Internationale Unternehmenskooperationen [2., akt. u. erw. Aufl. Reprint 2014] 9783486810745, 9783486259186

Table of contents :
I. Einführung
1. Vorbemerkungen
2. Der Begriff der Kooperation
3. Stufen der Leistungserstellung
II. Kooperationsformen
1. Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie
1.1. Vorbemerkungen
1.2. Kooperationen olme Kapitalbeteiligung
1.3. Kooperationen mit Kapitalbeteiligung
1.4. Die vertragliche Gestaltung von Kooperationen
2. Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern
3. Die Richtung der Expansion der Unternehmenstätigkeit
4. Die internationale Dimension von Kooperationen
5. Die strategische Dimension
6. Kooperationen versus Konzentration
7. Beispiele für Kooperationen
III. Die Gestaltung der Leistungstiefe: “Markt” versus “Hierarchie”
1. Einführung
2. Kostenvergleichsverfahren
2.1. Vorprüfungen
2.2. Ursachen von Kostenunterschieden
2.3. Kostenrechnerische Behandlung
3. Scoring-Modelle
4. Transaktionskostenansatz
4.1. Voraussetzungen fur die Anwendung des Transaktionskostenansatzes
4.2. Die Entwicklung des Grundgedankens der Transaktionskostentheorie
4.3. Konkrete Bedeutung von Transaktionskosten
4.4. Einflußgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten bei bestimmten Aufgaben
4.5. Die zweidimensionale Darstellung von Einflußgrößen nach Williamson
IV. Kooperation versus Hierarchie
1. Gegenüberstellung von Kooperation und Hierarchie
2. Betrachtung der Transaktionskosten und Produktionskosten bei Hierarchie und Kooperation
3. Mehrdimensionale Klassiiikation von Leistungen und die optimalen Kooperationsformen
3.1. Mehrstufige Klassifikation
3.2 Dreidimensionale Klassifikation und die optimalen Kooperationsformen
3.3 Vierdimensionale Klassifikation und die optimalen Kooperationsformen
4. Die internationale Dimension der Kooperationen
4.1. Zusätzliche Optionen durch Internationalisierung
4.2. Absolute und komparative Produktionskostenunterschiede
4.3. Besondere Risiken
5. Standortfaktoren und Rahmenbedingungen für Kooperationen
5.1. Allgemeine Standortfaktoren
5.2. Doppelbesteuerungen und Möglichkeiten der Vermeidung
5.3. Zusammenfassende Bewertungen
V. Strategische Familien, strategische Netzwerke und strategische Gruppen
1. Strategische Familien und Netzwerke
2. Die japanische Keiretsu als Beispiel strategischer Netzwerke
3. Strategische Gruppen
VI. Strategische Allianzen
1. Einführung
1.1 Definitionen
1.2 Allgemeine Vor- und Nachteile im Vergleich zu Akquisitionen
1.3 Bedeutung und Motive
2. Determinanten zur Erklärung strategischer Allianzen
2.1. Die Bedeutung einzelner Determinanten
2.2. Veränderungen der Rahmenbedingungen als Ursache für die Zunahme von Allianzen
3. Spezifische Überlegungen bei unterschiedlichen Expansionsrichtungen
4. Die Bedeutung einzelner Determinanten für die Wahl der Koordinationsform bei unterschiedlichen Expansionsrichtungen
4.1. Vertikale Expansionen
4.2. Horizontale Expansionen
4.3. Diagonale Expansionen
5. Strategische Allianzen und Wettbewerbsrecht
5.1. Vorbemerkungen
5.2. Das deutsche Recht
5.3. Das europäische Recht
5.4. Das amerikanische Recht
VII. Multinationale Unternehmen
1. Definitionen
2. Richtung der Expansion
3. Erklärungsansätze für multinationale Unternehmen
3.1. Marktmacht und Wettbewerbsvorteile
3.2. Transaktionskosten - Unvollkommenheit von Märkten
3.3. Firmenspezifische Vorteile, Standortfaktoren und Internalisierungsvorteile (die eklektische Theorie)
VIII. Lizenzverträge
1. Einführung
2. Begründung von Eigentumsrechten
3. Der internationale gewerbliche Rechtsschutz
4. Lizenzverkehr als Haupt- und Nebenaktivität
5. Nationale Regulierungen bei Lizenzverträgen
6. Doppelbesteuerung
7. Vertragsgestaltung
7.1 Der Entscheidungsprozeß bei Lizenzverträgen
7.2 Ansätze zur Bestimmung der Höhe von Lizenzgebühren
IX. Kooperationen aus makroökonomischer Sicht
1. Kooperation aus der Sicht des technologisch aufholenden Landes
1.1 Das Ressourcenmotiv
1.2 Einklinkeffekte in Welteinkommenskreisläufe
1.3 Unternehmenskooperationen und makroökonomische Politik
2. Kooperationen aus der Sicht des technologisch aufholenden Landes
2.1 Allgemeine Überlegungen
2.2 Protektionismus gegen Fertig- und Vorprodukte in den Industrieländern
2.3 Internationales Outsourcing und Beschäftigungseffekte
X. Welt- und regionalwirtschaftliche Aspekte internationaler Unternehmenskooperationen
1. Unternehmerische, nationale und weltwirtschaftliche Optimalität
2. Die Rolle internationaler Organisationen
2.1.1 Die Vereinten Nationen
2.1.2 Regionale Integrationsräume
3. Nationale Netzwerke in der Globalisierung
3.1 Nationale Netzwerke
3.2 Die internationale Dimension von Direktinvestitionen und Kooperationen
3.3 Nationale Innovationssysteme in der Globalisierung
4. Globale Märkte für Kapital und Technologie
4.1 Der Standortwettbewerb um Auslandsinvestitionen
4.2 Der Markt für Technologie
5. Globale Wirkungen auf die Einkommensstrukturen
5.1 Erwartungen aus einer Vernetzung der Weltwirtschaft
5.2 Wirkung auf Einkommensunterschiede in den Industrieländern
5.3 Wirkungen auf andere Länder
Spezielle Literatur
Anhang: Beispiel für Investitionsgesetze (Weißrußland)
Anhang: Allianzausprägungen nach Branchen
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis

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Internationale Unternehmenskooperationen Von Universitätsprofessor

Dr. Axel Seil

2., aktualisierte und erweiterte Auflage

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Sell, Axel: Internationale Unternehmenskooperationen / von Axel Sell. 2., aktualisierte und erw. Aufl.. - München ; Wien : Oldenbourg, 2002 ISBN 3-486-25918-0

© 2002 Oldenbourg Wissenschaftsverlag G m b H Rosenheimer Straße 145, D-81671 M ü n c h e n Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Druckerei G m b H ISBN 3-486-25918-0

Vorwort Dieses Buch behandelt die wesentlichen Aspekte internationaler Untemehmenskooperationen. Mit der starken Zunahme der internationalen Wirtschaftsbeziehungen sind Fragen einer länderübergreifenden Zusammenarbeit von Unternehmen nicht nur für große multinationale Unternehmen, sondern fur alle Unternehmen relevant geworden. Große Unternehmen nutzen zur Zeit zwar noch in besonderer Weise die Möglichkeit, Aufgaben im Leistungsprozeß organisatorisch zu separieren und durch Tochtergesellschaften oder in Zusammenarbeit mit anderen dort auszufuhren oder ausführen zu lassen, wo dieses weltweit am günstigsten ist. Um im Wettbewerb mithalten zu können, sind aber zunehmend auch kleine und mittlere Unternehmen gezwungen, sowohl bei der Produktion als auch im Absatzbereich ihre Aktivitäten zu internationalisieren und internationale Kooperationen als Alternative in den Entscheidungsprozeß einzubezi elien.

Nach einer begrifflichen Klärung und Darstellung der wichtigsten Kooperationsformen mit und ohne Kapitalbeteiligung werden zunächst Methoden zur Bestimmung der optimalen Leistungstiefe behandelt. Diese ermöglichen es, unternehmerische Aufgaben zu ermitteln, die potentiell nach außen vergeben und/oder in Kooperation mit anderen Unternehmen wahrgenommen werden sollten. Danach wird untersucht, welche speziellen Kooperationsformen in Abhängigkeit von den Eigenschaften der jeweiligen Leistung und dem Umfeld in Frage kommen, wobei dem Aspekt des Risikos und der Risikominderung bei internationalen Kooperationen sowie den Standortfaktoren und rechtlichen Rahmenbedingungen besonderes Gewicht beigemessen wird. Schließlich werden komplexe komplementäre Beziehungen von Unternehmen in strategischen Familien und Netzwerken, die Konkurrenzbeziehungen in strategischen Gruppen, die Beweggründe und Besonderheiten der Kooperation mit Konkurrenten in strategischen Allianzen und multinationale Unternehmen behandelt. Fragen des nationalen und internationalen gewerblichen Rechtsschutzes sowie die Möglichkeiten und praktischen Probleme des internationalen Technologietransfers werden gesondert herausgehoben, da der Besitz von Schutzrechten wie Patente, Markennamen u.a. oft die Basis für unternehmerische Kooperationen bildet und eine Lizenzvergabe eine Alternative zu anderen Formen der Nutzung untemehmensspezifischer Wettbwerbsvorteile sein kann. Schließlich werden in einem abschließenden Kapitel die gesamtwirtschaftlichen Konsequenzen internationaler Unternehmenskooperationen unter besonderer Berücksichtigung eines "internationalen Outsourcing" sowohl aus der Sicht nachholender als auch technologisch überlegener Länder aufgezeigt.

IV

Vorwort

Das Buch wendet sich nicht nur an Ökonomen, die sich mit Fragen der internationalen Wirtschaftsbeziehungen und des internationalen Managements befassen wollen, sondern auch an Studierende anderer Disziplinen, die Ökonomie im Nebenfach studieren. Mein Dank gilt Herrn Dipl.-Ök. Holger Birkemeyer, der mir u.a. bei der Anfertigung der Grafiken und Tabellen behilflich war. Axel Seil

Vorwort zur zweiten Auflage Seit Erscheinen der ersten Auflage haben sich die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen für internationale Unternehmenskooperationen weiter verändert. Sowohl auf regionaler als auch auf globaler Ebene wird in der engeren internationalen Zusammenarbeit verstärkt eine Möglichkeit gesehen, internationale Probleme wirtschaftlicher, sozialer, kultureller und humanitärer Art zu lösen und die Unterschiede in der wirtschaftlichen Entwicklung nicht noch größer werden zu lassen. Es erscheint daher sinnvoll, dieses Buch durch eine Betrachtung der auf die Erleichterung von Kooperationen zielenden Aktivitäten internationaler Organisationen und der Europäischen Union abzurunden. Die Fähigkeit inländischer Wirtschaftssubjekte zur Nutzung ausländischer Potentiale wird zunehmend als eine der Quellen für die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Volkswirtschaften begriffen. Aus weltwirtschaftlicher Perspektive geht es dabei vor allem um eine Vernetzung der nationalen Systeme, um durch einen Transfer von Kapital und Technologie zu einer gleichmäßigeren Entwicklung beizutragen. Unter diesem Gesichtspunkt können auch die vielfältigen Kooperationen von Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen mit der inländischen Wirtschaft betrachtet werden. Der empirische Befund macht deutlich, daß nicht alle Länder im gleichen Maße von der Integration der Weltwirtschaft profitieren, und es lassen sich auch einige Gründe dafür benennen.

Es bleibt zu hoffen, daß die Einbettung der Thematik in die Entwicklungslinien der internationalen Politik den Blick für künftige Entwicklungen schärft, die sowohl als Chance als auch als Risiko für unternehmerisches Handeln begriffen werden können. Axel Seil

Inhaltsverzeichnis

I.

Einführung

1

1.

Vorbemerkungen

1

2.

Der Begriff der Kooperation

3

3.

Stufen der Leistungserstellung

3

Π.

Kooperationsformen

7

1.

Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie

7

1.1. Vorbemerkungen

7

1.2. Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung

8

1.3. Kooperationen mit Kapitalbeteiligung

13

1.4. Die vertragliche Gestaltung von Kooperationen

15

2.

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

18

3.

Die Richtung der Expansion der Unternehmenstätigkeit

20

4.

Die internationale Dimension von Kooperationen

22

5.

Die strategische Dimension

24

6.

Kooperationen versus Konzentration

26

7.

Beispiele für Kooperationen

26

Ш.

Die Gestaltung der Leistungstiefe: "Markt" versus "Hierarchie"

30

1.

Einführung

30

2.

Kostenvergleichsverfahren

30

3.

2.1. Vorprüfungen

30

2.2. Ursachen von Kostenunterschieden

31

2.3. Kostenrechnerische Behandlung

34

Scoring-Modelle

36

VI

4.

Inhaltsverzeichnis

Transaktionskostenansatz

38

4.1. Voraussetzungen für die Anwendung des Transaktionskostenansatzes

39

4.2. Die Entwicklung des Grundgedankens der Transaktionskostentheorie

40

4.3. Konkrete Bedeutung von Transaktionskosten

41

4.4. Einflußgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten bei bestimmten Aufgaben 4.5. Die zweidimensionale Darstellung von Einflußgrößen nach Williamson

42 43

IV.

Kooperation versus Hierarchie

46

1.

Gegenüberstellung von Kooperation und Hierarchie

46

2.

Betrachtung der Transaktionskosten und Produktionskosten bei Hierarchie und Kooperation

3.

Mehrdimensionale Klassifikation von Leistungen und die optimalen Kooperationsformen

4.

5.

47

49

3.1. Mehrstufige Klassifikation

49

3.2

Dreidimensionale Klassifikation und die optimalen Kooperationsformen

50

3.3

Vierdimensionale Klassifikation und die optimalen Kooperationsfonnen

54

Die internationale Dimension der Kooperationen

56

4.1. Zusätzliche Optionen durch Internationalisierung

56

4.2. Absolute und komparative Produktionskostenunterschiede

58

4.3. Besondere Risiken

59

Standortfaktoren und Rahmenbedingungen für Kooperationen

61

5.1. Allgemeine Standortfaktoren

61

5.2. Doppelbesteuerungen und Möglichkeiten der Vermeidung

64

5.3. Zusammenfassende Bewertungen

68

V.

Strategische Familien, strategische Netzwerke und strategische Gruppen

72

1.

Strategische Familien und Netzwerke

72

2.

Die japanische Keiretsu als Beispiel strategischer Netzwerke

74

3.

Strategische Gruppen

75

Inhaltsverzeichnis

VII

VI.

Strategische Allianzen

79

1.

Einführung

79

2.

1.1

Definitionen

79

1.2

Allgemeine Vor- und Nachteile im Vergleich zu Akquisitionen

81

1.3

Bedeutung und Motive

83

Determinanten zur Erklärung strategischer Allianzen 2.1. Die Bedeutimg einzelner Determinanten

86 86

2.2. Veränderungen der Rahmenbedingungen als Ursache für die Zunahme von Allianzen 3.

Spezifische Überlegungen bei unterschiedlichen Expansionsrichtungen

4.

Die Bedeutung einzelner Determinanten für die Wahl der Koordinationsform bei unterschiedlichen Expansionsrichtungen

5.

88 89

91

4.1. Vertikale Expansionen

91

4.2. Horizontale Expansionen

95

4.3. Diagonale Expansionen

96

Strategische Allianzen und Wettbewerbsrecht

97

5.1. Vorbemerkungen

97

5.2. Das deutsche Recht

97

5.3. Das europäische Recht

98

5.4. Das amerikanische Recht

101

УЛ. Multinationale Unternehmen

102

1.

Definitionen

102

2.

Richtung der Expansion

102

3.

Erklärungsansätze für multinationale Unternehmen

104

3.1. Marktmacht und Wettbewerbsvorteile

104

3.2. Transaktionskosten - Unvollkommenheit von Märkten

105

3.3. Firmenspezifische Vorteile, Standortfaktoren und Internalisierungsvorteile (die eklektische Theorie)

108

VIII

Inhaltsverzeichnis

VIII. Lizenzverträge

111

1. Einfuhrung

111

2. Begründung von Eigentumsrechten

112

3. Der internationale gewerbliche Rechtsschutz

116

4. Lizenzverkehr als Haupt- und Nebenaktivität

118

5. Nationale Regulierungen bei Lizenzverträgen

119

6. Doppelbesteuerung

121

7. Vertragsgestaltung

123

7.1

Der Entscheidungsprozeß bei Lizenzverträgen

123

7.2

Ansätze zur Bestimmung der Höhe von Lizenzgebühren

126

IX. Kooperationen aus makroökonomischer Sicht

132

1. Kooperation aus der Sicht des technologisch aufholenden Landes

132

1.1

Das Ressourcenmotiv

132

1.2

Einklinkeffekte in Welteinkommenskreisläufe

134

1.3

Unternehmenskooperationen und makroökonomische Politik

135

2. Kooperationen aus der Sicht des technologisch aufholenden Landes

136

2.1

Allgemeine Überlegungen

136

2.2

Protektionismus gegen Fertig-und Vorprodukte in den Industrieländern

137

2.3

Internationales Outsourcing und Beschäftigungseffekte

138

X. Welt- und regionalwirtschaftliche Aspekte internationaler Unternehmenskooperationen

145

1. Unternehmerische, nationale und weltwirtschaftliche Optimalität

145

2. Die Rolle internationaler Organisationen

148

2.1.1

Die Vereinten Nationen

148

2.1.2

Regionale Integrationsräume

150

3. Nationale Netzwerke in der Globalisierung

152

3.1

Nationale Netzwerke

152

3.2

Die internationale Dimension von Direktinvestitionen und Kooperationen

153

3.3

Nationale Innovationssysteme in der Globalisierung

156

Inhaltsverzeichnis

4. Globale Märkte für Kapital und Technologie

IX

158

4.1

Der Standortwettbewerb um Auslandsinvestitionen

158

4.2

Der Markt für Technologie

163

5. Globale Wirkungen auf die Einkommensstrukturen

164

5.1

Erwartungen aus einer Vernetzung der Weltwirtschaft

164

5.2

Wirkung auf Einkommensunterschiede in den Industrieländern

166

5.3

Wirkungen auf andere Länder

167

Spezielle Literatur

170

Anhang: Beispiel für Investitionsgesetze (Weißrußland)

173

Anhang: Allianzausprägungen nach Branchen

180

Literaturverzeichnis

181

Stichwortverzeichnis

190

I.

Einführung

1.

Vorbemerkungen

Die internationalen Wirtschaftsbeziehungen haben in den letzten Dekaden dramatisch zugenommen. Das gilt für den internationalen Handel mit Gutem und Diensten, das gilt aber auch für den Kapital- und für den Technologietransfer. Ablesbar ist diese Entwicklung an der Zunahme der Ex- und Importquoten, an der Entwicklung des Volumens der internationalen Kapitalmärkte, am Bestand der Direktinvestitionen, an der Höhe der die Grenzen überschreitenden Lizenzzahlungen und, in den letzten Jahren, auch an der Zunahme von internationalen Unternehmenskooperationen, vor allem im Bereich von Forschung & Entwicklung, aber auch in anderen Bereichen. Eine erste Phase der Internationalisierung in der Nachkriegszeit war vor allem durch die Zunahme des Außenhandels gekennzeichnet, die durch Maßnahmen im Rahmen des GATT zum Abbau von Handelshemmnissen unterstützt wurde. Eine zweite Phase, ab Beginn der 70er Jahre, war durch die starke Integration der Kapitalmärkte gekennzeichnet. Diese wurde durch den Abbau von Regulierungen im Kapitalverkehr und z.T. durch Deregulierungen und Privatisierungen im Bankenbereich der wichtigen Welthandelsnationen ausgelöst. Eine dritte Phase, in der wir uns heute befinden, ist durch eine Globalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten der Hauptakteure geprägt. Durch hohe Direktinvestitionen multinationaler Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten und durch weiteren Aufkauf von Unternehmen sowie durch Fusionen sind die großen Unternehmen auf fast allen bedeutenden Märkten präsent, sie richten ihre Absatz- und Bezugspolitik damit nicht mehr national, sondern international aus. Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten in den Schlüsselindustrien, die zunehmende Interdependenz auf wichtigen Märkten und das Bestreben, Risiken im Forschungsbereich und im Innovationswettbewerb durch eine Zusammenarbeit mit anderen zu mindern, führen in vielen Branchen zu einem Netzwerk von internationalen Kooperationsabkommen. Die globale Ausrichtung der großen multinationalen Unternehmen hat auch Konsequenzen für viele kleine und mittlere Unternehmen, die z.T. über Lieferbeziehungen, z.T. durch Konkurrenzbenehungen mit den großen Unternehmen verbunden sind. Die Möglichkeit, Aufgaben organisatorisch zu separieren und im Zuge einer global ausgerichteten Bezugspolitik dort zu produzieren oder zu kaufen, wo dies am kostengünstigsten geschehen kann, gibt großen Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung vor anderen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen werden so gezwungen, ihre Organisationsstruktur ständig zu überprüfen und möglicherweise bei bestimmten Aufgaben ein Outsourcing, und das im internationalen Kostenvergleich, vorzunehmen. Sie sind damit, wie die großen Unternehmen, zu einer Internationalisierung ihrer Wirtschaftsaktivitäten gezwungen, wenn sie überleben wollen.

2

Einführung

Nicht nur für multinationale Unternehmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen im internationalen Sektor entscheidet die Art der Organisation der Leistungserstellung und der Lieferbeziehungen sowie das Management von internationalen Kooperationen zunehmend über Erfolg oder Mißerfolg. Managementfähigkeiten in diesem Bereich rücken damit in den Rang eines entscheidenden und unternehmensspezifischen Produktionsfaktors auf. Die folgenden Ausführungen kreisen daher um Methoden, mit denen die Frage gelöst werden kann, welche Aufgaben ein Unternehmen selbst wahrnehmen sollte, welche andere Koordinations- bzw. Kooperationsform gegebenenfalls gewählt werden sollte, und wann eine Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen Sinn macht. Die Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen ist eng verknüpft mit dem politischen Bereich, ζ. T. wurde die Internationalisierung durch politische Entwicklungen und Entscheidungen ausgelöst, es bestehen aber auch Rückwirkungen der Internationalisierung auf die Politik. Die zunehmende Flexibilität von Unternehmen bei Standortentscheidungen und der Gestaltung von Liefer- und Bezugsbeziehungen bedeutet fur den Nationalstaat de facto einen Verzicht auf Souveränität in Teilen seiner Wirtschafts- und auch Gesellschaftspolitik. Die nationalen Gesetzgeber sind zunehmend gezwungen, bei ihren Entscheidungen die Konsequenzen im internationalen Standortwettbewerb zu berücksichtigen. Eng mit diesem Problem verbunden ist die Rolle des Staates in der Forschungspolitik, wobei sich die direkte staatliche Förderung längst nicht mehr nur auf die Grundlagenforschung bezieht. Sie erstreckt sich auch auf die als strategisch

erachteten

Sektoren

im

Zwischenbereich

(generic

research)

zwischen

Grundlagenforschung und der Entwicklung direkt kommerziell vermarkteter Produkte. Auf diese Weise ist der Staat auf vielfältige Weise in nationale und internationale Unternehmenskooperationen eingebunden und spielt im Rahmen einer Industriepolitik oft sogar die Rolle des Initiators und Moderators. Damit sind nicht nur Fragen des Wettbewerbsverständnis von Staaten oder Staatengemeinschaften angesprochen, sondern auch die Frage, inwieweit die Verteilung von Wohlfahrtsgewinnen durch Außenhandel durch staatliche Maßnahmen beeinflußt werden kann und wie solche Politiken mit Buchstaben und Geist des GATT vereinbar sind. Insbesondere in den Entwicklungsländern beschränkt sich der Staat nicht nur auf direkte oder indirekte Interventionen im Forschungsbereich, sondern beeinflußt über Investitionskodizes und Gesetze über die Regulierung des Technologietransfers den Fluß von Ressourcen über die Grenze und damit massiv internationale Unternehmenskooperationen. Auch diese Ebene der staatlichen Einilußnahme ist im folgenden daher zu problematisieren.

Der Begriff der Kooperation

2.

3

Der Begriff der Kooperation

Unter Kooperation versteht man allgemein jede Art von Zusammenarbeit. In der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter Kooperation eingeschränkter eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit -

zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich in den nicht von der Kooperation betroffenen Gebieten selbständigen Unternehmen zur gemeinsamen Durchführung von Aufgaben, die in der Regel auf mittlere bis längere Frist angelegt ist.

Kooperationen beziehen sich auf den Zweck von Unternehmen. Sie folgen daraus, daß Unternehmen glauben, bestimmte Aufgaben durch eine Kooperation besser wahrnehmen zu können als durch die Alternative des Kaufs/Verkaufs von Leistungen über den Markt bzw. durch die alleinige Leistungserbringung im Unternehmen/Konzern durch vollständig kontrollierte Unternehmensteile oder Tochtergesellschaften. Der Zweck von Unternehmen in Marktwirtschaften kann als Kombination von Produktionsfaktoren im Leistungsprozeß zur Erstellung einer Leistung mit dem Ziel der Erwirtschaftung eines Überschusses aufgefaßt werden. Eine Kooperation kann sich auf die gemeinsame Wahrnehmung einzelner Funktionen (z.B. gemeinsamer Einkauf) im Prozeß der Leistungserstellung beschränken, sie kann sich aber auch auf den Kombinationsprozeß erstrecken. Durch die Kooperation wird eine Leistungserstellung mitunter erst möglich, sie kann z.T. effizienter erfolgen, mit einem geringeren Risiko verbunden sein und der Überschuß für den einzelnen Partner ist im Idealfall größer als ohne Kooperation. Eine Kooperation zwischen Unternehmen kann auf der Basis mittel- und langfristiger Verträge erfolgen, es können zur Wahrnehmung der mit der Kooperation zu lösenden Aufgabe auch rechtlich selbständige Tochtergesellschaften gegründet werden. Im letzteren Fall sind die auslösenden Unternehmen nur noch indirekt (über ihre Tochtergesellschaft) am Kombinationsprozeß der Produktionsfaktoren zur Erstellung der jeweiligen Leistung beteiligt.

3.

Stufen der Leistungserstellung

In einer Marktwirtschaft organisieren Unternehmen Teile des Umwandlungsprozesses primärer Produktionsfaktoren (Primärfaktoren) in Vorleistungen und Endprodukte. Dieses zeigt sich makroökonomisch in der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung in dem Produktionskonto der

Einfiihnmg

4

Unternehmungen, in denen die Wertschöpfüngsbeiträge der Unternehmen abgelesen werden können, und kann auch in der Input/Output Tabelle verdeutlicht werden. Hier sind einzelne Unternehmen zum Zwecke der Leistungserbringung oft in mehreren gesamtwirtschaftlich unterschiedenen Sektoren tätig: ein Bierbrauer möglicherweise in der Landwirtschaft, um Hopfen selbst zu erzeugen. Andere Unternehmen sind mit diesen Sektoren nur durch am Markt geregelte Lieferbeziehungen verbunden, während wiederum andere gemeinsam mit anderen Unternehmen direkt oder indirekt (über gemeinsame Tochtergesellschaften) in diesen Sektoren aktiv sind. Die einzelnen Stufen der Leistungserstellung können grob wie folgt unterteilt werden: RohstofFabbau Rohstofiverarbeitung (beides zusammen Urproduktion) -

Be- und Verarbeitung von Vorprodukten Erstellung von Endprodukten Vertrieb von Endprodukten.

Kein Unternehmen wird alle diese Leistungen vollständig im eigenen Unternehmen durchführen. Die Aufgaben sind technisch und ökonomisch separierbar und weiter aufteilbar. Ein Unternehmen wird selektiv nur einzelne Aufgaben selbst wahrnehmen, andere durch Dritte wahrnehmen lassen und wieder andere möglicherweise in Kooperation mit Dritten gemeinsam wahrnehmen. Auch neue Märkte und Aufgabenfelder werden alternativ im Alleingang oder in Kooperation mit anderen Unternehmen erschlossen. Kooperationen können sich damit auf alle Stufen der Leistungserstellung beziehen. Sie können den Unternehmensschwerpunkt betreffen (z.B. gemeinsame Montage durch mehrere Automobilhersteller), das Erschließen neuer Aufgabenfelder, sie können sich aber auch auf Leistungen beziehen, die dem Unternehmensschwerpunkt vor- oder nachgelagert sind. Damit sind auch schon drei große Gruppen von Kooperationen angesprochen, die in der Literatur unter unterschiedlichen Stichworten abgehandelt werden. Soweit die Kooperation den Unternehmensschwerpunkt betrifft, sind bei der Beteiligung von Großunternehmen wettbewerbliche Aspekte von besonderem Gewicht, da hier die Entscheidungsfreiheit am Markt in unterschiedlichem Ausmaß eingeschränkt und möglicherweise die Zahl unabhängig am Markt agierender Akteure vermindert wird. Solche Vereinbarungen können den Charakter von Kartellen haben und Vorstufen einer Konzentration darstellen. Die Expansion in neue Aufgabenfelder stellt aus der Sicht der beteiligten Unternehmen eine Diversifikation dar, die auch dem Ziel dienen kann, langfristig den Unternehmensschwerpunkt zu verlagern. Soweit die Kooperation in vor- und nachgelagerten Sektoren behandelt wird, ist zunächst die grundlegende Frage zu klären, ob man sich überhaupt unternehmerisch - und sei es über Kooperationen - in diesen Bereichen betätigen sollte. Das sind Fragen, die unter den

5

Stufen der Leistungserstellung

Begriffen der Leistimgstiefen- bzw. der Betriebstiefenoptimierung (soweit nur der Produktionsbereich betroffen ist) und des Komplexitätsgrades von Unternehmen behandelt werden. Die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten seien am Beispiel eines Automobilherstellers verdeutlicht: Stufen der Leistungserstellung am Beispiel des Automobilbaues

Urproduktion,

Be- u n d Verarbeitung Endproduktλ*" " *• ' von Vorprodukten ^ шSiisS т erstellung

Vertrieb

primäre Faktoren

£• ·

Kautschuk

Reifen, Gummimatten

Kundendienst,

Rohöl... Derivate.

Reifen, Farben...

Reklamationen,

Quarzsand ...

Scheinwerfer...

Inkasso,

Montage

Rechnungswesen Erz .... Stahl,,

Bleche, Karosserien

F&E... Patente Know how Qualitätskontrolle Die skizzierten unterschiedlichen Aufgaben von der Urproduktion bis zum Vertrieb unter Einsatz verschiedenster Dienstleistungen können durch ein Unternehmen sehr unterschiedlich gestaltet werden. Denkbar ist alternativ die Wahrnehmung der folgenden Aufgaben im eigenen Unternehmen (Hierarchie): a) Montage b) Montage + Vertrieb + Rechnungswesen c) Montage + Vertrieb + Rechnungswesen + Inkasso d) Stanzen der Karosserien + Motoren + Montage e)

"

"

"

+ Reifenherstellung

f)

Die anderen Leistungen der gesamten Wertschöpfüngskette müssen dann jeweils durch Marktbeziehungen oder in Form von Kooperationen wahrgenommen werden. Wenn Unternehmen zusätzliche Aufgaben wahrnehmen wollen, die dem Unternehmensschwerpunkt voroder nachgelagert sind, dann sprechen wir im folgenden von einer vertikalen Expansion. Un-

6

Einführung

temelunen werden mitunter im Zeitablauf aber auch ihre Aktivitäten in ihrem Unternehmensschwerpunkt, z.B. stärkere Marktdurchdringung oder regional, ausweiten wollen. Wir sprechen dann von einer horizontalen Expansion. Schließlich verlagern Unternehmen im Zeitablauf auch ihren Untemehmensschwerpunkt

oder dringen parallel zu bisherigen

Aktivitäten in neue Branchen vor. Wir sprechen in diesen Fällen von diagonalen Expansionen. Darauf wird später intensiver einzugehen sein.

II.

Kooperationsformen

1.

Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie

1.1

Vorbemerkungen

Wenn es gelingt, einzelne Aufgaben des Leistungsprozesses organisatorisch zu separieren, dann kann man für jede einzelne Aufgabe und für Aufgabenbündel entscheiden, auf welche Weise die Aufgabe wahrgenommen wird und in welchem Umfang die Leistungserbringung in das eigene Unternehmen integriert wird. Dann stellt sich die Frage nach der optimalen Koordinationsform. Die zur Erstellung der Gesamtaufgabe notwendigen Aufgaben können grundsätzlich wie folgt erfüllt werden: a)

Markt: Kauf oder Verkauf von Leistungen über den (anonymen) Markt gegen Zahlung eines Preises, z.B. -

Kauf von Zulieferern (Reifen, Scheinwerfer) Vergabe von Dienstleistungsfünktionen nach außen (Inkasso, Rechnungswesen, EDV-Organisation und Pflege) Kauf von Patenten, Know How, Design etc. Verkauf von Patenten und Know How, Vergabe von Lizenzen Verkauf von Produkten an Vertriebsgesellschaften

b)

Kooperationen als Zwischenlösungen zwischen Eigenerstellung und Bezug oder Verkauf am (anonymen) Markt, z.B. -

mittel- und langfristige vertragliche Absprachen über die unter a) genannten Aufgaben

-

gemeinsame Produktion

-

gemeinsamer Vertrieb

-

gemeinsame Forschung & Entwicklung

-

Hilfeleistung beim Vertrieb eines Partners (Service-Verträge) etc. und Kombinationen dieser Formen.

c)

Hierarchie: Eigenerstellung im Unternehmen bzw. in Konzernunternehmen

Kauf am anonymen Markt bedeutet in diesem Zusammenhang, daß es sich um kurzfristig realisierbare Transaktionen ohne die Notwendigkeit besonderer Absprachen handelt. Das wird auch durch die Bezeichnung "Kauf am Spot-Markt" ausgedrückt. Wenn allgemein von der Kaufoder der Buy-Entscheidung die Rede ist, dann ist ebenfalls dieser Zusammenhang gemeint. In dem vorangehenden Beipiel wurde zum Zweck der plastischeren Darstellung von einer vorgegeben Gesamtleistung ausgegangen. Kooperationen stellen natürlich auch eine Alternative zum Alleingang dar, wenn es darum geht, in bereits durch das eigene Unternehmen besetzten

$

Kooperationsformen

Geschäftsfeldern zu expandieren oder neue zu erschließen, sind also nicht auf vertikale Lieferbeziehungen beschränkt.

Im folgenden sollen einige Kooperationsformen etwas intensiver dargestellt werden, um die Vielfalt der Möglichkeiten aufzuzeigen (vgl. hierzu auch Pollak 1982, Möhring 1991, Schuster 1990).

1.2

Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung

(1)

Verbundgeschäfte

Schon beim Bezug und Absatz von Waren können besondere Formen unterschieden werden, die den Charakter eines reinen Handelsgeschäftes (Kauf oder Verkauf über den anonymen Markt) verlassen und im unterschiedlichen Ausmaß Elemente anderer Kooperationsformen wie Produktberatung und Übernahme von Vertriebsleistungen enthalten. Dieses ist bei den Verbundgeschäften der Fall, die im Ost-West-Handel eine lange Tradition haben. Gemeinsam ist den unterschiedlichen Formen, daß die Gegenleistung nicht (oder nur teilweise) in Form von Geld, sondern in Form von vertraglich bereits umrissenen Warenlieferungen erfolgt.

Das reine Tauschgeschäft - Barter Trade

Bei dieser Form des Verbundgeschäftes wird Ware gegen Ware getauscht. Eine Fakturierung in einer Währung ist nicht erforderlich, Finanzströme treten nicht auf. Die Lieferungen erfolgen in der Regel zeitgleich.

Kompensationsgeschäfte im engeren Sinne

Leistung und Gegenleistung werden wie beim Barter-Geschäft in einem einzigen Vertrag festgehalten. Bei diesem Vertragstyp erfolgt eine Fakturierung in einer vereinbarten Währung und nicht in Waren. Die Kompensationsverpflichtung kann Dritten übertragen werden, z.B. hierauf spezialisierten Handelshäusern. Von einer Vollkompensation spricht man dann, wenn dem gesamten Lieferwert eine Gegenlieferung entspricht. Von einer Teilkompensation ist die Rede, wenn eine verbleibende Differenz in Währung abgegolten wird.

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

9

Gegengeschäfte

Bei Gegengeschäften liegen im Unterschied zum Kompensationsgeschäft juristisch zwei getrennte Verträge vor, die unabhängig voneinander abgewickelt werden. Es wird in einer bestimmten Währung fakturiert, und es erfolgt eine getrennte Bezahlung. Die Lieferung und die Gegenleistung verläuft auch nicht immer zeitlich synchron. Es werden folgende Hauptformen von Gegengeschäften unterschieden: (1)

Parallelgeschäfte: in einem Vertrag tritt der Exporteur als Verkäufer auf, in dem anderen Vertrag verpflichtet er sich zu einem Gegenkauf in einem bestimmten Wertumfang

(2)

Junktimgeschäfte: hier wird zunächst die Gegenlieferung mit der Vereinbarung erbracht, daß die Einkäufe auf die spätere Lieferung im Basisgeschäft angerechnet wird

(3)

Auflagengeschäfte: hier wird als "Gentleman's Agreement" eine Verpflichtimg für eine Gegenleistung eingegangen. Juristisch sind keine Sanktionen bei Nichterfüllung vorgesehen, es kommt aber bei Nichterfüllung zu einem Verlust an "good will".

Produktrückkaufgeschäfte Es handelt sich hierbei meist um größere und um langfristige Geschäfte, bei denen der Lieferant einer Anlage ganz oder teilweise durch Produkte bezahlt wird, die auf dieser Anlage (oder auf bereits bestehenden Anlagen) produziert werden. Juristisch liegen meist zwei getrennte Verträge sowie ein Kreditvertrag zur Überbriickung der Zeitdifferenz zwischen Lieferung der Anlage und Gegenleistung vor. (2)

Übertragung schlüsselfertiger Anlagen

Bei der Erstellung und Übertragung schlüsselfertiger Anlagen werden sowohl Hardware-Leistungen - z.B. Bauleistungen, die Übertragung von Maschinen und Einrichtungen - erbracht als auch Dienstleistungen. Diese bestehen in Planungs- und Projektierungsaufgaben, Montage und Montageüberwachung, Inbetriebsetzung, Personalschulung und Beratungsleistungen im technischen und organisatorischen Bereich. Darüber hinaus werden oft gewerbliche Schutzrechte wie Patentlizenzen u.a. übertragen. Eine Sonderform stellen die sog. BOT-Geschäfte dar. Diese Abkürzung steht für Building, Operating und Transfer. Nach der Erstellung der Anlage (building) wird sie zunächst vom Ersteller betrieben (operating) und später an einen inländischen Träger übergeben (transfer).

Kooperationsformen

10

Während des zeitlich begrenzten Nutzungsrechts können die Erlöse bis zur Höhe der Bau- und Lieferkosten in das Heimatland transferiert werden. (3)

Technische Service Verträge, Management Verträge, langfristige Liefer- bzw. Bezugsverträge

Der Schwerpunkt liegt bei der kaufmännischen und technischen Führung von Unternehmen, wobei bei langfristigen Lieferverträgen i.d.R. eine Service-Leistung im Hinblick auf die Anpassung von Produkten an wechselnde Standards enthalten ist. Der Partner kann ein Unternehmen sein, das am Selbstbezug oder am Vertrieb des Produktes interessiert ist, das unter der technischen Betreuung produziert wird. Langfristige Liefer- und Bezugsverträge auf Gegenseitigkeit können auch bei Spezialisierungen einzelner Produzenten auf die Fertigung einzelner Komponenten und gegenseitiger Zulieferung von Bedeutung sein. Die Produzenten sind dabei in der Regel auf dem Endproduktmarkt durchaus Konkurrenten. (4)

Lizenzverträge

In einem Lizenzvertrag wird dem Lizenznehmer durch das gebende Unternehmen das Recht eingeräumt, seine gewerblichen Schutzrechte und/oder seine nicht durch Schutzrechte gesicherten Betriebsgeheimnisse zu benutzen, um Produkte herzustellen oder zu vertreiben. Nach dem Gegenstand des Vertrages kann man zwischen Patent-, Gebrauchsmuster-, Warenzeichen und Know-how Lizenz unterscheiden. In der Regel beinhaltet ein Vertrag über einen Technologietransfer mehrere dieser Formen, z.T. gibt es Verknüpfungen mit dem Erwerb von Vorprodukten. (5)

Kontraktorverträge

Kontraktorverträge (Production-sharing) sind im Erdöl- und sonstigen Bergbausektor zu finden. Hier übernimmt der ausländische Partner die Exploration auf eigene Kosten und eigenes Risiko. Im Erfolgsfall übernimmt er im Auftrag der zuständigen Institution des Gastlandes die Ausbeutung. Er erwirbt aber kein Eigentum an der Lagerstätte und an den zur Ausbeutung errichteten Anlagen. Als Gegenleistung erhält er ein Bezugsrecht für einen Teil der Produktion. Die daraus fließenden Erlöse gelten die Investitionskosten einschließlich der Verzinsung des eingesetzten Kapitals ab. Das Bezugsrecht besteht in der Regel nach Abgeltung der Kosten in einem geringeren Umfange weiter. Möglich ist auch, daß das Recht zur Ausbeutung auf eine neu zu gründende Gesellschaft übergeht, an der der ausländische Partner beteiligt ist. In diesem Fall geht die Kooperationsform in eine Kooperationsform mit Kapitalbeteiligung (joint venture) über.

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

(6)

II

Koproduktionen, gemeinsame Entwicklungen und Qualifizierungen

Von Koproduktionen spricht man, wenn unter einer gemeinsamen Zielsetzung auf einer vertraglichen Grundlage eine Koordinierung der jeweiligen Leistung angestrebt wird. Oft wird eine langfristige Kooperation vereinbart, die sowohl den Produktions- als auch den Entwicklungsbereich umfaßt. Vorteile für die Unternehmen können in einem Ausnutzen komparativer Kostenvorteile (z.B. relativ niedrige Löhne bei arbeitsintensiven Fertigungsstufen) bei der Produktion in verschiedenen Ländern, -

in einer Spezialisierung der jeweiligen Partner auf die Teile, bei denen jeweils besondere Kenntnisse vorhanden sind und

-

in einem Ausgleich von Auftragsspitzen gesehen werden.

Bei dem letzten Fall handelt es sich um den Grenzfall einer Kooperation, die kurzfristig je nach Auftragslage zu einer Vergabe von Unteraufträgen fuhrt. Das setzt voraus, daß zum jeweiligen Zeitpunkt Unternehmen mit freien Kapazitäten und dem notwendigen Know how vorhanden sind. Es finden, anders als im Fall langfristiger Kooperationen, keine langfristigen Absprachen über den Ausbau der Produktionsanlagen, Qualitätsstandards und Konsequenzen von Modellwechseln u.ä. flir die Fertigung einzelner Teile statt. Von Kooperationen und Koproduktionen sollte man nur dann sprechen, wenn auf dem jeweiligen Gebiet ein annäherndes Gleichgewicht zwischen den Leistungen der Partner und ein gegenseitiger Abstimmungsbedarf besteht. Kooperationen in der Forschung und in der Produktion sind auch fur mittelständische Unternehmen zunehmend von Bedeutung, denn die eigenständige Entwicklung von Innovationen und die Durchsetzung am Markt setzt zum Teil eine Ressourcenausstattung voraus, die bei mittelständischen Unternehmen nicht gegeben ist. Eine mögliche Reaktion ist die Kooperation mit anderen Unternehmen, die auf bestimmten Gebieten durchaus Konkurrenten sein mögen. Die Kooperationsmöglichkeiten können danach unterschieden werden, ob es sich um eine Kooperation in der Endstufe der Fertigung handelt (primäre Anwendungsfelder) oder um Kooperationen in der Vorstufe der Fertigung (sekundäre Anwendungsfelder). "Primäre Anwendungsfelder einer Kooperation: gemeinsame Planung und koordinierte Durchführung von Großprojekten bzw. -aufträgen (Arbeitsgemeinschaft), -

Erteilung eines gemeinsamen Produktionsauftrages an Dritte, Austausch von Produktionspersonal, Zusammenlegung von Fertigungskapazitäten, gemeinsame Anschaffung und Nutzung von Produktionsmitteln oder sogar Anlagen,

-

gemeinsame Produktionsunternehmen,

Kooperationsformen

12

-

Gemeinschaftszentren für Dienstleistungen (Schnittstelle zu Marketingkooperationen), wechselseitige Spezialisierung mit und ohne Austausch von Fertig- und Halbfertigfabrikaten.

Sekundäre Anwendungsfelder: -

gemeinsame Qualifizierung von Produktions- und Montagepersonal, Erfahrungsaustausch über Produktions- und Kostenmanagement, über neue Fertigungstechniken und Formen der Arbeitsorganisation,

-

Betriebsmittelaustausch von beispielsweise Spezialwerkzeugen, Produktstandardisierung (gemeinsame Normung) gemeinsame Lagerhaltung und Beschaffung." (nach Staudt/Linne, 1991)

Die Vorteile solcher Kooperationen sind offenkundig: Vermeidung von Überkapazitäten und unwirtschaftlichen Meinserien, Ermöglichung der Anschaffimg von wenig ausgelasteten Spezialmaschinen zur Fertigung von Präzisionsteilen u.a.

Vorteile von Produktionskooperationen •

Vermeidung von Überkapazitäten und unwirtschaftlichen Meinserien,

•

Ermöglichung der Anschaffimg von wenig ausgelasteten Spezialmaschinen zur Fertigung von Präzisionsteilen,

•

Freisetzung von Kapital und Kapazitäten für zukunftsorientierte Geschäftsfelder,

•

Schaffung von Finanzierungsmöglichkeiten sowie Kosten- und Risikoausgleich,

•

Durchsetzung einer bestimmten Normung/Typisierung durch Erreichen eines hohen Produktions- bzw. Marktvolumens,

•

Erreichen einer hohen Produktqualität durch Kombination der jeweiligen Erfahrungen und besonderen Stärken der Partnerunternehmen,

•

Ermöglichung einer innovationsgerichteten bzw. zukunftsorientierten Facharbeiterqualifizierung im Produktionsbereich,

•

Zugang zum Beschaffungsmarkt und Aufbau von Verhandlungsmacht (bis hin zu Entwicklungsvorgaben für die Zulieferindustrie) durch Erreichen eines bestimmten Beschaffungsvolumens,

•

Koordination der einzelbetrieblichen Stärken (Spezialwerkzeuge, Produktionskapazität) bzw. der begrenzten Leistungsfähigkeiten im Leistungserstellungsbereich, so daß kostengünstiger bzw. leistungsstärker produziert werden kann,

•

Einfuhrung und Beherrschung neuer Technologien und Sicherung einer hohen Kapazitätsauslastung durch gemeinsame Nutzung.

Quelle: Staudt/Linne 1991

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

13

Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung können die Vorstufe zu einem joint venture oder zu einer Akquisition sein. Sie bieten aufgrund des geringeren Kapitaleinsatzes und damit des geringeren Risikos die Chance, die Verläßlichkeit und die Leistungsfähigkeit des Partners zu erproben. Viele erfolgreiche joint ventures sind aus langjährigen Koproduktionen hervorgegangen. So wurde z.B. das joint venture von General Motors und den ungarischen Riba-Werken nach einer zehnjährigen Kooperation bei der Fertigung von LKW-Teilen gegründet (Lewis/Turley, 1990).

1.3

Kooperationsformen mit Kapitalbeteiligung

(1)

Joint ventures

Bei den bisher dargestellten Kooperationsformen handelte es sich um Beziehungen zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen auf der Grundlage einer meist langfristigen vertraglichen Grundlage. Kooperationen können aber auch durch Kapitalbeteiligungen abgesichert werden, und zwar durch die Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft ("joint venture", mitunter auch deutlicher auf die Kapitalbeteiligung anspielend "equity joint venture") oder durch wechselseitige Beteiligungen. Solche Kooperationen mit Sitz des joint ventures im Ausland bzw. mit ausländischen Partnern werden als Direktinvestitionen bezeichnet. Bei Direktinvestitionen werden Kapitalanlagen mit dem Ziel vorgenommen, einen Einfluß auf die Geschäftstätigkeit des betreffenden Unternehmens zu erlangen. Dabei kann es sich um die Gründung und Erweiterung von Tochtergesellschaften, Zweigniederlassungen oder Betriebsstätten im Ausland sowie -

die Beteiligung an bestehenden oder neu zu gründenden ausländischen Unternehmen und auch um den mehrheitlichen Aufkauf bestehender inländischer Unternehmen (Akquisitionen) handeln.

Die Höhe des Beteiligungsanteils geht bei Direktinvestitionen von der Minderheitsbeteiligung bis zur Gründung einer Tochtergesellschaft, die vollständig im Besitz der Mutter ist. Von Kooperation kann man nur dann sprechen, wenn es sich um keine vollständige Tochtergesellschaft handelt und die Partner, die anderen an der Tochter beteiligten Unternehmen, in den nicht vom Betriebszweck betroffenen Bereichen selbständig bleiben. Die bei Unternehmensbefragungen zum Ausdruck kommenden Motive sind vielfältig, wobei nicht immer deutlich ist, ob die Befragten überhaupt in der Lage oder aus Imagegründen willig waren, die wirklichen Motive zu nennen (vgl. zu solchen Analysen auch Dülfer 1992).

Kooperationsformen

14

Die Motive der Investoren lassen sich grob in absatzorientierte Direktinvestitionen -

bezugsorientierte Direktinvestitionen und

-

produktionskostenorientierte Direktinvestitionen unterteilen.

Diese Unterscheidung macht auch bei internationalen joint ventures Sinn, wobei - wie später bei der Behandlung der strategischen Allianzen deutlich wird - bei der Partnerwahl die wettbewerbliche Situation und die Stärken- und Schwächenprofile der beteiligten Unternehmen eine große Rolle spielen. Vorteile vollständiger Tochtergesellschaften (also der Verzicht auf Kooperation) gegenüber joint ventures werden von den investierenden Unternehmen in der größeren unternehmerischen Unabhängigkeit gesehen, und auch darin, daß betriebliche Kenntnisse und Fähigkeiten nicht an Außenstehende weitergegeben werden. Vorteile von joint ventures können darin liegen, daß der andere Partner besondere Fähigkeiten, z.B. lokale Marktkenntnisse und Kenntnisse des administrativen Umfeldes einbringt und eine möglicherweise im Land bestehende Reserviertheit gegenüber ausländischen Unternehmen abbaut. Soweit durch gesetzliche Maßnahmen Druck im Hinblick auf die Gründung von joint ventures ausgeübt wird, werden die Kosten dieser Kooperationsform aus der Sicht der beteiligten Unternehmen in einigen Fällen zu hoch werden und Kooperationen unterbleiben. Die Kosten liegen in einem Verlust an Autonomie, in der Weitergabe von Know how an Dritte, möglicherweise in Kosten für die Bezahlung von Strohmännern, was de facto einer Zusatzsteuer fur joint ventures gleichkommt. Eine besondere Form des joint ventures ist die zeitlich begrenzte Investition, das Fade-out-Investment, das sich in einigen Investitionskodizes lateinamerikanischer Staaten findet. Hier wird nach einer gewissen Zeit der Anteil des ausländischen Partnern durch Auszahlungen auf Null gebracht. Der ausländische Investor dient als Geburtshelfer des gegründeten Unternehmens und begleitet die Anfangsschritte. Das kann im negativen Fall dazu fuhren, daß der ausländische Partner nur kurzfristige Ziele verfolgt. Aus der Sicht der Gastländer stellen Direktinvestitionen einen Zufluß von Kapital und Technologie dar. Vorteile von joint ventures gegenüber reinen ausländischen Tochtergesellschaften werden oft darin gesehen, daß in stärkerem Maße ein Transfer von Technologien einschließlich der Managementfahigkeiten an Inländer erfolgt, was positiv auf das ökonomische Umfeld wirkt. Das höhere Ausmaß der Intemalisierung der untemehmensspezifischen Vorteile durch ein Unternehmen bei einer 100%-igen Tochter bedeutet aus dieser Sicht nicht nur eine längere Wertscliöpftingskette für das ausländische Unternehmen, sondern auch eine geringere Diffusion von Kenntnissen und Fähigkeiten des Unternehmens im Gastland.

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

(2)

15

Wechselseitige Beteiligungen

Wechselseitige Beteiligungen liegen dann vor, wenn Unternehmen wechselseitig Anteile der anderen Unternehmung erwerben. Dadurch werden gegenseitige Informations-, Kontroll- und ggf. Mitwirkungsrechte bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen eingeräumt, so daß ein opportunistisches Verhalten der Partner und eine Ausnutzung sich im Zuge der Kooperation ergebender Abhängigkeiten möglichst eingeschränkt wird. Wechselseitige Beteiligungen können damit ein Weg sein, vertragliche Kooperationen abzusichern und auch Fusionen vorzubereiten. Nationale wechselseitige Beteiligungen sind im deutschen Aktienrecht gesondert behandelt, da sie gesellschaftsrechtlich aus verschiedenen Gründen nicht unproblematisch erscheinen. Im deutschen Aktiengesetz (§ 19 Abs. 1 AktG) spricht man von einer wechselseitigen Beteiligung dann, wenn jeder Unternehmung mehr als der vierte Teil der Anteile der anderen Unternehmung gehört. Im hier behandelten Zusammenhang der internationalen Kooperationen liegt eine wechselseitige Beteiligung schon dann vor, wenn die oben genannten Informations- und KontrollfUnktionen erfüllt sind, und das kann auch bei einer geringeren Beteiligung von 5% oder 10% der Fall sein. Die für den nationalen Bereich angeführten gesellschaftsrechtlichen Probleme wechselseitiger Beteiligungen (Wöhe 1984, S. 366 f.) sind auch im internationalen Kontext von Bedeutung: der korrekte Ausweis des Kapitals ist nicht gewährleistet. Wenn Unternehmung 1 sich mit einer Million GE an Unternehmen 2 beteiligt und Unternehmen 2 diese Million verwendet, um sich an 1 zu beteiligen, dann steigt das rechnerische Eigenkapital der beiden Gesellschaften zusammen um 2 Millionen, ohne daß zusätzliche finanzielle Mittel zugeflossen sind, die wechselseitige Beteiligung bedeutet de facto eine Rückgewähr von Einlagen an die Eigentümer, die z.B. im deutschen Aktienrecht verboten ist und Unternehmen die Haftungsgrundlage entziehen kann, die wechselseitige Beteiligung stärkt darüber hinaus die Stellung der Verwaltung gegenüber den Eigentümern, da die Rechte aus der wechselseitigen Beteiligung durch die Verwaltungen ausgeübt werden. Das kann im Extremfall dazu führen, daß die Verwaltungen sich gegenseitig kontrollieren, die Kontrolle durch die eigentlichen Anteilseigner aber nicht mehr gegeben ist. 1.4

Die vertragliche Gestaltung von Kooperationen

Kooperationen können eine sehr lose Zusammenarbeit bedeuten, bei der das Risiko der einzelnen Partner relativ gering ist, da keine speziellen Investitionen im Hinblick auf die Zusammenarbeit getätigt werden müssen und ggf. leicht ein anderer Partner gefunden werden kann. In diesen Fällen reichen oft formlose Absprachen. Es kann sich aber auch um Vereinbarungen

Kooperationsformen

16

handeln, bei denen ein Scheitern oder ein Nichterfiillen der Aufgaben durch den Partner erhebliche Verluste bedeuten. Das trifft in der Regel auf Kooperationen in Form von joint ventures zu, die üblicherweise in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft, mitunter aber auch als Personengesellschaft gegründet werden. Die möglichen Rechtsformen fur joint ventures, sektorale, regionale Beschränkungen, Beteiligungshöchstgrenzen etc. werden in vielen Ländern in speziellen

"Investitionsgesetzen"

geregelt, die auch spezielle Vergünstigungen

wie

Steuerfreijahre u.a. regeln.

Musterverträge Für viele Kooperationsformen haben nationale und internationale Institutionen Musterverträge entwickelt, die die wichtigsten Punkte enthalten, die bei einem internationalen Vertrag angesprochen werden müssen (für schlüsselfertige Anlagen z.B. UNIDO 1982, fur joint ventures z.B. UN 1971). Bei einem joint venture sollten die folgenden Aspekte festgelegt werden (Endres 1986, S. 233): Zielsetzung und geplante Dauer der Zusammenarbeit -

Rechtsform des Gemeinschaftsunternehmens Verantwortlichkeit im Management (Kompetenzverteilung in den einzelnen Funktionsbereichen, Entscheidungen über Gewinnausschüttungen etc.)

-

Besetzung der Gesellschaftsorgane Festlegung von Kapitalbeiträgen und besondere Verpflichtungen einzelner Partner

-

Festlegung von Beitragspflichten bei einem zusätzlichen Kapitalbedarf Bewertung von eingebrachten Leistungen wie Land, Maschinen, Konzessionen, Patenten, Vertriebsnetzen

-

Aufteilung von Gewinnen und Verlusten

-

Festlegung der Gebühren für eventuelle Management- und technische Assistenzverträge

-

Schiedsklauseln zur Behebung eventueller Meinungsverschiedenheiten

-

Modalitäten zur Beendigung der Zusammenarbeit einschließlich der Festlegung der Verkaufsrechte der einzelnen Partner.

Wenn es sich bei den Partnern, die das joint venture gründen, um Unternehmen handelt, die mit dem joint venture in Geschäftsbeziehung stehen, dann sind Umfang der Lieferverflechtungen, Verrechnungspreise und ggf auch Wettbewerbsverbote zu regeln.

Die Europäische Wirtschaftliche Interessengemeinschaft Anders als bei einem joint venture, das in der Regel selbst einen Gewinn erzielen soll, soll die Europäische Wirtschaftliche Interessengemeinschaft (EWIV) nur die Tätigkeit der Mitglieder erleichtern oder unterstützen, ohne selbst einen Gewinn zu erzielen. Die Tätigkeit muß im Zu-

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

17

sammenhang mit der wirtschaftlichen Tätigkeit ihrer Mitglieder stehen und darf nur eine Hilfstätigkeit hierzu bilden. Die Rechtsform der EWIV kann auf der Grundlage einer EG-Verordnung aus dem Jahr 1985 seit dem 01.07.1989 in allen EG-Staaten gewählt werden und soll länderübergreifende Kooperationen in der Beschaffung (z.B. gemeinsamer Einkauf, gemeinsame Lagerhaltung), in der Fertigung (z.B. Aufteilung der Produktion, gemeinsame Forschung und Entwicklung, gemeinsame Beteiligung an EG-Forschungsprogrammen) oder im Absatz (z.B. Erschließung von Auslandsmärkten, gemeinsame Durchführung von Großaufträgen) erleichtem (EGVO Nr. 2137/85). Die EWIV basiert auf europäischem Recht und kann durch eine einfache Vertragsgestaltung gegründet werden. Die Partner sind damit nicht mehr gezwungen, bei einer Kooperation eine nationale Gesellschaftsrechtsform zu wählen. Eine in einem deutschen Handelsregister eingetragene EWIV wird rechtlich und steuerlich wie eine offene Handelsgesellschaft behandelt. Mindestens zwei der Mitglieder müssen verschiedenen Staaten der EG angehören. Die EWIV darf nicht mehr als 500 Arbeitnehmer beschäftigen und unterliegt einem Konzernleitungs- und Holdingverbot. Als Organe sind zwingend vorgeschrieben -

die gemeinschaftlich handelnden Mitglieder als Beschlußorgan der oder die Geschäftsführer als Geschäftsfiihrungs- und als Vertretungsorgan zur Außenvertretung.

Für die Mitglieder der EWIV besteht keine Pflicht zur Einzahlung von Eigenkapital. Die Mitglieder haften unbeschränkt und gesamtschuldnerisch. Gewinne aus der Tätigkeit der EWIV gelten als Gewinne der Mitglieder und werden entsprechend von diesen versteuert. Bei einem Überschuß der Ausgaben über die Einnahmen sind die Mitglieder entsprechend der im Gründungsvertrag vorgesehenen Verhältnisse zum Ausgleich verpflichtet. Der Pferdefuß an der EWIV ist die Haftungsfrage, denn nach Artikel 20 verpflichtet der Geschäftsführer die Vereinigung, wenn er in ihrem Namen handelt, gegenüber Dritten. Das gilt auch dann, wenn seine Handlungen nicht zum Unternehmensgegenstand der Vereinigung gehören, es sei denn, die Vereinigung beweist, daß dem Dritten bekannt war oder daß er wissen mußte, daß die Handlung die Grenzen des Unternehmensgegenstandes der Vereinigung überschritt. Erfolgfaktoren für Kooperationen Kooperationen werden von den beteiligten Partnern eingegangen, wenn sich jeder der Partner einen Vorteil davon verspricht. Als Erfolgsfaktoren für das Funktionieren von Partnerschaften werden u.a. die gegenseitige Ergänzung in den Kompetenzen der Partner die Übereinstimmung in der strategischen Zielsetzung -

das Harmonieren der Unternehmenskulturen

Kooperationsformen

18

die Festlegung der Koordinationsmechanismen und die Auswahl der für die Koordination verantwortlichen Manager genannt (Bronder/Pritzel 1992, S. 36 ff., Bleicher 1992, S. 267 ff.). Die überwiegend auf Harmonie zwischen den Beteiligten abstellende Argumentation sollte nicht verdecken, daß es gerade die strategische Zielsetzung eines Partners sein kann und oft sein wird, längerfristig den Partner entbehrlich zu machen. Insbesondere bei Allianzen zwischen großen und kleinen Partnern kann es dazu kommen, daß längerfristig nicht beide Partner gewinnen. So gewinnt der potentere Partner u.U. einen leichten Zugang zu dem spezifischen Know how des anderen, so daß der schwächere Partner nach kurzer Zeit nicht mehr gebraucht wird, angestammte Märkte und - entgegen der ursprünglichen Absicht - auch seine Selbständigkeit verliert (vgl. auch Albach 1992b). Bei der konkreten vertraglichen und kapitalmäßigen Ausgestaltung von Kooperationsverträgen sind eine Reihe von steuerlichen Parametern zu beachten, wie die folgenden Beispiele deutlich machen. So erweist es sich aus steuerlicher Sicht oft als unzweckmäßig, einzelne joint ventures zu jeweils 50 % zu halten, da dann in den meisten Staaten eine Besteuerung im Konzeniverbund nicht zulässig ist und ein Ergebnisausgleich mit der Muttergesellschaft damit nicht möglich ist. Wenn Unternehmensteile steuerlich neutral in ein geplantes Gemeinschaftsunternehmen eingebracht werden sollen, dann kann eine Betriebsverpachtung parallel zur Gründung des joint ventures erfolgen (vgl. Bogenschütz 1992).

2.

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

Man kann Kooperationen nach der Art der Interdependenz zwischen den Partnern unterscheiden und damit zwischen vertikalen horizontalen und diagonalen (konglomerate) Kooperationen. Vertikale Kooperationen finden zwischen Unternehmen statt, die in der Leistungskette miteinander verbunden sind (Zulieferer von Komponenten, Dienstleistungen, Abnehmer/Lieferanten). Besteht eine Vielzahl solcher Kooperationen zwischen einem Kernunternehmen und vertikal verbundenen Unternehmen, so spricht man von einem strategischen Netzwerk. Beispiele für vertikale Kooperationen sind -

der Abschluß von Verträgen eines Autohersteliers mit Vertragswerkstätten,

-

die Übergabe des Kundendienstes an andere Unternehmen,

-

langfristige Verträge mit Zulieferern,

19

Die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern

langfristige Kompensationsverträge. Horizontale Kooperationen finden zwischen Unternehmen statt, die miteinander konkurrieren. Beispiele sind -

gemeinsamer Vertrieb, wechselseitige Übernahme von Produkten der Konkurrenz im Vertriebsprogramm zur Abrundung der Produktpalette

-

gemeinsame Grundlagenforschung

-

gemeinsame Entwicklungen, Zusammenarbeit in der Produktion durch wechselseitige Zulieferung von Komponenten

-

Koproduktionen von Komponenten.

Diagonale Kooperationen finden zwischen Unternehmen statt, die sich auf unterschiedlichen Geschäftsfeldem bewegen. Beispiele sind gemeinsame Grundlagenforschung eines Flugzeug- und Automobilherstellers in der Erforschung von Materialien gemeinsame

Werbe-

oder

Vertriebsmaßnahmen

branchenfremder

Unternehmen

(Skandinavisches Design u.a.)

Klassifikation v o n Kooperationsformen nach der Beziehung zwischen den Kooperationspartnern Koordinationsfarm

Stichwort

Markt

Buy

Kooperation: vertikal mit Kapitalbeteiligung

Strategisches Netzwerk,

(joint venture, WB)

Strategische Familie,

ohne Kapitalbeteiligung

Clan

horizontal mit Kapitalbeteiligung

Strategische Allianzen

(joint venture, WB) ohne Kapitalbeteiligung diagonal mit Kapitalbeteiligung

Strategische Allianzen

(joint venture, WB) ohne Kapitalbeteiligung Hierarchie:

Make

20

Kooperationsformen

Wenn man die Unterscheidung in Kooperationen mit und Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung berücksichtigt, dann ergibt sich das oben dargestellte Schema, in dem die einzelnen Formen durch Stichworte gekennzeichnet sind. Strategische Allianzen sind nach dieser Abgrenzung horizontale und diagonale Kooperationen von unternehmenspolitischem Gewicht. Die Abgrenzung zwischen horizontalen und diagonalen Kooperationen ist bei empirischen Fragestellungen oft nicht leicht zu treffen, da hierzu der jeweilige Markt abgegrenzt werden muß. Ein theoretisches Konzept in der Wettbewerbstheorie zur Abgrenzung des relevanten Marktes ist die Kreuzpreiselastizität, die anzeigt, wie die relative Absatzmenge eines Produkts auf eine relative Preisänderung bei dem anderen Produkt reagiert. Für die hier betrachteten Zusammenhänge sollte ein nicht zu enger Begriff des Marktes gewählt werden. So werden z.B. die Automobilhersteller unabhängig vom jeweils bedienten Marktsegment als Konkurrenten angesehen. Konkurrenz (potentielle) liegt auch dann vor, wenn bislang regional unterschiedliche Märkte bedient wurden (vgl. zur Abgrenzung des Marktes auch Bauer/Hermann 1992). Bei den hier unterschiedenen horizontalen und diagonalen Kooperationen macht zusätzlich eine Differenzierung nach einzelnen Funktionen wie -

Kooperationen im Vertrieb (up-stream)

-

Kooperationen in der Produktion und

-

Kooperationen in Forschung & Entwicklung (down-stream) einen Sinn.

3.

Die Richtung der Expansion der Untemehmenstätigkeit

Man kann Kooperationen darüber hinaus nach der bisherigen Stellung der betreffenden Aufgabe im Unternehmensprogramm und damit nach der Richtung der angestrebten Expansion der Untemehmenstätigkeit differenzieren. Eine vertikale Expansion fuhrt down-stream zu einer Erhöhung der Fertigungstiefe, up-stream zu einer Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeiten im Absatzbereich. Eine horizontale Expansion bedeutet eine Erweiterung der Aktivitäten auf bereits bearbeiteten Märkten, eine diagonale Expansion eine Diversifizierung auf neue Geschäftsfelder. Theoretisch können damit nach dem Kriterium der Konkurrenzbeziehung zwischen den potentiellen Kooperationspartnern und nach der Richtung der Expansion 3 x 3 = 9 Fälle unterschieden werden. Bei einer Kooperation mit Lieferanten steht der Aspekt der vertikalen Expansion (bzw. der vertikalen Integration von Aufgaben in den Unternehmensbereich) im Vordergrund, die anderen Möglichkeiten werden in der Literatur kaum angesprochen, so daß nur sieben Fälle relevant zu sein scheinen. Soweit die Kooperation grenzüberschreitend ist, sind alle genannten Fälle Untersuchungsobjekt der Theorie der multinationalen Unternehmen bzw. der Theorie der Direktinvestitionen. Die Frage der optimalen Leistungstiefe und die Art der Koordinierung der Aufgaben mit vertikal

Die Richtung der Expansion der Unternehmenstätigkeit

21

verbundenen Unternehmen (Lieferanten, Abnehmer) ist bei multinationalen Unternehmen nicht grundsätzlich anders zu analysieren als bei nationalen Unternehmen, wenn hier auch Besonderheiten hinzukommen. Der Aspekt vertikaler Expansionen multinationaler Unternehmen ist daher eingebettet in die allgemeine Frage der optimalen Leistungstiefe von Unternehmen.

Die Frage, ob bei bestimmten Konstellationen ein Alleingang, eine Kooperation mit einem Konkurrenten oder mit einem anderen Unternehmen angestrebt wird, wird im Zusammenhang mit strategischen Allianzen thematisiert. Die dort behandelten Zusammenhänge sind gleichermaßen für international agierende nationale Unternehmen wie für multinationale Unternehmen von Bedeutung. Vor allem im Hinblick auf die Entstehung multinationaler Unternehmen durch horizontale und diagonale internationale Expansionen hat die Theorie der multinationalen Unternehmen spezifische Erklärungsansätze entwickelt, wobei die Grundentscheidungen von Unternehmen -

für den Export aus dem Heimatland,

-

für die Kooperation mit ausländischen Partnern durch eine Vergabe von Lizenzen oder

-

für die Vornahme von Direktinvestitionen gegeneinander abgewogen werden.

Erklärungsansätze für Fragestellungen der Intemationalisierung

In diesen Ansätzen geht es nicht primär um das strategische Management multinationaler Unternehmen durch Leistungstiefenoptimierung, die Organisation strategischer Netzwerke und

22

Kooperationsformen

Allianzen, sondern um Begründungen dafür, daß es multinationale Unternehmen durch die Vornahme von Direktinvestitionen überhaupt gibt. Die Zusammenhänge sind in der vorstehenden Darstellung zusammengefaßt, die auch grob Grundlage der nachfolgenden Gliederung ist. So werden in den Kapitel III, IV und V im wesentlichen Fragen der Leistungstiefenoptimierung und der optimalen Koordination dieser Beziehungen angesprochen, in Kapitel VI strategische Allianzen und in Kapitel VII unter der zusammenfassenden

Überschrift

"multinationale

Unternehmen"

auch

die

Theorie

der

Direktinvestitionen.

4.

Die internationale Dimension von Kooperationen

Bei internationalen Kooperationen sind die beteiligten Partner in unterschiedlichen Ländern angesiedelt, was einige Besonderheiten im Hinblick auf Koordination und Kontrolle sowie zusätzliche Unsicherheiten (z.B. aufgrund unterschiedlicher Währungsräume) mit sich bringt, sich aber nicht grundsätzlich von nationalen Kooperationen unterscheidet. Aufgrund der hohen internationalen Arbeitsteilung sind internationale Kooperationen nicht mehr die Ausnahme, wie am Beispiel des Zuliefersystems für den Ford Escort (Europa) und auch fur das Volkswagenwerk deutlich gemacht werden kann (Weltentwicklungsbericht 1987, S. 43). Internationale Kooperationen in den verschiedensten Formen sind aber auch typisch für andere Branchen wie etwa die Mikroelektronik, in der die verschiedenen Unternehmen netzartig durch Abkommen über Forschung und Entwicklung, durch einen Austausch von Teilen u.a. miteinander verbunden sind. Die Ausweitung der internationalen Arbeitsteilung und die Zunahme der internationalen Kooperationen sind Folge der Fortschritte in der Kommunikationstechnik und im Verkehrssystem des Abbaus von Handelshemmnissen der weltweiten Industrialisierung nach einem ähnlichen Muster (Konsummuster, Standardisierungen, Normungen u.a.) der Ausnutzung von komparativen Kostenvorteilen für disaggregierte Produkte (z.B. arbeitsintensive Komponenten), und damit zusammenhängend, organisatorischer Änderungen in den Produktionsprozessen.

Die internationale Dimension von Kooperationen

Großbritannien ^Vergaser. Kipphebel. Kupphin ^ Zündung, Auspuff. Ötpumpe. Verteiler. Zyiindertopfbolicn, Zylinderkopf^ihakrinzschwuagscheibe. Heizung, Tacho. Banene. Hintenchsdifferentiai. Ansaugkrümraer, Knftstoffunk. Sc baiter, ^ Lampen, vordere Biemsscheibe,^ Lenkrad, Lenksäule. Glas. Regenrinne. Schlösser

23

/5chweden4 SchlauchscheUen^ Zylindertopfbolzen. Auspuffrohre, Scheiben, Kunst-

Deutschland Schlösser. Kolben. Auspuff. Zündung. Schalter, vordere Bremsscheibe. Verteiler. Regenrinne. Kipphebel Tacho. Kraftstofftank. Zyiinderkopfbolzen. Zyünderkopfdichruag. vordere Antriebswelle, Getriebe-^ gehäuse, Kupphingsgehäusey Kupplung, Lenksäule.^ Batterie. Glas

Frankreich Umwand) er. Zylinderkopf. HaupuMinder. Bremsen, Uoterbodenfarbe, Regenrinne, Kupphragsausnickiager. Lenkwelle und Gelenk. Sitzpolster und Rahmen Getnebegehause. Kupplungsgehiusc Reifen. Lagerbüchsen. Gebläse, Heizung, Dichtungen. Schlauch-y schellen. Kunsisioffspntzgußteile

Kabelbtum. Radiator. Heizungnchläuche, Kupp'iungsausnickgabel Luftfilter. Betene, Spiegel

Anlaser, Lichtmaschine KegeH und Rollenlager. Scheiben Wischer^

pumpe

Komponentenbeschaffung für den Ford Escort Die Endmontage erfolgt in Haiewood (Großbritannien) und Saarlouis (Deutschland). Quelle: The World Bank (Hrsg.): World Development Report 1987, S. 39

24

Kooperationsformen

Die Zunahme des internationalen Handels innerhalb der gleichen Gütergruppe, d.h. der gleichzeitige Export und Import von Gütern eine bestimmten Warenklassifikation (intra-industrieller Handel) ist damit teilweise eine Folge der Spezialisierung einzelner Firmen auf bestimmte Segmente ihres Bereichs, die mit der Industrialisierung einherging.

5.

Strategische Dimension

Kooperationen werden dann als strategisch bezeichnet, wenn es sich um eine längerfristige Perspektive handelt und das Aufgabenfeld für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung erscheint. Es kann sich nach dieser Definition auch bei der Zusammenarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen um "strategische" Maßnahmen handeln. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht spricht man von "strategisch" dagegen nur dann, wenn solche Kooperationen gesamtwirtschaftliches Gewicht haben, also wenn große Unternehmen auf Zukunftsfeldern kooperieren, die auch industriepolitisch im Mittelpunkt des Interesses stehen. Schon heute greift der Staat in vielen Sektoren durch eine Forschungsfbrderung aktiv in den Wirtschaftsprozess ein und gibt Anreize für unternehmerische Kooperationen. In der Luft- und Raumfahrtindustrie z.B. ist der Zugang zu Forschungs- und Fertigungssubventionen nur durch die Beteiligung an internationalen Konsortien zu erreichen (vgl. zur Airbus-Industrie auch Mehdom 1992). Nach den Vorstellungen von Industriepolitikern ist es nicht nur Aufgabe der staatlichen bzw. europäischen Wirtschaftspolitik, die Bedingungen für die Wettbewerbsfähigkeit vorhandener Industrien (u.a. auch durch protektionistische Maßnahmen) zu verbessern, sondern auch Maßnahmen zugunsten "strategischer" Industrien zu ergreifen. Solche Bereiche verdienen nach Ansicht der Befürworter einer solchen Politik nicht nur Beachtung und Förderung aufgrund des eigenen Marktpotentials, sondern auch wegen der Ausstrahlungen auf andere Branchen, denen sie wichtige Inputs liefern. Neben den bereits intensiv geforderten Bereichen der Luft- und Raumfahrt sowie der Telekommunikation werden im europäischen Kontext umfangreiche Förderungen der Elektronik sowie der Computer- und Informatik-Industrie diskutiert. Es wird die Gefahr beschworen, daß Europa "zur technologischen Kolonie der globalen japanischen und amerikanischen Unternehmen" werde (Seitz 1991). Neben einer staatlichen Forschungsfbrderung, einer Förderung von europäischen Unternehmenskooperationen und Fusionen zur Erreichung einer Mindestgröße, die für das Bestehen im internationalen Wettbewerb nötig sei, wird eine "Nachhilfe der Politik" zur Anbahnung von über den europäischen Wirtschaftsraum hinausreichende Allianzen gefordert, da z.B. auf dem Gebiet der Informationstechnik die europäischen Unternehmen den japanischen unterlegen seien und gleichberechtigte Allianzen zwischen ungleichen Partnern anders nicht erreicht werden könnten. Vorbild für diese Vorstellungen ist das amerikanisch-japa-

25

Strategische Dimension

nische Halbleiterabkommen, das ein ganzes Netzwerk von Kooperationen zwischen amerikanischen und japanischen Halbleiterherstellern herbeigeführt habe (ebenda).

О CM