Estrategias y políticas de empresa (CUADERNO DE PRÁCTICAS) (Spanish Edition) [También en formato e-book ed.] 8436267257, 9788436267259

Table of contents :
PORTADA
ÍNDICE
PRESENTACIÓN
CONTENIDO
Adolfo Domínguez
Azkar
Barrabés
Bayer
Bimbo, S.A.
British Petroleum
Campofrío
Codorníu
Freixenet
General Electric
Harley Davidson
Inditex
Indra
MCC
Meliá Hotels
Nokía
Nutrexpa
Philips
Prosegur
Tavex
Televisa
Toyota
Zeltia
CONTRAPORTADA

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El objetivo de este Cuaderno de Prácticas es ilustrar los aspectos teóricos explicados en el programa de la asignatura Estrategias y Políticas de Empresa del grado en Administración de Empresas. Se presentan perfiles de empresas que son significativas en algún aspecto concreto de las estrategias empresariales. Víctor Manuel Martín Martínez es profesor asociado de Organización de Empresas. Closing and Reporting Manager en Daimler Group Services Madrid, S.A. Beatriz Rodrigo Moya es profesora titular de Organización de Empresas. José Manuel Rodríguez Carrasco es catedrático emérito de Organización de Empresas.

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V. M. Martín • B. Rodrigo • J. M. Rodríguez

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ISBN: 978-84-362-6725-9 02406

9 788436 267259

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Estrategias y políticas de empresa

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Estrategias y políticas de empresa Víctor Manuel Martín Martínez Beatriz Rodrigo Moya José Manuel Rodríguez Carrasco

CUADERNO DE PRÁCTICAS

Estrategias y políticas de empresa Víctor Manuel Martín Martínez Beatriz Rodrigo Moya José Manuel Rodríguez Carrasco

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS DE EMPRESA

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamos públicos. © Universidad Nacional de Educación a Distancia Madrid 2013

www.uned.es/publicaciones

© Víctor Manuel Martín Martínez, Beatriz Rodrigo Moya y José Manuel Rodríguez Carrasco

ISBN electrónico: 978-84-362-6773-0

Edición digital actualizada: mayo de 2016

Índice

Presentación Adolfo Domínguez Azkar Barrabés Bayer Bimbo, S.A. British Petroleum Campofrío Codorníu Freixenet General Electric Harley Davidson Inditex Indra MCC Meliá Hotels Nokia Nutrexpa Philips Prosegur Tavex Televisa

Estrategias y Políticas de Empresa

Toyota Zeltia

Presentación

El objetivo principal de este cuaderno de prácticas es ilustrar los aspectos teóricos expuestos en el programa de la asignatura Estrategias y Políticas de Empresa del grado en Administración y Dirección de Empresas de la UNED. Este objetivo no empece para que la obra pueda servir de soporte a otras asignaturas y ser utilizada en otros ámbitos de formación. A estos efectos se presentan una serie de perfiles de empresas que se estima son significativas para acompañar al estudio teórico de la asignatura. No son historias completas de las empresas, puesto que lo que se pretende es resaltar una práctica concreta, un modelo de empresa, un modo peculiar de entender el negocio, de ahí que más que historias o casos son perfiles o semblanzas empresariales. La lectura de cada uno de estos perfiles proporcionará al lector, en primer lugar, una visión general de la empresa, la industria en que está ubicada, el producto o servicio que ofrece, los recursos y capacidades de que dispone, la tecnología que utiliza, su salud financiera, su estructura organizativa, cuáles han sido las etapas recorridas para llegar a la situación actual. En la mayoría de estas presentaciones empresariales se concluye con una serie de datos económico-financieros de la empresa. La inclusión de estos datos tiene como fin ofrecer una dimensión cuantitativa de la empresa, éstos ayudan a comprender si la empresa ha alcanzado el éxito en el mercado, sin olvidar que una buena estrategia siempre está relacionada con el éxito. Asimismo, al final de cada semblanza empresarial figuran algunas cuestiones que tienen por objeto reforzar el aprendizaje teórico de los diferentes temas del programa. Sería muy pobre, empero, concluir que la enseñanza que proporciona su lectura se limita sólo a las cuestiones que figuran al final de cada caso. No cabe duda que cuando este cuaderno se emplee fuera del contexto de la asignatura Estrategias y Políticas de Empresa, bien sea como acompañante de otras asignaturas, bien como texto básico con contenido propio del que se vayan extrayendo una serie de conocimientos, su utilidad sólo tiene el límite de la imaginación de quien lo use. La mayoría de las empresas que se presentan son de origen español, de más o menos antigüedad, de tamaños diversos, sus productos o servicios están expuestos al

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Estrategias y Políticas de Empresa

test diario de una variedad de mercados. Todas ellas merecen nuestra admiración por diferentes rasgos que el lector encontrará en su lectura. Se incluyen también otras empresas que no son españolas porque se pensó que sobresalían en algunos aspectos que un estudioso de la empresa no puede obviar, el tamaño y la diversificación de General Electric, el hechizo de Harley Davidson, el uso de la tecnología de Nokia, las técnicas de producción y distribución de Toyota, el cuidado del medio ambiente de British Petroleum, el vanguardismo de Philips. El lector estimará sin duda que, están ausentes de este relato la empresa A o B. Es cierto, hubiera sido posible incluir más empresas, pero las que están se han elegido porque epitoman una serie de rasgos que, desde nuestro punto de vista de pedagogía empresarial, resulta interesante señalar. Las fuentes de información que se han utilizado son los informes aportados por las propias empresas, bien en su página web o en su memoria anual. En ocasiones se ha acudido a las noticias de prensa y revistas especializadas, siempre por tanto fuentes de dominio público. No son historias cerradas puesto que todas las empresas están operando en el mercado, por ello se recomienda a quienes usen esta obra que no duden en añadir al texto que se presenta aquellos datos pertinentes que en el devenir empresarial estimen que deben figurar en el texto. Este cuaderno universitario se convertirá así en un cuaderno vivo de todos. En todo caso, los autores siempre estamos dispuestos a recibir las sugerencias de nuestros lectores a la par que agradecemos su interés.  Víctor Manuel Martín Martínez Beatriz Rodrigo Moya José Manuel Rodríguez Carrasco Dirección de correo electrónico:     [email protected]

Madrid, mayo de 2013

Adolfo Domínguez

Los orígenes del Grupo Adolfo Domínguez se remontan a la sastrería que Adolfo Domínguez padre establece en Orense a mediados del siglo XX. Pero es en 1973 cuando se inicia en la actividad comercial con la apertura de una primera tienda en Orense. Adolfo Domínguez padre constituye junto a sus hijos una sociedad familiar denominada Adolfo Domínguez e Hijos, dedicada en sus inicios solamente a la confección de trajes. En 1976, tras el fallecimiento de su padre se hace cargo de la empresa familiar, Adolfo Domínguez hijo, que hasta el momento se encontraba estudiando en París, con poco conocimiento del sector. En Galicia, que cuenta con una cierta tradición de producción textil, pero no de productos sofisticados, la empresa lanza una nueva estrategia innovadora para la región, apoyándose en productos de diseño diferenciador para el nuevo consumidor español. A partir de 1979, con sus nuevos conocimientos del sector, introduce nuevas lí­ neas de productos y lanza una impactante campaña publicitaria basada en el eslogan «La arruga es bella». Con los nuevos productos se sitúa al frente de la renovación del sector en España al impulsar una tendencia pret-â-porter urbana en el segmento medio-alto de la moda. La década de los setenta requiere grandes sacrificios y aprendizaje por la desconfianza de los compradores por los productos. Sin embargo, en los ochenta, se produce el despegue empresarial. En 1982 se abrieron las primeras tiendas en Madrid y Barcelona, y en 1985 el diseñador Adolfo Domínguez presenta su primera colección femenina, en la pasarela de París con muy buena aceptación. A partir de este momento acomete su expansión internacional, en Europa central, Japón y el sudeste asiático. Los primeros pasos de esta expansión internacional se dan en 1985 con la constitución en Francia de una nueva sociedad que abrió este mismo año su primera tienda. El mismo año, se instala también en Londres. Tras constituir la empresa Adolfo Domín­ guez Ltd. abrió en el número 57 de la South Molton Street con un establecimiento de 262 metros cuadrados. En 1986 se lanzó la línea Adolfo Domínguez Básico y el comienzo de la comercialización de perfumes a través de un acuerdo de licencia con la sociedad Myrurgia. La

Estrategias y Políticas de Empresa

década de los 80 cerró para el grupo con siete tiendas propias, 300 clientes en España y 200 en el resto del mundo. Llegó el momento de replantearse el canal comercializador, asunto que no resuelve hasta el año 1991. En 1990 presentó el diseño de alfombras fabricadas y comercializadas por la empresa VADOS en Barcelona. Ese mismo año lanza la línea de perfume Adolfo Domínguez con una variedad de fragancias tanto para el hombre como para la mujer. Adolfo Domínguez abandona en 1991 el sistema tradicional del sector de colecciones estáticas y distribución a través de intermediarios, enfocándose a la gestión integrada y global. Concentrándose en el diseño, la producción y la distribución a través de una extensa red de tiendas propias y franquiciadas. Este año sufrió un siniestro de gran envergadura; en agosto un gran incendio destrozó las instalaciones con pérdidas de 2.000 millones de pesetas. Gracias al empuje del grupo y financiamiento externo se ve superado este momento. A partir de este año, Adolfo Domínguez establece un sistema de gestión vertical que integra marca, producto y estilo, logrando ser pioneros en la adaptación de este sistema en Europa. En 1993, con la nueva estrategia de distribución adoptada y la implementación del just in time en la producción, el ahorro de costes supuso una reducción entre un 30% y 40% del precio al público, llegando a una facturación cercana a los 3.000 millones de pesetas para el este año y 5.000 millones para el siguiente. En estos años ya contaba con 18 tiendas propias. Uno de los hechos más significativos de esta década es la salida a bolsa de Adolfo Domínguez, que recibe una gran acogida en sus comienzos. A partir de 1998 Domínguez inicia la diversificación de su oferta con la comercialización de monturas y gafas para el sol con su marca y una línea de «regalos de empresa», que cuenta con una estructura autónoma y con unas perspectivas de negocio favorables. Adolfo Domínguez lleva más de 40 años en el sector textil nacional, basando su éxito en el diseño, el acabado y la presentación del producto, junto a una colección dinámica que evoluciona a lo largo de cada temporada. Posee más de 700 tiendas en Europa, América Latina, Estados Unidos, China y el sudeste asiático, más de 1.300 empleados y supera los 150 millones de euros en facturación al año. Está presente en 48 países. Para el futuro planea reforzar su imagen orientada hacia una clientela con capacidad adquisitiva media-alta, con aperturas nuevas en zonas estratégicas de España (Madrid, Marbella, Barcelona). Su objetivo es conseguir que el 50% de sus ventas provengan del exterior, realizando también por medio de tiendas propias su expansión en Ghinza y Shibuya en Tokio (licencia con la firma Taka-Q), mediante franquicias en Andorra, Ryhad y Damman en Arabia y también en tiendas multimarcas: en Ingla­ terra, Francia, Alemania y Portugal. En 2004 contaba con 302 tiendas, duplicándose en número hasta alcanzar las 713 en 2011. En los últimos años se ha realizado una apuesta muy fuerte por la internacionalización.

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Adolfo Domínguez

Cuenta con referencias como una de las 30 empresas más populares de España (Reputation Institute). Además Interband la ha elegido como una de las compañías españolas más importantes a nivel internacional. Adolfo Domínguez se caracteriza por el uso de materiales de primerísima calidad y una esmerada confección. Su estilo innovador ha ido siempre por delante y ha traspasado las fronteras marcando un antes y un después. La amplia gama de prendas y complementos de Adolfo Domínguez ha tenido siempre ese marchamo especial del sector que la identifica con un cierto estilo de vida. Su concepto renovador ha sabido aunar la coherencia en la línea de diseño con la evolución del punto en el vestir y las últimas posibilidades tecnológicas. La apuesta por el modelo de fabricación y distribución, con probado éxito, implica una ruptura con el sistema tradicional, integrando dentro de la misma empresa las funciones de diseño, fabricación y distribución. Esto trajo como consecuencias la naturaleza dinámica de las colecciones, evolucionando durante la temporada y permitiendo así una mayor flexibilidad en el diseño y la producción según las preferencias del mercado. Sus productos son orientados a clientes de entre 35 y 45 años, dentro del segmento medio-alto de la moda. Su estilo moderno, elegante, sencillo y muy práctico, combina la sobriedad nórdica y la calidez mediterránea en unas formas simples y desestructuradas. En el año 2000, se ha lanzado la Línea «U» en la red de tiendas, colección orientada a chicos y chicas entre 15 y 25 años, a unos precios muy competitivos. Es en el 2007 cuando inaugura en su tierra, Ourense, la segunda tienda que acoge la línea Adolfo Domínguez y complementos, para la mujer de la talla 44 a la 56. En el tercer trimestre de 2011 alcanzó la cifra de ventas de 101 millones de euros. Sobre unas ventas totales, la línea «Mujer» representó el 59%, la línea «Hombre» un 41%, lo que supone un acercamiento a la estructura media de la demanda en este mercado: un tercio para hombres y dos tercios para mujeres. La empresa ha mantenido el auge de la línea de perfumería, con el lanzamiento de una nueva fragancia de mujer y otras marcas para hombres. Igualmente se ha consolidado dentro de la gama de complementos, la comercialización de gafas de sol (más de 30 modelos), monturas metálicas y de acetato. Ha continuado el esfuerzo por ampliar la gama de complementos, aprovechando el gran prestigio de la marca Adolfo Domínguez, habiéndose alcanzado acuerdos de licencia para la fabricación y venta de artículos de lencería y de piel. El negocio de Adolfo Domínguez en su doble condición de empresa industrial y comercial, reposa de modo fundamental en la capacidad profesional y motivación de su personal. De ahí la importancia que se atribuye al mantenimiento de un buen clima industrial, a la selección cuidadosa del personal, a su formación permanente y a los esquemas de evaluación e incentivación. Una de las principales características de Adolfo Domínguez, SA, ha sido y es el contar con un sistema de gestión adaptado a las prácticas más avanzadas en materia de gobierno corporativo. Para ello, la sociedad cuenta con un Consejo de Administra-

Estrategias y Políticas de Empresa

ción caracterizado por la independencia, lo que conlleva una mayor calidad a la hora de organizar la gestión de la sociedad y un mayor compromiso con los accionistas y los potenciales inversores. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2015

2014

2013

2012

2011

124.085

134.900

152.059

156.355

166.930

-6.311

-14.499

-34.215

-12.496

-7.176

Total activo

120.157

133.905

149.169

182.081

177.772

Fondos propios

75.385

85.012

95.719

121.724

131.558

Rentabilidad económica

(5.25)

(10.83)

(22.64)

(6.86)

(4.04)

Rentabilidad financiera

(8.37)

(17.06)

(35.75)

(10.27)

(5.45)

Liquidez general

2.27

2.92

3.63

2.44

3.05

Endeudamiento (%)

37.26

36.51

35.83

33.15

26.0

Número de empleados

1.518

1.653

1.784

2.063

2.356

Ingresos de explotación Result. ordinarios antes impuestos

Fuente: SABI

Fuentes Página web de Adolfo Domínguez: http://www.adolfodominguez.es/ Preguntas 1.

Describa   la evolución de los patrones organizativos de Domínguez.

2.

¿Cómo   puede la empresa establecer una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en el sector?

3.

Identifique   los peligros de diversificación en el sector actual y las razones para sus ocasionales fracasos.

Azkar

Transportes Azkar es una empresa líder en servicio integral de transporte y distribución de paquetería, bultos, cargas completas y logística en España. Desde 1933, año de su fundación en la localidad guipuzcoana de Beasaín, se ha convertido en una de las empresas de referencia del sector del transporte en España y Portugal, gracias a la capacidad de unos recursos humanos, técnicos y materiales en constante evolución. En los principios de la empresa, la economía del País Vasco, así como la de Cataluña prosperaban a un ritmo alto. Fue en el año 1933 un emprendedor vasco, Eusebio Erauskin, quien constituyó su propia empresa para realizar transporte entre las localidades de Beasaín y Barcelona. Esos primeros camiones que transportaban hierro fueron el origen de Azkar (rápido en euskera). La familia Erauskin marcó el esplendor de la empresa, ampliando los destinos de los envíos en forma creciente durante los primeros años de sus operaciones. En 1947 se constituyó efectivamente la empresa y seis años más tarde se construyó la delegación de Lazkao (Guipúzcoa), actual domicilio social de la empresa. Ese mismo año fallece el creador de la empresa, Eusebio; más tarde se convierte en sociedad anónima y continúa su crecimiento constituyendo sedes en distintos lugares de la península como Barcelona, Madrid, Asturias y Valencia. En la década de los ochenta se consolidó como empresa de transporte. En esos tiempos el servicio llegaba hasta las capitales de provincias y para hacer llegar los envíos a localidades pequeñas usaba servicios de terceros. Este fue el funcionamiento de la organización hasta que en los noventa cayó en una gran crisis que estuvo a punto de llevarla a la quiebra. En 1990, un nuevo propietario tomó las riendas del negocio y desarrolló un ambicioso plan de reestructuración y mejora tecnológica. Luis Fernández Somoza implementó una nueva estrategia empresarial, y, a partir de ese momento, experimentó la compañía un cambio importante en su gestión y los resultados económicos fueron cambiando. El proceso de cambio de la empresa culminó en 1998. Durante estos años la empresa instaló sucursales en Vitoria, Sevilla, Tarragona, Lleida, Valladolid, Málaga y Mé­

Estrategias y Políticas de Empresa

rida. Asimismo amplió sus instalaciones de Madrid, Barcelona, Granada, Girona y Palma de Mallorca. Azkar ha desarrollado sistemas de automatización integral y dotado de mecanismos tecnológicos avanzados aplicados a las operaciones y los sistemas de información, en los que se destacan las instalaciones de Perpetua de Mogoda (Barcelona) y Valencia, donde posee sistemas de clasificación con mecanismos de alta tecnología (control óptico de bultos, etiquetas con código de barras y sistemas de transporte y clasificación de bultos). En febrero de 1999 comenzó a cotizar en bolsa. Se convirtió en la primera empresa del sector transporte en salir a Bolsa, operación en la que participaron el 90% de los empleados, incluidos los autónomos. La compañía pasó a ser una sociedad matriz de un grupo de sociedades participadas al cien por cien por Azkar. El grupo Azkar, dedicado al transporte y distribución de paquetería industrial, comercial y logística en la Península Ibérica e Islas, se ha convertido en la referencia del sector, gracias a la gran capacidad de sus recursos humanos, técnicos y materiales y al servicio integral de transporte, distribución, logística y comercio electrónico (véase cuadro 1).

CUADRO 1 Transportes Azkar, SA, desarrolla la actividad de transporte y distribución de paquetería empresarial y comercial en España. Transportes Azkar Portugal, Lda., ofrece el mejor servicio para los clientes en Portugal, con centros de distribución propios en Oporto, Lisboa, Coimbra y Faro. Azkar Grupaje, para el transporte de medias cargas completas o cargas de gran magnitud. Proaldi, SL, servicios logísticos en el sector de electrónica de consumo y electrodomésticos. Azkar Canarias, desarrolla las actividades de transporte de mercancías y la prestación de servicios logísticos en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Canarias y amplía la cobertura del conjunto de la Red del Grupo Azkar. P.S. Logística-Azkar, operador logístico de las divisiones de electrónica de consumo y pequeños aparatos electrodomésticos. Azkarnet Logística, presta servicio a las empresas dedicadas al comercio electrónico, tanto entre empresas (B2B) como entre empresas y particulares (B2C), aprovechando la extensa red de Azkar. Azkarnet-Logística, trabaja en la actualidad en el desarrollo de mercados en los sectores de electrónica de consumo, informática, equipos de oficina y en el apoyo logístico a las transacciones comerciales a través de la telefonía WAP.

Azkar

La red de distribución de Azkar le permite a la compañía ser líder, con 310 rutas diarias a 25.000 destinatarios en 8.000 municipios de España con servicios de entrega de mercancía en un plazo de 24-48 horas en todas las poblaciones de la península Ibérica. Ha puesto en funcionamiento una ruta rápida directa entre península y las islas Canarias a través del servicio camión-barco, que permite ofrecer un servicio de entrega de hasta 72 horas. Transporta y distribuye sus envíos también en  Francia,  Italia, Alemania, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Reino Unido, Suiza, Austria, Hungría, República Checa, Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia. Las compañías que forman actualmente el Grupo Azkar satisfacen las necesidades de transporte, distribución y logística de más de 13.000 clientes en España y Portugal. El Grupo Azkar mantiene un impulso de desarrollo y un constante esfuerzo inversor con el objetivo de satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes. La compañía salió a bolsa en febrero de 1999, convirtiéndose en la primera empresa de transporte y logística que cotizaba en el mercado español. La modernización, ampliación y automatización de instalaciones, la implantación de novedosos sistemas de información y la actualización de los elementos de transporte, han supuesto una inversión de más de 20.000 millones de pesetas en los últimos cinco años, de los que más del 60 por ciento se invirtieron durante el bienio 1999-2000 y cerca de 7.100 millones de pesetas en el año 2000. En el 2006, Azkar se convirtió en socio fundador con otras empresas de logística, de una compañía internacional: Logistics World Alliance, centrada en Europa y para cubrir la cadena de suministro internacional trabajó con asociados en Asia, inaugurando en Shangai una oficina. Con el ánimo de prestar un mejor servicio al cliente, utilizando nuevas tecnolo­gías, Azkar, junto con Force.co.uk (líder en el Reino Unido en servicios de soporte al comercio electrónico), han fundado la empresa Iforce Ibérica, cuyo objetivo es la externalización de tareas específicas asociadas al comercio electrónico. En el cuadro 2 se representan las funciones que cubre esta nueva empresa.

Estrategias y Políticas de Empresa

CUADRO 2 Consultoría y sistemas Soporte técnico de sistemas

Consultoría de procesos

Diseño y creación de web

Gestión de relación con clientes Servicios a clientes

Análisis del perfil de clientes

Comunicación con clientes

Logística Control de existencias

Ejecución de pedidos

Certificación de pagos

Gestión de devoluciones

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2009

314.194

297.141

285.198

302.829

310.567

4.866

-2.867

10.535

5.162

8.465

Total activo

234.416

236.997

248.418

319.615

274.971

Fondos propios

55.666

52.263

55.118

151.265

141.017

Rentabilidad económica

2.08

-1.13

4.24

1.62

3.08

Rentabilidad financiera

8.74

-5.14

19.11

3.41

6.00

Liquidez general

1.17

1.34

0.6

1.14

1.22

Endeudamiento (%)

76.23

77.95

77.81

52.67

48.72

Número de empleados

1.853

1.734

1.812

2.047

2.030

Ingresos de explotación Result. ordinarios antes impuestos

Fuente: SABI

Azkar

Fuentes http://www.Azkar.es/ Historia empresarial de España, págs. 478-479. Preguntas 1.

¿Qué   grado de diferenciación tiene el servicio que ofrece Azkar frente a otros posibles servicios de sus más cercanos competidores?

2.

¿Dónde   ubicaría el grupo Azkar según la matriz de entornos estratégicos del BCG?

3.

Describa   la complementariedad entre los negocios o actividades tradicionales de Azkar y los negocios o actividades on-line.

4.

¿Qué   estrategia empresarial destacaría en los últimos años?

Barrabés

Barrabés es el paradigma de una PYME con visión de futuro, que comprendió la necesidad de modificar su negocio para adaptarse al nuevo milenio. Pionera en la venta a través de Internet, salió de Huesca al ciberespacio para suministrar material específico para la nieve y el alpinismo desde el Valle de Benasque, un pueblo de apenas 896 habitantes, en los Pirineos, y a más de cuatro horas de las grandes ciudades. A José Barrabés «el Abuelo» y fundador del negocio, allá por 1925, cuando se estableció en Benasque y montó tres tiendas de calzado de montaña para absorber la demanda de material de montaña de pastores y contrabandistas, le hubiera parecido ciencia ficción lo que es el negocio hoy en día. Tras la Guerra Civil, el negocio se amplió y dio cabida a otros materiales y también a una pequeña fonda que albergaba a los montañeros que se acercaban al lugar. En 1987, la segunda y tercera generación de la familia Barrabés consolidan el negocio y los dos hijos mayores de José Barrabés se unen al padre para abrir una tienda de útiles de montaña. Comenzaron a publicar sus artículos y mercancías en folletos y revistas especializadas y se fue corriendo la voz entre los deportistas de alta montaña de que había unos chicos en Benasque que tenían buen material. Ellos fueron de los primeros en salir a las ferias internacionales para traer lo mejor. Con un local de 180 metros cuadrados y solo un poco de material para montaña, estos fueron sus primeros pasos en la nueva aventura, tal es así que para llenar los huecos vacíos de la tienda pusieron bolsas de carbón vegetal para ornamentarlo. Con 19 y 21 años y una ambición intacta, los Barrabés invertían en el negocio todo lo que ganaban, querían hacerse grandes. Un congreso de físicos, celebrado en Benasque en 1995, les brindó la oportunidad. Fueron ellos quienes llevaron Internet a las montañas y quienes dejaron la puerta abierta para que los hermanos se colaran dentro de la red y comenzaron así la apuesta de futuro. Era el 94 y necesitaban trascender del valle, así que comenzaron con la venta a distancia, que ya era solicitada por sus clientes, editaron los primeros catálogos y vieron que la respuesta era buena, continuaron en esta línea transfiriendo sus amplios conocimientos al catálogo y haciendo de él un arma de apoyo a la venta, y que generaba además una venta propia por si solo.

Estrategias y Políticas de Empresa

En 1996 entraron en Internet con la idea clara de vender, y realmente en un principio no vendieron lo esperado, pronto reaccionaron y pensaron que debían tener algún error, puesto que tenían numerosas entradas en el sitio. Al finalizar esta primera página lo vieron más claro, su tradición era el contacto con sus clientes, como siempre lo habían hecho y fue entonces cuando instauraron la máxima, un correo electrónico una respuesta, que fue sin duda la razón de la progresión en Internet, en donde hoy solo ha variado en que la respuesta debe ser en el día. Este éxito fue convirtiendo a Carlos Barrabés en un gurú de Internet y todos estos años de actividad han servido para ir creando una comunidad de usuarios de Barrabes.com que ya ha superado los 30.000. El sitio permite buscar los productos de tres formas distintas: por marcas, por actividades y por departamentos. Sin embargo, esta web no es sólo comercial. Por ejemplo, su revista ofrece información sobre todo lo que esté relacionado con el mundo de la montaña en forma de noticias, reportajes, entrevistas, artículos de opinión, agenda, reseñas y la sección «nieve», dedicada por completo al esquí, incluye un nuevo apartado llamado «estado real de las pistas» en el que se ofrece información de primera mano sobre la situación. Barrabés pasó de ser un simple sitio de ventas por Internet a convertirse en un parque temático donde desarrolla la labor de gestor y suministrador de información. Según Barrabés, «debemos ver al cliente como un compañero con el que compartimos intereses y aficiones. Y nuestro objetivo es mantener a nuestro cliente informado». Otra idea que aporta es que no basta, según él, con disponer de una comunidad, sino que se debe conseguir una «comunidad activa», con lo cual no solo es suficiente que la visiten sino también que participen y que utilicen todos los servicios que se ofrecen. Para ello, en sus páginas ofrecen una lista de contenidos que incluyen: productos, posibilidades que ofrecen sus productos / servicios, actualidad del sector, un histórico de información acumulada y de fácil acceso, información de lo que pasa en Internet referente a los temas que interesan a su cliente e intentan crear referentes, modelos a seguir para todo el sector. Si consiguen crear esos referentes, que seguro lo están haciendo, podrán luego influir en el sector marcando tendencias. Barrabés utiliza todos los medios promocionales a su disposición y, sobre todo, todos los que su imaginación y creatividad llegan a imaginar. Así por ejemplo, utilizan banners, a pesar de que su tasa de respuesta es cada día más baja (en muchos casos no pasa del 0,2%, aunque ellos están en el 0,7%). También están en los buscadores y ponen anuncios en revistas del ramo. Por el lado más creativo de la publicidad, patrocinan expediciones, publican diariamente una noticia en Everest News, la primera revista on-line de montañismo de EE UU, el primer anuncio que publicó la revista National Geographic en su historia fue suyo o llegaron a un acuerdo con el Ron Cacique por el que, tras teclear la URL de cacique.com, apareciera la portada de Barrabés. Entre los visitantes de barrabes.com se encuentran escaladores, esquiadores y alpinistas, pero también aquellos que disfrutan caminando o marchando en bici por senderos y valles sin ningún tipo de exigencia competitiva. Se trata de un público muy receptivo a nuevos productos y servicios, de alto nivel adquisitivo y acostumbra-

Barrabés

do a navegar por la red para mantenerse informado y adquirir cualquier material que necesita. Aprovechando la sinergia que producían las reuniones en los campos base de las grandes montañas como Everest o McKinley, verdaderas aldeas globales donde alpinistas de todo el mundo conviven durante meses, donde se habla bastante de Barrabés y hasta ahora las opiniones son positivas, luego muchos de los alpinistas se pusieron en contacto a través de Internet y fue ahí cuando comenzaron a exportar; desde ese momento funcionó bien la promoción a través del boca a boca. Según Carlos: Nuestro cliente por Internet tiene hoy en día unas motivaciones muy claras. En primer lugar, por esnobismo —éste es un cliente en decadencia puesto que cada vez queda menos gente que no conozca la Red—; en segundo, por necesidad: un señor vive en Tierra de Fuego, en la Patagonia argentina, y necesita una chaqueta, y, en tercer lugar —este es el más importante y probablemente el cliente del futuro— por convencimiento: aquel que después de informarse considera que tú eres la mejor elección. Un alemán que envía un pedido multiproducto con total confianza, cuesta al principio que confíen, pero la fidelización por la Red es mayor que en la venta física. Podríamos añadir el componente comodidad y entenderíamos las ventas de material made in USA en Estados Unidos desde aquí. Pero lo más importante son las necesidades de tu cliente, un sudamericano siempre intenta que la factura sea por importe menor al real, ya que la carga arancelaria de su país es enorme, un europeo quiere las cosas allí mañana, un ruso quiere pagar de formas muy extrañas y así sucesivamente. En este negocio lo fundamental es el transporte. Ellos confiaron en UPS que tiene una muy buena imagen en EE UU y además permite tener acceso al seguimiento del paquete por el cliente y también tiene la firma digitalizada del receptor.

Todo esto fue disparando las ventas hasta que prácticamente se convirtieron en una empresa de logística y probablemente esa sea la función que deje Internet a los intermediarios, por eso es importante probar y desarrollar nuevos productos que sirvan para canalizar ese éxito sin morir en él. Para lograr estos cometidos se han tenido que apoyar en sus diversos socios tecnológicos y logísticos, que han hecho posible lo que hoy es Barrabes.com. Carlos Barrabés lo explica con estas palabras: «Aquí tenemos nuestro conjunto de socios que seleccionamos tras arduos intentos. En Microsoft nos recibieron como en una familia y nos ayudaron desde el primer día con el proyecto. En el BSCH nos dejaron hacer una pasarela de pagos que es la envidia del gremio porque nos garantiza el pago. Retevisión nos permitió ser libres y por fin despegar sin techo. UPS entrega en dos días en casi todos los lugares del mundo y en España en 24 horas. Con Intel cogimos velocidad y con HP fuerza y confianza».

Y para la necesidad del ancho de banda que permitiera que mucha gente se pudiera conectar a su página a la vez, así como de ofrecer un servicio rápido, para un comercio electrónico fluido se asociaron con Telefónica Data.

Estrategias y Políticas de Empresa

Lanzaron su primer catálogo invirtiendo un millón y medio de pesetas en la aventura. Posteriormente, el crecimiento absorbe más y más recursos. Pero en el caso de Barrabés, esos recursos se han ido autogenerando. Los pedidos llegan desde España, Latinoamérica, Estados Unidos, Japón o Corea, entre otras zonas. La media diaria de visitas a la página web se sitúa entre las 2.500 y las 3.000, que generan cerca de 25.000 páginas servidas cada día. El grupo factura 18 millones de euros al año. Carlos Barrabés, explica que «la facturación indirecta es incalculable. Mucha compra de la gente que viene a la tienda de Benasque se realiza en buena parte inducida por la web; ves a gente que viene a la tienda con páginas impresas de la sede». Carlos tiene claro que «si ahora cerrásemos la web, sin duda tendríamos que cerrar todo el negocio». Barrabés quiere crecer en mercados como el de Estados Unidos o el norte de Europa, por lo que llevará a cabo campañas de promoción dirigidas a estas zonas, «pero con mucho cuidado», como advierte Carlos. Otros mercados en los que se observa un enorme potencial son los de Japón y Corea, que Carlos define como «mercados muy de montaña, de mucho futuro». La idea de Barrabés es que, si hay que competir con las grandes tiendas y superficies, que cada vez se están llevando una porción superior del mercado, «debes ofrecer más información, precios similares y añadir valor al producto». Para ello, el cuidado de los 30.000 usuarios registrados en Barrabes.com y la atención a cualquiera que visite la web es fundamental. Barrabés es una pyme familiar y no tiene intención de dejar de serlo. Tres hermanos llevan en la actualidad las riendas del negocio: José Cristóbal Barrabés, es el responsable de compras; Carlos Barrabés, se ocupa del área de ventas —que incluye la sede web—; y el último en incorporarse a la tienda es Arturo Barrabés, ingeniero industrial, que ha asumido como responsabilidad el área de marketing. Para el padre de los Barrabés queda la supervisión económica de todo el negocio. La propiedad de Barrabés es totalmente familiar, y, según explica Carlos, lo seguirá siendo por mucho tiempo. Barrabes.com aparece como el único negocio español plenamente asentado en Internet y rentable. Nos encontramos en una pequeña empresa vendiendo a 40 países desde el lugar más recóndito imaginable, esto es la red Internet.

Barrabés

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

2.715

2.188

2.234

2.618

2.535

359

14

159

503

300

Total activo

3.000

2.592

2.459

2.538

3.413

Fondos propios

2.280

2.032

2.031

1.978

2.891

Rentabilidad económica

11.99

0.51

6.50

19.82

8.81

Rentabilidad financiera

15.77

0.72

7.87

25.45

10.41

Liquidez general

3.39

4.26

5.13

4.35

6.53

Endeudamiento (%)

23.99

21.60

17.40

22.15

16.31

17

19

33

26

30

Result. ordinarios antes impuestos

Número de empleados Fuente: SABI

Fuentes http://www.barrabes.com/ http://www.webbusinessonline.com/4/emprendedores2.html http://www.winred.com/colaboradores/colaborador12.htm Preguntas 1.

Describa brevemente el diseño de la cadena de valor de Barrabés.

2.

¿Cómo influye Internet en la cadena de valor?

3.

¿Considera Barrabés un primer entrante o un imitador? ¿Por qué?

4.

Identifique los más inmediatos competidores de Barrabés.

Bayer

En 1863, bajo el nombre de Friedrich Bayer et comp. y con solo 3 personas en plantilla, se fundaba en Alemania la actual Bayer, una de las mayores empresas de la industria químico-farmacéutica del planeta, que da empleo a más de 110.000 personas en todo el mundo. Sus actividades en casi todos los países y una gama de productos que ronda la cifra de 10.000 testimonian el volumen y el dinamismo del nivel de desarrollo alcanzado por Bayer. En el centro de la organización se sitúa la sociedad Bayer AG de Alemania, con las factorías de Leverkusen, Dormagen, Uerdingen, Riberfeld y Brunsbüttel. La factoría de Leverkusen, que además es la sede de la administración central del grupo, ocupa un área de 3,4 kilómetros cuadrados y contiene en su recinto más de 600 edificios de diversa índole. Las tres divisiones en las que se halla dividido el consorcio son Bayer HealthCare, Bayer CropScience y Bayer MaterialScience. Las acciones de la compañía están repartidas entre unos 280.000 accionistas, de los cuales aproximadamente el 3 por ciento son empleados del grupo. El hecho de que aproximadamente un 75 por ciento del total de acciones de la compañía se halle suscrito por inversores extranjeros pone de relieve el carácter internacional de Bayer. Las acciones de Bayer han llegado a cotizar en doce bolsas fuera de Alemania, incluyendo la de Tokio. La presencia de Bayer en España se remonta al año 1899, cuando se constituyó la sociedad Bayer y Cía. para la comercialización de colorantes. En 1925 el grupo Bayer ya tenía participaciones en las empresas que posteriormente se convertirían en Química Farmacéutica Bayer y Agfa-Gevaert, respectivamente. A partir de los sesenta, Bayer da un nuevo impulso a su presencia en España creando en 1966 Bayer Hispania, S.A. y posteriormente Bayer Hispania Comercial, S.A., que luego sería absorbida por la anterior. Química Farmacéutica Bayer, S.A. se integra en el grupo Bayer en 1981, produciéndose la primera gran reestructuración accionarial del grupo en 1986, al concentrarse las acciones de todas las compañías en Bayer Hispania, S.A. A lo largo de los últimos cien años, Bayer ha asentado su tejido industrial en España con factorías importantes distribuidas por toda la geografía. Si hay algún producto destacable en la historia entre los desarrollados y comercializados por la farmacéutica Bayer, ese es sin duda la Aspirina. Inicialmente, Bayer fue

Estrategias y Políticas de Empresa

capaz de controlar a través de ella el mercado de los analgésicos gracias a la fuerte protección legal que le ofrecían sus patentes, la primera de ellas obtenida en 1898. Cuando éstas caducaron, el mercado se inundó de productos genéricos, es decir, de fármacos que se basaban en el mismo principio activo de la Aspirina, el ácido acetilsalicílico. A pesar de ello, Bayer ha seguido manteniendo una cuota importante de ese mercado. La razón de este prolongado liderazgo radica en la fuerte imagen de marca que la empresa ha sabido desarrollar a lo largo de los años, un recurso complementario que los competidores no han podido imitar fácilmente.

Fuente: www.capital.es

Fuente: www.prensabayer.com

Analizando datos actuales de la totalidad del Grupo Bayer, destacan los ejercicios 2011 y 2012, por haberse cerrado con un resultado operativo muy favorable. Por su parte, la facturación del grupo ha venido aumentando de manera importante desde el ejercicio 2010, evidenciando la continua expansión del Grupo Bayer por el mundo, especialmente analizando las ventas por regiones. Tomando de nuevo como referencia el ejercicio 2012, los mayores crecimientos absolutos en sus cifras de ventas respecto al año 2011 se obtuvieron en las regiones de Estados Unidos y China, permaneciendo estable la facturación en Alemania. Por otra parte, esta expansión se extiende a todo tipo de negocios; por ejemplo, en septiembre de 2011, Bayer CropScience anunció un acuerdo por el que adquiría los derechos sobre un proyecto privado brasileño que había desarrollado diferentes variedades híbridas de arroz genéticamente mejoradas. Para estudiar una de las más importantes estrategias de fusión y adquisición desa­ rrolladas por Bayer AG debemos remontarnos al año 2006. El negocio farmacéutico de Bayer se reforzó de manera decisiva en este ejercicio a través de la adquisición de la empresa Schering, con sede en Berlín, especializada en productos de fertilidad y anticoncepción. Las cifras de ventas de 2006 incluyeron ya el negocio de Schering, por un importe de 3.082 millones de euros, asumido desde el 23 de junio de 2006. El resultado fue la mayor operación en la historia farmacéutica alemana, buscando la combinación de los negocios de dos de las principales industrias del sector en el país. Fruto de esta adquisición se sustituyó la denominación de la sociedad «Schering AG»

Bayer

por «Bayer Schering Pharma AG.» Werner Wenning, el Presidente de Bayer que logró la culminación del proceso (y que desde 2010 pasó a desempeñar el cargo de Presidente del Consejo de Supervisión de la empresa), pasará a la historia de la compañía por ello.

Fuente: www.press.bayer.com

Nuevo logotipo de Bayer Schering Pharma tras la fusión, en la entrada principal de su sede central.

Las motivaciones para la unión fueron muchas, básicamente la búsqueda de sinergias y el encuentro de dos grandes equipos de personal en materia de investigación y desarrollo. La nueva Bayer Schering Pharma AG, con sede en Berlín, sería dirigida junto al resto de negocios farmacéuticos de Bayer, como una división más del subgrupo encabezado por Bayer HealthCare AG. En palabras del entonces presidente de ambas empresas, Arthur Higgins, «con una plantilla altamente cualificada y creativa, vamos a trabajar en el desarrollo de nuevas medicinas, con la finalidad de poder ofrecer a médicos y pacientes terapias innovadoras que mejoren significativamente su calidad de vida.» Sin embargo, dentro de los objetivos de Higgins se encontraba la ingrata tarea de despedir a 6.000 empleados y ajustar al máximo los más de 1.000 millones de dólares que había de costar la fusión. La pretensión del gigante alemán en el momento de la fusión era que Bayer Schering Pharma se encontrase en un futuro próximo dentro del grupo de las diez mayores empresas de especialidades farmacéuticas del mundo. La compañía ya era en el momento de la fusión líder en el mercado mundial en el campo de la anticoncepción hormonal, y tenía posiciones destacadas en las terapias contra la esclerosis múltiple, así como en las áreas de hematología, cardiología y oncología. Asimismo, la nueva compañía tenía una posición de liderazgo en la investigación biotecnológica. Para el presidente Wenning, la nueva Bayer Schering Pharma surgida en 2006 era «una de las empresas punteras a escala mundial en el campo de los medicamentos para atención especializada. Con una cartera de productos atractiva y unos proyectos de investigación y desarrollo muy prometedores, la empresa marcha por el camino adecuado para afianzar aún más su posición».

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En el ámbito de la responsabilidad social corporativa, el Grupo Bayer se muestra abiertamente convencido de que las empresas químico-farmacéuticas no deben limitarse a producir medicamentos, sino que su labor debe también promover la calidad de vida de la sociedad del siglo XXI, a través de la prevención y el diagnóstico precoz. Para ello es vital que exista igualmente un continuo apoyo a la labor de investigación, tan silenciosa como necesaria. Así dice haberlo entendido Bayer desde sus comienzos y así lo pone de manifiesto cada año, contando en 2012 con 12.900 investigadores, 78.000 patentes y más de 63.000 marcas registradas en todo el mundo, y destinando a I+D+i un importante presupuesto de aproximadamente 3.000 millones de euros (como dato concreto pueden citarse los de 3.013 millones de euros invertidos en 2012). Ya en 2006, a raíz de la adquisición de Schering AG, Wenning afirmó que «la investigación es la clave del éxito». En esta materia de investigación y desarrollo, destaca entre otras acciones la labor desempeñada en la sociedad Bayer MaterialScience AG, que ha llegado a convertirse en líder tecnológico y en costes, a través de innovaciones de proceso que consiguen un notable ahorro de energía en los procesos de producción, contribuyendo así de manera importante a la protección del medio ambiente. Bayer MaterialScience AG, con una cifra de negocio en 2012 de aproximadamente 11.500 millones de euros, se encuentra entre las mayores compañías del mundo de polímeros. Sus actividades se centran básicamente en la producción de materiales polímeros de alta tecnología y en el desarrollo de soluciones innovadoras para productos utilizados en muchos ámbitos de la vida diaria. Sus principales clientes son los sectores de automoción, construcción, electricidad y electrónica, cuenta con varias fábricas en todo el mundo, y al concluir el ejercicio 2012 daba empleo a aproximadamente 14.500 personas. Dentro de las actuaciones de carácter social, cabe destacar en primer lugar la sensibilización del Grupo Bayer en relación con los temas medioambientales: •  Un ejemplo se puede encontrar en el apoyo de Bayer a la campaña «Plant for the Planet: Billion Tree Campaign» iniciado por el Programa para el Medio Ambiente de las Naciones Unidas (UNEP). En el marco de este programa, Bayer y la Fundación Bayer se comprometieron a plantar mil millones de árboles ya en 2007 (en este contexto se decidió donar 100.000 árboles a Nairobi, Kenia), y la iniciativa ha continuado después con la finalidad de reforestar parques nacionales en varios continentes. •  Otro ejemplo lo encontramos en los estrictos objetivos de reducción de emisiones seguidos por el grupo, pues Bayer reconoce que las industrias químicas tienen una gran responsabilidad en el cambio climático por las emisiones a la atmósfera de gases con efecto invernadero. La empresa considera que los innovadores productos comercializados por Bayer, como los materiales para aislamiento térmico que contribuyen a la protección del medio ambiente mediante el ahorro de energía, pueden contribuir significativamente a contrarrestar dicho cambio climático. La idea de sostenibilidad y protección del medio ambiente está también presente en los modernos plásticos de Bayer, que reducen el peso de los automóviles y mejoran sus prestaciones.

Bayer

Gracias a éstas y otras iniciativas, la firma Bayer ha sido distinguida en varias ocasiones como una de las empresas líderes en protección del clima en todo el mundo, con la mención «Best in Class» («Mejor en su categoría») por el índice Climate Leadership Index, el primero a escala mundial en protección climática, que evalúa a las compañías por la inclusión activa de los retos del cambio climático en sus estrategias empresariales, así como por las medidas concretas de reducción de emisiones que adopten. Pero el medio ambiente no es la única preocupación de carácter social del Grupo Bayer. Un claro exponente de ello lo constituye la empresa Proagro Seed Co. Pvt. Ltd., filial de Bayer CropScience AG, la cual está dando respuesta a uno de los grandes retos en la India, protegiendo a los niños bajo el lema «En la escuela en lugar de en los campos». En muchos campos de algodón del estado indio de Andhra Pradesh, se produce semilla híbrida para la filial de Bayer CropScience, constituyendo el trabajo estacional en estos campos de algodón, para muchos habitantes, la única vía para sustentar una familia entera. Antes muchos niños y niñas trabajaban habitualmente en estos campos, pero actualmente la compañía únicamente compra la semilla a los proveedores que rechazan la utilización de mano de obra infantil. Como contraprestación, los productores reciben a cambio más dinero. Si bien la escolarización es obligatoria en el estado a partir de los 6 años, hasta hace una década cerca del 10% de los niños de entre 6 y 14 años no recibía ningún tipo de educación escolar. Gracias a esta iniciativa, muchos más niños aprenden ahora aritmética, así como a leer y escribir en su idioma, el telegu, uno de los idiomas más hablados en la India, que cuenta con un alfabeto propio y es la lengua materna de más de 70 millones de personas. Estos alumnos siguen un programa en los denominados «Creative Learning Centers» o Centros de Aprendizaje Creativo, que los preparan para su posterior integración en una escuela estatal. En la actualidad cerca de veinte de estos centros cuentan con el apoyo de Bayer CropScience, debiendo su existencia a una iniciativa de asociación entre Proagro y la Fundación Naandi, la cual cuenta con una dilatada experiencia en facilitar educación elemental en escuelas y que colabora con el Gobierno y el Ministerio de Educación de la India. Hasta 2013, más de 1.300 niños habían acudido a los Centros de Aprendizaje Creativo, de los cuales más de 1.000 se pudieron integrar posteriormente en el sistema educativo regular de la India. El objetivo básico de estos centros es, precisamente, la abolición del trabajo infantil, mediante la presión que supone para los agricultores la imposibilidad de vender a Proagro si utilizan mano de obra infantil en sus campos, los cuales son vigilados por observadores varias veces al mes.

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DATOS ECONÓMICO-FINANCIEROS GRUPO BAYER Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ventas netas

42.239

40.157

39.760

36.258

35.088

Resultado operativo

5.506

4.934

3.960

4.149

2.730

Resultado neto

3.443

3.186

2.496

2.472

1.310

Activo total

70.234

51.317

51.336

52.765

51.506

Recursos propios

20.218

20.807

18.569

19.271

18.896

Núm. de empleados

110.000

113.200

110.500

111.800

111.400

Fuente: Web Empresa Importes monetarios expresados en millones de euros, tal y como fueron reportados originalmente en cada uno de los ejercicios, que en el caso de los importes de la Cuenta de pérdidas y ganancias no siempre coinciden con los valores comparativos de años anteriores incluidos en las Cuentas anuales de cada ejercicio, por poder incluir determinados ajustes. El número de empleados se corresponde con la situación a 31 de diciembre reportada en cada ejercicio.

Fuentes http://www.archive.bayer.com http://www.bayer.com http://www.bayer.es http://www.bayergroupindia.com http://www.capital.es http://www.fao.org/agronoticias http://www.infomercados.com http://www.investor.bayer.com http://www.materialscience.bayer.com http://www.prensabayer.com http://www.press.bayer.com http://www.press.bayer.es http://www.quimicauniversal.com

Bayer

Preguntas 1.

¿En   qué fase del ciclo de vida del sector considera usted que se encuentra el Grupo Bayer?

2.

Analice   las acciones descritas en el texto relativas a la responsabilidad social corporativa de Bayer, y ubíquelas en la pirámide de Archie Carroll.

3.

Describa   los principales motivos que, en su opinión, fueron relevantes para llevar a cabo la fusión entre las empresas Bayer y Schering.

4.

Comente   la existencia de recursos complementarios especializados en el caso de la Aspirina Bayer.

Bimbo, S.A.

BIMBO, S.A., es la empresa número uno en la fabricación y comercialización de productos de panadería, bollería y pastelería en España y una de las mejores organizaciones del sector alimentario en España. Bimbo nació en México, por decisión de un grupo de empresarios catalanes exiliados con motivo de la Guerra Civil y un reducido número de accionistas mexicanos. En 1964, el grupo de catalanes se desligó de esta entidad y constituyó en España su primera fábrica en Granollers, con el mismo nombre y logotipo que la compañía mexicana. También inauguró una pequeña planta para la fabricación de pan tostado en Coslada (Madrid). En 1971, con motivo de la ampliación de este establecimiento, se vendió a Campbell Taggart, la segunda panificadora de los Estados Unidos, el 50% de Bimbo SA, pero el control de gestión se mantuvo en manos españolas. El año 1978 fue decisivo para la empresa. Bimbo tenía establecido un convenio de subida de sueldos de acuerdo con el índice de inflación del último año, mientras que los Pactos de la Moncloa de 1978 aconsejaron que los aumentos salariales se formalizasen de acuerdo con la inflación prevista para el año próximo. La dirección de la compañía decidió unilateralmente aceptar los nuevos criterios, contra el parecer de los trabajadores, lo que provocó una huelga que se prolongó 37 días. A raíz de este conflicto, los accionistas españoles vendieron la totalidad de las acciones a Campbell Taggart, quien puso al frente de la compañía a Jaime Iglesias. En 1982 Campbell Taggart fue adquirida por el grupo Anheuser Bush Companies, dentro de su política de diversificación. A través de esta compra, Anheuser Bush se encontró en posesión de Bimbo. Los buenos resultados de Bimbo en los años ochenta aconsejaron ampliar el negocio. Así se constituyeron Catdes, en Canarias, que fabrica y vende pan y bollos Bimbo, e importa pasteles de la península; Pimad, en Azuqueca de Henares (Guadalajara), dedicada a producir pan para las marcas blancas (que pertenecen a las cadenas de hipermercados y supermercados, como Carrefour y otros) y para clientes institucionales (Burger King, Pokins, Hollywood...); y una comercializadora en Portugal. Desde la adquisición de Campbell Taggart por parte de Anheuser Bush, el entonces presidente de Bimbo, Jaime Iglesias, colaboró en otras estrategias del grupo pro-

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pietario. La más importante fue la venta de la cerveza Budweiser en Europa y naturalmente en España. En 1995 se firmó un acuerdo con la cervecera Damm para que fabricase la cerveza Bud en nuestro país. Asimismo Anheuser Bush diseñó y promocionó el parque de atracciones Port Aventura en el que mantiene un 20% de participación. También constituyó Budes, sociedad para la comercialización de los caros productos de aperitivos Eagle de Anheuser Bush. Estos snacks se importan directamente desde los Estados Unidos, y hoy constituyen la segunda marca en España por volumen de negocio, después de Borges. La gama básica de Bimbo ha sido desde el principio la fabricación de pan, bollos y pastelitos, con una variedad de productos que a día de hoy asciende a 200 referencias distintas. En pan, Bimbo ha descubierto nuevos mercados en alimentación infantil, en las dietas de adelgazamiento y en los tipos artesanales; en bollería ha incrementado los productos para hamburguesa, rellenos de chocolate y bollos suizos; en pastelitos ha abierto nuevas vías con productos de alta calidad y presentación elegante (cajas blancas), además de los dirigidos a los niños (Bony, Pantera Rosa, Tigretón, Choc and Roll...). Bimbo cuenta con una excelente calidad en el servicio, gracias a una red de distribución propia. Para ello cuentan con 98 plantas. Desde sus 7 fábricas se transportan los productos a 73 delegaciones en toda España, y desde estas delegaciones, hay 1.200 diferentes rutas de reparto a más de 50.000 comercios detallistas. Las fábricas están situadas estratégicamente en la geografía española, de forma que la de Granollers (Barcelona) atiende a la zona de Cataluña y Aragón, la de Solares (Cantabria) desde Navarra a Galicia, la de Coslada (Madrid) al centro de España, la de Almansa (Albacete) a Albacete, Levante y Murcia, la de Antequera (Málaga) a Andalucía y la de Palma de Mallorca a Baleares. Una de las características más importantes de su método de trabajo es la autoventa. Esto significa que el suministrador de productos Bimbo controla directamente el pedido, con independencia de que se trate de un hipermercado, un supermercado o un pequeño comercio. El suministrador tiene sus espacios asignados de exposición, en los que controla las existencias y las fechas de caducidad, repone y retira el producto asumiendo toda responsabilidad y riesgo. El eslogan publicitario, el fresco del barrio, no es solo un gancho, sino uno de los cimientos del éxito de la compañía. Por ello la red de ventas de Bimbo recoge de las tiendas, cada muy pocos días, el producto que no se ha vendido. En precio, Bimbo es el más caro. Su principal competencia no es el pan común, ni siquiera los productos de otras empresas que ocupan segundas posiciones, como Panrico, sino las marcas blancas, bastante más baratas, algunas de las cuales fabrica la propia Bimbo de acuerdo con especificaciones determinadas que recibe del cliente. Bimbo descubre que vendía cada vez más, pero ganaba cada vez menos ya que en los últimos años sus ventas netas han aumentado más de un 27%, pero los beneficios de explotación se han reducido a más de la mitad. En 1989 de cada 100 pesetas que ingresaba por ventas ganaba 10 y en 1998 solo 3 pesetas. No obstante goza de una buena salud financiera, que le permite invertir y financiar su expansión con sus fondos propios, sin tener que pedir dinero a los bancos.

Bimbo

Desde el punto de vista de los recursos humanos, los gastos en personal se han disparado y esto tiene difícil solución porque la mayor parte de la plantilla se concentra en su red de ventas; punto clave en la estrategia de la compañía. Bimbo tiene dificultad para concentrar la producción. La frescura que exige la calidad del producto le obliga a tener varios centros de producción y tiene también otro en Portugal, donde se ha convertido en el segundo vendedor de pan y el primero en bollería. El crecimiento geográfico de Bimbo está previsto que se realice por el sistema de mancha de aceite: norte de África, Francia y sur de Europa. Bimbo ha desarrollado asimismo innovaciones tecnológicas, particularmente en el área de márketing, como Bimbo Surtido Eficiente (BSE), para la gestión por categorías que ayuda al cliente en la toma de decisiones. También Bimbo 2B, un nuevo portal para los clientes y la red de ventas que facilita la comunicación y el intercambio de información para la gestión del cliente. En un momento determinado el grupo cervecero Anheuser Bush, ha decidido concentrar los esfuerzos en su negocio clave: la cerveza y los parques de atracciones, y separar el resto. Para ello los directivos de Anheuser Bush decidieron poner a la venta la división de aperitivos Eagle Snacks. Y, al mismo tiempo aprobaron separar completamente del grupo, su filial de panadería Campbell Taggard, matriz de Bimbo. Tras este tipo de operación que se conoce como spin off, Campbell Taggard se rebautiza con el nombre de Earthgrains. En 1999 Bimbo compró la compañía cántabra Reposterías Martínez, por la que pagó cerca de 14.000 millones de pesetas, cifra que los analistas comentaron que era demasiado elevada. La adquisición de Martínez, su digestión podría decirse, fue más complicada de lo que en un principio parecía. La primera dificultad fue la integración de dos culturas, Bimbo, multinacional y Repostería Martínez, una empresa familiar. El segundo y mayor obstáculo se encontró en la integración de los sistemas comerciales, que entre las dos empresas sumaban cerca de 150.000 clientes. La complejidad de esta compra se trasladó a la cuenta de resultados del ejercicio cerrado en marzo de 2000. Los beneficios del grupo después de impuestos pasaron de 1.130 millones de pesetas en 1998 a cero en 1999. Repostería Martínez se comió los beneficios del año, algo con lo que no contaban en un principio en Bimbo. A cambio, gracias a la adquisición de Martínez, las ventas del grupo han pasado de 38.185 millones a 52.402 millones de pesetas, un aumento del 37%. Dentro de esta política de adquisiciones, en noviembre de 2000, Bimbo compró la firma de pan tostado Ortiz, que facturaba 2.200 millones de pesetas. La cifra de compra no se llegó a revelar, pero fuentes del sector indicaron que ascendió a pocos millones de pesetas. Ortiz había sido adquirida por Nutrexpa, el grupo de Cola Cao, por 1.500 millones de pesetas en 1996. Es curioso que Nutrexpa había intentado comprar Bimbo en 1995, cuando la estadounidense Anheuser Busch decidió desprenderse de su división española de panadería, que finalmente se segregó a escala internacional, según se apuntó más arriba, como grupo Earthgrains.

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El mercado de pan tostado es especialmente difícil, maduro y muy dominado por marcas blancas. No obstante, la producción de la planta de Ortiz, que emplea a 140 personas, encaja en la línea de Bimbo, muy centrada en los productos frescos; con esta adquisición Bimbo pasa a tener una cuota del 25% del mercado español de pan tostado. Después de esta adquisición Xavier Argenté abandonó la presidencia de Bimbo para incorporarse como director general del de distribución Caprabo. En julio de 2001, la multinacional norteamericana Sara Lee compró la matriz de Bimbo, The Earthgrains Company, por unos 550.000 millones de pesetas. El actual presidente y director general de Bimbo, Miguel Lladó (elegido el mejor directivo del año 2000 por AED) indicó que el formar parte de un grupo de empresas como Sara Lee es una satisfacción y una magnífica oportunidad para potenciar el crecimiento de Bimbo y demás empresas participadas por Earthgrains en España y Portugal. En 2011 la compañía mejicana Grupo Bimbo adquirió de nuevo Bimbo España y Portugal volviendo a integrarse en la compañía original o bajo la denominación BIMBO IBERIA. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

276.848

266.409

263.720

136.519

317.488

Result. ordinarios antes impuestos

-21.734

-24.093

-59.399

-30.868

-18.100

Total activo

160.135

151.399

196.101

190.277

132.495

Fondos propios

69.208

54.657

-3.153

42.614

-5.624

Rentabilidad económica

(13.57)

(15.91)

(30.29)

(16.22)

(13.66)

Rentabilidad financiera

(31.40)

(44.08)

1883.50

(72.34)

321.79

Liquidez general

0.89

1.00

0.94

1.33

0.55

Endeudamiento (%)

56.78

63.90

101.61

77.60

104.25

618

620

598

635

770

Número de empleados Fuente: SABI

Bimbo

Fuentes Página web de BIMBO: http://www.bimbo.com. Revista Ranking de la economía española, varios números. Preguntas 1.

¿Cree   que los sucesivos cambios en la propiedad y dirección de Bimbo, han tenido su reflejo en el desarrollo empresarial de la empresa? ¿De qué manera?

2.

Estima   que el crecimiento tipo mancha de aceite es el apropiado para esta empresa. ¿Qué dificultades encuentra en este modelo de crecimiento?

3.

El   número de productos que tiene Bimbo considera que puede ser fuente de ventaja competitiva o estima que puede resultar un lastre para su carrera hacia el máximo beneficio.

British Petroleum

BP remonta sus orígenes al año 1901, cuando el millonario inglés, buscador de oro, William Knox D’Arcy, obtuvo una concesión del Shah de Persia para explorar y explotar los recursos petrolíferos del país, excluyendo las cinco provincias que bordean al norte con Rusia. Garantizada la concesión, D’Arcy contrató a un ingeniero, George Reynolds, quien comenzó los trabajos de exploración. El clima, las dificultades del terreno y la ausencia de infraestructura, así como los problemas con las tribus del lugar y la inexistencia de un gobierno central fuerte dificultaron los trabajos. Pasados unos años la persistencia de Reynolds siguió pese a que no lograba descubrir petróleo en cantidades comerciales. El costo del emprendimiento redujo el patrimonio de D’Arcy, el cual recurrió a financiamiento externo para sostener la empresa. En 1905 la Burman Oil Company proporcionó los recursos para la aventura. Las siguientes exploraciones resultaron un éxito, y en mayo de 1908 en Masjid i Sulaiman en el suroeste del país se encontró el primer yacimiento con cantidades comerciables del medio oriente, produciendo el descubrimiento de la región como generadora de hidrocarburos. Tras el descubrimiento, se formó la Anglo Persian Oil Company en 1909, para desarrollar la perforación y los trabajos de la concesión. Estaba constituida por un 97% de capital de Burman Oil Company y el resto por lord Strathcona. D’Arcy fue nombrado director de la compañía hasta su muerte en 1917, ocupándose principalmente de las operaciones de exploración. De la comercialización se ocuparon primeramente Strathcona y quien fuera uno de los fundadores: lord Charles Greenway. Greenway logró seducir al gobierno británico para conseguir mayor capital para la compañía. En 1914, entrando en la Primera Guerra Mundial, se cerró un trato a largo plazo con el gobierno para proveer a la flota británica de combustible, para esto el gobierno inyectó 2 millones de libras esterlinas a la empresa, recibiendo la mayoría de las acciones. Con el tiempo y la política del gobierno británico de no intervenir en las empresas, fue reduciendo sus acciones hasta abandonar el negocio en 1987.

Estrategias y Políticas de Empresa

Después de la guerra, la compañía realizó la mayor expansión, a través de nuevos métodos de mercadotecnia, nuevas tecnologías para la extracción y la instalación de nuevas refinerías, con motivo de la entrada fuerte del uso de los motores a explosión En la década de los años 20 instaló refinerías en distinto lugares de Gran Bretaña, así como en Francia y Australia. En este período comenzó la exploración en todo el mundo (Sudamérica, Papua, Canadá y Europa). Greenway se retiró del control de la compañía en 1927, pero ya había sentado las bases estratégicas de lo que sería una de las más grandes compañías del mundo, con presencia en toda las fases de la industria petroquímica. En 1929 la empresa comenzó a vender combustible para aviones y en 1935 la compañía cambió de nombre por el de Anglo-Irainian Oil Company. Durante la Segunda Guerra Mundial la flota de petroleros de la compañía transportó mas de 46 millones de toneladas de crudo en la posguerra, la compañía tuvo un gran crecimiento por la demanda para la reconstrucción de Europa. A finales de los 40 la compañía logró su máximo esplendor con la mayor cantidad de ventas, personal y activos de su historia. Los campos de petróleo iraníes se situaron primeros en producción de todos los países del Medio Oriente. En 1947 la Anglo Irianian y Distillers crearon mediante un acuerdo una nueva compañía que se dedicó a la petroquímica, luego esta compañía pasaría a ser conocida como la British Hidrocarbon Chemicals. Tras largas negociaciones con el gobierno iraní, acerca de los términos de la concesión, terminó con la nacionalización de los activos en Irán en 1951. Esto desató la mayor crisis entre el gobierno Británico y EEUU, que después de tres años y largas negociaciones, la crisis fue resuelta con la formación de un consorcio de compañías con el acuerdo del gobierno de Irán; recomenzó la compañía pero con el nombre: The British Petroleum Company, teniendo un 40% de participación en el consorcio. Los efectos de los procesos nacionalistas en Irán, provocaron que la compañía buscara nuevos horizontes de explotación de crudos en otros países y potenciara sus yacimientos en Irak y Kuwait. En el año 1965 encontró el primer yacimiento comercial en el Mar del Norte y cuatro años más tarde se descubrió el mayor campo de reservas de América del Norte en Alaska: este mismo año se firmó un acuerdo con Standard Oil Company para refinar y comercializar el crudo. Cinco años más tarde se descubrió el primer yacimiento en el sector británico de Mar del Norte. Debido a la crisis del petróleo en 1973, la empresa perdió los suministros desde los países de la OPEP, quienes comienzan a manejar la producción y el precio del crudo. La compañía superó este escollo gracias a sus yacimientos del Mar del Norte y Alaska. Durante esta década de los setenta, adquirió el 50% de los yacimientos carboníferos de Clutha Development en Australia, además de otras minas carboníferas en el mundo; consiguió la participación mayoritaria de la Standard Oil, adquirió la Britoil, una empresa británica dedicada a la exploración y explotación de gas y petróleo. Con esto último duplicó su área de producción en el Mar del Norte; en 1983 inauguró la plataforma de producción más grande del Mar del Norte llamada Magnus.

43

British Petroleum

Comenzó a deshacerse de sus negocios de minería, carbón y nutrición, a partir de 1988, concentrándose en los hidrocarburos y sus productos. Para esta época desplazó las exploraciones de Medio Oriente hacia zonas menos exploradas como Colombia, las ex Repúblicas Soviéticas y el Golfo de México. También llegó a un acuerdo con Mobil Oil para la refinación, destilación y comercialización de combustible y lubricantes en Europa, el cual se disolvió en el año 2000. En el 98 se fusionó con Amoco y pasó a denominarse BP-Amoco. Con esta fusión se convirtió en una de las tres compañías más grandes del sector. Este mismo año también llegó a un acuerdo con Atlantic Richfield Company, con lo cual resulta ser el séptimo grupo empresarial más importante del mundo. En el año 2000, adquirió Bruma Castrol incrementando su negocio de lubricantes. BP hoy ocupa una posición destacada en el mercado petrolífero, en el que de­ sarrolla sus actividades en tres grandes áreas: exploración, refino, distribución y comercialización de productos petrolíferos. Presta servicios y soluciones al sector energético y vende productos como combustible, lubricantes, gas natural y productos químicos. Cuenta con más de 100.000 empleados en más de 100 países de todo el mundo y realiza actividades prácticamente en todos los continentes. BP posee una división solar, siendo el mayor fabricante mundial de módulos solares fotovoltaicos y suministrador de sistemas, con una experiencia acumulada de más de 44 años en el desarrollo y promoción del uso de la energía solar fotovoltaica. Emplea a más de 1500 personas en todo el mundo y en 1999 obtuvo unas ventas superiores a 180 millones de dólares americanos. La meta de BP es desempeñar un papel de liderazgo en la satisfacción de las necesidades energéticas mundiales, a partir del petróleo, del gas, la electricidad de origen solar y los productos petroquímicos, sin dañar el medio ambiente. BP no mide el éxito sólo por los resultados económicos. También lo hace por la capacidad de responder a sus responsabilidades con la sociedad. Sus metas son: ningún accidente, ninguna lesión a las personas y ningún daño al medio ambiente. A partir del año 2000 los sistemas de gestión medioambiental de la compañía son verificados por auditores externos. El ahorro de energía y el desarrollo de fuentes de energía limpias es otra importante opción en la lucha de BP contra el cambio climático. Para conseguirlo está trabajando en la producción de nuevos productos, como el gasóleo bajo en azufre, la gasolina reformulada y células, módulos y sistemas solares fotovoltaicos, al igual que en la ampliación de las reservas y en la comercialización de gas natural. En la clasificación anual que hace el prestigioso diario Financial Times sobre las compañías más admiradas del mundo, BP ha ido escalonando puestos a lo largo de los últimos años, ocupando en este momento el puesto nº 21, y siendo la primera compañía de refino de petróleo en esta clasificación. Este ascenso se debe, según esta fuente de referencia, al comportamiento de BP en lo que al cuidado del entorno se refiere.

Estrategias y Políticas de Empresa

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

5.961.389

6.374.100

6.359.965

6.016.668

5.043.929

Result. ordinarios antes impuestos

-225.584

-7.358

10.553

123.952

181.644

Total activo

1.675.425

1.960.294

2.149.415

1.960.874

2.035.841

Fondos propios

561.978

729.426

725.489

792.432

777.186

Rentabilidad económica

(13.46)

(0.38)

0.49

6.32

8.92

Rentabilidad financiera

(40.14)

(1.01)

1.45

15.64

23.37

Liquidez general

0.76

0.94

0.92

0.98

0.94

Endeudamiento (%)

66.46

62.79

66.25

59.59

61.82

888

890

879

895

916

Número de empleados Fuente: SABI

Fuente http://www.bp.com/ Preguntas 1.

¿En   qué medida los cambios en el entorno han condicionado la estrategia de BP? Justifique su respuesta con las claves de estrategia del nuevo milenio.

2.

¿Cree   que los objetivos estratégicos y geopolíticos de BP se cumplen mejor con un esquema de gobierno corporativo anglosajón o alemán?

3.

Comentar   las ratios ROA y ROE de BP.

Campofrío

Campofrío ya ha celebrado el cincuenta aniversario de su fundación. Fue en el año 1952, cuando José Luis Ballvé, un hombre creativo, viajero y con inquietudes comerciales, decide embarcarse en el negocio de productos cárnicos bajo el lema «el éxito es de quien se arriesga». Comenzó su actividad en Burgos adquiriendo un matadero y una fraccionadora de cerdos. Inició su actividad con recursos limitados y unos pocos empleados. En un principio la empresa se llamó Conservera Campofrío y trabajaba solamente con carne fresca. Pero fue su fundador quien visionó el futuro negocio de la carne elaborada y comenzó a fabricar productos derivados de cerdo y nacen los embutidos en 1960; éstos se venden con la marca Campofrío y fueron los primeros de fabricación industrial que se comercializaban en España. Años más tarde la empresa se planteó abandonar el modelo de empresa familiar y en 1978 la compañía norteamericana Beatrice Food’s adquirió el 50% del capital de Campofrío, hecho que provocó una beneficiosa asociación que se mantuvo durante nueve años, permitiéndole introducir en sus procesos productivos y de distribución los más avanzados conceptos tecnológicos, organizativos y de márketing. Además en este mismo año comenzó a transitar el camino internacional a través de acuerdos y alianzas con empresa de otros países como Francia y Portugal. La década de los ochenta estuvo marcada por su creciente expansión y la puesta en marcha de nuevas plantas de procesamiento de embutidos. En 1985 falleció José Luis Ballvé, y su hijo Pedro accedió a la presidencia de la empresa. Éste decidió la recompra de la participación de la empresa Beatrice Food’s, que tras muchas negociaciones en 1987 recuperó las acciones que detentaba la compañía norteamericana con la ayuda del Banco Central, y éste se quedó con un 40% del capital de la empresa. Campofrío sale a bolsa en 1988 con el 10% de su capital. A finales de esta década la empresa emprendió en solitario su expansión internacional y este mismo año cruzó el Atlántico creando la sociedad Agrocarne en la República Dominicana. Desde allí comenzó a distribuir sus productos en Venezuela, México, Estados Unidos y otros países del Caribe.

Estrategias y Políticas de Empresa

La década de los noventa estuvo marcada por una decidida actividad en diferentes escenarios internacionales, en los que cosechó éxitos indudables. Cabe destacar la constitución de Campofrío France para la comercialización y distribución de productos alimenticios, Conservera Campofrío Portuguesa, Productos de Alimentaçao en Por­ tugal y CampoMos, en Rusia, cuya buena marcha permite, cuatro años después, inaugurar una segunda fábrica en Moscú. Filipinas y Argentina son dos de los países en los que desarrolló su actividad internacional, si bien la decisión estratégica de centrar su expansión principalmente en Europa le hizo interrumpir el desarrollo de estas filiales. Su avance en los Estados Unidos se consolida en 1997 con el acuerdo de participación con la multinacional cárnica Hormel Foods. Este nuevo socio le sirvió para abrir nuevos horizontes en los mercados emergentes de Iberoamérica y el sureste asiático. Este mismo año su fábrica de Burgos queda encerrada dentro del casco urbano, con lo cual inauguró una nueva planta en las afueras de la ciudad. Desde 1998, Campofrío se instaló en Rumania con la sociedad Tabco y en Polonia con las sociedades Morliny y Ostroleka. Un año después, ya en España, adquiere la empresa Delicass, dedicada a la fabricación y venta de productos delicatessen, y la cárnica Hijos de Andrés Molina, que le permitió crear una nueva filial de Campofrío, Campocarne Andalucía. En este mismo año adquiere el 80% de la sociedad francesa Gayraud Montagne Pyrénées y el 100% de la portuguesa Fricarnes. El año 2000 es el año de la concentración. Las incorporaciones de OMSA y Navidul forman parte de la estrategia global de Campofrío, en paralelo a su programa de expansión internacional, ha apostado claramente por la consolidación de su liderazgo y crecimiento en el mercado español. En el año 2002 se crean las sociedades Primayor Alimentación S.L. y Primayor Andalucía S.A. En 2004, la empresa Smithfield Foods adquiere el 22,4% de Campofrío Alimentación S.A y el 100% de la filial polaca. En 2007 retoma la gestión de carnes Selectas S.A., siendo el año 2008 crucial por la fusión de Campofrío y Group Smith­ field, S.A. Han sido muchos los hitos que han llevado a Campofrío a convertirse en una empresa líder en su sector. Medio siglo de un constante esfuerzo para alcanzar una dimensión internacional sólida que le permite afrontar el futuro con éxito. Es un grupo internacional de alimentación y nutrición, orientado al consumidor con inversiones en tres continentes e instalaciones industriales en once países, llegando a más de 250 millones de consumidores en más de 40 países en el mundo. Campofrío tiene una clara vocación de compañía global, con una dimensión creciente tanto cualitativa como cuantitativamente, dotada de las más avanzadas tecnologías. Ha creado una sólida plataforma empresarial en los más importantes mercados del mundo, tanto en los pertenecientes a economías fuertes y consolidadas como en países con un alto y rápido ritmo de desarrollo. El grupo Campofrío ha adaptado su filosofía de «vida sana» como estilo de vida en el que se reflejan las claves del grupo, continúa su búsqueda de productos saluda-

Campofrío

bles que proporcionen la máxima satisfacción a los consumidores y aseguren la mejora de la calidad de vida. Así el marco en el que se desarrolla es el de la salud y la alimentación, buscando siempre proporcionar en todos sus productos un equilibrio entre el placer de comer bien y el placer de comer sano. La protección de la salud de los consumidores es la prioridad de la empresa, de ahí el compromiso de lograr la máxima calidad en los distintos procesos de producción, elaboración y distribución. De este modo, la calidad de vida se convierte en el eje principal y en el motor de la compañía, con el fin de ofrecer a los consumidores la mejor calidad en sus productos. Por esta razón, desde hace algunos años ha desarrollado una completa gama de productos con propiedades funcionales que se caracterizan por ser bajos en sal y en grasa, con fibra, dirigidos a las personas o consumidores interesados en una dieta más saludable y equilibrada. El grupo considera clave el desarrollo de una marca global a través de un sistema de marcas relacionadas que construyen un valor común, el valor de la marca Campofrío en el mundo. Para ello cuenta con una marca corporativa que identifica al grupo como compañía multinacional de alimentación, además de diferentes submarcas a través de las cuales se identifican los valores de sus respectivos productos. A través de Campotec mantiene un continuo asesoramiento en la búsqueda de estándares de calidad cada vez más altos. Su apuesta por la investigación e innovación tecnológica le permite incorporar mejoras en los distintos procesos y aplicar las más modernas y avanzadas tecnologías para ofrecer lo mejor a sus clientes, sin olvidar su constante preocupación por mantener un adecuado tratamiento del producto para que llegue en óptimas condiciones a manos de los consumidores. También la compañía desarrolla una completa red de distribución que garantiza la llegada de los productos bajo el tratamiento y condiciones específicas que requieren. El grupo cuenta también con una nueva gama de productos diseñados y de­ sarrollados para atender a los profesionales del sector de la restauración, instituciones y aquellos establecimientos que sirven alimentos y comidas a los consumidores que comen fuera del hogar, incluyendo un gran abanico de productos: cárnicos y no cárnicos, así como platos preparados, pizzas y tortillas. Campofrío se puede considerar como una empresa pionera en la robotización y automatización de sus procesos, sin olvidar que el sector está caracterizado por la discontinuidad y la manualidad de sus operaciones. Campofrío está estudiando la incorporación de altas presiones en vez de calor para la preservación de sus productos, apunta a esta novedosa tecnología en sus procesos con el fin de mejorar sus productos y aumentar aún más la seguridad de los mismos, además de los impulsos lumínicos para la reducción de microorganismos y el envasado activo que incorpora en el propio envase las propiedades antibacterianas deseadas.

Estrategias y Políticas de Empresa

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

1.941

1.922

1.924

1.836

1.837

30

-2

18

-54

52

2.238

2.253

2.226

2.244

1.945

Fondos propios

635

597

587

594

661

Rentabilidad económica

1.35

(0.12)

0.83

(2.43)

2.71

Rentabilidad financiera

4.78

(0.47)

3.16

(9.17)

7.98

Liquidez general

0.91

0.83

0.93

1.01

1.16

Endeudamiento (%)

71.71

73.47

73.56

73.44

66.02

Número de empleados

7.012

7.326

7.733

7.670

8.039

Result. ordinarios antes impuestos Total activo

Fuente: SABI

Fuentes Página web: http://www.campofrio.es/ Revista Ranking de la economía española, números 109; 121; 133; 145 y 157. Historia Empresarial de España, págs. 126-127. Preguntas 1.

Explique   las implicaciones del ciclo de vida del sector en la implantación de la estrategia de crecimiento de Campofrío.

2.

Ubique   la cartera de productos de la empresa en la matriz de crecimiento del BCG.

3.

Según   las etapas de la madurez de la industria, propuestas por Arthur D. Little, ¿dónde situaría la empresa Campofrío en el momento actual?

Codorníu

Codorníu es un grupo español productor de cava y vinos selectos. El origen del cava viene asociado al esplendor de la viticultura catalana de mediados del siglo XIX y a la notoriedad alcanzada por el champagne a finales del siglo XVIII. Los estudios de microbiología de Louis Pasteur aplicados al vino supusieron el control de la segunda fermentación en botella, y el descubrimiento del corcho permitió evitar la pérdida de las burbujas producidas en el vino. Nació así el método tradicional o champenoise. En este siglo XIX, varias familias de Saint Sadurní d’Anoia inician la investigación de esta nueva técnica de elaboración aplicada a los cultivos de la zona. Fruto de sus estudios y ensayos, vinculados al prestigioso Instituto Agrícola Catalán Saint Isidre, apuestan por las variedades autóctonas de uva blanca. Nace así el cava con una peculiar identidad propia y distinta de cualquier otro vino espumoso de calidad. En 1872, José Raventós, de la histórica casa Codorníu, elabora las primeras 3.000 botellas de cava siguiendo el tradicional método de segunda fermentación en botella. Es su hijo y heredero, don Manuel Raventós Domenech, quien inicia la expansión y consolidación de la casa. Pero la historia se remonta a 1551. En este año Jaime Codorníu, viticultor, deja su legado a sus herederos. Sin embargo fue en 1695 cuando se unen las familias Raventós y Codorníu dando comienzo a la dinastía de viticultores. Es la única empresa española que pertenece a «Les Henokiens», que exigen a sus socios doscientos años de antigüedad. José trabajó de forma incansable para crear un vino espumoso, aprovechando los frutos de su tierra. Las primeras pruebas las realizó en un sótano de su domicilio para trasladarse luego a Saint Sadurní, donde se encontraba la finca familiar. Un total de 72 cajas de su primera producción se vendieron a la Ciudad Condal en 1879. Si José fue el padre, su hijo y heredero, Manuel Raventós Domenech, fue quien inició la expansión y consolidación de la casa. El creador del cava murió en 1885 e instó a su heredero a dejar la producción del champaña. Pero su hijo ignorándolo dejó a un lado la producción del vino, principal fuente de ingresos de la casa y dedicó su vida a perfeccionar el cava.

Estrategias y Políticas de Empresa

Este emprendedor, después de viajar en su juventud, volvió convencido del futuro de los vinos espumosos en los mercados internacionales. No solo llevó a Penedés importantes vinicultores para que le asesoraran, sino que en 1888 con la llegada de un insecto, la filoxera, devorador de raíces y hojas, replantó los viñedos e injertó vides resistentes. Luego vino el reconocimiento mundial, dos medallas de oro en la Exposición Universal de Barcelona (1888), el premio a los mejores viticultores y vinicultores por el Ministerio de Fomento en este mismo año, medalla de oro en Amberes (1894) y en Burdeos (1895). En estos años comienza su exportación a Cuba y Argentina. Y en 1897 se le nombra proveedor del Palacio Real. Hasta nuestros días elabora una reserva especial y única para el Palacio. Si bien el cava es la joya, los vinos fueron el origen y expansión de la firma y lo hizo adquiriendo la finca Raimat en 1914, una superficie de 3.200 hectáreas a 200 Km de Barcelona. Manuel consiguió que la tierra se hiciera fértil, además de construir un pueblo para sus empleados y una estación de tren en el lugar. Ya en 1915, Manuel había terminado de construir las grandes bodegas de Sant Sandurní. La finca Raimat obtuvo el título de «Finca Agrícola Modelo» por el gobierno es­ pañol, siendo esta tierra el principio de la expansión. Durante la presidencia de Monstserrat Fatjó (1928-1956), la viuda de Manuel, se abrieron las cavas Rondel en Cervelló (1949). En 1975 Codorníu adquirió la Masía Bach, en el Alto Penedés y, en 1988, se abrieron las nuevas bodegas Raimat. En el año 1991 se realiza la apertura de las bodegas Codorníu Napa, ubicadas en el valle del mismo nombre en California. La empresa se ha convertido en una empresa moderna. En la actualidad está al frente María del Mar Raventós, bisnieta del creador. Con la presidencia desde 1998, ha optado por la expansión de los mercados internacionales y la ampliación de los nacionales. Codorníu también ha invertido en Ribera del Duero y en Priorat con el 25%, con lo que asume la dirección técnica de su famosa bodega Scala Dei. El salto al otro lado del Atlántico lo ha dado con una inversión de 7,2 millones de euros en su bodega Séptima, en Mendoza (Argentina). Se están dando los últimos toques a los trabajos de construcción de las instalaciones, que ocupan 4.500 metros cuadrados, con una capacidad para 1,2 millones de botellas. Codorníu tiene previsto exportar más del 80% de la producción del lugar, con unas ventas de alrededor del 20% en el mercado argentino. El grupo compró en diciembre de 1999 un total de 306 hectáreas en Agrelo, Mendoza, para introducirse en el país. Los vinos de la empresa están siendo colocados en las estanterías de Alemania, Suecia, Holanda, Dinamarca y Austria, Reino Unido, Francia, Polonia, Estados Unidos, Japón y otros lugares del mundo. El grupo catalán, que controla también en España bodegas tan importantes como Raimat y Bilbaínas, ha visto su suerte mitigada en su primera gran iniciativa en el extranjero. Su filial californiana Codorníu Napa ha tenido que cambiar de nombre a Artesa y variar de rumbo para centrarse en los vinos tranquilos para estos mercados.

Codorniu

A nadie se le escapa la rivalidad latente entre Codorníu y Freixenet, ambas empresas y las familias mantienen desde hace unos años lo que se conoce como la guerra del cava. Debido a su peculiar modo de elaboración del cava, Freixenet redujo enormemente los costes de producción y con ello amplió sus márgenes de beneficio. Sin embargo, fue condenada a indemnizar con 400 millones de pesetas a su gran rival comercial, Codorníu, por haber incurrido en competencia desleal al comercializar como cava un vino que, entre otras irregularidades, no había guardado los preceptivos nueve meses de reposo en las bodegas. Codorníu está hoy plenamente dedicado a la viticultura, siendo la política de la empresa la conservación de la calidad del producto, para paladares exigentes. En su aventura internacional está todavía lejos de Freixenet. En 2013, Codorníu cumplió 462 años en manos de la misma familia, consolidándose como una de las compañías vinícolas más importantes de Europa. Y en palabras de su presidenta Codorniu basa su estrategia en cuatro pilares: confianza, esfuerzo, pasión y apertura. Confianza en el criterio de nuestros colaboradores para tomar decisiones. Creemos en el esfuerzo para hacer un trabajo que sea excelente. Nuestra pasión es la tierra, sus frutos y lograr que éstos sean de la mejor calidad. Y apertura a otros mercados, a la innovación, y aprender de lo que nos rodea para lograr ser mejores. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

177.115

177.749

183.784

184.693

188.613

Result. ordinarios antes impuestos

-21.213

-8.609

12.719

-13.558

8.690

Total activo

361.079

377.976

368.695

354.945

362.527

Fondos propios

176.892

192.559

199.415

190.066

199.551

Rentabilidad económica

(5.88)

(2.28)

3.45

(3.82)

2.40

Rentabilidad financiera

(11.99)

(4.47)

6.38

(7.13)

4.36

Liquidez general

1.13

1.22

1.28

1.41

1.41

Endeudamiento (%)

51.01

49.06

45.91

46.45

44.96

436

455

481

485

475

Número de empleados Fuente: SABI

Estrategias y Políticas de Empresa

Fuentes http://www.codorníu.es/ Historia Empresarial de España, págs: 24 – 29. Revista Ranking. Números: 109, 121, 133, 145 y 157. Preguntas 1.

Describa y valore la actitud de Codorníu ante la diversificación.

2. ¿Dónde ubicaría a Codorníu según la matriz de crecimiento del BCG? Razone la respuesta. 3. ¿Qué ventajas y desventajas representa para la empresa, desde el punto de vista estratégico, pertenecer a una familia?

Freixenet

Francisco Sala Ferrer fundó la Casa Sala, la primera marca exportadora de vinos en Sant Sadurní d’Anoia en 1861. Su hijo Joan Sala Tubella siguió con el negocio y, después de la boda de su hija Dolores Sala Vivé con Pedro Ferrer Bosch, empieza el negocio del cava. Pedro Ferrer Bosch se crio en «La Freixeneda», finca situada en el Alto Penedés. El negocio se fue ampliando y empiezan a aparecer las primeras etiquetas de cava con la marca Freixenet Casa Sala. Ahora es su hijo José Ferrer Sala quien sigue esta larga tradición de vinos y cavas. Desde el primer momento optaron por elaborar exclusivamente cava, un vino espumoso natural, siguiendo el método utilizado en la Champagne (Francia) desde hacía un par de siglos. Las cavas se instalaron en Sant Sadurní d’Anoia, una población situada en el corazón de la comarca del Penedès. Esta región ya era conocida desde la época del Imperio romano por la calidad de los vinos que se producían en ellas. El cava es la denominación de origen controlada para un vino de calidad extraordinaria, producido por fermentación en botella según el método tradicional en la región denominada del «CAVA». Un suelo arcilloso y calcáreo, temperaturas suaves, muchas horas de sol y pocas lluvias son el secreto para la maduración de las tres variedades tradicionales de uvas blancas del Penedés: Macabeo, Xarel-lo y Parellada. Además de otras introducidas como: Subirat y Chardonnay (blancas) y Garnacha y Monastrell (tintas). La decisión de producir cava fue de Pedro Ferrer junto con su esposa Dolores Sala. El nombre de Freixenet se debe al apodo con el que se conocía a Pedro, benjamín de una familia propietaria de la finca llamada Freixeneda. Ésta es la única marca de la casa desde 1915. Los Sala aportaron la experiencia en el negocio y en el comercio internacional, mientras Pedro Ferrer poseía las viñas de calidad y las instalaciones para hacer el vino. En los años 20-30, el impulso de los fundadores y la seguridad en la calidad de sus productos ya había procurado notoriedad a la firma. Incluso se iniciaron gestiones destinadas a situarlo en los mercados exteriores. El primer establecimiento en los Estados Unidos (New Jersey) data de 1935.

Estrategias y Políticas de Empresa

Fue la confianza absoluta en el cava lo que llevó a Pedro Ferrer a viajar por el mundo para vender el producto. Precisamente en uno de estos viajes a Alemania, encargó a un ilustrador de este país el cartel anunciador que continúa hasta hoy dando señas de la identidad de la empresa: el niño del gorro rojo con la botella en su brazo. Esta imagen nueva se presentó en la exposición de Barcelona en 1929, anteriormente estaba el producto representado por la figura de una mujer montada en una botella, la cual no era de agrado para Dolores Sala. La Guerra Civil española primero y la Segunda Guerra Mundial después ralentizaron el desarrollo de la empresa. Los trabajadores fueron llamados a servir en las filas y se tuvo que cerrar la filial en New Jersey. La contienda también trajo la muerte de Pedro Ferrer (1936) y obligó a su mujer a tomar las riendas de la empresa. Dolores Sala pronto demostró las dotes para dirigir la empresa, siendo una mujer muy preparada para su tiempo. Pese a todo en el año 1941 se lanzó el que, con el tiempo, se convertiría en uno de sus productos estrella, el cava Carta Nevada. Los años de posguerra también fueron duros para la familia y la empresa, habían perdido al hijo mayor y heredero en la contienda. En estos años se consiguió mantener el volumen de facturación, pero las ventas interiores cayeron por la coyuntura económica. La autarquía de la economía española imposibilitaba las exportaciones, y es en este contexto cuando toma la gestión de la compañía José Ferrer, mientras su madre permanece en la dirección general y la presidencia hasta su muerte en 1978. Los años sesenta marcan el despliegue de Freixenet, el cava Carta Nevada ya es un éxito en el mercado nacional, superando todas las previsiones: su aceptación se debió principalmente a la botella de cristal blanco esmerilado, que lo diferenciaba frente al vidrio verde y le confería un aspecto más atractivo. Un efecto similar logró el cava Cordón Negro con su vidrio negro y esmerilado en los Estados Unidos, unos años más tarde. Es en esta época cuando comienza a pelear por el liderazgo en el mercado español con su tradicional competidor Codorniu. El final de los años sesenta está marcado por «la guerra de los métodos de elaboración en el mundo». Mientras los grandes productores de Alemania e Italia se decidían por el método de Granvas que les permite grandes producciones y bajos costes, los españoles apostaron por el método tradicional, que le confiere al vino más calidad. Freixenet introdujo al tiempo dos novedades que no alteran el método tradicional Dom Perignon, la fermentación controlada del mosto en depósitos refrigerados y la sustitución de las mesas tradicionales en el removido manual de las botellas por contenedores de decantación que realizan de una vez el movimiento en muchas botellas. Los avances introducidos trajeron una mejora importante en la relación calidad precio y les permitió convertirse en la primera multinacional elaboradora de cava por el método tradicional. A principios de los años setenta, con la marca Freixenet totalmente consolidada en el mercado español, se intensificaron las gestiones, por otra parte nunca interrumpidas, para llegar a los mercados internacionales. Daba comienzo una expansión que no

Freixenet

ha acabado y que ha llevado al Grupo Freixenet al liderazgo mundial de todos los vinos espumosos elaborados según el método tradicional. En 1974 el cava Cordón Negro era líder en exportación. En los años 70 podríamos decir que Freixenet era ya una marca plenamente estable y firme y con una clara vocación de extenderse en el ámbito internacional. En los años 80 José Ferrer hizo realidad el sueño de su padre instalándose en el valle de Sonoma en California. Elaborando en unas cavas vino espumoso californiano. La empresa continuó su expansión internacional con la adquisición de una finca en Querétaro (México), donde se produce el vino espumoso Sala Vivé, así como la compra de las cavas de champagne Henri Abelé en Francia, las cuales son las terceras más antiguas del país. La expansión no solo se dirigió internacionalmente. La empresa tiene presencia a través de importantes marcas nacionales como: Segura Viudas, Castellblanch, René Barbier, Conde de Caralt y Canals & Nubiola, las cuales mantienen el sistema tradicional dándole una mayor calidad. En los últimos años, con el ferviente deseo de alcanzar nuevos horizontes, el Grupo Freixenet ha incluido en su prestigioso grupo de empresas a Yvon Mau y a Wingara, dos importantes compañías vinícolas que a través del tiempo han logrado crear una excelente imagen en el ámbito internacional. Con la adquisición del grupo Freixenet de la bodega francesa Yvon Mau, en 21,5 millones de dólares, Freixenet entró en el pelotón de los diez mayores productores vitivinícolas del mundo, con ingresos por 464 millones de dólares. Yvon Mau es una empresa familiar que lleva más de cien años de historia. Toma su nombre de uno de los miembros de la familia Mau, propietaria de la empresa. Está situada cerca de la ciudad de Burdeos, Francia, cuna de algunos de los vinos más apreciados y afamados del mundo. Yvon Mau ha funcionado como productor y negociante de vinos de casi todas las denominaciones de Burdeos, cuyo número asciende a 58, lo que le ha ayudado a penetrar en diversos mercados del mundo entero, y convertirse en el tercer exportador más grande de Burdeos. Wingara es una empresa australiana con sede en Melbourne (Australia), que en muy poco tiempo ha logrado triunfar indiscutiblemente en muchos ámbitos. Cuenta con dos bodegas productoras en diferentes regiones, la primera está ubicada en Red Cliffs, en la región de Mildura. En esta bodega se elabora la marca Deakin Estate, mostrándose como la marca más fuerte y de mayor volumen que posee el grupo Wingara. La otra en la región de Coonawarra, sede de los vinos más prestigiosos de Australia. Es aquí donde se elaboran los mejores vinos de esta compañía, bajo las marcas de Riddoch Estate y Katnook Estate. La cuota de mercado que corresponde a Freixenet fue de un 80%, sobre el total de cava exportado a todo el mundo en el 2000. Esta cifra es un claro reflejo del liderazgo mundial que posee Freixenet en este mercado. La exportación se inicia antes de la Guerra Civil española, aunque no es hasta 1975 cuando empieza la exportación a gran escala a los Estados Unidos de Norteamérica, donde se llegaron a vender más de un

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millón de cajas de 12 botellas en 1988. Otro gran salto en las cifras de venta se produjo, en el caso europeo, entre 1984 y 1993, cuando se incrementaron en un 700%. De esta forma Europa se convirtió, por primera vez en 1989, en el mercado más importante del mundo, con Alemania, Gran Bretaña, Suiza y Suecia en cabeza. Estados Unidos ha sido uno de los mercados líderes de exportación para Freixenet. La empresa tiene distribuidores en prácticamente todos los estados apoyados por una organización de marketing propia. La imagen de calidad y buen precio hicieron que, en el 2000, Freixenet vendiera más de 6,5 millones de botellas en ese mercado. Esto supone el 78% de la exportación total de cava a los EE UU. En el año 1984 Freixenet decide crear una subsidiaria en Alemania, Freixenet GmbH, con el objetivo de asistir al importador en las actividades de márketing y comercialización en este país. Por aquel entonces las ventas eran de unas 460.000 botellas al año y 16 años más tarde se vendieron casi más de 48 millones de botellas, con una participación en el mercado del cava del 93%. En la VIII edición de los premios Príncipe Felipe, en el 2003, Freixenet S.A. recibió el Premio a la Excelencia Empresarial en la modalidad de Gestión de la Marca Renombrada, sin olvidar que ya había sido premiada en el año 1994 con el Premio a la Internacionalización y el Premio a la Competitividad Empresarial Pymes y Grandes empresas. En el año 2011 Fomento del Trabajo distinguió a José Ferrer con una medalla de honor por su trayectoria empresarial al frente de Freixenet. Actualmente el Grupo Freixenet está integrado por diversos centros elaboradores situados en las regiones vitícolas más conocidas y prestigiosas para elaborar vinos espumosos de calidad a partir del método tradicional. El grupo lleva a cabo una estrategia global y dispone de plataformas comerciales propias con el objetivo de cubrir las diferentes áreas geográficas del planeta. Además se ha consolidado una red de empresas propias de distribución y venta. Es una organización comercial que Freixenet inicia en los años 60 y la va potenciando a medida que se va produciendo la diversificación de productos y mercados.

Freixenet

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2015

2014

2013

2012

2011

340.028

361.395

376.811

368.140

363.404

239

1.600

1.125

681

513

149.657

118.475

143.999

129.215

116.579

Fondos propios

1.401

1.234

220

329

1.252

Rentabilidad económica

0.16

1.35

0.78

0.53

0.44

Rentabilidad financiera

17.08

129.70

511.14

206.99

40.97

Liquidez general

1.17

1.25

1.22

1.32

1.59

Endeudamiento (%)

99.06

98.96

99.85

99.75

98.93

278

282

302

315

323

Ingresos de explotación Result. ordinarios antes impuestos Total activo

Número de empleados Fuente: SABI

Fuentes http://www.freixenet.es/ Historia Empresarial de España, págs. 376-379. Revista Ranking. Números: 109; 121; 133; 145 y 157. Preguntas 1.

Clasifique   Freixenet dentro de la matriz de entornos estratégicos del BCG y argumente la matriz resultante.

2.

¿Qué   papel desempeña la tecnología en un negocio como Freixenet?

3.

¿Cómo   se integran las diversas actividades de Freixenet en su organización?

4.

Comente   los resultados económico financieros de Freixenet.

General Electric

Cuando una empresa recibe en diversas ocasiones el galardón de ser considerada como la empresa más admirada del mundo, es por una o varias razones que merecen ser tenidas en cuenta por cualquier estudioso de la empresa o persona involucrada en cualquier tipo de actividad empresarial. Esa empresa es General Electric. Sus inicios se remontan al siglo XIX cuando en 1878 Thomas A. Edison fundó la empresa Edison Electric Light Company. Esta empresa su fusionó en 1892 con la Thomson-Houston Electric Company, dando lugar a la General Electric Company (GE). GE es la única empresa que figura hoy en el índice industrial del Dow Jones y también estaba incluida en el primer índice del Dow en 1896. En el momento presente la empresa es una compañía diversificada que abarca las áreas de servicios, tecnología y manufacturas, operando en cien países y empleando a más de 300.000 personas. Extraña es la persona en el mundo occidental que no haya utilizado algún producto de GE o no haya recibido sus servicios. Sus ventas en el año 2011 casi alcanzaron los 147.300 millones de dólares, cifra que resulta difícil de imaginar. Los beneficios netos del mismo año se acercaron a la cifra de casi 14.151 millones de dólares y sus activos totales para ese año 2011 se cifran en cerca de 700.000 millones de dólares. Los galardones recibidos en los últimos años figuran en el Cuadro 1. CUADRO 1 Empresa más admirada del mundo, Fortune (2005 y 2006. Galardón recibido 7 veces en la última década). Empresa más respetada del mundo, Financial Times (7 veces en los últimos 8 años). Empresa más admirada de América, Fortune (durante varios años). Empresa que ha creado más riqueza en América, Fortune (durante varios años). Primera en, Forbes Super 100 (durante varios años). Primera en, Business Week los mejores consejos de administración (2000).

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¿Y todo esto por qué? ¿Qué es lo que ha llevado a GE a lograr su ansiada longevidad, un gran tamaño que no está reñido con la rentabilidad, el respeto y admiración en los foros empresariales? En las próximas líneas se podrán rastrear las razones, aunque el secreto del éxito quizá se encuentre en la mente y el corazón de quienes han sido sus líderes a lo largo de más de ciento diez años de historia. Las innovaciones de GE. Como se decía más arriba hay pocos aspectos de nuestras vidas que no hayan sido tocados por GE, la empresa ha crecido al lado del de­sarrollo científico y tecnológico de la humanidad durante algo más de un siglo, lo que sorprende no es un producto concreto sino la variedad de nuevos productos que han sido introducidos en el mercado durante esta era. Algunos de estos productos figuran en el Anexo. A la vista de todos los inventos e innovaciones, resulta evidente que GE está presente en una variedad de negocios: aerospacial, electrodomésticos, sistemas de información, instrumental médico, plásticos, iluminación, motores, inmobiliaria, sistemas de transporte, control de distribución eléctrica, servicios financieros y sistemas industriales y de energía. ¿Cómo una empresa de tales dimensiones amalgama tal diversidad en torno a una identidad? Esto quizá se explique por algunos valores, principios, aptitudes y programas. GE se ve a sí misma, de acuerdo con sus galardones, como la empresa más admirada y respetada del mundo, por ello sólo admite ser la primera o la segunda en las líneas de negocio en que opera, si no obtiene esa clasificación se desprende de esa unidad de negocio. Los valores que se difunden por toda la empresa son la autoconfianza, la sencillez y la rapidez. Estos valores son el software de la empresa comparados con el hardware que son sus productos y servicios. Autoconfianza. Es el ingrediente indispensable para alcanzar un rendimiento superior a los demás competidores. La autoconfianza lleva a aceptar las ideas excelentes, cualquiera que sea su procedencia. La autoconfianza de los líderes de GE les conduce a otro de sus valores: la sencillez. Sencillez. Líderes con una buena dosis de autoconfianza confeccionan planes sencillos, huyen de la complejidad, proponen objetivos muy claros. La seguridad que nace de la autonfianza, y la claridad que se deriva de la sencillez, le lleva a actuar con la rapidez de una empresa pequeña. Rapidez. Los mensajes sencillos alcanzan su destino con mayor rapidez, los diseños simples llegan antes al mercado, la eliminación del desorden, de la baraúnda de ideas, posibilitan una toma de decisiones más rápida. A lo largo de los años, GE se ha distinguido por poner en práctica, dentro del campo de la estrategia empresarial, determinados tipos de análisis que se han popularizado entre otras empresas; tal es el caso del análisis de su realidad frente al entorno más inmediato, estos contrastes se realizan por medio de matrices que hoy son moneda de uso en otras empresas. Otras prácticas no han alcanzado tanta popularidad, como las conocidas por Work out, Six Sigma o la norma 20/70/10. ¿En qué consiste cada una de ellas?

General Electric

Work out se basa en una idea sencilla: la gente que trabaja sobre un asunto determinado, conoce más sobre él que cualquiera otra persona, y por tanto sabe cómo hacerlo mejor. Inicialmente las sesiones de Work out tuvieron como objetivo principal reducir la burocracia que se había instalado en GE debido a su gigantismo. Una sesión típica de Work out reunía entre 50 y 100 personas de un negocio concreto, durante un periodo que podía abarcar desde media jornada a 3 días, y durante este tiempo se revisaban los procesos y prácticas de dicha unidad. Estas sesiones establecidas según la idea de Welch, para detectar las prácticas improductivas, derivaron pronto en sesiones de recomendaciones sobre prácticas de futuro, cuyas mejoras de tipo económico repercutían en quienes las habían propuesto. La práctica Six Sigma se implanta en 1996, aunque no reportó en principio ningún beneficio para la empresa, más tarde sus beneficios estimados fueron 2.000 millones de dólares. De nuevo es una idea sencilla que consiste en enseñar a los empleados de las diversas divisiones, desde los equipos de material médico a los servicios financieros, cómo reducir los defectos e imperfecciones de los productos y servicios. Sigma es un término estadístico que mide cómo un proceso se desvía de la perfección. La idea central de Six Sigma es que si se puede medir cuántos defectos hay en un proceso, sistemáticamente se pueden eliminar y alcanzar el objetivo de cero defectos. El 20/70/10 es un sistema de evaluación interna de los empleados, todas las empresas hacen una evaluación del desempeño de sus empleados, lo que es original del 20/70/10 es que el resultado que arroja esta práctica es la agrupación de los trabajadores en tres categorías diferentes, los que entran en el 20% superior son clasificados como empleados de primera categoría y ven aumentados sus emolumentos, el 70% restante son trabajadores cuya contribución resulta vital para la empresa, el 10% restante son despedidos. Algo por lo que ha sido agriamente criticado Jack Welch, el presidente que implantó esta práctica. Éste respondió en su día que es más cruel hacer creer a un trabajador que tiene cualidades para desempeñar un puesto de trabajo, cuando esto no es así, de ahí que sea preferible comunicárselo cuanto antes para que busque un trabajo más acorde con sus cualidades o se someta a una etapa de formación. Jack Welch, el antiguo presidente de GE desde 1981 hasta el 2000, dejó su impronta personal en GE, no sin cierto criticismo en algunos sectores. Nadie le puede negar que la capitalización de la empresa, que rondaba los 13.000 millones de dólares cuando asumió la presidencia ejecutiva, la dejó en 500.000 millones de dólares cuando se retiró. ¿Y qué decir de su programa de reducir los niveles del organigrama de la empresa? Esta práctica, que no fue otra cosa que convertir a GE en una organización más plana, redujo el número de empleados de 402.000 en 1980 a 298.000 en 1990 y duplicando al mismo tiempo las ventas. Pero no fue un camino de rosas esta reducción de niveles. En unos casos supuso reducir de 9 a 4 niveles, lo que acarreó un aumento del trabajo de dirección y control de muchos mandos; las quejas de que habían pasado a trabajar once horas al día fueron comunes. No es, pues, de extrañar que sus prácticas no recibieran siempre el aplauso sindical. Los resultados están ahí para ver quién los mejora, como también es otro dato que los afiliados a un sindicato eran el 70% de los trabajadores. Cuando Welch llegó en 1980 y en 1988 ya eran sólo el 35%.

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Recientemente, al igual que todas las empresas punteras, ha entrado en el mundo de internet para conducir parte de sus negocios. Todas las grandes divisiones de GE tienen su propio mercado web para uso interno y externo con tres líneas: e-buy, e-sell y e-make. En el seno de la empresa se reconoce que la mayor dificultad para este cambio de modo de hacer negocios no es de orden tecnológico sino cultural. Ha sido necesario vigilar que no se utilizasen caminos paralelos como el teléfono o el correo tradicional, e incluso se ha llegado a incentivar económicamente el uso de internet por parte de las empresas clientes para hacer sus pedidos. DATOS ECONÓMICO-FINANCIEROS (en millones de dólares) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Facturación

148.589

146.045

146.684

146.542

148.875

Beneficio neto

15.233

13.057

13.641

14.151

11.644

Activo total

648.349

656.560

684.999

718.003

745.426

Recursos propios

136.833

136.785

128.470

116.438

118.396

305.000

307.000

305.000

301.000

273.000

ROA ROE Empleados Fuente: Web Empresa

Fuentes http://www.ge.com General Electric: Jack Welch’s Second Wave. Harvard Business School case 9-391248. Preguntas 1.

¿Los   sectores en que opera GE son maduros, emergentes o ambos?

2.

Si   GE está presente en ambos sectores, ¿es posible operar con éxito en los dos? Justifique su respuesta. ¿En qué se parecen y diferencian los modelos de competir en estos dos sectores?

3.

¿Cuáles   son las ventajas competitivas de GE obtenidas por su política de diversificación?

4.

De   los modelos que conoce de organización transnacional, ¿a cuál cree que se ajusta GE?

5.

Halle   el ROA de GE y relaciónelo con su ROE. ¿Trayectoria de la productividad de GE?

General Electric

ANEXO INNOVACIONES SIGNIFICATIVAS DE GE A LO LARGO DE SU HISTORIA 1879. Edison inventa la lámpara incandescente. En un comienzo con 40 horas de duración, un año más tarde alcanza las 600 horas. 1896. Se fabrica un equipo que produce rayos X y ofrece la posibilidad de localizar fracturas óseas y elementos extraños en el cuerpo humano. 1902. Primer ventilador eléctrico. 1905. Primera tostadora eléctrica. 1906. Primera emisión de radio el día de Nochebuena. 1908. Construye 30 locomotoras eléctricas para la Estación Central de FFCC de Nueva York. 1912. Construye una turbina de 7.000 caballos de vapor para el «Júpiter», primer navío americano de 20.000 toneladas impulsado por energía eléctrica. 1912-1913. Las mejoras en el diseño del tubo de vacío suponen un avance significativo para la electrónica y la radio. 1914. Se abre el Canal de Panamá, se necesitan cerca de 500 motores eléctricos para su funcionamiento. GE presta una colaboración especial. 1920. Desarrolla un aparato de rayos X portátil, muy útil para los dentistas. 1927. Funda el departamento de Frigoríficos eléctricos y pone en el mercado el frigorífico «Monitor Top» entre los americanos. 1930. Coloca la primera lavadora eléctrica en el mercado. 1932. Se establece el Departamento de Aire Acondicionado. 1932. Se crea un establecimiento de crédito, GE Credit Corporation, para financiar a los consumidores la adquisición de electrodomésticos. 1940. Introduce los repetidores de TV que hacen posible las redes televisivas. 1941. Fabrica la primera turbina para aviones con propulsión a chorro. 1943. Desarrolla el piloto automático para la aviación. 1945. Introduce el uso del radar para la navegación marítima. 1947. Fabrica el frigorífico de dos puertas, combinando refrigerador y congelador. 1955. Comienza la producción de diamantes artificiales. 1957. Desarrolla un motor para la aviación americana que triplica la velocidad del sonido. 1962. El científico de GE, Bob Hall, inventa el láser en estado sólido, el invento hará posible la impresora láser, el disco compacto y otras comunicaciones.

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1969. «Un paso pequeño para un hombre, y un salto gigante para la humanidad». Cuando Neil Armstrong pone el pie en la luna, lleva unas botas de silicona confeccionadas por GE. 1976. Desarrolla un escáner de alta velocidad. 1978. Primera radio/reloj digital programable. 1986. Nuevo sistema de iluminación para la estatua de la Libertad. 1992. Fabrica la nave espacial Observador de Marte. 1993. Desarrolla la resonancia magnética posibilitando que los médicos vean los órganos internos del paciente. 2000. Un nuevo detector de cáncer de mama. Lanza también al mercado otro aparato para realizar exploraciones urológicas. 2001. Fabrica el frigorífico «Arctica» con mayores y más rápidas prestaciones que el frigorífico tradicional. 2012. Introduce un programa que localiza en tiempo real camas de hospital, pacientes y equipo móvil para mejorar la utilización de recursos.

Harley Davidson

La historia de Harley-Davidson comenzó en 1901 gracias al deseo de no tener que pedalear más, pero es el año 1903 la fecha clave, cuando William S. Harley, de 21 años, y Arthur Davidson, de 20 años, fabrican su primera motocicleta, o más bien ponen un motor a una bicicleta. Al año habían vendido dos motos. En 1904, se dobló el tamaño del taller original situado en Milwaukee (Winsconsin), y ocho máquinas salieron por sus puertas. Al año siguiente, volvieron a ampliar su superficie. Un año más tarde, la empresa contrató un empleado que fue de gran ayuda para los fundadores. Se edificaron las primeras oficinas en Milwaukee, y la producción alcanzó ya las cincuenta unidades. El aumento de la demanda era tal que contrataron a cinco empleados más. En aquella época, Bill Harley, Arthur, Walter y William Davidson habían abandonado ya sus empleos para consagrar todo su tiempo y sus fuerzas a la nueva empresa. La iniciativa se convirtió en sociedad mercantil en 1907, con Walter Davidson como presidente, Bill Harley como ingeniero jefe y director comercial, y William Davidson como jefe de explotación. El monocilíndrico tenía ya 570 cc y desarrollaba 4 caballos. El número de máquinas producidas iba en aumento; en efecto, la Harley-Davidson fabricaba ya 150 motocicletas. Además, fue introducida la horquilla de resorte, característica revolucionaria que se adoptó en todos los modelos de la marca hasta 1949. Los motoristas apreciaban la Harley-Davidson monocilíndrica de 1908, que alcanzaba una velocidad máxima de 70 km/h, pero Bill Harley (que había obtenido un diploma de ingeniero en la Universidad de Winsconsin), intentaba aumentar la potencia. En lugar de modificar la concepción del monocilíndrico que había asegurado el gran éxito, decidió aumentar la potencia recurriendo a dos cilindros. El concepto de VTwin de 45 grados surgido de esta decisión debía convertirse en el símbolo de las Harley-Davidson. Bill Harley presentó en 1912 el primer embrague para motocicleta, que fue un éxito comercial. Aquel año apareció asimismo un asiento con amortiguadores. En 1914 fue añadido un sistema de arranque a pedal y en 1915 una transmisión de tres marchas. A

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partir de 1916, la Harley-Davidson publicó The Enthusiast, primera revista de motos digna de este nombre, con el fin de asegurar la información a los pilotos de las Harley en el mundo entero, acerca de asuntos relacionados con motocicletas militares. Cuando estalló la Primera Guerra Mundial, la Indian Motorcycle Company, principal competidora de la Harley-Davidson, tuvo que vender toda su producción al ejército, de modo que las Indian estuvieron ausentes del mercado durante los cuatro años de guerra. La Harley-Davidson vendió igualmente una parte de su producción a las fuerzas armadas, pero gracias a las buenas relaciones que William Harley tenía con el Pentágono, la sociedad logró mantener su presencia comercial. La primera Harley-Davidson había cambiado de dueño varias veces y había recorrido 160.000 Km, con las mismas piezas de origen. Desde el principio fue de rigor la solidez de esas motocicletas. Al final del conflicto bélico, la Indian había perdido todo su empuje en el mercado, mientras que su competidora era la empresa dominante en ese terreno. El verde caqui fue nuevamente sustituido por el gris, que constituía la firma de la empresa, pero el ejército había exigido bicilíndricas en V, la Harley-Davidson abandonó los modelos monocilíndricos en 1918, con excepción de un modelo comercial. El primer modelo dotado con un sistema eléctrico producido por la Harley-Davidson salió también en 1919, y esa innovación técnica causó la envidia de la industria automovilística de la época. La Harley-Davidson fue la primera empresa en instalar frenos delanteros en una máquina de serie. Esto ocurría en 1928, novedad que fue recibida con cierta dosis de escepticismo por los motociclistas de la época. Como es sabido, el año 1929 fue el del crash de Wall Street, punto de partida de una grave crisis económica mundial. Como otros muchos sectores industriales, el de la fabricación de motocicletas quedó gravemente herido, hasta el punto de que docenas de empresas desaparecieron por completo. En efecto, la práctica de la moto era sobre todo un placer, y las cantidades destinadas a esta clase de actividad se habían reducido un poco durante los años treinta. Enfrentada a la baja de las ventas, la Harley-Davidson conoció horas negras, pero la empresa demostró su superioridad allí donde muchos competidores fracasaron. Una red de distribución bien establecida, los contratos con la policía y el ejército, una gestión conservadora y una fuerte presencia de la exportación, fueron los elementos que contribuyeron al éxito. Las ventas bajaron durante los años treinta, pero los avances tecnológicos no interrumpieron su progresión. Así en 1932 fue lanzado el sidecar de tres ruedas, para ser utilizado tanto por la policía como por los repartidores. Como las ventas marcaban el paso, Harley-Davidson decidió innovar en la pintura y el estilo de las máquinas: el color caqui fue sustituido por calcomanías «Arte Decorativo» en el tanque, pinturas de dos o tres matices y otros detalles. El ingenio Harley en materia de estética acababa de nacer. Las ventas de las monocilíndricas no cesaban de caer, por lo que en 1934 se decidió dejar de producirlas por completo. Fue en 1936 cuando tuvieron lugar las novedades más acusadas de este período. Para responder a la creciente demanda de potencia por parte de los motociclistas

Harley Davidson

norteamericanos, la empresa lanzó en 1937 la VLH, una bicilindro de 1300cc. Esta máquina tenía el doble de potencia que la antigua JH de 1928 (40 caballos). El otoño de ese mismo año, la Harley-Davidson y su competidora Indian, recibieron sendos pedidos de máquinas de las Fuerzas Aliadas. Por lo tanto, la Harley produjo una versión extremadamente resistente, el modelo del que se fabricaron 90.000 unidades. A la Segunda Guerra Mundial se debe, pues, la XA, bicilíndrica destinada a ser utilizada en el desierto, y de la que solamente salieron 1.000 unidades de la fábrica antes del final del conflicto armado. Por consiguiente, era la WLA la que debía ser el estandarte de la Harley-Davidson durante la guerra. En efecto, este modelo fue llamado, especialmente en Europa, «Liberador». Al finalizar la guerra, todos los motoristas estaban dispuestos a reemplazar la máquina utilizada desde comienzos de la década de los cuarenta. Pero, debido a la penuria de materias primas, fue imposible sacar nuevos modelos antes de 1947, año en que se reanudó sin restricciones la producción civil. Gracias a las novedades técnicas puestas en marcha durante los años bélicos, la Harley-Davidson pudo lanzar en 1948 una nueva 1200 cc, la «Pamhead» acababa de nacer. Al año siguiente apareció el modelo Hydra Glide, caracterizado por una horquilla telehidráulica. Durante este periodo de actividad desbordante que fueron los años cuarenta, una nueva generación de Harley y Davidson se aprestó a relevar a los fundadores de la empresa. William A. Davidson había fallecido en 1937. Su hermano Walter, que presidía los destinos de la sociedad desde los primeros días, también murió el 7 de febrero, a los 66 años. Por su parte, Bill Harley abandonó este mundo al año siguiente. Sus desapariciones fueron una cruel prueba para la compañía que habían creado, pero perduró la tradición familiar. El último de los cuatro fundadores, Arthur Davidson, fue víctima de un accidente en la carretera el 30 de diciembre de 1950, fecha en la que la nueva generación quedó dueña absoluta de los destinos de la empresa. Los años 1952 y 1953 quedaron marcados por cambios importantes, como los segmentos cromados que equipaban todas las máquinas, así como la salida del modelo K de 740 cc, que reemplazaba a la WL (45D). Cuando la Indian, su competidora más antigua, desapareció del paisaje industrial norteamericano en 1954, la Harley-Davidson se encontró sola y única superviviente de un mercado de la moto que antaño había tenido muchos obstáculos en Estados Unidos. En la primavera de aquel año, el carácter «fuera de la ley» de la práctica motorista halló su expresión en una película titulada La horda salvaje, protagonizada por Marlon Brando. En 1957, la XL Sportster apareció en la escena motorista, dotada de un motor de 900 cc con válvulas a la cabeza. Al año siguiente fue lanzada la Duo Glide, heredera del modelo Hydra Glide. Debido al aumento de volumen de las importaciones durante los años sesenta, la Harley-Davidson perdió casi las nueve décimas partes de su mercado. Entre 1973 y 1983 su cuota de mercado cayó de 77.5% a 16%, las Hondas, mucho más rápidas, con

Estrategias y Políticas de Empresa

las que no podía competir en precio, conquistaron el mercado norteamericano con un 44% en un abrir y cerrar de ojos. De 1960 a 1978, la Harley importó máquinas italianas (Aermacchi) para satisfacer la demanda de pequeñas cilindradas, pero sin muchos éxitos. Sus clientes eran principalmente las fuerzas de la policía, las organizaciones paramilitares y los apodados «chicos malos». Pero los últimos no estaban demasiado satisfechos con sus motos tal como salían de fábrica, por lo que empezaron a «cortar por lo sano» a fin de quitar peso. El film Easy Rider, de 1969, ponía en escena dos Harleys modificadas para poder efectuar un largo periplo por los Estados Unidos; el éxito de esta película se debió en gran parte al interés por las máquinas Harley. Fueron muchos los motociclistas que comenzaron a modificar sus motocicletas, y aunque este movimiento tardó algún tiempo en cruzar el Atlántico, a partir del comienzo de los setenta las choppers fueron cada vez más numerosas en las carreteras de muchos países de Europa. Al final del movido período de los años sesenta, la Harley-Davidson entró en una nueva era de su historia. Esta sociedad, que había sido propiedad de personas físicas durante más de 60 años pasa a fusionarse cuatro años más tarde con la American Machine and Foundry Company, quien la compra a la familia en 1969 por 21 millones de dólares. Este holding incrementa la producción pero cae en picado la calidad. A finales de los años setenta, apareció una nueva necesidad: la de respetar las normas anticontaminantes decretadas por el gobierno norteamericano, normas que indujeron a la compañía a modificar sus sistemas de carburación, de encendido y de escape. En aquella época, la sociedad también se había diversificado en el sector del consumo. En esta época, Harley Davidson vivió uno de sus momento difíciles, la empresa había cambiado seis presidentes en ocho años y los japoneses habían inundado el mercado con sus Hondas que se vendían a la mitad de precio. Los distribuidores dejan de vender por escasez de piezas y hay despidos masivos. Antes de declarar la bancarrota, trece directivos, liderados por Vaughn Beals llegan a un acuerdo con los acreedores para comprar la compañía en cien millones de dólares. La administración Reagan en 1986 grava las importaciones de motos, aumentando dichas tasas de 4.4% a 49.4%. Con esta ayuda y con la copia del sistema de gestión japonés comienza la marca a posicionarse nuevamente. Este mismo año sale a la bolsa. Jeffrey Bleustein, actual consejero delegado, desde 1995 hasta épocas recientes, ha doblado la producción de las cuatro plantas y en 1996 superó a Honda en el mercado doméstico, ya sin ayuda pública. Cuando se escriben estas páginas, Harley es el número dos en el mercado mundial, detrás de Honda, con un 27% de participación. Su reto es no conseguir más demanda, sino satisfacer la que ya tiene. Si hoy alguien quiere comprar una Harley tiene que contar con más de 15.000 dólares y esperar entre seis meses y un año y medio. El Harley Owners Group (HOG) está auspiciado por la compañía y tiene más de 300.000 miembros en 900 organizaciones locales alrededor del mundo. Este es un

Harley Davidson

grupo que reúne a todos los clubes de aficionados a las Harley’s que organizan los encuentros de hermandad. Finalmente cabe decir como curiosidad que, si una forma de medir la popularidad de una marca es el número de personas que tatúan en su piel el símbolo, es indudable que Harley sería la marca más popular en EE UU. DATOS GENERALES (en miles de dólares) Años Ingresos netos Beneficios netos

2014

2013

2012

2011

2010

6.228.508 5.899.872 5.580.506 4.662.264 4.176.627 844.611

733.993

623.925

599.114

146.545

Activo total

9.528.097 9.405.040 9.170.775 9.674.164 9.430.740

Recursos propios

2.909.286 3.009.486 2.557.624 2.420.256 2.206.860

B.º/acción

3.90

3.30

2.75

2.35

1.11

Fuente: Web Empresa

Fuentes http://www.harley-davidson.com/ http://www.el-mundo.es/motor/2002/229/1012290181.html Revista Capital, febrero 2002, págs. 30-32. Preguntas 1.

Dibuje   el modelo del ciclo de vida del sector y de la empresa en cuestión.

2.

¿Son   ciclos de vida paralelos o similares los de la empresa y el sector al que pertenece? ¿Qué consecuencias tiene la posible divergencia para Harley Davidson?

3.  Identifique las causas que originaron la ralentización de la demanda de Harley Davidson. ¿Cree que las respuestas dadas por la empresa fueron las adecuadas?

Inditex

Amancio Ortega, presidente y fundador del grupo Inditex, propietario de los almacenes Zara, era a principios de los sesenta un joven dependiente de La Maja, un comercio coruñés de lencería y camisería. Cuando llegó a representante tuvo una gran idea: representar sus propias prendas de confecciones, para lo cual creó Confecciones Goa, SA en 1963. La primera tienda Zara se abrió en 1975 en la calle Torreiro de la Coruña, enfrente de los entonces prósperos grandes almacenes Barros. Se intentaba copiar, a pequeña escala, ese modelo. Eran varios socios, amigos y parientes, y además de ropa se vendían otros artículos como discos y libros. Al principio, fue un fracaso. Los socios se marcharon. Los discos y libros también. Amancio Ortega volvió a los orígenes: la lencería. En la calle Torreiro se vivió al final de los años setenta la metáfora del comercio mundial de la moda. Los clásicos almacenes Barros cerraban por crisis; Zara despegaba. En 1980, Amancio Ortega decide dar el gran salto y transformar una empresa familiar en una organización empresarial. Se da cuenta que la única vía posible es contar con fábricas propias y es ahí cuando comienza la estructuración del grupo como holding. La respuesta inmediata a lo que demandaba el mercado era el requisito indispensable para montar una empresa. Amancio Ortega decidió que había que controlar todo el circuito: desde el acopio de materias primas, pasando por el diseño, hasta la producción y distribución. Inditex creó sus propias fábricas, cada una especializada en un segmento del mercado: GOA en blusas de mujer, Noite en prendas deportivas, Trisko en pantalones de hombre y niño, Tempe en calzado (situada en Elche), y otras. Esta división por unidades de producción ha supuesto más costes, pero tiene la ventaja de ser mucho más flexible que una cadena tradicional en caso de demanda cambiante. También son más autónomas y a la vez están muy especializadas, porque cada una produce para una determinada marca del grupo. Es la única forma de que Zara sea Zara: gran variedad de modelos, cada fábrica produce entre dos y tres millones de prendas anualmente, realizadas con gran rapidez. En 1988 se crea Inditex como cabecera de grupo.

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El grueso de la producción de Inditex proviene de las fábricas ubicadas en La Coruña. Pero también se produce en Marruecos, Perú, Isla Mauricio, India y China, donde se constituyó en 1991, Inditex Beijing, una delegación comercial destinada a gestionar las actividades de aprovisionamiento en Asia. Invertir en nuevos sistemas de producción es una de las grandes bazas para obtener una mayor flexibilidad. En la fábrica Fíos se ha instalado un sistema just in time, similar al desarrollado por la compañía automovilística japonesa Toyota, que les ha convertido en una de los pioneros en Europa en fabricación de camisas de caballero y niño. En sus fábricas casi todo está mecanizado e informatizado, hasta el corte de las prendas se realiza mediante máquinas robotizadas; en total son 14 y han supuesto una inversión de 45 millones de las antiguas pesetas cada una. La costura de las prendas es una de las pocas facetas del negocio que se realiza en fábricas exteriores al grupo. Cientos de talleres y de cooperativas en Galicia y, en menor medida, en el norte de Portugal se encargan de esta tarea. Una vez terminadas, las prendas se planchan y ya nadie las vuelve a tocar porque son trasladadas al almacén mediante un carro transportador que, mediante una clave, distribuye las prendas según la tienda a la que vayan destinadas. Todas las prendas llevan una etiqueta con precios de todos los países, dado que cuando se produce no se sabe aún el punto de destino. Otra máquina se encarga de ponerles una funda de plástico para que lleguen intactas a las tiendas. La última apuesta en tecnología es la mecanización en la distribución y embalaje de la prenda doblada a través de tres carruseles que reparten 45.000 prendas a la hora cada uno. El diseño de las prendas se realiza por ordenador. Este departamento lo forman 55 personas que gozan de un alto índice de creatividad hasta el grado de que diariamente se crean 26 nuevos modelos y por cada uno que nace, 2 o 3 se han desechado. Antes de decidirse a fabricar un determinado modelo, realizan un test. Se produce una cantidad determinada, dos o tres por tienda que se reparten por todos los locales que tienen. Si la respuesta del mercado es negativa o incluso tibia, no hay más que hablar, se retiran las prendas y no se vuelve a producir más. De esta manera se reduce al mínimo el margen de error. Posiblemente lo que mejor define al Grupo Inditex son sus cadenas de distribución de moda. Zara es el emblema más conocido. Revolucionó el mundo de la moda ofreciendo precio asequible, amplia gama de prendas, rapidez en la distribución y sobre todo una nueva concepción de las tiendas, con una imagen muy diferenciada. Los locales y los muebles expositores son fundamentales para Zara. Las inmobiliarias del grupo son las encargadas de elegir los locales, comprarlos y remodelarlos. Adquirir la mayoría de sus locales no ha supuesto un gran nivel de endeudamiento porque los financia mediante leasing. Una vez comprado el local, el gabinete de diseño interior de La Coruña se encarga del boceto de los muebles de exposición de las prendas. Los muebles se patentan para evitar que los copien. Para no dejar nada a la improvisación, en las oficinas de La Coruña también existe una reproducción tamaño real de una tienda Zara. En estos escenarios, diseñados

Inditex

igual que las tiendas con muebles y tabiques de madera, se comprueba que la imagen que se busca cuando se remodela una parte de la tienda sea realmente lo que se desea. También existe una escuela de escaparatismo donde se forma al personal en el arte de colocar las prendas. Todo se prepara cuidadosamente en La Coruña y luego se envían a las distintas tiendas. Siempre se le achacó a Zara la mala calidad de las prendas. Actualmente esta imagen de calidad está superada, aunque para conseguir aumentar la calidad ha tenido que sacrificar el precio de sus prendas. Son cuatro los controles de calidad que se realizan: en el acopio de materias primas, en el corte de las piezas de telas, en la producción de la prenda y el último se realiza cuando se plancha la prenda y se pone la etiqueta. Aquellas prendas que no han superado el control de calidad van a parar a un apartado especial en determinadas tiendas. Hay otra clave para comprender el fenómeno comercial de Zara: la información. Las encargadas de las tiendas funcionan como encuestadoras de opinión. En uno de los sótanos de la sede de Sabón hay un centro de telecomunicaciones, donde se reciben continuamente los informes sobre la aceptación de los productos e indicaciones sobre la demanda del público. En 1991, Inditex amplía su red de distribución, diversificándose hacia nuevos segmentos de mercado. Adquiere el 65% de Máximo Dutti, única marca no creada por Inditex, que comercializa ropa masculina de encargo en 70 establecimientos. También, se produce la creación de otras dos cadenas de tiendas: Pull & Bear, que comercializa ropa para el hombre joven; y Bershka, que está dirigida hacia el segmento medio-alto del mercado femenino, ofreciendo artículos de moda y una cierta exclusividad. En 1992, se crea la cadena Kiddy’s Class, que comercializa moda infantil. En 1993, se constituye la cadena de tiendas Brettos, orientada al mercado femenino, ubicada en aquellas poblaciones con unos 100.000 habitantes, donde Zara no tendría lugar. Pull & Bear y Máximo Dutti tienen proveedores externos al grupo. Así pues, en el momento actual, el grupo incluye las cadenas de moda Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Tempe y Uterqüe. Hoy Inditex está presente en 64 países, Francia, Portugal, México, Grecia, EE UU, China y Japón entre otros. Cuenta con 6.000 establecimientos. En los dos últimos años, Zara abre su primera tienda en Serbia y extiende su presencia en Rusia con sus primeras aperturas en San Petersburgo. Hay mercados donde lo ha tenido más difícil, por ejemplo Italia. En 1997 estableció una alianza estratégica con Benetton que rompió dos años más tarde. Recientemente Inditex anunció la constitución de una joint venture con el grupo italiano Percassi para desarrollar la cadena de tiendas Zara en Italia, donde el grupo español todavía no había conseguido implantarse. Se ha creado una sociedad conjunta, participada en un 51% por Inditex y en un 49% por Percassi, una compañía también especializada en tiendas de moda que cuenta con 120 establecimientos en su país. La diversificación también llegó a otros sectores no relacionados. Aparte del negocio de la confección, Inditex también cuenta con sociedades constructoras e inmobi-

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liarias, sociedades de valores, algunos concesionarios de vehículos en La Coruña y con participación en algunos bancos. En junio de 2001 se viste de largo para salir a Bolsa, sacando el 26% de su capital. Según los analistas financieros esta salida a Bolsa no significa que Inditex tuviera necesidades de financiación sino que se trataba de una idea del propio Amancio Ortega para preparar su retirada. Esta colocación ha sido muy bien acogida en el mundo financiero, hoy día Inditex cotiza en el Ibex 35 junto con las más selectas sociedades españolas. Los datos económico financieros más relevantes de Inditex aparecen en el Cuadro 3. CUADRO 1 LOS CLIENTES DE INDITEX Empresa

Estilo y mercado

Zara

Anti Gap. Se dirige al grupo de edad entre 25 y 30 años.

Massimo Dutti

Zara para mayores y más poder adquisitivo.

Pull&Bear

Urbanitas y universitarios.

Stradivarius

Zara para mujeres jóvenes que miran el precio.

Bershka

Barato, para jovencitas a partir de 12 años.

Oysho

Lencería.

Kiddy’s class

Infantil.

Tempe

Calzado

Uterqüe

Prendas exclusivas y accesorios

CUADRO 2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2015

2014

2013

2012

2011

Ingresos de explotación

6.910

6.356

5.522

4.940

4.534

Result. ordinarios antes impuestos

1.811

1.640

1.485

1.172

1.082

Total activo

6.496

6.457

5.501

4.689

4.696

Fondos propios

3.096

2.924

2.754

2.465

2.283

Rentabilidad económica

27.89

25.41

27.00

25.00

23.05

Rentabilidad financiera

58.51

56.10

53.94

47.55

47.41

Liquidez general

1.27

1.39

1.07

0.96

0.91

Endeudamiento (%)

52.33

54.71

49.44

47.43

51.39

Número de empleados

1.430

1.544

1.445

1.302

1.143

Fuente: SABI

Inditex

MAPA DE ACTIVIDADES DE ZARA ZARA Actividades que se refuerzan entre sí

Última moda, precios y calidad moderados

Marketing boca a boca Diseños populares Identificadores diseño internacionales Animan compradores a repetir

Uso de datos de tiendas

Rotación frecuente

Escasa publicidad en medios

Localización privilegiada, zona transitada

Clientes preocupados precio

Maquinaria avanzada Entrega jit

Producción cerca de mercado

Instalaciones producción propias

Producción flexible

Fuente: López Ramón (IESE).

Fuentes http://www.inditex.com Monllor, Cecilia. Zarápolis. Barcelona, 2001. Ed. Del Bronce. Preguntas 1.

¿Cuál   es el patrón del modelo organizativo de Inditex?

2.

¿Qué   papel juega la innovación en el grupo Inditex? ¿Prima la innovación del producto, la innovación del proceso o la innovación estratégica?

3.

Con   los datos del cuadro de cifras económicas realice un análisis de la productividad de Inditex.

Indra

La compañía nació en 1993 como resultado de varias fusiones de empresas, tanto públicas como privadas, todas ellas vinculadas a sectores de comunicación, electrónica e informática. La más antigua de las compañías que dio origen a la actual empresa surgió en 1921, en el Real Sitio de Aranjuez. Eisa (Experiencias industriales), con capital privado, tenía como objetivo la fabricación de explosivos, un producto con una proyección importante debido al conflicto con Marruecos en ese momento. Posteriormente se diversificó, y continuó en el mismo sector fabricando productos avanzados. Con la creación del Instituto de Industria (INI), se marcó una nueva etapa de Eisa, debido a que el gobierno daba prioridad en los primeros años de posguerra a las producciones relacionadas con la defensa nacional. Eisa fue nacionalizada en 1947 y tres años después el INI creó la Empresa Nacional de Óptica (Enosa) que se dedicaba a la fabricación de instrumentos ópticos de precisión para la marina y la aviación. Esta nueva compañía con el tiempo formaría parte de Indra. Esta política, encarada por el gobierno, fue para disminuir la dependencia externa y evitar la salida de divisas del país. Durante los años 50 se produjo un estancamiento de las empresas debido a la provisión del ejército americano de suministros tecnológicos, como parte de un tratado existente con EE.UU. La empresa se vio obligada a diversificar su producción, fabricando telares para la industria textil y maquinarias de selección y empaquetado para la industria frutícola. Cuando los planes de industrialización trajeron el resurgimiento de las empresas españolas en la década de los sesenta, el INI se planteó la unificación de la dirección y explotación de muchas de sus compañías. Entonces surgió Entel, la Empresa Nacional de Telecomunicaciones fruto de la fusión de Torres Quevedo y Radio Marítima para unificar los servicios de comunicaciones. En la década de los setenta, el régimen de cofabricaciones proporcionó acceso a nuevas tecnologías extranjeras. Se fabricaron en esa época sonares y direcciones de tiro gracias a la tecnología suministrada por Señal Aparaten (Holanda). En estos años

Estrategias y Políticas de Empresa

comenzó la colaboración de Enosa y Eisa al participar en un programa de carros de combate. También el INI se planteó iniciar una división de soportes lógicos para la realización de programas informáticos. El ambicioso proyecto pretendía competir con el dominio foráneo, patrocinando el nacimiento de compañías de capital español capaces de exportar productos. Nace Estudios y Realizaciones en Informáticas aplicada (Eria). Más tarde esta empresa junto a Entel darían lugar a la división informática de Indra. Hubo una retracción en la industria por la crisis económica, entre los años 1977 y 1984, el INI inició la agrupación en divisiones por sector de las diferentes empresas, las cuales hacían competencia entre si. Es el caso de Equipos Electrónicos (Eesa), controlada por el INI se sumó a Eisa y Enosa y en 1979 se creó la división electrónica que agrupaba a las tres. Al año siguiente se incorporó Eria. En 1986 se crea la Empresa Nacional de Electrónica y Sistemas (Inisel) con la fusión de Eisa y Eesa. La nueva empresa contó con filiales como Enosa y Eria. Posteriormente se crea Iritel e Indra Sistemas. La nueva estrategia del grupo fue olvidarse de las cofabricaciones y comenzar a desarrollar productos propios. Como todas las compañías dependían del presupuesto de defensa, el reto fue exportar. Los desarrollos militares fueron entonces aprovechados para potenciar el mercado de la electrónica civil. Corresponde a esta etapa los postes de auxilios de las carreteras, los sistemas de control de tráfico y los pedestales orientables de las estaciones de energía solar. La nueva compañía se agrupó en cuatro sociedades: Ceselsa (electrónica militar), Eritel (consultoría y servicios informáticos), Disel (automatización y control) e Inisel (espacio). Conservaron sus nombres hasta 1996 en que pasan a la denominación de Indra DTD, Indra SSI, Indra e Indra Espacio. En 1998 son absorbidas por la casa matriz manteniendo desde entonces la marca unificada Indra. En marzo de 1999, con el 75% del capital, Indra comienza a cotizar en bolsa y el 25% en acciones se reparten entre Caja Madrid con 10,5%, Thomson CSF con 10,5% y el Banco Zaragozano con 4%. En abril del mismo año adquirió el cien por cien de Tecnología Informática Avanzada (Tiasa), la cual cuenta con dos filiales en Chile y Perú, para afianzar sus mercados de servicios informáticos. La actividad de Indra se distribuye en tres líneas de negocio: Tecnologías de la Información, que suponen un 80% del total de los ingresos, Simulación y Sistemas Automáticos de Mantenimiento (SIMSAM), y Equipos Electrónicos de Defensa (EED) que representan el 20%. Convertirse en el aliado estratégico de sus clientes en las tecnologías de la información y suministrarles una oferta que les permita ser cada vez más competitivos en cada uno de sus mercados, es el objetivo esencial de la compañía. En consecuencia, la oferta de Indra en tecnologías de la información está concebida con una clara orientación al cliente, la oferta de Indra en esta área se estructura alrededor de tres líneas

Indra

fundamentales: Consultoría de negocios y tecnologías de la información; Integración de Sistemas, soluciones, desarrollos y e-busines; Servicios en tecnologías de la información, outsourcing, ASP y e-services. Todos ellos orientados principalmente a los mercados financieros, como banca, seguros y entidades financieras en general. Indra trabaja además con las mayores y más importantes compañías de telecomunicaciones, agua, gas y electricidad, suministrando permanentemente los más avanzados servicios y sistemas de gestión. En esta línea, diseña y desarrolla soluciones específicas para la gestión y el control del tráfico aéreo y terrestre, y para el transporte público. Siendo hoy el suministrador preferente de los grandes operadores del sector, tanto en los mercados nacionales como en los internacionales. Indra cuenta entre sus clientes a los grandes operadores del transporte tanto a nivel nacional como internacional, los aeropuertos y las redes de transporte público de las principales capitales del mundo. Esta empresa ocupa también una destacada posición en el mercado español como suministradora de sistemas aplicados a la defensa, gracias a la disponibilidad de las más avanzadas tecnologías en Mando y Control, Comunicaciones e Inteligencia Electrónica. Dentro de esta línea de Equipos Electrónicos, Indra ha desarrollado una oferta con un alto contenido en consultoría, integración de sistemas y servicios relacionados con las TIs, diferenciada y competitiva que la convierte en un líder indiscutible del sector. En las áreas de Simulación y Sistemas Automáticos de Mantenimiento, desarrolla actividades muy especializadas, produciendo durante los últimos veinticinco años simuladores de vuelo para las fuerzas armadas de todo el mundo. Un tercio del tráfico aéreo mundial está gestionado por sistemas desarrollados por Indra. También ofrece productos para la Administraciones Públicas como el sector sanitario con tecnología y nuevas aplicaciones alrededor de Internet, todas englobadas bajo el concepto de «egovernment», tiene un papel esencial y, propiciarán, sin duda, el de­sarrollo de nuevas líneas de actuación que, a medio plazo, revolucionarán el funcionamiento e incluso el concepto que en la actualidad se tiene tanto del conjunto de las Administraciones Públicas como de la Sanidad. Indra cuenta con filiales operativas en 128 países. Una tercera parte de sus ventas procede de mercados internacionales. Los principales mercados de Indra se encuentran en Europa, Latinoamérica, EE UU, Europa del Este y Asia. En el mercado español, se convierte en el primer proveedor de tecnología de la información, con un liderazgo claro en todos los mercados verticales y segmentos de oferta en los que opera. Ella misma se muestra como una compañía de innovación y talento. De sus 42.000 profesionales, un alto porcentaje son titulados y de alta cualificación. También cabe resaltar la inversión o gasto en I+D+I entre los años 2000-2005, en los que ascendió a 430 millones de euros. El Foro Económico Mundial de Davos ha incluido a Indra entre las cien compañías más sostenibles del mundo.

Estrategias y Políticas de Empresa

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

2.011

1.850

1.906

1.949

1.841

Result. ordinarios antes impuestos

-232

124

159

237

226

Total activo

3.131

3.393

3.151

2.922

2.571

928

1.202

1.122

1.073

998

Rentabilidad económica

(7.44)

3.67

5.08

8.11

8.82

Rentabilidad financiera

(25.08)

10.35

14.21

22.10

22.69

Liquidez general

1.33

1.59

1.26

1.30

1.33

Endeudamiento (%)

70.35

64.57

64.37

63.28

61.15

Número de empleados

12.786

12.654

12.886

12.749

11.975

Fondos propios

Fuente: SABI

Fuentes Revista Ranking de la economía española, números: 109; 121; 133; 145 y 157. Historia Empresarial de España, págs. 600-605. http://www.indra.es/ La revista de Indra (abril 2007). Preguntas 1.

¿Cuáles   son las características principales del nuevo entorno empresarial?

2.

Explique   los factores estratégicos clave utilizados por Indra para vislumbrar el futuro con éxito.

3.

¿Estamos   tratando una estructura organizativa tradicional o podemos hablar de nuevos modos de liderazgo? Justifique su respuesta.

MCC

El País Vasco ha desarrollado a lo largo de su historia diversas actividades económicas con base en la cooperación como forma de organización. Estas actividades son las que constituyen las prácticas esporádicas de trabajos vecinales Hauzo Lan, muy comunes en labores agrícolas, llegando incluso a instituciones importantes en la economía vasca, como las cofradías de pescadores o el aprovechamiento organizado de tierras comunales. Con el advenimiento de la revolución industrial se redujo considerablemente la importancia de tales prácticas e instituciones, surgiendo al mismo tiempo nuevos ejemplos de actividades económicas emprendidas en régimen de cooperación: las cooperativas de consumo, de temprana aparición en la comarca del Gran Bilbao, e incluso cooperativas de producción industrial como la Eibarresa Alfa. Sin embargo, estas actividades fueron truncadas por el estallido de la Guerra Civil española, cuyo desenlace supuso un claro retroceso en el desarrollo de las mismas, sumiendo al País Vasco en una profunda recesión económica y social. En estas condiciones, llega a Mondragón en 1941 José María Arizmendiarrieta, un joven sacerdote nacido en Marquina, Vizcaya. Dotado de un gran pragmatismo y enorme capacidad de trabajo, este sacerdote tuvo un importante papel como propulsor de la experiencia cooperativa de Mondragón. Constituyendo un modelo natural de referencia de todos los cooperativistas hasta su fallecimiento en 1976. Diez años antes, había recibido la Medalla al Mérito en el Trabajo. José María crea la Escuela Profesional, hoy Mondragón Eskola Politeknikoa, democráticamente administrada desde el año 1943 y abierta a todos los jóvenes de la comarca. Mondragón Eskola Politeknikoa desempeñará un papel decisivo en el nacimiento y posterior desarrollo de la experiencia cooperativa. En 1956 cinco jóvenes procedentes de esta escuela establecen en Mondragón la primera unidad productiva de la actual corporación: talleres Ulgor (hoy Fagor Electrodomésticos) dedicada en sus comienzos a la fabricación de estufas y cocinas de petróleo. Sus creadores Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, José María Ormaechea y Javier Ortubay no se imaginaron que comenzaban a poner la primera piedra de un grupo empresarial.

Estrategias y Políticas de Empresa

«Hacer a los trabajadores protagonistas de su propio destino en la gestión económica y social de la empresa» es el lema que continúa hoy vigente en MCC. La primera planta productiva fue un pabellón de 750 metros cuadrados. En 1957 nació Ulgor, Arrasate (Fagor Arrasate), la segunda empresa de la cooperativa cuya finalidad fue la fabricación de troqueles para corte y ensamblaje. A finales del año 58, una orden del Ministerio de Trabajo excluyó de la Seguridad Social a los socios cooperativistas, lo que generó la creación de la entidad de carácter mutualista Lagun-Aro. En 1958 inició los estudios la primera promoción de alumnas de la Escuela Profesional de Mondragón. Este centro educativo estaba adelantado a su tiempo, tal es el caso que incluía una especialización en química para el alumnado femenino. Cumplía esto con las premisas del padre José María «socializando el saber se democratiza el poder», para el cual era un error dejar a la mujer sin enseñanza profesional. Animados por un espíritu común en estas cooperativas, en 1959, el mismo año del Plan de Estabilización, iniciaron la cooperativa de crédito Caja Laboral Popular, auténtica cooperativa de crédito y pieza clave de las cooperativas integrantes de Mondragón. Durante más de 20 años, a falta de medios financieros, estas mismas cooperativas avalaron esta entidad con el 25% de su capital social. La década de los sesenta comenzó una etapa de apoyo mutuo de estas cooperativas, donde comienza a verse su estructura de grupo. En esta etapa comienza la crea­ción de nuevas cooperativas y de consolidación de las ya existentes. Así nacen y se adicionan, entre otras, Fagor Electrónica, Fagor Ederlan y Danobat, Copreci, Lana, Soraluce, Vicon, Irízar, Miba, Amat y se constituye la División Empresarial de la propia Caja Laboral, incubadora de empresas y figura básica en la posterior evolución del actual MCC o lo que anteriormente sería el Grupo Cooperativo Mondragón Ularco. Para esta época comienza la fabricación de líneas Transfer para cuerpos metálicos como frigoríficos y lavadoras, máquinas de tubos, perfiladoras, prensas excéntricas y cizallas, todo esto gracias a la capacidad técnica de sus trabajadores. Comienza la fabricación de los productos con la marca Taci que luego serán Fagor, contabilizando para esos tiempos la cifra de 6.000 trabajadores y superando una facturación anual de 4.000 millones de pesetas. En la década de los setenta con el acuerdo previo de Mercado Común, Mon­dragón se prepara para competir en el exterior. Su primer contrato fue la instalación llave en mano de una planta para la fabricación de tubos soldados en Trípoli (Libia). En estos años se produce un gran avance en el área de la investigación y desarrollo con la creación del Centro de Investigaciones Tecnológicas Ikerlan. Ulgor recibe el premio líder de exportación en 1975. Pero el negocio no marchaba igual para todas las empresas, una crisis hizo pasar dificultades a algunas cooperativas del grupo, sin embargo se produjo un aumento de la plantilla en general. La ayuda brindada por las demás cooperativas, bajo el concepto de solidaridad, principalmente la Caja Laboral, hizo que superaran el trance.

MCC

A finales de la década de los setenta la empresa aumentó un 54% las exportaciones, cerrando la misma con exportaciones por un valor de 8.900 millones de pesetas y una facturación que rondaba los 35.000 millones de pesetas. A principios de los ochenta la Caja Laboral poseía depósitos por 63.800 millones de pesetas y contaba con 114 sucursales. La cooperativa Eroski tenía 100.000 socios consumidores (el 15% de las familias de Euskadi) y su facturación alcanzaba los 15.000 millones. La entidad de previsión social (Lagun-Aro) poseía 18.199 cooperativistas. Los años ochenta se caracterizan, sobre todo, por la gestación de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) en respuesta al desafío que plantea la creación de la Comunidad Económica Europea y la globalización de la economía. Las cooperativas, antes agrupadas comarcalmente atendiendo a razones de proximidad, se estructuran sectorialmente de acuerdo con sus afinidades productivas. Por estas fechas, se constituye el Consejo de Grupos y también se celebra el primer congreso donde se aprobaron las bases del Fondo Intercooperativo orientado a la creación de empleo por la financiación de cooperativas. La década cierra con un ingreso por ventas de más de 200.000 millones de pesetas. Ikerlan ya trabajaba en proyectos internacionales que implicaban tecnología de vanguardia. En la década de los noventa cambia su nombre el grupo por Mondragón Corporación Cooperativa (MCC). Se crea la Universidad de Mondragón, universidad privada orientada a satisfacer las necesidades de la empresa. Como dato relevante, en 1992, una de cada 25 pesetas que se generaba en el País Vasco provenía de MCC. Sigue aumentando la cifra de negocio, en gran medida propiciado por el vigoroso incremento de la internacionalización, actualmente MCC, dispone de 62 plantas industriales en el exterior. Hoy en día, algo más de medio siglo después de su primera fundación, MCC es tanto por sus ventas como por el número de trabajadores, la primera corporación empresarial del País Vasco y la octava de España. En la actualidad cuenta con varios centros de investigación como Ikerlan, Ideko y Maier Technology Centre (MTC); así como centros de formación como Mondragón Unibersitatea, Politeknica Ikastegia Txorierri, Otalora, Lea-Artibai y el CIM (Ahizke). Posee además representaciones corporativas y plantas productivas en varios países del mundo: Argentina, Brasil, Colombia, Marruecos, Gran Bretaña, Francia, China e India entre otros. El área financiera está compuesta por el negocio bancario de Caja Laboral, y la Entidad de Previsión Social de las Cooperativas de MCC, Lagun-Aro. El área industrial está compuesta por: Automoción industrial, Automoción, Carrozados y Suministros, Componentes, Construcción, Elevación, Equipamiento, Hogar, Ingeniería y Servicios empresariales, Máquinas, Herramientas, Sistemas industriales, Utillaje y Sistemas. MCC cuenta en el área de distribución con el grupo Eroski que a su vez engloba la Agrupación Alimentaria Erkop.

Estrategias y Políticas de Empresa

Durante más de cincuenta años Mondragón ha despertado la fascinación en todo el mundo. Hoy el grupo cuenta con más de 80.000 personas que tienen el afán de seguir llevando a la práctica uno de los últimos mensajes de su promotor «Mirar hacia atrás es una ofensa a Dios, hay que mirar siempre adelante». ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MCC

Automoción

Componentes

Construcción

Equipamiento Industrial

Grupo FINANCIERO Hogar

Grupo DISTRIBUCIÓN

Ingeniería y Bienes Equipo

Máquinas Herramienta

Grupo INDUSTRIAL

Centros de Formación

Centros de Investigación

CIFRAS SIGNIFICATIVAS (En millones de euros) Años

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Activo

27.550

32.840

33.499

33.334

33.099

32.454

Recursos propios

4.696

5.078

4.261

4.284

4.287

3.999

Ventas

13.390

15.056

15.584

13.819

13.989

13.969

677

792

71

61

178

125

83.601

103.731

92.773

85.066

83.859

83.569

Resultado del ejercicio Plantilla Fuente: Web Empresa

MCC

Fuentes Historia empresarial de España, pp. 648-653. http://www.mondragon.mcc.es Preguntas 1.

Cuando   Mondragón se diversifica hacia actividades tan dispares, ¿crea valores distintos o adicionales a los económicos?

2.

¿Cuáles   pueden ser las sinergias obtenidas por esta corporación, con negocios tan heterogéneos en cuanto a su actividad principal?

3.

Observa   alguna diferencia notable en los objetivos corporativos de MCC o en la estrategia empresarial o composición, respecto a otros grupos empresariales estudiados en este cuaderno.

Meliá Hotels

Varias cosas han hecho de España uno de los países turísticos por excelencia y uno de los primeros en apostar por el negocio del turismo en 1956 fue un joven emprendedor llamado Gabriel Escarrer, fundador de la actual Meliá Hotels International. En los años cuarenta, Gabriel Escarrer Juliá trabajaba en una agencia de viajes al mismo tiempo que cursaba sus estudios en el colegio La Salle de Palma de Mallorca. Trabajaba y estudiaba de sol a sol y por las noches esperaba a los turistas que venían en barco para acompañarlos a los hoteles. A los 20 años fue a Londres a trabajar en prácticas en la agencia de Thomas Cook, donde terminó de aprender y conocer el mundo del turismo; solo le faltaba una fase, el alojamiento, para cumplir su propio reto. Con sólo 21 años, inicia la explotación, en régimen de alquiler, de su primer establecimiento: un pequeño hotel llamado Altair en el barrio residencial de Son Armadams (Palma de Mallorca), el cual tendrá las primeras 60 habitaciones de lo que hoy es uno de los grupos hoteleros más grandes. Durante tres años cumplió todas las funciones desde recepcionista, relaciones públicas, comercial y directivo del primer establecimiento y de otros dos hoteles más ayudado por su mujer. El «boom turístico» de los sesenta, principalmente en las Islas Baleares, sería un factor decisivo en la consolidación de la estructura de la empresa naciente. A través de la reinversión de los beneficios obtenidos, de la creciente colaboración de los touroperadores y de los créditos bancarios, la compañía fue tomando forma. El tesón de Gabriel Escarrer y su equipo, liderado por Juan Vives, su carisma y su innata habilidad para el marketing y las ventas pondrían el resto. Ante esta situación, Gabriel Escarrer, convencido de la proyección del turismo en España, se especializó en la oferta hotelera invirtiendo fondos propios e implicando a su familia en el negocio. Durante los sesenta y setenta la visión emprendedora del fundador centró sus esfuerzos en la contratación de hoteles con los operadores turísticos y en la construcción y comercialización de nuevos establecimientos. Una vez más, la arriesgada pero firme apuesta por hacerse un nombre y un lugar en el sector hotelero fueron decisivos en este nuevo paso adelante de la compañía. Visitó también durante este tiempo agencias de viajes por toda Europa, repartiendo folletos y

Estrategias y Políticas de Empresa

vendiendo plazas hoteleras. Coincidiendo con el gran auge del turismo en España, Escarrer va construyendo una pequeña cadena que opera bajo la denominación Hoteles Mallorquines hasta 1976. Su crecimiento fue principalmente en Palma de Mallorca con la compra de más hoteles de tipo vacacional. Ya en esta época se fundan las bases de la filosofía de la compañía: reinvertir los beneficios en nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras cadenas y remodelar la planta hotelera. Sin embargo, la crisis del petróleo en 1976 y los cambios sociales provocan importantes modificaciones en todos los sectores. Escarrer inicia una nueva estrategia diversificando su oferta con la compra de hoteles en la península. A finales de los setenta, Hoteles Mallorquines consolida su plan de expansión nacional, implantándose en los principales destinos vacacionales de la Península y de Canarias, y cambiando su nombre en el registro social por el de Hoteles Sol. El empuje de Escarrer, que pronto se plantearía la expansión al Caribe y al sudeste Asiático, parecía imparable. Comienza la expansión definitiva durante la década de los ochenta, en una operación conjunta con Aresbank (representante financiero del grupo KIO en España), mediante la cual se adquieren los 32 hoteles de la cadena Hotasa en España. Tras la compra, la sociedad inicia su actividad en el segmento de los hoteles urbanos y asciende hasta el puesto nº 37 del ranking mundial. Asimismo la nueva compañía se erige como la primera gran cadena hotelera española, con una posición de liderazgo que, atendiendo al número de habitaciones, desde entonces no ha abandonado. Un total de 126 hoteles integraban la compañía en ese momento. La compañía inicia su expansión internacional en 1985 con la incorporación de su primer hotel fuera de las fronteras españolas, el hotel Bali Sol. El olfato de Gabriel Escarrer le condujo de nuevo al éxito comercial tras convertir a Hoteles Sol en la primera cadena internacional en construir un complejo hotelero en el área más virgen de la entonces desconocida isla de Bali. Para su construcción se fletó un barco con todos los materiales que eran difíciles de conseguir en la isla, el cual tardó seis meses en llegar. Hoy en día las mejores cadenas del mundo comparten el suelo de la región, pero solo una, la actual Meliá Hotels International, ostenta el título de pionera. Siguiendo con su idea de crecimiento a través de grandes adquisiciones, en 1986 adquirió los once hoteles de la Compañía Hotelera del Mediterráneo, participada por el grupo aéreo británico British Caledonian. Con este logro pasó a ser una de las cadenas más grandes del mundo. El año 1987 supone un nuevo hito en la historia de la compañía, al adquirir Hoteles Meliá, una compañía con mucho prestigio en el mercado nacional hasta entonces en manos del grupo luxemburgués Interport, que contaba con 22 hoteles que habían sido objeto de deseo por parte de grandes cadenas internacionales como Sheraton, Wagon-Lits o Hilton. Tras el desembolso de 75,1 millones de euros por la compra de Meliá, y después de una ardua negociación, Gabriel Escarrer se convierte en Presidente de Hoteles Meliá en sustitución de Giancarlo Parretti, y la cadena Sol decide cambiar su denominación a Hoteles Sol Meliá. La compra de Hoteles Meliá, además de

Meliá Hotels

aportar nuevos establecimientos con prestigio de calidad a la firma, aportó personal y directivos cualificados con una dilatada experiencia internacional, y el reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes Meliá, que tenían una amplia presencia en Europa y América Latina. Todas estas circunstancias aceleraron el sueño internacional de Escarrer, sucediéndose las aperturas de establecimientos en países americanos, el Caribe, el sudeste asiático y varias ciudades europeas y de la cuenca del mediterráneo. Hoy Meliá Hotels International es una de las grandes cadenas hoteleras mundiales con mayor presencia en Latinoamérica y el Caribe. Durante los primeros años de los noventa, Sol Meliá continuó incorporando establecimientos a través de la gestión, franquicia o joint venture con empresas locales, diversificando su oferta y cubriendo todos los segmentos de la actividad hotelera. Con la incorporación de Sebastián Escarrer en 1993 llegan nuevos aires a la compañía, y se introduce junto con una revolución en la estrategia empresarial de Sol Meliá un cambio hacia la estructura organizativa matricial. Para hacer frente a la nueva política de crecimiento, se incorporan nuevos miembros al equipo directivo y se implantan cambios en los sistemas de gestión de la empresa (informáticos, contables, de control de calidad, introducción de la retribución variable, gestión financiera y creación de valor a los clientes entre otros). Manteniéndose fiel a sus valores fundacionales, la compañía adopta un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor y mejor orientación hacia el mercado y el cliente. También en 1993, la compañía recibe el Premio Príncipe Felipe a la excelencia turística, en reconocimiento a la política de gestión y crecimiento llevada a cabo. Sol Meliá se convierte, el 2 de junio de 1996, en la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en el mercado de valores. Para ello, previamente se había procedido a la división de la compañía en dos sociedades nuevas: Inmotel Inversiones, S.A., propietaria de los establecimientos hoteleros, y la nueva Sol Meliá, S.A., compañía de gestión hotelera, que fue la sociedad que comenzó a cotizar en bolsa. El 30 de diciembre de 1996, al cierre del año bursátil, el valor de las acciones de la compañía se había incrementado un 72,2%, incorporándose al IBEX 35. Sólo medio año después, la agencia norteamericana Standard & Poor’s le otorgaría la calificación crediticia BBB+, convirtiéndose en la compañía hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para financiarse en los mercados de capitales. Este mismo año se convirtió en la primera compañía europea de gestión hotelera en obtener un certificado de calidad ISO 9002. En 1998 el grupo adopta la decisión estratégica de integrar los negocios de gestión y propiedad de hoteles. Ahí se inicia la expansión y la transformación tecnológica de la compañía. Esta integración culminará en 1999 con la OPA sobre Meliá Inversiones Americanas (MIA) y la fusión por absorción con Inmotel Inversiones. La nueva Sol Meliá se convierte así en el decimosegundo grupo hotelero mundial, con más de 260 hoteles en 27 países. La nueva compañía sumará una capitalización bursátil cercana a los 2.300 millones de euros. Tras la creación de la nueva Sol Meliá, otro de los hijos del presidente, Gabriel Escarrer Jaume, hasta entonces Consejero Delegado de Inmotel

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Inversiones, se incorpora en 1999 a la empresa en calidad de Consejero Delegado. En su paso por Inmotel Inversiones había logrado llevar a cabo un importante proceso de modernización y adaptación de la compañía para su posterior fusión con Sol Meliá, a la par que lanzaba con total éxito un ambicioso plan de remodelación de los activos hoteleros. Durante 1999, la compañía incorpora un total de 27 establecimientos y adquiere hasta 34 hoteles, desarrollando o reforzando de manera progresiva su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterránea y las principales capitales europeas. La inversión realizada para llevar a cabo este proyecto de adquisiciones ascendió a 604,8 millones de euros. Con esta estrategia la compañía entra en las tres capitales del turismo y los negocios por excelencia: Roma, París y Londres. La evolución natural del mercado lleva a Sol Meliá en 1999 a la creación de una nueva división de e-business, naciendo «solmelia.com». Con esta iniciativa se pretende adaptar todas las operaciones de compras y ventas del grupo, así como la propia gestión interna, al nuevo entorno de internet, logrando así una mayor cercanía con el potencial cliente, en tiempo real. El 21 de agosto de 2000, Sol Meliá cerró la adquisición de Tryp Hoteles. Con la incorporación de los 60 hoteles de la compañía presidida por Antonio Briones, Sol Meliá consolidó su liderazgo, tanto en el segmento urbano como vacacional, en los mercados español, latinoamericano y caribeño, así como la segunda posición en Europa. Asimismo, la cadena entró en el ranking de las diez primeras empresas hoteleras del mundo por número de habitaciones, erigiéndose como líder indiscutible en la oferta hotelera urbana de España. En los siguientes años sigue la expansión del grupo, que aún continúa en la actualidad, citándose a continuación algunos ejemplos. Si en 2004 la compañía entra al 50% en el capital de Luxury Lifestyle Hotels & Resorts, creado ese mismo año por The Stein Group, en 2007 adquiere la cadena hotelera alemana Innside. El año 2010 es un ejercicio muy significativo por la apertura del primer hotel en China, el Gran Meliá Shanghai. También la expansión en Latinoamérica avanza rápidamente. En 2013 la compañía ha anunciado un acuerdo marco para construir y operar cinco hoteles de la marca Innside en Chile, de la mano de un grupo de inversión privado liderado por el grupo Armas, estando prevista la primera apertura para 2014. Por otra parte, en 2016 la empresa tiene prevista su expansión en Perú mediante la apertura de un nuevo ho­ tel Tryp by Wyndham en la ciudad de Lima, que se convertirá en su segundo establecimiento en este país tras el Meliá Lima construido en el año 2000. En junio de 2011, la cadena hotelera cambió su denominación de Sol Meliá por la actual de Meliá Hotels International. Tal y como destacó durante su intervención en la Junta General de Accionistas el presidente del grupo, Gabriel Escarrer, la compañía pretende con ello reforzar su imagen de marca internacional y «apuntalar la estrategia de diversificación y expansión global de la compañía». El propio Escarrer detalló haber elegido el nombre por «el alto valor aportado por la marca más internacional del grupo, que es Meliá».

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Fuente: www.meliahotelsinternational.com

En otro orden de cosas, Sol Meliá fue posicionada en 2006 en el puesto 48 de una lista de 200 empresas líderes a nivel mundial con base en la reputación corporativa, elaborada por el Instituto de Reputación de Nueva York y publicada por la revista Forbes. A mantener este posicionamiento se han dirigido diversas actuaciones de la empresa también en los años siguientes. Sol Meliá, consciente de la importancia de orientarse bajo los principios del desarrollo sostenible y el cuidado del medio ambiente tiene el compromiso de consolidar su actividad empresarial con el respeto al factor ambiental, promoviendo la gestión medioambiental como clave en la filosofía de la empresa. En 2008, la empresa fue incluida en el índice de sostenibilidad FTSE4Good IBEX, el primer índice vinculado a la sostenibilidad que se lanzó en España, creado por Bolsas y Mercados Españoles (BME) y el FTSE Group. Tan solo un año después, en 2009, Sol Meliá se convirtió en la primera compañía certificada como Compañía Hotelera de la Biosfera. Esta certificación hotelera incluye requisitos sociales, medioambientales y culturales, y para llegar a la certificación fue necesario un exhaustivo análisis de las actividades de la empresa desde la perspectiva de la sostenibilidad turística. Por último, en noviembre de 2010, Sol Meliá y UNICEF España firmaron una alianza para colaborar en los objetivos del Fondo de Naciones Unidas para la Infancia, en materia de educación, protección infantil y lucha contra la explotación sexual y el comercio de niños. Desde que en 2001 la compañía lanzase una estrategia de reducción de marcas, centrándose en Meliá Hoteles, Tryp Hoteles, Sol Hoteles y Paradisus Resorts, estas componen aún en la actualidad, junto con Innside, el abanico de marcas de la empresa, con las cuales cubre los principales destinos turísticos y las ciudades más importantes.

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Fuente: bloghoteleshalconviajes.com

En la actualidad, Meliá Hotels International gestiona más de 350 hoteles en 35 países de 4 continentes, con una capacidad que se acerca a las 80.000 habitaciones (aproximadamente 35.000 de las cuales se encuentran en España), y con previsiones de alcanzar en breve la cifra de 90.000. Dispone de una plantilla de más de 38.000 empleados en todo el mundo, de los cuales aproximadamente 16.500 corresponden al grupo consolidado español cuya sociedad dominante es Meliá Hotels International, S.A. (de ellos, más de 9.000 trabajan en España). Es la compañía hotelera líder del mercado español en número de habitaciones (si bien superada por NH Hoteles en cuanto a número de establecimientos), y la octava cadena hotelera de Europa. DATOS ECONÓMICO-FINANCIEROS* GRUPO MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL ESPAÑA Años

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Ingresos Operativos 1.350.726 1.279.041 1.148.653 1.250.741 1.335.322 1.362.396 Resultado Operativo

179.096

60.893

53.906

63.938

51.093

59.034

Resultado Neto

164.620

54.617

43.507

51.996

41.982

42.094

Activo Total

2.865.925 2.935.728 3.138.375 3.389.772 3.369.181 3.477.738

Recursos Propios

1.027.030

930.602

18.337

18.811

Núm. de Empleados**

1.054.960 1.115.945 1.129.871 1.183.879 18.367

16.824

17.879

16.510

Fuente: Web Empresa * Importes monetarios expresados en miles de euros, tal y como fueron reportados originalmente en cada uno de los ejercicios. **  El número de empleados se corresponde con el número medio de empleados reportado en cada ejercicio.

Meliá Hotels

Fuentes Historia Empresarial de España, págs. 472 a 477 Revista Ranking, números 109, 121, 133, 145, 157 y 162 http://www.cincodias.com http://es.melia.com http://www.europapress.es http://www.expansion.com http://www.hosteltur.com http://www.meliahotelsinternational.com http://www.mhe.es/universidad/portal_mochon/articulos/sol_melia.pdf http://ultimahora.es Preguntas 1.  Teniendo en cuenta la concentración de la oferta y la diversidad de los competidores, ¿cómo calificaría la rivalidad entre las empresas existentes en el sector? 2.

¿Tiene   sentido definir criterios para delimitar las fronteras del mercado en el que actúa Meliá Hotels International? Justifique su respuesta.

3.

¿Cuál   es la opción elegida por Meliá Hotels International para entrar en los mercados extranjeros? ¿Por qué cree que opta por esta estrategia?

4.

¿Cree   que la organización de Meliá Hotels International experimenta cambios debidos al proceso de internacionalización de la compañía?

Nokia

La historia de Nokia se remonta a 1865, cuando el ingeniero de minas finlandés Fredik Idestam creó una fábrica de pasta papelera en el sur de Finlandia y empezó a fabricar papel. Actualmente la empresa se ha convertido en un conglomerado que abarca varios sectores industriales, desde el papel hasta los productos químicos y el caucho. Nokia enseguida tuvo éxito al ir realizándose la industrialización en Europa y aumentar rápidamente el consumo de papel y cartón. Idestam creó una red internacional de vendedores y los productos de Nokia se exportaron en un principio a Rusia y después al Reino Unido y a Francia. En los años treinta, China también se convirtió en un importante socio comercial. Durante este tiempo, la fábrica siguió creciendo y atrajo más trabajadores a la zona, por lo que se constituyó en torno a las fábricas, una población que también se llamaba Nokia. Aunque la empresa ya no está presente en esa zona geográfica, todavía existe la población y hoy es una ciudad animada situada en las hermosas riberas del río Emäkoski. En otro lugar de Finlandia, la Compañía de Caucho de Finlandia abrió por primera vez en 1898 para fabricar chanclos de goma. Dicha compañía pasó a ser vecina de la Sociedad Nokia después de que dos de los ejecutivos de la compañía visitaran la zona y se dieran cuenta, no sólo de su belleza, sino de que había energía hidroeléctrica disponible. En los años veinte, la Compañía de Caucho empezó a utilizar como marca el nombre Nokia. Más adelante, la compañía pasó a fabricar, además de calzado y neumáticos, gomas elásticas, piezas industriales de goma, impermeables y otros productos de goma. Finalmente la Compañía que se llegaría a conocer más adelante como Compañía de Cables de Finlandia, inauguró en 1912 una sede en el centro de Helsinki. Se necesitaban cables para la demanda creciente de transmisión de energía, así como para las redes de telégrafo y teléfono. Aunque al principio sólo tenía unos pocos empleados, la compañía creció rápidamente. Después de la Segunda Guerra Mundial, la Compañía de Caucho de Finlandia compró la mayoría de las acciones de la Compañía de Cables de Finlandia, y, gradualmente, la propiedad de estas empresas empezó a pasar a manos de los mismos propietarios. Finalmente, en 1967, las empresas se fusionaron para formar el Grupo Nokia, así pues los orígenes del grupo se derivan de estas tres empresas.

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Al principio de los años ochenta, Nokia reforzó su posición en los mercados de las telecomunicaciones y la electrónica de consumo mediante la adquisición de Mobira, Salora, Televa y Luxor de Suecia. En 1987, Nokia adquirió las operaciones de productos electrónicos y parte de los negocios de componentes de la Gernan Standard Elektrik Lorenz, así como la compañía de productos electrónicos francesa Oceanic. En 1987, Nokia compró también la compañía de maquinaria de cable suiza Maillefer. A finales de los años ochenta, Nokia se convirtió en la compañía de tecnología de la información escandinava más grande mediante la adquisición de la división de sistemas de datos de Ericsson. En 1989, Nokia efectuó una importante expansión de su industria del cable en la Europa continental adquiriendo la compañía de cable holandesa NKF. En los años sesenta la elaboración de una investigación de transmisión de radio, cambió el interés comercial por la industria de telecomunicaciones. En las décadas siguientes los revolucionarios productos: teléfono celular y red de telecomunicaciones, alcanzaron los mercados internacionales. Durante los años noventa Nokia fue considerado un líder global en tecnologías digitales de comunicación Aunque hoy en día tenga éxito, Nokia tiene establecido con claridad un objetivo para el futuro. La historia de la empresa muestra muy bien que se llega al éxito tomando las decisiones adecuadas en el momento oportuno y que este éxito se consigue con determinación y previendo los futuros mercados tanto como teniendo la valentía de crear mercados nuevos. A principios de los años setenta, la mayoría de los intercambios telefónicos eran todavía conmutadores analógicos electromecánicos y no existía un consenso general sobre la digitalización. Sin embargo, Nokia empezó a trabajar en el desarrollo de lo que se convirtió en el Nokia DX 200. Con él empezó el rápido y logrado desarrollo de los sistemas de conmutación de Nokia. El DX 200 se convirtió gradualmente en una plataforma multifacética y todavía hoy en día, es la base de la conmutación de las redes fijas y móviles. Una de las razones de la fuerza de Nokia en las telecomunicaciones es que Finlandia, al contrario que muchos otros países, siempre ha fomentado la competencia en el sector industrial. En los años sesenta y setenta, la mayoría de los opera­dores europeos seguían comprando los conmutadores a proveedores estatales, y la necesaria y costosa investigación estaba en manos de sólo unas pocas empresas. En el mercado finlandés reinaba una situación única de competencia. Desde que se crearon, en los años ochenta, las primeras conexiones de teléfono del país, en Finlandia hubo varios operadores. Desde que ha entrado en los mercados de telecomunicación, la fuerte competencia internacional y la exigencia de los clientes han permitido que Nokia mejore constantemente sus empresas y sus productos. Durante los años ochenta, las operaciones de Nokia se extendieron rápidamente a más sectores, países y productos. La estrategia consistía en expandirse rápidamente en todos los frentes. En 1988, Nokia era el tercer fabricante europeo de televisores y la mayor empresa de tecnología de la información de los países nórdicos.

Nokia

Nokia y la telefonía móvil fueron los pilares en los que se apoyó la empresa durante la gran recesión de principios de los años noventa. A pesar de la gravedad de la recesión, Nokia se puso rápidamente en pie cuando empezó a racionalizar sus empresas. Antes de su incorporación al Grupo Nokia, la Compañía Finlandesa del Cable se dedicaba a la fabricación de cables para redes telefónicas y telegráficas. Pero fue a partir de 1960, con el establecimiento del Departamento de Electrónica de la Compañía del Cable, cuando empezó a germinar el éxito mundial de Nokia en el sector de las telecomunicaciones. La decisión de expandir su actividad hacia la electrónica resultó muy acertada, y el momento también era apropiado: la tecnología de semiconductores estaba saliendo de los laboratorios para introducirse en la fábrica. En aquel momento, incluso los líderes del sector estaban empezando a conocer los principios básicos de esta nueva tecnología, por lo que los recién llegados, como Nokia, no estaban en situación de inferioridad. En 1969, Nokia fue la primera compañía en presentar equipos de transmisión PCM, que cumplían las normas del Comité Consultivo para la Telegrafía y Telefonía Internacional (CCITT). Esta pronta introducción en la era digital, ha sido una de las decisiones estratégicas más importantes adoptadas por Nokia a lo largo de su historia. El resultado fue Nordic Mobile Telephony (NMT) o Telefonía Nórdica Móvil, fundada en 1981, NMT fue la primera red celular multinacional y supuso todo un éxito. En la década siguiente, NMT se introdujo en muchos otros países, tanto dentro como fuera de Europa. Con NMT se inició la rápida expansión de la industria de la telefonía móvil. Gracias a que, al planificar la red, se tuvieron en cuenta las necesidades de los consumidores, como la disponibilidad, el precio y la capacidad de uso, los teléfonos móviles empezaron a convertirse en una opción realmente práctica, para un número de personas cada vez mayor. Con la gradual unificación de los mercados europeos, hacia finales de los años ochenta, la Conferencia Europea de Administraciones de Correos y Telecomunica­ ciones (CEPT), decidió desarrollar un estándar común para la telefonía móvil digital. Este estándar se conoce como Global System for Mobile Communications (GSM), o Sistema Global para las Comunicaciones Móviles. Desde el principio, Nokia se convirtió en uno de los principales desarrolladores de tecnología GSM. La primera llamada GSM se realizó en Finlandia, con un teléfono Nokia sobre una red equipada por Nokia. En ese mismo año, 1991, Nokia estableció acuerdos para suministrar redes GSM a otros nueve países europeos. En agosto de 1997, Nokia había proporcionado sistemas GSM a 59 operadores, de 31 países. Además de la telefonía móvil de voz, la tecnología GSM ha facilitado un desarrollo versátil de nuevos servicios, incluidas las tecnologías para la transmisión de datos de alta velocidad, a través de redes de telecomunicaciones sin cable. Durante la década de los noventa, el tamaño de los teléfonos móviles se ha ido reduciendo, al mismo tiempo que ha aumentado el interés de Nokia por el diseño. Nokia se dio cuenta muy pronto, que un teléfono móvil es una tecnología personal y debe adaptarse a los gustos del usuario, tanto funcional como estéticamente.

Estrategias y Políticas de Empresa

En la recesión de principios de los noventa, las divisiones de telecomunicaciones y de teléfonos móviles constituían los pilares fundamentales de Nokia. Pese a la gravedad de la situación, la compañía se recuperó rápidamente cuando su Director General, Simo Vuorilehto, emprendió la modernización de las actividades de Nokia. En 1992, Jorma Ollila fue nombrado Consejero Delegado, y Nokia adoptó la importante decisión estratégica de centrar sus actividades en las telecomunicaciones, deteniendo la inversión en sus actividades secundarias. Las operaciones más recientes se realizaron en 1995 y 1996, cuando Nokia vendió sus actividades de la industria del cable y de televisores. En esta década de los años noventa, Nokia vive una época de consolidación de sus posiciones en el mercado, no sólo en Europa, sino también en los EE UU, en el Pacífico Asiático y en América Latina. Hoy en día, Nokia es líder mundial en tecnologías digitales, que incluyen teléfonos móviles, redes de telecomunicaciones, soluciones inalámbricas para datos y terminales multimedia. El éxito de Nokia, como proveedor de redes móviles, ha proporcionado también una base adecuada, para introducir a la compañía en los mercados de redes fijas. Durante los años noventa, la liberalización de los mercados de las telecomunicaciones ha experimentado un rápido avance en Europa y Asia. En la actualidad, el aumento de las liberalizaciones y la creciente demanda de ancho de banda, especialmente, en los mercados de redes de acceso, ofrecen nuevas oportunidades a los nuevos operadores y a los proveedores de sistemas. Nokia invierte en tecnologías de futuro, mediante investigación y desarrollo en áreas de crecimiento clave para las telecomunicaciones. Las soluciones de banda ancha, las aplicaciones sin cable para datos, los dispositivos móviles cada vez más cómodos y la telefonía móvil de tercera y cuarta generación, es un ejemplo excelente de la orientación de Nokia hacia el futuro. El Centro de Investigación Nokia, unidad empresarial de I+D de Nokia, explora y desarrolla las nuevas tecnologías y conceptos necesarios para preparar el camino hacia la sociedad de la información móvil, en la que se producirá la fusión total de Internet y las comunicaciones móviles. Nokia cuenta con una larga tradición de colaboración internacional con universidades y participa activamente en numerosos proyectos y programas multilaterales de I+D en Europa, Asia y América. En muchos casos, esta colaboración se lleva a cabo a través del Centro de Investigación Nokia. Como otras empresas de telecomunicaciones, Nokia ha experimentado un crecimiento impresionante durante los últimos años. Detrás de este crecimiento se esconde un aumento trepidante del mercado, pero también un proceso de innovación muy bien gestionado que comenzó en 1988, cuando la telefonía móvil aún no existía. Nokia es un ejemplo de que en Europa es posible tener líderes mundiales en sectores de alta tecnología, aún con costes laborales y sociales más elevados. Por otra parte, es lógico que un crecimiento anual del 30% o del 40% no pueda sostenerse durante muchos años, debido a que la elevada penetración del móvil en

Nokia

los países occidentales ha llevado al sector a una cierta saturación y a que el aumento de la competencia por parte de empresas asiáticas, con una gran capacidad de imitación y costes más bajos, ha puesto en una situación difícil a las empresas europeas. Nokia se enfrenta ahora a un problema similar al que los fabricantes de ordenadores personales tuvieron años atrás: progresiva saturación del mercado, mayor oferta y rivalidad creciente en precios. En el fondo, el éxito de Nokia no se explica sin recordar que la telefonía móvil es un sector nuevo, inexistente hace quince años. El problema surge cuando aparecen nuevos competidores y el crecimiento del mercado deja de ser explosivo. El compromiso con los asuntos medioambientales forma parte de la cultura corporativa de Nokia, y está integrado en los valores de la compañía. En 1994, Nokia elaboró su política medioambiental, en concordancia con la ICC Business Charter (Carta Estatutaria de las Empresas), de la Cámara de Comercio Internacional. Finalmente las principales habilidades de la empresa Nokia a la hora de competir pueden resumirse en siete puntos: 1.

Voluntad   muy clara y mucha ambición. Nokia posee inmensa cantidad de ambos ingredientes

2.

Cuando   se es una empresa establecida, con una larga historia, se debe estar preparada para cambiar y desencadenar, inclusive, reestructuraciones dolorosas y cortes, cuando sea necesario.

3.

Es   indispensable contar con una visión a largo plazo. Al contrario de lo que se piensa, las consideraciones estratégicas en la empresa comenzaron bien temprano en los años sesenta.

4.

Hay   que estar preparado para pagar los errores y aprender las lecciones más duras. El intento de Nokia de transformarse en líder de televisores casi liquida la empresa, que en aquel entonces cometió algunos de los errores más grandes de la industria finlandesa.

5.

Los   líderes carismáticos son indispensables. Líderes que vean los cambios necesarios y más allá. Nokia tuvo, antes de Jorma Ollila a Kari Kairamo. Pero la transformación que este último vivió no fue nada fácil. Exhausto y deprimido por los errores cometidos en torno a la televisión, se suicidó a finales de los ochenta. Una pérdida trágica.

6.

La   suerte también cuenta. Es necesario estar en el lugar correcto en el momento oportuno. Es lo que ocurrió cuando Nokia se benefició de la proximidad de un mercado de telefonía sofisticado y con el estándar NMP inició la ruta de los móviles. El golpe de suerte lo constituyó el GSM, donde la empresa se posicionó desde el principio.

7.

Es   preciso ser humilde. En Nokia eso es casi una religión. Es indispensable evitar la arrogancia. Posiblemente sea ésta la lección más difícil en el largo plazo a medida que comienzan los éxitos.

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DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en millones de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ventas netas

12.732

12.709

15.400

38.659

42.445

Beneficios netos

1.171

41

-1.483

-1.488

1.343

Activo total

21.063

25.191

29.984

36.205

39.123

Recursos propios

8.611

6.468

7.937

13.916

16.231

ROE

15.4

2.6

negativo

57.566

59.333

71.808

134.171

129.355

Número de empleados Fuente: Web Empresa

Fuentes http://www.nokia.com/main.html http://www.nokia.es/. http://www.nokia.es/press/record2000.html Preguntas 1.

Describa   el modelo de innovación tecnológica de Nokia. Relacione también sus cifras de I+D con el resto de los datos económicos.

2.

Enumere   y justifique cuáles son los principales receptores de valor creado por Nokia.

3.  ¿Qué recursos complementarios ha utilizado Nokia para triunfar en el mercado? 4.

A   la vista del devenir empresarial de Nokia, ¿qué estima más importante, ser líder o seguidor?

Nutrexpa

Nutrexpa se ha convertido, desde su creación en los años cuarenta, en una compañía líder que, apoyada en sus políticas de marketing y comunicación, ha mantenido siempre una gran cercanía con los consumidores, realizando una constante innovación y mejora de sus productos. Para encontrar el origen de la compañía hay que remontarse a la España de la posguerra, cuando en 1940 José Ignacio Ferrero Cabanach y José María Ventura Mallofré fundaron Nutrexpa, S.A. en el barrio de Gracia de Barcelona. Los primeros productos de la empresa tenían un objetivo primordial, que era proporcionar nutrientes a toda una generación de españoles que sufría carencias en su dieta. Uno de los primeros productos que surgieron para eliminar estas carencias fueron los cubitos «bouillabaisse» elaborados a partir de harinas y pescado fresco desecado, así como el flan y la levadura de la marca Gloria. Pero el primer producto que consiguió tener una penetración en el mercado fue la miel de la Granja San Francisco, en el año 1942. Esta empresa originaria de Cataluña, comenzó en sus primeros tiempos elaborando los productos de forma artesanal en su sede en Barcelona. Tras pocos años se planteó el reto de crear una bebida a partir de un producto soluble que se diferenciara de los ya existentes, no solo por el sabor sino por su función nutritiva. Su producto estrella, Cola-Cao, apareció en el mercado español en 1946, y desde entonces ha pasado a formar parte de la alimentación diaria, convirtiéndose en el cacao soluble líder en España y comercializado, como otros productos del Grupo Nutrexpa, a escala internacional. Su éxito tuvo que ver con la publicidad en las radionovelas, una distracción que en ese tiempo ocupaba las horas de ocio de los españoles. Animarse a hacer publicidad en radio no fue una decisión sencilla, pero los directivos de Nutrexpa aceptaron el riesgo y costearon una grabación y su emisión diaria durante un mes. En 1956 se concibe la idea de crear una canción publicitaria para Cola-Cao como una herramienta más de comunicación para usar en un medio sonoro como la radio que era, a su vez, el medio de más audiencia, puesto que aún no existía la televisión, y que tenía mayor cobertura nacional. El éxito es inmediato, lográndose los primeros

Estrategias y Políticas de Empresa

pedidos importantes de distintos puntos del país. Su popularidad creció con el patrocinio de una radionovela y la puesta en antena de su canción «Yo soy aquel negrito...» La historia del producto Cola-Cao, que explicaba cantando el negrito del África Tropical, se hace tan popular entre el público oyente, que la canción se convierte en la pieza fundamental de las campañas publicitarias de Cola-Cao en la radio.

Fuente: http://www.nutrexpa.es

En solo diez años la plantilla de personal pasó de 17 a 120 trabajadores y en 1957 la demanda creciente y la falta de espacio obligaron a adquirir unos terrenos en Barcelona donde se construyó con celeridad la segunda fábrica de la empresa. En la década de los sesenta aparece el televisor, que se hace dueño rápidamente de los hogares de los españoles. Sin renunciar a la radio, Nutrexpa empieza a programar anuncios publicitarios en la televisión y las ventas continúan su crecimiento acelerado. En 1962 se rodó un spot para el cine con imágenes reales y dibujos animados, escenificando toda la historia de la canción de Cola-Cao. A partir de este momento, la curva de ventas y participación del mercado es imparable. En 1964 Nutrexpa adquiere la empresa competidora Phoscao, fabricante de cacao soluble. Comienza la diversificación de su gama de productos durante la década de los setenta, y para ello adquiere en 1970 la empresa Galletas Paja, con su fábrica de Riudarenes en Gerona, con lo que Nutrexpa se introduce en el sector de la pastelería y bollería, pasando a elaborar en dicha fábrica sus populares phoskitos. Más adelante se trasladaría a estas instalaciones el envasado de la miel de la Granja San Francisco. Para atender la gran demanda, en 1979 se construye una nueva fábrica en Parets del Vallés (Barcelona), donde además se ubica el almacén general de distribución para toda España. En 1980 la empresa da un gran salto y se instala con su primera filial en Chile, iniciándose en 1981 las actividades productivas en este país. Casi paralelamente se abre una fábrica en Ecuador dedicada a la elaboración de Cola-Cao y productos infantiles dietéticos. En los años ochenta Nutrexpa va completando su gama de productos. En 1985 se adquiere la compañía Dulces Unzúe de Pamplona, con la que entra en el sector de la confitería. Llegado el año 1986, Nutrexpa adquiere la empresa Central Lechera Palen-

Nutrexpa

tina Celpa, en Palencia, que fabricaba los batidos Okey, entrando así en el terreno de los productos lácteos, y dos años más tarde, en 1988, la compañía se introduce en el mercado de los productos cárnicos a través de la adquisición de la empresa La Piara, en Manlleu (Barcelona). Es también en 1988 cuando Nutrexpa constituye una joint venture en China para elaborar su producto estrella, Cola-Cao, que comienza a producirse allí en 1990. Debido al éxito en el mercado chino, en 1996 se comienza a construir una segunda planta de producción, que se inaugura en 1999. En estos años la empresa española controla el 90% de la filial china, pero en 2005, tras haber realizado diversas ampliaciones de capital sin que su socio en el país, la compañía estatal Li Min, acudiera a la suscripción de las mismas, Nutrexpa alcanza la propiedad del 98% de la compañía china. Actualmente el grupo cuenta con más de 250 empleados en este país. El nombre clave con que la empresa entró en el mercado chino, buscando la fonética china más parecida a Cola-Cao, fue Gao Le Gao, que significa «alto, feliz, alto». Tiene además una relación directa con la imagen que el producto vende: si los niños toman Gao Le Gao, crecen altos, felices y fuertes. En 2002 se amplió la gama de productos con el lanzamiento de los pastelitos Gao Le Gao, parecidos a los phoskitos, pero adaptados al gusto chino. Además de las dos fábricas de Tianjin, donde se ubica la sede central de la empresa, Nutrexpa mantiene una oficina comercial en la capital china Pekín (Beijing).

Fuente: http://www.nutrexpa.es

La firma, que comercializa con solvencia la marca Gao Le Gao, ha logrado modificar los hábitos de los chinos, incorporando la leche a la dieta alimenticia de los niños. Actualmente la empresa posee en China un mercado de muchos millones de consumidores, teniendo tal implantación la marca de Cola-Cao, que hoy se pueden encontrar los productos Gao Le Gao en todas las ciudades chinas, siendo una marca de gran notoriedad y con presencia constante en televisión. En 1996 Nutrexpa adquiere la totalidad de las acciones de la empresa Productos Ortiz, ubicada en El Verger (Alicante), que venía atravesando una grave crisis. No obstante, muy pocos años más tarde, en noviembre de 2000, el Grupo Bimbo a través de su compañía Earthgrains Productos Diversificados, compró al Grupo Nutrexpa su negocio de pan tostado comercializado bajo la marca Ortiz. En mayo de 2001, Nutrexpa llega a un acuerdo con la empresa rusa InforumProm, filial industrial del Inforum-Group (una de las compañías especializadas en ca-

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cao más importantes de Rusia), para iniciar la producción de Cola-Cao en este país, donde ya se venía comercializando desde 1992. Según el acuerdo, Inforum-Prom fabricará Cola-Cao en la planta que posee en Kasimov y en la que Nutrexpa ha invertido 2,5 millones de dólares. El objetivo de Nutrexpa es aprovechar el potencial de crecimiento del mercado ruso y dirigir su expansión hacia economías emergentes que exigen un fuerte esfuerzo publicitario. Pero la expansión nacional también continúa. En abril de 2002, Nutrexpa alcanza un acuerdo definitivo con el grupo Unilever para adquirir las marcas Nocilla y Mesura, que incluye el compromiso de Nutrexpa de mantener la planta de Montmeló (Barcelona) como centro de producción de Nocilla y Mesura, que pasará a funcionar como una empresa de producción independiente bajo la tutela de Nutrexpa. Unilever vendió Nocilla al optar por concentrarse en marcas globales, con presencia en varios países. En 2003 se inaugura la nueva fábrica de La Piara, en Manlleu (Barcelona), la más moderna planta industrial europea especializada en patés. En 2009, con la adquisición de Cuétara, Nutrexpa entra en el mercado de galletas en España. En ese momento son tres las fábricas de galletas: en Villarejo de Salvanés (Madrid), Reinosa (Santander) y Pombal (Portugal), para la producción de Cuétara. Solo cuatro años después de entrar en el mercado de las galletas, en noviembre de 2012, Nutrexpa compra a Panrico su negocio de galletas, concentrado en su filial Artiach, convirtiéndose así en líder por volumen del mercado de galletas en España. El acuerdo contempla que la multinacional se queda con todas las acciones de Artiach, que engloba las marcas Marbú Dorada, Dinosaurus, Chiquilín, Artinata, Filipinos, Princesa y Artiach, así como su fábrica en Orozko (Vizcaya), de 22.000 metros cuadrados y 6 líneas de producción. Según informó la compañía, esta adquisición se enmarca en la estrategia de Nutrexpa de seguir invirtiendo en España y de crecer en el mercado nacional y en la internacionalización de sus ventas. La oferta fue presentada junto con el grupo belga Lotus Bakeries, y contempla que Panrico siga distribuyendo los productos Artiach, mientras que el grupo belga adquiere la marca de Dinosaurus a nivel internacional, excepto para España, Portugal, Marruecos, Argelia y México. Teniendo en España una posición de liderazgo prácticamente en todos los segmentos del mercado donde participa, con Cola-Cao, Paladín (chocolate a la taza), Granja San Francisco o La Piara, a Nutrexpa le resulta difícil ganar cuota de mercado, de modo que la internacionalización le resulta fundamental para crecer. En este contexto, su estrategia de internacionalización pasa por focalizarse en economías emergentes, con China como ubicación más fuerte. Desde el punto de vista logístico, y dado que se trata de productos que no tienen mucho valor añadido, la tendencia de Nutrexpa es producirlos in situ. Junto al chino, Portugal es otro mercado que el Grupo Nutrexpa ha ido desarrollando desde el año 1984 con una estructura que comercializa con éxito los productos de la gama de Nutrexpa y La Piara producidos en España, y desde la adquisición de Cuétara, cuenta con una planta de producción de galletas en el país luso, ubicada en Pombal.

Nutrexpa

En la actualidad Nutrexpa fabrica y distribuye productos por todo el mundo, con empresas subsidiarias en Europa (Portugal), Asia (China) y Sudamérica (Chile), y contando con centros productivos en España, Portugal, Rusia, China y Chile. A partir de la adquisición de Artiach, tiene presencia industrial en seis comunidades autónomas españolas, entre las que se encuentran Cataluña, Madrid y País Vasco, con un total de nueve fábricas. Además ha alcanzado los 1.650 trabajadores tras incorporar al equipo de Artiach, que contaba con 256 trabajadores. En paralelo sigue aumentando el prestigio de su estrella indiscutible, el cacao soluble Cola-Cao, que en las últimas décadas ha pasado de su consumo en el hogar a la hostelería, gracias a la implantación de los sobres con raciones individuales. Cuando en 1992 el Cola-Cao fue declarado alimento olímpico en las olimpiadas de Barcelona ‘92, la empresa dio un nuevo salto cualitativo. Y es que el Cola-Cao ya no es sólo un producto para la alimentación, sino que también ha pasado a formar parte de la actividad cultural de España, de tal forma que se ha convertido en objeto de exposiciones de pintura y de concursos de corales, gracias a la canción que le representa. En el plano internacional, la comercialización de Cola-Cao se extendía en 2013 a 20 países. Fuentes Alimarket. Anuario Historia Empresarial de España, págs. 318 a 319 Revista Ranking, números 109, 121, 133, 145 y 157 http://www.cincodias.com http://www.labolsa.com http://www.nutrexpa.es Preguntas 1.

¿Qué   perspectivas de crecimiento e innovación ofrecen los sectores maduros como en el que opera Nutrexpa?

2.

¿Cree   que la estrategia de expansión, orientada a países emergentes, es la acertada? Justifique su respuesta.

3.

¿Cómo   calificaría la política de diversificación de Nutrexpa, errática o acertada? ¿Por qué?

4.

¿Observa   alguna estrategia de alianza o de red en el proceso de crecimiento llevado a cabo por Nutrexpa? Razone su respuesta.

Philips

Los pilares de lo que había de convertirse en una de las mayores compañías de electrónica del mundo fueron colocados en 1891, cuando Gerard Philips y su padre Frederik Philips fundaron Philips & Co. en Eindhoven (Países Bajos), para fabricar lámparas incandescentes y otros productos eléctricos. Unos años después, en 1895, el hermano de Gerard, Anton Philips, reforzó la dirección de la empresa. Inicialmente esta empresa se concentró en fabricar lámparas de filamento de carbón, y para primeros de siglo era uno de los productores de bombillas más importantes de Europa, a la vez que uno de los mayores productores del mundo. Los avances que se iban realizando en tecnología de alumbrado promovieron la puesta en marcha de un extenso programa de expansión, y en 1914 la empresa creó un laboratorio de investigación para estudiar fenómenos físicos y químicos con el fin de estimular al máximo la innovación en sus productos. Antes de que estallase la Primera Guerra Mundial, Philips ya contaba con oficinas de ventas en EE.UU. y Francia. En 1919 estableció su primera oficina en Bélgica y los años veinte fueron testigos de cómo su número de oficinas se multiplicaba por todo el mundo. Fue en este momento cuando Philips comenzó a proteger con patentes los descubrimientos que iba realizando en aquellas áreas que estaban relacionadas con la radiación mediante rayos X y la recepción de radio. Esto marcó el comienzo de una diversificación de su gama de productos. En 1918 lanzó al mercado un tubo de rayos X para uso médico, y en 1925 Philips tomó parte en los primeros experimentos relacionados con la televisión. Habiendo comenzado a producir radios en 1927, para 1932 ya había vendido un millón de unidades; un año después estaba fabricando su radio número «100 millones» y ya había comenzado con la producción de equipos médicos de rayos X en EE.UU. La primera afeitadora eléctrica de Philips se comercializó en 1939, y para entonces la compañía contaba ya con una plantilla formada por 45.000 empleados en todo el mundo y una cifra de ventas de 152 millones de florines. La ciencia y la tecnología sufrieron un tremendo desarrollo en los años cuarenta y cincuenta; fue el momento en el que Philips Research inventaba los cabezales girato-

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rios, un invento que más tarde traería consigo el desarrollo de la afeitadora eléctrica Philishave y sentaría las bases para posteriores y revolucionarios trabajos en transistores y circuitos integrados. Fruto de todo ello en los sesenta se realizaron importantes descubrimientos como los CCD (dispositivos acoplados de carga) y LOCOS (oxidación local de silicona). Philips también ha contribuido enormemente al desarrollo de la grabación, la transmisión y la reproducción de imágenes de televisión, ya que sus trabajos de investigación han posibilitado el desarrollo del tubo de cámara de televisión Plumbicon y mejores fósforos capaces de conseguir una mejor calidad de imagen. En 1963 introdujo en el mercado el casete de audio compacto y en 1965 fabricó sus primeros circuitos integrados. Durante los setenta continuó el flujo constante de excitantes e innovadores productos e ideas; las investigaciones que realizó en alumbrado contribuyeron a la aparición de las lámparas de bajo consumo PL y SL; también llevó a cabo revolucionarios avances en el campo del procesamiento, el almacenamiento y la transmisión de imágenes, sonido y datos, un área en la que Philips Research destacó por una serie de descubrimientos que luego conducirían a la invención del disco óptico LaserVision, del Compact Disc y de varios sistemas ópticos de telecomunicaciones. En 1972 Philips fundó PolyGram; posteriormente adquirió Magnavox en 1974 y Signetics en 1975 en EE.UU. Entre las adquisiciones que realizó en los ochenta podemos citar el negocio de televisión de GTE Sylvania en 1981 y el negocio de lámparas de Westinghouse en 1983. El Compact Disc fue lanzado al mercado en 1983, un hito en la historia de la compañía, como también lo fueron la fabricación del televisor Philips número «100 millones» en 1984 y la afeitadora eléctrica Philishave número «300 millones» en 1995. La década de los noventa trajo consigo significativos cambios para Philips. La empresa llevó a cabo un importante programa de reestructuración para retornarla a un camino más productivo y volver a sus inicios centrados en la salud. Para ello simplificó su estructura y redujo el número de áreas de negocio, concentrándose cada vez más en desarrollar sus actividades más importantes. Partiendo del éxito de la tecnología del disco compacto, la cooperación entre Philips y Sony dio lugar en 1997 a una nueva innovación que se convirtió en el producto doméstico electrónico de mayor crecimiento de la historia: el DVD. Tras estos primeros, pero grandes pasos, la compañía se sumergió de lleno en la revolución digital, fruto de lo cual son sus innovadores productos, diseñados todos ellos para mejorar la calidad vida de las personas en el nuevo milenio. Y es que con la entrada del siglo XXI, Philips continúa evolucionando y creciendo. Consciente de que para mucha gente Philips no era más que un fabricante de electrónica de consumo, la compañía comenzó a proyectar una nueva imagen que reflejaba mejor sus productos en áreas como el cuidado de la salud, el estilo de vida y la tecnología. En 2004, Philips dio a conocer el nuevo emblema de su marca: «sense and simplicity». Respaldada por una importante campaña publicitaria, la compañía confirmó su compromiso por ofrecer productos de consumo avanzados, fáciles de usar y diseñados para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Philips

Fuente: http://www.philips.es

En septiembre de 2006, Philips vendió el 80,1% de su negocio de semiconductores a un consorcio de socios con capital privado. Esto supuso la creación de una nueva y sólida compañía de semiconductores independiente llamada NXP, fundada a partir de una herencia de más de 50 años de innovación en el núcleo de Philips. En septiembre de 2007, Philips dio a conocer su plan estratégico Vision 2010, con el objetivo de que la compañía siguiera creciendo con mayores objetivos de rentabilidad. Como parte de la estrategia Vision 2010, la estructura de la organización fue simplificada el 1 de enero de 2008, mediante la creación de tres sectores: Cuidado de la Salud, Alumbrado y Consumo y Estilo de Vida. Estos pasos posicionarían a Philips como una compañía regida por el mercado y centrada en las personas, con una estrategia y una estructura que han de reflejar totalmente las necesidades de sus clientes. Con este conjunto de negocios, Philips tiene como objetivo crear una marca líder en salud y bienestar. En 2011, y tras cumplir 5 años de pérdidas, Philips no pudo resistir la guerra de precios de sus competidores asiáticos y cedió su negocio octogenario de fabricación de televisores Philips TV a una nueva empresa controlada por TPV Technology, con sede en Hong Kong. Los tres gigantes asiáticos del sector, las coreanas Samsung y LG, y la japonesa Sony, acaparaban juntas ya el 42% del mercado. La desinversión permitiría a Philips centrarse aún más en sus negocios más rentables en los sectores de equipos para medicina, iluminación y productos de electrónica de consumo, recibiendo a cambio de la cesión royalties estimados en 50 millones de euros anuales. Poco después, en abril de 2012, Royal Philips Electronics anunció un acuerdo para crear una joint venture en el negocio de televisión con TPV Technology Limited. La joint venture, que recibió el nombre de TP Vision (TP Televisión Ibérica Spain S.L. en España), pertenece un 70% a TPV y un 30% a Philips. TP Vision será responsable del diseño, producción, distribución, marketing y comercialización de los televisores Philips en el mundo, con la excepción de China, India, Estados Unidos, Canadá, México y ciertos países de América del Sur. Como parte de la transacción, fueron transferidos a TP Vision 3.300

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empleados de las áreas de innovación, producción, organizaciones comerciales y servicios centrales. Los términos y condiciones de la transacción están en línea con lo que se había anunciado en noviembre de 2011: Philips Television opera como un negocio independiente dentro de Philips Consumo y Estilo de vida desde el 1 de enero de 2012. A lo largo de su historia, la empresa ha destacado en tecnologías digitales para productos de televisión y pantallas de visualización, para sistemas inalámbricos de comunicación, de reconocimiento de la voz, de compresión de vídeo, de almacenamiento y para productos ópticos, además de haber desarrollado, hasta la venta de la división en 2006, la tecnología de semiconductores necesaria para posibilitar todos estos avances. Asimismo dispone de las mejores soluciones en alumbrado, sistemas médicos, particularmente escáneres o demás sistemas de diagnóstico, aparatos domésticos y de cuidado personal, que destacan por su diseño y uso de nuevos materiales. Cerca del 30 por ciento de las oficinas de todo el mundo están iluminadas por productos fabricados por Philips Lighting, que también ilumina aproximadamente el 65 por ciento de los aeropuertos más importantes del mundo, el 55 por ciento de los estadios de fútbol y el 30 por ciento de los hospitales. La importancia de las operaciones que Philips lleva a cabo en todo el mundo se ha venido reflejando en su posición de líder (en términos de cifras) en muchos de los mercados en los que desarrolla sus actividades, habiendo sido en su historia el número uno en el ranking mundial en iluminación, afeitadoras, tubos de imagen en color, LCD de matriz activa y grabadores de DVD. En Europa, además de en estos mismos mercados, ha sido también número uno en electrónica de consumo (audio/vídeo), monitores (unidades), almacenamiento óptico (audio/vídeo + regrabable), pantallas LCD personales y equipos médicos de visualización. En la actualidad Philips mantiene posiciones fuertes de liderazgo en múltiples mercados en el mundo en toda su cartera, dentro de los tres ámbitos en los que se halla dividida la empresa (Cuidado de la Salud, Alumbrado y Consumo y Estilo de Vida), definiéndose la posición como de liderazgo cuando se ocupa un puesto global #1 o #2 en el mercado: •  En Cuidado de la Salud, es líder en cuidado cardiaco, atención a pacientes agudos y cuidado de la salud en el hogar, con el liderazgo global en radiografía cardiovascular, monitorización del paciente, resucitación cardíaca y sistemas de terapia del sueño. •  En Alumbrado, es líder en soluciones de iluminación eficiente y nuevas aplicaciones del alumbrado, siendo el número uno global en lámparas, lámparas LED, alumbrado para el automóvil, luminarias profesionales y LEDs de alta potencia. • En   Consumo y Estilo de Vida, es líder en las áreas de afeitado y cuidados masculinos, cuidado bucal y audio/vídeo portátil y doméstico, siendo líderes globales en afeitado eléctrico masculino, cuidado de la ropa y cepillos dentales recargables.

Philips

Royal Philips Electronics de Holanda es una de las empresas de electrónica más grandes del mundo y la mayor de Europa, con una cifra de ventas que en la década de los 2000 ha rondado siempre los 25.000 millones de euros, con un número de empleados cercano a los 120.000. En 2013 Philips cotiza en las bolsas de Nueva York y Ámsterdam, habiendo cotizado en el pasado también en Londres o Fráncfort.

Fuente: http://www.panoramaaudiovisual.com

Fuente: http://www.news.com.au

En cuanto a la innovación, Philips invirtió en 2012 1.810 millones de euros en Investigación y Desarrollo. Al basarse sus actividades en la tecnología que emplea, Philips concede una gran importancia al hecho de proteger sus innovaciones con derechos de propiedad intelectual (DPI) con el fin de velar por las inversiones que realiza en Investigación y Desarrollo. La lista de DPIs que posee la empresa incluye en 2012 cerca de 59.000 derechos sobre patentes, 35.000 marcas registradas, 81.000 derechos sobre diseño y 4.200 dominios registrados. Durante 2012, Philips solicitó unas 1.500 patentes, con un fuerte enfoque en áreas de crecimiento en salud y bienestar. Entre las patentes más importantes se encuentran las de tecnología de grabación óptica (reproductores / grabadoras y discos CD / DVD), la tecnología de compresión digital (codificación / decodificación de audio / vídeo en MPEG), la telefonía móvil (GSM), la tecnología de alumbrado (lámparas halógeno-metálicas para el coche, lámparas UHP), y la tecnología para sistemas médicos de visualización (visualización por rayos X y por resonancia magnética). Las marcas registradas más importantes que posee Philips son aquellas que representan a la propia empresa, es decir, el nombre «Philips» y su emblema, que se encuentran entre las marcas registradas más conocidas en todo el mundo. Estos DPIs constituyen uno de los activos más importantes de la compañía y, como tales, se gestionan y se explotan de forma intensiva para que resulten lo más rentables posible para Philips. De ello se encarga la organización Corporate Intellectual Property de Philips, que cuenta con grandes especialistas en DPI y varias oficinas repartidas por todo el mundo.

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En relación con la sostenibilidad, se trata de uno de los elementos centrales de la estrategia de Philips. Philips se compromete a reducir el impacto medioambiental en todos los ámbitos de su negocio: en productos, fabricación y adquisición, pero también en las comunidades en las que actúa y en las prácticas de trabajo de sus empleados. Todos los productos de Philips pasan por un proceso de diseño ecológico que identifica el impacto medioambiental en términos de eficiencia energética, sustancias peligrosas, recogida y reciclaje, peso y fiabilidad en cuanto a vida útil. Los procesos que sigue Philips en la venta de productos verdes se verifican anualmente de forma independiente por terceros, y se publican en un informe anual de sostenibilidad. Philips tiene como objetivo hacer frente a los retos sanitarios globales y, para ello, se centra en proporcionar atención sanitaria de mejor calidad a un coste inferior, incluso en mercados emergentes como el de China e India. Por último, Philips también ocupa una posición de liderazgo en programas educativos, mostrando a los grupos de interés en la compañía que las soluciones de eficacia energética son simples, sencillas y posibles, y que resultan rentables tanto a gobiernos nacionales como locales, a empresas, escuelas y particulares. DATOS ECONÓMICO-FINANCIEROS* GRUPO PHILIPS Años

2014

2013

2012

2011

2010

21.391

21.990

22.234

19.918

19.299

Resultado operativo

486

1.855

592

-542

1.569

Resultado neto

411

1.172

-30

-1.456

1.301

Activo total

10.968

11.227

11.185

12.362

15.067

Núm. de empleados**

113.678

116.082

118.087

125.240

119.775

Ventas netas

Fuente: Web Empresa * Importes monetarios expresados en millones de euros, tal y como fueron reportados originalmente en cada uno de los ejercicios, que en el caso de los importes del Balance de Situación y de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias no siempre coinciden con los valores comparativos de años anteriores incluidos en las Cuentas Anuales de cada ejercicio, por poder incluir determinados ajustes. **  El número de empleados se corresponde con la situación a 31 de diciembre reportada en cada ejercicio.

Philips

Fuentes http://es.euronews.com http://www.news.com.au http://www.newscenter.philips.com http://www.panoramaaudiovisual.com http://www.philips.com http://www.philips.es Preguntas 1.

¿Considera   que Philips está presente en algún sector que considere maduro? Si la respuesta es afirmativa, justifíquela.

2.

Describa   el modelo de estrategia innovadora de Philips.

3.

¿Cree   que la nueva organización que Philips ha diseñado para el siglo XXI es la más adecuada? ¿Por qué?

4.

Valore   la política de sostenibilidad de Philips.

Prosegur

La historia del grupo comienza el 14 de mayo de 1976, cuando Herberto Gut funda en Madrid Prosegur Compañía de Seguridad, S.A., sociedad dominante del actual Grupo Prosegur, con el ánimo de constituir una compañía que apostase por la vigilancia en nuevos mercados, tales como las grandes superficies, las centrales eléctricas y las instalaciones industriales, entre otros. A partir de 1982 comienza un importante proceso de crecimiento, basado en una fuerte inversión en empresas nacionales especializadas en la logística de valores. En 1987, y con unos beneficios que superan por primera vez los seis millones de euros, Prosegur se convierte en la única empresa española de seguridad que cotiza en Bolsa, lo que le proporciona altas cotas de transparencia, solvencia y garantía. A los servicios de vigilancia, transporte de fondos y alarmas, se suma en 1995 una nueva área de negocio con la creación de Umano, la empresa de trabajo temporal del grupo. En años sucesivos mantiene su política de expansión, de la que se pueden citar como ejemplos las adquisiciones, en el año 2000, de la empresa Iberexpress, compañía especializada en la prestación de servicios de vigilancia, y de la compañía de vigilancia y alarmas Seguridad Bulldog, que operaba en Málaga y Cádiz. Si bien en 1995 ya se había iniciado la expansión del grupo por Latinoamérica, es en 2001 cuando la empresa refuerza esta estrategia de expansión entrando en nuevos mercados latinoamericanos, tales como Argentina, Chile o Perú, y de forma destacada en Brasil. Paralelamente en Europa, y a través de la adquisición del 70,5% del Grupo Cinieri, se convierte en la tercera empresa de seguridad de Francia. En 2005 se refuerza la presencia del grupo en España, mediante una firme apuesta por el desarrollo tecnológico, al incorporarse al grupo dos empresas que prestan servicios de seguridad, tanto corporativa como residencial: por una parte la Compañía Europea de Servicios de Seguridad (CESS), que incrementa la actividad en importantes áreas geográficas españolas, y por otra parte el Grupo Nordés, líder en el mercado de las tecnologías de la seguridad y especializado en sistemas de seguridad y protección contra incendios, con una plantilla de más de 1.000 empleados. Fuera de España, es también en 2005 cuando se alcanza el liderazgo en Brasil, con la adquisición de dos compañías de logística de valores: Preserve Segurança e Transporte de Valores LTDA y Transpev Transporte de Valores y Segurança. Se abren igualmente en este año dos

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nuevos mercados, uno en México y otro en Europa, mediante la entrada en el mercado rumano a través de la adquisición de Dragon Star Guard, S.A., una empresa con más de 3.000 trabajadores y presencia en todo el país. Esta última inversión se realiza a través de una joint venture con el grupo de capital riesgo GED. Esta inversión se mantiene hasta 2013, año en el que Prosegur sale del mercado rumano. Poco a poco la continua expansión va facilitando a Prosegur su acceso a concursos públicos y a otros eventos. En 2006 fue por ejemplo la empresa encargada de velar por la seguridad en Portugal durante el Dakar, prueba deportiva que por primera vez en su historia partía desde Lisboa. También en ese año fue la empresa adjudicataria de los servicios de vigilancia activa y control de accesos en once de los principales edificios, con gran valor histórico, de la entidad pública Archivos Estatales, así como de la seguridad en las obras de ampliación del aeropuerto de Barcelona. Continuando con el análisis de la evolución de la compañía en los mercados exteriores, en 2006 se alcanza un acuerdo para la compra de las empresas de seguridad Escol en Portugal y Fireless en Argentina, especializadas ambas en sistemas de protección contra incendios. Estas adquisiciones se enmarcan dentro de la estrategia del Grupo Prosegur de impulsar decididamente en los principales mercados su área de sistemas de seguridad, Prosegur Tecnología, iniciada el año anterior tras la ya referida incorporación de Nordés. En los primeros meses de 2007 el grupo inicia sus actividades en Colombia, a través del acuerdo alcanzado para la compra del 60% de la empresa Thomas Greg & Sons, especializada en las áreas de logística de valores y gestión de efectivo, con la finalidad de desarrollar el mercado colombiano de seguridad. A continuación se enumeran algunos ejemplos de la expansión internacional que va teniendo lugar en los años sucesivos. En octubre de 2010 Prosegur refuerza su área de tecnología con la adquisición de Tellex en Argentina. En marzo de 2011 adquiere una compañía de vigilancia no armada en Singapur. Dos meses después, en mayo de 2011, la compañía firma un acuerdo con SIS para prestar servicios conjuntos de Logística de Valores en India. En diciembre de 2011 Prosegur adquiere SecurLog, compañía alemana especializada en Logística de Valores. Por último, en marzo de 2012 el grupo refuerza su liderazgo en Latinoamérica adquiriendo la empresa Nordeste Segurança y Transbank en Brasil, así como la compañía Segura en Uruguay, empresa especializada en alarmas y vigilancia. Prosegur se ha convertido así en un gran grupo de sociedades de servicios de seguridad que al cierre de 2012 cuenta con 135 sociedades, con Prosegur Compañía de Seguridad, S.A. como sociedad dominante. Adicionalmente, Prosegur participa conjuntamente en otras 11 entidades que forman tres negocios conjuntos y 50 uniones temporales de empresas (UTEs). A mediados de 2013 el grupo está presente en los siguientes países: Alemania, Argentina, Brasil, Chile, China, Colombia, España, Francia, India, Luxemburgo, México, Paraguay, Perú, Portugal, Singapur y Uruguay, y en todos ellos tiene el firme compromiso de ser la empresa de referencia en el sector de la seguridad privada, buscando altos niveles de eficacia y rentabilidad en beneficio de clientes, empleados y accionistas. Al cierre del ejercicio 2012 también estaba presente en Rumanía, si bien en 2013 se ha desinvertido en ese país. En la actualidad el Grupo Prosegur se considera ya la compañía de seguridad líder en España, Portugal y Latino-

Prosegur

américa, particularmente en Brasil, que se ha convertido en el principal mercado para Prosegur por cifra de negocio y número de empleados. En 2004 comenzó una nueva etapa para el grupo, que se extiende hasta la actualidad, en la que priman la especialización, la orientación al cliente y la prestación de soluciones globales de seguridad, siempre en busca de su ya mencionado objetivo: llegar a ser la empresa líder en todos los mercados en los que está presente. Con este nuevo modelo, Prosegur incorpora tecnología de vanguardia a todos los procesos de la compañía, para ofrecer un producto de mayor calidad, eficaz y al mejor precio.

Fuente: www.topemployers.es

http://www.valenciaplaza.com

Esta nueva etapa trajo consigo también una renovación de la cultura empresarial de la compañía, habiéndose definido lo que en el grupo se denomina la Estrategia Prosegur, que considera que existen tres elementos diferenciadores que lo distinguen de la competencia: Innovación Constante, Máxima Calidad y Cercanía al Cliente, con el lema «Siempre desde el cliente y para el cliente». La innovación constante se logra mediante el afán de innovación y espíritu de vanguardia que otorga el tener los departamentos técnicos y de I+D+i más importantes del sector. Su actividad en este sentido es continua, para ofrecer servicios competitivos en el mercado que satisfagan las necesidades de los clientes. Cada uno de los sistemas se ha diseñado, desarrollado y probado previamente en las más de 400 sedes que el grupo tiene repartidas por los tres continentes en los que tiene presencia (Europa, Asia y Latinoamérica), logrando el máximo rendimiento antes de su lanzamiento al mercado. Para conseguir la máxima calidad, la compañía inició hace ya años un camino hacia la Excelencia Empresarial, basado en el modelo europeo EFQM, que compara de forma objetiva respecto a otras empresas, a través de diferentes indicadores de calidad demostrados, la relación de la compañía con sus diferentes públicos objetivo. Este proceso de búsqueda de la excelencia empresarial, alcanzable gracias a un proceso continuo de mejoras tecnológicas, se considera clave para la empresa e implica a todos los empleados del grupo, contando con el compromiso y participación de la alta dirección. En línea con su Modelo de Excelencia, Prosegur ha ido incorporando a su

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gestión las referencias, prácticas y experiencias que contribuyan y refuercen su gestión orientada a la excelencia. Entre otras referencias, marcos de actuación y normas y certificaciones, destacan: ISO (9001, 14001), OHSAS 18001, referentes en sistemas de aseguramiento de la calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales y GRI con la calificación A. La cercanía al cliente queda englobada dentro de uno de los cuatro tipos de compromisos que el Grupo Prosegur adquirió públicamente en el marco de su cultura empresarial, y que son los siguientes: a) Compromiso con los clientes. La cercanía al cliente se intenta conseguir a través de un diálogo permanente y una comunicación fluida, con el objetivo de adelantarse y adaptarse a las necesidades de cada uno de ellos, convirtiéndose en su socio estratégico en materia de seguridad. Para estar más cerca de los clientes, el grupo cuenta con un Centro de Gestión de Clientes que presta servicio las 24 horas del día, habiéndose creado además la figura del gestor de cuentas, un interlocutor único especializado. Por otra parte, la presencia a es­ cala mundial le permite ofrecer a los clientes un amplio punto de vista, cubriendo sus necesidades allí donde estén: todos sus productos se adaptan a las características y rasgos específicos del mercado en el que en cada caso operan, autodefiniéndose como una empresa global que piensa en local. Las nuevas tecnologías permiten, además, que la información fluya de forma abierta, rápida y constante entre la compañía y el cliente. b) Compromiso con el medio ambiente. Prosegur fue la primera empresa española del sector de la seguridad privada que obtuvo la certificación medioambiental ISO 14001:2004, que reconoce su esfuerzo por minimizar el impacto ambiental de sus actividades. Para lograr la implicación de todos los empleados Prosegur ha creado un Manual de Gestión Medioambiental, integrado en el Manual de Calidad, al que pueden acceder a través de la Intranet. En los últimos años se han consolidado varias iniciativas puestas en marcha en España, tales como el estudio y control periódico de los residuos generados en la organización, la sustitución del papel blanco por el reciclado, la reducción del consumo de papel en un cinco por ciento, la sustitución de consumibles informáticos originales por reciclados o el uso de una iluminación adecuada. Además, todos los furgones nuevos adquiridos desde 2005 cumplen con la normativa europea que regula el nivel de emisiones de los vehículos. c) Compromiso con la sociedad. A través de las actividades que se llevan a cabo desde la Fundación Prosegur, la compañía hace efectivo su interés por contribuir al desarrollo social y cultural. La misión de la Fundación, creada en 1995, es promover la integración social, apoyar a los desfavorecidos, e impulsar investigaciones científicas y a jóvenes valores de la música y el arte, todo ello con el objetivo de ayudar a construir una sociedad más solidaria y con menos desigualdades. Se relacionan a continuación algunos ejemplos de actividades llevadas a cabo. En el plano científico, el patrocinio desde 2001 de los estudios sobre el origen

Prosegur

del hombre que se desarrollaron en los yacimientos pleistocenos de la sierra de Atapuerca, en Burgos. En el ámbito de la música, destaca el apoyo de la Fundación a muchos jóvenes valores gracias al acuerdo con la Fundación Isaac Albéniz, integrada en la Escuela Superior Reina Sofía. Referente a las artes plásticas, la Fundación Prosegur ha colaborado con la Fundación Dalí con el fin de difundir la obra de este autor a través de exposiciones itinerantes. Además participó como patrocinador del III Congreso Internacional de la Lengua Española, en colaboración con el Instituto Cervantes, para la difusión de la lengua española en los países de Latinoamérica. En el ámbito social, Prosegur colaboró en 2004 con la Fundación Deporte y Desafío en el patrocinio de programas deportivos especialmente diseñados para personas con discapacidad física, y más tarde con la Fundación Talita en apoyo de la inserción de las personas con Síndrome de Down en los distintos ámbitos sociales, familiares, escolares, docentes, laborales o profesionales. Entre las actividades más recientes, destacan las siguientes: en abril de 2011 se inauguró un Centro de Formación para Personas con Discapacidad Intelectual en Brasil. En mayo de 2011, Cruz Roja Madrid y Prosegur unen sus esfuerzos en el proyecto «Tu seguridad, nuestro compromiso», que ha permitido mostrar a la sociedad una faceta diferente de los profesionales de la empresa. Pero sin duda la iniciativa más reconocida en los últimos años ha sido el proyecto «Piecitos Colorados», que en 2012 ha asentado un modelo de intervención donde docentes, alumnos y familias han trabajado intensamente junto a Prosegur para transformar las escuelas de zonas desfavorecidas de siete países latinoamericanos. Actualmente implantado en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Paraguay, Perú y Uruguay, el programa beneficia a más de 4.000 menores y cuenta con 30 centros en distintas fases de intervención. Se han logrado avances destacados como la creación de huertas, invernaderos y corrales, talleres de alfabetización para padres de familia, aulas de informática, o acciones de arborización y sensibilización sobre medio ambiente. Con todo ello se ha logrado reducir el absentismo escolar y potenciar la autogestión de los centros, impulsando asimismo el voluntariado y la detección de los alumnos con talento. Las escuelas se convierten así en el núcleo dinamizador de la comunidad, en el lugar para impulsar el futuro. Gracias a este proyecto, Prosegur ha recibido varios premios, entre los que destacan el Premio Codespa en 2012 a la mejor empresa solidaria, o el Premio de la Red Española del Pacto Mundial, en junio de 2013, a la «mejor práctica en responsabilidad social empresarial», en la categoría de gran empresa. d) Compromiso con los empleados. Para Prosegur el capital humano es un factor básico, y por ello la calidad de sus profesionales es una prioridad. La compañía apuesta por una formación especializada y por el desarrollo de un plan de carrera dentro de la empresa, gracias a las más de cuarenta categorías de puestos de trabajo diferentes que ofrece. Mientras que para Prosegur la formación es una inversión que permite contar con el personal mejor preparado, de cara a la prestación de un servicio de calidad, para el empleado es una fuente de motivación, pues se le dota de la capacidad e iniciativa propia que

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le permita promocionar y optar a otros puestos de trabajo. En diciembre de 2011, Prosegur fue declarada la mejor empresa del sector de la seguridad para trabajar en España. Por otra parte, en 2012/2013 Prosegur ha sido una de las 49 empresas españolas que han sido certificadas de manera independiente por el CRF Institute como Top Employers, por potenciar y desarrollar las carreras profesionales de sus empleados. Desde hace años están en marcha varias iniciativas que se enmarcan en el modelo de Gestión por Convencimiento, un nuevo estilo de gestión que busca promover un cambio de comportamientos y generar actitudes positivas. Adicionalmente, y con el fin de facilitar la transmisión de conocimientos entre todos los empleados del grupo, promover la innovación y difundir las mejores prácticas, se han creado los denominados Centros de Competencia internacionales. En definitiva estos Centros intentan desarrollar el trabajo en equipo, impulsando una plantilla unida que fomente el respeto profesional, la participación y el deseo de cooperar. Por otra parte, y con el objetivo de ser también líder en la satisfacción y reconocimiento de sus empleados, Prosegur ha mantenido durante varios años el programa Prosegur Plus, con el que se pretendía premiar el esfuerzo y la profesionalidad en el trabajo diario de la plantilla, traduciendo su trabajo diario en puntos, que luego los empleados podían canjear por regalos. Con el ánimo de reflejar la nueva cultura empresarial de la compañía, caracterizada por su espíritu innovador, Prosegur renovó hace unos años su identidad corporativa. La nueva imagen incorpora un rediseño del símbolo de la bola del mundo inclinada, en representación de una empresa que avanza, y la S de seguridad que lo abraza, síntesis del trabajo en equipo. Su implantación comenzó en 2005 en España y se completó en 2006 en los restantes países en los que el grupo está presente.

Fuente: www.prosegur.es

En un estudio dado a conocer en enero de 2006, Prosegur apareció como la décima marca española con más valor, por delante de otras importantes marcas como Mapfre, Pascual o Fortuna. El estudio establecía a cada marca un valor, basándose en datos financieros reales y su proyección al futuro, así como en otros factores como protección legal de la marca, distribución geográfica e implantación. Prosegur se esfuerza constantemente en mantener esta imagen de marca, con iniciativas tales como la creación, en julio de 2011, de la Cátedra Prosegur a través de un convenio firmado con la Universidad de Alicante. Por lo que respecta a la organización interna, la compañía matriz opera fundamentalmente en el territorio nacional, encontrándose el resto del grupo organizado

Prosegur

en tres áreas geográficas: España, resto de Europa y Latinoamérica. La actividad del grupo se encuentra dividida en cuatro áreas de negocio: •  Vigilancia: servicios de consultoría de seguridad, seguridad aeroportuaria, seguridad en grandes eventos, vigilancia continua, vigilancia dinámica, geolocalización y seguimiento GPS y protección de transporte de mercancías o centros móviles de control, entre otros servicios. •  Logística de Valores y Gestión de Efectivo: abastecimiento de cajeros automáticos, equilibrio de los flujos en las oficinas bancarias y entrega de efectivo y recogida de recaudación en los procesos de distribución. •  Tecnología Corporativa: diseño, instalación y mantenimiento de sistemas integrados de seguridad y de protección contra incendios a través de servicios especializados como Sistemas Electrónicos de Seguridad, Sistemas de Protección Contra Incendios, Servicios Avanzados de Seguridad-Centros de Control, Centrales Receptoras de Alarmas e Integración de Sistemas. •  Seguridad residencial y PYMES: conjunto de servicios, productos y soluciones de seguridad enfocadas a prevenir y proteger las viviendas y pequeños negocios y sus contenidos frente a incidencias imprevistas, así como los servicios de seguridad personal de atención y ayuda. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros)* Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

195

188

901

898

710

Result. ordinarios antes impuestos

56

72

69

71

96

1.248

1.130

1.082

1.024

944

Fondos propios

292

165

159

135

209

Rentabilidad económica

4.54

6.44

6.43

6.97

10.24

Rentabilidad financiera

19.38

44.10

43.58

52.54

46.19

Liquidez general

0.65

0.62

0.84

0.87

0.78

Endeudamiento (%)

76.57

85.39

85.25

86.74

77.82

401

393

22.256

20.062

18.861

Total activo

Número de empleados Fuente: SABI

* Importes monetarios expresados en miles de euros. **  El número de empleados se corresponde con el número medio de empleados reportado en cada ejercicio.

Estrategias y Políticas de Empresa

Fuentes http://www.prosegur.com http://www.prosegur.es http://www.topemployers.es Preguntas 1.

Dibuje   el modelo del ciclo de vida del sector en el que considera usted que se encuentra el Grupo Prosegur y coméntelo.

2.

Analice   la evolución de los datos económico-financieros de los últimos años, y exponga los motivos que en su opinión pueden haber llevado a las variaciones más significativas que haya identificado.

3.

Comente   las actuaciones del Grupo Prosegur en general, y de su Fundación en particular, desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa.

4.

¿Qué   opinión le merece la política de internacionalización seguida por Prosegur? ¿Qué estrategia está utilizando principalmente para la entrada en los mercados extranjeros?

Tavex

La empresa Tavex Algodonera nació en Bergara, en la provincia española de Guipúzcoa, en el año 1846, con el nombre de Fábrica de Hilados, Tejidos y Estampados de Bergara. La sociedad comenzó sus actividades con la fabricación de hilados de algodón del tipo indiana y tinturas de color índigo que hoy se utilizan para los vaqueros o jeans. Esta compañía, con más de 160 años en la actividad, es una de las pocas que han sobrevivido durante tiempo en el sector textil (subsector algodonero), incluso en el mismo lugar donde inicialmente fue implantada. En 1901 la compañía cambia su nombre por el de Algodonera de San Antonio, S.A., hoy cabecera del grupo Tavex, y se especializa en tejidos para uso laboral y militar. Desde principios del siglo XX hasta los años sesenta fue líder indiscutido del mercado español de tejido laboral (para prendas de trabajo, sanitarias y otras), popularizándose en esos tiempos sus mahones y azules de Bergara.

Fuente: http://www.grupotavex.com

A comienzos de los setenta comenzó con la fabricación de tejido denim con tintura en cuerda –denominado denim al parecer indicando la procedencia geográfica «de

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Nimes», ciudad francesa–, aunque hay otras versiones sobre el origen de la palabra. Algodonera de San Antonio fue la empresa pionera en la fabricación de este tejido, invirtiendo en la primera máquina de España de tintura en cuerda, y repentinamente se convirtió en el líder del mercado español. En el año 1989 nació Tavex como grupo, en gran parte por la ineludible competencia en los mercados globalizados y su necesidad de crecimiento, comenzando a cotizar en el Mercado Continuo de las Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao y Valencia como el mayor fabricante de denim en España. Soportado el grupo por Algodonera de San Antonio, continúa con la misma visión estratégica y aumentando su capacidad productiva de denim en Valencia, adquiriendo dos factorías de denim en Alginet y Navarrés (Valencia, España), dedicadas exclusivamente a este segmento. Tavex siguió con su estrategia de liderazgo, inaugurando un año después, en 1990, una fábrica en (Settat) Marruecos. Con esta operación se convirtió en el mayor productor de denim de Europa. Siguiendo con esta ventaja competitiva se instaló como el más importante núcleo europeo de corte y costura textil. A través de los años, con su especialización en la fabricación de denim, la empresa siguió adaptándose a los cambios del mercado de acuerdo a sus necesidades, con una mayor flexibilidad de producción, introduciendo una mezcla de productos más exclusivos y diferenciados, con un mayor valor agregado para competir en los mercados de ropa sport y de trabajo. Con esta nueva estrategia de enfoque a mercados de mayor valor añadido, sin descuidar su tradicional mercado del denim básico, busca reforzar su crecimiento en sectores de mercados menos estancados o de mayor crecimiento, principalmente en el exterior como los Estados Unidos. Corriendo el año 1995 la empresa superó en un 25% el crecimiento de las ventas de denim respecto al ejercicio anterior. Este mismo año la empresa invirtió una suma aproximada de 13,2 millones de euros, destinada principalmente a su departamento de I+D, para la mejora de los procesos de sus instalaciones así como la posibilidad de fabricación de nuevos productos. La evolución del grupo en los primeros 5 años de los noventa fue vertiginosa, aumentando en un 100% su facturación, apoyado por los altos precios internacionales del algodón. Siguiendo con su plan de diversificación de artículos en sus plantas de producción, Tavex adquirió en 1998 la tercera parte de la compañía S.A. Sanpere, dedicada a la producción de accesorios para el hogar. En 1999 adquirió otra tercera parte de la mis­ ma compañía, asumiendo el manejo de ésta, y finalmente en 2003 adquiere hasta el 100% de S.A. Sanpere, cabeza de la división de tejidos de hogar y decoración. En el plano internacional destacan los siguientes acontecimientos en los siguientes años: En 1999, Tavex invirtió en una nueva empresa en Settat (Marruecos) de teñidos y terminación de ropas deportivas. En 2002, a través de su filial mejicana Tavemex, compra los activos industriales de la compañía Industria Textil de Puebla dedicada a la fabricación de denim, con el objeto de posicionarse en el mercado mexicano y utilizarlo como una plataforma de acceso natural al mercado americano.

Tavex

En enero de 2004, Tavex Algodonera llegó a un acuerdo para comprar el 70% del capital de Avantex, compañía dedicada a la intermediación y venta de tejidos técnicos y de protección. Con esta operación, Tavex consiguió una nueva plataforma de expansión para su división de Tejidos Técnicos. En este nuevo proyecto Tavex aporta sus medios productivos, su cartera de clientes y su red comercial, mientras que Avantex proporciona su representación en exclusiva de varias firmas internacionales y su red comercial en Europa, África y Oriente Próximo. El grupo quiere continuar siendo líder en el mercado europeo, por lo cual se plantea una serie de alianzas estratégicas con otros fabricantes. La calidad total como sistema de gestión y la orientación de sus actos hacia sus clientes, la lucha por la competitividad, la mejora continua, la innovación, la ética profesional, la información a sus miembros y la responsabilidad social son algunos de sus valores culturales. La eficiencia de sus instalaciones productivas y la calidad son puntos de referencia del sector textil. Tavex desarrolla 40 nuevos tipos de tejidos al año. Después de los atentados del 11-S, el mercado europeo no se vio afectado para la empresa, pero no así las órdenes desde Estados Unidos, que se vieron retraídas prácticamente a la nulidad. El sector de decoración permaneció estable en su crecimiento y los diseños textiles se mantuvieron con un crecimiento por encima del 10%. La ventaja competitiva para producir denim está exclusivamente en el precio. Sin embargo, hacer el denim que piden las grandes marcas de moda, como Dolce Gabana, Armani, Kenzo, Gap, Diesel o Guess es más complejo. Las tiradas realizadas por la empresa son más cortas, a petición del cliente, y las entregas son en 24 horas. Es precisamente el just in time el que aporta una ventaja imposible de alcanzar para los países en desarrollo. El coste de la mano de obra ya no es importante porque son productos más caros, con mayor margen. Este cambio se logró con una inversión de 50 millones de euros en el período 1999-2002, y el departamento de I+D, al que se incorporaron entonces casi 30 personas, fue una de las claves. Un hecho significativo ocurrió el año 2006, cuando una caída en las ventas llevó a la empresa a incurrir en pérdidas. Las razones según la empresa fueron la apertura del mercado textil europeo a partir del 1 de enero de 2005 y también la reestructuración y el cierre de la planta de Alginet en Valencia. Coincidiendo con estos dos hechos, en junio de 2006 se produce la fusión entre Tavex Algodonera y su rival brasileña Santista Textil, dos empresas con una consolidada trayectoria de más de 160 años en la producción de tejido denim, flats y workwear, naciendo como resultado de la misma Tavex Corporation, uno de los líderes mundiales en la producción de tejido denim. La dirección general de la empresa pasó entonces a manos del suizo brasileño Herbert Schmid, si bien la nueva empresa como ya comentado siguió llamándose Tavex y su sede elegida fue Madrid. Los planes de la empresa resultante eran la expansión en EE.UU. y Asia, y una de sus primeras acciones fue la apertura de un centro de servicios en Nueva York. Otra de las estrategias que motivaron la fusión era situar la mayor parte de las plantas productivas en países de bajo coste de mano de obra, pero cerca de los mercados de consumo como México y Honduras para EE.UU., y Marruecos para Europa.

Estrategias y Políticas de Empresa

En este sentido, en agosto de 2007 se adquieren dos plantas en las localidades mexicanas de Puebla y Tlaxcala, con una capacidad de producción de 30 millones de metros de tejido, completando de este modo la plataforma de suministro a EE.UU., el mayor consumidor de denim del mundo. El grupo posee actualmente participación en más de una treintena de empresas, repartidas por todo el mundo, comercializando las marcas Tavex Corporation, Tavex, Santista y Ombú.

Fuente: http://www.grupotavex.com

Para concluir, se aporta a continuación una breve evolución histórica de la empresa brasileña Santista Textil, desde su creación hasta su fusión con Tavex en 2006. Santista Textil nació en São Paulo (Brasil) en 1929, gracias a la compra de una pe­ queña compañía, especializada en la producción de algodón crudo y teñido. En 1934, Santista inaugura la fábrica de Belenzinho (São Paulo, Brasil) y 14 años más tarde, en el año 1948, la de Osasco, también en Brasil. A mediados de la década de los años cincuenta, la compañía comienza con la producción de tejidos profesionales, un segmento de negocio que le reportaría un prestigio y reconocimiento que continúa vigente hasta la actualidad. A finales de los sesenta se inicia el proyecto para la instalación de la primera fábrica de la compañía fuera de São Paulo, situada en Pernambuco (Brasil), y en los setenta Santista comienza a fabricar el tejido denim de forma continuada en Brasil. En 1994 se produce la fusión de Santista Textil y Alpargatas, generándose con ello una importante apertura de capital. Un año más adquiere Grafa, subsidiaria de Bunge en Argentina, consolidando su posición en América del Sur. En 1999, Santista Textil refuerza su posición mediante la adquisición de Machasa, transformándose en el mayor parque industrial textil en América del Sur y en la primera multinacional Brasileña en el sector. En 2003, el Grupo Camargo Corrêa asume el control accionarial de Santista Têxtil de mano de São Paulo Alpargatas.

Tavex

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA (en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

n.d.

43

54

67

62

Result. ordinarios antes impuestos

-77

-30

-73

-24

-18

Total activo

63

162

194

258

282

-133

10

46

143

169

Rentabilidad económica

(122.29)

(18.53)

(37.5)

(9.43)

(6.64)

Rentabilidad financiera

58.17

(281.07)

(155.46)

(17.07)

(11.06)

Liquidez general

0.56

0.75

1.14

0.93

1.15

Endeudamiento (%)

310.22

93.41

75.88

44.72

40.02

44

40

49

54

62

Fondos propios

Número de empleados Fuente: SABI

Fuentes http://www.grupotavex.com http://www.infomercados.com http://www.tavex.es Revista Ranking, números 109, 121, 133, 145 y 157 Las 49 empresas con más futuro, págs. 225-227 Preguntas 1.

¿Qué   estrategias de relación vertical puede efectuar Tavex para abastecer a las grandes casas de moda?

2.

¿Cree   que ha sido acertada la fusión con Santisa o hubiera sido preferible una alianza estratégica? ¿Por qué?

3.

El   grupo Tavex tiene participaciones en empresas ubicadas en Marruecos, Polonia, México o Chile. ¿A qué tipo de esquema competitivo cree que responden estas participaciones?

4.

Señale   las características del entorno que en su opinión pueden repercutir en la estructura empresarial del grupo Tavex, y de qué manera cree que lo hacen.

Televisa

La historia del Grupo Televisa comienza el 18 de septiembre de 1930, cuando Emi­ lio Azcárraga Vidaurrieta crea la primera emisora de radio de América Latina, denominada XEW, empresa cuya mayoría accionarial estaba entonces en poder de la Mexico Music Corporation. Poco más de veinte años más tarde, en 1951, sale oficialmente al aire la señal del segundo canal de televisión mexicano, denominado XEWTV Canal 2, transmitiendo desde la XEW «La Voz de América Latina desde México». Fundado igualmente por Emilio Azcárraga Vidaurrieta, el Canal 2 constituye el auténtico primer paso de la andadura del futuro Grupo Televisa. Ese mismo año se inauguran las instalaciones de Televicentro en la Avenida Chapultepec de la ciudad de México, lugar donde había de realizar sus actividades este nuevo medio de comunicación. Este acontecimiento estuvo rodeado de otros dos: por una parte, tan sólo un año antes, en 1950, y tras varios años de experimentación, México se había convertido en el primer país de toda América Latina en instaurar la televisión, con la creación del canal denominado XHTV Canal 4, cuya concesión fue otorgada a Rómulo O’Farrill. Por otra parte, un año después, en 1952, Guillermo González Camarena (inventor de la televisión a color) recibió la concesión de un tercer canal de televisión, el XHGC Canal 5. Ambos hechos son de altísima relevancia para la familia Azcárraga, ya que muy poco tiempo después, en 1955, se creaba Telesistema Mexicano como producto de la unión de los canales 2, 4 y 5, asumiendo Emilio Azcárraga Vidaurrieta la presidencia de la nueva empresa. Entretanto, el mercado televisivo mexicano continuó con su expansión, hasta que en 1968 surge Televisión Independiente de México (TIM), con el XHTMTV Canal 8, propiedad de un grupo empresarial regiomontano que se instaló en San Ángel Inn, una colonia al sur de la ciudad de México. El 7 de septiembre de 1970 fue estrenado en Telesistema Mexicano el famoso noticiero 24 horas, siendo el periodista mexicano Jacobo Zabludovsky quien lo condujo durante más de 25 años. El 23 de septiembre de 1972 fallece Emilio Azcárraga Vidaurrieta, y a su muerte la presidencia de la empresa es asumida por su hijo Emilio Azcárraga Milmo. En 1973 se materializa el acuerdo adoptado el 17 de septiembre de 1972, por el cual se fusionan

Estrategias y Políticas de Empresa

Telesistema Mexicano y Televisión Independiente de México, creándose Televisa (Tele­ visión Vía Satélite), con el fin de coordinar, operar y transmitir la señal de los Canales 2, 4, 5 y 8. En esta nueva organización, Telesistema Mexicano era poseedor del 75% de las acciones mientras que TIM era poseedor del resto, el cual fue comprado más tarde por Telesistema Mexicano debido a problemas económicos que sufrió TIM. Cuando Telesistema Mexicano y Televisión Independiente de México se fusionan, los estudios de esta última (Estudios San Ángel Inn) pasan a formar parte de Televisa.

Fuente: http://www.televisa.com

Más de una década después, entrado el año 1985, el Canal 8 cambió su señal para convertirse en XEQ Canal 9, constituido en principio como un canal cultural, para pasar posteriormente a manejar una línea comercial. En septiembre de 1988, Televisa concretó la fundación del primer sistema de noticias en español vía satélite: ECO, transmitiendo en vivo las 24 horas del día a la República Mexicana, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa Occidental y el Norte de África. Al igual que lo hiciera su padre, una de las más importantes vertientes en la gestión de Emilio Azcárraga Milmo estuvo enfocada a las innovaciones tecnológicas, en particular a ampliar la infraestructura necesaria para el desarrollo de la comunicación vía satélite, y a poner los cimientos de la televisión de alta definición. Con este propósito, en 1980 contrató el servicio del WESTAR III, perteneciente a la compañía nor­ teamericana Westar Union, lo que además le proporcionaría a Televisa una mayor cobertura en el país. En ese mismo año, el gobierno inauguró la estación terrena Tulancingo II, y Azcárraga convino con la Secretaría de Comunicaciones ensanchar la infraestructura requerida para la comunicación vía satélite. En octubre de 1980, ambas instituciones acordaron instalar 80 estaciones terrenas, 44 de las cuales serían financiadas por Televisa, aunque luego se sabría que esta empresa sólo pudo encargarse de tres cuartas partes de las estaciones convenidas. Pero además de la tecnología vía satelital, Azcárraga se interesó en explorar otros proyectos como la televisión de alta definición (HDTV). Con esa finalidad obtuvo la autorización para utilizar dos frecuencias de UHF.

Televisa

En el año 1991 Televisa coloca acciones por primera vez en la Bolsa Mexicana de Valores. Dos años después, en 1993, se lleva a cabo la primera colocación en el New York Stock Exchange (NYSE). Mientras que en la Bolsa Mexicana las acciones de Televi­ sa cotizan en forma de CPOs (Certificados de Participación Ordinarios) con la clave de cotización TLEVISACPO, en el NYSE cotizan en forma de GDRs (Global Depositary Receipts) bajo la clave de cotización TV. Un GDR que cotiza en el NYSE representa cinco CPOs de Televisa. La trayectoria de Televisa no puede ser entendida sin analizar la figura de «El Tigre», apodo con el cual se conocía a Emilio Azcárraga Milmo, una de las 200 personas más ricas del mundo hasta su muerte. En Nueva York, Los Ángeles, Río de Janeiro o París, Azcárraga Milmo era considerado figura de las altas finanzas, emblema de la mezcla funcional entre la modernidad de la alta tecnología y el arcaísmo de la concentración de poderes y la empresa de un solo hombre, comprador de arte y propietario de yates y residencias (utilizaba con frecuencia su yate Eco, en el que falleció en aguas de Miami, y mantenía residencias abiertas en varias ciudades del mundo). En el horizonte de la globalización empresarial, tan desacostumbrado ya entonces a las personalidades que monopolizan las decisiones, Azcárraga asombraba. Todavía en febrero de 1997 la correduría Merril Lynch afirmaba en un boletín: «En Televisa ninguna decisión se toma sin la aprobación del presidente de la empresa, incluyendo programación, adquisiciones, actores, contenido de noticias, etcétera». (Citado por Claudia Fernández, El Universal, 17 de abril de 1997). El día 16 de abril de 1997 fallece Emilio Azcárraga Milmo, a la edad de 66 años, quien estuvo al frente de Televisa más de 25 años, y hombre que consolidó a la compañía como grupo de comunicación líder. Muy poco antes, el 4 de marzo de ese mismo año, «El Tigre» había cedido la presidencia de la compañía a su único hijo Emilio Azcárraga Jean, conocido desde entonces como «Tigre Junior». Tras el relevo, los nuevos directivos de Televisa se apresuraron a marcar diferencias con la línea oficialista que siempre abanderó El Tigre. «Yo soy un empresario y no entiendo de política», lle­ gó a decir Emilio Azcárraga Jean en una declaración que contrastaba claramente con aquel «aquí todos somos soldados del PRI y el que no esté de acuerdo que lo diga ahora y se salga porque no trabajará nunca en Televisa» que proclamaba a los cuatro vientos su fallecido padre, que siempre había favorecido al oficialista Partido Revolucionario Institucional (PRI) en las campañas políticas sin miramiento alguno. A pesar de la inmensa herencia familiar que heredó Emilio Azcárraga Jean, ésta arrastraba una gran deuda que ascendía a unos 1.800 millones de dólares. En mayo de 1997, inició el denominado Plan Televisa 2000, en el que prometía una importante reestructuración de las finanzas de la empresa. El nuevo presidente presenta un fuerte espíritu reformador, y el siguiente paso fue el lanzamiento de EsMas.com, su negocio en Internet, que si bien en sus inicios tuvo algunos fallos técnicos y de diseño, éstos fueron solventados posteriormente. El 3 de junio de 2001, el Canal 9 se convierte en Galavisión, a través de la cual Televisa comenzó a promover su programación en Europa, y el 30 de abril de ese mismo año Canal 4 se transformaba en 4TV. Para cubrir la demanda de noticias, este canal vuelve a evolucionar y desde el 30 de agosto de 2010 se convierte en el canal de noticias FOROtv.

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En años sucesivos continúa la expansión del grupo, citándose a continuación algunos ejemplos. En 2004, Televisa y Hispanic Publishing Group (HPG) alcanzan una alianza estratégica que permitirá a Editorial Televisa incluir en su portafolio sus primeras dos revistas en inglés orientadas al mercado hispano en Estados Unidos: Hispanic Magazine y Hispanic Trends. En 2005, Televisa y EMI, la compañía independiente de música más grande en el mundo, llegan a un acuerdo para combinar sus respectivas fortalezas en música, distribución y medios para establecer una nueva alianza, que incluirá la creación de una nueva empresa de música en México («Televisa EMI Music»), y la participación de Televisa en las operaciones de EMI en el mercado latino en Estados Unidos. En 2006, Televisa adquiere una participación accionaria del 50% en Televisión Internacional, un cable operador con presencia en Monterrey y otras ciudades al norte de México. En 2007, Televisa adquiere el 99.9% del capital accionario de Editorial Atlántida, compañía líder en la publicación de revistas en Argentina. En 2008, Televisa y Telemundo, una subsidiaria de NBC Universal con sede en Estados Unidos y dedicada a producir contenido innovador en español para los hispanos en Estados Unidos, firman acuerdo de alianza estratégica para distribuir en México, en exclusiva, el contenido de Telemundo a través de múltiples plataformas, incluyendo televisión abierta, televisión de pago y plataformas digitales emergentes. En relación con la imagen corporativa, el logotipo original de Televisa (que había sido diseñado en 1972 por el arquitecto Pedro Ramírez Vázquez) sufrió una transformación el 1 de enero del 2001 con la finalidad de ser más contemporáneo y vanguardista y de reflejar los cambios generados desde la llegada de Emilio Azcárraga Jean a la presidencia del Grupo Televisa. El logotipo había de representar el ojo del hombre que observa al mundo a través de la pantalla de la televisión, existiendo en su centro una esfera que representaba la tendencia globalizada que vivían todos los países del mundo y en el que los medios de comunicación, especialmente la televisión, contribuían a acortar distancias y borrar las fronteras que separan a los hombres. Tras las modificaciones, se pretendía que el logotipo transmitiera la actitud de un líder frente al porvenir.

Fuente: http://www.televisa.com

Desde el ejercicio 2001, el Grupo Televisa cumple con la presentación anual del grado de adhesión al llamado Código de Mejores Prácticas Corporativas, obligatorio para las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Este Código fue emitido por el Comité de Mejores Prácticas Corporativas, constituido a iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial, y en el mismo se establecen diversas recomendaciones para un mejor gobierno corporativo de las sociedades mexicanas. Las recomendaciones del Código de Mejores Prácticas Corporativas van encaminadas a definir principios

Televisa

que contribuyan a mejorar el funcionamiento del Consejo de Administración y a la revelación de información a los accionistas. De manera específica, las recomendaciones buscan que las sociedades amplíen la información relativa a su estructura administrativa y las funciones de sus órganos sociales, que las sociedades cuenten con mecanismos que procuren que su información financiera sea suficiente, que existan procesos que promuevan la participación y comunicación entre los consejeros, así como que existan procesos que fomenten una adecuada revelación de información a los accionistas. En la actualidad, el Grupo Televisa, S.A. es la compañía de medios de comunicación más grande en el mundo de habla hispana. A través de sus filiales y alianzas estratégicas, realiza toda una serie de negocios y actividades, detalladas a continuación: • Produce   y transmite programas de televisión: opera cuatro canales de televisión abierta en México, con una altísima audiencia en el horario comprendido entre las 6 de la mañana y las 12 de la noche. Adicionalmente, es uno de los líderes mundiales en la producción de programas de televisión en español. • Produce   señales de televisión restringida: produce y distribuye 22 marcas de televisión restringida (de pago) en 2012. En Estados Unidos, distribuye sus canales de televisión de pago a través de Univisión, la empresa de medios de habla hispana más importante de los Estados Unidos de América, a través de la cual se distribuyen varios canales a sistemas de televisión de pago. En total los canales de TV de pago llegan a más de 33 millones de suscriptores, de los cuales más de dos terceras partes se encuentran fuera de México. • Distribuye   programas de televisión para el mercado nacional e internacional: exporta sus programas a toda una serie de cadenas de televisión extranjeras en más de 50 países en el mundo. • Desarrolla   y opera servicios de televisión directa a los hogares vía satélite: Televisa mantiene un 58,7% de participación en Sky México, el único operador que ofrece televisión directa al hogar vía satélite en México, que es asimismo la plataforma líder de televisión de pago en el país. Cuenta en total con más de 5 millones de suscriptores. • Tiene   negocios editoriales y de distribución de publicaciones: Editorial Televisa es la editorial de revistas en español más importante del mundo, con presencia en 20 países mediante 186 títulos, y con una circulación de aproximadamente 129 millones de revistas en 2012. Fue creada en 1992, cuando Grupo Televisa adquirió Editorial América, que contaba con las más prestigiosas revistas femeninas de América Latina, entre ellas Vanidades, la revista insignia de la compañía que fue lanzada en 1961, y Cosmopolitan en Español, que había sido lanzada en 1973. Televisa cuenta asimismo con Intermex, la mayor compañía distribuidora de revistas en español en todo el mundo, con más de 105.000 puntos de venta en 20 países (aproximadamente 25.000 de los cuales están en México), cuya andadura comenzó en 1969. • Presta   servicios de televisión por cable: Televisa tiene una participación mayoritaria (del 51%) en Cablevisión, la compañía de televisión por cable que ope-

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ra en la ciudad de México y su área metropolitana, creada en 1966, y que ofrece más de un millón de servicios de televisión digital por cable, telefonía digital e Internet de alta velocidad a través de una avanzada red propia de clase mundial y la más avanzada tecnología. • Produce   y transmite programas de radio: su red se extiende a través de 91 emisoras de radio en 2012, 17 propias y 74 afiliadas, que cubren más del 74% de la población en México. • Promueve   espectáculos deportivos y eventos especiales: a través de los equipos de fútbol Necaxa, San Luis y sobre todo el Club América, nacido en 1959, considerado en la actualidad en equipo de fútbol soccer más famoso del continente. Posee igualmente el Estadio Azteca, cuya construcción comenzó en 1966, hasta el momento el estadio de fútbol más grande de México y con mayor capacidad de público sentado en toda América Latina (aproximadamente 105.000 espectadores). • Produce   y distribuye películas: a través de Videocine opera en México y Estados Unidos. • Participa   en la industria de juegos y sorteos. • Opera   en un portal horizontal de Internet: el portal Esmas.com está considerado el portal líder en México, con un creciente número de visitas año tras año. Adicionalmente, Televisa manifiesta su compromiso con el desarrollo sostenible de la sociedad, consolidando a través de la Fundación Televisa muchos de sus esfuerzos como organización socialmente responsable que trabaja en beneficio de México, la comunidad donde lleva a cabo la mayor parte de sus actividades. Además de aportarles información y entretenimiento, la empresa pretende que los mexicanos tengan acceso a una mejor educación y a una mayor calidad de vida, entendiendo ambos conceptos en su carácter más amplio e integral como inversiones sociales, y poniendo a su servicio su principal patrimonio: la difusión a través de sus medios. En cuanto a otras participaciones destacadas fuera de México, el Grupo Televisa es el principal accionista de diversas empresas televisivas en diferentes países de América Latina. Adicionalmente tuvo también participación accionarial en el canal de televisión abierta en España La Sexta, hasta la fusión de La Sexta con Antena 3 Televisión en el año 2012, momento en el que Televisa cambio el 40,8% de las acciones de La Sexta que tenía en su poder por el 14,5% de los títulos de la productora de medios audiovisuales Imagina. A mediados de 2013, los principales accionistas de Televisa son la Familia Azcárraga, con un 14,7% del total de acciones en circulación, BlackRock con un 8,8%, y Bill Gates con un 7,4%.

Televisa

DATOS ECONÓMICO-FINANCIEROS* GRUPO TELEVISA Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ventas netas

80.118

73.790

69.290

62.581

57.856

Resultado operativo

9.640

13.963

14.122

11.183

11.774

Resultado neto

6.659

10.234

10.069

7.957

7.683

Activo total

235.551

194.108

165.066

153.300

136.470

Recursos propios

78.804

68.311

68.534

59.089

51.857

n.d.

n.d.

28.599

26.314

24.739

Núm. de empleados** Fuente: Web Empresa

* Importes monetarios expresados en millones de pesos mexicanos, tal y como fueron reportados originalmente en cada uno de los ejercicios afectados, es decir, teniendo en cuenta el poder adquisitivo del peso al 31 de diciembre de cada año. Estos importes no coinciden con los valores comparativos de años anteriores incluidos en las Cuentas anuales de cada ejercicio, que siempre incluyen determinados ajustes a efectos de reflejarlos al poder adquisitivo al 31 de diciembre del año del que en cada momento se informa. **  El número de empleados se corresponde con la situación a 31 de diciembre reportada en cada ejercicio en el formulario 20-F presentado ante de SEC de los Estados Unidos de América.

Fuentes http://www.esmas.com http://www.expansion.com http://www.infoamerica.org http://www.televisa.com http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_Televisa ESPINOSA, Javier. La muerte de Azcárraga cierra un capítulo en la historia de la TV hispana. Expectación por el futuro del grupo Televisa. El Mundo, 18/04/1997. MONSIVÁIS, Carlos. Azcárraga Milmo y la «filosofía de Televisa» Proceso, 23/04/1997. OLMOS, Alejandro, Periodista de El Universal. Trayectoria empresarial de los Emilios. La Huella de los Azcárraga I y II.

Estrategias y Políticas de Empresa

Preguntas 1.

Comente   la importancia que desempeña la tecnología en el sector en el que opera Televisa.

2.

¿Cuáles   son a su juicio los factores fundamentales que han llevado a Televisa a establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales?

3.

Analice   la estrategia de diversificación desarrollada por el Grupo Televisa.

4.

Ubique   en la matriz de crecimiento del BCG los productos más importantes comercializados por Televisa.

Toyota

No es nada fácil para una empresa de automóviles llegar a tener el modelo más vendido del mundo, ser el líder mundial de ventas desde abril de 2007 y producir un vehículo cada seis segundos. Su fundador, Sakichi Toyoda, nace en 1867 en Kosai y, en 1918, establece la Toyo­ ta Spinning & Weaving Co. Ltd. Desde el 1926 la familia Toyoda fabricaba máquinas tejedoras en la Toyoda Automatic Loom Works Ltd., pero en el 1935 fabricaron su primer coche gracias al reclutamiento de ingenieros provenientes de otras empresas de automóviles. Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, se cambió la «d» del apellido familiar por una «t», para facilitar su pronunciación. En aquel tiempo Toyoda Automatic Loom Works estaba presidida por Sakichi Toyoda, conocido como el «Rey de los Inventores de Japón», y los derechos de la patente de una de sus invenciones sirvió como dinero semilla para la construcción y desarrollo de los primeros autos Toyota. Su primer vehículo fue un camión, proyecto que nombraron como «Toyota G1», y el primer automóvil que se vendió lo fabricaron en 1935 con el nombre de AA. En 1936 comienza la producción del modelo AA en su planta de ensamblado Kariya que hoy ya no existe, para cuyo modelo se había inspirado en el Chevrolet del año 36. Este mismo año comienza su exportación del G1 a China. En 1938 comienza a operar la planta de Koromo hoy Onza Plant. En 1947 se inicia la fabricación del automóvil modelo S.A. y comienza sus operaciones en Taiwán. En 1950 crea la Toyota Motors Sales Co. dedicada a la comercialización. Es en la década de los cincuenta cuando empieza su expansión por todo el mundo, después de haber estudiado el modo de producción de la planta de Ford en EE UU. En el 53 distribuye en El Salvador y tres años más tarde en Arabia Saudita. En el 57 comienza a operar en Tailandia y entra al mercado de EE UU. Un año después realiza operaciones en Panamá, Venezuela, Etiopía y Brasil. En 1955 produjo su primer utilitario orientado al mercado doméstico, era el Corona. Dos años más tarde, dos Coronas parten hacia los EE UU y cinco años después ya pasaban del millón de unidades. Durante esta época el Toyota Corona hizo una

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fuerte competencia con sus rivales europeos debido a la buena cantidad de accesorios extras. Ya en 1959 comienza su fabricación en Brasil con La Toyota do Brasil S.A. y en 1960 exporta a la URSS. Al comenzar la década de los años sesenta la Compañía llega a una producción acumulada de un millón de unidades. En esta década, se difunde por el mundo con sus productos: se instala en Sudáfrica, Noruega, Dinamarca, Canadá, Reino Unido, Bélgica, Suiza, Nueva Zelanda, Colombia y Portugal entre otros. Realiza ensamblajes en Malasia y Nueva Zelanda. En los años setenta Toyota siguió creciendo realizando operaciones en todo el mundo y abre más fábricas en Japón (Tsutsumi, Myochi y Shimoyama) y en el resto del mundo. En esa década inicia una alianza estratégica con General Motors para producir vehículos en California, alianza de la que Toyota sale muy beneficiada. En 1972, llega al vehículo número diez millones. En 1997 lanza un nuevo Corolla y continua su andadura hasta nuestros días con nuevos modelos. Comienza su creación de centros de investigación tecnológicos y entra en la industria de casas prefabricadas en Japón. En la década de los ochenta sobrepasa la cifra de los 30 millones de unidades, de los cuales 20 millones son producidos en Japón, país en el cual se consolida como el primer fabricante. Sigue abriendo plantas en todo el mundo, comienza a fabricar en EE UU y Australia con un joint venture con General Motors, establece centros técnicos en Europa (TMME Tecnical Center en Bélgica), comienza a operar en Alemania con Toyota Leasing GmbH. El sucesor del Corona, el Corolla, fue el modelo de coche más vendido en el mundo. En el 1984 apareció el primer modelo deportivo con éxito llamado MR2. A mediados de los ochenta las ventas de automóviles de gama baja y media aumentaban y se coloco en el tercer puesto de ventas, por detrás de General Motors y de Ford. Comienza a funcionar en EE UU Toyota Motors Credit Corporation, la división financiera de la empresa, que ya se había instalado en otros países en la anterior década. Continúa creciendo y abriendo nuevas fábricas, entre otras en China y Argentina. En 1996 funda el laboratorio de Investigación y diseño en Tokio y sigue estableciendo asociaciones o joint ventures con empresas japonesas (Panasonic, Massushita, Toshiba y Fujitsu) y extranjeras (Mercedes Benz, General Motors, Ford, Renault, Chrysler y Ex­ xon entre otras). Toyota en la actualidad es el primer fabricante mundial de vehículos. Sus proyecciones de ventas para 2013 alcanzan la cifra de 9 millones de vehículos, que produce en 26 países y comercializa en 140 y proporciona empleo en torno a 325.905 personas en todo el mundo. Más allá de la fabricación de automóviles, Toyota cuenta además con una red mundial de instalaciones de diseño, investigación y desarrollo, que abarca los tres principales mercados automotrices: Japón, Norteamérica y Europa.

Toyota

En cada comunidad en la que opera la compañía, Toyota se asegura ser un ciudadano corporativo responsable, donde las relaciones de cercanía con las personas y las organizaciones locales son factores esenciales para la prosperidad mutua. En todo el mundo Toyota participa entusiastamente en actividades comunitarias que van desde el patrocinio de programas educativos y culturales hasta la investigación e intercambio internacionales. Toyota Motor Corp. no ha estado exenta de conflictos, en 1950 experimentó su primera y única huelga. La gerencia y los trabajadores emergieron de este conflicto firmemente comprometidos con los principios de la confianza mutua y la interdependencia, y tal filosofía corporativa continúa guiando el crecimiento hasta el día de hoy. La diferencia que caracteriza el Sistema de Producción de Toyota es la clave de todo lo que hace. Basado en el concepto de mejora continua, o kaizen, donde cada miembro del equipo de Toyota tiene la capacidad de mejorar su ambiente de trabajo junto a sus compañeros. Esto incluye todo, desde calidad y seguridad del producto, hasta la productividad y el medio ambiente. Las mejoras y sugerencias de los miembros del equipo son el fundamento del éxito de Toyota. Este Sistema de Producción es un sistema de personas, depende de la flexibilidad de los miembros del equipo ya que realizan diferentes trabajos dentro de la compañía. Otro principio que implementó hace tiempo es el Just in Time, y así llegó a reducir inventarios, quebrando con esta estrategia el mercado norteamericano. La compañía sigue investigando la reducción del consumo de combustible y la menor emisión de gases contaminantes del medio ambiente, siempre pensando en el futuro y en la gente. Un ejemplo de este afán por el medio ambiente ha sido el lanzamiento al mercado del nuevo modelo Prius, un automóvil impulsado por gasolina y por un motor eléctrico con un bajo consumo de combustible y baja contaminación. Las cuatro claves estratégicas de esta empresa Focalización en inversiones para el desarrollo tecnológico. Los recursos humanos y financieros necesarios para la investigación son lo realmente importante para Toyota, orientados hacia el desarrollo de nuevas tecnologías adaptables al automóvil, ya que el vehículo cada vez se integrará más al individuo y la sociedad. Otra actividad que requiere de estos recursos es la reducción de procesos innecesarios aumentando la eficiencia y productividad. Promover la globalización, pues se trata de una de las compañías más globalizada y competitiva fruto de su filosofía de trabajo y sus ventas en todos los mercados. Competitividad en costes, debido a los procesos de Just in Time y de mejora continua, que optimizan los costes de producción y distribución, Toyota puede entrar en todos los mercados del mundo al mismo precio de la competencia con un extra más. Expansión de la cadena de valor. Toyota no solo vende automóviles, sino todo un servicio, ya sea satisfaciendo al cliente postventa o facilitando la adquisición del producto mediante sus subsidiarias financieras o de Leasing.

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Los productos Entre los vehículos de su marca se encuentra el Corolla que lleva varios años en el mercado, el Camry que durante los cuatro últimos lideró el mercado americano, la camioneta Hilux o la carretilla hidráulica compiten entre las primeras en varios países del mundo. Además de la marca Toyota, fabrica y comercializa las marcas Lexus y Dai­ hatsu como sus segundas marcas. Otros negocios en los que se ha introducido Toyota son los de casas prefabricadas, motores fuera borda y últimamente en negocios de tecnología para producir plásticos biodegradables. VENTAS DE VEHÍCULOS POR REGIONES (miles de unidades físicas) Años

2010

2011

2012

2013

2014

Japón

2.163

1.913

2.071

2.279

2.365

América del Norte

2.098

2.031

1.872

2.464

2.529

Europa

858

796

798

799

844

Asia

979

1.255

1.327

1.684

1.609

Otras regiones

1.139

1.313

1.284

1.640

1.769

Total

7.237

7.308

7.352

8.866

9.116

Fuente: Web Empresa

Comparación de Toyota con el sector automovilístico europeo A continuación se expresa de forma gráfica cómo se percibe la situación competitiva de Toyota Europa dentro del negocio de los automóviles en Europa. Hoy día Toyota es la empresa japonesa más grande (no sólo de automóviles). En Europa, hasta hace bien poco, ocupaba un lugar muy secundario, pero el esfuerzo estratégico por copar el 5% del mercado le ha llevado a mejorar en muchos aspectos consolidándose en nuestro continente con unos valores que ya tenía en mercados como el japonés o el americano: como una compañía muy por encima de la media del sector. Su mayor tara, sin duda, estriba en que es una compañía asiática, y eso todavía lo percibe así el consumidor. Esta percepción, que en absoluto es negativa, no favorece determinados valores en el mundo del automóvil en Europa, muy marcados por el estilo productor alemán. Por ello, las pocas cosas que todavía debe mejorar Toyota frente a la media de su sector estarán relacionadas con la percepción del consumidor hacia la propia marca. De ahí que sus campañas de marketing actualmente van dirigidas a lograr ese cambio de percepción.

Toyota

Por lo demás, el contar con una estructura y organización más que solventes; unos valores y una cultura muy enraizados, algo común en las empresas japonesas; y un desempeño y calidad de productos de primera línea no hacen sino situar al gigante japonés como un futuro claro dominador del mercado europeo. La situación competitiva de Toyota Europa frente al sector automovilístico europeo queda desgranada en el gráfico de la página siguiente. En ella, podemos observar cómo las valoraciones de ambas son muy altas, no obstante el sector está en gran madurez y realmente se han conseguido altos estándares de calidad y perfeccionamiento.

SITUACIÓN COMPETITIVA DE TOYOTA RESPECTO AL SECTOR (EN EUROPA)

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TOWA REAL ESTATE 49%

NIPPONDENSO ELECTRÓNICA 21,8%

KANTO AUTO WORKS 49%

COMPAÑÍAS DEL GRUPO TOYOTA

TOYOTA CENTRAL R&D 54%

DAIHATSU 14,7%

HINO MOTORS CAMIONES 11,3%

TOYOTA SPINNING AND WEAVING 8%

TOYOTA MOTOR CORPORATION

TOYOTA MACHINE WORKS. HERRAMIENTAS 24,9%

TOYOTA AUTO BODY 48,4%

AISIN SEIKI PIEZAS PARA AUTOMÓVIL 21%

TOYOTA AUTOMATIC LOOM WORKS 23,1%

TOYOTA GOSEI PIEZAS AUTOMÓVIL 47,2%

AICHI STEEL WORKS 21,4%

Toyota

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SITUACIÓN DE LA EMPRESA EN LOS ÚLTIMOS AÑOS (miles de millones de yenes) Años

2014

2013

2012

2011

2010

25.691

22.064

18.583

18.993

18.950

209

408

283

962

1.823

Activo total

41.437

35.483

30.650

29.818

30.349

Recursos propios

14.469

12.148

10.550

10.332

10.359

ROE

13.7

8.5

2.7

3.9

2.1

ROA

4.7

2.9

0.9

1.4

0.7

Ventas netas Resultado operativo

Fuente: Web Empresa

Fuentes http://www.globaltoyota.com http://www.toyota.com/ Preguntas 1.

¿Cómo   ha evolucionado la estructura organizativa y la dirección de Toyota en las últimas décadas?

2.

¿Destacaría   alguna estrategia de Toyota para establecer ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en el sector?

3.

¿Se   caracteriza el sector de la empresa Toyota por elevadas oportunidades de beneficio, es decir, un sector especialmente atractivo para la inversión?

Zeltia

La sociedad se fundó el 3 de agosto de 1940, con un capital social de dos millones cinco mil pesetas, y como resultado de la escisión del laboratorio Miguel Servet de Vigo. Las partes técnica y administrativa de este laboratorio se acercaron al grupo de la familia Fernández, ascendientes de los grupos familiares que forman parte del accionariado actual, que controlaban en aquel momento el 90 por ciento de la compañía. El objetivo inicial fue explotar la flora medicinal de España y principalmente de Galicia, de donde es la compañía, y los productos procedentes de glándulas de animales, destacando rápidamente como primera productora nacional de alcaloides del cornezuelo de centeno, así como de extractos hepáticos. En aquellos momentos de la posguerra española e inicio de la Segunda Guerra Mundial, el mercado estaba totalmente cerrado. Transcurrían tiempos difíciles y la idea, en un principio, era aprovechar todos los subproductos del matadero, tales como hígado (extractos hepáticos), páncreas (insulina), bilis (sales biliares), sangre (aminoácidos). Desde el cornezuelo del centeno se obtenían los alcaloides ergometrina, ergotoxina, ergotamina y otros. Plantas medicinales, abundantes en Galicia, como la Digitalis purpurea y la Digitalis lannata se aprovecharon para la obtención de digitalina, digoxina y digitoxina para el tratamiento farmacológico de la insuficiencia cardiaca. Se extrajeron grandes cantidades de la planta efedra, para obtener la efedrina que actúa en el sistema nervioso central. Asimismo, se llevó a cabo la síntesis de sulfamidas en las instalaciones para el tratamiento de ciertas enfermedades infecciosas. Las materias primas antes citadas dieron lugar a las respectivas especialidades, por lo que Zeltia se configuró como un laboratorio farmacéutico completo. Se disponía entonces de un importante grupo de científicos que encabezados por el profesor Calvet, con el apoyo de los fundadores de Zeltia S.A., contaba también con un Comité Científico Asesor del que formaban parte destacados catedráticos de las Facultades de Ciencias, Farmacia y Medicina de la Universidad de Santiago de Compostela. Los primeros frutos de esta labor de equipo no tardaron en llegar, y así se consiguieron una serie de patentes, como, por ejemplo, una de las primeras insulinas retar-

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dadas del mundo y también se llevó a cabo la inoculación del centeno para obtener cornezuelo artificial. La facturación del año 1941, primer ejercicio de Zeltia S.A., ascendió a la cantidad de un millón de pesetas. En el año 1942 se sintetizó el dicloro-difenil-tricloroetano (DDT), iniciándose así un nuevo camino dentro de la fabricación de nuevos productos pesticidas e insecticidas. Todo esto hace que en el año 1945 la facturación de Zeltia S.A., alcance a tres millones setecientas mil pesetas. En poco tiempo, se alcanzó una gran distribución y difusión por toda España de los productos de Zeltia S.A., siendo la marca ZZ la primera en cuota de mercado. Estos primeros productos estaban destinados al consumo humano en forma de emulsiones o lociones, además de comercializar insecticidas pulverizables para uso doméstico. Se obtuvieron varios productos insecticidas que dieron lugar a la creación de una división dedicada íntegramente a fines agrícolas. En 1945 el Gobierno realizó un concurso para montar plantas productoras de antibióticos en España que cubrieran las necesidades de consumo de penicilina. La adjudicación se hizo a dos empresas: Cepa y Antibióticos, SA. Esta última empresa se constituyó con la participación de seis laboratorios punteros en el país en aquellos momentos: Abelló, Ibys, Leti, Llorente, Uquifa y Zeltia. En la década de los cincuenta Zeltia, renueva su equipo técnico, amplía su gama de productos con algunos de origen extranjero, iniciando así unas fructíferas relaciones científicas y comerciales con firmas de relieve como las británicas Imperial Chemical Industries (ICI) o Cooper McDougall & Robertson Limited. En esta nueva fase, el campo de actividades de Zeltia se fue ampliando progresivamente, dando lugar a que la compañía se estructurase en cuatro divisiones: División Médica, dedicada a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos para uso humano; División Agroquímicos, dedicada a la fabricación, comercialización y aplicación de productos químicos para la agricultura; División de Productos Insecti­cidas de uso doméstico y División Veterinaria, dedicada a la fabricación de especialidades farmacológicas y vacunas para uso veterinario. Con esta diversificación de actividad en el año 1952 se llega a una facturación de treinta millones de pesetas. En 1964, cuando Zeltia S.A. había alcanzado los ciento treinta millones de facturación, constituye, en asociación con empresas británicas líderes en sus sectores, tres nuevas compañías que son: Zeltia Agraria (en asociación con Plant Protection-ICI), dedicada a tratar problemas de la agricultura; ICI Farma (en asociación con ICI-Pharmaceuticals), dedicada al desarrollo y fabricación de productos farmacéuticos y Cooper Zeltia (en asociación con Cooper McDougall & Robertson Ltd.), dedicada a la fabricación de productos insecticidas de uso doméstico e industrial y de productos farmacológicos y biológicos de uso veterinario. De esta forma, las cuatro divisiones hasta entonces existentes se integran en estas tres compañías, que a partir de entonces continúan el desarrollo industrial, manteniendo Zeltia, SA, la dirección y gestión de las mismas.

Zeltia

Durante los años siguientes, la actividad de Zeltia S.A. se consolida íntegramente a través de sus compañías, que sirven de apoyo y en ocasiones de diversificación para el grupo. Este es el caso de Helicópteros, SA (HELICSA) y la Compañía de Trabajos Aéreos, SA (COTASA) que se adquirieron como complementarios a Zeltia Agraria, para la fumigación aérea de plagas del campo. A la vista de los excelentes resultados obtenidos, en el año 1975 Zeltia se asocia en España con la compañía alemana Desowag Bayer Hozlchutz, para la fabricación y comercialización de productos protectores y decorativos de la madera. Surge así la compañía Xylazel. Al inicio de la década de los ochenta, el conjunto de facturación de las compa­ñías que conforman el grupo Zeltia llega a los cuatro mil novecientos millones de pesetas. Las sociedades del grupo han adquirido ya un volumen importante, Zeltia tiene un alto grado de presencia en los mercados y las circunstancias conducen primero a la desinversión en Antibióticos S.A., Helicsa, Cotasa e ICI-Farma (años ochenta) y, algo más tarde, en los noventa, en ICI-Zeltia (antigua Zeltia-Agraria) y en la parte veterinaria de Cooper-Zeltia. El negocio de insecticidas y ambientadores para uso doméstico e industrial viene desarrollado por Zelnova (escindida de la antigua Cooper-Zeltia y propiedad íntegramente de Zeltia), y el de productos protectores y decorativos de la madera es realizado por Xylazel (empresa recientemente adquirida por Zeltia en su totalidad). El desarrollo de fármacos de origen marino para aplicación en medicina y en especial aquellos biológicamente activos en el campo antitumoral (para lo que se constituyó Pharma Mar) forman el núcleo industrial principal de una Zeltia que alcanza sus mayores éxitos en el momento actual, que lidera los mercados de insecticidas domésticos y productos protectores para la madera, que está próximo a liderar el de ambientadores y que es pionera en la actividad de desarrollo de fármacos de origen marino en el ámbito mundial, con una corta pero hasta ahora exitosa trayectoria y con un futuro de lo más esperanzador. Otras actividades como la determinación de paternidades y análisis forénsico y la realización de kits de diagnóstico de diversas enfermedades, basado todo ello en tecnología de análisis del ADN (Pharma Gen), las autovacunas (Inmunal), el servicio de recuperación, tratamiento y conservación de la madera (Protección de Maderas, Promax), conforman este grupo liderado por Zeltia. Mención especial merece esa permanente inquietud de las gentes de Zeltia por la investigación que le llevaron desde sus comienzos a mantener colaboraciones con prestigiosos científicos de las universidades españolas, apoyada desde la empresa por un destacado equipo científico y técnico. La dedicación a la investigación continuó y se incrementó en la etapa de las asociaciones con entidades británicas y alemanas que aportan nuevos conocimientos y técnicas y en la etapa más reciente, con la creación de Pharma Mar, que constituye la apuesta más firme en ese campo de la investigación, producción y comercialización de productos íntimamente ligados con la oncología.

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Haber conseguido las metas hoy alcanzadas es motivo de orgullo y satisfacción para todas cuantas personas han colaborado a lo largo de la vida de la sociedad, y muy especialmente para los continuadores familiares de aquellos fundadores. En Zeltia hoy, como al principio de su existencia, se piensa que la investigación facilitará el futuro, que las personas son las que hacen empresa y que una estrecha colaboración del Consejo de Administración con los directivos y de éstos con los empleados es la fórmula más adecuada para progresar en beneficio de todos. Su apuesta principal, Pharma Mar, dedicada principalmente a la labor de investigación y desarrollo de fármacos de origen marino, puede llegar a convertir en realidad el sueño de varios años de esfuerzo, en la idea de confirmar que la riqueza biológica del mar supone una potencial fuente de nuevas entidades terapéuticas que permitan el tratamiento de enfermedades de grave incidencia en la humanidad. El grupo Zeltia, constituido por Pharmamar S.A., Sylentis S.A., Geonomica S.A.U., Zelnova S.A., Xylazel S.A. y Promax S.A., pretenden mantenerse líder en el descubrimiento y desarrollo de fármacos de origen marino, su prioridad es la calidad de los productos así como la satisfacción de sus clientes. GRUPO ZELTIA (DATOS GENERALES DE LA EMPRESA en miles de euros) Años

2014

2013

2012

2011

2010

Ingresos de explotación

37.904

36.149

37.043

41.707

44.017

Result. ordinarios antes impuestos

2.561

1.647

1.622

3.497

4.595

Total activo

36.194

36.362

37.016

38.915

35.307

Fondos propios

26.182

25.688

25.557

25.543

25.329

Rentabilidad económica

7.08

4.53

4.38

8.99

13.02

Rentabilidad financiera

9.78

6.41

6.35

13.69

18.14

Liquidez general

2.91

2.99

3.06

2.76

2.47

Endeudamiento (%)

27.66

29.35

30.96

34.36

28.26

92

92

98

102

108

Número de empleados Fuente: SABI

Zeltia

Fuentes http://www.zeltia.com/ http://www.revistadebolsa.com/acciones/ZEL.htm Revista ranking, varios números. Historia Empresarial de España. Preguntas 1.

¿En   qué negocio considera que Zeltia tiene mayor ventaja competitiva?

2.

¿Cree   que Zeltia es una empresa diversificada? En caso afirmativo, ¿cuáles son las razones?

3.

Describa   el patrón o modelo de estrategia innovadora de Zeltia.

4.

¿El   crecimiento de Zeltia es sobre todo interno y/o externo?

Juan del Rosal, 14 28040 MADRID Tel. Dirección Editorial: 913 987 521