera solo lo que tiene que hacer, sin interferencias, lagunas ni solapes. ¿Cómo lo podría lograr?

UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACIÓN

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E. Bueno, eso que me preguntas es cómo hacer una planificación de tareas, empezando por analizar y describir los puestos de trabajo. C. Ya, lo haces parecer muy fácil, pero ¿cómo se hace eso?

Preguntas ¿Qué es, para qué sirve y cómo se hace la planificación de tareas en un empresa que está funcionando?

SOLUCIÓN PROPUESTA POR EL AUTOR La planificación de personal es la determinación consciente de cursos de acción destinados a lograr objetivos: a) logísticos; esto es, conseguir el número correcto de personas, con la cualificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera más eficiente posible y, b) estratégicos; esto es, previendo de antemano los cambios internos que deberán efectuarse en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio. Y todo ello, con vistas a conseguir la optimización de los fines últimos de la empresa. Podemos considerar dos tipos básicos de planificación de personal: — la que, con carácter estimativo y provisional, se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que se establece una planificación de producción , de ventas , de financiación, etc.; — y la que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirán unos cambios en las condiciones internas y externas de la empresa, cambios que la planificación tiene que tener en cuenta. Este último tipo de planificación, mucho más frecuente, tiene como consecuencia el establecimiento de unos medios para alcanzar dichos objetivos. La planificación de personal es la base para tomar decisiones en cuanto a: — Políticas de empleo: cuántas personas seleccionar y qué perfil deben tener. Y también a qué y a cuántas personas se debe jubilar, despedir, descontratar.

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— Políticas de sustitución a través del reclutamiento externo, promoción interna, movilidad funcional y/o geográfica. — Políticas de formación: qué conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir el personal. — Políticas de promoción: a cuántos colaboradores promover, para qué trabajos, en qué momento. — Políticas de retribución: qué remuneración habrá que pagar, y con qué procedimientos, para conseguir atraer y retener al tipo de personas deseadas. — Políticas de comunicación interna: mediante el establecimiento de circuitos de información, estudio y diagnóstico del clima y moral empresarial. — Políticas de servicios sociales. La técnica de la Planificación de Personal Se trata de una técnica compleja, cuya descripción detallada excedería con mucho a la solución de este caso. Me limitaré, pues, a exponer los factores que deben ser considerados a la hora de realizar tal planificación y a dar un esquema de las operaciones que comporta. Toda Planificación de Personal incluye necesariamente las fases siguientes: A) Establecimiento del escenario futuro en que se desarrollará la actividad empresarial. B) Fase de programación. C) Fase de ejecución. D) Fase de control. El desarrollo de estas fases es complejo y prolijo, pero todo lo que Carlos le pide a Enrique en este momento es saber cómo se pueden delimitar las tareas de los actuales empleados. Esto se logra mediante el análisis y descripción de los puestos de trabajo.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO DUCCESCHI 1 define esta técnica como: el proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.

1 Duccheschi, M. Técnicas Modernas de Dirección de Personal, Ibérico Europea de Ediciones, S. A., Madrid, 1982, p. 21.

UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACIÓN

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El análisis de puestos de trabajo (APT) representa el punto de partida de todas las técnicas de dirección de recursos humanos; y es lógico que así sea: • Una persona trabaja en una organización, en la que ocupa un puesto determinado. Lógicamente, a la hora de seleccionarlo, se ha tenido en cuenta su capacidad física y mental para desempeñar el puesto en cuestión, sus conocimientos teóricos y prácticos del trabajo que se ha de realizar y su interés o motivación para desempeñar el repetido puesto. • La formación de acogida que recibió, al igual que las sucesivas acciones de perfeccionamiento en las que participe, van encaminadas a conseguir que desempeñe más eficientemente dicho puesto o a prepararle para las transformaciones que éste vaya experimentando. • Lo que se valora para establecer los salarios base, son los puestos de trabajo. Y lo que se evalúa para establecer la retribución individualizada en función del mérito individual, es el grado de eficiencia con que se desempeña el puesto. • Los planes de carrera que se pueden establecer en una empresa, requieren el diseño previo de un organigrama, acompañado de una especificación de las funciones y tareas de cada función, lo que no sería posible elaborar sin un estudio previo de los contenidos de los puestos de trabajo. • La prevención de accidentes laborales, así como la prevención de enfermedades profesionales, precisan de un estudio previo de las tareas y funciones que cada puesto conlleva. • La organización de los turnos de trabajo; la posibilidad de transferencia de un trabajador de un cometido a otro; la elaboración de planes de acogida; el conocimiento por parte de cada trabajador de sus deberes, de su dependencia y líneas de coordinación; la eliminación de solapes y la prevención de lagunas en las responsabilidades de cada persona... todo ello, y más cosas que se omiten por no hacer la relación interminable, requieren previamente el estudio, análisis y descripción de los puestos de trabajo. Información básica que se requiere de cada PT Para cumplir las finalidades que anteriormente se han reseñado, se debe poder disponer de una información que contenga, al menos, los siguientes puntos: — Descripción clara, concreta, analítica y completa de las tareas o funciones que constituyen un puesto. — Requerimientos físicos y mentales, preparación, experiencias previas, etc., que debe reunir una persona para poder desempeñar el puesto. — Condiciones que se imponen al trabajador en el desempeño normal del puesto. — Información complementaria 2. 2 La relación de requisitos, así como el propio lenguaje empleado (tarea, trabajador), nos hace pensar que el APT se limita a los puestos industriales de menor categoría. Así es, en efecto, pero nada impide realizar APT de puestos tales como un director médico de un gran hospital, un asesor jurídico de una importante empresa, un director de hotel, etc. Solo que aquí no hablaríamos de «tareas», sino de «funciones».

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Los procedimientos que habitualmente se utilizan para obtener dicha información son diversos, aunque en resumidas cuentas se agrupan en tres principales: — observación directa por parte del analista; — entrevistas realizadas por parte del analista al ocupante del puesto y a otras personas que lo conozcan bien, — cuestionarios que han de ser cumplimentados por las personas que ocupan los puestos; — sistemas mixtos.

EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO DE UN BANCO En el cuestionario que se reproduce a continuación, se incluyen todas las instrucciones y preguntas, suprimiendo los espacios en blanco destinados a que las personas consultadas escribieran sus respuestas. INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL CUESTIONARIO 1. Antes de escribir nada, lea atentamente estas instrucciones y el contenido del Cuestionario. 2. Después de haberse dado una idea general de la información que se le pide, comience su cumplimentación por donde le sea más cómodo, pero conteste a todas las preguntas. 3. Añada cuantas hojas adicionales necesite. 4. Esta descripción es fundamental para la futura organización de la Entidad, le rogamos encarecidamente que la realice con todo cuidado y atención. Muchas gracias. I. Identificación. Nombre del puesto: Unidad a la que pertenece: Nombre del ocupante: Categoría: Centro de trabajo: Fecha de hoy: II. Propósito General a) ¿Cuál es la función o funciones básicas que usted realiza en su puesto y/o cuáles son sus principales responsabilidades?

UNA CUESTIÓN DE PLANIFICACIÓN

b) ¿Para qué realiza Vd. las anteriores funciones? c) ¿Qué tipo de orientaciones, directrices o guías recibe para la consecución de los resultados anteriores y de quién las recibe? d) En base a los puntos anteriores, ¿cuál es la razón de ser de su puesto? (Resultado final de su gestión; qué dejaría de hacerse en el Banco si su puesto no existiera). III. Organigrama a) Dibuje un pequeño organigrama que incluya su puesto y los subordinados de su puesto, poniendo los nombres o títulos de estos puestos. b) Indique el número de personas que dependen: — directamente de usted: — indirectamente (subordinados de los anteriores). c) Indique los puestos con que se relaciona con motivo de su actividad. IV. Dimensiones. a) Anote las cifras de negocio asociadas a su puesto. Indique las del año anterior, las del presente y las previstas para el año próximo. Anote cualquier indicador numérico que permita calibrar las dimensiones económicas de su puesto. b) Valore en horas (media diaria) el tiempo que utiliza en relaciones con los clientes. V. Contactos a) Contactos internos que precisa mantener dentro del Banco para realizar su función. Con quién: Para qué: b) Contactos externos que precisa mantener fuera del Banco para realizar su función. Con quién: Para qué: VI. Actividades específicas. a) Describa las tareas que realiza Usted, personalmente, y resultados que obtiene de ellas. Si estas actividades se estructuran en una secuencia, indique esa secuencia correlativa. VII. Dificultades y Ayudas a) ¿Cuáles son las tareas y funciones más delicadas de su puesto? b) ¿Por qué?

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c) Qué aspectos de la organización interna le ayudan a la consecución de los objetivos de su puesto. VIII. Medición de resultados A su juicio, ¿con qué criterios se podrían medir los resultados alcanzados por Vd. en el desempeño de su puesto de trabajo? IX. Información adicional a) Anote aquí cualquier cosa que pueda ayudar a comprender mejor la naturaleza, dificultades, objetivos, etc., de su puesto. b) ¿Qué formación, en su opinión, debe tener el ocupante de su puesto? (Formación académica y experiencias vitales). c) ¿Qué rasgos de personalidad debería tener idealmente el ocupante de su puesto? d) ¿Qué puestos previos preparan mejor para el ejercicio de su actual puesto de trabajo? e) ¿Para qué puestos prepara mejor su actual puesto de trabajo?

Por una u otra vía, el analista debe obtener información suficiente acerca de: — Qué hace (el trabajador). Todas las actividades de orden físico o mental. — Cómo lo hace. Métodos, máquinas, instrumentos, cálculos, fórmulas, grado de juicio o iniciativa. — Por qué lo hace. Objetivo y finalidad de cada tarea o función, y relación de dichas tareas o funciones entre sí, y del puesto con el conjunto de puestos de la organización. — Cuándo lo hace. Periodicidad y frecuencia de cada actuación. — Dónde lo hace. Lugar físico, taller, despacho, etc. — Qué implica lo que hace. Conocimientos, habilidades, facultades físicas o mentales, responsabilidades, necesidad de soportar ambientes determinados y de correr determinados riesgos profesionales. En esta fase de análisis, se dice que el analista debe obtener los hechos, todos los hechos, y hacerlo rigurosamente. Una vez reunidas todas las descripciones de puestos, tendremos el Manual de Funciones de esa empresa en concreto. Una recomendación que hago siempre a las empresas a las que asesoro, es que resistan la tentación de encuadernar el Manual de Funciones y que lo archiven en un bloc de anillas. Esto quiere decir que la descripción de funciones es provisional y que puede/debe ser actualizada periódicamente.

Hotel Centenario ¡Bienvenido, Chaval! Aterrizaje/Reorganización

CASO

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Carlos Ongallo

Juan Ventanas es el nuevo Gerente de Recursos Humanos del Centenario, un conocido hotel de cuatro estrellas en el centro de la ciudad. El Centenario cuenta con 120 habitaciones y es uno de los hoteles tradicionales de la villa. Disfruta de una ocupación media en torno al 85%, siendo casi del 100% de lunes a viernes y a lo largo del año, excepto en los meses de julio y agosto y en vacaciones de Navidad y Semana Santa. Juan ha sido seleccionado para el puesto tras haber superado una dura selección. A sus estudios universitarios de Ciencias Empresariales, Juan añade varios cursos de especialización en la Escuela Oficial de Turismo y dos o tres años de experiencia laboral, aspecto muy valorado por la empresa que le seleccionó, debido a que, si bien tenía algo de experiencia, no traía los vicios adquiridos de haber trabajado mucho tiempo para una misma cadena. Juan llega al hotel convencido de que está ante una organización humana típica, con los papeles bien definidos y con una cierta estructura de toma de decisiones. Al llegar, el director del hotel, Agustín Poltrona, le pone al corriente de la realidad: —Bienvenido, Juan. Creemos, y así nos lo han asegurado, que hemos tomado una buena decisión contigo. En este hotel somos casi cincuenta personas, entre los del departamento de recepción-restauración, pisos y los chiquitos de mantenimiento, y nadie sabe muy bien qué falta hace alguien que se encargue de los Recursos Humanos. Para empezar, te diré que yo he tomado esta decisión porque (te lo confieso) necesito a alguien que me libere de estar todo el día solucionando conflictos y problemas insolubles. Aquí cada cual hace lo que le viene en gana, toma decisiones por su cuenta y vive permanentemente preocupado de lo que cobra, hace o dice el compañero. Te adjunto un breve informe de gestión para que te hagas una idea de los números que manejamos y los procesos que realizamos, pero, por lo que más quieras, solucióname la organización de esta gente. Los clientes son extraordinarios, buenos pagadores y de buen conformar, pero de un tiempo a esta parte no hago más que recibir quejas sobre el servicio: les tienen esperando en recepción tan solo para entregar la llave, no se atienden adecuadamente las peticiones de los clientes, estos escuchan comentarios públicos del personal sobre la empresa... 43

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Y dando un suspiro, prosiguió: —Como comprenderás, no tengo tiempo para estar todo el día solventando estos problemas y, dado que el hotel va bien, he decidido contratar a un hombre para todo que me solucione estos pequeños o grandes problemas de gestión (Y, en confianza, ya de paso, para introducir savia nueva en la organización). ¿Por qué no me propones para mañana un modelo de organización para evitar todos estos problemas, por lo menos para ir tirando de aquí a Navidad, que es cuando vendrán los delegados de la casa central, la cadena Steinberg? Venga, chaval, bienvenido y mañana nos vemos, que me voy a ver a los del ayuntamiento, que nos quieren organizar aquí la presentación de la Candidatura Olímpica de 2024.

INFORME DE SITUACIÓN DEL HOTEL CENTENARIO OPERACIONES HABITUALES • • • •

Alojamiento de clientes. Restauración en general y banquetes. Pequeño piano-bar. Alquiler de salones y servicios generales para congresos y convenciones.

PERSONAL FIJO • • • • • • •

1 Director. 1 Director Comercial. 60 años, nivel retributivo alto. Antiguo director. 1 Comercial. Mujer, 26 años. Diplomada por la Escuela Oficial de Turismo. 1 Jefe de Recepción. 39 años. Comenzó desde cero. 5 recepcionistas. Baja cualificación en idiomas salvo uno de ellos. 1 Jefe de Mantenimiento. 5 Oficiales de Mantenimiento (varones, entre 40 y 56 años, baja cualificación. Salarios medios y no variables). • 2 Administrativas dependientes de Dirección. (mujeres, 30-35 años, llevan realmente el peso de las reservas en inglés, realizan tareas de nóminas, facturación, pasar facturas y cartas a ordenador y, a veces, diseño de ofertas). • 1 Jefe de Restauración y Cocina. 40 años. Buenos conocimientos de gastronomía. Prefiere la calidad y consistencia de los platos tradicionales frente a la nouvelle cuisine. • 2 maîtres de bar y restaurante (malas relaciones personales entre ellos). El de restaurante, Pepe, proviene de un restaurante en el que era su propio jefe. El otro, Manuel, lleva toda la vida en el hotel.

HOTEL CENTENARIO ¡BIENVENIDO, CHAVAL!

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• 5 camareros, uno de ellos el encargado de la Sala de Fiestas, sin contar al personal extra en caso de banquetes y eventos. • 1 Jefe de Cocina. Depende del Jefe de restauración. • 3 cocineros. Nivel salarial alto. • 2 limpiadoras dependientes del Jefe de Cocina. • 1 Gobernanta, 43 años. Toda la vida en la empresa. • 6 pisos (contratos indefinidos). Pregunta Con los datos de que dispones, prepara el informe y la propuesta de organización que tienes que presentarle mañana a Agustín Poltrona.

SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR Es preciso preguntarse qué es lo que realmente pretende Agustín Poltrona contratando a una persona como Juan Ventanas. Hay varios aspectos de la conversación que Poltrona mantiene con nuestro protagonista, que indican que quiere ir desplazando poco a poco el centro de gravedad de la toma de decisiones en el nuevo Gerente de Recursos Humanos del Hotel.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Quizá el problema (el principal problema) que tiene este hotel, es que su director no considera importantes los asuntos relacionados con la gestión de personas. Expresiones como «no tengo tiempo para estar solventando estos problemas», «nadie sabe muy bien qué falta hace aquí alguien que se encargue de los recursos humanos», etc., reflejan un desinterés, un desapego real y explícito por la función de formación, motivación, etc. La propuesta que se pide es un modelo de organización, teniendo en cuenta las dificultades que, someramente, hace saber Agustín Poltrona a Juan, y que son: a) Elevado número de trabajadores para un hotel de su categoría, dado el número de habitaciones. b) Propensión a la existencia de problemas y conflictos. c) Falta de autoridad, control y organización de las distintas personas y departamentos del hotel. d) Aparición en tiempo reciente de quejas sobre el servicio. e) Aparición de rumores y comentarios en público sobre la empresa. Esta situación se produce con la circunstancia agravante de que el director dice, textualmente, que el hotel va bien. Un modelo de organización tiene que ser supeditado a la realidad de los empleados, manteniendo cierto equilibrio entre lo que la empresa necesita y lo que el trabajador puede aportar en la misma. Una propuesta de organigrama, plasmación visual de lo que Juan pretende, puede ser la siguiente: Director Agustín Poltrona Director Adjunto Juan Ventanas Comercial

Gestión Jefe de recepción

Jefe mantenimiento

Gobernanta

Recepcionista

Ofic. mantenimiento

Pisos

Resp. comercial

Comida y bebida ^ Maıtre

Jefe de cocina

Sala de fiestas

Camareros

Cocineros

Camareros

Manteniendo por necesidad al director, Juan aparece de facto como Director Adjunto, es decir, con cargo de director asistente o ejecutivo. Los motivos para esta decisión es que alguien como Juan Ventanas, venido de fuera, necesita acreditar su autoridad, con lo cual, necesita ser refrendado por el director con mando en plaza. Por ello, una de las dos administrativas de dirección será su secretaria, con categoría de secretaria ejecutiva (o de dirección, con posibilidad de tomar algunas decisiones). La otra administrativa puede perfectamente asumir el puesto de Directora de Gestión, debido a sus cualidades y características. Este departamento engloba Recepción, Mantenimiento y Pisos, con la Gobernanta como coordinadora de este último.

HOTEL CENTENARIO ¡BIENVENIDO, CHAVAL!

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El departamento comercial tendrá un director (él mismo), una coordinadora, que es la comercial de 26 años, a la que se le puede proponer un plan de carrera para asumir la dirección comercial del hotel a la jubilación del director actual. El problema puede surgir con el área de Restauración, en la que las disputas entre los dos jefes de comedor (maîtres) requieren de una decisión salomónica. La propuesta puede ser, si tenemos un piano-bar, dejar al nuevo maître (que, por cierto, tiene experiencia en temas de gestión), como responsable del mismo, con el camarero a su cargo (si es preciso, se contratará nuevo personal), y se mantendrán las funciones tanto del jefe de comedor como del de cocina. Estas tres personas dependerán del Director de Comida y Bebida. Algunos detalles más, que repercuten en la organización y deben ir dentro de ese modelo de organización que Juan Ventanas ha de preparar, son los siguientes: a) Cursos urgentes de idiomas y atención al cliente para los siguientes empleados: – Recepcionistas (obligatorio). – Equipo de camareros de comedor, maître y gobernanta. – Equipo de limpiadoras de pisos (opcional). b) Preparación de las dos ex administrativas para los puestos ejecutivos que van a asumir, que, además, deben requerir por parte de Juan de un adiestramiento especial. Se trata de dos personas de confianza que liderarán el cambio en el hotel. c) Establecimiento de un Plan de Carrera, en el que se revise la política salarial y se abandone la posibilidad de un salario exclusivamente ligado a la antigüedad. Introducir complementos variables en función de las reservas (administración), ausencia de quejas (pisos), banquetes o reservas de mesa (restauración, etc.). Creemos que el hotel puede salvarse siempre y cuando se logre lo más importante: cambiar la mentalidad del director, que debe entender que los asuntillos humanos son piedra angular de la buena gestión y de la armonía en el hotel.

CASO Los cocineros informales Rotación externa/Fidelización

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Luis Puchol

Vetusto Hotelero estaba desesperado. En aquella temporada era el tercer jefe de cocina que se despedía para ir a otro hotel de la misma localidad de playa. Lo malo es que este se llevaba con él a su segundo, con lo que la sustitución era más que dificultosa. —Y es que un pequeño hotel tradicional y que no pertenece a una cadena, como es el mío —le confesaba Vetusto Hotelero a Alquilino Buga, propietario del Rent a Car que le tenía arrendada una planta baja contigua al hotel— no es atractivo para fidelizar a un personal escaso en el mercado y tan culillos de mal asiento como es el gremio de los cocineros. —¿Y cómo lo hacen los demás hoteles, que no tienen una rotación tan llamativa? —le preguntó Alquilino. —Bueno, los grandes hoteles pueden permitirse el lujo de pagar sueldos muy altos a los chefs, aunque al resto del personal de cocina le pagan incluso menos de lo que hago yo, pero allí pueden aprender, prosperar y conseguir con el tiempo ser chefs en esa misma cadena. Por otra parte, juegan con las dos temporadas, la de invierno en Canarias y la de verano en la Península, y cuando necesitan personal en una u otra, los desplazan y ya está. Mientras que aquí, la posibilidad de promoción es muy baja, y yo no tengo más hotel que este... —Ya, ¿y qué hay del horario de trabajo? —inquirió Alquilino Buga, con el aire de que algo le habían contado del tema. —Esa es otra. Ahí has puesto el dedo en la llaga, amigo Buga. En los grandes hoteles se pueden permitir horarios de cuarenta horas semanales, librando dos días todas las semanas. En un hotel como el mío, lo corriente es no librar en temporada alta y añadir las fiestas que se les deben en cuanto afloja el trabajo, y en cuanto a lo de las cuarenta horas, eso es una utopía. En temporada alta hay que estar de la mañana a la noche, pero bueno, luego tienen unas buenas vacaciones, porque, como sabes, cerramos desde después de Reyes hasta el 15 de marzo y en todo ese tiempo recuperan lo que se les debe. —Bueno, y ahora ¿qué vas a hacer? —preguntó curioso Buga. —¿Que qué voy a hacer? Lo de siempre: enviar a alguien al bar en que se reúnen a jugar a las cartas por las tardes los cocineros y ver si hay alguno re49

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

cién llegado o en paro que quiera venir. Tú me dirás lo que puedo encontrar en esta época del año. Si no tiene un vicio tendrá otro, y aún así hay que rezar para que no se te marche a la primera de cambio. Y lo más seguro es que dentro de quince días, sabiendo lo necesario que me es, me pida un aumento de sueldo con una u otra excusa. —Ya veo —dijo Buga—, ¿y no podrías hacer algo para conseguir un personal que, al menos, no se te marche hasta finalizar la temporada. Algún procedimiento tiene que haber para retenerlos... —Sí, atarlos a la pata de la mesa de la cocina para que no se escapen, no te fastidia —contestó Vetusto Hostelero, algo mosqueado. Si no fuera por que yo nací en este negocio, y aquí he hecho toda mi vida, tentado estoy de venderlo para hacer apartamentos. Ya sabes que en primera línea está todo construido, y lo que se haga nuevo estará vendido en una abrir y cerrar de ojos. Ahí es nada: levantarse por la mañana y ver la salida del sol en esta hermosura de playa... —¿Y por qué no lo haces? Tienes más o menos mi edad, unos sesenta años, y dinero tienes de sobra, en apartamentos y en locales de alquiler, y tu hija no creo que quiera seguir el negocio ¿no? —¡Qué va! Cuando nació mi hija le pusimos de nombre Vistamar, porque soñaba con que fuera mi sucesora, pero la envié a estudiar a Madrid, en el Icade, y allí parece que si no trabajan en Banca de Inversión no son nada. Terminó los estudios, se marchó contratada a Londres, ahora tiene novio americano, un compañero de trabajo, y esa no viene ni de vacaciones. Con decirte que este año se han ido a Córcega. ¡Qué tendrá Córcega que no tengamos aquí! —O sea que al final algo tendrás que hacer. Venderlo, o construir tú, no sé... —Sí, pero aún no, me va demasiado la marcha, y no creas que no añoro la época en que podía navegar con mi trece metros por esta costa. Muerto de risa tengo el barco en el Club Náutico... —Bueno, si vas a seguir con el negocio, al menos unos años, ¿cómo piensas solucionar lo de los cocineros? —Mira, voy a aprovechar que este fin de semana viene el sobrino de mi mujer, Conrado Sultor, (le llamamos Con Sultor) que terminó el año pasado Empresariales y que ahora trabaja en una empresa multinacional de Recursos Humanos de Madrid, y le voy a pedir que me ayude a resolver este problema. Preguntas Como te imaginas, te ha tocado asumir el rol de Con(rado) Sultor. Utilizando el esquema de la Toma de Decisión: Hechos, Diagnóstico, Soluciones Alternativas, Valoración de las Alternativas y Toma de Decisión, redacta un breve informe que le pueda ayudar a tu tío Vetusto Hotelero a resolver su problema de fidelización de personal escaso.

LOS COCINEROS INFORMALES

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ALGUNOS DATOS SOBRE EL NEGOCIO DE VETUSTO HOTELERO Hotel Marazul (★★★), situado en una población costera de la Comunidad Valenciana. 60 Habitaciones (30 con vistas al mar). Situado en el Paseo Marítimo, en primera línea. Inaugurado en 1965 por el padre de Vetusto Hotelero, su actual propietario y director. Fuerte estacionalidad: ocupación muy alta de junio a septiembre, completo en julio y agosto. Clientela muy fiel: algunos clientes pasan todo el verano en el hotel desde hace años. En general suelen ser matrimonios mayores, a veces acompañados de sus hijos y nietos. Predominio de clientela española. Régimen de media pensión o de pensión completa. Pequeña piscina, sala de juegos, jardín y piscina, terraza-bar, baile por las noches en el jardín con música disco. Un día a la semana viene un conjunto de tres músicos y vocalista, quienes hacen música bailable en vivo, especialmente de los años sesenta. Fuera de temporada, trabajo principalmente de fines de semana y, a veces, algún grupo de agencia.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En primavera hay cinco o seis domingos con banquetes de comuniones. También se sirven banquetes de boda durante todo el año, con mayor incidencia en primavera y en sábados. Servicio de restauración: Desayuno continental, servido en mesa, y menú diario con tres platos y postre y de tres elecciones. Existe una carta, pero apenas se sirve.

Desayuno Café, té, Chocolate Bollería Variada Tostada mermelada y mantequilla Selección de yogures Fruta del tiempo

Ejemplos de menús de un día normal

17 de julio de 2005

Almuerzo

Cena

Ensalada mixta Gazpacho Andaluz Entremeses *** Paella Marinera Canelones Rossini Huevos Flamenca *** Fritura de pescado Escalopines al Marsala Pollo americana *** Flan de la casa Helado variado Fruta del tiempo

Sopa de pescado Mejillones al vapor Ensalada mixta *** Huevos florentina Lasaña Milanesa Judías verdes con jamón *** Pollo al horno Salmonetes al limón Chuleta de cerdo *** Natillas Helados variados Fruta del tiempo

17 de julio de 2005

17 de julio de 2005

LOS COCINEROS INFORMALES

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SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR Este caso, como todos, tiene más de una solución válida, por lo que la que aquí esbozo es eso, una solución, no la solución única e incontestable. De hecho, existe una decisión que, más que resolver, disolvería el problema: • Vetusto Hotelero tiene 60 años; • no tiene sucesión en el negocio; • la hostelería que practica está ligada a un tipo de clientela mayor, con tendencia a desaparecer; • quiere seguir viviendo en ese enclave privilegiado en que está situado su hotel; • es propietario de un velero de trece metros amarrado al pantalán que, según él, se esta muriendo de risa; • tiene bienes de fortuna suficientes para vivir holgadamente; • Vetusto no soportaría arrendar el hotel a una cadena que lo explotara con un estilo diferente al suyo. • etc. La solución obvia es que Vetusto se convierta en promotor o venda el hotel a una empresa promotora, que en el lugar del hotel se levante una torre de apartamentos y que Vetusto, como él mismo sueña, se reserve el ático del edificio para vivir a sus anchas, navegando cuanto le venga en gana. Pero el caso nos plantea un problema de fidelización del personal. Vamos a ver cómo se puede fidelizar al personal en esta empresa. Como sabemos, el mix de compensación está integrado por cuatro partes: • • • •

Retribución. Beneficios. I+D. Clima.

Vetusto no puede competir con los grandes hoteles pertenecientes a cadenas en retribución a los puestos superiores, aunque sí a los inferiores. De todos modos, la gente parece que se va porque: • El horario es excesivo. • No hay fiestas en temporada alta, aunque luego les den vacaciones prolongadas en la etapa en que el hotel está cerrado. • No hay formación, ni posibilidades de promoción. • Del clima no se dice nada en el caso, pero podemos suponer que, como en todas las empresas familiares, debe haber luces y sombras. Por una parte un trato más cercano, personal y humano y, por otra, el hecho de que todos los miembros de la familia son jefes, lo sean o no en el organigrama.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se pueden ensayar varias políticas: • Dar una gratificación importante (plus de permanencia) al final de la temporada, pero solo a quienes permanezcan en su puesto, es decir, que los que se marchen antes de concluir la temporada no tengan derecho a pedir una parte proporcional de esa gratificación. • Intentar reducir los horarios tan dilatados mediante una política de turnos y un acortamiento de los horarios de los servicios (por ejemplo, atrasar la hora del desayuno y adelantar la hora de la cena). • Sin embargo, pienso que, dado que el trabajo de cocina no es complicado, se trabaja a menú y los platos son sencillos, posiblemente Vetusto solucionaría su problema si buscara mujeres de la zona, a quienes ofreciera un salario adecuado (más bajo que el que ahora está pagando) y, eso sí, una jornada de máximo 40 horas semanales, organizando los turnos precisos para cubrir las necesidades del servicio. Después de un training corto, y quizás de eliminar de los menús algún plato más complejo, y recurriendo a platos semipreparados (por ejemplo, las judías verdes, en lugar de ser frescas, podrían ser congeladas; los flanes y natillas podrían ser sustituidos por pastelería industrial, etc.) podría cubrir sus necesidades, al menos hasta que llegue el momento demorado, pero inevitable, de la jubilación de Vetusto, lapso que podemos fijar en un máximo de diez años. • También se puede pensar en dar la comida servida en la mesa y la cena de buffet. Instalando mesas calientes para el buffet, se requiere un mínimo de personal de cocina por las noches, lo que ayudaría a ajustar los turnos.

La expansión checa de Construcciones Sólidas, S. A. Selección/Elaboración de perfiles

CASO

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Luis Puchol

Construcciones Sólidas, S. A. es una empresa española cuyos orígenes se sitúan en los años cincuenta, y cuya mayor actividad en aquella época fue la de construcción residencial, concurriendo a los concursos públicos de Viviendas Protegidas. La propiedad inicial era los miembros de la familia Suárez de Ladrillejo y un importante funcionario público, cuyo nombre nunca se mencionaba y que con sus buenos oficios aseguraba las concesiones en los concursos a los que se presentaba. Tras aquella época turbulenta, la familia Suárez de Ladrillejo logró hacerse con la propiedad de toda la empresa, comprando a los herederos del Sr. X, quien falleció inesperada, precoz y súbitamente, su parte en la propiedad. Posteriormente, el éxito de la empresa fue notable y, en los momentos presentes, su actividad cubre varias áreas de la construcción, tanto civil como residencial, así como actividad inmobiliaria, concesiones, telecomunicaciones y servicios. La política de Construcciones Sólidas, S. A. ha sido la de ir creciendo por el sistema de absorber a otras constructoras de menor tamaño, como un medio de disminuir el riesgo de ser absorbida a su vez por los grandes gigantes de la construcción. Y es que como suele decir José María Suárez de Ladrillejo, actual Presidente del Consejo: En este sector, si no devoras eres devorado. A José María, que es el cerebro de la empresa, se le escucha repetir otra frase: No hay que poner todos los huevos en la misma cesta; razón por la cual, para aminorar el impacto de los periodos bajos del ciclo español, Construcciones Sólidas se ha introducido desde hace algunos años en los mercados africano y del este de Europa. Esta movilidad es posible porque las grandes constructoras, al contrario que la mayor parte de personas no introducidas en el sector creen, son en su mayor parte gestoras que subcontratan la obra a distintos proveedores independientes, con lo que las dimensiones de su plantilla real son bastante reducidas. Hace poco, conversando con su hijo Borja, estudiante de último año de Administración y Dirección de Empresas, José María le comentaba que, al hablar de los períodos bajos del ciclo español, es necesario recordar que el sector de la construcción es fuertemente cíclico y depende extraordinariamente de la marcha de la economía, al tiempo que influye poderosamente en aquella. En tiem55

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

pos de expansión económica, la actividad constructora aumenta enormemente, mientras que cuando el ciclo económico entra en recesión, la actividad casi se paraliza. Hasta tal punto es esto cierto —decía José María— que algunos analistas utilizan los índices de la construcción, así como los energéticos, para predecir la aproximación de las épocas de expansión o de recesión. Por eso a la construcción se la llama la locomotora de la economía. Borja le contestó: Pues a mí me ha comentado un taxista que el mejor indicador de la marcha de la economía es el uso que los ciudadanos hacen del taxi. Ya lo creo —contestó su padre— pero eso es más difícil de estimar. Sin embargo, la construcción es algo muy claro: la marcha de la economía se puede estimar por el número de grúas-pluma que veas en funcionamiento. Todo eso confirma la necesidad de salir al extranjero, y nunca a países del mismo grupo: así es más difícil que cuando un país esté en crisis, los otros también lo estén. Por esa razón estoy considerando el salir a Chequia. Bien —dijo Borja— entiendo lo de salir a los países recién incorporados a la Europa de los Veinticinco, pero ¿por qué a Chequia y no a Polonia, por ejemplo? Mira —dijo José María— estoy a punto de adquirir una empresa checa que, en realidad, era una empresa pública privatizada y que actuaba no solo en Chequia, sino también en Eslovaquia, Polonia, Hungría y lo que antes era Alemania del Este. Los actuales propietarios saben poco de la construcción y están deseando soltar cuanto antes esta empresa a causa de los problemas que les ha causado. Entonces, si ellos no han podido con la empresa, será porque es un desastre ¿no? —preguntó Borja. J. M.a Bueno, no más que la otra empresa que compramos en Eslovenia: el personal tiene mentalidad de funcionarios comunistas, no tienen ningún estímulo para conseguir resultados. La edad media del personal es muy alta, los altos puestos administrativos son arquitectos, aparejadores e ingenieros retirados del trabajo de la construcción que se pasan el día contando sus batallas y mandándose papeles unos a otros... ya sabes... B. ¿Y qué piensas hacer si nos la quedamos? J. M.a Mira: todo depende de que encontremos una persona para poner al frente de la empresa, que hable checo, pero con mentalidad española, secundado por dos o tres personas con esas mismas características y que hagan una limpia de carcamales en la empresa y procedan a la contratación de jóvenes con otra mentalidad y preparación. B. ¿Y es preciso que hable checo? J.M.a Absolutamente, porque en la empresa de Eslovenia estamos hartos de tener que llevar traductores a todas las reuniones, con lo que la confidencialidad se pierde, y además a veces entienden una cosa por otra. B. Pero eso saldrá muy caro ¿no? J. M.a Sí, pero la empresa nos la podemos llevar por un precio muy asequi-

LA EXPANSIÓN CHECA DE CONSTRUCCIONES SÓLIDAS, S. A.

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ble, y vaya lo uno por lo otro. Además, Chequia, al entrar en la Unión Europea, es perceptor neto de subvenciones, y la mayor parte de estas subvenciones van a la reforma agrícola y a infraestructuras. Y ahí estaremos nosotros. B. Sin embargo, me parece que el perfil que estamos buscando para nuestro hombre en Praga va a ser difícil de encontrar. J.M.a No va a ser fácil, no, pero contamos con los mejores headhunters en el sector de la construcción; mira, mañana tengo que hablar con ellos, y me van a hacer el briefing, esto es, me van a pedir que defina lo que tienen que buscar. Podrías venir a la reunión, pero haciendo antes los deberes. B. ¿Qué quieres decir? J. M.a Que te traigas a la reunión un perfil de nuestro hombre en Praga, como dices tú, y de su equipo más inmediato. B. Vale ¿y cuál es el nombre de la empresa checa? J. M.a De momento no se lo he dicho a nadie, ni siquiera se lo voy a decir de momento al headhunter, hasta que no cierre el trato con los checos. B. ¿Y a mí tampoco me lo vas a decir? J. M.a A su debido tiempo. Mira, cuanto menos sepas, más difícil es que te vayas de la lengua. Te prometo que serás el primero en saberlo en cuanto cierre el trato, pero de momento, prefiero no decírtelo. Preguntas — En tu nuevo papel de Borja, redacta las notas que debes preparar para la reunión con los headhunters en que se va a definir el perfil del Delegado de Construcciones Sólidas en Praga. — ¿Dónde lo vamos a buscar? — ¿Cuánto le vamos a pagar?

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SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR Esto es lo que escribió Borja: Dado que el perfil lo van a trazar los headhunters, todo lo que se requiere es llevar a la reunión unas notas acerca de los puntos principales acerca del posible candidato. Helas aquí: La condición sine qua non expresada por mi padre es que el nuevo delegado hable checo y español, además de tener una mentalidad española. Esto nos deja dos posibles tipos de candidato: • Un residente en España, de nacionalidad checa, o hijo de checos, que haya estudiado y trabajado aquí. Esta opción es preferible por el conocimiento de la mentalidad española. Dentro de este grupo podría pensarse en dos subgrupos: un empleado de Construcciones Sólidas, si hubiera alguno que hablara checo (cosa bastante improbable, pero que habrá que averiguar), o un reclutamiento externo. En este caso el problema sería el desconocimiento de la empresa y de su cultura empresarial. • Un checo, residente en Chequia, que hable español. Esta opción es preferible en función de que evita los gastos y problemas de la expatriación, así como por su conocimiento de la legislación y facilidad de movimientos. • Tanto si se trata de uno u otro tipo deberán conocer el negocio de la construcción. Puede ser un arquitecto, ingeniero superior o técnico o aparejador que haya hecho un MBA en Business Administration, o un Licenciado en Empresariales familiarizado con el sector de la construcción. • Es bastante difícil encontrar una persona que una el dominio lingüístico del checo y el español con el conocimiento del sector e, idealmente, de la cultura empresarial de Construcciones Sólidas, S. A., por lo que los headhunters probablemente sugerirán como alternativa que el candidato hable alemán o inglés, ya que las dos lenguas, especialmente la primera, son conocidas por amplias capas de la población checa. Esto puede facilitar la búsqueda. En algunas empresas se recurre al procedimiento de poner en un principio dos co-gerentes: uno conoce la empresa y su cultura y el otro conoce el país y su lengua. Naturalmente, se trata de una solución transitoria y se pretende que el que conoce el país y la lengua se embeba de cultura empresarial, ya que el aprendizaje del checo (una lengua eslava endiablada con 14 declinaciones que, menos mal, utiliza caracteres latinos en lugar de cirílicos) parece una tarea bastante ardua para un español, que tiene otras muchas cosas que hacer. Para acelerar la inculturación de este co-gerente local, se le suele convocar con frecuencia a reuniones en la matriz (lo que no es problema, ya que hay varios vuelos diarios Praga/Madrid), así como es visitado frecuentemente por distintos empleados de alto nivel de la empresa, con la función de ayudarlo y controlarlo en la primera etapa. En la empresa que compramos en Eslovenia, fue esta la solución que se adoptó, pero aquello era una «empresilla» local al lado de esta, que tiene proyección internacional. Bueno, yo mismo fui una vez a Lubiana, a dar calor al nuevo gerente.

LA EXPANSIÓN CHECA DE CONSTRUCCIONES SÓLIDAS, S. A.

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• Tanto si es español como checo, será necesario que tenga un buen asesor local, especialista en legislación laboral, que le ayude a hacer la limpia de carcamales que pide mi padre, que debería haber hablado de acondicionamiento de la plantilla, puesto que deberá hacerse paralelamente un reclutamiento y selección de personal joven, deseablemente que hable español, aunque lo probable es que los que se encuentren en el mercado de trabajo hablen inglés o alemán. • ¡Noticia! Acabo de enterarme por Internet que el checo y el eslovaco son dos lenguas mutuamente inteligibles; lo que tampoco arregla mucho las cosas. • Otra noticia, esta más interesante. Existe una universidad en Praga, tengo que averiguar su nombre y dirección, que tiene un programa de joint venture con intercambio de estudiantes de empresariales y doble titulación con la universidad Autónoma de Barcelona; seguro que tienen una bolsa de trabajo y quizás allí podamos encontrar a un bilingüe en checo y español, que seguramente también hablará inglés. El problema es que seguramente será muy joven, sin mucha experiencia y, si no es por casualidad, seguramente no tendrá ningún conocimiento de construcción. • En cuanto a la edad, por representatividad y experiencia, se piensa en principio en una persona mayor de 30 años, pudiendo llegar hasta 45 o más si el individuo da el resto del perfil. • En cuanto al sexo, no habría teóricamente problema en que fuera una mujer, aunque probablemente mi padre se quedaría muy sorprendido si los headhunters le presentaran la candidatura de una fémina. Y yo mismo he hablado de nuestro hombre en Praga, y no de nuestra mujer. En estas empresas se ven pocas faldas, aparte de las de las secretarias. Menos mal que no me oye Almudena, que me diría que soy un machista. • Deberá poder moverse con facilidad en medios oficiales, porque una parte importante de su tarea será el conseguir contratos, concurrir a licitaciones públicas, captar subvenciones, etc. En cuanto a la compensación, si es un checo se le mejora la compensación local y ya está. Si es un español, y está dispuesto a la expatriación, habrá que contar con los gastos de expatriación, seguro sanitario de alto nivel, piso representativo en alquiler, traslado de los muebles o compra in situ, lo que más interese, colegio internacional para los hijos, si los tiene, gestiones para que puedan cursar vía Inbad, o como se llamen ahora los estudios españoles, empleo para la mujer en la propia empresa si deja un trabajo aquí, y estar abiertos para posibles pactos. Nos sale más barato un checo que un español, desde luego. Los headhunters no lo van a tener fácil, pero para eso cobran lo que cobran. ¡Ah! Y mañana por la mañana voy a sorprender a mi padre dándole el nombre de la empresa que él se ha negado a comunicarme. Con los datos que me ha dado y la consulta al listado de empresas de construcción de la República Checa por Internet... verde y con asas, botijo. Estoy seguro de no equivocarme.

Mi primer día de trabajo (relato de una encargada de supermercado) Procesos aditivos/Acogida

CASO

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Luis Puchol

Yo empecé a trabajar en esta cadena de surpermercados como cajera. Había terminado FPI, rama administrativa, y como no encontré trabajo en una oficina, y no me gusta estar sin hacer nada, decidí que — por el momento— iba a trabajar de cajera en un supermercado. Pregunté en el súper en el que compraba mi madre, perteneciente a esta misma cadena, y allí me entregaron una solicitud de empleo. La cumplimenté, por si acaso, se la entregué al encargado de tienda, quien me deseó buena suerte y al cabo de una semana me llamaron para una entrevista. La entrevista fue en la Central, un conjunto de oficinas al lado del centro logístico distribuidor. Me entrevistó una chica no mucho mayor que yo, en cuya puerta ponía Directora de Personal. Creo que le caí simpática porque le dije que lo que de verdad me gustaría hacer era lo que ella hacía. Sonrió y me dijo que no era oro todo lo que relucía y me hizo una entrevista que me resultó muy fácil, más de lo que suponía, y al final de la misma me preguntó si podía incorporarme al día siguiente en un súper situado al otro lado de la ciudad, en un barrio en que yo nunca había estado. Me dijo que más adelante procurarían traerme más cerca de mi domicilio, pero que ahora había esta vacante debido a una baja por maternidad, y que al cabo de unos cuatro meses ya hablaríamos. Me dijo que normalmente se daba un cursillo de formación, pero que en esta ocasión no había tiempo para ello. Yo dudé un poco: trabajar lejos de casa, sin una formación previa y así de sopetón me dejó un poco sorprendida, pero Maite, que así se llamaba la Directora de Personal, me dijo que o lo tomaba o lo dejaba. Acepté, y al día siguiente mi padre me llevó en coche antes de irse él a su trabajo. Yo me sentía muy importante, porque era mi primer día de trabajo y porque era mi padre quien me llevaba a trabajar. Me dio un beso y me dijo que no me desmoronara por nada, que yo era capaz de superarlo todo. A lo largo del día pensé en las palabras de mi padre sin parar, porque parecía que hubiera sabido cómo de mal se iban a desarrollar los acontecimientos. Nada más entrar pregunté por el Encargado, como me habían dicho que hiciera, pero aún no había llegado, de hecho no vino en todo el día porque estaba enfermo; pregunté por el Subencargado, un chico de más o menos mi edad que me dijo que no sabía nada acerca de que yo fuera a llegar, pero que ya 61

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

que estaba allí, que me pusiera en la caja número tres. Yo le dije que nunca antes había trabajado y que, por las circunstancias que he comentado, no me habían dado el cursillo. Juan, que así se llamaba el Subencargado me dijo que mis dos compañeras se ocuparían de mí, que él no podía porque estaba solo y que no me preocupaba. Como no me habían dado uniforme, sacó de un armario uno arrugado que había dejado una chica que trabajó antes que yo y que se había marchado, y me dijo que me lo pusiera hasta que me dieran el mío definitivo. Se debió imaginar lo peor, porque me preguntó si tampoco me habían hecho el reconocimiento médico y si había firmado el contrato. A todo le contesté que no, y Juan se quedó maldiciendo a los estúpidos (bueno, dijo otra palabra) de Central, que todo lo liaban. Antes de marcharse me presentó a Lucía y Ana, las otras dos cajeras, y les encargó que me pusieran al corriente durante la mañana y que a la tarde ya me haría cargo de la tercera caja. Lucía y Ana, después de dedicar menos de media hora a explicarme el trabajo de caja, se pasaron la mañana hablando entre sí de sus novios y de sus chismorreos, sin hacerme ni caso. Como Lucía me dijo muy claro: Mira, si vinieras a quedarte sería otra cosa, pero dentro de unas semanas te vas a marchar y no vale la pena hacerse amiga tuya, así que búscate la vida. Yo me esforcé, sin embargo, en aprender observando lo que hacía Lucía. Lo que yo quería era hacerme cargo de la caja, teniéndola al lado para que me fuera diciendo lo que tenía que hacer, pero no fue así. Cuando se tenía que ir al servicio o a otra cosa, cerraba la caja y me advertía que no tocara nada hasta que ella volviera. A mediodía se cerraba, cosa que yo no sabía, porque en el súper de mi barrio se hacía jornada continuada, pero como me explicaron más adelante, cada súper tiene un horario en función de sus características. Como el súper estaba lejos de casa, ni pensar en ir allí a comer. Tampoco había pensado en traer un bocadillo, así que tuve que quedarme a comer en un bareto cercano. Por la tarde, me hice cargo de la caja y del cambio que me entregaron: afortunadamente, yo ya sabía cobrar, pero rezaba para que no me vinieran muchos pagos con tarjeta de crédito, habilidad que aún no dominaba del todo. Menos mal que no era ni viernes ni sábado, días de más trabajo, con lo que la afluencia a la tienda era más bien escasa. De todos modos yo tenía cola, porque era la más lenta de las cajeras. El público, hay de todo. Algunos son considerados, se dan cuenta que eres nueva y te sonríen y te dan ánimos. Una señora me dijo que su hija también estaba de cajera en otra tienda, y me dijo que no me desanimara, que todos los principios eran difíciles. Un señor mayor me ayudó diciéndome lo que tenía que hacer con la tarjeta de crédito. Pero otros se impacientan, dicen que no hay derecho a poner a gente inexperta (en lo que tienen toda la razón) y te ponen nerviosa. Al final, bien que mal, se acabó la tarde. Las otras dos hicieron caja en un momento y se marcharon dejándome sola. Apagaron la luz principal y yo me quedé casi a oscuras haciendo caja. Cuando fui a entregar la recaudación iba temblando por si me faltaba dinero, pero —aún me acuerdo— me sobraron 23 pesetas.

MI PRIMER DÍA DE TRABAJO

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Mi padre me esperaba en la puerta para llevarme a casa y. desde que subí al coche, me puse a llorar, y la llantina me duró toda la noche, hasta que después de cenar (casi no cené), me fui a la cama agotada por aquel día tan horroroso. Mis padres me consolaron. Mi madre me decía que no volviera, pero mi padre me decía que no arrojara la toalla. Le hice caso a mi padre. Volví, y al día siguiente le dije al encargado (que ya había vuelto) con educación, pero con firmeza, que no había derecho a dejar a una persona así, sola ante el peligro. Me escuchó, me dio la razón y le dijo al subencargado que se dedicara a mí, puesto que las otras dos cajeras eran unas inútiles y unas bordes, y que ya les iba él a poner en su sitio. Con las explicaciones de Juan pude salir adelante. Por cierto, que al día siguiente me citaron de central para el reconocimiento médico y enviaron al súper los papeles que tenía que haber firmado la víspera para darme de alta. Al mismo tiempo me dieron un vale para que me dieran la uniformidad de mi talla en unos almacenes de ropa laboral. Con las otras dos cajeras, que ahora repentinamente se habían vuelto muy amables, decidí que lo mejor era no reñir, pero tampoco perder mucho tiempo con ellas. Al fin y al cabo, como Lucía dijo, al cabo de unas semanas me iba a marchar a otro sitio. No llegué a estar en el super las 16 semanas de la baja maternal de la compañera, sino que al cabo de un mes me enviaron a otro súper más cercano a mi casa. Llegaba andando en quince minutos. Me ofrecieron estar en la tienda

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

más cercana a mi domicilio, que es en la que compraba mi madre, pero no me apetecía. En primer lugar, si le cobras a tu madre, pueden pensar mal de ti. Además me habían dicho que a veces los vecinos y conocidos te piden que les pases algo sin cobrar. Por eso no lo acepté. Además, el paseo de quince minutos después de cerrar me desestresaba y me relajaba. Al cabo de un año ya era Primera Cajera y al cabo de dos años, como siempre me habían evaluado positivamente en la Evaluación del Desempeño anual, el supervisor me preguntó si estaba dispuesta a dejar la caja para ser Subencargada. Le dije que sí. Recibí un cursillo en Central realmente bueno, estuve dos años de subencargada y al cabo de dos años más, tras otro cursillo de promoción, y después de haber cubierto las vacaciones de varios encargados, me nombraron encargada, al principio de un super pequeñito, luego de otro mediano, y ahora ya llevo tres meses en este, que es uno de los recién inaugurados, que son los mayores de la empresa. Pero nada de esto hubiera sucedido si llego a hacer caso a mi madre, y a lo que me pedía el cuerpo, y no vuelvo el segundo día a trabajar, después de aquel primer día horroroso. Preguntas 1. ¿Qué equivocaciones se cometieron en la acogida de esta cajera? 2. ¿En qué coste emocional y social se incurrió por causa de esta mala acogida? 3. Diseña un plan de acogida para personal de supermercados.

SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR 1. Equivocaciones — Enviar a un empleado sin formación previa, sin uniformidad, reconocimiento médico y sin firmar los papeles, lo que supone que no la pudieron dar de alta en la Seguridad Social. — Darle un uniforme usado y arrugado. A nadie le gusta llevar la ropa de otro. — Confiar el poner a punto a un empleado a unos compañeros, en este caso compañeras, poco fiables. — No avisar en la tienda de la llegada de la nueva cajera y las circunstancias en que viene. — No advertir a la cajera del horario de cierre a mediodía, y de cómo y dónde puede comer. — No advertir de las comunicaciones por autobús o metro. 2. ¿En qué coste emocional y social se incurrió por causa de esta mala acogida? A la empresa le interesa reducir al mínimo la duración del tiempo de aterrizaje, y esto por las siguientes razones:

MI PRIMER DÍA DE TRABAJO

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— Durante el periodo inicial los recién incorporados tienden a estar tensos, inseguros, aprensivos, hipersensibles. Este estado de tensión les lleva a alcanzar un rendimiento, por lo general, poco satisfactorio tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, al tiempo que se incrementa el riesgo de sufrir accidentes laborales. — Las primeras impresiones son las más duraderas. Una primera impresión negativa lleva al «nuevo» a posturas defensivas y de reserva, mientras que si las primeras impresiones son agradables, le inducen a posturas de entrega y dedicación. — La mayor parte de bajas voluntarias se producen en los primeros seis meses de trabajo. Muchas de estas bajas se atribuyen a una deficiente política de adscripción al puesto de trabajo. 3. ¿Qué puede hacer la empresa para abreviar la fase de aterrizaje? La fase de acogida recibe distintos nombres: incorporación, acogida, inducción, adscripción, etc. Con ligeras variantes semánticas, todos ellos vienen a significar lo mismo: convertir a una persona que viene de fuera (el nuevo) en un miembro más de la organización. En la jerga de Recursos Humanos se denomina aterrizaje al periodo de tiempo que tarda el recién llegado en asimilar las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, compañeros y colaboradores. El período de aterrizaje es más o menos prolongado en virtud de cuatro variables: — La complejidad del puesto. — La diferencia entre el puesto anteriormente desempeñado por el recién llegado y su nuevo puesto. — La personalidad del sujeto. — Las medidas que la propia organización adopte para acoger al nuevo empleado. Sobre las tres primeras variables, poco es lo que se puede hacer. Pero la cuarta variable queda enteramente abierta y disponible. Cómo hacer una buena adscripción al puesto de trabajo ¿Qué puede hacer una empresa para abreviar y hacer llevadera esta fase traumática? Fundamentalmente dos cosas: informar e integrar. Informar. El recién llegado esta lleno de incógnitas que necesita despejar. Sin embargo, en muchos casos no se atreverá a plantear las cuestiones abiertamente (¿A quién confiarse? ¿No pensarán que soy tonto o poco experto? Es conveniente, por tanto, que de una manera general se informe a todo recién llegado acerca de los puntos siguientes:

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

— La propia empresa. Su historia, su evolución, su tamaño, sus productos, su participación en el mercado, sus sucursales, sus propietarios, etc. — La Misión y Visión de Empresa, los valores básicos, etc. — El puesto de trabajo. Su denominación, su dependencia, su coordinación y relaciones con otros puestos, sus funciones, sus estándares de calidad, duración del periodo de prueba, horario de trabajo, calendario, fechas de vacaciones, convenio por el que se rige, etc. — La retribución. Salario bruto, comisiones, primas, gratificaciones, kilometraje, dietas, incremento por evaluación del desempeño, fecha de cobro, pagas extras, percepciones extrasalariales, etc. — Ubicación y utilización de servicios. Líneas de autobús o metro, aparcamiento, comedor de empresa, duchas, vestuarios, instalaciones deportivas, servicios médicos, etc. — Servicios sociales. Club de empleados, grupo de empresa, préstamos sin interés, becas para estudios de hijos, compras con descuento, etc. — Normas de seguridad. Control de entrada, indicaciones sobre peligros de accidente o de contraer enfermedades profesionales. Normas sobre uso de casco, gafas, protección acústica, botas especiales, guantes de malla, cuidado de instrumentos de corte, etc. Esta información puede darse siguiendo alguno o varios de los procedimientos siguientes. — Entregando al recién llegado un manual de acogida, distinto para obreros y empleados, en el que se contengan las informaciones necesarias. — Mediante entrevistas individuales con el jefe directo. — Por medio de reuniones grupales (cuando los recién llegados constituyen un grupo homogéneo y relativamente numeroso). En estas reuniones pueden participar algunos empleados veteranos, quienes pueden informar de sus propios problemas cuando ingresaron en la organización. Integrar. En todos los grupos humanos existen normas no escritas sobre la manera apropiada de vestir, el vocabulario admitido y el rechazado, personas con las que uno se debe relacionar y personas con las que no debe hacerlo, a quién se puede tutear y a quien hay que darle el tratamiento de respeto, etc. Lo normal es que el individuo que se ha presentado vistiendo de manera informal y que comprueba que sus compañeros visten de manera clásica, al poco tiempo adopte comportamientos miméticos respecto del grupo. Para conseguir que este proceso de fusión se realice en un tiempo breve y sin consecuencias indeseables en algunas empresas se suele designar a un colega del recién ingresado para que sea su padrino. Esta persona se encarga de acompañarle en los primeros días, presentarle al resto de sus compañeros o a los jefes, mostrarle las instalaciones, comer con él en el comedor de empresa (si lo hay) y, en general, familiarizarle con la cultura de la organización.

MI PRIMER DÍA DE TRABAJO

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Si los dos procesos paralelos, el de información y el de integración, se conducen hábilmente, es esperable que el aterrizaje del «nuevo» se realice en un tiempo breve y sin demasiados traumatismos. Al tiempo que se procura la integración del recién llegado, tienen lugar algunos procesos de tipo administrativo: — Apertura del expediente, donde se recogerán todas las incidencias de la futura vida laboral. — Toma de datos para el alta en la Seguridad Social, prestaciones familiares, retenciones del IRPF. — Entrega de tarjeta identificativa para el aparcamiento. — Documento identificativo que permite el acceso a áreas restringidas, tarjeta magnética, etc. — Ropa de uniformidad y de seguridad. — Otros.

CASO Dinámica de grupos en Munilever Procesos aditivos/Dinámica de grupos

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Carlos Ongallo

Munilever es una gran empresa multinacional de origen centroeuropeo, cuya fundación data del siglo XIX. Durante toda su historia, Munilever ha dado una extraordinaria importancia al trabajo bien hecho, a la calidad y a las políticas de Recursos Humanos. Munilever llegó a España en 1967 y fue una de las empresas pioneras en implantar en nuestro país la evaluación del desempeño, la dirección por objetivos y otras técnicas y herramientas de gestión de personas. Desde hace tres años, para completar la información que la empresa tiene de sus candidatos, y tras una preselección por el curriculum vitae, se les cita a una sesión denominada de dinámica de grupos. Reproducimos este diálogo salido de una de estas dinámicas de grupo, en concreto la realizada para un puesto de Jefe de Producto en el departamento de Marketing de Munilever. —Sr. Selector: Buenas tardes a todos. Soy Jenaro Selector, del departamento de Selección de Munilever. Quiero comenzar por felicitaros a todos por haber llegado hasta esta última fase del proceso de selección. Han sido varias semanas de pruebas y en esta mesa estáis los que habéis llegado, por méritos propios, a esta fase final. Como ya sabéis, estáis todos convocados a esta prueba de selección, que va a consistir en charlar durante unos minutos acerca de un tema de actualidad, para conoceros mejor y ver alguna faceta de vuestra personalidad que creamos que pueda ser interesante para el puesto. Nos acompaña también don José Lúcido, director del departamento de Marketing de Munilever, que será vuestro jefe directo, si es que sois seleccionados, claro... —(Risas nerviosas) —Sr. Lúcido: Efectivamente, buenas tardes a todos y a todas. A mí me gustaría que comenzarais por hablar de un tema que os propongo: «El jefe ideal». Sí, se trata de que hablemos de cómo sería el jefe ideal para vosotros. Venga, señores, comienza el debate. Nosotros estamos físicamente aquí, pero lo mejor que podéis hacer es olvidaros de nuestra presencia y decir lo que llevéis dentro, con sinceridad y sin tapujos. (Comienza la dinámica) —Alonso Quijote: (Levantando la mano, tras un embarazoso silencio) Creo que no nos conocemos ¿Qué os parece si ponemos delante de nosotros un car69

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

telito con nuestro nombre y así nos dirigimos unos a otros personalizando la intervención? (Así se hace) —Alonso Quijote: Y ahora, antes de empezar, ¿por qué no elegimos entre todos un moderador, que nos dé la palabra, para que haya un poquito de orden? —Miguel Sincero: Pues muy bien. —Ana Parca: Por mí estupendo, así no nos pisamos la palabra. —Luis Entusiasta: (dirigiéndose a Alonso Quijote): ¡Hala, te tocó! —Alonso Quijote: Si no os importa, yo voy dando los turnos de palabra... ¿estáis de acuerdo? (todos asienten). —Luis Entusiasta: Si me permitís, yo quiero empezar diciendo que en mi poca experiencia nunca he tenido un mal jefe. Será que he tenido suerte, pero os puedo decir que los tres jefes que he tenido han sido óptimos. Gente enrollada, dando libertad pero al mismo tiempo trabajadora incansable. Os podría contar cientos de anécdotas que… —Gonzalo Relativo: Sí, si me permites yo quería decir que…. —Luis Entusiasta: Sí, ahora te dejo, lo que quería decir, y ya termino, es que un buen jefe lo es si hay un buen empleado detrás. La autoridad se la tiene que ganar el jefe, pero si el equipo es bueno, entonces el jefe es bueno. —Alonso Quijote: Vamos a respetar los turnos de palabra, por favor. ¿Estaríamos todos de acuerdo en que lo importante es estar bien preparado para ejercer el liderazgo, formarse bien para ser un buen jefe? (asienten todos) (Y ahora dirigiéndose a Miguel Sincero). Cuando quieras. —Miguel Sincero: Hombre, yo creo que el jefe es bueno precisamente cuando es capaz de motivar y de levantar, por así decirlo, malos equipos humanos, ¿no? —Luis Entusiasta: ¡¿Qué dices?! —Gonzalo Relativo: Sí, volviendo a lo que quería decir antes, yo creo que todos, jefes y colaboradores, son buenos o malos según se mire. Pero de lo que se trata es de hablar del jefe ideal y yo creo que eso depende de la empresa, del puesto y de la motivación que él mismo tenga. —Ana Parca: Yo solo quería decir que cada empresa es un mundo. —Luis Entusiasta: Sí, pero… insisto, si el empleado es malo, el jefe no puede cumplir los objetivos y todo se va a pique. De todos es conocido el caso de Henry Ford, o Iacocca… —Gonzalo Relativo: Mi opinión es que la motivación del jefe es muy importante. Si lo está, motivará mejor a su equipo. —Luis Entusiasta: ¿Y si su equipo no da palo al agua? Porque yo tenía unos compañeros en mi antigua empresa que si yo te contara… —Alonso Quijote: Vamos a ir dando la palabra a personas que aún no han hablado, para escuchar otras opiniones. Cuando quieras... (dirigiéndose a Lorenzo Imprudente). —Lorenzo Imprudente: Perdonad, buenas tardes, ante todo. Mi opinión es que el jefe ideal es una utopía, una quimera. No hay jefe bueno. Todos los jefes actúan por poder o por miedo. —Luis Entusiasta: ¡Pero bueno...! —Alonso Quijote: Un momento, por favor, tiene la palabra Gonzalo.

DINÁMICA DE GRUPOS EN MUNILEVER

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—Gonzalo Relativo: Quizá todos en algún momento actuemos así, pero eso me parece una generalización injusta. —Lorenzo Imprudente: Mi opinión respecto a lo que dices (dirigiéndose a Gonzalo) es que quieres quedar bien ante todo, pero insisto: No hay jefe bueno, porque... —Luis Entusiasta: …porque los empleados son unos patanes. Y además, … —Lorenzo Imprudente: Perdona, estaba hablando yo. Déjame seguir. —Luis Entusiasta: Oye, perdona, que estaba yo en el uso de la palabra. —Alonso Quijote: Vamos a escuchar la opinión de la compañera, por favor, que lleva levantando la mano un buen rato. —María Panduro: Yo quería decir que mi opinión es que el jefe ideal debe ser ante todo coherente con sus ideas. —Gonzalo Relativo: Yo creo, además, que debe ser un ejemplo a seguir por todo su equipo. —Luis Entusiasta: Bah… Quizá lo que debe hacer es… —Miguel Sincero: Oye, yo creo que tú no habías pedido la palabra, ¿no? —María Panduro: Como decía, quiero decir que el jefe debe tener buen rollito con su gente, sobre todo para no cagarla, ¿me seguís? Porque si uno es fiel a sus ideas y además tiene buena onda. es más fácil convencer a los demás de que lo suyo es lo mejor. Me explico, ¿no? Yo os podría contar mogollón de cosas que me ha pasado con gente (por no decir gentuza), que decía una cosa y hacía otra; por ejemplo, hablar de puntualidad y llegar todas las mañanas a las 10:00. —Lorenzo Imprudente: Para eso es jefe, ¿no? —María Panduro: ¿Qué tratas de decir, colega, que eso está bien? —Lorenzo Imprudente: No, pero te estás pasando con tus ideas, porque a lo mejor, el jefe llegar tarde porque el día antes se ha quedado trabajando hasta más tarde que tú, o porque viene de hacer una gestión fuera... —Gonzalo Relativo: Estaréis de acuerdo conmigo en que no es fácil ser jefe, e influye mucho también el equipo con el que uno trabaja. Por eso es tan importante para mí que el jefe sea capaz de crear un buen ambiente a su alrededor. En cierta medida, el coordinador de un equipo debe ser el que esté pendiente del ambiente de trabajo, en el que cada uno pueda dar lo mejor. —Luis Entustasta: Lo que pasa es que hay mucha gente que quiere ser jefe. Yo diría que todo ser humano que trabaja, ¿no? —Alonso Quijote: Desde mi punto de vista, se están diciendo aquí cosas muy interesantes. Yo creo que el propio título que nos han lanzado, «El jefe ideal», es una idea, algo que trata de representar un patrón, un modelo, un ejemplo. No quiere decir que todos tengamos fallos, por supuesto, pero hay habilidades y aptitudes muy claras que sí que debe tener un jefe. ¿Os parece que vayamos resumiendo las conclusiones? (todos asienten). —Miguel Sincero: Para mí, en resumen, la gente confunde ser jefe con mandar, y no es lo mismo. Todos queremos lo bueno, pero no lo malo. —Luis Entusiasta: Yo quiero decir a modo de conclusión que hay mucha mala uva, por no decir otra cosa, en el mundo de la empresa. —Lorenzo Imprudente: Nada, para concluir, quiero reafirmarme en lo que he dicho antes. Es duro ser jefe porque no se elige a los mejores, ni se les prepara adecuadamente.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

—María Panduro: Nada, decir que me ha gustado mucho esta dinámica y que espero conseguir el puesto, la verdad. —Gonzalo Relativo: Yo pienso que la empresa es compleja y, como tal, hay que esmerarse por liderar equipos de gente motivada. —Sr. Selector: Bueno, señores. No tenemos más tiempo. Esta reunión ha terminado. En breve nos pondremos en contacto con vosotros, y no descarto otra nueva entrevista. Gracias a todos. Preguntas 1) Analiza los diferentes papeles de los intervinientes en esta escena, conforme a la siguiente tabla:

Nombre del candidato

Veces que interviene

¿Suscita la ¿Se «moja» en adhesión (AD) las respuestas?, o el rechazo ¿se compromete (RE) de sus con su opinión? compañeros?

Otros comentarios

2) ¿A qué persona o personas seleccionarías?, ¿a cuáles no? Razona tu decisión.

DINÁMICA DE GRUPOS EN MUNILEVER

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SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR Como es sabido, el producto final de la fase de reclutamiento consiste en una relación de nombres (acompañados de sus respectivos currículos) que reúnen unas características acordes con el puesto. Pero según algunos autores, esta fase de preselección puede ser considerada como una fase negativa, en el sentido de que se emplea para eliminar las candidaturas poco interesantes o muy distantes de los requerimientos del puesto. Es muy habitual en los últimos años (costumbre que comenzó con la crisis económica de los ochenta en España) el enviar solicitudes de empleo a puesto que poco tienen que ver con la formación o las aptitudes del candidato, por si suena la flauta o son llamados para otros puestos dentro de la misma empresa. Esta fase de criba, muy importante, se realiza siempre en ausencia de los interesados, por la consultora de selección o incluso por la propia empresa, y a la sola luz de la documentación previamente aportada por estos. Además, existen otras pruebas que complementarían a las anteriores, y que pueden ser: — La resolución de casos y supuestos. Cada vez se utiliza más el ordenador como instrumento de resolución de dichos casos, cosa que requiere de cierta pericia en el manejo de software (Excel en caso de administración, programas de contabilidad, etc.). — Los in-basket. Ejercicio en el que se parte de la ficción de que el candidato ha sido nombrado director de un departamento y encuentra en la bandeja de asuntos pendientes de la mesa de su despacho (in-basket) una serie de papeles (informes, planes, notas interiores, previsiones, etc.). La tarea del candidato consiste en analizar la documentación contenida en la bandeja y resolver los problemas, bien sea personalmente, bien delegando. Para ello tendrá que solicitar información, convocar reuniones, redactar notas interiores, priorizar temas, planificar, organizar, etc. Se valora tanto el resultado final como el proceso que conduce a tal resultado. — Los ejercicios de interacción grupal o dinámica de grupos. Se parte de una situación problemática, normalmente relacionada con las funciones del puesto que se pretende cubrir, y se reúne a una serie de candidatos en torno a una mesa para debatir la situación y adoptar decisiones en torno al problema. Se evalúa tanto la calidad de las aportaciones personales, como la habilidad para trabajar en equipo, negociar, limar asperezas, etc. Las dinámicas de grupo, pues, suponen un procedimiento cada vez más utilizado de selección de personal. Se basan, principalmente, en las interacciones personales que surgen en todo grupo humano, lo que enriquece la información que se tiene de cada candidato.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La empresa, generalmente representada por un responsable de Recursos Humanos junto con alguien del departamento al que va a adscribirse el nuevo trabajador, convoca a una gran mesa redonda (o similar) a un número de candidatos entre 5 y 15, y les plantea, tras una breve presentación personal, un debate o tema de discusión. En unos pocos casos, los participantes son observados desde fuera de la sala mediante un circuito cerrado de televisión, para no suscitar tensión o nerviosismo con tantos observadores ajenos a la discusión. Dicha grabación se realiza previa autorización de los mismos. En suma, la dinámica de grupos es como un juego, una situación real de happening o psicodrama en el que cada candidato participa, sin un guión preestablecido y a su libre criterio, sacando a relucir algunos aspectos que, de no darse esta herramienta, no saldrían a la luz hasta pasadas unas semanas de su vida laboral en la empresa. Algunas ventajas de este procedimiento son las siguientes: a) Se conoce, en un espacio muy corto de tiempo, el perfil general, la tónica general de la persona: su tono y timbre de voz, su gestualidad a la hora de relacionarse con otras personas, su postura, etc. Esta primera impresión no deja de ser hasta cierto punto precipitada y presumiblemente injusta, pero ofrece unas claras pinceladas (en función de la pericia del selector de personal) de la persona que se tiene delante. b) Se trata de un ejercicio de interacción, es decir, de reacción ante el equipo. Un grupo de personas desconocidas entre sí genera unas reacciones espontáneas de acercamiento, rechazo, preponderancia, liderazgo, recelo, etc. muy interesantes de observar. Puede verse quién suscita el interés, la anuencia general, frente a las personas cuyas intervenciones pueden producir menos consenso, más recelo… c) Como el trabajo en equipo es cada vez más importante en una organización, puede conocerse mediante este procedimiento a las personas más aptas para desempeñar un puesto determinado en relación con otros compañeros o departamentos, así como a los lobos solitarios, personas con magníficos logros personales, académicos, pero con una alta dosis de individualidad o incluso individualismo. d) El ahorro de costes es alto. Se cita a todos los candidatos un mismo día y a una misma hora, con lo que el tiempo destinado a seleccionar se reduce y se gana pues en eficiencia de recursos de la empresa destinados a la selección. Con respecto al tema de discusión, planteado en este caso por el señor Selector, puede ser cualquiera, dejando que el propio grupo hable y discuta libremente. Otra opción es elegir un tema genérico, pero no del todo alejado de la tarea que va a realizar la persona en el puesto de trabajo real. La elección de tema hace que se pierda el miedo a participar en grupos un tanto retraídos.

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Algunos ejemplos de temas-comodín para una dinámica de grupos son: a) El jefe ideal. Como hemos visto en este caso; se trata de un tema que, sin ser excesivamente polémico, tiene la suficiente enjundia como para detectar posturas agresivas respecto de la autoridad, aspiraciones de los candidatos, ambición, expectativas, etc. b) La publicidad en televisión. Un asunto que, conocido por todos en mayor o menor medida (todos vemos televisión), puede llevarnos por muchos derroteros (moda, sociología, marketing, etc.). c) La protección del medio ambiente y el progreso económico. Búsqueda de la moderación, conciliación de posturas, etc. d) La conciliación de la vida laboral y la familiar. Del mismo modo que el anterior. Puede entregarse un artículo extraído de Internet para su lectura y posterior discusión, una reflexión o nota de prensa, o incluso un vídeo de algún gurú para debatir. En ningún caso es conveniente que el moderador de la reunión proponga temas polémicos, dicotómicos (el tabaco, por ejemplo) o que supongan una toma de postura en asuntos morales o religiosos (eutanasia, inclinaciones sexuales, religión, etc.). Durante las pasadas elecciones estadounidenses de 2004, un selector de personal cometió la imprudencia de suscitar el tema de debate Las elecciones en Estados Unidos, sin acotar el tema o especificar las normas del debate. Un asunto tan polarizado y controvertido provocó que un candidato se enfrentase directamente con otro y acabara por perder la mesura. Otros manifestaban su apoyo o repulsa visceral a tal o cual candidato, mientras tan solo uno se quedó callado por miedo a manifestar su opinión ante la que estaba cayendo. Entiéndase que se trata de aprovechar el tema como medio para conocer a la persona, no como diversión de los entrevistadores con el objeto de discriminar en función de ideas o tendencias. Por otro lado, esto conduce a que haya posturas encontradas y difícilmente conciliables, se cree un malestar en el grupo, y se tienda a la agresividad de unos, a la inhibición de otros y a las posturas políticamente correctas de la mayoría que, bajo su caparazón, apenas dejarían ver las habilidades que buscamos en ellos. Las preguntas que plantea este caso son las siguientes:

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1) Analiza los diferentes papeles de los intervinientes en esta escena conforme a la siguiente tabla

Nombre del candidato

Alonso Quijote

Luis Entusiasta

Gonzalo Relativo

¿Se «moja» en ¿Suscita la Veces que las respuestas?, adhesión (AD) interviene ¿se compromete o el rechazo con su opinión? (RE) de sus compañeros? 8

Sí

AD

Otros comentarios

Asume la responsabilidad a la primera.

11

Sí

RE

Más de la mitad del tiempo total de la dinámica lo ha empleado él. No deja hablar.

7

A veces

AD

Educado. Firme.

Miguel Sincero

3

A veces

?

Más preocupado por las formas del debate. No rehuye el enfrentamiento.

Ana Parca

2

No

?

—

Lorenzo Imprudente

6

Sí

RE

Agresivo y cáustico.

María Panduro

5

Sí

RE

Maleducada.

Esta tabla es uno de los posibles modelos utilizados por los responsables de la dinámica y facilita de un golpe de vista los rasgos más característicos de las intervenciones de los participantes, con vistas a elaborar una lista definitiva de admitidos. Otros prefieren utilizar una tabla en la que figura una serie de adjetivos y sus antónimos, con una escala de Osgood. Por ejemplo: Solidario 1 2 3 4 5 6 7 Insolidario. Correcto 1 2 3 4 5 6 7 Maleducado. Mesurado 1 2 3 4 5 6 7 Vehemente. Etc. 2) ¿A qué persona o personas seleccionarías?, ¿a cuáles no? Razona tu decisión. La persona elegida es Alonso Quijote, el moderador. Hay diversos aspectos en su conducta e intervenciones que resultan muy positivos para el grupo:

DINÁMICA DE GRUPOS EN MUNILEVER

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a) Ha levantado la mano para presentarse voluntario como moderador. b) Se le ha elegido sin problemas. Ha sido capaz de suscitar el acuerdo y el apoyo de sus compañeros a la primera. c) Ha ayudado al grupo a establecer normas y las ha aplicado (en lo relativo a los turnos de palabra). d) Ha pedido opiniones. e) Ha propuesto conclusiones. Otro candidato que debe tenerse en cuenta es Gonzalo Relativo. Su actitud durante la dinámica tiene las siguientes características: a) Cortesía. Interrumpe con educación para hacer valer sus posturas. b) Capacidad de síntesis. Centra el tema («Pero de lo que se trata es de hablar del jefe ideal y yo creo que eso depende de la empresa…»). c) Sentido común: No utiliza expresiones altisonantes o que provoquen rechazo. d) Asertividad: No trata de imponer sus ideas, pero las expone claramente y sin rodeos. En suma, este candidato es capaz de suscitar la aprobación del resto de compañeros durante el tiempo de la dinámica. Ha participado de una forma moderada, constante, sin afán de protagonismo, sin estridencias, pero dando en todo momento su opinión. Los demás candidatos adolecen de faltas (casi todas ellas «veniales», fruto de una escasa preparación de la dinámica). Por ejemplo, Luis Entusiasta emplea expresiones altisonantes, corta descortésmente a sus compañeros y deja entrever una faz pelotillera que puede poner en guardia a sus futuros jefes. María Panduro no interviene en demasía, y cuando lo hace utiliza expresiones de jerga y corta a sus compañeros en la conversación. Miguel Sincero interviene poco, nunca lo suficiente para hacerse una idea cabal de sus opiniones y actitud. Elevado a la enésima, la frase lapidaria de Ana Parca, no es suficiente; esta pasa sin pena ni gloria por la dinámica de grupos. Estas dos conductas, de poca participación en ambos casos, mucho más habituales de lo normal, son letales para el éxito en la selección. Es como acudir a un encuentro de solteros y solteras y permanecer sentado/a a la espera de que alguien nos saque a bailar. Lorenzo Imprudente se muestra un tanto agresivo con sus compañeros mediante «mensajes tú» 1, que contrastan con los «mensajes yo» de Alonso Quijote y Gonzalo Relativo, mucho menos recriminatorios. Si, como parece ser, las habilidades son transmisibles, «nuestro» candidato elegido ha demostrado en este primer round de su vida laboral unas buenas dotes de habilidades sociales. 1 En las teorías sobre asertividad, en los «mensajes tú» el hablante le dice al oyente lo que debe pensar, hacer o decir («tú eres…», «tú debes…») y generan un sentimiento de reproche instantáneo. Los «mensajes yo» afirman lo que el hablante cree o hace, responsabilizándose de esta toma de posición. Ejemplo de «mensaje tú»: «Lo que tienes que hacer es ir y decirle...». Ejemplo de «mensaje yo»: «En estas circunstancias, yo lo que suelo hacer es ir y decirle...».

CASO Querube, S. A. Selección/Autoselección

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Carlos Ongallo

La empresa Querube, S.A. (Questionnaires, Researches & Ubicuity España) se dedica a la elaboración de estudios y encuestas de opinión y de mercado para empresas, partidos políticos y organizaciones. Fue fundada en 1995 por Ángel de Gabriel, Serafín de Miguel y Custodio de Rafael, tres jóvenes empresarios con conocimientos y aficiones estadísticas, y tiene su sede en Alcobendas (Madrid). Durante los últimos años, los beneficios antes de impuestos de Querube han sido los siguientes 1:

Año

Beneficios antes de impuestos (en pesetas)

Beneficio antes de impuestos (en euros)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

–3.144.695 –1.591.315 –241.259 1.424.264 3.639.527 3.991.100 6.116.682 8.334.108 10.522.084 12.143.183

–18.900 –9.564 –1.450 8.560 21.874 23.987 36.762 50.089 63.239 72.982

Los resultados han ido creciendo gracias, en parte, a la tenacidad de los gestores, junto con una coyuntura económica muy favorable, que beneficia este tipo de negocios, ya que cada vez resultan más demandados los servicios que ofrece. Querube trabaja para empresas de cierta entidad (en concreto, varias sociedades anónimas), que deben estatutariamente realizar estudios periódicos de solvencia financiera, los cuales se adjuntan a la memoria y a los balances. Junto a 1

En negrita la unidad monetaria con la que se facturó en cada año. 79

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ello, los estudios de mercado, de producto y las encuestas de opinión, suponen un mercado cada vez mejor conocido por la empresa, que ha ganado sucesivas licitaciones y concursos públicos de realización de importantes encuestas para la Administración, entre las que destacan: 1. Encuesta «La Sanidad Española y la percepción del usuario de los servicios sanitarios» (subcontrata del Centro de Investigaciones Sociológicas). Dotación: 18.000 €. 2. «Estudio de impacto de los corchos australianos en el mercado del alcornoque extremeño» (Ministerio de Agricultura y Junta de Extremadura). Dotación: 11.964 €. 3. «Análisis de viabilidad de las películas subtituladas al bable» (Principado de Asturias). Dotación: 12.120 €. 4. «Encuesta electoral a pie de urna para las Elecciones Europeas 2004», para Antena 3 de Televisión (2.500 encuestas): 6.982 €. Lo que había sido hasta ahora una estructura empresarial casi familiar, con cinco empleados (el resto se contrataba de forma eventual), pasa a ser una empresa mediana en la que cada vez va a necesitarse más mano de obra cualificada, así como una estructura cada vez mas profesional; no en vano los fundadores de la empresa han desarrollado un método de análisis muy innovador que está siendo adquirido por varias empresas. En una de las múltiples reuniones informales, en la propia oficina, se aborda el tema casi por casualidad, en una conversación que reproducimos a continuación: Ángel: ¡Queridos compañeros, estamos que nos salimos! Ya sabéis cuáles son las perspectivas de crecimiento, así que id preparando los sacos de dormir que nos vamos a tener que venir a vivir a la sede. Serafín: Bueno, bueno, tranquilo, Ángel. Creo que deberíamos decidir cómo vamos a acometer los proyectos que nos están cayendo. No olvides que somos tres personas más las dos secretarias-administrativas, y así no podemos seguir ni un minuto más. Ángel: Bueno, Sera, no te precipites, ¿eh? Quizá lo que haya que hacer bien hecho es repartirnos el trabajo de una forma más racional. Precisamente sabes que hay métodos de optimización de la tarea que podemos programar en el PC y punto. No creo que sea tan necesario, la verdad. Serafín: Creo que te equivocas, es en este momento cuando deberíamos plantearnos crecer más y mejor. Y no a costa, precisamente, de nuestras novias y de nuestros fines de semana, ¿eh? Ahora que nuestro cash flow y resto de ratios están bien situados, demos el paso y contratemos, por lo menos, a dos estadísticos o informáticos para que realicen in situ los trabajos a las empresas. Custodio: Ángel, deja hacer a Serafín, que tiene razón. Yo mismo haré las pruebas. Como sabéis, estoy terminando el Máster en Recursos Humanos a distancia de la Academia Chiavenato. Creo que estoy preparado para poner unos tests y...

QUERUBE, S. A.

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Serafín: ¿Tú sabes lo que estás diciendo? Ángel: No creo que sea tan descabellado. Nos ahorramos una pasta si seleccionamos nosotros. De lo que se trata es de no meter a gente de fuera, que viene contaminada y con ambiciones. A mí, los listillos me provocan dolor de cabeza, y en mi empresa no los quiero. Si hay que meter gente —cosa que dudo, sinceramente— que sea elegida por nosotros. Custodio: Mirad, tengo además este libro fotocopiado que se llama cómo realizar entrevistas eficaces. Si me lo trabajo, yo mismo puedo hacerlas. En el VIPS venden libros de grafología, les mandamos escribir unas hojas para ver su personalidad y punto. Ángel: Vale, vale, vale... No te emociones... Básicamente estoy de acuerdo. ¿Qué opinas, Sera? Serafín: Tíos, yo alucino. ¿Sabéis de verdad lo que hacéis? Una selección es algo más que todo eso, imaginad que nos sale rana, más el asunto de la negociación salarial. Yo creo que deberíamos elaborar un perfil de funciones, aptitudes y actitudes... Ángel: Se llama perfil profesiográfico. Serafín: Ya lo sé. Pues eso, y llamar a algún consultor o asesor en estos temas. Custodio: No seas terco, Serafín. Déjame a mí que los consultores no tienen ni idea de cómo funcionamos, en serio. Precisamente te iba a decir que, además, podíamos promocionar a Catalina Z. Jones, una de las dos secretarias, que no lo hace nada mal, al puesto de analista. Ángel: Me gusta la idea. Pero no sé, no sé...

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Serafín: Confiad en mí... vamos a poner el asunto en manos de expertos. Recordad que en esto, todo lo que no sea profesionalizar la selección nos va a arrastrar a futuros lamentos. Pregunta Identifica qué posturas defiende y mantiene cada uno de los tres socios de Querube, S. A. en relación con la selección. Analiza las ventajas e inconvenientes de cada una de las formas de gestionar el problema.

SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR Querube necesita gente. Para ello, los procesos aditivos tratan de suministrar a la organización, en cada momento, las personas necesarias (en calidad y cantidad) para desarrollar óptimamente los procesos de producción o de servicios, y esto con un criterio de rentabilidad económica. Toda empresa, por pequeña que sea, la realiza, consciente o inconscientemente. En este caso, y dadas las influencias de los tres jóvenes empresarios, esta función está a punto de emerger en la empresa; ahora bien, ¿de qué forma? Querube se plantea buscar a la persona o personas que mejor encajen con el perfil de cada puesto. Tras una experiencia en solitario efervescente, descubren que necesitan más personas, más colaboradores, para desarrollar todo lo que quieren llegar a hacer. Los motivos que obligan a una empresa como Querube a seleccionar personal, están originados por los siguientes aspectos: 1) La empresa crece: Es decir, necesita mano de obra. Los pedidos aumentan, la demanda de nuevos productos se hace acuciante y, quizá, nuestros jóvenes cachorros se ponen nerviosos ante la que se viene encima. 2) Los nuevos procesos: La compleja tecnología, los nuevos procesos y programas y, más recientemente, los sistemas integrados de comunicación, provocan una permanente actualización. Si bien el análisis de los tres jóvenes es el adecuado, no así la forma que se propone para seleccionar, como veremos más tarde. 3) Nuevos mercados: La creciente necesidad de llegar a nuevos mercados, en este caso realmente sugestivo de una joven empresa que crece rápidamente, lo que en términos técnicos se denomina una «empresa gacela», lleva a dotarse de personal. Estos tres casos provocan una necesidad imperiosa, al menos, de dos de los tres jóvenes empresarios. Por otra parte, además de lo dicho, en todo el caso se nota ciertas tensiones en los tres jóvenes emprendedores. La seriedad en los

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procesos de selección debe ser una constante de todos los que quieren, al menos, garantizar que se contrate a los mejores. Los tres responsables de Querube deberían previamente responder a las siguientes preguntas: • Conocimiento del mercado: ¿Aprendemos rápidamente lo que planifica o hace la competencia? ¿Cuánto tiempo necesitamos para elaborar una respuesta? • Conocimiento del cliente: ¿Respondemos rápida, correcta y consistentemente a las demandas/pedidos/problemas de los clientes? • Conocimiento de proceso: ¿Cuánto tiempo dura la detección y resolución de un problema en un proceso? ¿Aprendemos de las «mejores prácticas»? • Conocimiento referente a los empleados: ¿Confían en sus empleados, hay valores compartidos, participan en la toma de decisiones, llevan a cabo iniciativas de aprendizaje y emprendedoras? En la actualidad, con las personas cada vez menos fieles a las empresas, los procesos de selección, cualesquiera de ellos, desde niveles directivos a niveles técnicos, deben ser de guante blanco, es decir, no nos podemos permitir el lujo de perder varios meses de selección, dar traspiés en los procesos, etc. Ya sabemos que son varias las razones que pueden motivar la necesidad de realizar procesos aditivos: creación de la empresa, expansión de la misma, creación de nuevos productos, implantación de nuevas tecnologías, organización de nuevos departamentos, jubilaciones, despidos, dimisiones, fallecimientos, incapacidades laborales permanentes, prestación del servicio militar, baja por maternidad del ocupante, etc. La más común, como es el caso de Querube, es claramente el aumento de actividad, lo que lleva a una situación de no dar abasto con la tarea encomendada. Como no existe el departamento de Gestión de Personal, Recursos Humanos, Dirección de Personas, o similar, el reclutamiento de candidatos para seleccionar personal se circunscribe a nuestros tres protagonistas. Para evitar que se disparen los gastos de plantilla, antes de proceder a poner en marcha el proceso selectivo, el departamento de Recursos Humanos suele verificar los siguientes extremos: • ¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura del puesto solicitado? • ¿El puesto va a tener una ocupación permanente o bien, al cabo de cierto tiempo, va a ver reducida su actividad? • ¿Todo el personal del departamento solicitante tiene su puesto de trabajo saturado al 100%, o bien se pueden hacer arreglos internos? • En otros departamentos de la empresa, ¿existen personas con escasa función y que puedan ser trasladadas (movilidad horizontal) sin demasiado problema al departamento de origen? • ¿Se puede cubrir el puesto por promoción interna?

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El producto final de la fase de reclutamiento consiste en una colección de currículos o de formularios de solicitud de empleo, parte de los cuales se ajustan a los requerimientos del puesto, otros solo parcialmente y algunos se alejan mucho del perfil deseado. En el caso de las pequeñas empresas, el procedimiento cambia, si bien se mantienen constantes las necesidades de comprobación de las preguntas anteriores. En este caso, ante la constatación del aumento de trabajo, existen dos grandes salidas: • Trabajar más horas. • Que trabajen más personas. La primera opción, más habitual de lo que pensamos en todo tipo de empresas, tiene graves inconvenientes, dado el control que sobre la jornada laboral, horas extras, trabajo efectivo, etc., tienen los sindicatos y la Inspección de Trabajo. Además, llegará un momento en el que esta solución sea inviable: • Cuando todos los trabajadores estén al máximo de su carga laboral. • Cuando el convenio establezca restricciones a esta forma de aumento de la productividad. • Cuando las consecuencias intangibles de esta decisión, en términos de motivación del personal, percepción de los colaboradores de estar siendo explotados, etc..., no sean mejores que las posibles ventajas de esta decisión. La decisión de dotarse de más personal nos coloca en los procesos aditivos de líneas anteriores y, como tal, debemos recurrir a las denominadas fuentes de reclutamiento que ya conocemos: consultoras de selección de personal, INEM, Internet, candidatura espontánea. etc. Analicemos ahora las posturas de los protagonistas del caso. La postura de Ángel proviene de la inexperiencia; al comienzo decide sobrecargarse a sí mismo de trabajo y repartirse mejor las tareas, pero sin plantearse contratar a nadie. Su planteamiento es discutible: • El trabajo puede hacerse entre los que están. • Quiere evitar que venga gente de fuera, contaminada con otras formas de trabajo. • Si se mete a gente, él exige que la selección sea interna, es decir, que ellos, los tres propietarios, tengan algo que decir. Se le puede apreciar muy interesado por el factor humano en las relaciones. La actitud de Serafín, quizá la más decidida a la contratación («Ahora es el momento»), pone de manifiesto que cuando la necesidad es imperiosa, se debe proceder a una selección seria y rigurosa que, sin destinar demasiados recursos (tiempo y dinero, sobre todo) a la selección, elija a los mejores para el puesto.

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La postura del tercer protagonista, Custodio, es la más delirante. En una actitud tipo Juan Palomo yo me lo guiso, yo me lo como, rechaza la ayuda externa y se embarca en la autoselección. Se saca de la manga la promoción de una de las dos secretarias, sin criterios objetivos, y basa sus conocimientos en dos libros (uno de ellos, por cierto, ilegalmente fotocopiado). En suma, una actitud con las siguientes lagunas: • No existe información previa en selección de personal. La autosuficiencia del «yo lo hago» deja entrever una profunda ignorancia. Un buen selector de personal debe haber entrevistado, probado y seleccionado a cientos, miles de personas, para que se le pueda considerar medianamente enterado. • Zapatero, a tus zapatos. Se pretende hacer por vez primera algo que puede tener consecuencias nefastas para la empresa. Los puestos a cubrir no son los de mozo de tienda de ultramarinos, ni una beca a un alumno en último curso de carrera. • El ahorro que pretende hacerse con la selección por parte de la propia empresa, se puede convertir en un gasto con el que cargará esta durante años y quemará los beneficios obtenidos en este tiempo. Para concluir, la autoselección que se plantea en este caso no es la opción más viable, dada la falta de experiencia. En otros casos sí podría ser recomendable, siempre y cuando exista un Departamento de Recursos Humanos en condiciones o los directivos quieran, sepan y puedan actuar como selectores. Ni que decir tiene que, en este caso, es mejor dejar la selección a expertos, como pueden ser consultoras de selección, profesionales independientes, etc., para evitar que Querube, S. A. se deslice peligrosamente hacia el Averno.

CASO Las tribulaciones de Patri Bulada Procesos sustractivos/Entrevista de despido

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Luis Puchol

Patricia Bulada se despertó con dolor de cabeza, como todos los días de aquella semana, desde que supo que el viernes próximo (mañana) tenía que despedir a tres de sus colaboradores directos. Durante su breve etapa de profesora, al terminar los estudios de Ingeniería, pensó que lo más horroroso del mundo era poner, vigilar y corregir exámenes; eso, sin contar con las tareas de publicar las notas, atender a quienes querían revisar los exámenes, redactar las actas, etc. Ahora, tras siete años en el Departamento de Ingeniería de High Tech International, una empresa multinacional de alta tecnología, sabía que había una tarea infinitamente más desagradable que todo lo relacionado con los exámenes: despedir a un colaborador. —Es que en ninguna parte te hablan de esto. Ni en la Escuela de Ingeniería, ni en ningún máster te explican cómo hacer para despedir a un colaborador —comentaba Patri con Fidelia Leal, su secretaria y mano derecha en el departamento. Si se trata de un despido disciplinario, es desagradable, incluso difícil, pero las cosas están claras: el despedido ha infringido una norma de forma reiterada y grave, ha habido antes unos apercibimientos y ¡zas!, la gota que colma el vaso se produce, le haces saber que está despedido, lo pasas a Personal para que le arreglen el finiquito y demás y, si después el despedido demanda a la empresa, ya se encargan los de Relaciones Laborales de ir al Juzgado de lo Social y de todo lo que haga falta. El problema gordo se te presenta cuando tienes que despedir a alguien que es un excelente trabajador, una excelente persona, que encima es tu amigo y has cenado con tu marido en su casa, y cuyos hijos te llaman tía. —Lo dices por Óptimo ¿no? —inquirió Fidelia. —Exacto. Cuando yo llegué a esta empresa, Óptimo Laborante ya estaba en este departamento. Me acogió con afecto, me enseñó un montón de cosas y, cuando se jubiló el anterior Director del Departamento, aceptó sin el menor reproche que me hicieran a mi directora del Departamento, pasando de la noche a la mañana de ser su colaboradora a ser su jefe. Y ahora tengo que ser yo quien lo despida ¿no te suena a chiste? —¿Y no has podido hacer nada por impedir este despido? —preguntó Fidelia. 87

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—¿Nada? Lo he hecho todo, he explicado, he rogado, he suplicado y hasta me he arrastrado por la alfombra para impedir que se cometiera este desafuero, pero todo fue inútil. Se hizo un silencio. Patri rememoraba la última reunión con el Director Gerente, quien después de escuchar todos sus argumentos le dijo: Patri, las cosas son así, las empresas de nuestro sector están en crisis a nivel mundial. Desde la Central de Estados Unidos han decretado una reducción de efectivos del 30%, y eso de momento. Los que se marchen van a ser indemnizados por encima de lo que lo serían legalmente. En tu departamento sobran tres personas: un Ingeniero Superior, un Ingeniero Técnico y un administrativo. Óptimo es el único Ingeniero Superior, aparte de ti, ¿prefieres que se quede él y marcharte tú? A Patri le hubiera gustado poder contestar que sí, pero no lo hizo. Con dos hijos pequeños y a mitad de un proceso de separación, no podía permitirse el lujo de ser una heroína. Al final aceptó el despido de Óptimo y, como era la política en su empresa, ser ella quien le comunicara la mala noticia. Naturalmente, nada de esto le contó a Fidelia. Un jefe no puede dar tanta información a un colaborador y, al fin y al cabo, Fidelia por mucho que confiara en ella, no era más que una administrativa. Fidelia rompió el silencio: ¿Y los otros dos quienes son? aunque me lo figuro. —Seguro que aciertas, uno es Juan Rey, que si es rey de algo es del absentismo, de la impuntualidad y de las chapuzas, y la otra es Curranta Ganopoco. El primero está bien claro, ¿no? Lleva mucho tiempo con un comportamiento imposible, y no es que me alegre de que lo despidan, pero no derramaré una lágrima por él cuando se vaya. En realidad, pienso que se podría hasta haber logrado un despido procedente. —¿Y Curranta, por qué razón? Trabaja muy bien, y es muy maja... —observó Fidelia. —Mira, Curranta es carne de cañón en cualquier reducción de plantilla: su sueldo es bajo y tiene poca antigüedad. Por cuatro perras la ponen en la calle. —Ya, ¿y no sería mejor prescindir de las personas que no funcionan, aunque sean más antiguas, y dejar a las que trabajan bien? —objetó Fidelia. —Sí —contestó Patri— así debería ser, pero existe un maldito invento que se llama el head-count, que dice que tiene que reducirse el personal en un determinado porcentaje en todos los departamentos, y junto a los obvios, como Juan Rey, están las grandes injusticias como Curranta Ganopoco y Óptimo Laborante. Por Curranta no me preocupo demasiado, porque ya me he ocupado de que salga muy bien económicamente y va a encontrar trabajo en cuatro días. El problema es Óptimo, porque aparte de las implicaciones personales, el dinero de la indemnización se lo va a comer en un par de años o tres y va a tener problemas para encontrar trabajo, en parte por los problemas del sector y en parte por su edad. Óptimo ya tiene 46 y a esa edad no van a ser muchas las oportunidades que se le brinden... —¿Y yo? A lo mejor algún día me tienes que despedir a mi... —aventuró Fidelia.

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—No, cielo —respondió Patri al tiempo que abrazaba a Fidelia— tú eres demasiado antigua y demasiado eficiente. Tú serás de los supervivientes si vienen nuevas reducciones en un futuro... Antes me despedirían a mí que a ti. ♦ ♦ ♦

Patri lo había dispuesto todo para el viernes: había dejado un mensaje automático en su correo electrónico informando de que no estaría en la empresa hasta el lunes próximo; se había asegurado con Fidelia un aislamiento total en su despacho para el viernes; había pedido los finiquitos a Personal, para poder informar a los despedidos de la oferta económica de la empresa. También había consultado con Fidelia para que el día del despido no coincidiera con el cumpleaños o fecha de aniversario de boda de ninguna de sus víctimas, y ahora estaba escribiendo un guión de lo que le diría a cada uno de los despedidos. A pesar de todo, Patri Bulada seguía atribulada. Preguntas — ¿Qué opinas de lo que se deduce en el texto de la política de despidos en High Tech International?

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— Ayuda a Patri a planificar los tres despidos: aspectos materiales (lugar, hora, condiciones materiales, etc.) y haz un esquema de las tres comunicaciones de despido a Juan Rey, el infractor; Curranta Ganopoco, cuya principal culpa es que su despido resulta barato; y Óptimo Laborante, la gran preocupación de Patri. — ¿Qué podría hacer High Tech International para humanizar los, por otra parte, necesarios, despidos? — ¿Qué efectos prevés que pueden tener estos despidos sobre los despedidos, los despedidores y los supervivientes?

SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR 1. ¿Qué opinas de lo que se deduce en el texto de la política de despidos en High Tech International? En primer lugar, en el texto queda claro que, al menos de momento, no recurren a procesos sustractivos del tipo expedientes de regulación de empleo, sino al despido colectivo, que consiste en la extinción de contratos de trabajo fundada en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, cuando en un plazo de noventa días la extinción afecta al menos a: • Diez trabajadores en las empresas que ocupan a menos de 100 trabajadores. • El diez por ciento del número de trabajadores de las empresas que ocupan entre cien y trescientos trabajadores. • Treinta trabajadores en las empresas que ocupan entre cien y trescientos trabajadores. • A la totalidad de trabajadores de la empresa, siempre que el número de trabajadores afectados sea superior a cinco, cuando esta se produzca como consecuencia de la cesación total de la actividad empresarial. En todos los casos, se entiende que concurren las causas que justifican el despido colectivo cuando las medidas propuestas contribuyan, si las aducidas son económicas, a superar una situación económica negativa, o si son técnicas, organizativas o de producción, a garantizar la viabilidad futura de la empresa y del empleo en la misma a través de una más adecuada organización de los recursos 1. Del texto se deduce que, al ofrecer cantidades superiores a las legales y llamar a los afectados de uno en uno, se pretende aplicar en parte el sistema de bajas pactadas. Si el afectado acepta el ofrecimiento se trata de una baja pactada, si no lo acepta, se le despide con la pretensión de avenirse en el Juzgado de lo Social y, en el peor de los casos, obtener un despido improcedente con las indemnizaciones legales. 1

E.T. artículo 51, modificado por la Ley 11/1994 de 19 de mayo.

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La política de que sea el jefe de línea el que despide, es correlativa con la política de que sea el jefe de línea el que contrata, lo que implica que existe una Dirección de RR HH descentralizada y un presupuesto de RR HH por departamentos. 2. Ayuda a Patri a planificar los tres despidos: aspectos materiales (lugar, hora, condiciones materiales, etc.) y esquema de las tres comunicaciones de despido a Juan Rey, el infractor; Curranta Ganopoco, cuya principal culpa es que su despido resulta barato; y Óptimo Laborante, la gran preocupación de Patri. Los tres despidos tienen aspectos comunes y otros específicos. Veremos en primer lugar los comunes, para más tarde pasar a los específicos: Aspectos Comunes Quién: • El jefe directo debe dar la noticia. • Relaciones Laborales o Personal deben llevar a cabo el proceso. • A veces los jefes de línea emiten mensajes contradictorios. Por ejemplo, asignar un bonus o un paquete de stock options a quien se sabe que se va a despedir necesariamente, incluso por motivos disciplinarios. Otras veces lo evalúan positivamente en la Evaluación del Desempeño. La consecuencia es que se dificulta el despido y se incrementa su coste. Dónde: • Necesidad de aislarse de otras personas que puedan oír o presenciar el despido y sus reacciones. • Asegurarse de la privacidad del acto. • Despacho tranquilo, despejado y neutral. • Importancia de la situación respectiva. A uno y otro lado de la mesa del despacho; ambos sentados del mismo lado de una mesa de reuniones; sentados en un tresillo, para dar un contexto informal, etc. La situación específica, la personalidad del despedido y el grado de relación con el despedidor sugerirán la ventaja de uno u otro escenario. Cuándo • Las empresas de outplacement suelen preferir los lunes por la mañana. Personalmente, prefiero los viernes a última hora. • Si se quiere conseguir el efecto de aislamiento, puede ser por la tarde, después de la hora de salida, o a una hora tranquila. • El despedido debe salir sin ser visto por sus compañeros. • Asegúrese de que el despido no coincide con el cumpleaños o aniversario de boda del empleado. • A ser posible, evite las fechas anteriores a Navidad u otras celebraciones. Aplácelo para después de la vuelta de estas festividades.

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Con qué • Debe tenerse a mano todos los datos necesarios, especialmente los referentes a oferta económica y condiciones generales del despido. • Algunos gustan de entregar las condiciones por escrito (al menos las que se pueden escribir) para evitar que vuelva a los cinco minutos para que le expliquen algo que no entendió o que ha olvidado. Cómo • No es lo mismo un despido por causas económicas que un despido disciplinario. • Rápido, concreto y directo. • En los dos primeros minutos tiene que quedar claro que está despedido. • No hay que dar lugar a petición de segundas oportunidades. • Las expresiones deben ser terminantes. No deje un resquicio a la esperanza. • No se refiera a la empresa como una familia; una empresa no es una familia, sino un equipo que funciona (o no) bien. Nadie quiere ser expulsado de una familia, pero puede entender que su labor y él mismo no engranan bien con el resto de miembros del equipo, o que las circunstancias económicas no permiten seguir contando con él/ella. • Si el empleado habla de sus problemas personales, escuche con atención, pero no se involucre. La decisión está tomada. • Prepare un guión de antemano y ensáyelo previamente. Aspectos específicos En el caso concreto de Juan Rey: • No entre en detalles, no saque a relucir faltas o enumere errores, etc. Lo mejor es reducir el tema a un incumplimiento del contrato por parte del empleado, o bien a que este no ha cubierto de manera satisfactoria las expectativas y las exigencias de su puesto de trabajo. • No haga comentarios innecesarios acerca de las limitaciones de la persona. En el caso de Curranta Ganopoco y de Óptimo Laborante 2: • Los jefes, a menudo, compensan su sentimiento de culpa hablando de más. Usted puede expresar su preocupación por el empleado y su futuro, pero no dé a entender que la decisión es negociable. 2 Puede llamar la atención que se incluya en el mismo capítulo a una administrativa que lleva trabajando poco tiempo y que va a conseguir trabajo con facilidad, que a un Ingeniero en sus cuarenta, que tiene mucha antigüedad en la empresa y que va a encontrar problemas para encontrar trabajo. Pero en realidad, aparte de las implicaciones emocionales de Patri, su problema es muy parecido: dos excelentes trabajadores que son despedidos por causas objetivas, pero no por causas subjetivas.

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• Una empresa no puede garantizar un nuevo empleo a un trabajador despedido, pero puede recomendarlo a otras empresas en las que su perfil pueda cuadrar. • No escatime consejos y recomendaciones para que la persona pueda mejorar su desempeño futuro. Específico para Óptimo Laborante: • Negocie con la dirección un buen programa de outplacement, en una empresa especializada en Directivos y Ejecutivos. • Lléveselo a comer. • Sea accesible a las peticiones que Óptimo le pueda hacer ahora o a la semana siguiente, cuando se haya serenado. • Fecha de salida: adelantar, posponer, flexibilizar. • Información del despido al exterior y al interior. • Continuidad de determinados beneficios (Seguros, clubes, etc.). • Compra de material de la empresa (Teléfono móvil, ordenador portátil, etc.). • Correspondencia y llamadas telefónicas; (medida temporal) hacerle llegar las cartas que reciba y que las telefonistas de momento no contesten: Está despedido, sino que digan: Le voy a dar otro número donde lo puede usted encontrar 3. • Mantenimiento de la dirección de e-mail de la empresa (medida temporal). 3. ¿Qué podría hacer High Tech International para humanizar los, por otra parte, necesarios despidos? Se trata de evitar unas prácticas que se quieren justificar como necesarias por motivos de seguridad, pero que son desastrosas sobre la imagen interna y externa de la empresa. • Las ya mencionadas de evitar las fechas festivas o significativas para el empleado. • Evitar que al salir del despacho se encuentre con sus compañeros. • Evitar la nefasta práctica de que un guardia de seguridad lo acompañe a su despacho con dos cajas para que meta sus efectos, y le acompañe hasta la puerta como si fuera un delincuente, pidiéndole que le entregue su tarjeta de acceso. • Encontrarse que a la vuelta a su despacho le han limpiado su ordenador de toda información. • Procurar ayudar al despedido a encontrar un trabajo, mediante la recomendación a otras empresas o la inclusión en un programa de outplacement. • Etc. 3 Transcurrido un tiempo de, digamos, tres meses, este mensaje puede sustituirse por El Sr. Laborante ya no está con nosotros, y si el que llama insiste en cómo le podría contactar, darle el número de su teléfono móvil o fijo.

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4. ¿Qué efectos prevés que pueden tener estos despidos sobre los despedidos, los despedidores y los supervivientes? • Sobre los despedidos: incredulidad, miedo, comprensión, depresión, pasotismo, asimilación, reajuste. Los estudios sobre el tema han llevado a la elaboración del siguiente cuadro autoexplicativo: Inestable Exaltado

Miedo Negación Comprensión

Reajuste

EQUILIBRIO

Asimilación

Depresión Despido Pasotismo

Inestable Deprimido

Tiempo

• Sobre el despedidor: ansiedad, desagrado, culpabilidad, alivio. • Sobre los compañeros: dos reacciones posibles, una positiva (rendir más) y otra negativa (la pérdida de la inocencia (el no creerse a la empresa); la desconfianza; el temor; la dimisión de los mejores, etc.).

Un caso no tan infrecuente

CASO

Procesos sustractivos/Búsqueda de despido improcedente

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Luis Puchol

Inocencio Conejo llevaba menos de un año como Director de RR HH en aquella incipiente, pero próspera cadena de comidas take-away llamada El Gamo, S. L. El Gamo fue fundada hace treinta años por su propietario, Fortunato Sagaz. Fortunato había sido en sus años mozos guarda de un coto privado de caza mayor. Un día, hablando con su esposa, Máxima Ollas, que era una excelente cocinera, vieron ambos una oportunidad de negocio y, tras muchas dudas y vacilaciones, se trasladaron a la capital y montaron, al principio en la propia casita baja que adquirieron como vivienda en un barrio industrial periférico, el germen de su actual negocio. Fortunato adquiría carne de jabalíes, gamos, venados y otras piezas de caza mayor abatidas en las monterías, descastes, batidas y ganchos 1 y Máxima las guisaba al estilo de su pueblo; después vendían estos guisos a restaurantes de alto copete que, de este modo, podían alegrar la monotonía de sus carísimas minutas con platos de temporada de sabrosa caza mayor. Claro que la temporada era corta (de octubre a febrero) y ni los medios de la época, ni la menguada economía del matrimonio Sagaz-Ollas, les permitía pensar en congelar en temporada y vender todo el año. Por eso, al poco tiempo la pareja decidió preparar durante la temporada de veda platos de todo tipo: pollos y corderos asados, tortillas españolas, y también sólidos platos de cuchara que vendían a las mujeres que trabajaban en las fábricas y que no tenían tiempo de preparar estas viandas en sus hogares. Con el tiempo los platos de caza se convirtieron en una anécdota, ya que el grueso del negocio estaba en los platos de cocina casera; no obstante, la empresa continuó llevando el nombre de El Gamo, y en su logotipo figuraba la cabeza de uno de estos animales. El negocio funcionó bien y Fortunato, que se preocupó de adquirir formación en temas empresariales en el Instituto Municipal de Empleo, inició una 1 Una montería es una cacería de caza mayor organizada, en la que intervienen muchos cazadores o monteros y que tiene lugar en un territorio o finca bastante amplios. Un gancho es lo mismo, pero con un número de cazadores reducido y un lugar asimismo reducido. Un descaste implica la eliminación de ejemplares que por edad, sexo, estado de salud, etc., sobrepasan al idóneo para un espacio territorial dado. Una batida o espera, se realiza cuando alguna especie, generalmente los jabalíes, perjudican a los cultivos de trigo, maíz u otros productos agrícolas.

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expansión lenta y ordenada. De momento, Fortunato proyectaba abrir tres tiendas por año. En el momento en que se sitúa el relato, Gamo era una S. L. con dos socios, Fortunato y Máxima, diez locales de take-away en la ciudad y el proyecto de convertirse en una S. A. y crear una franquicia. El organigrama era muy simple: Fortunato Sagaz era el Director General y el encargado de Expansión; Máxima se ocupaba de compras y supervisaba las tiendas. Cada tienda tenía un encargado o encargada y 4 o 5 empleadas. Mejor las mujeres —decía Fortunato— son más limpias y alegran la vista. Los platos se preparaban en una cocina centralizada situada en un pueblo de las afueras, desde donde se distribuía en furgonetas a las tiendas. En las tiendas, sin embargo, se cocinaban los pollos y las piernas de cordero, porque el olor del asado atrae a los compradores, como decía Fortunato. De la contabilidad y de los temas fiscales y laborales se ocupaba, desde hacía unos veinte años, Concha Galápago, una graduada social que tenía su propio despacho, pero que trabajaba para Gamo S.L. a tiempo completo y con horario flexible. Como la empresa iba creciendo y era inminente su conversión en una S. A. franquiciadora, Fortunato creyó conveniente contratar un Director de RR HH que le sirviera tanto para el propio personal como para seleccionar y formar a los futuros franquiciados. Fortunato pidió a la Bolsa de Trabajo del Instituto Municipal de Empleo en el que había recibido formación, que le enviaran a un licenciado/a en prácticas, y así fue como conoció a Inocencio Conejo. Inocencio era licenciado en Psicología y como no encontró trabajo a la terminación de sus estudios, decidió hacer un curso básico de Gerencia de Empresas en el mismo IME que Fortunato. Al término de la práctica de tres meses, Fortunato le ofreció el puesto de Director de RR HH, título muy rimbombante, aunque el sueldo era muy modesto. Ya te lo iré aumentando, chaval, conforme te lo merezcas y el negocio lo permita. Aunque el mix de elevada responsabilidad, objetivos desconocidos o confusos, órdenes contradictorias y remuneración escasa no eran una bicoca, Fortunato le vendió muy bien la moto a Inocencio, quien aceptó el desafío. Quizás lo mejor que tenía el puesto era que como Fortunato estaba muy ocupado con las nuevas aperturas, Conejo trabajaba a su aire, con mucha libertad. Lo más importante es que tuviera siempre seleccionada a las personas necesarias para una nueva apertura y para compensar la elevada rotación de personal que había en las tiendas ya establecidas. En broma, Inocencio decía que más que aperturas eran apreturas, por la presión que introducía en el quehacer diario el tener que seleccionar una plantilla nueva y formarla para que estuviera lista en el preciso momento en que se fuera a inaugurar la nueva tienda. Como Conejo se daba buena maña seleccionando y formando, el tema de RR HH iba viento en popa, con gran satisfacción de Conejo y de su jefe, quien ya le había incrementado algo su sueldo de partida, prometiéndole que, si seguía así, habría otro aumento en breve.

UN CASO NO TAN INFRECUENTE

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Otra cosa era el tema de Personal: ahí los conocimientos de Conejo hacían aguas (Es que yo soy de Letras, solía decir). Conejo no sabía casi nada de contratos, nóminas, liquidaciones, finiquitos, inspecciones de Trabajo y demás. Afortunadamente estos temas los solventaba con gran eficiencia Concha Galápago, quien —como hemos dicho— trabajaba en Gamo, S. L. y en su propio despacho, sin que nunca esta circunstancia hubiera representado ningún problema serio. Desde el aterrizaje de Conejo, entre él y Concha se había establecido un acuerdo tácito: tú metete en tus cosas y yo me meteré en las mías. A don Fortunato no parecía importarle esta bicefalia; primero, porque el negocio iba viento en popa y, segundo, porque no tenía tiempo para pensar en asuntos de menor importancia. El pacto de no agresión y respeto mutuo que había funcionado bien desde el ingreso de Inocencio Conejo, empezó a resquebrajarse más o menos a los seis meses de su llegada. Al principio fueron cosas de poca importancia: Concha faltaba al trabajo un par de días: un catarro, decía ella; otras veces Concha se ausentaba justo en el momento en que tenía citado a un empleado para firmar el finiquito (Tenía un señalamiento, decía), y dejaba a Inocencio solo ante el peligro. Las nóminas, que antes estaban listas siempre un par de días antes de lo necesario, se demoraban; en un par de ocasiones se retrasó el ingreso de las retenciones de la S.S. y del IRPF, con los consiguientes recargos por demora, etc.

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Inocencio intentó hablar con Concha, pero esta, con su mayor edad, experiencia y dominio del terreno, lo toreó como le dio la gana. El atribulado Conejo pidió ayuda a Fortunato, pero este le dijo que él era el Director de RR HH y que resolviera sus asuntos. Inocencio intento meter en cintura a Concha, pero esta se rió de él y le dijo textualmente que si tenía co...razón 2, que la despidiera. Inocencio estaba desesperado. Entonces se le ocurrió telefonear a su profesor de Gestión de RR HH en el IME, el Profesor Xavier Perto, a quienes todos llamaban Xperto, y consiguió una cita para el día siguiente en su despacho. De entrada, Xperto le pidió que le hiciera una relación pormenorizada de los hechos, relación que escuchó mirando a los ojos a Inocencio, asintiendo de vez en cuando y tomando alguna nota ocasional. Cuando su antiguo alumno hubo terminado, Xperto le planteó algunas preguntas: • ¿Sabía si Concha tenía problemas conyugales, de salud o personales? No, fue la respuesta. • Aspiraba Concha al puesto de Directora de RR HH. Nueva negación de Inocencio. Ella decía que la mayor felicidad era no tener jefe que le mandara ni subordinados a quienes mandar. • ¿Quería Concha ganar más dinero? De nuevo la respuesta fue negativa: Ella gana mucho dinero en su despacho, y creo que si se dedicara a ello en exclusiva, ganaría más que con este régimen de trabajo compartido. A esto Xperto se quedó pensativo y le preguntó a Inocencio: • ¿Qué antigüedad tiene Concha en la empresa? Inocencio sonriendo le contestó: No lo sé exactamente, creo que nació ya allí. No, en serio, quizás veinte años o más. • ¿Y cuanto gana? Inocencio le contestó: eso lo puedo contestar con exactitud, unos 48.000 € anuales brutos. • Lo cual quiere decir, concluyo XPerto, que si la despidieran y el despido fuera improcedente, habría que indemnizarla con un buen pellizco... • ¿Quiere decir que está buscando un despido improcedente? • No lo sé. Pero si necesita más tiempo para su actividad profesional y para ello tiene que despedirse de Gamo, puede marcharse voluntariamente sin cobrar un céntimo por ello, o puede conseguir lo mismo y llevarse además unos 80.000 €, más o menos. No lo sé, pero por lo que me has contado de ella, es una posibilidad. • ¡Es más que una posibilidad! ¡Eso es lo que la muy astuta 3 está buscando! ¡Y yo que no me había dado cuenta! Bueno, y ahora ¿qué tengo que hacer? En ese momento sonó el móvil de Xperto. A los pocos minutos de conversación telefónica el profesor debió pensar que el tema iba a ser largo y tapando el micro del teléfono le dijo a Inocencio: Ahora no puedo seguir charlando 2 3

No fue exactamente esto lo que dijo. Tampoco fue esta palabra, exactamente, la que empleó Inocencio.

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contigo, pero creo que si piensas en ello encontrarás alguna solución válida. Vente la semana que viene con un plan detallado de lo que piensas hacer y lo comentamos... Sí, perdón, dígame... Pregunta Dando por sentado que efectivamente Concha busca un despido improcedente, analiza las posibilidades de enfrentar esta situación y comenta las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.

SOLUCIÓN AL CASO, PROPUESTA POR SU AUTOR La presunción de habérnosla con un empleado o empleada que busca un despido improcedente es siempre una situación difícil y delicada. En primer lugar, esta patología se da con mayor frecuencia en personas que: — Tienen una actividad profesional independiente. — Tienen un negocio, por ejemplo, una tienda. — No tienen negocio ni actividad independiente, pero sí la tiene el cónyuge o el padre o algún otro familiar cercano y el negocio ha crecido lo suficiente para requerir la presencia permanente del trabajador. — Quieren crear su propia empresa. El comportamiento de estas personas suele caracterizarse por: — Un cambio llamativo respecto de su comportamiento anterior. — Un comportamiento bordeando el límite de lo tolerable, incluso con transgresiones que aumentan en frecuencia e intensidad, conforme el tiempo avanza y se instala el proceso. — Un incremento del absentismo, fallos en la puntualidad y abandonos del puesto de trabajo. — El individuo parece que disfruta con esta situación de juego de provocaciones y, a menudo, se atreve a decir a algún superior alguna impertinencia, que no llega a tener el carácter de insulto o maltrato de palabra, o bien se convierten en el Pepito Grillo de la empresa, denunciando lo que, a su juicio, se hace mal, o juegan al papel de Vengador Justiciero, dando la cara, por ejemplo, por algún compañero al que han despedido, a su parecer, injustamente. — El sujeto parece no tener miedo a nada ni a nadie, porque lo peor que le puede pasar a un empleado, que es que lo despidan, es justamente lo que él/ella está buscando, con tal de que el despido pueda ser considerado improcedente y le procure la correspondiente indemnización. Por lo mismo, estos comportamientos suelen darse en personal con bastan-

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te antigüedad, que son justamente los que pueden alcanzar una mayor indemnización. — En resumen, el objetivo es incomodar a la empresa, pero sin cometer ninguna falta susceptible de procurarle un despido procedente. En estos casos, existen cuatro posibles caminos: 1. Despedir, aunque el despido sea improcedente y haya que indemnizar. De este modo se muestra a todo el mundo que el que la hace la paga, aunque cueste mucho dinero y que la empresa no tolera incompetencias ni burlas a la autoridad. El principal problema de esta actuación es que puede haber otros empleados en la misma situación que se animen a causar problemas a la empresa con la esperanza de ser también despedidos e indemnizados. 2. Aguantar el tirón. Esperar que el individuo tome confianza y se ahorque con su propia cuerda, esto es, que cometa una falta susceptible de ser calificada como causa de despido procedente. Quizás esta solución sea la más justa, pero requiere tenacidad, aguante y la paciencia del santo Job; si es verdad que nos podemos ahorrar el dinero de la indemnización, no es menos cierto que el comportamiento del sujeto, especialmente si reviste la forma de Pepito Grillo (denunciador de irregularidades que la empresa pueda cometer) o de Vengador Justiciero (defensor de compañeros que han sido despedidos o maltratados por la empresa) se corre el riesgo de soliviantar al resto del personal. 3. El tercer procedimiento es ponerlo/a en su sitio, esto es, imponerle objetivos de cantidad y calidad en su trabajo y controlar cuidadosamente su consecución por parte del sujeto. Puede dar resultado, pero también puede darle argumentos al afectado para denunciar a su empresa por mobbing o acoso laboral. 4. Hablar con él o ella. Personalmente, es el procedimiento que prefiero. Buscar el lugar y el momento, hacerle ver que su juego ha sido descubierto y enfrentarla a una triple disyuntiva: a) puede irse voluntariamente, sin indemnización, por supuesto, pero puede conseguir algunas ventajas a cambio de su dimisión. Más adelante explicaré a qué ventajas me refiero; b) puede quedarse, pero cumpliendo como siempre lo ha hecho; c) puede seguir con ese juego y quizás conseguir el despido improcedente que ansía, sin percibir las ventajas de que he hablado antes y sufriendo, en cambio, algunas penalizaciones, materiales o en su reputación. En el caso que nos ocupa, quizás lo pertinente fuera: — Involucrar a don Fortunato, puesto que a él sí lo respeta, comentándole el cambio de comportamiento de Concha y haciéndole partícipe de nuestra sospecha. — Si don Fortunato es receptivo a esta aproximación, pedirle que nos ayude, dejándole claro que puede ahorrarse el dinero de la indemniza-

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ción y la desmoralización general que siempre producen estos sucesos si nos ayuda en el siguiente plan: • Que don Fortunato llame a Concha a su despacho en un momento tranquilo, sin interrupciones, testigos u oídos indiscretos. También puede servir una invitación a comer a un restaurante por sorpresa, por ejemplo, diciéndole: Concha vamos a ver la nueva tienda que vamos a inaugurar el lunes próximo y sobre la marcha: Ya es tarde, quedémonos a comer en el restaurante X. Lógicamente, en el restaurante tenemos que tener reservada una mesa aislada y tranquila para poder hablar sin problemas. A esa reunión o comida tiene que asistir necesariamente Inocencio. Es, en rigor, una encerrona. • Don Fortunato toma la palabra en términos de este tipo: Concha, nos conocemos desde hace mucho tiempo, siempre has trabajado bien e incluso muy bien y, sin embargo, en los últimos tiempos he sabido por Inocencio, y por mi propia observación que tu comportamiento ha cambiado: ¿Qué pasa Concha? • Don Fortunato empleará técnicas de escucha activa y de empatía en las respuestas que se consigan. Naturalmente, Concha no va a confesar su verdadero propósito, pero puede darnos claves o información adicional que puede sernos de gran ayuda. • En función de lo que diga Concha, Don Fortunato, en un momento dado, le puede decir: Mira Concha, a veces las personas tenemos malos momentos, y si este ha sido uno de esos, pues borrón y cuenta nueva a condición de que todo vuelva a ser como antes. Pero si no, hay otra solución: en Gamo siempre vamos a necesitar a una persona de tus conocimientos y experiencia, y más vale bueno conocido que mejor por conocer 4. Si tú lo prefieres, podríamos negociar un acuerdo según el cual tú nos pides la baja voluntaria y a cambio sigues haciendo el mismo trabajo, solo que en lugar de cobrarnos un sueldo como empleada nuestra, nos facturas este trabajo a un precio que nos interese a ambos. Podemos firmar un acuerdo por, digamos, tres años, al cabo de los cuales podemos renovar el acuerdo o no, y de este modo tú obtienes un balón de oxígeno para tu negocio y nosotros no te perdemos. No me contestes ahora, pero piénsatelo, y si quieres, el lunes, después del fin de semana, nos reunimos los tres y comentamos este proyecto. De este modo: — — — — 4

Concha comprende que su juego está descubierto. No se le hacen reproches ni recriminaciones, con lo que salva su dignidad. Se le hace una propuesta interesante para ambas partes. Nos ahorramos la indemnización y, si acepta, nos la quitamos de enmedio, convirtiendo a un empleado en proveedor.

¡Mucho ojo con no decir este refrán en su forma habitual!

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— Si Concha no acepta y no se aviene a razones, sin amenazar, se le debe hacer entender que si sale de la empresa por medio de un despido improcedente provocado, el conocimiento de este hecho no le va a beneficiar en su trabajo independiente y mucho menos si pretende un nuevo trabajo por cuenta ajena. — Si todo esto falla, de perdidos al río 5, quizás haya que volver al planteamiento primero, esto es, un despido, que casi con seguridad será considerado como improcedente.

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From lost, to the river, como dice alguien que yo conozco.

CASO El despido de Julia Procesos sustractivos/Sobrevivir a un despido

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Carlos Ongallo El único trabajo permanente que tenemos, estemos o no empleados, es la búsqueda de empleo 1.

Uno de los mayores errores que cometió Julia Valadés fue creer que una vez que había conseguido el trabajo que ansiaba en Viajes El Tajo Británico, su búsqueda había terminado. En realidad, como suele suceder con los ex presidentes de gobierno, uno nunca se retira del todo de esta actividad. O por lo menos, no es aconsejable hacerlo. Incluso cuando se tiene trabajo, Julia tan joven, tan lista, tan atractiva… debió tener los ojos abiertos a las oportunidades que le rodeaban, especialmente en un clima laboral como el actual. A Julia nadie le enseñó en su facultad que el trabajo que se tiene es una de las mejores inversiones en la vida de una persona. Por eso, la tarde en que a Julia le llegó una carta de la empresa anunciándole que no había superado el período de prueba y que se le rescindía el contrato laboral firmado apenas un mes antes, esta se vino abajo. Frases como ¿qué he hecho yo?, ¿por qué a mí?, Si nadie me ha advertido…, ¿qué habré hecho mal?.. sobrevolaban su imaginación. Nuestra protagonista no recordaba haber tenido ningún problema de productividad, ningún incidente con el jefe… quizá notaba un poco de resquemor hacia ella por parte de algún compañero, pero no supo interpretar esa señal. Para colmo, su eficiencia podía haber puesto en evidencia la ineficiencia de los demás. Julia intentó sobreponerse a la situación y decidió empezar desde cero. Al fin y al cabo, tenía toda una vida profesional por delante. Por ello, decidió acudir a uno de sus activos más interesantes: su vieja agenda de piel. Decidió hacer una lista a ordenador de todos sus contactos, teléfonos, tarjetas de visita que aparecían entre sus papeles, hasta completar 175 nombres de personas muy diversas, con su teléfono, e-mail y dirección postal. Por otro lado, Julia no quiso bajar la guardia. Revisaba periódicamente los anuncios de prensa, las páginas especializadas de Internet y las revistas especializadas. Julia decidió asociarse a la Federación de Empleados de Agencias de Viajes de España. Mediante una cuota de 60 euros al año, recibía la revista mensual, con ofertas de empleo que podían resultar interesantes. Además, por 1 Renny Yagosesky (www.rennyyagosesky.com). Caso basado en su artículo «Cómo sobrevivir a un despido».

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las tardes, nuestra protagonista se matriculó en un curso de Savia-Amadeus versión 6.0. Julia se preparó a fondo para las eventualidades. Tenía su currículum actualizado, y con sus ahorros dotó un fondo económico de emergencia equivalente a tres meses de su sueldo. Las dos primeras noches en el paro preparó un presupuesto alternativo donde solo incluyó gastos indispensables. Julia se decía a sí misma: Perder el empleo no es un juicio sobre mi desempeño, sino una eventualidad producto de muchas circunstancias. A las pocas semanas, Julia quiso romper el círculo vicioso del desempleo, las sobre ¿porqué a mí?, pensando en nuevas alternativas. Julia se planteó trabajar por cuenta propia, aceptar trabajos freelance (algo que las empresas buscan a menudo para abaratar costos), todo con tal de no estarse quieta. Preguntas Elabora un decálogo de aspectos, actitudes y tareas que hay que tener en cuenta a la hora de ser despedido de una empresa.

LA CARTA DE DESPIDO La carta de despido es el instrumento con el que la ley obliga al empresario a que motive el despido de un trabajador, la inobservancia de este requisito transforma automáticamente en improcedente el acto resolutorio empresarial. La Ley dispone que «el despido deberá ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efecto.» No existe un modelo «oficial» de carta de despido; sin embargo, los extremos que ha de contener toda carta, aparte de los que el empresario quiera incluir, son la fecha a partir de la cual se considera extinguida la relación laboral y «los detalles de la conducta imputada que resulten indispensables para su cabal identificación». Además, un dato importante, es que para justificar el despido los tribunales no admitirán en juicio que el empleador base su decisión en motivos distintos a los alegados en la carta de despido.

SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR A veces, el despido va precedido de un aldabonazo inequívoco para quien no esté sordo y ciego. Otras veces, el ambiente va deteriorándose desde bastante tiempo antes y, cuando esto sucede, el afectado debería plantearse con tiempo suficiente qué va a hacer cuando el clima se haga francamente irrespirable. Otras veces, como le ha sucedido a Julia, el despido llega de sopetón. Es muy importante ser capaz de identificar los síntomas que nos avisan de que la empresa ha entrado en un derrotero peligroso y que es mejor ir pensando en salir de ella cuando aún es tiempo, en lugar de esperar al último momento.

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Será muy provechoso que enumeremos algunos de estos síntomas. SEÑALES DE PELIGRO SOBRE EL PROPIO EMPLEO

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Beneficios menguantes o inexistentes. Falta de inversión en instalaciones, maquinaria, investigación. Amortización insuficiente. Envejecimiento de los propietarios o directivos. Empresa familiar con fuertes pugnas entre dos o más grupos de los propietarios. Obsolescencia del producto. Stocks crecientes. Morosidad de los clientes. Cash flow insuficiente. Ratios peores que el sector. Elevados costes financieros. Crisis sectorial. Excesiva dependencia de un solo cliente. Percepción de que la Dirección está apretando las tuercas al personal. Inicio de despidos o de regulaciones de empleo. Rumores de adquisición por parte de otras empresas. Cierre de la línea de producto en la que trabaja el interesado. Haber estado muy ligado con las políticas de un directivo defenestrado o sustituido. Falta de actualización en tus propios conocimientos. Súbito interés por parte de tu jefe sobre tus proyectos profesionales. Nombramiento de un adjunto, no solicitado, para que te ayude en los aspectos en que eres menos experto/a. Nombramiento de tu nuevo jefe directo, interpuesto entre tu antiguo jefe y tú. Cambio en el modo habitual de ser tratados por nuestros superiores, iguales y hasta subordinados. Observaciones reiteradas por parte de nuestro superior inmediato sobre la cantidad o calidad de nuestro trabajo. Asignación de objetivos de trabajo manifiestamente inalcanzables o, por el contrario, confinamiento en un puesto en el que no se nos encarga nada. Retrasos y obstáculos para conseguir asignación presupuestaria para proyectos habituales. Puenteo por parte de tus jefes, que comienzan a dar órdenes directamente a tus actuales subordinados, a los que sugieren que no es necesario que te informen acerca de sus gestiones... Expresiones tales como la puerta está abierta para quienes no se sientan a gusto... En estos casos de salida involuntaria de la empresa hay una receta mágica: Morderse la lengua.

Lo primero y principal: no ponerse nervioso/a. Los nervios no ayudan a nada y pueden entorpecer lo que tenemos que hacer a partir de este momento.

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Lo segundo es morderse la lengua antes de decir me voy en un arrebato inoportuno de dignidad herida. Sí, hay que morderse la lengua, por lo menos hasta que encuentres otro trabajo conveniente. A no ser que se cuente con otros medios de vida (un trabajo secundario, rentas inmobiliarias, salario del cónyuge, etc.), un despido por propia voluntad deja al dimisionario privado de los ingresos de su salario y, si se demora la consecución de un nuevo empleo, el sentimiento de que se está comiendo los ahorros puede llegar a ser angustioso. Además, es más fácil encontrar otro empleo si se tiene uno, que si ya se ha perdido. Por injusto que pueda parecer, cuanto más tiempo se lleva desempleado, más difícil resulta encontrar un nuevo empleo. Por todo ello, cuando una persona siente su puesto en peligro, debe, por una parte, cumplir con su trabajo para evitar darles a ellos una excusa para despedirle por bajo rendimiento y, al mismo tiempo, ponerse frenéticamente a buscar otro empleo. Morderse la lengua significa también que la prudencia más elemental aconseja el evitar cualquier enfrentamiento abierto con ellos, rehuyendo las mil y una ocasiones que se puedan presentar de manifestar disconformidad con la política empresarial ante los jefes, colegas y subordinados. Todo lo que se diga a otras personas, dentro o fuera de la empresa, corre el peligro de ser reportado a quienes tienen el poder de mantener o no al afectado en su puesto de trabajo. Cuando se haya conseguido otro empleo, ya habrá ocasión de decirle a alguien lo que se piensa de su modo de actuar y de él mismo. Aunque cuando ese momento llegue, lo más probable es que el afectado ya hayas perdido interés en el tema y haya llegado a la conclusión acertada de que no hay peor desprecio que no hacer aprecio. Por todo ello, si el puesto está amenazado, se debe actuar como si nada pasara, trabajar lo mejor posible, cobrar el sueldo sin comentarios y ponerse a buscar otro empleo como un poseso. En ocasiones, el tiempo que transcurre entre la primera señal de peligro y el despido puede ser demasiado corto para reaccionar adecuadamente, pero la mayor parte de veces, las cosas se vienen intuyendo desde mucho antes. Si, por ejemplo, los beneficios de la empresa descienden año tras año y no se invierte en maquinaria, instalaciones y formación del personal; y si, además, las bajas espontáneas de personal no son cubiertas, etc., los empleados dotados de un mínimo de sentido común deberían ponerse sobre aviso y preparar su salida de la empresa 2. Desde el punto de vista de la empresa, la forma de proceder al despido, lo que podríamos llamar la liturgia del despido, debe realizarse teniendo en cuenta una serie de características psicológicas y ambientales, para provocar el menor efecto adverso en la persona despedida y darle siempre una salida airosa en esta situación, ya de por sí difícil. El despido supone un desequilibrio en las condiciones de vida del despedido. Desaparecen los ingresos para sostener la economía familiar y está muy asociado a la autoestima del individuo, que se amengua. El despido debe ser la 2 Los párrafos precedentes están extraídos de El Libro para encontrar un Trabajo Mejor, de Luis e Isabel Puchol, Díaz de Santos, Madrid, 2004

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última opción, y solo cuando este sea absolutamente necesario. Se debe, por supuesto, advertir al empleado que está en el aire de las condiciones que pueden hacer cambiar la decisión. La empresa El Tajo Británico plantea por escrito a la protagonista del caso que prescinde de sus servicios. La premura en el despido, tras apenas un mes de trabajo, nos hace pensar que está en su período de prueba y que a la empresa no le ha convencido Julia. Debemos ser conscientes de que, en el mundo de la empresa, es muy probable que se produzcan situaciones como las del caso anterior. El Estatuto de los Trabajadores y legislación social en nuestro país establecen la existencia de un período de prueba de entre tres y seis meses. Este es el momento para que la empresa observe los movimientos del nuevo trabajador. Durante este periodo, es muy importante para el trabajador comportarse como si tuviese permanentemente una cámara de televisión sobre sí, como si estuviese siendo observado. Es decir: a) Mantener en todo momento una actitud ejemplar, tomando la iniciativa concreta. Es muy común que los primeros días, cuando no se conocen muy bien las funciones, ante la duda, se pregunte. b) Tener iniciativa. Si no se tiene a nadie alrededor y suena el teléfono de una mesa cercana, contestar. c) La responsabilidad del candidato es una baza muy importante en estos primeros días de acercamiento. d) Los compañeros, en estos momentos, son muy importantes para una correcta integración. De hecho, mucho cuidado respecto de estos momentos con los compañeros.

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e) Si no se tiene claro qué hacer, y no se puede consultar, hágase algo, lo mejor que se sepa o que se pueda. En cualquier momento del periodo de prueba, la empresa puede unilateralmente despedir al trabajador si este no le convence. Es una puerta dejada abierta por parte de la empresa por si se produce alguna distorsión, algo que no encaje, que es, a buen seguro, lo que le ha supuesto a Julia Valadés su despido. Hay evidentemente, otros muchos motivos para provocar un despido o, al menos, la marcha de la empresa, sin contar que cuando una persona no está conforme con lo que cobra, recibe, o es retribuida de cualquier modo, tiene dos opciones: puede quejarse o puede irse de la empresa. Planteemos en primer lugar la conveniencia o no de despedir del modo en que se ha hecho. En la España de Franco, este enviaba al ministro cesado el célebre motorista, que le comunicaba telegráficamente que había dejado de ser ministro. Un efecto parecido ejerce una fría carta en la persona que la recibe. Hay otros muchos modos de comunicar a alguien que ha dejado de prestar servicios en nuestra organización: a) Mediante una conversación amistosa (todo lo que la habilidad del que despide y la tensión inevitable del momento puedan ofrecer) dentro de la sede de la empresa. De este modo, el empleado tiene tiempo para recoger sus cosas, despedirse de sus compañeros y asumir su nueva situación. Los inconvenientes de esta acción están en el impacto emocional que supone esta decisión y las consecuencias (en términos de agresividad, desesperación o violencia) que puede tener. b) Otras empresas prefieren dar este tipo de noticias en lugares asépticos, neutros, alejados de la empresa y en los que haya gente desconocida, para evitar precisamente las actitudes que pueden aflorar tras comunicar la decisión. La empresa puede haber tenido motivos para tomar la decisión de una carta de despido, si bien en este caso, es probable que la relación de Julia con sus compañeros haya tenido relación directa con la decisión de la empresa: • La empresa hace prevalecer, de forma inconsciente en muchos casos, la opinión de los antiguos frente a la de los nuevos. Ante eso, el recurso a no te adaptas, es que vienes con unos aires, etc. es muy socorrido por parte de los que ya están. • Los linfocitos, en la expresión acuñada por Puchol, velan por observar que el código de valores que trae la nueva (o el nuevo) coincide con lo que se está viviendo en la empresa. Se puede incubar una enemistad profunda con los compañeros sencillamente por no tomar café con ellos, porque a esa hora no nos apetece tomarlo. • En este aspecto, recomendamos donde fueres haz lo que vieres, como profilaxis ante futuras delaciones, cotilleos y noticias provenientes de radio macuto y que tanto daño nos pueden causar.

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Otro segundo aspecto que nos pide analizar este caso es el de las actitudes psicológicas ante un despido. Julia Valadés, en un paradigma de buen hacer, nos regala las siguientes: • Sobreponerse a la situación. En estos casos, la primera batalla que hay que ganar es la psicológica. Dicho de otro modo, es preciso mantener en los momentos de zozobra el equilibro mental para hacer más llevaderos estos momentos. • Pensar en positivo. Realmente, la protagonista tiene muchos años para demostrar lo que vale, y estos primeros escarceos laborales, con seguridad, no serán más que una oportunidad de aprendizaje para el futuro y un mal sueño dentro de unas semanas. • Realizar una lista de contactos. De este modo, se va estructurando la forma de buscar trabajo, de modo que es preciso informar a todas las personas de nuestro círculo (directo e indirecto) de nuestra situación. • Dedicar el tiempo a buscar trabajo. Debe dedicarse la jornada laboral que tendrías en caso de estar trabajando, precisamente a buscar trabajo. Debe madrugarse, preparar la jornada la víspera y realizar visitas, entrevistas, encuentros, para aprovechar el día a tope. • Asociarse. Es conveniente entrar en contacto con asociaciones profesionales que nos faciliten direcciones, nombres, contactos y nos tengan al día de qué es lo que se cuece en el sector. • Dar prioridad a la formación permanente. Idiomas, informática y otras habilidades que pueden servirnos para dar el salto a nuestro nuevo empleo. • Cultivar las relaciones. Los amigos, la familia, la pareja, etc., en estos casos, son una piedra angular de todo el proceso, que va a amortiguar los efectos negativos del shock del despido y, por otra parte, multiplicar los contactos para encontrar un nuevo empleo. • Realizar mailings periódicos. Tanto de forma electrónica como postal, revisando, llamando a las empresas para cerciorarse de que han sido recibidos y, ya de paso, trabar contacto con las secretarias, verdadera llave de la información. • Mantener una disciplina con el tiempo. Identificar a los denominados ladrones del tiempo, de modo que no roben minutos a nuestra actividad principal. • Llevar una dieta equilibrada, con ejercicio físico incluido. No caer en estupefacientes y alcohol.

CASO La selección española Procesos de formación de entrevistadores

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Guillermo Sánchez Se puede formar a un pavo para que trepe por un árbol pero es mejor seleccionar a una ardilla HAY GROUP

La situación era difícil pero ninguno lo quería exponer abiertamente. Ya se les había colado más de una persona non grata. Ya era demasiado tarde para lamentarse. En todo caso, debían aprender y lo mejor que se podía hacer era conseguir que no volviese a suceder. La empresa tenía por nombre Multitono y se dedicaba, fundamentalmente, a proporcionar servicios de telemarketing a las grandes compañías de telefonía, aunque a veces trabajaban para compañías de tamaño reducido. Por lo general era una empresa subcontratada. La rotación de los telefonistas, en su mayoría mujeres, era muy elevada. A este tipo de trabajo, no muy cualificado, acudían estudiantes universitarios, madres de familia que necesitaban unos ingresos extra por una temporada, mujeres jóvenes que dejaban el trabajo cuando se casaban u otras que tras la crianza de los hijos buscaban unos ingresos suplementarios en el hogar, etc. En definitiva, perfiles a los que no se podía exigir una fidelidad muy duradera. Sus siete gestores de cuentas, de edad similar (entre 30 y 35 años), estaban encargados de mediar entre los clientes y la empresa. Además, debían reclutar y seleccionar a las teleoperadoras necesarias para la empresa con bastante continuidad. Al tener una rotación del 50% en los puestos de teleoperador, la selección de personal era una práctica habitual. El Director General de Multitono y accionista máximo, don Perpetuo Añejo, es un empresario hecho a sí mismo, sin apenas estudios y relativamente chapado a la antigua. En estos momentos ha decidido que es hora para él de delegar tareas con el fin de empezar a desligarse de la empresa de manera progresiva. Un día decide llamar a su más leal y eficaz gestora de clientes, Ana Tenaz, para tener una conversación seria con ella. Ana es una mujer decidida, valiente y a la que le gusta superar adversidades. Estudió Derecho pero, como muchos de sus compañeros, decidió no ejercer como jurista y entró en el mundo empresarial. Ana sobrevivió a varias fases de la empresa (fusiones, absorciones, cambios de propiedad, etc.), pero siempre mantuvo una capacidad de trabajo excepcional. Ana cumple este año la treintena y lleva tres años casada. Su vida personal y profesional es, en general, bastante estable. Ana recibió el aviso de la secretaria del Director General y con la sana asertividad que le caracterizaba se dirigió rumiando un sin fin de pensamientos acerca del marrón que le iba a enchufar este. 111

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—Hola Ana ¿Cómo estás? —Bien, bien. Como siempre, con mucho trabajo pero sacándolo adelante. ¿Quería verme? —Sí, así es. Bueno... ¿Qué planes tienes para el futuro? ¿Tienes planes de hijos? Perdona que sea tan directo pero no me quiero andar con rodeos. —No, no se preocupe. La verdad es que no tengo intención de tener hijos, al menos a corto plazo. De momento quiero seguir así y mi marido también está de acuerdo. Además quiero seguir trabajando a este ritmo. —Bien. Mira Ana. Llevo algún tiempo pensando en retirarme. Ya he pasado los sesenta años de edad, tengo dinero suficiente como para no tener que seguir trabajando de sol a sol y… quiero que esto quede atado y bien atado. Bueno —la miró fijamente y dijo con tono vehemente— te imaginas por dónde van los tiros ¿No? —Pues la verdad... no del todo... si me explica un poco más... En realidad, Tenaz sabía de sobra que su jefe le estaba proponiendo un ascenso al tiempo que anunciaba su retirada. —Pues mira, te lo digo con claridad. Me voy a retirar, ya está. Quiero dejar de trabajar. Ya he trabajado demasiado y lo único que me apetece es ganar dinero sin tener que sudármelo. Así de claro. Quiero pedir cuentas e ingresos sin tener que tomar decisiones. Y lo que te propongo es que seas adjunta a la Dirección hasta que te hagas cargo de la empresa. Quiero irme, pero quiero dejar esto bien atado. ¿Qué? ¿Aceptas o no? Conoces la empresa y llevas tiempo aquí. Además siempre te ha gustado superar desafíos. Ana no acababa de creérselo, pero aceptó. —Sí, sí, claro que sí —dijo titubeando—. Muchas gracias, de verdad. Le agradezco la oportunidad que me está dando. No le decepcionaré. —Bien —respondió complaciente el director general—. Sabía que aceptarías gustosa. No obstante, quiero asegurarme de que, como he dicho, todo queda atado y bien atado. Y para ello te voy a encomendar una misión. En esta empresa, desde siempre, ha habido personal no deseado, sin embargo, no hemos podido hacer nada por evitarlo. Siempre se cuela algún indeseable. Hay teleoperadoras que siempre han sido de lo más borde y eso ya nos ha ocasionado más de un problema, no con los grandes clientes por suerte, porque para los grandes reservamos a las mejores. No te voy a pedir que las eches de la empresa, ni tampoco que te encargues de que mejoren. Los milagros en Lourdes, y tu no eres la Virgen ¿no? —Vetusto se rió de su propio chiste. —Lo que no quiero es que eso vuelva a pasar con las nuevas teleoperadoras —continuó—. Siempre, no sé cómo, pero cogemos alguna fruta podrida, permíteme la expresión. No quiero que vuelva a pasar eso de que más de una teleoperadora nos diga en la entrevista que nunca dice tacos y luego suelte algún calificativo poco decoroso sobre la madre del cliente con el que habla, ya sabes a qué me refiero. ¡Que ya nos ha pasado! —decía con tono de desesperación—. Ah, y luego, esa es otra, estas chicas no tienen ningún dominio de sí mismas. En cuanto hay algún cliente un poco duro, las hay que se marchan llorando al baño y se encierran una hora; las hay que montan en cólera y tienen con el cliente

LA SELECCIÓN ESPAÑOLA

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unas agarradas de cuidado. Estoy convencido, el problema lo tenemos nosotros. Tenemos al enemigo en casa. Tenaz aprovechó una pausa de su jefe para introducir una pregunta. —¿A lo mejor es por los procesos de selección? —Eso mismo creo yo. Sí. El problema está en las entrevistas, en el proceso de selección. A veces tengo la impresión de que esta empresa parece un gran almacén en el que entra quien le viene en gana y no hay forma de frenar eso. Yo, la verdad, no sé cómo hacéis las entrevistas, pero hay algo que falla. En resumen, Tenaz, antes de dejar a tu cargo esta empresa... —hizo una larga pausa y en tono desafiante le espetó— lidia con este Miura para ver si tienes mano izquierda. Perdona, es que hoy estoy muy taurino —afirmó mientras reía de nuevo su propio chiste—. ¿Vale? Pues ya sabes Tenaz, a trabajar y que Dios reparta suerte —concluyó mientras volvía a reír. —Eso ha tenido mucha gracia... lo de los toros, quiero decir. Muchas gracias, señor Director. Hasta luego. Titubeó mientras esbozaba una sonrisa. Cuando Ana cerró la puerta del despacho de su Director la sonrisa se le borró inmediatamente. Ana sabía en qué embolado se había metido, pero ya era tarde para dar marcha atrás. Sin embargo, la idea de ser promovida hasta ese nivel le hacía casi levitar. Como mujer inteligente y persona intuitiva que era, Ana empezó a sospechar algo. Aprovechando la comida con otros compañeros, sacó el tema de manera hábil y comenzó a analizar cómo seleccionaban a las teleoperadoras.

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Cada uno de ellos era gestor de uno o varios clientes y empezaron a comentar anécdotas, técnicas y truquillos de selección que conocían. Unos habían aprendido en empresas anteriores o en alguna asignatura de Recursos Humanos en la facultad, otros en algún curso de selección de personal. Ana prestaba una atención firme a las palabras de sus compañeros, mientras lamentaba no tener a mano una libreta en la que apuntar todo eso. En su interior resonaban las palabras del Director General: Siempre, no sé cómo, cogemos alguna fruta podrida, permíteme la expresión. Lo que no quiero es que eso vuelva a pasar con las nuevas teleoperadoras. Siguió pensando horas y horas en aquella imagen tan descriptiva de la situación. Ana se imaginaba un cesto de manzanas en el que unas estaban podridas y otras parecían recolectadas del Árbol del Bien y del Mal. Siguió maquinando y llegó a la clave: el proceso de selección y, en concreto los selectores era lo que fallaba. Decidió ponerse manos a la obra y comenzó a buscar información acerca de cómo seleccionar personal; libros de autoayuda empresarial, textos de publicaciones especializadas en Recursos Humanos, artículos de revistas y por supuesto un sin fin de páginas web. Pensó que sería bueno que los demás mandos intermedios accediesen a esa información que ella había seleccionado. Hizo que aquel tocho de fotocopias circulase entre los compañeros. Sin embargo, Ana veía cómo ese taco de papel acumulaba polvo en los estantes de los despachos de sus compañeros día tras día. Tras comprobar que su ascenso estaba en peligro, su apatía era notable. Una tarde, después de comer, mientras estaba en la máquina de café coincidió con su compañero Juan Lamano que trabajaba en el departamento de personal. Lamano, licenciado en Ciencias Políticas, había cursado un máster en Recursos Humanos y andaba cerca de los cuarenta años de edad. Juan se caracterizaba por ayudar a todo aquel que lo necesitase siempre que le fuese posible. Aunque era un tipo valioso, en Multitono había tocado techo, quizá por su carácter. En realidad, llevaba todo lo relativo a altas y bajas laborales, nóminas y demás. Se encontraba un poco frustrado, entre otros factores, porque su preparación era superior a la que requería su puesto. Juan observó que Ana estaba un poco abatida. Se interesó por ella y le preguntó qué le ocurría. Ana le explicó la situación que le frustraba y este comenzó a opinar mientras observaba con atención cómo caía el café lentamente. —Es lógico que el dire esté insatisfecho con una situación así. Supongo que para contratar a una persona que se vaya a quedar por un tiempo razonable, seis o siete meses, habrá que pasar tests de selección a unas 80 personas con la correspondiente revisión de sus currícula, lo cual supone un coste humano elevado y además hay que entrevistarlas. Ana se quedó sorprendida por la seguridad con que Juan hablaba. Y supongo que también a esas personas, una vez han entrado en la empresa, habrá que formarlas sea de manera formal o informal, otro coste, y hasta que cogen el ritmo de trabajo del equipo eso supone otro coste, el de minusproducción. Además hay que tener en cuenta que este índice de rotación también provoca que se deba disponer de selectores de personal casi continuamente, lo cual supone otro coste.

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Ana vio en Juan Lamano una posible ayuda —Oye, Juan ¿Tú me podrías ayudar con esto?— Y tras exponerle los detalles de la situación, Juan aceptó. Entre los dos empezaron a buscar algún tipo de solución. Preguntas ¿Qué alternativas pueden encontrar entre Juan y Ana para mejorar los actuales selectores de personal? Describe y comenta todas las posibles. ¿Qué objetivos debería perseguir el plan de formación de selectores? ¿Qué soluciones pueden poner en marcha Juan y Ana para evitar la alta rotación del puesto de teleoperador en Multitono? ¿Qué medidas pueden diseñarse para mejorar la calidad de los teleoperadores en el puesto de trabajo una vez seleccionados? ¿Qué pasos deberían seguir Juan y Ana para poder establecer un proceso de formación correcto para los selectores de personal?

SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR 1. ¿Qué alternativas pueden encontrar entre Juan y Ana para mejorar los actuales selectores de personal? Describe y comenta todas las posibles. — Encargar los procesos de selección a una empresa consultora de Recursos Humanos. Supondría un esfuerzo económico que la empresa no parece estar dispuesta a asumir. — Formar y entrenar a todos los teleoperadores de la empresa. Si la opción anterior podría resultar cara, y estábamos hablando de siete personas, imaginemos para todo un call center. — Formar y entrenar a los selectores de personal en técnicas de selección de personal. Parece la solución menos costosa (si se encarga a una empresa consultora de formación no tiene porqué resultar demasiado onerosa y si se encarga a un consultor interno costaría menos). Aparte, las consecuencias serían positivas para todas las partes implicadas. Nadie estaría despedido, ni nadie tendría que despedirlos, la calidad de los procesos de selección mejoraría y además se atajarían otros problemas como son la excesiva rotación de los teleoperadores, la baja capacidad, los conflictos con los clientes, reclamaciones de usuarios, etc. En cuanto a los teleoperadores como tales, se debe establecer algún programa de fidelización mediante incentivos, de manera tal que se evite la alta rotación y sus consecuencias negativas. Para los teleoperadores también, y con el fin de mejorar su calidad, se podría establecer un programa de incentivos en días libres, noches gratis de hotel y otros incentivos en especie según fuese la calidad de su trabajo.

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2. ¿Qué objetivos debería perseguir el plan de formación de selectores? Si prestamos atención a la conversación de Ana con su Director General nos daremos cuenta de que los objetivos son varios: — disminuir los problemas con los clientes porque se quejan de la calidad de algunos teleoperadores; — mejorar la satisfacción de los usuarios (que no clientes) de los servicios de teleoperadores; — disminuir la rotación de teleoperadores y evitar así el exceso de trabajo del departamento de personal. 3. ¿Qué soluciones pueden poner en marcha Juan y Ana para evitar la alta rotación del puesto de teleoperador en Multitono? Para evitar la rotación, se ha de incrementar la fidelidad de los teleoperadores (lo cual viene a ser lo mismo); en consecuencia, tendrán que incentivarla. El sector del telemarketing, por convenio, ya establece un cierto incentivo, pues cuando se cumple un año en el puesto de trabajo el teleoperador pasa a ser teleoperador especialista. Dicho ascenso implica un incremento salarial de casi el 5%. A pesar de ese incremento salarial conveniado, Juan y Ana pueden establecer un incentivo particular de la empresa. Para ello cualquier teleoperador que cumpla un año de permanencia en la empresa cobrará un extra del 10% anual del sueldo de teleoperador. Para evitar posibles picarescas, dicho extra se adjuntaría a la nómina de los teleoperadores a los dos meses del cumplimiento del año en el puesto de trabajo. 4. ¿Qué medidas pueden diseñarse para mejorar la calidad de los teleoperadores en el puesto de trabajo una vez seleccionados? Se puede desarrollar un programa de formación continua centrado en: — — — — —

habilidades básicas de comunicación oral; atención al cliente; atención de quejas y reclamaciones; técnicas de venta; manejo de la voz.

Diseño de un manual de acogida en el que los teleoperadores conozcan y puedan consultar cuestiones como; códigos de conducta con el cliente, productos, procesos concretos de la empresa y de cada una de las empresas que forman la clientela, etc. Con el fin de evitar la fruta podrida deberían diseñar un perfil del teleoperador que desean para su empresa. En dicho perfil se deberían valorar aspectos como:

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voz mínimamente clara, agradable y audible capacidad de comunicación actitudes y habilidades ante el conflicto autocontrol capacidad comercial actitudes y comunicación asertivas búsqueda de estabilidad en el puesto de trabajo y posibilidad de abandono del puesto (como podría ser el caso de un recién licenciado que está buscando un trabajo acorde a sus estudios, o el de una mujer que lleva algún tiempo casada pero que puede empezar a formar una familia, etc) Por el contrario, estudiantes que se deben costear sus matrículas o amas de casa que quieren reingresar en la vida laboral, pero no a tiempo completo, son algunos ejemplos que ofrecen esa estabilidad. — conocimientos mínimos de ofimática y, dependiendo de algunos puestos, de programas específicos — experiencia en el sector del telemarketing, las ventas o la atención al cliente 5. ¿Qué pasos deberían seguir Juan y Ana para poder establecer un proceso de formación correcto para los selectores de personal? — Detección de necesidades de selectores de personal: por observación, grupos o comisiones de formación o cuestionario. En principio, la opción más favorable parece la de los grupos o comisiones de formación, que podría estar formada por: el Director General de la empresa, Ana (encargada del proyecto), Juan (como asesor), dos de los siete gestores de clientes de la empresa. Aunque no es imprescindible, sí sería interesante contar con la colaboración de dos de los mejores teleoperadores para disponer de informantes de primera mano. — Diseño de contenidos y metodologías en función de la fase de detección de necesidades y de los objetivos a alcanzar. Para los selectores se debería incidir en formación y entrenamiento sobre entrevistas de selección y técnicas de selección de personal. En cuanto a la metodología, esta debería ser teórico-práctica y, en cuanto a las técnicas, se podría emplear el juego de rol, en el que un asistente interpretase el papel de selector y otro de seleccionado, con posterior análisis grupal y auto-análisis, casos de estudio, test de autoconocimiento, etc. — Elección del formador: Se podría contar con uno externo; en cualquier caso, cuestiones como el sexo o la edad no parecen ser decisivas en este caso. La impartición de los programas se podría encargar a un consultor externo o bien al propio Juan, pues parece dominar el tema de los Recursos Humanos. Aunque habría que valorar su habilidad como formador, parece que actitudes y conocimientos no le faltan. Juan puede ser la persona que a priori cumple los requisitos para impartir la formación: no es de menor edad que el grupo de formandos, ni supera en exceso la media de edad; no es una persona con la que el grupo trabaje codo con

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codo todos los días, es de carácter afable y su preparación en Recursos Humanos le acredita para llevar a cabo esta misión. Si finalmente Juan no diese el perfil, se consideraría la opción de encargar la impartición a un formador externo. En principio, la persona menos indicada parece ser Ana, puesto que es de una edad parecida a la de sus compañeros y en varios casos inferior. Además, siendo una persona conocida por los asistentes, puede no obtener la misma atención y acogida que una persona desconocida para el grupo. Nadie es profeta en su tierra. — Elección del momento de impartición del programa formativo: Puesto que la duración del curso va a ser larga (20 horas), lo mejor es la tarde de un jueves y un viernes y sábado enteros. En un hotel rural en el que pueden aislarse y en el que no se distraigan con facilidad. De esta manera se da la formación cuanto antes y no pasa mucho tiempo antes de entrar en funcionamiento. — Evaluación del programa: Justo al término del curso: de los formandos al formador y del formador a los formandos. Con posterioridad al curso, un mes o dos después: la dirección de la empresa, mediante indicadores objetivos, debería considerar la evolución en; altas y bajas laborales de teleoperadores, número de quejas de usuarios y clientes, bajas psicológicas de teleoperadores, etc., así, de manera observable, se vería el efecto de la formación.

CASO La formación de Delfín Formación para la sucesión

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Luis Puchol

Don Perfecto Tendero nació en 1950 en un pueblo de una provincia española del interior, de las que se solían mencionar como parangón del atraso y de la pobreza. Cuando tenía 12 años, su madre, viuda desde hacía diez, envió a su único hijo a Madrid, para que trabajara con un pariente lejano y paisano, Vetusto, en la droguería que este poseía en la capital. Hoy ya no quedan apenas droguerías, desplazadas por las tiendas de limpieza, pero no hace muchos años en estas tiendas era posible comprar mechas de azufre para sulfatar los barriles de vino, azulete para blanquear la ropa, jabón de pastilla para lavar, barniz para prepararse uno mismo los esmaltes, cal viva para blanquear las casas o brillantina para el pelo. Perfecto empezó colocando los artículos en el almacén, y en cuanto cumplió los catorce años, edad legal en aquel entonces para acceder al trabajo, se convirtió en aprendiz de droguería, y después en dependiente de droguería (Que no es lo mismo que drogodependiente, como solía comentar con sorna Don Perfecto cuando rememoraba aquellos años). El trabajo era duro, pero Vetusto no era mala persona y, en cuanto vio que Perfecto era un mozo trabajador y honrado, pensó en hacerlo su yerno casándolo con su única hija, Soledad, buena chica, pero corta de luces y no muy agraciada. De este modo aseguraba una continuidad a su negocio y dejaba a su hija en buenas manos para cuando él y su mujer faltasen. Perfecto descubrió enseguida las estratagemas de su jefe y pariente lejano para que Sole viniera a la tienda y se quedara a solas con él. Aunque no estaba enamorado de Sole, vio que aquella ocasión que se le brindaba en bandeja era el camino para su escalada social e hizo por su parte lo que se esperaba de él, de modo que a los veinte años consumó el braguetazo. Se libró de la mili por estar casado y ser hijo de viuda, de modo que a partir de aquel momento se dedicó a trabajar intensamente en la tienda. Sus suegros, que estaban encantados con su yerno, fueron generosos y le cedieron el negocio a cambio de una cantidad mensual vitalicia. En 1975, con veinticinco años, Perfecto era el dueño de aquella droguería. Los hijos tardaban en llegar, pero en 1980 nació el primero. Su abuelo fingió que no quería que lo bautizaran Vetusto como él (Es un nombre feo y antiguo, de pueblo, decía), pero Perfecto y Sole cometieron la tropelía de imponerle el nom119

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bre del abuelo. Vetusto junior era tan corto de luces como su madre, y no había heredado el espíritu de trabajo de su padre. En suma; era un inútil. Luego vino Sole II, tan estúpida y vaga como su hermano mayor, y cuando nació el tercero, como la madre ya no estaba en edad de tener más hijos, Perfecto en un alarde de humor pueblerino dijo: a este, como va a ser el último, le pondremos Delfín. Y con este nombre se quedó. Delfín, a diferencia de sus dos hermanos, desde muy pequeño se mostró como un niño serio, inteligente, trabajador y que copaba las mejores notas del colegio. Además tenía auténtico afán de agradar a su padre. El mercado de los artículos de limpieza sufría en aquella época unos cambios dramáticos. Como consecuencia de la progresiva generalización de las lavadoras, el jabón de pastilla casi desapareció, dejando su lugar a los detergentes. Los productos de pintura a granel fueron dejando el paso a los barnices preparados, al tiempo que proliferaban los artículos de limpieza de marca. Mientras otros negocios tradicionales languidecían, Perfecto reaccionó a tiempo y fue abandonando la droguería y orientando su negocio a tienda de artículos de limpieza. Como el negocio funcionaba bien, al tiempo abrió otra tienda, y al poco tiempo otra y otra, hasta alcanzar la cifra de ocho. En 1985 se presentó la ocasión de adquirir otra pequeña cadena de cinco tiendas, cuyo propietario se retiraba por falta de sucesión, con lo que Perfecto alcanzó la cifra nefasta en general, pero para él muy propicia, de trece. Su fortuna vino dada porque con la compra de las cinco tiendas, cuyo personal se subrogó, conoció a Providencio, factótum de la anterior empresa, que había cursado estudios de Administración de Empresas en la Cámara de Comercio de Madrid, y que le habló de cosas tales como trabajar con fondo de maniobra negativo, al tiempo que le explicaba que el beneficio, más que en la diferencia de precio de compra y precio de venta, estaba en pagar en diferido y cobrar al contado, al tiempo que se conseguía una rotación elevada de los productos. Perfecto, apoyándose en Providencio, a quien tuvo el acierto de nombrar Gerente, se lanzó a un crecimiento sostenido y constante, de modo que en el año 2000, Sole S.L. (tuvo el detalle de ponerle el nombre de su mujer a la empresa) tenía en la provincia de Madrid y limítrofes más de cincuenta tiendas propias, una franquicia con veintitantos franquiciados, una marca propia de artículos de limpieza (Sole) y unos trescientos trabajadores (sin contar con los de las tiendas franquiciadas). En estos momentos, Perfecto contaba ya con 60 años y, aunque gozaba de buena salud y no pensaba retirarse antes de los 70 años, desde hacía algún tiempo años le atormentaba el problema de su sucesión: Desde luego la empresa no va a ser para Vetusto y Sole, que la arruinarían en cuatro días. Es Delfín el que tiene que dirigirla, y sus hermanos pueden tener una parte en la propiedad, e incluso un puesto de trabajo, pero no de tipo directivo. Pero claro, los tres son hijos, ¿hago bien en tratarlos de forma diferente a unos y otros? Providencio, a quien Perfecto le comunicó sus dudas, le habló de la existencia de los Protocolos de Sucesión Familiar y de que, precisamente, la Comunidad Autónoma de Madrid daba una subvención de hasta 3.000 € a fondo

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perdido para la elaboración de tales protocolos, que deberían ser redactados precisamente por una empresa consultora. Providencio, haciendo una vez más honor a su nombre, se ofreció a poner en contacto a Don Perfecto con tales consultores. Preguntas — ¿Qué es un protocolo de sucesión familiar? — ¿Qué puntos crees que debería contener el protocolo específico para Sole S.L.? — ¿Que plan de formación propondrías para Delfín, que ahora cuenta con 17 años y está a punto de elegir estudios superiores?

SOLUCIÓN PROPUESTA POR EL AUTOR DEL CASO 1. Qué es un protocolo familiar En España, las empresas familiares representan el 65% del total de empresas, con 1,5 millones de compañías. Dan empleo a 8 millones de personas, lo que representa el 80% del empleo privado y generan el 65% del PIB. (Datos del Instituto de Empresa familiar 2002.)

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La empresa familiar es una contradicción en sí misma, ya que la familia tiene como objetivo la crianza y desarrollo de todos sus miembros, mientras que la empresa tiene como objetivo la producción de riqueza, de modo que con frecuencia lo que es bueno para la empresa es malo para la familia, y lo que es bueno para la familia es malo para la empresa. Por ejemplo, para el enfoque familiar, todos los hijos son iguales y deben ser tratados igualmente. La aplicación de esta norma a la empresa conduce a que accedan a puestos de dirección personas que no están capacitadas o vocacionadas para ello, y que todos cobren igual, los que aportan valor a la empresa y los que no lo hacen. La consecuencia suele ser que los hijos buenos abandonan la empresa, hartos de ser ellos los que tiren del carro, mientras que todos se benefician de su esfuerzo. Sin embargo, los propietarios suelen tener el anhelo legítimo de que la empresa permanezca en manos de la familia, lo que no es fácil, ya que solo entre un 10 a un 15% de las empresas españolas culminan con éxito el proceso de sucesión. Los expertos aconsejan que la sucesión se planifique con tiempo y que se realice en momentos en que no existan enfrentamientos familiares y la situación económica de la empresa no presente problemas. Bajo esas circunstancias, se recomienda que se establezcan acuerdos tales que aseguren el éxito de la empresa sin sacrificar la unidad familiar. Una de las herramientas para ello es el Protocolo Familiar. El protocolo familiar es un acuerdo de voluntades, que tiene que asumirse de forma unánime por parte de los miembros de una familia propietaria de una empresa y la empresa misma cuya sucesión se desea asegurar. Este acuerdo se debe plasmar en un documento privado, que eventualmente puede incluirse en los estatutos sociales de la compañía. El Protocolo establece algunas figuras, como el Consejo de Familia, que regula las relaciones de los familiares con la empresa y en el que se suele incluir a uno o varios consejeros externos. Los principios que inspiran cualquier Protocolo Familiar son: — Diferenciación de los roles de propietario, trabajador y familiar. — Las cualidades y requisitos que han de reunir los socios para desempeñar determinados cargos en la sociedad. — Política de retribuciones de los miembros de la familia en función del puesto que desempeñen y a precios de mercado. — Política de dividendos de la empresa, que debe fijarse de acuerdo con las necesidades de la empresa y no con las de la familia. — Gestión profesionalizada de la empresa, sin favoritismos a los miembros de la familia, quienes, sin embargo, en igualdad de condiciones, serían preferidos a otras personas ajenas a la familia. — La composición del Consejo de Familia. — El régimen de transmisión de las acciones o participaciones de la empresa, para asegurar la continuidad de la propiedad en la familia. — La sucesión en la gestión y en la propiedad.

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— Compromisos asumidos por los socios de cara al régimen económico matrimonial, prefiriéndose en general el régimen de separación de bienes. — El gobierno de la familia, realizado a través del Consejo de Familia. — La estructura de la empresa. — Normas sobre alteraciones del propio protocolo. Aparte de la sucesión, los protocolos suelen intentar delimitar el patrimonio empresarial, separándolo del familiar indiviso y del privativo de los miembros de la familia, para evitar que el patrimonio personal pueda verse afectado por circunstancias adversas de la empresa. 2. Qué puntos específicos crees que debería contener el protocolo específico para Sole, S.L. — Dado que el hermano y la hermana mayores no tienen cualidades para desempeñar cargos directivos, la dirección debe recaer en Delfín, quien tiene que recibir una formación específica para ello. — Dicha formación debe comprender tanto estudios reglados como experiencias reales en la propia empresa. (Plan de prácticas supervisadas en períodos vacacionales en los distintos puestos de la compañía). — La propiedad debe ser igual para los tres hermanos, pero el sueldo de cada uno de ellos debe ser el normal en el mercado para los puestos que realmente desempeñen. — Alternativamente, y si los dos hermanos mayores son tan ineptos como parece, los padres pueden mejorar con el tercio de libre disposición y el de mejora a Delfín, compeliendo a este a adquirir a precio de mercado valorado por árbitros imparciales la propiedad de los hermanos, dándole a Delfín un plazo para que les abone la cantidad correspondiente. De este modo, la propiedad quedaría solamente en unas manos y evitaría que Delfín montara por su cuenta negocios paralelos en los que no participaran sus hermanos. Naturalmente, en el protocolo debería figurar el compromiso moral asumido por Delfín de velar por sus hermanos. — Debería preverse la posibilidad de compra por parte de Delfín del todo o de parte de la propiedad a sus hermanos. Esta transacción debería ser cuidadosamente vigilada por el Consejo de Familia, para evitar abusos por parte del comprador. — El hecho de que los dos hermanos mayores no estén dotados para la gerencia no implica que no lo puedan estar sus descendientes. — En el supuesto de fallecimiento de Don Perfecto antes de que Delfín estuviera en edad y condiciones de hacerse con la dirección, debería instituirse una dirección de transición desempeñada por el Consejo de Familia, con la colaboración de Providencio.

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3. Plan de Formación de Delfín — Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas. — Simultanear estos estudios, a partir de tercer curso, con la Licenciatura de segundo ciclo en Investigación y Técnicas de Mercados. — Prácticas de verano en todos los años de la carrera, dejando, sin embargo, un mes de vacaciones. Delfín deberá pasar por los puestos de cajero, logística, informática, adjunto al encargado de tienda, visitador de franquicias, comprador. — Si ello fuera posible, sería interesante que a la terminación de los estudios obtuviera alguna práctica en una empresa de distribución distinta de la propia, aunque no fuera de artículos de limpieza. Este plan de sucesión puede llevarse a cabo en un mínimo de 7 años y un máximo de 10, al término de los cuáles, Don Perfecto habrá alcanzado la edad en que desea retirarse.

CASO Venta segura Formación y retribución del personal de ventas

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Guillermo Sánchez

TELASA es una empresa textil de pañería selecta de lana para grandes clientes fabricantes de ropa (pantalones, chaquetas y trajes de caballero) y para clientes minoristas (almacenes de pañería al detalle y pequeñas sastrerías). Nació como empresa familiar y actualmente pertenece a un solo propietario. Su Director General y accionista único, don Eladio Tejedor Tapia, es el tipo de empresario que bien podría pertenecer al siglo XIX; distante, frío, algo desconfiado hacia sus colaboradores y muy orientado al trabajo. Su principal defecto, así lo dicen sus colaboradores más directos, es que no quiere oír nada que presente la forma de un problema. Por ello, los trabajadores bromean a sus espaldas con su segundo apellido y su negativa a escuchar, afirmando: Desde luego el apellido no podía ser otro. Este hombre no quiere escuchar porque se hace el sordo. Igualito que una tapia. La frase que más se le oye decir: Tráigame soluciones, no problemas. Para eso le pago, para que piense. En resumen, lo que decía don Eladio iba a misa y sanseacabó. Otras veces la broma se refiere a sus iniciales ETT, Empresa de Trabajo Temporal, o al nombre, don Eladio, porque te habla y te deja helao... Uno de los colaboradores más directos de Eladio Tejedor Tapia es Álvaro Gánchez, jefe de ventas de TELASA. En la empresa todos le conocen, y aprecian por sus virtudes profesionales y personales, especialmente por su capacidad para enganchar con su verbo fácil y agradable. Álvaro entró de vendedor hace 10 años. Ahora cumple los 42. Habilidoso como pocos para la venta, con visión de negocio y capacidad de organización, sabe coordinar reuniones y gestionar equipos. A base de acumular éxitos fue nombrado Jefe de Ventas. Un hombre hecho a sí mismo. Eladio Tejedor-Tapia le valora enormemente, aunque pocas veces le felicita o le motiva, siguiendo la misma costumbre que con el resto de subordinados. El mero hecho de no recibir reprimendas de don Antonio se podría tomar, casi, como la felicitación efusiva de otro directivo. Gánchez aprendió su oficio de vendedor a base de muchas caídas y sobre todo de una constante actitud de aprendizaje, de los demás y de sí mismo. De manera más formal ha asistido a cursos de ventas, pero la mayoría de su aprendizaje se lo debe a la experiencia. Su función principal como Jefe de Ventas es la de conseguir mantener e incrementar las ventas y coordinar la labor del equipo de vendedores. 125

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El equipo de ventas está formado por 10 vendedores, que se pueden clasificar en dos bandos; los de toda la vida y los de nuevo cuño. Los primeros están en torno a los 50 años de edad. Dedicados desde siempre a las ventas entraron cuando Eladio Tejedor Tapia se hizo con la empresa. Son perros viejos y se las saben todas. Los segundos fueron contratados a raíz de una reciente expansión de la empresa. Se encuentran en torno a los 30 años de edad y llevan unos dos años en la empresa. Unos y otros cumplen con su trabajo. Sin embargo, más que de cumplimiento en unos y otros, se puede hablar de cumplo y miento. Esto es, venden lo justo para cubrir objetivos, cobrar sus comisiones y poco más. El problema viene por dos cuestiones. Los más veteranos se muestran reacios a todo lo que no sea vender, y se resisten a realizar informes de sus ventas o de la competencia, generar ideas para fidelizar a los clientes o profundizar en los clientes consolidados. Los novatos, aunque voluntariosos, tienen poco rodaje y están bastante verdes. La situación en TELASA es complicada pero, como en muchas otras empresas, nadie quiere afrontar la situación. Gánchez sabía que más tarde o más temprano iba a tener que pringarse en este asunto. Un día, al regreso de una reunión fuera de la empresa, Gánchez encuentra en su mesa un memorando de la secretaria de don Eladio que decía escuetamente: Don Eladio le convoca a una reunión el martes 25 a las 10:30 en su despacho. Bajo el memo se encontraba un post-it firmado por la secretaria que avisaba de la borrasca: Vete con pies de plomo. El jefe está suave. Mucha suerte. Gánchez se echó a temblar. Pensó que debía hablar con la secretaria del Director General, para ver porqué tenía que andar con pies de plomo. Eso le calmaría un poco. Con algo más de ánimo se acercó al despacho pero… la secretaria había salido a desayunar. Ya no podía volverse atrás. Sabía que cuando su superior le avisaba era para hablar en el momento, no valían excusas ni cabían razones. Llamó a la puerta del despacho y en aquel momento se oyó la voz áspera de D. Eladio: —Adelante (hizo una pausa cargada de ironía)… adelante. Álvaro Gánchez notaba la tensión en el ambiente y se encontraba considerablemente nervioso. Se sentía como el niño que piensa que ha hecho algo malo y que espera una fuerte reprimenda de su padre. —Siéntese, que vamos a hablar un rato. —Muy bien, gracias don Eladio. Pues… usted dirá —dijo mientras se sentaba. —Las ventas van bien Gánchez… —hizo otra larga pausa y Gánchez experimentó un mínimo alivio— pero pueden ir peor en cualquier momento. A Álvaro le cambió la cara al ver que a su Director también le mudó el semblante al pronunciar aquellas palabras. —¿Y sabe por qué? —retomó la palabra el Sr. Tejedor —Bueno… tengo mi propia teoría. —Pues pase a la práctica de una vez y déjese de teorías —Don Eladio elevó el tono de voz y adoptó un semblante especialmente serio—. Es hora de que se dé cuenta de que leo los informes que le pido. Es usted un hombre muy competente, no lo niego, pero lo cortés no quita lo caliente, eeh… —vaciló duran-

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te unos instantes— perdón, lo valiente. El Sr. Tejedor acostumbraba, sin intención alguna, a confundir ciertos giros, lo que provocaba las risas contenidas de sus colaboradores más directos. En el último mes el número de pedidos ha descendido un 5% y las ventas un 7% respecto al mismo mes del año anterior... no me parece ni medio normal este porcentaje. No quiero preocuparme pero sí creo que nos debemos ocupar del tema. Es el momento de actuar y eso le corresponde a usted, para eso se le paga —permaneció callado por un instante que aprovechó Gánchez para opinar. —Y ¿no sería el momento de aprovechar para hacer algo diferente? —¿A qué se refiere? —respondió don Eladio con gesto adusto. —Verá, don Eladio, quizás sea el momento de innovar —dijo Gánchez mientras esbozaba una sonrisa animosa. —Innovar, innovar… —dijo en tono de desprecio—. ¡Explíquese! —ordenó don Eladio. —Pues quizás podríamos hacer una campaña de marketing investigando el mercado primero y luego con una publicidad agresiva en la que… —Déjese de jergas modernas de escuela de negocios barata, Gánchez —interrumpió don Eladio con precipitación. La visceralidad de don Eladio se reflejaba en su lenguaje. Con el dedo índice, a medio camino entre la amenaza y la puntualización, don Eladio reclamó la atención de su Jefe de ventas: los viajantes. Esa es la clave de un negocio como este, los viajantes. Don Antonio ni siquiera decía vendedores, comerciales o representantes, él prefería hablar de viajantes. Ellos —prosiguió mientras aprovechaba para tomar algo de aire— son los que dan a conocer la empresa y sus productos. No nos podemos permitir un bajón como este. Yo conozco a los vendedores, tanto como usted, porque he sido uno de ellos… los conozco y sé que uno no puede bajar nunca la guardia. Los vendedores más mayores se están anquilosando y los jovencitos están que no saben ni por dónde les viene el aire. Álvaro se sorprendió porque su jefe estaba acertando de pleno. Gánchez había observado algo parecido, pues sus comerciales más mayores procuraban escurrir el bulto a la hora de hacer informes sobre las visitas que realizaban. Por otra parte, comprobaba que los vendedores más jóvenes no acababan de conseguir pedidos como debieran. Don Eladio prosiguió: En esta empresa hay mucha molicie y tienen que ir todos más derechos que una vela. A usted es al que le corresponde ponerlos en su sitio. Esta gente está desmotivada y eso se nota en ese descenso del que antes le hablaba y que usted también conoce. Y además del descenso de las ventas, desde el departamento de finanzas me han insinuado que los gastos de los representantes, aunque están justificados, les parecen un tanto… elevados, pronunció con un tono de fina ironía. Además hay que tener en cuenta otro aspecto, por no llamarle problema, los vendedores cuentan con la posibilidad de ofrecer descuentos y condiciones de pago. ¿No es así, Gánchez? —Sí, sí, claro —respondió este con un ligero titubeo. Tiene usted toda la razón. —Bien. Ellos, los viajantes, pueden ofrecer descuentos de hasta un 5% y excepcionalmente del 7% ¿Correcto? Y también pueden ofrecer un plazo de 60 días, en lugar del habitual de 30. —Sí, sí, correctísimo don Eladio.

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—¡Sí, correctísimo! —dijo don Eladio en tono enérgico a la vez que enojado. Pues lo que ocurre es que ellos, que me he enterado, ofrecen de entrada un descuento del 5% con tal de asegurarse la venta. Y el plazo de 60 días, en lugar de ser la excepción es la regla. Así nos luce el pelo como nos luce. Vamos, que la cosa no va bien, a pesar de lo que he dicho al principio, y lo que no quiero es que vaya a peor. En definitiva, usted tiene que conseguir que los vendedores vendan más. Que los vendedores antiguos vendan más y que los nuevos aprendan a vender ¿Cómo? —Gánchez se imaginó la respuesta a la pregunta retórica— Tráigame soluciones, no problemas. Para eso le pago, para que piense. —Y acertó. Don Eladio concluyó con un lacónico: ¿Le ha quedado claro? —Cristalino, don Eladio. —Pues muy bien. Espero que me plantee la solución antes de que acabe la semana. Estamos a martes, para el viernes a la una nos reuniremos para que me presente una solución al menos. Cuenta usted con mi apoyo y con los medios que considere necesarios, pero soluciónelo. Confío en usted Gánchez. El viernes nos vemos. Don Eladio puso su mano en el hombro de Gánchez y este se tranquilizó a pesar del tono enérgico y contundente de la conversación.

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—Hasta el viernes don Eladio. Gracias por confiar en mí. Gánchez pudo venirse abajo, pero empezó a pensar en el mismo momento en que salió del despacho de don Eladio. Siguiendo las normas que intentaba inculcar a sus vendedores, Gánchez recurrió al método socrático. Cuestionándose a sí mismo escribió preguntas acerca de la conversación con su director General. Tomó un trozo de papel y, rememorando la conversación con don Antonio, escribió: • ¿Cómo conseguir que los vendedores más jóvenes mejoren sus capacidades de venta? • ¿Cómo motivar/incentivar a los vendedores? • ¿Cómo retribuir a todos los vendedores de manera que se impliquen más en el logro de beneficios para la empresa? • ¿Cómo conseguir que los vendedores obtengan más dinero en cada venta en lugar de hacer ventas sin más? Cuestión Averigüemos cómo ayudar a Gánchez.

SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR ¿Cómo conseguir que los vendedores más jóvenes mejoren sus capacidades de venta? Las fórmulas que podemos encontrar para poder enseñar a los vendedores son muchas, pero las mejores que podemos aportar a Gánchez son dos: 1. Establecer un programa de formación en técnicas de venta. En cuanto a los contenidos del programa de formación en técnicas de venta, estos deberían ser, por lo menos: a) El vendedor: actitudes y habilidades (esta parte supondría el grueso de los contenidos). b) Actitudes para la venta: orientación hacia el cliente, autoconfianza y flexibilidad. c) Habilidades: manejo persuasivo de la voz, lectura y emisión de comunicación no verbal, escucha activa, capacidad de comunicación verbal (construcción de argumentos, lenguaje persuasivo, lenguaje positivo frente a negativo, etc. d) El producto: distinción entre características, ventajas y beneficios. e) El cliente: tipologías y formas de actuar con cada cliente. f) El proceso de compra-venta: preparación de la entrevista de venta. La entrevista: fases. Presentación, sondeo del cliente, argumentación, exposición, recepción y tratamiento de objeciones, cierre y despedida. g) Estrategias de negociación comercial.

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En cuanto al calendario de formación, las alternativas también son varias. Se podría dar un curso de técnicas de venta en dos días, pero los contenidos y las actitudes pueden no ser aprendidos. Pueden pasar de largo. Se trata de asegurar el aprendizaje, por lo que el programa de formación debería ser más extendido en el tiempo. Se puede establecer un programa de formación durante un periodo de dos meses, en sesiones semanales de tres horas los viernes por la tarde. La metodología deberá ser más práctica que teórica. Con este planteamiento, fundamentalmente práctico, las técnicas a emplear podrían ser: • Dinámicas de grupo. • Grabación en video de entrevistas de venta (simulaciones). Posteriormente se procederá al análisis, tanto de los participantes en la simulación como del resto de asistentes. • Análisis de ciertas situaciones de venta en películas comerciales. • Exposición-discusión del formador y de los formandos. Convendría que el formador fuese una persona externa a la compañía, pero que conociese el sector textil y la forma de vender el producto. Para lograr esto se podría reunir con los vendedores más mayores con dos objetivos: • Conseguir la información que necesita para impartir mejor el programa de formación. • Hacerse amigo de los vendedores senior, de manera tal que no se marque la diferencia entre ambos grupos de vendedores, sino que se elimine. 2) Asignar a cada vendedor junior un vendedor senior que ejercerá las funciones de tutor o mentor. El objetivo de esta medida también es doble; consiste, por un lado, en que los vendedores senior perciban este movimiento como un gesto de admiración y reconocimiento a su trayectoria profesional: Tenéis que ayudarnos en este asunto, pues a vosotros os sobra experiencia y conocimientos. Por otra parte, cada uno de los tutelados adquiere realmente mayores conocimientos. No debería existir el peligro de que los vendedores senior desvirtúen los conocimientos que los junior han adquirido en el curso de formación, puesto que el formador ya se ha reunido con los senior y está al corriente del proceso de mentoring que se va a llevar a cabo. Con los vendedores senior, y a modo de incentivo, se establecerá un premio (pero no en forma económica). De todos los tutelados, los que alcancen los objetivos ganarán para él y para su tutor un viaje para dos personas durante unos tres días. De esta manera los vendedores senior no lo ven como una carga, sino que aprecian alguna recompensa. La idea sería establecer un programa de visitas paralelas, en las que los veteranos van acompañados de los junior de manera que aprendan cómo se debe vender. Con el fin de que los vendedores senior no perciban esta medida como una carga, se les preparará un programa de formación sobre coaching y mentoring. En este programa de formación se les dará las claves para una acción tutorial y de entrenamiento correcta.

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¿Cómo motivar/incentivar a los vendedores? De cara a incrementar la motivación de los vendedores, así como el número de ventas y beneficios de la empresa, se pueden establecer una serie de primas y de controles estadísticos por: • Argumento de venta expuesto en reuniones del equipo comercial. Por ejemplo: Nuestros tejidos son mejores que los de la competencia debido a su calidad, comprobable por el número de pasadas, la composición del tejido (nosotros empleamos lana/poliéster al 70/30%, la competencia emplea el 50/50%) y el grosor del hilo empleado. • Horas estimadas de dedicación a la elaboración de informes de clientes, estimación de riesgos, recogida de muestras, asistencia a ferias y exposiciones, etc. • Ratio visitas realizadas/ventas conseguidas. • Número de visitas a nuevos clientes. • Incremento de ventas en antiguos clientes. De esta manera se incentiva que no se centren en vender solo los productos estrella. • Número de unidades vendidas. • Ratio negativo por reclamaciones a causa de la actuación del vendedor. • Primas en función de la venta de unos u otros productos. En los muestrarios de cada empresa suele haber productos estrella que suelen venderse con más facilidad que otros. Se trata de establecer unas primas más sustanciosas en los productos más difíciles de colocar. Como medida complementaria, podría darse entrada a nuevos vendedores (representantes de ventas que no están en plantilla), al tiempo que las zonas de venta se dividen entre dos vendedores. Así, al tener menos clientes, los vendedores se verán en la obligación de profundizar en los clientes que ya tienen, suministrándoles mercancías que de otro modo no venderían. Lo normal en un sistema de retribución para vendedores consiste en remunerar, de manera variable, ciertos elementos, según sea la política comercial de la empresa (apertura de nuevos mercados, fidelizar determinados clientes, etc.) o su situación (demasiadas unidades de determinados productos en stock, etc.). Por eso, el sistema de retribución nunca debe ser igual. En el caso de TELASA se podría diseñar una fórmula para retribuir esa parte variable según la situación actual. La idea sería la siguiente. El vendedor tiene una parte de su sueldo fija y otra variable. De ese variable, una parte será variable a cuenta, esto es, se le adelanta una parte de lo que va a vender en su nómina mensual. El resto de la retribución variable o variable final se cobraría a final del ejercicio. El cálculo podría hacerse con una ponderación de lo que se quiere fomentar. Por ejemplo: ❍ ❍ 1 2

Margen de Beneficio de sus ventas 1 (50%) (B). Valoración 2 del número de visitas (20%) (VNV).

El margen es la diferencia entre el precio de costo y el precio de venta. La valoración es una estimación que haría el Jefe de Ventas.

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❍ ❍ ❍

Valoración del número de pedidos (10%) (VNP). Valoración del número de Nuevos Clientes (10%) (VNC). Proactividad hacia la dirección comercial (10%) (P).

La fórmula para estimar la retribución variable final sería la siguiente: Variable final = (B*0,50) + (VNV*B*0,20) + (VNP*B*0,10) + (VNC*B*0,10) + (P*B*0,10) Hay que precisar dos aspectos, el de la Valoración de la mayoría de los elementos y el de la multiplicación de cada ítem por el Beneficio. • El hecho de tener en cuenta la valoración y no el dato en bruto como tal es útil por dos motivos: — Si un comercial sabe exactamente cuánto va a ganar, puede ocurrir que se relaje en sus ventas al pensar que ha alcanzado lo que son sus objetivos y no alcance los de la empresa. — Deja al director comercial la posibilidad de mantener un margen de discrecionalidad y, por tanto, control sobre la situación. Hay que reconocer la carga de subjetividad que tiene esa valoración, pero esa es precisamente la ventaja, que la dirección comercial puede tener mayor peso en la decisión. • La multiplicación de cada ítem por el beneficio bruto se hace con la finalidad de que el resto de ítems dependan del beneficio bruto. Así, le damos más peso al beneficio que se genera en cada venta, que es lo que realmente interesa a TELASA. Si la política comercial pivotase en torno a la apertura de nuevos clientes o nuevos mercados, se valoraría más ese elemento. La cantidad resultante se calcularía, según los datos recopilados durante el ejercicio pasado, en el mes de febrero y se entregaría, durante el ejercicio, en el mes de marzo. Así, se consigue, por un lado, mantener cierta tensión y esfuerzo en el vendedor y, por otra parte, se logra su fidelización, pues si se marcha pierde la retribución variable final. A la hora de retribuir a los vendedores se deberían tener en cuenta dos opciones: a) Establecer un tope de ganancias (con una parte fija y una variable) para los vendedores, de tal manera que no ganen más que su Director Comercial y que no haya agravios comparativos. Si se permite que la retribución variable no tenga límite, los vendedores pueden llegar a ganar más que su propio Director Comercial, lo cual puede ser motivo de conflicto. La forma más habitual de retribución viene a ser la siguiente:

VENTA SEGURA

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• Se estima cuánto se considera qué debe ganar el vendedor • Se asigna una parte del sueldo de manera fija y otra variable. • El vendedor consigue sus ingresos variables en función de haber alcanzado en mayor o menor medida sus objetivos según los ítems antes vistos (margen de beneficios, venta de determinados productos, etc.), siempre que consiga una serie de objetivos mínimos. Así, por ejemplo, un vendedor cobraría más ingresos variables por conseguir más margen de beneficio en un producto determinado, siempre que ese margen mínimo fuese del 30%. Mediante este procedimiento se consigue sobre todo que los vendedores no puedan acomodarse al puesto de trabajo y ganar su sueldo tanto si venden como si no. De hecho, este sistema de retribución se aplica a otros puestos no comerciales en los que se valora no solo la cantidad de trabajo que se saca adelante sino la calidad. En el sector del telemarketing se establece un sueldo fijo y una serie de primas por la calidad con que son atendidas las llamadas. b) De modo opuesto y para evitar este problema, se puede establecer un sistema de comisiones de manera tal que, cuanto más gane el equipo de vendedores, más gane también su Director Comercial. Así, de todo el margen de beneficios que los vendedores consigan para la empresa, el Director Comercial podría ganar un porcentaje suplementario anual, por ejemplo, un 1%. Esta medida puede provocar un cierto malestar entre departamentos de la empresa, pues se puede ocasionar el mismo agravio comparativo que en el caso anterior. Con la medida anterior, los vendedores senior se sentirán más valorados por la empresa y los jóvenes más tutelados por la organización. Como medida de acompañamiento, los vendedores veteranos podrían recibir formación en mentoring o coaching. En este programa de formación se les daría las claves para una acción tutorial y de entrenamiento correcta. En el coaching se pretende que el coachee (entrenado) clarifique sus objetivos mediante la conversación y las preguntas que el coach (entrenador) formula. Se trata de que el coachee ponga solución a lo que no funciona pero buscando él mismo las soluciones, eso sí, con la ayuda negociada del coach. Asimismo, se deben proporcionar las ayudas necesarias a la hora de tener que tomar decisiones por parte del coachee. ¿Cómo conseguir que los vendedores obtengan más dinero para la empresa en cada venta en lugar de hacer ventas sin más? Habitualmente, muchos vendedores se acomodan a la hora de negociar con los clientes, de manera tal, que si cobran comisión por el hecho de hacer una venta, lo más probable es que hagan la venta sin esforzarse por conseguir el mejor beneficio para la empresa. Una forma de obligar a los vendedores a obtener mayor beneficio para la empresa consiste en establecer un sistema de co-

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misiones no por el hecho de hacer una venta o no, sino en función del margen de beneficio. Así, si la empresa gana, ellos también. Si la empresa no gana, ellos tampoco. El objetivo que debe tener claro el personal de ventas es que hay que sacar el máximo de cada venta. Otro elemento de desventaja para la empresa a la hora de retribuir a los vendedores es que estos suelen estar retribuidos en función del número de ventas que han realizado. Sin embargo, el hecho de que un vendedor haya cerrado una venta y se le pague por ello trae como consecuencia que se descuide el cobro de la factura. Así, otra de las medidas que puede adoptar Gánchez, es que los vendedores cobren su comisión no cuando hayan realizado la venta, sino cuando se haya cobrado la factura. Esta medida obligará a que los vendedores no se preocupen solo de vender, sino también de cobrar 3. Un elemento de negociación ventajoso para los vendedores, pero perjudicial para la empresa, es el plazo de pago. Habitualmente se suele pagar a 30, 60, 90 y hasta 120 días. Así, cuando un vendedor negocia las condiciones, procura ponérselo fácil al comprador y para ello le permite pagar todo lo tarde que considere. A TELASA, como a cualquier empresa, le interesa cobrar cuanto antes y pagar lo más tarde posible. Para alcanzar dicho objetivo se pretende que los vendedores obtengan más retribución si son capaces de cobrar antes que después. Se les puede primar de manera tal que una parte de su retribución variable la cobren en función de si consiguen el pago a 30, 60, 90 o 120 días. Así, si consiguen cobrar en 30 días, obtendrán un porcentaje de retribución variable que sea lo suficientemente atractivo y que de otro modo no conseguirían.

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Y que se esmeren por vender solamente a clientes solventes y buenos pagadores.

CASO Shara, S. L. o morir de éxito Formación/Formación de Formadores

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María José Martín

Shara es el nombre de una importante empresa de distribución (moda juvenil para uno y otro sexo a precios asequibles para su clientela, compuesta preferentemente por jóvenes de 16 a 30 años de clase media —baja, media y media— alta). Se dice que se puede morir de éxito, y eso es lo que le podría suceder a Shara si no afronta convenientemente los desafíos que se le presentan. El secreto de toda empresa de distribución, tanto si se trata de alimentación, como de bricolaje y, por supuesto, de ropa, consiste no tanto en comprar barato y vender caro, sino en cobrar al contado furioso y pagar a plazos lo más dilatados posibles. De este modo, si la política de compras se combina con una rotación rápida del producto, se consigue pagar al cabo de varias semanas, incluso meses, el producto que se cobró al contado hace ya tiempo. Técnicamente esto significa que la empresa no tiene gastos financieros, porque estos corren a cargo de los proveedores, y que se genera una gran cantidad de dinero que permite la reinversión y la expansión, creando cada vez más puntos de venta. El incremento de los puntos de venta permite conseguir dos objetivos: estar blindados frente a los intereses de crecimiento de otras empresas y tener una mayor capacidad de negociación frente a los proveedores, porque no es lo mismo negociar un precio y un plazo cuando se tiene diez tiendas, que cuando se cuenta con cien o mil. El cuello de botella que puede producirse al crecimiento se da cuando la empresa no es capaz de abrir nuevas tiendas, bien sea por saturación del mercado, por escasez de locales comerciales del tipo deseado o por incapacidad de seleccionar o promover el número suficiente de personal idóneo para cubrir las plantillas de las nuevas tiendas. Y este era el problema que debatían Luis del Creciente, Director de Expansión de Shara y Juan Humanes, Director de RR HH de la misma empresa. Crec.: Juan, si no somos capaces de seleccionar o promover a nuestro personal con el ritmo suficiente, tendremos que retrasar la apertura de las próximas cinco tiendas programadas para el mes de octubre. Hum.: Ya lo sé, pero no podemos hacer más de lo que hacemos. Si forzamos la máquina de la selección y bajamos el listón de exigencia, o si promovemos a gente nuestra a la que aún le falta un hervor, el resultado será que las 135

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nuevas tiendas estarán teóricamente cubiertas, pero el personal dejará mucho que desear. Crec.: Y los cursos de promoción interna, ¿qué pasa con ellos? Hum.: Pues que no podemos hacer milagros y sacar de donde no hay. Nuestra gente está haciendo carreras meteóricas. En poco tiempo muchos han pasado de aprendices de vendedores a Gerentes de Tienda, pero no todos son capaces de dar este salto, ni todos están dispuestos a aceptar la movilidad geográfica y menos aún a asumir la responsabilidad que supone ser Gerente, y las horas que hay que dedicar a ello. Crec.: Pero la paga es bastante buena... Hum.: Sí, pero los jóvenes de hoy en día prefieren trabajar menos, aunque ganen poco y tener mucho tiempo libre... calidad de vida lo llaman... Crec.: Pero tú sabes que el programa de expansión no se puede detener. Hum.: Claro que lo sé, y estoy poniendo en marcha un proyecto que, si no va a solucionar todos los problemas, ayudará a minimizar los que tenemos. Crec.: ¿Y qué panacea es esa? Hum.: Panacea ninguna. Se trata de combinar el reclutamiento de candidatos válidos en universidades y centros de Formación Profesional, con un curso intensivo de formación para los distintos puestos, mezclando gente reclutada fuera y dentro. Crec.: Pero eso ya lo estás haciendo... Hum.: Sí, pero hasta ahora hemos recurrido a formadores externos que no conocen la empresa bien, aunque conozcan el sector, que enseñan cosas innecesarias y dejan de enseñar cosas imprescindibles y, sobre todo, que resultan muy caros. Crec.: Y la solución es... Hum.: Crear un Centro de Formación Profesional propio, con formadores también propios, a ser posible elegidos de entre nuestros mejores hombres y mujeres, dar a estos un programa de Formación de Formadores, porque una cosa es saber hacer las cosas y otra muy distinta enseñarlas a hacer, crear nuestro propio material audiovisual y de documentación, y a ser posible captando fondos públicos europeos, nacionales o autonómicos o locales, lo que sea. Crec.: Eso costará un riñón y tardará algún tiempo en funcionar. Hum.: Sí, pero cuanto antes empecemos antes lo tendremos. Esta tarde tengo una entrevista con el Consejero Delegado, Sr. Boss, y el Director General, don Armando Muncho, y les voy a presentar el plan. Pregunta Si tú fueras el Sr. Humanes, qué puntos incluirías en tu presentación. Se trata de hacer un esquema de los puntos que debería incluir dicha presentación, no de elaborar la presentación misma.

SHARA, S. L. O MORIR DE ÉXITO

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RESPUESTA PROPUESTA POR SU AUTORA Toda presentación realizada a los superiores que pretenda conseguir de estos el permiso y la financiación para poner en marcha un proyecto, debe tener cuatro fases denominadas el esquema de las cuatro pes: • Posición. En esta fase se describe de modo objetivo e ilustrado con estadísticas la situación actual. • Problema. En esta fase, de modo igualmente objetivo, se detallan los puntos insatisfactorios, a ser posible ilustrándolos con la pérdida o coste de dinero o tiempo que nos cuesta. • Posibilidades. En esta fase se esbozan las posibles soluciones tipo. • Propuesta. En la etapa final se explicita de manera sintética el plan que se desea llevar a cabo. Las personas a quienes se hace la presentación, deberán recibir una documentación amplia, que no van a leer, y un resumen de dos o tres páginas (informe ejecutivo); si lo desean pueden ampliar los puntos que les interese en el informe extenso. El documento debería incluir los siguientes puntos: • Ventajas e inconvenientes de disponer de formadores propios con respecto a tener solamente formadores ajenos (aunque una mezcla de los dos elementos es lo que más probablemente se apruebe al final).

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• Sistema de identificación de los mejores profesionales a quienes pueda interesar convertirse en formadores, sea full time o a tiempo parcial. • Perfil de los formadores. • Incentivación económica de los anteriores. • Esquema del Curso de Formación de Formadores que se les impartiría. • Instalaciones físicas del centro de formación. • Dotación y medios. (Dotación de infraestructura y materiales.) • Presupuesto. • Creación del Departamento de Formación. Objetivos y funciones. Estructura: dependencia orgánica y funcional. • Perfil del Director/a. • Selección del mismo/a. • Dotación de personal y responsabilidades de los mismos. • Reclutamiento de los candidatos (tanto internos como externos) para participar en los cursos de formación. Fuentes de reclutamiento: presentaciones en centros docentes, prácticas de verano. • Información básica que necesitaría conocer el formador externo acerca de la empresa: respecto de la empresa (plantilla, tipos de puestos de trabajo, organigramas, filiales, dimensión y funciones que desarrolla el Dpto. de RR HH, etc.), respecto de las políticas de formación (existencia de planes de formación, tipos de cursos que se han venido impartiendo, destinatarios, razón de la puesta en marcha de su acción formativa concreta, cursos que de la misma temática se han impartido ya: a quién, cuántos, resultados, etc.), cómo se ha seleccionado a los alumnos, etc. • Captación de financiación oficial. • Contenidos de los cursos: pertinentes y relevantes. • Metodología. • Distintos cursos (o tipología de programas): de acogida, de promoción, de especialidades, para la movilidad geográfica, roting, programas de desarrollo para directivos. • Detección de las necesidades de formación del personal actual. • Planificación de carreras y planes de sustitución. • Pert de las distintas fases. • Presupuesto. • Diseño de un plan de comunicación interna adecuado a tal fin.

CASO Caso de beneficios a la carta Compensación/Beneficios

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Isabel Puchol

La compañía Diverse, S.A. se estableció en España hace 10 años. Es una multinacional americana que emplea a unos 1.500 trabajadores con edades comprendidas entre los 23 y los 55 años la gran mayoría. Abarca desde titulados con el diploma recién salido del horno hasta personas con una extensa trayectoria profesional. Está muy equilibrado entre hombres y mujeres, y en cuanto a estado civil, también hay de todo; desde casados con familia numerosa, divorciados, solteros con pareja de hecho, solteros en casita de sus papis, etc. Distribuye componentes electrónicos y tiene un importante equipo de investigación. Las unidades que la conforman son; Ventas a Grandes Clientes, Pequeños Clientes, Investigación, Logística, y los Centros de Soporte, también llamados desde la matriz Centros Corporativos: Legal, Finanzas y RR HH. Diverse, S. A. es una empresa muy volcada en ofrecer a sus empleados una extensa gama de beneficios sociales; planes de pensiones, seguro de vida, seguro de accidentes, plan médico, tickets restaurant, etc. En Recursos Humanos, todos los años se completan unas extensas encuestas de compensación en las que se reporta información cuantitativa y cualitativa de todos los aspectos de la compensación; retribución cash (fijo, variable); retribución a largo (stock options) y beneficios. Todo ello con la finalidad de equipararse con el mercado y estar realmente al día de lo que se ofrece. Los directivos son conscientes de que comparando con sus más directos competidores y con todas aquellas compañías a las que roban talento, son la empresa que más invierte en beneficios, o la que más gasta, según se quiera ver. Cabría esperar que los empleados estuviesen altamente satisfechos en este sentido. Sin embargo, Dolores de las Angustias, la persona que en RRHH es como el confesor de los empleados, que los conoce a todos desde el día que firman los contratos, que les facilita toda la información en cuanto a los beneficios que les ofrece la Compañía, lleva un tiempo recibiendo quejas, comentarios, insinuaciones, etc., según la persona, de que los beneficios que se ofrecen ya no son lo que eran; que a veces no son útiles y demás comentarios de este tipo. Sin embargo, al mismo tiempo recibe otros comentarios contradictorios, por parte de otras personas, de lo bien que están. Dolores ha observado que, por ejemplo, hay quien no hace uso del beneficio gratuito del seguro médico de Sanitas y ha llegado a su propia deducción tras contrastar informalmente con varios de los empleados: existen varios casos 139

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de matrimonios en los que ambos trabajan —nada raro hoy en día— y que reciben el mismo tipo de beneficio en sus respectivas compañías. Es decir, que la empresa del marido le paga su sanitas de turno y la de la esposa también, y en algunos casos cubre al cónyuge. Claro, en estos casos, da igual que Diverse, S.A. ofrezca gratis el beneficio del seguro médico, el empleado lógicamente, concluye Dolores, no lo valora en absoluto. Dolores tiene la sensación de que hay más cosas que no están funcionado y provoca una comida con Creso Calculio, el Director Financiero, y con Patricia, la Directora de RRHH. Mantienen la siguiente conversación: Dolores: Hace tiempo que percibo que los beneficios que ofrecemos no son tan interesantes como antes para los empleados. Creso: No me negarás que nos cuestan una pasta, si quieres te enseño los datos de los últimos 12 meses. Dolores: Creso, no hace falta, sabes que los conozco perfectamente, yo hablo de otra cosa. Patricia: ¿De que hablas Dolores? Creo que todos los empleados tiene un conocimiento estupendo de los beneficios que ofrece Diverse, S. A. Por un lado tú les cuentas todo al detalle cuando se incorporan a la empresa; mantenemos una web totalmente actualizada y cuando tienen la menor duda te llaman para que se lo aclares, además todo el departamento de RR HH hace esfuerzos sobrehumanos para comunicar cambios significativos. Aún recuerdo la que montamos al introducir el nuevo plan de pensiones: panfletos, reuniones, presentaciones con transparencias, artículos en la revista interna, etc. ¿A qué te refieres? Dolores: Creo que no se valora lo que cuesta todo, vamos, lo que se gasta Diverse, S. A. Creso: ¡Vamos, no me digas eso! Si lo saben de sobra, lo ven todos los años en su certificado de retenciones. El que les facilitamos para la declaración de la renta. Dolores: Qué no, de verdad, primero que casi nadie mira el detalle, y luego que es un papel algo frío, vamos, y además que solo habla de dinero, no vende. Yo creo que para empezar se trata de un documento, déjame llamarlo oficial, y por otra parte, como se trata de un tema relacionado con la documentación que recopila cada uno para preparar la declaración de la renta, pues la verdad, está cada cual pensando en cuanto le tocará pagar o en cuanto le devolverán. Creso: Bueno una cosa que si es verdad, y que te puedo comentar desde un punto de vista personal, vamos, de empleado, es que a mí no me interesa tanto el dinero que se invierte en el seguro médico de toda mi familia y prefería que, por ejemplo, me cubrieseis el gimnasio. Patricia: Eso sí que es verdad, cada uno querría una cosa distinta. ¿Qué os parece si analizamos las preferencias de los empleados? Creso: Ten en cuenta que desde la matriz no nos van a aprobar un mayor coste en beneficios. Patricia: Soy plenamente consciente, pero tal vez sin mayor coste se pueda hacer algo. Dolores: Esta misma tarde hablo con Brother´s & Associates, los consultores expertos en este tipo de cosas. y les pedimos una propuesta de actuación.

CASO DE BENEFICIOS A LA CARTA

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SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTORA Parece que Diverse, S. A., aun a pesar de mantener un paquete de compensación competitivo, no ha tenido en cuenta hasta la fecha que distintas personas tienen distintos intereses. Son una población grande y, como hemos visto, muy variada, así que es factible que nos encontremos con una gran diversidad de opiniones. Contratar a una firma consultora externa para que analice la situación ayudará a crear credibilidad en torno al proceso de análisis que se quiere realizar sobre el paquete de beneficios actual y las preferencias de los empleados. Casi todos los departamentos de RR HH tienden a estar bastante ajustados en cuanto a personas y no suelen contar con mucho tiempo disponible para acometer este tipo de proyectos, además de su actividad diaria. Por otra parte, una consultora externa está especializada en realizar este tipo de asesoramientos. En ocasiones, puede suceder que los empleados se sientan cohibidos al expresar sus opiniones abiertamente ante un miembro de RR HH y no tanto ante un perfecto desconocido. Todo depende del ambiente de la empresa, de la situación en la que se encuentre en temas laborales. Es decir, si hay despidos o se está en un momento boyante de contrataciones, etc. Se realiza un estudio de preferencias a través de una muestra preseleccionada, no hace falta preguntar a cada uno de los empleados. Para garantizar que se tiene en cuenta a todos los colectivos, con las bases de datos de RR HH buscaremos organizar varios grupos que representen a todos ellos; hombres, mu-

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jeres, otros y otros (si se conoce), casados, solteros, separados con y sin hijos, de todos los niveles organizativos y de todas las unidades de negocio. Tenemos las unidades de ventas de Grandes Cliente, Pequeños Clientes, Investigación, Logística, Legal, Finanzas, RR HH. En este caso se podría convocar varias dinámicas de grupo; cinco sería un numero razonable: 1. 2. 3. 4. 5.

Ventas Grandes Clientes. Ventas Pequeños Clientes. Investigación. Logística. Funciones de apoyo; Legal, Finanzas, RR HH.

Los grupos deben ser de unas seis a ocho personas, convocadas en horario laboral conveniente; no hace falta hacer la reunión tras una copiosa comida o un viernes por la tarde cuando hay altas probabilidades de que surjan conflictos de agenda y nos quedemos con cuatro gatos en las reuniones. Los grupos deben mezclar de todo y, realmente, no es necesario que estén agrupados por unidades de negocio, solo con que estén representados en alguna de las reuniones es suficiente. En cuanto a hombres, mujeres, de varias edades, con distintos estados civiles etc., es conveniente, ya que es muy probable que tengan distintas necesidades en cuanto a sus beneficios. Por ejemplo, es muy posible que un soltero recién titulado no se interese todavía demasiado por el plan de pensiones que le paga la empresa, pero sí que le atraiga más que le ayuden en el pago de las cuotas del gimnasio. Las opiniones vertidas en este tipo de reuniones, dinámicas de grupo, son consolidadas por los consultores y no queda constancia de quién dijo qué (aparte de que realmente no es interesante, ni el objetivo de las mismas). ¿Que sucede en el caso de Diverse, S. A.? Hay de todo, y realmente hay todo tipo de opiniones. Los consultores pueden encontrar una lista interesante de beneficios preferidos, pero también pueden aparecer cosas que realmente no tienen un coste tangible, pero que la compañía podría facilitar. Veamos. Con coste • • • • • •

Aportaciones adicionales por parte de la empresa al plan de pensiones. Pago de cuotas del gimnasio. Cesta de Navidad. Plazas de parking gratis. Seguro de vida con mayor cobertura. Guardería.

CASO DE BENEFICIOS A LA CARTA

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Sin coste • Préstamos e hipotecas más baratos, gestionados por la empresa con alguno de los bancos con que trabaje más. • Tardes de los viernes libres durante todo el año, trabajando más horas de lunes a jueves para compensar. • Venta a los empleados de los ordenadores desactualizados por un precio módico. • Acuerdo con gasolinera para recogida de coches particulares de los empleados y lavado de los mismos, cubriendo el coste el empleado. • Acuerdo con lavandería para recogida de ropa y entrega en las oficinas. • Lo mismo para carretes fotográficos en papel. Esta carta a los Reyes Magos contiene un montón de cosas que van a suponer un claro coste económico a priori, y otras que tiene otro tipo de implicaciones. Veamos, una por una, cómo puede Diverse, S. A. adaptarlas a su plan actual sin aumentar significativamente los costes, ya que era una de las premisas. La primera sugerencia de la consultora en estos casos es bien clara, ya que no puedes invertir más en beneficios sociales, ataquemos aquellos que parece que tienen coste. ¿Cómo?, dejando que los empleados elijan en cada caso qué beneficios quieren. Sin embargo para ello hay que calcular persona por persona cuanto gasta Diverse, S. A. y preguntarle al empleado, con esto que tienes, cuánto quieres invertir y en qué. Pero, es muy probable que haya algún beneficio que la empresa quiera mantener por cierta prudencia o paternalismo. Básicamente, se trata de permitir una distribución individual de los euros que ya venía gastando la compañía en todos o parte de los beneficios que se ofrecen. Las soluciones pueden variar; desde ofrecer que cada cual elija lo que le venga en gana, a diseñar 3 o 4 paquetes típicos para que cada persona elija de entre ellos, normalmente una vez al año, salvo que su situación personal o familiar cambie significativamente, qué composición de paquete de beneficios le atrae más. Así un paquete puede contener el seguro médico para toda la familia, el otro en su lugar añade más dinero al plan de pensiones, un tercero lo destina a pagar las cuotas del gimnasio. Lo habitual en estos casos suele ser que la empresa opte por mantener un mínimo de seguro médico, el del propio empleado y el seguro de vida y accidentes, permitiendo que los empleados elijan el resto. Podría permitirse flexibilidad, sin gastarse más de lo que se tiene asignado en: • • • •

Seguro medico para el resto de familiares. Gimnasio. Plan de pensiones. Ampliar el seguro de vida y accidentes.

Así el empleado podría detraer parte de lo que en principio iba destinado a su plan de pensiones y destinarlo a pagar el gimnasio, o ampliar la cobertura del

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

seguro de vida a, por ejemplo, dos anualidades e incluir a su esposa en el plan médico. El sistema parece sencillito, pero tiene una carga administrativa importante detrás, aparte de la inversión en comunicación para que todo el mundo entienda la propuesta. Por ello es habitual que se contrate a una empresa para que se encargue de la administración, o que se adquiera un software adaptado a la compañía para la gestión de estos paquetes. Los empleados suelen tener a su vez la opción de realizar sus peticiones, cambios, etc., on line. Los consultores suelen encontrar otros beneficios que los empleados no perciben y que posiblemente valorarían, pero que no tienen coste. 1. Préstamos más baratos por ser empleados de Diverse, S. A. Fácilmente, la compañía podrá negociar con alguno de los bancos con los que trabaje (por ejemplo, desde el que haga las transferencias de las nóminas) condiciones ventajosas en hipotecas y préstamos personales para sus empleados. El coste para Diverse, S. A. será el tiempo del Director Financiero o General hablando con el banco, pero nada más. Luego los empleados, con acreditar en el banco que son empleados de Diverse, S. A., podrán optar a este trato preferencial. 2. Esto mismo es aplicable a gimnasios, tal vez se consiga la exención de la matrícula para los empleados de las compañías que se molesten en ir a negociar, y lo mismo en guarderías y colegios de la zona. 3. En gimnasios, guarderías, restaurantes, etc., en ocasiones, si el clima laboral así lo permite, podemos considerar la ayuda de los miembros del comité de empresa: al fin y al cabo son buenos negociadores y se les da un protagonismo que pueden exhibir ante sus electores. 1) Tardes de los viernes libres durante todo el año trabajando más horas de lunes a jueves para compensar. Esto es harina de otro costal. Aquí hay otras implicaciones como; ¿es adecuado en este negocio tener los viernes libres?, o ¿los clientes esperan encontrarnos?, etc. 2) Venta a los empleados de los ordenadores desactualizados. Los equipos informáticos se cambian con cierta frecuencia. Algunas compañías los sortean entre sus empleados, otras los donan a alguna ONG, etc. De nuevo se trata de una decisión más filosófica que de dinero. Tal vez la compañía prefiera donarlos y de este modo contribuir a alguna causa humanitaria para que lleguen a personas que realmente jamás podrían soñar de otro modo con tener o usar un ordenador. 3) Acuerdo con gasolinera para recogida de coches particulares de los empleados y lavado de los mismos cubriendo el coste el empleado. Curioso, pero ¿por qué no?, tal vez en las horas de menos trabajo el encargado de limpiar los vehículos puede realizar este trabajo. Se trata de negociarlo. 4) Acuerdo con lavandería para recogida de ropa y entrega en la oficina, lo mismo para carretes fotográficos en papel. Todo es negociable.

CASO DE BENEFICIOS A LA CARTA

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Otra cosa es decidir si ponemos un horario y se habilita un lugar para que no se convierta en un cachondeo y nos encontremos con que hemos montado un centro comercial en las oficinas. Tal vez un horario concidiente con la hora de la comida o salida, etc. Estas propuestas no se pueden considerar beneficios en sentido purista, no es ninguna retribución, pero se trata de algo que puede tener implicaciones económicas interesantes para el empleado, si opta a ellas, y que sin duda valorará. Los puntos 2, 4 y 5 van más en la línea de encontrar un mejor balance entre vida personal y laboral para disponer de un mayor tiempo de descanso o de una racionalización del mismo. Todo sistema de beneficios que permita cierta flexibilidad al empleado, y que además venga acompañado de otras medidas que le faciliten la vida, será altamente apreciado. Eso sí, la empresa deberá estar continuamente asegurándose de que los beneficios siguen siendo competitivos en si mismos, y que la comunicación en cuanto al sistema de elecciones establecido es clara. Ello permitirá satisfacer a los empleados y será un elemento más que ayude a retenerlos. Este tipo de solución propuesta para los beneficios con coste se suele denominar plan de beneficios flexible, o beneficios a la carta, o plan flex, puesto que permite toda o cierta flexibilidad en cuanto a los beneficios que un empleado elige dentro de los que ofrece la empresa. Es como ir a comer y del menú que nos ofrecen elegir un primero, segundo y refresco, o bien optar por un segundo, postre y vino, todo ello dentro del presupuesto.

CASO Caso de employee referral Compensación/Reclutamiento/Premios

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Isabel Puchol

Brisa Ocio es una empresa dedicada a prestar servicios de animación y hostelería de cafetería, atendiendo barras y mesas de hoteles, discotecas, bares y chiringuitos de lugares de la costa española. La mayoría de sus clientes necesitan este tipo de servicios en los meses de junio a septiembre, salvo los que están en las Islas Canarias o en lugares de la Península frecuentados por personas de la tercera edad y que, por lo tanto, además de clientes en los meses de verano, también permanecen abiertos el resto del año. Sus empleados suelen ser personas jóvenes, sin grandes ataduras; no tienen hijos y raras veces novia o novio demasiado formal o celoso. Trabajan por unos meses y se sacan un dinero. Algunos repiten una temporada, mientras son estudiantes, de cualquier cosa. En ocasiones son estudiantes de hostelería o turismo que pretenden conocer el negocio desde un punto de vista diferente, a veces son extranjeros que estudian español y que piensan en perfeccionarlo por aquí, y en otras muchas ocasiones son estudiantes de casi cualquier cosa a los que les suena divertido eso de ganar dinero en una playa, con turistas en ambiente festivo y, cómo no con posibilidades de conocer otras costumbres y culturas, que es lo mismo que ligar. La verdad es que el trabajo es cansado, con horarios un poco locos, pero muy, muy divertido. Los chicos y chicas que se contratan son para cubrir los puestos de: • • • • • •

Camarero / camarera de barra. Camarero de chiringuito de playa. Animador de hotel nocturno. Animador de hotel diurno. Animador de hotel nocturno y diurno en Canarias. Animador de la Edad de Oro.

Las personas que buscan son típicamente estudiantes, muy extrovertidos y con don de gentes, buena presencia, etc. Para Canarias, el alemán y el inglés son imprescindibles, y según los hoteles de la costa, en función de la nacionalidad más típica de sus clientes, en ocasiones se exige inglés, francés, italiano, 147

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

holandés, etc., o basta con el castellano. Para las personas que se van a dedicar a la animación nocturna se valoran los conocimientos de arte dramático, el participar en algún grupo de teatro, etc. Y para los que van a tratar con personas de la Edad de Oro, se busca que sea personas con una sensibilidad especial para poder conectar con ellos. De cualquier forma, Brisa Ocio se encarga de formar durante una o dos semanas a todo su personal. Por una parte el trabajo es superentretenido, se paga bien, no hay gastos de hotel ni comida, pero la verdad es que casi nadie dura mucho más de dos temporadas, cuatro meses un verano y poco más, por no decir de los que abandonan a los dos meses; lo que cada vez es más difícil es encontrar a gente dispuesta, ya que la demanda es altísima. Para el destino de Canarias y hoteles peninsulares 3a edad, las personas se contratan por 12 meses normalmente, pero no siempre los completan. Es fácil hacer amigos entre clientes, veraneantes, etc., pero a la semana o dos semanas se van, pues acaban sus vacaciones. Brisa Ocio está saturada de peticiones de nuevos clientes a los que no puede atender. Curiosamente, aquellas ocasiones en las que dos o tres amigas /os han entrado juntas/os y están en el mismo destino, por lo menos geográfico han durado toda la temporada y a veces han repetido trayendo a otros conocidos. Además de estas experiencias positivas, han recomendado a otras personas e incluso en alguna ocasión han publicitado en su universidad esta opción de vacaciones trabajando. Pregunta Diseña un plan para desarrollar esta idea.

CASO DE EMPLOYEE REFERRAL

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SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTORA Todos los casos se prestan a varias soluciones válidas, pero este es especialmente abierto. Mi solución coincide con la política de employee referral que siguen algunas empresas que no están forzosamente relacionadas con el mundo de la animación hostelera. Brisa Ocio decide poner en marcha un programa que incentive económicamente este tipo de recomendaciones en las que alguien propone a un amigo o conocido para su destino u otro. Los que vienen de la mano de los que están o han estado son más realistas en cuanto a las expectativas que tienen de pasarlo bien (al fin y al cabo es un trabajo y no unas vacaciones todo incluido) y se adaptan mejor, y si además coinciden en el mismo destino, esa sensación de desarraigo de casa no la sufren tanto. Para ello establece un plan de premios para: • Empleados actuales. • Y empleados de las dos últimas temporadas que completaran con satisfacción el período por el que fueron contratados. Normalmente, en este tipo de programas no se premia a empleados que ya no prestan sus servicios en la compañía, pero Brisa Ocio ha decidido que, debido a la naturaleza de su negocio y a la rotación natural de sus empleados, sí abonará premios por recomendaciones a aquellos que ya no presten sus servicios. Lo que sí que establece es que los empleados que dejasen en el pasado la organización, hayan terminado la temporada para la que fueron contratados. Los empleados actuales pueden recomendar cuando ocupen alguno de los puestos de: • • • • • •

Camarero / camarera de barra. Camarero de chiringuito. Animador de hotel nocturno. Animador de hotel diurno. Animador de hotel nocturno y diurno en Canarias. Animador 3a edad.

Es decir, no vale ser responsable de selección, por ejemplo. Tampoco recibirá premio alguno el personal del hotel cliente. Por ejemplo, el gerente del hotel que recomienda a alguien para que Brisa Ocio lo contrate no va a recibir premio alguno. Para poder recibir el premio se tienen que dar otros condicionantes: • Sólo una persona recibirá el premio. Por lo que si dos o más presentan la misma candidatura, únicamente el primero recibirá el premio. Para llevar un mejor control se diseñan unos formularios que acompañan al CV del recomendado, en los que el que recomienda y la persona que lleva la función de RR HH en el lugar de entrega sellan el papel y ponen la fecha y hora de la entrega.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Si un candidato recomendado ya está en la base de datos de RR HH por, por ejemplo, haber enviado el mismo directamente su CV,o ser parte ya del proceso de selección, etc., no habrá lugar a premio alguno. Las cantidades a percibir por la persona que recomienda son: • Cifra igual a la mitad de una mensualidad bruta del empleado que entra si el contrato es de cuatro meses. • Cifra igual una mensualidad bruta del empleado que entra si el contrato es de doce meses. Como los salarios son conocidos por todos y absolutamente transparentes con independencia del destino, no existe ningún problema en cuanto a referenciar los premios a salarios brutos. Además, se premiarán las presentaciones que se realicen en las universidades a estudiantes por personas que hayan participado en el programa. Para ello, los requisitos son: • Información previa y acuerdo con el departamento de RR HH del contenido, transparencias y fechas de la presentación. La empresa validará todo el material promocional. • Si una persona de Brisa Ocio no puede estar presente en dicha presentación, se acordará el enviar un vídeo y un documento firmado por una persona responsable, un decano, por ejemplo, de que dicha presentación ha tenido lugar. Ante la duda de la cantidad a premiar en esta segunda iniciativa, se ha decidido que para este primer año de lanzamiento se abonarán 600 euros por charla (con un máximo de una por universidad) y, para el año que viene se estudiará la posibilidad de pagar una prima adicional por cada persona que se una a Brisa Ocio y mencione en su CV o carta que conoció Brisa Ocio a través de estas presentaciones indicando la facultad. La compañía aún no sabe cuál va a ser el impacto del programa, por eso se prefiere ser cautelosos este año en cuanto al esquema de este premio. De hecho, tal vez sea interesante considerar mantener a unas personas en plantilla para que se dediquen a realizar estas promociones por las universidades. De momento parece que el coste sería mayor que pagar los premios; por ello, a modo de prueba, se lanza esta campaña y al concluir se analizarán los resultados y se decidirá la continuidad o no del programa o la variación de los premios. A modo de ayuda para recopilar datos, todo el equipo de selección de Brisa Ocio capturará la información de dónde o cómo han oído hablar de Brisa Ocio para así poder medir la efectividad del programa.

CASO El caso de Diana Hunter Compensación/Retribución por proyectos

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Isabel Puchol

Diana acaba de ser promovida a la posición de coordinadora de proyectos dentro de la consultora Bow, Arrow and Target Inc. Una de sus primeras acciones tras el nombramiento ha sido mantener unas reuniones (primero individuales y luego colectivas) para conocer mejor a los que ahora serán su equipo. Para Diana, ha sido una gran sorpresa ver que en determinados proyectos, que ella consideraría los más interesantes por la importancia del cliente y la magnitud del proyecto, los miembros del equipo se encuentran desmotivados. No acaba de entender, ella que, cuando inició su carrera profesional en la organización, siempre suspiraba por esos proyectos que implicaban casi total devoción a los mismos y que se extendían en la mayoría de ocasiones durante más de un año. Nada que ver con los cinco o seis proyectos en los que en aquellos momentos participaba, algunos de solo unas semanas y normalmente con poca repercusión pública exterior. Vamos, que tras soñar con trabajar en uno de esos que tras finalizar se comenta en los medios y que en ocasiones las escuelas de negocios comentan como casos prácticos, esos en los que te creces diciendo yo trabaje en él, mirando con orgullo el tombstone que conmemoraba aquella participación sobre las mesas de los implicados... pues no, al parecer para los colaboradores no era tan interesante... Decidida a entender la verdadera razón de ese desinterés, convoco a los responsables de estos grandes y largos proyectos para analizar juntos que es lo que hacia que el estado de ánimo de las personas involucradas en ellos, tras la euforia inicial por ser elegidos para trabajar en ellos, pasará al cabo de poco tiempo a la apatía y a la desmoralización. Las razones que descubrió fueron de orden económico, pero, curiosamente, al comparar con los datos de mercado, se concluía que las personas estaban bien pagadas, con una retribución fija muy aceptable y en muchas ocasiones por encima de mercado y una variable target —variable de referencia al 100% de consecución de objetivos— también adecuada. Diana, a pesar de su poca fe en RR HH. —Estos tíos son vendedores de humo— decía, decidió comentar estos hallazgos con Pedro, el Director de RR HH, para que con su experiencia la iluminara. Pedro puso a su equipo a trabajar en el asunto y pronto encontraron algo muy curioso; efectivamente, en teoría estaban bien pagados, pero el problema era precisamente la duración de los 151

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

proyectos. Al durar normalmente más de doce meses el proyecto, había años en los que el equipo no cobraba nada de variable y otros en los que cobraba mucho. La razón era que el sistema de variable se liquidaba una vez al año y medía justo los objetivos alcanzados en el año; como estos megaproyectos no se terminaban dentro de ese año de referencia, no se conseguía liquidación del variable. Ahora ya estaba claro el problema. La solución obvia de acortar los proyectos en el tiempo era inviable. Diana ya tenía un problema, pero sin solución aparente. ¿Cuál podía ser una posible solución? Pregunta ¿Cómo podría hacer Diana para, manteniendo la cuantía de la retribución variable, evitar que la compensación por estos proyectos se acumulara de manera irregular a lo largo del tiempo?

EL CASO DE DIANA HUNTER

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SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTORA La retribución por proyectos suele ser un tema típico de muchas organizaciones. En muchas ocasiones solo se trata de un pequeño equipo de personas que trabajan en proyectos de larga duración, aunque es cierto que hay compañías en las que prácticamente todo el mundo trabaja de ese modo. Estas últimas compañías suelen tener desarrollados sistemas de compensación muy buenos y detallados que tratan de conseguir los objetivos y mantenerse en la banda deseada. El problema surge en empresas en las que solo unas pocas personas trabajan en proyectos de duración superior a los doce meses. El problema radica en que normalmente los sistemas de retribución variable tienen como referencia el año y los objetivos se miden por lo tanto en ese periodo de referencia. Un proyecto inacabado no contaría como objetivo conseguido. Al tratarse de organizaciones en las que no todo el mundo trabaja de ese modo, muchas veces no hay desarrollados sistemas que tengan en cuenta ese hecho. Una posible forma de abordar el problema es establecer hitos intermedios en el proyecto. Es decir, hacer que un proyecto, un objetivo de más de 12 meses se subdivida en varios objetivos parciales significativos, de modo que, aunque el objetivo final de conclusión del proyecto no esté alcanzado por la naturaleza del mismo, estos hitos permitan medir el porcentaje de consecución en el período natural anual y que, por lo tanto, se pueda retribuir la variable anual. Estará muy claro, o debería de estarlo, la fecha de inicio y la esperada de finalización. Pero además, seguro que entre ambas existirán otros momentos clave, por ejemplo, la entrega de determinados resultados. Idealmente, RR HH junto con miembros clave del proyecto o los responsales del mismo pueden identificar cuáles son esos momentos para poder establecer a priori los objetivos intermedios, o hitos. Estos objetivos (como todos) deben ser SMART, es decir, medibles, alcanzables, realizables, específicos y tener una referencia temporal clara (del ingles; Specific, Measurable, Achivable, Realistic, Time frame).

Proyecto Año 1 Comienzo

Comunicación

Hito 1

Se alcanza el hito 1

Año 2 Hito 2

Hito 3

Se alcanza el hito 2 y se liquida el bono anual

Fin de Proyecto

Se alcanza el hito 2

Acaba el proyecto / liquidación del 2o año

Si el proyecto dura por ejemplo dos años, se establecen desde el principio cuáles son los objetivos intermedios o hitos, y si no se desea causar diferencias

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

con el resto de la organización en cuanto al momento del pago del variable, se mantiene la liquidación anual. Al principio del proyecto, y no más tarde, para no dar sensación de manipulación, se deben comunicar los objetivos (hitos) por los que se liquidará el bonus o variable del primer año y del siguiente, en el caso de un proyecto como el del ejemplo de dos años de duración. Con este sistema, que podemos complicar todo lo que haga falta, las personas ya no tendrán el problema que inicialmente tenían. Así, una persona con un fijo anual de 60.000 euros y un variable de 10.000 sabe que se juega la totalidad de esos 10.000 euros dentro de un solo año y sabe a qué exactamente. Con lo que, aunque no termine en doce meses, ya no constituye un problema. El reto, obviamente, estará en establecer esos hitos y, en el caso en que se simultaneen dos proyectos, dejar claras desde el principio las reglas del juego para que los interesados sepan cuánto se juegan y a qué. Si una persona colabora en varios proyectos largos, puede tener distintas fechas de vencimientos de hitos repartidos a lo largo del año. Esto tampoco constituye un problema. Siguiendo con el ejemplo anterior simplemente esos 10.000 euros de variable anual se los juega a varios hitos de varios proyectos. Como se puede ver, la liquidación del variable se lleva así a un período anual, en consonancia con el resto de trabajadores de la empresa, y los trabajadores que desarrollan su actividad en proyectos perciben sus ingresos de variable en períodos de doce meses, evitándose de este modo irregularidades en sus ingresos de incentivos.

CASO Lo que no es sueldo Compensación/Beneficios sociales

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Carlos Ongallo

A. Romático es el Gerente de Nuevos Productos de Shommer España, S. A., una empresa multinacional que se dedica a la fabricación de fragancias para las grandes casas de moda y perfumes (Chinel, Tristan Pior, Catalina Perrera, etc.). En todo el mundo tan solo existen dos perfumistas que fabrican las fragancias para todas las empresas cosméticas: Givaudan Moure, con sede en París, y Shommer, Inc., con sede en la Quinta Avenida de Nueva York. Con 600 empleados en su fábrica de Azuqueca de Henares (Guadalajara), la empresa ha tenido un crecimiento boyante, en especial, a partir del año 1992, en el que, a raíz de una idea genial de A. Romático, vende un bote de 100 ml de colonia a 500 pesetas (de entonces), y llega a los 15 millones de unidades vendidas en 3 meses. La euforia y posteriores buenos resultados logran atesorar un remanente en reservas voluntarias de 1.200.000 € en 2001. El Consejo de Dirección plantea entonces acometer con un tercio de dicho remanente una serie de servicios sociales muy demandados por los empleados. Algunos pretenden edificar un club social en el que, en verano, se pueda disfrutar de la piscina; la mayoría, con los sindicatos a la cabeza, prefiere establecer un sistema de residencia de vacaciones para los empleados. Un tercer grupo prefiere organizar acontecimientos anuales (presentaciones de nuevos productos, participación de empleados en las convenciones nacionales), etc. Es como si la euforia por los buenos resultados hubiese abierto la veda para aumentar los beneficios sociales de la empresa. Por ello, A. Romático decide consultar con Recursos Humanos, que le remite un listado con los beneficios sociales de los que goza en ese momento el personal de Shommer: 1) Los vales del almuerzo en el polígono de Azuqueca, por niveles y salario, hasta un tope máximo por día de trabajo que fija Recursos Humanos de acuerdo con las normas fiscales. Estos vales de almuerzo no constituyen salario y están, por tanto, exentos de tributación en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. 2) Los reintegros de gastos odontológicos de directivos y sus familias que asuma la empresa, previa presentación de comprobantes debidamente documentados emitidos por el odontólogo, al departamento de Recursos Humanos de Schommer. 155

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3) Los reintegros, documentados con comprobantes, de un 10% de los gastos de guardería o sala maternal, que utilicen los trabajadores con hijos de hasta 6 años de edad, ya que la empresa no cuenta con estas instalaciones. 4) El pago, debidamente documentado, de algunos cursos o seminarios de capacitación o especialización, a criterio de la dirección. 5) Seguro de accidentes no laborales para los empleados que lleven más de 15 años en la empresa. 6) Seguros médicos paralelos a la Seguridad Social, solo para altos directivos. 7) Planes para la adquisición de acciones de Shommer. 8) Bono de 300 euros por el nacimiento de un hijo. 9) Cesta de Navidad. 10) Compra de productos de la empresa con importantes descuentos, especialmente los que van a ser descatalogados, cuyo precio es casi simbólico. Shommer plantea un esquema de servicios sociales a la antigua usanza, es decir: paternalista, insostenible, que favorece a los buenos y a los malos colaboradores por igual. Ante la insostenibilidad de este modelo, A. Romático encomienda al director de Recursos Humanos la elaboración de un nuevo Plan de Beneficios Sociales que analice las sugerencias de algunos empleados y racionalice lo que ya existe.

LO QUE NO ES SUELDO

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SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR Schommer es el prototipo de una empresa paternalista, de las muchas que nacieron en España en los años sesenta del siglo pasado. La propia estructura existente de beneficios sociales, las profusas ayudas a empleados, directivos y familiares, inexistentes incluso hasta para empleados de la Administración pública. Todo ello hace suponer una serie de consecuencias no del todo positivas ni incentivadoras para los trabajadores de la empresa. Las medidas que se sugieren por parte de algunos empleados son muy parecidas a las ya existentes, si bien corregidas y aumentadas. Veamos sus ventajas e inconvenientes: Beneficio propuesto

Ventajas

Inconvenientes

Club social: Instalaciones de empresa para todas las familias, tales como piscina, cafetería, gimnasio, zonas verdes y de descanso.

Permanencia de más horas en el entorno de la organización. Fidelización y ventajas para toda la familia. La posibilidad de pasar ratos, días de fiesta, práctica de deportes, etc., son ventajas que refuerzan el compromiso con la organización.

Gran inversión inicial y costes fijos (mantenimiento, monitores, vigilante, césped, bar-cafetería), que requieren una cuidadosa planificación.

Residencias de Vacacio- Establece más vínculos con nes: Algunas empresas e la empresa y desarrolla el instituciones tienen residen- sentido de pertenencia. cias propias en zonas de costa o montaña para ofrecer a los empleados en verano durante unos días, siempre según unos criterios.

La asignación de plazas puede dar problemas, en función de los criterios que se utilicen, generalmente basados en la antigüedad y no en los objetivos. Por otra parte, se ve a las mismas personas en el trabajo y fuera de él.

Comidas de empresa: La empresa paga una comida a cada departamento, fuera de la empresa, con motivo de alguna ocasión concreta.

Trabajo en un ambiente distendido que puede frenar el estrés cotidiano y aportar «aire fresco» a una jornada o celebración de trabajo.

Debe especificarse el motivo de la misma. Algunos pueden sentirse obligados a acudir, sin que les apetezca.

Fiestas anuales: Tales como presentaciones de campañas o presentaciones de productos para empleados, convenciones, etc.

Refuerza el sentido de perte- Requiere una exhaustiva planencia a la empresa. Puede nificación. aprovecharse para otorgar los premiso anuales de sugerencias incentivadas, a los jubilados de ese año, a los que cumplen 10, 20, 30 años en la empresa.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Pero, sin duda, la mejor propuesta es la de hacer partícipes a los empleados de en qué quieren que se empleen los fondos. Para ello, debe existir una adecuada evaluación del desempeño. Mediante una adecuada medición del rendimiento de los colaboradores, estos sabrán en todo momento cuál es el índice o grado de cumplimiento de los objetivos que se plantean. Por ello, la empresa debe conocer cuál es la evaluación de cada colaborador y, en función de eso, consultar directa o indirectamente en qué desea cada cual que se gaste dicha cantidad (que oscila entre los 2.000 € y los 6.000 € por empleado productivo). Ante la pregunta, ¿en qué quieres que me gaste este dinero? habrá personas que prefieran un complemento salarial, bajo la premisa de que el mejor beneficio social es el dinero. No desean mejorar sus beneficios sociales, sino su renta disponible. Otros colaboradores preferirán, en cambio, reducciones o ventajas en la adquisición de determinados productos (ordenadores personales, por ejemplo) o gastos médicos de diferente consideración (desde un seguro de vida hasta el pago de un porcentaje de facturas médicas). En definitiva, propugnamos la necesidad de unos beneficios sociales motivadores, equitativos y que sean realmente beneficiosos tanto para la motivación del trabajador como para la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa. No debemos olvidar que los beneficios sociales son una inversión en motivación futura.

Los directivos renuentes

CASO

Evaluación del Desempeño/ Introducción del Cambio

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Luis Puchol

G. Rente, Director Gerente de la empresa Metalúrgica del Sur, mantenía una reunión con Humanes, nuevo Director de Recursos Humanos de la empresa. G.R.: Mira, Humanes, con mis 50 años a cuestas, yo llevo casi treinta trabajando en Metalúrgica. Me contrataron, nada más terminar mis estudios de Económicas en el Departamento de Contabilidad, de ahí pasé a Control y más tarde a Adjunto del Director Financiero. Cuando se jubiló este hace casi quince años, me promovieron a Director Financiero y de ahí, hace cinco, me nombraron Director Gerente. H.: Eso ya lo sé, ¿y qué quieres decirme? G.R.: Pues que llevo casi 30 años trabajando en Metalúrgica y soy de los más jóvenes de los directivos, y de los de menor antigüedad. Senecio, sin ir más lejos, con 62 años, entró aquí cuando terminó Ingeniería a sus 27, ¡y ya lleva 35 años! Si se jubila a los 65, lo que no hará si no es con la pistola en el pecho, porque a este, como a otros, lo retirara la Parca, llevará en su primera y única empresa 40 años de antigüedad. Y así la mayoría. H.: Ya hemos hablado otras veces de que la edad media de los directivos es muy elevada, lo que dificulta la entrada de ideas nuevas, porque la mayoría están muy acomodados en sus puestos, y además cuando se produzca el relevo generacional, va a ser un cambio brutal, porque durante años no se ha contratado personal. El otro día estuve haciendo la representación gráfica de las edades de los miembros de directivos y mandos y sale una curva bimodal, con dos jorobitas, la de los veteranos y la de los jóvenes, separados por una línea plana que ocupa casi diez años. Es un desastre. G.R.: Al contratarte a ti, con treinta y cinco años de edad, hace dos años después de la jubilación de Vetusto, el antiguo Director de Personal (nunca le gustó la denominación de Recursos Humanos), y la consiguiente transformación del departamento, tu llegada fue casi una revolución: Un hombre tan joven, decían, no va a ser capaz de llevar el departamento adelante. Entonces, una de las cosas que recuerdo que te dije que tenías que hacer era dinamizar a la cúpula Directiva. H.: Sí, lo recuerdo muy bien, y yo, en broma, fingí que había entendido dinamitar a la cúpula, lo que nos hizo reír un buen rato... 159

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

G.R.: Bueno, ¿y qué hemos hecho en ese sentido? H.: Bien, les dimos ese curso de Técnicas de Management a cargo de X. Perto, curso que presentaba cosas muy normales en otras empresas, pero que aquí sonaron a revolucionarias... G.R.: Sí, yo participé en todas las sesiones para dar ejemplo, y percibí en algunos la postura de que digan lo que quieran, que yo seguiré haciendo lo que me dé la gana... H.: Bueno, lo mejor fue el comentario de Juan Senil, cuando X. Perto presentó el tema de la Evaluación del Desempeño, y Senil dijo: Estupendo, para el día siguiente al de mi jubilación... y todos los demás le rieron la gracia. G.R.: Bueno, pues para el año que viene quiero que se implante la Evaluación del Desempeño, y quiero hacerlo por varias razones, entre otras la de repartir el variable. H.: Sí, bueno, el variable de los directivos que equivale al 4% del bruto anual. No parece mucho. G.R.: Pues no será mucho, pero es más que hace tres años, en que todo era fijo. Mi idea es que el incremento vegetativo anual de los salarios se reparta en dos grupos. La mitad que pase al fijo y la otra mitad al variable. Por ejemplo, si el IPC ha sido del 3,2%, el incremento vegetativo será 1,6% de fijo y otro tanto de variable, y así, poco a poco, conseguiremos situar el variable en el 20% que nos recomendó X. Perto, que no es un salario muy agresivo, pero en una empresa donde tradicionalmente todo ha sido fijo parece una gran cosa. H.: Para entonces ya te habrás jubilado. Perdona, era broma. G.R.: Bueno, para el año que viene, insisto en que tiene que introducirse la Evaluación del Desempeño. Además de para repartir dinero, X. Perto nos explicó que servía para otras cosas... H.: Mira, nada me complace más, pero quiero que te des cuenta de que vamos a implantar algo en lo que la gente no cree y que además va a contracorriente. No va a ser fácil. G.R.: Bueno, para eso te contraté a ti ¿no? H.: Sí, claro, pero ahora se trata de introducir un cambio impopular y eso va a requerir toda tu colaboración... y va a costar algún dinero. G.R.: ¡Todo lo que te pido me dices que va a costar dinero! ¡Pues sí que hice yo un buen negocio contratándote!... H.: No te quejes, que no nos ha ido tan mal trabajando juntos. Mira, ahora no tengo tiempo para contártelo porque tengo una reunión con una empresa de Formación. Pero si quieres, el lunes o el martes comemos juntos y te cuento cómo introducir un cambio ¿de acuerdo? G.R.: El lunes no, que es el peor día, pero si puedes quedamos para el martes. H.: El martes, pues. Preguntas Haz un esquema de lo que Humanes tiene que explicarle a G.Rente acerca de la introducción de los cambios en las organizaciones.

LOS DIRECTIVOS RENUENTES

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SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR La gestión del cambio Las soluciones de ayer son los problemas de hoy y las soluciones de hoy serán los problemas de mañana. PETER DRUCKER

Cuándo se debería introducir el cambio y cuándo se introduce habitualmente en la práctica Charles Handy 1 explica el momento idóneo para introducir un cambio con el símil que él denomina la curva sigmoide. 1 Handy, Ch. The Empty Raincoat, Hutchinson, London, 1994. pp. 50 y ss. Esta misma obra se ha publicado en los Estados Unidos con el nombre de The Age of Paradox, posiblemente para aprovechar la sinergia de venta de otra obra de Handy titulada The Age of Unreason. Hay edición en español de una y otra, pero si usted es capaz de leer en inglés, le recomiendo que las lea en versión original. Handy, que es un hombre muy culto, escribe en un inglés elegante pero muy fácil para los latinos, ya que emplea las palabras cultas que nosotros comprendemos bien y que sin embargo plantean problemas a los propios ingleses.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La curva sigmoide es una curva en forma de S, que puede representar muchas cosas: la vida de un individuo (comenzamos lentamente, posteriormente mejoramos, crecemos hasta alcanzar un máximo, tras lo cual declinamos). Esta curva, dice el autor, puede explicar la ascensión y caída del Imperio Británico, el ciclo de vida de un producto, y la ascensión y caída de muchas corporaciones. También describe el curso del amor y de las relaciones interpersonales.

A

B

Afortunadamente hay vida después de la curva, y el secreto de conseguir un continuo crecimiento y auge consiste en empezar una nueva curva sigmoide antes de que la anterior decaiga. El momento correcto para empezar esta nueva etapa está en el punto A, cuando aún hay tiempo, a la vez que energía, para hacer que la nueva curva arranque sin tener que soportar el peso de la anterior curva descendente. Esto sería obvio, sino fuera porque en el punto A todo parece ir de maravilla, e iniciar un cambio puede parecer una completa locura cuando todo nos va tan bien. En la práctica, tanto las personas como las organizaciones esperan a preocuparse por el cambio cuando han alcanzado el punto B 2. En este punto, sin embargo, se va a requerir un fortísimo esfuerzo para iniciar una nueva curva, al tiempo que se intenta resistir el desplome de la curva anterior. Si una empresa intenta cambiar cuando ha alcanzado el punto B, le va a ser difícil suscitar la credibilidad que tenía cuando se encontraba en el punto A. De hecho, para que se produzca el cambio, se requiere que se verifique la llamada Ecuación del Cambio: A+B+C>D Siendo: A = descontento con la situación actual. B = conocimiento de una manera distinta de hacer las cosas. C = un equipo de personas comprometidas con el cambio y apoyadas a tope por la Alta Dirección. D = introducción estratégica y táctica del cambio. E = resistencias al cambio. 2 Los inversores en Bolsa tienen un aforismo que de alguna manera enlaza con esta teoría: «No esperes para vender a que un valor alcance la máxima cotización; deja que el último duro se lo gane el otro».

LOS DIRECTIVOS RENUENTES

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Resistencias al cambio El cambio es percibido por las personas que han participado en su diseño e implantación como una oportunidad, pero para el resto de las personas suele representar una amenaza. Se ha dicho irónicamente que el único que de verdad desea el cambio es un bebé con los pañales mojados. El resto de personas ven en el cambio un riego para su actual estatus y, en consecuencia, por un instinto natural a minimizar los riesgos, tratan de evitarlo. Las causas objetivas de la resistencia al cambio (temor a perder el lugar que se ocupa en el mercado, desconfianza en el propio saber hacer de la organización, etc.), son relativamente fáciles de argumentar y de rebatir. Lo peor son las resistencias psicológicas, porque ante la inseguridad, la frustración, el miedo y otras emociones, la razón no sirve demasiado. La resistencia al cambio es normal y no es ningún problema si se vence mediante los procedimientos oportunos que se expondrán a continuación, pero de los que avanzamos algunos: demostraciones piloto, introducción limitada con carácter experimental, formación e información a cargo de expertos que sean a la vez buenos comunicadores, etc. Cómo se implanta el cambio El siguiente gráfico representa las fases de la introducción de un cambio con éxito. La abscisa del gráfico es el tiempo, mientras que la ordenada representa el nivel de eficiencia. ESQUEMA DE LA INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO

E1

E2

E3 tiempo

E4

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Supongamos que pretendemos introducir un cambio encaminado a mejorar la productividad actual de una fábrica. En la Etapa Primera (E1), antes de la introducción del cambio, vemos que tenemos un nivel de eficiencia moderado. En la Etapa Segunda (E2), tras la introducción del cambio, el nivel de eficiencia se nos ha venido abajo. En la Etapa Tercera (E3), las presiones aplicadas consiguen el rebote del nivel de eficiencia y, en la Etapa Cuarta (E4), se ha conseguido un nivel de eficiencia mayor que el anterior. La etapa E2 es crítica, por que la introducción del cambio suele conllevar un desplome del sistema. Pensemos, por ejemplo, qué sucedió el día 1 de enero de 2002, cuando los ciudadanos europeos pasamos de nuestras monedas nacionales al Euro. Al principio, y a pesar de la exhaustiva información y formación que desde ¡dos años antes! habíamos recibido, no identificábamos bien el valor de las monedas, nos sentíamos inseguros con el cambio, no nos atrevíamos a dejar propinas por temor a dar demasiado o demasiado poco, no atinábamos a saber si algo era caro o barato, etc. Con el tiempo hemos ido asimilando el cambio a la vida ordinaria y hoy nos desenvolvemos con el euro como si siempre hubiera sido nuestra moneda.

Cambio con éxito

Cambio con fracaso

Hay ocasiones, sin embargo, en que, quizás debido al entusiasmo de los implicados, a la necesidad de un cambio y al voluntarismo, la introducción del cambio se produce con éxito desde el primer momento. Pues bien, este éxito desde el inicio, hecho que puede parecer muy deseable, suele ser nefasto, porque con frecuencia lleva a los responsables del cambio a creer que este se ha producido ya y, en consecuencia, retiran los apoyos cuando aún eran necesarias, con el resultado de que, tras una etapa gloriosa y breve, que en realidad es humo de pajas, ael desencanto y la desmotivación sustituyen l poco tiempo el entusiasmo inicial y el cambio se nos viene abajo. Si más adelante se intenta relanzar un cambio fracasado, el esfuerzo que habrá que realizar será muy superior a si se hubiera logrado a la primera. Los tratadistas acerca de la introducción del cambio organizacional suelen estar de acuerdo en los siguientes puntos generales:

LOS DIRECTIVOS RENUENTES

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• Es importante seleccionar muy bien el momento de introducción del cambio para que la fase de descenso no coincida con momentos comprometidos, tales como una salida a Bolsa, una fusión o adquisición, un conflicto colectivo, etc. • El cambio no camina solo, hay que empujarlo mediante la aplicación de presiones de todo tipo, entre las que cabe mencionar el apoyo directivo explícito y constante; el tener un feedback continuo para conocer las desviaciones de la tasa de cambio y obrar en consecuencia; la formación exhaustiva que han de recibir necesariamente todos los implicados, acompañada de la formación necesaria sobre el tema de que se trate. Una y otra cosa, información y formación, cumplen el cometido de vender el cambio a todos los implicados. Además es necesario practicar la evaluación del cambio conseguido, lo cual implica tener una medida cuidadosa antes, durante y después del proceso, y dar un reconocimiento explícito a todos los comprometidos con el cambio. • Otro factor de éxito es el anticipar objeciones. Como si se tratara de una acción de venta (y eso y no otra cosa es la introducción de un cambio en una empresa), los vendedores deben estar preparados para contestar a todas las pegas que se les pongan. Es natural que haya resistencias al cambio, y estas no tienen que confundirse con deslealtad. La mecánica de la anticipación de objeciones implica: • Identificar de antemano las objeciones previsibles. • Discutir con el equipo cómo minimizarlas. • Reforzar y argumentar los beneficios del cambio. • Redactar un argumentario, que todos los comprometidos con el cambio deben conocer. • Explicar las razones por las cuales es indispensable cambiar. El modelo de cambio en tres etapas de Kurt Lewin NOTA: En la solución de este caso será bueno introducir el esquema de introducción del cambio de Kurt Lewin que figura en este mismo libro entre las páginas 20 a la 24. Para evitar repeticiones, ruego se remitan a las páginas citadas. Lo que se escribe a continuación no figura en aquellas páginas, a las que complementa. Kurt Lewin fundamenta su modelo del cambio en tres etapas en su Teoría de los Campos de Fuerzas. El modelo de análisis del campo de fuerzas deriva del mundo físico. En el mundo físico, cuando encontramos un cuerpo en reposo decimos que la suma de todas las fuerzas que inciden sobre él es igual a cero. Si se produce un incremento de cualquiera de las fuerzas, entonces se producirá un movimiento en el sentido de la menor resistencia.

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Cuando en el mundo empresarial nos encontramos con alguna constante (por ejemplo, el nivel de producción, la tasa de absentismo, el porcentaje de reclamaciones, etc.) es porque las distintas fuerzas que actúan sobre esa realidad se encuentran equilibradas. Así, el nivel de producción de una planta aparece como fijo en torno a una cifra, porque las fuerzas que tienden a incrementar el rendimiento (fuerzas impulsoras tales como presión de la Dirección para que se produzca más, incentivos económicos a la producción, nuevas máquinas, un plan de formación, etc.), están frenadas o neutralizadas por unas fuerzas restrictivas más o menos de la misma magnitud, pero de sentido contrario (tales como descontento de los obreros por el estilo de supervisión, falta de repuestos o de mantenimiento adecuados para las nuevas máquinas, preferencia hacia determinados grupos o personas, etc.). Si se desea mejorar el nivel de producción, existen tres posibles caminos: • Incrementar las fuerzas impulsoras. • Debilitar las fuerzas restrictivas. • Una combinación de ambas cosas. El primer procedimiento de los tres es el más caro y, además suele generar tensiones; el segundo es el más barato y no suele incrementar las tensiones, pero nada impide utilizar una combinación de los tres elementos. En cualquiera de los casos el cambio se producirá. Por consiguiente, siempre que se desee pasar de un nivel de eficiencia actual a otro mejor, se debe seguir el siguiente esquema operativo: Fuerzas

Fuerzas

Situación previa

Nuevo nivel Tiempo

• • • •

Identificar las fuerzas restrictivas. Identificar las fuerzas impulsoras. Actuar sobre ellas, debilitando las restrictivas y reforzando las impulsoras. Analizar con algún detalle cada una de las cuatro etapas.

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QUÉ TIPO DE PERSONAS DEBE TENER UN EQUIPO DE CAMBIO Un equipo de cambio debería estar integrado en primer lugar por las personas, o parte de las personas, que van a ser afectadas por el mismo. Mejor que imponer un cambio, es venderlo, y mejor que venderlo es conseguir que los afectados puedan autorrecetarse el cambio, a través del conocimiento y la participación que han tenido en un equipo de trabajo: — Es posible que no todas las personas de un departamento o una fábrica estén presentes en el equipo, por razones obvias de tamaño del grupo, pero el que no puede faltar en ningún caso es el responsable de ese taller o unidad. — Es muy conveniente que exista un técnico que haya hecho antes este trabajo. Puede tratarse de un consultor externo o de un empleado de la propia empresa. — También se precisa una persona con visión integradora, que tenga una perspectiva global de la empresa, y no meramente una perspectiva departamental. — Algún futuro usuario del sistema (cliente, proveedor, etc.). — Coordinadores de las áreas colaterales a aquella que va a modificarse. — Un disidente sensato. — Un creativo. Todas estas personas deberán compartir un valor, aunque difieran en muchos otros. Ese valor es la vinculación afectiva con la organización. Aunque suene un poco cursi decirlo, deben amar a la empresa y sentirse vinculados afectivamente a ella.

La resistencia al cambio En otro lugar de este capítulo se ha designado como factor crítico las resistencias al cambio. Por eso puede resultar interesante conocer con mayor detalle cuáles son las resistencia más frecuentes y, cuáles son las reacciones del personal ante el anuncio de un cambio y cómo evolucionan estas reacciones. En primer lugar, es conveniente decir que no todos los empleados reaccionan igual ante el anuncio de un cambio organizacional. Básicamente, se suelen formar tres grupos a los que personalmente, y comparándolo con la transición política de la España de 1975, denomino: • los chicos del cambio, • los nostálgicos del antiguo régimen, • la inmensa mayoría silenciosa, que aguarda expectante a que las cosas se decanten, para ir tras el triunfador. En cualquier caso, si el cambio triunfa, siempre quedará una minoría residual que pasará de él, grupo que suele coincidir con personas demasiado mayores para cambiar, o demasiado caras para despedir, o demasiado importantes para meterse con ellas (o las tres cosas a la vez).

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Aparte de este grupo de no usuarios, se formarán el resto de grupos que la tipología de usuarios de un producto ha consagrado: precursores, usuarios tempranos, usuarios medios, usuarios tardíos y rezagados. Las principales causas de la resistencia al cambio suelen ser: • Temor a no ser capaz de realizar el trabajo según los nuevos procedimientos. (Como lo hacemos ahora, no tengo problema, pero ¿seré capaz de hacerlo del nuevo modo?) • Negación de la necesidad del cambio. (No estamos tan mal como para meternos en ese jardín.) • Diferencias de criterio en las prioridades. (Mucho más necesario que hacer eso sería que se arreglara primero lo de...) • Rechazo al cambio, porque aceptarlo implica el tener que cambiar yo mismo. (Entonces, eso quiere decir que yo voy a tener que explicar a mis subordinados por qué tomo las decisiones que tomo.) • Falta de coincidencia con la empresa en la valoración de lo que es o no importante. (Mira, lo que hay que hacer es fabricar un buen producto, y no andar a remolque de los caprichos de los clientes.) • Conciencia, verdadera o falsa, de incapacidad. (Yo ya estoy muy mayor para estas verbenas. Estoy de acuerdo con el cambio, siempre que se empiece al día siguiente de mi jubilación.) • Desconocimiento de adónde nos lleva el cambio, o qué se propone la dirección con el cambio. (Sí, en otra empresa en la que estuve, empezaron a hablar de estos cuentos y a los seis meses habían despedido a quinientos.) • Falta de credibilidad de la empresa. (En dos ocasiones se intentaron cambiar las cosas, y ¿para qué sirvió?: los que se metieron hasta el cuello salieron escaldados.) • Violación de las normas de grupo o de la cultura de la empresa. (¡De modo que uno del staff, que tiene menos de treinta años, y que aparte de la empresa consultora en que estuvo nunca ha trabajado en una empresa industrial , ahora le va a decir a un Ingeniero con veinte años de experiencia lo que tiene que hacer! ¡Muy bonito!) • Cambio muy rápido o de demasiadas cosas a la vez. (Hombre, yo estoy de acuerdo con que hay algunas cosas que tienen que cambiarse, pero en veinte años no hemos hecho nada en ese sentido y ahora lo vamos a cambiar todo en seis meses...) En ocasiones, y si se dispone de bastante tiempo para ello, puede ser interesante como estrategia el aplicar el cambio no todo de golpe, sino de manera paulatina, o solo en un departamento, sección o área geográfica, con el fin de testar el resultado ad experimentum. De este modo se reducen las resistencias y se dispone de más tiempo para que la gente se vaya haciendo a la idea de que antes o después el cambio será una realidad para todos. Además, la experiencia puede llevar a depurar el cambio, ampliando, reduciendo o corrigiendo actuaciones.

¡La Evaluación del Desempeño no sirve para nada! Evaluación del desempeño/Deterioro de la misma

CASO

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Antonio Núñez

Juan Nuevo tenía cuarenta años de edad en el momento en que se sitúa esta narración. Después de culminar sus estudios en Administración y Dirección de Empresas, ingresó en el Departamento de RR HH de Sifones Hidráulicos, S. A., en donde trabajo durante ocho años. Posteriormente le ofrecieron el puesto de Adjunto al Director de RR HH en Calderas de Cobre S. A., donde desempeñó este puesto durante cinco años, y cinco años más como Director del Departamento, al marcharse el que hasta entonces había sido su jefe. A los cuarenta años lo buscó un headhunter para Ascensores Veloces, S. A., como Director de RR HH igualmente, pero con un incremento importante sobre su anterior sueldo. Mientras tanto Juan había estudiado un Master en RR HH, se había casado y tenía dos hijos. El incremento de sueldo que había percibido era, en sus propias palabras, escandaloso. Incrementaba su percepción en un 100%, además de otras gabelas tales como coche de empresa, punto fijo de aparcamiento, posibilidad de acceder a créditos sin interés, club a cargo de la empresa, póliza médica, dental y oftalmológica para toda la familia. Un sueño, como repetía él a sus amigos. Cuando el headhunter le ofreció el puesto y le comunicó el sueldo, Juan pensó: ¿Y dónde está la trampa? Alguna cosa escondida tenía que haber: un Comité de Empresa belicoso; la pretensión de que el nuevo Director de RR HH procediera a una corta general de cabezas... no podía ser verdad tanta hermosura. La verdad es que no había propósitos de cierre de la empresa o de reducción de plantilla, y el Comité, tampoco hay que pasarse, era tolerablemente civilizado y dialogante. Juan se preguntaba: ¿por qué pagarán tanto? La respuesta la tuvo pronto. La resistencia pasiva de los directivos de más edad, lo que los empleados llamaban el Sanedrín, integrado por los jefes de mayor categoría, la mayor parte de los cuales llevaba más de treinta años en la empresa y no habían estado en ninguna otra más que en aquella. El primer problema lo tuvo con la Evaluación del Desempeño. Hay que decir que en Ascensores Veloces había un sistema de Evaluación del Desempeño desde hacía más de quince años. Una empresa consultora elaboró los manuales y les dio un curso de formación a los evaluadores. Sin embargo, la conciencia general de todos los empleados era que la Evaluación del Desempeño no servía para nada. Para empezar, las evaluaciones, que había que realizar en el mes de febrero, se prolongaban en ocasiones hasta antes de las vacaciones. 169

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En segundo lugar, las entrevistas no se preparaban por parte de los evaluadores. Como anécdota, se refería que el Director de Ventas abría el sobre que contenía la copia de la evaluación del año anterior delante del evaluado, con lo que quedaba claro que no había leído ni preparado nada antes. Además, los informes eran muy genéricos y no matizaban. En el Departamento Financiero todos los empleados tenían la misma calificación, y es que el jefe decía que, como la evaluación tenía consecuencias retributivas, el pagar más a uno que a otros podía cargarse la armonía del equipo. Los empleados nuevos que venían de empresas donde la Evaluación del Desempeño era una cosa seria, salían de las entrevistas tremendamente disgustados. Para colmo, las recomendaciones, cuando algún jefe las hacía, por ejemplo de asistencia a un curso o de promoción, no se llevaban a la práctica. No es extraño que el sentimiento generalizado en Ascensores Veloces fuera que la Evaluación del Desempeño no servía más que para perder el tiempo, y si acaso, para premiar a los pelotas. Ahora sé porqué me pagan tanto —rumiaba Juan Nuevo. Lo peor no es tener una situación dura que afrontar o un Comité peleón. Lo peor es sacudir la modorra de unas personas que en lugar de dar ejemplo, difunden malos hábitos y actitudes, y que, además, por su alto puesto, nadie se atreve a decirles nada. ¡A mí me han buscado para poner en cintura al Sanedrín! —concluyó. Y esto de la Evaluación del Desempeño no es más que la punta del iceberg, hay cantidad de cosas que los grandes jefes se pasan por las horcas caudinas. No va a ser fácil mi tarea, no. Y lo peor es que no sé por donde empezar. Pregunta ¿Qué harías tú si fueras Juan Nuevo?

¡LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA!

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SOLUCIÓN PROPUESTA POR SU AUTOR Lo primero que Juan tiene que hacer es no hacer nada. En efecto, él acaba de desembarcar, es joven y su autoridad no está bien definida. El Sanedrín está compuesto por veteranos que llevan toda la vida en la empresa y que se conocen todas las martingalas. Juan tiene que aterrizar, hablar con todo el mundo (de uno en uno) y recoger toda la información de que sea capaz. Mientras tanto procurará que su departamento funcione en el día a día, sin intentar cambiar las cosas de momento, pero procurando conseguir pequeñas victorias (poniendo en marcha pequeños proyectos) y procurando que estos sean populares y euforizantes. Una vez superada esta etapa inicial (a la que no me atrevo a poner plazo) o incluso durante ella misma, deberá hablar con el Director General y el Consejero Delegado, tratando de averiguar qué esperan ellos de él. En el supuesto de que de estas conversaciones salga el encargo de enderezar las cosas, pedirá respaldo público y explícito. A partir de ese momento ya podrá empezar a actuar. El paso primero en el caso de la Evaluación del Desempeño será el hacer un informe detallado en el que no deberá faltar la expresión de satisfacción o insatisfacción de los afectados. Probablemente unas entrevistas, dinámicas de grupo o cuestionarios de satisfacción, sirvan para el fin propuesto, teniendo en cuenta, no obstante, que no se debe levantar mucha polvareda o hacer concebir falsas esperanzas al personal. En una reunión de todo el Sanedrín, en la que estén presentes el Director General y el Consejero Delegado, puede presentar los resultados de la investigación y aprovechar el momento para proponer unas medidas correctoras. Si esta reunión toma la forma de jornada de reflexión, en un lugar alejado de la fábrica, quizás en un hotel en entorno rural, mejor, porque este alejamiento de la empresa facilita la concentración en el tema y la disminución del estrés y la contestación. En todo caso, el Director de RR HH debe estar apoyado por el Director General y el Consejero Delegado. Esta tarea es difícil porque requiere tener mano izquierda para no herir a los miembros del Sanedrín, y debe incluir las propuestas que estos mismos hagan, para ser más participativo. El difícil equilibrio podría reflejarse en la frase latina suaviter in modo, fortiter in re (suave en el modo, fuerte en los argumentos) o si se quiere, la mano de hierro en el guante de seda. De esta reunión tienen que salir unas normas que todos deben aceptar: cumplir las fechas, preparar las entrevistas, evaluar diferenciadamente, incorporar recomendaciones a la evaluación y seguir su puesta en práctica. El Consejero Delegado y el Director General tienen que dar ejemplo con las evaluaciones que ellos hagan a sus colaboradores directos, procurando ser ellos los primeros que entrevisten, al tiempo que indican que van a seguir con máximo interés las evaluaciones que hagan sus colaboradores. El propio director de RR HH pondrá el máximo esmero en las entrevistas que realice al personal de su departamento.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es conveniente que la Evaluación del Desempeño se traduzca en algo práctico. Por ejemplo, si al terminar el mes de febrero, mes en que hemos dicho que se realizaban las entrevistas, se aprovecha para llevar a cabo alguna promoción, incremento salarial, cambio de funciones, financiación de un curso de formación individual o similar, todo el mundo recibirá el mensaje de que la Evaluación del Desempeño sí que vale para algo.

El Caso de Colchones Blanditos, S. A. la empresa de los rumores Comunicación Interna

CASO

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Luis Puchol

Calculio del €uro, Director Financiero de la empresa Colchones Blanditos, S. A. y Próspero Promociones, Director Comercial de la misma empresa, comentaban en el despacho del primero una de las intervenciones de Don Severo Baranda, Gerente de Colchones Blanditos, en la última reunión del Comité de Dirección, aquella misma mañana. Decimos reunión y podríamos decir alocución, porque en estas sesiones, celebradas sin orden del día, el único que hablaba era el Gran Jefe. Los demás escuchaban, asentían, contestaban cuando se les preguntaba, reían cuando don Severo contaba uno de sus chistes malísimos, e incluso aplaudían cuando La Mente tenía una idea brillante. Humanes, Director de Recursos Humanos, que era un guasón, a veces se ponía la mano en la cabeza en las reuniones, con ademán de saludo militar, poniendo a los otros rojos como tomates, a punto de estallar de risa, pero eso sí, se cuidaban muy bien de hacerlo cuando don Severo no los miraba. Esta mañana el Gran Bwana había dicho textualmente: En esta empresa se ve que hay algunas personas que no tienen mucho quehacer y se dedican a propagar rumores, que son absurdos, que minan la motivación de las personas y que, a veces, traspasan las barreras exteriores y nos causan problemas. A los Directores os encomiendo que pongáis coto a estos desmanes, que identifiquéis a los malintencionados y que, llegado el caso, los despidáis, por higiene interna y para escarmiento de todos. —¿A que, crees que se refería? —inquirió Calculio. —Bueno, no lo sé, pero intuyo que como últimamente ha corrido el rumor de que la empresa iba a ser comprada por una multinacional americana del colchón, y que para ello exigían previamente una reducción drástica de plantilla, pues debe ser algo de eso, dijo Próspero. —Sí, eso explica que los rumores minan la motivación de las personas, pero no sé a qué se refería cuando ha dicho lo de traspasar las barreras exteriores y todo eso —dijo pensativamente Calculio. —Claro, como tú no estás en contacto con los clientes como yo, no te enteras de la mitad de la cosa. Mira, yo llevo más de un mes recibiendo llamadas de clientes y proveedores que, después de preguntar por las tonterías de siem173

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

pre, te plantean que qué hay de cierto con lo de la venta o absorción de Colchones Blanditos por parte de una multinacional —explicó Próspero. —¿Y qué les dices? —preguntó Calculio. —¿Qué les digo? —contestó Próspero. Pues que no sé nada, que es la verdad. Otra cosa es que me figure cosas, que interprete idas y venidas, reuniones del Gerente en un hotel con no sé quien, visitas de unos tipos trajeados casi de uniforme: traje azul marino y zapatos de cordón, ya sabes los típicos bankers de un banco de inversión... —O sea, que algo hay ¿no? —Pues, ¿qué quieres que te diga? Si tú y yo no sabemos nada, solo suponemos cosas, lo mismo y con mayor razón les pasa a los de más abajo. Lo peor es que la gente nos mira como si guardáramos un secreto, y la pura verdad es que estamos tan en blanco como ellos. También podría tratarse de la salida a Bolsa de la empresa, con la que se ha especulado tantas veces, y que, por cierto, fue el rumor del año pasado. —Me ha dicho Humanes, el de RR HH, que el Comité de Empresa le presiona para que le cuente lo que hay, y que incluso ha exigido entrevistarse con don Severo, ya que él no les informa de nada. —Sí, Humanes tampoco parece mejor informado. Estuve hablando con él y, aparte de hacer conjeturas como nosotros dos, no sabe nada. —Bueno, ¿y qué te parece eso de que identifiquemos a los que difundan rumores, que los detengamos y que los fusilemos al amanecer en la plaza pública para escarmiento de todos los trabajadores? —¿Qué me ha de parecer? Una machada del jefe, que no se entera que así no se dirige una empresa hoy en día. Mira, estas cosas son las culpables de que la mejor gente de la empresa se haya marchado ya. —¡Oye, que yo no me he marchado! ¿Es que no me consideras bueno? —Sí, hombre, sí. Tampoco me he marchado yo. Pero si las cosas siguen así, me parece que voy a escuchar los cantos de sirena de los que no he querido enterarme en el pasado. —Y yo. Si me guardas la confidencia, estoy hablando con un headhunter, y posiblemente en una semana, si todo sale bien, puede que comunique que me voy. Preguntas — — — —

¿Cuál es la causa de los rumores? ¿Qué efectos causan los rumores? ¿Cómo podemos acabar con los rumores? ¿Qué otros problemas, aparte de los rumores, tiene la empresa Colchones Blanditos? — ¿Con qué estilo de liderazgo identificas el de Don Severo Baranda?

EL CASO DE COLCHONES BLANDITOS, S. A., LA EMPRESA DE LOS RUMORES

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SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR 1. ¿Cuál es la causa de los rumores? La causa principal de los rumores es la falta de información. Los trabajadores necesitan conocer datos acerca de la empresa, sus proyectos y planes de futuro, la opinión de los jefes acerca del propio trabajador, el desarrollo que le cabe esperar dentro de la empresa, etc. Cuando esta información falla, no es extraño que los trabajadores suplan con pseudoinformación (rumores) la comunicación periódica, veraz y fiable de la que carecen. 2. ¿Qué efectos causan los rumores? El mejor rumor es peor que la más cruda de las realidades, porque distorsionan y exageran la realidad. Y además, los rumores nunca comunican buenas noticias. — Los empleados confían más en el rumor, en el chascarrillo, que en las comunicaciones de la Dirección. — Los rumores hacen cundir el desánimo, la preocupación y la desmotivación.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

— Los rumores pueden trascender a los clientes, a los proveedores y a los medios de comunicación. — Como consecuencia de los rumores, es posible que los buenos empleados abandonen la empresa. Los malos ya sabemos que nunca se marchan, porque no encuentran adónde ir. 3. ¿Cómo podemos acabar con los rumores? Como se ha dicho anteriormente, la falta de comunicación descendente periódica, veraz y fiable causa los rumores, Afortunadamente, este proceso es reversible y la comunicación descendente que reúna las tres características anteriormente mencionadas es el mejor antídoto contra los rumores. Ahora bien, la comunicación descendente es solo una parte de la política general de Comunicación Interna, que comprende la comunicación descendente ya mencionada, la ascendente y la horizontal. Se suelen señalar como beneficios de la instauración de un sistema de comunicación interna los siguientes: Para el management — — — — — — — — — —

Desaparecen los rumores y la radio pasillo. Se moviliza la capacidad colectiva de solución de problemas. Favorece la identificación del personal con los objetivos empresariales. Incrementa la participación. Se establecen políticas basadas en la consulta y en el consenso, aceptables por parte del personal. Posibilita el establecimiento de un proyecto de empresa. Aumenta la productividad. Aumenta la calidad. Se reducen los costes. Se incrementa la satisfacción del mercado.

Para los trabajadores — La participación recibe el adecuado reconocimiento. — Aumenta el sentimiento de pertenencia a la empresa. — Incrementa las posibilidades de formación y, por ende, las de promoción y desarrollo en el seno de la empresa. Ciñéndonos a la comunicación descendente, el tema puede considerarse bajo una doble perspectiva: lo que puede comunicar la empresa y lo que les interesa conocer a los trabajadores. La superposición de estos dos campos nos dará la comunicación descendente que puede acabar con los rumores.

EL CASO DE COLCHONES BLANDITOS, S. A., LA EMPRESA DE LOS RUMORES

Qué se puede o debe comunicar descendentemente — Todo lo que ayude al trabajador o empleado a comprender mejor su trabajo, su función, su papel en la organización y el de los demás. — Políticas y objetivos. — Qué espera la organización de sus miembros. — Resultados económicos y balance social. — Planes 1. — Todo lo que pueda aumentar su sentido de pertenencia y solidaridad con la organización. — Todo lo que pueda reforzar la motivación y el sentimiento de estima y consideración por parte de la organización hacia el colaborador. — Cualquier noticia de interés para el miembro de la organización. — Dificultades y modo de superarlas. — Problemas que afecten a las personas. — Servicios que ofrece la organización a sus miembros.

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Qué les interesa saber a los trabajadores Todo lo referente a: — Puesto de trabajo: funciones, procedimientos, novedades, oportunidades. — Departamento al que se pertenece. — Evolución del mercado. La evolución positiva le tranquiliza sobre su porvenir en la empresa. Las noticias preocupantes le ayudan a realizar un trabajo más centrado en alcanzar los objetivos de la empresa, pues si esta va bien, su puesto está asegurado. — Objetivos de la empresa, del departamento, etc. — Feedback sobre el rendimiento personal. — Resultados del negocio. — Políticas de formación. Oportunidades de aprender cosas nuevas. — Organización. — Estrategias a corto/largo plazo. — Condiciones de empleo y desarrollo.

Como dijo Dale Carnegie, a la persona con quien vamos a comunicarnos le interesa más su dolor de muelas que una epidemia de cólera en China que ocasione diez mil muertos; un forúnculo en su cuello es más importante que diez terremotos en Sudamérica. En algunos casos como el de las condiciones de empleo, parece claro el interés que la empresa puede tener en mantener informados a sus empleados, pues de otra forma, serán los sindicatos los que gustosamente se encargaran de proporcionar esa información, y no se nos garantiza que vayan a ser objetivos. En cuanto al resto de los puntos, es recomendable poner cuanto antes la información oportuna en conocimiento de los empleados, pues dará una imagen de trasparencia, al tiempo que evitará incertidumbres y los boca a boca o ¿sabes lo que he oído...? Y ¿qué decir del feedback personal? Es importante que una persona sepa si lo esta haciendo como se espera de él o no, pues no sería el primer caso la que alguien realiza mal una tarea, pero como nadie le dice nada, piensa que su actuación es correcta. 1 Cuidando de no dar información que pueda trascender a la competencia, tal como patentes pendientes de registro, investigaciones no terminadas, información comercial que pudiera ser útil para las otra, empresas que concurren en el mercado, etc.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. ¿Qué otros problemas, aparte de los rumores, tiene la empresa Colchones Blanditos? Dentro del apartado de Comunicación Interna tenemos los siguientes, que destacamos como más llamativos: — Reuniones celebradas sin orden del día, ni participación, en las que se viene a escuchar lo que disponga la autoridad suprema de don Severo. — Desmotivación de los trabajadores y temor por su futuro laboral. — Irritación de los sindicatos. — La figura del jefe es objeto de burlas y chistes, remedio de los débiles, pero que muestran una falta de aprecio total por la figura del que debería liderar la empresa. — Éxodo de los mejores empleados, que se van a trabajar a otros lugares en que se respire un ambiente más agradable. — Preocupación lógica de proveedores y clientes por el porvenir de la empresa, lo que puede llevar a los unos a restringir las ventas o a exigir un pago inmediato, y a los otros a comprar en un lugar en donde tengan menos sobresaltos. — Etc. 5. ¿Con qué estilo de liderazgo identificas el de Don Severo Baranda? Sin duda, con un estilo autocrático, o al menos directivo, dentro de la terminología de Tannenbaum y Schmidt. Da a sus colaboradores una mínima, por no decir nula, participación en la toma de decisiones, hasta el punto de que sus colaboradores directos, los Directores Generales, están tan poco informados como el resto del personal. Sus colaboradores lo motejan irónicamente de Gran Jefe, Gran Bwana, La Mente, etc., designaciones todas ellas que muestran bien a las claras el juicio que tienen formado acerca de él.

Metales Brillantes, S. A.

CASO

Implantación de un sistema de Comunicación Interna

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Luis Puchol

Metales Brillantes, S. A. nació con este nombre a principios de la década de los sesenta, aprovechando el efímero boom industrial que supusieron los Planes de Estabilización de 1957, pero sus orígenes son mucho más remotos, ya que la empresa actual proviene de sucesivas fusiones y adquisiciones de pequeñas empresas del sector metalúrgico industrial, tan abundantes en la región en que está enclavada, entre las que se cuentan (entre otras) una acería, una calderería, una fábrica de herramientas y aperos de labranza, algunas de ellas fundadas a finales del siglo XIX. Este hecho hace que algunos de los directivos más corporativos afirmen que la empresa tiene una antigüedad de más de cien años, aunque lo cierto es que la empresa como tal nació en 1960. Su fundación y su historia se ha caracterizado, como queda dicho, por el crecimiento por absorción de otras empresas, cuyos propietarios recibían como compensación un paquete de las acciones de la empresa resultante, cuya propiedad mayoritaria residía, y reside, en la familia Aguirre. Aunque en este tipo de crecimiento por absorción suele ser frecuentes los conflictos por diferencia cultural, Metales Brillantes ha sido una excepción. En primer lugar, las empresas absorbidas se dedicaban prácticamente al mismo tipo de negocio, y en segundo lugar, la proximidad geográfica de las empresas originarias consiguió el milagro de que las sucesivas absorciones se vivieran sin apenas traumas. Quizás el secreto radicó en que se evitaron los despidos del personal directivo, optando por una política de integración, y en los casos en que había una clara redundancia de puestos, se facilitó la salida al directivo sobrante, sin prisas, sin presiones, incluso facilitándole empleo en otras empresas de la familia Aguirre. Una parte no pequeña de este clima excepcional en los últimos treinta años se debió a la concurrencia de dos hombres al frente de Metales Brillantes; el Sr. Zuzentzaile, como Director Gerente, y el Sr. Ona, quien a lo largo del tiempo pasó de ser Jefe de Personal a Director de Personal y finalmente Director de Recursos Humanos El negocio era próspero, la competencia escasa debido a que Metales Brillantes había encontrado un nicho de mercado en el que eran especialistas y la empresa se podía permitir estos lujos. Por otra parte, los operarios de Metales Brillantes eran de los mejor pagados dentro de la industria siderometalúrgica local, y gozaban de algunos privilegios tales como cobrar la paga íntegra en caso de baja por accidente laboral o enferme179

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dad común; disfrutar de siete días al año de libre disposición para asuntos propios; recibir una cesta por Navidad y un regalo de Reyes para los hijos de todos los empleados; extremos, todos ellos, recogidos en el Convenio Colectivo de Empresa. La empresa cumplió en 2000 el 40 aniversario de su fundación y la jubilación casi simultánea del Sr. Zuzentzaile y del Sr. Ona. El problema de sucesión se solucionó poniendo como Director Gerente a un hombre de la casa, que en los últimos años desempeñaba la función de Director Financiero, el Sr. Premu, de 40 años de edad, licenciado por una prestigiosa universidad de los jesuitas y que llevaba en Metales desde la terminación de sus estudios. La dirección de Recursos Humanos se solucionó con un fichaje externo, el Sr. Berri, que lucía un impresionante currículo como director de RR HH en diversas empresas. El relevo en la cúpula directiva se vivió con tranquilidad, aunque ya se presagiaban algunas nubes en el horizonte de Metales. En los últimos años los beneficios habían ido disminuyendo, sin llegar a pérdidas, salvo en algunos malos años episódicos. La nueva cúpula directiva estaba formada, como ya se ha dicho, por el Sr. Kontu, como Director General, el Sr. Berri, como Director de RR HH, y las siguientes personas: Sr. Burdiñola. Director de Producción. Ingeniero Industrial, 45 años, de los cuales 10 en metales. Sr. Kontu. Director Financiero. 50 años. Licenciado en Económicas. Empezó en otra empresa de la familia Aguirre, y fue trasladado a Metales hace dos años para cubrir la baja de Premu, a quien desde siempre se había visto como el sucesor del antiguo Director General. Sr. Merkatari. Director Comercial. 40 años. Siempre en el sector siderometalúrgico, y en Metales los últimos cinco años. La empresa se encuentra situada en un paraje del cinturón industrial de la Gran Ciudad; hace años, la fábrica se encontraba alejada del centro urbano y rodeada por prados en los que pastaban las vacas. Sin embargo, en los últimos años, la ciudad ha ido acercándose al emplazamiento de la fábrica, al tiempo que desaparecían los prados, las vacas y las casas rurales. Esta zona esta afectada por un Plan Parcial y, en un plazo máximo de diez años, tienen que cesar las actividades industriales, recalificándose todo el terreno para la construcción de viviendas.

LOS PROBLEMAS La necesidad de cambio se hacía sentir desde hacía algunos años, pero el antiguo Director Gerente, cuando se hablaba de la necesidad de afrontar estos problemas de fondo, bromeaba diciendo: Bueno, esto que lo haga mi sucesor al día siguiente de mi jubilación. Yo ya he hecho muchas cosas durante muchos años, ¿verdad Ona? Y tú también. Dejemos algo que hacer a los jóvenes, sino se van a aburrir. ¿Te acuerdas cuando en el año 1960....? Y ambos se embar-

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caban en una de aquellas batallitas que tanto les gustaba referir, para desesperación de los empleados más jóvenes. Sin embargo, los nuevos directivos y sus equipos se encuentran preocupados por algunos problemas que, si bien no constituyen una amenaza inmediata, lo pueden ser a medio y largo plazo. He aquí algunos de ellos. El producto El producto de Metales Brillantes goza de una buena reputación. Incluso alguna especialización en ciertos productos, convierte a Metales en líder nacional dentro del sector. Por otra parte, dichos productos se comercializan en otros países, de hecho, aproximadamente la mitad de la producción se vende en el mercado exterior, y la rentabilidad de la empresa, como ya ha quedado dicho, a excepción de algunos años malos episódicos, se puede considerar como buena. Sin embargo, la entrada en el mercado occidental de los países del Este de Europa supone una amenaza, ya que, si bien la calidad de los productos competidores de momento no es homologable, los precios son muy competitivos y, además, a medio plazo es más que probable que los países competidores alcancen una calidad suficientemente alta como para convertirse en una amenaza en el mercado internacional, incluso en el mercado interno.

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En otros productos se acusa una necesidad de aumentar la gama para satisfacer la demanda diversificada del mercado, y en un tercer tipo de productos es necesario conseguir pedidos mayores, porque los costes de programación y los tiempos muertos para ajustar la producción a pedidos especiales o encarecen a estos en demasía, o bien reducen alarmantemente los beneficios. Por otra parte, la innovación tecnológica requerirá un esfuerzo de formación de la plantilla de producción. Se puede decir que en los productos se cumple la repetida ley de Pareto: el 20% de los productos originan el 80% de los beneficios y el 80% de los productos son causa del 20% de los beneficios. Las instalaciones Aunque las instalaciones han sido adecuadas hasta el momento, pesa sobre la fábrica la espada de Damocles de la recalificación de los terrenos en un plazo que se calcula en unos 10 años. Esto es por una parte una amenaza (es forzoso marcharse) pero también una oportunidad (los terrenos alcanzan ahora un valor muy superior al que tenían). La comercialización y la distribución El personal comercial de Metales parece bien capacitado técnicamente, conocen suficientemente, el producto, las técnicas de venta y el mercado. Los que se desplazan a países extranjeros tienen en general un dominio suficiente de lenguas, especialmente el inglés. Sin embargo, se quejan de una falta de entendimiento con el personal de Producción a quienes acusan de carecer de sentido comercial, al tiempo que estos achacan a los comerciales el no conocer suficientemente el producto e ignorar las implicaciones que los pedidos urgentes, especiales o muy importantes tienen sobre la planificación de la producción. Por otra parte, existe una preocupación sobre los precios del transporte, que influyen negativamente sobre el precio final del producto puesto en casa del cliente. Los Recursos Humanos En los años sesenta y posteriores se incorporó un número elevado de trabajadores empleados y directivos, muchos de los cuales permanecen en la empresa, debido, por una parte a las buenas condiciones salariales de la misma, y por otra a las escasas alternativas similares que se ofrecen en el mercado laboral. La incorporación de nuevo personal se redujo en los años setenta, ochenta y primeros noventa, produciéndose solamente los relevos motivados por las bajas de todo tipo que se daban y las contrataciones motivadas por la creación de nuevos departamentos.

METALES BRILLANTES, S. A.

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Lo anterior motiva dos hechos: 1) La plantilla de directivos, directores y jefes (unas cien personas aproximadamente) tiene una edad media bastante elevada. 2) Sin embargo, el grupo anterior no es homogéneo. Junto a personas con más de 55 años de edad, coexisten otros directivos del mismo o superior nivel de apenas 35. 3) La antigüedad media es igualmente muy elevada. Muchos de los directivos que se incorporaron en los setenta, cuando contaban con unos treinta años de edad, ahora tienen casi treinta años de antigüedad y una edad cercana a los sesenta años. Para un porcentaje importante de este colectivo, Metales es la única empresa en la que han trabajado. El sentimiento de pertenencia está muy marcado, pero también falta en ocasiones la perspectiva por desconocimiento de los procedimientos habituales en otras empresas. El personal directivo, administrativo y operario tiene una formación suficiente desde un punto de vista técnico (no siempre en el aspecto managerial) y en algunos casos idónea para los requerimientos actuales. Pero no en todos los casos para los requerimientos futuros. Es evidente la necesidad de realizar un relevo generacional, que de hecho ha empezado ya, pero que tendrá que culminarse en pocos años, debido a la rápida aproximación a edades de jubilación de muchas personas. En algunos casos será posible recurrir a la promoción interna, pero en otros, especialmente cuando la cobertura del puesto implique la creación de nuevos departamentos, se hará imprescindible el recurso a la contratación externa. En resumen: necesidad de innovación tecnológica, necesidad de inversión para lo anterior, necesidad de diversificación, necesidad de entendimiento con los comerciales y necesidad de formación tecnológica y de motivación y liderazgo del personal parecen ser los problemas principales en relación con las instalaciones. ♦ ♦ ♦

5. Intentos de cambio Desde el cambio en la cúpula directiva hace unos tres años, la palabra cambio resuena en todas las reuniones. Por una parte se emplea un lenguaje desusado: estrategia, cambio, objetivos estratégicos, futuro tecnológico, misión de la empresa, visión y valores de empresa, plan director, sistemas de información, gestión previsional, impacto medioambiental, imagen de empresa, etc. En Metales siempre existió la formación referida a operarios y Maestros Industriales, y también se financiaron cursos externos a diversos directivos que los precisaban, pero en los últimos dos años se ha iniciado un programa de formación en técnicas de management para los directivos. La agenda oculta de estos cursos es preparar a la cúpula directiva extendida a los cambios que el Sr. Kontu prepara.

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Simultáneamente, una empresa consultora especializada en redimensionamiento de empresas está preparando con gran discreción un informe sobre los cambios que habría que introducir en Metales para devolver a la empresa la competitividad perdida y prepararse ante las amenazas que se insinúan. Dichos cambios, en resumen, se concretan en: • Reducción de la gama de productos de Metales y concentración en aquellos más competitivos. • Modernización de las instalaciones fabriles: traslado a una fábrica nueva de menor tamaño. Los terrenos actuales de la fábrica se venderían posteriormente, dado que la zona en que se encuentran va a ser recalificada y, en el Plan Parcial que la afecta, se permitiría la construcción de viviendas unifamiliares. Aunque la venta sería posterior al traslado, este hecho facilitaría la financiación del traslado. • Reducción del Alto Personal, por jubilaciones y prejubilaciones incentivadas. • Reducción de la plantilla de operarios en un 40%. Esto que podría parecer el punto más difícil, no lo es en realidad, porque un 30% del personal operario pertenecen a contratas externas, con lo que la reducción afectaría solamente a un 10%, cifra que podría reducirse grosso modo en el plazo de unos tres años a base de amortización de bajas espontáneas, prejubilaciones y en último término bajas incentivadas. • El personal comercial no se reducirá, sino que se transformará en una empresa independiente, perteneciente al Grupo Aguirre, que distribuirá los productos de la empresa, y también productos de otras empresas, incluso de las que hasta hoy han sido su competencia. • El personal que permanezca en la empresa tendría que trasladarse desde la actual fábrica, situada en las afueras de la Gran Ciudad, en donde residen la mayoría de ellos, a una población distante 35 km. por carretera. El personal de fábrica seguirá trabajando a turnos rotatorios, como hasta ahora, pero el personal administrativo, que tenía jornada partida, recibirá como compensación la jornada continuada reducida (7 horas de lunes a viernes). Todo el personal recibirá como compensación un Cheque-restaurante por valor de 7,81 € por día de trabajo. ♦ ♦ ♦

Preguntas 1) Haga un análisis DAFO de la situación de Metales Brillantes. 2) Esboce un plan, siguiendo la metodología de Kurt Lewin, para posibilitar la introducción de un cambio de esta envergadura en Metales Brillantes, S. A.

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SOLUCIÓN DEL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR 1) Análisis DAFO El primer análisis consiste en identificar las fortalezas, debilidades (internas) y amenazas y oportunidades (externas): Amenazas

Fortalezas Ambiente de no conflictividad. Sucesión no traumática. Beneficios regulares. Producto reputado. Líder nacional. Nicho de mercado casi exclusivo. Sentimiento de pertenencia. Formación de directivos. Recurren a consultores.

Competencia países Este. Plan Parcial. Traslado fábrica.

Oportunidades

Debilidades Falta de formación tecnológica. Conflictos ventas/producción. Precios transporte excesivos. Edad media alta. Antigüedad alta. Gap generacional. Necesidad modernizar fábrica. Necesidad traslado.

Plan parcial: 1) Revalorización terrenos. Actualizar fábrica. Redimensionar plantilla.

Vemos que el Plan Parcial figura tanto en la casilla de amenazas como en la de oportunidades. Se trata de una oportuamenaza, ya que, si bien obliga a incurrir en gastos para construcción de una fábrica nueva y modernizar la maquinaria, posibilita la construcción especulativa de viviendas o la venta de los solares, lo que puede financiar holgadamente las reformas y traslados. A continuación podemos calificar las amenazas según la probabilidad de ocurrencia y la importancia de las mismas, lo que dará origen al siguiente cuadro: Amenazas probabilidad de ocurrencia Alta

Competencia de países del Este

Importancia Baja

Plan Parcial Traslado fábrica

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De igual modo se podría proceder con las oportunidades, clasificándolas en alta y baja, según la probabilidad de ocurrencia y el atractivo (en nuestro caso, no es necesario realizar el cuadro, porque las dos oportunidades, Mejora de los procesos y Plan Parcial, son, una y otra, de alta probabilidad de ocurrencia y de gran atractivo para la empresa). • A continuación, al contrastar los puntos fuertes (Fortalezas) con las Amenazas, se ponen de relieve las estrategias defensivas que hay que emplear para evitar que las últimas puedan con las primeras. • Al comparar las Debilidades con las mismas Amenazas, se ponen de relieve las estrategias de supervivencia que habrá que emplear. • El poner juntas las Debilidades con las Oportunidades nos da cuenta de las estrategias de reorientación que habrá que llevar a cabo. • La confrontación de las Fortalezas con las Oportunidades nos indica las estrategias de ataque que habrá que llevar a cabo. 2. El modelo de cambio en tres etapas de Kurt Lewin Para evitar repeticiones, no se incluye aquí el esquema del sistema de cambio de Kurt Lewin que figura en las páginas 20 a 24, ni las notas complementarias que figuran en el caso 18. Los directivos renuentes que figuran entre las páginas 122 a 128, añadiendo solamente el cuadro siguiente que muestra las reacciones anímicas de los empleados ante el anuncio de un cambio importante, visto como una oportuamenaza, esto es una oportunidad, pero también una amenaza (un despido). En cuanto a las actitudes del común de las personas ante el anuncio de un cambio, suelen ser las siguientes:

Actitud 2A. Esperanza 6. Nuevos comportamientos 1. Shock

2B. Amenaza

5. Experimentación 3. Frustración 4. Apatía

Evolución temporal de las reacciones del personal

Tiempo

METALES BRILLANTES, S. A.

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En el gráfico anterior vemos que en la abscisa figura el tiempo y en la ordenada la actitud, que es tanto más favorable cuanto más alta sea y más desfavorable cuanto más baja. En el momento de la comunicación, todo cambio supone algún tipo de shock. A partir de ahí lo normal es que unas personas vean en el cambio anunciado una oportunidad (2.A) y otros una amenaza (2B). Sin embargo unos y otros experimentaran con carácter permanente, o de vez en cuando, algún tipo de frustración (3) que les llevará a la apatía (4). Si la campaña de formación e información funciona, y si la experimentación (5) es favorable, presumiblemente el estado de ánimo mejore y llegue eventualmente a una posición 6, que expresa los nuevos comportamientos con éxito. Como se verá, este gráfico tiene muchas similitudes con el esquema de introducción del cambio que figura en la página 20, y es que, al final el cambio lo hacen las personas, y su estado de ánimo repercute sobre el éxito del mismo. En ocasiones, y si se dispone de bastante tiempo para ello, puede ser interesante como estrategia, no aplicar el cambio todo de golpe, sino de manera paulatina, o solo en un departamento sección o área geográfica, con el fin de testar el resultado ad experimentum. De este modo se reducen las resistencias y se dispone de más tiempo para que la gente se vaya haciendo a la idea de que, antes o después, el cambio será una realidad para todos. Además, la experiencia puede llevar a depurar el cambio ampliando, reduciendo o corrigiendo actuaciones.

CASO ¡Y se armó el bollo! Comunicación de crisis

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Carlos Ongallo

La empresa Milhojas Corporation, S. A. se dedica a la fabricación de bollería industrial desde 1923. Lo que comenzó siendo una venerable empresa familiar en el centro de Madrid con tres empleados, ha ido evolucionando hasta mejorar su producción y beneficios, hasta convertirse en la segunda gran empresa española de bollería. Creada por don Segismundo Milhojas, desde su fundación la calidad y la atención personalizada al cliente han primado sobre la producción en serie y las fórmulas industriales en los procesos de fabricación. Don Segismundo ordenó grabar en la piedra de entrada a la fábrica la leyenda: «Nuestros clientes, nuestros amigos», frase que resuena en las diversas estancias, sucursales y fábricas. La empresa cuenta con dos grandes fábricas en España: una en Madrid, carretera de Barcelona, km. 23, y otra en Santiago de Compostela, en el polígono de San Lázaro. Cada una de ellas da trabajo a unas 600 personas. Los productos que manufacturan son los siguientes: • Bollería fresca tradicional (fabricada en Madrid). • Bollería de desayuno (Madrid y Santiago). • Bollos redondos tipo donut (Santiago). No obstante, la política de márgenes, junto a las restricciones por parte del Gobierno a los productos con elevado índice de grasas hidrogenadas, han motivado que en la empresa se hayan desatado los rumores sobre un posible despido masivo de empleados, especialmente de la fábrica de Santiago. Los nietos del fundador (Baldomero y Rafael Milhojas), preocupados por el futuro de la bollería en España y con las manos atadas ante la competencia (Panrico, sobre todo), se están planteando dar un giro al negocio, prescindiendo de la planta de Santiago. Francisco Munica, Jefe del Gabinete de Prensa de la empresa, sin consultar, envía una nota de prensa a los medios, con el fin de apaciguar los ánimos, que es presentada en la prensa local de la siguiente forma: La firma Milhojas no tiene previsto reducir el personal en la fábrica Jonuts en Santiago de Compostela, sino realizar en esta planta una importante inversión y renovación tecnológica, según anunció la entidad esta misma tarde a través de una nota de prensa. El alcalde compostelano, Atanasio Pardiño, tiene serias dudas sobre la veracidad de esta afirmación y está dispuesto a movilizarse para mantener la fábrica.

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NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Esta noticia cae como una losa sobre los empleados de la fábrica gallega. La presidenta del Comité de Empresa, Casilda Cobo Llera, militante del sindicato BOLLO (Bolleros Organizados para La Lucha Obrera, sindicato de clase), amenaza con movilizaciones masivas en toda la planta, de manera urgente, contra lo que adivinan será una decisión inminente y realizada «con nocturnidad y alevosía». Por ello, asesorados por sus propios servicios jurídicos, son informados de la gravedad del asunto (llevan tres días sin recibir pedidos de Jonuts, su producto estrella, y se huelen algo) y deciden: a) Movilización urgente. b) Posibilidad a medio plazo de constituir una cooperativa de trabajadores para sacar adelante la empresa. Tras dos intentos de reuniones con la empresa, que oficialmente no se ha pronunciado, el Comité de Empresa publica en los tablones de la fábrica la siguiente nota, con copia a la prensa: A TODOS LOS TRABAJADORES Y TRABAJADORAS El Comité de Empresa de Milhojas en Santiago reitera su oposición al Expediente de Regulación de Empleo que, nuevamente, amenaza con presentar la empresa, por no haber ninguna causa que justifique la adopción de medidas traumáticas de empleo. Milhojas, en opinión de este comité, es una entidad solvente y eficiente y que viene adaptándose con normalidad a los cambios que se están operando en el mercado bollero. La posible y temida implementación de un proceso de bajas forzosas sustentado en unas inexistentes y supuestas causas objetivas supone, en primer lugar, un fraude a la sociedad pues, además de financiar despidos con cargo al Erario Público, se puede deslegitimar la función social que esta entidad ha llevado a cabo durante más de 75 años, como principio fundacional. En segundo lugar, para este Comité, sería un precedente inaceptable ante el más que previsible redimensionamiento que se puede producir en el sector del bollo, en general, y de nuestra empresa, en particular. Asimismo, ante los rumores y la falta de información, emplazamos a la Dirección de la empresa a abordar la negociación de la transformación del Plan de Pensiones de los trabajadores como se está realizando en el conjunto de empresas de bollería, incluyéndose la negociación de prejubilaciones voluntarias, tal y como se ha hecho, sin ir más lejos, en otras empresas de la competencia. Es por ello por lo que rechazamos el chantaje al que se somete a la representación sindical al vincular ambos procesos (Expediente de Regulación de Eempleo y Plan de Pensiones) y tratar de ocultar una de las razones por las que se quiere que las desvinculaciones sean forzosas, que la renovación de la cúpula directiva la «realicen los sindicatos y la pague parcialmente el INEM». Santiago, 16 de enero de 2005

¡Y SE ARMÓ EL BOLLO!

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La empresa sigue pendiente de una decisión, pero los acontecimientos se precipitan. Los hermanos Milhojas deciden seguir adelante con lo que hasta hace unas semanas era tan solo una posibilidad. A los tres días de esta nota, el abogado de los hermanos Milhojas presenta ante el juez expediente de regulación de empleo. Preguntas 1. Analizar la actuación del Jefe de Prensa de Milhojas. ¿Qué consecuencias tiene su actuación? 2. Elaborar un somero Plan de Comunicación de crisis para Milhojas.

SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR Para empezar, el Jefe de prensa comete una imprudencia, a todas luces, fatal: emitir un comunicado, con el fin de apaciguar los ánimos, sin consultar con la Dirección de la empresa. Una nota de prensa que, por su precipitación, lo único que provoca es el efecto contrario al que se pretende. Lo primero que se ve afectado durante una crisis es la comunicación. Con todas las medidas y decisiones que una crisis exige, es habitual que muchos directivos pasen por alto el trato con los medios de comunicación. Las consecuencias de esta negligencia pueden llegar a ser devastadoras. Por falta de un mensaje positivo que demuestre interés y comprensión por la situación, una re-

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putación que ha tardado años en construirse puede verse sacrificada de la noche a la mañana. La nota de prensa que envía Francisco Munica es una nota con las siguientes características: a) Nota redactada sin pensar en las consecuencias de la misma y sin contar con la Dirección de la empresa para escribirla. b) Nota inexacta, si no falsa. La empresa no se plantea en ningún momento aumentar las inversiones. Se está ofreciendo una información confusa. c) Aparición de la noticia en la prensa, mezclada con otras opiniones contrapuestas que desvirtúan o desnaturalizan la noticia original. En estas circunstancias de crisis, y cuando se suceden los acontecimientos sin control (la movilización de los sindicatos, el estado de guerra), toda decisión tiene también sus repercusiones sobre la productividad, es decir que, paradójicamente, las consecuencias del conflicto laboral acaban siendo la causa del despido. Cuando se produce el desastre, la empresa involucrada se encuentra rápidamente bajo un escrutinio público minucioso que hurga en todos los aspectos de sus operaciones. Aunque todas las crisis son diferentes, tienden a ocurrir cuando la dirección ejecutiva está desprevenida y no se encuentra capacitada para enfrentarse con el problema que surge; por ejemplo: cuando el Consejero Delegado se encuentra en el extranjero por negocios, o cuando el problema ocurre durante un fin de semana, en un día festivo, o justo antes de un acontecimiento financiero de gran envergadura. Sin embargo, todas estas crisis empiezan de la misma manera y todas ofrecen una lección para las futuras generaciones de directores especializados en gestión de crisis. La primera reacción cuando sobreviene un desastre de esta índole es de sorpresa; el rechazo a creer en la magnitud de lo ocurrido. Aún peor, nadie tiene suficiente información para confirmar o negar los supuestos hechos sacados a la luz por personas ajenas a la compañía. En cuestión de escasos minutos, la exigencia de respuestas y soluciones sobrepasa la información de que se dispone. En dichas circunstancias, el ritmo de los acontecimientos se acelera y es fácil que la dirección de la empresa comience a sentir que ha perdido el control sobre los hechos. Bajo estas circunstancias surge el bloqueo mental. Las empresas sometidas a un aluvión de demandas exigiendo información inmediata, piensan frecuentemente que si solo pudieran aislarse durante un periodo de tiempo, podrían recobrar el control y dominio de la situación y, de ese modo, actuar progresiva y positivamente contra el problema, en vez de reaccionar con indiferencia debido a la falta de hechos concretos. Es habitual que en una situación poco clara, en la que los medios de comunicación buscan hechos contundentes y una opinión justificada, la reacción natural de la dirección sea el guardar silencio. Ante este silencio ha querido reaccionar el Jefe de Prensa con una nota extemporánea y poco meditada.

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Puede que existan argumentos perfectamente racionales para reaccionar de este modo. Estas reacciones comunes a la presión exterior son aparentemente, y a primera vista, bastante razonables 1: • • • • • • • •

«No podemos hablar con los medios por falta de hechos.» «Mejor no hablar de ello con los empleados para que no se preocupen.» «Sin un portavoz autorizado, no podemos hablar con nadie.» «No podemos hacer comentarios debido a las implicaciones legales.» «No podemos arriesgar la reputación de la empresa.» «Sin una solución concreta, no podemos precipitarnos a hablar.» «No podemos decir nada por si acaso revelamos información confidencial.» «Si hablamos ahora los accionistas se alarmarán.»

Dichos argumentos contra la comunicación suenan aceptables, pero pasan por alto una realidad: en una situación de crisis son las percepciones y no los hechos, las que en un principio dan forma a las opiniones externas. Por tanto, una compañía que se niega a hacer comentarios, es rápidamente tildada de querer ocultar algo. Un correcto plan de acción en el caso de Milhojas sería el siguiente: 1. Definir cuál es el verdadero problema, tanto a corto como a largo plazo. En este caso, se trata de volver a la tranquilidad hasta tomar una decisión que, en ningún caso, debe ser precipitada. 2. Centralizar el flujo de información. El Consejo de Administración es el que decide, y el Jefe de Prensa es el que canaliza la información, el que ejecuta las órdenes. 3. Aislar al equipo de crisis de las tareas comerciales diarias. En muchos casos, las personas que participan en el proceso de decisión deben alejarse de la gestión del día a día, que consume recursos y genera preocupaciones. 4. Si es posible, confinar el problema en una zona geográfica delimitada. En este caso, debe evitarse, una vez perdida la primera batalla mediática de Santiago, que cunda el pánico en la factoría de Alcalá. 5. Asumir siempre la posición de que ha ocurrido lo peor. No se debe ser halagüeño, autocomplaciente y ciego ante la realidad. 6. Que las decisiones no dependan nunca de un solo individuo. Los acuerdos deberán tomarse en Consejo, Comité, equipos directivos, etc., evitando que los sindicatos «se ceben» en una sola persona. 7. Resistir el instinto combativo. No empecinarse en «seguir adelante» a toda costa, con planteamientos del tipo «estos se van a enterar». 8. Comprender el propósito de los medios de comunicación. Los medios quieren informar y, en muchos casos, toman partido por causas que ellos consideran justas. Un expediente masivo de regulación de empleo es casus belli para mucha prensa local. 1 De Bakker, Ferdinand. «La gestión de crisis en las empresas. Enfrentarse a lo inesperado.», Anuario de Comunicación, 1998. Madrid, ADC.

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9. Comunicarse con todos los públicos, internos y externos, sindicatos, trabajadores y sociedad en general. 10. Ampliar el campo de debate cuando sea posible. Una vez que se ha perdido la batalla de la opinión pública, Schommer se enfrenta con una dura lucha para restablecer su credibilidad. Además, si la empresa no quiere hablar, los medios rápidamente encontrarán testigos oculares y expertos que, al ofrecer informes a veces inexactos, a veces imparciales alimentarán los rumores y conjeturas, dañarán la reputación de la empresa y aumentarán la presión sobre la misma para que ofrezca información justificada. Por eso, la comunicación de crisis no es cosa que haya que tomarse a la ligera. Munica debe ponerse urgentemente manos a la obra.

Un caso sobre la Gestión de la Calidad y los Recursos Humanos Calidad y RR HH

CASO

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Andrés Berlinches

INTRODUCCIÓN Para la empresa AUXIAUTO, S. A., dedicada a la fabricación de accesorios del automóvil, es imprescindible obtener la Certificación ISO 9001-2000 de Gestión de Calidad, con el fin de ser homologada como proveedor de dos grandes fabricantes de automóviles europeos (Grupo PSA y RENAULT). La empresa es de tipo medio, con una plantilla de 120 personas y una organización compuesta por una Dirección General (Sr. Martín), Dirección Técnica (Sr. Pascual), Dirección de Producción (Sr. Ballesteros), Dirección Financiera (Sr. Rubio), Dirección Comercial (Sr. García), Dirección de Recursos Humanos (Sr. de la Fuente), Jefatura de Compras (Sr. Porras) y Jefatura de Calidad (Sr. Pérez).. Al ser proveedor de grandes empresas de automoción, todos los productos que suministran a estas están basados en los planos y especificaciones técnicas que reciben de los clientes, con el fin de realizar una correcta fabricación y posterior conformidad de las entregas de piezas.

PLANTEAMIENTO DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN Se convoca auna reunión, por parte del Sr. Martín, a todas las direcciones así como a la Jefatura de Compras y a la Jefatura de Calidad. El orden del día es la «Obtención de la Certificación de Gestión de Calidad ISO 9001-2000». El Sr. Martín (Director General) inicia la reunión exponiendo que, a requerimiento de las empresas Renault y Grupo PSA, es necesario que antes de cerrar el ejercicio actual, la empresa AUXIAUTO, S. A. haya obtenido la Certificación ISO 9001-2000 de Gestión de la Calidad. El motivo de este requisito es que todo proveedor, para ser homologado como suministrador de productos, tiene que cumplir con que sus instalaciones de fabricación, así como sus procesos de trabajo, sean adecuados y además, tiene que tener un sistema de gestión integral de calidad (que cubra a todas las actividades de la empresa) de forma que asegure un nivel de calidad óptimo y continuo en las entregas de productos. Por este motivo debemos certificarnos en la ISO 9001-2000. 195

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El Sr. Pérez (Jefe de Calidad) comenta: No será difícil conseguir la certificación de calidad, pues ya tenemos establecidos sistemas de control de calidad en la recepción de materias primas, durante la fabricación y en la entrega de productos terminados. También tenemos procedimientos y fichas de control de resultados para calcular el nivel o índice de calidad de cada pieza. El Sr. Pascual (Director Técnico) indica: Efectivamente, la garantía de calidad del producto la tenemos con un nivel elevado de aseguramiento. Todos los productos que suministramos al Grupo PSA y Renault se han diseñado y procesado de acuerdo a los planos y especificaciones técnicas que estos clientes nos facilitan. Los informes del nivel de calidad en nuestras entregas de piezas son satisfactorios. El Sr. Ballesteros (Director de Producción), una vez escuchado el comentario sobre el nivel de calidad actual del producto que han expuesto el Sr. Pérez y el Sr. Pascual, quiere exponer que: Nuestros sistemas de producción, tanto instalaciones como procedimientos de fabricación, nos facilitan mantener un nivel aceptable de calidad y una regularidad de la misma. En las inspecciones que nos realizan nuestros clientes, los informes son satisfactorios. El Sr. Porras (Jefe de Compras), respecto al tema de calidad del producto, informa de que: Yo gestiono la compra de piezas y materias primas solo con proveedores homologados, a los que exijo sistemas de calidad concertada (nivel previamente establecido de calidad de entrega). Muchos de nuestros principales proveedores ya tiene la certificación de gestión de calidad ISO 9001-2000. Para mí es un buen atributo para seleccionarlo como proveedor nuestro, por consiguiente, creo muy lógico que nuestros clientes hagan lo mismo con nosotros. El Sr. García (Director Comercial) comenta: Con la certificación de calidad ISO 9001-2000 se podrán conseguir nuevos clientes, pues todos los grandes fabricantes de automoción, para homologar a sus proveedores como tales les exigen esta certificación. Creo muy práctico que la consigamos a la mayor brevedad posible. El Sr. Rubio (Director Financiero) comenta: Yo voy a intervenir el último, pues considero que es un problema eminentemente técnico, no obstante, espero que el coste económico del diseño e implantación de este sistema de calidad no provoque una desviación presupuestaria destacada, pues no tengo asignada ninguna partida económica para este gasto. El Sr. Martín, una vez oídas las opiniones de todos sus colaboradores, concluye la reunión con lo siguiente: Bien, he escuchado vuestros comentarios y está claro que no tiene porque haber ningún impedimento para conseguir por una empresa de acreditación (pienso que será AENOR), la certificación de calidad ISO 9001-2000. Nuestros productos cumplen actualmente con el nivel de calidad exigido por nuestros clientes. Creo que para definir y desarrollar los procedimientos y manual de calidad que exige la norma ISO 9001-2000 nosotros podemos valernos, para lo cual, creamos un grupo de trabajo formado por el Sr. Pascual como Director Técnico, el Sr. Ballesteros como Director de Producción y el Sr. Pérez como Jefe de Calidad, el cual, además, preparará toda la documentación necesaria para desarrollar el sistema y poder convocar en cuatro meses a la empresa AENOR,

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con el objeto de que envíe a sus técnicos a realizar una auditoría del sistema que implantemos y poder conseguir a continuación el certificado del sistema de calidad. Con esto, desde este mes de marzo, llegaremos a septiembre, momento en que ya tendremos la certificación y cumpliremos con nuestros clientes. Como último comentario por mi parte, quiero deciros que el Sr. Pérez tiene mi autorización para solicitar a cada departamento de la empresa toda la información necesaria para documentar el sistema. Él, junto a mí, establecerá un calendario de trabajo que asegure los plazos indicados.

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD El equipo de trabajo formado por los Sres. Pascual, Ballesteros y Pérez, fue muy eficaz. El Sr. Pérez tenía reuniones cada semana con el Director General, Sr. Martín, para controlar el seguimiento de ejecución del sistema. Los procedimientos de procesos, el manual de calidad y otras documentaciones técnicas se actualizaron y se confeccionaron otras nuevas. En realidad, el trabajo principal consistió en reflejar por escrito, de forma adecuada a la norma de calidad, todos los procedimientos que ya se venían realizando en la empresa, teniendo en cuenta la garantía y aseguramiento de calidad del producto. Al final de junio, ya tenían escritos y desarrollados todos los procedimientos de calidad del producto y gestión por lo que se organizó una reunión previa a la convocatoria de los auditores de la empresa de acreditación AENOR. En la reunión, el Sr. Martín comentó: Quiero agradeceros el esfuerzo y buena disposición que todos los departamentos han puesto para facilitar la creación y desarrollo de los procedimientos de calidad. El manual de calidad ya lo tienen todas las direcciones y jefaturas para su conocimiento y aplicación. Pienso hacer gestiones con AENOR para que envíen a sus auditores pronto, con el fin de que nos concedan la certificación a primeros de septiembre, tal como estaba previsto. ¿Hay algún comentario al respecto? El Sr. Pérez, Jefe de Calidad y coordinador del sistema, comentó: Yo creo que con la documentación y procesos establecidos los auditores del sistema de calidad no tendrán problemas, no obstante, en lo único que no estoy completamente tranquilo es en cuanto a que esté el sistema suficientemente introducido en las personas. No cabe duda que sin las personas estos sistemas no se pueden asegurar. Los Sres. Pascual y Ballesteros, casi al unísono, comentaron: Tienes razón, pero nuestra empresa esta basada en productos de los que ya tenemos experiencia y buena calidad. Hace tiempo, nuestro Director de Recursos Humanos, el Sr. de la Fuente, con su gentileza y colaboración de siempre, nos preguntó si él tenía que participar en este proyecto. Nosotros le comentamos que dado el plazo ajustado y, sobre todo nuestra experiencia en calidad de producto, considerábamos que el tema de las personas quedaba ya implícito en el sistema actual.

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El Sr. Martín cerró la reunión: Bueno, yo también creo que estamos en una situación aceptable para que la visita de los auditores nos dé su conformidad. Luego, con el tiempo, profundizaremos más en el tema del personal.

LA AUDITORIA DEL SISTEMA DE CALIDAD A los 15 días de la reunión, el Sr. Martín consiguió que a primeros de julio se realizara la auditoría previa a la certificación por parte de AENOR, de esta forma, se adelantaban a las vacaciones de verano. Los auditores de calidad revisaron la documentación, visitaron las instalaciones, comprobaron los procedimientos y tuvieron en cada caso muchas entrevistas con el personal implicado en cada operativa. En la primera quincena de julio presentaron un informe que como conclusión indicaba: Informe de la auditoria del Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 9001-2000 realizada en la empresa AUXIAUTO, S. A.: 1) Se han detectado deficiencias significativas del sistema de gestión de calidad en cuanto a no estar suficientemente descritos los procedimientos relativos a los recursos humanos. 2) Se aprecia una baja participación de las personas en cuanto a formación, búsqueda del compromiso y motivación con el sistema de gestión de calidad.

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CONCLUSION: Para poder conseguir la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2000, deberán previamente haber resuelto los puntos 1 y 2 del informe de auditoría. El Sr. Martín convocó una reunión urgente y en esta ocasión asistió el Director de Recursos Humanos, el Sr. de la Fuente. El planteamiento de la reunión fue: No hemos superado la auditoría de calidad, hemos creído que lo tendríamos todo bien por basarnos solo en nuestros procesos de fabricación, olvidándonos de los recursos humanos. Está claro que los actuales sistemas de calidad profundizan más que nunca en las personas, por lo que demandó al Sr. de la Fuente que, como Director de Recursos Humanos, establezca en los procedimientos de calidad todo lo relativo a participación, formación y motivación de nuestra plantilla. Si es necesario, puede contratar a un consultor externo que le facilite esta tarea. Debemos conseguir tener la certificación del sistema de calidad antes de fin de año, tal como estaba previsto. Pregunta ¿Qué debe hacer el Sr. de la Fuente con respeto a los Recursos Humanos para poder adecuarlos convenientemente al objetivo de la norma ISO 9001-2000 de Gestión de la Calidad?

SOLUCIÓN AL CASO PROPUESTA POR SU AUTOR Nota previa del coordinador del libro Muchas empresas industriales han tenido, y algunas tienen todavía, la idea de que la Dirección de Recursos humanos es algo de importancia secundaria. Quizás la razón de esta idea radique en el hecho de que en las empresas industriales la génesis del departamento venga de muy abajo. a) Las primeras personas que se ocuparon de las relaciones con el personal fueron los antiguos listeros, unos personajes cuya función principal era, y sigue siendo, la de comprobar la asistencia, organizar los turnos de trabajo y solucionar los problemas provocados en los relevos por absentismo o retrasos. b) Paralelamente a esta función existía la de Administración de Personal, con la función de llevar el papeleo burocrático que el personal comporta desde su ingreso a su salida de la empresa. Estas personas solían depender de la Dirección Administrativo-Financiera. c) En las empresas grandes, con gran conflictividad laboral, durante el franquismo, solía existir un puesto, muy poco amable por cierto, ocupado en ocasiones por personas excedentes de las fuerzas policiales (Policía Nacional o Guardia Civil) o bien del Ejército. Se buscaba un hombre duro, que

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c) impusiera respeto. Esta persona se solía ocupar de las relaciones con los trabajadores y los Jurados de Empresa, pertenecientes en aquellos momentos a la CNS (Central Nacional Sindicalista, sindicato oficial), aunque muchos militaban en la clandestinidad en los sindicatos de clase. Con estos antecedentes, no es extraño que en muchas empresas industriales se considerara la figura del Director de RR HH como inferior a las de los otros directivos porque, para ellos, estos eran los sucesores de aquellos antecedentes que hemos citado. Este hecho explicaría que el Sr. de la Fuente no fuera citado a una reunión de carácter estratégico.

El Sr. de la Fuente, Director de Recursos Humanos de la empresa Auxiauto, S. A., decidió, a través del Jefe de Calidad, Sr. Pérez, contratar a un consultor experto en el diseño, desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001-2000. El consultor les fue informando sobre la Calidad, los Principios del Sistema de Gestión de la Calidad y la implicación de los Recursos Humanos en la norma ISO 9001-2000.

UN POCO DE HISTORIA DE LA CALIDAD 1. El Control de Calidad. La Revolución industrial, entre otras muchas consecuencias, trae consigo el final de la organización de la producción por oficios como única forma de producir. La producción se divide en una sucesión de tareas sencillas, de manera que cada persona realiza solo una pequeña parte, la cual resulta fácil de realizar. Aparecen las plantas de producción, aumentando drásticamente la capacidad productiva. Las tareas sencillas han de ser supervisadas, o sus productos resultantes han de ser controlados. De esta manera nace el Control de Calidad, como supervisión o control pasa - no pasa, sobre el producto terminado. 2. El Aseguramiento de la Calidad. La calidad, en un sentido análogo al que le damos hoy en las empresas, es muy reciente. Se admite generalmente que la calidad moderna se inició en el año 1924, en una compañía de los Estados Unidos de América, la Bell Telephone Laboratories. Se produjo un hecho alarmante en las empresas de fabricación de productos; las reclamaciones de los clientes, por deficiencias de producción aumentaron de forma importante. Esto suponía que la compañía debía destinar parte de sus recursos a atender las reclamaciones y subsanar las deficiencias y, para ello, debía retirarlos de las líneas de producción, lo que afectaría a la atención

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de las solicitudes y podría dañar la imagen de mercado, desviando los clientes a la competencia. El estudio de los hechos, llevó a la Dirección de muchas empresas a tomar la decisión de crear un nuevo departamento llamado Quality Assurance Department, es decir, Departamento de Garantía de Calidad. Todo lo anterior se tradujo en un brusco cambio del concepto de Calidad, que evolucionó hasta ser sinónimo de satisfacción del cliente, como medio para atraerlo y mantenerlo, esto es, fidelizarlo con los productos y servicios que ofrecía la empresa Este nuevo entorno, favoreció el tremendo desarrollo de las normas de Aseguramiento de la Calidad, de manera que las empresas pudieran de alguna manera asegurarse de la calidad de los productos que necesitaban sin necesidad de continuas inspecciones sobre sus suministradores. Las primeras normas internacionales ISO 9000 son derivadas de la norma militar británica BS 5750 y fueron adoptadas por la organización internacional ISO como tales a mediados de los ochenta. 3. Gestion de la Calidad Total. Implica a toda la organización de la empresa (concepto integral). Se basa en la forma de dirigir la organización, para, con la colaboración de los empleados, mejorar la calidad de sus productos, de sus actividades y de sus objetivos.

DIFERENCIAS EN LA FORMACIÓN DEL PERSONAL En Control de Calidad, no se presta mucha atención al personal, quedando esta limitada a la específica de control de calidad dirigida a los inspectores. El Aseguramiento de la Calidad exige que las personas estén formadas, exclusivamente, en las tareas que deben desarrollar. Es decir, da slo una gran importancia a la formación especifica de Calidad. La Gestión de la Calidad Total aboga por la formación continua, tanto específica de la propia función, como de gestión y calidad total. Se busca el compromiso y la motivación. La filosofía es buscar la colaboración de los empleados. Tiene en cuenta, como referencia, la voz de los empleados. Principios básicos de Gestión de la Calidad La gestión de la Calidad ha evolucionado a lo largo de la historia de las organizaciones empresariales. Los ocho principios básicos del cambio, que sirven como pauta o convicción amplia y fundamental para guiar y dirigir una organización, son: 1. Enfoque en el cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requerimientos y esforzarse en rebasar sus expectativas.

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2. Liderazgo. Los líderes son los que establecen la unidad en cuanto a los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que estos desarrollen y mantengan su entorno interno de manera que este permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización. 3. Participacion del personal. Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de esta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. 4. Enfoque en el proceso. El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Gestion basada en los sistemas. La identificación, comprensión y gestión a modo de sistemas de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos. 6. Mejora continua. La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de esta. 7. Toma de decisiones basada en hechos. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relacion mutuamente beneficiosa con los suministradores. Una organización y sus suministradores mantienen independencia, y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido. La norma ISO 9001-2000 y los Recursos Humanos La parte 6 de la Norma ISO 9001 se refiere a la Gestion de Recursos y en ella se describen los requisitos de la organización con la gestión de los recursos necesarios para la obtención del producto o servicio, los cuales se detallan en cuatro subpartes: • • • •

Suministro de recursos. Recursos humanos. Instalaciones. Entorno de trabajo.

Estudiaremos con más detalle los requisitos relativos a los Recursos Humanos y al Entorno de Trabajo: Recursos Humanos La organización ha de asignar personal competente y responsable, con formación y sensibilización apropiadas. La organización ha de asignar personal con responsabilidades definidas en relación con el sistema de gestión de calidad, que sea competente en base a su educación, formación, habilidades prácticas y experiencia.

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La organización debe determinar y proporcionar la formación, sensibilización y competencias necesarias, siguiendo un proceso tipo PDCA (Plan-Planificar, Do-Ejecutar, Check-Verificar, Act-Actuar): • Determinar necesidades y competencias del personal que efectúa actividades. • Proporcionar formación, según dichas necesidades. • Evaluar la efectividad de la formación proporcionada. • Asegurar que los empleados son conscientes de la relevancia e importancia de sus actividades, y de cómo contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad. • Mantener los registros apropiados de educación, formación, cualificación y experiencia. La organización debería conseguir la formación, competencia e implicación de su personal, a efectos de lograr los objetivos y estimular la innovación. Factores que estimulan la implicación del personal • Facilitación y planes de carrera. • Definición de funciones y responsabilidades, y acreditación de autoridad. • Establecimiento de objetivos a nivel individual, de equipo y departamentales. • Reconocimiento y recompensa de logros. • Utilización de comunicación en sentido ascendente y descendente, en relación con temas de interés. • Apoyo a la comunicación a través del uso de tecnologías de la información y de mediciones del nivel de satisfacción del personal. Factores que contribuyen a conseguir la competencia del personal: • Identificación de necesidades de competencia para cada actividad, función y puesto, derivadas de legislaciones y reglamentaciones de la empresa, objetivos y planes estratégicos. • Análisis de la situación actual de competencias, de las necesidades presentes y futuras y plan para cubrirlas. Factores para conseguir una apropiada formación del personal: • Análisis de necesidades, para todo el personal. • Diseño e implantación de planes de formación acordes con lo anterior. Entorno de trabajo La organización debe identificar y gestionar factores físicos y humanos del entorno de trabajo, necesarios para lograr la conformidad del producto.

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El entorno de trabajo de una organización es el resultado de una serie de factores físicos (medios materiales) y psíquicos (recursos humanos). Estos factores influyen en la motivación y rendimiento del personal y, por tanto, también en los resultados obtenidos por la organización. Factores físicos: Temperatura y humedad; Ruido y vibración; Luz; Higiene y limpieza; Contaminación. Factores psíquicos: Métodos de trabajo creativos; oportunidades de implicación; seguridad y salud laboral; ergonomía e instalaciones adecuadas. La participación del personal en sistemas de gestión de la calidad tiene beneficios clave: • Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización. • La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización. • El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento. • El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. Acciones del Director de Recursos Humanos de AUXIAUTO, S. A. El Sr. de la Fuente, una vez informado y documentado sobre la implicación de los Recursos Humanos en el Sistema de Gestión de la Calidad, con la colaboración del consultor externo y partiendo del organigrama de la empresa, empezó a revisar o crear (según procediera), procedimientos y registros de las personas en cuanto a: • Descripción de puestos de trabajo: Formación requerida para los puestos. • Planes de formación adecuados a las necesidades del sistema. • Registro por persona de la formación realizada y su nivel de aprovechamiento. • Planes de participación en la mejora continua (círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc.). • Planes de motivación del personal para la consecución de objetivos. • Sistema de reconocimiento del personal por los logros obtenidos.

Acerca de Luis Puchol y Asociados ®

Quiénes somos: Luis Puchol y Asociados® es una agrupación de profesionales reunidos en torno a la figura de Luis Puchol. Algunos de nosotros ejercemos la docencia de Recursos Humanos y Gestión de Personas en universidades públicas y privadas de España, y simultaneamos nuestra actividad docente con la consultoría de empresas, tratando de elevar a la máxima expresión nuestro lema: LLEVAR LA PRÁCTICA A LA TEORÍA / LLEVAR LA TEORÍA A LA PRÁCTICA. Nuestro campo de actuación abarca desde los temas tradicionales de Recursos Humanos (creación o reforma de Departamentos de Recursos Humanos, transformación de unidades departamentales en Departamentos de Recursos Humanos, establecimiento de sistemas de selección, organización de assessment centers, implantación de sistemas de compensación, planes de acogida, evaluación del desempeño, estudios de clima y moral, etc.), hasta los más actuales (implantación de un sistema de comunicación interna o diseño de intranets, calidad en los RR HH).

Nuestro concepto de la formación Nuestro concepto de la formación in-company pasa por una reflexión conjunta con los responsables de la empresa sobre las peculiaridades y el momento que atraviesa la misma, de modo que la formación que se imparta a directivos, jefes y mandos intermedios coadyuve a la resolución de problemas empresariales. Nuestra formación, que es siempre activa y participativa, se dirige a tres niveles: a) el intelectivo (cosas que hay que saber), b) el operacional (cosas que hay que saber hacer) y c) el actitudinal (cosas que hay que sentir). Nuestra metodología activa y participativa utiliza técnicas de formación de adultos, tales como la exposición-discusión, juegos gerenciales, simulación de entrevistas, de atención de quejas o de evaluación, trabajos en equipo, roleplayings, metaplan, etc. 205

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Ventajas de contratar con Luis Puchol y Asociados: • Nuestro trabajo es realizado por nosotros mismos, no lo delegamos a personal sin experiencia. • Ofrecemos la solución y nos comprometemos en la puesta en práctica de la misma. • Usted siempre sabrá quién va a realizar su trabajo y tendrá en sus manos el curriculum vitae de las personas que vayan a intervenir en el proyecto. • La mayor parte de soluciones requiere la formación de las personas que vayan a aplicarlas. Nosotros nos comprometemos a impartir dicha formación. • Compaginamos el rigor universitario con la experiencia empresarial. • El hecho de no tener una estructura costosa nos permite ofrecer presupuestos muy ajustados. • Para nosotros, cada proyecto es único. Siempre le ofreceremos soluciones personales, a la medida de las circunstancias de su empresa u organización. • En nuestro equipo figuran economistas, doctores y licenciados en Administración de Empresas, psicólogos, sociólogos, lingüistas, matemáticos, ingenieros, etc. Esta amplitud nos permite integrar equipos multidisciplinarios que pueden solucionar un gran abanico de problemas empresariales. • Trabajamos con el cliente, y no solo para el cliente. Conferencias Los integrantes de Luis Puchol y Asociados® son invitados con cierta frecuencia a pronunciar conferencias sobre temas de Recursos Humanos en distintos foros, tales como Facultades de Administración y Dirección de Empresas, Escuelas de Relaciones Laborales, Escuelas de Sanidad, Confederaciones o Círculos de Empresarios, etc. También se nos encargan ponencias en congresos, seminarios, jornadas, simposios, etc. Algunos de los temas de las conferencias recientemente pronunciadas son los siguientes: • • • • • • • • • • •

Introducción a los Recursos Humanos. Selección de Personal. Formación de Formadores. La toma de decisión en el medio empresarial. Salario, retribución, compensación. Evaluación del Desempeño. La motivación de los colaboradores. El liderazgo: Dirección de personas y grupos. Técnicas de comunicación oral. La búsqueda de empleo. La Reorientación de carreras profesionales.

ACERCA DE LUIS PUCHOL Y ASOCIADOS

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La negociación internacional. La calidad y los Recursos Humanos. La fidelización del cliente interno. Coaching prácticos para supervisores. Etc.

Si usted o su organización desean invitarnos a pronunciar una conferencia, envíenos un e-mail indicando lugar, tema y fecha aproximada. Trataremos de complacerlo. luis [email protected]

Otros libros de RR HH y de Autoayuda de Luis Puchol

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Dirección y gestión de recursos humanos, 6. Ed. Libro de texto para cuantos estudian licenciaturas y cursos Másters que incluyen entre sus materias los RR HH y de gran utilidad para quienes ejercen la profesión en departamentos de RR HH. (2005, 440 págs., Rústica, 17 × 24 cm. ISBN: 84-7978-708-2).

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Hablar en público, 2. Ed. Este libro va dirigido a aquellas personas que necesiten saber nuevas técnicas y recursos para influir a una audiencia en cualquier circustancia. En esta obra se encuentran todas las respuestas para quitarte los miedos y tapujos que surgen a la hora de hablar en público. (2004, 297 págs., Rústica, 17 × 24 cm. ISBN: 84-7978-646-9)

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El libro de la entrevista de trabajo, 3. Ed. Este libro pretende ayudar a todas las personas que tienen que pasar el trance de una entrevista de trabajo. En él se encuentran todas las respuestas necesarias para superar los problemas que toda entrevista de trabajo comporta. (2005, 148 págs. 15 ⫻ 21,5 cm. Rústica. ISBN: 84-7978-697-3).

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El libro del curriculum vitae, 3 Ed. Este libro pretende ayudar a todas aquellas personas que tienen que redactar su curriculum vitae. En el libro se consideran varias situaciones, y se abordan todos los temas relativos al currículo. (2004, 152 págs. 15 ⫻ 21,5 cm. Rústica. ISBN: 84-7978-637-X).

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El libro del emprendedor, 2 Ed. Este libro va dirigido a aquellas personas que quieren crear su propia empresa y ser jefes/as de la misma. En el libro se encuentran todos los requisitos necesarios y las distintas maneras para crearla. (2005, 172 págs. 15 ⫻ 21,5 cm. Rústica. ISBN: 84-7978-684-1).

El libro para conseguir un trabajo mejor Este libro ha sido pensado para ayudar a personas que: están trabajando en una empresa y no se sienten a gusto en ella, que están trabajando en una empresa, pero no saben por cuanto tiempo, que están trabajando, pero saben que a finales del mes le despedirán, que han sido despedidos, que nunca han trabajado por cuenta ajena, que nunca han tenido un trabajo en serio... (2004, 234 págs., 15 x 21,5, Rústica, ISBN 84-7978-638-8). a

El libro de las habilidades directivas, 2. Ed. Este libro va dirigido a las personas que necesiten encontrar en su interior las habilidades no descubiertas para conseguir destacar de una forma positiva en su puesto de trabajo. En esta obra se encuentran todas las respuestas para poner en práctica estas habilidades. (2005, 584 págs. 17 ⫻ 24 cm. Rústica. ISBN: 84-7978-709-0). a

La venta de $í Mi$mo, 5. Ed. La conclusión de los estudios y la búsqueda del primer empleo supone más el desarrollo de habilidades e iniciativas que la acumulación de calificaciones sobresalientes. Este libro se titula «La venta de $í Mi$mo» porque la búsqueda de empleo es semejante a un proceso en el que el candidato es, a la vez, vendedor y producto y tiene que hallar un cliente dispuesto a contratarlo. (2005, 280 págs. 15 ⫻ 21,5 cm. Rústica. ISBN: 84-7978-648-5). En preparación:

La vida es un supermercado

2005, 15 ⫻ 21,5 cm. 128 págs. aprox.

El libro de la negociación

2005, 15 ⫻ 21,5 cm. 320 págs. aprox. Cómo conseguir los libros: • Personalmente. • Encargándolos en su librería habitual. • En las librerías DÍAZ DE SANTOS. Si desea recibir información de otras áreas de la Editorial Díaz de Santos: E-mail: [email protected] www.diazdesantos.es

Esto ha motivado que, para no hacer un libro demasiado voluminoso, se haya reducido el número de casos al de 25. Los autores de los casos de esta edición son todos profesores del Departamento de Gestión Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE) de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid. En ésta, como en la anterior edición, se ha buscado observar una serie de principios: — Contexto español actual, marco jurídico y social español. — Que no requirieran conocimientos o experiencia laboral previa. — Desarrollables en sesiones de máximo dos horas. Los casos siguen, más o menos, el esquema de mi libro Dirección y Gestión de Recursos Humanos, publicado por esta misma editorial y que ha alcanzado ya la sexta edición. Sin embargo, algunos casos, por ejemplo el que introduce el tema de calidad de los RR HH, se sale de los temas tratados en aquel libro. Los casos pueden ser aplicados por los profesores como trabajo de clase o como materia de examen. En este último supuesto, muchos profesores permiten que los alumnos lleven al examen su libro de texto y sus apuntes, y la razón es que cuando estén trabajando en una empresa y les pidan que solucionen un problema, no les van a pedir que lo hagan de memoria, sino que podrán servirse del material del que dispongan. Normalmente un examen de este tipo, con libro, se complementa con otro del tipo clásico, sin libro. Los coautores deseamos que este libro sea de ayuda a profesores y formadores, y agradeceremos los comentarios, sugerencias o aportaciones que se nos hagan a la dirección de correo electrónico [email protected]

ISBN 84-7978-716-3

9 788479 7871 65

E-mail: [email protected] www.edicionesdiazdesantos.es/ediciones

Luis Puchol

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En esta ocasión los casos se publican acompañados de la solución propuesta por su autor porque, aunque los casos no tienen una solución única, los profesores gustan de contrastar su criterio con el de la persona que concibió el caso.

Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

Este libro se denomina Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, porque viene a continuar el camino abierto por otro de denominación similar, ya agotado.