Innere Qualität: Theoretische Konzeption, Management und Politik [1 ed.] 9783666406966, 9783525406960

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Kuno Rechkemmer

Innere Qualität Theoretische Konzeption, Management und Politik

Kuno Rechkemmer

Innere Qualität Theoretische Konzeption, Management und Politik

Vandenhoeck & Ruprecht

Für meine Frau und unsere Kinder

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar. © 2020, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Umschlagabbildung: Die Innere Qualität des Pflegebereichs eines Krankenhauses bei erster Messung Satz: SchwabScantechnik, Göttingen Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com ISBN 978-3-666-40696-6

Inhalt

Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I  INNERE QUALITÄT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität . . . . . . . . . . . 2 Qualitätsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Organisationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Verhaltensartenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Strukturmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Prozessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Konfigurationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Kognitionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Reaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Kulturmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Dynamikmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Governancemodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Geschäftsführungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Prognosemodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 16 26 35 40 44 48 52 57 62 66 72 75 79 87

II  MANAGEMENT INNERER QUALITÄT . . . . . . . . . . . . . . . . 1  CGIFOS-Management-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2  MIQ-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Transformationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4  Wandel und Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91 93 97 102 108

AUSBLICK – POLITIK INNERER QUALITÄT . . . . . . . . . . . . . 117

Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CGIFOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Abkürzungen

ÄQ ÄQ-Regeln CGIFOS CMM GF IQ IQ-Regeln IQ1 MÄQ MIQ PÄQ PIQ

Äußere Qualität Regeln Äußerer Qualität CGIFOS Institute GmbH, Stuttgart CGIFOS-Management-Modell Geschäftsführung einer komplexen Organisation Innere Qualität Regeln Innerer Qualität Innere Qualität 1 Management Äußerer Qualität Management Innerer Qualität Politik Äußerer Qualität Politik Innerer Qualität

Vorwort

Unsere Welt verändert sich. Der Wandel ist tiefgreifend. In dieser Situation ist es nicht mehr hinreichend, Prozesse zu optimieren und Kosten zu senken. Neues Denken und Handeln sind gefordert. Vor diesem Hintergrund führe ich mit dem vorliegenden Buch das Phänomen der Inneren Qualität (IQ) in das Feld des Managements und der Politik ein. Mit dem Begriff der IQ bezeichne ich die Güte des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Es geht um Kundenorientierung, Umgang mit Ressourcen, Kollegialität, Führung. Gute Innere Qualität kann eine Organisation zu faszinierenden Spitzenleistungen führen. Sie ist zum Vorteil aller – Kunden, Mitarbeiter, Organisation, Gesellschaft. Schlechte IQ hingegen mindert den Erfolg. Sie kann eine Organisation sogar existenziell gefährden. Ein neues Verständnis der Qualität von Organisationen entsteht. In der Praxis ist das Bemühen um eine gute IQ vielfach groß. Dennoch haben insbesondere mittlere und große Organisationen derzeit allgemein noch kritische Defizite in diesem Bereich. In manchen Teams ein und derselben Organisation ist die IQ gut, in anderen schlecht. Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Forschungseinrichtungen, Krankenhäuser – sie alle sind betroffen. Die Meinungen zu den Ursachen der Defizite gehen auseinander: Die einen sagen, verantwortlich seien die Beschäftigten. Es fehle ihnen an Engagement. Kommunikation und Zusammenarbeit seien zu fördern. Die anderen argumentieren, verantwortlich sei das Management. Es sei zu sehr an Kurzfristerfolgen orientiert. Kapazitäten und Abläufe seien zu verbessern. Nach meinen Erkenntnissen liegt die Ursache tiefer: Die Schwachstelle ist das bislang gängige Managementsystem. Es ist einseitig auf Strukturen, Prozesse und Ergebnisse konzentriert – hier Äußere Qualität (ÄQ) genannt. In Bezug auf die Innere Qualität hat es eine Lücke.

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Vorwort

Aufmerksam wurde ich auf das Phänomen der Inneren Qualität durch persönliche Erfahrungen im Bereich der Großindustrie. Sie führten im Jahr 2006 zur Gründung von CGIFOS, einem auf das Feld der Inneren Qualität und deren Managements spezialisierten Forschungs- und Beratungsinstitut. CGIFOS hat es sich zur Aufgabe gemacht, das Phänomen der Inneren Qualität als Pionier zu erforschen und die Praxis mit wirksamen Lösungen zu unterstützen. Verfahren der Messung und des Managements der Inneren Qualität wurden entwickelt und erfolgreich umgesetzt. Die Practice war aus strategischen Gründen zunächst auf das Segment Krankenhäu­ ser und Soziale Einrichtungen am Standort Deutschland fokussiert. Anwendungen in sonstigen Sektoren kamen ergänzend hinzu. Der Begriff der Inneren Qualität wurde 2012 geprägt. CGIFOS-­Lösungen lagen schon vorab vor. Die Instrumente wurden im Weiteren bis zur heutigen Reife im Wechsel von Theorie und Praxis ausgebaut. Im ersten Teil des Buchs stelle ich die im Zuge dieses Prozesses entwickelte Theorie der Inneren Qualität vor. Die Merkmale der IQ und die Herausforderungen für deren Management werden aus der spezifischen Perspektive der Geschäftsführung mittlerer und großer Organisationen analysiert. Im zweiten Teil des Buchs skizziere ich die auf den Erkenntnissen der IQ-Theorie aufbauende Konzeption des Managements der Inneren Qualität, welche leitend für die ­CGIFOS-Lösungen ist, und zeige den hiervon ausgehenden Wandel und neue Chancen auf. Ich schließe meine Ausführungen mit einem Ausblick auf eine Politik Innerer Qualität als Element moderner sozial-ökologischer Marktwirtschaft. Viele haben zu dem Buch beigetragen. An erster Stelle möchte ich den CGIFOS-Partnern und -Klienten danken. Wichtige Elemente sind durch sie geprägt. Besonders wertvoll war der Austausch im Kreis des CGIFOS-Fachbeirats Krankenhäuser und Soziale Ein­ richtungen, welcher bis auf die erste CGIFOS-Konferenz auf dem Gebiet der Inneren Qualität und deren Management in 2012 zurückgeht. Hierfür danke ich den Mitgliedern, Herrn Günther Brenzel, Vorstandsmitglied und Pflegedirektor a. D., Universitätsklinikum Tübingen, Prof. Dr. med. Jekabs Uldis Leititis, Ärztlicher Direktor a. D., Klinikum Region Hannover, Prof. Dr. med. Georg M ­ arckmann, MPH, Vorstand, Institut für Ethik, Geschichte und Theorie der Medi-

Vorwort9

zin, Ludwig-Maximilians-Universität München, und Herrn Klaus H. Richter, stellvertretender Vorstandsvorsitzender a. D., Barmer Ersatzkasse, sehr. Sehr verbindlich danke ich zudem Frau MarieLuise Müller, Ehrenpräsidentin des deutschen Pflegerats, für viele bereichernde Gespräche und wertvolle Empfehlungen. Gute Innere Qualität ist auch und gerade im Bereich der Pflege eine Herausforderung und zukunftsbestimmende Chance. Besonders danke ich des Weiteren Herrn WP StB Gerhard Ziegler, Vertretungsberechtigter Gesellschafter, BANSBACH GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, Präsident der Wirtschaftsprüferkammer, Deutschland, für seine wegbereitende Unterstützung auf dem Gebiet der Inneren Qualität und dem hiervon ausgehenden Wandel. Sehr verbindlich danke ich auch Herrn Dipl.-Ing. Detlef de la Chaux, Leiter CGIFOS IT, für viele anregende Diskussionen und wichtige innovative Lösungen zur Analyse des IQ-Phänomens bis hin zu dessen künstlerischer Rezeption und Visualisierung. Besonders danken möchte ich schließlich Herrn RA Dr. Roderich Fischer und Frau Dipl.-Ing. Patricia R ­ echkemmer, C ­ GIFOS-Partner, für ihre sehr wertvolle und vertrauensvolle Begleitung auf dem CGIFOSWeg. Gute Innere Qualität ist uns allen ein hoher Wert und eine wichtige Kraft. Kuno Rechkemmer

I  INNERE QUALITÄT Gute Innere Qualität ist nicht alles. Aber ohne gute Innere Qualität ist alles nichts. frei nach Arthur Schopenhauer

Innere Qualität ist ein intuitiver Begriff. Praktiker wissen in aller Regel sofort, worum es geht. Doch was ist Innere Qualität genau? Dieser Frage gehen wir im Rahmen der IQ-Theorie nach, die wir in diesem ersten Teil des Buchs vorstellen. Der Analyse gehen folgende Praxiserfahrungen voraus: 1. Die Güte der Inneren Qualität ist ein kritischer Qualitäts- und Erfolgsfaktor einer Organisation, und dies im Hinblick auf die sich verändernden Arbeitswelten mehr denn je. Auch Veränderungsprozesse, wie die Digitalisierung, brauchen gute IQ, um erfolgreich zu sein. Wird die Systemdurchdringung immer umfassender, macht der Mensch – und damit die Innere Qualität – mehr denn je den Unterschied aus. 2. Komplexe Organisationen haben im Bereich der Inneren Qualität allgemein kritische Defizite. In manchen Bereichen ein und derselben Organisation ist die IQ gut, in anderen schlecht. Die Einbußen an Qualität und Erfolg sind teils signifikant. 3. Für eine gute Innere Qualität zu sorgen, gehört zu den Hauptaufgaben der Geschäftsführung komplexer Organisationen. Die hierfür erforderlichen Instrumente stehen ihr jedoch nicht zur Verfügung. 4. Ursächlich für die Defizite ist nicht die Praxis, sondern die Managementtheorie und deren bisherigen Schwerpunktset­zungen. Vor diesem Hintergrund gehen wir im Rahmen der IQ-Theorie insbesondere den folgenden Fragen nach: Was sind die typischen Merkmale der Inneren Qualität aus der Perspektive der Geschäftsführung komplexer Organisationen (der Begriff wird im Weiteren erläutert)? Warum kann die Innere Qualität schlecht sein, was sind die Bestimmungsfaktoren? Welche Aufgaben hat die Geschäftsführung einer komplexen Organisation in Bezug auf die Innere Qualität und wie

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Innere Qualität

nimmt sie diese bislang wahr? Welche Probleme zeigen sich hierbei? Wie sind diese zu lösen? Erkenntnisgegenstand der IQ-Theorie ist die Innere Qualität von Organisationen im Allgemeinen. Erkenntnisperspektive ist die Innere Qualität komplexer Organisationen aus dem spezifischen Blickwinkel von deren Geschäftsführung. Erkenntnisziel ist die Bestimmung der Merkmale und Probleme des Managements der IQ sowie der Ansatzpunkte zu deren Lösung aus dieser Perspektive, was zu Teil II des Buchs überführt. Seitens der Managementforschung ist die IQ-Theorie durch die ganzheitlich-systemische Managementschule geprägt, wie sie durch das mit den Namen von Ulrich, Probst und Bleicher verbundene St. Galler Management-Konzept (Ulrich, 1985; Ulrich u. Probst, 1990; Bleicher, 1992) bekannt ist. Erkenntnisse moderner Ökonomik, wie etwa der modernen Institutionenökonomik (vgl. u. a. Jensen, Meckling, 1976; Hart u. Moore, 1988; Hart u. Holmström, 1989), des Organizational Behavior, der ökonomischen Verhaltensforschung und der Wirtschaftsethik (vgl. u. a. Coase, 1937; Parsons, 1937; ­Skinner, 1953; ­Argyris, 1958; Cyert u. March, 1963; McGregor, 1960; Herzberg, 1968; Katz u. Kahn, 1978; Kotter u. Heskett, 1992; Simon, 1947; Schein, 1979; Schein, 1985; Tversky u. Kahneman, 1974; von R ­ osenstiel u. N ­ erdinger, 2011; Kahneman, Tversky, 1984; Kahneman, 2000; Burns, 1961/62; Thaler u. Sunstein, 1994. Weber, 1904/1985; Homann u. Blome-Drees, 1992. Hurwicz u. Reiter, 2006) fließen in die Konzeption ein. Generelle Bezugspunkte darüber hinaus sind die Entwicklungs­ linien der Managementtheorie im Allgemeinen, wie Scientific Management, Human Relations, Human Resources, Qualitätsmanagement, Strategisches Management, Topmanagement (vgl. u. a. ­Machiavelli, 1513; Taylor, 1911; Mayo, 1933; Maslow, 1954; M ­ cGregor, 1960; McGregor, 1966; Ouchi, 1981; Chandler, 1962; Ansoff, 1965; ­Porter, 1980; Porter, 1986; Barnard, 1938; Drucker, 1967; Mintzberg, 1973; Bleicher, 1989) sowie spezifische Konzeptionen und Methoden im Besonderen, wie Balanced Scorecard, Business Process E ­ ngineering, Lean Management, Learning Organization, strategische Unternehmensmodelle, Corporate/Public Governance (vgl. u. a. ­Kaplan u. N ­ orton, 1996; Deming, 1986; Toyota Motor Corporation, 1998; Champy u. Hammer, 2001; Womack, Jones u. Roos, 1990; P ­ rahalad u. Hamel, 1990; Senge,

Innere Qualität13

1990; Peters u. Waterman, 1982; Deutscher Corporate Governance Kodex (www.dcgk.de).

Gang der Analyse Die IQ-Theorie ist modular aufgebaut. Das Phänomen der Inneren Qualität wird gemäß den Erkenntniszielen aus unterschiedlichen Blickwinkeln abgebildet und analysiert. Die nachstehende Graphik zeigt die Modelle im Überblick. Sie bildet das ganzheitliche Bezugssystem der IQ-Theorie.

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Innere Qualität

IQ-Theorie – Modelle im Überblick

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Innere Qualität15

Orientiert an diesem System ist die Theorieentwicklung in folgende Abschnitte gegliedert: 1. Aufgabenmodell, Qualitätsmodell, Organisationsmodell, Verhaltens­ artenmodell. Wir führen die grundlegenden Begriffe und Axiome unserer Analyse ein und leiten aus diesen allgemeine Merkmale des IQ-Phänomens ab. 2. Strukturmodell, Prozessmodell. Wir analysieren die strukturellen und prozessualen Spezifika der Inneren Qualität komplexer Organisationen aus dem Blickwinkel von deren Geschäftsführung. 3. Konfigurationsmodell, Kognitionsmodell, Reaktionsmodell, Kul­ turmodell, Dynamikmodell. Wir listen aus dem Blickwinkel der Geschäftsführung Merkmale komplexer Organisationen auf, welche nach unserer Erfahrung über die strukturellen und prozessualen Eigenschaften hinaus dazu beitragen, dass die Innere Qualität dieser Organisationen trotz guter Äußerer Qualität schlecht sein kann. 4. Governancemodell, Geschäftsführungsmodell. Wir wechseln die Perspektive von den Merkmalen der Inneren Qualität hin zu den Aufgaben der Geschäftsführung komplexer Organisationen hinsichtlich der IQ. Wir stellen das bisherige Vorgehen nach unseren Erfahrungen dar und zeigen das Kernproblem auf, nämlich die Lücke im bislang gängigen Managementsystem komplexer Organisation in Bezug auf die IQ. 5. Prognosemodell: Wir leiten aus dem theoretischen Befund Pro­ gnosen zur allgemeinen IQ-Lage in der Praxis und der Relevanz der MIQ-Lösung auf einzel- und gesamtwirtschaftlicher Ebene ab. Die modelltheoretische Entwicklung erfolgt vom Allgemeinen zum Speziellen. Begriffe und Axiome werden schrittweise fortentwickelt und vermehrt differenziert.

1 Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Aufgabenmodell führen wir die grundlegenden Begriffe und Axiome der IQ-Theorie ein. Als Erstes stellen wir unser Modell der Aufgabenwahrnehmung vor. Anschließend definieren wir die Begriffe Innere und Äußere Qualität in erster Annäherung.

Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität17

Modell der Aufgabenwahrnehmung Das Modell basiert auf folgenden Prämissen: Organisationen haben einen Zweck. Zu dessen Erfüllung sind Aufgaben wahrzunehmen. Zur ordnungsgemäßen und sorgfältigen Wahrnehmung dieser Aufgaben ist zweierlei notwendig: 1. gute Strukturen und Prozesse, 2. gutes werteorientiertes Verhalten der Beschäftigten.1

ORGANISATION Strukturen, Prozesse

AUFGABENWAHRNEHMUNG

werteorientiertes Verhalten der Beschäftigten

Modell der Aufgaben­ wahrnehmung

Organisationen Organisationen sind zweckgerichtete, produktive und soziale Systeme. Im Rahmen der IQ-Theorie verwenden wir den Begriff zunächst in allgemeiner Form. Im Weiteren engen wir den Bezug auf komplexe Organisationen ein, wie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Forschungseinrichtungen, Krankenhäuser (vgl. Organisationsmodell).

1 Im Rahmen der IQ-Theorie kategorisieren wir die Güte eines Sachverhalts im Allgemeinen vereinfachend als gut oder schlecht. Zwischenstufen werden lediglich in Sonderfällen unterschieden. Die Theoriebildung würde ansonsten zu aufwendig und schwerfällig werden.

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Innere Qualität

Beschäftigte Beschäftigte sind als Arbeitnehmer in einer Organisation tätig. Sie können Mitarbeiter oder auch Führungskräfte sein. Beschäftigte stehen in einem Vertragsverhältnis zur Organisation und haben aus diesem Rechte und Pflichten bzw. Aufgaben. Details sind durch die Arbeitsverträge, das geltende Arbeitsrecht, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen geregelt. Zu den Pflichten der Beschäftigten gehört, dass sie ihre Aufgaben weisungsgemäß erfüllen und sich in die Organisationsprozesse konstruktiv und zum Wohl der Organisation einbringen. Ihre Rechte manifestieren sich in Ansprüchen wie Arbeitsentgelt, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, Urlaub. Strukturen und Prozesse Mit dem Begriff Strukturen und Prozesse bezeichnen wir in erster Annäherung Faktoren wie Gebäude, Ausstattungen, Stellenpläne, Abläufe, Methoden, Programme. Sie sind eine zentrale Kontextgröße der Aufgaben der Organisation und deren Wahrnehmung durch die Beschäftigten. Aufgaben Die Aufgaben leiten sich aus dem Zweck und Kontext einer Organisation ab. Sie variieren je nach Branche und Faktoren, wie Wirtschaftslage oder Geschäftsmodell. Beispiele allgemeiner Dimensionen sind Ȥ Gesamtaufgaben: Existenzsicherung, sozial-ökologische Verantwortung, Nachhaltigkeit; Ȥ Ressortaufgaben: Personal, Finanzen, Vertrieb; Ȥ Metaaufgaben: Planung, Entscheidung, Umsetzung; Ȥ Managementdimensionen: Ethik, Politik, Strategie, Operative; Ȥ Hierarchie: Geschäftsführung, Topmanagement, mittleres Manage­ ment, Operative.

Kennzeichnend für das Modell der Aufgabenwahrnehmung ist die Gliederung der Aufgaben einer Organisation in eine methodischtechnische und eine werteorientierte Komponente. Ȥ Mit dem Begriff methodisch-technische Komponente bezeichnen wir jene sachbezogenen Aufgabenanteile, die gängig durch

Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität19

Stellenbeschreibungen, Richtlinien oder Prozesshandbücher bestimmt sind. Die Elemente der methodisch-technischen Komponente variieren je nach Art der Aufgabe. Die Regulierungsdichte kann unterschiedlich sein. Bei hoher Regulierungsdichte etwa hat die methodisch-technische Aufgabenkomponente den Charakter maschineller Abläufe. Üblich ist, eine Aufgabe nach ihrer methodisch-technischen Komponente zu bezeichnen. Die werteorientierte Komponente bleibt unbenannt. Ȥ Mit dem Begriff werteorientierte Komponente bezeichnen wir jene Aufgabenanteile, für die im Rahmen einer Organisation werteorientierte Standards vorgegeben sind, wie etwa im Rahmen der Organisationspolitik oder in Form von Verhaltenskodizes. Beispiele allgemeiner Kategorien sind Kundenorientierung, Umgang mit Ressourcen, Kollegialität, Führung. Die werteorientierten Komponenten einer Aufgabe sind überwiegend allgemein formuliert und für mehrere/viele methodisch-technische Komponenten gültig. Träger der Aufgaben einer Organisation sind Beschäftigte und Maschinen. Die IQ-Theorie ist auf die Aufgaben der Beschäftigten konzentriert. Dass künftig auch intelligente Maschinen in die ­Analyse einzubeziehen sind, ist möglich. Verhalten Die Beschäftigten nehmen ihre Aufgaben durch ihr Verhalten wahr. Teil des Verhaltens ist das konkrete Handeln in einem spezifischen Kontext. Aus diesem Blickwinkel verstehen wir das Verhalten der Beschäftigten allgemein als die Menge des möglichen Handelns in Bezug auf eine Aufgabe im Rahmen deren potenziellen Kontexte. Spezifische Aufgaben korrespondieren mit spezifischem Verhalten. Nahe liegt, das Verhalten der Beschäftigten analog zu den Aufgaben in eine methodisch-technische und eine werteorientierte Komponente zu trennen. Die Beschäftigten nehmen die methodisch-­technische Komponente einer Aufgabe durch ihr methodisch-technisches Verhalten und die werteorientierte Komponente einer Aufgabe durch ihr werteorientiertes Verhalten wahr. Methodisch-technisches und werteorientiertes Verhalten zusammen

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Innere Qualität

bilden die Aufgabenwahrnehmung. Analoges gilt für das Handeln, welches letztlich zu einem konkreten Ergebnis in Bezug auf die Aufgabenwahrnehmung führt. Methodisch-technisches und werteorientiertes Verhalten sind durch die Vorgaben zu den methodisch-technischen und werteorientierten Aufgabenkomponenten bestimmt. Lässt die Regulierungsdichte Verhaltensfreiräume in der Wahrnehmung der Aufgaben offen, bestimmen die Beschäftigen durch ihr Verhalten bewusst oder unbewusst über deren Füllung, was die Güte ihres Verhaltens zusätzlich prägt. Die Güte des Verhaltens insgesamt bezeichnen wir vereinfachend in erster Annäherung als gut, wenn die Vorgaben an das Verhalten gut erfüllt sind. Analoges gilt für die Güte des methodisch-­ technischen und des werteorientierten Verhaltens im Detail. Die Güte des Verhaltens insgesamt und damit die Güte der Aufgabenwahrnehmung bezeichnen wir mit dieser Differenzierung in zweiter Annäherung als gut, wenn (1) das methodisch-technische und (2) das werteorientierte Verhalten gut sind. Wir bezeichnen sie vereinfachend als schlecht, wenn (1) und/oder (2) schlecht sind. Ein schlechtes werteorientiertes Verhalten kann die Güte des methodisch-­ technischen Verhaltens mindern und umgekehrt. Die Güte der Aufgabenwahrnehmung insgesamt ist in diesem Fall sowohl durch das schlechte werteorientierte Verhalten wie auch durch das geminderte methodisch-technische Verhalten als Resultat des schlechten werteorientierten Verhaltens reduziert. Möglich ist, dass sich mit der Verbesserung des werteorientierten Verhaltens auch das methodisch-­ technische Verhalten verbessert. Andernfalls hat das methodischtechnische Verhalten Schwächen. Methodisch-­technisches und werteorientiertes Verhalten sind mit den Strukturen und Prozessen angelegt. Im Mittelpunkt unserer Analyse steht das werteorientierte Verhalten. Daher rechnen wir das methodisch-technische Verhalten vereinfachend den Strukturen und Prozessen zu. Das werteorientierte Verhalten hingegen weisen wir explizit aus. Das auf diese Weise gebildete Gesamtmodell dient uns als Bezugssystem der weiteren Theorieentwicklung.

Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität21

Methodisch-technisches und werteorientiertes Verhalten am Beispiel der Einführung eines Managementsystems Methodisch-technisches ­Verhalten

Werteorientiertes Verhalten

Kunden-/Nutzerorientierung Projektorganisation sachgemäße Einführung der Systemelemente

sparsames Vorgehen, effizient und effektiv kollegiale Zusammenarbeit

Tests kompetente Führung

Szenarien gut/schlecht – Die Systemeinführung verläuft gut. Methodisch-technisches und werteorientiertes Verhalten sind gut. – Die Systemeinführung verläuft schlecht. Das werteorientierte Verhalten ist schlecht. Die Qualität des methodische-technischen Verhaltens ist dadurch gemindert. Abweichungen vom Projektplan sind die Folge. Selbst ein Scheitern ist möglich.

Äußere und Innere Qualität Im Weiteren bezeichnen wir die Güte des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben als die Innere Qualität einer Organisation. Als Äußere Qualität bezeichnen wir in erster Annäherung die Güte der Strukturen und Prozesse gemäß obigem Verständnis. Im Zuge der weiteren Modell­ entwicklung und der damit einhergehenden Differenzierungen fassen wir darüber hinaus alles, was im Rahmen einer Organisation nicht IQ ist, unter dem Begriff der ÄQ zusammen, wie Ergebnisse, Strategien, Wett­bewerbspotenziale, Geschäftsmodelle. Den Begriff der IQ differenzieren wird in Bezug auf unser Erkenntnisziel schrittweise weiter aus. Nach Komponenten wie Kundenorientie-

22

Innere Qualität

rung, Umgang mit Ressourcen oder Kollegialität trennen wir allerdings lediglich in Sonderfällen.

INNERE UND ÄUSSERE QUALITÄT Struktur, Prozesse

AUFGABENWAHRNEHMUNG

Ergebnis

werteorientiertes Verhalten der Beschäftigten

Äußere Qualität

Innere Qualität

Der Übergang zu den Begriffen Innere und Äußere Qualität führt im Weiteren nicht nur zu einer Konzeptionalisierung der IQ. Es wird auch die Bildung einer Metrik möglich, welche es erlaubt, ÄQ- und IQ-Elemente auf quantitativer Basis in Verbindung zu bringen, wie etwa die Güte der Kundenorientierung oder der Führung mit der Güte der Erlöse oder des Krankenstands.2 Zusammenhänge werden identifiziert und als Hebel für Steuerungen genutzt.3 Die Anforderungen an die ÄQ und IQ sind durch Standards definiert – hier ÄQbzw. IQ-Regeln genannt.4

2 Zu MIQ gehört die IQ-Messung (vgl. Teil II). 3 Der Begriff der ÄQ wird vornehmlich aus Gründen der methodischen Symmetrie gebildet. Für die Praxis ist die Qualitätstransformation im Bereich der ÄQ von nachgeordneter Bedeutung. Absolute ÄQ-Werte sind für Analyse­ zwecke in der Regel hinreichend (Erlöse, Kosten, Krankenstand etc.). 4 Im Rahmen der in Teil II des Buchs vorgestellten MIQ-Konzeption werden die IQ-Regeln in der Phase der Vorbereitung der ersten IQ-Messung im Rahmen eines Workshops zusammen mit Personalvertretern entwickelt. Grundlage ist ein mit der Geschäftsführung abgestimmter Entwurf. Das Vorgehen ist praxisbewährt. Der Aufwand ist gering.

Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität23 REGELN INNERER QUALITÄT Muster KUNDENORIENTIERUNG

UMGANG MIT RESSOURCEN

MITARBEITERORIENTIERUNG

FÜHRUNG

Die Zufriedenheit unserer Kunden ist der Maßstab unseres Erfolgs.

Wir gehen sorgsam und sparsam mit unseren Mitteln um.

Unser Umgang untereinander ist offen, fair und wertschätzend.

Wir fördern und fordern, entscheiden fundiert und kommunizieren klar.

Wir sind kompetent, engagiert und freundlich.

Wir setzen uns Ziele und lassen uns an deren Erfüllung messen.

Wir arbeiten konstruktiv zusammen.

Wir verhalten uns vorbildlich.

Unterstellen wir im Modellzusammenhang vereinfachend, dass die ÄQ gut ist, dann ist die Qualität der Aufgabenwahrnehmung allein durch die IQ-Güte bestimmt – und damit letztlich die Qualität der Organisation insgesamt.5 Die IQ-Güte wiederum kann unabhängig von der ÄQ gut oder schlecht sein. Das heißt, sie bedarf eigener Gestaltung und Lenkung. Im Mittelpunkt der vorliegenden Analyse steht die IQ in diesem Verständnis.

Allgemeine ÄQ-/IQ-Merkmale ÄQ und IQ zeichnen sich durch spezifische Merkmale aus. Mit nachstehender Charakterisierung greifen wir teils im Weiteren gewonnenen Erkenntnissen voraus: Ȥ Die ÄQ ist gemäß der Vielfalt der methodisch-technischen Aufgaben und Kontexte hochgradig heterogen. Ihr Wesen ist vorwiegend materiell, konzeptionell, rational. Sie ist meist gut strukturiert; teils wenig (Gebäude, Anlagen), teils hoch elastisch (Erlöse, Gewinne); allgemein gut dokumentiert und transparent. Üblich ist, dass die ÄQ-Werte systematisch erfasst werden und über diese organisationsintern und -extern periodisch berichtet wird, wie etwa im Rahmen des Jahresabschlusses, der strategischen und operativen Planung oder der Qualitäts- und Nachhaltigkeits­berichterstattung. 5 Die Güte der Wahrnehmung aller Aufgaben einer Organisation wird hier vereinfachend mit der Güte der Organisation gleichgesetzt (vgl. Qualitätsmodell).

24

Innere Qualität

Ȥ Die IQ ist im Vergleich zur ÄQ gemäß der deutlich geringeren Vielfalt der werteorientierten Aufgaben ein eher homogenes Phänomen. Ihr Wesen ist sozio-psychologisch, komplex, amorph, vielfach hoch elastisch, volatil, unscharf, intransparent. Man weiß, die IQ ist da. Aber man kann sie nicht genau erkennen. Regelverletzungen erfolgen latent im Rahmen gegebener Verhaltensfreiräume. Eine formale periodische Berichterstattung ist nicht gängig. Die hierfür erforderlichen Instrumente stehen (vor MIQ) nicht zur Verfügung. Visualisierungen, wie sie aufseiten der ÄQ beispielsweise im Kontext von Prozessoptimierungen zur Anwendung kommen, können kritische IQ-Elemente nicht zeigen. Die Beschäftigten würden sich in der Beobachtungssituation anders verhalten. IQ-Transparenz Ein Dienstleistungsunternehmen mit rund 500 Mitarbeitern an mehreren Standorten beauftragt CGIFOS, die Innere Qualität der Organisation zu messen. Die Ergebnisse liegen vor. Es stellt sich heraus, dass die IQ im Personalressort des Hauses mit Abstand am schlechtesten ist. Der Personalchef ist völlig überrascht. Ihm war dies nicht bewusst gewesen.

Auch die Wahrnehmungen der IQ durch die Beschäftigten sind subjektiv und nicht verlässlich, variieren teils individuell, teils je nach Perspektive, Gruppe und Position, wie Team oder Geschäftsführung. Dessen ungeachtet ist das Verhalten der Beschäftigten wesentlich durch ihre subjektiven IQ-Einschätzungen bestimmt (IQ-­Rekursivität). Offenkundig wird eine schlechte IQ insbesondere dann, wenn sie zu Beschwerden, Streit oder Minderleistung führt. Die Beschwerden etwa können von den Abnehmern der wahrgenommenen Aufgaben, wie den Kunden der Organisation, oder von den an der Aufgabenwahrnehmung beteiligten Beschäftigten kommen, wie beispielsweise wenn diese sich durch die Art der Aufgaben überfordert empfinden oder sie den Eindruck haben, dass andere Beschäftigte ihre Aufgaben nicht angemessen wahrnehmen und sie sich dadurch benachteiligt sehen. Prinzipiell ist ein gute IQ für die Beschäftigen ein Teil ihrer Aufgabe. Sie ist ein Anspruch, aber auch eine Pflicht, welche meist bereits

Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität25

mit dem Arbeitsvertrag vereinbart ist. Einvernehmlich zum Wohl aller eingeführte IQ-Regeln sind zu erfüllen. Die Beschäftigten haben durch ihr Verhalten zu einer guten IQ beizutragen und diesbezüglichen Weisungen zu folgen. Dessen ungeachtet kann die IQ schlecht sein. Minderungen könnten das Resultat des Fehlverhaltens Einzelner oder einer kritischen Inneren Qualität/Organisationskultur im Allgemeinen sein. Darüber hinaus können sie durch unzureichende Strukturen und Prozesse bedingt sein. Dass einzelne Beschäftigte im Fall schlechter IQ und/oder schlechter ÄQ eine gute IQ aufrechterhalten, ist vorübergehend möglich, auf Sicht aber unwahrscheinlich. Eine gute IQ ist, wie die Praxis zeigt, an sich nicht schwer. Die Beschäftigten »können« diese weit überwiegend. Die gute IQ stellt sich allerdings nicht von allein ein. Sie ist herbeizuführen. Wenn die Vorteile die Nachteile überwiegen, kann eine schlechte IQ aus der Sicht mancher Beschäftigter auch ein Optimum sein, zumal wenn sie ihr Arbeitsverhältnis als abgesichert einschätzen, wie etwa im öffentlich-rechtlichen Bereich. Die Wahrscheinlichkeit schlechter IQ steigt unter diesen Bedingungen und damit auch die Wahrscheinlichkeit suboptimaler Aufgabenwahrnehmung. ÄUSSERE UND INNERE QUALITÄT Grundlegende Merkmale

Gegenstand

ÄUSSERE QUALITÄT

INNERE QUALITÄT

Qualität der Strukturen und Prozesse einer Organisation

Qualität des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben

alles, was nicht IQ ist Relevanz für die Qualität einer Organisation Eigenschaften

Formale Erfassung (vor MIQ) Formale Berichterstattung (vor MIQ)

hoch

hoch

materiell, rational, strukturiert, teils wenig elastisch, transparent

sozio-psychologisch, amorph, elastisch, intransparent

Messung

keine

umfassend, periodisch

kritische Einzelfälle

2 Qualitätsmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Qualitätsmodell bilden wir die Äußere und Innere Qualität als a priori gleichrangige Bestimmungsfaktoren der Qualität einer Organisation ab. Ein neues Verständnis der Organisationsqualität entsteht. Das Qualitätsmodell ist einerseits Ausdruck dieses Verständnisses. Andererseits dient es uns als Bezugssystem der Analyse

Qualitätsmodell27

weiterer IQ-Merkmale. Wir unterstellen vereinfachend: Die Qualität einer Organisation ist gut, wenn deren IQ und ÄQ gut sind. Ansonsten ist sie schlecht. Zentrale Fragen in diesem Zusammenhang sind: Was ist der Nutzen guter IQ? Wie variiert der relative Stellenwert von ÄQ und IQ mit der Art der Aufgabe einer Organisation? Warum kann die IQ schlecht sein? Wie verändert sich mit IQ das bislang gängige Denken und Handeln in Bezug auf die Qualität einer Organisation?

QUALITÄTSMODELL Qualität einer Organisation

ÄQ Äußere Qualität

IQ Innere Qualität

EXKURS Qualität der Aufgabenwahrnehmung und Organisationsqualität Im Rahmen der IQ-Theorie gehen wir vereinfachend davon aus, dass die Qualität der Aufgabenwahrnehmung und die Organisationsqualität in direktem Zusammenhang stehen: Je besser die Aufgabenwahrnehmungsqualität, desto besser die Organisationsqualität. Anderes ist möglich, was hier aber nicht weiter verfolgt wird. So kann die Ergebnisqualität einer Organisation beispielsweise auch bei guter Aufgabenwahrnehmung schlecht sein, etwa aufgrund von Nachfragerückgängen oder einer suboptimalen Aufgabenbestimmung. Umgekehrt kann die Ergebnisqualität trotz schlechter Aufgabenwahrnehmung gut sein, etwa im Fall eines Nachfragemarkts.

Nutzen guter Innerer Qualität Gute IQ ist ein wichtiger Qualitäts- und Erfolgsfaktor. Sie steht für soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Fairness, Gerechtigkeit. Stra-

28

Innere Qualität

tegisch werden durch eine gute IQ Faktoren wie Agilität, Resilienz, Effizienz, Effektivität, Veränderungs- und Zukunftskraft gefördert. Operativ führt eine gute IQ zu einer Optimierung von Faktoren wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Leistung, Personalbindung und -gewinnung, Minderung operationeller Risiken, Compliance. Je besser die IQ, desto mehr sind diese Merkmale erfüllt.6 Kosten schlechter IQ Krankenhaus Die Geschäftsführung eines Krankenhauses schätzt die Kosten der aktuellen Minderung seiner Inneren Qualität auf rund 10 % des Um­­ satzes. Orientierungsgrößen sind Ausfallzeiten, Fluktuation, Fach­ kräfte­mangel, Stations-/Bettenschließungen, OP-Schließungen, Leihärzte, Probleme in der Personalgewinnung, Leistungs­einbußen, OP-­Auslastung. Seniorenheimkette Eine Seniorenheimkette verfügt über mehrere Standorte. Die CGIFOS­-­Messungen zeigen: Je besser die IQ-Güte, desto erfolgreicher ist ein Standort, gemessen an Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit, Personalbindung, Ausfallzeiten/Krankenstand. Schlechte IQ hingegen führt nicht nur zu Erfolgsminderungen. Auch Risiken und Instabilität steigen.

6 Der Modellbildung liegen die nach unserer Erfahrung typischen Rahmenbedingungen westlicher Industrieländer zugrunde. Unter anderen Bedingungen kann die IQ von nachgeordneter Bedeutung sein. Beispiele sind totalitäre politische Systeme oder manche Beschäftigungs- und Produktionsverhältnisse in Drittländern – also Fälle, in Rahmen derer die Arbeitsabläufe hoch reguliert und eng überwacht werden und das Verhalten der Beschäftigten darüber hinaus in hohem Maße eingegrenzt ist, keine Handlungsalternativen gegeben sind oder Andersverhalten hart sanktioniert wird, die Beschäftigten vornehmlich als »Arbeitsmaschinen« und »Befehlsempfänger« fungieren und das Gesamtsystem keine Freiräume bietet. Die Beurteilung der Qualität der Organisation ist unter diesen Umständen auf einer übergeordneten Ebene angesiedelt.

Qualitätsmodell29

EXKURS Allgemeine Einschätzung der IQ-Relevanz Zu Beginn unserer Vorträge und Seminare auf dem Gebiet der Inneren Qualität und deren Managements stellen wir meist drei Fragen an die Teilnehmer (Geschäftsführer, Personalleiter, Kaufmännische Leiter, Qualitätsmanager etc.): 1. Was glauben Sie, wie relevant ist eine gute Innere Qualität für die Qualität und den Erfolg einer Organisation: gering, mittel, hoch? 2. Was glauben Sie, wie ist die derzeit typische Güte der Inneren Qualität einer Organisation in der Praxis? Wie viel Prozent der Beschäftigten arbeiten in Bereichen mit kritischer Innerer Qualität: unter 20 %, zwischen 20 und 50 %, über 50 %? 3. Was glauben Sie, wie hoch sind die derzeitigen Potenzialreserven gemessen am Personalaufwand bei gegebener Lage der Inneren Qualität: bis zu 5 %, zwischen 5 und 10 %, über 10 %? Typisches Ergebnis ist: ad 1: Die weit überwiegende Mehrzahl der Teilnehmer schätzt die Relevanz als hoch bzw. sehr hoch ein. ad 2: Ca. 50 bis 60 % der Teilnehmer gehen davon aus, dass typischerweise zwischen 20 und 50 % der Beschäftigten einer Organisation in Bereichen mit kritischer IQ tätig sind. Ein nennenswerter Anteil sieht den Anteil auch höher. ad 3: Die Einschätzungen sind uneinheitlich und variieren je nach Branche. Die Zahl der Antwort »über 10 %« ist signifikant. Das Ergebnis entspricht den allgemeinen CGIFOS-Erfahrungen.

Relative Stellenwerte Die Existenz einer Organisation ist eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen der IQ. In dieser grundsätzlichen Sicht ist der Stellenwert der ÄQ dominant. Sehen wir hiervon ab und gehen von einer bestehenden Organisation aus, so variieren die relativen Stellenwerte von ÄQ und IQ allgemein mit der Art der Aufgabe bzw. des Zwecks der Organisation, teils auch mit deren Branche und Lage. Die ÄQ ist

30

Innere Qualität

generell von relativ höherem Gewicht, wenn die Regelungsdichte der Aufgaben hoch ist. Ein Beispiel ist die industrielle Großserienfertigung. Umgekehrt ist die IQ generell von relativ höherem Gewicht, wenn die Regelungsdichte der Aufgaben vergleichsweise gering ist. Beispiele sind Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, öffentliche Verwaltungen, Krankenhäuser oder Funktionen wie Forschung und Entwicklung. Ist die ÄQ gut, was in der Praxis vielfach gegeben ist, dann bestimmt die ­IQ-Güte die Qualität der Aufgabenwahrnehmung, was ihre relative Relevanz zusätzlich erhöht.7 Möglich hingegen ist ebenfalls, dass der relative Stellenwert der IQ situativ gemindert ist, wie etwa in der Phase eines Turnarounds oder der sonstigen Neuausrichtung einer Organisation mit kritischen Folgewirkungen für die dadurch unmittelbar tangierten Beschäftigten.

Ursachen schlechter IQ Eine schlechte IQ kann durch Defizite innerhalb der IQ oder/und seitens der ÄQ verursacht sein. Beispiele für Bestimmungsfaktoren von Defiziten innerhalb der IQ sind zum einen persönliche Profile wie Kompetenz, Motivation, mentale Modelle, Grundeinstellungen, Attitüden, zum anderen Gruppenprofile wie Kollegialität, gemeinsame Werte und Traditionen, die Organisationskultur. Das Verhalten der Einzelnen bestimmt das Verhalten der Gruppe und umgekehrt. Die Beispiele für Bestimmungsfaktoren von Defiziten aufseiten der Äußeren Qualität reichen von unzureichenden Ausstattungen, Kapazitäten und Budgets bis hin zu kritischen Abläufen, Mechanismen und Ergebnissen. Ist die ÄQ auch generell IQ-relevant, so 7 Die Relevanz guter IQ wird in Krankenhäusern etwa in besonderer Weise deutlich. Nach den CGIFOS vorliegenden Erfahrungen können das Patientenwohl wie auch die Patientensicherheit durch eine schlechte IQ in kritischer Weise gemindert sein. Risiken können auf unterschiedliche Weise entstehen, wie etwa durch erstens ein kritisches Verhalten Einzelner, was auch bei sonst guter IQ nicht auszuschließen ist, bei schlechter IQ hingegen nicht nur wahrscheinlicher ist, sondern meist auch weniger korrigiert wird; zweitens ein kritisches Verhalten einer Gruppe, drittens ungünstige Ereignis­ ketten über mehrere Gruppen hinweg, in deren Rahmen sich Fehler zu einem überproportionalen Gesamtproblem kumulieren.

Qualitätsmodell31

bezeichnen wir dessen ungeachtet mit dem Begriff der IQ-­relevanten ÄQ vereinfachend allgemein jene Teilmenge der ÄQ, welche für eine spezifische Teilmenge der IQ von unmittelbarer Relevanz ist, also beispielsweise jene Strukturen und Prozesse, die für eine gute Kunden­ orientierung unmittelbar relevant sind. Zugleich führt dies zu Bereichen der ÄQ, die wichtig für die Qualität und den Erfolg einer Organisation sind, die sich aber nicht unmittelbar auf die IQ auswirken, wie etwa Details des Jahresabschlusses oder der Fakturierung. Ausstrahlungswirkungen schlechter Führung Das Führungsverhalten in einer Organisation ist schlecht. Die schlechte Führung führt zu suboptimaler Aufgabenwahrnehmung in anderen IQ-Bereichen. Die Kundenorientierung ist vernachlässigt. Ressourcen werden vergeudet. Die Kollegialität leidet. Qualität und Erfolg sind mehrfach gemindert.

Neues Qualitätsverständnis In der Praxis ist das mit dem Qualitätsmodell zum Ausdruck kommende Verständnis der Qualität einer Organisation bislang vornehmlich für operative Aufgaben gängig. Die Konzeption geht bis auf die in den 1920er Jahren einsetzende Human-Relations-­Bewegung zurück.8 Die Beurteilung der Qualität einer Organisation hingegen, wie etwa eines Unternehmens oder einer öffentlichen Verwaltung, ist bislang vornehmlich auf die ÄQ konzentriert. Äußere Zeichen sind die Rechnungslegung, die Verfahren der Unternehmensbewertung oder die ­üblichen Managementsysteme. Das Qualitätsmodell steht hier für eine neue Konzeption. Die Ausstrahlungswirkungen sind weitreichend. Beispiele sind: Ergebnisqualität Altes Denken: Eine gute Ergebnisqualität ist positiv. Neues Denken: Eine gute Ergebnisqualität erlaubt noch keine valide Beurtei8 Die der Human-Relations-Bewegung zugrunde liegenden Studien wurden von 1924 bis 1932 unter der Leitung von Elton Mayo, Harvard University, in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company (USA) durchgeführt. Vgl. Mayo, 1933.

32

Innere Qualität

lung der Organisationsqualität. Relevant ist zudem die IQ-Güte und deren Entwicklung. ÄQ-fokussierte Geschäftsführung Die Geschäftsführung eines Dienstleistungsunternehmens mit ca. 1.200 Mitarbeitern ist auf die Entwicklung neuer Geschäftsfelder fokussiert. Der Aufsichtsrat bewertet die Qualität und den Erfolg des Vorgehens anhand der gängigen Bilanz- und Reportingzahlen. Plötzlich wird in den Medien über kritische Vorkommnisse in der Organisation berichtet. Sie wurden von den Beschäftigten lanciert. Die Messung der Inneren Qualität wurde beauftragt. Sie zeigt: Die IQ-Lage ist schlecht, teils geradezu katastrophal. Vielfaches Missmanagement wird offenkundig. Die Krise des Unternehmens bahnte sich mit langem Vorlauf an, wurde aufgrund der ÄQ-Fokussierung aber nicht erkannt.

Investitionen und Wettbewerbsfähigkeit Altes Denken: Investitionen in Strukturen und Prozesse verbessern die Wettbewerbsfähigkeit. Neues Denken: Selbst beste Strukturen und Prozesse nutzen wenig, wenn die IQ nicht stimmt. Zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit kann je nach Lage an dreierlei anzusetzen sein: ÄQ, IQ oder ÄQ und IQ. Krankenhausneubau Ein Krankenhaus plant einen kompletten Neubau. Kosten wie Erwartungen sind hoch. Insbesondere die Abläufe und damit die Zusammenarbeit sollen sich wesentlich verbessern. Der neue Gebäudekomplex wird bezogen. Ein umfassendes Prozesshandbuch mit über 500 Seiten wird erstellt. Bald zeigt sich: Die Probleme wurden mit »umgezogen«. Gerade in den kritischen Bereichen hat sich nichts verbessert. Augenscheinlich ist weniger die ÄQ, sondern vor allem die IQ das Problem. Mehrere Jahre gingen durch das auf die ÄQ konzentrierte Vorgehen verloren. Die IQ hätte mit MIQ in dieser Zeit bereits entscheidend verbessert und das eigentliche Problem gelöst werden können.

Qualitätsmodell33

Veränderungsdynamiken Altes Denken: Organisationen verändern sich durch Maßnahmen wie strategische Programme oder Veränderungen im Umfeld. Neues Denken: Organisationen verändern sich kontinuierlich aufgrund endogener Kräfte ausgehend von der IQ. Die Ursachen reichen von der Tagesform bis hin zu generellen IQ-/ÄQ-Spannungsfeldern.9 IQ-Spannungsfeld In einer Organisation ist die Innere Qualität schlecht. Die Folge ist eine ständige Unruhe und Unzufriedenheit. Die eigentlichen Aufgaben der Organisation geraten mehr und mehr aus dem Blick. Das Management ist zunehmend mit Schlichtungen und Korrekturen der Operative befasst. Die Wahrnehmung wichtiger strategischer Aufgaben kommt zu kurz.

Neues Denken dieser Art bedeutet nicht nur ein neues Verständnis der Qualität einer Organisation, sondern auch ein neues Managementkalkül. Die IQ ist als wesentliche Bestimmungsgröße der Qualität und des Erfolgs in die Organisationsgestaltung und -lenkung einzubeziehen. Zugleich wird auf diese Weise manch bisherige Tendenz zur Kurzfristorientierung entsprechend der Natur der Inneren Qualität durch eine vermehrte Mittel- und Langfristorientierung abgelöst. Parkgebühren – kleine Maßnahme, große Wirkung Ein Unternehmen steht unter erheblichem Kosten- und Ergebnisdruck. Die Beschäftigten konnten ihre Fahrzeuge bislang kostenfrei auf dem Unternehmensgelände parken. Nun beschließt die Geschäftsführung, hierfür Gebühren zu erheben. Ein Aufschrei geht durch die Organisation. Die Geschäftsführung hatte in ihrer Entscheidung nicht berücksichtigt, dass sich unter den Beschäftigten in 9 Eine weitere Dimension der Dynamik im direkten Kontext des Qualitätsmodells sind die Wechselwirkungen in der Zeit, etwa dass eine schlechte IQ im Zeitablauf die ÄQ mindert und die schlechte ÄQ im Weiteren auf die IQ negativ zurückwirkt. Mit diesem Verständnis der Dynamik stehen alle impliziten und expliziten Elemente der Modellbetrachtung in Wechsel­wirkung. Die Modellbildung ist auf die als dominant erachteten Zusammenhänge konzentriert.

34

Innere Qualität

der Vergangenheit bereits ein erhebliches Spannungsfeld aufgebaut hat, das sich nun entlädt. Der mit der Maßnahme zu erreichende Vorteil an Ergebnisqualität ist vergleichsweise gering, der Nachteil der dadurch bewirkten Minderung der Inneren Qualität und deren Folgewirkungen ist groß.

3 Organisationsmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Organisationsmodell führen wir unsere bisherigen Betrachtungen mit der Konzeption der Organisation als Institution zusammen. Erstens unterscheiden wir vereinfachend zwischen einfachen und kom­ plexen Organisationen. Zweitens führen wir ein In-/Umfeld-Modell ein. Unsere weitere Analyse ist auf komplexe Organisationen fokussiert.

36

Innere Qualität

Einfache versus komplexe Organisationen Die Merkmale der Inneren Qualität variieren mit der Art einer Organisation. Im Rahmen des Organisationsmodells trennen wir vereinfachend zwischen einfachen und komplexen Organisationen.

ORGANISATIONSMODELL Organisationstyp

einfach

komplex

bis zu 150 Beschäftigte

mehr als 150 Beschäftigte

Die Unterscheidung ist durch die Spezifika der IQ geleitet und weicht daher von der gängigen Trennung zwischen kleinen, mittleren und großen Organisationen ab. Entscheidend für die Differenzierung aus der IQ-Sicht sind die Informationsasymmetrien zwischen der Geschäftsführung und der Operative in Bezug auf die IQ. Diese können je nach der Art der Konfiguration der Organisation variieren (Anzahl der Standorte, Art der Führungsorganisation etc.). Sehen wir hiervon vereinfachend ab, so gilt der Wert »150 Beschäftigte« vielfach als die ungefähre Grenze, bis zu der eine Organisation erfahrungsgemäß interpersonell zu führen ist. Die Beschäftigten der Organisation sind der Leitung allgemein gut bekannt. Die Informationsasymmetrien zwischen Leitung und Operative sind vergleichsweise gering. Vor diesem Hintergrund definieren wir: Ȥ Einfache Organisationen. Sie haben bis zu 150 Beschäftigte. Beispiele sind Handwerksbetriebe, Arztpraxen, Einzelhändler. Die Führungsorganisation ist in aller Regel wenig formalisiert. Die Leitung ist meist auch operativ tätig. Das Management erfolgt interpersonell zwischen der Leitung und den sonstigen Beschäftigten. Ein ausgeprägtes formales Managementsystem ist weder

Organisationsmodell37

erforderlich noch gängig. Der Leitung ist die IQ aus dem persönlichen täglichen Erleben vergleichsweise gut bekannt. Alle Mitglieder der Organisation sind in direkter Interaktion, unter­liegen vielfach auch gemeinsamen ökonomischen Anreizen (Erfolg, Wettbewerb, Kundengewinnung etc.). Die IQ ist nicht nur Chefsache, sondern in der Verantwortung aller. Merkmale der Steuerung sind: Stete Beobachtung, kollegiale Korrekturen, zentrale Koordination, frühzeitige Identifikation von Problemen, Anreizsysteme, Sanktionen, Empowerment. Die Leitung prägt die IQ durch ihre Persönlichkeit, ihr Vorbild, durch Anweisungen und Appelle; das Team durch sein individuelles und kollektives Profil sowie durch gegenseitige Unterstützung. Das Gesamtsystem formt und selektiert, gestaltet und lenkt sich selbst. Eine gute IQ ist im Interesse aller und wird unter Beteiligung aller herbeigeführt. Die Abstimmungs- und Kontrollmechanismen sind vielfach implizit. Die interpersonellen Kräfte wirken gleichsam wie eine unsichtbare Hand – hier nicht bezogen auf die Koordination von Märkten im Sinne von Adam Smith (Smith, 1776), sondern bezogen auf das Management der Organisation und ihrer IQ. Die unsichtbare Hand gewährleistet, dass Regeln angemessen erfüllt werden, gibt Orientierung und Sinn, schafft Vertrauen, Verbundenheit und Motivation. Ohne diese Wirkung der unsichtbaren Hand sind einfache Organisationen unter Wettbewerbsbedingungen im Normalfall nicht überlebensfähig. Die unsichtbare Hand ist nicht systemimmanent, sondern muss aktiv herbeigeführt werden. Erfolgt dies, ist eine kritische Voraussetzung für Qualität und Erfolg geschaffen. Ȥ Komplexe Organisationen. Sie haben mehr als 150 Beschäftigte. Auch international operierende Konzerne etwa gehören zu dieser Kategorie. Die Führungsorganisation komplexer Organisationssysteme ist vielschichtig und hoch formalisiert (Bereiche, Hierarchie­ebenen, Geschäftsfelder, Standorte, Aufgaben, Stellenbeschreibungen, Richtlinien etc.). Die IQ der Gesamtorganisation setzt sich aus der IQ vieler Teilbereiche zusammen. Leitung und Operative sind getrennt. Die Kernaufgabe der Leitung ist das Management der Organisation. Aufgaben in der operativen Dimension werden durch sie im Normalfall nicht wahrgenom-

38

Innere Qualität

men. Sowohl die IQ-Merkmale komplexer Organisationen wie auch die Anforderungen an deren Führung unterscheiden sich von denen einfacher Organisationen signifikant, was wir im Zuge der weiteren Modellbildung ableiten. KOMPLEXE VERSUS EINFACHE ORGANISATIONEN

Beschäftigte # Beispiele

Führungsorganisation IQ-Transparenz aus der Sicht der Geschäftsführung

Komplexe Organisation

Einfache Organisation

größer 150

bis zu 150

Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Krankenhäuser

Handwerksbetriebe, Arztpraxen, Einzelhandel

komplex

einfach

gering

vergleichsweise hoch

In-Umfeld-Modell Organisationen sind mit ihrem ÄQ-/IQ-Infeld in ein vieldimensionales Umfeld eingebunden. Beispiele von Dimensionen sind Gesellschaft, Kultur, Technik, Recht, Wirtschaft. Zwischen In- und Umfeld bestehen vielfache Wechselwirkungen, welche die IQ der Organisation zusätzlich prägen. Eine Organisation wirkt durch ihre InfeldAktivitäten auf das Umfeld ein (Produkte, Leistungen, Arbeitsplätze, Einkauf etc.). Umgekehrt ist ihr Infeld durch das Umfeld mitbestimmt (vgl. u. a. Ulrich, 1968). Entstehen auf diese Weise Spannungs­felder zwischen beispielsweise den Werthaltungen in einer Gesellschaft einerseits und den Anforderungen der IQ andererseits, gehört es zu den Herausforderungen der Organisations­ führung, diese bestmöglich zu handhaben und die Probleme im Hinblick auf die Aufgabenwahrnehmung zu lösen.

Organisationsmodell39 IN-/UMFELD-MODELL

UMFELD Gesellschaft, Kultur, Technik, Recht, Wirtschaft

INFELD DER ORGANISATION Äußere Qualität

Innere Qualität

Mit dem Organisationsmodell erweitern wir unsere Analyse um die Belange einer Organisation als Institution und deren Wechselwirkungen mit ihrem Umfeld. Weitere ÄQ-Elemente wie Wettbewerb, Strategie, technischer Fortschritt gehen in die Betrachtung ein. Die Bedeutung der IQ als Qualitäts- und Erfolgsfaktor bleibt dadurch unverändert. Ihre relative Bedeutung indes variiert je nach Lage und ist fallweise zu bestimmen.

4 Verhaltensartenmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Verhaltensartenmodell gliedern wir das Verhalten der Beschäftigten in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben nach Arten. Unser Ausgangspunkt ist die im Rahmen des Aufgabenmodells vorgenommene Unterscheidung zwischen methodisch-technischem und werteorientiertem Verhalten. Das werteorientierte Verhal-

Verhaltensartenmodell41

ten differenzieren wir nunmehr weiter aus und grenzen in diesem Zuge jene IQ-Art ab, welche aus der GF-Perspektive von vorrangiger Relevanz ist und somit auch im Mittelpunkt der weiteren Theorie­ entwicklung steht. Die Aggregation des Verhaltens der Beschäftigten verstehen wir als Organisationsverhalten. Das eine ist die persön­ liche IQ. Das andere ist die IQ eines Organisationsbereichs oder der Organisation insgesamt.

VERHALTENSARTENMODELL Verhalten der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben

methodischtechnisches Verhalten

werteorientiertes Verhalten

ÄQ-Regeln

IQ-Regeln

Arten werteorientierten Verhaltens In komplexen Organisationen werden vielfältige Aufgaben wahrgenommen. Gängig etwa ist deren Gliederung nach Funktionen wie Personal, Rechnungswesen, Produktion. Andere Verhaltensarten beziehen sich auf Faktoren wie den Umgang mit Fehlern und Veränderungen, die Art der internen Abstimmungen und Kommunikation, das Streben nach Qualität und Erfolg oder die Art der Selbstreflexion (kritisch, unkritisch). Wir unterstellen vereinfachend, dass für die Wahrnehmung jeder dieser Aufgaben spezifische werteorientierte Vorgaben gelten können, welche – explizit oder implizit – in IQRegeln gefasst sind. Diese allgemeinen werteorientierten ­IQ-Arten unterscheiden wir vereinfachend in zwei Kategorien: 1. jene Verhaltensstandards, deren gute Erfüllung für die Wahrnehmung der Aufgaben im normalen Organisationsbetrieb allgemein wichtig sind, hier IQ1 genannt;

42

Innere Qualität

2. sonstige Verhaltensstandards, deren gute Erfüllung je nach Auf­ gabenkategorie variieren, wobei eine gute IQ1 für eine gute sonstige IQ allgemein eine notwendige Voraussetzung ist.10 ARTEN WERTEORIENTIERTEN VERHALTENS IM NORMALEN ORGANISATIONSBETRIEB Muster IQ-Arten Geschäftsführung

Finanzen

Controlling

Produktion

Vertrieb

2

x

x

x

Unternehmensentwicklung Personal

1

3

4

5

6

7

8 …

x

Bereich 1

x

x

Bereich 2

x

x

…

x

x

Bereich 1

x

x

Bereich 2

x

x

…

x

x

Bereich 1

x

x

Bereich 2

x

x

…

x

x

Bereich 1

x

x

Bereich 2

x

x

…

x

x

Bereich 1

x

x

Bereich 2

x

x

…

x

x

Mit der Ausdifferenzierung der IQ1 konzeptionalisieren wir das ­IQ-Phänomen bottom-up. Auch strategische Organisationskonzepte wie etwa die Hochleistungs- oder Vertrauensorganisation setzen eine gute IQ1 voraus. Wird eine Organisation indes primär orientiert an 10 Im Rahmen des Organisationsmodells wurde nicht nach Branchen differenziert. Hier ist die Möglichkeit durch die Bildung branchenspezifischer Pakete von Verhaltens- bzw. Aufgabenarten gegeben.

Verhaltensartenmodell43

Begriffen dieser strategischen Art gestaltet und die IQ1 dabei vernachlässigt, sind Fehlleistungen wahrscheinlich (vgl. Teil II, Wandel und Chancen). Die sonstigen sozio-psychologischen Faktoren, welche das werteorientierte Verhalten prägen, wie Motivation, Erfahrung oder Kompetenz, ordnen wir auf einer dem Verhalten nachgeordneten Ebene ein. Rückkopplungen zwischen der IQ-Güte und den Ausprägungen der sonstigen sozio-psychologischen Faktoren werden unterstellt. Vertrauen, Motivation oder Zuversicht etwa setzen eine gute IQ1 voraus. Ohne diese können sie nicht entstehen bzw. nachhaltig sein. Entscheidend im Modellzusammenhang ist, dass das Verhalten der Beschäftigten den werteorientierten Anforderungen angemessen entspricht. Es geht darum, Regeln einzuhalten, die für die Qualität und den Erfolg einer Organisation grundlegend sind. Es geht um Verantwortung und Professionalität. Davon unberührt ist, dass das professionelle Verhalten positiv oder negativ überlagert sein kann, wie etwa durch gute persönliche Verbindungen oder durch eine spezifische ÄQ.

5 Strukturmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Strukturmodell führen wir das Phänomen der Inneren Qualität mit der Struktur komplexer Organisationen zusammen. Die Merkmale der IQ werden aus dem Blickwinkel der Geschäftsführung abgebildet und analysiert. Grundlegend ist die für komplexe Organisationen typische Führungsorganisation.

Strukturmodell45

Führungsorganisation Komplexe Organisationen verfügen allgemein über eine differenziert ausgebildete Führungsorganisation. Sie stellt die Hierarchien und Bereiche in führungstechnischer Hinsicht dar. Wir gliedern das Gesamtsystem allgemein in drei Ebenen: Das Makrosystem ist die Gesamtorganisation. Die Mesosysteme umfassen Teilbereiche des Makro­systems, wie Geschäftsbereiche, Divisionen, Standorte. Die Mikro­systeme sind operative, führungstechnisch nicht weiter untergliederte Einheiten von Mesosystemen wie Abteilungen, Fach­ bereiche, Teams. Komplexe Organisationen können eine hohe Zahl von Mesound Mikrosystemen in unterschiedlicher Anordnung und AuspräFÜHRUNGSORGANISATION KOMPLEXER ORGANISATIONEN Grundmuster UMFELD Makrosystem

INFELD GF

B1

A 1.1

A 1.2

B2

A 1.3

A 2.1

A 2.2

Mesosystem GF Geschäftsführung

A 2.3

Mikrosystem B Bereich

A Abteilung, Team etc.

46

Innere Qualität

gung umfassen. Sie bilden das strukturelle Raster der Äußeren und Inneren Qualität einer komplexen Organisation und sind Grundlage unserer IQ-Abbildung. Im Weiteren gehen wir vereinfachend davon aus, dass die ÄQ in allen Bereichen gut ist. Damit können wir unsere Analyse auf die IQ-Merkmale konzentrieren. Eine schlechte ÄQ würde die IQ je nach Lage zusätzlich mindern und zu weiteren Wechselwirkungen führen.

IQ-Lage Komplexe Organisationen sind heterogene Systeme: Bereiche, Aufgaben, Standorte, Profile sind unterschiedlich. Allgemein ist dreierlei möglich: 1. Die IQ aller Mikrosysteme ist gut. 2. Die IQ der Mikro-/Mesosysteme ist teils gut, teils schlecht. 3. Die IQ aller Mikrosysteme ist schlecht. Praktisch ist bei gegebener Heterogenität der Organisationen das Eintreten der zweiten Variante wahrscheinlich, was die Praxis bestätigt. Die IQ-Lage differiert über dieses Grundmuster hinaus fallweise in Bezug auf das allgemeine IQ-Niveau sowie die Anteile der Bereiche mit guter und schlechter IQ. Deutlich werden können zudem spezifische Zusammenhänge und Muster, welche IQ-interne Wechsel­wirkungen und kulturelle Spezifika indizieren.

Strukturelle Zusammenhänge Die IQ-Ausprägungen der Meso- und Mikrosysteme stehen durch die Erfordernisse der Aufgabenwahrnehmung in direktem Zusammenhang. Ist die IQ in einem Teilsystem schlecht, kann dies zu Minderungen in anderen Teilsystemen führen. Darüber hinaus können indirekte Wechselwirkungen bestehen, etwa wenn die Beschäftigten eines Teilsystems beobachten, dass in anderen Teilen der Organisation Regelverletzungen geduldet werden und sie ihr eigenes Verhalten hieran anpassen.

Strukturmodell47

Positive und negative Kraftfelder Wir schließen aus der typischen IQ-Lage vereinfachend, dass in komplexen Organisationen allgemein zwei Arten von Kraftfeldern wirken: Erstens ein positives Kraftfeld hin zu guter IQ. Zweitens ein negatives Kraftfeld hin zu schlechter IQ. Ist die IQ in einem Bereich gut, ist das positive Kraftfeld dominant und umgekehrt. Das positive Kraftfeld führen wir, neben anderem, darauf zurück, dass eine gute IQ für alle Beschäftigten eine Pflicht ist. Das negative Kraftfeld führen wir in erster Annäherung auf zweierlei zurück: 1. Die Beschäftigten komplexer Organisation verfügen typischerweise über Verhaltensfreiräume, im Rahmen derer sie IQ-Regeln verletzen können, ohne dass sie hierfür sanktioniert werden. 2. Die Vorteile der Verletzungen sind für die Beschäftigten größer als die Nachteile, die sie dadurch befürchten müssen, wobei das Kalkül je nach Lage bewusst oder unbewusst erfolgen kann.

Ursache und Nutzung der Verhaltensfreiräume Die Verhaltensfreiräume resultieren aus Informationsasymmetrien zwischen den Verantwortungsträgern und der Operative, welche sich aus der Notwendigkeit der Delegation von Aufgaben ergeben. Diese Informationsasymmetrien sind in komplexen Organisationen über die Aufgabendelegation hinaus durch die Mehrstufigkeit der ­Hierarchie verstärkt und auf der Ebene der Geschäftsführung in besonderer Weise ausgeprägt. Zudem können sie ein Ergebnis der Führungskonzeption oder auch das Resultat von Führungsschwächen sein. Darüber hinaus ist es nicht ungewöhnlich, dass die Beschäftigten versuchen, ihre Freiräume zu vergrößern, um sich damit Vorteile zu verschaffen. Werden die Verhaltensfreiräume positiv genutzt, dominiert das positive Kraftfeld, und umgekehrt. Typisch für komplexe Organisationen sind hierbei nach unserer Erfahrung Merkmale, welche die IQ tendenziell mindern, was wir im Zuge der weiteren Modell­bildung zeigen und was die Defizite in Teilbereichen über die natürliche Heterogenität der komplexen Organisation hinaus erklärt.

6 Prozessmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Prozessmodell

Strukturmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Prozessmodell führen wir das Strukturmodell mit der Konzeption des Aufgabenprozesses zusammen. Mit dem Begriff des Prozesses bezeichnen wir eine Sequenz von Aufgaben. Bereichsgrenzen können überschritten werden. Die Qualität eines Prozesses ist bestimmt durch die Qualität der Wahrnehmung der Einzelaufgaben

Prozessmodell49

sowie deren Koordination, was einer eigenen Aufgabe entspricht. Die Prozessbetrachtung stellt damit auf die horizontalen Wechselwirkungen im Rahmen des Strukturmodells ab und macht IQ-Merkmale aus dieser Perspektive deutlich.

Operative Prozesse Komplexe Organisationen können eine Vielzahl von operativen Prozessen umfassen. Grundlage unserer Analyse ist das nachstehende operative Prozessmodell. Ist die IQ in einem oder mehreren Teilsystemen des Prozesses schlecht, kann dessen Qualität als Ganzes dadurch gemindert sein. Auch negative Auswirkungen auf Folgeprozesse sind möglich. Die Relevanz guter IQ für operative Prozesse ist also nicht auf einen Bereich reduziert, sondern umfasst alle durch den Prozess tangierten Bereiche. OPERATIVES PROZESSMODELL

UMFELD DER ORGANISATION

INFELD DER ORGANISATION Prozess mit Aufgaben 1, 2, 3 … ÄQ1

ÄQ2

ÄQ3

…

IQ1

IQ2

IQ3

…

EXKURS Technisches Prozessmodell Das gängige Prozessverständnis ist geprägt durch die Anforderungen der Produktion. Der Mensch wird als Werkzeug betrachtet (EABPM, 2014; Demig, 1982). Die mechanistisch-technische Komponente des Verhaltens steht im Vordergrund. Die werteorientierte Komponente ist außerhalb des Blicks. Die angemessene Wahrneh-

50

Innere Qualität

mung der werteorientierten Aufgaben wird vorausgesetzt. Problematisch wird es, wenn dieses Grundverständnis unverändert auf Geschäftsprozesse übertragen wird – eine Tendenz, welche mit den anfangs der 1990er Jahre aufkommenden Konzepten des Lean Managements und des Business Process Reengineerings an Kraft gewann (vgl. u. a. Deming, 1986; Toyota Motor Corporation, 1998. Champy u. Hammer, 2001. Womack, Jones u. Roos, 1990). Wird eine Optimierung von Geschäftsprozessen aus der technischen Prozesssicht angegangen, im Rahmen derer die IQ unberücksichtigt bleibt, so ist dies kein Problem, wenn die IQ in den betroffenen Bereichen gut ist. Ist die IQ hingegen schlecht, sind Schwierigkeiten wahrscheinlich. In der Praxis haben nach unserer Erfahrung nicht wenige Veränderungsvorhaben auf diese Weise die mit ihnen verbundenen Erwartungen nicht erfüllt. Zudem birgt das technische Mantra die Tendenz einer Minderung der Bindung zwischen den Menschen. Die Organisation wird auf ein Maschinenverständnis reduziert. Die Identifikation und Verbundenheit der Beschäftigten mit der Organisation werden gemindert.

Prozesse in Form des operativen Modells sind auf allen Ebenen einer komplexen Organisation gegeben. Auch IQ-Bezüge zu M ­ etaaufgaben sind relevant, wie Planung, Entscheidung, Umsetzung. Je niedriger die Hierarchie, desto mehr steht die Umsetzung im Vordergrund; je höher die Hierarchie, desto mehr die Planung und Entscheidung.

Strategische Prozesse Ein gängiges Abbildungssystem strategischer Prozesse ist das Konzept der Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1985). Unterschieden wird zwischen direkten Wertschöpfungsbereichen, wie Produktion oder Vertrieb, und indirekten Wertschöpfungsbereichen, wie Verwaltung und Services. Das Konzept der Wertschöpfungskette ist ursprünglich auf die ÄQ konzentriert. Vorliegend erweitern wir die Betrachtung um die IQ im Sinne des Qualitätsmodells. Deutlich wird, eine gute IQ ist in den indirekten Bereichen aufgrund von deren Ausstrahlungswirkung auf die Gesamtorganisation von besonderer Relevanz. Je nach Organisationsart kann zudem die Regulierungsdichte

Prozessmodell51

im indirekten Bereich geringer und damit die IQ-Relevanz im Vergleich zum direkten Bereich höher sein, wie etwa im Rahmen von Produktionsunternehmen. IQ-WERTSCHÖPFUNGSKETTE Ausstrahlungswirkung indirekter Bereiche, Beispiel des Personalmanagement Leitung Qualitätsmanagement

Personalmanagement

Finanzen Technik Eingangslogistik

Produktion

Ausgangslogistik

Marketing, Vertrieb

Kundenservice

Personalfunktion Ein Unternehmen hat Probleme mit der Gewinnung von Fachkräften. Selbst die Schülerinnen und Schüler der angeschlossenen Berufsschule sind in nur in geringer Zahl für das Haus zu gewinnen. Die IQ-Messung macht deutlich, eine zentrale Ursache ist die Aufgaben­ wahrnehmung im Personalbereich, welche die Schülerinnen und Schüler abschreckt.

7 Konfigurationsmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Konfigurationsmodell listen wir typische Merkmale der Konfiguration komplexer Organisationen auf. Sie erklären, dass deren IQ trotz guter ÄQ schlecht sein kann.

Konfigurationsmodell53

Umfeldfaktoren Für komplexe Organisationen gelten spezifische Umfeldfaktoren über die allgemeinen Gegebenheiten hinaus, wie beispielsweise im Bereich der Corporate/Public Governance oder des Arbeits- und Gesellschaftsrechts. Zusätzliche IQ-Herausforderungen ergeben sich. Mitbestimmung und soziale Absicherung etwa sind von hohem Wert und ein wichtiges Element der Sozialen Marktwirtschaft. Sie können aber auch zu einer schlechten IQ führen, wenn Beschäftigte den Schutz, den das System bietet, überstrapazieren und zum eigenen Vorteil missbrauchen.

Infeldfaktoren Komplexe Organisationen zeichnen sich durch vielfältige Merkmale aus, die für die Beschäftigten attraktiv und motivierend sind, wie ausgeprägte finanzielle und technische Kraft, inspirierendes Arbeitsumfeld, weitreichende Aufstiegs- und Entwicklungschancen, Arbeitsplatzsicherheit, Altersversorgung, Marktmacht, Reputation. Dessen ungeachtet ist die Wirkung dieser Merkmale in Bezug auf die IQ nach unserer Erfahrung insofern gering, als die Vorteile schnell zur Gewohnheit und von den Beschäftigten als Besitzstand eingeschätzt, in manchen Fällen sogar als Ausgleich für Benachteiligung und Ungerechtigkeit empfunden werden. Zugleich sind für komplexe Organisationen zahlreiche Merkmale typisch, welche negativ auf die IQ wirken. Wird ein Anlass zu Unzufriedenheit und damit auch zur Rechtfertigung der Verletzung von IQ-Regeln gesucht, so ist dieser praktisch immer gegeben. Beispiele sind: Ȥ Ressourcenallokation. Die Komplexität der Organisation macht Unterschiede und damit empfundene Benachteiligungen unvermeidlich. Einerseits sind die Ressourcen in der Praxis generell zu knapp. Andererseits geht der technische Allokationsprozess in aller Regel nur Schritt für Schritt voran. Umsetzungen brauchen Zeit. Nicht alle Maßnahmen können gleichzeitig durchgeführt werden. Vielfach sind Kompromisse zu schließen. Verbesserungen kommen bei manchen Bereichen/Beschäftigten früher, bei anderen später an.

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Innere Qualität

Ȥ Bürokratie. Wirksames Arbeiten wird scheinbar oder tatsächlich durch bürokratische Mechanismen verhindert. Abläufe können bewusst oder unbewusst blockiert werden, Leistung und Erfolg bürokratisch bedingt gemindert sein. Ȥ Empfundene Ungerechtigkeit. Förderungen von anderen Beschäftigten oder anderen Bereichen können als ungerecht empfunden werden. Analoges gilt für die Einkommensunterschiede, zumal wenn diese erheblich sind und als unangemessen eingeschätzt werden. Ȥ Mikropolitiken (vgl. Burns, 1961/62). Sie sind in komplexen Organisationen gängige Praxis und auf allen Ebenen und in allen Bereichen anzutreffen. Ihre Ursache ist der organisationsinterne Wettbewerb um Ressourcen, Einfluss, Macht, Vorteile. Teils werden die Politiken zur Durchsetzung von Überzeugungen und Interessen eingesetzt. Teils werden sie auch passiv im Rahmen von Rückzugs­ strategien angewandt. Die im Rahmen aktiver M ­ ikropolitiken allgemein zur Anwendung kommenden Techniken sind vielfältiger Natur und können von der Zurück­haltung von Informationen, der Manipulation von Berichten sowie der Streuung von Gerüchten über die Bildung von Koalitionen und Seilschaften bis hin zur Organisation von Widerstand oder Konspiration reichen. Begleiterscheinungen können Vorteilsnahmen, Verleumdungen, Mobbing, Intrigen oder gar Sabotage sein. Entscheidungen und Prozesse werden politisch aufgeladen und verzerrt. Ȥ Anonymität. Die Beschäftigten können sich als »kleines Rad« in einem großen Getriebe sehen. Ihre persönliche Bindung an die Organisation und ihre Bereitschaft zu Engagement und zur Übernahme von Verantwortung können dadurch wesentlich gemindert sein. Auch kann die Führung als technisch-mechanistisch wahrgenommen werden, was das negative Empfinden zusätzlich verstärkt. Ȥ Geminderte Anreize hinsichtlich Erfolg und Leistung. In komplexen Organisationen kann der ökonomische Erfolgs- und Leistungsdruck auf nachgeordneten Ebenen – und damit auch der Druck auf die IQ-Güte – weniger unmittelbar sein. Dies gilt insbesondere, wenn Mikro- oder Mesosysteme eine indirekte Funktion im Wertschöpfungssystem einnehmen oder die Organisation als ganze beispielsweise

Konfigurationsmodell55

Ȥ

Ȥ

Ȥ

Ȥ

Ȥ

• nicht den Kräften des Marktes unterliegt, wie öffentliche Verwaltungen oder Organisationen in hoch subventionierte Branchen; • am Markt trotz der IQ-Defizite in einigen Teilsystemen erfolgreich ist und damit Schwächen an anderer Stelle kompensieren kann; • über eine hohe Finanzkraft verfügt und die Folgen von IQDefiziten bis auf Weiteres auszugleichen sind. Fremdmanagement. Komplexe Organisationen werden vielfach durch ein Fremdmanagement geführt. Dessen Verbindung mit der Organisation und deren Beschäftigten kann beeinträchtigt sein. Zudem wird die Verfolgung kurzfristiger Eigeninteressen wahrscheinlicher, was aus der Sicht der Beschäftigten ein zusätzlicher Grund zu Dienst nach Vorschrift oder Widerstand ist. Verzerrte Anreizsysteme. Komplexe Organisation verfügen in der Regel über vielschichtige Anreizsysteme. Nicht ungewöhnlich ist, dass diese in Bezug auf die IQ teils widersprüchlich sind, wie etwa wenn ÄQ-Erfolge inzentiviert werden (Vergütung, Personal­ entwicklung, sonstige Vorteile) und die damit einhergehenden Verletzungen der IQ-Regeln ohne Konsequenz bleiben. Hybrisbildung. Komplexe Organisationen sind Zentren von Macht. Dies kann zur Selbstüberschätzung und zu ­Fehlverhalten führen – und zwar auf allen Ebenen. IQ-Regeln werden teils sogar gezielt verletzt. Man zeigt Macht. Beschäftigtenprofil. Nicht jeder will in einer komplexen Organisation tätig sein, was zu einem spezifischen Profil der Beschäftigten führt. Geschätzt werden allgemein die geregelten Arbeitszeiten, der sichere Arbeitsplatz, die vergleichsweise geringe unmittelbare Verantwortung auf nachgeordneten Ebenen, die gute Vergütung. Eine schlechte IQ kann unter diesen Umständen sogar willkommen sein. Sie erlaubt es, den eigenen Einsatz zu reduzieren und die Minderleistung zu rechtfertigen. Politisierung. Komplexe Organisationen können politisch in besonderer Weise aufgeladen sein und je nach Lage hoch elastisch auf Geschehnisse reagieren. Lager bilden sich. Die eigentlichen Aufgaben der Organisation geraten aus dem Blick.

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Innere Qualität

Symbolkraft/Signalwirkung Ein deutscher und ein US-amerikanischer Konzern fusionieren. Offiziell ist es eine Partnerschaft unter Gleichen. Faktisch hat der deutsche Konzern die Übermacht. Der Vorstandsvorsitzende des deutschen Konzerns besucht nach der Fusion erstmals die Zentrale des US-amerikanischen Konzerns. Dort herrscht Rauchverbot. Jeder weiß es. Der Vorstandsvorsitzende zündet sich in der Eröffnungs­ sitzung als Erstes eine Zigarette an – entweder eine Nachlässigkeit oder ein Ausdruck seiner Macht. Die Nachricht verbreitet sich innerhalb des Konzerns in kürzester Zeit. Sie wird von allen als klares Zeichen verstanden, wer Chef im Hause ist. Das Verhalten richtet sich entsprechend aus.

8 Kognitionsmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kognitionsmodell

Kulturmodell Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Kognitionsmodell listen wir typische Merkmale der Kognition der Beschäftigten komplexer Organisationen auf, welche gemäß unserer Erfahrung erklären, dass die IQ trotz guter ÄQ schlecht sein kann.

58

Innere Qualität

Grundmodell Die menschliche Fähigkeit der Bewältigung von Komplexität ist begrenzt. Sachverhalte und Entwicklungen in komplexen Organisationen sind vielfach ambiguit und nur subjektiv zu erfassen und zu bestimmen, zumal wenn es um Entscheidungen für die Zukunft (Planungen) geht. Die Wahrnehmung der Beschäftigten ist im Rahmen dieser Begrenztheit teils individuell bestimmt (mentale Modelle, Grundannahmen, Sozialisierung, Attitüden etc., vgl. u. a. Schein, 1985; Senge, 1990), teils durch allgemein kognitive Muster (vgl. u. a. Tversky u. Kahneman, 1974; Kahneman u. Tversky, 1984; Kahneman, 2000). Für die Beschäftigten ist ihre Kognition jedoch eine Realität, die ihr Verhalten und damit die Innere Qualität der Organisation prägt. Das Zusammenwirken von Komplexität, Ambiguität und kognitiven Mustern kann zu negativen Verzerrungen führen, welche das werteorientierte Verhalten der Beschäftigten negativ bestimmen und die Innere Qualität mindern. Komplexität Die Position des Vertriebsvorstands in einem Großkonzern wird neu besetzt. Der neue Vorstand kommt aus dem Haus und kennt dieses genau. Dennoch nimmt er in den ersten Wochen in seiner neuer Funktion stets ein Handbuch der Produktpalette des Konzerns in die Besprechungen mit. Der Konzern hat zahlreiche Standorte weltweit und allein schon die Produktpalette ist derart komplex, dass er diese noch nicht sicher erfasst hat, von der Art der Standorte und der Vielzahl der Beschäftigten ganz abgesehen.

Beispiele kognitiver Muster Ȥ Negativitätsverzerrung – die Tendenz, Einschätzungen an negativen Beispielen oder Erfahrungen zu orientieren; Ȥ Rechtfertigungsverzerrung – die Tendenz, eigenes Fehlverhalten durch die Negativisierung der Umstände zu rechtfertigen; Ȥ Strategische Missinterpretation – die Tendenz, einen Tatbestand oder ein Phänomen gezielt in einer spezifischen Weise zum eigenen Vorteil zu interpretieren;

Kognitionsmodell59

Ȥ Unterlassungsverzerrung – die Tendenz, einschneidende Maßnahmen als schlechter und weniger moralisch einzuschätzen, als gleichermaßen schädliches »Nicht-Handeln«; Ȥ Status-quo-Fixierung – die Tendenz, keine Veränderungserforder­ nisse zur Kenntnis zu nehmen, um am Status quo festhalten zu können; Ȥ Simplifizierung  – die Tendenz, die Einschätzung einer Situation auf einen oder mehrere Faktoren zu fokussieren und damit andere wichtige Einflüsse außer Acht zu lassen; Ȥ Wunschdenken – die Tendenz, das Gewünschte zu erwarten. Krankenhauspflege Beschäftigte in der Krankenhauspflege sind mit der Patientenversorgung vielfach unzufrieden: Ihr Anspruch geht über das ihnen in der Praxis Mögliche hinaus. Sie wollen mehr Zeit für die Patienten haben, sich vermehrt kümmern können. Dass einem solchen Anspruch in der Praxis finanzielle Grenzen gesetzt sind, wird nicht akzeptiert. Die Folge sind enttäuschte Erwartungen und Demotivation.

Ȥ Anpassung – die Tendenz, die eigene Bewertung von Ereignissen oder Sachverhalten an der Meinung der eigenen Gruppe oder einer allgemeinen Mehrheit auszurichten; Ȥ Kurzfristorientierung – die Tendenz, schnell erreichbare Vorteile gegenüber solchen zu präferieren, die erst in weiter Zukunft ­liegen; Ȥ Gruppenverzerrung – die Tendenz, Wertungen zum Vorteil von Personen vorzunehmen, die Teil der eigenen Gruppe sind; Ȥ Schwarzer-Peter-Spiel – die Tendenz, die Schuld für Fehlentwicklungen in erster Linie bei anderen zu sehen; Ȥ Kontrollillusion – die Tendenz zu glauben, die Kontrolle über Entwicklungen zu haben; Ȥ Moralische Lizenzierung – die Tendenz, sich ohne Schuldgefühle schlecht verhalten zu können, wenn das Verhalten vorab gut war; Ȥ Selbstüberschätzung – die Tendenz, das eigene Verhalten oder die eigene Kompetenz zu überschätzen; Ȥ Verlustaversion – die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als Gewinne.

60

Innere Qualität

EXKURS Objektivität Objektivität ist ein gedankliches Konstrukt, das im ökonomischen Kontext vielfach als Approximation zu verstehen ist (vgl. u. a. ­Weber, 1904/1985). Die gilt auch für scheinbar harte Zahlen. Die Unschärfen sind teils in den Begriffen und der Erfassungs- und Auswertungsmethodik angelegt, wie etwa im betrieblichen Rechnungswesen, im handelsrechtlichen Abschluss oder im Rahmen von Zertifizierungen und Expertenbewertungen, teils in der praktischen Umsetzung, wie etwa durch interessengesteuerte Darstellung von Sachverhalten, einseitige oder gezielt unvollständige Information etc. Die Vorstellung, komplexe Organisationen wären durch Genauigkeit im Detail zu managen, und dies würde zu Objektivität führen, geht an der Realität vorbei, zumal auf der Ebene der Geschäftsführung. Natürlich sind sorgfältig und ordnungsgemäß ausgearbeitete Analysen und Berichte unerlässlich. Entscheidend sind jedoch der Überblick und die Fähigkeit zu übergeordneter Analyse. Detailorientierte Ausarbeitungen hingegen führen vielfach zu einem Überfluss an irrelevanten Daten bei gleichzeitigem Mangel an relevanter Information. Politisch ist die Datenüberladung in der Praxis zudem ein gängiges Mittel zur Schaffung von Intransparenz, Rückdelegation von Verantwortung und Vergrößerung von Verhaltensfreiräumen. »Vor meiner Tätigkeit als Berater Kennedys hatte ich wie die meisten Akademiker geglaubt, der Entscheidungsprozess sei in erster Linie eine intellektuelle Sache und man brauche nur in das Büro des Präsidenten zu gehen und ihn von der Richtigkeit der eigenen Auffassung zu überzeugen. Sehr bald aber erkannte ich, dass diese Auffassung ebenso gefährlich unreif wie verbreitet ist. Es ist eine Tatsache, dass in unserem System der Präsident die Vollmacht hat, endgültige Entscheidungen zu treffen; er hat eine größere Entscheidungsfreiheit als die Regierungschefs aller anderen großen Länder – und das schließt wahrscheinlich sogar die Sowjetunion ein. Aber der Arbeitsplan eines Präsidenten ist so intensiv, dass er für abstrakte Überlegungen nur wenig Zeit hat. Fast jeder, der ihn besucht, kommt mit seinen Anliegen im eigenen oder fremden Interesse, und meist sind diese Anliegen sehr plausibel – denn nur

Kognitionsmodell61

dann können diese Leute bis zum ovalen Zimmer vordringen. Deshalb besteht eine der schwierigsten Aufgaben des Präsidenten darin, aus der Vielzahl von Argumenten die herauszufinden, die auch überzeugend sind. Er findet sie aber nicht selbst; sie werden auf niedrigeren Ebenen ausgearbeitet. Daher gründet ein Präsident seine Entscheidungen während seiner Amtszeit außer in extrem kritischen Situationen immer mehr auf das Vertrauen, das er seinen Beratern entgegenbringt. Seine Entscheidungen sind dann das Ergebnis einer Mischung aus eigenem Urteil, Vertrauen zu den Mitarbeitern und einem gewissen Zweifel an ihrer Moral« (­Kissinger, Memoiren 1968–1973, 1979, S. 48).

9 Reaktionsmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kognitionsmodell

Kulturmodell Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Reaktionsmodell listen wir ökonomische Konzepte auf, welche gemäß unserer Erfahrung illustrieren, dass die IQ trotz guter ÄQ schlecht sein kann. Manche der Phänomene wurden bereits im Rahmen der obigen Modelle behandelt und zeigen sich nun in einem zusätzlichen Licht.

Reaktionsmodell63

Homo oeconomicus Die Beschäftigten komplexer Organisationen optimieren ihr Verhalten derart, dass sie für sich einen optimalen Nutzen unter Abwägung von Rechten und Pflichten, Risiken und Chancen erzielen. Dieses Optimum kann zum Vor- oder Nachteil der Organisation, deren Qualität und Erfolg sein (vgl. u. a. Homann, 2012; Homann u. Blome-Drees, 1992). Bedürfnisse, Motivation, Präferenzen Das Verhalten der Beschäftigten ist durch ihre Bedürfnisse, ihre Motivation und Präferenzen bestimmt. Anreizsysteme können steuernd wirken – positiv oder negativ (vgl. u. a. Maslow, 1943). Prinzipal-Agenten-Phänomene Beschäftigte können Prinzipale (Vorgesetzte) und/oder Agenten (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) sein (vgl. u. a. Argyris, 1958; Coase, 1937; Cyert u. March, 1963; Herzberg, 1968; Jensen u. Meckling, 1976; Maslow, 1943; Mayo, 1933; McGregor, 1960; Parsons, 1937; Skinner, 1953). Komplexe Organisationen verfügen über mehrere (viele) Prinzipale und viele Agenten. Ein Prinzipal ist zugleich Agent, wenn er übergeordneten Führungsebenen zu berichten hat. Typisch für Prinzipale und Agenten ist, dass zwischen ihnen signifikante Informationsasymmetrien bestehen. Daraus können spezifische Konstellationen resultieren wie Ȥ hidden action. Der Agent nutzt die Informationsasymmetrie zwischen ihm und dem Prinzipal opportunistisch zum eigenen Vorteil. Ȥ hidden information. Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nur begrenzt beobachten und die IQ-Güte nicht beurteilen. Ȥ adverse selection. Die Informationsasymmetrie zwischen dem Prinzipal und dem Agenten kann zu ungerechtem Verhalten seitens des Prinzipals führen. Das Verhalten des Agenten kann besser oder schlechter sein als vom Prinzipal eingeschätzt. Dies wiederum kann Bevorzugungen bzw. Benachteiligungen mit sich bringen, welche sich auf die Motivation und das Verhalten des Agenten und dessen Umfelds positiv oder negativ auswirken. Ȥ hidden characteristics. Dem Prinzipal sind spezifische Eigenschaften und Fähigkeiten des Agenten bei dessen Auswahl unbekannt.

64

Innere Qualität

Die Wahl kann sich im Nachhinein als vor- oder nachteilig für die Innere Qualität erweisen. Ein suboptimales Verhalten des Agenten ist dann nicht nur eine momentane Reaktion, es ist ein persönliches Merkmal. Ȥ hidden intention. Der Agent kann von vornherein verborgene, dem Prinzipal unbekannte Absichten bezogen auf sein Verhalten haben. Er kann dieses Nichtwissen des Prinzipals im Rahmen der Informationsasymmetrien ausnutzen und seine Absichten realisieren (hold-up). Ȥ moral hazard. Der Agent unterläuft übergeordnete Vorgaben aufgrund spezifischer Interessen oder unterschiedlicher Sichtweisen unter Nutzung der Informationsasymmetrien.

Defektion Beschäftigte können generell zur Defektion tendieren, das heißt nicht zu kooperieren, Vorgaben nur eingeschränkt zu befolgen (vgl. u. a. Homann, 2012). Ursächlich können Faktoren sein, wie Ȥ Beschäftigte sehen, dass andere IQ-Regeln in ihrem Arbeitsumfeld verletzen, dafür aber nicht sanktioniert werden. Sie passen sich an. Ȥ Beschäftigte gehen davon aus, dass in der Organisation IQ-Regeln verletzt werden, ohne dass hierfür Verantwortung zu tragen ist, und defektieren daher ebenfalls vorbeugend aus Gründen des Selbstschutzes (präventive Gegenausbeutung). Ȥ Beschäftigte haben kein Vertrauen in die Organisation und deren Führung und meinen als Gute zu Dummen zu werden (»lieber böse als blöd«). Ȥ Beschäftigte folgen einer eigenen Agenda und unterlaufen die IQ-Regeln gezielt zum eigenen Vorteil. Ȥ Beschäftigte erkennen, dass sie als Einzelne nicht über die Möglichkeiten verfügen, die IQ nennenswert zu verändern oder gar die aus der schlechten IQ resultierenden Defizite durch eigenes Verhalten auszugleichen. Da die Wahrscheinlichkeit der opportunistischen Nutzung von Informationsasymmetrien in komplexen Organisationen hoch ist und den Beschäftigten die Prinzipal-Agenten-Phänomene aus dem

Reaktionsmodell65

täglichen Erleben generell gut bekannt sind, ist es für die Beschäftigten plausibel, aus obigen Merkmalen auf eine grundlegende Neigung zur Defektion zu schließen und ihr eigenes Verhalten hieran anzupassen. Die IQ wird gemindert. Prinzipal-Agenten-Phänomene gewinnen an zusätzlicher Kraft.

Gruppenphänomene Gruppen von Beschäftigten innerhalb komplexer Organisationen können gemeinsame Verhaltensweisen und Präferenzen entwickeln und diese wechselseitig verstärken (von Rosenstiel u. Nerdinger, 2011). Das Verhalten der Einzelnen wird durch die IQ in der Gruppe mitbestimmt und umgekehrt. Sonstige Phänomene sind: Streben nach Macht und Dominanz, Enttäuschungen in Bezug auf Empathie und Fairness, Egoismus, Anfälligkeit für Betrug und Gier oder der Einfluss von Nudges (Thaler u. Sunstein, 2009).

10 Kulturmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Kulturmodell führen wir das Phänomen der Inneren Qualität mit der Konzeption der Organisationskultur zusammen und listen typische kulturelle Merkmale komplexer Organisationen auf, welche gemäß unserer Erfahrung erklären, dass die IQ trotz guter ÄQ schlecht sein kann.

Kulturmodell67

Innere Qualität und Organisationskultur Die Innere Qualität ist ein Element der Organisationskultur. Sie prägt diese durch die Inhalte der IQ-Regeln und die Art deren Erfüllung. Spezifische IQ-Regeln und IQ-Lagen stehen für spezifische kulturelle Ausprägungen. INNERE QUALITÄT UND ORGANISATIONSKULTUR Organisationskultur

Innere Qualität

Zur Kultur einer komplexen Organisation gehören vielfältige Verhaltensarten (vgl. Verhaltensartenmodell). Manche können q­ ualitätsund erfolgskritisch sein, andere sind sonstig prägend, wie etwa in Bezug auf Markenkerne oder Traditionen. Ein Beispiel ist der Mercedes-­Slogan: »Das Beste oder nichts.« Hinzu kommen branchen- und berufsspezifische Vorgaben, wie etwa der Hippokratische Eid für Ärzte. EXKURS Organisationsklima Der Begriff des Organisationsklimas ist in der Praxis gängig. Vielfach ist er auf die Arbeitsatmosphäre bezogen. Ziele wie Teamgeist, Arbeitszufriedenheit oder auch Fun werden genannt. Das mit dem Begriff der IQ verbundene Primat der guten Aufgabenwahrnehmung ist in der Regel nur nachgeordnet im Blick (vgl. Rechkemmer, 2017; siehe auch Teil II, Wandel und Chancen). Aus unserer Sicht würde ein gutes Organisationsklima ohne eine gute IQ dem Zweck einer Organisation widersprechen.

68

Innere Qualität

Internalisierungsgrad Die IQ-Regeln können seitens der Beschäftigten in unterschiedlicher Weise internalisiert sein. Je höher der Internationalisierungsgrad, desto nachhaltiger ausgeprägt ist die IQ-Kultur. In Anlehnung an das Modell der Kulturebenen von Schein (2004) unterscheiden wir vereinfachend drei Fälle: Ȥ Geringer Internalisierungsgrad: Die Beschäftigten betrachten die Erfüllung der IQ-Regeln als Teil ihrer Pflicht, reflektieren diese darüber hinaus aber nicht. Ȥ Mittlerer Internalisierungsgrad: Die Beschäftigten betrachten die IQ-Regeln als kollektives Wertesystem der Organisation und messen ihnen insofern eine übergeordnete Relevanz bei. Ȥ Hoher Internalisierungsgrad: Die IQ-Regeln sind für die Beschäftigten ein grundlegendes Prinzip ihres Verhaltens.11 IQ-INTERNALISIERUNGSGRADE analog zu den Kulturebenen von Schein (2004) Ebene 1

sichtbare Einhaltung der IQ-Regeln

geringer Internalisierungsgrad

2

IQ-Regeln als kollektive Werte

mittlerer Internalisierungsgrad

3

IQ-Regeln als Grundannahmen

hoher Internalisierungsgrad

WIR- versus ICH-Kultur Eine gute IQ ist Ausdruck einer WIR-Kultur: Die IQ-Regeln werden von allen Beschäftigten, unabhängig von Hierarchie und Bereich, als relevant erachtet und angemessen erfüllt. Es existiert ein gemeinsames Einverständnis und konstruktives Miteinander zum Vorteil aller – gute IQ als gemeinsamer Anspruch und Wert. Eine schlechte 11 Die IQ-Regeln haben bei nachhaltiger Einführung den Charakter von Basic Assumptions im Sinne von Schein: »Basic assumptions are so taken for granted that someone who does not hold them is viewed as a ›foreigner‹ oder as ›crazy‹ and is automatically dismissed« (Schein, 2004, S. 25).

Kulturmodell69

IQ hingegen kann Ausdruck einer ICH-Kultur sein. Im Rahmen von ICH-Kulturen erfolgt das Verhalten nach individueller Opportunität, und zwar auch dann, wenn dies der Organisation schadet. Offensichtlich ist, dass WIR-Kulturen bei allgemein zunehmender Aufgabenkomplexität und Vernetzung mehr denn je qualitäts- und erfolgskritisch sind. Nur mit unserem WIR haben wir eine Chance. So brachte es ein CGIFOS-Mandant zum Ausdruck. WIR- VERSUS ICH-KULTUR

Perspektive

Einvernehmen bezüglich der Relevanz der IQ-Regeln Erfüllungsqualität der IQ-Regeln Ziel

Kalkül

WIR-KULTUR

ICH-KULTUR

WIR Organisation, Abteilung, Team

ICH der/die Beschäftigte als Individuum

hoch

gering

gut

nach Opportunität

gute Aufgabenwahrnehmung/Qualität und Erfolg für die Organisation

kurzfristige individuelle Vorteile

mit dem WIR profitiert auch das ICH

zuerst das ICH, ICH ohne WIR funktioniert

Analog zur IQ im Allgemeinen ist zwischen drei WIR-Dimensionen zu unterscheiden, welche in direkter Wechselbeziehung stehen und zusammen die WIR-Qualität einer Organisation ausmachen: 1. die Art der Durchgängigkeit einer guten IQ in der Organisation über alle Bereiche hinweg, 2. die Art der Nachhaltigkeit der guten IQ im Längsschnitt der Organisationsentwicklung, 3. die Art der IQ-Veränderung im Fall negativer exogener Veränderungen oder ausgehend von einer suboptimalen Ausgangslage. Komplexe Organisationen verfügen aus letzterem Blickwinkel beispielsweise dann über eine WIR-Kultur, wenn die Ziele der IQ-­

70

Innere Qualität

Verbesserung allgemein positiv aufgenommen und wirksam umgesetzt werden. Indikator ist die Entwicklung der IQ-Güte (vgl. Dynamikmodell). Im Detail kann die WIR-Kultur auch auf einzelne IQ-­Regeln, eine Gruppe von Teilsystemen oder sonstige organisatorische Cluster, wie Beschäftigtengruppen oder Teilkonzerne, bezogen und in dieser Weise weiter zu differenzieren sein.

Kulturelle Muster in den Phasen der Organisationsentwicklung Für Organisationen gelten typische Entwicklungsphasen, welche mit spezifischen IQ-Ausprägungen verbunden sind (Pümpin u. Prange, 1995). Ȥ Pionierphase. Das Pionierunternehmen ist jung. Alle Beschäftigten sind voll neuer Ideen und positiver Visionen. Die IQ ist gut. Ȥ Wachstumsphase. Absatz, Umsatz, Beschäftigtenzahl etc. steigen. Die Geschäftstätigkeit wird erweitert (Produkte, Regionen, strategische Partner etc.). Die Führungs- und Management­aufgaben werden komplexer. Das Management wird technisiert. Die Informationsasymmetrien zwischen der Leitung und den Teilsystemen steigen. Unterschiede in Perspektiven und Interessen treten vermehrt auf. Mikropolitiken entstehen. Motivation und Engagement sind nach wie vor hoch. Die IQ beginnt sich jedoch zu differenzieren. Erste Defizite kommen auf. Zudem wird die IQ für die Geschäftsführung zunehmend intransparent. Ȥ Reifephase. Die Organisation hat sich zu einem komplexen System entwickelt. Die Anforderungen aus dem Umfeld sind gestiegen. Die Abläufe verbürokratisieren sich. Der Blick richtet sich vermehrt nach innen. Mikropolitiken stoßen aufeinander. Der Wettbewerb um Ressourcen, Einfluss und Macht steigt. Enttäuschungen aufseiten Einzelner mehren sich. Die IQ-Güte sinkt. Ȥ Wendephase. Die Organisation verliert an Ertrags- und Wettbewerbspotenzial. Notwendige Veränderungen finden nicht statt. Die zunehmend schlechter werdende Gesamtlage zwingt zu Einschränkungen. Motivation und Engagement nehmen ab. Leistungsträger kündigen. Der Kampf um die eigene berufliche Existenz, gegenseitiges Misstrauen und vielfache Frustration werden

Kulturmodell71

zum Tagesgeschäft. Angst und Unsicherheit verstärken sich. Die IQ-Abwärtsspirale beschleunigt sich. Phasen der Reife und Wende sind für komplexe Organisationen gängig. Das negative Kraftfeld hin zu schlechter IQ wird verstärkt. Typisch sind die Merkmale allerdings auch allgemein, wie etwa im Fall von Organisationen, die nicht dem Wettbewerb ausgesetzt sind, wie öffentliche Verwaltungen, Hochschulen, Krankenhäuser. Deren IQ kann durch Kulturmerkmale dieser Art signifikant belastet sein, zumal wenn die Verhaltensfreiräume groß sind. EXKURS IQ-Regeln als Social Contract Die Einführung und Umsetzung der IQ-Regeln in einer ­Organisation weist Analogien zu dem Konzept des Social Contract auf, welches mit Namen wie Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, John ­Locke oder Immanuel Kant verbunden ist. Die zentralen Grundsätze sind: Ȥ Eine gute IQ ist zum Vorteil aller. Ȥ Die Beschäftigten einigen sich aufgrund ihrer natürlichen Interessen aus freiem Willen auf die Einführung und angemessene Einhaltung von IQ-Regeln. Ȥ Die Geschäftsführung wird »bevollmächtigt«, für die Einhaltung der IQ-Regeln zu sorgen.

11 Dynamikmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Dynamikmodell führen wir das Phänomen der Inneren Qualität mit der Konzeption der Organisationsdynamik zusammen und listen typische dynamische Merkmale komplexer Organisationen auf, welche gemäß unserer Erfahrung erklären, dass die IQ trotz guter ÄQ schlecht sein kann.

Dynamikmodell73

Grundmodell Die IQ unterliegt in einer komplexen Organisation vielfachen Dynamiken. Der Aufbau schlechter IQ etwa erfolgt in der Regel schrittweise. Für Außenstehende wird das Problem erst deutlich, wenn ein kritisches Maß an IQ unterschritten ist und dies zu Beschwerden, Streit oder Minderleistungen führt. Die formale Kenntnisnahme von IQ-Problemen wiederum erfolgt, von Krisensituationen abgesehen, zeitlich verzögert. Und die Entwicklung und Umsetzung von Lösungen erfordert zusätzliche Zeit. Die schlechte IQ breitet sich weiter aus.

Anpassungsmodell In der ökonomischen Theorie ist es gängig, Phänomene der obigen Art unter dem Aspekt der Anpassung zu interpretieren (Koyck, 1954; Brown, 1952; Samuelson, 1939). Unterstellt wird, dass Gleichgewichtslagen existieren. Ist eine Organisation in Bezug auf die IQ in einem solchem Gleichgewicht, verändert sich diese unter sonst gleichen Bedingungen nicht. Verändern sich Rahmenbedingungen, entsteht eine neue Gleichgewichtslage. Das System entwickelt sich ceteris paribus in Form eines Anpassungsprozesses auf diese hin. Die Art der Anpassung bestimmt die Art der IQ-Veränderung und damit den Grad der IQ-Elastizität der Organisation. Von Vorteil ist allgemein, wenn die Elastizität im Fall positiver Änderungen hoch (Agilität) und im Fall negativer Veränderungen gering ist (Resilienz). Treten mehrere Einflüsse gleichzeitig auf, so überlagern sich diese und führen zu einer Gesamtentwicklung. Dominieren die negativen Kräfte, ist diese negativ. Wird den negativen Kräften wirksam entgegengewirkt, dreht sich die Dynamik in eine positive Entwicklung um.

74

Innere Qualität ANPASSUNGSMODELL

IQ 100 90 80 IQa

70 60 50 40 30 20 10 0 1

2

3

4 5 Perioden

6

7

8

9

10

IQa = angestrebter Gleichgewichtswert der Inneren Qualität

Analogie Wetterlage Anpassungen der obigen Art können in komplexen Organisationen multipolar erfolgen. Die IQ-Entwicklungen der einzelnen Pole überlagern sich. Zudem können Meso-/Makroüberlagerungen gegeben sein, wie etwa infolge spezifischer Markterfordernisse oder kultureller Prägungen. Zusammen führt dies zu einem Gesamtsystem, welches dem Charakter von Wetterlagen nahekommt: Ȥ In der Organisation gibt es Bereiche mit guter und schlechter IQ. Ȥ Zwischen den Bereichen kommt es zu kontinuierlichen Austauschprozessen. Positive und negative Kraftfelder überlagern sich. Ȥ Das Gesamtsystem ist in steter Veränderung. Alte Probleme werden gelöst. Parallel entstehen neue. Stabilität ist von Veränderungen im Umfeld abgesehen nur bei durchgängig guter IQ gegeben.

12 Governancemodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Governancemodell führen wir das Phänomen der Inneren Qualität mit dem Konzept der Corporate/Public Governance zusammen. Wir zeigen die Aufgaben der Governance in Bezug auf die IQ auf. Zudem gehen wir auf unternehmensethische Aspekte ein.

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Innere Qualität

Grundlagen Mit dem Begriff der Corporate/Public Governance werden allgemein die gesetzlichen Vorschriften zur Leitung und Überwachung von Organisationen, verbunden mit den anerkannten Standards guter und verantwortungsvoller Organisationsführung, bezeichnet. Zu den gesetzlichen Vorschriften der Governance gehört unter anderem die Ausgestaltung der Spitzenorganisation. In Deutschland beispielsweise gilt das zweistufige System. Es umfasst das Aufsichtsgremium und die Geschäftsführung (vgl. Bleicher, 1989). Das Aufsichtsgremium überwacht und berät die Geschäftsführung – fortan auch GF genannt. Die GF leitet die Organisation in eigener Verantwortung.

Gute IQ – eine Kernaufgabe der Governance Die Sorge um eine gute Innere Qualität ist eine zentrale Aufgabe der Governance komplexer Organisationen. GF wie Aufsichts­gremium sind gefordert. Die Aufnahme der IQ in die gängigen GovernanceRegelungen (Deutscher Corporate Governance Kodex, www.dcgk.de) etwa wäre naheliegend (Wertesysteme, Organisationspolitik, Organisationsstruktur, Managementsysteme, Lagebericht etc.). Das Ziel einer guten IQ gewänne durch diese Integration an wichtiger Durchsetzungskraft.

IQ-Ethik Die Governance-Anforderungen umfassen auch ethische Standards. Eine gute IQ ist in diesem Zusammenhang ein wichtiges Element. Dennoch können Verstöße gegen die IQ-Regeln auch ethisch gerechtfertigt sein. Homann (2012) etwa führt in diesem Zusammenhang aus: »Wer dauerhaft und systematisch in seinem Engagement für das Ganze von weniger engagierten Interaktionspartnern ausgebeutet wird, greift über kurz oder lang zur einzig wirksamen Gegenstrategie, nämlich der präventiven Gegenausbeutung. Der Grund ist nicht Egoismus, Gier oder Ähnliches, sondern die Selbstverteidigung gegen systematische Ausbeutung durch Kooperations­partner. Keine

Governancemodell77

Moral und keine Ethik können vom Einzelnen verlangen, dass er sich dauerhaft und systematisch ausbeuten lässt. Es ist ein in der ökonomischen Wissenschaft weit verbreitetes Missverständnis, die Verhaltens­annahme des Eigennutzstrebens als genuines Handlungsmotiv zu verstehen, so als ob Menschen nur von diesem Motiv getrieben würden und ständig versuchten ihre eigenen Nutzen zu maximieren. Die generelle Verhaltensannahme des Eigennutzstrebens macht keinen Sinn. Aber wenn man diese Annahme strikt nur auf Situationen bezieht, in denen dem Einzelnen droht, von anderen ausgebeutet zu werden, gewinnt sie plötzlich eine hohe Plausibilität: bei Gefahr, dauerhafter und systematischer Ausbeutung durch andere bleibt dem Einzelnen keine andere Gegenwehr, Verteidigung, als die – notfalls präventive – Gegenausbeutung. In anderen Worten: Der Homo oeconomicus macht Sinn nicht als ­Aktions- oder Motivations­strategie, sondern als  – gegebenenfalls präventive  – Reaktions- und Verteidigungsstrategie. Er wird sinnvoll eingesetzt als Testinstrument, um zu prüfen, ob die angedachten Regeln unter Alltagsbedingungen auch befolgt werden können. Regeln und Tugenden, die nicht Homo-oeconomicus-resistent sind, werden – so die Warnung der Ökonomik – über kurz oder lang jede Wirkung verlieren: da helfen keine intrinsische Motivation und keine moralische Aufrüstung.« Eine schlechte IQ seitens der Beschäftigten kann nach Homann also Ausdruck einer Verteidigung gegen das Verhalten Dritter sein (Vorgesetzte, Kollegen, Kunden etc.). Die schlechte IQ wird damit nicht nur rational, sie kann den Beschäftigten vor dem Hintergrund ihres Vertragsverhältnisses auch ethisch und moralisch als angemessen und gerechtfertigt erscheinen. Ist eine schlechte IQ das Resultat solcher Zusammenhänge, ist zur Herbeiführung einer guten IQ an diesen Ursachen anzusetzen. Homann zieht in seinen Ausführungen den Begriff der »Ausbeutung« heran. Dieser Begriff wird traditionell in Bezug auf das Verhältnis zwischen Kapitaleignern (und deren Vertretern), die das Ziel der Profitmaximierung verfolgen, und Arbeiternehmern verwendet (Manchester-Kapitalismus). Aus dem IQ-Blickwinkel kann Ausbeutung im Rahmen der Sozialen Marktwirtschaft aber auch innerhalb einer komplexen Organisation auftreten, wie etwa aufgrund eines

78

Innere Qualität

schlechten Führungsverhaltens auf der Ebene des mittleren Managements (Überforderung der Teams, Inkompetenz, Boshaftigkeit) oder eines schlechten kollegialen Verhaltens zwischen den Beschäftigten, wie Mobbing oder die Ausnutzung von Gutwilligkeit. Nach den CGIFOS-Erfahrungen sind Ausbeutungsmechanismen dieser Art in der Praxis nicht ungewöhnlich und ein wesentlicher Bestimmungsfaktor einer schlechten IQ. Der Bezug des Begriffs der Ausbeutung wandelt sich. Homann (2012) formuliert in diesem Zusammenhang weiter: »Vor 15 oder 20 Jahren galt in der Wirtschaftsethik ein Manager, der nicht moralisch handelt, als schlechter Mensch. Eine moderne Wirtschaftsethik müsste ihn heute als schlechten Manager bezeichnen, weil er nicht in der Lage ist, alle Ressourcen, auch die Ressource Moral, zum Wohl des Unternehmens auszuschöpfen.« Diese Aussage ist aus unserer Sicht zu differenzieren. Sie mag zutreffen auf das Management einfacher Organisationen oder von Mikrosystemen komplexer Organisationen. Für die Geschäftsführung komplexer Organisationen ist sie fehlleitend. Diese ist, was wir unten ableiten, bislang gar nicht in der Lage, dieser Aufgabe angemessen nachzukommen. Die hierfür erforderlichen Instrumente stehen ihr nicht zur Verfügung. Die negative Kraft hin zu schlechter IQ kann weder gemindert, noch kann dieser positiv entgegengewirkt werden. Die Position Homanns ist gängig für die derzeit noch prominente unternehmensethische Diskussion. Dem Ansehen des Topmanagements wird dadurch geschadet. Der Blick auf die tatsächlichen Probleme bleibt durch die unzureichende Kontextdifferenzierung verstellt.

13 Geschäftsführungsmodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Geschäftsführungsmodell führen wir das Phänomen der Inneren Qualität mit dem Konzept der Geschäftsführung komplexer Organisationen zusammen. Wir stellen die Aufgaben der GF im IQ-Kontext dar, bilden das bisherige Vorgehen nach unseren Erfahrungen ab und zeigen die Probleme auf.

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Innere Qualität

Grundlagen Mit dem Begriff der Geschäftsführung wird juristisch sowohl das Leitungsorgan einer Organisation bezeichnet wie auch dessen Leitungsfunktion. Die GF-Aufgaben im Rahmen der Leitungsfunktion sind durch den Gesetzgeber geregelt (Aktiengesetz, GmbH-Gesetz etc.). Teils werden sie durch Kodizes weiter differenziert (Deutscher Corporate Governance Kodex, Nachhaltigkeitskodex etc.). Demnach hat die Geschäftsführung allgemein zum Wohl der Organisationen zu handeln. Hierzu gehört, dass sie ihre Aufgaben sorgfältig, ordentlich und gewissenhaft wahrnimmt, die strategische Ausrichtung der Organisation entwickelt und für deren Umsetzung sorgt, auf die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen hinwirkt, für die Einrichtung eines angemessenen Risikomanagement-Systems sorgt und ihre Entscheidungen informationsfundiert trifft. Die gesetzlichen Vorgaben entsprechen dem betriebswirtschaftlichen Verständnis der Aufgaben des Managements komplexer Organisationen im Allgemeinen. Im Vordergrund steht die Organisationsführung im Sinne der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Organisation (vgl. u. a. Ulrich, 1985; Ulrich u. Probst, 1990; Bleicher, 1992). Über diese Aufgaben hinaus kommen der GF Rollen zu, wie etwa die Moderation von Konflikten oder die Entscheidung über Ressourcen und Budgets (Mintzberg, 1973). Vor Einführung des IQ-Phänomens sind diese Aufgaben und Rollen auf die ÄQ konzentriert. Nunmehr werden sie um die IQ erweitert. Die GF ist einerseits für sich selbst zu guter IQ verpflichtet. Andererseits hat sie für eine gute IQ in der Organisation zu sorgen. Ein neues Managementverständnis entsteht.

MIQ-Lücke Damit die GF ihren IQ-Aufgaben und -Rollen verantwortlich nachkommen kann, ist sie mit den hierfür erforderlichen Konzepten und Instrumenten zu unterstützen. Dies ist bislang nicht gegeben. Mit dem Vordringen auf das Phänomen der IQ werden nicht nur deren Relevanz, sondern auch die bisherigen Defizite in Bezug auf das Management komplexer Organisationen deutlich. Das herkömm­liche Managementsystem komplexer Organisationen hat in Bezug auf die

Geschäftsführungsmodell81

IQ eine Lücke – fortan auch MIQ-Lücke genannt. Für die GF ist die IQ aufgrund dieser Lücke in der Breite und Tiefe der Organisation weitgehend intransparent. Ein zentraler Qualitäts- und Erfolgsfaktor ist ihr im Grunde unbekannt. Und noch weniger kann sie diesen wirksam steuern. So sind die Bemühungen um eine gute IQ in der Praxis zwar vielfach groß. Doch die Probleme werden nicht gelöst.

Bisherige IQ-Praxis aus der GF-Perspektive Für die Geschäftsführung komplexer Organisationen zeigt sich die bisherige IQ-Praxis aufgrund der MIQ-Lücke nach unserer Erfahrung wie folgt: Ȥ Managementkonzepte. In ihrem Fokus steht die ÄQ. Systeme wie die Balanced Scorecard (Kaplan, 1996) oder die gängigen ganzheitlichen Organisationsmodelle (vgl. u. a. Peters u. Waterman, 1982) haben hieran in der Praxis wenig verändert. Zudem wird das Grundproblem der GF – die MIQ-Lücke – nicht gelöst. Das Phänomen der IQ ist begrifflich bislang nicht gefasst. Und folgerichtig kann es auch nicht angemessen thematisiert und behandelt werden. Ȥ Personalselektion und -entwicklung. Deren Relevanz ist natürlich hoch. Doch eine gute IQ ist durch sie mit bisherigen Methoden nicht zu gewährleisten. Die Beispiele in der Praxis sind Legion. Zudem ist die IQ-Kompetenz vielfach nicht Teil des Bewertungskalküls. Executive Search Ein Executive Search Unternehmen baut neue Standorte auf. Nach gut einem Jahr wird die Mehrzahl der Standortleiter ausgetauscht. Sie haben sich als ungeeignet erwiesen.

Ȥ Kommunikationstrainings, Teamentwicklungen, Moderationen. Sie können in Einzelfällen hilfreich sein. Doch die MIQ-Lücke wird durch sie nicht geschlossen. Zudem ist ihre Wirkung teils problematisch: Die IQ von Bereichen mit ohnehin guter Innerer Qualität wird verbessert. Die IQ von Bereichen mit schlechter IQ hingegen verschlechtert sich: Die Betroffenen sind von den Programminhalten enttäuscht. Ihre tatsächlichen Probleme bleiben ungelöst.

82

Innere Qualität

Bewertung von Kommunikationstrainings Ein CGIFOS-Mandant führt in seiner Organisation auf breiter Ebene Kommunikationstrainings durch. Man hatte sich nach Vorlage der ersten MIQ-Messergebnisse für ein Standardvorgehen entschieden. Die Verantwortungsträger sind von der Wirkung der Programme sehr angetan. Die Rückmeldungen der Teilnehmer sind weit überwiegend positiv. Die Programme werden als Erfolg bewertet. CGIFOS ist beauftragt, die IQ periodisch zu messen. Die Folgemessung zeigt ein weniger positives Bild. Die Programme führten zu einer vermehrten Desintegration der Organisation: In jenen Bereichen, in denen die IQ ohnehin bereits gut war, wirkten sie positiv. Die IQ wurde noch besser. In jenen Bereichen, in denen die IQ schlecht war, wirkten sie weit überwiegend negativ. Die IQ wurde noch schlechter. Das heißt: Gerade dort, wo man sich Verbesserungen erhoffte, blieb die positive Wirkung aus. Wäre die IQ nicht gemessen worden, würden die Programme nach wie vor als Erfolg gewertet werden. Hauptursache schlechter Kommunikation ist die MIQ-Lücke im bislang gängigen Managementsystem. Dieses Problem ist an erster Stelle zu lösen. Anderes ist gerade im Fall schlechter IQ allgemein nur begrenzt hilfreich.

Ȥ Maßnahmen »um die IQ herum«. Sie können von besonderen Sozialleistungen  – wie Altersvorsorge, Familienfreundlichkeit, Gesundheit und Prävention, Betriebsausflüge – bis hin zu der aktuell zunehmend anzutreffenden Idee des Fun-Managements mit Angeboten wie Kinobesuchen, Wellness und Beauty, Hobbykochen oder Samba-Tanzen reichen. Maßnahmen dieser Art sind gut gemeint und werden von manchen Beschäftigten auch gern mitgenommen. Eine gute IQ ersetzen können sie jedoch nicht. Und dass sie eine schlechte IQ verbessern, ist wenig wahrscheinlich. Hinzu kommt, dass die allgemeine Arbeitsbelastung nach dem Empfinden vieler Beschäftigten steigt. Für Fun-Management etwa ist bei einer schlechten IQ meist weder Interesse noch Zeit vorhanden. Was gut gemeint ist, geht an dem Kernanliegen der Beschäftigten vorbei. Ȥ IQ-»Platzhalter« wie Mitarbeiterbefragungen zum Arbeitsklima oder Arbeitgebersiegel wie Great Place To Work (Rechkemmer, 2017; vgl. auch Teil II, Wandel und Chancen). Sie stellen aus der

Geschäftsführungsmodell83

IQ-Sicht weder die Qualität der Organisation angemessen dar, noch sind ihre Bewertungen verlässlich. So kann eine Organisation beispielsweise als ein »großartiger Arbeitsplatz« ausgezeichnet worden sein und dennoch kann ihre IQ in wesentlichen Bereichen schlecht sein. Hiervon wiederum sind auch Zertifizierungen betroffen (ISO 9001, KTQ etc.). Zum einen sind diese vornehmlich auf die ÄQ konzentriert. Zum anderen werden die herkömmlichen Befragungen als Platzhalter für das Arbeitsklima (die Innere Qualität) in die Bewertung mit einbezogen, was zu Verzerrungen führt. Wird eine Organisation auf dieser Basis fortentwickelt, sind Fehlleitungen vorprogrammiert (falsche Dia­ gnose, falsche Therapie). Zudem ist das Vorgehen in der Außenwirkung problematisch, wie etwa wenn die Arbeitgebersiegel/ Zertifizierungen zur Kunden- oder Personalgewinnung eingesetzt werden. Die Gefahr besteht, dass ein falsches Bild gegeben wird, was der Glaubwürdigkeit und dem Ansehen aller schadet.

Situation der Geschäftsführung Die Defizite bedeuten nicht nur eine Minderung der Qualität und des Erfolgs der Organisation, sie stellen auch für die Geschäftsführung selbst eine Belastung dar. Typisch ist nach unserer Erfahrung folgende Situation: Ȥ Die angestrebten Werthaltungen und Verhaltensweisen werden in Form von Leitbildern und Führungskodizes etc. vorgegeben. Ȥ Die GF betont die Wichtigkeit der Einhaltung der Regeln. Unmittelbar wirksame Durchsetzungsinstrumente stehen ihr nicht zur Verfügung. Die Zuständigkeit für die Umsetzung der Regeln wird »nach unten« in die Organisation hinein delegiert und damit in die Intransparenz und Ungewissheit. Leitbilder Die Leitbilder sollen die Ziele, Werte und Strategien der Organisation dokumentieren, organisationsintern koordinierend und motivierend wirken, organisationsextern image- und vertrauensbildend sein. Dessen ungeachtet haben sie innerhalb einer Organisation oft kein gutes Image. Der Begriff steht für Hochglanzbroschüren, deren

84

Innere Qualität

Inhalte kaum jemand kennt. Bis zum Phänomen der Inneren Qualität wird nicht vorgedrungen. Der Begriff ist nicht bekannt. Vielfache Empfehlung war in der Vergangenheit, Leitbilder »bottom-up« zu entwickeln, die Beschäftigten in den Prozess umfassend einzubeziehen. Man erwartete, dass sie sich auf diese Weise vermehrt mit dem Leitbild identifizieren und die Vorgaben überzeugt befolgen. Die Praxis bestätigte dies nicht. Sowohl die Halbwertszeiten der Nachhaltigkeit solcher Aktionen wie auch manche Prozessdynamik wurden unterschätzt. Zugleich war der bottom-up-­Prozess vielfach problematisch – aufwendig und langwierig; in manchen Fällen erstreckte er sich über Jahre. Und das Ergebnis war oftmals unbefriedigend. Der Begriff des Leitbilds hat auf diese Weise nach unserer Erfahrung in nicht wenigen Organisation »verbrannte Erde« hinterlassen, ist teils geradezu zu einem »Unwort« geworden. Die Annahme, dass sich das angestrebte Verhalten der Beschäftigten mit Leitbildern und Appellen herbeiführen lasse, erwies sich als unzutreffend. So ist es nicht verwunderlich, dass inzwischen viele der auf diese Weise entwickelten Leitbilder organisationsintern ohne nennenswerte Bedeutung sind.

Ȥ Vielfältige Aktivitäten zur Herbeiführung guter IQ werden unternommen. Doch die Wirkung der Maßnahmen bleibt im Kern unkontrolliert. Einschätzungen werden zwar erhoben. Doch die Bewertungen sind teils intuitiv, teils politisch. Ohne zuverlässige Bewertung ist jedoch auch keine wirksame Kontrolle und Programmentwicklung möglich. Im ungünstigen Fall wird in Maßnahmen investiert, deren Wirkung gering oder sogar negativ ist. Mittel werden nicht nur suboptimal eingesetzt. Es geht auch wichtige Zeit für erforderliche Bereinigungen verloren. Die Maßnahmen werden der GF von ihren Linien und Stäben empfohlen. Wie soll sie anders entscheiden? Ȥ In dieser Situation wird von manchen Seiten darauf hingewiesen, dass die Beschäftigten der GF direkt und außerhalb des formalen Berichtswegs über kritische IQ-Lagen berichten könnten. Sie wären hierzu geradezu moralisch verpflichtet. Wir betrachten dies als problematisch. Zum einen ist die Aufforderung führungs­ technisch heikel. Es wird dazu angeregt, Berichtsebenen zu übergehen. Die Autorität der dazwischen liegenden Führungs­ebenen

Geschäftsführungsmodell85

wird unterlaufen. Zum anderen kann ein solches Vorgehen für die Betroffenen in den gängigen Interessen- und Machtkon­ stellationen innerhalb einer Organisation nur in Extremfällen eine Lösung sein. Ihre Kräfte als Individuen in dem Gefüge der Organisation werden überfordert. (Das »Gewissen der Einzelnen kann die Defizite des Systems nicht kompensieren«, Homann, 2012.) Notwendig wäre, dass negative Folgewirkungen für den Informanten ausgeschlossen sind, was nicht zu gewährleisten ist. Wohl dem Verrat. Wehe dem Verräter. Diese Praxis gilt auch hier. Günstiger für die Betroffenen – und somit der Normalfall – ist der Rückzug in die Prinzipal-Agenten-Situation mit Merkmalen wie Dienst nach Vorschrift, Aussitzen von Problemen, erhöhtem Krankenstand, verdecktem organisatorischen Widerstand, opportunistischer Nutzung von Freiräumen – eben schlechter Innerer Qualität. Gehört es dessen ungeachtet zu den Aufgaben der GF, alle Beschäftigten in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben und ihrem Bemühen um eine gute IQ zu unterstützen, so sind ihre diesbezüglichen Möglichkeiten faktisch indes sehr eingeschränkt. Führungsspanne und -tiefe sind groß. Dennoch fragen sich Beschäftigte häufig: Warum kriegen wir eine gute IQ bei uns nicht hin? In der Familie oder im Freundeskreis, in Vereinen oder Initiativen funktioniert es doch auch? Der Grund ist, dass sich komplexe Organisationen von einfachen Organisationen durch die Distanz der Leitung unterscheiden. Hinzu kommt die MIQ-Lücke des Managementsystems. Ist die IQ eines Teams oder Bereichs gut, so ist dies unbedeutend. Ist sie jedoch schlecht, fehlt das Korrektiv. Moralisierende Appelle der GF sind in dieser Situation meist wenig hilfreich und sogar kontraproduktiv, wenn sie von den Beschäftigten als Ausdruck von Hilflosigkeit und Schwäche wahrgenommen werden. Zudem sind sie führungspolitisch brisant: Von den Beschäftigten eine gute IQ einzufordern, ohne für die erforderlichen Rahmenbedingungen sorgen zu können, ist problematisch. Wie sollen Beschäftigte unter diesen Umständen Vertrauen in die Kompetenz und Kraft der Führung wie auch in die Zukunft der Organisation haben? Das vielfach ohnehin bereits geringe Ansehen des Topmanagements auf breiter Ebene wird weiter gemindert, ohne dass die Handlungsträger hierfür verantwortlich zu machen sind.

86

Innere Qualität

In der Praxis führen die Defizite dazu, dass die GF die IQ gleichsam »hinter der Torlinie« verteidigt. Sie wird erst eingebunden, wenn der Schaden kaum noch zu vermeiden oder bereits eingetreten ist. Jetzt ist der Handlungsdruck groß. Nun soll es die GF richten. Gleichzeitig bleiben die sonstigen IQ-Defizite unverändert existent. Aufseiten der Äußeren Qualität würde dies als inakzeptabel eingeschätzt werden. Aufseiten der Inneren Qualität ist es alltägliche Realität.

14 Prognosemodell

Prognosemodell

Geschäftsführungsmodell Governancemodell

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell

komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Der Entwicklung der IQ-Theorie gehen unsere IQ-Erfahrungen in der Praxis voraus. Die modelltheoretischen Ableitungen legen im Rückblick nahe, dass diese typisch für die Lage in der Praxis sind. Mit dem Prognosemodell fassen wir den Befund in folgenden Thesen zusammen:

88

Innere Qualität

Thesen Ȥ Gute Innere Qualität ist ein wichtiger Bestimmungsfaktor der Qualität, des Erfolgs und der Zukunftskraft einer Organisation und zum Vorteil aller – Kunden, Mitarbeiter, Organisation, Gesellschaft. Ȥ Komplexe Organisationen haben derzeit allgemein kritische Defizite im Bereich der Inneren Qualität. In manchen Bereichen ein und derselben Organisation ist die IQ gut, in anderen schlecht. Die Qualität und der Erfolg der Organisation können dadurch wesentlich gemindert sein. Im ungünstigen Fall kann sogar die Existenz der Organisation gefährdet sein. Ȥ Ursächlich für die Defizite ist zweierlei: 1. Komplexe Organisation haben eine natürliche Tendenz zu schlechter IQ, und zwar insofern, als es aufgrund ihrer Eigenschaften hoch wahrscheinlich ist, dass die IQ in manchen Bereichen gut, in anderen schlecht ist. 2. Das Managementsystem komplexer Organisationen hat in Bezug auf die IQ eine Lücke. Der Geschäftsführung ist die IQ in der Breite und Tiefe der Organisation praktisch unbekannt. Und folgerichtig kann sie diese auch nicht wirksam steuern. Die hierfür erforderlichen Instrumente sind noch nicht entwickelt. Ȥ Zur Lösung des Problems ist die Lücke im Managementsystem komplexer Organisationen bezogen auf die IQ mit einem leistungsstarken Managementsystem zu schließen – im Weiteren Management Innerer Qualität (MIQ) genannt. Eine neue Konzeption des Managements komplexer Organisationen entsteht. Ȥ Die neue Managementkonzeption und die zu deren praktischen Umsetzung entwickelten CGIFOS-Instrumente ermöglichen es, die komplexen Organisationen des privaten und öffentlichen Sektors zu einem neuen Optimum an Qualität, Erfolg und Zukunftskraft zu führen. Der Nutzen ist signifikant und zum Wohl aller. Wert wird durch Werte geschaffen.

Prognosemodell89

EXPERTENSTIMMEN »Die Qualität unserer Unternehmen bestimmt die Qualität unserer Wirtschaft  – letztlich die Qualität unserer Gesellschaft insgesamt. Das CGIFOS-Konzept der Inneren Qualität und deren Management setzt hier mit einer innovativen Lösung an. Neue Herausforderungen und Chancen tun sich auf. Die Potenziale sind signifikant.« WP, StB Gerhard Ziegler Vertretungsberechtigter Gesellschafter, BANSBACH GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft Präsident, Wirtschaftsprüferkammer, Deutschland

»Wenn Krisen den Beigeschmack einer Katastrophe haben, besteht Hoffnung, dass alternative Lösungen gedacht werden. Meiner Ansicht nach liegt die Zukunft der Pflege in der Stärkung ihrer Inneren Qualität (IQ). Eine gute IQ ist Voraussetzung und unverzichtbarer Bestimmungsfaktor für eine gute, effektive und motivierende Teamqualität  – ein Phänomen, das Schubkraft zur Arbeitsplatzverbesserung beinhaltet. […] Attraktivität und Verbleib im Beruf gelingen nur dann, wenn die IQ stimmt. Hierzu braucht es das klare Commitment aller Beteiligter zu guter IQ und damit zu MIQ. Es braucht mehr Mut zu einem neuen Denken im Management.« Marie-Luise Müller Pflege- und Qualitätsmanagerin Ehrenpräsidentin, Deutscher Pflegerat e. V. Health Care Management, 8. Jg. Ausgabe 11/2017, Seite 31, zum Beitrag von K. Rechkemmer: Wo bleibt der Mensch?

II  MANAGEMENT INNERER QUALITÄT MIQ – Management Innerer Qualität für die Geschäfts­führung zum Vorteil aller.

In diesem Teil des Buchs stellen wir unsere Konzeption des Managements der Inneren Qualität (MIQ) vor. Sie basiert auf den im Rahmen der IQ-Theorie abgeleiteten Erkenntnissen und bildet die Grundlage der CGIFOS-Lösungen in der Praxis. Mit MIQ bezeichnen wir zum einen die Aufgabe der Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung einer komplexen Organisation aus dem Blickwinkel der Inneren Qualität, zum anderen das Managementsystem, mit Hilfe dessen diese Aufgabe wahrgenommen wird. Mit dem Begriff der MIQ-­Konzeption bezeichnen wir das Gesamtsystem des Managements komplexer Organisationen, das sich mit Einbezug von MIQ inklusive der daraus resultierenden Veränderungen und neuen Chancen ergibt. Methodischer Ausgangspunkt von MIQ ist das im Rahmen der IQ-Theorie formulierte Qualitätsmodell. Mit ihm wird das bisherige Qualitätsverständnis einer Organisation um die Innere Qualität erweitert, was zu neuen Anforderungen an das Management führt. Ein neues Grundmodell des Managements komplexer Organisationen entsteht: GRUNDMODELL DES MANAGEMENTS KOMPLEXER ORGANISATIONEN

MOQ Management der Organisationsqualität

MÄQ Management Äußerer Qualität

MIQ Management Innerer Qualität

92

Management Innerer Qualität

MÄQ ist das bisherige Managementsystem. MIQ ergänzt MÄQ und füllt dessen Lücke in Bezug auf die IQ. MOQ integriert MÄQ und MIQ zu einem Optimum der Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung der Organisation. Die MIQ-Konzeption ist mit diesem Grundverständnis wie folgt in vier Dimensionen g­ egliedert:

Wandel und Chancen

CGIFOS-Management-Modell (CMM)

MIQ-Modell

Transformationsmodell

1. CGIFOS-Management-Modell (CMM). CMM ist das Gesamt­ modell des Managements komplexer Organisationen. Es bildet das ganzheitliche Bezugsystem der CGIFOS-Lösungen. 2. MIQ-Modell. Das Modell beschreibt die Elemente von MIQ als Teil des CMM. 3. Transformationsmodell. Das Modell beschreibt die typischen Phasen der MIQ-Implementierung und die damit einhergehenden organisatorischen Gestaltungen und Fortentwicklungen. 4. Wandel und Chancen. Dargestellt werden der von MIQ als Teil der neuen Gesamtkonzeption ausgehende Wandel und die sich damit eröffnenden neuen Chancen. Die Beschreibung des Gesamtsystems im Weiteren ist entsprechend der Zielsetzung des Buchs auf die übergreifend relevanten Zusammen­ hänge konzentriert.

1 CGIFOS-Management-Modell

Wandel und Chancen

CGIFOS-Management-Modell (CMM)

MIQ-Modell

Transformationsmodell

CMM ist ein ganzheitliches Ordnungssystem, das die Komponenten des Managements komplexer Organisationen unter Einbezug von MIQ nach dem CGIFOS-Verständnis abbildet. Die CMM Gestaltung ist zum einen an dem im Rahmen der IQ-Theorie entwickelten Modell der Organisationsqualität orientiert, zum anderen an dem mit dem Namen von Bleicher verbundenen Konzept des Integrierten Managements im Rahmen des St. Galler Management-Modells (Ulrich, 1985; Ulrich u. Probst, 1990; Bleicher, 1992). CMM unterstützt die Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung einer komplexen Organisation in der Praxis. Vorliegend dient es zur Beschreibung der Position von MIQ in dem Gesamtsystem des Managements einer komplexen Organisation und den Veränderungen, die von der MIQEinführung ausgehen.

CMM-Sektoren CMM ist in fünf Sektoren gegliedert: Ȥ Normative Dimension 1 inklusive Vision und Mission, Ȥ MÄQ, Ȥ MIQ,

94

Management Innerer Qualität

Ȥ Organisationstransformation und -entwicklung, Ȥ Integration. CGIFOS-MANAGEMENT-MODELL – CMM horizontale Integration

VISION MISSION NORMATIVE DIMENSION 1

Recht Governance

Politik

ÄUSSERE QUALITÄT NORMATIVE DIMENSION 2

ÄQ-Regeln

Kultur INNERE QUALITÄT

Normative Programme

IQ-Regeln

Normative Programme

STRATEGISCHE OrganisaDIMENSION tionsstruktur Managementsystem

Strategische Programme

Organisationsstruktur Managementsystem

Strategische Programme

OPERATIVE DIMENSION

Operative Programme

Standards, Aufträge, Anweisungen

Operative Programme

Standards, Aufträge, Anweisungen

vertikale Integration

Organisationstransformation/-entwicklung

EXKURS CMM versus Bleicher (1992) Das Konzept des Integrierten Managements nach Bleicher (1992) bildet den konzeptionellen Ausgangspunkt von CMM. Gemeinsame Eckpunkte sind: Ȥ Der Begriff des Managements wird als Gestaltung, Steuerung und Entwicklung einer Organisation definiert. Ȥ Management wird als eine Aufgabe, eine Funktion und ein System verstanden. (Anmerkung: In komplexen Organisationen wird die Aufgabe des Managements in der Regel über mehrere Hierarchieebenen mit der Geschäftsführung an der Spitze ausgeübt.)

CGIFOS-Management-Modell95

Ȥ Das Managementsystem umfasst eine normative, strategische und operative Dimension. Ȥ Das Gesamtsystem wird in der Zeit fortentwickelt und horizontal wie vertikal zu einem Optimum integriert. CMM unterscheidet sich von dem Konzept des Integrierten Managements nach Bleicher insbesondere durch die Trennung zwischen der Inneren und Äußeren Qualität und deren Management. Im Rahmen des Bleicher-Modells wird neben der Äußeren Qualität auf die Organisationskultur abgestellt. Die zielorientierte Steuerung der IQ als Kernelement der Kultur analog zum Management der Äußeren Qualität bleibt außer Betracht. Im Mittelpunkt von CMM steht IQ1. Für andere IQ Typen können Anpassungen erforderlich sein, wie etwa die Fokussierung des Modells auf spezifische Organisationsbereiche.

Der Sektor der normativen Dimension 1 umfasst jene normativen Elemente, welche weder MIQ noch MÄQ direkt zuzuordnen sind, wie Recht, Organisationspolitik, Organisationskultur. Die MÄQ- und MIQ-Sektoren sind analog gestaltet. Sie umfassen jeweils eine normative, strategische und operative Dimension mit zwei Bereichen: Ist-Gestaltung und Veränderungsprogramme. In der normativen IstDimension sind die ÄQ-/IQ-Regeln verortet, in der strategischen IstDimension die Organisationsstrukturen und Management­systeme, in der operativen Ist-Dimension die Standards, Aufträge und Anweisungen. Die Ist-Dimensionen werden im Zuge der jeweiligen Veränderungsprogramme fortentwickelt. Der Sektor der Organisationstransformation und -entwicklung steht für die Fortentwicklung/ Veränderung der Organisation als Ganzes. Der Sektor der Integration schließlich umfasst die horizontale und vertikale Koordination und Zusammenführung des Gesamtsystems zu einem Optimum.

96

Management Innerer Qualität

MIQ-Einbindung CMM ohne MIQ umfasst vier Sektoren: 1. Normative Dimension 1 inklusive Vision und Mission, 2. MÄQ, 3. Organisationstransformation und -entwicklung, 4. Integration.

Mit MIQ verändern sich in erster Annäherung drei dieser vier Sektoren: Normative Dimension 1 inklusive Vision und Mission, Organisationstransformation und -entwicklung sowie Integration. Die IQ-Ziele und MIQ-Merkmale werden mit Einführung von MIQ in die Komponenten aufgenommen, also beispielsweise in die Formulierung der Vision und Mission der Organisation. Der Sektor MÄQ bleibt a priori unverändert. In der Praxis ist es indes die Regel, dass mit der Einführung von MIQ auch Potenzialreserven im Bereich von MÄQ deutlich und im Zuge des MIQ-Prozesses erschlossen werden. Der MIQ-Nutzen ist also nicht nur auf die IQ-Verbesserung im engen Sinne konzentriert, sondern kann auch qualitäts- und erfolgsentscheidende Verbesserungen im ÄQ-Bereich umfassen. MIQGegenstand ist die Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung einer komplexen Organisation aus dem Blickwinkel der Inneren Qualität, was IQ- und ÄQ-Elemente umfasst.

2 MIQ-Modell

Wandel und Chancen

CGIFOS-Management-Modell (CMM)

MIQ-Modell

Transformation/Strategie

Mit dem MIQ-Modell listen wir die Elemente von MIQ als Teil des CMM im normalen Organisationsbetrieb auf. Die MIQ-Gestaltung ist teils orientiert an den bewährten Systemen der Unternehmenssteuerung aufseiten der ÄQ. Teils werden im Rahmen der CGIFOSLösungen spezifische Instrumente entwickelt und eingesetzt.

Normative Dimension Gegenstand der normativen MIQ-Dimension sind die IQ-Regeln. Sie entsprechen dem im Rahmen der IQ-Theorie vorgestellten Muster.

Strategische Dimension Gegenstand der strategischen MIQ-Dimension sind die MIQ-Organisationsstruktur und die MIQ-Managementsysteme, wie etwa das strategische und operative Controlling, die integrierte Planung und Kontrolle, Anreizsysteme, 360-Grad-Analysen, Benchmarking, Empowerment, Aus- und Fortbildungsprogramme. Nur wenn die Beschäftigten mit den Merkmalen der Inneren Qualität und den Grundlagen modernen Managements vertraut sind, können sie auch verstehen, warum eine gute IQ wichtig ist. Und nur wenn sie die

98

Management Innerer Qualität

Erfordernisse des Managements der Inneren Qualität kennen und wissen, was MIQ bedeutet und umfasst, können sie sich auch gezielt engagieren und wirksam zu guter Innerer Qualität beitragen.

Operative Dimension Gegenstand der operativen MIQ-Dimension sind die konkreten Umsetzungen der normativen und strategischen Standards, einhergehend mit Aufträgen und Anweisungen.12 Das operative Rückgrat von MIQ bildet die periodische IQ-Messung. Sie erfolgt mit Hilfe einer fokussiert gestalteten Mitarbeiterbefragung. Die Fragen sind gezielt einfach gehalten und schnell zu beantworten. Der Zeitbedarf für Kernfragen beträgt etwa zwei Minuten. Wichtig ist den Beschäftigten allgemein die Anonymität des Vorgehens, welche konzeptionell wie organisatorisch zu gewährleisten ist. Nur so sind substanzielle Antworten zu erhalten. Liegen die Antworten vor, so werden sie in Rohdaten umgesetzt und Grundanalysen durchgeführt. Sonderanalysen werden je nach Bedarf ergänzt. Die IQ-Lage und -Entwicklung werden ermittelt. Neu aufkommende Probleme werden frühzeitig erkannt. Ermöglicht wird das fokussierte Vorgehen durch die IQ-Theorie. Sie ist leitend hinsichtlich der Gestaltung und Auswertung der Befragung wie auch der Analyse der Daten und der Entwicklung des Befunds. MIQ-Umsetzung/Grundmuster – Gute Innere Qualität wird durch die GF als wichtiges Organisationsziel und nachhaltiges Programm herausgestellt. MIQ wird eingeführt. – Die MIQ-Funktion wird aufgebaut. Die erforder­lichen Systeme und Instrumente werden bedarfsgemäß entwickelt und implementiert. Aus- und Fortbildungsprogramme werden installiert. – Die identifizierten Probleme werden im Rahmen eines integrierten Prozesses nach Priorität gelöst. 12 Auch das herkömmliche Qualitätsmanagement ist auf dieser Ebene verortet. Aus der MIQ-Perspektive ist es ein Instrument neben anderen. MIQ hingegen ist Teil einer ganzheitlichen Managementkonzeption.

MIQ-Modell99

– Die IQ-Lage wird periodisch gemessen. Stärken und Schwächen werden identifiziert. Die Ursachen von Problemen werden bestimmt. Das SOLL wird formuliert. Optimale Handlungsprogramme werden gemäß Lage und Ziel entwickelt und umgesetzt. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird durch die wiederholte Messung der IQ kontrolliert. Neu aufkommende Probleme werden frühzeitig erkannt. Die Maßnahmen werden bei Bedarf fortgeschrieben. – CMM wird kontinuierlich fortentwickelt und verbessert. Die Organisation wird wirksam und nachhaltig auf das Optimum an Qualität und Erfolg hingeführt.

Die IQ-Güte wird auf diese Weise zu einer betriebswirtschaftlichen Kenngröße wie Absatz, Umsatz, Ergebnis. Direkte Zusammenhänge zwischen ÄQ- und IQ-Kennzahlen sind herzustellen. Die zur Anwendung kommenden Methoden basieren auf spezifischen Verfahren der Business Analysis. Die Periodizität der IQ-Messung wird situativ festgelegt. Bei guter IQ ist eine jährliche Messung im Normalfall ausreichend. Aufgrund der Fokussiertheit des Vorgehens sind auch Messungen in kürzeren Zeitabständen problemlos möglich, wie etwa in Bereichen mit kritischer IQ-Lage zur Kon­ trolle der Wirksamkeit von Maßnahmen. Das Wissen der Beschäftigten wird gleichsam als fluide Information zur Optimierung des Managements genutzt. Die Information wird in Berichtsform vorgelegt. Technisches Unterstützungssystem ist das MIQ-Cockpit – ein computergestütztes Management-Informationssystem, das die Verantwortungsträger in der Wahrnehmung ihrer IQ-Aufgaben durch optimalen Zugriff auf relevante IQ-Information unterstützt. Die Architektur des Systems ist darauf ausgelegt, eine flexible und komfortable Navigation durch die komplexe IQ-Information zu ermöglichen: Die IQ-Lage ist schnell zu überblicken und zu durchdringen. Zeitvergleiche sind auf einfache Weise möglich. Entwicklungen sind transparent und einfach zu verfolgen. Das Verständnis der Inneren und Äußeren Qualität der Organisation und der daraus resultierenden Anforderungen wird vertieft. Die Informationsfundierung und damit auch die Qualität des Managements werden weiter optimiert.

100

Management Innerer Qualität

Veränderungsprogramme Gegenstand der Veränderungsprogramme können für IQ unmittelbar relevante Maßnahmen oder auch aufseiten der ÄQ ansetzende Veränderungen sein, welche die IQ indirekt verbessern. Wichtig ist generell die Aus- und Fortbildung, etwa in Form von Workshops, Aktionstagen, periodischen Programmen. Der MIQ-Betrieb wird normalerweise organisationsintern realisiert. Externe Leistungen sind auf Sicht auf die IQ-Messung reduziert, was zur Gewährleistung der Anonymität wichtig ist. In mittleren Organisationen kann MIQ in Teilen auch an CGIFOS ausgelagert sein. Die Geschäftsführung ist mit MIQ nun erstmals in der Lage, eine gute Innere Qualität in der Breite und Tiefe der Organisation wirksam und nachhaltig herbeizuführen und damit ihrer Verantwortung auf diesem Feld nachzukommen. Die im Rahmen der IQ-Theorie analysierten Kräfte hin zu schlechter IQ sind unverändert gegeben. Doch das werteorientierte Verhalten wird nun auf die Erfüllung der IQ-Regeln in einem integrierten Prozess hingelenkt. Das negative Kraftfeld hin zu schlechter IQ wird gemindert. Das positive Kraftfeld hin zu guter IQ wird gestärkt. Der MIQ-Nutzen entspricht der Bedeutung guter IQ. Auch ÄQ-Probleme werden identifziert und gelöst. Verkrustungen werden aufgebrochen. Change wird beschleunigt und wirksamer gemacht.

MIQ im Kontext der IQ-Theorie MIQ ist im Rahmen der IQ-Theorie im Übergang von der allgemeinen IQ-Betrachtung zur Governance- und Geschäftsführungsperspektive zu verorten. Die Governance- und Geschäftsführungsmodelle sind entsprechend fortzuschreiben. Entscheidend für die erfolgreiche Steuerung ist das Gesamtsystem aus fundierten Konzepten, leistungsstarken Methoden und Instrumenten und dem MIQProzess.

MIQ-Modell101

IQ-THEORIE MIT MIQ Geschäftsführungsmodell Governancemodell MIQ

Dynamikmodell

Kulturmodell

Kognitionsmodell

Konfigurationsmodell

Reaktionsmodell komplexe Organisation

Strukturmodell

Prozessmodell

Verhaltensartenmodell Organisationsmodell Qualitätsmodell Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

3 Transformationsmodell

Wandel und Chancen

CGIFOS-Management-Modell (CMM)

MIQ-Modell

Transformation/Strategie

Mit dem Transformationsmodell beschreiben wir die Phasen der MIQ-Implementierung und der damit einhergehenden organisatorischen Gestaltungen. Orientiert am CGIFOS-Vorgehen unterscheiden wir drei Phasen: 1. erste IQ-Messung, Analyse, 2. Organisationstransformation, 3. Organisationsentwicklung. TRANSFORMATIONSMODELL Phasen MIQ-Strategie

Erste Messung, Analyse

Organisationstransformation

Organisationsentwicklung

4 bis 6 Monate

ca. 1 Jahr

…

Transformationsmodell103

Erste Messung, Analyse MIQ wird eingeführt. Die erste Messung der IQ wird durchgeführt. Die Ergebnisse werden auf Topmanagementebene präsentiert.

Organisationstransformation Zuerst wird die MIQ-Strategie unter Einbeziehung von KostenNutzen-Abschätzungen entwickelt. Typische Fragen sind: Was sind die IQ-Ziele? Wie sind sie begründet? Was sind die Bedrohungen, Stärken, Schwächen, Chancen? Wie schnell sollen/können die Ziele erreicht werden? Was sind die Meilensteine? Welche Programme sind hierfür erforderlich? Was ist das optimale Vorgehen unter Kosten-­Nutzen-Aspekten? Vereinfachend stehen allgemein drei Alternativen zur Wahl: Ȥ Kleine Lösung. Die Transformation ist auf die Verbesserung kritischer IQ-Bereiche konzentriert. ÄQ-Probleme sind nicht gegeben bzw. werden an anderer Stelle korrigiert. Ȥ Mittlere Lösung. Die Transformation bezieht ÄQ-Probleme und deren Lösung mit ein. Ȥ Große Lösung (Game Changer). Die Transformation hat grundlegende Veränderungen zum Ziel: Geschäftsmodell, Abläufe, Aufgaben. Das optimale strategische Vorgehen wird erarbeitet und verabschiedet. Die Ziele und Meilensteine werden realisiert. Der Zielerreichung wird durch periodische IQ-Messungen überwacht. Pläne werden nach Lage und Bedarf angepasst. Kompromisse können zu schließen sein. Ist eine Organisation beispielsweise in einer wirtschaftlichen Krise, so kann auch ein vergleichsweise niedriges IQ-Niveau ein Optimum sein. Aufseiten der ÄQ ist dies nicht anders. Wichtig ist erfahrungsgemäß, dass ein unteres Niveau an Innerer Qualität nicht unterschritten wird. Organisationen können ansonsten »kippen«, eine vorüber­gehend nicht mehr kontrollierbare negative Eigendynamik entwickeln. Generell wirkt MIQ als starkes positives Anreizsystem. Teils geht mit seiner Einführung geradezu ein Ruck durch die Organisa-

104

Management Innerer Qualität

tion. Verbesserungen werden einfacher und schneller erreicht, als zunächst erwartet. Agilität und Zukunftskraft steigen. Neue Zuversicht bildet sich.

Organisationsentwicklung Die IQ der Organisation wird kontinuierlich verbessert. Die IQ-Güte wird periodisch gemessen. Neu aufkommende Probleme werden früh erkannt und korrigiert. Sind strategische Neuausrichtungen gefordert, geht der Prozess in die Phase der Transformation zurück.

MIQ-Wirkung und -Nutzen Die Einführung von MIQ führt zu einer kontinuierlichen Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung der Organisation aus dem Blickwinkel der IQ, integriert mit MÄQ. Die Folge ist eine optimale Qualität der Aufgabenwahrnehmung und damit optimale Ergebnisse und optimaler Erfolg. Ursächlich sind orientiert am Aufgabenwahrnehmungsmodell der IQ-Theorie: 1. Optimierung der IQ1 mit positiver Ausstrahlungswirkung auf andere Verhaltensarten sowie dieser zugrunde liegenden soziopsychologischen Faktoren wie Vertrauen, Zuversicht, Engagement, Loyalität. 2. Verbesserung von ÄQ-Komponenten je nach Lage über MIQ hinaus, wie Abläufe, Strukturen, Entscheidungen, Strategien, Geschäftsfelder. 3. Je nach Lage im Einzelfall auch Optimierung des Aufgabenverständnisses und der Aufgabenwahl. Qualität, Erfolg und Zukunftskraft werden neu definiert und wirksam und nachhaltig auf ein bislang nicht erreichtes Niveau hingeführt. Alle Dimensionen einer Organisation sind betroffen, wie Agilität, Ausfallzeiten, Change, Compliance, Effektivität, Effizienz, Krankenstand, Krisenmanagement, Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Personalgewinnung und -bindung, Resilienz, Soziale Verantwortung, Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zukunftskraft.

Transformationsmodell105

MIQ-Nutzen für ein Krankenhaus Ein Krankenhaus in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft schreibt seit Jahren Verluste. Verkauf oder Schließung werden diskutiert. Die Messung der IQ macht kritische Potenzialreserven deutlich. Die Geschäftsführung geht davon aus, mit MIQ zeitnah ein positives Ergebnis erreichen und das Haus vor dem Verkauf oder der Schließung bewahren zu können.

Kritische Erfolgsfaktoren MIQ ist ein Prozess. Bisheriges wird verändert. Organisatorischer Widerstand ist zunächst möglich (vgl. Kotter, 1995). Nicht alle Beschäftigten sind für IQ-Transparenz. Professionelles Vorgehen in diesen und anderen Belangen vorausgesetzt, ist der zentrale kritische Erfolgsfaktor nach unserer Erfahrung die Entwicklung und Implementierung der MIQ-Strategie zu Beginn von Phase 2 auf der Basis der Ergebnisse der ersten IQ-Messung. Sie muss fundiert und nachhaltig sein. MIQ-Einstieg Ausgangslage. MIQ soll in einer sozialen Einrichtung (rund 20 Standorte, rund 1.000 MA) eingeführt werden. Die Beschäftigten sollen mit dem IQ-/MIQ-Konzept vertraut gemacht werden. Gleichzeitig soll die bislang durchgeführte Mitarbeiterbefragung mit MIQ abgelöst werden. Über das weitere Vorgehen soll nach Vorlage der Ergebnisse der ersten Messung und der dabei gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse entschieden werden.

Realisation. Als Einstieg in das Projekt wird ein MIQ-Arbeitskreis unter Hinzuziehung der Personalvertretung zusammengestellt und ein erster MIQ-Workshop durchgeführt. Der Workshop wird durch CGIFOS vorbereitet und moderiert. Das Konzept der IQ und ihres Managements wird vorgestellt. Die IQ-Regeln werden bestimmt. Das weitere Vorgehen wird festgelegt. Vorgaben seitens des Vorstands sind: 1. Alle Beschäftigten sollen in die Analyse einbezogen werden. 2. Die Messungen sollen technisch und organisatorisch mit möglichst geringem Aufwand, aber wirksam durchgeführt werden.

106

Management Innerer Qualität

Die Vorgaben werden wie folgt umgesetzt: Die Beschäftigten werden durch ihre Vorgesetzten, die Mitarbeitervertretung sowie eine schriftliche Mitarbeiterinformationen (Mitarbeiter-Zeitung, Intranet etc.) über das Vorhaben informiert. Für Nachfragen stehen die Führungskräfte wie auch die Personalvertretung vor Ort zur Verfügung. Die Messungen werden auf Papier-/Bleistift-Basis durchgeführt. CGIFOS führt die Auswertungen durch, gewährleistet die Anonymität und Ordnungsmäßigkeit der Ergebnisse und präsentiert den Befund im Führungskreis. Ergebnis der ersten Messung. Die IQ-Güte der Standorte variiert er­­ heb­lich. Manche verfügen über eine sehr gute, andere eine schlechte IQ. Die Abweichungen von herkömmlichen Zertifizierungen der ÄQ sind signifikant. Die Standorte mit schlechter IQ sind überwiegend auch jene, die wirtschaftlich problematisch sind. Grundentscheide/Strategie. Die IQ soll künftig zur Erreichung verbesserter Wirtschaftlichkeit wie auch vermehrter Personalbindung und besserer Personalgewinnung, vor allem aber auch zur Absicherung der Qualität der Bewohner-/Gästeversorgung periodisch gemessen und stetig optimiert, die Organisation entsprechend transformiert bzw. fortentwickelt werden. Das Vorgehen im Detail erfolgt gemäß zur Verfügung stehender Kapazität unter Kosten-Nutzen-Aspekten und wird von CGIFOS bedarfsgemäß unterstützt. Gegenstand der Transformation sind IQ- wie auch ÄQ-Maßnahmen (vgl. oben: mittlere Lösung).

CGIFOS-KUNDENSTIMMEN MIQ – mit das Beste, was wir in diesem Jahr auf den Weg gebracht haben. Vorstandsvorsitzender einer Sozialen Einrichtung mit über 2.000 Mitarbeitern

Wir müssen heute mit MIQ beginnen, damit wir rechtzeitig für die klar absehbaren Anforderungen der Zukunft gerüstet sind. Geschäftsführer eines Krankenhauses mit über 1.200 Mitarbeitern

MIQ führt zu Aufbruchstimmung, intensive Art und Weise des Austausches, wichtiger Prozess, mächtiges Instrument. Personalleiterin einer Stadtverwaltung mit über 1.600 Mitarbeitern

Transformationsmodell107

Unsere Anstrengungen auf der Personalseite sind enorm. Mit MIQ wissen wir nun endlich, was »unten« ankommt. Mitglied des Vorstands einer Seniorenheimkette mit über 1.000 Mitarbeitern

Hervorragende Innere Qualität – unsere Waffe im War for Talents. Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens mit ca. 300 Mitarbeitern

Innere Qualität wird das Thema der Zukunft sein. Geschäftsführerin in einem Universitätsklinikum mit über 12.000 Mitarbeitern

4  Wandel und Chancen

Wandel und Chancen

CGIFOS-Management-Modell (CMM)

MIQ-Modell

Transformation/Strategie

Auf dieser vierten Ebene der MIQ-Konzeption stellen wir den von MIQ ausgehenden Wandel und die sich damit eröffnenden neuen Chancen gemäß bisheriger CGIFOS-Erfahrungen dar. Konzeptioneller Ausgangspunkt ist das von der Einführung des IQ-Phänomens ausgehende Verständnis der Qualität von Organisationen, was uns zu MIQ und CMM führt. Die ethischen, strategischen und operativen Nutzendimensionen wurden bereits vorgestellt. Die im Weiteren angeführten Beispiele illustrieren die Vielfalt der Ausstrahlungs­wirkungen und der tangierten Praxisfelder darüber hinaus. Einzel- und Gesamtwirtschaft, Theorie und Praxis sind betroffen. Bisherige Märkte verändern sich, neue entstehen.

Wandel und Chancen109

Strategische Programme Ȥ Geschäftsführende Holding. Ein internationaler Konzern wird durch eine geschäftsführende Holding gesteuert. Die IQ der Holding hat kritische Defizite. Der Konzern kommt in eine Schieflage. MIQ wird eingeführt. Die Defizite werden transparent gemacht und gelöst. Die Konzernstrategie wird neu ausgerichtet. Ȥ Krankenstand im öffentlichen Sektor. In Berlin beispielsweise sind rund 120.000 Beamte und Angestellte beschäftigt. Diese waren im Jahr 2018 im Durchschnitt 38,7 Kalendertage pro Jahr krank. Verbeamtete Beschäftigte sind im Vergleich zu den Angestellten 8,8 Kalendertage länger krank (Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen, Berlin, 2018). Nach den CGIFOS-­ Erfahrungen ist davon auszugehen, dass die außer­gewöhnlich hohe Zahl der Krankheitstage wesentlich durch Defizite im Bereich der Inneren Qualität verursacht und mit Einsatz von MIQ zu reduzieren ist. Zudem ist davon auszugehen, dass auch die Qualität der Aufgabenwahrnehmung der Beschäftigten bei gegebener IQ-Lage gemindert ist und sich diese mit MIQ verbessert. Dem vielfach beklagten Investitions- und Verwaltungsstau wird entgegengewirkt. Teure Fehlplanungen von Projekten werden weniger wahrscheinlich. Ȥ Ergebnislage von Krankenhäusern. In Baden-Württemberg beispielsweise schlossen 44 Prozent der Krankenhäuser das Jahr 2018 mit Verlust ab (BWKG-Indikator 1/2019). Viele davon sind in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft. Gleichzeitig lastet auf den Einrichtungen allgemein erheblicher Existenzdruck. Nach den CGIFOS-Erfahrungen ist davon auszugehen, dass die Verluste wesentlich durch Schwachstellen im Bereich der Inneren Qualität verursacht sind und nicht wenige der Einrichtungen mit Einsatz von MIQ zumindest eine schwarze Null erreichen und damit möglicherweise ihre Existenz sichern können. Auch Faktoren wie Patientensicherheit, Arbeitszufriedenheit und das Problem des Fachkräftemangels verbessern sich signifikant.

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Management Innerer Qualität

Organisationspolitik Ȥ Corporate Social Responsibility (CSR)/Nachhaltigkeit. Eine gute IQ ist eine unverzichtbare Voraussetzung gelebter CSR. Wurden nicht wenige der Maßnahmen bislang als window dressing apostrophiert, so haben Organisationen mit MIQ nunmehr die Möglichkeit, ihr Engagement in diesem Bereich überzeugend darzustellen. Am Einsatz von MIQ ist abzulesen, welche Bedeutung der CSR in einer Organisation beigemessen wird. Analoges gilt für den Bereich der Nachhaltigkeit. Ȥ Diversitätsmanagement. Erfolgreiches Diversitätsmanagement setzt eine gute IQ voraus. Schlechte IQ kann die mit den Herausforderungen der Diversität einhergehenden Spannungen wesentlich verstärken. MIQ zeigt die IQ-Defizite auf, so dass diesen bereits im Vorfeld zu begegnen ist. Ȥ Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Eine gute IQ gehört zu den Hauptanliegen der Beschäftigten im privaten wie auch im öffentlichen Bereich. Das zeigt die Praxis eindeutig. Eine schlechte IQ hingegen kann mit physischen und psychischen Belastungen einhergehen. Der Nutzen herkömmlicher BGMProgramme wird gemindert.

Systeme, Methoden Ȥ Compliance. Eine gute IQ ist ein wichtiges Element der Compliance. Ist die IQ einer Organisation kritisch, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass auch gegen sonstige Bestimmungen und Anforderungen verstoßen wird. MIQ – ein zentraler Bestandteil des Compliance-Managementsystems. Ȥ Fraud. Betrug ist nie völlig auszuschließen. Gängige Lösung ist bislang, Organisationen mit Hilfe von Präventionsexperten bestmöglich dagegen zu immunisieren: Fraud-gefährdete Funktionen werden identifiziert. Die betroffenen Beschäftigten werden über Gefahren und Konsequenzen informiert. Fraud kann aber auch mit MIQ weniger wahrscheinlich gemacht werden; zum einen durch die Optimierung der IQ im Allgemeinen, was die Tendenz zu Fraud mindert, eine Anti-Fraud-Kultur schafft; zum

Wandel und Chancen111

anderen durch die mit MIQ verbundenen periodischen Messungen, welche zu Hinweisen auf Fraud führen können. Das Risiko für Betrüger wird erhöht. Betrugsneigungen werden gemindert. Ȥ Risikomanagement/Problemfrüherkennung: Das Risikomanagement ist seit vielen Jahrzehnten auf der unternehmerischen Agenda. Trotz intensiver Bemühungen kommt es jedoch nach wie vor zu Krisen. Die Ursache wird vielfach in Defiziten der Risiko­ kommunikation gesehen. Nach den CGIFOS-­Erfahrungen sind Risiken und IQ-Güte hoch korreliert. Im Fall einer schlechten IQ ist mit einer suboptimalen Risikohandhabung bzw. -kommunikation zu rechnen. Das Dilemma ist offensichtlich: Gerade in solchen Situationen, in denen die IQ schlecht und ein leistungs­ fähiges Risikomanagement wichtig ist, sind Abläufe problematisch. MIQ leistet hier einen wichtigen Lösungsbeitrag. Zum einen wird die IQ als wichtige Voraussetzung erfolgreichen Risiko­managements optimiert. Zum anderen werden Risiken frühzeitig sichtbar gemacht. Nicht wenige Unternehmensschieflagen hätten verhindert werden können, wäre die IQ-Entwicklung rechtzeitig gemessen und den Verantwortungsträgern auf formalem Berichtsweg zur Kenntnis gebracht worden. Ȥ Unternehmensbewertung: Eine gute IQ erhöht den Unternehmenswert, eine schlechte IQ mindert ihn. Bislang ist die IQ nicht Teil des Bewertungskalküls. Mit MIQ ergeben sich wichtige neue Möglichkeiten.

Spezifische Verbesserungen MIQ ermöglicht es, die Leistungen in Branchen wie Banken, Versicherungen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften durch die Fortentwicklung von bisherigen Konzepten und Methoden zu verbessern und damit Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Beispiele sind: Ȥ Bonität/Rating. Bonitätsprüfungen haben die IQ bislang nicht im Kalkül. Im Vordergrund stehen Faktoren wie Geschäfts­entwick­ lung, Finanzlage, Firmenhistorie, Geschäftsmodell, Management. Die IQ ist nicht nur ein wichtiger Bestimmungs­faktor der Qualität und des Erfolgs einer Organisation, sondern auch ein aussagekräftiger Frühindikator für die Bonitätsentwicklung.

112

Management Innerer Qualität

Ȥ Haftpflicht. Die Prämien von Haftpflichtversicherungen können je nach Branche und Risikolage ein erheblicher Kostenfaktor für eine Organisation sein. Ein traditioneller Bestimmungsfaktor der Prämiengestaltung ist die Schadenshistorie. Ex ante kritisch hingegen sind die operationellen Risiken heute und morgen, wie fehlerhaftes menschliches Verhalten, fahrlässige oder vorsätz­liche Nichtbeachtung interner und/oder externer Vorschriften, Fehler durch Missverständnisse. Diese Risiken sind wesentlich durch die IQ bestimmt. MIQ reduziert operationelle Risiken und damit auch potenziellen Schaden (Häufigkeit, Höhen) durch die Herbeiführung einer guten IQ. Neue Chancen eröffnen sich: Versicherungsnehmern, die MIQ einsetzen, sind attraktivere Konditionen zu bieten. Versicherungsgeber können mit MIQ selbst bislang eher schwierige Märkte durch eine gezielte Portfoliopolitik zu wertvollen Zuwachs- und Ertragsbringern entwickeln. Ȥ Lageberichte. Sie gehören zu den Berichtspflichten von Kapital­ gesellschaften und sollen ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild deren Chancen und Risiken wiedergeben. Eine Stellungnahme zur IQ und zum MIQ-Vorgehen ist bislang vorgesehen. Ein wichtiger Aspekt der Lage einer Gesellschaft bleibt vernachlässigt. Die hierfür erforderlichen Konzepte standen bislang nicht zur Verfügung. MIQ schließt die Lücke.

Veränderungen und Krisen MIQ ermöglicht es, Veränderungen und Krisen besser zu managen. Allgemein ist zwischen drei Phasen zu unterscheiden: Ȥ Lösungsentwicklung. Jetzt werden die Weichen gestellt. Gute IQ ist insbesondere in den lösungsbestimmenden Organisationsbereichen entscheidend. Ist die IQ in diesen Bereichen schlecht, kann der Misserfolg bereits vorprogrammiert sein. Die IQ ist mit MIQ zu überprüfen bzw. gemäß den Anforderungen herbeizuführen. Ȥ Lösungsumsetzung. Die MIQ-Relevanz variiert mit der Dauer der Phase und der Art der Einschnitte. Ist die Phase kurz und sind die Verwerfungen einschneidend, ist die MIQ-Relevanz in dieser Phase eher gering. IQ-Minderungen werden auch mit MIQ nicht zu vermeiden sein. Ist die Phase lang, ist die MIQ-Relevanz all-

Wandel und Chancen113

gemein hoch. Veränderungen und Krisen dieser Art können nur mit guter IQ erfolgreich sein. Ȥ Konsolidierung. Gute IQ ist für die erfolgreiche Konsolidierung im Nachgang der Veränderung/Krise von hoher Bedeutung und mit MIQ wirksam und nachhaltig herbeizuführen. Analoges gilt für den Bereich Mergers & Acquisitions. Viele M&AProjekte erfüllen die Erwartungen nicht. In besonderer Weise kritisch ist allgemein die Post-Merger-Phase. MIQ ermöglicht es, diese Phase erfolgreicher zu gestalten. Unternehmensfusion. Zwei Unternehmen fusionieren. Die Geschäfts­ felder ergänzen sich. Die Kulturen sind unterschiedlich. Die Fusion ist methodisch-technisch bestens vorbereitet. Die werteorientierte Komponente hingegen wird vernachlässigt, was zu teils offenem, teils verdecktem Widerstand in der Post-Merger-Phase führt. MIQ wird implementiert. Die Probleme werden deutlich gemacht und gelöst.

Systemrelevante Organisationen Alle systemrelevanten Organisationen sind auch komplexe Organisationen, woraus auf kritische IQ-Defizite und damit wesent­ liche Potenzialreserven an Qualität und Erfolg zu schließen ist. Bislang wird versucht, Fehlentwicklungen in diesem Bereich durch eine vermehrte ÄQ-Regulierung entgegenzuwirken. Die Probleme schlechter IQ sind damit jedoch nicht zu lösen. Im ungünstigen Fall werden die bürokratischen Hemmnisse verstärkt und nicht nur die Agilität und Zukunftskraft der Organisationen, sondern auch deren Innere Qualität gemindert. MIQ unterstützt die optimale Gestaltung und Lenkung dieser Organisationen. Probleme werden früh erkannt.

Transparenz Transparenz ist Kontroll- und Anreizsystem zugleich. MIQ verbessert die Transparenz. Beispiele sind:

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Management Innerer Qualität

Familienunternehmen mit Fremdmanagement. Ein Familienunternehmen wird durch ein Fremdmanagement geführt. Die Familie überwacht die Geschäftsführung durch ihre Mitgliedschaft im Aufsichtsrat. Der vielfach anzutreffenden Tendenz des Fremdmanagements, kurzfristige Ergebnisverbesserungen durch Minderung der Inneren Qualität und damit der Substanz und Zukunftskraft des Familienunternehmens zu erzielen, wird durch MIQ entgegengewirkt. Die IQ-Information ist Teil der formalen Aufsichtsratsbericht­erstattung. Wichtige Transparenz wird geschaffen. Zudem ist die Familie in besonderer Weise im Bereich der Corporate Social Responsibility engagiert. Mit MIQ werden Wirtschaftlichkeit und soziale Verantwortung direkt verzahnt. IQ-Reporting. Die IQ einer Organisation wird periodisch gemessen. Die IQ-Werte werden organisationsintern bekannt gemacht. Die Bereiche mit den besten Werten werden mit Preisen prämiert und als Benchmark herausgestellt.

Fortentwicklung bisheriger Dienste MIQ verändert das bisherige Angebot einschlägiger Dienstleister. Beispiele sind: Ȥ Mitarbeiterbefragungen zum Arbeits- oder Betriebsklima. Sie sind seit vielen Jahrzehnten ein gängig eingesetztes Management­ instrument. Im deutschsprachigen Bereich gehen sie unter anderem auf das mit den Namen von Max Horkheimer und Theodor W. Adorno verbundene Frankfurter Institut für Sozialforschung zurück. Unter dessen Federführung wurde Anfang der 1950er Jahre erstmals eine Studie zum »Betriebsklima« im MannesmannKonzern durchgeführt. Gegenstand der Untersuchung war die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz, den Aufstiegsmöglichkeiten und der Entlohnung. Zudem wurden die »zwischenmenschlichen Beziehungen« im Hinblick auf die Kollegen und auf das Verhältnis zu den Vorgesetzten erhoben. Seit dieser Zeit haben sich die Inhalte der Befragungen kaum verändert. Im Mittelpunkt stehen die Interessen und Präferenzen der Mitarbeiter, das ICH – nicht das WIR, nicht der Kunde, die

Wandel und Chancen115

Organisation oder die Gesellschaft. Der Blickwinkel wird auf den kurzfristigen ICH-Vorteil eingeengt. Zudem wird mit der ICHOrientierung induziert, dass die Bringschuld allein auf der Seite des Arbeitgebers ist (vgl. Rechkemmer, 2017). Die IQ-Messung im Rahmen von MIQ verändert das bisherige Vorgehen. Ȥ Zertifizierungssysteme. Sie sind ein seit Langem etabliertes Instru­ ment der Qualitätsprüfung und des Qualitätsnachweises von Organisationen, wie etwa in Bezug auf das Managementsystem und die Arbeitsbedingungen. Ein Beispiel ist die ISO-9000-­ Normenreihe. Die Durchführung herkömmlicher Mitarbeiter­ befragungen ist vielfach ein Kriterium der Zertifizierung. Die IQ ist bislang nicht Teil des Kalküls. So können etwa Arbeitsbedingungen als gut zertifiziert sein, obwohl die IQ Defizite hat. Mit MIQ verändert sich die Situation. Ȥ Arbeitgebersiegel. Sie werden in Deutschland seit Ende der 1990er Jahre eingesetzt. Inzwischen gibt es zahlreiche Anbieter in diesem Bereich. Die Siegelvergabe basiert auch auf den Ergebnissen herkömmlicher Mitarbeiterbefragungen. Die sonstigen Kriterien werden nur begrenzt offengelegt. IQ und MIQ sind bislang nicht Gegenstand der Konzeptionen. Fehlleitungen sind damit vorprogrammiert. Eine Organisation kann mit Arbeitgebersiegeln wie Großartiger Arbeitsplatz oder Topunternehmen des Jahres ausgezeichnet sein, obwohl ihre Innere Qualität kritische Defizite hat. Verzerrt sind damit nicht nur die Diagnose der Qualität der Organisation und der daraus resultierende Korrekturbedarf. Es werden auch Kunden, Beschäftigte und andere Anspruchsgruppen falsch informiert. Hinzu kommt: Was sollen die Beschäftigten, die in ihrer täglichen Arbeit eine schlechte IQ und deren negative Auswirkungen auf viele Bereiche der Aufgabenwahrnehmung erfahren, davon halten, dass ihr Haus sich um solche Auszeichnungen bemüht und sie dann auch noch bekommt? Welches Vertrauen sollen sie unter diesen Umständen noch in ihre Organisation und deren Führung haben? MIQ wirkt Fehlleistungen dieser Art entgegen. Neue Verlässlichkeit und Seriosität entstehen. Ȥ Managementberatung. Die gängigen Angebote reichen von Struktur- und Prozessoptimierungen über strategische Neuausrichtungen bis hin zu Teamtrainings, Coachings und den sonstig

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Management Innerer Qualität

­ blichen HR-Programmen. Die MIQ-Unterschiede gehen bereits ü von der begrifflichen Fassung des IQ-Phänomens aus. Der Begriff wird »von unten« aus der Operative heraus entwickelt. Das Problem wird an der Wurzel gepackt. Die MIQ-Gestaltung baut hierauf auf. Die bislang üblichen Beratungsangebote stehen diesem Ansatz teils diametral gegenüber. Gängig sind Ableitungen »von oben«, aus der Sphäre der Strategie kommend. Begriffe wie Hochleistungs-, Wertschätzungs-, Team- oder Vertrauensorganisation stehen hierfür repräsentativ. Auf die IQ wird nicht vorgedrungen. Nicht ungewöhnlich sind in dieser Situation Kommentare seitens der Betroffenen wie: Die da oben verfolgen wieder einmal große Ziele. Aber unsere täglichen Probleme sehen sie nicht. Das Resultat sind Schattenorganisationen, Widerstand, Demotivation, Misserfolg. MIQ geht im Vergleich zu diesen Ansätzen einerseits in wichtigen Belangen »nach unten« über das gängige Vorgehen hinaus. Gleichzeitig wird mit ihm »nach oben« weit in das Feld dieser Ansätze vorgestoßen. Die bisherigen Programme werden teils fortentwickelt und in MIQ integriert, teils eingespart oder ersetzt. Personalberatungen betonen in dieser Situation üblicherweise die Wichtigkeit guter Personalselektion und -entwicklung. Diese ist natürlich immer gegeben. Doch die Probleme sind damit allein nicht zu lösen. Die Beispiele sind Legion. Das Kernproblem ist die MIQ-Lücke. Die Lösung ist MIQ. Die CGIFOS® MIQ-Lösungen sind ausgereift und praxisbewährt. Entscheidend ist nun die Nutzung der neuen Chancen.

AUSBLICK – POLITIK INNERER QUALITÄT

Das Verhalten von Wirtschaftssubjekten nimmt im gesamtwirtschaftlichen Denken und Handeln traditionell eine zentrale Stellung ein. Im Fokus stehen Phänomene wie das Konsum-, Investitions- oder Entscheidungsverhalten. Die Perspektive ist auch hier auf die ÄQ fokussiert, die gängige Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung ist hierfür ein Beleg. Die IQ als Qualitäts- und Erfolgsfaktor ist nicht Teil des Beurteilungs- und Steuerungskalküls. Die Folgen sind grundlegend. Aus dem IQ-Blickwinkel ist zu vermuten, dass nicht wenige gesamtwirtschaftliche Krisen durch diese Einseitigkeit der Schwerpunktsetzung verursacht sind. Eine schlechte IQ beispielsweise ist wohl auch ein Grund, warum Planwirtschaften scheitern. Der Fokus ist auf die ÄQ konzentriert. Die IQ bleibt vernachlässigt. Das System implodiert oder explodiert.

Politik Innerer Qualität Aufgabe der Politik ist es, für die zeitnahe Umsetzung von MIQ im öffentlichen und privaten Sektor zu sorgen. Ist ein Gemeinwesen auf die gute Qualität seiner öffentlichen und privaten Organisationen aufgrund spezifischer Herausforderungen in besonderer Weise angewiesen, so wird die nachhaltige Wahrnehmung dieser Aufgabe besonders dringlich. Teilschritte sind möglich, wie etwa sektorale Steuerungen im Bereich des Gesundheits- und Sozialwesens, der öffentlichen Verwaltung oder von Forschung und Lehre. Die Verantwortungsträger sind in der Wahrnehmung dieser Aufgabe durch geeignete Systeme zu unterstützen. Die vorliegend skizzierte Konzeption geht in diesem Zusammenhang analog zur einzelwirtschaftlichen Ebene von der Unterscheidung zweier Dimensionen aus: 1. Politik der Äußeren Qualität – hier PÄQ genannt. Sie repräsentiert das System der bisherigen Wirtschaftssteuerung.

118

Ausblick – Politik Innerer Qualität

2. Politik der Inneren Qualität – hier PIQ genannt. Sie ist auf die IQ komplexer Organisationen bezogen. Ausstrahlungswirkungen auf die Gesamtwirtschaft werden unterstellt. Das MIQ-Potenzial wird für gesamtwirtschaftliche Zwecke genutzt. Eine neue ordnungspolitische Gesamtkonzeption entsteht. PIQ-Kernziele sind: 1. Beschleunigung der einzelwirtschaftlichen MIQ-Umsetzungen und damit der Förderung einer guten IQ auf breiter Ebene, 2. Stärkung des gesamtwirtschaftlichen Wohls durch Aufnahme der IQ in das volkswirtschaftliche Beurteilungs- und Steuerungskalkül, 3. Ausbau der Sozialpartnerschaft und damit zeitgemäße Fortentwicklung der Sozialen Marktwirtschaft.

Umsetzungsskizze PIQ umfasst zwei Modellebenen: 1. PIQ als Steuerungs- und Koordinationsinstrument auf gesamtwirtschaftlicher Ebene, 2. MIQ als Umsetzungsinstrument auf einzelwirtschaftlicher Ebene. POLITIK INNERER QUALITÄT Grundstruktur

PIQ gesamtwirtschaftlich/sektoral

MIQ einzelwirtschaftlich

Ausblick – Politik Innerer Qualität119

PIQ als Aufgabe heißt kontinuierliche Hinführung der Gesamtwirtschaft auf die angestrebte IQ-Güte im Rahmen der gesamtwirtschaftlichen Ziele. PIQ als Funktion bedeutet »feste« Implementierung von PIQ in das gesamtwirtschaftliche Ziel- und Lenkungssystem. PIQ als System ist das übergeordnete, gesamtwirtschaftliche Anreizund Lenkungssystem, das die MIQ-­Aktivitäten auf der einzelwirtschaftlichen Ebene steuert. Die PIQ-Elemente können von gesetzlichen Vorgaben über die gängigen Instrumente der Corporate/ Public Governance bis hin zu Empfehlungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung reichen. Die Umsetzungen variieren zwischen dem öffentlichen und privaten Bereich. Für Organisationen im öffentlichen Sektor kann die MIQ-­Einführung durch Verordnung erfolgen. Für Organisationen im privaten Sektor dürfte ein an bewährten Benchmarks orientiertes Kodexsystem vorteilhaft sein.

EXKURS Psychologische Wirtschaftsführung nach Ludwig Erhard (1957) Erhard war der Überzeugung, das Verhalten der Bürger durch »Seelenmassagen« (Appelle zum Maßhalten etc.) beeinflussen zu können. Im Grunde kam es ihm darauf an, …»die Menschen bei ihrer Einsicht und Rechtschaffenheit zu packen …«. Sein Kerngedanke war: … »konjunkturelle und teils auch strukturelle Störungen sind letztendlich auf ein Verhalten der Menschen zurückzuführen«, … »das den wirtschaftlichen Möglichkeiten nicht adäquat ist.« … »Gelingt es, mit psychologischen Mitteln ein verändertes Verhalten der Bevölkerung zu bewirken, dann werden diese psychologischen Einwirkungen zu einer ökonomischen Realität und erfüllen den gleichen Zweck wie andere Maßnahmen der hergebrachten Konjunkturpolitik.« Aus dem PIQ-Blickwinkel setzt Erhards Konzept der Psychologischen Wirtschaftsführung am werteorientierten Verhalten in Bezug auf die Aufgabenwahrnehmung an. Erhards Mittel sind Appelle. PIQ ist gezielte Steuerung darüber hinaus auf der Basis von MIQ.

120

Ausblick – Politik Innerer Qualität

Vereinfachend sind zwei Arten von Kodexsystemen gängig – hier Modell A und B genannt: Ȥ A – freiwillige Mitgliedschaft. Die Mitgliedsorganisationen verpflichten sich durch ihre Mitgliedschaft zur Einhaltung der Kodexvorgaben. Ȥ B – gesetzlich geregelte Mitgliedschaft. Die betroffenen Organisationen sind per Gesetz zu Entsprechenserklärungen bezüglich der Einhaltung der Kodexvorgaben verpflichtet. Kritiker weisen darauf hin, dass Modell A, wie etwa im Bereich der Corporate Social Responsibility oder der Nachhaltigkeit, nur begrenzt wirksam sei und von manchen Seiten vornehmlich für Public-­Relations-Zwecke genutzt würde. Als Beleg hierfür ziehen sie unter anderem heran, dass die operative Zuständigkeit in den Mitgliedsorganisationen vielfach im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit angesiedelt ist. Dies wäre für PIQ unbefriedigend. Für PIQ zu bevorzugen ist folgerichtig Modell B. Die PIQ-Umsetzung gemäß Modell B kann umgehend nach der Verabschiedung der politischen Grundentscheide erfolgen. Die konzeptionellen und empirischen Voraussetzungen liegen vor. Vertiefende Demonstrationsprogramme sind nach Bedarf zeitnah anzugehen. Nennenswerte Investitionen sind nicht erforderlich. Die Innere Qualität wird mit PIQ in das gesamtwirtschaftliche Zielsystem als wesentlicher Faktor der Güte und des Erfolgs der Wirtschaft mit einbezogen. Das bisherige, auf die ÄQ konzentrierte Verständnis der Leistungskraft und Qualität der Volkswirtschaft wird um die IQ erweitert im Gesamtsystem. Stellen wir uns eine Gesellschaft mit guter Innerer Qualität vor. Nutzen und Attraktivität sind groß. Zustimmung und Unterstützung auf breiter Ebene sind vorauszusetzen. MIQ und PIQ – generische Elemente moderner Wirtschaftsgestaltung. Sozial-ökologische Marktwirtschaft mit guter Innerer Qualität ausgehend von MIQ – ­allgemeines Wohl, Zukunftsfähigkeit und Stabilität, soziale Gerechtigkeit und Leistungskraft.

Fazit Die Einführung des Phänomens der Inneren Qualität in Management und Politik führt zu einem neuen Verständnis der Qualität von Organisationen, des Managements komplexer Organisationen sowie der Qualität gesamtwirtschaftlicher Systeme und deren wirtschaftspolitischen Steuerung. Neue Perspektiven eröffnen sich. Bislang verdeckte Qualitäts- und Erfolgsreserven werden deutlich und sind mit innovativen Lösungen zu erschließen. Wert wird durch Werte geschaffen. Der Nutzen ist groß und zum Vorteil aller. Wer die neuen Möglichkeiten rechtzeitig ergreift, wird zu den Gewinnern gehören. Die anderen laufen in die Gefahr, den Anschluss zu verpassen. Beide, der private wie auch der öffentliche Sektor, sind gefordert. Sie haben in herausfordernder Zeit die Möglichkeit, Treibkraft für einen richtungsweisenden Wandel und zugleich Leuchtturm für Werteorientierung und gesellschaftliche Verantwortung zu sein. Die Zukunft wird zeigen, wer die Führung übernimmt. Entscheidend ist jetzt die kompetente Unterstützung der Entscheidungsträger in Management und Politik in der Nutzung der Chancen.

Glossar Aufgaben: Organisationen haben einen Zweck. Zu dessen Erfüllung sind Aufgaben in Form festgelegter Handlungen wahrzunehmen. Aufgabenmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Es beschreibt das Grundverständnis der Aufgaben und ihrer Wahrnehmung in Organisationen und führt die Begriffe Äußere und Innere Qualität ein. Aufgabenwahrnehmungsmodell: Ein Modell im Rahmen des Aufgabenmodells. Es bildet die Aufgabenwahrnehmung als Funktion der Strukturen und Prozesse sowie des werteorientierten Verhaltens ab. Grundlegend ist ein Übergang von der Aufgaben- zur Verhaltensbetrachtung, wobei jeweils zwischen methodisch-technischen und werteorientierten Komponenten unterschieden wird. Ein spezifisches Verhaltensverständnis entsteht. Äußere Qualität (ÄQ): Die Qualität aller Elemente einer Organisation außer des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben: Strukturen, Prozesse, Budgets, Ausstattungen, Mechanismen, Ergebnisse, Geschäftsmodelle Strategien etc. Beschäftigte: Beschäftigte sind als Arbeitnehmer in einer Organisation tätig – Mitarbeiter und Führungskräfte. Sie stehen in einem Vertragsverhältnis zu ihrer Organisation und haben aus diesem Rechte und Pflichten, wozu eine gute IQ gehört. CGIFOS: CGIFOS Institute GmbH, Stuttgart, ist der Pionier des Konzepts der Inneren Qualität und ihres Managements und hat den Anspruch, auf diesem Gebiet in Forschung und Praxis international führend zu sein. CGIFOS-Management-Modell (CMM): Ein Modell der MIQ-Konzeption. CMM bildet die Komponenten des Managements komplexer Organisationen unter Einbezug von MIQ ganzheitlich ab. CMM ist ein Ordnungssystem, das die Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung einer komplexen Organisation unterstützt. Orientierungspunkte der CMM-Gestaltung sind die Erkenntnisse der IQ-Theorie sowie das mit dem Namen von Bleicher verbundene Konzept Integriertes Management im Rahmen des St. Galler ManagementModells. Dynamikmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Gegenstand des Modells sind die dynamischen Merkmale des IQ-Phänomens. Einfache Organisationen: Ein im Rahmen des Organisationsmodells der IQTheorie entwickelter Begriff. Einfache Organisationen haben meist deutlich weniger als 150 Beschäftigte. Die Informationsasymmetrien zwischen GF und Operative sind gering. MIQ ist in Form einer »unsichtbaren Hand« realisiert. Geschäftsführungsmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Im seinem Mittelpunkt stehen die Aufgaben der Geschäftsführung komplexer Organisationen im IQ-Kontext. Das bislang übliche Vorgehen wird dargestellt. Das Kern­pro­ blem – die MIQ-Lücke – wird aufgezeigt.

Glossar123

Governancemodell: Ein Modell der IQ-Theorie. In seinem Mittelpunkt stehen die Aufgaben der Spitzenorganisationen (Geschäftsführung, Aufsichtsgremium) einer komplexen Organisation im IQ-Kontext. ICH-Kultur: Eine Ausprägung der Organisationskultur. Das Verhalten der Beschäf­tigten ist vornehmlich an kurzfristigen Eigeninteressen orientiert. Schlechte IQ und ICH-Kultur stehen in engem Zusammenhang. Informationsasymmetrien: Informationsasymmetrien beschreiben Informationsunterschiede, wie etwa zwischen der Geschäftsführung und der Operative. Im IQ-Kontext resultieren sie zum einen aus der Delegation von Aufgaben, zum anderen aus der IQ-Latenz. Innere Qualität (IQ): Die Güte des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben gemessen an Regeln – hier IQ-Regeln genannt. Innere Qualität 1 (IQ1): Die Güte jener Art des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigen einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben, welche für die Qualität und den Erfolg des normalen Organisationsbetriebs wichtig ist. Integration: Eine Aufgabe im Rahmen des CGIFOS-Management-Modells. Gängige Instrumente sind die integrierte Planung und Kontrolle sowie Projektportfoliomanagementsysteme. IQ-Latenz: Eine Eigenschaft des Phänomens der Inneren Qualität: Verletzungen von IQ-Regeln erfolgen verdeckt – zumal aus der Perspektive der Geschäftsführung. In-/Umfeld-Modell: Ein Modell der IQ-Theorie. Ganzheitliche Abbildung einer Organisation (Infeld) im Kontext ihres Umfelds mit Dimensionen wie Gesellschaft, Kultur, Technik, Recht, Wirtschaft. Kognitionsmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Auflistung ausgewählter kognitiver Merkmale von Beschäftigten mit Auswirkung auf die IQ-Güte. Komplexe Organisationen: Ein im Rahmen des Organisationsmodells der IQTheorie entwickelter Begriff. Komplexe Organisationen haben meist deutlich mehr als 150 Beschäftigte. Die IQ-Informationsasymmetrien zwischen der Geschäftsführung und den operativen Ebenen sind groß. Die Beschäftigten verfügen über Verhaltensfreiräume, die sie zum Vor- oder Nachteil der Organisation nutzen können. Konfigurationsmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Im seinem Mittelpunkt stehen typische Merkmale komplexer Organisationen mit Einfluss auf die IQ-Güte, wie Bürokratie, hierarchische Differenzen, Mikropolitiken. Kraftfelder: Ein Konzept der IQ-Theorie. Unterstellt wird die Existenz zweier grundlegender Kraftfelder in Bezug auf die Innere Qualität: Ein positives Kraftfeld hin zu guter IQ, ein negatives Kraftfeld hin zu schlechter IQ. Die IQ-Lage ist das Resultat der Überlagerung beider Felder. Kulturmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Abbildung und Analyse des IQ-Phänomens und seiner Merkmale im Kontext der Organisationskultur. Management Äußerer Qualität (MÄQ): Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung einer komplexen Organisation aus dem Blickwinkel deren Äußeren Qualität als Aufgabe, Funktion und System.

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Glossar

Management Innerer Qualität (MIQ): Gestaltung, Lenkung und Fortentwicklung einer komplexen Organisation aus dem Blickwinkel deren Inneren Qualität als Aufgabe, Funktion und System. Methodisch-technisches Verhalten: Eine Komponente des Verhaltens der Beschäftigten in der Wahrnehmung von Aufgaben. Bezugsystem sind die für Stellenbeschreibungen oder Prozesshandbücher typischen Vorgaben. MIQ-Lücke: Die Lücke herkömmlicher Managementsysteme komplexer Organisationen in Bezug auf die Innere Qualität. MIQ-Modell: Ein Modell der MIQ-Konzeption. Das System des Managements der Inneren Qualität komplexer Organisationen wird unter Einbezug von MIQ ganzheitlich abgebildet. MIQ wird methodisch aus der komplexen Organisation ausgegliedert. Das bisherige MÄQ wird durch MIQ ergänzt. Organisationen: Organisationen sind zweckgerichtete produktive und soziale Systeme. Im Rahmen der IQ-Theorie verwenden wir den Begriff teils in allgemeiner Form, teils in Bezug auf Institutionen wie Unternehmen, öffent­ liche Verwaltungen oder Krankenhäuser. Organisationsentwicklung: Ein Element des Transformationsmodells im Rahmen der MIQ-Konzeption. Die Organisation wird kontinuierlich fortentwickelt und verbessert. Probleme werden früh erkannt. Organisationskultur: Die typischen Verhaltens- und Handlungsmuster in einer Organisation inklusive ihrer Bestimmungsfaktoren. Die IQ ist ein Element der Organisationskultur. Organisationsmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Differenzierung zwischen einfachen und komplexen Organisationen; Einführung der In-/Umfeld-Dimension. Organisationstransformation: Ein Element des Transformationsmodells im Rahmen der MIQ-Konzeption. Die Organisation wird im Zuge der MIQ-Einführung gezielt fortentwickelt. Die Strategie des Vorgehens wird im Rahmen des Transformationsprozesses entwickelt. Politik der Äußeren Qualität (PÄQ): Das Gesamtsystem der Wirtschaftssteuerung bezogen auf die Äußere Qualität. Politik der Inneren Qualität (PIQ): Das Gesamtsystem der Wirtschaftssteuerung bezogen auf die Innere Qualität. Prozessmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Abbildung der operativen und strategischen Prozesse innerhalb einer Organisation mit Bezug auf die IQ. Prinzipale und Agenten: Prinzipale sind Vorgesetzte. Agenten sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Einfache Organisationen verfügen typischerweise über einen Prinzipal und mehrere Agenten, komplexe Organisationen über mehrere (viele) Prinzipale und viele Agenten. Beschäftigte komplexer Organisationen können zugleich Prinzipale wie auch Agenten sein. Ein Prinzipal ist zugleich Agent, wenn er übergeordneten Führungsebenen zu berichten hat. Qualitätsmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Herausstellung von IQ und ÄQ als zentrale Dimensionen der Qualität und des Erfolgs einer Organisation. Reaktionsmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Aufgelistet werden typische Reaktionsmechanismen der Beschäftigten komplexer Organisationen in Bezug auf die IQ.

Glossar125 125

Regeln Äußerer Qualität (ÄQ-Regeln): ÄQ-Regeln sind Standards bezüglich der ÄQ einer Organisation. Teils sind diese durch den Gesetzgeber, Zertifizierungsinstitutionen, Kapitalgeber oder Interessenvertretungen vorgegeben, teils entsprechen sie organisationsinternen Ansprüchen bzw. Regelungen. Regeln Innerer Qualität (IQ-Regeln): IQ-Regeln sind Standards bezüglich der IQ einer Organisation. Ihre Definiton erfolgt im Rahmen von CGIFOS® MIQ in praxisbewährter Form unter Mitwirkung der Personalvertretung. Strukturmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Die Aufgaben-, Qualitäts-, Organisations- und Verhaltensartenmodelle werden mit der Führungsorganisation komplexer Organisation zusammengeführt. Die typischen strukturellen Merkmale der IQ werden abgeleitet. Zusammenhänge und Wechselwirkungen werden aufgezeigt. Systemrelevante Organisationen: Systemrelevante Organisationen sind komplexe, für das Wohl einer Volkswirtschaft in besonderer Weise kritische Organisationen. Transformationsmodell: Ein Modell der MIQ-Konzeption, das die typischen Phasen der MIQ-Einführung und -Umsetzung inklusive der Strategieentwicklung beschreibt. Verhaltensartenmodell: Ein Modell der IQ-Theorie. Gegenstand des Modells sind die in komplexen Organisationen gängigen Verhaltensarten im Allgemeinen und die IQ1 im Besonderen. Verhaltensfreiräume: Beschäftige komplexer Organisationen verfügen über Verhaltensfreiräume in Bezug auf die IQ, die sie zum Vor- oder Nachteil der Organisation nutzen können. Werteorientiertes Verhalten: Eine Komponente des Verhaltens der Beschäftigten in der Wahrnehmung von Aufgaben. Bezugsystem sind die mit den IQRegeln vorgegebenen werteorientierten Standards. WIR-Kultur: Eine Ausprägung der Organisationskultur. Das Verhalten der Beschäftigten ist vornehmlich am nachhaltigen Gesamtinteresse orientiert. Gute IQ und WIR-Kultur stehen in einem engen Zusammenhang.

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Der Autor Kuno Rechkemmer ist Gründungspartner und Leiter der C ­ GIFOS Institute GmbH, Stuttgart. Nach dem Studium mit Abschluss Diplom-­ Wirtschaftsingenieur und der Promotion an der Universität Karlsruhe war er zunächst an der Wharton School der University of Pennsylvania im Rahmen eines Forschungsstipendiums tätig. Sein Interesse galt qualitativen Frühindikatoren, wie Erwartungen und Einschätzungen, und deren Bedeutung für ökonometrische Erklärungs- und Prognosemodelle. Wesentliche Analyse- und Steuerungselemente des Konzepts der Inneren Qualität und ihres Managements haben hier ihre Wurzeln. 1983 wechselte er zur Daimler Benz AG, Stuttgart, und stieg dort von der Internationalen Nachwuchsgruppe in den Oberen Führungskreis auf. Zu seinen Aufgaben gehörte die Entwicklung und internationale Einführung eines integrierten Planungs- und Berichtssystems für die Beteiligungsgesellschaften des Konzerns sowie die Leitung des Konzernprojekts »Executive Information System für den Konzernvorstand«. Zudem war er als Leiter der Vorstandssekretariate der Bereiche »Beteiligungen«, »Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge« sowie »Finanzen und zentraler Einkauf« wie auch als Direktor im Bereich Mergers & Acquisitions tätig. Parallel führte er Forschungsprojekte auf dem Gebiet der Corporate Governance durch an der Universität Tübingen bei Prof. Dr. Franz Xaver Bea, der Universität St. Gallen bei Prof. Dr. Emil Brauchlin, und der MIT Sloan School of Management bei John F. Rockart, Ph. D., Director, Center of Information Systems Research. Im Jahr 2000 wechselte er für fünf Jahre als Universitätsprofessor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an die Europa Universität Viadrina, Frankfurt (Oder), wobei seine vorab durchgeführten Forschungsarbeiten als habilitationsadäquat begutachtet wurden. Zugleich war er in dieser Zeit am Stuttgart Institute of Management and Technology als Adjunct Professor sowie in verschiedenen Beratungsfunktionen tätig. 2006 gründete er zusammen mit Uwe Eppinger,  MBA Harvard, RA Dr. Roderich Fischer und Dipl.-Ing. P. Rechkemmer das ­CGIFOS Institute in Stuttgart. Kuno Rechkemmer ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen und Altstipendiat der Konrad-Adenauer-Stiftung und des Deutschen Akademischen Austauschdienstes.

CGIFOS CGIFOS Institute GmbH, Stuttgart, ist der Pionier des Konzepts der Inneren Qualität und deren Managements und hat den Anspruch, auf diesem Gebiet in Forschung und Praxis führend zu sein. Das Institut wurde 2006 gegründet. Die CGIFOS-Vision ist eine Welt mit guter Innerer und Äußerer Qualität. Die CGIFOS-Mission ist es, hierzu mit führender Expertise und leistungsstarken Instrumenten beizutragen.