Engajamento MAGIC: As cinco chaves para o engajamento de pessoas, líderes e organizações 9786599055942

Funcionários e líderes sabem intuitivamente que, quando encontramos um lugar ao qual podemos entregar nossos corações, e

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Engajamento MAGIC: As cinco chaves para o engajamento de pessoas, líderes e organizações
 9786599055942

Table of contents :
Para além da MÁGICA
Apresentação à Edição Brasileira
Prefácio
Introdução
PARTE UM: ENGAJAMENTO VERSUS SATISFAÇÃO
CAPÍTULO 1: Mitos do engajamento
CAPÍTULO 2: O poder do engajamento: como e por que o engajamento funciona
PARTE DOIS: CHAVES PARA DESTRAVAR O ENGAJAMENTO
CAPÍTULO 3: Significado (Meaning)
CAPÍTULO 4: Autonomia (Autonomy)
CAPÍTULO 5: Crescimento (Growth)
CAPÍTULO 6: Impacto (Impact)
CAPÍTULO 7: Conexão (Connection)
PARTE TRÊS: PESSOAS ENGAJADORAS
CAPÍTULO 8: O indivíduo engajador
CAPÍTULO 9: O gerente engajador
CAPÍTULO 10: A organização engajadora
APÊNDICE 1: Perguntas adicionais
APÊNDICE 2: Uma conversa sobre engajamento
Notas

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SUMÁRIO Para além da MÁGICA Apresentação à Edição Brasileira Prefácio Introdução PARTE UM: ENGAJAMENTO VERSUS SATISFAÇÃO CAPÍTULO 1: Mitos do engajamento CAPÍTULO 2: O poder do engajamento: como e por que o engajamento funciona PARTE DOIS: CHAVES PARA DESTRAVAR O ENGAJAMENTO CAPÍTULO 3: Significado (Meaning) CAPÍTULO 4: Autonomia (Autonomy) CAPÍTULO 5: Crescimento (Growth) CAPÍTULO 6: Impacto (Impact) CAPÍTULO 7: Conexão (Connection) PARTE TRÊS: PESSOAS ENGAJADORAS CAPÍTULO 8: O indivíduo engajador CAPÍTULO 9: O gerente engajador CAPÍTULO 10: A organização engajadora APÊNDICE 1: Perguntas adicionais APÊNDICE 2: Uma conversa sobre engajamento Nota

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MÁGICA

No outono de 2014, meu colega Dr. Paul Warner e eu lançamos o livro MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement. Mas o livro não começou aí; ele começou quase vinte anos antes, à medida que nossa organização, a DecisionWise, realizava a primeira pesquisa de engajamento de colaboradores. Naquela época, o conceito de “engajamento de colaboradores” era em grande parte desconhecido. As empresas tinham começado muito recentemente a entender a ideia da satisfação dos funcionários e a noção de que talvez, apenas talvez, a vivência corporativa dos colaboradores tivesse algum impacto sobre a produtividade. Se isso realmente impactasse o resultado nal, não faria sentido avaliar o que os colaboradores sentiam? E, desse modo, a ideia de pesquisar a satisfação de colaboradores começou a criar forma. Na década seguinte, à medida que nossa empresa aprofundava métodos e dados de pesquisas com colaboradores, começaram a surgir algumas questões. Primeiro, cou claro que o engajamento tem um impacto nos resultados. Não há dúvida de que organizações com níveis mais altos de engajamento de colaboradores tendem a superar outras organizações em termos de indicadores nanceiros, atendimento ao cliente, retenção de colaboradores, qualidade, inovação e uma série de outros indicadores-chave de desempenho. Segundo, uma excelente experiência do cliente (EC) é o resultado direto de uma excelente experiência do funcionário (EF). Assim, se uma organização deseja impulsionar a satisfação do cliente, primeiro deve começar com a experiência dos funcionários. A partir desse conceito, meu colega Matthew Wride e eu lançamos o livro e Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Results. Esse livro foi um sucesso instantâneo, um best-seller, em grande medida porque as organizações adotaram o conceito EF = EC.

Terceiro, descobrimos que o engajamento é uma competência. Essa foi uma descoberta monumental, pois signi cou que o engajamento pode ser aprendido, praticado, ensinado, medido e mesmo esperado dos colaboradores e gerentes, e que eles podem ser responsabilizados pelo engajamento. Isso também signi ca que o engajamento não é algo que é simplesmente sentido; ele requer ação. Um sentimento sem ação é apenas isso — um sentimento. Mas sentimentos não são resultados, e as organizações não estão contratando pessoas simplesmente para sentir. O engajamento envolve sentimentos e ações. Em 2014, nosso banco de dados de pesquisa era composto por 14 milhões de respostas a pesquisas com colaboradores. Nos últimos quatro anos, esse banco de dados mais do que dobrou para mais de 32 milhões de respostas à pesquisa. Uma grande quantidade de dados! O que me leva ao ponto nal. Com a duplicação do banco de dados de pesquisa, os conceitos no primeiro livro — a ideia de que os segredos do engajamento dos colaboradores poderiam ser explicados pelo acrônimo MAGIC — foram validados continuamente, tanto por pesquisas como pela experiência prática de nossos clientes. Em 2018, a DecisionWise concluiu outro capítulo na jornada contínua para entender o engajamento dos colaboradores, e incorporou essa pesquisa atualizada a este novo livro, Engajamento Magic. Escrito como uma atualização do primeiro, e incluindo essas novas descobertas, este livro fornece estudos de caso atualizados, histórias, exemplos e pesquisas. Estou con ante de que você, assim como nossos clientes, vai considerar esses segredos essenciais para sua vivência de engajamento na vida pessoal e no trabalho. Portanto, que venha a mágica. Tracy M. Maylett, Ed.D.

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Bem-vindo ao MAGIC! Soube da existência deste livro durante um inspirador encontro com dois seres humanos incríveis: Gerson Pacheco e Joyce Mara, ambos da ChildFund do Brasil. Comecei a leitura de imediato e me apaixonei pelo MAGIC. Agradeço aos dois até hoje por isso! Quando visitei a DecisionWise nos EUA, em outubro de 2018, ao lado da Magda Oliver Ruas, minha esposa, tive a certeza de que era preciso trazer esta metodologia ao Brasil (o que ela me incentivou a fazer, com seu peculiar carinho). Mais do que uma pesquisa de clima, o MAGIC pressupõe um aprofundado diagnóstico que procura responder a três relevantes perguntas: 1. Há líderes que engajam e inspiram equipes de alta perfomance em nossa empresa? 2. Os elementos da Cultura permeiam a organização com efetividade? 3. Mais do que gente com bom clima, há pessoas engajadas e prontas para oferecer desempenho extraordinário? Espaços vazios de propósito e pessoas desanimadas em organizações que não expressam calor humano também reforçaram minha decisão de ver o MAGIC no Brasil, sonho realizado quando meus queridos sócios Rogério Caruso Farah e Renata Franco Dias se juntaram a nós neste desa o. O horror que sinto pela “Indústria” de certi cação de “melhores empresas para se trabalhar” ampliou demais meu senso de urgência: é preciso fazer algo para proteger as empresas de iniciativas que considero agrantemente questionáveis. Sinto-me desconfortável em como a busca por um “selo” e pela publicação do nome da empresa em alguma mídia pode substituir um olhar mais consciente para a relação entre indivíduos e organização. Desejo fortemente que a leitura deste livro amplie em você a determinação de viver um trabalho grati cante, em que possa expressar seu potencial criativo, crescer pessoal e pro ssionalmente, bem como se orgulhar do impacto da sua contribuição em um ambiente onde tenha forte

senso de pertencimento. Em resumo, que viva muito MAGIC! Rogério Chér Outubro de 2019

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A nossa história com o tema cultura, liderança e engajamento vem se constituindo ao longo de muitos anos. Atentos às necessidades da Indústria, nos anos 1990 iniciamos a realização de diagnósticos que contribuíram para as certi cações em relação às práticas do Sistema de Gestão da Qualidade, avaliando políticas e processos, as condições de trabalho, saúde e segurança, desenvolvimento pro ssional, satisfação e motivação dos colaboradores. Do advento da Gestão da Qualidade para a consolidação e amadurecimento das áreas de recursos humanos e gestão de pessoas nas organizações, atendemos centenas de empresas em Santa Catarina, envolvendo milhares de trabalhadores. Mobilizados pelos resultados das pesquisas de clima que apontavam sobretudo a “insatisfação” das pessoas em relação à atuação dos seus líderes e a relação direta com os elementos de satisfação no trabalho, ampliamos nossa atuação levando às indústrias programas para desenvolvimento de líderes com foco no desenvolvimento das habilidades humanas e comportamentais. Mas, ainda faltava algo! Como apoiar as indústrias de Santa Catarina no nosso compromisso de contribuir com seu desenvolvimento, para que amplie sua consciência sobre a importância de fortalecer sua cultura, desenvolver seus líderes e engajar seus colaboradores? Nesta caminhada identi camos, por meio dos estudos e tendências do tema, que as pessoas satisfeitas não necessariamente estão engajadas. Ou seja, os colaboradores podem estar satisfeitos com as condições de trabalho em geral, mas isso não signi ca que colocarão o seu melhor a serviço da estratégia e dos resultados da empresa. A partir disso, começamos a nos questionar sobre como desenvolver líderes que engajam e inspiram, que atuam como modelos exemplares da cultura desejada pela organização. Como desenvolver líderes que mobilizam

pessoas para colocarem seus melhores talentos naquilo que fazem e para entregarem alta performance? Percebendo a força do tema engajamento, identi camos que grandes instituições que atuam com pesquisas de engajamento no mundo já apontavam para um baixo nível de engajamento das pessoas com suas organizações e o impacto negativo que o desengajamento gera nos resultados do negócio e na economia em geral. Por isso, atento a esse cenário e no seu papel de apoiar a indústria de Santa Catarina para que se torne ainda mais competitiva, o SESI/SC acredita fortemente que pessoas engajadas consistem em um importante caminho para o fortalecimento das organizações. Organizações que estão imersas em cenário cada dia mais incerto, complexo, volátil e ambíguo, onde a necessidade de ter pessoas em seus quadros que deem as melhores respostas para os desa os do século XXI, torna-se crucial para a manutenção de negócios sustentáveis, independentemente do segmento de atuação. Porém, ainda não percebíamos como integrar cultura, liderança e engajamento e como trabalhar estes elementos como agentes de fortalecimento das pessoas e organizações. Foi quando conhecemos a DecisionWise e o MAGIC, que nos apresentou um diagnóstico de Liderança, Cultura e Engajamento por meio de uma pesquisa e que contribui para a compreensão das dinâmicas motivacionais, na ampliação do comprometimento das pessoas, no aprimoramento da Liderança, na melhoria do Clima e no fortalecimento da Cultura. Ou seja, era a resposta que buscávamos de como integrar Cultura, Liderança e Engajamento e de como potencializar estes elementos e apoiar as indústrias para que implementem sua estratégia e alcancem os objetivos estabelecidos em seus planos estratégicos. MAGIC é um acrônimo para Meaning (signi cado), Autonomy (autonomia), Growth (crescimento), Impact (impacto) e Connection (conexão). Assim, a pesquisa nos ajuda a entender e conhecer a percepção das pessoas sobre o quanto o seu trabalho faz diferença e tem propósito além das tarefas, o quanto possuem liberdade para moldar o ambiente e o modo de trabalhar a m de obter o melhor desempenho, o quanto percebem os impactos do seu trabalho e o quanto contribuem para o sucesso da organização e o quanto se sentem pertencendo a uma cultura forte e

saudável. Quando as pessoas vivem MAGIC em suas organizações, maior é o seu engajamento com as demais com quem trabalham, com seus líderes e com a missão, visão, valores e propósito da organização. Vivendo MAGIC elas colocarão Coração, Espírito, Mente & Mãos a serviço das melhores entregas e dos melhores resultados. Você conhecerá, neste livro, o caminho que a DecisionWise traz para as empresas brasileiras saírem do campo das suposições sobre o nível de engajamento das pessoas e identi car realmente quais são os grupos de pessoas totalmente engajadas, aquelas que estão satisfeitas e só geralmente engajadas, os que estão geralmente satisfeitos mas não engajados e os totalmente desengajados. E, não apenas conhecer onde estão e o que pensam estes grupos, mas principalmente identi car as melhores estratégias de intervenção para ampliar o número de pessoas engajadas e satisfeitas em sua organização. Por isso, quando convidados para representar com exclusividade esta metodologia em Santa Catarina, nossa resposta foi SIM! E fazemos o convite para que você “abrace” conosco esta causa e gere o movimento em sua empresa para fortalecer a Cultura, a Liderança e o Engajamento das pessoas com ainda maior potência para o avanço do desenvolvimento humano e organizacional. Desejo uma boa leitura, excelentes insights e re exões, que você amplie sua consciência para um tema tão relevante neste século! E que possa viver MAGIC em sua vida e carreira. Fabrizio Machado Pereira Diretor Regional SENAI/SC

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Imagine se um terço das pessoas da sua empresa achasse que não poderiam se manifestar no trabalho por medo das consequências negativas. O que isso diria sobre sua organização? Sugeriria um ambiente que reprime a livre expressão? Mais importante, quais seriam as consequências de tal “cultura do silêncio”? Muitas organizações não precisam imaginar esse cenário, porque vivem essa cultura no seu cotidiano. A análise de mais de 30 milhões de avaliações do DecisionWise Employee Engagement revelou algo chocante: 34% de todos os colaboradores têm medo de se manifestar no trabalho porque acreditam que estarão sujeitos a retaliações. Esse é um sintoma importante de desengajamento. E se você fosse um desses colaboradores — ou se já tivesse estado lá, feito isso? O resultado? Inovação prejudicada, segurança reduzida e trabalho de qualidade inferior, para começar. Quando os colaboradores não podem se manifestar sobre diretrizes ou processos disfuncionais, eles acabam se sentindo impotentes para direcionar seu trabalho de maneira que torne a empresa competitiva. Ok, então o que acontece quando os colaboradores estão totalmente engajados no trabalho? Quando analisamos as empresas de capital aberto classi cadas entre as 10% melhores e as 10% piores nas nossas avaliações de engajamento de colaboradores, os resultados foram igualmente drásticos… mas muito mais favoráveis. As empresas classi cadas entre as 10% melhores em engajamento de colaboradores eram consideravelmente mais lucrativas, cresciam mais rapidamente e tinham menor rotatividade do que as empresas entre as 10% piores. Exemplo: A CHG Healthcare Services está no topo da nossa lista com uma incrível pontuação de engajamento que excede de forma consistente 90% (o que signi ca que mais de 90% das respostas às perguntas da pesquisa são favoráveis). A classi cação dela foi tão alta quanto as três melhores na lista “100 Melhores Empresas para Trabalhar” da Fortune, no

mesmo nível que titãs como Google e SAS. A empresa é a mais lucrativa no setor de recursos humanos para assistência médica. Mas antes de a CHG lançar seu programa “Pessoas em primeiro lugar” e transformar sua cultura corporativa moderadamente engajada, a taxa de rotatividade da empresa impactava negativamente o crescimento. Hoje, essa taxa é metade da média do setor, e a CHG até mesmo conseguiu aumentar a receita e os lucros durante a recessão de 2008-2011, enquanto a concorrência no setor viu a lucratividade despencar. A CHG Healthcare Services não mudou de uma hora para outra. A mudança exigiu extenso planejamento, esforço consciente, trabalho árduo de líderes e equipes, bem como acompanhamento consistente para conquistar a con ança dos colaboradores e transformar a cultura da empresa. Mas os resultados falam por si mesmos.

NÃO ESTAMOS SATISFEITOS Com resultados como esses, não é de admirar que as organizações em todo o mundo estejam investindo pesadamente para encontrar maneiras de “envolver mais os colaboradores”. O problema é que elas estão desperdiçando a maior parte desse dinheiro. De fato, estima-se que o mercado para programas relacionados a engajamento de colaboradores supere US$ 1,5 bilhão apenas nos Estados Unidos.1 Segundo a maioria das fontes, a motivação dos colaboradores nas empresas está em níveis perigosamente baixos. Dependendo da fonte, entre 63% a 80% dos trabalhadores norte-americanos não estão totalmente engajados em seus empregos, e os resultados são semelhantes fora dos Estados Unidos. É cada vez mais raro participar de uma conferência ou ler um artigo relacionado a engajamento que não comece com algum tipo de frase feita como: “78% dos colaboradores não estão engajados, e é pouco provável que estejam contribuindo de forma positiva para o ambiente de trabalho”. Já chega, não? É realmente necessário passar por quatro colaboradores antes de encontrar o quinto que esteja realmente engajado no trabalho? Por que não demitir os 78% e deixar os 22% restantes fazerem o trabalho? Certamente seria muito mais e ciente (e provavelmente um lugar muito mais feliz para se trabalhar).

Em decorrência das pesquisas que nossa empresa, a DecisionWise, fez nas últimas duas décadas, entendemos que não é da natureza humana não se engajar. Na verdade, queremos nos engajar. Desse modo, não damos muita importância a esse tipo de estatística (por razões que explicarei mais tarde), mas ela nos leva a dois pontos importantes: • O conceito de engajamento em recursos humanos é uma preocupação séria nos Estados Unidos, e esse problema ecoa em todo o mundo. • As empresas estão gastando muito dinheiro tentando “impulsionar o engajamento”, mas tudo o que realmente fazem é mensurá-lo ano após ano, em vez de impactá-lo. Não estão recebendo retorno signi cativo pelo investimento. Ainda mais revelador é o fato de que as organizações não conseguem nem concordar sobre o que é engajamento ou qual é o per l do colaborador engajado e seu comportamento quando o nível de envolvimento com o trabalho aumenta. Portanto, gastamos 1,5 bilhão de dólares por ano para estruturar algo sem saber o que é. Alguém se surpreenderia com o fato de que a maioria desses esforços desaponte? Uma das razões mais importantes desse fracasso é que, embora as organizações acreditem que estão implementando programas para aumentar o engajamento dos colaboradores, na verdade essas mudanças trazem apenas satisfação. Engajamento e satisfação não são a mesma coisa. Instalar máquinas de café expresso, mesas de pebolim e uma academia em cada andar da empresa pode ocasionar uma reviravolta temporária no nível de satisfação dos colaboradores. Mas isso não dura. Você não conquista corações e mentes com café gourmet e jogos eletrônicos. A maioria das organizações não entende o engajamento, por isso não conseguem criá-lo. Um dos maiores equívocos é considerar o engajamento como uma imposição aos colaboradores — como se fosse um toma-lá-dá-cá. Se eu lhe der isso, aquilo e aquilo outro, você se engajará em seu trabalho. É como se o engajamento fosse algo feito para os colaboradores, algo in igido a eles. E essa é outra razão pela qual a maioria dos esforços para obter engajamento falha — eles assumem que a responsabilidade pelo sucesso repousa unicamente nos ombros da organização. Mas, na verdade, o

engajamento é uma proposta meio a meio — uma via de mão dupla. Sim, a organização é responsável por criar um ambiente onde o engajamento possa orescer — ajustando e melhorando o ambiente de trabalho para que o engajamento possa crescer, por assim dizer. Mas o colaborador tem a mesma responsabilidade de ser engajado. O engajamento é colaborativo: a organização deve criar o ambiente no qual os colaboradores podem escolher se engajar, mas cabe ao colaborador dizer “estou dentro!”.

O OBJETIVO DESTE LIVRO Você pode perceber que ao longo deste livro eu alterno entre “eu” e “nós”. Isso ocorre porque as palavras podem ser minhas, mas as descobertas são o resultado de quase duas décadas de pesquisas de uma equipe de estrelas da DecisionWise, incluindo psicólogos do trabalho, gurus de tecnologia, analistas de pesquisa e especialistas no setor. Este livro foi escrito como uma ferramenta para ajudar tanto os empregadores como os colaboradores a eliminar as muitas falácias e mitos sobre o engajamento e aprender a aproveitá-lo pelo que ele é: uma arma secreta que, quando desbloqueada, pode transformar uma empresa instável em uma empresa saudável e uma boa empresa em uma excelente organização. Nestas páginas, você encontrará ideias que nossa equipe acumulou durante anos pesquisando junto a milhões de empregados e trabalhando com centenas de organizações em todo o mundo, de pequenas organizações sem ns lucrativos em Uganda, governos estaduais e nacionais, países em todo o mundo, até as maiores e mais respeitadas corporações. Embora tenhamos trabalhado arduamente para oferecer conhecimento a esses clientes, também aprendemos com eles. Uma das lições mais importantes que tiramos é: O engajamento é uma necessidade humana fundamental. É um poder que reside na maioria das pessoas, esperando ser desbloqueado. As pessoas querem se engajar no que fazem. Se os empregadores oferecerem a base, os colaboradores farão o resto. Essa foi uma descoberta crucial para nós, e tem sido um divisor de águas para as organizações com que trabalhamos. Quando os executivos descobrem que a responsabilidade não é inteiramente sua, o alívio é imediato. De repente, o incontrolável torna-se administrável. Este livro é

um manual do tipo “o que vem a seguir” — um guia para usar o extraordinário poder do engajamento para levar sua organização ao próximo patamar, seja crescimento, maior lucratividade, menor rotatividade, um local de trabalho mais agradável, todos os itens acima ou algo em que não tínhamos pensado.

QUEM SOMOS Este livro tem como fundamentos o conhecimento acadêmico, a psicologia e a experiência empírica. A DecisionWise é uma empresa de consultoria de gestão especializada em liderança e desenvolvimento organizacionais usando avaliações, feedback, coaching e treinamento. O processo Leadership Intelligence® ajuda clientes em todo o mundo a obter níveis mais altos de engajamento dos colaboradores e melhorar o desempenho dos negócios. Em vez de focar exclusivamente nos componentes operacionais da empresa (como projetar linhas de montagem, avaliar demonstrações de lucros e perdas etc.), nosso foco é a maneira como o capital humano impulsiona o desempenho. Simpli cando, todo o nosso trabalho se resume à experiência de engajamento no trabalho de colaboradores em organizações. Aprofundamos o assunto, desde a cultura popular e mídia tradicional a periódicos acadêmicos e especialistas de ponta. Sabemos como distinguir um fato de uma simulação, os problemas reais dos falsos alarmes e os bons investimentos dos péssimos negócios. Este livro foi escrito sob essa mesma perspectiva e fundamentos.

POR QUE ESTE LIVRO É DIFERENTE Mas o que diferencia este livro é a metodologia. Ela baseia-se em dados. Muitos e muitos dados. Ao longo dos anos, implantamos nossas avaliações de inteligência de Liderança em milhares de corporações e agências governamentais em mais de setenta países (e em mais de trinta idiomas). A partir dessas avaliações, criamos um banco de dados de engajamento com mais de 30 milhões de respostas. Este livro re ete essa pesquisa. Utilizei esses dados para transformá-los em um livro fundamentado sobre um conjunto de fatos empíricos. Nada de dados seletivos para dar suporte a

uma conclusão predeterminada. Nada de suposições apoiadas apenas em alguns frágeis artigos da imprensa tradicional e de blogs pessoais. Esses preceitos e recomendações baseiam-se em um conjunto de dados com poder estatístico sem precedentes: milhões de colaboradores compartilhando, por meio de pesquisas elaboradas com precisão, suas opiniões sinceras sobre os fatores que tornam o trabalho intolerável ou inspirador. Isso signi ca que o conselho fornecido não é uma opinião, embora eu ofereça muito disso também. É a verdade testada em campo. Essa é ao mesmo tempo uma abordagem organizacional e pessoal ao engajamento. Em suma, é sobre o que faz uma organização funcionar e o que afasta as pessoas.

A PROMESSA Benjamin Franklin disse: “Homens sábios não precisam de conselhos. Tolos não os aceitam.” Este livro discorda respeitosamente do fundador: Homens (e mulheres) sábios são os primeiros a reconhecer o que não sabem e procurar entusiasticamente conselhos de pessoas que sabem do que estão falando. O objetivo deste livro é aumentar seu conhecimento sobre o engajamento de colaboradores — o que é, por que é importante, como você pode promovê-lo em sua organização e o que ele pode fazer para bene ciar você e as pessoas com quem você trabalha e como pode incorporá-lo em sua atuação pessoal. Para alcançar esse objetivo, este livro é uma continuação atualizada de nosso primeiro livro, MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement. Com base em mais pesquisas, contas de clientes e enorme quantidade de dados adicionais, a estrutura deste livro permite mergulhar no material à vontade, de maneira aleatória, e sempre sair com alguma informação importante. Seria ótimo se você pudesse dispor de quatro horas despreocupadas para ler cada parágrafo em detalhe, mas isso é pouco provável. Portanto, este livro está repleto de itens úteis: • Cada capítulo conclui com um resumo sucinto dos mais importantes tópicos, conclusões e orientações. • No nal dos capítulos três a sete, você encontrará um conjunto de perguntas desa adoras projetadas para fazê-lo pensar sobre o que gera

engajamento para você, sua equipe ou sua organização. • Cada capítulo apresenta pelo menos um quadro intitulado “Dica de especialista!”. Neles compartilho alguma teoria acadêmica ou cientí ca (lembre-se de que este livro baseia-se tanto em pesquisas acadêmicas como em experiências empresariais). Se isso não interessar, pule-os. • O Capítulo 8 contém uma versão abreviada da nossa autoavaliação do engajamento pessoal. Faça essa autoavaliação simpli cada de 10 minutos do Engagement MAGIC® para ter uma ideia de seu próprio nível de engajamento. Em resumo, minha equipe e eu atualizamos este livro para que executivos, gerentes de departamento e colaboradores em todos os setores e lugares possam colocar em prática a pesquisa que nossa empresa realizou. Se você é responsável por sua organização, encontrará aqui um panorama completo de teorias e estratégias que podem ser utilizadas para criar uma cultura corporativa que ajudará seus colaboradores a se engajarem signi cativamente no que fazem, aumentando a produtividade, a satisfação no trabalho e a lucratividade. Quer você gerencie uma equipe de cinco pessoas ou um departamento de 200 colaboradores, encontrará táticas e ferramentas que o ajudarão a aumentar seu nível pessoal de engajamento e, ao mesmo tempo, ajudarão seus subordinados diretos a descobrir conexões e autonomia no trabalho, reduzir atritos e incentivar a inovação. E, se você for um colaborador, obterá compreensão clara sobre seu próprio nível de engajamento (ou a falta dele) no seu cargo atual. Mais importante, descobrirá as muitas maneiras pelas quais assumir o compromisso de se engajar mais plenamente em seu trabalho bene ciará você e seu empregador — não apenas nanceiramente, mas na forma de maior satisfação, conexão pessoal mais profunda e melhor qualidade de vida. Tenha em mente que, embora a maioria desses exemplos envolva ambientes de trabalho, esses princípios não se limitam a ele. Esses são princípios da psicologia humana, não apenas conceitos de negócios. Ao ler qualquer livro, você investe tempo precioso na esperança de ter um ganho substancial. Este livro promete entregar isso. Você encontrará conselhos práticos que fornecem um verdadeiro retorno sobre o investimento (ROI — Return of Investment) — conclusões orientadas por dados que já ajudaram centenas de organizações líderes a reduzir custos,

atrair os melhores e mais inteligentes pro ssionais e crescer a taxas sem precedentes. Esses mesmos conceitos irão ajudá-lo em sua vida pessoal. Quando você se concentra nas coisas certas, sua empresa melhora. Sua vida também melhora. Deixe-me compartilhar com você os meios para melhorar o nível de satisfação dos colaboradores e, ao mesmo tempo, seus valores éticos e pessoais de forma que impactem positivamente os resultados. Você pode até descobrir que é uma pessoa melhor por causa disso.

PARTE I Engajamento versus Satisfação

CAPÍTULO 1

M “O prazer de um homem em procurar e desejar ansiosamente alguma satisfação especí ca é parte do prazer que ui disso, desfrutado antecipadamente. Mas isso é deduzido subsequentemente, porque quanto mais procuramos algo, menos o apreciamos quando isso se materializa.” — Arthur Schopenhauer

Este é um trabalho com base em fatos empíricos, construído sobre o fundamento da ciência comportamental e dados concretos. Portanto, gostaria de começar referenciando talvez o melhor lme já produzido sobre o ambiente de trabalho moderno, Como Enlouquecer Seu Chefe (O ce Space). Sim, é um começo inesperado, mas tenha paciência. Você provavelmente conhece esse lme de 1999. Vou me referir a ele ao longo do livro. É cômico, mas também é uma abordagem empolgante sobre o que pode acontecer quando um empregador dá pouca importância ao engajamento. Pode não haver uma empresa menos engajada do que a Initech, a empresa de software ctícia em que a maior parte do lme se desenrola. A gestão trata os colaboradores como drones. Os colaboradores cam olhando xamente para suas mesas, guerreiam com as impressoras ou deixam o tempo passar levando papéis de um lugar para outro. Os esforços da empresa para criar cultura corporativa — por exemplo, o dia da camiseta havaiana — são patéticos. Nada ilustra melhor a total falta de engajamento da Initech do que uma cena em que os colaboradores celebram o aniversário do chefe em pé e cantando “Parabéns” em tom monótono, com as faces inexpressivas como se estivessem em uma marcha fúnebre. A Initech pode ser um exemplo extremo dos perigos do desengajamento (alerta de spoiler: no nal do lme, o colaborador mais agrantemente

maltratado incendeia a sede da empresa), mas, infelizmente, isso não é inteiramente ctício. Muitas empresas bem-intencionadas tentaram encontrar formas de engajar as pessoas e falharam: • Em 2011, a Wells Fargo, preocupada com o fato de que o anúncio recente de um lucro de US$ 3,8 bilhões não fosse atrativo o su ciente para Wall Street, lançou o Project Compass. Foi uma “iniciativa de baixo para cima” que pedia aos colaboradores ideias que reduzissem os custos e aumentassem a e ciência. Parecia ótimo… até descobrirem que os colaboradores mais bem remunerados foram solicitados a ajudar no corte de seus próprios empregos. Em junho de 2012, a Wells Fargo anunciou que terceirizaria mais de mil empregos em lugares como a Índia e as Filipinas com o objetivo de cortar US$ 1,7 bilhão em despesas trimestrais.2 É difícil fazer com que os colaboradores se sintam empoderados quando você pede que eles ajudem a decidir quais dos amigos serão demitidos. • O Torbay Hospital, na Inglaterra, acabara de receber o prestigiado Acute Healthcare Organization of the Year Award. Vinte de seus líderes desfrutaram de um jantar luxuoso e de uma cerimônia de premiação em Londres. Como eles recompensaram os quatro mil colaboradores que tornaram a premiação possível? Ofereceram chocolates Kit Kat. Na verdade, eles nem se deram ao trabalho de comprar as barras de chocolate — a equipe recebeu vouchers. O gesto sem noção enfureceu os colaboradores, e a administração do hospital passou a ser alvo de chacota.3 • Os dados da pesquisa DecisionWise Employee Experience mostram um aumento claro no valor pago em benefícios para colaboradores de 2013 a 2018. No entanto, em muitas dessas empresas, o montante gasto em regalias é, na verdade, inversamente proporcional aos níveis de engajamento. • Mais empresas parecem estar gastando dinheiro em bônus de incentivo para tentar evitar a saída do pessoal. A Society for Human Resource Management informou que, em 2017, 96% das empresas privadas usaram algum tipo de plano de incentivo de curto prazo, acima dos 94% em 2016.4 Esses números mostram um grande aumento em comparação com os dados do site PayScale, o que indica que, em 2012,

72% dos empregadores concederam bônus de incentivo, em comparação a apenas 53% em 2010.5 O mercado de trabalho aperfeiçoado é um grande motivador, porque as pessoas que têm mais opções estão mais propensas a pedir demissão. Bem, grandes investimentos equivalem a enormes recompensas, certo? Nem sempre. Apesar das recompensas em dinheiro, os escores de engajamento em geral não se alteraram muito na maioria das organizações.

O QUE NÃO FUNCIONA A razão pela qual esses e outros esforços para obter o engajamento de colaboradores não funcionam é simples: eles têm muito pouco a ver com engajamento. Os planos de incentivo variam desde os bem-intencionados e ingênuos até os cínicos e destrutivos, mas não chegam perto dos quesitos básicos que ajudam os colaboradores a se engajarem pessoalmente no trabalho. Quando altos executivos falam sobre engajamento, geralmente estão pensando em “vantagens”, como academias e spas no local de trabalho, sofás para sonecas, refrigerantes na sala de descanso, terças-feiras de Taco, serviços de babá e lavanderia, e assim por diante. Em geral são investimentos caros. Então, por que continuamos gastando dinheiro para obter tão pouco engajamento? Em primeiro lugar, a maioria dos gerentes não entende a diferença entre engajamento e satisfação. Segundo, os preceitos da Administração ensinam que todo retorno requer um investimento, e esse investimento sempre tem um percentual não lucrativo ligado a ele. Somos ensinados a jogar dinheiro em problemas. Terceiro (e talvez o mais difundido e perigoso), é mais simples construir uma academia no local do que ajudar um colaborador a encontrar signi cado em seu trabalho. Instalar algumas esteiras mecânicas é mais tangível e mais fácil de abraçar do que gerar uma noção de propósito no trabalho. Simpli cando, embora alguns gerentes saibam como agradar a equipe com pequenas regalias, ou mesmo como ter uma conversa produtiva com os colaboradores sobre as metas de vendas, poucos cam à vontade quando a meta é ajudar um colaborador a encontrar um propósito e uma sensação de satisfação no trabalho. Isso não é algo que seja ensinado nos meios

acadêmicos, pelo menos não nos ambientes de negócios. O espaço corporativo e a cultura vigente, não os penduricalhos, de nem o tom de como nos sentimos engajados, satisfeitos e desa ados no ambiente de trabalho. Remuneração e vantagens são importantes, mas estão longe de serem os únicos fatores. Em outras palavras, é o solo, não as ores. Pense nisso em termos de sua própria experiência (vamos aprofundar o assunto mais adiante). Você já percebeu a energia que vem quando você sente que vale a pena, que algo de fato impulsiona seu desempenho? Qual foi a sensação? Qual foi o resultado disso? Quando nossos consultores realizam o cinas ou são facilitadores de sessões em equipe, muitas vezes fazemos a pergunta: “Como transcorre um bom dia de trabalho?”. As respostas variam. Os participantes podem relatar um bom dia depois que realizam algo importante. Ou podem se concentrar na resolução de um problema do cliente, em uma descoberta signi cativa, em curar um paciente ou religar uma máquina na linha de montagem que ninguém mais poderia consertar. “Sempre que meu chefe sai, é um bom dia!”, surge inevitavelmente em cada sessão. Mas essa é uma discussão à parte. Dois pontos importantes emergem dessas discussões. Primeiro, as respostas raramente se referem a vantagens ou remuneração. Segundo, os colaboradores sabem de modo intuitivo qual é a sensação de engajamento — e quando ele não está presente. Eles entendem.

O QUE É ENGAJAMENTO? Eis a de nição a que nos referiremos ao longo deste livro: Engajamento é um estado emocional em que nos sentimos apaixonados, motivados e comprometidos com nosso trabalho. Por sua vez, investimos totalmente o melhor de nós mesmos — nossos corações, espíritos, mentes e mãos — no trabalho que fazemos.

Quando você vê engajamento, você o percebe. Por exemplo, em 2001, Douglas Conant assumiu como CEO da Campbell’s Soup e a chamou de uma empresa “ruim”. Seus produtos perdiam mercado, e pesquisas mostravam que 62% dos gerentes da empresa não se consideravam ativamente engajados em suas atividades. Mas, até 2009, 68% dos colaboradores da empresa disseram estar ativamente engajados, enquanto

apenas 3% se consideravam ativamente desengajados. Mais importante, a Campbell’s aumentou os lucros em até 4% ao ano nesses oito anos.6 Como Conant conseguiu isso? Ele se comprometeu com seu pessoal, e deixou isso claro no lema corporativo: “Campbell valorizando as pessoas, as pessoas valorizando a Campbell”. Conant desmantelou o estilo rigidamente hierarquizado da administração. Lançou programas para que gerentes passassem a se comunicar com seus subordinados diretos, e subordinados diretos passassem a avaliar o desempenho dos gerentes. O principal critério que os gerentes deveriam mostrar: a capacidade de inspirar con ança. Aqueles que não estavam à altura foram substituídos internamente. Conant também instituiu programas para comemorar o sucesso individual, desde enviar notas de agradecimento pessoais até almoçar com os colaboradores. Essa é uma cultura de engajamento. Não tinha nada a ver com mesas de pebolim em espaços de convivência ou ambulatórios na sede. Pessoas se envolvem com pessoas, e dão mais quando se sentem ouvidas, empoderadas e valorizadas. E o Google? Ele é o eterno campeão das listas de melhores lugares para se trabalhar e o modelo para as empresas que tentam criar um ambiente que faça com que os melhores e mais brilhantes se sintam totalmente engajados. Mas acreditar que o segredo está na incrível comida orgânica do refeitório ou na famosa política do projeto pessoal é ignorar o brilhantismo do que o Google faz. A empresa tem uma “equipe de análise de pessoal” que pergunta: “o que faz nossos colaboradores mais felizes agora do que no futuro?” À medida que as condições econômicas, o foco nos negócios e os colaboradores mudam, o mesmo acontece com a pesquisa. O Google usa os resultados para criar programas em constante evolução e coerentes com as preocupações, necessidades e gostos dos colaboradores.

MITOS VERSUS FATOS O engajamento, feito corretamente, produz resultados. Então, por que há tanto medo e descontentamento em torno do assunto? Em parte, é resultado de mitos persistentes propagados por empresas de pesquisa e pela mídia. Por exemplo, se você tem um cargo de liderança ou de recursos humanos em uma empresa, é quase certo que já tenha se deparado com esta

estatística alarmante (ou algo similar): “78% dos colaboradores não estão engajados e estão procurando novos empregos!”. Essas “frases alarmantes” são projetadas para fazer exatamente isto: assustá-lo até você contratar um consultor que o ajude a evitar que todos os colaboradores fujam da empresa. Mas esse percentual de 78% é enganoso. Empresas de pesquisa chegam a esse número porque tornam o engajamento uma equação binária: você está totalmente engajado ou totalmente desengajado. Elas podem avaliar o engajamento dos colaboradores em uma escala de 1 a 5, sendo cinco o engajamento total. Se a classi cação de 22% dos trabalhadores é cinco, a empresa de pesquisa selecionará os outros 78% com escore de 1 a 4 e dirá que estão desengajados! Pasmem! — números assustadores. Além disso, muitas das perguntas feitas não são de fato perguntas sobre engajamento; são perguntas sobre satisfação (discutiremos isso em detalhes mais adiante). Mas vamos analisar pelo lado do senso comum. Você realmente acha que mais de três quartos da sua força de trabalho não se importariam com o que acontece no trabalho? Isso vai contra a natureza humana básica. O engajamento não é binário. É um continuum, um espectro. Existem muitos níveis, e eles mudam com o tempo. Em nossas pesquisas de engajamento, dividimos os resultados em quatro categorias: Totalmente engajado (32% dos entrevistados em nossas pesquisas)

Esses são os defensores mais entusiastas da organização, cuja motivação é palpável e contagiante. Eles estão constantemente aprendendo e assumindo riscos calculados; sentem que são capazes de ir além da zona de conforto; têm grati cação pessoal na qualidade de seu trabalho; sentem que, embora o trabalho possa ser estressante, também pode ser divertido; e adoram seus empregos.

Principais Eles atendem às expectativas de desempenho, fazem o que sabem colaboradores bem sem assumir muitos riscos, respondem bem à liderança, nem (48%) sempre se sentem desa ados e, embora nem sempre amem todos

os aspectos do trabalho, contribuem ativamente e estão envolvidos no dia a dia. Chamamos essas pessoas de “fortes e rmes”. Elas compõem a maior parte da força de trabalho e geralmente cumprem bem suas funções. No entanto, boa parte do trabalho delas é operacional, em vez de tranformador. Executam as tarefas, mas quase sempre investem pouco tempo em inovação, aprimoramento de processos ou rompendo com o status quo. Lembramos a velha piada sobre a diferença entre o frango e o porco no café da manhã com bacon e ovos: o frango está envolvido; o porco está

comprometido. Esses colaboradores estão envolvidos, mas não estão totalmente engajados. De modo geral, eles se sentem subutilizados, gastam muito tempo de trabalho cuidando das necessidades pessoais, fazem o su ciente para sobreviver, não se metem em problemas, raramente se manifestam, trabalham em grande parte pelo salário e estão basicamente marcando passo. Em nossas entrevistas e grupos de trabalho com esses indivíduos, descobrimos que muitos no grupo de Grupo de oportunidades são, na verdade, potenciais colaboradores de alto oportunidades desempenho que estão desiludidos. Muitas vezes é difícil identi car (16%) esses indivíduos, pois eles não se engajam e sofrem em silêncio, examinando-os mental e emocionalmente. Eles não causam problemas, mas suas contribuições são limitadas. São o “voto indeciso”. Como o nome indica, há uma enorme oportunidade de in uenciar esse grupo para que alcancem um nível mais alto de engajamento. Mas, se nada for feito, eles saem da organização, seja física ou psicologicamente.

Desengajados (4%)

Eles se sentem entediados e frustrados, dizem coisas negativas sobre o trabalho, a empresa e a liderança; tendem a culpar os outros por seus fracassos e, em vez de pedir demissão, tendem a permanecer e, consciente ou inconscientemente, sabotar as coisas. São muitas vezes o grupo mais falante e negativamente contagioso dentro da organização. Eles podem ser prejudiciais e tóxicos. Muitos líderes desconsideram esse grupo por causa do seu pequeno número. Mas um único desses indivíduos em uma equipe pode ter um impacto negativo considerável. Por outro lado, como essas pessoas tendem a expressar bem sua insatisfação e desengajamento, as equipes de gerência gastam com frequência muito tempo improdutivo para atender suas demandas.

As pessoas tendem a entrar e sair dessas quatro categorias de engajamento, dependendo do ambiente, incentivos e onde estão em suas carreiras e vidas. É um modelo complexo, uido e realista que se assemelha mais à composição de uma equipe ou organização do que estatísticas alarmantes (e imprecisas) que são dadas como táticas de intimidação. Isso também signi ca que qualquer alegação de que 78% ou 80% dos colaboradores procuram emprego é um mito. Nossa pesquisa mostra que, de fato, mesmo durante os desa os do mercado de trabalho em todo o mundo entre 2010 e 2015, menos de 11% dos empregados estavam buscando ativamente novos empregos. Por quê? O desa ador período econômico global ao longo da última década pode ser um fator, mas o mais importante é a realidade de que o subengajamento não signi ca desengajamento

destrutivo. Os empregos evoluem. As oportunidades mudam. As pessoas avançam. Mas agora entramos em uma nova era, que eu gosto de chamar de “A Era do Colaborador”. Agora, o colaborador tem escolhas que ele não teria em qualquer época anterior. A empresa de pesquisa de opinião Gallup, no relatório sobre o estado do ambiente de trabalho global, a rma que: Apenas 13% dos colaboradores em todo o mundo estão engajados no trabalho… Em outras palavras, cerca de um em oito trabalhadores — cerca de 180 milhões de colaboradores nos países estudados — estão psicologicamente comprometidos com seus empregos e provavelmente estão fazendo contribuições positivas para suas organizações.7

Uau! Assustador. Mas será possível acreditar que sete das oito pessoas com quem você trabalha não estão contribuindo positivamente para a organização porque não estão comprometidas psicologicamente? Rápido! Tranque as portas. Mantenha os colaboradores longe dos seus clientes. Não tão rápido. É fácil ser pego em interpretações errôneas dos dados, e muitas organizações fazem isso. Mas não tome decisões críticas de negócios com base em suposições falhas sobre o que está acontecendo com sua equipe.

UMA CULTURA DE CINISMO Assim, por um lado, temos empregadores certos de que seu pessoal está tentando deixar seu emprego ou sabotando os negócios de dentro da empresa. Por outro, temos colaboradores que se cansaram da sequência de projetos de “engajamento” que são insultantes, inautênticos, ineptos ou todos os itens acima. Quando isso acontece, você se torna o Dilbert, a famosa história em quadrinhos de Scott Adams. No universo de Dilbert, todos os chefes são incompetentes e egoístas, todos os colaboradores são supercínicos que manipulam uma burocracia sem sentido, e nada é feito. O diálogo desse cartum apresentado em 25 de novembro de 2009 praticamente diz tudo: O chefe: “Precisamos de mais disso que os especialistas em gestão chamam ‘engajamento dos colaboradores’. Não conheço os detalhes, mas tem algo a ver com vocês, idiotas, trabalhando mais pelo mesmo salário.”

Dilbert: “Alguma coisa vai mudar para você?” O chefe: “Acho que eu devo car mais feliz.”

Nossas pesquisas com colaboradores mostram que, quando essas condições estão presentes, os colaboradores estão certos de que nada mudará, independentemente do que é dito. Em geral, quando pesquisamos uma empresa pela primeira vez, 50% dos entrevistados em nossa pesquisa global comparativa a rmam que não estão seguros de que pesquisa sobre engajamento resultará em alguma mudança. Para esses colaboradores, o padrão sempre é consistente; quando ocorrem mudanças, elas geralmente se restringem ao topo e não alcançam a base da pirâmide. Os colaboradores não conseguem conectar mudanças na organização a seus feedbacks ou comentários. Isso leva a mais cinismo e erosão da con ança. Em comparação, quando as empresas fornecem mais dados aos gerentes e os capacitam a compartilhar os dados de pesquisas com as equipes, geram seus próprios planos de ação e tomam a iniciativa, os colaboradores se tornam con antes de que as pesquisas levarão a mudanças. Empodere as pessoas e o cinismo recua. Infelizmente, para muitas empresas, a pesquisa é uma campanha de engajamento. É aí que termina, e isso não funciona. Um programa de engajamento deve ser global, abranger todas as partes da organização. Uma pesquisa é apenas o movimento de abertura, como preparar o terreno para construir a casa. Não surpreende que, quando altos executivos percebem a apatia dos colaboradores e são informados que três quartos do pessoal estão procurando novos empregos, apesar dos US$ 1,5 bilhão gastos em engajamento, eles se tornam cínicos. Alguns podem até começar a suspeitar que os colaboradores a rmam que estão desengajados só para obter novos benefícios. Mas o engajamento funciona. O segredo para o sucesso é saber o que é engajamento, como ele difere da satisfação e como cultivá-lo em nível organizacional. Vamos analisar as duas primeiras questões.

SATISFAÇÃO VERSUS ENGAJAMENTO

Muitos gerentes pensam erroneamente que aumentar a satisfação dos colaboradores aumentará a motivação e o engajamento deles. Mas satisfação é um sistema complexo em si mesmo, então vamos dividi-la antes de nos aprofundarmos no engajamento.

Dica de especialista! A teoria da motivação-higiene do psicólogo americano Frederick Herzberg propõe que a satisfação no trabalho é in uenciada por dois fatores: fatores de motivação e “fatores básicos de higiene”. Os fatores de motivação incluem trabalho desa ador, reconhecimento e responsabilidade. Os fatores de higiene consistem em remuneração e benefícios, supervisão, condições de trabalho e estabilidade no emprego (entre outros). Herzberg sugere que, embora a presença dos fatores de higiene não crie motivação, a falta deles cria desmotivação.

Fatores de higiene desempenham um grande papel na determinação do nível de satisfação de uma pessoa no trabalho e in uenciam fortemente a retenção de colaboradores. Se não atendidos, eles levam à insatisfação no trabalho e fazem os colaboradores procurarem melhores oportunidades em outros lugares. Vejamos um exemplo. Alguns anos atrás, um grande fabricante de automóveis entrou em contato com nossa empresa com uma preocupação que teve impacto tremendo nos níveis da moral dos colaboradores. Vários deles relataram terem sido roubados no estacionamento enquanto saíam da montadora à noite. A última gota que motivou o contato foi um assalto seguido de agressão, que deixou o empregado machucado e em péssimo estado. A montadora nos procurou para ajudá-la a entender o que, especi camente, ela precisava fazer para restaurar os níveis de con ança dos colaboradores em relação à segurança e bem-estar deles. Para esses colaboradores (e, nesse sentido, colaboradores em geral), a segurança não era algo que os motivasse ou os entusiasmasse a ir trabalhar. Era um fator de higiene. Estar seguro não trazia satisfação, mas não ter segurança (roubos, assaltos etc.) rapidamente fez com que eles cassem insatisfeitos e desmotivados. Embora segurança certamente não seja um privilégio, ela

ilustra uma realidade importante: a introdução constante de mais e melhores fatores de higiene não aumenta a satisfação ou o desempenho no trabalho. Mas a falta desses fatores pode causar enormes declínios na satisfação. Culpe o princípio da adaptação. Pesquisas em psicologia a rmam que, quando alguém salta para um nível mais alto de renda ou um novo padrão de vida, ele rapidamente se adapta e torna-se insatisfeito novamente. Se você tentar comprar a satisfação dos colaboradores aprimorando os benefícios e fatores de higiene, o preço sempre aumentará. Dê aos colaboradores um bônus, e eles vão querer um bônus maior. Construa uma academia, e eles vão esperar uma academia com piscina. Taco às terças-feiras? Ótimo! Mas a empresa lá fora também tem Fajita às sextas-feiras. Isso não é ganância; é a natureza humana. A noção do princípio de adaptação é destacada em um estudo psicológico clássico envolvendo ganhadores de loteria, um grupo de controle e vítimas de acidentes. Os pesquisadores observaram 22 grandes ganhadores da loteria, 29 vítimas de acidentes paralisadas e 22 participantes do grupo de controle (aqueles que não ganharam na loteria nem se envolveram em um acidente grave), pedindo-lhes que classi cassem seus níveis de felicidade antes e depois desses eventos que transformaram suas vidas. Não surpreendentemente, os ganhadores de loteria classi caram o prêmio como um evento altamente positivo, enquanto as vítimas paraplégicas classi caram seus acidentes como um evento altamente negativo. Mas os resultados foram fascinantes. Os ganhadores de loteria e o grupo de controle não mostraram diferenças signi cativas em suas avaliações quanto à sua felicidade atual, à felicidade que tinham antes de ganhar ou à felicidade que esperavam ter no futuro. Você entendeu isso? Nenhuma diferença signi cativa entre os ganhadores da loteria e não ganhadores, mesmo depois de ganhar muito na loteria! Como seria de se esperar, as avaliações em relação às vítimas de acidentes e àqueles no grupo de controle eram signi cativamente diferentes em termos da felicidade atual (na verdade, as vítimas de acidentes tendiam a ver a felicidade passada como signi cativamente melhor do que as pessoas no grupo de controle). Mas não havia diferença signi cativa entre esses grupos quanto à felicidade futura esperada. E não para por aí. Talvez ainda mais

interessante tenha sido o fato de que os ganhadores de loteria obtinham menos prazer de eventos mundanos do que o grupo de controle. Em outras palavras, eles não encontravam mais tanta alegria nos prazeres comuns do dia a dia.8 O fato é que, embora os colaboradores possam encontrar satisfação a curto prazo em um aumento, almoço grátis, um bônus ou um novo laptop, isso em breve se tornará o novo parâmetro, e os colaboradores se adaptarão a essa nova realidade. Esses fatores agora se tornam o novo padrão; nós nos adaptamos ao status atual. Esses novos fatores não criam engajamento quando nos acostumamos ou nos adaptamos a eles, mas remova-os e o resultado é insatisfação. Eis a di culdade: embora a satisfação dos colaboradores deva existir para que o engajamento dos colaboradores exista (e não é possível ter engajamento duradouro sem isso), os fatores de satisfação por si sós não geram engajamento. A satisfação é apenas o preço da admissão.

Você gera uma experiência transacional quando… • O principal objetivo é a produtividade máxima; os colaboradores operam de acordo com diretrizes tão imprudentes que a atividade parece automatizada. • Os colaboradores são mercadorias que podem ser facilmente substituídas e eles sabem disso. • Ela enfatiza a gestão, em vez da liderança. • A conformidade é mais valorizada que a criatividade. • Uma mentalidade de “o que eu ganho com isso” é generalizada. • A cultura é um dar e receber de acordos negociados. Quando algo é dado, uma recompensa proporcional sempre é esperada. • A con ança recíproca entre indivíduos e líderes é baixa. • Os mesmos problemas e erros são repetidos continuamente. O esforço não é dedicado a criar um ambiente no qual as pessoas estão aprendendo, nem estão motivadas para melhorar ou corrigir erros do passado. • O foco é trabalhar mais duro e por mais tempo, em vez de trabalhar de forma mais inteligente.

• As pessoas são motivadas a trabalhar apenas o su ciente para não serem demitidas. Há pouco ou nenhum esforço voluntário. Tudo se resume ao salário. Você recebe exatamente por aquilo que paga — e os colaboradores muitas vezes o lembram desse fato.

A satisfação é transacional e contratual. Em troca do trabalho, você promete fornecer aos colaboradores o básico: remuneração, ferramentas e recursos, segurança física, dignidade e respeito, para citar alguns. Tanto a organização como o colaborador devem continuar a fazer depósitos constantes na “conta bancária” dos relacionamentos, e os dois lados monitoram continuamente a atividade da conta. Para cada retirada por uma das partes, um depósito deve ser feito. Quando há um desequilíbrio em qualquer um dos lados, um depósito deve ser feito ou o resultado é um dé cit — apatia do colaborador ou ressentimento do empregador. Colaboradores satisfeitos dedicarão um esforço diretamente proporcional à compensação recebida, e nada mais. Eles entregam o que lhes é pedido, desde que você cumpra sua parte do acordo. Eles aparecem e trabalham, mas isso não necessariamente signi ca que eles vão dizer não quando o telefone toca e é um headhunter no outro lado da linha. Na maioria das vezes, a organização “possui” a satisfação. Ela prepara os cheques, entrega os benefícios e paga os bônus. Não há uma noção de “estamos juntos nisso” por parte da empresa ou do colaborador. É verdadeiramente contratual. O engajamento é muito diferente: • A satisfação é transacional; o engajamento é transformacional. • A organização possui e controla a satisfação; empregador e colaborador têm uma responsabilidade compartilhada pelo engajamento. • Satisfação e motivação envolvem apenas sentimentos; o engajamento envolve sentimentos, mas requer ação. • Satisfação envolve uma felicidade temporária; o engajamento é de longo prazo. • A satisfação é imposta aos colaboradores; os colaboradores escolhem estar engajados.

• A satisfação ocorre quando os fatores de higiene são atendidos; o engajamento ocorre quando os colaboradores têm capacidade, motivo, liberdade e know-how para se engajar.9 • A satisfação envolve fatores de higiene, que não necessariamente motivam as pessoas, mas, quando removidos, podem resultar em desmotivação. Engajamento envolve corações, espíritos, mãos e mentes (abordarei isso em detalhes mais adiante). • Com a satisfação, você recebe exatamente o que você investiu; com o engajamento, você recebe um múltiplo do que você investiu. • A satisfação é um jogo de soma zero em que os empregadores e os colaboradores fazem o mínimo para cumprir o contrato; o engajamento contribui para as “experiências máximas” que motivam os colaboradores a oferecer esforço extra voluntário. • Satisfação é cara. Aumentos salariais, benefícios e horas extras custam muito dinheiro. Engajamento pode não custar nada, mas requer um esforço consciente. • Satisfação envolve sobreviver; engajamento envolve prosperar.

CRIANDO SABOTADORES Outra diferença crucial é que a ausência de satisfação pode ser muito mais prejudicial do que o desengajamento. O engajamento não é contínuo. Durante alguns dias, podemos estar desengajados e vamos desanimados para o trabalho. Todos nós já passamos por isso, certo? Mas, em geral, continuamos engajados desde que a organização continue criando solo fértil para o engajamento. Ao longo do tempo, o quadro geral é importante, mesmo que estejamos temporariamente infelizes ou tenhamos um dia ocasional em que camos felizes em sair do escritório. Mas, quando as pessoas cam insatisfeitas, geralmente é porque elas sentem que algo a que tinham direito não está lá, ou foi tirado. Isso gera o tipo de amargor e ressentimento que pode levar à sabotagem. As origens da palavra sabotagem são obscuras, mas ela tem conexão com uma palavra francesa para sapato, sabot. Uma das versões diz que a palavra deriva do século XV, quando trabalhadores holandeses descontentes supostamente jogavam seus tamancos de madeira contra as engrenagens dos

moinhos ou teares têxteis a m de acabar com a fabricação automatizada de tecidos. Outra história sugere que sabotagem vem da gíria francesa do século XIX para operários não quali cados que faziam um trabalho de má qualidade e costumavam usar sapatos de madeira. Em qualquer caso, o signi cado básico da palavra não mudou: ação deliberada destinada a prejudicar uma organização, órgão governamental ou outra entidade, geralmente em segredo. A sabotagem há muito é vista como nobre e justi cada: o Simple Sabotage Field Manual,10 produzido em 1944 pelo U.S. O ce of Strategic Services (o precursor da CIA), instruía os cidadãos dos Estados Unidos a sabotarem indústrias se o país caísse sob o controle da Alemanha nazista ou da União Soviética. É uma leitura fascinante e um resumo das muitas pequenas maneiras como as pessoas comuns podem paralisar a infraestrutura para, em teoria, derrubar um inimigo. Embora escrito há mais de sete décadas, as instruções do Simple Sabotage Field Manual parecem ser estranhamente aplicáveis às organizações modernas: • Gerentes e supervisores: para diminuir a moral e a produção, agrade trabalhadores ine cientes; dê-lhes promoções não merecidas. Discrimine trabalhadores e cientes; queixe-se injustamente sobre o trabalho deles. • Colaboradores: Trabalhe lentamente. Pense em maneiras de aumentar o número de movimentos necessários para realizar seu trabalho: use um martelo leve em vez de um pesado; tente com uma pequena chaveinglesa, em vez de uma grande. • Organizações e reuniões: Sempre que possível, encaminhe qualquer questão às comissões para “estudo e consideração adicionais”. Tente fazer com que os comitês sejam grandes e burocráticos. Marque reuniões quando há mais trabalho crítico a ser feito. • Telefone: No escritório, hotel ou central telefônica local, demore para transferir chamadas, forneça números errados, desligue “acidentalmente” ou esqueça de desligá-lo para que a linha não possa ser usada novamente.

• Transporte: Torne as viagens as mais inconvenientes possíveis para o pessoal inimigo. Emita dois bilhetes para o mesmo assento em um trem, a m de criar um “caso interessante”. Enquanto colaboradores engajados contribuem ativamente para o sucesso de uma organização, colaboradores desengajados podem sabotar ativamente o seu progresso. Mas isso é bastante incomum: de acordo com nossa pesquisa, menos de 4% dos colaboradores estão ativamente desengajados. Muito mais comum é o colaborador que comete “sabotagem passiva”. Esses colaboradores podem se recusar a fazer um favor para um cliente, recusar-se a treinar o novo colaborador, car desatento nas reuniões ou não relatar um problema de qualidade quando o percebe. Podem ser as pessoas que simplesmente não parecem se importar em fazer nada além do estritamente necessário e então assinar o ponto. Nossa pesquisa descobriu que cerca de 16% dos colaboradores — o grupo de oportunidades — se encaixam nessa categoria. Embora a intenção deles não seja prejudicar ou di cultar (a de nição do dicionário para sabotagem), o resultado dessa indiferença é muitas vezes o mesmo que se estivessem ativamente tentando causar danos. A insatisfação pode ter o mesmo resultado. Os colaboradores que acham que a organização não está cumprindo seu contrato podem se tornar sabotadores fazendo coisas sutis, como criticar colegas e perder prazos importantes ou tomar ações drásticas, como roubar arquivos ou revelar segredos comerciais aos concorrentes.

ENGAJAMENTO ≠ FELICIDADE Agora, eis onde muitas organizações se confundem. Graças ao crescente campo da psicologia positiva, tornou-se moda estudar o que nos faz felizes. Como resultado, descobrimos que a felicidade é importante no ambiente de trabalho: pesquisas relatadas pelo Wall Street Journal mostram que trabalhadores mais felizes ajudam seus colegas com 33% mais frequência do que colaboradores insatisfeitos, e estão 36% mais motivados em seus trabalhos.11 No entanto, felicidade não é igual a engajamento, e é importante não confundir esses dois conceitos. Ela é resultado do engajamento. Parte da

felicidade é engajar-se no trabalho. Conversamos com muitas pessoas sobre o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, e descobrimos que o engajamento verdadeiro promove a felicidade em casa, não apenas no trabalho. Quando você está engajado no ambiente de trabalho, você se sente melhor com sua vida. Você se sente apreciado, reconhecido e conectado às pessoas com quem passa a maior parte do dia. Costumamos buscar o que achamos que nos fará felizes — dinheiro, segurança, status —, mas descobrimos que essas coisas na verdade nos deixam infelizes. De fato, a felicidade pode ser algo a que nem mesmo podemos aspirar. Um estudo realizado na Universidade de Denver descobriu que quanto mais os participantes do estudo valorizavam a felicidade por si só, mais eles se sentiam decepcionados e infelizes quando confrontados com pequenos estresses ou reveses da vida. Os pesquisadores concluíram: “Paradoxalmente, portanto, valorizar a felicidade pode levar as pessoas a serem menos felizes exatamente quando a felicidade está ao alcance”.12 Pesquisadores da Universidade do Estado da Flórida, da Universidade de Minnesota e da Universidade Stanford aprofundaram a importância da felicidade em um estudo publicado no Journal of Positive Psychology. Em pesquisas com 397 adultos sobre felicidade e signi cado (alerta de spoiler para o capítulo sobre signi cado!), surgiram vários resultados surpreendentes: • Os fatores que previam que uma pessoa seria feliz eram diferentes daqueles que previam que a mesma pessoa encontraria signi cado. • Atender as necessidades e os desejos aumentava a felicidade, mas isso era irrelevante para o signi cado. • A felicidade baseava-se em grande medida no presente, enquanto o signi cado estava ligado ao pensamento que integrava o passado, presente e futuro. • Receber, não dar, aumentava a felicidade, enquanto dar, em vez de receber, aumentava o signi cado.13 A conclusão clara é que a felicidade, embora importante, tem pouco a ver com signi cado ou engajamento. Pessoas que se doam para ajuda humanitária na África subsaariana sob condições adversas podem estar descontentes e incomodadas com o calor, mosquitos e falta de saneamento,

mas essas mesmas pessoas, sem dúvida alguma, consideram seu trabalho profundamente signi cativo e engajador.

COMO É UMA ORGANIZAÇÃO ENGAJADA? Satisfação, motivação e felicidade são como sementes, solo e água. Sem eles, você não pode cultivar o engajamento. Mas, por si sós, eles não criam engajamento. Para culturas agrícolas, você precisa de mais uma coisa: a energia do sol. Para cultivar o engajamento, você precisa da energia do empregador e dos colaboradores comunicando, colaborando, construindo con ança e promovendo valores compartilhados. É quando a mágica acontece. Compare uma organização engajada com uma desengajada: Organização engajada

Organização desengajada

Os colaboradores assumem a responsabilidade pelo seu próprio engajamento.

Os colaboradores deixam o engajamento para a organização.

Os colaboradores são os mais fortes defensores da empresa e da marca; nossa pesquisa mostra que, nessas empresas, mais de 80% acham que um insulto à empresa também é um insulto pessoal.

Os colaboradores não se importam com a organização, e falam negativamente sobre seus empregos e sobre seus superiores.

Os colaboradores permanecem comprometidos, mesmo em tempos difíceis.

Durante os tempos difíceis, os colaboradores reclamam, culpam, evitam obrigações ou abandonam a empresa (psicológica ou sicamente).

Os colaboradores zelosamente chamam a atenção da gerência para questões de qualidade e segurança.

Os colaboradores têm pouco comprometimento com a segurança ou qualidade, além da conformidade exigida.

Os colaboradores transmitem energia aos outros que pode ser sentida — é quase palpável.

Os colaboradores drenam a energia dos outros. A organização se sente letárgica.

Há valorização, gratidão e vontade de contribuir.

Os colaboradores sentem-se merecedores e cam ressentidos quando não recebem o que consideram seu direito.

Os colaboradores envolvem clientes, fornecedores e uns aos outros.

Os colaboradores são apáticos.

Organização engajada

Organização desengajada

Os colaboradores podem se envolver quer Os colaboradores não farão estejam trabalhando no escritório, em casa ou em esforços voluntários longe da viagem. supervisão dos chefes. A colaboração é ativa e entusiasmada.

Ocorre sabotagem, ativa ou passivamente.

Existe uma mentalidade do tipo “nós”.

Existe uma mentalidade do tipo “eu”.

A organização é autoliderada, empoderada e determinada.

A organização é supergerenciada e subliderada.

Os sentimentos de engajamento e amor pelo trabalho são genuínos.

O entusiasmo pelo trabalho é agrantemente arti cial.

Como é sua organização? Qual o impacto do seu nível de engajamento sobre o desempenho, a retenção e o resultado nal?

MUDANDO NOSSAS MENTES SOBRE O ENGAJAMENTO Quando chegamos ao crucial resultado nanceiro, o engajamento dos colaboradores (não a satisfação ou felicidade) é signi cativo. É um poderoso mecanismo de crescimento e lucro — uma ferramenta competitiva de última geração. Essa tem sido uma ideia difícil de vender há muito tempo. Nas mentes de muitos executivos, o engajamento é “soft” — algo de que os verdadeiros empresários não precisam. A cultura corporativa está repleta de metáforas de guerra, e a estrutura de comando e controle das organizações tradicionais tem suas raízes nas forças armadas. De acordo com o estereótipo, o ambiente de trabalho é másculo, sem emoção e impessoal. Ninguém se importa se você tem um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ou se você se sente realizado. Muitos líderes ainda acreditam que engajamento signi ca ser feliz e dar as mãos. Outra razão para o ceticismo é a negação gerencial. Se você está convencido de que a razão pela qual as pessoas não têm o desempenho esperado é porque elas são mal remuneradas, você se livra da sua responsabilidade pessoal pelo problema. Mas, se você admite que o problema é falta de engajamento, você também está admitindo uma falha de

liderança. É por isso que as empresas gastam milhões de dólares por ano tentando encontrar uma força de trabalho engajada. O dinheiro importa; é difícil estar engajado quando você acha que é mal remunerado. Mas dinheiro não é o motivo pelo qual as pessoas amam seus empregos. Por m, do ponto de vista pessoal, podemos achar que o engajamento é responsabilidade da organização e não nossa como indivíduos. Infelizmente, muitos colaboradores com essa convicção operam sob a mentalidade “desa o você a me envolver!”. É mais fácil acreditar que nossa falta de engajamento é algo criado externamente e que temos responsabilidade limitada por nossos próprios níveis de engajamento. Para gerentes acostumados a controlar todos os aspectos do negócio, isso é um conceito difícil de entender. O nível pessoal de engajamento é apenas parcialmente in uenciado pela organização e pelo gerente; não está totalmente dentro do círculo de controle da organização ou do gestor. O engajamento é uma via de mão dupla, e um indivíduo deve optar por se engajar.

O Q de TOBIN Como evidenciado pelo aumento enorme em investimentos em engajamento, o ceticismo está começando a ser quebrado. Uma razão é o conceito conhecido como q de Tobin. Desde a Revolução Industrial, os empresários avaliavam o valor de um negócio com base exclusivamente em seus ativos físicos: linhas de montagem, materiais, edifícios, máquinas e assim por diante. Mas, em 1969, os economistas James Tobin e William Brainard introduziram o q de Tobin, que quanti cava as diferenças entre o valor de mercado de uma empresa e o valor de reposição desse negócio ou desses ativos. Uma das principais descobertas associadas ao q de Tobin foi que havia dois fatores do valor que os contadores normalmente não mediam: o valor da marca e o capital intelectual. O valor da marca é a especulação sobre o que uma empresa pode fazer. Ela está pronta para o crescimento (pense na Amazon.com, Facebook e Instagram)? Há uma fusão em vista? O capital intelectual é complexo e tem três componentes: • o capital organizacional, também conhecido como capital estrutural, contém a infraestrutura de suporte que permite que o capital humano

seja bem-sucedido. Inclui itens essenciais como bancos de dados, patentes, redes, estratégias e processos. • O capital do cliente envolve os relacionamentos que uma empresa tem com os clientes. Quanto mais forte a conexão com os principais clientes, maior o valor da marca. • O capital humano vem das habilidades e conhecimentos dos indivíduos dentro da organização. É o componente “pessoas” da equação de Tobin. Mas vai além do que os colaboradores sabem e podem fazer; ele requer ação. Por causa da maior conscientização de fatores importantes como os de nidos pelo q de Tobin, as organizações estão aprendendo que o engajamento é um fator mensurável que aumenta o valor de um negócio. Elas sabem que precisam criar a experiência na qual os colaboradores optam por contribuir ativamente para o capital intelectual. É por isso que o engajamento dos colaboradores mudou de um fator “necessário” para um “imprescindível”. A propósito, Tobin mais tarde recebeu o Prêmio Nobel de Economia, e sua teoria se tornou um conceito básico da avaliação de uma empresa.

Dica de especialista! Outro fator na aceitação do engajamento envolve duas teorias motivacionais con itantes: A Teoria X e a Teoria Y. Até recentemente, a maioria das empresas (americanas em particular) operavam em um mundo da Teoria X. Alguém operando sob a Teoria X supõe que os colaboradores são naturalmente preguiçosos, evitarão o trabalho a todo custo e precisarão de autoridade e ameaças para executar. É o gerenciamento pelo chicote. A Teoria Y é a da cenoura. Ele insiste que os colaboradores podem ser ambiciosos e automotivados e, dadas as condições certas, não apenas terão um desempenho admirável, mas também inovarão.

A Initech, a empresa no O ce Space, é um local de trabalho da Teoria X — um purgatório das 9h às 17h, onde as pessoas detestam seus empregos. Uma empresa totalmente engajada como a CHG Healthcare é uma

organização da Teoria Y. Chocados com o alto custo da resistência dos colaboradores, os líderes da CHG aceitaram sua responsabilidade de ajudar os colaboradores a serem os melhores e acabaram reduzindo a resistência, economizando milhões de dólares e tornando a empresa muito mais competitiva. “Acho que quase todo o engajamento de nossos colaboradores pode ser atribuído aos nossos esforços de ter uma força de trabalho engajada, motivada e satisfeita”, diz Mike Weinholtz, ex-CEO da CHG Healthcare. “Medimos a satisfação e o engajamento, porque eles avançam em pararelo. Sabemos que, quando temos pessoas engajadas, elas valorizam o próprio trabalho, se sentem mais prestigiadas porque são capazes, oferecem o melhor de si mesmas e executam o melhor serviço para elas e para a empresa. “Temos uma cultura aberta, transparente e con ável”, Weinholtz continua. “O principal valor de nossa cultura é ‘colocar as pessoas em primeiro lugar’. Toda decisão que tomo com minha equipe tem de ser mantida com base nesse valor essencial. Se não colocar nosso pessoal em primeiro lugar, ela não acontece. Todos os nossos líderes seguem esse mesmo valor essencial. Colocar as pessoas em primeiro lugar nos ajudou a alcançar altos níveis de engajamento e baixa rotatividade, e a criar uma força de trabalho de pessoas comprometidas e engajadas. Isso se traduziu em um ótimo desempenho nanceiro que nos permitiu superar todos os demais.” Essa loso a de “colocar as pessoas em primeiro lugar” continuou com o novo CEO da CHG, Scott Beck. Beck deixa claro que a ênfase da empresa nas pessoas está no âmago do sucesso da CHG: “Cuidar das pessoas, adicionar signi cado e valor além do trabalho, deixar claro que a empresa vai trabalhar para devolver ao mundo além do valor comercial que produzimos — foi assim que nos comprometemos a construir uma empresa que é ótima para nossos colaboradores em primeiro lugar”. Ele continua dizendo: “A CHG é família. Começamos perguntando: ‘como você trata os membros da sua família ou as pessoas mais próximas de você?’. É assim que tratamos nossos colaboradores. Eles nos recompensam permanecendo e contribuindo, e os recompensamos ajudando-os a alcançar o que eles desejam alcançar em suas vidas”.14

O ENGAJAMENTO MELHORA OS LUCROS

Apesar de toda a conversa sobre autorrealização e capital intelectual, os negócios ainda são negócios. Se o engajamento dos colaboradores não aumentasse a lucratividade, ele estaria no lixo da história. Felizmente, o engajamento acaba sendo uma ferramenta robusta para melhorar o resultado nal. Isso, acima de tudo, tornou-o um produto em alta. Por exemplo, pesquisadores que trabalham para o governo do Reino Unido descobriram as seguintes correlações para o engajamento dos colaboradores: • Empresas com baixo índice de engajamento geram receita operacional 32,7% menor do que empresas com colaboradores mais engajados. • Da mesma forma, empresas com uma força de trabalho altamente engajada experimentam um crescimento de 19,2% no lucro operacional ao longo de um período de doze meses.15 Tem mais. O Corporate Leadership Council estudou o nível de engajamento de 50.000 colaboradores em todo o mundo para determinar o impacto direto sobre o desempenho e a retenção de talentos. Duas de suas descobertas críticas: • Empresas engajadas aumentam os lucros em até 300% mais rapidamente do que a concorrência. • Colaboradores altamente engajados são 87% menos propensos a sair da organização.16 De acordo com a empresa de consultoria de RH Towers Perrin, 66% dos colaboradores altamente engajados informaram que não tinham planos de deixar a empresa e apenas 3% estavam procurando ativamente novos empregos. Entre os colaboradores desengajados, apenas 12% não tinham planos de sair e 32% estavam enviando currículos.17 Enquanto isso, a McLean & Company descobriu em sua pesquisa que um colaborador desengajado custa para uma organização aproximadamente US$ 3.400 para cada US$ 10.000 de salário anual.18 Mais? Certamente: • Organizações com colaboradores engajados obtêm sete vezes maior retorno aos acionistas em cinco anos do que aquelas com colaboradores menos engajados.19

• Empresas engajadas aumentam os lucros a uma taxa 300% mais rápida do que as empresas não engajadas.20 Todas essas estatísticas mostram um quadro semelhante: a conexão entre engajamento e lucratividade não é algo que criamos do nada para sustentar nossas próprias convicções. Os dados agregam maior credibilidade ao que descobrimos por meio das 30 milhões de respostas da pesquisa, que é: O engajamento dos colaboradores melhora de modo substancial a receita, a lucratividade, o valor no mercado aberto, a retenção de colaboradores e a satisfação do cliente.

É UM MUNDO ENGAJADO À medida que artigos de pesquisas pró-engajamento se acumulam, as empresas e o governo estão entendendo a situação. Além de uma crescente cobertura da mídia, uma análise dos dados do Google Trends revela que o engajamento é um tema importante. Especi camente, as buscas do termo “engajamento de colaboradores” aumentaram em 122% durante o período de 2011 a 2013 em comparação com o período de 2005 a 2007. Os dados de 2015 a 2018 mostram um aumento contínuo, com o número de pesquisas por termos relacionados crescendo em quase 25% ao ano. A linha de tendência é impressionante: uma subida constante e signi cativa no interesse pelo engajamento de colaboradores. Mas não são apenas benefícios nanceiros e vantagens competitivas que impulsionam o interesse no engajamento. Como os fatores de engajamento afetam o valor corporativo (e, portanto, o preço das ações), leis como a Sarbanes-Oxley exigem agora que esses fatores sejam medidos em maior grau, particularmente nos setores de saúde e nanceiro. Os colaboradores não representam apenas a empresa; para muitos clientes, eles são a empresa. Como diz Robert Haas, CEO da Levi Strauss, “devemos criar um ambiente em que todos os colaboradores se sintam representantes da empresa”.21 Para a maioria das organizações, os colaboradores não representam apenas a marca, eles são a marca. Eles estão nas linhas de frente. Interagem diretamente com o cliente e o produto. É por isso que a experiência do funcionário (EF) dita a experiência do cliente (EC). Ou, como dizemos, EF = EC.

A retenção também se tornou mais desa adora. Os trabalhadores de hoje têm mais opções de onde e como trabalhar, e a tecnologia tornou os salários e benefícios mais transparentes. Além disso, 91% dos millennials permanecerão no trabalho por menos de três anos.22 Com as condições econômicas melhorando lentamente, a equação oferta/demanda inclinou-se novamente para os candidatos a emprego, sobretudo para as empresas que cobiçam os trabalhadores mais jovens. Nesse ambiente, os empregadores que querem manter os melhores colaboradores prestam mais atenção a qualidades mais efêmeras, como con ança, criatividade e signi cado — questões que cada vez mais trabalhadores dizem ser importantes para eles. A globalização também está mudando as condições. Em um mercado global, as pessoas precisam construir con ança e respeito com pessoas que podem estar a meio mundo de distância, falam um idioma diferente ou vêm de uma cultura desconhecida. O engajamento promove esses tipos de conexões pessoais. Por m, os empregadores começam a entender que cultivar o engajamento dos colaboradores é uma política ética e sábia. Simpli cando, é a coisa certa a fazer. Locais de trabalho engajados são menos estressados, são mais agradáveis de se trabalhar e têm menores taxas de absenteísmo. Organizações engajadas tratam seu pessoal de forma holística, como seres humanos, em vez de engrenagens em uma máquina. Como resultado, os colaboradores tornam essas organizações mais prósperas. Engajamento é o “aplicativo matador” para a competitividade do século XXI.

CORAÇÕES, ESPÍRITOS, MENTES E MÃOS A cultura e a experiência dos colaboradores são extremamente importantes para o varejista on-line Zappos.com, uma empresa reconhecida por sua experiência exemplar de atendimento ao cliente. É tão vital que um novo colaborador se sinta à vontade com a cultura da empresa que a Zappos mantém uma política de pagar US$ 2.000 para novos contratados insatisfeitos se eles optarem por deixar a empresa depois de completar um período de treinamento introdutório de quatro semanas.23 É claro que a Zappos parece ter deixado essa política em discussão. O CEO Tony Hsieh engajou toda a força de trabalho contratando um coach em tempo integral e transferindo a empresa para Las Vegas, investindo

US$ 350 milhões para criar um bairro da Zappos chamado Downtown Project. A ideia: dar aos colaboradores locais divertidos, acessíveis e estimulantes para viver e se socializar.24E não nos esqueçamos da Amazon, a empresa que comprou a Zappos em 2009, que também adotou política semelhante oferecendo aos seus colaboradores — de tempo integral e parcial — até US$ 5.000, caso decidam pedir demissão.25 A Amazon e a Zappos entenderam o poder do engajamento e a importância de ter membros de equipe que escolhem fazer parte da organização. O engajamento não faz maravilhas apenas nos negócios. Considere a Holanda, um país que se encontra principalmente abaixo do nível do mar. Em 1953, essa nação sofreu uma inundação maciça que matou 1.836 pessoas. Depois disso, toda a nação se uniu para lançar um programa sem precedentes de criação e construção de sistemas de controle de inundação. Os esforços de engenharia levaram décadas e foram construídos para resistir a uma tempestade qua acontece uma vez a cada 10.000 anos — o padrão mais rigoroso do mundo. Mas os holandeses não zeram maravilhas apenas com a engenharia. Eles também conseguiram engajar um país inteiro em torno do esforço. Como a jornalista Sarah Goodyear escreve no Atlantic: Para os holandeses, a coordenação é uma necessidade simples. Foi apenas a coordenação que permitiu aos holandeses se manterem rmes contra uma maré crescente nos últimos séculos — e promover seus conhecimentos em todo o mundo. Sim, eles construíram diques, comportas e barragens. Sim, eles drenaram mares interiores e reforçaram as praias. Eles testaram programas que permitem que a água ua em vez de apenas tentar empurrála de volta, como a iniciativa “Espaço para o Rio”. Mas a abordagem holandesa é muito mais que engenharia. Trata-se de governança, abertura a novas ideias, exibilidade e disposição para perceber que, às vezes, quando o bem comum é ameaçado, o individualismo persistente é inútil.26 A capacidade dos holandeses de se unir em torno do engajamento de uma nação inteira para solucionar um problema é apenas um exemplo de como corações e espíritos engajados podem levar mentes e mãos a alcançar façanhas incríveis.

Vivemos em uma economia de conhecimento, informação e criatividade. A velha realidade, em que contratamos trabalhadores, os pagamos e lhes damos benefícios, e eles calam a boca, fazem seu trabalho e vão para casa, está se tornando obsoleta. A nova realidade irá alavancar os corações, espíritos, mentes e mãos dos colaboradores. Para ser e caz, os líderes devem preencher a lacuna entre o antigo local de trabalho construído com base na autoridade e o novo construído com base no engajamento. Líderes que desejam que suas organizações prosperem nesse novo mundo devem continuar focados em fatores como satisfação dos colaboradores — o precursor essencial do engajamento —, mas também devem reorientar suas organizações e criar um solo fértil onde a cultura de engajamento possa crescer e os colaboradores possam optar por se tornarem totalmente engajados. Agora, vamos nos aprofundar naquilo que faz o engajamento funcionar.

RECAPITULANDO • Engajamento de colaboradores é um estado emocional em que nos sentimos apaixonados, enérgicos e comprometidos com nosso trabalho. Por sua vez, investimos totalmente o melhor de nós mesmos — nossos corações, espíritos, mentes e mãos — no trabalho que fazemos. • Engajamento não é a mesma coisa que satisfação dos colaboradores, embora a satisfação seja necessária para que o engajamento ocorra. • A organização e o colaborador compartilham igualmente a responsabilidade pelo engajamento. • Os fatores que produzem felicidade e aqueles que geram engajamento são muitas vezes incongruentes. • EF = EC • O engajamento produz benefícios tangíveis, como maior lucratividade e menor rotatividade.

CAPÍTULO 2

O

:

“O verdadeiro amortecedor do engajamento dos colaboradores é o cobertor encharcado e frio da autoridade centralizada. Na maioria das empresas, o poder dissemina-se a partir do CEO. Os colaboradores não são apenas marginalizados da maioria das decisões políticas, mas também não têm o poder de se rebelar contra supervisores egocêntricos e tirânicos.” — Gary Hamel, autor de O Que Importa Agora

Recentemente, um amigo descreveu sua aventura em um hotel Four Seasons. Ele havia solicitado uma chamada de despertar para que acordasse a tempo de sair para uma reunião importante que estava na agenda há meses. No Four Seasons, essas chamadas não são automatizadas; um membro da equipe liga para o seu quarto. Mas, nesse caso, ninguém fez a chamada. O hóspede se atrasou para a reunião — um pesadelo para o pessoal do atendimento e um bom motivo para dar início a um jogo de acusações entre os colegas. Como a maioria das redes de hotéis responderia a essa situação? Um suco de laranja grátis, talvez? Não no Four Seasons. A transgressão exigia um pedido de desculpas mais pessoal. A equipe entregou ao hóspede um café da manhã gourmet naquela manhã, e uma cesta de presentes esperava por ele em seu retorno, juntamente com uma nota manuscrita de um pedido de desculpas do gerente. Ficou claro que a equipe do hotel se sentiu péssima com a negligência, assumiu o lapso e salvou a experiência do hóspede. Também cou claro que os responsáveis diretos pelo contratempo assumiram a responsabilidade pelo problema. Em suas mentes, era preocupação deles, não apenas um problema do hotel. O que começou como uma experiência negativa do cliente rapidamente se tornou positiva.

Obviamente, essa não foi a última vez que esse hóspede se hospedou em um hotel Four Seasons. Um exemplo simples de como o engajamento individual pode ter um grande impacto vem de uma rede de supermercados varejista com sede nos Estados Unidos. Nossa equipe estava em reunião com eles em um dos enormes centros de distribuição, onde entrevistamos alguns dos colaboradores. Descobrimos que um desses colaboradores carregava paletes e dirigia empilhadeiras no turno da noite há mais de dez anos. Apesar da natureza repetitiva de seu trabalho, logo cou claro que ele estava ali por mais do que apenas um salário, e todos sabiam disso. Ele foi além da sua função — que, se fôssemos sintetizá-la, equivaleria a mover caixas de uma prateleira para outra, dia após dia. Mas esse indivíduo estava tão engajado em seu papel que ampliou o escopo das suas responsabilidades para ir além daquele de mover latas de sopa. Esse colaborador incrível mostrou que havia criado um manual listando todas as coisas que ele fazia para realizar melhor seu trabalho. Desde as técnicas de direção até a manutenção de máquinas e o empilhamento de caixas, aquele rapaz era um operador extraordinário de empilhadeiras. Esse cavalheiro até mesmo explicou como calculava sua e ciência para que pudesse fazer o menor esforço possível. Ele era o colaborador mais produtivo no centro de distribuição e se tornara um mentor para muitos dos colaboradores mais jovens. Lembre-se de que isso era um trabalho de almoxarifado — pegar itens em prateleiras altas, mover paletes, um trabalho que muitas pessoas considerariam monótono. Mas não essa pessoa. Ainda mais extraordinário? Ninguém lhe pedira para fazer nada além de dirigir a empilhadeira. Ele fazia tudo por iniciativa própria. Esse é o poder do engajamento. Repetidamente, vimos pessoas em empregos que seriam considerados mundanos, repetitivos, até mesmo desagradáveis, e os observamos transformando esses empregos em ocupações signi cativas e grati cantes, porque eles optavam por se engajar naquilo que estavam fazendo. Escolha. É isso que torna o engajamento o segredo por trás de uma força de trabalho produtiva e inspirada e de uma empresa mais lucrativa: os colaboradores optam por se engajar, e podem fazer isso mesmo que o empregador não crie um ambiente propício ao engajamento.

Algum tempo atrás, em uma viagem de avião, percebi que estava sentado ao lado de um homem usando uma camiseta que dizia: “Estou construindo o maior coliseu interno do mundo”. Bem, quem deixaria de perguntar o que a frase signi cava — especialmente alguém tentando aprender mais sobre engajamento? Fiz exatamente isso, e o homem, radiante de orgulho, disse que estava trabalhando na Arena das Filipinas em Ciudad de Victoria, nas Filipinas. Mas qual era seu trabalho? Arquiteto, talvez? Designer do sistema de áudio? Certamente seu papel era algo fascinante, para ostentar tanto orgulho na camiseta. Não. Ele xava os circuitos de todos os interruptores de luz na enorme estrutura. É difícil pensar em um trabalho mais rotineiro do que passar oito horas por dia instalando interruptores em todos os espaços em uma estrutura projetada para acomodar mais de 50.000 pessoas. No entanto, esse homem tinha descoberto signi cado em ser parte de algo maior — embora uma pequena parte —, em fazer algo sem precedentes. Ele havia escolhido se engajar em um trabalho que outros poderiam considerar monótono. Não sabemos se o Four Seasons, a rede de supermercados varejista e o empreiteiro responsável da Arena das Filipinas zeram algo que encorajou essas pessoas a se engajarem, ou se elas agiram por conta própria. A questão é: se você administra uma empresa ou gerencia uma equipe, não precisa esperar que as pessoas se engajem por conta própria, “acidentalmente”. Você pode criar um ambiente que libere o poder do engajamento que já existe dentro dos indivíduos e recompensá-los depois por isso. Como já vimos, um colaborador pode mudar a trajetória de uma empresa. Imagine o que 10.000 colaboradores engajados podem fazer. É claro que, antes de começar esse processo, você deve compreender o que o engajamento realmente é, como funciona e por que funciona. Assim, vamos analisar o que está por trás do engajamento.

BENEFÍCIOS NO CAMINHO PARA O ENGAJAMENTO Para discutir por que o engajamento é uma força tão poderosa, precisamos primeiro analisar as empresas que fazem isso bem. Como você sabe, a cada ano a Fortune publica sua lista das “100 melhores empresas para trabalhar”.

Nossas equipes de pesquisa analisaram as empresas nessas listas e nos perguntamos o que as fez diferentes. Depois de noitadas de cálculos numéricos e desacordos acalorados, identi camos apenas alguns dos fatores que diferenciam algumas dessas empresas das restantes: • Promover atividade física e bem-estar. O Google e a CHG de niram o tom para o bem-estar corporativo oferecendo academias totalmente equipadas e subsidiadas para os colaboradores. Funcionários saudáveis são colaboradores felizes, certo? • Home o ce. Muitas das principais empresas oferecem trabalho remoto como opção para os colaboradores. De acordo com o Telework Research Network, um site de recursos de trabalho remoto, 72% dos colaboradores pesquisados dizem que os sistemas exíveis de trabalho fariam com que eles preferissem um emprego a outro. E permitir que os colaboradores trabalhem em casa também é bom para o resultado nal. “Mesmo o trabalho remoto em meio período pode economizar para uma empresa US$ 10.000 por colaborador por ano”, diz a cofundadora do Telework, Kate Lister. • Períodos sabáticos remunerados. Os períodos sabáticos remunerados não oferecem aos colaboradores apenas tempo e espaço para recarregar as baterias. Eles também lhes dão a liberdade de cultivar conceitos, ideias e habilidades que podem se tornar um valor agregado quando voltam ao trabalho. O Boston Consulting Group chega até mesmo a administrar as semanas de trabalho dos colaboradores, oferecendo períodos sabáticos ou curtos períodos de folga no melhor momento possível. • Bônus criativos. Você já considerou oferecer a todos os colaboradores de sua empresa um cheque de US$ 100.000 se a empresa alcançar uma meta grandiosa de cinco anos? A Hilcorp Energy Company ofereceu.27Você acha que os colaboradores foram incentivados a alcançar essa meta? Pode apostar que foram. Em 2015, a Hilcorp dobrou sua produção… e pagou cerca de 1.400 bônus. • Suporte para familiares e entes queridos. Uma esmagadora maioria dessas empresas oferece benefícios de saúde para todos os cônjuges e familiares de seus colaboradores. Elas também oferecem programas

exclusivos que envolvem não apenas o colaborador, mas também as pessoas importantes para ele. A intenção aqui não é elaborar uma lista dos “cinco benefícios mais importantes que vão engajar seus colaboradores”. É reiterar um ponto importante sobre penduricalhos. Ao falar sobre alguns desses fatores comuns a muitas das melhores empresas, isso pode parecer uma contradição. Não são todas essas vantagens apenas benefícios extras que levam à satisfação, mas não ao engajamento? Aparentemente, sim. Mas aprofunde o olhar e se tornará claro que cada um deles é tanto um precursor de uma cultura engajada como um resultado dessa cultura. Não é o benefício que leva ao engajamento; o penduricalho apenas contribui para a satisfação. É o que o benefício representa. Considere um exemplo simples para ilustrar esse ponto. Não há relação nenhuma com o caso, mas acompanhe. Vamos supor que você encontre uma pessoa atraente. Depois de várias semanas, nalmente cria coragem de convidar essa pessoa para um encontro. Você diz: “Acho você simpática e bem-humorada e gostaria de conhecer você melhor. Não quer jantar comigo sexta à noite e ir ao show de [insira seu artista favorito aqui]?” (Ok, não é a abordagem mais convincente, mas felizmente saí da cena dos encontros românticos há algum tempo). Você pode ter uma boa chance de a resposta ser positiva. Agora, considere essa outra conversa e o provável resultado: “Você é atraente. Pago US$ 350 se você sair comigo sexta à noite”. Ai! É mais provável que essa abordagem resulte em um tapa na cara do que em um encontro romântico, e tomara que a pessoa convidada não seja um policial disfarçado. Você pode ser algemado e obrigado a dar algumas explicações. No mínimo, você parece desesperado, e o objeto de sua afeição provavelmente se sentirá profundamente insultado. A comparação é um pouco forçada, mas você entendeu. Embora ambos os cenários possam terminar com aquele que convida gastando US$ 350 com o convidado, o primeiro implica um relacionamento em que o convidado se sente valorizado. O segundo cenário cria uma expectativa de troca de favores: “Estou desembolsando dinheiro, portanto você me deve”. Vantagens são importantes, mas muitas vezes são mal utilizadas para criar um relacionamento transacional, do tipo “eu te dou isso, você me dá

aquilo”. No mínimo, elas são percebidas dessa maneira com mais frequência. É importante se concentrar no que os benefícios realmente representam. Os benefícios de saúde e bem-estar são típicos de organizações em que os colaboradores são encorajados a ser os melhores e alcançar seu potencial pleno. Home o ce e períodos sabáticos não apenas estimulam uma visão integral do ser humano, mas também promovem autonomia, um impulsionador-chave do engajamento. Os bônus podem ser transacionais, mas também são sinais de respeito e valorização. Mostrar que uma empresa entende e aprecia a vida pessoal de um colaborador leva, mais do que nunca, a uma cultura aberta, con ante e engajada. Vantagens não destravam o poder; elas criam contratos implícitos e explícitos. Se uma funcionária acha que está ligada à organização por causa de certas vantagens, ela sentirá que algumas de suas escolhas não estão sendo consideradas. Se ela acha que o benefício é transacional e está presente apenas como um incentivo, ela não irá apreciar o benefício. Ela pode, de fato, vê-lo como coercitivo. É fundamental reconhecer, então: Benefícios são importantes, mas é o que eles representam que engaja um colaborador, não os benefícios em si.

O que as empresas mais desejáveis estão realmente promovendo — em alguns casos, provavelmente sem ter consciência disso — é criar experiências dos colaboradores que atendam os requisitos de algo chamado teoria da autodeterminação, que diz que os seres humanos geralmente optam por serem os melhores em um cenário que evoca nosso melhor. De acordo com a teoria da autodeterminação, a maioria das pessoas é naturalmente proativa e naturalmente inclinada para o crescimento e a autorrealização… se suas necessidades inatas de autonomia, competência e a nidade forem atendidas. A teoria da autodeterminação é universal. Em outras palavras, o poder está dentro da maioria dos indivíduos. Os locais de trabalho não são determinantes; você pode ter autonomia, esforço extra e engajamento emocional em uma linha de montagem onde os colaboradores têm o poder de interromper a produção, caso percebam um problema de segurança ou qualidade.

Dica de especialista!

A teoria da autodeterminação, introduzida na década de 1980,28 é o estudo da motivação por trás das escolhas que as pessoas fazem sem in uência externa. A teoria diz que, se você atende três necessidades humanas básicas — autonomia (a necessidade de estar no comando da vida e das escolhas), competência (capacidade de se destacar e experimentar o domínio de uma tarefa ou habilidade) e a nidade (o desejo de se conectar e cuidar de outras pessoas) —, você ativa emoções inerentemente positivas. Esses três componentes permitem determinar melhor nosso próprio destino, em vez de achar que temos pouco controle sobre nosso caminho. Essas emoções se traduzem em esforço voluntário e automotivação — as qualidades que levam ao engajamento.

O objetivo nal é criar um ambiente que possa destravar esse poder, e os indivíduos escolherão o engajamento. Organizações de sucesso aplicam diretrizes e criam ecossistemas que atendem a essas necessidades humanas profundas de autonomia, competência e a nidade. As organizações que não conseguem atender essas necessidades — ou, pior ainda, ngem que não existem — correm o risco de criar um fenômeno chamado autonomia reativa. É quando as pessoas ainda têm um impulso poderoso para escolher seu próprio caminho, mas, como a empresa não permite que façam isso, elas escolhem o que é melhor para si mesmas, muitas vezes para irritar a empresa que (em suas mentes) está desrespeitando suas necessidades. É o que chamamos internamente de fenômeno “vá pro inferno!”.

COMO SABEMOS DE TUDO ISSO Se você disse que o engajamento é o que as empresas tinham em mente quando os departamentos de RH implantavam toscos programas de satisfação dos colaboradores com camisetas baratas, mouse pads e slogans como “Todos somos parte da mesma família”, você ganhou o prêmio. Como sabemos disso? Porque na última década, havia uma equipe de

pesquisadores analisando mais de 30 milhões de respostas de pesquisas com colaboradores de corporações com ns lucrativos, organizações sem ns lucrativos e agências governamentais em todo o mundo. Utilizando pesquisas e análises meticulosamente projetadas, desenvolvemos um enorme banco de dados referencial das respostas de colaboradores a questões centradas no engajamento. As pesquisas que projetamos e implementamos nas organizações são relevantes e práticas, com base nas áreas mais cruciais para o envolvimento dos colaboradores e o sucesso geral da organização. Por causa disso, é importante que o colaborador seja capaz de responder positivamente (“Concordo” ou “Concordo plenamente”) a cada uma das perguntas da pesquisa. Uma resposta neutra, então, indicaria uma área de oportunidade — o colaborador simplesmente não se sentia forte o su ciente para concordar. Com base nas respostas da pesquisa de 2013 a 2018, por exemplo, descobrimos que a maioria dos colaboradores acha que não é justamente remunerada por seu trabalho (um elemento da “satisfação”). Isso é pouco surpreendente. Quem não acha que vale mais do que recebe? Mas outras descobertas são surpreendentes: • Nas pesquisas de 2012 a 2017, quase 50% das respostas dos colaboradores a algumas perguntas eram “neutras”, ou três na nossa escala de 1 a 5. Isso indica que nessas áreas, os colaboradores estavam reticentes em compartilhar o que pensam ou não tinham um comprometimento rme com uma resposta (positiva ou negativa). • Apenas 57% dos colaboradores responderam favoravelmente a questões relacionadas a oportunidades de crescimento e desenvolvimento dentro de suas organizações. • Apenas 47% achavam que havia oportunidades de mobilidade ou promoção ascendente. • Embora 90% achem que fazem uma contribuição valiosa para a organização, 34% não acham que seu trabalho é valorizado, e 40% não se sentem valorizados como colaboradores. Isso é problemático. Talvez ainda mais problemático tenha sido este resultado. Quando solicitados a avaliar a declaração “estou con ante de que temos as pessoas certas em cargos de liderança sênior nessa organização” de um a cinco —

com cinco indicando “concordo plenamente” —, quase um terço dos colaboradores respondeu negativamente. Outros 24% responderam de maneira neutra. Em outras palavras, mais da metade dos colaboradores pesquisados não con a nos líderes. E, referindo-me às estatísticas com as quais abri o livro, 34% nem mesmo acham que podem levantar essas preocupações sem o medo das consequências negativas.

Fantasmas no corredor 1 Nossas pesquisas com colaboradores geraram algumas respostas hilárias, penosas e absolutamente enigmáticas. Nossas respostas favoritas à pergunta “O que essa empresa pode fazer para se tornar mais e caz?”: “Finais de semana de folga para que eu possa ir a festas e bailes.” “Nós costumávamos ser uma família; agora ninguém con a mais em ninguém. Os membros de minha equipe roubam empregos, e um deles se passou por mim ao telefone.” “Nada de amizades durante o horário de trabalho.” “Ajudaria se alguns gestores tomassem ansiolíticos.” “Gostaria de conversar com os gestores apenas para ver onde estou na empresa. E me deixem tingir meu cabelo de verde.” “Três palavras: música nos banheiros. Por favor. Eu li isso em um e-mail uma vez, e é verdade: ‘Quando você ouve certos ruídos saindo de um colega de trabalho, você pode até ngir que as coisas continuam as mesmas. Mas elas nunca serão.’ Música nos ajudaria, pelo menos, a sentir que estamos sozinhos lá.” “Está tudo bem.” “Despeça metade do pessoal e substitua-os por macacos treinados.” “Adoraria alguns canudinhos para o chocolate quente na sala de descanso do terceiro andar.” “Dizem que viram fantasmas no corredor 1. Isso está realmente nos aterrorizando.”

Esses resultados con rmam uma conclusão dura: embora muitas organizações possam ter lido sobre o poder do engajamento e o apoiem verbalmente, a maioria o entende mal e não tem as ferramentas ou o know-

how para cultivá-lo. É mais rápido e mais fácil — e a ótica é melhor — criar um programa chamativo do tipo “todos puxando o mesmo remo” (sim, isso faria seu barco navegar em círculos, mas tenha um pouco de paciência), jogar maços de dinheiro em coisas como creche para cães no local de trabalho e distribuição de altos bônus. No longo prazo, nada muda. Se os líderes compreendessem melhor o dano que colaboradores desengajados podem causar a uma organização, abordariam o assunto de maneira diferente. As características das organizações desengajadas incluem falta de suporte, desempenho reduzido, incapacidade de mudar, con itos internos, diminuição da qualidade e produção e esgotamento dos colaboradores.

O DESASTRE NO MONTE EREBUS Acima de tudo, colaboradores desengajados simplesmente não se importam. Eles não apagam as luzes. Eles não fazem o backup de dados. É sobre essa sabotagem passiva (ou mesmo ativa) que falamos antes. Eles não fazem nada além do mínimo. Isso pode ter consequências catastró cas. Um exemplo extremo é o desastre no Monte Erebus — o acidente de 1979 em que um DC-10 da Air New Zealand se chocou contra o Monte Erebus na Ilha Ross, na Antártida, matando todas as 257 pessoas a bordo. Uma investigação concluiu que a principal causa do acidente foi responsabilidade do pessoal da Air New Zealand que de nia o plano de voo da viagem. Eles alteraram um arquivo de computador de modo que o ponto mediano do voo (uma coordenada que os pilotos veri cariam no percurso para garantir que estavam no curso) estivesse em sintonia com um sinalizador eletrônico de navegação. A mudança levaria a aeronave de uma rota segura sobre o largo McMurdo Sound para uma rota de voo perigosamente próxima do Monte Erebus… mas ninguém informou os pilotos da mudança. Como resultado, em condições de visibilidade zero por causa da neve que di cultava a medição da altitude, os pilotos perderam a noção de sua localização e voaram diretamente contra a montanha a 450 metros de altitude, matando todos a bordo instantaneamente. Por que ninguém na Air New Zealand se incomodou em informar à tripulação do voo 901 que suas informações de navegação haviam mudado? É impossível ter certeza, mas as evidências apontam para uma resposta

simples: ninguém se importou, pelo menos não o su ciente para agir. E, para piorar ainda mais, em vários pontos no processo alguém deveria (e poderia) ter parado o resultado desastroso. Embora não haja evidências que sustentem nossa a rmação, não podemos deixar de nos perguntar se não haveria pessoas que teriam se manifestado se estivessem seguras para fazer isso. Engajamento é emoção, e, se você se importa com seu trabalho, você lembra as coisas importantes e antecipa os possíveis resultados. Vocês sente e cria uma noção de urgência. Você age. Ninguém agiu. Ninguém estava engajado o su ciente para fazer um esforço extra a m de dar à tripulação as novas informações sobre o curso, um simples esforço voluntário que teria salvado 257 vidas.29

O ENGAJAMENTO (E O DESENGAJAMENTO) É CONTAGIOSO O grande lósofo Calvin (não João Calvino, mas o menino da revista em quadrinhos Calvin e Haroldo) disse uma vez: “Nada ajuda tanto o mau humor como disseminá-lo”. Já trabalhou em um lugar com alguém constantemente reclamando, que tinha talento de deixar o ar irrespirável? Claro, todos nós já trabalhamos com alguém assim. O que você provavelmente percebeu é que o desengajamento se espalha como uma gripe comum. Uma pessoa começa dizendo coisas desagradáveis sobre a gerência e, antes que você perceba, metade das pessoas no escritório acha que o chefe é um idiota. Vários anos atrás, trabalhei com diretores de uma instituição governamental. Ao facilitar as conversas com um grupo de 120 líderes, nossa equipe aprendeu algumas coisas estarrecedoras. A mais notável foi o fato de que, de acordo com as pessoas na sala, era difícil demitir pessoas porque eram funcionários públicos. Em vez disso, os colaboradores incômodos eram “encostados” — enviados a departamentos remotos onde não interagiriam com o público e não poderiam afetar as atitudes ou o trabalho de outras pessoas. Teoria interessante. Pena que seja falsa. O engajamento e o desengajamento são ainda mais contagiosos que um vírus. Se há alguém com gripe, você pode isolá-lo e evitar que ela se espalhe. Mas como você

isola um trabalhador que está contaminado pelo desengajamento? Não há como. Você o ajuda a se engajar ou o demite. Nessa agência, eles não zeram nenhum dos dois. Como resultado, as pessoas que foram “encostadas” continuaram enviando e-mails, conversando com colegas de trabalho e impactando negativamente os colegas com seu cinismo, críticas e apatia. Algumas organizações, porém, estão bem cientes da natureza contagiosa do desengajamento e aplicam diretrizes concebidas para evitar que causem danos. Uma dessas organizações é o UMC Health System, o principal hospital universitário do Centro de Ciências da Saúde da Universidade de Tecnologia do Texas, em Lubbock. A UMC atribui grande importância à capacidade de seus líderes de maximizar o engajamento. Quando se observa que um determinado departamento ou líder tem pontuações baixas na pesquisa anual, eles recebem amplo apoio — até certo ponto. “A satisfação e o bem-estar dos colaboradores têm sido extremamente importantes para o crescimento da cultura da UMC nos últimos dez a doze anos, e nos colocou entre os 10% melhores hospitais do país no quesito satisfação do paciente”, diz o CEO da UMC, Mark Funderburk. “Também é uma medida signi cativamente ponderada do desempenho de um líder na UMC. Líderes com pontuação de satisfação menor do que a esperada recebem instrução adicional e apoio de líderes com pontuações mais altas. O objetivo é ajudá-los a melhorar. “É mais arte do que ciência”, continua Funderburk. “A parte artística vem da análise do departamento. O que eles estão enfrentando? Eles lidaram com redução de pessoal, aumento de taxas ou in uxo de novos médicos? Existe algo que explica uma queda no engajamento em um determinado ano? Se alguém tem bom desempenho nos outros aspectos de uma avaliação, somos pacientes. Vamos esperar para ver se existe uma tendência. Com o tempo, se o líder não for capaz de melhorar, tomamos providências para encontrar um novo líder de maneira agressiva e oportuna.”

O MITO REFUTADO Com mais organizações se tornando cientes da importância do engajamento, a cobertura da mídia sobre o tema tornou-se generalizada e mais acadêmica. Isso, porém, pode ter um efeito não esperado. Em uma

coluna de opinião do New York Times intitulada “As pessoas felizes esforçam-se mais?”, a professora de Harvard Teresa Amabile e o pesquisador Steven Kramer compartilharam alguns dos resultados de um projeto no qual eles coletaram mais de 12.000 registros de 238 colaboradores em sete empresas. Eles descobriram que, cerca de um terço das vezes, os trabalhadores estavam infelizes, desmotivados, ou ambos — mas que, nos dias em que estavam felizes, eles estavam mais aptos a ter novas ideias. Amabile e Kramer escrevem: Os gestores podem ajudar a garantir que as pessoas estejam felizes e engajadas no trabalho. Fazer isso não é caro. O bem-estar dos trabalhadores depende, em grande parte, da capacidade e disposição dos gestores em facilitar as realizações das pessoas — removendo obstáculos, oferecendo ajuda e reconhecendo grandes esforços. Um padrão claro surgiu quando analisamos os 64.000 eventos especí cos de jornada de trabalho relatados nos diários: de todos os eventos que envolvem as pessoas no trabalho, o mais importante — de longe — é simplesmente tornar signi cativo qualquer progresso no trabalho.30

Artigos como esse criam um argumento convincente e baseado em dados sobre a importância e o papel que o engajamento tem no desempenho. Mas eles também podem confundir os leitores que não entendem o conceito de engajamento. Para muitos, palavras e frases como felicidade e trabalho árduo criam confusão e alimentam concepções errôneas sobre o que o engajamento é e o que não é. Engajamento é sentir-se feliz? É simplesmente concluir o trabalho? Não é bem assim. Desse modo, antes de entrarmos nos detalhes do engajamento e nos aprofundarmos em seu funcionamento interno, vamos examinar alguns dos mitos que cercam o engajamento e os fatos por trás deles: Mito: Engajamento é sobre pessoas trabalhando mais. Fato: Engajamento envolve pessoas sendo inspiradas e trabalhando de forma mais inteligente, mais criativa, mais atenta e mais e ciente. Embora para alguns isso possa signi car trabalhar mais horas, o verdadeiro resultado do engajamento é uma contribuição geral maior. Mito: Engajamento signi ca colaboradores felizes. Fato: Felicidade não é igual a engajamento. Felicidade e satisfação são transitórias porque dependem de fatores externos: quanto você ganha, se

você gosta das pessoas em sua equipe e assim por diante. Engajamento signi ca sentir que seu trabalho é importante, faz a diferença e é respeitado. Esses sentimentos persistem mesmo se você está tendo um dia ruim ou recebe um e-mail desagradável de um cliente. Mito: Engajamento é extrair mais dos trabalhadores. Fato: Funcionários não são uma mina a céu aberto. Engajamento envolve capacitar e inspirar os colaboradores a dar mais espontaneamente. É um desvio da tradicional estrutura de comando e controle, e é por isso que muitos gestores acham difícil implementá-lo. Mito: Os mesmos fatores ou experiências engajarão todos. Fato: As pessoas (e organizações) são engajadas de maneira diferente com base nas coisas que são importantes para elas. É por isso que é uma missão impossível criar programas de engajamento baseados em incentivos ou atividades especí cas. As melhores iniciativas de engajamento criam as condições em que os colaboradores podem encontrar e expressar o que é importante para eles. Exemplo: Nossas equipes de engajamento trabalharam com duas empresas de restaurantes: uma rede de fast-food com 400 lojas e outra rede mais so sticada, com 110 lojas. Os colaboradores da rede de fast-food mostraram-se mais engajados por horários exíveis (que lhes permitiam cumprir obrigações familiares, escolares e sociais), por maior convivência com os colegas e obter 50% de desconto nos almoços (um benefício que custa cerca de 78 centavos por semana por colaborador). Os trabalhadores na rede mais so sticada se engajavam por meio de fatores completamente diferentes: oportunidades de crescimento, desenvolvimento e progresso; a con ança dos gestores; e clientes satisfeitos. Mito: Todo mundo quer se engajar. Fato: A maioria dos seres humanos saudáveis quer e precisa se engajar. Mas algumas pessoas sempre recusarão. Engajamento é uma escolha, e em cada organização sempre haverá pessoas que decidem permanecer desengajadas. Independentemente do ambiente criado pela organização, alguns simplesmente optarão por não se engajar. Mito: Funcionários desengajados irão embora. Fato: Muitos colaboradores desengajados cam, mas experimentam burnout, ou esgotamento. Esgotamento é o principal sintoma do

desengajamento. Não é apenas trabalhar duro e se sentir sobrecarregado. É onde você se sente desprendido e despersonalizado de seu trabalho. Você está no piloto automático a maior parte do tempo, emocionalmente exausto e seu nível de ansiedade está no limite. Esgotamento é debilitante. Você é como um motor cujo ponteiro do tacômetro está constantemente no limite de segurança recomendado. Com o tempo, você superaquece e explode. Funcionários esgotados podem trabalhar como sonâmbulos, recusar-se a compartilhar informações (eles são responsáveis pela maioria das respostas “neutras” em nossas pesquisas) e sabotar passivamente todos ao seu redor. Tenha em mente que o real engajamento não leva ao esgotamento. Você pode se cansar de fazer um grande esforço em um projeto, mas, se estiver engajado, você não perderá o entusiasmo por seu trabalho. Depois de descansar, você estará de volta ao trabalho. Mito: O engajamento torna os líderes obsoletos. Fato: O engajamento requer menos gerenciamento, mas mais liderança. Funcionários engajados são proativos e não precisam de coerção ou de supervisão de gestores para produzir um excelente trabalho. Em um ambiente de trabalho engajado, os líderes e cazes são guardiões da narrativa compartilhada e do senso de propósito que impulsiona o engajamento. Mito: Você sempre pode engajar uma força de trabalho com um objetivo nal irresistível. Fato: Objetivos irresistíveis são fundamentais para o engajamento, mas o que você considera um objetivo irresistível pode não ser minha ideia de um objetivo irresistível. O objetivo declarado da organização pode ser aumentar as receitas em 20%, mas isso provavelmente não inspirará o colaborador individual. Uma organização engajada é aquela que possibilita que os indivíduos busquem os objetivos que são especialmente importantes para eles no contexto do objetivo maior da organização. Portanto, como é o engajamento? Envolve trazer coração, espírito, mãos e mente para o trabalho de alguém. Parece algo assim:

O coração envolve signi cado, paixão e realização, até mesmo encontrar alegria no que você faz. Espírito envolve atitude, energia e entusiasmo. É algo que pode ser sentido quando você entra em uma sala ou trabalha com uma equipe altamente engajada. Coração e espírito implicam que devemos sentir o trabalho que fazemos. Infelizmente, é aqui que a maioria dos modelos de engajamento para, e isso é um erro. Há mais no engajamento do que apenas “sentir algo”. A mente envolve intelecto, interesses, curiosidade e criatividade. As mãos envolvem esforço, produtividade e autodeterminação — usando suas habilidades e suor para produzir algo de valor. Mente e mãos implicam que devemos fazer alguma coisa. Para estarmos totalmente engajados, devemos agir. Para simpli car: Coração e espírito = sentimento Mente e mãos = ação Você não acredita que fatores como o coração importam em uma empresa? Pergunte a David Smyth, treinador do time de rugby masculino da Brigham Young University, vencedor de vários campeonatos da NCAA, sobre a importância do coração. Para Smyth, o coração é fundamental para transformar atletas talentosos com pouca ou nenhuma experiência com rugby em estrelas do esporte. “Quando os estudantes vêm para testes, podemos ver o desejo de ter um alto desempenho”, diz ele. “Mesmo que ele não tenha muita experiência, nós nos esforçaremos e ajudaremos esse jovem a se tornar um jogador. Você pode a rmar depois de duas semanas se um jovem tem o coração para chegar a um ponto em que pode oferecer uma contribuição positiva para o

que estamos tentando fazer.” Muitos dos atletas de Smyth podem ter pouca ou nenhuma experiência em rugby antes do primeiro semestre na BYU. Mas eles se tornaram uma força reconhecida no rugby. Smyth atribui muito disso ao coração. “O jogador que tem coração não vai desistir e não vai aceitar o segundo melhor”, continua Smyth. “Ele é alguém que continuamente procura orgulho em seu desempenho. Ele é alguém que olha para si mesmo depois de se esforçar em algo e diz ‘devo esperar mais?’. O coração é um desejo inerente de fazer o melhor que puder. Você pode ajudar a cultivar isso em um jogador, mas você não pode transplantá-lo.” Embora seja provável que muitos fatores contribuam para o sucesso deles, com o coração quase no topo da lista, parece claro que está funcionando. O engajamento requer que nossas emoções e nossas ações estejam claras — nosso coração, espírito, mente e mãos. Para nos engajarmos, devemos sentir algo e agir sobre o que sentimos. Remova uma e você não terá engajamento. Você pode pensar em sentimentos e ações como dois remos em um barco. Eles são opostos complementares. Ambos são necessários. Reme com apenas um e você vai viajar em círculos. Você pode suar e sentir como se estivesse indo para algum lugar, mas não vai. Abrace ambos ao mesmo tempo e você avançará.

VOCÊ NÃO PODE TER UM SEM O OUTRO Esse tipo de esforço desperdiçado é inerente à maioria das chamadas iniciativas de engajamento nas organizações. Embora bem-intencionadas, a maioria dessas iniciativas tem apenas um remo. Algumas visam o coração e o espírito, enquanto outras envolvem a mente e as mãos, mas poucas abrangem todos os remos simultaneamente. Os resultados? Muita energia gasta, pouca distância percorrida. Às vezes, os líderes sentem erroneamente que, se as pessoas remarem o su ciente com um dos remos, o outro o acompanhará. Nossa equipe trabalhou com uma grande empresa de tecnologia que acabara de adquirir seu grande concorrente. Para os colaboradores de ambas as empresas, a empresa adquirente era e caz em comunicar as etapas da aquisição, a razão por trás dela e as ações que precisariam ser realizadas nos meses subsequentes. Os colaboradores entendiam claramente que suas mentes e

mãos seriam necessárias para tornar o processo de integração uido, e sabiam que isso era nanceiramente bené co para a empresa como um todo. No papel, tudo parecia sólido. Mas a integração estava falhando de modo estrondoso. Rapidamente se tornou claro que, enquanto mentes e mãos estavam ativas, corações e espíritos estavam estagnados. Quando pesquisamos os colaboradores, aprendemos que, embora estivessem agindo, eles não estavam sentindo. Resumindo, a empresa não conseguiu ganhar adesão. Embora o processo fosse muito sólido e claramente delineado, a empresa adquirente falhou em enxergar que quase um quarto do pessoal achava que o processo de integração provavelmente resultaria na perda de seus empregos (embora esse não tenha sido o caso). Ainda mais prejudicial era a sensação que encontramos nos colaboradores da empresa adquirente de que a empresa incorporada possuía uma “cultura feroz”. É o que chamamos de toxicidade. A organização havia feito poucos esforços para incluir corações e espíritos no processo, e assim a aquisição estava condenada desde o início. No outro extremo, trabalhamos com algumas organizações que se esforçavam bastante para atender corações e espíritos, mas falhavam em envolver mentes e mãos. Essas empresas deram grandes passos para energizar a força de trabalho e até mesmo incutir um sentimento de paixão. Mas, embora os colaboradores se sentissem bem, eles não precisavam agir. Essas empresas investiram muito esforço e dinheiro na criação do que consideravam uma cultura engajada quando, na realidade, era apenas uma empresa que se sentia bem consigo mesma. Quando você envolve corações, espíritos, mentes e mãos, sua organização está sentindo e agindo. Você tem uma força de trabalho engajada que produz seus próprios aprimoramentos no resultado nal em termos de retenção, qualidade, atendimento ao cliente e lucratividade. Você não precisa projetar esses resultados no engajamento; eles são inevitáveis. Funcionários de zoológico são um exemplo interessante. Pesquisadores que estudam colaboradores de zoológicos descobriram que eles se engajam extraordinariamente no trabalho (algo que qualquer criança pequena poderia a rmar). A parte mais interessante da pesquisa centrou-se na razão pela qual os colaboradores do zoológico estavam tão engajados em algo que

por padrão é uma ocupação exigente. Os pesquisadores descobriram que, embora boa parte do trabalho decididamente não seja fascinante (limpar sujeira de animais) e algumas vezes seja bastante perigoso (trabalhar com animais feridos ou agitados), o pessoal do zoológico também sentia que seu trabalho tinha um propósito maior: cuidar do bem-estar de criaturas incríveis, muitas das quais estavam ameaçadas de extinção. Assim, embora nem todos os aspectos do trabalho fossem engajadores, seus empregos como um todo os engajavam de modo profundo. Eles não apenas trouxeram o coração e o espírito para o trabalho, como também zeram algo signi cativo com mente e mãos por causa de seus sentimentos. Eles criaram seu próprio engajamento.31

OS TRÊS TIPOS DE ENGAJAMENTO Como esses exemplos mostram, o engajamento vai muito além da simples substituição do gerenciamento tradicional por elementos de motivação. Mas, embora seja tanto arte como ciência, existe uma ciência comportamental sólida por trás do engajamento. Entender essa ciência dá às organizações bem lideradas uma vantagem no desenvolvimento de forças de trabalho engajadas. Psicólogos organizacionais e a teoria da personalidade dividiram o engajamento em três tipos distintos: 1. Engajamento inerente. O engajamento inerente baseia-se em características pessoais (a pessoa nasce assim ou a desenvolve com o tempo) que fazem com que algumas pessoas se envolvam em praticamente qualquer ambiente. Essa é uma qualidade rara; uma pequena porcentagem da população está “conectada para se engajar” dessa maneira. As pessoas que se engajam pelas características inerentes tendem a ser forças positivas no ambiente de trabalho. Estão totalmente presentes, não importa em qual trabalho, setor ou ambiente organizacional estejam. Muitas vezes se tornam superestrelas, os colaboradores do ano. É difícil prever quem será um colaborador inerentemente engajado, mas eles têm algumas características previsíveis:

• otimismo • consciência • afeto positivo (aqueles que são naturalmente ativos, con antes, positivos e podem aproveitar ao máximo quase todas as situações) • iniciativa • personalidade autotélica (quando apresentados com um problema, eles o veem como um desa o e não como um evento debilitante) Como o engajamento inerente é imprevisível, a contratação não é fácil. Além de procurar as qualidades na lista acima, também é inteligente determinar as características pessoais que sua organização atrai. Sua empresa é lugar para tipos criativos ousados com cabelo verde e piercings? Tudo sobre você tem a ver com sustentabilidade e bem-estar? Ou sua cultura baseia-se na ordem, precisão e e ciência? Uma compreensão clara da personalidade da sua organização pode facilitar o recrutamento de pessoas cujas características pessoais sejam uma boa combinação. Não é possível fazer um exame de sangue para determinar se o DNA criativo ou a inteligência emocional de alguém o torna uma boa combinação para sua empresa (mas que interessante seria, se fosse possível, não?). No entanto, você pode cultivar condições que otimizem o engajamento por traços de personalidade e aumentar suas chances de atrair e manter as pessoas que estão dispostas a se engajar naquilo que fazem. Ao conduzir pesquisas para nosso livro de 2017, e Employee Experience, meu coautor, Matthew Wride, e eu descobrimos um fenômeno interessante relacionado ao engajamento dos colaboradores. Na maioria dos casos, as condições (ambiente de trabalho, remuneração, limpeza, barulho etc.) em que um indivíduo trabalhava tinham menos impacto sobre o engajamento individual do que teriam se suas expectativas desse ambiente estivessem alinhadas com o que ele vivenciava. Um dos fatores-chave nisso era se a percepção do colaborador em relação à marca da empresa (o que a empresa a rmava ou sugeria que seria a experiência do colaborador) estava alinhada com a experiência real, depois que o colaborador começasse a trabalhar. Aqueles para os quais as condições e o ambiente de trabalho estavam alinhados com o que o colaborador experimentava tendiam a ser altamente engajados. Quando a experiência antecipada e a experiência real no trabalho

se desalinhavam (a experiência acabava sendo diferente da prometida ou antecipada), os colaboradores rapidamente se desengajavam. Essa era a principal causa de desgaste dos colaboradores durante o primeiro ano de trabalho. As organizações que conseguiram reter colaboradores após o período de um ano eram aquelas que alinharam cuidadosamente o trabalho com os colaboradores que tinham a maior probabilidade de se engajarem nesse ambiente. 2. Engajamento circunstancial. Ao contrário do engajamento inerente, o engajamento circunstancial vai e vem, variando ao longo do tempo. As pessoas que são engajadas circunstancialmente se colocam em um estado emocional baseado no trabalho que estão fazendo, e esse estado muda. Em nosso banco de dados de pesquisa, o engajamento circunstancial re ete-se em itens de pesquisa como “Eu sinto prazer no trabalho que realizo” e “Na maioria dos dias, estou ansioso para chegar ao trabalho”. Os níveis de qualidades como satisfação, envolvimento, comprometimento e empoderamento podem subir e descer ao longo do tempo, mas o que importa é a trajetória de engajamento do colaborador, a direção geral do engajamento. Em uma organização saudável e engajada, os colaboradores encontrarão maneiras de criar engajamento nas partes mais importantes de seu trabalho. É o desempenho a longo prazo — não os altos e baixos a curto prazo — que importa, assim como as quedas periódicas de um atleta durante a temporada não são importantes, desde que ele mantenha uma boa média. Pense assim: a maioria de nós está em cargos (seja no trabalho ou fora dele) em que diríamos que estamos muito engajados no que fazemos. Isso signi ca que, se nos colocassem um “medidor de engajamento” no pulso (ainda não existem hoje, mas quem sabe…), este mostraria “totalmente engajado” 100% do tempo? Ou haveria momentos — talvez quando você deixasse de salvar o documento em que trabalhou nas últimas quatro horas, ou quando o supervisor informasse que você precisará trabalhar no m de semana — em que os níveis de engajamento cairiam por um curto período de tempo? O engajamento circunstancial varia. É a perspectiva de engajamento em longo prazo que importa.

O engajamento circunstancial também difere do engajamento inerente, pois geralmente está sob controle da organização ou, pelo menos, sob sua in uência. Você pode criar um ambiente em que os colaboradores possam adorar o trabalho, mesmo que o ponteiro do engajamento não marque 24/7/365. 3. Engajamento comportamental. Esse tipo nal de engajamento envolve como as pessoas se comportam no trabalho e o que elas fazem. É aqui que os componentes da “ação” do engajamento — mãos e mentes — entram em jogo. As pessoas estão totalmente presentes no que fazem? Usam todos os seus sentidos? Elas se envolvem completamente no que fazem ou estão no piloto automático? Funcionários engajados de maneira comportamental também estão presentes psicologicamente no trabalho (corações e espíritos). Não só agem, como também sentem. Eles expressam seus pensamentos e sentimentos, questionam suposições existentes, convicções estabelecidas, desenvolvem ideias inovadoras; e ainda são atenciosos, conectados, integrados e focados.32Trazem o eu completo para sua atuação, seja qual for o papel que desempenham a cada dia. Um importante indicador do engajamento comportamental é que ele é instintivo. Pense em um grande piloto de corridas de Fórmula 1, como Fernando Alonso. Quando está atrás do volante, ele não está pensando na direção, freios e outros detalhes mecânicos. Se estiver totalmente presente e usar todos os sentidos, a memória muscular e milhares de horas de treino cuidarão da técnica de guiar uma Ferrari em uma pista de corrida a 320 km/h. Ele pode se concentrar nas sutis nuances da condução que separam os bons pilotos dos excelentes pilotos. Ele pode agir sem pensamento consciente e produzir excelência. Funcionários comportamentalmente engajados, como grandes atletas, não precisam pensar em cada estágio de seu trabalho. Eles estão totalmente presentes; trazem cabeça, mãos e coração para a sua atuação; e deixam o restante para treinamento, formação e habilidade. Assim como no engajamento circunstancial, as organizações podem in uenciar o engajamento comportamental de várias maneiras, como reduzir distrações no ambiente de trabalho ou regularmente submeter os

colaboradores a novos desa os que exigem que eles estejam totalmente presentes.

MIGRAÇÃO DO ENGAJAMENTO Outra coisa importante a saber sobre o engajamento comportamental e circunstancial é que os colaboradores geralmente migram para diferentes níveis de engajamento ao longo do tempo. Nossa pesquisa estabeleceu que os colaboradores se enquadram em uma de quatro categorias: • Totalmente engajado • Colaboradores-chave • Grupo de oportunidades • Totalmente desengajado Por meio de avaliações como pesquisas, podemos categorizar os colaboradores em um desses quatro grupos. Mas, quando voltamos um ano depois para outra rodada de pesquisas, notamos que alguns migraram para um grupo diferente em comparação com o ano anterior. Alguns passam do grupo de oportunidades para colaboradores-chave, enquanto outros passam de colaboradores-chave para totalmente desengajados ou saem da organização. Descobrimos que o grupo totalmente engajado é bastante consistente. Em geral, as pessoas que estão totalmente engajadas permanecem assim, a menos que as circunstâncias mudem signi cativamente dentro da organização. Elas se engajam principalmente com base em suas características inatas e no fato de terem encontrado seu lugar no trabalho e na organização; elas e a empresa são uma combinação perfeita. Em geral, é preciso um evento negativo importante ou uma série de eventos na experiência de trabalho de alguém para forçá-las a passar do engajamento total para o desengajamento total. Colaboradores-chave, os executores “fortes e constantes” que compõem a maior parte de qualquer organização, também são bastante estáveis. Dada a liderança e caz, diretrizes justas, orientação clara e as ferramentas e treinamento corretos, eles continuarão a ter um bom desempenho. Mas não espere que ingressem automaticamente no engajamento pleno. Embora

possam estar no ambiente ideal, não é certo que estarão totalmente engajados. Lembre-se de que eles devem escolher se engajar. A maior migração do engajamento acontece no grupo de oportunidades. A situação deles é volátil. Embora não estejam totalmente engajados, também não estão totalmente desengajados; estão indecisos. Quando perguntamos se gostam de seus empregos, respondem de maneira neutra. Há coisas de que gostam e outras não. Não estão realmente entusiasmados, mas também não estão prontos para sair. Como o nome sugere, as pessoas no grupo de oportunidades representam a maior chance de uma organização aumentar o engajamento da sua força de trabalho. Descobrimos que geralmente são os principais talentos de uma organização e podem ser os colaboradores mais produtivos. Descubra os fatores que os mantêm indecisos e mude-os para melhor, e você conseguirá não apenas manter esses colaboradores mas também capacitá-los a migrar para o engajamento total. O fator X aqui é que, ao impedir que o grupo de oportunidades saia da empresa, você também pode aumentar o enorme potencial de engajamento inerente. Em outras palavras, a organização pode evoluir no processo que engaja os colaboradores atuais com base em características pessoais que ainda não são conhecidas. Se você encontrar pessoas cujas características inerentes se mesclam repentinamente com sua cultura de adaptação, faça o que for preciso para manter esses colaboradores na categoria totalmente engajados. Eles são colaboradores potencialmente importantes para seu sucesso futuro. O que dizer do totalmente desengajado? Nosso lado humanista diz “mas precisamos ajudá-los a se engajarem!”. Infelizmente, nossa pesquisa mostra que esses desejos raramente se realizam. À medida que rastreamos indivíduos desengajados de um ano para outro, descobrimos que menos de 5% já migraram do desengajamento total para qualquer uma das outras categorias de engajamento, independentemente de quais alterações foram feitas no ambiente de trabalho. O resultado é que (e isso é difícil de ouvir) colaboradores totalmente desengajados raramente se envolvem a longo prazo. Agora, tenha em mente que não estamos falando de pessoas que têm um dia ruim ocasional ou não gostam de certos aspectos do trabalho. Todos nós

já passamos por isso, e com maior frequência do que gostaríamos de admitir. Em vez disso, esses são colaboradores que estão verdadeiramente desengajados. A maioria das organizações descobre que, ao não ajudar esses indivíduos, apenas adiam o inevitável, e muitas vezes com uma série de danos, tanto para a organização como para o indivíduo desengajado. Em geral, é melhor ter a conversa mais difícil agora e tirar esse indivíduo da organização do que adiar o inevitável, correndo o risco de contagiar outras pessoas em toda a organização (assim como os clientes!) no meio do processo. E, se você for essa pessoa, é hora de pensar em outra oportunidade fora. É altamente provável que seu desengajamento esteja incomodando os outros, tanto dentro como fora do ambiente de trabalho.

COLOQUE OS FUNCIONÁRIOS NO COMANDO Dado que, com exceção dos totalmente desengajados, os colaboradores podem (e geralmente o fazem) migrar entre as quatro categorias dependendo do ambiente de trabalho, como promover todas essas mudanças favoráveis de maneira que não causem um apagão na organização ou a joguem no caos? Experimente transferir todo o processo para os colaboradores. Relaxe. Antes de entrar em pânico, preste atenção. No passado, em geral a administração ignorava a poder de despertar o engajamento a partir dos próprios empregados. A maioria das organizações aborda o tema de uma perspectiva vertical exclusivamente. Os resultados das pesquisas com colaboradores são frequentemente destinados aos níveis mais altos da organização, quando deveriam ser os próprios colaboradores a interpretar esses resultados, determinar o que signi cam e apresentar soluções. Em vez de a pesquisa ser um boletim da organização, ela é tratada como um boletim da alta gerência. Diretores, nem tudo diz respeito a vocês. Por que não envolver os colaboradores no processo de criar a solução? Entendemos que isso é uma mudança de mentalidade. A estrutura tradicional de comando e controle nos mantém apaziguando os colaboradores, em vez de con ar neles para resolver problemas. Mas isso é feito no melhor espírito da

autodeterminação, a teoria psicológica que sustenta o engajamento. Embora você não se sinta à vontade para pedir que as pessoas desenvolvam políticas especí cas, aqui não se trata de políticas. Como diferentes pessoas e organizações encontrarão engajamento em coisas diferentes, não costumamos determinar ações especí cas. Isso não funciona. Criar engajamento envolve criar as condições sob as quais ele possa orescer e, então, permitir que as pessoas escolham se engajar. Bem, quem melhor para criar essas condições do que as pessoas que irão trabalhar nelas? Existem precedentes para isso. Por exemplo, quando uma empresa de tecnologia na área de publicidade em San Diego, chamada Zeeto Media, quis renovar sua sede de 12 mil metros quadrados, o CEO, Stephan Goss, colocou os colaboradores na condução do processo. Com pouco envolvimento dos arquitetos (todos os desenhos arquitetônicos tiveram de ser aprovados por um arquiteto licenciado), os colaboradores renovaram o espaço nos moldes do moderno estilo empresarial do distrito de South of Market (SoMa), em São Francisco. Eles removeram cubículos, transformaram pisos acarpetados em concreto reluzente, projetaram móveis novos e criaram um espaço colaborativo que aumentou a produtividade. Todos, dos colaboradores aos proprietários, caram entusiasmados.33 Muitas das organizações com as quais trabalhamos criam equipes de “embaixadores do engajamento”. Quando essas organizações percebem que a melhor maneira de abordar as questões de engajamento é por meio dos próprios colaboradores que identi cam essas preocupações, seus líderes selecionam representantes. Suas funções são abordar aspectos do engajamento, possibilidades e preocupações no nível dos colaboradores. As empresas geralmente descobrem que os embaixadores não só têm a maioria das respostas, mas, considerando os recursos e o suporte, podem resolver a maioria dos problemas de engajamento. Sem mencionar que esses embaixadores tornam-se ainda mais engajados por meio do processo de criação de um ambiente engajador. A fórmula é bem simples: • Passo 1: Determine as necessidades que devem ser atendidas para aumentar os níveis do engajamento comportamental e circunstancial (lembre-se de que você não pode controlar o engajamento inerente). Uma pesquisa abrangente ou grupos focais costumam ser um bom

começo. • Passo 2: Determine as condições de trabalho ou aspectos da cultura que precisam mudar para atender essas necessidades psicológicas. • Passo 3: Crie programas que viabilizem essas mudanças, criando um ambiente onde as pessoas possam optar por se engajar. • Passo 4: Deixe seu pessoal escolher se engajar com base em suas personalidades, necessidades e outros traços únicos. Veja, não foi tão ruim. Você não está cedendo o controle da organização. Está reconhecendo que não pode controlar como ou por que as pessoas se engajam, porque não se trata de PlayStations nas salas de descanso ou de aulas de ioga gratuitas. Você está preparando o solo e plantando as sementes do engajamento, e então permitindo que os colaboradores façam a colheita. Cada homem ou mulher decidirá de que maneira responder ao novo ambiente ou até mesmo não responder. O processo capacita as pessoas a desempenhar um papel profundo na transformação da empresa, que constitui uma parte tão vital de suas vidas. Há muitos exemplos disso, mas poucos na escala de algumas das iniciativas que se enraizaram no Reino Unido. Enfrentando dé cits orçamentários enormes, os conselhos comunitários em todo o Reino Unido começaram a implementar programas de engajamento que permitissem reduzir o número de pessoal e ainda operar de modo e ciente e atendendo bem a seus eleitores. O Conselho do Condado de Somerset fez isso particularmente bem, usando métodos que incluem: • Criar um conselho liderado pelo consumidor para direcionar a prestação de serviços. • Afastar-se de uma hierarquia de comando e controle e fazer com que os gestores tomem mais controle sobre a tomada de decisões e se tornem mais capacitados. • Alinhar a cultura organizacional com os valores essenciais do conselho. • Comunicar-se abertamente e frequentemente com os colaboradores usando uma variedade de ferramentas. O resultado? O condado de Somerset reduziu em 10% o total de colaboradores em 18 meses, mas as relações com colaboradores continuam

positivas e os serviços públicos melhoraram.34 Um processo simples, com tremendo retorno.

TRAGA A MÁGICA Até aqui, pode parecer muito para assimilar. Apresentei muita teoria e estatísticas. Mas como passamos da teoria para a ação? Existe um mecanismo para transformar a fórmula de engajamento dos colaboradores em realidade. Estes são os cinco segredos para destravar o poder do engajamento: os elementos do ecossistema organizacional que nossa extensa pesquisa mostrou são os mais poderosos para aumentar as emoções positivas, a energia e o comprometimento no trabalho. Eles são: • Signi cado (Meaning) • Autonomia (Autonomy) • Crescimento (Growth) • Impacto (Impact) • Conexão (Connection) Sim, alinhe-os e esses cinco segredos formam o acrônimo MAGIC em inglês, que dá o título deste livro.. Nossa equipe tomou essa feliz coincidência como um sinal de que estávamos no caminho certo. Repetidas vezes, observamos empresas tomarem medidas para focar nesses cinco segredos e observamos que a maioria de seus colaboradores optaram por engajar mais completamente coração, espírito, mente e mãos ao seu trabalho. O engajamento MAGIC envolve mudar as condições de crescimento do próprio engajamento, não dizer aos colaboradores como se engajar. Por essa razão, é uma ferramenta muito bem-sucedida para criar o que o autor Seth Godin chama de “pivôs”. Esses são colaboradores que assumem ativamente suas carreiras — que se orgulham em moldar e melhorar as coisas. No nível individual, tornar-se um pivô ou elemento-chave signi ca que a demanda é maior. As pessoas totalmente engajadas têm um dom especial para produzir excelência, e isso tende a se re etir em seu salário, comissões e renda. Em termos simples, se você quer prosperar pro ssionalmente, engajese. Do ponto de vista do gestor, você quer que os colaboradores sejam pivôs.

Talvez eles não sejam tão fáceis de gerenciar (pelo menos da perspectiva do comando e controle), mas o resultado será muito melhor para sua organização. Você quer pessoas mais engajadas na organização? Você acha que elas o ajudariam a ser mais competitivo e lucrativo e a tornar sua empresa um lugar melhor para se trabalhar? Sem dúvida. No próximo capítulo vamos mergulhar nas cinco chaves que destravam o poder do engajamento — MAGIC.

RECAPITULANDO • As organizações podem criar um ambiente que desbloqueia o poder do engajamento que já existe nos colaboradores. • A maioria das organizações interpreta mal o engajamento, o que leva a tentativas frustradas de impô-lo. • Os benefícios são importantes, mas não criam engajamento. • Tanto o engajamento como o desengajamento são contagiosos e podem se espalhar facilmente por toda a organização. • Engajamento requer o envolvimento do coração e do espírito (sentimentos) bem como da mente e das mãos (ação). • Há três tipos de engajamento: inerente (baseado em qualidades inatas), circunstancial (com base nas emoções presentes em uma situação) e comportamental (com base em ações e presença consciente). • As pessoas podem e migram ao longo do tempo de um nível de engajamento para outro. • Indivíduos totalmente desengajados raramente, ou nunca, se tornam engajados. • Os cinco segredos para o engajamento são: signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão — o acrônimo MAGIC (Meaning, Autonomy, Growth, Impact, and Connection) em inglês.

PARTE II Chaves para destravar o engajamento

CAPÍTULO 3

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“É impossível ter uma vida excelente a menos que seja uma vida signi cativa. E é muito difícil ter uma vida signi cativa sem um trabalho signi cativo.” — Jim Collins

Em 10 de fevereiro de 2013, ocorreu um incêndio na sala de máquinas do navio de cruzeiro Carnival Triumph, com 272 metros, deixando-o sem energia e propulsão, à deriva no Golfo do México, a 240 quilômetros da península de Yucatán. Durante os cinco dias que se seguiram, um cruzeiro dos sonhos tornou-se um pesadelo para os 4.000 passageiros. A maior parte da comida estragou, forçando os passageiros a esperar em las de quatro horas por vegetais passados. Sem os propulsores para contrabalançar a ação do vento e das ondas, o Triumph balançava lateralmente em cada ondulação, fazendo com que os banheiros despejassem dejetos humanos no chão e nos corredores. Quando os rebocadores nalmente levaram o navio avariado até o porto em Mobile, Alabama, alguns passageiros aliviados beijaram o chão após o desembarque. Mas não são as di culdades que tornam a história do Carnival Triumph tão interessante. São as ações da tripulação. De acordo com relatos de passageiros (nenhum deles poderia ser recriminado se falasse mal de sua experiência), a tripulação foi “incrível”. Um passageiro após o outro elogiou o pro ssionalismo e o cuidado da tripulação. Eles prestavam assistência contínua aos passageiros e manejavam com desenvoltura as bolsas coletoras que os passageiros tinham de usar em vez dos sanitários. Tornaram uma situação insuportável mais suportável. Como um passageiro comentou: “Eles enfrentaram o trabalho mais sujo, fazendo coisas que eu não faria”. De sua parte, os membros da tripulação pareciam pouco impressionados com seu próprio heroísmo. Um membro da tripulação falou sobre o

trabalho heroico da tripulação: “É muito simples porque estamos acostumados com isso. É por isso que fazemos o melhor para eles… é parte do trabalho”.35

QUANDO O TRABALHO FAZ A DIFERENÇA “Parte do trabalho”? Desculpe, não é bem assim. Teria sido tão fácil para a tripulação do Triumph dizer “cada um por si” e deixar os passageiros sobreviver enquanto escondiam comida, água e comodidades. Em muitos navios, isso é o que teria acontecido. Compare esse evento com o naufrágio de 2012 do cruzeiro italiano Costa Concordia. Viajando com mais de 4.200 passageiros, o navio encalhou na Toscana, resultando na morte de 32 passageiros. Em vez de alertar as autoridades em terra, os o ciais e tripulantes do navio insistiram que os passageiros não estavam em perigo e que o naufrágio parcial do navio não passava de um pequeno problema elétrico. Com os o ciais se recusando a relatar a condição do navio afundando, os passageiros em pânico tiveram de fazer contato com a costa por conta própria. Relatórios da tripulação e dos passageiros durante o julgamento do capitão do navio indicaram que o capitão não parecia se importar com a possibilidade de a tripulação e os passageiros morrerem. Mas no Triumph, os membros da tripulação — muitos deles mal pagos e exaustos — redobraram seus esforços para fazer o extraordinário. Por quê? Signi cado. De alguma forma, a cultura da empresa ou a liderança a bordo do próprio Triumph conseguiram dar à comunidade utuante uma noção de missão e propósito que animava a tripulação. Por alguma razão, esses homens e essas mulheres — porteiros e bartenders, camareiras e garçonetes — sentiam que o trabalho deles era mais do que servir bebidas e limpar a bagunça de um bando de turistas mimados e bêbados. Tratava-se de cuidar do bem-estar dos seres humanos e tornar o tempo deles a bordo o mais relaxante e agradável possível. Quando as coisas degringolaram, esse cuidado tornou-se um protecionismo profundo e altruísta — a percepção de que os passageiros eram seus encargos, suas responsabilidades e que era o trabalho de cada membro fazer o que fosse necessário para mantê-los o mais seguros e confortáveis possível até a ajuda chegar.

O trabalho tornou-se signi cativo. O signi cado transforma o mundano no transcendente. A de nição de signi cado: Seu trabalho tem um propósito que vai além do próprio trabalho. Quando foi a última vez que você achou que o seu trabalho era mais do que apenas ganhar dinheiro? Você já se sentiu assim? Quando foi a última vez que você se orgulhou de saber que seu trabalho fez uma diferença positiva na vida de um milhão de pessoas, ou mesmo apenas na sua? Você já fez algo que o deixou completamente realizado a ponto de trabalhar sem parar por horas sem perceber, e nem mesmo se sentir cansado depois de terminar? Se você fez isso, então sabe o que queremos dizer com signi cado. Signi cado é como passamos de um emprego para uma carreira e então para um chamado. É quando você sabe que seu trabalho faz a diferença que é pessoalmente importante para você. Signi cado é por que trabalhamos para além da razão óbvia de obter um salário. Também é essencial porque é o fator que nos sustenta em momentos de di culdade, estresse ou desa o. Isso nos ajuda a enxergar além dos problemas e focalizar os motivos pelos quais antes de tudo estamos trabalhando. É onde o coração realmente entra em ação. Diversas coisas podem criar signi cado para um empregado ou um indivíduo. Esta lista contém apenas uma pequena fração delas: • aconselhar pro ssionais mais jovens • ganhar dinheiro su ciente para que os lhos sejam os primeiros na família a frequentar uma faculdade • ajudar a criar produtos que protejam o meio ambiente • prevenir crimes ou abusos • melhorar a saúde das pessoas • dar voz às pessoas • criar um produto incrível • projetar coisas belas • manter as pessoas seguras

Peguemos como exemplo os pilotos de linhas aéreas comerciais. Eles trabalham longas horas, às vezes voando até dezesseis horas em um dia. O trabalho é complexo e exigente. Mas a maioria dos pilotos dirá que eles ainda não conseguem acreditar que são pagos para voar. Por quê? Porque o trabalho possui signi cado. Um cirurgião cardíaco tem uma vida em suas mãos em um determinado momento; um piloto comercial pode ter até trezentas vidas dependendo dele, incluindo a sua própria. Não há nada como ser incumbido da segurança da vida das pessoas e famílias para fazer com que você se preocupe apaixonadamente com o que faz. Engajamento envolve colaboradores realizando esforços voluntários para melhorar a qualidade ou fornecer uma experiência incrível ao cliente. E nada gera mais engajamento do que uma cultura que sugere que o trabalho é profundo e poderosamente signi cativo.

PERGUNTANDO POR QUÊ A necessidade de signi cado é fundamentalmente humana. Em algum momento, todo mundo pergunta por que estão fazen o o que fazem. Se um líder ou uma organização não é capaz de fornecer uma resposta adequada, ou se você não consegue encontrar uma resposta, o trabalho se torna mundano. Você se desvia, tornando-se desengajado. Abe Akro ilustra o que acontece em e Illuminated Life: Imagine um grupo feliz de tolos que estão engajados no trabalho. Eles estão carregando tijolos em um campo aberto. Assim que eles empilham todos os tijolos em uma extremidade do campo, eles voltam a transportá-los para a extremidade oposta. Isso continua sem parar, e todos os dias do ano eles se ocupam fazendo a mesma coisa. Um dia, um dos tolos para o tempo su ciente para pensar sobre o que está fazendo. Ele se pergunta qual é o propósito de carregar os tijolos. E, a partir desse momento, ele não está mais tão contente com sua ocupação quanto antes.36

Depois de um tempo buscando signi cado e propósito no trabalho, é provável que você se torne cínico e cético, in igido por uma “insatisfação crônica e persistente; uma ausência de paz interior e uma sensação de não estar em sincronia com seu eu interior”.37 Um estudo sobre exclusão social publicado no Journal of Experimental Social Psychology fornece um exemplo marcante. Nesse estudo, indivíduos que foram deliberadamente excluídos de seu grupo social tinham uma noção de propósito prejudicada — a

capacidade de conectar atividades atuais a resultados futuros. Isso tornou esses indivíduos menos propensos a buscar a realização em suas vidas e mais propensos a perceber suas vidas como fúteis.38 No extremo oposto, temos a história do falecido Nelson Mandela e sua Mercedes-Benz. Em 1990, quando Mandela foi libertado da prisão Victor Verster, na África do Sul, depois de 27 anos atrás das grades, muitos no país acharam por bem dar um presente ao seu herói. Os trabalhadores da fábrica East London da Mercedes-Benz acharam que seria apropriado dar a Mandela uma 500SE top de linha personalizada. Até aquele momento, a fábrica da Mercedes havia sido assolada por erros, produção lenta e trabalhadores insatisfeitos. Mas, quando se deparou com a chance de construir um carro para um herói da liberdade, os trabalhadores caram estimulados. Em apenas quatro dias, fazendo principalmente horas extras não remuneradas, eles construíram o Mercedes vermelho de Mandela manualmente, dançando e cantando em comemoração enquanto trabalhavam. Foi um exemplo surpreendente do poder do propósito e signi cado para transformar de forma instantânea uma organização. Mandela foi presenteado com o carro em 22 de julho de 1990.39

SIGNIFICADO E A DECLARAÇÃO DE MISSÃO Tente esta experiência: descreva uma música sem cantar ou sussurrá-la. Mesmo que você tenha doutorado em musicologia e possa usar termos como escala cromática e hemíola sem parecer pretensioso ou ridículo, é quase impossível dar a ideia de como é uma peça musical apenas com palavras. Signi cado é a mesma coisa. É uma sensação única para cada indivíduo, e é por isso que o signi cado raramente vem de onde a liderança de uma organização acha que deveria vir. Isso não quer dizer que a administração não tente transmitir signi cado para a organização como um todo; pelo contrário, esse é o propósito da tão falada declaração de missão (e, na maioria das vezes, justi cadamente). As empresas passam meses e às vezes anos elaborando a declaração perfeita de missão que inspirará os colaboradores a dar tudo de si mesmos. Algumas até contratam agências de publicidade ou consultores para ajudá-las a encontrar algumas dúzias de

palavras que transmitirão a alma da empresa. Assim, é incrível que muitas delas sejam tão ruins nisso. Eis algumas das declarações de missão menos inspiradoras que nossos consultores encontraram em nossas viagens: • “O principal objetivo da empresa é maximizar o valor a longo prazo para o acionista, respeitando as leis das jurisdições em que opera e sempre observando os mais altos padrões éticos.”40 Uau! Será que a Dean Foods basicamente diz que planeja lucrar sem infringir a lei? Estou muito mais inspirado, e você? Mas antes de você pensar que essa foi a melhor de todas, eis algumas outras preciosidades: • Sony Europe: “A Sony está empenhada em desenvolver uma ampla gama de produtos e serviços multimídia inovadores que desa am a forma como os consumidores acessam e desfrutam do entretenimento digital. Garantindo a sinergia entre os negócios na organização, a Sony está constantemente se esforçando para criar novos e empolgantes mundos de entretenimento que podem ser experimentados em uma variedade de produtos diferentes.”41 • Volvo: “Gerando valor para nossos clientes, criamos valor para nossos acionistas. Utilizamos nossa expertise para criar produtos e serviços relacionados a transportes de qualidade superior, segurança e cuidado ambiental para clientes exigentes em segmentos selecionados. Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelo indivíduo.”42 • ExxonMobil: “Estamos comprometidos em ser a principal empresa de petróleo e petroquímica do mundo. Para essa nalidade, devemos continuamente alcançar resultados nanceiros e operacionais superiores e, ao mesmo tempo, respeitar os mais altos padrões de conduta nos negócios. Essas expectativas inabaláveis fornecem a base para nossos compromissos com aqueles com quem interagimos.”43 Um velho ditado diz: “Não se deve aborrecer as pessoas com quem se faz negócios”. Também não podemos forçá-las a se inspirar para oferecer seu melhor serviço. No entanto, essas declarações de missão são entediantes, confusas, repletas de clichês; em suma, um monte de autoelogios banais amarrados com uma displicente linguagem de negócios. Não dizem nada. Não tocam nas emoções — no coração. Não comunicam o motivo por que

as pessoas deveriam querer ir trabalhar todos os dias… além de não serem demitidas. Com o engajamento dos colaboradores sendo uma força competitiva tão poderosa, a tarefa mais importante de um líder pode ser criar uma cultura que venha imbuir o trabalho da organização com signi cado e missão. Ele pode fazer isso sendo o tutor da narrativa da empresa — o CEO como Contador de Histórias O cial: “Isso é o que fazemos, por que fazemos e o impacto que esperamos ter no mundo”. Pode assegurar que os colaboradores sempre tenham uma perspectiva clara sobre o que fazem — qual o objetivo do trabalho, que valores ele re ete, quem ele afeta e por que, e assim por diante. O signi cado pode vir de um conceito de missão que transmita algo inspirador e sensível para um ser humano. Dois ótimos exemplos: • “Nossa missão: inspirar e nutrir o espírito humano — uma pessoa, uma xícara de café e uma comunidade de cada vez.” • “Construa o melhor produto, não cause danos desnecessários, use negócios para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental.” Provavelmente você acertou em cheio a primeira: Starbucks. Não importa o que pense sobre o café deles, essa declaração captura o ativismo feroz da empresa, bem como a natureza pessoal de se conectar com as pessoas por meio do café. A segunda é um pouco mais difícil. É a empresa de roupas Patagonia. Essa frase re ete perfeitamente seu famoso etos progressista e ambientalmente responsável — e é bem o que você pode esperar de uma empresa paz & amor, “somos uma família”, que, de fato, fecha cedo quando o mar está para surfe em Ventura, berço da empresa, na Califórnia.

QUANDO O SIGNIFICADO ESTÁ AUSENTE… Quando o signi cado está presente, mesmo o trabalho mundano e repetitivo se torna muito mais do que isso. Pegue a história da fabricante de equipamentos médicos Medtronic. O CEO, Bill George, convidava regularmente os pacientes para uma reunião com os colaboradores da empresa, de modo que pudessem ver como o trabalho deles fazia a diferença na vida de pessoas reais. O efeito era esclarecer a missão da empresa — não ganhar dinheiro, mas dar o dom da saúde — e fazê-la ressoar entre todos, das linhas de montagem à contabilidade.

“Convidar os clientes da Medtronic para conhecer nossa equipe foi o dia mais importante do ano”, disse George em entrevista a Daniel Goleman, autor do livro Foco: a Atenção e Seu Papel Fundamental para o Sucesso. “Convidamos seis pacientes — um deles meu mentor, Warren Bennis, que recebeu um des brilador da Medtronic. Ele conheceu todas as pessoas na linha de produção. O que ele fez? Agradeceu a todos pela qualidade do trabalho que ajudava a mantê-lo vivo, e então contou sua história na frente de 3.000 pessoas no nosso átrio, além de outros 20 mil assistindo via webcasting.”44 Esse tipo de perspectiva mais ampla sobre propósito e gratidão é vital para todos, do colaborador na linha de produção que está montando componentes eletrônicos ao assistente administrativo fazendo fotocópias. O trabalho pode nos dar uma visão limitada. Podemos começar a nos sentir hermeticamente fechados em um cubículo ou escritório, isolados da realidade maior que nosso trabalho torna possível. Podemos esquecer por que fazemos o que estamos fazendo. Reunir-se com os clientes, ver o bem que retorna do todo do qual fazemos parte — é assim que as organizações criam solo fértil para o signi cado crescer. O oposto de signi cado é apatia. Quando uma organização é indiferente ou mesmo hostil à ideia de perguntar o “porquê” do trabalho, o resultado é apatia. Em vez de se apropriar do trabalho deles e tratá-lo como uma questão de orgulho pessoal — uma das características do trabalho signi cativo — os colaboradores simplesmente deixam de se importar. Eles cam conversando. Eles marcam calendários com muitos blocos coloridos para parecerem mais ocupados do que estão. Eles tiram mais dias de licença. Eles caminham penosamente pelo trabalho, fazendo o mínimo. Eles permanecem afastados dos colegas de trabalho. Eles passam o tempo no escritório em atividades não relacionadas ao trabalho, como navegar pela Internet, ver e-mails e fazer chamadas telefônicas pessoais. O esforço voluntário que é o coração e a alma do engajamento? Já era, foi substituído por uma atitude mais bem ilustrada por um discurso clássico do nosso lme favorito, Como Enlouquecer Seu Chefe: Peter: Geralmente chego pelo menos quinze minutos atrasado. Uh! Uso a porta lateral, desse jeito Lumbergh não pode me ver. E, uh!, depois disso, simplesmente olho para o nada por cerca de uma hora.

Bob: Olha para o nada? Peter: Sim, apenas olho xamente para minha mesa, mas parece que estou trabalhando. Eu faço isso por... provavelmente outra hora depois do almoço também. Acho que em uma semana só trabalho cerca de quinze minutos de verdade… a questão, Bob, é que não sou preguiçoso, é que eu simplesmente não me importo. Bob: Não… não se importa? Peter: É um problema de motivação, entende? Agora, se eu termino meu trabalho e a Initech envia mais, eu não vejo outro centavo, assim onde está a motivação? E tem outra coisa, Bob. Eu tenho oito chefes diferentes agora. Bob: Oito? Peter: Oito, Bob. Então, quando cometo um erro, tenho oito pessoas diferentes que vão falar sobre esse erro. A minha única motivação real é não ser incomodado, isso e o medo de perder meu emprego. Mas você sabe, Bob, dessa maneira a pessoa só se esforça o su ciente para não ser demitida.45

É uma cena engraçada, mas seria ainda mais engraçada se não fosse a pura verdade. De fato, vemos isso repetidas vezes no número impressionante de comentários de colaboradores que recebemos sempre que realizamos uma pesquisa. A resposta “Sim, toda vez que o gerente grita comigo com sua voz estridente, dizendo ‘faça isso… faça aquilo’, realmente me motiva a querer trabalhar mais” é apenas um exemplo de um comentário recente da pesquisa que sugere que a cena de Como Enlouquecer Seu Chefe não é tão ctícia. Ser direcionado de uma tarefa para outra, sem nenhum propósito além de cumprir uma série de instruções, não responde ao importantíssimo “porquê” do que estamos fazendo. Quando falta signi cado, os colaboradores rapidamente percebem que seus líderes não se importam com eles. Esse sentimento se transforma em ressentimento e na certeza de ser explorado. Não está longe de se tornar um sabotador, involuntário ou não. É por isso que a maioria das corporações, quando demitem um colaborador, não permitem o acesso a seus computadores e usam seguranças para acompanhá-los até a saída. Quando o signi cado desaparece, destroem-se as relações.

FUNCIONÁRIOS CRIAM SIGNIFICADO

O signi cado é uma das cinco chaves que as pessoas engajadas têm e as outras não, e pode ser a mais poderosa. Uma razão desse poder é que o signi cado é autodeterminado. Mas o signi cado raramente vem de onde a gerência acha que deveria vir. Engajamento é uma proposta meio a meio; nem a gerência nem os colaboradores a possuem completamente. O mesmo é especialmente verdadeiro quanto ao signi cado. A equipe de liderança de uma organização pode criar um ambiente em que o signi cado possa orescer — compartilhar a narrativa corporativa, ter uma missão organizacional clara, dar a todos, desde a diretoria executiva até os cargos de nível mais baixo, a ampla perspectiva “é por isso que fazemos o que fazemos” do seu trabalho etc. Essas são estratégias vitais para promover o signi cado. Elas permitem que o colaborador conecte o signi cado organizacional ao signi cado pessoal. Mas ninguém pode dizer o que é signi cativo para você. Cabe a cada colaborador encontrar seu próprio signi cado no trabalho que está fazendo. Ninguém pode atribuir signi cado ou missão para você; é um projeto do tipo faça você mesmo. Cada um de nós converte nossos esforços, sacrifícios e realizações em signi cado com base em nosso histórico, formação, crenças, moralidade e uma série de outros fatores que são particulares, pessoais e únicos para nós. Se você tiver a sorte de fazer parte de uma organização que lhe dá a liberdade de encontrar signi cado no que faz, cabe a você fazer o trabalho pesado. Considere o empresário Vic Firth. Na fábrica no norte do Maine, a empresa de Firth produz 85.000 baquetas por dia. Baquetas são aquelas varetas usadas para tocar instrumentos de percussão. É difícil imaginar um produto mais simples pelo qual alguém se apaixone. Firth faleceu em 2015, mas sua paixão por produzir a ferramenta perfeita para tocar qualquer tipo de bateria repercutiu por toda a empresa durante todo o seu período no comando. Em 2009, a empresa tinha 62% de participação no mercado de baquetas, no qual qualidades como densidade, peso, teor de umidade e altura/tom natural separam um par de baquetas com qualidade pro ssional de ferramentas de uma banda de garagem. Para Firth, transformar peças da nogueira do Tennessee em algo que ajuda os músicos a serem melhores era signi cativo. “A palavra-chave para mim é persistência”, diz ele. “Não

importa o que você decide fazer, você precisa estar apaixonado por isso, e você tem de trabalhar além do que você já sonhou, para ter sucesso no nível que você quer ter sucesso.”46 Paixão compensa: em 2010, a Vic Firth fundiu-se com o fabricante líder mundial de címbalos, Zildjian, um titã da música com raízes que remontam à Constantinopla de 1623. O signi cado transforma o mundano em um propósito de vida, algo que faz você sair da cama todas as manhãs animado para ir trabalhar.

O QUE GERA SIGNIFICADO? O que faz sentido para uma pessoa é bastante individual, mas podemos a rmar claramente o que não faz sentido em uma organização: fatores de satisfação (volte ao Capítulo 1, se esse termo não soar familiar). Remuneração, máquinas de café expresso e, certamente, “geração de valor para o acionista” têm zero poder para dar às pessoas uma noção de missão e propósito. Eles são os requisitos mínimos para o engajamento, mas somente isso. Executivos que não entendem a importância do signi cado no ambiente de trabalho podem tentar impor o signi cado aos colaboradores, mas sem uma compreensão do que é, esses esforços estão condenados desde o início. Vimos alguns exemplos de como os colaboradores encontram signi cado em lugares improváveis — em trabalhos aparentemente rotineiros e mesmo em trabalhos desagradáveis. Bem, o oposto também é verdadeiro: colaboradores que trabalham em tarefas aparentemente engajadoras, desa adoras e grati cantes podem se desengajar se não conseguirem encontrar signi cado nelas. Deve haver algo inerente ao ambiente de trabalho que permita ao colaborador ter um propósito importante exclusivamente para ele. Cabe à organização cultivar o solo e distribuir os nutrientes que permitam que as pessoas criem seu próprio signi cado a partir do que pode ser mundano ou exaustivo e, então, recuar e deixar que esse signi cado encontre sua própria forma. Ao facilitar uma sessão de treinamento sobre o signi cado com alguns gestores, ouvi uma história que ilustra perfeitamente esse ponto. Enquanto discutíamos como as pessoas podem encontrar signi cado mesmo no mundano, uma das mulheres presentes na sessão levantou a mão e contou a

história de seu avô. A empresa para a qual ela trabalhava era uma empresa de recursos humanos da área de saúde; essa mulher passava boa parte do dia colocando médicos e outros pro ssionais de saúde em hospitais. Ela admitiu ter chegado a um ponto em sua carreira em que ela “simplesmente passava pelos pedidos”, como ela disse. Tratava-se de preencher pedidos colocando as pessoas nos respectivos cargos. Um bom trabalho, mas o signi cado não estava aí. Isso mudou quando seu avô adoeceu e foi internado para receber atendimento prolongado. A família cou encantada com o atendimento que ele recebeu, e foi nesse momento que ela percebeu que as pessoas que cuidavam carinhosa e pro ssionalmente de um membro querido da família eram os próprios pro ssionais médicos que ela havia colocado nesses cargos poucos meses antes. Daquele momento em diante, ela não estava mais “simplesmente passando pelos pedidos” ou “preenchendo cargos”. Ela estava encontrando pro ssionais de saúde que poderiam fornecer cuidados essenciais necessários para pessoas reais — como seu avô. Ela descobriu seu próprio signi cado. Outras lições que aprendemos sobre signi cado: • É dirigido internamente, afetando apenas o indivíduo. O signi cado por si só não muda nada no ambiente de trabalho, a menos que o colaborador tenha uma maneira de expressar esse signi cado de modo concreto. Esse é o elemento “agir” que segue o “sentir”. De fato, se um colaborador encontra sentido no trabalho, mas não consegue expressálo nas suas tarefas, ele pode car ressentido e infeliz. • Algumas pessoas obtêm signi cado de outras formas e não precisam encontrá-lo no trabalho. Um colaborador que trabalha em um abrigo para sem-teto nos ns de semana pode aparecer no trabalho toda segunda-feira sentindo-se emocional e mentalmente recarregado e não precisa que o trabalho seja uma fonte de signi cado. • O trabalho signi cativo não precisa ser sedutor. Analise algumas das pessoas sobre as quais este livro já falou. Elas não estão cochilando em poltronas confortáveis no Google. Elas estão agendando trabalhadores temporários ou xando interruptores de luz. Por outro lado, provavelmente há muitas pessoas em alguns desses “lugares mais legais para se trabalhar no planeta” que não encontram muito signi cado

naquilo que fazem. Elas estão lá para ganhar dinheiro ou “turbinar” seu currículo.

SIGNIFICADO INERENTE E SIGNIFICADO ASSOCIADO Mas a verdade mais importante é que, embora os empregadores sejam responsáveis por criar um ambiente em que os colaboradores possam se sentir empoderados para buscar signi cado naquilo que fazem, os próprios colaboradores são responsáveis por escolher esse signi cado. O signi cado é uma questão de perspectiva — escolher ver algo de uma determinada maneira. Dois tipos de signi cado podem ser encontrados em qualquer organização: inerente e associado. Com o signi cado inerente, o próprio trabalho produz o signi cado que o indivíduo sente. Um cirurgião cardíaco salvando vidas, uma professora ajudando crianças analfabetas a aprender a ler, um auxiliar de crédito ajudando uma família jovem a comprar a primeira casa — para essas pessoas, o trabalho é a causa direta do signi cado que elas experimentam. O signi cado associado não é encontrado no trabalho, mas no que o trabalho permite que você faça longe do ambiente de trabalho. Imagine dois trabalhadores em uma fábrica que produz os sensores de pressão de ar para pneus dos automóveis modernos. O trabalho é tedioso e desinteressante. Um homem escolhe ver o trabalho como nada mais do que um mísero emprego que ele deve enfrentar para ganhar o salário. O outro, porém, opta por ver a si mesmo e o trabalho como uma pequena peça em um sistema maior, projetado para ajudar a manter as pessoas seguras. Seu trabalho ajuda a proteger as famílias, ele argumenta. Portanto, seu trabalho é muito mais signi cativo do que o do homem ao lado dele que faz exatamente a mesma coisa. Além disso, ele vê o trabalho como uma maneira de colocar sua lha na faculdade — a primeira na sua família a ter uma educação universitária. O signi cado inerente e o signi cado associado não precisam ser mutuamente exclusivos. De fato, ambos estão comumente presentes em uma organização com uma cultura de engajamento saudável. Nessa organização, os colaboradores acham o trabalho em si signi cativo e

também expressam sua sede por signi cado de formas não relacionadas ao trabalho. Alguns empregadores esclarecidos podem até encorajar o pessoal a buscar esse signi cado extraorganizacional com iniciativas que promovem o voluntariado comunitário, doações à caridade etc. A CHG, por exemplo, dará US$ 500 a grupos ou clubes de colaboradores iniciados pelos trabalhadores da organização. Esses clubes vão desde limpeza do bairro até produção de cerveja artesanal. A diferença mais marcante entre signi cado inerente e associado está em quem os “possui”. O signi cado inerente é um bem compartilhado pela organização e pelos colaboradores. Embora o colaborador deva escolher entre encontrar e abraçar o signi cado no trabalho, a organização também deve criar um ambiente que destaque e valorize esse signi cado. Mas o indivíduo possui 100% do signi cado associado. Mesmo nas organizações mais rigorosas e sombrias, em que a gerência não poderia se importar menos com o engajamento, sempre haverá alguns colaboradores que conseguem ver além das tarefas sem sentido e encontrar a noção de um propósito maior por trás do que estão fazendo. Pode ser economizar para uma casa ou aposentadoria. Pode ser para pagar dívidas ou enviar dinheiro para a família no exterior. Esse abraçar o signi cado, mesmo em um “deserto de engajamento”, é o campo de ação exclusiva do indivíduo — e muitas vezes uma fonte de nossas histórias mais inspiradoras de engajamento contra probabilidades aparentemente impossíveis. “Os colaboradores não devem exigir que as empresas imprimam signi cado em suas vidas”, escreveu E. L. Kersten, Ph.D., ex-professor de comunicação organizacional da Universidade do Sul da Califórnia. “Empregadores e colaboradores têm algo que o outro precisa. Um dos segredos para um relacionamento mutuamente bené co é uma compreensão realista do que essa coisa é”.47

Dica de especialista! A psicologia positiva, essencialmente o estudo da felicidade e como ela afeta as pessoas, está na moda desde a década de 1990. No entanto, a tendência não é sem mérito. Pesquisas publicadas por especialistas mostraram que as pessoas com atitudes mentais positivas (também chamadas de “afeto

positivo”) são tomadores de decisão mais e cientes,48 são mais motivadas a se esforçarem para alcançar suas metas primárias de carreira49 e são mais propensas a ter sucesso geral no trabalho independente de outras causas de resultados positivos no local de trabalho.50 Isso e uma extensa pesquisa adicional sugerem que uma perspectiva positiva pode tornar as pessoas mais propensas a se engajarem no trabalho e, assim, experimentar maior satisfação e sucesso.

“FAREMOS UMA REUNIÃO SOBRE SIGNIFICADO NA SALA DE DESCANSO ÀS TRÊS” Em última análise, o signi cado pode estar nos olhos do observador, mas isso não signi ca que os empregadores não têm poder de in uenciar a busca por signi cado de seu pessoal. Existem quatro fatores que, quando disseminados pela cultura de uma empresa, encorajam fortemente os trabalhadores a encontrar missão, propósito e signi cado naquilo que fazem: 1. Valores congruentes. Os colaboradores devem poder dizer “essa empresa tem uma visão clara e convincente do trabalho que eu faço. Meus talentos, papel e valores estão alinhados com os valores da organização”. As pessoas querem saber se aquilo que é importante para elas é importante para a empresa. Elas precisam entender que a organização compartilha seus valores e cabe à organização comunicar os valores dela de forma clara e consistente. Curiosamente, os dados de nossas pesquisas mostram que, em algumas empresas, menos da metade de todos os colaboradores indicam que sabem qual é a visão ou a direção da empresa, e muito menos como ela se aplica ao trabalho que fazem. Visão é uma das coisas que a Apple faz muito bem. Ela abalou meia dúzia de indústrias, mas nunca se declarou disruptiva. Ela apenas fez isso. Ela vive seus valores: design incrível, experiência do usuário incrível, tecnologia incrível. Isso é autenticidade, um aspecto fundamental dos valores. Não fale sobre seus valores; demonstre-os. Fique quieto em relação à sua declaração de missão e faça um ótimo trabalho. Ninguém de fora da empresa se

preocupa com sua declaração de missão — e há uma boa chance de ninguém de dentro se importar com isso também. A menos que eles possam ver a conexão com o que é importante para eles. Os valores devem re etir a verdade sobre como as pessoas na empresa veem seu lugar no mundo. Se eles não são autênticos e baseados na realidade, tornam-se nada mais do que palavras de ordem manipuladoras que geram cinismo. Eu estava trabalhando com um grupo de estudantes voluntários em um vilarejo remoto nas montanhas da Guatemala. Esse vilarejo tinha sido assolado pela desnutrição na última década que, infelizmente, causou algumas mortes recentes de crianças. Surpreendentemente, descobriu-se que as crianças muitas vezes tinham muita comida, pois viviam em uma região montanhosa em que frutas e legumes, e mesmo carne, eram abundantes. O problema estava no solo. Estava cheio de parasitas. Esses parasitas, junto com as bactérias do solo onde as plantações eram cultivadas e os animais se alimentavam, tornavam impossível para as crianças digerir e extrair nutrientes essenciais dos alimentos disponíveis. As crianças estavam morrendo de fome, cercadas de comida. Os voluntários, juntamente com os moradores, aprenderam a limpar o solo e livrar a área afetada da contaminação. Sob vários campos pequenos, foram despejados leitos de concreto improvisados e o solo trazido de fora do vilarejo para cobrir o concreto. Leitões e outros animais foram então trazidos da cidade. As crianças receberam os cuidados médicos necessários. Após vários meses, as crianças foram consideradas saudáveis. O vilarejo começou a prosperar, tanto que não apenas poderiam sustentar suas próprias famílias, mas também vender alimentos no mercado local. Os jovens voluntários empreendedores, muitos deles estudantes de administração nos Estados Unidos, tiveram uma ideia. Se os aldeões pudessem dedicar um pouco mais de tempo e esforço ao projeto, eles poderiam vender o excedente de produtos e carne suína no mercado das cidades no vale, a cerca de uma hora da vila de caminhão. Entusiasmados com as possibilidades do vilarejo, os voluntários abordaram os aldeões em uma reunião da comunidade e apresentaram seu plano. Mas, quando as equipes conversavam com os agricultores sobre levar as colheitas às cidades para vendê-las, um deles perguntou “isso vai tomar

tempo de nossas famílias?”. Quando os voluntários admitiram que ir ao mercado reduziria o tempo da família, vários moradores se levantaram e saíram. Os dirigentes do vilarejo rapidamente terminaram a reunião. Família, não comércio, estava no coração do sistema de valores. Os valores deles — o “porquê” — eram diferentes dos valores dos voluntários bemintencionados. 2. Dar. O trabalho que faz com que os colaboradores sintam que estão tornando o mundo um lugar melhor é inerentemente signi cativo, mas certamente não faz mal se um empregador comunicar publicamente esse signi cado aos colaboradores. A Paramount Citrus Company, uma grande produtora de laranjas, é uma das empresas mais ricas em signi cado com que já trabalhamos, apesar do fato de as pessoas estarem engajadas em um tipo de trabalho — colhendo, embalando e despachando frutas — que algumas pessoas descreveriam como entediante. Em vez disso, a cultura encoraja os trabalhadores mais velhos a aconselhar os trabalhadores mais jovens, e a empresa lembra os colaboradores que o trabalho deles ajuda milhões de pessoas a comer e a viver de forma mais saudável. É uma cultura cheia do sentido de dar e compartilhar. Isso faz parte do “porquê” por trás do que eles fazem. Dar também transformou a empresa de investimentos Cantor Fitzgerald, que perdeu dois terços dos colaboradores nos ataques de 11 de setembro de 2001 no World Trade Center. Na esteira dessa tragédia, o CEO, Howard Lutnick, prometeu distribuir 25% dos lucros da empresa ao longo dos próximos cinco anos para ajudar as 658 famílias afetadas pelo ataque, e acabou dando mais de US$ 180 milhões para essas famílias. A empresa também fundou o Cantor Fitzgerald Relief Fund, que arrecadou e distribuiu mais US$ 180 milhões para mais de 800 famílias, bem como para as vítimas do furacão Katrina, do tsunami de 2004, do terremoto no Haiti e outros desastres. A cada ano no dia 11 de setembro, a empresa também realiza o Charity Day, quando 100% das receitas vão para causas bene centes. Ironicamente, Lutnick era um vilão antes de ser um herói, tornando-se infame e nacionalmente vilipendiado por cortar a folha de pagamento dos colaboradores mortos ou desaparecidos imediatamente após o desastre. Isso poderia ter lhe custado tudo, mas os esforços bene centes transformaram a

Cantor Fitzgerald em um modelo de caridade corporativa. O próprio Lutnick recebeu a maior honra concedida pela marinha norte-americana para não-militares,, o Prêmio de Distinção do Departamento de Serviço Público da Marinha.51, 52 3. Impacto. Há um capítulo inteiro dedicado ao impacto como parte do MAGIC, mas é importante discutir sua relação com o signi cado. Simpli cando, é essencial que os membros de uma equipe saibam como o trabalho afeta as pessoas e a comunidade que eles estão tentando atender. Ninguém quer achar que seus esforços são fúteis. O trabalho dos líderes é garantir que as pessoas sejam capazes de ver o propósito mais elevado da organização para que não trabalhem no vácuo. Um de nossos parceiros clientes, a Accellent, é um exemplo maravilhoso disso. Ela produz pequenas peças para cateteres e instrumentos cirúrgicos para transplantes de coração, entre outras coisas. Boa parte da empresa é um ambiente de produção em que muitos colaboradores tinham di culdade de se conectar com o bem que a empresa faz. Embora eles vissem as peças individuais do quebra-cabeça (adicionando a parte B à parte C, ou soldando a ponta de um pedaço de arame), muitos colaboradores desconheciam o “porquê” por trás do que faziam. Eles não conseguiam ver a importância de seus papéis no panorama geral. Para resolver isso, a Accellent entrevistou os pacientes que usaram alguns de seus produtos, criou pôsteres que mostravam a foto e a história pessoal do paciente e colocou-os em todos os consultórios. O efeito foi incrível. O engajamento geral continuou a aumentar ano após ano, em parte devido ao fato de que as pessoas verdadeiramente entendiam o bem que seus trabalhos faziam. Isso é criar uma noção de signi cado. 4. História. Narrativa e história podem dar aos colaboradores uma boa noção do “por que fazemos o que fazemos”, conectando-os com o passado, um propósito maior ou um legado. Os líderes são responsáveis pela história primordial e precisam compartilhar e salvaguardá-la. As origens da gigante da área de impressão, a RR Donnelley, remonta a 1864 e ao fundador Richard Robert Donnelley. Embora seja uma empresa da Fortune 500, a empresa ainda mantém um forte sentido de família, tradição e, literalmente, história. Por toda a empresa são vistos tipógrafos orgulhosos que passam adiante tanto uma arte como uma ciência,

juntamente com a história, ao longo do tempo. Na verdade, não é incomum ver duas ou três gerações de tipógrafos ou jornalistas trabalhando juntos em algumas dessas o cinas grá cas. Essa história também se re ete na série de livros Lakeside Classics. Esses lindos livros de capa dura estampados em ouro, que cuidam de focar a história norte-americana, são impressos anualmente durante a época de Natal. Mas os Lakeside Classics nunca são vendidos. Em vez disso, eles são distribuídos aos colaboradores e clientes da RR Donnelley e a outras pessoas selecionadas, dando continuidade a uma tradição iniciada em 1903 pelo então presidente omas E. Donnelley.53 Aqueles que recebem esses livros não apenas são presenteados com uma lembrança impressionante, mas também com uma peça de uma história em andamento. É um objeto tangível e palpável lembrando-os da rica história da RR Donnelley, dos produtos de qualidade que cada colaborador ajuda a imprimir e encadernar, e da alegria encontrada por milhões nos livros que eles produzem a cada ano.

SIGNIFICADO E FELICIDADE No início, mencionei que engajamento e felicidade são duas coisas diferentes, embora muitos confundam os dois termos. Signi cado é uma daquelas áreas onde essa diferença vem à tona. O artigo no Journal of Positive Psychology intitulado “Algumas diferençaschave entre uma vida feliz e uma vida signi cativa”, citado anteriormente, lança alguma luz sobre o tema. Primeiro, os pesquisadores descobriram que simplesmente atender as necessidades de uma pessoa não levava à felicidade. Isso faz sentido, como foi apontado anteriormente quando destaquei as diferenças entre satisfação e engajamento. Entretanto, eles descobriram que atender as necessidades e os desejos de uma pessoa era em grande medida irrelevante para o signi cado. Em outras palavras, o signi cado encontrado no trabalho não tinha nada a ver com o fato de os desejos básicos de satisfação das pessoas terem ou não sido atendidos. Assim, é bem possível que um indivíduo possa estar trabalhando em circunstâncias difíceis e, ainda assim, encontrar um grande signi cado no que faz.54 “O signi cado vem da proximidade em relação à sua missão, engajamento nessa missão, de poder fazer algo sobre uma calamidade que

não seja uma abstração”, diz Chip Lyons, presidente e CEO da Elizabeth Glaser Pediatric AIDS Foundation. A EGPAF, como a organização é conhecida, tem milhares de pessoas trabalhando em todo o mundo — 85% delas na África — frequentemente sob condições difíceis. Mas elas consistentemente pontuam alto em indicadores do signi cado. “Nossos colegas se dedicam de corpo e alma em situações de crise de saúde pública nos países em que trabalhamos. Somos parte da comunidade. Nós não somos visitantes inesperados montando barracas. Trabalhamos por meio dos sistemas de saúde pública em locais como Quênia, Namíbia e Moçambique. “Digamos que haja 100 colegas em um país”, continua Lyons. “Um número substancial deles estará fora do escritório um, dois, três dias por semana. Eles estão fornecendo supervisão em ambulatórios, treinando pro ssionais de saúde sobre como cuidar de crianças e mulheres grávidas; trabalhando com as comunidades para propor estratégias a m de que mais homens possam ir às clínicas e fazer testes. Eles têm uma conexão com uma missão primorosamente focada: acabar com as mortes por AIDS em crianças. “Eu não conheço ninguém que não tenha perdido um membro da família, colega ou parte da comunidade para a AIDS”, diz Lyons. “Eles são parte da resposta a uma crise e parte da solução. Ao acordar em cada manhã, sentem que fazem parte de uma missão. Eles estão ajudando a comunidade e seu país. Isso não quer dizer que não tenhamos problemas organizacionais, porque temos. Somos uma organização de seres humanos, mas existem alguns fatores incomuns e notáveis que nos conectam ao signi cado de nosso trabalho.”

COMO CULTIVAR SIGNIFICADO Steve Jobs disse que queria “colocar uma campainha no universo”. Essa “campainha” contou uma história sobre a visão de Jobs. A importância da visão é conhecida desde o início da civilização humana. De fato, o Antigo Testamento a rma: “Onde não há visão, o povo perece”. Empregador e empregado compartilham a responsabilidade de imbuir o local de trabalho de signi cado, e isso geralmente começa com uma visão compartilhada. Se você deseja criar um terreno fértil no qual o signi cado possa crescer individualmente, comece articulando uma visão clara do motivo pelo qual

sua organização faz o que faz e convide cada colaborador a moldar essa visão. Um grande exemplo disso vem de um de nossos parceiros clientes, a International Market Centers, L.P. (IMC), a maior operadora do mundo de espaços de exposição para os setores de móveis, decoração de casa e presentes. Ao analisar os resultados da pesquisa, cou claro que a IMC está fazendo um trabalho excepcional de comunicar a visão dos líderes e garantir que os colaboradores sintam que essa visão é signi cativa para eles. Quando analisamos os colaboradores totalmente engajados da IMC, eles tinham várias coisas em comum. Em uma escala de 1 a 5, com cinco sendo “concordo plenamente”: • Noventa e quatro por cento obtiveram um cinco quando solicitados a avaliar “Nosso CEO é um líder con ável e inspira con ança”. • Oitenta e nove por cento obtiveram um cinco quando solicitados a avaliar “Acredito que a IMC terá um futuro de sucesso”. • Oitenta e nove por cento obtiveram um cinco quando solicitados a avaliar “A visão e os objetivos da IMC são importantes para mim pessoalmente”. • Oitenta e cinco por cento obtiveram um cinco quando solicitados a avaliar “Entendo como meu trabalho contribui para o sucesso geral da IMC”. As pessoas totalmente engajadas na empresa são totalmente engajadas porque acreditam na visão articulada pelos líderes, veem a visão como algo pessoal para elas e entendem como o que elas fazem contribui para a realização dessa visão. Ao cultivar o signi cado, a comunicação é tudo, e é uma rota de duas vias. Não apenas a organização precisa apenas falar sinceramente sobre a visão e o propósito, mas os colaboradores em todos os níveis precisam das ferramentas e do incentivo para que se manifestem quando acham que o trabalho não contém a noção de signi cado. Outro passo que as organizações podem seguir é ajudar os colaboradores a se conectarem com resultados organizacionais não monetários. Embora não haja nada inerentemente mais signi cativo em um resultado não monetário, culturalmente tendemos a pensar que os resultados monetários

são super ciais e menos signi cativos. Conectar os colaboradores aos esforços bene centes da empresa, às oportunidades de voluntariado ou aos impactos humanos na comunidade pode ajudá-los a perceber que a empresa está se “comunicando bem” e respaldando seus valores declarados com ações reais. O signi cado vem da compreensão das motivações e preocupações. A maioria dos colaboradores de grandes organizações não vê as pessoas no topo da empresa (e, em alguns casos, até mesmo seus próprios chefes) como “pessoas”. Se os colaboradores não conseguirem se conectar com o topo da organização, eles não se conectarão com a visão deles. Mas, se os colaboradores forem capazes de internalizar o fato de que as pessoas no topo da empresa são pessoas reais que se importam com coisas reais, é bem mais provável que se preocupem com os temas que as equipes de liderança se preocupam, ou pelo menos tenham empatia por elas. Por m, seja realista. Se sua organização não é confortável e acolhedora, não nja que é. Se sua prática não é serviço público, não crie um programa de serviço público apenas para conquistar o coração e a mente dos colaboradores. Isso vai soar inautêntico, e a falta de autenticidade será a morte do engajamento. Há muitas maneiras de tornar o trabalho mais signi cativo. Elas variam do compartilhamento da história de como os produtos in uenciam os clientes reais até a criação de um plano de poupança para a faculdade e impressão de livros comemorativos no Natal (como no caso da RR Donnelley). As possibilidades são quase in nitas. O segredo aqui é ajudar as pessoas a encontrar signi cado, propósito e missão naquilo que fazem. Ajude-as a ver o “porquê” no trabalho. Faça o que parece real dentro da cultura da organização. Respalde sua missão e os valores declarados com ações. Dê aos colaboradores a liberdade e a oportunidade para que encontrem seu próprio signi cado; aqueles que podem encontrarão. Como os autores do estudo sobre psicologia positiva mencionado anteriormente escrevem: “Os seres humanos podem se assemelhar a muitas outras criaturas em sua luta pela felicidade, mas a busca pelo signi cado é uma parte fundamental do que nos torna humanos, e de maneira única”.55

CINCO PERGUNTAS

1. Como meu trabalho fornece apoio para o que é importante para mim? Onde meu trabalho me desvia daquilo que é importante para mim? 2. Onde os valores da organização em que trabalho estão de acordo (ou desacordo) com meus próprios valores pessoais? 3. Como eu poderia alinhar melhor meu trabalho com o que é mais importante para mim? 4. E meu trabalho fornece a sensação de propósito, e onde eu sinto que estou fazendo a diferença por causa de meu trabalho? 5. E o trabalho me traz alegria?

RECAPITULANDO • Signi cado é quando trabalho tem um propósito maior do que o próprio trabalho. • As pessoas criam seus próprios signi cados. O que não é signi cativo para um indivíduo pode ser altamente signi cativo para outro. • O signi cado inerente vem do próprio trabalho; o signi cado associado vem do que o trabalho permite que você faça, como ganhar dinheiro para sustentar uma família. • As declarações de missão e visão são ferramentas úteis para comunicar os valores e o propósito de uma organização aos colaboradores... desde que eles digam algo verdadeiro para o coração e não apenas para a mente. • A falta de signi cado leva ao cinismo, a uma sensação de futilidade e, possivelmente, à sabotagem. • Valores alinhados e autenticidade são essenciais para que uma organização crie um ambiente de trabalho signi cativo.

CAPÍTULO 4

A

(A

)

“Controle leva à conformidade; autonomia leva ao engajamento.” — Daniel Pink

Um roteiro de cinema é uma das formas mais estruturadas de se escrever. Um roteiro nem mesmo será considerado se não seguir uma forma estrita: três atos, os “pontos da trama” em torno dos quais a história muda repentinamente, uma “noite escura da alma” em que o personagem principal sente que tudo está perdido etc. Se quiser que seu roteiro seja produzido pelos astros de Hollywood, você terá de seguir as regras e veri car cada ponto crítico da história. Mas, depois de construir essa estrutura bem de nida, você, como roteirista, tem liberdade ilimitada dentro dela para criar cenas, personagens, diálogos, tiroteios, perseguições de carro, cavaleiros Jedi, o que quiser. A estrutura exterior é de nida por forças externas que estão além de seu controle; dentro dessa estrutura, você tem o controle dos resultados. Isso é muito semelhante à autonomia, o segundo segredo para o engajamento em nossa fórmula MAGIC. Autonomia é: O poder de moldar o trabalho e o ambiente de maneira que permita que você tenha o melhor desempenho. Apesar dessa de nição clara, há muitos equívocos sobre autonomia, portanto, antes de mergulhar no que ela é, vamos examinar algumas das coisas que a autonomia de nitivamente não é: • Autonomia não signi ca trabalhar isoladamente. Ser autônomo não dá à pessoa o direito de trabalhar sem supervisão ou colaboradores. Só porque alguém trabalha remotamente não signi ca que ele é autônomo. • Não é fazer o que você quiser à hora que quiser. Em uma organização com níveis altos de autonomia, o empregador de ne os limites do

controle e do poder de tomar decisões que o colaborador tem, criando o ambiente no qual o colaborador pode escolher o grau de autonomia que ele quer ter. • Não é trabalhar sem suporte. Em uma organização bem administrada, os colaboradores autônomos recebem dos supervisores orientações claras e explícitas, procedimentos estabelecidos, manuais etc. É apenas em organizações disfuncionais que os colaboradores precisam entender seus trabalhos com pouca ou nenhuma informação da administração. Isso não é autonomia; é falta de liderança. Autonomia não é deixar as pessoas sozinhas. De fato, na minha experiência, as pessoas não querem car sozinhas. Elas querem uma orientação clara e querem entender as regras e expectativas sob as quais estão agindo. Elas podem entrar em contato direto com os principais clientes? Sem problema se desviar do plano estratégico? Se elas têm uma ideia, podem ir direto ao chefe do departamento ou têm de seguir a cadeia de comando? Essas perguntas devem ser respondidas. Com isso, os colaboradores são livres para concluir o trabalho da maneira que escolherem. Ao mesmo tempo, muita supervisão pode arruinar a produtividade. Pesquisadores da Universidade de Chicago descobriram que as pessoas que são monitoradas muito de perto — o supervisor espiando por cima do ombro — geralmente têm desempenho inferior. Em outras palavras, quando há muita pressão, o desempenho das pessoas tende a cair. O ponto ideal parece ser apenas liberdade su ciente com uma combinação certa de veri cação e ajuda quando necessário.56

A liderança laissez-faire, que signi ca “não intervenção” ou “deixar as coisas andarem”, descreve o tipo de liderança ou, melhor dito, de falta de liderança, em que o líder abdica da responsabilidade de liderar os subordinados. Esse gestor fornece pouca ou nenhuma direção ou feedback, e as decisões são empurradas para o subordinado. Embora seja apropriado em alguns casos, como quando os colaboradores são quali cados e focados, as necessidades dos subordinados geralmente não são atendidas. Alguns gestores, sob o pretexto do “empoderamento”, a rmam que estão permitindo que os subordinados exerçam autonomia, mas líderes laissez-faire muitas vezes deixam

seus colaboradores fracassarem.

Em uma organização autônoma, o que é feito é que importa; o como é secundário. Desde que os resultados sejam visíveis e os métodos sejam apropriados, não importa como os colaboradores os alcançam. Em algumas organizações, isso se estende ao ponto de permitir que as pessoas criem seus próprios horários exíveis ou trabalhem em locais remotos. O que realmente importa é que o trabalho seja concluído a tempo de acordo com os padrões acordados de qualidade e custos. Existe um benefício para o resultado nal: pesquisas mostram que trabalhadores que são livres para fazer mais escolhas tendem a ser mais felizes, mais comprometidos com seus trabalhos, mais produtivos e menos propensos a sair.57

COMO A AUTONOMIA LEVA AO ENGAJAMENTO William L. McKnight, presidente do conselho da 3M Corporation de 1949 a 1966, foi um dos primeiros defensores da autonomia dos colaboradores, mesmo em uma época em que os colaboradores eram vistos mais frequentemente como máquinas do que como ativos valiosos e autônomos. Ele disse de forma memorável: À medida que nosso negócio cresce, torna-se cada vez mais necessário delegar a responsabilidade e encorajar homens e mulheres a exercitar sua iniciativa. Isso requer muita tolerância. Esses homens e mulheres, a quem delegamos autoridade e responsabilidade, vão querer fazer o trabalho à sua maneira se forem pessoas boas.

Erros serão cometidos. Mas, se uma pessoa é essencialmente bemintencionada, os erros que ela cometerá não serão tão sérios a longo prazo quanto os erros que a gestão cometerá caso pre ra dizer aos subordinados exatamente como eles devem fazer o trabalho. A gestão que é destrutivamente crítica quando erros são cometidos mata as iniciativas. E é essencial que existam muitas pessoas com iniciativa se quisermos continuar a crescer.58 Em outras palavras, contrate pessoas boas, dê a elas o que elas precisam para fazer bem o trabalho e não atrapalhe. Fazer isso incentiva os colaboradores a assumir riscos, experimentar novas ideias e inovar. O

produto mais lucrativo da 3M surgiu de seu programa que permite que os colaboradores invistam 15% do tempo de trabalho em projetos pessoais. Livre para experimentar com a invenção de uma cola adesiva do colega Spencer Silver, o químico da 3M Art Fry inventou uma coisinha chamada Post-it Note em 1974.59 A companhia aérea JetBlue conta com a autonomia para criar sua experiência exclusiva de atendimento ao cliente, que conquistou várias premiações. Desde 1999, os representantes dos serviços telefônicos da empresa trabalham em casa e usam uma empresa terceirizada para gerenciar suas atividades. A prática conquistou premiações da JD Power and Associates pelo atendimento ao cliente,60 mas isso está longe de ser o único benefício dessa política favorável à autonomia. De acordo com um relatório da Frost & Sullivan, o teletrabalho se baseia em uma gama maior de potenciais candidatos (incluindo estudantes, pais, aposentados e pessoas com de ciência), e aproximadamente 80% dos representantes dos serviços telefônicos que trabalham remotamente têm diploma universitário.61 Uma política como o home o ce exige que a organização tenha a segurança de que os colaboradores realizarão o trabalho sem que alguém precise supervisionar o tempo todo. Isso é algo com que muitos gestores (eu até me atreveria dizer “a maioria”) não sabem lidar muito bem. A maioria dos gestores ainda sente a necessidade de “administrar a máquina”. Vemos isso em todo lugar. Por exemplo, há pouco tempo, membros da nossa equipe de coaching prestavam consultoria para um gestor de uma rede de supermercados europeia. Ele disse que exigia que os colaboradores o copiassem em todos os e-mails enviados. Quando perguntado por que fazia isso, ele respondeu: “Bem, eu quero saber imediatamente quando eles fazem algo muito bem e assim recompensá-los por isso”. Não somos ingênuos. Nosso principal consultor, sentindo que algo estava acontecendo e desejando confrontar o gestor, disse: “Não é por isso que você age assim. Você não con a neles.” Ele respondeu: “Eu con o nos meus colaboradores”. “Não, você não con a.” Ele fez uma careta, como uma criança pega com a mão na botija e disse: “Sim. Não funciona, não é?”.

Sem con ança, a autonomia é impossível. Mas, quando a con ança está presente, ela envia aos colaboradores a mensagem de que eles estão no comando de seu tempo, esforço e recompensa. Por causa disso, é um fator incrivelmente poderoso na redução do estresse no ambiente de trabalho. Estresse? Alguns gestores diriam que deixar os colaboradores por conta própria causa ainda mais estresse, e não apenas para o gestor. Alguns gestores que treinamos ao longo dos anos achavam que tomar decisões é responsabilidade do supervisor, não dos subalternos. Remover o peso e a responsabilidade do colaborador (como o gestor diria) também elimina o ônus da consequência dessa decisão. No entanto, o Dr. Steven F. Maier, da Universidade do Colorado, sugere que o grau de controle que alguém tem sobre uma situação potencialmente estressante pode ser o fator mais poderoso para modular ou reduzir o impacto negativo desse estressor.62 Dar aos colaboradores competentes a autonomia de agir fornece um grau de controle que pode reduzir signi cativamente os níveis de estresse. Além disso, como o colaborador está mais próximo da situação, ele geralmente entende melhor como lidar com uma condição potencialmente estressante. A autonomia faz com que você se sinta respeitado, valorizado e com algum grau de autodeterminação. A liderança valoriza suas ideias e seus métodos e dá a você a capacidade de escolher a melhor maneira de fazer algo acontecer. É a gestão de adultos por adultos, em vez do modelo pai- lho posto em prática pela maioria das organizações até bem recentemente. Embora algumas organizações estejam fazendo progresso nessa área, ainda não é uma tendência comum. Analisamos os resultados de organizações que forneceram 71.205 respostas a pesquisas para as seguintes a rmações: 1. Tenho a autoridade de que preciso para tomar decisões que afetam meu trabalho. 2. Estou satisfeito com meu nível de envolvimento nas decisões que me afetam.

Dica de especialista! Análise transacional Na década de 1950, o psiquiatra e autor do livro best-seller Games People Play, Eric Berne, desenvolveu um modelo que ele chamou de Análise Transacional (AT). Esse modelo é comumente usado hoje quando conselheiros e psicólogos

analisam interações interpessoais — particularmente relacionamentos abusivos. A AT analisa três estados do ego: parental, infantil e adulto. Quando um indivíduo opera a partir do estado parental, ele pode ser protetor e carinhoso, autocrático, disciplinado e crítico, quase como um pai é. Ao operar em um estado infantil, o indivíduo pode agir de forma lúdica ou se rebelar. Aqueles de nós que têm lhos certamente entendem isso! A AT diz que, quando um indivíduo assume um estado infantil ou parental, a outra pessoa responde catexizando, o que signi ca que ela adapta sua resposta de acordo com o estado da outra pessoa. Por exemplo, se um líder assume um estado parental, o subordinado catexiza, agindo a partir de um estado infantil. Isso também se aplica a líderes e seguidores em um ambiente de negócios. A relação ideal, então, é onde tanto o líder como o seguidor passam para um estado adulto. Um relacionamento entre um adulto e outro envolve um processo de interação e discussão, onde ambos estão envolvidos na decisão.63

Os resultados não foram surpreendentes. Na primeira a rmação, 75% dos colaboradores responderam positivamente, ou seja, sentiram que tinham autoridade para tomar decisões importantes por conta própria. Quanto à segunda, apenas 65% deram uma resposta positiva. Agora, considere o oposto destas respostas: um quarto achava que eles não recebiam autoridade para tomar decisões, e mais de um terço achava que eles não estavam envolvidos nas decisões que os afetavam. Decidimos dar uma guinada nessas questões para ver onde as preocupações poderiam estar. Os colaboradores simplesmente não se sentiam à vontade para tomar decisões? A administração não fornecia oportunidades para que participassem do processo de tomada de decisão? Pedimos aos colaboradores que classi cassem a seguinte a rmação: 1. A liderança dessa empresa envolve pessoas em decisões que afetam seus empregos ou ambiente de trabalho. Dessa vez, apenas 61% responderam positivamente. Problema identi cado. Quando foi a última vez que você sentiu que seu superior lhe deu liberdade para fazer seu melhor trabalho, con ando no fato de que seu trabalho é excelente? Você se sentiu lisonjeado? Con ável? Respeitado? Você quis retribuir essa con ança, respeito e consideração com seu melhor esforço e resultados? Se sim, então você experimentou o poder da autonomia. Se

nunca experimentou isso, então você pode se sentir desrespeitado, não con ável e não envolvido.

ESCOLHA, LIMITES E JAZZ Barry Schwartz escreve em seu livro O Paradoxo da Escolha: “Autonomia e liberdade de escolha são fundamentais para nosso bem-estar, e a escolha é fundamental para a liberdade e a autonomia. Apesar disso, embora os americanos modernos tenham mais opções do que qualquer grupo de pessoas jamais teve e, presumivelmente, mais liberdade e autonomia, parece que não estamos nos bene ciando psicologicamente disso”.64 Schwartz escrevia sobre o comportamento do consumidor, mas o princípio também se aplica ao comportamento dos colaboradores. Muita escolha pode ser prejudicial. É por isso que aqueles que pensam que autonomia signi ca que não há limites estão errados. De fato, limites rígidos — e um sistema para responsabilizar as pessoas pelos resultados — são essenciais para o orescimento da autonomia. Dentro de limites claros, as pessoas são empoderadas para determinar como realizarão as tarefas que lhe são atribuídas. Portanto, uma fórmula simples da autonomia pode ser esta: Limites + Liberdade + Responsabilidade = Autonomia Claro, é mais complicado que isso. Tipos aceitáveis de limites, liberdade e responsabilidade variam de acordo com o indivíduo. Por exemplo, alguns colaboradores não se contentam com nada menos que a liberdade de trabalhar em casa, horários totalmente exíveis e supervisão mínima. Para outros, autonomia signi ca a capacidade de escolher os próprios membros da equipe. Outros ainda podem simplesmente querer horários exíveis com um grande número de relatórios de status para os superiores. É exatamente por isso que essa é uma proposta meio a meio. Muitas pessoas querem e precisam de limites tangíveis que afetam o espaço, o tempo ou o comportamento: trabalhe aqui, trabalhe durante esse período ou alcance esse objetivo. Muita autonomia — muita escolha — pode paralisar, especialmente em organizações que não têm uma cultura de aprender com os fracassos (fail forward) em que falhas ousadas são bemvindas.

Pense no jazz. Algumas pessoas ouvem caos quando escutam jazz, mas isso ocorre porque é uma forma de arte improvisada, com solos aleatórios orbitando em torno de um centro estruturado. Os limites são como o jazz, permitindo improvisação e criatividade dentro da estrutura subjacente da melodia e do tom. Aplicados com precisão, eles criam segurança e proteção tanto para o empregador como para o colaborador. A ambiguidade é letal para a autonomia, mas, quando resultados, expectativas, prazos e procedimentos aceitáveis são claros e aceitos com antecedência, é mais provável que todos relaxem e realizem o trabalho.

MOTIVADORES EXTRÍNSICOS E INTRÍNSECOS Claro, se você dá a uma pessoa a liberdade de escolha, primeiro precisa dar motivação para que ela possa escolher. A autonomia traz consigo o risco — às vezes evidente, às vezes implícito — de fracasso e até mesmo punição. As pessoas desacostumadas à liberdade no ambiente de trabalho podem relutar em escolher a autonomia, mesmo quando é favorável para elas. Os empregadores superam isso recorrendo aos motivadores extrínsecos e intrínsecos dos colaboradores. Em seu livro Motivação 3.0 - Drive, o autor, Daniel Pink, estabelece as diferenças entre esses dois tipos de motivadores. Motivadores extrínsecos são coisas como bônus e a ameaça de ser demitido. Esse é o típico modelo de negócios de recompensa e punição. O problema não é que muitas vezes não funciona, mas pode fazer mais mal do que bem. Depois que um colaborador recebe um bônus prometido por alcançar uma meta, onde está a motivação para continuar trabalhando longas horas? Outra maneira de ver a questão da motivação é observando a diferença entre saciedade e saturação. A saciedade é a satisfação da fome, um estado positivo em que mais não é necessário. A saturação é o estado de superabundância, em que tanto é fornecido que não é mais desejado. É a diferença entre relaxar depois de uma refeição fantástica e ter a sensação de bem-estar, e comer demais e sentir que, se alguém lhe mostrar mais comida, você vai passar mal.

Quando as organizações contam com motivadores extrínsecos, elas saturam os colaboradores com cada vez mais benefícios na esperança de que os colaboradores continuem tendo o desempenho ideal. Com o tempo, tudo se torna excessivo — e, ao mesmo tempo, não su ciente. Muita abundância, e a abundância perde todo o signi cado. Depois de ganhar seis bônus, o sétimo o motiva, ou você simplesmente espera que isso aconteça? Motivadores intrínsecos como autonomia, por outro lado, saciam a fome de autodeterminação, signi cado e impacto de cada indivíduo sem saturá-los. Após uma refeição fantástica em um restaurante, você mal pode esperar para voltar e tentar outra coisa. Você está entusiasmado, intrigado, motivado para agir. Pesquisas cientí cas mostram que a motivação duradoura vem da autonomia, domínio e propósito.65 Esses são os motivadores intrínsecos — orgulho, o desejo de fazer algo bem, fazer um impacto signi cativo sobre as pessoas — que diferem de pessoa para pessoa quanto ao tipo e a intensidade. No entanto, embora esses motivadores intrínsecos possam ter uma vida útil mais longa, a rejeição de Pink dos motivadores extrínsecos é um pouco idealista. A mesma tarefa pode ter motivadores extrínsecos e intrínsecos, assim as organizações mais inteligentes tendem a ser aquelas com uma cultura que permite que os colaboradores gravitem em torno de qualquer motivador que estimule o melhor desempenho. Se o quê é mais importante do que o como, realmente importa se os colaboradores superam suas metas porque se sentem inspirados ou porque querem um bônus de US$ 500? Pelo que vimos, as organizações que são os melhores motivadores são aquelas que dizem: “Não nos preocupamos com a maneira como você é motivado, desde que o seja”. É aqui que o coração e o espírito dão lugar à mente e às mãos. É aqui que passamos do sentimento para a ação. Se você dá o seu melhor porque seu pai tinha o mesmo trabalho 50 anos atrás e seus olhos enchem-se de lágrimas quando pensa nele, ótimo. Se você dá o seu melhor porque quer ganhar mais dinheiro, ótimo. Descubra o que o move e vamos trabalhar.

OS QUATRO TIPOS DE AUTONOMIA Claramente, a autonomia não é tão simples quanto dizer “trabalhe em casa”. De fato, junto com todas as outras variáveis, existem quatro tipos de

autonomia que uma organização pode conceder aos colaboradores: 1. Autonomia espacial: O poder de controlar o ambiente (ou espaço) em que você trabalha. O exemplo mais óbvio disso é o home o ce, mas também vemos a autonomia espacial quando os colaboradores personalizam seus espaços de trabalho. Quando a empresa francesa de software de comércio eletrônico PrestaShop abriu sua primeira lial nos Estados Unidos em Miami, em 2011, os escritórios eram áridos para startups — não exatamente o tipo de ambiente para atrair os jovens gênios da tecnologia que tornaram a empresa famosa. Porém, para a reestruturação dos escritórios, a PrestaShop não recorreu a uma empresa de design de interiores, mas aos colaboradores. Eles planejaram, organizaram, pintaram, decoraram e incorporaram regalias como TVs gigantes de tela plana, aquários e mesas de jogos, criando um ambiente rico, colorido e jovial.66 2. Autonomia social: O poder de controlar com quem você trabalha. Em vez de os gestores designarem pessoas para uma equipe ou grupo de trabalho, algumas organizações permitem que as equipes escolham seus próprios membros e gerenciem a si próprios. Pesquisas mostram que essas “equipes autosselecionadas” na verdade superam as equipes tradicionais.67 Ao trabalhar com estudantes em cursos universitários, descobri que as equipes que puderam usar o critério de autosseleção trabalharam melhor juntas e forneceram melhores resultados nais do que as que foram forçadas a trabalhar juntas por causa de algum sistema arbitrário de atribuição, como ordem alfabética ou número das cadeiras. O mesmo se aplica aos grupos de trabalho. 3. Autonomia temporal: O poder de controlar quando você trabalha. Nós não trabalhamos mais em um mundo das nove às cinco. As pessoas têm acesso a e-mail e informações em todas as horas do dia e da noite (o que é tanto uma bênção como uma maldição). Por causa disso, muitos empregadores não apenas aceitaram os cronogramas de trabalho revisados, mas os adotaram como uma vantagem de recrutamento. Vários de nossos clientes de serviços de alimentação implementaram sistemas nos quais os colaboradores podem se conectar a um aplicativo de agendamento a partir de casa e inserir os turnos que eles preferem, bem como aqueles para os quais estão disponíveis. Desde que todos os turnos

estejam cobertos, os colaboradores geralmente trabalham nos turnos e no número de horas que escolheram. Em vez de lutar contra turnos e horas, como era o resultado suspeito dos gestores ao implementar esses sistemas, milagrosamente todos os turnos são cobertos, e com muito pouco ruído. 4. Autonomia de tarefas: o poder de controlar como você aborda e conclui o trabalho e como você de ne seus próprios marcos. Para muitos gestores, isso é o mais difícil. É quando eles precisam estar verdadeiramente dispostos a abrir mão de parte do poder que eles mantêm. Ao sugerir esse conceito para os gestores, muitas vezes ouvimos arengas como: “Se deixarmos que eles decidam qual é a meta nal, e também como chegar lá, essas metas serão facilmente alcançáveis, e não algo pelo que teriam de se esforçar.” Mas observe que isso não signi ca que os colaboradores de nem o objetivo nal. Na verdade, isso faz parte da ideia de de nir parâmetros, discutidos anteriormente. A organização de ne os parâmetros e as diretrizes. Mas os colaboradores recebem a liberdade de realizar a tarefa da maneira que melhor utiliza suas habilidades e os recursos disponíveis a m de alcançar o melhor resultado para a organização.

A capacidade de controlar alguns desses (ou todos esses) quatro determina o nível percebido de autonomia de cada pessoa. Entretanto, indivíduos diferentes atribuirão valor diferente a cada tipo de autonomia. Um colaborador pode não se importar em trabalhar em um cubículo vazio, desde que possa de nir suas próprias horas; outro pode car feliz em trabalhar em qualquer horário, mas precisa de um espaço cheio de luz, plantas e arte para que tenha o melhor desempenho no trabalho. Na maioria das organizações, gerenciar a autonomia das tarefas é um dos maiores desa os. Por um lado, isso é o oposto àquilo que aprendemos sobre gestão durante a maior parte do século passado — e além. Ao considerar a autonomia temporal, por exemplo, tanto a enfermeira do pronto-socorro

como o auxiliar de garçom devem trabalhar no turno designado. Outros dependem que eles estejam onde deveriam estar quando deveriam estar lá. Claro, existem algumas situações em que diferentes tipos de autonomia simplesmente não são uma opção. Muitos setores são altamente regulamentados, o que compromete o nível em que alguns tipos de autonomia podem ser permitidos. Se você trabalha em uma usina nuclear, a autonomia de tarefas pode não ser possível ou mesmo desejável. Mas isso não signi ca que líderes e colaboradores não têm pelo menos alguma habilidade de controlar certos aspectos do trabalho. Por exemplo, talvez o colaborador da linha de montagem tenha o poder de escolher seus turnos ou a responsabilidade de iniciar uma nova linha da maneira que achar melhor. Além disso, raramente temos todos os tipos de autonomia disponíveis para nós em um determinado momento. Trabalhar em casa (espacial) pode não ser uma opção para mim em meu trabalho, mas, se é algo que valorizo bastante, então devo escolher um ambiente onde esse tipo de autonomia está disponível. A autonomia assume muitas formas, e encontrá-la é muitas vezes uma questão de olhar fora da caixa. Permitir que as pessoas determinem onde, quando, como e com quem irão trabalhar são, em grande medida, questões de de nição de políticas; o local de trabalho deve permitir trabalho remoto e horários exíveis, ou não permitir. Mas deve haver várias maneiras de um colaborador poder alcançar uma dada tarefa ou alcançar uma determinada meta. Tenha em mente também que, para muitas pessoas, especialmente aquelas desacostumadas à liberdade criativa e processual no trabalho, a ideia de criar um processo próprio e de nir marcos próprios pode ser aterrorizante. Portanto, embora seja essencial para a liderança determinar o equilíbrio correto entre todos os quatro tipos de autonomia, encontrar o tipo e o nível certos de autonomia requer tempo e paciência especiais. O ambiente de trabalho engajado deve fornecer oportunidades de autonomia que ajudem os colaboradores a se sentirem empoderados para que sejam os melhores, em vez de se sentirem intimidados ou confusos.

Autonomia e de nição de metas

Permitir que os colaboradores de nam seus próprios marcos em um projeto não é o mesmo que permitir que eles de nam metas amplas que afetam a organização como um todo. Embora seja bom que um colaborador crie sua própria série de metas e prazos para um determinado projeto, a gerência deve ser responsável por de nir metas maiores, como satisfação do cliente, receita de vendas ou envio de produtos, especialmente quando há bônus envolvidos. É difícil que um colaborador seja objetivo quanto a suas habilidades e remuneração, e subordinados podem não ter o “quadro geral” da organização em mente.

PEGUE UM PORCO E ANDE O desejo de autonomia não é um avanço recente. De fato, tem sido um problema nas relações humanas desde a aurora da civilização. Guerras foram travadas pelo direito à autodeterminação e independência, incluindo uma precipitada por alguns cavalheiros chamados Je erson, Washington e Franklin, e outra liderada por um Mohandas K. Gandhi. A Guerra Civil, um dos eventos mais cataclísmicos que já aconteceram nos Estados Unidos, ocorreu em grande medida porque um grande segmento da população queria acabar com o maior insulto à autonomia, a instituição da escravidão. Do apartheid na África às greves contra o Walmart na Black Friday, a humanidade provou que vamos gastar energia e derramar sangue para conquistar a liberdade de decidir nosso próprio destino. No mundo moderno, o drama da maior ou menor autonomia se manifesta no ambiente em que passamos grande parte do tempo: o local de trabalho. Antes da Revolução Industrial, o trabalho era em grande medida de pequena escala e individual. De ferreiros e tecelões a artesãos e agricultores, a maioria dos indivíduos trabalhava por conta própria, sujeitos apenas à sua própria supervisão (e, em alguns casos, às regras das guildas pro ssionais). Pode ser um exagero chamar artesãos pré-industriais de empreendedores, mas eles eram de nitivamente autônomos. Isso mudou com a ascensão da indústria pesada, fábricas, linhas de montagem e produção em massa. De repente, a iniciativa individual não era apenas inútil, mas, na verdade, também era um obstáculo para a execução das tarefas repetitivas atribuídas a cada trabalhador. Nas fábricas primitivas e

perigosas do século XIX, se você decidisse fazer as coisas de seu próprio jeito, não só você poderia interromper a produção, como também poderia se ferir ou morrer. As linhas de montagem exigiam pouco pensamento, criatividade ou mudança, apenas mão de obra e precisão. Inovação não era importante. Esse tipo de organização durou um século porque deu às pessoas no topo da pirâmide mais dos três Cs: comando, controle e compensação. Proprietários e altos executivos passaram a ter mais pessoas sob seu comando, desfrutavam de maior controle sobre seus trabalhos e carreiras e levavam para casa a maior parte do dinheiro. Os gestores capturaram a iniciativa dos subalternos impondo um código uniforme e in exível de comportamento no local de trabalho. Os trabalhadores eram peças substituíveis que precisavam ser governadas com mão de ferro para evitar que se comportassem mal. Frederick Taylor, pai da Teoria da Gestão Cientí ca e da mentalidade de linha de montagem, tinha uma frase memorável para esse tipo de cultura corporativa: “Pegue um porco e ande”. Datado da era da Guerra HispanoAmericana, quando enormes quantidades de ferro-gusa (pig iron, em inglês) se acumulavam nas docas da lendária Bethlehem Steel Company, o ditado signi ca que, como empregado, você está aqui para fazer o que o chefe mandar. Como Taylor disse do gestor: “Quando ele diz para você pegar um porco e andar, você pega o porco e anda, e quando ele diz para você sentar e descansar, você senta. Você faz isso o dia todo. E mais, sem reclamar”. O valor que você tem vem da sua capacidade de seguir ordens sem questionar. Nada mais.68

Dica de especialista! Em 1957, o futuro prêmio Nobel Herbert Simon, com A Teoria do Homem Racional, ridicularizou a gestão cientí ca. Simon sustentou que os trabalhadores não são engrenagens irracionais que precisam ser tratados como crianças. Em vez disso, Simon argumentou que, se as consequências das ações deles pudessem ser previstas e avaliadas, e se tivessem conhecimento relevante e um sistema organizado e estável de ações e resultados preferidos, os colaboradores tenderiam a agir de forma mais racional do que o contrário (embora o comportamento deles nunca pudesse ser totalmente previsto). Em outras palavras, estabeleça limites, responsabilidades e recursos para as

pessoas, e elas devem gerenciar a si mesmas de maneira e caz.69

Pule para a economia de hoje. Agora, mesmo muitos empregos em uma linha de montagem exigem pensamento independente e iniciativa pessoal. Rigidez e uniformidade podem ter funcionado antes, mas agora temos empresas obcecadas por qualidade, como a Toyota, que dão aos operários a liberdade de parar toda a produção se virem um problema de qualidade — uma diretriz chamada jidoka.70 Chegamos a um ciclo completo, embora nossa estrutura de comando e controle ainda não tenha percebido. Executivos e gestores alienados à administração cientí ca ainda agem como pais benevolentes e tratam os colaboradores como crianças perdidas… mas esse é um estilo de administração que lentamente começa a desaparecer, pelo menos em muitas partes do mundo. Em uma era em que o capital intelectual, não proezas industriais, gera riqueza, a autonomia tem muito sentido para os negócios. Nós queremos que nosso pessoal tome a iniciativa, abale os modelos de negócios conservadores e inove. Como um exemplo extremo, pegue a produtora de videogames de Seattle, a Valve Corporation. A empresa não tem chefes nem hierarquia. Os colaboradores interagem e se dirigem uns aos outros, um comitê contrata pessoas, e cada pessoa pode se movimentar livremente entre qualquer um dos muitos projetos da empresa (isso é autonomia de tarefas em sua melhor expressão). Disciplina e bônus são determinados por revisão por pares. É o socialismo no ambiente de trabalho… ou a anarquia, dependendo do seu ponto de vista. Mas com base no crescimento da empresa — um valor de cerca de US$ 4,1 bilhões em 2017 —, sem dúvida, o sistema está funcionando.71

QUANDO A AUTONOMIA VAI EMBORA O Dr. David Rock, presidente fundador do NeuroLeadership Institute, escreve na Strategy+Business: Uma percepção de autonomia reduzida — por exemplo, por ser microgerenciada — pode facilmente gerar uma resposta ameaçadora. Quando um colaborador, ou departamento, experimenta a falta de controle, sua percepção da incerteza também é

despertada, elevando ainda mais os níveis de estresse. Por outro lado, a percepção de maior autonomia aumenta a sensação de certeza e reduz o estresse.72

Você conhece a claustrofobia, o medo de espaços fechados? Bem, a falta de autonomia pode fazer com que os colaboradores se sintam claustrofóbicos. Na falta de opções ou controle, eles podem ter a sensação de que estão presos em suas situações, incapazes de se mover ou escapar. Tal panorama pode levar ao desespero ou pânico. Simpli cando, quando você tira a autonomia, você não apenas remove a capacidade e a possibilidade de fazer alguma coisa. Você tira a escolha do indivíduo. Em vez de apenas amarrar as mãos das pessoas, você amarra suas mentes. Corações e espíritos não estão muito atrás. A falta de autonomia pode provocar uma rebelião ativa, por um lado, ou apatia, por outro. De qualquer forma, os colaboradores se distanciam da organização. Em outros casos, a ausência de autonomia leva à dependência. Os colaboradores não assumem a iniciativa em projetos, temendo a punição de seus superiores. Sem iniciativa dos colaboradores, fazer qualquer coisa requer muito mais recursos de gerenciamento. A inovação sofre. O engajamento geral cai. O estresse piora. Ninguém assume riscos desnecessários nem se manifesta, o que resulta em oportunidades perdidas e aumento da disfunção. Podemos até ver a autonomia reativa que discutimos anteriormente, na qual as pessoas agem re exivamente por conta própria, sem orientação ou restrição, muitas vezes produzindo consequências negativas.

RESIGNAÇÃO E DESAMPARO APRENDIDOS Frequentemente, a autonomia desaparece quando o centro do controle se desloca do indivíduo para a gura de autoridade. Esse conceito, desenvolvido pelo psicólogo Julian B. Rotter, em 1954, refere-se aos dois conceitos de controle pessoal sobre a vida de uma pessoa.73 Um centro de controle interno implica a crença de que sua vida é amplamente determinada por suas ações e decisões; um centro externo de controle implica que a vida é controlada por fatores externos que você não pode in uenciar. Quando os colaboradores de uma organização acostumados a um alto nível de autonomia (ou seja, um centro de controle interno) de repente perdem sua autonomia para um gestor controlador (um centro de controle

externo), os problemas tendem a se manifestar de duas maneiras: 1. Resignação — você aceita o que vem e faz o melhor que pode, mas se isenta da responsabilidade e segue a autoridade cegamente. A resignação pode ser útil em situações de alto estresse, quando os indivíduos precisam se dissociar dos resultados do trabalho — enfermarias para tratamento de trauma, campanhas militares etc. Do contrário, é um pequeno passo para a apatia e indiferença ao sofrimento. 2. Desamparo aprendido — nesse famoso estado mental, descrito pela primeira vez pelo psicólogo Martin Seligman, os indivíduos aprendem por meio de episódios repetidos de fracasso que são impotentes para mudar ou melhorar suas condições atuais. Com o tempo, eles percebem que essa incapacidade de fazer a mudança é permanente e aceitam a total falta de controle sobre as circunstâncias.74 Vemos isso em organizações nas quais os gestores exercem altos níveis contínuos de autoridade, tirando a escolha ou o controle das mãos dos colaboradores. Então, quando as circunstâncias exigem que os colaboradores pensem por si mesmos, falta-lhes a capacidade de fazê-lo. Tome o exemplo da Hewlett-Packard (HP) no intervalo antes da contratação de Meg Whitman como a nova CEO. A partir da fusão imprudente com a Compaq em 2002, uma das maiores empresas do Vale do Silício foi de um desastre ao outro. O fundo do poço talvez tenha vindo durante o mandato de cinco anos do CEO Mark Hurd, quando: A HP cou traumatizada, os colaboradores se desengajaram. Pesquisas internas sobre a “voz da empresa” revelaram que a moral caíra vertiginosamente. Um alto executivo disse ao (novo CEO Leo) Apotheker que se sentia “mutilado” pelo estilo de Hurd. Uma empresa aclamada por seu “jeito HP” — que enfatizava a autonomia dos colaboradores — havia sufocado a criatividade ao ponto de os colaboradores agora terem uma frase deplorável para descrever como se desengajaram e ngiam não saber como fazer quando os executivos pediam algo: “ativando o modo ignorar”.

Na nova HP, com pouca autonomia, a inovação parou. Os colaboradores tinham de seguir um complexo processo burocrático para comprar um novo software. Edifícios começaram a desmoronar. No momento em que Whitman se dirigiu aos colaboradores no início de 2012, depois de assumir o comando em setembro de 2011, os colaboradores estavam infelizes e abertamente hostis.75

Sob a CEO Marissa Mayer, o Yahoo! realizou um experimento em tempo real sobre os efeitos de tirar a autonomia para favorecer a conexão. Em fevereiro de 2013, a recém-chegada Mayer surpreendeu a empresa ao anunciar que os colaboradores que estivessem trabalhando em tempo integral em casa seriam obrigados a ir até ao local de trabalho. “Para se tornar absolutamente o melhor lugar onde trabalhar, a comunicação e a colaboração serão importantes, por isso precisamos trabalhar lado a lado”, dizia o memorando que anunciava a mudança. “É por isso que é fundamental estarmos todos presentes na empresa.”76 A controvérsia sobre essa mudança na política desde então diminuiu um pouco, mas também provocou alguns insights importantes. Um deles é evidente: às vezes, uma organização deve optar por enfatizar um impulsionador do engajamento em detrimento de outro. Nesse caso, Mayer decidiu que a conexão (abordarei isso em um capítulo próprio mais adiante) era mais importante para a resposta do Yahoo! do que a autonomia. Escolher enfatizar um impulsionador do envolvimento em detrimento de outros é uma das escolhas do mundo real que os líderes devem fazer. Na verdade, em meados de 2017, a IBM emitiu um decreto semelhante: “Deixe os espaços de trabalho em sua casa e se desloque para um escritório regional — ou saia da empresa.”77 Veremos como tudo isso se desenrola. Os trabalhadores em escritórios ainda podem ter altos níveis de autonomia, embora na mente de muitos colaboradores grande parte da autonomia espacial tenha sido comprometida. Empresas como Google, Skullcandy, Facebook e Apple encorajam (ou até mesmo exigem) que os colaboradores dediquem parte do tempo trabalhando em um projeto pessoal e autodirigido. (Em 16 de agosto de 2013, o site de notícias de negócios Quartz relatou que o Google havia cancelado sua famosa diretriz de 20% de tempo, mas isso não era verdade.78) Essa estipulação claramente promove a autonomia e mantém a conexão entre os colaboradores. Trabalhar em casa ou de acordo com as regras pessoais idiossincráticas não necessariamente leva à autonomia, e ser obrigado a trabalhar no ambiente corporativo não leva, por de nição, à perda de toda a autonomia. A autonomia é imprevisível, e observaremos os acontecimentos na IBM com grande interesse para ver como essa opção pela conectividade em detrimento da autonomia funciona.

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ESCOLHA E AGÊNCIA No nal, autonomia implica escolha e agência. A capacidade de escolher conscientemente o que fazemos e como fazemos é fundamental para nosso conceito de independência pessoal. É a essência de algo mais profundo, nossa sensação de agência. Agência é a ideia de que podemos tomar decisões conscientes que levarão a um resultado esperado — essencialmente, que podemos determinar nosso destino. Não somos peões de um sistema determinista, impotentes para decidir onde acabaremos. Os colaboradores expressarão sua necessidade de escolha e agência de várias maneiras: • escolhendo onde trabalhar • escolhendo como completar uma tarefa • escolhendo como se vestir no trabalho • escolhendo com quem trabalhar • escolhendo como se comunicar Essa lista está longe de ser completa, mas você entendeu. O melhor conselho para os líderes organizacionais seria dar aos colaboradores o máximo possível de liberdade de escolha. Até mesmo permitir a escolha em pequenas áreas, mantendo um controle mais rigoroso nas maiores, pode reforçar o senso de agência e autonomia das pessoas.

COMO A AUTONOMIA GERA VALOR De volta ao Google. O titã da Internet não foi a primeira empresa a dar ao seu pessoal uma parte de seu tempo no ambiente de trabalho para dedicar-se a projetos pessoais, mas provavelmente foi a mais bem-sucedida. A nal de contas, a propriedade intelectual criada por colaboradores que usam os recursos da empresa pertence à empresa; é aí que entra o Gmail e o AdSense (o algoritmo de publicidade que gera cerca de 25% da receita anual de US$ 50 bilhões do Google79). As empresas estão cheias de histórias de colaboradores empoderados, autorizados a pensar no que quisessem, que zeram maravilhas. É da natureza humana ser autodirigida e curiosa. As pessoas que recebem autonomia e reconhecimento querem usar suas habilidades para ter um

impacto positivo na organização. Se compararmos empresas famosas pelos altos níveis de autonomia com empresas similares famosas por níveis mais baixos de autonomia, podemos ver que colaboradores autônomos tendem a tornar suas organizações mais competitivas, lucrativas e amigáveis ao cliente. Eis alguns exemplos: • Delta Airlines versus Southwest Airlines. A Delta é uma companhia aérea tradicional com uma cultura corporativa convencional. Se você ler o manual “Regras do Percurso”, em Valores Fundamentais, você encontrará coisas como “sempre diga a verdade”, “sempre mantenha seus acordos”, “não prejudique ninguém”, “tente mais do que todos os nossos concorrentes” e “preocupe-se com nossos clientes, nossa comunidade e uns com os outros”. É como voar com a Companhia Aérea dos Escoteiros. • A Southwest, por outro lado, é notória por empoderar seus colaboradores e permitir comportamentos que são a antítese da sisuda e bem estruturada Delta. (Os comissários de bordo, por exemplo, cantavam as instruções de segurança e surgiam de dentro dos bagageiros superiores.) Qual companhia aérea você acha que é mais bem-sucedida? Bem, em 2017, a Southwest comemorou 45 anos lucrativos consecutivos — que incluíram os anos após o 11 de setembro, quando muitas companhias aéreas se desmembraram — e continuou a liderar as classi cações de delidade do cliente por duas décadas. • Uma razão disso é que a memorável Southwest tem o apoio dos colaboradores. Como disse a ex-presidente da empresa Colleen Barrett em uma entrevista: “A verdade é que, às vezes, o cliente não tem razão. Se você quiser conquistar a con ança, o amor, o suporte e a crença dos colaboradores, então precisa dizer aos clientes, nas poucas ocasiões em que eles fazem algo, que é muito ultrajante ou muito desrespeitoso ou muito degradante para o colaborador, você tem de dizer ‘chega’”.80 • Costco versus Walmart. O Walmart pode ser o maior varejista do mundo, mas enquanto o gigante de Bentonville, Arkansas, cortava os preços ainda mais para manter as vendas nas mesmas lojas em magros 2%, a Costco voava alto com 5% de crescimento nas mesmas lojas nos Estados Unidos e 7% fora dos Estados Unidos.81 Como? Por um lado, a

Costco é famosa por defender os cidadãos corporativos, o que torna os membros mais dispostos a pagar a taxa anual mínima de US$ 60. • Mas a autonomia também desempenha um papel importante para estabelecer uma sensação de comunidade pela qual a Costco é famosa. Cada loja da Costco opera com alta autonomia, dando a cada gestor de armazém o poder de contratar, demitir e gerenciar as pessoas em suas lojas com pouca ou nenhuma interferência da sede corporativa. Ainda mais importante, as diretrizes para a gestão de colaboradores são escritas (e reescritas) pelos próprios colaboradores em grupos focais que se reúnem a cada três anos. • Enquanto isso, o Walmart tem má fama por pagar aos colaboradores salários tão baixos que eles precisam pedir aos colegas que doem alimentos para ajudar com a alimentação durante as férias,82 e pelas greves generalizadas dos colaboradores durante a Black Friday de 2013. Qual dessas organizações tem o pessoal mais propenso a fazer o esforço voluntário que leva ao sucesso sustentável a longo prazo? • Zappos.com. O varejista pertencente à Amazon é reconhecido por sua experiência única dos colaboradores, boa parte da qual gira em torno da autonomia. De fato, com práticas como a recente introdução da holocracia, que se baseia na autogestão, alguns até mesmo diriam que vão longe demais quando se trata de autonomia. As políticas da Zappos incluem práticas como “deixe os colaboradores explorarem suas paixões e expressarem criatividade”.83

CRIANDO UMA CULTURA DE AUTONOMIA Autonomia pode ser um dos mais poderosos fatores pró-engajamento de uma organização. É claro que para isso é necessário superar a velha estrutura de comando e controle para permitir que os colaboradores sejam quem são, tudo isso ao mesmo tempo em que se estabelecem limites claros e estruturas de responsabilidade. Se você está começando do zero no tipo de empresa em que os colaboradores se sentem controlados, comece descobrindo o nível e o tipo de autonomia que seu pessoal deseja. Eles estão mais interessados em autonomia espacial ou temporal, o que você pode fornecer permitindo

trabalho remoto ou explorar possibilidades de programação? Ou eles estão atrás de algo mais esotérico, como nos entrevistados de uma pesquisa da Fortinet na qual mais de 50% disseram que viam o uso de seus dispositivos móveis no trabalho como um direito, em vez de um privilégio?84 Saiba qual tipo de autonomia é importante para sua força de trabalho antes de oferecêla. A empresa de design e arquitetura Gensler, que projetou espaços de trabalho para clientes como o Banco Mundial e a Virgin Mobile, descobriu por meio de pesquisas internas que dar aos colaboradores mais controle sobre o ambiente físico leva a um desempenho ótimo. Sua pesquisa de 2017 com colaboradores mostrou que quando eles tinham mais controle sobre onde, quando e como trabalhar, eles apresentavam níveis mais altos de inovação, satisfação e desempenho no trabalho.85 Ter autonomia para projetar um espaço físico — baia, escritório, furgão de trabalho, uma área do chão de fábrica, até mesmo uma cela de presídio — gera no colaborador uma sensação de posse. A pessoa imediatamente faz o equivalente a marcar seu território. É uma maneira de dizer aos outros: “Esse é meu espaço”. Pesquisadores da University of Exeter School of Psychology estudaram mais de dois mil colaboradores administrativos e descobriram que aqueles que tinham controle sobre o layout do espaço de trabalho eram 32% mais produtivos do que os que não tinham esse controle.86 Isso é uma diferença signi cativa que afeta o resultado nal. Com a posse, também se reivindica responsabilidade (e a responsabilidade inerente) por um espaço, tarefa, função ou atribuição. A posse é um fator poderoso para gerar engajamento. Torne a autonomia que você oferece signi cativa e autêntica. Quanto maior o potencial risco que um tipo de autonomia representa para a organização, mais signi cativo é para o colaborador. Em outras palavras, dar aos colaboradores a liberdade de decorar suas baias enquanto dirige as atividades em equipe com mão de ferro não signi ca nada. Isso é um insulto. Autonomia expressiva, às vezes, pode signi car que o chefe con a em você para algo que tem o potencial de embaraçar a organização ou que custa dinheiro… tornando-o muito mais propenso a lidar com cuidado. Conceda a posse aos colaboradores. Crie um ambiente que oferece motivadores extrínsecos e intrínsecos. Motivadores extrínsecos podem ser

tão simples e diretos quanto incentivos por desempenho, uma tarde extra de folga ou participação nos lucros. Os motivadores intrínsecos exigem mais sutileza, mas podem ser evocados por medidas que atribuem signi cado e propósito ao trabalho, treinamento que promove o desejo de excelência e outras táticas que alinham o trabalho a sentimentos positivos. A autonomia efetiva empodera os colaboradores a explorar o signi cado subjacente ao trabalho. Por exemplo, permitir que um colaborador com lhos pequenos trabalhe em casa três dias por semana pode conectá-lo a uma das razões pelas quais ele trabalha tanto — o bem-estar de sua família — e ajudá-lo a ser um funcionário mais comprometido e inspirado. Em seguida, estruture metas amplas, resultados desejados e limites gerais, mas permita que seu pessoal determine tudo mais sobre como alcançar esses objetivos. Deixe-os fazer as coisas do jeito deles, desde que se comportem e operem apropriadamente dentro do contexto dos relacionamentos-chave — e desde que eles mantenham o desempenho. Além disso, crie sistemas claros de responsabilidade que lembrem os colaboradores de que eles podem ir e vir como o vento, e tingir o cabelo de verde, contanto que, no nal do trimestre, eles tenham alcançado ou superado seus marcos de desempenho. Forneça ao seu pessoal as ferramentas e os recursos que ele necessita para alcançar seus objetivos e os deles. Treinamento, tecnologia, novos rostos, o que for preciso. Mais uma vez, trata-se de con ança, dizendo “estou disposto a investir em você e em suas ideias porque acredito que você vale a pena”. Por m, depois de fazer tudo isso, não atrapalhe e deixe as pessoas trabalharem. Se você contrata pessoas que querem dar 110% e as coloca em um ambiente de 85%, você causará mais prejuízos à sua organização do que contratando aqueles que querem dar 85%. Não conceda autonomia se você, como gestor, não estiver preparado para continuar. Tenha em mente que, depois que os colaboradores experimentam a verdadeira autonomia, eles não vão querer abandoná-la. Vamos analisar o caso da IBM para ver como esse experimento em tempo real para tirar a autonomia se desenrola. Para a Yahoo!, o experimento foi um passeio interessante, e os resultados continuam chegando, agora que Mayer não está mais no comando.

CINCO PERGUNTAS

1. Que(ais) tipo(s) de autonomia — espacial, social, temporal ou tarefa — é/são mais importantes para mim? Onde obtenho isso em meu trabalho e onde está faltando? 2. Como o nível de autonomia que tenho no trabalho afeta meu nível de autonomia fora do trabalho? 3. Onde estou confuso sobre qual nível de autonomia posso ter? 4. Em que partes do meu processo de trabalho sinto que tenho liberdade e poder para fazer o meu melhor? Onde me sinto limitado? 5. Em que aspectos de meu trabalho os limites (os parâmetros em que preciso operar) são claros, e onde eles são confusos?

RECAPITULANDO • Autonomia é ter a liberdade para moldar as condições de trabalho e o ambiente. • Não se trata de trabalhar isoladamente, e não signi ca liberdade total para tudo. • Existem vários tipos de autonomia — espacial, temporal, social e tarefa. • As pessoas são motivadas por dois fatores: extrínsecos (dinheiro, ameaças, pressão social) e intrínsecos (signi cado, emoção, missão, o desejo de se destacar). • A con ança é essencial para que os colaboradores sejam autônomos. • No cerne da autonomia estão a escolha (o desejo de escolher ativamente o que, quando e como fazemos as coisas) e agência (a necessidade de nos vermos conscientemente capazes de tomar decisões e ações que determinam nosso futuro). • A posse é um componente poderoso da autonomia. • Pesquisas mostram que a autonomia dos colaboradores reduz o estresse e aumenta a produtividade. • Os colaboradores precisam de limites seguros para que sejam autônomos. • Em algumas situações, a autonomia não é uma opção.

• Tirar a autonomia depois que você a concedeu é uma maneira infalível de matar o engajamento.

CAPÍTULO 5

C

(G

)

“O crescimento e o desenvolvimento das pessoas é o maior chamado da liderança.” — Harvey S. Firestone, fundador da Firestone Tire & Rubber Company

Há alguns anos, nossa organização trabalhava com um call center corporativo que tinha uma taxa de rotatividade devastadora. Tenha em mente que, embora as taxas de rotatividade em call centers de clientes tendam a ser muito altas — em geral, cerca de 33% ao ano e 51% para subcontratados dos call centers87—, essa empresa experimentava uma taxa de rotatividade ainda mais alta. Ao trabalhar com os colaboradores, bem como com os colaboradores anteriores, nossa equipe descobriu que as razões usuais para o atrito em call centers — baixos salários e trabalho repetitivo — faziam parte do problema, mas não era tudo. Os colaboradores também estavam saindo porque o trabalho era bem entediante. Era muito fácil. Não havia desa os para engajá-los. Nossa solução foi fazer com que a empresa criasse equipes de colaboradores dedicadas a resolver problemas. Essas equipes se reuniam regularmente e muitas de suas ideias foram implementadas. O efeito foi notável. A introdução de oportunidades de expansão e crescimento — para tornar o trabalho mais desa ador e menos entediante — fez com que a rotatividade anual caísse para quase metade do que era apenas seis meses antes. Embora as mudanças tivessem sido substanciais, o investimento nanceiro por parte do call center foi mínimo. Não era uma questão de dar promoções e enviar pessoas para cursos de treinamento caros. Os colaboradores receberam mais oportunidades de treinamento interno, alguns relacionados a responsabilidades fora de suas atribuições de trabalho. Alguns colaboradores foram designados como mentores, o que proporcionou oportunidades de crescimento tanto para mentores quanto

para alunos. Em vez de se concentrar em um único produto, os colaboradores foram treinados em vários produtos. Também achamos interessante que esses colaboradores pudessem escolher os produtos com que queriam lidar nas chamadas. Alguns optaram por trabalhar com clientes de software com foco em tecnologia. Outros trabalharam com artigos e equipamentos esportivos. Outros atendiam chamadas para uma variedade de aparelhos eletrônicos diferentes. Independentemente do que eles escolheram, os colaboradores viram essas mudanças como oportunidades de trabalhar com algo de interesse para eles, bem como uma oportunidade de aprender algo novo. Ainda mais interessante foi o fato de que não apenas a rotatividade caiu, mas os principais indicadores de desempenho aumentaram, em vários casos, signi cativamente. Os colaboradores começaram a se sentir melhor em relação ao trabalho (corações envolvidos), o nível de energia nos ambientes do call center melhorou (o espírito) e o desempenho aumentou (mentes e mãos). Ajustando apenas uma das chaves MAGIC — crescimento —, os colaboradores sentiram a mudança e agiram para realizar essa mudança. Eles se envolveram no trabalho. Nos últimos anos, houve uma mudança na forma como os call centers recrutam. Em vez do típico “venha trabalhar para nós. Pagaremos a você, você terá um emprego garantido se tiver pulso — e, ah, a propósito, temos competições em que damos ingressos para cinema”, começamos a ouvir um novo tema surgir. Crescimento. Anúncios de recrutamento para operadores de call centers agora usam frases e palavras como “carreira”, “bolsa de estudo” e “oportunidade de construir seu currículo”. Eles começam a entender. Perceberam a verdadeira razão pela qual os colaboradores raramente se engajam em seus ambientes estagnados e estão tentando resolver isso — pelo menos super cialmente. Eles estão vendendo (e esperançosamente entregando) crescimento. A mesma necessidade humana natural de desa o, estímulo e ampliação de capacidade pessoal é o que impulsiona a maioria dos empreendedores. Empreendedores tendem a encontrar o maior signi cado e estímulo nos momentos em que enfrentam situações do tipo fazer ou morrer nos negócios, quando precisam enfrentar o desa o ou perecer. Isso não quer dizer que todos os empreendedores assumam riscos de forma imprudente;

os bem-sucedidos costumam assumir riscos cuidadosamente calculados. Mas uma coisa que os grandes têm em comum é que eles prosperam nos momentos em que tudo está em jogo e têm de subir para um patamar mais alto. Veja Ted Myerson e sua empresa, a FTEN, uma rma de software de gerenciamento de risco e execução de transações de Wall Street. Myerson incorporou a empresa em 10 de setembro de 2001. Sabemos o que aconteceu na manhã seguinte. Na esteira dos ataques ao World Trade Center, Wall Street congelou. Parecia um momento insano para lançar um novo empreendimento nanceiro. Mas Myerson persistiu. A falta de recursos tornou a empresa criativa e ela cresceu. Então, em 2008, em meio ao colapso do Bear Stearns e da crise nanceira global, a FTEN entrou em uma campanha agressiva de expansão. Como parte desse esforço, a empresa colocou ênfase especial em se tornar um ambiente de trabalho reconhecido como empresa focada no colaborador. Ela conseguiu cumprir tanto suas metas operacionais como culturais e, consequentemente, foi vendida em 2010 na NASDAQ por nove dígitos.88 Os ataques de 11 de setembro e o início do desastre nanceiro global provavelmente seriam su cientes para fazer com que muitos empresários se isolassem e lamentassem. Não empreendedores. O melhor deles vem à tona quando as circunstâncias lhes dão a oportunidade de experimentar coisas novas, testar suas ideias e habilidades e abraçar desa os com a perspectiva de um retorno grati cante. Considere Larry Ellison. Ellison já havia transformado a Oracle em um titã da tecnologia e se tornara rico. Que desa o poderia superar isso? Ganhar o campeonato de vela mundial, por um lado. Depois de uma série de contratempos, a equipe de Ellison, a Team Oracle, conquistou o cobiçado troféu. Veja Bill Gates e sua fundação procurando a cura da malária. O Google com viagens espaciais comerciais e carros autônomos. Indivíduos e organizações extremamente bem-sucedidos tendem a ser viciados em desa os e crescimento. Quando muito sucesso rouba dos negócios a adrenalina de estar ‘à beira do desastre’, eles encontram algo novo e impossível para enfrentar — quanto mais audacioso, melhor. Somente quando eles estão avançando e explorando novas fronteiras, eles se sentem verdadeiramente vivos e satisfeitos.

Mais? Considere Elon Musk. Seu objetivo é construir empresas que resolvam problemas muito diferentes: ambientais, sociais e econômicos. Seu primeiro empreendimento famoso foi como cofundador do PayPal durante a bolha das pontocom, em que sua campanha de marketing se tornou em grande medida responsável pelo crescimento inicial do PayPal. Depois de alguns anos no PayPal, ele decidiu que precisava se esforçar para crescer ainda mais, então fundou a SpaceX, uma empresa com o objetivo de reduzir signi cativamente os custos das viagens e exploração espaciais e, nalmente, estender a vida humana a outros planetas. No começo, ele não conseguiu encontrar um cientista espacial disposto a ajudá-lo nesse empreendimento, então ele simplesmente aprendeu sozinho a ciência de foguetes. Nada demais. Enquanto dominava a ciência espacial e se tornava a primeira empresa privada a lançar e acoplar uma espaçonave à estação espacial internacional, ele continuou a se esforçar para aprender e crescer cofundando a Tesla Motors. Elon Musk projetou pessoalmente muitos dos principais componentes desses veículos “verdes”, aprendendo sozinho as etapas ao longo do caminho. Seu empreendimento mais recente é o Hyperloop, um sistema de transporte conceitual de alta velocidade que permitiria viajar entre Los Angeles e San Francisco em cerca de trinta minutos por meio de cápsulas pressurizadas dentro de tubos. Ele aprendeu por conta própria a física necessária para fornecer os projetos iniciais para o sistema. Em cada uma das ideias de Musk, ele precisava de expertise em nichos de mercado extremamente limitados e, quando não conseguiu encontrar essa expertise, ele aprendeu sozinho. Diga se não é um desejo de crescimento. Essa é uma descrição resumida (e alguns exemplos mais extremos) de crescimento, a terceira chave para destravar o poder do engajamento.

O QUE É CRESCIMENTO? A de nição de crescimento é simples: Ser estimulado e desa ado de um modo que resulta no progresso pessoal e pro ssional. Quando há crescimento, os colaboradores têm a oportunidade de serem desa ados e estimulados no trabalho, de usar seus pontos fortes e de sentir

que estão continuamente aprendendo e se desenvolvendo pessoal e pro ssionalmente para bene ciar a si mesmos e a organização. Palavras associadas ao crescimento incluem: 1. transformação 2. alcance 3. aprendizagem 4. expansão 5. objetivos 6. desenvolvimento 7. realização 8. inovação 9. aprimoramento 10. progresso 11. adaptação 12. segurança 13. desa o Crescimento é expandir-se. É ser melhor. Crescimento — sentir que sempre estamos melhorando e expandindo para novas áreas — é uma necessidade humana universal. Assim, é inovação e variedade. Ficamos entediados, distraídos e desengajados quando sentimos que nosso trabalho é automático, rotineiro e repetitivo. As pessoas almejam experiências de trabalho que desa em suas mentes e suas habilidades, que sejam intelectualmente estimulantes, e que lhes ofereçam a oportunidade de estar à altura e destacar-se mesmo em situações de alto estresse. Esse desejo de realização, alcançar padrões mais elevados e dominar novas habilidades, também é conhecido como necessidade de realização, termo cunhado pelo psicólogo de Harvard Henry Murray.89 As pessoas com esse traço de personalidade tendem a ter um forte impulso interior para agir, competir com os outros, buscar tarefas difíceis e estabelecer metas elevadas para si mesmas e para seu desenvolvimento. Mas embora os psicólogos sugiram que um pequeno subgrupo da população tenha essa qualidade em alto grau (empreendedores, líderes políticos e a ns), a necessidade de realizações impulsiona quase todas as pessoas em algum nível. Mesmo que não sejamos impulsionados a mudar o mundo, a maioria de nós quer

crescer em termos de habilidades e conhecimentos e conquistar o respeito de nossos colegas. E você? Como responderia a dois itens que usamos em muitas pesquisas de engajamento de colaboradores? 1. Meu trabalho oferece variedade e desa os su cientes para me manter engajado. 2. Na maioria das vezes, meu trabalho fornece oportunidades para que eu possa ir além da minha zona de conforto. Com base nas respostas a essas perguntas, há uma correlação muito clara entre crescimento e desa o e níveis gerais de engajamento dos colaboradores. Cartuns e sitcoms de negócios retratam os trabalhadores que simplesmente “fazem o mínimo”, investindo o mínimo possível em seu trabalho. Na verdade, lmes do tipo Como Enlouquecer Seu Chefe e séries televisivas como e O ce retratam a maioria dos colaboradores investindo mais esforço para evitar o trabalho do que investiriam fazendo o trabalho. Nossa experiência mostra exatamente o oposto. As pessoas, em geral, não apenas querem desa os — elas precisam de desa o. Pense intuitivamente. Você ca entusiasmado para ir ao trabalho porque sabe que nos próximos três dias você não terá nada para fazer a não ser olhar pela janela? Esse pensamento o estimula? Ou você ca entusiasmado ao trabalhar em algo que o desa a e faz você crescer? O que faz com que você “sinta” e “aja”? Temos a sorte de trabalhar com algumas organizações onde o desa o não é um problema. Na verdade, você pode senti-lo ao entrar no ambiente. Esses são os ambientes que levam à inovação. Nossa resposta positiva ao desa o é instintiva. Seu trabalho o desa a? Você sente que enfrentando e superando esses desa os você cresce como pessoa? Então está experimentando uma das poderosas chaves do engajamento.

CRESCIMENTO NEM SEMPRE SIGNIFICA AVANÇO Calibrar um nível ideal de crescimento e desa o nem sempre é simples. A percepção dos colaboradores sobre oportunidades internas de crescimento e desenvolvimento é um dos indicadores mais importantes do seu

engajamento. Mas, há vários anos, em nossa pesquisa sobre engajamento, a percepção de oportunidades internas pelos colaboradores era a mais baixa já registrada. Os níveis gerais de engajamento também caíram correspondentemente. Quando escrevemos nosso primeiro livro, em 2014, pesquisamos mais de duzentas organizações e pedimos para os colaboradores avaliarem sua concordância com a seguinte a rmação: “Essa empresa fornece oportunidades atraentes para o crescimento e desenvolvimento?” Apenas 57% das respostas dos colaboradores foram favoráveis. Isso foi quase 20 pontos abaixo da média geral da pontuação de engajamento para a maioria das organizações. Considere o ambiente naquele momento. Países em todo o mundo tinham os níveis mais altos de desemprego em décadas. Orçamentos para treinamento foram cortados de forma generalizada. Um fator ainda mais importante, porém, foi o fato de que muitos colaboradores, em vez de buscarem mais oportunidades de crescimento fora da sua organização atual, optaram por entrincheirar-se onde estavam — mesmo em um ambiente estagnado — devido às condições deploráveis do mercado de trabalho na época. Aqueles que mantiveram os empregos também optaram pela segurança, em vez de procurar internamente desa os e riscos. Agora, compare isso com o ambiente quatro anos mais tarde. O desemprego nos Estados Unidos durante a maior parte de 2018 permaneceu em torno de 4%. Embora esse número não tenha duplicado em grande parte do mundo, a maioria dos países experimentou um aumento acentuado nos empregos disponíveis. No entanto, as respostas da pesquisa às oportunidades de crescimento ainda não chegam perto das respostas favoráveis na maioria dos outros itens da pesquisa. O que isso signi ca para a organização (e para o colaborador)? Para muitos, signi ca “obrigado pelos bons momentos, mas aceitei outro emprego”. O crescimento não necessariamente equivale à promoção. Na verdade, quando perguntamos aos colaboradores sobre o crescimento, suas respostas não estão focadas em promoções de curto prazo. Mas uma porcentagem signi cativa de gestores supõe automaticamente que os colaboradores associam crescimento com promoção no emprego e um cargo mais so sticado. Eles assumem que, para um colaborador sentir que está

crescendo, uma promoção deve estar disponível. Como resultado, no momento em que as empresas estão consolidando e reduzindo as camadas burocráticas da gestão, esses gestores supõem que, se não houver ascensão na hierarquia, os colaboradores se desengajarão. Na realidade, isso é uma desculpa. O crescimento vai além de um cargo mais alto ou uma vaga melhor no estacionamento.

UM EQUILÍBRIO DELICADO Maior responsabilidade pode ser uma fonte de crescimento, mas também é um equilíbrio delicado. Você pode levar uma pessoa muito longe em território desconhecido. Se zer isso, em vez de estimular sua criatividade, você cria estresse. Em um ambiente de crescimento positivo, os colaboradores aprimoram o sentido de autoestima (a avaliação do valor próprio) e de autoe cácia (a crença em sua capacidade de superar obstáculos e alcançar metas) abordando novas oportunidades com um senso de segurança. Há um equilíbrio entre desa o e autonomia, estímulo e estresse.

Dica de especialista! A zona de desenvolvimento proximal é a diferença entre o que uma pessoa pode fazer sem ajuda e o que ela pode fazer com a ajuda de um professor, coach ou mentor. Quando você sai dessa zona, cruza um limiar em que dar a alguém um desa o muito grande (ou lhe dar muita autonomia) pode levar a retornos decrescentes. O sentimento positivo de enfrentar um desa o se transforma em ansiedade. Assim, a oportunidade de experimentar coisas novas pode ser uma oportunidade para crescimento se o colaborador permanecer na zona de desenvolvimento proximal e puder receber assistência e recursos para ser bem-sucedido em uma nova área. Se ele cruzar esse limiar para um lugar onde ele se sente temeroso, ameaçado ou incompetente, então isso pode realmente inibir o crescimento pessoal.90

Às vezes, o impulso para o crescimento tem um preço: maiores níveis de estresse negativo e prejudicial. Por causa de fatores como redução de pessoas ou de custos (downsizing), consolidação de emprego e iniciativas de e ciência de processos, muitos colaboradores se viram fazendo trabalhos que

antes eram feitos por duas ou mais pessoas. Muitas vezes, esses deveres maiores estão retirando as pessoas de sua zona de desenvolvimento proximal e levando-as para áreas onde elas sentem que têm di culdades. Na última década, essa consolidação afetou a saúde, a motivação e o desempenho dos trabalhadores. Fazemos regularmente perguntas sobre o estresse quando trabalhamos com equipes em grupos focais, individualmente ou por meio de pesquisas. Dois itens de pesquisa que fornecem informações interessantes sobre os níveis de estresse no ambiente de trabalho são: 1. Meu trabalho exige que eu seja e ciente. 2. A quantidade de trabalho que devo fazer é razoável. Temos observado um aumento constante nas respostas positivas à primeira questão. No período de sete anos, de 2010 a 2017, as pontuações dos colaboradores para essa questão aumentaram em quase 16 pontos percentuais. Durante o mesmo período de tempo, as pontuações dos colaboradores para a segunda questão diminuíram em 14 pontos percentuais. Isso é uma diferença de 30 pontos. O resultado? Estamos pedindo que os colaboradores façam mais com menos. Isso não é necessariamente uma coisa ruim. Segundo os colaboradores, estamos trabalhando de forma mais e ciente. De fato, de acordo com nosso banco de dados da pesquisa de 2018, 81% dos colaboradores dizem que regularmente acham que estão sobrecarregados e desa ados em suas funções atuais. Mas isso é uma faca de dois gumes. Nossas descobertas mostram claramente que o crescimento é uma chave para o engajamento. Mas o desa o pode ir longe demais? Claro. Imagine um balão em uma festa de aniversário. Para manter esse balão in ado, deve-se aplicar pressão para expandir os limites elásticos. Sopre pouco e você tem um balão murcho (e um garotinho aborrecido). Sopre muito ar e bum! Você tem um estouro assustador, látex pelos ares e uma mãe mal-humorada. O balão é a mente do empregado sob pressão no ambiente de trabalho. Crescimento e desa o nos levam à ampliação e expansão. Essa expansão pode resultar em estresse, que pode ser positivo ou negativo. Quando experimentamos estresse, o cérebro instrui as glândulas suprarrenais a fornecer hormônios poderosos como cortisol e adrenalina para a corrente sanguínea, fazendo com que os

músculos se retesem e a frequência cardíaca e a respiração aumentem. Mas nossa percepção determina se essa reação se torna saudável ou prejudicial. Quando vemos a fonte de estresse de forma saudável e positiva, os vasos sanguíneos se dilatam, o que aumenta o uxo sanguíneo. Pesquisadores do Departamento de Psiquiatria de Universidade da Califórnia, em São Francisco, descobriram que os efeitos são semelhantes aos encontrados em exercícios aeróbicos. Esse aumento do uxo sanguíneo permite que o cérebro e os músculos enfrentem o desa o. Nós nos engajamos.91 Quando vemos a causa do estresse como negativa, nossa resposta é mais potencialmente prejudicial. Esse tipo de estresse faz com que os vasos sanguíneos se contraiam, elevando a pressão arterial. Cientistas no programa comportamental de tratamento da dor crônica do Duke University Medical Center descobriram que isso resulta em sintomas semelhantes àqueles que você sente quando está com raiva, como pensamento confuso e batimento cardíaco irregular. Além disso, pode resultar em comportamento alterado, elevação do tom de voz e lapsos de julgamento.92 O estresse bené co nos desa a a alcançar e entregar. Nós crescemos. Na extremidade oposta, o estresse insalubre perturba os relacionamentos interpessoais, prejudica a lógica e nos faz ter um desempenho abaixo do esperado. Nós estagnamos. Nós nos desengajamos. O endocrinologista Hans Selye re nou esses conceitos do estresse saudável e prejudicial quando cunhou os termos eustresse e distresse para diferenciar os dois.93 Eustresse descreve o estresse saudável, como aquele experimentado por um atleta ao se aproximar da linha de largada nas nais de 400 metros, ou um vendedor que aborda um novo cliente pela primeira vez. Eles se sentem capazes, entusiasmados e totalmente engajados. Por outro lado, colaboradores que passam por distresse constante tendem a expressá-lo de duas maneiras: níveis elevados contínuos de ansiedade, ou distanciamento e depressão (o lento zumbido de ar escapando do balão). Eles têm mais probabilidade de se tornarem mental ou sicamente enfermos. No mínimo, eles se desengajarão. A pesquisa mostrou que o eustresse e o distresse não são na verdade resultado de um estressor ou situação especí ca, mas de como o estressor é percebido.94 Um colaborador pode perceber um desa o como uma oportunidade de crescimento na qual ele pode colocar seu coração, espírito,

mente e mãos. Para esse colaborador, o estresse é saudável e faz com que seu balão in e. Isso é eustresse. Para outro colaborador, esse mesmo desa o pode causar frustração, raiva e desengajamento. O balão estoura ou se esvazia. Isso é distresse. Eustresse Desa o

Distresse Ansiedade

Entusiasmo Medo Estímulo

Di culdade

Realização

Dúvida

Orgulho

Tensão

Resiliência

Culpa

Segurança

Paralisia

Esperança

Desespero

Eustresse/Limiar de Distresse Para o líder organizacional, o desa o do crescimento é encontrar a zona onde o balão está perfeitamente in ado, onde cada colaborador se sente estimulado, mas não sobrecarregado pela oportunidade de aprender coisas novas e desenvolver novas habilidades. Toxicologistas dizem “o veneno está na dosagem”. Como explicado no episódio de is American Life intitulado “Use Only as Directed”, o paracetamol, o analgésico encontrado no Tylenol, é e caz se tomado na dose adequada. Mas tome só um pouco mais do que o recomendado e o resultado pode ser um dano hepático irreparável. Oportunidades de crescimento seguem as mesmas regras. Uma quantidade cuidadosamente calibrada de desa o e risco pode encorajar e estimular. Demais pode assustar e sobrecarregar. O que explica a enorme diferença na maneira como as pessoas percebem as situações estressantes? Em parte, a explicação está no que os psicólogos chamam enquadramento.

FOTOS SEM QUADROS Em um estudo conduzido pelos psicólogos Amos Tversky e Daniel Kahneman, os participantes foram convidados a fazer uma escolha em

relação a um curso de tratamento para uma população que, hipoteticamente, tinha uma doença mortal. Esperava-se que 600 pessoas morressem. Um grupo de 152 participantes foi solicitado a escolher entre dois cursos de tratamento para essa população. Com o tratamento A, 200 pessoas viveriam. Com o tratamento B, havia uma chance em três de que todas as vítimas da doença sobreviveriam, mas duas em três de que todas morreriam. Rápido, qual você escolheria? O resultado foi interessante: 72% por cento escolheram o tratamento A e 28% escolheram o tratamento B. O pensamento de que 200 pessoas sobreviveriam era uma opção melhor do que a probabilidade desfavorável de 33% de salvar a todos. A mesma história foi apresentada a um segundo grupo de 155 participantes, mas a escolha era entre dois outros cursos de tratamentos, C e D. Eles foram informados de que com o tratamento C, 400 pessoas morreriam. Com o tratamento D, havia uma probabilidade em três de que ninguém morreria, mas uma probabilidade de dois em três de que 600 pessoas morreriam. Apenas 22% dos participantes escolheram o tratamento C. O tratamento D foi escolhido por 78%.95 Os dois problemas eram, em essência, idênticos, assim como as escolhas. A única diferença foi que o primeiro problema (A/B) foi enquadrado em termos do número de vidas salvas, enquanto o segundo problema (C/D) foi enquadrado em termos de vidas perdidas. O termo enquadramento (framing) ou efeito de enquadramento é usado na psicologia para descrever um viés que ocorre quando as pessoas fazem escolhas diferentes dependendo de como essa escolha é apresentada a elas. As pessoas fazem escolhas diferentes, mesmo quando confrontadas com fatos idênticos, quando esses fatos são apresentados com um quadro positivo versus quando esses fatos são apresentados por meio de um quadro negativo. Os políticos percebem isso. Um candidato à reeleição apresentará fatos de emprego falando sobre o número de pessoas empregadas, enquanto seu oponente discutirá a taxa de desemprego. Um anunciante falará sobre seu produto em termos da taxa de sucesso, enquanto um concorrente usará as mesmas informações para discutir onde o mesmo produto falha.

Pense nos comerciais de televisão antigos falando de como “quatro em cada cinco dentistas recomendam [uma determinada marca de chiclete] para seus pacientes que mascam chiclete”. Quatro de cinco não parece tão ruim, não? Mas e se eles anunciassem dizendo isto: “Se você masca chicletes, 20% dos dentistas não recomendam essa marca.” Não tem a mesma “pegada”, não é? Mesmos fatos, enquadramento diferente. Muitas vezes, resultado diferente. Os colaboradores que enfrentam desa os — ou oportunidades de crescimento — precisam de um enquadramento positivo. Isso não signi ca simplesmente girar as coisas de uma maneira diferente; o que pode parecer manipulativo. Mas é importante entender que, se um colaborador vê um desa o como uma ameaça ou como uma oportunidade, muitas vezes será a diferença entre eustresse ou distresse. Se um colaborador vê um desa o como uma oportunidade de se bene ciar e aprender, ele verá isso como positivo. Isso resulta em eustresse. O colaborador se engaja no desa o e o desa o incita engajamento adicional. Se o desa o parecer uma tarefa insuperável, e houver assimetria entre benefício e risco, ele não se engajará. Distresse é o resultado. Imagine que um colaborador de nível médio tenha a oportunidade de aprender um pacote novo e difícil de software de gerenciamento de vendas. Se o supervisor enquadrar a oportunidade como algo que está dentro de sua capacidade e deixar claro que haverá recursos disponíveis para ajudá-lo, ele provavelmente verá o desa o como uma oportunidade de crescimento. Mas, se o projeto está muito além de suas habilidades técnicas ou o supervisor não lhe dá suporte, é provável que ele não o veja como uma oportunidade, mas como uma ocasião cheia de ameaças e distresse.

QUANDO ESTAMOS À ALTURA DA OCASIÃO Nosso relacionamento con ituoso com o crescimento e desa o remonta a séculos. Governantes impediram revoltas ao não permitir que seus súditos tivessem acesso a materiais impressos e educação. Por exemplo, em 1536, o inglês William Tyndale foi morto na Bélgica por traduzir o Novo Testamento e partes do Antigo Testamento, tornando-os disponíveis para qualquer um que pudesse ler em inglês.96

O motivo foi elementar: os monarcas e os nobres da época se bene ciavam da desigualdade de suas sociedades, desigualdade tornada possível pela ignorância da população. Se não soubessem que era possível melhorar e crescer, os camponeses não seriam uma ameaça à estrutura do poder. Mas hoje o crescimento é desejável. Ele não apenas nos dá maior sensação de satisfação e engajamento nos nossos trabalhos, mas também nos leva a produzir melhores resultados, tanto para os colaboradores como para os empregadores. Pesquisas mostraram que as metas mais altas ou mais difíceis geram consistentemente os mais altos níveis de esforço e desempenho. Pesquisas adicionais mostraram que a de nição de metas elevadas para os colaboradores leva consistentemente a um desempenho superior do que o encorajamento verbal positivo, desde que as metas tenham: • clareza • desa o • comprometimento • feedback • complexidade da tarefa97 Quando metas desa adoras estão imbuídas de todas as cinco qualidades, os colaboradores engajados buscam ativamente oportunidades de crescimento, em vez de esperar que elas venham. Eles pedem a seus supervisores tarefas desa adoras, levam as equipes a metas difíceis e até mesmo criam seus próprios projetos, cheios de obstáculos e desa os. Eles são as pessoas que consistentemente recebem elogios, recompensas e promoções, enquanto outros relaxam e reclamam como tudo isso é injusto.

POR QUE ALGUMAS PESSOAS NÃO CRESCEM O enquadramento certamente desempenha um papel importante na maneira como vemos as oportunidades de crescimento. Mas alguns de nós simplesmente não enxergam a necessidade de crescimento. O fato é que a maioria de nós não é muito boa em avaliar nossa própria necessidade de crescimento. Para colocar de outra forma, somos todos um pouco iludidos

quando se trata de olhar no espelho e ver nossas de ciências. Não é de surpreender que tenha havido um volume considerável de pesquisas dedicadas a esse tema. Essas são algumas das teorias notáveis sobre por que alguns de nós se recusam resolutamente a buscar oportunidades que nos tornarão melhores, mais quali cados e mais bem-sucedidos: • O efeito do lago Wobegon: Você tem de respeitar um princípio da psicologia cujo nome vem de um esquete de rádio público, não? Essa é a tendência a superestimar nossas próprias habilidades em relação a outras pessoas. O nome vem do famoso fechamento da transmissão feita pelo escritor Garrison Keillor em seu programa A Prairie Home Companion: “Onde todas as mulheres são fortes, todos os homens têm boa aparência, e todas as crianças estão acima da média.” Simpli cando, pensamos que somos melhores do que somos. Nós não crescemos porque achamos que já chegamos.98 • Ilusão positiva: é a tendência de superestimar as qualidades e capacidades positivas, subestimando as qualidades negativas da pessoa. Chip e Dan Heath escrevem sobre esse comportamento em seu livro Switch: Como Mudar as Coisas Quando a Mudança é Difícil: Todos já ouvimos estudos mostrando que a grande maioria de nós se considera motorista acima da média. Na literatura do campo da psicologia, essa crença é conhecida como uma ilusão positiva. Nossos cérebros são fábricas de ilusões positivas: apenas 2% dos alunos no último ano do ensino médio acreditam que suas habilidades de liderança estão abaixo da média. Um total de 25% das pessoas acreditam estar no topo dos 1% em habilidade de conviver com os outros. Noventa e quatro por cento dos professores universitários relatam fazer trabalhos acima da média. As pessoas acham que correm menos risco do que seus colegas quanto a ataques cardíacos, câncer e até mesmo doenças relacionadas a alimentos, como salmonela. Entre as respostas, a mais deliciosamente irreal é aquela quando as pessoas dizem que são mais propensas do que seus pares a fornecer autoavaliações precisas.99

• Síndrome do ídolo americano (australiano ou latino-americano etc.): Nós nos cercamos de pessoas que apoiam e reforçam nosso autoconceito. Essa é uma teoria da cultura pop, mas interessante: de que evitamos críticas em potencial criando um círculo de pessoas que dizem apenas o que queremos ouvir.

• O efeito Dunning-Kruger: Nesse viés cognitivo que se tornou muito mais comum graças ao espelho d’água re etindo Narciso que é a Internet, indivíduos não quali cados acreditam erroneamente que suas habilidades são muito melhores do que realmente são.100 Basta olhar para a proliferação de “mamães blogueiras”, vídeos do YouTube e sel es na Internet para ver o que algumas pessoas pensam sobre seus talentos, conhecimentos, habilidades, capacidades e aparências. Se você acha que já é gênio (e, além disso, de boa aparência), por que trabalhar mais para melhorar? Nossa própria pesquisa sobre aqueles que se autoavaliam acima da realidade corrobora isso. A cada ano, nossas equipes analisam avaliam dezenas de milhares de avaliações 360 graus. Com um indivíduo gurativamente no centro de um círculo de feedback, um processo em 3600 coleta informações de pessoas que trabalham perto desse indivíduo — supervisor, colegas, subordinados diretos e assim por diante. Ele então recebe informações sobre seu desempenho e comportamento, como visto pelos olhos dos outros. Além disso, o indivíduo também especi ca sua própria classi cação segundo os mesmos critérios, e os resultados são comparados. Curiosamente, 78% dos gestores atribuem a eles mesmos pontuações mais altas do que aquelas atribuídas por outros. Em suma, normalmente somos ruins em ver nossas próprias áreas de crescimento, mas podemos rapidamente vê-las em outras pessoas. Sem feedback, tendemos a criar uma realidade própria. Após anos de pesquisas em organizações, descobrimos que muitas vezes as pessoas mais competentes são também as mais autocríticas. Elas questionam constantemente suas habilidades (sem escorregar para a autocrítica virulenta que re ete baixa autoestima) e buscam maneiras de melhorar e crescer. Elas evitam complacência. Também descobrimos que os gestores mais e cazes são aqueles que se classi cam mais próximos da maneira como os outros os classi cam. Isso é um sinal de altos níveis de inteligência emocional e autoconsciência, cruciais para se trabalhar bem com os outros e para ser um líder e caz. Por outro lado, algumas das pessoas mais incompetentes tendem a se classi car no nível mais alto. Elas já sabem tudo; por que aprender? No ambiente de trabalho, sua certeza equivocada torna-os, na melhor das

hipóteses, um incômodo, na pior, um risco. Chamamos essas pessoas de “lendas em suas próprias mentes”. Então, temos os colaboradores que não estão iludidos, apenas inseguros. Por razões que podem incluir família, experiências negativas, trauma ou ansiedade, algumas pessoas simplesmente têm níveis muito baixos de autoestima e autoe cácia. Elas não acreditam que geram muito valor para o ambiente de trabalho. Não acreditam que são capazes de resolver problemas, dominar novas habilidades ou superar obstáculos. Assim, elas não tentam. Um dos desa os para os líderes que tentam aumentar o engajamento é ajudar essas pessoas a encontrar a con ança para escolher um caminho de crescimento. O esforço vale a pena: quando as pessoas desenvolvem seus pontos fortes e obtêm sucessos, elas aprendem mais e gostam mais de trabalhar. De acordo com Tom Rath e James K. Harter, a probabilidade de obter uma excelente qualidade de vida e de desenvolvimento em uma semana de trabalho de 40 horas é seis vezes maior para aqueles que têm a oportunidade de usar seus pontos fortes. Aqueles cujos pontos fortes não são usados alcançam um nível de esgotamento após apenas 20 horas.101

CRESCER OU PARTIR Mas e as organizações em que os colaboradores não são o problema? Onde as pessoas chegam com mentes abertas e mãos prontas para trabalhar em um novo conjunto de desa os? Onde as oportunidades de crescimento são inexistentes ou repletas de intimidações e perigos que ninguém pensará em se arriscar nelas? Quando não há oportunidades de crescimento, ocorre estagnação, tédio e atrito (o balão murcho). As pessoas trabalham no piloto automático. Elas não estão presentes; suas mentes não estão no trabalho. Erros acontecem. Quedas de qualidade. A indiferença se instala e a energia associada ao coração e ao espírito é reprimida. O trabalho se torna rotina. Ainda pode ser feito — quantas vezes você percorreu descuidadamente uma rota conhecida para então chegar com segurança ao seu destino e não lembrar nada disso? — mas nada de novo acontece. A inovação para. Pior de tudo, a rotatividade sobe. A falta de oportunidades para o crescimento pessoal ou pro ssional é a principal razão pela qual os colaboradores deixam uma empresa. De acordo com uma pesquisa de

Glassdoor e Harris Interactive, mais candidatos — 52% — queriam ouvir sobre as oportunidades de crescimento quando eram entrevistados para um emprego do que sobre qualquer outra “vantagem”. A mesma pesquisa também descobriu que um terço dos colaboradores saía do emprego por causa de — continue lendo — falta de crescimento pro ssional — do que por qualquer outro motivo. Apenas 8% saíam por causa dos gestores.102 Nossa equipe analisou os resultados da pesquisa com mais de 20.000 colaboradores que haviam saído de uma grande empresa biomédica e de suas subsidiárias durante um período de cinco anos. Comparamos os números de atrito com as classi cações de engajamento e os resultados foram interessantes. No geral, nos primeiros seis meses de trabalho, os colaboradores apresentavam alto nível de desenvolvimento. Mas, depois de nove meses, essas empresas experimentaram níveis de atrito muito superiores à média, e os níveis de engajamento despencaram. O que estava acontecendo? Após uma investigação mais aprofundada, aprendemos que, durante os primeiros seis meses, esses colaboradores estavam constantemente aprendendo. Isso fazia sentido; o trabalho era novo para eles. Mas, por volta dos nove meses, os colaboradores já conheciam os conceitos básicos do trabalho e não estavam mais tão desa ados como nos primeiros seis meses. Nesse ponto, os níveis de engajamento caíram acentuadamente. Ainda mais interessante foi quando os colaboradores alcançaram a marca dos 18 meses, o engajamento e a retenção aumentaram novamente até a marca de dois anos. O que estava acontecendo em cada um desses pontos no tempo que afetava tanto o engajamento como a retenção? Simples — era o crescimento. Os colaboradores estavam aprendendo e crescendo nos primeiros seis meses, mas, por volta dos nove meses, pararam. Além disso, eles quase não faziam ideia para onde ir a partir daí. Eles não viam nenhuma oportunidade de crescimento. Eles se sentiam estagnados. Depois de 14 a 18 meses, aqueles que permaneceram de repente começaram a se deparar com novas oportunidades de crescimento, como novas atribuições, promoções e diferentes funções na equipe. Eles estavam, mais uma vez, crescendo. Maior engajamento. Esse padrão se manteve constante até a marca de dois anos, quando os colaboradores começaram a procurar fora da organização novas

oportunidades e desa os. Alguns dos que permaneceram caíram nos mesmos padrões de estagnação e desengajamento. Para essas empresas, a solução era clara: intensi car os esforços para criar oportunidades de crescimento nos marcos de vinte e quatro meses. Os colaboradores, por sua vez, tinham de aproveitar essas oportunidades (lembre-se, é uma proposta meio a meio). Aqueles que aproveitaram, mostraram níveis claros de engajamento. Geralmente, aqueles que não saíram da organização. Isso, pensavam essas empresas, era “boa rotatividade”. Entre alguns líderes organizacionais — executivos e gestores —, há muito temor de que ajudando os colaboradores a se desenvolver pro ssionalmente, eles estão apenas os preparando para buscar pastos mais verdejantes. É a síndrome “ajude-os a crescer e veja-os partindo”, e isso simplesmente não é válido. Como Beverly Kaye e Julie Winkle Giulioni escrevem em Help em Grow or Watch em Go,103 o desenvolvimento de carreira tornou-se a motor do engajamento dos colaboradores, o que, por sua vez, leva a maiores receitas, maior lucratividade, mais inovação, e uma série de outros resultados positivos. Dar aos colaboradores um ambiente onde eles possam se desenvolver pro ssionalmente é o menor de dois males. Existe o risco de que, ao fazê-lo, você apenas treina as melhores pessoas para que deixem a empresa em busca de melhores empregos? Claro. Mas considere a alternativa. Você preferiria ter pessoas desmotivadas, não quali cadas, entorpecidas pela rotina, no coração de sua empresa, interagindo com seus clientes? Não faz mais sentido ajudar as pessoas a desenvolver habilidades para evitar que elas deixem a empresa — e então mantê-las criando uma cultura na qual elas tenham autonomia, respeito e liberdade para ver o que podem alcançar sem medo de falhar? Com base em nossa pesquisa, isso nem mesmo é uma escolha: embora alguns colaboradores focados no crescimento possam sair, a maioria se engaja e permanece, e a organização se bene cia. Um ambiente de trabalho positivo para o crescimento é especialmente importante para os millennials, que formarão a força de trabalho da próxima geração. Uma pesquisa com quase 8.000 estudantes universitários realizada pela Achievers and Experience, Inc., mostrou que o fator mais importante para eles ao escolher um lugar para trabalhar eram

oportunidades de progresso na carreira, superando o salário, 54% a 51%, respectivamente. Além disso, “trabalho interessante e desa ador” associado a salários, 51%–51%, é o fator mais importante.104 Claramente, embora salários e outros fatores de higiene precisem estar presentes, os colaboradores querem crescimento e desenvolvimento não apenas para que suas futuras perspectivas de carreira avancem, mas também porque isso torna o trabalho mais agradável e recompensador. Os seres humanos são pessoas curiosas que querem aprender, se adaptar e evoluir; as circunstâncias não importam tanto. Mesmo colaboradores horistas querem ser desa ados e crescer por meio de seus empregos. Em um estudo com 2.743 colaboradores em uma indústria multinacional, nossa equipe encontrou diferenças signi cativas entre as atitudes, crenças e valores dos colaboradores horistas em relação aos colaboradores assalariados. Por exemplo, apenas 51% dos horistas sentiam que tinham voz na organização e podiam se manifestar sem temer retaliações ou consequências negativas, em comparação com quase 70% dos assalariados. Apenas 39% dos horistas relataram receber aconselhamento sobre crescimento na carreira, em comparação com 54% dos assalariados. No entanto, considere a importância do papel do colaborador horista típico para o bem-estar da empresa: • Horistas geralmente representam a maioria das funções voltadas a clientes. • Estão diretamente envolvidos na produção. • Afetam diretamente a qualidade. • São defensores da segurança. • Sabem onde estão os problemas e como resolvê-los. Quando foi a última vez que um gestor de sua organização se preocupou em dar a um horista um treinamento tão bom que ele se tornou bom demais para car? Mas, ao negar oportunidades de crescimento a todos os trabalhadores por causa desse medo irracional, alguns gestores impedem que algumas das pessoas mais valiosas melhorem em seus empregos. Não faz sentido. Hoje em dia, observamos uma tendência que chamamos “tour of duty”. Uma pessoa entra em uma organização, encontra excelentes oportunidades

de desenvolvimento pro ssional e pessoal, torna-se mais valiosa e vai embora. Entretanto, como os supervisores encorajaram seu crescimento e lhe deram o que ele precisava para melhorar, o relacionamento permanece forte. Alguns anos mais tarde, ele volta para um segundo tour, ocupando um cargo mais alto na hierarquia corporativa e muitas vezes trazendo um conjunto de competências ainda melhor. É por isso que a mentalidade “crescer e partir” é autodestrutiva. No nal das contas, o crescimento leva ao engajamento, e os colaboradores que encontram engajamento profundo e grati cante em uma organização têm maior probabilidade de formar relacionamentos de longo prazo mutuamente bené cos com essa organização… mesmo que estejam trabalhando em outro lugar.

EXCELÊNCIA PROFISSIONAL, NÃO DINHEIRO De acordo com nosso banco de dados de pesquisas sobre engajamento de colaboradores de 2018, os colaboradores relatam que 68% de seus ambientes de trabalho oferecem às pessoas oportunidades regulares de crescimento pro ssional e pessoal. Ainda assim, isso deixa de fora cerca de um terço dos ambientes de trabalho que estão ignorando um componente crítico do engajamento. Algumas empresas fazem isso com base em um equívoco comum de que crescimento signi ca gastar mais com treinamento de colaboradores. Isso é tão falso quanto a ideia de que o dinheiro pode comprar a satisfação do empregado. “As pessoas têm de querer crescer, mas às vezes também precisam ser forçadas a crescer”, diz Tony Bingham, presidente e CEO da Association for Talent Development (ATD), a maior empresa de treinamento e desenvolvimento organizacional do mundo. “Acho que a maioria das pessoas quer crescer de uma maneira natural. Você cresce ou morre. Penso que, se as pessoas não sentirem que em algum nível estão avançando, elas não estão felizes ou engajadas. “Mas você só pode mudar o comportamento se as pessoas quiserem mudá-lo”, continua Bingham. “Há pessoas que acham que não precisam mudar. Elas acham que são perfeitas, e são defensivas sobre isso. Nesses

casos, você precisa criar o que chamamos ‘perturbação’, algum tipo de catalisador para fazê-las querer mudar. “O ingrediente secreto é encontrar uma razão signi cativa para tentar algo novo. A maioria das pessoas, caso veja uma organização que está disposta a investir nelas — e todo treinamento é um investimento — entenderá que o investimento é bené co para elas. Se você as ajuda a serem melhores no trabalho, mais capacitadas para uma promoção e com mais habilidades transferíveis ao deixar a organização, provavelmente vão adotar o crescimento. “Pegue os millennials”, conclui Bingham. “Desenvolvimento é o que eles realmente valorizam. Dinheiro não é o principal impulsionador para eles. É ‘como eu contribuo’? Para essa geração, você precisa ser transparente e vincular o que o indivíduo pode fazer a onde a organização está tentando chegar. Se as pessoas enxergarem de que modo aquilo que elas fazem diariamente está vinculado ao sucesso da organização, elas carão motivadas a fazer parte disso. O truque é que não há truques.” Organizações engajadas criam um ambiente em que os colaboradores buscam oportunidades de crescimento que consideram agradáveis e estimulantes. Isso ajuda a neutralizar o temido re exo “não se envolva”, no qual os colaboradores temem que, se zerem bem o trabalho, serão recompensados com mais trabalho. Mas sabemos que apenas dinheiro ou avanço não faz com que os colaboradores quem entusiasmados por um novo desa o. O potencial de recompensa precisa estar presente, mas é insu ciente para estimular uma cultura de crescimento. Portanto, qual é o ingrediente secreto? É a excelência pro ssional, o desejo de melhorar constantemente em algo que é importante para nós. Em seu livro Fora de série — Outliers, Malcolm Gladwell popularizou uma ideia inicialmente proposta pelos psicólogos Herbert Simon e William Chase em 1973: de que a excelência em qualquer área requer no mínimo 10 anos ou 10.000 horas de prática dedicada.105 Isso não necessariamente leva em conta os verdadeiros outliers, pessoas “fora da curva”, com um talento inato incrível, ou aqueles que usam seu tempo de prática com e ciência sobre-humana, mas é uma regra geral sólida. Bem, uma das características das organizações engajadas é que elas oferecem aos colaboradores inúmeras maneiras de ter experiências pessoais de excelência.

Impor programas de treinamento caros aos colaboradores não é apenas oneroso, mas também presume que a liderança sabe o que é importante para as pessoas. As experiências pessoais de excelência pessoal podem residir fora das responsabilidades essenciais do trabalho de uma pessoa, mas alinhadas com seus interesses e valores. Construindo uma cultura na qual os colaboradores são livres para explorar múltiplos caminhos para a excelência pessoalmente relevante (com preocupações mínimas sobre fracasso), a gerência cria condições ótimas para o engajamento e, ao mesmo tempo, permite que os trabalhadores escolham o que é importante para eles. Essa mistura de excelência, autonomia e propósito é objeto de exploração do autor Daniel Pink em seu livro Motivação 3.0 — Drive. Pink argumenta que o tradicional modelo motivacional de recompensa ou punição, da cenoura da ponta da vara, não funciona. O trifeta dos motivadores intrínsecos — autonomia, excelência e propósito — é a chave, ele a rma, para que as pessoas se motivem e se engajem e, então, elevem as empresas para novos patamares. Ele escreve: O melhor uso do dinheiro como um motivador é pagar às pessoas o su ciente para tirar a questão do dinheiro da mesa: pague às pessoas o su ciente para que elas não pensem em dinheiro e elas irão pensar no trabalho. Depois de fazer isso, há três fatores que a ciência mostra que resultam em melhor desempenho, sem mencionar a satisfação pessoal: autonomia, excelência e propósito.106

FLUXO Como os colaboradores são motivados em grande parte pelo desejo de serem mais pro cientes em algo que lhes interessa, todos aspiram ao que é chamado uxo, o estado mental descrito pela primeira vez pelo professor de psicologia Mihaly Csikszentmihalyi. Fluxo, diz ele, é o estado em que “uma pessoa que realiza uma atividade está totalmente imersa em um sentimento de foco energizado, envolvimento total e prazer no processo da atividade. Em essência, o uxo é caracterizado pela absorção completa do que se faz”.107 De acordo com Csikszentmihalyi, “os melhores momentos de nossas vidas não são os momentos passivos, receptivos e relaxantes… os melhores momentos geralmente ocorrem quando o corpo ou a mente de uma pessoa é levado ao limite em um esforço voluntário para realizar algo difícil e que

vale a pena”.108 Em outras palavras, nós nos engajamos não quando estamos no banco, mas quando estamos em campo — testando a nós mesmos, atendendo a outros, indo além de nossa capacidade comum de buscar excelência. Pense em um momento quando o trabalho parecia uir suavemente. Quando as horas passavam sem que você percebesse. Quando você terminou uma tarefa demorada e não foi drenado emocionalmente. Quando palavras, notas ou ideias pareciam brotar completamente formadas de sua mente. Você já se sentiu assim? É provável que sim, e provavelmente você adorou. Isso é uxo. É quando o trabalho árduo torna-se fácil e a excelência deixa de ser uma tarefa árdua. Às vezes, depois de um dia de trabalho, você pode estar exausto. Ao mesmo tempo, o que você faz é empolgante, revigorante e energizante. Você está pronto para outra rodada. Mesmo que não entendam dessa maneira, a maioria das pessoas aspira a algum tipo de uxo, a pro ciência para realizar uma tarefa tão bem e com tal prazer que o esforço é prazeroso e o tempo parece passar. Para chegar lá, a maioria das pessoas segue um caminho previsível por meio de quatro estados de competência: 1. Incompetência inconsciente: Você não sabe o que você não sabe. Você assume um projeto, hobby ou outra atividade em completa ignorância, incapaz de ver tudo que você necessita para que isso funcione. 2. Incompetência consciente: Depois de um breve período de lua de mel, chega a realidade: você tem muito trabalho a fazer. De certo modo, a incompetência inconsciente é meramente um “período vestibular”, um período introdutório antes do início do esforço real. Nessa fase, você pode ver o quanto você precisa aprender, e esperamos que você tenha os recursos, ajuda e incentivo para passar por isso. 3. Competência consciente: Agora você está aprendendo e repetindo, mas tudo requer pensamento e esforço consciente. Você não é uido ou re exivo. Imagine um jovem jogador de beisebol aprendendo a bater e a car em pé na base do rebatedor dizendo para si mesmo “ok, mãos para trás, quadris para frente, passos largos, cabeça baixa, mãos são a última coisa na zona de rebatimento…”. Com todo esse pensamento acontecendo, há pouco espaço para execução, e é por isso que ele erra

mais do que acerta rebatidas. Mas esse é um passo necessário em direção à… 4. Competência inconsciente: Isso é excelência. É aqui que ocorre o uxo. Depois de horas su cientes de prática e repetição, a pro ciência torna-se automática, instintiva. Você é capaz de ter um excelente desempenho por re exo e usar sua mente consciente para não trabalhar nos conceitos básicos, mas para experimentar e inovar em tempo real.109 Considere o praticante de artes marciais que começa com a faixa branca. Ele treina e pratica há anos para aprender a lutar e dominar sua arte. Mas a disciplina e o autocontrole necessários durante os anos de prática repetitiva também o transformam como pessoa. No momento em que ele alcança a excelência e conquista a faixa preta, capaz de vencer uma luta contra praticamente qualquer um, ele também se torna uma pessoa que não precisa lutar. A natureza transformacional da excelência é o que lhe dá sua poderosa atratividade. Quer colaboradores engajados? Crie as condições em que todos eles possam percorrer os quatro passos para a competência inconsciente — uir — com o maior nível possível de con ança, autonomia e segurança. O vice-presidente de operações de um grande varejista de suprimentos de escritório — vamos chamá-lo de David — é um exemplo perfeito de um ambiente favorável e do uso desse sistema para fazer você crescer. David compartilhou com nossa equipe sua notável história de ingressar na empresa em 1988 como zelador do turno da noite. Perguntado sobre quais fatores contribuíram para seu progresso, ele respondeu: “Sempre tive bons chefes que acreditavam em mim”. É claro que o suporte dos superiores é o ponto de partida, não de chegada. O que possibilitou que David fosse de zelador para vice-presidente foi usar a crença de seus chefes como um trampolim para abraçar os desa os — para crescer e se engajar. Ele assumiu a responsabilidade por seu crescimento, e os resultados foram extraordinários. Nada disso signi ca a rmar que treinamento, aumentos e promoções não são importantes. São importantes. Mas os motivadores intrínsecos, não os extrínsecos, são as chaves para que os colaboradores escolham oportunidades de crescimento. A autonomia é crítica no processo de crescimento; cada pessoa deve ser livre para escolher se quer ou não buscar um desa o — e

que tipo buscar. Algumas outras táticas que os líderes organizacionais devem considerar implementar na busca de crescimento, excelência e uxo incluem: • Forneça mentores. Deixe claro que pessoas experientes estão disponíveis e dispostas a oferecer sua sabedoria aos colaboradores que desejam aprender uma nova habilidade, voltar para a escola ou assumir o comando de um projeto ou departamento problemático. • Crie uma cultura de “construa seu currículo”. Um de nossos clientes publicou este objetivo para os colaboradores: “Ajude nosso pessoal a acrescentar uma linha ao currículo todos os anos”. A ideia era que muitos recursos seriam disponibilizados para os colaboradores desenvolverem uma ampla gama de habilidades adicionais relevantes para suas vidas pro ssionais. Nesse contexto, o avanço se torna signi cativo para algumas pessoas. Se seu empregador o estiver ajudando a se tornar mais quali cado, empregável e valioso, provavelmente você se engajará mais. Algumas empresas levam o desenvolvimento dos colaboradores ao extremo. A gigante do transporte marítimo Maersk envia os colaboradores para o exterior por três anos para que frequentem cursos e aprendam mais sobre o mundo do transporte marítimo global. Você acha que essas pessoas estão totalmente engajadas? • Crie uma cultura de aprender com os erros (fail forward). Inovação e desa o carregam o risco de fracasso. Os problemas ocorrem quando a cultura organizacional incorpora a ameaça implícita ou explícita de punição pelo fracasso. Ninguém se arrisca a crescer e possivelmente falhar quando percebe que há uma espada sobre suas cabeças. Em vez disso, incentive a cultura de que erros ousados não são apenas bons, mas desejáveis, porque ensinam lições importantes e estimulam a inovação. Isso não é incentivar negligência ou desleixo, mas incentivar os colaboradores a se expandir para áreas que trazem potenciais benefícios para o indivíduo e para a organização. • As pessoas terão melhor desempenho quando estão sujeitas a expectativas mais altas. Isso é conhecido como efeito Pigmaleão, e será discutido em mais detalhes no Capítulo 9.110

Acreditar nos colaboradores e exigir o melhor deles não custa muito. Mas o retorno pode mudar tudo.

CINCO PERGUNTAS 1. Qual o nível de desenvolvimento pessoal e pro ssional que quero ou espero de meu trabalho? 2. Em que áreas do meu trabalho sinto que ganhei excelência? Onde mais regularmente sinto que estou “conectado” ou experimento o “ uxo”? 3. Quais partes de meu trabalho exigem mais e me desa am a ser melhor? Onde me sinto estagnado? Onde estou sendo levado a limites altos demais (eustresse versus estresse)? 4. O que estou fazendo para solicitar feedback ativa e regularmente? 5. Que oportunidades de crescimento estão disponíveis em minha organização e onde tirei proveito delas no passado? Quais oportunidades eu não aproveitei?

RECAPITULANDO • Crescimento envolve desa o e tentar coisas novas a m de progredir pro ssional e pessoalmente. • A realização é uma necessidade humana universal. • O crescimento não necessariamente está vinculado a avanços ou promoções de emprego. • As organizações devem equilibrar cuidadosamente os desa os que estimulam e despertam seus colaboradores e, ao mesmo tempo, que não lhes causem ansiedade e apreensão. Esse equilíbrio é chamado limiar do eustresse/distresse. • Determinar quando uma situação produz estresse bené co (eustresse) ou estresse prejudicial (distresse) geralmente depende de como a percebemos. • A maneira como os empregadores de nem uma oportunidade de crescimento pode determinar se os colaboradores a consideram convidativa ou ameaçadora. • As pessoas tendem a oferecer o melhor quando o melhor é necessário.

• Os que avaliam em excesso — pessoas que avaliam suas habilidades acima da avaliação de seus pares — tendem a resistir às oportunidades de crescimento. • Com oportunidades consistentes de crescimento, juntamente com o apoio de que elas precisam, a maioria das pessoas se engajará. Negadas essas oportunidades, as pessoas se desengajam, tornam-se apáticas e vão embora. • Excelência e uxo são elementos importantes do crescimento.

CAPÍTULO 6

I

(I

)

“Uma vida não é importante, exceto quanto ao impacto que ela tem sobre outras vidas.” — Jackie Robinson

Poucas imagens do trabalho moderno são mais prejudiciais à motivação do que aquelas de um colaborador em um cubículo trabalhando em uma colmeia de cubículos idênticos, mas realizando muito pouco. Em vez de trabalhar lado a lado com um grupo de colegas em um ambiente de fábrica ou armazém, esse indivíduo é isolado e colado a uma tela de computador ou telefone, com pouco contato com os colegas de trabalho ou o mundo externo. É o equivalente humano à abelha operária, con nada em um favo de mel (a maioria dos cubículos até mesmo lembra a simetria da colmeia), onde se espera que a abelha produza continuamente em sua área de responsabilidade, com pouca visão quanto ao resultado nal. É uma condição deprimente e desmoralizante. Felizmente para a abelha, ela morre depois de seis semanas. O ser humano não tem a mesma sorte. A organização quer seis anos, em vez de seis semanas, do trabalhador. Não me entenda mal aqui. Não é uma generalização sobre aqueles de nós que trabalham em cubículos (que representam boa parte da população em escritórios). Pelo contrário, é um comentário sobre os perigos de isolar-se e não ver os resultados do trabalho que é feito. Quando as pessoas percebem que o trabalho é repetitivo e que elas não têm nenhuma conexão com o impacto de seus esforços, torna-se fácil concluir que aquele trabalho não tem sentido. Vimos isso tanto no capítulo sobre signi cado como no capítulo sobre crescimento. Indiferença, desleixo e negligência geralmente se seguem. Eis um exemplo que deve deixar seu cabelo em pé. Em abril de 2013, a Força Aérea dos Estados Unidos retirou de 17 o ciais baseados em Minot,

Dakota do Norte, sua competência de controlar e lançar mísseis nucleares depois que o grupo falhou completamente em um teste dos procedimentos de lançamento de mísseis. Porta-vozes da Força Aérea disseram que os o ciais em questão tinham “mais um problema de atitude que de pro ciência” e que uma cultura de indiferença tinha se instalado na unidade, incluindo, pelo menos, uma violação intencional das regras de segurança dos mísseis e relutância disseminada em reportar violações de regra aos superiores.111 Isso era péssimo. O pior veio em outubro de 2013, quando a Associated Press fez uma reportagem sobre os o ciais da Força Aérea cochilando e deixando aberta uma porta usada para impedir o acesso de intrusos ao posto de comando subterrâneo de mísseis.112 E essa história terrível não termina aí: em janeiro de 2014, descobriu-se que 34 o ciais tinham trapaceado em seus testes de pro ciência para lançamento de ICBM aplicados a o ciais.113 A ideia de homens completamente desengajados controlando centenas de mísseis nucleares certamente causa arrepios. Mais tarde, em 2014, membros-chave, incluindo o ciais de médio escalão do esquadrão de mísseis nucleares da Força Aérea, relataram ter experimentado esgotamento por aquilo que foi visto como um trabalho exaustivo, pouco recompensador e estressante. A Associated Press informou também que havia níveis elevados de má conduta, como aumento das taxas daqueles levados à corte marcial, violência contra esposas, embriaguez, abuso de drogas e até passar tempo na Rússia com mulheres “suspeitas”.114 Como sabemos se isso era um problema de engajamento? Leia os comentários de Bruce Blair, ex-o cial do controle de lançamento de mísseis balísticos intercontinentais (ICBM) e atualmente pesquisador na Universidade Princeton: “A força aérea nuclear sofre de um profundo malestar por causa da menor relevância de sua missão desde o nal da Guerra Fria, há mais de 20 anos. As equipes responsáveis pelos lançamentos nos silos nucleares há muito tempo foram marginalizadas e desmoralizadas pelo fato de que a cultura e as carreiras de rápida ascensão da Força Aérea giram em torno de pilotar aviões, não em sentar-se em casamatas subterrâneas tomando conta de mísseis nucleares”.115 Em outras palavras, sem o conceito interno de que eles eram combatentes da linha de frente na luta contra o comunismo, esses o ciais responsáveis

pelos mísseis perderam qualquer noção de que seu trabalho era relevante ou signi cativo. Eles se desconectaram — perdoe a expressão no contexto de mísseis nucleares — do impacto de seus deveres, e isso levou à crença inconsciente de que seus deveres simplesmente não importavam. Primeiro foram os corações, depois os espíritos, depois as mentes e então as mãos. Todos “desaparecidos em combate”. Negligência e apatia eram inevitáveis.

O QUE É IMPACTO? Impacto é um precursor fundamental do signi cado. O signi cado não pode existir no vácuo; é extremamente difícil encontrar signi cado no trabalho de alguém — especialmente o trabalho que parece rotineiro ou trivial — sem que haja uma noção clara de como esse trabalho afeta o mundo exterior. De fato, signi cado e impacto estão tão intimamente relacionados que, quando nossa equipe começou a examinar os dados da pesquisa, eles foram agrupados. Mas então percebemos que esses dois conceitos eram componentes claramente distintos do engajamento. Signi cado envolve propósito — o “porquê”. Impacto envolve resultado — o “o quê”. (Além disso, o resultado seria MAGC — um acrônimo bem ruim). Os dados da pesquisa mostraram claramente que os indivíduos podiam encontrar signi cado no trabalho, mas, mesmo assim, achavam que faziam pouca diferença ou progresso nesse trabalho signi cativo. A peça que faltava era o impacto. Impacto pode ser de nido como: Ver consequências e resultados positivos, e cazes e valiosos no seu trabalho. Em um verão, muitos anos atrás, z uma excursão a pé pelo Zion National Park, Utah, com um grupo de adolescentes. Durante quatro dias, percorremos mais de 56 quilômetros de trilhas, mas, depois de cerca de nove quilômetros, os líderes do grupo notaram algo interessante. Quando o grupo se deparou com as áreas mais isoladas envoltas em majestosas paredes de cânions e orestas densas, embora a beleza certamente fosse evidente, as distâncias pareciam sem m. Era como se percorrêssemos a mesma trilha repetidas vezes.

Consultávamos constantemente as marcações do GPS e das trilhas para entender nossa localização em relação ao ponto de chegada predeterminado. Embora nosso comportamento quanto ao GPS quase beirasse o obsessivocompulsivo, a equipe descobriu que, quando nossa localização coincidia com aquela onde tínhamos estado e o que teríamos pela frente, todos cavam aliviados e com a energia renovada. Quando conseguíamos ver nosso progresso, cávamos animados para continuar a jornada. Quando o progresso era questionável, as mochilas pareciam ter o dobro do peso. Os seres humanos precisam sentir que se movem e avançam. As pesquisas sobre engajamento conduzidas pela DecisionWise geralmente contêm a a rmação: Na maioria dos dias, sinto que estou progredindo em importantes projetos ou iniciativas de trabalho.

As respostas que estão fortemente de acordo com essa a rmação estão fortemente correlacionadas com o engajamento dos colaboradores. Esse resultado destaca a maneira como os gestores podem criar uma cultura de engajamento sem gastar um centavo: forneça maneiras de mensurar o progresso no trabalho deles. Excelência, autonomia e propósito estão intimamente vinculados. Os colaboradores precisam de autonomia para se sentir livres a m de escolher uma área em que crescer, e ganhar excelência nessa área, por sua vez, faz com que eles se sintam mais autônomos e no controle de seu trabalho e seu futuro. Esse sentimento leva a uma maior sensação de propósito, uma vez que os colaboradores são mais empoderados para escolher o trabalho que é signi cativo para eles. É um ciclo virtuoso que leva a colaboradores motivados pelo que Rosabeth Moss Kanter, escrevendo na Harvard Business Review, chama de OPI: oportunidade para impacto positivo (Opportunity for Positive Impact, em inglês).116 Todos nós precisamos dessa sensação de progresso. Também precisamos ver onde estamos em relação a onde estivemos e onde precisamos estar. Além disso, todos nós precisamos ver que aquilo que fazemos é uma maneira importante de fazer a diferença. O impacto evoca um conjunto especí co de emoções e pensamentos, como “posso fazer meu trabalho”, “meu tempo foi bem gasto” e “estamos progredindo”. As pessoas em todos os níveis precisam saber que são mais do que engrenagens em uma máquina sobre a qual não têm controle. Elas precisam saber que aquilo que fazem

tem um efeito no mundo, além de contribuir para o balanço patrimonial da empresa.

CANAIS DE IMPACTO Ter uma imagem clara do impacto do trabalho faz com que as pessoas se sintam valiosas e valorizadas. Sem um “canal de impacto” claro, uma janela para o mundo fora do trabalho onde as informações sobre o impacto estão prontamente disponíveis, os colaboradores podem começar a achar que estão em uma esteira mecânica, com seus esforços rendendo pouco. Isso é verdadeiro mesmo que o trabalho tenha um impacto enorme sobre os clientes da empresa e sobre o mundo como um todo. Por exemplo, talvez você se lembre da onda de suicídios de colaboradores na fábrica de montagem de eletrônicos da Foxconn em Shenzhen, China, em 2010. Quatorze colaboradores tiraram suas próprias vidas (a maioria se jogando de prédios, o que levou a empresa a colocar redes protetoras nos terraços), presumivelmente em parte devido a longos turnos, salários baixos e condições de trabalho que relatórios independentes descreveram como precárias e socialmente inaceitáveis.117 Ironicamente, um dos produtos que os trabalhadores da Foxconn montavam era o iPhone, que desde seu lançamento mudou a forma como as pessoas vivem suas vidas e fazem negócios em todo o mundo. Você acha que, se os trabalhadores que tiraram suas próprias vidas estivessem realmente cientes do impacto que seu trabalho no iPhone tinha — de que realmente estavam fazendo a diferença —, alguns deles poderiam ter escolhido algo diferente? Impossível dizer, mas talvez algumas vidas pudessem ter sido salvas. A questão da escolha leva a um ponto crucial: impacto e resultados não são a mesma coisa. Assim como acontece com outros aspectos do engajamento, enquanto os bons líderes fornecem os ingredientes essenciais, cabe ao indivíduo escolher se engajar. Entrevistei um grande número de colaboradores que participam de reuniões em que, com a melhor das intenções, a equipe de gerência projeta o desempenho nanceiro da empresa em uma tela bem visível, presumivelmente pensando que “envolver os colaboradores nos números” aumentará o desempenho geral. É uma ótima teoria, e é importante que os colaboradores entendam os objetivos

nanceiros da empresa (ou da divisão, da fábrica, do departamento, da equipe etc.). Mas, quando se trata de engajamento, faz pouca diferença. A organização pode compartilhar todos os resultados que quiser, mas os colaboradores devem escolher encontrar o signi cado e o impacto nesses resultados. Há alguns anos, fui convidado a falar para um grupo de 450 pro ssionais de saúde sobre o conceito MAGIC. Eram líderes de uma organização de saúde que se reuniram para aprender como engajar colaboradores e como eles poderiam usar melhor essas cinco chaves nos hospitais. A organização havia feito avanços signi cativos e entendia que o nível de atendimento aos pacientes era drasticamente afetado pelo nível de atendimento dos colaboradores. Não havia dúvida de que a experiência dos colaboradores in uenciava diretamente a experiência dos pacientes. Como eu estava falando sobre o nível do impacto que cada um deles tinha sobre centenas de pacientes, uma supervisora de enfermagem bemintencionada disse: “Eu entendo que, como enfermeiros, temos um impacto direto sobre nossos pacientes. Para mim, esse impacto tem um forte signi cado — estamos salvando vidas. Mas como isso é visto por colaboradores de outros departamentos, como nutrição, transporte ou manutenção? Eles podem não ver esse nível de impacto”. Vi pessoas fazendo sim com a cabeça, curiosas para saber qual seria minha resposta. Não precisei responder. Uma mulher no fundo da sala se levantou pegando um microfone próximo de um dos facilitadores. Ela disse, com todo o fervor de um pregador de culto dominical: “Eu trabalho com alimentos. Meu trabalho é supervisionar um grupo de pessoas que são responsáveis por levar refeições aos pacientes três vezes ao dia, ou mais, às vezes”. Aqueles sentados ao redor dela — cada um deles também do mesmo departamento — também faziam sim com a cabeça, seguido por um “amém” ocasional (a nal de contas, era o sul dos Estados Unidos). Ela continuou: “Nenhum dos pacientes chega bem ao hospital. Enquanto vocês médicos e enfermeiras informam as más notícias e os examinam durante todo o dia, minha equipe fornece aquilo que pode ser a única alegria que eles experimentam naquele dia — uma boa refeição quente. Além disso, cada refeição é acompanhada por um sorriso e uma conversa sobre eles como pessoas, não sobre sua saúde. Agora, isso é IMPACTO”. Ela

se sentou. Eu não tinha mais nada a dizer. Os aplausos que ela recebeu dos 450 membros da audiência em pé dizia claramente “estamos juntos”. Às vezes, eles verão impacto em lugares improváveis. Por exemplo, um colaborador pode não perceber nenhum signi cado (propósito pessoal) ou impacto (resultados pessoais) nos lucros recordes da empresa para o ano anterior, mas podem ver impacto poderoso na maneira como seu trabalho em uma iniciativa de energia verde ajudou a empresa a reduzir sua pegada de carbono. O impacto do trabalho, nesse caso, está em harmonia direta com o signi cado dela. O impacto ajuda os colaboradores a desenvolver uma forte vida pro ssional interior — as emoções, percepções e motivações que experimentam durante todo o dia de trabalho. Muito disso é onde o espírito entra em cena. Entender a visão, direção e desempenho de uma organização ajuda a criar engajamento? Claro. Pesquisas mostram que, quando os colaboradores entendem como seu trabalho contribui para a realização da visão ampla da organização, eles se tornam mais engajados e trabalham mais efetivamente para alcançar essa visão.118 O oposto também é verdade: os colaboradores não podem causar um impacto se não entenderem como seu trabalho contribui para essa visão. Se a visão não foi comunicada, então os gestores não conseguem alinhar os colaboradores ou ajudá-los a entender por que o trabalho deles é importante. Quando os colaboradores entendem a visão, eles também sabem quais tarefas são mais importantes do que outras e como isso ajuda a tornar a empresa bem-sucedida. Intuitivamente, isso faz sentido. Estou mais propenso a colocar meu coração e espírito — e, portanto, minha mente e mãos — em algo que eu possa ver. Os dados apoiam isso. Quando nossos pesquisadores analisaram a pergunta da pesquisa “na maioria dos dias, sinto que estou progredindo em tarefas ou iniciativas importantes”, mais de 80% dos indivíduos classi cados como totalmente engajados responderam “concordo plenamente” com essa pergunta. Isso contrasta nitidamente com os 18% dos colaboradores desengajados que concordam. Quer ver o que acontece quando uma empresa ignora os sentimentos de colaboradores que estão agregando valor? Não precisamos ir longe, basta ver

o asco em torno do venerável varejista J.C. Penney. Há alguns anos, o novo CEO, Ron Johnson, optou por eliminar a cultura de décadas de promoção de vendas e cupons da empresa, tentando afastar os clientes do que ele via como “preços arti ciais”. A estratégia equivocada não apenas provocou o colapso das vendas e dos lucros, mas também destruiu o engajamento dos colaboradores. Sob a nova abordagem, os preços aumentavam e reduziam continuamente em todas as lojas, fazendo com que os colaboradores entrassem em um ciclo interminável de etiquetagem e reetiquetagem de artigos. A comunicação visual e o marketing mudaram aparentemente sem mais nem menos, com a maioria dos novos esquemas de sinalização apenas confundindo os consumidores. Johnson introduziu vários novos e complexos métodos de merchandising sem consultar os colaboradores da área de vendas. Com frequência, os trabalhadores frustrados trocavam os métodos novos e confusos pelos modos antigos que funcionavam. O resultado nal foi o caos. O moral diminuiu quando os colaboradores perceberam que o trabalho extra era super cial, sem sentido e movido pelo capricho do executivo, em vez de um grande plano estratégico. No lugar do seu trabalho signi cativo, eles começaram a se ver como ferramentas para executar o capricho mais recente do CEO. E tudo piorou com o fato de dezenas de milhares de colaboradores serem dispensados sob o novo regime. Quando o conselho diretor da J.C. Penney nalmente demitiu Johnson, apenas 17 meses após sua contratação desastrosa, alguns colaboradores choraram de alegria e alívio.119 Em organizações que di cultam ou impossibilitam que seus colaboradores vejam o impacto de seus trabalhos, o resultado é indiferença, frustração e outro exemplo do desamparo aprendido. Os colaboradores aprendem por meio de episódios repetidos que, no geral, nada do que eles fazem importa, que eles são impotentes e que a administração não valoriza suas contribuições. Não é difícil ver como esse estado de coisas pode destruir um negócio.

ESFORÇO + IMPACTO = ENGAJAMENTO Em organizações onde altos níveis de esforço combinam-se com altos níveis do impacto percebido, você tem uma força de trabalho engajada e uma

excelente experiência para os colaboradores. A combinação de esforço e impacto abrange muitos dos principais ingredientes do engajamento de colaboradores: trabalho grati cante, uma sensação de progresso, um sentimento de comunidade e a con rmação pelo empregador de que o esforço é valioso e signi cativo. A importância do esforço e impacto pode ser vista nesta matriz.

Quando os colaboradores exercem seus melhores esforços e os consideram valiosos e signi cativos, o resultado natural é engajamento. Coração, espírito, mãos e mente? Tudo lá. Veri que. Baixo impacto e esforço geram apatia, mas baixo esforço não aparece do nada, como uma estrada que começa misteriosamente no meio de uma oresta. A maioria dos colaboradores começa seu contrato de trabalho fazendo pelo menos um esforço genuíno; eles tentam provar seu valor, passar por um período probatório, ou conquistar a aprovação de seus pares, para citar alguns motivos. Mas, quando não há nada no canal do impacto — quando recebem pouco ou nenhum feedback, reconhecimento ou validação do impacto que eles provocam —, o esforço geralmente diminui e a apatia se instala. Apatia é um estado em que não há interesse, cuidado ou preocupação. Quase nenhum sentimento está envolvido. O coração e o espírito estão ausentes. Por causa disso, o indivíduo é incapaz de encontrar paixão no trabalho. Embora a mente e as mãos possam estar ativas no curto prazo, depois que a apatia entra em cena, o colaborador logo estará dizendo adeus para o esforço que é tão crucial para o engajamento. “Piloto automático” é uma categoria interessante, pois alguns podem erroneamente confundi-lo com “ uxo”. Mas os dois conceitos são muito diferentes. Os dois compartilham um tema comum — pro ciência. Mas o

uxo tira vantagem dessa pro ciência para gerar energia. Quando um indivíduo que experimenta o uxo descobre que ele alcançou uma sensação de competência, é essa mesma competência que leva ao prazer, satisfação e desempenho. O resultado natural é o desejo que ele tem por continuar a experimentar essa mesma sensação. Ele tem o desejo de continuar contribuindo com esforços porque ele pode ver o impacto. A pro ciência que acompanha alguém no piloto automático, por outro lado, resulta na incapacidade de capturar o coração e o espírito. Simpli cando, ele se sente entediado e sem desa os. Ele começa a sentir que o esforço que está sendo colocado não resulta no tipo de impacto que gostaria de ver. Um exemplo disso pode ser encontrado na história do lendário músico Bob Dylan. Durante a maior parte da década de 1960, Dylan foi um dos cantores e compositores mais populares do mundo. Ele vendeu milhões de álbuns, se apresentou em concertos com ingressos esgotados em grandes arenas e conquistou a adoração dos fãs em todo o planeta. Quem não estaria no topo do mundo? Bem, Dylan não estava. Ele se sentia entediado e desengajado em seu trabalho. A nal de contas, Dylan podia escrever uma música dormindo e ela seria um sucesso instantâneo. Ele precisava fazer uma mudança fundamental na direção da sua música. Esse entendimento resultou em Like a Rolling Stone. Após o lançamento dessa canção e do álbum com o mesmo título, Dylan deu uma entrevista120 em que ele descreveu essa mudança de piloto automático para o engajamento: Entrevistador: “Você costumava dizer que queria tocar o mínimo possível, que queria manter a maior parte de seu tempo para você mesmo. Mas você está realizando mais shows e lançando mais discos a cada ano. Por quê? É o dinheiro?” Dylan: “Tudo agora mudou em relação ao que era antes. Na primavera passada, achava que ia parar de cantar. Estava muito exausto, e, do jeito que as coisas estavam indo, era uma situação muito complicada — quero dizer, quando você faz ‘Everybody Loves You for Your Black Eye’ e sente a mente afundar… De qualquer forma, eu tocava muitas músicas que não queria tocar. Eu cantava palavras que realmente não queria cantar… mas ‘Like a Rolling Stone’ mudou tudo: depois dela, não me importava mais sobre

escrever livros ou poemas ou o que quer que fosse. Quero dizer, era algo que eu mesmo podia entender. É muito cansativo ouvir outras pessoas dizendo o quanto elas entendem você, se você mesmo não se entende. Isso também é fatal no entretenimento.” Para Dylan, o que começou como engajamento passou para o piloto automático, que então deu lugar ao esgotamento.

ESGOTAMENTO E SENTIMENTO VALORIZADO Então temos o esgotamento. O esgotamento ocorre quando há uma assincronia entre o esforço e o impacto percebido — quando você trabalha longas horas e madrugadas por períodos prolongados de tempo, mas vê pouco progresso e nenhum resultado. Quando isso acontece, é fácil achar que você está se desgastando sem nenhuma recompensa. Mas o esgotamento é mais profundo que isso. Sem impacto e signi cado, não existe a satisfação que alimenta o esforço voluntário. Somos programados para querer o reconhecimento da pro ciência no que fazemos e da importância do nosso trabalho. Quando não recebemos isso, o tanque emocional seca. O esgotamento mental e emocional toma conta. De repente, as razões pelas quais investimos esforço extra não importam tanto quanto nossa necessidade de nos afastarmos do trabalho e recarregar — a de nição de esgotamento. As expectativas dos colaboradores dependem do impacto. Pesquisas sobre esgotamento realizadas na Universidade da Califórnia, Berkeley, descobriram que esgotamento é uma resposta prolongada a três estados disfuncionais no ambiente de trabalho: exaustão, cinismo e sensação de ine cácia.121 Se, ao nal do trabalho, houver um meio de ver o impacto e os resultados, e colher as recompensas, é provável que as pessoas se engajem. Se os colaboradores acham que nada do que eles fazem é importante e nada muda, há um risco real de esgotamento.

Dica de especialista! A teoria das expectativas é uma teoria da motivação composta por três fatores: expectativa (a percepção de que o esforço levará a um melhor

desempenho), instrumentalidade (a percepção de que o desempenho produzirá resultados) e valência (a percepção de que os resultados produzirão uma recompensa que o indivíduo valoriza). Ela explica parcialmente por que as pessoas escolhem um comportamento a outros: eles acreditam que isso levará a um resultado desejável e proveitoso. No centro dessa teoria está a crença do indivíduo de que seu desempenho está no nível de pro ciência necessário para alcançar o resultado desejado. Essa é a característica da autoe cácia e da autoestima elevadas.122

Os seres humanos precisam sentir que, ao gastar seu tempo limitado, estão adquirindo algo signi cativo, que alcançam algo que vale a pena e é valorizado ao chegar em casa. Pense no simples prazer de concluir sua lista de tarefas em um determinado dia. De fato, é uma descarga de endor na tão poderosa que, se não estivesse na lista de tarefas, nós a colocaríamos na lista a posteriore, só para que pudéssemos receber os créditos pela nossa realização! Se você percebe que alcançou as metas que de niu para si mesmo, e que a organização valoriza essa realização, você se sente e ciente, e caz e até poderoso. Você provocou um impacto no seu mundo. Esse é o tipo de sentimento que pode impulsionar o engajamento por toda uma organização. Há um nome para isso: sentir-se valorizado. Colaboradores engajados se sentem (e são) valorizados por seus colegas, superiores e pela organização. Essa sensação de ser valorizado contribui para a sensação de autoestima. Um gestor pode ajudar os colaboradores a se sentirem valorizados? Sem dúvida. Muitas vezes, nossas pesquisas de engajamento de colaboradores, bem como nossas pesquisas de avaliação 360 graus, incluem perguntas sobre reconhecimento. Perguntas como “meu gestor admite ou reconhece nossa equipe pelo bom desempenho” ou “meu gestor dedica tempo para fornecer feedback sobre meu desempenho” geralmente recebem classi cações decepcionantes. A maioria dos gestores simplesmente não reconhece os colaboradores pelo valor que eles trazem para a organização. Os gestores que dedicam tempo para reconhecer e recompensar geralmente descobrem níveis mais altos de engajamento e desempenho mais forte da equipe. Portanto, o objetivo é gerar autoestima e valor próprio dos colaboradores por meio de recompensa e reconhecimento, certo? Não é bem assim. Embora reconhecimento e recompensa sejam componentes críticos do

engajamento, não se trata apenas de fazer com que os colaboradores se sintam valorizados oferecendo, às vezes, alguns ingressos de cinema. Os psicólogos referem-se a isso como autoestima contingente: os indivíduos baseiam seu valor no resultado de eventos ou na aprovação por outros. Isso cria um relacionamento transacional. É uma curva perigosa. Na verdade, há pouca correlação entre alta autoestima e alto desempenho no trabalho. As organizações estão cheias de colaboradores que têm autoestima elevada e, mesmo assim, mau desempenho. São esses que passam boa parte do dia dizendo aos outros (incluindo aos clientes) como eles são bons no trabalho. Eles são capazes de dizer que são constantemente procurados por vários headhunters (quando todos sabem que receberam apenas um convite aleatório quatro anos atrás de uma organização sem ns lucrativos procurando alguém que quisesse se mudar para a Mongólia para construir iurtas). Como dizem no Texas, “muito chapéu, pouco gado”. Eles falam muito e parecem estar bem seguros, mas não conseguem provocar impacto no sucesso da organização. O contrário também é verdadeiro. Muitas organizações estão cheias de colaboradores que parecem ter uma boa dose de autoestima, mas na verdade têm muito pouco. Eles são mestres do disfarce. Procuram o reconhecimento pelos olhos dos outros. São os colaboradores que querem que os outros pensem que são indispensáveis. Constroem fortalezas impenetráveis em torno de seus papéis, convencendo os outros de que a organização está dando voltas em torno do ralo e somente eles podem manter as coisas funcionando. Algumas organizações até começam a acreditar que esses indivíduos são astros do rock sem os quais o mundo pararia de girar.

CONDIÇÕES PERIGOSAS Há dois perigos sérios presentes nessas situações. Primeiro, você tem uma organização mantida como refém. A maioria desses indivíduos não é tão valiosa quanto tentam convencer os outros de que são. Quando nossa equipe de consultoria trabalha com organizações para avaliar o talento dos colaboradores, muitas vezes ouvimos falar dos “intocáveis”. São colaboradores tão valiosos que a organização não pode passar sem eles. Uma empresa chegou a nos dizer que, se o colaborador saísse, um cliente importante deixaria de fazer negócios com eles. Ou, se o desenvolvedor de

software decidisse aceitar o trabalho no Vale do Silício, o desenvolvimento de produtos cessaria e os aplicativos se desintegrariam. Ou há o trabalhador da linha de montagem que é o único que pode lidar com a robótica temperamental. À medida que nos aprofundamos nesses casos, logo descobrimos que a maioria desses colaboradores realmente tem pouco impacto no sucesso da organização. Eles apenas dominaram a arte de convencer os outros de como são valiosos. São como o arremessador estrábico de disco — não fazem muito, mas com certeza mantêm a multidão em alerta. Se sua organização está sendo sequestrada — ou você acha que se tornou um dos reféns — é hora de reavaliar. O segundo perigo é que esses colaboradores estão desengajados. É importante observar que alguns desses construtores de fortalezas com baixa autoestima têm, na verdade, alto desempenho. São valiosos para a organização e têm impacto sobre o sucesso. O principal objetivo deles é entregar resultados, o que os ajuda a encontrar reconhecimento. Eles trabalham longas horas, muitas vezes a um grande custo pessoal. Assumem responsabilidades e atribuições difíceis ou indesejáveis. As organizações adoram esse tipo de indivíduo. De fato, muitos dos colaboradores essenciais se enquadram nessa categoria. Então, por que isso é um problema? Bem, o engajamento é uma proposta meio a meio. Os indivíduos devem escolher se engajar e esses colaboradores não estão engajados. Engajamento envolve sentimento e ação. A mente e as mãos desses colaboradores com baixa autoestima podem estar no jogo, mas seus corações e espíritos não estão juntos para a viagem. Assim, embora eles entreguem resultados, não colocar o coração ou espírito no trabalho acabará por torná-los cínicos e céticos. Muitos têm visto colaboradores nessa situação começarem a perceber a organização como um monstro maligno escondido debaixo da cama, esperando para atacar. Eles estabelecem expectativas irreais para os outros e procuram razões para apontar de ciências nos colegas de trabalho. Logo, encontram falhas nos clientes e chefes. Lembre-se de que para esses colaboradores a solução de problemas é uma validação do valor deles. Se apontam um problema, eles podem resolvê-lo ou usá-lo para demonstrar

seu valor em comparação ao dos outros. De qualquer forma, recebem uma dose rápida que fortalece a autoestima. Em última análise, porém, eles se esgotam… e muitas vezes levam colegas ou clientes com eles.

CRIANDO UM AMBIENTE DE IMPACTO No nal, é uma questão de escolha. Um gestor pode de nir o tom do ambiente no qual um colaborador pode escolher se engajar. O chefe pode de nir metas claras, e medir o progresso em relação a essas metas. Isso permite que o colaborador e a organização avaliem o progresso, um dos principais componentes do impacto. O gestor pode fornecer feedback regularmente e reconhecer e recompensar o desempenho. No entanto, o colaborador deve optar por se engajar. O melhor que qualquer organização pode fazer é contratar bem e dar aos colaboradores todas as oportunidades para que eles encontrem signi cado no impacto que o trabalho tem. Alguns não vão encontrá-lo na sua organização. No outra ponta do relacionamento, se você é o colaborador que não se sente valorizado ou cujo trabalho não tem impacto, pergunte-se por quê. Você recebeu a janela para ver o impacto dos seus esforços? Se sim, por que esse impacto não ressoa em você? Se suas respostas não são satisfatórias, talvez você não seja uma boa opção para a organização. Eis um exemplo de uma organização que cria uma janela para o impacto ideal. Desde sua fundação, em 1973, a Patagonia, uma empresa de roupas, demonstrou um empenho inabalável pela gestão ambiental, bem como por uma cultura corporativa profunda e voltada para a família. Mas, em 2011, a empresa fez algo extraordinário que realmente permitiu perceber o impacto das suas convicções ambientais: a campanha Buy Less (compre menos). A Patagonia publicou um anúncio de página inteira no New York Times exortando as pessoas a não comprar muitas peças de sua coleção, para reduzir o impacto ambiental do setor. Mas não parou aí. A empresa também criou um site de e-commerce, o Patagonia.com, no qual os clientes podiam comprar e vender itens de vestuário usados. Além de re nar sua imagem pública, a iniciativa on-line também dava aos colaboradores uma maneira fácil de ver o empregador investir na conservação de recursos.123 A propósito, a famosa e engajada força de trabalho da Patagonia ajudou as vendas a crescer 33% em 2012, um ano em que as vendas gerais de

roupas nos Estados Unidos subiram somente 2,9%.124 Outro exemplo maravilhoso de criar um ambiente com muito impacto veio da fabricante de aparelhos médicos, a Accellent, mencionada anteriormente. A empresa começou a criar pôsteres para contar as histórias das pessoas que haviam se bene ciado dos stents, componentes para substituição de articulações e outros produtos que ela produzia. Foi uma maneira maravilhosa de evocar signi cado no trabalho das pessoas, mas uma maneira ainda melhor de conectar os colaboradores ao impacto que signi cava algo para eles pessoalmente. Tricia McCall, vice-presidente sênior de recursos humanos da Accellent, explica: “Os produtos que fabricamos ajudam as pessoas a viver melhor”, diz ela. “Nossa pergunta foi como a pessoa na fábrica que está produzindo uma peça de um décimo de polegada de comprimento entende que o que ela produz faz diferença? Como podemos esclarecer isso? “Nossa opção foi celebrar o fato de que ajudamos as pessoas mais próximas de nós — amigos, família — a viver melhor”, continua ela. “Publicamos uma revista, Accellent News, e também artigos dizendo que queríamos ouvir as histórias das pessoas. Se sua história fosse escolhida, você ganharia US$ 500 e, se fosse publicada como um pôster de 18 × 24 polegadas, estaria em todos os locais da empresa. Recebemos 19 ou 20 histórias, 10 foram publicadas como pôsteres.” “Duas delas eram de colaboradores falando dos terríveis acidentes de carro que enfrentaram”, continua McCall. “O pai de um dos colaboradores sofreu um ataque cardíaco, e ele conseguiu identi car o stent que usava por causa de uma peça que nós produzimos. Também produzimos outro pôster para um colaborador que sofreu ataque cardíaco no trabalho. Os primeiros socorristas conseguiram salvar sua vida, e ele precisou passar por implante de stents — que nossa empresa produz. Quando ele voltou ao trabalho, uma das coisas que ele disse foi: ‘Quero um pôster. Quero contar minha história.’ Ele falou durante nossa reunião trimestral para agradecer aos socorristas e dizer às pessoas que o que fazemos realmente faz a diferença.” Qual foi o impacto dessa iniciativa? “Deu início a uma conversa. As pessoas entenderam que estavam fazendo a diferença”, diz McCall. “A qualidade e o desempenho melhoraram e o projeto é parte dessa história. Perguntamos ‘o que você faz para que as pessoas nunca peguem um atalho,

para que sempre façam o melhor trabalho?’ Você os ajuda a pensar sobre o que eles estão fazendo e como isso é importante.”

A LEI DA PROXIMIDADE DO IMPACTO Portanto, o impacto acaba indo muito além dos resultados no papel. Sob o guarda-chuva do impacto, você encontrará: • resultados signi cativos do trabalho duro dos colaboradores • evidências consistentes de que o esforço dos colaboradores faz a diferença para a empresa e para o cliente • reconhecimento signi cativo da pro ciência dos colaboradores e do valor que eles têm para a organização Essa é a lei da proximidade do impacto. Ela a rma que as organizações que “fecham a distância” entre o trabalho e o impacto terão níveis mais altos de engajamento. Essas organizações quebram as barreiras entre o ambiente de trabalho e os resultados nais do trabalho, para que os colaboradores possam ver que seu esforço está produzindo algo que vale a pena. Designers de dispositivos médicos postam entrevistas em vídeo com pacientes na Internet. As fábricas recompensam os colaboradores que fazem as maiores contribuições para aumentar a e ciência energética. As escolas solicitam depoimentos de ex-alunos que entram em universidades de prestígio e os colocam nas mãos de professores. Organizações engajadas encontram maneiras de tornar o trabalho real. Elas lembram os colaboradores de que “é por isso que você vem trabalhar todos os dias. Essa é a diferença que você faz”. O feedback do supervisor é outra ferramenta poderosa para criar proximidade de impacto. Quando nossa equipe presta consultoria para uma organização, quase sempre recomendamos que ela reforce os canais de feedback. Nossas pesquisas mostram que 30% dos colaboradores não recebem feedback regular sobre o que estão fazendo. Alguns gestores hesitam porque acham que, se derem crédito ou feedback positivo a uma pessoa, ela se tornará acomodada. Na verdade, o oposto é verdadeiro. As pessoas tendem a se acomodar quando os supervisores não fornecem feedback construtivo su ciente.

Quando as pessoas recebem um tapinha nas costas, elas querem mais. Dizer a alguém “você está no caminho certo, continue” é uma ótima maneira de aumentar o desempenho na área que você reforçou. Existem maneiras de medir o impacto sobre o resultado nal do impacto? Sim. O economista comportamental e autor Dan Ariely fez uma extensa pesquisa que reforça as evidências empíricas por trás do impacto e da proximidade. Em um estudo em Harvard, ele descobriu que, quando alunos montando brinquedos lego da linha Bionicle podiam vê-los prontos em suas mesas à medida que construíam outros brinquedos, a produção aumentava, mesmo quando a recompensa diminuía para cada tarefa e eles sabiam que os brinquedos que estavam construindo seriam destruídos no nal do experimento.125 Outros alunos cujos brinquedos foram desmontados bem na frente deles — essencialmente estavam reconstruindo o mesmo brinquedo várias vezes — não eram tão produtivos. De fato, os estudantes que podiam ver os resultados do trabalho montavam 10,2 brinquedos versus 7,2 do outro grupo. Em outro estudo com alunos do MIT, Ariely descobriu que as pessoas que achavam seus esforços para concluir uma tarefa pouco valorizados precisavam de mais dinheiro para continuar a tarefa do que as pessoas que se sentiam valorizadas.126 Sua equipe de pesquisa pediu que os estudantes universitários encontrassem conjuntos de letras repetidas em uma folha de papel. Um supervisor revisou o trabalho de apenas alguns dos alunos. Outros alunos assistiram seu trabalho sendo passado por um triturador. Os alunos receberam 55 centavos por completar a primeira folha e cinco centavos a menos por cada folha subsequente, e podiam desistir a qualquer momento. No nal, os alunos cujo trabalho foi reconhecido pelo “supervisor” trabalharam por mais tempo e por menos dinheiro do que aqueles cujo trabalho foi ignorado ou destruído. Em um estudo de Harvard, os pesquisadores descobriram que, quando os alunos em entrevistas de emprego simuladas recebiam sinais físicos de aprovação de seus entrevistadores, mesmo que sutis como balançar a cabeça, sorrir e se inclinar para a frente, seu desempenho melhorava.127 Mas a pesquisa mais extraordinária talvez seja o estudo do professor Adam Grant da Wharton School of Business. Em um estudo de 2007 na Universidade de Michigan, colaboradores de um call center conversaram durante cinco

minutos com alunos bolsistas que haviam sido ajudados diretamente pelos esforços anteriores de arrecadação de fundos da escola. Eles, então, telefonaram para potenciais doadores. A interação com os bene ciários das doações anteriores foi breve, mas o efeito foi profundo. Um mês mais tarde, esses colaboradores do call center gastavam 142% mais tempo ao telefone com os doadores do que antes do estudo, e as doações aumentaram em 171%.128 Esse é o poder do impacto.

PRECEPÇÃO DO IMPACTO De acordo com um estudo recente, 37% dos consumidores e colaboradores querem perceber a diferença que estão fazendo ao contribuir para causas locais, 35% querem que isso ocorra em escala nacional, e 28% querem ter um impacto global.129 Isso é mais uma evidência de que a criação de uma cultura de percepção do impacto é uma ferramenta competitiva poderosa para qualquer organização. A gigante Staples, fornecedora de material de escritório, abraçou totalmente a ideia. A empresa começou a usar uma plataforma on-line chamada Pro ts4Purpose — que permite que organizações de todos os tipos meçam e comuniquem seu impacto social130 — como um incentivo para que colaboradores trabalhem como voluntários em instituições de caridade pessoalmente importantes para eles. Essa é uma maneira de incentivar o engajamento, mas a Staples vai além. Por meio da plataforma, os colaboradores podem solicitar que a empresa faça uma doação para suas instituições de caridade. Fale sobre uma estratégia de engajamento brilhante: dar aos colaboradores os meios não apenas para controlar o nível de impacto que eles têm, mas também o poder para que outros se envolvam. Como diz o CEO da Pro ts4Purpose, Jason Burns, “em todos os níveis, o melhor desempenho virá das pessoas que entendem e apreciam esse engajamento”.131 Na outra extremidade estão as organizações que estabelecem “metas insensatas”. Durante a Guerra do Vietnã, os pilotos relataram ter arriscado vidas e equipamentos para a consecução de uma meta imediata (de nida por um número ou métrica), em vez do objetivo nal de ganhar a guerra (alcançar a paz, promover causas humanitárias etc.). Como dito por um

piloto: Diariamente, havia a disputa entre a força aérea e a marinha, o que às vezes levava ao uso indevido de homens e equipamentos, e então a alegações exageradas, quando não a mentiras descaradas, sobre os danos in igidos durante os ataques aéreos. Uma das manifestações da disputa era a taxa de incursões militares — uma delas sendo um voo de combate de ida e volta com um único avião — que era usado como uma régua métrica para mostrar o quanto cada serviço trabalhava para vencer a guerra. Quando ocorreu uma falta de bombas no início de 1966, tanto a força aérea como a marinha enviavam aviões com apenas uma ou duas bombas, para manter a taxa de incursões alta e impedir que o concorrente avançasse no jogo da estatística. Havia pressão constante para mostrar resultados nos números de alvos atingidos.132 Embora nossos alvos possam não ser tão críticos quanto os da guerra, eles podem ser cruciais para o sucesso organizacional ou individual. Mas esse cenário de incursões é familiar em sua organização ou em sua própria vida — alcançar uma métrica e ignorar (ou pelo menos não considerar) o objetivo nal? O impulso para resultados organizacionais ou motivação para alcançar seus números pessoais atrapalham o sucesso real? Sua organização exige que os colaboradores voem em missões ine cazes — mesmo arriscadas — tudo em nome da produção de métricas fotogênicas de curto prazo? O resultado é provavelmente um surto de atividades de baixo signi cado com pouco impacto no que é verdadeiramente importante. Isso é um exemplo de metas insensatas no nível de impacto pessoal e na equipe. Individualmente, ocorre por diluir o impacto ou incentivar as pessoas a criar uma falsa impressão de que esse impacto prejudica o moral. Do ponto de vista da equipe (o esquadrão de bombardeiros, nesse caso), ocorre por contaminar os esforços dos membros da equipe que estão tentando provocar um impacto legítimo.

O IMPACTO DA EQUIPE Equipes engajadas devem sentir que provocam um impacto coletivo, e cada membro da equipe deve sentir que contribui para a equipe e desempenha um papel no sucesso dela. O impacto é especialmente importante para o

envolvimento da equipe porque é a única chave de engajamento que resulta em experiência coletiva. Pense em equipes esportivas que conquistam campeonatos ou equipes de busca e salvamento que salvam vidas de excursionistas ou alpinistas perdidos. Quando foi a última vez que você ouviu alguém falar sobre uma pessoa de busca e salvamento? Qualquer impacto é importante apenas no contexto da unidade da equipe. Isso dá às equipes engajadas o poder de ampliar seu impacto a um nível que até o colaborador individual mais engajado simplesmente não poderia. Considere o SEAL Team Six. Quando essa esquadra de elite da Marinha dos Estados Unidos entrou naquele complexo no Paquistão e matou Osama bin Laden, não ouvimos falar dos membros individuais. A cultura da Marinha e do SEAL torna o indivíduo desimportante, exceto no contexto do grupo; pergunte a um SEAL do que ele tem mais medo e ele dirá que não é morrer ou ser capturado. Ele dirá “não estar lá pelo restante da equipe”. Quando a missão foi cumprida, as manchetes não mencionaram um único indivíduo, mas a equipe. Por causa do conceito interno de que o único impacto que importava era o impacto que a equipe como um todo provocava, o SEAL Team Six teve um impacto no mundo todo. O impacto de uma equipe pode afetar profundamente uma organização. Para um exemplo mais recente do impacto que uma equipe provoca, considere o time de futebol dos meninos resgatados de uma caverna tailandesa em 2018. O resgate foi o resultado do trabalho conjunto de uma série de grupos de diferentes países e organizações se unindo para alcançar um único propósito — resgatar 12 garotos presos em uma caverna inundada. O resgate, que durou duas semanas, foi di cultado pelo movimento rápido da água, deixando claro que os garotos teriam que mergulhar para que conseguissem sair. Primeiro, as equipes se reuniram para delinear cuidadosamente o plano. Em seguida, os especialistas foram enviados para a caverna a m de ensinar os meninos a usar equipamento de mergulho. Cada menino foi sedado para evitar que não entrasse em pânico em uma situação delicada, e depois acompanhado por dois mergulhadores na longa viagem para fora da caverna. Os socorristas seguravam os tanques de oxigênio dos meninos na frente deles, esgueirando-se pelos túneis estreitos e passagens perigosas. Os meninos foram então entregues a uma equipe de resgate

especializada que os ajudou até a chegada das equipes médicas. Como o caso foi com o Navy SEAL Team Six, a vitória foi conquistada por muitos indivíduos trabalhando juntos. Um único indivíduo não poderia ter realizado o resgate milagroso sozinho. O impacto foi sentido por toda a equipe de resgate, pelos indivíduos dessa equipe, os 12 jovens e suas famílias, e pelo mundo.133 O oposto também é verdade: cada membro da equipe compartilha o crédito pelo impacto que provoca, independentemente de sua função. Quando um time de futebol vence a Copa do Mundo, cada jogador é campeão, mesmo aqueles que não jogaram nem um minuto no jogo decisivo. Fazer parte da equipe é su ciente; mesmo os concorrentes desempenham um papel no sucesso.

CULTIVANDO O IMPACTO O autor Napoleon Hill escreveu certa vez: “Você deve se envolver para provocar impacto. Ninguém está impressionado com o recorde de vitórias e derrotas do árbitro”. Outro fator que torna o impacto diferente de todas as outras chaves de engajamento é que, ao contrário do signi cado, da autonomia, do crescimento e da conexão, ele provavelmente já está ocorrendo na organização. Seu pessoal sem dúvida provoca um impacto de alguma forma nos clientes ou no mundo em geral. Eles podem não saber disso ou não apreciá-lo, ou o impacto que eles conhecem pode ser impessoal, como preço de ações ou receita bruta. Esses números são importantes, mas não sensibilizam a maioria dos colaboradores. O impacto geralmente é mais pessoal. A boa notícia é que você não precisa necessariamente criar impacto do nada. Em muitos casos, você só precisa criar canais de impacto que conscientizem os colaboradores sobre os tipos de impacto que podem ser signi cativos para eles. Cabe a eles escolherem ver o impacto que provocam. Como criar percepção do impacto? Eis um processo de quatro etapas que gera resultados:

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Como o gato de Cheshire disse: “Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho vai levá-lo lá”. Você não conhece seu impacto se não tem como medi-lo. Você só saberá se está progredindo se puder medir seu trabalho em relação a metas. A missão de algumas organizações pode facilitar a medição: se for uma organização sem ns lucrativos, o aumento de doações pode sinalizar um grande impacto, enquanto uma franquia esportiva provavelmente medirá o impacto pelo número de vitórias e derrotas. Quando a missão é menos previsível, a medição é mais difícil, mas está lá e pode ser medida. Se você é uma sociedade de assistência jurídica dedicada a libertar reclusos do corredor da morte injustamente condenados com base em evidências de DNA, seu impacto é de nido pelo número de condenações que você pode anular? Ou baseia-se em libertar um homem com esposa e seis lhos versus um homem sem família? Pense em como você pode avaliar o impacto da sua organização. Com base em termos monetários? Escores de satisfação do cliente? Baixas emissões de carbono? Taxa de graduação mais alta? Ou algo mais efêmero? Quais são seus objetivos e como você avalia seu progresso? Procurando um bom começo na medição do impacto? Pergunte aos seus colaboradores como. Não só devem apresentar alguns vencedores, mas você também aprenderá algumas informações importantes sobre o que é realmente importante para eles.

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Um estudo descobriu que enfermeiros trabalhando em hospitais com carência de pessoal e alto índice de pacientes tinham maior probabilidade de experimentar esgotamento no trabalho, enquanto pacientes cirúrgicos apresentavam taxas mais altas de mortalidade e resgates malsucedidos.134 Na nossa experiência trabalhando com líderes nessas situações, supomos que isso se deva, em parte, à falta de proximidade dos enfermeiros com o resultado de seu trabalho; isto é, pacientes se recuperando e tendo alta. Parte da responsabilidade do líder é criar proximidade: implementar medidas para aumentar o nível de impacto e torná-lo facilmente acessível. A organização deve encontrar maneiras de conectar o ambiente de trabalho ao seu mercado, clientes e público. Colocar em funcionamento sistemas e uma

cultura que preenche a lacuna entre o trabalho e os resultados pode ser tão simples quanto publicar um boletim eletrônico informativo interno, ou tão complicado quanto visitar um conjunto habitacional acessível que sua empresa projetou. O objeto é simples: facilitar que todos vejam, sintam e experimentem os resultados do que eles fazem todos os dias. É assim que mentes e mãos se conectam a corações e espíritos. A Habitat for Humanity é um maravilhoso exemplo disso. Como você acha que essa organização bene cente recebe dezenas de milhares de voluntários para construir casas sob o sol quente? O signi cado, claro, desempenha um papel importante. Mas também é porque as pessoas conseguem ver os frutos do trabalho tomando forma bem diante de seus olhos. Quando você vê uma casa sendo construída e trabalha lado a lado com uma das pessoas que vai morar nela, você tem uma sensação indelével do impacto que provoca.

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Qual é a história do impacto da sua organização? Se o líder é o guardião da narrativa, como você está criando sua própria história organizacional? Não há nada de errado em criar narrativas; às vezes é importante moldar uma história de uma forma que ajude as pessoas a ver o valor do que estão produzindo. Por exemplo, o programa de exercícios P90X é um dos produtos de tness de maior sucesso de todos os tempos, tendo vendido mais de sete milhões de cópias em 2018.135 A principal razão disso pode ser o instrutor de alto impacto Tony Horton. Um dos talentos de Horton para motivar os usuários do P90X é: em vez de falar sobre concluir um programa de exercícios de 90 dias — uma tarefa difícil para a maioria das pessoas — ele fala apenas em aparecer e “divertir-se fazendo alguns exercícios”. Com essas palavras simples, Horton transformou o simples treinamento diário em uma virtude. Os clientes sentiram que inserindo o DVD no aparelho, eles estavam realizando alguma coisa. Contexto e enquadramento cognitivo são críticos. A fabricação de dispositivos médicos de metal frio assume uma nova importância e signi cado quando você vê os dispositivos que você ajuda a produzir se

tornando parte do marca-passo de alguém. Táticas como contar toda a história ou dividir tarefas complexas em partes menores para que as partes se tornem mais reais podem ajudar as pessoas a realmente ver o impacto de suas ações. Por exemplo, se você especi cou uma meta de condicionamento físico como “tenho de perder 15 quilos esse ano” e na metade do ano você perdeu apenas cinco, você vai achar que está regredindo. Mas, se reformular a meta para “vou perder 2 quilos por semana”, não só a maioria das semanas lhe dará uma razão para comemorar o impacto positivo sobre sua saúde, mas, se você perdeu apenas 1 quilo, tudo bem! Você tem uma nova chance!

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Os líderes também devem encontrar maneiras de recompensar e reconhecer o impacto no nível do indivíduo, da equipe e da organização. É aqui que a divisão do engajamento em meio a meio entra em cena. Você mediu o impacto, criou proximidade, rede niu o contexto do trabalho e criou maneiras de mostrar para as pessoas que elas são valorizadas e não são facilmente substituíveis. Você fez tudo o que pode. Nesse ponto, escolher encontrar o impacto torna-se responsabilidade do colaborador. Depois que os meios de avaliar o impacto pessoal estão disponíveis, você deve aproveitar esses meios — olhar pela janela do impacto — e encontrar valor pessoal naquilo que você vê. Nem todos os colaboradores farão isso. Mas isso não é algo que você possa controlar. Os colaboradores devem escolher reconhecer e valorizar o impacto que eles têm no mundo.

Nas duas últimas décadas, maior atenção dada ao reconhecimento dos colaboradores deu origem a um novo setor — o negócio de reconhecimento de colaboradores. Por que isso existe? Simples. Os colaboradores gostam de ser reconhecidos, e o reconhecimento pode estar vinculado aos resultados do negócio. Estima-se que o mercado para programas de reconhecimento de colaboradores supera US$  46 bilhões.136 Descobrimos, porém, que, quando os colaboradores respondem a perguntas sobre se são ou não regularmente reconhecidos pelos gestores, suas respostas costumam ser desastrosas. O mais interessante é a noção de que, quando respondem a essas perguntas, os

colaboradores nem sempre falam sobre ingressos de cinema, grandes bônus e ingressos para partidas de basquete. Eles estão falando de reconhecimentos tão simples como um rápido “ótimo trabalho!” ou “obrigado!” do chefe. Em última análise, não é o que o colaborador recebe que cria engajamento; é o reconhecimento de que algo de bom foi realizado e que o indivíduo realmente provocou um impacto.

CINCO PERGUNTAS 1. Onde o esforço que coloco em meu trabalho excede os resultados que obtenho? Onde os resultados superam o esforço? 2. Geralmente percebo o resultado nal do trabalho que faço? Por que sim ou por que não? 3. Em que partes de meu trabalho sinto que estou progredindo? Em que partes estou patinando? 4. Como sei quando estou realizando e quando alcancei meus objetivos? 5. O que eu faço para comemorar minhas próprias conquistas? O que os outros (líderes, colegas etc.) fazem para celebrar nossas conquistas?

RECAPITULANDO • Impacto e signi cado estão intimamente vinculados. Enquanto o signi cado é propósito, o impacto é resultado. • As pessoas precisam ver o progresso em seu trabalho e que estão fazendo a diferença. • As organizações podem criar canais de impacto que permitem aos colaboradores ver o impacto de seus esforços. • Entender como o impacto de uma pessoa contribui para a missão da organização melhora o engajamento. • Sem a capacidade de ver o impacto de seu trabalho, as pessoas podem se sentir fúteis e desamparadas. • O impacto nem sempre é igual ao esforço. Alguém pode estar muito ocupado, mas tem pouco impacto.

• O impacto contribui para o sentido de ser valorizado. O valor reduz as chances de esgotamento. • A lei da proximidade do impacto: As organizações que “fecham a distância” entre trabalho e impacto têm níveis mais altos de engajamento. • Apreciação, feedback e expressões de aprovação pelo supervisor melhoram o desempenho.

CAPÍTULO 7

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“Comunicação — a conexão humana — é o segredo para o sucesso pessoal e pro ssional”. — Paul J. Meyer

Vamos falar de mangas. Não, isso não é um erro tipográ co. Essa história dos vendedores de manga de Fiji é um exemplo maravilhoso da importância da conectividade. Todas as manhãs, vendedores locais de frutas acordam antes do nascer do sol para embalar e levar suas mercadorias para pequenos mercados por todas as ilhas. Eles trabalham nos mercados locais até que os produtos do dia se esgotem, ou até que o mercado feche para o dia. Cerca de 25% dos jianos vivem abaixo da linha da pobreza, e os vendedores de frutas de Fiji sabem que sua capacidade de sustentar a si mesmos e suas famílias depende de sua capacidade de vender a produção. Assim, todas as manhãs eles se juntam a outros comerciantes, cada um procurando vender frutas su cientes para, por sua vez, comprar os produtos que necessitam. Nessa situação, surgiu a HELP International, uma organização sem ns lucrativos que foi fundada para ajudar indivíduos, como aqueles em Fiji, lutando contra a pobreza. Parte do que a HELP ensina são conceitos básicos de negócios e, quando eles começaram a trabalhar com os comerciantes de manga de Fiji, descobriram que estavam violando um conceito básico: a diferenciação. Nesse mercado em questão, as mangas vendidas por um comerciante eram idênticas em preço, qualidade, tamanho e tudo o mais às mangas vendidas a apenas alguns metros à direita ou à esquerda. Ao lado desses carrinhos havia carrinhos semelhantes, cada um vendendo mangas idênticas — a maioria delas dos mesmos pontos de origem. Zero diferenciação. Vendas limitadas.

Os voluntários da HELP propuseram uma ideia radical: o que aconteceria se um dos vendedores se instalasse na manhã seguinte em um local separado de seus concorrentes? Simplesmente saindo da “seção de mangas” para outra área, o comerciante poderia ganhar alguma diferenciação disponibilizando as mangas para aqueles que compram, por exemplo, peixe. Parecia uma boa ideia, e eles encontraram um vendedor que concordou em testá-la. No dia seguinte, ele moveu seu carrinho para outro local, e a estratégia parecia estar funcionando. Mas, ao chegarem ao mercado no dia seguinte, os voluntários perceberam que o vendedor de mangas havia retornado novamente à área em que seus colegas estavam localizados. Ao conversar com os comerciantes, os voluntários aprenderam que o mercado era, para esses indivíduos, um lugar onde eles podiam se conectar com os outros, mesmo que fossem concorrentes. Eles estavam mais engajados pela conexão social — que estava lá havia muitos anos — do que por uma troca monetária, mesmo que isso signi casse menos dólares jianos indo para casa naquela noite. Curiosamente, os voluntários não indicaram se o movimento do vendedor solitário foi lucrativo; isso não importava. Para eles, a conexão era um motivador mais poderoso. Essa necessidade de conexão não se limita às mangas de Fiji. Em 2013, a ONU divulgou algumas descobertas interessantes. Segundo o relatório, na época, dos sete bilhões de habitantes da Terra, seis bilhões tinham celulares. Nada surpreendente? Talvez, até você entender que apenas 4,5 bilhões tinham saneamento adequado.137 Isso é certo? Um bilhão e meio de pessoas tinham telefones celulares, mas não dispunham de banheiros ou esgotos? O que isso diz sobre a importância de estar conectado? Pergunte aos seus colaboradores (ou ao seu fornecedor local de mangas). Provavelmente pode contatá-los por celular.

O QUE É CONEXÃO? A última das nossas chaves de engajamento, conexão, é: O sentimento de pertencer a algo além de você mesmo. A conexão é uma necessidade humana básica, residindo na hierarquia de necessidades de Maslow, logo acima da segurança física. Quando Robert Reich era o secretário do trabalho dos Estados Unidos e visitava uma

empresa para conversar com os colaboradores, ele costumava realizar um “teste do pronome” para descobrir o nível de engajamento dos colaboradores. Ele descobriu que os colaboradores que se referiam à empresa em termos de “nós” estavam mais engajados do que aqueles que se referiam à empresa como “eles”. Quando você está contente e satisfeito com algo que sua empresa está fazendo, você assume o controle. Você diz coisas como “estamos implementando com sucesso um novo programa” ou “temos uma grande camaradagem, então fazemos as coisas acontecerem”. Quando você está desapontado ou insatisfeito, tende a se afastar da equação. Você diz coisas como “eles não nos pagam bem” ou “eles não fazem as coisas”. Reich concluiu que um colaborador que usa “nós” sente-se mais integrado à empresa, se identi ca mais com a empresa e assume mais responsabilidade. Presumivelmente, essas pessoas são mais propensas a estarem satisfeitas, motivadas e e cazes no trabalho.138 Conexão é a sensação de que ser parte da organização faz de você parte de uma comunidade de pessoas que estão envolvidas em algo que é maior do que qualquer pessoa. Há um sentimento de pertencer à organização e às pessoas ao seu redor. Há uma sensação profunda não só de camaradagem social, mas de a nidade, de cultura compartilhada, valores, clientes e missão. Conexão não signi ca ter um “melhor amigo” no trabalho, embora seja comum que a conexão venha de amizades fortes no ambiente de trabalho. A conexão se manifesta como a sensação de que um lugar é “especial”, de que você e seus colegas são um “grupo de irmãos” que apoiam uns ao outros incondicionalmente. Nossa equipe estudou um grupo de mais de 363.000 colaboradores em 52 organizações internacionais de todos os tamanhos e formas e pediu que eles classi cassem a a rmação “tenho orgulho de dizer às pessoas que trabalho nessa organização”. Setenta e oito por cento desses colaboradores deram uma resposta positiva — um índice favorável relativamente alto. Mas o que é realmente interessante é que, em algumas organizações, mais de 90% dos colaboradores responderam com avaliações positivas a essa pergunta. Nessas organizações, os colaboradores não apenas se conectavam com a organização, mas também a organização se conectava com os colaboradores.

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TIPOS DE CONEXÃO A Walt Disney Company é famosa pela experiência contínua que cria para os visitantes em seus parques temáticos em todo o mundo. Uma das razões dessa uniformidade e qualidade consistentes são os colaboradores que a empresa chama de “membros do elenco”. Com suas muitas regras e códigos estritos de aparência e comportamento, a Disney não é um lugar fácil para se trabalhar, mas é fácil encontrar comunidades on-line como AftertheMouse.com onde ex-colaboradores conversam carinhosamente sobre seu tempo que trabalharam para o Mickey Mouse. Quantas empresas podem dizer isso? Claramente, o rótulo “membros do elenco” é mais do que apenas aparências. Os colaboradores sentem que todos são atores em um grande espetáculo destinado a surpreender e encantar crianças e adultos e, como acontece no mundo do teatro, a camaradagem é profunda. Em geral, a Disney criou o oposto desses locais de trabalho tóxicos onde os colaboradores pensam que o empregador é o inimigo. Quando os colaboradores sentem uma conexão profunda e forte, eles são mais propensos a se dedicarem uns aos outros, à organização e a serem mais positivos nas coisas que dizem tanto no trabalho como fora dele. Esforço, atenção à qualidade, detalhes e moral sobem… e, geralmente, o mesmo acontece com os lucros. A conexão pode tornar uma equipe mais do que a soma de suas partes. Mas a conexão não acontece de uma só vez. É raro um novo colaborador começar a trabalhar em uma organização e achar imediatamente que ele faz parte de um grupo de irmãos. Em vez disso, as pessoas geralmente passam por alguns estágios preliminares antes de alcançar a conectividade: • Ajuste. Ajuste é similaridade ou congruência com a cultura ou ambiente de um empregador. Isso pode se manifestar como apreciação pelos artefatos físicos no espaço de trabalho, uma conexão com a estrutura social, uma apreciação pelo ambiente de trabalho (seu cubículo, a sala de descanso etc.), ajuste no trabalho ou um ajuste na organização como um todo. Uma pessoa que se ajusta em uma organização pode achar que as pessoas que trabalham lá têm uma formação como a sua ou que o trabalho que está sendo feito é o tipo de

trabalho para o qual ele é treinado e de que gosta. Ele se ajusta na empresa. • Pertencimento. Se existir ajuste, então o colaborador pode sentir que ele pertence à organização — que é um lugar que compartilha seus valores, onde ele pode aproveitar o trabalho e encontrar motivação e recompensa. Juntos, ajuste e pertencimento produzem resultados positivos. • Integração. Quando os colaboradores sentem que pertencem, eles se tornam parte integrante da organização. Em vez de apenas ser uma parte da organização, a organização é uma parte de quem eles são (pense nos membros do elenco da Disney). Conexão é uma área onde o espírito desempenha um papel importante. Quando existe conexão, gera-se energia. Cinematógrafos perceberam esse fato em alguns níveis. Muitos lmes de sucesso chegam ao topo dos rankings de bilheteria com base na energia criada quando as pessoas se conectam: Momentos Decisivos, Guerra nas Estrelas, Seabiscuit, Rocky, Liga da Justiça e muitos outros. À medida que os personagens se conectam, eles despendem energia para alcançar um objetivo comum. Corações e espíritos energizam mentes e mãos. A energia se espalha, primeiro entre o elenco e então para o público. Essa mesma energia é a razão pela qual a vantagem do jogar em casa desempenha um papel tão forte nos recordes de vitórias de nossos times favoritos. Esse esprit de corps não precisa começar com uma equipe. Pode começar com um indivíduo. Filmes como Quem Quer Ser um Milionário? e Erin Brockovich – Uma Mulher de Talento são exemplos perfeitos de como a história dinâmica de uma única pessoa pode capturar a energia de toda uma audiência — e um lme inteiro. Como a satisfação, ajuste e pertencimento são os precursores necessários para a conexão, mas eles não constituem a conexão. Se nosso colaborador ctício tiver o sentimento de ajuste e pertencimento, um dia ele poderá sentir que seus colegas “entendem” quem ele é e o aceitam, que a empresa o valoriza e seu trabalho e que a maneira como ele pensa mudou de “eles” para “nós”. Isso é conexão. Com base no que descobrimos por meio de nossos dados, pesquisas, estudos e experiência, identi camos cinco tipos principais de conexão:

1. Conexão social: Esse é o grupo de pessoas ao seu redor, as pessoas com quem você passa a maior parte do tempo. A conexão social é especialmente importante para o grupo conhecido como millennials, trabalhadores nascidos aproximadamente entre o nal dos anos 80 e o nal dos anos 90. Vários anos atrás, realizamos um estudo sobre as tendências em termos de esperanças, sonhos e aspirações dos millennials. As respostas recebidas por meio desse estudo foram… reveladoras. Ao descrever o chefe ideal, um entrevistado resumiu o que muitos diziam quando a rmou: “Ele deve ser honesto e ter mente aberta. Ele deve ser capaz de orientar e deve ser amigo e colega de trabalho”. Amigo? Colega de trabalho? O que aconteceu com a hierarquia organizacional e a autoridade? Descobertas em estudos semelhantes indicam que 66% dos estudantes de administração da geração dos millennials concordaram com a seguinte a rmação: “Pre ro relacionamentos pessoais com meus chefes”.139Para algumas pessoas, relacionamentos próximos com outras pessoas são sua fonte de energia no trabalho. 2. Conexão organizacional: Isso se refere a sentir-se conectado a uma organização devido a fatores como ser valorizado ou proporcionar uma experiência de trabalho verdadeiramente prazerosa. Essa é a identi cação com uma organização tão profunda que ela se torna parte de quem você é. Vemos isso em organizações como a Nike, o Corpos de Paz e mesmo sindicatos trabalhistas. Claro, isso também pode ser uma coisa ruim quando a conexão se transforma em identidade de grupo coercitiva, como aconteceu com a Enron. 3. Conexão com a missão: Você se sente conectado à missão e ao senso de propósito da organização. O que você tenta alcançar como organização torna-se tão importante quanto sua missão pessoal, e você subordinará suas necessidades pessoais — pelo menos até certo ponto — por causa de sua conexão e paixão pela missão. 4. Conexão com valores: Você sente que a organização compartilha e respeita seus valores e trabalha para alcançar metas que sejam coerentes com esses valores. Encontramos isso em grupos religiosos, grupos comunitários, partidos políticos e organizações bene centes, entre

outros. 5. Conexão com tarefas: Você se conecta estando próximo a outras pessoas que trabalham na mesma tarefa. Você pode ser colocado em uma situação em que tem pouca escolha a não ser se conectar, mas você não tem essa mesma conexão fora de sua equipe. Ser parte de uma equipe faz com que uma conexão aconteça. É oportuno. Pense nas pessoas da vida real do programa U.S. Army Monuments, Fine Arts e Archives, a base histórica do lme Caçadores de Obras-Primas. Esse grupo, encarregado de preservar os tesouros culturais que de outra forma teriam sido destruídos pelos nazistas na Segunda Guerra Mundial, era uma mistura de professores de arte da Ivy League, curadores de museus, historiadores, artistas e arquitetos.140 Di cilmente o tipo de pessoas que você gostaria de ver nas linhas de frente da França ocupada tentando salvar pinturas e esculturas. Mas funcionou.

Os psicólogos John Cacioppo e Louise Hawkley descobriram que as pessoas tendem a se sentir conectadas em três dimensões: conectividade íntima, conectividade relacional e conectividade coletiva. A conectividade íntima está unicamente associada ao casamento e envolve satisfação pessoal com o eu social. Conectividade relacional envolve a satisfação que vem do contato regular com amigos e parentes. Conectividade coletiva envolve a satisfação que vem da adesão voluntária em um ou mais grupos signi cativos.141

QUANDO A CONEXÃO DESVANECE Quando a conexão não está presente, o sentimento de “eles” mencionado anteriormente se instala. A organização se torna uma entidade separada do indivíduo. O resultado é isolamento e alienação, duas das condições do ambiente de trabalho que tendem a causar insatisfação, ressentimento e sabotagem. Uma mentalidade “como vamos protestar?” se estabelece. Eis outra descoberta interessante de nosso banco de dados de pesquisas. Ao fazer perguntas relacionadas à conexão com o grupo de trabalho ou equipe imediata, 75% respondem favoravelmente. Em outras palavras, três

quartos dos indivíduos sentem uma conexão com as pessoas com quem trabalham. É natural. Passamos mais tempo com eles do que com nossas próprias famílias. Agora, o resto da história. Esse número cai para apenas 57% quando perguntamos às pessoas sobre sua conexão com outros departamentos. Realmente não é preciso um estudo para lhe dizer isso; é senso comum. Embora seja fácil se conectar com as pessoas ao seu redor, é mais difícil se conectar com outras pessoas fora de seu círculo imediato. Esse senso de conexão e con ança é tribal. Contudo, isso levanta questões de con ança entre departamentos e funções — uma questão que continua a aparecer como uma das áreas de menor pontuação nas pesquisas com colaboradores. Um diretor nanceiro resumiu bem quando disse: “Minha equipe é ótima, e eu lhes con aria minha vida. Mas aqueles caras das vendas… ai, ai, ai! Esses idiotas não são con áveis”. Não surpreendentemente, o pessoal de vendas tinha o mesmo a dizer sobre o pessoal de nanças. Esses erros fundamentais de atribuição (explicar o comportamento dos outros concentrando-se em qualidades internas como caráter e ética de trabalho e ignorando fatores externos e o próprio comportamento) são indicativos de isolamento e alienação, dois dos mais perigosos sintomas da falta de conectividade. Vamos re etir novamente nossa discussão sobre o Yahoo! no capítulo sobre autonomia. Você se lembrará de que a CEO, Marissa Mayer, impôs a norma de que os colaboradores não poderiam mais trabalhar em casa. O anúncio dominou as manchetes de jornais e revistas e levou alguns especialistas a prever a derrocada da empresa. Mas o risco de isolamento e alienação foi certamente um dos fatores que levaram Mayer a pôr m à política de trabalho remoto da empresa. Quando entrevistada sobre as razões por trás da determinação, ela disse: “As pessoas são mais produtivas quando estão sozinhas, mas são mais colaborativas e inovadoras quando estão juntas. Algumas das melhores ideias vêm de junção de duas ideias diferentes”.142 Mayer classi cou essa qualidade como mais importante do que a autonomia do trabalhador doméstico. Mayer destacou uma das razões para a conexão que vai além da harmonia e felicidade no ambiente de trabalho e envolve resultados. Conexão alimenta colaboração. Embora as pessoas possam se sentir conectadas a certa

distância, a proximidade permite aquelas reuniões casuais e sincronicidades criativas que às vezes geram ideias que mudam o mundo — algo que nem sempre é possível por meio de teleconferências, e-mail e Skype.

O EFEITO DA IRRIGAÇÃO Na maioria das organizações, uma diferença fundamental entre conexão e alienação é comunicação. Mas isso não é simplesmente uma questão de criar condições sob as quais colaboradores, equipes e a organização como um todo possam compartilhar informações; é também uma questão de evitar o vácuo de informações. O princípio da física “a natureza abomina o vácuo” vem à mente. Quando a informação e o signi cado estão ausentes, as pessoas não vão simplesmente dar de ombros e seguir em frente. Elas criarão suas próprias informações e atribuirão seus próprios signi cados aos eventos. O problema, claro, é que a informação pode estar errada e o signi cado pode ser prejudicial. É isso que eu chamo efeito de irrigação. Imagine um campo de grãos ou milho de um agricultor. Quando a água que dá vida entra nos sulcos de irrigação, as colheitas prosperam. Mas onde a água nos canais de irrigação não tem força su ciente para chegar aos sulcos das plantações, elas murcham e morrem. De fato, esse efeito é tão evidente nos estados mais secos que as plantas no início das leiras podem produzir até duas a três vezes mais do que as plantas no nal das leiras. É o que acontece com a conexão quando a comunicação não incorpora todos na organização, do escritório do CEO até os cubículos individuais. Os resultados de nossa pesquisa mostram claramente como o efeito da irrigação se desenrola nas organizações. Ao perguntar sobre a comunicação organizacional, a grande maioria (mais de 90%) dos executivos e gerentes seniores indicam que o nível de comunicação que recebem sobre eventos importantes que afetam a organização é apropriado. Isso não é de surpreender, já que eles estão próximos da fonte (e podem até ser a própria fonte). Mas, conforme a água ui para baixo, pouco mais de 78% dos gerentes de nível médio relatam ter a comunicação e as informações necessárias para que sejam bem-sucedidos, com apenas 68% dos colaboradores de linha de frente respondendo da mesma maneira. Embora as pessoas da diretoria executiva possam achar que estão se comunicando (e talvez estejam), a água simplesmente não está chegando à

extremidade das leiras. É difícil estar engajado quando não se sabe no que se está engajando. A proximidade espacial é propícia à comunicação. Quando os resultados de nossa pesquisa revelam equipes que a rmam que estão conectadas dentro da equipe, mas não fora dela, muitas vezes é porque a necessidade de se comunicar não está lá. Se outra parte não estiver sicamente próxima ou não houver meios de comunicação de baixo esforço disponíveis, a equipe provavelmente nem tentará cultivar a conexão fora do grupo. Simplesmente não há necessidade. A equipe se torna su ciente para criar a sensação necessária de pertencimento, mas está isolada da organização como um todo. Retomando o efeito de irrigação, a comunicação é como a água: tende a buscar o menor nível possível. Raramente a água uirá na direção oposta, e mesmo quando os gerentes pensam que estão abertos para receber feedback dos colaboradores, as leis da natureza entram em c na. Se os colaboradores se sentirem conectados com um grupo ou uma missão, eles farão um esforço extra para se comunicar. Até que isso aconteça, a comunicação exige esforço consciente, ferramentas e canais fáceis de usar e políticas pró-comunicação. Um exemplo de tal política é a “supercomunicação” da CHG Healthcare Services. “Sempre falamos sobre a cultura”, diz o vice-presidente sênior de administração da CHG, Kevin Ricklefs. “Vinculamos o que outras pessoas chamariam de mensagens de negócios à mensagem cultural. Por exemplo, nosso escritório em Grand Rapids fechou por causa das condições meteorológicas. Algumas pessoas enviariam um e-mail dizendo que o escritório está fechado. Nós dizemos: ‘Como valorizamos a segurança de nossos colaboradores, o escritório estará fechado hoje’. Coisas assim são pequenos lembretes constantes de que nos importamos. “Além disso, toda mensagem, toda comunicação tem uma história ligada a ela”, continua Ricklefs. “Só queremos ter certeza de que você entende que nós nos importamos. Tentamos pegar mensagens factuais, como nosso desempenho no último ano scal, e vinculá-las à maneira como somos bemsucedidos por causa de nossa cultura, nossas crenças e assim por diante. É uma conversa contínua com os colaboradores. Fazemos muitas pesquisas e discussões em grupo onde perguntamos aos colaboradores sobre problemas que os afetam.

“Você tem de manter uma comunicação aberta, honesta e de mão dupla. Por exemplo, todo mês de fevereiro fazemos nossa pesquisa com colaboradores. Publicamos toda a pesquisa on-line para que todos possam ver todos os resultados. Isso é supercomunicação. Não queremos que as pessoas digam coisas que fazem com que todos se sintam bem; queremos pedir ajuda para coisas que não estão indo bem. Se queremos mudar alguma coisa, pediremos a opinião de um grupo de colaboradores. Somos uma empresa de grande sucesso, cultural e nanceiramente, que tem por base essa comunicação bidirecional aberta, orgânica. É nosso jeito de fazer as coisas. Faz parte do nosso tecido.”

Dica de especialista! A teoria da troca entre líder e liderado (Leader-Member Exchange Theory, LMX) enfoca o relacionamento bidirecional (“diádico”) existente entre supervisores e subordinados. A LMX postula que existem grupos internos e externos na maioria das organizações e equipes. Os grupos internos são favorecidos pelo gerente e tendem a receber comunicação mais frequente e mais clara. Por causa disso (em parte), eles tendem a ser mais engajados e ter um desempenho mais e caz. Os grupos externos são menos favorecidos por seus superiores. Esses grupos recebem comunicação, oportunidades de engajamento e atribuições limitadas. Como resultado, eles tendem a ser menos competentes e menos engajados.

Não é difícil ver como um grupo que é separado da comunicação, que é o sangue vital da conectividade e do engajamento, simplesmente pode criar sua própria informação, signi cado e realidade, o que pode causar danos reais à missão da organização. Poucos exemplos ilustram essa realidade desagradável melhor do que a história de como o sistema “avaliação por distribuição forçada” causou danos irreparáveis à poderosa Microsoft. A avaliação por distribuição forçada (ou stack ranking) é a prática de classi car colaboradores em comparação com outros colaboradores, muito parecida com a “avaliação por média” que todos aprendemos a desprezar no ensino médio. Em meados da década de 2000, o gigante de Redmond, Washington, tornou-se pesado,

paralisado e aparentemente incapaz (ou relutante) de inovar. No coração de sua cultura cada vez mais venenosa estava o processo de avaliação por distribuição forçada. Um artigo da Vanity Fair descreve esse processo e seu impacto no declínio da Microsoft da seguinte forma: No centro dos problemas culturais estava um sistema de gerenciamento chamado “stack-ranking”. Todos os colaboradores atuais e antigos da Microsoft que entrevistei — cada um — citaram esse sistema como o processo mais destrutivo dentro da Microsoft, algo que empurrou para fora um número incalculável de colaboradores. O sistema — também chamado “modelo de desempenho”, “curva de sino” ou apenas “avaliação funcional” — tem, com algumas variações ao longo dos anos, funcionado assim: todas as unidades eram forçadas a declarar uma certa porcentagem de colaboradores como tendo melhor desempenho, bom desempenho, médio, abaixo da média e ruim. “Se estivesse em uma equipe de 10 pessoas, você entraria no primeiro dia sabendo que, independentemente do desempenho de todos, duas pessoas receberiam uma ótima avaliação, sete receberiam avaliações médias e uma delas obteria uma avaliação péssima”, disse um ex-desenvolvedor de software. “Isso leva os colaboradores a se concentrarem na competição entre si, em vez de competirem com outras empresas.”

Assustados com o sistema de avaliação por distribuição forçada, os colaboradores da Microsoft começaram a se isolar. Os engenheiros de alto escalão não trabalhavam com outros engenheiros do mesmo nível temendo ser superados. Os colegas de equipe sabotavam uns aos outros tentando garantir que alguém obtivesse uma avaliação ruim — e provavelmente fosse demitido. Negando informações sobre seu valor ou impacto na empresa, os colaboradores criaram sua própria realidade alternativa, uma batalha do tipo Jogos Vorazes para manter seus empregos. Inovação e colaboração estagnaram-se completamente. Isso preparou o cenário para empresas como Apple, Facebook e Google ultrapassarem rapidamente a pioneira de softwares em decadência.143 É difícil imaginar um ambiente mais corrosivo para a conectividade… ou um exemplo mais claro dos danos que o vácuo de conectividade pode causar. Antes, quando discutimos o conceito de satisfação, me referi à questão da segurança física. Segurança física não faz o engajamento ocorrer, mas, quando é removida, o colaborador rapidamente se desengaja. A segurança emocional ou psicológica é semelhante.

Quando um colaborador não se sente emocionalmente seguro em uma organização, ocorre o desengajamento. Vemos isso em organizações nas quais os colaboradores estão constantemente temerosos por seus empregos ou não são tratados com dignidade e respeito por seus supervisores. Porém, quando você se sente conectado à organização, a uma tarefa, a colegas de trabalho, ou à missão e aos valores da organização, você se sente emocionalmente seguro. Seja a organização que o apoia, ou o parceiro na força policial que cuida de você, esse sentimento de pertencimento permite que você abra o coração.

O IMPULSIONADOR-CHAVE Para muitos, a conexão pode ser o principal motivador do engajamento. Por quê? Duas razões. Primeiro, é o único elemento do MAGIC que os colaboradores projetam para outras pessoas. Signi cado, autonomia, crescimento e impacto são qualidades introspectivas obtidas por meio de processos extremamente pessoais. É improvável que você pegue um colega no escritório e diga “deixe eu te dizer por que acho tão importante fazer essas fotocópias!” Mas a conexão, por sua natureza, é colaborativa. É comunicativa. É fundamentalmente estender a mão para outros. Por causa disso, a conexão tem o maior potencial para impactos surpreendentemente positivos ou grotescamente negativos, como vimos na Microsoft. Conexão profunda ou falta total de conexão são contagiosas; ambas podem fazer com que a boa vontade e a energia positiva ou a disfunção e a insatisfação se tornem virais por toda a organização. O estudo do contágio da rede é uma ilustração clara desse poder. Vamos deixar a corporação de lado por um minuto e analisar algo aparentemente dissociado — obesidade. Os pesquisadores Nicholas A. Christakis e James H. Fowler descobriram que a obesidade (entre outras coisas) é in uenciada pela rede social de uma pessoa. Isso faz sentido. Muitas vezes nos cercamos de pessoas de interesses e hábitos semelhantes (e, bem possivelmente, de tamanho!). Não há surpresas aí. Porém, essa pesquisa mostrou que mesmo que um amigo a uma distância duas vezes maior que vive do outro lado do país ganhe peso, é provável que você também ganhe peso. Parece loucura e contraintuitivo, mas a dupla encontrou o mesmo efeito na Alemanha com fenômenos como suicídio, política e dor lombar.144 Esse estranho efeito

parece ser real: por meio de sugestões sociais compartilhadas, pressões, mensagens sutis e vários outros canais com total liberdade de ação, o simples fato de ter uma conexão social distante com alguém pode in uenciar profundamente o comportamento. As mídias sociais tornam isso ainda mais predominante. A outra razão pela qual a conexão é tão importante é que ela é a única chave de engajamento que pode estimular diretamente as pessoas a escolher signi cado, autonomia, crescimento e impacto. Uma cultura que estimula o engajamento e a comunicação pode dar aos colaboradores a pressão de que necessitam para aproveitar as oportunidades de crescimento, optar por encontrar signi cado e impacto no trabalho e ser mais autônomo. Por essas razões, é vital tomar medidas para cultivar uma organização conectada. Mesmo algumas das maiores empresas do mundo estão adotando essa ideia. A Unilever Corporation, a terceira maior empresa de bens de consumo do mundo, permite que cerca de 100.000 de seus 170.000 colaboradores (todos, exceto os colaboradores de chão de fábrica) trabalhem onde e quando quiserem, desde que o trabalho seja feito. Tudo envolve o quê, não como. O programa, chamado Agile Working (Trabalho Ágil), foi implementado em 2008, na sequência de uma enorme reorganização que levou a demissões em massa que abalaram o moral e a satisfação no trabalho dos colaboradores. A equipe de RH da empresa desenvolveu um programa piloto que permitia que os colaboradores usassem a tecnologia, como smartphones e o Skype, para interagir, agilizando a ordem do dia. Agora, pode parecer estranho criar um programa projetado para permitir que os colaboradores se vejam com menos frequência como peça central de uma estratégia de conectividade, mas a Unilever precisava encontrar uma maneira de mostrar a seus colaboradores que estava prestando atenção a suas necessidades. Havia também potenciais benefícios nanceiros atrativos. A Unilever, segundo os arquitetos do programa, economizaria em viagens de negócios, precisaria de menos espaço para escritórios, reduziria os custos de assistência à saúde (um estudo sobre os trabalhadores no programa Results Only Work Environment da Best Buy revelou que eles se exercitavam mais, dormiam melhor e não precisavam ir ao escritório quando estavam doentes), melhoria

a satisfação dos colaboradores, reduziria a rotatividade da mão de obra drasticamente e aprimoraria a e cácia do recrutamento. Os chefes morderam a isca. Em 2008, a Unilever lançou seu programa piloto Agile Working com 250 colaboradores em um escritório em Englewood Cli s, Nova Jersey. Dentro de alguns meses, os trabalhadores disseram que eram mais produtivos e mais capazes de atender às demandas pro ssionais e pessoais. Os escores da pesquisa do grupo piloto em áreas-chave que re etem o engajamento também sinalizam o sucesso do programa: • Oitenta por cento citaram maior produtividade pessoal. • Trinta e quatro por cento disseram que estavam mais satisfeitos com seus empregos. • Vinte e nove por cento eram mais propensos a permanecer na Unilever. • Oitenta e seis por cento preferiam o Agile Workplace a um projeto de local de trabalho tradicional. Desde então, toda a empresa implementou o Agile Working. Apesar da diminuição no contato pessoal com os colegas, a satisfação dos trabalhadores continua a aumentar.145

O PODER DA CULTURA Isso parece quase contraditório — a ideia de que estar separado na verdade aumenta a conexão. Uma contradição, isto é, até você perceber que para a Unilever, a conexão não era apenas proximidade ou trabalho ombro a ombro com os colegas de trabalho. A conexão também pode depender de você se sentir ligado a uma cultura organizacional que compartilha seus valores e ouve suas necessidades. Foi o que aconteceu na Unilever. Conexão é mais do que ser capaz de cumprimentar um colega de escritório; é sentir que você é uma parte valiosa de um time maior remando como um só para um objetivo comum. Contrariando a sabedoria convencional de que a perda da conexão física com colegas de trabalho tornaria as pessoas preguiçosas e deprimidas, a exibilidade no local de trabalho parece melhorar muitos aspectos da vida pro ssional. Cinquenta e oito por cento dos trabalhadores remotos

costumam trabalhar mais de quarenta horas em uma semana de trabalho, em comparação com apenas 28% dos que trabalham em um escritório tradicional.146 Os trabalhadores criativos (escritores, designers etc.) que trabalham remotamente são de 11% a 20% mais produtivos do que aqueles envolvidos em tarefas repetitivas.147 Na verdade, 79% dos trabalhadores pesquisados a rmam que gostariam de trabalhar em casa pelo menos parte do tempo.148 Vamos analisar a JetBlue novamente. Mais de 1.900 dos 15.000 “membros da tripulação” da JetBlue — na maior parte agentes de reservas — trabalham em casa, a maioria deles em Salt Lake City, onde um dos centros de suporte está localizado.149 Uma pesquisa rápida em sites como o Glassdoor.com revela que, embora funcione para uma boa porcentagem dos novos contratados, nem todos concordam com isso. A JetBlue trabalha para garantir a contratação daqueles que concordam com esse sistema de trabalho. Ela também envia seus agentes para um curso de treinamento de quatro semanas, durante o qual os agentes aprendem as tarefas diárias das reservas e os elementos da cultura da empresa, como a loso a de atendimento ao cliente. A Jet Blue também se esforça ao máximo para garantir que esses colaboradores que trabalham em casa sintam que fazem parte da empresa. Para esse segmento da população da JetBlue, funciona. O ponto é: o que funciona para a JetBlue pode não funcionar para o Yahoo! ou outra organização. Muitas organizações (e possivelmente a maioria) lutariam com uma política semelhante à da Unilever ou da JetBlue. Muitos colaboradores também acham isso um ambiente de trabalho difícil, apesar de algumas vantagens super ciais. No nal, independentemente de onde os colaboradores trabalham, o engajamento exige uma cultura de conexão. A cultura pode ser tão crucial para a conexão quanto a comunicação face a face. Uma organização construída sob uma base de respeito pelas necessidades dos colaboradores e comunicação aberta e atenta fomentará aquele sentimento do “nós” mesmo que a comunicação face a face seja mais limitada pelo fato de as pessoas trabalharem com mais frequência em locais remotos. Imagine o nível de engajamento em um ambiente de trabalho com uma força de trabalho altamente interativa no local e uma cultura de conexão e participação!

Não é preciso imaginar isso. Vimos o poderoso impacto de uma cultura corporativa rica, profunda e autêntica. Mas o que é cultura? Sabemos que não é o que a empresa faz. Sabemos que ela depende em parte da congruência dos valores individuais e da empresa — a organização se preocupa com o que você se preocupa. Sabemos também que ela depende de você gostar das pessoas com quem trabalha. Mesmo em organizações com muitos colaboradores remotos, a conexão social com as pessoas é importante. A cultura pode ser descrita como o sistema operacional social da organização, o ambiente subjacente que molda a interação social e também as emoções envolvidas na empresa e no trabalho para um m especí co. Simpli cando, é “o jeito como fazemos as coisas aqui”. A cultura da Apple baseia-se na beleza e na criação de experiências incríveis, enquanto a cultura no Google é construída com base na autonomia pessoal e na solução dos problemas do mundo. Os colaboradores se conectam com essas premissas culturais. Elas são o tecido que todos podem tocar, conectando toda a organização. Se a sua organização fosse uma pessoa, como você a descreveria? Conservadora? Moderna, com vários piercings e tatuagens? Compreensiva? Aplicada? Divertida? Formal? Se pensarmos em organizações como pessoas, teremos uma ideia mais clara das implicações da cultura. Colaboradores realmente pensam em suas organizações como organismos (há uma razão por que as duas palavras compartilham a mesma raiz latina). Eles têm personalidades, necessidades e desejos. A cultura é uma força poderosa que pode se tornar um impulsionador do engajamento em todos os níveis… se bem trabalhada. As pessoas devem se conectar com essa cultura, seja qual for ela.

CRIANDO A CULTURA CERTA Como você cria a cultura certa para sua empresa? Antes de tudo, a cultura depende da narrativa e da história. Qual é a narrativa da organização? Como ela começou? Quais foram as motivações por trás de sua criação e quais são suas motivações hoje? Como ela afeta o mundo? O que os clientes pensam dela? Qual seu objetivo? Os colaboradores desempenham o papel de guardiões da história organizacional?

Em um extremo temos a Unilever e a Apple. No outro, estão as empresas que desenvolvem software no exterior. Essas organizações dependem de programadores contratados que costumam morar em países como a Lituânia e a Rússia. Eles nunca se encontraram, muitas vezes não falam o mesmo idioma e têm pouca cultura compartilhada. Assim, embora sejam ótimos para seguir instruções, não há história coletiva conectando-os. Essas equipes virtuais nunca irão além de suas instruções, nunca inovarão com base em inspiração coletiva. Não está no DNA delas. Outro fator é o orgulho. Existe orgulho na organização? Qualquer organização deve ter orgulho de seu pessoal, missão e identidade. História e marca também são importantes para a cultura. Onde está a organização? Como está cumprindo com os valores declarados no passado? Qual é a promessa da marca? Quais palavras são amplamente associadas à marca de acordo com pesquisas dos clientes? A formação de uma cultura forte também requer a colocação de “âncoras” — sociais, intelectuais, ambientais, inspiracionais — que servem para comunicar consistentemente a cultura aos colaboradores. Essas podem ser coisas como comida grátis no refeitório do Google ou uma política de tempo pessoal de 20% — características sempre presentes do escritório que enviam uma mensagem especí ca sobre a natureza do ambiente de trabalho e o lugar do colaborador nele. Os sinais físicos que re etem a personalidade da organização — que são conhecidos nas ciências sociais como artefatos — são algumas das âncoras mais poderosas. Não, isso não signi ca mesas de pingue-pongue; trata-se de partes signi cativas do espaço físico que comunicam a natureza e o caráter do local de trabalho e das pessoas que trabalham nele. Esses são elementos de satisfação, não artefatos culturais. Em algumas empresas, isso pode signi car um projeto urbano instigante de um armazém com concreto aparente e metal corrugado. Em outras, pode signi car um escritório aberto mais jovial, onde sofás de cores vivas e “áreas de convívio” substituíram os cubículos. Considere a fabricante de produtos de áudio Skullcandy. Alguns anos atrás, depois de a empresa abrir o capital, a equipe de liderança percebeu que a empresa estava perdendo os aspectos jovens e antenados da cultura que a colocou onde está hoje. Ela precisava descobrir novos valores

corporativos e determinar sua narrativa, ambiente físico… e os artefatos que personi cassem sua cultura nesse ambiente. Ela criou um ambiente de trabalho incrível inspirado na cultura contemporânea do skate, equiparam-na com coisas como rampas de skate funcionais e outros objetos que remetem ao esporte e criaram uma cultura baseada em desempenho exível, um ambiente aberto para colaboração e muitos incentivos. Hoje, não é incomum ver os colaboradores da Skullcandy andando de skate nos escritórios, totalmente conectados a uma cultura que “entende” quem eles são. A Skullcandy também permite que os colaboradores tirem meio dia de folga toda vez que neva mais do que alguns centímetros — uma ocorrência regular em sua sede, a bela cidade montanhosa de Park City, Utah. Isso não signi ca que a cultura da sua empresa tenha que imitar as culturas contemporâneas recém-descritas. Na verdade, para muitas organizações, uma guinada para práticas semelhantes às que descrevemos seria considerada insincera — ou, no mínimo, deslocada e inadequada. Talvez mais importante, a cultura deve ser autêntica e os colaboradores devem ser capazes de desempenhar um papel na formação dela. Imagine a mais desajeitada das tentativas corporativas de criar uma cultura de colaboradores da qual você jamais ouviu falar — cruzeiros temáticos, a famosa cena da camisa havaiana do Como Enlouquecer Seu Chefe — e não é difícil imaginar o monólogo interno dos colaboradores lidando com as tentativas da gerência de “manter vivo o espírito”. Patético. Sem noção. Eles simplesmente não nos entendem. Perceba o movimento dos olhos e tire alguns pontos no escore de engajamento. Se a cultura deve ser uma ferramenta de conexão, então ela não pode ser semelhante a um daqueles “distritos de entretenimento” arti ciais no centro de algumas cidades. Você sabe do que estou falando: conjuntos de restaurantes e locais de entretenimento organizados em uma paisagem urbana projetada por um comitê para parecer “descolado” e “urbano”. Eles são horríveis. São a coisa mais distante de um verdadeiro distrito urbano como o Williamsburg do Brooklyn ou o Silverlake de Los Angeles. E todo mundo que vai lá sabe disso. Uma cultura enlatada e inautêntica faz mais mal do que simplesmente não ter nenhuma cultura predominante. Ela revela aos colaboradores que a

administração não só não entende quem você é e com o que se importa, como também que prefere contratar uma empresa de consultoria para elaborar um “plano cultural” enlatado do que investir tempo entendendo quem você é o que é importante para você. Os colaboradores não conseguem se conectar. Mudanças culturais funcionam porque se baseiam em uma compreensão profunda e pessoal do que motiva os colaboradores. Quando você constrói esse tipo de ambiente cultural, a conectividade oresce.

UMA QUESTÃO DE CONFIANÇA O componente central nal da conexão é con ança. Nas organizações mais engajadas, a con ança é profunda e mútua. Os colaboradores con am nos líderes e vice-versa. Con ança é a moeda da conexão. Ela é o elemento básico da cultura, porque uma cultura e caz é aquela que evoca pensamentos como “posso con ar que essa empresa se alinha com meus gostos e interesses e me representa, e com o que me importo, em sentido mais amplo”. As organizações em que todos nós trabalhamos são nossos representantes; dizer “sou colaborador da [insira o nome de sua empresa aqui]” signi ca alguma coisa. Para que a cultura seja positiva, os colaboradores precisam con ar que o “efeito halo” da organização continuará a ser algo de que eles podem se orgulhar. Con ança é o conhecimento absoluto de que suas palavras re etem suas ações futuras. É a crença inquestionável de que você fará o que diz que vai fazer. É a semente do sentimento de uma “banda de irmãos” que permeia as melhores equipes. É a crença inabalável de que você tem meu suporte. Ela precede a conexão. Não há como existir conexão sem ela. Ao analisar a Microsoft e seu desastroso sistema de avaliação por distribuição forçada, já vimos o que a falta de con ança pode fazer para uma organização. Por causa disso, a con ança exige evidências. Eu preciso que você me prove que eu posso con ar em você. Depois de provar que posso con ar em você, estabeleceremos uma conexão desde que você continue a atender minha expectativa de con ança. Portanto, a con ança é transacional. Você deve continuar a agir. Você deve conquistá-la o tempo todo. Desculpe, é assim que acontece.

Há também uma diferença entre con ança conquistada e con ança concedida. A con ança conquistada é construída ao longo do tempo e baseia-se nas experiências e interações que você estabelece com uma pessoa ou organização. Se, ao longo do tempo, a outra parte tiver lhe dado razões para acreditar que as promessas se transformarão em ações, você começará a desenvolver con ança. Con ança concedida é aquela dada com base meramente no cargo ou na circunstância. Não é conquistada. Os pais concedem con ança a um médico da sala de emergência que está tratando do lho. Um homem acusado de um crime concede con ança ao defensor público designado para mantê-lo fora da prisão. Todos nós concedemos con ança ao piloto quando viajamos de avião. O que destrói a con ança? A hipocrisia é uma das maneiras. Não fazer aquilo que você disse — não cumprir a promessa por trás de suas palavras com ação — é outra. A perda de con ança devido a um mau desempenho pode ser incremental. Se você pisar na bola uma vez, posso deixar pra lá. Ainda posso con ar em você. Se for feito com mais frequência, posso começar a questionar se você é ou não con ável. Claro, a razão é que, se você precisa questionar se tem ou não con ança em mim…, você não a tem. Em nossas pesquisas, quando perguntamos sobre con ança, as respostas geralmente se resumem a “posso con ar nessa pessoa para representar meus interesses, mesmo quando não estou por perto”. Esse é o nível de con ança que gera um profundo senso de conexão, quando os indivíduos con am que seus companheiros funcionarão como um “procurador do eu” e farão o que for melhor não apenas para si mesmos, mas para todos, para a equipe. Outro comportamento que destrói a con ança é o comportamento puramente egoísta, em que as pessoas buscam seus próprios interesses antes daquele de seus colegas. A con ança é vital onde se espera que as pessoas coloquem as necessidades da equipe acima das necessidades individuais. Pegue o Los Angeles Dodgers de 1988, o time de beisebol americano que o locutor esportivo Bob Costas chamou de possivelmente o pior time da história da World Series.150 Ainda assim, o aparentemente derrotado Dodgers venceu o altamente cotado Oakland Athletics em cinco jogos. Como? Em parte, con ança. Fora a excelente equipe de arremessadores, o time era mais um bando desorganizado de jogadores perdidos em suas funções e simbolizado

pelo banco conhecido como Stuntmen (dublês). Eles faziam piadas, brincavam com jogadores de outras equipes e jogavam com uma naturalidade impulsiva que inspirava toda a equipe. Com um time composto principalmente de jogadores medianos, os Dodgers sabiam que tinham de contar uns com os outros. Eles tinham de con ar que, se um jogador caísse, outro o levantaria. Foi exatamente o que aconteceu. Compare isso com a derrota chocante da equipe olímpica de basquete dos Estados Unidos para a Argentina em uma partida das semi nais nos Jogos Olímpicos de Verão de 2004. O chamado Dream Team era formado pelos melhores jogadores da NBA e esperava-se que conquistassem a medalha de ouro. Mas eles não eram uma equipe no verdadeiro sentido. Formou-se apressadamente um time em que se esperava que jogadores que nunca haviam jogado juntos vencessem. Eles não venceram. Não poderiam. Como você con a em alguém com quem você nunca trabalhou para apoiálo? Como você age com a con ança de que, se correr para o ponto A, seu companheiro de equipe jogará a bola lá? Não é de admirar que a Argentina tenha derrotado o time dos Estados Unidos por 89 a 81.151 A con ança, como a conexão, precisa ser cultivada e alimentada ao longo do tempo. Ela é frágil. É por isso que é muito importante criar um ecossistema onde a con ança, a cultura, a comunicação e a conexão possam orescer.

CULTIVANDO A CONEXÃO Todos os aspectos do trabalho devem ser escolhidos pelo colaborador; isso é parte da natureza do engajamento de Stephen. Mas, para os líderes organizacionais, cultivar a conexão é fácil e desa ador. Fácil porque as pessoas querem se conectar, assim, para a conexão básica, talvez só seja necessário aproximar as pessoas e incentivá-las a se comunicar. Na verdade, é uma necessidade psicológica básica. Difícil porque você não pode fabricar os ingredientes da conexão como você faz com as peças de um carro. Se as pessoas percebem que comunicação, cultura e con ança são falsas e inautênticas, elas as rejeitam e começam a olhar para a organização com cinismo. A conexão verdadeira é orgânica.

No entanto, como acontece com todos os outros fatores de engajamento, a organização tem um papel a desempenhar na criação do solo fértil onde os colaboradores podem escolher se conectar. Estas são algumas das maneiras como eles fazem isso: • Triagem de candidatos. A Association for Talent Development, a principal associação para desenvolvimento de pro ssionais e talentos, pede que os candidatos completem uma simulação on-line de 30 minutos sobre a cultura organizacional antes de avançarem no processo de contratação. Muitos desistem e vão embora depois de concluir essa simulação. É uma maneira e caz de identi car os melhores candidatos e eliminar aqueles que simplesmente não responderão à cultura organizacional. • Mobilizar interesses culturais. Organizações inteligentes ouvem os colaboradores sobre o que é importante para eles — seus gostos musicais, artísticos e estéticos; as causas que os motivam; seus interesses em livros, lmes e política. Por exemplo, a Nike está localizada perto de Portland, Oregon, um farol de sustentabilidade e preocupação ambiental. Assim, quando decidiu reformular sua política de sustentabilidade, a empresa solicitou a participação dos colaboradores. Trabalhando com os colaboradores no planejamento de cenários, a empresa descobriu que seu impacto ambiental atual não era sustentável. O resultado foi uma nova iniciativa de sustentabilidade completa com a participação dos colaboradores. • Plantando crenças essenciais. Crenças inspiram ações. As ações, apoiadas por crenças, cultivam um sucesso signi cativo. Eles também cultivam admiradores, que se tornam os melhores anunciantes da empresa. Mas quais são as principais crenças de sua organização? Você sabe? Você se importa? Você opera de acordo com os valores de sua organização? Descobrir os valores essenciais de sua organização e entrelaçá-los a todos os aspectos das operações diárias aumenta a probabilidade de que os colaboradores escolham se conectar com a organização em um nível pessoal e emocional. Existem três etapas para criar crenças essenciais consistentes e gerar sucesso signi cativo:

1. Meça o pulso da cultura e valores corporativos atuais. Faça uma pesquisa com os colaboradores, ou outra forma de avaliação, para descobrir se os colaboradores percebem ou não um sistema de crenças na empresa. Eles percebem uma base de crenças? Eles trabalham de acordo com elas? Eles concordam com os valores da organização? Eles re etem os valores essenciais nas interações com os clientes? 2. De na sua visão do futuro e sua ideia de uma cultura corporativa ideal. Por meio de palavras, imagens, citações ou qualquer outro meio, descreva a cultura corporativa que você imagina. Como você agregará os valores de sua organização a todos os aspectos do seu negócio? À medida que treinamos líderes e colaboradores individuais, muitas vezes descobrimos que eles estão desconectados da visão, ou simplesmente não sabem o que essa visão é. 3. Descreva a progressão da cultura corporativa atual para a ideal baseada em crenças. Como você vai passar do ponto A para o ponto B? Como seus colaboradores vão do ponto A ao ponto B? Essa maneira holística, centrada no colaborador e profundamente autêntica de criar cultura e conexão está por m criando raízes no mundo corporativo obcecado por comando e controle. Para evidências, basta analisar um estudo da IBM. Com base em uma análise de mais de 1.700 CEOs de 74 países e 18 setores, uma onda crescente de executivos está adotando a abertura, transparência e empoderamento dos colaboradores. Segundo o estudo: ... As empresas com melhor desempenho que seus concorrentes têm 30% a mais de probabilidade de identi car abertura — muitas vezes caracterizada por maior uso das mídias sociais como um fator-chave de colaboração e inovação — como uma in uência fundamental em suas organizações. Aquelas com um desempenho destacado estão adotando novos modelos de trabalho que aproveitam a inteligência coletiva de uma organização e suas redes para criar novas ideias e soluções a m de alcançar maior crescimento e lucratividade.

Gerentes e executivos estão recorrendo entusiasticamente a redes sociais e ferramentas semelhantes — canais de conexão disponíveis para qualquer pessoa e que incentivam uma comunicação franca e aberta — em vez do uso de e-mails e telefonemas como as principais formas de conexão com

clientes, parceiros e colaboradores. Talvez mais promissor ainda, a pesquisa mostra que os CEOs veem a colaboração, comunicação, criatividade e exibilidade como impulsionadores essenciais dos colaboradores no que está evoluindo para um mundo de trabalho mais interconectado.152 Esse cenário está muito longe do antigo desejo de que os colaboradores simplesmente sejam leais, trabalhem duro e mantenham a boca fechada. As coisas estão mudando. As mentes estão mudando. Da mais nova contratação à diretoria executiva, todos em organizações ao longo de todo o espectro das iniciativas humanas estão percebendo que um ambiente de trabalho conectado e engajado é uma conquista para todos.

CINCO PERGUNTAS 1. Que tipos de conexões — social, organizacional, missão, valores ou tarefa — são mais importantes para mim? Onde obtenho isso em meu trabalho e onde está faltando? 2. Sinto que pertenço ao papel que desempenho? Em minha equipe? Em minha organização? Por que sim ou por que não? 3. Qual é meu papel no grupo interno? Recebo comunicação frequente e clara e interajo com os outros? Qual é meu papel no grupo externo? Recebo comunicação ou oportunidades limitadas? Qual é meu papel nisso? 4. Eu me identi co com a cultura da minha organização? Onde há desconexão? 5. Os outros con am em mim e se sentem conectados a mim? Quais evidências eu tenho disso?

RECAPITULANDO • Conexão é o sentimento de pertencer a algo maior que você. • É sobre “nós”, em vez de “eu” ou “eles”. • Ajuste, pertencimento e integração são os estágios da conexão. • Existem cinco tipos de conexão: social, organizacional, missão, valores e tarefas. • A falta de conexão leva ao isolamento e à alienação.

• A conexão pode ser tribal: um departamento que não se conecta com outro. • O efeito de irrigação refere-se à comunicação que não alcança todas as partes interessadas, do originador ao receptor. • Formar grupos internos e externos pode gerar guetos de comunicação que destroem as organizações. • A conexão também exige que uma organização seja emocional e psicologicamente “segura”. • A conexão nem sempre depende da proximidade. Valores e cultura compartilhados podem criar conexão mesmo que os trabalhadores estejam espalhados por muitos locais. • Para estimular a conectividade, a cultura depende de âncoras, autenticidade e con ança.

PARTE III Pessoas engajadoras

CAPÍTULO 8

O “Há apenas três indicadores que informam quase tudo o que você precisa saber sobre o desempenho geral de sua organização: engajamento dos colaboradores, satisfação do cliente e uxo de caixa.” — Jack Welch

Um indivíduo engajador é alguém que atrai interesse. Todos nós trabalhamos com pessoas que, por natureza, são indivíduos engajadores. Elas nos atraem. Têm personalidades engajadoras. Têm conversas engajadoras, envolventes. São pessoas que podem gerar ação por meio dos outros, fazendo-nos querer que algo aconteça. Por outro lado, um indivíduo engajador, e engajado, é aquele que sente e faz. Colocamos nossos corações e espíritos (o sentimento), bem como nossas mentes e mãos (o fazer), no nosso trabalho. Nós nos engajamos pessoalmente com o que fazemos. Pessoas engajadoras agem, signi cando que, em vez de relaxarem passivamente, esperando sentir algo, elas se esforçam e fazem algo. Elas também aproximam outros, inspirando-os a também agir. O engajamento começa com o colaborador individual. Se a organização — corporação, organização sem ns lucrativos, universidade, equipe esportiva etc. — é todo o organismo, então cada colaborador é como uma célula única. A mudança pode aparecer na escala de todo um organismo, mas a mudança começa no nível da célula única. Neste capítulo, começaremos nossa análise do processo de crescimento de uma organização mais engajada examinando o papel que você — colaborador — desempenha em seu próprio engajamento. Nesse ponto, seu cargo e título são irrelevantes. Mesmo se ocupar um escritório com paredes de vidro na diretoria executiva, acima de tudo você é um indivíduo trabalhando para o benefício de uma ampla gama de partes

interessadas: seus colegas, acionistas, clientes e familiares, para citar alguns. Mesmo que esteja no nível gerencial ou executivo e tenha o poder de moldar e de nir a política organizacional, seu maior impacto no nível de engajamento da organização será o grau de engajamento que você tem pessoalmente — como você encontra signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão onde você trabalha e com quem você trabalha. Para esse propósito, vale a pena reiterar um ponto crucial sobre engajamento: Engajamento é uma escolha. Mesmo se você é quem estabelece as políticas, o engajamento não acontece por acaso. Lembre-se de que o trabalho da organização é criar as condições ideais para que os membros sintam-se engajados no seu trabalho, na sua missão e entre si. Depois que o solo fértil foi estabelecido, é responsabilidade de cada indivíduo dizer “sim, vou con ar, vou me comprometer emocionalmente e vou abraçar as oportunidades de crescer em minha organização”. É importante lembrar que o engajamento envolve corações, espíritos, mentes e mãos. Isso signi ca que você deve escolher sentir e agir. Às vezes, se as condições não são adequadas para um indivíduo se engajar, também é responsabilidade dele manifestar-se e dizer “é disso que preciso para me engajar”. Há alguns anos, havia uma jovem brilhante trabalhando em nossa equipe de avaliação. Ela tinha um desempenho estelar e contribuía ativamente para nosso sucesso. Porém, em discussões individuais sobre seu desenvolvimento, descobrimos que ela via seu cargo como uma oportunidade a curto prazo de ganhar uma renda antes de buscar aquilo pelo qual era realmente apaixonada. No ano anterior, ela tinha se formado em siologia do exercício, mas não conseguiu encontrar trabalho nessa área antes de começar a trabalhar em nossa equipe. Ela explicou que continuaria a contribuir ativamente (a mente e as mãos certamente estavam lá), mas seu coração e espírito não estavam em seu trabalho. Comprometida? Sim. Engajada? Não. Discutimos o fato de que a maioria das chaves MAGIC estava lá, mas o signi cado e o crescimento estavam ausentes, ou pelo menos diminuídos. Ela estava crescendo pro ssional e pessoalmente, e agregou alguns pontos

valiosos ao seu currículo. Mas ela não estava crescendo nas áreas em que queria crescer. Da mesma forma, ela encontrou signi cado no que fazia, mas não na área em que queria encontrar signi cado. Apesar do que a organização estava fazendo, ela sabia que tinha descoberto o propósito e a oportunidade de crescer em torno da siologia do exercício, não em administrar avaliações para nossa equipe. Isso nos intrigou por um tempo. Ela certamente estava satisfeita. Ela gostava de seu trabalho. Nós valorizamos tê-la conosco porque ela era uma parte importante de nossa equipe. Se ao menos pudéssemos descobrir uma maneira de os objetivos dela e os nossos cruzarem-se para criar aquele entusiasmo que ela encontrava em seu trabalho na siologia do exercício. Ela veio com a solução. “E se eu continuasse a atuar como personal trainer para alguns clientes no período da manhã antes de começar a trabalhar?” ela perguntou. Soava razoável para nós, e concordamos com muita alegria. Depois disso, sua criatividade começou a uir. “E se você iniciasse um programa de bem-estar corporativo para nossa empresa?” perguntamos. Já que a comida dos hotéis nem sempre ajudava no peso dos consultores em viagem, isso seria um benefício real para eles, raciocinamos. Para encurtar a história, todos concordamos e, em uma semana, ela criou um programa de bem-estar que não apenas a engajava, mas também trazia benefícios para a saúde de toda a equipe. Foi um ganho mútuo criativo que funcionou para um colaborador valorizado e para a organização.

A CURVA DE RESISTÊNCIA AO ENGAJAMENTO Isso é um exemplo da natureza consciente do engajamento. Nenhuma organização pode “agarrar” você e torná-lo engajado. Negócios não são o Campo dos Sonhos. Você não pode “construir o campo e esperar que a torcida vá aparecer”. Esse etos pode funcionar para o beisebol, mas provavelmente não vai levar corações, espírito, mentes e mãos ao mundo “real”. Engajamento é uma escolha.

Embora alguns dos segredos do engajamento baseiem-se em qualidades inatas que nem sempre estão sob o controle consciente — você provavelmente não tem controle total sobre o que achará signi cativo — o modo como você escolhe agir sobre esses estímulos é uma escolha muito consciente. É por isso que, em qualquer organização, todos os colaboradores estão em algum lugar ao longo do que chamamos curva de resistência ao engajamento. Alguns indivíduos se engajam com mais facilidade e avidez do que outros devido a características inatas de personalidade (personalidade autotélica, autoestima elevada) e comportamentos aprendidos (níveis altos de con ança, experiências passadas positivas no ambiente de trabalho). Outros se engajam com relutância, se é que o fazem, devido aos mesmos fatores, desde baixa autoestima e cinismo até questões como transtornos de ansiedade não diagnosticados. Simpli cando, algumas pessoas estão preparadas para o engajamento, enquanto outras, não. A maioria de nós, porém, se encaixa em algum lugar entre esses dois extremos. Escolhemos nos engajar (ou desengajar) com base no ambiente em que nos estamos e onde encontramos MAGIC — signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão — nesse ambiente. É uma proposta compartilhada meio a meio. A organização constrói o campo de jogo e escolhemos colocar nossos corações, espíritos, mentes e mãos no jogo. A maioria de nós aborda o engajamento com vários graus de resistência. A curva de resistência ao engajamento não classi ca os níveis atuais de engajamento das pessoas, mas sua propensão para que se tornem engajadas. A curva é semelhante a esta:

• Autodesengajado: Essas são as causas perdidas, as pessoas que são improváveis de se engajar, independentemente do que a organização faz. Esse colaborador vê o trabalho como nada além de um

contracheque, e é provável que ele tenha uma opinião contrária à do empregador, seja essa atitude justi cada ou não. Ele é cínico, crítico, descon ado em relação aos motivos do empregador, e um burocrata negativo e indiferente. • Engajamento hesitante: Esse colaborador prefere não se engajar, mas também não se opõe ao engajamento. É provável que ele considere seu trabalho como algo que paga as despesas e nada mais, e é provável que considere os esforços de engajamento com um olhar preconceituoso. Relacionamentos com organizações são transacionais — uma troca de favores. Ele responderá aos esforços de engajamento somente se eles forem persistentes e pessoais, e tende a entrar e sair do engajamento. Tem uma tendência natural a sentir-se entediado e pessimista sobre o trabalho. • Engajado motivacionalmente: Uma boa parte de nós se encaixará nessa categoria. Esses colaboradores estão dispostos a se engajar se suas necessidades motivacionais e de satisfação forem atendidas — se tiverem um salário justo, receberem vantagens adequadas, sentirem-se emocionalmente seguros em seus papéis, mostrarem potenciais caminhos de progresso etc. Eles nem sempre são líderes de torcida, mas nunca são sabotadores. São colaboradores potencialmente e cazes que se engajam totalmente e entregam excelência sob as condições certas. • Engajamento ótimo: Esse colaborador não se engaja instantaneamente como o colaborador autoengajado, mas não precisa de muito incentivo para fazê-lo. Ele responderá positivamente às oportunidades organizacionais de engajamento, desde que sejam autênticas e as promessas sejam apoiadas por ação. Ele também tende a ser otimista, con ante, autoconsciente e entusiasmado, se não no mesmo nível do “caminhar sob a luz do sol” da pessoa autoengajada. • Autoengajado: Esse colaborador tem uma inclinação natural a encontrar signi cado, propósito, conexão e realização em quase todos os trabalhos. Rápida e facilmente abraça os esforços organizacionais para aumentar os níveis de engajamento. Tende a ser otimista, con ante, autoconsciente e entusiasmado. Em suma, ele se tornará engajado em praticamente qualquer ambiente.

ÊÉ

Ó

VOCÊ É O CHATO DO ESCRITÓRIO Onde você se encaixa na curva de resistência ao engajamento? Por quê? Nossa experiência ao realizar mais de 30 milhões de pesquisas de engajamento diz que o principal determinante do engajamento pessoal é você. As pessoas que não podem ou não querem se engajar talvez cometam um erro de atribuição fundamental e culpem o empregador, mas, na maioria das vezes, elas mesmas são a razão pelo seu próprio não engajamento. O consultor comportamental Dr. Daniel Crosby descreve da seguinte maneira: Pare um momento para considerar sua vida amorosa. Ao olhar para as pessoas com quem já namorou, que padrões emergem? Muitas vezes, quando treino jovens (ou não tão jovens) executivos frustrados, eles dizem que “sempre saio com pessoas esquisitas”. Depois de uma escuta empática inicial, normalmente tento fazer com que a conversa volte a eles. A nal de contas, você é o único elo consistente nessa cadeia de relacionamentos ruins. A psicologia disso é bem compreendida, mas subestimada no ambiente de trabalho. A tendência de desculpar nosso próprio mau comportamento e difamar os outros pelo deles é conhecida como “erro de atribuição fundamental”. Trata-se de nossa tendência a desculpar nosso próprio mau comportamento com base em circunstâncias atenuantes, em vez de em algo profundamente arraigado e baseado na personalidade. Se sou um chato para meus colegas de trabalho, não é porque sou um mau sujeito, é porque ainda não tomei meu café… Se todos os lugares em que a pessoa trabalha lhe parecem obsoletos e opressivos, é bem provável que o problema esteja na própria pessoa. Sabe qual é o melhor indicador da satisfação dos colaboradores? Vou lhe dar uma dica, não são mesas de pebolim, sextas-feiras casuais ou videogame na sala de descanso — o melhor indicador é o que psicólogos como eu chamam de “diferenças individuais”. VOCÊ é o melhor indicador. O pebolim é ótimo, mas as pessoas infelizes são infelizes com ou sem as recompensas.153

Chamo isso do fenômeno “onde quer que você vá, lá você estará”. Lembre-se, você é a única constante que leva de uma situação para outra. A pessoa autodesengajada em uma organização será a pessoa autodesengajada na próxima organização. As equipes de pesquisa da DecisionWise encontraram alguns fatos interessantes para respaldar essa ideia. As equipes

analisaram as respostas de pesquisas de engajamento com mais de 350.000 colaboradores em várias organizações. À medida que a equipe acompanhava esses colaboradores em um período de cinco anos, camos curiosos em saber se esses indivíduos percorriam as quatro categorias de engajamento (totalmente engajado, principais colaboradores, grupo de oportunidades e desengajados). Em outras palavras, se eu sou um colaborador essencial neste ano, isso mudará daqui a dois anos? Como vimos anteriormente neste livro, os resultados foram fascinantes. Sim, eles mudavam de uma categoria para outra, com uma grande exceção — o desengajado. Menos de 5% dos colaboradores desengajados passaram da categoria desengajado para as categorias totalmente engajado ou principal colaborador em um período de dois anos. Em outras palavras, apenas 5% daqueles que eram desengajados se tornaram engajados no curso de um contrato de trabalho com a mesma organização. Algumas organizações bem-intencionadas diriam “precisamos ajudar esses colaboradores desengajados e descobrir maneiras de engajá-los”. Por mais insensível que pareça, a melhor resposta pode ser, pelo menos de acordo com a pesquisa, “vamos ajudá-lo a encontrar um lugar fora da empresa que possa corresponder melhor àquilo que desperta seu engajamento”. Você é responsável por sua capacidade ou incapacidade de se engajar, independentemente do seu cargo dentro da organização ou dos esforços da organização para “engajar os colaboradores”. A verdade é que algumas pessoas encontrarão uma maneira de se engajar, não importa com quê. O interessante aqui é que o engajamento no ambiente de trabalho geralmente se estende ao engajamento na vida doméstica. Embora possamos tentar separar vidas pro ssional e pessoal, o fato é que somos indivíduos inteiros, em vez de segmentos organizados; a vida no lar, a vida comunitária, a vida no trabalho, a vida social etc., todas uem umas para as outras. Se você estiver desengajado no trabalho, é provável que também esteja desengajado em outras áreas da sua vida. Se “você é o chato do escritório”, deve responder o incômodo enigma “por que não consigo me engajar tanto quanto os outros?” olhando-se no espelho. O engajamento pode ser uma proposta compartilhada meio a meio entre empregador e empregado, mas o indivíduo tem tanto poder para impulsionar as iniciativas de engajamento do empregador quanto os

principais tomadores de decisão. Você não pode esperar que seu empregador venha até você, porque isso pressupõe que o empregador (1) compreende o engajamento; (2) percebe que você e os outros não estão engajados; e (3) conhece os fatores únicos que engajarão você como colaborador individual. Você simplesmente bate na porta de seu superior, reclama que não está se sentindo engajado e exige (implícita ou diretamente) que ele faça algo a respeito? Claro que não. O processo começa com você, não com seu empregador. É por isso que há uma abreviada autoavaliação Engajamento MAGIC® no nal deste capítulo. Uma versão mais extensa dessa avaliação está disponível em inglês, on-line, no site www.engagementmagic.com/selfassessment. Ao terminar de ler o Capítulo 8, reserve alguns minutos para concluir essa avaliação, bem como a versão on-line gratuita. Quando você souber mais sobre seu grau de engajamento, terá uma ideia muito mais clara de como quer se tornar engajado e o que fazer sobre isso. Depois de concluir a avaliação, você acabará com três pontuações para cada uma das cinco chaves de engajamento: engajamento experimentado, engajamento desejado e lacuna do engajamento. Sua pontuação em relação ao engajamento experimentado revela os níveis de todas as cinco chaves MAGIC que você atualmente possui na organização. Pense nisso como o certi cado do engajamento atual. Sua pontuação em relação ao engajamento desejado mostra os níveis de signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão que você gostaria de ter no trabalho. Suas pontuações em relação ao engajamento desejado são suas metas, supondo que você quer aumentar signi cativamente seu nível de engajamento geral. Sua lacuna de engajamento é a diferença entre o engajamento experimentado e o engajamento desejado para cada parte do MAGIC. Pense nesses números como uma lista ambiciosa que mostra até que ponto você precisa ir para se tornar verdadeiramente engajado no que faz — para apreciar mais seu trabalho, considerá-lo signi cativo e dotado de propósito e ajudar a organização a ter mais sucesso. A lacuna do engajamento é crítica porque mostra as áreas de maior necessidade. A matemática é bem clara: quanto maior a diferença entre suas pontuações em relação ao engajamento experimentado e desejado, mais drástica será a mudança para você se engajar completamente. Se houver

apenas um ou dois pontos entre o engajamento experimentado e o desejado, por exemplo, impacto, alguns pequenos ajustes provavelmente são tudo o que é necessário. Mas, se houver um abismo de vinte pontos entre seu nível experimentado de conectividade e o nível de conexão que você deseja, você terá que agir radicalmente — e insistir no mesmo com seu empregador. Uma grande lacuna pode até não ser transponível; você pode ter de aceitar que não terá o nível de engajamento que deseja em sua situação atual.

Aumentar seu nível de engajamento e conexão no trabalho pode melhorar sua saúde. O isolamento social foi associado ao aumento do risco de doenças, falta de controle sobre as funções mentais superiores, níveis mais altos de hormônios do estresse, insônia e acelerado declínio relacionado à idade. Investigações adicionais revelam que pessoas solitárias são diferentes no nível genético, com subexpressão dos genes envolvidos na resposta imunológica, cura e combate a in amações, entre outros. Parece que perceber a si mesmo como isolado e sozinho é perigoso para seu bem-estar, e que se engajar com os outros e se sentir conectado é bené co.154

O ENGAJAMENTO NÃO É ABSOLUTO Mesmo tentativas falhas de incentivar o engajamento são preferíveis a não fazer nada. Algum engajamento sempre é melhor que nenhum. Mas o engajamento não é binário. Não é uma questão de ligar um interruptor: engajamento LIGADO, engajamento DESLIGADO. Você, o indivíduo, pode ser o meio pelo qual o engajamento é propagado pela organização, mas você também é um ser complexo com suas próprias motivações, comportamentos e necessidades. O engajamento no nível pessoal não é predeterminado. É complexo. Por causa disso, é importante olhar além do seu ponto na curva de resistência ao engajamento e entender algumas verdades mais profundas. Por um lado, o engajamento é um espectro, não um estado absoluto. Você não vai se sentir engajado o tempo todo em seu trabalho ou vida pessoal. Você pode se sentir entusiasmado e envolvido quando, por exemplo, está trocando um rolo de papel higiênico no banheiro do

escritório? Claro que não. Isso é um absurdo. Mas é uma ilustração do fato de que você não se sentirá 100% engajado em 100% do tempo. Ninguém se sentirá. Seu nível de engajamento aumentará e diminuirá entre um momento e outro, dependendo de: • O que você está fazendo. • Como você está se sentindo física e emocionalmente. • Sua vida fora do trabalho e seu relacionamento com o trabalho. • O quanto sua satisfação e suas necessidades motivacionais (compensação, vantagens, segurança física etc.) estão sendo atendidas. • Os níveis de signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão presentes em sua cultura organizacional no momento. Esses são estados voláteis, assim, em um dado momento, o instantâneo do seu nível de engajamento também será volátil. Isso não importa. O que importa é seu nível de engajamento a longo prazo. Ao longo de meses e trimestres, surgem os altos e baixos e uma imagem clara. Padrões tomam forma: seu trabalho lhe dá um forte signi cado, mas você tem poucos mecanismos para determinar seu impacto. Isso é corrigível e, desde que seu nível de engajamento seja geralmente positivo e tendendo para cima, tudo bem se em um determinado dia você não se sentir como um colaborador em uma empresa onde você corre de lambreta, ouve música eletrônica e celebra suas opções de compra de ações. O Google criou um ambiente interessante — aquele que, talvez, seja exclusivamente adequado ao Google. O Google o alimentará, lavará suas roupas, fará suas compras por meio do Google Shopping Express e concederá cinco meses de licença-maternidade paga. Em troca, você vai trabalhar longas horas e mostrará uma genialidade para criação e solução de problemas que é quase impossível de encontrar em qualquer outra organização. Há uma razão pela qual o processo de contratação do Google é extremamente rigoroso: eles precisam do melhor dos melhores, pessoas que valem o investimento na cultura. Para o Google, isso funciona e o sucesso de seus negócios é, em grande parte, resultado desse investimento. O resultado é uma empresa maravilhosa. Não é de admirar que, quando comparamos os benefícios do Google às vantagens, benefícios e ambiente oferecidos dentro de nossas

próprias paredes, começamos a ver falhas em nossa organização. Quantas vezes por dia você acha que colaboradores de outras empresas de tecnologia do Vale do Silício resmungam: “Bem, no Google, eles oferecem [insira sua cortesia favorita do Google aqui]”. Contudo, de acordo com a PayScale, uma consultoria de RH, o tempo médio de permanência do colaborador no Google é de pouco mais de um ano.155 É fácil tirar o melhor daquilo que vemos em outros lugares e compará-lo com o pior em nosso próprio mundo.

DO QUE VOCÊ PRECISA PARA SE ENGAJAR? Portanto, é necessário que todas as cinco chaves MAGIC estejam presentes para que você se engaje? A resposta simples é “sim”, mas isso é incompleto. É crucial entender alguns pontos para responder a essa pergunta: • Todas as variações das chaves MAGIC não precisam estar presentes para você se engajar. Vamos analisar a autonomia, por exemplo. Quando nossos consultores de engajamento trabalham com nossos parceiros clientes em suas jornadas de engajamento, passamos bastante tempo no local de suas instalações. Por causa disso, nossa autonomia espacial e temporal é restrita — estamos onde nossos parceiros clientes precisam que estejamos, quando eles precisam de nossa presença. Temos algum grau de controle, mas isso é limitado pelas necessidades do cliente. Estamos desengajados? De modo algum. Temos muita autonomia em relação a tarefas, bem como autonomia social. Na verdade, isso é parte da razão pela qual estamos no negócio em que estamos. Embora seja importante que cada chave MAGIC esteja presente para você se engajar, essas chaves podem estar presentes de diferentes maneiras. • Para a maioria das pessoas, diferentes chaves MAGIC têm diferentes pesos. Para você, a conexão pode ser crucial. Para outros, a ideia de conexão social na verdade não favorece o engajamento (“odeio festas da empresa!”). Mesmo assim, a pessoa socialmente reticente ainda pode achar que a conexão organizacional é importante. Mas a verdadeira razão pela qual ela trabalha ali é por causa do signi cado que encontra

no trabalho. • O que engaja você não necessariamente engajará outra pessoa. Iniciativas de engajamento corporativas que tentam impor engajamento aos colaboradores estão condenadas pela simples razão de que, embora um plano corporativo de voluntariado em abrigos de sem-teto possa agradar alguns colaboradores, ele não agradará a todos. Alguns podem até mesmo se ressentir da implicação de que podem estar sendo instruídos sobre com que se preocupar e achar que os esforços são manipuladores. Lembre-se de que o engajamento não é algo que é feito para você, é uma escolha — sua escolha. • Com engajamento, a frequência e a intensidade são importantes. Você acha sentido no que faz todos os dias, ou apenas de vez em quando? O trabalho que você faz é profundamente signi cativo na medida em que ele transmite a sensação da missão de sua vida, ou é algo que você meramente acha que é importante até que algo melhor apareça? Quanto maior a frequência e intensidade com que você experimenta as cinco chaves MAGIC, maior será seu nível de engajamento. Organizações sábias simplesmente estabelecem as condições sob as quais os colaboradores podem escolher como se engajar, então recuam e deixam o processo prosseguir mais ou menos organicamente. Se você está no tipo de organização que adota uma abordagem única para a experiência do colaborador, lembre-se de que você não é obrigado a encontrar signi cado, autonomia ou conexão no mesmo lugar que seus colegas. Por outro lado, se você estiver em uma organização que permite aos colaboradores expressar o que o engajamento signi ca para eles, sinta-se à vontade para expressar o que é importante para você sem se preocupar com o que os outros estão fazendo ou dizendo. Com o tempo, você descobrirá o que o torna verdadeiramente engajado. Ao fazer isso, tenha em mente mais uma verdade: as coisas que o engajam e as necessidades de sua organização nem sempre estarão alinhadas. Às vezes, as diferenças são irreconciliáveis. Às vezes, você precisará encontrar outra organização na qual sua de nição de signi cado, crescimento e todo o restante possa se encaixar mais harmoniosamente. Às vezes, empresas e indivíduos simplesmente não se encaixam. É melhor ver isso claramente e seguir para horizontes mais

brilhantes. Você pode colocar todos os dias sua mente e suas mãos no trabalho, mas sem o coração e o espírito, logo a mente e as mãos também começarão a aparecer com menos frequência.

A RESPONSABILIDADE PARA SE ENGAJAR Seja qual for a maneira pela qual você alcance um nível de engajamento adequado, você tem a responsabilidade de se engajar o máximo possível. Por quê? Porque o desengajamento é tão contagiante quanto o engajamento. Cada indivíduo totalmente engajado torna uma organização mais forte; cada indivíduo desengajado a enfraquece. No caso do engajamento ou desengajamento, exemplos persistentes de um sistema de cultura e crença em ação tendem a reproduzir mais do mesmo. Isso di cilmente se limita ao ambiente de trabalho — considere o exemplo do ex-chefe da polícia de Los Angeles William Bratton e sua política de Janelas Quebradas (Broken Windows). Bratton, ex-chefe do Departamento de Polícia de Nova York, tornou-se chefe do notoriamente racista e insultado Departamento de Polícia de Los Angeles em 2002 e rapidamente colocou a Broken Windows como parte central do policiamento. A ideia por trás da Broken Windows é simples: uma abordagem de tolerância zero a pequenos crimes como vandalismo, pichações e, sim, janelas quebradas. Quando você permite que esses crimes proliferem, diz a teoria, você envia uma mensagem para a comunidade de que ninguém está observando — ninguém se importa. Isso encoraja crimes mais graves. A abordagem de Bratton fez o oposto, dedicando recursos policiais para reduzir até os menores crimes e danos à comunidade. Sem dúvida, essa não era sua única estratégia; a expansão do DPLA e o incentivo a um diálogo mais construtivo entre o ciais brancos e membros das comunidades negra e latina também desempenharam um papel importante. O que sabemos é que, depois que Bratton deixou o DPLA em 2009, os crimes violentos caíram 54% ao longo do último ano do antecessor de Bratton, e pesquisas mostraram que 83% dos moradores de Los Angeles classi caram o DPLA como “bom” ou “excelente”, a partir de 71% apenas dois anos antes.156

Dica de especialista! Contágio emocional é a tendência dos indivíduos de sincronizarem suas emoções com as emoções das pessoas em torno deles, consciente ou inconscientemente. Nós imitamos as emoções dos outros, mesmo sem ter consciência disso. Esse mimetismo pode demorar muito tempo para se desenvolver, ou pode se manifestar em questão de segundos. Por exemplo, um estudo descobriu que os estudantes que moravam com colegas de quarto deprimidos cavam cada vez mais deprimidos ao longo de um período de três meses.157 Estudos semelhantes descobriram que as emoções positivas dos colaboradores impactam a percepção dos clientes sobre a qualidade do serviço,158 e também afetam o valor recebido de gorjetas.159 O contágio emocional a rma que tanto in uenciamos como somos in uenciados pelos humores, atitudes e emoções gerais daqueles com quem estamos.

A diferença entre um indivíduo profundamente engajado e esse mesmo indivíduo sendo cínica e apaticamente desengajado é a mesma diferença entre um bairro urbano cheio de ores, postes antigos e carrinhos de comida versus um cheio de pichações, calçadas quebradas e lixo. Ambos encorajam as pessoas a se comportarem de certas maneiras, mas uma das formas de comportamento é desejável e bené ca enquanto a outra é prejudicial. Qual é seu comprometimento com o engajamento, uma janela quebrada ou uma casa reformada? Suas ações incentivam os outros a se tornarem mais engajados ou menos engajados? É por isso que você tem a responsabilidade de descobrir o que o engaja e buscar isso de acordo com sua melhor capacidade. Os elementos MAGIC que você procura em outras pessoas são os mesmos que elas procuram em você. As pessoas escolhem se conectar com você? Faz parte de sua autonomia social a escolha de trabalhar com você? Sua disposição de escolher o engajamento afetará a disposição dos outros para fazer o mesmo. Você conhece o conceito do primeiro seguidor? É a ideia de que em qualquer situação social sempre há uma pessoa que se arrisca a parecer tola por ser a primeira a tentar alguma coisa — o exemplo mais comum é a primeira pessoa a entrar em uma área aberta em um festival de música e começar a dançar. Inicialmente, todos os outros permanecem em volta e observam, não querendo ser a primeira pessoa a acompanhar o dançarino solitário e correr o risco de ser desaprovado pela multidão. Porém, depois

que uma segunda pessoa se junta ao primeiro dançarino — o primeiro seguidor —, isso rapidamente abre as comportas. A aprovação implícita de um segundo dançarino traz todos para o campo, e, antes que você perceba, você tem uma ash mob. O engajamento pessoal dá a cada um de nós a oportunidade de ser o primeiro seguidor — aquele que toma uma atitude em relação aos esforços da organização e escolhe se engajar. Você tem a obrigação de engajar-se. Esse é o único momento em que dizemos “esqueça a organização, esqueça seus colegas de trabalho e pense em você mesmo”. Você realmente quer dar as caras, dia após dia, em um trabalho em que você não quer (ou não pode) investir energia e paixão? Se sim, suas ações logo re etirão seu estado de engajamento. E também os níveis de engajamento de seus colegas. Aceitar essa obrigação e agir de acordo com ela — escolher engajamento — cria uma situação mutuamente vantajosa para você, para as pessoas ao seu redor e para a organização como um todo.

AUTOAVALIAÇÃO DO ENGAJAMENTO PESSOAL COM O MAGIC® É aqui que começa a ação. A seguir apresentamos uma variação resumida da avaliação do engajamento de colaboradores que oferecemos em todo o mundo. É diferente, porém, das nossas pesquisas com colaboradores pelo fato de que se concentra especi camente em você e em seu nível de engajamento, não em sua empresa. Nesse estágio, será útil concluir a avaliação para que você tenha uma ideia mais clara do nível de seu engajamento e de como se engajar no futuro. Essa avaliação é simples e deve levar apenas 10 minutos. A versão, em inglês, on-line (www.engagementmagic.com/self-assessment) é mais abrangente; leva mais tempo e fornece mais visões sobre seu próprio MAGIC. Depois de terminar, se achar que uma investigação ainda mais profunda sobre seu próprio engajamento é importante, você pode encontrar um conjunto de perguntas instigantes no Apêndice deste livro.

INSTRUÇÕES

A autoavaliação a seguir irá ajudá-lo a avaliar seu MAGIC — onde ele é forte e onde ele poderia ser melhorado.

Ao responder às perguntas a seguir, indique sua concordância com a a rmação atribuindo uma pontuação de 1 a 5 (1 = discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) na linha ao lado da pergunta. Depois de concluir a avaliação, volte a cada seção, adicione a pontuação para a seção e escreva a pontuação na linha “Pontuação” — “S” para Signi cado e assim por diante. Na linha “Desejável” para cada seção, indique a pontuação que você desejaria a partir dessa seção, com 25 pontos sendo a pontuação mais alta possível para toda a seção ou chave. As chaves MAGIC que forem mais importantes para você terão as maiores pontuações “desejáveis”. Depois de ter sua pontuação real e sua pontuação desejada, a diferença entre essas duas pontuações é a “lacuna”. Uma lacuna pode ser positiva (você tem bastante desta chave mágica em particular) ou negativa (você é de ciente nesta área e precisa de mais do que encontra atualmente no seu trabalho). Seções para satisfação e engajamento geral também estão incluídas.

RECAPITULANDO • O engajamento é uma questão de escolha pessoal. Ninguém pode impor o engajamento a você, nem você pode impor engajamento a outra pessoa. • Indivíduos engajadores sentem e fazem. • Se todos os fundamentos do engajamento estão presentes, mas ele não está acontecendo, então as coisas que falam ao coração e ao espírito provavelmente estão ausentes. • A curva de resistência ao engajamento mede sua propensão para se engajar — o quanto sua organização e seus colegas precisarão trabalhar para capturar seu coração, espírito, mente e mãos. • Você pode ser o chato do escritório. Você é o fator comum em todas suas situações pro ssionais (e sociais). • A lacuna do seu engajamento mede até que ponto você precisa ir para alcançar o nível de engajamento desejado. • O engajamento não tem um botão liga/desliga. Você não precisa experimentar ao máximo todas as chaves para se engajar. • Frequência e intensidade são importantes. • O engajamento é um presente que você dá a si mesmo.

CAPÍTULO 9

O “A administração está fazendo as coisas de modo certo; a liderança está fazendo as coisas certas.” — Peter Drucker

Provavelmente você é membro de várias organizações. Grupos comunitários, associações de ex-alunos, comunidades religiosas, associações de pais e mestres, liga de boliche, família, Rotary Club, grupo de solteiros, clube de tiro — o que preferir. Isso signi ca que você deve assumir a responsabilidade por seu envolvimento em cada organização. No caso de uma empresa, você é um colaborador. Isso é verdade, independentemente do que seu cartão de visita informa. Mas você também pode ser gestor e, como gestor, tem alguma responsabilidade pelo envolvimento dos outros. Se for, este capítulo é para você. A maior parte do que discutimos até agora não é o que você normalmente esperaria encontrar em um programa universitário de administração ou em um workshop de treinamento para gestores. Este livro não está recheado de conhecimento sobre como calcular índices rápidos e o Ebitda. Não discutimos como implementar um programa Seis Sigma, nem insistimos nas implicações dos custos nanceiros de armazenagem. Mas estou bem ciente de que esses tópicos podem ser cruciais para o sucesso da administração e da organização. A nal de contas, o sucesso de uma organização é medido pelos resultados. Nossa empresa é lucrativa? Estamos desenvolvendo novos produtos? Produzimos peças su cientes? Nossos animais são saudáveis? Nossos pacientes estão recebendo os tratamentos que necessitam? Apesar do que podem dizer nas declarações de missão, poucas empresas existem exclusivamente para “proporcionar bem-estar aos nossos colaboradores”. Isso seria ingênuo. Em última análise, as partes interessadas

só se preocupam com o engajamento se um engajamento aprimorado aumenta o desempenho e entrega melhores resultados. Felizmente, é precisamente isso que ele faz. É por isso que uma parte signi cativa deste livro é dedicada a delinear como o engajamento e o desempenho estão interconectados. E é por isso que, nesse ponto, é apropriado discutir como o engajamento afeta você, o gestor, como um indivíduo e as equipes e departamentos pelos quais você é responsável. Os gestores são responsáveis pelos resultados da organização em que trabalham. Eles não são contratados apenas para garantir que os colaboradores se sintam bem e sejam felizes. Espera-se que eles entreguem resultados. As organizações recompensam (ou punem) os gestores pelos resultados. Embora isso seja obviamente apropriado (os gestores devem ser responsáveis pelo desempenho organizacional), é apenas metade da equação. O que é feito é tão importante quanto o como é feito. No capítulo sobre autonomia, discutimos o fato de que a gerência deve ajudar os colaboradores a entender o que precisa ser feito, mas a maneira como eles obtêm os resultados é onde a autonomia realmente entra em ação. Claro, também tomamos cuidado para observar que o como deve ocorrer dentro dos limites apropriados. Para nossos propósitos, um gestor pode ser de nido como qualquer pessoa com responsabilidade de supervisionar um grupo de trabalho, equipe ou departamento que não possua os poderes de um executivo, que é quem de ne e aplica a estratégia organizacional geral. Você, o gestor, é o único responsável por impor os limites — para manter os colaboradores colorindo dentro das linhas, garantindo que, dentro dessas linhas, eles estejam livres para serem totalmente criativos e ousados. Os gestores estão no cerne do que fazemos porque são o fator uni cador da organização. Por um lado, temos os executivos seniores, que focam o “quadro geral”: desenvolver e implementar estratégias amplas, lidar com relações públicas e políticas, administrar nanças complexas e assim por diante. Por outro, há os colaboradores subalternos que executam as tarefas que criam produtos, atendem clientes, enviam mercadorias e mantêm a empresa funcionando no dia a dia. Entre eles estão os gestores. Se aqueles que estão na diretoria executiva são o cérebro da organização e os colaboradores da linha de frente são as mãos,

você é o sistema nervoso que conecta os dois. Sem você nada é feito. Você é o sargento. Pense em um posto militar. Quem faz as coisas funcionarem? Os sargentos. Eles já viram de tudo, zeram tudo, conhecem os atalhos e sabem motivar as pessoas. Remova os o ciais de uma base militar e provavelmente as coisas continuarão funcionando bem por um tempo; remova os sargentos e as coisas vão parar em questão de dias. Os gestores impulsionam e são responsáveis pelos resultados. E, se você não tiver a palavra gestor em seu cartão de visita? Continue lendo. Seja quem for ou o que quer que você é, provavelmente está desempenhando um papel de líder em algum lugar, foi um líder no passado ou será um no futuro.

O PROBLEMA DA PROMOÇÃO É aqui que nos deparamos com um dos problemas mais comuns com gestores e cazes: Eles são continuamente promovidos. Em nossa prática de coaching, nossos consultores frequentemente relatam experiências com “fazedores promovidos”. Nas organizações tradicionais, os colaboradores considerados bons “fazedores” (pessoas com talento para fazer o trabalho) formam o grupo a partir do qual os supervisores escolhem novos gestores quando chegam as promoções. Embora seja perfeitamente apropriado, isso também cria um problema. Quando um “ex-fazedor” é abruptamente promovido a um cargo de gestor ou supervisor, ele pode não ter as ferramentas para liderar. Pode ser um excelente desenvolvedor de software, mas não possui as habilidades, o histórico, as ferramentas e o aprendizado necessários para se destacar em um papel de gestor. Geralmente, uma de três coisas acontece: (1) essa pessoa se adapta e conquista as qualidades necessárias para se tornar um líder sólido; (2) o novo gerente pega o que sabe da sua experiência e se torna um “superexecutor”, esquecendo-se de que agora seu trabalho é liderar e inspirar os outros, não fazer tudo; ou (3) o recém-promovido falha totalmente, afundando sua equipe. Felizmente, na maioria das vezes, o primeiro cenário se desenrola — o gestor aprende, adapta-se, tem sucesso e lidera. Talvez você tenha experimentado isso em sua própria carreira ou trabalhado ao lado daqueles que o zeram. Mas o segundo e terceiro cenários também são muito comuns. Como muitas organizações trabalham para afastarem-se das

espirais gerenciais mortíferas, elas se concentram em resultados — e, possivelmente, em resultados a qualquer custo. A nal de contas, os resultados são o que a organização recompensa. Certo?

FAÇA O QUE EU DIGO, NÃO O QUE EU FAÇO Anteriormente, mencionei o conceito de avaliação em 360 graus, que usa uma pesquisa para entender o desempenho e os comportamentos de gestores e colaboradores individuais. Um grupo de avaliadores — geralmente colegas, supervisores e subordinados — é solicitado a fornecer feedback on-line con dencial sobre um gestor e os resultados são reportados ao gestor. Vários anos atrás, nossa equipe de pesquisa foi convidada a trabalhar com um grande fabricante de cereais, cuja liderança estava preocupada com o fato de muitos dos gestores da empresa estarem fracassando. Os gestores em questão estavam na empresa há algum tempo e haviam sido promovidos, e, embora o desempenho geral da empresa fosse bom, a liderança suspeitava que os gestores tinham o potencial de provocar um impacto mais positivo no sucesso da empresa. Para ver o que realmente estava acontecendo, começamos a coletar dados. Nossa equipe começou com uma avaliação do desempenho anual, que já estava em vigor há anos, e uma avaliação 360 graus. A avaliação do desempenho anual mediu os resultados operacionais — quanto cereal era produzido, qualidade, segurança etc. Com isso, o chefe de cada gestor forneceu informações sobre as metas especi cadas para cada subordinado. Em outras palavras, semelhante à maioria das empresas, o relatório fornecia as principais métricas e resultados operacionais — o que foi feito. A avaliação 360 graus, por outro lado, perguntava aos supervisores, colegas e subordinados sobre os comportamentos. O gestor se comunicava bem, desenvolveu a equipe, reconheceu e recompensou? Ele era percebido como ético, con ável, inspirador, habilidoso e conhecedor? Enquanto a avaliação anual de desempenho media o que foi feito, a avaliação 360 media a maneira como era feito. Queríamos entender todo o quadro do desempenho operacional de cada gestor e como ele liderava a equipe.

Obtivemos mais do que esperávamos. Logo reconhecemos que esse estudo levaria algum tempo — três anos, para ser exato. Durante esse período, acompanhamos 147 gestores à medida que eles eram promovidos na empresa. Tivemos acesso às avaliações anuais de desempenho dos gestores e à avaliação 360 graus, então foi um bom começo. Ao avaliar a e cácia de um gestor, em geral supõe-se que aqueles com boa pontuação nas avaliações anuais tradicionais também terão uma boa pontuação na avaliação 360 graus. Parece lógico, não? Se o como está alinhado, então o que também estará alinhado, e vice-versa. Faz sentido. No entanto, para surpresa de todos, não funcionava assim. Depois de acompanhar esses gestores por três anos, comparamos estatisticamente os resultados das avaliações de desempenho anuais de cada um deles com as avaliações 360 graus do mesmo gestor durante o mesmo período de tempo. As evidências? Não havia nenhuma correlação. Nenhuma. Zero. Esse resultado contradiz muito do que nos ensinaram na faculdade de administração. Não nos foi dito que bons líderes são bem equilibrados em suas abordagens, considerando mais do que simplesmente o resultado nal? Hum. Pesquisamos mais e descobrimos que os gestores poderiam alcançar suas métricas operacionais e obter resultados, mas mesmo assim não serem considerados bons líderes. Na verdade, quando analisamos os gestores que tinham uma boa pontuação na avaliação anual dos colaboradores e, ao mesmo tempo, testando suas avaliações 360 graus, descobrimos que eles estavam obtendo resultados à custa dos relacionamentos com clientes e colaboradores. Lembre-se: EF = EC. Não foi surpresa que a rotatividade entre os colaboradores de suas equipes fosse quase cinco vezes maior que a rotatividade média na empresa como um todo. Em suma, esses gestores estavam alcançando os objetivos, mas deixando um rastro de corpos ao fazer isso. Mesmo assim, esses gestores estavam obtendo resultados, certo? Eles estavam entregando, e não é isso que a organização queria, apesar do dano colateral? Embora esses resultados tenham vindo ao custo do relacionamento com os clientes e bem-estar dos colaboradores, eles ainda pareciam bons em uma demonstração nanceira.

Essa abordagem míope não funcionou por muito tempo. A permanência média no cargo do gestor que adotava a estratégia de resultados a qualquer custo nessa fábrica em particular era de pouco menos de 18 meses, em comparação com uma permanência média de mais de 7 anos para outros gestores. Durante esse período, os resultados dos gestores não apenas diminuíam de forma constante, como também os relacionamentos com clientes e subordinados se deterioravam. Dos 147 gestores incluídos no início do estudo, 42 não estavam mais na empresa no terceiro ano, com a maioria deles saindo devido a problemas de desempenho ou com clientes. O que esses 42 gestores que deixaram a empresa têm em comum? Você adivinhou: eles eram parte da tropa dos “resultados a qualquer custo”. Mas pior ainda do que o nível de atrito era o modo como dizimaram equipes inteiras quando saíram da empresa. No nal do terceiro ano, os dados estavam tão claros que muitas vezes podíamos prever o nível de engajamento de uma equipe observando o comportamento do gestor. O que aprendemos? Primeiro, muitos gestores são colocados em cargos em que devem liderar sem saber como fazê-lo. Promovemos fazedores para cargos gerenciais e esperamos que eles saibam como liderar por… osmose? Em vez disso, removemos um fazedor habilidoso de um cargo em que ele era altamente e caz e o preparamos para falhar. Fracassamos em reconhecer que a liderança exige um conjunto de habilidades completamente diferente. Agora, perdemos um trabalhador de linha de frente que alcançava ótimos resultados, e temos um gestor que, possivelmente, lidera uma equipe desengajada. Também aprendemos que, embora os gestores possam alcançar resultados operacionais, alguns o fazem de uma maneira que é míope e perigosa para o sucesso da organização a longo prazo. Esse tipo de gestão é insustentável e prejudicial. Por m, temos um lembrete da importância que uma liderança forte tem para o engajamento. Se o engajamento é uma proposta compartilhada meio a meio entre colaborador e empregador, a maior parte dos 50% do empregador cai diretamente sobre os ombros do gestor. Na verdade, não é exagero a rmar que a responsabilidade primária de um gestor e caz é garantir que seus subordinados diretos estejam o mais engajados possível. Como vimos, os resultados e as consequências positivas tendem a diminuir a partir daí.

GESTORES ENGAJADORES = EQUIPES ENGAJADORAS Você pode ser como os gestores no cenário acima — um colaborador individual valioso promovido a um cargo de liderança sem a devida orientação ou ferramentas. Esperamos que você seja o gestor que entende isso. Você obtém resultados e lidera uma equipe forte e engajada no caminho para o sucesso. Nos dois casos, eis um lembrete simples: 78% dos gestores atribuem a si uma pontuação mais alta em avaliações 360 graus do que a pontuação que seus subordinados diretos lhes atribuem. Uma boa porcentagem de nós é lenda em nossas próprias mentes. Vamos analisar o conceito de “pessoas engajadoras” e aplicá-lo a gestores. Primeiro, um líder pode ser um indivíduo engajador. Ele pode ter certas habilidades, traços de personalidade ou habilidades que naturalmente atraem as pessoas ao ambiente engajado. Mas também há certas coisas que esses gestores engajadores fazem para criar um ambiente com que outras pessoas escolhem se engajar. Seja qual for a situação em que está, como gestor, você tem in uência sobre o engajamento das pessoas que você supervisiona. Embora elas devam escolher se engajar, você tem mais in uência do que provavelmente qualquer outra pessoa na organização. Portanto, sem pressão. As boas notícias? Nossa pesquisa mostra que, quanto mais engajado você é como gestor, mais engajados estarão seus subordinados. Por mais que os gestores sejam importantes para a saúde de uma organização, seria surpreendente se o nível de engajamento dos gestores não afetasse o nível de engajamento dos colaboradores que trabalham com eles. Na verdade, na pesquisa realizada para veri car se havia um relacionamento entre o nível de engajamento dos gestores e o nível de engajamento dos subordinados, descobrimos que quanto mais os gestores se engajavam no trabalho e na cultura do local de trabalho, mais engajadas são suas equipes. Nossas equipes de pesquisa revisaram arquivos de dados contendo resultados de pesquisas de engajamento com colaboradores de 22 empresas. Depois de remover os resultados de todos os gestores com menos de quatro subordinados, camos com as respostas da pesquisa de 2.300 gestores e 18.913 subalternos. A análise cuidadosa dos escores de engajamento de ambos os grupos revelou que:

• na categoria gestores, 35% das pessoas se enquadravam na categoria totalmente engajados, 50% foram classi cados como colaboradores principais, 13% se enquadravam no grupo de oportunidades e apenas 2% estavam totalmente desengajados. • As pesquisas com colaboradores mostraram uma distribuição semelhante — 27% dos colaboradores estavam totalmente engajados, 49% eram colaboradores principais, 20% dos colaboradores estavam no grupo de oportunidades e 5% estavam totalmente desengajados. • A porcentagem dos colaboradores totalmente engajados aumenta 50% quando o gestor está totalmente engajado, em vez de meramente ser um colaborador principal. O aumento no engajamento é ainda maior quando comparado com as equipes dos gestores que estão no grupo de oportunidades ou totalmente desengajados: observamos um salto de 157% na porcentagem de colaboradores totalmente engajados nas duas categorias. Em resumo, os resultados de nossa pesquisa mostram que (1) gestores engajadores afetam os níveis de engajamento de suas equipes; e (2) líderes engajadores têm equipes mais engajadas.160

QUAL SEU NÍVEL DE ENGAJAMENTO? A boa notícia é que gestores e executivos parecem estar cada vez mais engajados do que no passado. Em 2017, gestores e executivos apresentaram os níveis mais altos de engajamento entre qualquer categoria relacionada a cargos, e vimos o engajamento deles aumentar consideravelmente nos cinco

anos anteriores. A má notícia é que os gestores não conseguem entender como o engajamento deles é crucial para suas equipes. Como seguimento para nossa pesquisa de 2016 sobre o impacto do engajamento de um gestor sobre sua equipe, os resultados de 2018 de nossos pesquisadores enfatizaram como essa relação é crucial. Esses pesquisadores descobriram que, quando o nível de engajamento de um gestor aumentava apenas um ponto percentual, de um ano para outro, poderíamos esperar um aumento de 213% na probabilidade de que os colaboradores desse gestor se engajariam no trabalho. Vamos traduzir isso. Se sou um gestor fazendo uma pesquisa de engajamento de colaboradores, e minha resposta média (em uma escala positiva de cinco pontos) aos itens da pesquisa é um ponto acima da pesquisa do ano passado (digamos, de 3,4 para 4,4), a probabilidade de que os meus colaboradores se engajem no trabalho mais do que dobra! Qual seu nível de engajamento como gestor? Essa pergunta é na verdade duas: (1) quanto você está engajado; e (2) quanto as pessoas que você gerencia estão engajadas? Seu nível de engajamento é crucial, mas, se ele não elevar os níveis de engajamento das pessoas que se reportam a você, você provavelmente não será um gestor tão e caz quanto imagina ser. Depois de concluir a autoavaliação no Capítulo 8, você já terá dado um salto na avaliação de seu próprio nível de engajamento. Considerando o que você acabou de ler e conhecendo seu próprio nível atual de engajamento, o que isso lhe diz sobre a probabilidade de sua equipe estar engajada? Em vez de especular sobre isso, obtenha alguns dados. Como? Solicite-os! Peça que as pessoas subordinadas a você completem a mesma autoavaliação do Capítulo 8 que você completou. Ela demora apenas alguns minutos, e você pode deixá-los à vontade com a tarefa orientando todos a não incluir seus nomes. Ou, melhor ainda, peça que eles façam a versão on-line da avaliação em www.engagementmagic.com/self-assessment. Elas podem concluir a avaliação de forma con dencial e imprimir os resultados. Antes de solicitar que as pessoas façam as avaliações, porém, vale a pena terminar este capítulo. Perceba que a dinâmica entre gestores e colaboradores de linha não é tão complexa quanto as pessoas pensam. Essa é uma das coisas que nossa equipe aprendeu ao compilar mais de 30 milhões de pesquisas de engajamento de colaboradores de organizações em todo o

mundo.

Ao avaliar sua e cácia como gestor engajador, há cinco perguntas-chave a fazer: • Qual é seu nível de engajamento como colaborador e como gestor? • Estou sentindo e fazendo? • Qual o nível de engajamento que seus subordinados pensam que você tem? • Qual o nível de engajamento você acha que seus subordinados têm? • Qual o nível de engajamento eles acham que têm? Quaisquer que sejam as ferramentas usadas para avaliar o engajamento, é essencial descobrir as lacunas. Sua equipe percebe você como menos engajado do que você pensa que é? Você acha que sua equipe está mais engajada do que eles a rmam? Essas disparidades podem ser guias úteis para ajudá-lo a melhorar o engajamento da equipe.

Você não precisa realizar uma pesquisa abrangente na organização para entender o que engaja sua equipe. Muitas vezes, descobrir isso é uma questão de comunicação aberta. Infelizmente, a maioria das conversas entre chefes e subordinados é sobre métricas: “Como estão as vendas mensais? Você conheceu o novo fornecedor? Você conseguiu reconectar os conduítes no túnel de aquecimento? Poucas, porém, são sobre engajamento: “O que faz você se sentir energizado no trabalho? Você tem algum interesse em trabalhar em casa? Você está interessado em assumir um novo desa o? O objetivo é capacitá-lo a ajudar as pessoas a encontrar prazer, energia e realização pessoal no trabalho e tornar a equipe ou departamento uma parte mais produtiva e lucrativa da organização. Descobrimos que poucos gestores têm o que chamamos “conversas de engajamento” com os colaboradores. São conversas em que um gestor discute o engajamento do colaborador e o da equipe, e são de vital importância. Mas antes que você possa iniciar esse diálogo essencial, você precisa ter uma compreensão clara do que signi ca ser um gestor engajado.

O QUE É UM GESTOR ENGAJADOR?

Como já dissemos, ser engajado como gestor não é a mesma coisa que ser engajado como colaborador. As forças que impulsionam seu engajamento pessoal serão as mesmas de qualquer outro indivíduo: signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão. Mas um gestor engajador é mais que um colaborador engajado. Para muitos gestores, engajamento signi ca “faça o que eu quero que você faça”. Se você concorda, você está engajado. Parabéns. Exceto que isso está errado. Um gestor engajador não exercerá pressão através de ameaças reais ou percebidas de penalidades, perdas de privilégio, rescisões etc. Lembre-se de que estamos tentando engajar corações e espíritos, e ninguém nunca oferece seu coração ou espírito com base em ameaças ou medo. O gestor engajador é responsável por colocar em prática as condições que capacitarão os colaboradores a escolher o engajamento: comunicação aberta, recompensas e reconhecimento, proximidade com o impacto e signi cado do trabalho, fatores de higiene como pagamento e benefícios, respeito e compreensão, e ensino e caz, para citar alguns. O gestor engajador prepara o solo para seus subordinados diretos, criando as mesmas condições que o ajudaram a se engajar no trabalho e na cultura do local de trabalho. Ele, então, incentiva os colaboradores a encontrar engajamento de maneiras que são únicas para esse colaborador, com base no que ele conhece sobre suas próprias paixões, interesses e necessidades. O gestor não engajador, por outro lado, não conhece o que motiva seu pessoal ou não se importa. Ele gerencia com autoridade, ameaça e inércia. Há um princípio psicológico chamado efeito pigmalião, que sugere que as atitudes, expectativas e tratamento que os gestores dão aos colaboradores irão explicar e prever tanto o comportamento como o desempenho.161 Em suma, se você como gestor de nir grandes expectativas para o desempenho de um colaborador, e comunicar essas expectativas de uma forma a rmativa (“tenho total con ança de que você pode fazer isso”), é provável que o colaborador terá um desempenho de acordo com suas expectativas. Por outro lado, há também algo chamado efeito Golem, não em homenagem ao personagem de O Senhor dos Anéis, mas à criatura mítica do folclore judaico. O efeito Golem é o oposto do efeito pigmalião: o lado negativo da profecia autorrealizável. O gestor não engajador espera menos de seu pessoal — ou simplesmente espera que ele falhe — e essas pessoas trabalham de acordo

com essas expectativas mais baixas.162 Nos dois casos — efeito pigmalião ou Golem — as expectativas do gestor decorrem diretamente de seu nível de engajamento. Se um gestor está engajado no local de trabalho, é provável que ele tenha uma visão positiva do que sua equipe pode fazer e comunique essa convicção de maneira empoderadora e encorajadora. Um gestor não engajador, insatisfeito com a organização e indiferente ao seu trabalho, “contagia” a equipe com sua apatia, negatividade e convicção de que o trabalho não importa. O desempenho da equipe re ete isso.

Dica de especialista! Uma variação do efeito pigmalião é o efeito observador-expectativa, também chamado viés do pesquisador. Ele diz que um pesquisador ou observador — por exemplo, um professor testando crianças em uma sala de aula — frequentemente comunicará sinais inconscientes que farão com que os sujeitos atuem de acordo com o viés do observador. Um gestor que acredita que um subordinado é incapaz de ter um bom desempenho em determinada tarefa pode comunicar inconscientemente sinais que prejudicam a con ança do subordinado ou prejudicam seu desempenho. O oposto também é verdadeiro.163

ENGAJAMENTO É UMA COMPETÊNCIA Quando meu colega, Matthew Wride, e eu nos sentamos para dar os últimos retoques em nosso livro, e Employee Experience, ele propôs um conceito interessante. Ao analisar os dados de pesquisas com colaboradores, avaliações 360 graus e várias avaliações psicométricas de gestores, percebemos um padrão — os gestores com colaboradores engajados pareciam ter alguma semelhança na forma como faziam certas coisas. Gestores engajadores se comportam de maneira diferente de outros gestores. Esses comportamentos, como meu colega os descreveu, eram na verdade competências, o que signi ca áreas nas quais um gestor desenvolveu certas capacidade ou habilidades.

Ao analisar os dados com nossas equipes de consultoria, cou claro que ele tinha encontrado alguma coisa. Engajamento é uma competência. Competências (áreas nas quais somos competentes) podem ser aprendidas. Podem ser ensinadas. Podem ser praticadas e aperfeiçoadas. Podem ser medidas. Também podemos responsabilizar os gestores por essas competências e até mesmo esperar que eles desenvolvam essas competências se forem liderar equipes. É aqui que entra em ação a segunda parte do conceito de “pessoas engajadoras”. Os gestores engajadores estão engajados, mas também têm a capacidade de extrair isso de outros. Começamos a medir essa competência de engajamento com inúmeros gestores, e descobrimos que existem comportamentos comuns para gestores engajadores. Eles incluem: • Alinhamento dos valores — Gestores engajadores agem de uma maneira que re ete os valores da empresa e ajudam os colaboradores a alinhar os valores pessoais com a missão da organização. • Inspirando os outros — Gestores engajadores compartilham uma visão inspiradora que desa a e estimula a equipe, e a lidera de uma maneira que suporta essa visão. • Delegação, empoderamento e responsabilidade — A chave MAGIC da autonomia signi ca pouco se os colaboradores não têm a capacidade de fazer as coisas acontecerem, enquanto são responsabilizados pelos resultados. Gestores engajadores se alinham com as expectativas, esperam que os subordinados assumam suas obrigações e delegam a eles a responsabilidade. Eles cam fora do caminho e capacitam os outros com os recursos e a autoridade de que precisam para ter sucesso. • Investir e fortalecer a equipe — Gestores engajadores avaliam com precisão o desempenho, dão feedback, buscam desenvolver colaboradores e fornecem atribuições desa adoras para ampliar a equipe. Eles veem e investem no potencial dos outros, reconhecendo o sucesso deles ao longo do caminho. • Personalizar o impacto — Foco no resultado nal é fundamental em qualquer organização. Um gestor engajadores esclarece a meta nal e, em seguida, trabalha para ajudar os colaboradores a entender seu papel na contribuição para esse resultado nal. Eles ajudam os outros a ver

como o trabalho é importante. • Construir relacionamentos — Relacionamentos importam (sim, até mesmo para a pessoa que não falou com ninguém nos três anos no trabalho), e isso é uma conclusão consistente em todas as pesquisas que realizamos. Um gestor engajador é emocionalmente inteligente, gera a nidade, facilita o trabalho em equipe, ouve e promove uma cultura em que todos se sentem seguros em se manifestar. • Cuida dos elementos de satisfação — Gestores engajadores consideram os conceitos básicos da satisfação como não negociáveis. Eles removem os fatores de higiene da mesa garantindo que eles estão cobertos. Áreas como segurança (física ou emocional), remuneração apropriada, dignidade e respeito, redução do estresse e fornecimento de ferramentas e recursos adequados são garantidos. O respeito pelo equilíbrio entre vida pro ssional e pessoal é claro. • Engajamento pessoal — Gestores engajadores se pessoalmente, e os outros veem isso.

engajam

O ENGAJAMENTO É VIRAL Os gestores são os sargentos da organização. Embora possam não moldar as diretrizes em nível global, ninguém é mais instrumental na implementação delas. Mudanças na cultura de uma empresa, implantação de novos canais para entender o impacto do próprio trabalho, promoção de oportunidades de crescimento como iniciativas de treinamento e desenvolvimento — o gestor está na linha de frente de todas essas iniciativas. Você, como gestor, tem um efeito poderoso no nível de engajamento da sua organização. Perceba que o engajamento é essencialmente um fenômeno viral. É verdade que a palavra é terrivelmente abusada em uma era em que todos falam sobre marketing viral, memes virais em redes sociais etc. Mas faz sentido ao falar de uma organização — um organismo vivo em que cada colaborador é uma célula. Dentro da organização, ideias, emoções e atitudes se disseminam da mesma maneira que um vírus se dissemina de uma célula para outra no corpo. Lembre-se de que uma organização não pode dizer “agora você estará engajado”. Além de escolher se engajar, porém, um gestor pode (e deve)

criar as condições sob as quais o engajamento pode prosperar e, em seguida, voltar atrás e ver quem “pega” o “vírus do engajamento”. É um processo muito orgânico. Como gestor, você tem muita in uência sobre esse processo. Como resultado do seu próprio nível de engajamento — o que você diz e faz em vez das ordens que dá ou dos memorandos você escreve — você pode ajudar a criar um ambiente no qual as pessoas escolhem se engajar ou optam por ser cínicas e indiferentes. Você é o pé no chão, e seu desempenho como líder pode ter um impacto muito maior no engajamento por toda a organização do que decretos das diretorias. A nal de contas, se você se engajar, é provável que seus seguidores farão o mesmo. Por exemplo, nossa pesquisa de engajamento de gestores mostrou algo interessante: na maioria das vezes, o engajamento de um gestor não está diretamente correlacionado ao engajamento dos colaboradores. Nossas análises estatísticas (regressão linear) constataram que o engajamento de um gestor (alto ou baixo) representava cerca de 5% do engajamento dos colaboradores. Em outras palavras, apenas porque um gestor está engajado não signi ca que os colaboradores também estarão engajados. Entretanto, ao fazer análises adicionais (qui-quadrado), descobrimos que os gestores totalmente engajados tinham um nível 50% acima do esperado de colaboradores totalmente engajados, e metade do percentual esperado do grupo de oportunidades e dos colaboradores totalmente desengajados. Demonstrou-se uma tendência oposta para os gestores no grupo de oportunidades e totalmente desengajados (isto é, metade do engajamento esperado e o dobro do desengajamento esperado). Portanto, embora um gestor engajado não signi que necessariamente colaboradores engajados, os gestores engajados têm muito mais probabilidade de agir de maneira a criar um ambiente no qual os colaboradores possam escolher se engajar. O simples engajamento não é o segredo para o sucesso de um gestor; é o que esse gestor faz como resultado de seu engajamento que afeta o engajamento dos colaboradores. É evidente que o engajamento de um gestor é crucial, mas não é tão simples quanto esperar que seu engajamento seja transferido para outra pessoa como um resfriado comum. Em suma, as pessoas querem se engajar, e responderão a um gestor que encontrou signi cado, autonomia,

crescimento, impacto e conexão no trabalho e usa essa carta na manga para todos verem. A questão é que o engajamento é a con guração padrão inata da grande maioria dos seres humanos. Temos uma tendência natural de almejar o engajamento, e nos esforçaremos para encontrá-lo mesmo em circunstâncias em que não esteja prontamente disponível. Qual é o papel de um gestor no engajamento? Acima de tudo, ser transformacional, não transacional. Quando vemos artigos que falam sobre esse ou aquele programa de engajamento da empresa e entram nos detalhes sobre premiar o pessoal de alto desempenho com cruzeiros, camos indignados. As recompensas são importantes, mas não se igualam ao engajamento. Recompensas são transacionais. Se a recompensa desse ano for um cruzeiro pelo Caribe, o que acontece no ano que vem quando eu não lhe der um cruzeiro pelo Reno (lembre-se do princípio da adaptação do Capítulo 1)? Gestores engajadores ajudam o pessoal a se tornar melhor — mais realizado, mais quali cado, mais autônomo. Além disso, e além das competências especí cas mencionadas anteriormente, nossa pesquisa sobre equipes engajadas e líderes engajadores revelou consistentemente seis coisas comuns que os bons gestores fazem para criar equipes engajadas: 1. Estão pessoalmente engajados. Esses gestores não apenas pregam o engajamento, eles o vivem. Estão engajados como indivíduos e como gestores. Trazem coração, espírito, mente e mãos ao trabalho. É contagiante. 2. Estão envolvidos. “Gestão por exceção” é comum, o que signi ca que a única vez que um subordinado interage com o líder é quando ele faz algo bem ou realmente pisa na bola. Os gestores engajadores estão lá no dia a dia, medindo a temperatura de todos, aprendendo o que as pessoas precisam para que se inspirem a m de oferecer esforço discricionário no trabalho. 3. Eles contratam sabiamente. Você pode não ter total arbítrio sobre a contratação de sua equipe ou departamento. Mas provavelmente tem in uência. O gestor engajador faz tudo o que pode para garantir que as novas contratações sejam pessoas com alta probabilidade de fazer parte do ambiente de engajamento da organização.

4. Eles trazem as chaves MAGIC. Eles entendem os componentes do engajamento e não tentam substituir os fatores ilusórios da satisfação pelo que é realmente importante. Eles entendem e avaliam com precisão o engajamento dos colaboradores e tomam medidas para garantir que o ambiente permita que os colaboradores escolham se engajar. 5. Eles não atrapalham. Quando sua equipe está totalmente engajada, às vezes seu trabalho é simplesmente não atrapalhar e ajustar o rumo. Os gestores de elite exibem uma habilidade real para administrar a zona de desenvolvimento proximal, a zona onde as pessoas se sentem à vontade para assumir novos desa os com a ajuda de um professor ou mentor. Além disso, as pessoas podem cruzar o limiar de eustresse/distresse e experimentar ansiedade que pode inibir o crescimento. Ser um ótimo professor — saber quando impulsionar as pessoas para o crescimento e quando recuar antes que a ansiedade se instale — é a marca de um ótimo gestor totalmente engajado. 6. Eles lideram por exemplos. Mais do que tudo, o papel do gestor engajador é liderar por exemplos. Nas palavras de Gandhi: “Seja a mudança que você deseja criar”.

COMO VOCÊ SABE QUE ESTÁ FUNCIONANDO? Pesquisas de engajamento são maneiras valiosas de entender os níveis de engajamento dos colaboradores e como lidar com eles. Além disso, conversas sobre engajamento são ferramentas poderosas para iniciar um diálogo que fornecerá ideias sobre o que engaja (e desengaja) sua equipe. Há também algumas maneiras mais orgânicas de determinar se você e sua equipe estão totalmente engajados no trabalho e na cultura corporativa: • O engajamento da equipe indica o engajamento do gestor. Se você percebe que os colaboradores estão superando as expectativas e agregando esforços voluntários, então é provável que eles e você tenham altos níveis de engajamento. É raro encontrar equipes engajadas com gestores desengajados.

• Você produz resultados. Sua equipe excede as metas? As pessoas estão felizes, dinâmicas, criativas e inovadoras? Seu departamento é um centro de e ciência, produtividade e satisfação do cliente? É provável que seu pessoal esteja profundamente engajado no que está fazendo. • Você pode “sentir” a diferença. Um bom gestor interpreta os sinais em tempo real. As pessoas estão constantemente atrasadas para o trabalho, ausentes ou desleixadas? Existem problemas no atendimento a clientes? Como as pessoas se comportam? Há entusiasmo e energia no local de trabalho ou sempre há algum motivo para ser negativo? • Você pode gerenciar menos e liderar mais. Colaboradores engajados não precisam ser gerenciados no sentido estrito. Eles não precisam que os supervisores controlem seu trabalho, porque gostam do que fazem. Eles não precisam que você de na metas para eles, porque de nem suas próprias metas. Você é livre para inspirar e compartilhar a narrativa; ensinar, ouvir e facilitar a comunicação. Você é livre para liderar, em vez de gerenciar. A melhor maneira de entender o nível de engajamento da sua equipe ou departamento — e, portanto, o seu próprio — não é contar com pesquisas ou relatórios. É estar no meio da ação, falando, ouvindo e aprendendo. Isso é “pesquisa de ação”. Converse com as pessoas, observe o que elas fazem e procure padrões. Procure sinais reveladores do engajamento: alta energia, esforço extra, responsabilidade, colaboradores dando suporte uns aos outros, nenhuma reclamação etc. O que você aprende pode melhorá-lo como gestor e também sua organização.

RECAPITULANDO • O engajamento não costuma ser ensinado na faculdade de administração, mas incentivá-lo pode ser a habilidade mais importante de um gestor. • O trabalho do gestor é reforçar os limites que canalizam e direcionam as energias criativas das pessoas. Os gestores são o ponto uni cador da organização. • Promover “fazedores” a funções de liderança sem treiná-los para liderar causa problemas sérios nas organizações.

• Gestores que obtêm bons resultados não necessariamente são líderes engajados. • Pesquisas mostram que os gestores engajadores melhoram o nível de engajamento de suas equipes. • Engajamento é uma competência. Pode ser aprendido, praticado, ensinado, medido e desenvolvido. Podemos (e devemos) responsabilizar os líderes por serem “gestores engajadores”. • Os gestores devem manter mais “conversas de engajamento” com os colaboradores. • O efeito pigmalião diz que as pessoas viverão de acordo com as expectativas positivas dos outros. O efeito Golem diz que elas também viverão de acordo com as expectativas negativas. • A melhor maneira de ajudar as pessoas a se engajarem é demonstrar seu engajamento. Suas ações virão em seguida. O engajamento é viral.

CAPÍTULO 10

A “As conquistas de uma organização são os resultados do esforço combinado de cada indivíduo.” — Vince Lombardi

Por m, alcançamos o nível organizacional, onde tudo se concretiza. Este capítulo é deliberadamente curto porque, francamente, organizações engajadoras são o tema deste livro. Portanto, vamos abordar alguns fatos que são exclusivos para o engajamento no nível de toda a organização, concluir e ir para casa. É importante sermos realistas. Percebo que alguns colaboradores simplesmente dizem: “Veja, Tracy, estou apenas tentando colocar comida na mesa. Tudo ótimo, mas o engajamento não paga as contas. Eu trabalho porque preciso”. Alguns gerentes em organizações podem ler este livro e dizer: “Ei!, a maioria dos colaboradores aparece para trabalhar todos os dias, faz o trabalho e vai para casa. Eles ganham um pouco mais do que o salário mínimo, e isso está além do que eles precisam e do que podemos dar. Tudo isso é bom, mas é para o pessoal de escritório que trabalha em empregos confortáveis. Meus colaboradores podem realmente lidar com isso?”. Nos últimos anos, minha esposa e eu tivemos a oportunidade de viajar para a Alemanha, onde lecionei em um programa internacional de MBA. Foi interessante ensinar o conceito de engajamento a um grupo internacional, muitas vezes representando dez ou mais países em cada turma. A maioria desses estudantes, muitos deles oriundos de cargos de liderança em países onde a pobreza é a regra, está em perfeita sintonia com a importância do engajamento. No entanto, todos os anos alunos me perguntam como esses conceitos se aplicam a suas situações particulares. Alguns retornarão a seus países, onde os trabalhadores estão fazendo tudo o

que podem para sobreviver e gratos por poder pôr uma refeição na mesa todos os dias. A ideia de “engajamento” no trabalho é um “conceito completamente estranho”. Outros retornarão aos cargos em que supervisionam uma equipe de operários que “dão suas oito horas e vão para casa”. “Além de um contracheque”, eles perguntam, “por que um colaborador escolheria (ou precisaria) se engajar?”. Essa pergunta é geralmente seguida por outra: “E por que uma empresa se preocuparia com o engajamento de colaboradores quando tudo o que a empresa precisa é que as pessoas apareçam e façam seu trabalho?”. A verdade é que não posso discordar desse sentimento. De fato, uma parte signi cativa da força de trabalho hoje está exatamente nessa situação. Para aqueles de nós que temos necessidades básicas atendidas e pouco mais com que nos preocupar, somos verdadeiramente afortunados. Mas a maioria de nós trabalha porque é assim que sobrevivemos. Algumas coisas a considerar, a título de lembrete:

PARA O FUNCIONÁRIO • Quando estamos engajados no trabalho, há uma probabilidade bem maior de continuar engajados. • As pessoas querem trabalhar para organizações nas quais possam se engajar. Os colaboradores escolherão o engajamento quando o ambiente apoiá-lo. • O engajamento é uma responsabilidade fundamental da liderança. • Criar uma cultura de engajamento é, simplesmente, a coisa certa a fazer.

PARA A ORGANIZAÇÃO • As organizações engajadoras são mais lucrativas, têm maior participação de mercado, entregam melhor qualidade, cuidam melhor dos clientes e são mais inovadoras. • As pessoas querem trabalhar para organizações nas quais podem se engajar. Os colaboradores escolherão o engajamento quando o ambiente apoiá-lo.

• O engajamento é uma responsabilidade fundamental da liderança. • Criar uma cultura de engajamento é, simplesmente, a coisa certa a fazer. Portanto, se você é daqueles que apenas contam o tempo no trabalho, não preferiria experimentar signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão em vez de bater o cartão de ponto com o único propósito de ganhar um salário? Você tem uma escolha. Para aquelas organizações que acreditam que o conceito de engajamento se enquadra na categoria “coisas suaves”, com as quais você tem pouca paciência, considere os fatos concretos. Em poucas palavras, as organizações engajadoras produzem mais e têm menor custo. Isso é fato, não opinião.

CRIANDO A ORGANIZAÇÃO ENGAJADORA Nas organizações engajadoras, a liderança executiva toma medidas proativas para criar uma cultura e um ambiente que, embora não possam impor o engajamento a ninguém, eliminam as barreiras ao engajamento e fornecem um caminho claro para os colaboradores que escolhem se engajar mais. No nível da organização como um todo, é responsabilidade das equipes de liderança desenvolver e capacitar sistemas que criem esse “solo fértil” sobre o qual falamos neste livro. Isso pode incluir: • estratégias de comunicação que conectam os trabalhadores aos resultados do trabalho • visão e direção claras • uma cultura corporativa que re ete e promove um conjunto de valores amplamente aceitos • solicitar e agir de acordo com ideias e feedback dos colaboradores • atenção a fatores de satisfação como remuneração, vantagens e segurança física • programas que ajudam os colaboradores a desenvolver novas habilidades e buscar ideias inovadoras sem o medo do fracasso • permitir que os colaboradores controlem melhor as condições de seu ambiente Essa lista é uma gota no oceano. Existem tantas estratégias e táticas que podem inspirar os colaboradores a se engajar quanto diferentes tipos de

organizações, e nem todas precisam ser radicais ou caras. Na verdade, às vezes os passos mais simples são os mais e cazes — desde que se baseiem em um conhecimento íntimo do que é importante para os colaboradores, o que os motiva e o que eles esperam obter do trabalho além de um salário. Alguns exemplos: • A Recreational Equipment, Inc. (REI), uma das principais fornecedoras de roupas para esportes e atividades ao ar livre dos Estados Unidos, criou uma rede social chamada “acampamento da empresa”, na qual os colaboradores e gerentes são livres para se reunir, debater e mesmo argumentar em pé de igualdade. Quase metade dos 11.000 colaboradores da empresa utilizou a ferramenta para expressar de maneira mais clara os problemas que afetam a empresa e seus empregos.164 As chaves de engajamento aumentaram: autonomia e conexão. • A CUNA Mutual Group, uma seguradora sediada em Wisconsin, queria que as opiniões de seus colaboradores formassem sua campanha de Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Assim a empresa perguntou o que eles achavam. Por meio de sites internos, pesquisas, mídias sociais e reuniões, os líderes pediram que mais de 900 colaboradores identi cassem os tipos de trabalho voluntário e bene cente que consideravam mais signi cativos. Eles descobriram que mais de 90% dos colaboradores da CUNA se preocupavam muito com a sustentabilidade. Mais importante, os líderes usaram essa informação e mais participação dos colaboradores para desenvolver um programa de sustentabilidade e conservação em toda a empresa.165 As chaves de engajamento aumentaram: signi cado. • O negócio de hotelaria pode ser cansativo e desgastar os colaboradores dedicados. Mas não na rede de hotéis Kimpton Hotel. A rede tornou-se famosa por oferecer aos hóspedes “Momentos Kimpton” — um serviço autêntico e casual para os hóspedes — desde o início da empresa. A Kimpton incentiva o esprit de corps necessário para tal dedicação mantendo um ambiente de trabalho aberto, informal e divertido: olimpíadas anuais de limpeza, uma política de abertura em todos os níveis da empresa e um prêmio anual de US$ 10.000 para o colaborador que oferecer o melhor “Momento Kimpton”, para citar

alguns.166 As chaves de engajamento aumentaram: autonomia, impacto e conexão. • A Mahindra Group, uma empresa dos mercados emergentes de US$ 20 bilhões com sede em Mumbai, emprega mais de 240.000 pessoas, em 100 países, em várias dezenas de setores. A empresa se concentra na criação de uma cultura baseada em um propósito comum — fornecer unidade em meio à diversidade. A Mahindra a rma que “suas muitas empresas estão unidas por um propósito comum: permitir que as pessoas cresçam”. Mais de um terço dos colaboradores da empresa participa do planejamento e da liderança de projetos de serviço sob a missão “Rise for Good” (“Lute pelo Bem”), incluindo educação, esportes, saúde, agricultura e artes.167 As chaves de engajamento aumentaram: signi cado, impacto e conexão. • A TOMs Shoes, famosa não apenas por seus sapatos, mas também por seu programa One for One®, focaliza o engajamento dos colaboradores por meio do envolvimento social. O programa fornece ajuda (sapatos, óculos, água, parto assistido, prevenção contra bullying e outras formas de assistência) para os necessitados sempre que um produto é comprado. Além disso, os colaboradores são convidados a enviar ideias para um projeto bene cente que os inspire pessoalmente. Todo mês, a empresa vota. Aqueles que enviam as ideias vencedoras recebem tempo de folga e US$ 10.000 para tornar realidade suas ideias.168 As chaves do engajamento aumentaram: signi cado, autonomia, crescimento e impacto. Eu poderia continuar com exemplos de programas extraordinários de engajamento de colaboradores. Mas, por enquanto, é su ciente perceber que nenhuma dessas organizações fez incursões exigindo que os colaboradores se engajassem. Isso não funciona. O que elas zeram, porém, foi tornar o engajamento tão irresistível que apenas os trabalhadores mais teimosos e céticos — as causas perdidas — recusaram-se a aderir à iniciativa. Como resultado, essas organizações e outras semelhantes desfrutaram dos benefícios de um engajamento saudável e generalizado: aumento de receitas e lucros, melhor retenção e maiores pontuações de satisfação do cliente, para começar.

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QUANDO A GESTÃO NÃO ENTENDE Mas essas organizações, e outras parecidas, são as melhores das melhores. Existem muitas outras empresas — corporações, organizações sem ns lucrativos, universidades, igrejas, franquias esportivas — que cometem um perigoso equívoco sobre o que é engajamento e sua importância para o resultado nal. Sabemos que as organizações assumem 50% da equação do engajamento, o que signi ca que elas podem impactar o engajamento de forma positiva ou negativa. Estudos recentes analisaram empresas que passaram por cortes drásticos e descobriram (não surpreendentemente) que essas demissões prejudicaram gravemente o moral e o engajamento. Mais uma vez, não precisamos de um estudo para dizer isso, certo? No entanto, esses estudos encontraram alguns pontos adicionais interessantes. Primeiro, o número de colaboradores que realmente deixaram a organização não se limitou àqueles que foram demitidos. Na verdade, o número de colaboradores que pediram demissão foi cinco vezes maior que o número de demitidos.169 Depois que a ferida inicial das demissões foi in igida, os colaboradores não con avam mais nos motivos ou intenções da organização, muito menos em sua estabilidade. Não apenas as necessidades de engajamento não foram atendidas, mas as organizações no estudo minaram ativamente até mesmo os componentes básicos da satisfação dos colaboradores. Ao examinar o efeito das demissões e dos atritos em maior profundidade, nossa equipe de pesquisa encontrou não apenas um fenômeno semelhante, mas também algo potencialmente ainda mais prejudicial. Tipicamente, aqueles que deixaram a organização por sua própria vontade após as demissões ocorrerem eram aqueles quali cados e valiosos o su ciente e que poderiam encontrar rapidamente emprego em outro lugar. Aqueles que permaneceram eram muitas vezes compostos em grande parte por dois grupos: o colaborador dedicado e o trabalhador menos empregável e desengajado que não conseguia encontrar um lugar em outra organização. Enquanto o primeiro grupo era certamente desejável, o último basicamente “desistiu e permaneceu”. Os melhores saíram, deixando o pessoal mais fraco atrás. Infelizmente, esse grupo remanescente muitas vezes disseminava seu “contágio” de desengajamento, corrompendo e

desengajando grande parte do restante da organização, no que com frequência se tornou uma espiral descendente. Esse é um exemplo do que pode acontecer quando a liderança de uma organização interpreta mal o engajamento.

O QUE AS ORGANIZAÇÕES ENGAJADORAS FAZEM Programas de recompensa e benefícios podem ser ferramentas e cazes para ajudar a promover o engajamento, mas não no vácuo. Coisas interessantes como viagens para a Disney World ou Las Vegas ou bônus em dinheiro só funcionam quando fazem parte de uma estratégia maior que diz aos colaboradores que eles são valorizados, abre caminho para que encontrem signi cado naquilo que fazem, vejam o impacto de seu trabalho e cresçam como pessoas. Férias so sticadas ou outros ultrabenefícios, como o auge, digamos, de um programa para ver quais colaboradores podem apresentar a ideia mais inovadora de um produto, são altamente engajadores e válidos. Prêmios pródigos simplesmente para recompensar o alcance de objetivos, sem nada mais por trás deles, tornam-se bugigangas. Com o tempo, os colaboradores podem desenvolver uma noção perigosa de merecimento. Quando os orçamentos são cortados ou há uma troca de guarda e os extras desaparecem, eles se sentem enganados e vingativos — não as qualidades que você normalmente procura em um colaborador do ano. Assim, se as organizações amigáveis ao engajamento não são as que oferecem os melhores extras motivacionais, o que elas têm em comum? Algumas das principais características das melhores organizações: • Concentram-se tanto no engajamento como na satisfação. Como amor e casamento, você não pode ter um sem o outro. Fatores de satisfação são o preço de admissão para o engajamento; eles não constituem engajamento, mas você não pode ter um sem o outro. As organizações engajadoras certi cam-se de que coisas como remuneração, benefícios, vantagens e extras, espaços de trabalho físico e programas de reconhecimento estejam na vanguarda de seus setores.

• Elas acreditam que o engajamento é uma responsabilidade compartilhada. Não cabe só à organização fazer com que o engajamento aconteça… mas isso também não signi ca que a responsabilidade seja totalmente do colaborador. Lembre-se de que o engajamento é uma colaboração compartilhada meio a meio. Líderes em uma organização engajadora sabem que precisam colocar o básico em prática e que não podem coagir os colaboradores a fazer sua parte. Eles também aceitam que algumas pessoas nunca se engajarão, não importa o que aconteça, e concentram seus esforços para atrair colaboradores com maior probabilidade de se engajarem. • Eles prestam atenção às cinco chaves que desbloqueiam o poder do engajamento — signi cado, autonomia, crescimento, impacto e conexão — mesmo que ainda não tenham programas formais para cultivá-las. As cinco chaves formam a espinha dorsal de qualquer estratégia de engajamento bem-sucedida. O mais importante é que as organizações engajadoras tratam os colaboradores como pessoas, não como engrenagens em uma vasta máquina de comando e controle. Elas os escutam. Respeitam suas necessidades. Valorizam aqueles que são valiosos. Abrem espaço para a vida longe do trabalho. Esperam e exigem o melhor de todos, e então tornam possível que eles entreguem isso. Aceitam que os seres humanos querem desa os — querem crescer, se sobressair e desenvolver a excelência. Tratam as pessoas como elas são: a poderosa arma secreta por trás de qualquer grande empresa. Pesquisas con rmam isso. Um estudo recente examinou essa pergunta do tipo “a galinha ou o ovo”: Qual vem primeiro, engajamento ou desempenho no trabalho? Psicólogos britânicos analisaram 755 colaboradores de um grande banco durante quatro anos e consideraram os resultados em duas áreas: desempenho nanceiro e satisfação do cliente. Os resultados? O comprometimento da organização para incentivar o engajamento dos colaboradores levou diretamente a um melhor desempenho no trabalho, e não o contrário.170 Concluindo, pessoas engajadas e apaixonadas — não vantagens, prêmios ou tecnologia — são o que tornam uma grande empresa grande e as boas empresas melhores.

FAZENDO A MÁGICA ACONTECER

Considere a clássica história da catedral: Três pedreiros estão quebrando um bloco de granito em partes menores. Um transeunte pergunta a cada pedreiro o que ele está fazendo. Um diz “estou martelando a rocha”. O segundo diz “estou construindo uma parede”. O último diz “estou construindo uma grande catedral”. Tarefa idêntica, mas a história por trás da tarefa moldou a percepção de cada homem sobre o impacto de seu trabalho. A diferença na motivação pode ser radical. Lembra-se do homem instalando interruptores no maior estádio coberto do mundo? Os líderes da organização devem defender a narrativa da empresa — a história “por que fazemos o que fazemos”. A história é toda sobre propósito e enquadramento, e ajuda as pessoas a encontrarem signi cado em seu trabalho. O engajamento também vem da comunicação aberta e livre. Políticas abertas são a melhor opção, e não estou falando apenas de pendurar uma cópia da política da organização no lado de fora da porta do seu escritório e fechar a porta. O sujeito na sala de correspondência deve se sentir livre para entrar no escritório do diretor nanceiro com uma preocupação. Redes sociais de colaboradores seguras incentivam o compartilhamento de ideias e conectividade fora do escritório. Sessões regulares de “conversas diretas”, em que qualquer coisa (até certo ponto) pode ser dita, desde que a intenção seja construtiva, promova a honestidade e evite que segredos e ressentimentos se acumulem como lixo tóxico. Fazer o engajamento certo também pode signi car mudar a razão pela qual você contrata pessoas e as ferramentas que você usa na contratação. Em vez de contratar alguém com base apenas em um conjunto de habilidades e talvez em uma especialização, por que não fazer a contratação com base em um teste pré-entrevista que avalie se o potencial colaborador tem ou não as características de personalidade para prosperar no ambiente de engajamento da empresa? Habilidades podem ser ensinadas; personalidade não. Por m, as organizações bem-sucedidas na criação de uma experiência engajadora para colaboradores são aquelas que capacitam os colaboradores a agir de maneira ética, moral, imparcial, sustentável e justa. Todo colaborador é um ser humano com uma noção de certo e errado e um desejo de ter um objetivo e sentir-se bem sobre seu lugar no mundo. O engajamento é poderoso. Ele simplesmente requer as chaves certas para destravar esse poder. A organização que dá aos colaboradores as ferramentas,

o incentivo e a liberdade para que se tornem pessoas melhores — para se engajar verdadeiramente — também se encontrará em patamares inimagináveis de sucesso. Ser uma organização engajadora, um gerente engajador ou um colaborador engajador não acontece da noite para o dia. É um processo iterativo, o que signi ca que é uma jornada de altos e baixos, não um evento periódico. Mas cada movimento na direção certa é importante. Engajamento é uma escolha. Envolve corações, espíritos, mentes e mãos. Signi cado. Autonomia. Crescimento. Impacto. Conexão. Faça sua MÁGICA.

APÊNDICE 1

P Por meio do estudo cuidadoso das chaves MAGIC, você descobriu os fatores que levam ao engajamento. Para os interessados em entender melhor e aumentar seus próprios níveis de engajamento, as perguntas a seguir podem ajudá-lo a começar. Aproveite a jornada! 1. O que amo versus o que faço: • Por qual tipo de trabalho sou apaixonado, e o quanto o meu trabalho atual está próximo dele? • Existe uma maneira realista e prática de fechar a lacuna entre o que amo e o que faço? Posso transformar meu trabalho? • É possível trazer para o meu ambiente de trabalho algum elemento do que amo que atualmente não está relacionado com meu trabalho? (Exemplo: um músico amador apaixonado pela sua arte oferecendo aulas de música para os colaboradores durante os intervalos do almoço) • Se não, como posso equilibrar a necessidade de amar meu trabalho com a necessidade de ser uma parte produtiva de uma organização? Devo sair? Posso aprender a encontrar paixão no trabalho que estou fazendo hoje? • Essa paixão pode ser preenchida fora do trabalho, ao mesmo tempo em que faço um trabalho em que ainda posso me envolver? (Exemplo: o gerente da linha de montagem que treina o time de futebol depois do trabalho) 2. Meu trabalho me deixa energizado? • Inversamente, o que me deixa cansado? • O que as atividades que me deixam energizado (ou aquelas que me deixam cansado) têm em comum? Essas atividades têm temas que poderiam ser usados em outros contextos, projetos, atividades e assim

por diante? • Quais pontos fortes essas atividades aproveitam? • Existem maneiras de maximizar o tempo gasto com o que me energiza, além de reduzir o que me cansa? Lembre-se, todos nós executamos tarefas que não necessariamente nos energizam. Assim é a vida. O importante aqui é o equilíbrio. 3. Onde estou dando tudo de mim e onde não estou fazendo isso? Por quê? • O que alimenta a disparidade em meu esforço? É a motivação como pagamento ou a ameaça de punição? Ou é ser emocionalmente envolvido no trabalho? • Sinto que deveria ser compensado mais quando solicitado a fazer um trabalho de que não gosto? Em outras palavras, tenho uma visão transacional de meu trabalho? • Quando foi a última vez que me senti em “ uxo” e que combinação de fatores me colocou lá? Como poderia recriá-los? • Que coisas são importantes para mim em minha vida e como posso expressá-las em meu trabalho? 4. O que preciso ter mais? • Signi cado — O que daria ao meu trabalho maior signi cado e senso de propósito? O que constitui propósito e trabalho signi cativo para mim? • Autonomia — O que signi ca autonomia para mim? Quais dos fatores de autonomia são obrigatórios para mim e quais não são especialmente importantes para mim? Há áreas em que eu poderia ter mais autonomia e até mesmo bene ciar a organização, se zesse algumas mudanças? • Crescimento — O que estou procurando para me desenvolver plenamente como pessoa e pro ssional? Que tipo de crescimento é signi cativo para mim — intelectual, emocional, nanceiro e assim por diante? Que tipo de oportunidade de crescimento meu empregador poderia disponibilizar que me ajudaria a atingir minhas metas de autorrealização?

• Impacto — Que tipo de impacto quero fazer? Por que isso importa para mim? Com quem mais me importo em causar impacto — clientes, comunidade, mundo? Quais métodos de me conectar com o impacto de meu trabalho apreciaria mais? O que é possível e prático para meu empregador? • Conexão — gosto de interagir com os outros? O que ganho com isso? O que isso leva de mim? O benefício supera o custo? O que estou procurando em minhas relações de trabalho? O que me faria sentir que sou parte de algo maior que eu? Meu empregador precisa cultivar con ança? Transformar a cultura? Fortalecer a comunicação? 5. O que z no passado para promover meu próprio engajamento? O que z no passado para resistir às tentativas do empregador de me ajudar a me engajar? Usando o conceito “Para onde quer que você vá, lá você está”, se zesse uma mudança, qual seria o resultado realista? 6. Quais são as três principais ações que preciso realizar? 7. Quais são as três principais ações que minha organização precisa realizar? 8. O engajamento vai acontecer em meu cargo/ambiente de trabalho atual ou devo mudar/sair? 9. Sou engajado? Sinto e faço?

APÊNDICE 2

U A maioria dos gestores está disposta a conversar com suas equipes sobre engajamento. A maioria dos colaboradores recebe bem a conversa, se corretamente conduzida. Mas a maioria de nós não sabe por onde começar. As perguntas a seguir ajudarão a estimular essa conversa. 1. Como é um bom dia de trabalho para você? 2. Como é um dia ruim? 3. Do que você gosta em seu trabalho? 4. O que você gostaria que fosse diferente? 5. Você se diverte no trabalho? 6. Como você se sente no nal do dia? 7. SIGNIFICADO • Como você se levanta da cama de manhã para trabalhar? • Onde você encontra sentido em seu trabalho? Onde está faltando? • Como seu trabalho o ajuda a realizar o que é mais importante em sua vida? Como isso diminui? O que está faltando? 8. AUTOMONIA • Que tipo de autonomia é mais importante para você? Onde você trabalha? Com quem você trabalha? Quando você trabalha? Com que você trabalha? O que mais? • Onde essa autonomia está presente e onde está faltando? • Como você se sente em relação ao nível de orientação e apoio que recebe de mim? Dos outros? 9. CRESCIMENTO • Onde você se sente crescendo em seu trabalho? Onde você se sente estagnado? • Existem áreas fora do que você faz todos os dias em que gostaria de se envolver? Para onde você gostaria que sua carreira fosse, e como

podemos apoiar isso? • Que interesses ou talentos você tem para contribuir e que não estamos reconhecendo ou usando totalmente em sua função atual? 10. IMPACTO • Onde você sente que seu trabalho tem o maior impacto (em quem, o que etc.)? Onde você sente que está patinando? • Quando as pessoas avaliam seu desempenho, o que você acha que são as principais áreas para as quais eles olham? O que está indo bem? O que está atrapalhando? • Onde você se vê atualmente fazendo diferença? Onde você gostaria de se ver fazendo diferença? 11. CONEXÃO • Conte-me sobre as pessoas com quem você trabalha. Você gosta de trabalhar com elas? • Que tipo de conexão é mais importante para você? • Você se sente como se pertencesse a esta empresa? Por que sim ou por que não? 12. Onde nossa organização está decepcionando você? Onde ela está fazendo você crescer? O que precisamos mudar em relação a isso? 13. Onde o desaponto como chefe? Como o estou ajudando? O que precisa mudar em nosso relacionamento? 14. Se você ganhasse na loteria amanhã e deixasse seu trabalho, do que mais sentiria falta? 15. O que te mantém aqui? O que pode fazer você pedir demissão hoje?

Recursos ENGAGEMENT MAGIC® da DECISIONWISE (conteúdo disponível em inglês) Visite www.engagementmagic.com para acessar: • Autoavaliações ENGAGEMENT MAGIC® • Recursos gerenciais para engajamento • Recursos pessoais para aumentar o engajamento • Documentos, artigos e as mais recentes pesquisas de engajamento • Blog ENGAGEMENT MAGIC® Você gostaria de experimentar o ENGAGEMENT MAGIC® em sua organização? Entre em contato para saber mais sobre nossas intervenções para engajamento de comprovada e ciência, baseadas nas pesquisas do livro: • Workshops no local com inscrições abertas • Workshops de engajamento de equipes • Coaching executivo • Palestras dirigidas • Pesquisas sobre o engajamento de colaboradores Contato: Renata Franco Dias [email protected] Sobre a DecisionWise Desde 1996, a DecisionWise tem ajudado líderes e organizações em todo o mundo a descobrir e desbloquear o poder do engajamento de colaboradores. Como uma empresa de desenvolvimento organizacional, a DecisionWise realiza pesquisas sobre engajamento de colaboradores, fornece análises detalhadas e consultoria para líderes executivos, e treina líderes e colaboradores em mais de 70 países sobre a Experiência do Colaborador. www.decision-wise.com | [email protected] | +1.801.515.6500 (EUA)

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Copyright © 2019 by Tracy Mauylett Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta edição pode ser utilizada ou reproduzida, por qualquer meio ou forma, sem a expressa autorização da editora. Editor: Marco Pace Coeditor: Rogério Chér Copidesque: Cristina Lourenço Projeto gráfico e diagramação: Casa de Ideias Imagem da capa: Yuri Boyko/Shutterstock Diagramação para e-book Casa de Ideias

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Maylett, Tracy Engajamento magic : as cinco chaves para engajar pessoas, líderes e organizações / Tracy Maylett ; tradução Edson Furmankiewicz. -- São Paulo : Ornitorrinco, 2019. Título original: Engagement magic Bibliografia e-ISBN: 978-65-990559-4-2 1. Cultura corporativa 2. Enriquecimento no trabalho 3. Funcionários - Atitudes 4. Funcionários Motivação 5. Motivação no trabalho I. Título. 19-30809 CDD-658.314 Índices para catálogo sistemático: 1. Ambiente de trabalho : Motivação de pessoal : Administração de empresas 658.314

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