Interne Revision: Organisation und Aufgaben Konzernrevision [1. Aufl.] 978-3-531-11168-1;978-3-663-05385-9

Table of contents :
Front Matter ....Pages 1-10
Einführung (Rolf Hofmann)....Pages 11-12
Aufgaben und Bedeutung der Internen Revision (Rolf Hofmann)....Pages 13-27
Management und Interne Revision (Rolf Hofmann)....Pages 28-34
Wesentliche Faktoren für die Effizienz der Internen Revision (Rolf Hofmann)....Pages 35-54
Organisation der Internen Revision (Rolf Hofmann)....Pages 55-63
Konzernrevision (Rolf Hofmann)....Pages 64-82
Prüfungsbereich der Konzernrevision (Rolf Hofmann)....Pages 83-95
Verwaltung der Konzernrevision (Rolf Hofmann)....Pages 96-124
Zusammenarbeit mit internen und externen Stellen (Rolf Hofmann)....Pages 125-129
Revision und Organisation (Rolf Hofmann)....Pages 130-131
Schlußbemerkung (Rolf Hofmann)....Pages 132-148
Verzeichnisse (Rolf Hofmann)....Pages 149-153
Literaturverzeichnis (Rolf Hofmann)....Pages 154-164
Back Matter ....Pages 165-178

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Hofmann · Interne Revision

Prof. Dr. Rolf Hofmann

Interne Revision Organisation und Aufgaben Konzernrevision

@

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 1972

ISBN 978-3-663-05386-6 ISBN 978-3-663-05385-9 (eBook) DOI 10.1007/978-3-663-05385-9

© 1972 by Springer Fachmedien Wiesbaden Urspriinglich erschienen bei Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen 1972 Softcover reprint of the hardcover 1st edition 1972

Gesamtherstellung: Druckerei Dr. Friedrich Middelhauve GmbH, Opladen

,unsere Weisheit kommt aus unserer Erfahrung, und unsere Erfahrung kommt aus unseren Dummheiten« (Sacha Guitry}

Rationeller ist es, die Stationen Dummheit und Erfahrung durch Nachdenken oder objektive Information zu vermeiden und direkt weise zu werden.

Inhalt

1. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

2. Aufgaben und Bedeutung der Internen Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

2.1 2.2

Traditionelle Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verlagerung der Prüfungsschwerpunkte vom Financial zum Operational Auditing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwierigkeiten bei Aufnahme neuer Revisionsgebiete . . . . . . . . . . . Wachsende Bedeutung der Internen Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interna! Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interne Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 18 19 23 25 26

3. Management und Interne Revision .................................... .

28

2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2

3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.2.1

15

Primäre Revisionsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sekundäre Revisionsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unterstützung durch das Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exponierte Stellung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interesse an der Revisionsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kenntnisnahme der Prüfungsergebnisse und Abstellung festgestellter Mängel ................................................... . Erteilung von Sonderaufträgen ............................... . Informationsrecht der Internen Revision und Informationspflicht der Funktionsbereiche .......................................... . Keine Exekutivaufgaben .................................... .

29 29 30 30 31

4. Wesentliche Faktoren für die Effizienz der Internen Revision . . . . . . . . . . . . . .

35

3.3.2.2 3.4 3.5

4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2

Eingliederung in die Organisation der Unternehmung . . . . . . . . . . . . Unterstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Untersuchungen des IIA aus den Jahren 1951, 1957 und 1968 . . . . . Untersuchung des NICB aus dem Jahre 1963 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklungstendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Möglichkeiten der Unterstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbständige Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorstandsvorsitzender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 32 32 33

35 35 36 37 39 39 39 39 7

Unabhängige Hauptabteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hauptabteilung des Finanzstabes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hauptabteilung des Finanz- und Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . Unterabteilung des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unterstellungsverhältnis und Wirkungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interne Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abteilungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausbildung und berufliche Erfahrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persönliche und charakterliche Eigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualifikationsanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Während der Prüfungstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abteilungsbesprechungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berufliche Entwicklungschancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41 43 43 43 47 47 47 48 48 49 50 50 51 51 52 52 53 53

5. Organisation der Internen Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.2.5 4.1.2.6 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.3.1 4.2.3.3.2 4.2.3.3.3 4.3

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Gliederungsbeispiele .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Hierarchische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Aufgabengebiete . .. . .. . . . .. .. . . .. .. . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 56 Geografische Gesichtspunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Größe der Abteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Größenvergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Untersuchungen des IIA aus den Jahren 1951, 1957 und 1968 . . . . . 60 Untersuchung des NICB aus dem Jahre 1963 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Relation: Prüfer zu sonstigen Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Entwicklungstendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

6. Konzernrevision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3. 7 6.3.8 6.3.9 8

64

Wirkungsbereich und Zuständigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Unterstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Organisationsbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Leitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Planung und Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 EDVfSysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Obergesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Beteiligungen in Buropa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Beteiligungen außerhalb Europas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Revisionsnebenstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Berichtskritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Prüfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4

Stellenbeschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leiter der Konzernrevision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereichsleiter Planung und Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereichsleiter EDVfSysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereichsleiter Obergesellschaft, Beteiligungen und Revisionsnebenstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berichtskritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfer der Konzernrevision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70 72 7S 77

7. Prüfungsbereich der Konzernrevision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

6.4.S 6.4.6

7.1 7.1.1 7.1.2 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2

79 81 81

Wesentliche Prüfungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Financial Auditing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operational Auditing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwerpunkt EDV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sonstige Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterentwicklung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beratungen und Begutachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 84 8S 8S 93 93 94

8. Verwaltung der Konzernrevision . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

Schriftliche Anweisungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Audit Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungsfragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bekanntmachungen . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung.................. .............................. .... Planungsablauf ............................ .........•......• Personaleinsatzplanung ....................•....... ........... Sachliche Planung und Prüfungstechnik ........................ Prüfungsauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungsdurchführung ............................ ........... Prüfungsintensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formelle und materielle Prüfung . . .. .. .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . • Prüfungsumfang . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lückenlose und stichprobenweise Prüfung ...................... Stichprobenverfahren ....................•....... .......•.... Prüfungsrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Progressive und retrograde Prüfung ........................... Direkte und indirekte Prüfung .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . .. .. Prüfungshandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsunterlagen ..................•..•...... ............... Dauerakten ............................ ..................... Prüfungsbezogene Arbeitspapiere .........................•.. .• Schlußbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berichterstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • • . . . . . . . . . . . . . . . . • . •

96 97 97 98 99 102 104 104 1OS 1OS 10S 106 106 107 107 108 117 118 118 119 120 120

8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.4 8.S 8.6 8.6.1 8.6.1.1 8.6.2 8.6.2.1 8.6.2.2 8.6.3 8.6.3.1 8.6.4 8.6.S 8.6.6 8.6.6.1 8.6.6.2 8.6.7 8.6.8

121

121 122 9

9. Zusammenarbeit mit internen und externen Stellen ....................... 125 9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.2

Innerhalb des Unternehmens .................................. Prüfungsbereiche ............................................ Stabs- und Spezialabteilungen ................................. Personalwesen (Ausbildung von Nachwuchskräften) ............. Mit Wirtschaftsprüfern .......................................

125 125 126 126 126

10. Revision und Organisation ............................................ 130 11. Schlußbemerkung

132

12. Verzeichnisse ....................................................... 149 12.1 12.2 12.3

Abbildungen ............................................... 149 Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Amerikanische Begriffe ....................................... 150

13. Literaturverzeichnis .................................................. 154 14. Namenverzeichnis

165

15. Sachverzeichnis ..................................................... 168

10

1. Einführung

Wamsende Unternehmensgrößen, Diversifikation, integrierte elektronisme Datenverarbeitung und multinationale Orientierung ersmweren dem Management die Aufgabe, das Unternehmen wirksam zu kontrollieren. Eine persönlime Oberwamung des gesamten Unternehmensgesmehens durm die Leitung ist nimt mehr möglim. Sie delegiert daher in steigendem Maße Oberwamungsfunktionen auf die Interne Revision. Die Bedeutung dieser Stabsabteilung ist in den letzten zwei Jahrzehnten aum durm die Tendenz zur Dezentralisierung der Verantwortung gewamsen. Die Interne Revision ist damit heute ein integrierter Bestandteil des Managements. In dieser Arbeit wird ihre Bedeutung für die Unternehmensleitung aufgezeigt, und es werden die wesentlimen Fragen über Aufbau, Organisation und Funktion der Internen Revision bzw. Konzernrevision sowie die Voraussetzungen für die Erhöhung ihrer Effizienz dargestellt. Wenn aum nur Großunternehmen und Konzerne ausgebaute und straff organisierte Revisionsabteilungen unterhalten, so gelten die Ausführungen für Firmen aller Wirtsdlaftszweige sowie jeder Unternehmensform und Betriebsgröße, die neben der Interna! Control eine Innenrevision zur Wahrnehmung ihrer Oberwamungsfunktionen benötigen. Die Ausführungen wenden sim an Vorstände, Geschäftsführer, Wirtschaftsprüfer, Führungskräfte der Wirtsmaft und Interne Revisoren sowie an praktisch und theoretism interessierte Leser und Studenten, die sim über Organisation, Aufgaben und Wirksamkeit der Internen Revision in umfassender Form informieren wollen. In den USA ist das Interna! Auditing Department auf Grund des riesigen Wirtschaftsraumes, der Großunternehmen mit weit voneinander entfernten Niederlassungen und des großen Mitarbeiterpotentials weiter entwickelt als in der Bundesrepublik. Zur Verdeutlimung wesendimer Tatbestände wird auf Beispiele von US-Unternehmen zurückgegriffen. Amerikanisme Begriffe, die sim in unserem Sprachgehraum eingebürgert haben, werden im Original verwendet. Wenn deutsche Fachausdrücke den Sachverhalt treffend wiedergeben, werden diese benutzt. Angeregt zu diesem Bum wurde der Verfasser durm seine langjährige Tätigkeit und Erfahrungen, die er in Verwaltung, Finanz- und Redlnungswesen, temnismer und kaufmännismer Betriebswirtsmaft, Organisation und Revision bei in- und ausländismen Gesellsmaften unterschiedlimer Industriezweige sammeln konnte. Entsmeidende Impulse ergaben sim aus seiner derzeitigen Tätigkeit als Leiter der Konzernrevision eines Weltunternehmens der Chemie. In der deutsdlsprachigen Literatur gibt es viele Arbeiten über Teilprobleme, jedoch relativ wenige, die die Interne Revision bzw. Konzernrevision als Instrument der Unternehmensleitung umfassend darstellen. Auf relevante Einzelfragen zu diesem Themenkreis, die in 11

der Fachliteratur ausführlich abgehandelt worden sind, wird in dieser Arbeit hingewiesen. Der Verfasser hofft, daß die vorliegende Untersuchung dazu beiträgt, eine Lücke in der Literatur über die Interne Revision zu schließen. Insbesondere dankt der Verfass·er seinem hochverehrten akademischen Lehrer, Herrn Professor Dr. Dr. h. c. Erich Gutenberg, Köln, für die vermittelten zahlreichen Impulse während seiner Studienzeit in Frankfurt (Main) und Köln und die konstruktiven Diskussionen auch zum vorliegenden Buch. Der Verfasser dankt Herrn WP und STB Dr. Heinz Risse, Solingen, für die vielen Fachgespräche und Diskussionen sowie für seinen kritischen Rat. Herrn Professor Dr. Horst Albach, Bonn, ist der Verfasser für seine wertvollen Hinweise und sein Interesse an seinen betriebswirtschaftliehen Arbeiten, auch an diesem Buch, zu großem Dank verpflichtet. Der Verfasser möchte nicht versäumen, sich bei den leitenden Herren aus zahlreichen Unternehmen verschiedener Industriezweige, bei den Leitern Interner Revisionsabteilungen in- und ausländischer Gesellschaften, bei Wirtschaftsprüfern und seinen Mitarbeitern, mit denen er die Revisionsprobleme diskutieren konnte und von denen er wertvolle Anregungen erhielt, zu bedanken. Bochum, Ludwigshafen im Juli 1972

12

Rolf Hofmann

2. Aufgaben und Bedeutung der Internen Revision

Interne Revision ist ein integrierter Bestandteil der Unternehmerischen Überwachung und damit eine Leitungsfunktion 1 • Diese Auffassung stützt sich auf die Handhabung in der Wirtschaft. Sie wird aus der Tatsache abgeleitet, daß die Unternehmensleitung wesentliche Akzente auf Planen, Disponieren und Koordinieren setzt 2 • Die Überwachung als weitere Unternehmerische Aufgabe kann die Geschäftsleitung auf Grund der größer werdenden Distanz zu den Führungskräften der mittleren und unteren Ebene und der generellen betrieblichen Interdependenz nicht mehr allein wahrnehmen. Nur bei bedeutenden Unternehmerischen Entscheidungen wird sich die Leitung noch selbst davon überzeugen können, ob die ihr unterstellten Ressortleiter die Impulse so weitergegeben haben, daß sie ihrer Zielvorstellung entsprechen. Im Zuge größer werdender Märkte, wachsender Betriebsgrößen, steigender Automatisierung und zunehmendem Trend zur Diversifikation werden die Unternehmerischen Aufgaben komplexer. Dadurch besteht die Gefahr, daß die Anordnungen der Unternehmensleitung bei den durchführenden Abteilungen und Beteiligungsgesellschaften, z. B. in Richtlinien und Arbeitsanweisungen, anders interpretiert werden als von der Leitung konzipiert. Um die gestednen Ziele zu erreichen, überträgt die Unternehmensleitung überwachungsund Kontrollfunktionen auf die Stabsabteilung Interne Revision. Dies trifft in verstärktem Maße für Großunternehmen und Konzerne zu 3 • 1

1

1

Der Revisor ist »der verlängerte Arm der Unternehmensleitung«, d. h., er beurteilt die Situation wie die Unternehmensleitung sie beurteilen würde. Gutenberg, E., Der Diplom-Kaufmann als Revisor, in ZIR 1966, S. 16. Der Revisor ,.soll Auge und Ohr der Unternehmensleitung ersetzen«. Hardach, F. W., Die Interne Revision als Mittel der Unternehmensleitung und der Wandel ihrer Aufgaben, in: Interne Revision in der Wirtschaft und im Unternehmen, München 1962, S. 55. Wesentliche Aufgaben der Unternehmensleitung sind: Planung, Disposition, Organisation, Koordination und Überwachung. Diese Funktionen werden von den Autoren, die eine Gliederung der Unternehmerischen Führungsaufgaben konzipiert haben, als die wesentlichen Elemente herausgestellt. Siehe hierzu: Ballmann, W., Unternehmensprüfung, Bd. 2 der Schriftenreihe des IIR, Frankfurt/M., München 1962, S. 14; Blohm, H., Interne Revision als Instrument der Betriebsführung, Bd. 2 der Schriftenreihe des IIR, Frankfurt/M., München 1962, S. 55; Gutenberg, E., Unternehmensführung, Wiesbaden 1962, S. 159; Hardach, F. W., Die Interne Revision ... , a.a.O., S. 55; Hendrikson, K. H., Rationelle Unternehmensführung in der Industrie, Wiesbaden 1966, S. 16; funkersdorff, K., Die Funktion des Management in Theorie und Praxis der USA, in: ZfB 1951; Meier, A., Rationelle Führung und Leitung in der Unternehmung, Stuttgart 1957. Die zunehmende Bedeutung der Internen Revision in Großunternehmen der Eisen- und Stahlindustrie hat im Jahre 1953 zur Gründung eines Fachausschusses Revision bei der Wirtschaftsvereinigung geführt. Das Ergebnis des Erfahrungsaustausches wurde in den »Revisions-Richt-

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Ein weiterer Grund für die Bedeutung der Internen Revision ergibt sim aus der zunehmenden Tendenz zur Dezentralisierung 4 der Verantwortung 5. Interne Revision ist eine unabhängige Prüfungsfunktion zur Oberwachung aller Aktivitäten des Unternehmens im Auftrage der Unternehmensleitung. Sie schließt die Prüfung und Bewertung der vorhandenen Kontrollen ein 6 • Neben dem Smutz der Vermögenswerte kann die Innenrevision Leistungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität des Unternehmens erhöhen 7 • Das betrieblime Gesmehen ist daraufhin zu untersuchen, ob es formell und materiell den bestehenden Rimtlinien und Gesetzen entsprimt 8 • Ein Revisor darf sich nimt mit einer Beurteilung von Einzelvorgängen begnügen. Er muß vielmehr das Prüfgebiet als eine Gesamtheit auffassen. Ungünstige Konstellationen sind remtzeitig zu erkennen und durm geeignete Maßnahmen zu beheben, um Schaden von der Gesellschaft abzuwenden 9 • Prüfungsgegenstand der Internen Revision ist die gesamte Unternehmung, ausgenommen die Unternehmensleitung, die an diese Stabsabteilung Überwachungsfunktionen delegiert. Die Aufgaben der Konzernrevision werden unter Ziffer 6.1 ausführlim dargestellt. In den USA ist das Interna! Auditing Department als Funktion der Leitung weiter entwickelt als in der Bundesrepublik 10 • Für die Vereinigten Staaten liegen Ergebnisse repräIinien«, Betriebswirtschaftlicher Ausschuß Wirtschaftsvereinigung Eisen- und Stahlindustrie, Düsseldorf 1959, zusammengefaßt. Das Institut für Interne Revision e. V., Frankfurt/M., wurde im Jahre 1957 gegründet. Es hat die Fragen der Internen Revision aktualisiert. ' Lohmann, M., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Tübingen 1949, S. 181, hat die Argumente, die für und gegen eine Dezentralisierung sprechen, herausgestellt. 5 In den USA messen vor allem dezentralisiert organisierte Unternehmen der Internen Revision eine starke Bedeutung bei. Dies hat bereits im Jahre 1941 zur Gründung des Institute of Interna[ Auditors, Inc., New York, geführt. Von 104 Mitgliedern nach dem Gründungsjahr erhöhte sich die Anzahl nach dem 5. Jahr auf 1018, nach dem 20. Jahr auf 5200 und nach dem 25. Jahr auf 6000. Die Mitglieder gehören 2500 Gesellschaften aus unterschiedlichen Branchen an. Hiervon kommen aus USA = 4200, Kanada = 365, Europa = 750, Asien = 325, Südamerika = 325 und Südafrika = 35 Mitglieder. 6 Vom IIA werden die Aufgaben der Internen Revision wie folgt umschrieben: »Interna! auditing is an independent appraisal activity within an organization for the review of accounting, financial and other Operations as a basis for service to management. lt is a managerial control, which functions by measuring and evaluating the effectiveness of other controls.« Statement of the Responsibilities of the Interna! Auditor, The Institute of Interna[ Auditors, New York, May 30, 1957. Vorstehende Begriffsbestimmung betont noch stark das Financial Auditing. Inzwischen erfolgte eine Verlagerung der Schwerpunkte zum Operational Auditing, die in der Definition mit »Other operations« zum Ausdruck kommt. 7 Neubert, H., Interna! Control, Düsseldorf 1959, S. 15; Hardach, F. W., a.a.O., S. 61 ff. 8 Arbeitskreis des Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Verbandes der Chemischen Industrie, Ordnungsmäßigkeit der Buchführung beim Einsatz datenverarbeitender Anlagen, in: WPg 1963, s. 117. ' Bierling, F.-Ch., Die Aufgaben des Revisors bei Organisationsumstellungen im Zusammenhang mit dem Einsatz von EDV-Anlagen, in: ZIR 1968, S. 220; Isaac, A., Revision und Wirtschaftsprüfung, Wiesbaden 1951, S. 4; Brink, V. Z., und Cashin, ]. A., Interne Revision, Berlin 1962, S. 20 ff.; Petersen, H., Gedanken zur Unternehmenseigenen Revision, in: WPg 1955, S. 389 ff.; Pfeiffer, G., Aufgabengliederung und Bedeutung der Revisionsabteilung, in: DB 1954, S. 601 ff. 10 Das Buch von Walker, W. A., und Davis, W. R., lndustrial Interna! Auditing, New York,

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sentativer Untersuchungen vor, die das Institut of Internat Auditors, New York, in den Jahren 1951, 1957 und 1968 und der National Industrial Conference Board, New York, 1963 durchgeführt haben 11 • Soweit sinnvoll, werden die Untersuchungsergebnisse in dieser Darstellung ausgewertet.

2.1 Traditionelle Aufgaben über Bedeutung und Aufgaben der Innenrevision wird in Deutschland in Literatur und Praxis seit Anfang der zwanziger Jahre diskutiert 12 • In Großunternehmen, Konzernen, Genossenschaften, Banken und Versicherungsgesellschaften führen Revisionsabteilungen seit Jahrzehnten Überwachungsfunktionen durch. Wenn auch der Ursprung der Revision weit zurückliegt, so ist sie als intensiv und systematisch betriebenes Spezialgebiet der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere mit dem Schwerpunkt »Interne Revision als Funktion der Leitung« relativ jungen Datums 13 • Das klassische Aufgabengebiet der Innenrevision ist die formelle und materielle Prüfung der Ordnungsmäßigkeit, Zuverlässigkeit und Zweckmäßigkeit des Rechnungswesens. Besonders kritisch und intensiv wurden Vermögensgegenstände überprüft, die leicht verlorengehen können, oder bei denen die Gefahr des Verlustes durch dolose Handlungen groß war, wie Kassenbestände, Wertpapiere und allgemein verwertbare Waren. Zweck und Aufgabe der Revision sind eine laufende Kontrolle des gesamten Kassen- und Rechnungswesens sowie die Durchführung gezielter Prüfungen, (a) um sicherzustellen, daß das Kassen- und Rechnungswesen richtig und zweckmäßig organisiert sind und den Richtlinien der Verwaltung sowie den gesetzlichen und behördlichen Bestimmungen entsprechen; Toronto, London 1951, enthält eine eingehende Darstellung der in den USA üblichen Aufgaben der Internen Revision. 11 IIA, Survey of Interna! Auditing Practices in lndustry 1950-1951, in: TIA, Juni/September 1952; IIA, Survey of lnternal Auditing 1957 und IIA, Survey of Interna! Auditing 1968, Research Committee Report No. 15, New York 1969, Interna! Auditing Studies in Business Policy, No. 111, NICB, 1963. 12 Vgl. Beck, H., Das Buchhaltungs- und Revisionswesen in den Vereinigten Staaten von Amerika, Harnburg 1928; Beigel, R., Buchführungs- und Bilanzrevision, 3. Auf!., Dresden 1922; Gerstner, P., Revisions-Technik, Berlin und Leipzig 1925; Greiner, M., Die kaufmännische Kontrolle der Unternehmung, Berlin 1928; Grull, W., Die Kontrolle in gewerblichen Unternehmungen, Berlin 1918; Klebba, W., Einführung in die Revisionspraxis, Hannover 1935; Leitner, F., Die Kontrolle, Revisionstechnik und Statistik in kaufmännischen Unternehmungen, 3. Auf!., Frankfurt/M. 1923; Meltzer, H., Deutscher Revisoren-Spiegel, Berlin 1929; Mezger, F. L., Revisionsprogramme, Berlin 1933; Porzig, C., Die Technik der Bücher- und Bilanz-Revision, Stuttgart 1920; Schmalenbach, E., über Einrichtungen gegen Unterschlagung und über Unterschlagungsrevision, in: ZfhF 1911; Schmid, A., Die Bücher- und Bilanz-Revision und das Institut der Bücherrevisoren, 2. Auf!., Leipzig 1922; Schreier, J., Kontrolle und Revision, Harnburg 1925; Sponheimer, ]., Das kaufmännische Revisionswesen in Deutschland, Berlin 1925; Ziegler, J., Bücher- und Bilanzrevision, Wien 1929. 13 Bis Mitte der fünfziger Jahre wurde der Internen Revision in den einschlägigen betriebswirtschaftlichen Nachschlagewerken der BRD nicht die ihr gebührende Bedeutung beigemessen. So ist beispielsweise das Stichwort »lnnenrevision« im Taschenbuch für den Betriebswirt 1954 oder im Wirtschaftsprüfer-Jahrbuch 1954 nicht enthalten. Blohm, H., lnnenrevision, Essen 1957, s. 5.

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(b) um auf Grund der Prüfungsfeststellungen Vorschläge zur Verbesserung und Vereinfachung der Arbeitsabläufe und zum Einbau zwangsläufiger Kontrollen zu machen; (c) um Schaden und Verluste vom Unternehmen fernzuhalten und dolose Handlungen aufzudecken 14• Unternehmensleitungen vertraten die Auffassung, daß »Sicherung der Vermögenswerte der Gesellschaft und Aufdeckung von Veruntreuungen« die Hauptaufgabengebiete der Revision seien. Das Vorhandensein einer Internen Revision habe eine psychologische Abschreckungswirkung gegen Unterschlagungen durch. Mitarbeiter und darüber hinaus einen allgemeinen erzieherischen und prophylaktischen Wert. Der Aufgabenstellung entsprechend gliederte sich die Innenrevision in folgende drei Gruppen: (1) Kassen-, Bücher- und Bilanzrevision für die Hauptverwaltung und - falls vorhanden- Filialen (2) Einkaufs- und Magazinrevision für die Hauptverwaltung und Filialen. In einigen Fällen war die Prüfung der »Lieferantenrech.nungen in bezug auf quantitative und qualitative Richtigkeit der Auslieferung, Freisangemessenheit und rechnerische Richtigkeit" eine Unterabteilung der Innenrevision 15 • Diese organisatorische Eingliederung ist falsch 16 • Von der Internen Revision sollten grundsätzlich keine verwaltenden Arbeiten durchgeführt werden 17. (3) Lohn- und Gehaltsrevisionen. Bis etwa zur ersten Hälfte dieses Jahrhunderts beurteilte das Management vieler Unternehmen den Erfolg ihrer Internen Revision nach der Anzahl der während einer Prüfung aufgezeigten Fehler in den Unterlagen und Aufschreibungen des Rechnungswesens sowie der aufgedeckten Veruntreuungen. Den wesentlich.sten Teil ihrer Arbeitszeit verbrachten die Revisoren mit Prüfungen der Haupt- und Nebenkassen, des Wechsel- und Scheckbestandes, der Warenbestände und Draufschreibungen des Finanz- und Rechnungswesens. Die einzelnen, zum Financial Auditing gehörenden Aufgaben enthält Ziffer 7.1.1 dieser Ausarbeitung.

2.2 Verlagerung der Prüfungsschwerpunkte vom Financial zum Operadonai Auditing Eine wesentliche Aufgabe der Internen Revision ist nach wie vor das Financial Auditing, d. h. die Prüfung im gesamten Bereich des Finanz- und Rechnungswesens. Es besteht kein Zweifel darüber, daß eine Innenrevision ihre Überwachungsfunktion nur dann optimal Vgl. Keßler, E., Rid1tlinien zur Errichtung einer Revisionsabteilung in einem Großbetrieb, in: ZfB 1931, S. 695 ff. 15 Keßler, E., a.a.O., S. 695. 16 Das !I A war schon 1950 der Auffassung, daß die Prüfung von Rechnungen vor der Zahlung, also die Funktion der Rechnungsprüfung, nicht zum Arbeitsbereich der Internen Revision gehört. Bei der Rechnungsprüfung handelt es sich um eine Routinearbeit des Rechnungswesens. Diese Feststellung gilt auch für alle anderen routinemäßigen oder repetitiven Arbeiten. Vgl. Organization and Operation of an Interna! Auditing Department, Research Committee Report 1, IIA 1953, S. 27. 17 Siehe hierzu die Ausführungen zu Ziffer 3.2.6 dieses Buches. 14

16

ausübt, wenn sie auch das Finanz- und Rechnungswesen umfassend prüft, um dadurch Fehler und Unterschlagungen zu verhüten und Vermögensverluste zu verhindern. Wie die Untersuchung des IIA aus dem Jahre 1951 zeigte, führten die in die Analyse einbezogenen 274 Audit Departments der US-Unternehmen vorwiegend Financial Auditing durch. Etwa 50 °/o der befragten Revisionsabteilungen schlossen Prüfungen der Ein- und Verkaufsabteilungen in ihr Programm ein; relativ wenige prüften im Bereich der Produktion 1s. Seit Mitte der fünfziger Jahre weitete sich das Aufgabengebiet der Internen Revision ständig aus. So haben beispielsweise 81 Ofo der vom IIA befragten 294 Audit Departments ein weit gespanntes Revisionsprogramm, das alle Unternehmerischen Aktivitäten umfaßt. Alle Abteilungen schließen Operational Auditing ein 19• Operational Auditing ist der Fachausdruck, der sich für Revisionsaufgaben, die über das Finanz- und Rechnungswesen hinausgehen, eingebürgert hat 20 • Daneben werden verschiedene synonyme Begriffe, wie Management Auditing, Functional Auditing und Organizational Auditing verwendet. Eine Forcierung des Financial Auditing unter Vernachlässigung des Operational Auditing ist heute nicht mehr vertretbar. Die Abteilungsleiter und Mitarbeiter des Finanz- und Rechnungswesens haben sich auf Grund jahrzehntelanger intensiver Prüfungen durch die Interne und Externe Revision auf diese Tatsache eingestellt und erledigen ihre Arbeiten einwandfrei. Die Bandbreite der Revisionsaktivitäten erweitert sich ständig. Neben dem Schutz des Vermögens vor Veruntreuungen kann die Interne Revision einen wirkungsvollen Beitrag zum Wachstum, zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität einer Gesellschaft leisten 21. Die Einbeziehung des Operational Auditing in die Revisionsaufgaben ist ein bedeutender Schritt in Richtung auf Management Control. Der moderne Revisor ist ein Berater der Unternehmensleitung, der nicht nur Fehler beanstandet, sondern Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt und durch seine Arbeit hilft, Probleme zu lösen, bevor Schwierigkeiten auftreten 22. Progressive Unternehmensleitungen erwarten von ihrer Innenrevision, daß sie auch prüft, ob die Geschäftspolitik und die erlassenen Richtlinien, Vorschriften und Anweisungen beachtet werden und die Interna! Control funktionsfähig ist. Management Auditing ist produktiver als Routineprüfungen im Rechnungswesen. 18 19 20

21

22

1950-1951 Survey of Interna! Auditing Practices in Industry, a.a.O., S. 25. Survey of Interna! Auditing 1968, Research Cornrnittee Report No. 15, IIA 1969, S. 6. Arrowood, H. S., The Modern Concept of Auditing, in: TIA 1961, S. 12 ff.; Dodwell,]. W., Operational Auditing: A Part of the Basic Audit, in: JA, Juni 1966, S. 31 ff.; Evans, E. R., Approach- The Key to Operational Auditing, in: TIA 1966, S. 29 ff. As in all areas of audit activities, the internal auditor rnust recognize his role in, and be alert to, possible opportunities to reduce costs, increase incorne, sirnplify procedures and irnprove work practices. In this role the internal auditor is not lirnited to rnatters of an accounting or financial nature, but should also be alert to cost reduction and cost control techniques in rnatters of a operating nature as weil. American Petroleum Institute, Devision of Finance and Accounting, Auditing Cornrnittee, Revision of Project No. 3, Guide to the Auditing of Drilling and Field Developernent Costs, 1968, S. 3. » The Modern auditor is a rnanagement consultant, working within the cornpany as an integrated arm of rnanagernent. His function is not rnerely to criticize, but to offer constructive help before troubles develop - to look for answers before the questions are asked.« Arrowood, H. S., a.a.O., S. 24.

17

Die Aufgabenstellung der Internen Revision als Instrument der Unternehmensleitung muß alle Arbeiten einer Gesellschaft in gleidler Weise in ihr Prüfungsprogramm einbeziehen 23 • Diese Forderung basiert auf der Tatsadle, daß Finanzierung, Geschäftsbudlhaltung und Betriebsabredlnung mit jeder anderen Aktivität im Unternehmen in Verbindung stehen. Alle Mitarbeiter der operativen Bereidle sollten in der Lage sein, die finanziellen Konsequenzen ihrer Dispositionen zu überbli!Xen. Um die Vorgänge, die sidl auf Bilanz und Erfolgsredlnung auswirken, in die überwadlung einzubeziehen und formell und materiell werten zu können, muß das Prüfungsgebiet logisdlerweise die gesamte Unternehmung umfassen. Von den in 1968 durch das IIA befragten 294 Internen Revisionsabteilungen von USGesellsdlaften führten über 56 °/o aus, daß sie beabsidltigten, ihr Aufgabengebiet im Bereidl des Operational Auditing auszuweiten 24 • Auf die Aufgaben des Operational Auditing wird unter Ziffer 7.1.2 ausführlidl eingegangen.

2.3 Schwierigkeiten bei Aufnahme neuer Revisionsgebiete Bei vielen deutsdlen Unternehmen ist der Aufgabenkreis der Internen Revision zu eng. In der Regel wird lediglidl ein Teil der prüfungsbedürftigen Tatbestände erfaßt. Ungeachtet der generellen Tendenz zur Ausweitung der Prüfungspalette, gibt es Sdlwierigkeiten, die diese Entwi!Xlung hemmen. Wesentlidle Gründe sind: (1) Die Unternehmensleitung steht der Aufnahme und Ausweitung des Operational Auditing skeptisdl gegenüber. Die Interne Revision wird in ihrer Funktion als überwadlungsinstrument der Leitung nidlt entspredlend anerkannt und gefördert. In vielen Fällen wird ihr audl nidlt die zum wirtsdlaftlidlen Arbeiten erforderlidle exponierte Stellung im Unternehmen eingeräumt. (2) Die Innenrevision hat keine exakte Zielvorstellung über das von ihr durdlzuführende Programm. Sie besitzt keine Eigeninitiative, verfügt nidlt über ein Manual und entwi!Xelt keine rationellen Prüfungstedlniken. Dies ist insbesondere bei steigender Spezialisierung, wadlsender Unternehmensgröße und zunehmender gruppenwirtsdlaftlidler Betätigung widltig. (3) EDV-Prüfungen werden noch nidlt oder unvollständig durdlgeführt. Die elektronisdle Datenverarbeitung zwingt die Unternehmen, das Redlnungswesen neu zu organisieren und in ein umfassendes System der Interna! Control einzubauen 25 • Die Überwachung obliegt der Internen Revision 26 • Interne und externe Revisoren sowie Herstellerfirmen sind seit Jahren bemüht, die mit dem Einsatz von Computern auftretenden Revisionsprobleme in den Griff zu bekommen. Es wird versudlt, System»Das Aufgabengebiet der Innenrevision erstreckt sich auf die gesamte Betätigung des Unternehmens, es umfaßt also den kaufmännischen, technischen und sozialen Bereich.« Wirtschaftsvereinigung Eisen und Stahl, Revisions-Richtlinien, Düsseldorf 1959, S. 9. 24 Survey of Interna! Auditing, a.a.O., S. 34. 25 Vgl. Bredt, 0., Wirtschaftsprüfer von morgen, in: WPg 1959, S. 1. 26 Die mit der EDV zusammenhängenden Revisionsprobleme werden unter Ziffer 7.2 »Schwerpunkt EDV « dieser Ausarbeitung ausführlich dargestellt.

23

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prüfungen zu entwickeln, die die organisatorische und sachliche Ordnungsmäßigkeit eines gesamten Abrechnungskreises von der Entstehung der Belege bis zur Aufbewahrung der Ausdrucke berücksichtigen 27 • Eine gut ausgebaute Interne Revision hat mehr Zeit für Detailarbeit. Sie ist auch mit dem betriebsindividuellen Datenverarbeitungssystem besser vertraut als externe Prüfer. Hier bieten sich gute Ansätze für die Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsprüfer 2s. (4) Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Die (a) Verlagerung der Prüfungsschwerpunkte von der formellen auf die materielle Seite (b) Intensivierung des Operational Auditing (c) Aufnahme wirkungsvoller EDV-Prüfungen (d) Anwendung von Zufallsstichproben bei Prüfungen 29 fordern ein fachlich und qualitativ immer höheres Niveau ihrer Mitarbeiter.

2.4 Wachsende Bedeutung der Internen Revision Die Unternehmerischen Aufgaben sind in den letzten Jahrzehnten komplizierter und komplexer geworden. Anstoß zur Intensivierung und zum Ausbau der Verwaltung und damit des Rechnungswesens brachte in den zwanziger Jahren die Einführung mechanischer Hilfsmittel, wie Buchungs-, Fakturier- und Lochkartenmaschinen. Ab Mitte der fünfziger Jahre beeinflußt die elektronische Datenverarbeitung den Arbeitsablauf entscheidend. Ausschlaggebend hierfür sind ferner nachstehend aufgeführte Entwicklungstendenzen: (1) Wandel der wirtschaftlichen Verhältnisse in diesem Jahrhundert, bedingt durch Kriege, Inflation, Währungsreform, konjunkturelle Schwankungen, wirtschaftliche und technische Entwicklung durch ständige Innovationen und Automatisierung. (2) Die Unternehmung wird aus ihrem engen Bezirk in größere Zusammenhänge gestellt. Damit ergibt sich eine steigende Abhängigkeit der einzelnen Gesellschaft von der Wirtschaft. Auf Grund größer werdender Märkte verstärkt sich der Wettbewerbsdruck. (3) Die Dynamik der einzelnen Unternehmung, die sich ausdrückt in: (a) Steigenden Umsätzen (b) Wachsender Mitarbeiterzahl (c) Geographischer Ausbreitung von Zweigbetrieben, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Diese Tendenz ist deutlich ausgeprägt bei multinational orientierten Konzernen. (d) Diversifikation, Vergrößerung des Unternehmens durch Ankauf von Gesellschaften (e) Dezentralisierung der Organisation mit Leitungsstufen auf verschiedenen Ebenen, von denen jede wiederum eigene Leitungsbefugnis hat. Schipporeit, G., lnternal Control im Datenverarbeitungssystem als Grundlage der externen Revision, in: ZfB 1966, S. 172. 28 Vgl. Ziffer 9.2 »Zusammenarbeit mit Wirtsduftsprüfern und anderen Prüfungsorganisationen« dieser Ausarbeitung. 2' Siehe Ziffer 8.6.2.2 »Stichprobenverfahren«, insbesondere die Ausführungen zur ZufallsauswahL

27

19

Einsatz der EDV im gesamten Unternehmensbereich so Verfeinerte Organisation at Komplizierte betriebliche Abläufe, die schwer überschaubar sind Management-Informations-Systeme sollen der Unternehmensleitung alle Zahlen und Betriebskenntnisse zuleiten, die einen geschlossenen Oberblick über das Unternehmensgeschehen vermitteln. Das Bedürfnis nach schnellerer, detaillierterer und genauerer Information steigt. Das Unternehmenswachstum bringt Schwierigkeiten, vor allem im Hinblick auf die Oberwachungsfunktion. Dieser Tatbestand wird an den konkreten Zahlen der jeweils zehn umsatzgrößten Gesellschaften der USA und der Bundesrepublik zum Stand 1969/70 veranschaulicht 32 • (f) (g) (h) (i)

Bei Großunternehmen ist es schwierig, die Beschlüsse der Unternehmensleitung bis zum Bereich der eigentlichen Arbeitsvorgänge gelangen zu lassen. Ebenso schwierig ist es, Informationen von unten zur Spitze zu übermitteln. Hier ist die Interne Revision ein wichtiges Instrument wirksamer Kontrolle für die Unternehmensleitung. Amerikanische Großunternehmen sehen sich schon seit längerer Zeit vor die Notwendigkeit gestellt, die Überwachung zu intensivieren. Dies bestätigt auch die Untersuchung des IIA aus dem Jahre 1968. 30 Ofo der befragten 294 US-Gesellschaften, die rund 4 Millionen Mitarbeiter beschäftigen, haben ihr Audit Department erst nach dem Jahre 1957 eingerichtet 33. Aus dieser Tatsache wird deutlich, daß die Unternehmensleitungen von der Notwendigkeit der Einrichtung einer ausgebauten und funktionsfähigen Internen Revision überzeugt sind. Die Interne Revision verfolgt mit ihrer Arbeit zwei wesentliche Ziele: (1) Überwachung des Betriebsgebarens und der Organisation von Ober-, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften (2) Beratung des Vorstandes und der leitenden Mitarbeiter des Unternehmens Grundsätzlich ist die Arbeit eines Revisors in den USA dieselbe wie in Deutschland. Deshalb sollten die Erfahrungen der Vereinigten Staaten auch in der Bundesrepublik nutzbringend angewendet werden. Interne Revision ist ein ständig wachsendes, dynamisches Arbeitsgebiet. Progressive Revisoren passen sich ohne Schwierigkeiten dieser Entwicklung an. 30

31

32

33

Vgl. Arendt, ]., und Furrer, R., Revision in Betrieben mit elektronismer Datenverarbeitung, in: Die 1omkarte 1965, S. 13 ff.; Ueberall, H., über die Funktionen der internen Revision in der elektronismen Datenverarbeitung, in ADL-Namrimten 1967, S. 736 ff. Kolbe, K., Organisation und betriebseigene Revision in Großbetrieben, in: Der Bum- und Steuerberater, Beilage zu WT 1941, S. 13 ff., weist smon relativ früh auf die Bedeutung von Organisation und Revision für Großunternehmen hin. Im Verlauf der letzten 30 Jahre sind die Probleme nom komplizierter und komplexer geworden. Die Zahlen sind aus der amerikanismen Zeitsmrift Fortune entnommen. Sie wurden mit den Werten der Gesmäftsberimte der einzelnen Gesellsmaften und mit sonstigen Publikationen abgestimmt. Sie erheben keinen Ansprum auf Vollständigkeit. Darüber hinaus ist der Vergleim zwismen 1960 und 1970 problematism, weil sim die Konsolidierungskreise und die Währungsparitäten verändert haben. Die Umremnung von 1 US-$ in DM ist für 1960 = 4,20 und für 1970 = 3,20. Die Aufstellungen sollen lediglim eine Vorstellung der Größenordnungen und Wamstumstendenzen vermitteln. Survey of Interna! Auditing 1968, a.a.O., S. 12.

20

(1) US-Gesellschaften Rangstufe

Gesellschaft

Umsatz Mitin arbeiter Mrd.DM in 1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

General Motors Standard Oil (N.J.) Ford Motor General Electric IBM Mobil Oil Chrysler International Tel + Tel Texaco Gulf Oil

60 53 48 28 24 23 22 20 20 17

696 143 432 397 269 76 228 392 74 61

Anzahl der wichtigsten Tochter- und Beteiligungsgesellschaften (mehr als)

Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist (in über)

70 280 70 140 200 300 60 160 100 170

25 60 30 25 100 70 20 30 25 30

Anzahl der wichtigsten Tochter- und Beteiligungsgesellschaften (mehr als)

Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist (in über)

(2) Gesellschaften der Bundesrepublik Rangstufe

Gesellschaft

Umsatz Mitin arbeiter Mrd.DM in 1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

vw

15,8 12,6 12,2 11,7 11,7 10,9 10,5 9,2 7,4 4,7

Siemens Hoechst Daimler Bayer ATH BASF AEG/Telefunken Mannesmann Klöckner & Co.

190 301 140 144 136 98 107 178 88 10

60 110 400 50 330 150 320 80 130 70

10 50 40 15 40 20 50 30 15 8

Interessant ist die Tatsache, daß selbst die zehntgrößte US-Gesellschaft einen höheren Jahresumsatz ausweist als die ranghöchste deutsche Gesellschaft. General Motors hat ein Umsatzvolumen, das dem Gesamtwert der vier größten deutschen Unternehmen entspricht. Der Umsatz der zwei größten US-Gesellschaften ist etwa so hoch wie das Umsatzvolumen der gesamten zehn umsatzgrößten deutschen Unternehmen. Diese großen Unterschiede drücken sich im Organisationsniveau, in der Interna! Control und damit auch in der Internen Revision aus. Die deutschen Unternehmen haben jedoch Größenordnungen erreicht, die ähnliche Voraussetzungen erfordern.

21

Instruktiv ist es festzustellen, wie sic:h die Unternehmen im Verlaufe der letzten 10 Jahre - am Umsatz und der Besc:häftigtenzahl dargestellt - entwiclielt haben. Die Vergleic:hswerte sind wie folgt: ( 1) US-Gesellsdtaften Rangstufe

Gesellschaft

Umsatz (in Mrd. DM) Mitarbeiter (in 1960 1970 Steigerung 1960 1970 (100%) auf% (100%) gegenüber 1960

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

General Motors Standard Oil (N.J.) Ford Motor General Electric IBM Mobil Oil Chrysler International Tel + Tel Texaco GulfOil

53,5 33,7 22,0 17,6 6,0 13,4 12,6 3,4 12,5 11,4

60 53 48 28 24 23 22 20 20 17

112 157 218 159 400

172

175 588 160 149

595 140 160 251 70 69 105 132 57 47

696 143 432 397 269 76 228 392 74 61

1000) Steigerung auf% gegenüber 1960 117 102 270 158 384 110 217 297 130 130

(2) Gesellsdtaften der Bundesrepublik Rangstufe

1 2 3

4 5 6 7 8 9

Gesellschaft

Umsatz (in Mrd. DM) Mitarbeiter (in 1960 1970 Steigerung 1960 1970 (100%) (100%) auf% gegenüber 1960

vw

4,6 4,1 2,7 3,7 3,3 2,4 2,6 2,5 3,5

Siemens Hoechst Daimler Bayer ATH BASF AEG/Telefunken Mannesmann

15,8 12,6 12,2 11,7 11,1 10,9 10,5 9,2 7,4

343 307 452 316 336 454 404 368 211

76 209 50 82 59 38 46 119 83

190 301 140 144 136 98 107 178 88

1000) Steigerung auf% gegenüber 1960 250 144 280 176 231 258 233 149 106

Alle Gesellsc:haften haben sich in den letzten 10 Jahren dynamisc:h entwiclielt. Die Umsatzausweitung, die Zunahme der Gesamtbelegschaft und die multinationale Orientierung hat auch die Entwidilung der Internen Revision maßgeblic:h beeinflußt.

22

Wichtig für die Unternehmensleitung ist in diesem Zusammenhang, »daß die Funktionen, die der Abteilung übertragen sind, so vollzogen werden«, wie sie es wünscht. Hierzu sind die »Befugnisse und Zuständigkeiten der Abteilung klar genug zu präzisieren« und abzugrenzen. Die Interne Revision ist mit dem erforderlidten Personal und den sadtlichen Mitteln auszustatten, damit »Kompetenz- und Zielkonflikte ausgeschaltet werden« 34 •

2.5 lntemal Control Interna! Control erstre&.t sich auf die gesamte Organisation einer Unternehmung. Eingeschlossen sind alle Methoden und Maßnahmen, die dazu dienen, das Vermögen zu sidtern, die Zuverlässigkeit der Uraufsdtreibungen zu garantieren und die Einhaltung der vorgeschriebenen Gesdtäftspolitik zu gewährleisten 35. Das Konzept der Interna! Control wurde in den Vereinigten Staaten über eine Zeitspanne von einigen Jahrzehnten entwi&.elt 36 • Daher ist eine gesdtlossene, klare Abgrenzung dieses Systems nur bedingt möglidt. Allerdings haben die zuständigen Berufsverbände einen wesentlichen Beitrag zu einer klareren Begriffsbestimmung geleistet 37 • Das American Institute of Certified Public Accountants hat den Begriff wie folgt definiert 38 : »Interna! control comprises the plan of organization and all of the co-ordinate methods and measures adopted within a business to safeguard its assets, check the accuracy and reliability of the accounting data, promote operationel efficiency, and encourage adherence to prescribed managerial policies.« 39 Gutenberg, E., Der Diplom-Kaufmann als Revisor, a.a.O., S. 16. as American Institute of Certified Public Accountants, Interna! Control - Elements of a Coordinated System and its Importance to Management and the Independent Public Accountant, New York 1948; Interne Kontrolle als Gegenstand und Mittel der Abschlußprüfung, in Union Europeenne des Experts Comptables Economiques et Financiers (UEC), Beratungsergebnisse der ersten Arbeitstagung der UEC vom 8. bis 11. November 1966 in Baden-Baden, Düsseldorf 1967, S. 21 ff.; Neubert, H., Interna! Control, Düsseldorf 1959. aa In den USA hat 1917 das »Federal Reserve Board« in einer Veröffentlichung über die Bilanzprüfung kurz auf den »internal che Unternehmensführung im Mitarbeiterverhältnis« 137 und sorgen für einen systematischen, koordinierten Unternehmensaufbau 138, Für den Revisionsleiter 139, die Bereichsleiter und Prüfer sind im einzelnen zu fixieren: (1) Ziel, das im Rahmen der Gesamtzielsetzung des Unternehmens mit der Stelle verbunden ist. (2) Aufgaben- und Kompetenzbereich, den der Stelleninhaber zur Erreichung des gesetzten Zieles auszufüllen hat. Es handelt sich um den Raum, in dem der Stelleninhaber selbständig handeln und entscheiden muß und um die Abgrenzung gegenüber den Bereichen von Vorgesetzten und Mitarbeitern der gleichen Ebene. (3) über- und Unterstellungsverhältnisse des Stelleninhabers. In diesem Zusammenhang ist auch zu regeln, wer im Falle einer Verhinderung die Aufgaben des jeweiligen Stelleninhabers wahrzunehmen und in welcher Form dies zu geschehen hat. Der Stellvertreter übernimmt die Aufgaben des Vertretenen in Eigenverantwortung unter Beibehaltung seines Aufgabenbereiches. Der Stelleninhaber hat seinen Stellvertreter zu informieren. Der Stellvertreter hat die Vertretung in Übereinstimmung mit der Zielsetzung der Stelle und im Sinne des Stelleninhabers auszuüben. Nach Ablauf der Vertretungszeit hat der Stellvertreter den Stelleninhaber über wesentliche Vorkommnisse zu informieren und ihm die entsprechenden Arbeitsunterlagen zu übergeben.

Stellenbeschreibungen für den Revisionsleiter und die Mitarbeiter dieser Abteilung enthält die Ausarbeitung des NICB. Für den Revisionsleiter wird eine Reihe synonymer Begriffe verwendet, wie Audit Director, Chief Auditor, Chief - Interna! Auditing, Director Auditing and Reports, Director General Audit und Interna! Audit Manager. Für die Mitarbeiter der Internen Revision liegen u. a. Stellenbeschreibungen vor für: Audit Supervisor, Senior Auditor, SemiSenior Auditor und Junior Auditor. Siehe hierzu: Internat Auditing, a.a.O., S. 27 ff. 137 »Ohne exakte Stellenbeschreibung keine klare Delegation von Verantwortung, ohne klare Delegation von Verantwortung keine Möglichkeit zur echten Führung im Mitarbeiterverhältnis.« Höhn, R., Stellenbeschreibung und Führungsanweisung, 5. Aufl., Bad Harzburg 1971, S. VI und S. VII. 138 Quellenhinweise zum Fragenkomplex Stellenbeschreibung: Acker, H. B., Die organisatorische Stellengliederung im Betrieb, Wiesbaden 1961; Bennet, C. L., Defining the Manager's Job: The AMA Manual of Position Descriptions, American Management Association, Research Study No. 33, New York 1958; British Institute of Management: Job Evaluation: A Practical Guide, The Millbrook Press Ltd., Southampton 1961, Chapter 3 »]ob Description and Specification«, S. 18-22, und Chapter 4 »]ob Analysis and the Basis of Job Assessment«, S. 23-31; Evans, G. H., Managerial Job Descriptions in Manufacturing, New York 1964; Foerster, M. U., Die Stellenbeschreibung als Bestandteil von Arbeitsverträgen, in: Festschrift zum zehnjährigen Bestehen der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Bad Harzburg 1966; Höhn, R., Stellenbeschreibung und Führungsanweisung, 5. Aufl., Bad Harzburg 1971; Langham, E., Job Evaluation, New York 1955, Chapter 8 »]ob Analysis«, S. 124-175, und Chapter 8 »]ob Description«, S. 176-215; Pigors, P., und Meyers, Ch. A., Personnel Administration, 5. Aufl., New York, St. Louis, San Francisco, Toronto, London, Sydney 1965, Chapter 15 »]ob Description and Analysis«, S. 330-355; Schmalenbach, E., über Dienstgliederung im Großbetrieb, Köln und Opladen 1959. 139 Die Stellenbeschreibung des Leiters der Konzernrevision und die Aufgaben dieser Stabsabteilung sind abzugrenzen und mit den anderen Abteilungen im Unternehmen zu koordinieren, damit Doppelarbeiten vermieden und ein hoher Wirkungsgrad erzielt wird. 138

71

In der Stellenbeschreibung sind die Verantwortlichkeiten des Stelleninhabers abgegrenzt. Im Rahmen seiner Aufgaben trägt er die Verantwortung für sein Handeln, Entscheiden oder Unterlassen. Der Stelleninhaber weiß, wehhe Aufgaben er zu erfüllen hat und wie sein Ermessensspielraum gegenüber seinem Vorgesetzten abgegrenzt ist. Er erhält die erforderliche Handlungsfreiheit gegenüber seinem Vorgesetzten und seinen Kollegen. Die Beschreibung ist die Voraussetzung für eine optimale Zusammenarbeit und bildet die Basis für eine Selbstkontrolle. Die Führungsverantwortung liegt beim Vorgesetzten des Stelleninhabers. Im Rahmen seiner Führungspflichten hat er den bzw. die Mitarbeiter (a) mit der notwendigen Sorgfalt auszuwählen oder - falls er keinen Einfluß auf die Auswahl hat- darauf hinzuweisen, wenn die Stelle nicht richtig besetzt ist, (b) ordnungsgemäß einzuarbeiten und zu informieren oder dafür zu sorgen, daß dies geschieht, (c) wirtschaftlich einzusetzen, Ziele für ihre Arbeit vorzugeben und Schwerpunkte zu setzen. Stellenbeschreibungen bilden die Grundlage für Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle 140• Dadurch, daß sie die Verteilung und Durchführung der Arbeiten verbindlich regeln, gewinnt der Vorgesetzte Zeit für seine Aufgaben. Die Stellenbeschreibung ist sachbezogen 141 , sie ist nicht auf einen bestimmten Mitarbeiter oder Kreis von Personen und deren Fähigkeiten abgestellt. Der Stelleninhaber kann wechseln, ohne daß die mit der Stelle verbundenen Aufgaben dadurch tangiert werden. Stellenbeschreibungen sichern die Kontinuität des Betriebsgeschehens. Sie ermöglichen eine gezielte, umfassende Einarbeitung neuer Mitarbeiter und machen den organisatorischen Aufbau transparent. Untersuchungen des IIA in den USA haben ergeben, daß in über 70 Ofo der befragten Internen Revisionsabteilungen Stellenbeschreibungen vorliegen, die die Aufgaben und Verantwortung des Revisionsleiters, der Bereichsleiter und Prüfer festlegen 142 • Große Revisionsabteilungen verfügen ausnahmslos über Stellenbeschreibungen, die teilweise sehr ausführlich gehalten sind 143,

6.4.1 Leiter der Konzernrevision Die Stellenbeschreibung für den Leiter der Konzernrevision - dies trifft auch für die anderen Stellen zu - beschränkt sich auf die wesentlichen Funktionen. Einzelarbeiten, Höhn, R., Stellenbeschreibung und Führungsanweisung, a.a.O., S. 20. Vgl. Höhn, R., Stellenbeschreibung und Führungsanweisung, a.a.O., S. 64 ff.; ferner Urwick, L. F., Grundlagen und Methoden der Unternehmensführung (Original: The Elements of Administration), Essen 1961, S. 58. 142 Survey of lnternal Auditing 1968, a.a.O., S. 17. 143 So ist beispielsweise die Stellenbeschreibung für den Leiter der Internen Revision der Utah Construction & Mining Co. ausführlich gehalten. Neben Zweck und Aufgaben der Stelle wird detailliert auf die Verantwortung für das Vermögen der Gesellschaft, die unterstellten Mitarbeiter, den mit der Stelle verbundenen Schwierigkeitsgrad und auf die fachlichen und beruflichen Voraussetzungen eingegangen. Siehe Abb. 19 ,.Stellenbeschreibung des Leiters der Internen Revision«. Ins einzelne gehende Erläuterungen enthält auch die Stellenbeschreibung des Leiters der Internen Revision der Remington Rand, Abb. 18. 140 141

72

die der Revisionsleiter im Rahmen seiner Tätigkeit durchzuführen hat, sind Gegenstand des vom Vorstandsvorsitzenden bzw. Gesamtvorstand fixierten Aufgabengebietes und der Ziele der Stabsabteilung. In der Praxis - vor allem in den USA - beinhalten die Stellenbeschreibungen Einzelaufgaben und enthalten teilweise sogar Anweisungen, wie bei bestimmten Prüfungen vorzugehen ist. Derartig differenzierte Beschreibungen haben den Nachteil, daß sie meist unvollständig sind und dazu führen können, daß die Revisionsaufgaben nicht mit der notwendigen Intensität und Elastizität bearbeitet werden.

Stellenbeschreibung 1. Zweck und Aufgabe 1.1 Unterstützung des Vorstandsvorsitzenden bzw. Gesamtvorstandes der Obergesellschaft in seiner überwachungsfunktion. Eingeschlossen sind alle Aktivitäten im technischen, kaufmännischen und sozialen Sektor der Obergesellschaft, bei 1000/oigen Beteiligungsgesellschaften, Mehrheits- und sonstigen Beteiligungen im In- und Ausland. Schwerpunkte der Revisionsarbeit sind 144 : (1) Durchsetzung der Dispositionen des Vorstandes (2) Sicherung des Vermögens (3) Leistungsfähigkeit der Organisation (4) Wirtschaftlichkeit und Rentabilität 144

Für die zu entwids.elnden Aktivitäten werden in den Stellenbeschreibungen nachstehend erläuterte Begriffe verwendet: (1) berät, schlägt vor = Erarbeiten von Entscheidungshilfen, Alternativen oder gutachterlieber Stellungnahme. Tragen der Verantwortung für die sachlich richtige und rechtzeitige Beratung. (2) führt durch = Durchführen der angewiesenen Aufgaben bis zum erfolgreichen Abschluß, (3) entscheidet, legt fest, ordnet an = Federführen bei der Erarbeitung entscheidungsrelevanter Daten, Informationen, Vorsdlläge unterstellter bzw. nidltunterstellter Einheiten und Prüfen notwendiger Entscheidungen. Erlassen von Ausführungsbestimmungen. Tragen der Verantwortung für die sachlich rimtige und fristgeredlte Entsmeidung. (4) entwids.elt, erarbeitet, erstellt= Zusammentragen und Auswerten aller erforderlichen Daten und Argumente. Obernehmen der Verantwortung für Vollständigkeit, sachliche Richtigkeit und fristgeremte Erstellung der Pläne bzw. Budgets. (5) fördert, gewährleistet, sorgt für, unterhält, veranlaßt; (a) Bei unterstellten Einheiten. Formulieren der Aufgaben unter Entfaltung von Eigeninitiative. Oberwadlen der wirksamen und zügigen Durchführung dieser Aufgaben im Rahmen der Führungsverantwortung. (b) Bei nichtunterstellten Einheiten. Anregen der Tätigkeiten anderer Einheiten unter gleichzeitiger Koordinierung. (6) Initiative = Feststellen von Mängeln, Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen unter gleichzeitiger Anregung der Entsmeidung der zuständigen Einheit. (7) kontrolliert, überwadlt = Oberprüfen von Tätigkeit und Erfolg der Arbeit seiner Mitarbeiter. Obernehmen der Führungsverantwortung für die Einhaltung der Ridltlinien und die Erreichung der vorgegebenen Ziele. (8) Zustimmung ist ein Erfordernis zur Wirksamkeit der Entsmeidung einer anderen Einheit; im Falle der Verweigerung erfolgt eine Sperrung. Es besteht jedoch die Pflicht, die divergierende Auffassung zu begründen und einen Gegenvorsmlag auszuarbeiten. In diesem Falle verlagert sidl die Entscheidung auf die nädlste Führungsebene.

73

1.2 Der generelle Prüfungsauftrag ist in ein umfassendes, leistungsfähiges Revisionsprogramm zu transformieren. Sicherzustellen sind (1) die Funktionsfähigkeit der Internal Control, (2) die Einhaltung der erlassenen Richtlinien und Vorschriften, (3) die Richtigkeit und Objektivität der Berichterstattung an die Konzernleitung.

2. Organisatorische Beziehungen 2.1 Unterstellung: Vorstandsvorsitzender 2.2 überstellung: Leiter der Revisionsbereiche (1) Planung und Auswertung (2) EDV /Systeme (3) Obergesellschaft (4) Beteiligungen in Europa (5) Beteiligungen außerhalb Europas (6) Revisionsnebenstellen (7) Berichtskritik

3. Aufgaben und Verantwortung 3.1 Planung (1) Erarbeitet ein verbindliches Revisionsprogramm für die Konzernrevision. Erstellt einen 1/2 bis 2 Jahre umfassenden Revisionsplan. (2) Unterhält Verbindung zu Stellen (a) innerhalb des Unternehmens 1. Vorstandsvorsitzender und Vorstand der Obergesellschaft 2. Abteilungsleiter und Führungskräfte der Obergesellschaft 3. Vorstände bzw. Geschäftsführer der Tochtergesellschaften xm In- und Ausland (b) außerhalb des Unternehmens Fördert und unterhält Kontakt mit Wirtschaftsprüfern für das Gebiet des Revisionsprogrammes. (3) Sorgt für wirkungsvolle Prüfungstätigkeit durch (a) systematische Auswertung der Prüfungsfeststellungen der Internen und Externen Revision, (b) Aufnehmen von Anregungen revisionsinterner und -externer Stellen, (c) Einplanen von Sonderaufträgen, Spezialprüfungen und Beratungen. (4) Legt die Organisation der Konzernrevision fest und regelt die Stellenbesetzung. (5) Veranlaßt die Abstimmung der Planung der Revisionstätigkeit mit den Ressourcen.

4.

Operative Tätigkeit

4.1 überwacht die Durchführung des Revisionsprogrammes im Konzern. Kontrolliert den Prüfungsablauf in den Revisionsbereichen. 74

4.2 Entscheidet über das Vorgehen bei Prüfungen (Prüfungsauftrag, -intensität, -umfang und -richtung) und den Einsatz der Mitarbeiter bei Sonderprüfungen. 4.3 Sichert den Informationsfluß in der Konzernrevision. 4.4 Leitet Vor- und Schlußbesprechungen über umfangreiche bzw. materiell bedeutungsvolle Revisionsaufträge und schaltet sich gegebenenfalls in Prüfungen ein. 4.5 Sorgt für objektive und zügige Berichterstattung und für die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen. 4.6 Verbessert die Revisionsmethoden durch Auswertung seiner Erfahrungen aus dem Kontakt mit Internen Revisionsabteilungen anderer Unternehmen im In- und Ausland, Wirtschaftsprüfern, Instituten, Verbänden usw. 4.7 Informiert den Vorstandsvorsitzenden und die Vorstandsmitglieder über wesentliche Feststellungen.

5. Verwaltung der Ressourcen 5.1 Personelle Gewährleistet eine optimale Auswahl und sichert einen wirtschaftlichen Einsatz der Revisionsmitarbeiter. Fördert ihre Aus- und Weiterbildung sowie ihre berufliche Entwicklung durch job rotation, stellt eine objektive, leistungsgerechte Beurteilung der Mitarbeiter sicher und intensiviert das Leistungsbewußtsein und die Bereitschaft zur Teamarbeit. 5.2 Sachliche Sorgt für eine wirtschaftliche Ausnutzung der Bürokapazität. Gewährleistet die Einhaltung des vorgegebenen Jahresbudgets seiner Abteilung.

6. Richtlinien Legt die Richtlinien der Konzernrevision fest. Sorgt für den Änderungsdienst und die Weiterentwicklung von Manual und Prüfungsfragebogen. 6.4.2 Bereichsleiter Planung und Auswertung

Stellenbeschreibung 1. Zweck und Aufgabe 1.1 Erstellen eines realisierbaren Revisionsprogrammes in Obereinstimmung mit der der Internen Revision vom Vorstandsvorsitzenden übertragenen Überwachungsfunktion für den Konzern. 1.2 Auswerten revisionsinterner und -externer Berichte und Informationen. Aufbau und Organisation einer leistungsfähigen Dokumentation. 75

2. Organisatorische Beziehungen 2.1 Unterstellung: Leiter der Konzernrevision 2.2 überstellung: Mitarbeiter des (1) Bereiches Planung und Auswertung (2) zentralen Schreibdienstes

3. Aufgaben und Verantwortung 3.1 Planung (1) Entwidtelt eine aussagefähige Informationssammlung für planungsrelevante Daten aus revisionsinternen und -externen Quellen durch Einschalten in VerteilerschlüsseL Pflegt Kontakte mit den einzelnen Abteilungen der Obergesellschaft und den Vorständen bzw. Geschäftsführern in- und ausländischer Beteiligungen. (2) Plant die optimale Ausnutzung der Bürokapazität, die Beschaffung und den Einsatz von Arbeitsmitteln sowie in Zusammenarbeit mit dem Leiter der Konzernrevision die berufliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (job rotation, Lehrgänge, Seminare). (3) Erarbeitet Methoden, die eine systematische Auswertung der Informationen gewährleisten. Diese Daten dienen als Grundlage für die Revisionsplanung.

4. Operative Tätigkeit 4.1 Erstellt ein Revisionsprogramm unter Beachtung der Dringlichkeit, unterteilt nach (1) normalen Prüfungen, (2) Sonderprüfungen- soweit bekannt-, (3) Gutachten, (4) Beratungen und nach Prüfungsauftrag, -bereich und -ort. Das Rahmenprogramm umfaßt einen Zeitraum von 1-2 Jahren. Für jeweils 1/2 Jahr ist ein detaillierter Prüfungsplan zu erstellen, der für jeden einzelnen Auftrag die Soll-Zeiten für Prüfungsvorbereitung, Prüfungsdurchführung und Berichterstattung festlegt. Entsprechende Fehlzeiten für Urlaub, Ausbildung, Krankheit und Kündigungen sind zu berüdtsichtigen. Hier ist eine Abstimmung mit den jeweiligen Bereichsleitern erforderlich. Legt die Pläne fristgerecht der Revisionsleitung zur Entscheidung vor. 4.2 Bildet Prüfungsschwerpunkte für die Aktualisierung und Modifizierung der mittelfristigen Prüfungspläne und integriert revisionsexterne Aufträge in die laufende Prüfungsplanung. Zu diesem Zwedt sind revisionsinterne Berichte und Wirtschaftsprüferberichte kontinuierlich auszuwerten. Sorgt für die Einholung und Auswertung von Anregungen sowie die Einschaltung der Internen Revision in die Verteilerschlüssel des Konzerns. 4.3 Stimmt die Planung der Prüfungsaufträge mit dem Mitarbeiterpotential der Abteilung und den sachlichen Mitteln ab. Führt auch selbst Prüfungen durch. 4.4 Sorgt für die kontinuierliche Anpassung der Prüfungsplanung bei Planungsänderungen, die durch Berüdtsichtigung dringender Aufträge notwendig werden, und Abwei76

dlUngen vom lf2jährlimen Soll-Prüfungsplan. Hierzu ist eine laufende Abstimmung mit den Bereichsleitern erforderlim. 4.5 Gewährleistet den systematismen Aufbau und die Führung von Dokumentation, Armiv und Famliteratur. 4.6 Erteilt Aufträge zur (1) Berimtsreinsmrift an den zentralen Smreibdienst, (2) Anfertigung von graphismen Darstellungen und Vervielfältigungen der Prüfungsberimte und Unterlagen. 4.7 Stellt die Verteilung der Prüfungsberimte in Obereinstimmung mit dem Verteilersmlüssel simer.

5. Verwaltung der Ressourcen 5.1 Personelle Sorgt für den wirtsmaftlimen Einsatz seiner Mitarbeiter. Fördert ihre Aus- und Weiterbildung durch Beratung und Aufzeigung von Ausbildungsmöglimkeiten bei der Revisionsleitung. Gibt Hinweise zu einer samlimen und geremten Beurteilung. 5.2 Sadllidle Stellt die systematisme und zügige Archivierung der Unterlagen und Berimte simer.

6. Richtlinien überwamt die von der Revisionsleitung veranlaßten und von Bereichsleitern bzw. Prüfern vorgesmlagenen Änderungen des Manuals und der Prüfungsfragebogen. Mitarbeit an der Verbesserung von Prüfungsmethoden und Berü>Planung und Auswertung« in allen EDV-Fragen und wirkt mit bei der (1) Aufstellung des Prüfungsprogrammes, (2) Abstimmung der Revisionsaufgaben mit seinem MitarbeiterpotentiaL 4.3 Bearbeitet Grundsatzfragen auf dem EDV-Gebiet mit den Sdtwerpunkten (1) Interna! Control, (2) Funktionstrennung, (3) Ordnungsmäßigkeit der Buchführung, (4) Entwicklung und Verbesserung der Prüfungstechnik. 4.4 Erarbeitet im Zusammenwirken mit dem >>Rechenzentrum der Obergesellsdtaft« Richtlinien für die Dokumentation und Aufbewahrung von Datenträgern und EDVUnterlagen innerhalb des Konzerns. 4.5 Bereitet Prüfungen vor, insbesondere im Hinblick auf Abgrenzung des Auftrages und Festlegen von Prüfungsschwerpunkten. Sorgt für die Durdtführung des Prüfungsprogrammes im Bereidt EDV/Systeme. Nimmt an Vor-, Zwisdten- und Schlußbesprechungen teil. Wirkt aktiv an wichtigen Prüfungen mit. 4.6 Unterhält Kontakt mit dem Bereichsleiter >>Planung und Auswertung« und hilft bei der Beschaffung von Prüfungsunterlagen. 4.7 Berät den Revisionsleiter bei schwierigen Fragen, die im Verlauf von Prüfungen auftreten. 4.8 Sorgt für eine schnelle Berichtsahfassung nach der Prüfung und schlägt Verteiler vor. 4.9 Hält Kontakt mit den für seinen Bereidt zuständigen Stellen im Konzern und fördert eine gute Zusammenarbeit.

5. Verwaltung der Ressourcen (1) Fördert die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter der Konzernrevision m

EDV-Fragen. 78

(2) Sorgt für den wirtsdtaftlichen Einsatz seiner Prüfer und Assistenten und bestimmt bei Einsatz mehrerer Mitarbeiter den jeweiligen Teamleiter für die Prüfung. (3) Fördert die stetige und qualifizierte Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter, vor allem in Fragen der elektronisdten Datenverarbeitung. Intensiviert ihr Leistungsbewußtsein und ihre Bereitsdtaft zur Teamarbeit. Gibt Hinweise zu ihrer sadtlidten und geredtten Beurteilung.

6.

Richtlinien Gibt Anregungen für den Änderungsdienst von Manual und Prüfungsfragebogen. Arbeitet an der Verbesserung der Prüfungsmethoden mit.

6.4.4 Bereichsleiter Obergesellschaft, Beteiligungen und Revisionsnebenstellen

Die Stellenbesdtreibungen für die Bereidtsleiter (1) Obergesellsdtaft, (2) Beteiligungen Europa, (3) Beteiligungen außerhalb Europas, (4) Revisionsnebenstellen sind ihrem Inhalt nadt identisdt. Untersdtiedlidt sind lediglich Ziffer 1 >>Zweck und Aufgabe« und Ziffer 2 »Organisatorisdte Beziehungen«. Hier ist die Bezeidtnung des jeweiligen Bereiches einzusetzen. Das gleiche trifft zu, wenn innerhalb der Stellenbeschreibung der Bereidt angesprochen wird. Die Darstellung besdtränkt sich auf die Stellenbesdtreibung des Bereidtsleiters Obergesellsdtaft.

Stellenbeschreibung 1. Zweck und Aufgabe 1.1 Durdtführen und überwachen des Revisionsprogrammes im Bereich Obergesellschaft.

2. Organisatorische Beziehungen 2.1 Unterstellung: Leiter der Konzernrevision Vertritt den Leiter der Konzernrevision bei dessen Abwesenheit 2.2 überstellung: Prüfer und Assistenten des Bereiches Obergesellsdtaft

3. Aufgaben und Verantwortung 3.1 Planung Plant in Abstimmung mit dem Bereichsleiter »Planung und Auswertung250

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Abb. 16 Anzahl der Prüfer der Internen Revision in Relation zum Jahresumsatz und zur Belegschaft

136

INTERNA!.. AUDIT

MANUAL.

MANUAL DER INTERNEN FEVISION

Machlnery Manufacturer

einer Maschinenfabrik

J,

1,

PURPOSE OF AUDIT

pollcies and procedures are carried out as established- and are adequate and effectlve.

2.

2,

SCOPE 0F AUDIT

ZWECK DER FEVISIDN Feststellen, ob Pläne, Geschäftspolitik und Verfahrens• richtlinlen der Unternehmung wie festgelegt beachtet werden, ob sie angemessen und wirksam sind.

To determlne whether the Companyls plans,

FEVISIONSUMFANG

Examlne the operations ln a certaln area in an orderly, sensible and practical manner to cover

Prüfe die Arbel tsvorgänge eines bestimmten Sachgebietes in ordnungsmäßiger, sorgfältiger und effizienter Form. Zu berücksichtigen sind.:

(I) responslblllty,

( 1) Verantwortung (2) Organisation (3} Verfahrensrichtlinien (4) Methoden und Einrichtungen

(2) organlzation,

(3) procedures,

(4) methods and facilltles end

(5) Berichterstattung

(5) control reports.

3,

PROCEDURE

3.1

Confer with Managers, Olrectors or Offlcers of the Company who report

sldentlal Ievei or hlgher.

iat

3.

PRÜFUNGSVORGEHEN

3.1

Rücksprachen mit Managern, Direktoren oder leTtenden Mi tarbel tern des Unternehmens, dl e stellvertretenden

the Vlce Pre-

Vorstandsmitgliedern oder Vorständen unterstellt sind.

3,1.1 Request suggestlons as tonproblern areas.n

3.1.1 Ersuchen um Prüfungsvorschläge für bestimmte Bereiche,

3.1.2 Offer audit asslstance tn analysls or verifi-

3,1. 2 Anbieten von Revisionshilfe bei der Durchführung von

cation that may be helpful.

Analysen.

·

3.1. 3 Discuss objecttves of audlt or audtts of areas wtthin thefr Jurlsdlctlon.

3.1.3 Diskutieren von Prüfungsaufträgen oder -gebieten inner-

3.1. 4 Obtain ·copies of all control reports that they consider lmportant tn adminTstering their responslbllitles.

3.1. 4 Beschaffen von Durchschlägen aller Berichte, die sie innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs für wesentlich erachten.

3.2

3. 2

Ccntact the next tier of supervlslon.

halb ihres Aufgabenbereicbs.

Kontaktaufnahme mit der nächsten Führungsstufe.

3. 2.1 Request details of their responslblllty.

3. 2.1 Erfragen von Einzelheiten ihres Verantwortungsbe_relchs,

3. 2. 2 Request suggestions as to Uproblem areas.ll

3. 2. 2 Fragen nach Schwierigkeit.en tnnerhalb des Aufgaben-

3. 2. 3 Diseuss control reports that they use and

3. 2.3 Diskutteren über Berichte von wesentlicher Bedeutung.

3.2.4 Request a stmpllfled sketch of task flow within thelr jurlsdlctlon.

3. 2. 4 Ersuchen um etne vereinfachte Skizze Ober den Arbeitsablauf tn der betr;effenden Abteilung.

3. 2. 5 Delimit area(s) for review.

3. 2. 5 Abgrenzen von Prüfungsbereichen.

3.3

Vislt with flrst-line superviston and key employees with!n area dellmlted for- review. Repeat steps outlined in 3.1 and 3. 2 above as appropri ate.

3. 3

Review the organtzatlon.

3. 4

gebietes.

consider important.

3. 4

Besichtigen der Prüfungsbereiche mit Abtellungsleltern und Sachbearbeitern. Wiederhole die ln Ziffer 3.1 und

3. 2 beschriebenen Sehr I tte.

OberprOfender Organisation.

3.4.1 Obtaln or- prepare a functfonal organization and supervisory ratlo chart.

3. 4. 1 Beschaffen oder erarbeiten eines Funktions- Ufid Oberwachungsdiagrammes.

3.4,2 Relate all identlflable functlons to the organtzatton chart.

3. 4.2 Beziehe alle Aufgaben auf das Organlsationsdiagramm.

3.4.3 Oetermine number and classlfleation of nonsupervisory personnel by each functfon and establish employee$ per supervisor ratio.

3. 4. 3 Bestimme Anzahl und Art der MitarbeHer Je Aufgabe und ermittle die Kennzahl Mitarbeiter zu Vorgesetzten.

3. 4. 4 Determine the following:

3. 4. 4 Kläre folgende Fragen:

(1) Are the responslbllltles of this functlon

(I) Sind die Verantwortungen je Aufgabe exakt definiert?

well-deftned? (2) ls there a ctear understandlng of lines of authority and responslbllity wlthln the organlzation?

(2) Besteht Klarheit in der Organisation über Kompeten..

(3) Js there adequate end effactlve supervlslon?

(3) Ist die Uberwachung ausreichend und effizient?

zen und Verantwortung?

137

(4) Oo communtcatlons appear tobe good up and down the chain of command?

(4) Ist die Verständigung Innerhalb der FOhrungsebene nach oben und unten gut?

{5) Js there functional dupllcatton of effort withln the organizatlon and between thls organization an others?

(5) Wird innerhalb der eigenen Organtsationse1nhe1t oder Tm Verkehr zu anderen Doppelarbeit verrichtet?

(6} Do any of the functions appear to serve no useful purpose, such as functims for whlch original need has ceased to exlst?

(6) Werden unnötige Arbeiten durchgeführt?

(7) Are there any functions that are extraneous to the baslc function and that might be

(7} Stnd irgendwelche Aufgaben artfremd und wäre es zweckmäßiger, sie in andere Abteilungen zu verlagern?

handled more effectively in organization?

som~

other

logical units to which effective cost controls can be applied?

(S) Ist dle Gesamtorgantsatton in logische Einheiten gegliedert, die eine wirkungsvolle Kostenkontrolle ermöglichen?

(9} Ooes thls function cooperate and coordlnate wlth other organizations?

(9} Besteht eine Kooperation und Koordination mit anderen Einheiten?

(6) ls the organlzation brOken down lnto

3. 5

Review the procedure flow.

3. 5

Prüfe den Arbeitsablauf.

3. 5 .. 1 Secure or prepare a chart of the basl c flow of task for each major assigned responsibility.

3. 5.1 Beschaffe oder entwerfe eln Ablaufdiagramm für jeden wlchti gen Verantwortungsberei eh.

3. 5. 2 Oetermlne whether there appears to be an

3. 5. 2 Kläre durch Beantwortung folgender Fragen, ob der Belegfluß zweckmäßig ist;

efflcient flow of paperwerk by answering the followlng: (1) ls excessive tlme requlred at any step !n the flow of each important document?

(1} Erfordert der Lauf wichtiger Belege an Irgendeiner Stelle unnötig viel Zelt?

(2) What is the normal flow tlme from inception

(2) Welche Laufzeit wird vom Eingang bis zur Erledigung benötigt?

to completlon?

(3) Ist es: zweckmäßig, den Ablauf zu reorganisieren,

(3) ls 1t deslrable or practicable to rearrange the sequence of flow, combine sequences or ellmlnate any steps?

3.5.3 Review the applicable Company POiicles and

Arbeitsschritte zusammenzulegen oder auszuschalten?

3. 5. 3 Überprüfe Geschäftspolitik und Verfahren:

Procedures. (1) Are they clearly and conciseiY written?

(1) Sind sie klar und verständlich beschrieben?

(2) Are they belng followed?

(2) Werden sie befolgt? (3) Sichern sie ausreichende internal control?

(3} Oo they provide adequate Interna! control?

3. 6

ln case of a plant- revlew methods and facllitles:

3. 6

ln der Fertigung- überprüfe Methoden und Einrichtungen:

3. 6.1 Observe actual flow of material from receipt, inspection, storage, work-in-process, finished units to shlpping. Check such items as material handling, safety, housekeeping, handllng of scrap, etc. Does the actual flow of work appear logical?

3. 6.1 Beobachte den MaterialflUß vom Erhalt über Wareneingangsprüfung, Lagerung, halbfertige Erzeugnisse, Fertigerzeugnisse bis zum Versand. Prüfe Vorgänge, wie Materlalentnahme, Sicherheit, Verwaltung, Behandlung von Verschnitt und Schrott usw .. Erscheint der Arbeitsfluß logisch?

3. 6. 2 How is work asslgned- Olrect Oepartments and tndirect Departments? Dlscuss wlth Produetten Control Manager and each Planner.

3.6. 2 Wie ist die Fertigung unterteilt- Fertigungs- und Hllfskostenstellen? Bespreche diesen Fragenkomplex mit dem Betriebsleiter und den Arbeitsvorbereitern.

3. 6. 3 Observe a department for a full day:

3.6.3 Beobachte eine Abtetlung einen ganzen Tag:

(l) Are

C~.dequate facllities provlded? Can they

be made more effectlve by rearrangement, relocatlon, modi flcatlon, substltution or repalr?

138

(1) Sind ausreichende Einrichtungen vorhanden? Können

sie durch Änderung des Fertigungsflusses, Ergänzung, Ersatz oder Reparatur wirtschaftlicher eingese-tzt werden?

(2) Are work areas congested? 1f bottlenecks are Tndicated, tnvestlgate their cause: 1mproper plannlng, poor utillzation of men, machines, space?

{2) ~lnd die Fertigungsstellen überlastet? Falls Eng-

(3) Discuss operattons wlth workers themselves. Do they haVe suggestions? Are they cost-· conscious? Any morale problern tndtcated?

(3) Diskutiere die Fertigungsabläufe mit den Arbeitern. Haben sle Verbesserungsvorsch\äge? Sind sie kostenbewußt? Wie ist die Arbeitsmoral?

(4) ls there an effect1ve quality-control program tn effect? Are controls over rework proper?

(4-) Besteht eine zuverlässige Qualitätskontrolle?

päss.e bestehen, analysiere Ihre Ursache: unzureichende Planung, fehlende Bereitstellung von Mitarbeitern, Maschinen oder Arbeltsraum?

Werden Nacharbeiten wlrkung$Voll Uberwacht?

3.?

R~vlew

control reports.

3.7.1 Obtain copfes or descrlption of all major

3. 7

Überprüfe Koritrollberichte.

3.7.1 Sammle Durchschriften aller wesentlichen Berichte.

reports. 3. 7. 2 Ascertain which.reports are consTdered to be control reports.

3.7.2 Ermittle, welche Berichte Kontrollcharakter aufweisen.

3. ?. 3 Oetermlne whether data are accumul8ted and reports lssued that arenot needed or used.

3.7.3 Stelle fest, ob sich Daten anhäufen oder unnötTge.Berichte geschrieben werden.

3.7.4 Review method of accumulating data for control

3. 7. 4 Prüfe die Methode der Datensammlung zur Abfassung

reports- budgets, cost variances, etc.

von Berichten, Erstellung von Budgets und zur Feststellung von Kostenabweichungen.

(1) lf manua!ly prepared, shoutd it be produced by tabulating?

(1} Bei manueller Aufbereitung: Wäre eine maschinelle Aufbereitung zweckmäßiger? (2) Umgekehrt (bei maschineller Aufbereitung)

(2) Conversely?

3. 7. 5 Determine the source of Information used.

3.7.5 Bewerte die benutzten lf'\formationsquellen.

(t) Are the reports reasonably accurate?

(1) Sind die Berichte präzise?

(2} Oo they tel I a complete story?

(2} Vermitteln sie eine exakte Vorstellung übel"' den genannten Tatbestand?

3. 7. 6 Ascertain if the reports justtfy the cost of preparation.

3.7.6 Prüfe, ob die Kosten der- Berichterstattung dem Effekt entsprechen.

3. 7. 7 Determine if each report Ts adequately re-

3.7.7 Stelle fest, ob die Berichte vor Weitergabe geprüft

3.7.S Ascertaln if reports are promptly issued and timely.

3.7. B Prüfe, ob die Berichte vollständig und rechtzeftig verteilt werden.

werden.

viewed and approved prior to release.

( t) Stelle fest, ob dt e Leitung bei festgesteilten Mängeln entsprechende Maßnahmen veranlaßt.

(1) Oetermine if supervtslon has taken

appropriate action when unfavorable performance is indicated by control repcrts.

3.8

(2) Review distrTbution of control reports* Does. it need tobe expanded1 restricted?

(2) Überprüfe die Verteilung der Kontroll berichte. Sollte der Verteiler ausgeweitet oder eingeschränkt werden?

(3) Ascertain whether there is an up-to-date manual of tl:\e.operations in this area.

(3} Prüfe, ob ein auf dem neuesten Stand gehaltenes

Recapitulate problems disclosed or notes in all previous steps.

Manual über die Arbe;itsabläufe vorliegt.

3. 8

Wiederhole die tn den vorhergehenden Schritten aufgedeckten Probleme.

3.8.1 Substantiate findings by specffic examples included in the working papers.

3.8.1 Belege die Prüfungsfeststellungen durch Beispiele aus den Arbeitspapieren.

3.8.2 Determlne which findings warrant discuss1on in wrltten report,

3.8. 2 Entscheide, welche wichttgen Feststellungen Gegenstand des Prüfungsberichtes sein sollen,

3. S. 3 Prepare:

3. 8. 3 Erstelle folgende Unterlagen:

(1) Zusammenstellung der Besprechungspunkte für 'die Schlußbesprechung mit -dem Abteilungsleiter oder mit einem höheren Vorgesetzten.

(1) Outllne of items· tobe discussed with svpervision at Ievei of Chief or above.

(2) Erstellen des Rohentwurfes fül"" den Prüfungsbertcht.

(2) Tentativerough draft of report. 3. 9

Oiscuss audit findings with the supervision

originally contacted in 3. 2 above. Arrcinge for- further conferences as requlred.

Abb. 17

3. 9

Diskutiere die Prüfungsfestste11ungen mit den unter

Ziffer 3. 2 genannten Führungskräften. Vereinbare weitere Besprechungen soweit erforderlich.

Manual über "Operational Auditing" der Internen Revision einer amerikanischen Maschinenfabrik. Siehe National Industrial Conference Board, Internal Auditing, New York 1963, s. 53-55.

139

REMINGTON RAND, NEW YDRK, N.Y.

REMINGTON RAND, NEW VORK, N.Y.

POSITION DESCRIPTION

STELLENBESCHREIBUNG

Positron title: Director

Titel:

Direktor

Oevision:

Control Service

Bereich:

Cantrot Service

Location:

New York, N. Y.

Standort:

New York, N. Y.

Raports to:

Controller

Unterstellung: Controller

J,

BASIC FUNCTIONS

t.

duct of a program of internal audit of financial and other records to identify system or control deficiencles; verifies financial data and monitors

compliance wlth policies and procedures affecting financial operations; evaluates accounting policies and systems; analyzes audit reports and

authorizes their release; asslsts Independent publlc accountants as requested; and exercises staff supervision over foreign auditing activities.

2.

PERSONALLV PERFORMED RESPONSIBILITIES

2.

PLANNING AND POLICV RESPONSIBILITY

2. 1

Develops and recommends to the Controller plans for achlevlng adequate internal controls and for monitaring adherence to approved policies throughout the Group affecting flnancial operations.

2. 2

OTHER PERSONALLV PERFORMED FUNCTIONS

2. 2.1 Develops and dlrects the conduct of a system of audits:

(1) to appralse the soundness, adequacy and application of financial accounting and Operating controls;

(2) to determine the extent of compllance with estab!ished poltdes and procedures affecting financlal Operations;

(3} to ascertain the extent to which company assets are accounted for and safeguarded from lass;

(4) to determine the reliability of accounting data and other- data developed;

(5} exerclses staff supervision over audtttng actlvttles performed in the Group's international subsldiaries.

2.2.2 Develops and dlrects audlts and tnvestigations of special circumstances, such as defalcations and losses, and participates in special audits when clrcumstances warrant.

2. 2. 3 Coordinates the work .of subordinates with

Independent public accounting programs, end ensures compliance wlth accounting and reportlng requlrements imposed by governmental and other cutsfde author-ities.

140

EIGENVERANTWORTLICHKEIT

ln Ergänzung der Richtlinien für" .leitende Mitarbeiter bestehen weitere Verantwortlichkeiten, und zwar:

The following r-esponstbillties are in addltion to those included in the statement of IIEfements Common to All Management Positions. II

2.1

AUFGABEN Stellt seine Dienste dem Konzern zur Verfügung, indem er ein leistungsfähiges Revisionsprogramm entwickelt, das die finanziellen und sonstigen Aufzeichnungen auf Schwachstellen im Bereich der internal cantrot untersucht. Prüft die Aufschreibungen des Finanz- und Rechnungswesens auf Richtigkeit, Einhaltung der Richtlinien und Obereinstimmung mit der Finanzpolitik. Analysiert die.Prüfungsber!chte und veranlaßt ihre Weitergabe. Unterstützt die Arbeit der Wirtschaftsprüfer. Überwacht die Prüfungstätigkelt bei ausländischen Tochtergesellschaften.

Pr-ovides service to the Group through the con-

VERANTWORTUNG FÜR PLANUNG UND GESCHÄFTSPOLITIK Pläne ftir eine ausreichende internal control und für die Überwachung des Finanz- und Rechnungswesens in der gesamten Unternehmensgruppe sind aufzustellen und dem Controller zur Durchführung vorzuschlagen.

2.2

WEITERE AUFGABEN

2.2.1 Ein internes Revisionsprogramm ist zu entwickeln und durchzuführen, damit:

(1) die Ordnungsmäßigkett, Angemessenheil und Anwendbarkeit der Finanzbuchhaltung und der eingebauten operativen Kontrollen geprüft werden können;

(2) der Umfang und die Elnhaltung. der Anweisungen, soweit sie das Finanz- und Rechnungswesen betreffen, beurteilt werden können;

(3) bestimmt werden kann, inwieweit die Vermögenswerte der-Gesellschafterfaßt und gegen Verlust.s:;eschützt sind;

(4) die Aussagefähigkeit der Urunterlagen beurteilt werden kann;

(5) die Revisionsarbeit bei den Tochtergesellschaften weltweit überwacht werden kann.

2.2.2 Entwickeln und leiten von Sonderprüfungen (Unterschlagungen, Verluste} und aktive Teilnahme an Prüfungen,

wenn immer es die Umstände erfordern.

2.2.3 Koordinieren der Internen Revision mit dem Arbeitsgebiet der Wirtschaftsprüfer. Sichern der Übereinstimmung des Buchhaltungs- und Berichtswesens mtt den von der Regierung und sonstigen Stellen erlassenen Vorschriften.

2. 2. 4 Reviews audtt reports and authorfzes thell"' release; develops and employs methods for contlnuing analysls of cumulative audlt results to detect slgnificant trends; reports such trends and develops, end presents recommendations for lmprovement.

2. 2. 5 Oevelops and directs programs to monttoro

2. 2. 4 Durchsehen und vertellen der Prüfungsberichte. Entwickeln und anwenden von Auswertungsmethoden, die eine permanente Analyse der Prüfungsergebnisse im Hinblick auf wesentliche Entwicklungstendenzen ermöglichen. Vorlegen von Verbesserungsvorschlägen.

2. 2. 5 Ausarbeiten und durchführen eines Programmes Zur-

adherence to Interna! controls, standard practice instructlons, Group and divislonal pollcies, and sound buslness practices; evaluates existing accounting policies and systems; reports results and lnltiates actlon to ensure comp II ance.

2:2.6 Provides advlce and counsel to all Ieveis

Überwachung. Beachtung der Interna! controt, der Einheitsrichtllnien, der Konzern- und Abteilungspolitik und der allgemein gültigen Geschäftsregelni begutachten der Buchhaltungsgrundsätz-e und des -systems; berichten über Prüfungsfeststellungen und einleiten von Maßnahmen zur Abstelluns von Mängeln.

2. 2. 6 Beraten der Führungskräfte über die zweckmäßigste Verwirklichung der von der Internen Revision ausge• arbet teten Verbesserungsvorschi äse.

of management to facilitate the implementation of approved audit report recommenda-

tions.

3,

DELEGATED RESPONSIBILITIES

3,

3,1

MANAGER- FIELD AUDITING

3,1

Provides service to the Group through the periodic examlnation of records and procedures at manufacturing ptantsj schedules audits for the effective monitaring of compllance with approved controls, procedures and policies; analyzes audit reportsj and devetops recommendations to correct deficiencles reveated by manufacturing plant audits. 3.2

MANAGER- HOME OFFICE AUDITING

MANAGER- SPECIAL INVESTIGATIONS

3. 2

MANAGER- FOREIGN AUDITING

PrOvides service to the Group through the periodic examination of financlal accounting and other records and procedures at the Headquarters of Sperry Rand International, the Remington Rand Amerlca Corporation and the International Division; and exercises staff supervision ovel"' audi ts conducted in the international subsidiaries by International Division personnet.

LEITER DES BEREICHS VERWALTUNG

Regelmäßige Revisionen der Aufzeichnungen und Arbeitsverfahren in den Verwaltungen des Konzerns. AAalystert Revisionsberichte und erarbeitet aus den bei Prüfungen getroffenen Feststellungen Empfehlungen für die Beseitigung von Schwachstelleo.

3. 3

Provides service to the Group through the conduct of special audits and investigationst such as defalcations and losses; and develops p!ans and programs to prevent flhanclal loss due to theft or wi ltful damag~ of Group property. 3,4

LEITER DES BEREICHS FERTIGUNG

Regelmäßige Revl slonen der Aufzeichnungen und Vel"'fahren in den Fertigungsbetrieben des Konzerns. Plant Prüfungen, die Aufschluß über Einhaltung und E·Hizlenz der Kontrollen vermitteln. Analysiert Revisionsberichte und erarbeitet aus den Prüfungsfeststellungen Verbesserungsvorschläge für die Fertigungsbetriebe.

Provldes service to the Group and divisional headquarters through the periodic examination of records and procedures at Group and divisional headquarters locations; analyzes audit reports; develops recommendations to correct deficiencles revealed by Group and divislonal headquarters audits. 3.3

DELEGIERUNG VON VERANTWORTUNG

Der Leiter der Internen Revision überwacht die Auf.. gabenberelche, die er an Mitarbeiter delegiert hat. Erläuterungen über Stellung und Aufgabengeblett;~ der Mitarbeiter werden nachstehend gegeben.

The Dlrecto!'- General Audit exercises control over the responsibilities he has delegated to those posltions directly supervlsed, for which tltles and basic functions follow.

LEITER DES BEREICHS SONDERPRLlFLNGEN

Durchführen von Sonderprüfungen und Spezialuntersuchungen bei Veruntreuungen und Verlusten, entwickeln von Maßnahmen, die Verluste durch Diebstahl oder vorsätzliche Beschädigung von Firmeneigentum verhindern •.

3, 4

LEITER DES BEREICHS AUSLANDSPRÜFUNGEN

Durchführen von Prüfungen im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens und auf anderen Gebieten bei der Hauptverwaltung der Sperry Rand International, dero Remington Rand America Corporatlon und der International Devision; überwachen der Prüfungen, die Mitarbeiter der Revisionsaußenstellen bei Tochtergesellschaften durchführen.

141

4.

RELATIONSHIPS

4.

BEZIEHUNGEN ZU At-DEREN S'rELLEN

4. 1

INTERNAL

4. I

INNERHALB DES UNTERNEHMENS

4.1. 1 Mafntalns retationships wlth the.Vtce President -Management Planning regarding Interpretation and proper implementatlon of basic Group poltel es. 4.1. 2 Maintalns relattonships with the Management

Planning Service, the Olrector- Accountlng Method& and Procedures and divistonal Managers - Systems and Procedur-es regardlng compllance wlth standard practlce instruCtions and other approved systems and

4.1.1 Unterhält Verbindung mit dem Vlce Presldent, dert für die Unternehmensplanung verantwortlich Ist, um eine objektive Interpretation und Verwirklichutig der Geschäftspolitik sicherzustellen. 4. 1.2 Unterhält Verbindung mit dem Leiter der Zentralen Planung, dem Direktor, der für Methoden und Verfahren des Rechnungswesens zuständig ist, den Leitern der Bereiche System- und Verfahrensplanung, damit bestehetide Arbeltsan\lvetsungen und -verfahren beachtet werden.

procedures. 4.1.3 Malntains relationships with divistonal Controllers and other accounting personnel in the dlvfslons regardlng divistonal accoun-

4.1.3 Unterhält Verbindung mit den Controllern und deren Mitarbeitern im Konzern, damit die vorgeschriebenen Richtlinien und die flnanclal controlsbeachtet werden.

trng procedures -and financlal controls. 4.1.4 Maintains relatlonships with personnet ln

the Treasury Service concerning the audlt of Jnsurance and cash controls. 4. 2

EXTERNAL

4. 1. 4 Unterhält Verbindung mit dem Personal des Treasur-erBereiches zur Prüfung von Versicherungen und Kassen. 4. 2

AUSSERHAI...B DES UNTERNEHMENS

4. 2.1 Develops and maintains relattonships wlth independent publlc accountants on the scope of the audlt program, special' audit requests and related matters.

4. 2.1 Fördert und unterhält Verbindung mil·.den Wlrtsc;haftsprüfungsgesellschaften auf dem Gebiet des RevislOnsprogammes, spezieller Prüfungsersuchen und ähnl.tcherFragen.

4.2.2 Develops and maintarns relatlonships with customers and vendors- as required in the verlfication of consigned inventories, accounts receivable and accounts payable.

4. 2. 2 Entwickelt und unterhält Verbindung mit Abnehmern und Lieferanten zum Zwecke der Bestätigung von Konsignationsbeständen und Salden.

4.2.3 Oevelops and maintalns relationships with banks in the veriflcation of cash accounts.

4. 2. 3 Entwickelt und unterhält Verbindung mit Sanken zur Abstimmung der Bankkonten.

4. 2. 4 Maintalns relatlonships wlth appropriate executives iti Group Headquarters and in the divlslons regarrllng proposed audits and final audlt report findings and recornmendatlons.

4. 2. 4 Unterhält Verbindung mit Führungskräften in der Verwaltung von Obergesellschaft und Beteiligungen zur Abstimmung geplanter Prüfungen, bei Schlußbesprechungen und Verbesserungsvorschlägen a.uf Grund von PrüfungsfeStstellungen.

Abb. 18

142

Stellenbeschreibung des Leiters der Internen Revision der Remington Rand, New York, N. Y. Siehe National Industrial Conference Board, Internal Auditing, New York 1963, s. 34-36.

UTAH CONSTRUCTION & MINING CO.

UTAH CONSTRUCTION & MINING CO,

San Franctsco, Callfornta

San Franzlsko, Kallfornten

POSITION DESCRIPTION

STELLENBESCHREIBUNG

Position tltle: Internal Audit Manager

Titel:

Leiter .der Internen Revision

Division:

Cantrollers

Bereich:

Controller

Locatlon:

San.,Franclsco, CaHfornta

Standort:

San Franzl sko, Kallfornl en

Reports to:

Secretary and Controller

Unterstellung: Secretary and Controller

1.

PURPOSE AND DUTIES

1.

1.1

PURPOSE ·oF POSITION:

l. 1

To direct internal audTting and coordtnate

ZWECK UND AUFGABEN ZWECK DER STELLE: Leiten der InternEm Revision; koordinieren der Buchhaltungsgrundsätze.und Verfahref:lsrichtlinien Im gesamten Unternehmen durch Prüfungen innerhalb und außerhalb des Finanzbereiches:

accountlng policles and procedures on a company-wlde basl.s by review of flnanclal

and operatlonal actlvities for: 1. t .1 Conformance with Company pollcyi

1.1.1 Obereinstimmung mit der Unternehmenspolitikj

1. 1.2 Accuracy and reliabillty of accountlng and flnancTal records and procedures;

1. 1. 2 Ordnungsmäßl gkeit der Abrechnungsmethoden und Aufzeichnungen ·des. Finanz- und Rechnungswesens;

1.1. 3 Report and advise management of flndings and recommendatlons ..

1. 1. 3 Berichterstattung über Feststellungen an die Unternehmensleitungund Ausarbeitung von Empfehlungen.

1.2

1"2

DUTIES:

t. 2.1 Design and admlr:ifster an tnternal audtt programt including procedures, practlces

and schedules, for revlew and control of Interna! accounting and financial records, anc;l develop a system for reporttng to the COritroller auditins activities and flndlngs, end (throtlgh the ·Controller) report to other members of management as applicable.

AUFGABEN:

1. 2. 1 PI anen und überwachen des Prüfungsprogrammes einschließlich der Ausarbeitungvon Verfahren und Anweisungen für Prüfungen im gesamten Finanz- und Rechnungswesen. Berichterstattung über die Revisionstätigkelt an den Controller; über wesentliche Prüfungsfeststellungen Ist die Unternehmensleitung. durch den Controller zu informieren.

1. 2. 2 Dlrect the supporting organizatlon, deve\op and establi.sh the duties of subordinate audltors, scliedule thelr assignments, special studies and analyses, field trips, initlate and supervlse the prepa:ration of reports that set forth the Interna\ controls reviewed, tne baslc records examined and the documents and transactions ·tested.

1. 2. 2 Leiten der Abteilung, bestimmen der Aufgaben, PrUfungseinsätze, Sonderuntersuchungen und Reisen der Mitarbeiter. Veranlassen und überwachen der Berichterstattung über die Welterentwlck.lung der internal control und über die getroffenen Pr~Uungsfeststellungen.

1.2.3 Establlsh the purpese and the scope of each .audit, i. e., if it is a revtew of a slngle functton or action, or lf the audlt should lnclude the revlew of an entire area of responsibi lity, such as a department and the functions tt performs.

1.2.3 Festlegen von Auftrag und Umfang jeder Prüfung. Hierbel Ist zu bestimmen, ob eine einzelne Funktion oder ein geschlossenes Arbeitsgebiet geprüft werden

1.2.4 Examine for validity and accuracy the accountlng and financial records in connectlon wlth mathematical accuracy and authenticlty of actual values compared wlth the data, forexample, may lnclude physical inventory Checks of material in terms of number or value, djrect confirmation of values or amounts from Independent outside lnterests, etc.

1.2.4 Prüfen der Aufzeichnungen des Finanz- und Rechnungswesens auf Genauigkeit in bezugauf rechnerische Richtigkelt und Übereinstimmung mit den Ausgangsdaten. Betsplelsweise Aufnahme und Bewertung der Vorräte sowie Einholung von Saldenbestätigungen.

t. 2. 5 Protect

1. 2. 5 Schützen und erhalten der Vermögenswerte der Gesel Ischaft gegen Verluste aller Art durch Einbau entsprechender SI cherungsvorkehrungen:

and conser:-ve company property and -assets of all klhds (through the auditing functlon) by insui"'ing that all assets are properly cared for ~nd safeguarded by the followtng procedures:

soll.

143

(1) Detect!on of f"aud and dlshonestyestablish necessary controls to plac·e emphasis on preyentlon of fraudulent actlvity;

(2) Checking for adequate burglary protection. for protection of inventori.es against all elements and similar type llphystcalll

(1) Aufdecken von Unredlichkellen und Unterschlagungen, einführen entsprechender Kontrollen, die Manipulationen unterbinden bzw. erschweren;

(2) Feststellen, ob ausreichende Diebstahlsicherungen vorhanden und Vermögenswerte gegen Verlust geschützt sind;

lasses; (3) Revl ew of the adequacy of insurance and the data relative to the bullding, material or equipment on whlch the insurance is based;

(3) Prüfen der AngemessenheU des Verslcherungsschutzes bei Gebäuden, Vorräten und Einrichtungen;

(4) Detection of inefficiencies ln methods or

(4) Aufdecken von Ol"'ganlsattonstücken;

procedures; (5) Review of the physical condltion and Ieea-

tion of operating assets; (6) .Review of lloutsidell transactlons covering

mergers, purchases, and in some cases speci al agreements and contracts.

1. 2. 6 Review and report, from an audit of policies and procedures in both financial and Operation functions of the company, for compliance wlth the controls management and the pripclpal departments have established in their operations. Suchaudits may include review for conformance to accounting procedures, hlring practices, ·safety observances or compliance with governmental regulations, 1. e., revenue acts, social security legislation, minimumwage legislation, SEC regulations, etc., reviews contro!s of decentralization and acqulsition, through merger, of other companies. This type of audit essentia\ly measures and evaluates the effectiveness of other controls.

1. 2. 7 Review records and procedures for their compe-

(6) Revision von Geschäften mit Dritten, beispielsweise bei Obernahme von Gesellschaften, bei Käufen Spezialvereinbarungen und Verträ9en.

1. 2. 6 Prüfung und Berichterstattung über durchgeführte Revisionen auf dem Gebiet der Geschäftspolitik, im finanziellen und sonstigen Bereich. Hierbel ist darauf zu achten, ob die Anweisungen der Unternehmensleitung und der Hauptabteilungen befolgt worden sind. Revisionen sollten die Prüfung der Übereinstimmung mit den Vorschriften der Rechnungslegung, Mietkonditionen, Sicher.... heitsbestimmungen oder gesetzlichen Anordnungen, belspiel swei se Steuergesetze, Sozialversicherung, Tarifverträge, SEC-Bestimmungen, Vorschriften über Dezentralisierung und Erwerb anderer Gesellschaften durch Verschmelzung, einschließen. Durch derartige Prüfungen läßt sich die Wirksamkeil der eingebauten Kontrollen messen und bewerten.

t.2.7 Prüfen der Aufzeichnungen und Verfahren au"f ihreR.mk-

tence to perform the lntended function or activity. f0ay, in addition, review ·and appraise the policies and plans of the company-as they re!ate to a speciflc area in which the auditor ls conducting a study and/or analysis.

tionsfähigkeit und Wirksamkeit. ln Ergänzung hierzu sind, auf den jeweiligen Prüfungsauftrag abgestellt, Politik und Pläne der Gesellschaft zu überprüfen.

(1) Make recommendations for changes to company

(1) Ausarbeiten von Empfeh Iungen zur Änderung von Geschäftspolitik und Verfahren. Gut fundierte Daten und überzeugende Argumente, die für eine Managemententscheiduns benötigt werden, sind vorzulegen.

policy and procedure, present sufficient supporting data and evldence for a management decision;

(2) May appratse and make a report and/or recommendations in connection wi th performance of

(2) Berichten und/oder ausarbeiten von EmpfehlungEm · hinsichtlich bestimmter Tätigkeiten in der Gesellschaft, in einer Abteilung oder eines Mitarbeiters., dl e nicht ordnungsgemäß ausgefü.hrt werden.

{3) Through appraisal of various methods and procedures may put lnto practlce or "pass onn to other areas ·Cf the company new ldeas or' "better ways of doing things", continually review for new application of ldeas and machines to accounting procedure;

(3) Prüfen der Arbeitsmethoden und Verfahren auf ihre Anwendbarkeit oder Einsatzmöglichkeit in anderen Bereichen des Unternehmens. Ständig sind Uberiegungen über den Einsatz neuer, verbesserter Methoden oder Maschinen Im Finanz- und Rechnungswesen anzustellen.

(4) Review the system of departmental and management reports for purposes of determining thelr effectiveness, if the data presented is what management needs for effective control of Operations, lf data is duplicated in other reports or in some other forms, .jf fewer or. additional. reports are requlred.

(4) Oberprüfen des Abteilungs- und Management-lnforma-

a segment of the company or an individual in such areaswhere it is apparent that functlons and assignments are being carrled out in an unsati sfactory manner;

144

(5) Prüfen des Standortes sowie der·Beschaffenhelt von Maschinen und maschinellen Anlagen;

tionssystems auf Wirksamkeit und Aussagefähigkeit. Werden dem Management die für die Führung des Unternehmens benötigten Daten geliefert, erfolgen keine Doppe! arbeiten, selten Informationen eingeschränkt oder erweitert werden.

t.2.8 Represent the Controller in speciaf assignments (for example, in connection with com .. pany mergers}; assist in administration of certain ful1ctions such as training of personne!- act as Iiaison between management • and other groups in the interpretati on of company policies and procedures; supply sources of matel"'i al for management' s needs.

1.2.9 Represent the company and act as Iiaison

1. 3

1.2.8 Vertreten des Controllers bei Sonderanlässen (z.B.bei Übernahme von G~sellschaften); Hilfe bei bes~.immten Verwaltungsaufgaben, wie Personalausbildung, Fungieren als Verbindungsmann zwischen Management und Unternehmensbereichen bei der Interpretation von Verfahrensfragen und der Unternehm.enspolitik; Liefern von Dispositionsunterlagen für die·unternehmensleitung.

1. 2. 9 Verhandeln als Verbindungsmann der Firma mit der

with lloutsidell auditors in order to minlmize duplicating coverage and particular!y to faci litate the year-end work of the noutsiden accounting firm. Assist and give dlrection to HgovernmentaJn auditors who may have occasion to review the company records particularly in connection with government work.

Externen Revision, um Doppelarbeiten zu vermeiden und die Arbeit dero Wirtschaftsprüfer im Zusammenhang mit der Jahresabschlußprüfung zu erleichtern. Regierungsprüfer, die die Aufzeichnungen der Gesellschaft, insbesondere im Zusammenhang mit Regierungsaufträgen, prüfen, sind zu unterstützen.

Operate on staff basis in order to maintain freedom of action. in review and appraisal of policies, plans, procedures and records. Maintain complete objectivlty in performance of the audit function.

Als Stabsableitung kann die Prüfung von GeschäftspoJiti~, Planung, Verfahren und Unterlagen frei von Eigeninteressen durchgeführt werden. Bei der Revisionstätigkeit ist größtmögliche Objektivität zu beachten.

t. 3

RESPONSISILITY FOR ASSETS:

1. 3. t Investmentsand expendltuoes Nature of Expenditure

Typlcal Annual

Js Hlgheo

Expenditure

Approval Reguired?

Materialsand sup;plies

Auditing supplies and reference material

Rea,t >estate, faci lities, .and

Oata processing

equipment

Art der Ausgabe

Typische jährliche Aufwendungen

Bürobedarf

Arbeitsmaterial für Prüfungen

nein

EDV-Anlagen

ja

No

V es

equipment Other

VERANTWORTUNG FÜR VERMÖGEN

1.3.1 Investitionen und Aufwendungen

Oepartment has technicat and coordination recommending author i ty on a II company

Gebäude und Einrichtun-

Ist Zustimmung des Vorgesetzten notwendis?

gen Sonstige

Abteilung hat technischen und koordinierenden Einfluß bei allen Erwerbungen· von Gesellschaften.

acquisitions. 1. 3. 2 Use of assets - The type and approximate vafue of assets- including both physical assets, i. e., plant equipment, supplies, etc., and financial assets, i. ·working capital, etc.

e.,

General. responsibility to ascertain the extent to which all company assets are properly account.ed fur and safeguarded from Iosses of all kinds and to. r.ecommend betterment of control thereof. This is achieved by appraisal of physical, insurance, and maintenance programs, etc.

1. 3. 2 Einsatz von Vermögenswerten -Art und Wert - eingeschlossen Anlagewerte (Maschinen), Finanzanlagen

(Kapital) usw. Allgemeine Verantwortung für die Feststellung, ob und bis zu welchem Grade die Vermögenswerte der Gesellschaft erfaßt und gegen Verlust geschützt sind; etwaige Verbesserungen sind vorzuschlagen. Dies wird durch Besichtigung und Prüfung des Versicherungsschutzes und der Instandhaltungs- und Reparaturprogramme erreicht.

1.3.3 Protection of assets- Custody, storage, handJtng, accounting for-and proper maintenance of assets of alt types -.

1.3.3 Schutz des Vermögens- Aufsicht, Lagerhaltung, Erfassung und Erhaltung der Vermögensgegenstände -·

1. 3.-4 Cast reduction and expense controJ - i. e., methods improvements, cost analysis, process tmprovement, qualfty cantrot or simi lar activities.

1. 3. 4 Kostensenkung und Aufwandüberwachung - durch Verbesserung der Methoden, Kostenanalysen, Verfahrensverbesserungen und Qualitätskontrol le.

General responsibi!ity to review and appratse the financial, operation and organization performance of the company and constructively report thereon with reccmmendations for corrective actions where required. This would include apprai sing cost accounting systems, budget procedures and compliance, etc.

Allgemeine Verantwortung für die Überprüfung und Begutachtungder finanziellen, betriebliChen und organisatorischen Vorgänge im Unternehmen und konstruktive Berichterstattung über den 1st-Zustand mit Verbesserungsvorschlägen, soweit erforderlich. Dies schließt die Bewertung, Kostenrechnung, Budget-AufsteUung und -Überwachung ein.

145

1.3. 5 Records - Preparatlon, custody and inaintenanca of records (1.., e., engineering .drawings, legal 1 personnet or- other lmportant records).

t. 3. 5

Responslble to management to ascertaTn that adequate and prescribed procedures and poltcies are adhered to by all company operations tn respect to the preparation and maintenance of records. Thls ls achJeyed by appraising records at their source of origin and tracing them through to their flnal dlspositlon.

1,4

Der Unternehmensleitung gegenüber verantwortlich für die Sicherstellung, daß angemessene, schriftlich fixierte Arbeitsanweisungen bestehen und, daß Ersteflung und Ablage der·unterlagen unter Beachtung der Anweisungen erfolgen.

!.4

OTHER RESPONSIBILITIES:

Aufzeichnungen- Erstellung, Gberwachung und Registratur der ·Belege (Konstruktionszeichnungen, Verträge, Personalakten usw.)

WEITERE vERANTWORTLICHKEITEN:"

Responslbilities that do not fit lnto the cate ... .sorles above, for example, public relations, legal services, etc.

Aufgaben, die nicht in die vorstehenden Ziffern eingeordnet werden können, wie Öffentlichkeitsarbeit, Rechtsabteilung usw.

Keep apprised of all new company developments (operatlons, taxations, systems and procedures 1

Laufende Unterrichtung über alle Entwicklungen im Unternehmen (Betrieb, Steuern, Systeme und Arbeitsverfahren, Organisation und Unternehmenspolitik), um feststellen zu können, ob ln Uberelnstimmung mit der allgemeinen Wirtschaftspraxis und nach den unternehmenseigenen Anweisungen gearbeitet wird. Vertrautsein mit den neuen technologischen Entwicklungen auf dem Gebiet des Rechnungswesens und Nutzbarmachuns für die Gesellschaft.

organi zatl onal and management) to ascertain whether sound business practices and the company1s policies are adhered to and properly adminlstered. Keep abreast of new technological developments in the f!eld of accountfng and their applicatlon to this company.

2.

RESPONSIBILITIES

2.

VERANTWORTUNG

2.1

RESPONSI81LITY FOR PERSONNEL

2. 1

VERANTWORTUNG FÜR MITARBEITER

2.1.1 Supervision

2. 1.1 Aufsicht

Employees Reporting Olrectly To You Position Tltle

No. of Employees Total Number

of Employees ReporUng through This Position

2.1 ~ 2 Per'sonnel relations responsibility - l. e., staff service functions, such as safety, Iabor relations, tralnlng or employment, for employees whom you may not supervi se. ASsistance and advice is given dtrectly to other departments and personnel on accounting, data processing and tax problems by normal depar-tment function or when requested. Membership on special committees organized ~o consi der and advi se management on such matters as proposed mergers, data processing, accountlng policies, etc.

2.1,3 Responstbility for assisting, gutdlng or directing the work of others not supervised, For example, the Controller may gulde some activities of Project Office Managers. During the course of audits, suggestlons for improvements will be affered to personnel. This will cover routine procedures not consldered necessary to fnclude in formal. audit reports. At the conclusion of an examination, conferences are held with managers and control,lers to discuss and determine requlred acticin broUght about by the audit ffndings. and recommendations.

146

Welche Mitarbeiter sind Ihnen unterstellt? Stellung Titel

Anzahl del" Mitarbeiter

Gesamtzahl der Mitarbeiter dieser Gruppe

2. 1. 2 Aufsichtspflicht/Verantwortung- z. B. Stabsaufgaben

wie Sicherheit, Arbeitsbedingungen, ·Ausbildung oder Einstellung von Mitarbeitern. die nicht unterstellt sind. Rat und Hilfe erhalten Abteilungen und Mitarbeiter direkt, soweit es sich um das Rechnungswesen handelt. Fragen der elektronischen Datenverarbeitung und Steuerprobleme werden Im Rahmen der Prüfungsaufträge oder auf Wunsch bearbeitet.

Teilnahme an Ausschüssen, dte die Aufgabe haben, das Management Tn Fragen des Erwerbs von Gesellschaften, der EDV oder des Finanz- und Rechnungswesens zu unterrichten und zu beraten.

2.1.3 Verantwortung für Hilfe, Rat oder Unterweisung anderer Bereiche. Der Controller berät bei"splelsweise den Leiter der Planungsabtei Jung. Während der Prüfung werden den Sachbearbeitern Anregungen für Verbesserungen mitgeteilt. Routinefragen sind nicht im Prüfungsbericht zu erwähnen. Nach Abschluß einer Prüfung wird eine Schlußbesprechung mit der Geschäfts I ei tung und/ oder den verantwortlichen Abteilungsleltern abgehalten, auf der die Feststellungen und Empfehlungen diskutiert werden und über Abstelluns von Mängeln beraten wird.

2. 2

RESPONSIBII.ITY FOR JNCa.E DEVELOPt.eNT:

2. 2

Oescl".ibe any activit1es related directfy to tncome development- i.e., customer relatfons, contract negotiations, bid preparatfons, sales actlvities

Beschreiben von Tätigkeiten, die in direktem Zusammenhang ·mu der Ergebnisentwicklung stehen- z. B. Beziehungen zu Abnehmern, Vertragsabschlüsse, Angebotsabgabe, Verkaufstätigkeit oder Erschließung neuer Märkte- und die Montage, Absatz, Engineering, Grundstücks- und Gebäudeverwaltung, neue Aktivitäten und Investitionen oder andere das Ergebnis beeinflussende Faktoren betreffen.

or fnquiry lnto new ventures- as they apply to

constructlon, minerat products sales, engineertng services, housfng and land development, new

ventures and Investments or other income func-

tions.

Bei geplanten Erwerbungen und Wagntssen ist zu prtifen, ob die vorgelegten finanziellen Informationen st.immen. Dem Management sind die Buchhaltungs- und Steuerprobleme vorzutragen und entsprechende Lösungsvorschläge zu unterbreiten.

lnves~igate proposed acquisltions and ventul"es f0r reliabillty of financial Information Proasented

and advise management of the accounting and tax problems and their solution in conslderlng and recordtng new acqulsitTons and ventures.

Exemtnation of

th~

VERANTWORTUNG FÜR OIE ERGEBNISENTWICKLLNG:

Prüfen von Unterlagen des Rechnungswesens bei Tochtergesellschaften, um festzustellen, ob die erhaltenen Berichte ordnungsmäBl g sind und, ob die Grundsätze ordnungsmäßiger- Buchhaltung und BIIanzierung beachtet werden.

accounttng records of

certaln outside Tnterests to confirm income

determlntng reports received by the company and to appraise the adequacy of thelr account... lng procedures. Examples of thts are nonsponsored joint ventures, afflliates and percentage of sales rental basis tenants (shopptng centers), etc. 3.

OIFFICULTIES

3.

SCHWIERIGKEITSGRAD

3. t

PLANNING, PROBLEM SOI.VING ANO CRöATIVENESS:

3.1

PLANUNG, PROBLEML.ÖSUNG UNO KREATIVITÄT:

Descrlbe those assignments requiring ingenui.ty, resourcefulness, analysis, end

Aufgabenbereiche, die Erfindungsgabe, Wendigkett, analytisches Denken und Vorausplanung erfordern..

plannlng ahead.

Planen von Prüfungen für alle Unternehmensbereiche,

Plan examinations of all company 1nterest {fin?lnclal and operatlonal}, and determlne scope of examination and scheduling of staff ..for maximum effectlveness with the minlmum expendlture of time and costs. Direct conduct of examlnatlons, revlew findings and wrtte conci se and effective reports for management's study and action.

festlegen des Prüfungsumfanges und Prüfereinsatzes.

Ein maximaler Effekt bei minimale~ Einsatz von Zelt und Kosten Ist sicherzustellen, Einflußnahme auf Prüfungen, Auswerten der Prüfungsfeststellungen und exakte und wirkungsvolle Berichterstattung an das Management.

Malyze flnanctat and organizattonal pollcies and procedures to determine their adequacy and effectiveness and plan constructlve addltions and revisions to company poJTcies end procedures for better Interna! control of financlal practices.

Analysieren der finanziellen Sphäre und de~ Organisation auf Ihre Wirksamkeit. Geschäftspolitik und Arbeitsabläufe sind auf Ergänzungen, Änderungen und Verbesserungen der internal control zu pr.üfen.

Ou'e to the Interrelationship of 1nter-nal audlting to alt phases of the company's operations, audlt findings will polnt out a wlde r-ange of

Oie Interne Revision prüft alle Unternehmensberefche. AUf Grund der betrieblichen Interdependenz ergibt steh die Notwendigkeit, gegebenenfalls unter Einschalturig anderer Abteilungen für technische Hilfestellung, die Prüfungsfeststellungen eingehend zu analysieren, bevor Änderungsvorschläge dem Management unterbreitet werden.

problems that require extensive analysis (lncluding referral to other departments for technical assistance} prior to recommending actlon to management. 3.2

DECISION MAKING:

3, 2

TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN:

Descrlbe the decisions made in terms of the type of dect slon or whether or not they are subject to further review before they are acted upon.

Beschreiben der zu treffenden Entscheidungen, ihre Art und, ob sie vor ihrer Durchführung einer weiteren Prüfung unterzogen werden.

Oetermlne the scope and extent of examinations. Thls becomes a contlnubusfunction durtng the course of an audlt based on findings in the related data. Oetermine what results of an examination requlre management's study and

Bestimmen von Umfang und Ausmaß der Prüfungen. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Vorgang während jeder Prüfungt der durch die Feststelll,!ngen bestimmt

wlr9.

ecuon.

147

Bestimmen von Notwendigkelt und Ausmaß der Interna! control, um unter- Beachtung wirtschaftlicher Gesichtspunkte dfe Vermögenswerte der- Gesellschaft gegen Verlust zu schützen und um Veruntreuungen, nlcht genehmigte Maßnahmen und Ausgaben sowie Doppelarbeiten zu verhindern.

Oetermine nature and extent of fnternal eontrol procedures required to most economically safeguard the company's assets by "the prevef'tlon of fraud, unauthorlzed procedures and expenditures, dupllcatlons of effort, etc. FEQUIRa/ENTS

4.

ERFORDERNISSE

Oescribe in thl s sect1on the know1edge,. skills, exper1ence and speclal background requlred to perform the work sati sfactorlly. lnclude both the nature and extent of these requirements.

Beschreiben der Kenntnisse, Fähigketten und speziellen Erfahrungen, die notwendig sind, um die Aufgabe zu erfüllen. Art und Ausmaß der Erfordernisse sind einzubeziehen.

(1) A mlnlmum of a bachelo"'s college deg"ee in

(I) OlplomprUfung ln Wirtschaftswissenschaften

(2) CPA certificate and assoclated technological membershtps.

(2) CPA-Zeugnls und Mitgliedschaft in der Berufsgruppe.

(3) A minlmum of five years actual audttlng experlence ln a managerlal posi.tton. This should be wlth anational publlc accounting firm whose cllents are of sufficTent size and diversiflcation to assure a broad knowledge of audlting, tax, data processlng and management problems and thetr solution.

(3) Mindestens fünfjährige praktische Revisionserfahrung in leitender Stellung. Diese sollte bei einer Wirtschaftsprüfergesellschaft, deren Mandanten eine Unternehmensgröße und -struktur aufweisen, die einen umfassenden EfnDIIck ln die PrCJfungstättgkeit sowie Kenntnis des Steuerwesens, der EDVund Managementprobleme vermitteln, erworben

(4) Knowledge of lhe fundamentals of taxatlon, organlzation, management, englneering e.nd personnet relattons. Not as an expert ln all these flelds, but sufficient knowledge to recognize basic problems.

(4) Kenntnis der Grundlagen der Besteuerung, von Organi-

(5) Ability to d! gest and understand the over-all details of a company wtth complex worldwide Operations to make constructive recommenda• tlons for the betterment theioeof.

(5) Fähi9>]ob Description and Analysis«. Plehn, M., Ausbildung des Internen Revisors für die Prüfung der elektronischen Datenverarbeitung, in: ZIR 1966, S. 122 ff. Plschek, H.-P., Der Interne Revisor, in: BTA 1962, S. 295 ff. Pöhlmann, G., Der Prozeß der Unternehmensführung, Berlin 1964. Pohlert, T. Grundsatzprobleme der Automation von Buchführungen, in: WPg 1958, S. 305 ff. Porter, W. T., Auditing and the Computer, in: TIA 1967, S. 33 ff. Porzig, C., Die Technik der Bücher- und Bilanz-Revision, Stuttgart 1920. Post, K., und Post, M., Die Unterschlagung im Betrieb und ihre Bekämpfung unter Berücksichtigung der elektronischen Datenverarbeitung, 3. Aufl., Köln 1971. Potthojj, E., Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung, in: ZfhF 1961, S. 563 ff. Pougin, E., Die Berücksichtigung des internen Kontrollsystems als Grundlage ordnungsmäßiger Abschlußprüfung, Düsseldorf 1959. Price, Waterhouse and Comp., Use of Computers in Auditing, o. J. Quaink, B., Ordnungsmäßigkeit der Buchhaltung beim Einsatz magnetischer Speicher, in: WPg 1963, s. 561 ff. Rackles, R., Das Problem der repräsentativen Auswahl bei der aktienrechtlichen Abschlußprüfung, Diss., Frankfurt/M. 1961. Rätsch, H., Prüfungsanweisungen und Arbeitspapiere, in: WPg 1960, S. 117 ff. Rätsch, H., Wirtschaftsprüfung in den USA, in: WPg 1960, S. 659 ff. Rainer, L., Zur Frage des optimalen Einsatzes von Prüfungsassistenten, Stellungnahme zum Aufsatz von Seicht, G., in: WPg 1965, S. 96. Rassmann, H., Die Innenrevision bei Sparkassen, in: WPg 1954, S. 340 ff. Rathe, A. W., Management Controls in Business, in: Management Control Systems, hrsg. von Malcolm, D. G., und Rowe, J., New York 1960, S. 28 ff. Raunacker, W., Die Revision industrieller Tochtergesellschaften, Berlin und Wien 1927. Revisions-Richtlinien, Betriebswirtschaftlicher Ausschuß, Wirtschaftsvereinigung Eisen- und Stahlindustrie, Düsseldorf 1959. Richter, Prüfung der Ordnungsmäßigkeit des Rechnungswesens, ein Beitrag zur Prüfungstechnik, in: ZfB 1950, S. 142 ff. Rigg, F. J., The Changing Pattern of Interna! Auditing, in: ACC, Januar 1968, S. 78 ff. Rößle, K., Prüfungswesen und Betriebswirtschaftslehre, in: WT 1938, S. 346 ff. Ronneberger, R., Das Kontrollprinzip in Wirtschaft und Verwaltung, in: WPg 1953, S. 461 ff.

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164

14. Namenverzeichis

A Acker, H. B. 71 Adler/Düring/Schmaltz 86, 90, 108, 109, 119 Agthe, K. 36 Ahern, C. M. 130 AICPA 23, 24, 68 Albach, H. 103 American Institute of Management 60 American Petroleum Institute 17, 83 Andersen, 0. 112 Anderson, D. R. 36 Arendt, J. 20 Arkin, H. 110, 112 Arrowood, H. S. 17, 53, 66, 83 Auffermann, J. D. 36

B Baetge, J. 103, 107, 112 Ballmann, W. 13, 26, 33, 66, 68, 84, 98, 120, 122, 127 Bayes 117 Beck, H. 15 Beigel, R. 15 Bennet, C. L. 71 Betriebswirtschaftlicher Ausschuß des Verbandes der Chemischen Industrie 14 Bierling, F.-Ch. 14 Blohm, H. 13, 15, 30, 32, 41, 127, 130 Böttiger, H. D. 88, 90 Bower, J. B. 23 Bredt, 0. 18 Breng, E. W. 65 Brenneis, F. J. 41, 127 Brink, V. Z. 14, 27, 33, 53, 68 British Institute of Management 71 Brown, G. 110 Buchner, R. 108, 109, 117 Burke, R. E. 127 Bussmann, K. F. 83, 84, 94, 95, 106, 122

c Cadmus, B. 23 Carman, L. A. 110 Carmicheal, D. R. 93 Cashin, J. A. 14, 33, 53, 68 Child, J. E. 23 Cochran, E. B. 36 Cochran, W. G. 114 Cohen, J. B. 36 Committee on Auditing Procedures 23 Cyert, R. M. 112, 117

D Dalenius, T. 114 Danert, G. 25 Davies, M. B. T. 28, 83 Davis, W. R. 14 Demig, W. E. 112 Diehold 86 Dinkelbach, H. 128 Dinter, H. 108 Dodge, H. F. 114 Dodwell, J. W. 17 Donaldson, E. F. 36 Dresdner Bank AG 65

E Elmendorff, K. 110, 112, 118 Evans, E. R. 17 Evans, G. H. 71

F Federal Reserve Board 23 Fischer, B. 26 Fischer, R. A. 112 Fisz, M. 113 Foerster, M. U. 71

165

FORTUNE 20 Frese, E. 23 Furrer, R. 20

G Gaik, A. E. 26, 93, 127 Gambles, J. C. 92 Ganske, H. 88 General Electric, USA 53, 54 Gerstner, P. 15, 25, 26 Gerwig, E. 35 Gewald, K. 103 Graf, W. 93 Graff, B. 128 Greiner, M. 15 Grosse, R. H. 127 Großmann, R. H. J. 68 Grull, W. 15, 25 Gutenberg, E. 13, 23, 27, 28, 33, 50, 51, 53, 88,92,126

K Kalmbach, Th. 88 Karoli, R. 107 Kellerer, H. 108, 112 Kent, A. H. 127 Keßler, E. 16, 96 King, C. 127 Klebba, W. 15, 25, 30 Klein, A. 110 Klein, G. 103 Klingler, H. 88 Knorr, E. 103 Kobertstein, W. 65 König, W. 108 Kohler, E. L. 23 Kolbe, K. 20, 128 Kracke, E. A. 129 Krähe, W. 26 Krane 117 Kreyszig, E. 114

H

L

Hagest, K. 109 Hansen, M. H. 114 Hardach, F. W. 13, 14 Hasenack, W. 25 Haskins & Seils 127 Heckert, J. B. 36 Hendrikson, K. H. 13 Hertlein, A. 109 Hintner, 0. 83, 109, 118 Höhn, R. 71, 72 Hofmann, R. 51, 65, 68, 86, 88, 123 Horn, H. 25

Langham, E. 71 Leffson, U. 103, 107, 112 Leitner, F. 15, 25 Lindemann, P. 35, 65, 86, 88, 92, 98 Linhardt, H. 26 Lippmann, K. 103, 107, 112 Littlefield, W. J. 36 Lohmann, M. 14 Ludewig, R. 103

I IBM-Nachrichten 88 IdW 25, 127, 128 IIA 14, 15, 16, 17, 18, 20, 28, 32, 33, 34, 36, 37, 51, 52, 54, 59, 60, 63, 65, 67, 70, 72, 86, 94, 98, 102, 122, 124, 129 IIR 13, 14, 98 International Business Corporation, New York 88 Isaac, A. 14, 25, 26, 108, 109

J Jackson, J. H. 36 Junkersdorff, K. 13

166

M Massopust, R. H. 127 Maus, N. 65, 99 Mc Rae, T. W. 93 Meier, A. 13, 109 Meikle, G. R. 92 Meisner, K. 109 Mellerowicz, K. 130 Meltzer, H. 15 Menges, G. 113 Mertens, P. 103 Meyers, Ch. A. 71 Mezger, R. W. 15 Miller, R. W. 103 Minz, W. 88, 90, 106, 108, 109, 119 Moral 25 Mühlen, R. A. H. von zur 93 Münstermann, H. 103 Murray, E. B. 53, 68, 129

N

T

Nagel, K. 92 Neter, J. 112, 117 Neubert, H. 14, 23, 24, 25, 98, 99, 128 NICB 15, 31, 32, 36, 38, 41, 43, 48, 49, 55, 56, 59, 62, 71, 97 Nicholson, F. B. 67 Niehus, R. J. 127 Nisselson, H. 114

Trueblood, R. M.

112, 117

u Ueberall, H. 20 UEC 23, 24, 26, 116, 118 Urwick, L. F. 72

p

V

Petersen, H. 14, 30, 31, 35, 51, 130 Pfahl, J. K. 36 Pfeiffer, G. 14, 35, 50, 51, 68, 122, 124, 126 Pigors, P. 71 Plehn, M. 86, 88 PMM - Peat Marvick, Mitchell & Co. 129 Pohlert, T. 88 Porzig, C. 15 Pougin, E. 25, 27, 103 Price Waterhouse & Co. 88

Vance, L. L. 112, 117 Voigt 107 Voss, W. 109

R Rackles, R. 112 Rätsch, H. 27, 98, 120, 121 Raßmann, H. 33 Raunacker, W. 65 Reichsfinanzverwaltung 105 Reuter 117 RKW 36 Robbins, S. M. 36 Romig, H. G. 114 Ronneberger, R. 26

s Seicht, G. 103 Sponheimer, J. 15 Staks, H. 121

w Wagner, G. 32, 130 Wald, A. 114 Walker, W. A. 14, 83 Wall, F. 26 Weber, H. D. 103 Weber, J. 92 Weber, K. 117 Wein, E. A. 64 Weirich, S. 103 Will, H. J. 92 Wille, H. 103 Willemse, F. G. 114 Willson, J. D. 36 Wipper, R. 109 Wirtschaftsvereinigung Eisen und Stahl 14, 18, 31, 33, 35, 65, 84, 92, 99, 105, 107, 118, 119, 120, 121, 122, 131 Wirtz, C. 25 WPH 86, 90, 109, 112, 118, 119, 120, 121, 127 Wulf, K. 103 Wysocki, K. v. 103, 112

Sch

X

Schaafsma, A. H. 114 Schipporeit, G. 19, 128 Schlosser, R. E. 23 Schmalenbach, E. 15, 71, 110 Schmid, A. 15 Schmidt, L. A. 36 Schmollcrs Jahrbuch 25 Schönfeld, H.-M. 93 Schreier, J. 15 Schulte, E. B. 112 Schuster, U. 88

Xurwitz, W. N.

114

y Yates, F.

112, 114

z Ziegler, J. 15, 25 Zimmermann, E. 25, 30, 51, 109, 122

167

15. Sachverzeichnis

A Abhängigkeitsverhältnis 35 Abrechnung 84 Fracht- 84 Gehalts- 84, 91, 93, 128 -skontrolle 84 -skreis 19 Lohn- 84,91, 93,128 Provisions- 91, 93 -systeme 90 Verkaufs- 84 Abschlußprüfer 24, 128 Absd!.reckungswirkung psyd!.ologische - 16 Absd!.reibung 117 Abstimmung 118, 119 Abteilung Einkaufs- 17 Rechts- 126 Spezial- 125, 126 Stabs- 34, 35, 41, 50, 105, 125, 126 Steuer- 126 Verkaufs- 17 Administration 56 AEG/Telefunken 21, 22 Aktionsradius 31 ALGOL 89 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 23, 24 Andrew Jergens Co. 54 Ankauf von Gesellschaften 19 Anlage -abrechnung 84 -vermögen 117, 128 -verwaltung 84 Anweisung 32, 33 sd!.riftliche - 96 Arbeits -ablauf 26 -anweisung 13 -moral 49

168

-papiere (prüfungsbezogene) (97), (120), 121, 122, 123 -unterlagen 71, 120 -Wiederholung 25, 26 Archiv 69, 77 Archivierung 77, 78, 80 Armour and Co. 54 Arzneimittel 61 ASSEMBLER 89 Assistant Special- 55 ATH 21,22 Atlantic Refining Company 43 AUDEX 92 Audit -Department 20, 43, 52 -Director 71 Director General - 71 -Manager (Interna!) 38, (71) -Manual 96, 97 -Supervisor 71 AUDITAPE 92 Auditing Associates - 59 Chief-Interna!- 71 -Committee 41 Director of Interna!- 48 Financial- 14, 16, 17, 39, 50, 63 Functional - 17 Management - 17 Operational- 14, 16, 17, 18, 19, 27, 39, 49, 59, 63, 97, 125 Organizational - 17 Auditing and Reports Director - 71 Auditor 48 Assistant General- 55 Assistant Senior- 55 Chief- 59, 71 General- 48, 55 Junior- 55, 59, 71 Semi-Senior- 59, 71 Senior- 55, 59, 71 AUDITPAK 92

Aufgaben 28 Exekutiv- 33 -Überschneidung 127 -verteilung 24 Aufnahme körperliche- 116 Aufstellungen 94 Auftrag -serfüllung 123 Sonder- 32 Aufzeid:tnung 24 Ausbau 60 Ausbildung 30, 48, 68, 75, 76, 126 all-round- 51 -serfolge 52 -sfunktion 54, 126 -smethode 52 -smöglichkeit 50 -sprogramm 60 -sstätte 53 -von Nachwud:tskräften 126 Ausdru