Gérer les relations avec les partenaires sociaux: Améliorer les relations sociales en entreprise 9782100542178, 2100542176

Table of contents :
Table des matières
Introduction
Chapitre 1
Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales
Le contexte des relations sociales dans les entreprises
Le contexte externe
Le contexte interne
Les acteurs des relations sociales
Les salariés
Les organisations syndicales de salariés
Les directions d’entreprise
Les organisations patronales
L’État
 Outils et documents
Chapitre 2
Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel
Différencier les principales missions des Instances représentatives du personnel (IRP)
Les délégués du personnel
Le comité d’entreprise (CE)
Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)
Les délégués syndicaux et les représentants de la section syndicale (RSS)
Le délégué syndical
Le représentant de la section syndicale
Mettre en place les élections des délégués du personnel et du comité d’entreprise
L’obligation d’organiser des élections DP et CE
L’invitation des organisations syndicales
La négociation du protocole d’accord préélectoral
Organiser et animer les réunions avec les délégués du personnel
La convocation
Les participants aux réunions des délégués du personnel
Les réunions périodiques
La préparation de la réunion
L’animation de la réunion
Le registre des délégués du personnel
L’information à diffuser à l’encadrement
Organiser et animer le comité d’entreprise
La préparation de la réunion
L’animation de la réunion
Le déroulement de la réunion
Organiser et animer le CHSCT
 Outils et documents
Chapitre 3
Évaluer le climat social et prévenir les tensions
Suivre l’évolution du climat social
Identifier les sources d’insatisfaction
Construire un tableau de bord social
Mettre en place des dispositifs d’observation et de veille sociale
Animer un dispositif de veille sociale
Mener des enquêtes d’opinion en entreprise
Chapitre 4
Gérer les conflits sociaux
Se préparer à la gestion du conflit
La liste des coordonnées indispensables
Les précautions à prendre
La mise en place de la cellule de crise
Maîtriser les aspects légaux
Le droit de grève et les critères de légalité de la grève
Les effets de la grève
Gérer les différentes phases du conflit
La phase de déclenchement du conflit
La phase de maturité du conflit
La fin du conflit
La gestion de l’après-conflit
 Outils et documents
Chapitre 5
Animer et développer la négociation
Maîtriser l’environnement juridique de la négociation collective
Les différents niveaux de la négociation collective
Le déplacement de la négociation collective au niveau de l’entreprise
L’évolution récente du cadre juridique de la négociation
Préparer la négociation
Définir les objectifs
Analyser les positions et stratégies syndicales
Se placer dans le contexte
Décider d’une stratégie et élaborer les scenarii possibles
Prévoir le déroulement et fixer un calendrier
Mener la négociation
L’ouverture de la négociation
Le déroulement de la négociation
La conclusion de la négociation
Le comportement des syndicats durant la négociation
Le comportement du négociateur
 Outils et documents
Conclusion
Bibliographie
Index

Citation preview

Gérer les relations avec les partenaires sociaux Fonctionnement et enjeux du dialogue social

Patrice LAROCHE

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Du Même Auteur Les relations sociales en entreprise, coll. « Les Topos + », Dunod, 2009.

Conseiller éditorial : Christian Pinson

© Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-054217-8

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Table des matières

Introduction

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Chapitre 1 ■ Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales Le contexte des relations sociales dans les entreprises Le contexte externe Le contexte interne Les acteurs des relations sociales Les salariés Les organisations syndicales de salariés Les directions d’entreprise Les organisations patronales L’État Outils et documents Chapitre 2 ■ Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel Différencier les principales missions des Instances représentatives du personnel (IRP) Les délégués du personnel Le comité d’entreprise (CE) Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) Les délégués syndicaux et les représentants de la section syndicale (RSS) Le délégué syndical  Le représentant de la section syndicale

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III

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Mettre en place les élections des délégués du personnel et du comité d’entreprise L’obligation d’organiser des élections DP et CE L’invitation des organisations syndicales La négociation du protocole d’accord préélectoral Organiser et animer les réunions avec les délégués du personnel La convocation Les participants aux réunions des délégués du personnel Les réunions périodiques La préparation de la réunion L’animation de la réunion Le registre des délégués du personnel L’information à diffuser à l’encadrement Organiser et animer le comité d’entreprise La préparation de la réunion L’animation de la réunion Le déroulement de la réunion Organiser et animer le CHSCT Outils et documents

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Chapitre 3 ■ Évaluer le climat social et prévenir les tensions Suivre l’évolution du climat social Identifier les sources d’insatisfaction Construire un tableau de bord social Mettre en place des dispositifs d’observation et de veille sociale Animer un dispositif de veille sociale Mener des enquêtes d’opinion en entreprise

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Chapitre 4 ■ Gérer les conflits sociaux Se préparer à la gestion du conflit La liste des coordonnées indispensables Les précautions à prendre La mise en place de la cellule de crise Maîtriser les aspects légaux Le droit de grève et les critères de légalité de la grève Les effets de la grève Gérer les différentes phases du conflit La phase de déclenchement du conflit

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IV

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Table des matières

La phase de maturité du conflit La fin du conflit La gestion de l’après-conflit Outils et documents

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Chapitre 5 ■ Animer et développer la négociation Maîtriser l’environnement juridique de la négociation collective Les différents niveaux de la négociation collective Le déplacement de la négociation collective au niveau de l’entreprise L’évolution récente du cadre juridique de la négociation Préparer la négociation Définir les objectifs Analyser les positions et stratégies syndicales Se placer dans le contexte Décider d’une stratégie et élaborer les scenarii possibles Prévoir le déroulement et fixer un calendrier Mener la négociation L’ouverture de la négociation Le déroulement de la négociation La conclusion de la négociation Le comportement des syndicats durant la négociation Le comportement du négociateur Outils et documents

199 200 200 202 206 214 214 215 219 219 220 220 220 222 223 224 226 228

Conclusion

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Bibliographie

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Index

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Introduction

L

es conflits collectifs, dont les entreprises ont été le théâtre au cours de l’année 2009, mettent en lumière les carences du dialogue social en France. Ces difficultés ne sont pas récentes mais la crise économique, avec son cortège de plans sociaux, les a particulièrement aggravées. Les séquestrations de dirigeants d’entreprise dévoilent une insuffisance de dialogue social bien antérieure aux conflits sociaux actuels. En effet, les dirigeants sont encore nombreux à ne pas vouloir partager les informations dont ils disposent avec les représentants du personnel parce qu’ils considèrent trop souvent que la maîtrise de ces informations est le socle de leur pouvoir. Pourtant, en refusant de partager l’information, ces dirigeants ne permettent pas aux salariés et à leurs représentants de comprendre les enjeux auxquels sont confrontées leurs entreprises et génèrent de l’anxiété et de la méfiance. Paradoxalement, les dispositifs légaux mis en place, à partir des années 2000, sur la réduction du temps de travail, l’épargne salariale, l’égalité professionnelle ou encore le droit individuel à la formation ont progressivement renforcé le rôle, au niveau de l’entreprise, de la négociation collective qui avait autrefois lieu au niveau national ou au niveau de la branche d’activité. La question du dialogue social est donc cruciale pour les entreprises aujourd’hui et les employeurs ne devraient plus considérer le processus de consultation des partenaires sociaux comme une obligation légale. Les patrons français sont encore trop nombreux à estimer que les termes « négociation » et « conditions de travail » riment avec « revendications » et devraient plutôt les considérer comme des enjeux de productivité et de compétitivité. Dans la plupart des entreprises et, en particulier, dans les plus petites, on est souvent très éloigné du dialogue constructif nécessaire à une négociation fructueuse. Les dirigeants de petites et moyennes 1

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

entreprises (PME) restent très attachés à l’exercice de leur autorité et ont tendance à contester la représentativité des syndicats. Les représentants syndicaux ont également leur part de responsabilité, notamment parce que certains d’entre eux considèrent encore que tout avantage doit être arraché par la lutte et le rapport de force. À l’inverse, dans les pays à fort consensus social comme l’Allemagne ou les pays scandinaves, les intérêts des uns et des autres ne sont pas perçus nécessairement comme contradictoires et la logique du compromis est érigée en règle sans qu’il soit besoin de recourir de façon systématique à la grève. Cela étant, les responsables d’entreprise semblent prendre conscience des aspects pervers de cette réticence à s’engager sur des accords qui résultent de compromis avec les partenaires sociaux. En 2005, 87 % des établissements de plus de vingt salariés déclaraient avoir mené des négociations avec les représentants du personnel, le plus souvent désignés par les organisations syndicales. En fait, depuis le début des années quatre-vingt, la négociation collective et la gestion des relations sociales occupent une place de plus en plus importante dans l’activité des ­directeurs des ressources humaines.

Finalités de l’ouvrage Comment, en tant que directeur des ressources humaines, établir de bonnes relations avec les partenaires sociaux ? Comment prévenir les tensions sociales et gérer les conflits collectifs ? Comment négocier avec les partenaires sociaux ? Cet ouvrage tente de répondre à ces questions. • Il propose des grilles de lecture et d’analyse des syndicats qui sont utiles à tous les spécialistes RH pour mener leurs actions et réfléchir à leur activité. • Il présente les dispositifs de veille sociale afin d’identifier et de traiter les tensions et d’intervenir suffisamment tôt pour éviter les conflits. • Il présente les principaux outils de la négociation qui existent et, à ce titre, constitue un guide pour mener à bien les discussions avec les partenaires sociaux. • Il offre, plus généralement, aux étudiants et aux professionnels des connaissances générales et techniques qu’il est essentiel de posséder dès lors que l’on désire évoluer dans une fonction ressources humaines. 2

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Introduction

Organisation de l’ouvrage

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L’ouvrage se structure autour de cinq chapitres. Le premier vise à mieux connaître les partenaires sociaux et l’environnement actuel des relations sociales en France. Bien décoder les différentes stratégies syndicales et comprendre leur logique d’action est indispensable pour mener à bien la négociation sociale. Le deuxième chapitre est consacré aux instances représentatives du personnel (IRP) et à leur fonctionnement. Il présente les obligations et les droits respectifs des IRP et de l’employeur et permet de se préparer au mieux à l’animation des différentes réunions avec les représentants du personnel (DP, CE, CHSCT). Le troisième chapitre aborde la question de la prévention des conflits et de l’évaluation du climat social. Il propose des outils pour détecter et prévenir les tensions sociales et décrit les dispositifs d’observation et de veille sociale que le DRH peut mettre en œuvre dans l’entreprise. Le quatrième chapitre est consacré à la gestion des conflits et permet d’acquérir une méthode d’analyse et d’aide à la décision en période de crise. Enfin, le cinquième et dernier chapitre de cet ouvrage a pour objet de présenter les ­techniques et les outils de la négociation sociale.

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Chapitre 1

Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

A

fin de comprendre et de conduire le dialogue social dans les entreprises, il est essentiel de bien connaître le contexte et les acteurs des relations sociales. C’est pourquoi nous avons souhaité présenter, dans ce premier chapitre, les éléments de contexte susceptibles d’influencer la nature et le contenu du dialogue social dans les entreprises. Il s’agit aussi d’identifier les différents acteurs impliqués dans les relations sociales en France.

Le contexte des relations sociales dans les entreprises Le contexte externe ➤➤ Un dialogue social fortement encadré par la loi

En France, la plupart des responsables politiques ont une vision étatiste et jacobine de la régulation sociale. En effet, nombreux sont ceux qui 5

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

pensent que tout progrès social doit passer par la loi. Les dirigeants politiques ont toujours éprouvé une certaine méfiance à l’égard de la capacité des employeurs et de leurs interlocuteurs syndicaux à élaborer leurs propres règles de travail. Cela a conduit à laisser une place résiduelle à la négociation collective dans un cadre strictement délimité par le législateur. Il faut aussi dire que les syndicats français ont très tôt cherché à peser sur les pouvoirs publics pour obtenir d’eux ce qu’ils n’arrivaient pas à obtenir directement auprès des dirigeants d’entreprise. À partir de 1945, l’action de l’État va se concrétiser par le vote de lois, la médiation sociale ou la négociation avec les organisations patronales et les syndicats de salariés. Les années quatre-vingt vont être marquées par un mouvement en faveur d’un désengagement de l’État, passant par une décentralisation du système de négociation sous l’impulsion des lois Auroux de 1982, avec l’obligation de négocier annuellement dans les entreprises de plus de cinquante salariés. Toutefois, ces lois n’ont pas eu le succès escompté et le réengagement de l’État s’est fait ressentir lors de la promulgation des lois Aubry. Ces lois ont d’ailleurs suscité beaucoup d’émois à la fois au sein des organisations patronales et des syndicats tant leurs applications semblaient délicates dans certains secteurs d’activité. En effet, la complexité et la diversité croissante des réalités sociales imposent aujourd’hui des modes d’organisation différents selon les entreprises et l’uniformité d’une règle légale comme celle sur la réduction du temps de travail à 35 heures s’accommodait mal des différences entre les entreprises. Les relations sociales en France sont donc fortement encadrées par un certain nombre de lois et de textes qui ont pour vocation de réglementer les rapports qu’entretiennent les employeurs et les salariés au travail, contrairement à d’autres pays industrialisés qui laissent aux partenaires sociaux une plus grande autonomie contractuelle. En France, les différents textes réglementaires sont élaborés à trois niveaux : le niveau national ou interprofessionnel où le dialogue social s’exerce entre les représentants des pouvoirs publics, les confédérations syndicales et les organisations patronales, le niveau des branches d’activité où l’on retrouve les fédérations patronales et syndicales et le niveau des entreprises et des établissements où l’employeur et les délégués syndicaux sont amenés à discuter et à négocier des accords. L’organisation patronale qui entend représenter l’ensemble des entreprises françaises est le Medef (Mouvement des entreprises de France) dont 6

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l’objectif est « de défendre la liberté d’entreprendre et l’autorité de l’employeur dans son entreprise ». Les entreprises ne sont pas obligées d’adhérer au Medef et il existe un certain nombre de dirigeants qui n’appartiennent à aucune organisation patronale. D’autres organisations patronales participent également au dialogue social en France. La CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises) ou l’UPA (Union professionnelle artisanale) sont parfois invitées à la table des négociations.

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Les salariés, de leur côté, ont la possibilité de se regrouper au sein d’organisations syndicales chargées de défendre leurs intérêts. Cinq organisations étaient reconnues représentatives jusqu’à la loi du 20 août 2008, la CGT (Confédération générale du travail), la CFDT (Confédération française démocratique du travail), la CGT-FO (CGT-Force ouvrière), la CFTC (Confédération française des travailleurs chrétiens) et la CFE-CGC (Confédération française de l’encadrement-Confédération générale des cadres). Depuis peu, ces cinq confédérations ne bénéficient plus d’une présomption irréfragable de représentativité et doivent maintenant obtenir un score suffisamment élevé au premier tour des élections professionnelles (au moins 10 % des suffrages exprimés) pour pouvoir être considérées comme représentatives dans l’entreprise. D’autres syndicats de salariés sont apparus plus récemment (Unsa, Sud, etc.) dont les actions, plus radicales, font souvent peur aux directions d’entreprise. Les pouvoirs publics, eux, interviennent au travers de plusieurs instances : le Parlement par le vote de nouvelles lois ; le gouvernement en cas de conflit national (RATP, SNCF…) et de négociations globales ou dans certains conflits au sein d’entreprises privées (Arcelor-Mittal, Continental…) ; le ministère du Travail (direction générale du travail, inspection du travail). Au-delà du cadre légal, qui impose aux dirigeants d’entreprise de respecter les lois inscrites dans le Code du travail, il est important de considérer d’autres éléments contextuels pour bien appréhender le dialogue social dans les entreprises. Ainsi, les évolutions économiques et sociales que la France a connues ces trente dernières années influencent également la manière dont les directeurs des ressources humaines doivent gérer les relations sociales dans les entreprises. 7

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

➤➤ Une évolution des aspirations des salariés vers plus d’autonomie

Le contexte des relations sociales en France est également marqué, à l’instar des autres pays industrialisés, par l’évolution de la société. En effet, la société française a connu des transformations majeures au cours de ces dernières décennies. L’une des plus importantes est certainement la place que l’individu prend dans celle-ci. Les sociologues ont montré que les individus cherchent de plus en plus à se différencier les uns des autres et demandent à être considérés comme des « sujets » à part entière, dotés d’une certaine autonomie de jugement. Ce type de comportement explique en partie la montée de l’individualisme que l’on retrouve aujourd’hui dans les entreprises. Cette position de retrait par rapport au collectif a pour effet de modifier la relation avec les syndicats et de rendre l’action collective plus difficile. Cette évolution récente explique aussi pourquoi les organisations syndicales ont beaucoup de mal à recruter de jeunes salariés. Ces derniers étant mieux formés, plus critiques à l’égard des syndicats que leurs aînés. La montée de l’individualisme a également eu pour effet de modifier sensiblement la relation d’emploi et les pratiques managériales. Ainsi, les entreprises n’ont pas attendu les syndicats pour répondre aux nouvelles attentes de leurs salariés en leur proposant des pratiques de gestion des ressources humaines dites individualisées. La mise en place d’entretiens individuels d’appréciation des performances, de rémunération individualisée et de pratiques de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) contribue à mettre en difficulté des syndicats qui peuvent de moins en moins défendre collectivement des métiers et des emplois. Dans ce nouveau contexte, les salariés ont pris progressivement l’habitude de discuter directement avec leur manager et de négocier, pour eux-mêmes, des aménagements individuels de leur situation de travail. Cela étant, l’individualisation des rapports sociaux n’est pas un phénomène nouveau dans les petites entreprises où elle a toujours existé. En effet, les petites structures, gérées par un patron le plus souvent propriétaire de son entreprise, n’ont en général pas besoin d’intermédiaires pour faire remonter l’information. Les salariés s’adressent directement à leur employeur lorsqu’il s’agit d’exprimer leur insatisfaction à l’égard de leurs conditions de travail. Si le contexte légal, économique et sociologique des entreprises a fortement évolué ces dernières années, rendant plus difficile le ­dialogue 8

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social dans les entreprises, il faut aussi tenir compte des évolutions internes qu’ont connues la plupart des entreprises.

Le contexte interne Les entreprises ont connu des mutations importantes – hétérogénéité croissante du personnel et modes d’organisation de plus en plus différenciés – qui modifient la manière d’aborder les relations et les négociations sociales dans les entreprises. ➤➤ L’hétérogénéité croissante du personnel dans l’entreprise

Selon certains spécialistes, trois évolutions concomitantes peuvent ­expliquer l’hétérogénéité croissante du personnel de l’entreprise.

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En premier lieu, l’évolution des métiers vers davantage de spécialisations conduit, d’une part, à l’apparition de nouveaux métiers et, d’autre part, à la disparition progressive des repères professionnels propres à certains métiers traditionnels. Il en résulte des difficultés à établir un dialogue entre les salariés entre eux mais également avec leur hiérarchie. Deuxièmement, les identités professionnelles ne sont plus aussi enracinées qu’auparavant et les salariés appartenant à une même catégorie socioprofessionnelle adoptent aujourd’hui des comportements souvent très différents les uns des autres. Dans ces conditions, il devient difficile pour les syndicats de mobiliser les salariés sur des positions communes. Enfin, les entreprises ont été amenées à recruter de plus en plus de salariés temporaires avec des statuts très différents. Au sein des entreprises, il est courant de trouver des travailleurs intérimaires, des salariés en contrat à durée déterminée (CDD), des stagiaires, etc. Le tableau 1.1 présente la répartition des effectifs salariés selon le statut des emplois et le recours au temps partiels. Plusieurs constats peuvent être tirés de la lecture de ce tableau : – le travail à temps partiel occupe 17,2 % des actifs en 2007 alors qu’il occupait moins de 5 % des actifs dans les années soixante-dix ; – les contrats à durée déterminée représentent environ 8 % de la population active actuellement contre seulement 3 % en 1980 ; 9

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

– les effectifs du travail intérimaire sont passés de 100 000 en 1984 à 547 000 en 2007 ; – les femmes représentent près de 47 % de la population active occupée en 2007 contre 37 % en 1975. Tableau 1.1 – La population active occupée selon le statut des emplois et le recours au temps partiel en 2007 (en milliers) Femmes Temps complet Non salariés

Hommes

Temps partiel

Temps complet

Temps partiel

Total

685

191

1 800

104

2 778

7 697

3 442

11 035

675

22 850

123

39

364

21

547

74

34

197

48

353

Contrats à durée déterminée (y c. contrats aidés)

722

590

648

196

2 156

Contrats à durée indéterminée1 (y c. contrats aidés)

6 779

2 780

9 825

410

19 794

Total

8 382

3 633

12 834

779

25 628

Salariés Intérimaires Apprentis

Note : Résultats en moyenne annuelle. 1. Y compris les salariés sans contrat, ainsi que les fonctionnaires stagiaires et les titulaires du secteur public. Champ : France métropolitaine, population des ménages, actifs de 15 ans ou plus (âge au 31 décembre) ayant un emploi. Source : Insee, enquêtes Emploi du 1er au 4e trimestre 2007.

Les statuts des salariés se trouvent profondément modifiés, même si le CDI demeure encore la norme sur le marché du travail. Une kyrielle de statuts « précaires » complexifie le rapport employeur/salarié. Ces hétérogénéités de statuts, d’identités professionnelles et de métiers contribuent à multiplier les représentations des salariés à l’égard de l’entreprise et rendent plus difficile le dialogue social.

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

➤➤ Des modes d’organisation de plus en plus différenciés

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La mutation des formes organisationnelles – notamment sous la pression de la concurrence internationale – transforme les relations sociales et conduit à réinventer l’action collective dans les entreprises. L’organisation traditionnelle des entreprises, qui reposait sur un partage des tâches entre « ceux qui décident » et « ceux qui exécutent », laisse la place aujourd’hui à des structures plus légères, moins hiérarchiques, parfois organisées en équipes autonomes. Les relations individuelles de coopération remplacent les relations basées sur l’obéissance. Cette évolution remet en question l’ensemble des rapports sociaux entre les salariés et les employeurs. Par ailleurs, les entreprises disposant d’établissements implantés à travers le monde et constitués de salariés de nationalités et de cultures différentes invitent à s’interroger sur les relations que peuvent entretenir les différents acteurs sociaux. Ces modes d’organisation compliquent le dialogue social dans la mesure où il est plus difficile pour un représentant du personnel d’incarner un intérêt collectif unique alors que chaque salarié est confronté à une situation de travail différente. Ces nouvelles formes organisationnelles ont d’ailleurs des répercussions sur les conditions de travail des salariés aujourd’hui. Face à certaines pratiques managériales, les salariés sont déboussolés et ont souvent l’impression d’être considérés comme des variables d’ajustement lorsque la situation de l’entreprise se dégrade. La vision court-termiste de la plupart des dirigeants d’entreprise est souvent incompatible avec le développement personnel des salariés et créé des frustrations parfois difficiles à gérer. Les effets psychologiques sont parfois catastrophiques, comme en témoignent l’actualité et son lot quotidien de suicides au travail. Une enquête récente menée en France a d’ailleurs mis en évidence un lien étroit entre certaines pratiques de travail dites innovantes (rotation des postes, normes de qualité, flexibilité du temps de travail), l’intensification du travail et la dégradation de la santé et de la sécurité au travail (cf. tableau 1.2). Face à ses enjeux, les organisations syndicales ont un nouveau rôle à jouer en s’intéressant aux questions de santé et de bien-être au travail. Après cette brève description des facteurs externes et internes susceptibles d’influencer le contenu et l’évolution du dialogue social, il convient de revenir un peu plus dans le détail sur les principaux acteurs des relations sociales en France. 11

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Tableau 1.2 – Lien entre pratiques de travail innovantes,  charge mentale et accidents du travail En %

Normes de qualités

Rotations des postes

Flexibilité du temps de travail

Tensions (avec les collègues, la hiérarchie, etc.)

+10 à + 20

+10 à + 20

+10 à + 15

Incertitude (ordres contradictoires, etc.)

+10 à + 20

+10 à + 20

ns

+ 10

+ 10

ns

ns

ns

+10 à + 20

Risque au travail (chute, brûlures, etc.)

+ 20

+ 20

+10 à + 20

Accident du travail

+ 25

+ 15

ns

Isolement Pression temporelle

Champ : salariés ayant plus d’un an d’ancienneté. Ns = non significatif.

Source : Askenazy, 2004.

Les acteurs des relations sociales Les salariés Les salariés constituent plus de 89 % de la population active en France aujourd’hui et cette population a régulièrement augmenté au cours des trente dernières années. En 2007, selon l’Insee, près de 65 % des salariés sont employés dans les secteurs du commerce, des transports et des services, rappelant que le secteur industriel a perdu plus de la moitié de ses effectifs en trente ans pour ne représenter aujourd’hui que 27 % des effectifs salariés. La nature du salariat a donc beaucoup changé au cours du temps et cette évolution a des répercussions sur les attentes des salariés en termes de conditions et de vie au travail, d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, etc. Les salariés sont aussi mieux formés, plus qualifiés et donc plus exigeants à l’égard de la représentation syndicale. Ils sont aussi plus individualistes et considèrent de plus en plus qu’ils sont en mesure de défendre eux-mêmes leurs intérêts sans nécessairement 12

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

avoir recours à l’action collective, comme en témoignent les sondages et enquêtes menés régulièrement auprès des salariés. Autres (à personne d’autre, jamais ce problème, NSP) Direction Encadrement DP, CE, DU DS

une procédure de licenciement

une mésentente avec un supérieur une absence de promotion ou d’augmentation les conditions de travail (sécurité, rythme, horaires) 0

10

20

30

40

50

60

Champ : établissement de plus de vingt salariés du secteur privé. Lecture : 31,9 % des salariés déclarent s’adresser en priorité à leur direction en cas de procédure de licenciement.

Source : Enquête RÉPONSE 2004-2005.

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Figure 1.1 – À qui le salarié s’adresse-t-il d’habitude en priorité pour… ?

Les représentants du personnel (DP, CE, DUP) et les délégués syndicaux ne sont pas les personnes à qui s’adressent en priorité les salariés, sauf en cas de procédure de licenciement. Y compris pour l’amélioration de leurs conditions de travail (sécurité, horaires…), les salariés préfèrent encore s’adresser directement à leurs supérieurs hiérarchiques plutôt qu’aux représentants du personnel élus ou désignés. Pour autant, les salariés pensent que les représentants du personnel jouent un rôle irremplaçable dans l’entreprise. Il y a donc un véritable décalage entre le discours des salariés et leur comportement à l’égard du syndicalisme dans les entreprises. En effet, les salariés ne sont pas critiques à l’égard de la représentation syndicale. Selon un sondage récent mené en avril 2009 (sondage pour 20 Minutes et France Info réalisé par Obea-Infraforces auprès de 1 001 personnes), les salariés français aiment leurs syndicats : ils sont près de 60 % à en avoir soit une assez bonne, soit 13

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

une très bonne opinion. Par ailleurs, ils sont 71,6 % à considérer que les syndicats sont « encore plus nécessaires en temps de crise ». Cependant, 63,2 % des salariés interrogés estiment aussi que les organisations syndicales sont « en perte de vitesse » et 54 %, qu’elles ne font « pas le poids face au gouvernement ». Enfin, presque la moitié des sondés (44 %) juge qu’elles sont « incapables d’instaurer un dialogue avec les chefs d’entreprise ». Et pour cause, 57 % des salariés sont convaincus que leurs syndicats ne sont pas assez représentatifs pour négocier avec l’État ou les directions d’entreprise. Une autre étude menée par le ministère du Travail indique que cette opinion favorable à l’égard des syndicats est d’autant plus prononcée que les salariés citent la présence d’un délégué syndical dans leur établissement. Ainsi, 71 % des salariés qui connaissent la présence d’un DS pensent que le syndicat joue un rôle irremplaçable (contre 48 % de ceux qui constatent leur absence), 70 % qu’ils ne gênent pas les activités de l’entreprise (contre 50 %) et 57 % qu’ils sont un stimulant dans la vie de l’entreprise (contre 40 %). Le côtoiement des syndicats au quotidien semble favoriser la bonne image que peuvent en avoir les salariés. Tableau 1.3 – Opinion portée sur les représentants du personnel  et les syndicats par les salariés Opinion portée sur les représentants du personnel et les syndicats (qu’il y en ait ou non dans l’établissement) par les salariés Les salariés peuvent se défendre seuls

42,2 %

Les représentants du personnel traduisent les aspirations des salariés

65,8 %

Les représentants du personnel influencent les décisions de la direction

36,9 %

Les syndicats jouent un rôle irremplaçable dans la représentation des salariés

65,9 %

Les syndicats font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts avant ceux des salariés

57,2 %

Les syndicats rendent des services aux salariés

73,6 %

Champ : établissements de 20 salariés et plus du secteur marchand non agricole. Lecture : 42,2 % des représentants des salariés sont d’accord avec l’affirmation selon laquelle « les salariés peuvent se défendre seuls ». Source : Dares, enquêtes RÉPONSE 2004-2005 (volets « Représentants de la direction » et « salariés »).

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Si l’action syndicale est jugée légitime et utile par une grande partie des salariés (qui n’adhèrent pas pour autant à un syndicat), ils sont aussi de plus en plus nombreux à douter de la légitimité de leurs dirigeants d’entreprise. Une étude récente menée par une équipe de l’Edhec a montré que 89 % des salariés pensent que les dirigeants « cherchent naturellement à s’assurer une rémunération la plus haute possible » et 58 % d’entre eux considèrent qu’ils abusent de leur pouvoir. Ainsi, 47 % des salariés interrogés estiment que les conseils d’administration ne contrôlent pas suffisamment les dirigeants et ils sont très largement favorables au renforcement de l’intervention du conseil d’administration dans la direction de l’entreprise. De manière générale, les salariés français n’ont plus de respect pour l’autorité, notamment parce qu’en période de crise, l’autorité qui n’obtient pas de résultat perd sa légitimité. Cette défiance à l’égard de l’autorité en général se traduit de différentes manières, notamment par la multiplication des gestes de désobéissance civile. Tout cela rend évidemment plus compliqué la régulation sociale qui repose sur des réflexes de fidélité à l’entreprise ou à son organisation syndicale. Le risque est de voir se développer des salariés qui prennent leur destin en main et n’obéissent plus qu’à eux-mêmes, persuadés que les autorités sont là pour les tromper. Avec la crise financière, les salariés sont persuadés que les responsables d’entreprise transgressent eux-mêmes les règles. Cela étant, les salariés ne sont pas favorables à l’intervention de l’État et des pouvoirs publics dans la gouvernance des entreprises (ils sont contre à 60 %), à l’exception des modalités de rémunération des dirigeants. Ce constat n’est guère surprenant dans un contexte où certains dirigeants de grandes entreprises sont montrés du doigt par les autorités publiques pour leur comportement opportuniste.

Les organisations syndicales de salariés Les organisations syndicales assurent la défense des intérêts de tous les salariés, syndiqués ou non, au niveau national comme au niveau des entreprises. Il est également dans leurs attributions de revendiquer et de négocier des accords avec les employeurs. Ils sont à ce titre les principaux acteurs du dialogue social dans les entreprises et contribuent à l’élaboration des règles de travail avec l’employeur. 15

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

➤➤ Le taux de syndicalisation

Le taux de syndicalisation en France est estimé aujourd’hui autour de 8 % de la population salariée, tous secteurs d’activité confondus. Les effectifs des syndicats ont chuté de manière spectaculaire entre 1945 et aujourd’hui : 41,8 % en 1959, 26 % en 1968, 21,8 % en 1980 et à peine 8 % en 1997. 30

en %

25 20 15 10 5 0 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 De 1949 à 1993 inclus, estimation à partir du nombre de cotisations syndicales (en déduisant les 20 % de cotisations correspondant aux salariés en retraite). De 1996 à 2004 inclus, estimation à partir de l’Enquête permanente sur les conditions de vie.

Source : Amossé T., 2007.

Figure 1.2 – Évolution du taux de syndicalisation en France (1945-2005)

Ce taux de syndicalisation cache des disparités importantes selon le secteur d’activité, la taille des entreprises, l’ancienneté des entreprises et la zone géographique considérée. Dans le secteur public, 15 % des salariés sont syndiqués alors qu’ils sont seulement 5 % à être syndiqués dans l’ensemble du secteur privé. Au sein des entreprises publiques, le secteur de l’énergie (EDF notamment) emploie la plus forte proportion de salariés affiliés à un syndicat (17 %). Dans le secteur privé, la taille des entreprises et l’absence de protection statutaire des salariés expliquent la faiblesse du taux de syndicalisation (Amossé, 2004). En effet, le taux de syndicalisation est plus faible dans les petites entreprises. C’est particulièrement vrai dans le commerce (2,5 %) et la construction (2,5 %). 16

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Le taux de syndicalisation est de l’ordre de 3,5 % dans les entreprises de moins de cinquante salariés alors qu’il est plus proche de 8,7 % dans les entreprises de plus de cinq cents salariés du secteur privé (Amossé et Pignoni, 2007). Tableau 1.4 – La syndicalisation dans les entreprises privées, publiques et dans les administrations de 1996 à 2005 Effectifs de syndiqués Taux de Taux de 2001-2005 syndicalisation syndicalisation (en milliers) 1996-2000 2001-2005 État, collectivités locales, hôpitaux publics

0 880

14,4

15,1

Entreprises publiques, Sécurité sociale

0 140

15,6

14,7

Entreprises privées

0 790

05,2

05,0

Total

1 810

08,0

08,1

Lecture : sur la période 2001-2005, 1 810 000 salariés déclaraient en moyenne adhérer à une organisation syndicale ; sur cette période, 8,1 % des salariés étaient syndiqués. Champ : salariés des secteurs publics et privés.

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Source : enquêtes permanentes sur les conditions de vie des ménages, 1996 à 2005, Insee.

Contrairement aux idées reçues, les cadres sont plus nombreux que les ouvriers à être affiliés à un syndicat dans le secteur privé : 7,5 % des cadres d’entreprise sont membres d’une organisation syndicale contre 5 % pour les ouvriers. Ces données montrent à la fois l’éclatement de la représentation syndicale en France et la faiblesse de la syndicalisation, ce qui place la France parmi les pays industriels les moins syndicalisés au monde. Toutefois, cette faible syndicalisation ne veut pas pour autant dire que les syndicats français n’ont pas d’influence dans les entreprises. En effet, les enquêtes menées par la Dares (ministère du Travail) ont montré une progression de la couverture syndicale – c’est-à-dire de la présence en entreprise d’un délégué syndical ou d’un élu syndiqué – depuis une quinzaine d’années. Les experts expliquent cette situation paradoxale par le renouvellement du tissu productif en faveur des groupes de sociétés et par l’évolution de la législation sociale qui a renforcé l’entreprise comme lieu de négociation (Amossé et Wolff, 2009). 17

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Ainsi, plus de 55 % des salariés d’entreprises, mono ou pluri-établissements, de plus de vingt salariés déclarent l’existence d’un syndicat dans leur entreprise et plus de 40 % d’entre eux en déclarent la présence sur le lieu même de leur travail en 2005. Il existe toutefois des disparités assez fortes selon la taille des établissements. Le tableau 1.5 montre que la couverture – ou la présence syndicale – sur le lieu de travail dépend fortement à la fois du secteur d’activité et des effectifs des entreprises. La présence syndicale est très faible dans les entreprises privées de petites tailles (2,4 % seulement pour les établissements de moins de dix salariés) alors qu’elle est beaucoup plus forte dans les grandes entreprises et ce quel que soit le secteur d’activité. Tableau 1.5 – Présence sur le lieu de travail d’un syndicat  selon la taille de l’établissement (2001-2005) Fonction publique

Entreprises publiques

Entreprises privées

Moins de 10 salariés

15,0 %

17,0 %

2,4 %

De 10 à 49 salariés

34,7 %

57,9 %

16,0 %

De 50 à 99 salariés

64,9 %

77,2 %

43,6 %

De 100 à 499 salariés

73,5 %

80,6 %

64,8 %

Plus de 500 salariés

75,5 %

87,8 %

79,3 % Source : Dares.

Cependant, la réalité du fait syndical ne renvoie pas nécessairement à la présence syndicale sur le lieu de travail mais plutôt au taux de participation aux élections professionnelles et aux résultats obtenus par les différentes organisations syndicales. ➤➤ Les audiences électorales des organisations syndicales

L’influence et l’état de santé des organisations syndicales peuvent se juger en tenant compte des résultats obtenus par les organisations syndicales aux élections professionnelles. Parmi les plus importantes figurent 1) les élections aux conseils des prud’hommes qui ont lieu tous les cinq ans (les dernières élections ont eu lieu en décembre 2008) ; 2) les élections aux comités d’entreprise qui ont lieu tous les quatre ans (depuis la loi du 2 août 2005) et concernent uniquement les entreprises du secteur privé de plus de cinquante salariés ; 3) les élections des délégués du personnel 18

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

qui ont lieu également tous les quatre ans et qui concernent toutes les entreprises de plus de dix salariés, soit environ 200 000 entreprises. Depuis la loi du 20 août 2008, les résultats aux élections professionnelles (CE, DP, DUP) servent également d’instrument de mesure de la représentativité des différentes organisations syndicales. Tableau 1.6 – Effectifs et audience déclarés et estimés des principales organisations syndicales en 2003 Effectifs déclarés

Audience électorale (prud’hommes et fonctions publiques)

Effectifs estimés (actifs)

Audience potentielle estimée (prud’hommes, comités d’entreprise, délégués du personnel, fonctions publiques)

CGT

0 670

2 200

520

2 700

CFDT

0 865

1 778

520

2 300

FO

1 000

1 370

320

1 700

CFTC

0 130

0 580

100

0 700

Unsa

0 360

0 552

100

0 580

CFE-CGC

0 135

0 416

100

0 550

FSU

0 165

0 274

100

0 300

G10-SUD

0 080

0 212

070

0 250

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NB : données en milliers.

Source : Dares.

L’élection des conseils des prud’hommes assure la désignation des magistrats chargés de juger les litiges individuels du travail. Les électeurs sont répartis par sections, selon leur activité. Les dernières élections prud’homales ont eu lieu en décembre 2008, faisant apparaître une progression de l’abstention. En 2008, le taux d’abstention est de 74,3 % alors qu’il était seulement de 36,9 % en 1979. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce taux d’abstention aussi élevé. Tout d’abord, les électeurs ont parfois du mal à saisir les enjeux des élections prud’homales alors même que le nombre d’affaires traitées par les prud’hommes ne cesse de croître. Ensuite, le manque d’implantation syndicale dans certains secteurs d’activité, notamment dans le commerce et les services, explique la faible mobilisation des salariés. Enfin, le fait que les élections se déroulent à l’extérieur de l’entreprise, généralement dans la commune du lieu de travail, accentue l’absentéisme syndical. 19

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4 459 33,4 42,0 20,7 17,6 07,8 05,2 03,8 03,1

Participations (% des inscrits)

CGT

CFDT

CGT-FO

CFTC

CFE-CGC

Unsa

Autres

Industrie

Inscrits (milliers)

En pourcentage  des suffrages exprimés

06,4

06,8

05,1

09,0

17,0

20,6

35,0

21,0

6 425

06,7

07,6

04,9

08,7

15,7

23,2

33,1

23,3

5 413

Activités diverses

05,0

07,5

27,8

10,5

09,3

22,9

17,0

29,7

2 166

Cadres

05,2

06,3

08,2

08,7

15,8

21,8

34,0

25,7

19 180

Total 2008

02,7

05,0

07,0

09,7

18,3

25,2

32,1

32,7

16 414

Rappel 2002

Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville, Résultats des dernières élections prud’homales, 10 décembre 2008.

04,9

09,3

07,7

06,8

16,2

28,3

26,9

24,7

717

Commerce Agriculture

Tableau 1.7 – Participation et audiences syndicales aux élections prud’homales de 2008 Gérer les relations avec les partenaires sociaux

20

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

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La CGT demeure la première confédération syndicale en termes d’audience avec 34 % des suffrages exprimés lors des dernières élections de 2008, creusant l’écart avec la CFDT qui est passée de 25,2 % des voix en 2002 à 21,8 % des voix en 2008. La CFDT conserve néanmoins le deuxième rang des organisations syndicales aux élections prud’homales. La diminution des suffrages exprimés à l’égard de FO est toute aussi éloquente sur cette période. Pour FO, la situation s’est particulièrement dégradée à partir de 1997. En 2008, FO a obtenu 15,8 % des voix contre 20,6 % en 1997. Les grands gagnants des dernières élections prud’homales sont les autres syndicats et en particulier l’Unsa et le groupe des Dix (G-10). Ainsi, l’Unsa obtient 6,3 % des suffrages exprimés en 2008 contre seulement 5 % en 2002. De même, le G-10 et notamment les syndicats SUD passent de 1,5 % des voix à 3,8 %. Globalement, la montée des syndicats autonomes se fait au détriment de la CFDT, de FO et de la CFTC. Les mêmes élections marquent également le retour de la CFECGC qui reprend 1,2 point après avoir connu plusieurs années de déclin. Les élections aux comités d’entreprise concernent les entreprises de plus de cinquante salariés, couvrant 5,5 millions de salariés sur les 15,5 millions du secteur privé. Ces élections permettent d’évaluer l’audience syndicale et l’évolution de l’implantation syndicale dans les quelque 25 000 établissements qui disposent d’un comité d’entreprise. Les élections ont eu lieu tous les deux ans jusqu’en 2005, à des dates spécifiques pour chaque entreprise, ce qui explique la nécessité de cumuler deux années de résultats pour obtenir un cycle électoral complet. Selon les derniers chiffres de la Dares publiés en octobre 2008, le taux de participation aux élections aux comités d’entreprise, durant le cycle électoral 2005-2006, a régressé d’un point par rapport à la période 2003-2004 pour atteindre 63,8 % des inscrits. Ce taux de participation est toutefois largement supérieur à celui des élections prud’homales. La distribution des résultats par organisation fait état d’un léger recul (– 0,5 point) de l’audience de la CGT par rapport à 2003-2004. Néanmoins, la CGT reste la première centrale syndicale en termes d’audience électorale avec 22,9 % des suffrages exprimés en 2005-2006. Elle est suivie de près par la CFDT avec 20,3 % des suffrages exprimés et dont l’audience a reculé d’environ un point par rapport à 2003-2004. Les syndicats non confédérés (Unsa, Solidaires, etc.) sont aussi en nette progression avec un score électoral passant de 7,3 % à 8,2 %. Cette ­progression est particulièrement nette dans les activités financières 21

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

(+ 3,6 points), les services aux entreprises (+ 3,2 points) et les services aux particuliers (+ 3 points). En revanche, les listes non syndiquées perdent 0,2 point de pourcentage par rapport à 2003-2004. Cette baisse prolonge la tendance observée depuis plusieurs années, après avoir connu une progression constante depuis 1968. % des suffrages exprimés

CFDT CFE-CGC CFTC CGT CGT-FO Autres syndicats Non syndiqués

35 30 25

CGT Non syndiqués

20

CFDT

15

FO

10

Autres CFE-CGC CFTC

5 0

81-82 83-84 85-86 87-88 89-90 91-92 93-94 95-96 97-98 99-00 01-02 03-04 05-06

Source : Dares, 2008.

Figure 1.3 – Évolution des résultats par centrale syndicale  aux élections aux comités d’entreprise

Les salariés auraient ainsi reporté une partie de leur suffrage vers les syndicats, permettant à la plupart des organisations syndicales de progresser ces dernières années (Jacod et Ben Dhaou, 2008). Ces résultats constituent des repères bien utiles pour évaluer la représentativité syndicale sachant que, depuis août 2008, les organisations syndicales doivent obtenir au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des élections professionnelles (DP, CE, DUP) pour être reconnues représentatives dans l’entreprise.

Les directions d’entreprise Les dirigeants d’entreprise se méfient dans leur grande majorité des syndicats tout en ayant conscience qu’il leur faut des interlocuteurs pour discuter et négocier des accords collectifs. La France se distingue 22

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

­ ettement sur ce point car, dans la plupart des autres pays, les employeurs n considèrent indispensable de maintenir des relations sociales constructives avec les représentants du personnel. La mauvaise opinion qu’ont les salariés et les employeurs les uns envers les autres renforce l’insatisfaction générale souvent exprimée par les salariés à l’égard de leur travail. Comme le souligne Thomas Philippon (2007, p. 8), « si l’on ne cesse de montrer du doigt le caractère majoritairement contestataire du syndicalisme français, on oublie bien souvent de souligner qu’il va de pair avec des pratiques managériales conservatrices, frustrantes pour les salariés, et qui n’incitent guère à l’innovation ». Alors même que la coopération au sein des entreprises est plus nécessaire que jamais, la mauvaise qualité des relations entre les salariés et les employeurs nuit à la performance des entreprises. Selon une enquête du ministère du Travail menée en 2005, les employeurs sont près de 91 % à considérer que « les salariés peuvent défendre seuls leurs intérêts ». Ils sont aussi à peine 41 % à penser que « les syndicats jouent un rôle irremplaçable dans la représentation des salariés » et environ 68 % à considérer que « les syndicats font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts avant ceux des salariés ». Tableau 1.8 – Le point de vue des employeurs à l’égard  de la représentation du personnel

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L’opinion portée sur les représentants du personnel  et les syndicats (qu’il y en ait ou non dans l’établissement)  par les représentants de la direction

%

Les salariés peuvent se défendre seuls

91,2

Les représentants du personnel traduisent les aspirations des salariés

79,0

Les représentants du personnel influencent les décisions de la direction

58,1

Les syndicats jouent un rôle irremplaçable dans la représentation des salariés

40,7

Les syndicats font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts avant ceux des salariés

67,9

Les syndicats rendent des services aux salariés

65,4

Champ : établissements de 20 salariés et plus du secteur marchand non agricole. Lecture : 91,2 % des représentants de la direction sont d’accord avec l’affirmation selon laquelle « les salariés peuvent se défendre seuls ». Source : Dares, enquêtes RÉPONSE 2004-2005 (volet « Représentants de la direction »).

23

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Toutefois, ces perceptions sont différentes entre les employeurs selon qu’ils dirigent une petite ou une grande entreprise. Dans les grandes entreprises, les dirigeants sont habitués à dialoguer avec les représentants du personnel alors que, dans les petites entreprises, les employeurs restent très attachés à leur autorité. Une enquête réalisée par OpinionWay en novembre 2009 auprès des dirigeants de très petites entreprises (TPE) et des salariés des TPE montre que « la création, dans les TPE, d’institutions représentatives des salariés est rejetée tant par les patrons que par leurs salariés ». 75 % des patrons de TPE et 64 % des salariés considèrent que la mise en place d’IRP n’améliorerait pas le dialogue social. D’une manière générale, les salariés de TPE ne ressentent pas le besoin de disposer de représentant pour négocier avec leur direction (80 % des répondants). Cela étant, les salariés sont beaucoup plus partagés lorsqu’on leur demande si l’existence d’IRP améliorerait leurs droits : 49 % pensent que oui. Tableau 1.9 – Entreprises selon le nombre de salariés au 1er janvier 2007 Taille des entreprises en nombre de salariés 0

1à9

10 à 49

50 à 199

200  500 2 000 à 499 à 1999 ou plus

1 745 754 983 994 163 453 24 763 4 700 2 007

453

Total 2 925 124 Source : Insee.

La personnalité du dirigeant joue aussi un rôle très important sur la nature et la qualité du dialogue social. Dans la catégorie des dirigeants, il convient toutefois de bien faire la distinction entre cadre dirigeant et cadre intermédiaire ou managers de proximité. Si les cadres dirigeants ont perdu de leur légitimité aux yeux des salariés ces dernières années, les cadres intermédiaires quant à eux ont le sentiment d’être de plus en plus éloignés des centres de décision. La plupart d’entre eux déclarent ne pas être consultés dans l’élaboration de la stratégie de leur entreprise. Ils se définissent avant tout comme des relais entre la direction et leur équipe et estiment bénéficier néanmoins de marges de manœuvre suffisantes pour gérer leur équipe. Il est donc indispensable de bien distinguer ces différents types de dirigeants qui vont avoir des comportements très différents à l’égard de la représentation du personnel. Les managers ou les cadres de grandes entreprises ont souvent une approche moins conflictuelle des relations sociales que les dirigeants de petites structures qui sont encore souvent très attachés à l’exercice de leur autorité. 24

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Encadré 1.2 – Le patronat en France Il est difficile de savoir qui inclure dans le groupe des dirigeants d’entreprise. La large majorité des patrons dirige de très petites entreprises et dispose d’un statut de non salarié. La catégorie 2 de l’Insee renvoie à cette catégorie professionnelle et permet de distinguer les artisans, les commerçants et les chefs d’entreprise. Tableau 1.10 – Le patronat en France (en % de la population active) 1975

1982

1990

1999

2008

Artisans Commerçants Chefs d’entreprise

2,7 5,5 0,3

3,7 3,3 0,5

3,4 3,1 0,5

2,8 2,4 0,5

2,8 2,5 0,6*

Total

8,5

7,6

7,2

6,0

5,9

* soit 169 100 chefs d’entreprise de plus de 10 salariés en 2008. Source : Insee, recensement et enquêtes « emploi ».

Tableau 1.11 – Les diplômes des patrons français en 2008

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Aucun Diplôme Bacca­ CAP/ Brevet diplôme du supérieur lauréat BEP des collèges ou CEP Artisans Commerçants Chefs d’entreprise

10 25 42

19 21 19

43 23 19

7 12 5

20 19 15

Total

20

20

32

9

19

Lecture : en 2008, 42 % des chefs d’entreprise étaient titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur et 20 % des patrons étaient titulaires du Baccalauréat. Source : Insee, enquête « emploi » en continu 2008.

Le patronat forme une population très hétérogène en termes de capital culturel comme en termes de capital économique. En fait, les niveaux de formation et de revenus des patrons sont très dépendants de l’activité et de la taille des entreprises. En 2008, seulement 20 % des patrons étaient titulaires d’un diplôme supérieur au baccalauréat alors que 27 % des dirigeants d’entreprise de plus de 250 salariés étaient diplômés de l’École polytechnique et 23 % de l’ENA (seuls 17 % d’entre eux étaient autodidactes). De même, d’après les chiffres de l’Insee, le salaire net annuel moyen des dirigeants d’entreprises de moins de dix salariés s’élevait à 34 000 € en 2007 alors qu’il était de 211 100 € pour les dirigeants d’entreprise de plus de 250 salariés.

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Les organisations patronales Pour beaucoup, le patronat se résume au Medef, la principale organisation patronale en France. Pourtant, les organisations représentant les chefs d’entreprise sont nombreuses et certaines d’entre elles, moins médiatisées, sont aussi reconnues par les pouvoirs publics pour négocier des accords collectifs, gérer des organismes sociaux (Unedic, Cnam) avec les organisations syndicales et siéger dans de multiples commissions, notamment au conseil économique et social et à la commission nationale de la négociation collective. C’est le cas de la CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises), de l’UPA (Union professionnelle de l’artisanat), de l’UNAPL (Union nationale des professions libérales) et de la FNSEA (Fédération nationale des syndicats d’exploitants agricoles). Néanmoins, le Medef est clairement l’organisation qui laisse entendre qu’elle est l’organisation principale des chefs d’entreprise. Le Medef, auquel peuvent cotiser l’ensemble des entreprises, revendique 750 000 entreprises adhérentes et assoit sa légitimité sur ce chiffre qui peut être discuté, à l’instar des chiffres avancés par les grandes centrales syndicales. Comme le souligne Offerlé (2009), « si l’on admet le chiffre de 750 000, encore faut-il dire par rapport à quoi ? 3 089 174 établissements (24 %) ou 1 286 000 entreprises comptant au moins un seul salarié (58,3 %) ; ou encore en excluant les « entreprises libérales » et celles de l’économie sociale. ». Ainsi, la représentativité du Medef serait plutôt faible dans les PME et plus forte dans les grandes entreprises. Depuis plusieurs années, les organisations patronales, notamment le Medef, se montrent de plus en plus hostiles à l’égard de l’interventionnisme étatique. Le projet de « refondation sociale » proposé aux organisations syndicales en 1999 s’inscrit dans cette perspective. Le Medef défend clairement l’idée que le contrat librement consenti et négocié doit être privilégié et que la loi imposée par l’État ne doit servir qu’à définir les principes fondamentaux du droit du travail, du droit syndical et du droit de la Sécurité sociale. Pour le Medef, la négociation d’entreprise doit être privilégiée et doit être supérieure à la négociation de branche, remettant en cause la hiérarchie des accords. Bien que réservé sur la philosophie sous-jacente au projet de « refondation sociale » proposée par le Medef, plusieurs syndicats ont répondu favorablement à cette proposition. En février 2000, plusieurs chantiers ont été ouverts et discutés sur l’assurance-chômage, 26

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la santé au travail, la négociation collective ou encore la formation professionnelle. Certaines négociations ont abouti à la signature d’accords interprofessionnels et à des lois, après d’âpres discussions. Mais, globalement, le Medef n’atteindra pas son objectif, notamment celui d’affirmer l’autonomie des partenaires sociaux face à l’État. Laurence Parisot qui a succédé à Ernest-Antoine Seillière en 2005 s’inscrit dans cette volonté de démontrer publiquement la capacité d’initiative de la confédération patronale et s’est engagée sur un nouveau processus de négociation en 2006 portant sur la modernisation du marché du travail.

L’État

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Comme nous l’avons déjà évoqué, l’importance du rôle de l’État dans les relations sociales est une particularité bien française. En Allemagne, dans la tradition co-gestionnaire, les partenaires sociaux procèdent par voie contractuelle. Ils tiennent à laisser l’État en dehors de la négociation. En France, tout se passe comme si les partenaires sociaux étaient incapables de trouver un accord entre eux. Dans ces conditions, l’intervention de l’État est supposée nécessaire, comme si la défense des droits des salariés était toujours mieux préservée par l’intervention publique que par des accords entre les partenaires sociaux. Cette façon de raisonner traduit une évidente défiance à l’égard des acteurs majeurs de la vie des entreprises. Ainsi, la défiance constitue une ligne directrice majeure de l’action de l’État. L’idée d’intervenir dans les relations qu’entretiennent les salariés et leurs employeurs n’est pas nouvelle, même si pendant longtemps, l’État ne s’est préoccupé que de faire respecter l’ordre et la loi, envoyant l’armée quand les conflits entre les salariés et les employeurs prenaient une tournure insurrectionnelle. L’interventionnisme étatique débute avec l’instauration du syndicalisme et la loi Waldeck-Rousseau (1884). Ainsi, dès 1892, les inspecteurs du travail sont créés afin de faire respecter les premières lois votées sur le travail des enfants. Il faudra tout de même attendre le 25 octobre 1906 pour que le président du conseil, Georges Clemenceau, crée pour la première fois un ministère du Travail, confié au socialiste René Viviani. La création de ce ministère répond à un contexte social très agité (1 300 grèves d’une durée moyenne de 19 jours en 1906) et à la montée en puissance de la Confédération générale du 27

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travail (CGT). On doit finalement à ce ministère les bases du dialogue social : – la loi du 17 mars 1907 sur la parité aux conseils de prud’hommes ; − la loi du 3 juillet 1907 qui permet aux femmes de disposer de leur salaire ; − la loi du 7 décembre 1909 obligeant l’employeur à verser régulièrement le salaire en monnaie légale ; − la loi du 5 avril 1910 instaurant les retraites ouvrières et paysannes ; − la loi du 28 décembre 1910 créant le Code du travail. Pendant la Première Guerre mondiale, le « ministère du Travail et de la Prévoyance sociale » aura pour mission d’organiser l’effort de guerre et de trouver une main-d’œuvre pour remplacer les hommes partis sur le front. Le ministère du Travail sera aussi mis à l’honneur, sous le gouvernement du Front populaire, avec les accords de Matignon de 1936 qui vont permettre des avancées sociales majeures. L’État va définitivement s’affirmer comme un acteur essentiel des relations sociales après la Seconde Guerre mondiale. La création de la Sécurité sociale en 1945 marquera le début de l’État providence en France, en opposition à l’Étatgendarme cantonné aux fonctions régaliennes (police, armée, justice). La période des Trente Glorieuses sera propice à des évolutions sociales sous l’impulsion de l’État, notamment à travers la loi. Les partenaires sociaux y ont longtemps trouvé leur compte dans la mesure où ils attendaient de l’État qu’il règle, à leur place, la question sociale. Depuis quelques années, il semble que l’État admet plus volontiers que son rôle n’est plus d’imposer mais plutôt de participer à la construction de compromis, quitte à légiférer par la suite pour leur donner la garantie de la loi. Cela étant, l’action syndicale se trouve confrontée à une pratique inédite de l’exercice du pouvoir présidentiel depuis l’élection de Nicolas Sarkozy. Le président de la République exerce une forte pression sur le déroulement des négociations nationales interprofessionnelles pour orienter le contenu des accords et opérer quelques modifications législatives que certains syndicats qualifient de régressions sociales (déréglementation de l’aménagement du temps de travail, franchises médicales, privatisation de Gaz de France, loi Tepa et son « bouclier fiscal »…). L’autonomie contractuelle des partenaires sociaux est donc loin d’être acquise en France.

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 Outils et documents

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1. Les dates clés du développement du syndicalisme en France • 14 juin 1791 : La loi Le Chapelier interdit l’association professionnelle. L’article 2 de cette loi précise que « les citoyens d’un même état et profession, les entrepreneurs, ceux qui ont boutique ouverte, les ouvriers d’un art quelconque ne pourront, lorsqu’ils se trouveront ensemble, ne nommer ni président, ni secrétaire, ni syndic, tenir des registres, prendre des arrêtés, des délibérations, former des règlements, sur leurs prétendus intérêts communs ». Les associations ouvrières vont dès lors être animées dans la clandestinité (notamment les sociétés de secours mutuels). • 1831 : Grève des Canuts à Lyon. Début d’un cycle de révolte ouvrière et de répression qui va profondément marquer les esprits et renforcer la méfiance réciproque entre le monde ouvrier et l’État, notamment après la révolution de 1848. • 1864 : Napoléon III reconnaît le droit de grève le 25 mai 1864 (loi Ollivier) et tolère les chambres syndicales. • 1871 : Le mouvement ouvrier va participer à la Commune de Paris. La répression contre les communards va fortement marquer les esprits et forger une idéologie syndicale fondamentalement révolutionnaire, en rupture avec la société capitaliste. • 1884 : Face au développement massif de la classe ouvrière et grâce à l’arrivée des républicains modérés au pouvoir, l’État légifère et décide d’abroger la loi Le Chapelier, le 21 mars 1884, environ soixante ans après l’Angleterre et quinze ans après l’Allemagne. Les syndicats professionnels sont finalement reconnus juridiquement par la loi Waldeck-Rousseau qui fait suite aux lois de 1864 supprimant le délit de coalition. • 1886 : La France compte environ cinq cents chambres syndicales dont le regroupement donne naissance à la Fédération nationale des syndicats et groupes corporatifs. Elle est dirigée par les militants d’inspiration socialiste qui entretiennent des relations étroites avec le Parti ouvrier de France de Jules Guesde. • 1887 : L’État créé la première Bourse du travail à Paris qui est conçue comme un lieu où les organisations syndicales peuvent s’installer et exercer leurs activités (placements, aide aux chômeurs, cours professionnels et

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bibliothèques, propagande syndicale, caisses des grèves, etc.). Les Bourses du travail vont devenir de véritables forteresses syndicales permettant le regroupement de tous les salariés d’un même territoire et le développement d’actions plus unitaires et localisées. Cela va faire émerger une autre forme de syndicalisme, notamment sous l’impulsion de l’anarcho-syndicaliste Fernand Pelloutier, premier secrétaire général de la Fédération des Bourses du travail, créée en 1892. • 1895 : Face à la montée des conflits sociaux, les militants de Jules Guesde et de Fernand Pelloutier décident de se réunir en congrès. Un rapprochement est engagé au congrès de Limoges qui aboutit en 1895 à la création de la Confédération générale du travail (CGT). L’identité de la CGT est majoritairement anarchiste et révolutionnaire à ces débuts. • 1906 : La charte d’Amiens confirme la voie choisie par la CGT. Le texte de la charte d’Amiens prend clairement ses distances vis-à-vis des partis politiques et consacre la grève générale comme moyen d’action. • 1919 : La CFTC (Confédération française des travailleurs chrétiens) est créée. Elle s’inspire de la doctrine sociale de l’Église catholique telle que le pape Léon XIII la formule, en 1891, dans l’encyclique Rerum Novarum (des choses nouvelles). • 1921 : L’échec de la grève des cheminots en 1920, menée par les plus révolutionnaires des syndicalistes, va provoquer une réduction des effectifs syndiqués. Dans les mois qui suivent cette grève, les rapports se radicalisent entre les minoritaires communistes et les majoritaires réformistes au sein de la CGT. Les réformistes représentés par Léon Jouhaux alors secrétaire général de la CGT et les communistes et syndicalistes révolutionnaires s’opposent lors du congrès de Lille en 1921. Les communistes et syndicalistes révolutionnaires décident de quitter la CGT pour former la CGT-U. (Confédération générale du travail unitaire). • 1934 : Une manifestation d’extrême droite soulève l’indignation des syndicats qui décident de réagir ensemble. Le 12 février 1934, la CGT et la CGT-U organisent ensemble une grève générale, place de la Nation à Paris, contre le fascisme qui gagne du terrain dans toute l’Europe. Quelques mois plus tard, la CGT et la CGT-U se réunifient lors du congrès de Toulouse au sein d’une nouvelle CGT qui prend conscience de sa force et se lance dans des grèves qui s’étendent à la France entière. • 1936 : Le contexte politique est particulièrement favorable aux syndicats puisque le Front populaire remporte la victoire aux élections législatives des 26 avril et 3 mai 1936. L’ampleur des grèves aboutit le 8 juin 1936 aux accords de Matignon entre la CGT, le patronat et l’État. Léon Jouhaux,

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alors secrétaire général de la CGT, obtient notamment l’augmentation générale des salaires, la semaine de quarante heures avec le même salaire que pour quarante-huit heures, les congés payés, les conventions collectives, la reconnaissance légale des délégués du personnel. Les accords de Matignon constituent un événement majeur car, pour la première fois, l’État joue un rôle d’arbitre entre les salariés et les employeurs et n’intervient plus uniquement pour faire respecter l’ordre public. Le succès des grèves entraîne une croissance exceptionnelle des adhésions à la CGT (environ 5 millions d’adhérents) et par conséquent des revenus de la CGT. 1939 : Après la signature du pacte germano-soviétique le 23 août 1939 qu’ils approuvent, les communistes sont exclus de la CGT. Peu de temps après, la guerre éclate. La Deuxième Guerre mondiale plonge alors le mouvement syndical dans la tourmente. 1940-1944 : Le 16 août 1940, les syndicats sont dissous par un décret vichyssois et les syndicats entrent à nouveau en clandestinité mais aussi dans la résistance. Les membres de la CGT et de la CGTU se rapprochent, en 1941, après l’agression allemande contre l’URSS. Ces contacts aboutissent le 17 avril 1943 à un accord verbal prévoyant une nouvelle réunification de la CGT dit accords clandestins du Perreux. Ce rapprochement conduit à la création d’un comité de coordination qui lancera en août 1944, l’ordre de « grève générale insurrectionnelle pour la libération du territoire ». 1945 : Au lendemain de la guerre, les organisations syndicales sont rétablies et occupent désormais une place plus importante qu’avant le conflit, à la mesure de leur participation à la résistance. Les confédérations syndicales sont reconstituées et la majeure partie des travailleurs se retrouve à la CGT Unique (ils sont environ 6 millions d’adhérents). Reste à côté, la CFTC qui a refusé de se rapprocher de la CGT et qui compte environ 800 000 adhérents. C’est à cette époque que se constitue aussi la Confédération générale des cadres (CGC) dont la représentativité nationale est reconnue deux ans plus tard. 1946 : Le CNPF (Conseil national du patronat français) est créé le 12 juin 1946. 1947 : La majorité des membres de la CGT sous influence du parti communiste rejette le plan Marshall et s’oppose aux minoritaires qui défendent l’indépendance du syndicat à l’égard des partis politiques. Le 19 décembre 1947, les minoritaires quittent la CGT et fondent la CGT-Force ouvrière (CGT-FO). 1964 : La Confédération française et démocratique du travail (CFDT) voit le jour dont l’objectif est de devenir plus autonome, plus moderne et

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plus puissante. Les « minoritaires » opposés à la déconfessionnalisation se séparent et créent la CFTC. • 1966 : Un décret reconnaît la représentativité officielle de cinq organisations syndicales : la CGT, la CFDT, la CFTC, la CGC et la CGT-FO. • 1968 : Dans un contexte plutôt tendu, surviennent les événements de mai 1968. Les étudiants occupent, tout d’abord, l’Université de Nanterre le 22 mars 1968 et cette révolte étudiante va se développer progressivement pour atteindre son paroxysme au cours du mois de mai 1968. Sept millions de personnes sont en grève. Contrairement aux idées reçues, cette période n’engendre pas une augmentation exceptionnelle du nombre de syndiqués, comme cela avait été le cas en 1936 et à la Libération. Elle constitue néanmoins une étape majeure de l’histoire du syndicalisme français, marquée par les accords de Grenelle. • 1970 : Accord CGT-CFDT sur des revendications prioritaires : revalorisation du Smic, retraite à 60 ans, semaine de 40 heures, heures de formation syndicale, etc. • 1973 : Création de la Confédération européenne des syndicats (CES) • 1981 : Élection de François Mitterrand (premier gouvernement socialiste de la Ve République). Nationalisation de 5 groupes industriels et de 36 banques. • 1981 : Ordonnances réduisant la durée du travail à 39 heures, instituant la cinquième semaine de congés payés et ramenant l’âge de la retraite à 60 ans. Lois Auroux (1982) qui renforcent les droits des travailleurs dans l’entreprise. Mise en place obligatoire des CHSCT dans les entreprises de plus de 50 salariés. • 1988 : Création de SUD par des exclus de la CFDT. • 1993 : Création de la Fédération syndicale unitaire (FSU) par 13 syndicats exclus ou en dissidence avec la FEN. • 1994 : Création de l’Unsa (Union nationale des syndicats autonomes). • 1995 : Mouvements de grève contre le plan Juppé de réforme des retraites (novembre-décembre). Retrait de la CGT de la FSM. • 1996 : Grève des routiers (novembre-décembre). • 1997 : Annonce d’une loi sur la durée du travail à 35 heures. Démission de Jean Gandois alors président du CNPF. Ernest-Antoine Seillière est élu président du CNPF. Nouvelle grève des routiers (novembre). • 1998 : Première loi Aubry sur les 35 heures. La CGT se rapproche de la CFDT pour assurer la réussite des 35 heures. Jacques Mairé, secrétaire général de l’UD de Paris quitte FO et rejoint l’Unsa avec 3 000 militants

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FO. Le CNPF devient le Medef (Mouvement des entreprises de France) et réaffirme son orientation libérale (réforme de l’État, décentralisation de la négociation). 1999 : 46e congrès de la CGT. Bernard Thibault devient secrétaire général de la CGT à 40 ans. Adhésion de la CGT à la CES (Confédération européenne des syndicats). Nombreux conflits sociaux autour des 35 heures. 2000 : Refondation sociale : huit thèmes de travail sont adoptés par les partenaires sociaux. Publication des lois Aubry II. Montée de la violence dans des conflits très médiatisés : Cellatex à Givet, Adelshoffen à Schiltigheim, Forgival à Valencienne… La FEN devient Unsa-Éducation. 2001 : Assouplissement des 35 heures dans les petites entreprises. 2002 : 45e congrès de la CFDT. François Chérèque est élu secrétaire général de la CFDT. Conflit des routiers (novembre). 48e congrès de la CFTC. Jacques Voisin remplace Alain Deleu. 2003 : Mouvements sociaux contre le projet de loi Fillon sur les retraites (mai-juin). Signature d’un accord sur la réforme des retraites (Medef, CFDT, CFE-CGC et CFTC). Accord national interprofessionnel sur la formation signé par toutes les organisations syndicales. De nombreux départs à la CFDT (entre 50 000 et 70 000) pour s’opposer à la politique de François Chérèque (retraite et intermittents). 2004 : Jean-Claude Mailly remplace Marc Blondel à la tête de la CGT-FO. Loi Fillon du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social qui met en vigueur le principe de l’accord majoritaire et remet en cause la hiérarchie des accords. 2005 : Grève dans le secteur public (Poste, SNCF, etc.) pour la revalorisation des salaires et contre les suppressions de postes (prévus au budget 2005). Gérard Larcher, ministre délégué aux Relations de travail lance la réécriture du Code du travail. Le 17 mars 2005, Alain Olive est réélu pour trois ans à la tête de l’Unsa. 2006 : Annonce de la création du contrat premier embauche (CPE) pour les jeunes de moins de 26 ans. 2007 : Ouverture de la négociation sur les retraites des régimes spéciaux (SNCF, RATP). Polémiques sur le travail du dimanche. 2008 : Loi du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail qui redéfinie les critères de représentativité des syndicats et de validité des accords collectifs. 2009 : Congrès Unsa et CGT. 2010 : Congrès CFE-CGC et CFDT.

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CGT

1895

CFTC

1919

1921

CGT-U

CGT

Après Guerre

1947

CGT

CGT

CFTC

FEN

CGTFO

Syndicats autonomes

1964

CFDT

1981

CFTC

G10 CRC Santé

1989 SUD PTT 1992

1993

FSU

FEN maintenue UNSA

1996

SUD Rail

Source : Labbé et Landier, 1998, p. 155.

Figure 1.4 – L’évolution historique du syndicalisme français

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2. L’organisation des confédérations syndicales Les syndicats adhérent encore aujourd’hui à une fédération professionnelle et à une union interprofessionnelle. La confédération vient coiffer l’ensemble avec une vocation nationale et interprofessionnelle. Il existe des organes de décision à chaque niveau d’organisation (syndicats, unions interprofessionnelles, fédérations, confédérations) qui disposent de ressources propres lesquelles sont constituées par les cotisations payées par chaque adhérent. Les syndicats s’organisent donc généralement de la manière suivante : Confédération

Unions interprofessionnelles (UR, UD, UL)

Fédérations professionnelles

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Syndicats

Section syndicale

Section syndicale

Section syndicale

Figure 1.5 – Organisation simplifiée des centrales syndicales Le syndicat est l’unité de base de l’organisation. Dans leur grande majorité, les syndicats adhèrent à l’une ou l’autre des cinq grandes confédérations reconnues au niveau national. Cette affiliation n’est pas directe puisque le syndicat doit s’affilier à une fédération professionnelle en fonction de sa branche d’activité (chimie, transport, métallurgie, etc.). Selon les cas, une assemblée générale ou un congrès permet de réunir les adhérents tous les ans ou tous les deux ans. Le congrès défini l’orientation et la politique générale du syndicat et met en place les élections d’une commission exécutive (l’équivalent d’un conseil d’administration) qui va pouvoir désigner à son tour un bureau. Le bureau est

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généralement composé d’un secrétaire général ainsi que d’un trésorier mais ces dispositions peuvent varier considérablement d’une organisation syndicale à l’autre. Les fédérations professionnelles ont pour mission de défendre les intérêts des salariés appartenant à une branche d’activité donnée (par exemple, la fédération des industries agroalimentaires, la fédération de la construction ou encore celle des activités postales et des télécommunications). Elles regroupent l’ensemble des syndicats de la profession considérée afin d’assurer leur représentation auprès des pouvoirs publics et des employeurs représentés eux aussi par des fédérations patronales au niveau des branches d’activité. Les fédérations professionnelles coordonnent les activités syndicales et participent à l’élaboration des campagnes revendicatives au niveau de l’ensemble d’une profession. Les unions interprofessionnelles, héritières des Bourses du travail, ont pour rôle la représentation et la défense des intérêts des salariés d’une certaine zone géographique, quel que soit le secteur d’activité de leur entreprise. On distingue généralement les unions locales (UL), les unions départementales (UD) et les unions régionales (UR). Une union locale (UL) peut être constituée par plusieurs syndicats et sections syndicales. L’objectif de l’union locale est d’apporter un soutien logistique aux syndicats qui la composent : assistance juridique, locaux, matériel, etc. Le rôle des unions départementales (UD) et régionale (UR) est en revanche davantage un rôle de représentation auprès des pouvoirs publics, auprès des autorités de tutelle ou au sein des organismes paritaires.

3. Les sources de financement des organisations syndicales Le fonctionnement des organisations syndicales nécessite des moyens financiers qui proviennent des cotisations syndicales mais également de diverses autres sources extérieures. Le montant des cotisations payées par les adhérents varie d’une confédération syndicale à l’autre. Au sein d’une même confédération, il est aussi possible de constater des différences entre les syndicats affiliés. La CGT, par exemple, fixe sa cotisation autour de 1 % du salaire net de l’adhérent mais il peut arriver que cette cotisation soit supérieure dans certains syndicats affiliés. À la CFDT, elle représente 0,75 % du salaire net. La cotisation étant mensuelle pour la grande majorité des confédérations représentatives au niveau national (à l’exception de la CFE-CGC où elle est trimestrielle), les adhérents sont tenus de verser tous les mois leur cotisation en échange d’un « timbre » destiné à être collé sur leur carte syndicale.

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Sur le montant de la cotisation prélevée auprès de ses adhérents, le syndicat reverse un certain pourcentage à la confédération, à la fédération professionnelle à laquelle le syndicat est affilié et aux unions interprofessionnelles locale, départementale et régionale. Les autres sources de financement des syndicats sont nombreuses et souvent difficiles à estimer. Ces ressources ont d’ailleurs eu tendance à s’accroître ces dernières années avec le repli des adhésions et, par conséquent, des cotisations syndicales. Depuis le 30 décembre 2009, date de la parution au Journal officiel du décret relatif à l’établissement, à la certification et à la publicité des comptes des syndicats professionnels de salariés ou d’employeurs, les organisations syndicales – dont les ressources sont supérieures à 230 000 € – ont l’obligation de présenter et publier un bilan, un compte de résultats et une annexe. Jusque là, l’opacité la plus totale régnait sur les comptes annuels des organisations Tableau 1.12 – Le budget confédéral de la CFDT Euros

Répartition en %

Rappel  budget 2004 :  répartition en %

18 558 427

045,8

048,1

2 635 440

006,4

007,4

617 433

001,5

001,5

Subventions publiques (formation et études)

4 815 283

011,7

010,6

Institutions paritaires

3 633 843

008,8

008,8

660 570

001,6

001,5

2 298 134

005,6

006,0

675 139

001,6

001,3

Ventes (publications, guides juridiques)

5 332 043

012,9

013,5

Produits financiers

4 397 286

010,7

007,5

Bénévolat militant

712 712

001,7

001,8

Publicité (pour CFDT Magazine)

190 324

000,5

000,8

41 190 096

100,0

100,0

Cotisations Personnels mis à disposition

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Indemnités CES

dont conseillers techniques dont paritarisme dont conventions ponctuelles

Total

Source : Adolfatto D. et Labbé D. ; Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

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syndicales, suscitant beaucoup d’interrogations sur la manière dont les syndicats finançaient leurs activités. Plusieurs scandales récents (financement du comité d’entreprise d’EDF, caisse noire de l’UIMM…) ont d’ailleurs conduit la CGT et la CFDT à présenter leurs ressources financières de manière plus transparente ces dernières années. Une étude de l’Institut supérieur du travail (IST), publiée en février 2008, montre que les cotisations sont devenues progressivement des ressources marginales pour les organisations syndicales. La CFDT affiche ainsi une part des cotisations qui ne représente plus que 46 % du budget de la confédération en 2006 (cf. tableau 1.12). De son côté, la CGT déclare 74 268 000 € de cotisations (66 % de ses ressources en 2006) qu’il est difficile de comparer aux chiffres de la CFDT, puisque les modes de calcul sont très différents d’une organisation à l’autre. Andolfatto et Labbé (2008) font aussi remarquer que « si la CFDT publie ce type de données comptables depuis plusieurs exercices, la CGT paraît s’être davantage livrée à une estimation qu’à une réelle opération comptable ». L’obligation de suivre des règles communes et transparentes devrait donc relancer la réflexion sur les modalités de financement des syndicats, et certainement permettre de réduire les comportements déviants au sein des organisations syndicales. Tableau 1.13 – Le budget confédéral de la CGT Euros Cotisations

Répartition en %

74 268 000

66,6

500 000

0,4

5 400 000

4,8

463 483

0,4

2 000 000

1,8

10 355 625

9,3

Remboursement des organismes paritaires

8 239 645

7,4

Remboursement des organismes mutualistes

1 634 478

1,5

Remboursement des comités d’entreprise

4 922 000

4,4

Publicité

3 750 000

3,4

115 533 231

100,0

Souscriptions Ventes de publication Indemnités CES (national) Indemnités CES (régionaux) Subventions publiques (État, IRES, formation)

Total

Source : Andolfatto D. et Labbé D. ; Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

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4. Qui sont les syndicalistes ? Il est difficile d’obtenir des informations sur la population des salariés affiliés à un syndicat, notamment parce que les salariés ne sont pas tenus de fournir des renseignements sur leur appartenance syndicale. Néanmoins, les informations recueillies par Andolfatto et Labbé (2007), à travers plusieurs enquêtes sur le profil sociologique des adhérents à la CGT et à la CFDT, permettent de tracer un portrait type du syndicaliste d’aujourd’hui. Les différentes informations recueillies témoignent : • d’une lente féminisation des salariés syndiqués. Les femmes représentent 28 % des effectifs syndiqués à la CGT en 2006 contre 27 % en 1998, selon une enquête CSA sur les adhérents de la CGT (Le Peuple-quotidien, n° 3, 26 avril 2006). À la CFDT, 45 % des adhérents à la confédération syndicale seraient des femmes en 2006. De son côté, la CFE-CGC annonce 23 % de femmes syndiquées à la centrale syndicale en 2001 (Les adhérents de la CFE-CGC en 2001, note diffusée par la CGC en mars 2002). La CFDT est donc la confédération syndicale qui compte le plus de femmes dans ses effectifs et qui voit ses effectifs progresser ces dernières années ; • de la faible proportion de jeunes (moins de 30 ans) dans les effectifs syndiqués. En effet, la place des jeunes dans les organisations syndicales est structurellement faible et ne progresse pas. Les données recueillies par Andolfatto et Labbé (2007) montrent que la place des jeunes a même tendance à reculer dans les effectifs des principales organisations syndicales (CGT, CFDT, FO) ces dernières années. Les moins de 30 ans représentent 6,5 % des effectifs syndiqués à la CGT et 5,5 % des effectifs à la CFDT en 2006. Les moyennes d’âge des adhérents se situent autour de 42 ans et 49 ans selon les syndicats. Compte tenu de l’âge moyen de départ en retraite qui avoisine les 60 ans, ces chiffres montrent que l’engagement syndical concerne des salariés dont la carrière professionnelle est déjà bien avancée ; • de la forte représentation des « ouvriers » et des « employés » au sein de la CGT (respectivement 40 % et 42 % des effectifs de la CGT). À la CFDT, 35 % des adhérents sont des « employés » et seulement 22 % des « ouvriers » en 1994. La CFDT est composée principalement d’employés puisqu’elle est traditionnellement mieux implantée dans le secteur des services. Globalement, les ouvriers constitueraient un quart des effectifs syndiqués, les employés un peu plus d’un quart (27-28 %), les professions intermédiaires représenteraient 30 % environ et les cadres un peu moins de 20 % des effectifs syndiqués, avec des disparités fortes selon l’organisation syndicale ; • de la forte proportion de fonctionnaires ou des salariés à statut des grandes entreprises nationales, des régies autonomes et des sociétés d’économie

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-–

24 (moins de 40 ans en 2006)

23 (2001-2006)

CGC

–

–

22 (1994)

40 (2006)

Ouvriers

2 (2001)

–

35 (1994)

42 (2006)

Employés

66-68 (IC, 2005, 2006) 32 (TAM, 2005)

–

27 (cadres moyens, 1994) 11 (cadres sup., 1994)

18 (ICT, 2006)

Cadres et professions intermédiaires

Part en % dans les effectifs

Source : d’après Andolfatto et Labbé, 2007.

Lecture : 28 % des salariés syndiqués à la CGT sont des femmes et 6,5 % des salariés syndiqués à la CGT ont moins de 30 ans en 2006.

–

46 ans (2006)

6 (2004-2005)

5,5 (2006)

45 (2006)

CFDT

45 ans (2006)

43 (2004-2005)

6,5 (2006)

28 (2006)

CGT

Moyenne  d’âge

FO (militants en formation)

Jeunes  (moins de 30 ans)

Femmes

Part en % dans les effectifs

Tableau 1.14 – Profil sociologique des adhérents aux principales organisations syndicales Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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mixte. Le secteur privé stricto sensu ne fournit que le tiers des adhérents alors qu’il représente plus des deux tiers des emplois salariés. Toutefois, les données disponibles montrent que la CGT et la CFDT enregistreraient un reflux des adhésions syndicales parmi les salariés de droit privé (Andolfatto et Labbé, 2007). Ce renforcement des organisations syndicales peut s’expliquer notamment par la création de nouvelles instances représentatives du personnel dans les petites et moyennes entreprises (délégué unique du personnel et mandatement) et par la multiplication des réformes (RTT, épargne salariale, formation professionnelle, prévention des risques) qui a stimulé la négociation collective dans les entreprises.

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Les fiches de présentation des principales organisations syndicales reprennent pour une large part les informations collectées par l’Institut supérieur du travail (IST). L’IST, dirigé actuellement par Bernard Vivier, est un organisme d’expertise et de formation sur le fait syndical, la représentation du personnel et les relations sociales. Cet institut propose sur son site Internet (www.istravail.com) de nombreux documents de synthèse, des notes de lecture et des études ayant trait au syndicalisme et aux relations sociales. Les documents produits par les spécialistes de l’IST sont régulièrement actualisés et portent souvent un regard sans complaisance sur les relations sociales en France. Pour tous les DRH s’intéressant aux relations sociales, le site Internet de l’IST est, sans aucun doute, un site à consulter régulièrement au même titre que le site wk-rh (www.wk-rh.fr) qui offre, pour sa part, des informations plus générales sur les ressources humaines. L’IST propose d’ailleurs comme Wolters Kluwer (Lamy Formation) des formations aux responsables d’entreprise et aux représentants du personnel pour améliorer leur pratique des relations sociales.

5. La Confédération générale du travail (CGT) Création Congrès de Limoges de 1895.

Objectifs « Transformer la société dans une perspective anticapitaliste claire et nette… Sa finalité est révolutionnaire mais avant le changement de société, la CGT lutte pour obtenir le maximum de réformes dans le cadre de la société où s’exerce son activité » (Georges Séguy). Les statuts de la CGT ont été réécrits en totalité lors du 45e congrès de la CGT à Montreuil en décembre 1995. Les statuts sont conçus dans la durée pour caractériser la nature du syndicalisme de la CGT, ses objectifs, fixer ses

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

règles de vie et de fonctionnement. Ils traitent des principes généraux d’action portant des références valables au-delà de la confédération et pour toutes ses composantes. Les statuts de la CGT sont constitués d’un préambule, de trois grands titres et d’annexes. L’article 1 des statuts de la CGT, adoptés en 1995, présente la vocation et les objectifs de l’organisation syndicale (cf. infra). Le contenu idéologique des statuts de la CGT est moins marqué même si l’inspiration marxiste de l’organisation syndicale est encore bien présente. Article 1 des statuts de la CGT La Confédération générale du travail est ouverte à tous les salariés, femmes et hommes, actifs, privés d’emploi et retraités, quel que soient leur statut social et professionnel, leur nationalité, leurs opinions politiques, philosophiques et religieuses. Son but est de défendre avec eux leurs droits et intérêts professionnels, moraux et matériels, sociaux et économiques, individuels et collectifs. Prenant en compte l’antagonisme fondamental et les conflits d’intérêts entre salariés et patronat, entre besoins et profits, elle combat l’exploitation capitaliste et toutes les formes d’exploitation du salariat. C’est ce qui fonde son caractère de masse et de classe. L’action syndicale revêtant des formes diverses pouvant aller jusqu’à la grève décidée par les salariés eux-mêmes, la CGT agit pour que le droit de grève, liberté fondamentale, ne soit pas remis en cause par quelque disposition que ce soit. Elle agit pour un syndicalisme démocratique, unitaire et indépendant au service des revendications des salariés. Elle contribue à la construction d’une société solidaire, démocratique, de justice, d’égalité et de liberté qui réponde aux besoins et à l’épanouissement individuel et collectif des hommes et des femmes. Elle milite en faveur des droits de l’homme et de la paix. Elle intervient sur les problèmes de société et d’environnement à partir des principes qu’elle affirme et de l’intérêt des salariés. Elle agit pour ces objectifs en France, en Europe et dans le monde.

Structure Siège confédéral : 263, rue de Paris, 93 516 Montreuil Cedex Tél : 01 48 18 80 00 Site internet : http://www.cgt.fr 33 fédérations professionnelles, 96 unions départementales, 21 comités régionaux. • 22 000 syndicats et sections syndicales. • • • •

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Secrétaire général Bernard THIBAULT. Né en 1959. Cheminot. Adhésion à la CGT en 1977. Membre du bureau confédéral depuis 1997. Secrétaire général depuis 1999. Membre du conseil national du PCF de 1999 à 2001.

Profil des dirigeants syndicaux de la CGT Les cadres dirigeants de la CGT sont majoritairement des hommes (60 % des effectifs en 2003) plutôt âgés (75 % d’entre eux ont plus de 40 ans) ayant le statut d’employés ou d’ouvriers (55 %) dont la moitié travaille dans le secteur public. Tableau 1.15 – Profil des dirigeants syndicaux de la CGT

Sexe

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Âge

1999 (en %)

2003 (en %)

Femmes

35

40

Hommes

65

60

Moins de 30 ans

04

01

30-39 ans

21

22

40-49 ans

47

57

50-59 ans

26

19

60 ans et plus

2

00

Ouvriers

29

19

26

31

27

24

Ingénieurs, cadres, enseignants

18

26

Privé

50

41

Secteur public et nationalisé

19

23

Fonction publique

31

36

Employés Catégories socio- Professions professionnelles intermédiaires

Secteur d’activité

Source : Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

Effectifs déclarés La CGT déclare 654 000 adhérents actifs à la CGT en 2008 selon le rapport d’activité publié en août 2009 (EC, n° 966). Cela étant, il est toujours difficile

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d’évaluer précisément le nombre d’adhérents de la CGT, même si cette ­dernière joue de plus en plus la carte de la transparence en matière d’informations sur les effectifs. Depuis les années 1990, on peut dire que la CGT a connu une progression de ses effectifs de l’ordre de 3 à 14 % selon les méthodes de calcul des effectifs, après avoir subi un recul significatif au début des années 1970. Tableau 1.16 – La syndicalisation en 2006 à la CGT Nombre de syndiqués actifs salariés

565 000

Nombre de salariés actifs en France

22 945 000

Taux de syndicalisation des actifs à la CGT

2,44 %

Nombre de syndiqués retraités salariés

140 000

Nombre de salariés retraités en France

11 500 000

Taux de syndicalisation des retraités à la CGT

1,22 %

Nombre de salariés actifs syndiqués en France (7,5 % en 2005 ; statistiques ministère du Travail)

1 720 875 Source : www.cgt.fr

2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000

09 20

05 20

01 20

97 19

93 19

89 19

85 19

81 19

77 19

73 19

19

69

0 Source : Le Peuple, congrès CGT.

Figure 1.6 – Effectifs déclarés de la CGT 1968-2009

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Les dix principales fédérations de la CGT La CGT concentre la moitié de ses effectifs sur six branches professionnelles (Andolfatto et Labbé, 2007). Il s’agit des fédérations de l’énergie ­(essentiellement EDF-GDF), des cheminots, des métaux, des PTT, de la santé et des services publics. Les fédérations qui ont connu une progression de leurs effectifs syndiqués entre 1991 et 2004 sont la santé, les services publics et les PTT (poste et télécommunications). En revanche, la fédération des cheminots est passée de la troisième plus importante fédération de la CGT en 1991 à la sixième place en 2004. Les fédérations de l’énergie et des métaux sont, quant à elles, en recul mais demeurent les deux fédérations les plus importantes de la CGT en 2004. Tableau 1.17 – Effectifs des principales fédérations  de la CGT en 1991 et 2004

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Classement en 2004 % des effectifs % des effectifs Effectifs Effectifs (les 6 plus importantes dans la CGT dans la CGT en 1991 en 2004 fédérations) en 1991 en 2004 1. Mines-Énergie

80 200

12,6

74 144

11,0

2. Métaux

72 000

11,3

64 000

09,5

3. Services publics

50 300

07,9

59 500

08,8

4. PTT

54 400

08,5

57 100

08,4

5. Santé

34 800

05,5

55 000

08,1

6. Cheminots

64 700

10,2

50 934

07,5

356 400

56,0

360 678

53,4

Sous-total

Source : Andolfatto et Labbé, 2007, p. 89.

Audience • Élections comités d’entreprise 2005-2006 : 22,9 % des suffrages exprimés. • Élections prud’homales 2008 : 34 % (+ 1,87%) • Élections fonctions publiques (FPd’État, FP hospitalier, FP territoriale) 2006-2008 : 23,6 %.

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La presse confédérale • La Nouvelle Vie Ouvrière, hebdomadaire 35 000 exemplaires en moyenne, public : salariés. • Le Peuple, bimensuel, 24 500 exemplaires, public : militants.

Affiliation internationale • Au plan mondial : Confédération syndicale internationale (CSI) depuis 2006. • Au plan européen : Confédération européenne des syndicats (CES) depuis 1999.

Évolution récente de la CGT En 1995, Louis Viannet, alors secrétaire général de la CGT va reprendre contact avec le CNPF et les autres confédérations (notamment la CFDT) et revenir à la table des négociations dans un contexte marqué par le mouvement social de l’automne 1995 qui touche le secteur public. Cette même année, la CGT va adopter de nouveaux statuts, renonçant à la « socialisation des moyens de production et d’échange ». Par ailleurs, Louis Viannet cherche à s’autonomiser du Parti communiste français et annonce en 1996 son retrait du bureau national du PCF avec d’autres dirigeants de la CGT. Il cherche aussi un successeur et intronise Bernard Thibault – un cheminot s’étant fait remarquer lors de la grève à la SNCF en 1986 et lors du mouvement social de l’automne 1995 – au bureau confédéral de la CGT en 1997. Lors du congrès confédéral de 1999 à Strasbourg, Bernard Thibault est élu secrétaire général. Lors de ce même congrès, la CGT légitime la voie du syndicalisme de propositions et la négociation, sans pour autant renoncer aux « luttes »., Parrainés par la CFDT, ils votent aussi l’adhésion à la CES (Confédération européenne des syndicats). Bernard Thibault va quitter le PCF en 2001 et tourner la page de « l’histoire commune » avec le PCF et revendiquer « l’autonomie de réflexion et de prise de décision » de la CGT. La CGT va participer à « la refondation sociale » lancée par le Medef en 1999. Lors de son congrès de 2003, elle admet que le retour à 37 ans et demi de cotisations pour tous les salariés ne peut suffire à la réforme des retraites. Toutefois, son taux de signature demeure toujours très faible dans les branches d’activité. La stratégie de la CGT est difficile à cerner durant cette période où la centrale est tiraillée entre des fédérations plutôt réformistes comme le textile, le livre, les banques… et d’autres plutôt contestataires comme l’agroalimentaire, les cheminots, l’armement… Cela étant, la confédération souhaite contribuer davantage au dialogue social et signe en septembre 2003 l’accord interprofessionnel sur la formation professionnelle tout au long de la vie.

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Extraits du rapport d’activité de la commission exécutive sortante adopté à l’unanimité le 9 juin 2009 par la CGT « Les résolutions adoptées par le 48e congrès confédéral ont manifesté de fortes ambitions de justice, de démocratie et de progrès social, dans un contexte de mondialisation économique et financière porteuse d’inégalités et de régressions (…). Les élections prud’homales de décembre 2008 ont bousculé le paysage syndical La place de premier syndicat français occupée par la CGT s’est trouvée considérablement renforcée, les salariés l’ayant créditée d’un nombre de suffrages de moitié supérieur à celui de la CFDT et de deux fois celui de FO (…) Les résultats de ce scrutin sont autant d’encouragements à poursuivre la démarche syndicale déployée par la CGT. Ils confèrent à la CGT de plus grandes responsabilités au sein du syndicalisme français (…). La crise du capitalisme mondialisé Une situation nouvelle s’est créée fin 2008 avec l’effondrement du système financier mondial et l’entrée de très nombreuses économies dans une récession d’une gravité historique. L’ampleur des plans de sauvetage des banques et des institutions financières mis en œuvre aux ÉtatsUnis et en Europe, a sévèrement pris à revers les campagnes visant, en France, à culpabiliser les salariés sur l’importance des déficits publics et sociaux et à rejeter leurs revendications sous prétexte que « les caisses sont vides ». S’est largement développé parmi eux un puissant sentiment d’injustice et de refus de payer la facture de la crise, que ce soit par les suppressions d’emplois, la non-revalorisation des salaires ou la réduction d’acquis sociaux. En réponse, grâce à l’action persévérante de la CGT pour un syndicalisme rassemblé, l’unité syndicale la plus large s’est construite à partir de janvier 2009. Elle a créé les conditions de mobilisations exceptionnelles, sur la base de la déclaration revendicative commune du 5 janvier 2009, au contenu offensif sur les salaires, l’emploi, les services publics, l’introduction de normes sociales dans les échanges internationaux (…).

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L’animation des luttes de conquêtes sociales La CGT s’était prononcée au 48e congrès pour un syndicalisme acteur essentiel de solidarités et de conquêtes sociales, par l’action et la négociation, la proposition et la négociation, l’union et le rassemblement. C’est cette démarche que la confédération s’est employée à mettre en œuvre dans tous les domaines (…). La CGT a impulsé une démarche de conquête en matière de salaire, de pouvoir d’achat, notamment dans le cadre des négociations annuelles obligatoires. Elle s’est située au premier rang des forces revendiquant la revalorisation des salaires comme l’une des réponses essentielles à la crise. Cela a déjà permis quelques succès revendicatifs appréciables dans certaines entreprises. Les actifs et les retraités ont exprimé leurs exigences avec beaucoup plus de force. Le patronat et le gouvernement ont beaucoup moins de prise pour opposer salaire et emploi. L’emploi, menacé par l’ampleur de la crise, est resté une préoccupation majeure des salariés. La CGT a animé les luttes contre les plans sociaux, les licenciements, les délocalisations (…). La CGT a mené une action soutenue pour l’égalité entre les femmes et les hommes. La charte pour l’égalité dans la CGT pousse à intégrer dans chaque dossier revendicatif sa dimension féministe : droits à la retraite, soutien à l’action dans la grande distribution, revalorisation des salaires, lutte contre le temps partiel imposé ou le travail le dimanche, propositions lors de la conférence sur l’égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes » Source : www.cgt.fr

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6. La Confédération française démocratique du travail (CFDT) Création 1964 (scission majoritaire de la CFTC)

Objectifs La CFDT revendique des actions fondées sur « les valeurs de solidarités et de démocratie dans le cadre d’un syndicalisme indépendant des parties politiques et de toute confession religieuse ». Les valeurs et la conception du syndicalisme de la CFDT Un syndicalisme confédéré Être confédéré, c’est inscrire sa spécificité professionnelle dans des solidarités sociales plus larges. C’est pourquoi la confédération réunit 1 321 syndicats qui ont choisi de participer par souci d’efficacité et de solidarité à un ensemble plus vaste, à couverture nationale et interprofessionnelle. Un syndicalisme d’adhérents Avec 808 000 adhérents fin 2007, la CFDT est la première organisation syndicale française. Elle est solidement implantée dans tous les secteurs d’activité, y compris dans les petites et moyennes entreprises. Elle s’est donc fixée comme objectif de développer un syndicalisme d’adhérents nombreux et bien organisés, condition essentielle pour défendre les intérêts individuels et collectifs des salariés. Développer un syndicalisme d’adhérents, c’est gagner en représentativité et donc en légitimité démocratique auprès de tous les salariés. C’est aussi se donner les moyens de son autonomie car ce sont les adhérents qui, par leurs cotisations, assurent à la CFDT son indépendance financière. Un syndicalisme démocratique Le choix d’un syndicalisme d’adhérents implique une démocratie interne vigoureuse et bien organisée. On ne peut prétendre en effet représenter l’ensemble des salariés dans leur diversité sans accepter le débat, la confrontation des points de vue et des intérêts et la nécessité d’arbitrer entre les priorités revendicatives. La CFDT a toujours attaché une importance primordiale à la démocratie : démocratie qui s’exprime dans le fonctionnement interne de la confédération en assurant une large participation de ses adhérents aux décisions ; attachement également à la démocratie dans l’entreprise qui doit donner aux salariés la possibilité de s’exprimer et de participer à l’amélioration de leurs droits. Un syndicalisme pour la solidarité Notre syndicalisme est soucieux d’une plus grande solidarité envers les catégories sociales, les régions et peuples les plus défavorisés. Solidarité nationale lorsque la CFDT plaide pour une politique active d’insertion des jeunes en entreprise et d’adaptation des conditions d’emploi des seniors. Refus des inégalités lorsqu’elle lutte contre l’exclusion sous toutes ses formes ou la marginalisation, lorsqu’elle lutte pour

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l’égalité des chances à l’école, pour l’égalité entre hommes et femmes ou lorsqu’elle combat les discriminations. Solidarité internationale lorsque la CFDT apporte son soutien au syndicat Solidarnosc lors des évènements en Pologne ou au peuple chilien pendant la dictature de Pinochet ou plus récemment lorsqu’elle défend les libertés syndicales en Chine. Un syndicalisme d’émancipation

Il promeut l’émancipation individuelle et collective et lutte pour les droits essentiels de l’Homme. Ce respect de la dignité et de la liberté des individus s’impose dans l’entreprise comme au sein de la société. Sur le lieu de travail, l’action syndicale ne se limite pas à la seule défense des salaires mais englobe aussi la lutte pour de meilleures conditions de travail, des conventions collectives, la réduction du temps de travail, le droit à l’expression pour les salariés, leur promotion par une meilleure formation. Dans la société, tout individu doit pouvoir arriver à des postes de responsabilité, développer sa personnalité en assurant la satisfaction de ses besoins matériels et intellectuels par l’accès à la culture. Ce besoin d’émancipation concerne aussi les femmes que la CFDT a soutenues dans leur lutte pour le droit à la contraception et à l’avortement et soutient encore dans leurs revendications actuelles pour une plus grande égalité avec les hommes. Un syndicalisme indépendant La CFDT estime nécessaire de distinguer ses responsabilités de celles des groupements politiques et son indépendance à l’égard de l’État, des partis, de l’Église. Cette autonomie se manifeste aujourd’hui par la volonté d’indépendance face aux partis et aux pouvoirs publics et par la recherche de moyens pour impulser ou infléchir les décisions gouvernementales. Quant à l’autonomie vis-àvis du religieux, l’évolution s’est effectuée progressivement et a abouti, lors du congrès de 1964, à la déconfessionnalisation, concrétisée par la transformation de CFTC (Confédération française des travailleurs chrétiens) en CFDT (Confédération française démocratique du travail). Source : www.cfdt.fr

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Structures • • • • • •

Siège confédéral : 4, boulevard de la Villette, 75955 Paris Cedex 19 Tél. : 01 42 03 80 00 Site internet : http://www.cfdt.fr 19 fédérations, 110 unions départementales et unions professionnelles de secteur. 22 unions régionales. 2 100 syndicats.

Secrétaire général François Cherèque. Né en 1956. Éducateur spécialisé. Adhésion à la CFDT en 1978. Membre de la commission exécutive depuis 2001. Secrétaire général depuis 2002.

Effectifs déclarés La CFDT déclare 814 363 adhérents au 31 décembre 2008, ce qui fait de la CFDT la première organisation syndicale en France en nombre d’adhérents.

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

45,8 % des adhérents à la CFDT sont des femmes, ce qui place l’organisation à la première place en matière de féminisation des effectifs en France. 1 000 000 900 000 800 000 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 06

05

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03

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20

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20

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19

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19

90

19

19

19

89

0

Figure 1.7 – Évolution des effectifs officiels de la CFDT (1989-2006)

Les dix principales fédérations de la CFDT Tableau 1.18 – Effectifs des principales fédérations de la CFDT Secrétaire général

Effectifs 2006

1. Santé

Yolande Briand

95 600

2. Services

Didier Brulé

84 500

3. Métallurgie et mines (FGMM)

Dominique Gillier

73 200

4. Collectivité territoriales et de l’intérieur (INTERCO)

Marie-Odile Esch

62 000

5. Chimie-Énergie (FCE)

Patrick Pierron

54 000

6. Transports et équipement (FGTE)

Joël Le Coq

52 350

7. Communication-conseil-culture (F3C) Hervé Morland

51 000

8. Agro-alimentaire (FGA)

Hervé Garnier

41 800

9. Syndicat général de l’Éducation nationale (SGEN)

Jean-Luc Villeneuve

34 500

10. Banque

Véronique Descacq

20 400

Source : Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Audience • Élections comités d’entreprise 2005-2006 : 20,3 %. • Élections prud’homales 2008 : 21,81 % (28,64 % dans la section encadrement). • Élections fonction publique 2006 à 2008 : 16,7 %.

La presse confédérale • Syndicalisme CFDT, hebdomadaire 40 000 exemplaires, public : militants. • CFDT Magazine, mensuel, 550 000 exemplaires, public : adhérents.

Affiliation internationale • Au plan mondial : Confédération syndicale internationale (CSI). • Au plan européen : confédération européenne des syndicats (CES).

Organisation

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

La CFDT est une structure fédérative, dont les syndicats décident collectivement du niveau et de la répartition des cotisations qu’elles rétrocèdent à la confédération. Depuis 2004, ces cotisations correspondent à 0,75 % du salaire net annuel, primes comprises pour les actifs et 0,45 % pour les retraités. Il s’agit d’une fédération d’associations. Chaque syndicat gère lui-même les moyens qui lui reviennent, en application des règles fixées collectivement. Et chaque structure gère sa part de cotisation.

7. La Confédération générale du travail‑Force ouvrière (CGT-FO) Création 1948 : né de la scission entre la CGT et la CGT-Force ouvrière.

Objectifs La CGT-FO est un syndicat réformiste qui a toujours rejeté « tout projet de société », contrairement à la CGT et à la CFDT. Son objectif est d’améliorer l’équilibre des différentes forces sociales en adoptant une politique contractuelle et en assurant le développement de la négociation. La conviction des membres de FO est de considérer que le syndicat n’a pas vocation au pouvoir mais qu’il a un rôle de contrepoids à tout pouvoir.

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Le préambule des statuts de la CGT-FO met en avant « l’indépendance absolue à l’égard du patronat, des gouvernements, des partis, groupements ou rassemblements politiques (…) ». L’article 1 fait état de « la lutte à mener contre toutes les formes d’exploitation, privée ou d’État, pour la disparition du salariat et du patronat ». Cet article rappelle l’orientation de la CGT « historique » menée majoritairement par les anarchistes et explique le refus de la subordination de FO au PCF et au communisme. La CGT-FO a fait le choix d’un syndicalisme indépendant et d’une pratique « réformiste traditionnelle ». Cependant, Marc Blondel, qui succède à André Bergeron à la tête de la confédération en 1989, va adopter une attitude moins conciliante que ces prédécesseurs et mener une politique plus dure à l’égard du patronat et du gouvernement, ce qui contribuera à altérer l’image de l’organisation syndicale dans les années quatre-vingt-dix. Affaiblie lors des élections prud’homales de 2002, avec 18,3 % des suffrages exprimés contre 20,5 % en 1997, FO va connaître des dissensions internes entre, d’une part, les fédérations plutôt « réformistes » (agroalimentaire, métallurgie et pharmacie) et d’autre part, les militants trotskistes issus de l’enseignement bien implantés dans les unions départementales. Jean-Claude Mailly, ancien directeur de cabinet de Marc Blondel, sera élu secrétaire général de la confédération en 2004 grâce au soutien d’une majorité de militants prônant une ligne de « résistance et d’indignation » face au libéralisme. Cependant, J.-C. Mailly va s’atteler à réconcilier l’organisation avec elle-même en adoptant une attitude plus ouverte à la discussion. Lors du congrès de juin 2007, J.-C. Mailly va mettre l’accent sur le « réformisme militant » et décrocher un deuxième mandat à cette ­occasion.

Structures • • • • •

Siège confédéral : 141, avenue du Maine, 75014 Paris Tél. : 01 40 52 82 00 Site internet : http://www.force-ouvrière.fr 33 fédérations nationales, 103 unions départementales et territoriales. 16 000 syndicats.

Secrétaire général Jean-Claude Mailly. Né le 12 mars 1953. Cadre de la Sécurité sociale. Membre du bureau confédéral depuis 2000. Secrétaire général depuis 2004.

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Effectifs déclarés Pendant longtemps, la confédération a affirmé avoir atteint le million d’adhé­ rents. Mais, interrogé sur le sujet, Marc Blondel déclarait en 1990, en se comparant aux autres leaders syndicaux : « Je ne mens pas plus que mes amis, mais je mens autant qu’eux ». La confédération cotise toujours, pour son adhésion à la CSI et à la CES et au TUAC (comité syndical consultatif auprès de l’OCDE), sur la base de 1 015 000 adhérents. L’adhésion à la CGT-FO coûte 1 heure de salaire par mois et des taux de cotisation différents sont prévus pour les retraités, les personnes à temps partiel et les personnes au chômage. En 2002, le rapport financier de la CGT-FO au congrès confédéral faisait état de 612 000 adhérents.

Les dix principales fédérations de la CGT-FO Tableau 1.19 – Effectifs des principales fédérations de la CGT-FO

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Classement en 2007 (les 10 plus importantes organisations)

Secrétaire général

Effectifs 2007

01. Fédération des services publics et de santé

Jean-Marie Bellot

135 000

02. Fédération des employés et cadres

Serge Legagnoa

065 000

03. Fédération postes et télécommunications

Jacques Lemercier

050 000

04. Fédération des métaux

Frédéric Homez

050 000

05. Fédération des finances

Michel Monteil

045 000

06. Fédération agriculture, alimentation et tabacs

Rafaël Nedzynski

040 000

07. Fédération de l’administration générale de l’État

J.-C. Le Boursicaud

030 000

08. Fédération de la défense nationale

Charles Sistach

030 000

09. Fédération du bâtiment

Franck Serra

025 000

10. Fédération de la chimie

Hervé Quillet

015 000

Source : Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Audience • Élections comités d’entreprise 2005-2006 : 12,7 %. • Élections prud’homales 2008 : 15,81 % (9,3 % dans le collège « encadrement »). • Élections fonction publique 2002 à 2004 : 17,0 %.

La presse confédérale • FO Hebdo, hebdomadaire 50 000 exemplaires, public : militants.

Affiliation internationale • Au plan mondial : Confédération syndicale internationale (CSI). • Au plan européen : Confédération européenne des syndicats (CES).

8. La Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) Création En 1919, puis scission entre la CFTC et CFDT en 1964.

Objectifs Dans le cadre des principes de la doctrine morale de l’Église, il s’agit de proposer un syndicalisme permettant de construire « justice et solidarité » dans la société post-industrielle. La CFTC est favorable à une réforme de l’entreprise et considère que les salariés doivent avoir un droit de regard sur la politique générale de l’entreprise : « Il est essentiel d’assurer un dialogue authentique au niveau de l’entreprise et d’associer les salariés à l’ensemble des choix qui sont opérés, en en faisant des partenaires à part entière ; redonner aux hommes et aux femmes, à l’intérieur de l’entreprise, le maximum de possibilités d’épanouissement dans et par leur travail, au-delà des impératifs de l’économie moderne ».

Structures • • • •

Siège confédéral : 13, rue des Écluses Saint-Martin, 75483 Paris Cedex 10 Tél. : 01 44 52 49 00 Site internet : http://www.cftc.fr 16 fédérations et syndicats nationaux, 99 unions départementales, 22 unions régionales.

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Le président Jacques Voisin. Né en 1950. Métallurgiste. Adhésion à la CFTC en 1975. Membre du bureau confédéral depuis 1993. Secrétaire général de 1993 à 2000. Vice-président de 2000 à 2002. Il est président depuis 2002.

Effectifs déclarés En milliers 140 130 120 110 100 90

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03

20

20

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80 Source : Andolfatto et Labbé, 2007, p. 110.

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Figure 1.8 – Évolution des effectifs de la CFTC (1992-2005)

Les dix principales fédérations de la CFTC Tableau 1.20 – Les principales fédérations de la CFTC Classement en 2007

Secrétaire général

01. Fédération du commerce, services, force de vente

Patrick Ertj

02. Fédération de l’enseignement privé

Claude Raoul

03. Fédération de la métallurgie

Joseph Crespo

04. Fédération des collectivités territoriales

Thierry Perrin

05. Fédération générale des transports (dont les cheminots)

Philippe Gautier

☞

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

☞

06. Fédération chimie-mines-textile-énergie

Bernard Merten

07. Fédération de la santé et des services sociaux

Bernard Sagez

08. Fédération des banques

Jean-Pierre Faucheux

09. Fédération PTT

Marc Maouche

10. Fédération du bâtiment-travaux publics

Patrick Del Grande

Source : Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

Audience • Élections comités d’entreprise 2005-2006 : 6,8 %. • Élections prud’homales 2008 : 8,7 % (10,5 % dans la section encadrement). • Élections fonction publique 2006 à 2008 : 4 %.

La presse confédérale • La Vie à défendre, mensuel, 250 000 exemplaires, public : adhérents. • La Lettre confédérale, hebdomadaire, 8 500 exemplaires, public : militants.

Affiliation internationale • Au plan mondial : Confédération mondiale du travail (CMT). • Au plan européen : Confédération européenne des syndicats (CES).

9. La Confédération française de l’encadrement-Confédération générale des cadres (CFE-CGC) Création 1944 : CGC, devenu CFE-CGC en 1981.

Objectifs La CFE-CGC a vocation à défendre les intérêts spécifiques du personnel d’encadrement en promouvant la négociation et la participation active dans l’entreprise : «  Notre conviction dans l’engagement syndical n’a pas pour ambition de changer radicalement les choses mais plutôt de les faire évoluer avec réalisme. Évolutionnaires plus que révolutionnaires ». La CFE-CGC a la volonté de participer aux décisions dans l’entreprise sans chercher à ­transformer le pouvoir hiérarchique : « Responsabilité économique, responsabilité sociale,

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

participation au pouvoir de l’entreprise, reconnaissance de l’individu dans sa capacité de réfléchir, d’agir et d’innover, c’est le nouveau syndicalisme : celui qui fera les hommes et les femmes de notre pays, les bâtisseurs de l’an 2000 » (Paul Marchelli, 21 octobre 1985).

Structures Siège confédéral : 59-63, rue du Rocher, 75008 Paris Tél. : 01 55 30 12 12 Site internet : www.cfecgc.org 26 fédérations et syndicats nationaux, 97 unions départementales, 26 unions régionales. • 352 syndicats. • • • •

Le président Bernard Van Craeynest. Né en 1957. Adhésion à la CFE-CGC en 1983. Membre du comité exécutif depuis 1992. Président depuis le 22 décembre 2005.

Effectifs déclarés La CFE-CGC a déclaré 313 207 adhérents en 1981, 186 397 adhérents en 1999, 200 494 adhérents en 2000 (140 000 sur la base d’une adhésion complète) et 112 947 adhérents en 2008 (adhésion complète). 290 000

250 000 230 000 210 000 190 000 170 000

95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00

19

19

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92

19

19

19

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89

19

19

19

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19

19

19

85

84

150 000

19

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270 000

Figure 1.9 – Évolution des effectifs de la CFE-CGC (1984-2000)

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Les dix principales fédérations de la CFE-CGC Tableau 1.21 – Les dix principales fédérations de la CFE-CGC Secrétaire général

Effectifs 2008

01. Fédération de la métallurgie CFE-CGC (FCMTM)

Gabriel Artero

28 230

02. Fédération nationale de la finance et de la banque (FFB CFE-CGC)

Régis Dos Santos

14 231

03. Fédération française des cadres des fonctions publiques

Charles Bonissol

11 453

04. Fédération agro-alimentaire CFE-CGC

Bernard Boulery

7 107

05. Fédération nationale du personnel d’encadrement des indus. Chimiques

Philippe Jaeger

6 877

06. Fédération santé et action sociale (FFASS)

Serge Lavagna

5 919

07. Fédération nationale des cadres, AM Michel Cougoureux et tech. de l’assurance (FNCATA)

5 109

08. Fédération syndicale nationale des représentants placiers (CSN)

Patrick Berselli

4 518

09. Fédération des industries électriques Christian Taxil et gazières (IEG)

4 209

10. Fédération nationale de la construction

3 519

Jean-Pierre Nicoud

Source : Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

Audience • Élections comités d’entreprise 2005-2006 : 6,5 % (25,6 % dans le 3e collège). • Élections prud’homales 2008 : 8,2 % (27,8 % dans la section encadrement). • Élections fonction publique 2006 à 2008 : 2,6 %.

La presse confédérale • La Lettre confédérale, hebdomadaire, 180 000 exemplaires, public : adhérents. • Encadrement magazine, mensuel, 16 000 exemplaires, public : militants. • Les Dossiers de l’avenir, trimestriel, 16 000 exemplaires, public : militants.

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Connaître l’environnement et les acteurs des relations sociales

Affiliation internationale • Au plan mondial : Confédération internationale des cadres (CIC), sans activité réelle à ce jour. • Au plan européen : Confédération européenne des cadres (CEC).

10. Le groupe des Dix (G-10) et SUD (Solidaires, Unitaires, Démocratiques) Création 10 décembre 1981 : le groupe des Dix (G-10) se constitue en décembre 1981 à l’initiative de la FGSOA (Fédération générale des salariés des organisations professionnelles de l’agriculture et de l’industrie agroalimentaire). Il rassemble alors dix syndicats autonomes parmi lesquels sept sont issus de la scission entre la CGT et la CGT-FO de 1947. Ces dix syndicats sont issus essentiellement de la fonction publique : défense nationale, police, impôts, etc. Le Groupe des Dix lors de sa constitution (1981) FADN : Fédération autonome de la défense nationale FASP : Fédération autonome des syndicats de police FAT : Fédération autonome des transports FGAAC : Fédération générale autonome des agents de conduite

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FGAF : Fédération générale autonome des fonctionnaires FGSOA : Fédération générale des salariés des organisations professionnelles de l’agriculture et de l’industrie agroalimentaire SNCTA : Syndicat national des contrôleurs du trafic aérien SNJ : Syndicat national des journalistes SNUI : Syndicat national unifié des impôts SU : Syndicat unifié des caisses d’épargne

Le G-10 va connaître un second souffle dans les années quatre-vingt-dix avec l’arrivée des syndicats SUD (Solidaires, Unitaires, Démocratiques). Les dissensions au sein de la CFDT à la fin des années quatre-vingt-dix, qui résultent notamment des grèves à la Poste de l’automne 1988, conduisent certains militants, plutôt de l’aile gauche de la CFDT, à quitter la confédération et à créer une nouvelle organisation : SUD-PTT. Très vite, SUD-PTT va faire des émules dans d’autres entreprises du secteur public. Ainsi, les grèves de l’automne 1995

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

favorisent la création de structures nouvelles : SUD-Rail, SUD-Éducation, SUD Énergie… En 1992, la fédération SUD-PTT va intégrer le G-10 qui parallèlement enregistre le départ des syndicats les plus réformistes du Groupe. En 1993, le G-10 ne comporte plus que quatre de ses membres fondateurs. Les autres syndicats SUD rejoignent le G-10 un peu plus tard en 1995 et viennent consolider le « pôle de radicalité » du G-10. En 2007, le G-10 est composé de 44 syndicats nationaux ou fédérations dont une trentaine de syndicats SUD. Cette présence de plus en plus forte de syndicats SUD au sein du G-10 a considérablement modifié les orientations de l’organisation. En effet, les fondateurs du G-10 sont d’origine cégétiste alors que les nouveaux venus sont plutôt cédétistes ce qui n’est pas sans poser quelques difficultés dans l’organisation. D’autant qu’il s’agit d’ex-cédétistes plutôt contestataires de la politique réformiste de la CFDT souvent très liés à la mouvance trotskiste de la Ligue communiste révolutionnaire (LCR). Les syndicats du G-10 en 2007 ALTER (syndicat de pilotes d’Air France) - Fédération autonome de l’environnement (FAE) - SNABF Solidaires (syndicat de la Banque de France) - SNJ (syndicat de journalistes) -SNMSAC (syndicat national des mécaniciens au sol de l’aviation civile) - SNUCCRF (syndicat de la DGCCRF) - SNUI (syndicat des impôts) - SNUPFEN (syndicat des Eaux et Forets) - Solidaires – Douanes - Solidaires Justice - SPASMET Solidaires (syndicat de la météo) - STCPOA (syndicat de salariés de la Confédération Paysanne) - SUD Aérien (syndicat de salariés du secteur aérien) - SUD ANPE - SUD Autoroutes - SUD Aviation civile (syndicat de l’administration de l’aviation civile) - SUD Banques - SUD Caisses d’Épargne -SUD CDC - SUD Centrale MINEFI - SUD Chimie Pharma «Solidaires dans la chimie» - SUD Collectivités territoriales - SUD Crédit Agricole - SUD Culture Solidaires - SUD Éducation -SUD Énergie (EDF-GDF) - SUD Étudiant - SUD FNAC - SUD FPA Solidaires (formation professionnelle des adultes) - SUD Groupe GFI (GFI Informatique) - SUD INSEE - SUD Michelin - SUD Protection sociale - SUD PTT - SUD Rail - SUD Recherche EPST (CNRS, INRA, INSERM…) - SUD Rural (Ministère de l’agriculture) - SUD Santé-Sociaux - SUD Sonacotra - SUD Travail affaires sociales - SUD Trésor - SUD VPC - SUI (Syndicat de la direction de l’industrie au Ministère des finances) - SUPPer (Syndicat unitaire et pluraliste du personnel - secteur industrie) - Union syndicale Solidaires industrie (USSI)

Objectifs L’organisation insiste sur le lien entre défense des salariés et « transformation sociale ». Il s’agit pour les militants SUD de « promouvoir des rapports de coopération dans les relations économiques, en lieu et place de la concurrence exacerbée générée par le libéralisme ». Incontestablement, SUD constitue un front anti-libéral dont la plupart des adhérents sont également très engagés dans l’organisation Attac.

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Les thèmes d’action privilégiés par SUD sont : − le maintien du service public ; − l’« interdiction de tout licenciement dans les entreprises qui réalisent des profits » ; − le « statut du salarié garantissant la continuité de revenu et de droits sociaux, y compris dans une situation de hors emploi » ; − un mélange de revendications catégorielles et de thèmes visant à une transformation radicale de la société. Principales figures syndicales (SUD) Christophe AGUITON, créateur de SUD France Télécom, d’AC ! et des « Marches européennes contre le chômage », responsable des relations internationales d’ATTAC, militant de la LCR depuis 1970 Annick COUPE, SUD-PTT, ancienne militante maoïste puis féministe. CFDT jusqu’en 1988. Participe à la création de SUD PTT. Thierry RENARD, ancien de l’Organisation Révolutionnaire Anarchiste (ORA) et de la CFDT. Aujourd’hui SUD-PTT. Henri CELIE, ancien de l’ORA et des luttes du Larzac et de la CFDT. Crée SUD-Rail en 1995. Michel GIGAND, ex-prêtre ouvrier à Caen, dissident de la CFDT, fondateur de SUD Industrie. Gérard GOURGUECHON, ancien militant PSU, membre du SNUI, fondateur du Groupe des 10, siège au Conseil scientifique d’ATTAC. Pierre KHALFA, ancien militant de la LCR jusqu’en 1979. Syndiqué à la CGT puis à SUD PTT, délégué national adjoint de l’Union Syndicale Solidaires. Membre du Conseil d’administration d’ATTAC (réélu à la suite de la crise du mouvement altermondialiste en 2006).

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Source : Institut supérieur du travail (www.istravail.com).

Structure Siège national : 93 bis, rue de Montreuil, 75011 paris Tél. : 01 58 39 30 20 Fax : 01 43 67 62 14 44 fédérations ou syndicats nationaux et 83 comités départementaux ou régionaux. • Site Internet : http://www.solidaires.org/ • • • •

Effectifs revendiqués 90 000 adhérents en 2007.

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Audience • Élections prud’homales 2008 : 3,81 %. • Élections comités d’entreprise 2004-2005 : 2,5 % (1,7 % en 2000-2001). • Élections fonctions publiques 2006-2008 : 7,7 %.

11. L’Union nationale des syndicats autonomes (Unsa) Création 1993 : regroupement de syndicats autonomes du secteur public et privé autour de la FEN. L’Unsa créée en 1992-1993 rassemble, à sa fondation, des organisations autonomes anciennes parmi lesquelles la Fédération de l’éducation nationale (FEN), la Fédération générale autonome des fonctionnaires (FGAF), la Fédération maîtrise et cadres de la SNCF (FMC), la Fédération autonome des transports (FAT) et la Fédération générale des salariés des organisations agricoles (FGSOA).

Objectifs L’objectif de l’Unsa est de « renouveler le paysage syndical français figé depuis cinquante ans », de « réformer la représentativité syndicale pour la fonder sur la démocratie sociale », « d’opérer une transformation sociale pour rendre la société plus juste, humaine et solidaire » et de « construire l’Europe sociale ». Pour ce faire, les militants Unsa pratiquent la négociation : « revendiquer, agir, négocier pour contracter » et orientent leur action au plus près du terrain afin d’être les plus proches des préoccupations des salariés.

Structures • • • •

Siège national : 21 rue Jules Ferry, 93 177 Bagnolet cedex Tél. : 01 48 18 88 00 Site internet : www.unsa.org 8 pôles d’activités professionnels, 95 unions départementales interprofessionnelles.

Le président Alain Olive. Né en 1950. Professeur d’économie et gestion. Un des fondateurs de l’Unsa. Secrétaire général depuis 1994.

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Effectifs déclarés L’Unsa déclare environ 360 000 adhérents (dont 45 000 retraités) depuis le début des années 2000. Pour autant, selon Andolfatto et Labbé (2007) les déclarations de l’Unsa sont sans aucun doute surévaluées. Pour évaluer les effectifs réels de l’Unsa, les deux chercheurs se sont appuyés sur les résultats de l’Unsa aux élections professionnelles en 2001-2003 en les comparant à ceux de la CFDT et de la CGT. Selon eux, les effectifs de l’Unsa se situent plutôt entre 134 000 et 180 000 syndiqués actifs. L’examen de la répartition des mandats de congrès (correspondant au nombre de cotisations effectivement encaissées dans la perspective du congrès) par pôles d’activité fait ressortir que l’Unsa est principalement implantée dans la fonction publique (80 % des mandats en 2005). Au sein de la fonction publique, l’Unsa-Éducation (ex-FEN) prédomine avec 57,7 % des mandats ce qui signifie que la majorité des syndiqués travaillent dans l’Éducation nationale.

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Tableau 1.22 – Répartition des mandats  au congrès de l’Unsa de 2005 par pôles professionnels Nombre  de mandats

Répartition des mandats (en %)

Pôle 1 : Agriculture, agroalimentaire, organisations professionnelles agricoles

04 001

003,1

Pôle 2 : Banques, assurances, sociétés financières

02 607

002,0

Pôle 3 : Commerce, services

01 630

001,3

Pôle 4 : Audiovisuel, communication, information, spectacle

01 551

001,2

Pôle 5 : Industrie

02 521

002,0

Pôle 6 : Services et activités diverses

03 373

002,7

Pôle 7 : Transports

010 130

007,9

Pôle 8 : Fonctions publiques

101 967

079,8

Total

127 780

100,0

Source : Andolfatto et Labbé, 2007, p. 117.

Audience • Élections prud’homales 2008 : 6,3 %. • Élections fonctions publiques 2006-2008 : 11,3 %.

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Affiliation internationale • Au plan européen : Confédération européenne des syndicats (CES), au sein de la délégation CFDT-Unsa.

Organes • Unsa infos (hebdomadaire) • UNSA magazine (mensuel)

12. Les organisations patronales Les dirigeants d’entreprise ont la possibilité d’adhérer à des organisations qui défendent leurs intérêts auprès des pouvoirs publics et assurent certaines prestations de service. La plus connue est le Medef. Cependant, il existe d’autres organisations patronales qui sont reconnues au niveau national par l’État et qui participent également au dialogue social. Parmi celles-ci, on peut citer : la Confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME), l’UPA (Union professionnelle artisanale), l’UNAPL (Union nationale des professions libérales) et, pour les professions agricoles, la FNSEA (Fédération nationale des exploitants agricoles) et la CNMCCA (Confédération nationale de la mutualité, de la coopération et du crédit agricole)1. Le Mouvement des entreprises de France (Medef) représente environ 750 000 entreprises de tailles très différentes et de tous secteurs d’activité. Le Medef a pour missions principales de faire connaître la position des chefs d’entreprise sur les sujets concernant l’entreprise, de contribuer au dialogue social et de promouvoir l’esprit d’entreprise. Le Medef est le nouveau nom que s’est donné en 1998 le CNPF (Conseil national du patronat français) qui avait été créé le 12 juin 1946 au lendemain de la Libération. Le CNPF sera un des acteurs clés des relations sociales en France et le principal interlocuteur de l’État et des organisations syndicales de salariés à partir de 1946. L’organisation interne du Medef est aussi complexe que celle des organisations syndicales de salariés. En effet, il existe, d’une part, 85 fédérations ou branches professionnelles qui regroupent près de 600 syndicats d’une même profession et d’autre part, 155 Medef territoriaux répartis dans les départements et les régions françaises. Le réseau de dirigeants d’entreprise ainsi constitué contribue à renforcer l’action du Medef au niveau géographique et interprofessionnel. 1. D’autres organisations ne bénéficient pas de cette reconnaissance au niveau national mais s’inscrivent dans le paysage patronal comme le CJD (Centre des jeunes dirigeants), l’EDC (Entrepreneurs et dirigeants chrétiens) ou encore l’AFEP (Association française des entreprises privées).

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Jean Lardin

David 63 organisations, Gordon-Krief 110 000 adhérents.

UPA (Union  professionnelle artisanale)

UNAPL (Union nationale des professions libérales)

1 600 000 emplois

920 000 artisans, employant 2,5 millions de salariés

1 500 000 PME et TPE

Ensemble des entreprises françaises

Représentativité

2,5 millions d’euros

4,5 millions d’euros

7 millions d’euros

37 millions d’euros

Budget du siège

40 %

45 %

27 %

62 %

10

15

35

180

Part des Permanents au cotisations siège national

Sources : sites officiels des organisations patronales (www.medef.com, www.cgpme.fr, www.upa.fr, www.unapl.org).

3 confédérations (CGAD, CNAMS, CAPEB), 50 fédérations, 115 structures régionales, 300 000 adhérents.

85 fédérations, 155 Medef territoriaux, 750 000 adhérents.

Nombre d’adhérents

200 syndicats et fédérations, 105 CGPME territoriales, 550 000 adhérents.

Laurence Parisot

Président

CGPME (Confédération Jean-François générale des petites Roubaud et moyennes entreprises)

Medef (Mouvement des entreprises de France)

Organisations

Tableau 1.23 – Les principales organisations patronales en France

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Par ailleurs, le Medef rassemble une dizaine de membres associés qui ont pour objectifs de défendre et de promouvoir les valeurs entrepreneuriales au sein de la société française. Les entreprises ne sont pas obligées d’adhérer au Medef et il existe un certain nombre de dirigeants qui n’appartiennent à aucune organisation patronale. Depuis le 5 juillet 2005, Laurence Parisot est la présidente du Medef. Elle est la porte-parole des chefs d’entreprise français et doit défendre les intérêts de l’ensemble des entreprises. Le Medef a pour mission d’informer les entreprises et de promouvoir les intérêts communs des entreprises ainsi que l’esprit d’entreprise. Il contribue aussi au dialogue social et à ce titre est mandaté pour négocier avec les partenaires sociaux et pour représenter les entreprises ­françaises auprès des pouvoirs publics et des organismes internationaux. L’arrivée de Laurence Parisot à la tête du Medef, en 2005, va marquer un tournant dans l’histoire de l’organisation patronale. Issue du secteur des services, Laurence Parisot entre assez vite en conflit avec l’une des plus anciennes et des plus influentes fédérations patronales, l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie), notamment au moment de l’affaire de la caisse noire de la fédération et de la révélation de versements en liquide pour « fluidifier les relations sociales ». En 2007, elle demandera la démission du président de l’UIMM, Denis Gautier-Sauvagnac, en l’accusant d’avoir eu connaissance des versements de longue date. Cette affaire a surtout révélé les conflits de pouvoir existants au sein de l’organisation patronale. Aujourd’hui encore, Laurence Parisot est confrontée à des dissensions internes assez fortes au sein de son organisation. En décembre 2009, l’Association nationale des industries alimentaires (Ania), qui représente le deuxième plus gros employeur de France (avec 21 fédérations et 18 associations), a quitté le Medef, jugeant trop élevée la cotisation qu’elle verse au Medef par rapport au bénéfice qu’elle en tire. C’est donc l’une des plus importantes fédérations du Medef qui décide de retrouver son autonomie, relançant le débat sur la représentativité du Medef et des organisations patronales en général. La Confédération générale des PME (CGPME) regroupe, comme son nom l’indique, les dirigeants de petites et moyennes entreprises (PME) qui sont bien souvent propriétaires de leur entreprise. La CGPME a été fondée en octobre 1944 par Léon Gingembre, un industriel fabricant d’articles métalliques. Comme le Medef, la CGPME est constituée de structures professionnelles et territoriales. Au niveau des structures professionnelles, on trouve trois unions nationales correspondant au commerce, à l’industrie et aux services. S’agissant des structures territoriales, il existe également trois unions territoriales constituées d’unions régionales auxquelles sont affiliées des unions départementales des PME.

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La CGPME entend représenter et défendre les intérêts des entreprises : – « à travers le dialogue direct avec les pouvoirs publics, notamment lors de rencontres qui peuvent être liées à la préparation d’un texte législatif important ; – à travers la participation aux instances de concertation officielles, notamment dans les domaines social et économique (commission nationale de la négociation collective, conseil supérieur de la prévention des risques professionnels, comité supérieur de l’emploi, conseil supérieur de l’éducation, conseil national de la consommation, observatoire national du commerce, par exemple) ; – en tant que porte-parole des PME lors des discussions qu’elle pratique avec les différents interlocuteurs sociaux. Elle peut jouer ce rôle par le biais des mécanismes de la négociation nationale interprofessionnelle, dans le cadre du conseil économique et social, etc. ; – à travers la participation à des instances et organismes internationaux ou à vocation internationale (Organisation Internationale du Travail, comité économique et social européen, etc.) ;

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– à travers la publication de travaux en matière économique et social (sondages et enquêtes avec l’institut Ipsos, organisation de manifestations nationales, etc.). »

Au total, l’ensemble regroupe 3 500 organisations professionnelles ou territoriales. Les deux tiers des entreprises membres de la CGPME comptent moins de cinquante salariés. Contrairement au Medef qui représenterait le patronat de gestion, la CGPME se veut l’expression du petit patronat « réel ». Pourtant en pratique, près de 60 % des entreprises adhérentes à la CGPME sont également affiliées au Medef, laissant douter de sa véritable indépendance à l’égard des orientations et des choix de la principale organisation patronale. L’UPA (Union professionnelle artisanale) regroupe depuis 1975 trois confédérations (la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment ou Capeb, la Confédération nationale de l’artisanat, des métiers et des services ou Cnams et la Confédération générale de l’alimentation de détail ou CGAD), représentant 4 500 syndicats professionnels départementaux. L’UPA compte environ 850 000 entreprises affiliées qui emploient 2,7 millions de salariés. Depuis 1983, l’UPA est reconnue représentative au niveau national et à ce titre participe aux négociations collectives nationales qui la concerne. Elle fait plutôt preuve d’une grande ouverture en matière de dialogue social, comme en témoigne l’accord interprofessionnel signé en 2001 pour promouvoir et financer le dialogue social dans les entreprises artisanales.

13. L’évolution récente des stratégies syndicales Au cours de la période des Trente Glorieuses, on pouvait grossièrement distinguer deux pôles syndicaux constitués, d’une part, de syndicats révolutionnaires (CGT et CFDT) et, d’autre part, de syndicats réformistes (CGT-FO, CFTC

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et CGC). Les syndicats révolutionnaires souhaitaient renverser la société capitaliste afin de réduire les injustices et les inégalités tandis que les syndicats réformistes pensaient qu’il fallait améliorer les conditions de vie des salariés par des réformes tout en conservant le modèle capitaliste. Révolutionnaires

Réformistes

– CGT – CFDT

– CGT-FO – CFTC – CGC

Figure 1.10 – Les syndicats pendant les Trente Glorieuses À partir du milieu des années soixante-dix, le contexte des relations sociales et les positions des syndicats ont évolué et les syndicats se divisent entre les syndicats qui ne changent pas leurs discours et ne veulent pas se préoccuper de la gestion des entreprises mais orientent leur action revendicative sur les salaires (CGT et CGT-FO) et les syndicats qui s’interrogent sur l’avenir du syndicalisme dans un contexte fortement marqué par les crises économiques (CFDT, CFE-CGC et CFTC).

Source : Birien J.-L., 2006, pp. 86-87.

Figure 1.11 – Typologie des stratégies syndicales Aujourd’hui, en reprenant la typologie proposée par Birien (2006), on peut situer les différentes organisations syndicales selon leur niveau de réactivité et

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leur niveau de coopération ou d’opposition pouvant conduire à des accords « gagnant-gagnant ». Des organisations comme SUD et le groupe des Dix constituent clairement un front anti-libéral en opposition au patronat. D’autres sont plus difficiles à situer dans la mesure où elles sont confrontées à des dissensions internes et/ ou à des divergences sur la manière de mener l’action syndicale. Ainsi, à la CGT, le virage réformiste de Bernard Thibault a été très mal perçu par certains cégétistes et il n’est pas rare de constater d’énormes écarts entre les discours du secrétaire général de la confédération et les comportements des syndicalistes sur le terrain qui veulent en découdre avec le patronat. De même, à FO, la vision de Marc Blondel était loin d’être partagée par tous les militants FO et il a fallu l’arrivée de Jean-Claude Mailly en 2004 pour imposer un autre style plus favorable à la négociation, ce qui n’empêche pas certains syndicalistes FO de suivre une ligne dure à l’égard des employeurs. À la CFTC, il arrive parfois que des syndicalistes transfuges de la CGT ou de la CFDT constituent des sections syndicales peu enclines à signer des accords avec les employeurs.

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Chapitre 2

Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

L

es différentes Instances représentatives du personnel (IRP) assurent des fonctions de réclamation (les délégués du personnel), d’information et de consultation (le comité d’entreprise, le CHSCT) et des fonctions de revendications et de négociation (les délégués syndicaux). La distinction entre ces différentes fonctions est une particularité bien française. L’objet de ce deuxième chapitre est de présenter, dans un premier temps, les rôles et les prérogatives de chacune de ces IRP. Dans un deuxième temps, nous montrerons comment mettre en place ces instances représentatives du personnel dans l’entreprise. Enfin, nous verrons comment faire fonctionner et animer les réunions avec les représentants du personnel dans les meilleures conditions possibles.

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Différencier les principales missions des Instances représentatives du personnel (IRP) Il est important de bien connaître les droits et les prérogatives des institutions représentatives du personnel pour mieux gérer les situations que l’on peut vivre au quotidien dans l’entreprise. L’objet de cette première partie est de présenter les différentes instances représentatives du personnel (IRP) afin de mieux appréhender le rôle et les missions de chacune d’entre elles.

Les délégués du personnel Toutes les entreprises ou établissements distincts d’au moins onze salariés ont l’obligation de mettre en place des élections des délégués du personnel (DP) tous les quatre ans, sauf s’il existe un accord collectif prévoyant une durée inférieure dans la limite de deux ans. Les DP sont rééligibles sans limitation de temps. ➤➤ Les attributions légales des délégués du personnel

•• La présentation des réclamations du personnel Aux termes de l’article L. 2313-1 du Code du travail : « les délégués du personnel ont pour mission de présenter toutes les réclamations individuelles ou collectives relatives aux salaires, à l’application du Code du travail et des autres lois et règlements concernant la protection sociale, l’hygiène et la sécurité, ainsi que des conventions et accords collectifs de travail applicables dans l’entreprise ». Les DP sont les porte-parole privilégiés mais non obligés des salariés. En effet, l’article L. 2313-10 du Code du travail prévoit que « les salariés conservent le droit de présenter eux-mêmes leurs observations à l’employeur ou à ses représentants ». Les salariés peuvent donc soit régler directement leurs problèmes avec l’employeur, soit demander l’entremise d’un délégué du personnel. Les délégués du personnel peuvent intervenir sans qu’aucune demande préalable n’ait été adressée par le salarié à l’employeur. Il peut s’agir d’une réclamation nouvelle, non encore connue de l’employeur. En revanche, aucune réclamation individuelle ne peut être présentée par un délégué du personnel à l’insu d’un salarié. L’accord formel du salarié concerné est requis, même s’il n’est que verbal. 72

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L’employeur peut se rendre coupable du délit d’entrave à l’exercice des fonctions du délégué du personnel s’il tente d’instituer des circuits parallèles incitant les salariés à transmettre leurs revendications à d’autres intermédiaires tels que les cadres, les cercles de qualité ou toute autre structure « maison ». En revanche, l’employeur qui organise une réunion des salariés d’un atelier pour permettre une expression directe de leurs réclamations ne commet pas le délit d’entrave. Le délégué du personnel ne peut d’ailleurs pas imposer sa présence à une telle réunion.

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Encadré 2.1 – Le délit d’entrave Selon l’article L. 2146-1 du Code du travail, « le fait d’apporter une entrave à l’exercice du droit syndical défini par les articles L. 2141-4, L. 2141-9 et L. 2141-11 à L. 2143-22 du Code du travail ». est réprimé par la loi. Ainsi, « le fait de porter ou de tenter de porter atteinte à la libre désignation des délégués du personnel ou à l’exercice régulier de leurs fonctions est puni d’un emprisonnement d’un an et d’une amende de 3 750 euros » (art. L. 2316-1 du Code du travail). Caractérise le délit d’entrave dans ce cas le fait : • de refuser d’organiser des élections ; • de constituer une société pour faire échec à la libre désignation des délégués ; • de refuser toute négociation avec une organisation syndicale et d’écarter les candidatures présentées par ladite organisation ; • d’appeler à l’abstention au premier tour ; • de s’abstenir volontairement d’afficher la liste des candidats ; • de refuser de donner suite à une demande d’élection présentée par un candidat. Source : Code du travail.

Trois procédés sont couramment employés dans les entreprises pour faciliter la transmission des réclamations : − une boîte aux lettres, placée dans un endroit convenu de l’établissement ou dans chaque atelier et périodiquement relevée par les DP ; − un cahier de réclamations ; − l’organisation de permanences dans le local affecté aux délégués, à des jours et heures fixés en accord avec la direction. 73

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Ces procédés n’excluent absolument pas la possibilité de contacts personnels et directs entre les délégués du personnel et les salariés.

•• Les interventions auprès de l’inspection du travail Les délégués du personnel ont ainsi la possibilité de « saisir l’inspection du travail de toutes les plaintes et observations relatives à l’application des prescriptions législatives et réglementaires dont elle est chargée d’assurer le contrôle » (article L. 2313-1 du Code du travail). Le contrôle de l’inspecteur du travail porte essentiellement sur les conditions de travail dans l’entreprise, l’application de la réglementation relative aux salaires, aux congés payés, la durée du travail, etc. Il s’agit d’une attribution facultative pour les délégués du personnel puisque tout salarié possède et conserve la faculté de s’adresser directement à l’inspecteur du travail en cas de difficulté personnelle. L’inspecteur du travail peut également être saisi des plaintes et observations concernant l’application des conventions et accords collectifs. Enfin, le délégué du personnel peut accompagner l’inspecteur du travail lors de certaines de ses visites dans l’entreprise.

•• Les relations avec les autres Institutions représentatives du personnel (IRP) Aux termes de l’article L. 2313-9 du Code du travail, « lorsqu’il existe un comité d’entreprise, les délégués du personnel ont qualité pour lui communiquer des suggestions et observations du personnel sur toutes les questions entrant dans la compétence du comité. Il en est de même lorsqu’il existe un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail ». Une certaine collaboration peut donc exister entre ces différentes IRP et l’employeur ne peut en aucune manière reprocher à l’une ou l’autre des institutions de se transmettre les informations dont chacune dispose. En pratique, les liaisons DP/CE et DP/CHSCT sont souvent facilitées par le fait que certains salariés cumulent les mandats et sont à la fois délégués du personnel et membres du comité d’entreprise, voire aussi membres du CHSCT. Par ailleurs, les communications des DP au comité d’entreprise ou au CHSCT peuvent faire l’objet d’une note remise au président ou au secrétaire du CE ou du CHSCT qui en donnera connaissance à l’ensemble des membres du comité. Rien ne s’oppose, d’autre part, à ce que les délégués demandent à être entendus par le CE ou le CHSCT sur les observations et suggestions qu’ils pensent devoir ­présenter. Les 74

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DP sont aussi étroitement liés au CHSCT puisqu’ils ­participent à la ­désignation des membres du CHSCT (cf. infra).

•• Droit d’alerte Les délégués du personnel disposent d’un droit d’alerte (article L. 2313-2 du Code du travail) dans deux domaines. •• Les libertés individuelles et les droits des personnes. L’atteinte aux droits des personnes, aux libertés individuelles et à la santé des salariés peut notamment résulter de toute mesure discriminatoire en matière d’embauche, de rémunération, de formation, de reclassement, d’affectation, de classification, de qualification, de promotion professionnelle, de mutation, de renouvellement de contrat, de sanction ou de licenciement. •• La santé physique et mentale des salariés. L’atteinte à la santé physique ou mentale des salariés peut notamment résulter de pratiques relevant du harcèlement moral ou sexuel. Si un délégué du personnel constate, notamment par l’intermédiaire d’un salarié, qu’il existe une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique ou mentale ou aux libertés individuelles dans l’entreprise qui ne serait pas justifiée par la nature de la tâche à accomplir, il peut saisir immédiatement l’employeur. L’employeur ou son représentant est alors tenu de procéder sans délai à une enquête avec le délégué et de prendre les dispositions nécessaires pour remédier à cette situation. © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

•• Attributions particulières Les délégués du personnel disposent, dans divers domaines, d’un pouvoir propre d’intervention et de consultation. •• Assistance des salariés : un délégué du personnel peut apporter son assistance à certains salariés lors d’entretiens avec l’employeur (entretien préalable à un licenciement ou à une sanction disciplinaire ; articles L. 1232-4 et L. 1332-2 du Code du travail). Ce rôle n’est pas exclusivement réservé aux délégués du personnel puisqu’il peut être également rempli par tout salarié de l’entreprise. Dans les faits, le délégué du personnel est souvent choisi pour une telle assistance. •• Congés payés : les délégués du personnel sont consultés préalablement : – à la fixation par l’employeur de la période des congés payés. En effet, à défaut de convention collective, de branche, d’entreprise ou 75

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­ ’établissement le prévoyant, cette période est fixée par l’employeur d conformément aux usages et après consultation des délégués du personnel et du comité d’entreprise ; – à la fixation de l’ordre des départs en congé des salariés (art. L. 314114 du Code du travail) ; – à la fermeture de l’entreprise. L’employeur ne peut décider de la fermeture de l’entreprise pendant les congés qu’après avis des délégués du personnel. Il est, par ailleurs, prévu que le fractionnement éventuel du congé ne peut se faire que sur avis conforme des délégués du personnel (art. L. 3141-20 du Code du travail). •• Repos compensateur : dans les sept jours suivant la réception d’une demande de repos compensateur, l’employeur doit faire connaître à l’intéressé, soit son accord, soit, après consultation des délégués du personnel, les raisons relevant d’impératifs liés au fonctionnement de l’entreprise ou de l’exploitation qui motivent le report de la demande. •• Accident du travail ou maladie professionnelle : depuis le décret n° 2007-549 du 11 avril 2007, si un salarié est déclaré, par le médecin du travail, inapte à reprendre l’emploi qu’il occupait précédemment, l’employeur est tenu de lui proposer un autre emploi approprié à ses capacités et aussi comparable que possible à l’emploi précédemment occupé. La consultation des délégués du personnel doit être préalable à la proposition au salarié d’un emploi de reclassement. •• Hygiène et sécurité : les attestations, consignes, résultats et rapports relatifs aux vérifications et contrôles mis à la charge des employeurs au titre de l’hygiène et de la sécurité du travail font l’objet d’une information des délégués du personnel dès leur réception par l’employeur. Il s’agit, par exemple : – du contrôle périodique de l’aération et de l’assainissement des locaux qui doit être effectué par l’employeur ; – du contrôle des installations d’éclairage prescrit par l’inspection du travail ; – de l’évaluation et le mesurage du bruit ; – de la vérification des équipements de travail prescrite par l’inspection du travail ; – des consignes « incendie » 76

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•• Ces mises en demeure notifiées par l’inspection du travail, les attestations, consignes et résultats et rapports doivent en principe être conservés cinq ans. Les délégués du personnel peuvent en outre demander, à tout moment, communication de ces documents. Encadré 2.2 – Informations bénéficiant aux délégués du personnel L’employeur est tenu de remettre ou de tenir à la disposition des délégués du personnel un certain nombre de documents.

Documents à remettre aux délégués du personnel Selon le Code du travail, les délégués du personnel sont les destinataires : • d’un exemplaire de la ou des conventions ou accords collectifs applicables à l’entreprise ; • annuellement, de la liste des modifications à apporter à la ou aux conventions ou accords collectifs applicables à l’entreprise ; • des attestations, consignes, résultats et rapports relatifs aux vérifications, contrôles mis à la charge des employeurs au titre de l’hygiène et de la sécurité.

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Documents à la disposition des délégués du personnel Les documents suivants doivent être tenus à la disposition des délégués du personnel : • le registre unique du personnel sur lequel doivent figurer, dans l’ordre d’embauchage, les noms et prénoms de tous les salariés occupant l’établissement ; • le document unique d’évaluation des risques professionnels. En effet, les résultats de l’évaluation des risques professionnels sont transcrits dans un document unique qui est tenu à disposition des délégués du personnel. Ce document est mis à jour au moins une fois par an ; • le document récapitulatif des horaires individualisés de l’entreprise. Les délégués du personnel doivent pouvoir consulter les documents récapitulatifs des horaires effectués par les salariés qui ne travaillent pas selon les horaires collectifs de travail de leur entreprise. • les contrats de mise à disposition du travailleur temporaire. Les délégués peuvent prendre connaissance des contrats de mise à disposition conclus entre leur employeur et des entreprises de travail temporaire pour la mise à disposition d’intérimaires. Source : Code du travail.

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

➤➤ Les moyens attribués aux délégués du personnel

Le dirigeant de l’entreprise est tenu par la loi de mettre à disposition un local pour les délégués du personnel (art. L. 2315-6 du Code du travail) qui peut d’ailleurs être commun à celui des membres du comité d’entreprise. En outre, les DP ont l’autorisation d’afficher des informations à l’intention des salariés sur des emplacements prévus dans l’entreprise. Ils bénéficient également d’un temps nécessaire à l’exercice de leurs fonctions (heures de délégation) dans les limites d’une durée qui ne peut excéder, sauf circonstances exceptionnelles : − 10 heures dans les entreprises ou établissements de 11 à 49 salariés ; − 15 heures dans les entreprises ou établissements de 50 salariés et plus. Encadré 2.3 – La Délégation unique de personnel (DUP) La loi quinquennale relative au travail, à l’emploi et à la formation professionnelle, adoptée le 20 décembre 1993, a donné aux entreprises de moins de deux cents salariés la faculté de mettre en place une « délégation unique du personnel » (DUP). Il s’agit de réunir les attributions des délégués du personnel et du comité d’entreprise au sein d’une même délégation élue, en confiant les missions du comité d’entreprise aux délégués du personnel. Le nombre et le crédit d’heures de délégation sont augmentés en conséquence. Le nombre de délégués du personnel élus dans le cadre de la délégation unique est variable selon les effectifs de l’entreprise : • de 50 à 74 salariés : 3 titulaires et 3 suppléants ; • de 75 à 99 salariés : 4 titulaires et 4 suppléants ; • de 100 à 124 salariés : 5 titulaires et 5 suppléants ; • de 125 à 149 salariés : 6 titulaires et 6 suppléants ; • de 150 à 174 salariés : 7 titulaires et 7 suppléants ; • de 175 à 199 salariés : 8 titulaires et 8 suppléants. Lorsqu’une délégation unique de personnel est mise en place, l’institution des DP et celle du CE restent distinctes et fonctionnent selon leurs propres règles. Les réunions mensuelles des DP et du CE se déroulent séparément à la suite l’une de l’autre sur convocation du chef d’entreprise. La DUP connaît un succès croissant dans les petites et moyennes entreprises ; d’après l’enquête RÉPONSE 2004-2005, elle couvre aujourd’hui 28 % des établissements de 50 à 199 salariés, contre 21 % en 1998-1999. Source : Les institutions représentatives du personnel, La Documentation française, Paris, 2006, p. 61.

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

Dans la pratique, des dispositions conventionnelles prévoient souvent des crédits d’heures plus importants. Par ailleurs, les heures passées dans les réunions périodiques à l’initiative de l’employeur sont payées comme temps de travail effectif et ne s’imputent donc pas sur le crédit d’heures de délégation.

Le comité d’entreprise (CE) Toutes les entreprises ou établissements distincts de cinquante salariés et plus ont l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise ou d’établissement (art. L. 2322-1 du Code du travail). Pour les entreprises de moins de cinquante salariés, il est toujours possible de créer un CE par convention ou accord collectif de travail. ➤➤ Les attributions légales du comité d’entreprise (CE)

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Selon l’article L. 2323-1 du Code du travail, « le comité d’entreprise a pour objet d’assurer l’expression collective des salariés permettant la prise en compte collective et permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion, à l’évolution économique et financière, à l’organisation du travail, aux techniques de production ». À ce titre, le comité d’entreprise formule et examine toute proposition de nature à améliorer les conditions de travail et d’emploi des salariés ainsi que leurs conditions de vie dans l’entreprise.

•• Les moyens d’information du comité d’entreprise Afin d’exercer ses missions, le comité d’entreprise doit disposer de divers moyens d’information. L’employeur est tenu à l’égard des comités d’établissement et/ou du comité d’entreprise d’une obligation d’information dans le domaine social, économique, financier et comptable. Cette information est, à la fois, annuelle et périodique et se traduit par la remise d’un certain nombre de documents. Conformément aux dispositions de l’article L. 2323-7 du Code du travail, le chef d’entreprise doit, un mois après chaque élection des membres du comité d’entreprise, communiquer une documentation économique et financière, qui leur précise : •• la forme juridique de l’entreprise et son organisation  : l’organigramme général de l’entreprise, la répartition géographique des établissements, leur activité et importance respectives ; 79

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Sociétés commerciales

Envoyé sur demande ou communiqué au siège ou à la direction

Avant les AG Avant les AG Avant les AG

– Liste des candidats au CA ou de surveillance

– Exposé sommaire de la situation de la société

Situation générale – Rapport de gestion des dirigeants de l’entreprise

– Perspectives économiques envisagées

A mois après Écrite, communiqué chaque élection par l’employeur

Envoyé sur demande

Toutes entreprises

Sociétés commerciales

Sociétés commerciales

Sociétés commerciales

Envoyé sur demande ou communiqué au siège ou à la direction

– Identification des administrateurs Avant les AG ou dirigeants

Propriété et contrôle de l’entreprise

Envoyé sur demande

Sociétés commerciales

Avant les AG

Consultation au siège ou à la direction

– Liste des actionnaires

Sociétés commerciales

Organisation de l’entreprise

Toutes entreprises

☞

Champ d’application

1 mois après Écrite, communiqué chaque élection par l’employeur

Forme

– Répartition du capital entre les actionnaires détenant plus de 10 % du capital

Périodicité 1 mois après Écrite, communiqué chaque élection par l’employeur

Contenu

Forme juridique de l’entreprise et son organisation

Domaine

Tableau 2.1. – Informations du comité d’entreprise

Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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Domaine

Situation économique et financière

Situation de la production

☞

Annuelle

Annuelle Trimestrielle

– Activité de l’entreprise, chiffre d’affaires, bénéfices ou pertes, résultats globaux de la production, affectation des bénéfices, investissements

– Perspectives économiques pour l’année à venir

– Situation au regard des cotisations de Sécurité sociale

Trimestrielle

– Évolution générale des commandes et de la situation financière

Trimestrielle

Annuelle

Exécution des programmes de production

Périodicité

– Évolution de la productivité/ Taux d’utilisation des capacités de production

–

Contenu

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Toutes entreprises Toutes entreprises

Non précisée. Communiqué par l’employeur

Toutes entreprises

Toutes entreprises

☞

Entreprises de 300 salariés au moins

Toutes entreprises

Champ d’application

Écrite, communiqué par l’employeur

Communiqué par l’employeur

Non précisée

Écrite, communiqué par l’employeur

Non précisée Communiqué par l’employeur

Forme

Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

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Domaine

Aides publiques

Environnement économique

Information sur le groupe

Situation comptable

☞

Tous documents comptables

Annuelle

Périodicité

Toutes entreprises Toutes entreprises

Avant les AG

1 mois après Écrite, communiqué chaque élection par l’employeur Écrite, communiqué par l’employeur

Avant les AG

Annuelle

Annuelle

– Tableau des filiales et des participations contenu dans l’annexe des comptes annuels

– Comptes consolidés s’il y en a

– Position de l’entreprise dans sa branche d’activité

– Situation de sous-traitance

– Aides ou avantages financiers consentis par l’État, les régions et les collectivités locales ; emploi qui en est fait

Écrite, communiqué par l’employeur

Annexe du bilan

Annexe aux comptes annuels

Toutes entreprises

☞

Sociétés commerciales

Sociétés commerciales

Toutes entreprises s’il y a lieu

Écrite, communiqué par l’employeur

Annuelle

– Transfert de capitaux importants entre la société mère et les filiales

Sociétés commerciales

Toutes sociétés non commerciales

Champ d’application

Toutes entreprises

Conforme aux prescriptions du droit comptable

Forme

– Position de l’entreprise au sein du 1 mois après Écrite, communiqué groupe chaque élection par l’employeur

– Ensemble des documents transmis à l’AG (bilan, inventaire, Avant les AG comptes de résultats, rapport des commissaires aux comptes)

–

Contenu

Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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Domaine

Politiques de l’emploi

☞

Annuelle

Annuelle

Annuelle

Annuelle Annuelle

– Motifs du recours au travail à temps partiel, aux CDD, à l’intérim, à des salariés d’entreprises extérieures

– Nombre de jours de travail effectués sous CDD, intérim, contrats d’orientation, contrats de retour à l’emploi

– Contrats passés avec les ETT et les établissements de travail protégé

– Bilan du travail à temps partiel réalisé dans l’entreprise

Trimestrielles (300 salariés ou +) ou annuelle (– de 300 salariés)

Évolution des effectifs et de la qualification des salariés par sexe selon le type de contrat de travail, quel que soit le lien juridique avec l’entreprise

– Utilisation du travail à temps partiel

–

Périodicité

Contenu

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Non précisée

Non précisée

Non précisée

Non précisée

Non précisée

Non précisée Rapport

Forme

☞

Toutes entreprises

Toutes entreprises

Toutes entreprises

Toutes entreprises

Entreprises de moins de 300 salariés

Entreprises d’au moins 300 salariés

Champ d’application

Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

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Domaine

Rémunérations

Égalité professionnelle

☞

Situation des femmes et des hommes en matière d’embauche, de formation, de promotion professionnelle, de qualification, de classification, de conditions de travail et de rémunération effective

15 jours avant AG

– Montant global certifié exact des 5 ou 10 rémunérations les plus élevées. Exercice en cours et 3 derniers exercices

Mise à disposition au siège ou à la direction

Mise à disposition au siège ou à la direction

15 jours avant AG

– Rémunérations minimales et maximales au cours de l’exercice précédent

Rapport écrit

Écrite, communiqué par l’employeur

Forme

Mise à disposition au siège ou à la direction

Annuelle

Annuelle

Périodicité

– Évolution de la rémunération 15 jours avant moyenne horaire et mensuelle par AG sexe, catégorie et établissement

– Évolution de la structure et du montant des salaires

–

Contenu

Sociétés commerciales

Sociétés commerciales

Sociétés commerciales

Toutes entreprises

Toutes entreprises

☞

Champ d’application Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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Domaine

Convocation des représentants du CE aux séances

Annuelle

Toutes les séances du CA ou de surveillance

Entreprise possédant un CA ou de surveillance

Entreprises ou établissements distincts de 300 salariés ou plus

Entreprises ou établissements distincts de 300 salariés ou plus

Champ d’application

Source : Clavel-Fauquenot M.-F., 1999, pp. 44-48.

Écrite Données chiffrées

– Informations sur l’emploi, les rémunérations, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie des salariés et de leur famille…

Écrite Données chiffrées

Forme

Annuelle

Périodicité

Situation de l’entreprise dans le domaine social, réalisations effectuées, changements intervenus au cours de l’année écoulée et des 2 années précédentes

–

Contenu

Représentation – Même documents que ceux du CE au Conseil adressés aux membres du CA ou d’administration de surveillance ou de surveillance

Bilan social

☞

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

•• les perspectives économiques : les activités et investissements projetés, les résultats escomptés, les orientations, les stratégies, etc. ; •• la position de l’entreprise au sein du groupe : décrire la place de l’entreprise par rapport aux autres membres du groupe. Les informations portent également sur les relations contractuelles et financières, les échanges techniques et économiques qui lient cette entreprise aux autres sociétés du groupe ; •• la répartition du capital entre les actionnaires détenant plus de 10 % du capital et la position de l’entreprise dans la branche d’activité à laquelle elle appartient. La position de l’entreprise dans la branche d’activité s’entend comme sa situation sur le marché, sa position face à la concurrence, dans la limite des informations dont dispose le chef d’entreprise ; Si le Code du travail ne précise pas les modalités de la remise de ces documents, l’administration précise que les renseignements fournis par l’employeur doivent être écrits.

•• Le rôle consultatif du comité d’entreprise Le comité d’entreprise (CE) doit être consulté préalablement à toute décision de l’employeur entrant dans son domaine de compétence. Le CE bénéficie notamment des compétences générales énoncées à l’article L. 2323-6 du Code du travail aux termes duquel : « le comité d’entreprise est obligatoirement informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise et, notamment, sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs, la durée du travail, les conditions d’emploi, de travail, et de formation professionnelle ». Cette procédure de consultation du comité d’entreprise est intégrée dans le processus de la décision patronale. En effet, l’article L. 2323-2 du Code du travail précise que la décision du chef d’entreprise doit être précédée par la consultation du comité d’entreprise. Pour lui permettre de formuler un avis motivé, le comité d’entreprise doit disposer d’informations précises et écrites, transmises par le chef d’entreprise dans un délai d’examen suffisant et de la réponse motivée du chef d’entreprise à ces propres observations. Ainsi, afin de permettre au comité d’exercer ses attributions économiques et professionnelles, le Code du travail a prévu une procédure de consultation, qui doit respecter les règles suivantes : 86

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

− la consultation du comité d’entreprise précède la décision du chef d’entreprise ; − l’employeur est tenu de donner au comité les informations précises et écrites avant de formuler un avis ; − le comité d’entreprise doit en disposer dans un délai suffisant pour examiner ces informations ; − le chef d’entreprise doit fournir une réponse motivée aux observations et questions du comité. Le défaut de consultation du comité d’entreprise peut constituer un délit d’entrave. Selon l’article L. 2328-1 du Code du travail, « Le fait d’apporter une entrave soit à la constitution d’un comité d’entreprise, d’un comité d’établissement ou d’un comité central d’entreprise, soit à la libre désignation de leurs membres, soit à leur fonctionnement régulier, notamment par la méconnaissance des dispositions des articles L. 2324-3 à L. 2324-5 et L. 2324-8 est puni d’un emprisonnement d’un an et d’une amende de 3 750 euros ».

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•• Attribution en matière économique et financière du comité d’entreprise Les décisions économiques de l’employeur, lorsqu’elles ont une portée collective et une certaine importance, doivent donner lieu à consultation préalable du CE. Concrètement, il n’est pas toujours facile de savoir à partir de quel niveau de décision, l’employeur doit informer ou consulter le comité. Par exemple, un changement de travail concernant deux salariés provisoirement incapables de se déplacer ne justifie pas une consultation du CE. L’installation d’un micro-ordinateur au service comptable de l’entreprise ne constitue pas non plus une mesure dont l’importance justifie la consultation préalable du CE même si la réorganisation intervenue avait pour effet la suppression ponctuelle d’un emploi. En revanche, la réorganisation du service commercial d’une société « liée à une modification des conditions d’emplois et de travail d’un certain nombre de salariés qui représentait une fraction importante du personnel dudit service » nécessite une consultation du comité (Clavel-Fauquenot, 1999, p. 54). Les domaines d’intervention du CE peuvent s’ordonner autour de trois aspects principaux : − les modifications dans l’organisation juridique ou économique de l’entreprise ; 87

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

− la recherche et développement technologique ; − la gestion du personnel : conditions de travail et d’emploi, durée et aménagement du temps de travail, congés, volume et structure des effectifs, formation professionnelle.

Modifications de l’organisation économique ou juridique de l’entreprise Le comité d’entreprise est informé et consulté sur les modifications de l’organisation économique ou juridique de l’entreprise, notamment en cas de fusion, de cession, de modification importante des structures de production de l’entreprise ainsi que lors de l’acquisition ou de la cession de filiales1. Cette liste n’est pas exhaustive, d’autres hypothèses peuvent donc être concernées comme les scissions, les transformations de fond, les dissolutions, les transferts partiels d’actifs, etc. De même, le comité d’entreprise est également consulté lorsque l’entreprise prend une participation dans une société. Le comité d’entreprise est informé et consulté sur les modifications économiques de l’entreprise, notamment lorsqu’il y a une modification importante des structures de production. Ainsi, toute modification collective dans les structures ou le processus de production doit donner lieu à information et consultation du comité d’entreprise. Bilan social Dans les entreprises ou établissements occupant au moins 300 salariés, le chef d’entreprise établit annuellement un bilan social, d’entreprise ou d’établissement, qu’il soumet pour avis au comité d’entreprise ou au comité d’établissement2. Les membres du comité d’établissement et du comité central d’entreprise devront recevoir le projet au moins quinze jours avant la réunion au cours de laquelle le comité émettra son avis. Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les 1. Selon le Code du commerce, les filiales sont les sociétés dans lesquelles la société concernée détient plus de la moitié du capital. 2. Dans les entreprises comportant plusieurs établissements, un bilan social est établi pour chaque établissement dont l’effectif est d’au moins 300 salariés et un autre est établi au niveau de l’entreprise.

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années précédentes.

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L’examen annuel des comptes de l’entreprise Dans les sociétés commerciales, le chef d’entreprise est tenu de communiquer au comité d’entreprise, avant leur présentation à l’assemblée générale des actionnaires, l’ensemble des documents obligatoirement transmis annuellement à ces assemblées et le rapport du commissaire aux comptes. Pour l’examen de certains documents, le CE peut se faire assister d’un expert-comptable rémunéré par l’entreprise. « La mission de l’expert-comptable porte sur tous les éléments d’ordre économique, financier ou social nécessaires à l’intelligence des comptes et à l’appréciation de la situation de l’entreprise » (art. L. 2325-36 du Code du travail). L’expert du CE peut aussi intervenir en cas de situation économique préoccupante dans le cadre de la procédure de droit d’alerte qui consiste à demander des explications à l’employeur avec obligation pour celui-ci d’y répondre. De même, il peut intervenir dans le cadre d’un plan de restructuration comme récemment chez Michelin. Ainsi, le plan de restructuration du fabricant de pneumatique annoncé en juin 2009, qui devait entraîner la suppression de 3 000 à 3 500 postes d’ici 2012, a été remis en cause par l’expert du CCE. Le rapport du cabinet Secafi-Alpha n’a trouvé aucun élément prouvant « que la direction soit obligée d’en arriver aux restructurations qui ont été annoncées au mois de juin » a expliqué Jacques Chambon, secrétaire général de la CGT-Michelin. Selon ce dernier, « les raisons de ce plan sont purement financières ». De nouvelles négociations concernant le volet « social » de ce projet de restructuration ont donc à nouveau débuté après l’intervention des experts du CCE de Michelin. L’expertise auprès des CE s’est considérablement développée après les lois Auroux, même si cela fait plus de 65 ans que les experts interviennent régulièrement dans les entreprises à la demande des comités d’entreprise. Ces interventions agacent souvent les employeurs ou les DRH peu enclins au débat qui supportent très mal le fait d’être remis en cause par des personnes extérieures à l’entreprise. Le responsable d’un cabinet spécialisé dans l’expertise auprès des CE, Christian Pellet (PDG du cabinet Sextant) rappelle qu’ils sont « désignés par les élus du CE. La direction ne nous choisit pas et voit intervenir un tiers qui prend la parole et donne son avis sur l’entreprise et, indirectement, sur son management. 89

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09 05 003,4

2001

1 990

1996

Legrand Fiduciaire

Sextant Expertise

41

1971

Syndex

Apex

75

1983

030

032

80

370

550

Chiffre d’affaires 2008  Effectifs (en millions d’euros)

Secafi

Date de création

Source : Entreprise & Carrières, n° 941, p. 16.

www.sextantexpertise.fr

www.legrandfiducière.com

Paris, Lille, Aulnay-sous-Bois, Rennes, Lyon, Marseille Paris

www.apex.fr

www.syndex.fr

Paris, Villeneuve-d’Ascq, Vandoeuvre-les-Nancy, Strasbourg, Rennes, Quimper, Angers, Nantes, La Rochelle, Gradignan, ClermontFerrand, Villeurbanne, Toulouse, Montpellier, Aix-en-Provence Paris, Grenoble, Lyon, Nantes, Rennes, Lille

www.secafi.com

Sites Internet

Paris, Lille, Nantes, Toulouse, Bordeaux, Marseille, Lyon, Metz

Implantations

Tableau 2.2 – Les principaux cabinets d’experts auprès des CE Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

[…] Personne n’apprécie, en effet, qu’une personne complètement étrangère à l’entreprise vienne mettre son nez dans des données sensibles, comme les rémunérations ou les résultats. »1. Cela étant, les relations entre les DRH et les experts peuvent aussi être très cordiales, notamment dans les entreprises qui ont l’habitude de partager les informations et de discuter avec les partenaires sociaux.

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Représentation du comité d’entreprise au conseil de surveillance des sociétés La représentation du comité d’entreprise est obligatoire dans toutes les sociétés anonymes ayant un conseil de surveillance ou d’administration. Conformément à l’article L. 2323-62 du Code du travail, la représentation du comité d’entreprise auprès du conseil d’administration ou de surveillance est assurée par deux membres du CE, appartenant l’un à la catégorie des cadres et agents de maîtrise et l’autre à la catégorie des employés et ouvriers. Les représentants du comité d’entreprise au conseil d’administration sont désignés par un vote auquel ne participe pas l’employeur. En principe, lorsque l’entreprise comporte plusieurs établissements et qu’elle est dotée de plusieurs comités d’établissement et d’un comité central d’entreprise, il est admis que c’est le comité central d’entreprise qui désigne, parmi ses membres, les représentants au conseil de surveillance. Projets affectant la structure et le volume des effectifs Le comité d’entreprise est obligatoirement informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation générale de l’entreprise et notamment sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs. •• Sur la structure des effectifs. Le comité est consulté sur les modifications au niveau de l’exploitation de nature à affecter la structure des effectifs et l’harmonisation du travail, même si aucune réduction d’effectif n’est envisagée. Toute réorganisation du travail ou restructuration d’un service doit faire l’objet d’une consultation préalable du comité d’entreprise lorsque celle-ci concerne un certain nombre de salariés et qu’il ne s’agit pas d’une mesure temporaire (Cass. crim., 3 mars 1998, n° 96-85.098). 1. Entreprise & Carrières, n° 941, février 2009, p. 16.

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

•• Sur le volume des effectifs. Qu’il s’agisse de licenciement, ou de tout autre mode de départ, le comité d’entreprise est doté d’une compétence générale sur tous les projets de restructuration et de compression des effectifs. La jurisprudence considère que cette consultation concerne tout mode de départ, dès lors que le nombre de départs a pour conséquence de modifier le volume des effectifs (Cass. crim., 4 novembre 1997, n° 96-84.594).

•• Formation professionnelle Le Code du travail prévoit expressément, parmi les attributions du comité d’entreprise, une intervention de celui-ci dans le domaine de la formation professionnelle. En effet, « le comité d’entreprise a pour objet d’assurer une expression collective des salariés, permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production » (art. L. 2323-1 du Code du travail). Il peut formuler, à son initiative, ou examiner à la demande de l’employeur, toute proposition destinée à améliorer la formation professionnelle. De même, aux termes de l’article L. 2323-44 du Code du travail, le comité d’entreprise est, dans l’ordre économique, obligatoirement informé et consulté sur les mesures de nature à affecter la formation professionnelle du personnel. Ainsi, les prérogatives du comité d’entreprise dans le domaine de la formation sont triples : − le comité d’entreprise est consulté au moins tous les ans sur les orientations de la formation professionnelle, dans l’entreprise ; − le comité d’entreprise donne son avis sur le bilan du plan de formation de l’année écoulée et sur celui de l’année à venir ; − le comité d’entreprise donne son avis sur un certain nombre de mesures de formation. ➤➤ Les commissions du comité d’entreprise

Il existe deux types de commissions : − les commissions obligatoires que le comité d’entreprise est tenu de mettre en place lorsque certains seuils d’effectifs sont atteints ; − les commissions facultatives que le comité d’entreprise a la faculté de mettre en place dans les domaines les plus diverses pour l’examen de problèmes particuliers. 92

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

•• Les commissions obligatoires du comité d’entreprise Au regard du Code du travail (art. L. 2325-22 et suivants), la création de commissions spécialisées devient obligatoire pour le comité d’entreprise dès lors qu’un certain seuil d’effectif est atteint. Il s’agit de : − la commission de la formation professionnelle, dans les entreprises de 200 salariés et plus ; − la commission d’information et d’aide au logement dans les entreprises d’au moins 300 salariés ; − la commission économique, dans les entreprises de 1 000 salariés et plus ; − la commission de l’égalité professionnelle dans les entreprises de 200 salariés et plus. En dessous des seuils fixés par le Code du travail, la création de ces commissions est facultative. En revanche, dès lors que les seuils d’effectif sont atteints, l’employeur ne peut s’opposer à la constitution de ces commissions sous peine d’être sanctionné au titre du délit d’entrave.

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•• Les commissions facultatives du comité d’entreprise Conformément à l’article L. 2325-22 du Code du travail, le comité d’entreprise peut créer des commissions afin d’examiner des problèmes particuliers dans les domaines qui sont les siens. Comme pour les commissions obligatoires, ces commissions facultatives doivent être présidées par un membre du comité d’entreprise (celui-ci peut être un membre titulaire ou un membre suppléant). Les membres de ces commissions peuvent être choisis parmi les membres du personnel de l’entreprise n’appartenant pas au comité. Comme dans les autres commissions, le comité peut adjoindre aux commissions des experts et des techniciens appartenant à l’entreprise et choisis en dehors du comité. Ces personnes ont une voix consultative et sont tenues à la même obligation de discrétion que les membres du comité. En conclusion, qu’elles soient obligatoires ou facultatives, les commissions ne sont que des émanations du comité d’entreprise et n’ont pas de pouvoir propre de décision. Dans la mesure où les commissions ne peuvent se substituer au comité d’entreprise dans ses attributions, les travaux qu’elles effectuent et dont elles doivent rendre compte au comité ne servent qu’à préparer les délibérations du comité d’entreprise. 93

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

➤➤ Les activités sociales et culturelles

La mission la plus connue des CE est celle qui concerne la gestion des œuvres sociales et culturelles telles que les chèques cadeaux, les tickets restaurant, les chèques vacances, les activités sportives, les colonies de vacances, etc. « Le comité d’entreprise assure, contrôle ou participe à la gestion de toutes les activités sociales et culturelles établies dans l’entreprise prioritairement au bénéfice des salariés ou de leurs familles (…) » (art. L. 2323-83 du Code du travail). À ce titre, le comité est libre de gérer comme il le souhaite les activités sociales et culturelles. Il peut créer de nouvelles activités dans le cadre de son budget, mettre fin à d’autres et peut demander à l’employeur la gestion directe d’une activité jusqu’alors assurée par le CE. En période de crise, la gestion des œuvres sociales occupe souvent un rôle secondaire. Une enquête récente1, menée en août 2009 auprès de 1 050 élus de comités d’entreprise, montre que plus de 55 % d’entre eux considèrent que leur rôle principal est d’organiser la défense des salariés et de constituer un réel contre-pouvoir économique. Pour autant, ils ne sont que 29 % à penser qu’ils ont assez de poids pour influencer les décisions des employeurs. ➤➤ Les moyens accordés au comité d’entreprise

Comme pour les délégués du personnel, le chef d’entreprise doit mettre à disposition un local dans l’entreprise aux membres du CE. Les membres du CE disposent d’un crédit d’heures de délégation qui est de vingt heures par mois pour les membres titulaires. Les membres suppléants du comité ne disposent pas de crédit d’heures. Ils peuvent seulement utiliser celui du titulaire qu’ils remplacent. Les membres élus du comité central d’entreprise ne bénéficient d’aucun crédit d’heures spécifique au titre de ce mandat. Sauf accord plus favorable ou usage d’entreprise, ils doivent en conséquence utiliser les heures de délégation dont ils disposent en tant que membre du comité d’établissement. Toutefois, lorsque l’entreprise compte plus de 500 salariés, mais qu’aucun des établissements n’atteint ce seuil d’effectif, les représentants syndicaux au comité central d’entreprise bénéficient d’un crédit de vingt heures de délégation par mois. Dans la pratique, les employeurs sont souvent peu regardants et des accords tacites peuvent permettre aux membres du CE de bénéficier d’heures de délégation supplémentaires. 1. Enquête réalisé par le portail Internet officielce.com

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Par ailleurs, le chef d’entreprise est tenu de verser une subvention de fonctionnement d’un montant annuel équivalent à 0,2 % de la masse salariale brute de l’année en cours. Des dispositions plus favorables peuvent toujours être instituées par voie conventionnelle. Cette subvention est donc très variable d’une entreprise à l’autre puisqu’elle peut dépasser 5 % de la masse salariale pour les CE les mieux dotés. Ainsi, le budget par an et par salarié du CE d’EDF est d’environ 3 000 euros et permet d’employer à lui seul plus de 5 000 personnes ! Celui de BNP-Paribas est de 1 500 euros et celui d’Airbus de 1 452 euros (soit 5 % de la masse salariale) alors que ceux d’autres entreprises telles que Décathlon (103 euros par salarié) ou Casino (52 euros par salarié) sont beaucoup plus faibles.

Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)

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La création d’un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) est obligatoire depuis les lois Auroux de 1982 dans les entreprises d’au moins cinquante salariés. Ce comité est chargé de veiller à la santé et à la sécurité des salariés au travail. Avec la dégradation des conditions de travail dans les entreprises (Askenazy, 2004), rares sont les projets qui échappent aux prérogatives du CHSCT aujourd’hui. ➤➤ Les attributions du CHSCT

Chargé, depuis la loi de la modernisation sociale de janvier 2002, de contribuer à la sécurité et à la protection de la santé «  physique et ­mentale » des salariés, le CHSCT doit être consulté « avant toute décision d’aménagement important modifiant les conditions d’hygiène et de sécurité ou les conditions de travail ». L’employeur est donc tenu de consulter le CHSCT et ce dernier peut même réclamer une expertise préalable, aux frais de l’employeur, « en cas de projet important modifiant les conditions d’hygiène ou de sécurité ou les conditions de travail ». Les domaines d’action du CHSCT sont principalement la protection de la santé physique et mentale des salariés, l’amélioration des conditions de travail dans l’entreprise ainsi que la prévention des risques 95

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professionnels. À ce titre, le CHSCT peut être consulté sur toutes les questions relevant de l’hygiène, de la sécurité et des conditions de travail (art. L. 4612-1 et suivants du Code du travail). Par ailleurs, l’employeur est tenu de présenter au CHSCT au moins une fois par an d’une part, un rapport annuel faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité et des conditions de travail dans son entreprise et d’autre part, un programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (art. L. 4612-16 du Code du travail). ➤➤ La composition du CHSCT

Le CHSCT est composé de membres ayant voix délibérative et de membres ayant voix consultative. Les membres dont le vote est pris en compte pour les décisions du CHSCT sont le chef d’entreprise ou son représentant – qui assure par ailleurs la présidence du CHSCT – et une délégation de représentants du personnel désignés par les DP et les membres élus du CE titulaires au cours d’un vote à bulletin secret. Le nombre de représentant du personnel à élire dépend de l’effectif de l’entreprise. Les élections ont lieu tous les deux ans et la loi oblige à faire un choix parmi le personnel de la maîtrise ou de l’encadrement. Le CHSCT est aussi composé d’autres membres ayant voix consultative (dont le vote n’est pas pris en compte) pour les décisions du CHSCT. Il s’agit, par exemple, du médecin du travail, du responsable du service de sécurité et des conditions de travail ou de toutes autres personnes occupant des fonctions en relation avec l’hygiène et la sécurité dans l’entreprise. Une enquête récente publiée dans Entreprise et Carrières sur l’utilisation de l’expertise dans la prévention des risques professionnels montre que 55 % des expertises réalisées conduisent à des transformations dans l’entreprise en termes d’amélioration des conditions de travail et de prévention des risques professionnels. Selon les CHSCT sondés, 91,3 % des préconisations du rapport d’expertise sont partiellement appliquées. L’expertise CHSCT permettrait de créer de nouvelles perspectives dans l’entreprise en ouvrant les discussions et en mettant l’ensemble des acteurs autour d’une table : médecin du travail, DRH, assistance sociale, etc. pour trouver des solutions à des problèmes.

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Encadré 2.4 – La désignation des membres du CHSCT Aux termes de l’article R. 4613-1 et suivants du Code du travail, le CHSCT comprend une délégation du personnel dont les membres sont désignés par un collège constitué par les membres élus du comité d’entreprise ou d’établissement et les délégués du personnel. Dans toutes les entreprises où doit fonctionner un CHSCT, les délégués du personnel sont donc appelés à en désigner les membres conjointement avec les membres du comité d’entreprise. Les délégués du personnel ont, pour cette désignation, des voix délibératives au même titre que les membres du comité d’entreprise. Il convient de préciser : • que seuls les délégués du personnel titulaires interviennent dans cette désignation (Cass. soc. 19 novembre 1986). Les suppléants écartés du vote doivent cependant être convoqués en vue de pallier l’absence éventuelle des titulaires. Il s’agit d’une formalité substantielle à défaut de laquelle la désignation des représentants du personnel au CHSCT est nulle (Cass. soc. 4 avril 2001) ; • que l’ensemble des titulaires prend part à la désignation d’un collège unique, que le représentant du CHSCT à désigner appartienne ou non à la maîtrise ou à l’encadrement (Cass. soc. 10 décembre 1987) ;

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• que dans l’hypothèse d’un cumul de mandat de délégué du personnel et de membre du comité d’entreprise, le représentant du personnel en cause ne bénéficie pas de deux voix (circ. n° 14 du 25 octobre 1984). Le représentant du personnel titulaire doit indiquer quelle fonction il entend assurer : soit celle de membre du comité d’entreprise, soit celle de délégué du personnel. Prennent alors part à la désignation, le représentant titulaire ainsi que le représentant suppléant de la fonction qui n’a pas été choisie par le titulaire. Aucune disposition légale n’autorise à ce qu’il soit dérogé au mode de désignation des membres de la délégation du personnel au CHSCT. Source : Code du travail.

➤➤ Les moyens du CHSCT

Le CHSCT doit disposer des moyens nécessaires à la préparation et à l’organisation des réunions et aux déplacements liés aux inspections 97

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sur les lieux de travail. En outre, les représentants du personnel bénéficient d’heures de délégation pour l’exercice de leurs fonctions au CHSCT.

Les délégués syndicaux et les représentants de la section syndicale (RSS) ➤➤ La section syndicale

Chaque syndicat, représentatif ou non, ayant des adhérents dans l’entreprise peut constituer une section syndicale. La section syndicale « assure la représentation des intérêts matériels et moraux de ses membres » et, à ce titre, collecte des cotisations, affiche et diffuse les informations syndicales et peut éventuellement disposer d’un local et réunir ses membres dans l’entreprise. La création d’une section syndicale est possible dans toutes les entreprises privées (art. L. 2141-4, L. 2142-1 du Code du travail). Depuis la loi du 20  août 2008, deux types de syndicats peuvent coexister dans les entreprises : le syndicat représentatif et le syndicat non représentatif. Un syndicat est représentatif s’il apporte, d’une part, la preuve qu’il réunit l’ensemble des critères légaux de représentativité (art. L. 2121-1 du Code du travail) et, d’autre part, s’il recueille au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des élections professionnelles (art. L. 2122-1 du Code du travail). Un syndicat non représentatif peut aussi s’implanter dans l’entreprise et tenter d’obtenir la ­représentativité s’il est affilié à une organisation syndicale représentative au niveau national et interprofessionnel et s’il regroupe plusieurs adhérents ou s’il respecte les valeurs républicaines et est légalement constitué depuis au moins deux ans, a plusieurs adhérents, est indépendant, a un champ professionnel et géographique couvrant l’entreprise. Dans ces conditions, ce syndicat pourra créer une section syndicale, désigner un représentant de la section syndicale (RSS) dans les entreprises ou établissement de plus de cinquante salariés, avoir droit à un local syndical dans les entreprises de plus de deux cents salariés, présenter des candidats au premier tour des élections professionnelles et être invité à négocier le protocole d’accord préélectoral.

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Encadré 2.5 – Les nouveaux critères de représentativité des syndicats La loi du 20 août 2008 distingue deux catégories de critères, dont chacun donne accès à un niveau de droits spécifiques. On y retrouve implicitement la distinction des critères de « principes » et des « modalités ». Cette distinction ne figure pas à l’article L. 2121-1 où sont énumérés sept critères de représentativité, mais résulte des dispositions légales nouvelles. « L’ancienneté minimale de deux ans dans le champ professionnel et géographique couvrant le niveau de négociation », « l’indépendance » et le « respect des valeurs républicaines » forment la première catégorie de critères. Les « effectifs d’adhérents et les cotisations », la « transparence financière », « l’influence, prioritairement caractérisée par l’activité et l’expérience » et « l’audience » électorale forment la seconde. Le syndicat qui satisfait aux trois critères de la première catégorie accède au droit de s’organiser et d’agir dans l’entreprise (section syndicale, RSS, tract, affichage, etc.) ainsi qu’à celui d’y participer aux élections désormais si importantes. En somme, ces trois premiers critères servent de référence pour la qualification même d’une personne morale comme syndicat professionnel de travailleurs salariés. Considérés isolément, ce sont des critères d’existence et d’authenticité, plus que de représentativité proprement dite ; car c’est seulement si le syndicat en question satisfait, aussi, aux quatre critères de la seconde catégorie, qu’il acquiert la qualité de syndicat représentatif, laquelle lui ouvre en conséquence le plein exercice des droits syndicaux dans l’entreprise et surtout le droit de participer aux ­négociations ­collectives.

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Source : G. Bélier et H.-J. Legrand, La négociation collective depuis la loi du 28 août 2008, Éditions Liaisons, Paris, 2009, pp. 31-32.

Calcul de l’audience syndicale dans une entreprise à établissements multiples Dans une entreprise avec un seul comité d’entreprise mais composée de ­plusieurs établissements distincts dans lesquels se déroulent des élections de DP, ce sont les élections au CE qui sont prises en compte pour déterminer les syndicats représentatifs dans l’entreprise et l’ensemble des établissements. Dans une entreprise composée de plusieurs établissements distincts dans lesquels se déroulent des élections au comité d’établissement, la représentativité d’un syndicat au niveau de l’entreprise (pour la désignation d’un délégué syndical central par exemple ou la négociation d’un accord au niveau central de l’entreprise) se calcule par l’addition de l’ensemble des suffrages obtenus par le syndicat dans l’ensemble des établissements, quel que soit le pourcentage qu’il a obtenu par établissement. Source : circ. DGT n° 20 du 13 novembre 2008

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Le délégué syndical Le délégué syndical a pour mission de représenter son syndicat auprès de l’employeur (art. L. 2143-3 du Code du travail). Dans les faits, cette mission donne lieu à des réunions régulières avec l’employeur qui peuvent être à l’initiative de l’employeur comme à celle du délégué syndical. Si la réunion est initiée par l’employeur, les heures passées à cette réunion sont payées comme du temps de travail et non imputables sur le crédit d’heures. Dans le cas contraire, le temps passé s’impute sur le crédit d’heures et est payé comme tel. Une autre de ses missions consiste à animer la section syndicale (collecte des cotisations, affichage, diffusion de tracts, organisation de réunions syndicales, etc.). Au-delà de l’animation de la section syndicale, le délégué syndical est l’interlocuteur exclusif de l’employeur dans le cadre de la négociation d’entreprise. Le délégué syndical est habilité de plein droit à négocier et à signer un accord d’entreprise avec l’employeur quelle que soit la nature de l’accord. Par ailleurs, le délégué syndical doit être informé et consulté sur certains aspects du travail : − la durée du travail et notamment sur le travail à temps partiel (l’employeur doit communiquer au moins une fois par an un bilan du travail à temps partiel effectué dans l’entreprise selon l’article L. 3123-3 du Code du travail) et le travail de nuit ; − le plan de formation  : l’employeur est tenu de communiquer au délégué syndical au moins une fois par an et trois semaines avant la réunion du CE, les documents obligatoirement remis au CE concernant le projet de plan de formation ; − le bilan social : au même titre que les membres du CE, le délégué syndical doit recevoir le projet de bilan social ; − les conventions et les accords collectifs. Enfin, le DS est en relation étroite avec les autres IRP. Il arrive même très souvent que le délégué syndical soit aussi le délégué du personnel ou qu’il soit membre par ailleurs du comité d’entreprise. Le cumul des mandats étant assez fréquent dans les petites et moyennes entreprises.

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Le représentant de la section syndicale Le représentant de la section syndicale est un salarié désigné par un syndicat non représentatif pour le représenter au sein de l’entreprise (art. L. 2142-1-1 du Code du travail). Sa principale mission est d’animer la section syndicale et de préparer les élections professionnelles afin d’atteindre le seuil des 10 % des suffrages assurant la représentativité. Le RSS bénéficie des mêmes prérogatives que le délégué syndical (liberté de déplacement, collecte des cotisations, diffusion de tracts, etc.), à l’exception de pouvoir négocier des accords. Toutefois, dans certaines situations très limitées, le RRS aura la possibilité, par dérogation, d’être mandaté pour négocier avec son employeur. Pour mener ses missions, chaque RSS dispose d’un crédit d’heures au moins égal à quatre heures par mois et peut utiliser l’ensemble des moyens de la section syndicale : panneau d’affichage, local aménagé, droit d’organiser des réunions… Encadré 2.6 – Quels droits confère la section syndicale ? Un syndicat non représentatif dans l’entreprise peut désigner un représentant de la section syndicale. Un syndicat représentatif dans l’entreprise peut désigner un délégué syndical et bénéficier d’un crédit global supplémentaire d’heures de délégation pour préparer la négociation des conventions ou accords. © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Tous les syndicats habilités à constituer une section syndicale ont le droit de : • collecter les cotisations ; • disposer de panneaux d’affichage, publier et diffuser des tracts ; organiser une réunion syndicale mensuelle dans l’entreprise ; • disposer d’un local : • dans une entreprise ou établissement de plus de 200 salariés : mise à disposition d’un local équipé commun aux sections émanant de syndicats représentatifs et non représentatifs dans l’entreprise, • dans une entreprise ou un établissement de plus de 1 000 salariés : en plus du local commun affecté, chaque organisation syndicale représentative ayant constitué une section syndicale dans l’entreprise ou l’établissement, dispose d’un local individuel équipé Source : circulaire DGT n° 20 du 13 novembre 2008.

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La loi sur la réforme de la démocratie sociale du 20 août 2008 a déjà redessiné le paysage syndical de nombreuses entreprises. La direction du groupe Axa, par exemple, a perdu à la fois son opposant le plus irréductible (FO) et l’un de ses soutiens (CFTC) aux dernières élections professionnelles. En effet, FO et la CFTC ont obtenu respectivement 9,8 % et 9,5 % des suffrages aux élections CE du 14 mai 2009. Restent quatre syndicats qui ont franchi le seuil fatidique des 10 % : CFDT (35 %), CGT (17 %), Unsa (15 %) et CGC (14 %). Au niveau du groupe, où se négocient les accords-cadres, le jeu est encore ouvert puisque la représentativité ne sera mesurée qu’une fois que toutes les filiales auront voté selon les nouvelles règles, soit en 2011. Encadré 2.7 – Les premiers arrêts de la Cour de cassation  relatifs à la loi sur la représentativité syndicale du 20 août 2008 La Cour de cassation a rendu le 8 juillet 2009, quatre arrêts relatifs à la loi du 20 août 2008.

Identité des adhérents à un syndicat Un syndicat ne peut divulguer le nom de ses adhérents sans leur accord. Dans l’arrêt Okaidi, la Cour de cassation estime néanmoins que si l’employeur conteste l’existence du syndicat alors « le syndicat doit apporter les éléments de preuve utiles à établir la présence de […] deux adhérents dans l’entreprise, dans le respect du contradictoire, à l’exclusion des éléments susceptibles de permettre l’identification des adhérents du syndicat, dont seul le juge peut prendre connaissance » (Cass. soc., 8 juillet 2009).

Présomption irréfragable pendant la période transitoire La présomption de représentativité dont bénéficient les cinq confédérations demeure irréfragable pendant la période transitoire, mais c’est insuffisant pour la désignation d’un délégué par le syndicat. Une section syndicale doit pouvoir prouver à l’employeur – s’il le demande – la présence de « plusieurs adhérents », soit « au moins deux adhérents dans l’entreprise » pour être reconnue dans l’entreprise (Cass. soc., 8 juillet 2009).

Désignation d’un représentant de la section syndicale Il revient à celui qui conteste qu’un syndicat respecte les valeurs républicaines d’en apporter la preuve, selon un autre arrêt de la Cour en date

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du 8 juillet 2009 (arrêt Véolia). Par ailleurs, pour les entreprises établies géographiquement sur plusieurs sites, le syndicat n’a pas à faire la preuve qu’il est présent sur l’ensemble de ceux-ci pour désigner un RSS (Cass. soc., 8 juillet 2009).

Désignation d’un représentant syndical au CE Un syndicat n’a plus besoin d’être représentatif pour désigner un représentant au comité d’entreprise dans les entreprises de plus de 300 salariés,. L’arrêt Solidaires du 8 juillet 2009 précise que la nouvelle loi donne le droit « à chaque organisation syndicale ayant des élus, sans autre condition, de désigner un représentant syndical » au CE. Pour les entreprises de moins de 300 salariés, le représentant syndical au CE est nécessairement le délégué syndical (Cass. soc., 8 juillet 2009).

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Sources : Arrêt Okaidi : http://www.courdecassation.fr/jurisprudence_2 /chambre_sociale_576/1829_8_13184.html Arrêt Veolia : http://www.courdecassation.fr/jurisprudence_2 /chambre_sociale_576/1830_8_13185.html Arrêt Solidaires : http://www.courdecassation.fr/jurisprudence_2 /chambre_sociale_576/1827_8_13182.html

Mettre en place les élections des délégués du personnel et du comité d’entreprise L’obligation d’organiser des élections DP et CE Lorsqu’une entreprise atteint l’un des seuils d’effectifs à partir desquels elle doit organiser des élections, l’employeur doit en informer ses salariés par voie d’affichage au moins 45 jours avant l’échéance (art. L. 2314-2 et L. 2324-3 du Code du travail). Par ailleurs, l’employeur doit inviter les organisations syndicales à négocier le protocole d’accord préélectoral et établir les listes de leurs candidats. Qu’il s’agisse des délégués du personnel ou du comité d’entreprise, l’employeur doit prendre l’initiative d’organiser les élections. Il peut y être invité par un salarié ou un syndicat représentatif lorsque l’institution n’existe pas. 103

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L’élection des DP et celle des membres du CE ont lieu à la même date. Cette date est celle de la mise en place du CE ou du renouvellement de l’institution. En l’absence d’initiative patronale, si un salarié ou un syndicat a demandé l’organisation des élections, l’employeur doit engager la procédure dans le délai d’un mois suivant la demande. Le délit d’entrave à la libre désignation des représentants du personnel est caractérisé à partir du moment où le délai écoulé entre la demande et l’élection ne laisse aucun doute sur les intentions de l’employeur de retarder celles-ci volontairement.

L’invitation des organisations syndicales Jusqu’à la loi du 20 août 2008, il s’agissait d’inviter tous les syndicats représentatifs, y compris ceux qui n’avaient pas d’activité syndicale dans l’entreprise, au moins un mois avant le terme des mandats lorsqu’il s’agissait de les renouveler (45 jours dans le cas d’une mise en place). Cette invitation devait être faite par voie d’affichage et par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise d’une lettre contre récépissé. Depuis la nouvelle loi, l’information relative à l’organisation des élections et l’invitation à négocier le protocole doit donner lieu : − d’une part, à un affichage dans l’entreprise afin de toucher toutes organisations syndicales susceptibles de présenter des candidats, qu’elle soit ou non représentatives dans l’entreprise ; − d’autre part, à un courrier adressé aux syndicats de l’entreprise, reconnus ou non représentatifs dans l’entreprise mais aussi aux syndicats affiliés à une organisation syndicale représentative au niveau national et interprofessionnel. Il s’agit d’inviter tous les syndicats, y compris ceux qui n’ont pas d’activité syndicale dans l’entreprise (pas de section syndicale, pas de délégué syndical…). En cas d’omission de l’un d’entre eux, l’employeur s’expose à être sanctionné pour délit d’entrave et à voir les élections annulées même si cette irrégularité n’a pas faussé les résultats.

•• À qui adresser l’invitation ? S’agissant des syndicats ayant désigné des DS dans l’entreprise, l’employeur leur adresse sa lettre d’invitation (il peut leur remettre en main 104

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propre contre récépissé). Lorsqu’un syndicat représentatif au plan national n’a pas de DS, il envoie son invitation à la structure locale. Il peut aussi l’adresser à l’organisation constituée dans la branche ou à l’union à laquelle le syndicat a adhéré (il peut demander à l’inspecteur du travail de lui communiquer les adresses), au destinataire de transmettre alors l’invitation à l’échelon le plus adéquat.

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•• Absence de réponse des syndicats Dans ce cas, l’employeur n’a pas à les inviter une nouvelle fois. Il fixe, seul, les modalités d’organisation et de déroulement des opérations électorales. Dans les PME, il arrive souvent que les dirigeants « oublient » volontairement d’inviter les organisations syndicales à négocier le protocole d’accord préélectoral. Cette invitation doit avoir lieu un mois avant l’expiration du mandat des délégués en exercice. Le seul affichage d’une note d’information ne suffit pas et l’absence de courrier envoyé aux syndicats, en recommandé avec accusé de réception, peut entraîner l’annulation des élections. Les PME font souvent appel à des cabinets d’avocats spécialisés en droit social (Fidal…) afin de les accompagner dans leur gestion des relations sociales. Ces cabinets prennent en charge toutes les démarches administratives imposées par le code du travail  : affichage, appel à ­candidatures, élaboration de l’accord préélectoral, etc. Le plus souvent, ils constatent la carence de candidats à ces élections. Bon à savoir : Si l’affichage d’une note d’information est un mode de publicité, il ne constitue pas une véritable invitation à négocier, sauf si l’employeur établit que les syndicats intéressés en ont eu connaissance. Pour éviter un contentieux pouvant conduire jusqu’à l’annulation des élections, l’employeur a donc tout intérêt à convoquer les syndicats intéressés par LRAR ou remise d’une lettre contre récépissé. Attention, convoquer les organisations syndicales à une réunion des DP (ou du CE) au cours de laquelle les modalités pratiques des élections sont déterminées ne vaut pas invitation. En fait, pour les juristes, la négociation du protocole d’accord électoral est devenue un nid à contentieux aux enjeux importants. À titre d’exemple, le tribunal d’instance de Vincennes a validé les convocations adressées aux seules unions départementales au motif que, statutairement, elles avaient vocation à exercer les droits conférés aux syndicats qui leur sont affiliés.

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La négociation du protocole d’accord préélectoral Le chef d’entreprise ou d’établissement, ou son représentant, négocie et signe le protocole d’accord préélectoral avec les organisations syndicales reconnues représentatives dans l’entreprise ou l’établissement, celles ayant constitué une section syndicale dans l’entreprise ou l’établissement, ainsi que les syndicats affiliés à une organisation syndicale représentative au niveau national ou interprofessionnel. Par ailleurs, les organisations syndicales qui satisfont à la première catégorie de critères (cf. supra), constituées depuis au moins deux ans doivent également participer à la négociation du protocole d’accord préélectoral. La négociation entre le chef d’entreprise ou son représentant et les syndicats doit porter obligatoirement sur : − les modalités d’organisation et de déroulement des opérations électorales, en respectant les principes généraux du droit électoral : date, heure, lieu du vote, vote par correspondance, modalités de présentation des candidatures, règles de publicité et d’affichage ; − la répartition des sièges et du personnel entre les collèges électoraux ; − la définition du nombre d’établissements distincts. Les organisations syndicales examinent également les voies et moyens en vue d’atteindre une représentation équilibrée des femmes et des hommes sur les listes de candidats. D’autres clauses facultatives ­peuvent être négociées concernant le nombre et la composition des collèges électoraux, sous réserve de l’accord de tous les syndicats représentatifs dans ce cas ou toutes dispositions plus favorables aux salariés que les dispositions légales ou conventionnelles (par exemple, augmentation du nombre des représentants du personnel, ou suppression de la condition d’ancienneté pour être électeur ou éligible). En revanche, certaines dispositions d’ordre public ne peuvent pas être aménagées par accord. De même, l’accord ne peut pas prévoir de clauses moins favorables que la loi pour les salariés (cf. Outils et Documents, p. 135). ➤➤ Nombre et composition des collèges électoraux

Généralement, au moins deux collèges électoraux sont constitués  : d’une part, un collège d’ouvriers et d’employés ; d’autre part, un collège regroupant les ingénieurs, techniciens, agents de maîtrise et assimilés. 106

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Les DP sont élus par un collège électoral unique regroupant l’ensemble des catégories professionnelles dans les établissements ne dépassant pas vingt-cinq salariés et n’élisant qu’un délégué titulaire et un délégué suppléant. Pour l’élection du CE, dans les entreprises où le nombre des cadres est au moins égal à vingt-cinq au moment de la constitution ou du renouvellement du comité, la constitution d’un collège « cadres » est obligatoire. Il ne peut y être dérogé par accord, même unanime. ➤➤ Répartition du personnel et des sièges entre les différents collèges

Les modalités de répartition du personnel et des sièges entre les différents collèges sont précisées dans l’accord préélectoral et ne requièrent pas l’accord unanime des syndicats. L’accord doit répartir les électeurs en fonction de la nature de l’emploi qu’ils occupent et les sièges à pourvoir en fonction des spécificités de l’entreprise inhérentes à sa nature, son activité, son organisation, et non du seul critère de proportionnalité entre les effectifs des différents collèges électoraux prévus par la loi ou retenus conventionnellement.

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Certains sièges sont réservés à des catégories de personnel spécifiques. Par exemple, pour l’élection des membres du CE dans les entreprises de plus de cinq cents salariés, les ingénieurs, chefs de service, cadres administratifs, commerciaux ou techniques assimilés ont au moins un délégué titulaire élu. Sous réserve de la prise en compte de catégories spécifiques de personnel, la règle recommandée par l’administration est de procéder à une répartition proportionnelle avec attribution des sièges restants sur la base du plus fort reste. ➤➤ Validité du protocole d’accord préélectoral

Pour que le protocole d’accord soit valable, il doit être signé par la majorité des organisations syndicales ayant participé à la négociation (majorité en nombre) et parmi ces organisations signataires doivent figurer les organisations syndicales représentatives ayant recueilli la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles ou lorsque ces résultats ne sont pas disponibles, la majorité en nombre des organisations représentatives dans l’entreprise. 107

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En l’absence d’unanimité, il faut donc saisir : − l’autorité administrative pour la répartition des électeurs et des sièges entre les différents collèges électoraux, et pour le nombre d’établissements distincts ; − le juge d’instance en cas de désaccord relatif aux modalités d’orga­ nisation et de déroulement du vote. La date des élections faisant partie de ces modalités, faute d’accord entre les parties, le juge peut décider de la reporter. Le syndicat qui a présenté des candidats aux élections est présumé avoir adhéré au protocole préélectoral les organisant et ne peut donc pas contester la validité de ce protocole par la suite. Par ailleurs, un accord préélectoral n’est valable que pour les élections pour lesquelles il a été conclu, sauf reconduction tacite. Il ne peut pas survivre après les élections pour lesquelles il a été conclu en tant qu’usage, même si les syndicats en réclament l’application aux élections suivantes alors que l’employeur entend le dénoncer. D’ailleurs, le simple fait pour l’employeur de proposer un nouvel accord entraîne dénonciation du précédent. ➤➤ Le déroulement des élections

Le jour du scrutin, l’employeur doit prendre des dispositions pour permettre aux salariés de se rendre aux urnes pour voter. Le taux de participation à ce genre d’élections est généralement assez élevé (autour de 65 %). Les salariés votent sur leur lieu de travail et pendant leur temps de travail. L’élection doit avoir lieu pendant une tranche horaire ­raisonnable. Le vote est secret. Il faut donc prévoir des isoloirs, des enveloppes anonymes et des urnes. Il faut, par ailleurs, procéder à des votes séparés pour les membres titulaires et les membres suppléants dans chacune des catégories professionnelles formant des collèges distincts. Depuis la loi du 20 août 2008, le premier tour de scrutin des élections professionnelles est ouvert à toutes les organisations syndicales sous réserve qu’elles respectent les conditions minimales qui s’appliquent aux organisations invitées à négocier le protocole d’accord préélectoral. Après clôture des votes, les membres du bureau de vote procèdent : − au dépouillement ; − à la proclamation des résultats (nombre d’inscrits, de votants, de bulletins valables, le nom des élus et le nombre de voix obtenues par chacun) ; − établissent le procès-verbal. 108

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Dans les quinze jours suivant le scrutin, l’employeur doit transmettre deux exemplaires du procès-verbal à l’inspecteur du travail. Encadré 2.9 – L’essentiel pour réussir les élections professionnelles

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Afin de préparer au mieux les élections professionnelles dans votre entreprise ou votre établissement, vous devez : • calculer régulièrement l’effectif de l’entreprise, afin de vérifier la nécessité de l’élection et connaître le nombre de candidat à élire ; • informer tous les quatre ans les salariés par voie d’affichage de l’organisation des élections ou répondre dans le délai d’un mois à la demande d’un salarié ou d’un syndicat représentatif d’organiser des élections ; • inviter les syndicats représentatifs ou non à négocier l’accord préélectoral en même temps que l’information des salariés et à établir la liste des candidats ; • arrêter une date et un lieu pour les élections (entreprise, établissement distinct) ; • fixer les règles électorales applicables, à défaut d’accord préélectoral ; • assumer la préparation matérielle du scrutin (mise à disposition d’une salle, établissement des bulletins, mise à disposition des urnes et des isoloirs) ; • organiser le premier tour, puis un second tour de scrutin (dans les 15 jours) si des sièges restent à pourvoir ; • rédiger un procès-verbal des candidats élus ou un procès-verbal de carence en l’absence de candidature.

Organiser et animer les réunions avec les délégués du personnel Une fois que les élections ont eu lieu, l’employeur est tenu de convoquer régulièrement les délégués du personnel à des réunions où les salariés pourront exprimer leurs insatisfactions par l’intermédiaire de leurs représentants. L’examen du registre des délégués du personnel permet bien souvent d’évaluer la qualité du dialogue social dans une entreprise tant son contenu peut éclairer sur les relations qu’entretiennent les employeurs avec leurs représentants du personnel. En effet, la prise 109

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en compte des délégués du personnel par les dirigeants, la volonté de travailler avec eux ou au contraire de les écarter des vrais problèmes de l’entreprise transparaît clairement à la lecture du registre du ­personnel. L’attitude de la direction au cours de ces réunions a une influence très forte sur l’ensemble des relations que vont entretenir les directions avec leurs représentants du personnel. La réunion avec les DP est un lieu de rencontre et d’opposition où se créent des relations entre les individus. Il convient alors pour la direction de ne pas négliger ces instances de discussion afin de pouvoir mieux travailler et négocier ensemble. Il s’agit pour les dirigeants de privilégier en permanence la pédagogie pour mieux faire comprendre aux représentants du personnel les problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises. Si l’employeur joue le jeu, il peut se créer une relation de confiance entre les différents protagonistes qui sera bénéfique au moment des négociations. Il est donc dans l’intérêt des dirigeants de ne pas négliger la préparation des réunions avec les délégués du personnel.

La convocation ➤➤ Obligation de convocation

L’employeur ou son représentant a la charge de fixer la date de la réunion et de convoquer les délégués du personnel. Il ne peut se soustraire à cette obligation. Cette convocation doit être effectuée suffisamment à l’avance pour que les délégués du personnel disposent du temps nécessaire à la rédaction des notes écrites qu’ils doivent remettre à l’employeur deux jours ouvrables avant la réunion. En pratique, au moins deux solutions sont envisageables : − la première consiste à fixer suffisamment tôt, chaque mois, la date de réunion et en informer les délégués ; − la seconde peut être trouvée par le biais d’un accord avec les délégués fixant, pour toute la durée du mandat, une date de principe pour des réunions mensuelles ordinaires. ➤➤ Formalités

Aucune formalité n’est imposée par la loi pour la convocation des délégués du personnel. Toutefois, la convocation étant une obligation personnelle du chef d’entreprise et son défaut caractérisant une entrave 110

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au fonctionnement des institutions représentatives du personnel, il est recommandé, en pratique, de procéder par écrit à la convocation du participant à la réunion. La convocation ne comporte pas nécessairement l’ordre du jour mais doit comporter le jour, l’heure et le lieu de la réunion. ➤➤ Lieu et moment

Les réunions ont lieu, en principe, pendant les heures de travail. Rien n’interdit cependant qu’elles aient lieu en dehors des heures de travail, mais dans ce cas elles doivent être rémunérées comme des heures supplémentaires. Selon le Code du travail, les délégués du personnel sont « reçus » par l’employeur, la réunion se tient donc normalement dans un local fourni et désigné par lui.

Les participants aux réunions des délégués du personnel

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L’employeur a la faculté de se faire représenter par plusieurs personnes. Les réunions peuvent être ainsi assurées par tout cadre ayant reçu de la part du dirigeant ou du chef d’établissement une délégation de pouvoir. Dans la pratique, il est fréquent que ce soit le directeur des ressources humaines qui assume cette représentation. Par ailleurs, l’employeur, ou son représentant, a la possibilité de se faire assister par des collaborateurs. Toutefois, l’ensemble des interlocuteurs ne peut pas être en nombre supérieur à celui des délégués du personnel titulaires. Il faut souligner que le Code du travail ne précise pas s’il faut prendre en compte le nombre total de titulaires tel qu’il résulte de l’élection ou uniquement le nombre de titulaires présents à la réunion. Dans les faits, il semble que l’on doive plutôt se référer au nombre de représentants titulaires présents. Les délégués titulaires assistent à toutes les réunions avec l’employeur et dans tous les cas les délégués suppléants peuvent assister avec les délégués titulaires aux réunions. Il a néanmoins été jugé que les suppléants n’ont pas la même liberté d’expression que les délégués titulaires. La Cour de cassation estime, en effet, que les suppléants n’ont pas à intervenir dans la discussion car ils « n’ont vocation à remplir les fonctions des délégués titulaires dans leur plénitude que lorsqu’ils en assurent effectivement le remplacement ». 111

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Les délégués du personnel peuvent également demander de se faire assister par un représentant d’une organisation syndicale (art. L. 231510 du Code du travail).

Les réunions périodiques Les relations entre l’employeur et les délégués du personnel s’effectuent par le biais de réunions qui doivent être organisées soit à l’initiative de l’employeur, soit à la demande des délégués du personnel (art. L. 2315-8 du Code du travail). ➤➤ Réunions mensuelles obligatoires des délégués du personnel

Selon l’article L. 2315-8 du Code du travail, « les délégués du personnel sont reçus collectivement par le chef d’établissement ou son représentant au moins une fois par mois ». Cette réunion mensuelle permet aux délégués du personnel de traiter régulièrement avec le chef d’établissement des problèmes d’ordre collectif ou portant sur les conditions de travail et de soumettre à l’employeur les questions dont ils ont été saisis par les salariés. Sous peine de commettre un délit d’entrave, l’employeur est impérativement tenu d’organiser la réunion mensuelle des délégués du personnel. C’est à lui d’en prendre l’initiative en convoquant tous les représentants du personnel. À l’exception d’un cas de force majeure, l’inobservation de cette obligation ne peut être justifiée que si elle a pour cause le refus ou la défection des délégués du personnel eux-mêmes. Dans le cas contraire, le délit d’entrave est constitué. Il a par exemple été jugé : − que la maladie prolongée du chef d’établissement impose au dirigeant de l’entreprise à laquelle appartient cet établissement d’organiser luimême la réunion mensuelle, ou de désigner une autre personne pour recevoir les délégués ; − que l’employeur ne peut faire valoir que des réunions informelles ont eu lieu ni évoquer l’absence de revendications des salariés dès lors que ceux-ci ont réclamé à plusieurs reprises l’organisation des réunions. La réunion des délégués du personnel doit leur être réservée. À ce titre, l’employeur ne peut pas : − organiser une assemblée mensuelle commune au comité d’entreprise et aux délégués du personnel ; 112

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− imposer la présence de tiers choisis par lui au sein de l’entreprise. Rien n’interdit cependant que cette réunion précède ou suive immédiatement la réunion du comité d’entreprise. ➤➤ Réunions à la demande des délégués du personnel

En plus des réunions mensuelles obligatoires, les délégués du personnel peuvent demander à être reçus par l’employeur. Ces réunions peuvent être demandées : − soit collectivement en cas d’urgence ; − soit individuellement, par catégorie, par ateliers, services, ou spécialités professionnelles selon les questions qu’ils ont à traiter. Par ailleurs, dans les sociétés anonymes, « lorsque les délégués ont des réclamations à formuler auxquelles il ne pourrait être donné suite après délibération du conseil d’administration, ils sont reçus par celui-ci, sur leur demande, en présence du directeur ou de son représentant ayant connaissance des réclamations présentées » (art. L. 2315-9 du Code du travail).

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Réunions demandées par les délégués du personnel en cas d’urgence La définition de l’urgence est affaire de circonstances. Le ministère du Travail a eu l’occasion d’apporter quelques précisions : – l’urgence peut naître d’un conflit, d’un problème de sécurité du travail à résoudre rapidement, ou bien d’un grave problème personnel d’un salarié. En réalité l’urgence est justifiée par une circonstance qui nécessite une prise de décision rapide ou une mesure immédiate qui peut attendre d’être discutée lors de la prochaine réunion ; – en cas de litige, c’est à l’inspection du travail qu’il appartient de se prononcer sur le caractère d’urgence, par exemple dans le cas où des délégués feraient des demandes répétées de réunions d’urgence (Rép. Min. n° 1912, JOCNAQ, 8 février 1972). Il a par ailleurs été jugé : – que les délégués du personnel ne peuvent exiger d’être reçus sur le champ dans la mesure où il n’y a pas urgence (Cass. soc. 10 juin 1964) ; – que, même en cas d’urgence, les délégués ne doivent pas présenter leurs réclamations dans les conditions d’agitation, de désordre et de violence, que l’exercice normal de leur fonction ne leur permette d’éviter (Cass. soc. 27 novembre 1968). 113

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Réunions demandées individuellement par les délégués du personnel Dans cette hypothèse, les délégués du personnel sont reçus par la direction pour traiter d’une question particulière qui intéresserait un salarié, une catégorie professionnelle d’un salarié, ou encore un service ou un atelier. Dès lors, c’est le délégué intéressé par la ou les questions posées qui interviendra à la réunion demandée.

La préparation de la réunion Au-delà des obligations légales qu’il faut respecter, la réussite d’une réunion avec les délégués du personnel passe par une préparation minutieuse de ces réunions. Ainsi, il est très important pour le dirigeant d’obtenir à l’avance (au moins deux jours avant) les questions des délégués du personnel avant la date de la réunion afin de pouvoir préparer les réponses et les objections éventuelles des DP. Bon à savoir : Sauf circonstance exceptionnelle, les délégués du personnel doivent remettre au chef de leur établissement une note exposant l’objet de leurs demandes, dans le délai de deux jours ouvrables avant la date où ils doivent être reçus (art. L. 2315-12 du Code du travail). Le Code du travail ne précise pas s’il s’agit d’une note unique regroupant l’ensemble des questions émanant des différents délégués du personnel ou si, au contraire, chaque délégué peut remettre sa propre note contenant la ou les questions qu’il désire poser. Comme il est admis qu’un délégué du personnel ne peut présenter que la réclamation individuelle des salariés de son collège, on peut en déduire qu’il peut présenter sa propre note s’il le désire. • S’agissant du délai de deux jours fixé par le Code du travail, celui-ci constitue un délai minimum d’ordre public qui doit permettre à l’employeur de prendre connaissance des réclamations et demandes des délégués du personnel. Par conséquent : l’employeur peut refuser de répondre à des demandes ou des questions dont il a connaissance moins de deux jours avant la date de réunion ; • l’employeur peut recevoir immédiatement, sur leur demande, les délégués du personnel sans que cela ne constitue un délit ; • le fait pour le chef d’établissement d’imposer un délai supérieur constitue un délit d’entrave à l’exercice régulier des fonctions de délégué du personnel.

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Dans le cas où aucun délégué du personnel n’aurait remis en temps utile de note écrite, la réunion mensuelle exigée par la loi n’en doit pas moins avoir lieu à la date fixée. Le chef d’établissement a seulement la faculté de ne pas répondre aux réclamations verbales qui n’ont pas été précédées de la note prescrite.

Après avoir pris connaissance de ces questions, il convient de se poser plusieurs questions avant la réunion.

•• Les questions sont-elles vraiment du ressort des délégués du personnel ? En effet, il arrive souvent que les délégués du personnel veuillent aborder des questions qui ne relèvent pas de leurs attributions. Les DP ont pour mission, d’une part, de veiller au respect du Code du travail et des conventions collectives ou accords et, d’autre part, de présenter les réclamations individuelles ou collectives des salariés. Si les questions n’ont pas à être traitées en réunion de DP, il n’en demeure pas moins que le dirigeant peut répondre succinctement aux questions en signalant aux représentants des salariés que les questions seront abordées ultérieurement à l’occasion d’autres réunions avec les représentants concernés.

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•• Que faire d’une réclamation individuelle qui ne serait pas parvenue par la hiérarchie ? Lorsqu’une réclamation individuelle est à l’ordre du jour, il faut se demander si le responsable hiérarchique concerné est au courant de cette réclamation et l’interroger sur les faits qui ont conduit à cette réclamation.

•• Et s’il s’agit d’une demande collective ? Pour chaque question, il est conseillé de préparer une réponse avant la réunion. Vous êtes obligé de répondre par écrit dans les six jours ouvrables après la réunion, mais vous avez tout intérêt à donner une réponse au cours de la réunion. En préparant vos réponses, vous serez plus à l’aise au cours de la réunion même si vous pouvez être amené à modifier vos réponses. De même, il est également conseillé de réfléchir à des objections possibles de la part des représentants du personnel et de préparer des réponses à l’avance à ces objections. 115

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Si une question n’est pas claire, il faut vous faire préciser la question avant la réunion. Il ne faut surtout pas, au cours de la réunion, tourner en ridicule la personne qui formule ce genre de question mais plutôt demander de reformuler la question en prenant la précaution de ne pas vexer son interlocuteur. Si des questions diverses sont inscrites à l’ordre du jour, il faut se faire préciser la nature de ces questions par écrit avant la réunion. Il peut s’agir de questions pièges auxquelles vous ne pouvez répondre sans informations ou documentation complémentaires. Dans ce cas, faites une réponse écrite dans le délai légal de six jours. Encadré 2.10 – Les différents types de réponse aux DP Réponse orale en séance Si l’employeur doit donner aux délégués du personnel une réponse motivée et écrite aux demandes qui lui ont été présentées, il va de soi que certaines réponses peuvent être données au cours de la réunion elle-même. Il s’agit d’ailleurs, en pratique, de la règle normale pour les questions ne nécessitant ni réflexion particulière, ni étude complémentaire.

Réponse écrite Aux termes de l’article L. 2315-12 du Code du travail, l’employeur doit donner aux délégués du personnel une réponse motivée et écrite aux demandes qui lui ont été présentées dans les six jours ouvrables qui suivent la réunion. L’employeur n’est pas tenu de répondre aux questions ne figurant pas sur la note écrite déposée deux jours avant la réunion, sauf circonstance exceptionnelle n’ayant pas permis cette inscription.

L’animation de la réunion L’organisation et la durée de la réunion avec les délégués du personnel vont varier nécessairement d’une entreprise à l’autre, en fonction de l’importance même de chaque entreprise, du nombre de délégués (chaque délégué a la possibilité de s’exprimer librement), mais aussi de la quantité et de la complexité des questions abordées. La durée des réunions mensuelles va dépendre de l’ordre du jour de la réunion qui 116

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doit être respecté mais le chef d’établissement ne saurait fixer de limite stricte au temps de réunion en minutant le temps consacré à l’exposé de chaque question. Quelques astuces bien connues permettent de détendre l’atmosphère parfois tendue de certaines réunions avec les DP. Ainsi, lorsqu’une réclamation est formulée sur un ton agressif, le dirigeant a intérêt à reformuler la question en retirant le ton agressif sans dénaturer la question. Par exemple, si le DP commence par « nous exigeons que… », il faut la reformuler de la manière suivante « vous me demandez d’envisager de… », « vous pensez qu’il est anormal que… ». Si les DP « exigent que… », ne rebondissez pas en disant « vous n’avez rien à exiger… » qui peut entraîner de l’agressivité supplémentaire. C’est à vous de calmer les débats. Avant de répondre à une question, encore faut-il l’avoir bien compris, ce qui n’est pas toujours aisé. Pour ce faire, demandez à votre interlocuteur de préciser le problème posé. Après chaque point discuté, reformulez le problème posé, résumez les différents points de vue et vos réponses. Ne passez jamais à une autre question sans avoir au préalable fait cette reformulation et refusez de revenir sur les questions qui ont été traitées au point précédent. Les allers-retours entre les questions peuvent bloquer une réunion. Il faut donc être rigoureux sur le déroulement de la réunion. Apportez des réponses claires à chaque question posée afin d’éviter de revenir plus tard sur ces questions. De même, essayez de regrouper les questions par grands thèmes : salaires, conditions de travail, etc. Par ailleurs, il est fortement conseillé de fixer en fin de réunion la date de la prochaine réunion ou mieux encore de fixer un calendrier pour l’année ou une date de principe (premier jeudi de chaque mois) dans un document co-signé du chef d’établissement et des DP à faire figurer sur le registre au début du mandat et à afficher.

Le registre des délégués du personnel Un registre des délégués du personnel doit être tenu par le chef d’établissement au sein duquel seront transcrites et annexées les demandes des DP et les réponses motivées du chef d’établissement. Comme évoqué précédemment, les réponses doivent être inscrites au registre dans les six jours ouvrables après la réunion. Une pratique habituelle pour 117

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l’employeur consiste à relire toutes les réponses à la fin de la réunion en se gardant éventuellement le droit de répondre dans le délai légal pour le ou les questions restées sans réponse ou celles nécessitant un complément d’informations. Encadré 2.11 – La tenue du registre des délégués du personnel Les demandes des délégués du personnel et les réponses motivées de l’employeur sont soit transcrites sur un registre spécial, soit annexées à ce registre (art. L. 2315-12 du Code du travail). Contrairement aux réunions du comité d’entreprise, les réunions des délégués du personnel ne donnent pas nécessairement lieu à l’établissement d’un procès-verbal. C’est une des raisons pour lesquelles ce registre existe. En pratique, il est toutefois très souvent d’usage de prévoir la diffusion de notes de service rendant compte des débats. La transcription des réponses n’est soumise à aucun délai et, bien que le texte ne le précise pas, elle incombe à l’employeur. Le défaut de tenue du registre et/ou le défaut de mention sur le registre spécial de la réponse de la direction constituent un délit d’entrave à l’exercice régulier des fonctions des DP. Le Code du travail n’impose pas de modèle particulier de registre. Ce peut être un simple cahier dont les pages sont numérotées au préalable. Il est prévu que les demandes et réponses peuvent être annexées au registre. Cette possibilité implique en pratique qu’il soit fait mention dans le registre de la date de chaque réunion avec renvoi aux annexes pour les demandes et réponses correspondant à la réunion, ces annexes étant également ­numérotées. Dans certaines entreprises, on rencontre parfois une pratique consistant à remettre aux délégués le registre lui-même pour une inscription directe des questions. Le registre est ensuite rendu à l’employeur en vue de la réunion et transmis aux délégués lorsque les réponses ont été portées. Une telle pratique est à éviter dans la mesure où elle comporte un risque évident de perte ou de détérioration du registre. En outre, elle ne peut pas permettre à l’employeur de satisfaire à ses obligations en ce qui concerne la mise à disposition du registre à l’inspecteur du travail (à tout moment) et du personnel (qui désire en prendre connaissance, pendant un jour ouvrable par quinzaine en dehors des heures de travail). Il est donc indispensable de s’en tenir aux notes écrites, retranscrites ou agrafées dans le registre et de pratiquer de la même façon pour les réponses. Source : Code du travail.

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L’information à diffuser à l’encadrement Il est indispensable de tenir informé très rapidement l’encadrement des décisions qui ont été prises lors des réunions avec les DP sans qu’ils soient obligés d’en prendre connaissance sur les panneaux d’affichage. L’encadrement ne doit pas être court-circuité par la direction en accordant aux DP ce que les cadres n’ont pas accordé à leurs collaborateurs. Dès lors, il convient de réunir les cadres concernés dans les jours qui précèdent la réunion avec les DP et d’inscrire à l’ordre du jour de cette réunion les questions posées par les DP. Les cadres pourront ainsi donner leur avis et faire part à la direction de leur réponse. Par ailleurs, la direction doit mettre en place un système d’information rapide permettant à l’encadrement de prendre connaissance des réponses qui ont été apportées au cours de la réunion avec les DP. Il est tout de même moins frustrant pour les cadres d’être informée par la direction plutôt que par les salariés ou leurs représentants. Encadré 2.12 – L’essentiel pour mener des réunions de délégués du personnel • Préparer avec soin les réponses aux questions posées, prévoir les objections et leurs réponses tout en restant ouvert aux propositions et aux objections présentées par les délégués : ne jamais fermer toutes les portes.

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• La considération et l’écoute doivent être non seulement réelles mais visibles et palpables : reformuler. • Toujours garder un ton calme, baisser la voix après chaque agression pour ne pas créer l’escalade de la violence verbale. • Ne pas entrer et encore moins créer la polémique, cerner les questions avant de répondre, faire préciser la question floue avant la réunion, vérifier s’il s’agit d’un problème concernant une personne, plusieurs personnes, toute une catégorie… • Ne pas hésiter à faire une suspension de séance quand les esprits s’échauffent de trop : agressivité contre le chef d’établissement, propos flirtant avec la diffamation, agression entre eux (être le témoin d’une agression verbale violente entre des délégués de syndicats différents n’est jamais un plus pour le chef d’établissement, les délégués seront tentés de lui faire payer leur manque de cohésion par une attaque concentrée contre lui).

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• Attention à ne pas mettre en porte-à-faux des personnes extérieures à la réunion (encadrement établissement ou siège, responsables d’autres établissements, prédécesseur, rédacteurs de procédures et procédures elles-mêmes). • Avant et après chaque réunion, chercher le « fil rouge » : point commun à différentes questions ou attitude commune durant la réunion quelle que soit la question abordée. Quel est le vrai problème ? Source : J.-L. Birien, 2006, p. 102.

Organiser et animer le comité d’entreprise La préparation de la réunion Les membres du CE ne doivent pas avoir, par manque d’informations, l’impression de perdre leur temps en réunion. Le président doit avertir au plus tôt les membres du CE de l’objet de la réunion et de sa date. Ainsi, pour permettre à une réunion de bien se dérouler, il faut la préparer. Cette préparation consiste à bien identifier l’ordre du jour, définir et exposer les limites et les contraintes des solutions, et planifier les séances. Le président et le secrétaire du CE doivent définir conjointement l’ordre du jour. En effet, pour qu’une question soit inscrite à l’ordre du jour, il faut que le président et le secrétaire soient d’accord entre eux, à l’exception de certaines consultations obligatoires inscrites de « plein droit » par le dirigeant d’entreprise ou par le secrétaire du CE (loi Borloo du 18 janvier 2005). Le président doit veiller à ce que les questions mises à l’ordre du jour correspondent bien aux attributions du CE. Il est parfois difficile de bien cerner ce qui est du ressort du CE de ce qui ne l’est pas. Le CE a pour mission d’être « informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise ». Les réclamations sont normalement de la compétence des délégués du personnel et la négociation sur les salaires, l’aménagement du temps de travail, etc. est du ressort des organisations syndicales. Toutefois, il peut arriver que, dans certaines entreprises et notamment celles qui ne sont 120

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pas pourvues de délégués syndicaux, le président du CE décide d’aborder des questions plus larges. Comme pour les réunions avec les délégués du personnel, l’employeur doit bien préparer sa réunion en anticipant les questions qui vont lui être posées et en travaillant son argumentation. La dimension pédagogique de la réunion ne doit pas être négligée par le président du CE car tous les membres du CE ne sont pas nécessairement formés pour bien comprendre et interpréter les données comptables et financières mises à leur disposition par exemple. Souvent lorsque le CE a recours à un expert-comptable, ce dernier intervient avant la réunion du CE pour expliquer lui-même le sens de tels ou tels indicateurs financiers. Le manque de compétence économique des élus au CE est souvent à l’origine d’incompréhension et de tension entre les différents interlocuteurs. Le président du CE peut, tous les ans, mettre à l’ordre du jour le programme annuel de fonctionnement du CE afin de couvrir l’ensemble des sujets et obligations légales sur lequel le CE doit discuter au cours de l’année. Les membres du CE peuvent ainsi se mettre d’accord sur un programme prenant en considération les obligations légales (cf. Outils et Documents). Cette démarche permet d’éviter la menace d’une entrave au fonctionnement du CE dans le cas où le président aurait oublié une information ou une consultation obligatoire. Chaque réunion du CE se déroule généralement en trois étapes : − la validation par les membres présents du procès-verbal de la réunion précédente ; − l’étude des questions mises à l’ordre du jour de la réunion ; − le rapport d’activités des commissions le cas échéant. Cette approche permet de ne pas omettre des consultations obligatoires surtout lorsque les relations avec les syndicats sont relativement tendues. Il faut absolument éviter que les réunions du CE ressemblent à des réceptions des délégués du personnel. Pour ce faire, il est nécessaire que le président communique régulièrement avec le secrétaire du CE et qu’ils définissent l’ordre du jour ensemble. C’est l’occasion pour le secrétaire de formuler précisément les questions qui seront traitées et ainsi de mieux préparer les réponses aux différentes questions. Il est tout à fait possible voire souhaitable de « briefer » certains membres essentiels du CE de façon à les sensibiliser sur l’importance de certains sujets. 121

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Encadré 2.13 – Quelques astuces pour améliorer la qualité de vos réunions avec le CE Communiquer un ordre du jour ! Pour favoriser l’expression des participants, l’idéal est de tenir un briefing rapide d’avant réunion ou de communiquer au préalable un ordre du jour détaillé. De cette façon, chacun aura une vision globale de ce que le groupe aura à traiter, et peut préparer son intervention et ses questions. Le jour de la réunion, vous reprendrez cet ordre du jour et exposerez clairement et dans le détail l’objet de la réunion : • vous poserez les limites du sujet ; • vous exposerez la manière dont vous voulez qu’il soit abordé. Pour ce faire, vous aurez divisé le sujet en 3 à 4 parties, elles-mêmes déclinées en sous-parties ; • vous définirez qui est concerné plus spécifiquement par telle et telle partie et les attribuerez nommément ; • vous projetterez un timing à respecter (reportez le temps consacré à chacune des parties). Bien conçu, l’ordre du jour reflétera votre engagement personnel dans la tâche du groupe. Vous en assumerez la paternité et vous pouvez demander les améliorations ou rectifications à lui apporter. En procédant de la sorte, vous dégagerez un consensus sur la manière d’aborder le sujet et vous parviendrez à limiter les dérives.

L’animation de la réunion Le président est l’animateur de la réunion et a pour rôle : − de veiller à ce que chacun s’exprime. Il s’agit ici pour le président de s’effacer (dans la mesure du possible), n’intervenir que ­sporadiquement pour laisser les membres du CE occuper l’espace de parole et de réguler les échanges entre les membres ; − de veiller à ce que chaque membre du CE ressente un sentiment d’utilité, de valorisation externe, de son expérience, de ses compétences ou connaissances. La satisfaction retirée d’une véritable participation conditionne souvent la manière dont les membres du CE se comporteront au cours des réunions suivantes ; 122

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− d’orienter la discussion et la recentrer lorsqu’elle s’éloigne de son objectif ; − de synthétiser les apports des uns et des autres, éventuellement reformuler les idées qui ont été exprimées ; − d’utiliser des supports visuels pour illustrer ses propos. Le président du CE doit faire en sorte d’impliquer les participants à la réunion du CE dans les choix finalement retenus et dans les actions qui vont en découler. Pour ce faire, l’animateur doit savoir jouer le rôle de candide ou d’avocat du diable pour faire émerger les positions du groupe. En effet, il arrive que dans certaines réunions des consensus rapides apparaissent alors qu’ils ne traduisent souvent que l’expression d’une lassitude. Pour éviter les consensus factices, il faut : − épauler le ou les minoritaires, même si on ne partage pas leur avis, car ils obligent le groupe à approfondir la réflexion et à argumenter sa position ; − créer des événements du type « mettre les pieds dans le plat », poser des questions déroutantes… ; − n’accepter aucune assertion péremptoire ou non argumentée ; − éviter les références, ou le partage de connaissances sous-entendues. Bien des réunions s’achèvent sur des conclusions fondées sur du sable faute d’étaiement des informations qui y ont conduit. La responsabilité de l’animateur est alors entière ; − permettre aux opposants d’exprimer leur retenue et ce qui la fonde. Pour autant, être contre ne doit pas suffire. Vous leur notifierez que faute de proposer mieux, ils seront parties prenantes des résultats de la réunion et que chacun sera engagé dans les décisions prises par le collectif. Pour impliquer davantage les participants, informez-les que, suite aux décisions prises, vous établirez ensemble les responsabilités individuelles sur chaque action et les délais de réalisation. Quand la décision finale implique une traduction en actes pour chacun, c’est le groupe lui-même qui juge bon de parvenir à une entente unanime. Cette entente a de plus l’avantage de vous garantir que des résistances ne surviendront pas après coup, lors de la mise à exécution des décisions. Pour entériner ces décisions, il vous faut rapidement acter les résultats de la réunion. Un rapporteur aura été chargé de les consigner par écrit à fin de diffusion 123

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sous forme de compte rendu. Ce rôle ne doit pas vous échoir car vous aurez déjà fort à faire. Il sera délégué à l’un des participants qui aura donné son accord au préalable afin de l’assumer parallèlement à son rôle de participant en séance.

Le déroulement de la réunion Le président du CE est chargé d’organiser les discussions. Il doit aborder les différents points à l’ordre du jour et faciliter les échanges entre les membres du CE. Il doit aussi présenter son point de vue en tant que chef d’établissement et apporter des réponses aux questions posées par les élus. Sur certaines questions, les membres du CE peuvent être amenés à voter une décision. Dans ce cas, seuls les titulaires et les suppléants remplaçant un titulaire peuvent voter. Les représentants syndicaux au CE ont voix consultative et non délibérative, ce qui ne leur permet pas de participer au vote même s’ils peuvent s’exprimer et donner leur avis sur les questions abordées. Le vote peut porter sur le choix de l’expert-comptable du CE, sur le licenciement d’un salarié protégé, sur la désignation des membres du CE au comité central d’entreprise ou encore sur la désignation des membres du CE au CHSCT. Le président ne prend pas part au vote sur ces questions. En revanche, il participe au vote sur les questions liées à la vie de l’entreprise et au fonctionnement du CE : réduction d’effectifs, désignation du secrétaire du CE, règlement intérieur, etc. Les délibérations du CE sont mentionnées par le secrétaire dans un procès-verbal diffusé au président et aux membres du CE afin qu’ils puissent éventuellement apporter ou demander des modifications (cf. Outils et documents, p. 135). Encadré 2.14 – L’essentiel pour présider des réunions du CE • Annexer le procès-verbal de la réunion précédente à l’ordre du jour envoyé au minimum trois jours avant la réunion. Habituer les membres du CE à lire le PV avant la réunion pour ne pas la commencer par une relecture du PV qui, en général, se traduit par le renouvellement de la réunion précédente.

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• Établir avec le CE un calendrier annuel des informations et consultations obligatoires (cf. Outils et documents). Commencer chaque réunion, après l’approbation du PV de la réunion précédente, par les commentaires sur ces informations et les consultations. • Laisser les membres du comité s’exprimer sur les questions posées, solliciter l’avis des silencieux avant de répondre : reformuler succinctement la question, les différentes positions exprimées et votre position. • Si le président est assisté par une ou deux personnes  : préparer les réponses ensemble et prévoir la « stratégie de la parole ». Les assistants doivent s’exprimer mais il ne doit pas y avoir du côté direction qu’un seul maître d’œuvre. • Laisser « l’interactivité » se développer entre les membres et reprendre le groupe en main en reformulant les différentes positions ou contradictions et en donnant votre position. • Ne pas se laisser piéger par le Code du travail : préparer ! • Dans toutes les situations : reformuler « vrai » mais en enlevant l’agressivité. • Après le CE, informer l’encadrement. Selon les effectifs de l’établissement, informer au cours d’une réunion ou envoyer un flash express sur ce qui s’est dit, sur les positions prises par la direction et sur l’ambiance de la réunion.

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Source : J.-L. Birien, 2006, p. 112.

Organiser et animer le CHSCT Le CHSCT est le lieu privilégié d’expression des salariés sur les conditions de travail. La diversité des sujets traités en CHSCT fait de ce lieu un point névralgique de l’entreprise. Il est facile de trouver dans les thèmes traités en CHSCT des points de tension et des points de rencontre entre les chefs d’établissement et les représentants des salariés. La capacité du président du CHSCT à animer les réunions va faciliter les discussions entre les membres et assurer le bon fonctionnement de l’instance de représentation. Le champ couvert par le CHSCT est extrêmement large et les questions de sécurité y sont toujours posées en lien avec celles de l’or125

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ganisation et des conditions de travail, et non de façon étroitement technique ou réglementaire. Bien souvent, le recours à un expert permet au CHSCT de renforcer sa capacité à être un interlocuteur qualifié, crédible et efficace, tant vis-à-vis de la direction que des autres salariés. Il est alors courant que les propositions des expertises CHSCT soient prises en compte d’une manière ou d’une autre par les directions d’entreprise. Les expertises CHSCT sont souvent relatives à un projet, c’est-à-dire à un changement technologique et/ou organisationnel intervenant dans les situations de travail et il arrive que le travail de l’expert conduise les dirigeants à reconsidérer certains aspects de ces innovations. Le travail du CHSCT exige ainsi une bonne formation de ses membres pour résoudre les problèmes qui se posent en matière de santé et de sécurité au travail. Comme pour le CE, le président à intérêt à planifier très tôt les différentes réunions sur l’année et à mettre en place des commissions ad hoc pour mener certaines missions dévolues au CHSCT. Le président du CHSCT ne doit pas oublier d’inviter à ses réunions les acteurs concernés par les problématiques de la santé et de la sécurité au travail (inspecteur du travail, ingénieur-conseil de la Cram, médecin du travail, etc.). La présence de ces acteurs extérieurs à l’entreprise ne facilite pas toujours le fonctionnement du CHSCT. En effet, les élus essaient souvent de s’appuyer sur les personnalités extérieures pour faire passer leur message à la direction. Le CHSCT reste un des rares lieux de discussion officiels au sein de l’entreprise où les individus arrivent facilement à s’entendre : l’amélioration des conditions de travail et de la sécurité étant un objectif commun aux salariés et à l’entreprise. Cela étant, il arrive parfois que les dirigeants qui ignorent les préconisations des experts mandatés par le CHSCT et les recommandations de leur CHSCT le paient très chers. Le CHSCT a plus de pouvoir que le CE et peut contraindre l’entreprise à modifier ou à annuler un projet. À titre d’exemple, en février 2008, la Cour de cassation a confirmé la suspension d’un projet de Snecma Moteurs visant à modifier l’organisation du travail dans la centrale de production d’énergie de son usine de Gennevilliers. S’appuyant sur l’expertise du CHSCT, les juges ont considéré que la nouvelle organisation « était de nature à compromettre la santé et la sécurité des travailleurs concernés ».

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 Outils et documents 1. L’implantation des instances représentatives du personnel (IRP) dans les entreprises Les instances représentatives du personnel n’ont cessé d’étendre leur influence dans les entreprises. Le comité d’entreprise a, par exemple, vu ses prérogatives économiques particulièrement renforcées à partir des années quatre-vingt, sous l’impulsion des lois Auroux (1 982). Selon une enquête menée par le ministère du Travail, la présence des instances représentatives du personnel (IRP) s’est renforcée dans les entreprises de plus de vingt salariés du secteur marchand non agricole entre 1992 et 2004. 100 80

73

80,2

87 76

1992-1993

79,3 81,1

60

1998-1999

54

57,8

62,9

2004-2005

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40 20 0

Délégué du personnel Comité d'entreprise

Délégué syndical

Lecture : en 2004-2005, 87 % des établissements ont un (ou plusieurs) délégué(s) du personnel. Champ : établissements de 50 salariés et plus du secteur marchand non agricole.

Source : enquêtes RÉPONSE 1992-1993, 1998-1999, 2004-2005 (volet « représentant de la direction »), Dares.

Figure 2.1 – La présence de représentants du personnel dans les établissements de 50 salariés et plus (en % d’établissements)

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La progression est particulièrement forte pour les délégués du personnel puisque seulement 73 % des établissements de cinquante salariés et plus disposaient d’un DP en 1992 alors qu’ils sont près de 87 % à disposer d’un DP en 2004. L’introduction de nouvelles formes représentatives dans les petites et moyennes entreprises (PME) et notamment la mise en place de la délégation unique du personnel (DUP) expliquent, en partie, cette progression de la présence de représentants du personnel dans les entreprises. La délégation unique du personnel peut se substituer aux délégués du personnel et au comité d’entreprise dans les entreprises de moins de 200 salariés et les statistiques du ministère du travail montrent que, dans les entreprises entre 50 et 200 salariés, la délégation unique est présente dans la moitié des établissements ayant une instance élue en 2004. L’implantation syndicale a également progressé entre 1992 et 2004 et a profité à tous les syndicats selon la même enquête de la Dares (Amossé et Pignoni, 2007). En 2004, la CGT et la CFDT sont implantées dans presque 20 % des établissements de plus de vingt salariés. FO a des délégués syndicaux dans 13 % d’entre eux alors que la CFTC et la CFE-CGC sont deux fois moins bien implantées. Les autres syndicats, notamment l’Unsa et SUD, améliorent leur présence mais ne sont implantés que dans 4 % des établissements. Cette évolution de la présence syndicale dans les établissements de plus de vingt salariés s’est accompagnée d’un renforcement du pluralisme syndical. En effet, 36 % des établissements de plus de 50 salariés connaissent plus d’une section syndicale en 2004 alors qu’ils n’étaient que 31 % en 1998. L’implantation syndicale présente de fortes disparités et la taille de l’entreprise reste de loin la variable la plus discriminante. Il existe, d’une part, une large majorité de petits établissements dans lesquels les délégués syndicaux sont très peu présents et, d’autre part, de grandes unités peu nombreuses qui bénéficient d’une forte implantation. La présence syndicale dépend aussi du secteur d’activité de l’entreprise. Le secteur industriel demeure un secteur fortement syndicalisé avec presque la moitié des établissements couverts par au moins un délégué syndical en 20042005. Mais, c’est finalement le secteur des activités financières et immobilières qui est le secteur d’activité le plus syndicalisé en France puisque les deux tiers des établissements sont couverts par au moins un délégué syndical. En revanche, le commerce, la construction et les services aux particuliers sont peu syndicalisés.

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44

67

81

93

33

50 à 99 salariés

100 à 199 salariés

200 à 499 salariés

Plus de 500 salariés

Ensemble 38

97

88

74

49

23

25

90

75

59

40

13

30

96

85

69

44

18

72

99

92

86

74

66

74

99

96

89

76

67

40

94

84

73

48

25

45

97

89

78

52

30

1998-1999 2004-2005

Établissements  avec DS

Source : enquêtes RÉPONSE 1998-1999, 2004-2005, volet « représentant de la direction », Dares.

Lecture : en 2004, 74 % des établissements appartenant à des entreprises multi-établissements sont couverts par un DS dans l’entreprise, 45 % des établissements appartenants à des entreprises multi-établissements ont un DS sur place. Champ : établissements de 20 salariés et plus du secteur marchand non agricole. Remarque : les établissements « avec DS » sont ceux où au moins un délégué syndical est présent dans l’établissement, les entreprises « couvertes par un DS » sont celles pour lesquels au moins un DS est présent dans au moins un établissement de l’entreprise. Cette distinction ne concerne que les entreprises multi-établissements.

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2004-2005

Établissements appartenant à une entreprise couverte par au moins un DS

Établissements appartenant à une entreprise multi-établissements

1998-1999 2004-2005 1998-1999 2004-2005 1998-1999

Établissements  avec DS

Établissements  avec DS

20 à 49 salariés

Taille des établissements

Entreprises monoétablissement

Ensemble des établissements

Tableau 2.1 – Les délégués syndicaux (DS) selon la taille de l’établissement et la structure de l’entreprise (en %)

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2. Modèle de lettre du chef d’établissement convoquant les délégués du personnel (titulaires et suppléants) à leur première réunion Établissement DP de

À ...... le ......



M. (adresse)

Recommandée avec AR (ou remise contre décharge) Objet : Convocation à la première réunion

M. ...... Lors des élections qui se sont déroulées le 29 novembre 2009, vous avez été élu délégué du personnel titulaire (ou suppléant) du collège X. Je vous informe que la première réunion mensuelle aura lieu le ............ (10 à 15 jours après l’envoi de la lettre) à ............ heures dans la salle ............ Je vous rappelle que conformément aux obligations légales, il vous appartient de remettre une note écrite exposant l’objet de vos demandes, a minima deux jours ouvrables avant la date fixée pour la réunion à laquelle vous devez être reçus (délai fixé par l’article L. 2315-12 du Code du travail), soit le… Pour votre information, je vous adresse ci-joint le texte des articles L. 2313-1 et L. 2313-15 et L. 2315-1 du Code du travail, qui traitent respectivement des attributions et pouvoirs des délégués du personnel et de leur fonctionnement. Je vous prie d’agréer, M. ......, l’expression de ma considération distinguée.



Chef d’établissement



Signature

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3. Le procès-verbal des réunions du CE

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Établissement du PV • Sa rédaction : l’apanage du secrétaire. L’établissement du PV des réunions incombe au secrétaire du CE. • Son point de départ : un enregistrement éventuel. Le secrétaire peut souhaiter qu’il soit procédé à l’enregistrement des débats. Cependant cet usage suppose une décision en ce sens du CE (CA Paris, 22/11/1989). Le secrétaire, pas plus que le président du comité, ne pourrait en décider seul. • Son contenu. Le PV peut relater les discussions ayant eu lieu en séance, sous la forme d’un résumé, d’un compte rendu in extenso ou d’une combinaison de ces deux formules. Peu importe, du moment qu’il soit fidèle. • Non-intervention de l’employeur dans sa rédaction. Bien que président du comité, l’employeur n’a pas à intervenir dans la rédaction du PV. Il appartient au seul secrétaire d’apprécier ce qui doit être rapporté, sauf à tout membre du comité, y compris, naturellement à son président, de demander une éventuelle modification ou adjonction au texte rédigé par le secrétaire, avant son adoption lors de la séance suivante. En conséquence, l’employeur ne saurait imposer au secrétaire une rédaction conjointe du PV ni, a fortiori, en confier la rédaction à un collaborateur. Dans une hypothèse où il y avait carence du secrétaire, il a été jugé que l’employeur ne pouvait pas non plus confier cette tâche à un huissier de justice (cass. soc. 25/11/2003). • Pas de délai pour son établissement. La loi ne fixe pas de délai pour l’établissement du PV. Toutefois, il est souhaitable qu’il soit établi le plus rapidement possible. Il est d’ailleurs des circonstances exigeant la rédaction immédiate de certains points (par exemple, en cas de licenciement économique). En tout état de cause, il doit être établi dans les délais permettant aux membres d’en prendre connaissance avant la séance ultérieure du CE au cours de laquelle il sera procédé à son adoption. • Temps consacré à sa rédaction. Le temps requis pour la rédaction du PV ne peut être assimilé au temps passé par le secrétaire en réunion. Dès lors, il s’impute sur le crédit d’heures dont bénéficie l’intéressé (cass. soc. 9/05/1979). Il ne s’y ajoute pas, sauf accord plus favorable.

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Adoption du PV • Par les membres du comité. Lorsque le PV est rédigé, il appartient aux membres du CE de procéder à son adoption. Celle-ci doit logiquement avoir lieu lors de la séance suivante. • Modalités. La loi n’impose aucune modalité particulière.

Diffusion du PV Le PV, après avoir été adopté, peut être affiché ou diffusé dans l’entreprise, par le secrétaire, selon des modalités précisées par le RI du comité. Ainsi, la diffusion des PV n’est pas strictement une obligation. Concrètement, la diffusion des PV prend le plus souvent la forme d’un affichage. Une diffusion sur l’intranet de l’entreprise suppose en revanche, soit un accord d’entreprise permettant par exemple au CE de mettre en place un site qui lui est dédié, soit l’autorisation de la direction.

Communication du PV aux autorités extérieures • Communication sur demande de l’administration du travail En principe la diffusion des PV des réunions ne peut se faire qu’à l’intérieur de l’entreprise. Toutefois, les inspecteurs et contrôleurs du travail peuvent sur leur demande et à tout moment, prendre connaissance des délibérations du CE. • Formation : sur demande de l’administration fiscale. Les employeurs de 50 salariés ou plus peuvent être tenus de communiquer à l’administration fiscale les PV des réunions du CE consacrées à l’examen des orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise, à l’exécution des plans de formation de l’année passée et de l’année en cours et au projet de plan pour l’année à venir (attestation sur l’honneur effectuée mais conservation des PV). • Communication systématique de certaines délibérations. − Projet de licenciement d’un représentant du personnel : transmission à l’IT du PV de la séance au cours de laquelle le CE a exprimé son avis. − En cas de licenciement collectif économique. − Au terme de la procédure d’élaboration du RI : transmission à l’IT de l’avis du CE. − Pour les établissements de plus de 300 salariés : transmission à l’IT de l’avis du CE sur le bilan social de l’établissement − Médecine du travail : transmission à l’administration du travail des observations du CE sur les rapports établis par l’employeur.

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4. Exemples de lettres de désignation d’un RSS Modèle de lettre de désignation d’un représentant de la section syndicale Lettre recommandée avec avis de réception ou lettre remise contre récépissé :

Objet : Désignation d’un représentant de la section syndicale de l’entreprise XXX Monsieur ou Madame, Nous vous informons que nous désignons Monsieur ou Madame … comme représentant de la section syndicale pour … (précisez l’établissement, l’entreprise ou l’unité économique et sociale) de … Un double de cette lettre de désignation est adressé concomitamment à l’inspecteur du travail. Veuillez agréer, Madame ou Monsieur, nos sincères salutations.

Modèle de lettre de désignation d’un délégué du personnel comme représentant de la section syndicale

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Lettre recommandée avec avis de réception ou lettre remise contre récépissé :

Objet : Désignation d’un délégué du personnel comme représentant de la section syndicale de l’entreprise XXX Monsieur ou Madame, Nous vous informons que nous désignons Monsieur ou Madame … comme représentant de la section syndicale pour … (précisez l’établissement, l’entreprise ou l’unité économique et sociale) de … Un double de cette lettre de désignation est adressé concomitamment à l’inspecteur du travail. Veuillez agréer, Madame ou Monsieur, nos sincères salutations.

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5. Modèle de lettre de contestation de la désignation d’un RSS Modèle de lettre de contestation de la désignation d’un représentant de la section syndicale Par déclaration au greffe :   Monsieur ou Madame le Président, La société … dont je suis le représentant légal en qualité de … (fonctions), me charge d’introduire une action en contestation de la désignation de M. ou Mme (Prénom, Nom) en qualité de représentant de la section syndicale, effectuée par … (nom de l’organisation syndicale) par lettre du … La société… entend contester cette désignation en raison de … (indiquer les raisons précises justifiant l’annulation de la désignation : désignation frauduleuse, effectifs insuffisants, formalisme non respecté, etc.) Dans ces circonstances, et en application des dispositions de l’article L. 2142-1-2 du Code du Travail, je vous demande d’annuler la désignation de M. ou Mme… (Prénom Nom). Je vous remercie de bien vouloir convoquer les parties intéressées à une prochaine audience. À cette fin, je vous précise les adresses des parties intéressées : – … (adresse du représentant de la section syndicale) – … (adresse de l’organisation syndicale). En vous remerciant de bien vouloir m’accuser réception de la présente contestation, je vous prie de croire, M. ou Mme le Président, en mes sincères salutations.

Source : Le Syndicat dans l’entreprise, Numéros juridiques, Éd. Liaisons sociales, février 2009, p. 61.

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6. Exemple d’un protocole d’accord préélectoral Sté MATHIEU  ÉTABLISSEMENT DE NANCY PROTOCOLE D’ACCORD PRÉÉLECTORAL COMITÉ D’ÉTABLISSEMENT – DÉLÈGUES DU PERSONNEL ENTRE LES SOUSSIGNÉS La société MATHIEU - représenté par Monsieur Dupont, Directeur d’Usine. Et Le syndicat C.G.T, représenté par Monsieur Durand, Délégué Syndical. Le syndicat F.O, représenté par Monsieur Martin, dûment mandaté IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT Article 1 : Électeurs Sont électeurs les salariés âgés de 16 ans accomplis et remplissant les conditions suivantes : Avoir travaillé 3 mois au moins dans l’entreprise au jour du scrutin (s’agissant de l’élection des membres du CE, la période de 3 mois s’entend du temps de présence au titre du contrat en cours), N’avoir encouru aucune condamnation privative du droit de vote politique. Conformément aux textes en vigueur, il est prévu deux collèges. Les électeurs sont repartis en collèges électoraux :

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Comité d’établissement 1er

collège : Catégorie des employés et ouvriers

2e collège : Catégorie des cadres-techniciens et agents de maîtrise, relevant des définitions de fonction de l’accord national du 02.05.98. de la métallurgie, coefficients égaux ou supérieurs à 240, et de la Convention Nationale des Cadres de la Métallurgie Délégués du Personnel 1er collège : Idem. 2e collège : Idem. Les listes des électeurs de chaque collège seront affichées le 16/09/09 Article 2 : Candidats Sont éligibles, les électeurs âgés de 18 ans révolus et ayant une ancienneté d’au moins 12 mois dans l’entreprise. Sont inéligibles, les ascendants, descendants, frères ou alliés au même degré du Chef d’entreprise, ainsi que les salariés déchus de leurs fonctions syndicales.

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Les candidats doivent appartenir aux mêmes catégories professionnelles que celles qui sont précisées ci-dessus pour les électeurs. Au premier tour, les candidats doivent être inscrits sur une liste présentée par une organisation syndicale. L’organisation syndicale signataire s’engage à déposer la liste de ses candidats auprès du Service Ressources Humaines au plus tard le 01/10/09 à midi. Au second tour, les candidatures sont libres. Elles devront être déposées auprès du Service Ressources Humaines au plus tard le 16/10/09 à midi. Article 3 : Sièges à pourvoir L’effectif au 30/09/09 pris en considération pour la détermination du nombre de sièges à pourvoir est de 120 personnes. Le nombre de sièges à pourvoir est fixé par les textes en vigueur. Le nombre de membres du Comité d’Établissement est de 5 titulaires et 5 suppléants (pour un effectif de 100 à 399 salariés) Le nombre de Délégués du Personnel est de 4 titulaires et 4 suppléants (pour un effectif de 100 à 124 salariés) À titre exceptionnel, et compte tenu de la période de transition que le site connaît actuellement (rachat par la Sté MATHIEU), le nombre de délégués du personnel sera porté à 5 titulaires et 5 suppléants. Par ailleurs, il est rappelé que les règles liées à l’utilisation des mandats (respect des heures de délégation, bons de délégation, pointages…) seront appliquées de façon stricte et conformément aux obligations légales et conventionnelles. Répartition des sièges entre les collèges Comité d’Établissement 1er collège 4 Titulaires

4 Suppléants

2e

1 Suppléant

collège 1 Titulaire

Délégués du personnel 1er collège 4 Titulaires

4 Suppléants

2e

1 Suppléant

collège 1 Titulaire

Article 4 : Organisation du vote Le 1er tour aura lieu le 13/10/09 de 11h00 à 14h00 sans discontinuité, pour le 1er collège, et de 11H30 à 13H30 sans discontinuité pour le 2e collège. Si un second tour s’avère nécessaire, il aura lieu le 27/10/09 de 11h00 à 14h00 sans discontinuité pour le 1er collège, et de 11H30 à 13H30 sans discontinuité pour le 2e collège. Le vote se fera dans la salle A pour le 1er collège et dans la salle B pour le 2e collège. Article 5 : Vote par correspondance Sont autorisés à voter par correspondance : – le personnel en congés payés,

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

– le personnel en maladie ou accident du travail dûment certifié, – le personnel en poste de nuit, – les personnes en déplacement pour le compte de l’entreprise, – les personnes absentes dans le cadre de la formation continue ou en suspension de contrat, – le personnel travaillant à mi-temps. À cet effet, les personnes absentes recevront :0 Pour l’élection des membres du Comité d’Établissement – Une grande enveloppe de couleur bistre, avec au recto l’adresse de la société et au verso le nom de l’électeur. – Une enveloppe de couleur verte pour les élections des Délégués Titulaires, ainsi que des listes sur papier de couleur verte. – Une enveloppe de couleur bulle pour les Délégués Suppléants, ainsi que des listes sur papier de couleur bulle. Pour l’élection des Délégués du Personnel – Une grande enveloppe de couleur bistre, avec au recto l’adresse de la société et au verso le nom de l’électeur. – Une enveloppe de couleur bleue pour les élections des Délégués Titulaires, ainsi que des listes sur papier de couleur bleue. – Une enveloppe de couleur rose pour les Délégués Suppléants, ainsi que des listes sur papier de couleur rose. Les listes devront être remises dans les enveloppes de couleur correspondantes. Les enveloppes de vote par correspondance devront être envoyées aux salariés entre le 6 et le 07/10/09 pour le premier tour, et entre le 20 et le 21/10/2009 pour le deuxième tour.

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les votes par correspondance devront parvenir à la société en dernière limite le jour du scrutin, et seront remis au président du bureau de vote qui fera le pointage en fin de scrutin. Les personnes en déplacement ou en formation continue pourront se procurer les documents électoraux au service du personnel avant leur départ. Article 6 : Bureaux de vote Il sera constitué, un bureau de vote par collège comprenant chacun : – 1 Président (le salarié le plus âgé du collège acceptant cette fonction). – 1 Assesseur (le salarié le plus jeune du collège acceptant cette fonction). Le vote devant rester secret, chaque bureau de vote sera doté de plusieurs isoloirs, d’enveloppes, et d’une urne. Les bureaux de vote pourront être renouvelés en tout ou partie au changement d’équipe à 13 heures. Chaque syndicat pourra se faire représenter par 1 personne à chaque bureau de vote, membres du personnel de l’établissement. Idem pour la Direction. Dès la clôture du scrutin, les bureaux procéderont au dépouillement. Ils seront assistés par l’assistante paye et le directeur d’établissement.

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Article 7 : Votes valablement exprimés Sont considérés comme valables les bulletins sur lesquels les noms d’un ou plusieurs candidats, mais non la totalité, ont été rayés. Les ratures ne sont prises en compte pour un candidat, que si celles-ci atteignent sur un nom 10 % au moins des suffrages de la liste. Dans les enveloppes contenant plusieurs bulletins identiques, un seul sera considéré comme valable. Le vote préférentiel à l’aide d’une croix est autorisé. Article 8 : Bulletins nuls Sont considérés comme blancs ou nuls, et de ce fait, ne comptant pas dans la détermination du quorum : – les enveloppes vides – les enveloppes contenant autre chose que des bulletins conformes. – les bulletins entièrement rayés – les bulletins blancs – les bulletins comportant des inscriptions autres que la radiation de certains noms, ou des signes préférentiels – les bulletins panachés. Si une enveloppe contient plusieurs bulletins : – le vote est nul quand les bulletins portent sur des listes différentes. – les bulletins comptent pour un seul quand ils désignent la même liste. Article 9 : Proclamation des résultats Après le dépouillement, chaque bureau établira un procès-verbal et proclamera les résultats. Article 10 : Contentieux électoral En cas de litige quant au droit d’électorat, à l’éligibilité, à la régularité des opérations de vote et à la validité des élections, les parties signataires conviennent de se rencontrer avant d’introduire le différend auprès du « Greffe du Tribunal d’Instance de Nancy », sans que cette disposition puisse avoir pour effet d’allonger les délais prévus par les textes. Article 11 : Durée du protocole Le présent protocole est conclu pour une durée de deux ans et demi. Fait à Nancy, le 25 septembre 2009

Pour Sté MATHIEU



Le Directeur



M. Dupont

Pour la CGT

Pour FO

Le délégué syndical Le mandaté M. Durand

M. Martin

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

7. Nombre de DP et de membres du CE à élire selon la taille de l’entreprise ou de l’établissement Nombre de DP à élire selon la taille de l’entreprise ou de l’établissement : − de 11 à 25 salariés : 1 titulaire et 1 suppléant ; − de 26 à 74 salariés : 2 titulaires et 2 suppléants ; − de 75 à 99 salariés : 3 titulaires et 3 suppléants ; − de 100 à 124 salariés : 4 titulaires et 4 suppléants ; − de 125 à 174 salariés : 5 titulaires et 5 suppléants ; − de 175 à 249 salariés : 6 titulaires et 6 suppléants ; − de 250 à 500 salariés : 7 titulaires et 7 suppléants ; − de 500 à 749 salariés : 8 titulaires et 8 suppléants ; − de 750 à 999 salariés : 9 titulaires et 9 suppléants ; − à partir de 1 000 salariés : 1 DP supplémentaire par tranche de 250 salariés.

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Nombre de membres du CE selon la taille de l’entreprise ou de l’établissement : − de 50 à 74 salariés : 3 titulaires et 3 suppléants ; − de 75 à 99 salariés : 4 titulaires et 4 suppléants ; − de 100 à 399 salariés : 5 titulaires et 5 suppléants ; − de 400 à 749 salariés : 6 titulaires et 6 suppléants ; − de 750 à 999 salariés : 7 titulaires et 7 suppléants ; − de 1 000 à 1 999 salariés : 8 titulaires et 8 suppléants ; − de 2 000 à 2 999 salariés : 9 titulaires et 9 suppléants ; − de 3 000 à 3 999 salariés : 10 titulaires et 10 suppléants ; − de 4 000 à 4 999 salariés : 11 titulaires et 11 suppléants ; − de 5 000 à 7 499 salariés : 12 titulaires et 12 suppléants ; − de 8 000 à 9 999 salariés : 13 titulaires et 13 suppléants ; − 10 000 et plus : 15 titulaires et 15 suppléants. Source : Code du travail

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

8. Les crédits mensuels d’heures de délégation Effectif Représentants du personnel

11  50 151 201 501 2000 à 49 à 150 à 200 à 500 à 1999 et plus

Délégué syndical

10 h

15 h

15 h

20 h

Délégué syndical central

20 h 20 h

Délégué du personnel (titulaire)

10 h 15 h

15 h

15 h

15 h

15 h

Délégué du personnel (en cas de carence du CE)

+ 20 h

+ 20 h

+ 20 h

+ 20 h

+ 20 h

Membre titulaire du comité d’entreprise/d’établissement

20 h

20 h

20 h

20 h

20 h

20 h 35 h2

35 h2

35 h2

Délégation unique du personnel1 20 h 20 h Membre titulaire du CCE

Aucun crédit d’heures légal

Représentants syndicaux au CE Représentant syndical au CCE

20 h

20 h

h3

20 h3

20

Membre du comité de groupe

Aucun crédit d’heures légal

Membre du comité d’entreprise européen

120 h/an (au maximum)

Membre du comité de la société européenne

120 h/an

Membre du CHSCT Section

2h

syndicale4

5h

10 h

15 h

15 h

10 h

15 h

1. Seulement si décision prise par l’employeur de mettre en place une délégation unique du personnel (« fusion » des délégués du personnel et du comité d’entreprise) dans les entreprises de moins de 2000 salariés, après avis des délégués du personnel et du Comité d’entreprise (article L.431-1-1 du Code du travail) 2. Dans les entreprises de 200 salariés et plus, l’employeur ne peut mettre en place de délégation unique du personnel : en conséquence, les crédits d’heures se cumulent (15 heures au titre du mandat de délégués du personnel et 20 heures au titre du mandat de membre du Comité d’entreprise) 3. Ce crédit d’heures n’est accordé que lorsqu’aucun des établissements distincts de l’entreprise n’a atteint l’effectif de 500 salariés 4. Le crédit d’heures de 10 ou 15 heures par an confié à la section syndicale, à charge pour ses membres d’en effectuer la répartition et d’en informer l’employeur, destiné à permettre la préparation de la négociation annuelle obligatoire, est alloué globalement et annuellement quel que soit le nombre d’accords conclus dans l’entreprise au cours de la même année (Cass. soc. 2 juin 2004 n° 01-44-474). Source : Code du travail

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

9. Modèle type de PV de carence à l’issue du second tour des élections professionnelles Les imprimés des procès-verbaux des élections ont été modifiés à la suite de la loi n° 2008-798 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. Comme l’indique la notice explicative accompagnant ces nouveaux imprimés, les résultats du premier tour doivent être renseignés, même en l’absence de quorum. C’est l’objet de la première page du procès-verbal. L’obligation de rédiger le présent document est limitée au cas où la carence a été constatée à la fois au premier et au second tour et où aucun siège n’a pu être attribué. Identification de la société : Raison sociale : SIRET/SIREN : La carence est constatée pour : DP  CE 

Titulaires  Titulaires 

Suppléants  Suppléants 

1er Collège  Collège 

DU 

Titulaires 

Suppléants 

Collège 

2e 

3e Autre  













© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les salariés ont été informés le ........, par voie d’affichage, que les élections seraient organisées le ........ Le ........, conformément aux dispositions des articles L. 2314-3 et L. 2324-4, les organisations syndicales intéressées ont été invitées par courrier ou par voie d’affichage à négocier le protocole d’accord préélectoral et à établir les listes de leurs candidats. Aucune liste de candidats n’a été présentée au premier tour qui s’est déroulé le ........ et il a été procédé à l’organisation du second tour le ........ Il est constaté qu’au jour du second tour, aucune candidature n’a été présentée. En conséquence, est dressé le présent procès-verbal de carence, conformément à l’article L. 2314-5 du code du travail (pour les DP ou la DU) et à l’article L. 2324-8 (pour les membres du CE). A ........ Le ........ Signature du chef d’établissement

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Gérer les Gérer relations les relations avec les avec syndicats les partenaires et les partenaires sociaux sociaux

10. Planning des réunions CE – Rapport et programme sur l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail (information) – Actions de formation en matière de sécurité (information) – Conditions d’emploi et mesures prises en faveur des travailleurs handicapés : – Déclaration des travailleurs handicapés portée à la connaissance du CE (déclaration avant fin février – pour 2008 : > au 28/03)

JANVIER

FÉVRIER

MARS

FORMATION  : avant le 31 mai  : Consultation pour avis du CE sur le bilan de chaque établissement et suivi de l’état N Apprentissage (consultation  : objectifs, nb d’apprentis, conditions de mise en œuvre) et (information : nb et perspectives d’emploi)  (ou novembre avec 2e réunion plan prévisionnel ?)

AVRIL

MAI

JUIN

JUIL

– Évolution générale des commandes et situation financière de l’établissement (information trimestrielle) – Mesures envisagées dans les domaines de l’équipement ou des méthodes de production (information trimestrielle) – Situation de l’emploi dans l’établissement (information trimestrielle) – Liste des demandes de congé, de période de travail à temps partiel pour création d’entreprise et congé sabbatique (information semestrielle) – Liste des accords collectifs applicables et des modifications apportées (information) – Évolution générale des commandes et situation financière de l’entreprise (information trimestrielle) – Mesures envisagées dans les domaines de l’équipement ou des méthodes de production (information trimestrielle) – Situation de l’emploi dans l’entreprise (information trimestrielle) – Rapport annuel d’ensemble – Rapport d’activité du médecin du travail (information annuelle avec éventuellement observations des CE) – Rapport sur le service de santé au travail (information) – FORMATION : avant le 30/04 : Consultation pour avis du CE sur l’actualisation des orientations professionnelles locales – Bilan social (consultation) [dans les 4 mois de l’année au plus tard] dont bilan du travail à temps partiel (information) et Bilan sur le volume et l’utilisation des heures supplémentaires/complémentaires (information) – Rapport égalité professionnelle (ou mai) (consultation annuelle)

Figure 2.2 – Projet de planning des inform

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es CE

– Évolution générale des commandes et situation financière de l’entreprise (information trimestrielle) – Mesures envisagées dans les domaines de l’équipement ou des méthodes de production (information trimestrielle) – Situation de l’emploi dans l’entreprise (information trimestrielle) – Modalités d’utilisation du contingent d’heures supplémentaires pour l’année N + 1 (consultation)

JUILLET

AOÜT

SEPTEMBRE

OCTOBRE

– Évolution générale des commandes et situation financière de l’établissement (information trimestrielle) – Mesures envisagées dans les domaines de l’équipement ou des méthodes de production (information trimestrielle) – Situation de l’emploi dans l’établissement (information trimestrielle) – Liste des demandes de congé, de période de travail à temps partiel pour création d’entreprise et congé sabbatique (information semestrielle)

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

IN

Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

NOVEMBRE

DÉCEMBRE

FORMATION : avant le 30 novembre : Consultation pour approbation du CE sur le plan prévisionnel de chaque ­établissement Apprentissage ( ?)

Sujets sans dates précises : – Intéressement (info selon les prévisions de l’accord) et avant conclusion de l’accord (consultation) – Logement : Affectation de la contribution à l’effort de construction (consultation) – Plan d’étalement des congés payés (consultation) – Rapport sur la modulation (consultation) – Conditions d’emploi et mesures prises en faveur des travailleurs handicapés (en fonction de l’accord) Italique : information Normal : consultation

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

11. Exemples de feuilles de dépouillement Scrutin du 29 novembre 2009 élection des délégués du personnel feuille de dépouillement des votes

Établissement : �����������������



Bureau de vote N° : �����������

A. Nombre d’électeurs inscrits B. Nombre des votants C. Nombre de bulletins blancs ou nuls D. Nombre de suffrages valablement exprimes

Titulaires Suppléants



Exécution Maîtrise cadre Unique

LISTE

Cocher d’une croix la case concernée ↑

RATURES

Parrainée par ��������������������������������������������� Candidats Total �������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

Nombre de suffrages

Total des ratures

Si le total des ratures dépasse 20 pour un candidat, décompter sur une feuille annexe. Les membres   du bureau de vote

La présente feuille est arrêtée   par les scrutateurs soussignés :

Le président   du bureau de vote



Fait à ���������������������������������



le ���������������������������������������

144

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Faire fonctionner et animer les instances représentatives du personnel

Scrutin du 29 novembre 2009 élection des représentants du personnel au comité d’établissement feuille de dépouillement des votes

Établissement : �����������������



Bureau de vote N° : �����������

A. Nombre d’électeurs inscrits B. Nombre des votants C. Nombre de bulletins blancs ou nuls D. Nombre de suffrages valablement exprimés

Titulaires Suppléants



Exécution Maîtrise cadre éxécution-maitrise (commun)

LISTE

Cocher d’une croix la case concernée ↑

RATURES

Parrainée par ���������������������������������������������

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Candidats Total �������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

�������������������������������������������������������������������

Nombre de suffrages

Total des ratures

Si le total des ratures dépasse 20 pour un candidat, décompter sur une feuille annexe. Les membres   du bureau de vote

La présente feuille est arrêtée   par les scrutateurs soussignés :

Le président   du bureau de vote



Fait à ���������������������������������



le ���������������������������������������

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Chapitre 3

Évaluer le climat social et prévenir les tensions

L

es directeurs des ressources humaines font du maintien d’un bon climat social dans leur entreprise un de leurs objectifs prioritaires car ils savent que la dégradation des relations de travail peut avoir des conséquences fâcheuses pour l’entreprise. Outre le désengagement des salariés et son cortège de coûts cachés, de mauvaises relations de travail peuvent conduire à des conflits sociaux fortement préjudiciables pour l’activité de l’entreprise. Dès lors, les directions d’entreprise ont besoin de connaître l’état d’esprit de leurs salariés et d’avoir une idée de ce qui se passe sur le terrain pour anticiper les crises. L’objet de ce troisième chapitre est de présenter les outils permettant de maîtriser les tensions et les crises sociales en mettant en place des mesures préventives pour limiter les risques de dégradation du climat social.

Suivre l’évolution du climat social Identifier les sources d’insatisfaction Le climat social d’une entreprise peut être défini comme l’ensemble des impressions et perceptions subjectives qu’ont les salariés de la ­qualité 147

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

des relations professionnelles sur leur lieu de travail. La qualité des relations sociales renvoie ainsi à la nature des relations qu’entretiennent les salariés et les employeurs dans l’entreprise. Dans cette perspective, un bon climat social correspond à une situation caractérisée par des rapports sociaux non conflictuels qui favorisent la coopération entre les individus. La qualité du climat social est très liée à la manière dont la direction de l’entreprise identifie et répond aux insatisfactions des salariés. Les tensions que la direction évite de reconnaître ne se dissiperont pas avec le temps et ne se régleront pas d’eux-mêmes. Il est donc indispensable de résoudre les problèmes avant qu’ils ne prennent une ampleur fortement dommageable pour l’entreprise. Pour prévenir les tensions, il convient de se montrer attentif aux différentes sources potentielles de conflits et de dégradation du climat social. Elles peuvent être très nombreuses et relever du contexte de l’entreprise, du fonctionnement même de l’entreprise ou des relations interpersonnelles. Tableau 3.1 – Les sources et les causes potentielles des conflits Sources

Causes

Contexte

Nouvelles technologies Nouvelles conditions économiques Diversité de la main-d’œuvre Promotion des droits individuels et multiplication des motifs de revendication

Organisation

Type de structure organisationnelle Rareté des ressources matérielles et financières, environnement de travail inadéquat Flou organisationnel, système de communication déficient Charge de travail trop lourde Style de gestion (autoritaire ou trop conciliant)

Personnalité, psychopathologie Émotions ou intentions négatives (jalousie, vengeance) Relations Manque d’aptitudes pour des relations interpersonnelles interpersonnelles Communication ou perception déficientes Problèmes personnels Source : A. Bourhis et D. Chênevert, 2009, p. 433.

Le rôle du dirigeant et du DRH est de veiller à ce que les problèmes que peuvent rencontrer certains salariés ne dégénèrent pas en conflits. 148

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

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Ces problèmes peuvent être à l’origine de conflits si leur dégradation est attribuée à une négligence de la direction ou de l’encadrement. Des conditions d’emploi décevantes (stagnation du niveau de rémunération, absence de promotion, etc.) peuvent ainsi conduire à une détérioration du climat social dans l’entreprise. L’attitude du supérieur hiérarchique direct qui peut se montrer parfois distant, peu à l’écoute, incapable de discuter… peut engendrer un sentiment d’insatisfaction également. Enfin, les intentions prêtées à la direction peuvent provoquer une dégradation du climat social. En effet, le mécontentement laisse une large part à l’imagination. Des faits qui pourraient sembler anodins peuvent faire l’objet, quand les circonstances s’y prêtent, à des interprétations dont les managers ne peuvent se douter. Lorsque les tensions se développent sur le registre de la symbolique, ce n’est pas tant les conditions de travail qui sont inacceptables que le mépris de la direction dès lors qu’elle semble ne pas s’en soucier. Face à ce risque d’accumulation des tensions, le DRH doit se montrer vigilant et cela suppose de suivre trois règles importantes selon Landier et Labbé (2002, p. 67). Tout d’abord, il faut être à l’écoute des besoins de ses collaborateurs. Il faut montrer de l’empathie, se mettre à leur place, anticiper leur demande et réagir à leurs besoins ; ce qui est loin d’être facile. Un directeur qui a l’habitude d’aller dans les ateliers de son entreprise en jalonnant son parcours de « bonjour, ça va ? » pense bien faire. Or, il arrive souvent que les ouvriers interprètent mal ce comportement bienveillant. Certains peuvent penser que le directeur vient les surveiller et d’autres peuvent aussi considérer que le patron se promène pendant qu’eux travaillent. Il n’est donc pas facile au quotidien de montrer de l’empathie et d’être à l’écoute de ses collaborateurs. La seconde règle à suivre, c’est qu’il faut répondre rapidement aux demandes des salariés que la réponse soit positive ou négative. Rien n’est pire que la réponse en attente. Par exemple, un cadre bancaire, très bien évalué par ses supérieurs hiérarchiques, fait part de sa volonté d’évoluer dans ses fonctions lors de son entretien annuel d’évaluation. En l’absence de réponse de sa DRH, il quitte son entreprise pour rejoindre une banque concurrente. La DRH – qui reconnaissait les qualités de son salarié mais qui n’avait pas l’opportunité de le promouvoir à court terme – aurait mieux fait de lui expliquer pourquoi plutôt que de le voir partir définitivement. Cet exemple illustre aussi la troisième règle importante en matière de prévention des tensions. Ce n’est pas tant de répondre positivement à 149

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

toutes les demandes que d’écouter et de donner rapidement des réponses en expliquant à chaque fois les raisons d’un éventuel refus. Il faut reconnaître son interlocuteur et expliquer sa réponse. La prévention des conflits passe aussi par le développement de la capacité d’écoute collective de l’entreprise, à travers la mise en place d’outils de suivi du climat social (tableaux de bord, enquêtes, sondages…), en discutant avec les représentants du personnel, en échangeant de manière informelle et parfois en sortant du cadre habituel (en allant par exemple déjeuner avec ses collaborateurs pour évoquer les questions délicates). En effet, les relations avec les représentants du personnel ne suffisent pas toujours pour recueillir le sentiment général des salariés. Ces représentants sont parfois déconnectés de la réalité du terrain et n’ont pas toujours conscience des véritables mécontentements des salariés. Ces dernières années, il n’a pas été rare de voir apparaître des grèves initiées par des coordinations de salariés en dehors de toute organisation syndicale. De plus, le discours syndical est souvent exagérément négatif à l’égard des conditions de travail et ne pas refléter le sentiment réel des salariés. Dès lors, afin de mieux appréhender les relations sociales dans l’entreprise et de maintenir un bon climat social, il est recommandé : − d’utiliser des tableaux de bord regroupant des indicateurs sociaux, concernant les grèves (nombre de préavis, de journées ou d’heures non travaillées, taux de participation, thème revendicatif ), le turnover, l’absentéisme, la mesure de la satisfaction du personnel… ; − de suivre ces indicateurs et d’analyser les anomalies pour identifier les causes réelles de mécontentements ; − et de prendre des décisions sans attendre que le climat social se dégrade davantage.

Construire un tableau de bord social Le tableau de bord permet de visualiser la réalité d’une situation au travers d’une série d’indicateurs de suivi et d’un mode de représentation adapté et synthétique. Il est devenu la carte maîtresse du management des relations sociales et constitue un outil indispensable aux DRH pour comprendre, analyser et gérer les ressources humaines. 150

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

➤➤ La conception du tableau de bord

Encadré 3.1 – Les étapes de la construction  d’un tableau de bord social Définition des objectifs du tableau de bord social. Recherche des indicateurs sociaux. Inventaire des indicateurs et traduction en ratios. Recherche des indicateurs sociaux communs à tous les services. Recherche des indicateurs spécifiques par service ou atelier. Réalisation des tableaux de bord, expérimentation et finalisation après trois à quatre mois d’essai. • Analyse (outils d’analyse). • • • • • •

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La conception du tableau de bord passe par plusieurs étapes. Tout d’abord, il convient de définir avec précision les objectifs du tableau de bord social. Le tableau de bord doit répondre à trois objectifs principaux : − fournir des informations essentielles pour comprendre la situation ; − être un outil de partage de l’information et de communication entre les échelons ; − être un instrument de référence permettant de détecter et résoudre les problèmes. Il est essentiel de dresser la liste des destinataires principaux du tableau de bord social (TBS) afin de pouvoir connaître précisément leur périmètre de responsabilité, leur moyen d’accès à l’information, leur niveau d’intervention. Ensuite, il convient de s’assurer des besoins précis de ces destinataires pour créer le document de synthèse. Un soin particulier doit être apporté à l’analyse des sources d’information considérées comme fiables, des périodes requises pour chaque indicateur, de la périodicité de publication du TBS, des indicateurs retenus, du périmètre de comparaison retenu, etc. Une fois ce tour d’horizon effectué, il faut établir une première synthèse afin d’identifier ce qui va constituer le contenu du futur tableau de bord social : liste des indicateurs retenus, périmètre de comparaison, périmètre temporel requis pour les indicateurs, sources d’informations qualifiées comme « recevables ». 151

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

L’étape suivante est donc celle de la recherche des indicateurs sociaux. Selon J.-L. Birien (2006, p. 122), les indicateurs sociaux permettant d’évaluer le climat social «  doivent être choisis parmi les incidents critiques, c’est-à-dire parmi des incidents de fonctionnement apparemment sans liaison directe avec le climat social, mais qui peuvent avoir pour origine un mécontentement, une tension, un changement d’habitude mal vécu. C’est la variation simultanée de plusieurs indicateurs sans point commun, en amont, si ce n’est une dégradation du climat (quelles qu’en soient les causes) qui impose la vigilance. ». La dégradation des indicateurs d’absentéisme et l’augmentation du taux de fréquence des accidents du travail doivent déclencher une analyse plus fine du climat social et inciter les managers à prendre connaissance des mécontentements éventuels sur le lieu de travail. Deux types d’incidents dits « critiques » peuvent être distingués : les incidents mesurables (ou comptabilisables) et les incidents observables. Les incidents mesurables sont évalués par des chiffres en temps, en budget, en effectifs et peuvent être observés dans le temps et par rapport à un secteur d’activité par exemple. Les incidents observables sont appréciés de manière subjective pour évaluer la dégradation du climat social. Il est recommandé dans un tableau de bord de disposer de ces deux types de clignotants de manière équilibrée. Tableau 3.2 – Exemple d’indicateurs permettant de ressentir  le climat social « global » d’une unité de travail Indicateurs

Mesurables Observables

Taux d’absentéisme < 2 jours



Taux d’absentéisme > 2 jours



Nombre de mutations internes



Nombre de questions des DP



Durcissement du ton et des termes des tracts

Retenus



Taux de participation aux grèves



Formation de clans



Diminution ou augmentation du respect des consignes



Augmentation du nombre de revendications



☞ 152

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

☞

Indicateurs

Mesurables Observables

Nombre de tracts « exceptionnels »



Augmentation du nombre d’heures de délégation



Tensions entre les salariés



Augmentation du nombre d’intervention des DP



Augmentation du temps de pause



Augmentation des tensions avec la hiérarchie



Augmentation des tensions entre les salariés



Refus de toute disponibilité



Augmentation des congés anticipés



Activités des délégués sur le terrain

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Retenus



Malfaçon (taux de non-conformité)



Difficulté à faire suivre une formation



Nombre de demandes de congés parentaux



Excès de zèle dans l’application des procédures



Absence d’initiative



Petits groupes qui se taisent à l’arrivée du manager



Baisse de la productivité



Augmentation du taux de rotation du personnel



Demande de congé individuel de formation et autres congés



Nombre de pétitions et nombre de signatures



Refus d’heures supplémentaires



Nombre de contentieux



Accidents du travail (nombre de premiers soins)



153

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

L’analyse des incidents critiques revient à démontrer si ces incidents résultent vraiment de la dégradation du climat social ou sont dus à d’autres causes. Par exemple, il est fort possible que l’augmentation du nombre de produits défectueux provienne de la baisse de la qualité des composants de ces produits et non pas du fait des salariés qui participent à son élaboration. Lors de l’analyse des indicateurs sociaux, il faut donc bien discerner les causes des conséquences, en élaborant un tableau des incidents relevés au cours d’une certaine période et en menant une analyse des écarts pour faire ressortir une éventuelle modification du climat social. Il est donc essentiel de mettre en place des tableaux de bord à tous les niveaux de l’organisation et de bien définir le périmètre d’utilisation de ces tableaux de bord afin de pouvoir sélectionner les meilleurs indicateurs pour chaque service, unité ou section de l’organisation. Il est en effet primordial pour les managers de pouvoir retrouver dans le tableau de bord les éléments permettant d’obtenir une vue complète du périmètre qui relève de leur responsabilité. Un tableau de bord unique pour l’ensemble de l’entreprise n’a aucun intérêt. Il faut toujours envisager plusieurs tableaux de bord adaptés à chaque service ou à chaque site afin d’obtenir des informations différenciées sur le climat social. L’ajout d’indicateurs propres à chaque service n’est pas incompatible dans la mesure où cela permet au manager de disposer d’une vision plus précise. L’efficacité du dispositif de tableau de bord repose sur un équilibre entre les indicateurs communs et les indicateurs spécifiques. La mise en place d’indicateurs « communs » permet de garantir une cohérence d’ensemble. L’identification des sources d’information disponibles est une première étape. Pour des données quantitatives, il faudra définir des échelles de valeur : − nombre de réclamations clients exprimées en centaines d’unités ; − nombre de réclamations clients exprimées en pourcentage d’appels entrants ; − … Pour les données qualitatives, il faudra définir un cadre permettant un traitement rapide de ces informations : appréciation de la qualité clients exprimée sur une échelle de valeur de 1 (mauvais) à 5 (excellent)… Au terme de ce recensement, les indicateurs qui constituent le tableau 154

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

de bord sont ainsi inventoriés. Ces indicateurs doivent être adaptés à chaque atelier ou service et une fois que l’on a inventorié ces indicateurs il est important de définir sur quelle période et à quelle périodicité cette mesure va être faite. La constitution d’un historique est un élément indispensable pour le calcul et l’analyse des évolutions des différents indicateurs. Une bonne pratique consiste en l’élaboration d’un groupe de travail avec les managers pour clarifier certains points. L’objectif de ce groupe est d’obtenir une validation collective afin de démarrer sereinement l’étape de la conception. À l’issue de cette phase, l’ensemble des informations recueillies est consigné dans un cahier des charges, document qui doit être validé par chaque futur utilisateur pour marquer leur engagement. Une trame de cahier des charges doit inclure la finalité du tableau de bord, l’identification des utilisateurs, les indicateurs retenus, les objectifs fixés, le périmètre de comparaison retenu, la périodicité de la production, le format de restitution, les tableaux et graphiques souhaités sur l’état de restitution, les contraintes en termes de charte graphique.

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➤➤ Quelques recommandations pour élaborer le tableau de bord social

Il est important de proposer une présentation uniforme des tableaux de bord sociaux afin de faciliter la lecture et la compréhension des éléments constitutifs du TBS. Les informations disponibles dans le tableau de bord sont uniquement des informations nécessaires. La mise à jour rapide du tableau de bord est nécessaire et son analyse périodique obligatoire. L’efficacité d’un tableau de bord passe essentiellement par l’élaboration de graphiques pertinents résumant la situation que l’on souhaite décrire. Le graphique ne doit d’ailleurs pas se substituer totalement aux données chiffrées. La présence de données chiffrées est indispensable pour prendre conscience de la situation. Le tableau de bord permet d’observer la dégradation du climat social mais il ne permet pas de déterminer les causes de cette dégradation. Il convient donc pour le manager d’identifier les causes réelles de la détérioration du climat social dans le service considéré pour agir en conséquence. Plusieurs raisons peuvent expliquer la dégradation du climat social dans une unité de travail et le manager doit se demander s’il s’agit de causes matérielles ou non matérielles. 155

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06 04

05

05

05

bien

Pannes

Pièces rebutées (%)

Accidents bénins  sans arrêt

État propreté

05

04

03

01

09

16

16

n – 1

04

04

04

00

09

16

16

n

05

05

03

02

11

12

12

n – 3

05

06

04

02

10

12

12

n – 2

06

07

06

00

09

13

13

n – 1

Février

* Danger. Analyse à faire avec l’encadrement de l’atelier.

correct correct correct Bien correct bien

04

02

10

12

Perte de petits matériels

00

15

16

Absentéisme > 3 jours

Demande de transfert

15

16

Absentéisme 1-2 jours

n – 2

n – 3

Année

Janvier

07

091

bien

05

07

02

00

11

13

13

121

101

091

1

17*

17*

17*

n

correct dégradé

06

06

03

02

11

12

12

n – 1

Mars

Source : d’après Birien J. L., 2006, p. 125.

dégradé bien

06

04 091

01

081

12

13

13

n – 3 n – 2

2

15*

16*

16*

n

Tableau 3.3 - Exemple de tableau de bord social d’un atelier Gérer les relations avec les partenaires sociaux

156

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Augmentation démarque inconnue

Variation du nombre de questions DP

Augmentation activités des délégués

Non-respect des horaires

Augmentation des erreurs de caisse

Multiplication des litiges

Règles et procédures peu ou pas appliquées

Augmentation nombre de pauses  et durée pause

Cadence étiquetage Cadence travail/stock

Port du gilet

Multiplication des questions sur l’organisation et les effectifs

Formation de petits groupes dans le magasin

% d’absentéisme (hors longue absence)

Année

n – 3 n – 2 n – 1

Janvier n

n – 3 n – 2 n – 1

Février n – 3 n – 2 n – 1

Mars n

Source : Birien J.-L., 2006, p. 158.

n

Tableau 3.4 – Exemple de tableau de bord dans la distribution

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Parmi les causes matérielles, il peut s’agir : − de la rémunération (absence d’augmentation ou augmentation insuffisante, absence de primes ou prime insuffisante, etc.) ; − des conditions de travail (absence de sécurité de l’emploi, risque d’accident du travail élevé, peur d’être muté dans une autre région, etc.) ; Parmi les causes non matérielles, il peut s’agir : − d’absence de reconnaissance et de considération, absence de promotion, absence d’information, etc. ; − de mobilité imposée sans explication, hiérarchie pesante, changement organisationnel sans explication… ; − d’absence d’autonomie, contrôle hiérarchique lourd, travail répétitif sans initiative… ; − d’absence de perspective d’avenir professionnel et personnel. L’analyse des causes d’insatisfaction au travail est difficile car les insatisfactions des salariés sont nombreuses et variées et s’expriment rarement de façon claire et précise. Ainsi, un salarié qui apprendrait l’ouverture d’un poste à pourvoir au sein de son entreprise et qui ne serait pas sollicité par sa hiérarchie pourrait se sentir frustré de ne pas avoir été pressenti par sa direction alors qu’il considère être en mesure de prendre le poste. De même, le simple fait de ne pas être invité à certaines réunions « stratégiques » dans le cadre de son travail peut être perçu comme un manque de reconnaissance de son travail.

Mettre en place des dispositifs d’observation et de veille sociale Animer un dispositif de veille sociale Il est souvent indispensable de mettre en place un système d’information social destiné à mesurer, apprécier et gérer l’information en matière sociale. Dans un contexte où le climat social joue un rôle prépondérant, il est essentiel pour la direction d’une entreprise de disposer d’un système d’information permettant de disposer d’une information de qualité susceptible d’aider à la prise de décision. 158

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

L’enjeu que représente l’information dans l’entreprise conduit néanmoins la plupart des directions des ressources humaines à utiliser plusieurs sources d’informations, plusieurs canaux de communication. La pluralité des sources permet à la direction de se faire une meilleure idée de la réalité. En fait, l’entreprise dispose de plusieurs canaux de remontée d’information. •• Tout d’abord, la remontée d’information peut se faire par le biais des cadres et des managers qui peuvent questionner leurs collaborateurs sur leur degré de satisfaction ou d’insatisfaction à l’égard de leurs conditions d’emplois, à l’occasion des réunions d’encadrement. Toutefois, ce canal n’est pas toujours le plus pertinent compte tenu des objectifs souvent dévolus aux managers en termes de performance. En effet, les cadres sont souvent tentés de laisser croire que « tout va bien chez eux ».

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•• Ensuite, elle peut se faire par l’intermédiaire des représentants du personnel (DP, membre élu au CE, délégué syndical). C’est d’ailleurs le rôle du DP que de transmettre à l’employeur les sujets de mécontentement des salariés. Pour autant, les DP ne jouent pas toujours pleinement ce rôle en raison de leur attitude qui consiste souvent à amplifier les tensions voire parfois à les provoquer. •• Enfin, un troisième canal relève du « réseau RH ». Le DRH peut réunir régulièrement les RRH d’établissement ou de région afin de diffuser des directives liées à la mise en œuvre de la politique sociale de l’entreprise et aussi de collecter les observations sur le climat social dans les différents établissements. À cela s’ajoutent les statistiques sociales produites par l’entreprise que nous avons évoquées précédemment et dont l’exploitation peut être fort utile. L’évolution de l’absentéisme, du turnover, du nombre d’arrêt de travail, du nombre d’accidents du travail sont autant d’indices d’une dégradation du climat social dans l’entreprise. L’information peut ainsi remonter, à la fois, par la voie hiérarchique, par les représentants du personnel et par le réseau des responsables Ressources humaines (RRH) de chaque établissement, le cas échéant. La communication directe, par le biais des membres de l’encadrement ou des RRH, n’a pas réduit la communication traditionnelle, c’est-àdire celle qui consiste à passer par les représentants du personnel, mais l’évolution qui se dessine est d’utiliser la gamme complète des canaux et 159

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

méthodes de communication disponibles. La multiplication des voies de communication avec un point de vue différent permet ainsi de mieux saisir la réalité souvent complexe du terrain. Cette fonction de « veille sociale » ne permet pas seulement de prévenir les conflits et connaître le degré d’insatisfaction des salariés mais aussi d’anticiper les comportements du personnel à l’égard de la politique générale menée par la direction. La veille sociale permet de mieux comprendre les attentes des salariés, dévoiler les potentiels d’amélioration, favoriser la participation, etc.

Productivité Rentabilité Qualité Adaptabilité Encadrement

Revendications syndicales

Direction

Correspondants veille sociale (capteurs)

DP/CE/CHSCT Sécurité Réclamations Salaires Qualité de vie

Consignes Standards Impératifs Opérateurs

Source : Birien J.-L., 2006, p. 131.

Figure 3.1 – La veille sociale

Les outils de veille sociale doivent être clairement présentés avant et pendant leur mise en place dans l’entreprise afin qu’ils ne soient pas considérés comme des outils de surveillance de l’activité des salariés. Il faut présenter la veille sociale pour ce qu’elle doit permettre, c’est-à-dire observer et prévenir les problèmes, sources de tension voire de crise à venir. Il s’agit d’une aide à la direction pour comprendre ce qui se passe sur le terrain et pour faciliter la prise de décision. Il s’agit aussi d’une aide pour mieux appréhender la réaction des salariés à des changements organisationnels. Concrètement, il est indispensable de s’appuyer sur des correspondants ou des « capteurs », de niveaux hiérarchiques différents et volontaires (généralement soit des cadres opérationnels, soit des membres de la 160

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

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DRH décentralisée). Leur rôle est de détecter des tendances importantes, de relever des faits significatifs et d’évaluer les réactions des salariés aux décisions de la direction. Ils doivent recevoir une formation sur le fonctionnement de la veille sociale orientée sur l’interprétation des clignotants disponibles dans les tableaux de bord et sur la gestion des tensions. Ensuite, toutes les semaines, ils doivent envoyer un bref compte rendu à la DRH et tous les mois un rapport plus détaillé accompagné du tableau de bord social de leur unité de travail. Au début de la mise en place du tableau de bord social, les « capteurs » doivent participer aux discussions sur le choix des indicateurs les plus adaptés. Une réunion mensuelle des membres du réseau de « capteurs » (présidée le plus souvent par le DRH) peut être envisagée pour analyser les comptes rendus périodiques et préparer la synthèse générale concernant l’unité de travail en question. La figure 3.2 présente l’ensemble des tableaux de bord d’une unité de travail (usine, établissement, etc.). Il s’agit d’une synthèse des tableaux de bord sociaux. Une note doit accompagner le document qui caractérise le climat social de l’unité de travail.

Atelier A

A1 A2 A3

Atelier B

B1 B2 B3 B4

Atelier C

C3 C2 C1

Informatique Ventes Transports

Niveau de tension Climat calme

Dégradations

Danger

Risque de conflit

Source : J.-L. Bìrìen, 2006, p.133

Figure 3.2 – Tableau de synthèse mensuel de la veille sociale  concernant une unité de travail

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

•• Atelier A. Danger au niveau de l’atelier A (secteurs A1, A2, A3). Risque de conflit, climat se détériorant dans tous les secteurs y compris au niveau de l’encadrement, débrayage au moindre incident. Analyse à faire immédiatement, réunion avec l’encadrement et occupation du terrain. •• Atelier B. Les opérateurs ne comprennent pas les contradictions entre les déclarations du président, il y na quinze jours et la vente d’une filiale il y a quelques jours. •• Atelier C. Idem, compliqué par un changement d’horaires en C1 mal vécu par les opérateurs. Ce document de synthèse est envoyé à chaque membre du comité de direction accompagné d’une note expliquant les résultats observés. Cette réunion permet à chaque manager d’analyser la situation de son service et de réfléchir à des actions pour limiter ou éviter d’éventuels risques sociaux. Encadré 3.2 – Exemple de compte rendu hebdomadaire Semaine 51 du 14 décembre au 18 décembre 2009. Usine Z. Département : atelier de fabrication A

Faits marquants de la semaine dans votre département Plusieurs tensions dans l’atelier A : 4 altercations violentes entre agent de maîtrise et opérateurs. Dans l’entreprise mais à l’extérieur du département Annonce de la vente d’une filiale à un groupe étranger. Importante couverture médiatique sur cette vente et point d’interrogation sur l’avenir des différentes composantes du groupe. Extérieur à l’entreprise Conflit dans une usine d’un autre secteur professionnel, se situant dans le même bassin économique (à moins de 1 km de notre site). La CGT tente de créer la solidarité entre les deux usines. Climat dans votre secteur Nette dégradation, tension permanente surtout dans le secteur A1. Inquiétude suite à la vente de la filiale et beaucoup de tracts distribués par les grévistes de l’usine voisine.

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

Encadré 3.3 – Exemple de compte rendu mensuel Mois : Septembre. Usine X. Secteur : ateliers fabrication A.

Climat social (impression générale) Détérioration dans les ateliers, débrayage déclenché par le lancement d’une procédure disciplinaire la semaine dernière. Par ailleurs, de nombreuses inquiétudes quant à l’avenir de l’entreprise dues à des rumeurs à propos d’un possible rachat par l’entreprise Z. Les salariés sont prêts à se mobiliser au moindre incident.

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Les faits marquants du mois Nombre de mutations, départs, arrivées, services concernés

Statu quo, aucun recrutement/ Pyramide des âges et d’ancienneté inversée inquiètent les salariés : veut-on fermer l’usine ?

Transferts – service à service – autre établissement – autre société du groupe

Toute annonce de transfert est l’occasion d’une menace de débrayage

Sanctions/réactions Y a-t-il eu des sanctions ? Réactions

Une mise à pied a entraîné la mobilisation de tout l’atelier A 1, 70 % des ouvriers ont débrayé durant l’entretien préalable à la sanction

Promotions/réactions Y a-t-il eu des promotions ? Réactions

Aucune

Problèmes particuliers qui se sont posés

Absence de confiance dans la direction générale qui s’étend au niveau de l’encadrement, les informations relayées par l’encadrement sont démenties dans les faits (vente de la filiale)

Réactions aux notes de la direction générale ou de la direction du secteur

Toute note devient sujet de plaisanterie, à quand l’avis contraire ?

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Réactions aux réunions organisées par le management

Beaucoup de questions : atelier A2 Peu de participation : Atelier A3 Refus de venir à la réunion de la totalité du secteur A1

État des panneaux d’affichage des DP/CE/CHSCT : informations actualisées, mise à jour fréquente, présentation agressive ou non

Intense utilisation des panneaux d’information Agressivité croissante des tracts, attaques personnalisées contre les ingénieurs et la maîtrise

Réactions suite aux réunions et aux comptes rendus DP/CE/CHSCT

Réunions DP et CE houleuses, CR DP et CE immédiats dans les ateliers par les délégués, CR très durs, voire injurieux, contre les promesses non tenues par la direction, absence de réaction de la maîtrise et des ingénieurs

Niveau d’activités des délégués Visites des délégués de l’établissement et hors établissements

Intense activité sur le terrain

Nombre de tracts distribués : quels syndicats, sujet abordés, réaction des salariés

11 tracts dans le mois dont 4 personnalisés à l’atelier A : 8 tracts CGT, 2 FO et 1 CFDT, vente de la filiale, bradage des activités, refus de tout plan social.

Annonce du rachat d’une filiale par un groupe étranger. Source : Birien J.-L., 2006, pp. 135-136.

Mener des enquêtes d’opinion en entreprise Les canaux de remontée d’informations traditionnelles peuvent parfois s’avérer inefficaces et la direction de l’entreprise peut avoir recours à un institut de sondage spécialisé afin de mener une enquête ponctuelle, sur un sujet précis et délimité dans le temps ou régulière pour saisir l’évolution des comportements du personnel dans le temps. Une enquête d’opinion interne peut être menée pour les raisons suivantes : − mieux comprendre les raisons de la récente dégradation du climat social ; 164

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

− recueillir les points de vue du personnel suite à tel et tel changement ayant un effet sur les conditions de travail ; − connaître le sentiment des personnels à l’égard de la direction ou du management en général ; − comparer le climat social entre différentes unités ou établissement de l’entreprise, au plan national ou international.

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L’intérêt de l’enquête n’est pas tant de connaître la situation sociale à un moment donné que de voir la manière dont elle évolue dans le temps, donc de mesurer des tendances, de constater des écarts entre les réponses des salariés, de les comparer avec celles d’autres entreprises. De plus en plus d’entreprises réalisent des enquêtes d’opinion auprès de leurs salariés pour évaluer le degré de satisfaction ou d’insatisfaction à l’égard de leurs conditions de travail. Parmi les plus grandes entreprises françaises, sept sur dix sont aujourd’hui équipées en enquêtes d’opinion. L’entreprise IBM a longtemps été l’exemple de l’entreprise qui administrait régulièrement à tous ses salariés des enquêtes d’opinion dont le questionnaire était libellé en des termes identiques à travers le monde. Comme l’explique le chef du département des relations sociales d’une grande entreprise industrielle, les enquêtes d’opinion permettent d’évaluer les attentes des salariés et de disposer d’un autre canal de communication, complémentaire aux autres : « On a des sondages auprès des salariés de l’entreprise fait à domicile par BVA auprès de 600 personnes tous les mois. Ce sont des informations très importantes sur l’image de l’entreprise, sur le climat social, sur la manière dont les gens sont managés, comment ils voient leur avenir dans l’entreprise, et puis, on leur pose aussi des questions d’actualité. Par exemple, s’il y a eu des négociations salariales dans un établissement, on leur demande ce qu’ils en ont pensé. C’est vrai… qu’on pose aussi des questions avant les négociations salariales. (…) Si on sent qu’il y a une très forte attente, qu’on va risquer l’explosion sociale, il faut qu’on y prête attention (…) Au niveau barométrique, ce qui est très intéressant, c’est de voir les évolutions. Et puis, je me dis, c’est vrai, les syndicats nous disent des choses que la hiérarchie ne nous dit pas, et peut-être que le baromètre nous apporte aussi des informations qui ne remontent pas par ailleurs. Je pense qu’il faut tout additionner et ne pas dire je ne prends que l’un et pas l’autre, je prends tout, moi. On a trois canaux de communication, on utilise les trois. » 165

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Bien qu’elles soient devenues un outil classique pour la DRH, ces enquêtes doivent être utilisées avec précaution. L’enquête d’opinion permet de mieux connaître la réalité sociale de l’entreprise mais elle ne permet pas d’analyser les causes des faits constatés ou les raisons qui incitent les salariés à se comporter de telles ou telles manières. Il faut pour répondre à ces questions faire un audit de climat social pour déterminer les causes profondes de la dégradation de la situation sur la base d’un référentiel préétabli, validé à partir d’enquêtes comparables dans d’autres entreprises. En outre, ces enquêtes ne mesurent que la perception des salariés sur un sujet. Ainsi, on peut se demander ce que cela signifie d’interroger les salariés sur leur engagement alors que leur réponse va dépendre de leur état d’esprit sur le moment. Il faut donc être prudent sur l’interprétation des résultats. C’est aussi pourquoi il faut relativiser ces enquêtes qui ne sont que des indicateurs parmi d’autres. Dans un contexte marqué par des tensions internes assez fortes dans les entreprises du fait de la conjoncture économique, les entreprises font en général preuve de prudence et ont tendance à différer leurs enquêtes car elles considèrent, à juste titre, que le moment n’est pas le plus opportun pour mesurer le climat social compte tenu de l’état d’esprit des salariés actuellement. EADS en sait quelque chose qui a vu paraître dans la presse que seul un de ses salariés sur cinq était impliqué dans son travail, selon un sondage Gallup. Pour éviter que les enquêtes d’opinion ne se transforment en fiasco pour les DRH, il convient de prendre un certain nombre de précautions. La crédibilité des résultats d’une enquête d’opinion interne dépend du taux de participation, à la fois pour des raisons statistiques (échantillon représentatif de la population salariée) mais aussi parce qu’il est un indicateur de l’adhésion des salariés à l’enquête. Tous les spécialistes s’accordent pour dire que le taux de participation à une enquête par Internet ne doit pas être inférieur à 50 % et beaucoup estiment qu’il faut viser 70 %. C’est un véritable enjeu pour la direction d’autant que certaines organisations syndicales n’hésitent pas à boycotter ce type d’enquêtes, à l’instar de la CGT de Renault en septembre 2006 pour l’enquête « Engagement » organisée par la direction du groupe dans le cadre du contrat 2009 du PDG Carlos Ghosn. La CGT de Renault a mis en avant une méthode de management qui cherche à dépersonnaliser la relation de travail et qu’elle considère comme de la « manipulation mentale » 166

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

en insistant sur l’engagement des salariés comme « si nous étions tous engagés dans une grande et belle aventure collective dans laquelle nous sommes tous égaux et avons le même intérêt » (extrait du tract CGT de Renault). Plus récemment, en mars 2009, la CGT d’EADS a réagi de la même manière face à la volonté de la direction de mener une enquête similaire dans l’entreprise. L’organisation syndicale a pointé du doigt l’opacité dans le choix de l’institut de sondage Gallup qu’elle considère trop proche du Medef (Laurence Parisot étant actionnaire majoritaire de l’institut de sondage), la nature des questions posées dans l’enquête très orientées, selon eux, sur le degré d’allégeance à la direction, l’absence de questions sur la rémunération, le manque d’anonymat du sondage et finalement le coût global de l’enquête (1 million de dollars sur trois ans) alors qu’ils estiment pouvoir faire remonter le vécu des salariés au quotidien à la direction. Du côté de la direction, loin d’être un outil de contrôle et de sanction, l’utilisation de ce type d’enquêtes se justifie par la nature des informations collectées sur l’image de l’entreprise, le bienêtre et la motivation des salariés, l’intérêt des tâches et des missions, les choix à faire en matière de formations, de carrières et de rémunérations, l’environnement de travail de chaque salarié afin d’analyser finement les attentes des salariés et d’identifier d’éventuelles sources de frustration sur le lieu de travail.

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Pour assurer un bon taux de participation, il faut, tout d’abord, que la direction rassure les salariés sur les objectifs de l’enquête et sur la confidentialité des réponses. Il faut aussi qu’elle prenne des engagements dans la restitution des résultats et dans les actions qui en découleront. Encadré 3.4 – Ces baromètres qui donnent le climat social des entreprises Les grands groupes conduisent des enquêtes de climat social internes de plus en plus larges pour mesurer l’adhésion des salariés à leurs politiques de gestion des ressources humaines en s’appuyant sur Internet. Les résultats permettent de diagnostiquer d’éventuelles failles et d’engager des actions correctives. Des morceaux choisis de ces baromètres sont à l’honneur dans les rapports annuels. Certains syndicats d’entreprise conduisent eux aussi des enquêtes d’opinion internes afin de mieux négocier avec leurs directions. […]

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Chez Schneider Electric, le baromètre baptisé «  People Scop  » et ses 59 questions reste annuel. Il a concerné, en 2006, pour la première fois, l’ensemble des implantations mondiales du groupe. La direction se réjouit d’un taux de réponse de 78 %(62 000 répondants). « People Scop » est un outil de mesure global visant à mesurer l’adhésion sur les grands enjeux et les valeurs de l’entreprise. Pour Dominique Laurent, le directeur des ressources humaines France du groupe, « les résultats sont très bons. Il n’y a pas matière à définir des plans d’actions sur la seule base de ce baromètre dont la maille reste tout de même assez grossière. » L’interprétation du climat social est quelque peu différente du côté de la CFE-CGC qui a lancé sa propre enquête d’opinion. C’est la junior entreprise de l’ESC Grenoble qui a conduit, entre février et mars 2006, l’enquête auprès d’un échantillon représentatif de la population des ingénieurs et cadres de Schneider Electric, en poste en région parisienne et à Grenoble. Sur 1 000 cadres sollicités, 192 ont accepté de répondre à une grille de 20 questions. 72 % des cadres interrogés jugent leur charge de travail trop lourde tandis que 44 % estiment que les rémunérations ne sont pas équitables. Les organisations syndicales en prennent pour leur grade puisque 27 % des répondants les jugent « archaïques car défendant des idées d’un autre âge. ». Cette enquête interne reprend 75 % des questions posées dans le cadre d’un baromètre cadres que propose, sur un plan national, la confédération CFECGC. Conduit par Opinion Way il s’effectue en ligne auprès d’un panel de 1 095 personnes. « Si on compare les résultats des deux baromètres, les réponses sont, dans l’ensemble, plus positives dans le nôtre. Cette enquête que nous voulons annuelle nous sert d’outil de pilotage et de négociation. », déclare Olivier Lapoix, le délégué CFE-CGC de Schneider Electric. En février 2007, le syndicat lancera sa deuxième enquête. Des réflexions sont en cours pour permettre aux salariés de répondre en ligne de n’importe quel endroit et quand ils le veulent. Olivier Lapoix souligne, « beaucoup de salariés interrogés au téléphone sur leur lieu de travail ont demandé à être rappelés chez eux. » Source : Rodolphe Helderlé, Novethic, 2009 (www.novethic.fr)

Les baromètres sociaux ne sont pas l’apanage des directions d’entreprise. Les syndicats les utilisent également. Ainsi, depuis une dizaine d’années, la CFE-CGC de PSA Peugeot Citroën mène des enquêtes auprès des ETAM et cadres afin de préparer les négociations avec la direction. En effet, ce type d’enquête permet au syndicat d’étayer ses arguments et ses revendications lors des négociations sur les salaires 168

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Évaluer le climat social et prévenir les tensions

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mais aussi sur les risques psychosociaux. Faute d’être autorisé à faire une diffusion par voie électronique, les militants distribuent le questionnaire qu’ils ont élaboré de la main à la main. Et les résultats font l’objet d’une publication dans les bulletins syndicaux de la CGC.

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Chapitre 4

Gérer les conflits sociaux

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a prévention des tensions, inévitables et naturelles, au sein de l’entreprise ne permet pas toujours d’éviter le conflit, c’est-à-dire l’affrontement entre les partenaires sociaux. Lorsque les négociations n’aboutissent pas, les positions peuvent se durcir et les salariés, souvent encouragés par les syndicats, peuvent aller jusqu’à la grève, aux bris de machines, à la séquestration de dirigeants, comme peut en témoigner l’actualité récente. Les salariés et/ou leurs organisations syndicales choisissent le conflit pour se faire entendre et pour contraindre le dirigeant d’entreprise à changer une situation qui ne leur convient pas. L’objet de ce quatrième chapitre est de présenter les différentes phases d’un conflit social et de proposer des outils afin de mieux maîtriser la communication et la négociation en situations conflictuelles.

Se préparer à la gestion du conflit Pas un seul jour ne s’écoule sans que l’on évoque dans les médias des conflits sociaux qui prennent parfois des formes très radicales dans les entreprises. Les récents événements ont encore montré que, dans certaines entreprises, faute de culture de la négociation collective, les tensions se sont exacerbées, conduisant parfois à la séquestration des membres de la direction des entreprises. Ce type de conflit collectif apparaît lorsque 171

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le mécontentement collectif trouve un dénominateur commun. Les nombreux plans sociaux qu’ont connus les entreprises touchées par la crise économique et financière expliquent cette mobilisation des salariés. Cela étant, si la grève était hier une forme d’expression collective autour des mêmes revendications, elle est aujourd’hui, à l’exception des plans de sauvegarde de l’emploi que l’on connaît dans certaines entreprises, un mode d’expression qui renvoie à des motivations très variées. Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, un conflit n’arrive jamais par hasard et pour que les salariés ou les représentants du personnel lancent un ordre de grève, c’est qu’ils ont de bonnes raisons d’arrêter de travailler. S’ils sont suivis par les autres salariés, c’est qu’il y a des tensions dans l’entreprise qui se sont accumulées et que la direction n’a pas suffisamment prises au sérieux.

La liste des coordonnées indispensables Prévoir le conflit pour mieux le gérer, c’est notamment établir une liste de coordonnées indispensables lorsque la grève se déclare. Ainsi, il faut absolument disposer rapidement des coordonnées des personnes suivantes : − l’inspecteur du travail ; − le préfet et son chef de cabinet ; − le maire de la commune où se situe l’entreprise ; − les maires des communes où habitent les salariés ; − la gendarmerie ou le commissariat de police ; − les renseignements généraux ; − les huissiers pouvant intervenir sur le lieu du conflit, ; − les avocats ; − les principaux cadres dirigeants de l’entreprise ; − les dirigeants des entreprises sous-traitantes sur le site et à l’extérieur du site ; − les clients dans l’industrie ; − les journalistes couvrant le social au niveau national et local ; − le numéro de téléphone du responsable communication de l’entreprise. 172

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Dans la mesure du possible, il faut avoir déjà pris contact avec toutes ses personnes avant le conflit afin de ne pas faire leur connaissance au moment des événements.

Les précautions à prendre Par ailleurs, il est indispensable de protéger et de mettre à l’abri certains documents confidentiels (contrats, budgets, fiche d’évaluation des salariés, bulletins de salaire…). Comme il est tout aussi indispensable de prendre des mesures afin d’éviter l’occupation et la fermeture des locaux en conservant des doubles de clés. Parmi les actions à mener rapidement au moment du déclenchement d’un conflit, il y a l’élaboration d’un inventaire des différents moyens de communication. Une ligne téléphonique directe réservée uniquement aux communications en temps de crise doit être attribuée à chaque acteur décisionnaire durant le conflit. Il convient aussi de rédiger un plan de communication et d’information entre direction, cadres et personnel en cas de conflit. Il faut aussi prévoir un plan de ramassage des salariés non grévistes et rédiger une note rappelant les conséquences de la grève sur le contrat de travail des grévistes (suspension du salaire, etc.).

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La mise en place de la cellule de crise Lors d’un conflit, il est indispensable de constituer une « cellule de crise » pilotée par la direction ou un représentant de la direction générale et composée des managers concernés. Elle a pour mission de collecter, d’analyser les informations issues du terrain et de donner son avis sur les mesures de préventions à prendre et sur les informations à diffuser. Elle a pour mission également de prendre des décisions face aux événements. Pour ce faire, la cellule de crise doit organiser le recueil des informations auprès de multiples sources : AG du personnel, comptages des piquets de grève, discussions informelles avec les non grévistes et les journalistes qui couvrent l’événement, échanges plus formels avec les leaders syndicaux, lecture des tracts et des articles de presse. Les dispositions pratiques relatives à la mise en place de la cellule de crise doivent prévoir : 173

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− une organisation des responsabilités et un partage des tâches et des missions ; − des moyens matériels (locaux, mobilier) ; − des moyens d’information et de communication permettant de rester en contact avec l’encadrement, les extérieurs, les autres établissements du groupe le cas échéant ; − un dispositif de communication par le biais de l’encadrement ou par voie directe ainsi que des moyens pour s’exprimer en public (haut-parleur) ; − les plans des ateliers et des autres locaux ainsi que les voies d’accès. En cas d’occupation d’usine ou de site, il faut envisager un dispositif alternatif pour que la cellule de crise fonctionne efficacement et s’assurer de conserver des moyens de communication et d’information. Encadré 4.1 – Les différentes tâches de la cellule de gestion de crise Les principales tâches de la cellule de gestion de crise sont les suivantes.

1. La gestion des conséquences du conflit La cellule de gestion doit s’auto-organiser pour tenir dans la durée avec un état de fraîcheur suffisant pour être capable de conduire au mieux une fin de conflit. La cellule de crise doit faire face à un certain nombre de tâches immédiates : assurer la gestion des relations avec l’ensemble des partenaires de l’entreprise, rétablir ou organiser les relations avec le reste de l’entreprise, mettre en place des solutions de remplacement, gérer les relations avec les clients et les fournisseurs, décider de la position à adopter en cas d’événements graves ou illicites comme l’occupation de locaux ou les voies de faits et engager une éventuelle action en justice, conduire la négociation dans le cadre du mandat qui lui aura été donné par la direction de l’entreprise, tenir un journal qui mentionne et décrit les principaux événements durant la grève accompagné d’un dossier réunissant des photos, preuves, constats et autres témoignages.

2. La collecte des informations En situation de conflit, l’une des premières tâches qui s’imposent consiste à obtenir de l’information sur les événements en cours et sur la façon dont se déroule le mouvement. La gestion de la communication de crise nécessite : • une mobilisation permanente dans la collecte et la transmission de l’information ;

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• une évaluation de l’information collectée ; • une compréhension commune de sa signification par les différents acteurs en charge de la conduite du conflit ; • un partage en temps réel des informations essentielles entre la direction, les équipes dirigeantes et certains partenaires extérieurs à l’aide de moyens de communication sécurisés.

3. L’organisation de la communication Il s’agit d’une tâche essentielle de la cellule de gestion de crise. Elle dispose pour ce faire d’au moins deux types de canaux de communication : • la communication directe à sens unique, c’est-à-dire la distribution d’informations sous forme de courriers, d’affiches, de notes, de communiqués de presse ou de déclarations télévisées ; • des modes de communication interactifs par le canal de l’encadrement ou en s’adressant oralement aux personnes concernées. À chaque moment du conflit, le canal de communication adopté sera choisi avec précaution. Ainsi, on informera par voie d’affiche du caractère illicite de certains actes, on fera appel à la réflexion en envoyant un courrier personnalisé au domicile des grévistes, on informera par le canal de l’encadrement des propositions de compromis tout en essayant d’obtenir les réactions des grévistes, on informera dans le cadre d’une assemblée générale du contenu d’un projet de protocole de fin de conflit.

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Source : Landier et Labbé, 2002, pp. 96-97.

Maîtriser les aspects légaux Afin d’éviter des initiatives managériales trop éloignées du cadre légal qui pourraient fragiliser la direction de l’entreprise, il est nécessaire d’avoir une connaissance minimum du droit de grève.

Le droit de grève et les critères de légalité de la grève Le droit de grève est inscrit dans la Constitution de 1958. C’est, de fait, « la cessation collective et concertée du travail, en vue de faire aboutir des revendications d’ordre professionnel déjà déterminées auxquelles 175

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l­’employeur refuse de donner satisfaction ». Si une grève est entamée alors qu’elle ne répond pas à ces critères, elle est considérée comme illicite1. ➤➤ Les limitations du droit de grève

Faire grève est un droit mais il ne peut pas être exercé dans n’importe quelles conditions. Une grève est considérée comme licite si la cessation du travail est collective et n’implique pas qu’un seul salarié (sauf s’il s’associe à une grève nationale), concertée, c’est-à-dire que les salariés doivent s’être entendus au préalable et si elle a pour but des revendications d’ordre professionnel et non politique. Il est possible de distinguer trois grands types de grèves illicites au regard du droit du travail : − les violations de dispositions légales ou conventionnelles ; − les abus du droit de grève ; − les actes délictueux commis au cours d’une grève. Le droit de grève n’est pas un droit absolu et des dispositions légales ou conventionnelles peuvent limiter son recours dans des cas très spécifiques. Ainsi, le principe de continuité du service public amène à imposer un service minimum dans la fonction publique en France. De même, la protection de la santé et de la sécurité des personnes est un principe de valeur constitutionnelle qui prévaut sur le droit de grève en France. Par ailleurs, il est fréquent de trouver dans les conventions collectives des clauses qui prévoient un préavis avant le déclenchement de la grève voire une procédure de conciliation préalable. Les procédures d’alerte mises en place à la RATP sont exemplaires sur ce point. Ces différents dispositifs peuvent limiter le recours à la grève dans le contexte français. Les abus du droit de grève, quant à eux, sont très difficiles à déterminer. On peut distinguer quatre catégories de grèves abusives. •• Les grèves qui entraînent une désorganisation de l’entreprise. À ce titre, se pose le problème du caractère licite des arrêts de travail répétés et de courte durée (débrayages). Ainsi, une cessation de travail pendant un quart d’heure pendant une semaine ne constitue pas un abus du droit de grève. Récemment, la direction de la SNCF a assigné en référé plusieurs conducteurs grévistes de trains régionaux et trois syndicats (CGT, CFDT et FGAAC) car elle estimait que le mouvement de 1. Le mot « grève » provient du nom de la place de Grève à Paris (rebaptisée place de l’Hôtel de ville en 1806) où se réunissaient les ouvriers au chômage qui recherchaient un emploi.

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grève tournante, entamé pour obtenir des effectifs supplémentaires, constituait un exercice abusif du droit de grève. La SNCF a finalement été déboutée par le tribunal de grande instance de Marseille qui a considéré qu’il ne s’agissait pas d’un abus de droit de grève. En revanche, des débrayages plus nombreux et sur une durée plus longue peuvent avoir pour effet de désorganiser l’entreprise et plus seulement la production et, de ce fait, constituer un abus du droit de grève.

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•• Les revendications illégales ou injustifiées. À ce sujet, différents cas de figure peuvent apparaître, traduisant les difficultés et les subtilités de la délimitation du périmètre de la grève licite. Ainsi, si une grève doit être en relation avec des revendications professionnelles, celles-ci peuvent être totalement injustifiées. Le refus d’heures supplémentaires ne constitue pas une grève mais un acte d’indiscipline. De même, la participation à une grève nationale est licite lorsque les salariés sont concernés par des revendications générales qui sont communes à l’ensemble des salariés, telles que la défense du pouvoir d’achat ou de l’emploi. •• L’organisation de piquets de grève. Un piquet de grève est un rassemblement d’ouvriers grévistes qui peut se tenir à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Tenu à l’intérieur de l’entreprise, le piquet de grève est assimilé à une occupation des locaux. Tenu à l’extérieur, il n’est pas illicite en lui-même. Il le devient cependant lorsque le piquet de grève a pour objet d’empêcher les non grévistes d’accéder à leur poste de travail ou même plus simplement de les intimider par des menaces ou des insultes. Au plan pénal, une telle attitude peut être sanctionnée car elle constitue une atteinte à la liberté du travail. Au plan civil, il s’agit d’une faute lourde autorisant l’employeur à recourir à la justice et à demander l’aide de la force publique. Dans les faits, la séquestration du PDG de Sony France, en mars 2009, est une atteinte à sa liberté de travailler et l’intervention des forces de l’ordre aurait pu être demandée. •• L’occupation des lieux de travail. L’occupation des locaux de travail rendant impossible le travail des non grévistes peut être interprétée à la fois comme une atteinte au droit de propriété de l’employeur ou comme une atteinte à la liberté du travail. Toutefois, la jurisprudence de la Cour de cassation considère rarement l’occupation des lieux de travail comme illicite. La durée de l’occupation peut conduire à rendre illicite la grève. 177

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Tableau 4.1 – Différentes formes de grève et leur licéité Forme de grève

Définitions

La grève tournante

Les différents secteurs ou services d’une entreprise arrêtent de travailler à tour de rôle. La grève est estimée légitime ou illicite par les tribunaux selon le degré de désorganisation.

Les débrayages répétés

Elle consiste en une succession d’arrêts de travail répétés, imprévus et de courte durée. Elle devient illicite si elle aboutie à la paralysie de l’entreprise.

La grève avec occupation des locaux

Il s’agit pour les grévistes d’occuper les locaux pendant la durée du travail tout en respectant le matériel et en ne portant pas atteinte à la liberté du travail pour les non grévistes. Elle est tolérée dans ce cas mais illicite si elle entrave la liberté du travail.

La grève perlée

Il s’agit de continuer à travailler tout en ralentissant le rythme du travail ou en l’effectuant de manière défectueuse (baisse des cadences et ralentissement du travail). Elle est considérée comme illicite puisqu’elle peut être jugée comme une faute professionnelle qui peut faire l’objet d’une sanction. La jurisprudence est toutefois contradictoire. L’importance de la perturbation du débrayage, le caractère inopiné des cessations de travail peuvent donner le caractère illicite de la grève.

La grève du zèle

Elle consiste à ralentir le travail sous prétexte du respect scrupuleux du règlement. Elle est licite mais peut parfois être considérée comme une forme de grève perlée et à ce titre devenir illicite.

La grève de solidarité

Elle consiste à se mettre en grève pour soutenir des salariés de l’entreprise qui sont menacés de sanctions. Elle est illicite s’il s’agit d’une solidarité vis-à-vis de salariés externes à l’entreprise.

Enfin, les actes délictueux commis au cours d’une grève sont évidemment punis par la loi. L’entrave à la liberté du travail (violences, voies de faits, menaces, etc.) et les atteintes aux personnes et aux biens (violation de domicile lorsqu’il y a effraction pour entrer dans une usine par exemple, détérioration volontaire, vol, propos diffamatoires, injures, séquestration, etc.) constituent des délits pénaux. En février 2009, les élus CGT et les salariés de Mittal-Arcelor qui ont saccagé le bureau de 178

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leur directeur, suite à l’annonce de la fermeture partielle de leur usine de Gandrange, auraient très bien pu être poursuivis en justice pour dégradation de biens. De même, les salariés de la société pharmaceutique 3M qui ont séquestré leur directeur, en mars 2009, en guise de protestation contre la suppression d’une centaine d’emplois, ont commis un acte délictueux qui constitue une faute lourde autorisant l’employeur à licencier les salariés impliqués dans la séquestration. La séquestration de cadres ou dirigeants de l’entreprise peut juridiquement disqualifier la grève. En réalité, rares sont les dirigeants qui vont porter plainte pour ce type d’action même s’ils en ont la possibilité au plan pénal (pour atteinte à leur liberté de travail) et civil (pour faute lourde).

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➤➤ Le lock-out

Le lock-out est la fermeture de l’entreprise par l’employeur à l’occasion d’un conflit du travail. Par conséquent, les salariés ne peuvent plus accéder à leur lieu de travail et ne sont plus rémunérés. L’objectif du lock-out peut être double : mettre fin à un fonctionnement de l’entreprise qui est gravement perturbé par la grève et tenter de faire pression sur les grévistes. Le lock-out est en principe une action illicite car elle est une suspension unilatérale des contrats de travail et donc une faute contractuelle. La rémunération doit donc être payée au personnel. Ce point de vue strict est toutefois atténué dans certaines circonstances particulières mais sans pour autant que la jurisprudence en ait affirmé la licéité. Trois cas sont tolérés : − l’impossibilité absolue d’assurer le fonctionnement de l’entreprise pour raison de force majeure ; − l’impossibilité de maintenir l’ordre et la sécurité. Cette mesure procède « des pouvoirs normaux et même des devoirs d’un employeur soucieux « d’assurer un minimum de sécurité et d’ordre dans son entreprise à un moment où ceux-ci risquaient d’être tout à fait compromis par les conditions désordonnées et insolites dans lesquelles le personnel accomplissait son travail et exerçait son droit de grève ». L’employeur a donc le droit de fermer son entreprise lorsqu’il craint des dégradations de matériel ; − l’exception d’inexécution. L’employeur peut recourir au lock-out en cas de grève illicite, c’est-à-dire lorsque les grévistes ont des revendications illégitimes ou utilisent des modes d’action prohibés. 179

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Les effets de la grève ➤➤ La suspension du contrat de travail

Il n’y a pas de rupture du contrat de travail des salariés en grève, sauf si le salarié commet une faute lourde. Les répercussions d’un mouvement de grève sur le contrat de travail sont nombreuses : − le salarié ne peut être sanctionné, licencié ni faire l’objet d’une mesure discriminatoire en raison de sa participation à un mouvement de grève ; − lorsqu’un salarié est victime d’un accident lors de la grève, il ne peut pas être pris en charge au titre de la législation sur les accidents de travail ; − les périodes de grève sont en principe déduites du temps de travail (qui détermine la durée des congés payés), sauf s’il existe des dispositions conventionnelles particulières ; ➤➤ La rémunération

Le principe général est que toute cessation totale du travail entraîne automatiquement une retenue sur le salaire, laquelle est proportionnelle à la durée de l’arrêt de travail. En revanche, la jurisprudence considère que le travail effectué peu de temps avant ou après la grève doit être rémunéré normalement. Par exemple, lorsqu’il s’agit de remettre en marche les machines après un arrêt de travail. En outre, deux arrêts de la Cour de cassation rendus en 1991 n’autorisent plus les employeurs à pratiquer une retenue sur salaire aux travailleurs auxquels il est reproché une exécution volontairement défectueuse du travail (grève perlée, notamment). En effet, cette retenue serait considérée comme une sanction pécuniaire qui est interdite selon le Code du travail (article L. 1331-2). L’employeur a l’obligation de fournir aux salariés non grévistes les moyens d’effectuer leur travail et, par conséquent, de leur verser leur salaire alors même que la plupart des salariés sont en grève, sauf s’il peut démontrer qu’une situation contraignante l’empêche de leur fournir du travail. ➤➤ Le remplacement des salariés grévistes

L’employeur ne peut pas faire appel à des travailleurs intérimaires ou à des salariés en contrat à durée déterminée (CDD) pour remplacer des 180

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salariés grévistes. En revanche, il peut demander aux salariés non-grévistes d’effectuer des heures supplémentaires. Le préavis de grève Dans le secteur privé : Les salariés dans le secteur privé peuvent déclencher un mouvement de grève à n’importe quel moment, sans nécessairement déposer un préavis de grève au préalable. Dans le secteur public : Les salariés doivent déposer un préavis motivé de 5 jours francs. Par conséquent, si le mouvement de grève est déclenché moins de 5 jours francs après la réception du préavis, ce mouvement est déclaré illégal et les salariés qui y participent commettent une faute disciplinaire que l’employeur est en droit de sanctionner.

Gérer les différentes phases du conflit

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En général, le conflit social se déclenche lorsqu’un événement fortuit (tension conjoncturelle) s’ajoute aux antagonismes profonds et permanents existants entre les acteurs au sein de l’entreprise (tension structurelle). On peut distinguer trois grandes phases : une première phase de déclenchement du conflit, une deuxième phase de maturité du conflit et enfin une troisième phase qui correspond à la fin du conflit.

La phase de déclenchement du conflit Un conflit débute généralement par une période d’exaspération qui correspond à l’accumulation des tensions, à la montée des insatisfactions et au sentiment de « ras le bol » des salariés. C’est une phase émotive et passionnelle, un moment d’enthousiasme et de libération de la parole des salariés. À ce moment précis, un incident, des propos, une attitude suffisent pour déclencher le conflit. Une sanction qui frappe un salarié ou un représentant du personnel, l’annonce d’augmentations salariales jugées dérisoires, l’annonce d’une baisse de l’intéressement, l’agression d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions, la révélation d’avantages matériels de certains, etc. sont des exemples d’événements souvent mineurs à l’origine d’un conflit collectif. Les salariés frustrés de ne pas avoir de réponses managériales à leurs insatisfactions passent 181

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à l’acte en rendant visible un mécontentement souvent invisible par la direction. Le degré de violence de la grève est aussi souvent lié au degré de désespoir des grévistes : fermeture d’usine, plan de licenciement collectif… Chaque responsable doit prendre conscience que l’état de grève dans sa première phase fait sauter les freins sociaux que l’éducation et les règlements imposent dans la vie courante. L’émotion et la passion dominent du côté des grévistes mais également du côté de la direction. Il est primordial pour la direction et l’encadrement de prendre de la distance par rapport aux événements car durant cette phase des propos très durs peuvent leur être tenus par les salariés en colère. Cette phase totalement irrationnelle s’accompagne en général d’une multitude de revendications. C’est au cours de cette période, qu’il faut être suffisamment attentif pour cerner les vraies causes du conflit et dégager de la masse des revendications celle qui est vraiment à l’origine du conflit. Certains représentants du personnel peuvent en profiter pour attiser le conflit plutôt que de chercher à traiter les problèmes. La montée des tensions est une aubaine pour certains syndicalistes qui souhaitent régler des comptes avec la direction. Il n’est pas possible de négocier durant cette période. Il faut écouter, prendre en compte et analyser les revendications et envisager l’après-conflit quand il faudra à nouveau travailler ensemble. La direction doit rester calme et éviter toute dramatisation sans sous-estimer les problèmes. Il ne faut surtout pas répondre aux provocations des grévistes même si ces derniers peuvent avoir des comportements très menaçants. Cette attitude de la direction ne veut pas dire qu’il ne faut pas éventuellement engager des procédures de licenciement ou de contentieux dans le cas de fautes lourdes de la part de certains grévistes (séquestration, occupation des locaux, blocage des salariés voulant travailler, etc.). Durant cette période, il est indispensable que la direction se réunisse tous les jours pour faire le point de la situation. Une liste des points clés à surveiller permet de ne rien oublier et de faire le point sur ce qu’il faut faire.

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Les compter, les informer Vérifier l’information et redresser les fausses informations Identifier les emplois stratégiques

Non grévistes

Grévistes

Représentants du personnel

Mesures à prendre Mettre à l’abri Surveiller l’utilisation ; prévoir des moyens extérieurs Utilisation téléphone codé/GSM et coursier, prévenir arrivée d’un fax, suspendre téléphone-fax si locaux occupés Utilisation et modification fréquentes des codes d’accès « Out » Retirer les clés et les cartes grises Prévenir, prévoir éventuellement heure et lieu de livraison différents Veiller aux aliments, faire constater éventuellement la détérioration

Sécurité Plan et accès

Fichiers, documents confidentiels paies, évaluations, argent

Moyens de communication

Attention à la confidentialité : téléphone, fax, courrier

Accès aux micro-ordinateurs et de l’informatique

Moyens d’impression

Véhicules sociétés

Livraison fournisseurs

Chambre froide (restaurant entreprise)

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Prévoir la responsabilité de chacun pendant la grève

Organigramme « bis »

L’établissement

Informer en permanence (deux réunions par jour) Déterminer le degré de confidentialité des informations à la fin de chaque réunion

Le personnel

Mesure à prendre

Encadrement

Points clés

Tableau 4.2 – La liste des points clés à surveiller en usine

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Informer (siège)

Autres établissements

Prévenir (acheminement du courrier, abonnement téléphonique, fax) Constats (occupation, piquets de grève, en prévoir 2 si permanence nécessaire) Avoir l’adresse Avoir l’adresse Informer de la situation

La Poste France Telecom

Huissiers

Chambre syndicale des huissiers

Tribunal de Grande Instance

Inspection du travail DDTE

Prévenir

Assurances

Source : Birien J.-L., 2006, p. 297.

Constituer le dossier (photos, tracts, témoignages écrits, etc.)

Dossiers des preuves

Noter la chronologie des événements

Carnet de bord

Information permanente si conflit continu

Presse écrite, parlée, TV

L’extérieur

Informe de la situation

Préfecture, Mairie Gendarmerie, Commissaire de Police

L’administration

Prévoir des vacations régulières

Siège

Mesure à prendre Veiller à la séparation des grévistes et de la clientèle Informer les clients des inconvénients pour elle créées par la grève

Points clés

Tableau 4.2 – La liste des points clés à surveiller en usine (suite)

Clientèle

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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Gérer les conflits sociaux

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La phase de maturité du conflit Après plusieurs jours ou plusieurs semaines, chaque protagoniste mesure ce qu’il a à perdre dans la poursuite de la grève. Au bout d’un certain temps, le nombre de revendications va diminuer et se stabiliser. Le temps est un facteur essentiel puisque chacune des parties est impatiente de mettre fin au conflit. Le conflit peut durer tant que les espérances de gain des salariés en grève restent supérieures aux coûts que le conflit engendre pour eux. Pour l’entreprise, le coût peut être excessif en termes financiers mais aussi en termes d’image et de crédibilité. La négociation va donc pouvoir débuter lorsque les réserves économiques et morales des uns et des autres commenceront à décliner. Dès lors, la direction doit maîtriser son dossier et avoir une idée précise de ce qui est négociable ou pas. Elle doit aussi écouter les revendications des représentants des grévistes et en tenir compte même si ces revendications ne peuvent pas être toutes acceptées. L’exagération des revendications des grévistes vise à « placer la barre le plus haut possible et échanger la descente d’un cran contre un compromis ». La direction, quant à elle, doit toujours proposer plusieurs propositions pour ne pas devoir accepter ou refuser une solution unique. La difficulté de ce type de négociation « à chaud » réside dans la faible marge de manœuvre dont dispose la direction. Il ne faut pas accepter rapidement les revendications des grévistes sous peine de les voire exiger davantage et il ne faut pas non plus faire des propositions a minima qui pourraient augmenter leur agressivité et renforcer le poids des grévistes les plus radicaux. En général, il est souvent difficile de satisfaire les exigences des grévistes et de répondre aux causes réelles qui ont déclenché le conflit. Il s’agit juste de trouver un compromis pour que les salariés reprennent le travail et qu’ensuite les vrais problèmes soient discutés.

La fin du conflit Dans la plupart des cas, la grève se termine concrètement par un accord écrit entre les parties prenantes qui fixent les termes du compromis permettant de mettre fin au conflit. Cet accord de fin de conflit (dénommé aussi « protocole de fin de conflit », « accord » ou encore « procès-verbal », voire « constat ») conduit les parties à accepter des obligations 185

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r­ éciproques. Ainsi, nombre d’entre eux envisagent des dispositions ­relatives aux rémunérations et aux conditions de travail, aux modalités de paiement des heures perdues pour fait de grève voire des clauses indiquant que les grévistes ne seront pas sanctionnés. Il existe légalement trois procédures de règlement des conflits à l’issue d’une grève : la conciliation, la médiation et l’arbitrage (cf. encadré 4.2). Pour autant, ces procédures sont peu utilisées dans la pratique du fait de leur complexité. Encadré 4.2 – Les modalités juridiques d’accompagnement de la sortie de conflit La conciliation La procédure de conciliation a pour objet de rapprocher les points de vue des salariés et des employeurs lors d’un conflit collectif. L’employeur et les salariés grévistes essaient de rapprocher leurs points de vue grâce à une commission de conciliation. Cette commission – constituée de représentants des organisations des employeurs et des salariés en nombre égal ainsi que des représentants des pouvoirs publics – peut être librement choisie par les parties ou prévue par les conventions collectives. Le président de la commission de conciliation invite les représentants des parties à une succession de réunions. À l’issue de ces réunions, il est établi un procès-verbal qui constate l’accord, le désaccord total ou partiel des parties. En cas d’échec de la conciliation, le conflit peut être soumis soit à la procédure de médiation, soit à la procédure d’arbitrage.

La médiation La procédure de médiation peut être engagée à la suite d’un échec de la conciliation par le président de la commission de conciliation ou directement si les parties en font la demande. Le médiateur est une personnalité qualifiée, désignée en fonction de son autorité morale ou de ses compétences (professeur de droit, expert en droit social…) librement choisi par les parties ou, à défaut, par l’autorité administrative sur des listes nationales ou régionales. Le médiateur est chargé de consulter les parties et de recueillir leurs demandes. Après un travail d’analyse, le médiateur convoque les parties afin de trouver une solution. Si un accord se dessine, le médiateur émet, dans un délai d’un mois à compter de sa désignation, une recommandation. Cette recommandation peut ensuite être acceptée

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ou refusée par les parties dans un délai de huit jours. En cas d’acceptation, elle devient immédiatement applicable et à la même force obligatoire qu’un accord collectif. En cas de refus, le médiateur communique au ministre chargé du travail le texte de la recommandation motivée et signée ainsi que les rejets motivés adressés par les parties au médiateur. L’administration rend publique la recommandation du médiateur ainsi que les positions des parties. La solution du conflit ne peut plus que passer par l’arbitrage.

L’arbitrage L’arbitrage est une solution aux conflits collectifs décidée par un tiers. C’est une procédure peu utilisée car la décision de l’arbitre lie les parties qui se sont engagées à l’avance de l’accepter. L’arbitre est un tiers librement choisi par les parties qui va prendre en charge la solution du conflit. Après avoir entendu les parties au conflit, il rend une sentence arbitrale. Celle-ci s’impose aux parties mais sans que cette obligation ou plutôt son manquement, puisse être sanctionnée. Elle est cependant susceptible d’un recours contre la cour supérieure d’arbitrage composée de conseillers d’État et de hauts magistrats. Source : Code du travail, articles L. 2521-1 et suivants.

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La gestion de l’après-conflit La gestion de la période qui suit la grève a pour objectif de rétablir des relations sociales sereines alors que chacune des parties peut avoir vécu comme un succès ou au contraire comme un échec le conflit social. Quelles que soient les modalités de sorties de crise, la grève laisse des traces dans l’esprit des dirigeants et des salariés. La période qui s’ouvre après la reprise de l’activité est celle d’un travail de déminage des tensions en vue de régler les causes essentielles de la conflictualité. L’enjeu de la période qui suit une grève consiste à éviter que celle-ci ne se reproduise et à rétablir la communication entre les salariés et la direction. Pour ce faire, il convient de mener des actions pénales à l’encontre d’éventuels auteurs d’actes illicites durant la grève, d’analyser les événements qui ont traversé l’entreprise et de rétablir des relations sociales constructives avec les partenaires sociaux. 187

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➤➤ Les actions pénales à l’encontre des auteurs d’actes illicites durant la grève

La direction peut souhaiter poursuivre les auteurs d’actes illicites si le conflit a été émaillé de violences, de séquestrations, de voie de faits, en somme d’actes illégaux qui peuvent conduire à des suites sur le plan judiciaire ou disciplinaire. La décision de poursuivre en justice les auteurs d’actes illicites durant la grève doit être mûrement réfléchie par la direction. En effet, ce type de procédure ne facilite pas le retour de la confiance dans l’entreprise. Toutefois, il est difficile de laisser passer des agressions, des violences qui ont eu pour cible des membres de l’encadrement au risque de voir les cadres perdre confiance en la direction de l’entreprise. Si la direction s’engage dans cette voie, il est indispensable d’agir sur des preuves et des arguments solides, d’être clair dès la négociation du protocole de fin de grève sur les faits et les personnes qui seront susceptibles d’être sanctionnés, de bien expliquer les motivations qui guident ces décisions et de distinguer les faits incriminés des grévistes visés. ➤➤ L’analyse post-conflit

Les premiers jours qui suivent la fin du conflit doivent être consacrés à l’analyse des événements que vient de traverser l’entreprise. La fin du conflit ne veut pas dire que l’on a résolu les problèmes de fonds à l’origine du conflit. Les revendications sur lesquelles la direction a négocié masquent certainement des insatisfactions plus profondes et c’est à elles qu’il faut s’intéresser maintenant. Derrière une augmentation de salaire, par exemple, qu’y a-t-il précisément ? Un problème économique ? Un problème d’iniquité ? Les causes profondes du conflit doivent absolument être traitées au risque de connaître à nouveau un conflit à l’avenir. Il faut tirer des leçons du conflit afin d’améliorer la capacité de la direction à réagir à ce type d’événement. Pour ce faire, il est fortement conseillé de réunir en séminaire sur un ou deux jours l’ensemble des dirigeants directement engagés dans la gestion de la crise. Il s’agit de faire un débriefing permettant de retracer l’histoire du déroulement de la grève, d’identifier les différentes phases et de comprendre comment elles se sont articulées entre elles. Il faut chercher les événements clés, ceux qui ont marqué des ruptures et qui ont permis de modifier le cours des événements. Ce débriefing permet de mieux évaluer la stratégie des acteurs et de revenir sur la pertinence des initiatives de la direction en portant un regard critique. Pour mener cette analyse événementielle et 188

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stratégique, le journal de conflit est un document précieux. Elle permet de revenir sur l’expérience vécue et d’enrichir le plan de gestion de crise. L’utilisation de la technique de « l’arbre des causes » peut s’avérer un outil utile pour déceler les problèmes profonds auxquels est confrontée l’entreprise. L’idée est d’identifier les différents motifs qui ont provoqué la grève : mode de gestion du personnel, caractéristiques des salariés et des relations sociales, style de management, etc. Toutes ces pistes sont susceptibles d’aider à cerner les dysfonctionnements organisationnels après les avoir hiérarchisés par ordre d’importance. Ensuite, il convient d’élaborer un plan d’action pour remédier aux problèmes existants. Quoi qu’il en soit, il convient à ce stade de rétablir la confiance et de réinstaller un bon climat social, notamment en respectant scrupuleusement les dispositions de l’accord de fin de conflit. Pour rétablir la confiance, il est souvent indispensable de donner un peu plus de responsabilités aux instances représentatives du personnel. Il faut aussi redonner confiance à l’encadrement, en l’aidant à retrouver son autorité.

 Outils et documents © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

1. Les conflits collectifs dans les entreprises Si certaines grèves – notamment dans les transports – sont très médiatisées, la plupart des conflits sociaux passent inaperçus aujourd’hui. En effet, les récentes enquêtes menées par la Dares, révèlent un climat social bien plus agité que ne le laisseraient penser les discours sur la baisse de la conflictualité en France. Au cours de la période 2002-2004, les données ministérielles font état d’une augmentation des conflits sociaux dans la plupart des entreprises du secteur marchand non agricole : 30 % des directions d’établissements de plus de vingt salariés déclarent avoir connu au moins un conflit collectif entre 2002 et 2004 contre 21 % entre 1996 et 1998.

Un recul ou un regain des conflits collectifs dans les entreprises ? Cela étant, on peut dire que la France connaît un recul notable de la grève dans les entreprises du secteur privé depuis les années soixante-dix. À cette époque, on comptait trois à quatre millions de journées individuelles non travaillées

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(JINT) dans le secteur privé. Aujourd’hui, ce nombre est en moyenne dix fois moins élevé. Cependant, l’évolution de la conflictualité en France est très irrégulière depuis vingt ans et la tendance est à la hausse depuis quinze ans. En tenant compte des grèves dans la fonction publique d’État, la France se positionne à la troisième place des pays européens dans l’échelle des conflits du travail juste derrière le Danemark et l’Espagne. 160

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JINT pour 1000 salariés

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Source : Eurostat. Statistiques sur les conflits du travail, 2008.

Figure 4.1 – Comparaison internationale des taux de grève (1996-2006) Finalement, en utilisant des données corrigées, tenant compte des conflits à la fois dans le secteur privé et la fonction publique d’État, on peut retracer l’évolution du nombre total de JINT en France entre 1982 et 2005 et en tirer plusieurs enseignements. Tout d’abord, on peut remarquer l’irrégularité de l’évolution du nombre total de jours de grève sur la période considérée et identifier trois pics très marqués : 1989 (grève générale du ministère des Finances), 1995 (plan Juppé sur la réforme de la Sécurité sociale) et 2003 (loi Fillon sur le régime des retraites). On constate, ensuite, que le secteur public compte pour une part importante du total du nombre de jours de grève. Enfin, contrairement à ce que certains affirment, on ne constate globalement aucune baisse tendancielle du nombre de journées de grève en France depuis vingt ans. Malgré l’accroissement du nombre de salariés entre 1982 et 2005, le taux de grève est resté stable durant la période considérée. Cette relative stabilité du taux de grève cache en fait des disparités fortes selon les secteurs d’activité.

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Source : BMST – rapport annuel de la DGAFP, Ecopublix, 2007.

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Nombre de JINT pour 1000 salariés dans le secteur des transports (1984-2005)

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Nombre de JINT pour 1000 salariés dans la fonction publique d’Etat (1984-2005)

Figure 4.2 – Nombre de journées individuelles non travaillées (JINT) dans le secteur privé,  les transports et la fonction publique d’État (1982-2005)

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Nombre de JINT pour 1000 salariés dans le secteur privé, hors transports (1984-2005)

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Nombre de JINT pour 1000 salariés dans le secteur privé, les transports et la fonction publique d'Etat (1982-2005)

Nombre de JINT pour 1000 salariés Nombre de JINT pour 1000 salariés

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Gérer les conflits sociaux

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Le taux de grève est sept fois plus important dans la fonction publique que dans le secteur privé. Le recours à la grève dans le secteur du transport est 2,6 fois plus important que dans le secteur privé. On assiste donc à une augmentation tendancielle du taux de grève dans les transports (très marquée à partir de la fin des années quatre-vingt-dix) et la fonction publique d’État. Parallèlement, on note une baisse tendancielle du taux de grève dans le secteur privé (hors transport).

L’évolution récente des modalités d’action collective Les dernières enquêtes menées par le ministère du Travail permettent non seulement d’observer la remontée des conflits collectifs dans les entreprises, depuis 1992, mais également l’évolution des modalités d’action utilisées par les salariés. Et ce sont les modalités d’action collective les moins démonstratives qui ont le plus progressé ces dernières années. En effet, le débrayage est une des formes d’action qui a connu un net développement entre 1992 et 2005. 8,5

Pétition 4,9

Manifestation Refus des heures supplémentaires Grève du zèle Grève perlée

9,6

1,5

1 1,2

Entre 1996 et 1998 Entre 2002 et 2004

7,5

Débrayage

7,5

Grève de moins de 2 jours Grève de 2 jours et plus

6,7

3,2 0,9

10,6

10 8,8

3 2,5

Lecture : 10 % des établissements de plus de 20 salariés ont connu des débrayages entre 2002 et 2004, contre 7,5 % entre 1996 et 1998. Source : DARES, enquêtes RÉPONSE 1998-1999 et 2004-2005

Figure 4.3 – Évolution des formes et de la fréquence des conflits du travail dans les établissements de plus de 20 salariés, en % Selon cette enquête, 18 % des établissements de plus de 50 salariés ont connu ce type d’action dans les années 1996-2004, contre 10 % en 1992. En fait, sur la période considérée, la seule forme d’action qui connaît un tassement

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dans les établissements de vingt salariés et plus est la grève de plus de deux jours alors que les autres modalités d’action sont toutes à la hausse : le refus d’heures supplémentaires (+6,4 points), le débrayage (+2,5 points), la pétition (+2,1 points) et la manifestation (+1,8 point).

Une conflictualité plus forte dans l’industrie et les grandes entreprises Les conflits du travail apparaissent toujours plus souvent dans le secteur industriel : 41,5 % des directions d’entreprise de ce secteur ont déclaré avoir été confrontées à au moins un conflit collectif entre 1996 et 2004 contre 30,1 % des entreprises de services et environ 18 % dans la construction et le commerce. La taille joue un rôle important dans l’apparition des conflits collectifs. Dans les entreprises de plus de 500 salariés, les conflits sont trois fois plus fréquents que dans ceux de 20 à 49 salariés (respectivement 75 % et 23 %). Dans les petites entreprises, le conflit ouvert et, en particulier, la grève est plutôt rare. Les litiges débouchent plutôt sur des formes individualisées de protestation. L’absentéisme ou le refus d’effectuer des heures supplémentaires sont des formes de contestation qu’il ne faut pas négliger dans les petites structures. La progression de la conflictualité dans les entreprises s’accompagne donc d’une diversification de ses formes mais également de ses thèmes.

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Tableau 4.3 – Nombre de jours de grève pour 1 000 salariés selon le secteur 2005

2006

Industrie

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174

Construction

23

17

Commerce

39

11

Transports

543

270

Services (hors transports)

124

108

Ensemble

151

116

Champ : entreprises de 10 salariés ou plus (secteurs marchands hors agriculture). Source : enquêtes Acemo « Négociation et représentation des salariés », Dares.

Des revendications essentiellement salariales Les revendications salariales sont à l’origine de presque la moitié des conflits en 2004. Le regain des préoccupations salariales s’explique en partie par une croissance économique relativement faible dans les années 2002-2004 mais

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

également par la fin de la période de modération salariale plus ou moins imposée par les accords de réduction du temps de travail. La question des salaires demeure toujours un enjeu traditionnel des relations professionnelles, notamment au moment de la négociation annuelle obligatoire (NAO). Selon les employeurs, les compromis en matière de rémunérations semblent plus faciles à obtenir car ils remettent moins en cause l’autorité du dirigeant d’entreprise. Droit syndical Formation professionnelle

2,31

Entre 2002 et 2004

1,11

Changements technologiques et innovations organisationnelles Conditions de travail (sécurité, etc.)

9,28 14,65 10,42

Qualifications, classifications

21,95

Climat des relations de travail

49,83

Salaires, primes

Temps de travail (durée, aménagement)

28,69 20,64

Emploi, licenciements

Lecture : 49,83 % des directions d’établissements en conflit, l’on été pour des raisons salariales Source : Dares, enquêtes RÉPONSE 2004-2005.

Figure 4.4 – Principaux thèmes des conflits du travail entre 2002 et 2004 dans les établissements de plus de 20 salariés, en % Deux autres causes enregistrent une recrudescence entre les deux périodes de l’enquête : l’aménagement et la réduction du temps de travail (29 % des conflits en 2004) et les conditions de travail (15 % des conflits). Entre 1998 et 2004, les négociations sur les trente-cinq heures sont à l’origine de nombreux conflits et expliquent, en partie, la légère reprise de l’activité revendicative. En effet, le temps de travail a été le thème central des revendications et des négociations entre 1999 et 2001. Les trois quarts des entreprises ont procédé à une réduction du temps de travail (RTT) avant 2002. Néanmoins, ce thème n’a pas perdu de son actualité par la suite, en raison des nombreuses révisions des modalités d’application de la RTT dans les entreprises. Les établissements qui ont modifié leur accord RTT entre 2002 et 2004 déclarent ainsi davantage de conflits sur le thème du temps de travail.

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Gérer les conflits sociaux

La présence syndicale joue un rôle décisif dans le déclenchement des conflits La présence syndicale et dans une moindre mesure la présence de représentants élus du personnel contribue significativement à la mobilisation collective des salariés. La fréquence des conflits collectifs dépend de la taille de l’entreprise mais également de la présence de délégués syndicaux dans l’établissement. La probabilité d’occurrence des conflits (grèves, débrayages, manifestations…) semble augmenter lorsqu’il existe au moins un délégué syndical dans l’entreprise. 50 % des directions d’entreprise connaissant une implantation syndicale déclarent au moins un conflit, contre 20 % lorsque sont seulement présents des représentants élus et 15 % lorsqu’il n’y en a aucun. Les conflits déclenchés par plusieurs syndicats représentent 39 % des initiatives en 2004. Le contexte économique que l’on connaît actuellement favorise le rapprochement des organisations syndicales et les actions communes, à l’instar du mouvement de grève sans précédent qu’a connu le secteur de la grande distribution, il y a quelques mois. En effet, trois syndicats CGT, CFDT et FO ont appelé conjointement à une mobilisation des salariés des hypermarchés pour revendiquer une revalorisation des salaires et l’ouverture de négociation sur les temps partiels imposés et le travail dominical. Au cours de ces dernières années, la CGT a d’ailleurs renforcé sa présence dans les conflits collectifs en participant à près de six actions sur dix. 60% 50%

50%

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40% 29%

30%

22%

21%

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Tous les syndicats

L’un ou certains d’entre eux

Des représentants élus du personnel (CE, DP, DU, CHSCT)

Les salariés

Lecture : 50 % des mouvements de grèves sont initiés par des représentants du personnel élus (CE, DP, DU, CHSCT).

Source : Dares, enquêtes RÉPONSE 2004-2005.

Figure 4.5 – Initiative des mouvements de grèves entre 2002 et 2004 dans les établissements de plus de 20 salariés, en %

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

La CGT initie seule 30 % des conflits localisés et autant avec d’autres syndicats selon les chiffres du ministère. Cette situation est bien évidemment déplorée par les responsables d’entreprise, qui se cantonnent, pour la plupart, à cet aspect négatif et utilisent souvent cet argument pour justifier leur stratégie d’éviction syndicale. Pour autant, l’absence de syndicats n’exclut d’ailleurs pas le déclenchement de grèves. La France a connu ces dernières années des grèves sauvages animées par des coordinations ou des leaders d’occasion, non contrôlés par les syndicats (cheminots à l’automne 1986, infirmières en 1988, intermittents du spectacle en 2003…).

2. Exemple d’un procès-verbal de fin de conflit Sté MATHIEU PROCÈS-VERBAL DE FIN DE CONFLIT  DU 20 SEPTEMBRE 2005 Le procès-verbal de fin de conflit est dressé entre la Délégation Syndicale composée de Mme CHOLLEY, Déléguée du Personnel, Monsieur BAUD, remplaçant du Délégué syndical CGT de l’Établissement de Nancy, Monsieur CHOPARD, Délégué du Personnel, et les membres de la Direction, Madame MORIN et Monsieur DUPONT. Dans le cadre de la négociation des primes d’Établissement, une partie des salariés de l’établissement a débrayé à partir du mardi 18 octobre 2005 à 11 h 00. Des négociations ont été ouvertes entre les membres de la Direction, Madame MORIN et Monsieur DUPONT, et la Délégation Syndicale à compter du mercredi 19 octobre 2005. Les membres de la Direction et la Délégation Syndicale s’engagent sur les points suivants : Article 1 : Reprise du travail L’ensemble des salariés reprendra son travail à compter du jeudi 20 octobre 2005 à 20 h 30, aux horaires habituels de chacun. Article 2 : Signature de l’avenant à l’aménagement du temps de travail 2005 La Direction et le remplaçant du Délégué Syndical s’engage à signer un avenant à l’aménagement du temps de travail 2005. Cet avenant détaille l’aménagement fait de la souplesse en en confiant la gestion à la hiérarchie. Article 3 : Signature de l’accord sur les primes d’établissement La Direction et la Délégation Syndicale s’engagent à signer un accord sur la revalorisation des primes d’établissement.

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Gérer les conflits sociaux

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Article 4 : Engagement à l’amélioration du climat social au sein de l’Établissement, La Direction s’engage à mettre en œuvre des actions visant à l’amélioration du climat social :

– par notamment, le développement du système de communication et l’information du personnel sur la société et son environnement, pour une meilleure compréhension des changements, – par l’attention portée par le management au respect mutuel des individus dans le cadre de leurs relations professionnelles, – par l’implication des salariés dans les chantiers d’amélioration, et la mise en œuvre des initiatives déployées sur le site en vue de garantir sa pérennité, ainsi que le développement professionnel des personnes, – par la réalisation des entretiens annuels d’appréciation, éléments constitutifs de l’évolution de chacun dans l’entreprise. Une table ronde sera organisée impliquant à la fois l’encadrement et des représentants du personnel élus et non élus pour échanger sur les modalités d’application des chantiers cités ci-dessus. Article 5 : Sanctions pour faits de grève Aucune sanction motivée par la seule participation à la grève ne sera retenue. Article 6 : Étalement de la perte de salaire engendrée par les heures de grève non payées. La perte de salaire engendrée par les heures de grève non payées, pourra faire l’objet d’un étalement sur les paies des mois de novembre et décembre. Fait à Nancy, le 20 octobre 2005,

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Fait en 7 exemplaires originaux, dont 5 pour les dépôts légaux et 1 pour chacun des parties.

Pour la Direction, Pour la CGT,



Monsieur DUPONT Monsieur CHOPARD,



Madame MORIN, Monsieur BAUD,

Madame CHOLLEY,

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Chapitre 5

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D

epuis le début des années quatre-vingt, la négociation collective s’est intensifiée dans les entreprises, sous l’impulsion de nombreuses modifications législatives. En effet, plusieurs dispositifs légaux ont eu pour but d’inciter les directions d’entreprise à négocier des accords avec les délégués syndicaux. Les lois Auroux de 1982 ont instauré l’obligation de négocier annuellement les salaires et la durée du travail. Depuis ces lois Auroux, nombreux sont les autres thèmes ouverts à la négociation au niveau de l’entreprise et pour lesquels le cadre législatif et réglementaire a été modifié. L’objet de ce cinquième chapitre est de revenir dans un premier temps sur l’environnement juridique de la négociation collective et son évolution récente puis de présenter, dans un second temps, une méthode pour préparer et conduire efficacement les négociations avec les partenaires sociaux.

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Maîtriser l’environnement juridique de la négociation collective Les différents niveaux de la négociation collective La négociation collective s’articule sur trois niveaux : le niveau interprofessionnel, celui de la branche d’activité et celui de l’entreprise voire de l’établissement. En effet, la négociation peut faire intervenir des syndicats et un employeur en particulier ou des fédérations syndicales et des associations patronales. ➤➤ La négociation interprofessionnelle

La négociation interprofessionnelle a lieu au niveau national. Les acteurs sociaux qui interviennent à ce niveau sont les représentants des confédérations syndicales et des grandes organisations patronales (Medef, CGPME, UPA). Elle a pour but de produire des accords-cadres et de prolonger par voie contractuelle les systèmes de protection sociale mis en place au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Les accords interprofessionnels peuvent porter, par exemple, sur les modalités de départ en retraite ou encore sur la protection contre le chômage. On peut citer l’accord de 1958 qui a créé les Assedic et dont la vocation est de proposer un revenu de remplacement en cas de perte d’emploi ou encore l’accord interprofessionnel de 1967 qui a généralisé les retraites complémentaires. La négociation interprofessionnelle va se développer fortement après les accords de Grenelles et permettre de fixer les modalités de la réduction de la durée hebdomadaire du travail en 1968 et la mensualisation des salaires des ouvriers en juillet 1970. À la fin des années 1980, dans un contexte économique plus difficile, la négociation interprofessionnelle va permettre aux partenaires sociaux de fixer ensemble de nouvelles règles en tenant compte des nouvelles contraintes socio-économiques des entreprises. La négociation interprofessionnelle va ainsi permettre la mise en place de dispositifs de « préretraite et emploi » (ARPE), revoir les conditions de prise en charge des chômeurs et redéfinir certaines modalités de la négociation collective. Le récent accord national interprofessionnel (ANI) sur la formation, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels, signé le 7 janvier 2009, correspond à ce type d’accord. De même, la récente injonction des pouvoirs 200

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publics sur l’application de l’ANI sur le stress au travail montre que l’État entend encore aujourd’hui s’appuyer sur ce type d’accord-cadre pour modeler les relations sociales dans les entreprises. Les entreprises sommées de négocier sur le stress Anticipant sur la préparation du deuxième plan Santé au travail, prévu pour décembre, Xavier Darcos, ministre du Travail, a annoncé, le 9 octobre 2009, un plan d’action d’urgence pour la prévention du stress au travail. Le ministre accélère l’application de l’accord national interprofessionnel de 2008 sur le stress en demandant aux entreprises de plus de 1 000 salariés d’ouvrir des négociations sur le stress avant le 1er février 2010. À défaut d’accord, Xavier Darcos leur demande « d’avoir réalisé à tout le moins un diagnostic et un plan d’action à cette date ». (…) Extrait tiré d’Entreprise et Carrières, n° 972, p. 6.

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➤➤ La négociation de branche

Si le niveau interprofessionnel a vocation à jeter les bases des accords sur les conditions d’emploi qui seront conclus aux échelons inférieurs, la branche professionnelle a longtemps été le lieu privilégié de la négociation collective en France. C’est à ce niveau que se négocient les conventions collectives qui permettent d’harmoniser les conditions d’emploi des salariés relevant d’un même secteur d’activité : salaire minimum, grilles de classification, formation professionnelle, etc. La branche professionnelle « rassemble des entreprises travaillant des matériaux et mettant en œuvre des technologies proches et homogènes concourant à la production de familles de produits manufacturés : la métallurgie, le papier carton, le textile, la restauration rapide, la banque, les assurances ou encore la meunerie et la maroquinerie » (Labbé, 2003, p. 975). La convention collective a vocation à améliorer les dispositions du code du Travail, à les adapter en fonction du contexte de la branche d’activité ou à traiter de sujets qui ne relèvent pas du champ d’intervention de la loi. Aujourd’hui, pratiquement tous les salariés du secteur privé sont couverts par une convention collective. Seuls 500 000 salariés ne disposeraient pas d’une convention collective en France. Les conventions collectives portent sur les conditions d’emplois dans la branche d’activité alors que les accords d’entreprise sont en général conclus sur des thèmes précis. 201

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Par exemple, l’accord-cadre national 2009-2011 pour l’emploi et les compétences des salariés des industries chimiques – signé le 23 juillet 2009 par Laurent Wauquiez, secrétaire d’État chargé de l’emploi et Bernard Chambon, président de l’Union des industries chimiques (UIC) – va permettre de former 2 500 personnes de plus par an pendant trois ans. L’objectif de l’État est d’assurer une formation qualifiante aux salariés les plus fragilisés. Un autre volet du contrat s’adresse aux entreprises, notamment aux PME et TPE afin qu’elles développent des démarches d’anticipation et mettent en place une gestion par les compétences. ➤➤ La négociation d’entreprise ou d’établissement

La négociation au niveau de l’entreprise va prendre son essor à partir des années 1980 grâce aux lois Auroux et notamment à la loi du 13 septembre 1982 qui institue la négociation annuelle obligatoire (NAO) en matière de salaire et de durée du travail. Jusque-là, la négociation d’entreprise n’avait connu qu’un développement limité, en raison de l’absence de représentation syndicale dans les entreprises. En effet, il faudra attendre le 27 décembre 1968 pour disposer d’un cadre légal offrant la possibilité aux organisations syndicales représentatives de constituer des sections syndicales dans les entreprises de plus de cinquante salariés et de désigner des délégués syndicaux. Ces dernières années, la négociation d’entreprise s’est développée fortement sous l’impulsion des lois Aubry sur les trentecinq heures. La nécessité de négocier des accords sur l’aménagement et la réduction du temps de travail dans les entreprises a permis à la négociation d’entreprise de connaître un réel développement en France.

Le déplacement de la négociation collective au niveau de l’entreprise Les statistiques récentes du ministère du Travail (Dares) montrent ainsi que le nombre de textes interprofessionnels (accords et avenants) signés par an a fortement diminué en 2007 par rapport à 2006, après avoir connu une période d’augmentation du nombre d’accords et d’avenants signés entre 2000 et 2003. Ainsi, environ 26 textes ont été signés en 2007 contre 48 l’année précédente. Cette diminution ne correspond pas, en réalité, à une baisse de l’activité de négociation au niveau ­national ou interprofessionnel. Au contraire, l’activité de négociation entre les partenaires sociaux a été très dense en 2007 et des négociations importantes 202

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ont abouti au début de l’année 2008, à l’instar de l’accord national interprofessionnel (ANI) sur la modernisation du marché du travail, signé le 21 janvier 2008 par trois organisations patronales (Medef, CGPME et UPA) et quatre organisations syndicales (CFDT, CGT-FO, CFTC, CFE-CGC). Néanmoins, on constate, depuis 1996, une légère tendance à la baisse du nombre d’accords conclus par an entre les partenaires sociaux au niveau national. 70 60 50 40 30 20 10 0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Figure 5.1 – Évolution du nombre de textes interprofessionnels  (accords et avenants) signés par an depuis 1996 1400

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1200 1000 800 600 400 200 0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Chiffres provisoires pour 2007. Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité – DGT (BDCC).

Figure 5.2 – Nombre d’accords de branche selon l’année de signature 203

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S’agissant de la négociation de branche, le nombre d’accords signés entre les fédérations syndicales et les organisations patronales a légèrement diminué entre 2006 et 2007, mais s’établit toutefois à un niveau relativement élevé avec 1 016 accords et avenants signés soit 84 de moins qu’un an auparavant (cf. figure 5.2). En 2007, comme les années précédentes, de nombreux accords de branche ont été signés sur les thèmes des salaires et de la formation professionnelle. Ces accords s’inscrivent dans la voie ouverte par l’accord national interprofessionnel relatif à la formation tout au long de la vie du 20 septembre 2003 et par la loi Fillon du 4 mai 2004 portant sur la formation professionnelle et le dialogue social. L’augmentation des accords de branche sur les salaires résulte, quant à elle, de l’impulsion donnée par les pouvoirs publics afin de porter les grilles des plus bas salaires à un niveau au moins équivalent à celui du Smic. Dès 2006, la revalorisation des grilles de rémunération a été impulsée par le gouvernement afin de donner davantage de pouvoir d’achat aux salariés. 40 000 Ensemble

35 000

Accords salariaux

30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000

04

03

20

02

20

01

20

00

20

99

20

98

19

97

19

96

19

95

19

94

19

93

19

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91

19

19

19

90

0

Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité, Dares (accords d’entreprise).

Figure 5.3 – Évolution du nombre d’accords d’entreprise, hors participation, intéressement et épargne salariale

204

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En définitive, l’activité de négociation collective, au niveau interprofessionnel et au niveau des branches, a été relativement stable sur la dernière décennie, même si l’on observe un léger recul de la négociation interprofessionnelle. En revanche, la négociation d’entreprise a gagné en importance, sous l’impulsion des pouvoirs publics, de sorte qu’aujourd’hui la négociation sociale est de plus en plus le fait des employeurs et des représentants syndicaux dans les entreprises. À partir des années quatre-vingt, la négociation collective s’est progressivement déplacée vers l’entreprise voire l’établissement, sous l’impulsion des lois Auroux, dans un premier temps (1982). Les lois Aubry quelques années plus tard ont relancé la négociation d’entreprise. En effet, les lois de juin 1998 et janvier 2000, dites lois Aubry 1 et 2, sur l’aménagement et la réduction du temps de travail, ont conduit de nombreuses entreprises à négocier avec les délégués syndicaux ou, à défaut, avec les salariés mandatés par les organisations syndicales. Près de treize mille accords d’entreprise ont été conclus en 1998, environ trente-cinq mille en 1999 alors qu’ils n’étaient qu’un peu moins de deux mille en 1983. Il est important de souligner que la progression de la négociation d’entreprise s’inscrit dans la durée même si l’effet ponctuel des textes de loi sur la réduction et l’aménagement du temps de travail explique la forte activité de négociation dans les entreprises à la fin des années quatre-vingt-dix. Depuis 1983, la tendance est à la hausse : 2 000 accords en 1983, près de 6 000 en 1990, le cap des 10 000 accords est dépassé en 1997 tandis que la négociation interprofessionnelle et de branche reste stable sur la même période. Au cours de l’année 2007, plus de 51 000 textes ont été déposés par les entreprises aux directions départementales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP). Parmi ces textes, certains d’entre eux ne sont pas pris en compte pour évaluer le nombre d’accords signés au cours de l’année. Ainsi, il convient de retirer les textes qui ont fait l’objet de décisions unilatérales signées par l’employeur et les textes ratifiés par un référendum (majorité des deux tiers des salariés). Après avoir déduit ces deux catégories de textes, on peut recenser plus de 25 000 accords signés par des représentants du personnel, soit désignés par les organisations syndicales, soit élus par les salariés. En 2007, ces accords ont été conclus dans plus de 12 500 entreprises et concernent plus de 6 millions de salariés. 205

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Accords ratifiés par référendum 24 %

Accords signés par des représentants syndicaux (DS ou mandatés) 40 %

Décisions unilatérales de l’employeur 23 % Textes non exploitables 3%

Accords signés par des élus du personnel (CE, DP, DUP) 10 %

Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité, Dares (accords d’entreprise).

Figure 5.4 – Décomposition des 51 426 textes signés en 2007  et recensés au 31 décembre par la DDTEFP

L’évolution récente du cadre juridique de la négociation Les règles de négociation et de conclusions des accords ont beaucoup évolué ces dernières années et il convient de revenir sur les nouvelles règles de la négociation collective depuis l’entrée en vigueur de la loi du 20 août 2008, après avoir rappelé brièvement l’état du droit avant cette loi. ➤➤ La négociation collective avant la loi du 20 août 2008

Afin d’assurer une légitimité aux acteurs sociaux qui intervenaient dans l’élaboration des règles de travail, le législateur avait fixé une liste des organisations syndicales représentatives au niveau national par l’arrêté du 31 mars 1966. Ce texte permettait à tous les délégués syndicaux adhérents à l’une ou l’autre des cinq confédérations syndicales (CGT, CFDT, CGT-FO, CFTC, CFE-CGC) reconnues au niveau national, de négocier des accords d’entreprise avec leurs employeurs. Cette présomption irréfragable de représentativité avait plusieurs conséquences 206

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en matière de négociation. Tout d’abord, le droit de négocier était totalement indépendant de l’audience réelle du syndicat. Il n’était donc pas nécessaire de disposer d’adhérents pour créer une section syndicale dans une entreprise. Ensuite, la présence d’un seul délégué syndical suffisait pour que l’employeur soit obligé de négocier avec lui. Ce monopole syndical rendait impossible la négociation avec d’autres représentants du personnel. Enfin, la signature d’un accord entre l’employeur et un seul syndicat représentatif – fut-il ultra-minoritaire – emportait application à l’ensemble des salariés, à la grande insatisfaction des organisations syndicales non-signataires. Jusqu’à la loi du 4 mai 2004, dite loi Fillon, il suffisait donc de la signature d’un seul des syndicats représentatifs pour que l’accord soit valable. Un syndicat, même minoritaire, pouvait engager l’ensemble des salariés et cela conduisait bien souvent à des confrontations entre les syndicats eux-mêmes. Certaines organisations syndicales n’hésitaient pas à dénoncer les concessions trop rapides de certains concurrents pour accroître leur influence électorale et rallier des salariés non syndiqués. Dans ces conditions, les compromis étaient difficiles à obtenir. Après plusieurs modifications législatives visant progressivement à renforcer la validité des accords collectifs (loi du 13 décembre 1982, loi du 20 décembre 1992, etc.), la loi du 4 mai 2004 allait changer la donne en imposant le principe de l’accord majoritaire pour valider les conventions et accords collectifs (Bélier et Legrand, 2009). La loi prévoyait que la validité des accords était soumise soit à la signature des organisations syndicales majoritaires ou, à défaut, à l’absence d’opposition de la part de la majorité des organisations représentatives. Par ailleurs, cette loi proposait l’extension du principe de l’accord dérogatoire et ouvrait la possibilité aux entreprises dépourvues de délégués syndicaux de négocier avec des représentants élus du personnel ou des salariés mandatés (sous réserve de la signature d’un accord de branche autorisant l’employeur à négocier avec des représentants du personnel élus ou des salariés mandatés). Les nouvelles règles de la négociation, issues de la loi du 20 août 2008 La récente loi du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail propose de nouvelles règles sur la représentativité des syndicats (cf. encadrés 2.4. et 3.1.) et la négociation collective. Ainsi, la représentativité des syndicats repose aujourd’hui sur l’audience des différentes organisations syndicales aux élections 207

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professionnelles (CE, DUP, DP). Il s’agit d’obtenir au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des élections professionnelles pour que le syndicat soit considéré comme représentatif au niveau des entreprises. Au niveau de la branche d’activité ou au niveau interprofessionnel, il s’agit de recueillir au moins 8 % des suffrages à ces mêmes élections additionnés au niveau des branches et disposer d’une implantation suffisamment large. Indiscutablement, cette loi marque un tournant significatif dans les relations sociales en France. Tout d’abord, la représentativité des syndicats se trouve désormais assise sur leur audience électorale. La présomption irréfragable de représentativité se trouve dès lors supprimée. Ensuite, la signature des accords collectifs repose sur le principe de l’accord majoritaire dans le prolongement de ce qui avait déjà été mis en place avec la loi du 4 mai 2004. Enfin, la capacité à négocier des accords avec des personnels élus est également élargie. Ces nouvelles dispositions réglementaires peuvent aboutir à la disparition d’acteurs certes minoritaires mais pour autant parfois déterminants dans certaines négociations. Les directions d’entreprise ont conscience que le jeu traditionnel des alliances avec certains syndicats minoritaires n’est plus possible aujourd’hui. Encadré 5.1 – La représentativité syndicale depuis  la loi du 20 août 2008 Selon l’article L. 2121-1 du Code du travail, la représentativité des syndicats est déterminée d’après les critères cumulatifs suivants : • le respect des valeurs républicaines ; • l’indépendance ; • la transparence financière ; • une ancienneté minimale de deux ans dans le champ professionnel et géographique couvrant le niveau de négociation ; • l’audience établie selon les niveaux de négociation conformément aux articles L. 2122-1, L. 2122-5, L. 2122-6 et L. 2122-9 ; • l’influence, prioritairement caractérisée par l’activité et l’expérience ; • les effectifs d’adhérents et les cotisations. Selon l’article L. 2122-1 du Code du travail, les organisations syndicales qui ont recueilli au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au comité d’entreprise ou de la DUP

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ou, à défaut, des DP et qui satisfont aux critères de l’article L. 2121-1 du Code du travail sont reconnus représentatives au niveau de l’entreprise ou de l’établissement. Selon l’article L. 2122-5 du Code du travail, les organisations syndicales qui ont recueilli au moins 8 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires aux CE ou à la DUP ou, à défaut, des DP additionné au niveau de la branche – et qui satisfont aux critères de l’article L. 2121-1 et disposent d’une implantation territoriale équilibrée au sein de la branche – sont reconnues représentative au niveau de la branche professionnelle. Selon l’article L. 2122-9 du Code du travail, les organisations syndicales qui ont recueilli au moins 8 % des suffrages exprimés au premier tour des élections des titulaires aux CE ou à la DUP ou, à défaut, des DP, additionnés au niveau de la branche – et qui satisfont les critères de l’article L. 2121-1 et sont représentatives à la fois dans des branches de l’industrie, de la construction, du commerce et des services – sont reconnues représentatives au niveau national et interprofessionnel. Source : loi n° 2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail et publiée au JO du 21 août 2008.

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➤➤ Les conditions de validité des accords depuis la loi du 20 août 2008

La loi du 20 août 2008, dans le prolongement de la loi Fillon du 4 mai 2004, a modifié les conditions de validité des accords signés entre les partenaires sociaux (cf. tableau 5.1.). L’article L. 2232-12 subordonne la validité d’un accord d’entreprise ou d’établissement à la signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli au moins 30 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections professionnelles (CE, DP, DUP) et à l’absence d’opposition d’un ou plusieurs syndicats de salariés représentatifs ayant obtenu une majorité des suffrages exprimés lors de ces mêmes élections, et ce quel que soit le nombre de votants. Cette nouvelle règle peut conduire à des situations inattendues. À titre d’exemple, si cinq organisations syndicales ont présenté des listes et que trois d’entre elles ne sont pas représentatives car elles n’ont pas atteint le seuil des 10 %, plusieurs configurations peuvent mettre en cause la possibilité d’appliquer le droit d’opposition. 209

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Imaginons que la liste de l’organisation A obtienne 8 % des voix ; la liste B, 9 % ; la liste C, 8 % ; la liste D, 35 % et la liste E 40 % au premier tour des élections professionnelles au CE. Les organisations D et E pourront conclure un accord collectif valide (35+40) mais personne ne pourra exercer son droit d’opposition. L’accord est alors valide malgré l’absence de possibilité d’opposition. Ces règles de validation des accords collectifs d’entreprise ou d’établissements sont entrées en vigueur le 1er janvier 2009.

S’agissant de la validité des accords de branche et des accords interprofessionnels, la nouvelle loi prévoit des règles analogues (art. L. 2232-6 du Code du travail). La validité d’une convention ou d’un accord est subordonnée à la signature d’une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives ayant recueilli au moins 30 % des suffrages exprimés et à l’absence d’opposition des organisations syndicales représentatives ayant recueilli la majorité des suffrages exprimés à ces mêmes élections. La mesure de l’audience est calculée en additionnant les suffrages obtenus aux élections professionnelles, respectivement dans la branche d’activité et au niveau interprofessionnel (cf. tableau 5.1.). À noter que l’assiette d’appréciation de l’audience des organisations syndicales au niveau de la branche et au niveau interprofessionnel est limitée au seul ensemble des suffrages recueillis par les organisations représentatives alors qu’au niveau de l’entreprise ou de l’établissement la détermination des calculs de « majorité » relative d’engagement et de majorité d’opposition s’établit par rapport à l’ensemble des suffrages exprimés. Les nouvelles dispositions de la loi du 20 août 2008 ont par ailleurs envisagé de revoir les modes supplétifs de négociation collective dans l’entreprise, en l’absence de délégués syndicaux. Ces nouvelles règles n’entreront pas en vigueur avant le 1er janvier 2010 et d’ici là les règles actuelles s’appliquent encore à toutes les entreprises concernées (cf. encadré 3.2.). Les représentants élus du personnel – délégué du personnel ou membre du comité d’entreprise – ne peuvent juridiquement pas négocier d’accords d’entreprise. Le monopole syndical en matière de négociation était la règle jusqu’à la loi du 4 mai 2004. Toutefois, l’accord national interprofessionnel de 1995 et la loi du 19 janvier 2000 (loi Aubry) avaient, dans certains cas très particuliers et de manière limitée, déjà apporté des aménagements à ce monopole. Depuis la loi du 4 mai 2004, il est dorénavant possible de négocier et de signer des accords d’entreprise avec d’autres représentants du personnel (DP et membre

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élu du CE) ou avec un salarié mandaté par une organisation syndicale lorsqu’il n’y a pas de délégué syndical dans l’entreprise. Toutefois, ces négociations doivent porter sur un objet précis et supposent la validation du texte signé par la commission nationale paritaire de branche ou, dans certains cas, avoir été approuvé par une majorité de salariés. Tableau 5.1 – Les conditions de validité des accords  selon la loi du 20 août 2008 Majorité d’engagement ET majorité d’opposition électorale Majorité d’engagement par les syndicats représentatifs et obtenant plus de 30 % des suffrages additionnés Convention au niveau national et ­collective nationale exprimés au premier tour interprofessionnelle des dernières élections ­professionnelles (CE, DUP ou à défaut DP).

Droit d’opposition d’une ou plusieurs organisations syndicales représentative ayant obtenu la majorité après avoir additionné les suffrages obtenus au niveau national aux dernières élections professionnelles (CE, DUP ou à défaut DP).

Majorité d’engagement par les syndicats représentatifs à ce niveau et obtenant plus de 30 % des suffrages additionnés dans la branche et exprimés au premier tour des dernières élections professionnelles (CE, DUP ou à défaut DP).

Droit d’opposition d’une ou plusieurs organisations syndicales représentative ayant obtenu la majorité après avoir additionné les suffrages obtenus dans la branche aux dernières élections professionnelles (CE, DUP ou à défaut DP).

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Accord de branche

Majorité d’engagement – organisations syndicales représentatives ayant obtenu 30 % des Accord d’entreprise ­suffrages au premier tour des dernières élections ­professionnelles (CE, DUP ou à défaut DP).

Droit d’opposition d’une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant obtenu la majorité aux dernières élections professionnelles (CE, DUP ou à défaut DP). Source : Bélier et Legrand, 2008.

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Ces négociations dérogatoires sont strictement encadrées et il est difficile de mener des négociations sans le contrôle des organisations syndicales représentatives au niveau national. Le droit du travail offre ainsi la possibilité de négocier des accords d’entreprise avec des représentants du personnel non syndiqués. Il semble pour autant que ces procédures de négociation n’aient pas eu le succès escompté. Selon la Dares (2006), près de 98 % des accords d’entreprise ont été signés par des syndicalistes. Au 1er janvier 2010, qui va pouvoir négocier en l’absence de délégué syndical ? Entreprises employant moins de 200 salariés : • En présence d’élus : ce sont eux qui négocient et concluent. • En l’absence d’élus : seul le salarié mandaté. • Domaines de négociation : accord sur les mesures dont la mise en œuvre est subordonnée par la loi à un accord collectif, hors accord de méthode (accords dérogatoires). • Thèmes de négociation autres, qu’il y ait ou non des élus : le RSS puisque ni les élus ni le salarié mandaté ne peuvent intervenir. Entreprise employant 200 salariés et plus : • En présence d’élus : le nouveau RSS, puisqu’il ne peut y avoir de mandatement que si carence totale est constatée. • En l’absence d’élus : le salarié mandaté. • Domaines de négociation : – pour le salarié mandaté, seulement les accords sur les mesures dont la mise en œuvre est subordonnée par la loi à un accord collectif, hors accord de méthode ; – pour le RSS, ensemble du champ de la négociation. Source : G. Bélier et H.-J. Legrand, La négociation collective depuis la loi du 28 août 2008 Éd. Liaisons, Paris, 2009, pp. 183-184.

La loi du 20 août 2008 constitue une étape essentielle dans l’histoire du droit syndical et dans celui de la négociation collective. Dans les années à venir, ce nouveau cadre juridique va modifier progressivement le comportement des acteurs et façonner le devenir du système de relations sociales. En définitive, la négociation collective en France s’est toujours développée, sous l’impulsion des pouvoirs publics, de sorte qu’il s’est établi un système de relations sociales fortement influencé par les règles de droit que regrettent les acteurs sociaux eux-mêmes. À la fin des années quatre-vingt, la négociation collective a pris de l’ampleur 212

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au niveau des entreprises, alors que le système de relations professionnelles en France avait longtemps privilégié la négociation au niveau des branches d’activité. Cette nouvelle orientation offre de nouvelles opportunités aux partenaires sociaux et enrichie le contenu des négociations collectives (cf. Outils et Documents).

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Encadré 5.2 – Regroupement syndical à la SNCF avant les élections À trois semaines des élections professionnelles à la SNCF, prévues le 26 mars, les grandes manœuvres s’accélèrent au sein des organisations syndicales de l’entreprise ferroviaire. La dernière en date n’est pas des moindres : jeudi 5 mars, la FGAAC, uniquement présente chez les agents de conduite, a demandé son affiliation à la CFDT. Ce rapprochement est une conséquence directe de l’entrée en vigueur de la loi du 20 août 2008 sur la représentativité syndicale qui prévoit que, désormais, les organisations doivent obtenir au moins 10 % des voix lors de l’élection du comité d’entreprise pour être représentative. « Nous avions le choix entre mourir debout ou nous affilier pour créer quelque chose de constructif », explique Jean-Michel Namy, secrétaire général adjoint de la FGAAC. « Il nous appartenait de trouver la bonne organisation syndicale : CGT et SUD-Rail étaient exclues, restaient l’Unsa et la CFDT. Cette dernière nous a respectés », explique M. Namy, qui assure que, quand la loi a été votée, il pensait ne « plus pouvoir défendre l’agent de conduite ». Ce rapprochement consacre, en fait, l’émergence d’un pôle réformiste, de « progrès social », précise Arnaud Morvan, secrétaire général de la CFDT Cheminot. « Nous sommes avant tout une force de proposition, une force de négociation et d’action si nécessaire », ajoute-t-il. Le paysage syndical devrait donc se modifier à l’issue du scrutin du 26 mars, le premier depuis trois ans. De huit organisations syndicales, la SNCF n’en compterait – pour l’instant sur le papier – plus que quatre : la CGT, et SUD-Rail, la CFDT et l’Unsa, qui toutes trois, sur la base des élections de 2006, avoisineraient les 15 % (FO et la CFTC ayant obtenu un score inférieur à 10 %). (…) Mais comme le relève Arnaud Morvan, la loi ne se cantonne pas à la représentativité conférée par l’obtention des 10 % : elle stipule qu’il faut désormais recueillir 30 % des voix pour signer un accord et 50 % pour le dénoncer. « Chacun devra alors prendre ses responsabilités », conclut M. Morvan. Source : Le Monde, 5 mars 2009.

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Préparer la négociation La réussite d’une négociation demande une très bonne préparation et une parfaite connaissance des dossiers. Il n’y a pas de place pour l’improvisation ou pour une connaissance partielle des faits. Toute information doit être vérifiée d’où qu’elle vienne. Les a priori et les croyances doivent être mis entre parenthèses. Préparer la négociation, c’est se poser trois questions : •• Qui négocie ? On négocie avec des personnes, qui ont leur langage, leurs préoccupations, leurs objectifs, leur stratégie. Il faut s’informer sur ses interlocuteurs. •• Sur quoi négocie-t-on ? Il faut préciser l’enjeu même de la négociation et son contenu, tant pour l’entreprise que pour les partenaires sociaux •• Comment va-t-on négocier ? Déterminer l’organisation concrète de la négociation à entamer et la gestion de son déroulement. Il faut définir un calendrier et une date butoir. Cinq étapes sont incontournables avant de mener une négociation : définir et lister des objectifs, étudier les positions et les stratégies syndicales, se replacer dans le contexte, préciser la stratégie et prévoir un scénario. Autant d’éléments qui vont conditionner la réussite de la négociation.

Définir les objectifs Toute négociation importante se prépare avec une équipe chargée de réfléchir à une stratégie et à des solutions alternatives en cas d’échec des discussions avec les partenaires sociaux. Il faut, tout d’abord, réaliser un diagnostic de la situation de l’entreprise et définir les objectifs de la négociation. Cela nécessite de faire une liste des objectifs hiérarchisés (les miens, ceux de l’autre), de faire le point des rapports de force et de se demander si le thème de la négociation à un enjeu important pour l’entreprise et pour les représentants des salariés et quels sont les intérêts communs. Les contraintes et les enjeux pour arrêter les objectifs sont financiers, mais aussi psychologiques, politiques ou conjoncturels. 214

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Analyser les positions et stratégies syndicales Le suivi des positions et des stratégies syndicales dans l’entreprise doit être une obsession de la direction des ressources humaines, notamment au moment de la préparation d’une négociation. En utilisant une note de 0 à 5, il est utile d’évaluer : − le poids réel du syndicat dans l’entreprise ou l’établissement ; − la cohérence de sa stratégie locale par rapport à celle de sa confédération au niveau national ; − la possibilité de partager des valeurs communes avec les représentants de ce syndicat ; − le respect de l’accord signé ; − la possibilité de construire avec ces syndicats un projet commun. poids réel dans l’entreprise

CGT

cohérence de sa démarche

CFDT

valeurs communes partagées avec l’entreprise respect de l’accord signé

SUD

possibilité de bâtir un projet commun

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FO

CFTC

CFE-CGC 0

1

2

3

4

5

Figure 5.5 – Le poids des syndicats dans l’entreprise DURAND Tableau 5.2 – Résultats des élections du CE, suffrages obtenus  par les différentes organisations syndicales au premier tour des élections CGT

CFDT

SUD

FO

CFTC

CFE-CGC

42 %

22 %

7 %

15 %

10 %

4 %

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Dans l’entreprise DURAND, il semble possible d’envisager des négociations constructives avec la CFDT et la CFTC mais leur poids respectif dans l’entreprise est trop faible pour parvenir à un accord sans alliance à d’autres syndicats. La CGT et SUD à elles seules représentent 49 % des suffrages exprimés lors des élections au comité d’entreprise ce qui signifie qu’elles peuvent, avec l’aide d’un troisième syndicat, facilement bloquer l’application d’un accord. La CGT qui a le poids le plus important dans cette entreprise participe à la négociation, prépare les dossiers mais ne signe pas. Cela étant, des alliances et des rapprochements peuvent s’opérer entre les organisations syndicales. Il est risqué de miser sur des stratégies figées alors que les syndicats changent d’orientation et de politique régulièrement, selon les thèmes de négociation traités. Il est donc fortement conseillé de faire précéder les négociations de rencontres bilatérales entre la direction et chacune des organisations syndicales durant lesquelles chacun dévoile une partie de ses intentions et présente les points sur lesquels il ne cédera pas. Ces réunions bilatérales doivent être menées avec chacune des organisations syndicales présentes dans l’entreprise. Les thèmes à évoquer sont : le calendrier des négociations, les participants, le dossier à remettre suffisamment à l’avance, leur sensibilité sur le sujet, les termes de l’échange, les préalables considérés comme indispensables, la position de chacun sur le fond du thème abordé. Cela évite les blocages et permet de mieux appréhender le contexte de la négociation. Encadré 5.4 – Les réunions bilatérales ou les réunions « au noir » Extrait d’un entretien avec un délégué syndical central « (…) Lors des bilatérales, la direction rencontre toutes les organisations syndicales, une à une, séparément, et l’on fait le point ensemble. Quand on n’a pas de négociation en cours, on dit voilà, on aurait souhaité, dans les mois qui viennent, pouvoir travailler sur tel ou tel thème. (…) Et puis, il y a les bilatérales qui s’exercent lorsque l’on est en pleine négociation…, en pleine négociation, il faut faire un point, il se dit des choses en réunion de négociation, bon la direction pensait percevoir quelque chose, parfois, elle a raison, parfois, elle a tort et puis en même temps, elle vérifie un peu la situation quant à une signature éventuelle, ce qui compte pour nous, c’est de pouvoir dire clairement qu’est-ce qui est négociable et qu’est-ce qui n’est

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pas négociable. Au cours de la négociation, il est clair pour nous qu’il y a des points qui ne sont pas négociables. Quand on prend l’accord d’intéressement par exemple, ce qui n’est pas négociable, c’est que ce ne soit pas hiérarchisé. Si l’on perçoit, au cours de l’avancée des discussions, qu’à la fin, l’intéressement sera versé de manière fixe et uniforme, nous on pose les crayons, on écoute parce qu’on a été invité mais on ne participe plus du tout à la négociation, on sait déjà qu’on ne signera pas. On évoque donc les points qui ne sont pas négociables avec la direction lors de ces bilatérales. Et puis, on évoque aussi les difficultés qui pourraient apparaître au cours de la négociation. On connaît aussi un peu à l’avance, l’avis de nos collègues dans les différents établissements, on prévient la direction… C’est un peu ça, les réunions bilatérales, nous on appelle ça, les réunions au noir… Je ne parle pas des contacts téléphoniques, le cas échéant en fonction de la situation… mais, je sais que notre responsable des relations sociales a les mêmes contacts avec chaque organisation. Je crois savoir qu’il a aussi des contacts privilégiés avec la CGT. Je crois savoir… si vous voulez que la CGT n’étant pas signataire de bon nombre d’accords, elle se retrouve écartée de toutes les réunions de suivi d’accord, (…) par conséquent, ils ne sont pas au courant de ce qui va se passer, je pense qu’il prend soin de faire un point avec le DSC de la CGT et de lui expliquer un peu où on en est et où on va, Bon, un jour, je lui dis, oui, mais, alors la CGT, elle va arriver dans cette négociation ? Non, non, mais je fais le point régulièrement… ».

Après avoir identifié toutes les parties prenantes de la négociation et évalué leur positionnement par rapport au thème de la négociation, Jean-Louis Birien (2006) propose de dessiner une carte sociale, permettant de visualiser les positions de chaque organisation syndicale par rapport au thème abordé. Le degré de réactivité et d’opposition des syndicats permet de situer les organisations les unes par rapport aux autres. La cartographie sociale de cette entreprise (cf. figure 5.6), avant la négociation, illustre la coalition possible entre la CGT, SUD et une partie de la CFDT « dure » contre le projet en question. La direction peut éventuellement s’appuyer sur la CFDT, la CFTC et la CFE-CGC pour faire passer son texte. Les délégués FO, quant à eux, suivront les consignes de leur confédération de ne pas signer l’accord mais ne s’opposeront pas à son application si les salariés y sont plutôt favorables. Ce type d’outil permet de fixer le calendrier des réunions bilatérales car il convient de recevoir, dans un premier temps, les organisations 217

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s­ yndicales les plus favorables au projet d’accord puis ensuite celles qui sont neutres et enfin celles qui sont plutôt opposées à l’accord. Aujourd’hui, dans les entreprises, toutes les alliances sont possibles entre les organisations syndicales et il est très difficile de classer les syndicats en opposants systématiques ou en alliés fidèles. Cela va dépendre du thème de la négociation et des individus qui composent le syndicat dans l’entreprise. Réactivité SUD

CGT

CFDT

CFDT*

CFTC

Opposition

Construction

FO

CGC

Passivité * CFDT dite « dure »

Source : Birien J.-L., 2006, p. 178.

Figure 5.6 – Positionnement des syndicats par rapport  à une négociation en cours

Au moment des négociations avec les organisations syndicales, il est fortement conseillé de tenir informé les membres de l’encadrement de l’état d’avancement des discussions afin qu’ils ne se sentent pas rejetés de la négociation. De la même manière il identifie les « faiseurs d’opinion » dans l’entreprise, ceux qui sont capables d’inciter une partie de leur collègue à soutenir ou au contraire à rejeter les propositions de la direction. Il faut les inviter dans des groupes de travail parallèlement aux bilatérales. 218

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Se placer dans le contexte Les négociateurs devront parfaitement connaître les antécédents sur le même sujet ou sur un sujet proche. Lors de la préparation, ils devront également examiner le contexte global et mesurer les conséquences directes ou indirectes des changements liés à la négociation envisagée. L’impact social des changements doit être anticipé et il faut avoir à l’esprit qui sera concerné et en quoi : selon les tranches d’âges, les catégories professionnelles, les types de contrats de travail… sans oublier les organisations syndicales et les représentants du personnel. Il faut s’interroger sur l’intérêt personnel des syndicalistes. Souvent, ces derniers sont porteurs d’aspirations de quelques individus qui ne représentent pas l’ensemble des salariés. Ils peuvent aussi être dépositaires des intérêts de leur syndicat et défendre une ligne de conduite définie au niveau de la confédération comme ils peuvent aussi prendre en compte les intérêts de leur section syndicale dans l’entreprise. Il faut donc avoir une vision assez fine des attitudes syndicales dans l’entreprise pour anticiper leurs comportements lors de la négociation. Ensuite, il faut mettre à l’étude différentes solutions et envisager la réaction des différentes parties prenantes aux solutions envisagées. Pour chaque proposition, on peut évaluer sur une échelle allant du « très favorable » au « très défavorable » la réaction des différentes parties prenantes. Un tableau de synthèse permet d’obtenir une vision synoptique des réactions des parties prenantes et ainsi de définir une stratégie de négociation. Sur cette base, il faut fixer un calendrier des réunions bilatérales, en commençant par rencontrer les alliés pour les consolider, s’attirer les neutres et enfin voir les opposants potentiels. Au-delà de ces considérations, il faut aussi maîtriser les contraintes légales qui pèsent sur la négociation. Cependant, le contexte ne doit pas prévaloir sur tout. Il faut parfois savoir s’en soustraire pour éviter qu’il ne mette en péril les objectifs.

Décider d’une stratégie et élaborer les scenarii possibles Il faut être disposé à lâcher du lest, à faire des concessions lors de la négociation et savoir à l’avance quel niveau de concession est-on prêt à accepter. Deux grandes manières de négocier sont ensuite possibles : la négociation intégrative (ou coopérative) et la négociation distributive (ou conflictuelle). Le choix de l’une ou l’autre dépend du résultat 219

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r­ echerché (concessions unilatérales, mutuelles, compromis) et du rapport de force. À long terme, il est toujours préférable de privilégier un accord « gagnant-gagnant » entre les parties prenantes.

Prévoir le déroulement et fixer un calendrier L’équipe de direction va préparer la négociation en choisissant une équipe de négociateurs, en définissant le rôle de chaque membre dans l’équipe, en établissant un calendrier et en réfléchissant aux interlocuteurs qu’il va falloir informer, consulter avant ou après la négociation, comment et à quel moment. Il faut aussi préparer des solutions de repli tout en étant prêt à saisir les opportunités. La capacité de la direction à montrer qu’elle souhaite aboutir à un accord et qu’elle veut mener les négociations avec méthode et transparence aura un impact fort sur la portée de l’accord auprès des salariés. Une négociation menée en « catimini » avec les syndicats risque de susciter la méfiance des salariés.

Mener la négociation L’ouverture de la négociation Pour être constructive et créative, une négociation doit être guidée par une attitude et un état d’esprit consistant à accepter aussi les droits de l’autre partie. Les règles du jeu que se fixent les négociateurs pour travailler, la tonalité qu’ils donnent à leurs échanges, les relations qu’ils nouent au cours de leurs échanges, sont des aspects importants de la négociation. Par ailleurs, la manière dont se déroule la négociation, le rythme auquel elle progresse joue un rôle essentiel. Il faut laisser un temps suffisant aux négociateurs pour que les positions réciproques puissent évoluer par un processus de maturation. Il ne faut pas allonger inutilement les séances qui minent les protagonistes physiquement et psychologiquement. C’est souvent dans la gestion de la méthode que se gagne la confiance et il ne faut pas négliger cet aspect de la négociation. Enfin, comme nous l’avons vu, le contenu de la négociation doit faire l’objet d’une préparation méticuleuse avant de fixer le coup d’envoi des discussions. La première réunion de travail avec les syndicats est importante. Après avoir écouté attentivement les éventuelles déclarations syndicales, la 220

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première séance doit être consacrée à la description du contexte économique et de la situation de l’entreprise. C’est le moment où il faut faire preuve de pédagogie car les syndicats ont souvent une vision restrictive de l’économie. Ensuite, il est utile de faire le bilan des accords qui ont déjà été signés dans l’entreprise et de présenter les incidences des décisions prises lors des négociations précédentes. Il peut aussi être intéressant d’avoir des éléments de comparaison avec ce qui existe dans d’autres entreprises. Enfin, il s’agit, au cours de cette première réunion, de fixer un calendrier et de définir un ordre du jour pour chacune des réunions prévues. La durée et le rythme des réunions dépendent des marges de manœuvre existantes. Il n’y a pas d’intérêt à prévoir de longue séance s’il n’y a pas de grain à moudre.

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Encadré 5.5 – L’organisation de la salle de réunion Il faut s’assurer de : • la propreté de la salle ; • la disposition des sièges ; • la présence d’un ou plusieurs « paperboard » ; • d’un rétro ou vidéo-projecteur pour ordinateur qui fonctionne ; • de boissons et de verres (eau minérale ou gazeuse) ; • de papier blanc et de crayons ; • de quelques exemplaires du dossier préalable dans le cas où les participants auraient oublié de l’emporter ; • le Code du travail et un ouvrage de synthèse (style Mémento Francis Lefebvre ou Lamy social) pour le DRH, • des chevalets avec le nom de chaque participant et le syndicat qu’il représente lorsque les participants sont nombreux et ne se connaissent pas. Il convient de disposer les chaises pour que le président ait sa place réservée à l’endroit le plus adapté pour animer les débats et tout délégué expérimenté sait que le délégué « porte-parole » se place généralement en face du président.

Concrètement, il convient de distribuer à chacun des participants à la négociation un dossier présentant : − l’encadrement juridique de la question qui sera abordée en négociation. Par exemple, en photocopiant une partie d’un ouvrage juridique (Mémento social Francis Lefebvre) ; 221

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− Les données chiffrées de l’entreprise ou de l’établissement concerné, avec des indicateurs significatifs sur le ou les sujets abordés ; − éventuellement, l’ébauche d’un premier projet d’accord ou un ou plusieurs exemples d’autres accords d’entreprise sur le sujet.

Le déroulement de la négociation L’observation des attitudes et des comportements des intervenants permet d’évaluer le rôle de chacun d’entre eux au sein de sa délégation et la manière dont chaque syndicat se positionne par rapport à la discussion en cours. Le manque d’écoute des autres peut empêcher de les découvrir et est perçu comme un manque de respect. Une communication efficace repose sur deux compétences de base : l’écoute active qui implique de savoir se taire, de parler à bon escient et la pratique de la technique de la reformulation pour vérifier la bonne compréhension du discours de l’autre. Les séances de négociation doivent passer par plusieurs étapes pour être constructives. La première étape passe par une phase d’ajustement où le dirigeant prend contact avec les partenaires sociaux pour montrer ostensiblement sa volonté de s’informer et d’informer les parties prenantes de la négociation. Cette volonté de comprendre l’autre se concrétise par un comportement empathique, une attitude d’écoute, un intérêt réel pour les autres. La meilleure preuve de cette ouverture aux autres se traduit par la reformulation systématique des propositions des différents partenaires et la synthèse fréquente des débats intégrant les idées de chacun des participants. La deuxième étape d’une négociation passe par la phase d’enga‑ gement au cours de laquelle il s’agit de proposer, d’être intelligible et « vérifiable ». Il s’agit d’argumenter, de se montrer ferme et de mettre en évidence les convergences et les divergences des uns et des autres. Il faut aussi se mettre d’accord sur les différences entre les positions des uns et des autres. C’est la phase d’affrontement, souvent difficile et pénible à animer où les suspensions de séances peuvent être nombreuses, les déclarations à la presse tonitruantes et les menaces de grèves fréquentes. La troisième étape est celle de l’arrangement au cours de laquelle il s’agit de faire le bilan et de montrer les points d’accord, confirmer les points non négociables, viser l’accord gagnant-gagnant. Plus la ­négociation a été difficile, plus la phase de compression est importante et permet 222

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d’assurer le maintien des relations. À chaque fois que cela est possible, il faut se mettre d’accord sur un texte ou un compte rendu indiquant le déroulement de la réunion y compris les points d’accord et de désaccord. Il faut prendre l’habitude de signer ce type de document ensemble.

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Encadré 5.6 – Quelques recommandations  pour mener à bien une négociation Avant d’ouvrir la séance, le président ou son représentant (DRH) doit serrer la main des participants puis si tout le monde ne se connaît pas faire un tour de table où chacun se présentera. • Il doit demander à chacun de fermer son téléphone portable. • Il doit rappeler l’ordre du jour et rappeler l’objet de la négociation et énumérer les sujets qui seront débattus. • Il doit rappeler l’heure des pauses. • Il doit rappeler que tout le monde a droit à la parole et ne pas hésiter à énoncer les règles élémentaires de la bienséance en matière de prise de parole. • Un bon négociateur doit être calme et patient. • Il faut adopter un ton juste avec une certaine autorité sans faire preuve d’autoritarisme. • Le représentant de la direction doit se faire respecter mais aussi respecter les autres. • Il n’est jamais nécessaire de répliquer à tous les arguments, toutes les provocations et à toutes les observations. • Il ne faut pas se laisser entraîner dans des polémiques et au contraire amené le débat sur les terrains préparés à l’avance. • Il faut augmenter le gâteau avec l’autre, c’est-à-dire faire mieux dans les meilleures conditions possibles. Source : J.-L. Bìrìen, 2006.

La conclusion de la négociation Une négociation peut se conclure de différentes manières : − un accord signé par l’ensemble des organisations syndicales ; − un accord signé par une partie des organisations syndicales qui doivent représenter au moins 30 % des suffrages exprimés (avec une éventuelle 223

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dénonciation de l’accord si les non-signataires peuvent revendiquer une majorité des suffrages aux dernières élections professionnelles) ; − un échec qui se traduit par un constat de désaccord et une incapacité à rapprocher les points de vue et à obtenir un compromis ; − un échec formel mais avec une acceptation implicite des organisations syndicales laissant à la direction le choix de la solution à adopter. Les négociations salariales annuelles obligatoires dans les entreprises de plus de cinquante salariés se terminent souvent sur une entente tacite entre la direction et les organisations syndicales. Il en va autrement pour d’autres thèmes de négociation où l’application unilatérale n’est pas acceptée par les syndicats. L’expérience montre que les syndicats ne s’estiment satisfaits que s’ils ont l’impression d’avoir arraché des concessions à la direction. En cas d’échec pour aboutir à un accord signé, il ne faut pas rompre la négociation mais la terminer momentanément et la reporter à plus tard. L’animateur de la négociation doit reprendre l’ensemble des discussions en insistant sur les points d’accord, les points de désaccord, les points qui restent à discuter. Un tour de table final est utile en commençant par les participants les plus favorables et non l’inverse. Avant la suspension de la négociation, il faut formaliser par écrit un projet d’accord. Le dirigeant a intérêt à rappeler par écrit ce qu’il est prêt à accorder s’il y a accord, sous certaines conditions à énumérer et ce qu’il accordera s’il n’y a pas d’accord. En cas d’impossibilité de conclure, le dirigeant doit rédiger « un procès-verbal de désaccord » qu’il faudra transmettre à l’inspection du travail. Après avoir signé un accord collectif avec les partenaires sociaux, il convient de faire vivre cet accord, en suivre l’application et ­éventuellement le modifier si son application est finalement difficile dans l’entreprise. La première étape consiste à informer les membres de l’encadrement, les salariés et les représentants du personnel de l’existence de ce nouvel accord.

Le comportement des syndicats durant la négociation Les raisons qui motivent les comportements syndicaux sont de plusieurs ordres. Un comportement méfiant des organisations syndicales peut 224

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s’expliquer tout d’abord par des raisons techniques comme le fait de moins bien maîtriser les dossiers que les représentants de la direction. La culture de la défiance s’explique aussi par la nature des rapports sociaux en France qui conduit les syndicalistes à croire que toute proposition émanant de la direction de l’entreprise à son côté caché voire trompeur. Par ailleurs, dans la tradition syndicale française, la « négociation à froid », en dehors de tout conflit collectif ouvert et sans rapport de force, est estimée peu efficace par les syndicalistes. Le pluralisme syndical et les conditions de validité des accords ne favorisent pas la prise de responsabilité des syndicats. Certaines organisations syndicales n’hésitent pas à adopter une attitude de contestation sachant que la signature d’autres organisations suffit à rendre applicable l’accord. Elles jouent ainsi sur deux tableaux puisqu’elles renforcent leur légitimité auprès de certains salariés et en même temps bénéficient de ce qui a été négocié. Les stratégies de négociation des syndicats peuvent avoir pour objectif de : − durcir des positions pour tenter d’élever le niveau de compromis ; − présenter un éventail de demandes pour obtenir satisfaction sur un ou deux points ; − formuler des attaques personnelles sur certains dirigeants afin de les déstabiliser ; − partager les rôles entre militants agressifs et coopératifs afin de placer ces derniers en hommes d’ouverture. Enfin, les meilleures équipes syndicales savent composer une délégation cohérente afin de mieux maîtriser l’ensemble des aspects de la négociation. Sous la conduite d’un porte-parole, chaque membre a un rôle qui lui est assigné. Encadré 5.7 – La méthode ÉRIC  (Écouter, Reformuler, Interroger, Conclure) Il existe une méthode pour faire face aux échanges musclés. Son nom : ÉRIC, qui se décline en quatre étapes.

Écouter le mécontentement jusqu’au bout Nous sommes, pour la plupart, persuadés que plus tôt nous aurons contré un mécontent, plus vite nous nous en débarrasserons. Erreur. Vouloir contrer et se débarrasser sont deux actions qui ne font que repousser ou occulter le conflit. Ainsi, penser que la meilleure défense, c’est l’attaque est

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stérile car cela conduit à une surenchère. En fait, quand parlons-nous du fond de notre désaccord ? Jamais ! Qu’aura-t-on résolu ? Rien ! Qui aura gagné ? Personne. Par ailleurs, se débarrasser du mécontent se révèle une toute aussi mauvaise stratégie. Car, ainsi éconduit, il va répandre sa rage, amplifiée en dénigrements et autres calomnies provoquant ainsi de nouveaux mécontents. En clair, plutôt que de se débarrasser du mécontent, il faut l’écouter jusqu’au bout en faisant preuve d’empathie pour, si possible, le transformer en sympathisant, voire en allié.

Reformuler ses dires Outre les conséquences néfastes de l’hyper-réactivité agressive, nos réponses spontanées, même les mieux attentionnées, ont parfois un impact que nous n’attendions pas. Ainsi, croyant être aimable et apaisant, nous provoquons par notre réponse, inconsciemment inappropriée, des réactions tout aussi indésirables qu’infructueuses. D’où la nécessité de reformuler les propos de son interlocuteur pour s’assurer d’avoir bien compris son message.

Interroger le mécontent Une fois la tension diminuée, il devient possible de poser une question ouverte au mécontent afin de passer en revue l’ensemble des griefs (c’est là que ceux qui n’ont pas de motifs objectifs se déballonnent). Voici quelques exemples de questions à poser : « Dites-moi précisément ce qui ne vous a pas convenu ? » ; « Qu’est-ce qui vous a déplu précisément ? » ; « qu’avonsnous fait d’incorrect ? » ; « Qu’est-ce qui vous a manqué… ? »

Conclure La dernière étape consiste à amener son interlocuteur à formuler un projet concret. Quelques questions peuvent l’y aider. Par exemple : « Que puis-je faire pour vous ? » ; « Que proposez-vous de faire ? » ; « Comment allons nous régler cela ? » ; « Dites-moi précisément ce que vous attendez de moi ? » ; « Comment dois-je alors me comporter ? » ; etc. Source : Engelhard et Lacourcelle, 2009, pp. 108-109.

Le comportement du négociateur Au cours de la négociation, les membres de la direction doivent gérer leur hostilité et leur agressivité à l’égard des organisations syndicales. L’animateur de la négociation devra veiller à la qualité de l’accueil des 226

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délégations syndicales et à la qualité de l’organisation matérielle des réunions. Le négociateur devra être attentif à la personnalité de chacun des représentants du personnel en évitant les jugements de valeur et en s’interdisant d’avoir des a priori à l’égard de certains syndicalistes. Le négociateur doit avoir des compétences spécifiques, de l’expérience et de la maturité. Il s’agit notamment de maîtriser la dimension émotionnelle de la prise de parole en petits groupes ou en public, de bien connaître les mécanismes d’influence sociale, de faire face à des problèmes d’argumentation pour participer efficacement à la confrontation, de gérer son stress et de bien connaître ses points de vulnérabilité et ses points forts. On ne s’improvise donc pas négociateur, on se prépare. De nombreux séminaires sont d’ailleurs proposés par des écoles de commerce aux cadres d’entreprise. De la même manière, toutes les organisations syndicales proposent des formations à la négociation à leurs délégués syndicaux. L’enjeu est de taille à la fois pour les entreprises et les organisations syndicales.

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Encadré 5.8 – La reformulation Pour démontrer à votre interlocuteur que vous avez compris le message qu’il essaie de vous faire passer, il suffit de redire en d’autres termes ce qu’il vient d’avancer. Ainsi, vous assurez à l’intéressé que vous n’interprétez pas ses propos, une preuve que vous l’avez écouté. Il s’est donc fait comprendre. Plus confiant, il sera plus enclin à continuer et à participer à l’échange. La reformulation tranche ainsi avec d’autres réflexes comme la contradiction, la justification plus souvent utilisée lors d’explications un peu vives. Reformuler, c’est respecter les valeurs fondamentales de la communication en reconnaissant l’importance de l’avis de l’autre, en admettant son droit à avoir un avis personnel et différent mais aussi en le rassurant, en le laissant exprimer son mécontentement. Mais l’exercice est délicat car reformuler ne signifie pas répéter mot pour mot, ni reprendre exactement tous les points précédemment évoqués, ni approuver. Une reformulation dans les règles de l’art suppose « l’emploi de mots à soi, la synthèse et le juste équilibre entre le style interrogatif et affirmatif ». (…) pour introduire son propos, on peut utiliser quelques formules utiles comme : « Ainsi, selon vous… », « Donc, à votre avis… », « Pour vous, c’est… », « Au fond… », « Si je résume… », « Dans votre cas… ». Source : Engelhard et Lacourcelle, 2009, p. 103.

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 Outils et documents 1. Le contenu de la négociation collective Des thèmes de négociation variés La négociation d’entreprise couvre des sujets variés. Le tableau suivant présente les thèmes de la négociation collective dans les entreprises entre 2004 et 2007. La lecture de ce tableau confirme la montée en puissance de la négociation d’entreprise puisque seulement 2 000 accords d’entreprise avaient été signés en 1983 contre plus de 20 000 aujourd’hui. La négociation d’entreprise a néanmoins évolué de manière significative dans son contenu. En effet, la négociation sur l’emploi et le temps de travail a prédominé entre la fin des années quatre-vingt-dix et le début des années 2000 pour finalement laisser la place ces dernières années à des revendications plus salariales. En 2006 comme en 2005, les salaires demeurent le premier thème de négociation, tant au niveau des branches que des entreprises. Nombreux sont les autres thèmes de négociation qui se sont développés ces dernières années sous l’impulsion de la loi. Plusieurs dispositifs légaux ont incité, par exemple, les directions à installer des systèmes d’épargne salariale dans les petites entreprises et pour les plus grandes à développer des épargnes à plus long terme (loi sur les nouvelles régulations économiques en 2001, loi de modernisation sociale en 2002, loi portant sur la réforme des retraites en 2003). Ainsi, la part des accords signés sur les dispositifs d’épargne salariale (participation, intéressement, plans d’épargne entreprise, plan d’épargne de retraite collectif ) ne cesse d’augmenter depuis 2004. En 2007, plus de 20 % des accords sont conclus sur ce thème1. Les accords traitant du thème de « l’emploi » bien que représentant environ 5 % des textes, progressent depuis 2004. Cette thématique recouvre une grande diversité de domaines : les modalités du recrutement, de licenciement, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), l’emploi des travailleurs handicapés, etc. Le développement de ce thème peut s’expliquer par le nombre d’accords conclus en 2007 sur la GPEC, suite à la loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale. 1. Il existe d’autres modes de ratification des accords pour l’intéressement et la participation (négociation avec le CE, décision unilatérale de l’employeur) et pour les plans d’épargne (négociation avec le DP, décision unilatérale de l’employeur) ce qui conduit à sous-estimer les dispositifs mis en place dans les entreprises. En fait, ce sont près de 33 000 textes relatifs à l’épargne salariale qui ont été signés en 2007 dans les entreprises (en incluant les 4 120 accords signés par les délégués syndicaux ou les salariés mandatés).

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07 233 04 933 01 864 00 329 01 009 00 278 00 382 00 854 01 292 04 120

Salaires et primes

Temps de travail

Droit syndical, IRP, expression des salariés

Conditions de travail

Emploi

Classification

Formation professionnelle

Égalité professionnelle

Prévoyance collective, complémentaire santé, retraite supplémentaire

Participation, intéressement, plans d’épargne salariale (PEE, PERCO)

20,4 %

06,4 %

04,2 %

01,9 %

01,4 %

05,0 %

01,6 %

09,2 %

24,5 %

35,9 %

14,4 %

06,3 %

02,1 %

02,1 %

01,5 %

03,4 %

01,6 %

11,4 %

26,2 %

37,3 %

28 847

12,9 %

06,0 %

01,3 %

02,3 %

01,3 %

03,7 %

02,2 %

08,4 %

29,3 %

35,2 %

25 270

15,3 %

03,4 %

Nd

00,7 %

01,5 %

02,9 %

03,1 %

06,6 %

24,3 %

29,7 %

19 324

Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité, Dares (accords d’entreprise). La négociation collective en 2007, p. 281.

Lecture : en 2007, 7 233 textes signés par des représentants syndicaux (nouveaux accords, avenants, constats de désaccord, adhésions, dénonciations) ont abordé le thème des salaires et primes, soit 35,9 % de l’ensemble des accords conclus par des DS (ou des salariés mandatés). Dans ce tableau, on compte la fréquence des différents thèmes sachant qu’un texte peut en aborder plusieurs. Le total des thèmes est donc nécessairement supérieur à 100 %.

20 170

Fréquence  Rappel : fréquences en 2006, 2005, 2004 Nombre  d’accords 2007 de chaque thème 2006 2005 2004 (chiffres provisoires) (valeurs provisoires)

Total des accords

Thèmes des accords signés  par les syndicats

Tableau 5.3 – Les thèmes de négociation en 2007 parmi les accords signés par des délégués syndicaux ou salariés mandatés

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Cette progression reflète la volonté des employeurs de satisfaire l’obligation légale. Autant la négociation sociale traditionnelle visait à partager les richesses créées par l’entreprise et s’apparentait à un jeu de revendications et de concessions, autant la négociation actuelle traite de questions plus complexes relatives à l’organisation du travail ou aux modalités d’emploi et demande de nouvelles compétences chez les négociateurs.

Une propension à signer des accords qui varie sensiblement selon les organisations syndicales En 2007, près de huit accords sur dix ont été signés par des délégués syndicaux ou des salariés mandatés. Tableau 5.4 – Répartition des accords selon les types de signataires  de 2005 à 2007 Nombre d’accords 2007

%

Nombre d’accords 2006

%

Nombre d’accords 2005

%

Ensemble

25 424

100,0

34 830

100,0

31 774

100,0

Délégués syndicaux et salariés mandatés

20 170

079,3

28 847

082,8

25 270

079,5

Dont accords uniquement sur l’épargne salariale

03 958

Délégué du personnel,  comité d’entreprise ou DUP

05 254

Dont accords uniquement sur l’épargne salariale

05 090

Signataires

03 978

020,7

05 983

05 505

03 147

017,2

06 504

020,5

05 857

Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité, Dares (accords d’entreprise), chiffres provisoires pour 2007.

Les accords signés par des salariés mandatés demeurent toujours très peu nombreux malgré les possibilités offertes par la loi. Le nombre d’accords signés par les représentants élus du personnel (DP, CE, DUP) demeure stable et à un niveau peu élevé. Le dispositif issu de la loi du 4 mai 2004 qui a élargi la voie ouverte par le mandatement, en permettant de négocier des accords sur

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l’ensemble des thèmes, en l’absence de délégués syndicaux, semble encore peu mobilisé dans les entreprises en 2007. La propension à signer un accord varie aussi sensiblement en fonction de l’organisation syndicale présente dans l’entreprise. Par ailleurs, le taux de signature au niveau national est nettement plus faible que le taux de signature au niveau des entreprises. Les négociateurs des conventions collectives au niveau des branches sont des professionnels du syndicalisme et de la négociation et sont relativement proches des lieux de décision politique de chacune de leur confédération syndicale. Les positions et les stratégies syndicales à ce niveau sont donc soigneusement élaborées et reflètent des choix stratégiques définis au niveau central. Cela explique le taux de signature relativement faible de la CGT par exemple (moins de 30 % des accords nationaux signés en 2007). Tableau 5.5 – Propension à signer des accords  aux niveaux des branches d’activité et des entreprises  ou établissements par organisations syndicales

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En % du total des accords Taux de signature des accords de branche (hors accords interprofessionnels) par organisation syndicale

2003

2004

2005

2006

2007

CGT CFDT CGT-FO CFTC CFE.-CGC

29,8 68,0 65,2 64,4 63,6

37,3 77,8 71,5 68,6 67,0

33,3 75,3 73,9 71,4 68,3

34,6 75,6 72,4 68,7 66,0

28,5 78,2 69,3 67,7 67,6

2003

2004

2005

2006

2007

82,0 91,2 87,4 89,0 92,7

82,7 91,7 87,7 89,6 91,7

83,9 92,1 88,5 88,6 91,6

83,1 92,1 87,4 90,0 91,8

83,3 92,0 87,3 89,8 91,7

Taux de signature dans les établissements ou entreprises où l’organisation est présente CGT CFDT CGT-FO CFTC CFE-CGC

Lecture : un accord peut être signé par plusieurs organisations syndicales, la somme des pourcentages est donc supérieure à 100. Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité. La négociation collective en 2007, pp. 121 et 286, 2008. Chiffres provisoires pour 2007, définitifs pour 2006, 2005, 2004 et 2003.

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Tableau 5.6 – Répartition des accords conclus en 2007  selon la taille de l’entreprise ou l’établissement signataire

Taille

Accords  signés en 2007 Dont accords sur Dont accords hors (chiffres l’épargne salariale épargne salariale provisoires) (9 044 accords) (16 380 accords) (25 424 accords)

Ensemble

100,0 %

100,0 %

100,0 %

Moins de 50 salariés

16,2 %

21,1 %

13,5 %

50 à 99 salariés

19,7 %

25,5 %

16,5 %

100 à 199 salariés

21,3 %

20,7 %

21,7 %

200 à 499 salariés

21,2 %

17,4 %

23,2 %

500 salariés et plus

21,6 %

15,3 %

25,1 %

Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité.

2. Une négociation vue de l’intérieur Témoignage de Dominique Laurent, DRH d’ElcoBrandt 1 Quels étaient les enjeux de cette négociation ? Les discussions touchaient à des sujets sensibles : la santé et la rémunération. Les salariés bénéficiaient auparavant d’un régime standard de protection sociale et de prévoyance qu’il allait falloir renégocier avec les compagnies d’assurance. Par ailleurs, les ouvriers de trois sites ne bénéficiaient pas de régime obligatoire de prévoyance. Nous avons donc décidé de négocier un nouveau régime pour tous. Cela représentait un coût élevé pour l’entreprise et le salarié, puisque tout deux participent à son financement. Nous souhaitions conserver la même proportion dans l’effort fourni par chacun. Comment s’est passée la préparation de la négociation ? Elle a duré trois mois. J’ai dû négocier en interne avec le directeur financier pour le budget et expliquer nos objectifs aux DRH des différents sites. Le sujet était très technique, il fallait donc préparer le terrain. Nous craignions des grèves dans les sites concernés. 1. Source : Le Journal du net (www.journaldunet.com).

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Connaissiez-vous les négociateurs ? En face de nous, nous avions cinq organisations syndicales et un expert en assurance. Je les avais déjà rencontrés. Mais la négociation nous a permis de mieux nous connaître, un atout pour la suite. Étiez-vous stressé ? J’étais préoccupé par notre échéance : il fallait signer avant le 20 décembre, il nous restait donc trois mois. Quel était l’état d’esprit des syndicats ? Les partenaires sociaux n’étaient pas très sensibles à ce thème. Un an auparavant, Elco avait été racheté par Brandt. Les syndicats étaient donc davantage sensibles à la fragilité économique et sociale de l’entreprise. En plus, sur cette négociation ils avaient l’impression d’être mis au pied du mur sur un sujet très technique. Pour eux, notre empressement cachait quelque chose, ce qui les rendait très méfiants. Nous avons dû faire beaucoup de pédagogie. Pour les trois sites sans prévoyance pour les ouvriers, les syndicats étaient réticents car une protection signifie aussi une ponction sur les salaires. Globalement, l’ambiance était bonne, même si une certaine tension existait entre les deux parties, mais aussi entre les partenaires sociaux eux-mêmes.

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Comment se déroulaient les séances de négociation ? Nous étions dans une petite salle, chacune des parties d’un côté de la table. Nous avions un paper-board pour expliquer les aspects techniques. Les séances duraient une demi-journée complète. Les représentants des syndicats venaient des quatre coins de France. La préparation de la négociation a donc été plus difficile pour eux. D’autant plus que chaque organisation avait ses propres points de vue. Elles interrompaient parfois les séances pour pouvoir se concerter. Mais il n’y avait pas de barrage à la compréhension mutuelle, si ce n’est la technicité. Avez-vous utilisé les divergences qui existaient entre les organisations syndicales ? Nous avons effectivement joué sur les positions de chaque organisation. Nous nous sommes parfois servi des minoritaires favorables à l’accord et dont la seule signature suffisait pour valider l’accord. Quel a été le résultat des négociations ? Nous sommes parvenus à un accord unanime. Nous n’avions besoin que de la signature d’un seul syndicat, mais il était pour nous très important que tous signent. La CGT était traversée par deux courants, l’un opposé et l’autre favorable à notre projet. C’était une négociation gagnant-gagnant. Chacun a fait

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des concessions. Par exemple, la protection sociale et le régime de prévoyance obtenus coûtent plus cher à l’entreprise puisque plus de salariés sont protégés. Avez-vous fêté la signature ? Non. Nous avons juste dit que c’était un succès. C’est un orthodoxe de la CGT qui a dû signer l’accord ! Quel enseignement tirez-vous de cette expérience ? Pour les grandes négociations et sur des sujets techniques, il faut prendre son temps. Pour vous, la négociation est-elle une science, un art ? Ni l’un, ni l’autre. C’est un métier. Cela s’apprend. Ceux qui n’ont pas d’expérience peuvent arriver au même résultat, mais au prix de plus de concessions. En tout cas, il y a une chose étonnante : lorsqu’on est un négociateur dans son travail, on le devient aussi dans sa vie privée. On utilise inconsciemment des techniques de négociation.

3. La préparation de la négociation du côté des syndicats Témoignage d’un délégué syndical central d’une grande entreprise « En tant que délégué syndical central, j’ai la délégation de signature au niveau de l’entreprise. J’anime et je constitue les équipes de négociation. Dans mon entreprise, on est parti sur le principe de quatre négociateurs par organisations syndicales dont un pilote. Le pilote, ce n’est pas toujours le même. Cela dépend du sujet. Par exemple, pour la négociation portant sur la formation professionnelle, je sollicite la personne qui siège à la commission « formation et emploi » au niveau du comité central d’entreprise, c’est-à-dire au niveau national. Sur toutes les négociations qui ont trait à ces questions (par exemple : GPEC, alternance ou senior), c’est cette personne qui pilote. Je désigne ensuite les autres membres de l’équipe de négociation. J’ai une dizaine de délégués syndicaux détachés à temps plein. En fonction des affinités, de leur histoire, de leurs compétences, je constitue l’équipe de négociation. Cela étant, on a tout un système de préparation où l’on sollicite l’ensemble des DS pour savoir si eux-mêmes ou d’autres militants syndicaux auraient envie de contribuer aux discussions. Généralement, on fait tout cela par téléphone car nous sommes tous basés un peu partout en France.

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J’ai, à ma disposition, dix-huit délégués syndicaux qui correspondent aux dixhuit établissements de l’entreprise mais j’en ai seulement huit détachés à temps plein. Tous constituent l’équipe de travail autour de la négociation, ce qu’on appelle le back office. En fait, nous avons signé un accord lors de la filialisation. On a mis dix-huit mois pour renégocier tous les accords. On a finalement obtenu un avenant à l’accord de principe où il était indiqué que nous avions droit à quatre négociateurs, à l’équivalent d’une préparatoire par séance de négociation, à faire venir dix personnes pour préparer les séances. En tant que référent syndical métier, on a des réunions régulières pour faire le point et échanger sur ce qui se fait dans différentes entreprises et fixer un cadre général de revendications sur un tel ou tel sujet. Cela nous permet d’avoir une vision générale et parfois de faire appel à des experts pour nous préparer à la négociation. Pour la première réunion préparatoire, quand on constitue toute la documentation et qu’on discute notre positionnement, on fait appel à des experts. On discute de la stratégie à adopter en fonction de ce qui a été signé par ailleurs dans la fédération. Il n’y a pas de ligne de conduite confédérale mais plutôt une ligne fédérale. A titre d’illustration, notre confédération au niveau européen défendait les forfaits heures et dénonçait les forfaits jours. Or, aujourd’hui, dans nos établissements, cela a été plutôt des formules forfaits jours mais limitées à des catégories très spécifiques de personnel. On essaie de rester dans la ligne mais on s’adapte. L’ouverture des réunions bilatérales dépend des sujets et de la durée de la négociation. Parfois, la négociation s’étale sur plus de six mois. Si la durée de la négociation est très courte, on va demander une réunion bilatérale avant la négociation pour se caler un minimum. Sinon, on attend la première réunion qui présente les revendications de chaque organisation syndicale. Après seulement, on fixe des « bilatérales » entre chaque réunion de négociation. Il arrive parfois que les négociations n’aient pas d’enjeux très importants et dans ce cas on avance sans faire de bilatérales. La réunion bilatérale permet de s’expliquer directement, sans être jugé par les autres organisations syndicales. Elles permettent également de faire un peu de lobbying sur certaines positions car parfois en séance de négociation, on ne peut pas rester des heures à expliquer nos positions alors qu’en bilatéral on peut très bien le faire. Après, ce qui se dit entre les uns et les autres, dans une bilatérale reste confidentiel, en revanche, chacun doit pouvoir redire en réunion de négociation ce qu’il a dit en bilatéral. Il faut rester cohérent et s’en tenir aux propos tenus en bilatéral. Et ceci est valable également pour la direction de l’entreprise. Ce qui se dit, c’est que tout est joué d’avance. Il y a tout de même de vraies discussions en réunion de négociation. On voit vraiment les choses évoluer

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au cours de la négociation. Dans mon entreprise, nous sommes vingt-quatre (six organisations syndicales avec chacune quatre représentants) autour de la table de négociation. Il y a une certaine discipline, on dispose de microphones. Ce n’est pas grand-chose mais cela change tout. La distribution de la parole par le président de séance assure une certaine solennité. Au niveau des organisations syndicales, le pilote prend généralement la parole pour les quatre autres. Dès le début de la négociation, on se met d’accord sur la méthodologie, la procédure, le calendrier que l’on va suivre ensuite. Cela veut dire qu’on fait le tour de chaque OS, pour se mettre d’accord. S’il y a déjà un projet de texte proposé par la direction, on examine chapitre par chapitre où il y a des modifications à apporter. Le projet est généralement élaboré par la direction sur la base des discussions préalables avec les différentes OS. Quand tout se passe bien, à l’issue de chaque réunion de négociation, on rediscute en « bilatérale » les points importants et ensuite la direction propose un nouveau projet ou alors, dans l’autre sens, on se voit en « bilatéral » juste avant la négociation pour pouvoir prendre connaissance du nouveau projet et comprendre les enjeux. Il est toujours possible de réagir juste après lors de la réunion de négociation. Par exemple, la négociation sur le PERCO a été réglée en deux séances dont une séance de 8 heures parce qu’il y avait un délai légal à respecter. Sinon les négociations importantes comme celle sur la GPEC ou encore la formation professionnelle nécessitent en général six à huit réunions avant d’aboutir à un accord. Ainsi, pour la négociation sur la formation, on avait constitué des groupes de travail pour voir de quoi on avait besoin. Avant chaque séance, on a organisé des réunions préparatoires, essentiellement téléphoniques. En plus des conférences téléphoniques, on partage les documents par le biais d’internet. L’entreprise a signé un accord selon lequel il finance un déplacement pour les réunions préparatoires avant chaque séance de négociation, ce qui nous permet de passer une journée complète ensemble. Sur la formation et la GPEC, il y a besoin de beaucoup de documentation, on ne peut pas le faire par téléphone. On le fait nousmême. On sollicite les correspondants, on fait de la recherche sur internet, du benchmarking. Dans le cadre de la formation sur la négociation ce que j’ai retenu c’est la méthode DOREMI : DO pour documentation, RE réflexion, MI Mise en condition pour aller négocier. Pour moi, un des aspects importants de la négociation est de s’être bien documenté en amont. Après, il s’agit d’échanger et de partager avec l’ensemble de l’équipe afin que l’on soit tous en phase. C’est déjà arrivé qu’en réunion de négociation, il y ait de nouveaux éléments qui arrivent et un de nous qui réagisse et qu’on ne soit pas d’accord entre nous. C’est une situation délicate qu’il convient d’éviter.

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Il est toujours possible d’utiliser la suspension de séance pour rediscuter entre nous. La suspension de séance peut également servir à échanger avec d’autres OS pour étudier les changements de position ou adopter une position commune. La direction peut quitter la salle et nous laisser discuter entre nous. Avant de signer l’accord et une fois la négociation terminée avec la direction, nous réalisons une synthèse à destination des DS dans chaque établissement pour leur présenter les résultats de la négociation. On présente aussi à la fédération le même document synthétique. Ainsi, on peut connaître le positionnement de la fédération et on peut voir aussi comment réagissent nos adhérents avant d’apposer notre signature en bas de l’accord. Parfois, la négociation terminée, on va signer le lendemain même. Cela peut arriver et dans ce cas on prend nos dispositions pour savoir si on signe ou pas un peu avant. Sinon, on utilise le délai légal avant de signer. Une fois qu’une négociation est réputée terminée, il n’y a pas de raisons de revenir dessus. La direction peut décider de ré-ouvrir une négociation. Par exemple, lorsque l’application concrète d’un accord s’avère finalement difficile, la direction peut demander de revenir à la table des négociations. »

4. Exemple d’accord d’établissement ACCORD D’ÉTABLISSEMENT Le présent accord est conclu entre : la Société MATHIEU, établissement de Nancy, représenté par Monsieur HUBLER, Directeur,

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d’une part, et le Délégué Syndical d’Établissement, Monsieur DUCHANOY (CGT), d’autre part. CADRE JURIDIQUE : Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L 131-1 et suivants du Code du travail. Les dispositions du présent accord ont pour objet de définir les mesures salariales pour l’exercice comptable 2009-2010. Elles s’ajoutent aux dispositions légales et conventionnelles en vigueur sur l’établissement. CHAMP D’APPLICATION : Le présent accord est applicable à l’ensemble du personnel de l’établissement de Nancy, à l’exclusion des cadres.

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CONTENU DE L’ACCORD :

En préambule, il convient de préciser qu’en contrepartie aux présentes dispositions, les deux parties signataires s’engagent conjointement à améliorer la productivité du site (indicateur : valeur de production par personne inscrite + intérimaires et par jour) de 15 % (point de départ à 797), d’ici la fin de l’exercice comptable (mars 2010). 3.1. Augmentation Générale : L’augmentation générale s’applique à compter du 1er mai 2009 et porte sur le salaire de base. Elle sera, pour les salariés inscrits au dernier jour du mois de paye considéré, de 45 € brut. Cette somme sera proratisée pour les salariés travaillant à temps partiel. 3.2. Valeur du point – prime d’ancienneté : La valeur du point passe de 5,20 euros à 5,50 euros. Les autres dispositions du calcul de la prime d’ancienneté restent inchangées. 3.3. Prime d’équipe : Le montant de la prime de panier d’équipe passe de 5 euros à 5,10 euros. 3.4. La prime de transport : Le montant de la prime de transport passe de 0,09 euro du kilomètre à 0,10 euro du kilomètre, pour un trajet aller/retour d’au moins 10 km et d’au maximum 60 km. Le montant journalier de la prime de transport correspond à : Nombre de km A/R

Montant

Nombre de km A/R

Montant

10

1,02

36

3,67

12

1,22

38

3,88

14

1,43

40

4,08

16

1,63

42

4,28

18

1,84

44

4,49

20

2,04

46

4,69

22

2,24

48

4,90

24

2,45

50

5,10

26

2,65

52

5,30

28

2,86

54

5,51

30

3,06

56

5,71

32

3,26

58

5,92

34

3,47

60

6,12

3.5. La prime de vacances : Le montant de la prime de vacances passe de 480 euros à 500 euros. Cette prime sera versée sur la paye du mois de juin 2009 et attribuée dans le respect des dispositions conventionnelles.

☞

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☞

ENTRÉE EN VIGUEUR Ces dispositions s’appliquent à compter du 1er mai 2009.

DURÉE DE L’ACCORD Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée. ADHÉSION A L’ACCORD Conformément à l’article L. 132.9 du livre Ier du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l’établissement, qui n’est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement. L’adhésion devra être notifiée dans un délai de huit jours par lettre recommandée aux parties signataires du présent accord. L’adhésion sera valable à compter du jour suivant sa notification à la Direction Départementale du Travail ; de l’Emploi et de la Formation Professionnelle compétente ainsi qu’au secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes compétent. RÉVISION ET DÉNONCIATION DE L’ACCORD La révision ou la dénonciation du présent accord par l’un ou l’autre des parties devront respecter les règles fixées par l’article L. 132-7 du Code du travail. DÉPÔT LÉGAL Le présent accord sera déposé en 1 exemplaire à la Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle et un exemplaire sera remis au secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes de. A Nancy, le 18 avril 2009 LE DÉLÉGUÉ SYNDICAL C.G.T LE DIRECTEUR M. DUCHANOY M. HUBLER

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Conclusion

I

l y a encore quelques années, les relations sociales dans les entreprises se cantonnaient à une confrontation entre les employeurs et les syndicats. Face à l’autorité patronale et à une hiérarchie très affirmée, les syndicats luttaient afin d’obtenir une amélioration des conditions de travail et leurs objectifs s’exprimaient en termes quantitatifs (salaires et durée de travail) et de manière collective. Or, ce mode d’action se trouve aujourd’hui largement compromis par l’évolution des comportements des salariés. En effet, l’individu exige de plus en plus d’être reconnu avec son identité propre et a tendance à adopter une position de retrait à l’égard des mots d’ordre collectif. Par ailleurs, les revendications s’orientent de plus en plus vers des revendications qualitatives (formation, parcours professionnels, etc.) qui valorisent l’individu selon son apport personnel à l’entreprise. Les négociations se jouent aujourd’hui en termes de « donnant-donnant » et plus en termes de « toujours plus » (Labbé et Landier, 1999). Cette évolution des relations sociales conduit les syndicalistes à redéfinir leur positionnement par rapport aux nouvelles attentes des salariés et par rapport aux employeurs. Les revendications relatives au stress, au harcèlement au travail et à leurs conséquences sur la santé des salariés sont beaucoup plus fortes aujourd’hui dans les entreprises. Dans le même temps, les aspirations et les attentes « traditionnelles » exprimées par les salariés demeurent. Un sondage CSA pour Liaisons Sociales et l’Anact, relatifs aux aspirations des salariés en matière de conditions de travail montre que plus de la moitié d’entre eux (54 %) citent le niveau de rémunération parmi les éléments les plus importants de leur emploi. Près de 52 % des salariés placent les conditions de travail devant l’intérêt du métier (40 %) et loin devant le temps libre (19 %). Parmi les conditions de travail, la sécurité et la santé semblent être au premier rang de leurs préoccupations (76 %) devant les relations avec la 241

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hiérarchie (52 %), le cadre de travail (45 %) et la possibilité de choisir ses jours de congés (42 %). Finalement, l’évolution du contenu de la négociation est relativement lente. Au niveau des branches comme au niveau des entreprises, les négociations portent essentiellement sur les salaires. Cependant, d’autres thèmes vont certainement prendre de l’importance dans les années à venir. Compte tenu des départs massifs à la retraite de la génération des baby-boomers, les entreprises vont devoir mettre en place de nouvelles politiques de GRH pour attirer et fidéliser les salariés. Les organisations patronales comme les organisations syndicales réfléchissent déjà à des dispositifs permettant aux salariés « seniors » de prolonger leur activité professionnelle. En tout état de cause, l’articulation entre les différents niveaux de négociation et l’augmentation du nombre de thèmes traités nécessite de plus en plus des compétences techniques que les négociateurs ne possèdent pas toujours. Certaines entreprises proposent déjà à leurs représentants du personnel des formations avancées en droit et en gestion. La formation des représentants du personnel représente, à n’en pas douter, un enjeu majeur des relations sociales compte tenu de la technicité croissante des problèmes qui seront discutés dans le cadre de la négociation collective dans les années à venir.

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Bibliographie

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

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Gérer les relations avec les partenaires sociaux

Publications récentes du ministère du Travail (DARES) Amosse T. (2006), « Le dialogue social en entreprise : une intensification de ­l’activité institutionnelle, des salariés faiblement engagés », Premières Synthèses, Dares, n° 39-1. Amosse T. (2004), « Mythes et réalités de la syndicalisation en France », Premières Synthèses, Dares, n° 44-2. Brochard D. (2003), « Évaluation des statistiques administratives sur les conflits du travail », document d’études, Dares, n° 79, novembre. Dares (2008), La négociation collective en 2007, Paris, La Documentation française, juin. Denis J.-M. et Pelisse J. (2007), Du nouveau du côté des conflits sociaux ?, ­Colloque Dares « Le dialogue social et les stratégies syndicales à l’épreuve des pratiques », Paris, 27 mars. Jacod O.  (2008), «  Les élections aux comités d’entreprise en 2005-2006  », ­Premières Synthèses, Dares, n° 40-3. Jacod O. et Ben Dhaou R. (2008), « Les élections aux comités d’entreprise de 1989 à 2004. Une étude de l’évolution des implantations et des audiences ­syndicales », documents d’étude, Dares, n° 137, avril. Mignoni M.T. et Tenret E. (2007), « Présence syndicale », Premières Synthèses, Dares, n° 14-2. Wolff L. (2008), « Le paradoxe du syndicalisme français : un faible nombre d’adhérents mais des syndicats bien implantés », Premières Synthèses, Dares, n° 16-1,.

Environnement économique et social Azkenazy P. (2004), Les désordres du travail. Enquête sur le nouveau productivisme, Paris, Éditions du Seuil, coll. La République des idées. Davoine L. et Meda D.(2009), « Les français et le travail : une relation singulière », Futuribles, avril, pp. 5-28. Philippon T. (2006), Le capitalisme d’héritiers. La crise française du travail, Paris, Éditions du Seuil, coll. La République des idées. Villette M. et Vuillermot C. (2005), Portrait de l’homme d’affaires en prédateur, Paris, La Découverte.

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Bibliographie

Sites internet ➤➤ Sites syndicaux : www.cfdt.fr www.cgt.fr www.force-ouvriere.fr www.cfecgc.org www.cftc.fr www.unsa.org www.solidaires.org

➤➤ Sites employeurs : www.medef.fr www.cgpme.fr www.uimm.fr www.upa.fr

➤➤ Site du ministère du Travail : www.travail.gouv.fr

➤➤ Sites d’instituts de recherche :

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www.ires-fr.org : site de l’Institut de recherches économiques et sociales (IRES) www.istravail.com : site de l’Institut supérieur du travail (IST)

➤➤ Sites internationaux : www.eurofound.europa.eu/eiro : site de l’EIRO (European Industrial Relations Observatory)  www.etui.org : site de la CES (Confédération européenne des syndicats)

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Index

A accidents du travail 12 accords de Grenelle 32 de Matignon 31 arbitrage 187 audience électorale des syndicats 18

B bilan social 88 Bourse du travail 29

C cellule de crise 173 CFDT 31 CFE-CGC 56 CFTC 30, 54 CGPME 66 CGT 30, 41 CGT-FO 31, 51 CGT-U 30 charte d’Amiens 30 CHSCT 95 climat social 147 CNPF 31 comité d’entreprise 79 commissions du comité d’entreprise 92 conciliation 186

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confédération 35 Confédération européenne des syndicats (CES) 32 conflits sociaux 171 conseils des prud’hommes 19 contenu de la négociation collective 228 cotisation 36 crédit heures de délégation 140 critères de représentativité des syndicats 99

D Délégation unique de personnel (DUP) 78 délégué(s) du personnel 72 syndical 100 délit d’entrave 73 direction d’entreprise 22 droit d’alerte 75 de grève 175

E effectifs des syndicats 19 élections aux comités d’entreprise 21 des conseils des prud’hommes 19

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Index

J

professionnelles 18 enquête d’opinion 164 entreprises 24 État 27 examen annuel des comptes de l’entreprise 89 exemple d’accord d’établissement 237 de lettres de désignation d’un RSS 133 de tableau de bord dans la distribution 157 social d’un atelier 156 d’un procès-verbal de fin de conflit 196 d’un protocole d’accord préélectoral 135 expert du CE 89

Journées individuelles non travaillées (JINT) 190

L lock-out 179 loi du 20 août 2008 207 Le Chapelier 29 Waldeck-Rousseau 27, 29

M

fédérations professionnelles 36 financement des syndicats 36 front populaire 30

Medef 64 médiation 186 modèle de lettre de contestation de la désignation d’un RSS 134 du chef d’établissement convoquant les délégués du personnel 130 modèle type de PV de carence à l’issue du second tour des élections professionnelles 141

G

N

gestion du conflit 171 grève 175

négociation 199 de branche 201 d’entreprise ou d’établissement 202 interprofessionnelle 200

F

H histoire des syndicats 29

O

I

organisations patronales 26, 64 syndicales 15

implantation IRP 127 informations du comité d’entreprise 80–85 Instances représentatives du personnel (IRP) 72, 127 invitation des organisations syndicales 104

P planning des réunions CE 142 population active 10 présence syndicale 18

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profil sociologique des adhérents 40 propension à signer des accords 231 protocole d'accord préélectoral 106 PV des réunions CE 131

sources d’insatisfaction 147 stratégies syndicales 67 SUD 59 syndicalisation 17

R

T

régistre des DP 117 représentant de la section syndicale 101 représentativité des syndicats 99 syndicale 208 résultats aux élections aux comités d’entreprise 22 réunion(s) bilatérales 216 CE 120 CHSCT 125 DP 109

tableau de bord social 150 taux de grève 190 de syndicalisation 16 thèmes de la négociation 228

S

V

salariés 12 section syndicale 98

validité des accords 209 veille sociale 158

U unions interprofessionnelles 36 Unsa 62 UPA 67

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