La Gestion des Opérations: Produits et Services [2eme ed.] 2765104069, 9782765104063

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McGraw-Hili

OfENEUERE mUCATION

2 e edition

LA GESTION , DES OPERATIONS

William J. Stevenson Rochester Institute of Technology

Claudio Benedetti Ecole de Technologie Superieure avec la collaboration de Hocine Bourenane

APICS® THE EDUCATIONAL SOCIETY

fOR RESOURCE MANAGEMENT

..... Cheneliltre 1.l1li McGraw-Hili CHENELIERE EDUCATION

La gestion des op6ratlons Produits et services, 2e edition

a

Traduction et adaptation de: Operations Management, Eighth • Edition de William J. Stevenson © 2005 McGraw-Hili

Companies (ISBN 0-07-297122-3)

© 2007,2001 Les ~dltlons de la Cheneliere Inc. Editeur: Sylvain Menard Editeur deJegue: Pierre Frigon Coordination: Martine Brunet, Frederique Grambin, Nathalie Larose, Guillaume Proulx Traduction et adaptation: Claudio Benedetti Revision linguistique: Julie Beaulieu COffection depreuves: Isabelle Rolland et Zerofote Infographie: Infoscan Collette Conception de la couverture: Norman Lavoie Conception graphique: Norman Lavoie, Infoscan Collette

Catalogage avant publication de Bibliotheque et Archives Canada Stevenson, William J. La gestion des operations: produits et services

2 e ed. Traduction de la 8e ed. anglaise de: Production/operations management. Comprend des ref. bibliogr. et un index. Comprend du texte en anglai.s. ISBN 2-7651-0406-9 1. Production - Gestion. 2. Produits commerciaux - Gestion. 3. Services (lndustrie) Gestion. 4. Production - Gestion Problemes et exercices. I. Benedetti, Claudio, 1949- . II. Titre. TS155.S785142006

~

658.5

C2006-94 11 30-1

Cheneliere

I.r .. McGraw-Hili CHENELIERE EDUCATION

7001, boul. Saint-Laurent Montreal (Quebec) Canada H2S 3E3 Telephone: (514) 273-1066 Telecopieur: (514) 276-0324 [email protected] Tous droits reserves. Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procede que ce so it, est interdite sans I'autorisation ecrite prealable de I'Editeur.

ISBN 2-7651-0406-9 Depot legal: 1er trimestre 2007 Bibliotheque et Archives nationales du Quebec Bibliotheque et Archives Canada Imprime au Canada 3

4

5

ITG

10

09

Dans cet ouvrage, Ie masculin est utilise com me representant des deux sexes, sans discrimination regard des hommes et des femmes, et dans Ie seul but d'alleger Ie texte.

08

Nous reconnaissons I'aide financiere du gouvernement du Canada par I'entremise du Prowamme d'aide au developpement de I'indus­ trie de I'edition (PADIE) pour nos activites d'edition.

Plusieurs marques de commerce sont mentionnees dans cet ouvrage. L'Editeur n'a pas etabli de liste de ces marques de commerce et de leur proprietaire, et n'a pas insere Ie symbole approprie chacune d'elles puisqu'elles sont nommees a titre informatif et au profit de leur proprietaire, sans aucune inten­ tion de porter atteinte aux droits de propriete relatifs a ces marques.

a

Remerciements

----------------------------------~------

Je desire souligner Papport des personnes suivantes, qui m'ont appuye dans Ie choix du projet initial et qui m'ont foumi leurs precieux commentaires au debut de la demarche: Rene Gelinas, de I'UQTR; Daoud Ait-Kadi, Ossama Kettani et Joelle Bouchard, de l'Uni­ versite Laval; Amadou Diallo, de l'UQAM ; Fran~ois Julien, de l'Universite d'Ottawa; Sebastien Azondekon, de I'UQAH; Youssef A. Youssef, de l'ETS. J'adresse des remerciements particuliers pour leurs conseils ames amis MM. Rene Rochette, de l'UQTR, Jean Harvey, de l'UQAM, et Mme Suzanne Tasse, du college Ahuntsic, ainsi qu'a mes guides MM. Laurent Villeneuve et Mario Godard, et Marcel Gauthier de l'Ecole Poly technique de Montreal. . Cet ouvrage aurait ete difficile a realiser sans Ie Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks (Quebec/Amerique). En effet, en plus de nous inspirer a respecter la langue fran~aise, Ie travail de Mme Marie-Eva de Villers (HEC Montreal) nous fut d'un grand secours. Je veux egalement souligner l'apport des personnes suivantes pour leurs commentaires et suggestions a un moment ou a I'autre de la presente edition: Angel Ruiz Bartolome, de I'Universite Laval; Marie-Eve Faust, de I'UQAM; Viviane Gascon, de l'UQTR; Helene Giroux, de HEC Montreal; Marc Gravel, de l'UQAC; Fran~ois Julien, de I'Universite d'Ottawa; Guy Maltais, de l'Universite Sherbrooke; France Ruest, de l'UQAR. Merci au personnel de la maison d'edition Cheneliere Education, plus particulierement a M. Sylvain Menard. Je tiens egalement a souligner la collaboration de mon ami Hocine Bourenane pour son travail de parfaite concordance entre Ie guide de l'etudiant et l'ouvrage principaL Enfin, je remercie les membres de rna famille, mon epouse, Pierrette, mes fils, Carlo et Bruno, man petit-fils, Giancarlo et rna mere, Maria, pour la patience dont its ant fait preuve durant ces deux dernieres annees.

_.. L/.J~ Claudio Benedetti

Preface

11 me fait plaisir de souligner la contribution de Claudio Benedetti au domaine de l'ensei­ gnement de la gestion des operations. Tout au long de sa carriere, Claudio a eu Ie souci de produire du materiel pedagogique de qualite pour repondre aux besoins du marche francophone collegial et universitaire. On sait a quel point les bons ouvrages de reference en gestion des operations sont rares dans la langue de Moliere. C'est pourquoi je tiens a feliciter Claudio pour cette nouvelle publication qui reflete son devouement et sa passion pour la gestion des operations. Felicitations! Jacques Roy Professeur titulaire et directeur Service de l'enseignement de la gestion des operations et de la logistique HEC Montreal

Cette nouvelle edition de la traduction et de l'adaptation en langue franc,;aise du c1assique de Stevenson en gestion des operations constitue une nouvelle contribution majeure de Claudio Benedetti. C'est un ouvrage fascinant qui permet de constater l'evolution des approches et techniques de gestion des operations et de mesurer leur importance grandissante face a la delocalisation et a l'internationalisation des entreprises. Bravo Claudio!

Robert L. Papineau, ing., Ph. D., M.A.C.O., O.Q. Directeur general Ecole Poly technique Membre senior, lIE Membre, Academie canadienne du genie Fellow, World Association for Productivity Science

C'est avec ]Ole que je salue la publication de la deuxieme edition de La gestion des operations: produits et services de MM. Claudio Benedetti et William J. Stevenson en raison du souci de precision terminologique dont font preuve les auteurs. Pour ceux qui assurent la difficile mission d'enseigner, Ie recours aux termes justes constitue un imperatif. En effet, les pedagogues savent bien qu'its jouent un role exemplaire a divers titres, dont celui de la qualite de la communication. Selon toute probabilite, Ie vocabulaire technique qu'ils emploient deviendra celui des etudiants, futurs cadres et diri­ geants au sein des organisations. A cet egard, La gestion des operations: produits et services represente une contribution importante a l'implantation de la terminologie franc,;aise de cette discipline. Par cette deuxieme edition, cet ouvrage de reference connait un important enri­ chissement et parvient a une belle maturite. Nous lui souhaitons un bon accueil et une large diffusion. Marie-Eva de Villers Auteure du Multidictionnaire de la langue franr;aise et du Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks

Avant-propos

La GESTION DES OPERATIONS PRODUITS ET SERVICES DEUXIEME EDITION WILLIAM J. STEVENSON

Rochester Institute of Technology CLAUDIO BENEDETTI

Ecole de technologie superieure Le present ouvrage a pour but d'informer les etudiants des premier et deuxieme cycles au aujet de la gestion de la production et des operations, un domaine tres dynamique qui contribue a l'evolution de toute organisation. Nous voulons les sensibiliser a la capaeite et a l'imporrance de la gestion des operations, aussi bien dans Ie secteur manufacturier que dans celui des services. Les notions etudiees iei ont toutes des applications pratiques et concement l'ingenierie des methodes, la comptabilite analytique, la gestion genera Ie, les methodes quantitatives et les statistiques. De plus, les activites de la production et des operations (la prevision, la localisation d'un bureau ou d'une usine, la repartition des ressources, la conception des produits et services, les activites d'ordonnancement, l'assurance et l'amelioration de 1a qualite) sont des activites centraies et souvent strategiques dans les trois secteurs principaux de l'economie des nations: Ie primaire (l'exploitation), Ie secondaire (la transformation) et Ie tertiaire (lea services). Quel que soit Ie domaine OU l'on travaille, on a a gerer des operations avec une vue d'ensemble. Le modele que nous avons preconise depuis 1978, qui tient compte des facteurs politiques, economiques, sociaux, technologiques et ecologiques (PESTE), est plus que jamais mis en valeur avec l'approche de developpement durable. Nous avons particu!iere­ ment insiste sur la responsabilite sociale des gestionnaires; de plus, une charte d'ethique est au chapitre consacre aux approvisionnements. Les operations epurees (Lean Manufacturing)' qui contribuent a minimiser Ie gaspillage des ressources, sont les fonde­ ments de la gestion des operations modeme.

A l'aide d'exemples pris dans l'actualite locale et intemationale, ce livre illustre les applications immediates et futures de la gestion des operations sur Ie niveau de vie de Ia societe. Les nouvelles tendances afffectant Ie domaine y sont presentees: RFlD, ERP, les 5 M, PYA, reponse rapide, PPPR, etc. Ce livre tend aussi distribution.

a faire Ie lien entre les operations, la logistique et les reseaux de

Ce manuel contient beaucoup de materiel. Les professeurs qui preferent une approche quantitative apprecieront particuW:rement les nombreux exemples et les problemes, et ceux qui privilegient une approche plus qualitative apprecieront les cas presentes en fin de chapitre. De toute evidence, eleves et professeurs y puiseront des informations essentielles sur la gestion des operations. Un grand souci a ete apporte a la precision des termes utilises, comme en fait foi Ie lexique a la fin du livre.

_.. r}.~ Claudio Benedetti

Note aI'etudiant

Le contenu de ce manuel doit faire partie de vos connaissances de base. Par consequent, vous tirerez profit de votre etude de la gestion de la production et des operations, peu importe votre specialisation. Sur Ie plan pratique, il s'agit d'un cours de gestion. On y decrit principes et des concepts dont un bon nombre est applicable ad'autres aspects de votre vie professionnelle et personnelle. Certains etudiants abordent ce cours avec apprehension en raison de la difficulte ou de la monotonie de son contenu, ou encore parce qu'il concerne strictement la «gestion de l'usine ». Or, c'est tout Ie contraire: Ie sujet de cet ouvrage est essentiel a tous les etudiants en administration et en genie. On y traite de la fabrication et des services, et il est applicable a tous les secteurs importants de l'economie. En effet, la plupart des objets qui vous entourent ont ete fabriques: voitures, camions, avions, vete­ ments, chaussures, ordinateurs, livres, stylos, chaines stereo, telephones cellulaires, etc. Il est donc logique de savoir comment on fabrique ces objets. En outre, rappelez-vous que la fabrication est largement responsable du niveau de vie des habitants des pays industrialises. Apres avoir termine l'etude de cet ouvrage, vous pourrez: 1)

degager les points importants concernant la gestion des operations;

2)

maltriser la terminologie et l'utiliser;

3)

resoudre des problemes concrets ;

4)

mettre les notions et les techniques en application;

5)

discuter de la gestion, de ses avantages et de ses limites, et ce, de maniere pertinente.

Dans ce manuel, nous mettons l'accent sur Ia resolution de problemes, car ils illustrent concepts et les techniques etudies. En outre, a la fin de la plupart des chapitres, vous trouverez une panoptie de problemes resolus. Vous constaterez que la majorite contiennent tres souvent un grand nombre de details. Pour etudier et resoudre les problemes, nous vous suggerons de : 1)

lire Ie sommaire du chapitre et ses objectifs d'apprentissage;

2)

lire d'abord Ie resume du chapitre, puis Ie chapitre en profondeur;

3)

passer en revue les questions de discussion et de revision et tenter d'y repondre ;

4)

resoudre les problemes al'aide des problemes resolus et des exemples des chapitres.

Table des matieres

PARTIE I

INTRODUCTION 1

Chapitre1

La gestion des operations 2

1.1 Introduction: La gestion de la production

et des operations 3

1.2 Les differentes fonctions au sein

de I'entreprise 4

1.3 La production des biens et I'offre

des services 9

1.4 Les objectifs des operations et la responsabilite

des gestionnaires 13

1.5 La prise de decisions en gestion

des operations 15

1.6 L'evolution historique de la gestion

des operations 18

1.7 Les nouvelles tendances 22

1.8 Pourquoi etudier la gestion des operations? 27

1.9 Conclusion 28

Terminologie 29

Questions de discussion et de revision 30

Chapitre 2

La competitivite, la strategie

et la productivite 33

2.1 Introduction 34

2.2 La competitivite 34

2.3 La strategie 37

2.4 La productivite 46

2.5 Conclusion 53

Terminologie 54

Problemes resolus 54

Questions de discussion et de revision 54

Problemes 55

PARTIE 1\

Les previsions 59

Chapitre 3

Les previsions 60

3.1 Introduction 61

3.2 La classification des previsions en fonction

du temps 62

3.3 Les principes et caracteristiques des

previsions 64

3.4 Les etapes du processus de prevision 64

3.5 Les methodes de prevision 66

3.6 Les previsions basees sur Ie jugement

et I'opinion 67

Les previsions basees sur des series

chronologiques 69

3.8 Les techniques de previsions associatives .

les regressions 80

3.9 La precision et Ie suivi des previsions 90

3.10 Le choix d'une technique de prevision 98

3.11 Conclusion 99

Termin%gie 101

Problemes resolus 101

Questions de discussion et de revision 109

Problemes 110

3.7

PARTIE III

La conception des systemes de Production 118

Chapitre 4

La conception des produits et des services 119

4.1 Introduction 120

4.2 Les objectifs de la conception des produits

et des services 120

4.3 Le processus de conception 122

4.4 Les facteurs a considerer au moment de la

conception du produit et du processus 124

4.5 Les types de produits et de services:

la standardisation et la normalisation 127

4.6 La conception des produits 132

4.7 La conception des services 139

4.8 Le deploiement de la fonction qualite (oFQl 144

4.9 Le modele de Kano 146

4.10 La fiabilite 147

4.11 Les strategies operationnelles 149

4.12 Conclusion 149

Terminologie 150

Questions de discussion et de revision 151

Problemes 151

Chapitre 5

La determination de la capacite d'operation 153

5.1 Introduction 154

5.2 L'importance de la determination

de la capacite 154

5.3 La capacite de production:

une decision strategique 155

5.4 Les indicateurs de mesure de la capacite 158

5.5 Les facteurs qui determinent

la capacite n~elle 161

5.6 L'horizon de temps et la determination

de la capacite 163

5.7 L'elaboration d'options de capacite 164

XII

TABLE DES MATIERES

L'evaluation des options 168

Conclusion 176

Terminologie 176

Problemes resolus 177

Questions de discussion et de revision 179

Problemes 179

5.8 5.9

Supplement du chapitre 5

La theorie des decisions 182

S-S.1 Introduction 183

S-S.2 Les causes des mauvaises decisions 183

S-S.3 L'environnement decisionnel184

S-S.4 Les decisions en situation d'incertitude 185

S-S.S Les decisions en situation de risque 186

S-S.6 L'arbre de decision 187

S-S.7 La valeur prevue en information

parfaite (VPIP) 188

S-S.8 L'analyse de sensibilite 189

Terminologie 191

Problemes resolus 192

problemes 195

Chapitre 6

La selection du processus et la conception

de I'amenagement 199

6.1 Introduction 200

6.2 La selection des processus 200

6.3 La typologie des processus operationnels 201

6.4 L'amenagement 211

6.5 Les types d'amenagement 212

6.6 L'amenagement cellulaire 217

6.7 L'amenagement des services 220

6.8 Les raisons d'un reamenagement 223

6.9 La conception de I'amenagement-produit:

I'equilibrage des operations 224

6.10 La conception de I'amenagement-processus 232

6.11 Conclusion 238

Terminologie 239

Problemes resolus 240

Questions de discussion et de revision 244

Probh?mes 245

supplement du chapitre 6

La programmation lineaire 253

S-6.1 Introduction 254

S-6.2 La programmation lineaire (PLl 254

S-6.3 La methode graphique 255

S-6.4 La methode du simplex 262

Problemes resolus 268

Problemes 269

Chapitre 7

L'organisation scientifique du travail 273

7.1 Introduction 274

7.2 L'organisation scientifique du travail 274

7.3 L'etude du travail: I'approche conception 276

7.4 L'etude des methodes 280

7.5 La mesure du travail 291

7.6 La remuneration 303

7.7 Conclusion 306

Terminologie 308

Problemes resolus 308

Questions de discussion et de revision 309

Problemes 310

SuPPlement du chapitre 7

Les courbes d'apprentissage 313

S-7.1 La notion de courbes d'apprentissage 314

S-7.2 Les applications et les limites

de la courbe d'apprentissage 317

S-7.3 La loi de Caquot 318

Problemes resolus 319

Problemes 319

Chapitre 8

La localisation 322

8.1 Introduction 323

8.2 La nature des decisions de localisation 323

8.3 La procedure generaIe de prise de decisions

de localisation 325

8.4 Les facteurs influant sur les decisions

de localisation 326

8.5 La localisation au niveau international 333

8.6 L'evaluation des choix de localisation 335

8.7 Conclusion 341

Terminologie 341

Problemes resolus 342

Questions de discussion et de revision 343

Problemes 343

Supplement du chapitre 8

Le modele du transport 347

S-8.1 Introduction 348

S-8.2 Les donnees du probleme 348

S-8.3 L'utllisation du logiciel MS Excel 355

S-8.4 Conclusion 356

Terminologie 356

Problemes 356

TABLE DES MATllIliRES

PARTIE IV LA QUALITI~ 360

Chapitre 9 La gestion de la qua lite 361

Introduction 362

L'evolution de la gestion de la qualite 362

Les maitres a penser du domaine de la

qualite 364

9.4 Les notions de base de la qualite 369

9.5 La responsabilite de la qualite 378

9.6 Les prix de la qualite 379

9.7 La certification de la qualite: les normes ISO 383

9.8 La gestion integrale de la qualite 385

9.9 La procedure de resolution de problemes 390

9.10 Les outils de base de I'amelioration continue 393

9.11 La recherche de solutions 401

9.12 Conclusion 403

Terminologie 404

Questions de discussion et de revision 405

Problemes 406

9.1 9.2 9.3

Chapitre 10

Le contrOle de la qualite 411

10.1 Introduction 412

-

XIII

11.5 La planification globale dans Ie secteur

des services 478

11.6 La desintegration de la programmation integree

et /e plan directeur de production (PDP) 478

11.7 Conclusion 484

Termin%gie 485

Problemes resolus 485

Questions de discussion et de revision 487

Problemes 487

Chapitre 12

La gestion des stocks 492

12.1 Introduction 493

12.2 L'importance des stocks 493

12.3 Les exigences d'une gestion efficace

des stocks 497

12.4 La quantite acommander: Ie modele

de la QEc 505

12.5 Les pOints de commande:

A quel moment commander? 518

12.6 Le modele d'approvisionnement

aintervalle fixe 525

12.7 Le modele de stock pour vente unique 527

12.8 Conclusion 531

Terminologie 533

Problemes resolus 534

Questions de discussion et de revision 538

Problemes 539

10.2 Le contraIe de la qualite: definitions 412

10.3 La classification des tests 413

10.4 Le plan de travail d'un systeme de contrale

de la qualite 414

Chapitre 13

10.5 Le contrale statistique des procedes 418

La planification des besoins matieres 549

10.6 Les cartes de contrale par variables

13.1 Introduction 550

ou mesures 421

13.2 La demande dependante et la demande

10.7 Les cartes de contrale par attributs

independante 550

ou calibre 428

13.3 La planification des besoins mati/3res:

10.8 L'interpretation des cartes de contrale 436

un systeme 551

10.9 La mesure de la capabilite des procedes 438

13.4 Les intrants du systeme de PBM·MRP 552

10.10 Le contrale des lots: plans d'echantillonnage 442

13.5 Le processus de planification des besoins

10.11 Conclusion 449

matieres (PBM·MRP) 557

Terminologie 449

13.6 Les extrants du systeme de PBM-MRP

Problemes resolus 450

d'approvisionnement fixe 564

Questions de discussion et de revision 452

13.7 D'autres facteurs 564

13.8 Les avantages et les limites de la PBM-MRP 567

Problemes 452

13.9 La planification des ressources de production

(PRP-MRP-Ill 568

PARTIE V

13.10 La planification des besoins en capacite LA CiESTION ET l'EXPLOITATION DU SYSTEME 458

(PBCl569 13.11 La planification des ressources de I'entreprise Chapitre 11

(PRE-ERPl571 La planification globale 459

13.12 Conclusion 577

11.1 Introduction 460

Terminologie 578

11.2 Les objectifs de la planification globale 464

Problemes resolus 579

11.3 Les strategies de base pour repondre

Questions de discussion et de revision 582

aux variations de la demande 467

Problemes 582

11.4 Les techniques de planification globale 468

XIV

-

TABLE DES MATIi!RES

Chapitre 14

Les systemes juste-a-temps et

les operations epurees 590

14.1 Introduction 591

14.2 Les objectifs du JAT 595

Les elements du JAT 596

La conversion au systeme JAT 611

Le JAT dans les services 613

Le JAT II 614

Conclusion 614

Terminologie 616

Problemes resolus 616

Questions de discussion et de revision 617

Problemes 617

14.3 14.4 14.5 14.6 14.7

Chapitre 15

L'ordonnancement 619

15.1 Introduction 620

15.2 L'ordonnancement de la production 620

15.3 L'ordonnancement en production

interrompue 623

15.4 Le contrale des operations: Ie suivi 645

15.5 L'ordonnancement dans Ie secteur

des services 647

15.6 Conclusion 652

Terminologie 653

Problemes resolus 654

Questions de discussion et de revision 658

Problemes 659

Chapitre 16

La gestlon des chaines et du reseau

d'approvislonnement 664

16.1 Introduction 665

16.2 L'approvisionnement 665

16.3 La conception d'un reseau

d'approvisionnement 672

16.4 Les achats et acquisitions 677

16.5 Les fournisseurs 682

16.6 La logistique 686

16.7 Le commerce electronique 694

16.8 Conclusion 695

Terminologie 695

Problemes resolus 697

Questions de discussion et de revision 697

Problemes 698

Chapitre17 La gestion de projets 700

17.1 Introduction 701

17.2 L'aspect social de la gestion de projets 701

17.3 La segmentation des activites d'un projet 706

17.4 La planification et I'ordonnancement par les

graphiques: application dans les services 706

17.5 Le PERT et Ie CPM 708

17.6 La planification de projets en situation

deterministe 710

17.7 La representation nodale 714

17.8 Les reseaux probabllistes 715

17.9 La simulation en gestion de projets 721

17.10 L'aspect economique 721

17.11 Les avantages et dangers du PERTICPM 724

17.12 Conclusion 725

Terminologie 726

Problemes resolus 726

Questions de discussion et de revision 731

Problemes 732

Chapitre 18

La maintenance et la fiabilite 741

18.1 Introduction 742

18.2 L'importance de la maintenance 742

18.3 Les types de pannes 743

18.4 Les types de maintenance 744

18.5 Les coOts de la maintenance 747

18.6 La gestion de la maintenance 751

18.7 L'organisation du service de la maintenance 751

18.8 Les etapes de la gestion de la maintenance 756

18.9 La fiabilite 758

18.10 Conclusion 761

Terminologie 762

Problemes resolus 762

Questions de discussion et de revision 764

Problemes 765

Introduction L'introduction a la gestion des operations comprend deux chapitres : Chapitre 1 La gestion des operations Chapltre 2 La cornpetitivite, la strategie et la productivite

Au chapitre 1, nous decrivons la nature et I'envergure de la gestion des operations ainsi que sa relation avec d'autres parties de I'entreprise. Apres avoir examine differents types de systemes operationnels, nous comparerons les activites de creation de produits et celles des services. Nous presentons ensuite un bref historique de la gestion des operations ainsi qu'une liste des tendances recentes concernant les operations. En conclusion au chapitre, nous presentons une vision globale de la fonction operation au sein des entreprises manufacturieres et des entreprises de services. Au chapitre 2, nous presentons la gestion des operations dans un contexte plus vaste. Nous discutons des ques­ tions relatives ala productivite, a la concurrence et aux strategies de competitivite. Nous decrivons egalement les strategies axees sur Ie temps que bon nombre d'en­ treprises adoptent dans Ie but de devenir plus concur­ rentielies et de mieux servir leurs clients. Apres avoir lu Ie chapitre 2, vous comprendrez "importance de la fonction des operations du point de vue des objectifs de toute organisation, manufacturiere ou de services.

Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de: 1) definir la notion de gestion des operations; 2) determiner les quatre principaux secteurs fonctionnels de I'entreprise et decrire leur relation; 3) comparer et distinguer les operations dans les entreprises offrant des produits et dans celles offrant des services;

4) decrire la fonction operation et les responsabilites des gestionnaires du domaine des operations;

7) decrire I'evolution historique de la gestion des operations (G. Op.) et les tendances actuelles;

5) decrire les objectifs de la fonction operation;

8) decrire les principaux aspects de la prise de decisions en matiere de gestion des operations.

6) decrire Ie systeme, ses intrants, ses extrants et son environnement ;

La gestion des operations 1.1 Introduction: La gestion de la production

1.5 La prise de decisions en gestion

et des operations 3 1.2 Les differentes fonctions au sein de I'entreprise 4 1.2.1 La fonction operation 5 1.2.2 La fonction finances 7 1.2.3 La fonction marketing 7 1.2.4 La fonction ressources humaines 8 1.2.5 Les autres fonctions 8 1.3 La production des biens et I'offre des services 9 1.4 Les objectifs des operations et la responsabilite des gestionnaires 13 1.4.1 Les operations et leurs objectifs 13 1.4.2 La responsabilite des gestionnaires des operations 13 1.4.3 La conception et I'exploitation des systemes operationnels 14

des operations 15 Les approches quantitatives 16 L'analyse et I'arbitrage 16 La representation systemique 17 L'ethique 17 1.6 L'evolution historique de la gestion des operations 18 1.6.1 La revolution industrielle 19 1.6.2 L'ecole scientifique 19 1.6.3 L'ecole humaniste 21 1.6.4 L'ecole logistique 22 1.6.5 L'influence des fabricantsjaponais 22 1.7 Les nouvelles tendances 22 1.8 Pourquoi etudier la gestion des operations? 27 1.9 Conclusion 28 Terminologie 29 Questions de discussion et de revision 30

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4

CHAPITRE 1

La gestion des operations

et ouvrage traite de la gestion des operations (G. Op.), anciennement assimilee a la gestion de la production. Ce domaine comporte la planification, I'organisation, la direction et Ie controle (PODC) de toutes les activites qui permettent d'executer des taches creant des biens ou de fournir services utiles. Il d'un theme fascinant et d'actualite couvrant la productivite, la qualitc, la concurrence etrangere et Ie service a la clientele. Dans Ie premier chapitre, nous presentons un apen;:u de la gestion des operations. Nous repondons notamment aux questions suivantes: Qu'est-ce que la gestion des operations? QueHe est son importance? QueHes sont les taches et responsabilites des gestionnaires des operations? Puis, nous decrivons brievement I'evolution dans Ie temps de la gestion des operations et nollS discutons des tendances actuelles qui l'influencent.

1.1

INTRODUCTION: LA CESTION DE LA PRODUCTION ET DES OPERATIONS

Pour plusieurs personnes, les mots « operation» et « production» sont synonymes, la pro­ duction evoquant des images d'usines, de machines et de chaines de montage. En effet, on pourrait penser que la gestion des operations concerne presque exclusivement la gestion de la fabrication et met l'accent sur les methodes et les techniques utilisees pour exploiter une usine. Cependant, au cours des dernieres annees, la gestion des operations a considera­ blement pris de l'envergure. Les notions et les techniques utilisees pour gerer efficacement la production sont maintenant appliquees a une gamme de plus en plus variee d'activites et de situations a l'exterieur du secteur de la fabrication, c'est-a-dire dans Ie secteur des services: la les services alimentaires, les loisirs, les services bancaires, la gestion hoteliere, la vente au detail, I'education, Ie transport et Ie gouvernement. Par consequent, ce que l'on appelle de nos jours Ie domaine de la gestion de la production et des operations, au tout simplement la gestion des operations, reflere plus precisement la nature diversifiee des activites auxquelles ces notions et ces techniques s'appliquent. Or que sont les operations? Les operations sont un ensemble de taches qui visent a creer des biens et des services utHes. La raison d'etre de la production, dans les entreprises des secteurs primaire et secon­ daire de l'economie, et, dans un sens plus large incluant Ie secteur tertiaire des operations, consiste a creer de la valeur ajoutee a partir de ressources specifiques. C'est ce que l'on convient d'appeler les operations it valeur ajoutee. La gestion des operations consiste a planifier, organiser, diriger, et controler (PODC) les activites creant de la valeur ajoutee. La gestion des operations assure aussi l'execution des activites de transformation des valeurs initiales (les intrants), en valeurs finales (les extrants). Selon ces definitions, nous voyons que la gestion des operations couvre I'ensemble des secteurs economiques d'une societe. En toute organisation effectue des operations, lesqueHes doivent etre gerees, ces servant a creer de la valeur ajoutee. Une boulangerie cree du pain a partir de la et d'autres ressources. Une entreprise de taxis offre, a partir des vehicules disponibles, un service de transport. Un hopital offre, a partir des installations et de la main-d'ceuvre disponible, des services de sante a la population. Le tableau 1.1 donne quelques exemples d'operations dans les secteurs d'activite les plus courants. Or, toutes ces organisations sont identifiees par la creation (la production) du bien et du service offert. L'ne brasserie au une aluminerie est identifiee comme telle a cause de la production de biere au de lingots d'aluminium et non a cause de leur systeme de distribution, financier au de ventes. De meme, une ecole au une banque est identifiee par rapport a la creation du service qu'elle offre. Pour faire une analogie simple, une automobile est identifiee comme teHe par sa capacite de se mouvoir (mobile) par elle-meme (auto). La production et Ies operations sont

a I'entreprise ce que Ie moteur est a une voiture.

Or, un moteur tout seul ne peut offrir un service a l'usager sans support, essence, amor­ tisseur, chauffeur, volant, etc. La figure 1.1 illustre cette analogie 2 • L'integration de tous les elements de l'automobile contribuera a son bon fonctionnement. Nous avons beau avoir 1. Operation a valeur ajoutee OVA, anciennement identifiee par PVA (production a valeur aioutee). 2. C. Benedetti, Im;rooucdon ala gestion des operations. Lava\, Mondia, 1980.

Gestlon des operatiOns IG.Op.1 Planlflcatlon, organisation, direction et contrale (PODC) des operations des entreprises de biens et de services.

Valeur ajoutee La difference entre la valeur de la production creee et la valeur des biens et services lacreer. Operation a valeur ajoutee IOVA' [PVAII Ensemble de taches qui fournlront des produits et des services d'une valeur superleure la valeur des ressources utilisees pour lescreer.

a

PARTIE I Introduction

Tableau ..... Exemples de divers types d'operatlons

Entreposage, camionnage, services de courrier, demenagement taxis, autobus, hOtels, compagnies aeriennes Vente au detail, vente en gros, services bancaires, location ou location par credit-bail. prets de bibliotheque

Figure 1.1 Liens entre la fonction production et les autres fonctlons Entreprise

,., .., "

Divertissements

Films, radio et television, pieces de theatre, concerts, enregistrements

Communications

Journaux, edition, emissions de radio et de television, telephone, satellites

Ie moteur Ie plus puissant, si Ie reservoir est vide ou qu'il n'y a personne pour piloter Ie vehkuIe, l'ensemble du systeme ne pourra fonctionner. Nous ne Ie n~peterons pas assez souvent dans cet ouvrage: integration des moyens et des ressources pour atteindre des objectifs integres.

Automobile

'~~'-~~"'~'~'~""'~~~-'

Production

Moteur

Marketing (ventes)

Volant

Comptabllite

Finances

Carburant

Ressources humalnes

Chauffeur

comptablHte

Jauges et tableau de bord

1.2

LES DIFFERENTES FONCTIONS AU SEIN DE L'ENTREPRISE

Avec la simple analogie de l'automobile, nous avons presente a la figure Lila relation des operations et de la production avec les autres fonctions de l'entreprise, Nous allons maintenant tenter de I'etudier en profondeur, L'humain met sur pied des entreprises pour poursuivre et atteindre des objectifs plus efficacement grace aux efforts concertes d'un groupe, Ces entreprises, qu'elles soient a but lucratif ou non lucratif, se consacrent normalement a la production de biens et a la fourniture de services utiles a la societe, Meme si parfois les produits ou services peuvent etre differents, les entreprises subdivisent leur equipe de travail en fonctions, dont les objectifs et les modes de fonctionnement se ressemblent grandement, En general, toute entreprise comporte quatre fonctions principales : les finances, Ie marketing, les operations et les ressources humaines (voir la figure 1.2), Ces fonctions, et d'autres fonctions de soutien, effectuent des activites differentes mais connexes qui sont necessaires a l'exploitation de I'entreprise.

Figure 1.2 Les quatre fonctlons de base des

Entreprlse

Finances

Productionl operations

Marketing

Ressources humaines

CHAPITRE 1

La gestion des operations

La figure 1.3 illustre l'interdependance des principales fonctions par des cercles qui se chevauchent. Les fonctions doivent interagir pour atteindre des buts et des objectifs integres a l'entreprise, et chacune y apporte une importante contribution. Souvent, Ie succes d'une entreprise depend non seulement de la performance de chaque fonction, mais aussi de l'efficacite de la relation entre toutes les fonctions. Par exemple, si la production et Ie marketing ne travaillent pas de concert, on pourrait se retrouver dans une situation ou Ie marketing assure Ia promotion de biens ou de services que la production ne peut livrer de maniere rentable ou encore, la production fabriquera des produits ou des services pour lesquels iI n'y a pas de demande. De meme, si Ie personnel des finances et de Ia production ne travaillent pas en etroite collaboration, fonds reserves a l'expansion et a l'achat de nouveau materiel peuvent ne pas etre disponibles au moment opportun. Examinons ces fonctions plus en detail.

1.2.1 La fonction operation La fonction operation est constituee de toutes les activites directement reliees services offerts par l'entreprise. Cette fonction a la creation des biens ou existe non seulement dans secteurs manufacturiers axes sur la production des biens, mais aussi dans les secteurs des services, tels que la sante, Ie transport, les epiceries, la vente au detail, les banques, l'enseignement, la consultation, Ie support aux entreprises, etc. ( voir Ie tableau 1.1). Nous avons dMini la production comme l'ensemble des operations qui transforment des valeurs (ressources) en biens et en services utiles. La production ajoute de la valeur aux ressources a l'entree pour les rendre utiles et nous n'insisterons jamais assez sur la notion d'utilite des biens et des services crees a la sortie. Les ressources utilisees peuvent etre resumees par Ie modele des 5 M, soit: • 1er M : les matieres premieres; • 2e M: la main-d'ceuvre;

• Je M: les machines et l'equipement, choisis parfois en fonction des ressources financieres; • 4° M: les methodes d' operation: les operations definissent les procedures utilisees par l'entreprise ou l'organisme conceme, chacun ayant ses methodes propres; • 5 e M : Ie milieu: Ie milieu environnant, aussi bien physique (ventilation, eclairage, proprete, circulation, mobilier, etc.) qu'humain (relations de travail avec les supcrieurs, lequel baigne tout Ie systeme decrit precedemment. les coUegues et autres), Par notre definition, nous tenons a conclure la nuance entre production et operation. La fonction operation est au centre de la plupart des entreprises j eUe est responsable de la creation des biens ou des services de l'entreprise. Les intrants sont utilises pour obtenir les biens finis ou les services utiles a l'aide d'un ou de plusieurs processus de transfor­ mation (par exemple de l'usinage ou de la cuisson dans Ie manufacturier, un stockage, du transport ou une coupe de cheveux dans Ies services). Pour s'assurer que l'on a obtenu la production souhaitee, il faut prendre des mesures a divers moments au cours du pro­ cessus de transformation (retroaction) et ensuite les comparer a des normes etablies anterieurement afin de determiner s'il faut prendre des mesures de correction: c'est l'etape de la retroaction ou du contraIe. La figure 1.4 montre Ie processus conversion sous forme certains exemples d'intrants, de processus de trans­ de systeme et Ie tableau 1.2 formation et d'extrants. la valeur au processus La fonction operation a pour objectif essen tiel d'ajouter de transformation: on utilise l'expression «valeur ajoutee » pour decrire la difference entre Ie coilt des intrants et la valeur ou Ie prix de la production, d'ou la notion d'operation a valeur ajoutee (OVA) decrite a la section 1.1. Dans les entreprises sans but lucratif, la valeur de la production (c'est-a-dire la construction d'autoroutes, la police et la protection contre les incendies) est une valeur pour la societe; plus la valeur ajoutee est grande, plus l'efficacite de ces activites l'est aussi. Dans les entreprises a but lucratif, la valeur ajoutee

5 Figure 1.3 Chevauchement des quatre principales fonctions des organisations

PAinE I

Introduction

Tableau 1..2 Exemples d'lntrants, de transformations et d'extrants

Vetements Ag riculture

Qrdinateurs

Melange

Machines

Emballage

Televisions

Produits chimiques

Mise en conserve

Produits alimentaires

Metaux

consultation

Manuels scolaires

Bois

Copie, telecopie

Revues

Materiel

Chaussures

Machines

Lecteurs de CD

Ordinateurs

Services

Camions

Soins de sante

Qutils

Divertissements

Installations

Reparation de voitures

Hopitaux

Livraisons

Usines

Emballage de cadeaux

Bureaux

Services j uridiques

MagaSins de vente au detail

Services bancaires Communications

Autres Information Temps

se mesure au prix que clients sont prets a payer pour se procurer Ie produit offert. Les entreprises utilisent les benefices provenant de la valeur ajoutee pour investir dans la recherche et Ie deveioppement, pour de nouvelles installations et de I'equipement, pour generer des profits aux actionnaires et pour payer des impots. Les impots permettent l'injection de capitaux dans la societe pour payer des services de sante et de securite (hopitaux, polices et incendies), pour l'education et autres services sociaux. Par consequent, plus la valeur ajoutee est elevee, plus la quantite de fonds disponibles a ces fins est grande, plus Ie niveau de vie et Ie bien-etre des citoyens sont grands. Les entreprises tentent de devenir plus productives (notion de productivite) en verifiant si les activites effectuees par leurs travailleurs ajoutent de la valeur a l'entreprise. Elles considerent que les activites qui n'ajoutent pas de la valeur sont des pertes. L'elimination au l'amelioration de ces activites entralne une diminution du cout des intrants ou du traitement et fait donc augmenter la valeur ajoutee. Par exemple, une entreprise peut se rendre compte qu'eHe produit un article longtemps avant la date de livraison prevue pour Ie client, ce qui exige un entreposage des articles jusqu'a la livraison.

Valeur ajoutee

Figure 1.4 Systeme de la fonctlon operation La fonctlon operation comprend la conversion des Intrants en biens ou utlles.

Retroaction Retroaction

Retroaction

CHAPITRE 1

La gestion des operations

Elle a done des frais supplementalres sans pour autant que so it accrue la valeur de l'article en question. En reduisant la duree de I'entreposage, elle diminue ses couts d'operation et ameliore sa valeur ajoutee. Le tableau 1.3 presente des exemples du processus de transformation dans deux secteurs types.

Tableau'l.S

INDUSTRIE AGRO·ALlMENTAIRE

HeJPITAL

Legumes crus Metal en feuille Eau tnergie Main·d'ceuvre tdifice et terrain tquipement et machinerie

Nettoyage Traitement des legumes Coupe Cuisson Fabrication des boTtes de conserve Conditionnement Emballage

(medecins, infirmiers, pharmaciens, etc') Personnel de support (administratif et technique) tdifice et terrain Fournitures medicales Materiel et mobilier Outils et appareils Laboratoires

Examens Diagnostics Traitements Interventions chirurgicales Surveillance Medication Therapie

Exemple de systemes d'operation

Legumes en boTte

Patients en sante

1.2.2 La fonctlon finances La fonction finances comprend les activites bees a l'obtention des ressources financieres a des conditions favorables et a la repartition de ces ressources dans toute I'entreprise. Le personnel des finances et celui la gestion des operations collaborent en echangeant leurs infonnations et leurs expertises dans des activites telles que les suivantes: L L' ewblissement du budget, II faut periodiquement preparer les budgets pour planifier les besoins financiers de l'entreprise. Au besoin, les budgets seront reajustes et on evaluera la performance de l'entreprise en regard de ces budgets.

2. L'analyse financiere des propositions d'investissements. Vevaluation des differents inves­ tissements dans I'usine et dans Ie materiel exige I'apport du personnel des operations et des finances.

3. Les provisions de fonds. Le financement necessaire aux operations, leur quantite ainsi que Ie montant et Ie moment du financement peuvent avoir beaucoup d'importance lorsque les fonds sont peu cleves. Une planification attentive peut aider a eviter les problemes d'encaisse. La plupart des entreprises a but lucratif obtiennent la majorite de leurs fonds grace a la vente de produits et services.

1.2.3 La fonctiol1 n1arketing Anciennement, Ie marketing consistait uniquement a vendre et a promouvoir les biens ou services d'une entreprise. Le personnel du marketing se chargeait de la publicite et de la fixation du prix de vente. Aujourd'hui, grace aux etudes de marche qu'elle realise, cette fonction de l'entreprise consiste egalement a identifier et a evaluer les besoins et les demandes des clients et ales communiquer au personnel des operations (a court terme) et au personnel de la conception (a long terme). Le service des operations est informe des demandes a court ou a moyen terme pour faire une planification appropriee (c'est-a-dire l'achat de materiaux ou l'ordonnancement des travaux), tandis que Ie personnel de la conception a besoin d'information relative a l'amelioration des produits et des services actuels et a la conception de nouveaux produits et services susceptibles d'interesser Ie client.

8

-

D6lai de livralson Temps necessaire pour IIvrer une commande ou foumir un service.

-

PARTIE I Introduction

Les services du marketing, de la conception (recherche et developpement) et de la pro­ duction doivent travailler en etroite collaboration pour mettre efficacement en ceuvre les changements concernant la conception et pour mettre au point et produire de nouveaux biens et services. Le service du marketing peut fournir de l'information precieuse sur les activites de la concurrence. II peut egalement obtenir des donnees sur les preferences des consommateurs et les transmettre au service de la conception afin que celui-ci connaisse les types de produits et les caracteristiques recherches. Le service des operations peut fournir de l'information sur les capacites de production et juger de la possibilite de produire les biens et services con~us. Le service des operations doit informer Ie service du marketing du delai de livraison de la fabrication ou du service afin de donner aux clients des devis rcalistes quant aux dates de livraison de leurs commandes. Par consequent, Ie marketing, les operations et les finances doivent entretenir des relations etroites pour cchanger des donnees sur la conception des produits et des processus, les previsions, l'etablissement d'ordonnancements realistes, les decisions relatives a la qualite et a la quantite. Ces services doivent communiquer entre eux pour conna'ltre leurs forces et leurs faiblesses. Voila un exemple d'integration valable des rnoyens pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

1.2.4 La fonctlon ressources humalnes Toute activite humaine n'existe que par et pour les humains. Que I'entreprise possede ou non un service formel de ressources hurnaines, parfois appele «service du personnel », Ie gestionnaire des operations aura a gerer l'un des intrants principaux du systeme de production, soit la main-d'ceuvre (2 e M). Cette fonction s'occupe de I'embauche, de la formation du personnel et du suivi des employes, des relations de travail, des negociations des conventions collectives, de l'administration des conflits de travail patron-employe et employe-employe et des previsions des besoins en main-d'ceuvre. Dans certaines entreprises, elle s'occupe aussi des relations publiques avec Ie milieu.

1.2.5 Les autres fonctions

Figure 1.5 Relations entre la fonctlon operation et les autres fonctlons de I'ot,j-r'~r'l"i~o

Plusieurs fonctions de soutien entretiennent des relations avec les services des operations, des finances et du marketing, notamment la comptabilite et les achats. De plus, seIon la nature de 1'entreprise, eIles peuvent comprendre Ie service du personnel ou des ressources humaines, de 1a conception et de la mise au point des produits, de I'ingenierie des methodes, de la maintenance et Ie systeme d'information de gestion (voir la figure 1.5). La comptabilite est responsable de la preparation des etats financiers, notamment l'etat des benefices et Ie bilan. Elle fournit egalement de l'information a la direction sur les couts de la main-d'ceuvre, des materiaux et sur les frais generaux et peut foumir des rapports sur des elements comme les pertes, les temps de pannes et les stocks. Elle do it tenir compte des creanciers, des debiteurs et couts des assurances et preparer les declarations de revenus pour l'entreprise. Le service des achats est charge de l'approvisionnement en materiaux, en four­ nitures et en equipement. II doit etre en relation etroite avec Ie service des ope­ rations pour s'assurer que les quantites ainsi que les moments des achats sont appropries. On consulte souvent Ie service des achats pour qu'il en evalue la qualite, la fiabilite, Ie service et les prix. 11 doit egalernent evaluer la capacite de l'entreprise a s'ajuster a la demande changeante des four­ nisseurs et participer a la reception et a l'inspection des biens achetes. Les relations publiques sont responsables de la creation et de l'en­ tretien de l'image publique de l'organisation. Ce service est charge de la promotion des nouveaux produits ou services ainsi que de toute 1a publicite. II peut organiser des activites de parrainage pour une equipe sportive, command iter des evenements culture Is, offrir des visites des installations de l'entreprise et parrainer des evenements communautaires. De bonnes relations publiques comportent plusieurs avantages potentiels, notamment en ce qui conceme Ie marche. II a la charge de promouvoir aupres du public une image de l'entreprise comme lieu de travail de qualite (aupres du bassin d'employes potentiels), il ameliore les

CHAPITRE 1

La gestion des operations

possibilites que la ville oill'entreprise est localisee approuve ses demandes de changement de zonage, il aide a faire accepter Ies plans d'expansion de l'entreprise par la communaute et inspire des attitudes positives aux employes. Le genie industriel (voir la definition a la section 1.4.2), responsable de I'organisation et des methodes de travail, est charge de l'ordonnancement, des normes de performance et du controle de la qualite. Les usines de fabrication des moyennes et grandes entreprises comportent generalement cette fonction. Celle-ci est en outre responsable de la conception et de I'amelioration de l'environnement des activites de production, a savoir; l'amenage­ ment des lieux, la manutention et la circulation des biens, des services et du personnel. Les entreprises de services decouvrent de plus en plus cette fonction et les plus performantes d'entre elles lui doivent leur reussite, car elle a ete capable d'adapter et de transferer bon nombre des notions appliquees dans Ie manufacturier vers Ie service. C'est Ie cas notam­ ment des equilibrages des pastes de travail, de l'elimination des goulots d'etranglements et des files d'attente, de la gestion de la qualite. Toutes ces notions seront couvertes tout au long de ce manuel. La distribution s'occupe de la livraison des biens dans les entrepots, aux points de vente ou les clients. Elle comprend parfois la logistique, domaine assez complexe qui deborde du sujet de ce manuel. Le systeme d'information de gestion s'occupe du traitement et du transfert des infor­ mations relatives aux operations d'exploitation de I'entreprise, telIes que la prevision, I'ordonnancement, la supervision et Ie controle. II englobe Ie systeme d'aide a la decision. II s'assure de la disponibilite, de l'archivage, de la securite et de la confidentialite des informations necessaires aux operations. Bien que de nos jours il soit principalement informatise, Ie systeme d'information de gestion a toujours ete primordial a la prise des bonnes decisions d'affaires bien avant l'avenement de l'informatique. Nous discuterons plus en detail de plusieurs de ces relations dans des chapitres ulterieurs. L'importance de la gestion de la production et des operations, pour les entreprises et la societe en general, est evidente: la consommation des biens et services fait partie integrante de notre societe. La gestion de la production et des operations est responsable de la creation de ces biens et services. Les entreprises existent principalement pour fournir des services ou creer des biens. Par consequent, la production est une fonction centrale de l'entreprise. Sans eUe, les autres fonctions ne seraient pas necessaires et l'entreprise n'aurait pas de raison d'etre. Etant donne la nature centrale de cette fonction, il n'est pas surprenant que plus de la moitie des personnes qui travaillent au pays occupent des emplois dans les secteurs de la production et des operations. De plus, la fonction des operations est responsable d'une importante part des elements d'actif de la plupart des entreprises.

1.3 LA PRODUCTION DES BIENS ET L10FFRE DES SERVICES Bien que la gestion des operations soit fondamentalement semblable dans toutes les organisations, comme nous Ie verrons tout au long des chapitres, il est important de connaltre les differences entre les biens manufactures qui sont tangibles et les services qui sont intangibles. Cette distinction permettra de moduler la des operations en consequence. La production fournit des biens tangibles comme une automobile, des boftes de fromage, un journal, un refrigerateur, bref, tout ce que nous pouvons voir ou toucher. Elle peut se derouler dans une usine ou ailleurs, Par ailleurs, les services comportent gene­ ralement une action. L'examen medical, la reparation d'un televiseut ou d'une voiture, l'entretien de la pelouse et la projection d'un film dans une salle de cinema sont tous des exemples de services. Et meme dans les entreprises manufacturieres, I'entretien des machines et les services de support (qualite, conseils, ressources humaines, transport) se c1assent dans l'offre de services. La majorite des emplois dans Ie secteur tertiaire de ['economie, les services, se classent dans les categories suivantes; • Ie secteur public (gouvernements federal et provincial ou municipalites); • la vente en gros ou au detail (verements, nourriture, appareils electromenagers, petits articles de bureau, jouets, etc.); • les services financiers (services bancaires, courtage, assurance, etc.);

Systeme d'information de gestlon Traitement des infor­ mations relatives aux operations de I'entreprise.

-

10

PARTIE I Introduction

• les soins de sante (medecins, dentistes, hopitaux, etc.) ; • les services personnels (blanchissage, nettoyage nage, etc.) ;

a sec,

coiffure, esthetique, jardi­

• les services commerciaux (traitement des donnees, livraison, agences d'emploi, etc.) ; • ['education (ecoles, colleges, universites, etc.). La production de biens et la production de services sont souvent similaires sur Ie plan des activites qu'on y effectue, mais differentes quant a la maniere de les faire. Par exemple, les deux comportent des decisions quant it la conception et aux operations. Les fabricants doivent decider de la grandeur de l'usine it construire. Les entreprises de services (comme les hopitaux) doivent determiner la grandeur de l'edifice dont elles ant besoin. Les deux doivent aussi prendre des decisions sur la localisation, l'ordonnancement, les activites de controle et la repartition des ressources rares. Par contre, au point de vue organisationnel, les deux secteurs different, car la fabri­ cation est axee sur les biens et les services, sur Paction. Les differences sont les suivantes: 1. Les relations avec la clientele;

2. L'uniformite des intrants; 3. L'uniformite des extrants;

4. 5. 6. 7.

Le contenu en main-d'ceuvre des taches it accomplir; La mesure de la productivite ; La gestion de la qualite j La gestion

stocks.

Examinons chacune de ces differences.

1. Les relations avec la clientele. De par leur nature, les services comportent plus de relations avec la clientele que la fabrication. Sauf de rares exceptions, un service se rend souvent au point de consommation. Par exemple, la reparation d'un toit qui coule doit se derou­ ler la OU se trouve Ie toit, et une intervention chirurgicale exige la presence d'un chirurgien et d'un patient. La fabrication peut s'effectuer dans un endroit eloigne du client; elle permet une division entre la production et la consommation: Ie produit est fabrique dans un continent pour etre consomme ailleurs. Par consequent, la fabrication dispose d'une relative latitude dans la selection des methodes de travail, l'assignation des taches, I'ordonnancement des travaux et la gestion des stocks. Les choix dont dis­ posent les services sur Ie plan des operations sont beaucoup plus limites en raison des relations avec la clientele et ils sont difficilement entreposables. Ainsi, les clients font parfois partie du systeme (par exemple dans les activites libre-service, comme les stations-service, les magasins) ; il est donc impossible d'exercer un controle serre sur les temps d'operations et les couts. De plus, les entreprises axees sur les produits peuvent accumuler des stocks de biens finis (comme des voitures, des refrigerateurs), ce qui leur permet d'absorber certains des chocs provoques par la variation de la demande. Les entreprises de services ne peuvent se constituer des stocks et sont donc beaucoup plus sensibles aux fluctuations de la demande - les banques et les supermarches alternent constamment entre les clients qui font la queue pour se faire servir et les caissiers qui ne font rien et attendent de servir des clients.

2. L'uniformite de.s intrants. Les activites de services sont soumises a une plus grande variabilite des intrants que les activites de fabrication typiques. Chaque patient, chaque pelouse et chaque automobile a reparer presente un probleme particulier qu'il faut generalement diagnostiquer avant de Ie resoudre. En general, Ie service de production doit pouvoir controler attentivement la variabilite des intrants et ainsi atteindre une faible variabilite dans les biens finis. Par consequent, les exigences relatives aux emplois

dans Ie secteur de la fabrication sont plus uniformes que celles du secteur des services.

3. L'uniformite des extrants. Puisque l'automatisation genere des produits avec une faible

variabilite, la fabrication tend a etre plus reguliere et efficiente. Les produits crees it la sortie sont donc identiques, contrairement au cas des entreprises ceuvrant dans Ie secteur des services. Les activites de services sont plus lentes et les produits finis sont plus variables.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

4.

Le contenu en main-d'reuvre des taches it accomplir. Puisque les services se consomment sur les Heux memes et compte tenu du niveau eleve de variation de leurs intrants, les emplois dans les services comportent un contenu de travail en main-d'ceuvre plus eleve. Les services s'adaptent mal a l'automatisation, ce qui n'est pas Ie cas de la fabrication. Cela implique que [a fabrication, a quelques exceptions pres, exige de gros d'inves­ tissements en automatisation.

5.

La mesure de la productivire. La mesure de [a productivite est plus directe dans Ie secteur manufacturier. Ceia est da au haut d'uniformisation des biens fabriques. Dans Ie secteur des services, les fluctuations la demande et les differences d'une tache a l'autre font qu'il est considerablement plus difficile de mesurer la productivite. Par exemple, si l'on compare la productivite de deux medecins, l'un peut avoir un grand nombre de cas routiniers, et l'autre, non. Leur productivite peut sembler differente, mais ne ['est sans dOtlte pas. Seule une analyse approfondie nous Ie revelera.

6.

La gestion de la qualire. La gestion et l'assurance qualite sont plus difficiles a obtenir dans

It

Ie secteur des services puisque la production et la consommation sont realisees paralle­ lement. De plus, la plus grande variabiHte des intrants fait en sorte qu'il est plus probable que la qualite de la production en souffre, a moins qu'il y ait une gestion active de I'assurance quaHte, La qualite offerte sur les lieux de la creation est generalement plus importante pour les services que pour la fabrication, ou l'on peut corriger les erreurs avant que Ie client ne re,:'~j]F\~,,:,':,l~:.~:~;,iF :.:",

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Effectuez des pr~vlsfons de Itvralso~s;'P~O:r:.,j~tt~is'prodl~fnes anni!es.

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