Gest‹o de Pessoas: EstratŽgias e Integra‹o Organizacional - Edi‹o Compacta 8522491283, 9788522491285

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Luis César G. de Araujo Adriana Amadeu Garcia

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Organizaciona EDIÇAO COMPACTA

2ª Edição revista e atualizada

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SAOPAULO EDITORA ATLAS S.A. - 20 14

essoas

© 201 O by Ed itora Atlas S.A. 1. ed. 2010; 2. ed. 2014 Capa: Roberto de Castro Polisel Composição: Formato Serviços de Ed itoração Ltda .

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Araujo, Lu is César G. de Gestão de pessoas: est ratégias e integração organ izacional: ed ição compacta/ Luis César G. de Arauj o, Adriana Amadeu Garcia. - 2. ed. - São Paulo : At las, 20 14. Bibl iografi a. ISBN 978-85-224-9128-5 ISBN 978-85-224-9129-2 (PDF) 1. Adm in ist ração de pessoal 1. Garcia, A d riana Amadeu l i. Título. 09-06704 CDD-658.3 ,

lndice para catálogo sistemático: 1. Gestão de pessoas : A d m in istração d e empresas

658.3

,

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - E proibida a reprodução t otal ou parcia l, de qualquer f orma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de aut or (Lei nº 9.610/98) é crime est abelecido pelo artigo 184 do Cód igo Penal.

Editora Atlas S.A. Rua Consel heiro Nébias, 1384 Campos Elísios 01203 904 São Paulo SP 011 3357 9144 atlas.com .br

Desafios são frequentes e ultrapassá-los só é possível quando podemos contar com o apoio daqueles que fazem toda a diferença. Assim, para representá-los fica nossa homenagem a estas pessoas mais do que fundamentais nesta jornada. Ora. Claudia Fontenelle Carneiro Pereira

Aline Marques Ferreira

Dr. Mauricio Vaisman

Thiago Silva Torres

Sumário

Prefácio, xiii 1

Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual - uma Introdução, 1 1.1 Preliminares, 1 1.2 Histórico, 2 1.3 O corpo funcional, 4 1.3.1 Clima organizacional - três fatores, 4 1.3.2 Etapas para um processo de comunicação, 5 1.4 A organização, 7 Imprescindível saber, 7 Referências bibliográficas, 8

Parte I - ATIVIDADES ESSENCIAIS E ADAPTAÇOES AO LONGO DO TEMPO, 9 2

Recrutamento e Seleção (R&S), 11 2.1 Preliminares, 11 2.2 Definições e conceitos, 11 2.3 No plano interno, 12 2.3.1 Vantagens, 12 2.3.2 Limitações, 13 2.3.3 Formas de remanejamento, 15 2.4 No plano externo, 16 2.4.1 Técnicas de recrutamento, 17 2.4.2 Etapas de um processo de seleção, 20 2.4.3 Os dez mandamentos, 23 2.4.4 Mais vinte mandamentos, 24 2.4.5 Vantagens, 26 2.4.6 Limitações, 27 2.5 No plano misto, 28 2.5.1 Vantagens, 29

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VIII

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2.5.2 Limitações, 30 2.6 R&S: ontem, hoje e tendências, 31 Imprescindível saber, 39 Referências bibliográficas, 3 9

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Cargos e Salários (C&S), 40 3 .1 Preliminares, 40 3.2 Contextualização, 40 3.3 Definições e conceitos, 41 3.4 Considerações essenciais, 44 3.4.1 Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições, 45 3.4.2 A atividade de C&S e as demais funções da gestão de pessoas, 4 7 3.5 Ações estratégicas, 49 3.6 Implantação do plano de cargos e salários, 49 3.7 Remunerações, 56 3. 7.1 Remuneração funcional: foco no cargo, 56 3. 7.2 Remuneração variável: foco na pessoa, 63 3.8 Custos de absorção, 67 3.9 Vantagens da utilização, 68 3.10 Limitações, 69 3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e tendências, 70 Imprescindível saber, 72 Referências bibliográficas, 73

4

Treinamento e Desenvolvimento (T&D), 75 4.1 Preliminares, 75 4.2 Definições e conceitos, 75 4.3 Aplicação de T &D, 77 4.4 Finalidades, 80 4.5 Evolução de T &D, 81 4.6 Vantagens na aplicação, 86 4. 7 Limitações na aplicação, 87 4.8 Etapas do processo de T&D, 90 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências, 94 Imprescindível saber, 97 Referências bibliográficas, 98

5

Planos de Carreira (PC), 100 5.1 Preliminares, 100 5.2 Definições e conceitos, 100 5.3 Cuidados, 103 5.4 Conselhos, 104 5.5 Finalidades, 106 5.6 Vantagens da utilização, 107 5. 7 Limitações da utilização, 108 5.8 Pré-requisitos para a implementação do Plano de Carreira, 109

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Sumário IX

5. 9 Estruturas de carreira, 11 O 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira, 113 5 .1 1 Estágios de um ciclo de vida profissional, 115 5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências, 116 Imprescindível saber, 117 Referências bibliográficas, 118 6

Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho (AD), 120 6.1 Preliminares, 120 6.2 Definições e conceitos, 120 6.3 Motivos da utilização, 123 6.4 Cuidados, 124 6.5 Finalidades, 126 6.6 Vantagens, 127 6. 7 Limitações, 129 6.8 Pré-requisitos para a implementação, 130 6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques, 131 6.10 Formas de implementação, 133 6.1 1 Avaliação de desempenho: ontem, hoje e tendências, 139 Imprescindível saber, 139 Referências bibliográficas, 140

7

Benefícios Sociais, 142 7.1 Preliminares, 142 7.2 Definições e conceitos, 142 7.3 Modalidades, 144 7.4 Benefícios mais aplicados, 148 7.5 Planos estratégicos, 151 7.6 Custos de absorção, 153 7.7 Vantagens, 156 7.8 Limitações, 157 7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências, 158 Imprescindível saber, 160 Referências bibliográficas, 161

8

Saúde e Segurança no Ambiente de Trabalho, 163 8.1 Preliminares, 163 8.2 Definições e conceitos, 163 8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho, 166 8. 4 Considerações legais, 168 8.5 Saúde do trabalho, 178 8.5.1 Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho, 180 8.5.2 Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho, 181 8.6 Segurança do trabalho, 183 8.6.1 Prevenção de acidentes, 184 8.6.2 Prevenção de incêndios, 188

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Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

8. 7

Novos recursos na implantação dos sistemas em saúde e segurança do trabalho, 189 8.8 Custos de absorção, 190 8.9 Vantagens, 192 8.10 Limitações, 193 8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje e tendências, 194 Imprescindível saber, 196 Referências bibliográficas, 19 7 Parte II - ABORDAGEM ORGANIZACIONAL (RESULTADOS COM PROFISSIONAIS BRASILEIROS), 199 9

A Expressiva Contribuição da Teoria das Organizações, 201 9 .1 Preliminares, 201 9.2 Arquitetura organizacional, 201 9.2.1 Modelo congruente, 203 9 .2.2 Os sete Cs, 204 9.3 Terceirização, 205 9.3.1 Tipos, 206 9.3.2 O que não é terceirização, 206 9.3.3 Benefícios, 207 9. 4 Gestão pela Qualidade Total (GQT), 208 9.4.1 O que representa a Gestão pela Qualidade Total, 208 9.4.2 Encantando os clientes, 208 9.4.3 Não ao retrabalho, ao desperdício, 209 9.4.4 Sensibilização das pessoas da organização, 209 9.4.5 Continuidade, 209 9.5 Benchmarking, 210 9.5.1 Tipologia, 211 9.6 Aprendizagem organizacional, 212 9.6.1 Como se tornar uma organização que aprende, 212 9. 7 Empowerment, 215 9. 7.1 Por que as organizações devem promover o Empowerment?, 21 7 9.7.2 Requisitos, 218 9.8 Open-book Management, 220 9.8.1 Condicionantes para aplicação, 220 9.8.2 Os sete erros, 222 9.9 Gestão e organização horizontal, 223 9.9.1 Ruídos na estrutura hierárquica, 225 9.9.2 A organização e a gestão horizontal no Brasil, 226 9 .1 O Reengenharia, 226 9.10.1 O que não é reengenharia, 228 9 .11 Gestão e organização reversa, 229 9 .11.1 Engenharia reversa, 229 9 .11.2 Características, 230 9 .12 Balanced Scorecard (BSC), 231 9.12.1 Características, 232

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Sumário XI

9.13 Coaching, 233 9.13.1 O que é e o que não é coaching, 235 9.13.2 Vantagens, 235 9.13.3 Aplicação, 236 9.13.4 Etapas de um processo de coaching, 236 9.13.5 Mentoring, 237 9.13.6 Diferenças entre coaching e mentoring, 238 9 .14 Governança corporativa, 239 9 .14.1 Governança corporativa no Brasil, 240 9 .14.2 Atividades da governança corporativa, 241 Imprescindível saber, 242 Referências bibliográficas, 243 1O Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa, 246

10.1 Preliminares, 246 10.2 Objetivo, 24 7 10.3 Contextualização, 24 7 10.4 Delimitação do estudo, 24 7 10.5 Tipo de pesquisa, 248 10.6 Universo e amostra, 248 1O. 7 Seleção dos sujeitos, 248 10.8 Análise e tratamento dos dados, 248 Imprescindível saber, 265 Referências bibliográficas, 266 11 A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa, 267

11.1 Preliminares, 267 11.2 Objetivo, 267 11.3 Justificativa, 267 11.4 Contextualização, 268 11.5 Delimitação do estudo, 268 11.6 Tipo de pesquisa, 268 11.7 Universo e amostra, 269 11.8 Seleção dos sujeitos, 269 11. 9 Análise e tratamento dos dados, 269 Imprescindível saber, 283 Referências bibliográficas, 284 A

Parte III - DEMANDAS CONTEMPORANEAS PARA O GESTOR DE PESSOAS, 285 12 Cultura Organizacional, Poder e Liderança, 287 12.1 Preliminares, 287 12.2 Cultura organizacional, 287 12.2.1 Definições e conceitos, 288 12.2.2 Características, 290

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XII

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

12.2.3 Elementos formadores, 293 12.2.4 Programa de ambientação, 296 12.2.5 Redesenhando o Desenvolvimento Organizacional (DO), 298 12.2.6 Mudanças organizacionais, 303 12.3 Poder, 305 12.3.1 Definições e conceitos, 306 12.3.2 Fontes de poder, 309 12.3.3 Instrumentos de poder, 310 12.3.4 Tipos de poder, 311 12.3.5 Autoridade, 315 12.3.6 Jogos de poder, 317 12.4 Liderança, 320 12.4.1 Definições e conceitos, 321 12.4.2 Características dos líderes, 321 12.4.3 Compromissos do líder, 326 12.4.4 Estilos de liderança, 327 12.4.5 Abordagens, 328 12.5 Cultura organizacional, poder e liderança: ontem, hoje e tendências, 330 Imprescindível saber, 331 Referências bibliográficas, 3 3 2 13 Relações Trabalhistas e Sindicatos, 335 13.1 Preliminares, 335 13.2 Definições e conceitos, 335 13.3 Sindicalismo brasileiro, 337 13.4 Estrutura e organização sindical, 343 13.5 Negociação coletiva: um sistema de regulação, 348 13.6 Gestão de pessoas e sindicalismo, 351 Imprescindível saber, 353 Referências bibliográficas, 354 14 Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização, 355 14.1 Preliminares, 355 14.2 Contextualização; administração de recursos humanos e gestão de pessoas, 355 14.3 As atribuições do(a) titular da administração de recursos humanos e do gestor de pessoas, 356 14.3.1 Os primeiros 100 dias, 357 14.4 O gestor (estratégico) de pessoas, 359 14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental, 359 14.4.2 Ação e reação estratégica; competências, 361 14.5 Modelos de ação estratégica, 364 Imprescindível saber, 3 70 Referências bibliográficas, 371

Prefácio

Como os pensamentos cruzavam a mente de cada um da competente equipe coordenada pela mestre Adriana Amadeu Garcia, era natural que boas ideias surgissem. Em meio a pesquisas bibliográficas e de campo, contatando e entrevistando profissionais da área de pessoas, o tempo passava rápido, aumentando ainda mais nosso nível de tensão. Mas a luta contra o calendário só ajudou porque nos manteve antenados para o novo até o final deste trabalho. E, para encerrar, um agradecimento muito especial à extraordinária equipe que deu o suporte necessário para que você tivesse esta obra em suas mãos: Fernanda Teixeira Schinesck, graduada em administração, e Thaísa Restani Veras, mestre em administração. Os Autores

Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual uma Introdução Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, . , . mas somente um tem os meios necessarzos para se tornar um bom gestor de pessoas. , E o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor, terá de agir estrategicamente. Sempre!

1.1 Preliminares De acordo com o Dicionário de administração, gestão pode ser entendida pela definição de administração, ou seja, ''conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum'' (LACOMBE, 2004), mas sempre considerando as variáveis empresarial, ambiental e interativa. Empresarial no sentido de que o gestor, qualquer que seja a área que atenda, deve pensar na empresa, na organização como um todo. Se produz e/ou comercializa, o gestor deve tratar a sua ação como se estivesse na ponta da organização, próximo ao consumidor ou cliente. Não é mais possível um gestor declarar em alto e bom som: ''Não vendo nada. Vender é problema da área comercial; eu sou da área x. Ambiental'', porque o mundo mudou. Já em 1977/1978, houve uma forte manifestação para criação de um novo partido, o PT - Partido dos Trabalhadores. Aos metalúrgicos se juntaram setores importantes da Igreja, principalmente a católica e intelectuais de todas as origens e sempre com Lula, o metalúrgico, à frente dos movimentos, com a criação do partido, assumindo a presidência por um longo período. Mas o que importa em nosso texto é a influência do metalúrgico Lula e seguidores que marcaram fortemente a área (ainda incipiente) de recursos humanos. Ainda no final da década de 70 e por todo o ano de 1980, a sociedade conheceu a força do novo

2 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

sindicalismo brasileiro. Nas negociações, era exigida a presença do presidente da empresa para ampla discussão das reivindicações dos trabalhadores. E, com frequência espantosa, eram atendidos, ainda que, em muitos casos, de forma parcial. Em muitos momentos, chegava para a mesa de negociação o titular da então área de pessoal ou departamento de pessoal e demais titulares de outras unidades, como, por exemplo, da área jurídicotrabalhista. E voltavam sem nem mesmo dar início a qualquer tipo de negociação, por , mais simples que fosse. E vinha a alta administração. E bem verdade que os titulares da área de pessoal estavam presentes e poderiam, evidentemente, se manifestar, mas o endereço da palavra sindicalista era sempre à alta administração. Contudo, nessa mesma época, profissionais e estudiosos vislumbravam um novo caminho para a área de pessoal. Artigos de revistas especializadas e mesmo jornais de grande circulação acenavam para um novo profissional: o gerente de recursos humanos. E em torno de 30 anos, ou seja, já no limiar do século XXI surge uma nova roupagem, o gestor de pessoas. Mas vamos à evolução e ao estágio atual para que fique claro o terreno onde estamos pisando.

1.2 Histórico Evolução significa colocar você ''dentro'' de nossa temática desde os primeiros momentos de relevância histórica. E, para tanto, consideramos trazer a evolução da área de pessoas até os nossos dias. E deixamos para o último capítulo uma contextualização bastante atual e incluindo proposta de ação plena do gestor (estratégico) de pessoas. No século XX a administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930, tinha como funções básicas o recrutamento e a seleção de pessoas, que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo. As pessoas procuravam emprego; havendo vaga, o candidato era ''aprovado'' imediatamente e assinava o ''contrato de trabalho'' que era, na verdade, o chamado Livro de Escrita do Pessoal, onde uma outra pessoa, a partir do ingresso na empresa, fazia a contabilidade dos salários devidos. Quem comandava o trabalho de cada um era o encarregado de pessoal (feitor era o rótulo). A contabilidade era feita com base em ''Fichas de Pôr o Nome'', que tinham a vantagem de ser facilmente atiradas no lixo quando a pessoa saísse da empresa. Podemos considerar que a atual gestão de pessoas se manteve em crescimento (quase 30 decretos foram expedidos regulando a relação capital/ emprego) no que diz respeito a medidas trabalhistas até início dos anos 40. Em 1° de maio de 1943, tivemos a assinatura do Decreto-lei nº 5.452, que resultou na Consolidação das Leis Trabalho. Em seu art. 1º, o decreto-lei constituiu as normas que regulavam as relações individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. A consolidação, na realidade, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal (ou de relações trabalhistas ou, ainda, de relações industriais), que eram chefiados, não importando a nomenclatura da unidade, por um chefe de pessoal. Nesse período, tais departamentos cuidavam, basicamente, do que se convencionou chamar de rotinas trabalhistas, que consistiam na obediência à legislação trabalhista,

Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual - uma Introdução 3

enquanto as tarefas administrativas estavam direcionadas a recrutamento, seleção, trei, namento, admissão, demissão e folha de pagamento. E certo que as empresas tinham de ter cuidados, pois havia uma legislação e a admissão, a evolução da pessoa na empresa e a demissão, quando era o caso, passaram a ter rotinas que exigiam recrutamento, seleção e acompanhamento adequados. São exemplos: a figura da indenização trabalhista, que passara a existir acompanhada de procedimentos muito conhecidos entre nós como o aviso prévio, as férias estabelecidas e um incipiente sistema previdenciário que atingiu as empresas sob a forma de impostos. Os processos de admissão e demissão eram conduzidos pelas chefias de pessoal dada, como dissemos anteriormente, a importância legal de que se revestia a contratação ou, muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira, o controle legal-trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento, daí o fato de as chefias de pessoal serem ocupadas por advogados ou bacharéis em Direito, e sabemos que esse ramo do saber ocupou maciçamente a chefia dos departamentos de pessoal até o final da década de 70. Você pode estar estranhando a ausência de planos de saúde, benefícios, segurança do trabalho e outras atividades. Na verdade, à exceção dos planos de saúde, já existiam alguns benefícios, a segurança e outras atividades, mas não havia preocupação em implementá-las. Elas existiam porque existiam. E nem mesmo receberam qualquer regulação nos quase 30 decretos expedidos. Vale dizer que os departamentos de pessoal funcionavam muito bem e atendiam com competência as exigências para funcionamento da organização e, naturalmente, das constantes demandas trabalhistas suscitadas por aqueles que, por uma razão ou por outra, deixavam a organização a que serviam. No final da década de 70, surgiu um movimento renovador originado, principalmente, nos Estados Unidos - a sociedade que seguimos - e que logo entusiasmou profissionais e educadores de todo o Brasil. Some-se a isso a presença decisiva das manifestações operárias produzidas pelos metalúrgicos de São Paulo, que deu nova configuração aos movimentos sindicais por todo o país. Um bom exemplo que mostra a profunda transformação da atual gestão de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de Administração de Recursos Humanos aplicados no Brasil. Foi em São Paulo, em uma renomada instituição de ensino. O curso foi anunciado pela imprensa escrita e logo as 40 vagas foram preenchidas. O curso se diferenciava bastante de outros cursos destinados à então área de pessoal. Na grade curricular, além das disciplinas típicas, surgiram as disciplinas: teoria das organizações, estilos gerenciais, sistemas de informação, desenvolvimento organizacional, tendências da teoria das organizações e mudança organizacional e algumas palestras exclusivamente no campo dos estudos organizacionais. Houve as mais diferentes reações, bastando considerar que o alunado era constituído de 90o/o de profissionais da área do Direito e, logicamente, do Direito do Trabalho. Numa oportunidade, um dos alunos perguntou em alto e bom som ao coordenador quando o curso (de Administração de Recursos Humanos, não se esqueçam) iria começar, pois já estava no segundo mês e até aquele momento nada

4 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

de recursos humanos. A ironia tinha por base o fato de até aquele momento só terem sido ministradas aulas no campo específico da teoria e das práticas organizacionais e nenhuma disciplina típica de RH, ou seja: nada de recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários e outras atividades consideradas típicas. Assim, chegamos ao estágio atual, onde a gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas de excelência organizacional, mas surgiu uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional, pois vivemos uma nova realidade. Temos a explosão da informação, que desmontou algumas verdades seculares da administração, tais como: fontes de recrutamento; novos métodos de seleção, treinamento e desenvolvimento com múltiplas facetas; planos de carreira não só originados na própria organização, mas também projetados pelas próprias pessoas; muitas possibilidades de avaliar o desempenho de todos e autoavaliação; benefícios crescentes e customizados (sob medida) para determinados grupamentos; extrema valorização da saúde e cuidados maiores com a segurança do trabalho; exigências da assimilação de novas competências, que incluem conhecimentos das tecnologias de gestão organizacional, vital para a ação estratégica que é essencial para uma nova postura na gestão de pessoas; entendimento de que, com a terceirização, muitas atividades, antes consideradas típicas da área de recursos humanos sejam hoje, em muitos casos, perfeitamente passíveis de ser repassadas a terceiros; relações trabalhistas com pretensões de aproximação dos movimentos sindicais e não de confrontação como no passado, exigindo habilidades adicionais e uma nova visão do poder e liderança tendo a cultura organizacional, principalmente, como pano de fundo. E, convenhamos, o cenário desta primeira década do século é favorável. 1.3 O corpo funcional

As pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a atividade-fim da organização. E esse é o chamado capital humano que serve de combustível e faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino. 1.3.1 Clima organizacional - três fatores

Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005) entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que entendemos contribuir para um clima altamente positivo: a)

equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nível são justos

na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais; b)

realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator altamente

relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum, poder decisório. Isso

Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual - uma Introdução 5

Equidade

Compan heirismo

Organ ização Realização

Figura 1.1 Três fatores que contribuem para um clima organizacional positivo.

pode ser verdade se entendermos que realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc. Mas realização pode ser, também, entendida como um pouco mais do que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa, estar numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais; e c)

companheirismo: embora reconheçamos que a competição entre pessoas de

mesma posição seja algo previsível, não podemos deixar de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção na posição. ''Uma mão lava a outra'' é um ditado conhecido e uma realidade nas organizações. O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no

relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. O melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza. 1.3.2 Etapas para um processo de comunicação

As etapas para um processo de comunicação compreendem, segundo Berlo (1999): 1ª ETAPA: Fonte: a origem pode ser apenas uma pessoa ou uma pessoa em nome

de um grupo com dado objetivo. 2ª ETAPA: Mensagem: o objetivo é materializado, via mensagem, e nos processos

a mensagem é traduzida num código que o autor chama de conjunto sistemático de símbolos.

6 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

1.ê. ETAPA: Fonte

2.ê. ETAPA: Mensagem

3.ê. ETAPA: Cod if icador

4.ê. ETAPA:

5.ê. ETAPA: Recebedor

Canal

65!. ETAPA: Decodificado r

Figura 1.2 Etapas para um processo de comunicação.

3ª ETAPA: Codificador: a função codificadora expressa o objetivo da fonte em

forma de mensagem. Assim, prossegue o autor, na comunicação pessoa a pessoa a função codificadora é executada pelas habilidades da fonte, ou seja, a palavra oral, a palavra escrita e via sistemas musculares, como gestos, braços e postura. ,

4ª ETAPA: Canal: é o condutor da mensagem. E quem aproxima a fonte do re-

cebedor. O e-mail (correio de voz) é o canal que aproxima a fonte que pode estar em Florianópolis, em Santa Catarina ou Tóquio, no Japão. Nesse caso, a distância física pouco importa. 5ª ETAPA: Recebedor: é pura e simplesmente quem está na outra ponta do ca-

nal. 6ª ETAPA: Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentação à mensagem, e o recebedor precisará de um decodificador para decifrar a

mensagem; um exemplo simples seria a comunicação pessoa a pessoa em que os sentidos são os decodificadores. Um bom exemplo do processo de comunicação seria: Rui deseja chamar Rosa para uma reunião de trabalho na segunda-feira. Ele está atuando como uma fonte de comunicação. Daí necessita formular uma mensagem e faz o convite. Rosa recebe a mensagem, transmitida que foi pelo telefone, que é o canal. Seus sentidos decodificam a mensagem. E ela, falando, envia uma nova mensagem: ''OK, lá estarei." Infelizmente, não é assim que os processos de comunicação se desenrolam nas organizações. A existência de ruídos, termo técnico para distorções no processo, ocorre com frequência e dá instabilidade e desconfiança aos processos. Ruídos não seriam apenas equivocado de mensagens, problemas com equipamentos, mas também entendimento , permitindo dupla interpretação, e assim em diante. E bom que você admita que ''quanto mais a comunicação for clara, precisa, concisa, maior será o entendimento de outros sobre o seu trabalho'' (ABRASHOFF, 2005). O gestor de pessoas deve estar atento aos muitos processos de comunicação na organização, pois sabe que hoje, mais do que em passado recente, os canais quase que se multiplicaram, considerando-se dez anos passados. Se a ação for rápida, a chamada instabilidade dos processos de comunicação estará reduzida a um número não tão significativo.

Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual - uma Introdução 7

1.4 A organização

Temos absoluta convicção de que a mudança não está no rótulo, mas numa nova abordagem. De qualquer maneira, retomaremos a problemática organizacional no Capítulo 14, o último capítulo. A nova roupagem a que nos referimos ocorreu em função das muitas transformações, exigindo uma ação rápida das organizações; assim, os estudos de natureza teórica ajudaram a provocar mudanças bastante significativas na área de pessoas. Como vimos anteriormente, ao abordar os cursos adotados, o rótulo de administração de recursos humanos tinha em sua grade curricular um número expressivo de disciplinas não específicas, ou seja, que não eram representativas de atividades regulares na área de pessoas, e quase todas tinham um conteúdo originado da teoria das organizações. Naquele momento - 30 anos passados (ou um pouco mais) - , a abordagem de sistemas abertos dominava o mundo acadêmico em todo o mundo ocidental e não apenas nos Estados Unidos. A abordagem mostrava a influência do ambiente nas questões da organização. Até então, o ambiente era uma temática apenas sociológica com alguma incursão nos estudos organizacionais. A penetração mundial foi de tal ordem que acabou por consagrar termos como feedback, entropia, sistemas abertos, diferenciação, input, processamento e output. Mas a grande contribuição foi disseminar a relevância do ambiente na academia e nas organizações. Os profissionais de RH com certeza foram beneficiados, pois tudo aconteceu em meio à reestruturação do antigo departamento de pessoal, conhecido por sua ação apenas voltada para atividades de natureza estritamente trabalhista. E surgiu a abordagem contingencial mostrando também a importância do ambiente nas transformações internas, principalmente naquelas ditadas por ''exigências'' do ambiente, o que nos leva à conclusão da não existência de estrutura organizacional única, de um organograma que seja permanente, porque a organização não teria como controlar o ambiente. A organização só controla a si mesma. Os fatores contingenciais que mais tendem a influenciar as dinâmicas internas são as incertezas, as turbulências de toda ordem (econômica, social, política e de negócios, em geral) e mais os fatores contingenciais fora de nossas fronteiras, como, por exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o mundo. Hoje, é possível saber a movimentação on line dos papéis nos pregões no mundo em 19 das 24 horas do dia. ,

IMPRESCINDIVEL SABER

Diante de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo, as organizações procuram modelar suas estratégias visando alcançar um patamar para o qual o céu é o , limite. E verdade que as organizações buscam sempre aumentar a sua produção de bens e/ ou serviços. Porém, engana-se quem acha que, como nos tempos de Taylor e Ford, apenas aumentos salariais viabilizariam o sucesso organizacional. Por isso, as estratégias adotadas não devem mais enfocar somente os cargos, mas também estabelecer compromisso com seus pilares, como a força de trabalho, clientes, fornecedores, entre outros. E serão vencedores aqueles(as) (organizações e gestores) que conseguirem compreender que o todo é muito maior que a simples soma das partes.

8 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Referências bibliográficas ABRASHOFF, Michael. Get your ship together. New York: Penguin, 2005. BERLO, D. K. O processo da comunicação: introdução à teoria e à prática. São Paulo: Martins Fontes, 1999. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004. SIROTA, David; MISCHKIND, Louis A.; MELTZERI, Michael Irwin. The enthusiastic employee. Upper Saddle River: Wharton School of Publishing, 2005.

Parte I

Atividades Essenciais e Adaptações ao Longo do Tempo

Estamos no século XXI, em que expressões como concorrência acirrada, globalização e instabilidade tornaram-se vivas no mundo dos negócios. Contudo, não podemos esquecer que esta realidade influencia a cultura da organização, à medida que cada vez mais as empresas têm a necessidade de adaptar-se à realidade do ambiente externo em pouco tempo, sendo forçadas, por vezes, a tomar decisões rápidas e a ultrapassar os obstáculos que são formados a cada segundo. Contudo, não esqueça de que, em se tratando de organizações, estamos falando de pessoas dotadas de habilidades e conhecimentos, considerados os maiores fatores competitivos destas, o que não é novidade, já que, pelo menos desde a abordagem comportamental, pela qual se começou a verificar tal importância, o ser humano passou a ocupar um espaço extraordinário nos estudos organizacionais, sendo considerado sua peça-chave. Desta forma, este cenário em que nos encontramos faz com que as peçaschave das organizações tenham que se adaptar a esta nova realidade cheia de inseguranças e incertezas. Ou seja, serão as pessoas as responsáveis por todo este processo de adaptação da cultura organizacional. Este é o ponto, e é assim que devemos pensar nas atividades essenciais que serão aqui desenvolvidas. Nossa intenção é mostrar a modernidade das atividades essenciais de gestão de pessoas que, embora apresentadas em capítulos específicos, têm o sentido da integração, provocando com isso o fortalecimento da área como um todo. Boa leitura!

Recrutamento e Seleção R&S

2.1 Preliminares

Recrutamento e seleção (R&S) são atividades que estão plenamente interligadas, andam sempre lado a lado e fica difícil fazer uma separação entre elas, embora curiosamente se refiram a resultados finais distintos. Antes de você tentar deduzir de que forma ocorre este processo, é bom saber exatamente do que estamos falando, pois, apesar de os rótulos serem bastante objetivos, vale a pena esclarecê-los por intermédio de suas definições. 2.2 Definições e conceitos

Comecemos pelo recrutamento, que é ''o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego'' (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Note que a palavra-chave desta definição é identificação, pois recrutar não pode ser entendido como sinônimo de atrair pessoas e ponto; ao contrário, a função do recrutamento é suprir as necessidades da organização, ou melhor, ''abastecer adequadamente o processo de seleção'' (CHIAVENATO, 1997). Circunstância esta que demonstra a interligação dessas atividades. Em suma, trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas necessidades de recursos humanos para atingir seus objetivos por intermédio de uma estrutura social realmente qualificada. O fundamental é compreender que, independentemente do modelo de planejamento direcionado a recursos humanos que a organização venha a utilizar, na maioria das

12 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

vezes a participação da área de gestão de pessoas é inevitável. Contudo, qualquer que seja a unidade envolvida na atividade de recrutamento, será importante saber responder a perguntas básicas como: •

por quê? (a resposta virá por intermédio da necessidade da organização, de forma

a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento); •

quem? (a resposta virá por intermédio da necessidade da organização que indicará

o perfil profissional desejado); •

como? (a resposta está em como este recrutamento deverá ser feito. De que

forma, maneira e circunstâncias as pessoas deverão ser recrutadas); •

onde? (a resposta está na diversidade de locais onde se encontram disponíveis

tais recursos humanos e onde a empresa deverá buscá-los de acordo com as suas necessidades). Respondidas tais questões e detectada a real necessidade de se recrutar, é preciso salientar que o recrutamento é ''um processo de comunicação bilateral'' (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Entenda por comunicação bilateral o fato de não apenas a organização optar por determinada pessoa para preencher certo posto de trabalho, mas também o inverso, ou seja, as pessoas se candidatam àquelas empresas em que acreditam. Mas é certo que existem pessoas que preferem buscar caminhos profissionais em que tenham credibilidade suficiente para emprestar sua competência técnica.

2.3 No plano interno O recrutamento é considerado interno quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo. Curiosamente, há pessoas que consideram que o recrutamento interno é apenas uma divulgação, nos quadros da empresa, da procura de tal ou qual posição funcional. Aí, segundo a interpretação de alguns, a divulgação seria para que pessoas da organização informassem a outras pessoas não pertencentes à organização da existência de vagas para x posições. Portanto, antes que alguém concorde com essa colocação, vale destacar algumas vantagens que podemos associar efetivamente ao recrutamento interno. 2.3.1

"Vantagens

Antes de prosseguirmos com as vantagens de executar tais atividades no plano interno, cabe salientar que a ausência de seriedade e competência durante todo o processo pode colocá-las em risco, a ponto de tornar tal procedimento ineficaz. Todavia, não se pode concluir, a partir desta colocação, que estas atividades não promovem benefícios como: •

Necessidades de investimentos de menor ordem: buscar alternativas dentro da

própria organização para suprir suas necessidades, seja remanejando seus

Recrutamento e Seleção (R&S)

13

recursos humanos, seja transferindo. A verdade é que a utilização de seus próprios recursos humanos minimiza o investimento a ser realizado. •

Rapidez no processo: tendo em vista que, para realizar uma nova contratação, o

candidato ou candidata precisará participar de um processo de ambientação, no qual irá tomar conhecimento da cultura interna, das posturas internas e demais procedimentos. •

Disponibilidade de investimentos para outras atividades: em função do custo

reduzido no recrutamento interno, permitir o redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas.

Segurança em relação aos seus recursos humanos

Necessidades de investimentos de menor ordem

Rapidez no processo

Motivação das pessoas

Dispon ibilidade de investimentos para outras atividades

Figura 2.1

•

Algumas vantagens proporcionadas pelo processo de R&S no plano interno.

Segurança em relação aos seus recursos humanos: a palavra-chave neste momento

é confiança. E, em se tratando de pessoas, as quais supostamente passaram por um processo de seleção antes de ocuparem suas atuais posições, fica claro que estas demonstrarão um vínculo muito maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora à organização. •

Motivação das pessoas: é fato que ninguém pode motivar ninguém. São as pes-

soas que se motivam por intermédio de incentivos de toda ordem, tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e autoavaliação. 2.3.2 Limitações

Todavia, só poderemos fazer algum tipo de comparação e chegar a resultados concretos a partir do momento em que compararmos as vantagens apresentadas anteriormente com algum outro dado que permita postura contrária. Como sabemos, nem tudo são flores e não seria diferente com a questão do recrutamento e seleção internos. Vejamos agora uma breve explicação de cada uma delas:

14 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Pessoas conectadas com a cultura

Excesso nas promoções (princípio de Peter)

Relacionamentos em conflito

Protecionismo

Baixa racionalidade no processo

Figura 2.2 Algumas limitações proporcionadas pelo processo R&S no plano interno.

•

Pessoas conectadas com a cultura: é natural que, após um certo tempo trabalhando numa determinada organização, fiquemos tão integrados com ela que acabamos por internalizar sua cultura. Contudo, é prudente tomar cuidado ao remanejar alguma(s) dessa(s) pessoa(s).

•

Relacionamentos em conflito: quando conflitos ocorrem, toda a organização é direta ou indiretamente afetada, simplesmente pelo fato de as pessoas não estarem juntas com o mesmo propósito de tomar decisões acertadas para promoverem um trabalho de qualidade.

•

Excesso nas promoções (princípio de Peter): podemos dizer que o ''princípio de Peter'' trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado. No caso brasileiro, a possibilidade de retorno à posição anterior encontra uma legislação altamente restritiva. Para readmissão, por exemplo, a legislação fixa um determinado período de tempo, e isso inviabiliza quase sempre a readmissão e ocupação de uma posição inferior à ocupada anteriormente. (No caso do serviço público, o retorno à posição anterior (e inferior) é possível, desde que a posição ocupada seja de confiança. Ainda assim, existem as restrições de cunho pessoal.)

•

Protecionismo: digamos que você trabalha na empresa XY na área WZ e ganha um salário S, mas a área DF é onde você teria a chance de se desenvolver mais e com uma melhor remuneração. Digamos que exista uma posição em aberto nesta área que é do seu interesse e que, por coincidência, a pessoa da organização com a qual você tem maior contato é esposa do empregador. Este é um caso ' clássico que ocorre a todo instante. As vezes, a pessoa não tem a competência necessária para preencher o cargo, mas tem o famoso ''QI'', que significa quem indica. Hoje, relacionamentos, contatos são essenciais.

Recrutamento e Seleção (R&S)

•

15

Baixa racionalidade no processo: pelo simples fato de estarmos tratando de pessoas já incorporadas à organização, a racionalidade natural do processo de

recrutamento e seleção interno fica prejudicada e é aí onde entra a palavrachave: subjetividade. Esta subjetividade à qual nos referimos ocorre pelo fato de estar ligada ao relacionamento entre pessoas. Sejamos honestos; se há a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, é bem provável que nem haja processo de recrutamento e seleção algum, porque o contrato já estará fechado. Se existir, será apenas uma peça de ficção. 2.3.3 Formas de remanejamento

Quando se menciona a palavra remanejamento, pura e simplesmente, corremos o risco de passar a você uma única ideia de redistribuição de pessoas. Sendo assim, não podemos deixar de comentar o fato de existirem alternativas bastante interessantes. Podemos até dizer que, atualmente, estas alternativas menos conhecidas pelos rótulos são as mais utilizadas no cotidiano das empresas. Expatriação: é crescente o número de organizações que vêm atuando em muitos

países, não apenas por meio de filiais, mas também investindo agressivamente em empresas locais. No caso brasileiro, o final dos anos 90 registrou a ''invasão'' estrangeira na área de telecomunicações. E tudo isso fez com que estas sentissem a necessidade de ''exilar'' as pessoas da empresa e, até mesmo, as famílias destas pessoas. Vale atentar para o fato de que o ''movimento é bem mais complexo do que a simples transferência'' (D UTRA, 2002). De acordo com Dutra (2002), vamos ver alguns exemplos de como esses obstáculos afetam pessoas nesta mudança de país: •

O fato de haver ''apenas'' um deslocamento de ambiente de trabalho não quer em outro local com dizer que esta seja a única mudança, pois a pessoa estará , idioma e costumes diferentes. E importante lembrar que é a pessoa que deve se adequar ao novo ambiente e não o lugar se adaptar à pessoa. Porém, caso essa adaptação, por qualquer motivo, não aconteça, surge um problema para a empresa que investiu nesse processo de expatriação e não obterá o retorno esperado.

Este processo de movimentação é realmente bastante oneroso e, por essa razão, é importante termos cuidado para que haja certeza que será a decisão mais acertada. Repatriação: muito certamente a repatriação não faz parte da literatura de alguns

anos passados, porque a conhecida globalização não fazia parte das grandes questões empresariais. A relação entre países era muito mais uma questão de cunho político do que negocial, mas os tempos são outros, a concorrência é mundial, a competitividade não vê fronteiras. Considerando tudo isso, temos, como não poderia deixar ser, a possibilidade de haver pessoas da empresa transitando entre sociedades e permanecendo neste ou naquele país pouco ou muito tempo.

16 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

A globalização gerou novas organizações com configurações jamais encontradas, mesmo em países de excelente nível econômico-social. As multinacionais já se transformam em transnacionais, perdendo, com isso, a sua identidade e até mesmo dificultando algum entendimento de sua origem. Recolocação (outplacement): é uma palavra que provavelmente você já ouviu falar,

não tem conteúdo ruim como no passado tinha, por significar que uma pessoa em recolocação teria sido demitida, pois isto era péssimo para a imagem dessa pessoa. Muita coisa mudou e Dutra (2002) percebeu e considera que a recolocação ''é o movimento mais característico da modernidade da gestão de pessoas''. Transferência: para facilitar o seu entendimento, poderíamos dizer que a transferên-

cia é o simples ato de passar uma pessoa de uma unidade para outra dentro da mesma empresa. Ela está calcada em ambos os interesses, os da pessoa e os da organização. As melhores decisões quanto a este assunto são tomadas baseadas na interseção de ambas as partes envolvidas, mas nem sempre ocorrem as melhores decisões, o que significa dizer que há decisões tomadas em função de um desejo pessoal calcado em algum problema, como uma indisposição com a chefia superior, motivada por dificuldades de relacionamento ou pelo chamado assédio sexual, entendido hoje de forma ampla e não somente como assédio físico. Repatriação

Tra nsferência

Expatriação

Recolocação (Outplacement)

Figura 2.3 Algumas f ormas de remanejamento.

2.4 No plano externo

Ao contrário do recrutamento e seleção internos, não há a busca de alternativas com base nos recursos humanos existentes na organização, mesmo que o esforço de conquista de talentos seja em unidades geograficamente distantes da unidade que faz a busca. Busca fora da organização tem o sentido da busca de novos talentos. Em síntese, ''procura preencher a vaga (posição) existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento'' (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

Recrutamento e Seleção (R&S)

17

2.4.1 Técnicas de recrutamento

Antes de iniciarmos esta listagem, devemos salientar que a importância destas técnicas está no fato de que ''cada segmento do mercado tem características próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes'' (CHIAVENATO, 1997). Logo, a escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo de forma a colocar em risco ou não o seu sucesso, o que gera uma grande responsabilidade para quem as define: •

Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte refe-

rente ao recrutamento e seleção; assim, outra organização fica responsável por estas duas importantes atividades. •

Contratando head hunters: técnica bastante semelhante à anterior se pensarmos

que existirá uma pessoa contratada para recrutar. No entanto, na sua essência é muito diferente, visto que não se trata apenas de recrutar, mas também de recrutar os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes. O fato é que enquanto ''a mão de obra não qualificada tende a ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão de obra especializada é formada internamente ou contratada em empresas cuja atividade-fim seja fornecer profissionais desse nível (head hunters)'' (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Entenda você HEAD HUNTERS, pela sua tradução literal, como ''caçadores de cabeças''; em tradução livre, teríamos caça-talentos ou caçador de talentos. •

Indicação por pessoas da organização: partimos do conhecido ditado brasileiro

o ser humano que diz que o ser humano não nasceu para viver só; ao contrário, , vive numa constante teia de relacionamentos pessoais. E fácil imaginar a quantidade de pessoas que rodeiam umas as outras, e será partindo de indicações das próprias pessoas da organização que o recrutamento acontecerá. Antes que você pense qualquer coisa, reflita sobre a seguinte hipótese: você seria capaz de indicar alguém que, apesar de você manter uma relação muito boa com ele, não aparenta ser um bom profissional? Claro que formalmente nada lhe acontecerá; no entanto, você certamente não se sentiria bem com esta situação. E é nessa certeza que muitas empresas pedem indicação de nomes, porque é fácil admitir que você não irá sugerir um nome que tem competência duvidosa para a posição aberta. Afinal, nem você, nem ninguém deseja correr o risco da má indicação.

18 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

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Fonte: BUNGE ALIMENTOS. Disponível em: . Acesso em: 8 maio 2010.

Figura 3.8 Exemplo de site que promove a participação nos lucros ou resultados (PLR) .

Participação acionária: a participação acionária diferencia-se de um plano de participação nos lucros e resultados pelo seguinte aspecto: enquanto este último proporciona às pessoas uma recompensa caso o desempenho da empresa atinja as metas estipuladas a curto prazo, a primeira oferece a esta mesma pessoa a copropriedade da empresa, focando agora uma relação de longo prazo e de riscos, também. A participação acionária pode ocorrer pela distribuição de ações gratuitas ou pela venda de ações em condições especiais de pagamento. •

Broadbanding: é preciso esclarecer um fato logo de início: o broadbanding não é , uma estratégia de remuneração. E o que diz Flannery (1997), que irá nos apresentar este conceito. Segundo o autor, é, mais exatamente, uma plataforma na qual uma estratégia de remuneração, como a remuneração por habilidades ou competências, pode ser constituída e operada com eficácia.

O termo se origina das estações de rádio, onde há faixas (bandas), e, fazendo um paralelo com as organizações, estas podem, por exemplo, colocar todas as suas posições profissionais em uma faixa, posições gerenciais em outra, posições técnicas em outra e posições administrativas em outra, mas lembre-se de que o número de faixas irá variar de organização para organização. Deste modo, ao tirar a ênfase de títulos, níveis e descrições de cargos, esta prática ajuda organizações a impulsionar os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual, afinal, todos estão em uma mesma

Cargos e Salários (C&S)

67

faixa; o que ocorre, agora, é uma movimentação horizontal dentro da faixa. O autor destaca que, assim, uma possível promoção ou crescimento vertical não despertará a atenção dos demais ou o estigma de um rebaixamento, talvez. Um registro final é importantíssimo: existe uma legislação trabalhista no Brasil que tem de ser seguida e as proposições, em alguns casos, podem ser livremente aplicadas em outras sociedades. No Brasil, o titular da área de pessoas tem de estar atento e consultar, sempre que for o caso, a área jurídica da empresa, se houver, ou, então, contratar uma , consultoria jurídico-trabalhista ou, ainda, consultar o sindicato respectivo. E verdade que até mesmo alguns sindicatos pedem uma reforma da conhecida CLT, que é a Consolidação das Leis do Trabalho. Na CLT temos a consolidação de toda a legislação, que, de uma forma ou de outra, se relaciona com questões do trabalho. Desse modo, insistimos: muita cautela nas propostas que envolvam remuneração e disposição funcional da estrutura social. Ademais, há especificidades na lei que podem atingir este ou aquele cargo. Em outras palavras, a consolidação das leis trabalhistas não atinge todos os cargos igualmente. Há especificidades e o gestor tem de estar preparado para essas eventualidades.

3.8 Custos de absorção A atividade de cargos e salários (C&S) apresentada nesta obra tem foco nas ações estratégicas; logo, atua percebendo e considerando os perfis da organização como um todo e das limitações e capacitação das pessoas que a constituem. Assim, podem-se fazer várias inferências nesta prática, e, em se tratando de custos, temos, por exemplo, a transformação dos custos fixos em custos variáveis, em que ''as pessoas tendem a perceber nestas implantações uma erosão do salário, uma perda que precisa ser recuperada por um esforço extra'' (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1996). Diante desta realidade, é claro que muitas transformações geram custos, adaptações e treinamentos. Em vista disso, os autores acima destacam a atividade de cargos e salários apresentando seus custos diretos e indiretos, nos permitindo fazer algumas considerações atuais: •

Custo direto: é aquele custo necessário à implantação de qualquer sistemática, no nosso caso, a atividade de cargos e salários, em que os responsáveis pelo desenvolvimento, implantação e adaptação devem fazer um diagnóstico da situação atual da organização a fim de levantarem possíveis fatores causadores de ineficiência.

Feito o diagnóstico, o próximo passo consiste em realizar estudos para a construção do sistema de remuneração a ser adotado, dando prosseguimento à preparação do plano de implantação do sistema. Note bem, é preciso muita atenção neste momento, pois muitas organizações se envolvem em grandes sistemas dispendiosos e o único retorno que obtêm é a perda, seja esta de ordem financeira, como também pessoal, causando grandes e irreversíveis frustrações em toda a organização. E é sempre importante lembrar

68 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

que o gestor de pessoas tem de vincular o seu trabalho (de gestor) aos negócios da organização, ou seja, as atividades-meio têm de dar suporte para que as atividades-fim alcancem os resultados projetados. Como consultores de organização, tivemos contato com excelentes propostas, mas seus custos estavam, por vezes, muito acima do que a administração superior desejava ou poderia realizar, conforme orientação da área financeira. •

Custo indireto: como o custo direto relaciona-se com a elaboração, implantação

e disseminação do sistema de remuneração a ser adotado, o custo indireto se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional, o que demanda um custo a longo prazo considerando até mesmo a customização (treinamento sob medida) de programas de treinamento e desenvolvimento a cada pessoa ou pequenas equipes.

3.9 Vantagens da utilização O titular da área de pessoas tem de perceber e compreender que conceitos como motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamento e punições representam grande peso na hora da escolha por um sistema de remuneração que se ajuste ao mesmo tempo à organização e às pessoas em termos de objetivos e perspectivas, também facilitando o processo de estruturação, implantação e adaptação a novas sistemáticas. Deste modo, apresentamos a seguir as vantagens que esta prática apresenta a fim de esclarecer e reforçar seu conteúdo. Mas, note bem, tais vantagens são baseadas nas ações e, também, nas remunerações variáveis em que a atividade de cargos e salários atual se estrutura, pois, como se sabe, antes o foco era no cargo, atualmente o foco é na pessoa; sendo assim, temos: •

Adequação ao perfil da organização e das pessoas: ao estudar o tópico Ações

Estratégicas, você percebe que as organizações encontram-se em um processo de grandes mudanças, reestruturações e novas articulações em termos de negócios, pessoas e clientes/ consumidores. •

Incentivo às habilidades e competências: as organizações, ao optarem por uma

remuneração estratégica, estimulam as pessoas no sentido do desenvolvimento pessoal e profissional porque se envolvem em treinamentos e especializações. •

Manutenção dos equilíbrios interno e externo: a atividade de cargos e salários

(C&S) se preocupa com o equilíbrio interno, ou seja, com a equidade de salários entre as pessoas da organização, e, com base nestes dados, se preocupa, também, com o equilíbrio externo, à medida que compara os salários pagos internamente com os do mercado. •

Interação com as demais funções da gestão de pessoas: é interessante observar

como a atividade de cargos e salários interage com as demais funções, como o recrutamento e seleção, o treinamento e desenvolvimento, o plano de carreiras, a avaliação de desempenho e a prática dos benefícios sociais.

Cargos e Salários (C&S)

Adequação ao perfil da organização e das pessoas

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Incentivo às habi lidades e competências

Manutenção dos equ ilíbrios int erno e externo

Interação com as demais funções da gestão de pessoas

Flexibilidade nos lucros e nas perdas

Figura 3.9 Vantagens da utilização da atividade de cargos e salários.

•

Flexibilidade nos lucros e nas perdas: a atividade estratégica de cargos e salários

conta com uma grande vantagem: a flexibilidade. Esta flexibilidade encontra-se presente nos excelentes momentos de sucesso e bons frutos a serem colhidos pela organização, em que todos ganham, como também nos maus momentos, quando a organização não ganha muito ou, até mesmo, não ganha nada. 3.10 Limitações

As limitações são apresentadas com a contribuição de Resende (1991), em que o autor destaca as principais disfunções e problemas relativos e nos permite fazer algumas contribuições mais atuais, a saber: •

Ocorrência de injustiças e distorções salariais: segundo o autor, mesmo que a

atividade de C&S se preocupe constantemente com a manutenção dos equilíbrios interno e externo, as pessoas tendem a apresentar uma certa desmotivação por acreditarem em possíveis injustiças. •

Deterioração do plano de cargos e salários: essa deterioração muitas vezes ocor-

re pelas ações dos próprios superiores por desrespeitarem normas e políticas salariais, deturpando os princípios da classificação e hierarquização dos cargos. •

Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários: diante das limitações

anteriores, é muito comum que as organizações tenham dificuldade em manter o plano de cargos e salários; assim, segundo o autor, ''em pouco tempo elas estarão acumulando distorções e desajustes, perdendo sua validade como instrumento de gestão de pessoas'', e como visto anteriormente, acabará por atingir as demais funções, e você já sabe quais são. •

Geração de expectativas de aumentos salariais: '~dministrar as expectativas dos

empregados em relação a aumentos salariais constitui um dos problemas mais

70 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Ocorrência de injustiças e distorções salariais

Deterioração do plano de cargos e salários

Deficiência na manutenção do plano de cargos e sa lários

Geração de expectativas de aumentos sala riais

Salá rio como bode expiatório

Figura 3.10 Limitações na atividade de cargos e salários (C&S).

difíceis da administração de RH'', é o que diz o autor acima citado; logo, essas expectativas são muitas vezes criadas pela própria área e contribuem para isto: os próprios planos de cargos e salários promovem variadas possibilidades de progressão salarial, via faixas excessivamente amplas e regras determinantes, que aos olhos das pessoas são fáceis de se atingir; depois de determinado tempo de trabalho, surge a dificuldade de alcançá-las. •

Salário como bode expiatório: diante do cenário anterior, o salário passa a ser

o alvo de insatisfações, desmotivações, perda de produtividade, enfim, várias , outras situações. E preciso estar atento, mais uma vez, ao perfil da organização e das pessoas que a constituem. Um mau salário pouco serve à organização e será fruto de discórdia mais cedo ou mais tarde. Ou provocará a saída para outra organização ou ações trabalhistas. Ou, pior, a pessoa continua servindo na organização de uma forma que poucos bons resultados vai trazer para os resultados globais. Como você pôde perceber, a atividade de C&S deve estar bem estruturada, a fim de evitar limitações, como injustiças salariais, administração e manutenção incorretas do plano de cargos e salários, geração de expectativas de aumentos salariais e aquela clássica desculpa - que salário não provoca motivação -, o que não é verdade. Também, não é o único agente motivador. 3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e tendências

A administração de atividade de C&S nos dias de hoje está atenta à legislação e às tecnologias, agindo por meio de ações e remunerações estratégicas, em que conceitos como as motivações intrínseca e extrínseca, o desempenho, as recompensas e as punições

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Fonte: CATHO. Disponível em: . Acesso em: 4 jan. 2005.

Figura 3.11

Exemplo de site de consultoria em cargos e salários.

das pessoas são pontos a serem avaliados com cuidado e com critérios que possibilitem a equidade entre as diferentes habilidades e competências que possuem. Assim, considerando o desenvolvimento das organizações, verificamos que a atividade de C&S torna-se uma prática bastante importante e decisiva em muitos aspectos, principalmente por se tratar do reconhecimento do capital humano, e, sendo assim, vale destacar algumas considerações atuais que virão complementar o estudo em questão. •

Desenvolvimento e aplicação das exigências legais: ao longo deste capítulo, você pôde perceber que a legislação caminha paralelamente à atividade de C&S; em

função deste fato, vale mencionar um dado legal de alto significado: o salário não pode ser reduzido de acordo com a Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, artigo 7°, Capítulo II, Título II, relativo aos direitos sociais, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo. •

Percepções sociais, psicológicas e comportamentais: a atividade de C&S de hoje

apresenta uma considerável preocupação social em manter os equilíbrios interno e externo, ou seja, realiza frequentemente pesquisas no sentido de equilibrar o salário entre as pessoas da organização e aquele oferecido pelo mercado; neste

72

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

sentido, a remuneração passa a ser constituída pelo salário, pela participação nos lucros e resultados e pelos benefícios sociais. •

Ações e remunerações estratégicas: as organizações entendem que é preciso

enxergar o ambiente onde se encontram por um outro prisma, via estruturas mais dinâmicas e sistémicas; assim, suas ações assumem o caráter estratégico, percebendo que remunerar e reconhecer as pessoas de forma justa e satisfatória irá diferenciá-las das demais. •

Turnover: turnover ou rotatividade de pessoas é umas das atuais preocupações

e caracteriza o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. •

Possibilidades de absorção desta prática: hoje, as organizações contam com uma

maior e mais rápida praticidade em realizar as suas funções, e podem, apenas com um clic, navegando na Internet, localizar organizações que irão gerir suas ações. No caso da atividade de C&S, as organizações contam com empresas de consultoria, como a Catho (2004), que atua com metodologia própria. ,

IMPRESCINDIVEL SABER

Em se tratando de Cargos & Salários, é fundamental estar atento às novas exigências, pois se, por um lado, o desenvolvimento da Tecnologia da Informação aumentou de forma significativa a competitividade entre as empresas, por outro, as organizações, a fim de evitar turbulências, passam por processos contínuos de melhoramento, sendo cada vez mais comum demissões de pessoas que não apresentem o novo perfil de profissional requerido. Em outras palavras, hoje a demanda é por pessoas com habilidade não só de se adaptar às mudanças, mas informadas sobre o mundo e multifuncionais, por assim dizer, pois o denominado novo profissional deve aprender juntamente com a organização, inovando, criando e se empenhando para garantir também a sua sobrevivência no mercado. Note que o exemplo apresentado reforça a importância de se ter um plano de Cargos & Salários ''amarrado'', conforme diz Luiza. Aliás, somente dessa forma será possível minimizar uma série de conflitos e atender as necessidades organizacionais e parte das demandas dos profissionais. Difícil, neste caso, é trabalhar a questão da transparência, pois na prática a grande maioria acredita merecer um retorno maior do que o real. Todavia, o plano ''amarrado'' trata a tomada de decisão com base em critérios pré-definidos. Assim, por mais que a transparência seja velada, especialmente para esse quesito, para evitar polêmicas e conflitos improdutivos, cada profissional tem o dever de buscar tais informações, não com o intuito de se comparar com outro profissional, mas sim de saber o caminho que poderá ser trilhado naquela organização. Antes de encerrar apontamos o livro de Aristeu Oliveira (2013), que nas 496 páginas faz uma descrição interessante de cargos e salários. De qualquer maneira, é importante que profissionais utilizem o plano de C&S para estreitar a relação e trabalhar sua identidade ao invés de gerar uma competição onde

Cargos e Salários (C&S)

73

ninguém ganha ou fazer uso de quesitos subjetivos como afinidade, por exemplo. Ser profissional, neste caso, requer uma decisão mais racional e menos emocional, de modo que a objetividade e clareza na relação fazem diferença.

Referências bibliográficas BENGE, Eugene J.; BURK, S. H.; HAY, E. N. Manual ofjob evaluation. New York: Harper & Row, 1941. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. BISPO, Patrícia. Bunge estimula colaboradores através da PLR. Salários e benefícios. 17 jan. 2005. Artigo. Disponível em: . Acesso em: 25 jan. 2004. _ _ _. A importância da gestão do turnover. Artigo. Relações trabalhistas. 17 jan. 2005. Disponível em: . Acesso em: 26 jan. 2004. BRASIL. Ministério da Previdência Social. Disponível em: . Acesso em 20 de jan. 2005. BUNGE ALIMENTOS. Disponível em: . Acesso em: 26 jan. 2005. CATHO. Disponível em: . Acesso em: 4 jan. 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. FLANNERY, Thomas P. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997. GRUPO EMBRA. Disponível em: . Acesso em: 18 jan. 2005. HAY GROUP. Disponível em: . Acesso em: 14 de dez. 2004. HEIM, Pat. Hard ball for women. Londres: Plume, 2005. HERZBERG, Frederick. The motivation to work. New York: John Wiley, 1959. KOHN, Alfie. Punidos pelas recompensas: os problemas causados por prêmios por produtividade, planos de incentivos, remuneração variável, elogios, participação nos lucros e outras formas de suborno. São Paulo: Atlas, 1998. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004. ,

LEVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994.

74

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

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,

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RESENDE, Enio. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 199 1. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. WILSON, T. B. Innovative reward systems for the changing workplace. New York: McGrawHill, 1994. Cap. 3 e 8. WOOD Jr., Thomaz.; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996. ,

ZOUAIN, Deborah Moraes. Notas de aulas. Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula, 2004.

Treinamento e Desenvolvimento T&D

4.1 Preliminares Ousar, agir, empreender e assumir riscos são palavras que inexistem em obras anteriores aos anos 90, com certeza. A razão disso é o mundialismo dos negócios, a gigantesca concorrência e a busca (e manutenção) incessantes de novos clientes e consumidores que não permitem ações amadoras que, com frequência, levam empresas ''ladeira abaixo''. Ademais, a velocidade exigida hoje não é a mesma de tempos passados. Noutro dia, ouvimos um gestor dizer a um profissional da área de tecnologia da informação, ao ser informado de que o programa que ele pediu iria demandar um mês para ficar pronto: ''Sinto muito, o prazo de 30 dias acabou no mundo todo." Agora me diga: qual o novo prazo? Talvez o nosso gestor tenha exagerado um pouco, não muito, é verdade. Ousadia e agilidade fazem parte do que é desejado e necessário nas empresas brasileiras. E ousadia, agilidade e ações empreendedoras também, você aperfeiçoa ao enfrentar programas desafiadores de crescimento profissional. Complementado, podemos afirmar que ''o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações'' (SHINYASHIKI, 1998). As transformações que comentamos anteriormente incluem o nosso mais perfeito entendimento com relação ao que vem acontecendo nos últimos dez, quinze anos e o que podemos projetar para os próximos tempos.

4.2 Definições e conceitos Há um fato importante que vale ser destacado antes de começarmos a conceituar treinamento e desenvolvimento com o propósito de facilitar o entendimento da presen-

76 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

te temática. Note que estamos falando do que esperamos ao aplicar um programa de T&D. Essa preocupação é percebida por meio da educação gradual voltada tanto para a pessoa ou equipe de participantes do processo, quanto para o próprio processo, visando a resultados finais excepcionais. Logo, devemos prosseguir a leitura pensando sempre no crescimento, não só de pessoas ou equipes, mas também dos processos e, por consequência, da organização como um todo. Começando pelo treinamento, vale destacarmos o conceito oferecido por Barreto (1995), que sugere ser este (o treinamento) ''a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa''. Um posicionamento interessante e um pouco mais abrangente e mais atual é dado por Milkovich e Boudreau (2000), que consideram o ''treinamento um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais''. Podemos inferir que treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. No entanto, é extremamente importante entendermos que o aprendizado, para ser considerado eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término do processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um resultado favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante todo o processo. Vale destacar, então, que a atividade treinamento funciona da seguinte forma: primeiramente são selecionadas pessoas que deverão ser treinadas e recursos a serem utilizados e você deve entender esta fase como a entrada (input) deste processo. Em seguida a organização investe de forma efetiva nestas pessoas a fim de que possam melhor se adequar à nova realidade, partindo da premissa de o treinamento ser voltado ao condicionamento das pessoas da organização, visando à execução de determinadas atribuições, que devem estar bem definidas. Entendemos esta fase por processamento (throughput, em inglês), onde o programa de treinamento é efetivamente executado. E, finalizando, as pessoas encerram o treinamento e retornam à plenitude das suas atribuições (output), ou seja, saem prontas para novos desafios. Concluído este processo, a empresa tem equipes ainda mais aptas e prontas para contribuir fortemente para a excelência organizacional. Há um momento no qual a organização faz o feedback (retroalimentação, em português, tradução raramente utilizada) do seu investimento por meio de pesquisas sistemáticas ou meios informais (aliás, cada vez mais os meios informais são utilizados para retroalimentação). O feedback é fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os verdadeiros talentos poderão partir firmes para o seu desenvolvimento. Isto quer dizer que estamos entrando no desenvolvimento de pessoas, que nos permitirá ''aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização'' (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Observe que a citação apresenta uma pequena distinção entre os termos treinar e desenvolver, tendo em vista que este último engloba

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

77

o primeiro, pois considera a formação de talentos valiosos em uma projeção de longo prazo. Podemos notar pela análise morfológica da palavra que desenvolvimento está relacionado à melhoria e, no nosso caso, esta melhoria associada às ousadias conscientes, à velocidade nos processos decisórios, às habilidades, conhecimentos, atitudes e valores éticos. Uma outra definição contraria nosso posicionamento, qual seja, ''desenvolver qualidades no RH para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais'' (SHINYASHIKI, 1998). Contraria porque existe um único propósito típico da escola clássica, que é o de valorizar, apenas e tão somente, o benefício da empresa, resultante de um esforço direcionado apenas para a produtividade e não para as pessoas envolvidas nas tantas manobras de desenvolvimento.

Quadro 4.1 Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento. Treinamento

Desenvolvimento

Processo de aprend izagem

Processo de aprend izagem

Voltado para o condicionamento da pessoa; para a

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habil idade e atitude.

execução de tarefas.

Como vimos, a divergência observada entre treinamento e desenvolvimento (grosso modo, ambos processos de aprendizagem) é que o primeiro está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da execução de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. Já o outro está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de complexidade. 4.3 Aplicação de T&D

Por que o treinamento e o desenvolvimento? Observe que a resposta pode estar clara para você, mas a interpretação pode ser um pouco confusa. Sendo assim, iremos, neste tópico, aprofundar as razões pelas quais as organizações sentem necessidade de aplicar a atividade em foco. Para entender melhor esta necessidade de aplicação de que tanto falamos, basta pensar no que você está fazendo agora. Ou melhor, pergunte a si mesmo o porquê de estar lendo este livro neste momento. Observe que, ao se perguntar isso, certamente você perceberá que está sendo parte de um processo de aprendizagem por meio de um treinamento em busca de um desenvolvimento. Avançando nesta mesma linha de raciocínio, reflita sobre o nosso papel neste processo. Perceba que funcionamos como facilitadores com o propósito de minimizar a dificuldade que apresentamos diversas vezes em tentar compreender a parte teórica de determinados assuntos. Por isto, optamos por explorar ao longo do livro um pouco

78 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

mais a parte prática, partindo de exemplos do dia a dia, de modo que você possa fazer comparações do que lê com as suas aulas na universidade e experiências práticas em nível pessoal e profissional. Contudo, é importante que você compreenda que ''não existem técnicas melhores ou piores, e sim técnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que pretendermos atingir'' (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Desta forma, apresentaremos mais um exemplo com o intuito de facilitar a compreensão. Imagine a seguinte situação: pessoas de uma determinada organização estão encontrando dificuldades em manusear um novo equipamento de impressão. Neste caso, qual seria a alternativa para enfrentar esta dificuldade? Provavelmente você diria, já que estamos tratando de treinamento e desenvolvimento, que o correto seria encaminhar essas pessoas a um dos programas de T &D com o intuito de capacitá-las para a operação do novo equipamento. Esta proposta não está equivocada, mas deve fazer parte de um processo muito maior, ou seja, não consiste simplesmente em encaminhar pessoas a este tipo de programa; é fundamental que tal programa já exista e seja constantemente atualizado e integrado a outros programas. Programas isolados fazem parte de um passado onde a velocidade e a competência tinham um ritmo diferente. ,

E muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao processo de treinar e desenvolver seu pessoal. De qualquer forma, vamos apresentar o que entendemos ser os principais motivos, assim você estará bem informado para os seus primeiros tempos nas empresas: •

Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de

pessoas, ou mesmo de alteração nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas. •

Identificação de gargalos: um exemplo - produtividade aquém da esperada, ne-

cessidade de retrabalho (executar o trabalho novamente) e refugo (desperdício). Neste caso, Milkovich e Boudreau (2000) sugerem que procuremos as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam. •

Falhas na comunicação: é comum escutarmos que a língua portuguesa é muito

rica. Contudo, poucas são as pessoas que usufruem desta riqueza. Sendo assim, as pessoas optam por utilizar ''dialetos'' que muitas vezes são interpretados de maneiras diversas. •

Remanejamento de pessoas: é muito comum em casos de substituições constantes

motivadas por ausência não tão esporádica de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos de maior complexidade, novos softwares ou férias ou mesmo faltas prolongadas motivadas por licenças de saúde ou para treinamento fora da empresa.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

79

•

Modernização da organização: talvez este item seja confundido um pouco com a identificação de metas ou com o item anterior, todavia, o nosso enfoque aqui é a atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo.

•

Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um obstáculo real não só no Brasil. Temos, é verdade, deficiências nos métodos de aprendizagem, uma vez que as instituições de ensino colocam pessoas não qualificadas no mercado.

•

Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: o importante neste tópico é desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a necessidade do processo. Pelo contrário, ''não é o tamanho da empresa que determina ou justifica a necessidade de treinamento, mas a natureza das atividades que nela , se desenvolvem'' (REUS, 2002).

•

Comprometimento da alta direção: este comprometimento que estamos tratando é considerado fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa, e com o T&D não é diferente. Note que esta atitude da alta direção e das pessoas que detêm o poder de decisão é fundamental porque tende a propiciar um ambiente adequado para o desenvolvimento dos vários programas.

•

Diagnose da organização que aprende: isto quer dizer que metas são estipuladas com base numa cuidadosa diagnose organizacional plena que indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados. Observe que esta ideia está interligada com , os demais itens aqui listados. E a organização que aprende sugerida por Peter Senge, que mostra uma nova realidade no mundo dos negócios. Senge (1990) chegou a conclusões sobre as organizações que aprendem depois de considerar a existência de cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico, tendo dado destaque . , . . "" . para o rac1oc1n10 s1stem1co.

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Remanejamento de pessoas Falhas na . comun 1caçao

Identificação de metas

Identificação de garga los

Figura 4.1 Algumas razões geradoras da necessidade da aplicação de T&D.

80 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

4.4 Finalidades Vimos, no tópico anterior, nove razões que levam ao processo de T &D e deduzimos que você tenha entendido todas. Por exemplo: ao pensar em falhas na comunicação, imediatamente buscaremos uma saída cabível, visto que falhas e ruídos não são benéficos à vida da organização. Uma solução possível é a aplicação do processo de T&D visando ao desenvolvimento das pessoas de forma a eliminar os ruídos e falhas. Assim sendo, uma ou outra finalidade listada a seguir pode já ter sido percebida por você nas entrelinhas de tópicos anteriores: •

Adequar a pessoa à cultura da empresa: neste caso podemos dizer que os programas de treinamento e desenvolvimento chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas fora de sintonia com a cultura organizacional.

•

Mudar atitudes: as organizações modernas, como o próprio nome nos induz a pensar, visam alcançar o sucesso porque se adequaram aos novos tempos. Para tanto, há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para torná-las inovadoras, modernas.

•

Desenvolver pessoas: ao pensarmos em T &D pode parecer redundante e um tanto quanto óbvio este item, contudo, em se tratando de desenvolver pessoas, devemos dedicar uma atenção especial. Dizemos isto pois em nenhum momento podemos esquecer que vivemos num mundo de constante aprendizado, onde as pessoas são peças-chave na busca pelo sucesso organizacional; logo, ignorá-las ou dar importância relativa seria um grande equívoco.

Fina lidades

Processo de T&D

- Adequar a pessoa à cu ltura da empresa; - Mudar atitudes; - Desenvolver pessoas; - Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa; - Desfrutar da competência humana; - Preparar pessoas para serem remanejadas; - Passar informações ad iante; e - Reduzir custos na busca por objetivos em presa riais.

Figura 4.2 Algumas finalidades da utilização do processo de T&D.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

81

•

Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: neste momento você, provavelmente, deve estar achando que este item é apenas uma parte que diz respeito a mudança de atitudes, entretanto nos referimos a uma alteração na própria pessoa. Já, ao falarmos em adaptação de pessoas, visamos à adequação destas à nova realidade organizacional.

•

Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, ou seja, o potencial de ''adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes'' (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Contudo, em nenhum momento podemos nos distanciar de uma correta visão empresarial.

•

Preparar pessoas para serem remanejadas: significa fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo.

•

Passar informações adiante: neste caso o foco é bastante amplo, ou seja, a ideia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral sejam passados de treinador para treinando e vice-versa na medida em que o elemento fundamental deste processo é o conteúdo, porém nunca perdendo de vista que a aprendizagem é uma via de mão dupla, onde não só o treinador ensina, como também não só o treinando aprende.

•

Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: após ter lido os objetivos listados anteriormente, você pode pensar que este item é um tanto quanto óbvio. Entretanto, é uma finalidade bastante importante, dizemos óbvia, pois, ao utilizarmos as atividades de T&D, passaremos a ter pessoas preparadas para uma nova realidade, seja para ela mesma ou para a empresa como um todo.

4.5 Evolução de T&D Com a maior participação das pessoas na organização na maioria dos processos decisórios, certamente o treinamento e o desenvolvimento continuam imprescindíveis à organização que deseja conquistar a excelência em todos os níveis. Contudo, no passado não muito distante, o ato de treinar e desenvolver era limitado ao repasse de experiências dos mais para os menos experientes. Sendo assim, é nossa obrigação compreender que em alguns casos esta continua sendo a melhor alternativa no que diz respeito, por exemplo, à substituição de pessoas em uma determinada posição. Todavia, com a necessidade por uma ação competente em termos de treinamento e desenvolvimento, é natural que os gestores de pessoas se utilizassem do crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios. São exemplos: •

Workshop: (traduzindo: oficina) é uma reunião de pessoas que possuem objetivos semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico. Workshop não é necessariamente algo que surgiu agora, existe faz tempo, mas

82 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

tomou força mais recentemente com a sua crescente utilização fora do âmbito das organizações. Assim, a utilização de outros espaços, quase sempre salas, miniauditórios em hotéis, gerou uma nova roupagem para os workshops, enobrecendo a prática e tornando-a um hábito saudável. Via de regra o workshop é realizado em um único dia, um dia inteiro, mas nada impede que aconteça num final de semana em ambiente não só profissional, mas também social e esportivo. •

Coaching: termo originário da língua inglesa, esta tecnologia consiste numa

forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo. Logo, alguns pontos requerem um cuidado especial, visto que a ideia não é dar ordens, e sim aconselhar por intermédio de uma orientação a fim de que resultados sejam alcançados. Entenda com isso que a ideia tem a mesma base de um certo ditado popular que diz: ''não dê somente peixe, ensine a pescar''. •

Mentoring: apesar da semelhança guardada com o coaching, visto anteriormente,

neste caso o responsável pelo processo (o mentor) também é intitulado como: guia, mestre, conselheiro. Entenda, portanto, que o mentor ...

''... estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, um compromisso com a verdade, potencializando o humano e o profissional. Ou seja, estabelece uma relação de parceria para o sucesso, num contexto apoiador e potencializador das capacidades do outro'' (BERNH O EFT, 2001). •

Teleconferências/ videoconferências: muito utilizadas por empresas que são disper-

sas geograficamente no Brasil ou pelo mundo mesmo, pois facilitam e reduzem o custo de difusão do conhecimento por especialistas-conferencistas e, também, reduzem o custo das reuniões para tomada de decisões, não apenas por empresas ou corporações, mas também por instituições públicas que têm interesse na , divulgação de políticas e decisões que afetam uma boa parte da sociedade. E bom salientar que num passado recente a teleconferência era resultado de contatos telefônicos entre três pessoas pelo menos. A tecnologia nos presenteou com a imagem e imediatamente a teleconferência deixou de ser um termo traduzido por pessoas ao telefone em vários pontos de um país ou em vários pontos do planeta, para ser uma conferência mesmo com um expositor e uma plateia ou um encontro virtual entre executivos de uma empresa, ou, ainda, outros grupos profissionais ouvindo e participando de temas de seu interesse. •

Intranet/ Internet: o mundo virtual chegou muito rapidamente e não deu o tem-

po para uma compreensão adequada e para a utilização plena das incontáveis alternativas do uso tanto da Internet como da Intranet. Em T&D a alternativa virtual ainda não pode ser considerada uma prática da empresa brasileira, embora venha sendo utilizada ainda que de forma pouco expressiva. Nos sites das empresas não há T &D de forma explícita, mas há informações que poderiam ser interpretadas como treinamento e desenvolvimento.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

83

Um exemplo de instituição que oferece formação e qualificação profissional, além de assessoria tecnológica, ensaios laboratoriais e informações às indústrias e à comunidade, é a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP). Assim, vale navegar pelo site e verificar de perto estas informações. Por agora, observe parte do site destacada na Figura 4.3.

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FJUP

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Sesi tern e melar rede de enslnopnv8do do Estado, presente em 127 -.no,nicipios Étambém pa ceiro do empresário, oferecendo apoio ns imp&sllt~ e no desenvolvimento de prqetos de beoeflCIOS soctaiS para seus funcioná:IOS Saiba n1a1s ....

Capacitação Profissional e Tecnológica I

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relaçê,es intemaaonais

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micro e pequena

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O Serviço Hac;ional de Aprend,z•ge,n lndus1r,al (SEHAl,SP), desde 1942, o1efece formsçlío e . Acesso em: 11 abr. 2005.

Figura 4.3 Exemplo de site que oferece formação e qualificação profissional.

Você verá a seguir dois exemplos de empresas que divulgam os seus serviços pela Internet: uma empresa que oferece cursos em geral e de forma convencional e uma outra, moderna, que faz a oferta de cursos a distância. Na Figura 4.4 há um exemplo de empresa que oferece cursos do jeito tradicional. Uma rápida busca pela Internet e você encontrará um número espantoso de organizações com ofertas semelhantes. Você pode imaginar como era num passado recente quando a Internet era privilégio de universidades e instituições de excelência.

84 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

.•.. •

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AY. DA UNIVERSIDADE, 2 932 BENFICA • 60.02 0 • 181 FORTALEZA • CEARA • BRAS IL P bx: o +i+ (85) 181 3277 1 •J 181 . S9 10 •· mui : tn,io. fflf>n$9fts4lb:3':dt-com,to·

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f.SPEtlAl.llAÇAO Psicomotricid.de lnsc,isõu: At:i 31/ 03/ 2004 Prov.a: 01/ 04/ 200-tno CETREOE

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C.raçio Eólica twalt2asio: 26 / 04/ 2004 a 07/ 05/ 2004 Nenhum.a outra forma de 9er.açio de eletricidade tem crescido mundialmente no ritmo da geração eólica. Com 6 1.4 96 unidades instald!cetu. r...to. (t

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Saúde Oc upacional: prev enção e qualidade de v ida

Janeiro t'1 CnQlo.h

() c.i,.n,o1

'lã) PPRA ,!/PCMSO

Programa de Controle 1Vtéd1co ele Saude Ocupaoonal NR 7 Implementaçao • coordenaçJo d~ PCMSO - Exames adm,ss1ona1s, dermss1ona1s, pen6d1cos, de retomo ao trabalho e de mudança de funçl!o - Àtend,mento m~du:o em s ...úde Ocupae1on.!II na prOpna empr8Sd - Levant•mento das condições de nsco par.i o trabcl:hiidor Exames especializados: oftalmológico, otomnolanni;iol6i;i1co, ortopédico, dennatolô91co, entre outros - Exames eomptem8ntares: raios X de tóra>tro lodustn ,,

LK1t:0ç~c1 e

- Assessona para o controle de nscos amb1enta,s e informações sobre propnedades fisico-q11micas • to,ucolbg,cas - Onentac;ão sobra o armazenamento de produtos qu1m1cos e sobre proc:8d,mentos de pnme1ros soeorros em ae,dentes relacinados a esses insumos - Levo1nu1menlo de nscos ambientas - Avs1 1•acao aua11tat1va e o•,1ant•tativi1 de nscOi

'

Comg@-s

amb1entars cris,cos, ov!m:cos e b1o!Og1cos> - Elaboração de doeumento-base do PPRA - Elaborac;ao de ritlatóno da avaliaçio amb ental

Ca1> 1citaç.io de Rectu-sos Ht1111anos

.

.

.- .

- Mapeamento de Riscos Amb. Acesso em: 1º fev. 2005. CNPq. Disponível em: < http://cnpq.br>. Acesso em: 1° fev. 2005.

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Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

10.1 Preliminares Enquanto a terceirização era utilizada para os serviços de limpeza, segurança, restaurante, não havia maiores (ou nenhuma) contestações. Mas, como num passe de mágica, muitas atividades foram passadas a terceiros. E uma boa parte das atividades da área de recursos humanos foi contratualmente deslocada para empresas especializadas em recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e, até mesmo, folhas de pagamento e sistemas de toda ordem foram delegadas a terceiros. E em pesquisas anteriores por nós desenvolvidas, a terceirização (e, também, a quarteirização) aparecia ou em meio a discussões ou em questões específicas, mas nunca como objeto principal da pesquisa. E surgiam os argumentos pró e contra. Em uma das pesquisas surgiu a sugestão de se pesquisar essa tecnologia porque havia um claro entendimento de estar utilizando-a de forma equivocada, ou seja, com o propósito específico de cortar pessoal visando à redução de custos e não com propósitos voltados a maior dedicação aos fins da organização. Então, vamos ao nosso relato da pesquisa que recebeu o título ''A Terceirização aplicada ainda resulta em melhor foco nos produtos e nos serviços?'' Vale acrescentar que sua aplicação tem como origem o suporte dado pelo PROPESQUISA, que é um programa destinado aos docentes da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, da Fundação Getulio Vargas, assim como as demais pesquisas que relatamos ao longo desse nosso esforço profissional.

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa 247

10.2 Objetivo Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no país como um forte argumento no sentido de prover a organização de condições mais adequadas de competir e sobreviver por focar suas dinâmicas direcionadas quase que exclusivamente em seus produtos e/ ou serviços. 10.3 Contextualização A integração dos mercados internacionais do final da década de 80 e início da década de 90 marca o começo de um novo estilo de gestão nas organizações: a busca pela excelência empresarial. Neste contexto, muitas organizações descobriram que a concentração de esforços nas principais competências, isto é, na missão mesmo da empresa, era uma alternativa possível na questão da sobrevivência no mundo moderno marcado que está pelas frequentes turbulências e pela permanente incerteza. Terceirizar, em verdade, é uma tecnologia conhecida e empregada, hoje, num número expressivo de organizações brasileiras. ,

E importante salientar que a terceirização, e a consequente quarteirização, é um fenômeno brasileiro, se considerarmos a quantidade expressiva de organizações que partiram velozmente para essa possibilidade de redução de uma quantidade, também expressiva de atividades pouco relevantes para o negócio. Pagnoncelli (1993) entende que ''terceirizar se constitui num processo que tende a ser permanente e planejado de transferência de atividades a serem realizadas por terceiros''. A decisão de implementá-la constitui uma decisão de cunho estratégico visando à melhoria da qualidade, produtividade e competitividade. Essa decisão surge, como inclusive já mencionamos, em um contexto de pressão do ambiente (forças externas que atuam e podem influenciar a dinâmica de ação da organização). E é nesse contexto que apresentamos a pesquisa; ou seja, a terceirização é, hoje, integrante de nosso universo organizacional. Não há retorno, haja vista o incrível número de empresas atuantes no mercado. 10.4 Delimitação do estudo A pesquisa pretendia encontrar um número não inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50 (cinquenta) empresas que aceitassem, via direção superior, colaborar para que fosse possível saber qual o atual estágio de entendimento e aplicação da terceirização vis-à-vis os mais recentes movimentos acadêmicos em torno da própria terceirização. E só poderiam participar da pesquisa as pessoas que realmente conhecessem a organização, como um todo.

248

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

10.5 Tipo de pesquisa Segundo taxonomia proposta por Vergara (2000), o projeto foi assim classificado:

•

Quanto aos fins: exploratória, por sua natureza investigatória e de sondagem; descritiva, pois visava descrever as influências da terceirização nas organizações e, mais especificamente, na área de recursos humanos; e explicativa, pois tinha o propósito de esclarecer de que forma a terceirização pode ser uma boa tecnologia, liberando a organização para foco nos seus objetivos maiores ou uma tecnologia que apresenta resultados danosos e, ademais, sem os benefícios antes imaginados;

•

Quanto aos meios: bibliográfica, já que foram consultadas obras sobre terceirização (outsourcing) e quarteirização de autores brasileiros e outras obras de autores não nacionais que pudessem dar subsídios de natureza acadêmica; telematizada. A Internet é hoje amplamente utilizada na busca de material disponível e confiável e assim foi em nosso projeto e na sua execução; e pesquisa de campo, em função da investigação que foi feita em empresas, via e-mail ou com a presença da equipe da pesquisa.

10.6 Universo e amostra O universo foi o de empresas sediadas no Brasil. E a amostra pesquisada chegou a 50 (cinquenta) empresas.

1O. 7 Seleção dos sujeitos Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas localizados no terço superior das empresas. Adotamos os termos gerentes de recursos humanos e/ou diretores para nos referirmos ao número expressivo de posições que surgiram na pesquisa.

10.8 Análise e tratamento dos dados Questão nº 1 - NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas pesquisadas. Questão nº 2 - Que cargo você ocupa dentro da organização? Embora a distribuição de posições possa demonstrar algum desvio nas respostas, é possível assegurar que, de uma forma ou de outra, todos estão vinculados à área de

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

249

recursos humanos. Apenas a confirmação da nomenclatura mais usual, qual seja, a de gerente de recursos humanos (44o/o). E essa, então, é a nossa amostra pesquisada, e os resultados seguem nas questões seguintes. 2o/o - Analista de recursos humanos Supervisor de recursos humanos - ,6°/o Superintendente de recursos humanos - 4°/o Secr,etário administrativo - 2°/o

Psicóloga - 2°/o

2°/o - Assessor administrativo 2o/o - Assessora de superintendência 2°/o - Chefe de departamento pessoal 4°/o - Coordenador de recursos humanos

Não responderam - 4°/o

16°/o - Gerente Gerente de recursos humanos - 44o/o

Figura 10.1 Respostas referentes à questão nº 2.

Questão nº 3 - UNIDADE: As nomenclaturas que melhor representam a função de recursos humanos são: gerência e departamento. As duas somam 52o/o do total pesquisado. E destaques para lOo/o das empresas pesquisadas que têm uma diretoria específica para recursos humanos e para 2o/o das empresas que têm uma diretoria de gestão de pessoas, terminologia recente que vem crescendo de alguns anos para cá. , O importante é salientar que a rotulagem pouco se modifica. E sempre recursos humanos ou gestão de pessoas na posição departamental ou gerencial e em alguns casos a posição na estrutura hierárquica é direção. Curiosamente, departamento de pessoal aparece modestamente com 4o/o, o que reforça a tendência ao mais completo esquecimento. O conhecido DP teve seu momento glorioso, mas a partir de 1977 o termo recursos humanos apareceu e ainda é muito forte em nossos dias.

250

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Superintendência de - 2°/o recursos humanos

2°/a -Administrativa 2°/o - Assessoria de superintendência 2o/o - Coordenaçào de telemarketing

6o/o - Departamento administrativo

16º/o - Departamento

de recursos

humanos

Gerência de recursos humanos - 36o/o

4°/a - Departamento pessoal 4o/o - Diretoria admínistrativa

Gerência de desenvolvimento - 2o/o organizacional Gerência de desenvolvimento - 2% de pessoas Ger,ência corporativa - 2% de recursos humanos

2% - Diretoria de gestão de pessoas 10% - Diretoria de recursos humanos

8% - Divisão de recurso,s huma,nos

Figura 10.2 Respostas referentes à questão nº 3.

Questão nº 4 - Quem é o seu superior hierárquico? Muito importante a informação da vinculação funcional, porque demonstra que a função está no topo organizacional em 70o/o, ou seja, 64o/o de subordinação à unidade de direção, 4o/o a superintendência e 2o/o à vice-presidência. Mas, por outro lado, 20o/o de subordinação ao nível gerencial, o que leva a crer que sua atuação é, basicamente, de apoio, o que não é ruim, mas melhor seria um posicionamento à semelhança dos 70o/o mencionados. Mas, repetindo: a informação coletada demonstra o excelente posicionamento da área de recursos humanos nas empresas pesquisadas. Vice-presidente - 2°/o Superintendente - 10°/o .....

Não responderam - 10°/o

..... ....... .... ......

...

.

Gerente - 20°/o

Figura 10.3 Respostas referentes à questão nº 4.

64°/o - Diretor

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

251

Questão nº 5 - Subunidades subordinadas? ,

Unica questão que não foi possível tabular em face da falta de um entendimento mais adequado. Seria possível fazer uma listagem do que encontramos, principalmente nas entrevistas presenciais, mas não haveria número que trouxesse algum ganho para , . . a propr1a pesquisa.

Questão nº 6 - Terceirizar é função apenas da sua área? A área de recursos humanos em apenas 14o/o realiza terceirizações para a empresa. Num volume expressivo (84o/o), terceirizar é função de outras áreas, informadas a se• gu1r. ,

Observações da questão 6: (Não. E função de outras áreas. Quais?).

•

Sistemas, vistorias, assistência técnica.

•

Integração, comercial, recursos humanos, planejamento e controle da produção, entre outras. ,

•

Area jurídica, planejamento e qualidade.

•

Administrativo/operacional.

•

Todas as áreas da empresa.

•

Produção, manutenção, diretoria.

•

Administrativa, informática e jurídica.

•

Diretoria geral da administração.

•

Todas as áreas que não fazem parte diretamente do core business da CIA.

•

Industrial, marketing, holding.

•

Engenharia de manutenção, suprimentos, diretoria industrial, informática.

•

Engenharia, construção, informática, segurança.

•

Segurança, manutenção e produção.

•

Qualidade, manutenção.

•

Também na área acadêmica, envolvendo laboratórios.

•

Manutenção, apoio ao núcleo residencial, operação.

•

Suprimentos, serviços gerais etc.

•

Direção executiva financeira operacional.

•

Serviços gerais, manutenção e expedição.

•

Divisão de administração geral, divisão de tecnologia da informação, instituto de desenvolvimento educacional e marketing.

•

Financeira (administrativa).

A Figura 10.4 demonstra que, contrariamente ao que muitos pensam, a ação de terceirizar depende, basicamente, dá área que detém a atividade. Você pode verificar acima

252

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

a relação de atividades terceirizadas, e quando não está claramente indicado, é certo que quem detém a atividade passa a terceiros. Não responderam - 2°/o

14°/o - Sim

,

84°/o - Não. E também função de outras áreas. Quais?

Figura 10.4 Respostas referentes à questão nº 6.

Questão nº 7 - Que atividades estão terceirizadas?

Há uma verdadeira atomização das atividades passadas a terceiros, mas é bastante interessante ressaltar que 48o/o de atividades típicas de recursos humanos estão com terceiros, a saber: recepção, recrutamento, seleção, treinamento, serviço social, limpeza e , restaurante. E certo que reconhecemos que as atividades de limpeza e restaurante pouco ou quase nada agregam a recursos humanos. O importante é saber que estas duas atividades muito provavelmente estariam na área de RH se não houvesse a terceirização. Esse é um resultado expressivo, porque mostra uma área específica das empresas (RH) com parcela significativa de seu esforço nas mãos de terceiros que, praticamente, não têm maior compromisso com o negócio da empresa, porque são terceiros. Observações da Questão 7 - Outras, quais? •

Subcontratação de frete, departamento médico.

•

Alguns contratos de cessão de mão de obra na atividade-fim da empresa (carga e descarga no terminal e em clientes) também utilizam os trabalhos temporários, cooperativos e sindicatos.

•

Transporte de produtos, jardinagem, assistência médica e hospitalar.

•

Alguns serviços de manutenção, promoção de vendas e folha de pagamento.

•

Pessoal altamente especializado de engenharia e construção.

•

Produção.

•

Digitação de dados, manutenção predial.

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

Outras? Quais? - 5°/o

253

15% - Limpeza

Jurídico - 10°/o Contabilidade - 1o/o 1nformática

· 8% - Gráfica

- 6o/o

Serviço social - 2°/o __, 6o/o - Recepção Vendas - 2°/o

Treinamento - 5o/o

Seleção - 3°/o

Recrutamento - 6o/o Telemarketing - 3o/o

14o/o - Segurança

Telefon ia - 3°/o

Figura 10.5 Respostas referentes à questão nº 7.

•

Laboratórios acadêmicos.

•

Ambiente, manutenção, operação de mina.

• •

Manutenção. Transporte.

• •

Tudo relativo a viagens, folha de pagamentos, guarda de arquivos. Serviços de manutenção, pintura e alguns cargos operacionais.

•

Transporte, criação de frangos.

• • •

Alguns sistemas de informática. Medicina do trabalho, manutenção elétrica e hidráulica, motoboys, garçons. Algumas áreas específicas de produção, manutenção.

•

Alguns serviços de manutenção elétrica, mecânica e predial.

O propósito é apenas passar a você informações adicionais sobre a terceirização de outras atividades, mas que não formam volume que justifique uma análise mais profunda. Apenas podemos notar que há atividades que, historicamente, estão no elenco de atribuições das unidades da área de recursos humanos, como, por exemplo: medicina do trabalho.

Questão nº 8 - Você acredita que a terceirização na sua empresa gerou benefícios? Se sim, qual o maior? Essa questão mostra claramente os inúmeros benefícios trazidos pela terceirização: redução de custos, competitividade, excelência operacional, demissão expressiva e drástica redução de encargos trabalhistas (conquanto isso possa não ser considerado um benefício) e, em algumas empresas, maior dedicação às atividades essenciais da empresa.

254

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Era de esperar uma listagem significativa dos benefícios, confirmando a nossa expectativa. Mas é certo também que entendemos que o maior benefício, razão primeira da terceirização, é o de permitir que a empresa tenha como foco apenas e tão somente as suas atividades essenciais, deixando de lado atividades de apoio que, em geral, contam com uma quantidade expressiva de pessoal com formação do primeiro grau que atua nos serviços de limpeza, segurança e restaurante. Esse enxugamento termina por liberar espaço físico de que a empresa se beneficia, podendo alocar este espaço para unidades ligadas mais diretamente a suas atividades-fins. Logo abaixo, a complementação da questão em tela que representa apenas 1o/o das respostas. Em atenção ao estudante, apresentamos abaixo as observações dos pesquisados, lembrando que se trata de apenas 1o/o das respostas dadas e, portanto, com uma expressividade bem limitada.

Observações da questão 8: (Outro(s). Qual(ais)). •

Devido à má utilização, não traz resultados nem aumenta o foco nos negócios, somente mais despesas. A terceirização é utilizada de forma equivocada e por causa do modismo, pois não existe por parte da alta administração da empresa nenhuma ferramenta para medir resultados imediatos.

•

Aumenta significativamente os riscos na área trabalhista. Não responderam -1%

Outro{s). Qual(ais)? - 1º/ó Liberou espaço físico para melhor utiilizaçao - 3% ,Gerou mais qualidade na atividade - 18% terceirizada em funçAo da especializaç!o

Reduziu a folha de pagamento, muitas - 7% vezes fonte de muitas discussões

11 o/o - Reduziu os custos passíveis de enxugamento para a empresa

11o/o - Gerou uma maior competitivldade porque tem mais tempo para as atividades-fins

'lr"il'lii~· 8o/o -

Gerou a excelência operacional em funç~o da dedicação às atividades não terceirizadas

Permitiu uma maior dedicação da sua - 18°/o área a questões vitais da empresa

Reduziu drasticamente a ocorrência - 4% de problemas de toda sorte,

princípalmente, com o pessoal de baixa remuneraato

'------1 %- Permitiu a demissão expressiva {muitos, quase ao mesmo tempo), sem causar co,nstrangimentos para a empresa

7o/o - Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais

Figura 10.6 Respostas referentes à questão nº 8.

Questão nº 9 - A sua empresa utiliza a quarteirização? Ou seja, há alguma empresa contratada controlando todas as terceirizadas? Ou o controle é feito internamente? Se sim, por qual unidade?

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

255

Um número reduzido informa que existe uma empresa, terceirizada, que controla o que é operacionalizado por terceiros. Havia uma certa expectativa com relação a esse quesito, pois em algumas empresas a presença da empresa quarteirizada já é uma realidade em face das muitas questões que tornam a relação empresa/terceirizada complexa e repleta de desencontros de toda sorte, principalmente, no campo legal-trabalhista. Um resultado preocupante: 46o/o das empresas não realizam nenhum controle sobre as empresas terceirizadas. Realmente preocupante, mesmo considerando que terceiros não têm relacionamento mais próximo com os negócios da empresa e, portanto, não se envolvem com as atividades-fins. Mas podem reduzir lucros, na medida em que geram custos desnecessários. ,

E fundamental ressaltar que essa questão nos conduz a um dilema importante: é ou não é aconselhável que as empresas detenham controle sobre a operação de terceiros? Se não é importante, não há razão para o exercício de alguma ação. Mas se é importante, seria interessante que terceiros se tornassem parceiros, e que, aliás, é uma proposta de estudiosos bastante interessante e que torna o terceiro envolvido com a empresa que o contratou. Assim, ganham todos: a contratante, por confiar no trabalho do contratado, e esse torna seu negócio importante, porque está, de alguma forma, vinculado aos negócios da contratante e não apenas ao serviço para o qual foi contratada. 4o/o - Sim, a minha empresa utiliza a quarteirização

Não, a minha empresa não - 50°/o utiHza a quarteirização de forma que o controle é passado para :

,.,,.. 46°/o - Não, a minha empresa não utiliza a quartei rização e nenhuma unidade faz este controle

Figura 1O. 7 Respostas referentes à questão nº 9.

A seguir, algumas observações recolhidas que servem apenas como uma informação interessante, mas que pouco representa por não ter se tornado um volume que justificasse um tratamento à semelhança do que vem acontecendo nesse nosso relato.

Observações da questão 9: Se sim, por qual unidade? •

Administração.

•

Diretoria-geral administrativa.

•

Matriz.

•

Algumas áreas críticas como transporte e limpeza sofrem o controle das áreas de recursos humanos, financeira, jurídica e contabilidade.

256

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

,

•

Area de compras e materiais gerencia os contratos e RH administra a contratação de terceirizados para projetos específicos.

Questão nº 10 - Qual seria a vantagem de ter uma empresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que cuide das terceirizadas? A questão teve 770/o dos pesquisados que preferiram não responder sobre as eventuais vantagens de ter uma empresa que cuidasse das terceirizadas. Onze por cento consideram a profissionalização (especialização) como vantagem relevante. A redução de custo de pessoal é apontada apenas por 60/o, e 40/o se referem à garantia jurídica como vantagem de alguma expressão. Entendemos que a garantia jurídica deveria merecer um percentual bem maior em função de seguidas informações, até mesmo em órgãos de imprensa, sobre sérios problemas trabalhistas, mas temos de considerar as respostas acima, apenas informando que seria interessante um maior cuidado com os aspectos jurídico-trabalhistas, principaimente. 6o/o - Redução de custo de pessoal por eliminação

de estrutura interna responsável pelo controle das terceirizadas

Liberdade para ações - 0°/o internas mais relevantes Garantia jurídrca e preservaçâo - 4% --...

2°/o - Não responderam

econômica da relação contratual

Profissionalização da gestão de - 11 °/o ,... _, contratos e de relacionamento

entre as empresas terceirizadas -

-

'

77º/o - Não utilizamos a quarteirização

Figura 10.8 Respostas referentes à questão nº 1O.

Questão nº 11 - Quais atividades trouxeram dificuldades e resultaram em término da relação comercial? Teve dificuldade em 360/o e em 640/o nenhuma dificuldade. O relato das dificuldades aparece listado na questão que segue. De qualquer maneira, é possível entender que a relação entre empresas e terceirizadas é boa. Contudo, não é excelente e deveria ser.

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

257

36°/o Tiveram d ificu Idade 64°/o Nenhuma dificuldade

Figura 10.9

Respostas referentes à questão nº 11.

Dentro das dificuldades, houve contratação? 11 °/o Não.---.----

89°/o Sim

Figura 10.1 O Respostas complementares referentes à questão nº 11.

Em apenas 11 o/o não houve nenhuma contratação. E em 89o/o houve nova contratação. Esse resultado nos sugere troca de empresa terceirizada, o que pode ser um indicador de insatisfação com a tecnologia em pesquisa.

258

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Quadro 10.1 Respostas complementares referentes à questão nº 11. Atividade

Houve contratação

Alimentação

Sim

Assistência méd ica

Sim

Compra de equipamento de informática

Sim

Contabilidade

Sim

Cantina

Sim

Contratação de mão de obra temporária

Sim

Copiadora

Sim

Gráfica

Sim

Informática

Não

1nformática

Sim

Limpeza

Não

Limpeza

Sim (4x)

Locação empilhadeiras Manutenção

Sim Sim (2x)

Operação de mina

Sim

Portaria

Sim

Produção

Sim

Promotores de vendas e degustadores

Não

Refeitório

Sim (2x)

Restaurante

Sim (3x)

Segurança

Sim (2x)

Vigilância

Sim (4x)

Segurança patrimonial

Sim

Serviço de limpeza

Sim

Transportadoras

Sim

Questão nº 12 - Quem detém a tecnologia é a terceirizada, enquanto a sua empresa nada incorpora de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. O que você pensa dessa não transferência de tecnologia? Para 66o/o a tecnologia empregada por terceiros não é importante para a empresa, por ser tecnologia que não interessa ao negócio. Contudo, 34o/o reconhecem a tecnologia da informação interessante para a transferência de tecnologia para uma eventual utilização por unidades da própria empresa. Sendo assim, considerando os percentuais apontados, é certo que a tecnologia usada por terceiros pouco interessa à empresa contratante, com a exceção aqui mencionada. Observações da questão 12: (Alguma outra alternativa na sua empresa).

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa 259

(Alguma outra - 34o/o

36°/o - Não é importante face·

alternativa da

aos negócios da empresa

sua emp-resa)

30°/o - A tecnologia das atividades terceirizadas não é significativa, a não ser na área de inf,ormática

Figura I O.II Respostas referentes à questão nº 12.

•

Achamos interessante listar os muitos comentários dentro dessa questão. Melhor do que tentarmos uma síntese que tenderia a dificultar a compreensão do todo. A listagem, embora longa, mostra posicionamentos altamente relevantes numa questão que reputamos ser uma das questões que maior contribuição poderá dar à melhor compreensão do fenômeno da terceirização.

•

Depende do tipo da terceirização. No caso da criação de frangos, a empresa detém a tecnologia e repassa orientações técnicas.

•

A transferência de tecnologia é importante inclusive para que a empresa tenha domínio do que está ocorrendo, sugerindo novas alternativas, ou seja, um processo de cogestão.

•

A tecnologia pode até ser terceirizada, mas o conhecimento tem que ser incor, porado pela empresa sim. E necessário encontrar alternativas para fazer isso.

•

Todo trabalho terceirizado é feito utilizando-se a tecnologia da empresa.

•

A relação com as empresas terceirizadas é de parcerias, portanto, mantemos todas inovações tecnológicas e/ou alterações legais, participando assim na busca da melhor solução. ,

•

E importante que a empresa esteja atenta a tecnologia utilizada pelo terceiro, dependendo da área (atividade terceirizada).

•

Todas as contratações estão subordinadas a um gestor efetivo da empresa que, embora não possa assumir a posição de gestor da terceirização, tem como obrigação contatá-la e também dar a direção dos trabalhos; com isso a absorção de conhecimento (transferência de tecnologia) é automática.

•

Procuramos, sempre que possível, compartilhar conhecimentos. Existem procedimentos e contratos com informações suficientes, garantindo o mínimo necessário para a continuidade dos processos (achamos isso essencial).

260

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

•

A empresa terceiriza as atividades de que o mercado tem conhecimento e domínio ou aquelas que não são estratégicas para o desenvolvimento do seu negócio.

•

Não terceirizamos o core business (unidades de negócio) da empresa.

•

A empresa contrata os serviços profissionais e detém a tecnologia. O terceirizado recebe treinamento.

•

Achamos importante incorporar alguns conhecimentos até para podermos cobrar resultados.

Questão nº 13 - Muito se fala das barreiras culturais existentes entre as pessoas regulares da organização e os terceirizados. Em adição: muito, também, se fala do desinteresse do terceirizado pela empresa onde está trabalhando, por não pertencer a ela e isso poderia trazer prejuízos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua opinião a respeito, considerando a empresa atual e sua experiência • antenor. Por um lado, 28o/o consideram que não percebem culturas diferenciadas entre pessoal terceirizado e pessoal da empresa e, por essa razão, não há problemas que tornariam prejudicadas as relações entre esses dois grupamentos, prejudicando a própria contratante. Por outro lado, 15o/o consideram que a pessoa terceirizada, por vezes, cria dificuldades pelo fato de não pertencer aos quadros da empresa onde atua. Quase sempre a diferença salarial entre posições bastante semelhantes é um indicador dessas dificuldades. E, também, concorre para as dificuldades mencionadas o fato de pessoas marcarem diferenças entre uma empresa e outra. E temos de somar aos 15o/o agora mencionados 28o/o que concordam existirem problemas, mas dizem que esse é o preço ao terceirizar atividades. Mas há um contingente expressivo (21 o/o) que considera a necessidade de se repensar a terceirização. Perda de clientela e as dificuldades de relacionamento junto ao corpo social da empresa geram essa demanda por um estudo mais adequado da terceirização. Não responderam - 4°/o Não tenho opinião formada - 4°/o

28o/o - Não consigo perceber díferenças culturais significativas

Problemas existem, mas é o preço da - 28ºM atividade terceirizada, e vale a pena

Figura 10.12 Respostas referentes à questão nº 13.

15º/o - Realmente, o funcionário terceirizado por vezes cria dificuldades por não pertencer à minha empresa, havendo o risco de perda de clientela

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

261

Observações da questão 13: (Observações feitas ao longo das respostas). •

Nossa empresa utiliza a mão de obra terceirizada, contribuímos com a seleção e desenvolvimento deste pessoal para efetivação futura (perfil adequado para nossas posições). Com isso, o grau de motivação dos terceiros é muito grande, pois sabem que se desenvolverem um bom trabalho, serão efetivados, melhor, contratados.

•

Existe sim por parte dos funcionários terceirizados muita rejeição em relação aos funcionários regulares da empresa onde executam suas atividades por uma série de fatores. Normalmente, são mal remunerados e não possuem nenhum benefício de sua empresa; automaticamente, criam-se expectativas de se passar da terceirizada para a empresa. Por outro lado, o empresário que presta o serviço só tem interesse em receber a fatura no final do mês, não dando atenção e importância para o contrato como um todo. A contratada é quem administra essas adversidades.

•

Alguns funcionários da empresa vão trabalhar para treinar em empresas onde a empresa é acionista e eles acabam fazendo comparações e perdendo a identidade com a sua empresa de origem.

Questão nº 14 - Qual a sua posição pessoal: a favor ou contra a terceirização? Por quê? Um número de alto significado (54o/o) entende ser positiva a tecnologia de gestão organizacional que sugere terceiros para atividades afastadas do core business, do negócio propriamente dito. 22o/o entendem existirem prejuízos, mas há benefícios. Tudo isso fazendo parte do negócio. Seria uma posição intermediária, mas, com certeza, considerando existirem benefícios. 2o/o não responderam à questão. E, finalizando, 20o/o preferiram E a exemplo do que utilizar argumentos que não se encaixam nas questões formuladas. , vimos fazendo, listamos a seguir as afirmações dos pesquisados. E importante que você constate o que constatamos, qual seja, uma preocupação com a terceirização de atividades essenciais para o negócio, que não é o objetivo clássico da terceirização e a questão de natureza legal-trabalhista. Observações da questão 14: (Outras afirmações) •

Essa decisão é muito importante, pois é preciso saber exatamente o que pode ou deve ser terceirizado e como isso será acompanhado (gestão). Se esses pontos forem discutidos de forma realista, não vejo problemas com a terceirização. Podemos obter vantagens.

•

A favor da terceirização do que não afeta o negócio direta ou indiretamente. A terceirização deve ser muito bem avaliada, mesmo que sejam serviços de • apoio.

•

Os benefícios são bem menores do que se imagina e há também o risco trabalhista, além da fiscalização por parte do INSS. Quando você contrata uma microempresa para executar serviços de características técnicas, como é o nosso

262

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Outras afirmações - 20°/o

Não responderam - 2°/o

54°/o - A favor, pelos benefícios já mencio nados Nem contra, nem a favor. - 22°/o Há benefícios e há prejuízos, mas tudo isso é parte do negócio Contra, pelas dificuldades - 2°/o de ajustamento da empresa terceirizada à minha empresa

Figura 10.13 Respostas referentes à questão nº 14.

caso (Engenharia e Construções), o INSS às vezes entende que existe o vínculo trabalhista disfarçado e autua a empresa. Daí começa a luta na esfera administrativa via INSS e via Judiciário. Com as leis trabalhistas brasileiras arcaicas que temos em vigência, tudo é arriscado neste país, principalmente terceirizar profissionais. •

A terceirização, se bem planejada, poderá, além dos aspectos econômicos, trazer grandes benefícios para a empresa (vide o processo de seleção e aproveitamento de terceiros citados no item anterior).

•

Sou a favor, porém, questiono muito a prestação de serviços no Brasil - a falta de continuidade dos serviços, a falta de um pós-venda, a desatenção e descaso depois que se compra o serviço. Enfim, tenho certeza de que minhas respostas seriam muito diferentes se não tivesse tido tantos problemas quanto os que tiveram com terceiros - tenho uma boa lista deles. Proponho-me, inclusive, a conversar sobre isso.

•

Sou a favor de utilizar a terceirização de maneira regulamentada, isto é, a contratação de serviços específicos e não pessoas, tais como: administrativos (recepção, serviços externos), limpeza, telefonia e serviços de manutenção predial em geral. A terceirização de atividades deve ser muito bem planejada, pois há sempre os riscos de falta de comprometimento e alinhamento aos valores da organização. No Brasil, a terceirização não está funcionando, pois tem sido usada como meio de não admitir pessoal e evitar o aumento de head count, isto somente tem elevado o passivo trabalhista das empresas.

Questão nº 15 - A terceirização aplicada ainda resulta em melhor foco nos produtos e nos serviços? A terceirização resulta em melhor foco nos produtos e serviços para metade dos pesquisados e é, sem dúvida, um número animador. Preferem uma posição intermediária 26o/o. Não responderam 16o/o e apenas 8o/o foram contra a terceirização.

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

263

Não responderam - 16°/o

26°/o - Sim e não. Por quê? Não. Por quê? - 8°/o

50°/o - Sim. Por quê?

Figura 10.14 Respostas referentes à questão nº 15.

Logo abaixo, você encontrará uma seleção dos comentários que justificam respostas dadas. O propósito nessa questão, como nas anteriores, é considerar esses depoimentos como importantes na melhor compreensão do fenômeno brasileiro da terceirização que chegou a ser rotulada de outsourcing, palavra inglesa amplamente utilizada mundo afora. Ademais, a questão é a razão maior da pesquisa e daí um cuidado adicional.

Observações da questão nº 15 - seleção dos principais porquês •

Sim e não. Por quê? Sim. Quando não se dispõe de capital para implantação de melhorias, o processo de terceirização de atividades que não sejam o core business, permite colocar mais energia em partes fundamentais do processo. Sim, porque de fato a empresa foca as atividades para melhor valor agregado. Não, porque ainda falta um alinhamento ''fino'' com relação a inserção das , . empresas no negocio. Sim e não. Acredito que a terceirização na atividade-meio da empresa já está consolidada no país. A questão chave é a terceirização na atividade-fim. Temos momentos de pico, inerentes ao nosso negócio (transporte), e sentimos falta de uma maior segurança na relação jurídica com o terceiro. Sim, se for utilizada a terceirização de forma correta, como divulgado em cartilhas (teorias). Não, se utilizada como a grande maioria faz, ou seja, redução de pessoal e encargos. Sim. Só se deve pensar em terceirizar áreas não essenciais e quando existem provedores de qualidade no mercado. Sim. Pela especialização, se a terceirização não for de atividades-fins da empresa. Sim e não. Tudo depende da forma de processar as terceirizações dentro das empresas. Qual o real foco da terceirização. Se for somente para redução de custos, ela está condenada.

264 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Sim, porque você repassa a um terceiro as atividades em que ele tem experiência, conhecimento e vocação, diminuindo muito outros custos indiretos. Não, pois algumas empresas não controlam adequadamente a execução dos serviços que foram contratados. Depende da cultura organizacional e da forma que está sendo aplicada. •

Sim. Por quê? Porque nos deu melhores condições de custos frente aos nossos concorrentes, razão pela qual a minha empresa passou a ser uma líder no mercado de mídia exterior como um diferencial a mais perante os nossos clientes. A empresa deve focar o seu negócio, merecendo atenção e especialização as atividades que gerem resultados diretos. Evita-se perda de tempo, dinheiro, espaço físico e desgaste com atividades de suporte. O departamento de RH gerencia as atividades e os contratos. As novas tecnologias, as inovações, o crescimento e a evolução, bem como as relações com os funcionários de cada terceirizada, ficam por conta dos especialistas de cada uma delas. Sobra mais tempo. ,

Areas não estratégicas demandam tempo e pessoal, sendo aconselhável a busca de experts para atender nosso nível de exigência de qualidade. Podemos focar no negócio, não é necessário investir em áreas que não são core business da empresa, concentração na melhoria de produtos e serviços e busca de especialização por intermédio de empresas terceirizadas. Porque desobriga a nossa empresa em investir em recrutamento, seleção e treinamento, que não são o nosso negócio propriamente dito. A decisão de terceirizar atividades-meio ou acessórias não implica perda do foco nos negócios da empresa. Atividades não estratégicas e de domínio pelo mercado (até com maior especialização) devem ser terceirizadas. A contratação é feita pela especialização, onde podemos absorver experiências e também cuidar melhor do que é realmente o core business da empresa. •

Não. Por quê? Não há interferência no produto-fim da unidade. Como estão estruturadas as empresas, não, mesmo porque, usualmente, o que ocorre é que acabamos por ter que administrar, além de nossos negócios, o negócio dos terceiros - isso é muito comum nas atividades de RH, das quais estou mais próxima. De acordo com minha experiência, não consegui ver nenhum resultado com a terceirização, talvez por não ser área ligada a produto final. Só mais despesas, mesmo porque a contratada responde solidariamente pelo que acontece com os terceirizados.

Gestão de Pessoas e a Terceirização: uma Pesquisa

265

Os profissionais disponíveis no mercado são sempre os mesmos. Ou eles trabalham como CLT para a empresa, ou são contratados por empresas prestadoras de serviços que os colocam nos seus clientes. Na realidade, eles vão sempre para o mesmo lugar.

IMPRESCINDÍVEL SABER

Terceirizar realmente é um modelo de gestão muito adotado por profissionais do mundo todo, e no Brasil não é diferente. Mas, sempre que se aborda tal tecnologia é inevitável pensar: por que contratar terceiros ao invés de deter o ''controle'' da mão de obra? Aliás, para muitos, a resposta a essa pergunta parece óbvia, pois, tendo em vista que as empresas primam por lucrar mais minimizando desperdícios, terceirizar é uma maneira de economizar gastos. Todavia, é nesse momento que se chega a uma posição equivocada da adoção de tal modelo de gestão. Claro que os gestores sabem que uma pessoa da organização é muito mais que um nome a mais na folha salarial. Além disso, não é vantagem para as organizações, nem para a estrutura funcional, quererem fazer tudo, até porque redes de terceirização treinam os melhores profissionais para prestar serviços quando e onde forem requisitados. Porém, é importante rever seus conceitos caso tenha achado a resposta óbvia, pois terceirizar não é fazer mais barato, mas sim fazer por gente especializada. Este capítulo nesta segunda edição não promete maiores incrementos aos nossos leitores. Na verdade, a terceirização cresce a cada momento e, curiosamente, fazendo desaparecer a terceirização da terceirização, que era a quarteirização. De qualquer forma permanecem as dúvidas com relação ao fato de a terceirização ser realizada por gente de fora da estrutura social, ou seja, são profissionais de outra . organ1zaçao. A pesquisa realizada em 50 empresas certamente será de alguma forma confirmada com uma nova abordagem, mas não necessariamente nesta edição, pois as indicações são de alterações apenas no que diz respeito ao crescimento dessa tecnologia no país como um todo. Acreditamos que num futuro não tão distante teremos condições de realizar um novo trabalho direcionado à terceirização, tecnologia que chegou e alcançou um número excepcional de admiradores. Para encerrar é importante mencionar que essa tecnologia tem produzido excelentes resultados e que as questões levantadas dizem respeito quase que exclusivamente ao fato de o terceirizado (ou a empresa terceirizada) não pertencer à empresa onde dá sua colaboração profissional. Ademais, está confirmado pelas decisões judiciais que a empresa que contrata terceiros é corresponsável por eventuais problemas de qualquer natureza. Ou seja, a empresa que contratou a terceirização não pode dizer: A culpa não é nossa, é do terceirizado.

266 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Referências bibliográficas PAGNONCELLI, Dernizo. Terceirização e parceirização: estratégias para o sucesso empresarial. Rio de Janeiro: D. Pagnoncelli, 1993. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos. Manual de terceirização. São Paulo: STS, 1992. VERGARA, Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa

11.1 Preliminares Existe um claro entendimento de que os gestores de maneira geral devem ser portadores de conhecimento técnico-superior que os credenciem a apontar soluções e caminhos para a organização e não apenas para a sua área específica de atuação. Para o gestor de pessoas o conhecimento de tecnologias que promovam aperfeiçoamentos e mudanças tem caráter de obrigatoriedade. E, por essa razão, projetamos e aplicamos a pesquisa que tem como título: Tecnologias de gestão organizacional: quais as mais utilizadas por nossos profissionais de recursos humanos e as razões brasileiras para a sua adoção. A realização foi possível graças ao PROPESQUISA, que é um programa que dá apoio integral e unicamente aos docentes da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas.

11.2 Objetivo Identificar quais tecnologias vêm sendo largamente utilizadas com sucesso por nossos profissionais na área de gestão de pessoas, as razões maiores desse sucesso e os porquês de este resultado ser tão positivo no Brasil.

11.3 Justificativa Novas abordagens, novas tecnologias surgem em espaço de tempo muito curto, influenciando e, às vezes, induzindo profissionais a adotarem-nas imediatamente, o que nem sempre resulta em benefícios de alguma magnitude. Algumas abordagens surgem

268

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

e não deixam tempo suficiente para a universidade fazer a sua avaliação e sugerir meios e modos de sua aplicação. Isso resulta em utilizações equivocadas e culmina com resultados pífios ou prejudiciais. Um bom exemplo de tecnologia de aplicação equivocada foi a reengenharia, que inicialmente surgiu na literatura leiga (jornais e revistas de grande ou média circulação) e a maioria dos profissionais que a utilizou não tinha noção dos seus seguidos insucessos. Na pesquisa o propósito era o de identificar quais tecnologias resultaram positivas, por que razão foram selecionadas por profissionais de RH e como ela(s) foi(foram) absorvida(s), internalizada(s) pelos profissionais pesquisados. A análise e o tratamento dos dados pretendem dar indicações das abordagens que têm condições de permitir bons resultados se corretamente aplicadas.

11.4 Contextualização Apenas para trazer a pesquisa para o contexto desejado, apresentamos em poucas palavras as tecnologias que foram apresentadas nos contatos com as pessoas das organizações que foram pesquisadas. No Capítulo 9 tratamos do assunto mais longamente, o que permitiu ao entrevistado se sentir livre para apontar a abordagem que utiliza, caso tal abordagem não estivesse listada em nosso roteiro de entrevista: •

Aprendizagem organizacional (Learning organizations).

•

Balanced scorecard (BSC).

•

Benchmarking.

•

Empowerment.

•

Gestão pela Qualidade Total (GQT).

•

Gestão e Organização Horizontal.

•

Organização, Sistemas e Métodos (OSM).

•

Reengenharia.

•

Terceirização ( Outsourcing).

11.5 Delimitação do estudo A pesquisa pretendia encontrar um número não superior a 40 empresas que aceitassem colaborar para que fosse possível saber qual a tecnologia ou simples abordagem utilizada na empresa por intermédio da gerência e direção superior. O que nos interessava era poder fazer uma comparação da literatura com o que acontece no campo de trabalho. Assim, poderemos melhor orientar nossas ações pedagógicas em sala de aula.

11.6 Tipo de pesquisa Segundo a taxonomia proposta por Vergara (1999), o presente projeto foi assim elas sifi cado:

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 269

•

Quanto aos fins: exploratória: por sua natureza investigatória e de sondagem. Considerando o número bastante reduzido de pesquisas sobre o tema em questão, a pesquisa tornou-se realmente exploratória. descritiva: visa descrever o uso e as influências das tecnologias de gestão organizacional nas empresas. explicativa: tem o propósito de esclarecer de que forma esta ou aquela abordagem representam uma boa tecnologia para a empresa em pesquisa.

•

Quanto aos meios: bibliográfica: já que foram consultadas poucas obras de autores brasileiros e outras obras de autores estrangeiros os quais dão subsídio de natureza acadêmica. telematizada: a internet é hoje amplamente utilizada na busca de material disponível e confiável e assim foi ao longo da realização do projetado. pesquisa de campo: em função da investigação que foi feita em empresas com a presença do professor-coordenador da pesquisa e outros membros • que compuseram a equipe.

11. 7 Universo e amostra Empresas sediadas por todo o país em número não superior a 40 empresas.

11.8 Seleção dos sujeitos Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas e/ou diretores que têm a função de RH sob sua direta orientação.

11.9 Análise e tratamento dos dados Questão nº 1 - NOTA: registro apenas do nome do pesquisado. Questão nº 2 - Que cargo você ocupa dentro da organização? Você vai perceber o número expressivo de posições no interior da área de recursos humanos, sendo o maior contingente de gerentes ou gerentes de recursos humanos, chegando a um total de 64o/o. As demais nomenclaturas de cargos estão distribuídas em percentuais menores, variando desde diretor de recursos humanos até supervisor da área. Todas as posições listadas têm responsabilidade de peso na área de recursos humanos.

2 70

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Supervisor de - 7°/o recursos humanos

3o/o - Ana lista de recursos humanos

Superintendente de - 3°/o recursos humanos Psicóloga - 3°/o Não responderam - 4°/o

3% - Assessor adm inistrativo 3% - Assessora de superintendência 3% - Chefe de departamento pessoa l 4% - Coordenador de recursos humanos 3% - Diretor de recursos humanos

52% - Gerente de recursos humanos

Figura 11.1

Respostas referentes à questão nº 2.

Questão nº 3 - UNIDADE:

Gerência de recursos humanos e departamento de recursos humanos são as nomenclaturas vitoriosas, totalizam 53o/o e em nível de direção específica (importante lembrar que gerentes e diretores poderiam responder ao nosso questionamento) temos 12o/o. As demais unidades têm nomenclatura variada e as palavras recursos humanos, pessoal e gestão de pessoas, desenvolvimento de pessoas são as que lembram bem a área de RH. Apenas 12o/o registram outros rótulos não identificados pelas palavras típicas. 3°/o -Administrativa 3o/o - Assessoria de superintendência 3% - Coordenação de telemarketing

19%- Departamento de recursos humanos Gerência de - 34% recursos humanos

5%- Departamento pessoa l

/o - Diretoria adm in istrativa

0

Gerência de desenvolvimento - 3°/o organizaciona l Gerência de desenvolvimento - 3% de pessoas _./ Gerência corporativa - 3% de recursos humanos Divisão de recursos humanos - 9%

Figura 11.2 Respostas referentes à questão nº 3.

3% - Diretoria de gestão de pessoas 9% - Diretoria de recursos humanos

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa

271

Questão nº 4 - Quem é o seu superior hierárquico? A vinculação funcional superior é expressiva quando se trata de diretor (62o/o), em seguida 20o/o têm a vinculação em nível de gerência. Com percentuais menores temos: superintendente (5o/o) e vice-presidente (3o/o). Não houve resposta em lOo/o. Vale estender a análise acima no sentido de detalhar a nomenclatura da posição de direção nas empresas pesquisadas: Diretor (1) Diretor adjunto (1) Diretor administrativo (5) Diretor administrativo financeiro (5) Diretor comercial ( 1) Diretor da área técnica e industrial (1) Diretor de departamento (1) Diretor de recursos humanos (2) Diretor de serviços corporativos ( 1) Diretor geral ( 1) Diretor presidente (4) Diretor superintendente (2) A posição de direção claramente voltada para recursos humanos é diretor de recursos humanos, a qual só aparece em duas empresas. As demais posições de direção nos indicam que a função em questão está presente entre outras funções igualmente importantes. Vale dizer que a relevância de recursos humanos aparentemente não mais justifica uma diretoria específica, pelo menos no que diz respeito às empresas pesquisadas.

Vice-presidente de - 3°/o recursos humanos Superintendente - 5°/o Não responderam - 10°/o

62°/o - Diretor

Figura 11.3 Respostas referentes à questão nº 4.

2 72 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Questão nº 5 - Subunidades subordinadas

A questão ficou prejudicada em função de entendimento diferenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a presença maciça das atividades típicas e tradicionais de RH.

Questão nº 6 - Que tecnologia(s) (técnicas) é (são) aplicada(s) no dia a dia da área sob a sua orientação? (mais de uma se for o caso)

A dispersão é uma verdade absoluta. Não é possível considerar esta ou aquela tecnologia de gestão organizacional como predominante. Temos nos extremos o Benchmarking com l 7o/o e reengenharia com apenas e justificados 3o/o. Justificados porque a reengenharia no Brasil foi incorporada de uma forma equivocada, ou seja, demitir em massa seria utilizar a reengenharia, fazer downsizing seria utilizar a reengenharia, fazer racionalização de processos, reduzindo drasticamente a participação de pessoas seria reengenharia. Todavia, por outro lado, o Benchmarking mostra que aprender com o melhor começa a ganhar força no Brasil depois de ampla predominância em todo o mundo ocidental. Observações da questão 6: (Outra(s). Qual (is))?

Abaixo, passamos a você outras técnicas que vêm sendo utilizadas nas empresas pesquisadas: •

Organização matricial-pesquisa de clima e desenvolvimento de trabalhos em grupos multifuncionais. (NOTA: aqui poderíamos considerar a estrutura e gestão horizontal e em rede proposta em nosso questionamento. Respeitamos o que é apontado por profissionais da área de recursos humanos.)

•

Gestão do conhecimento/ gestão participativa e kaizen.

•

5 s. NOTA: essa é uma técnica gerencial japonesa que tem o mérito de, se

aplicada na totalidade dos Ss será provavelmente a única tecnologia que abrangerá lOOo/o das pessoas da organização. Os Ss significam: Seiri (senso de uso);

Outra(s). Qual(is)? - 4°/o Reengenharia - 3°/o Gestão pela qualidade total - 16°/o

8°/o - Balanced scorecard Estrutura e gestão - 9o/o horizontal e em rede

17°/o - Benchmarking

Empowerment - 11 °/o

16°/o - Coaching/mentoring

Figura 11.4 Respostas referentes à questão nº 6.

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 273

Seiton (senso de organização); Sei sou (senso de zelo em qualquer ambiente organizacional); Seiketsu (senso de higiene pessoal de cada um); e Shitsuke (senso de disciplina funcional). Todos esses devem por definição dita teórica ser aplicados em 1OOo/o da empresa.

Questão nº 7 - Por que a(s) tecnologia(s) acima é (são) aplicada(s)? (mais de uma, se for o caso) A coincidência percentual (42o/o) nos conduz a juntar ambas as alternativas que são: porque auxiliam na solução de problemas e porque agregam mais valor ao resultado final da atividade. Em percentuais modestos, a aplicação de tecnologias pode ser uma exigência da administração central ou, simplesmente, é uma prática usual que leva ao raciocínio de que só é usado porque está a mão. Nesse caso, a utilização resulta indiferente, ou seja, existe a prática porque existe a prática. De qualquer maneira, há o mérito do uso de alternativas tecnológicas que podem trazer bons resultados para os negócios da empresa. Porque a(s) tecnologia(s) é - 11°/o uma prática usual em organizações semelhantes Porque é uma exigência da - 5°/o administração central (no Brasil ou outro país)

42°/o - Porque auxi liam na ,,,.

solução de problemas

Porque ag rega m mais valor ao - 42°/o resu ltado final da atividade

Figura 11.5 Respostas referentes à questão nº 7.

Questão nº 8 - A(s) tecnologia(s) referente(s) a questão nº 6 é (são) aplicada(s) com adaptações à realidade da empresa? Você sabe que muitos autores criticam a aplicação direta de tecnologias originadas de outras sociedades, de outras culturas, afinal há diferenças culturais em uma mesma sociedade, imagine em sociedades de outras regiões do planeta. Vamos dar um exemplo: chega-nos uma tecnologia de gestão organizacional da Suíça e muitos se apressam em aplicá-la dizendo da maravilha no país de origem, o que vai ser difícil dar certo, uma vez que a Suíça tem uma cultura extremamente diferente da nossa. Mesmo em sociedades que se assemelham ao Brasil será necessária uma adaptação aos nossos hábitos e costumes.

2 74 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Não, não são aplicadas com adaptações, - 5°/o porque as situações são, basicamente, objetivas, não tendo o comportamento humano como agente decisivo Sim, em termos, porque a(s) tecnologia(s) - 23°/o vem(vêm) de uma ou outra sociedade, porém há algum grau de adaptação

62°/o - Sim, claro que sim Sim, em termos, porque a(s) tecnologia(s) - 10°/o vem(vêm) de uma ou outra sociedade e, portanto, na essência, nada pode ser mu ito adaptado à realidade brasileira

Figura 11.6 Respostas referentes à questão nº 8.

Nós também criticamos a aplicação direta. Assim foi com a reengenharia e com a mais famosa das tecnologias contemporâneas de gestão organizacional: a gestão pela qualidade total. Aqui profissionais com conhecimento da gestão pela qualidade total passaram a sugerir a adoção de uma série de programas, pois consideravam que a aplicação nos termos da origem não era problema, até que um funcionário perguntou: ''e a NOSSA qualidade? Se a proposta é qualidade total como ficamos nós que aqui trabalhamos?''. A partir daí os programas todos começam a perder força. Perderam força porque não lembraram que nos Estados Unidos o salário-mínimo permite uma vida digna, ao contrário de outras sociedades como a nossa na qual o salário-mínimo é uma obra de ficção. Até tabularmos os dados imaginávamos a concordância com nosso ponto vista, mas o resultado mostra um outro entendimento para o grupo pesquisado e tem logicamente que ser considerado. Vejamos: em nossa pesquisa 62o/o não concordaram com a nossa posição, pois admitem a existência de adaptação das tecnologias de um modo geral. Para 23o/o há alguma adaptação, embora não qualifiquem qual seria o grau de adaptação, 1Oo/o admitem alguma dificuldade na adaptação e So/o informam que não são aplicadas com adaptações, porque o ser humano não é decisivo na maioria dos processos organizacionais. Em suma, a população pesquisada admite a existência de adaptações de propostas tecnológicas de gestão organizacional originadas de outras sociedades, embora reconheça alguma dificuldade nessa aplicação.

Questão nº 9 - Por que ainda não temos (nós, Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira? ,

E uma frustração para nós, docentes e pesquisadores, não termos encontrado uma tecnologia bem brasileira que resultasse em pleno sucesso e se acomodasse às nossas demandas. Resolvemos, então, colocar uma questão que pudesse explicar por que ainda não temos algo brasileiro. Felizmente, em nenhuma das alternativas os pesquisados responsabilizaram a classe acadêmica brasileira por este fato. Apenas 3o/o responderam

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 275

Os acadêmicos (profissionais do magistério e de pesquisa) não - Oo/o têm competência para criar tecnologias brasileiras

Outra opinião. Qual? - 23°/o

Os acadêmicos (profissionais do - 0% magistério e de pesquisa), em geral, não têm interesse em criar nada

27°/o - Não temos pesquisas e os pesquisadores pouco podem fazer porque fa ltam recursos

Não há necessidade, pois basta - 3°/o ajustar as tecnologias que vêm de outros países

47°/o - Temos pesquisas, porém os pesquisadores pouco podem fazer devido a falta de recursos

Figura 11. 7

Respostas referentes à questão nº 9.

dizendo ser desnecessária técnicas brasileiras, porque basta fazer uso do que vem ''lá de fora''. ,

E bem verdade que docentes e pesquisadores têm alguma dificuldade em pesquisar profundamente a realidade das organizações no Brasil para ousarem tecnologias que permitam encontrar a excelência necessária. Evidentemente há esforços, mas ainda não aconteceu a tecnologia brasileira que permitirá com a sua aplicação auferir os resultados desejados. Pedimos e os pesquisados fizeram observações interessantes que nos permitiu apresentar logo abaixo como contribuição no plano individual.

Observações da questão nº 9: (Outra opinião. Qual?) •

Por que temos vícios de copiar tecnologias de origem norte-americana, japonesa e alguma europeia e não valorizamos a nacional na forma e na medida em que • mereceria.

•

No que tange a estas técnicas, a valorização, a credibilidade e vendagem se dá quando vêm de países desenvolvidos.

•

Falta de liderança e, consequentemente, uma visão mais agressiva e idealista do ser humano no mundo atual, não só dos brasileiros.

•

Por que na área de gestão existem os modismos que são importados pelas grandes organizações multinacionais que disseminam estes conhecimentos (tecnologias), os quais acabam se tornando padrões mundiais.

•

Somos um povo que ainda não percebeu a própria competência e capacidade - acreditamos muito mais nos outros que em nós mesmos, por isso, embora tenhamos criado muitas coisas importantes e tecnologias de gestão melhores. NOTA: o autor dessa observação deu uma bela contribuição à pesquisa, se está certo ou não, não importa. Suas palavras nos levam a pensar com seriedade

276 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

sobre esta temática. E nos animou a usar já na Apresentação do livro o jeitinho brasileiro como símbolo da competência de nossos profissionais porque buscam sempre uma saída para uma dificuldade qualquer. •

Ausência de parceria (interação) da academia com as empresas. NOTA: esta pesquisa busca encurtar essa distância. Pensamos que o autor dessa informação , esta certo.

•

No ambiente inevitavelmente globalizado que estamos inseridos, fruto da evolução dos canais de informação/comunicação das últimas décadas, as várias tecnologias passaram a ter domínio público e variável cada vez mais particular ao ambiente cultural.

•

Falta aos acadêmicos (pesquisadores) uma visão prática, uma vivência empresarial em relação aos seus idealizadores. NOTA: o autor da observação tem razão e esse é o nosso esforço - aproximar a academia da prática nas organizações.

•

Existe uma tecnologia brasileira. NOTA: não discordamos, mas no texto nos referimos a tecnologias de amplo uso e que tenham se firmado como tal. Reconhecemos que há esforços, inclusive temos a proposta de construção de uma tecnologia bem brasileira, mas ainda está bem no início, embora já publicada , . em texto tecn1co.

Questão nº 1 O - Você acha que é importante conhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por quê?

Parece que os pesquisados resolveram simplificar e marcaram suas posições em apenas duas das cinco possibilidades de resposta e o resultado não poderia ser melhor: 67o/o entendem ser importante conhecer e utilizar tecnologias para dar espaço para 0°/o - Não, não é importante, porque temos soluções brasileiras que não dependem de propostas estrangeiras ,

0°/o - E importante, mas não é fundamental no crescimento pessoal

0°/o - Não, não é importante, porque profissionais do Brasil têm sempre um jeitinho para dar andamento a problemas, em geral

33°/o - Conhecer sim, util izar talvez, Sim, é importante conhecer - 67°/o e utilizar porque ajuda no crescimento pessoal e profissional

Figura 11.8 Respostas referentes à questão nº 1O.

pois depende do f iltro do executivo

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 277

crescimento pessoal e crescimento de natureza profissional. Poderíamos dizer que 33o/o seguem em uma mesma direção, mas com cautelas, pois dizem que sempre dependerá do executivo top, acima na estrutura hierárquica.

Questão nº 11 - você acredita que todos os gerentes, não importando a área de atuação, devem conhecer as tecnologias originadas de outros países (retorne à questão seis, se necessário) e por quê? Esse é um resultado que dispensa maiores comentários. 97o/o dos pesquisados entendem ser muito importante conhecer tecnologias oriundas de outras sociedades no sentido de ter caminhos profissionais que credenciem cada um na busca de seu espaço profissional. E fato que havia uma dúvida com relação ao resultado da questão em face dos comentários de pessoas que buscam saídas brasileiras. Hoje sabemos que o mundo está cada vez menor e as fronteiras do saber estão sendo derrubadas, transformando o mundo ocidental em uma grande aldeia. ~

- - 3°/o - Não, não acho que devem conhecer as tecnolog ias informadas acima. Temos as nossas alt ernativas e não dependemos de tecnolog ias o riundas de outras sociedades.

97°/o - Sim e não. Porque qualquer um pode encont rar caminhos profissionais ou via tecno logias estrangeiras ou alternativas brasileiras mesmo. Mas é int eressante saber, com certeza.

Figura 11.9 Respostas referentes à questão nº 11.

Questão nº 12 - Você acredita que eventuais tecnologias brasileiras serão capazes de promover aperfeiçoamentos superiores às tecnologias originadas de outras sociedades? 7 4o/o dos pesquisados responderam que sim, ou seja, nossas tecnologias poderão representar crescimento para as nossas empresas, a excelência estará mais próxima porque as tecnologias estarão mais próximas das nossas verdadeiras demandas. Mas 20o/o advertem que não podemos usar de xenofobia, porque temos que aceitar a contribuição de autores e profissionais de outras culturas, de outras sociedades. Apenas 6o/o não viram futuro no eventual surgimento de tecnologias brasileiras.

2 78 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

3°/o - Não, mesmo com apoio a estudos

Não, não vejo a criação de tecnologias - 20°/o brasileiras num futuro próximo, em face da dificuldade de se pesqu isar no Brasil

Sim, desde que criadas, mas - 20°/o ,.,,z,,,-~ considerando as contribuições de estudiosos estrangeiros

e pesquisas não percebo esse esforço, em face do aparente pouco interesse dos nossos estudiosos

Ili\

74°/o - Sim, tecnolog ias nacionais poderão representar melhor as nossas demandas . . . organ1zac1ona1s

Figura 11.1 O Respostas referentes à questão nº 12.

Deste percentual, 3o/o não vislumbram em um futuro próximo nenhum ganho tecnológico brasileiro pelas dificuldades de se pesquisar continuamente e outros 3o/o vão um pouco mais além, dizendo não haver maior interesse por parte dos nossos estudiosos.

Questão nº 13 - Você acredita que a estrutura hierárquica cederá lugar a uma estrutura onde prevaleça o trabalho de equipes interdepartamentais? Por quê? Já não há mais dúvida de que a estrutura hierárquica verticalizada está em acentuado declínio. 70o/o das pessoas pesquisadas acreditam que o trabalho em equipe é um imperativo do mundo moderno e, naturalmente, a horizontalização prevalecerá em face de equipes a serem formadas de maneira interdepartamental, ou seja, provocando o caráter horizontal com a redução drástica do poder hierárquico sem eliminá-lo por um longo tempo. A questão hierárquica é ainda a preferência dos demais 30o/o que não conseguem aceitar a ideia de se alterar o caráter vertical do poder (top-down mesmo).

(Alguma outra - 34o/o alternativa da

36°/o - Não é importante face aos negócios da empresa

sua empresa)

30°/o - A tecnologia das atividades terceirizadas não é significativa, a não ser na área de informática

Figura 11.11

Respostas referentes à questão nº 13.

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 279

Questão nº 14 - Como você projeta o futuro da área de recursos humanos? Questão aberta para respostas livres as quais foram selecionadas para que você conheça as posições de alguns dos pesquisados em questões não objetivas, ou seja, aqui há uma fuga das questões fechadas as quais não abrem espaços necessários para intervenções de maior relevância: •

• •

• •

•

•

•

•

Estabelecer estratégia para entender o negócio, assessorar na construção da visão e ser um facilitador no processo de mudanças, além de ser um gerador de ideias, servindo como apoio e parceiro da alta direção. Deve ser consciente da missão com relação ao desenvolvimento humano e organizacional. Vejo como orientador dos gestores da empresa. Cada vez mais integrado e influenciando o negócio da empresa, não podemos discutir projetos da área de recursos humanos sem falar de indicadores, de como agregará ao resultado final da empresa. As mudanças na área de recursos humanos sempre foram muito lentas. Os acionistas (investidores) ainda olham mais para as áreas financeira, logística, produção e comercial. Fizemos isto, nos envolvemos com todas elas, mas é difícil se vender algo em longo prazo, pois o dinheiro fala mais alto. A área de recursos humanos tem que mudar seu foco para fazer a diferença - o foco, agora, é o conhecimento, o aprendizado. Li recentemente uma frase que ficou em minha cabeça: '~prender é modificar a forma como você se comporta no mundo para tornar-se mais eficiente na arte de permanecer no mundo." A área de recursos humanos deve estar preparada para a mudança de atitude e para proporcionar a mudança de atitude nas organizações, com dirigentes focados e preocupados no negócio da empresa, com atuação de facilitadores junto às áreas de forma a adequar, preparar, formar os valores humanos disponíveis para gerar os resultados esperados. Uma gerência de recursos humanos com preocupação não só com políticas, mas com a articulação de ações que beneficiem os objetivos comuns. As empresas atualmente procuram profissionais da área de recursos humanos com várias aptidões e uma delas é a formação em negócios. Portanto, o profissional do futuro além dos conhecimentos de gestão de recursos humanos terá que ter os conhecimentos em negócios, formação acadêmica em MBA e fluência nos idiomas inglês e espanhol. Acredito que a área de recursos humanos atuará apenas como consultores das demais áreas da organização, atuando fortemente com um prestador de serviços. Em contrapartida as demais áreas da organização estarão mais preparadas para as questões de recursos humanos, diminuindo consideravelmente a dependência de um RH central. A área de recursos humanos na grande maioria das empresas bem estruturadas está a ocupar grau de importância que se confunde com o produto, a imagem, a marca da companhia. Aquela empresa que tem nos seus recursos humanos uma expressão de patrimônio o defende pelo valor que ele agrega no seu dia a dia, fazendo dele um instrumento de integração e interação com a sociedade, proporcionando um fluxo positivo de colaboradores em constante renovação.

280

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

•

Recursos Humanos deverá tender para o estratégico, atuar focado no resultado do negócio, buscando todas as alternativas para o sucesso de sua empresa. Deve ser utilizado como ferramenta de gestão de pessoas, de maneira estratégica para o alcance de resultados da empresa e de seus colaboradores alinhada as políticas e aos valores de seus clientes e do mercado.

•

Passível de terceirização e os gestores com maior participação nos setores produtivos e estratégicos, ajudando a empresa a atingir seus desafios estratégicos, como deve acontecer no presente.

•

Acredito que o futuro da área é a gestão das pessoas a qual estará fortemente ligada à estratégia da empresa, será menos operacionalizada a partir da terceirização de subsistemas como recrutamento, seleção, folha de pagamento, mas continuará forte no treinamento e principalmente com foco nas competências. As competências serão base para a política de cargos e salários, avaliação de desempenho entre outros.

•

O futuro que já é presente dividirá o grupo de recursos humanos em dois: os internos (colaboradores diretos de empresas de grande porte e/ou de ponta) que sempre irá existir enquanto tiver pessoas trabalhando, porém em número reduzido em virtude da automação, tecnologia e utilização de consultorias; os externos (consultores, consultorias e empresas que prestam serviços de recursos humanos para mais de uma empresa).

•

Considerando nossa resposta à questão 13, visualizamos o trabalho de RH como aquele que vai colaborar na formação das equipes, ou seja, aquele que tem condições de perceber o tecido social (sic) e humano nas relações de trabalho.

•

Cada vez focará menos as tecnologias específicas, reforçando a presença estratégica, apoiando e participando do processo decisório, enxergando a missão do negócio. Com a assunção da responsabilidade principal de ligação com organismos públicos, da administração direta e indireta e com o legislativo, com o principal interlocutor da organização, com a comunidade e seus grupos de influência.

•

Muito mais próximo dos negócios.

•

Uma área que terá que gerar resultados, estar diretamente vinculada ao estratégico e conhecendo o negócio e seus rumos.

•

Sendo uma área extremamente dinâmica, acompanhando as mudanças organizacionais. O RH terá uma nova visão sobre sua posição na empresa e no mercado, trabalhando com os objetivos da empresa.

•

Um departamento voltado exclusivamente para o estratégico da empresa.

•

Uma área voltada ainda mais no desenvolvimento das pessoas e focada também na qualidade de vida dos funcionários.

•

Projeção otimista! Progressos já foram alcançados na área de RH quanto a sua atuação preponderante nos negócios da empresa. A estratégia é que o RH deve estar sempre consciente em tudo que fizer, deve estar voltado para um resultado que leve em consideração a relação custo/benefício, sem esquecer que está lidando com vidas, com anseios e desejos de pessoas que querem ser felizes.

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 281

•

A área de RH se tornará uma área estratégica na qual os projetos e atividades buscarão resultados nos negócios. Terá objetivos de melhoria da qualidade de vida dos funcionários e criação de ambientes para atração e retenção de talentos.

NOTA: você percebeu que a projeção da área de recursos humanos inclui uma vinculação direta com os negócios da empresa. No passado, os gestores de recursos humanos tinham as tarefas de recrutar, selecionar e treinar pessoas. Hoje existe a busca por novos caminhos e o envolvimento no negócio é um novo caminho. Isso exige também que o gestor de pessoas além de conhecer o negócio da empresa, terá de agir como um estrategista, levando uma vantagem (ou deveria levar) sobre os demais gestores porque conhece as pessoas.

Mas para ser íntimo com o negócio da empresa, ser um estrategista, é preciso ser competente. Não basta apenas querer ser competente para ser realmente competente. Historicamente o profissional de RH não tinha envolvimento de expressão com os negócios e serviços das empresas nas quais atuavam. Era natural que assim fosse porque seu tempo era tragado pelas atividades típicas de recursos humanos. Hoje, com a crescente terceirização das suas atividades típicas, o titular da área de pessoas tem tempo para se dedicar à empresa de uma maneira mais completa, global. O envolvimento com negócios e estratégias o coloca (ou colocará) em contato com os gestores das demais áreas, tais como a comercial, de marketing, de produção, de logística, entre outras. Pesquisados concordam que o gestor de pessoas será, sobretudo, um consultor interno, atuando, como vimos acima, em todas as organizações e sendo um articulador nos processos de mudança organizacional, com uma provável vantagem sobre os demais gestores, pois ele conhece as pessoas todas da organização. Sem dúvida este é um momento excepcional para a área que não pode deixar passar na vida das organizações. Ser envolvido no negócio com as estratégias e tendo condições de atuar como um consultor interno dará novas condições para os atuantes em posições críticas na área de RH. O mais importante é o gestor de pessoas ser competente para tudo isso. Como dissemos acima, não bastará querer, é fundamental incorporar as competências essenciais necessárias.

Questão nº 15 - Que pergunta você acha que ficou faltando e qual teria sido a sua resposta. A exemplo da questão anterior estamos abrindo um novo canal para que os pesquisados expressem seu sentimento profissional. Aqui convidamos para que seja respondida uma questão que não foi formulada e selecionamos o que segue abaixo: •

A globalização influencia muito na utilização de técnicas estrangeiras. Nos EUA, por exemplo, temos muito mais técnicos e acadêmicos pensando e pesquisando do que no Brasil.

•

O que você tem feito de diferente para melhorar a organização onde se encontra no momento? Estou desenvolvendo um Sistema de Gestão de Recursos Humanos que objetiva melhorar o nível de responsabilidade das pessoas quanto à gestão de suas próprias vidas (pessoal e profissional) e, portanto, dos resul-

282 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

tados individuais e grupais. Tenho certeza de que o projeto, se implementado, melhorará sensivelmente os resultados da empresa em que me encontro - não é nada novo, nada diferente de um monte de coisas que já vivenciei, é apenas a soma de tudo isso colocada de uma forma prática. •

A área de recursos humanos está direcionada ainda mais para a busca de valor agregado por intermédio das pessoas, mas considerando as tendências oriundas da globalização, a área requer profissionais que consigam mostrar a efetividade das suas ações para a conquista de resultados superiores.

•

Nenhuma. Acho que foi bem elaborada, pena que só as empresas grandes pratiquem esses métodos.

•

Achei que algumas alternativas ''induzem'' a resposta, pois não existe uma alternativa que realmente represente nossa opinião sobre o tópico em questão, no restante está satisfatório. NOTA: realmente o risco de provável indução existe, mormente em um questionamento que envolve pessoas essencialmente. Para atender à pessoa pesquisada teríamos de elaborar um roteiro totalmente aberto e, ainda assim, correríamos algum risco de indução. Na presente pesquisa uma forma de reduzir essa possibilidade foi a de abrir espaços para observações pessoais como fizemos nas questões 6, 9, 14 e a presente questão. As questões 1, 2, 3 e 4 são objetivas e, dessa forma, não permitem digressões, mas foi bom , . o comentar10.

•

Por que os gestores não utilizam as tecnologias acima mencionadas? A maioria não utiliza por falta de conhecimento e outros por falta de perfil adequado para ser um verdadeiro líder.

•

Qual é a realidade das empresas brasileiras frente à aplicação de modernos instrumentos de Gestão de Pessoas? Acredito que ainda é muito incipiente a utilização de instrumentos modernos de gestão de pessoas nas empresas brasileiras. Falta estratégia para a área. Penso que nos próximos cinco anos esta realidade irá mudar e as empresas que não estiverem integradas com as pessoas ficarão prejudicadas, haverá a valorização do capital intelectual.

•

Seleção e remuneração por competências, avaliação 360º, remuneração variável são algumas das descobertas modernas em RH? Não, as empresas já aplicavam no passado, porém muitas delas tratavam este processo como exceção. Hoje a exceção tornou-se regra devido ao cenário financeiro nacional e mundial.

•

Consideramos que a pergunta sobre o ramo de atividade seria importante no tratamento estatístico. NOTA: concordamos, mas não nos interessava saber o ramo de negócio porque não poderíamos fazer nenhuma análise, nem mesmo estatística, já que o número de pesquisados por atividade não permite um resultado cientificamente confiável. Lembramos que pesquisamos apenas 40 pessoas.

•

Faltou uma pergunta relacionada à forma de conectar essas tecnologias a estratégia do negócio. NOTA: tem razão. Essa questão poderia ter sido formulada. Falha nossa, não tão grave, mas não deixa de ser uma falha.

A Importância das Técnicas Gerenciais na Gestão de Pessoas: uma Pesquisa 283

•

Se a área de recursos humanos faz parte do Board da empresa e se o seu voto é respeitado.

•

Se a área de recursos humanos está para a organização no mesmo nível das outras áreas/diretorias.

Em nossa análise na questão anterior preferimos nos prender às respostas da questão, embora já soubéssemos do conteúdo das respostas. Em muitos momentos as nossas observações se encaixam nesta questão. Estão os atuais gestores de RH, de pessoas, preparados para um novo salto qualitativo, passando a atuar na empresa como um todo, agindo estrategicamente, vinculados ao negócio? Quem faz o questionamento tem função importante na sua empresa e é da área foco de nossa pesquisa. E mais, qual a importância que a empresa dá ao RH? O gestor está presente nas reuniões de diretoria? Nos boards? A unidade de RH está preparada para o exercício de um novo papel na empresa, de pensar e agir estrategicamente? Em outras palavras, além do gestor, quem mais deverá estar (ou está) preparado para esses novos saltos qualitativos? ,

E certo que nosso objetivo não era o de esgotar o questionamento, cobrindo todas as possíveis questões, pois assim teríamos um formulário com 30 questões ou bem mais. Nossa intenção era pesquisar a área e nos prepararmos para novas incursões, o que acontecerá em uma nova pesquisa, na qual gerentes das outras áreas terão a oportunidade de comentar a área de recursos humanos.

IMPRESCINDÍVEL SABER

Muitos gestores, ao defrontar-se com problemas na organização, utilizam as técnicas ou tecnologias gerenciais visando encontrar soluções e melhorias. Mas afinal de contas qual a melhor técnica a ser aplicada? Se não souber a resposta não se desespere, pois este é um dos, senão o maior, dilema enfrentado pelos gestores. Nesta hora, devemos deixar de focar apenas nas teorias administrativas e conceitos de liderança ensinados , pelos professores e corroborados nos livros. E na hora da experiência pessoal que o gestor usa não só os conhecimentos acadêmicos, ,mas também a sua reflexão, formando, assim, seus próprios comentários e proposições. E, então, desenvolvendo experiências pessoais no uso das técnicas em problemas reais que o aluno(a) se torna um administrador. As muitas técnicas gerenciais que surgiram para auxiliar o gestor de pessoas têm agora um poderoso incremento e, realmente, é imprescindível saber que se some a essas técnicas o necessário conhecimento de uma nova alternativa relevante e que, num certo sentido, já vinha sendo aplicada pelos muitos gestores e gestoras. A novidade? As • pessoas, isso mesmo, as pessoas. O leitor poderia dizer: ''Tudo bem, mas o livro fala em pessoas o tempo todo, para que, então, falar mais ainda nesta 2ª edição, se tudo já foi dito na primeira edição?'' O leitor tem razão em 85 a 90o/o. O que ocorre, então? Houve significativas mudanças nos comportamentos e ações das pessoas nas organizações. Hoje o desejo de participar é

284 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

bem maior do que em anos anteriores. A insatisfação, qualquer que seja ela, é propagada aos quatro cantos da empresa, as reivindicações sobretudo cresceram enormemente, as greves com justificativas as mais variadas surgem a qualquer instante. Em 2013/ 2014 se fazem barricadas nas ruas, nas estradas e se impede o ir e vir a carros e ônibus conduzindo pessoas que, por vezes, nem imaginam os porquês daquele evento. Em muitos casos as barricadas têm como argumento o desejo de aumento salarial em tal empresa. E a administração superior tem que argumentar e contornar essa dificuldade que, em princípio, só causa prejuízos financeiros e a sua imagem fica ferida e retornar aos bons tempos vai demorar um pouco. As técnicas gerenciais têm que privilegiar as pessoas hoje, mais do que ontem. Muito mais, aliás. Internamente, as mais variadas demandas do corpo funcional. E, para tanto, é fundamental estar atento à recente literatura no campo da gestão nas organizações. Vejam, por exemplo Araujo et al. (2013), em obra que cuida das ações estratégicas que são altamente relevantes para o sucesso empresarial.

Referências bibliográficas ARAUJO, Luis; CARMO, Maria do; MATESCO, Karen. Ações estratégicas: desafios e caminhos para a gestão contemporânea. São Paulo: Atlas, 2013. VERGARA, Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

Parte III

Demandas Contemporâneas para o Gestor de Pessoas

Impossível imaginar um gestor de pessoas que não considere igualmente importante estudar aspectos que muitos chamam de aspectos laterais, que não são essenciais a sua formação acadêmica e profissional. Por ocasião da transformação do chefe do departamento de pessoal num gerente de recursos humanos, houve nas universidades cursos e mais cursos sobre as teorias de organização, práticas nos vários sistemas de informação, processos de comunicação apresentados com forte base teórica e modelos de estudos organizacionais. E agora, nessa nova etapa temos a nossa contribuição para que o gestor de pessoas possa atender às muitas demandas contemporâneas . ,_, ., . que sua pos1çao Jª exige. Cultura, poder e liderança são ingredientes rigorosamente relevantes no cotidiano. Da mesma forma, os modelos estratégicos são uma natural exigência em face de seu novo papel nas organizações. Esse papel implica seu envolvimento pleno na vida da organização, nas suas constantes transformações estruturais. E um ingrediente adicional que lembra as questões ambientais. Falamos da relação sindical, tão diferente de tempos atrás, quando a confrontação era um hábito. Hoje, a aproximação organização/ sindicato revela que ambos os lados desejam a manutenção do negócio, por um lado. E a manutenção do emprego, por outro lado.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

12.1 Preliminares Este capítulo tem uma grande complexidade, pois nele serão trabalhados três temas importantes para a gestão de pessoas, os quais exigem uma certa cautela, uma vez que os próprios autores que tratam deles têm opiniões divergentes.

12.2 Cultura organizacional Antes de tentar compreender o significado da expressão cultura organizacional, tão questionada na área de gestão de pessoas, vale conhecer a definição da palavra cultura pura e simplesmente, fornecida pelo Dicionário Aurélio, a qual esclarece a junção dos termos cultura e organização. Desta forma, a cultura é definida como um ''conjunto de características humanas que não são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermédio da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade''. Com o intuito de obter um melhor aproveitamento do conceito acima, é interessante destacar algumas palavras-chave, como, por exemplo: •

Características natas: são peculiaridades individuais que nascem com as pessoas;

é o que chamamos de dons. Portanto, em se tratando de cultura são consideradas as características inatas, ou seja, aquelas que o indivíduo adquire por meio do seu convívio em sociedade (Nota: há dicionários que registram as palavras inatas ou natas como sendo características que ''nasceram'' com as pessoas. Em nosso texto, fizemos diferenciações facilmente identificadas pelo leitor).

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•

Criar: é importante salientar esta palavra, pois facilmente será associada à questão da novidade, da inovação. Note que tal associação não constitui um erro; ao contrário, essa é a ideia da cultura: criar algo novo, fruto da inter-relação das pessoas possuidoras de características natas.

•

Preservar: após criá-la, é fundamental que as ideias centrais sejam resguardadas, a fim de que a essência da organização não se perca, acabando com toda a credibilidade.

•

Aprimorar: não basta criar e preservar; é preciso aprimorar também. Para facilitar o entendimento, basta refletirmos em que mundo nós vivemos, no qual o que vale é o hoje, o agora. Sendo assim, até mesmo para que se preservem as características humanas natas é essencial que estas estejam de acordo com a realidade, na qual estão inseridas, o que vai requerer aperfeiçoamentos e adaptações.

•

Indivíduos em sociedade: nesta expressão, o termo fundamental é em. Isso mesmo, o em completa a ideia da cultura, mostrando que a criação, a preservação e o aprimoramento das características humanas natas, produto da cooperação e comunicação entre indivíduos, são feitos dentro dos limites de uma sociedade. Indo mais além, podemos concluir que o indivíduo sozinho não é capaz de estabelecer uma cultura, mas, ao estar participando de forma ativa de um segmento da sociedade, passa a ser capaz de influenciar o nascimento de uma determinada cultura.

Portanto, por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da expressão ''cultura organizacional'', não se pode ignorar que ela tem o seu valor e sentido na vida das organizações, as quais nada mais são que sociedades formalmente constituídas por pessoas. Aliás, em se tratando de sociedade, não se pode esquecer neste momento das culturas nacionais que certamente influenciam a realidade das organizações por meio dos fatores políticos, sociológicos e psicológicos (HOFSTEDE, 1991). Assim, tendo como foco o Brasil, preocupação maior desta obra, Freitas (1997) consegue sintetizar em cinco os traços que estão presentes na cultura brasileira. Traços estes que certamente ajudam a entender as atitudes e reações desta nação servindo de auxílio no estudo das culturas organizacionais. São eles: hierarquia (poder centralizado, fruto das primeiras formas de socialização), personalismo (busca pela informalidade nas relações, o famoso ''calor humano''), malandragem (forma flexível, adaptável, criativa e dinâmica de ser, ou seja, o famoso ''jeitinho brasileiro''), sensualismo (gosto pelo sensual e pelo exótico) e aventura (tendência a aversão ao trabalho metódico, o verdadeiro espírito empreendedor). 12.2.1 Definições e conceitos

Quem nos oferece um grande suporte neste momento é Schein (1992), apresentandonos algumas definições presentes na literatura deste conceito. Portanto, cabe conhecê-las e refletir sobre cada um dos seis tópicos colocados por diversos autores.

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•

regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen);

•

normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);

•

valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy);

•

a filosofia que guia as políticas da organização (Ou chi, Pascale e Athos);

•

as regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);

•

o clima e o sentimento de uma organização no trato com os de fora (Tagiuri e Litwin).

A atenção com a qual estamos tratando o tema tem sua razão de ser, na medida em que estamos falando de compreender ''o conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Valores, segundo os autores, são princípios e atributos próprios almejados pelas pessoas. Pode parecer meio contraditório, mas, retomando um pouco a definição de cultura apresentada anteriormente, estamos trabalhando o conjunto de características natas, ou seja, os dons, que podem ser características conquistadas também com treinamento. Outro ponto de extrema importância destacado pelos autores refere-se aos pilares do núcleo da identidade organizacional, melhor dizendo, estamos nos referindo aos valores, crenças e padrões de comportamento. Seguramente, estes três pilares estão interligados e em permanente aperfeiçoamento, como segue a ideia de cultura e, no caso organizacional, não poderia ser diferente, mas a essência não se desfaz completamente. Mal comparando, trata-se da estrutura de um prédio que pode sofrer reformas, mas os pilares centrais pouco serão modificados. Do contrário, a crença das pessoas da organização, por exemplo, poderia cair por terra, gerando uma instabilidade na estrutura como um todo. Neste momento, uma ressalva se faz necessária, pois, como os próprios autores complementam, um dos problemas enfrentados pela cultura, além de sua falsificação (distorção de um traço cultural), é a rigidez que lhe é imposta de modo que transformações externas não resultem na mudança interna. Sendo assim, é preciso compreender que a cultura de uma organização deve estar sempre sendo aprimorada, a fim de acompanhar as transformações do ambiente em que está inserida, não podendo ser considerada algo tão rígido. Como o ambiente em que vivemos é um ambiente de constantes transformações, outro ponto não pode deixar de ser apresentado. Tal ponto consiste na relação da cultura organizacional com a adaptação externa e integração interna, muito bem apresentada por Schein (1992):

''Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas'' (SCHEIN, 1992).

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Tendo em vista esta afirmação, uma questão deve ficar bem clara: a organização não pode perder a sua identidade, devendo manter seus pilares sempre firmes. Em suma, a sugestão é de que a cultura pode e deve sofrer transformações com o intuito de aperfeiçoála, mas o seu núcleo deve ser mantido. Aliás, como assim, seu núcleo? Como manter valores, crenças e padrões de comportamento? A resposta é bastante simples, pois estamos tratando da ''maneira como ela faz seus negócios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios'' (CHIAVENATO, 1999). Portanto, não é difícil concluir que cada organização tem um núcleo bastante peculiar que não necessariamente é pior, ou melhor, que outro, mas que pode adaptar-se ou não, tão bem assim, no ambiente em que está inserida. Um exemplo que deve ser apresentado e trabalhado com o intuito de maior entendimento é a fusão de empresas. Neste caso, é importante ficar claro que a fusão não é , somente física, mas também de culturas. E justamente neste ponto que surge a dúvida: como ''misturar'' culturas sem afetar a essência individual de cada uma delas? Pararespondera esta pergunta, é necessário deixar claro que as culturas das empresas envolvidas não devem nem podem sofrer alterações que invalidem o que elas realmente acreditam e defendem. Lembre-se de que seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos. 12.2.2 Características

Por que estudar a cultura de uma organização? Qual a importância ''disso'' para o mundo dos negócios? Será que você sabe responder a estas questões? Então, vamos facilitar o seu entendimento com três respostas fornecidas por Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), que nos permitem algumas inferências. 1.

porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa. Essa res-

posta é um tanto quanto objetiva e demonstra o lado formal da cultura de uma organização, no qual normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no âmbito organizacional. Além disso, facilita o recém-chegado a conhecer, aceitar e adequar-se a tais procedimentos. Mas note que normas e regulamentos, muitas vezes, nos remetem à cultura da organização;

2.

porque ela apresenta um modo consistente de abordar novas situações. Neste caso,

cabe um exemplo de uma pessoa que trabalha com telemarketing. Certamente, ela não sabe o que o cliente irá dizer, mas conhece perfeitamente os procedimentos da organização em que atua e se sentirá segura o suficiente para argumentar, baseando-se sempre em algum ângulo cultural da empresa; 3.

porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um padrão conhecido de sucesso.

Aqui, deve-se ter cuidado com a interpretação de algumas palavras, vejamos: unir pessoas deve ser entendido como uma consequência da similaridade dos objetivos que elas buscam e os padrões conhecidos das empresas em que atuam. Ademais, as pessoas tendem a buscar organizações que apresentem uma identidade na qual acreditam, de modo que garanta o sucesso.

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,

E importante salientar que nós nunca devemos aceitar tudo o que nos é passado sem, ao menos, levantar algum questionamento, e com as respostas apresentadas anteriormente não pode ser diferente. Seguindo esta linha de raciocínio, vale ressaltar que, em todas as respostas, os aspectos informais ou subjetivos, como, por exemplo, percepções, sentimentos, valores e crenças, não foram considerados. Em todos os momentos, priorizaram-se os aspectos formais, na medida em que estes são palpáveis, objetivos. Mas a cultura de uma organização não somente é formada por elementos objetivos, como também apresenta um grande grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservaçao. ,

Outro ponto apresentado e bastante questionável diz respeito à certeza de sucesso. E fato que inúmeros autores defendem que a cultura pode garantir o sucesso ou o fracasso de uma organização; entretanto, atente para o fato de que os autores colocaram o sucesso como fruto não da cultura, que é formada por aspectos formais e informais, mas sim da união das pessoas, garantindo um padrão conhecido de sucesso. Os pilares mencionados anteriormente (valores, crenças e padrões de comportamento) são características marcantes em qualquer organização, porque formam o seu núcleo, a sua identidade. Entretanto, como bem coloca Chiavenato (1999) ao compará-los com um iceberg, os padrões de comportamento das pessoas refletem a ponta deste, que é visível, estando, portanto, mais vulnerável às transformações do ambiente. Já os valores e as crenças constituem a base submersa mais protegida e, ao mesmo tempo, proporcionam maiores dificuldades no que diz respeito a mudanças, como demonstra a Figura 12.1.

Padrões de comporta mento

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Valores

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Pilares do núcleo da identidade organizacional.

Todavia, caso você não tenha conseguido assimilar a ideia do iceberg, vale conhecer uma maneira diferente de enxergar a cultura e quem nos dá subsídios para isso é Schein (1992), propondo a sua análise sob três camadas que serão por nós desenvolvidas a seguir:

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•

Artefatos: refere-se à primeira camada e é representada pelas atitudes visíveis das pessoas da organização. Fazendo um link (ligação, conexão) com a ideia dos três pilares, que compõem o núcleo organizacional, podemos dizer que se trata dos padrões de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da organização.

•

Valores compartilhados: representam a segunda camada, exercem funções essenciais no quadro funcional da organização. Tal processo pode representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as crenças.

•

Pressuposições básicas: diz respeito à camada mais profunda da análise cultural. Voltando à figura do iceberg, consiste nos valores, ou seja, ''as verdades implícitas que o conjunto dos membros da corporação compartilha em decorrência da experiência conjunta'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Tratase de um aspecto bastante subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual é construída com base nas experiências do grupo. Essas são pressuposições importantes, as quais têm que ser seriamente consideradas pelos gestores de modo geral e também pelo gestor de pessoas, visto que podem conduzir a bons resultados.

Sugerimos olhar a Figura 12.2, que mostra a comparação das duas visões. Nunca se deve olhar superficialmente a organização e acreditar que conhece sua cultura; é necessário fazer uma análise mais profunda para conhecer a verdadeira identidade da organização.

Padrões de com porta mento

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Valores

Artefatos

Crenças

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Valores compartilhados Pressuposições básicas

iJ Figura 12.2 Comparação do iceberg com as camadas. ,

E importante compreender que em nenhum momento enfatizamos que a base (os valores e as crenças) fica totalmente imune às modificações; apenas apontamos que elas oferecem uma maior resistência. Chiavenato (1999) complementa, afirmando que a cultura organizacional pode ser classificada de duas formas distintas, a saber:

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•

293

Adaptativa: diz respeito àquelas culturas organizacionais flexíveis que buscam a

inovação, aceitando mudanças como um processo natural. Assim sendo, a Figura 12.1 facilita o entendimento, mas, no caso da adaptativa, a base do iceberg irá se encontrar mais visível, não estando fincada no solo do mar, mas flutuando, propiciando transformações. •

Não adaptativas: como o próprio nome sugere, trata-se de uma cultura fechada, não disposta a alterações, rígida e voltada para a manutenção do status quo e do

conservadorismo. Para visualizar tal circunstância, cabe recorrer à Figura 12.1 sem nenhuma alteração, porque os valores e as crenças se mantêm imutáveis ao longo do tempo, neste caso. Contudo, quando o assunto é cultura, não se deve adotar uma postura tão rígida quanto a sugerida na forma não adaptativa, nem tão maleável como proposta na adaptativa. O ideal seria o meio-termo, ou melhor, abraçar um certo grau de estabilidade concomitantemente com a instabilidade e, a partir daí, entender melhor a sua organização. Este é o compromisso do gestor (estratégico) de pessoas: entender a organização e assim conseguir uma atuação ... estratégica, tendo como consequência um excepcional ganho na qualidade de seu trabalho. Podemos entender que um gestor de uma outra área tenha interesse na leitura deste capítulo, mas para melhor compreensão da sua área. No caso do gestor de pessoas, a sua função é globalizante, ou seja, engloba toda a organização, se deseja ter uma atuação que conduza a resultados de excelência. 12.2.3 Elementos formadores

Neste tópico, iremos discorrer sobre os elementos que constituem a cultura organizacional, porém, já que alguns deles foram anteriormente trabalhados no decorrer do capítulo, buscaremos apresentar novos elementos também importantes para a compreensão da cultura de uma organização. São eles: •

Regras e regulamentos: delimitam formalmente o trabalho das pessoas no âmbito

organizacional, como vimos na primeira resposta dada por Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), quando questionamos a importância da cultura de uma organização. Em outras palavras, as regras e os regulamentos determinam as ações das pessoas, o que pode ou não ser feito, ''especificando quando diversos tipos de ações são adequados e qual a posição dos membros individuais no sistema social'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). •

Ambiente organizacional: este elemento engloba aspectos informais, tais como

'' sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos'' (CHIAVENATO, 1999). Não se pode cogitar na hipótese de que tais elementos não serão influenciados por aspectos formais da cultura da organização, mas a ideia é de que tanto as pessoas, com suas vivências e experiências passadas, quanto a própria organização influenciam-se

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na construção do ambiente organizacional. O ambiente organizacional tem de receber atenção especial do gestor de pessoas. •

Microculturas: antes de desenvolvermos este tópico, convém destacar que, em-

bora no decorrer do capítulo limitemo-nos a mencionar a cultura da organização de forma global, é fato que não existe organização que não tenha microculturas inseridas em sua realidade. Assim sendo, é preciso admitir que uma cultura é formada por diversas microculturas que têm uma filosofia própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa. •

Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional da mesma

forma que as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da organização. Quando pensamos em uma cultura organizacional, logo nos vem à mente a ideia de interação entre pessoas em prol de um objetivo comum. No entanto, essas contraculturas, às quais nos referimos, tendem a rejeitar a cultura atual, gerando conflitos internos. Um exemplo que se encaixa perfeitamente neste caso é o de uma organização na qual as ''famosas festinhas de aniversário'' são terminantemente proibidas e tornaram-se um traço cultural. Ocorre que pessoas da microcultura da organização em questão não concordaram com tal determinação, gerando uma contracultura pelo simples fato de as ''festinhas'' continuarem acontecendo. Este é um exemplo real. •

Linguagem doméstica: refere-se ao vocabulário específico utilizado por pessoas

que compartilham a mesma cultura em uma versão macro, ou a microcultura ou a contracultura em uma versão micro. Uma forma clássica de ilustrar este elemento presente na cultura das organizações é o caso dos médicos e engenheiros. Sabemos que em ambos o número de especialistas é grande, sendo que o veterinário possui termos que o pediatra muitas vezes desconhece. Com os

Figura 12.3 Alguns elementos formadores da cultura organizacional.

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engenheiros agrônomo e civil acontece o mesmo. Portanto, este componente pode também ser um ''meio de identificar membros de uma cultura, microcultura, ou contracultura'' (CHIAVENATO, 1999). •

Ritos: uma definição que oferece um grande auxílio ao nosso entendimento é

a que considera os ritos ''atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas quanto expressivas'' (TRICE; BEYER, 1987). Vejamos um exemplo do que estamos falando. Digamos que as pessoas de uma determinada organização têm o costume de entrar pelos fundos por motivos diversos, porém esta atitude não é combinada com as pessoas com certa antecedência; ela acontece naturalmente. Mas a entrada dos fundos só fica aberta em horários pré-estipulados pela organização. Com o passar do tempo, as portas ficavam abertas durante todo o horário comercial. Prevaleceu o hábito sobre a norma expressa da direção. Por conseguinte, apenas quando se percebe tal expressão cultural é que se pode assegurar a manutenção deste rito, de manter a porta aberta no horário regular. •

Rituais: muitas são as pessoas que confundem ritos e rituais. Cabe, então, um

breve esclarecimento, a fim de que nenhuma dúvida persista. O conceito de rituais é bastante simples; ainda assim, requer perfeito entendimento do que são ritos. Portanto, não hesite em retornar à leitura, pois, neste momento, estamos tratando da realização dos rituais, ou seja, dos ''métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso, os ritos e rituais podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e reuniões das administrações'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Não é certo imaginar que ritos e rituais se referem única e exclusivamente aos procedimentos ligados diretamente ao trabalho, ou melhor, às atividades formais. Os exemplos não relacionados apenas ao trabalho são vários, mas vamos ficar com um exemplo: festa de aniversariantes do mês que acontece na última sexta-feira de cada mês, que começa com o ''parabéns pra você''; um dos aniversariantes fala qualquer coisinha, a torta é cortada e servida, só aí o espaço é aberto para as fofoquinhas. •

Heróis: são aquelas pessoas que, devido às repetidas situações de sucesso,

representam os pilares da organização de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o externo. Consequentemente, ''não só eles preservam o que torna a organização especial, mas também estabelecem padrões altos e são excelentes para criar um ambiente motivador'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998), de modo que as pessoas podem refletir quanto a sua própria capacidade e indagar-se: ''se ele(a) conseguiu, por que eu não vou conseguir?'' Aliás, constantemente a história da fundação de uma empresa é um exemplo de feitos grandiosos, pois ''contém as lições dos esforços heróicos de um empresário corajoso, cuja visão talvez ainda determine a direção da empresa'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999) e, na maioria das vezes, determina mesmo.

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•

Símbolos: muitas vezes, passam despercebidos, porém são de extrema importân-

cia para que se possa compreender a cultura de uma organização. Por exemplo, existem empresas em que o superior de uma unidade tem uma sala exclusiva, enquanto outras adotam a política de ''portas abertas'' e situam a pessoa ocupante desta mesma posição em baias ou estações de trabalho (working station), como os demais que ali trabalham. Atente para o significado que tem em você isolar o superior ou colocá-lo no grupo. Além disso, note a particularidade que esse exemplo tem em cada detalhe, pois os símbolos não estão presentes apenas nesses aspectos macros, mas também nos aspectos materiais, tais como ''a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento'' (CHIAVENATO, 1999). Da mesma forma, os símbolos servem como uma forma de identificação por parte da clientela. Para melhor compreender tal aspecto, basta lembrar os chamados ''Arcos Dourados'', ou melhor, o M do estabelecimento de f ast food McDonald' s que, juntamente com outros símbolos, ajudam a reconhecer a empresa em qualquer lugar do mundo, fato comprovado pela pesquisa de Teizen et al. (2009). •

Mitos organizacionais: '' são crenças não confirmadas e geralmente não decla-

radas, que são aceitas sem qualquer análise'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Trocando em miúdos, consiste em lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovação de veracidade. Lendas estas do tipo: cuidado, pois todos que ocupam esta posição não conseguem se manter muito tempo na empresa. Desta forma, mesmo com a ausência de veracidade, as pessoas tendem a acreditar nesses mitos, chegando, muitas vezes, a tomar atitudes em relação a eles. 12.2.4 Programa de ambientação O chamado programa de ambientação consiste em um esforço da organização para

transmitir sua história e sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suas atividades. Visto isso e tendo consciência de que cada organização tem a sua própria cultura, mas com peculiaridades que devem ser consideradas, não é difícil concluir que este programa se apresenta sob diversos formatos, não havendo uma ''receita'' de sucesso. Esse é o ponto; não se deve achar que há uma fórmula de sucesso a ser implementada. Seguindo esta linha de raciocínio, vejamos algumas peculiaridades bastante visíveis e simples de distinguir nas organizações que adotam esse programa. Uma delas diz respeito ao quesito tempo, tendo em vista que, enquanto algumas organizações disponibilizam apenas um dia, outras já preferem realizá-lo em uma semana, o que de modo algum determina a qualidade e/ ou eficácia do programa. O fator determinante, portanto, não é o tempo, algo tão relativo, mas a maneira como este período é aproveitado pela organização, ou seja, se são exibidos filmes sobre a história da organização, se é feito um tour pela empresa para se conhecerem fisicamente seus setores e unidades, se são

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utilizados aparelhos de projeção, conhecidos como datashow, canhão, projetor, enfim, quais recursos instrucionais serão utilizados. Podemos concluir que temos que, independentemente da forma e do conteúdo do programa adotado e do tempo disponibilizado pela organização, promover uma atividade que tenha o objetivo de apresentar e disseminar ângulos de destaque da organização, o que contribuirá também para disseminar a cultura da organização. Você deve estar pensando que tudo sempre foi assim, não é mesmo? Pois bem, enganou-se. Repare que há algum tempo o nome que se dava ao chamado programa de ambientação era programa de integração. Será que ''integração'' era o rótulo mais apropriado? A resposta à pergunta anterior é que a princípio ela era o rótulo mais adequado; entretanto, com a experiência adquirida, percebeu-se que a ideia de integrar a pessoa recém-chegada à organização em um espaço tão curto de tempo era apenas um sonho. Percebeu-se que era necessário fazer com que as pessoas se reconhecessem, se identificassem e se adaptassem à organização para se sentir parte integrante dela. A partir desta descoberta, uma nova alternativa surgiu e conquistou as pessoas envolvidas: o programa de ambientação que trabalha para os mesmos propósitos com a diferença de não ter a pretensão de, como se diz no popular, ''abraçar o mundo com as pernas''; ao contrário, o lema é: dê tempo ao tempo.

Como desenvolver expectativas realísticas e dim inuir a inquietação dos recém-chegados, o turnover e o tempo de adaptação?

Figura 12.4 Alguns objetivos do programa de ambientação.

•

Diminuir a inquietação dos recém-chegados: todos sabemos que, quando o as-

sunto é pessoas no meio organizacional, sempre há uma incógnita quanto ao seu sucesso ou fracasso no trabalho; imagine, então, quando estão iniciando a sua trajetória! Receios, medos e inseguranças fazem parte do quadro emocional das pessoas que iniciam.

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•

Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da organização. Fica fácil entender este item ao analisar o comportamento das pessoas quando estas enfrentam , os desafios da empregabilidade. E normal que se sintam pouco eficientes, não muito desejadas ou desnecessárias pelo fato de estarem inseridas em um ambiente estranho, muitas vezes antagônico.

•

Diminuir o tempo: para facilitar o seu entendimento, responda às seguintes perguntas: já parou para pensar no tempo que é despendido quando vamos a algum lugar desconhecido? Quanto tempo deixamos de aproveitar por causa de uma falta de intimidade com o local? Pois bem, o mesmo ocorre nas organizações. Quando o recém-contratado não recebe as orientações necessárias para abrir a porta de seu novo ambiente, mais tempo esta pessoa irá despender para conseguir concluir o ''momento da apresentação'', no qual estão incluídos: conhecer seus futuros colegas de trabalho, a própria organização (o ambiente, aqui incluída a própria cultura) e seu elenco de atribuições.

•

Desenvolver expectativas realísticas: para ''fecharmos'' os objetivos, é importante ter claro em sua mente o que queremos transmitir ao colocarmos estas três palavras juntinhas. Para facilitar, vamos conceituá-las separadamente. Comecemos pela palavra desenvolver, que diz respeito a uma nova forma de alcançar o objetivo por meio do programa de ambientação. Depois temos as expectativas, ou seja, o que as pessoas esperam da organização. Por último, mas não menos importante, temos a palavra realísticas, no sentido de que precisam ser verdadeiros os valores almejados pela empresa.

12.2.5 Redesenhando o Desenvolvimento Organizacional (DO)

Note que a abordagem deste tema não é recente; ela data dos anos 70. Foi bastante utilizada por profissionais de vários ramos do conhecimento, tendo origem na chamada psicologia industrial ou organizacional, ou seja, na psicologia não clínica. Ademais, redesenhar DO significa manter a sua configuração anterior, mas nos permitimos adicionar uma nova e importante variável: a permanente presença nas ações de DO da forte disposição de contribuir para que a organização alcance os melhores resultados possíveis, a partir das suas atividades-fins. DO surge nos anos 70 como sendo uma poderosa abordagem, basicamente utilizada nas atividades-meio. Embora houvesse alguma preocupação com os fins da organização, não estava rigorosamente clara uma estreita relação da abordagem com os resultados da organização como um todo. Consideramos interessante retornar com o propósito de mostrar a você a atualidade da proposta e o uso que o gestor de pessoas poderá fazer com o pensar e agir estrategicamente agora, nesse redesenho que tem esta nova variável, necessária nesse momento de incrível concorrência e luta por clientes, consumidores, associados e adeptos.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança 299

Uma definição que auxilia a compreensão do termo em sua totalidade considera que o DO ''é um esforço organizacional utilizado por intermédio de intervenções planejadas nos processos da organização, usando conhecimentos da ciência comportamental'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRIJR., 1998). Agora, vamos destrinchar os termos considerados essenciais para o correto entendimento de DO: •

Esforço organizacional: os gestores de pessoas devem se empenhar com o intuito de maximizar seus resultados e minimizar suas dificuldades. Assim sendo, ''o DO tem tanto metas de resultados relativas à melhora de realização das tarefas, como metas de processo relativas à melhora da forma pela qual os membros da organização trabalham juntos'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999), ou seja, o esforço organizacional consiste na delimitação de pontos, aos quais se deseja chegar, e na melhor forma de alcançá-los. Por isso, é necessário que a organização, como um todo, esteja voltada para tal esforço. O gestor de pessoas pode se tornar peça relevante se agir estrategicamente. Agindo estrategicamente, deverá complementar a citação, conforme o redesenho por nós proposto, ficaria assim: e juntos trabalham também voltados para as atividades-fins, com a firme intenção de contribuir para os resultados globais da organização.

•

Intervenções planejadas: este termo se constitui a chave para o entendimento do processo de Desenvolvimento Organizacional, pois trata do meio e modo em que esse crescimento é buscado, ou seja, ''feedback de pesquisas, reuniões de confrontação, reprojeto estrutural e organização colateral'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). De maneira mais simplificada, as intervenções planejadas dizem respeito ao momento em que é colocada ''sobre a mesa'' a problemática da organização para as pessoas da organização. Assim, será possível um debate com a participação efetiva, permitindo que as pessoas tenham a chance de fazer colocações (intervenções), com a ressalva de que tais intervenções só devem ocorrer quando o grupo estiver reunido; por isso, fala-se em intervenções ''planejadas''; e na problemática um item tem de estar presente: o alcance dos resultados projetados.

•

Ciência comportamental: este termo pode passar a impressão de um sentido bastante amplo, porque, em princípio, englobaria todas as ciências que estão vinculadas ao comportamento das pessoas. Todavia, no mundo dos negócios os estudos são voltados para as ciências sociais, o que constitui algo muito mais abrangente do que estudos voltados para comportamentos somente de pessoas. Claro que você deve estar se perguntando como pode, então, o DO utilizar apenas a ciência comportamental. A resposta é muito simples, pois estamos falando de um procedimento criado por profissionais da psicologia industrial ou organizacional. Nada contra os psicólogos, mas temos que admitir que o estudo deles é muito mais focado. Note que isso não é bom nem ruim, apenas um fato que justifica o nosso questionamento.

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Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Entendido o que significa DO de uma forma superficial, podemos aprofundar um pouco mais, começando pelas metas, comentadas rapidamente na seção que explicitava a expressão esforço organizacional. Leia a citação a seguir: ''DO oferece uma abordagem sistemática à mudança planejada em organizações que

tenham duas metas principais: metas de processo (incluem obter melhoramentos em setores como comunicação, interação e tomada de decisão dos membros da organização) e metas de resultado (incluem obter melhoras no desempenho das tarefas, por meio de uma melhoria na capacidade de adaptação externa)'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Neste momento, quando você certamente já conseguiu lembrar a que metas nos referíamos, vale compreender como o DO pode ajudar as pessoas e a organização a alcançarem as metas fixadas, e quem nos fornece um grande suporte neste sentido é Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) e Bennis (1987), porém nos permitimos algumas análises, recomendações e proposições.

Quadro 12.1

Como o DO pode ajudar as pessoas e a organização a alcançarem metas? Como o DO pode ajudar as pessoas e a organização a alcançarem metas?

- Proporcionando um ambiente propício a soluções. - Complementando a autoridade formal com a int ensificação do coeficient e de pa rticipação das pessoas da . organ1zaçao. - Ampliando a participação das pessoas da organização que detêm habilidades específicas. - Intensificando os laços de confiança e interação entre as pessoas.

•

Proporcionando um ambiente propício a soluções: pode parecer hipocrisia, mas

não é não. Partindo da premissa de que a organização irá expor suas limitações, as pessoas tendem a se constituir em participantes ativos do processo, podendo intervir sempre que os grupos forem formados. Logo, este clima proporcionado pelo DO favorece a melhor solução possível de problemas. •

Complementando a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de participação das pessoas da organização: este tópico é bastante sugestivo no que diz respeito à evolução do pensamento administrativo, pois as pessoas passaram

a ter um maior valor nas organizações. Desta forma, a centralização do poder e a ideia de que apenas os gestores das várias áreas tinham as respostas para os problemas da organização já faz parte do passado em muitas empresas. A estrutura horizontal, quase em oposição à secular estrutura verticalizada (hierárquica), vem alterando a relação de forças no interior das organizações.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança 301

•

Ampliando a participação das pessoas da organização que detêm habilidades específicas: fato este que parece um tanto quanto óbvio. Entretanto, como uma

pessoa de um nível hierárquico superior poderia admitir que alguém ''abaixo'' dela teria uma solução brilhante? Estranho; porém, certamente, a pessoa que está diretamente ligada ao processo no qual o problema foi detectado tende a ter mais facilidade em encontrar soluções, porque detém o conhecimento prático sobre tal processo. •

Intensificando os laços de confiança e interação entre as pessoas: já é sabido que

as intervenções só ocorrem quando as pessoas estão reunidas. Por meio de um processo dialético, em que cada um coloca a sua opinião confrontando-a com a do próximo, chega-se a alternativas para a solução dos problemas e, mesmo que não admitindo a priori, os participantes estarão auxiliando uns aos outros na construção de seus argumentos e, consequentemente, no resultado final. Ademais, esta participação ativa das pessoas da organização fará com que elas acreditem no processo, intensificando os seus laços com a organização. Esclarecida a forma com que o Desenvolvimento Organizacional oferece um excelente suporte para o atingimento das metas, tanto nas atividades-meio como nas atividadesfim, vale atentar para o fato de os itens destacados não serem excludentes; ao contrário, são complementares.

lª FASE - Diagnose Esta fase inicial é composta por diversos momentos que têm de ser claramente definidos e compreendidos. Começa pela reunião e apreciação de dados de modo a se obter um diagnóstico capaz de estimar a situação real do problema, a fim de auxiliar a demarcação do ponto em que se deseja chegar e a maneira como este será atingido por meio de abordagens das mais variadas (reuniões de confrontação, por exemplo).

2ª FASE - Intervenção planejada Tendo concluído a diagnose, estando com a situação real do problema evidenciada e definida a forma como ela será trabalhada, o próximo passo é executar o que foi planejado. A implementação pode ser por meio da realização de encontros de grupos de pessoas que tenham algum vínculo com a atividade-problema, a fim de que soluções sejam propostas. Outra opção é aplicar a pesquisa-ação, ou seja, disseminar os dados coletados, com o intuito de que as pessoas ''planejem as ações necessárias e os resultados são avaliados colhendo mais dados e analisando-os depois de as ações planejadas terem sido implementadas'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Em suma, ao receber os dados, os grupos envolvidos na intervenção aplicam as práticas que julgam indispensáveis, e para ponderar os resultados mais pesquisa-ação deve ser realizada, e dados, enfim, coletados; assim, retoma-se um verdadeiro ciclo de estudos. Sabemos que, no passado, intervenções de DO eram para aperfeiçoar parte ou o todo das atividades-meio, mas, hoje, é bom sempre lembrar que todos os esforços devem estar direcionados para o alcance dos melhores resultados possíveis da organização, o que inclui, necessariamente, as atividades-fim, mas jamais desprezando as atividades-meio.

302

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

3ª FASE - Avaliação

Enfim é chegado o momento de verificar os resultados, no caso da pesquisa-ação, avaliar os últimos dados coletados. Já nas reuniões de confrontação, analisar o que foi implantado a partir das sugestões das pessoas que participaram do estudo. Observe que essa avaliação pode revelar novas limitações, retomando a fase de diagnose e dando início a um novo ciclo. O importante é o condutor dos trabalhos não considerar que houve falha, na realização de um novo ciclo de estudos.

1ª FASE

2ª FASE

3ª FASE

Diagnose

1ntervenção planejada

Avaliação

Figura 12.5 Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional (DO).

A fim de que o sucesso seja alcançado, alguns cuidados propostos por Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) são: •

Necessidade de suporte da alta administração: este cuidado não é exclusividade do DO. Independentemente do que se pretende implementar em uma organização, qualquer que seja ela, o apoio da alta administração é fundamental, até mesmo para que se obtenha o aval para a implantação dos novos processos, procedimentos, novas estruturas, desde que os esforços estejam sempre direcionados para o melhor resultado possível dos negócios da organização. De nada adianta conhecer fases, enumerar alternativas, se não há um esforço para conseguir a

aprovação e/ou suporte da camada superior da estrutura hierárquica. •

Quanto ao ambiente onde será implementado: neste caso, chega a ser redundante advertir as pessoas quanto ao ambiente em que deverão implantar os resultados originados da abordagem, já que soluções tendem a resultar de forma mais eficiente em certos ambientes do que em outros.

•

Quanto à complexidade do processo: procedimentos com alto grau de dificuldade exigem um bom planejamento. Você jamais poderá imaginar que a implantação de uma série de soluções consiste em uma tarefa fácil e óbvia, a qual basta convencer a cúpula e colocar em prática o seu plano.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

303

Cuidados

- Necessidade de suporte da alta adm inistração - Quanto ao ambiente onde será implementado e - Quanto à complexidade do processo

Desenvolvimento Organizacional (DO)

Figura 12.6 Cuidados que se devem ter ao iniciar um processo de Desenvolvimento Organizacional (DO).

12.2. 6 Mudanças organizacionais ,

E importante estar ciente de que duas estratégias têm, particularmente, chamado a atenção na literatura de comportamento organizacional. Os autores Schermerhorn Jr.; Hunt e Osborn (1999) explicitam-nas, definindo da seguinte forma: a primeira, a ''estrela'', é a cúpula da organização, que dá suporte na mudança da cultura observável, valores compartilhados e suposições comuns. A segunda enfatiza o apoio da abordagem de DO para realizar tais modificações. Além disso, Chiavenato (1999) aponta algumas condições, que podem vir a facilitar a mudança cultural, e nós daremos a nossa contribuição com comentários. •

Um momento de forte tensão: ocorrida uma situação crítica, é sinal de que a cultura organizacional está em desequilíbrio. Conseguiu visualizar tal processo? Então, concorda que este fato facilita uma possível mudança? Note que estamos nos referindo a exemplos de tensão, como um repentino desastre financeiro, fortes incrementas tecnológicos na concorrência que levam à perda de clientes e consumidores ou mesmo drásticas alterações no comando, motivadas por alguma razão de natureza ética.

•

Mudanças na alta administração: quando novas pessoas entram para compor o quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de gestão, baseado em outros valores. Não que este fato irá ocorrer necessariamente, entretanto é natural que a mudança não seja apenas de pessoas, mas também de ideias. Num caso extremo, podemos imaginar uma pessoa extremamente conservadora que não admitia o advento de uma nova tecnologia em sua empresa; ela acreditava que procedimentos manuais eram sinônimo de sucesso e transparência. Todavia, ao se desligar da organização, a pessoa que irá suceder-lhe pode possuir uma mente mais aberta para inovações e não demora a perceber que a introdução de incrementas tecnológicos é inevitável.

304 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

•

A organização ser de pequeno porte: antes de desenvolver este tópico, é necessário que se atente para o fato de que as mudanças podem ocorrer tanto em grandes, quanto em médias ou pequenas empresas; a diferença está no esforço necessário para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas.

•

Uma organização ser recente: no sentido de ser nova mesmo. Não que este fato irá determinar a força de sua cultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças. Para facilitar, imagine que você mudou-se e, no novo apartamento, seu quarto já tinha sido planejado por você mesmo, mas você decide fazer algumas alterações. Note que, como nenhum móvel havia sido comprado, tudo fica mais fácil; caso contrário, sua função seria ''convencer'' a loja de que não é mais aquilo que você quer.

Por meio da alta administração, pela abordagem de DO, ou mesmo pelas situações que propiciam a mudança, toda organização fica sujeita a uma transformação, independentemente do prazo, seja ele curto, médio ou longo. Seguindo esta ideia de mundo turbulento, mencionadas estratégias a serem adotadas e condições propícias para a mudança organizacional, duas forças não podem, de jeito algum, deixar de ser consideradas, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). São elas as forças externas (clientes, fornecedores, demais stakeholders e a concorrência) e internas. Para os autores, é difícil generalizar; entretanto, aparentemente, as forças externas possuem um maior impacto na cultura da organização, na medida em que são pouco controláveis e afetam de forma incisiva a sobrevivência dos negócios. Quanto às forças internas, muitas vezes fruto das externas, referem-se ao comportamento das pessoas da organização frente a novos desafios; ''essa interligação entre as duas forças quase sempre resulta de mudanças de valores e atitudes que afetam as pessoas nos sistemas'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Mas, afinal de contas, quem assume a condução dessas circunstâncias que conduzem a mudanças na organização? Como resposta ao questionamento colocado no parágrafo anterior, temos duas sugestões plausíveis. A primeira considera o agente de mudança como sendo uma pessoa da organização, ou seja, parte integrante. Outra possibilidade é que esta pessoa seja um membro externo no papel de consultor. Em ambos os casos, o agente de mudança é quem ficará responsável por definir o problema que advém das pressões sentidas pela organização e participar às pessoas, estimulando a busca de soluções, para, então, testar estas saídas. Esta tarefa árdua, todavia, não será executada somente pelo responsável pelo processo, pois isto seria inviável. E o gestor, como fica nos processos de mudanças organizacionais? Note que o gestor a que nos referimos é a pessoa da organização que atualmente ocupa o papel de resolver problemas burocráticos, referentes às atividades diretamente ligadas à área de recursos humanos, tais como o recrutamento, a seleção, o treinamento, a contratação, a demissão e todas essas atividades desenvolvidas para atender à organização como um todo. Mas, com frequência, algumas dessas atividades já são executadas por outras empresas, minimizando e reduzindo a relevância da unidade de recursos humanos.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

305

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Forças internas

Figura 12. 7 Forças a serem consideradas no processo de mudança organizacional.

Concluímos que o ideal seria realmente que cada um dos gestores da organização fosse um pouco gestor de pessoas, ainda que com letras bem pequenas, mas que fosse um titular da área de pessoas na sua própria área de ação, enquanto o gestor de pessoas propriamente dito ficaria responsável por difundir na empresa a cultura organizacional, mantendo a integração de seus elementos formadores. Pessoas não são o maior ativo da empresa, como é sugerido. Elas são a empresa em si, tenham mais ou menos poder; são elas que constroem a cultura e determinam os passos que serão dados. 12.3 Poder

Palavra de alto impacto, o poder pode causar grandes transformações na vida das pessoas e, em especial, nas organizações, interesse maior desta obra. Mas, afinal, o que é o poder? De onde ele surge? Para que é utilizado? A resposta é simples e ao mesmo tempo complexa, pois tem a ver tanto com o número de conceitos clássicos, quanto com o número de atualizações desses mesmos conceitos. Eles são extremamente vastos, dificultando a compreensão adequada a respeito deste assunto. Além do mais, ao término desta busca, é comum que as pessoas tenham a impressão de que os autores não se referem ao mesmo ''poder''; todavia, a explicação para este fato está presente na citação logo a seguir: ''Algumas definições (de poder) são extremamente rigorosas do ponto de vista metodológico, a ponto de viabilizarem a mensuração desse fenômeno, mas, ao mesmo tempo,

306 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

são extremamente superficiais e tímidas no seu alcance; outras, ao contrário, sugerem uma definição mais abrangente, mas nunca sabemos exatamente como operacionalizá-las'' (PERISSINOTTO, 2004). Desta forma, podemos perceber que, enquanto alguns autores estendem demais o horizonte, dificultando um entendimento adequado, outros fazem o inverso, restringindo a maneira de chegar à melhor definição e/ ou conceituação, aumentando os obstáculos do entendimento desejado. 12.3.1 Definições e conceitos

Após esta breve introdução, é inevitável que comecemos a trabalhar o poder com um grande nome, Niccolo Machiavelli, ou, simplesmente, Maquiavel, como é conhecido. Para facilitar, certifique-se de que você já ouviu alguém se referir ao adjetivo maquiavélico. Será que você já ouviu frases como: '~quele professor é maquiavélico?'' Provavelmente, naquele momento, você não pensou muita coisa, ou não conseguiu entender o que estava , sendo dito, e preferiu calar-se. E chegada a hora de questionar: Afinal, o que significa ser maquiavélico? Para aumentar o suspense e promover a orientação de seus estudos, ao invés de simplesmente fornecer respostas prontas, cabe dizer que o autor do livro The prince (O Príncipe), além de ser quem teve a coragem de trazer a público os seus ideais, muitas vezes, ocultados, conquistou tanto inimigos, quanto adeptos. Foi quem sugeriu que ''tudo se resumia em ter forças suficientes, tanto para conquistar, como para conservar'' (CHEVALLIER, 1982) o poder. Em outras palavras, valia tudo para ter e manter o poder, como se este fosse uma posse. Aliás, a fim de entender este conceito de poder, sugerido por Maquiavel, leia atentamente:

''Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a força. O primeiro é próprio do homem, o segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas vezes não é suficiente, convém recorrer ao segundo'' (MA CHIAVELLI, 1996). Não é por acaso que o adjetivo maquiavélico é utilizado com o intuito de descrever atitudes dolosas, porque, para Maquiavel, ações enérgicas eram justificáveis quando visavam à conquista e à manutenção do poder. Mas é importante compreender que o autor vivenciou uma época na qual a realidade era outra, talvez esta seja a razão dos seus argumentos. Seguindo esta linha de raciocínio, Drummond (1993) amplia a ideia de mudança de postura, apresentando duas maneiras de compreender o poder. Uma se refere ao poder sobre, que segue os preceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses próprios e as ações enérgicas, baseando-se no fato de que o poder consiste na capacidade de influenciar alguém. No entanto, como a própria autora adverte, por ser estático, depois da novidade, torna-se vazio. A outra forma de compreender o poder proposta pela autora consiste no poder para fazer, ou melhor, se refere ao status quo tão alimentado pela sociedade. Neste caso,

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

307

foge-se da ideia estática de poder, partindo-se para um conceito construtivo, no qual ela trabalha o conceito de poder como a necessidade que as pessoas têm de serem capazes , de executar atividades diferenciadas, desde as mais simples até as mais complexas. E a partir desta concepção de poder que se tem a capacidade de integrar interesses opostos, situação esta muito comum nos partidos políticos, nos quais as ''pessoas fazem coalizões em torno de um interesse e, quando outro interesse aparece, outra coalizão é feita'' (VERGARA, 1999). Para facilitar, vejamos uma definição em que o autor acredita que ''o poder é o meio por meio do qual conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como'' (MORGAN, 1996). Trocando em miúdos, a ideia é a de que, por meio da força, divergências pessoais são solucionadas e acabam determinando quem pode o quê; logo, Morgan tem uma visão de poder como uma verdadeira demonstração de status. Seguindo esta linha de raciocínio, temos outra definição interessante na qual o ''poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas'' (WEBER, 1954). Cabe salientar que, segundo esta conceituação, o poder se refere à relação de subordinação. Aliás, tratando-se de Max Weber, não é de estranhar esta forma de julgamento do poder, porque o autor associa a questão da autoridade, que será trabalhada mais adiante, ao poder legítimo, originado da escala hierárquica. Por conta disso, é inevitável notar a força que o ''poder'' carrega consigo neste tipo de concepção, porque este tem a competência de influenciar quase tudo que está relacionado à organização, desde as pessoas até as decisões. Sendo assim, adiantando um pouco o tópico que será visto a seguir, temos que poder e liderança estão fortemente relacionados, mais do que isso, ''liderança é poder'' (VERGARA, 1999); entretanto, o inverso não é verdade, pois poder (no sentido de status quo) não é sinônimo de liderança, já que não escolhemos ser líderes, somos escolhidos, de modo que esse tipo específico de poder não é imposto, surge informalmente. Um exemplo bastante simples ilustra toda essa discussão; sabemos que nem todo chefe é um líder, mas todo líder tem certo poder, . , , . mas isso e assunto para o outro top1co. A discórdia de alguns autores com relação à concepção de poder sobre é inevitável. Uma crítica que se faz neste sentido consiste na necessidade de

''incluir na discussão sobre o poder uma dimensão 'estrutural', isto é, uma dimensão que ultrapasse os limites de uma definição que reduz esse fenômeno a relações entre agentes conscientes de seus interesses e atuando de maneira intencional'' (HAYWARD, 2000). Atente para o fato de que esta crítica reduz as limitações tanto do poder sobre, quanto do poder para fazer, na medida em que sugere uma visão mais ampla do conceito de poder. Em outras palavras, não é suficiente enxergar o poder focando as relações interpessoais, ou mesmo a dimensão estrutural referente ao status quo. O ideal é perceber que uma pessoa tem poder segundo o seu status, baseando-se na estrutura hierárquica e nas relações entre os diferentes níveis (poder legítimo), sendo este poder inerente à autoridade e legitimado por meio de regras, ao mesmo tempo em que influencia

308 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

pessoas, independentemente do seu lugar na estrutura da organização. Portanto, seja ele sobre ou para fazer, o poder é tão almejado que, muitas vezes, não importa a sua finalidade, mas tê-lo com base no reconhecimento das pessoas. Mas, afinal, porque as pessoas querem o poder? A resposta pode ser um tanto quanto óbvia, mas vale listarmos alguns dos motivos propostos por Galbraith (1999) e desenvolvidos por nós:

Para autopromoção

Para obter . ' apoio a sua visão de mundo

Para dissem ina r seus valores

Figura 12.8 Motivos que impulsionam a busca pelo poder.

•

Para autopromoção: esta é uma visão bastante egoísta, na qual a pessoa quer o

poder para se autopromover; este ideal é totalmente contrário à democracia, na qual o poder é oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse dos demais e não somente o seu. •

Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Este motivo demons-

tra duas preocupações antagônicas de quem busca o poder. Uma diz respeito ao caso em que a pessoa não é maquiavélica e consegue firmar seus valores, fazendo com que outras pessoas acreditem neles também, o que chamamos de poder de persuasão. •

Para obter apoio à sua visão de mundo: a palavra apoio já demonstra preocu-

pação maior com a democracia. Neste caso, não é sugerido que o poder seja conquistado e mantido a qualquer custo; ao contrário, a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo. Note que os três motivos que impulsionam a busca pelo poder não são únicos; ao contrário, você pode e deve identificar outros, os quais representem melhor os seus desejos. O importante é compreender que ambas as concepções de poder estão presentes na realidade de cada um de nós, mas o poder não é qualquer coisa.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

309

12.3.2 Fontes de poder

Primeiramente, é bom que esteja claro que ''são as pessoas que exercem poder, podendo valer-se de estruturas, estratégias, objetivos, informações ou outra coisa qualquer'' (VERGARA, 1999); portanto, é inevitável determos poder ou sermos submetidos a ele. O que define quem manda e quem obedece? A resposta, como você já deve ter deduzido, é simples e direta - as fontes de poder. Desta forma, a fim de demonstrar que para desfrutar do poder é necessário ser dotado de certas características, apresentamos, aqui, três fontes propostas por Galbraith (1999); são elas: •

Personalidade: engloba ''qualquer característica pessoal que dá acesso a um ou mais instrumentos de poder'' (GALBRAITH, 1999). Note que tais atributos se encontram enraizados nas pessoas, não podendo ser adquiridos, pois são natos. Além do mais, entenda instrumentos de poder, de forma mais ampla, como a maneira de exercer influência sobre as pessoas. Um exemplo se faz necessário: a liderança, como a capacidade de persuadir pessoas, que será trabalhada mais à frente.

•

Propriedade ou riqueza: podem provocar a submissão daquelas pessoas desprovidas de tais atributos. Trocando em miúdos, ''confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de propósito, e isto pode induzir à submissão condicionada'' (GALBRAITH, 1999). Ao contrário da personalidade, uma característica nata e intransferível, esta fonte pode, ou não, ser nata, mas, certamente, é transferível.

•

Organização: esta fonte de poder é considerada a mais importante pelo autor. Consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de, pelo menos, um objetivo comum. Logo, refere-se ao poder para fazer, podendo ser modificado de acordo com os interesses em jogo, como é o caso dos partidos políticos, exemplificados anteriormente. Fontes

- Personalidade; - Propriedade ou riqueza; - Organ ização.

Poder

Figura 12.9 Fontes de poder.

Lidas e entendidas as três fontes de poder propostas pelo autor, é bom esclarecer que não podemos estar presos a elas. Outras fontes existem, tais como: ''a posição na

31 O Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

hierarquia'' (VERGARA, 1999), conhecida como autoridade formal, que será estudada mais à frente. Aliás, um dos primeiros estudos de French e Raven (1959) comprova esta afirmativa. Não obstante, o fato de você ter uma personalidade propícia à detenção do poder não impede que você tenha riqueza também. Da mesma forma, se você é parte integrante de uma organização nada impede que você tenha riqueza ou, até mesmo, personalidade de líder e por aí vai. Concluímos que nenhuma das fontes apresentadas pelo autor são excludentes, pelo contrário, muitas vezes são até complementares. 12.3.3 Instrumentos de poder

Após termos definido e conceituado poder, além de entendido o que determina quem manda e quem obedece por intermédio das fontes de poder, eis o momento de iniciar o desenvolvimento do atual tópico: instrumentos de poder. Assim sendo, cabe entender instrumentos de poder como formas de influenciar relações, ou seja, as estratégias utilizadas para conseguir tal feito. Inclusive, de acordo com Kipinis, Schmidt e Swaffin-Smith (1984), as estratégias mais utilizadas são as seguintes: •

Razão: esta estratégia é muito utilizada, na medida em que a sua prática é in-

voluntária. Já reparou que quando precisamos comprovar algum fato é natural utilizarmos situações passadas ''para apoiar um argumento lógico'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999)? •

''Amizade'': apesar de este termo ter uma concepção bastante positiva, já que

se refere a uma relação de afinidade entre pessoas sem a expectativa de serrecompensado por isso, o autor o utiliza em um sentido completamente oposto a esse. Assim sendo, este instrumento de poder não se refere a uma relação baseada no afeto, mas sim nos interesses em jogo. Aliás, um termo que certamente definiria melhor este item seria network; diz-se isso tendo em vista que em uma relação afetiva elogiar, passar impressões boas e ter boa vontade com a pessoa são maneiras de demonstrar que você a preza, fato este que não necessariamente se faz verdade no network. Nas redes de contatos as pessoas se aproximam das outras por interesses particulares variados. •

Barganha: podemos interpretar este instrumento como um complemento do

imediatamente anterior. Assim sendo, a barganha também é caracterizada por uma relação de interesse que utiliza ''a troca de favores como base de negociação'' , (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). E como diz o ditado popular: ''uma mão lava a outra''; desta forma, ao colaborar com alguém, no momento em que você precisar de uma ajuda, certamente terá poder de negociação. •

Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enérgica no tratamento com as

pessoas, não é difícil perceber o poder que exercemos sobre elas. Note que este fato ocorre, pois quando alguém impõe a sua opinião é nítida a impressão de que esta pessoa é mais ''poderosa'' que você. •

Maior autoridade: por meio do apoio da alta cúpula administrativa da empresa

a suas propostas. Aliás, é importante destacar que qualquer sugestão a ser feita

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

311

para a organização deve buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do seleto grupo responsável pela tomada de decisões. •

Sanções: este último instrumento apresentado pelos autores defende a utilização

de recompensas e punições por parte da organização, como forma de demonstração de poder. Em outras palavras, a empresa aproveita-se da posição que tem para pressionar as pessoas e fazê-las executar tarefas que condizem com o interesse organizacional. •

Assimetria de informação: esta forma de influenciar relações é uma contribuição

nossa, tendo em vista que quem tem informação detém um certo tipo de poder. Portanto, se você é uma pessoa muito comunicativa e influente, por exemplo, terá maior facilidade para captar informações, muitas vezes reservadas ou, até mesmo, sigilosas.

Quadro 12.2 Alguns instrumentos de poder. Instrumentos de poder Razão

Prática involunt ária. Atitude de basear nossas opiniões em algo concreto .

"Amizade"

Oposto a ideia clássica de amizade. Refere-se a uma relação baseada nos interesses em jogo. Termo ma is adequado: network.

Barganha

Caracterizada por uma relação de interesse. A base da negociação é a troca de favo res.

Assertividade

Fazer uso de uma forma ma is enérg ica no trata mento co m as pessoas.

Maior autoridade

Por meio do apoio da alta cúpu la administrativa da empresa a suas propostas.

Sanções

Defende a util ização de recompensas e punições pela organização . Podem ser utilizadas pelas pessoas também .

Assimetria de informação

Quem tem informação detém um certo t ipo de poder.

12.3.4 Tipos de poder

Para facilitar o entendimento acerca dos tipos de poder, deve-se ter claro que, segundo Galbraith (1999), o poder desempenha, há bastante tempo, a chamada regra de tríade, englobando os poderes condignos, compensatórios e condicionados. Estas denominações foram propostas por ele, não obstante a existência de outras nomenclaturas amplamente utilizadas, as quais classificam tais poderes respectivamente como coercitivos, de recompensa e legítimos. Para que não haja dificuldades no entendimento, descreveremos • uma por vez a seguir. •

Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submissão originada pela ''capacidade

de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficiente-

312 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

mente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências'' (GALBRAITH, 1999). Podemos definir esta operacionalização como uma espécie de pressão psicológica. •

Poder compensatório (ou de recompensa): tem ligação direta com a fonte de poder trabalhada, propriedade ou riqueza. Consiste na aquisição da submissão das pessoas por meio de recompensas, como as promoções, por exemplo. Em outras palavras, ''é a medida pela qual o gestor pode usar recompensas extrínsecas e intrínsecas para controlar outras pessoas'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999).

•

Poder condicionado (ou legítimo): ''desenvolve os valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o direito inerente de influenciar seus subordinados'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Conclui-se que emana de valores incorporados à cultura da organização, valores, estes, construídos tanto por influência da organização, quanto por meio dos agentes externos, os quais determinam que um indivíduo no papel de gestor tem o direito de mandar e os demais devem obedecê-lo.

Poder condign o (ou coercit ivo)

Poder cond ici onado (ou legítimo)

Poder com pensatório (ou de recompensa)

Figura 12.1 O Regra de tríade.

,

E interessante perceber que os três poderes que compõem a regra da tríade encontram-se, segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), intimamente relacionados à posição que a pessoa ocupa na organização, ou seja, referem-se ao indivíduo ocupante de um cargo, tendo poder em função disso. Por outro lado, os próprios autores afirmam que também existem tipos de poder que independem da posição ocupada pela pessoa, pois, neste caso, é o indivíduo quem tem o poder, sendo este classificado em dois tipos:

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

313

•

Poder de especialização: também conhecido como ''poder técnico'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Como o próprio rótulo sugere, baseia-se na demanda pela habilidade de dada pessoa, o especialista ou técnico. Consiste na capacidade que uma pessoa tem de ''controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiências, ou julgamento que os outros não têm, mas precisam'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Não adianta ser especialista, é preciso que as pessoas demandem esta especialidade. Como exemplo disso, podemos citar o aluno que é um expert em matemática e o professor marcou prova para semana que vem. Certamente ele terá o poder sobre os demais alunos que precisam assimilar aquela matéria, o que não é nada diferente no mundo organizacional no que diz respeito às tarefas a serem executadas.

•

Poder de referência: tem suas bases na identificação de uma pessoa com outrem,

com o propósito de ser semelhante ou igual a ela. Apesar de parecer muito com as relações de liderança, que serão trabalhadas mais adiante, nas quais temos o líder e os seguidores, aqui a ideia é ''controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se identificar com a fonte de poder'' (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). Portanto, neste caso, temos o exemplo da relação fã-ídolo, na qual o fã não mede esforços para assemelhar-se ao ídolo. Aliás, todos nós temos ou já tivemos um ídolo, seja um artista, um amigo, ou mesmo um familiar. A verdade é que não podemos negar as ''loucuras'' que somos e/ ou fomos capazes de fazer. Isso mesmo, não negue que você foi capaz de se vestir de forma a ficar parecido(a) com ele (a), sem contar os gestos, atitudes e a maneira de falar que também procurava imitar. Logo, ampliaremos o leque de opções com o auxílio de Vergara (1999), mas sugerimos que você não se dê por satisfeito com as classificações aqui apresentadas e busque mais alternativas. •

Poder do autoconhecimento: como seres humanos, já dizia Simon (194 7), temos

racionalidade limitada, ou seja, buscamos soluções satisfatórias momentâneas; por conta disso, não temos a capacidade de fornecer respostas rápidas ao ambiente. Logo, ''o autoconhecimento pode levá-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser fator motivacional'' (VERGARA, 1999). •

Poder do autodesenvolvimento: segundo Tracy Goss (1997), consiste na capacida-

de de reinventar-se, ou seja, a pessoa deve ser capaz de inserir-se em um novo contexto. O fenômeno engloba todas as dimensões humanas: física, emocional, intelectual e espiritual. Trocando em miúdos, reside no fato de a pessoa não só se propor a seguir um novo caminho, mas também de não deixar que os obstáculos a façam desistir ou desanimar. Vergara (1999) denomina esta jornada de alcance da maestria pessoal. Complementando a ideia da autora, George Leonard (1995) sugere cinco chaves mestras para obter esta maestria: instrução: tendo em vista que somos capazes de educar-nos de diversas

formas, tais como: lendo livros como este, vendo filmes, por meio de conversas ou, até mesmo, fazendo uso da observação direta;

314

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

prática: refere-se a todas as atividades que você executa de forma constante,

façam elas parte da sua rotina ou não; entrega: faz referência à ideia de dedicação total a este novo contexto. O au-

tor utiliza-se deste termo, buscando fazer uma analogia com artes marciais japonesas, nas quais a coragem é medida por sua disposição de entregar-se ao professor; intencionalidade: trata da visão, na medida em que todo mestre é um mestre

da visão. Deve-se compreender que o autodesenvolvimento não acontece por acaso; é preciso que você saiba mensurar suas ações e usá-las para alcançar seus objetivos; limiar: sendo sinônimo de fronteira, como o próprio rótulo sugere, esta chave faz referência à exploração dos limites do impossível. Note que estão

sendo trabalhadas formas para você inserir-se em um novo contexto, logo sua concepção sobre o que é possível ou não certamente apresentará algumas incoerências, pois, se para você certas atitudes pareciam impossíveis, nesta nova realidade podem ser necessárias. Sendo assim, a sugestão é de quebrar as barreiras que você criou, para que essa transformação seja bemsucedida. Instrução

Entrega

/Lim iar

I Prática

Figura 12.11

•

\

Intencionalidade

Chaves mestras para obter maestria.

Poder da comunicação interpessoal: este tipo pode parecer complexo, mas é muito

mais simples do que se possa imaginar. A ideia é apresentar um determinado problema para diferentes pessoas, levantando indagações que auxiliarão na solução, ou que, pelo menos, irão sugerir boas respostas. Sendo assim, este poder, fruto da relação entre as pessoas, propiciará soluções criativas por meio de pontos de vista diferenciados. •

Poder da burocracia: antes de tentar entender este tópico, cabe saber que buro-

cracia é uma boa forma de organização do trabalho (rápida nota: o excesso de burocracia, não). Compreendido este termo, não é difícil imaginar porque Weber a colocou como um tipo de poder. Diz-se isso com base no fato da disposição do

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

315

trabalho englobar a relação de subordinação entre as pessoas e o poder legítimo proporcionado pelo lugar que ocupam dentro da estrutura hierárquica. Não é de se estranhar que a burocracia esteja tão atrelada a normas e regulamentos e seja tão resistente a mudanças, pois o poder, neste caso, está conectado ao status quo, como alerta Merton (1967).

Poder condigno (ou coercitivo) Poder compensatório (ou de recompensa) Poder condicionado (ou legítimo) Poder de especia lização Poder de referência Poder do autoconhecimento Poder do autodesenvo lvimento Poder da comun icação interpessoal Poder da burocracia

Figura 12.12 Alguns tipos de poder.

Neste momento, é inevitável retornar ao fato de uma nova composição estrutural estar conquistando o seu espaço no mundo dos negócios - a horizontalização. Por conta disso, pode-se deduzir que os tipos de poder que compõem a regra de tríade, apesar de não deixarem de existir, tendem a ser temporários, enquanto aqueles que não estão diretamente relacionados com a posição ocupada pela pessoa na organização, tais como o poder de referência e o de especialização, são mais duradouros. 12.3.5 Autoridade

A palavra autoridade traz consigo uma ideia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ou seja, faz referência apenas àquele poder fundamentado na posição ocupada pela pessoa na cadeia hierárquica. Segundo Handy (1978), a pessoa passa a deter informações valiosas que lhe concedem não somente o poder da disposição do trabalho, mas também a capacidade de obstruir o andamento dos processos. Para facilitar, vejamos uma definição simplória, mas de extrema clareza, que fala de outra concepção de autoridade como sendo a ''capacidade ou poder de alguém para tomar decisões e agir para implementá-las'' (LACOMBE, 2004). Preste atenção, pois estamos tratando da competência da pessoa não só de decidir, mas também de agir, independentemente do cargo que ela ocupa.

316

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Existem três tipos de autoridade descritos por Max Weber (1954). São eles: •

Tradicional: como podemos deduzir pela palavra, baseia-se nas tradições, crenças

e costumes. Weber cita o pai de família como exemplo. Porém, para entender a correlação feita pelo autor é preciso voltar um pouco no tempo, pois, ao utilizar a figura do pai como exemplo de autoridade tradicional, baseia-se na concepção de pai do tempo dele, época em que era o ''todo poderoso'' e a mulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, não é mais realidade hoje, pois as contas já são divididas e a mulher também trabalha para ajudar na renda familiar, tendo conquistado, por conta disso, um razoável poder, integralmente baseado "' . na competenc1a. •

Carismática: este tipo de autoridade está relacionado com o poder pessoal, con-

cretizando-se por intermédio das competências individuais. Um dos exemplos apresentados pelo autor é o do herói ou heroína. Aliás, quem nunca assistiu a filme de mocinhos e bandidos, no qual a bela donzela é raptada e o mocinho, de forma corajosa, a salva? Já percebeu que nesse tipo de roteiro as ''ordens'' do mocinho nunca são questionadas? Pois bem, é assim que a autoridade carismática se apresenta. Portanto, você não escolhe se quer ter este atributo; ele emana de você. •

Racional-legal: eis duas palavrinhas que logo denunciam a modalidade deste

tipo de autoridade: racional e legal. Neste tipo é abordada uma forma de poder embasada no consentimento das pessoas em virtude de normas e regulamentos definidos de maneira coerente. Um exemplo desta concepção de autoridade é dado pelas organizações militares, naturalmente marcadas pela obediência, pelas . regras e pun1çoes. Tendo entendido os três tipos de autoridade, uma ressalva deve ser feita, pois, apesar de serem distintos, em uma organização é comum aparecerem dois, ou mesmo os três de forma concomitante. Tampouco, é de se estranhar que uma pessoa detenha mais do que um tipo de autoridade. Portanto, compreenda que não é nosso intuito dividi-las em partes, pois o ser humano não é divisível. Nosso objetivo é auxiliá-lo na internalização do conhecimento, demonstrando que a autoridade apresenta formas distintas, como se pode visualizar no Quadro 12.3.

Quadro 12.3

Tipos de autoridade. Tipos de autoridade Tradicional

Carismática

Racional-legal

Validade

Tradições, crenças e costumes

Competências peculiares ' pessoas as

Consentimento acerca de normas e regulamentos

Exemplo

Pai de fa mília

Heróis (heroínas)

Organizações militares

Cultura Organizacional, Poder e Liderança 31 7

No que diz respeito à questão da autoridade, um ponto que diz respeito ao grau de responsabilidade tem sido levantado e não pode deixar de ser elucidado. Muito se tem discutido sobre a relação entre os graus de responsabilidade e autoridade que se deve creditar a uma pessoa. Na verdade, se julga ser o equilíbrio o ideal, entretanto, autores afirmam que ''a maioria dos administradores têm mais responsabilidade do que a autoridade'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRIJR., 1998). 12.3.6 Jogos de poder

Nesta seção, Korda (1975) nos alerta, para jogar o jogo do poder é preciso, primeiramente, descobrir o que é poder, saber defini-lo, conhecer as suas fontes, seus instrumentos e seus tipos. Aliás, este autor não foi selecionado por acaso, mas sim por ser ele quem apresenta os jogos do poder, nos quais pessoas envolvem-se, pelos motivos mais diversos, tais como segurança, fama, sexo, dinheiro ou mesmo a combinação deles. Em sua obra Power! How to get, how to use it (Poder! Como conquistá-lo, como utilizá-lo) o autor não apenas indica como o poder deve ser utilizado, mas também como reconhecê-lo e conviver com ele. Para isso, apresentaremos alguns jogos de poder (VERGARA, 1999), que iremos sintetizar a seguir, pois, se o mundo é um jogo, temos de aprender a jogar. •

Jogo da fraqueza: se alguém algum dia falou que quer ser frágil, esqueça. O

ponto forte desta jogada está em negar a existência de qualquer tipo de poder com você. Não tente se fazer de vítima, mas tenha a humildade e a ''cara de pau'' como suas grandes aliadas, pois ''a esperteza está em levar a outra pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre é conseguir que ela peça desculpas''. Essa jogada é comumente observada em brigas de namorados. •

Os mais espertos chegam primeiro: cuidado, pois aqueles que optam por este

estilo, costumeiramente, acabam conhecidos como verdadeiros ditadores, pois, além de se aproveitarem dos deslizes dos outros, temem tanto parecer vulneráveis que nunca se dão por satisfeitos em mandar nos subordinados. •

Subir, não. Expandir-se, sim: este tipo de estratégia enquadra-se perfeitamente

na ideia de horizontalização, pois aborda uma visão mais abrangente do poder. Sendo assim, é sugerido que você amplie a sua visão de poder e não se esgote na ligação deste com a hierarquia, ou melhor, pare de agir ''como se a vida fosse uma escada, para ser galgada degrau por degrau'' e, mais, pare de esperar alguém desocupar o degrau de cima para que você possa avançar. Em vez disso, amplie seus horizontes e seja esperto, aprenda a delegar, ou seja, repasse atividades, mas mantenha o controle delas. •

O jogo da informação: faz-se presente devido à assimetria de informações, um

dos instrumentos de poder. Em outras palavras, este jogo é oriundo do fato de que algumas pessoas detêm mais informações do que outras. Caso você encontre uma certa informação que apresenta validade para alguém, a ideia é

318

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

dificultar a compreensão de quem a quer, pois, enquanto a pessoa não a tiver, o poder estará em suas mãos. •

Ninguém é indispensável: esta questão pode parecer contraditória, na medida

em que se tem o quarto jogo, no qual a pessoa aproveita-se de uma informação para parecer indispensável. Contudo, atente para a palavra parecer, pois esta é a questão. Na visão da organização, por mais competente que seja a pessoa prestadora de serviço, ela não é insubstituível. •

O poder do não: já tentou falar não para o(a) seu(sua) parceiro(a) que veio

todo(a) animado(a) chamar você para sair? Complicado. Mas uma forma de jogar é aprender a dizer não. Aliás, a ideia é que nenhuma atitude faça você mudar de ideia, pois a decisão já está tomada .

.. 2. Os ma is espertos chegam primeiro

1. Jogo da f raqueza

1 3. Subir não. Expan dir-se, sim

4 . Jogo da informação

Cartão vermelho

5. Ninguém é ind ispensável 6. O poder do não

7 . Jogos de maneiras

Figura 12.13 Alguns j ogos de poder.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

•

319

Jogos de maneiras: na verdade, neste tipo de jogo o autor refere-se à utilização de más maneiras para evidenciar o poder. Como exemplo tem-se a ironia utilizada para humilhar o outro, além da grosseria praticada com o intuito de firmar a posição hierárquica de cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta. Mais do que isso, ''os jogadores astutos do poder sabem, exatamente, como criar e anunciar crises imensas, a fim de que sejam vistos como capazes de resolvê-las''.

Após estar preparado para participar do jogo de poder, munido de algumas estratégias que se podem adotar a fim de usufruir das diversas formas de domínio existentes e, tendo em vista que o mundo em que vivemos é um tabuleiro de um jogo do qual participamos, fica simples deduzir que o poder está presente em todos os momentos; por conta disso, precisamos aprender a conviver com ele. Não obstante, conviver com as distintas formas de poder não constitui uma tarefa fácil, pelo contrário, são inúmeras as pessoas que se aproveitam indevidamente deste privilégio. Falando nisso, é inevitável tocarmos num assunto que está cada vez mais em , evidência: o assédio sexual. E, talvez para quem não tenha experiência em organizações, ainda não deve ter passado por este tipo de situação, mas quem já entrou no campo organizacional já escutou várias piadinhas que ficaram atravessadas. Mas, afinal de contas, o que é considerado assédio sexual? Tendo você passado ou não por este tipo de situação, é importante saber identificá-la, até mesmo para poder contorná-la. Assim sendo, a Lei nº 10.224, de 15/5/2001, acresce ao Código Penal o art. 216-A, que diz o seguinte: ''Art. 216-A. Constranger (obrigar alguém, com o uso da força, a praticar algum ato)

alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente (causador do dano) da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função'' (site: A PATROA E SUA EMPREGADA, 2005). Fica claro, então, que o assédio sexual pode ser realizado tanto por um superior, quanto por uma pessoa que possua uma autoridade funcional, ou seja, alguém que não é seu superior direto, mas é responsável e tem autoridade para estabelecer determinada tarefa que você executa. Via de consequência apresenta uma superioridade que independe do cargo que ocupa, está ligada às suas responsabilidades. Portanto, em ambos os casos o assédio é marcado não só por uma relação superior-subordinado, mas também por partir do superior o ato de constranger. Desse modo, até mesmo para saber como se defender deste constrangimento é importante que você não acredite que ''assediar sexualmente mulheres subordinadas é apenas uma extensão do direito do superior de fazer exigências às pessoas de posições mais baixas'' (GOMES; LUZ, 2000). Entenda que o assédio não é feito somente com mulheres; apesar de o número ser menor, existe assédio feito a homens, ou mesmo a pessoas do mesmo sexo. Todavia, o artigo 216-A do Código Penal restringe o tipo de assédio, partindo do princípio de que só será considerado assédio sexual se a ação partir de alguém, de alguma forma, superior. Deixando desta forma livres de punição aqueles que se apresentam no

320 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

mesmo nível hierárquico e funcional ou ações que partem do nível inferior. Uma explicação plausível para que tais atos não sejam incluídos no Código é ser o superior quem detém o poder e, por isso, pode fazer mau uso dele. Além disso, o poder não se limita à influência de uma pessoa sobre outra (''poder sobre''), mas também abrange a liberdade de alguém em relação à capacidade de executar uma determinada tarefa (''poder para''). Em vista disso, vale ressaltar o papel do gestor de pessoas neste ambiente competitivo. Diz-se isso devido ao fato de que a pessoa ocupante deste cargo tem um papel estratégico para a organização, ou seja, suas ações devem contribuir para a excelência da organização.

12.4 Liderança Segundo um especialista citado por Gomes e Luz (2000): ''existem quase tantas definições de liderança quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito''. Em outras palavras, o número de conceituações é considerável, de modo que as respostas às questões levantadas são as mais diversas. Curiosamente, para alguns autores não há distinção entre gestor e líder, mas defenderemos o contrário, a começar pela caracteri. zaçao a seguir. ''O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus

valores, comprometimento e aspirações. Em contraste, o gestor opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia'' (BENNIS; NANUS, 1998). Para auxiliar nesta reflexão, Faria (2003) nos oferece algumas definições que nos levaram à elaboração do Quadro 12.4.

Quadro 12.4 Definições de líder

X

gestor.

Líder

Gestor

Liderar é conectar as pessoas da organização ao seu , . negocio.

Gerenciar é colocar para traba lhar as pessoas da . , . organ1zaçao no seu negocio.

Liderar é obter e manter as pessoas da organização ag indo e trabalhando como proprietários.

Gerenciar é obt er e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como pessoas da . organ1zaçao.

Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido de que deva ser feito .

Gerência é a art e de fazer com que os outros façam algo de que você está convencido que deva ser feito.

Liderança é a arte de mobiliza r os outros a bata lha r por aspirações compartil hadas.

Gerência é a art e de mobil izar os outros a bat alhar.

Liderança é a arte de obter resu lt ados desejados, acordados e esperados através de pessoas engajadas.

Gerência é a art e de obter resu ltados desejados, acordados e esperados através de pessoas.

Cultura Organizacional, Poder e Liderança 321

12.4.1 Definições e conceitos

A partir de agora, com muito mais cautela acerca da terminologia adotada e ciente da distinção entre líder e gestor, vale conceituar as palavras líder e liderança, tendo em vista que estas serão muito utilizadas. Por serem rótulos usuais não é difícil imaginar que você já tenha adotado alguma definição, porém, mais do que acreditar em um certo conceito é preciso que você conheça outros, para poder criar a sua visão sobre o assunto. Portanto, voltando um pouco no tempo, vale analisar uma possível origem da palavra ''líder''. Segundo Romão (2000), esta é originária do inglês lead (curiosamente, a pronúncia é led e não lid, de líder), que significa chumbo, material este utilizado na fabricação de balas para armas de fogo. Além do mais, o termo ganhou fama no mesmo período em que estas foram inventadas, favorecendo a comparação, apresentando o líder como a pessoa que todos queriam encher de chumbo. Em adição à origem da palavra, Drucker (1996) ressalta uma questão importante, ao assegurar que para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem eles a liderança não existirá. Ao ressaltar este ponto, o autor apóia, consequentemente, a ideia de que não escolhemos ser líderes, mas somos escolhidos. Neste momento, quando algumas definições já foram apresentadas no Quadro 12.4 e no decorrer do texto, além de uma possível origem da palavra ter sido destacada, enfatizamos também a necessidade de se ter seguidores, e um dos atributos do líder é influenciar atividades, visando o alcance de metas. Agora nada mais justo do que verificar um dicionário de administração: ''liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações,

para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios'' (LACOMBE, 2004). Como conclusão, parta do princípio de que liderar é a atitude do líder, já liderança consiste na sua competência. Portanto, é essencial que esteja claro que o líder deve ser, parafraseando Senge (1990), não só o projetista, o responsável por erguer os pilares que sustentam a organização, mas também o professor, a fim de corroborar com o desenvolvimento das pessoas e o regente, devendo dar ênfase aos empenhos pessoais, tendo em vista os objetivos da organização. 12.4.2 Características dos líderes

Para compor este tópico, vale seguir os passos de Faria (2003), ou seja, devemos partir do princípio já trabalhado de que ''sem seguidores, não há líderes'' (DRUCKER, 1996). Sendo assim, o autor deduz a principal característica do líder: a confiança ou credibilidade; mais do que isso, ele complementa afirmando que ''só é líder quem inspira confiança'', pois esta é o que garante a base para a construção de uma relação entre líder e seguidor; logo, uma vez quebrada, desfaz-se a relação.

322 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Quem mais uma vez nos auxiliou foi Faria (2004), porém nos permitimos fazer alguns comentários. •

Autoliderança: no sentido de que o líder deve iniciar a sua trajetória liderando

a si mesmo, pois, como você pode querer que alguém confie em você se você mesmo não confia? Como fazer alguém acreditar que você é capaz, se você não , acredita? Difícil. E preciso não só que você apresente estas características, mas também saiba definir suas metas e buscar caminhos para alcançá-las. •

Compartilhamento: característica chave para entender a relação entre poder

e liderança, já que, ao ser notado como um líder, você terá um certo tipo de poder. Entretanto, para que a liderança exista, este deve necessariamente ser compartilhado. As pessoas, a todo o momento, agem independentemente do líder, que, normalmente, não tem contato direto com os principais tomadores de decisões, logo, o compartilhamento é fundamental. •

Coragem: atributo indispensável para o líder, ter coragem não só representa

apenas uma pessoa corajosa; é mais do que isso, é fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposição e garra e desenvolvam uma relação de confiança, base para a existência da liderança. Note que não estamos insinuando que o líder não tem fraquezas, mas que, para preservar a relação, estas devem se manter disfarçadas. •

Foco: consiste na concentração que o líder deve ter em seu objetivo final. Tro-

cando em miúdos, nenhum obstáculo, por maior que seja, pode desviar o foco da sua visão. O líder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas. •

Mudança: é um pré-requisito para a liderança. Não se pode pensar na hipótese

de existir líderes e seguidores se o objetivo é permanecer no mesmo patamar. Logo, o líder é considerado um agente de mudança. Entretanto, ''é preciso disposição e capacidade para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer coisas novas e diferentes'' (DRUCKER, 1999). Além do mais, a ideia de liderança traz consigo uma motivação advinda da busca por desafios, aventuras, novidades, ou mesmo críticas. Sendo assim, o autor sugere quatro políticas. São elas: 1ª política: abandono do ontem. Este é o primeiro e mais importante passo

para que o processo de mudança ocorra. Como na vida, não pense que, por ter dado errado uma vez, nunca vai dar certo. Não acredite que, por ter caído uma vez da bicicleta, você não seja capaz de guiá-la; ao invés disso, sinta-se desafiado e ouse; 2ª política: aperfeiçoamento contínuo (ou kaizen, segundo os japoneses).

Neste caso, a ideia é pensar que sempre se pode melhorar o desempenho. Aliás, antes disso, é preciso saber o que representa o desempenho da empresa. Descoberto isto, seja em processos, produtos ou serviços, o importante é ter a certeza de que esta política é capaz de trazer mudanças significativas . para a organ1zaçao;

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

323

,

1ª- POLÍTICA:

Abandono do ontem

2ª- POLITICA:

Aperfeiçoamento , continuo

3ª- POLÍTI CA:

Exploração do sucesso

4ª- POLÍTICA:

Inovação sist emát ica

Figura 12.14 As quatro políticas sugeridas para um líder num processo de mudanças.

3ª política: exploração do sucesso. Por mais que seja recomendável solu-

cionar, sempre que possível, os problemas da organização, aqui é sugerido que, para mudar, as oportunidades devem estar em primeiro plano. Em vista disso, semelhantemente à segunda política, a inovação ocorrerá naturalmente; e 4ª política: inovação sistemática. O objetivo não é o de reforçar a ideia de

líder, sempre inovador, mas de criar um espírito de inovação no âmbito organizacional, de modo que as pessoas possam encarar as mudanças como oportunidades. Ainda assim, perceba que as quatro políticas apresentadas não constituem uma tarefa fácil para quem quer que seja o líder. Pelo contrário, existem três armadilhas, segundo Drucker (1999), ''tão atraentes que todo líder de mudanças pode esperar cair em uma delas - ou nas três - repetidas vezes'' (DRUCKER, 1999). A primeira refere-se à ausência de harmonia entre inovações e realidades estratégicas da organização. Não obstante, oportunidades ''desajustadas'' despendem grande quantidade de recursos. Outra cilada diz respeito à confusão feita com ''novidade'' e ''inovação'', visto que a distinção entre elas é bastante sutil, sem contar que para ser considerada inovação é necessário agregar valor. A última, mas não menos importante, engloba outro conflito, refere-se ao movimento e à ação. Sendo assim, deve-se compreender que ajustar o ambiente problemático apenas reestruturando não ' supre as necessidades de mudança. As vezes, é necessário ter atitudes; •

Pesquisa e mapeamento: do estágio atual da empresa e como fazer para alcançar

o ponto almejado por ela, analisando os prós e contras. Vejamos um exemplo simplório, mas esclarecedor. Ao escrever esta obra tínhamos a meta de elaborar duas páginas por dia. Após seis meses de trabalho descobrimos que estávamos atrasados 20 páginas. Com isso, o líder conversou com o grupo e propôs alguns dias de folga, caso conseguíssemos quitar nossa ''dívida''. Nem precisamos dizer que deu certo a proposta e é por isso que o livro está hoje em suas mãos. •

Significado: é uma característica bastante subjetiva, mas de extrema importância. O significado é o que faz o líder seguir o seu caminho independentemente

dos obstáculos e das outras pessoas. Em outras palavras, é a ''força'' que o faz seguir na busca por seus objetivos.

324 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

- Aut ol iderança

- Pesqu isa e mapeamento

- Compartilhamento

- Significado

- Coragem

- Sit uaciona l

- Foco

-Visão

- Mudança

- Visibi lidade

- Confiança

Figura 12.15 Algumas características dos líderes.

•

Situacional: tendo em vista que a relação de liderança vai depender da situação

em que as pessoas se encontram. Temos um grande exemplo no futebol, pois durante o jogo o treinador não pode ficar dentro do campo e os jogadores mal ouvem as suas instruções. Talvez por isso todos os times têm que ter um capitão, que nada mais é que o líder, alguém que os demais jogadores admiram e respeitam. O exemplo é do futebol, mas também do vôlei, basquetebol, enfim, de todos os esportes coletivos. •

Visão: apesar de parecer uma repetição do foco, aqui estamos trabalhando o fato

de o líder ser capaz de enxergar os seus objetivos, enquanto no foco a ideia é não perder esta visão. Aliás, para se ter esta visão o líder tem de ter visão holística. Diz-se isto pois ele deve ser capaz de enxergar a realidade de uma forma global, entendendo a função das partes no todo e as relações entre elas, ''utilizando, portanto, o pensamento sistêmico'' (VERGARA, 1999) para, então, definir o seu objetivo final. •

Visibilidade: o líder deve estar visível; sendo um exemplo a ser seguido, as

pessoas precisam saber a veracidade de tudo o que é dito e feito por ele, pois falsas impressões não constroem relação de liderança. Com o intuito de enriquecer os seus conhecimentos, recorremos a outros três autores que serão trabalhados a seguir. Começando por Karlof (1994), temos atributos como: •

Aberto e extrovertido: antes de qualquer coisa, é importante compreender: ex-

trovertido não é sinônimo de exibido. •

Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes ques-

tionamentos. •

Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia,

tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. Na sequência temos Bennis e Nanus (1998), que, ao entrevistarem 90 líderes, identificaram cincos habilidades, consideradas por eles primordiais para um líder eficaz. •

A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria que fossem: é comum depositarmos expectativas, valores e crenças naqueles que nos

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

325

cercam. Seja de forma positiva ou negativa, o fato é que muitas são as vezes em que julgamos mal alguém, simplesmente por esta pessoa não ter agido como consideramos ser o certo. •

A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado: como diria o ditado popular: ''quem vive de passado é museu''. Mudanças são cruciais para o desenvolvimento das pessoas e organizações.

•

A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente: esta habilidade pode parecer simples, mas se mostra de extrema complexidade, pois, além de ser preciso manter a naturalidade, é comum que, com o tempo, você diminua a atenção àqueles que estão sempre por perto.

•

A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande: atente para a palavra ''confiar'', pois, como já trabalhado, consiste na base para a existência da liderança; mais do que isso, sem confiança não existirão seguidores, tampouco líderes.

•

A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros: aqui temos muitas das características apresentadas anteriormente, certos atributos com significado, ou seja, com uma força que leva o líder a seguir adiante, independentemente daqueles que o cercam.

Em adição às características apresentadas não podemos deixar de falar sobre uma bastante peculiar que determina a visão do líder como sendo um líder cidadão. Este atributo consiste em uma visão mais nobre; neste caso, o líder não se limita a executar seus compromissos; ele vai além. Portanto, ''o caminho é muito longo entre dois conceitos: ação social e obrigação jurídica. Por isso sempre afirmamos que o líder cidadão é aquele que quer e faz a diferença'' (VIANNA, 2003). Esse é o ponto. Este tipo de líder age socialmente porque quer, isso não faz parte de suas responsabilidades .

..

\

1. A ca pacidade de aceit ar as pessoas co mo elas são, não como você gosta ria que fossem. 2. A ca pacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do present e e não do passado. 3. A ca pacidade de t rata r os que estão perto de você co m a mesma at enção cord ial que você concede a estranhos e a pessoas que con hece casua lmente. 4 . A ca pacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco pa rece g rande. 5. A ca pacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento const ant e dos out ros .

Figura 12.16 Cinco habilidades primordiais dos líderes segundo Bennis e Nanus (1998).

326 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

12.4.3 Compromissos do líder

Eis o momento de descobrir quais são as responsabilidades destas pessoas, pois, como dito anteriormente, não basta você tê-las, você tem que ser um líder. Ou seja, por mais que você tenha os atributos de um líder, se você não cumprir os seus compromissos, certamente, com o tempo, seus seguidores deixarão de segui-lo. Desta forma, o número de autores que trabalham este aspecto é extremamente grande. Com isso, selecionamos dois para serem trabalhados a seguir. Começando por Reddin (1981) temos quatro compromissos importantes do líder. São eles: 1.

defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os seguidores à ação: neste caso, é preciso partir do entendimento de que a relação entre líder e seguidor não é feita formalmente;

2.

cria o espírito de equipe: na medida em que as pessoas se sentem motivadas, grande parte delas conclui que, como diria o ditado popular, ''duas cabeças pensam melhor do que uma'';

3.

promove a lealdade à organização e aos seus valores: um líder deve ser, acima de tudo, gestor da cultura organizacional, ou seja, deve ser capaz de ''criá-la, modificá-la e até mesmo destruí-la'' (SCHEIN, 1992), fato este que não fica difícil imaginar quando encaramos o líder como um projetista, como mencionado no final do tópico 12.3.l;

4.

gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos: mais uma vez, a questão da confiança é levantada, o que confirma a sua importância.

Na sequência temos cinco compromissos do líder delimitadas por Gardner (1992) e detalhadas por nós. São elas: 1.

estabelece os objetivos: se pensarmos em características como foco e visão, já estudadas, pode parecer que este compromisso nada mais é que um comple, mento dos atributos do líder. E bom deixar claro que estabelecer objetivos é um compromisso, uma responsabilidade do líder;

2.

cria, mantém e administra uma equipe de bom nível: tendo em vista que líderes são seguidos e não têm subordinados, concluímos que criar e manter uma equipe qualificada é uma tarefa que guarda alguma complexidade. Diz-se isso na medida em que pode ser simples criar este grupo por intermédio do compartilhamento e da abertura concedida às pessoas;

3.

explica as razões do que deve ser feito: como todos os compromissos do líder, este também está diretamente relacionado ao quesito confiança. Desta forma, mais do que ser capaz de pesquisar e mapear os rumos que se deve tomar, o líder deve deixar claro àquelas pessoas que o seguem o porquê de agir de determinada forma e não de outra;

Cultura Organizacional, Poder e Liderança

327

Quadro 12.5 Alguns compromissos do líder segundo dois autores: Reddin e Gardner. Compromissos do líder Segundo Reddin

Segundo Gardner

Def ende valores que representam a vontade co letiva, do contrário, não seria capaz de mobiliza r os seguidores.

Estabelece os objet ivos.

Cria o espírit o de equ ipe.

Cria, mantém e ad mi nistra u ma equ ipe de bom nível.

Pro move a lealdade à organização e aos seus va lores.

Explica as razões do que deve ser f eito.

Gera confiança quanto aos resultados a serem

Serve de símbolo pa ra os segu idores.

obtidos. Renova os sist emas comp lexos que ele lidera .

4.

serve de símbolo para os seguidores: intimamente ligado à questão da transpa-

rência. Não se pode esquecer que o líder é um exemplo para os seguidores, do contrário, tais pessoas não se sentiriam motivadas a fazer as coisas certas. Ele é quem representa externamente a equipe e ninguém quer ser representado de forma ruim; 5.

renova os sistemas complexos que ele lidera: como já bem explorado por nós, um

pré-requisito, um compromisso para a liderança eficaz é a mudança. Além do mais, não existe líder sem intuito de evoluir. Estagnação, definitivamente, não combina com liderança, pois um líder deve ser um agente de mudança. As características fazem referência às virtudes do líder e os compromissos às suas atividades, atribuições. O mesmo raciocínio lógico serve para este caso, ou seja, o líder não exercerá obrigatoriamente todos os compromissos listados e detalhados. 12.4.4 Estilos de liderança ,

E importante entender que os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder com seus seguidores. Pensando desta maneira, diversos autores destacam três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes nas situações mais variadas: •

Autocráticos (ou autoritários): o líder que se assume desta maneira tem o

comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir seus seguidores. Assim, suas decisões são centralizadas, estando ''preocupado essencialmente com a tarefa'' (BANDEIRA; MARQUES; SANTOS, 2005). •

Democráticos (ou participativos): ao contrário do estilo autocrático, o enfoque

é as relações humanas e não a produção. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por conta disso, objetivos e estratégias são definidos

328 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

tanto pelo líder, quanto por seguidores, de maneira democrática, característica presente principalmente em líderes femininas. •

Laissez-faire: chamados de ''líderes da rédea solta'' - ''são frouxos e permissi-

vos e deixam os seguidores fazerem o que querem'' (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Contudo, esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.

. • . ..

...

• •

Líder aut ocrát ico (o u autoritário)

Líder democrático (ou part icipativo)

•• •

Líder

/aissez-faire

Figura 12.17 Estilos de liderança.

Note que nenhuma das formas apresentadas é excludente, ou seja, um líder pode ser autocrático em uma determinada situação e democrático em outra. Mas atenção: este fato não significa incoerência de atitudes, pelo contrário, demonstra que o líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente. 12.4.5 Abordagens

Como vimos, existem diversas características que diferenciam um líder das demais pessoas, sem contar que os líderes podem adotar três estilos de liderança distintos, de acordo com a circunstância em que se encontra. Podemos constatar que estes atributos costumam distinguir abordagens de liderança, por meio da intensidade de sua aparição, • como veremos a seguir. •

Dos traços de personalidade: vêm reforçar a concepção de liderança, não se

aprendem, mas você é capaz de aperfeiçoar suas competências. A crença é de que você nasce líder ou não, concepção esta contestada por autores que afirmam: ''liderança não é, nasce com a pessoa''. Entretanto, não vamos entrar no mérito desta questão, apenas apresentamos opiniões diversas para que você possa construir a sua. •

Comportamental: parte do mesmo pressuposto que a abordagem dos traços de

personalidade, o qual determina que a liderança é crucial para o desenvolvimento

Cultura Organizacional, Poder e Liderança 329

•

•

da organização. Neste caso, a análise é feita por outro ângulo. São consideradas as atitudes dos indivíduos e não suas características peculiares. Contingencial: o líder deve estar preparado para as eventualidades. Por conseguinte, é essencial que, ao trabalhar a relação de liderança, não se esqueça dos pilares que a sustentam. Estes pilares, como bem destaca Vergara (1999), englobam os líderes por intermédio dos traços de personalidade e da autoridade formal; os seguidores com relação a sua motivação e interesse e a situação, referente não só ao ambiente, mas também às ações das pessoas; Do Grid Gerencial: desenvolvida por Blake e Mouton (1976), esta abordagem, hoje, ainda, mostra-se bastante interessante e atual, pois possibilita a interação entre os três estilos de liderança apresentados anteriormente. Para isso, são utilizados dois eixos norteadores, ambos com escalas de 9 pontos, sendo o eixo horizontal referente à concernência do líder para com a produção (tarefa), enquanto o vertical consiste no foco que o líder tem nas pessoas. Para facilitar o entendimento, vale visualizar a Figura 12.18, para depois ler atentamente a explicação que será apresentada a seguir.

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___________ 1, 1 ~~ :~1~ .........;; 1' .l_ :Ji;_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9, 1

Preocupação com a produção

Figura 12.18 O gridgerencial.

Na Figura 12.18, cinco tipos de líderes foram destacados pelos autores. Fazendo uso de uma ordem crescente, temos inicialmente o líder 1, 1, que consiste no extremo do estilo laissez-faire (o desenho utilizado foi propositalmente o mesmo). Este tipo de líder é caracterizado por alguém que pouco se preocupa

330 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

com as pessoas e, até mesmo, com a produção. Na sequência temos o líder 1, 9, ou melhor, alguém que se preocupa com as pessoas de uma maneira extrema, deixando as tarefas em segundo plano. Em seguida aparece o líder 5,5, que foca a produção, porém, sem deixar de considerar as pessoas. Outro tipo de líder destacado foi o 9, 1, que, ao contrário do 1, 9, tem a sua ênfase na produção, similarmente ao líder autocrático. Por fim, mas não menos importante, o líder 9, 9, considerado pelos autores como sendo o tipo mais eficaz; é semelhante ao democrático, pois se preocupa ao mesmo tempo com as pessoas e a produção. Existe uma abordagem perfeita? Não. Na verdade, a melhor abordagem será aquela que se adequar a sua realidade, pois, como diz o ditado, ''cada caso é um caso''. Portanto, se for líder, é essencial saber dosar suas características de acordo com cada situação.

12.5 Cultura organizacional, poder e liderança: ontem, hoje e tendências Com o intuito de facilitar o entendimento da interligação dos três temas apresentados e a evolução deles no tempo, que tal começar pelo ponto-chave? Isso mesmo! Vamos iniciar a explicação retomando as fontes de poder apresentadas por Galbraith (1999) personalidade, propriedade (ou riqueza) e organização. Para comprovar o que foi dito, faça o seguinte teste, respondendo a duas questões: (1 ª) você conhece a Coca-cola? (Lógico! Quem não conhece?); (2ª) você por acaso sabe quem é o presidente da Coca-Cola? (Provavelmente, não. São vários presidentes). Esta é a questão. Em outras palavras, atualmente ''a personalidade poderosa foi substituída por uma equipe de gestores; o empresário cedeu lugar ao anônimo homem da organização'' (GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica nítido que a personalidade cedeu lugar à organização como fonte de poder mais influente. Similarmente, a propriedade também vem perdendo o seu lugar de prestígio no mundo de hoje. Contudo, neste caso, não há uma boa aceitação, porque, como afirma o próprio autor, ''acredita-se numa certa legitimidade ainda ligada à propriedade''. Ainda assim, ter esta fonte com uma importância menor não é ruim. Portanto, se a organização é a fonte de poder que está em evidência no momento, nada mais lógico que se preocupar com a cultura dela. Diz-se isto no sentido de o poder das organizações ser exercido por elas mesmas, independentemente de quem ocupe seus cargos. Logo, a empresa, para gozar desta fonte, deve ter os pilares de sua cultura bem construídos. Mas alicerçar bem não é sinônimo de rigidez, pelo contrário, no mundo de hoje, onde o ambiente incerto exige respostas cada vez mais rápidas e tem a flexibilidade como um pré-requisito para a sobrevivência, as organizações devem estar preparadas para adequarem-se a novas realidades. Por mais que este seja um assunto bastante discutido, o poder tem tomado tamanha relevância no mundo dos negócios, não que ele tenha mudado de figura, mas a verdade é que mais e mais pessoas têm, ou mesmo pensam, ter acesso a este poder, pois, se for competente, é indiferente saber o nome de quem ocupa o cargo. Por conseguinte, as pes-

Cultura Organizacional, Poder e Liderança 331

soas são levadas a crer que qualquer um é capaz de exercer o poder, o que não é errado pensar. Claro que cada pessoa exerce um tipo de poder no âmbito organizacional, mas, entenda, é um tipo e um grau de poder diferente. ,

E neste contexto que temos o líder do futuro, segundo Bennis (1996) , alguém capaz de criar disposição social conducente à geração do capital intelectual, ideias e know-how, além de inspirar confiança e manter acesa a esperança. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura organizacional. ,

IMPRESCINDIVEL SABER

A cultura organizacional é uma ferramenta essencial para o sucesso, pois esta define a missão e provoca o nascimento e estabelecimento dos objetivos da organização. Neste caso, o que fazer quando uma pessoa não se identifica culturalmente com a organização? Estaria, então, ameaçado o comprometimento que deveria existir entre pessoa e organização? A resposta é não. E, para tanto, aparece neste momento a figura do líder. Líder este não apenas capaz de tomar decisões, mas marcado pela gestão da diversidade cabendo a ele ser a figura agregadora de ações, agregando pessoas, sentimentos, atitudes e transmitindo seu entusiasmo à equipe. Liderar uma organização não mais deve ser confundido com ordenar, controlar e punir; pelo contrário, o líder atual deve disseminar a cultura organizacional fazendo a ponte entre os diversos níveis da organização. Cultura Organizacional, Poder e Liderança praticamente estão presentes quando uma delas é mencionada num texto, numa apresentação, numa palestra. A cultura organizacional vem crescendo na busca de sua melhor definição, conceituação no sentido de dar lógica e sentido ao todo organizacional. A vasta literatura está aí para confirmar. Já a liderança faz parte dos estudos que envolvem empresas em qualquer nível. Isso desde os primeiros dias de estudos em administração. E a nós cabe alertar você para o crescimento em importância na dinâmica das organizações. Dificilmente, nos reportaremos à liderança, por exemplo, sem aqui e ali fazer menções ao poder e a cultura. Isso significa dizer que é essencial estudos mais aprofundados, sob pena de perda de entendimento correto do que está ocorrendo no dia a dia. No parágrafo acima nos permitimos, apesar da simplicidade do texto, dar a necessária relevância quando tentamos entender as pessoas, proceder à avaliação dessas pessoas, seu comportamento e os porquês das ações, não importando aqui o seu papel formal no interior da unidade onde está atuando ou mesmo nos efeitos gerados externamente a partir de suas palavras. Vale a pena uma busca e encontrar um excelente trabalho sobre cultura numa pesquisa comparativa entre Brasil, Canadá, Irã e ,Líbano (SIQUEIRA, 2013) em aspectos de gestão organizacional e capital intelectual. E interessante, pois assim podemos estabelecer algumas comparações e sentir como estamos nesse aspecto do dia a dia nas organizações.

332 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

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Cultura Organizacional, Poder e Liderança

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Relações Trabalhistas e Sindicatos

13.1 Preliminares ,

E bem verdade que nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos e desfrutam deles cada vez mais alcançando melhores condições de trabalho, melhor qualidade de vida, saúde e segurança satisfatórias, benefícios sociais condizentes com suas realidades pessoais e profissionais, como também melhores remunerações. Esta luta pode ser observada em vários momentos da história brasileira e, em se tratando da gestão de pessoas mais especificamente, pode ser verificada nesta obra, por exemplo, nos capítulos que tratam dos Benefícios Sociais e da Saúde e Segurança do Trabalho. Mas saiba você que esta luta já vem de muito tempo, em que as relações de trabalho eram questionadas e as pessoas só contavam com o apoio dos sindicatos.

13.2 Definições e conceitos Para a compreensão do que vem a ser relação trabalhista e sindicatos, ou seja, conceitos que constituem este capítulo, vale ressaltar logo de início que o tema em questão abrange muitos outros conceitos que devem ser conhecidos para melhor entendimento. Assim, ao pesquisarmos os termos existentes referentes à expressão relação trabalhista ou relação de trabalho é possível verificar que ''no Brasil, encontramos o emprego dos termos relações industriais, relações de trabalho, relações sindicais e relações trabalhistas com significados muito próximos'' (MELO; CARVALHO NETO, 1998).

336

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Contudo, neste momento uma ressalva se faz necessária, pois, a fim de evitarmos qualquer mal-entendido, esclarecemos que a expressão a ser utilizada ao longo do texto é: relações trabalhistas. Note que esta terminologia faz parte do título deste capítulo e, segundo os autores citados no parágrafo anterior, as relações trabalhistas constituem um sistema em que o conjunto de regras para o funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do grupo dominante, ''mesmo se as regras, algumas vezes impostas pelos interesses do grupo dominado pretendam, em parte, permitir a busca de maior equalização entre os grupos''. Está claramente explícita a existência de uma democracia, ou seja, do grego ''demo'' significa povo e ''cracia'' governo, assim temos governo do povo, no qual o maior número de pessoas com objetivos em comum constitui o grupo dominante, independentemente de essas pessoas buscarem realmente o correto, o que vale mesmo é a democracia. Deste modo, você percebe que em se tratando de relações trabalhistas dois ou mais grupos estarão envolvidos com objetivos opostos: empregados e empregadores. Mas as características deste sistema não param por aí. Pinto (2002) explica que as relações de trabalho formam-se em dois planos bem distintos: o individual e o coletivo. O individual refere-se aos interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas físicas ou jurídicas) e o coletivo refere-se aos interesses abstratos de grupos homogêneos de empregados e empregadores, mais conhecidos por categorias, e segundo o autor, as categorias se apresentam ''com feição de unidade jurídica, mas sem força para dotá-la de personalidade''. O autor ainda esclarece que sempre que essa unidade jurídica necessita atuar no mundo do Direito por intermédio dos grupos homogêneos de empregados e empregadores verifica-se a necessidade de criar um órgão capaz de representar a categoria em questão ''ordenando seus interesses juridicamente unificados em normas genéricas para aplicação às relações concretas de direito individual''. A organização mencionada é o sindicato. Mas o que vem a ser um sindicato? Os sindicatos são

''organizações permanentes de pessoas assalariadas formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto das pessoas filiadas mediante negociações com as empresas e o Estado, pressões políticas e outros meios de atuação'' (RODRIGUES, 1999). Esse movimento dos sindicatos em prol de condições justas de trabalho é chamado de sindicalismo e, segundo Pinto (2002), é por intermédio do sindicalismo que as pessoas encontram um ''meio eficiente de afirmação da consciência de sua autodeterminação para negociar melhores condições de trabalho, reagindo às imposições patronais fundadas na valorização da pessoa como simples fonte de energia economicamente aproveitável para a produção''. Vale lembrar que as pessoas constituem o principal capital em uma organização, e devem ser valorizadas por isso.

Relações Trabalhistas e Sindicatos

33 7

Pessoas Relações t ra balhistas Sind icat os Liberdade sind ical

Figura 13.1

Sindicalismo.

13.3 Sindicalismo brasileiro Quem nos ajuda nesta etapa é Mattos (2003), ao mencionar os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as greves do ABC.

'~s greves não estouraram com data marcada, nem foram convocadas pelos sindicatos, mas a coesão dos trabalhadores em torno dos movimentos indicava um acúmulo de experiências de resistência nas fábricas, um profundo descontentamento com a política salarial da ditadura e um nível razoável de representatividade do Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo (o presidente do sindicato era Luiz Inácio Lula da Silva), que negociou os acordos para a volta ao trabalho, representando os operários nas diversas empresas'' (MATTOS, 2003). Assim, podemos observar que o movimento sindical se inicia. Perceba que o sindicato nasce da vontade e necessidade do povo, o que nos faz concluir, segundo Luiz Inácio Lula da Silva, que ''o sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente, que existe porque o trabalhador exige que ele exista'' (SILVA, 1981). A partir deste momento histórico, várias greves são desencadeadas,

''greves nacionais (como as dos bancários em 198 5, e diversas greves dos professores e servidores universitários ao longo da década) e greves de categorias novas na atividade sindical, como os funcionários públicos, também marcaram essa fase'' (MATTOS, 2003), mas cabem aqui duas perguntas: você sabe dizer o que é uma greve? E quantos tipos de greve você conhece? Para refrescar sua memória e contribuir para o seu conhecimento, a greve legal ''é o abandono coletivo e temporário do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicações'' (FONSECA, 2004).

338 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Fonte: BORGES, Altamiro. O viés liberal da reforma sindical. Disponível em: . Acesso em: 15 fev. 2005.

Figura 13.2

O viés liberal da reforma sindical.

O autor nos esclarece, para que uma greve possa ser considerada lícita, ou seja, conforme a lei (legal), é preciso que o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, seja um sindicato, uma federação ou confederação (as estruturas sindicato, federação e confederação serão enfatizadas no tópico a seguir) ou, na sua ausência, uma comissão nomeada responsável para a negociação deve comunicar com 72 horas de antecedência à Assembleia Geral Extraordinária (AGE) a realização da greve. Além de atender a todas as prescrições básicas da lei, para ser considerada uma greve lícita não deve haver degradação do patrimônio nem abuso, ou, com as palavras do autor, ''atos que transcendem ao campo das relações trabalhistas''. Vale mencionar que a greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem (a arbitragem é um desdobramento da negociação coletiva e será elucidada mais à frente). Observe a seguir os estilos de greve apresentados por Fonseca (2004) e veja que alguns são até bastante interessantes: •

Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem o local de trabalho como

se fossem trabalhar (como algumas greves no ABC paulista) e se recusam a sair mesmo após o final da jornada (greve de habitação) sem contar que, em alguns casos, pessoas chegam ao extremo retendo como reféns demais colegas de trabalho, como, por exemplo, os que se encontravam dentro do estabelecimento. •

Greve de braços caídos: é uma forma de greve branca, não declarada legalmente,

caracterizada pela redução do trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja, as pessoas trabalham cada vez menos. •

Greves de rodízio: são caracterizadas por paralisações de pequena ou média dura-

ção em que as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho.

Relações Trabalhistas e Sindicatos

•

339

Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas paralisações, coordenada-

mente, de toda uma unidade para a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de atividades. •

Greves de solidariedade: em vista de demissões dos demais colegas de trabalho,

as pessoas tentam impor ao empregador a não dispensa das pessoas punidas ou demitidas, fazendo greve em solidariedade. •

Boicotagem: a boicotagem não é um tipo de greve, mas consiste no fato de

pessoas da organização recomendarem por intermédio de todos os meios de comunicação possíveis que os consumidores não adquiram os produtos da empresa onde trabalham. •

Sabotagem: é caracterizada por ser um ilícito penal e deve ser enquadrado nas

leis penais. Trata-se da destruição de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa.

•

Lockout (greve dos empregadores): é caracterizada pelo abuso da empresa com a finalidade de impedir o cumprimento de uma decisão da Justiça do Trabalho e de fazer pressão sobre o governo. O empresário simplesmente fecha as portas do seu estabelecimento impedindo que as pessoas prestem seus serviços, coagindo as pessoas a desistir das reivindicações ou reduzi-las.

A Constituição de 1988 distingue três grupos de trabalhadores: (a) empregados de empresas privadas, sociedade de economia mista e as chamadas empresas públicas, associações e instituições sem fins lucrativos, (b) servidores civis da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios e (c) servidores militares. Imagine você se um hospital decide declarar greve? Seria um verdadeiro caos. Em se tratando de serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade que possam colocar em perigo iminente a sobrevivência, a saúde ou a segurança da população há certas restrições que merecem tratamento diferenciado e segundo Fonseca (2004) são exemplos a assistência médica e hospitalar, funerários, controle de tráfego aéreo e a distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos. Como você pode perceber estes são apenas alguns exemplos de serviços que não podem simplesmente parar. Vale lembrar o comunicado com antecedência mínima de 72 horas para a realização da greve. Assim, considerando o crescimento das greves da década de 1980, Mattos (2003) menciona que para o entendimento das crescentes greves é preciso lembrar que o movimento sindical, ou melhor, o sindicalismo promoveu o surgimento das centrais sindicais, ou seja, ''a maior expressão da necessidade de fortalecimento do movimento sindical pela união dos organismos que formam a sua base'' (PINTO, 2002). Lula, que defendia o sindicalismo ''autêntico'' em aliança com outros setores sociais em 1980, ajuda a fundar o Partido dos Trabalhadores (PT). Ocorre que, desde 1979, grandes esforços já eram visíveis em torno de uma central sindical, assim, desses esforços originou-se a , Central Unica dos Trabalhadores (CUT).

340 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

O que é a CUT? (Note que ao longo do texto cada nova organização será seguida de explicações). Observam os que ''é uma organização sindical de massas em nível máximo, de caráter classista, autônomo e

democrático, adepta da liberdade de organização e de expressão e guiada por preceitos de solidariedade, tanto no âmbito nacional, como internacional''. A CUT foi fundada em 28 de agosto de 1983, na cidade de São Bernardo do Campo, no Estado de São Paulo, no 1° Congresso Nacional da Classe Trabalhadora e busca

'~ defesa dos interesses imediatos e históricos da classe trabalhadora, melhores condições de vida e trabalho e o engajamento no processo de transformação da sociedade brasileira em direção à democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileiros da cidade e do campo, do setor público e privado, dos ativos e inativos'' (CUT, 2005). ,

A Central Unica dos Trabalhadores (CUT) é uma das três maiores centrais sindicais no Brasil, assim, podemos contar ainda com a Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT) fundada em março de 1986 e de acordo com o site da CGT (2005) ''é uma entidade de grau máximo de representação sindical com a finalidade de coordenar, representar e defender os direitos e os interesses dos trabalhadores''. A CGT é uma associação civil que adota a pluralidade partidária, com jurisdição em todo território brasileiro e filial em todos os Estados. Antes de prosseguir, vamos esclarecer dois pontos importantes para o entendimento do Quadro 13.1, que pode ser observado mais à frente. Primeiramente, ao verificar o Quadro 13.1 você encontrará no ano de 1962 a sigla CGT referente ao Comando Geral dos Trabalhadores do Brasil (CGT). Em vista disso, cabe aqui uma pergunta: a Confederação Geral dos Trabalhadores é outra central sindical como o Comando Geral dos Trabalhadores, ambas com a sigla CGT? A resposta para esta pergunta é não. O Comando Geral dos Trabalhadores do Brasil é a mesma central sindical que a Confederação Geral dos Trabalhadores, o que ocorre na verdade é a m udança na nomenclatura; veja a seguir com o auxílio do site da CGT (2005) as alterações ao longo da história:

Quadro 13.1

CGT- uma sigla histórica.

ANO

Nomenclatura

1929

Confederação Geral dos Traba lhadores Brasileiros

1945

Confederação Geral dos Traba lhadores

1962

Comando Geral dos Traba lhadores (extinto pelo golpe mi litar de 1964)

1986

Central Geral dos Traba lhadores (início da reestruturação)

1988

Confederação Geral dos Traba lhadores

Fonte: CGT - Confederação Geral dos Trabalhadores. Disponível em: . Acesso em: 11 mar. 2005.

Relações Trabalhistas e Sindicatos

341

O segundo ponto a ser esclarecido refere-se à sigla CONCLAT; assim, vale saber que em 1986 a Conferência Nacional da Classe Trabalhadora (CONCLAT), que era uma coordenação, passa a ser uma central sindical adotando a sigla histórica da CGT. As várias nomenclaturas podem confundir você, mas havia muita turbulência na área sindical, o que justifica idas e vindas nas conformações legais e estruturais. De qualquer maneira, o que vale é o objetivo de todas em alcançar melhores condições para a classe dos trabalhadores, rótulo genérico para todos que trabalham. E, por fim, a terceira maior central sindical, a Força Sindical é também a mais recente já que a sua fundação data de 8 de março de 1991 em um grande Congresso no Memorial da América Latina, em São Paulo, que se estendeu também aos dias 9 e 1O de março e reuniu mais de 2,5 mil pessoas de todo o país e do exterior. Ao navegar pelo site da Força Sindical (2005), verificamos que: ''O ideal que emanou desse I Congresso da Força Sindical - a nova bandeira que surgia

- era o de lançar o movimento dos trabalhadores brasileiros à modernidade, para construir uma central forte, capaz de endurecer quando preciso, mas também de saber negociar, autônoma, livre, pluralista, aberta ao debate interno e com a sociedade. E, principalmente, com um projeto bem definido por um Brasil melhor, mais justo, solidário e que saiba promover o bem estar social entre seus filhos'' (FORÇA SINDICAL, 2005). ,

Além da Central Unica dos Trabalhadores (CUT), da Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT) e da Força Sindical outras medidas foram tomadas em se tratando de relações trabalhistas e sindicatos, logo, ao final da década de 1980 é aprovada a Constituição Federal de 1988 onde no Título II, Capítulo II, art. 8° menciona a ''livre associação profissional ou sindical'', observando o seguinte: ''I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sin-

dicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical; II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau,

representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um Município; III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais

da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas; IV - a assembleia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria

profissional, será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei; V - ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato;

VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de

trabalho;

342 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações

sindicais; VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da

candidatura a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei." Vamos analisar alguns dos incisos apresentados fazendo três observações importantes que irão esclarecer algumas informações presentes nas entrelinhas. A primeira observação é feita por Fonseca (2004) quanto ao inciso II, assim, segundo o autor este inciso representa uma ''afronta ao princípio universalizado de liberdade sindical, uma vez que impõe a unicidade sindical compulsória por categoria''. A segunda observação refere-se ao inciso IV, que menciona a ''contribuição destinada ao custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva''. Para a manutenção das entidades sindicais a pessoa empregada pertencente a determinada categoria, como médicos, administradores ou pessoas que trabalham em clubes devem pagar a conhecida contribuição sindical (antigo Imposto Sindical) que corresponde a um dia de trabalho normalmente descontado em folha, podendo ser no mês de março ou abril conforme a empresa, independentemente de sua efetiva participação ou mesmo filiação ao respectivo sindicato. O pagamento referente a esta contribuição é tema de discussão, uma vez que todos devem pagá-lo, desta forma, mesmo que você não queira se filiar a um sindicato por sua espontânea vontade, você já está ligado profissionalmente ao sindicato de sua categoria e deve, portanto, pagar a contribuição devida, mesmo contra a sua vontade. Uma observação importante: há formas de pagamento da contribuição sindical em valores infinitamente menores do que um dia de trabalho dependendo, logicamente, de sua remuneração ao longo de um mês. Por fim, a terceira observação refere-se a outro tema também alvo de discussões: a estabilidade de emprego do dirigente sindical. A princípio, a finalidade da estabilidade sindical é ''proteger o trabalhador, como empregado contra possíveis atos do seu empregador, que possam impedir ou dificultar o exercício de seus direitos sindicais e dos praticados como represália pelas atitudes por ele adotadas na defesa dos seus representados'' (FONSECA, 2004).

Contudo, o inciso VIII apresenta brechas para outras interpretações promovendo, em outras palavras, que muitas pessoas se candidatem à direção ou representação sindical simplesmente por almejar a estabilidade de emprego, uma vez que a pessoa estará segura desde o registro da candidatura e, se eleita, até um ano após o final do mandato. Assim, basta se candidatar e garantir o emprego por dois anos, se eleita. Infelizmente é isso mesmo que acontece, muitos não estão somente interessados em alcançar melhores condições de trabalho, benefícios ou determinadas reivindicações em prol de todos, mas principalmente em não perder o emprego. O que vale por agora é que empregados e empregadores tenham em mente que

Relações Trabalhistas e Sindicatos

343

''Pensar no futuro do sindicalismo obriga-nos, por tudo isso, a refletir sobre seu passado. Entendemos que a identidade de classe dos trabalhadores é um processo forjado em meio a um constante recurso às memórias, de subordinação e de lutas. Por tudo isso, a reflexão sobre a trajetória histórica dos trabalhadores e seus sindicatos no Brasil mantém-se como objetivo importante'' (MATTOS, 2003).

13.4 Estrutura e organização sindical As relações trabalhistas e os sindicatos são apresentados neste capítulo em dois momentos: o primeiro refere-se à presença do movimento sindical na história do Brasil considerando diversos aspectos, como as greves, as centrais sindicais e a Constituição Federal de 1988. O segundo momento refere-se à estrutura e à organização sindical. Quem nos ajuda neste segundo momento é Dalló (2005) ao apresentar os sistemas de organização sindical e a estrutura sindical brasileira. Existem dois sistemas de organização sindical, a saber, o sistema de pluralidade sindical e o sistema sindical unitário. A organização sindical pode assumir diferentes estruturas dependendo, é claro, da legislação. Deste modo, esclarece o autor, no Brasil já foram testadas duas formas diferentes de organização sindical: o Sistema Unitário e a Pluralidade. As diferenças principais entre estes sistemas podem ser verificadas mais à frente no Quadro 13.2. Vamos começar pelo Sistema de Pluralidade Sindical que apresenta em seu nome o termo pluralidade, caracterizando exatamente a diferença do sistema sindical unitário que será apresentado mais à frente, uma vez que o sistema de pluralidade possibilita a existência de mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial (base territorial mínima de um Município podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro ou ter base nacional) e, até mesmo numa mesma categoria, sendo assim completamente contrário ao sistema unitário. Outra característica deste sistema é que a pluralidade sindical mencionada é considerada fundamental para a implantação do Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado ''Sindicato por Empresa'', em que o representante do sindicato juntamente com o da área de pessoas, sendo ambos da mesma empresa, realizam o Contrato Coletivo de Trabalho assegurando condições melhores e o alcance de determinadas reivindicações favorecendo todo o corpo funcional, como, por exemplo, um bônus de So/o ao final de cada trimestre. Este sistema baseia-se na ideia de que as pessoas devem assumir sua entidade representativa, ou seja, sem a representação compulsória existente no sistema unitário que ''obriga'' o trabalhador de determinada categoria à filiação ao respectivo sindicato. Veja maiores detalhes mais à frente ao conhecer o Sistema Sindical Unitário (Quadro 13.2). A experiência de adoção deste sistema no Brasil ocorreu na Constituição Federal de 1934 (art. 120), mas não foi muito feliz, acarretando mudanças em seu sistema três anos depois na Constituição de 1937, uma vez que diversos ''sindicatos fantasmas'' foram criados. Contribuíram para a criação destes sindicatos fantasmas os interessados em se eleger Deputado Federal, mas como assim? Esta relação aconteceu, uma vez que a mesma

344 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Constituição Federal de 1934, em seu art. 23, afirmava que ''a Câmara dos Deputados compõe-se de representantes do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrágio universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas organizações profissionais na forma que a lei indicar'', ou seja, este artigo antecipava que para ser candidato a Deputado Federal deveria haver a indicação de uma entidade civil organizada; agora sim dá para entender tudo, pois os interessados ''criavam'' um sindicato (fantasma) que revestisse de legalidade a sua candidatura. Por fim, Dalló (2005) destaca que a discussão a respeito da adoção do sistema sindical pluralista ganha força após a Convenção 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), uma vez que esta prevê a liberdade de organização dos trabalhadores, mas a maioria interpreta que há duas restrições a esta liberdade, a determinação de territorialidade (um Município) e a proibição da coexistência de duas entidades sindicais para uma mesma base.

Quadro 13.2 Diferença entre o Sistema de Pluralidade Sindical e o Sistema Sindical Unitário. Sistema de Pluralidade Sindical

Sistema Sindical Unitário

Pluralidade = possibilidade de existir mais de uma entidade sind ical numa mesma base territorial e até mesmo numa mesma categoria.

Unitário = somente é possível uma entidade sindica l por categori a pa ra uma mesma base t erritori al.

Sindicato = Empresa

Sindicato = Cat egorias

Não exige representação compulsória, os trabalhadores devem assumir sua entidade representativa .

Exige representação compulsória, independentement e de sua efetiva participação ou mesmo f iliação ao respectivo sindicato.

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) dispõe sobre a liberdade sindical e o direito de sindicalização e de acordo com o site ''é a única agência do sistema das Nações Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em situação de igualdade representantes de governos, de empregadores e de trabalhadores nas atividades dos diversos órgãos da organização''. Basta navegar pelo site (OIT, 2005) e descobrir que a OIT foi criada pela Conferência de Paz após a Primeira Guerra Mundial e sua Constituição converteu-se na Parte XIII do Tratado de Versalhes. A criação de uma organização internacional para as questões do trabalho baseou-se em argumentos: •

Humanitários: questionando as condições injustas, difíceis e degradantes a que

muitas pessoas são submetidas diariamente nas organizações onde exercem suas atividades. •

Políticos: quando o risco de conflitos sociais ameaça a paz das pessoas que

trabalham e vêem no seu esforço uma possibilidade de sustento e crescimento pessoal e profissional. •

Econômicos: quando países que não adotam condições humanas de trabalho se

tornam um obstáculo para a obtenção de melhores condições em outros países,

Relações Trabalhistas e Sindicatos

345

este argumento vale de aviso para que cada país faça a sua parte e ''acorde'' literalmente para o dia de amanhã. Agora você compreende por que algumas pessoas questionam a liberdade sindical e o direito de sindicalização mencionado pela OIT, já que há duas restrições a esta liberdade como vimos anteriormente, a determinação de territorialidade (não inferior a um Município) e a proibição da coexistência de duas entidades sindicais para uma mesma base; ambas as restrições determinadas pela Constituição Federal de 1988, Título II, Capítulo II, art. 8°, mais precisamente no inciso II, basta voltar um pouco no texto e verificar. Uma vez apresentado o Sistema de Pluralidade Sindical, nos resta agora apresentarmos o segundo sistema de organização sindical, logo, temos o Sistema Sindical Unitário também chamado de unicidade sindical que está presente no Brasil desde a Constituição Federal de 1937, representando a forma prevista na legislação para a organização dos Sindicatos. Como o próprio nome sugere e já verificado na Constituição Federal de 1988, somente é possível uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial mínima de um Município, podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro e até mesmo ter base nacional. O sistema unitário exige que a representação exercida pelas entidades sindicais seja compulsória, ou seja, mesmo que o empregado de determinada categoria, como, por exemplo, um médico, não opte pelo sindicato representante ele necessita de uma entidade sindical para defender seus direitos e alcançar reivindicações, podendo ser afetado por suas decisões para o seu bem ou o seu mal, independentemente de sua efetiva participação ou mesmo filiação ao respectivo sindicato. O autor faz uma importante observação ao mencionar que o sistema unitário não apresenta brechas para as Centrais Sindicais, uma vez que estas, na sua opinião, ''são , mais organismos de respaldo político do que propriamente respaldo jurídico'' (DALLO, 2005). Em seguida, complementa a observação lembrando que a ideia de as centrais sindicais não serem parte de um sistema de organização sindical deve ser atribuída a Getulio Vargas, pois foi em seu governo que a estrutura sindical brasileira foi desenhada não se admitindo, portanto, qualquer tipo de organização social fora do controle do Estado. O sistema unitário prevê uma ''Pirâmide Sindical'', em que a representação dos trabalhadores é organizada mediante entidades de graus diferentes (Sindicatos, Federações e Confederações); observe a Figura 13.3.

Confederações

Federações

Sind icatos

Figura 13.3 "Pirâmide Sindical": Sindicatos, Federações e Confederações.

346 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Esta pirâmide é a Estrutura Sindical Brasileira composta por três instituições com a característica geral de representação dos trabalhadores e estrutura jurídica definida em lei (CLT) e no Estatuto Social, como podem ser observadas a seguir com a contribuição de Dalló (2005): •

Primeiro Grau - Sindicatos: os sindicatos representam a base da pirâmide sin-

dical brasileira enfrentando diariamente os problemas e reivindicações de cada pessoa; sua base territorial mínima é de um Município, podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro e até mesmo ter base nacional, como já mencionado. O autor enfatiza que ''sem sindicato não há estrutura sindical, pois é ele quem promove a associação dos trabalhadores'' e é a partir daí que os demais organismos são estruturados. Sua estrutura é definida em lei (Consolidação das Leis do Trabalho - CLT) e, basicamente, depende da previsão do Estatuto Social. Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato sao: Assembleia Geral: é o organismo máximo de decisão composto da reunião

de todos os associados regulares, suas decisões, salvo ilegitimidade ou decisão contrária à legislação; vinculam a instituição e dependendo do teor da matéria, toda a categoria representada pelo Sindicato; Diretoria: é composta conforme determinação estatutária, mas precisa

preencher alguns requisitos previstos na CLT. Há alguns cargos que são obrigatórios, mas o Estatuto Social pode definir uma série de instâncias e procedimentos omissos na lei; Conselho Fiscal: há quem pense que o Conselho Fiscal é parte integrante da

Diretoria, mas este pensamento é equivocado, uma vez que este organismo pode atuar como linha staff, ou seja, um organismo à parte, autônomo, encarregado do controle geral da administração do sindicato com o poder de fiscalizar a entidade sempre que alguma irregularidade possa estar acontecendo ultrapassando ou não as barreiras da fiscalização contábil; Delegação junto à Federação: cada entidade sindical tem direito de indicar

dois representantes do sindicato junto ao Conselho de Representantes da Federação. Estes delegados são eleitos juntamente com a Diretoria e o Conselho Fiscal, para um mesmo período de mandato. •

Segundo Grau - Federações: cada Federação é composta de sindicatos (no mí-

nimo cinco) com atividades idênticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma categoria ou categorias afins. Ao contrário dos sindicatos, logicamente sua base territorial é maior, com uma base mínima de uma unidade federativa (Estado), podendo abranger, como os sindicatos, mais de um Estado ou até mesmo podendo ter base nacional. Sua estrutura organizacional também é determinada basicamente pela lei e pelo Estatuto Social. Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federação são: Conselho de Representantes: como nos sindicatos, as Federações também

possuem um organismo máximo e, neste caso, é o Conselho de represen-

Relações Trabalhistas e Sindicatos

347

tantes responsável pela orientação geral da entidade, definição da política institucional e principais posturas que a Diretoria deve assumir na condução da entidade, além de proceder às eleições da Diretoria, Conselho Fiscal e demais instâncias de poder da Federação. O Conselho de Representantes é composto dos representantes indicados pelos Sindicatos devidamente filiados à Federação; Diretoria: a Diretoria é responsável não só pela eficiência das tarefas coti-

dianas de uma Federação, como também pela administração desta. A Diretoria deve ser composta por no mínimo três membros, mas não apresenta previsão de número máximo de integrantes a ser definido pelo Conselho de Representantes; Conselho Fiscal: sendo previsão legal, não há como deixar de existir o Conse-

lho Fiscal. O número de membros também é definido estatutariamente; Comissões e/ou departamentos: as comissões e/ou departamentos são

unidades de responsabilidades específicas, podendo ser definidos pela Federação sempre que necessário, basta previsão estatutária. Estas unidades '' deveriam ser mais prestigiadas como forma de envolver mais lideranças sindicais na tarefa de pensar, organizar e coordenar a política de organização , dos trabalhadores da categoria representada'' (DALLO, 2005); Representação junto à Confederação: assim como acontece com os sindicatos,

as Federações indicam dois representantes junto ao Conselho de Representantes da Confederação. Segundo o autor, estas ações caracterizam um elo envolvendo Sindicatos, Federações e Confederações; Congresso: é um instrumento não obrigatório que pode ser adotado pela

Federação e, uma vez adotado, passa a ser o órgão máximo de direção absorvendo tarefas do Conselho de Representantes. O Congresso de determinada categoria tem sido adotado em crescente escala no sindicalismo brasileiro por ser ''um instrumento de exercício da Democracia Participativa, uma vez que as questões cruciais e as próprias eleições passam por uma discussão , bem mais ampla do que o Conselho de Representantes'' (DALLO, 2005). •

Terceiro Grau - Confederações: cada Confederação é composta de Federações (no

mínimo três) do mesmo ramo econômico apresentando basicamente a estrutura de uma Federação, guardadas as especificidades de representação nacional de determinada categoria, menciona o autor. E ainda faz uma importante observação ao esclarecer que o principal problema detectado nas Confederações é de comunicação; mas como assim? A Confederação não possui um sistema de comunicação eficiente e rápido, logo, não informa às bases (Sindicatos e Federações) suas atividades, tornando determinadas ações conhecidas por poucos dirigentes. Mas os problemas não param por aí, pois temos a pouca competência de dirigentes por não dominarem questões legais e administrativas. E daí para a falta de comunicação é um passo curtinho. Infelizmente, esta realidade está presente em diversas áreas.

348

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Embora os dois problemas apresentados sejam de grande importância, há pontos positivos em se tratando das Confederações, um deles, por exemplo, nos últimos anos cresceu muito o relacionamento intersetorial por intermédio de uma articulação entre as diversas Confederações. Estamos falando da Coordenação Confederativa dos Trabalhadores (CCT), a qual desenvolve um trabalho conjunto entre as mais diversas Confederações, promovendo campanhas unificadas e trabalhos integrados, sendo uma demonstração de maior competência política e administrativa.

Quadro 13.3 Estrutura Sindical Brasileira. Instituições

Primeiro Grau - Sindicatos

Segundo Grau - Federações

Terceiro Grau - Confederações

Organismos da estrutura diretiva

• Assembleia Gera l. • Diretoria . • Conselho Fiscal.

•

Delegação junto à Federação .

• • • • • •

Conselho de Representantes . Diretoria . Conselho Fisca l. Comissões e/ou departamentos . Representação junto à Confederação . Congresso .

• Coordenação Confederativa dos Trabalhadores (CCT) .

13.5 Negociação coletiva: um sistema de regulação Ao discorrermos sobre o sindicalismo, enfatizamos dentre os vários acontecimentos históricos a greve do ABC paulista. Imagine que uma indústria alimentícia, com um quadro funcional de um pouco mais de 500 pessoas, comercializa, entre outros produtos, soja, trigo, girassol e semente de algodão, e está fechada, ou melhor, as pessoas declararam greve e estão sem executar suas atividades há algumas horas. Considerando que a greve legal '' é o abandono coletivo e temporário do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicações'' (FONSECA, 2004) e que realizar uma greve requer alguns cuidados, torna-se necessário atender a algumas prescrições básicas da lei. Logo, para a greve ser considerada lícita, ou seja, conforme a lei, é preciso que o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, seja um sindicato, uma federação ou confederação ou na sua ausência uma comissão nomeada responsável para a negociação deve comunicar com 72 horas de antecedência à Assembleia Geral Extraordinária (AGE) a realização da greve.

Relações Trabalhistas e Sindicatos 349

Após este comunicado, ainda existe mais uma observação a ser feita: para ser considerada uma greve lícita não deve haver degradação do patrimônio nem abuso. Por fim, a greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem. Vamos por partes. Primeiro é necessário entender que a negociação coletiva

''envolve a relação direta entre dois atores sociais, via representantes dos trabalhadores e empregadores [...] caracterizando-se por ser temporária, por ter um certo dinamismo assegurado por formas concretas de legitimidade e racionalidade'' (MELO; CARVALHO NETO, 1998). Há quem diga que o sistema de regulação é fruto de estratégias, políticas e ações organizacionais, mas não é verdade. Os autores esclarecem que não haveria possibilidade de manipulação das ações de regulação de conflitos, como no caso da negociação coletiva, uma vez que '' depende igualmente do quadro jurídico, do sistema de relações de trabalho, da formação cultural e das práticas sociais vigentes numa determinada sociedade'', considerando ainda segundo eles, ''o comportamento dos empregados que individualmente ou em grupos, buscam os melhores resultados numa relação de poder existente na organização''. A fim de evitarmos qualquer dúvida, vamos esclarecer o parágrafo anterior: primeiro, os atores sociais são o sindicato dos trabalhadores (representando a maioria das pessoas) ou dos empregadores (representando a empresa); segundo, a negociação coletiva é temporária, uma vez que busca o acordo a que se chega com mais ou menos pressão de cada parte, ou seja, seu objetivo básico; e, terceiro, é assegurada por formas concretas de legitimidade, como exemplo, está presente na Consolidação das Leis do Trabalho, Título VI, do art. 611 ao art. 625. Quem esclarece sobre negociação coletiva é Melo e Carvalho Neto (1998) ao esclarecer que na verdade a negociação atua em quatro níveis e são: •

negociações entre uma empresa/órgão público e um sindicato;

•

entre várias empresas/órgãos públicos de um setor e/ou de uma região geográfica e um sindicato ou federação de trabalhadores;

•

entre uma federação empresarial municipal, estadual ou nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos níveis; e

•

entre uma empresa nacional e vários sindicatos ou federação nacional de trabalhadores.

Voltando um pouquinho às greves, após o comunicado com 72 horas de antecedência a greve está declarada, resta agora a negociação coletiva que irá chegar a um acordo entre os atores sociais antes que a greve aconteça; assim, dentre as diferentes soluções, destacamos três tipos mais frequentes que emergem da negociação coletiva, a saber: •

Acordo Coletivo de Trabalho: pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes

350

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

sindicais, para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego e outros tópicos ligados ao trabalho e à relação empregatícia (LACOMBE, 2004). •

Convenção Coletiva de Trabalho: acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais (sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores) estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações individuais de trabalho (CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO - CLT, Título VI, art. 611, ver site da Previdência Social).

•

Dissídio Coletivo de Trabalho: iniciadas as negociações nas datas-base (data anual da categoria definida pelo Ministério do Trabalho e Emprego), no caso de um impasse ou ausência de acordo, qualquer das partes pode recorrer à Justiça do Trabalho para a solução do conflito trabalhista. Com base em argumentos das partes e com pretensão de isenção ajustiça do Trabalho arbitra uma sentença normativa que tem que ser acatada por todos. Essa sentença é abrangente em relação a todas as reivindicações dos trabalhadores. '~rbitrada a sentença, a greve ou o lockout estariam proibidos'' (CARDOSO, 2002).

Logo, determinada uma das soluções apresentadas, Cardoso (2002) ainda esclarece que, finalmente, a greve só pode se efetivar obedecidos dois passos: primeiro, a convocação deve ser feita em assembleia da categoria onde estão presentes dois terços dos trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta (para a sua curiosidade um fiscal daJustiça do Trabalho deve estar presente para confirmar os números) e, segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de antecedência da paralisação. ,

E imprescindível mencionar a Convenção Internacional do Trabalho (outro tipo de solução que emerge da negociação coletiva) mesmo sendo uma solução excepcional e rara de acontecer, mas que apresenta uma forte e extensa atuação ultrapassando as nossas fronteiras onde, em último caso, o sindicato pode recorrer por ser um ''tratado multilateral aberto de caráter normativo onde seus sujeitos serão sempre os países membros da OIT'' (PINTO, 2002). Mas o que isso quer dizer? Em verdade, continua o autor, a Convenção Internacional do Trabalho é um grande contrato entre Estados resultante da negociação coletiva desenvolvida por suas representações compostas de elementos de governo e das categorias trabalhistas com o intuito de firmar disposições normativas, ou seja, quando as normas carecem de legislação complementar do país que a ratificar ou disposições programáticas, quando fixar objetivos determinados para a sua aplicação devendo ser atendida pelo país que a ratificar mediante providências complementares de sua legislação, logo, destinadas à aprovação pelos signatários para conversão em normas jurídicas ou leis. Você percebeu que realizar greves não é tão simples assim. Há o comunicado, a negociação coletiva, a determinação da melhor solução, a convocação em assembleia geral, o aviso ao sindicato patronal ou à empresa, observando o prazo de uma semana de antecedência à greve e, em último caso, recorrer à Convenção Internacional do Trabalho, assim,

Relações Trabalhistas e Sindicatos

351

caso essas etapas não sejam cumpridas (com exceção da última), o autor menciona que a greve é declarada ilegal e, via de consequência, os direitos sindicais são suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa causa sem indenizações compensatórias promovendo novas eleições sindicais ou a nomeação de um interventor federal. Você já deve estar se perguntando o significado do termo arbitragem e, cabe esclarecer apresentando a definição de Pinto (2002) que vem a eliminar rapidamente a sua dúvida; deste modo, entenda como um ''processo de solução de conflitos jurídicos pelo qual o terceiro, estranho aos interesses das partes, tenta conciliar e sucessivamente decide a controvérsia''.

13.6 Gestão de pessoas e sindicalismo ''De outra parte há uma grande carência de planejamento estratégico e de definição de metas, objetivos, e princípios que regem uma entidade. Neste último aspecto é que se insere o capítulo da organização de uma entidade sindical. Há uma necessidade de 'profissionalizar' a ação e a organização das entidades sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados serem cada vez mais complexos e , de difícil entendimento e enfrentamento'' (DALLO, 2005). ,

E essencial que os gestores de pessoas reencontrem o caminho da negociação, de forma que sua presença seja vital para as tantas negociações. Como dissemos anteriormente, os gestores de pessoas perderam uma chance incrível de fortalecer a sua participação na relação trabalhista e sindical. Entendemos que há aspectos exclusivos do advogado ou consultor jurídico e o gestor de pessoas, em muitas situações, irá apenas ouvir. Mas, mesmo assim, é desejável que esteja ao lado do profissional que domina a legislação trabalhista e, por via de consequência, a legislação que formata a ação dos sindicatos e das centrais sindicais.

Gestor de pessoas

Pessoas

Organização

Sind icatos

Figura 13.4 Interação gestão de pessoas e sindicatos.

352

Gest ão de Pessoas • Araujo e Garcia

Quadro 13.4

Cronologia de eventos marcantes. CRONOLOGIA DE EVENTOS MARCANTES

Data 1930 193 1 1935 1940 1941 1943 1945 1946

1947 1953

Acontecimento

• • • • • • • • • •

• •

Criação do M inistério do Trabal ho, Indústria e Comércio . Decreto nº 19 .770 inst it u i o sind icato oficial. Trabalhad o res participam d as mobilizações da A lia nça Nacional Libertadora e mu itas greves são real izadas, como a dos bancá rios, para lisa nd o Rio e São Pau lo e repercuti ndo nacionalment e. Decreto nº 22 .1 62 inst it ui o salá rio mínimo. Criação do imposto sindical. Hoj e, contribu ição sind ical. Inst it uída a Consolidação das Leis do Traba lho (CLT). Fu ndado o Movimento Unificador d os Traba lhadores (MUT). Governo Dutra se inicia em meio a uma ond a d e pa ral isações, como a g reve nacio nal dos bancários. Decreto-lei nº 9 .070 regula de forma restritiva o d ireito de g reve . Criação da Confederação dos Trabal hadores do Brasil (CTB), logo declarad a ilegal pelo governo Dutra. Promulgada a nova Co nstit uição, que ma nt inha a CLT em seus aspectos traba lhist as e sind ica is e def inia que o d ireit o de g reve, embora assegu rado, seria regu lad o em lei, garantindo a vigência do Decreto nº 9.070 . Governo Dutra promove int ervenções em centenas d e entidades sind ica is. Greve dos 300 mi l em São Pau lo . Formação do Pact o de Unicidade lntersindica l (PU I), como resu ltado d a g reve.

1960

•

Greve da paridad e pa ral isa os tra balhadores em transpo rtes. Formação do Pacto de Unicidade e Ação (PUA), como resu ltad o da g reve.

196 1

• • • •

Greve da Legal idad e, pela posse do vice-presidente João Goulart.

• •

Governo m ilit ar p romove a intervenção em 433 entidades sindica is.

1962

1964 1966

1968

1978 198 1 1983

1984 1986 1987 1988

1989

2012

Greve por um ga binete nacionalista . IV Encontro Sindica l Nacional cria o Comando Geral dos Tra balhadores do Brasi l (CGT) . Lei do 13° salário; sanção, po r Jango, depois de negociar com g revistas (at o inédito d e um presidente), em 5-7- 1962 .

Legislação do "a rrocho" : reajustes sala riais lim itad os à méd ia da inflação anterior, f im da est abilidade por t empo de serviço (trocada pelo FGTS); f im dos Instit utos de Aposent adoria e Pensões (su bstituídos pelo INPS).

• • •

Greve dos metalú rg icos de Co ntagem (MG) .

• • • • • • •

Conferência das Classes Tra balhadoras (Conclat) cria a Comissão Nacional Pró-CUT.

Greve dos metalú rg icos de Osasco (S P) . Greve na fá brica da Scan ia de São Bernardo do Campo se estende a toda a cat egoria meta lú rg ica na região e inicia um novo ciclo de g reves em todo o país. ' Congresso das Classes Tra balhadoras fu nda a Central Unica d os Tra balhadores (CUT) .

Primei ra greve geral no Brasi l após o golpe mi lita r de 1964 . Sind icat os participam da campa nha das "Di retas Já". Greve geral o rgan izada pela CUT e CGT contra o descongelamento de preços anunciados d ias antes. Nova g reve geral convocad a pela CUT e CGT. Nova Co nstitu ição cria novos d ireitos tra balhistas, exting ue o poder de intervenção d o Mi nist ério do Trabalho sobre os si nd icatos, acaba com o estat uto-pad rão, li bera a o rga nização sind ical do f uncio nalismo, mas ma ntém os dema is elementos da estrutu ra sind ica l.

• • •

Greve geral pela reposição das perdas dos pla nos econôm icos.

•

Greve docente de 20 12 é um vigoroso movimento contra o si ndica lismo de Est ado na vid a u niversitária.*

Primei ras eleições d iretas pa ra a Presidência d a Repú blica desde 1960 . Lula, o líder das g reves d o A BC dez anos antes, pela legenda do PT e embalado em ampla campa nha popular, d isputa o segu nd o tu rno com Fernando Collor de Mello, mas é derrot ado .

Fonte: Adaptado de MATTOS, Marcelo Badaró. O sindicalismo brasileiro após 1930. Rio de Janeiro: Zahar, 2003.

* Disponível em: < http://www.correiocidadania.com. br/index. php?option =com_ content&view = article&id = 7255:submanchete l 406 l 2&catid = 72:imagens-rolantes >.

Relações Trabalhistas e Sindicatos

353

Havendo claro e insofismável envolvimento dos gestores de pessoas, as organizações terão melhores condições de levar à frente suas muitas propostas e contrapropostas que possam produzir saltos de qualidade na conhecida relação capital/trabalho que antes primava pela confrontação e hoje prima pela conciliação. ,

IMPRESCINDIVEL SABER

Apesar de a evolução das relações trabalhistas e da disseminação do pensamento de que os profissionais que trabalham numa organização são o maior patrimônio desta, por vezes, não é bem isso que acontece na prática. Aliás, infelizmente são poucas as empresas que valorizam seus profissionais e, como se não bastasse, muitos gestores abusam do assédio moral, isso é, utilizam de condutas abusivas que atentem contra a dignidade da pessoa humana, com o intuito de obter, assim, mais dedicação das pessoas, enquanto o desejado seria que, com o intuito de estabelecer um compromisso das pessoas para com a organização, o gestor estimulasse estes primeiros a ''vestir a camisa'' da empresa, cultivando o potencial motivacional da sua equipe. Diz-se isto, pois, o assédio moral, além de ser ineficiente, uma vez que dificulta o comprometimento dos profissionais para com a organização, é ilegal e indenizável, no campo patrimonial e moral. Durante algum tempo imaginamos que profundas alterações teríamos no tópico relações trabalhistas e, por via de consequência, nos sindicatos. As promessas presidenciais ou mesmo veiculadas por ministros atuantes em áreas que permitiriam colocações, alertas e disposição para mudanças nas leis trabalhistas resultaram numa produção insignificante. A hoje conhecida CLT já cumpriu mais de 70 anos de sua existência (Decreto-lei nº 5.452, de 1° de maio de 1943, sancionada pelo então presidente Getulio Vargas) e, sem dúvida, ao longo desses anos todos acrescentou dispositivos legais-trabalhistas que permitiram uma certa atualização. Mas as promessas de uma plena revisão deixaram as empresas e, mais especialmente, os gestores de recursos humanos ainda mais atentos ao que estaria por acontecer. Neste ano (2014) teremos eleições e, mais especificamente, para a presidência da república. Certamente, ainda não será neste ano que teremos uma real atualização das leis trabalhistas. Ficaremos na expectativa após as eleições. Na verdade, seria um erro se divulgar que sem atualização da CLT o país não vai andar, um erro porque nossos gestores têm habilidades que nos permitem afirmar que o país seguirá o seu caminho com reformas necessárias em muitos setores das organizações. A relação das empresas com os sindicatos permanece inalterada ao longo dos últimos anos, ainda que possamos entender que a pressão dos sindicatos é para que haja constantes revisões, principalmente, dos salários de uma parte significativa da classe trabalhadora. Mas esses são embates conduzidos sempre com muita seriedade.

354

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Referências bibliográficas BORGES, Altamiro. O viés liberal da reforma sindical. Disponível em: < http://resistir.info/ brasil/reforma sindical.html>. Acesso em: 15 fev. 2005. CARDOSO, Adalberto Moreira. O sindicalismo no Brasil: breve excurso sobre mudanças e permanências. ln: Sindicalismo e relações trabalhistas. Rio de Janeiro: Fundação Konrad Adenauer, 2002. Cadernos Adenauer, UI, n2 2, jul. 2002. CGT. Confederação Geral dos Trabalhadores. Disponível em: < http://www.cgt.org.br>. Acesso em: 11 mar. 2005. CONSTITUIÇÃO FEDERAL. Disponível em: < http://www2.senado.gov.br/sf/legislacao/ const/> . Acesso em: }li mar. 2005. ,

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Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização

14.1 Preliminares

O Capítulo 1 mostrou a você a necessária conexão com este capítulo. Ali falávamos da evolução desde os primeiros momentos do século passado até chegar ao estágio atual. Foram apontados aspectos relacionados com o corpo funcional e a organização. De forma também introdutória, discorremos sobre o gestor de pessoas nos dias de hoje, mas reservamos para o último capítulo uma contribuição que implica o completo entendimento desse profissional como um agente de planejamentos e de ação estratégica 24 horas por dia e de presença em todos os pontos da organização - não somente preso a sua mesa de trabalho. 14.2 Contextualização; administração de recursos humanos e gestão de pessoas

A transformação da administração de pessoal em gerência de recursos humanos é facilmente demarcada. A incorporação de conhecimentos técnicos, afora incursões teóricas, do campo da administração trouxe profissionais de administração para a área de pessoas e, por essa razão, em pouco tempo as gerências de RH passaram a ser ocupadas por aqueles que tinham assimilado as tantas técnicas e abordagens de toda sorte do campo da administração, não importando a sua formação, mas abrindo caminhos para administradores, essencialmente, psicólogos, assistentes sociais e, naturalmente, advogados ou mesmo os bacharéis de direito que, em bom momento, resolveram buscar especializações num campo que eles conheciam muito pouco. No entanto, a passagem da administração de recursos humanos para a gestão de pessoas continua não estando muito clara, nem bem definida, embora seja nosso en-

356

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

tendimento a inevitabilidade dessa passagem, pois, caso contrário, teremos grandes dificuldades na manutenção de uma estrutura social que corresponda às exigências do mundo moderno. E você percebeu que ao longo do texto fortalecemos a gestão de pessoas, embora não tenhamos abandonado a administração de recursos humanos por uma razão muito simples: ainda não houve a completa transição para a gestão de pessoas. Basta retornarmos aos Capítulos 10 e 11, em que temos, na pesquisa sobre terceirização no Capítulo 10, que 44o/o têm o cargo de gerente de recursos humanos e em 90%, independentemente da nomenclatura, surge a terminação em recursos humanos. Quando perguntamos qual a nomenclatura das unidades, 36% confirmaram a gerência de recursos humanos e 16% confrrmaram o departamento de recursos humanos, totalizando 52%, e 8% dos demais se distribuíram por outras rotulagens que incluíam a terminação em recursos humanos, como por exemplo: divisão de recursos humanos e gerência corporativa de recursos humanos. Portanto, é significativa a presença dessa expressão. Temos uma diretoria de gestão de pessoas em 2% das respostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares em RH. No Capítulo 11, tratamos de outra pesquisa, voltada para tecnologias de gestão organizacional, e o resu ltado não poderia ser muito diferente, já que a população respondente era basicamente a mesma. Quando pedimos a nomenclatura das unidades, obtivemos 53% como gerentes de recursos humanos e 19% como titu lares de departamentos de recursos humanos. Fica evidente que as unidades denominadas gerências e departamentos são comandadas por gerentes. Temos nos restantes apenas 14% que têm outras denominações, ou seja, não privilegiam a expressão recursos humanos. A pesquisa foi respondida por 40 titulares de RH. Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos ao longo dos quase 30 anos de sua incorporação. E fica, agora, a evidência de que temos uma proposta que nos conduz a uma nova nomenclatura que melhor representará esse novo esforço, por enquanto, ainda bastante acadêmico, como foi a introdução da denominação recursos humanos em substituição à denominação administração de pessoal. Finalizando, convém informar que a terminologia, denominação, nomenclatura, rotulagem, enfim, qualquer uma dessas palavras que conduzam às expressões administração de recursos humanos e gestão de pessoas, tem necessariamente de ter uma origem e que essa origem permaneça. Se a alteração é mandatória e sofre modificações importantes, pode, em relação ao que originou o termo, dificu ltar a assimilação, principalmente do alunado dos cursos de graduação que estão em processo de formação. Por essa razão, vamos listar a seguir as atribuições dos titulares da área de pessoas.

14.3 As atribuições do(a) titular da ad1ninistração de recursos hu1nanos e do gestor de p essoas

O(a) titular da administração de recursos humanos, quase sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuições que o tornavam responsável pelo controle das atividades que eram direcionadas a recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento e

Ge.scor de Pe.ssoas: seu Envolvimento Pleno nas Transfom1açõe.s Estruturais e nas Estratégias da Organjzação 357

desenvolvimento; planos de carreira; avaliação de desempenho; benefícios sociais; saúde e segurança; e relações trabalhistas e sindicais. No final dos anos 70 e daí até a segunda metade dos anos 90, o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, com isso, aumentar o seu prestígio pessoal. Mas, note que todas as atividades eram integralmente conduzidas pela sua unidade e apenas em casos excepcionais eram transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmo empresas, e em nenhum momento se fazia referência a terceirizações porque o titu lar de RH estava sempre presente. E é certo afirmar que restava pouco tempo para o exercício de outras atribuições, embora não fossem em número que causasse alguma preocupação. Eram reuniões, poucas, é verdade; entrevistas com instrutores internos e externos para os programas de treinamento. A integração com as demais unidades era sempre uma sugestão e acontecia. O caráter sistêmico das organizações já era uma realidade palpável e realizada sem grandes dificuldades. Contudo, o mundo vinha mudando. E muito. A segunda metade dos anos 90 trazia a revolução da informação, a acirrada competição, a mundialização dos mercados, as muitas possibilidades de estruturação organizacional, com a consequente queda de importância da hierarquização, a quebra frequente de paradigmas e uma luta constante pela sobrevivência. Outra (2002) acrescenta e dá uma excelente contribuição ao mostrar as principais mudanças que iriam gerar alterações nas organizações, não importando os seus objetivos finais. De forma sintetizada, diz o autor que as principais mudanças seriam: a)

b) c) d)

estruturas e formas de organização do trabalho flexível e adaptável às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptação; processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização; velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando pessoas atualizadas com as tendências de mercado; e altíssimo grau de competitividade em padrão global, exigindo a articulação entre pessoas que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento.

E é a partir do quase final do século passado que mais expressivamente surge uma denominação que melhor viria caracterizar uma nova roupagem para RH, dando essa alternativa para equiparação de nossas organizações junto às organizações de outras sociedades, algumas consideradas de "primeiríssimo" mundo. Falamos da gestão de pessoas. 14.3.1 Os primeiros 100 dias

Vale a pena citar Neff e Citrin (2005) que escreveram You're in charge - now what? Ou seja, Você está no comando. E agora? As sugestões a seguir para os primeiros I 00 dias sinalizam um novo papel do gestor de pessoas:

358 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

•

Prepare-se para os primeiros 100 dias: aqui os autores sugerem a inevitabili-

dade do planejamento da unidade porque consideram os primeiros 100 dias fundamentais para que se ganhem respeitabilidade e conquista da confiança de muitos ou todos, preferencialmente. •

Alinhe as suas expectativas: significa, além de alinhar, ordenar expectativas

checando as possibilidades de serem expectativas as que resultem positivas. •

Coloque seu time, sua equipe em ordem. Ajuste comportamentos e estilos individuais: considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender

os vários estilos individuais. Essa é uma sugestão que traz implicações porque demonstra ao gestor a relevância de seu pessoal, da sua equipe. Dê continuidade à proposta de Hrebiniak (2005), que diz ''Não desmotive o seu pessoal, a sua equipe. No geral, as pessoas querem fazer bem o seu trabalho. Incentivos ajudam, punição nem sempre." E note que deixar que as próprias pessoas da unidade encontrem seu caminho não é uma boa alternativa. •

Prepare sua estratégia cuidadosamente, artesanalmente: a palavra estratégia tem

uma presença muito forte, porque os autores consideram que estratégias têm de ser cuidadosamente preparadas, não podem ser entendidas apenas como pretensão e que provavelmente dará certo. •

Comece a mudança cultural, se puder: a Parte III - Demandas contemporâneas

para o gestor, em seu Capítulo 12, dá a você a noção do que os autores Neff e Citrin entendem da relevância da cultura organizacional. Não precisamos registrar a máxima cautela que se deve ter com culturas organizacionais. Seria o mesmo que estarmos numa loja de cristais e, de olhos vendados, andarmos para lá e para cá sem poder quebrar nada. •

Ajuste-se com a chefia superior: quase sempre a chefia superior é um componente

da alta administração e, considerando o papel do gestor, esse ajuste é essencial, porque o gestor de pessoas trabalha com toda a organização e a possibilidade de conflitos não pode ser excluída. •

Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas não deixe as pessoas depen-

derem de você, caso contrário, as coisas só se resolverão com a sua presença. •

Evite falhas ( e estendemos: cuidado com o sucesso): contorne-as e as transforme

em bons exemplos. Você sabe que falhas acontecem, algumas falhas podem ser contornadas, mas muitas falhas geram desconfiança e queda de prestígio. A continuidade de comportamento organizacional errático levará ao desligamento da empresa. No âmbito da organização, o titular da área de pessoas encontra novos processos, em face da terceirização que se transformou nos últimos 15 anos num modismo de consequências ainda não mensuradas. A área de pessoas terceirizou um número expressivo de atividades. Assim aconteceu com recepção, recrutamento, seleção, treinamento, serviço social, limpeza e restaurante. Em nossa pesquisa sobre terceirização apresentada no Capítulo 1O, temos 48o/o das atividades típicas hoje nas mãos de terceiros. E, embora

Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização

359

não pesquisadas, temos outras atividades, também típicas, com terceiros, a saber: avaliação de desempenho, sistemas de gerenciamento os mais variados. Em certo sentido, o gestor foi liberado de processos que tomavam muito tempo e pouco acrescentavam. De qualquer maneira, há os contatos frequentes com os terceiros. No ambiente externo, o gestor de pessoas competente é aquele que melhor entende a volatilidade do mercado. Isso mesmo, do mercado. Para incorporar o novo papel do titular da área de pessoas, é exigida boa percepção dos negócios, ou seja, da atividadefim, qualquer que seja ela. Nos últimos 30 anos essa convivência era sugerida, mas a expectativa de participação efetiva era pequena, embora existisse com bons resultados.

14.4 O gestor (estratégico) de pessoas Você notou que nesta obra, em muitos momentos, registrávamos o gestor (estratégico) de pessoas. Assim mesmo, o estratégico entre parêntesis. Em outros momentos, apontávamos uma característica mandatária a quem desejava atuar em consonância com o mundo moderno, sendo útil à sua unidade, ao mesmo tempo sendo útil à organização com contribuições de efeito global, porque incluía, também, o ambiente com suas contingências (turbulências, incertezas, reorientação do mercado são exemplos). Buscou-se durante todo momento trabalhar um dos principais pontos onde se encontra o chamado capital intelectual das organizações. Diz-se isto, pois tais conhecimentos das pessoas da organização são considerados, sem dúvida, uma vantagem competitiva (PORTER, 1990); logo, é fundamental saber onde encontrá-los. Neste sentido é Stewart (1998) quem aponta três ''lugares'', a saber: pessoas, estrutura e clientes. Sendo as pessoas a base, a estrutura o meio e, a relação com o cliente, o local onde o capital intelectual se transforma em valor agregado. Inclusive o autor afirma ser este último o mais mal administrado e acredita que os setores criados para tal fim, como call centers, por exemplo, são tentativas de melhorar tal administração. Portanto, sendo as pessoas responsáveis diretas por tal transformação, o gestor de pessoas tem de utilizar estratégias que perpassem toda a organização, pois é um gestor das pessoas, todas da organização. Antes de listarmos as atribuições, seria interessante passar a você alguns condicionantes e competências essenciais que irão marcar a sua . presença na organ1zaçao: 14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

a)

desenvolva o seu trabalho onde outros gestores não querem (HANEBERG, 2005):

em outras palavras, há trabalhos que cansam as pessoas. Ou porque há algum risco em colocar o gestor numa situação delicada frente à administração superior ou porque é algo muito comum, que todo mundo faz e que poderia afetar a sua • imagem;

360 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

b)

se o trabalho não é necessário, então não é preciso fazer o trabalho (THE

RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): deixe clara a sua atitude frente a trabalhos que não necessitam ser feitos;

e)

aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e SILVANO, 2005): Know

yourself. Know others; Identify the issues; Name your team; Get goals and get going. Em bom português: Conheça você. Conheça os outros; Identifique as questões; Forme a sua equipe; e Fixe objetivos e vá em frente; d) penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): pergunte-se sempre quando estiver pronto para tomar decisões cruciais. Não se perguntando você poderá estar tomando decisões sempre baseadas em reflexões muito semelhantes, se não absolutamente iguais. E, com certeza, convém você refletir sobre você mesmo;

e)

saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): desenvolva

uma imagem positiva (lembra aquela pessoa que sempre acha que vai chover? Ou, então, aquele que acha que nada vai dar certo?). Percebendo que está em desvantagem, pense, antes de uma reunião, por exemplo, numa coisa boa. Vá aos encontros onde você pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso;

f)

quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005): pense na sua posição

funcional e pense que você estará sempre sendo observado. Diga num relacionamento mais íntimo que no trabalho é só trabalho. Não importa se o relacionamento é de natureza amorosa, mesmo que todos saibam;

g)

lidando com pessoas difíceis (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005):

nada melhor do que enfrentar pessoas que se comportam fora dos padrões da organização. E muitas vezes é interessante que você estabeleça por escrito o que se espera daquela pessoa ou daquele grupo de pessoas:

acordo: escreva num documento o que se espera de positivo e o que acontecerá se o resultado for negativo. Tudo transparente. Não haverá surpresas; monitorando a performance: converse sempre sobre o que está acontecendo. Ou com quem você assinou o documento ou com a equipe. Repetindo: converse sempre; aplicar as consequências: isso quer dizer: como há acordo escrito, dar consequência aos resultados negativos será menos doloroso. Mas não se esqueça das consequências positivas; e revisão do acordo: é normal fazer revisões do acordo escrito. Gestores com frequência têm dificuldades em manter seu pessoal preso aos compromissos. Mas empresas num oceano de concorrentes não podem aceitar essa dificuldade pura e simplesmente. Há que se lutar para manter os compro• m1ssos; h) não há substituto para a vitória (KINNI e KINNI, 2005): essa deve ser a sua atitude: não há substituto para a vitória. Essa é uma frase de um líder militar

Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização

361

dos Estados Unidos: General Douglas McArthur. Ele considerava que a vitória deve ser perseguida sempre;

i)

prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS, 2005): tenha uma atitude firme quando a direção superior determinar cortes. Exponha seus argumentos e, se vencido, tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente, mas tornando o corte o menos doloroso possível; e

j)

ser ético: o mundo moderno trouxe à tona comportamentos inadequados. O final do século passado e os primeiros anos deste século mostraram ao mundo fraudes e mais fraudes sempre originadas no terço superior das organizações, principalmente as lucrativas. Empresas de consultoria de renome internacional deixaram de existir ou receberam outro rótulo. Em certo momento, chegamos a considerar a existência da crise das gerências, tal o número de fraudes e os valores ''estratosféricos'' de cada escândalo, jamais inferiores ao milhão de dólares.

Muito provavelmente você pensará em outros comportamentos, outras atitudes. Já leu ou lerá sobre essa temática. Apenas se convença da necessidade de cuidar da sua imagem quando se defrontar numa posição como a de gestor de pessoas. Saiba que você poderá ser possuidor das competências essenciais todas, mas, se não souber preservar a sua imagem como propomos, muitas dificuldades surgirão. 14.4.2 Ação e reação estratégica; competências

Na Apresentação, no Capítulo 1 e na quarta capa nos expressamos fortemente ao apontarmos o único caminho possível para o sucesso dos gestores de pessoas. E repetimos uma vez mais: Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. E essa pessoa é o titular (ou a titular) da área de pessoas. E para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre! O gestor de pessoas tem acesso a todas as informações de todo o corpo funcional; tem amplas condições de saber, inclusive, a origem de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos de recrutamento e seleção que definiram a contratação. Desnecessário dizer o que mais pode saber, pois pode saber muito mais. E insistimos: somente ele ou ela tem acesso ético à vida funcional de cada um, ao passo que os demais gestores têm acesso apenas aos seus subordinados. Mas é importante mencionar que cada gestor de qualquer área deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas recomendações que a literatura técnica vem apresentando nos últimos cinco anos. Inclusive ao longo dos 13 capítulos anteriores fazemos essa menção. E entendemos que para o sucesso completo dos esforços profissionais do gestor de pessoas é imprescindível o exercício de competências a quem busca os melhores resultados: a ação estratégica. Não podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas sentado em sua sala e de lá disparando e-mails, telefonemas, mensagens na intranet, memos para os gestores das demais áreas. E apenas alguns contatos aqui e ali ou nas . ,_ . . reun1oes convenc1ona1s.

362 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

Não obstante vale destacar que vivemos a denominada ''Era do conhecimento''. Em outras palavras, se há pouco se vivia a Era da informação, onde chegou-se a acreditar que a tecnologia ''tomaria conta'', ou seja, seria a responsável direta por grandes transformações, colocando o ser humano num segundo plano, como nos primórdios da administração onde se acreditava que deveria ''adaptar o homem a máquina''; hoje entende-se que tal tecnologia consiste num verdadeiro instrumental para o aspecto que de fato diferencia as organizações: o conhecimento. Neste sentido, apesar de não ser uma ideia nova, não faz muito tempo que secomeçou a pensar na gestão do conhecimento. Modelo de gestão este que busca ''favorecer ou criar condições para que a organização possa sempre utilizar a melhor informação e conhecimento disponíveis'' (ALVARENGA NETO, 2008). Sendo assim, como a afirmativa sugere e a pesquisa feita pelo próprio autor confirma, que resta à organização localizar o indivíduo possuidor de tal atributo. Entretanto, convém definir estratégia e depois sugerir alternativas que fortaleçam e preencham os requisitos para o pleno exercício dessa competência essencial: ser um gestor estratégico das pessoas. Estratégia é uma somatória de planos e ações integradas que, considerando as frequentes variações ambientais, visa assegurar vantagens competitivas contínuas, geradoras de estímulos internos à sua estrutura social e de diferenciações excelentes de seus produtos e/ ou serviços, atingindo plenamente o segmento de mercado desejado. Na verdade, a palavra estratégia tem hoje um número expressivo de definições e conceituações e a origem dessa pequena explosão está na ''descoberta'' por muitos que consideram que a, ação estratégica, quando aplicada competentemente, produz ganhos extraordinários. E certo que agir estrategicamente não é o comportamento funcional que vai determinar o sucesso de profissionais na organização. Mas é certo que agir estrategicamente de forma inteligente é um degrau a mais na escada de acesso ao sucesso pessoal e profissional. ,

E um engano buscar o ambiente externo apenas para confirmar preferências, interesses, encantos e desencantos dos consumidores/ clientes. Governo, nos níveis federal, estadual e municipal, comunidades, fornecedores, candidatos a posições na organização e ... clientes e consumidores. O gestor da área de pessoas poderá obter informações de como a organização conseguirá vantagens frente à concorrência, quando for o caso. Esta seria uma típica estratégia de negócio que o gestor poderá contribuir eficazmente, enquanto atua internamente. Há outras estratégias, como a produzida pela administração superior, que resultavam em políticas operacionais para determinados períodos. Nesse caso, o gestor de pessoas estará muito à vontade para prestar informações, passar dados relevantes relacionados aos talentos da organização. Não se esqueça de que o gestor de pessoas tem sempre informações sobre todo o corpo funcional e tem condições de apontar talentos ou talentos potenciais ou avaliar o possível desempenho de uma parcela do corpo funcional, eventualmente envolvida na formulação de políticas de negócio ou operacionais. Ainda assim teríamos uma clara relação com o negócio da empresa.

Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização

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O profissional brasileiro sabe sair de situações difíceis com alguma habilidade, melhor do que profissionais de outras nacionalidades. Na Apresentação, mencionamos o jeitinho brasileiro como algo positivo e não depreciativo. No entanto, em estratégias só se dá curso a ação de forma imediata se estiverem dentro do quadro estratégico projetado. Sempre será possível o jeitinho brasileiro, mas ainda assim será melhor agir conforme o projetado. No Brasil, as dificuldades são de toda ordem. Não estamos numa sociedade estabilizada como algumas da Europa e na América do Norte, os Estados Unidos e o Canadá. Em outras palavras, incertezas são a única certeza dos profissionais brasileiros e certamente, fazem parte de nosso cotidiano. Incertezas originadas de todos os pontos do ambiente. E uma alteração em recolhimentos tributários; é uma turbulência política qualquer; é o dólar que sobe muito repentinamente ou sua queda, também repentinamente; é uma medida provisória que surte efeitos quando publicada, mas que pode ser rejeitada pelo Poder Legislativo. Enfim, coisas que só acontecem num país em crescimento como o nosso. E são essas alternâncias, boas e más, que exigem de todos nós uma capacidade incrível de buscar novas soluções. Vale conhecer a posição de um renomado autor de obras no campo das estratégias. Porter (1999) diz que estratégia é ''criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades''. Ele considera que, se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégias; e mais: a elaboração de estratégias não teria a característica que tem hoje, qual seja, a de servir de forte munição à empresa que deseja realmente sobreviver e ser competitiva com base em que informações será possível estabelecer a melhor estratégia. No campo das competências gerais das empresas, é vital concentrar esforços nas competências essenciais (core competences ou key competences, em inglês), pois são as que oferecerão resultados mais relacionados aos resultados finais. Portanto, a dedicação extrema às competências todas da organização produz resultados de excelência, mas, talvez, fosse mais recomendável um foco naquilo que a empresa mais necessita para dar a dinâmica que deseja aos seus negócios. Vamos falar um pouco das estratégias específicas para o gestor (estratégico) de pessoas e onde se sentirá melhor por estar no seu campo de ação. Nos tempos atuais, os esforços direcionados a cargos e salários, planos de carreira, recrutamento, seleção, treinamento e até mesmo benefícios dependem de variáveis externas, ou seja, originadas do ambiente. A organização terá de estabelecer estratégias que conduzam a, por exemplo, contratação de talentos ou remuneração mais adequada ou mesmo oferecer planos de carreira que a concorrência não imaginou e que candidatos gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso. Abandonar essa visualização do mundo lá fora é um passo rumo à obsolescência e daí rumo a resultados nada positivos. Mas, também, é importante pensar nas pessoas da organização, ou seja, como a organização se relaciona com o seu quadro funcional. A estratégia está em conhecer como as organizações atuam frente ao seu quadro funcional e a partir daí estabelecer as linhas internas de ação. Desnecessário dizer da importância do estabelecimento de estratégias para a relação de natureza sindical. Ou com os próprios sindicatos ou centrais sindicais ou com organizações que negociem , com os mesmos sindicatos. E fácil afirmar que esse cuidado com sindicatos vai propiciar mais tranquilidade na relação com o corpo funcional. Ou, pelo menos, uma ação mais consciente, mais sólida e com propensão a negociações menos sofridas.

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Missão tem a ver com o que a organização pretende alcançar. Aqui não se trata de uma informação objetiva e sim uma afirmação de boa amplitude. Um bom exemplo seria a missão da Fundação Getulio Vargas, uma instituição de ensino e pesquisa, onde a missão é assim expressada: '~vançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências Sociais e afins, produzindo e transmitindo ideias, dados e informações, além de conservá-los e sistematizá-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconómico do país, para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e compartilhada, e para a inserção do país no cenário internacional." Valores referem-se às muitas qualidades que a organização acredita ter. São crenças fundamentais frente a clientes e consumidores, principalmente. E são bons exemplos: respeito às pessoas da organização, ética, comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade. 14.5 Modelos de ação estratégica

A elaboração e a aplicação de um modelo de ação estratégica são importantes para o gestor de pessoas dar um norte à implementação de qualquer esforço que envolva a sua área, a organização, parcial ou totalmente, na tentativa de incorporar ganhos frente à concorrência. O modelo que segue é de assimilação e aplicação imediata. l.

2.

3.

Conhecer bem o ideário da empresa tem um significado bem mais denso do que se possa imaginar. Não é incomum encontrar profissionais mais preocupados em estabelecer a estratégia propriamente dita e aí ... projetar a estratégia equivocada. Projetar estratégia com equívocos pode acarretar dificuldades as mais diversas. Então, conhecendo a missão, o ideário mesmo será um proveitoso subsídio que permitirá um bom início e um bom prognóstico da estratégia a ser projetada e o titular da área de pessoas terá, assim, condições de orientar bem a estrutura social. Sem dúvida, o gestor de pessoas é o gestor mais indicado para exercer esse tipo de atividade porque conhece todas as pessoas. Saber bem as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo da organização. Isso não quer dizer que saber as muitas metas e os tantos objetivos da organização garanta um bom plano estratégico na área de pessoas e, desse plano, a integração ao plano estratégico da organização; mas não saber o que se pretende fazer de forma objetiva é garantia de insucessos. Insistimos ao afirmar que fazer um bom plano estratégico não é montar em cima de dados, números, resultados financeiros anteriores, projeções variadas de números e mais números. Conhecer bem o ambiente e suas tendências no que interessa à organização e à sua área. O gestor de pessoas, responsável pela elaboração do seu plano estratégico dará passos importantes se considerar esse item um dos mais importantes, porque é um dos mais importantes mesmo. Veja anteriormente o que mencionamos a respeito do ambiente externo específico da área de pessoas. No Brasil, estamos

Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização

Quadro 14.1

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Modelo de ação estratégica. Modelo de Ação Estratégica

1

Con hecer bem o ideário da organ ização .

2

Saber bem as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo da organização.

3

Con hecer bem o ambiente e suas tendências no que interessa à orga nização e à sua área.

4

Avalia r as incertezas (a meaças) e as certezas (boas oport unidades) ambienta is.

5

Identif icar as vantagens e desvantagens da organização e da sua área f rente ao ambiente.

6

Buscar meios e modos de adaptação da organização às turbulênc ias originadas do ambiente. Incluem meios e modos das co mpetências das pessoas da organização que poderão estar envolvidas em todos os momentos do planejamento e da ação estratégica .

7

Dar clareza à sua estratégia.

8

Ter clareza de f orma fundamentada de cada área estratég ica da organização e dar clareza à área de gestão de pessoas.

9

Compatibilizar a sua área estratégica co m os negócios da organização.

1O

Formular a estratég ia da sua área .

11

Sensibilizar e ganhar aceitação da estratégia da sua área.

12

Comunica r à estrut ura social.

Fonte:

4.

Adaptado de ARAUJO, Luis César G. de. Teoria geral da administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

repetindo uma vez mais essa observação, as turbulências ambientais são muitas. Repetindo um famoso político brasileiro, mas colocando a sua fala em nosso contexto: o ambiente externo é como uma nuvem, você olha, a nuvem está de um jeito, e você olha daqui a alguns poucos minutos, e ela estará com outro desenho. E é isso mesmo. O ambiente modifica-se com incrível facilidade, diferentemente das sociedades mais desenvolvidas, onde o caráter estável da economia torna simples o esforço de projeção das ações organizacionais. Avaliar as incertezas (ameaças) e as certezas (boas oportunidades) ambientais. Embora a literatura nos últimos 30 anos venha insistindo na relação organização/ ambiente, seria difícil afirmar que essa relação é cuidadosamente praticada. Há exemplos de insucesso motivados pela pouca disposição em considerar como vital essa relação. O gestor de pessoas tem de se acautelar, pois as incertezas exigem talentos para minimizá-las, desenvolvimento pessoal contínuo e um belo trabalho em equipes. Dar importância ao ambiente é vital, entender o ambiente é difícil. As incertezas e as certezas, as ameaças e as oportunidades surgem de contingências, portanto, de momentos não necessariamente esperados, imaginados. E, por isso, os envolvidos nas formulações estratégicas, incluindo o gestor de pessoas, têm de estar atentos às turbulências e a seus efeitos quase sempre danosos e, da mesma forma, às prováveis turbulências dentro do tempo a ser projetado para as estratégias. Adicionalmente é bom insistir no fato ,de o ambiente externo não ser composto unicamente pelos vários concorrentes. E natural, bastante mesmo,

366 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

que uma primeira consideração seja feita com relação à concorrência, mas temos que concordar que entendê-la é vital para o sucesso de um plano estratégico, mas não só isso. As ameaças e oportunidades derivam, como estamos vendo, da concorrência e, também, do governo (todos os níveis), consumidores, consumidores potenciais, comunidades, investidores, acionistas e demais interessados (do inglês stakeholders).

5.

6.

7.

8.

Identificar as vantagens e desvantagens da organização e da sua área frente ao ambiente. Bastante semelhante à etapa anterior, na formulação, mas muito diferente na ação. Aqui os envolvidos têm de identificar as vantagens e desvantagens da empresa frente aos concorrentes, consumidores, potenciais consumidores e demais stakeholders e preparar sua ação estratégica calcada nos valores positivos e mantêlos. Ter cuidados excepcionais com as desvantagens frente ao ambiente como , um todo. E bom deixar claro que as vantagens e/ ou desvantagens se referem à organização e não a um aspecto particular como a área de marketing ou a área de logística ou a área financeira. Nesse caso, o outplacement deve ser realizado com a máxima qualidade, porque essa é uma função das organizações: cuidar de seu pessoal, mesmo que em processo de retirada provocada por contingências ambientais. Buscar meios e modos de adaptação da organização às turbulências originadas do ambiente; incluem meios e modos das competências das pessoas da organização que poderão estar envolvidas em todos os momentos do planejamento e da ação estratégica. A questão das competências pessoais ultrapassa os limites das preocupações internas, da competência frente a programas, projetos, atividades as mais variadas e chega até as competências exigidas para a correta confrontação com as variações , ambientais. E comum encontrarmos pessoas que afirmam que se consideram em condições de fazer tal ou qual atividade, mas, quando têm de estabelecer relacionamentos que envolvem vários atores externos e outras organizações, se consideram pouco capazes de abrir seus raciocínios, ou seja, têm condições de fazer análises micro e pouca facilidade para estudos macro. Em sala de aula, é muito comum ouvir estudantes relatarem suas dificuldades nesse sentido e é perceptível nas aulas de macro ou microeconomia, principalmente. Aqui o gestor de pessoas terá ação de fundamental relevância, inclusive, porque essa é uma das suas mais importantes atribuições. Dar clareza à sua estratégia. Não raras vezes nos defrontamos com projeções estratégicas elaboradas em textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando daí entendimentos errôneos ou ausência de melhor entendimento. O correto é ser humilde, ou seja, mesmo podendo elaborar textos numa linguagem rebuscada, com muitos termos em inglês ou em outro idioma de algum domínio das pessoas da organização, registre as suas proposições de natureza estratégica numa linguagem simples e de fácil compreensão. Ter clareza de forma fundamentada de cada área estratégica da organização e dar clareza à área de gestão de pessoas. Essa é uma evidente extensão do item anterior, mas vale pelo reforço que desejamos dar a nossa firme sugestão no sentido de tornar simples, sem ser simplório, as muitas proposições de cunho estratégico

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na área de pessoas. Fundamentar é essencial, ou seja, é mandatário. Já não é mais possível ter textos não fundamentados, calcados em famosos ''eu acho que'', ''eu penso que''. Gente competente justifica, junta dados, traz exemplos e argumenta, argumenta e argumenta. Assim tem de ser, principalmente, nas formulações estratégicas que, se bem planejadas e implementadas, garantem a excelência da área de pessoas e, por consequência, da atividade-fim. 9.

Compatibilizar a sua área estratégica com os negócios da organização. Você pode imaginar que estamos cometendo algum erro ao apresentar este item, pois é claro que a estratégia da área de pessoas tem de estar relacionada com os negócios da organização. Mas ocorre que muitas vezes o entusiasmo, a vontade forte, as consideradas evidentes e as oportunidades fazem com que o formulador ou os formuladores acabem por produzir um documento que não é compatível com essa ou aquela área estratégica. E mais: quando as estratégias ocorrem em organizações corporativas, os cuidados têm de ser ainda maiores. Nesse caso, os negócios da empresa são, na realidade, negócios das empresas que, juntas, formam a corporação.

1O. Formular a estratégia da sua área. Sabemos todos que a estratégia resulta de um somatório de ações integradas para assegurar uma vantagem competitiva e que esse somatório tem de ter sustentabilidade. Essa tem sido a nossa maneira de apresentar e desenvolver o modelo. Formular estratégia(s) implica atender corretamente às etapas todas de nosso modelo. Vale para a área de pessoas, que é a única que tem de estar presente em formulações estratégicas globais, porque trata do ativo mais importante: as pessoas. Faça como sugere Kim (2005), que diz que: ''red ocean é o que existe hoje, palpável, que você pode sentir e trabalhar sabendo o que está acontecendo e blue ocean 'mostra' o que não existe hoje''. Blue ocean não tem mercado, concorrentes, nem há demandas visíveis, nem mesmo perceptíveis e blue ocean pode ser criado a partir do red ocean. Isso significa dizer que você, gestor de pessoas, poderá formular estratégias em sua área e depois conformá-las com as estratégias da organização partindo de coisas reais (red ocean) e entrando no blue ocean, onde reside o desconhecido e de onde podem sair magistrais esforços estratégicos. Criatividade e inovação podem derivar dessa concepção de red e blue ocean. 11. Sensibilizar e ganhar aceitação da estratégia da sua área. Você deve estar pensando: mas qualquer proposta deve levar o seu idealizador a sensibilizar pessoas, buscando a concordância, e isso inclui propostas de estratégias das organizações. O que desejamos é fazer esse registro como um reforço a mais no sentido de ver chegar a bons resultados um esforço de natureza técnica e que é um esforço que demandará algum tempo. Estabelecer estratégias corretas que conduzem a vantagens competitivas e, em seguida, à excelência nos negócios exige dos formuladores ações típicas de negociadores, só que os negociadores vão se sentar à mesa de outras pessoas da mesmíssima organização. Mas cremos que estamos sendo entendidos. Sensibilizar é mostrar com clareza os objetivos a serem alcançados, a natureza do esforço, o que será exigido de cada um. Sensi-

368 Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

bilizar é quebrar eventuais discordâncias que permaneceram após a formulação aceitação de toda a ação estratégica e sensibilizar é, em outras palavras, buscar , consciente e não porque as pessoas foram convencidas a aceitar. E, sobretudo, um esforço político que vai envolver, além da competência técnica, muita habi, !idade. E também o uso da imaginação que pode ser um recurso artístico, mas de muita emoção (DAVIS; MCINTOSHI, 2005) e essencial em processos de sensibilização e negociação.

12. Comunicar à estrutura social. Há organizações em que persiste a disposição de muitos dirigentes em transmitir a toda estrutura social as decisões superiores como, por exemplo, ações e decisões de cunho estratégico. Há organizações onde essa consideração sequer é mencionada. Nas organizações mais abertas, a comunicação deve ser feita de forma a atingir toda a estrutura e com a utilização das linguagens adequadas, variando na mesma medida que variam os níveis funcionais. Em itens anteriores, pedimos que a linguagem seja sempre de acordo com as pessoas envolvidas e aqui, logicamente, insistimos uma vez mais no uso adequado de termos e mesmo, eventualmente, de textos que sejam distribuídos como, por exemplo, os comunicados, jornal interno e avisos afixados em refeitórios, salas de convivência, associações de funcionários e assim em diante. Nossa intenção é deixar à sua disposição um modelo que possa ser aplicado não na sua totalidade, mas que seja um modelo ajustável às circunstâncias da área de pessoas e da organização. Um modelo que, à semelhança de tantos outros modelos, sirva como um norte para dinâmicas de toda natureza. A estratégia é um instrumento forte no cotidiano e vital para uma presença diferenciada no mercado. E mais: decisiva nos processos de luta por vantagens competitivas e crescentes. Enfatizando o que dissemos no início deste tópico: esse é um modelo simples que pode ser implementado com alguma facilidade. E, com certeza, com resultados positivos. O Quadro 14.2 mostra mais objetivamente um modelo direcionado à integração estratégica, que é, afinal, a razão de ser da ação estratégica. Serve para complementar o quadro, reforçando alguns pontos mencionados anteriormente e dentro deste mesmo , . top1co. Em capítulos anteriores, deixamos claro que o gestor, razão desta obra, tem de ter intimidade com os negócios ou com as atividades-fins da organização, porque o seu território é toda a organização, já que lá está todo o corpo funcional que ele conhece bem e tem condições, dentro de suas atribuições, de orientar. Tudo isso nos leva ao próximo componente que é a própria gestão de pessoas, que tem de ser estratégica e, portanto, integrada com as demais áreas da organização, reafirmando nossa posição já manifestada em outros momentos que, também, consideramos irreversível, qual seja, a absoluta integração da área com as demais áreas da organização. Isso inclui não somente o gestor, mas também os demais talentos que têm de passar por treinamentos que os capacitem a atuar de forma estratégica, tal qual o gestor, mas em seu posicionamento na estrutura organizacional.

Gestor de Pessoas: seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas Estratégias da Organização

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Quadro 14.2 Modelo de integração estratégica. Componente

• 1nteg ração estratégica.

Conscientização do gestor

• Integrado à gestão de negócios .

Gestão de pessoas

• Orientação pela organização, consistente e integrada com os demais gestores em todas as áreas da organização.

Programas

• Diagnóstico da cu ltura organ izaciona l, poder e lideranças e do ambiente externo, planejamentos de longo prazo . " na mensuração da eficiência e eficácia diretamente relacionadas às • Enfase

necessidades do negócio ou qua lquer que seja a atividade-fim. Atribuições do corpo funcional na gestão por pessoas

• Alto nível de envolvimento na organização .

O ambiente interno e externo

• Busca sistemática dos impactos assume papel ativo como parte do processo

• Competências em tratar as macro e microquestões.

de tomada de decisão, visando formu lá-lo.

• Questões de longo prazo relacionadas ao negócio são tratadas por meio da integração das bases de dados da corporação e das pessoas da organização. Fonte: Adaptado de SANTOS, Fernando César Almada. Estratégia de recursos humanos: dimensões competitivas. São Paulo: Atlas, 1999.

Os programas para o titular da área de pessoas e os demais talentos mencionados no parágrafo anterior são apresentados neste componente: já mencionado no início do capítulo (veja Os primeiros 100 dias), assim, temos a sugestão de um diagnóstico da cultura organizacional, do poder e de lideranças e, também, do ambiente externo. A introdução de planejamentos em longo prazo se deve ao caráter indispensável de uma visão a mais ampla possível das certezas e incertezas provocadas por alterações ambientais de toda ordem. A ênfase na mensuração da eficiência e eficácia se justifica porque o propósito é envolver o mais possível o grupo nas questões de negócio ou estreitamente relacionadas com as atividades-fins. Note que essa alternativa de cunho estratégico tem por origem a pouca afinidade histórica de áreas consideradas meio (como a área de pessoas) com as atividades-fins. Na verdade, essa dicotomia de meios e fins fez muito sentido nas primeiras três décadas do século passado, quando Willoughby, sugeriu a existência de ambas as atividades. O tempo passou e muitos ainda se referem à dicotomia, convencidos de que nada mudou de quase 100 anos para os nossos dias. O alto nível de envolvimento das pessoas como parte das atribuições na gestão de pessoas é uma marca desta obra. A obrigatoriedade da ação estratégica como imprescindível traz, naturalmente, esse envolvimento, e a questão das competências está inextricavelmente conectada com tal envolvimento. Competência modernamente entendida como um conjunto de atribuições que agreguem valor à organização, via internalização, integração, transferência de conhecimentos, com também assimilação de novas habilidades que sejam altamente relevantes para a organização. O que não se deseja é a in-

3 70

Gestão de Pessoas • Araujo e Garcia

ternalização de conhecimentos ou incorporação de experiências que pouco influem nos muitos processos, principalmente os processos críticos e que nem mesmo justifiquem a sua disseminação no plano interno. Neste capítulo, fizemos menção às competências essenciais e vamos explicitar um pouco mais. Competências essenciais são aquelas que apontamos nos modelos de ação estratégica e no de integração estratégica, como são exemplos: ser competente no entendimento da sua cultura organizacional, da distribuição de poder e na identificação das muitas lideranças e suas variações; é ser competente no conhecimento das muitas alternativas de estruturação e dinâmica da organização; é ser competente no relacionamento interpessoal e saber equacionar e promover resultados na solução de conflitos de natureza organizacional ou, mesmo eventualmente, de natureza pessoal; e, finalmente, é dar consequências positivas às contingências originadas do ambiente e com fortes conexões com a concorrência, com clientes e consumidores e stakeholders (são pessoas ou organizações que tenham algum interesse negocial). Para fechar, as competências essenciais incorporadas por parte representativa do quadro funcional diferem das outras competências, porque agregam algum valor de real significado e, consequentemente, oferecem condições de crescimento e fortalecimento da organização. Por fim, no modelo da integração estratégica, ternos os ambientes interno e externo, já mencionados, mas com novas indicações ainda não registradas nas muitas páginas anteriores. O importante aqui é a busca sistemática dos impactos corno parte integrante dos processos de tomada de decisão, visando a sua formu lação de natureza estratégica. E as questões de prazo longo conectadas ao negócio ou à atividade-fim da organização devem ser tratadas via integração de bases de dados na empresa ou corporação e, logicamente, das pessoas da organização. Apontamos um segundo modelo de ação estratégica que tem semelhanças com o modelo anteriormente apresentado e, portanto, corno um reforço às nossas propostas de instalação definitiva de um gestor que se envolva de forma plena com as unidades superiores, formando assim o grupamento ideal para planejamento e execução de estratégias que visem à excelência organizacional. Deixamos a indicação de uma obra interessante que fala extensivamente sobre estratégias em negócios. O livro escrito por Hagstrorn (2005) discorre sobre Warren Buffett, que fala ampla e francamente sobre seu sucesso e, provavelmente, vai ajudar você a entender o porquê das empresas em estar sempre voltadas para o negócio, mas sem desprezar as unidades que oferecem apenas suporte para que as demais unidades alcancem resultados quantificáveis. ,

IMPRESCINDIVEL SABER

Diante das constantes mudanças: sociais, políticas e culturais em todo o mundo, é natural a necessidade de adaptação também constante nos contextos organizacionais. Contudo, tais mudanças, quase sempre, ocasionam conflitos. Conflitos estes, em sua maioria, resultantes do uso inadequado da comunicação. E é aí que entra a nova visão do gestor de pessoas, urna pessoa capaz de promover a comunicação eficaz dentro da organização. Pode parecer fácil, mas tenha certeza de que não é. Aliás, a comunicação é

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um dos grandes desafios de uma organização, e o uso impreciso pode trazer danos irreparáveis. Assim, buscar uma comunicação eficaz disseminada e inserida é um dos grandes desafios do gestor de pessoas. Neste sentido, quem diria que um simples ''aprender a ouvir'' seria tão importante para o futuro de uma organização? Como os leitores, certamente, perceberam, este é um capítulo que se torna uma espécie de envoltório do livro e esse é o propósito no sentido de prover o estudioso ou mesmo o gestor de pessoas não somente de um instrumental de trabalho, mas, também, permitindo reflexões diárias sobre as ações a serem desenvolvidas junto às demais pessoas que compõem a já conhecida estrutura social. Desde a 1ª edição até os dias atuais percebemos um extraordinário incremento nos compromissos que o gestor tende a assumir, como, por exemplo, desenvolver esforços no sentido da retenção de talentos, antes apenas um desejo até mesmo de somente algumas empresas e agora esta 2ª edição (2014) afirma que muitos esforços têm de ser aplicados para se reter o bom profissional. Na realidade, empresas de outros países têm interesse em nossos profissionais (para que não haja dúvidas) muito mais agora do que anteriormente. Portanto, não entenda que essa procura é semelhante a de anos passados. Daí ser fundamental que tais profissionais ampliem seus interesses em todo e qualquer aspecto das organizações. Ser um bom profissional não é saber muito sobre uma determinada área. Não tem de ser um conhecedor profundo, mas deve saber o que está falando a tal e qual público. Repetimos o que já está na 1ª edição: ser um estrategista, saber conectar pontos, amarrar proposições, saber envolver com competência e ser absolutamente claro em seus propósitos. Nada de ser um make believe, ou seja, fazer de conta que acredita no que está falando, propondo. Enfim, ser real SEMPRE.

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