Effektive interne CSR-Kommunikation: Sinn stiften und motivieren für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung [1. Aufl.] 978-3-658-27144-2;978-3-658-27145-9

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXXV
Einleitung (Riccardo Wagner)....Pages 1-11
Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand (Riccardo Wagner)....Pages 13-155
Methodik und Vorgehensweise (Riccardo Wagner)....Pages 157-172
Datenerhebung der empirischen Untersuchung (Riccardo Wagner)....Pages 173-194
Analyse und Codierung der empirischen Daten (Riccardo Wagner)....Pages 195-213
Ergebnisse der empirischen Untersuchung (Riccardo Wagner)....Pages 215-426
Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung (Riccardo Wagner)....Pages 427-452
Fazit (Riccardo Wagner)....Pages 453-454
Back Matter ....Pages 455-555

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Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz

Riccardo Wagner

Effektive interne CSR-Kommunikation Sinn stiften und motivieren für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung

Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz Reihe herausgegeben von Gregor Weber, Breunigweiler, Deutschland Markus Bodemann, Warburg, Deutschland René Schmidpeter, Köln, Deutschland

In dieser Schriftenreihe stehen insbesondere empirische und praxisnahe Studien zu nachhaltigem Wirtschaften und Effizienz im Mittelpunkt. Energie-, Umwelt-, Nachhaltigkeits-, CSR-, Innovations-, Risiko- und integrierte Managementsysteme sind nur einige Beispiele, die Sie hier wiederfinden. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf dem Nutzen, den solche Systeme für die Anwendung in der Praxis bieten, um zu helfen die globalen Nachhaltigkeitsziele (SDGs) umzusetzen. Publiziert werden nationale und internationale wissenschaftliche Arbeiten. Reihenherausgeber: Dr. Gregor Weber, ecoistics.institute Dr. Markus Bodemann Prof. Dr. René Schmidpeter, Center for Advanced Sustainable Management, Cologne Business School This series is focusing on empirical and practical research in the fields of sustainable management and efficiency. Management systems in the context of energy, environment, sustainability, CSR, innovation, risk as well as integrated management systems are just a few examples which can be found here. A special focus is on the value such systems can offer for the application in practice supporting the implementation of the global sustainable development goals, the SDGs. National and international scientific publications are published (English and German). Series Editors: Dr. Gregor Weber, ecoistics.institute Dr. Markus Bodemann Prof. Dr. René Schmidpeter, Center for Advanced Sustainable Management, Cologne Business School

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/15909

Riccardo Wagner

Effektive interne CSR-Kommunikation Sinn stiften und motivieren für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung

Riccardo Wagner Stuttgart, Deutschland Sensemaking & Sensegiving: Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung durch interne Kommunikation Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der ­Philosophie der Philosophischen Fakultät der Universität Greifswald vorgelegt am 10.10.2017 von Riccardo R. Wagner (Matr.Nr. 147848) geb. am 29.04.1974 in Gera Dekan: Prof. Dr. Monika Unzeitig Erstgutachter: Prof. Dr. Patrick Donges, Universität Leipzig Zweitgutachter: Prof. Dr. Holger Sievert, Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, Köln Disputation: 18.05.2018

ISSN 2523-8620 ISSN 2523-8639  (electronic) Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz ISBN 978-3-658-27145-9  (eBook) ISBN 978-3-658-27144-2 https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Meiner Frau und meinem Sohn, die meinem Leben einen Sinn geben

In dankbarer Erinnerung an Prof. Dr. Stefan Wehmeier

Danksagung Wenn eine lange und anstrengende Reise zu Ende geht, liefern sich meist zwei widerstrebende Gefühle einen Kampf in der Brust. Zum einen die Freude und Erleichterung darüber, den Weg geschafft zu haben und wohlbehalten am Ziel angekommen zu sein. Zum anderen eine gewisse Wehmut darüber, dass das aufregende Abenteuer nun vorüber ist. So ist es auch in diesem Fall. Für mich geht mit dem Abschluss dieser Arbeit in der Tat ein sehr langes Kapitel zu Ende. Wenn ich zurückschaue, betrachte ich mehr als dreißig Jahre, in denen ich, beinahe durchgehend, mit irgendeiner Form des organisierten Lernens, Weiterbildens und Studierens befasst war. Ein Großteil davon zeitgleich zu einer inzwischen auch mehr als 20-jährigen hauptberuflichen Tätigkeit, zunächst als Journalist, dann PR-Berater und nun als Marketing- und Kommunikationsverantwortlicher. Aber selbstverständlich gelingt das niemals wirklich allein. Es ist deshalb höchste Zeit Danke zu sagen und denen Raum zu geben, die mich begleitet und unterstützt haben und die, jeder für sich, einen entscheidenden Beitrag zum Gelingen, nicht nur dieser Arbeit, beigesteuert haben. Ein ganz besonderer und vor allem trauriger Dank gebührt zunächst meinem Doktorvater Prof. Dr. Stefan Wehmeier, der mir nicht nur akademisches Vorbild war und dessen Gedanken zu Anspruch und Zukunft der Organisationskommunikation mich sehr inspiriert haben, sondern der mir die Chance gegeben hat, mich als Praktiker auch im wissenschaftlichen Feld zu beweisen und der mich trotz vieler Herausforderungen während der Realisierung dieses Projektes, mit freundschaftlicher Bestätigung, Motivation und wertvollen Hinweisen unterstützt hat. Ich bin noch immer tief bestürzt, dass er den Abschluss des Promotionsverfahrens nicht mehr begleiten konnte. Lieber Stefan, ich danke Dir von ganzem Herzen und vermisse unseren Austausch. Gern hätte ich noch weiter mit Dir gearbeitet. Mein nächster Dank geht an meine wundervolle Frau, die mich seit 27 Jahren als bester Freund und als Vertraute begleitet und ohne deren Liebe, Kraft, Hilfe und Verständnis ich ganz sicher nicht zu diesem Ziel gekommen wäre und manchen Weg erst gar nicht begonnen hätte. Überboten wird dieses Glück allein durch die Vervollkommnung unseres Lebens durch unseren lieben Sohn. Dies gemeinsam erleben zu dürfen, ist das größte Glück und Abenteuer, das hoffentlich noch viele Jahrzehnte anhält. Ganz besonders bedanken möchte ich mich deshalb auch bei meinem kleinen Sohn, der mir mit seiner riesigen Geduld und tapferen Verständnis geholfen hat, diesen Weg zu gehen, auch wenn es sicher nicht immer einfach war, wenn Papa in der spärlichen Freizeit, statt mit auf den Spielplatz, allein ins Büro gegangen ist. Umso mehr habe ich mich gefreut, wenn Du mir sogar Gesellschaft geleistet hast und neben mir am Schreibtisch brav gemalt oder Hausaufgaben gemacht hast. Mein Großer, ich danke Dir und ich bin unendlich stolz auf Dich. Außerdem freue ich mich, dass wir nun endlich die Papa & Sohn Liste mit unserem gemeinsamen Plänen angehen können und Du inzwischen den Staffelstab für Schule und Studium übernommen hast. Mögest Du genauso viele spannende Dinge und Freude beim Lernen erleben wie ich.

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Danksagung

Mein weiterer Dank geht an meine Eltern, die neben vielem anderen, nicht zuletzt durch mutige Lebensentscheidungen in sehr jungen Jahren, die Voraussetzungen dafür geschaffen haben, dass ich diesen Weg überhaupt so beginnen konnte. Sich aktiv gegen ein menschenrechtsverachtendes und willkürliches politisches System zu stellen und einen Neuanfang in einem neuen Land zu wagen, um vor allem auch dem eigenen Kind eine bessere Lebensperspektive eröffnen zu können, ist eine Lebensleistung, die mir stets Ansporn und Verpflichtung war und die ich immer bewundern werde. Danken möchte ich auch meiner gesamten Familie, meine lieben Schwiegereltern und alle mit ihnen verbundenen Menschen, die mir nicht nur ein stabiles und positives Umfeld, sondern auch mit Zuspruch und regem Interesse Kraft und Motivation gespendet haben. Ein spezieller Dank geht dabei an meinen Onkel Ingo Wagner, der mir als Erster in noch jungen Jahren das Gefühl dafür vermittelt hat, dass Lernen und Wissen Spaß machen und cool sein kann und der immer Vorbild für mich war. Ein großer Dank gebührt auch meinem Zweitgutachter Prof. Dr. Holger Sievert, der mich bereits vor vielen Jahren, als an die Realisierung der Arbeit kaum zu denken war, in meinen akademischen Bemühungen und auch konkret bei der Planung und Umsetzung der vorliegenden Arbeit unterstützt und immer wieder mit seinem Wissen und Erfahrung zum Erfolg beigetragen hat. Danken möchte ich auch Prof. Dr. Patrick Donges für die unkomplizierte und schnelle Übernahme der Begutachtung der Arbeit. Ebenso möchte ich den interviewten Experten und ganz besonders meinem Unternehmenspartner danken für die Zeit, Offenheit und Unterstützung bei der Umsetzung meiner empirischen Forschung. Es ist keine Selbstverständlichkeit, als Externer in diesem Umfang und vor allem auch auf diese Art Zugang zu einem Unternehmen zu erhalten. Die vielen engagierten und sehr netten Mitarbeiter und die freundschaftliche Zusammenarbeit, vor allem mit dem Nachhaltigkeitsbeauftragten, dem ganz besonderer Dank gebührt, den Kollegen des CSRTeams und dem Vorstand, werde ich immer in dankbarer Erinnerung behalten. Ein großer Dank gebührt zudem meinem langjährigen Geschäftspartner Marcus Eichhorn. Die gemeinsame Entwicklung und unsere inspirierenden Diskussionen waren für mich immer wieder entscheidende Impulse auf meinem beruflichen Weg und auch zu dieser Arbeit. Ein besonderer Dank gilt auch meinem langjährigen Freund Dr. Fabian Urban und in freundschaftlicher Erinnerung unserem gemeinsamen Freund Marco Wenck. Auch wenn das nordische Dreigestirn die lustigen Seiten des Lebens nicht mehr gemeinsam feiern kann, bleibt die Erinnerung daran und die Freude über die verbliebene Freundschaft für mich eine Quelle der Kraft und Inspiration. Ebenfalls danken möchte ich meinen Freunden Dr. Tim Breitbarth und Tobias Bielenstein für Ihre beständige Hilfsbereitschaft und wertvolles Feedback und im ersteren Fall auch für den konkreten Tipp zum theoretischen Konzept dieser Arbeit. Unsere, leider zu seltenen, Kölschabende haben die Mühen merklich versüßt. Überhaupt ist ein solches Unterfangen, zumal als externer Doktorand, der in der Regel in den frühen Morgen- und späten Nachtstunden allein mit der Arbeit kämpft, ohne Austausch und Feedback von Gleichgesinnten nicht leistbar. Hierfür möchte ich allen voran Sven Reichmann danken, der mir vor allem in der schwierigen Startphase sehr viele wichtige Hinweise

Danksagung

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gegeben hat und immer ein offenes Ohr für mich hatte. Unsere gegenseitige Schützenhilfe wird mir immer angenehm in Erinnerung bleiben. Ebensolcher Dank gebührt den Kolleginnen und Kollegen im Graduiertenkolleg für nachhaltiges Management der Cologne Business School, allen voran und beispielhaft Prof. Dr. René Schmidpeter und Patrick Bungard. Einreihen möchte ich hier auch die vielen Kolleginnen und Kollegen, die mir in den Doktorandenkolloquien der Universität Greifswald oder der DGPuK/Naprok wertvolle Hinweise und Ermutigungen zukommen lassen haben. Nicht zuletzt möchte ich allen, hier nicht persönlich genannten Kunden, Geschäftspartnern, Kolleginnen und Kollegen, Studentinnen und Studenten danken, die mich während meiner bisherigen praktischen und akademischen Tätigkeit gefordert, gefördert und begleitet haben. Die hier vorliegende Arbeit ist das Ende eines langen Kapitels, aber mit Sicherheit kein Schluss eines Buches, insofern freue ich mich, mit Ihnen und Euch allen diesen Weg noch weiter zu gehen. Und jetzt: Raus zum Spielen.

Vorwort Die Erhaltung unseres Planten und unserer noch intakten Gesellschaften darf nicht allen vom freiwilligen Engagement einzelner, motivierter Personen und Unternehmen abhängig sein. Fragt man heute bei einer Veranstaltung, ob die Anwesenden glauben, dass die eigenen Kinder und Enkelkinder es einmal besser oder schlechter haben werden als sie selbst, gibt es nur noch selten eine Mehrzahl von Optimisten. Diese traurige Erfahrung musste auch der Vorstand des hier als Fallbeispiel untersuchten Unternehmens machen, von dem diese Anekdote stammt. Das ist kein guter Befund und rückt deshalb die Frage nach dem „Wie?“ bei der Bewältigung dieser Aufgabe ins Zentrum. Klar ist, dass wir eine Wirtschaft brauchen, in der Unternehmen nicht einfach nur weniger Schaden anrichten, sondern aktiv zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen. Dafür benötigen diese aber das Engagement eines Großteils der Mitarbeiter, ohne die dieser Wandel nicht möglich ist. Doch trotz umfangreicher Forschung wissen wir mitunter noch sehr wenig, wie Unternehmensverantwortung (engl. Corporate Social Responsibility, kurz CSR, im nachfolgenden synonym verwendet) beispielsweise Teil des organisationalen Handelns wird, wie die damit verbundenen Themen im Unternehmensdiskurs verhandelt werden und wie dies auf die Handlungsbereitschaft des Einzelnen und der Organisation einwirkt. Da sich Organisationen in meinem Verständnis durch das sprachliche und kommunikative Handeln ihrer Mitglieder konstituieren und erhalten, sollte ein fokussierter kommunikativer Blick auf genau die Kommunikation dieser Mitarbeiter gerichtet werden, denn hier gibt es noch immer wesentliche Verständnislücken, die auch große praktische Relevanz besitzen: Interessieren sich Mitarbeiter für CSR? Wie nehmen sie die Diskussion darüber wahr? Wie beteiligen sie sich? Was wollen und erwarten sie von einem unternehmensinternen Diskurs über CSR? Wie muss der interne CSR-Diskurs gestaltet sein, damit sie die Mitarbeiter beteiligen? Diese Arbeit verstehe ich als meinen kleinen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragen und ich hoffe damit etwas zur Realisierung einer nachhaltigeren Welt und einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung beizutragen und wünsche allen Lesern eine aufschlussreiche Lektüre.

Riccardo Wagner Im Mai 2018

Inhaltsüberblick Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................XVII Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... XXIII Tabellenverzeichnis ...............................................................................................................XXV Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................XXVII Abstract ................................................................................................................................ XXXI Zusammenfassung .............................................................................................................. XXXIII 1 Einleitung ................................................................................................................................ 1 2 Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand ..................................................... 13 3 Methodik und Vorgehensweise .......................................................................................... 157 4 Datenerhebung der empirischen Untersuchung ................................................................ 173 5 Analyse und Codierung der empirischen Daten ................................................................. 195 6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........................................................................ 215 7 Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung ........................................................... 427 8 Fazit .................................................................................................................................... 453 9 Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 455 10 Anhang.............................................................................................................................. 483

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................ XXIII Tabellenverzeichnis ..................................................................................................................... XXV Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................................. XXVII Abstract ...................................................................................................................................... XXXI Zusammenfassung .................................................................................................................... XXXIII 1

Einleitung .................................................................................................................................. 1 1.1 Ausgangssituation und Relevanz des Untersuchungsobjektes ....................................... 3 1.2 Eingrenzung der Untersuchung ....................................................................................... 7 1.3 Vorgehensweise und Untersuchungsaufbau .................................................................. 9

2

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand ....................................................... 13 2.1 Wissenschafts- und kommunikationstheoretische Verortung ...................................... 13 2.2 Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations ....................................... 17 2.2.1 Von der Diffusion zum Dialog .............................................................................. 18 2.2.2 Emergenter Charakter organisationaler Kommunikation .................................... 19 2.2.3 Sensemaking, Narrativität & CSR ......................................................................... 25 2.3 Rahmensetzung: Interne Kommunikation .................................................................... 26 2.3.1 Formen und Ziele der internen Kommunikation ................................................. 28 2.3.2 Status quo der internen Kommunikation - empirische Befunde ......................... 33 2.4 Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR .............................. 36 2.4.1 Begriffsbestimmung CSR ...................................................................................... 37 2.4.2 Forschungsstand und Theoriebeiträge zu CSR & Mitarbeiter.............................. 46 2.4.2.1 Die CSR-Forschung in der historischen Perspektive ................................ 47 2.4.2.2 CSR: Wahrnehmung & Commitment der Mitarbeiter ............................. 50 2.4.2.3 CSR: Prozesse, Change & Leadership ....................................................... 65 2.4.2.4 CSR Leadership ........................................................................................ 71 2.5 Theorien, Definitionen und Forschungsstand zu CSR-Kommunikation ......................... 73 2.5.1 Ausgewählte Forschungs- und Theoriebeiträge zur CSR Kommunikation ........... 74 2.5.2 Begriffsbestimmung interne CSR-Kommunikation und narratives CSR-Komm-Modell......................................................................................................... 89 2.5.2.1 Narratives CSR-Kommunikationsmodell – Ein kommunikativer Ansatz .. 91

XVIII

Inhaltsverzeichnis 2.5.3 Forschungs- und Theoriebeiträge zur internen CSR-Kommunikation ................. 94 2.6 Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving ....................... 102 2.6.1 Organisationales Sensemaking nach Karl E. Weick ............................................ 103 2.6.1.1 Organisation als Mythos ........................................................................ 105 2.6.1.2 Sinn als Ausgangspunkt des organisationalen Handelns ....................... 106 2.6.2 Sensemaking, Sensegiving & Change ................................................................. 115 2.6.2.1 Sensemaking & CSR ............................................................................... 125 2.6.2.2 Narration & Storytelling ........................................................................ 134 2.6.3 Sensemaking nach Brenda Dervin ..................................................................... 139 2.6.4 Das Cynefin-Sensemaking-Framework nach David Snowden ............................ 144 2.6.4.1 Das Cynefin-Framework ........................................................................ 145 2.6.4.2 Komplexität und Narration .................................................................... 148 2.6.5 Zusammenfassende Betrachtung Sensemaking, Sensegiving & CSR ................. 149 2.7 Synthese der Grundlagenbetrachtung und Identifikation der Forschungslücke......... 150 2.7.1 Die Forschungslücke .......................................................................................... 150 2.8 Die forschungsleitenden Fragestellungen ................................................................... 152

3

Methodik und Vorgehensweise ............................................................................................ 157 3.1 Researchframework .................................................................................................... 159 3.2 Narrative Forschung und Analyse ............................................................................... 161 3.3 Empirische Untersuchung ........................................................................................... 164 3.3.1 Text- und Dokumentenanalyse .......................................................................... 165 3.3.2 Interviews .......................................................................................................... 167 3.3.2.1 Experteninterviews................................................................................ 167 3.3.2.2 Teilstrukturierte Leitfadeninterviews .................................................... 168 3.3.3 Beobachtung ...................................................................................................... 171

4

Datenerhebung der empirischen Untersuchung .................................................................. 173 4.1 Übersicht der Datenerhebung .................................................................................... 176 4.2 Text- und Dokumentenanalyse ................................................................................... 177 4.3 Interviews .................................................................................................................... 179 4.3.1 Experteninterviews ............................................................................................ 179 4.3.2 Mitarbeiter-Interviews....................................................................................... 181 4.3.3 Führungskräfte-Interviews................................................................................. 184 4.3.4 Sonstige Gespräch und Interviews..................................................................... 186

Inhaltsverzeichnis

XIX 4.3.4.1 Spontane und z.T. strukturierte Gespräche .......................................... 186 4.3.4.2 Spontan-Interviews am Nachhaltigkeitstag ........................................... 186

4.4 Beobachtung ............................................................................................................... 187 4.4.1 Umweltmanagement-Team-Meetings .............................................................. 188 4.4.2 Mitarbeiterworkshop......................................................................................... 190 4.4.3 Nachhaltigkeitstag ............................................................................................. 191 4.5 Transkription und Dokumentation .............................................................................. 192 4.5.1 Die Transkription der Leitfadeninterviews ........................................................ 192 4.5.2 Die zusammenfassenden Protokolle.................................................................. 193 4.5.3 Die Feldnotizen .................................................................................................. 194 5

Analyse und Codierung der empirischen Daten ................................................................... 195 5.1 Umsetzung der Analyse und Codierung der empirischen Daten ................................ 196 5.2 Erster Codierzyklus Leitfadeninterviews ..................................................................... 200 5.3 Finaler Codierzyklus Leitfadeninterviews.................................................................... 205 5.4 Codierung Dokumentenanalyse .................................................................................. 209 5.5 Codierung Experteninterviews .................................................................................... 211 5.6 Codierung der weiteren Beobachtungen .................................................................... 213

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung .......................................................................... 215 6.1 Exploration - Analyse der Experteninterviews ............................................................ 215 6.2 Ausganslage & Beschreibung des Unternehmens....................................................... 240 6.2.1 Die Versicherungsbranche: Umbruch in schwierigen Zeiten ............................. 240 6.2.2 Die Versicherungsbranche und Nachhaltigkeit .................................................. 243 6.2.3 Das Unternehmen: Erfolg & Stabilität versus Wandel & Innovation ................. 244 6.2.4 Das Unternehmen und Nachhaltigkeit .............................................................. 245 6.3 Text-und Dokumentenanalyse .................................................................................... 248 6.3.1 Vorgehensweise in diesem Kapitel .................................................................... 248 6.3.2 Die angebotenen Medien und Kanäle ............................................................... 249 6.3.3 Ausgangslage Unternehmen und CSR................................................................ 251 6.3.4 Leitbild und Kultur ............................................................................................. 254 6.3.5 CSR-Historie und Entwicklung ............................................................................ 257 6.3.6 CSR-Strategie und Kommunikation.................................................................... 258 6.3.7 CSR-Management und zentrale Themen und Akteure ...................................... 266 6.3.8 Teilhabe und Diskurs.......................................................................................... 270

XX

Inhaltsverzeichnis 6.3.9 Grundsatzreden der Vorstände und des Nachhaltigkeitsbeirates am NH-Tag des Unternehmens ................................................................................... 274 6.3.10 Zentrale Sensegiving-Narrative......................................................................... 282 6.4 Analyse der Beobachtungen ....................................................................................... 286 6.4.1 Umweltmanagement-Teammeetings ................................................................ 286 6.4.1.1 Beobachtung 1, Sitzung CSR-Kommunikation ....................................... 287 6.4.1.2 Beobachtung 2, Workshop MA-Mobilität ............................................. 293 6.4.1.3Beobachtung 3, Sitzung zur Vorbereitung der Reporting-Sitzung mit dem Ressortvorstand und dem Vorstandsvorsitzenden ............................. 298 6.4.1.4Beobachtung 4 - Reportingsitzung mit dem Ressortvorstand und Vorstandsvorsitzenden............................................................................... 303 6.4.1.5Beobachtung 5 Workshop Mitarbeitermobilität .................................... 305 6.4.1.6Beobachtung 8, Jahresabschlussmeeting des Umweltmanagement-Teams mit Ressortvorstand ........................................... 308 6.4.1.7 Zusammenfassung Beobachtungen Umweltmanagement-Team ......... 311 6.4.2 Beobachtung 6: Mitarbeiterworkshop Nachhaltigkeit ...................................... 313 6.4.3 Beobachtung 7: Nachhaltigkeitstag ................................................................... 327 6.5 Analyse der Interviews ................................................................................................ 337 6.5.1 Analyse der Mitarbeiterinterviews .................................................................... 338 6.5.1.1 Unternehmens- und Arbeitsumfeld ...................................................... 339 6.5.1.2 Dialog und Führungskommunikation .................................................... 343 6.5.1.3 Wahrnehmung von Nachhaltigkeit........................................................ 347 6.5.1.4 Hürden bei der Einschätzung von Nachhaltigkeit.................................. 354 6.5.1.5 Nutzung der internen CSR-Kommunikation .......................................... 355 6.5.1.6 Darstellungsweisen und Inszenierung von Nachhaltigkeit .................... 359 6.5.1.7 Einfluss auf die Nachhaltigkeit & Einstellung zur NH: positive Passivität .............................................................................................. 363 6.5.1.8 Zusammenfassung Auswertung Mitarbeiterinterviews ........................ 365 6.5.1.9 Visuelle Auswertung der MA-Interviews ............................................... 367 6.5.2 Analyse der Führungskräfte Interviews und Gespräche .................................... 369 6.5.2.1 Branchen- und Unternehmensumfeld................................................... 369 6.5.2.2 Verankerung von CSR in der Unternehmenskultur ............................... 371 6.5.2.3 Akzeptanz und Verankerung im Unternehmen ..................................... 373

Inhaltsverzeichnis

XXI 6.5.2.4 Entwicklung des NH-Gedankens im Unternehmen ............................... 376 6.5.2.5 NH-Kommunikation ............................................................................... 380 6.5.2.6 Umgang mit den NH-Medien ................................................................ 385 6.5.2.7 Dialog und Teilhabe ............................................................................... 386 6.5.2.8 Dialog und Teilhabe im Umweltmanagement-Team ............................. 388 6.5.2.9 Stellung von CSR in der Unternehmensstrategie und dem Dialog zum Strategieprozess ........................................................................................ 389 6.5.2.10 Arbeitsumfeld und das Engagement der MA ...................................... 393 6.5.2.11 Zusammenfassung Auswertung Führungskräfteinterviews ................ 396 6.5.2.12 Visuelle Auswertung der FK-Interviews ............................................... 399

6.6 Diskussion der empirischen Ergebnisse ...................................................................... 400 6.7 Ergebnis-Feedback des Unternehmens....................................................................... 416 6.8 Das Mitarbeiter-Passivitätsmodell .............................................................................. 420 7

Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung ............................................................. 427 7.1 Wissenschaftliche Bewertung und Würdigung der Ergebnisse................................... 427 7.2 Limitationen der Untersuchung .................................................................................. 430 7.3 Forschungsdesiderata ................................................................................................. 436 7.4 Praxisimplikationen und salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell.............................. 442 7.4.1 Neue Perspektiven für die interne CSR-Kommunikation ................................... 447 7.4.2 Salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell............................................................ 449

8

Fazit ...................................................................................................................................... 453

9

Literaturverzeichnis .............................................................................................................. 455

10

Anhang ................................................................................................................................ 483 10.1 Übersicht der empirischen Datenaufnahme, ohne Dokumente ................................. 483 10.2 Übersicht der analysierten Dokumente ...................................................................... 485 10.3 Leitfaden Experteninterview ....................................................................................... 493 10.4 Mitarbeiterinformation zum Interview ....................................................................... 498 10.5 Leitfaden Interview MA............................................................................................... 500 10.6 Leitfaden FK Interviews ............................................................................................... 503 10.7 Leitfragen NH-Tag Interview ....................................................................................... 505 10.8 Übersicht Codierung ................................................................................................... 506 10.8.1 Liste der Startcodes für die Analyse der Mitarbeiter und Führungskräfte-Interviews .......................................................................................... 506

XXII

Inhaltsverzeichnis 10.8.2 Liste der Codes Zyklus 1 .................................................................................... 509 10.8.3 Codebuch finale Codes ..................................................................................... 525 10.8.4 Liste der Codes für sonst.Texte......................................................................... 547 10.8.5 Visual Coding - Dokumentenportraits MA-Interviews ...................................... 552 10.8.6 Visual Coding - Dokumentenportraits FK-Interviews........................................ 553 10.9 Übersicht Muster der Experteninterviews .................................................................. 553 10.10 Übersicht der zugrundegelegten Defintionen ........................................................... 554

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Theorieframework ......................................................................................... 17

Abbildung 2:

Theoretisches Wirkmodell zur internen Organisationskommunikation ........ 33

Abbildung 3:

Modell der Unternehmensverantwortung .................................................... 44

Abbildung 4:

Charakteristika der instrumentellen, politisch-normativen und kommunikativen Sichtweise auf CSR ............................................................. 49

Abbildung 5:

Vorgeschlagene Methoden zur Verbesserung des CSR Engagements von Mitarbeitern in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ................. 56

Abbildung 6:

CSR-Commitment: Analysemodell nach Mory (2014). .................................. 58

Abbildung 7:

Corporate social responsibility – outcomes relationship for incumbent employees with mediators, moderators ..................................... 62

Abbildung 8:

Psychological Microfoundations of Corporate Social Responsibility ............. 64

Abbildung 9:

Proposed integrative framework for designing and implementing CSR ....... 67

Abbildung 10: Critical success factors in the CSR process .................................................... 68 Abbildung 11: External drivers and diffusions of CSR communication ................................. 77 Abbildung 12: 4 I Modell von Crane und Glozer, 2016 ......................................................... 88 Abbildung 13: Die Beziehung zwischen Gestaltung, Organisieren und Sinnstiftung .......... 106 Abbildung 14: Sinnstiftungskontexte nach Karl E.Weick .................................................... 108 Abbildung 15: Die sieben Eigenschaften des Sensemaking nach Karl E.Weick, .................. 109 Abbildung 16: Die Vokabularien des Sensemaking nach Karl E.Weick ............................... 112 Abbildung 17: Die Treiber des Sensemaking nach Karl E. Weick ........................................ 114 Abbildung 18: Die Dimensionen des CSR-Sensemaking Prozesses) .................................... 128 Abbildung 19: Sensemaking as an Underlying and Unifying Mechanism Explaining How Individuals Experience Corporate Social Responsibility and Find Meaningfulness Through Work .................................................... 132 Abbildung 20: Die Sense-Making-Metapher nach Brenda Dervin ...................................... 143 Abbildung 21: Das Cynefin-Framework nach David Snowden ............................................ 146 Abbildung 22: Mögliche Betrachtungsebenen nach Karl E.Weick ...................................... 153 Abbildung 23: Researchframework, eigene Darstellung .................................................... 160 Abbildung 24: Das Sense-Making-Dreieck nach Reinhard und Dervin ............................... 170

XXIV Abbildung 25:

Abbildungsverzeichnis Schematische Darstellung der empirischen Datenaufnahme im Zeitverlauf.............................................................................................. 175

Abbildung 26: Aufbau der empirischen Datenaufnahme ................................................... 176 Abbildung 27: Screenshot Creative Coding......................................................................... 207 Abbildung 28: Instrumente für ein glaubwürdiges CSR-Management ............................... 247 Abbildung 29: Beispiel Visual Coding, Dokumentenportraitpositive vs. negative Codes, MA-Int 5. ........................................................ 368 Abbildung 30: Beispiel Visual Coding, Dokumentenportraitpositive vs. negative Codes, FK-Int 3 ........................................................... 400 Abbildung 31: Das Storysetting........................................................................................... 421 Abbildung 32: CSR-Evolution .............................................................................................. 423 Abbildung 33: Das Mitarbeiter-CSR-Passivitätsmodell, eigene Darstellung ....................... 424 Abbildung 34: Schematische Darstellung der Vorgehensweise, zentralen Erkenntnisse und Forschungsbeiträge der Untersuchung........................... 429 Abbildung 35: Salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell (Mitarbeiterperspektive) ............. 451

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

CSR-Kommunikationsstrategiemodell von Morsing und Schultz (2006) ............. 78

Tabelle 2:

Narratives CSR-Kommunikationsmodell ............................................................. 91

Tabelle 3:

Übersicht der durchgeführten Experteninterviews........................................... 180

Tabelle 4:

Übersicht der geführten Mitarbeiterinterviews ................................................ 183

Tabelle 5:

Übersicht der durchgeführten Führungskräfteinterviews ................................ 185

Tabelle 6:

Übersicht der Beobachtungen........................................................................... 188

Tabelle 7:

Quantitative Übersicht über die Codes und Codeverteilung nach Textklassen 197

Tabelle 8:

Zentrale Sensegiving-Narrative aus Dokumenten und Texten .......................... 283

Tabelle 9:

Zentrale Narrative im Vergleich Sensegiving vs. Sensemaking ......................... 401

Tabelle 10: Liste der Startcodes für die Analyse der Mitarbeiter und Führungskräfte-Interviews................................................................................ 506 Tabelle 11: Liste der Codes nach dem ersten Codierzyklus der Mitarbeiter und Führungskräfteinterviews ................................................................................. 509 Tabelle 12: Codebuch Leitfadeninterviews.......................................................................... 525 Tabelle 13: Liste der Codes für die Analyse der Beobachtungen, Experteninterviews und Dokumentenanalyse .................................................. 547

Abkürzungsverzeichnis AN

(-V) Arbeitsnehmer (-vertreter)

Anm.d.A./V.

Anmerkung des Autors/Verfassers

AO

Ausschließlichkeitsvertrieb / Vertriebs-Stammorganisation

AR

Aufsichtsrat

BD

Bezirksdirektor oder Bezirksdirektion

BGM

betriebliches Gesundheitsmanagement

bzgl.

bezüglich

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CC

Corporate Citizenship

CCO

Communication Constitutes Organizations

CR

Corporate Responsibility

CSR

Corporate Social Responsibility

CV

Corporate Volunteering

d.h.

das heißt

DNK

Deutscher Nachhaltigkeitskodex

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

EK

Europäische Kommission

f.

folgende

ff.

fortfolgende

FK

Führungskraft/Führungskräfte

FMCG

Fast Moving Consumer Good

GRI

Global Reporting Initiative

Herv.d.A./V.

Hervorhebung des Autors/Verfassers

Herv.i.O.

Hervorhebung im Original

XXVIII

Abkürzungsverzeichnis

HR

Human Resources (Management)

Hrsg.

Herausgeber

HV

Hauptverwaltung

IK

interne Kommunikation

ILO

Internationale Arbeitsorganisation

Jg.

Jahrgang

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

KPI

Key-Performance-Indicator

MA

Mitarbeiter

MMTI

Micro-Moment-Timeline-Interview

NH

Nachhaltigkeit

ÖPNV

öffentlicher Personennahverkehr

OK

Organisationskommunikation

PR

Public Relations

PRI

Principles on Responsible Investment

SG

Sensegiving

SM

Sensemaking

u.a.

und andere / unter anderem

UMMT

Umweltmanagement-Team

UN

United Nations

UNPRI

United Nations Principles for Responsible Investment

UK

Unternehmenskommunikation

usw.

und so weiter

u.v.a.

und viele andere

u.v.m.

und vieles mehr

SDG

Sustainable Development Goals

v.a.

vor allem

vgl./vergl.

vergleiche

VU

Versicherungsunternehmen

Abkürzungsverzeichnis

VV

Vorstandsvorsitzender

z.B.

zum Beispiel

z.T.

zum Teil

XXIX

Abstract Purpose: Today, business and organizations are not only profit-driven, but implement corporate social responsibility (CSR) in order to shape public perceptions and generate positive impact on their brand value. While companies are aware of the importance of external communication of CSR activities, the importance of aspect of internal communication is mostly neglected - albeit truly successful CSR campaigns or activities should be “lived” inside an organization. Therefore, this thesis develops a holistic and process-oriented approach for internal CSR communication with a focus on the applied communicative approach and corresponding influences and outcomes. Design/methodology/approach: The theoretical framework is informed by longlasting and well-established research into sensemaking and sensegiving in times of organizational change as well as by a process-oriented view on organizational communication according to the ‘communication constitutes organizations’ (CCO) approach. In this case, the main focus was on the work on organizational sensemaking according to Karl Weick (and subsequent research perspectives such as CCO), supplemented by the more individual-focused sense-making-methodology by Brenda Dervin and the management-oriented sensemaking approach by David Snowden. Findings are based on qualitative research, mainly drawn from an in-depth case study on a larger mid-sized German insurance company. It was conducted over one year and is informed by of a combination of interviews, observations and document analysis. Furthermore and in order to provide a layered approach, a series of explorative interview was conducted with CSR and communications executives from mainly larger and well-known German corporations. Findings: The analysis provides a sharp picture that an above-average CSR performance alone is no guarantee for stimulating employee participation and a convincing interest in the subject. Moreover, it shows that the translation and negotiation of CSR within an organization is a complex process from which employees tend to actively withdraw under certain circumstances: for example a dominant and harmonious corporate culture and in particular a strong sensegiving and an internal CSR-communication which follows a more persuasive and informative approach. Consequently, this promotes an environment that suppresses individual and collective sensemaking. In this case a more integrative communication approach is required, which opens up

XXXII

Abstract

space for discourse; provides connective narrative resources; empowers staff to actively tell stories; and provides them with a deeper meaning behind the CSR concept. This is all the more necessary if CSR is to be developed into a truly integrated element of corporate management in a CSR 3.0 style. Originality: This thesis provides a significant contribution to the discussion about the communicative construction of CSR in a threefold manner. First, through the proposal of a “narrative CSR communication model“, which enables a more precise analysis of CSR communication. Second, through the development of an “employee passivity model“, which provides a novel view on the institutionalization of CSR. Clearly, it shows which approaches to internal CSR communication are available to develop CSR from an ‘add-on’ to an truly integrated component of employees’ work environment which – literarily – ‘makes sense’. Third, the thesis contributes an approach, which can be implemented as a “salutogenic CSR coherence model“ for practical guidance in CSR management. Limitations & Desiderata: The study contributes as a qualitative case study of a consciously chosen, holistic-representative individual case, to the understanding of the institutionalization of CSR by internal communication, with the aim of a more analytical representation. Hence it has not been the goal of this study to uncover a general regularity in the sense of a statistical representation. The findings presented here therefore do not claim to be transferable to other companies without restrictions. Rather, the results presented here are to be regarded as broadly applicable or transferable in an analytical-understanding manner. For this reason further and broader research is needed. As an alternative, more indepth methods such as network analysis approaches, but also discourse and conversational analysis, as well as semiotic-rhetorical considerations may be fruitful. In order to be able to better represent the temporal dimension of the processes involved, a combination with more direct and more longitudinal-oriented survey methods, such as shadowing or longer (covert) observations, would also be useful. Finally, the combination with quantitative surveys also promises interesting possibilities for deepening the understanding of the narrative construction of CSR at an individual and organizational level and to better classify the effects of internal CSR communication Keywords: CSR, CSR communication, internal communication, sensemaking, sensegiving, change communication, employee-passivity, CCO, Communication Constitutes Organizations

Zusammenfassung Ziel: Unternehmen und Organisationen orientieren sich heutzutage immer weniger an einer reinen Gewinnorientierung, sondern jenseits dieser klassischen wirtschaftlichen Ziele, wird die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) immer wichtiger. CSR beeinflusst dabei zunehmend auch die Wahrnehmung von Organisationen in der Öffentlichkeit und generiert positive Effekte für die Reputation und Markenwahrnehmung. Doch während Unternehmen sich der Bedeutung der externen Kommunikation zu CSR sehr bewusst sind, wird die interne Kommunikation zu Verantwortung und Nachhaltigkeit noch immer vernachlässigt. Das ist falsch, denn CSR-Kampagnen und -Maßnahmen im Unternehmen müssen gelebt werden, um wirklich erfolgreich zu sein. Aus diesem Grund entwickelt diese Untersuchung einen ganzheitlichen und prozessorientierten Ansatz für die interne CSR-Kommunikation mit Hilfe der Sensemaking- und Sensegiving-Theorie, um dabei die Einflüsse und Effekte auf die Institutionalisierung von CSR herauszuarbeiten. Design/Methodologie/Ansatz: Das zugrundeliegende theoretische Rahmenwerk dieser Arbeit basiert auf den durch langjährige Forschung gut fundierten Erkenntnissen zu Sensemaking und Sensegiving in Zeiten des organisationalen Wandels, als auch der theoretischen prozess-orientierten Perspektive auf Organisationskommunikation nach dem ‘Communication Constitutes Organizations’-Ansatz (CCO). Hier schwerpunktmäßig aufbauend auf den Arbeiten zum organisationalen Sensemaking nach Karl Weick (und darauf aufbauender Forschungsperspektiven wie CCO), ergänzt um die eher auf das individuelle Sensemaking fokussierte Sense-Making-Methodologie nach Brenda Dervin und den eher managementorientierten SensemakingAnsatz nach David Snowden. Die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit basieren im Wesentlichen auf qualitativ erhobenen Daten. Der Hauptteil wurde im Rahmen einer Fallstudie in einer größeren deutschen Versicherungsgruppe über einen Zeitraum von einem Jahr durch einen Methodenmix aus Beobachtungen, Interviews und Dokumentenanalyse erhoben. Flankierend wurde eine explorativ angelegte Interviewreihe mit CSR- und Kommunikationsverantwortlichen in mehrheitlich größeren, bekannten deutschen Unternehmen durchgeführt. Erkenntnisse: Die Studie liefert ein klares Bild davon, dass überdurchschnittliche CSR-Leistung allein kein Garant ist für ausgeprägtes Mitarbeiterengagement und Interesse für CSR. Darüber hinaus zeigt sie deutlich, dass die Übersetzung und Verhandlung von CSR im Unternehmen ein komplexer Prozess ist, bei dem die Mitarbeiter dazu nei-

XXXIV

Zusammenfassung

gen, sich unter bestimmten Umständen aus dem Dialog zurückzuziehen. Diese Ursachen müssen dabei keineswegs allein negativen Ursprungs sein. So können, wie gezeigt wird, auch ein stabiles ökonomisches Umfeld und eine starke Unternehmenskultur mit harmonischem Arbeitsklima zu diesem Effekt beitragen. Auf der Gegenseite steht eine dominante Sensegiving-orientierte interne CSR-Kommunikation im weiteren Sinne, die vor allem persuasive und informative Ziele verfolgt. In der Summe können diese Faktoren dann zu einem Umfeld führen in dem das individuelle und kollektive Sensemaking unterdrückt wird. Um dem Entgegenzuwirken wird ein mehr integrativer Kommunikationsansatz benötigt, der inhaltliche Möglichkeiten, aber auch Begegnungsräume für mehr Diskurs eröffnet, anschlussfähige Narrative bereitstellt und Mitarbeiter gleichzeitig befähigt und autorisiert Geschichten zu erzählen und ihnen somit einen tieferen Sinn hinter dem CSR-Konzept vermittelt. Dies wird umso wichtiger je ernsthafter das Unternehmen bestrebt ist ein wirklich integriertes Management von CSR im Sinne eines CSR 3.0 Ansatzes zu entwickeln. Originalität: Die Studie liefert einen fundierten Beitrag zur aktuellen Diskussion zur kommunikativen Konstituierung von CSR in dreifacher Weise. Zum einen durch den Vorschlag eines „narrativen CSR-Kommunikationsmodells“, welches es möglich macht die Analyse von CSR-Kommunikation deutlich präziser zu handhaben. Weiterhin durch die Entwicklung eines Mitarbeiter-CSR-Passivitätsmodelles, welches einen neuen Blick auf die Institutionalisierung von CSR in Unternehmen ermöglicht und zudem klare Ansatzpunkte für eine interne CSR-Kommunikation liefert, die dabei helfen kann, aus der oft als Zusatzbelastung empfundenen CSR, einen mehr integrierten Teil der Arbeitsumgebung der Mitarbeiter zu machen, der im wahrsten Sinn des Wortes „Sinn“ ergibt. Eine Perspektive, die dann als dritter Beitrag in ein „salutogenetisches CSR-Kohäranzmodell“ überführt und als praktische Rahmensetzung für das operative CSR-Management angeboten wird. Limitationen & Desiderata: Die Untersuchung trägt als qualitative Fallstudie eines bewusst gewählten, holistisch-repräsentativen Einzelfalles, zum Verstehen der Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation bei, mit dem Ziel einer eher analytischen Repräsentanz. Im Zentrum steht somit nicht das Aufdecken einer allgemeinen Regelhaftigkeit im Sinne einer statistischen Repräsentanz. Die hier präsentierten Erkenntnisse haben deshalb nicht den Anspruch eins zu eins auf alle anderen Unternehmen übertragbar zu sein, weil die hier analysierten Prozesse so und nicht anderes ablaufen können. Vielmehr sollen die präsentierten Befunde eher in einer analytischverständnisbringenden Weise als breiter anwend- oder übertragbar angesehen werden. Aus diesem Grund ist hier weitere und breiter angelegte Forschung notwendig.

Zusammenfassung

XXXV

Hier bieten sich als Alternative tiefergehende Methoden an, wie netzwerkanalytische Ansätze, aber auch Diskurs- und Konversationsanalysen sowie semiotisch-rhetorische oder psychologisch-neurowissenschaftliche Betrachtungen. Um die zeitliche Dimension der ablaufenden Prozesse besser abbilden zu können, wäre hier auch eine Kombination mit unmittelbareren und eher längsschnittorientierten Erhebungsmethoden, wie Shadowing oder möglicherweise einer längeren (verdeckten) Beobachtung sinnvoll. Schlussendlich verspricht aber auch die Kombination mit quantitativen Erhebungen interessante Möglichkeiten, um das Verständnis für die narrative Konstruktion von CSR auf individueller und organisationaler Ebene zu vertiefen und auch Wirkungen von interner CSR-Kommunikation besser einordnen zu können. Keywords: CSR, CSR-Kommunikation, interne Kommunikation, Sensemaking, Sensegiving, Change-Kommunikation, Mitarbeiterpassivität, CCO, Communication Constitutes Organization

1

Einleitung

Die vorliegende Arbeit beleuchtet den internen Diskurs von Unternehmen zu den Themenbereichen gesellschaftliche Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit (nachfolgend interne CSR-Kommunikation genannt). Dabei konzentriert sie sich, anhand eines Fallbeispieles und mit Hilfe von Experteninterviews, auf die Beschreibung und Analyse der Rahmenbedingungen, Einflussfaktoren, Regeln, Prozesse und Inhalte dieser internen Diskussion und der damit verbundenen Interaktionen der Organisationsmitglieder. Aufbauend auf dem aktuellen Forschungsstand zu den Themenbereichen Unternehmensverantwortung (engl. Corporate Social Responsibility, kurz CSR), CSR-Kommunikation und Theorien zur kommunikativen Konstituierung von Unternehmen wird dafür ein weiterer Theoriestrang aus der Organisationsforschung und Organisationspsychologie zur Anwendung gebracht: Sensemaking und Sensegiving. Im Ergebnis soll so näher beleuchtet werden, wie genau der CSR Institutionalisierungsprozess in den Unternehmen von statten geht und welchen Einflusses der interne CSR-Diskurs auf den CSR-(Change) Prozess hat, sprich, wie CSR in der internen Kommunikation wechselseitig kommuniziert, verarbeitet und gemeinsam konstruiert wird. Die Diskussion um die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen erfreut sich seit mittlerweile mehr als sechs Jahrzehnten1 eines stetig zunehmenden öffentlichen und wissenschaftlichen Interesses (vergl. u.a. Caroll und Shabana 2010, Schultz 2011 a/b, Elkington 2004) ), ist jedoch in den letzten zehn bis 15 Jahren immer mehr zum Mittelpunkt öffentlicher Diskussionen, wie auch der professionellen Debatte und des wissenschaftlichen Diskurses geworden (u.a. Basu und Palazzo 2008, Palazzo 2009, Hiß 2009, Schwalbach und Schwerk 2014, Mory 2014). Dass ein Unternehmen Verantwortung für die Auswirkungen des eigenen Handelns in der Gesellschaft trägt, wie es die Europäische Kommission (2011) in ihrer aktualisierten Mitteilung zur CSR-Strategie der EU 2011-2014 formuliert, ist inzwischen ein Allgemeinplatz, der in seiner grundsätzlichen Gültigkeit kaum mehr diskutiert wird. Die mit dieser Verantwortung verbundenen Erwartungen an Unternehmen umfassen, als ein gängiges Beschreibungsmodell, die Dimensionen Umwelt, also die Verant-

1

Die bereits z.T. Jahrhunderte zurückreichende Idee der besonderen Kaufmannsehre außer Acht gelassen, wird hierunter die Idee der breiter werdenden Verantwortung für Unternehmen in den modernen und zunehmend globalisierten Industrien verstanden, die seit den frühen vierziger Jahren zunehmend im Zentrum der Diskussion stand und ihren ersten Meilenstein erhielt, als Howard R.Bowen 1953 das Buch „Social Responsibilities of the Businessman“ herausbrachte.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_1

2

Einleitung

wortung für ökologische Folgen des eigenen Handelns, Arbeitsplatz, mithin die Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit vor allem auf die Mitarbeiter,2 die Dimension Markt und damit die Auswirkungen auf den eigenen Geschäfts- und Tätigkeitsbereich sowie Gesellschaft, in der Regel des soziale Umfeld des Unternehmens, wie die Gemeinde oder Region (vergl. u.a. Keck 2015, CSR Preis Bund 2016). Andere Ansätze sehen hier eine Einteilung in lediglich drei Dimensionen, auch Triple Bottom Line genannt, aus ökonomischer, ökologischer und sozialer Verantwortung3 (Elkington 1997). Unabhängig von dieser Kategorisierung wird CSR weithin als freiwilliger Beitrag eines Unternehmens zur gesellschaftlichen nachhaltigen Entwicklung verstanden, welcher über die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht (Mory 2014, Raupp 2011)4. Insgesamt lässt sich also sagen, dass CSR im Mainstream der Forschung angekommen ist. Den „heiligen Gral“ positivistischer Forschung stellt dabei die Suche nach dem empirischen Zusammenhang von unternehmerischem Erfolg und CSR ein. Der sogenannte „Business Case“ der CSR soll nachweisen, dass ein unternehmerisches Engagement in CSR auch ökonomische Vorteile, wie z.B. die Steigerung der Mitarbeitermotivation, die Förderung der externen Reputation, wachsende Kundenloyalität oder gar mehr Shareholder Value mit sich bringt (Palazzo 2009:4). Verfolgt man diesem Gedanken, gewinnt man den Eindruck, dass die gesellschaftliche Zuschreibung einer Verantwortung für die Folgen des unternehmerischen Handelns und die daraus folgende „freiwillige“ Verantwortungsübernahme keineswegs zum ökonomischen Schaden eines Unternehmens sein muss (Porter und Kramer 2006, Kurucz et.al.2008, Carroll und Shabana 2010, Van der Byl und Slawinski 2015 ). Wenngleich hier die Interpretationen von der Konzentration auf die Vorteile im Sinne einer reinen Risikovermeidung über die erfolgreiche Bindung von Mitarbeitern und Kunden bis hin zum proaktiven Erschließen neuer Geschäfts- und Konsumentenfelder reichen (Altenburger 2013). CSR, so scheint es, kann vielfältige Vorteile und Chance im Wettbewerb mit sich bringen und ist, wenn auch nicht gesetzlich verpflichtend, so doch de

2

Im Folgenden wird die Bezeichnung Mitarbeiter für jede Genderausprägung verwendet, einzig und allein, um die Lesbarkeit zu verbessern und die Komplexität zu reduzieren.

3

Mehr zur Definition und Begriffsbestimmung in Kapitel 2.5.

4

Wenngleich es hier sicher im Zeitverlauf sich ändernde Diskussionen ergibt, siehe dazu auch Hiß 2009, Schultz 2011 a/b sowie die Diskussionen um die neue EU-Definition und die CSR-Berichtspflicht in den Jahren ab 2011, die sich nach einigen Jahren der starken Betonung von Freiwilligkeit wieder mehr der gesetzlichen Verpflichtung zuneigen.

Ausgangssituation und Relevanz des Untersuchungsobjektes

3

facto ein unverzichtbarer Bestandteil des modernen Managements- und Unternehmensverständnisses5 (vergl. Szyszka 2011:131 ff.). Wobei natürlich der direkte Nachweis einer Kausalität bezogen auf die konkrete Maßnahmenebene nach wie vor schwer zu erbringen ist.6 Siehe hierzu u.a. aus kommunikativer Sicht Rost und Ehrmann (2015), die sich ausführlich mit dem „Reporting Bias“ hinsichtlich Win-Win-Situationen in der CSR-Forschung befasst haben. Nichtsdestotrotz fehlt es, trotz möglicher positiver Zusammenhänge, in der praktischen Umsetzung nicht selten an der „konkreten strategischen Einbindung in den Gesamtorganisationskontext, sowie eines fundierten Verständnisses hinsichtlich des sozialen und wirtschaftlichen Potenzials der Übernahme sozialer Verantwortung“ (Mory 2014:2). Gleiches gilt für die operative und inhaltliche Integration von CSR in die Unternehmenskommunikation (Pollach et.al.2012). Um dies zu erreichen gilt es jedoch vorher ein besseres Verständnis des Konstruktes CSR zu erreichen, denn schaut man nach den zugrundeliegenden Wirkzusammenhängen von CSR innerhalb von Unternehmen und Bedingungen für die Institutionalisierung von CSR in Unternehmen, kann die oft betriebswirtschaftlich, positivistisch orientierte Forschung nur sehr wenige Erkenntnisse nachweisen (Mory 2014) und genau an diesem Punkt setzt diese Arbeit, innerhalb des zielgerichteten Rahmen einer grundsätzlich wünschenswerten und notwendigen Förderung von CSR, an.

1.1 Ausgangssituation und Relevanz des Untersuchungsobjektes Die weitgehend konsensuale Ansicht, dass CSR so notwendig wie herausfordernd für Unternehmen ist (Bertelsmann Stiftung 2015:4) bedeutet jedoch nicht, dass auch der Umfang, Inhalt oder gar die praktische Umsetzung dieser Verantwortung bereits in irgendeiner Weise konsensual in Forschung und Praxis bestimmt oder fixiert worden ist (Ihlen et.al. 2011, De Roeck und Maon 2016). Im Gegenteil. Das gilt nicht zuletzt, da CSR aus einer Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven betrachtet wird, von der Betriebswirtschaft über Politik und Soziologie bis hin zur Rechtswissenschaft oder eben Kommunikationswissenschaft (Raupp et.al

5

Wenngleich es selbstverständlich durchaus auch immer noch kritische Stimmen gibt unter anderem aus dem wirtschaftskritischen Lager bestimmter NGOs (Altmeppen 2011) und auch in der akademischen Diskussion, siehe hier u.a. Doane 2005, Burckhardt (2013)

6

Es ist wichtig festzuhalten, dass es nicht Gegenstand dieser Arbeit ist, die Erklärkraft der einzelnen CSR-Modelle ausführlich zu diskutieren und auf deren Basis die Stichhaltigkeit und Wirkung von CSR im Allgemeinen zu bewerten.

4

Einleitung

2011). Dabei darf insbesondere die Letztere als gut geeignet gelten, um die „Institutionalisierung des CSR-Konzeptes und die Kommunikation gesellschaftlicher Verantwortung in der Organisationspraxis“ (ebd :14) zu erklären. Dabei muss es natürlich auch für die hier intendierte Untersuchung ein konsistentes und nachvollziehbares Begriffsverständnis von CSR geben. Für den Moment sei in aller Kürze vermerkt, dass die hier vorliegende Arbeit grundsätzlich zunächst der Sichtweise von Schultz und Wehmeier folgt, die „CSR aus konstruktivistischer Perspektive als soziales, aufgrund vielfältiger Treiber - ökonomische, legale, normative und kognitive (bspw. Moralisierung) – institutionalisiertes und kommunikativ zwischen politischen, wirtschaftlichen und medialen Akteuren ausgehandeltes Konstrukt“ (Schultz 2011b :20) versteht. Diese Perspektive lässt sich auch in die von Schultz, Castelló und Morsing (2013) vorgeschlagene Kategorisierung in den Bereich „kommunikative Sicht“ einordnen und erlaubt es in der Herleitung des hier zu verfolgenden Zieles zunächst weiterzugehen. In Kapitel 2.5.7 wird das Begriffsverständnis dann ausführlicher hergeleitet und präzisiert. Für die Verbreitung und Umsetzungsgrade von CSR hält die Bertelsmann CRI-Studie fest: „Die Umsetzungsqualität von CR8 in Deutschland ist extrem heterogen ist (Bertelsmann Stiftung 2015:6). Dies unterstützt einerseits die These, dass CSR sehr unterschiedlich definiert und in der Praxis ausgelegt wird, vor allem bei knappen Managementressourcen. Andererseits ist es aber auch ein Indikator dafür, dass wir es hier mit einem grundsätzlich sehr komplexen Thema zu tun haben, das alle Unternehmensbereiche betrifft und vor diesem Hintergrund immer öfter auch globale Handlungs- und Lieferketten nur mit einem ausgeprägten Engagement wirklich professionell zu managen sind, ganz zu schweigen von möglichen grundsätzlichen Änderungen von Geschäftsmodellen durch CSR. Aus der zuvor kurz eingeführten kommunikativen Sicht geschieht dies zudem vor dem Hintergrund einer immer kritischer werdenden internen, wie externen Öffentlichkeit (Basu und Palazzo 2008), die aufgrund des digitalen Medienwandels auch über die Mittel verfügen, Verfehlungen beinahe in Echtzeit zu dokumentieren und zu publizieren. Diese Rahmenbedingungen erhöhen enorm den Druck auf die Unternehmensführung, aber eben auch auf die Bedeutung der mit dem CSR-Management verbundene CSR-Kommunikation.

7

An dieser Stelle wird auch noch verstärkt auf das begriffliche Verhältnis von CSR und Nachhaltigkeit eingegangen, das im Verlaufe der Arbeit noch von Bedeutung sein wird.

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synonym verwendet zum Begriff CSR

Ausgangssituation und Relevanz des Untersuchungsobjektes

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Nicht umsonst beziehen sich die ersten beiden aus der CRI-Studie abgeleiteten Handlungsempfehlungen im Kern auf die CSR-Kommunikation (vergl. Bertelsmann Stiftung 2015:7). Dazu gehört der Dialog mit internen und externen Stakeholdern und die Etablierung des CR-Bildes nach Innen. Und gerade für diese Etablierung des CR-Bildes nach Innen findet auch die CRI-Studie erhebliches Verbesserungspotenzial: „Die Ergebnisse des CRI 2015 zeigen, dass die Kommunikation mit internen Stakeholdern zwar etablierter ist als mit externen Stakeholdern, allerdings ist der Kenntnisstand der Mitarbeiter über CR nicht gut ausgeprägt.“ (Bertelsmann Stiftung 2015:9, vergl. auch S.36 und Bremner 2016:170f). Michaelis (2015) konstatiert dazu, dass es zwar einerseits ein durchaus hohes Wissen und auch Identifikation mit dem Thema CSR gibt. So würden 76 Prozent der in der Studie befragten Mitarbeiter angeben, dass die eigene Unternehmenskultur durchaus CSR-orientiert sei und es auch regelmäßig Dialog und Informationsangebote gäbe, diese aber nur mittelmäßig genutzt werden. Zudem fehle es an einer weiterführenden und vertiefenden Integration von CSR, z.B. durch CSR-basierte Anreizsysteme oder Auditierungsprozesse mit wesentlichen Konsequenzen bei Nichteinhaltung. „Folgerichtig sind zwei Drittel der Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit allenfalls mittelmäßig bis gar nicht mit CSR-Aspekten konfrontiert,“ (ebd.:30) so die Autorin. Diese Befunde decken sich mit den Erfahrungen des Autors und sind für die praktische CSR-Arbeit hoch relevant, denn ohne die engagierte Mitwirkung und die Überzeugung der Mitarbeiter muss die tatsächliche CSR-Performance hinter den Erwartungen von Unternehmen und Gesellschaft zurückbleiben (Davis und Crane 2010, CSR Europe 2010) und es ergeben sich erhebliche Risiken für unerwünschtes Verhalten vor allem in Dilemma-Situationen gibt (bspw. das klassische Dilemma Profit vs. Verantwortung) mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Glaubwürdigkeit (Bhattacharya und Sen 2004) eines Unternehmens. Zudem kann der vermutete positive Effekt auf die Mitarbeitermotivation (El Akremi et.al. 2015) nicht in ausreichendem Maße genutzt werden kann, der die Mitarbeiterbindung (Yoon und Lee 2016) und den Wert der Arbeitgebermarke erhöht und somit auch die Gewinnung neuer Mitarbeiter (Stichworte War for Talents und Fachkräftemangel) erleichtert (Turban und Greening 1997, Jenkins 2004, Hamman et.al. 2009). Gleichzeitig ist bekannt, dass Mitarbeiter durch die Innensicht auf das Unternehmen einen deutlich kritischeren Blick auf die Versprechungen und Selbstbeschreibungen als verantwortungsvolles Unternehmen haben und ein sehr feiner Gespür für mögliche Ungerechtigkeiten entwickeln und so die Authentizität genau beurteilen können, ohne die CSR-Kommunikation im besten Fall keine Wirkung entfaltet oder gar das Gegenteil bewirkt (Yoon und Lee 2016).

6

Einleitung

Die hier aufgeworfene Frage, ob CSR entweder nicht in ausreichendem Maße in der Kommunikation angeboten wird oder sich im Konzert der vielfältigen Stimmen im Unternehmen nicht durchsetzen kann, ist deshalb auch für das gesamte Gelingen von CSR die entscheidende Frage, die deshalb auch einen wesentlichen Ausgangspunkt für die intendierte Untersuchung darstellt und die auch mit der gewählten kommunikativen Forschungsperspektive (Schultz et.al.2013) konform geht. Die gezeigte Relevanz auf der praktischen Seite korrespondiert auch mit der gegebenen Relevanz auf der wissenschaftlichen Seite. Hier zeigt sich, dass der Fokus auf die Implementierungsprozesse (Gentile et.al. 2015) und die Faktoren interne CSR und interne Kommunikation, sowie die Betrachtung der damit verbundenen Wirkungszusammenhänge bisher, in Anbetracht der großen praktischen Relevanz, kaum im ausreichenden, wenn auch zunehmenden Maße betrachtet wurde (Rodrigo und Arenas 2008, Vlachos et.al. 2013, Mory 2014, De Roeck und Maon 2016,). So schreiben Crane et.al. (2015): „there is a need to understand better what communication does to CSR and what CSR does to communication.“ Und Christensen und Cheney bemerkten bereits 2011: „the need for communication-centered works that can help understand how CSR is a continuous activity through which individuals and organizations explore, construct, negotiate and modify what it means to be a socially responsible organizations.“ (Christensen und Cheney 2011: 491). Dieser Befund reiht sich konsequenter Weise in den übergeordneten Zusammenhang ein, dass die (interne) kommunikativen Konstituierung von Unternehmen, trotz steigender praktischer Bedeutung im wissenschaftlichen Kontext, noch immer eher ein Stiefkind, verglichen mit der funktional orientierten externen Kommunikation geblieben ist (Huck-Sandhu 2016). Schneider und Retzbach (in Maier et.al (Hrsg.) 2012) verdeutlichen in diesem Zusammenhang, dass „…die interne Kommunikation eine wenig beachtete Schnittstelle zwischen psychologischer Forschung in Organisationen und kommunikationswissenschaftlicher und psychologischer Erforschung von Kommunikationsprozessen darstellt.“ (ebd.:5). Um genauer an dieser Schnittstelle anzusetzen, bedient sich die vorliegende Arbeit auch eines umfassenden Theorieapparates zum Thema Sensemaking und Sensegiving (siehe Kapitel 2.7.), der seinem Ursprung auch in der organisationspsychologischen Forschung hat. Diese Forschung hat wiederum ihren Ursprung in der Untersuchung vor allem von Krisenfällen aber auch grundlegenden Wandlungsprozessen in Organisationen. An dieser Stelle schließt sich der argumentative Kreis, da der CSR-Prozess in Unternehmen auch immer wieder als ein strategischen Changeprozess charakterisiert wird: „As CSR works as a societally ignited counter-reflection of a company’s business logic, individual members of organizations as much as the organization at large are set to deal with the contradictions of societal expectations on the one hand and the business logic of the

Eingrenzung der Untersuchung

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organization on the other. However, it still remains unclear how the implementation of formal CSR concepts is affected by these contradictions, beyond a general registration of the implementation effort.“(Gentile et.al 2015:20).

Und van Vuuren und Elving (2008) bemerkten: „Taken together, communication, sensemaking and change make a cord of three strands that hold organizations together in the complexity and pace of the twenty-first century.“ Und auch Schneider et.al. (2014) bemerken, dass vor dem Hintergrund der komplexen Zusammenhänge in der internen Kommunikation Forschungsprojekte notwendig seien, die die „Strukturen von Organisationen, Interaktionen zwischen ihren Mitgliedern und das individuelle Erleben und Verhalten von Menschen im Organisationskontext gemeinsam“ betrachten (ebd.:466). Auch Schultz und Wehmeier wiesen daraufhin, dass: ...obwohl ein großes Spektrum an Ansätzen [zur Beschreibung des CSR Institutionalisierungsprozesses, Anm.d.V.]., bisher nur einige organisationssoziologische und -theoretische Perspektiven in Bezug auf CSR und Kultur durchdacht sind. [...] Alternative Gegenpositionen oder vermittelnde Positionen, welche den Handelnden, die Bedeutungsoffenheit der eingeführten symbolischen Ressource, den intentionalen Charakter der Kommunikation und die Dynamiken in der Institutionalisierung des Konzeptes in den Vordergrund stellen, finden sich deutlich seltener. (2011:387).

Durch die Fruchtbarmachung und Anwendung von Sensemaking und SensevigingTheorien auf die interne CSR-Kommunikation von Unternehmen strebt diese Arbeit genau diesen Anspruch an, denn „approaching CSR from the sensemaking perspective means focusing on the dynamic and social process underlying the development.“ (Nijhof und Jeurrissen 2006:316).

1.2 Eingrenzung der Untersuchung Wie bereits zuvor ausgeführt, offenbart der Blick in die Literatur auf Seiten der Praktiker, wie der Wissenschaft einen kaum zu durchschauenden Wildwuchs von Definitionen, Gestaltungsvorschlägen und oft normativ fundierten, postulierten Wirkungszusammenhängen von gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung in Gesellschaft und Unternehmen. Dieses Durcheinander vollständig aufzulösen kann und wird jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Ebenso wenig wie die extensive Diskussion um den tatsächlichen gesellschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Nutzen von CSR nachzuempfinden und weiterzuführen, um hier zu einem weiteren Vorschlag zu kommen. Die Arbeit folgt stattdessen Schultz und Wehmeier, die feststellten: Die Konjunktur, welche Corporate Social Responsibility (CSR) im Wirtschaftssystem und als Gegenstand gesellschaftlicher Diskurse seit einigen Jahren erlebt, wirft unter anderem Fragen nach den Gründen und Mechanismen der Institutionalisierung von CSR, den Bedeu-

8

Einleitung tungen des Konzeptes für verschiedene Akteure sowie damit verbundene Implikationen (Legitimität u.a.) auf. Insbesondere die Organisationssoziologie und Organisationstheorie vermögen hierauf Antworten zu geben. (Schultz und Wehmeier 2011: 373).

Und weiter: „Insbesondere im Bereich der internen Kommunikation […] ergeben sich viele Anknüpfungsmöglichkeiten, die in der zukünftigen Forschung intensiver betrachtet werden können.“ (ebd.: 387 f.). Damit reiht sich die Arbeit grundsätzlich zunächst in die Logik der Gliederung von CSR in eine interne und externe Dimension ein, wie Sie u.a. bei Mory (2014), aber auch Vlachos et.al. (2010) zu finden ist. Bis dato hat sich die Forschung zu CSR und CSR-Kommunikation mehrheitlich auf die externe Perspektive, namentlich die Anspruchsgruppe der Konsumenten konzentriert: …only recently has a micro-level perspective of CSR, intended to explain how employees respond to CSR activity (e.g., initiatives, policies) directed at themselves and other stakeholders, expanded into a particularly dynamic stream of research. (De Roeck und Maon 2016:1, siehe auch Vlachos et.al. 2010).

In dieser Tradition versteht sich auch diese Arbeit, da insbesondere die Kommunikationswissenschaften [hier, Anm.d.V.] ihre Stärken ausspielen: Indem sie ihre Forschungsanstrengungen nicht so sehr auf die kommunizierende Organisation konzentriert, sondern die Ebene der Bedeutungsaushandlung einbezieht und den Diskurs über CSR auf den Ebenen der Organisation, der Gesellschaft und der Individuen empirisch […] erforscht. (Schultz und Wehmeier, 2011:388).

Vor allem die Ebene der Bedeutungsaushandlung zwischen Organisation und Individuen und zwischen den Mitarbeitern wird hier im Fokus stehen. Dabei folgt die Arbeit der Auffassung, dass: eine Mikrobetrachtung (der Institutionalisierung von CSR, Anm. d. V.) müsste untersuchen, wie Organisationen Institutionen in ihre Strukturen und Prozesse übersetzen und einbauen. Dazu müssten die individuellen Bedeutungszuweisungen der Organisationsmitglieder systematisch empirisch erfasst werden. […] Als Basistheorie, die CSR und CSR-Kommunikation auf der Mikroebene interner Organisationsprozesse beschreiben könnte, bietet sich Karl Weicks Idee des Sensemaking an. (Wehmeier und Röttger 2011:211).

Aus diesem Grunde fokussiert sich diese Arbeit auf die Kommunikation im Unternehmen im Rahmen von Sinnbildungs- und Sinnstiftungsprozessen. Aus der Sensemaking-Literatur, wie auch der Literatur zur Organisationskommunikation, insbesondere des CCO-Ansatzes (dazu mehr in Kapitel 2.3. Organisationskommunikation 2.7. Sensemaking und Kapitel 3.1. Methodik) lassen auf Basis dieser theoretischen Annahmen Hinweise auf die Nützlichkeit und Sinnhaftigkeit einer qualitativ orientierten Methodik ableiten. Dieser Idee folgen deshalb auch das Design und die Methodik dieser Untersuchung. In der praktischen Umsetzung erfolgt zudem eine weitere Konzentration der Untersuchung die explorativ-heuristische und umfassende Untersuchung Fallbeispiel

Vorgehensweise und Untersuchungsaufbau

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und einige explorative und ergänzende Experteninterviews, da sich diese Vorgehensweise bisher bewährt hat (Mory 2014). „Furthermore, more in-depth company-specific research could bring to the surface valuable insights that might challenge some conventional thinking in the subject.“ (Lindgreen et.al. 2009:86). Und auch Wehmeier und Röttger stellen fest, dass: Institutionalisierung auf der Mikroebene mit Hilfe des theoretischen Konzeptes des Sensemaking zu untersuchen, führt zu qualitativen Methoden. Leitfadeninterviews können ebenso dazu dienen das retrospektive Sinngeben zu erfassen, wie Beobachtungsstudien. Mit Hilfe von Case Studies, in denen die Institutionalisierung von CSR innerhalb einzelner Organisationen dicht beschrieben wird. (Wehmeier und Röttger 2011:211).

Diese Arbeit konzentriert sich somit auf die intensive Beschreibung des Institutionalisierungsprozesses auf der Meso- und Mikroebene und der analytischen Reflexion der empirischen Befunde vor dem Hintergrund eines kommunikativ-konstitutiven Organisationsverständnisses sowie darauf aufbauenden Sensemaking- und Sensegivingperspektive. Dabei werden die konstitutiven Prozesse aus Interaktion und Sensemaking (vergl. Kapitel 2.2.) ebenso betrachtet, wie die Inhalte derselben, bspw. narrative Elemente und Stories. Letztere spielen für das Sensemaking eine wesentliche Rolle, wie noch verschiedentlich intensiver gezeigt werden wird, werden aber im Rahmen dieser Untersuchung dennoch nicht feinsprachlich bspw. aus literaturtheoretischer, formaler oder struktureller Perspektive (vergl. u.a. Bachtin 1984, Labov 1972, Labov und Waletzky 1973) analysiert, auch wenn diese weitere Vertiefung sicher reizvoll und fruchtbar wäre (mehr dazu im Kapitel 7.2.). Zusammengefasst ist damit das Ziel dieser Studie, als qualitative Fallstudie eines bewusst gewählten, holistisch-repräsentativen Einzelfalles, zum Verstehen der Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation, mit dem Ziel einer eher analytischen Repräsentanz, beizutragen. Im Zentrum steht somit nicht das Aufdecken einer allgemeinen Regelhaftigkeit im Sinne einer statistischen Repräsentanz und dem Ideal, dass die Erkenntnisse eins zu eins auf andere Unternehmen übertragbar sind oder die hier analysierten Prozesse so und nicht anderes ablaufen können. Vielmehr sollen die hier präsentierten Erkenntnisse in einer analytisch-verständnisbringenden Weise als breiter anwend- oder übertragbar angesehen werden.

1.3 Vorgehensweise und Untersuchungsaufbau Die Arbeit lässt sich in ein grobes Raster von drei thematischen Blöcken einteilen. Zum einen den, das gesamte Kapitel 2 umfassenden, theoretischen Block. Hier werden zu Beginn der Arbeit die konzeptionellen, wissenschaftlichen Grundlagen der späteren

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Einleitung

empirischen Untersuchung dargestellt. Dazu erfolgt zunächst eine Einordnung der vorliegenden Arbeit in den wissenschaftstheoretischen Kontext und eine erste Überblicksdarstellung des theoretischen Frameworks der Arbeit. Im Theoriekapitel stehen darauf folgend die wesentlichen Begriffe und grundlegenden Forschungsbereiche, die die Arbeit berührt, im Mittelpunkt. Hierbei steht der Überblick über aktuelle Forschungsbeiträge, die Konkretisierung des Begriffsverständnisses sowie die Identifikation und Konkretisierung der Forschungslücke und der forschungsleitenden Fragen im Zentrum. So wird zunächst der aktuelle Stand der Organisationskommunikationsforschung und insbesondere der mit dem Perspektive der Arbeit korrespondierenden Communication Constitutes Organizations Ansatzes (kurz CCO) vorgestellt. Weiterhin wird mit dem kursorisch dargestellten aktuellen Forschungsstand zur internen Kommunikation das Forschungsfeld näher eingegrenzt und das hier vorliegende Begriffsverständnis daraus abgeleitet. Im nachfolgenden Abschnitt wird dann mit diesem Vorwissen der Begriff und Forschungsstand der CSR-Kommunikation und der internen CSR-Kommunikation kritisch beleuchtet und vor dem Hintergrund der aktuellen Forschung diskutiert und in einer dem Ansatz der Arbeit folgenden Weise neu modelliert. Schlussendlich werden in diesem Kapitel die beiden wesentlichsten Theoriestränge vorgestellt. Zum einen die Sensemaking-Perspektiven vor allem repräsentiert durch die Forschung und Theorieansätze von Karl E. Weick und die auf seine Arbeit aufbauende Forschung. Ergänzt wird dies durch die kommunikationswissenschaftlich induzierte Methodologie von Brenda Dervin, die bisher im deutschsprachigen Raum kaum rezipiert wurde. Ergänzt werden diese beiden Perspektiven durch die Überlegungen von Dave Snowden, der seinerseits auf den Ideen von Weick und Dervin aufbaut, diese jedoch mit einer stärkeren Anbindung an das operative Management in komplexen Umgebungen versieht. Aus den drei vorgestellten Sensemaking-Perspektiven und der vorgestellten CCO-Perspektive ergibt sich dann, zum anderen ein Blick auf die Perspektive des Storytellings und der Narration in Unternehmen, die die inhaltliche Analyse wesentlich bestimmen werden. Hier wird wiederum der Forschungsstand kursorisch wiedergegeben und die zugrundeliegenden Begriffe gegeneinander abgegrenzt und definiert. Die in den einzelnen Kapiteln gefundenen Hinweise auf Forschungsperspektiven und Fragestellungen werden anschließend kurz zusammengefasst und zu den dann zugrundeliegenden forschungsleitenden Fragen verdichtet. Mit diesem inhaltlichen Ziel und dem theoretischen Rüstzeug aus dem zweiten Kapitel, das bereits auch vielfach Hinweise auf methodische Überlegungen ergeben hat,

Vorgehensweise und Untersuchungsaufbau

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wird dann ab Kapitel 3 der empirische Teil, der die Vorgehensweise und die Ergebnisse der empirischen Forschung beinhaltet begonnen. So wird zunächst die Methodik und Vorgehensweise auf Basis einer sozialkonstruktivistischen Epistemologie hergeleitet und das gewählte Untersuchungsframework erläutert. Anschließend werden die angewandten Methoden vorgestellt und diskutiert und die empirische Datenerhebung in Kapitel 4. erläutert. Den Kern des empirischen Teils erreicht die Arbeit mit dem Kapitel 5. Hier wird die Datenanalyse und Codierung erläutert und die wichtigsten Erkenntnisse für jede Methode, z.T. in narrativer Form wiedergegeben. Mit dem 6. Kapitel beginnt der abschließende dritte Teil der Ergebnisdiskussion und Bewertung der Ergebnisse vor dem Hintergrund möglicher wissenschaftlicher un praktischer Implikationen. Damit entspricht der hier vorgestellte Forschungsablauf dem von Meyen et.al. (2011) dargestellten beispielhaften Schritten aus Alltagsbeobachtungen, theoretischer Arbeit, empirischer Arbeit und Darstellung der Ergebnisse.

2 Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand Das nachfolgende Kapitel stellt die Entwicklung der theoretischen Ausgangsbasis für das durchgeführte empirische Fallbeispiel und die Experteninterviews dar. Dazu werden zunächst für die wichtigsten Begriffe und theoretischen Einheiten die terminologischen Grundlagen, theoretischen Konzepte und der aktuelle Forschungstand kurz reflektiert, um daraus eine Grundlage für die Entwicklung der Forschungsfragen und der methodischen Vorgehensweise zu gewinnen.

2.1 Wissenschafts- und kommunikationstheoretische Verortung Die hier vorliegende Arbeit orientiert sich auf der erkenntnistheoretischen Ebene an einer sozialkonstruktivistischen Perspektive und auf der wissenschaftstheoretischen und methodologischen Ebene folgt sie einem theoriegeleiteten, qualitativ-empirischen Programm und Methodenset.9. Die Perspektive des Konstruktivismus grenzt sich zu dem, vor allem in der betriebswirtschaftlichen Forschung häufiger vorzufindenden Paradigma einer positivistischen und funktionalistischen Forschung ab. In der positivistisch-funktionalistischen Perspektive erscheinen Phänomene wie Unternehmenskultur, gesellschaftliche Verantwortung etc. als konkret abgrenzbare, objektiv analysierbare und messbare Größen, die sich auf einer Suche nach konkreten Einflussfaktoren und deren Wirkungen auch ebenso konkret managen lassen (Dietrich 2001). Aus konstruktivistisch-interpretativer-Sicht werden Unternehmen hingegen: als gewachsene, sich weiterentwickelnde, über Deutungs- und Interpretationsleistung ihrer Mitarbeiter hervorgebrachte und reproduzierte Sinnsysteme, beziehungsweise als Sinngemeinschaften oder Sinnwelten verstanden, in welche alle Systemangehörigen eingebunden sind. (ebd.:187).

Und weiter: Die Unternehmenswirklichkeit bildet das Ergebnis der gemeinsamen Handlungen sämtlicher Mitarbeiter; sie ist konstruiert, nicht objektiv gegeben. Für die Organisationstheorie bedeutet dies, dass sich Organisationsstrukturen oder spezifische Merkmale von Organisationen nicht in objektiver Weise erfassen lassen. (ebd.).

Daraus folgt, dass „die in Organisationen gültigen Interaktionsmuster sich auf dem Wege der Verständigung zwischen Interaktionspartnern herausbilden und folglich

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Eine ausführlichere Diskussion zu den Grundlagen des qualitativen Arbeitens und den damit verbundenen Ansprüchen findet sich in Kapitel 3.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_2

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

auch nur über das Wissen der handelnden Organisationsmitglieder erschlossen werden können“ (Kieser 1999:297). Hierzu anschlussfähig ist die dieser Arbeit zugrundeliegende theoretische Perspektive, die in der neueren Organisationskommunikationsforschung unter dem Terminus Communication Constitutes Organizations, kurz CCO firmiert10 und die Organisationen als „ongoing and precarious accomplishments realized, experienced, and identified primarily […] in communication processes” (Cooren et.al. 2011:1150), versteht und damit einen explizit kommunikativen Ansatz etabliert, der auch hier verfolgt werden soll. Wesentliche Grundlage der, auch in der CCO-Schule zugrundeliegenden sozialkonstruktivistischen Perspektive ist die in der Wissenssoziologie von Karl Mannheim getroffenen Grundannahmen der Seinsverbundenheit des Wissens. Diese geht davon aus, dass alle Denkinhalte durch den sozialen Standort des Denkenden beeinflusst werden (vergl. Meyen 2011). Aus der Weiterentwicklung dieses Gedankengutes u.a. über phänomenologisch orientierte Wissenssoziologie von Alfred Schütz (vergl. Knoblauch 2008), in der er unter anderem betonte, dass Wissen zwar aus Sinn bestehe, der auf den Aktivitäten des individuellen Bewusstseins beruhe, aber dieser „Sinn empirisch nicht jeweils von jedem Bewusstsein erzeugt werden müsse, sondern „sozial abgeleitet“ sei“ (ebd.:472), entwickelten Berger und Luckmann, als dessen Schüler ihre unter dem Begriff des Sozialkonstruktivismus bekannte Idee der gesellschaftlichen Konstruktion von Wirklichkeit. Denn was uns als wirklich erscheint und deswegen von uns als Handlungsziel verfolgt, angestrebt oder abgelehnt werden kann, ist etwas, das auch von anderen als wirklich anerkannt sein muss. Diese Anerkennung braucht jedoch nicht als rationale Einsicht erfolgen. Ganz im Gegenteil: Das Unausgesprochene, das Gewohnheitshandeln, der „Habitus“ und die „Institutionen“ spielen eine entscheidende Rolle in dem, was wir für wirklich halten – und was wir wissen. (ebd.472).

Aus dieser Argumentation heraus entwickelt sich auch ein Verständnis für die Verwendung und Definition des Begriffes Institutionalisierung im Titel dieser Arbeit. Für Berger und Luckmann sind Institutionen vor allem Ergebnisse sozialer Handlungsmuster, aus denen sich Routinen entwickeln, die sich verselbständigen und auch später kaum noch hinterfragt werden. Bei der Ausbildung von Institutionen, sprich Institutionalisierung spielen habitualisierte oder auch ritualisierte Handlungsweisen als Vorstufe eine wesentliche Rolle. „Institutionalisierung findet statt, sobald habitualisierte Handlungen durch Typen von Handelnden reziprok typisiert werden. Jede Typisierung, die auf diese Weise vorgenommen wird, ist eine Institution.“ (Berger und Luckmann

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Dazu ausführlicher Abschnitt 2.3

Wissenschafts- und kommunikationstheoretische Verortung

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1980:58). Institutionen kontrollieren, durch bloßes Vorhandensein, menschliches Verhalten und stellen Verhaltensmuster auf in denen das gesellschaftliche Wissen11 und damit auch der sozial konstruierte Sinn verfestigt sind, denn Wissen baut, wie bereits erwähnt, in der Tradition von Husserl und Schütz auch bei Berger und Luckmann auf Sinn auf: Wie schon Schütz gezeigt hat, baut Wissen auf Sinn auf. Sinn besteht aus den genannten, hoch abstrakten Bewusstseinsprozessen der Typisierung und der mit ihnen verbundenen leiblichen Prozesse. Wenn wir von Wissen reden, haben wir es mit sozial konstruiertem Sinn zu tun. Zwar ist Wissen natürlich Sinn, Sinn aber ist nicht unbedingt Wissen. Wissen ist derjenige Sinn, der objektiviert vermittelt und dann internalisiert werden kann. Als internalisierter ist er zwar wieder – wie genau, bestimmt, klar und glaubwürdig auch immer – Sinn; als objektivierter aber nimmt er eine Form der Intersubjektivität an, die man auch mit dem Begriff der Bedeutung bezeichnet. (Knoblauch 2008:472).

Auf diese Arbeit übertragen, bedeutet dieses Verständnis, dass davon ausgegangen wird, dass es kein klar abgegrenztes Phänomen Unternehmensverantwortung gibt, das untersucht werden kann, sondern dass auch die gesellschaftliche Unternehmensverantwortung ein soziales Konstrukt ist, das sich fortlaufend ändert, das von allen Beteiligten beeinflusst wird und bei dem sich, getrieben vom individuellen „Sinn machen“, sprich Sensemaking, ein übergeordneter Sinn bzw. Wissensbestand ergibt, der sich zunächst in habitualisierten und später institutionalisierten Handlungen zeigt. Für deren Ausprägung ist wiederum Kommunikation, u.a. in Form von Sprache, „als Warenlager für vorgefertigtes Wissen“ (ebd.:473), die Kommunikationsprozesse, wie beispielsweise Meetings und die in der Interaktion verfestigten Gattungen (Berger und Luckmann 1980) und die damit verbundenen Artefakte, wie bspw. Nachhaltigkeitsberichte, von besonderer Bedeutung – weshalb dies auch der Fokus der Untersuchung sein soll. Der auch im Titel formulierte Anspruch, den Einfluss, die Wirkung und die Prozesse des internen Diskurses auf die Prozesse des „Sinn machens“ und „Sinn gebens/stiftens“ zu untersuchen und damit die Institutionalisierung des Konstruktes Unternehmensverantwortung genauer zu untersuchen und analytisch zu reflektieren, wirft die Frage nach der methodologischen Einordnung des Untersuchungsgegenstandes auf, die im Folgenden kurz angerissen und in Kapitel 3 näher ausgeführt werden soll. Schultz und Wehmeier (2011:373) schreiben dazu: Während rein wirtschaftswissenschaftliche Perspektiven CSR häufig als strategisches Element, Instrument und Geschäftsszenario thematisieren und normative-ethische Perspek-

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Hier definiert als „die Gewissheit, dass Phänomene wirklich sind und bestimmbare Eigenschaften haben“ (Berger und Luckmann 1980:1).

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand tiven es beispielsweise vor dem Hintergrund von Normensystemen evaluieren, sind organisationswissenschaftliche Perspektiven primär darum bemüht, diese Wirkzusammenhänge zu beschreiben und analytisch zu reflektieren.

Nimmt man diesen Anspruch auch hier als Maßstab so empfiehlt sich eine qualitative Methodenwahl,12 die es möglich macht die Beschreibung der Strukturbedingungen und Prozesse des Sensemaking und die Wirkzusammenhänge der damit verbundenen internen Kommunikation zu untersuchen, in dem sie möglichst dicht und individuell an den Untersuchungsgegenstand herantreten. Wehmeier und Röttger konstatieren dazu: „Institutionalisierung auf der Mikroebene mit Hilfe des theoretischen Konzeptes des Sensemaking zu untersuchen, führt zu qualitativen Methoden.“ (Wehmeier und Röttger 2011:211). In der praktischen Umsetzung bedeutet dies eine induktive Vorgehensweise, die den oben beschriebenen rekonstruktiv-interpretativen Ansatz (vergl. u.a. Bohnsack 2014) durch einen möglichst realistischen Feldzugang ermöglicht und es dem Forscher einerseits erlaubt, die kommunikative Konstituierung von Unternehmensverantwortung direkt mitzuerleben, aber auch auf bestehende Wissensbestände zuzugreifen und die manifesten Artefakte inhaltlich zu analysieren. Dieser Anspruch soll in der vorliegenden Arbeit durch einen qualitativen Methodenmix aus ethnographisch orientierter Beobachtung, hermeneutisch orientierter Dokumentenanalyse und narrativ orientierten Leitfadeninterviews verwirklicht werden.

Zusammengefasst nähert sich die Arbeit dem Untersuchungsgegenstand zunächst von der breiter angelegten Betrachtung von Organisationskommunikation und Organisationsverständnis im Allgemeinen, um zu verdeutlichen welche epistemologische Perspektive dieser Arbeit zugrunde liegt. Darauf aufbauend lenkt der Grundlagenteil dieser Arbeit den Blick in Richtung der internen Dimensionen und der Meso- und Mikroebene. Zunächst durch eine Einführung zur internen Kommunikation und dann durch Anwendung der bisherig entwickelten Perspektiven auf den Themenbereich CSR, speziell aus der Mitarbeiterperspektive sowie die auf Mitarbeiter bezogene interne CSRKommunikation - nicht ohne dabei ein spezielles Modell zu entwickeln, das die Begrifflichkeit CSR-Kommunikation genauer spezifiziert. Abgleitet aus der zu Anfang entwickelten CCO-Perspektive ergibt sich dann, mit Blick auf die konkrete Umsetzung der Forschung und der zentralen Frage, wie CSR im Unternehmen verhandelt und übersetzt wird, die konkrete Perspektive des Sensemaking als Werkzeug zur Untersuchung

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Obwohl es hier sehr wohl auch möglich ist, Forschung auf Basis der CCO-Perspektive auch quantitativ zu gestalten, siehe Cooren et.al. (2011:1157).

Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations

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der mit der Institutionalisierung verbundenen Prozesse. Um dabei die hier im Zentrum stehende kommunikative Perspektive umsetzen zu können, verdichtet sich diese Sichtweise noch einmal, wenigstens teilweise, auf das Thema Narration und Storytelling als wesentlichstes Medium des Sensemaking über CSR im Unternehmen.

Abbildung 1: Theorieframework, eigene Darstellung

2.2 Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations Folgt man dem Bild von CSR in der Managementliteratur findet sich eine eher dominante bzw. strategisch instrumentelle Darstellung (Schoeneborn 2013), die sich mit dem Business Case von Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit befasst, der unter anderem dazu dient gesellschaftliche Ansprüche zu antizipieren, um eine wie auch immer geartete „licence to operate“ zu erhalten, konkrete Wettbewerbsvorteile zu erreichen, bei gleichzeitiger Befriedigung (oder Befriedung) von Stakeholdern bzw. deren Ansprüche an das Unternehmen (u.a. Beckmann et.al. 2006, Breitbarth 2011, May 2011). Wobei hier immer noch die Perspektive auf die externen Stakeholder dominiert (Frynas und Yamahaki 2016). Wenig anders stellt sich das Bild dar beim Blick auf die Literatur zur CSR-Kommunikation. Auch hier dominiert der instrumentelle Blick, allenthalben in der Praktikerliteratur (bspw. mehrheitlich in Walter 2010, Heinrich 2013, mit Ansätzen zur Veränderung des Fokus in Faber Wiener 2013), aber wie Schoeneborn und Trittin (2013) zu recht bemerken, findet sich dieser Ansatz auch in der wissenschaftlichen Betrachtung.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Im Zentrum stehen hier Fragestellungen der effektiven Übermittlung von CSR-Botschaften an bestimmte Stakeholdergruppen (Bhattacharya et.al. 2011). Diese Stakeholdergruppen werden meist, wie Waddock und Googins (2011) feststellen, ausschließlich als Adressaten und passiver Bezugspunkt für die CSR Botschaften des Unternehmens gesehen. Der in diesen Konzepten verankerte Grundgedanke eines instrumentellen und strategischen Zugangs zu den Bezugsgruppen des Unternehmens äußert sich auch in Begriffen wie dem des Stakeholdermanagements, welches sich oftmals darauf fokussiert, den „richtigen“ Zugang zu den Personen und Gruppen herzustellen, die die Unternehmenstätigkeit beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden (Freeman 1984, Donaldson und Preston 1995, Wieland und Schmiedeknecht 2010). Die diesen Ansätzen unterliegenden kommunikativen Modelle folgen dabei oft eher einem einfachen Bild von Kommunikation, das mehr oder weniger automatisch von oben nach unten oder von innen nach außen diffundiert.

2.2.1 Von der Diffusion zum Dialog In den letzten Jahren hat sich jedoch aus dieser Sichtweise zunehmend eine Öffnung in Richtung eines interaktiven Beziehungsaufbaus und Dialoges mit den Stakeholdern entwickelt. Es gilt hier Stakeholder nicht nur über die CSR-Maßnahmen eines Unternehmens zu informieren, sondern diese in den Prozess aktiv einzubinden (Morsing und Schultz 2006, Gelbmann und Baumgartner 2015). Die Integration der Stakeholder soll hier im Ideal ein gemeinsames Verständnis hervorbringen, welche CSR-Aktivitäten für die Organisation passend sind (dazu ausführlicher: Bartlett/Devin 2011). Hier spielen auch bereits Ansätze eines gemeinsamen „sensemaking“ eine Rolle (Nijhoff und Jeurissen 2006) basierend auf der Annahme, dass Unternehmen und Stakeholder die Bedeutung von CSR ko-konstruieren, sprich gemeinsam aushandeln. Dieser Ansatz zeigt bereits ein neues Verständnis von Kommunikation im Rahmen von CSR als Mittel der gegenseitigen Verständigung und gemeinsamen Bedeutungsaushandlung. Ein Ansatz den Bator und Stohl (2011) als dritte Generation von CSR mit symetrischer Kommunikation und zirkulärem „sensemaking“ und „sensegiving“ beschrieben haben oder den Schneider in seinem CSR-Reifegradmodell aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Stufe CSR 2.0 beschreibt (Schneider 2015). Doch insbesondere in Letzterem findet sich meist eine gedankliche Trennung und ein eingeschränktes Verständnis von Organisation und Kommunikation, welche es schwieriger machen, bestimmte mit der Institutionalisierung von CSR verbundenen kommunikativen Prozesse und Strukturen zu beschreiben und zu analysieren. Um hier

Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations

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einen neuen und erfolgversprechenderen Zugang zu finden, ist es notwendig eine alternative Konzeption auf Basis einer sozialkonstruktivistischen Epistemologie zu wählen: In dieser Erkenntnisperspektive ist die Welt weder gegeben noch kann sie mittels Modellen präskriptiv bearbeitet werden. Vielmehr ist in dieser Perspektive die Welt ein Zusammenspiel unterschiedlicher sozialer Handlungen und unterschiedlicher Beschreibungen. Da es in dieser Epistemologie keinen neutralen Zugang zur Welt gibt und Wissenschaft keine Möglichkeit hat, die einzig richtige Perspektive zu erkennen, ist es das Ziel der Forschung, die unterschiedlichen Beschreibungen als Diskurs zu erfassen. (Wehmeier et.al. 2013:15).

2.2.2 Emergenter Charakter organisationaler Kommunikation Diese Sichtweise gibt die Entwicklungslinie der nachfolgenden Argumentation vor, denn die hier vorgeschlagene Idee, dass Akteure ihre eigene Realität konstruieren und dabei die (sprachlichen) Handlungen anderer Akteure interpretieren und daraus Sinn generieren (sensemaking) und wiederum selbst handeln vor dem Hintergrund ihrer Sozialisation sowie den Erwartungen, die ihrerseits auf den Erwartungen anderer Individuen beruhen, bietet reichhaltige Ansatzpunkte für die Analyse der Institutionalisierung von CSR in Organisationen (Wehmeier und Schultz 2011). Die Kommunikation von CSR rückt damit unmittelbar ins Zentrum der Betrachtung, da sie direkt als aktive und konstituierende Kraft in der Konstruktion von Organisationen wirkt (Christensen und Cornelissen 2013). Dieser Theorieansatz bildet den Ausgangspunkt einer neueren Strömung der Organisationskommunikationsforschung, die unter der Bezeichnung Communication Constitutes Organizations (CCO, vergl. Ashcraft 2009 et.al., Putnam und Nicotera 2009) immer mehr Beachtung findet und die hier als grundlegende Forschungsperspektive Verwendung finden soll. Die Vertreter der CCO-Perspektive (dazu ausführlicher u.a. Putnam et.al. 2009, Schoeneborn 2013, Schoeneborn und Wehmeier 2014, Schoeneborn et.al. 2014) gehen davon aus, dass Unternehmen und Organisationen durch fortlaufende kommunikative Prozesse erschaffen, am Leben erhalten und immer wieder neu hervorgebracht werden. Diese Kommunikationsprozesse können durchaus dissonant und widersprüchlich sein (Schoeneborn und Trittin 2013). Innerhalb der CCO-Perspektive haben sich im Wesentlichen zwei Denkschulen etabliert13. Zum einen die sogenannte Montreal School, zu der im Kern die Arbeiten von Forschern wie James R. Taylor und Elizabeth J. van Every (bspw. Taylor und van 13

Nicht zu vergessen, die Luhmannsche Systemtheorie, die sich aufgrund ihrer Fokussierung auf Kommunikation als konstituierendes Merkmal im Grunde als dritte Schule ergänzen ließe, siehe dazu Schoeneborn 2013:103 ff..

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Every 2000) oder auch Francois Cooren (bspw. Cooren et.al. 2006, Cooren 2015) von der Universität Montreal gehören. Organisationen werden in deren Sichtweise als kommunikativer Prozess der Koorientierung erzeugt, aufrechterhalten und auch geändert (vgl. Kuhn 2008). Koorientierung bezeichnet für Taylor (2009) gleichzeitig eine Beziehung zu etwas, das getan werden soll (Objekt) und zu jemandem, mit dem dies getan werden soll (anderer Kommunikator). Unterschieden werden dabei zwei zentralen Kommunikationsmodalitäten: „Text“ und „Konversation“. Als Konversationen werden beobachtbare Interaktionen bezeichnet, in denen die Organisation sich ausbildet und erfahrbar ist (auch als „site“ der Organisation bezeichnet). Die Texte bzw. vertextlichte Kommunikation einer Organisation bildet die „surface“ der Organisation, auf und durch die sich Konversationen entwickeln. Durch sie können Organisationsformen identifiziert, beschrieben und dargestellt werden (vgl. Koschmann et. al. 2012 sowie Schoeneborn et.al.2014). Texte sind dabei von zentraler Bedeutung, denn sie sind gleichzeitig Input und Outcome von Konversation und bilden einen sogenannten „self-organizing loop“ (Koschmann et. al. 2012: 336) und können so eine vollständig eigenständige Dynamik entwickeln.14 (vgl. ebd.). Organisationen können demnach verstanden werden als „fortwährendes Wechselspiel aus Konversations- bzw. Interaktionsereignissen einerseits [...] und deren Verschriftlichung bzw. „Vertextlichung“ andererseits“ (Schoeneborn 2013: 100, Herv. im Orig.). In der zweiten CCO-Denkschule, vor allem um die Autoren Robert McPhee, Pamela Zaug, Linda Putnam u.a. liegt die Basis der Betrachtung in starkem Zusammenhang mit der Strukturationstheorie nach Giddens (Giddens 1984), deren Verständnis von Konstitution, die er primär als ontologisch und praktisch ansieht und welche mehr Reproduktion und Transformation beinhaltet als Kreation (vergl. McPhee und Zaug 2009:27). Konstitution ist daraus folgend eine Art Muster von Interaktionen, das Unternehmen zum dem macht, was sie sind, in dem die „basics features“ eines Unternehmens enthalten sind, in einem System aus Interaktionen. McPhee und Zaug modellieren ihre Idee der kommunikativen Konstituierung in dem so genannten „Four Flows Modell“, das vier wesentliche Interaktionsarten („Membership Negatiation“, „Organizational Self-Structuring“, „Activity Coordination“, „Institutional Positioning.

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Zur Wirkung und Funktion von Texten, z.B. PowerPoint-Präsentation in einem strategischen Planungsprozess siehe Spee und Jarzabkowski (2011)

Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations

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Exkurs Process Organization Studies Die CCO- und die Sensemaking-Perspektive eröffnen für die Organisations-kommunikationsforschung viele neuen Wege und Horizonte, sind aber in ihren Grundannahmen in keiner Weise neu. Im Gegenteil, im Grunde manifestieren sich in der Theorie philosophische Annahmen, die mitunter mehre tausend Jahre zurückzuverfolgen sind. Schon im Widerstreit der vorsokratischen Denker Heraklit von Ephesos, dem „Philosoph des Werdens, und Parmenides, dem „Philosoph des Seins“, zeigen sich die auch hier im Grundlagen- wie Methodenkapitel immer wieder auftretenden Antagonismen von Wandel vs. Konstanz. Heraklit prägte dabei mit dem Ausdruck „panta rhei“ (Alles fließt) den Grundgedanken für alles weitere Prozessdenken und setzte das Gegenstück zu Parmenides Ansicht, der das Sein als ewig und unveränderlich annahm. Die Prozessperspektive fußt dabei auf einer antidualistischen und relationalen Ontologie und erkennt damit an, dass das „was ist“ keine Existenz hat, außer der Beziehung zu anderen Dingen (vergl. Schultz et.al. 2012:2). Eine ganzheitliche Vorstellung der Welt, die neben Teilen der westlichen Philosophie15 auch eine lange Tradition in der spirituellen und religiösen Tradition des Buddhismus, Hinduismus, Daoismus, aber auch, zumindest in den mystischen Denkschulen, im Christentum, Judentum und Islam sowie vielen anderen Weltanschauungen und Naturreligionen grundlegend ist16. Insofern werden vor allem die im westlichen Denken fest verankerten Dualismen, entsprungen aus einem seit der Aufklärung und industriellen Revolution zunehmend mechanistischem Weltbild, von Geist und Körper, Vernunft und Emotion, Menschheit und Natur, Individuum und Kollektiv etc., in der prozessorientierten Sichtweise der inzwischen fest etablierten Process Organization Studies als Barrieren verstanden, die es gilt zu überwinden und durch die Untersuchungen der Relationalität, aber auch der Temporalität aufzubrechen (vergl.ebd.). „Becoming, change, flux as well as creativity, disruption, and indeterminism are the main themes of a process worldview.“ (Langley und Tsoukas 2010:2). Was nicht bedeutet, dass diese Weltsicht die Existenz von physischen Einheiten oder Zuständen und Events leugnet. Vielmehr geht es darum diese zu entpacken, um die komplexen Aktivitäten und Transaktionen 15

Vergl. u.a. Whitehead 1929, Heidegger 1967, Husserl 1913, 1985 u.v.m

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Vergl. dazu u.a. Watts 2011a und 20111b, Harris 2014, Merton 2012, Rohr 2016, O´Donohue 2015, Atkinson 2016, Gesellschaft zur Förderung des Buddhismus (2012), Easwaran 2012, Easwaran 2008

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

zu enthüllen, die zu ihrer Konstituierung geführt haben (vergl. ebd.). Ziel ist es die Komplexität, Kontingenz und auch Fragilität der Welt anzunehmen und einzuladen, statt, wie in der instrumentell, mechanistischen Sichtweise meist üblich, so weit wie möglich zu reduzieren. Aus einer Prozessperspektive heraus ist eine Organisation kein statisches Gebilde, das mit einem Organigramm hinreichend beschrieben wäre, sondern konstituiert und wird ins Leben gerufen allein durch die Interaktionsprozesse seiner Mitglieder (vergl. hierzu Kapitel 2.7.1). „Organizations consist of mutually interlocking behaviors that develop and transform in relation to each other.“ (Schultz et.al. 2012:4). Gleiches gilt für die Identität eines Unternehmens. Albert und Whetten postulierten 1985 die Idee, dass Unternehmen eine Identität hätten und die sie in ihrer frühen Konzeption als zentral, andauernd und distinktiv für ein Unternehmen darstellten (Gioia und Patvardhan 2012), „recent research has studied identity as relational and dynamic, formed through interactions, associations, and conversations.“ (Schultz et.al.2012.:3). Was schlussendlich, wie hier auch bereits dargelegt, zu einer Präferierung konstruktivistischer Perspektiven über positivistische Sichtweisen führen muss (vergl. Hernes und Maitlis 2010:29), denn wie schon Weick in Bezug auf den Sensemaking-Prozess, dem Prozess des Organisierens unterliegt, mittels des Begriffes „Enactement“ feststellte: „When people enact laws, they take undefined space, time, and action and draw lines, establish categories, and coin labels that create new features of the environment that did not exist before.“ (Weick 1995:31). Prozess-Forschung ist somit ein „umbrella term for any approach that seeks to uncover the means –the process– by which change (even in process) occurs over time.“ (Gioia und Patvardhan 2012:56). Und natürlich auch selbst, ebenso wie die Entwicklung des Forschers, von dieser Perspektive betroffen. Dabei muss es der Anspruch einer sinnvollen Forschung sein, sowohl die „snapshot quality“, “ als auch die „motion picture quality“ (ebd.:57) aufzunehmen, also den Status, wie auch die Entwicklung. Aus diesem Anspruch heraus haben sich eine Vielzahl neuer Methoden entwickelt bzw. neue Kombinationen und Weiterentwicklungen ergeben, von der Grounded Theory, über die Ethnographie bis hin zu narrativen und „visual mapping strategies (ebd.:58). Nach Gioia und Patvardhan ist der Anspruch an eine gute Prozess-Studie: „it will tell a story. […] Stories are process theories in waiting. And process theories are stories told systematically“ (ebd.).

Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations

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Zusammengefasst lassen sich also die wesentlichsten Grundannahmen und Gemeinsamkeiten der verschiedenen CCO-Perspektiven so gliedern (vergl. Schoeneborn 2013:101).

1. Konstitutives Kommunikationsverständnis: soziale Phänomene werden erst durch Kommunikation hervorgebracht. 2. Emergenter Charakter organisationaler Kommunikation: komplexe Kommunikationsphänomene wie Organisationen entwickeln eine Eigenlogik, die nicht mehr vollkommen durch individuelle Akteure durchdrungen und gesteuert werden kann. 3. Prozesshaftes Verständnis von Organisationen17: Organisieren, statt Organisation (Weick 1985). Organisationen bestehen aus etwas sehr Flüchtigem, nämlich Kommunikationsereignissen (= building blocks der Organisation, vergl. Putnam et.al.2009).

Für den Blick auf CSR haben Schoeneborn und Trittin (2013) vier wesentliche Effekte der CCO-Perspektive herausgearbeitet. Erstens: CSR bezogene Kommunikation kann nur dann im Unternehmen Einfluss entfalten, wenn ihre Praktiken mit anderen zentralen Kommunikationspraxen und Inhalten räsonieren, die sonst im Zentrum der Werteschaffung stehen, also meist die, die einer eher ökonomischen Logik folgen. Zweitens: Aufgrund seiner Verankerung in der Sprechakt-Theorie, die davon ausgeht, dass bestimmte Arten von Sprechakten Handlungscharakter haben, können bestimmte kommunikative Handlungen, zum Beispiel Versprechungen, die kommunikative Realität von der sie sprechen zur Realität werden lassen. Insofern sollten Unternehmen nicht immer pauschal dafür angegriffen werden, dass Handlungen und Kommunikation nicht selten eine gewisse Entkopplung zeigen. Zum einen, weil CSR generell ein fortlaufender Prozess ist, der vermutlich niemals das Ideal der vollkommen nachhaltigen Organisation erreicht hat und es immer darum gehen muss sich hier weiterzuentwickeln. Und zweitens, weil es wichtig ist, Strategie und Vision auch nach Innen immer weiter zu treiben und so in gewisser Weise auch zu zeigen, welche Organisation man zukünftig sein möchte und CSR-Kommunikation hier zumindest ein „creeping

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Dennoch sollten Forscher hier nicht den Fehler begehen und die Wichtigkeit der organisationalen Form und Struktur herunterzuspielen oder in eine rein individualistische Ontologie zu bevorzugen, sagen Cooren et.al. (2011), die insgesamt sechs Voraussetzungen für CCO-Forschung formuliert haben. Die sechste lautet: „CCO scholarship favors neither organizing nor organization“ (ebd.:1153). Genauso, wie keine bestimmte Forschungsmethode und es sehr wohl möglich sei sowohl quantitativ, also auch qualitativ zu arbeiten, wenn man sich auf Narrative, Interaktionen, Texte, Verhalten etc. fokussiert. Wichtig sei hier allein, dass die Studien auf Handlungen, oder besser gesagt auf Kommunikation aufgebaut seien. Siehe dazu auch den „communicative Institutionalism approach“ nach Cornelissen et.al. 2015, der die Kommunikation ins Zentrum der Institutionalisierungsforschung stellt.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

commitment over time“ (ebd.:194) auslösen könnte (vergl. „aspirational talk“ Christensen et.al.2010, Kap.2.5.1.). Drittens: CSR-Kommunikationspraktiken können die Grenzen des Unternehmens erweitern, da auch diese in der CCO-Perspektive nicht einfach gegeben ist, sondern fortlaufend neu gezogen wird durch kommunikative Handlungen. Sichtbar wird das im Zusammenhang vor allem durch Praktiken, wie die Stakeholder-Involvement-Strategie (vergl. Morsing und Schultz 2006, Kapitel 2.5.1.), bei der die Stakeholder eingeladen werden die CSR-Strategie mit auszuhandeln und damit auch die Grenzen der Organisation, im zweifachen Sinne. Ein Effekt, der sich im übrigen auch im Bereich der Kommunikation in den neuen, sozialen Medien zeigt, wo verschiedenste Mitglieder der Organisation in den Dialog mit externen Stakeholdern gehen können. Schlussendlich viertens: Wie zuvor schon betrachtet wurde, muss sich auch die CSR-Kommunikation mit der Wirkung und dem Einfluss der „non-human-entities“ (z.B. Texte, Prozess, Routinen) (ebd.) befassen und sich dieser bewusst sein. Für die empirische Nutzbarmachung des hier beschriebenen Ansatzes zeigt sich zusammengefasst, dass die CCO-Perspektive geeignet ist, genau „jene Kommunikationsprozesse in den Blick zu nehmen, die gerade nicht einer strategischen-instrumentellen Steuerbarkeit unterliegen, sondern die einen emergenten Charakter aufweisen“ (Schoeneborn 2013:110). Dies gilt im besonderen Maße für die innerorganisationale CSR-Kommunikation, verstanden als konstitutiver Prozess, durch den Akteure erkunden, konstruieren, aushandeln und modifizieren, was es bedeutet, eine verantwortungsvolle Organisation zu sein (Christensen/Cheney 2011: 491). Eine Sichtweise bei dem vor allem die Institutionalisierungs- und Sensemakingprozesse auf der Meso- und Mikroebene, konkret die Interaktionen und das Sensemaking, in den Mittelpunkt rücken und die hier auch die wesentlichen Betrachtungsebenen in der empirischen Analyse ausmachen. Denn: Eine Organisation entsteht auf zwei spezifischen Wegen, abhängig von der sprachlichen Dimension, die wir betonen: Interaktion oder Sensemaking. Durch Interaktion werden wir eine Organisation; durch beobachten und mitteilen unserer Erfahrungen – Sensemaking – kreieren wir die Organisation als ein Objekt des Diskurses. (Taylor 2009:175).

Oder wie Cooren et.al. (2011) schreiben: A CCO perspective of organizational sensemaking considers oganizations not as given, but as emerging in, and indeed constituted by or invented in local episodes of communication. What this means is that organizations are constantly (re)produced, (re)incarnated, and (re)embodied in local interactions, and thus subject to change and renewal. (ebd.:1158).

Wobei es hier zu ergänzen gäbe, dass sich zunehmend auch die Bedeutung der Verknüpfung von lokalen Ereignissen, also die netzwerkanalytische Perspektive als fruchtbar für die Analyse von Sensemaking und Institutionalisierungsprozessen erweist (vergl. dazu Blaschke et.al. 2012, siehe dazu auch Kapitel 2.5.3. insb. Kollat und Weder 2017).

Rahmensetzung: Communication Constitutes Organizations

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Soll also eine kommunikationswissenschaftliche Betrachtung der Institutionalisierung von CSR das Ziel sein, gilt es zum einen Rahmenbedingungen von Interaktionen als auch diese selbst und die Inhalte des hier als Sensemaking bezeichneten Vorganges (siehe dazu Kapitel 2.6.) zu betrachten.

2.2.3 Sensemaking, Narrativität & CSR Die hier dargelegte CCO-Perspektive sieht die Menschen „sensemaking creatures“, die sich permanent an spezifischen Normen, Werten, Regeln und Prozeduren orientieren und ihnen gegenüber Position beziehen, während sie mit anderen Menschen interagieren (vgl. Cooren und Fairhurst 2009: 126). Das natürliches Medium des Sensemaking in Organisationen sind dabei die Erzählungen oder auch das Narrativ (vgl. Taylor 2009: 169; Wehmeier und Schultz 2011: 474). Narrative sind dabei keineswegs nur eine individuelle, sondern auch kollektive Leistungen und die gesammelten Narrative eines Unternehmens werden gleichsam zu einer „Landkarte“ für die Mitglieder einer Organisation18 (Taylor und van Every 2000). Eine solche „Landkarte“ entsteht auch im Rahmen der CSR-Kommunikation eines Unternehmens, denn auch CSR wird in einem sozialen Prozess narrativ konstruiert (Schultz 2009). CSR selbst ist ein soziales Narrativ, das erschaffen wird innerhalb eines öffentlichen Diskurses: Unternehmen kreieren nicht nur ihre eigenen CSR-Stories (Sensegiving); zur selben Zeit versuchen sie aus dem Konzept selbst mittels Narrativen Sinn zu generieren. CSR Kommunikation kann deshalb als Sensemakingprozess angesehen werden. (Wehmeier und Schultz 2011:477, siehe dazu auch Basu und Palazzo 2008).

Der Prozess des narrativen Sensemaking kann dabei, auch als Gegenentwurf zum oben beschriebenen Diffusionsmodell als Übersetzungsprozess visualisiert werden. Ein Prozess, bei dem das Konzept CSR von Unternehmen zu Unternehmen oder von Mitarbeiter zu Mitarbeiter wandert und jedes Mal neu ausgelegt und mit Leben gefüllt wird, je nachdem mit welchen Erfahrungen, Einstellungen und Absichten das Konzept betrachtet und mit welchen örtlichen und zeitlichen Gegebenheiten es konfrontiert wird (vergl. ebd.). Für die empirische Forschung bedeutet dies, dass die im Unternehmen vorzufindenden Erzählungen, Anekdoten und Stories ein entscheidendes Licht auf den Institutionalisierungsprozess werfen, aber auch, dass die Rahmenbedingungen, die Mitarbeiter zur Narration befähigen und Narration im Unternehmen möglich machen in die Analyse einbezogen werden sollten. Ein Ansatz, der auch durch die hier nachfolgend

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Ebenso für die generelle Strategieentwicklung im Unternehmen, siehe dazu Fenton und Langley (2011)

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

vorgestellten Sensemaking-Theorien verstärkt wird. Eine vertiefende Behandlung des Themas Narration findet sich auch in Abschnitt 2.6.

2.3 Rahmensetzung: Interne Kommunikation Die interne Kommunikation gewinnt seit vielen Jahren stetig an Bedeutung und wird nun meist mit an vorderster Stelle genannt, wenn Unternehmen nach der Bedeutung der verschiedenen Kommunikationsdisziplinen befragt werden (Huck Sandhu 2016). Das war noch in jüngerer Vergangenheit nicht immer der Fall. Mitarbeiter wurden über Ihre Pflichten und Rechte informiert, Arbeitsanweisungen übermittelt und Visionen über Sinn und Zweck der zu erledigenden Arbeit von oben nach unten zur freundlichen Kenntnisnahme und Verinnerlichung übermittelt, so das gängige Muster, wobei letzteres schon eine positive Weiterentwicklung in den letzten zehn bis 20 Jahren darstellte. Doch dieses Verständnis von kommunikativer Unternehmensführung reicht längst nicht mehr aus. Unternehmen sehen sich heute stetig steigenden Anforderungen gegenüber, die durch Globalisierung, Liberalisierung, die Verkürzung von Produktlebenszyklen, den mitunter dramatischen demographischen und kulturellen Veränderungen, aber auch neuen und nicht weniger dramatischen Anforderungen aus dem Bereich Nachhaltigkeit gegenüber. All das führt in der Summe zu einem komplexen und hochdynamischen Unternehmensumfeld (Schimank 2005). In einem solchen Umfeld steigen deshalb auch zwangsläufig die Ansprüche an die Flexibilität, Resilienz oder auch Antifragilität (Taleb 2014) und somit auch an das Management.19 Hier tritt nun auch zu Tage, was vermutlich nie anders, aber weniger spürbar war: Ohne funktionierende Kommunikation als „Schmiermittel aller Organisationen“ (Wehmeier und Röttger 2011:197, siehe auch Schoeneborn und Sandhu 2013) ist es aus betriebswirtschaftlich-funktionaler Sicht, aber auch aus kommunikativ-konstitutiver Sicht, nicht möglich erfolgreich zu sein. Wenn Unternehmen in einem solchen Umfeld weiterhin handlungsfähig oder besser konkurrenzfähig bleiben wollen und unter diesen Umständen die fortlaufende Konstitution der Unternehmung durch Kommunikation zu einem Arbeitsumfeld führen soll, in dem innovative und zukunftsfähige Lösungen entstehen, muss interne Kommunikation ganzheitlicher gedacht und gemacht werden. Oder wie Schneider und Retzbach (2012a) treffend schreiben, interne Organisationskommunikation entwickelt sich vom „Nebenschauplatz zum Wettbewerbsfaktor“ (ebd.:3) – so eben auch von einem klassisch transmissionsorientierten 19

Siehe dazu auch den „Wettstreit“ zwischen hierarchischen Konzepten und eher heterarchischen Ansätzen, wobei letztere oft als moderne Wunderwaffe anepriesen werden, was jedoch einer genauen Betrachtung nicht standhält. Siehe dazu Winkler 2014 und Winkler 2016.

Rahmensetzung: Interne Kommunikation

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Verständnis zu einem konstitutivem Verständnis von interner Kommunikation, wie in dieser Arbeit. Neben den offensichtlichen externen Einflussfaktoren haben sich in den letzten Jahren auch interne Einflüsse verändert, da sich nicht zuletzt durch die internen, wie externen sozialen Medien das Kommunikationsverhalten, wie auch die Kommunikationserwartungen der Mitarbeiter zum Teil massiv verändert haben und damit auch die Ansprüche an die interne Kommunikation erheblich wandeln (Huck-Sandhu 2016, Sievert und Pütz 2016). Zudem verschwimmen immer mehr die Grenzen zwischen „Innen“ und „Außen“. „In der Folge verändern sich nicht nur Funktion und Ziele der internen Kommunikation, sondern auch ihre Rolle und Einbindung in die Kommunikationsprozesse der Organisation insgesamt.“ (Huck-Sandhu 2016:2). Diese Veränderungen machen auch das Zusammenspiel der in der internen Organisationskommunikation beteiligten Personengruppen nicht einfacher. Untersuchungen, deuten darauf hin, dass: die Funktion der unternehmensinternen Kommunikation am Beginn eines Veränderungsprozesses steht: vom bloßen Sprachrohr der Unternehmensleitung weg, hin zu einer eigenständigen Funktion, die Mitarbeitern ein Forum für den Austausch bietet, Dialogprozesse in der Organisation anstößt und zwischen unterschiedlichen Interessen vermitteln hilft. (ebd.:7).

Die horizontale Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern untereinander, wie auch die vertikale top-down oder bottom-up Kommunikation ist hier betroffen, weshalb die ganzheitliche Analyse der Strukturen und Prozesse der IK in der empirischen Forschung mit großen Herausforderungen belegt ist - was scheinbar aber dem Forschungsfeld an sich Attraktivität zu verleihen scheint, da die zwar immer noch überschaubare Forschungslandschaft hier deutliches Wachstum verzeichnet (ebd.:2). Aus funktionaler Sicht sind neben der offensichtlichsten Funktion der IK im Bereich der Führung, Abstimmung und Koordination der Organisationsmitglieder zunehmend die Betrachtung weiterer Funktionen der IK ins Blickfeld geraten. Mit Blick auf die oben geschilderte Ausgangssituation sind das vor allem die Bereiche Motivation und Einstellungen, Sozialisation und Unternehmenskultur, wie auch Konflikt und Change (vergl. Schneider und Retzbach 2012a/b, Stehle 2016). Die hier vorliegende Arbeit verfügt deshalb auch zu all diesen Funktionen über Schnittstellen und Anschlussmöglichkeiten, da die Institutionalisierung von CSR sowohl Ansprüche an die Führungs- und Koordinationsfunktion stellt, beispielsweise in der Strategieentwicklung, Anpassung und Einführung, wie auch an die Motivation und Einstellungen der Mitarbeiter, die Belastbarkeit der Unternehmenskultur und die möglichst reibungsfreie Änderung bestehender Unternehmensroutinen.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Was ist Interne Organisationskommunikation? Wie im Bereich CSR oder auch PR gibt es für die interne Kommunikation eine Vielzahl von Definitionen und Sichtweisen, die mitunter, trotz oberflächlicher Ähnlichkeit, nur in Teilen kompatibel oder deckungsgleich sind (vergl. Schneider und Retzbach 2012a, Vercic et.al. 2012, Huck-Sandhu 2016, Szyszka und Malczok 2016, Malczok und Szyszka 2016). Diese reichen von der stark betriebswirtschaftlich geprägten Sichtweise auf die IK als Führungsinstrument oder eher verkäuferisch geprägten Perspektive des internen Marketings über mehr kommunikative Sichtweisen einer internen Public Relations bis zur konstitutiven Sichtweise im Rahmen des CCO-Ansatzes. Retzbach und Schneider (2012) bieten hier in eher technisch-instrumenteller Tradition die Definition an: Interne Organisationskommunikation umfasst sämtliche Prozesse zwischen zwei oder mehreren Organisationsmitgliedern, an denen diese als Sender (Kommunikator) und/oder als Empfänger (Rezipient) beteiligt sind und durch Zeichen direkt oder Mithilfe von Medien in formellen oder informellen Rahmen miteinander in Beziehung treten. (ebd.8).

Szyszka und Malczok (2016) schlagen ihre Definition ebenfalls auf Basis der grundsätzlichen Unterscheidung von formeller und informeller interner Kommunikation und der darauf bezogenen instrumentellen Kommunikation vor - gehen aber noch einen Schritt weiter, indem sie die Bedeutung der Kommunikation, aus systemtheoretischer Sicht, als vollendendes Element von Entscheidungen und die auf den Entscheidung beruhenden Auswirkungen auf die Konstitution von Strukturen und Beziehungen im Unternehmen berücksichtigen und somit auch zur hier verfolgten CCO Perspektive anschlussfähig sind: Unter interner Kommunikation werden alle Prozesse formeller, informeller und darauf bezogener instrumenteller Kommunikation verstanden, die sich innerhalb der Strukturen eines Organisationssystems vollziehen und die Kopplung von Struktur und Mitgliedern als Kommunikation und Beziehung beeinflussen. (ebd.:37).

Die Autoren machen weiterhin deutlich, dass bei der Betrachtung der praktischen Kommunikation, meist die Rede von internem Kommunikationsmanagement ist. Also geplanter Kommunikation mit eher strategisch persuasiver Absicht. Für die Weiterentwicklung der Begriffsbestimmung zur internen CSR-Kommunikation, in Kapitel 2.6., soll der Definitionsvorschlag von Szyszka und Malczok weiter einfließen.

2.3.1 Formen und Ziele der internen Kommunikation Sowohl ausgehend von einem klassischen Verständnis von interner Kommunikation, wie auch einem konstitutiven Verständnis gemäß der CCO-Perspektive, stellt sich für die nähere Analyse und Erforschung der Institutionalisierung von CSR im Rahmen

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der internen Kommunikation die Frage, in welcher Gestalt und Form intern kommuniziert wird und die Mitglieder der Organisation miteinander in Kontakt treten können. Die reine Aufzählung anwendbarer Kommunikationsinstrumente umfasst dabei mehr oder weniger alle möglichen Mittel der menschlichen und der Unternehmenskommunikation vom direkten Gespräch, formeller und informeller Art, über Events, Print- und Multimediale-Medien, hin zu interaktiven und sozialen, digitalen Medien. Hier macht es Sinn diese Formen der internen Kommunikation in verschiedene Kategorien einzuteilen. Die wohl klassischsten und ja auch bereits hier angeführten Kategorisierungen betreffen die Einteilung nach der hierarchischen Ebene, wie Führungskräftekommunikation, Mitarbeiterkommunikation, der Kommunikationsrichtung, vertikal vs. horizontal, top-down vs. bottom-up oder Art und Weise, wie formell vs. informell. Schneider und Retzbach (vergl. ebd.2012:8 ff.) schlagen hier vor noch weitere wichtige Kategorisierungen zu ergänzen, im speziellen: Interaktivität, Synchronität, Individual- und Massenkommunikation, Vernetzung, Lokalität, Kodalität und Modalität. Die Interaktivität bezieht sich dabei auf den Rollenwechsel zwischen Sender und Empfänger, wonach bspw. Chats in Intranetforen hoch interaktiv und die Teilnahme an einer Betriebsversammlung oder das Lesen der Mitarbeiterzeitschrift als wenig bis überhaupt nicht interaktiv verstanden werden würden. Hier verläuft die Grenze zur reinen Mitarbeiterinformation fließend. Synchronität oder auch Gleichzeitigkeit geht sehr oft mit Interaktivität einher. So sind persönliche Gespräche in der Regel von hoher Synchronität gekennzeichnet, während Briefe oder andere Infomedien typische asynchrone Kommunikationsformen darstellen. Hier muss man konstatieren, dass vor allem vor dem Hintergrund der weltweiten Vernetzung und der globalen Arbeitsweisen, besonders in Großunternehmen, die Bedeutung der asynchronen Kommunikation deutlich zugenommen hat. Die vorgeschlagene Kategorisierung von interner Kommunikation als Individual- oder Massenkommunikation ist mit einigen Schwierigkeiten verbunden. Zwar gibt es auch in der internen Kommunikation zweifellos Kommunikationsmittel, die als „oneto-many-Medien“ bezeichnet werden können, beispielsweise die Mitarbeiterzeitschrift, aber es ist dennoch fraglich, ob man hier am Ende von Massenkommunikation im herkömmlichen Sinne sprechen kann. Und auch bei der von den Autoren alternativ vorgeschlagenen Kategorisierung als „Gruppenkommunikation“ zeigt sich, dass es viele Formate mit gleitenden Übergängen und Grenzen gibt, beispielsweise vom Telefonat über die Telefon/Videokonferenz zum Webinar oder der E-Mail zum elektronischen Rundschreiben.

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Vernetzung ist als Kategorisierung hier gut geeignet, die Grenzen und Eigenschaften der zuvor als problematisch ins Feld geführten Wege näher und präziser zu beschreiben. Die „topologische Vernetzung“ beschreibt hierbei „das numerische Verhältnis zwischen Sender und Empfänger“ (ebd.:10) und deren Verbindungen untereinander, beispielsweise Punkt zu Punkt (Vier-Augen-Gespräch), Punkt zu Multipunkt (Rede des Vorstandes auf der Mitarbeiterversammlung), Multipunkt zu Punkt (Zuschaltung mehrerer Experten in einer TV-Sendung), Multipunkt zu Multipunkt (Wiki, Telefonkonferenz) oder auch die Linie als Fortsetzung der Punkt zu Punkt Vernetzung. Lokalität oder auch Alokalität sind vor allem in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung zunehmend wichtige Kategorien, weil Lokalität gleichzeitig an Bedeutung zu verlieren scheint, zumindest auf der rein technisch, funktionalen Ebene. Mit der Kodalität ist das vom Absender verwendete Zeichensystem bezeichnet (verbal, bildlich, numerisch) und die Modalität beschreibt das beim Empfänger angesprochene Sinnessystem, z.B. Text, adressiert das visuelle Sinnsystem.

Mit Blick auf die Ziele der internen Kommunikation schreibt Stehle (2016): Als Organisationsfunktion, die zum Organisationserhalt oder sogar zum -erfolg beiträgt, werden der internen Kommunikation zahlreiche Ziele und Aufgaben zugeschrieben, die dieser Intention Rechnung tragen sollen. Beispiele hierfür sind Information, Identifikation, Engagement und Motivation, Integration oder Sozialisation, Mitgliederführung oder „Enabling“ bis hin zu Orientierung, Verhaltensänderung sowie einer externen Botschafterfunktion. (ebd.:59).

Diese ließen sich in zwei zentrale Bereiche der funktional orientierten PR-Forschung zur internen Kommunikation einordnen. Zum einen den organisationsbezogenen Konzepten, die untersuchen, welche Ziele und Aufgaben die interne Kommunikation für die Organisationsleitung und -verwaltung erbringt (Leistungserstellung, Enabling, Reputation etc.). Und zweitens, die mitarbeiterbezogene Perspektive, die sich der Aufgaben annimmt, die die interne Kommunikation für die Mitarbeiter erbringt (Integration, Identifikation, Motivation etc.). Wenngleich man hier wohl kaum von einem wirklich trennscharfen Modell sprechen kann, da es sehr viele Überscheidungen gibt. Stehle weist auch darauf hin, dass es zu dieser Einteilung durchaus Stimmen gibt, die die beiden Bereiche als aufeinander aufbauend ansehen und insgesamt auch deutliche Veränderungen in der Wahrnehmung von Unternehmen und interner Kommunikation zu verzeichnen sind (vergl. ebd.:62). So wird zunehmend das organisatorische Verständnis ausgeweitet vom der rein betriebswirtschaftlichen Kennzahlenbetrachtung zur Einbeziehung auch nicht tangibler Werte. Ebenso verändert sich das Kommunikationsverständnis von der operativen Betrachtung zu einer mehr strategischen Sichtweise, die auch Themen wie Motivation und Orientierung berücksichtigen und von der

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rein aufgabenbezogenen Kommunikation zu einer ganzheitlicheren Gegenstandsbeschreibung gelangen will. Schlussendlich führt das auch weg von einer rein instrumentellen Rolle der Kommunikation hin zu mehr dialogorientierten, aktivierenden und orientierenden Kommunikationsprozessen. Und nicht zuletzt verändert sich das zugrundeliegenden Menschenbild20 sinnvollerweise von einem eher simplen und rationalen Modell zu einer eher komplexen und emotionalen Sicht auf die Organisationsmitglieder, die damit auch als kommunikativ Handelnde im Rahmen der kommunikativ-konstitutiven Prozesse, gegenüber der früher dominanten Managementperspektive, stärker ins Zentrum rücken. Insgesamt konstatiert die Autorin, dass in der aktuellen Forschung zwar zunehmend differenziertere Betrachtungen vorliegen, die auch die Mitglieder der Organisationen stärker einbeziehen, wir aber dennoch oft eine sehr abstrakte Beschreibung von interner Kommunikation vorfinden, die die Ziele und Aufgaben eher grundsätzlich und weniger situativ definiert, weshalb die Autorin einen an der Strukturationstheorie orientierten Ansatz vorschlägt. Dieser bezieht die grundlegenden Interaktionsformen und Situationen stärker ein (siehe ebd.:65). Für die hier vorliegende Arbeit wird im weiteren Verlauf vor allem die mitarbeiterbezogenen Ziele von entscheidender Bedeutung sein, da, wie bereits ausgeführt, auch die prozessorientierte und in einem konstitutiv-konstruktivistischen Sinne durchgeführte Betrachtung des Institutionalisierungsprozesses in einem in der Ausgangslage geschilderten gesellschaftlichen wie betriebswirtschaftlichen Rahmen stattfindet. Zudem wird es unter anderen darum gehen, wie CSR die Identifikation, die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter berührt und welche Auswirkungen dies auf die Unternehmenskultur und Sozialisation der Mitarbeiter hat, da, wie beschrieben, auch der hier verfolgte Ansatzin einem managementorientierten und praxisrelevanten Rahmen verortet wird. In Kapitel 2.5. wird deshalb vor allem die Forschung an der Schnitt-

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Dazu auch Müller und Schulz 2016. Die Autoren führen u.a. aus, dass jede Kommunikation, so auch die interne Kommunikation ein bestimmtes Menschenbild zu Grunde legt. Dies seien im Wesentlichen drei Typen: Der souveräne Mitarbeiter, der optimierbare Mitarbeiter und der postmoderne Mitarbeiter. Wobei der optimierbare Mitarbeiter, so die Autoren, die aktuelle Forschung und Praxis dominiert, mit den Grundannahmen der Meß- und Steuerbarkeit und des affektgeleiteten Massenmenschen. Die Autoren Argumentieren, das diese „Als-ob“ Konstruktionen in der Realität auf einen Menschen treffen, der weitaus unberechenbarer und gewiefter im Umgang mit Kommunikation ist. Die Identität dieses postmodernen Menschen ist eher als fluides Produkt sozialer Interaktionen zu verstehen. Ihm ist ein deutlich aktiverer, kritisch-reflexiver Umgang mit IK zu unterstellen, inklusive möglicher subversiver Verhaltensweisen. Für die Forschung bedeutet dies den Bedarf an neuen qualitativen Ansätzen, beispielsweise durch eine transdisziplinäre Ausweitung der Methodologie durch die Cultural Studies. Diese könnten vor allem unter der Oberfläche verborgene Praktiken (Widerstand, Subversion) aufdecken und damit neuen Potenzial für Innovation und Fortschritt aufdecken.

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stelle zwischen Nachhaltigkeit, CSR und mitarbeiterbezogenen Zielen aufbereitet. Deshalb seien hier als Rahmensetzung und Grundlegung noch ein paar Worte zu den auch später wesentlichen Kernbegriffen angemerkt. Die mitarbeiterbezogene Betrachtung entspringt der Human-Relations-Bewegung, die in den 30er- und 40er-Jahren ihren Anfang nahm (Retzbach und Schneider 2012), die einen positiven Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung postulierten. Seitdem wird der Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit ein wesentlicher Stellenwert eingeräumt. Zentrale Faktoren sind dabei vor allem das Commitment und die Identifikation der Mitarbeiter. Beide Faktoren sind inhaltlich verwandt und beschreiben beide in gewisser Weise ein Maß für die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen: Tendenziell betont das Konzept der Identifikation dabei kognitive Elemente […] etwas stärker. Die Identifikation der mit der Organisation kann als Teil des Selbstkonzeptes (im Sinne der Frage „Wer bin ich“) angesehen werden. [...] Das organisationale Commitment thematisiert im Vergleich zur Identifikation stärker die affektive also gefühlsmäßige Einstellung zur Organisation.“(ebd.:20).

Während sich die Identifikation recht schnell, je nach Situation, ändern kann, ist das Commitment die stabilere Einstellung. Was letztlich die Notwendigkeit klar macht, dass auch CSR hier als positiver Faktor sichtbar sein sollte. Grundsätzlich lässt sich eine hohe organisationale Bindung in einen positiven Zusammenhang mit der generellen Arbeitszufriedenheit, aber auch gesundheitlichen Faktoren, wie einem geringeren Stressniveau in Verbindung bringen. Dennoch ist es keineswegs einfach zwischen dem Verhalten und der Einstellung der Mitarbeiter und den internen Kommunikationsprozessen einen einfachen direkten, mechanistischen Zusammenhang herzustellen, da hier immer eine Vielzahl weiterer Einflussfaktoren, situative Gegebenheiten oder individuelle, psychologische Voraussetzungen einen großen Einfluss ausüben. Ein recht einflussreiches Modell in diesem Bereich ist die Theorie des geplanten Verhaltens nach Icek Ajzen (1985). Das Modell macht auch deutlich, an welchen Stellen mittels interner Kommunikation angesetzt werden kann, wenn die Wahrscheinlichkeit einer bestimmten Handlung erhöht werden soll. Das Modell unterstellt, dass zu einen die Einstellung gegenüber der Handlung, als auch die Wahrnehmung der mit der Handlung verbundenen subjektiven Norm, letztlich über die Handlungsabsicht und die Handlung bestimmen. Wenn sich ein Mitarbeiter also mit der Frage beschäftigt, ob er zum nächsten Geschäftstermin mit der Bahn oder mit dem Auto fahren sollte, wird er sich zunächst damit beschäftigen, wie die Vorteile für ihn aussehen, wenn er das umweltfreundlichere Fortbewegungsmittel wählt. Wenn hier, z.B. durch ein Lob des Vorgesetzten, die Vorteile die Nachteile überwiegen entwickelt er eine positive Einstellung gegenüber der Handlung.

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Wenn jetzt auch noch deutlich wird (z.B. durch interne Kommunikation), dass dieses Verhalten als erwartet oder erwünscht im Unternehmen angesehen wird (subjektiven Norm) und er dieses Verhalten als für sich gut realisierbar (wenig Zeitverlust, technisch realisierbar, akzeptable Kosten) ansieht (= hohe subjektive Verhaltenskontrolle), dann wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit die Bahn wählen (vergl. Retzbach und Schneider 2012:29). Einen Überblick über die gesammelten Wirkfaktoren für die interne Kommunikation haben Retzbach und Schneider (2012) in ihrem theoretischen Wirkmodell zusammengefasst, siehe Abbildung 2.

Abbildung 2: Theoretisches Wirkmodell zur internen Organisationskommunikation nach Retzbach und Schneider 2012:35, eigene Darstellung

2.3.2 Status quo der internen Kommunikation - empirische Befunde Ausgehend von dem bereits zuvor festgestellten Bedeutungszuwachs der internen Kommunikation in Praxis und Forschung und der Feststellung, dass sich sowohl das Organisationsverständnis ganzheitlicher, wie auch das Menschenbild komplexer entwickeln und in all dem Kommunikation an sich, bis hin zum konstitutiven Element (CCO), an Bedeutung gewinnt, soll hier ein ganz kurzer Blick auf die praktische Entwicklung und den Status quo geworfen werden, um dieses Bild noch mit dem einen oder anderen Fakt zu untermauern. Grundsätzlich deuten die empirischen Ergebnisse, der in der Regel eher managementorientierten IK-Forschung drauf hin, dass diese zunehmend an Bedeutung ge-

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winnt (Huck 2005, Huck-Sandhu 2009, 2016) und damit immer stärker integraler Bestandteil des „General Managements“ wird (Buchholz 2016) und eine Umsetzung der Unternehmensstrategie ohne IK nicht möglich ist (Schneider und Retzbach 2012b). Letzteres zeigt, dass das Verständnis und der Blick auf die IK immer noch sehr stark funktionalistisch, instrumentell geprägt. In dieser Sichtweise bestimmen Führungskräfte und Unternehmensleitung die IK noch immer am stärksten und damit einhergehend auch die Informationsfunktion der IK. So bestimmen in der Wahrnehmung der Mitarbeiter aktuell die oberen Etagen bis zu dreiviertel der Themen in der IK, wobei der Anteil der Themen, die von Mitarbeitern bestimmt werden stetig wächst (vergl.Huck-Sandhu 2016: 6ff.). Der Blick auf die Kommunikationskanäle zeigt, dass, wenig überraschend, die digitalen Kanäle in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen werden. So nutzen, nach Huck-Sandhu (2016) auch heute bereits gut 50 Prozent der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Social Media Anwendungen, mit denen die Mehrheit (61%) grundsätzlich auch zufrieden ist. Größter Negativpunkt ist hier mit 40 % derer die unzufrieden sind, die mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter, Restriktionen des Managements, des Betriebsrates (30 %) oder technische Probleme (20%). Sievert und Pütz haben gezeigt, dass die Rolle von sozialen Medien zwar zweifelsfrei in der externen Kommunikation von größerer Bedeutung ist, sich aber in den letzten Jahren die Bedeutung („Rolle im Arbeitsalltag“) beinahe verdoppelt hat (2013:12,2% große und sehr große Bedeutung, 2016: 20,8 % auf unterschiedlichen Hierarchieebenen), interessanterweise und ggf. kontraintuitiv ist die Rolle bei Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern sogar noch höher (24,1%). Ein wesentlicher Akzeptanztreiber ist dabei vor allem eine offene Unternehmenskultur mit flachen Hierarchien und einem offenen Umgangsstil. Und das Hauptziel ist nach Sievert und Pütz der Zugang, ein besserer Wissenszugang und ein grundsätzlich verbesserter Informationsfluss, was sich auch mehrheitlich zu realisieren scheint (Huck-Sandhu 2016:10). Wobei die persönliche Kommunikation in keiner Weise an Bedeutung verliert, wenngleich auch ggf. quantitativ etwas an Rang einbüßt, schätzen die Unternehmen auch weiterhin die Wichtigkeit von Führungskräftemeetings, Mitarbeiterversammlungen etc. als sehr hoch ein. (ebd.:8). Gedruckte Medien sind hingegen in Zukunft wohl von weniger zentraler Bedeutung. Von anhaltend hoher Bedeutung und damit auch forschungsrelevant ist die informelle Kommunikation in einem Unternehmen (vergl. Schneider und Retzbach 2012b:188), vor allem Inkonsistenzen zwischen der expliziten, formellen und impliziten, informellen Kommunikation wirken sich offenbar deutlich auf die Beziehung und Identifikation mit dem Unternehmen aus. An dieser Stelle zeigt sich auch eine wichtige

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Stellschraube für die Nachhaltigkeitskommunikation, wie in Kapitel 2.5. und 2.6. sowie in der Auswertung des hier vorliegenden Falles gezeigt werden wird. Weiterhin zeigt sich, dass der Nutzwert der IK ganz zentral für die Hinwendung zu den vermittelten Botschaften ist. Dieser Nutzwert setzt sich aus aktuellen Informationen, Hintergrundinformationen, dem Aufzeigen von Zusammenhängen und durch Interpretationen und Bewertungen zusammen. Somit also die Nutzwertigkeit für das individuelle und kollektive Sensemaking. An dieser Stelle sehen die Mitarbeiter auch einen erheblichen Verbesserungsbedarf, da 44 % angeben, dass die interne Kommunikation kaum ihre Bedürfnisse und Erwartungen treffe (Huck-Sandhu 2009). Auch deshalb macht die Betrachtung aus der Sensemaking-Perspektive einen praktischen Sinn, weil es hier zentral darum geht, genau diese Bedürfnisse zu beleuchten. Generell zeigt sich mit Blick auf die Wirkung (hier ausführlich Schneider und Retzbach 2012b: 191ff.), dass eine als nutzwertig und positiv wahrgenommene IK zahlreiche positive Auswirkungen21 auf das Wissen, das Wohlbefinden, die Bindung, die Kreativität und die Leistung der Mitarbeiter hat - was letztlich auch die Bedeutungszunahme rechtfertigt und erklärt. Von besonderer Wichtigkeit und auch Relevanz für den hier zu untersuchenden Fall ist die interne Kommunikation in Change-Situationen, wie beispielsweise bei der Einführung einer Nachhaltigkeits- oder CSR-Strategie. Dabei sind in der Praxis nur 10 Prozent aller Veränderungsvorhaben erfolgreich22 (Deutinger 2016) und 70 Prozent der nicht erfolgreichen Projekte scheitern aufgrund mangelnder Kommunikation (ebd.): Das bedeutet, Wandelprojekte sind mit vielen Fragezeichen und Unsicherheiten belegt und brauchen, um erfolgreich zu sein, Vermittlung, Information, Diskussion, Dialog und wahrscheinlich noch vieles mehr, das unter „Kommunikation“ im weitesten Sinne zusammengefasst wird. (ebd.:96 f.).

21

Zu beachten ist hierbei, dass die meisten Studien korrelative Designs verwenden, die mehr oder weniger nur Spekulationen zulassen über die tatsächlichen Kausalitäten. Dennoch lassen sich aus diesen Studien, vor allem wenn es meta-analytische Studien über einen längeren Zeitraum hin sind, wertvolle Erkenntnisse ziehen.

22

Andere Autoren sprechen von einer 60-90 Prozent Quote des Scheiterns (Hansen 2016)

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Kommunikation nimmt hier unter anderem die Rolle des Stressreduzierers ein, der Ängste nimmt, Begründungen bietet und damit Bewusstsein schafft, Perspektiven bietet und Vertrauen23 herstellt. Dabei geht es nicht nur um effektives Informationsmanagement, sondern auch um Emotionsmanagement24 (vergl.ebd.:103 und Remus 2016) bei dem, wie auch generell im Change (vergl. Hansen 2016 zu einer genaueren Aufschlüsselung der Entscheidungen von Führungskräften in Change-Situationen) die Führungskräfte und die Führungskräftekommunikation (Mast und Huck 2008) eine entscheidende Rolle spielen. Wobei es hier, und auch generell in der IK, vor allem im mittleren Management, in der Sandwich-Position zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern erhebliches Verbesserungspotenzial gibt (Mukherjee 2016). Hansen (2016) hat für einen Changeprozess eine Schrittfolge für die erfolgreiche Umsetzung eines Wandelprojektes vorgeschlagen, bestehend aus insgesamt acht Schritten: 1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen. 2. Eine Führungskoalition aufbauen. 3. Vision und Strategie entwickeln. 4. Die Vision des Wandels kommunizieren25. 5. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen. 6. schnelle Erfolge erzielen. 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten und 8. neue Ansätze in der Kultur verankern (vergl. ebd.: 270 ff.). In all diesen Schritten spielt die Kommunikation der Führungskräfte eine ganz entscheidende Rolle, wenngleich aus empirischer Forschungsperspektive konstatiert werden muss, dass der genaue Zusammenhang zwischen Führungskräftekommunikation und der Wirkung derselben auf das Mitarbeiterverhalten in Change-Situationen noch nicht als hinreichend erforscht gelten muss - aber lohnend wäre, vor allem vor dem Hintergrund komplexer, polyphoner Kommunikationsstrukturen26.

2.4 Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR Der nachfolgende Abschnitt dient der knappen Reflexion des aktuellen Forschungstandes zur gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung und der Herlei-

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Siehe hierzu ausführlicher Röttger und Voss 2008.

24

Eine durchaus wichtige Perspektive, denn wie Weick schreibt: „An interruption to a flow typically induces an emotional response, which then paves the way for emotion to influence sensemaking“ (Weick 1995:45)

25

zur inhaltlichen Gestaltung insbesondere zu Narration und Storytelling, siehe Kapitel 2.7.2.

26

Siehe hier weiter zum Begriff der Heterarchie in der internen Kommunikation Winkler 2016.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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tung des hier zugrundeliegenden Begriffsverständnisses. Hierbei fokussiert die Betrachtung auf das hier zu untersuchende Themenfeld „Interne CSR“ oder auch „CSR in der Mitarbeiterperspektive“.27

2.4.1 Begriffsbestimmung CSR In den zurückliegenden Jahrzehnten hat es eine Vielzahl von Begriffen und Konzepten gegeben, die sich mit der Beziehung von Unternehmen und Gesellschaft und den daraus folgenden Auswirkungen auf das Management von Unternehmen befassen28 (ausführlicher Überblick u.a. bei Waßmann 2014, vergl. auch Jarolimek 2011, Dahlsrud 2008, Frederick 2008, Matten und Moon 2004 und zur grundsätzlichen Definitionsproblematik auch Sheehy 2015, Glavas 2016). Einige der grundlegenden Begriffe, wie Verantwortung, insbesondere verbunden mit dem Prinzip des Ehrbaren Kaufmannes oder auch Nachhaltigkeit, ein Begriff der ursprünglich aus der Forstwirtschaft stammt, gehen mehrere hundert Jahre zurück (vergl. Schneider 2015). Die in diesem Zusammenhang postulierte Grundannahme: „corporations are responsible toward a number of constituents — continues to intrigue, challenge, and divide scholars and practitioners alike.“ (Ghobadian et.al. 2015:272). In der akademischen Literatur wurde Unternehmensverantwortung dabei meist im Umfeld betriebswirtschaftlicher Forschung und hier im Kontext der Untersuchung von Stakeholderbeziehungen untersucht (ebd.). Zwischenzeitlich hat es u.a., am prominentesten von Frederick (2006) einige Versuche gegeben, das Konstrukt unternehmerische Verantwortung in mehrere, z.T. historisch begründete, Kategorien einzuteilen. In der Praxis haben sich die ergänzend zum Ur-Konzept Corporate Social Responsibility eingeführten Begriffe, wie Corporate Social Stewardship, Corporate Social Responsiveness, Corporate Social Rectitude usw. (Jarolimek 2011, vergl. Frederick 2008) nicht durchgesetzt. So dominieren heute auch vor allem die Begriffe Corporate Social Responsibility (auch kurz CSR oder die Kurzversion Corporate Responsibility, sprich kurz CR) oder deutsch gesellschaftliche Unternehmensverantwortung29, Sustainability oder deutsch

27

Für einen ausführlichen Überblick über die Entwicklung des CSR-Begriffes und der CSR(Kommunikations)-Forschung siehe u.a. Schultz 20011a/b, Hiß 2006, Schneider 2015, Ihlen et.al. 2011, Palazzo 2009, Carrol 2008, Crane und Glozer 2016, Ghobadian et.al. 2015

28

Dies zeigt sich auch relativ deutlich durch, vor allem im englischsprachigen Raum vorkommende Umschreibungen des Themenfeldes wie „Business and Society“, „Business and Governance“ etc. (vergl. Mory 2014)

29

Hier findet sich in der akademischen wie auch in der Praktikerliteratur immer noch sehr häufig die Fehlübersetzung der „sozialen“ Verantwortung. Social meint im CSR Zusammenhang aber nicht das soziale Engagement, wie wir es aus dem Konzept des Corporate Citizenship kennen oder allein

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Nachhaltigkeit sowie der Begriff des Corporate Citizenship. Für die historische Einordnung hat Frederick u.a. 2016 (in Ergänzung zu Frederick 2008) einen weiteren Vorschlag zur Untergliederung der Entwicklungsstufen von CSR vorgelegt, mit insgesamt vier zehn Jahresschritten bis zum Jahr 2000 (CSR 1-4) und einem weiteren Schritt „CSR 5“ von 2000 bis 2050, den er mit „Sustainability“ beschreibt und deren Umfang ganzheitlich ausgerichtet ist. Insbesondere ist dem Autor eine Integration der Mikro-Ebene wichtig: Whereas “Macro-CSR” focuses on top-level corporate policies and strategies, the focus of “Micro-CSR” is on the actual effects and impacts of those policies on people both inside and outside the corporation. In other words, what does Macro-CSR actually accomplish for the firm’s employees, suppliers, customers, and citizens both local and far away? Surprisingly, the research literature of CSR deals mainly with “Macro-CSR” and far less with “MicroCSR” issues. (ebd.:2).

Was freilich in der Praxis mit dem Begriff Corporate Social Responsibility verbunden wird, welchen Umfang die mit diesen Themen verbundenen Aufgaben annehmen, welche Anforderungen damit einhergehen, wird z.T. regional, branchenabhängig und z.T. auch nach politisch, weltanschaulicher Ausrichtung höchst unterschiedlich gesehen (vergl. Schneider 2015). So befindet auch Dahlsrud (2008:1): „The confusion is not so much about how CSR is defined, as about how CSR is socially constructed in a specific context.“ (vergl. a. Mory 2014:36 ff.). Dennoch hat sich in den letzten Jahren zumindest in einer gewissen Spannbreite durchaus ein auf Managementebene einheitlicheres CSR-Bild entwickelt hat, was CSRoperativ zu umfassen hat und dass es zudem für möglich hält, dass grundsätzlich jedes Unternehmen in dem Bestreben das eigene Geschäftsmodell verantwortlich zu betreiben CSR Strategien anwenden kann und in Zukunft wohl auch mehrheitlich tun wird (Silberhorn und Warren 2007). Eine Betrachtungsweise, die sich nicht zuletzt durch die, auch eingangs erwähnten, geänderten wirtschaftlichen, politischen und kommunikativen Rahmenbedingungen (Ghobadian 2015) durchgesetzt hat. Die Auswirkungen von Ressourcenknappheit, demographischem Wandel, Klimawandel u.v.m. haben längst alle Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft erreicht (Beispiel Energiekosten), so dass es auch aus ökonomischer Sicht naheliegt hier ggf. eine Reduktion zu erwirken durch

die Sozialdimension der Verantwortung, beispielsweise den Mitarbeitern gegenüber. Dieser Umstand führt letztlich auch dazu, dass es auch heute noch einiger Mühen bedarf, um Unternehmen davon zu überzeugen, dass Spendentätigkeit nicht gleichzusetzen ist mit dem CSR-Konzept. Ebenso ist hierin die Motivation für die Nutzung der Kurzversion CR, Corporate Resonsibility zu sehen.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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entsprechende Managementmaßnahmen (Walter 2010). Somit erreicht CSR auch bereits jene Unternehmen, die sich bis dato kaum einer intrinsischen ethischen Motivation verdächtig gemacht haben. Auch in der politischen Debatte, im nationalen, aber im Fall Europa auch sehr stark im supra-nationalen Regelungsraum, sprich der EU und in internationalen Netzwerken und NGOs, spielt Unternehmensverantwortung eine sehr große Rolle, so hat sich die Europäische Union (EU) in den letzten Jahrzehnten intensiv mit dem Thema Unternehmensverantwortung auseinandergesetzt und ist hier auch auf der politischen Bühne zum Treiber der Entwicklung geworden. Die auch auf dieser Strategie beruhenden CSR-Mitteilungen aus den Jahren 2002 (Europäische Kommission 2002, vergl. auch Loew et.al 2004.24 ff.) und 2006, in der es bereits im Titel hieß: „Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden“ (Europäische Kommission 2006), wurden von der EK weiterentwickelt. Im Oktober 2011 erschien die Mitteilung: „Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR).“ Die Mitteilung beinhaltet einen CSR-Aktionsplan bis 2014 sowie eine weiterentwickelte CSR-Definition, wonach CSR „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft" ist (Europäische Kommission 2011). So vage und kurz diese Definition (Mory 2014) auch sein mag - bemerkenswert ist und dies führte auch im Vorfeld und danach zu heftigen Diskussionen, dass in der Definition keine Rede mehr von Freiwilligkeit von CSR war. Die Strategie der EK hat unter anderem zum Ziel, die Sichtbarkeit von CSR und die Weitervermittlung von „Good Practices“ zu fördern sowie das Vertrauen in die Wirtschaft und die Selbstregulierung von Unternehmen zu verbessern. Ein weiteres Ziel ist es, die Berichterstattung und Offenlegung von CSR relevanten Informationen zu fördern (vergl. Europäische-Kommission 2016). Mit der Richtlinie zur Offenlegung nicht-finanzieller Informationen, meist als Richtlinie zur CSR-Berichterstattung bezeichnet, wurde dieses Ziel erstmals mit einer verpflichtenden Berichterstattung für bestimmte Unternehmen verbunden (Europäische Union 2014). Betroffen davon sind große, im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehende Unternehmen (börsennotierte Unternehmen, Banken, Versicherungsunternehmen und andere von den EU-Ländern als wichtig eingestufte Unternehmen) mit mehr als 500 Beschäftigten. Die Umsetzung in einen nationalen Rahmen musste bis Ende 2016 erfolgen und wurde in Deutschland mit dem CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz im April 2017 rückwirkend zum 1. Januar 2017 umgesetzt (Bundesgesetzblatt 2017). Die steigende Relevanz zeigt sich auch in den Veröffentlichungen der Bundesrepublik zu ihrer offiziellen CSR-Strategie. Auch dort wird ausdrücklich eine gesellschaftliche Verantwortung für alle Unternehmen gesehen, die in ihrer Umsetzung bisher

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

zwar weitgehend als freiwillig und individuell beschrieben wird, die aber dennoch keineswegs beliebig oder gar ablehnbar ist (Bundesregierung 2010:35).

Exkurs Nachhaltigkeit vs. Unternehmensverantwortung An dieser Stelle eine Zwischenbetrachtung zu den Begriffen Nachhaltigkeit und (Unternehmens-)Verantwortung, da diese Begriffe auch hier in der Arbeit und vor allem im Fallbeispiel immer wieder eine zentrale Rolle spielen und in den allermeisten Fällen synonym verwendet werden. Wie bereits erwähnt entstammt der Begriff Nachhaltigkeit dem Umfeld der Forstwirtschaft. Hans Carl von Carlowitz prägte den Begriff 1713 im Zusammenhang der Holzentnahme für den sächsischen Bergbau. Hier stellt er fest, dass eine zukunftssichere Forstbewirtschaftung nur dann gegeben sein kann, wenn dem Wald nicht mehr Holz entnommen wird, als nachwachsen kann (Loew et.al. 2004). Der somit geprägte Zusammenhang des Ressourcenerhaltes hat sich in den vergangenen Jahrzehnten auf andere Wirtschaftsbereiche ausgedehnt. Den ersten offiziellen Höhepunkt erreichte der Begriff Nachhaltigkeit (engl. Sustainability) dann in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts. Damals entwickelte eine 198330 von der UN eingesetzte Kommission unter dem Vorsitz der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland erstmalig das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung, hier aber bezogen auf die gesellschaftliche Makroebene31 (Schneider 2015). Der 1987 veröffentlichte „Brundtland-Report“ Our common future (UN 1987, Absatz 26) sagt dazu: Humanity has the ability to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. […] Sustainable development requires meeting the basic needs of all and extending to all the opportunity to fulfill their aspirations for a better life.

Nachhaltigkeit und Verantwortung sind, wie Schneider (2015) dargestellt hat (siehe Abbildung 7), als Begriffspaar in den letzten Jahren immer weiter zusammengewachsen, so dass sie de facto auf unternehmerischer Ebene mehr oder weniger

30

Es sei zu erwähnen, dass bereits in den siebziger Jahren vielfältige Aktive, u.a. der Club of Rome mit seinem 1972 veröffentlichten Buch „Die Grenzen des Wachstums“ sehr eindrucksvoll den Boden für die hier stattfindende Entwicklung bereiteten (Lexikon der Nachhaltigkeit 2015)

31

Zu der die CSR Maßnahmen der Unternehmen schlussendlich beitragen sollen.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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synonym verwendet werden,32 bei mitunter häufigerer Nutzung der Wörter Nachhaltigkeit und nachhaltig, vor allem in der Leadershipkommunikation (vergl. AK Nachhaltige Unternehmensführung 2015), wenngleich Nachhaltigkeit inhaltlich eher als eine Teilmenge des größeren Begriffs Unternehmensverantwortung gesehen wird, da der Erhalt von Ressourcen hier nur als ein Teilbereich bzw. als Ziel oder Wirkungsbereich gelten kann (vergl. hier auch Crane et.al. 2008). Dies mag zum Teil auch auf die deutsche Mehrfachbedeutung des Adjektivs nachhaltig, z.B. im Sinne von langfristig zurückzuführen sein. Ein Umstand der es dem Wort auch deshalb in der Praxis schwer macht, da es somit oft in einer unscharfen Weise und auch sehr inflationär verwendet wird, wie die Gesprächspartner im Fallbeispiel dieser Untersuchung auch immer wieder betont haben. Die vorliegende Arbeit wird deshalb im Wesentlichen immer den Begriff Unternehmensverantwortung nutzen, auch wenn im Fallbeispiel und in den Experteninterview oft auch der Begriff Nachhaltigkeit auf Seiten der Befragten synonym verwendet wurde.33

Bei der Betrachtung der praxisorientierten internationalen Akteure, Rahmenwerke und Beschreibungen von CSR seien der Wichtigkeit halber (Vollständigkeit kann hier nicht das Ziel sein) noch die internationale Leitlinie ISO 26000:2010 und die Global Reporting Initiative (GRI) erwähnt. In ihrem inzwischen vierten Release (G4) des Berichtsstandards konzentriert sich die GRI ausschließlich auf die Berichterstattung zur Nachhaltigkeitsperformance und bietet keine allgemeine Definition von CSR an. Sie eröffnet dabei in Ihrem Berichtsrahmen das gesamte Feld möglicher Maßnahmen, die einem Nachhaltigkeitsmanagement zugeordnet werden könnten. In ihrem Verständnis umfasst Nachhaltigkeitsberichtserstattung:

32

Beleg dafür ist auch die mehrheitlich verbreitete Verwendung des Begriffes Nachhaltigkeitsbericht für CSR-Reports sowie die Namensgebung „Deutscher Nachhaltigkeitskodex“, des Rates für nachhaltige Entwicklung der Bundesregierung, der de facto ein CSR-Berichtsstandard ist.

33

Für eine ausführliche und auch fundierte Gegenargumentation siehe auch Bansal und Song (2017), die deutlich machen, dass diese beiden Begriffe historisch eine unterschiedliche Entstehungsgeschichte, verbunden mit z.t. stark divergierenden Perspektiven besitzen. „Responsibility and sustainability emerged from different paradigms and converged only in the last two decades. Early responsibility commentators were grounded in ethics and welfare economics, whereas sustainability researchers were grounded in systems science.“ (ebd: 25). Die vorliegende Arbeit wird dennoch der dargelegten Sichtweise folgen. Für die Untersuchung des Fallbeispieles und das Sensemaking der Mitarbeiter ist vor allem die Sichtweise der jeweiligen Personen ausschlaggebend und weniger die analytische Aufarbeitung, inwiefern hier sicherlich auch differenzierbare Ansätze ggf. durcheinandergeworfen werden.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand …die Ermittlung, die Veröffentlichung und die Rechenschaftslegung der unternehmerischen Leistung gegenüber internen und externen Stakeholdern in Hinblick auf die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung. Der Begriff der „Nachhaltigkeitsberichterstattung” ist sehr breit gefasst. Er wird synonym mit anderen Begriffen verwendet, die für die Berichterstattung ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher/sozialer Auswirkungen der Organisation stehen (z. B. Triple-Bottom- Line-Reporting, Corporate Responsibility Reporting, usw.). (GRI 2006)

Auch hier wird deutlich, dass die Begriffe Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung in der Praxis oft synonym verwendet werden. Einen ähnlichen Ansatz auf der Managementseite verfolgt auch die ISO 26000, als Leitlinie für gesellschaftliche Verantwortung gibt sie Organisationen Orientierung bei der Wahrnehmung von gesellschaftlichen Verantwortung und will diese damit unterstützen einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung zu leisten. Die ISO 26000 beschreibt CSR wie folgt: Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt, anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht; und in der gesamten Organisation integriert ist und in ihren Beziehungen gelebt wird (ISO 26000 2010:17).

Und auch: Zentrales Merkmal gesellschaftlicher Verantwortung ist der Wille einer Organisation, soziale und umweltbezogene Überlegungen in ihre Entscheidungsfindung einzubeziehen und Rechenschaft über die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf Gesellschaft und Umwelt abzulegen. (ebd.:20).

Hier sieht man deutliche Parallelen zur CSR-Definition der EU, wie auch dem Verständnis der GRI. Zudem wird auch hier deutlich, dass die Stakeholderbetrachtung ein ganz wesentlicher Kern des modernen CSR-Verständnisses ist (Mesicek 2016). Die ISO 26000 definiert diese Anspruchsgruppen (engl. Stakeholder) als „Einzelpersonen oder Gruppe, die Interessen an einer Entscheidung oder Aktivität einer Organisation hat“ (ISO 26000:17). Diese Sichtweise ist weitgehend kongruent mit der Stakeholderdefiniton von Freeman, der als Begründer der Stakeholdertheorie gilt und diese wie folgt beschreibt: „Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization´s purpose“ (Freeman 1984, hier zitiert nach Freeman 2004:229). Die GRI formuliert dazu: Stakeholders are defined as entities or individuals that can reasonably be expected to be significantly affected by the organization’s activities, products, and services; and whose actions can reasonably be expected to affect the ability of the organization to successfully implement its strategies and achieve its objectives. This includes entities or individuals whose rights under law or international conventions provide them with legitimate claims vis-à-vis the organization.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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Aus der Stakeholderperspektive wird mehr als deutlich, warum die Betrachtung von CSR aus der Mitarbeiterperspektive und dem Fokus auf die interne Kommunikation relevant ist, denn keine andere Gruppe hat wohl mehr Einfluss auf die Strategie des Unternehmens und somit das Erreichen der Unternehmensziele. Diesen eher praxisorientierten Rahmenwerken, Initiativen und Leitlinien stehen auf der akademischen34 Seite ebenfalls eine Vielzahl von Modellen und Definitionen zur Unternehmensverantwortung gegenüber. Auch hier zielt ein wesentlicher Diskussionsstrang auf die Bestimmung des Umfangs von CSR und stellt damit automatisch die Frage nach dem Beginn und Ende von CSR. Schneider (2015:31) unterteilt hier in eine erste, zweite und dritte Systemgrenze. Die erste Systemgrenze wird in dem Moment überschritten, wenn aus zufälligem Engagement (Anm.d.Autors: hier als Maßnahmen des Corporate Citizenships verstanden, siehe weiter unten Exkurs Corporate Citizenship) ein System oder Konzept entsteht. Die zweite Systemgrenze tritt ein: „wenn gesellschaftliche Wertschöpfung über die Einhaltung von Gesetzen hinausgeht“ (ebd.). Und die dritte Systemgrenze markiert sowohl Ende als auch Anfang von CSR, wenn einzelne CSR-Maßnahmen gesetzlich verpflichtend werden und damit nicht länger der CSR, sondern dem Bereich Legal Compliance zuzuordnen wären. Als inhaltliche Systematisierung schlägt beispielsweise Hiß (2006:38 ff.) eine Einteilung in drei Verantwortungsebenen vor. Zunächst einen inneren Verantwortungsbereich („Markt und Gesetz“), der sich hauptsächlich auf die ökonomische Verantwortung und die Einhaltung der gesetzlichen Grundlagen bezieht, inklusive der freiwilligen Elemente der Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen. Des Weiteren der mittlere Verantwortungsbereich („freiwillige CSR in der Wertschöpfungskette“), der sich auf die nicht vorgeschriebenen Maßnahmen in der Wertschöpfungskette fokussiert, wie die Einhaltung von Arbeits- und Sozialstandards bei Zulieferbetrieben. Und schlussendlich der dritte äußere Verantwortungsbereich („freiwillige CSR außerhalb der Wertschöpfungskette“) mit den Maßnahmen, die in keinem direkten Zusammenhang zu den ökonomischen Tätigkeiten des Unternehmens stehen, wie Spenden, Sponsorings etc.. Diese Sichtweise einer scheinbar natürlichen Stufenentwicklung eines Unternehmens zur Nachhaltigkeit wurde bereits früh in der CSR-Forschungsgeschichte durch das, aus Sicht des Autors, weniger hilfreiche und auch oft kritisierte (Visser 2006, Mayerhofer et.al. 2008, Nalband und Al Kelabi 2014) Modelle, wie die Stufenpyramide von

34

Wenngleich hier die Trennung keineswegs immer einfach zu vollziehen ist, da sich beide Seiten sinnvollerweise gegenseitig beeinflussen, inspirieren oder aufeinander beziehen.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Carroll (Carroll 1991) manifestiert (siehe Abbildung 9), welches in der Praxis sehr oft verwendet wird (Crane und Matten 2004) und damit auch das CSR-Verständnis prägt. Ein sehr weit verbreitetes Modell, das die oben beschriebenen Probleme der Carroll-Pyramide zu umgehen versucht, dafür aber wie alle Modelle, andere nicht unproblematische Vereinfachungen und Auswirkungen hat, ist das von John Elkington eingeführte Triple Bottom Line Modell (Elkington 1997).35, das von einer grundsätzlichen Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Belange im Management ausgeht. Dieser Grundgedanke der dreifachen Wirkungsebene hat sich in der CSR-Diskussion festgesetzt und wird als Grundlage für Darstellungen von gesellschaftlicher Verantwortung fortlaufend genutzt, wie u.a. auch das Modell „Gesamtgesellschaftlicher Nachhaltigkeit“ von Schwalbach und Schwerk zeigt (Abbildung 3).

Abbildung 3: Modell der Unternehmensverantwortung (Quelle: Schwalbach und Schwerk 2008:20)

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Es existieren verschiedene Versionen und Aussagend darüber, wann genau der Begriff von ihm geprägt wurde. Er selbst spricht davon, diesen 1994 eingeführt zu haben (Elkington 2004), was auch weitläufig wiederholt wird, meist in Verbindung mit einem Artikel aus diesem Jahr verbunden. In diesem findet sich dieser Ausdruck jedoch nicht. Aus Sicht des Autors ist deshalb die erste publizierte Verwendung des Begriffes auf das von Elkington 1997 publizierte Buch „Cannibals with Forks: Triple Bottom Line of 21st Century Business“ (Elkington 1997) zurückzuführen, zu dem auch verschiedenen Angaben des Erscheinungsdatums kursieren, u.a. auch bereits 1994. Elkington selbst weißt auf seiner Webseite allerdings hier das Erscheinungsjahr mit 1997 aus.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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Schwalbach und Schwerk zeigen in ihrem Modell sehr gut die gesellschaftliche Integration eines Unternehmens auf und sensibilisieren dafür die Stakeholderbezogenheit des CSR-Konzeptes. Eine wichtige Charaktereigenschaft, die inzwischen in allen gängigen CSR-Beschreibungen als wesentliche Voraussetzung gilt (vergl. ISO 26000) und die auch für diese Arbeit als wichtige Grundlage angesehen wird. Wieland schreibt dazu: „CSR ist ein werte- und normengeleitetes Management zur Lösung sozialer und ökologischer Problemlagen. Die Definition dessen, was eine solche Lage auszeichnet, vollzieht sich über Stakeholder und gesellschaftliche Standards.“ (Wieland 2003:17). Schaut man sich die vielen, z.T. auch hier kurz vorgestellten Definitionen und Erklärungen zu CSR an, wird deutlich, dass es, wie bereits gesagt, eine große Anzahl von Definitionen gibt. Sheehy (2015:625): The definition of CSR is both complex and complicated. It is complex because of the nature and context of the problems. The ecology, society and the economic system are highly complex dynamic systems and CSR is intimately involved in each. Further CSR is complex because of the inherent ambiguity of the issues under consideration. For example, there is no clear idea which industry generated harms need to be addressed or whose views will prevail on any particular set of harms.

So ist hier festzuhalten, dass Dahlsrud zu recht feststellte: The CSR definitions are describing a phenomenon, but fail to present any guidance on how to manage the challenges within this phenomenon. Therefore, the challenge for business is not so much to define CSR, as it is to understand how CSR is socially constructed in a specific context and how to take this into account when business strategies are developed.“ (Dahlsrud 2008:6).

Diese Erkenntnis soll auch für die weitere Arbeit von grundlegender Bedeutung sein. Dabei wird hier, wie bereits ausgeführt, eine explizit kommunikative Sichtweise zugrunde gelegt (siehe auch 2.3. und 2.4.). Die voran vorgestellten Definitionen verfolgen diese Sichtweise nur in sehr eingeschränkter Form, in dem sie den Dialog mit Stakeholdern betonen, aber die kommunikative Verfassung von CSR, wie auch später noch ausgeführt werden wird (2.6.) und auch die exakte Verortung und Eingrenzung von CSR im Managementkontext nicht ausreichend berücksichtigt wird. Die hier zugrundeliegende Sichtweise ist, dass die sich ständig veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, aus kommunikativer Sicht gesehen, fortlaufend Teile des Gesamtnarratives der Wirtschaft und auch der Unternehmen verändern. Wozu die Wirtschaft da ist und welche Rolle Unternehmen in der Gesellschaft spielen, ist einer fortlaufenden Diskussion und Aushandlung unterworfen. Diesen Dialog muss ein Unternehmen und auch ganz praktisch ein oder mehrere Verantwortliche führen und dafür sorgen, dass das sich ändernde Narrativ auch in der Praxis berücksichtigt

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wird und dass Unternehmenshandeln diesem Anspruch genügt oder zumindest berücksichtigt und sich diesem annähert und gleichzeitig mit der Unternehmenskultur in Synchronisation bleibt oder gebracht wird. Das ist die kommunikative Begründung von CSR und die Einordnung und Eingrenzung von CSR, aus neoinstitutionalistischer Perspektive (Sandhu 2013, Wehmeier und Röttger 2001, Raupp 2011), als „communication view on Corporate Social Responsibility (CSR), which regards CSR as communicatively constructed in dynamic interaction processes in today’s networked societies“ (Schultz et.al 2013:681), der als Ergebnis CSR als Narrativ, im Sinne eines übergeordnetenThemen und Storysets hervorbringt und zur Veränderung des Gesamtnarratives eines Unternehmens beiträgt, wie auch das vorliegende Fallbeispiel bestätigt. Somit wird hier, anders ausgedrückt, CSR aus: ...konstruktivistischer Perspektive als soziales, aufgrund vielfältiger Treiber - ökonomische, legale, normative und kognitive (bspw. Moralisierung) - institutionalisiertes und kommunikativ zwischen politischen, wirtschaftlichen und medialen Akteuren, ausgehandeltes Konstrukt verstanden. (Schultz 2011b:20).36

Das in der Mehrzahl der CSR-Definitionen eigentlich thematisierte CSR-Management ist in Abgrenzung dazu eben genauer und wörtlich zu nehmen, als nur ein Managementtool. Ein operatives Hilfsmittel, im Sinne eines festgelegten und idealerweise auch bewährten Methoden- und Maßnahmensets, mit dessen Hilfe die Unternehmensrealität an das neue Narrativ angeglichen wird. Es ist nicht das Narrativ selbst, wenngleich es durchaus in der Kommunikation Gegenstand der Narration sein kann (siehe 2.6.). Auf diese Weise ist die Rolle und Verortung von CSR, in Ergänzung zu den obigen Definitionen, klarer und auch brauchbarer. Eine ähnliche Präzisierung gilt dafür auch folgerichtig für die CSR-Kommunikation eines Unternehmens, die im Kapitel 2.6. genauer ausgeführt wird.

2.4.2 Forschungsstand und Theoriebeiträge zu CSR & Mitarbeiter Auf Basis der vorangegangenen Begriffsbestimmung folgt hier die Darstellung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema CSR. Dabei kann es sich an der Stelle nicht um eine ganzheitliche und allumfassende Darstellung handeln. Vielmehr soll der Boden gebildet werden für die Entwicklung der hier zu verfolgenden Forschungsfragen und 36

Siehe auch: „CSR is a communicative representation of the dynamic continuum of different and competing meanings and narrations about corporate roles in society, CSR is fundamentally a communicative event and symbolic resource. Accordingly, contemporary organizations cannot expect that the careful orchestration of one consistent and coherent CSR message will result in the achievement of legitimacy across a variety of stakeholders. Rather we propose that CSR as enabler of corporate legitimacy is interactively constituted in communication through ongoing and changing descriptions.“ (Schultz et.al 2013:685)

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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der anschließenden Diskussion der empirischen Forschungsergebnisse. Dieser Anspruch führt konsequenterweise zu einer Auswahl und Fokussierung der zu behandelnden Themen und Forschungsschwerpunkte, genauer gesagt, eine inhaltliche Beschränkung auf die aktuellere Forschung, mehrheitlich aus den letzten zehn bis fünfzehn Jahre, die sich mit der Mitarbeiterperspektive hinsichtlich Wirkung und Wahrnehmung von CSR, der innerbetrieblichen Aushandlung und dem Einfluss von Führungskräften und Mitarbeitern auf den CSR-Prozess befasst hat. Dennoch soll es vorab einen kurzen Überblick über die historische Entwicklung geben, um nicht zuletzt den hier gewählten Forschungsfokus durch die Darstellung einiger zentraler Befunde in eine entsprechenden Perspektive zu setzen.37

2.4.2.1 Die CSR-Forschung in der historischen Perspektive Die CSR Forschung hat sich in den letzten Jahren sehr dynamisch entwickelt, geht in ihrer Historie bereits einige Jahrzehnte zurück. Schaut man sich die Forschung der zurückliegenden Jahre an, lassen sich u.a. drei Befunde stellen:

1. Ein wesentlicher Teil der insgesamt auch hochgradig fragmentierten CSR-Forschung (Aguinis und Glavas 2012:948) fokussiert sich auf die klassische Betrachtung und Untersuchung einer outcomeorientierten Win-Win-Perspektive. Hier wird versucht zu betrachten unter welchen Bedingungen, bei welchen Unternehmensgrößen, in welchen Branchen usw. CSR für Unternehmen und Gesellschaft einen Mehrwert darstellen kann. Was dabei weniger berücksichtigt wird, ist ein eher integrativer Blick darauf, wie genau dieses Ergebnis zustande kommen kann (Pater und van Lierop 2006, Rama et.al. 2009, van der Byl und Slawinski 2015).

2. Der Blick auf die externen Dimensionen und Wirkungen von CSR bringt es mit sich, dass bis dato die Mitarbeiter vergleichsweise nur sehr wenig in den Fokus genommen werden, laut Aguinis und Glavas (2012) sind es beispielsweise nur vier Prozent der Artikel im CSR-Forschungsfeld, die sich explizit mit der Individualebene befassen, wenngleich diese Perspektive in der aktuellen Forschung stark zunimmt (Frynas und Yamahaki 2016). Die Betrachtung der internen Dynamiken und Prozesse verspricht jedoch einen erheblichen Erkenntnisgewinn hinsichtlich der Erfolgsparameter und Institutionalisierungsprozesse von CSR, vor allem vor dem Hintergrund der steigenden Ansprüche an die CSR-Performance eines Unternehmens (May 2008). Mory spricht in diesem Zusammenhang auch von der dritten Entwicklungsstufe der CSR-Forschung (Mory 2014:49).

37

Für eine sehr ausführliche Übersicht der Forschungslage, siehe beispielsweise Aguinis und Glavas (2012)

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

3. Erst in allerjüngster Vergangenheit wurde begonnen das Phänomen CSR aus einer explizit kommunikativen Sichtweise zu betrachten (Schultz et.al. 2013): …the current mainstream views of CSR, instrumental views, but also the political-normative views of CSR, do not sufficiently acknowledge the role of these communicative dynamics for the constitution of CSR and legitimacy. Rather we find that they reduce communication to corporate goal-driven self-presentations (instrumental view) or societal goal-driven consensus making (political- normative view). Being focused on the functional implications of CSR for organizations and society, they are mainly interested in questions of control, consistency, and consensus, but they pay only little attention to the dynamics of communication and their ‘‘unloved’’ implications—its indeterminate, desintegrative, and conflictive character. (ebd:682)

Die vorliegende Arbeit folgt hier der Auffassung von Schultz, Castello und Morsing, die betonen, dass der instrumentelle Blick dabei oft verbunden ist mit dem bereits beschriebenen Wunsch, den „Business Case von CSR“ zu beweisen oder zu widerlegen. Dabei wird CSR auf die Funktion als strategisches Tool zur Steigerung des Unternehmenswertes reduziert. Eine operative Ressource, die beliebig managebar ist und bei der Kommunikation „becomes a rhetorically persuasive instrument, a matter of presenting and exploiting the attractive features associated with CSR to create a positive reputation.“ (ebd.:683). Die politisch normative Sichtweise betont: that companies are not depoliticized, private business actors who try to influence public political processes, but rather politically responsible for the setting, implementation, and development of norms and values of contemporary society.“ (ebd.).

Dabei spielt Kommunikation eine wesentliche Rolle und orientiert sich dabei an der Sichtweise, das „that moral reasoning should be based in a dialogic, ‘‘Habermasian’’ process of deliberative communication with stakeholders.“ (ebd.684)

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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Abbildung 4:Charakteristika der instrumentellen, politisch-normativen und kommunikativen Sichtweise auf CSR (Quelle: Schultz et.al. 2013:686)

Die hier vorliegende Arbeit folgt, wie auch bereits in Kapitel 2.3. ausführlich dargelegt der von Schultz et.al. vorgeschlagenen kommunikativen Sichtweise. This communication view implies a different understanding of companies’ social responsibilities and more fundamentally of organizations. If reality is communicatively constituted via media, organizations also cannot be understood as substantial unities or entities, but as constructs that emerge in communication and that consist of communications. (ebd.)

Basis dieser Sichtweise ist es, dass CSR nicht allein aus vielfältigen sozialen Beziehungen entspringt, sondern kommunikativ konstituiert wird in komplexen und vor allem dynamischen Netzwerken, in denen Unternehmen, Regierungen, Medien und Konsumenten Wissen über die Bedeutung und Erwartungen von CSR verhandeln und organisieren. (vergl. ebd.:685). Daraus folgt: CSR is a communicative representation of the dynamic continuum of different and competing meanings and narrations about corporate roles in society, CSR is fundamentally a communicative event and symbolic resource. Accordingly, contemporary organizations cannot expect that the careful orchestration of one consistent and coherent CSR message will result in the achievement of legitimacy across a variety of stakeholders. Rather we propose that CSR as enabler of corporate legitimacy is interactively constituted in communication through ongoing and changing descriptions. (ebd.).

Forschung im Themenfeld „CSR und Mitarbeiter“ Aus dem Vorhergesagten folgt, dass es sinnvoll sein kann sich auf die internen Dynamiken und Perspektiven zu konzentrieren und dabei explizit die kommunikativen, konstituierenden und institutionalisierenden Prozesse zu betrachten. Insofern sollen im Folgenden vor allem ausgewählte jüngere Forschungsbeiträge, mehrheitlich aus den vergangenen zehn Jahren vorgestellt werden, die sich auf den Themenbereich

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„Mitarbeiter und CSR“ im Sinne der Wirkung und Wahrnehmung von CSR, der innerbetrieblichen Aushandlung und dem Einfluss von Führungskräften und Mitarbeitern auf den CSR-Prozess befasst haben.

2.4.2.2 CSR: Wahrnehmung & Commitment der Mitarbeiter Eine wesentliche Fragestellung in der Forschung ist unter anderem die nach der Auswirkung und Wahrnehmung von CSR oder CC Maßnahmen auf das organisationale Commitment und Engagement, sowie die Bindung der Mitarbeiter. In der aktuellen Forschung formieren sich diese Fragestellungen dabei zunehmend unter dem Begriff der „Mikro-CSR“, welche Rupp & Mallory (2015:216) wie folgt definieren: Mikro-CSR „…is the study of the effects and experiences of CSR (however it is defined) on individuals (in any stakeholder group) as examined at the individual level of analysis.“ Auch wenn diese Arbeit keinen ausschließlichen Mikro-Fokus besitzt und sich eher auf das Zusammenspiel zwischen der Mikrobene und der Mesoebene (und z.T. auch der Makroebene) und den kommunikativen Mechanismen hierbei konzentriert, legen diesen Arbeiten einen sehr wichtigen Boden für die Ausarbeitung der empirischen Fragestellungen und deren Auswertung. Die bisher theoretisch hergeleiteten und empirisch belegten Effekte Abhängigkeiten, Einflussfaktoren und Mechanismen auf die individuelle Wahrnehmung und Reaktion des einzelnen Mitarbeiters von und auf CSR können gewissermaßen als Vorstufe für die hier später zu untersuchenden Faktoren angesehen werden, wenngleich hier aufgrund zirkulärer Mechanismen im strengen Sinne keine lineare zeitliche Abfolge angenommen werden kann. Bereits 2006 gehen Gurney und Humphreys warum Unternehmen sich überhaupt pro-sozial engagieren. Sie schlagen dazu vor, die Betrachtung der CSR-Motivation wegzuführen von einem bürokratischen, mechanistischen Organisationsbild hin zu der Erkenntnis, dass es letztlich Individuen sind, die das Handeln von Unternehmen bestimmen. Die Autoren schlagen vor CSR als einen Konsumgegenstand zu betrachten, durch den sich die Mitarbeiter, wie in allen anderen Konsumsituationen, beispielsweise auszudrücken wünschen, Bedürfnisse befriedigen oder auch Wünsche und Werte zeigen und realisieren: Intrinsic to our consumption perspective on CSR is the focus on the individual and their personal preferences for value“, (ebd.) Und: „The notion of the employee as a consumer suggests that employees do more than simply process information to make decisions and maximise organisational utility: it is suggested that they also engage in imaginative, emotional and appreciative consumption experiences. (Gurney und Humphreys 2006: 94).

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Im Anschluss an bereits vorhandene Theorieansätze zum Thema Konsum bspw. Rose 1990, Hollway 1991, du Gay 1996, Morgan1997, du Gay und Salaman 1992 entwerfen die Autoren ein Bild von CSR, dass es den Mitarbeitern ermöglicht, eine Vielzahl von Werten und Zielen zu realisieren. Diese Werte können funktionaler, sozialer, emotionaler, epistemologischer oder konditionaler Natur sein und werden vor allem in Form von Narrativen und Storys im Unternehmen weitergetragen und verstärkt. Aus kommunikativer Sicht ist festzuhalten, dass in den Narrativen die verschiedenen Werte von den Mitarbeitern in keiner Weise getrennt behandelt und wahrgenommen wurden. „Engaging in this process of narrativisation, many employees did not identify a singular value derived from CSR, but described a plurality of rationalisations to explain their behavior.“ (ebd.:92). Und: „The multiplicity of the values derived from CSR was evident in many employee narratives, who each mentioned different consumption values and placed varying degrees of importance upon them.“ (ebd.). Die Autoren haben damit gezeigt, dass: … the authors of CSR literature have failed to look beyond the realms of extant CSR theories and examine alternative paradigmatic approaches to the study of organisational behaviour. By employing an interpretive methodology in a single organisation, we have highlighted that the meanings employee’s attribute to CSR are relativistically constructed, interpreted and mobilised by organisational actors to describe and rationalise their behaviour. This case highlights that organisations are not monolithic entities and are inherently pluralistic and polyphonic (Humphreys and Brown, 2002); individual employees utilise discourses which are inherently rich and multifaceted, describing the multiple and coexistent values that they derive from CSR. (ebd.:95).

Ebenfalls 2006 haben Rupp et.al. in Bezug auf den Begriff der organisationalen Gerechtigkeit einen theoretischen Rahmen mit insgesamt vier Grundannahmen zur Strukturierung und Bewertung von Mitarbeiterreaktionen auf CSR vorgelegt. Ausgehend von der ersten These, dass: „Employees form distinct judgments about the distributive, procedural, and interactional aspects of the ‘socially (ir)responsible’ actions of their organization“ (ebd.:539), offerieren sie eine weitere, drei Kategorien umfassende, Struktur für weitere Untersuchungen, beginnend mit der Frage, was möglicherweise die CSR-Wahrnehmung von Mitarbeitern und die darauf folgenden emotionalen Einstellungs- und Verhaltensreaktionen vorhersagen könnte. Die sich daraus entwickelnde zweite These beinhaltet, dass: Employee perceptions of CSR will exert positive effects on individually-relevant outcomes such as organizational attractiveness, job satisfaction, organizational commitment, citizenship behavior, and job performance. Employee perceptions of CSR will exert negative effects on individually-relevant outcomes such as anger. (ebd.:540).

In der nächsten Kategorie befassen sich die Autoren mit den Vermittlungsmechanismen, die auf Grundannahme das CSR die Emotionen, Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden können. Aufbauend auf dem „multiple

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needs model of organizational justice.“ nach Cropanzano et.al.2001, dass: „suggests that employees’ concern for fairness stems from instrumental, relational, and morality-based motivations that map onto the three basic needs for control, belongingness and meaningful existence“ (ebd.), entwicklen die Autoren die dritte These. Diese besagt, dass: „The effects of employee perceptions of CSR will be mediated by the extent to which such perceptions meet the control (instrumental), belongingness (relational), and meaningful existence (deontic) needs of the employee.“ (ebd:541). Als letzte Kategorie thematisieren die Autoren die Rolle von sinnvollen Erklärungen durch die Organisation („moderating role of social accounts). Die damit verbundene vierte These hält fest, dass: „Effective social accounts provided by organizations to employees will positively moderate the effects of employee CSR perceptions on the aforementioned outcomes.“ (ebd.). Die Autoren sprachen sich damit frühzeitig für die explizite Berücksichtigung der individuellen Mitarbeiterebene aus. Mette Morsing (Morsing 2006) befasste sich dann, auch 2006, mit den Grenzen des „moral brandings“ stellt die oft unhinterfragte Idee der Integration von moralischen Themen in die Markenstrategie zur Diskussion. Sie zeigt auf, dass diese keineswegs automatisch zu einer höheren, positiven Motivation von externen und internen Stakeholdern führen muss. Im Gegenteil: „It may also lead to unintended implications in the sense of uniformity and centralisation of morals and employee demotivation“ (ebd.:97). Die hier verbundene Frage, wie eng die Grenzen und Vorgaben hinsichtlich der Unternehmenswerte und Leitlinien von Mitarbeitern erlebt und interpretiert werden und wie diese auf diese Rahmenbedingungen reagieren wird auch hier relevant werden. Collier und Esteban (2007) richten den Blick auf das Mitarbeiter-Commitment im Rahmen von CSR. Sie sehen Commitment hingegen als die Kraft, die die Motivation am Leben erhält und unter Bezug auf Meyer und Herscovitch (2001:301) die „force that binds an individual to a course of action that is of relevance to a particular target“ (Collier und Esteban 2007:23). Im organisationalen Kontext sehen die Autoren drei Formen des Commitments: 1. Das affektive Commitment, welches sich aus einer Identifikation mit dem Unternehmen und einer Übereinstimmung von Werten und Normen speist und sich einem Zugehörigkeitsgefühl manifestiert. 2. Das normative Commitment, welches sich aus der Verpflichtung dem Unternehmen treu bleiben zu müssen speist (als Gegenleistung für erhaltene Vorzüge). 3. Das dauerhafte (continuance) Commitment, welches sich aus dem vermuteten Aufwand eines Arbeitgeberwechsels speist.

Die Autoren integrieren so die soziale Austauschtheorie (Blau 1964) und die Normen der Reziprozität (Homans 1961) in die Betrachtungen der Wirkung von CSR auf

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das Mitarbeiter-Commitment, um das Mitarbeiterverhalten besser beurteilen und auch vorhersagen zu können. 2008 stellten Rodrigo und Arenas die Frage: „Do employees care about CSR-Programs?“, und bilden dazu eine Typologie der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Einstellung zu CSR. Sie kommen zu der Erkenntnis, dass es in den Dimensionen „Einstellung gegenüber dem Unternehmen“ (A) und „Einstellung gegenüber der Gesellschaft“ (B) insgesamt vier weitere Kategorien gibt. Zu (A) erstens: Akzeptanz der neuen Rolle der Organisation, zweitens: Identifikation mit der Organisation, zu (B) drittens: Bedeutung, die der eigenen Arbeit beigemessen wird und viertens: der Sinn für soziale Gerechtigkeit. In der Untersuchung zeigten sich dann drei verschiedene Einstellungs-Typologien. der „committed worker“ (Arbeiter), der indifferente Arbeiter und der „dissident worker“. Ein wesentlicher Beitrage der Arbeit liegt in der Erkenntnis, dass die Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter-Commitment und CSR sehr komplex sind, mit z.T. sehr ausdifferenzierten Ebenen der Identifikation, Akzeptanz oder des Widerstandes und diese nur zu einem gewissen Teil allein mit der Einstellung und der Erfahrung im Unternehmen zusammenhängen, sondern auch substanziell von der Weltsicht und dem Menschenbild der Mitarbeiter generell geprägt sind. In der Summe sind die Autoren der Meinung, dass eine erfolgreiche Implementierung von CSR-Programmen nicht zwangsläufig auch zu einer positiven Arbeitseinstellung bei allen Mitarbeitern führen muss. Hilfreich dafür ist jedoch eine gute Struktur hinsichtlich der mitarbeiternahen CSR-Leistungen (z.B.Bezahlung, Sozialleistungen etc.), vergl. hier auch Pelzeter 2015. David Sechi fragt 2009 ob Individuen überhaupt (sozial) verantwortlich handeln müssen und welche Rolle diese Verantwortung überhaupt in ihrem Denken spielt. Soziale Verantwortung, so sein ergo, erlaubt es dem Einzelnen kognitive Vorteile zu erzielen und wird verstärkt, je öfter und länger die dafür zur Verfügung stehenden sozialen Kanäle genutzt werden. Seine Arbeit zeigt auch die Relevanz für eine kommunikationswissenschaftliche Betrachtung, da der Dialog, Begegnungsräume, Feedback etc. für die Ausbildung eines sozial bewussten und verantwortlichen Verhalts, welches den Blick des Einzelnen auf das Ganze, sprich Unternehmen und Gesellschaft erweitert, offenbar unverzichtbare Elemente sind und deshalb auch in der Analyse des hier behandelten Falles von Bedeutung sind. 2009 fragen dann Hine und Preuss nach der Wahrnehmung von CSR bei verschiedenen Managementgruppen und haben damit aufgezeigt, das die Relevanz von CSR grundsätzlich klar ist, aber Unternehmensverantwortung in der Summe eher als manipulative Methode wahrgenommen, um externen Druck abzumildern und den Unternehmenswert zu schützen. Vor allem im mittleren Management führt diese Einschätzung zu einem mehr oder weniger automatischen Ausführen und Nicht-Hinterfragen

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von Anweisungen der obersten Führungsebene. Besonders interessant ist die Beobachtung, dass sich durch CSR möglicherweise der Unternehmensauftritt nach Außen hin positiv im Sinne von kooperativer und sozialer Wahrnehmung entwickelt, dies aber nach Innen keineswegs der Fall sein muss. So herrscht hier auch weiter Kadavergehorsam und strickt hierarchisches Denken. In der Summe führt das zu einem extern-intern Paradox, bei dem die externe Seite von CSR zunehmend adressiert wird, die interne Seite jedoch nicht. So ergibt sich aus der Untersuchung die Vermutung, dass insbesondere das mittlere Management durch seine natürliche Sandwich-Position im Unternehmen möglicherweise eine entscheidende Rolle einnimmt und hier auch einem besonderen Druck ausgeliefert ist. Ein wesentlicher Teil der Forschung hat sich in den folgenden Jahren mit z.T. sehr unterschiedlichen methodischen Ansätzen und theoretischen Konzepten intensiver mit den Wirkungen von CSR auf die Mitarbeiter befasst, mit dem Ergebnis, dass hier eine sehr heterogene Forschungslandschaft entstanden ist. So haben sich beispielsweise Rego et.al (2010. vergl. auch 2007) in einer Studie die Auswirkungen von CC Maßnahmen untersucht (siehe auch Jones 2010, Leal et.al. 2015, Peterson 2004, Hsieh & Chan 2012). Die Ergebnisse zeigen, dass die wahrgenommene Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, erwartungsgemäß den größten Einfluss auf das Zugehörigkeitsgefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen hatte (vergl.a. Ditlev-Simonsen 2015). Interessanterweise zeigt sich aber auch, dass es dennoch sehr wichtig ist, dass sich die Unternehmen auch gegenüber der Gesellschaft und den legalen Anforderungen verantwortlich zeigen, um hier keine Inkonsistenzen zu erzeugen, die wiederum negativ auf das Commitment und die Identifikation wirken.38 Ähnliche Beobachtungen sind auch bei Yoon und Lee (2016) oder Vlachos et.al. (2010) zu finden, wo 38

An diesem Punkt setzen beispielsweise auch eine Vielzahl von Studien an, die nachweisen konnten, dass bspw. unternehmerische Philanthropie durchaus auch das Potenzial besitzt wichtige Stakeholdergruppen skeptisch werden zu lassen und daraufhin das Commitment und die Bindung an das Unternehmen substantiell zu reduzieren, wenn es beispielsweise nicht ganzheitlich und strategisch verankert ist (dazu u.a. Forehand und Grier 2003, Osterhus 1997; Sen et.al. 2006; Strahilevitz 2003, Webb und Mohr, 1998; Yoon et.al.2006, Zu möglichen Problemen durch unterschiedlichen Erwartungen und Wertvorstellungen im konkreten Bereich der Unternehmensspenden siehe auch Smith 2012). Raub (2016) schlägt hier als Lösung auf Mitarbeiterebene eine stärkere Integration der Beteiligung der MA vor. Zum Thema Konsistenz und Commitment siehe auch die Arbeiten von Fritz et.al. 2013, De Reock et.al.2016 und De Roeck und Maon 2016. die hier einen klaren Zusammenhang aufzeigen zwischen wahrgenommenen Inkonsistenzen und negativer Auswirkung auf das Mitarbeiter-Commitment und umgekehrt. Weiterhin Powell 2011, der ebenfalls in seinem Kommentar die Notwendigkeit einer konsistenten ethischen Führung und Kultur hinwies und die Probleme deutlich skizziert hat, wenn die interne Kommunikation hier divergierende Bilder von der gewünschten ethischen Identität und der tatsächlich wahrgenommenen zeichnet. Zur Messung der Wahrnehmung siehe auch El Akremi et.al.2015. Allerdings gibt es hier auch Ansätze, die eine mögliche Lücke zwischen Realität und CSR-Ziel keineswegs als negativ, sondern im

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gezeigt werden konnte, dass wahrgenommene egoistische Motive für CSR-Engagement von Mitarbeitern (in dem Fall Vertriebsmitarbeiter) negativ auf das Vertrauen gegenüber dem Unternehmen wirkt. Stakeholder-orientierte oder wertebasierte Motive wirkten hingegen positiv. Rein strategisch wahrgenommene Motive wirkten sich dem gegenüber neutral aus.39 Wohingegen die Wahrnehmung der ökonomischen Verantwortung kaum zusätzliche positive Auswirkungen auf die Verbundenheit mit dem Unternehmen mit sich bringt. Al-bdour et.al. (2010) weisen in ähnlicher Weise nach, dass die internen CSR Dimensionen positiv auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter wirken. Interessanterweise aber kein solcher Effekt im Bereich des Kontinuitäts-Commitments, sprich die Bindung an das Unternehmen, nachgewiesen werden kann. Hier kann man allerdings nicht von einem einheitlichen Bild in der Forschung ausgehen, da, unter anderem Colquitt et.al. (2001), Turban und Greening (1997) und Greening und Turban (2000), Beckmann 2006, Glavas und Goodwin 2013, Yoon und Lee (2016) und einige weitere, siehe auch hier folgende Beispiele, hier entgegengesetzte Ergebnisse für den Bereich Arbeitgeberattraktivität (Selter et.al. 2009), Mitarbeiteridentifikation und Mitarbeiterbindung vorgestellt haben40, wenngleich auch oft in komplexeren Wirkzusammenhängen (Rupp et.al. 201341), bspw. über indirekte Rückwirkung der wahrgenommenen externen Reputation (vergl.Kim et.al.2010) oder Zusammenspiel mit der generell empfundenen Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit (Glavas und Kelly 2014).

Gegenteil aufgrund einer performativen Sicht auf Kommunikation als konstituierendes Element einer Organisation als wichtig einstufen, vergl. Christensen et.al. 2013. 39

Vergl. Smith 2012, die für den Bereich der Unternehmensspenden gezeigt hat, dass die Hinwendung zu strategischen Motiven einen negativen Zusammenhang herstellt. Wo hingegen Spenden aus altruistischen Motiven, die sich mit den Motivationen der Mitarbeiter überschneiden, positiv gesehen werden und entsprechend wirken.

40

Sen et.al. 2006 weisen in diesem Zusammenhang zu recht daraufhin, dass wir bei allen Betrachtungen der Wahrnehmung von CSR von einer ohnehin meist sehr niedrigen Grundkenntnis und Wahrnehmung ausgehen müssen, da sich CSR nicht grundsätzlich im Fokus der Stakeholder befindet. Eine Erkenntnis, die sich auch durch die hier vorliegende Arbeit untermauern läßt.

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„Our results, however, also suggest that CSR should not be thought of as a panacea for increasing organizational attraction or citizenship behaviors. Employees are complex psychologically and have myriad needs that catalyze varied motives that have joint effects on their responsiveness to CSR. Employees who feel fairly treated or who are low on moral identity are not as influenced by CSR initiatives as are employees who feel unfairly treated or who are high in moral identity. The latter appear to be particularly sensitized to CSR and consider their own treatment alongside how the firm treats external stakeholders; and their values, personali- ties, and identities can amplify or attenuate their reactions to perceived CSR.“ (Rupp et.al. 2013:920)

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Mitarbeiterengagement war auch 2010 in der von Davies und Crane vorgelegten Studie das zentrale Thema, hier am Beispiel von Fairtrade-Unternehmen, mit der Idee das es dort eine starke Identifikation mit CSR geben dürfte. Ein wesentlicher Schlüssel zur Förderung des Engagements ist es nach Davies und Crane, das Wissen um und die Zuneigung für die Begünstigten der CSR-Programme herzustellen (siehe Abbildung 5): In formalising the socialisation of employees into core organisation values, fair trade companies have, to some extent, replicated the formal training processes of large companies. One key area where they diverge, however, is in instigating programmes aimed at increasing cognitive proximity with key stakeholders (specifically growers) in order to reinforce organisational values and purpose. (Davies und Crane 2010:134).

Die Kernfrage muss hier also sein „Für wen machen wir das?" und die Auswirkungen sollten intensiver und persönlicher aufgezeigt werden. Ergänzend dazu zeigte die Untersuchung, dass auch die zusätzliche Integration in breite Netzwerke, z.B. aus dem Fairtrade-Umfeld, die Durchdringung mit den CSR-Werten steigern kann. Ein Gedanke, der möglicherweise auch generell, mit Blick auf die Erkenntnisse von Hine und Preuss (2009), in die CSR-Ausbildung und Kommunikation fließen sollte (siehe hierzu auch Valentine und Godkin 2017)42.

Abbildung 5: Vorgeschlagene Methoden zur Verbesserung des CSR Engagements von Mitarbeitern in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Quelle: Davies und Crane 2009:135

42

Valentine und Godkin 2017 verweisen in ihrer Arbeit zum einen ebenfalls auf den positiven Effekt von CSR auf Commitment und Bindung der Mitarbeiter und machen weiterhin deutlich, dass „organizations should concentrate on developing ethics policies that clearly support stakeholders and provide employees opportunities to be part of socially responsible activities. Volunteering programs could get individuals involved in various community efforts so that their opinions of their employers and subsequent work attitudes are enhanced. Offering corporate sabbaticals could also afford employees the opportunity to reach out to important stakeholders. Such programs may motivate employees to function as stewards in ways that benefit the various stakeholders operating within an employer’s sphere of influence.“ (ebd.:13)

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2012 ergänzten Bauman und Skitka den bestehenden wissenschaftlichen Korpus durch die Entwicklung einer CSR-Forschungsagenda auf der Mikroebene durch den Rekurs auf vier universelle psychologische Bedürfnisse, die auch die Beziehungen der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen beeinflussen und die durchaus zur Wertekategorisierung von Gurney und Humphreys (2006) Schnittmengen aufweisen „self-esteem, belongingness, and a meaningful existence” (Bauman und Skitka 2012:63). Der Suche nach Sinn messen die Autoren dabei eine besondere Bedeutung bei, wenngleich diese auch mitunter schwierig zu erreichen ist – ohne CSR:: Fewer opportunities exist to augment employees’ sense of purpose at work, and finding meaning may be particularly challenging when the employees’ role and their company’s core purpose is mundane, regardless of how the company’s mission statement may attempt to describe it(ebd.:77).

Und weiter: In addition, when employees participate in programs that matter to them, it may strengthen their relationship with the company and help them rededicate themselves to their own work roles. (ebd.:78).

Ebenfalls 2012 zeigte Danish, dass längst nicht alle Dimensionen von CSR den gleichen Effekt auf das Mitarbeiter-Commitment haben. So zeigte sich, dass die Dimension „Gesetze und Regulierungen“ einen hohen Einfluss hat - im positiven, wie im negativen Sinne. So könnte man davon ausgehen, dass ein Unternehmen, das maximale Profite macht und großzügig spendet, dennoch ein abnehmendes Commitment hat, wenn es sich nicht an Gesetze und Regulierungen hält. „For employees […] basic matters of organisational ethics and integrity appear to be the most vital dimensions of the CSR construct.“ (Dhanesh 2012:51). Für die Praxis der internen CSR-Kommunikation bedeutet dies: PR practitioners can underscore the ethical and legal behaviour of the organisation in their relationship-management efforts with employees. They could integrate aspects of transparency, full disclosure, accountability and fairness into CSR policymaking, programme creation, implementation and communication, merging symbols with substance. This customisation of CSR to the needs of internal stakeholders could significantly contribute to organisational commitment that can further engender other internal returns such as increased employee loyalty (ebd.).

2014 haben de Roeck et.al. untersucht, wie sich die Wahrnehmung von CSR-Initiativen auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt. Auch sie argumentieren, ähnlich wie Bauman/Skitka und Gurney/Humphreys, dass CSR bestimmte psychologische Bedürfnisse bedient, die die Qualität der Beziehung des Unternehmens zu seinen Mitarbeitern beeinflusst (vergl. hier auch Morgan und Shelby 1994, Turker 2009, Bhattacharya et.al. 2009, und Waddock und Smith 2000). Sie zeigen, basierend auf der Theorie der

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sozialen Indentität, dass je höher der Grad organisationaler Identifikation ist, desto höher auch häufig die Zufriedenheit: Our findings suggest that perceived CSR (i.e. internal and external) contributes to employees’ job satisfaction directly, as well as indirectly by strengthening the relationship between employees and their organisation. In other words, the impact of perceived CSR on job satisfaction is partially mediated by employees’ OI, through which they develop a feeling of oneness with, or belonging to, their organisation. Furthermore, the relationship between perceived CSR and employees’ OI is partially mediated by overall justice. These findings suggest that organisational societal initiatives lead employees to develop a positive evaluation of their organisation’s morality, ethical stance and overall fairness (De Roeck et.al. 2014:102f.).

Ebenfalls basierend auf der Theorie der sozialen Identität, erweitert um die Theorie des sozialen Austauschs hat Mory 2014 eine sehr umfassende quantitative Untersuchung vorgelegt, die Wahrnehmung und Wirkung der internen CSR hinsichtlich des organisationalen Commitments untersucht.43 Aufbauend auf dem CSR-Framework von Bhattacharya und Sen (2003, 2004) sowie Gond et.al. (2010), entwickelt die Autorin ein umfassendes Analysemodell, siehe Abbildung 6.

Abbildung 6: CSR-Commitment: Analysemodell nach Mory (2014). Quelle: Mory 2014:202

43

Vergleiche hier auch De Roeck et.al.2016 und De Roeck und Maon 2016, die sich einer vergleichbaren Theoriebasis bedienen.

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Das untersuchte affektives Commitment wird dabei als Ausmaß der emotionalen Bindung eines Mitarbeiters zu seinem Arbeitgeber verstanden. Wo hingegen das normative Commitment als Bindung eines Mitarbeiters aufgrund von Normen und Verpflichtungen verstanden wird. Gleichzeitig wird von einem positiven direkten Zusammenhang zwischen affektivem und normativen Commitment ausgegangen (vergl. oben Collier und Esteban 2007). Das Ergebnis: Dabei konnte für beide Wirkungsbeziehungen ein positiver und signifikanter Pfadkoeffizient nachgewiesen werden. Allerdings war auffällig, dass der Pfadkoeffizient für das Affektive Organisationale Commitment bedeutend höher ausfiel.44 Auch wurde ein mediierender Effekt des Affektiven Organisationalen Commitments auf das Normative Organisationale Commitment nachgewiesen. Insgesamt kann damit ein hoher und signifikanter Beitrag der internen CSR zum Mitarbeiter-Commitment bescheinigt werden, das vor allem die emotionale Komponente des organisationalen Commitments nachhaltig beeinflusst. (ebd.:446)45.

2014 kommen Glavas und Kelley, aufbauend auf Glavas und Godwin (2013) zu dem Ergebnis, dass es vor allem die wahrgenommene CSR-Performance ist, die im positiven Fall auch einen positiven Einfluß auf die Mitarbeiter-Identifikation und das MitarbeiterCommitment hat und weniger die tatsächliche CSR-Leistung des Unternehmens und dies durchaus dazu führen kann, dass Mitarbeiter versuchen eine mögliche negative tatsächliche Performance zu verteidigen, um die eigene bisherige Wahrnehmung aufrecht zu erhalten (Glavas und Godwin 2013). Die Autoren geben zudem auch einige Hinweise auf die interne CSR-Kommunikation, die hier relevant sind. Zum einen verweisen sie darauf, dass: the strategies that a company uses to create awareness need to be comprehensive. Simply sending an internal newsletter will most likely have no impact. Therefore, companies need a strategy that includes a mix of communication of their CSR behaviors through forums, internal reports, training, and targeted communication with supervisors. (ebd.: 23).

Zudem sollten Unternehmen besonderes Augenmerk auf einen möglichen negativen Zusammenhang legen, wenn Mitarbeiter die CSR-Arbeit positiv wahrnehmen, es in Wirklichkeit aber eine vielleicht sogar stark negative CSR-Performance gibt. Hier versuchen Mitarbeiter, wie dargestellt, die eigene Wahrnehmung und das Unternehmen bis einem bestimmten Punkt zu rechtfertigen, aber vor allem, wenn Mitarbeiter CSR

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Vergl. Subba und Rao (2015), die in ihrer Studie den positiven Zusammenhang von CSR und positiven Emotionen nachgewiesen haben.

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Für eine ausführliche Übersicht der Ergebnisse siehe Mory 2014:448). Ebenfalls interessant und anschlussfähig an die Überlegungen Morys ist El Akremi et.al. 2015. Die Autoren legen eine umfassendes übergeordnetes Messmodell für die Wirkung einzelner Stakeholderinitiativen auf das Commitment der Mitarbeiter. Mit Hilfe diese Modelles soll es möglich sein, genauer zu bestimmen, welchen Effekt die einzelnen Maßnahmen haben und wie sich diese gegenseitig beeinflussen.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

auch selbst als wichtig einstufen, kann es hier darüberhinaus zu stark negativen Einflüssen kommen (vergl. Auch Rego et.al. 2010, Yoon und Lee 2016 oder Vlachos et.al.2010). Pelzeter et.al. (2015) haben gezeigt, dass es aber vor allem die mitarbeiterbezogen CSR Maßnahmen46 sind, die eine explizite Bindungswirkung haben, also beispielsweise die Arbeitssicherheit und als wichtigster Punkt die Familienfreundlichkeit und mögliche Work-Life-Balance. Wo hingegen die anderen Faktoren eher als Hygienefaktoren gesehen wurden, die lediglich durch eine Nichtbeachtung oder Minderperformance in diesem Bereich eine negative Wirkung auf Identifikation und Bindung hatten. „Überraschend war die Feststellung, dass nur von der mitarbeiterbezogenen CSR eine erkennbare Wirkung auf die Rekrutierung und Bindung der Mitarbeiter ausgeht. Dabei weisen alle Unternehmen eine deutlich größere Breite an umgesetzten CSR-Maßnahmen auf – auch wenn diese intern in der Regel nicht unter dem Label „CSR“ firmieren. Insbesondere überrascht die relativ geringe Bedeutung umweltbezogener CSR. Lediglich der Bereich der Unternehmensführung konnte ein wenig mit Transparenz nach innen „punkten“(ebd.:35).

Ein sehr differenziertes Bild zeichnen De Roeck und Maon 2016, denn sie stellen, basierend auf einer umfassenden Literaturanalyse, ein detailliertes Framework für das Zusammenspiel von wahrgenommener CSR und Wirkungen von CSR dar. So zeigen die Autoren unter anderem, dass Mitarbeiter zum einen sehr wohl differenzieren zwischen interner CSR und externer CSR, aber die externen Komponenten ebenfalls einen deutlichen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung und das Commitment haben (siehe dazu auch Abd-Elmotaleb et.al.2015). Zum anderen hat die Wahrnehmung der internen CSR erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung und Wirkung der externen CSR, da sie gleichzeitig als wertvolle Mitglieder der Organisation behandelt werden wollen: For companies that do want to derive the most benefits from their CSR investments, our paper suggests that corporate leaders and managers should consider employees as constituting a critical bridge between internal and external CSR activity and its impact on economic and social performance of the firm. (ebd.:12).

Abd-Elmotaleb et.al. (2015) haben sich in Ihrem Ansatz unter anderem mit der Frage befasst, inwiefern CSR das tatsächliche Engagement der Mitarbeiter fördert und welchen Einfluss die Persönlichkeit der Mitarbeiter auf die Wahrnehmung und die Auswirkungen von CSR hat.47 Zu ihren wesentlichsten Feststellungen gehören unter anderem, dass die Wahrnehmung von CSR auf Seiten der MA von zwei Faktoren abhängig

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Eine umfassende Übersicht und analystische Aufarbeitung liefert hier Mory 2014:150 ff

47

Zum Verhältnis von Employee Engagement und Organizational Commitment siehe auch Albdour und Altarawneh 2014)

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ist, zum einen den ihnen gegenüber erwiesenen Respekt durch interne CSR-Maßnahmen aber auch das mit den externen CSR-Maßnahmen verbundenen Prestige. Hinsichtlich des Einflusses der Mitarbeiterpersönlichkeiten konstatieren sie: Employees’ with neuroticism are likely to put more attention than those with extraversion to their own status within the organization, the internal aspect of CSR, whereas extraverts are more likely to give more attention to the status of the group and how it looks to the public-the external aspect of CSR. (ebd.:127).

Wanat und Stefanska (2015) fragten in ihrer Arbeit, wann ein Mitarbeiter die CSRStrategie seines Arbeitgebers auch an Kunden weitergibt. Im Ergebnis zeigt sich, dass die entscheidende Einflussgröße auf die Diffusion der CSR-Kommunikation über den Mitarbeiter auf den Kunden, das wahrgenommene Image des Unternehmens ist. Wenn Mitarbeiter hier Inkonsistenzen spüren, wird die Diffusion behindert. Hieraus ergibt sich eine besondere Bedeutung der internen CSR-Kommunikation, ohne welche bereits erreichte Veränderungen, bei eventuellen Inkonsistenzen kaum in der Breite und möglicherweise viele später wahrgenommen würden (vergl. ebd.:188). Donia und Terault-Sirsly (2016) zeigen, dass Mitarbeiter die CSR-Maßnahmen ihres Unternehmens, auf Basis des erworbenen Vertrauens und der Erfahrungen in die beiden Kategorien „substanziell“ (glaubwürdig) und „symbolisch“ (zweifelhaft) einordnen. Erfahrungen mit effektiver Zielverfolgung und klar definierte Werte fördern dabei die Glaubwürdigkeit. Ebenso, wenn die Ziele der CSR-Maßnahmen hinreichend spezifisch, statt nebulös sind. Gleichzeitig sollten die Ziele und Motive ausreichend abgrenzbar zu Mitbewerbern sein, damit das Unternehmen nicht Gefahr läuft eher als symbolisch handelnder Mitläufer gesehen zu werden. Wichtig ist auch die Unterstützung durch die „meaningful others“ (ebd.:6), sprich Vorgesetzte, Kollegen, aber auch Kunden und Familie. Für die interne CSR-bedeutet das: We remind managers of the importance for an employee CSR communications strategy to provide adequate background and explanation for the organization's choice of initiatives as key to increasing awareness to enable employees to form attributions of substantive CSR. Furthermore, embedding the three C's of substantive CSR (i.e. coherence, consistency and commitment) to organizational CSR strategies may yield additional employee contributions to further reinforce the business case for such CSR initiatives. (ebd.:9).

Eine Erkenntnis, die auch Bremner 2016 untermauerte, da ein positiver Effekt und eine wirkungsvolle Umsetzung von CSR ohne grundlegende kommunikative Wissensvermittlung kaum zu realisieren sind. So zeigte sich, dass CSR eine grundsätzlich positive Wirkung auf Bewerber, wie Mitarbeiter hinsichtlich Attraktivität und Commitment hat, es aber beispielsweise den Mitarbeitern schwerfällt wirklich spezifische Profile wahrzunehmen, da ihnen grundsätzlich oft das Wissen um die CSR Maßnahmen des Unternehmens fehlte und sie deshalb die wirkliche Performance des Unternehmens kaum einschätzen konnten (vergl. ebd.:170f)

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Glavas (2016) lenkt mit ihrem Beitrag den Blick noch stärker auf die psychologischen Grundlagen der Micro-CSR. „While corporations are forgin ahead with CSR, at the same time, they are struggling with implementing CSR…“ (ebd.:2). Eine Übersicht der von der Autorin ermittelten Effekte, auf Basis einer Literaturanalyse von 166 Artikeln zeigt die Abbildung 7.

Abbildung 7: Corporate social responsibility – outcomes relationship for incumbent employees with mediators, moderators (Quelle: Glavas 2016:5)

Die Analyse von Glavas beinhaltet auch an weiteren Stellen wichtige Anknüpfungspunkte für die hier vorliegende Untersuchung. So zeigt der Überblick über die Forschungslandschaft, dass insbesondere die Sinnorientierung, Sinnerfüllung und das dadurch erreichte Gefühl von psychologischer Sicherheit und Akzeptanz eine wesentliche Rolle spielt: In other words, CSR can provide nurturing and safe environments in which employees feel a safe space to show up more as who they truly are.“ (ebd.:5). Und weiter: „…It is important for some employees to feel as if work contributes to a greater purpose or to the common good. The argument is that most humans have an innate desire to have a sense of purpose but often do not find this at work; therefore, they are drawn to CSR as an avenue for contributing to a greater purpose (ebd.:6).

Wenngleich bei all dem nicht vergessen werden darf, dass auch die Perspektive des „Self-Interest“ einen wesentlichen Einfluss ausmacht, wie ja auch u.a. Pelzeter (2015)

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und auch die Ansätze mit Bezug auf die Theorie des sozialen Austauschs bereits gezeigt haben (vergl. Jones 2010, Jones et.al. 2014)). Die hier vorliegende Arbeit wird diese Erkenntnisse aufnehmen, denn der Blick auf die innerbetriebliche Kommunikation und die damit verbundenen Sensemaking-Prozesse dürfte hier zu einem vertiefenden Verständnis beitragen. Dazu passend zeigen Seivwright und Unsworth (2016), dass die Wahrnehmung von und die Identifikation mit CSR seitens der MA zum einen, wie bereits öfter gesehen, von der CSR-Strategie (bspw. integriert vs. peripher) abhängt, aber andererseits eben auch von der Einschätzung der eigenen Tätigkeit. Sie zeigen, dass MA, die ihre Aufgaben als sinn- und bedeutungsvoller angesehen haben, in der Regel auch die CSR-Strategie des Unternehmens als integrierter und sinnvoller ansehen. Wobei: „those in roles with embedded CSR engaged in a greater amount of CSR by default, those with peripheral CSR tend to engage in and be concerned with a broader range of behavior.“ (ebd.:7). Für Unternehmen mit peripherer Strategie besteht demnach die Hauptherausforderung, die MA zur Partizipation zu aktivieren, während für Unternehmen mit integrierter Strategie, das Problem darin besteht, die MA zum Blick „über den Tellerrand“ ihrer Tätigkeit zu aktivieren: Ebenfalls auf Basis einer Literaturanalyse basierend legten Gond et.al. (2017) eine umfassende Bestandsaufnahme des in den vergangenen fünf Jahren zunehmenden Forschungsbestandes zur Analyse von CSR-Prozesse und Wirkungen auf der Mikro- und Individualebene vor. Die Autoren identifizieren dabei drei wesentliche Ströme der CSRForschung. Erstens, die Untersuchung der individuellen Treiber für CSR-Engagement, zweitens der individuellen Prozesse der CSR-Evaluation und drittens der individuellen Reaktionen auf CSR-Initiativen, siehe Abbildung 8.

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Abbildung 8: Psychological Microfoundations of Corporate Social Responsibility (Quelle: Gond et.al. 2017:227)

Gond et.al. zeigen, dass die Verbindung von CSR und Mitarbeiterwahrnehmung, Reaktion und Folgen komplexer ist, als bisher in der Forschung reflektiert wird. Eine Schwachstelle des von den Autoren vorgestellten Rahmens ist die Vernachlässigung der internen Kommunikation von und über CSR ist, da Organisation, im Verständnis dieser Arbeit ein Prozess ist, der unmittelbar an Kommunikation gebunden ist. Es ist also nicht möglich, die Wirkungsweisen, Prozesse und Strukturen der Wirkung von CSR zu untersuchen, ohne gleichzeitig der Kommunikation einen wesentlichen höheren Stellenwert einzuräumen. Ein Umstand, den Vlachos (2017) noch einmal verdeutlich hat und hier vor allem die Rolle der Führungskräfte betont hat, die mit zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit, einen deutlichen Einfluss auf das Sensemaking der Mitarbeiter haben, weshalb diese auch in der vorliegenden Arbeit die Interviews und Beobachtungen besonders berücksichtigt wurden. Zur Zusammenführung der unterschiedlichen Perspektiven der Unternehmensverantwortung und der Mitarbeiterverantwortung (Employee social responsibility) schlagen Haski-Leventhal et.al. 2017 eine so genannte Social Responsibility Matrix mit vier Dimensionen vor: 1. Low Social Responsibility, 2 Identity-based Social Responsibility, 3. Behavior-based Social Responsibility und 4. Entwined Social Responsibility. Das auf Basis dieser Dimensionen vorgeschlagene ESR-CSR Congruence Modell soll helfen bei voller Kongruenz, keiner Kongruenz und teilweiser (single-dimensional) Kongruenz

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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mögliche Herausforderungen und Outcomes für die Implementierung von CSR im Unternehmen zu erkennen. Zusammengefasst zeigt sich in der Dimension „CSR Wahrnehmung und Mitarbeiter-Commitment & Bindung“ zunächst eine durchaus positive Korrelation zwischen einer auf einer transparenten und konsistenten Wertebasis stehen CSR-Strategie, die idealerweise unter Einbindung und in aktiver Kommunikation mit den Mitarbeitern entstanden sind und einer positiven Einstellung und Reaktion des Mitarbeiters, hin zu erhöhter Identifikation, Engagement und Bindung an das Unternehmen.48 Zudem verfügen Mitarbeiter in der Regel über feine Antennen hinsichtlich der Integrität, Moralität und ethischen Ausrichtung ihres Unternehmens, so dass eine CSR-Strategie, die nicht konsequent an den Unternehmenswerten und der gelebten Kultur ausgerichtet ist, nur schwer Mitarbeiter motivieren und zum Engagement für CSR und auch für die Unternehmen zu aktivieren. Weiterhin muss man mit Blick auf die obigen Ergebnisse festhalten, dass es eine durchaus präsente Ich-zentrierte Perspektive der Mitarbeiter hinsichtlich der Relevanz und Wirkung der möglichen CSR-Maßnahmen gibt. Dennoch erscheint es wenig sinnvoll von diesem Befund ausgehend frühzeitig normative Urteile zu fällen. Viel eher zeigen sich hier belastbare Ausgangspunkte, nutzbare Anknüpfungspunkte und Schnittstellen, die es gilt in der internen CSR-Kommunikation zu nutzen.

2.4.2.3 CSR: Prozesse, Change & Leadership Im Weiteren soll hier die interne CSR-Dimension noch tiefergehender aus einer mehr prozessorientierten Perspektive vor dem Hintergrund der mit CSR verbundenen Change-Prozesse betrachtet werden, nicht zuletzt, um den hier vorliegenden Case auch aus dieser Perspektive heraus besser einordnen zu können. Die bereits zitierten Jonker et.al. haben 2004 ein Vier-Phasen-Modell der Implementierung von CSR mit den zwei Säulen der Konstruktion von CSR und anschließed der Implementierung vorgestellt. Im ersten Bereich der Konstruktion finden sich die Phasen 1 „sensitising“ und 2 „discovering“, im zweiten Bereich gefolgt von Phase 3 „embedding“ und Phase 4 „routinising“.Die Beobachtungen der vier Phasen und auch die von den Autoren speziell betrachtete Rolle der Change-Agents spielt auch in dem

48

Folgt man Rettab et.el.2009 mündet eine schlüssige CSR-Stratege auch in einer insgesamt besseren Performance des Unternehmens auch in den Dimensionen finanzieller Erfolg und Reputation des Unternehmens. (vergl. auch Ali et.al.)

66

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

hier vorliegenden Fall eine relevante Rolle, da sich in dem Praxisfall meist wenige Beteiligte, bspw. der Nachhaltigkeitsbeauftragte oder das Umweltmanagement-Team des Unternehmens als Change-Agents, um die weitere Entwicklung von CSR im Unternehmen bemüht haben und hier eine wesentliche Frage sein wird, welche Entwicklung diese Rollen genommen haben und ggf. noch nehmen müssten. 2006 entwickeln die Autoren (Cramer et.al. 2006) ihre Beobachtungen weiter und vertiefen die Betrachtung der Institutionalisierung von CSR in den einzelnen Unternehmen und verbinden diese den Prozeß des Sensemaking an, um die hinter diesen Strategien liegenden Prozesse besser verstehen zu können. Insgesamt haben die Autoren fünf Sensemaking-Ansätze lokalisiert (vergl. ebd.:386): •

pragmatic sensemaking: Konzentration auf klare und schnell fassbare Ziele, mit direktem praktischen Wert.

•

external sensemaking: Konzentration auf die externe Wahrnehmung von CSR. Change Agents sind oft Vertreter der PR und Kommunikationsabteilungen. CSR soll von Außen nach Innen wirken.

•

procedural sensemaking: Integration von CSR Werten in strategischen Qualitäts- und Managementsystemen

•

policy-oriented sensemaking: Integration von CSR in die Unternehmenspolicies, z.B. Mission Statements. CSR wird als strategisches Konzept auf höchster Unternehmensebene gesehen.

•

values-driven sensemaking: Unternehmen entwickeln eigene Interpretation von CSR basierend auf den Unternehmenswerten und der Unternehmenskultur.

Cramer et.al. zeigen mit Ihrer Arbeit nicht nur (erneut) die herausragende Bedeutung der Arbeit der Change-Agents, sondern auch die Wichtigkeit von Kommunikation über CSR und CSR-Aktionen im Unternehmen, ohne die ein kollektives Sensemaking nicht möglich wäre. They [Change-Agents, Anm.d.V.] simultaneously make a translation of the abstract, multi-interpretable concept of CSR. They attune the concept to the company’s often-pragmatic culture and thus create room for activities. Words are the essential ‚instruments’ through which meaning is constructed and transferred (Cramer et.al.:388).

Maon et.al. legen 2009 in ihrer Arbeit zum einen einen Überblick über die bisherigen in der Literatur vorzufindenden Rahmenwerke zur CSR-Implementierung vor und entwickeln diese dann basierend auf Lewins „force filed model of change“ ein eigenes Framework, siehe Abbildung 9, für das Design und die Implementierung von CSR. Die Autoren folgen damit ebenfalls der These, dass es sich bei CSR um einen strategischen Changeprozess handelt.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

67

Abbildung 9: Proposed integrative framework for designing and implementing CSR (Quelle: Maon et.al. 2009:77)

Grundsätzlich sind die Schritte des Frameworks anschlussfähig an Jonker et.al. 2004, verfeinern und verdeutlichen aber darüber hinaus gehend den Change-Charakter des CSR-Institutionalisierungsprozesses. An seine Grenzen stößt das Modell bei der Betrachtung der zugrundeliegenden psychologischen und kommunikativen Prozesse, durch die eher nur implizite Berücksichtigung von Kommunikation und Sensemaking, so dass hier neben Grenzen in der Deskription auch deutliche Grenzen in der Analysefähigkeit gegeben sind. Dennoch ist das Framework durchaus geeignet, um den komplexen Changeprozess in einer ersten Annäherung zu strukturieren. Der Abgleich des Frameworks mit den drei Fallbeispielen führt die Autoren zusätzlich zu einer Zusammenstellung von kritischen Erfolgsfaktoren für einen CSR-Prozess, die durchaus auch für die vorliegende Arbeit relevant sind und deshalb in Abbildung 10 zur Übersicht dargestellt werden.

68

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Abbildung 10: Critical success factors in the CSR process, Quelle: Maon et.al. 2009:85

Auch hier gilt die Einschränkung der nur impliziten Berücksichtigung der Erfolgswirksamkeit von interner CSR-Kommunikation, den auch die Autoren durchaus sehen, da auch sie an verschiedenen Stellen auf die Bedeutung eines fortlaufenden konstruktiven Dialoges hinweisen. 2011 skizzieren Bolten et.al. auf Basis einer Case-Study den CSR-Prozess in drei Schritten, erstens Initiation, zweitens, Implementierung und drittens den Reifeprozess und attestieren, wenig überraschend und in Übereinstimmung mit den zuvor vorgestellten Studien, einen zunehmenden Einfluss der Mitarbeiter mit jeder Stufe. Wobei auch in Rückwirkung in der dritten Stufe: ...engagement with CSR deeply affects employees’ attitudes toward the company and helps them to mediate conflict in the employment relationship and […] as co-creators of the CSR brand, employees allow the brand to be placed and interpreted in local contexts, thus ensuring a direct appeal to both global and local external and internal stakeholders (ebd.:70).

2015 untersuchen Corbett et.al. noch einmal, die Bedeutung persönlicher Agency, wie sie bei den zuvor mehrfach thematisierten Change-Agents vorhanden ist. Ausgangspunkt ihrer Fragestellung war, wieso es selbst ökologischen Themen gegenüber aufgeschlossenen Unternehmen schwerfällt, auch wirklich ökologisch wirksame Projekte zu initiieren. Sie verweisen dazu zunächst ebenfalls auf die mit dem Finden einer CSR-Strategie und passenden CSR-Maßnahmen dynamischen Abstimmungs- und Diskussionsprozesse in den Unternehmen. Eine der zentralen Erkenntnisse, die auch relevant für die vorliegende Arbeit ist, ist, dass „when traditional logics, ecosystem logics, and organizational identity result in strong conflicting pressures: (a) a window of opportunity opens within the project and (b) actors’ personal identities are activated.“ An dieser Stelle ist es dann von entscheidender Bedeutung, ob der Change-Agent eher

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

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traditionellen ökonomischen Logiken und Werten folgt oder ob seine Identität mehr mit den ökologischen Logiken übereinstimmt. Je nachdem werden eher das alte System bestärkende Mechanismen ausgelöst oder über Lern- und Networking- und Diskussionsprozesse neue Wege beschritten, die schlussendlich auch ökologisch wirksamere Projekte hervorbringen. Zur Frage, welche Logiken und kognitiven Muster und Assoziationen Führungskräfte beim CSR aktivieren, wurde ebenfalls 2015 von Hockerts eine entsprechende Arbeit vorgelegt. Darin konnte dieser zum einen zeigen, dass die „Business-Case-Logik“ die bei FK dominierende Sichtweise ist.49 Zum anderen konnte er nachweisen, dass die Führungskräfte, die weiter fortgeschritten bei der Integration von CSR waren, auf signifikant komplexere mentale Modelle von CSR zurückgreifen konnten. Während die Manager in den Unternehmen mit geringer CSR-Performance allein Risiko- und Kostenreduktion als zentrale Kriterien ansahen, waren es bei den CSR-Performanceleadern deutlich stärker kognitiv-integrierte, die Markenbildung, im weitesten Sinne Effizienzgewinne und auch neue Marktchancen umfassten. Eine sehr interessante und für die Arbeit relevante Arbeit haben Gentile et.al. (2015) vorgelegt. Die Autoren nehmen hier explizit die Implementierungsprozesse durch die theoretische Verbindung einer neoinstitutionalistischer Perspektive, in diesem Fall durch Brunssons (1989) „organizational hypocrisy“-Konzept und aus einer Sensemaking-Perspektive nach Karl Weick (1995) in den Blick. Durch die Verbindung der beiden Theoriestränge erreichen die Autoren einen ganzheitlicheren Blick auf den CSR-Implementierungsprozess. So unterscheiden die Autoren drei Ebenen der Unternehmensreaktionen auf oft gegensätzliche gesellschaftliche Erwartungen und Ansprüche. Die Reaktion sind demnach: „part of a complex management of contradictory challenges, driving organizations into some tripartite “hypocritical” behaviour, consisting of the communication of “talk”, the communication of “decision” and the communication of “action”. Concepts“(Gentile et.al 2015:22). Das in Kraft setzen eine CSRStrategieprozesses ist demnach zunächst nicht mehr als „Talk“: „these concepts are applied less for their actual content, but for the rhetorical power they possess to gain external legitimation“, (ebd.). Demnach folgen dann erste Entscheidungsprozesse, zum Beispiel durch das Einsetzen persönlich verantwortlicher Mitarbeiter oder dem Akzeptieren von Guidelines o.ä. Diese bilden bereits kommunizierbare Ereignisse, unbeach-

49

Vergl. hier auch Gorski 2017, die ebenfalls gezeigt hat, dass Führungskräfte zuallererst die ökonomische Verantwortung sehen, gefolgt von der Anspruch der „legal responsibility“, dann der „ethical responsibility“ und schlussendlich der „philanthropic responsibibility“.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

tet der später folgenden tatsächlichen Umsetzung. Dennoch sind die drei Komponenten nicht als unabhängig voneinander anzusehen, da sie sich sehr wohl gegenseitig beeinflussen, Brunsson spricht hier von „reverse coupling“, ein Konzept, dass von Christensen et.al. (2013) als „aspirational talk“ auf den CSR-Gegenstand übertragen und präzisiert wurde: ...especially, claim that the three strands of communication influence each other. In their view, reverse coupling between “talk” and “action” can create self-fulfilling prophecies in the sense that an externally communicated ambition can become the trigger for actions trying to reach this ambition. (ebd.:23).

Organizational hypocrisy mag den Unternehmen helfen ihr tägliches Geschäft besser zu meistern, aber es stellen sich hier eine Vielzahl von Fragen hinsichtlich der Reaktionen und Aktionen der Mitarbeiter. Um diese zu beantworten gehen Gentile und Kollegen, wie der Autor dieser Arbeit, ebenfalls auf die Mikroebene mit Hilfe der Sensemaking-Theorie und seiner prozesshaften Perspektive auf Unternehmen. Die Autoren stellen ebenfalls fest, dass die derzeitigen Erklärangebote für die tatsächlich auf der Mikroebene vorzufindenden Prozesse recht unscharf und zum Teil auch widersprüchlich sind. Durch die Nutzung des Weickschen Instrumentariums, insbesondere des doppelten Interaktes, als kleinster sozialer Sensemaking-Einheit und der Unterscheidung der Analyse- und Betrachtungsebenen des inter-subjektiven und generischsubjektiven Levels als widerstreitende Prozesse zwischen Innovation (inter-subjektiv) und Stabilität (generisch-subjektiv) verfügen die Autoren über einen sehr zweckmäßigen Zugriff auf das gewählte Untersuchungsobjekt.50 Sie zeigen, dass zum einen das Wissen der MA über CV und den strategischen Hintergrund eher gering ist, wenngleich es eine durchaus aktive interne Kommunikationspolitik und eine Integration von CSR in die Unternehmensstrategie gibt. Vor allem im mittleren Management gibt es kaum Unterstützung für das Thema, weil hier auch immer wieder Konflikte mit bestehenden Arbeitsanforderungen (Workload) auftreten. Dementsprechend gibt es eine eher zurückhaltende Einstellung gegenüber CV. Dementsprechend ist die Implementierung von CV durch viele gegenläufige Dynamiken eingebremst. Bei dem Versuch des Sensemaking auf der persönlichen intersubjektiven Ebene führen diese Zweideutigkeiten und Widersprüche zu der beschriebenen Distanzierung. „CV apparently “fails” to make sense for employees and line managers facing the concept and its ambitions while operating with their role identities and usual organizational frames.“ (ebd.:35). Hiermit zeigen Gentile und Kollegen, dass es für ein Unternehmen beinahe automatisch zu Inkonsistenzen und Widersprüchen kommen kann, wenn gesellschaftliche Erwartungen als „Talk“ formuliert werden und diese die Grenze zur „Action“ überschreiten sollen

50

Zu den Begriffen, siehe Kapitel 2.7.1., für ausführlichere Erläuterungen.

Begriffsverständnis, Forschungsstand und Theorieansätze zu CSR

71

und die formalen Anforderungen (generic-subjective) durch den informellen Rahmen (inter-subjective) konterkariert werden. Durch das Aufzeigen der Mechanismen hinter der Konterkarierung tragen die Autoren wesentlich zum Verständnis der CSR-Implementierung und auch zur theoretischen Grundlegung dieser Arbeit bei, die im gewissen Sinne sehr eng an die Überlegungen von Gentile et.al. anknüpft. Sie setzen damit auch einen wertvollen Gegenpunkt zum Modell des bereits erwähnten „Aspirational Talk“, welches ja von einer positiven Wirkung der Lücke zwischen Talk und Action ausgeht, ohne dieses Modell zu entwerten. Es wird hier lediglich deutlich, dass die dahinterliegenden Prozesse noch keineswegs befriedigend erforscht und erklärt sind, weshalb die hier vorliegende Arbeit das Ziel hat, genau diesen Wissensbestand effektiv zu erweitern. Als Kritik sei angemerkt, dass das Beispiel des CV möglicherweise nur eingeschränkt tauglich ist, den Non-Sense von CSR im Allgemeinen nachzuweisen, wie der Titel der Arbeit suggeriert. CV ist als Konzept nicht nur umstritten, sondern zeichnet sich sehr oft auch gerade dadurch aus, dass es oft nur wenige Anknüpfungspunkte an das Kerngeschäft des Unternehmens findet und deshalb in Unternehmen durchaus berechtigt mit der offensichtlichen Frage konfrontiert ist „Was hat das mit unseren Unternehmen zu tun“. Die hier vorliegende Arbeit versucht deshalb die „Kerngeschäftsdiskussion“ zu berücksichtigen und CSR mit einem breiteren Ansatz zu beleuchten. Zusammengefasst zeigt sich bei der Betrachtung der CSR-Prozesse zur Implementierung, also operativer Umsetzung, und Institutionalisierung, also der strategischen und kulturellen Verankerung, dass die Unternehmen, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern komplexe Prozesse durchlaufen, die sich zwar relativ einfach in bestimmte Stufen einteilen lassen, aber andererseits bleiben noch viele Fragen nach dem genauen Warum, Wann und Wie offen. Vor allem die damit verbundenen Sensemakingprozesse und die interne CSR-Kommunikation, die unzweifelhaft das Rückgrat der CSR-Umsetzung bildet, ist bisher nur sehr rudimentär erforscht.

2.4.2.4 CSR Leadership Das Forschungsfeld zum Thema Führung und CSR unter bekannten Labels wie „charismatic Leadership“ (Roger und Farsons 1955, Conger und Kanugo 1987, Vlachos et.al. 2012), „transformational Leadership“ (Burns 1978, Bass 1985, Bass und Steidlmeier 1999) und spezieller in Richtung CSR „ethical Leadership“ (Brown et.al. 2005, Brown und Trevino 2006), „responsible Leadership“ (Doh und Stumpf 2005, Waldman und Galvin 2008, Waldmann 2011) oder auch „Sustainable- bzw. „CSR-Leadership“ (Visser 2011a) kann bereits auf eine mehrere Jahrzehnte zurückreichende Historie zurückbli-

72

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

cken (Bass und Aviolio 2000, Bass & Riggio 2006) und ist heute kaum mehr zu überschauen.51 So haben eine Vielzahl von Studien den positiven Zusammenhang eines „Pro-CSR“-Führungsstils52 mit der erfolgreichen Implementierung von CSR (Waldman et.al. 2006b, Du et.al.2013, Groves und LaRocca 2012, Voegtlin et.al. 2012) und einer Erhöhung der Zufriedenheit (Flachs et.al.2012), organisationalen Commitments und Vertrauens der Mitarbeiter (Ponnu und Tennakoon 2009) belegt, wenngleich es hier bisher an geeigneten Längsschnitt-Studien fehlt und die bisherige Forschung sich eher auf statische Momentaufnahmen stützt (Mazutis 2013, Mazutis und Zintel 2015). Vor allem bei dem Ziel der Förderung impliziter CSR-Strategien (Matten und Moon 2008) zeigte sich ein positiver Einfluss von transformativer Führung, die wiederum zu mehr Dialog, Meinungsdiversität und Innovationskraft führt, um nachhaltigere Lösungen zu entwickeln (Angus-Leppan et.al. 2010). Wobei der Führungsstil grundsätzlich nur als ein „second-level-driver“ (Rademacher und Remus 2014) auf der Organisationsebene angesehen werden kann.53 Es zeigte sich auch, dass die Anforderungen an einen „responsible Leader“ zum Teil deutlich über die einer „normalen“ Führungskraft hinausgehen (Hind et.al. 2009) und diese eine Vielzahl von Fähigkeiten mitbringen (Kakabadse et.al. 2009) und Aufgaben erfüllen müssen (Quinn und Dalton 2009, D´Amato und Roome 2009), wenn die eigenen Mitarbeiter erfolgreich zu mehr Nachhaltigkeit und Verantwortung geführt werden sollen und das Unternehmen in einem globalen Multistakeholderumgebung bestehen soll (Maak und Pless 2006, Pless und Maak 2008, Voegtlin et.al. 2012). Um hier die Abhängigkeit von der oft funktionsgeleiteten Sicht einzelner Manager auf CSR zu reduzieren, empfiehlt es sich für das Unternehmen eine möglichst breite Basis für die Entwicklung einer CSR-Strategie, durch die umfassende Integration von Managern aus

51

Für einen ausführlichen Überblick und grundsätzliche Erklärungen, auch in die historische Entwicklung siehe u.a. Lenssen et.al. 2009, Voegtlin et.al. 2012, Mazutis und Zintel 2015, zu Transformational Leadership und CSR siehe Groves und LaRocca 2012, Du et.al.2013, für eine Übersicht über internationale Differenzen hinsichtlich der Werte und Präferenzen von Führungskräften siehe Waldmann et.al. 2006a/b, zur Bedeutung der persönlichen Ethik (Mostovicz 2009) und Motivation der Change Agents (Visser und Crane 2010). Für eine umfassende Übersicht zu angewandten Management Tools für Responsible Leadership, siehe Hansen und Reichwald 2009. Zur Verbindung von Personalmanagement und Responsible Leadership Gond et.al. 2011.

52

Für eine mögliche Kategorisierung siehe auch Tudler (2006). Er sieht hier die transformative Fürhungskräft als die am weitesten dem CSR-Gedanken zugeneigte, entgegen der transaktional ausgerichteten Führungskräft.

53

Nach Rademacher und Remus 2014 finden sich first-, second- und third-level-driver jeweils auf der Indivudalebene, der Organisationsebene, dem weiteren organisationalen Kontext und im normativen Kontext (vergl. ebd.:90)

Theorien, Definitionen und Forschungsstand zu CSR-Kommunikation

73

verschiedenen Abteilungen und Hierarchien, anzustreben und diese in einen regelmäßigen Austausch zu bringen (Maon et.al. 2008). Vor allem die zum Teil inhärenten Paradoxien, die eine CSR-Strategie mit sich bringt, stellen die Change-Agents immer wieder vor besondere Herausforderungen (Maak 2007), so dass ihre operative Agenda, ihre persönlichen Werte und Überzeugungen (Wood, 1991, Sharfmann et.al. 2000, Swanson 2008, Manner 2010, Muller und Kolk 2010, Duarte 2010, Groves und LaRocca 2011, Huang 2013, Crossan et.al.2013, Chin et.al. 2013) und ihre Fähigkeiten wertebasierte Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu bilden (Burt 1997, Lord und Brown 2001, Andriof und Waddock 2002, Balkundi und Kilduff 2006, Maak 2007) einen entscheidenden Faktor auf die Wirkung ihrer Führung ausmachen.54 Dabei zeigte sich, dass CSR auch als konkretes Mittel der managerialen Kontrolle eingesetzt werden kann, um die Einstellungen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter zu beeinflussen, was auf Seiten der Mitarbeiter auch zu eher unerwünschten Ergebnissen wie Zynismus führen kann, wie auch bereits oben ausführlicher dargestellt, vor allem, wenn CSR als rein instrumentell betrachtet wird (Costas und Kärreman 2013). 2.5 Theorien, Definitionen und Forschungsstand zu CSR-Kommunikation Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln zunächst die Sichtweise der vorliegenden Arbeit auf Organisationskommunikation, interne Kommunikation und das Thema CSR dargestellt und mit der aktuellen Forschung abgeglichen bzw. das Vorhaben in diese Landschaft eingebettet wurde, ist es nun an der Zeit diese losen Fäden stärker zusammenzubinden und mit dem Blick auf die hier zentrale CSR-Kommunikation weiterzuführen, um schlussendlich zu einem konsistenten Theoriefundament für diese Arbeit zu gelangen. Diese Einlassungen sollen jedoch bewusst kurz gesetzt sein, um im gesamten Verlauf den Fokus, wie auch bei den bisherigen Kapiteln, auf die Forschung setzen, die sich expliziter mit der internen Perspektive und der innerbetrieblichen Aushandlung und der Wahrnehmungs- und Erlebniswelt der Mitarbeiter befasst oder durch andere Bezüge von weiterer Relevanz für die vorliegende Arbeit ist.55

54

Basu und Palazzo zeigten hier als eine der ersten Forscher,die Wichtigkeit einer eher prozesshaften Analyse des Verstehens und Interpretierens von CSR durch die FÜhrungskräfte, deren Sensemaking die Entwicklung einer CSR-Strategie entscheidend beeinflusst. Dazu mehr im Kapitel 2.7.2.1 CSR & Sensemaking.

55

Für einen allgemeinen Überlick über die historische Entwicklung, siehe bspw. Schultz 2011a, zur Entwicklung und Spektrum des Forschungsfeldes siehe bspw. Morsing und Beckmann 2006, zum

74

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

2.5.1 Ausgewählte Forschungs- und Theoriebeiträge zur CSR Kommunikation Wie im Kapitel 2.5. ausführlich hergeleitet, findet sich in Forschung und Praxis noch immer eine sehr stark dominierende instrumentelle Sichtweise auf CSR und damit auch oft auf CSR-Kommunikation (z.B. CSR Europe 2010). Diese trägt dem „messy Problem“ (Golob et.al. 2013) CSR jedoch in keiner Weise hinreichend Rechnung, denn es verengt die Betrachtung auf einfache Regeln und Mechanismen, die möglicherweise in dem komplexen Beziehungsgeflecht in einer Organisation und dem mit seiner Umwelt nicht die intendierten Wirkungen entfalten können oder die damit verbundenen Prozesse, Motivationen und Ursachen kaum befriedigend erklären können. Die wenigen, wenn auch zunehmenden (Golob et.al. 2017), eher prozessorientierten, interpretativ-konstruktivistischen Ansätze, die sich in der Forschung finden lassen (Golob et.al. 2013) befassen sich zudem mehrheitlich mit der Wahrnehmung und den daraus resultierenden Einstellungen und sonstigen Effekten (May 2011.56 Leider steht diese perspektivische Verengung in der funktionalen Betrachtung paradoxerweise gleichzeitig eine Ausweitung auf der instrumentellen Seite gegenüber und ist für die präzise Betrachtung der hier in den Fokus genommenen Prozesse mindestens ebenso abträglich. Gemeint ist die inhaltliche Überdehnung des Begriffes CSRKommunikation bzw. der Wege und Instrumente derselben in der zudem sehr heterogenen CSR-Kommunikationsforschung (vergl. dazu auch die weiteren Ausführungen zum Forschungsstand bei Jarolimek 2011). Wenn, überspitzt ausgedrückt, jede Sonnenblume auf einem Joghurtbecher als CSR-Kommunikation gilt, ist es kaum möglich weiterhin auf der analytischen Ebene sauber zwischen Werbung, PR, Marketing und eben CSR-Kommunikation zu unterscheiden57. Ob es dieser Unterscheidung überhaupt bedarf, kann sicher trefflich diskutiert werden (Schicha 2011). Dennoch zeigt sich in der empirischen Forschung, die eine genaue Beschreibung des Forschungsgegenstandes zur Grundlage haben muss, dass mit einer inhaltlichen-instrumentellen Ausweitung, die jede Kommunikation von Organisationen in Reichweite eines CSR-Themas als CSR-Kommunikation beschreibt, nur schwerlich präzise und zielführend gearbeitet werden kann.

Stand der aktuellen CSR-Kommunikationsforschung siehe u.a. Ihlen et.al. 2011, Raupp et.al. 2011, Golob et.al. 2013, Tench et.al.2014. und vor allem Crane und Glozer 2016. 56

Golob et.al. weisen hier in Ihrem Artikel zu recht auf die zukünftigen Potenziale einer Verbindung der beiden Perspektiven hin. Siehe deshalb auch Golob et.al. 2017)

57

Vergl. Heinrich und Schmidpeter 2013, da hier diese Probleme klar zu Tage treten und es in der Summe keine tragfähige und trennscharfe Begriffsauffassung gibt.

Theorien, Definitionen und Forschungsstand zu CSR-Kommunikation

75

Was im Übrigen nicht bedeutet, dass sich in der Praxis nicht auch gleichzeitig verschiedene Stränge der zuvor in der Theorie getrennten Bereiche finden lassen, dem wird fast immer so sein, denn CSR berührt nun einmal auch faktisch jeden Geschäftsbereich eines Unternehmens, deshalb besitzt dieser Befund, dass eben auch in PR und Werbung CSR-Themen stattfinden, allein noch kein Gewicht. Es geht hier nicht darum einen Kommunikationsbereich als geeignet oder weniger sinnvoll für CSR-Themen zu herauszuarbeiten oder um gute oder schlechte CSR-Kommunikation, sondern allein um analytische Klarheit zu Zweck, Umfang, Ausrichtung und Gestaltung der CSR-Kommunikation.

„Forschungsfeld im embryonalen Stadium“58 Bereits in den siebziger Jahren59 finden sich, vor allem in der PR-Forschung zahlreiche Kommentare und Bezugnahmen auf die Kommunikation von CSR-Themen (Burson 1974, Bernays 1975, Grunig 1979, vergl. auch Bartlett 2011), welche dann besonders in den achtziger Jahren, durch die Stakeholder-Theorie (Freeman 1984) eine entscheidende Weiterentwicklung in Richtung Dialog und gesellschaftliche Aushandlung von Unternehmensverantwortung nahmen (Johnson-Cramer et.al. 2003). Der von Freeman eingeschlagene Weg entwickelte sich dann in den Folgejahren immer stärker in Richtung Aktivierung und Einbindung der Stakeholder (Andriof und Waddock 2002, O´Riordan und Fairbrass 2008, vergl. auch Bartlett und Devin 2011:54f., Baric 2017), weg vom managen der Stakeholder im Sinne des Unternehmens „…to focus on the interaction that companies have with their stakeholders based on a relational and process-oriented view.“ (Morsing und Schultz 2006:325) mit dem letztendlichen Ziel nur noch CSR-Aktivitäten zu verfolgen, die die Unterstützung der Stakeholder haben (Carrol und Shabana 2010)60, wobei die interne CSR-Kommunikation und die Betrachtung der Mitarbeiter als Stakeholdergruppe lange unterrepräsentiert war (Dawkins 2004). CSR-Kommunikation wurde hier unter anderem als „moderating factor of responsible behavior“, skizziert „which aims to present CSR images, identify stakeholders and their expectations as well as foster stakeholder interactions.“ (Podnar 2008:77, vergl. auch Maignan und Ferrell 2004). Für Marketing- und PR-Verantwortliche ging es

58

Crane und Glozer 2016:4

59

Nicht zuletzt ausgelöst durch die provokanten Aussagen des Nobelpreisträgers Milton Friedman, dass die eigentliche Verantwortung eines Unternehmens, die für die eigene Geschäftstätigkeit sei (vergl. Santhosh und Barral 2015).

60

Zur Umsetzung einer solchen Stakeholder Engagement Strategie siehe auch O´Riordan und Fairbrass (2013) mit der Weiterentwicklung des bereits 2008 vorgestellten Modells.

76

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

demnach also vor allem darum „how to think strategically about CSR communication and its consequences, and how to employ different communication tools to meet stakeholders’ (and especially customers’) expectations of CSR issues“ (ebd.:76), was für die CSR-Kommunikation vor allem in größeren Unternehmen aufgrund sehr vielfältiger kultureller und lokaler Unterschiede eine ernst zu nehmende Herausforderung darstellt (Stodick 2011). Das gilt umso mehr, als dass sich auch in der CSR-Kommunikation, nicht zuletzt durch den Bedeutungsgewinn der neuen Medien, insbesondere der sozialen Medien, eine Vielzahl neuer Chancen für die CSR-Kommunikation ergeben61 (Nwagabara und Reid 2013), sondern CSR-Kommunikation immer mehr unter dem Netzwerkaspekt betrachtet werden muss (Castelló et.al. 2013). 2014 haben Ihlen et.al. darauf aufbauend noch einmal generell die Bedeutung einer kommunikativen Perspektive auf CSR deutlich gemacht und dabei aufgezeigt, dass eine solche auf vierfachem Wege nützlich sein kann. Zum einen vermag nur die explizit kommunikative Betrachtung aufzuzeigen, wie genau Meinungen und kollektive Deutungen konstruiert und aufgebaut werden. Zum anderen zeigt die kommunikative Perspektive wie Dialog mit den entsprechenden Stakeholdergruppen und Öffentlichkeiten entwickelt werden sollte. Weiterhin wie Unternehmen Transparenz als wirkungsvolles Mittel zur Herstellung von Vertrauen nutzen können.62 Und letztlich, dass es notwendig ist, Komplexität als fruchtbare Ressource für das Verständnis des CSR-Kommunikationsprozesses zu verstehen, die einfach notwendig ist, wenn wir die realen Abläufe der Institutionalisierung von CSR verstehen wollen. Dazu zählt auch die Erkenntnis, worauf Elving et.al.2015 zu recht hingewiesen haben, dass sich CSR-Kommunikation nicht einfach in Schubladen, oder Frames stecken lässt. Die Autoren haben darauf hingewiesen, dass wir mindestens zwei zentrale Rahmen haben, die miteinander verbunden sind und einander beeinflussen, zum einen den kommunikativen Frame, in dem der Business-Case für CSR im Zentrum steht und der zweite Rahmen, bei dem eher der Interessenausgleich und ein gemeinsames Verstehen und Verständnis im Zentrum sind. Ergänzend dazu haben Golob et.al (2017) für die CSR-Kommunikation in ihrem Beitrag insgesamt vier Schwerpunkte für die Entwicklung der CSR-Kommunikation seit den 80er Jahren beschrieben. Diese begannen, den Autoren zufolge, mit dem Schwerpunkt

61

Was keineswegs bedeuten muss, dass hier keine Schwierigkeiten auftreten, denn soziale Medien sind keineswegs die Lösung, die einfach durch mehr Dialogmöglichkeiten alle Stakeholder „auf Linie“ bringt. (vergl. Colleoni 2013)

62

Siehe dazu bspw. auch Albu und Wehmeier 2013, die gezeigt haben, dass Transparenz an sich nicht ausreicht, um Vertrauen zu erwirken, sondern hier auch eine notwendige Fokussierung auf die gemeinsamen Ziele von Unternehmen und Stakeholdern ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist.

Theorien, Definitionen und Forschungsstand zu CSR-Kommunikation

77

des „corporate disclosure und reputation management“ in den 80er Jahren, hin zu einem Fokus auf das CR-Reporting in den 90er Jahren, gefolgt von dem Schwerpunkt Unternehmenshandeln (Kerngeschäft) und CSR-Kommunikation noch stärker in Einklang zu bringen in den 2000er Jahren und der aktuellen Perspektive, die sich wegbewegt von linearen zu mehr netzwerk-orientierten Sichtweisen (vergl. Abb. 11).

Abbildung 11: External drivers and diffusions of CSR communication, (Quelle: Golob et.al. 2017: 169)

Hinsichtlich der operativen Strategien einer zukunftsfähigen CSR-Kommunikation haben Morsing und Schultz 2006 einen einflussreichen Ansatz auf Basis des sehr bekannten und bereits 1984 vorgestellten PR-Modells von Grunig und Hunt vorgeschlagen (siehe Tab.1).

78

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Tabelle 1: CSR-Kommunikationsstrategiemodell von Morsing und Schultz (2006), eigene Darstellung

tegy

Communication ideal (Grunig & Hunt 1984

Communication ideal: sensemaking and sensegiving

Information Stra-

Public information, one-way communication

sensegiving

Response Strategy

Two-way asymetric communication

Involvement Strategy

Two-way symmetric communication

sensemaking

sensemaking

↓

↑↓

sensegiving

sensegiving - in iterative progressive processes

must be assured that the company is ethical and socialy responsible

co-construct corporate CSR efforts

respond to corporate actions

involved, participate and suggest corporate actions

decided by top-management

decided by topmanagement, investigated in feedback via opinion polls, dialogue, networks and partnerships

negotiated concurrently in interaction with stakeholders

inform stakeholders about favorable corporate CSR decisions and actions

demonstrate to stakeholders how the company integrates their concerns

invite and establish frequent, systematic and pro-active dialogue with stakeholders, opinion makers, corporate critics, the media etc.

Corp.communication department Task

design appealing concept message

identify relevant stakeholders

Third-party endorsement of CSR initiatives

unnecessary

Stakeholders

Stakeholder role

Identification of CSR focus

task

Strategic communication

request for more information on corporate CSR efforts

support or oppose

integrated element of surveys, rankings and opinion polls

build relationships

stakeholders are themselves involved in corporate CSR messages

Im Kern wird hier die von Grunig/Hunt als symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation bezeichnete Dimension als Stakeholder Involvement Strategie umfirmiert und ergänzt durch CSR spezifische Perspektiven und eine Berücksichtigung der auch hier angestrebten Sensemaking und Sensegiving Perspektive. Durch diese sinnvolle Adaption hat das Modell in der Diskussion von CSR-Kommunikation in den letzten Jahren zu

Theorien, Definitionen und Forschungsstand zu CSR-Kommunikation

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recht eine wesentliche Rolle gespielt. Vor allem, weil die Autorinnen aufzeigen, dass CSR-Kommunikation keineswegs eine automatisch positiv besetze Einbahnstraße zu mehr Vertrauen und Engagement sein muss, sondern im Gegenteil auch Stakeholder skeptisch machen kann, was weiterhin zu mehr Distanz und Mißtrauen führt: …Communicating CSR introduces a new – and often overlooked – complexity to the relationship between sender and receiver of corporate CSR messages, which entails a managerial commitment to involving stakeholders in the ongoing sensegiving and sensemaking processes. (ebd.:324).

Auch in diesem Modell zeigen sich Limitierungen und Sichtweisen, die die hier eingangs vorgestellten Fragen und Herausforderungen nicht lösen können. Das liegt weniger daran, dass es in der Praxis immer eine gewisse Gleichzeitigkeit und Parallelität der unterschiedlichen Dimensionen geben kann. Hier treffen wir auf Grenzen der Modelldarstellung, die selbstevident und vor allem kaum vermeidbar sind. Es ist vielmehr zu bemerken, dass auch dieses Modell keine wirklich überzeugende Antwort auf die Frage: „Was ist (interne) CSR-Kommunikation?“ liefert, weil dies auch nicht die Grundfrage dieses Modellansatzes ist. Dennoch spielt das Modell grundsätzlich eine relevante Rolle, da sich auch in weiterer Forschung gezeigt hat, dass es vor allem die Involvement-Strategie ist, die durch einen gemeinsamen Sensemaking-Dialog besonders geeignet ist, auf die Interessen und Ziele der Mitarbeiter einzugehen (Johansen und Nielsen 2011). 2008 verfolgen Morsing et.al. die eben erwähnte paradoxe Situation in der CSRKommunikation weiter und entwickeln einen strategisch-operativen Ansatz, um dem zu entgehen. In diesem „inside-out approach“ genannten Ansatz spielt die Kommunikation zu den Mitarbeitern eine entscheidende Rolle. Die Autoren zeigen auf: „First, companies should base their CSR communication on ensuring employee commitment before they start communicating about their CSR activities to external stakeholders. Second, companies should communicate those CSR activities that relate to employees…“(ebd.102). Sie zeigen weiter, dass die Öffentlichkeit grundsätzlich Unternehmen mit hohem CSR-Engagement sehr wertschätzt, aber dennoch immer vorsichtig bei der Bewertung ist - hier hat der verantwortungsvolle Umgang mit den eigenen Mitarbeitern einen ganz wesentlichen Einfluss auf die positive Wahrnehmung seitens der Öffentlichkeit. Die Autoren zeigen damit klar die übergeordnete und auch strategische Bedeutung der internen CSR-Komm an, ohne die eine glaubhafte CSR-Kommunikation auch späterhin nach außen kaum möglich sein wird. 2010 haben Schultz und Wehmeier nach den Institutionalisierungsprozessen von Unternehmensverantwortung gefragt. Sie haben dabei Theorien zur Institutionalisierung, zu Sensemaking und zur Organisationskommunikation zusammengeführt und gleichzeitig ein Framework geschaffen, dass die Makro-, Meso- und Mikroperspektive

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miteinander verbindet, um aufzuzeigen, warum und wie Organisationen CSR institutionalisieren und welchen Effekt dies hat.63 Als Institutionalisierung verstehen die Autoren unter Bezug auf Meyer et.al. (1994:10) einen Prozess „ by which a given set of units and a pattern of activities come to be normatively and cognitively held in place, and practically taken for granted as lawful.“ Die hier vorliegende Arbeit baut sehr stark auf eben dieser Logik auf, da sich so ein umfassendes Bild der Institutionalisierung zeichnen lässt, auch wenn dieses Fallbeispiel ausschließlich auf die externe Kommunikation ausgerichtet ist. Am Beispiel eines großen europäischen Stromversorgungsunternehmens illustrieren die Autoren, was sie „institutionalisation by translation“ benennen. Die Autoren sehen CSR als zunächst leeres Konzept, dass auf moralisierender Kommunikation basiert und mit verschiedenen Bedeutungen gefüllt werden kann. Die von den Autoren explizit eingenommene Kommunikationsperspektive schließt hier wichtige Erkenntnislücken, die sich basierend auf einer symbolisch, interaktionistischen Sichtweise mit der Frage beschäftigt, wie genau die Akteure CSR mit Bedeutung und Sinn belegen und den damit verbundenen Prozess für sich und andere übersetzen: Institutions are not fixed scripts with fixed meanings and do not determine sensemaking processes automatically (Weber and Glynn, 2006) in a sensegiving way. They always need to be interpreted, translated into practices and are, hereby, sometimes altered, like actors in a play interpret their role and alter the screenplay. (ebd.:12).

So kann auch CSR nicht als festes Skript konzeptionalisiert werden, das von Unternehmen genutzt werden kann, um eben fixe Ergebnisse wie Legitimation zu produzieren: Instead, it represents a dynamic continuum of competing meanings. It is part of public discourses, a construct and “symbolic resource”, which is alternately and often competitively used by a variety of players […] and for a variety of purposes (ebd.:13).

Am Fallbeispiel arbeiten die Autoren heraus, dass es insgesamt vier Auslöser für die Institutionalisierung von CSR gibt, erstens durch Wettbewerb, zweitens durch gesetzliche Regulierung, drittens durch professionelle Normen, z.B. im Rahmen der Selbstregulierung bestimmter Branchen und viertens durch öffentlichen Druck. Diese Auslöser gehen dann mit einer bestimmten (Kommunikations-) Strategie einher. Schultz und Wehmeier zeigen dabei, dass es sich zwar zum einen bei der Übersetzung und Institutionalisierung von CSR um einen sehr komplexen Prozess („messy affair“, vergl. Jonker et.al.2004) auf verschiedenen Unternehmensebene handelt, es aber den-

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Vergl. hier auch Wehmeier und Röttger 2011.

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noch dominante Kommunikationsstrategien gibt, wie die des „trust building“. Hier finden sich dann auf der einen Seite moralisierende Entwicklungen, die als symbolische Fassade zunächst eine Art Schutzfunktion ausüben, dazu gehören die Installation von CSR Beauftragten, Nachhaltigkeitsberichte etc. Auf der anderen Seite steht dem oft eine Amoralisierung der Unternehmenskultur gegenüber, bei der versucht wird die mit CSR verbundenen Ansprüche in mehr funktionalistische Konzepte zu übersetzten, beispielsweise Employer-Branding. „Interestingly, both meanings are intertwined, wherein CSR is regarded as a win-win-solution for both formally and informally defined problems.“ (ebd.:18). Das symbolische Kommunikation in der gewünschten Weise quasi mechanisch Vertrauen erzeugt, darf aus Sicht der Autoren jedoch bezweifelt werden und sie beziehen sich dabei insbesondere auf Morsing und Schultz (2006) und den alternativen Ansatz der „Stakeholder Involvement Strategie“, die nach einigen kommunikativen Fehlschlägen vom Unternehmen zumindest in Ansätzen über eine Dialogstrategie anzuwenden versucht wurde. Doch auch hier gilt es zu beachten, dass die Empfänger entscheiden können, welchem Code sie in ihrer Übersetzung folgen, dem dominanten Code des Unternehmens (wir sind verantwortlich), dem „negotiating code“ (das Unternehmen wird nur in Teilen als verantwortlich gesehen) und dem „oppositional code“ (Unternehmen handelt unverantwortlich). Darauf aufbauend wird klar, dass eine zu dominante und hauptsächlich auf Stringenz abzielende Kommunikationsstrategie nicht nur unflexibel, sondern auch weniger geeignet ist Vertrauen aufzubauen. Doch auch eine Dialogstrategie ist nicht frei von Hindernissen, denn, so die Autoren, findet sich in der Realität nur selten ein idealer und rationaler „habermaßscher“ gesellschaftlicher Diskurs, sondern sehr oft emotionale und moralisierende Kommunikation, bei der es nicht immer um das Erreichen eines Konsenses geht: From this perspective, involvement and dialogue with stakeholders might lead to paralyzing effects on organizations and their stakeholders, preventing them from reaching consensus and action. Furthermore, this strategy is very time consuming and expensive. And finally, it can also easily lead to cynicism and distrust when it is instrumentally and superficially employed and not genuinely adopted. (ebd.:21).

Vor allem vor dem Hintergrund komplexer Situationen, bei denen es nie um Gewissheiten, sondern bestenfalls Wahrscheinlichkeiten gehen kann und in denen es schlicht eine Illusion sein kann, mit allen Stakeholdern ausgewogene Beziehungen haben zu wollen. Hinzu kommt, dass die starke Betonung von CSR und der Ausbau von CSR-Kommunikation, wie an dem Fallbeispiel gezeigt werden konnte, zu einer Abwärtsspirale des Vertrauens führen kann (vergl. Crane und Livesey 2003), weil mit dem Ausbau die Ansprüche und Erwartungen der Öffentlichkeit steigen, was paradoxerweise wiederum zu einem Anstieg der CSR-Bemühungen führen kann (vergl. Hiß 2006). Dies führt aus

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Praktikersicht zu überraschenden Schlüssen für den Umgang mit derartigen Situationen. Die Autoren schlagen hier zwei Strategien vor. Zum einen „organised hypocrisy“, also dem bewussten in Kauf nehmen, dass Handeln und Kommunikation möglicherweise nicht übereinstimmen. Unternehmen behalten so die Flexibilität auf Anforderungen unterschiedlich antworten zu können, entweder mit symbolischer Kommunikation, Entscheidungen oder sofortiger Handlung. Wenngleich die Autoren auch betonen, dass es sich hier nicht um eine tragfähige Langfriststrategie handelt, sondern eher um „durchwurschteln“. Zum anderen schlagen sie die Taktik der „defaulted communication“ vor. Darunter werden stille CSR-Strategien verstanden, die bewusst auf Sensegiving verzichten und der Abwärtsspirale der Legitimation zu entkommen: Furthermore, we argue, that corporations can strategically combine all communication strategies according to the perceived triggers and the recipient’s social constructions of reality. Symbolic communication can be used to get target groups’ attentions but not to convince (competition). Dialogue might be used to answer concrete criticism (public pressure) and defaulted communication should be chosen while implementing CSR practices that are regarded as a matter of course (regulative and professional norms). (ebd.:22).

Für die hier vorliegende Arbeit ist der Beitrag von Schultz und Wehmeier von großer Bedeutung, weshalb er hier auch in größerer Ausführlichkeit besprochen wurde. So lassen sich mehrere Ansätze ableiten, die den hier verfolgten Ansatz theoretisch und methodologisch geprägt haben. Dazu mehr im Kapitel 3. Der Beitrag von Schultz und Wehmeier (2011) bildet in gewisser Weise eine Brücke vom vorangegangenen Beitrag zum nachfolgenden und soll deshalb nur sehr kurz besprochen werden, da sich hier einige Überschneidungen finden, wobei der Beitrag noch stärker auf die interne Perspektive von CSR eingeht und vor allem die Frage stellt, inwiefern CSR als sinnstiftende Wertekultur angesehen werden kann und die Autoren beleuchten dabei den Bezug von CSR zu klassischen Organisationskulturansätzen. Sie arbeiten dabei heraus, dass diese zu wenig die interessenbehaftete Interpretation von Symbolen oder auch die Aspekte des Widerspruchs, der Negation oder Inkonsistenz berücksichtigen (vergl.ebd.:384): Selbst noch in Scheins Konzeption wird deutlich, dass der Mensch darin weitgehend als normativ und kulturell determiniert konzipiert wird, ihm jedoch nur geringe Handlungsautonomie zugesprochen werden. Interpretativer ausgerichtete Perspektiven sind in Bezug auf CSR bisher jedoch kaum fruchtbar gemacht worden. (ebd.:384).

Sie führen an dieser Stelle eine alternative Sichtweise ein, der auch die hier vorliegende Arbeit folgt. So wird vorgeschlagen CSR weniger aus der strukturfunktionalistischen Sichtweise zu betrachten, sondern den Bereich CSR-Kultur und Institutionalisierung eher mit Hilfe kybernetisch-systemtheoretischer Ansätze zu betrachten, für die eine zu starke Reduktion der Komplexität eher das Problem als die Lösung darstellt:

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Organisationen und Individuen werden hier als nicht-triviale, symbolverarbeitende Systeme behandelt: Information wird nicht transportiert, sondern zirkuliert in Feedbackschleifen und wird dabei immer wieder interpretiert, übersetzt, in unterschiedliche Sinnhorizonte eingebaut. Die kommunizierten Interpretationen werden wiederum von den Kommunikationspartnern beobachtet und in deren Erwartungsstrukturen eingebaut. Dies sorgt in menschlicher und organisationaler Interaktion für eine hohe Komplexität und unklare Kausalketten. Einfache und gleichförmige Diffusionsprozesse von Regeln und Normen sind vor diesem Hintergrund ebenso unwahrscheinlich, wie das Gelingen „top-down“-implementierter Organisations-kulturen. (ebd.:385).

Hier finden sich dann auch erneut wichtige Anschlusspunkte zu Dave Snowdens Sensemaking-Framework, der auch die Wichtigkeit organisierter Komplexität und Flexibilität betont. Diese, so die Autoren, würde zu dem Ansatz führen, dass das Management nicht versucht eine CSR-Kultur Top-Down zu implementieren, sondern hier lediglich versucht kommunikativ Leitplanken und Rahmenvorstellungen zu setzen: Rahmenvorstellungen werden im Ansatz der Selbststeuerung als sinnmachende Interpretationen der Umwelt verstanden, die als Folie für das Kreieren organisationsinterner Lösungen genommen werden könne. […] Über indirekte Steuerungsmechanismen, wie das Schaffen eines offenen, internen Kommunikationsklimas und das Zulassen unterschiedlicher Interpretationen über Phänomene, wie CSR und Corporate Governance können Organisationen diese Phänomene kommunikativ und organisatorisch bearbeiten. Unternehmensverantwortung im Rahmen selbstorganisierender Systeme bedeutet somit das lokale Entfalten von Verantwortungsmechanismen auf Basis allgemein gehaltener Leitideen. (ebd:386).

Zu recht weisen die Autoren jedoch darauf hin, dass dieser sehr idealisierte Ablauf möglicherweise in der Praxis mit Paradoxien konfrontiert wird, die nicht immer leicht aufzulösen sind. So ist der Spagat zwischen lokaler und situativer Aushandlung und dem gleichzeitigen Setzen von Rahmenbedingungen latent widersprüchlich, so die Autoren. „Wertvoll sind dagegen die Hinweise auf das Schaffen eines offenen Kommunikationsklimas, indem genügend Raum zur Verfügung gestellt wird, gesellschaftliche Phänomene wie CSR lokal kleinzuarbeiten und zu übersetzen.“ (ebd.). 2011 haben Wehmeier und Schultz einen Beitrag zu Betrachtung von CSR aus einer narrativen oder auch Storytelling-Perspektive vorgelegt, der die Ansätze der zuvor dargestellten Beiträge weiterführt und der ebenfalls zentral für die theoretische Konzeption der vorliegenden Arbeit ist. Diese betont das gleichzeitige Vorkommen von multiplen, miteinander verbundenen Realitäten „that render the world meaningful without merely relying on a communicative rationality“ (ebd.:468). Die Autoren entwi-

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ckeln aus dieser Annahme heraus und unter Rückgriff auf Bachtin, den Ansatz des „polyphonic storytelling“,64 der deutlich macht, dass „corporate storytelling is less a monologue and more a discourse of different stories about the organization that can be embedded in societal narratives.“ (bed.:469). Der wesentliche Unterschied dieses Ansatzes liegt u.a. darin, dass Storys nicht als Instrumente gesehen werden, die andere überreden sollen, sondern als Teile der narrativen Konstruktion der sozialen Realität, die auch längst nicht nur für andere erzählt werden, sondern auch für die Personen selbst, zur Entwicklung der eigenen Identität. Narrativität wird demnach, im Anschluss an Bruner (1986) als grundlegender Mechanismus zur Organisation von sozialer Realität verstanden.65 Und CSR als soziales Konstrukt, das mit unterschiedlichen Meinungen gefüllt wird und unter Beteiligung von verschiedenen Akteuren über einen Übersetzungsprozess, nicht Übertragungsprozess, institutionalisiert wird (vergl. ebd.:473 und Schultz und Wehmeier 2010). Die Begriffe Narration und Story grenzen die Autoren so ab, dass sie Narration als eher generelle Epistemologie, als Prozess und Art des Wissens und Wahrnehmens verstehen, der sowohl Sensemaking als auch Sensegiving umfasst. Insofern eine Art übergeordnete Ebene, während eine Story wiederum eher ein akteursbezogener Outcome und eine Mikrostruktur eine breiteren Narratives ist. Aufgrund ihrer inhärent moralischen und normativen Struktur weichen CSR-Narrative und Stories oft von anderen Unternehmensgeschichten ab. Sie sind mehr auf die wünschenswerte und oft idealisierte Zukunft ausgerichtet und sollen die Komplexität von CSR reduzieren und die verschiedenen Sichtweisen integrieren bzw. näher aneinander heranführen, eben weil CSR als gesellschaftliches Narrativ verstanden werden kann, welches durch eine öffentlichen Diskurs erschaffen wird, bei dem nicht nur das Unternehmen selbst versucht seine eigene CSR-Stories zu schaffen (Sensegiving), sondern auch selbst versucht Sinn aus dem Konzept zu machen (Sensemaking), weshalb CSR tatsächlich als Sensemaking Prozess (vergl. Basu und Palazzo 2008 und die weiteren Ausführungen im Kapitel 2.7.) verstanden werden kann. Die Autoren verwenden deshalb den Begriff des „polyphonic storytelling“, weil „corporate stories about social responsibility have to deal with the polyphonic complexity inside and outside the organization.“ (ebd.:480). In einem polyphonen Diskurs gibt es keine monologische Kontrolle oder das Ziel eines rationalen Narratives. Den Managern im Unternehmen kommt hier als Geschichtenerzählern nicht die Rolle zu Entscheidungen zu rationalisieren, sondern Visionen für das zu entwickeln, was gerade

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U.a. aufbauend auf Bachtins Theorie der Dialogizität.

65

Mehr zum Thema Narration im Abschnitt 2.7.

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passiert und dabei auch anschlussfähig an verschiedene „Sprachen“ innerhalb des Unternehmens zu bleiben. „In the complex web of sensemaking and sensegiving activities between groups and individuals, the role of communication managers in managing polyphony is to navigate between and translate the heterogenous discourses.“ (ebd.:481). Es gilt, so die Autoren, also verschiedene Stories nicht zu unterdrücken, sondern diese aufzunehmen, diese widerzuspiegeln als Zeichen der Diversität der Narrationen und als Spielwiese und Ausgangspunkt für die eigenen CSR-Geschichten zu nehmen. Damit sind die Autoren nicht nur, wie festgestellt, anschlussfähig an Weick, sondern auch an Snowdens Cynefin Framework für das Management in komplexen adaptiven Systemen, siehe dazu 2.7.4. 2013 haben Christensen et.al. einen sehr interessanten Theoriebeitrag zur aktuellen CSR-Kommunikationsdebatte eingebracht. Wie zuvor sichtbar wurde, weißt die CSR-Forschung zahlreiche Hinweise und Belege auf, die nahelegen, dass eine Diskrepanz zwischen wahrgenommener CSR-Performance eines Unternehmens und der tatsächlichen CSR-Leistung möglicherweise negative Auswirkungen auf das MitarbeiterCommitment und die Identifikation mit dem Unternehmen hat. Christensen et.al. nehmen diesen Ball auf und tragen ihn mit Blick auf eine prozessorientierte Kommunikations- und Organisationsperspektive weiter.66 Sie postulieren dabei, dass es keineswegs immer negativ sein muss, wenn sich, wie die Autoren es betiteln, der „aspirational talk“, von den unmittelbar erfahrbaren CSR-Aktionen des Unternehmens unterscheidet, wir es also mit einer der eigenen Realität vorauseilende CSR-Kommunikation zu tun haben. Die Autoren bauen diese Argumentation auf einer ähnlichen theoretischen Basis, wie die vorliegende Arbeit auf, indem sie grundsätzlich davon ausgehen, dass sich Organisationen fortlaufend durch Kommunikation neu erschaffen, Kommunikation somit einen performativen Charakter besitzt, der CSR-Realität schafft. Sie setzen sich damit von der konventionellen Sichtweise ab, die Kommunikation als zweitrangig und nachgelagert ansieht, was meist auch mit einem eher skeptischen und misstrauischen Blick auf CSR-Kommunikation einhergeht: „CSR communication […] is simply ‘corporate spin’ to gain legitimacy […] or a cheap ‘prosthesis, readily attached to the corporate body, that repairs its appearance, but in no way changes its actual conduct.“(ebd.:373). Aus der Perspektive betrachtet, dass Kommunikation das Medium des organisieren ist: „we cannot distinguish in a meaningful way between what the organization says and what it does. Communication and action are intimately linked in all processes of organizing, because saying is doing and because actions inev-

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U.a. als Weiterführung von Christensen und Cheney 2011.

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itably ‘speak’.“ (ebd.:376). Somit sind auch möglicherweise vorauseilende CSR-Kommunikationen „prescriptions with performative qualities, which commit the organization to act in a certain manner.“ (ebd.). Mögliche Differenzen bezeichnen die Autoren in diesem Sinne weiterführend als produktive Idealisierungen, die möglicherweise Enttäuschungen oder Zynismus hervorbringen, aber nichts desto trotz auf die Handlungen und Einstellungen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter einwirken. Vor allem, da es immer die Aufgabe eines Managers ist, wie die Autoren unter Bezug auf Karl Weick ausführen, das Unternehmen so darzustellen, wie es sein sollte. „A manager, in other words, is not a scientist informing us about the true state of the organization, but a motivator telling us what can possibly be made true. To tell the whole truth may harm the organization by demotivating stakeholders and preventing a better reality becoming true.“ (ebd.:379). In diesem Sinne sollten Unternehmen ihre Ziele und Visionen möglichst oft offen zu Gehör bringen, wenngleich die damit verbundene „Heuchelei“ keineswegs die alleinige und explizite Strategie sein darf. 2015 haben dann die gleichen Autoren (Christensen et.al.) einen weiteren theoretischen Impuls geliefert, der für die Untersuchung der Institutionalisierungsprozesse innerhalb eines Unternehmens ebenfalls von Bedeutung ist. Ausgangsthese dafür ist, die hier auch bereits mehrfach vorgebrachte Feststellung, dass Nachhaltigkeit ein mehrdeutiger Terminus und auch ein zeitlich offenes Konzept ist, das mit vielen verschiedenen Inhalten und Bedeutungen gefüllt wird. Weshalb Praktiker und Forscher immer wieder diesen Begriff kritisieren und nach Standardisierung und vereinheitlichenden Definitionen rufen. Die Autoren setzen dem einen Kontrapunkt entgegen. „We argue that lack of a clear-cut sustainability definition has potential to mobilize stakeholders to challenge existing understandings and explore new ideas and practices. Accepting conceptual ambiguity, in other words, is not necessarily to evade responsibility or critique.“ (ebd.:135).67 Die Begründung dafür liegt für die Autoren in der Natur der Nachhaltigkeitsherausforderung selbst begründet, für die es schlicht keine einfache, technische, politische oder wie auch immer geartete Lösungen geben kann. Anschließend an Deetz (1992, 2007) Kritik der diskursiven Schließung (discoursive closure) bei der er feststellte, dass Partizipation wichtiger ist als Konsens, um aktuelle Praktiken offen für einen Wandel zu halten, schlagen die Autoren vor, Nachhaltigkeit,

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Anschlussfähig hierzu ist auch Vásquez et.al. 2016, die das Zusammenspiel von Ordnung und Unordnung in der kommunikativen Konstitution von Organisationen untersucht haben und zeigen konnten, dass es sich zum einen kaum verhindern lässt, dass durch Kommunikation auch Unordnung entsteht, diese aber für den Sensemakingprozess von großer Wichtigkeit ist. Hier also ebenfalls die Ideale von Ordnung und Kontrolle zu kurz greifen.

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in Anlehnung an die Nachhaltigkeitsmetapher „license to operate“, als „license to critique“ zu verstehen: Organizations and managers that adopt a license-to-critique approach to sustainability are essentially accepting the ambiguity of the concept and taking advantage of its openended nature. Drawing actively on the experiences, ideas, and enactments of stakeholders, a license-to-critique approach allows, indeed encourages, stakeholders to detect and report on discrepancies between organizational talk and action as well as on other organizational inconsistencies or malfunctions. (ebd.:138).

Ein Nachhaltigkeitsprogramm wird demnach auch nicht als Liste von abzuarbeitenden Tätigkeiten definiert, die besser früher als später zu erreichen sind, sondern als eine „focus area, where an organization commits itself to a particular set of efforts, and in doing so remains open to discussion, critique, and change.“ (ebd.:139). Auch wenn die Autoren den Bezug nicht aktiv herstellen ist der vorgebrachte Ansatz auch anschlussfähig an die Theorien des Sensemaking, u.a. nach Karl Weick, der auf die Wichtigkeit individueller Deutungen und einer reichen Sprache im Unternehmen für das kollektive Sensemaking hinweist, welche durch allzu rigide Sprachregelungen unterdrückt werden und Reaktionen auf Wandel schwieriger machen (vergl. Weick 1995:4). In vielen Unternehmen wird jedoch die Komplexität und die möglichen Interessenkonflikte und unterschiedlichen möglichen Perspektive nicht ausreichend diskutiert und damit eben genau ein „discoursive closure“ vollzogen. „Rigid emphasis on achieving an unambiguous definition of sustainability should call for some concern, as it may block debate and stimulate discursive closure.“ (ebd.: 141). 2016 haben Crane und Glozer (2016) in einer umfassenden Literaturübersicht, den aktuellen akademischen Diskurs erfasst und bewertet, weswegen in diesem Kapitel auch nur sehr selektiv auf bestimmte Aspekte und Ansätze eingegangen wurde. Die Autoren weisen in ihrer Arbeit dabei auf den Umstand hin, „that CSR communications as a unified field is an embryonic notion.“ (ebd.:4). In der Gesamtschau werden jedoch auch gewisse Entwicklungen und Tendenzen deutlich. So überwiegen zwar nach wie vor funktionalistische Perspektiven, aber auf Seiten der eher interpretativen und kritischen Ansätze zeigt sich eine deutliche Zunahme. Insgesamt haben wir es also weitgehend mit einer hochfragmentierten Literatur zu tun, die kaum integriert ist und der es an gemeinsamen Grundannahmen, Referenzrahmen und Theorien mangelt. Was schlussendlich auch dazu führt, dass selbst basale Grundfragen, wie „Was ist CSR-Kommunikation?“ und „Was ist der Zweck von CSR Kommunikation?“ nicht gelöst sind. Sie gelangen in ihrer Arbeit zusammenfassend auf ein Modell der 4 Is der CSR-Kommunikationsforschung, das die bisherigen Forschungs- und Theorieansätze in einer 4Felder-Matrix zusammenfasst, siehe Abbildung 12.

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Um hier nachfolgend die Brücke zu eigenen Definition und Konzeption von (interner) CSR-Kommunikation zu schlagen, soll an der Stelle auf die Modellbildung fokussiert und diese einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Nach Meinung der Autoren soll das Modell für zukünftige Forschung als Orientierungspunkt dienen, mit dem Ziel: „to enable scholars to identify potential gaps or unexplored connections in the literature, and to position new research in terms of clear areas of focus.“ (ebd.:28).

Abbildung 12: 4 I Modell von Crane und Glozer, 2016, eigene Darstellung

Wobei die Autoren zu recht betonen, dass es gilt ein neues Silodenken aufgrund des Modells zu verhindern und dass es: „considerable untapped potential for developing interdisciplinary research that spans these domains.“ (ebd:39) aufzeigt. Ohne den in jedem Fall gegebenen systematisierenden Wert dieses Modells in Abrede zu stellen, gilt es jedoch festzustellen, dass eben in diesem Umstand auch eine der wesentlichsten Beschränkungen desselben liegt und das 4I-Modell als Researchframework für den hier intendierten Forschungsfokus als weniger geeignet erscheinen lässt. Zum einen, weil es keine Antwort auf die weiter oben beschriebene Entgrenzungsproblematik bietet. Zum anderen, weil die komplexen Wechselbeziehungen zwischen interner und externer Perspektive, die aber für die Betrachtung der Mechanismen der Sensemaking und Sensegiving-Prozesse in der Organisation, etwas durch die (Rück-)Wirkung kommunikativer Maßnahmen der externen Kommunikation nach innen, von erheblicher Bedeutung sind, keine befriedigende Einordnung bietet. Eine Problematik auf die die Autoren auch selbst hinweisen (ebd. 39 ff.). Ähnliches gilt für die Auswirkungen der erzwungenen Polarisierung der 4I Perspektiven. Wie eine mög-

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liche Alternative aussehen könnte, wird deshalb im nachfolgenden Kapitel näher beleuchtet, um dann zu einer tragfähigen Konzeption von CSR-Kommunikation für die hier vorliegende Arbeit zu gelangen.

2.5.2 Begriffsbestimmung interne CSR-Kommunikation und narratives CSR-KommModell Wir haben im vorangehenden Kapitel verschiedene Sichtweisen und Ansätze zu CSR-Kommunikation und spezieller zur Institutionalisierung von CSR beleuchtet, ohne bisher zu einer befriedigenden und für den hier verfolgten Forschungsansatz tragfähigen Lösung der Frage „Was ist (interne) CSR-Kommunikation?“ gelangt zu sein. Dieser Frage soll nun der folgende Abschnitt weiter nachgehen. Ausgehend von dem vorangestellten Befund, dass wir es bei CSR-Kommunikation mit einem sowohl individuellen, wie kollektiven, zirkulären Sensemaking- und Sensegivingprozess zu tun haben, der eingebettet ist in einen übergeordneten sozialkonstruktiven Prozess des Organisierens durch Kommunikation, indem die Realität des Unternehmens stetig neu erschaffen und definiert wird und in dessen Kern Narration und Storytelling als grundlegende soziale Prozesse der Organisation u.a. für Bedeutung, Orientierung, Normsetzung, Komplexitätsreduktion und Identität sorgen (Wehmeier und Schultz 2011. vergl. auch Bruner 1990, Bruner 2002. Polkinghorne 1988, Brown et.al. 2005, Czarniaswska 2004), böte sich unter anderem an, genau an diesem zentralen Element der Narrativität anzusetzen, um eine Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes zu entwickeln. Zusammengefasst lässt sich der „öffentliche und organisationale Diskurs über CSR als eine Art gesellschaftliche Narration verstehen.“ (Wehmeier und Schultz 2011). Aus diesem Grund soll hier der Gedanke einer konstruktivistisch und narrativen Perspektive weitergeführt werden, die CSR Kommunikation als erzählte Geschichten von und in Unternehmen versteht (Wehmeier und Schultz 2011: 467). Doch was genau passiert auf kommunikativer Ebene beim Thema CSR? Wenn wir uns dem Phänomen aus der Makroperspektive nähern, ließe sich konstatieren, dass sich durch einen tiefgreifenden globalen, wie regionalen, gesellschaftlichen Wandel, bedingt durch ökologische, politische, demographische, kulturelle und soziale Veränderungen, das grundlegende Narrativ von Unternehmen (Hine und Preuss 2009), wenn nicht gar der Wirtschaft an sich (Ki-moon 2007) ändert. Ob sich das Narrativ von außen oder von innen wandelt oder gewandelt wird, ob es sich dabei um Rückbesinnung auf vergessene Werte oder die Entwicklung neuer Sichtweisen handelt,

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spielt dabei zunächst eine untergeordnete Rolle. Diese Fragen behandeln lediglich nachgelagerte inhaltliche und regulatorische Gestaltungsfragen des Narratives. Aus dieser Perspektive ist das CSR-Management ein Methoden- oder auch Toolset, das helfen soll, das Handeln des Unternehmens diesem Narrativ anzugleichen, bzw. ein neues Narrativ für das Unternehmen zu schaffen. CSR Management soll herausfinden, erstens, was getan werden muss, erwartet oder erzählt wird und zweitens, die als dafür passend befundenen Maßnahmen umsetzen. Alles unter der Vorgabe der bekannten Leitlinien und Standards, also im Dialog mit Stakeholdern und nach den Maßgaben der Materialität etc. Die CSR-Kommunikation ist für beide Aufgaben der entscheidende Schlüssel zur Umsetzung von CSR-Management und Strategie (Walter 2014, Santhosh und Barral 2015). Weder der CSR-Diskurs, der wie bereits betont auch nicht im luftleeren Raum stattfindet, die im Zusammenhang damit stehende Analyse des Diskurses, die Analyse und Bewertung der notwendigen Maßnahmen, noch die effektive und wirkungsvolle Umsetzung sind ohne bewusste und zielorientierte Kommunikation denkbar. Interessanterweise fokussieren sich Betrachtungen von CSR-Kommunikation häufig nicht auf diese zentralen Aufgaben, sondern genau auf die nachfolgenden Prozesse, wie der des Reportings, des Marketings und der Öffentlichkeitsarbeit der mit CSR verbundenen Themen und Maßnahmen (Jarolimek 2011, Golob et.al. 2013). Dies führt genau zu dem beschriebenen Überdehnungsphänomen, dass jede Beschriftung von Produktverpackungen mit Umwelthinweisen oder Joghurtwerbung mit dem Hinweis auf einen neuen Bio-PVC-Becher als CSR-Kommunikation verstanden wird. Bei Licht betrachtet wird durch diese Grenzverwischung der Begriff der CSR-Kommunikation mehr oder weniger unbrauchbar. Dieses „Alles ist irgendwie CSR (-Kommunikation)“ oder „CSR (-Kommunikation) steckt in allem“-Phänomen findet sich im Übrigen in ähnlicher Weise in der Management-Betrachtung von CSR, was nicht selten auch in einem gewissen Geltungsanspruch seitens der CSR-Experten und Berater begründet liegt. Es ist zwar richtig, dass CSR-Maßnahmen alle Bereiche des Unternehmens betreffen und auch kommunikativ alle Bereiche, Kanäle und Medien des Unternehmens betroffen sein können, dennoch ist CSR-Management nie kongruent mit Unternehmensführung oder CSR-Kommunikation mit Unternehmenskommunikation. Was nicht ausschließt, dass CSR und vielleicht auch CSR-Kommunikation zukünftig als Begriffe verschwinden werden, weil die damit verbundenen Maßnahmen und Denkweisen in der klassischen Betriebswirtschaft und PR komplett verinnerlicht wurden. Dazu ist es aber noch ein weiter Weg und wir sprechen hier grundsätzlich nicht von Substitution, was das ohne Zweifel wichtige Aufgabenfeld des CSR-Management, entgegen der zuvor stattfindenden Überdehnung, zu unrecht marginalisieren würde, sondern von Integration, Adaption und Addition.

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Bleibt man bei der hier vorgeschlagenen engeren Definition von CSR-Management, so ist CSR-Kommunikation im engeren Sinne ein Umsetzungsmittel des CSR-Managements. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

2.5.2.1 Narratives CSR-Kommunikationsmodell – Ein kommunikativer Ansatz Darauf aufbauend stellt sich die Frage, wie genau die so eingegrenzte (interne) CSRKommunikation abläuft, wirkt und welche Inhalte, Prozesse und Mechanismen sich hier finden lassen. Bisherige CSR-Kommunikationsmodelle bilden, wie gezeigt, diese Fragen nur ungenügend ab. Hier kann es deshalb sinnvoll sein, die vorliegende Definition von (interner) CSR-Kommunikation mit dem zuvor etablierten Gedanken der Narrativität zu verbinden und eine Kategorisierung entlang prototypischer narrativer Motive vorzunehmen. Tabelle 2: Narratives CSR-Kommunikationsmodell, eigene Darstellung

Bei dem hier vorgestellten Modellansatz, siehe Tabelle 2, handelt es sich um einen ersten groben Entwurf einer narrativen Sichtweise auf CSR-Kommunikation, der ohne Zweifel zu diskutieren, weiterzuentwickeln, zu ergänzen und zu präzisieren sein wird. Zudem gelten natürlich auch hier alle bekannten Einschränkungen einer modellhaften Darstellung der Realität. Dennoch bietet er bereits in diesem Stadium Antworten auf die vorangestellten und aus Sicht des Autors relevanten Fragestellungen bei gleichzeitiger Integration einzelner Komponenten aus bereits bekannten Modellen.

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So findet sich zum einen eine klare Grenzziehung zwischen der unmittelbaren, dem CSR-Management zugeordneten Kommunikation („für CSR“), die hier als eigentliche CSR-Kommunikation, bzw. CSR-Kommunikation im engeren Sinne, bezeichnet wird und der weiteren Kommunikation von dem CSR-Management nahen oder nachfolgenden Themen („über CSR“ und „von CSR“), die hier als CSR-Kommunikation im weiteren Sinne („CSR-PR“) klassifiziert werden und der grundlegenden Fundierung der Kommunikation nach den Maßstäben einer Kommunikation mit Verantwortung, Nachhaltigkeit und ethischer Orientierung („mit CSR“). In Bereich der Kommunikation wird hier klar getrennt zwischen unterschiedlichen Gegenstandsbereichen und Zielzonen der CSR-Kommunikation, wenngleich auch zugegebenermaßen mit naturgegeben durchaus unscharfen Präpositionen. Ziel ist es hier aber deutlich zu machen, dass die jeweilige CSR-Kommunikation auch jeweils unterschiedliche Aufgaben erfüllt und CSR in derselben auch unterschiedliche Positionen einnimmt. So steht im Bereich „von CSR“ eben nicht im Mittelpunkt, wie das Unternehmen genau zu seiner Nachhaltigkeitsleistung kommt und es geht auch nicht darum andere Stakeholder in den Prozess zu integrieren. Es geht hier allein um das Verkaufen eines positiven Unternehmensbildes repräsentiert durch das zentrale Narrativ des nachhaltigen Unternehmens. Bei der Kommunikation „von CSR“ ist das grundlegende Narrativ der „Gute Unternehmensbürger/ehrbare Kaufmann“ oder das „nachhaltige Unternehmen“. Über diese Erfolgskommunikation soll ein Sensegiving-Prozess in Gang gebracht werden, der schlussendlich vor allem Kunden und meist klar nachgelagert andere Stakeholdergruppen „von“ der Nachhaltigkeit des Unternehmens überzeugen soll. Selbstverständlich lässt sich hier argumentieren, dass vor allem der Zuspitzung als „CSR-PR“ ein eingeschränktes Bild von Public Relations zugrunde liegt. So soll jedoch diese Formulierung bewusst nur als symbolhafte und griffige Zuspitzung und damit als Metapher dienen. Dem Autor ist bewusst, dass eine sinnvolle Unternehmens-PR selbstverständlich auch dialogische und verständigungsorientierte Prinzipien beinhaltet und dass dies auch durch entsprechende Definitionen und Modelle in der PR-Forschung wiedergegeben wird. Dennoch wurde hier diese Formulierung gewählt, da aus Sicht des Autors vor allem aus Praxissicht und nicht selten auch aus akademischer, siehe auch Morsing und Schultz 2006, noch immer ein mehrheitlich funktionalistisches und instrumentelles und eher am Sensegiving orientiertes Verständnis von PR vorherrscht, welches hier klar abgegrenzt werden soll von dem ko-konstruktiven Ansatz hinter der Überschrift „für CSR“. Das diese Trennung auch in der Praxis durchaus üblich ist, haben unter anderem auch die hier durchgeführten Experteninterviews gezeigt, wo mitunter sehr deutlich zwischen Kommunikation und CSR-Management unterschieden

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wurde, aus genau den in diesem Modell festgehaltenen Überlegungen heraus. Siehe dazu bspw. Exp-Int_10 und Kapitel 6.1. Zu dieser Klassifizierung dazugehörig finden wir die Kommunikation „über CSR“. Hier ist das berichten „über“ CSR-Management und damit die Strategien und operativen Maßnahmen des Unternehmens selbst das zentrale erzählerische Motiv. Stakeholder sollen über Entwicklungen und Fortschritte informiert werden, beispielsweise über Nachhaltigkeitsberichte. Auch hier ist Sensegiving das Kommunikationsideal mit dem Ziel der Information und damit auch oft der Erfüllung regulativer Vorgaben. Hier steht mehrheitlich die Information im Zentrum mit dem Ziel vor allem kritische Öffentlichkeiten und Multiplikatoren zu erreichen Anders verhält es sich bei der hier als CSR-Kommunikation (im engeren Sinne) bezeichneten Kommunikation „für CSR“ also „für“ die erfolgreiche Umsetzung des CSRManagements. Hier gestaltet sich die Kommunikation offener und soll grundsätzlich aktiv als konstituierendes Element zur Entwicklung und Umsetzung von CSR-Strategien und Maßnahmen beitragen, also „für“ die CSR-Strategie nutzbar gemacht werden. Dabei verfolgt sie einen weniger instrumentellen Ansatz, sondern sieht die CSR-Kommunikation eher als sozial konstruierte Narration, wenngleich zum wiederholten Male festgestellt, der Diskurs immer in ein insgesamt zielgerichtetes Management eingebunden ist. Wir finden hier, bei Orientierung an den aktuellen Standards und Leitlinien, das zentrale Motiv in der Ko-Konstruktion von CSR, also die aktive Einbindung der Stakeholder in die Prozesse des CSR-Managements, z.B. zur Materialitätsbestimmung. Hier ist die Integration das Ziel und die Organisation befindet sich in einem zirkulärem Sensemaking und Sensegiving Modus durch eine viel stärkere Fokussierung auf Diskurs und Storytelling. In dieser Kategorie findet die eigentliche soziale Konstruktion von CSR statt, die vor allem Stakeholdergruppen erreichen soll, die unmittelbarer mit dem Wertschöpfungsprozess im Kerngeschäft in Verbindung stehen – Mitarbeiter und Zulieferer. Der vierte Bereich der Kommunikation „mit CSR“, baut unter anderem auf dem Gedanken der quadriple Bottom Line (Karmasin und Weder 2008) und grundsätzlichen Überlegungen zur CSR von Kommunikation, Kommunikationsethik und Wertemanagement auf. Hier geht es als Hauptmotiv von Kommunikation um die Diskussion von ethischen Fragestellungen in der Unternehmenskommunikation, die dazu führen sollen (Regulation), dass am Ende auch die Kommunikation mit (gesellschaftlicher) Verantwortung geführt wird. Auch hier ist ein zirkulärer Sensemaking und Sensegiving Prozess zur Aushandlung gegeben.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Selbstverständlich finden sich in der Regel in einer Organisation alle hier vorgestellten Perspektiven in einer gewissen Parallelität, sodass wir auch kommunikative Darstellungen und Maßnahmen finden, die sich keineswegs trennscharf in das hier vorgestellte Raster einordnen lassen. Auch die grundlegenden Narrative sind durchaus in Kombination und Mischungen denkbar. Dennoch bietet das narrative CSR-Kommunikationsmodell eine klare Abgrenzung auf die Frage „Was ist CSR-Kommunikation?“ und die Frage „Was ist der Zweck von CSR-Kommunikation?“, die von Crane und Glozer mit recht gestellt wurde. Abgeleitet aus dem narrativen CSR-Kommunikationsmodell und in Anlehnung an die bereits zitierte Definition von Szyszka und Malczok (2016) und u.a. den Ansätzen von Wehmeier und Schultz (2011) ließe sich nun abschließend folgende Definition für interne CSRKommunikation aufstellen:

Interne CSR-Kommunikation im engeren Sinne bezeichnet die Prozesse formeller, informeller und darauf bezogener instrumenteller Kommunikation, die sich innerhalb der Strukturen und Netzwerke eines Organisationssystems zur Übersetzung (Sensegiving), Aushandlung und Interpretation (Sensemaking), der mit der Institutionalisierung von Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung verbundenen kollektiven Narrative vollziehen.

2.5.3 Forschungs- und Theoriebeiträge zur internen CSR-Kommunikation Nach Betrachtung der für das hier vorliegende Fallbeispiel relevanten Forschungsbeiträge und Ansätze zur CSR-Kommunikation allgemein und einer Erörterung der Frage, was interne CSR-Kommunikation überhaupt ist, soll in diesem Abschnitt ein kurzer Blick auf einige weitere empirische und theoretische Forschungsbeiträge aus der jüngeren Vergangenheit geworfen werden, die sich explizit mit der internen CSR-Kommunikation befassen, um einige weitere Schlaglichter auf die Herausforderungen und vorläufigen Erkenntnisse in diesem Bereich zu werfen, die späterhin dann auch für die Analyse des hier zu untersuchenden Fallbeispieles relevant sind.68

68

Die Abgrenzung zu anderen Forschungsbeiträgen, die hier auch noch besprochen werden sollen, die aber nicht originär aus der Kommunikationswisschaft stammen, ist zugegebenermaßen nicht einfach und ggf. auch sehr individuell. Insbesondere bei den Beiträgen, die auch hier konkret die Sensemakingperspektive einbeziehen, wie die Beiträge von Stumberger und Golob (2015) oder auch Rademacher (2016). Dennoch wurde hier entschieden, diese so gut es geht nachvollziehbar abzutrennen und die Beiträge die sich explizit mit CSR und Sensemaking befassen, dem Kapitel

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2008 zeigen Humphreys und Brown anhand einer Fallstudie, die sich mit der narrativen Konstruktion von Unternehmensverantwortung in einer Bank befasst, dass sich oft bestimmte zentrale Narrative, in verschiedenen Ausprägungen (Stories) wiederholen. Diese lassen sich unter die Überschriften „idealism and altruism“, „economics und expedience“ sowie „ignorance and cynicism“ einordnen. Zum anderen zeigte sich, wie auch bereits die Bezeichnungen der Narrative vermuten lassen, dass die Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten, die normativen Erzählungen zu CSR in die narrative Identität einzubinden, die sie im Alltag weiterhin vorfanden und die sich ausschließlich um ökonomische Ziele drehte. Die Autoren zeigen mit der Studie eindrücklich das Narrative in Organisationen, die hier im Sinne Boje´s (1991) als „Storytelling-Systems“ verstanden werden, eine zentrale Rolle für das kollektive Sensemaking und die Identitätsbildung spielen und durch die Macht aktiv ausgeübt wird. Vor diesem Hintergrund erklärt sich auch die Dominanz des ökonomischen Narratives bzw. die Notwendigkeit dies klar einzuhegen. 2009 haben Preuss und Dawson einen Theoriebeitrag vorgelegt, der hier aufgrund seines Fokus auf die Analyse von Nachhaltigkeitsnarrativen69 besprochen werden soll. Ausgehend von der These, dass allein der Text Grundlage einer qualitativen Beurteilung sein sollte, empfehlen die Autoren zwei Lesearten, die zusammengenommen die Qualität und Legitimität eines Narratives bewerten lassen. Zum einen das „horizontale Lesen“. Hier werden vor allem die strukturellen und technischen Eigenschaften eines Textes untersucht und dem zur Seite gestellt das „vertikale Lesen“, welches tiefer in die Bedeutung des Textes einzutaucht und sich stärker mit der Legitimität und der Wirkung des Narratives zu befassen. Beim vertikalen Lesen muss dabei immer eine direkte Verbindung zu den Geschäfts- und Managementpraktiken im Bereich CSR & Nachhaltigkeit hergestellt werden, um die Übereinstimmung des Textes mit bestimmten philosophischen, ethischen, religiösen, politischen oder anderen Traditionen richtig beurteilen zu können. Durch die Anwendung der beiden Lesarten ist es, so die Autoren, möglich nicht nur die Qualität, sondern auch gleichzeitig die Legitimität eines Narratives zu beurteilen. 2009 veröffentlichte Siltaoja eine Untersuchung zum CSR-Legitimationsdiskurs, der theoretisch auf der Kategorisierung von Legitimationsstrategien von van Leeuwen

2.7. zuzuschlagen, bei dem die Sensemaking-Theorie erläutert wird, um hier auch didaktisch sauber, die einzelnen Bereiche aufzubauen, auch wenn es hier immer wieder Überschneidungen und Wechselbezüge geben wird. 69

Mehr zu Narration und Storytelling in Abschnitt 2.7.2.

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(2007) aufbaut, die der Autor auf insgesamt fünf Kategorien erweitert (vergl. ebd.: 200): 1. Authorization – Constructs the organization as upholding certain policies and rules embodying responsibility 2. Moralization – Constructs the organization as upholding certain (moral) values 3. Rationalization – Constructs the organization as responsible for producing both social benefits and utility (in the business sense) 4. Narrativization – Constructs cautionary or moral tales in order to legitimize organizational decisions or practices as responsible 5. Normalization– Constructs responsibility as a normal and inherent part of the (newspaper) organization

Nielsen und Thomsen (2009a, 2009b) haben im selben Jahr in zwei Beiträgen, basierend auf einer gemeinsamen empirischen Untersuchung, die CSR-Kommunikation in KMU untersucht, mit einem speziellen Fokus auf die Führungskräfte im mittleren Management. Die Ergebnisse zeigen klar, dass die Manager einen Inside-Out-Approach (vergl. Morsing 2008) verfolgten, mit einer starken Fokussierung auf die Unternehmenskultur: Our case study demonstrates that SME managers believe that their companies have a significant identity as socially responsible organisations, an identity they have built up and acquired over a number of years thanks to fruitful relationships with their employees and efficient internal communication. (2009b:185).

Sie gehen dabei einem sehr individuellen Ansatz nach, sprich behandeln die Themen auf einer sehr persönlichen Ebene und beschäftigen sich zum Teil sehr konkret damit, wie einzelne Mitarbeiter ins Unternehmen und die Gesellschaft passen (vergl.2009a:88). Auf der kommunikativen Seite zeigt sich, dass es keinerlei integrierten Ansatz und auch nicht wirklich einen formellen Plan gibt. Ein Großteil der internen Kommunikation basiert auf persönlichen Gesprächen und maximal ergänzend auf der klassischen Ein-Weg-Kommunikation durch Broschüren, Flyer etc.. Zudem zeigte sich, dass die Manager große Vorbehalte gegen eine Nutzung des Themas in der Öffentlichkeit haben. Im lokalen Umfeld, so zeigte sich, sind sie aber sehr wohl aktiv: The informal, unreflective and intuitive communication practice provides SMEs with a great potential to establish and maintain interpersonal relationships and networks within the organisation and in the local environment. However, a more dedicated and strategic exploitation of these qualities on a broader corporate communication and stakeholder-oriented schedule might enhance SMEs’ manoeuvring potential and competitiveness in a still more complex and competitive marketplace. (2009a:91).70

70

Siehe hier auch Fassin (2008) der die Formalisierung von CSR in KMU kritisch betrachtet und in der hier beschriebenen weniger strategischen Kommunikation sogar einen besonderen Vorteil erkennt.

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Für die hier vorliegende Arbeit bedeutet diese Analyse vor allem, dass die Bedeutung der direkten persönlichen Interaktion und Kommunikation eine wesentliche Rolle spielen könnte, diese aber gleichzeitig in der hier geplanten empirischen Arbeit aufgrund eines beschränkten Zuganges zum Untersuchungsobjekt möglicherweise nur eingeschränkt direkt untersuchbar sein wird. 2010 veröffentlichte die Organisation CSR Europe eine „Issue Specific Report“ über „Internal CSR communication and employee engagement, bei dem ausschließlich multinational tätige Konzerne zu ihren Praktiken der internen CSR-Kommunikation befragt wurden. In Abgrenzung zu der zuvor erwähnten Untersuchung im KMU-Bereich zeigt sich eine deutliche Zunahme der strategischen Nutzung von CSR und einer sehr instrumentellen Sicht auf die interne CSR-Kommunikation, die als wesentlicher Treiber für Mitarbeiterbindung und Engagement gesehen wird. 2012 untersuchen Johansen und Nielsen, das „corporate self-storying“, mit dem Unternehmen versuchen die Legitimität ihres Verhaltens strategisch durchzusetzen. Die Autoren definieren dafür Corporate Identity aus kommunikativer Sicht, als die Summe aller möglichen Wege, wie ein Unternehmen sich selbst gegenüber seinen Öffentlichkeiten identifiziert - sich also selbst inszeniert, sprich self-storying. Die Autoren zeigen dabei, anhand eines Fallbeispiels, dass sich die Unternehmen hier in einer paradoxen Situation befinden. Einerseits soll die Inszenierung aufzeigen, dass das Unternehmen im Einklang mit Gesetzen, Normen, Industriestandards, Brancheninitiativen und nicht zuletzt einer globalen Bewegung zu mehr Nachhaltigkeit agiert, um gesellschaftliche Akzeptanz zu erhalten (Legitimation). Andererseits soll die Einzigartigkeit des Unternehmens bewahrt werden, die auf Markenwahrnehmung und Wettbewerbsvorteile einzahlt (Differenzierung). Im Anschluss an van Leeuwen (2007) zeigte sich, dass die Unternehmen für die Legitimierung vor allem auf Autorisierung, Moralisierung und Rationalisierung setzen und hier beispielsweise in der Autorisierung besonders auf Mitgliedschaften in Verbänden und Initiativen sowie interne und externe Audits und Zertifizierungen verweisen: The institutionalisation of legitimacy makes CSR a question of belonging to the right associations and having the right certificates. As a result, organisations are increasingly changing their practices towards more certification. Isomorphism suggests that certificates take over nearly all aspects of CSR. (ebd.:446).

Eine Tendenz, die auch im vorliegenden Fallbeispiel beobachtet werden kann. Für die Differenzierung zeigt sich, dass das Unternehmen sich vor allem auf die Inszenierung als Takt- und Impulsgeber in der Nachhaltigkeitsbewegung inszeniert. „By storying themselves as initiating or key members, they position themselves as leaders within and endorsers of CSR.“ (ebd.). Auch dieses Muster lässt sich im vorliegenden Fallbeispiel sehr gut wiederfinden.

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2014 zeigt Robert Gill dass es eine sehr belastbare Verbindung gibt zwischen Corporate Storytelling als internes PR-Instrument und dem Aufbau eines stärkeren Mitarbeiterengagements, gesteigerter interner und externer CSR-Reputation und Loyalität zu Unternehmen und Marke. Dazu müssen, so der Autor, die Unternehmensgeschichten sorgfältig geplant, mit dem Business-Zielen in Einklang gebracht werden und so dargeboten werden sollten, dass sie die Mitarbeiter auch auf einem individuellen Level erreichen, damit diese die Geschichten selbst übernehmen und mit ihrer Lebenswelt verbinden. Nur so werden die Geschichten intern und extern weitergetragen. 201571 haben Stumberger und Golob eine Studie vorgelegt, zur Frage, wie Mitarbeiter, in diesem Fall in Werbeagenturen, Sinn aus dem Konstrukt CSR machen und diskursive Ansätze genutzt werden können, wenn CSR in diesen Unternehmen legitimiert werden soll. Methodisch nutzen die Autoren die kritische Diskursanalyse für die Untersuchung von Texten aus halbstrukturierten Tiefeninterviews, aufbauend auf Weicks Sensemaking-Theorie (Weick 1995), auf dem Modell des organisationalen Sensemaking nach Basu und Palazzo (2008, siehe auch Kapitel 2.7.) van Leeuwens (2007) Legitimationskategorien, aber auch ganz wesentlich auf Argumentationen und Sichtweisen von Schultz und Wehmeier (2010). Die Ergebnisse zeigen, dass die Befragten mehrheitlich CSR als wesentlichen Bestandteil der jeweiligen Agentur ansehen, der seinen Ursprung oft in der persönlichen intrinsischen Motivation hat, wenngleich auch Ethik-Kodizes eine wichtige Rolle spielen (konative Ebene). Auf der kognitiven Ebene spielen vor allem die Partnerschaften mit den Kunden und der Glaube an eine somit breitere Wirkung, über die rein kommunikative Wirkung hinaus, eine wesentliche Rolle. Auf der kommunikativen Ebene spüren viele Mitarbeiter hingegen ein durchaus ambivalentes Verhältnis zu CSR. Die Teilnehmer sehen auch mitunter deutliche Unterschiede bei dem individuellen Handeln von Kollegen und Vorgesetzten und dem eigentlichen „managerial discourse“ über CSR. Both managers and employees may be actors with competing interests and may construct their own versions of reality. Hence, the effects of CSR talk are not unidirectional nor are they entirely within the control of managers (or agencies). In collective sensemaking all actors construct their environment in and through interaction with others not only to achieve greater predictability but also to create a better understanding of themselves and the environment, and to rationalize what they are doing. (ebd:11).

Was aus Sicht der Autoren die Betrachtung aus der Sensemaking-Perspektive besonders fruchtbar macht. In der Analyse der Legitimierungsstrategien finden die Autoren weitgehende Parallelen zu Siltaoja (2009, siehe weiter oben) und stellen ebenfalls fest, dass bestimmte

71

Publiziert online, Print: Journal of Business Ethics2016, Vol. 137, Nr.3, Seite 521–536

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Legitimierungsstrategien für einige Ziele passender sind, als andere. Wobei sich auch hier gezeigt hat, dass die emotionalen Aspekte, die als Storys transportiert werden, als besonders stark und wirkungsvoll erwiesen haben72 und sich auch hier verschiedene Strategien zum Teil überlappen und ergänzt haben. Gleiches gilt auch für die nicht immer mögliche Abgrenzung zu den Sensemakingprozessen, die man eher als interaktiv und aufeinander bezogen bezeichnen muss. Die Analyse der Autoren zeigt sehr deutlich, wie dynamisch, polyphon und individuell die Meinungsbildung und das Sensemaking zu CSR ablaufen und auch ablaufen sollten. „It includes the assumption that each company, in a way, creates its own meaning of CSR as a result of interaction between existing opinions, and capabilities and resources.“ (ebd.:15). 2016 legt Rademacher einen Beitrag zum Thema Sinnstiftung und CSR vor, der sich auf Basis eines empirischen Fallbeispiels mit der Wahrnehmung von CSR-Projekten aus der Mitarbeiterperspektive befasst. Er betont dabei die Wichtigkeit der internen Kommunikation, die nicht zuletzt helfen soll das Nachhaltigkeitsimage des Unternehmens auf eine konzise Bewertung zu bringen, was naturgemäß schwieriger wird, je weiter weg die Mitarbeiter beispielsweise von Vertrieb oder Kommunikation arbeiten und ggf. diese Themen, hier vor allem oft Corporate Citizenship-Themen,73 weniger nah erleben. Rademacher geht dabei davon aus, dass CSR-Engagement nicht als primärer Grund in der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber fungiert, sondern eher als Ausschlusskriterium oder Differenziator. „Es umreißt einen Rahmen, der nicht verlassen werden darf, bzw. markiert eine Leerstelle, die bei fehlendem CSR-Programm nicht besetzt ist.“ (ebd.:104). Damit CSR jedoch eine bestätigende Funktion für den Arbeitnehmer/Arbeitgeber-fit bekommt müssen laut Rademacher mehrere Voraussetzungen erfüllt sein. So muss zum einen die ideelle und psychologische Vertragsbeziehung als dauerhaft stabil eingeschätzt werden. Teil dieses Vertrages, mit der Ziel der Berechenbarkeit (accountability) kann auch die Nachhaltigkeit und CSR des Unternehmens sein, vor allem, wenn die Mitarbeiter in diese Prozesse aktiv eingebunden werden. Weiterhin ist die narrative Einbindung des CSR-Engagements in das organisationale Sensemaking entscheidend für die Wahrnehmung von CSR als Randaktivität oder ob sie als zum Kerngeschäft zugehörig angesehen wird. Für die konkrete Ausrichtung der internen CSR-Kommunikation gibt der Autor einige Leitfragen an die Hand (vergl.

72

Zur Wirksamkeit narrativen und diskursiven Praktiken zur Förderung beispielsweise von CSR-Standars siehe Schoeneborn et.al. 2011

73

Der Artikel bleibt an dieser Stelle etwas unscharf, was die Trennung von CSR und CC anbelangt und wechselt immer mal wieder hin und her zwischen diesen Begriffen und Beispielen aus diesen Bereichen.

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ebd:106). Einen zentralen Punkt in Rademachers Argumentation nehmen die Sensegiving und Sensemakingprozesse im Unternehmen und die damit verbundenen Begriffe Narration und Storytelling ein. Für das Erstere folgt der Autor basierend auf Weick (1995) weitgehend den bereits an anderer Stelle vorgestellten Argumentation von Morsing und Schultz (2006) und Schultz und Wehmeier (2011) und ergänzt für den Themenbereich Narration & Storytelling: Allgemein wird davon ausgegangen, dass Storytelling CSR-Maßnahmen unmittelbarer zugänglich und ihre Effekte besser nachvollziehbar macht. […] Durch narratives Management werden die CSR-Initiativen angebunden an den strategischen Rahmen bzw. die Metaerzählung der Unternehmung, wie sie in grundlegenden Dokumenten wie Leitbildern, Unternehmensphilosophie, Vision oder Mission niedergelegt sind. (ebd.:110).

Die Ergebnisse der vorgestellten empirischen Fallstudie zeigen, dass die Mitarbeiter auch hier mehrheitlich CSR als ein wichtiges Thema ansehen, wobei sich zeigte, dass es in der Definition und Begriffszuordnung erhebliche Differenzen im Unternehmen gab. So konnten nur 2,3 Prozent der Mitarbeiter mit dem Begriff Nachhaltigkeit auch anderes (sprich gesellschaftliches) als ökologisches Engagement verbinden. Neben dem Schutz der Umwelt wurde das Engagement für Mitarbeiter ähnlich bedeutend eingestuft, während kulturelles Engagement, Spenden, Sponsoring oder auch Governance und Diversity als weitaus weniger relevant eingestuft wurden. So sei es auch generell in Frage zu stellen, den traditionellen Begriff Nachhaltigkeit zu verwenden, so Rademacher, da der ursprüngliche Begriffsgehalt das unternehmerische Sensegiving dominiert - ein Befund, der durchaus auch im vorliegenden Fallbeispiel seine Parallelen findet. Befragt nach den Zielsetzungen der CSR-Aktivitäten zeigt sich, dass die Mitarbeiter CSR und CSR-Kommunikation klar als strategische Maßnahmen einordnen. Mit der höchsten Zustimmung bei der Einschätzung, dass CSR zu einer verbesserten Wahrnehmung der Bank in der Öffentlichkeit dient und so Wettbewerbsvorteile zu erzielen seien. Mit Blick auf die verwendeten Medien und Kanäle zur Vermittlung von CSR zeigt sich, dass das persönliche Beispiel, vor allem durch das Verhalten der Führungskräfte (Einhalten der Integrity Charter, Eigeninitiative etc.) die höchste Bedeutung genießt. Die Angebote über die klassischen Kommunikationswege werden als mehrheitlich gut und relevant bewertet.74 Durst nach mehr Informationen ist jedoch nicht auszumachen. Befragt nach neuen Wegen, bspw. über Social Media etc. geben 22 % der Mitarbeiter an, dass es bereits ausreichend Angebote gebe, weitere 28 % halten das Angebot bereits für zu umfassend. 43 % möchten maximal einmal im Monat informiert werden, gut 30 % wären auch mit 1-2 mal pro Jahr zufrieden. Als Hauptgrund sich nicht

74

Dies deckt sich auch weitgehend mit den Erkenntnissen von Fries et.al. 2015

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mit dem Thema zu beschäftigen, geben 33 % fehlende Zeit als Grund an und 11 % die Unübersichtlichkeit des Themas. Als Fazit gelangt der Autor u.a. zu dem Schluss: …um die strategische Einsicht in Aufgaben und Zielsetzungen des Unternehmens zu verbessern und CSR-Maßnahmen auch für langjährige Mitarbeiter zu einem festen Bestandteil ihres individuellen Fit zu machen, braucht es eine lebendige Diskussion. Diese beinhaltet auch, sich stärker durch Mitarbeiter infrage stellen zu lassen und ihre Feedbacks in Programmatik und Struktur des CSR-Programms zu integrieren (ebd.:122).

2017 plädieren Kollat und Weder, aufbauend auf den Überlegungen von u.a. Nielsen und Thomsen (2011), wie auch Castello et.al.(2013) und Schultz et.al.(2013), für die stärkere Nutzung netzwerkanalystischer Absätze für die Analyse interner CSR-Kommunikation, um die zum großen Teil verborgenen Strukturen und Engagementpraktiken in den Unternehmen aufzudecken und zu verstehen. So würden vor allem die internen Kommunikationsstrukturen und -prozesse nicht länger als einseitiger, funktionalistischer Prozess verstanden, sondern im Sinne der CCO-Perspektive75 als dynamischer und strukturbildender Prozess, der die Identität von Organisationen formt. Diese Sichtweise bringt es dabei mit sich, dass der Sinn interner CSR-Kommunikation hier nicht allein in den Informationen einzelner Akteure über CSR besteht, sondern diese mit einzubeziehen und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Bei der Analyse ginge es dann vor allem darum Beziehungsmuster und strukturelle Koppelungen einzelner Akteure darzustellen, deren Einbindung in das Gesamtnetzwerk zu betrachten und die strukturellen Muster zu analysieren, um schlussendlich auch den Nutzen der Verbindungen innerhalb des Netzwerkes bewerten zu können. Die netzwerkanalytische Betrachtung, so die Autoren kann hier helfen herauszuarbeiten, wann genau und unter welchen Umständen CSR-Aktivitäten Relevanz für die Mitarbeiter erhalten und unter welche Kommunikationsbedingungen und -strukturen einen Identifikationsprozess ermöglichen. Zugleich können meinungsbildende Multiplikatoren leichter identifiziert werden und mit Hilfe der aufgedeckten Strukturen und Prozesse Handlungspotenziale für die Steuerung der internen CSR-Kommunikation abgeleitet werden. Methodisch wäre dies beispielsweise durch die Untersuchung von internen sozialen Medien, aber auch geschlossener76 und offener Befragung77 mittels Fragebögen umsetzbar. Auf diese Weise entstehen relationale Datensätze, die sichtbar machen, wo sich enge Gruppenbeziehungen ausbilden („Cliquen“), Kommunikation wechselseitig fließt

75

dazu u.a.mehr bei Blaschke et.al.(2012)

76

Sofern die Mitglieder einer Gruppe bekannt und klar abgrenzbar sind. Hier müsste der Befragte dann angeben, ob die nachgefragte Beziehung mit den Mitgliedern des Netzwerkes existiert oder nicht.

77

Hier listet dann der Befragte, die nachgefragten Interaktionspartner selbstständig auf.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

(„Dichte“, „Reziprozität“), vermittelt wird („brokerage“) oder abbricht („structural holes“) und welche Akteure von besonders zentraler Bedeutung („betweenes“ Maß der Zentralität) sind. Eine wertvolle Erkenntnis, denn „vieles, was Organisationen gerade im Hinblick auf CSR an ihre Mitarbeiter weitergeben möchten, wird nicht weitergetragen oder gar missverstanden.“ (ebd.:188). Die netzwerkanalytische Betrachtung bietet eine Vielzahl neuer Anknüpfungspunkte für die Analyse der internen CSR-Kommunikation und ist zu der auch hier zugrunde gelegten CCO-Perspektive und der Betrachtung der Sensemaking-Prozesse absolut anschlussfähig. So werden einige der aufgeworfenen Fragen und Kriterien auch in der Analyse des vorliegenden Falles eine wichtige Rolle einnehmen, wenngleich auch methodisch keine explizit netzwerkanalytische Untersuchung angestrebt wurde. Dennoch zeigen sich im vorliegenden Fall, siehe dazu Kapitel 6., dass die Untersuchung der zentralen Akteure, Cliquen und auch der strukturellen Löcher viele Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der internen CSR-Kommunikation bietet. Zusammenfassend läßt sich festhalten, dass die Grundannahmen dieser Arbeit, hinsichtlich der kommunikativen Aushandlung von CSR im Unternehmensnetzwerk und der Bedeutung von Narration und Storytelling für das individuelle und kollektive Sensemaking, auf einer sehr soliden theoretischen und empirischen Basis stehen. Die bisherige Forschung hat aber auch gezeigt, dass es für die Unternehmen vielfältige Herausforderungen gibt, um in der internen Kommunikation zu Gehör zu kommen, die eigenen Geschichten auch individuell zu platzieren, um damit am Ende auch wirklich positive Effekte für die Institutionalisierung von CSR zu realisieren. Die aktive Beteiligung der Mitarbeiter, die intelligente Steuerung des Informationsstromes, das Zulassen von Meinungsdiversität, die Anbindung an die Lebenswelten der Mitarbeiter und das Schaffen von Diskussions- und Begegnungsräumen scheinen dafür wesentliche Voraussetzungen zu sein.

2.6 Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving Es wurde bisher versucht deutlich zu machen, welchem Verständnis von Organisation und (interner) Organisationskommunikation diese Arbeit folgt. Die hier gewählte sozialkonstruktivistisch geprägte interpretative Sichtweise ist dabei sehr gut anschlussfähig, bzw. greift auf dieselben Grundannahmen zurück, wie die nun im Detail vorgestellte Sensemaking-Perspektive. Dabei addiert sie für die beabsichtigte Analyse, wie genau die Strukturen und Prozesse bei der Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation wirken, wertvolle Aspekte und Ansatzpunkte hinzu, um wie Wehmeier und Schultz schreiben „Wirkzusammenhänge zu beschreiben und analytisch zu reflektieren.“ (2011:373).

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Der wesentlichste Beitrag wird zu diesem Zweck aus der Theoriewelt von Karl E.Weick abgeleitet.78 Weick, einer der meist zitierten und einflussreichsten Wissenschaftler in der Organisationsforschung (Anderson 2006) hat mit seinen beiden Hauptwerken „Der Prozeß des Organisierens“ (Weick 1985) und „Sensemaking in Organizations“ (Weick 1995) einflussreiche Arbeiten vorgelegt, die auch für diese Arbeit reichhaltiges Handwerkszeug und Material mitbringen, um die kollektiven kommunikativen Prozesse im vorliegenden Fallbeispiel zu untersuchen (Kapitel 2.7.1. und 2.7.2.) In Abschnitt 2.7.3. wird dann ergänzend ein weiterer Sensemaking-Ansatz vorgestellt, der originär aus der Informationswissenschaft stammt und von der Kommunikations-wissenschaftlerin Brenda Dervin bereits in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde. Dervin, die bisher in der deutschsprachigen Wissenschaft kaum rezipiert wurde. Abgerundet wird die Betrachtung dann mit einem dritten Ansatz, der hier nur am Rande eingeführt werden soll, aber der vor allem mit Blick auf die praktischen Erkenntnisse des Fallbeispieles sinnvoll erscheint. Der Sensemaking-Ansatz nach Dave Snowden baut dabei auf den Arbeiten von Weick und Dervin auf, ergänzt diese aber um wichtige Faktoren aus der aktuellen Arbeitswelt, nämlich die Berücksichtigung von Kommunikation (Narration) und Entscheidungen in komplexen adaptiven Systemen, wie wir sie heute eigentlich immer vorfinden, wenn wir über Zusammenhänge in Organisationen sprechen.

2.6.1 Organisationales Sensemaking nach Karl E. Weick „Sensemaking is what it says it is, namely, making something sensible. Sensemaking is to be understood literally, not metaphorically.“ (Weick 1995:16). So einfach und 78

Zu den insgesamt fünf „Schulen“ des Sensemaking, siehe auch Dervin und Naumer 2009. Grundsätzlich hat Sensemaking in der Forschung einen breiten Wiederhall gefunden, so dass sich im Anschluß, insbesondere an Weick und Dervin eine Vielzahl weiterer Ansätze und Fortführungen entwickelt haben. Diese können hier zweckmäßigerweise nur auszugsweise vorgestellt werden, bieten aber weitere wertvolle Hinweise und Ansatzpunkte für neue Fragestellungen in der kommunikationswissenschaftlichen Arbeit. Grundsätzlich seien hier genannt und empfohlen: Solomon 1997 a/b/c, Allard-Poesi 2005, Basu und Palazzo 2008, Balogun und Johnson 2004, 2005, Bartunek et.al. 1999, 2006, Cheuk und Dervin 2011, Chun 2014, Cramer et.al. 2006, do Nascimento Souto et.al. 2012, Ericson 2001, Fiss und Zajac 2006, Greve 2011, Hill und Levenhagen 1995, Kezar 2012, Angus-Leppan et.al. 2010, Maitlis 2005, Maitlis und Lawrence 2007, Maitlis und Sonenshein 2010, Mills 2006, 2009, Neill et.al. 2007, Nijhof und Jeurissen 2006, Pater und van Lierop 2006, Rouleau 2005, Rouleau und Balogun 201, Schouten und Remmé 2006, Schultz und Wehmeier 2010, Sonenshein 2007, van der Heijden 2010, van Vuuren und Elving 2008, Weber und Glynn 2006, Für weitere Hinweise siehe auch die umfassende Bestandsaufnahme von Maitlis und Christianson 2014

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

kurz bringt Karl E. Weick die Idee des Sensemaking zu Beginn seines bahnbrechenden Werkes „Sensemaking in Organizations“ auf den Punkt, der aber besser als Doppelpunkt verstanden werden sollten, denn natürlich verbergen sich hinter diesem simplen Gedanken eine ganze Menge Fragen, Ideen und Impulse vor dem Hintergrund der kognitiven Organisationstheorie auf dessen Grundfesten Weick sein einflussreiches Werk errichtet hat (dazu ausführlicher Wetzel 2005). Die Kernfragen dabei sind: Was sind Auslöser von Sinnstiftung und Sinngenerierung? Wie lässt sich Sinn und Sinnstiftung charakterisieren? Kann man keinen Sinn generieren? Welche Prozesse, Wechselwirkungen und Medien sind mit welchem Effekt notwendig oder involviert? Weick: Organizational sensemaking is first and foremost about the question: How does something come to be an event for organizational members? Second, sensemaking is about the question: What does an event mean? In the context of everyday life, when people confront something unintelligible and ask „what´s the story here?“ their question has the force to bringing meaning into existence, meaning that they hope is stable enough for them to act into the future, continue to act, and to have the sense that they remain in touch with the continuing flow of experience (Weick et.al. 2005:410).79

Fragen, die sich auch vielfältig an die Umsetzung einer CSR-Strategie und die CSRKommunikation anschließen lassen. Wie reagieren Unternehmen und Mitarbeiter auf gesellschaftliche Erwartungen? Wie bewerten Mitarbeiter den Einfluss einer zu entwi-

79

Eine Vielzahl weiterer Forscher folgt Weick in seinen grundsätzlichen Annahmen, entwickelten diese weiter und präzisierten sie. Unter den zahllosen Varianten, die hier nicht im Ansatz wiedergegeben werden können, sei noch kurz die von Klein et.al.(2006a/b) vorgestellt, die mit ihrer Data-Frame-Theorie Sensemaking und den Prozess der Entscheidungsfindung (NDM - naturalistic decision making) zusammengebracht haben. Eine Perspektive, die in der vorliegenden Arbeit sicher gut anschlussfähig gewesen wäre, aber schlussendlich der notwendigen Fokussierung zum Opfer gefallen ist. Klein et.al. (2006a:72) beschreiben die Funktionen des Sensemaking wie folgt: „It satisfies a need or drive to comprehend. It helps us test and improve the plausibility of our explanations and explain apparent anomalies. Whether an explanation makes sense depends on the person who’s doing the sensemaking. The property of “being an explanation” isn’t a property of statements but an interaction of people, situations, and knowledge. It’s often a retrospective analysis of events. It clarifies the past but doesn’t make it transparent (that is, completely understood). It anticipates the future. This makes action possible, though uncertain. It helps us muster resources, anticipate difficulties, notice problems, and realize concerns. It isn’t the choice of an explanation but a process of deliberating over alternative plausible explanations. It guides the exploration of information. It’s often a social activity that promotes the achievement of common ground. It isn’t just an individual activity. Zusammengefasst definiert Klein: „Sensemaking is the ability or attempt to make sense of an ambiguous situation. More exactly, sensemaking is the process of creating situational awareness and understanding in situations of high complexity or uncertainty in order to make decisions. It is “a motivated, continuous effort to understand connections (which can be among people, places, and events) in order to anticipate their trajectories and act effectively“ (Klein, G. zitiert nach Snowden 2008)

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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ckelnden oder bereits verabschiedeten CSR-Strategie oder Maßnahme auf ihre Tätigkeit? Was wird diskutiert? Welche Geschichten erzählt? Wer schlüpft in welche Rolle? Was bewegt und berührt die Mitarbeiter bei so emotionalen Themen wie Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung? Welche Informationen, Medien und Hilfsmittel benötigen Organisationen und die Mitarbeiter wirklich? Bevor diese Mechanismen nicht genauer erforscht sind, ist vieles bloßes Fischen im Trüben und es bleibt allein der Rückgriff auf die üblichen Heuristiken, mit den üblichen Erfolgsaussichten. Weick zeigt hier mit seiner Sensemaking-Theorie reichhaltige Anknüpfungspunkte, um sich diesen Fragen wissenschaftlich fundiert zu nähern.

2.6.1.1 Organisation als Mythos Dazu knüpft er an die Konzeption der begrenzten Rationalität an, die bereits in den 50er Jahren in der verhaltenswissenschaftlichen Forschung als Gegenentwurf zur neoklassischen Theorien entwickelt wurde und die davon ausgeht, dass Menschen nicht „mit der Komplexität und Mehrdeutigkeit der zur Verfügung stehenden Informationen angemessen umgehen können“ (Wetzel 2005:161) und deshalb auf Vereinfachungen angewiesen sind. Mit seinem ebenfalls sehr einflussreichen Werk „Der Prozess des Organisierens“ entwickelt Weick (1985) die vorliegenden Ideen zum Sinn und Zweck von Organisationen auf entscheidende Weise weiter. Für Weick ist eine Organisation keineswegs etwas Festgefügtes und Stabiles. Für ihn bestehen: Organisationen vornehmlich aus verknüpften Handlungen, die, um Mehrdeutigkeiten zu reduzieren, mit Sinn belegt sind. Eine Organisation besitzt danach nicht per se Sinn, sondern produziert in ständig im „Prozess des Organisierens“ durch den Aufbau von Sinnbezügen, über interdependente, ineinandergreifende Verhaltensweisen“ (ebd:169).

Er warf damit einen eher zeituntypischen Blick auf die Mikroperspektive und entwickelte ein prozesstheoretisches an der „biologischen Evolution orientiertes Bild der sozialen Prozesse innerhalb einer Organisation“ (Sanders und Kianty 2006:242), das auch die Entwicklung der bereits beschriebenen CCO-Perspektive entscheidend beeinflusste. Das Wort Organisation ist ein Substantiv und es ist außerdem ein Mythos. Wenn Sie nach einer Organisation suchen, werden Sie sie nicht finden. Was Sie finden werden, ist, dass miteinander verbundene Ereignisse vorliegen, die durch Betonwände hindurchsickern; und diese Sequenzen, ihre Pfade und ihre zeitliche Ordnung sind die Formen, die wir fälschlich in Inhalte verwandeln, wenn wir von Organisationen reden. (Weick 1985:129).

Sein Organisationsprozessmodell, ausgehend vom ökologischen Wandel, der einen Impuls setzt und auf den die Schritte Gestaltung (Enactment), Selektion und Retention folgen. Versinnbildlicht wird dieser Prozess durch den bereits ikonografischen Satz „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich höre, was ich sage?“ (vergl. ebd.:195

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ff.), der auch zum Rezept der Sensemaking-Theorie wurde. Ausgewählte mehrdeutige Aussagen in Organisationen (Gestaltung) werden retrospektiv mit Sinn versehen (Selektion) und der so generierte Sinn wird anschließend als Wissen gespeichert (Retention). Wobei es zwischen den einzelnen Elementen auch Rückwirkungen und zirkuläre Verbindungen gibt. Während bei der Theorie des Organisierens noch die Frage im Mittelpunkt steht, wie Unternehmen mit mehrdeutigen Umweltinformationen umgehen, nämlich durch eine „mehrstufige, Sinn generierende Organisationsroutine“ (Wetzel 2005:177), so geht die Sensemaking-Theorie der Frage nach, welche Umstände, Elemente, Formen, Ebenen und Konsequenzen bei der Generierung von Sinn zum Tragen kommen.

Abbildung 13: Die Beziehung zwischen Gestaltung, Organisieren und Sinnstiftung, nach Devereaux Jennings und Greenwood 2003, eigene Darstellung

2.6.1.2 Sinn als Ausgangspunkt des organisationalen Handelns Sensemaking wird dabei als Prozess verstanden, der Situationen und Umstände explizit durch Sprache, vor allem Narrationen, verstehbar macht und als Ausgangspunkt für weitere Handlungen dient (vergl. Weick et.al. 2005). Sensemaking beinhaltet somit die fortlaufende retrospektive Entwicklung plausibler Vorstellungen, die eine rationale Erklärung dafür liefern, was Menschen tun oder lassen. Dabei geht Weick von einem kontinuierlichen Ereignisstrom aus, der von Mehrdeutigkeiten und einer Mehrzeitlichkeit geprägt ist. Um diesem Zuviel an Informationen Herr zu werden ist die erste kognitive Leistung die „Punktierung und Grammatikalisierung“ (Wetzel 2005:167) dieses Stroms. Deshalb ist Sensemaking ausdrücklich von reiner Interpretation zu unterscheiden, denn es handelt sich hier ebenso sehr um aktive Gestaltung von Kontexten, als auch deren Deutung. (vergl. Weick 1995:6 ff.). So entscheiden Menschen aktiv welche Indikatoren (cues) aus den vielfältigen Informationsangeboten als relevant (Fra-

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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ming/Bracketing als Teil der Gestaltung/Enactment) wahrgenommen werden und bringen diese mit den vorhandenen Erfahrungen, Erwartungen und Referenzrahmen zusammen. Notwendig wird diese (neue) Verknüpfung immer dann, wenn Erwartungen enttäuscht werden, überraschende oder irritierende Begebenheiten eine fortlaufende Tätigkeit unterbrechen und die Verknüpfung Voraussetzung wird, um weiterzumachen. Wer Sensemaking verstehen will, muss deshalb vor allem verstehen, wie Menschen mit Unterbrechungen (Gaps) umgehen (ebd.:5). Dieser Gedanke ist, wie noch sichtbar werden wird, eine zentrale Brücke zwischen den Ansätzen von Weick und Dervin. Nimmt man den Gedanken des zentralen Sensemaking oder Organisationsrezept wieder auf, läßt sich der Sensemakingprozess zusammenfassend so beschreiben: …Wie kann ich wissen was ich denke…“ bezeichnet das Ergebnis, die Folge einer „Sinnstiftungsanstrengung“. Damit ist die gespeicherte „Landkarte“ einer fertigen gestalten Umwelt gemeint. Der Term „…bevor ich sehe…“ zielt auf den Selektionsprozeß und damit die Aktivität der Punktierung, Grammatikalisierung und Ordnung von Ereignissen. Die Aktivität des Sehens bedeutet das Organisieren von Rohdaten aus Buchstaben und Wörtern in einer sinnstiftenden, vernünftigen Weise. Der Enactment-Prozeß wird mit der Sequenz „…was ich sage?“ angesprochen. (Wetzel 2005:176).

Sensemaking bezieht sich dabei nicht nur auf lebensverändernde Umstände und Umbrüche, im Gegenteil: Organizational life comes just as much from the subtle, the small, the relational, the oral, the particular, and the momentary as it does from conspicuous, the large, the substantive, the written, the general, and sustained. To work with the idea of sensemaking is to appreciate that smallness does not equate with insignificance. (Weick et.al.2005:410).

Oder auch: „Sensemaking is about the enlargement of small cues.“ (ebd.:133). Ein Gedanke, der auch für die methodische Umsetzung in der empirischen Forschung von Bedeutung ist, denn auch in der Umsetzung von CSR in einer Organisation steht keineswegs immer nur die Grundsatzrede des Vorstandes auf der jährlichen Hauptversammlung im Mittelpunkt oder die Veröffentlichung des großen GRI-Nachhaltigkeitsberichtes.

Sinnstiftungskontexte Bei der Betrachtung der organisationalen Sinnstiftung unterscheidet Weick insgesamt drei Kontexte, oberhalb der intraindividuellen, kognitive Ebene des Mitarbeiters, also seinen Gedanken. Daran schließt sich die intersubjektive Ebene an, die eine Abstraktionsstufe höher liegt und auf der der Austausch von zwei oder mehreren Individuen auf einer eher informellen und direkten Art und Weise stattfindet und bei dem bereits soziale Realitäten geschaffen werden. Anders sieht es schon aus auf der nächsthöheren Ebene, der generisch subjektiven Ebene. Diese Abstraktionsebene löst das

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konkrete Selbst des Mitarbeiters auf und es wird vom Individuum abstrahiert, stattdessen treten an diese Stelle soziale Strukturen, die sich zum Beispiel in habitualisierten, ineinandergreifenden Verhaltensweisen äußern. „Intersubjectivity is largely irrelevant (unless gaps nee to be filled) when artifacts such as standard plots create create generic subjectivity and allow people to substitute for one another and adopt their activities and meanings.“ (Weick 1995:71). Hier zeigt Weick bereits einen sehr wichtigen Unterschied, z.B. zu der Methodologie von Dervin, indem er deutlicher die organisationelle Ebene ausarbeitet und in das Sensemakingkonzept integriert. Weick zufolge sind Interaktionen, die zum Ziel haben Unsicherheiten zu beseitigen immer ein Mix aus intersubjektiven und generisch subjektiven Handlungen „which is something of a hallmark of organizational sensemaking in general“ (ebd.). Beide Ebenen stehen dabei auch für das Spannungsverhältnis zwischen relativ autonomen Verhalten und managerialer Überwachung und Routine, die auf Austauschbarkeit und Formalisierung ausgerichtet ist und damit auch für die Spannung zwischen Innovation und Kontrolle. Das Management dieses Übergangs- und Spannungsverhältnisses ist somit auch ein wesentliches Element des organisationalen Handelns und Sensemakings (ebd.:72f.). Besonders wichtig wird dieser Punkt in komplexen Managementumgebungen, wie noch bei der, hier sehr gut anschlussfähigen, Modellentwicklung von David Snowden zu sehen sein wird. Zudem lassen sich auch für die empirische Forschung vielfältige Fragen und Beobachtungshinweise ableiten, die sich bei der Aushandlung und Umsetzung von CSR-Managementmaßnahmen anwenden lassen, denn auch hier gilt es die Innovationskraft und Eigenverantwortlichkeit des einzelnen Mitarbeiters zu stärken und gleichzeitig das effektive kollektive Handeln möglichst risikoarm umzusetzen. Als letzte Ebene, anschließend an die organisationalen Ebenen, findet sich die extrasubjektive Ebene der „pure meanings“ (Weick 1995:72) als Ebene der symbolischen Realitäten und kulturellen Ideen.

Abbildung 14: Sinnstiftungskontexte nach Karl E.Weick, eigene Darstellung

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Charakteristika des Sensemaking Bei der Charakterisierung des Sensemaking fokussiert Weick sich auf insgesamt sieben Eigenschaften des Sensemaking (siehe Abb. 15). Seine Analyse stützt er dabei vor allem auf, z.T. massive Krisensituationen (vergl.. Weick 1988, 1993)..

Abbildung 15: Die sieben Eigenschaften des Sensemaking nach Karl E.Weick, eigene Darstellung

Als zentrales Element des Sensemaking-Prozesses sieht Weick die persönliche Identitätskonstruktion. Erst durch die Abgrenzung zur Umwelt, weiß eine Person wer sie ist und kann bestimmen, was um sie herum stattfindet. Der Sinnstifter ist Singular, aber kein Individuum handelt wie ein einzelner Sinnstifter, sondern jeder Mensch ist immer mehreren Rollen verpflichtet. Rollen, die immer wieder neu in der Interaktion gebildet und definiert werden (vergl. Wetzel 2005:178). Ein weiteres Charakteristikum ist Vergangenheitsgebundenheit, denn Sensemaking wirkt nachrationalisierend, bei der einzelne und kollektive Handlungen im Nachhinein mit Bezügen versehen werden, die eine Legitimation erlauben. Das beinhaltet wiederum für die empirische Kommunikationsforschung einige wichtige Hinweise, denn Vergangenheit wird hier zu einem eher instabilen Vorgang, denn mit der Veränderung des persönlichen Umfeldes durch neues Wissen, Gefühle etc. wird auch die Vergangenheit bis zum Erreichen einer gewissen Ordnung immer wieder mit neuen Bezügen belegt. Als drittes Charakteristikum macht Weick den Umstand aus, dass Menschen über Sensemaking eine für sich sinnvolle Umwelt gestalten (Enactement) und damit ins Le-

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ben rufen. Diese Gestaltung vollzieht sich durch die bewusste Einklammerung (Bracketing) von Ereignissen, wie zuvor bereits beschrieben. „When people bracket, they act as if there is something out there to be discovered. They act like realists, forgetting that the nominalist in them uses a priori beliefs and expectations to „find“ seams worth punctuating.“(Weick 1995:35). Ein wesentlicher Faktor für das Sensemaking in Organisationen ist die Gebundenheit an soziale Prozesse. So sind auch unsere innerspsychischen Prozesse stets eingebettet in soziale Interaktionen und „Kognition findet demnach nicht „in“ uns, sondern „zwischen uns“ statt“ (Wetzel 2005:180). Dabei ist nicht einmal die physische Anwesenheit anderer Personen vonnöten. Ebenso bedeutet die Konzeption nicht, dass nur geteilter Sinn (shared meanings) eine Voraussetzung für kollektives Handeln darstellt. Im Gegenteil Czarniawska-Joerges (1992) argumentiert, dass es weniger die geteilten Meinungen sind, die für kollektives Handeln wichtig sind, sondern eher die Erfahrung des gemeinsamen Handelns, die geteilt werden entscheidend sind für das kollektive Sensemaking. Ein Umstand der auch im CSR-Management und der internen CSR-Kommunikation Berücksichtigung finden sollte, wenn es darum geht den Mitarbeiter auch zum „Owner“ des CSR-Prozesses zu machen oder die bekannte integrative, positive Wirkung gemeinsamer Corporate Citizenship-Aktionen genutzt werden soll (vergl. Cramer et.al. 2006). „Sensemaking never starts. The reason it never starts is that pure duration never stops. People are always in the middle of things, which become things only when those same people focus on the past from some point beyond it.“ (Weick 1995:43). Sensemaking ist damit ein „ongoing process“ inmitten eines permanenten Daseinsstromes. Dieser wird besonders dann offensichtlich, wenn er scheinbar unterbrochen wird. „An interruption to a flow typically induces an emotional response, which then paves the way for emotion to influence sensemaking.“ (Weick 1995:45). In dieser Beschreibung des in der Raumzeit befindlichen Individuums, das einem Gap gegenübersteht und das durch Gefühle in den Prozess des Sensemaking eintritt, gleicht wiederum der Betrachtung von Weick und Dervin. Menschen sind dabei nur bis zu einem gewissen Grad der Umwelt ausgeliefert und können nicht zuletzt durch Sprache, denn sprechen heißt immer auch unterbrechen und strukturieren, eine gewisse Gestaltungsfähigkeit gewinnen (vergl. Wetzel 2005). Wer Sensemaking untersucht, der muss zudem auf das sechste Charakteristikum des Sensemaking achten: die Rolle der herausgestellten Indikatoren (Cues). Ein „Cue“ ist ein einzelner, singulär wahrgenommener Eindruck. Es gilt also explizit darauf zu achten, was Menschen wahrnehmen, extrahieren und für sich vereinnahmen. Die Indikatoren sind besonders wichtig, da sie sozusagen die Weichenstellung vornehmen für die

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weitere Herstellung von Sinnbezügen, Weick nutzt hier die Metapher eines Samens, aus dem sich die größeren Zusammenhänge für eine Person entfalten. So ist es auch für die Erforschung der Institutionalisierung von CSR überaus wichtig zu wissen, welche Indikatoren von Mitarbeiten überhaupt wahrgenommen oder als relevant eingestuft werden. Als abschließendes Kriterium führt Weick den Gedanken ein, dass Plausibilität im Sensemaking weitaus wichtiger ist, denn Genauigkeit und Präzision. Hintergrund dabei ist der vorher eingeführte Ansatz der „bounded reality“ sowie der Umstand, dass alle organisationalen Handlungen immer in einem Spannungsverhältnis zwischen Zeit/Geschwindigkeit und Genauigkeit stattfinden, wobei Geschwindigkeit meist die Oberhand gewinnt, denn das eigentliche Ziel des Sensemaking ist die Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit. Für die interne CSR-Kommunikation wird darauf basierend weniger ein exakter Zahlenapparat zur CO2-Bilanzierung von Relevanz für das Sensemaking der Mitarbeiter sein, sondern eher eine „gute Geschichte“, wobei auch hier wieder der Link zur Narration etabliert wäre: A good story holds disparate element together long enough to energize and guide action, plausibly enough to allow people to make restrospective sense of what happens, and engagingly enough that others will contribute their own inputs in the interest of sensemaking. (Weick 1995:61).

Die Vokabularien des Sensemaking Weicks Theorie bietet über die Charakteristika hinausgehend auch konkrete Ansatzpunkte zu den eigentlichen Inhalten, die das Sensemaking beeinflussen. Die Bedeutung der Indikatoren (cues) sowie des individuellen Bezugsrahmens haben wir in diesem Zusammenhang bereits betrachtet. Die Vokabularien des Sensemaking stellen hier eine Konkretisierung des letzteren dar. Diese lassen sich somit verstehen als „konsistente Sets von Heuristiken“ (Wetzel 2005:185), aus denen sich der Inhalt des Sinns gebildet wird. Die Begrifflichkeit Vokabularien soll dabei auf die Gebundenheit an sprachliche Symbole und Zeichensysteme hinweisen. Nach Weick zählen hierzu Ideologien, die Kontrolle dritter Ordnung, Paradigmen, Handlungstheorien, Traditionen und selbstverständlich auch Narrationen und Stories.

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Abbildung 16: Die Vokabularien des Sensemaking nach Karl E.Weick, eigene Darstellung

Ideologien sind dabei (verbindende) Überzeugungen, Werte und Normen in einem eher abstrakten und weitgreifenden Sinne und können auch als Wortschatz der Gesellschaft verstanden werden (vergl. Weick 1995, Seite 11-113). Mit der Kontrolle dritter Ordnung (premise controls) befinden wir uns bereits wieder in der Sphäre der Vokabularien einer Organisation und es kann auch als Wortschatz der Organisation verstanden werden. In Abgrenzung zur Kontrolle erster Ordnung durch direkte Führung und Kontrolle oder der Kontrolle zweiter Ordnung durch etablierte Programme und Routinen bezieht sich diese Ebene auf selbstverständlich gewordene, aber nur selten explizit niedergelegte Annahmen über organisationale Zusammenhänge. Diese impliziten Grundannahmen beeinflussen ganz wesentlich auch die Entscheidungsfindung der Mitarbeiten und wirken dabei eher latent und unbewusst. Eine Kontrolle dritter Ordnung schränkt die möglichen Handlungsweisen in einem Unternehmen so effektiv ein, dass sie auch für die kommunikationswissenschaftliche Untersuchung der Institutionalisierungsprozesse von einiger Bedeutung sind, vor allem, weil sie dann am relevantesten werden, wenn die Arbeit sich von vorgegebenen Routinen entfernt und neue Wege im Unternehmen gegangen werden sollen (vergl. Weick 1995:113-118). Paradigmen versteht Weick als Vokabularien der Arbeit und beinhalten geteilte Definitionen von Umwelt, vereinbarte Macht-, Rollen-, und Autoritätssysteme, aber auch standardisierte Heuristiken und Handlungsroutinen. Paradigmen müssen innerhalb der Organisation illustriert und mit Beispielen belegt werden, um wirksam zu sein.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Vokabularien der Bewältigung bzw. Handlungstheorien als Inhalte, die das Sensemaking beeinflussen sind vergleichbar mit den kognitiven Strukturen eines Individuums und sind „Kausalkarten“, in denen etablierte Zusammenhänge und angemessene Reaktionsweisen eingezeichnet sind. Diese werde fortlaufend aktualisiert und verfeinert und stellen einen Bezugsrahmen für die Wahl von theoretisch möglichen Handlungsweisen zur Verfügung. Dies erreichen sie durch die Definition von Wenn-Dann oder Zweck-Mittel Relationen und werden, sowohl bei der Gestaltung von Umwelten, als auch bei der Beurteilung von Plausibilität angewendet (vergl. Weick 1995: 121-124). Abschließend macht Weick mit den Traditionen oder auch dem Wortschatz der Vorgänger ein weiteres Element der Sensemakinginhalte aus, das hier bereits eine wichtige Rolle eingenommen hat. Hierbei handelt es sich um Dinge, die in der Vergangenheit stattgefunden haben und die im Zeitverlauf weitervermittelt werden. Die Inhalte von Traditionen sind beispielsweise Vorstellungen und Überzeugungen, die Erwartungen für zukünftige Handlungen transportieren. Damit eine Handlung tradiert werden kann muss sie dafür zunächst in eine symbolische Form gebracht werden und re-transformierbar in eine neue Handlung sein. Organisationen sind auf diese Form der Traditionsübermittlung angewiesen, wenn sie handlungsfähig bleiben wollen und in Form von Geschichten werden damit „erloschene“ Handlungen nutzbar gemacht und helfen dabei das Unerwartbare erwartbar und damit beeinflussbar zu machen. (vergl. Wetzel 2005:187). Geschichten besitzen deshalb im Sensemaking-Prozess eine Reihe wichtiger Funktionen. So entwerfen Geschichten einen kausalen Zusammenhang von Ereignissen, die sonst isoliert und unverbunden sind. Sie stellen Gedächtnisstützen für die Rekonstruktion vergangener, komplexer Ereignisse dar. Sie dienen zudem als Handlungsorientierung in einem vor-routinisierten Stadium und sie transportieren und verstärken die Kontrolle dritter Ordnung durch die Vermittlung von geteilten Normen und Bedeutungen (vergl. ebd.:188). „Zusammenfassend sind Stories deshalb so wichtig für das Verständnis von Sinnstiftung, weil sie die Diagnose und Antizipation von Interruption erleichtern und die ausgelöste Störung reduzieren helfen.“ (ebd.).

Die Treiber des Sensemaking Neben den Eigenschaften und Inhalten des Sensemaking hat sich Weick auch mit den grundlegenden Prozessen befasst und zwei Treiberkategorien, mit je zwei weiteren Prozessen identifiziert: Überzeugungen und Handlungen.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Abbildung 17: Die Treiber des Sensemaking nach Karl E. Weick, eigene Darstellung

Überzeugungen: „In matters of sensemaking, believing is seeing. to believe is to notice selectively. And to believe is to initiate actions capable of lending substance to the belief.“ (Weick 1995:133f.). Da aber unterschiedliche Personen auch unterschiedliche Dinge glauben, braucht es einen Mechanismus, um sich darüber auszutauschen: das Argumentieren. Dem beigestellt ist der Treiber des Erwartens, welches aus Überzeugungen gespeist wird. Der Treiber der Argumentation verweist darauf, dass organisationale Sinnstiftung nur selten konfliktfrei verläuft und immer interessengebunden ist, so dass immer eine Aushandlung erfolgen muss. Dies gilt sogar für die Auseinandersetzung mit sich selbst oder seinen rolleninduzierten Überzeugungen. Argumentieren ist somit ein zentraler Treiber der sozialen Sinngenerierung. Die Erwartung, als zweiter Treiber, der durch Überzeugungen gespeist wird hat das Ziel die Welt vorausschauend zu strukturieren. Hier werden Wahrnehmungsschwellen, Zeitaufwand und das notwendige Ausmaß des Inputs zusammengefasst. Dabei gilt: „Je erwarteter ein Ergebnis, desto leichter wird es wahrgenommen. Insofern neigen Erwartungen dazu, sich selbst zu bestätigen und wirken wie selbsterfüllende Prophezeiungen.“ (Wetzel 2005:190). Auch in der sozialen Interaktion spielen Erwartungen eine große Rolle, da Sie hier für eine gewisse Handlungssicherheit sorgen sollen. In Unternehmen wird dies durch die Definition von funktionalen Rollen herbeigeführt, was zudem die Austauschbarkeit von Personen sicherstellen soll. „Überzeugungen sind hier in als Rollen kristallisierten Erwartungen enthalten, die bedeutungsvoll sind, zunehmend selbstverständlich werden und schließlich als premise control implizit handlungsleitend und bezugsstiftend sind.“(ebd.). Bei der handlungsgetriebenen Sinnstiftung stehen verpflichtende oder manipulierende Handlungen im Vordergrund. Mit Commitment (Verpflichtung) wird ein Prozess

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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bezeichnet, durch den eine Person oder auch Organisation unveränderbar an seine geäußerten Handlungen gebunden wird. „Once it becomes harder to change the behavior than to change the beliefs about that behavior, then beliefs are selectively mobilized to justify the act.“ (Weick 1995:156). Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf das kollektive Sensemaking und die Kommunikation, da Organisationen, die eine hohe Visibilität von Handlungen erreichen auch einen höheren Grad von Commitment herstellen können und somit auch mehr Sinn für die Mitarbeiter machen (vergl. Weick 1995:159). Der Begriff der Manipulation führt den Gedanken fort, dass Organisationen ihre Umwelten selbst erfinden und auch in dieses Hineinwirken, wie auch umgekehrt. „Eine manipulative Handlung stellt nun eine Handlung dar, welche eine Umwelt erzeugt, die im Anschluß für die Akteure verständlich ist und kontrolliert werden kann.“ (Wetzel 2005:191). Karl Weick hat mit seiner Sensemakingtheorie, wie zum Teil bereits gezeigt werden konnte reichhaltige Anknüpfungspunkte für die Ausarbeitung einer empirischen Forschungsagenda zur Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation bereitgestellt. Die verschiedenen möglichen Betrachtungsebenen (siehe Abb.22) sollen im Kapitel 2.9. noch einmal aufgenommen werden, um daraus erste weiterführende Forschungszugänge zu entwickeln. Vorher sollen jedoch zwei weitere Sensemaking-Ansätze das hier gezeigte Bild weiter abrunden und so einen ganzheitlicheren Blick auf die hier dargestellte Thematik ermöglichen.

2.6.2 Sensemaking, Sensegiving & Change Ergänzend zu den zentralen Theorien von Weick, Dervin und Snowden soll hier, mit ausgewählten Forschungsbeiträgen einige vor allem mit dem Thema Change, ChangeKommunikation und CSR verbundene Perspektiven vorgestellt werden, die auch ganz speziell die hier vorliegende Arbeit, sowohl in der theoretischen Konzeption, wie auch in der methodischen Planung und Umsetzung und nachfolgenden Auswertung befruchtet haben und konkretes Handwerkszeug und Hilfen dafür an die Hand gegeben haben.

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Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass Sensemaking und Sensegiving (siehe weiter unten) in der Nachfolge zu u.a. Weicks80 Grundlagenarbeit in einer Vielzahl von zeitlichen und inhaltlichen Ausprägungen, Bestandteilen, Zielen und Mechanismen beschrieben wurde und es hier kein einheitliches Bild in der vorliegenden Forschung gibt, die sich auch eher weiter ausdifferenziert. Dennoch zeigen sich natürlich auch Schnittmengen, die weitaus größer sind als die Differenzen. So herrscht über das zentrale Phänomen, dass z.B. Mitglieder einer Organisation Klarheit über möglicherweise verwirrende Signale kommunikativer Art erlangen wollen und der Prozess dieser Klärung als Sensemaking bezeichnet werden kann, im Grunde Einigkeit. Ebenso besteht Einigkeit über die Ansicht, dass es sich hierbei nicht um einen rein interpretativen Vorgang handelt, sondern, dass Sensemaking „involves the active authoring of events and frameworks for understanding, as people play a role in constructing the very situations they attempt to comprehend.“ (Maitlis und Christianson 2014:58). Ein Großteil der Forschergemeinschaft kann sich zudem hinter dem grundsätzlichen Mechanismus des Sensemaking aus „noticing cues“, „creating interpretations“ und „taking action“ (ebd.:59) versammeln. Der Großteil der auf Weick basierenden Forschung konzentriert sich dabei auf das organisationale Sensemaking, ein wesentlicher Grund, warum in dieser Arbeit die Sensemaking-Methodologie von Brenda Dervin und Dave Snowdens Ansatz als weitere Bezugsgrößen im Sinne einer theoretischen Triangulation hinzugenommen werden. Weitere wesentliche Punkte, über die weitgehend Einvernehmen besteht, sind die Ansicht, dass es sich bei Sensemaking um einen fortlaufenden, dynamischen Prozess handelt, der im Grunde niemals wirklich aufhört (s.u.a. Balogun und Johnson 2005, Cornelissen 2012) und bei dem die „Cues“, also Hinweise, meist in verletzten Erwartungen, eine zentrale Rolle spielen und der im Kern ein sozialer Prozess ist, bei dem Menschen „produce, negotiate, and sustain a shared sense of meaning“ (Gephardt et.al. 2010:285), die freilich nicht vollständig kongruent sein müssen oder eher können. Und auch für die hier zu untersuchenden Fragen spielen diese Punkte eine wesentliche Rolle: Was sind typische „Cues“? Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter? Was überrascht, irritiert, ärgert? Wie läuft die Bildung der geteilten Meinung ab? Gibt es Kommunikation? Wenn ja, wie, wann und wo? Und natürlich als schlussendliche Perspektive auf die damit verbundenen Handlungen: Wohin führt das Sensemaking, das

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Es muss nicht weiter betont werden, dass auch Weick selbst, wie von ihm auch ausführlich beschrieben, auf einer bis an den Anfang des 19 Jhd. zurückreichenden Forschung aufbaut, die philosophischen Wurzeln ganz außen vorgelassen, und auch bereits zu seiner aktiven Forscherzeit eine Vielzahl weitere Wissenschaftler die Sensemaking-Perspektive entscheidend mitgeprägt und entwickelt haben.

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auf effektives Weiterhandelnd ausgerichtet ist und „sensible environments“ (Weick 1995:30) schaffen soll? Und: Kann Sensemaking auch unterdrückt werden? Etwa durch einen starken Einfluss der Unternehmenskultur, die Zweideutigkeiten und abweichende Meinungen unterdrückt? Dies könnte der Fall sein, wenn möglicherweise vorschnell und auch mit impliziten oder explizitem Druck z.B. Nachhaltigkeit als „in der DNA“ verankert postuliert wird und Gegenreden nicht möglich sind: Even when discrepant cues significantly disrupt identity or goals, however, they may still not trigger sensemaking if group norms or the organizational culture mitigate against it. Indeed, the literature offers many examples of situations in which people accommodate, explain away, or normalize discrepant cues, often because they are part of systems, routines, and cultures that inadvertently reduce mindfulness… (Maitlis und Christianson 2014:70, vergl. auch ebd.:73f.).

Diese Arbeit schließt sich deshalb in der Summe der von Maitlis und Christianson (2014) vorgeschlagenen Definition von Sensemaking an, die lautet: Sensemaking ist ein: process, prompted by violated expectations, that involves attending to and bracketing cues in the environment, creating intersubjective meaning trough cycles of interpretation and action, and thereby enacting a more ordered environment from which further cues can be drawn. (ebd.:67).

Sensegiving, die andere Seite der Medaille In Abgrenzung dazu, sei hier nun auch der Begriff des Sensegiving explizit eingeführt und erläutert, auf den hier bereits an einigen Stellen zuvor Bezug genommen wurde. Der Begriff wurde 1991 von Gioia und Chittipeddi geprägt und bezeichnet den Prozess der versuchten Beeinflussung des Sensemaking anderer Personen. „Sensegiving is concerned with the process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a prefered redefintion of organizational reality.“ (ebd.:442). Ein Prozess, der im Wechselspiel mit Sensemaking iterativ, sequentiell und bis zu einem gewissen Grad auch reziprok abläuft (ebd.). Oder wie Rouleau (2005) feststellte: „sensemaking and sensegiving are two sides of the same coin“ (ebd.:1415), mit einem Prozess der wahrnehmend und interpretativ ist (Sensemaking) und einem Prozess der eher handlungsorientiert ist, durch das Erzeugen von Symbolen und Frames (Albu und Wehmeier 2014). Insgesamt haben Gioia und Chittipeddi vier Phasen des organisationalen Wandels identifiziert, der sich als Verhandlungsprozess mit einem Wechsel von Sensemaking und Sensegiving konzeptionalisieren lässt. Zunächst sehen die Autoren hier eine sogenannte „Envisioning Phase“, in der beispielsweise der neue CEO eines Unternehmens

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

eine erste rudimentäre Vision für das Unternehmen entwickelt81 und somit also einen Sensemaking-Prozess, durchläuft. Gefolgt von einer „“Signaling Phase“, bei der der neue Chef über Sensegiving seine Erkenntnisse mitteilt und mitunter auch disruptive Signale sendet, die auf der „Gegenseite“ entsprechende Sensemaking-Prozesse auslösen sollen. In der dritten Phase, erneutes Sensemaking, und „Re-Visioning“. Hier werden die Ergebnisse der Signaling Phase und des kollektiven Diskurses verarbeitet und die Visionen des CEO und die organisationalen Realitäten nähern sich dabei weiter an. Die betroffenen Stakeholder versuchen in dieser Phase die Bedeutung der vorgeschlagenen Visionen zu entschlüsseln und für sich zu bewerten. „In this way, the re-envisioning stage is a shared space across all interested stakeholders. It is in this space that negotiation and alignment of visions can take place.“ (Weber et.al.2015:71). In der vierten „Energizing Phase“ mit einem erneuten Sensegiving, diesmal aber von einer zunehmenden Zahl der Stakeholder getragen, wird versucht die sich herausbildende Vision zu beeinflussen, während diese sich allmählich festigt und verbreitet. Die Autoren weißen mit ihrer Arbeit nach, dass den Führungskräften eine ganz wesentliche Rolle bei der Gestaltung von Change-Prozessen zukommt und auf der kommunikativen Ebene, zugkräftige Bilder und Metaphern sowie Geschichten wichtig sind, um u.a. Perspektiven und Fluchtpunkte für die innerorganisationale Kommunikation zu liefern und auch ein gewisses Maß an Mehrdeutigkeit zu entwickeln („ambiguitiy-by-design“, Gioia und Chittipieddi 1991.:446), das benötigt wird, wenn ein Change, ohne vorangegangene Krise initiiert werden soll.82 : Pragmatically speaking, this reconceptualization83 implies that the CEO´s role during this period might best be seen as one that involves calling into question an obsolete interpretive scheme, framing a new interpretive scheme in understandable and evocative terms, providing guidance for action toward the incipient change, and acerting influence to accomplish it (ebd.).

Dennoch muss betont werden, dass Sensegiving eben kein reiner Top-Down-Prozess ist, sondern in jeder Organisation zirkulär verläuft und sehr wohl auch Mitarbeiter das Sensemaking der Führungskräfte beeinflussen. Maitlis und Lawrence (2007) haben sich hier aufbauend auf Gioia und Chittipeddi mit der Frage befasst, welche Auslöser einen Sensegiving-Prozess initiieren und welche Gegebenheiten als „Enabler“ für Sensegiving fungieren. Hier zeigte sich, dass Stakeholder vor allem dann in Sensegiving engagieren, wenn sie sich einem für sie bedeutenden Thema gegenübersehen und gleichzeitig in der Führung einen Mangel an Kompetenz 81

Gespeist aus Erfahrungen, ersten Informationen und Eindrücken vor Ort.

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Was eben bei der Einführung von CSR-Strategien als „planned Change“ in der Regel der Fall ist.

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Von Change als Sensemaking- und Sensegiving-Prozess.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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in dem jeweiligen Thema sehen. Für Führungskräfte zeigt sich eine verstärkte Sensegiving-Tätigkeit bei Themen, die sie als mehrdeutig und unsicher ansehen und wenn gleichzeitig eine Vielzahl an Stakeholder involviert sind. Auf der Seite der „Sensegiving Enablers“ zeigten sich zwei grundlegende Faktoren, die das Sensegiving beeinflussen und möglich machen. Zum einen die Möglichkeiten zum Diskurs und zweitens grundlegende strukturelle und prozessuale Bedingungen („Process Facilitators“). Hier zeigt sich, dass Stakeholder dann mehr in der Lage waren sich im Sensegiving zu engagieren, wenn sie in dem bestimmten Thema über eine bestimmte Expertise oder Legitimität verfügten und wenn die organisationalen Prozesse es ihnen überhaupt möglich machten sich „sinngebend“ zu engagieren. Auf Seiten der Führungskräfte ist es hingegen wichtig, dass nicht nur die passende Expertise gegeben war, sondern sich die Organisationen bereits in diesem Feld effektiv betätigten. Für die Institutionalisierung von CSR in Unternehmen durch Sensemaking und Sensegiving zeigt sich somit zusammengefasst, dass es von großer Wichtigkeit ist nicht nur Führungskräfte zu berücksichtigen, sondern alle Mitarbeiter aktiv in die kollektive Meinungsbildung einzubinden und sie auch dazu zu befähigen, die erforderliche Expertise aufzubauen, sie mit entsprechenden Informationen und Geschichten zu versorgen, „Luft“ und Freiraum für divergierende Ansichten zu lassen, Mehrdeutigkeiten als Reibungsfläche bewusst zu nutzen, wie auch die ganz praktische Möglichkeit zum Austausch in formaler, wie auch informeller Form zu schaffen. Organisationales Sensemaking Maitlis hat bereits im Jahr 2005 herausgearbeitet, dass es in Unternehmen insgesamt bis zu vier zu unterscheidende Formen des organisationalen Sensemaking gibt, die sie als „guided“, „fragmented“, „restricted“ oder „minimal“ bezeichnet hat. Welche Ausprägung in einem Unternehmen erreicht wird, hängt dabei im Wesentlichen von der Art und Weise des Sensegiving durch Führungskräfte, aber auch durch andere Stakeholder, ab. Ein hohes Level an Führungskräfte-Sensegiving führe beispielsweise zu einem sehr kontrollierten Sensemaking-Prozess (Guided und Restricted) im Unternehmen, der gekennzeichnet ist von eher formalen Prozessen, mit vielen offiziellen Treffen, systematischer Information etc. Signifikant ist hier, dass ein wesentlicher Teil des Sensegiving in eher privaten Meetings zwischen den Führungskräften und den Stakeholdern stattgefunden hat, in denen die Führungskräfte ihren Einfluss abseits der Beobachtung durch andere ausüben können. Engagieren sich sowohl die Stakeholder als auch die „Leader“ sehr stark im Sensegiving, ist der Outcome ein „unitary account (rather than multiple accounts) that is rich (rather than narrow)“ (ebd.:36) und dieser

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führt zu „an emergent series of actions (rather than a one-time action), that is internally consistent (rather than inconsistent).“ (ebd.). Somit wird deutlich, dass es für einen erfolgreichen Change-Prozeß von äußerst großer Bedeutung ist, dass sowohl Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter und externe Stakeholder84 gleichermaßen engagiert und kommunikativ eingebunden sind. Für die Betrachtung der Institutionalisierung von CSR ist es neben der internen Sensemaking- und Sensegiving-Mechanik ebenfalls wichtig, wie der gesellschaftliche Kontext und das organisationale Umfeld auf das Sensemaking einwirken (vergl. Schultz und Wehmeier 2010). Die vielfältigen Einflüsse und Auslöser für CSR sind ja auch hier bereits hinreichend beschrieben worden. Weber und Glynn haben 2005 diesen Zusammenhang unter die Lupe genommen. Sie identifizierten dabei drei spezifische Mechanismen, die die Verbindung von institutionellem Kontext und Sensemaking herstellen. „At a basic level, institutions are a part of sensemaking because they shape signification (meaning-making) via interpretation and communication.“ (ebd.:1643). Nach Weick sind Institutionen sozusagen Rohmaterial für Sensemaking. Doch wie wird dies verarbeitet? „…From a sensemaking perspective, the ‘content‘ of an institution pertains to a constellation (Hervorh.i.O.) of identities (typified actors), frames (typified situations) and actions (typified expectations of performance or conduct).“ (ebd.:1644). Nach Weber und Glynn sind die drei erwähnten Mechanismen: 1. Priming durch die Übermittlung von „social cues“ (siehe Zitat zuvor), 2. Editing: durch die Bereitstellung von sozialem Feedback und 3. Triggering: durch „posing puzzles for sensemaking through endogenous institutional contradiction and ambivalence“ (ebd.:1648).

Sensemaking im Rahmen einer „Planned Change Initiative“ Organisationaler Wandel startet meist von einer schwierigen Position. Hätten die Mitarbeiter es geschafft eine sich kontinuierlich anpassende Organisation zu schaffen, wäre der Wandel nicht notwendig, so das oft gängige Gefühl, wie Weick und Quinn (1999) bemerken. Das Ergebnis: Change ist unbeliebt und wird als indirekter Vorwurf für das eigene Versagen empfunden. Das Sensemaking über die Gründe und Ursachen wird deshalb zum zentralen Prozess, zumal die Auswirkungen des Wandels das eigene Leben meist direkt betreffen. Der Mechanismus des Wandels wurde dabei über viele Jahre über den Dreischritt Kurt Lewins (1951) aus „unfreeze-change-refreeze“ beschrieben. In den letzten Jahren

84

Welche Herausforderungen hier im besonderen liegen haben u.a. Weber et.al. 2015 eindrucksvoll gezeigt.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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zeigt sich jedoch, dass der episodenhafte Wandel, für den Lewins Formel steht, die organisationale Realität nur unzureichend beschreibt, vor allem vor dem Hintergrund sich immer dynamischer entwickelnden Umwelten, insbesondere im Themenfeld Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung. Stattdessen ist Wandel längst zu einem fortlaufenden Prozess bzw. Notwendigkeit geworden, weshalb Weick und Quinn auch vorschlagen, auch hier vom Nomen zum Verb, also von Change zu changing als Beschreibung zu wechseln: A concern with „changing“ means greater appreciation that change is never off, that its chains of causality are longer and less determinate than we anticipated, and thats wether one’s viewpoint is global or local makes a difference in the rate of change that will be observed, the inertias, that will be discovered, and the size of accomplishments that will have been celebrated. (Weick und Quinn 1999:382).

Unter diesem Vorzeichen lässt sich auch geplanter strategischer Wandel, wie er auch im Falle der Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie vorliegt, als ein kontinuierlicher Prozess verstehen. Unternehmensverantwortung ist kein Projekt, das einen festen Endpunkt hat, sondern eine Art und Weise zu denken, zu führen und zu produzieren oder zu arbeiten. „…Strategic change can be understood not only as a change in the position and fit of an organization in its environment, but perhaps more fundamentally as a change in the cognitive perspective (Hervorh. i. O.) represented by a new strategy.“ (Gioia et. al.1994:376). Dieser Perspektivwechsel bringt einen grundlegenden Wandel in den Glaubensstrukturen, Wertesystemen und der Identität mit sich. Um hier erfolgreich zu sein, muss nicht nur das Ziel des Wandels legitimiert werden, sondern auch der Prozess und Ablauf des Wandels. Das impliziert auch wichtige Anhaltspunkte für die interne CSR-Kommunikation, die eben nicht nur Nachhaltigkeit als Ziel „verkaufen“ muss, sondern auch die Entwicklung und aus der Sichtweise dieser Arbeit heraus vor allem den Diskurs zu diesem Ziel, was immer auch bedeutet, das Sensemaking der Mitarbeiter und Führungskräfte unterstützen zu müssen: „Effort to stabilize a social system in flux from the systemic upheaval represented by strategic change can be understood as the symbolic interplay of sensemaking and influence.“ (ebd.). Oder wie es Lewis (2000) im Zusammenhang mit Change-Kommunikation ausdrückt: „Creating visions, maintaining buy-in to mission, sense-making and feedback, establishing legitimacy, and communicating goal achievement have been seen to be keys to maintaining commitment to these change programms.“ (ebd.:151). Wie in diesem Zusammenhang das individuelle und kollektive Sensemaking im Rahmen formeller und informeller Kommunikation genau abläuft, ist, wie auch schon zuvor an verschiedenen Stellen aufgezeigt, noch weitgehend unklar (vergl. ebd.:153). Die vorliegende Arbeit möchte deshalb dazu beitragen, diese Wissenslücke ein Stück weiter zu schließen.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Klar ist jedoch, dass Change eine wesentliche Gelegenheit für Sensemaking und Sensegiving ist (vergl. u.a. Bartunek et.al. 1999, Maitlis und Sonenshein 2010, Mahapatra und Pattnaik 2013). Die bisherige Forschung hat hier gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen Change und Sensemaking mitunter sehr komplex und von vielfältigen Einflüssen bestimmt wird (Weber und Manning 2011), die sich auch im Laufe eines Change-Prozesses ändern und deshalb auch die Sensemaking-Prozesse einem stetigen Wandel unterliegen (Kezar 2012). Grundsätzlich bleibt auch festzuhalten, dass sich zudem das Sensemaking und Sensegiving von und zwischen Führungskräften und Mitarbeitern oft deutlich unterscheidet und es deshalb unwahrscheinlich ist, dass die von der Führungskraft geplante Sensegiving-Kommunikation so aufgenommen und verstanden wird, wie ursprünglich intendiert und dass nicht nur die Sensegiving-Strategie des Vorgesetzten (bspw. logisch-rationale Argumentation, Sanktionen und Belohnung, appellieren an Werte und Normen), sondern auch deren Akzeptanz, beispielsweise auch von der Historie des Kollegen im Unternehmen abhängig ist. (Bartunek 1999). Der Blick auf nicht intendierte Ergebnisse hat gezeigt, dass Change-Kommunikation weit entfernt davon ist ein kontrollierter Top-Down-Prozess zu sein,85 sondern eine Vielzahl vertikaler und horizontaler, formeller und informeller Prozesse stattfinden und somit auch die Change-„Empfänger“, aber vor allem auch das mittlere Management einen hohen Einfluss auf die Akzeptanz und die praktische Umsetzung und Legitimität des Wandels haben (vergl. Balogun und Johnson 2004, 2005, Hope 2010). „Change recipients are not solely passive recipients of change. They play active roles in organizational change processes - making sense of them, having feelings about them and judging them - and these activities of theirs encompass much more the „resistance“. (Bartunek et.al. 2006:203)86. Dabei kommt es darauf an, dass die „Middle-Manager“ in der Lage sind ihr tiefes Wissen über die Regeln in der Organisation und die dort herrschenden sozio-kulturellen Codes zu heben, sprachlich an die Interessen, Sorgen und Nöte87 der betroffenen

85

Wenngleich selbstverständlich die Kommunikation des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor bleibt, insofern unverzichtbar ist, auch wenn im Ergebnis nicht exakt vorherseh- und kontrollierbar. Siehe dazu auch Hansma und Elving 2008.

86

Siehe dazu auch Sonenshein und Dholakia 2012, die gezeigt haben, dass Mitarbeiter bei entsprechender Führungskommunikation (Meaning-Making) sehr wohl als Promotoren von Change auftreten können.

87

Zum Thema Emotionen, Sensemaking und Change, siehe u.a. Maitlis und Sonenshein 2010, Klarner 2011, Vuori und Virtaharju 2012)

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Personen anzuknüpfen und Möglichkeiten und Gelegenheiten schaffen für einen Austausch der Interessen, um daraus sinnvolle Allianzen zu formen (Rouleau und Balogun 2001). „Language is key, but needs to be combined with an ability to devise a setting in which to perform the language.“ (ebd.:953). Hier haben aber Stensaker et.al. (2008) zu recht darauf hingewiesen, dass ein Fokus auf sprachlichen Austausch, gemeinsamer Planung etc. zwar das Sensemaking auf der individuellen Ebene fördert, aber sich daraus nicht zwangsläufig ein kollektives Sensemaking und eine geteilte Meinung ergibt, sondern dafür auch die gemeinsamen Handlungen (learning by doing, trail and error) wichtig sind. Neil et.al. (2007) haben darüberhinaus darauf hingewiesen, dass ausgeprägte Sensemaking-Fähigkeiten auch die Fähigkeit zu einem adaptiven Marktverhalten, also auch zu strategischem Change erhöhen. „Sensemaking is fostered by perceived market turbulence, an open-minded organizational culture, and team functional diversity.“ (ebd.:732). Unternehmen mit einer besseren Sensemaking-Fähigkeit sind in der Lage besser zu kommunizieren (durch strategischen Informationsaustausch), zu interpretieren, weil sie in der Lage sind multidimensionaler zu denken und zu analysieren, durch eine ebenfalls multidimensionale Sichtweise (vergl. ebd.). Ein Punkt der immer wieder zentral ist: Erfolgreiches Sensemaking lebt auch von unterschiedlichen Sichtweisen, Widerspruch, Zweifel, Polyvokalität und Flexibilität (siehe u.a. Ericson 2001, Maitlis und Sonenshein 2007, 2010).

Changekommunikation und Sensemaking Der Kommunikation im Wandel, sowohl formeller wie informeller Art, und dem Sensemaking kommt deshalb eine Schlüsselrolle zu. „Taken together communication, sensemaking and change make a cord of three strands that hold organizations together in the complexity and pace of the twenty-first century.“ bemerken van Vuuren und Elving (2008:351) vollkommen richtig. Mit Blick auf die Kommunikation haben sich insbesondere Formate, die Dialog und Konversation88 (Jabri et.al. 2008) unterstützen als nützlich erwiesen, um die Ziele der Changekommunikation, wie Vermeidung von Unsicherheit und Motivation zur Veränderung zu erreichen (Elving 2005).

88

Wobei auch immer zu berücksichtigen wäre, was nicht gesagt oder diskutiert wird. Einen interessanten Beitrag haben hier Bisel und Arterburn (2012) geliefert, indem die Autoren 5 Faktoren herausgearbeitet haben, warum sich Mitarbeiter ggf. nicht äußern: 1. predicting harm to themselfs, 2. constructing the supervisor as responsible 3. questioning their own expertise 4. predicting supervisors deafness und 5. constructing timing as inopportune.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Von Mills (2006 und 2009) stammt in diesem Zusammenhang ein sehr wichtiger empirischer Beitrag. Mills Fragestellung richtete sich auf die aus ihrer Sicht Kernfaktoren des Sensemaking in der Change-Kommunikation. Sie stellt damit, als eine der ersten, eine konkrete Verbindung zwischen diesen beiden Themen her. 2009 legte sie eine aktualisierte und erweiterte Version ihres 2006 erstmals veröffentlichten Modells vor, das die bisherigen fünf Kernelemente des Sensemaking-Modells bestätigte und um weitere fünf neue Elemente erweiterte. Zu den fünf bestätigten Faktoren zählen, die „geosocial environment“ (z.B. Hauptsitz des Unternehmens vs. Zweigstelle, Fabrikhalle vs. Vorstandsbüro), communication environment im Sinne der Art und Weise der Kommunikation, z.B. in einem Team oder zwischen den Managern und Arbeitern, „consequence assessment“ (Wie bin ich betroffen?), „affect engagement“ (höheres Involvement, wenn Emotionen angesprochen wurden) und „framing discourse“, in dem der eigentliche Prozess des Sensemakings eingebettet ist. In der Aktualisierung fanden sich darüber hinaus fünf neue Elemente, die in den vorangegangenen Studien auch bereits relevant waren, nun aber aufgrund ihrer bestätigten Relevanz explizit aufgenommen wurden. Diese sind: 1. „employment history“, meint hauptsächlich die bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter, z.B. mit den vorangegangenen CEOs, 2. das Verhältnis von informeller und formeller Kommunikation und der Betonung der Bedeutung von Kommunikationsformen wie Klatsch und Flurfunk etc., die wie bereits erwähnt auch für die hier geplante Arbeit methodisch herausfordernd, aber nichtsdestotrotz von großer Bedeutung sind, weiterhin 3. „communication profiles“ und damit die Erkenntnis, dass Mitarbeiter sehr oft und sehr schnell z.T. ohne persönliche Treffen bestimmte Profile von Entscheidern anlegen bzw. diesen zuweisen und anhand dieser auch die Kommunikation dieser Entscheider beurteilen, 4. die „Face-to-Face-Orientation“, die wenig überraschend, aber relevant, die Bedeutung der direkten zwischenmenschlichen Kommunikation betont und schlussendlich 5. die „personal organisational identity“, die ebenfalls stark auf das Sensemaking einwirkt und umgekehrt. Mills Modell liefert somit weitreichende Hinweise zur Untersuchung von Struktur, Organisation und zum Teil auch Inhalt von Kommunikation in einem Wandlungsprozess. Ein wesentlicher Beitrag vom Mills Arbeit liegt auch in der Erkenntnis, dass „ formal and informal change communication are coupled in a complementary way rather than informal communication primarily being a means of compensating for inadequate formal communication.“ (Mills 2009:924). Auf Seiten der inhaltlichen, sprachlichen Betrachtung von Kommunikation und Sensemaking in Change-Prozessen kann das Modell von Mills jedoch nicht befriedigen. Wie auch bereits an einigen Stellen angedeutet wurde, spielen hier, vor allem vor dem

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Hintergrund von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit Metaphern (Gioia et.al.1994) und Storytelling (van Vuuren und Elving 2008, siehe Abschnitt 2.7.2.2.) eine entscheidende Rolle. Metaphern bilden die Basis für eine gemeinsame Sprache und für eine Kommunikation innerhalb der Organisation. Metaphern helfen nicht nur das Umfeld der anstehenden Change-Aufgaben zu verstehen, sondern auch das Werkzeug, um Geschehnisse zu interpretieren - vor allem, wenn es sich um relativ abstrakte, beispielsweise strategische Konzepte handelt (vergl. Hill und Levenhagen 1995). „Metaphors serve a very important function in the construction of new identities“ (Czarniawska-Joerges 1994:206), auch, wenn es sich herbei durchaus um ein zweischneidiges Schwert handeln kann, wenn die verwendeten Metaphern einen Prozess überdramatisieren, präjudizieren und/oder unglaubwürdig machen (vergl. Czarniawska 2001). Cornelissen et.al.(2010) haben allerdings gezeigt, dass Metaphern insbesondere neue Unternehmungen (in diesem Fall Neugründungen) sehr wirkungsvoll unterstützen, wenn es gilt Kontrolle, Vorhersagbarkeit und in gewisser Weise Normalität, eben auch für neue ungewöhnliche Wege nachzuweisen, die sonst möglicherweise mit Skepsis betrachtet werden. Hier lassen sich auch durchaus zu einem strategischen Wandel, im Sinne von CSR, Parallelen ziehen. Vor allem, weil hier scheinbar fundamentale Businesslogiken in Frage gestellt werden. „As a result, metaphors may help directly address the high levels of uncertainty and low levels of legitimacy….“ (ebd.:235).89). Außerdem sind Metaphern hilfreich, um u.a. die Erwartungen anderer zu antizipieren und bestimmte, notwendige Rollenmuster zu erfüllen (vergl. Cornelissen 2012).

2.6.2.1 Sensemaking & CSR Der in dieser Arbeit verfolgte interpretative Ansatz ist, vor allem zwei Grundannahmen verpflichtet (vergl. Czarniawska 1997): Erstens, der Betonung von Prozessen (der Strukturierung) über Strukturen und Zweitens, der Betrachtung der Entstehung von Meinung, Bedeutung und Sinn und wie sich diese wandeln - also wie organisationale Realität durch soziale Interaktion und Kommunikation entsteht. Im Umfeld von CSR, Nachhaltigkeit und wirtschaftsethischer Fragen gibt es eine wachsende Zahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen, die die komplexen Change-, Sensemaking-, und Entscheidungsprozesse90 in Unternehmen in den Blick nehmen (vergl. Georg und Füssel 2000, Sonenshein 2009, Peters et.al. 2014, MacDougall et.al. 2015). Dabei zeigt sich,

89

Siehe dazu noch ausführlicher in Richtung strategischer Wandel Cornelissen et.al.2011.

90

Für ein sehr brauchbares Modell der ethischen Entscheidungsfindung siehe MacDougall et.al. 2015:127)

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

dass die damit verbundenen kognitiven Prozesse nicht nur rational, sondern auch entschieden intuitiv-emotional ablaufen (Sonenshein 2007) und ethische Betrachtungen mehr oder weniger automatisch von Seiten der Mitarbeiter ins Spiel gebracht werden, egal wie geschäftsbetont und sachlich ein Change-Prozess initiiert und kommuniziert wurde (Sonenshein 2009), es aber für die effektives Sensemaking und ethische Reflexion, wie schon öfter angesprochen, einen gewissen Freiraum, das Zulassen anderer Meinungen und Stimmen braucht: „…the narrative closure achieved by the presence of a dominant narrative amongst employees undergoing organizational change is antiethical to the openness required for ethical questioning.“ (Rhodes et.al. 2010:535). Sensemaking und Sensegiving sind dabei eng verbunden und kompatibel mit der Idee der Unternehmensverantwortung: …by stressing the function of organizational integration an realignment through negotiation processes between different stakeholders (management, employees, works councils etc.) expectations and meeting organizational and intersectoral concerns and demands (business, government, community. For CSR strategizing, sensemaking and sensegiving stimulate the creation of new ways through involving different organizational actors and stakeholders. (Hanke und Stark 2009:510).

CSR & Sensemaking: Vom Was ? zum Wie ? Auch wenn die Verbindung von CSR als Verständigungsprozess eines Unternehmens mit seiner Umwelt schnell die Verbindung zum Sensemaking möglich macht, bleiben doch noch viele Fragen offen. So befasst sich auch die hier vorliegende Arbeit nicht vorrangig mit der Frage was in der internen Kommunikation zum Thema CSR kommuniziert wird, sondern wie und warum das Thema Gegenstand der internen Kommunikation ist und durch Kommunikation und Sensemaking und Sensegiving im Unternehmen ausgehandelt und institutionalisiert wird. Richtungsweisend für die Verbindung von Sensemaking und CSR war die 2006 veröffentlichte Sonderausgabe der Zeitschrift „Business Ethics: A European Review“. Nijhof und Jeurissen haben hier bereits festgestellt, dass die üblichen strukturbasierten Ansätze zur Untersuchung der Motivation verantwortlichen Verhaltens im Unternehmen ihre Ziele verfehlen und stattdessen viel mehr auf genau dieses Wie und Warum geschaut werden sollte, um die dahinterliegenden Prozesse besser verstehen zu können. Wie bilden Unternehmen und Mitarbeiter eine geteilte Meinung? Wie definieren Sie gemeinsam ihre Prioritäten? Eine solche Perspektive führe zwangsläufig zur Integration von Sensemaking-Theorien und einer reflexiven und narrativen Analyse von Gruppenprozessen. Analog zu Hanke und Stark(2009) formulieren sie: „From a sensemaking perspective, we can define CSR as an interactive social process in which CSR is systematically organized by creating and recreating an internally and externally shared

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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frame of reference in relation to CSR objectives, activities and results.“ (ebd.:319). In der gleichen Ausgabe machen Pater und van Lierop deutlich, dass der damit verbundene Diskurs und das notwendige Stakeholdermanagement entweder über eine Inside-Out-Strategie oder eine Outside-in-Perspektive betrieben werden können, die beide in komplexen Umwelten und auch im Thema CSR Nachteile und Grenzen haben. Die Autoren schlagen deshalb einen dritten Weg vor, den kollektiven SensemakingAnsatz, bei dem sich über den Weg des Dialoges die Stakeholder gemeinsam über die Natur, Definitionen und die notwendigen Themen und Ziele verständigen. Eine Vorgehensweise, die inzwischen als Standard im Stakeholderdialog angesehen werden kann und die nicht nur rein retrospektiv, sondern durchaus auch als zukunftsgerichtet angesehen werden darf. Schouten und Remmé ergänzen die Diskussion in derselben Ausgabe um die Erkenntnisse aus einem Fallbeispiel, der CSR-Kommunikation des Mineralölkonzerns Shell. Die Autoren stellen hier drei Erkenntnisse heraus: Erstens, dass es sinnvoll ist für ein Unternehmen seine eigene Sprache rund um CSR zu entwickeln, dies kann auch beinhalten, dass übliche Begriffe, wie eben die meist unverständliche Abkürzung CSR vermieden wird. Zweitens, dass der Teil des „Zuhörens“ ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. „The competencies of listening, reflection and making (joint) sense of the situation are crucial.“ (ebd.:377). Drittens, die Fähigkeit zu erkennen, was das richtige Timing ist und das Momentum zu erhalten, in dem Aktionen unternommen werden sollten. Dazu sollte CSR zum einen soweit wie möglich ins Kerngeschäft integriert werden und eine Betrachtung aus der Sensemaking-Perspektive verinnerlicht werden, dann nur so kann CSR proaktiv betrieben werden. „Sensemaking offers the possibility of grounding the stakeholder engagement process in basic psychological processes.“ Und später weiter: „Applying the concept of sensemaking processes to stakeholder engagement helps to understand better what competencies are needed in making these engagement a sucess…“ (ebd.:378). 2008 steuern Basu und Palazzo eine wesentliche und oft zitierte Arbeit zum Thema CSR und Sensemaking bei, die auch Ausgangspunkt einiger interessanter Weiterentwicklungen geworden ist (u.a. Peters et.al. 2014, Richter und Arndt 2016, Stumberger und Golob 2015). Die Autoren entwickeln dabei speziell mit Blick auf CSR ein Prozessmodell für das Sensemaking von Organisationen. Eine ihrer Ausgangsthesen, die sich auch, wie schon mehrfach betont, auf die hier geplante Arbeit übertragen lässt, ist, dass das rein inhaltliche Untersuchen der CSR-Maßnahmen und der Kommunikation (Gibt es ein KPI-Framework? Gibt es einen NH-Bericht? Gibt es ein Leitbild etc.?) nur wenig zweckmäßig ist, um wirkliche Erkenntnisse und Unterschiede in der Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen zu Tage zu fördern. Die eigentliche Frage muss

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

daher lauten, was verantwortliches Verhalten auslöst und CSR-Maßnahmen und Umsetzung fördert. Auch aus diesem Grund sei die Sensemaking-Theorie und die Untersuchung der mentalen Rahmen von Mitarbeitern, Managern und des Unternehmens deutlich erfolgversprechender, so die Autoren. Zudem seien der Ursprung von CSR nicht direkt die externen Ansprüche, sondern vielmehr die organisational eingebetteten, linguistischen und kognitiven Prozesse. Aufbauend auf den Überlegungen von Pfeffer (2005) und Weick (1995) entwerfen die Autoren ein Prozessmodell des CSR-Sensemaking, das sich im Wesentlichen entlang der drei Dimensionen ausrichtet: 1. Kognitiv – Was denken Manager? 2. Linguistisch - Was sagen Manager? Und 3. Konativ – Was tun Manager? (siehe Abbildung 18). Basu und Palazzo konzentrieren sich in ihrem Modell dabei sehr stark auf die Perspektive der Entscheider und deren Entscheidungsfindung.

Abbildung 18: Die Dimensionen des CSR-Sensemaking Prozesses (Quelle Basu und Palazzo 2008:125)

Basu und Palazzos Sensemaking-Prozess Ansatz hat der CSR-Forschung, die nicht nach dem Was sondern eher nach dem Warum und Wie fragt, eine sehr brauchbare Modellierung an die Hand gegeben, die es auch für die vorliegende Arbeit möglich macht das Denken, Kommunizieren und Handeln im Fallbeispiel zu diskutieren, einzuordnen und mögliche Zusammenhänge zu reflektieren - selbstverständlich mit den bekannten Einschränkungen, die einem Modell bis zu einem gewissen Grad innewohnen

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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müssen. Im hier vorliegenden Fallbeispiel wäre z.B. interessant, in welchem Zusammenhang der CSR-Charakter des Unternehmens mit der Art und Weise der internen Kommunikation und Diskussionskultur, Einbindung der Mitarbeiter und Maßnahmen der internen CSR steht. Basierend auf den Annahmen und Anregungen von Basu und Palazzo (2008) konkreter den Zusammenhang von Leadership-Styles und CSR zu untersuchen legen Angus-Leppan et.al. (2010) eine empirische Arbeit vor, die zum einen demonstriert, dass sich in einem Unternehmen sowohl explizite, wie auch implizite CSR finden lässt (vergl.Matten und Moon 2008), aber auch, dass sich mit der expliziten CSR eher autokratische Führungsstile und Kommunikation verbinden, hingegen mit der impliziten CSR eher authentische Führungsstile: …the inherent conflict between the implicit and explicit forms of CSR and their linked leadership approaches of authentic and autocratic leadership, respectively, can be sourced in the sensemaking of the complex notion of CSR itself. It seems that leaders are contesting both systems to determine a way forward in understanding and implementing CSR demands within their organization. (ebd.:208).

Als möglichen Ausweg schlagen die Autoren einen eher transformationalen Führungsstil vor, der insbesondere ein größeres Gewicht auf Diskussionen und offenen Austausch legt und damit Innovationen, wie eben auch CSR, fördert. Ebenfalls 2010 haben van der Heijden et.al., aufbauend auf Jonker et.al. 2004, Cramer et.al. 2006 gezeigt, dass das interne CSR-Sensemaking in einem dreiteiligen Prozess abläuft und dass sich auf der Interaktionsebene zu CSR auch die von Weick differenzierten „belief-drives“ (Reden) und „action-driven“ (Handeln) Muster finden lassen. Das Zusammenspiel dieser beider Muster formt den wesentlichen Teil des CSR-Prozesses und ist ein kontinuierlicher Feedbackprozess zwischen einer kleineren Gruppe im Management und einer größeren Gruppe von Mitarbeitern im weiteren Unternehmen (vergl. ebd.:1790). Nach der Startphase, die gekennzeichnet ist von Unsicherheit und Informationssammlung, beginnt laut der Autoren dann die erste wesentliche Phase, die „explorier stage“ (internen und externen Meetings, erste Mess- und Kennzahlensystemen, etc.). Gefolgt von der „translating stage“ und abschließend der „implementing stage“. In diesen Phasen ist die Bedeutung der „Change Agents“ als der Multiplikatoren entscheidend, die helfen sollen die neue Strategie im Unternehmen zu verbreiten und die Akzeptanz zu erhöhen. Sie schaffen über „belief-driven“ Maßnahmen (v.a. Meetings) und „action-driven“ Maßnahmen (z.B. Pilotprojekte) eine Basis für die weitere Verbreitung und die Einführung formaler CSR-Strukturen, wie dezidierter Abteilungen und Verantwortlichkeiten und weiterer Formalisierung (Einführung von CSRManagementsystemen). Aus den Erkenntnissen haben die Autoren zwei zentrale CSRStrategieansätze herausgefiltert: Die pragmatische Strategie und die systematische

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Strategie. Die pragmatische Strategie ist dabei eher handlungsbetont und setzt auf eine schnelle Sichtbarkeit und Anpassbarkeit von CSR. Formalisierungen und Vertiefungen, z.B. der Integration ins Kerngeschäft, finden hier deutlich später statt. Im Gegensatz zur systematischen Strategie, wo bereits zu Anfang intensiv über die Einführung von speziellen Policies und die Einführung von Managementsystemen gesprochen wurde und auch über Meetings und Befragungen sehr gründlich versucht wurde den Ausgangspunkt und Status quo zu ermitteln mit dem Ziel frühzeitig alle Mitarbeiter zu involvieren und mitzunehmen. 2014 haben Hahn et.al. mit dem CSR-Sensemaking-Prozess aus der Managementperspektive befasst und dabei zwei kognitive Frames91 herausgearbeitet, einerseits den „Business-Case-Frame“ und den „paradoxical Frame“, die beide wiederum auf die drei Stufen des CSR-Sensemaking Prozesses unterschiedlich einwirken. Die drei Stufen sind „managerial scanning“ (unterschiedliche Tiefe der Analyse), Interpretieren (unterschiedliche Einschätzung der Kontrolle über und Wertigkeit des Themas) und Handeln mit Bezug zu CSR. Der „Business-Case Frame“ richtet sich eher an der Lösung von Spannungen und dem Glauben an eine logische und am Ende positive (ökonomische) Lösung von Mehrdeutigkeiten und Wiedersprüchen, wo hingegen der „paradoxical Frame“ davon ausgeht, dass Inkonsistenzen und Widersprüche natürlich sind und sich nicht einfach auflösen lassen und versucht diese Realität anzunehmen und zu nutzen. Je nach Frame, ist auch das Verhalten der Manager bei Informationssuche, Interpretation und Handlung sehr unterschiedlich. Die hier vorgeschlagene Strukturierung der kognitiven Frames von Entscheidungsträgern auf das CSR-Sensemaking ist auch für die hier vorliegende Arbeit interessant, da man hier auch durchaus Auswirkungen auf das Kommunikationsverhalten der Führungskräfte unterstellen darf, bzw. diese Erklärperspektive interessante Erkenntnisse verspricht. 2015 haben sich Gentile et.al. ebenfalls mit der Implementierung von CSR beschäftigt und hier allerdings neben der Weickschen Sensemaking-Theorie auch das Konzept der „organizational hypocrisy“ nach Brunsson (1989, vergl. Wehmeier :168) angewendet. Ausgehend von der aus der neoinstitutionalistischen Perspektive stammenden Sichtweise, dass Unternehmen als Verteidigungsmechanismus aufgrund zum Teil widersprüchliche Anforderungen hinsichtlich der CSR-Performance, einen dreiteiliges Verhalten aus „Talk“, „Decision“ und „Action“ anwenden, um allen Ansprüchen scheinbar gerecht zu werden, fragen die Autoren nach den Auswirkungen eines solchen widersprüchlichen Verhaltens für das interne Sensemaking, z.B. bei der Einführung von

91

Zum Thema Framing und Informationsverarebitung siehe auch Krüger 2015:63ff.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Corporate Volunteering Maßnahmen. Die Autoren unterscheiden dazu im Wesentlichen zwei Ebene, die formale Ebene, wo „künstliche“ Managementstrukturen eingeführt werden und die informale Ebene, wo diese Strukturen täglich durch doppelte Interakte ins Leben gerufen (enacted) und erhalten werden. Die Mitarbeiter sind in und zwischen diesen Ebene gefangen und suchen nach ihrer Rolle, vor allem, weil zunehmend die Reflexion der moralischen Fragen immer weniger gegenüber den privaten Einstellungen möglich ist, wenn CSR formal eingeführt und kommuniziert wird, denn nun wechselt die moralische Sphäre in die Businesswelt. Wobei die Autoren auch zu recht betonen, dass es hier deutliche Unterschiede zwischen der Perspektive der Führungskräfte und der Mitarbeiter geben kann und auch die Art der CSR-Implementierung und Maßnahmen und dessen Integration in das Kerngeschäft und die Unternehmenskultur entscheidend sein dürfte. 2016 haben Richter und Arndt auf Basis des Modells von Basu und Palazzo (2008) ermittelt, das Unternehmen bei schwierige Legitimationslage des Kernproduktes (Tabak) zwei Strategien nutzen. Zum einen die Prozess-Legitimierung zum anderem die Produkt-Legitimierung. Interessant für den hier vorliegenden Fall ist der Blickwinkel, ob das Unternehmen, welches zumindest aus der kontrovers diskutierten Finanzdienstleistungsbranche stammt, ebenfalls erkennbar zwischen Argumentation zur Prozess-Legitimierung und Produkt-Legitimierung unterscheidet. Anguinis und Glavas haben 2017 die bereits zuvor, vor allem im Abschnitt 2.5.2., vorgestellten Ansätze auf dem Boden der Sensemaking-Theorie konkretisiert und weitergeführt: By using sensemaking as an underlying and unifying mechanism, our conceptualization explains how individuals experience CSR and seek and find meaningfulness through work and, consequently, when and why employees experience CSR differently— resulting in more or less positive outcomes for themselves, their organizations, and external stakeholders. (ebd.:22).

Grundsätzlich gehen auch hier die Autoren von der Erkenntnis aus, dass CSR vielfältige Ansatzpunkte und Gründe für Sensemaking bereithält, da es oft zu Spannungen und sozialen Dilemmata führt. Gleichzeitig stellt CSR einen idealen Weg dar, um die eigene Arbeit als sinnvoll zu identifizieren und Bedeutung in der eigenen Arbeit zu finden. Dies geschieht auf insgesamt drei Ebenen, siehe Abbildung 19.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Abbildung 19: Sensemaking as an Underlying and Unifying Mechanism Explaining How Individuals Experience Corporate Social Responsibility and Find Meaningfulness Through Work (Quelle: Aguinis und Glavas 2017:9)

So werden auf der intraindividuellen Ebene Mitarbeiter mit einer stärker in Richtung „Berufung“ gehenden Arbeitsorientierung deutlicher positiver von CSR beeinflusst, ebenso wie Mitarbeiter, die eine ausgeprägtere moralische Identität, ökologische oder gemeinschaftliche Werte haben. Auf der intraorganisationalen Ebene wirkt bspw. die Einbettung in die Gesamtstrategie und Arbeit positiver, ebenso wenn die CSR-Prozesse mehr bottom-up sind, was de facto nur selten der Fall ist (Maitlis und Christianson 2014). Auf der extraorganisationalen Ebene lässt sich ein positiver Einfluss feststellen, wenn die Mitarbeiter bspw. stärker in den Kontakt mit den betroffenen Stakeholdern kommen (siehe hier auch Davies und Crane 2010). Das Modell bietet ein feinkörnigeres Bild der verschiedenen Einflussfaktoren von CSR und erlaubt es pauschale Aussagen, wie „ökologische Werte wirken positiv auf die Sinnhaftigkeit von Arbeit“ detaillierter zu betrachten. So könnte hier festgestellt werden, dass bei Mitarbeitern, die eine stärkere ökonomische Arbeitsorientierung (Bezahlung) oder karriereorientierte Arbeitsorientierung (Beförderung) diese Faktoren möglicherweise weniger positiv oder gar negativ wirken. Ebenfalls 2017 haben Onkila und Siltaoja gefragt, welche Strategien MA anwenden, um für sich Sinn zu CSR zu erzeugen, mit interessante Anknüpfungspunkte für die hier vorliegende Arbeit. Insgesamt haben die Autoren drei Strategien identifiziert. Diese

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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sind Integration, Differenzierung, und Fragmentierung. Die Autoren konstatieren, dass Unternehmen eine integrative Strategie verfolgen sollten, wenn CSR im Unternehmen möglichst effektiv institutionalisiert werden soll. Diese ist verbunden mit dem Versuch: To develop shared attitudes among employees and an integrated, responsibility oriented focus in the organisation. According to this approach responsibility should be (1)dominated by clarity regarding rules, (2) based on a consensus that excludes ambiguity and (3) leader-centered and leader-managed from the top down. (ebd.: 8).

Die Stärke und Verbindlichkeit der geteilten CSR-Regeln ist dabei ein Maß für die Stärke der Unternehmensverantwortung. Wo hingegen die beiden anderen Strategien vielmehr betonen, dass CSR: is a power-laden process, characterised by confusion, uncertainty, tension or conflict that may call into question the very nature of responsibility. According to this approach CR rules are (1) dominated by uncertainty, (2) constructed around ambiguity and (3) subject to different and highly individual interpretations that complicate and hinder their adoption. (ebd.).

Dabei haben die Autoren nachgewiesen, dass die Befolgung einer eher integrativausgerichteten Strategie mit einem starken Gewicht auf Top-Down-Kommunikation (Sensegiving) zu einer eher instrumentell angelegten Strategie führt, die sich vor allem auf die Befolgung formaler Regeln fokussiert, die oftmals einen gewissen Abstand zur täglichen Praxis besitzen. Dem entgegengesetzt bringt die Differenzierungsstrategie mehr die pluralistische Natur von CSR zum Vorschein und zeigt, wie CSR-Regeln auch hinterfragt und getestet werden können. Damit fördert die Strategie das diskursive Sensemaking und betont mehr die Anpassungsfähigkeit von CSR-Regeln auf unterschiedliche Herausforderungen und Arbeitssituationen. Es geht hier also, entgegen der gängigen Annahme nicht darum CSR von der Unternehmenspraxis zu entkoppeln (decoupling), sondern im Gegenteil diese besser anzupassen. Ergänzend dazu fördert die Fragmentierungsstrategie Betrachtungsweisen, die Widersprüche und Fehler in der CSR des Unternehmens aufdecken und zur Sprache bringen. Damit wird diese Strategie zum Schlüssel für weiteres organisationales Lernen. Zusammengefasst erfüllen so alle drei Strategien eine wichtige Funktion im kollektiven Sensemaking der Mitarbeiter. Die Autoren weisen darauf hin, dass alle drei Strategien eine wesentliche Rolle für das Sensemaking zu CSR spielen und etablieren damit auch Brücken zu anderen aktuellen Theorieansätzen, wie etwas zum Thema „aspirational talk“ (Christensen et.al.2013). Sie zeigen auf, dass die integrierte Strategie sich sehr gut eignet, um eben diese aspirativen Ziele und Visionen zu etablieren, das damit verbundene „decoupling“ jedoch mit Hilfe der anderen Strategien überwunden werden kann. Als praktische Anwendung empfehlen die Autoren u.a. beim Auftreten von „decoupling dilemmas“ mehr Diskussions- und Dialogflächen im Unternehmen zu etablieren, damit etwaige interne Widersprüche, Zweifel und Probleme beseitigt werden können.

134

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

2.6.2.2 Narration & Storytelling „The natural medium of sensemaking in organizational life is narrative“, schreibt Taylor (2009, vergl. auch Rhodes und Brown 2005) oder wie Weick (1995:61) sagt: „ In short, what is necessary in sensemaking is a good story.“ Die Autoren setzen damit einen wichtigen Fixpunkt für das hier zu untersuchende Fallbeispiel. Narrative sind „…the primary form by which human experience is made meaningful“ (Polkinghorne 1988:1) oder anders ausgedrückt „..a way to domesticate human error and surprise“, wie Jerome Bruner (2002:31) schreibt. Narrative sind mit Plänen und Erwartungen verbunden, die an irgendeiner Stelle vom Gleis abgekommen sind (vergl. ebd.). Strategischer Wandel und der durch diese Veränderungen hervorgerufene Sensemaking-Prozess sind deshalb eng verwoben mit dem Erzählen von Geschichten, auf formeller Ebene, wie auch informeller Ebene. Auch hier wird die Erwartung eines jeden Mitarbeitern, durch die Einführung einer neuen Strategie beeinflusst oder gestört. Geschichten helfen hier dabei menschliches Verhalten verständlich zu machen, die Umwelt zu organisieren, Bedeutungen zu erforschen, Wissen zu transferieren, Interpretationen auszuloten und soziale Gefüge und Identität zu sichern und herzustellen (vergl. u.a. Ricoeur 1981, Bruner 1990, Boje 2001, Linde 2001, Humphreys und Brown 2002, 2008, Rhodes und Brown 2005,92 Brown et.al.2005, Schreyögg und Koch 2005) u.v.m. Narrative sind eine Form des „meaning making“, welche eine höhere Ordnung der Bedeutung erzeugen, in dem sie Beziehungen zwischen Geschehnissen sichtbar macht (vergl. Polkinghorne 1988:36, siehe auch Weick und Browning 1986), also Verknüpfungen herstellt, die es uns erlauben besser zu verstehen und zu lernen. Organisationen sind in der Sensemaking-Perspektive somit narrativ konstruiert als Netzwerk von Kommunikationen (Rhodes und Brown 2005:170). Und auch in der eher betriebswirtschaftlich geprägten Forschung steht längst nicht mehr im Zentrum der Fragestellungen, ob Narration und Storytelling wirkungsvolle Instrumente bereitstellen, um Mitarbeiter, Unternehmen und Öffentlichkeit zu lenken, sondern wie dies geschehen kann und wann Geschichten auf welche Art Wirkung entfalten und welche Einflüsse Macht (des Erzählers) (Humphreys und Brown 2002), aber auch die Ästhetik von Geschichten haben (Taylor et.al. 2002).

92

Rhodes und Brown (2005) identifizieren insgesamt fünf Funktionen von Narrativen. 1. Sensemaking, 2. Kommunikation, 3. Lernen, 4. Macht ausüben 5. Identität schaffen.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

135

In der Literatur werden die Begriff Narrativ und Story93 oder Storytelling sehr heterogen verwendet94, von der synonymen Verwendung (Polkinghorne 1988, Bruner 1991) bis zur völligen Entgrenzung, die jede Äußerung und Textfragment95 zum Narrativ werden lässt (siehe den Begriff Antenarrative u.a. bei Boje 2001, 2004, 2006, Boje und Durant 2006). Hier sollen im Folgenden der Sichtweise von Wehmeier und Schultz (2011:474 f.) gefolgt werden, die Narrative als eine eher generelle Epistemologie verstehen, als einen Prozess und eine Art des Wissens, der sowohl Sensemaking als auch Sensegiving umfasst. Wohingegen der Begriff Story für konkretere, sequenzielle Darstellungen und Storytelling für einen eher intentionalen Akt des Sensegiving steht. Als Entstehensschwelle für eine Story konstatiert Ettl-Huber (2014), unter Bezug auf Gerald Prince: „Demnach besteht eine Geschichte aus mindestens zwei verbundenen Ereignissen. Ein Ereignis lässt sich dabei charakterisieren als etwas, das sich in einem Satz ausdrücken lässt, wie etwa: „Ein Mann lacht“. Aus den Ereignissen „ein Mann war glücklich (er lacht), dann traf er eine Frau, die ihn unglücklich machte“, entsteht bereits eine Geschichte, von Prince als „Minimal Story“ bezeichnet.“ (ebd.:14). Die Autorin führt zudem den Begriff des „Storypotenzials“ ein. „Die Tatsache, dass jemand das „Erste Hybridauto der Welt erfunden hat“ bietet viel Storypotenzial (Neuigkeit, Nutzen...), ist aber noch keine Story. Zur Story wird sie erst, wenn beispielsweise ein Forscher eine bahnbrechende Entdeckung macht (erstes Ereignis), sich im zeitlichen Wettstreit gegen ein konkurrierendes Unternehmen durchsetzt (zweites Ereignis), um das erste Hybridauto serienreif zu machen (drittes Ereignis).“ (ebd.). Schach führt dazu im Zusammenhang mit Unternehmenskommunikation aus: „Es geht demnach um binäre Eigenschafen von Erfahrung, die auch moralisch und wertgeladen sein können. Da eine wesentliche Aufgabe der Unternehmenskommunikation in der Ver-

93

So ist Narrativ für Czarniaswka (2015:84) beispielsweise ein chronologisch geordnetes Set von Ereignissen, die Story hingegen ist narrativ strukturiert und modelliert, also mit einem Plot und einer eingebrauchten logischen Struktur versehen. Ein Narrativ ist somit eine Art Vorstufe zu einer organisationalen Story.

94

Zu einer ausführlicheren Darstellung dieser Problematik siehe Frey und Früh 2014.

95

Was im Übrigen nicht bedeuten soll, dass es in Unternehmen nicht auch fragmentarische oder gar chaotische (Salmon und Kohler-Riessman 2013:199) Geschichten, Themen und Motive gibt, die verstehbar sind und sich auch in der Summe auf die Erzählungen des Unternehmens auswirken bzw. auch in der Vorstufe des Antenarratives, wie Boje es beschreibt, eine Wirkung auf die Mitglieder des Unternehmens haben. Insofern weißt vor allem Boje, der diese Sichtweise am maßgeblichsten geprägt hat, durchaus auf einen wichtigen Punkt hin. Dennoch nützt es der narrativen Betrachtung und auch einer nachvollziehbaren wissenschaftlichen Diskussion nicht, wenn die Begrifflichkeiten vollständig entgrenzt werden, da sie damit am Ende unbrauchbar werden. Siehe dazu auch die Argumentation zum Begriff der CSR-Kommunikation.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

mittlung von Werten und Deutungsmustern besteht, liegt die Faszination, die von dieser Methodik [Storytelling, Anm.d.A.] und ihrer zugeschriebenen Wirkungen auf die Rezipienten ausgeht, auf der Hand.“ (Schach 2016:3). Der Begriff des Storypotenzials lässt sich noch in einen Bezug zum dem Begriff der narrativitätssteigernden Merkmale bringen, wie sie u.a. bei Bilandzic und Kinnebrock (2006:115, hier zitiert nach Schach 2016:27) beschrieben wurden und sich ähnlich gestalten, wie Nachrichtenfaktoren, deren Ergebnis wiederum das Storypotenzial ausmacht. Storytelling, interne Kommunikation und Change In diesem Abschnitt sollen in kurzer Form96 zwei Perspektiven beleuchtet werden, die in unmittelbarer Nähe zur hier vorliegenden Fragestellung liegen. Zum einen interne Kommunikation und zum anderen, noch konkreter, die Bedeutung des Storytellings für den strategischen Wandel in Organisationen. In den letzten Jahren finden sich auch in der deutschsprachigen Fachliteratur vermehrt Abhandlungen und Monographien und Herausgeberwerke, die Narration und Storytelling ins Zentrum stellen (siehe hierzu u.a. Thier 2010, Ettl-Huber 2014, Schmieja 2014, Krüger 2015), meist jedoch auch hier mit einem Fokus auf die externe Kommunikation und Public Relations und meist mit einem eher instrumentellem Blick, der, wie oben beschrieben „Storywerte“, „narrativitätsteigernde Merkmale“ (Ettl-Huber 2016), Nachrichtenfaktoren (Krüger 2015) ins Zentrum stellt. In diesen Publikationen wird klar gezeigt, dass Geschichten eine effektive Wirkung entfalten können, um in der formellen Kommunikation Machtstrukturen auszubauen und festigen, Loyalität und Mitarbeitermotivation zu stärken und Vertrauen aufzubauen, wenngleich zudem deutlich wird, dass Storytelling in vielen Unternehmen ein Schattendasein fristet und bei weitem nicht so oft organisationale Stories erzählt werden, wie gemeinhin vermutet wird (vergl. Ettl-Huber 2014, Schach 2016). Dabei haben auch Stories durchaus das Potenzial negativ zu wirken, wenn die Konstruktion der Geschichten sich zu weit vom erlebten Geschehen der Mitarbeiter entfernen (Snowden 2001) oder wenn zu macht-

96

In diesem Abschnitt kann es nicht darum gehen, die Geschichte des Geschichtenerzählens nachzuempfinden, die einige tausend Jahre zurückreicht und als Grundbedürfnis und existenzielle Form der sozialen Kommunikation von uns Menschen, als „Storytelling Animal“ (Gottschall 2012) angesehen werden kann. Aber auch ebenso wenig die Wurzeln und die Geschichte der narrativen Forschung nachzuzeichnen, die zumal viele Forschungsdisziplinen umfasst. Hier finden sich beispielsweise bei Weick und Browning (1986), Boyce (1996) Czarniawska (2004, 2010), Rhodes und Brown (2005), Moen (2006) u.v.a. umfassende Rückblicke und Einführungen, denen hier nichts wesentlich Neues hinzugefügt werden kann.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

137

volle (Erfolgs-) Geschichten blinde Flecken schaffen, weil sie weiteren Diskurs und Fragenstellen verhindern (Geiger und Antonacopoulou 2009) und dadurch „psychic prison effects“ verursachen (Brown und Humphreys 2003). Doch besonders im Wandel zeigt sich die Wichtigkeit von Narration in Organisationen und die Tauglichkeit der Analyse von Narrationen, wenn man einen Wandel verstehen möchte (Grant und Marshak 2011) - dann, wenn die Identität durch strategische Entscheidungen oder Krisen einer Veränderung unterworfen ist und sich diese Veränderung in den Geschichten niederschlägt, die am Ende die Gruppen im Unternehmen vereinen und handlungsfähig machen soll (Stevenson und Greenberg 1998). Oder wie Brown und Humphreys (2003:121) schreiben: „…change in organizations is, at least in part, constituted by alterations in people´s understandings, encoded in narratives, and shared in conversations.“ (vergl. auch Brown et.al. 2005). Dabei ist der Wandel auch aus narrativer Sicht kein linearer Vorgang, sondern muss als fortlaufend, iterativ und rekursiv verstanden werden - vor allem von den „Change Agents“, die als Multiplikatoren einen entscheidenden Einfluss auf das Storytelling in der Organisation haben. „…managers are institutionally empowered to direct these [change-, Anm.d.V.] processes, that is, to introduce novel templates that redirect understandings.“(ebd.:123). Diese brauchen einen hervorragenden Überblick über die vorherrschenden Geschichten und die ablaufenden Konversationen und Diskurses von der Mikro- bis zur Makroebene.97 „For example, it may do little good for a unit leader to put forward a new narrarative about „social responsibility“ if the prevailing tacit or explicit discourses at corporate or more local levels reinforce contrary messages, for example, about profitability above all else.“ (Grant und Marshak 2011: 226). Insgesamt kann man sagen, dass es aufgrund der Vielzahl von Einflüssen, Bedingungen und Voraussetzungen, z.B. allein auf der persönlichen Mikroebene (z.B. Erfahrungen der Mitarbeiter, persönlicher Hintergrund etc.) einen so komplexen sozio-historischen Kontext für das Sensegiving durch Storytelling der Führungskräfte gibt, dass „meaningful advice, other than broad injunctions to be sensitive to issues of history and context, will prove extremely difficult to formulate“, sagen Humphreys und Brown (2003:139).

97

Und das Zuschneiden der jeweiligen Informationen auf die entsprechende Ebene, bspw. Metaebene „Ziel grüner zu werden“ und Mikroebene „es würde Energie und Kosten sparen, wenn…“ (Vergl. ebd.:228)

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Die durch Narration geschaffene organisationalen Identitäten sind zudem prinzipiell charakterisiert durch „multiple identity narratives“, welche „variously evolve, compete, overlap, intertwine, distance and often contest each others´ hegemonic reach.“,98 so Brown et.al. (2005:312).99 In einem Fallbeispiel einer Bank, in der eine CSR-Strategie eingeführt werden sollte, haben Humphreys und Brown (2008) beispielsweise drei unterschiedliche Narrative vorgefunden. Zum einen das Narrativ „idealism and altruism“ (1), weiterhin „economics and expedience“ (2) und „ignorance and cynicism“ (3) und haben damit klar aufgezeigt, wie heterogen die Geschichten im Unternehmen werden können, aber auch gleichzeitig, wie schwierig es ist, die gesamte Breite und Tiefe des Themas so zu kommunizieren und in Übereinstimmung mit dem tatsächlichen Unternehmenshandeln zu bringen, dass die Meinungen am Ende weniger breit auseinandergehen. Das Beispiel zeigt aber auch, dass die von Schultz und Wehmeier (2011)100 vorgeschlagene Storytelling-Perspektive auf CSR sehr vielversprechend ist. Die Autoren gehen davon aus, dass CSR ein gesellschaftliches Narrativ ist, dass durch die Stories verschiedener Akteure geschaffen und beeinflusst wird und einen Übersetzungs- und Aushandlungsprozess im Unternehmen, der auch instrumental-funktionalistische Motive beinhaltet, institutionalisiert wird. Die Autoren betonen dabei auch zu recht den besonderen Charakter der CSR-Stories101 aufgrund des normativen und moralischen Charakters, der häufig nicht beschreibt wie die Realität ist, sondern wie sie sein sollte (vergl. ebd.:476):

98

Einen interassanten Beitrag hat in diesem Zusammenhang auch Sonenshein 2010 geliefert, der zum einen gezeigt hat, dass Mitarbeiter durch die Konstruktion eigener Geschichten sehr wohl das Sensegiving der Manager untergraben können und zum anderen der von Kurt Lewin eingeführte Dreiklang (unfreeze-change-freeze) keineswegs immer die Realität abbildet. Sonenshein beschreibt zwei Wege des Narrativen für den strategischen Change. zum einen den „transformational pathway“ bei dem die Manager die Mitarbeiter „auftauen“ durch die Bildung einer progressiven Story einer besseren Zukunft und Unternehmung (und zum Teil werden gegenläufige regessive Story von Mitarbeitern in Umlauf gebracht, die sich dann deutlich von den Managern entfernen.) Der andere Weg ist der „preservational pathway“ bei dem die Manager die Mitarbeiter bewusst „einfrieren“ in dem sie beispielsweise klarmachen, dass die Veränderungen absolut im Einklang sind mit bisherigen Werten, Normen und dem Status quo - wobei auch hier kraftvolle subversive destabilisierende Narrative seitens der Mitarbeiter denkbar sind.

99

Die Autoren haben in ihrem Fallbeispiel insgesamt drei Identity-Narratives vorgefunden. 1. eine utilitiaristische Variante 2. eine normative und 3. eine hedonistische.

100

Vergl. auch Wehmeier und Schultz 2011 in Abschnitt 2.6.1.

101

Für eine umfassende Literaturübersicht zum Thema CSR Storytelling mit einer Perspektive auf das Engagement der Mitarbeiter siehe Gill 2014, auch in Kapitel 2.6.1.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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CSR stories are then related to future worlds that meet idealistic expectations (more efficient, more moral) and present visions that contain moral alternatives to the social reality. They are constructed and made up in order to reduce complexity and bridge different logics of action such as morality and efficiency, which were previously regarded as incompatible in a harmonious way (ebd.).

In diesem Sinne ist die CSR-Kommunikation102 viel weniger angewiesen auf traditionelle Themen und Managementtools als mehr auf das kreieren von neuen, spannenden Geschichten, die mit den alten Unternehmensstories mithalten oder diese übertreffen können. Dies trifft vor allem für die hier im zentralen CSR-Kommunikationsmodell klassifizierte Kommunikation „für CSR“ zu, die viel stärker in der Lage sein muss, die Stakeholder in die Kommunikation zu involvieren. Am besten geschieht das, wie von den Autoren vorgeschlagen, durch polyphones Storytelling bei dem in einem mehrstimmigen Diskurs das Thema CSR verhandelt wird. Dieser Freiraum ist für das kollektive und individuelle Sensemaking von großer Bedeutung. Manager müssen deshalb in der Lage sein, verschiedene organisationale Sprachen zu sprechen. Es geht also nicht um das Formulieren von Entscheidungen oder Kontrolle, sondern die Aufgabe des Managers ist es „[to provide a, Einf. d. A.] vision to account for the streams of events and actions that occur - a universe in which organizational events and experiences take on meaning.“ (ebd.:481, zitiert nach Smircich und Stubbart 1985:730).

2.6.3 Sensemaking nach Brenda Dervin Für Dervin103 bedeutet Sense-Making die zentrale Frage, wie Menschen Sinn aus ihrer Welt machen (Dervin 1999a/2003). Sie sieht die Welt als „sense-made“ mit Individuen, die ihr Leben erfahren, interpretieren, Chancen identifizieren und in sonstiger

102

An dieser Stelle ist die Argumentation deutlich weniger differenziert, als es durch das in Abschnitt 2.6.2. vorgeschlagene narrative Model der CSR-Kommunikation möglich wäre, wodurch sich erneut die Sinnhaftigkeit dieser neuen Klassifizierung zeigt.

103

Es erstaunt, dass das umfangreiche wissenschaftliche Lebenswerk Dervis in deutschsprachigen Organisationsforschung und Kommunikationswissenschaft kaum rezipiert wurde. Vor allem, weil sie Sensemaking bereits in den 70er Jahren aus rein kommunikativer Perspektive ins Zentrum gestellt und dabei die bis dato noch vorherrschende instrumentelle, transmissionsorientierte Sicht auf Kommunikation mit einem empfängerorientierten, prozesshaften und sozialkonstruktivistisch geprägten Kommunikationsverständnis, herausgefordert hat. (Forman-Wernet 2003). Ein Grund mag darin liegen, dass ein Gutteil ihrer Forschung eher im Bereich der Informations- und Bibliothekswissenschaft und im Bereich Wissensmanagement angesiedelt war. Wenngleich die SenseMaking-Methodologie in einem sehr breiten Umfeld Anwendung gefunden hat und auf verschiedenen Analyseebenen, z.B. Individuen, Gruppen, Organisationen und sowohl in quantitativen, wie auch qualitativen Studien (Dervin 1999/2003). zudem bleibt im Dunklen, warum Weick konsequent Dervin ignoriert und Dervin wiederum Weick nicht zitiert. Inhaltliche Gründe lassen sich hier kaum finden. Im Gegenteil, die beiden Ansätze verfügen nicht nur über große Schnittmengen, aufgrund ihrer gemeinsamen phänomenologischen und sozial-konstruktivistischen Wurzeln (Chun

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Weise ihren Sense-Making Prozess gestalten“ (vergl. Dervin 199/2003b und Chun 2014). Ihre Definition des Sense-Making, als Verhalten, das es sowohl intern (kognitiv) und extern (prozedural) dem Individuum erlaubt seine Bewegung durch Zeit und Raum (time-space) zu konstruieren und designen und im speziellen, wie sie ihre Informationsbedürfnisse und ihre Informationsnutzung konstruieren zeigt, dass Dervins philosophische Basis auf dem Fundament des Konstruktivismus ruht, mit einer kritischen Note gegenüber dem Objektivismus und Positivismus104 (vergl. Chun 2014:159). So legt die Sense-Making-Methodologie105 (SMM) nicht nur expliziten Wert auf die Frage nach dem „Wie“ in der Kommunikation und ist damit sehr gut anschlussfähig an die zuvor vorgestellten Betrachtungsebenen zur Aushandlung und Übersetzung von CSR und dem organisationalen Sensemaking, sondern bringt über die strikte Empfängerorientierung und die Fokussierung auf die individuellen Mechanismen und Prozesse auf der Mikroebene wertvolle neue Impulse ein, die eine ganzheitlichere Beschreibung des hier beschriebenen Ansatzes ermöglichen.

Vom Publikum zum Individuum – ein kommunikativer Ansatz für kommunikative Fragen Als Dervin ihre Sense-Making106 Methodologie entwickelte kam es ihr vor allem darauf an herauszufinden, was Nutzer, Publikum, Kunden, Mitarbeiter etc. wirklich denken, fühlen, wollen und träumen (vergl. Dervin 1998:39). Ausgangspunkt der Entwick-

2014), sondern auch über interessante Ergänzungen, die in der empirischen Forschung genutzt werden können.Spätere Versuche von Dave Snowden und Brenda Dervin diese Verbindung aufzunehmen und über die Gemeinsamkeiten der Theorien nachzudenken, wurden offenbar von Weick ignoriert. Siehe dazu, auch in den Kommentaren:http://cognitive-edge.com/blog/what-is-sensemaking/ Auf die Rückfrage des Autors dieser Arbeit, ob es jemals zu diesem Austausch kam, schrieb Dave Snowden: „Regrettably I gather Karl would not come out and play.“ 104

Eine gute Herleitung und Übersicht zur philosophischen Basis von Dervins Theorie findet sich bei Gross 2010.

105

Dervin selbst legt größten Wert darauf, dass ihr Sense-Making-Ansatz als einziger eine vollständig ausgearbeitete Methodologie darstellt, eine Ansicht, die vor allem mit Blick auf die methodischen Ausarbeitungen durchaus unterstützt werden kann, da hier insbesondere Weick doch eher vage bleibt. Für eine genauere Darstellung dieses Aspektes sei u.a auf Chun (2014) oder Dervin und Naumer (2009) verwiesen.

106

Weick, Dervin und Snowden bemühen eine jeweils andere Schreibweise für Sensemaking. Im jeweiligen Kapitel wurde die individuelle Schreibweise übernommen. In den allgemeinen Kapiteln wurde, der Einfachheit halber, die einheitliche Schreibweise Sensemaking genutzt.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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lung der SMM in den 70er und 80er Jahren war Dervins Kritik an herkömmlichen kommunikations-wissenschaftlichen Untersuchungen, beispielsweise zur Wirksamkeit von Informationskampagnen, die eben diese Grundfragen nicht beantworten könnten, weil sie ein kommunikatives Problem nicht kommunikativ betrachten (do Nascimento et.al. 2012). Dies beginnt bereits bei der Bezeichnung der Nutzer als „Publikum“ (Audience). Ein Terminus, der laut Dervin von Haus aus ein Konstrukt des Absenders ist und zwangsläufig zu einem mechanistischen Kommunikationsverständnis führt, mit Transmission statt Dialog (vergl. Dervin 1981/2003). Demgegenüber stellt Dervin die Idee der „Information als Konstruktion“, die die Kreation der Botschaft fest an die Zeit, den Ort und die Perspektive des Absenders bindet und die deutlich macht, dass eine Botschaft nur insofern einen Informationswert für den Nutzer hat, wenn er sie in seiner eigenen Zeit, seinem eigenen Ort und seiner eigenen Perspektive interpretieren, verstehen und anwenden kann (vergl. ebd: 201). Gleichzeitig werden in traditionellen, instrumentellen Perspektiven die Nutzer und Empfänger von Botschaften über statische Kriterien und die Prozesse mit Hilfe substantivisch orientierter Kategorien beschrieben. Dervin hat sich hier bereits sehr früh für eine alternative Konzeption der Nutzerkategorisierung ausgesprochen, die sich stärker am Muster „Nutzer-handeln-in-Situationen“, die Zeit und Raum verbinden (time-space-bound) orientieren. (Vergl. do Nascimento et.al. 2012 und Dervin 1989/2003). Traditionelle Kategorien der Nutzereinteilung wären demnach Demographie (Alter, Einkommen etc.), kommunikative Fähigkeiten (Lesefähigkeit, Computererfahrung etc.), Technologie/Medienzugang (Internetverbindung, Zeitungsabos etc.) Ort (Heim, Arbeitsplatz etc.) - alternative Kategorisierungen würden demgegenüber eher Kriterien, wie Situation des Nutzers bzw. Grund der Mediennutzung, mit der Frage nach den Komplexitäten, Machtverhältnissen, Barrieren, denen sich der Nutzer gegenüber sieht sein. Oder der Einteilung nach der Motivation des Nutzers, etwa um Ideen zu bekommen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, um gehört und anerkannt zu werden etc. (dazu ausführlicher Dervin 1889/2003). „The aim of the Sense-Making-informed analysis is to provide contextually unique detail and a means of ordering unique lived experience in terms of universal categories of movement.“ (Dervin und Frenette 2001/2003:241). Ein Mittel Dervins, neben der konsequenten Empfängerperspektive und der individuellen Raum/Zeit gebundenen Betrachtung, ist die Favorisierung des Verbums gegenüber dem Nomen (verbing focus) - analog zu Weicks Konzept des Organisierens wird hier Information (gleichgesetzt mit Wissen“) als Verbum betrachtet (Knowledging). Auf diesem Weg adressiert die SMMSichtweise kommunikative Probleme aus einer kommunikativen Sichtweise, die

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

berücksichtigt „how communicating works for living, breathing, humans who necessarily must act in their worlds as evolving, changing, interpreting agents and not as empty buckets into which right „messages“ can be dropped.“ (do Nascimento et.al. 2012:278).

Die Sense-Making-Metapher Das von Dervin in der zentralen SMM-Metapher gezeichnete Bild ist das eines menschlichen Wesens, das sich durch Zeit und Raum bewegt und aus vergangenen Situationen mit einer (persönlichen) Geschichte und individuellem Wissen hervorgeht, dann vor einer neuen Situation und damit einem Gap gegenübersteht, beispielsweise einer Frage, einer verwirrenden Information, einem Rätsel, einer Angst, einer unklaren Anweisung etc. Diese Gaps können kognitiv, emotional, physisch oder spirituell sein. Das Individuum ist dann gezwungen eine Brücke über diese Lücke zu bauen, deren Ergebnis bewertet wird, um idealerweise seinen, wie auch immer gearteten Weg weitergehen zu können. Neuer Sinn ist immer dann entstanden, wenn das Individuum die Lücke als überbrückt ansieht und ist immer Gegenstand multipler Interpretationen und verschiedene Personen entwerfen divergierende Bilder der Realität in Zeit und Raum (time-space). Überbrückung bedeutet jedoch nicht, dass Sense-Making immer zweckorientiert sein muss. Brücken können gebaut werden mit Ideen und Gedanken, Narrationen, Stories oder Erinnerungen, aber auch Gefühlen, Werten etc. Sinn ist in diesem Sinne nichts, was draußen gefunden werden kann, sondern immer das Ergebnis einer, immer auch experimentellen, individuellen Konstruktion. „Structure is energized by, maintained, reified, changed, and created by individual acts of communicating.“ (Dervin 1992/2003:276). Hier ist Dervin ebenfalls anschlussfähig an die zuvor eingeführte CCO-Perspektive.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

143

Abbildung 20: Die Sense-Making-Metapher nach Brenda Dervin, Quelle: do Nasciemento Souto et.al. 2012:280

Diese Annahmen führen in der empirischen Anwendung zu einem spezifischen Methodenset, siehe Kapitel 3. Diese Methoden stellen nützliche Herangehensweisen dar, um den Fokus auf die Qualität von Kommunikation zu legen, die Frage zu beantworten, wie Kommunikationssysteme gestaltet sein müssen und um konkrete Interventionsund Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Dervin und Weick einige gemeinsame Ideen teilen, indem beide Sensemaking als eine Weltsicht darstellen, die Forschung auf die Untersuchung interner und externer Sensemaking und Sense-unmaking Prozesse verpflichtet. Beide erkennen ebenso an, das Sensemaking nicht durch einen Problemlösungswunsch hervorgerufen wird, sondern, um das Unbekannte in der Welt handhaben zu können, vor allem, wenn Menschen mit komplexen, widersprüchlichen oder chaotischen Umgebungen konfrontiert sind. Genau in diesem Aspekt besteht auch ein wichtiger Ansatzpunkt für den dritten Theoriebaustein, des hier vorgestellten Vorhabens, der Sensemaking Theorie von Dave Snowden.

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

2.6.4 Das Cynefin-Sensemaking-Framework nach David Snowden David Snowden ist ein international tätiger Forscher und Managementberater, der sich vor allem mit Inhalten im Bereich des Wissensmanagements, agiler Entwicklungsprozesse und dem Management in komplexen Umgebungen und zur Komplexitätsforschung einen Namen gemacht hat.107 Brenda Dervin ordnete David Snowdens Ideen mehr dem Weickschen Kosmos zu, wohingegen er selbst das durchaus anders einschätzte. Grundsätzlich baute er seine Ideen auf beiden Konzepten auf. „I drew on both, but principally Dervin, in some of the key development of Cognitive Edge108 theory and practice“ (Snowden 2006). Ähnlich wie Weick ist Snowden eher am organisationalen sense-making interessiert, mit einer gewissen Entwicklung zur zuvor angesprochenen weiteren Sensemakingschule des Gary Klein im Rahmen des Naturalistic Decision Making: Which leads me to naturalising sense-making (my term) or naturalistic sense-making which is used by Gary Klein of decision theory fame. […] Here sense-making is derived from an understanding of the cognitive processes that under pin human decision making and in my case are also informed by an understanding of the sense-making as an emergent phenomenon of a complex system. (ebd.).

Er definiert sense-making als „the way that people choose between multiple possible explanations of sensory and other input as they seek to conform the phenomenological with the real in order to act in such a way as to determine or respond to the world around them“ oder einfacher „the way in which we make sense of the world so that we can act in it.“ (ebd.). Bezogen auf seinen professionellen Hintergrund im Bereich Wissens- und Projektmanagement stellt Snowden fest, dass der praktische Fokus dabei nicht auf dem Prozess der Wissensgenerierung liegt, sondern auf der Unterstützung des Entscheidungsprozesses und dem Entstehen innovativer Prozesse (vergl. Chun 2014). Sowohl Snowden als auch Weick betonen beide die Bedeutung von Komplexität und Mehrdeutigkeit des ökologischen Umfeldes und dessen Einfluss auf das organisationale sense-making. Allerdings betont er weniger das Bestreben Ordnung zu schaffen, sondern bringt die ontologische Vielfalt des Wissensmanagements in seine Konzeption ein und bezweifelt eher die Annahmen von Ordnung, Intention, rationaler

107

vergl. https://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Snowden

108

Cognitive Edge ist der Name des Beratungsunternehmens von Dave Snowden über den dieser seine Sensemaking-Workshops etc. verkauft.

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Wahl und Berechenbarkeit in komplexen Systemen, wie einer Organisation. Wie Dervin akzeptiert er den Nutzen vielfältiger Einflüsse als Reaktion auf Komplexität, was seine Grundannahmen in der Tat eher mit Dervin in Einklang bringt.109 Durch diese Facetten ist Snowden zum einen sehr gut anschlussfähig an die beiden zuvor nutzbar gemachten Theorien und addiert gleichzeitig durch die explizite Berücksichtigung der Einflüsse und Besonderheiten komplexer, adaptiver Systeme eine wichtige Sichtweise zu der hier intendierten Forschungsperspektive. Hier bestehen auch weitere Anschlüsse an bereits in der kommunikationswissenschaftlichen Diskussion befindlichen Konzeptionen und Ideen, wie sie beispielsweise Nothhaft und Wehmeier (2007) formuliert haben. Auch hier wurde bereits herausgearbeitet, dass die Dimensionen von Ordnung und Planbarkeit im Kommunikationsmanagement von begrenzter Belastbarkeit sind und es vielmehr darauf ankommen muss Komplexität aktiv zu berücksichtigen.: From a sociocybernetic view, there is no easy way out as complexity is not only the problem, but also the solution. Und weiter: „…the communication manager’s apparatus has to be, in itself, sufficiently complex to process, digest, accommodate, and understand, the environment’s complexity (Nothhaft und Wehmeier 2007:163).

Das von ihnen vorgeschlagene Modell der Kontext-Kontrolle birgt einige Anknüpfungspunkte zu Snowdens Cynefin-Modell. „Context-control means creating and maintaining conditions that allow favorable or desired “results” to develop in accordance with system dynamics —“cultivating image” instead of “constructing image,” “fostering trust” instead of “building trust“ (ebd:167). Ein Gedanke den Snowden mit „Safeto-Fail“ Umgebungen beschreibt, wie noch zu sehen sein wird und der auch für die (interne) CSR-Kommunikation als hochgradig komplexes Themenfeld von einiger Bedeutung sein kann.

2.6.4.1 Das Cynefin-Framework Cynefin ist ein walisisches Wort und bedeutet ungefähr „der Ort deiner vielen Habseligkeiten“ oder etwas weiter gefasst Lebensraum, Ursprung oder Heimat. Die Begrifflichkeit soll in jedem Fall aussagen, dass wir alle von vielfältigen und diversen Einflüssen aus Herkunft, Kultur und Umwelt geprägt sind (Snowden und Boone 2007) und dies sowohl durch direkte eigene Erlebnisse, als auch durch Narrationen und Stories (Kurtz und Snowden 2003:467), weswegen auch dieser Gedanke in Snowdens Arbeit eine

109

Vergl. hier auch das Ashbysches Gesetz der erforderlichen Varietät “only variety can destroy variety” (Ashby 1956:207)

146

Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

wichtige Komponente ausmacht und hier einen weiteren Integrationspunkt zu den vorangestellten Überlegungen darstellt. Das Framework versteht sich als sense-making Rahmen, weil es dazu dienen soll kollektives sense-making und Entscheidungsfindung zu unterstützen, indem es Entscheidungsträgern neue Konstrukte an die Hand gibt, um Sinn aus nicht spezifizierten Problemen zu machen und neue Wege zu bieten zur Entstehung von geteilten Vorstellungen (shared understandings) (ebd., vergl. auch Chun 2014:178). Das Framework organisiert Wissen110 in insgesamt fünf Domänen, die aus drei Ontologien entwickelt wurden: der geordneten Domäne, der komplexen Domäne und der chaotischen Domäne. Die geordnete Domäne wird darauf aufbauend in die simple Domäne und die komplizierte Domäne unterteilt.

Abbildung 21: Das Cynefin-Framework nach David Snowden, eigene Darstellung

Einfache Systeme unterliegen dabei allgemein bekannten Ursache und Wirkungsprinzipen. Die Zusammenhänge sind hier linear und können wiederholbar und vorhersagbar angewendet werden. Wissen ist in dieser Domäne explizit und kann festgehalten und in strukturierte Prozesse eingebettet werden. Kommunikativ gesehen befinden wir uns hier in der Domäne des „Best Practice“. Der Management-Ansatz lautet „erkenne-beurteile-reagiere“ (sense-categorize-respond). Erkenne die vorliegenden

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Snowden teilt hier Dervins Sicht weitgehend, die Sinn, Wissen, Informationen oder Daten begrifflich nicht voneinander unterscheidet, da diese alle lediglich Sinn seien, der an einem gewissen Punkt in Zeit und Raum hergestellt wurde. (Vergl. Chun 2014, Savolainen 2006 und Dervin 2008)

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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Informationen, beurteile sie auf Basis vergangener Erfahrungen und reagiere in Übereinstimmung mit vorliegenden „Best-Practice“ Ansätzen. Die komplizierte Domäne ist grundsätzlich auch ein stabiles System mit stabilen Ursache und Wirkungszusammenhängen, allerdings sind diese nicht für jedermann ersichtlich. Hier befinden wir uns in der Domäne der Experten, die gebraucht werden, um die Zusammenhänge zu erkennen. Einfache Rezepte helfen hier bereits nicht mehr weiter. Kommunikativ befinden wir uns im Bereich des „Good Practice“. Der Management-Ansatz hier lautet „erkenne-analysiere-reagiere“ (sense-analyze-respond). Erkenne die vorliegenden Informationen, analysiere sie auf Basis von Expertenmeinungen (auch wiss. Experimente, Szenarioanalyse etc.) und reagiere mit Good-Practice. Die komplizierte Domäne ist geprägt von Zeitverzögerungen, Nichtliniearitäten und Unordnung. Auch hier gibt es kausale Zusammenhänge, aber diese können immer nur retrospektiv erkannt werden. Diese Domäne ist geprägt vom Management von Mustern, die allerdings nicht vorhergesehen werden können, weshalb hier auch kommunikativ die Nutzung von Best-oder Good-Practice nutzlos ist. Hier müssen frühzeitig wünschenswerte Muster erkannt und gefördert werden und weniger nützliche unterbunden werden. Hier ist eine deutliche Parallele zu Nothhaft und Wehmeier (2007) festzustellen. Kommunikativ befinden wir uns hier in im Bereich der Emergenz. Der Management-Ansatz lautet hier „probiere-erkenne-reagiere“ (probe-sense-respond). Kommunikativ macht es hier Sinn eine möglichst große Anzahl von Perspektiven einzuholen, durch intensivierten Informationsfluss, Ausbau von Netzwerken und Dialogen um eingeschliffene Best-Practice Muster aufzulösen. Parallel dazu sollte eine Safe-toFail Atmosphäre geschaffen werden, die es möglich macht und möglichst viele unterschiedliche Perspektiven integriert. Hier betont Snowden auch die Bedeutung narrativer Methoden (vergl.2.7.2.2.). Das chaotische System steht für die zweite ungeordnete Domäne. Hier gibt es keine offensichtlichen Kausalitäten. Für eine Organisation ist es hier vor allem wichtig schnell zu agieren, um das System in eine der anderen Domänen zu bringen. Der ManagementAnsatz ist deshalb „handle-erkenne-reagiere“ (act-sense-respond). Kommunikativ befinden wir uns im Bereich der innovativen Praxis. Die letzte, innere Domäne ist die der Unordnung. Ein Zustand in dem sich die Unternehmen meist befinden, da sie dafür steht, dass die Organisation nicht weiß, in welchem Zustand sie sich befindet. Die Gefahr dabei ist, dass dann jeder Mitarbeiter so handelt, wie es seinen persönlichen Neigungen entspricht. Der Bürokrat wird alles wie ein simples Problem behandeln, der Techniker wird alles wie ein kompliziertes System behandeln, der autoritäre Vorgesetzte alles wie in der Domäne Chaos und auf Handeln

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

und Gehorsam drängen und der abwiegende Politikertyp wird alles wie in der komplexen Domäne behandeln und für jede Problematik ein Meeting einberufen, um möglichst viele Meinungen an einem Tisch zu haben. Leider muss dies aber der eigentlichen Natur der Situation nicht angemessen sein. Denn so ist ein Unternehmen und auch die Umsetzung einer CSR-Strategie zwar in Summe komplex, aber nicht jedes Teilproblem ist es auch. Das ist für die inhaltliche Gestaltung der koordinierenden interne CSR-Kommunikation im Sinne des hier vorgeschlagenen narrativen CSR-Kommunikationsmodells (siehe 2.6.2.) eine wesentliche Herausforderung. Das Framework fokussiert die normative Ideengenerierung und die Erstellung von mentalen Modelle, gegenüber dem Prozess der Wissensgenerierung, um neue Lösungswege aufzuzeigen für auftretenden Probleme und Herausforderungen (Gaps).

2.6.4.2 Komplexität und Narration Narration und Storytelling spielt in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle, da über Geschichten Muster111 erkennbar werden, die dann analysiert und als Entscheidungsgrundlage genutzt werden können (positive Muster verstärken, negative einbremsen) gleichzeitig verbessern Stories das organisationale Sensemaking und Wissensmanagement, denn Komplexität ist am besten verstehbar in einer „guten Geschichte“ (Browning und Boules 2005:32). Alle drei Wissenschaftler vereint zunächst die Sichtweise, dass Sensemaking als Dialog und speziell als Narrativ verstanden werden muss. „Knowing is made and remade, reified and maintained, challenged and destroyed in communication: in dialogue, contest and negotiation.“ (Dervin 1994/2003:86). Die Ansätze von Weick und Snowden sind mit Blick auf die Funktion von Narration in komplexen Situationen jedoch am weitesten ausgearbeitet (dazu ausführlicher Browning und Boules 2005.) Für Snowden liegt fundamental gesehen der größte Wert einer Geschichte darin, dass sie komplexe und vielschichtige Ideen in einer einfachen und erinnerbaren Form an ein kulturell diverses Publikum vermitteln kann (vergl. Snowden 2000:147). Und wie Weick betont, dass die meisten Modelle von Organisationen auf Argumentation statt auf Narration bauen, aber die organisationale Realität im Gegensatz dazu meist auf Narration beruht (vergl. Weick 1995:127). Das gilt auch 111

Da wir Menschen, wie Snowden in verschiedenen Vorträgen immer wieder betont, eben keine Computer sind die rational und digital Informationen nacheinander berechnen und verarbeiten, sondern in erster Linie Muster erkennen und intuitiv entscheiden. Hier liegt Snowden auch auf einer Linie mit anderen Forschern zu Netzwerk- und Komplexitätsthemen, wie beispielsweise Peter Kruse, siehe dazu Kruse 2008 und auch aktuellen neurowissenschaftlichen Erkenntnissen,

Begriffe und Forschungsperspektiven zu Sensemaking & Sensegiving

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für den kommunikativen Diskurs zu CSR (u.a. Stumberger und Golob 2016, Wehmeier und Schultz 2011), vor allem, weil analog zur Integration vielfältiger Stimmen in der komplexen Domäne „corporate stories about social responsibility have to deal with the polyphonic complexity inside and outside the organization“ (Wehmeier und Schultz 2011:480) und beispielsweise über das Konzept des polyphonen Storytelling, analog zu Snowden, ein weniger autoritärer Diskurs ermöglicht wird, indem sich dann erkennbare Muster ausbilden, die Komplexität zumindest verstehbarer machen (vergl. ebd.). Für die Betrachtung der Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung durch IK ist diese Denkrichtung, vor allem mit Blick auf die praktischen und operativen Umsetzungen, aber auch für die empirische Analyse wertvoll. Unter anderem deshalb, weil bei der Annahme, dass Komplexität mehr Selbstorganisation, Kreativität und Ausprobieren braucht, wie u.a. Weick und Snowden betonen, statt mehr Struktur und Planung, vor allem Storytelling der Komplexität am gerechtesten wird und Erfahrungen und Heuristiken so am besten transportiert werden. Die Annahme ist, dass Mitarbeiter in komplexen Umgebungen beispielsweise diverse Stimmen/Meinungen, Fehlergeschichten und weitere Narrative und argumentative Hilfen brauchen, um Dinge auch anders zu sehen und damit das Sensemaking gefördert wird, z.B. durch die Befähigung zur Narration, sprich das Sichtbarmachen divergierender Informationen und Meinungen und das Ermöglichen der Verteilung von Informationen im Unternehmen, abseits der üblichen Verlautbarungen. Möglich wird dies beispielsweise durch einen Fokus auf Teilhabe (Diskussion fördern (social), Barrieren abbauen), genügend/richtige Informationen, konkrete Prozesse für Rückfragen und Feedback und aus strategischer Sicht muss Storytelling und Teilhabe gewollt und selbst Teil der Narration sein. Abträglich wäre hier u.a., wie Weick zu recht betont, eine übermäßige Abhängigkeit und auch Vertrauen auf Routinen und Technologie, z.B. mit diskursschließenden Aussagen wie „steht doch alles im Intranet“ oder „ist vom Vorstand so beschlossen.“

2.6.5 Zusammenfassende Betrachtung Sensemaking, Sensegiving & CSR Wir haben in dem vorangegangenen Kapitel drei Sensemaking-Theorien betrachtet, die als Grundlage der nachfolgenden empirischen Betrachtung Anwendung finden sollen. Um die Sinnhaftigkeit zu verstehen, war es deshalb sinnvoll, vor allem die beiden in der aktuellen deutschen Kommunikationswissenschaft weniger gebräuchlichen Perspektiven von Brenda Dervin und Dave Snowden einzubeziehen. Die angestrebte theoretische Triangulation hilft ein detailreicheres, aussagefähigeres Bild und ebensolche Ableitungen für Theorie und Praxis zu erhalten. Alle drei Theorien sind sehr gut

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

aneinander anschlussfähig, da sie explizit auf die gleichen philosophischen und erkenntnistheoretischen Grundlagen zurückgreifen oder, wie im Falle Snowdens, aufeinander aufbauen. Dennoch setzen sie jeweils andere Schwerpunkte in der Betrachtung des Sensemaking in Situationen des Wandels und der Unsicherheit. Während Weick hier deutlich mehr das kollektive Sensemaking ins Zentrum stellt und damit die MesoEbene und teilweise auch die Makro-Ebene in den Blick nimmt, fokussiert Dervin sehr stark auf die Mikroebene. Snowden erweitert den Blick dann mehr auf der Meso- und teilweise Mikroebene und stärker auf die Managementsicht in komplexen Systemen und bringt hier neueste Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft und Managementforschung ein, die durchaus sehr stark kontrastieren mit den noch immer üblichen instrumentellen und funktionalen Exzellenzansätzen, wie wir sie in der Betriebswirtschaft, aber auch in der PR und Unternehmenskommunikation haben (vergl. Nothhaft und Wehmeier 2013). Verbunden sind die drei Ansätze ebenfalls über die Idee der konstitutiven Wirkung von Kommunikation und den besonderen Fokus auf Narration als wesentlichstes Mittel des Sensemakings.

2.7 Synthese der Grundlagenbetrachtung und Identifikation der Forschungslücke In den vorangegangenen Kapiteln konnte gezeigt werden, dass die hier vorgestellten Ansätze ein in sich konsistentes und tragfähiges Theoriegebäude ergeben können, das vielfältige Perspektiven, Fragestellungen und Hilfestellungen gibt, mit deren Hilfe die hier zentrale Forschungsfrage nach der innerorganisationalen Übersetzung und Aushandlung von CSR durch interne Kommunikation untersucht werden kann. Das gilt vor allem, weil sich aus diesem Zusammenspiel für die konkrete empirische Untersuchung nicht nur vielfältige und neuartige Fragestellungen ergeben, sondern auch solide methodische Handlungshinweise und Werkzeuge abgeleitet werden können.

2.7.1 Die Forschungslücke Schultz et.al. 2013 haben zu recht betont: CSR is a communicative representation of the dynamic continuum of different and competing meanings and narrations about corporate roles in society, CSR is fundamentally a communicative event and symbolic resource. Accordingly, contemporary organizations cannot expect that the careful orchestration of one consistent and coherent CSR message will result in the achievement of legitimacy across a variety of stakeholders. Rather we propose that CSR as enabler of corporate legitimacy is interactively constituted in communication through ongoing and changing descriptions.“ (ebd.:685). Und weiter: „CSR dynamics derive not only from multiple social relations, but that CSR is communicatively constituted in complex and dynamic networks. Different actors such as

Synthese der Grundlagenbetrachtung und Identifikation der Forschungslücke

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corporations, government institutions, the media, and consumers organize and negotiate knowledge about the meaning and expectations to corporate responsibility. (ebd.).

Die beiden Auszüge beschreiben sehr gut, wo sich aktuell noch eine sehr wesentliche Forschungslücke auftut. Zum einen genau bei der hier beschriebenen interaktiven kommunikativen Konstituierung und auch Institutionalisierung von CSR und anderen bei dem Einfluss der beschriebenen Stakeholdergruppen - insbesondere, der in dem Zitat nicht explizit genannten Gruppe, der Mitarbeiter eines Unternehmens, die wie u.a. in Kapitel 2.5. und 2.6. hinreichend gezeigt werden konnte, zu den wohl wesentlichsten Stakeholdergruppen gehören. Die besprochene Forschungslage macht deutlich, dass wir noch sehr wenig wissen über die tatsächlichen Prozesse, die mit der Institutionalisierung und Verhandlung und Übersetzung von CSR verbunden sind. Wehmeier und Röttger schreiben hier: eine Mikrobetrachtung [der Institutionalisierung von CSR, Anm.d.V.] müsste untersuchen, wie Organisationen Institutionen intern in ihre Strukturen und Prozesse übersetzen und einbauen. Dazu müssten die individuellen Bedeutungszuweisungen der Organisationsmitglieder systematisch empirisch erfasst werden. (Wehmeier und Röttger 2011:211).

Oder wie es Wehmeier und Schultz ausdrücken: In the micro dimension CSR communication has to be analyzed from a reception-oriented perspective that not only draws on traditional research on media effects, but includes approaches to sensemaking and reception coming from various disciplines such as social psychology and linguistics. Such a perspective could uncover how individuals interpret corporate and other stories and how they construct meaning in a specific situation based on personal knowledge and experiences. (2011: 482).

Es gilt also einen Blick zu werfen auf die konkreten individuellen Sensemaking-Prozesse (Dervin) und dabei zu fragen, welche Unsicherheiten, Mehrdeutigkeiten hier überhaupt auftreten, wann und wie CSR überhaupt zu einem Thema wird. Aber ebenso, wie über Sensegiving konkret versucht wird, das Sensemaking der Mitarbeiter zu beeinflussen, wie dieses Sensegiving wirkt und welche kollektiven Sensemaking-Mechanismen überhaupt vorzufinden sind und wie sie inhaltlich z.B. über Narration und strukturell über formelle und informelle Wege ablaufen (vergl. Van Vuuren und Elving 2008). Ein zweckmäßiges Forschungsziel könnte also sein, die Fragen zu beleuchten, wie CSR in der internen Kommunikation vermittelt (Sensegiving) und aufgenommen/verarbeitet (Sensemaking) wird und wie sich diese beiden Prozesse (CCO/Prozeß) beeinflussen. In der Summe also eine ganzheitliche und dichte Beschreibung des CSR Institutionalisierungsprozesses in dem Unternehmen zu erreichen und aus Managementsicht die Frage danach zu beantworten, welche Einflussmöglichkeiten die interne Kommunikation auf den CSR-Changeprozess haben kann, bzw. welche Rahmenbedingungen hier geschaffen werden müssten, um den Einfluss möglicherweise effektiver

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

zu gestalten. Hierzu müssten die Aufdeckung und Sichtbarmachung der Regeln, Prozesse und Strukturbedingungen für das individuelle und kollektive Sensemaking/Sensegiving erreicht werden.

2.8 Die forschungsleitenden Fragestellungen Aus dem zuvor Gesagten ergeben sich zwei zentrale forschungsleitende Fragen, die in diesem empirischen Fallbeispiel im Zentrum stehen sollen: RQ1: Wie wird CSR in der internen Kommunikation (IK) wechselseitig vermittelt und verarbeitet? RQ2: Welche Rahmenbedingungen beeinflussen den Übersetzungs- und Aushandlungsprozess? Untergeordnete Fragestellungen Inhalt: Welche Narrative und Stories finden sich in der formellen IK (Sensegiving)? Welche Narrative und Stories finden sich in der informellen IK (Sensemaking)? Was nehmen Mitarbeiter als Bruch/Gap wahr und wie schließen sie diese Lücke?

Rahmenbedingungen: Welche Medien und Kanäle werden angeboten bzw. genutzt? Wie gestaltet sich der Zugang und die Teilhabe der MA? Wie wird in der IK zur Narration befähigt?

Mögliche weitere Ausdifferenzierung der forschungsleitenden Fragen Wendet man diese Fragestellungen weitergehend und vertiefend auf die dieser Arbeit zu grundegelegten Theorien an, zeigen sich für die praktische empirische Umsetzung vielfältige Anknüpfungspunkte. In Abbildung 22 zeigen sich beispielsweise mögliche Betrachtungsebenen und Fragestellungen nach Karl E. Weick.

Die forschungsleitenden Fragestellungen

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Abbildung 22: Mögliche Betrachtungsebenen nach Karl E.Weick, eigene Darstellung

Auf einer allgemeinen Ebene ließe sich so beispielsweise mit Blick auf die sieben Eigenschaften (Charakteristika) des Sensemaking nach Karl Weick zunächst allgemeiner fragen: „Welche Prozesse zur Konstruktion und Aushandlung von Sinn und Bedeutung von CSR lassen sich in der internen Kommunikation beobachten?“ Oder auch: „Welche prozessualen und strukturellen Bedingungen und kommunikativen Komponenten (z.B. Text und Konversation) beeinflussen diese Prozesse (auf welche Weise)?“ Vertieft man die Perspektive auf die Charakteristika des Sensemaking, die sich in der operativen Betrachtung in Ressourcen für Sensemaking umwandeln lassen, bieten sich noch weitere Zugänge, mit einer etwas praxisorientierteren Sichtweise (vergl. Nijhoff und Jeurissen 2006). Beispielsweise wären hier noch folgende Fragen zweckmäßig: • Sozialer Kontext: Fördert die IK Konversation und Diskurs über CSR? • Persönliche Identität: Gibt die IK den Mitarbeitern einen spezifischen und stabilen Eindruck wer sie sind und für was sie stehen? (Anschlüsse an Ethik, Unternehmenskultur/-identität, Marke und Corporate Vision etc.) • Retrospektivität: Hält die IK in ausreichende Maße historische Daten und Informationen bereit und legitimiert auch den kritischen Umgang damit? (Anschlüsse an Wissensmanagement etc.) • Herausgestellte Indikatoren (salient cues): Bietet die IK genügend, verständliche und legitimierte Darstellungen herausgestellter Indikatoren, die es Mitarbeitern erlauben ein sinnvolles Bild der CSR Maßnahmen zu entwickeln? (U.a. pointierte Beispiele, vielfältige Sprache, Emotion)

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Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

• Fortlaufender Prozess: Erlaubt es die IK den Mitarbeitern resilient zu sein, angesichts des organisationalen Wandels? (Chancenorientierung, gemeinsame Meinungen/Sichtweisen) • Wird CSR gut in den Arbeitsalltag integriert und erlaubt es den Mitarbeitern Schritt zu halten? • Plausibilität: Ermöglicht die IK den Mitarbeitern plausible Erklärungen, z.B. In Form von Geschichten zu sammeln und auszutauschen? • Wird der Fokus auf Vollständigkeit und Sachlichkeit gelegt oder auf Eingängigkeit, Emotion und Verständlichkeit? • Gestaltung: Ermutigt die IK und das CSR Management zu (kollektiven) Handlung oder zur abwartenden Beobachtung? Die meisten dieser Fragen sind in der Forschung bisher wenig bearbeitet worden, aber würden wesentlich zum Verständnis der Wirkmechanismen und Prozesse von interner Kommunikation im CSR-Management beitragen. Schaut man genauer auf die Rahmenbedingungen und Inhalte des Sensemaking sind weiterhin folgende Fragestellungen, auch unter Heranziehung weiterer grundlegender Perspektiven, denkbar: Zu den Rahmenbedingungen und Strukturen sind vor allem Fragen aus der Weickschen, wie der Sensemaking-Theorie von Snowden maßgeblich. Zu letzterem vor allem Fragen zum Bereich der Steuerung und Kontrolle, die sich aus seinem Cynefin-Modell ergeben: •

Welche Medien und Kanäle werden angeboten bzw. genutzt?

• Wie und wo entsteht Konversation? • Welche Regeln für interne Konversation sind erkennbar? Welche Auswirkungen haben sie? • Wer nimmt wann, wie und wo Einfluss? (Zugang/Teilhabe und Kontrolle) • Welche Rollen/Identitäten und Erwartungen gibt es? • Wer ist Treiber/Change Agent und Entscheider? (hier auch im Sinne Kollat/Weder 2017, zentrale Akteure) • Welche Anreiz- und Kontrollsysteme gibt es?

Die forschungsleitenden Fragestellungen

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Bei Fragen zum Inhalt kommen Impulse aus allen drei Theoriegebäuden. Zum einen offensichtlich zum Thema Narration und Storytelling, aber auch zu der möglichst ganzheitlichen Beschreibung der Gesamtsituation, in die das Sensemaking zu CSR eingebettet ist und die darauf folgenden Gaps, Bridges und Outcomes (siehe Abbildung 24, Dervin Sensemaking-Dreieck) • In welche Gesamtsituation ist die CSR-Debatte eingebettet? • Wie lässt sich der CSR-Charakter des Unternehmens beschreiben? (Basu und Pallazzo 2008) • Was hindert Mitarbeiter daran sich mit CSR auseinanderzusetzen? Was hilft? (SMM nach Dervin) • Welche Referenzrahmen/Grundannahmen werden in der IK sichtbar? • Welche Ideologien, Paradigmen, Traditionen werden transportiert? • Welche Indikatoren werden herausgestellt bzw. wahrgenommen/genutzt und benötigt? • Welche Orientierungsmarken, Navigationshilfen und Kommunikationsräumen gibt es? (Huck-Sandu 2013) • Wie gestaltet sich die Legitimität des Wandels (u.a. Ziel vs. Weg)? (Gioia et.al. 1994) • Welche Rolle spielen Emotionen? • Wie vielfältig/reich ist die Sprache? Diese Fragen lassen sich methodisch, sowohl in distanzierteren Maßnahmen, wie etwa einer qualitativen Dokumenten- und Textanalyse, aber auch in einer teilnehmenden Beobachtung oder in teilstrukturierten Leitfaden-Interviews operationalisieren, siehe nachfolgendes Kapitel. Die Gesamtheit der Fragen wird im Rahmen dieses Fallbeispieles nur eingeschränkt vollständig beantwortbar sein. Dennoch ist es grundsätzlich das Ziel mit Hilfe dieses umfassenden Fragenkataloges zu einer dichten und ganzheitlichen Beschreibung des Fallbeispieles zu gelangen, um so die Frage, was CSR mit Kommunikation und Kommunikation mit CSR macht? (Crane et.al.2015) weitergehend beantworten zu können und dabei ein „less normative and more realistic understanding of the different communication processes“ (Schultz und Wehmeier 2010:23) zu erreichen

3 Methodik und Vorgehensweise Die hier zugrunde gelegte sozialkonstruktivistische Epistemologie der CCO-Perspektive und auch des narrativen Ansatzes (vergl. Czarniawska 1991, 1997; dazu mehr in Abschnitt 3.2.) hat: ...eine induktive/abduktive Methodologie zu eigen: Das Entstehen, die Veränderung und die Verfestigung von Organisation wird über einzelne Kommunikationen und sprachliche Interakte zu beschreiben und zu verstehen gesucht. Methodisch bedeutet das eine Hinwendung zu qualitativer Feldforschung: Kommunikationssituationen in Organisationen werden beobachtet, aufgezeichnet und z.B. mit Blick auf Regeln, Regeladaptierung oder Regelveränderung ausgewertet. (Nothhaft und Wehmeier 2013: 323).

Im Grundsatz geht es in diesem Verständnis nicht darum für die PR-Praxis „Howto“ Regeln und Guidelines zu entwickeln, sondern um ein wirkliches tiefes und ganzheitliches Eintauchen und Verstehen, der mit der Institutionalisierung von CSR verbundenen Diskurse Prozesse, Strukturen und Regeln - also einem interpretativen gegenüber einem funktionalistischen Ansatz (vergl. Putnam 1983:34ff.). Damit erfüllt die [auch hier als Leittheorie gewählte, Anm.d.V.] CCO-Forschung wichtige Kriterien der von Flyvbjerg angesprochenen phronetischen Wissenschaft. Praktische Klugheit erwächst aus dieser Forschung dadurch, dass die Forscherpersönlichkeit ein tiefes Verständnis über die Funktionsweise von Kommunikation, von kommunikativ erzeugten Regeln und deren Interpretation entwickelt. Befreit von der Suche nach gültigen Gesetzen oder Modellen für die Praxis, kann eine solche Forschung vor allem deshalb Relevanz für Gesellschaft haben, weil sie den kommunikativen Alltag von Organisationen analysiert und darüber z.B. der Praxis aufzeigt, wie sie funktioniert. (Nothhaft und Wehmeier 2013:325).

Dieser grundsätzliche methodische Ansatz wird auch aus dem Blickwinkel der narrativen Analyse und des Sensemaking unterstützt. So sieht auch Weick die Sensemaking-Forschung als einen Ansatz, der vor allem darum bemüht ist, der situativen und individuellen Bedingtheit des Sensemakingprozesses Rechnung zu tragen. Dies bedeutet, der Forscher stellt das ins Zentrum, was die Teilnehmer zu sagen haben: „Die Texte der Teilnehmer sind zentral.“ (Weick 1995:173), weswegen in der Auswertung der empirischen Daten die Orginalzitate ein wesentlichen Raum einehmen werden. Gleiches gilt in noch stärkerem Maße für die empirische Umsetzung der SMM nach Dervin. Für Weick bedeutet das, dass der Forscher eher in der Nahdistanz, als vom Schreibtisch aus agiert, die Teilnehmer/Mitarbeiter das Arbeitsumfeld bestimmen und nicht der Forscher, was über Konversations- und Diskursanalysen bis hin zu ethnographisch orientierten Vorgehensweisen und freien narrativen Interviews, Analysen und Darstellungen führen kann. Für Weick (aber auch Dervin und Snowden) und somit auch für diese Arbeit steht nicht die Hypothesenbildung und der Hypothesentest im Vordergrund, sondern das Finden und Beschreiben von Mustern. Die Dichte und Lebendigkeit der Beschreibung © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_3

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Methodik und Vorgehensweise

ist dabei nicht weniger wichtig, als die sonst als maßgeblich beschriebenen Qualitätskriterien qualitativer Forschung beschriebenen Parameter wie Präzision und Wiederholbarkeit. In der Summe führt dies eher zu einer intensiven Untersuchung einer kleinen Anzahl von Fällen, bei denen bei der Auswahl der Forschungssettings der Zugang zum Sensemaking Phänomen wichtiger ist, als deren Repräsentativität. (vergl. ebd.). So kann das scheinbar unverbindliche Gespräch mit einem Mitarbeiter über die neuen CSR-Strategie wesentlich fruchtbarer sein, als das Leitfadeninterview mit dem Vorstandsvorsitzenden. Praktisch bedeutet dies beispielsweise die Teilnahme an Meetings und Diskussionen zwischen unterschiedlichen Personen, wie etwa Teammitarbeiter und externer Berater oder auch Teamleiter. Die Gespräche werden aufgezeichnet und anschließend ausgewertet. Die einzelnen Gesprächssequenzen und -verläufe zeigen, wie die Organisation sich über das Wechselspiel aus Text (etwa formalisierte Anleitungen, Anweisungen) und Konversation (Kommentierung der Anleitung, Auslegung der Anleitung, Änderung der Anleitung in der Praxis) immer wieder fortschreibt und dabei stabilisiert und/oder verändert. Was sich [hier] offenbart ist das kommunikative Aushandeln von Regeln und das Aushandeln von Macht und Widerspruch. Genau von dieser Perspektive, die intensiv auf Kommunikation zwischen unterschiedlichen Individuen oder Gruppen von Menschen schaut und in die Tiefe Prozesse begleitet… (Nothhaft und Wehmeier 2003:323).

Bei der Konzentration auf CSR als soziales Konstrukt kann dadurch ein weniger normatives und mehr realistisches Verständnis der damit verbundenen Kommunikationsprozesse erreicht werden (vergl. Schultz und Wehmeier 2010). CSR Communication should be visualized in a general model, covering communication processes at all levels. In the micro dimension, CSR communication has to be analyzed from a reception-oriented perspective that not only draws on traditional research on media effects, but includes approaches to sensemaking and reception coming from various disciplines such as social psychology and linguistics. Such a perspective could uncover how individuals interpret corporate and other stories and how they construct meaning in a specific situation based on personal knowledge and experiences. (Wehmeier und Schultz, 2011:482).

Die hier vorliegende Arbeit folgt diesem Verständnis sehr weitgehend, vor allem mit Blick darauf, dass das Verständnis von CSR außerordentlich von der SensemakingPerspektive profitieren kann, da viele Annahmen über Ursachen und Wirkungen zu oft als selbstverständlich akzeptiert werden (vergl. Nijhof und Jeurissen 2006), aber letztlich, wie auch zentral bei Dervin dargelegt, allein der jeweilige Sensemaking-Moment des Mitarbeiters und die Geschichten, die diesen Prozess im Unternehmen symbolisieren relevant sind. Zu einem ähnlichen Schluss und auch erste Vorschläge auf mögliche methodische Vorgehensweisen kommen auch Wehmeier und Röttger:

Researchframework

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Kulturelle Schemata (Institutionen, Anm.d.V.) werden nicht einfach reproduziert, sondern vor dem Hintergrund des sachlich, zeitlich und räumlich lokalen Kontextes reinterpretiert. Institutionalisierung auf der Mikroebene mit Hilfe des theoretischen Konzeptes des Sensemaking zu untersuchen, führt zu qualitativen Methoden. Leitfadeninterviews können ebenso dazu dienen (sic) das retrospektiv sinngebende zu erfassen wie Beobachtungsstudien. Mit Hilfe von Case Studies, in denen die Institutionalisierung von CSR innerhalb einzelner Organisationen dicht beschrieben wird (Wehmeier und Röttger, 2011:211).

Und auch Schultz und Wehmeier argumentieren in eine ähnliche Richtung, indem sie schreiben, dass: Gerade die Berücksichtigung der Rezeptionsprozesse und des Zusammenspieles der drei Ebenen [Makro, Meso und Mikrobene, Anm.d.V.] erlaubt, zukünftig stärker auf die dysfunktionalen Wirkungen von CSR, die Prozesse der Delegitimation und dadurch bedingten Institutionalisierung und Bedeutungsveränderung von CSR zu analysieren. Hier könnte die Kommunikationswissenschaften ihre Stärken ausspielen: Indem sie ihre Forschungsanstrengungen nicht so sehr auf die kommunizierende Organisation konzentriert, sondern die Ebene der Bedeutungsaushandlung einbezieht und den Diskurs über CSR auf den Ebenen der Organisation, der Gesellschaft und der Individuen empirisch mit Hilfe geeigneter Methoden (z.B. Diskursanalyse, Interview, quantitative und qualitative Inhaltsanalyse, narrative Methoden) erforscht (Schultz und Wehmeier 2011:388).

In der Summe führt dies bei den hier intendierten Forschungsfragen, siehe Kapitel 2.9., zur Untersuchung und ausführlichen Darstellung eines Fallbeispieles (vergl. Eisenhardt 1989), welche ganz im Sinne einer „well done process-study“ nach Gioia & Patvardhan (2012:58) vor allem eines leistet: „it would tell a story“, denn „stories are process theories in waiting“, so die Autoren. Praktisch bedeutet dies für das vorliegende Fallbeispiel einen Methodenmix aus ethnographisch orientierter Beobachtung, teilstrukturierten, narrativ orientierten Interviews und einer umfassenden Dokumentenund Textanalyse (dazu mehr in Kapitel 4.)

3.1 Researchframework In der CCO-Sichtweise werden zwei zentralen Kommunikationsmodalitäten „Text“ und „Konversation“ unterschieden. Als Konversationen werden beobachtbare Interaktionen bezeichnet, in denen die Organisation sich ausbildet und erfahrbar ist (auch als „site“ der Organisation bezeichnet). Die Texte bzw. vertextlichte Kommunikation einer Organisation bildet die „surface“ der Organisation, auf und durch die sich Konversationen entwickeln. Durch sie können Organisationsformen identifiziert, beschrieben und dargestellt werden (vgl. Koschmann et. al. 2012 sowie Schoeneborn et.al.2014). Texte sind dabei von zentraler Bedeutung, denn sie sind gleichzeitig Input und Outcome von Konversation und bilden einen sogenannten „self-organizing loop“ (Koschmann et. al. 2012: 336) und können so eine vollständig eigenständige Dynamik entwickeln (vgl. ebd.). Organisationen können demnach verstanden werden, als „fortwährendes Wechselspiel aus Konversations- bzw. Interaktionsereignissen einerseits [...] und deren

160

Methodik und Vorgehensweise

Verschriftlichung bzw. „Vertextlichung“ andererseits“ (Schoeneborn 2013: 100, Herv. i. Orig.). Die vorliegende Arbeit versucht diesem Gedanken auch im Untersuchungsaufbau, siehe Abbildung 23, gerecht zu werden und sowohl die Site als auch die Surface des empirischen Fallbeispieles ausreichend zu berücksichtigen. Praktisch bedeutet dies, dass sowohl Interviews und Beobachtungen zur Erkenntnis beitragen sollen, also Momente der Konversation, wie auch Texte bzw. vertextlichte Kommunikation, in der Regel durch Dokumente aus der internen und externen Unternehmenskommunikation rund um das Thema CSR, Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur, dazu mehr in Kapitel 4.

Abbildung 23: Researchframework, eigene Darstellung

Auch wenn es das Ziel dieses Untersuchungsaufbaues ist, entsprechend des Forschungszieles, eine möglichst dichte und ganzheitliche Beschreibung des organisationalen Diskurses112 zum Thema CSR in dem empirischen Fallbeispiel zu erreichen, muss man jedoch festhalten, dass auch in diesem Fall dennoch immer eine gewisse Distanz und Stichpunktartigkeit gegeben ist. Einen Prozess umfassend zu beschreiben und zu analysieren, der jeden Tag, und in dem vorliegenden Fallbeispiel inzwischen über zehn Jahre lang in einem Unternehmen stattfindet, auch wenn der Untersuchungszeitraum gut ein Jahr umfasst hat, muss hier einfach Einschränkungen erwarten lassen. Dennoch soll das gewählte Forschungsdesign dafür sorgen, dass durch eine umfassende Datenaufnahme ein, in möglichst vielen Belangen realistisches Bild gezeichnet werden kann.

112

im vorliegenden Fall eher mit einem großen D geschrieben, da hier mehr der Fokus auf der generellen Aushandlung eines Themas liegt, vergl. Cooren 2015:4ff.

Narrative Forschung und Analyse

161

3.2 Narrative Forschung und Analyse Geschichten113 und Erzählungen sind basale menschliche Kommunikationsmittel. Sie sind unter anderem wesentlich dafür, dass wir als Menschen uns ein Gefühl der Zeitlichkeit schaffen (Ricœur, 1984). Durch die chronologische Aufbereitung von Geschehnissen geben die Erzählungen den Erzählern, wie den Zuhörern oder Lesern einen Sinn für Zeit - wobei sie diese Ausdehnen oder Verdichten können (vergl. Corvellec 2012). Durch die Vermittlung eines Sinnes von Zeit und Kausalität, helfen die Erzählungen den Menschen Sinn zu machen aus der oben erwähnten ausgehandelten Ordnung des organisationalen Lebens. Organisieren ist demnach gleich dem Konstruieren eines Plots einer Geschichte (Barbara Czarniawska, 1997), und Manager sind die praktizierenden Autoren (Cunliffe, 2001), die die Erfahrung ihres Lebens in ihrer Organisation retrospektiv konstruieren und neben der zeitlichen Komponente, damit einen Sinn für Kausalität erlangen. „A plot organizes one’s understanding of how, in the narrative, past conditions the present and influence the future.“ (Corvellec 2012:4). Narrative sind somit von großer Wichtigkeit, um Sinn aus organisationalen Ereignisse zu machen, Identität zu konstruieren, strategischen Wandel zu induzieren und voranzutreiben oder auch ganz pragmatisch um politische Vorteile zu erzielen (Boje 1991), aber auch, um Risiken zu erkennen, zu definieren und im Zweifel Helden und Schuldige zu finden (vergl. Gephardt 1993). Selbst bei dem in der Managementlehre und Exzellenz-PR so hochgeschätzten Schmieden von Strategien, zeigt sich auf den zweiten Blick, dass dies nicht das alleinige Machwerk kongenialer Führungskräfte ist, sondern, wie Corvellec (2012:5) unter Berufung auf Barryand und Elmes (1997) schreibt „ad-hoc, conflictual and multi-voiced process of negotiating convincing narratives.“ (ebd.) Methodologisch bedeutet dies sinnvollerweise eine Hinwendung zu den Mitgliedern einer Organisation, denn es sind die „organizational actors who create organizations, and therefore they are the main resource for understanding what organizations truly are and what they are like“ (Czarniawska-Joerges 1992:37). Der auch hier verfolgte interpretative Ansatz zielt also nicht allein darauf ab, die „organisatorischen Strukturen zu erfassen und in ihren Wirkungen zu analysieren, vielmehr stehen die sozialen Konstruktionsleistungen der Akteure im Vordergrund, um erfassen zu können, wie sich aus ihrem Handeln, ihren Deutungen und den vielfachen Wechselwirkungen die Organisation in ihrer sozialen Gesamtheit ergibt.“ (Aljets 2015:15).

113

Die historischen Entwicklung und Strömungen der narrativen Forschung sollen an dieser Stelle nicht erneut nacherzählt werden. Dafür siehe u.a. Czarniawska 1998, 2010, 2015

162

Methodik und Vorgehensweise

Die hier angewendete Methodologie ist somit bestrebt, auch ganz im Sinne bspw. von Czarniawska-Joerges (1992) und Czarniawska (1997) eine holistische Perspektive auf die soziale Bedingtheit und der Kontextbezogenheit von Kommunikation und damit der Konstruktion von Unternehmen umzusetzen (vergl. a. Groddeck 2015). Damit es in der Analyse von Organisationen immer um den prozesshaften Nachvollzug interaktiver Bedeutungszuschreibung. Und Organisationen sind somit nicht als Entitäten zu begreifen, sondern als action nets, die in organisationale Felder eingebettet sind und deren kollektiv geteilte, beziehungsweise zu verhandelnde narrative Handlungen zu organisationalen Verweisungsketten führen (vergl.Aljets 2015:215.). Methodologisch führt dies zu einer Vorgehensweise der empirischen Datenaufnahme, die allein im direkten Kontakt mit dem Feld geschehen kann. Ziel der Forschenden müsse es sein, eigene Narrative über organisationale Felder zu konstruieren. Diese sind zwar nicht deckungsgleich mit den Narrativen des Feldes und in diesem Sinne aktiv, gleichsam sind sie realistisch, weil sie sich ebenso wie jedes andere narrative Element in Praxen bewähren müssen (ebd.).

Grundsätzlich sieht Czarniawska in den kollektiv narrativ hergestellten Identitäten eines Unternehmens eine Entsprechung in den autobiographischen Erzählungen, wie sie auch bei Personen zu finden sind (vgl.Czarniawska 1997: 41 ff und 142 ff.). Kollektiv bedeutet in diesem Fall keineswegs nur innerhalb eines Unternehmens, sprich physisch in der Arbeitszeit oder auf die jeweilige In-Group des Unternehmens bezogen (vergl. Czarniawska 2015:82), sondern wie Boje feststellt: „…each story is an intertextual framing of reality being chased by wandering and fragmenting groups of spectators.“ (2001:42). Ebenso für die Betrachtung der individuellen Identitätsarbeit der Mitarbeiter, beispielsweise in einem Interview, bedeutet das, dass „identity constructions are viewed as ongoing negotiations of meaning. Narrative interviews can thus be treated as site for narrators` identification process rather than as a textual object for the study of identities as products.“ (Søderberg 2006:400). Um sich diesem Entstehungsprozess und dem Prozess des Geschichtenerzählens zu nähern, sind insgesamt nach Czarniawska drei grundsätzliche Schritte notwendig. Zum einen, das Auffinden und Sammeln von Geschichten. Zweitens, das Lesen der Geschichten und drittens, dass Schreiben der Geschichten. Von ganz wesentlicher Bedeutung für diese Untersuchung ist der erste Punkt das Aufstöbern und Sammeln der Unternehmensgeschichten. Insofern muss eine der wesentlichen Anforderungen sein, ein grundlegendes Gefühl für den internen Diskurs zu diesem Thema im Unternehmen zu erhalten Der Weg dorthin führt über ein möglichst dichtes Erleben des dreidimensionalen Untersuchungsraumes, wie Clandinin und Connelly schreiben. Die Autoren verstehen darunter in Anschluss an John Dewey, aus

Narrative Forschung und Analyse

163

den Faktoren „personal and social [Hervorh. i. O.] (interaction); past, present, and future (continuity); combined with the notion of place (situation).“ (Clandinin und Connelly 2000:50). Und weiter: „This set of terms creates a metaphorical threedimensional narrative inquiry space…“ Dieser Rahmen führt, auch unter Rückgriff auf die zuvor erläuterten theoretischen Fundierungen aus der CCO und Sensemaking-Perspektive zur Anwendung von zwei zentralen qualitativen Methoden (vergl. Bell 2003). Zum einen, der teilnehmenden Beobachtung (siehe zum methodischen Vorgehen Abschnitt 3.3.3. und zur operativen Umsetzung 4.4.) und Interviews mit den beteiligten Personen (siehe zum methodischen Vorgehen Kapitel 3.3.2 und zur operativen Umsetzung 4.3.), die zusammengenommen einen intensiven Kontakt mit dem: dreidimensionalen Untersuchungsraum“ erlauben und genügend Gelegenheit bieten Geschichten zu entdecken, Geschichten zu erzählen, zu beobachten und zur Geschichtenproduktion anzuregen. Der Forscher sollte hier also eine gewisse Zeit damit verbringen, zuzuhören, Fragen zu stellen, denn der sicherste Weg Geschichten zu hören ist, „ ganz einfach um Stories zu bitten (Czarniaswska 2015:88).

Der zweite oben angesprochene Schritt, des Lesens der Geschichten ist für diese Untersuchung ebenfalls, wenn auch von nachgelagerter Bedeutung. Da es hier um die ganzheitliche Beschreibung des Institutionalisierungsprozesses geht, steht die MikroAnalyse der einzelnen Geschichten nicht im Zentrum der Betrachtung. Gleichwohl ist es aber in jedem Fall so, dass im Zuge der Kodierung, Auswertung und Zusammenfassung der Ergebnisse eine grundsätzliche hermeneutische Interpretation der Texte erfolgt. Hier ist es wichtig zu erkennen, dass auch eine Geschichte, je nach Modellierung, drei oder vier Interpretations- oder Bedeutungsebenen besitzt. Beispielsweise wie im bekannten „Vier-Ohren-Modell“ von Schultz von Thun (2009), die Ebenen des Sachinhaltes, der Beziehung, des Appells und der Selbstoffenbarung oder nach Kohler-Riessman, der „ideational function“, was wurde gesagt, der „interpersonal function“, in welchem Beziehungskontext und der „textual function“, wie wurde etwas gesagt? (KohlerRiessman 1993:21, vergl. auch Czarniawska 2015, Andrews et.al. 2013). Grundsätzlich bleibt vor allem die Frage nach dem wie oder wie es zu der Geschichte kam, ein subjektiver Akt des Forschers, was aber keineswegs automatisch ein Problem oder ein Kritikpunkt sein muss, denn es ist im Kern die professionelle Pflicht des Forschers „eine neue Leseart vorzuschlagen“ (Junne 2015:119). Genau dies soll in der hier vorliegenden Untersuchung geschehen.

164

Methodik und Vorgehensweise

3.3 Empirische Untersuchung In den vorangehenden Abschnitten konnte gezeigt werden, dass es zweckmäßig sein kann, die hier verfolgten und in Kapitel 2.9. beschriebenen Forschungsfragen, mittels eines Methodenmix qualitativer Ansätze zu verfolgen. Diese stützen sich im Wesentlichen auf Interviews, Beobachtungen und Text- und Dokumentenanalyse. Das hier verfolgte Vorgehen läßt sich somit eher als ethnographisch orientierter Ansatz verstehen, der möglichst dicht an das Untersuchungsobjekt herantritt und eine Vielzahl von Quellen nutzt, aber eben dennoch keinen ethnomethodologischen Zugang darstellt (zur Diskussion und Abgrenzung siehe Eberle 2007). Ziel des ethnographischen Vorgehens ist es, möglichst eng an die konkreten Lebens- und Arbeitsumstände des untersuchten Personenkreises heranzukommen (hierzu mehr bei Breidenstein et.al. 2013). Dafür stellt die Ethnografie nicht per se ein festes Methodenset zur Verfügung, was in der konkreten Durchführung die Entwicklung eines gewissen „feldspezifischen Opportunismus“ (ebd.:39) offen läßt, bei dem man zunächst versucht sich weniger auf konkrete Methoden festzulegen, sondern eher im Wechselspiel mit dem Untersuchungsgegenstand versucht den „eigensinnigen Strukturen“ (ebd.) des Untersuchungsfeldes gerecht zu werden.

Die methodische Vorgehensweise Grundsätzlich folgt der hier vorliegende Untersuchungsablauf im Wesentlichen der prototypischen Abbildung eines qualitativen Forschungsablaufes in der Kommunikationsforschung, wie er bspw. bei Meyen et.al. 2011: 54 zu finden ist. Dieser besteht erstens aus einer Alltagsbeobachtung, die Widersprüche und Kenntnislücken offenbart, zweitens, der theoretischen Arbeit, drittens der empirischen Arbeit, die sich wiederum in die Schritte Methodendefinition, Auswahl der Untersuchungsinstrumente und Untersuchungseinheiten, der Rekrutierung und Materialsammlung sowie der Erhebung und Auswertung zusammensetzt, und viertens der Darstellung der Ergebnisse. Im Detail lässt sich der erste Schritt der empirischen Datenaufnahme der hier vorliegenden Untersuchung als zweitstufige Exploration verstehen. Am Beginn der gesamten Untersuchung stand zunächst der aus der Berufspraxis des Autors entstandenen Impulses, dass es häufig eine praktische Herausforderung darstellt Mitarbeiter für das Thema CSR und Nachhaltigkeit zu interessieren und diese darin zu involvieren114. Im Anschluss bestätigte eine kursorisch angelegte Vorrecherche des Schrifttums zu CSR

114

Insofern relativ klassisch, wie von Meyen et.al.2011:55 beschrieben von der Alltagsfrage zur Forschungsfrage

Empirische Untersuchung

165

und IK, dass es hier auch auf wissenschaftlicher Seite noch viele offene Fragen gibt und dieses Thema nur in Ansätzen bisher untersucht wurde. Darauf aufbauend begann die Exploration des Themas mit zwei Schritten: Zum einen der Befragung von Experten aus verschiedenen Unternehmen, die das Thema CSR und/oder das Thema IK operativ und strategisch verantworten und dann etwas nachgelagert, nachdem ein passendes Fallbeispiel gefunden war, mit der Dokumentenanalyse, die sich in abnehmender Intensität jedoch fast über den gesamten Untersuchungszeitraum von insgesamt gut 18 Monaten erstreckte. Aufbauend auf dieser Exploration folgte dann die empirische Datenaufnahme bei dem untersuchten Fallbeispiel. Grundsätzlich hat sich der Autor hier für eine methodische Triangulation115 durch die Kombination von Interview, Beobachtung und Dokumentenanalyse entschieden. Es macht hier Sinn von Triangulation zu sprechen und diese auch anzuwenden, da die Mehrmethodenanwendung in diesem Fallbeispiel in der Tat einen zunehmenden Erkenntnisgewinn versprach und auch liefern konnte. Vor allem, weil der Anspruch den Institutionalisierungsprozess möglichst ganzheitlich zu untersuchen und sowohl die Sensemaking als auch die Sensegivingprozesse zu untersuchen, es notwendig macht in den Prozess des Organisierens und Kommunizierens von CSR einzutauchen, diese in der freien Entfaltung zu erleben und nicht nur retrospektiv über Interviews oder Verschriftlichungen nachzuempfinden. Dies gilt umso mehr, als dass es grundsätzlicher Anspruch der hier verfolgten rekonstruktiv-interpretativen Vorgehensweise ist, dass der Forscher durch möglichst wenige Eingriffe eine höhere methodische Kontrolle erreichen will und die Betroffenen ihr Relevanzsystem möglichst frei entfalten können (Bohnsack 2014:22). In diesem Sinne haben die Beobachtung von Meetings des Nachhaltigkeits-Steuerungskreises, von Mitarbeiterveranstaltungen und Workshops zum Thema CSR einige wertvollen Facetten und Erkenntnisse zu dem Gesamtbild hinzuaddiert. In den nachfolgenden Abschnitten erfolgt dazu eine genauere methodologische Einordnung der einzelnen Maßnahmen.

3.3.1 Text- und Dokumentenanalyse Wie beschrieben sollte die Dokumenten- und Textanalyse vor allem der Exploration des Themas und der internen Kommunikation des Unternehmens dienen. Dokumente sollen hier nach Salheiser (2014:813) als „natürliche Daten“ verstanden werden, die als verschriftlichte Texte vorliegen, wie beispielsweise Nachhaltigkeitsberichte, In-

115

Vergl. hier auch Meyen et.al. 2011:66 zur kritischen Reflektion des Begriffs der Triangulation und seiner eigentlichen Abstammung aus der Naturwissenschaft

166

Methodik und Vorgehensweise

tranet-Meldungen, Mitarbeiterzeitungen, aber auch verschriftlichte Mitteilungen, beispielsweise Ansprachen und Reden von Führungskräften. Wesentlicher Unterschied und deshalb auch die Begrifflichkeit natürliche Daten ist, dass diese Informationen nicht zu Forschungszwecken und ohne Beteiligung des Forschers entstanden sind. Diese sind als prozessproduzierte Daten zu verstehen, die „als Aufzeichnung öffentlicher und privater Organisationen im Rahmen ihrer Tätigkeit und nicht nur zum Zwecke wissenschaftlicher bzw. statistischer Auswertung gesammelt werden bzw. wurden.“ (Müller 1977:1, zitiert nach Salheiser 2014:813f.). Als Artefakte kommunikativer Praxis, sind diese Aufzeichnungen für die hier vorliegende Forschungsfrage von großer Bedeutung, da sie dazu beitragen, die im Unternehmen vorliegenden sozialen Prozesse und Strukturen zu rekonstruieren. Vor allem mit Blick auf die strategischen Dokumente, wie etwa den Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens oder die Rede des Vorstandes zur Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens. Diese sind als das Ergebnis eines iterativen und rekursiven, kommunikativen Prozesses zu verstehen (vergl. Spee und Jarzabkowski 2011), in dem das Thema CSR im Unternehmen mutmaßlich in mehreren Abstimmungsrunden aus Vorlagen von Sachverantwortlichen, inhaltlichem Feedback von Vorgesetzten und weiteren Fachverantwortlichen verhandelt und mehr oder weniger konsensual bestimmt wird. Basierend auf Ricœurs (1981) Konzept der De- und Rekontextualisierung wird durch Verschriftlichung von organisationalem Gespräch (Talk) ein Text, der sich durch eine Distanzierung vom Entstehungskontext (Dekontextualisierung) auszeichnet und von diesem Startpunkt aus auch auf andere bzw. veränderte Kontexte durch die Rücküberführung in Talk (Rekontextualisierung) überführen lässt und dort im veränderten Umfeld mit neuer Bedeutung und Information aktualisiert wird. Das schlussendliche Artefakt als Ergebnis dieses ggf. auch mehrfach ablaufenden Prozesses beinhaltet somit eine Vielzahl von Einflüssen, die einem „realen“ Bild bzw. einem genaueren Abbild der innerbetrieblichen Willensbildung und Diskurs näherkommen. Wie bereits im Abschnitt 2.3. ausführlicher erläutert, haben diese Artefakte auch die Fähigkeit „einen Unterschied zu machen“, sprich Agency im Sinne Coorens: „Analyzing nonhuman agency (whether textual or non-textual) enables us to reconceptualize organizational ontology; that is, the mode of being and doing of organizational forms.“ (Cooren 2004:380). Sie sind damit ein wesentlicher Bestandteil der internen und externen Kommunikation und damit auch für den ganzheitlichen Überblick der hier angestrebten Untersuchung. Art und Umfang der tatsächlich berücksichtigten Dokumente und Texte wird in Kapitel 4.2. noch näher erläutert. Zusammenfassend: „Bei Dokumentenanalysen geht es nicht um Wirkung auf Dritte […], sondern um die Rekonstruktion von Strukturen und Sinn.“ (Meyen et.al.2011:63).

Empirische Untersuchung

167

Dabei kann die Dokumentenanalyse andere Verfahren vorbereiten und ergänzen (vergl. ebd.:65). Genau das ist hier passiert, die Dokumente wurden zur fallbezogenen Exploration, aber auch zur Erweiterung und Ergänzung der anderen empirischen Zugänge und Perspektiven gewählt, wobei die inhaltliche argumentative Analyse und nicht die formale oder gar quantitative Betrachtung im Mittelpunkt stand.

3.3.2 Interviews Insgesamt wurden für die hier vorliegende Untersuchung zwei Arten von Interviews geführt (zur operativen Umsetzung, siehe Kapitel 4.3.). Zum einen zur Exploration und Reflexion Interviews mit Experten aus mehreren Unternehmen, zum anderen als zentrale Maßnahme Leitfadeninterviews innerhalb des Fallbeispielunternehmens. Ergänzend dazu z.T. spontane Gespräche mit zentralen Personen und spontane und strukturierte Zufalls-Gespräche mit weiteren Mitarbeitern des Fallbeispielunternehmens (siehe dazu 4.3.3.).

3.3.2.1 Experteninterviews Die Experteninterviews tragen in mindestens zweifacher Weise dazu bei für die hier vorliegende Fragestellung einen besseren Gesamtblick zu erhalten und eine validere Analyse leisten zu können. Zum einen ist es aus Sicht des Autors, besonders als langjährig mit dem Untersuchungsthema befasster Experte notwendig, die eigenen Erwartungen und Einstellungen nochmal auf den Prüfstand zu stellen und auch mit anderen abzugleichen. Nur so lässt sich die Gefahr mindern, zu stark geprägt in die empirische Untersuchung zu starten. Zum anderen können die Experteninterviews sehr gut dazu beitragen, etwaige Erkenntnisse aus dem Fallbeispiel zumindest in einer ersten Reflexion mit denen aus den Interviews gegenüberzustellen und daraus einen Abgleich zu generieren, der möglicherweise hilft erste Übereinstimmung Auffälligkeiten und Abweichungen festzuhalten und in wissenschaftlich und praktisch relevanten Anschlussfragen zu überführen. Methodologisch fügen sich die Experteninterviews nahtlos in den hier vorgegebenen Rahmen ein, dass sie Untersuchungen darstellen, die dort eingesetzt werden, „in denen soziale Situationen oder Prozesse rekonstruiert werden sollen, um eine sozialwissenschaftliche Erklärung zu finden.“(Gläser und Laudel 2010: 13). Experten sind in ihrer spezifischen Rolle als Interviewpartner somit eine Quelle von Spezialwissen über die zu untersuchenden sozialen Sachverhalte. Sie sind damit das Medium und nicht das Objekt (vergl. ebd.) Dabei ist immer wieder Gegenstand intensiver Diskussion (Helfferich 2014, Meuser und Nagel ), wer nun genau den Status eines Experten innehaben

168

Methodik und Vorgehensweise

kann und wer nicht. Hier ist unter anderem von spezifischem Rollenwissen (Przyborski und Wohlrab-Sahr 2008) oder Sonderwissensbeständen (Pfadenhauer 2007) die Rede, das „im Zuge fortschreitender Arbeitsteilung proportional zum Allgemeinwissen an Umfang und Gewicht (im Sinne von Gewichtigkeit) zunimmt.“ (ebd.:451). „Experteninterviews sind eine geeignete Methode zur Analyse von Phänomenen und Prozesse auf der Meso- und Makroebene“, so Blöbaum et.al. (2016:175). Und weiter: „Das Experteninterview, das in der Regel [wie auch in diesem Fall, Anm.d.V.] entlang eines Leitfadens geführt wird, zielt auf spezifische Wissensbestände und adressiert dabei spezifische Gesprächspartner.“ (ebd.:176). Im vorliegenden Fall, weniger zur Theoriegenerierung oder Systematisierung (vergl. Bogner und Menz 2009:64ff.), sondern, wie beschrieben, zur Exploration und Schärfung des Problembewusstsein, das vor allem das „Betriebswissen“ (Blöbaum et.al. 2016: 181) nutzbar machen will und in diesem Fall auch ganz explizit auf die persönlichen Erfahrungen zur Institutionalisierung von CSR im eigenen Unternehmen, subjektiven Eindrücken des Sensemakings und Sensegiving der Kollegen und das ganz persönliche Sensemaking abstellt.116

3.3.2.2 Teilstrukturierte Leitfadeninterviews Als zentrales Element der empirischen Datenaufnahme wurden teilstrukturierte Leitfadeninterviews mit Mitarbeitern und Führungskräften des Unternehmens durchgeführt. Das Interview wurde teilstrukturiert angelegt, um einerseits eine Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Interviews zu gewährleisten und sicherzustellen, dass auch alle relevanten Themen behandelt wurden, andererseits sollte auch genug Freiraum gelassen werden (Loosen 2016), um auch die mit dem Sensemaking verbundenen narrativen Elemente genügend zur Geltung kommen zu lassen. Die Umsetzung durch rein narrative Interviews schien bei genauem Blick auf die forschungsleitenden Fragestellungen nicht die zweckmäßigste Form zu sein.117 Zudem kommt hinzu, dass aus der persönlichen Erfahrung und aus den ersten Eindrücken in den Experteninterview heraus zu vermuten ist, dass das Thema ein sehr spezielles ist, welches nicht di-

116

Für die Erläuterungen zum Leitfaden und der Durchführung der Experteninterviews siehe Abschnitt 4.3.1.

117

Wie sich auch später durch die Schwierigkeiten bei der Durchführung der MMT-Interviews bestätigt hat, siehe dazu 6.5.1.

Empirische Untersuchung

169

rekt zu dem Eindrucksvollsten gehört, was die Mitarbeiter in der täglichen Arbeit beschäftigt.118 Und hier auch nicht, wie beschrieben, die feinsprachliche narrative Analyse einzelner Storys im Mittelpunkt steht, sondern die ganzheitliche Abbildung des Institutionalisierungsprozesses von CSR und den innerbetrieblichen Diskurs. Insofern ist eine gewisse narrative Rekonstruktion (Wattanasuwan et. al. 2007) ein Ziel - aber eher in der Form eines teilstrukturierten Leitfadeninterviews mit konkreten narrativen Bestandteilen, die dann allerdings nicht zu Lasten der anderen Fragestellungen gehen. Vor allem durch direkte Bitten, um das Erzählen und Erinnern von konkreten Momenten (Czarniawska 2004) oder auch durch die Integration der von Brenda Dervin vorgeschlagenen Micro-Moment-Timeline-Interview (MMTI)-Methode.

Mögliche Fragestellungen und methodische Ansätze nach Brenda Dervin Das zuvor beschriebene dialogische Verständnis von Sensemaking (Kapitel 2.7.) legt, wie beschrieben, einen narrativen Fokus nahe, da die Interviewten bei einer Befragung versuchen werden ihre Erlebnisse durch Plots und Stories zu organisieren, die ihre kognitiven und affektiven Motivationen freilegen wird und ihr Informationsverhalten kontextualisieren wird. (Chun 2014, Küsters 2014). Hier bietet die Verbindung von narrativer Analyse und Sensemaking großes Potenzial, welche Dervin durch ein umfassendes Methodenset innerhalb der SMM zu realisieren versucht hat. Beispielhaft sei hier kurz das so genannte Micro-Moment-Timeline Interview (MMTI) vorgestellt (dazu ausführlicher u.a. Dervin und Foreman-Wernet 2003). Im MMTI wird der Teilnehmer gebeten eine bestimmte Situation zu rekonstruieren. Beispielsweise: Erinnern Sie sich, als Sie das erste Mal durch Ihren Vorgesetzten mit dem Thema CSR konfrontiert wurden? Der Teilnehmer wird dann gebeten jeden einzelnen Teilschritt der darauf folgte im Detail zu erläutern. Der Fokus des Interviews liegt dabei auf dem Sensemaking-Dreieck (s. Abb.24) mit dessen Hilfe die Situation umkreist und eingeengt wird.

118

Was letzlich ja auch der Grundimpuls für das Forschungsvorhaben darstellte, siehe Kapitel 1.

170

Methodik und Vorgehensweise

Abbildung 24: Das Sense-Making-Dreieck nach Reinhard und Dervin, nach Reinhard und Dervin 2011:37, eigene Darstellung

So wird, für jeden identifizierbaren Teilschritt explizit und in möglichst gleichartiger Weise nach den situativen Umständen, den Fragen und Herausforderungen (Gaps) sowie den Hilfen, Hinderungsgründen und Ergebnissen gefragt. Der Teilnehmer wird dabei so wenig wie möglich unterbrochen oder durch das Einbringen fremder Kategorien/Substantive beeinflusst. Das MMTI „erlaubt es den Teilnehmern nach eigenen Bedingungen ihre Situationen und ihre Gaps zu definieren und zu beschreiben, wie sie diese überbrückt haben und wie sie neuen Sinn für sich in Anwendung gebracht haben.“ (Dervin1984/2003:256f.). Als exemplarischen Fragenkatalog hat Dervin folgenden (wiederkehrenden) Ablauf vorgeschlagen (vergl. Cheuk und Dervin 2011:128): • Was hat zu dieser Situation geführt? • Worauf wollten Sie in der Situation hinaus? • Welche Fragen (Gaps) hatten Sie? • Welche Hilfen haben Sie erhalten? • Inwiefern haben diese ihnen geholfen? • Was hat Sie (wie) behindert/zurückgehalten? • Welche Emotionen/Gefühle haben Sie erlebt? • Wenn Sie einen Zauberstab gehabt hätten, was hätten Sie sich gewünscht?

Die Fragen sind in der empirischen Umsetzung beliebig ausweit- und austauschbar, sollten sich aber immer ausdrücklich an dem Sense-Making-Dreieck orientieren, gleiches gilt auch für die nachfolgende Kodierung und Analyse der Interviews.

Empirische Untersuchung

171

Eine wesentliche Gefahr des teilstrukturieren Leitfadeninterviews ist, neben den bekannten Interviewereffekten (vergl. Glantz und Michael 2014), dass es statt der als mehrwertstiftenden angesehen Kombination aus freiem narrativen Erzählen und konsequenter Behandlung und Abfrage aller relevanten Forschungsfragen, genau durch diesen Kombinationsversuch zu einem substanziellen Verlust auf beiden Seiten des Spektrums kommt und am Ende keine der intendierten Richtungen wirklich relevant zum Zuge gekommen ist. Diese Gefahr ist real und die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von jeder neuen Interviewsituation, dem Verhalten und der Einstellung des jeweiligen Interviewpartners und dem Geschick und der Erfahrung des Forschers abhängig. Dennoch hat der Autor sich für diese Vorgehensweise entschieden. Zum einen, weil von dem grundsätzlichen Wohlwollen und der positiven Einstellung zur Forschung der Interviewpartner ausgegangen werden kann, die allesamt freiwillige an den Interviews teilnehmen, zum anderen, weil der Autor davon überzeugt ist, dass dieser Aufbau dem ganzheitlichen Ansatz seiner Forschung am gerechtesten wird und weil er zunächst davon ausgeht, dass er durch seine bisherigen Erfahrungen u.a. als Journalist in der Lage ist auch längere Interviews sinnvoll zu strukturieren und auch zu überblicken. Ein wesentlicher Punkt, durch den versucht wurde die Interviewsituation so offen und entspannt wie möglich zu gestalten, war der wiederholte Hinweis an die Interviewpartner, dass es sich bei der Erhebung in keiner Weise um eine Auftragsarbeit des Vorstandes und ebenso nicht um eine normativ ausgerichtete Untersuchung handelt. Es also in keiner Weise darum ging, die Arbeit der Interviewpartner, Ihr Engagement oder Verständnis von und für das Thema CSR zu bewerten, sondern lediglich zu verstehen, wie, was und warum in diesem Zusammenhang Ihre Gedanken und Erfahrungen waren und dass zudem die Interviews vertraulich seien und anonymisiert weiterverarbeitet würden und selbstverständlich auch das Unternehmen keinen Einfluss auf die Untersuchung nimmt und auch die Interviewdaten nicht zur Verfügung gestellt bekommt.

3.3.3 Beobachtung Einer der wesentlichen Unterschiede einer ethnographisch orientierten Untersuchung gegenüber anderen Methoden ist, dass in dieser der Forscher nicht davon ausgeht, automatisch zu wissen, was die zweckmäßigsten Antworten sind und sowohl Fragen als auch Antworten der jeweiligen sozialen Situation entspringen müssen (Schwartzman 1993). Ein wesentlicher Bestandteil einer solchen Untersuchung muss es also sein, zuzuhören und zu beobachten. Dennoch gehört die Beobachtung zu den eher weniger angewendeten Methoden in der Kommunikationswissenschaft und ge-

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Methodik und Vorgehensweise

nießt einen zweigespaltenen Ruf (Vicari 2016), obwohl sie sich sehr gut für die explorative Forschung eignet und weit weniger Wissen über den Gegenstand erfordert. Die Entscheidung für diese Methode war rein inhaltlich getrieben. Aus Sicht des Autors war es notwendig, auch durch längere physische Präsenz in das organisationale Umfeld, die persönlichen Beziehungen, Abläufe und Strukturen einzutauchen, wenn es am Ende gelingen soll ein ganzheitliches Bild vom Institutionalisierungsprozess von CSR im Unternehmen zu erhalten und ein belastbares Gespür für die Verhandlung und Übersetzung des Themas im Unternehmen zu erhalten. Inhaltlich wurde in den Beobachtungen der Fokus auf die kommunikative Verhandlung und Übersetzung von CSR in der innerbetrieblichen und interpersonalen Diskussion und Kommunikation und die damit verbundenen Hinweise auf Prozesse, und Strukturen sowie Stories und Narrative gerichtet. In der Durchführung wurden die Beobachtungen als offene, passive teilnehmende Beobachtung (Diekmann 2010:564) durchgeführt, um das Feld so wenig wie möglich zu verändern und auch neutral beobachten zu können (Thierbach und Petschick 2014). Im Großen und Ganzen wurde die passive Beobachterrolle von den Teilnehmer akzeptiert und man konnte bereits nach wenigen Stunden feststellen, dass der Autor in gewisser Weise als Teil der Gruppe bzw. wenigstens als vertrauenswürdiger Gast akzeptiert wurde. Selbstverständlich unterliegt aber auch diese Methode einigen Gefahren durch Verfälschungen, durch den Bias des Forschenden, aber auch allein durch die Auswahl der zu beobachtenden Situationen (vergl. Ruso 2007). So wurden, aufgrund eines beschränkten Zugangs zum Unternehmen, beispielsweise eher punktuelle Ereignisse beobachtet, statt des normalen Arbeitsalltags und die Alltagskonversation, beispielsweise durch ein Shadowing bestimmter handelnder Personen. Diese Netzwerkevents, wie Arbeitskreissitzungen, die mit vorbereiteter Agenda und (oft vorher abgestimmten) Präsentationsmedien alle paar Wochen abgehalten werden, oder vorbereitete und moderierte Workshops und Aktionstage. Hier ist keine normale Arbeitssituation vorzufinden, da das Setting entweder durch den Rhythmus oder die Durchführungsart zur besonderen Situation wird, die für alle Beteiligten zumindest keine normale Alltagssituation und auch keinen geschützten Raum, wie eines vertraulichen persönlichen Gespräches, darstellt. Die Entscheidung dafür war, Einschränkungen im Feldzugang von Seiten des Unternehmens, aber auch der zeitlichen Beschränkung des Autors geschuldet. Dennoch stellten diese Events als Netzwerkevents eine gute Möglichkeit dar, das abteilungsübergreifende Zusammenarbeiten und das Zusammenspiel mehrerer Hierarchieebenen zu beobachten.

4 Datenerhebung der empirischen Untersuchung Breidenstein et.al. (2013) weißen zu Recht darauf hin, dass es empfehlenswert ist ein Fallbeispiel nicht im engeren Bekanntschaftskreis zu akquirieren, um schlussendlich auch unbelastet, objektiv und sachlich neutral an diese Untersuchung herantreten zu können. Ohne tiefer auf die erkenntnistheoretische Diskussion einzugehen, inwiefern eine wirklich objektive und unbelastete Herangehensweise überhaupt möglich ist, sei hier gesagt, dass der Autor bereits seit vielen Jahren aktiv in der Zusammenarbeit mit Unternehmen steht, die CSR-Strategien entwickeln und einführen. Das dort gesammelte Wissen und auch die Erfahrungen fließen selbstverständlich in die Entwicklung dieses Forschungsvorhabens ein, ja haben sogar den eigentlichen Impuls dafür gegeben. Gleiches gilt neben der grundsätzlichen CSR-Thematik für die Wahrnehmung des hier untersuchten Unternehmens und die Branche, die auch bereits seit vielen Jahren eine Schwerpunktbranche für die Beratungs- und Kommunikationsarbeit des Autors war. Um hier in überschaubarer Zeit zu einer verbindlichen und verlässlichen Unternehmenswahl zu gelangen, wurde deshalb die Akquise des Forschungspartners aus dem persönlichen Netzwerk heraus begonnen. Der Autor hat aber durchaus darauf geachtet, dass es hier keine wirtschaftliche Verbindung oder ähnliche Abhängigkeiten schaffende Aufträge gab. Sehr wohl bestand aber als wesentlicher Faktor eine berufliche, persönliche Bekanntschaft zu einigen Mitarbeitern des Unternehmens. Ein Grund dafür war u.a., dass das Unternehmen bereits einige Zeit vorher, im Jahr 2013, im Rahmen einer Branchenstudie zum Thema „Nachhaltigkeit in der Assekuranz“ befragt wurde, an der das Beratungsunternehmen des Autors beteiligt war (Eichhorn et.al. 2011, 2013). Die weitreichende Kenntnis der Branche, wie auch des Unternehmens durfte jedoch auch positive Effekte erwarten lassen. Vor allem in einer Branche, wie in dem Fall der Versicherungswirtschaft, die für Außenstehende nicht immer leicht zugänglich und auch verständlich ist. Hier hilft es nicht nur, wie der Autor, eine finanzkaufmännische Ausbildung zu haben, sondern auch die Branchenentwicklungen der letzten Jahre intensiv und als aktiver Teilnehmer verfolgt und begleitet zu haben, der viele Herausforderungen und auch Schwierigkeiten der Branche kennt und diese einschätzen kann. Dennoch waren die letztlich ausschlaggebenden Punkte dafür, dass die Wahl auf das hier untersuchte Unternehmen gefallen ist, dass das Unternehmen eine umfassende mehrjährige CSR-Strategie verfolgt sowie die Bereitschaft des Unternehmens sich hier umfänglich in dem notwendigen Zeitrahmen zur Verfügung zu stellen, einen verlässlichen persönlichen Ansprechpartner zu benennen und die Forschungsarbeit auch mit Legitimation des Vorstandes durchführen zu können.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_4

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Datenerhebung der empirischen Untersuchung

Ein wesentlicher Einflusspunkt auf die Entscheidung des Unternehmens war, dass es sich aufgrund der Branchen- und Themenexpertise des Autors und der darauf basierenden Forschung eine fundierte Einschätzung und weiterführende Erkenntnisse und Hinweise für die weitere Gestaltung des Themas CSR im Unternehmen versprach, was auch in dem einen oder anderen Interview und Gesprächssituation direkt zur Sprache kam. Eine Erwartungshaltung, die aus wissenschaftlicher Sicht nicht unproblematisch ist, aber deren Nachteile aus Sicht des Autors durch die Vorteile überwogen und so durch den Autor in Kauf genommen wurden. Aus inhaltlicher Sicht war es hier zudem eine besondere Gelegenheit, dass das Unternehmen im Untersuchungszeitraum als Highlight der langjährigen NH-Strategie, das Erreichen der CO2-Neutralität feierte und so auch entsprechende Aktionen in höherer Intensität gegeben waren,119 die den Zugang am Ende sehr umfassend möglich machten.

Definition des Untersuchungsumfanges In enger Abstimmung mit dem zuständigen Koordinator für das Forschungsprojekt, in diesem Fall dem Nachhaltigkeitsbeauftragten des Unternehmens, wurde bereits im Vorwege der offiziellen Anfrage ein ungefährer Rahmen, basierend auf dem Exposee dieser Arbeit, für die empirische Datenaufnahme besprochen, um hier eine Beschlussvorlage für den Vorstand zu formulieren, der das Vorhaben unterstützen musste. Diese Anfrage musste bereits sehr früh in dem Forschungsvorhaben gestellt werden, so dass sich diese Abstimmungen noch in der Phase der Exploration des Themas abspielten. Aus der Theoriearbeit heraus war zu diesem Zeitpunkt bereits deutlich geworden, dass es sich um eine ethnographisch orientierte, qualitative Vorgehensweise handeln würde und dass es sinnvoll sein könnte hier mehrere qualitative Methoden zu kombinieren. Hier war es dank der fortwährenden Flexibilität des Unternehmens und der Ansprechpartner möglich jedoch eine gewisse Offenheit in der Vorgehensweise zumindest in quantitativer Hinsicht zu bewahren. So wurde lediglich besprochen, dass es möglich sein müsste, sowohl Mitarbeiter (MA-Interviews), als auch Interviews mit Führungskräften (FK-Interviews) durchzuführen, als auch an bestimmten Terminen, beispielsweise des Nachhaltigkeitskreises des Unternehmens teilzunehmen. Eine Festlegung oder vielmehr Beschränkung auf eine bestimmte Anzahl von Interview und Be-

119

Beispielsweise ein Workshop mit Mitarbeitern zum Thema „ „Unser Unternehmen - wirtschaftlich, sozial und umweltbewusst"“ (MA-Workshop) oder der Nachhaltigkeitstag (NH-Tag) des Unternehmens, mit dem Schwerpunkt der Klimaneutralität des Unternehmens.

Empirische Untersuchung

175

obachtungsterminen war nicht notwendig, so dass der Autor noch in der sich entwickelnden Datenaufnahme flexibel auf die ersten Ergebnisse reagieren konnte, um die letztlich notwendige Menge an Daten aufzunehmen. Abbildung 25 zeigt in einfacher schematischer Weise den Ablauf der empirischen Datenaufnahme, die sich von Mitte 2015 bis Ende 2016 circa über einen Zeitraum von 18 Monate erstreckte. Eine inhaltliche Darstellung findet sich im Abschnitt 4.1. und in der Abbildung 26. Wie in der Abbildung 25 zu sehen ist, bildeten die Experteninterviews die ersten Schritte zur Exploration des Themas, um die Problematik neben der parallel dazu laufenden Aufarbeitung des theoretischen und empirischen Schrifttums, näher zu erschließen und erste vertiefenden Hinweise auf Schlüsselperspektiven und Fragestellungen zu erhalten. Neben den Experteninterviews begann die Dokumentensammlung.

Abbildung 25: Schematische Darstellung der empirischen Datenaufnahme im Zeitverlauf, eigene Darstellung

Es zeigt sich hier, dass es möglich war alle Sitzungen und Interviews per Audioaufnahme mitzuschneiden, wovon auch durchgehend Gebrauch gemacht wurde, so dass alle stationären Interviews und Beobachtungen auch als Mitschnitt vorliegen. Für den Umgang mit dem selbst erhobenen Datenmaterial wurde Vertraulichkeit und, wenn

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Datenerhebung der empirischen Untersuchung

möglich die anonymisierte Weiterverarbeitung vereinbart. Die Transkripte und Protokolle wurden bereits weitgehend anonymisiert niederschrieben und stehen in der geschlossenen Form, gemeinsam mit allen weiteren Dokumenten, Notizen etc. und den Audioaufnahmen allein den Gutachtern dieser Arbeit für die Bewertung zur Verfügung. Für die Niederschrift der Arbeit wurde eine grundsätzliche Anonymisierung des Unternehmens vereinbart.

4.1 Übersicht der Datenerhebung Nach den gut zwölf Monaten schlugen insgesamt acht Beobachtungen (Teammeetings, Mitarbeiterworkshop etc.), 35 Gespräche, Interviews und Reden zu Buche.120 Auf der Datenseite waren das insgesamt 27 Interviewtranskripte und 25 Protokolle von Gesprächen, Reden und Beobachtungen. Hinzu kommen circa 121 Dokumenten zum Thema, für die explorative, hermeneutisch-orientierte Analyse, die mehrheitlich von der Webseite des Unternehmens, der Hauszeitung, aus Werbemitteln, Workshopdokumentationen, Zertifizierungen, dem Nachhaltigkeitsbericht oder Dokumentationen der Beobachtungen entstammen.

Abbildung 26: Aufbau der empirischen Datenaufnahme, eigene Darstellung

Alle Interviews, auch mit den Experten, wurden vollständig als Audioaufzeichnung aufgenommen und anschließend verbatim transkribiert (siehe dazu Abschnitt 4.5.). Die 120

Hinzu kommen hier insgesamt zehn Experteninterviews, die zur Vorbereitung, Exploration und zum Abgleich mit den Erkenntnissen aus dem Fallbeispiel durchgeführt wurden

Text- und Dokumentenanalyse

177

Dokumente und Texte wurden vollständig in der elektronischen Form als Bilddatei oder PDF gesammelt. Die Beobachtungen wurden soweit möglich (z.B. bei Sitzungen) als Audioaufzeichnung mitgeschnitten und anschießend zusammenfassend protokolliert. Gleiches gilt für die weiteren ebenfalls geführten Gespräche und Beobachtungen, die größtenteils ebenfalls vollständig als Audioaufzeichnung mitgeschnitten wurden.

4.2 Text- und Dokumentenanalyse Die Abbildung 26 zeigt den Aufbau der empirischen Datenaufnahme orientiert am Site/Surface-Schema. Wir sehen hier, dass auf Seiten der Dokumentenanalyse ein sehr breites Spektrum an Texten und Dokumenten gesammelt wurde. Die Sammlung war dabei auf zweifache Weise explorativ. Zum einen zu Beginn der Untersuchung, vor allem in Q4 2015 bis Januar 2016, als stichpunktartige Erkundung der internen und externen (weil auch diese grundsätzlich von MA gelesen werden kann und wird) Kommunikation des Unternehmens. Hier hat sich der Autor beispielsweise durch die Homepage des Unternehmens navigiert, um einen Überblick über die CSR-Kommunikation zu erhalten. Dabei wurden alle gefundenen mit dem Thema in Zusammenhang stehenden Themen als PDF gespeichert. Hierbei handelte es sich u.a. um: • Unternehmensnachrichten zu Nachhaltigkeit und CSR • Mission-Statements, Leitbild und Codes of Conduct • Nachhaltigkeitsberichte & Infobroschüren • Verkaufs- und Marketingmaterialien Die Exploration erstreckte sich auf die Hauptwebseite des Unternehmens, das an Vertriebspartner gerichtet Portal, wie auch auf die dem Thema Nachhaltigkeit gewidmete Fachseite des Unternehmens, die noch einmal vertiefenden Informationen zur Verfügung stellt. Die Webseite des Unternehmens war nicht nur aufgrund der Verfügbarkeit erster Anlaufpunkt, sondern weil diese auch in der internen Unternehmenskommunikation einen wesentlichen Kommunikationskanal darstellt und hier also keineswegs allein die Zielgruppe der Kunden im Zentrum steht, gleiches gilt für die gesammelten Berichte. Ein direkter Zugang zum unternehmensinternen Intranet war im Rahmen der Untersuchung aus Gründen der Vertraulichkeit und des Datenschutzes nicht möglich. Die Behandlung des Themas in diesem Kanal war aber mehrfach während der Gespräche und Interviews Thema, so dass es hier einen eher indirekten Zugang gab. Nicht Bestandteil der Dokumentenexploration waren die Social Media Kanäle des Unternehmens, da sie nach den Aussagen des Nachhaltigkeitsbeauftragten eine eher untergeordnete Rolle spielen.

178

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

Dieser Teil der Exploration wurde dann zu Beginn der weiteren empirischen Datenaufnahme nicht aktiv weitergeführt. Insofern repräsentierten diese Dokumente auch den ersten Wissensbestand, der dem Autor zur Vorbereitung und Ausarbeitung der weiteren Vorgehensweise und operativen Umsetzung zur Verfügung stand. Ergänzt wurde dies durch die zweite explorative Schiene, den Dokumenten, die sich während der empirischen Arbeit aus dokumentarischer Sicht anboten oder dem Autoren angeboten bzw. zur Verfügung gestellt wurden, bspw. beim Erscheinen des neuen Nachhaltigkeitsberichtes, sodass sich die Datensammlung hier auch, wie in Abbildung 25 dargestellt, mit abnehmenden Intensität, schlussendlich über den gesamten Untersuchungszeitraum erstreckte. Zu den Dokumenten aus diesem Strang gehören u.a.: • Dokumentationen und Präsentationen von Sitzungen und Events • Sitzungs- und Besprechungsprotokolle • Fotos von Besprechungsdokumenten (Flipcharts etc.) • interner Bekanntmachungen (z.B. aus dem Intranet) • externe Dokumente (z.B. von Audits & Zertifizierungen)

Eine detaillierte Auflistung aller Dokumente findet sich im Anhang, 10.2.

Einen weiteren Teil des hierzu zählenden Materials sind Protokollierungen von Reden und Ansprachen von Vorständen oder Mitgliedern des Nachhaltigkeitsbeirates, die im internen Kreis an Mitarbeiter gerichtet wurden. Wichtig zu bemerken ist, dass die Sammlung der insgesamt 121 Dokumente trotz der inhaltlichen und formalen Breite in keiner Weise Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. So wurden diese, wie beschrieben, rein explorativ und stichpunktartig gesammelt und nicht systematisch und im Abgleich mit dem Unternehmen katalogisiert. Die Sammlung wurde jedoch aus Sicht des Autors so breit und umfassend angelegt und ja auch für später hinzukommende wichtige Dokumente offengehalten, dass eine zweckmäßige und auch relevante Stichprobe vorliegt, die für die hier intendierten Zwecke auch als Datenbasis sinnvoll ist.

Interviews

179

Die Dokumente wurden dazu parallel freier und systematisch-deskriptiver Form in einer Analysesoftware121 codiert, um Strategien, Prioritäten, Erfahrungen, Argumentationen und Begründungen von CSR herauszuarbeiten und für die Auswertung verfügbar zu machen.

4.3 Interviews Die direkte Befragung der Beteiligten über Interviews bildet das Rückgrat der hier vorliegenden Untersuchung. Insgesamt wurden 27 teilstrukturierte Leitfadeninterviews geführt. Zehn davon in einer explorativen Vor- und Begleitstudie mit Experten aus verschiedenen Unternehmen, zehn Interviews mit Mitarbeitern des Fallbeispielunternehmens, sieben mit Führungskräften aus diesem Unternehmen. Hinzukommen einige weitere informelle Gespräche und spontane, strukturierte Interviews. Alle 27 Interviews wurden per Audiomitschnitt aufgezeichnet und vollständig verbatim transkribiert. Die restlichen Gespräche wurden zusammenfassend protokolliert, mehrheitlich ebenfalls basierend auf einem Audiomitschnitt. Die teilnehmenden Personen haben grundsätzlich freiwillig an den Gesprächen teilgenommen und waren mit der Aufzeichnung ausdrücklich einverstanden. Allen Personen wurde eine anonymisierte Weiterverarbeitung und Vertraulichkeit zugesichert. Die Leitfadeninterviews erstreckten sich in der Regel auf eine ungefähre Dauer von 60 Minuten, mit Ausnahme der Führungskräfteinterviews, die auf 1,5 bis max 2 h ausgelegt waren.

4.3.1 Experteninterviews Insgesamt wurden Interviews mit zehn Experten geführt. Die ausgewählten Experten waren allesamt Vertreter von Unternehmen. Alle begleiteten verantwortliche Senior- und z.T. gesamtverantwortliche Positionen in den Bereichen Unternehmenskommunikation, CSR-Management, Public Affairs oder Kombinationen dieser Aufgabenbereiche. Die Akquise der Experten erfolgte aus dem persönlichen beruflichen Netzwerk des Autors heraus und durch direkte persönliche Ansprache durch denselben. Da sich das Zeitmanagement bei wenigen der letztendlichen Teilnehmer ebenfalls als Heraus-

121

Für die gesamte Codierung des empirischen Materials wurde die Software MAXQDA 12 eingesetzt. Für die Transkription der Interviews und Protokollierung der Beobachtungen, Reden und Gespräche wurde das Programm F5 eingesetzt.

180

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

forderung herausstellte, wurden diese Interviews auch parallel zur weiteren Datenaufnahme durchgeführt, da diese aufgrund ihrer Wertigkeit auch abseits einer klaren zeitlichen Trennung für die Untersuchung eine hohe Relevanz hatten. Die Unternehmen gehörten, mit einer Ausnahme, zur Gruppe der größeren Mittelständler mit mehr als 500 Mitarbeitern oder zu der Gruppe der Großunternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistungen, Textil-, Food- und Non-Food-Einzelhandel, Heizund Klimatechnik, Automobilindustrie, Beratung- und Wirtschaftsprüfung. Ein Unternehmen aus den Bereich Bio-Lebensmittel verfügt insgesamt über circa 150 Mitarbeiter. Alle Gespräche wurden per Audiomitschnitt aufgezeichnet und vollständig verbatim transkribiert. Gesprächspartnern ist eine anonyme Weiterverarbeitung der Interviews zugesichert worden. Folgende Interviews wurden durchgeführt: Tabelle 3: Übersicht der durchgeführten Experteninterviews Kürzel

Interviewpartner

Exp-Int_1

Leitung Public Affairs und CSR, Finanzdienstleister

Exp-Int_2

Unternehmenskommunikation/CSR, Großbank

Exp-Int_3

Leitung CSR, Automobilkonzern

Exp-Int_4

CSR-Management, Rohstoffkonzern

Exp-Int_5

NH-Management Lebensmittelunternehmen

Exp-Int_6

Leitung U-Komm & CSR, Technik-Konzern

Exp-Int_7

Leitung CR, Konsumgüter- und Einzelhandelsunternehmen

Exp-Int_8

Leitung CSR-Kommunikation, Konzern für Wirtschaftsprüfung, Steuerund Unternehmensberatung

Exp-Int_9

Leitung U-Komm, Textilunternehmen

Exp-Int_10

Leitung CR, Logistikkonzern

Die Interviews wurden als teilstrukturiertes Leitfadeninterview geführt und die Interviewpartner wurden zuvor über die Zielsetzung und die bis dato bekannte inhaltliche Ausrichtung des Forschungsvorhabens informiert. Dies geschah über einen zuvor per E-Mail übermittelten Fragebogen, der zusätzlich zu den geplanten Interviewfragen

Interviews

181

einige inhaltliche Erläuterungen als Vorbemerkung zur Verfügung gestellt hat. Der Fragebogen ist im Anhang (10.3.) angefügt. Grundsätzlich wurde das Interview, ähnlich den Leitfadeninterviews im Unternehmen, relativ frei geführt, so dass die Interviewten grundsätzlich die Möglichkeit hatten Reihenfolgen und Schwerpunkte auch selbst mitzubestimmen, wovon auch in wenigen Fällen, v.a. Exp-Int_7, im größeren Umfang Gebrauch gemacht wurde. Der zeitliche Rahmen wurden bei allen Experteninterviews im Großen und Ganzen gut eingehalten und es wurden in den Interviews auch überwiegend alle Fragen inhaltlich beantwortet, so dass die Ergebnisse als durchaus vergleichbar gelten dürfen. Die Schwerpunkte des Interviews lagen ganz grundsätzlich auf einer rein individuellen und persönlichen Einschätzung der Experten zum Thema interne CSR-Kommunikation und dem damit verbundenen Sensemaking- und Sensegivingprozeßen. Im ersten Teil des Interviews standen deshalb zunächst allgemeinen Fragen zum persönlichen professionellen Hintergrund und der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens in CSR-Fragen im Zentrum. Den Hauptteil bildeten zum einen Fragen zu sichtbaren (offiziellen) Rahmenbedingungen und Inhalten der internen CSRKommunikation und wie die Interviewpartner das Sensemaking und Sensegiving in Ihrem Unternehmen einschätzen. Zum anderen wurde das persönliche Sensemaking der Experten zum Thema abgefragt. Den Abschluss bildeten allgemeine Fragen und die Bitte um Anmerkungen zum Forschungsthema. Ausgewertet wurden die transkribierten Experteninterviews analog der Dokumenten- und Textanalyse mit Hilfe einer hermeneutisch-interpretativen Herangehensweise und zusätzlich einer Analysesoftware in der die Transkripte in freier explorativer und eher deskriptiver-systematisierender Codierung bearbeitet wurden, um auch hier einen ganzheitlich-verstehenden Eindruck zu erhalten zu den Erfahrungen und Meinungen der Experten und um hier mögliche (vergleichbare) Schwerpunkte, Auffälligkeiten, Parallelitäten, aber auch Unterschiede unter den Experten-Interviews aber auch im Vergleich zu den anderen Interviews zu erkennen.

4.3.2 Mitarbeiter-Interviews Insgesamt wurden zehn Mitarbeiterinterviews geführt, vollständig als Audiofile mitgeschnitten und verbatim transkribiert. Die Akquise für die Mitarbeiterinterviews lief ausschließlich über den Nachhaltigkeitsbeauftragten des Unternehmens. Dazu wurde für ein internes Mailing vom Autoren Informationen zur Verfügung gestellt, siehe Anhang 10.4., die das Vorhaben, die Rahmenbedingungen und inhaltliche Stoßrichtung des Interviews im Groben dargestellt haben. Der intendierte Fragebogen

182

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

selbst wurde nicht übermittelt. Als Wunschvorgaben für die Akquise konnte der Autor mitgeben, dass in der Summe idealerweise eine Mischung von Frauen und Männern, Abteilungen und Betriebszugehörigkeiten gegeben sein sollte. Diese Vorgaben wurden weitgehend umgesetzt. So waren die Interviewpartner, mit sechs Frauen und vier Männer aus insgesamt neun verschiedenen Abteilungen (von strategisch-administrativ bis operativ-vertrieblich) und Betriebszughörigkeiten von wenigen Monaten oder Jahren bis zu mehreren Jahrzehnten, eine diverse Stichprobe der Grundgesamtheit der insgesamt mehr als 3000 Mitarbeiter. Es bleibt natürlich trotz allem eine kleinere, nicht repräsentative stichprobenartige Erhebung. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Mitarbeiter sich nach dem Mailing selbstverständlich freiwillig zu dem Interview gemeldet haben und allesamt zumindest dem erweiterten persönlichen Netzwerk des Nachhaltigkeitsbeauftragten entstammen. Man muss somit annehmen, dass diese befragten Personen im Vergleich mit anderen Mitarbeitern eine positivere Grundeinstellung gegenüber der Arbeit des Nachhaltigkeitsbeauftragten mitbringen und ggf. auch dem Thema Nachhaltigkeit und CSR selbst zumindest interessiert und aufgeschlossen gegenüberstehen, da sie sich offensichtlich für die Untersuchung aktiv interessieren. Insofern muss die Möglichkeit einer zumindest gewissen inhaltlichen Verzerrung der Ergebnisse der Interviews diskutiert und in Betracht gezogenen werden. Auch aus diesem Grund hat der Autor sich im weiteren Verlauf für einige spontane und „ungefilterte“ Kontakte mit den Mitarbeitern interessiert, auch wenn hier keineswegs von einer aktiven Filterung oder gar Zensur der Interviewpartner die Rede sein kann.

183

Interviews Insgesamt wurden folgenden Interviews geführt: Tabelle 4: Übersicht der geführten Mitarbeiterinterviews Kürzel

Interviewpartner

MA-Int_1

Team Business Intelligence

MA-Int_2

Team Vertrag KV/LV, Betriebsrat, AN-V im AR

MA-Int_3

Team Schaden Sach/Haftpflicht, Unfall

MA-Int_4

Team Hauptabteilung Maklervertrieb

MA-Int_5

Team Vertrag KV

MA-Int_6

Team Hauptabteilung Mathematik

MA-Int_7

Team Leistungsabrechnung

MA-Int_8

Team Abteilung Presse- und Vorstandsstab

MA-Int_9

Team Abteilung Personalentwicklung

MA-Int_10

Vertrag Sach/Haftpflicht/Unfall, Gewerbekunden

Die geplante Dauer der Interviews von maximal 60 Minuten wurden relativ exakt eingehalten. Der zunächst geplante inhaltliche Aufbau ist grob in zwei Teile zu untergliedern (Leitfaden im Anhang 10.5.), wobei der Ablauf auch hier, analog zu den Experteninterviews durchaus von dem Leitfaden abweichen konnte, um die eigene Narration und Schwerpunktsetzung der Befragten zu ermöglichen. Der erste Teil befasste sich zunächst mit einigen kurzen Fragen zum persönlichen Hintergrund (Betriebszugehörigkeit, Funktion im Unternehmen), um dann anschließend mit einigen offenen Fragen, dass persönliche Bild des Befragten zum Unternehmen zu erkunden. Hier wurde beispielsweise abgefragt, wie der Interviewpartner das Unternehmen in eigenen Worten charakterisieren oder beschreiben würde und wie er sich mit dem Unternehmen identifiziert. Ziel dieses Abschnittes war es zunächst einmal im Groben zu erkunden, ob das Thema Nachhaltigkeit und CSR im Bild des Unternehmens für den Mitarbeiter überhaupt eine Rolle spielt und wenn ja, wie er dieses charakterisiert und welche Anekdoten und Erlebnisse er mit diesem Thema verbindet. Erst danach wurde das konkrete Bild, Meinungen, Erfahrungen und Wissen zum Thema CSR

184

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

abgefragt. Hier wurde auch erneut die kommunikative Konstruktion des Themas abgefragt, indem sich der Interviewpartner beispielsweise in die Lage eines geschätzten Kollegen versetzten soll, wie dieser einem neuen Kollegen den Nachhaltigskeitsansatz des Unternehmens erläutert. Hier wurden dann auch konkrete Quellen des Wissens über Nachhaltigkeit und CSR abgefragt, die dann in Teil 2 weiter vertieft werden sollten. Auch in diesem Zusammenhang wurden die Interviewpartner immer wieder nach konkreten Erlebnissen und Anekdoten gefragt, die das Gesagte illustrieren und näher verdeutlichen können. Anschließend wurde das Sensegiving der Führungskräfte im Unternehmen thematisiert und inwiefern die Mitarbeiter in das Thema eingebunden werden. Der Mitarbeiter wurde auch hier gebeten immer mit konkreten Beispielen und Anekdoten zu argumentieren, so dass in allen Facetten ein Bild über die Narration und das Storytelling im Unternehmen gewonnen werden kann. Der Befragte wurde dabei auch gebeten Abgrenzungen und Vergleiche zu anderen Kommunikationsthemen zu ziehen. Im letzten Teil sollte dann, wie unter 3.3.2. beschrieben, in Anlehnung an das MMTI nach Brenda Dervin eine Vertiefung des Sensemakings der Befragten erfolgen bezogen auf spezifische Situationen, in denen sich der Befragte aktiv mit dem Gegenstand der Untersuchung auseinandergesetzt hat. Die Auswertung der Interviews erfolgte dann ebenfalls durch Unterstützung einer Analysesoftware durch ein mehrfaches Kodieren der Transkripte, siehe dazu Kapitel 5.

4.3.3 Führungskräfte-Interviews Im Rahmen der Untersuchung wurden insgesamt sieben Interviews mit Führungskräften des Unternehmens durchgeführt, vollständig mittels Audioaufnahme mitgeschnitten und verbatim transkribiert. In Abgrenzung zu den Mitarbeiterinterviews waren die in diesem Zusammenhang Interviewten allesamt mindestens auf der Ebene der Team- oder Abteilungsleitung angesiedelt, tragen also eine gewisse personelle und fachliche Verantwortung und sind somit auch als Vorgesetzte für die Umsetzung der CSR-Strategie in ihren Bereichen zuständig. Interviewfragebogen wurden auch hier nicht vorher übermittelt. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte in enger Abstimmung (zur Abschätzung der organisatorischen Machbarkeit) mit dem organisatorischen Ansprechpartner im Unternehmen. Grundsätzlich war die Auswahl der Interviewpartner relativ frei möglich und die gewünschten Kandidaten waren auch allesamt bereit zur Verfügung zu stehen. Besonders wichtig war es dabei, einen Blick aus der Perspektive des HR-Managements

185

Interviews

zu erhalten, sowie aus Marketing- und Kommunikationssicht. Hier konnten die Interviews FK-Int_3, FK-Int_5 und FK-Int_6 entsprechende Einsichten liefern. Dankenswerterweise war es auch möglich den zuständigen Vorstand ausführlich zu befragen. Zwei weitere Führungskräfte und die Befragung des Nachhaltigkeitsbeauftragten rundeten hier dann das Bild ab. Insgesamt wurden folgende Interviews geführt: Tabelle 5: Übersicht der durchgeführten Führungskräfteinterviews Kürzel

Interviewpartner

FK-Int_1

Teamleitung Gesundheitsservice

FK-Int_2

Abteilungsleitung Kundenbetreuung

FK-Int_3

Abteilungsleitung Personal und Organisation

FK-Int_4

Vorstand und Leiter Umweltmanagement-Team

FK-Int_5

ehem. Hauptabteilungsleiter122 Marketing

FK-Int_6

Abteilungsleitung Presse und Vorstandsstab

FK-Int_7

Leitung Nachhaltigkeitsmanagement

Bei der Durchführung der Interviews und der Konstruktion des Interviewleitfadens orientierte sich die Schwerpunktsetzung und Abfolge der Fragen im Wesentlichen an den Erkenntnissen der Experteninterviews, sodass der hier zum Einsatz gekommene Fragebogen in weiten Teilen denen der Experten entsprach, siehe Anhang 10.6. Der schlussendliche Ablauf wurde hier, wie bei dem Experten- und Mitarbeiterinterviews, der jeweiligen Situation angepasst und ausreichend Freiraum für eigenes Storytelling und Schwerpunktsetzungen gelassen. So waren hier auch die offiziellen Sensegivingund die persönlichen Sensemaking-Erfahrungen im Fokus, um so ein umfassendes Bild der Erfahrungen und Einschätzungen des Umganges der Mitarbeiter mit dem Thema CSR, der strukturellen und prozessualen Bedingungen aus Führungssicht und des eigenen Umganges mit dem Thema zu erhalten,

122

während des Untersuchungszeitraumes sind u.a. die Abteilungen Marketing und Unternehmenskommunikation umstrukturiert worden. Der Leiter Marketing wechselte hier ins Ressort des VV.

186

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

Die Auswertung der Interviews erfolgte dann ebenfalls durch Unterstützung einer Analysesoftware durch ein mehrfaches Kodieren der Transkripte, siehe dazu Kapitel 5. 4.3.4 Sonstige Gespräch und Interviews 4.3.4.1 Spontane und z.T. strukturierte Gespräche Ergänzend zu den Experteninterviews und den teilstrukturierten Leitfadeninterviews konnten im Lauf der Untersuchung durch die längeren Aufenthalte im Unternehmen noch weitere empirische Daten über informelle Gespräche mit Mitarbeitern und Verantwortlichen im Unternehmen gesammelt werden. Diese Gespräche wurden bewusst gesucht oder bereitwillig eingegangen, auch wenn diese nicht immer aufgezeichnet werden konnten oder sollten. Aus methodologischer Sicht ging es bei diesen Gesprächen um ein möglichst tiefes Eintauchen in den Alltag und die Alltagsbeziehungen im Unternehmen, im Sinne eines ethnographischen Ansatzes, der den Autoren weitgehend zum akzeptierten Teil der Organisation werden lässt.

4.3.4.2 Spontan-Interviews am Nachhaltigkeitstag Beim NH-Tag des Unternehmens fanden in einem Konferenzraum verschiedene Vorträge zu Nachhaltigkeitsthemen statt und im Lounge- und Cafeteriabereich des Hauptgebäudes wurden verschiedene Aussteller externer Unternehmen, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen angeboten. Der NH-Tag des Unternehmens fand 2016 bereits zum wiederholten Male statt. Die Teilnahme ist dabei für MA freiwillig und für die Veranstaltung geworben wurde u.a. durch Ankündigungen im Intranet (in der Dokumentensammlung) und eine auffällige Positionierung der Hausmesse und Dekoration des Tages u.a. über riesige Luftballons, die die erreichte CO2-Neutralität des Unternehmens thematisierten. Mit den Spontan-Interviews sollte versucht werden MA, die die Vorträge oder die Ausstellung besuchen, aber ggf. auch sonstige zufällig vorbeigehende MA anzusprechen. Die MA sollten nur wenige Minuten und eben spontan ohne größere Bedenkzeit und Reflexion ihre Meinung zum Thema Nachhaltigkeit und CSR und ihrem Eindruck der NH-Strategie und Kommunikation des Unternehmens äußern. Die zufällige Auswahl und auch die bewusst anonyme Befragung soll hier einen Gegenpol zu den vom NH-Management ausgesuchten Interviewpartner bilden. Mit den spontanen und zufälligen Interviews wurde das bestehende Datenmaterial ergänzt und ggf. neue Perspektiven oder auch kritische Reflexion ermöglicht werden. Die dadurch erreichte „Kontroll- bzw. Testwirkungen“ sollte jedoch aufgrund der Stichprobengröße und auch

Beobachtung

187

der zufälligen Auswahl der Interviewpartner nicht überschätzt werden, von einer möglicherweise weiteren interessanten Facette kann jedoch ausgegangen werden, die am Ende zum ganzheitlichen Blick beitragen dürfte. Nicht vergessen werden sollte auch, dass die Interviewsituation für die meisten eher ungewohnt und ggf. auch unangenehm sein könnte und es z.T. auch spürbar war, wenn ein Betriebsfremder sie spontan anspricht und dann auch noch angibt, das Gesagte analysieren zu wollen und das Gespräch aufzeichnet. Es wurde versucht, die Situation dadurch zu entspannen, dass ganz bewusst und aktiv angesprochen wurde, dass das Gespräch vollkommen anonym erfolgt und auch nicht nach Abteilung oder gar Name gefragt wurde. So kam es aber dennoch vor, dass sich einige der Angesprochenen ablehnend verhalten haben und hier auch direkt das Gespräch durch den Autors abgebrochen wurde. Andere Personen, vor allem in Gruppensituationen, die mehrheitlich vorlag, haben sich der Gesprächssituation durch Abwenden oder schlicht Passivität entzogen. Hier wurde sich dann auf das Gespräch mit den aktiven Partnern konzentriert. Schlussendlich wurden hier ein dutzend Gespräche, von 5-10 Minuten Länge, meistens in einer Konstellation von mehr als zwei Mitarbeitern geführt, die allesamt aufgezeichnet und zusammenfassend protokolliert wurden. Als weiteres Material für die Analyse steht zudem das bereits erwähnte Interview aus der Studie „Nachhaltigkeit in der Assekuranz“ mit dem damaligen Leiter Marketing und dem Nachhaltigkeitsbeauftragten zur Verfügung, die der Autor selbst im Jahr 2013 mitgestaltet und geschrieben hat, welches der Autor aber nicht selbst geführt hat. Hier wurden die Gesprächspartner intensiv zur Nachhaltigkeitsstrategie und Kommunikation befragt. Das Interview wurde in die Untersuchung mit aufgenommen, um die Exploration des Themas abzurunden und ggf. in begrenztem Umfang mögliche Längsschnittindikationen zu veränderten Rahmen- und Schwerpunktsetzungen des Unternehmens im Bereich CSR zu geben.

4.4 Beobachtung Wie in Abschnitt 3.3.3. hergeleitet sind die Beobachtungen in dieser Untersuchung ein wichtiger Bestandteil der methodologischen Triangulation. Dies ist dadurch zu begründen, dass auch die ritualisierte und habitualisierte Zusammenarbeit, wie beispielsweise in dem Fachgremium des hier untersuchten zentralen Arbeitskreises für CSRund Nachhaltigkeitsmanagement ebenfalls ein wichtiger Teil der Institutionalisierungsarbeit in einem Unternehmen darstellt. Ebenso ist die vermeintlich künstliche Situation eines Workshops eine interessante Gelegenheit zu sehen, wie Mitarbeiter mit dem Thema CSR umgehen und sich untereinander das Thema erklären und ihr Sensemaking

188

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

offenlegen. Für die Beobachtung des Nachhaltigkeitstages spricht, dass hier auch die Prozesse auf der Metaebene erfasst werden können, nämlich ob und in welcher Form das Thema überhaupt Relevanz besitzt etc. Insgesamt wurden folgende Beobachtungen durchgeführt: Tabelle 6: Übersicht der Beobachtungen Kürzel

Beobachtungsgegenstand

Beo 1

Sitzung des Umweltmanagement-Teams, Planung Kommunikation 2016

Beo 2

Sitzung des Umweltmanagement-Teams, Workshop Mitarbeitermobilität

Beo 3

Sitzung Umweltmanagement-Team, Vorbereitung Reporting Vorstand

Beo 4

Sitzung Umweltmanagement-Team mit Vorstandsvorsitzendem

Beo 5

Sitzung Umweltmanagement-Team zu Mitarbeitermobilität mit Ressortvorstand

Beo 6

Mitarbeiterworkshop zur Nachhaltigkeit

Beo 7

Nachhaltigkeitstag

Beo 8

Jahresabschlusssitzung Umweltmanagement-Team mit Ressortvorstand

4.4.1 Umweltmanagement-Team-Meetings Der Arbeitskreis für das Nachhaltigkeitsmanagement (nachfolgend Umweltmanagement-Team123) wurde Ende 2010 als zentraler interner Stakeholderkreis ins Leben gerufen. Vertreten sind neben dem zuständigen Ressortvorstand, als Leiter und dem Nachhaltigkeitsbeauftragten als Organisator, die Bereiche Presse und Vorstandsstab, Finanz- und Rechnungswesen, Personal und Zentrale Services, Außendienst, Kapitalanlagen sowie IT, jeweils vertreten durch die Leiter oder deren Stellvertreter. Es wurden die Beobachtung dieses Gremiums ausgewählt, weil hier die entscheidenden Vertreter aus den zentralen Abteilungen des Unternehmens vier bis sechsmal im Jahr zusammenkommen, um die wichtigsten Entwicklungen im Bereich CSR und

123

Die Bezeichnung wurde aus Gründen der Anonymisierung gewählt. Der AK war ausdrücklich nich mit dem gesamten Spektrum der CSR-Arbeit betraut, sondern fokussierte sich vor allem auf Fragen der ökologischen Nachhaltigkeit.

Beobachtung

189

Nachhaltigkeit im Unternehmen zu diskutieren und Strategien für aktuelle Herausforderungen124 zu entwickeln. Hier werden auch die Abläufe rund um die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichtes, mögliche weitere Kommunikationsmaßnahmen und der Nachhaltigkeitstag besprochen. Einberufen wird das Gremium von dem Nachhaltigkeitsbeauftragten, dem auch die mediale Aufbereitung der Themen, sprich der begleitenden Powerpoint-Präsentation obliegt, die er, wenn notwendig vorher mit den Vertretern der Abteilungen und Fachbereiche abstimmt. In der Sitzung des Gremiums werden dann die vorbereiteten Themen diskutiert und mögliche Lösungswege oder nächste Handlungsschritte beschlossen, wobei ein Teil der notwendigen Maßnahmen und möglichen Lösungen auch bereits im Vorwege bilateral abgestimmt werden. Insgesamt wurden alle sechs Sitzungen des Gremiums im Untersuchungszeitraum Ende 2015 bis Ende 2016 besucht, vollständig als Audiomitschnitt aufgezeichnet und zusammenfassend protokolliert. Hauptgegenstand der Beobachtung und nachfolgenden Analyse ist auch hier die kommunikative Verhandlung des Themas im Kollegenkreis. Die jeweiligen Vertreter der Abteilungen müssen, so die Vorabinformation, bei den Sitzungen Ihre Maßnahmen und Beiträge erklären, über neue Maßnahmen und Strategiewege wird beraten, verhandelt oder wenn anwesend, wie zweimal geschehen, die Ergebnisse und Beschlüsse dem Vorstand des Unternehmens erläutert. Der Kreis setzt sich ausschließlich aus Führungskräften zusammen, sodass auch eine freimütige Diskussion vermutet werden konnte Während der Sitzungen, die grundsätzlich als teilnehmende Beobachtung angelegt waren, gab es einige wenige Situationen, in denen der Autor aus der passiven Rolle in eine aktive Rolle gewechselt ist, zum einen durch Ansprache der Teilnehmer, hier wurde versucht, diese Beiträge zum umgehen oder sehr knapp zu halten. Zum anderen durch aktive Rückfragen des Autors, wenn bestimmte Hintergründe einer aktuellen Diskussion nicht deutlich waren. Dies kam auch dadurch häufiger vor, weil die Kollegen des Gremiums mitunter seit vielen Jahren miteinander arbeiten und es hier sehr viele stille Übereinkünfte und geteilte Erfahrungen gibt, die nicht mehr ausgesprochen werden müssen. Außerdem wurde nachgefragt, wenn die Sitzungen an wichtigen Punkten zu stark auf der operativen Abstimmungsebene blieben und persönliche Einschätzun-

124

Im konkreten Fall ging es hier im Beobachtungszeitraum um das Erreichen der angestrebten CO2 Neutralität, der C02-Kompensation und zukünftige weitere CO2-Reduktion, vor allem durch das schwierige Thema Mitarbeitermobilität

190

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

gen und Erfahrungen so nicht mitgeteilt wurden. Hier wurde durch Rückfragen versucht, den Erfahrungsschatz und die Einschätzungen der Teilnehmer verfügbar zu machen. Die zusammenfassende Protokollierung konzentriert sich direkt auf die Anteile, die sich auf die forschungsleitenden Fragen beziehen. Das bedeutet, die konkreten Aussagen, die sich auf die Kommunikation der eigenen Mitarbeiter untereinander, deren Einstellungen, Feedback, die Kommunikation zu den Mitarbeitern und die Einstellungen, Meinungen und Erfahrungen der Mitglieder des Gremiums in dem Thema beziehen.

4.4.2 Mitarbeiterworkshop Ein weiterer Beobachtungstermin ergab sich aus dem Umstand, dass, wie bereits geschrieben, im Untersuchungszeitraum das Erreichen des lange Zeit verfolgten zentralen Nachhaltigkeitszieles der Klimaneutralität gefeiert wurde. Als Highlight sollte deshalb beim Nachhaltigkeitstag des Unternehmens, siehe Abschnitt 4.4.3., das Erreichen der CO2-Neutralität bekannt gegeben werden. Zur Feier dieses Anlasses und sozusagen als Sinnbild für den bis dahin gegangenen Weg und die gemeinsam erreichten Erfolge sollte an diesem Tag dafür ein gezeichnetes Bild enthüllt werden. Dieses Bild sollte von einem erfahrenen Zeichner und Illustrator hergestellt werden. Der anberaumte Mitarbeiterworkshop sollte für den Zeichner den notwendigen Input liefern. Der Workshop wurde von einem internen Moderator geführt unter Anwesenheit des Illustrators und des Nachhaltigkeitsbeauftragten. An dem Workshop nahmen Mitarbeiter aus folgenden Abteilungen teil: • Abteilung Baufinanzierung • Abteilung Vertriebsmarketing • Abteilung Imagemarketing • Abteilung Leistung Krankenversicherung • Abteilung Personal • Abteilung Aus- und Weiterbildung • Abteilung Vertrieb und Außendienst

Die Mitarbeiter haben sich dafür freiwillig gemeldet nach Ansprache durch den Nachhaltigkeitsbeauftragten. Als Ziel des Workshops, der unter dem Motto stand „Un-

Beobachtung

191

ser Unternehmen - wirtschaftlich, sozial und umweltbewusst" wurde auf einem Flipchart sinngemäß postuliert: „…begleitet durch einen Illustrator und mit KollegInnen unseres Unternehmens, Gedanken zu entwickeln, die im Nachgang in einem inspirierenden und lebendigen Bild zum Thema „Nachhaltigkeit in unserem Haus“ umgesetzt werden.“ (Dokument 114) In mehreren Arbeitsrunden und verschiedenen Gruppen wurden diskutiert, bei denen die Teilnehmer explizit vom Moderator aufgefordert wurden Geschichten und Anekdoten zu sammeln, die darlegen wie früher und heute Nachhaltigkeit in dem Unternehmen gelebt wurde und an denen man sehen kann, welchen Weg das Unternehmen hier zurückgelegt hat. Dabei sollte auch Kritik und Vorschläge für die aktuelle Entwicklung gesammelt werden. Es wurden abwechselnd in den verschiedenen Arbeitsgruppen beobachtet, wie auch an den gemeinsamen Besprechungen und bei den Ergebnispräsentationen. Es konnten dabei aufgrund technischer Probleme nicht alle Teile der Arbeitsgruppen per Audiomitschnitt aufgezeichnet werden. Die Eindrücke und aufgeschnappten Zitate wurden in einer Feldnotiz festgehalten, die Audiomitschnitte wurden in einem zusammenfassenden Protokoll nutzbar gemacht. Der Illustrator hat bereits während des Workshops einzelne Bildelemente entworfen und diese dann, nach weiteren nachträglichen Abstimmungen mit dem Nachhaltigkeitsbeauftragten in das schlussendliche Bild einfließen lassen, dass auch im Rahmen der Dokumentenanalyse (Dokument 114) in die Untersuchung eingeflossen ist.

4.4.3 Nachhaltigkeitstag Seit dem Jahr 2013 wird jährlich der Nachhaltigkeitstag für Mitarbeiter angeboten. Aber auch die Außenstellen des Unternehmens werden durch Aktionen einbezogen. Ziel ist es, nach eigener Aussage (Dokument-47 - Beschreibung NH-Tag Web) „die Mitarbeiter für nachhaltige Themen zu begeistern und sie zu Multiplikatoren werden zu lassen“. Auf einer Messe in den Hauptverwaltungen präsentieren Kooperationspartner, Vereine und Organisationen ihr umweltbewusstes Angebot zu Themen wie Mobilität (z. B. E-Mobilität, CO2-freie Bahnfahrten), Energiemanagement, Beleuchtung, Ernährung, Reinigungsmittel uvm. Aber auch die soziale Verantwortung wird über gemeinnützige Organisationen und Aktionen aufgezeigt.“ Im Untersuchungszeitraum fand der Nachhaltigkeitstag insgesamt zum vierten Mal statt. Motto des Tages war die erstmals erreichte CO2 Neutralität des Unternehmens.

192

Datenerhebung der empirischen Untersuchung

Die Vortragshighlights des Tages waren das Referate eines bekannten Wissenschaftlers aus dem Nachhaltigkeitsbeirates des Unternehmens über "Globale Herausforderungen der nachhaltigen Entwicklung für Unternehmen" und des nachfolgenden Referates des Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens zum Thema „Die Nachhaltigkeitsstrategie unseres Unternehmens (anonymisiert, Anm.d.V.) und ihre Umsetzung". Das Event wurde im Intranet (Dokument-36, Intranetankündigung) auch sehr stark auf die beiden Vorträge zugeschnitten. Hier wurde explizit darauf hingewiesen, dass die beiden Vorträge dazu gedacht sind, die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens besser verstehen zu können. So arbeitete der erste Vortrag auf eine globale Einordnung der Strategie hin, wo hingegen der zweite Vortrag die konkreten Maßnahmen und Herausforderungen der NH-Strategie ins Zentrum stellte. Beide Vorträge, zusammen mit der Begrüßung durch den zuständigen Ressortvorstand und Leiter des CSR-Arbeitskreises, wurden per Audiomitschnitt aufgezeichnet und zusammenfassend protokolliert. Die sonstigen gesammelten Eindrücke vom Nachhaltigkeitstag wurden in einer Feldnotiz protokolliert. Einen Gutteil des Tages hat der Autor während der anderen Vorträge im Bereich der Hausmesse und der angrenzenden Cafeteria verbracht, um die in Abschnitt 4.3.4. beschriebenen Spontan-Interviews durchzuführen.

4.5 Transkription und Dokumentation Insgesamt wurde die empirische Datenaufnahme in 27 Interviewtranskripten, 25 zusammenfassenden Protokollen von Beobachtungen, Gesprächen und Reden, einer Sammlung von mehr als 120 Dokumenten und dutzenden Feldnotizen festgehalten und damit für die Analyse und Auswertung verfügbar gemacht.

4.5.1 Die Transkription der Leitfadeninterviews Die Leitfadeninterviews wurden den Audiomitschnitten folgend im Transkriptionsprogramm F5 erfasst und die Transkription nach folgenden Regeln durchgeführt:125 1. Es wird wörtlich transkribiert, also nicht lautsprachlich oder zusammenfassend. Vorhandene Dialekte werden meist möglichst wortgenau ins Hochdeutsche übersetzt. 2. Wortverschleifungen werden nicht transkribiert, sondern an das Schriftdeutsch angenähert. Beispielsweise „Er hat noch so´n Buch wird zu „Er hatte noch so ein Buch“ und

125

Die Transkription folgt dabei weitgehend den im „Praxisbuch Interview, Transkription & Analyse“ empfohlenen Regeln. (Dresing und Pehl 2016)

Transkription und Dokumentation

193

„hab ich“ wird zu „habe ich“. Die Satzform wird beibehalten, auch wenn sie syntaktische Fehler beinhaltet, beispielweise „bin ich nach Aldi gegangen.“ 3. Wort- und Satzabbrüche sowie Stottern werden geglättet bzw. ausgelassen, Wortdoppelungen nur erfasst, wenn sie als Stilmittel zur Betonung genutzt werden: „Das ist sehr, sehr wichtig.“ 4. „Ganze“ Halbsätze denen nur die Vollendung fehlt, werden jedoch erfasst und mit dem Abbruchzeichen / gekennzeichnet. Wortabbrüche werden ebenfalls mit / markiert, wenn sie für die Aussage wichtig sind: „Ich habe mir Sor/ Gedanken gemacht.“ 5. Interpunktion wird zu Gunsten der Lesbarkeit geglättet, das heißt bei kurzem Senken der Stimme oder uneindeutiger Betonung wird eher ein Punkt als ein Komma gesetzt. Dabei sollen Sinneinheiten beibehalten werden. 6. Pausen werden unabhängig ihrer Länge durch drei Auslassungspunkte in Klammern (...) markiert. 7. Verständnissignale der gerade nicht Sprechenden wie „mhm, ja, ähm“ etc. werden in der Regel nicht transkribiert. Ausnahme: Eine Antwort besteht nur aus „mhm“ ohne weitere Ausführung. Dies wird dann als „mhm (bejahend)“, oder „mhm (verneinend)“ erfasst, je nach Interpretation. 8. Außerdem werden der besseren Lesbarkeit halber die Sätze erst beendet, bevor die Reaktion, zum Beispiel „mhm, ja, ok“ etc. des Gesprächspartners notiert wird. 9. Jede Sprecheinheit erhält eigene Absätze. Zwischen den Sprechern gibt es eine freie, leere Zeile. Auch kurze Einwürfe werden in einem separaten Absatz transkribiert. Mindestens am Ende eines Absatzes werden Zeitmarken eingefügt. 10. Sprechüberlappungen werden mit drei Auslassungspunkten ... versehen, jeweils am Ende des noch nicht vollendeten Satzes und am Anfang des weiterführenden Satzteils. Also zum Beispiel der Interviewer fragt etwas, kann aber diese Frage nicht beenden, weil zeitgleich eine kurze Antwort oder Reaktion des Befragten stattfindet, so wird dies mit ... versehen, wenn die Aussage des Interviewers weiter geht wird dies ebenfalls mit ... gekennzeichnet. Ebenso, wenn der Sprechende eine Aussage nicht beendet ... und diese vom Gesprächspartner fortgesetzt wird erhält dieser auch drei Auslassungspunkte ... zur Verdeutlichung. 11. Emotionale nonverbale Äußerungen der befragten Person oder Interviewers, die die Aussage unterstützen oder verdeutlichen (etwa lachen oder seufzen), werden beim Einsatz in Klammern notiert. 12. Unverständliche Wörter werden mit (unverständlich) gekennzeichnet und bei längeren Passagen auch mal mit dem Grund versehen, z.B. Jemand betritt den Raum usw. Generell werden alle unverständlichen Stellen mit einer Zeitmarke versehen, wenn innerhalb von einer Minute keine Zeitmarke gesetzt ist.

4.5.2 Die zusammenfassenden Protokolle Die zusammenfassenden Protokolle wurden, wie die Transkripte im Programm F5 erfasst und an den jeweiligen Stellen mit Timecodes versehen. Die Protokolle bestehen sowohl aus sinngemäß zusammengefassten Abschnitten des Gesagten, wie auch signifikanten wörtlichen Zitaten der Redner, Gesprächs- oder Meetingteilnehmer. Signifikant waren die Zitate aus Sicht des Autors immer dann, wenn sich die Inhalte direkt auf die forschungsleitenden Fragen beziehen ließen, also Prozesse und Strukturen der

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Datenerhebung der empirischen Untersuchung

internen CSR-Kommunikation sichtbar wurden, Sensemaking- oder Sensegivingprozesse sichtbar wurden und/oder Narrative und Stories zum Thema Nachhaltigkeit und CSR wiedergegeben wurden. Detaillierte Inhalte, beispielsweise zur operativen Umsetzung der CSR-Strategie und sonstige Inhalte zum weiteren Geschäftsbetrieb, die sich nicht auf das Kernthema bezogen, wurden ausgelassen und die Auslassungen gekennzeichnet.

4.5.3 Die Feldnotizen Zur unmittelbaren Fixierung erster Eindrücke und Erkenntnisse wurden bei den meisten Maßnahmen in unmittelbarer zeitlicher Nähe Feldnotizen angefertigt. Diese sind sehr unterschiedlich in Umfang und Form und stellen eher rohe Notizen dar und dokumentieren relativ ungefiltert subjektive Eindrücke, Hinweise auf vertiefende Fragestellungen und erste Schlussfolgerungen und erheben keinen Anspruch einer objektiven Analyse. Sie dienen im weiteren Analyseverlauf als Gedanken- und Erinnerungsstützen und als zusätzliche Reflexionsfläche für die erstellten Transkripte und Protokolle und sind wie diese nur zur Begutachtung der Arbeit zugänglich gemacht worden.

5 Analyse und Codierung der empirischen Daten Die Analyse der hier gesammelten Daten, insbesondere der Analyse der vollständig transkribierten Interviews, folgt vor allem in der Phase der „Data Condensation“, die in diesem Kapitel Gegenstand ist, dem Ansatz von Miles, Hubermann und Saldana (2014) und vertiefend bei der Codierung der Daten dem Ansatz von Saldana (2016). Dabei handelt es sich um eine Vorgehensweise, die die Autoren selbst, etwas provozierend, als „shamelessly eclectic“ (Miles et.al. 2014:9) bezeichnen, die die Autoren in der Summe jedoch, passend zu der in den vorangegangenen Kapiteln entwickelten Perspektive, als „probably closest to ethnographic methods“ (ebd.) bezeichnen und die sich zum anderen einiger eher explorativ angelegter Auswertungs-Methoden der Grounded Theory bedient. So spielt, neben den bereits beschriebenen Feldnotizen und Memos, vor allem die Auswertung durch Kodierung eine wesentliche Rolle in der Analyse der vorhandenen Texte und Materialien. Diese werden in dieser Arbeit bewusst nicht mit der klassischen Inhaltsanalyse nach Mayring (Mayring 2015, Mayring und Gläser-Zikuda 2005) untersucht, um hier möglichst dicht am Ausgangsmaterial zu bleiben, da die qualitative Inhaltsanalyse hier im Unterschied zur Codierung bewusst Informationen des Textes entnimmt und mit diesen weiterarbeitet. Prinzipiell wäre diese Methode zwar für den auch hier vorliegenden Fall eines rekonstruktiven Forschungsansatzes durchaus geeignet, aber die Vorteile des Kodieren hinsichtlich der engen und unmittelbaren Verbindung zu den Texten, freien Zugangswege verbunden mit einer auch zeit-ökonomisch vorteilhaften Umsetzung, gaben hier schlussendlich den Ausschlag diesen Weg zu wählen gegenüber der klassischen qualitativen Inhaltsanalyse oder auch anderen, bspw. objektiv hermeneutischen Verfahren. In der Summe ist der Autor der Auffassung so eine dem Gegenstand, der Fragestellungen und der theoretischen Basis angemessenen Weg der Datenanalyse gefunden zu haben, der sich zum einen deutlich absetzt von unsystematischer freier Interpretation und gleichzeitig dynamisch und mobil genug ist, um eng und lebensnah an dem gesammelten Material zu bleiben und dieses dennoch nachvollziehbar „sprechen“ zu lassen. Im konkreten Fall wurde die Inhaltsanalyse der vorliegenden Texte durch eine Mischung aus theoriegeleiteter Codierung und Kategorienbildung, wie auch einer empiriegeleiteten Codierung und Kategorienbildung vorgenommen, denn: „Nur dadurch ist gewährleistet, dass man einen Gegenstandsbereich vollständig erfassen kann.“ (Brosius et.al.2012:158).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_5

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

5.1 Umsetzung der Analyse und Codierung der empirischen Daten Kodierung ist und bleibt ein interpretativer Akt, der immer im hohen Maße von den persönlichen Einstellungen, Erfahrungen und auch Zielen des Analysierenden abhängt. Die hier angewandte Methode orientiert sich, wie bereits geschrieben an dem Ansatz von Saldana (2016), der in diesem Zusammenhang treffend schreibt: „Coding requires that you wear your researcher´s analytic lens. But how you perceive and interpret what is happening in the data depends on what type of filter covers that lens and from which angle you view the phenomenon.“ (Saldana 2016:7f.). Aus diesem Grund findet sich hier in der vorliegenden Arbeit auch der sehr ausführliche Theorie- und Methodenteil, der diese Perspektive umfassend herleitet und die Genese der forschungsleitenden Fragen sichtbar macht. „A code in qualitative inquiry is most often a word or a short phrase that symbolically assigns a summative, salient, essence-capturing, and/or evocative attribute for a portion of language based or visual data.“ (Saldana 2016:4). Ziel ist es, mit diesen Codes Informationen in dem Material zu lokalisieren und zu fixieren, die für die forschungsleitenden Fragen relevant erscheinen, mit Hilfe dieser Codes nach Auffälligkeiten, Häufigkeiten, Mustern, Kategorien, übergreifenden Zusammenhängen etc. zu suchen und durch die Kodierung den Text analytisch handhabbar und auswertbar zu machen. „…A code can sometimes summarize [Hervorh.i.O.], distill or condense data, not simply reduce them.“(ebd.:5). Zur Analyse des gesamten Materials wurde in der Reihenfolge der Erhebung auch die Kodierung vorgenommen. Beginnend mit den Experteninterviews, weiterhin mit den gesammelten Dokumenten und schlussendlich mit den Beobachtungsprotokollen, Reden, Gesprächen und Interviewtranskripten. Die Kodierung erfolgte im Falle der Haupttexte, also den Interviewtranskripten, in zwei Codierzyklen, während die anderen Dokumente, wie im Kapitel 4. bereits erläutert, in freierer explorativ-deskriptiver Weise in einem einfachen Coding analysiert wurden. Insgesamt wurden bei der Analyse der gesamten Texte 7581 Kodierungen vergeben, die sich insgesamt auf 672 Codes (206 Codes ohne In-Vivo-Codierung bzw. Codekategorien) verteilen. Die genaue Verteilung der Codes ist in Tabelle 7 zu finden. Einige der Codekategorien, wie im Anhang 10.8. genauer zu sehen ist, kommen in den verschiedenen Textarten mehrfach vor, so dass es hier gewisse Überschneidungen bzw. Mehrfachzählungen gibt. Die hohe Gesamtzahl der vergebenen Codes ist zum einen natürlich der insgesamt hohen Textmenge der Transkripte, Protokolle und Dokumente geschuldet, zum anderen aber auch dem Umstand, dass von der In-Vivo-Codierung sowie der Autokodierung beispielsweise für die Begriffe Nachhaltigkeit und Ver-

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Umsetzung der Analyse und Codierung der empirischen Daten

antwortung umfassend Gebrauch gemacht wurde, was schlussendlich hier die absoluten Zahlen in die Höhe treibt. Zudem wurden viele Textstellen z.T. mehrfach kodiert, um die verschiedenen Aspekte und Blickwinkel der Untersuchung abdecken zu können. So kann es beispielsweise bei einer Kodierung einer Interviewsequenz durchaus vorkommen, dass diese Stelle als signifikante Aussage, die auch symbolhaft für eine gewisse Sichtweise steht und die später in der Analyse verwendet werden soll, zunächst als In-Vivo-Code gekennzeichnet wird, diesen dann über das automatische Kodieren mit dem Code „Nachhaltigkeit“ versehen wird, weil das Wort Nachhaltigkeit in dem Abschnitt vorkommt. Gleichzeitig wird der Code „Nachhaltigkeitsbericht“ vergeben, weil es in dem Satz auch um den Nachhaltigkeitsbericht geht. Zudem könnte auch der Code „Sensemaking Story“ vergeben werden, weil der Abschnitt ein Erlebnis in diesem Zusammenhang beschreibt. Weiterhin könnte der Emotion-Code „Unzufriedenheit“ vergeben werden, weil negative Erfahrungen berichtet werden - und so weiter. Insofern lassen sich aus den absoluten Zahlen keine weiteren quantitativen Schlüsse ziehen - wenngleich es zumindest bei den Codierungen der Interviews in der mengenmäßigen Verteilung bzw. Häufung der negativ gegenüber den positiv konnotierten Codes zumindest, siehe grafische Auswertung im Anhang 10.8.7 und 10.8.8., gewisse zu analysierenden Anhaltspunkte aus der quantitativen Sicht gibt.

Tabelle 7: Quantitative Übersicht über die Codes und Codeverteilung nach Textklassen Dokumente

Interviews & Gespräche

Kategorien/ Codes

84

313

Codierungen

850

3546

shop

Work

Beobachtungen

Experten-interviews

Autocodes

Gesamt126

34

88

143

8

672

204

415

903

1648

7581

Grundsätzlich wurde die Codierung über zwei verschiedene, sich ergänzende Wege vorgenommen, einerseits über theoretisch-deduktiv hergeleitete Codes, die sich somit aus der Theoriebasis und den forschungsleitenden Fragen heraus empfohlen haben. Andererseits aber auch aus explorativ-induktiver Sicht, somit Codes, die im Sinne von

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Die geringe Differenz in der Gesamtsumme im Vergleich zum Codebuch, siehe Anhang, ist auf zwei textübergreifender Farbkodierungen zurückzuführen, die mehr organisatorischer Natur und weniger inhaltlich begründet sind und hier herausgerechnet wurden.

198

Analyse und Codierung der empirischen Daten

Herbert Blumer (Blumer 1954, 1969, vergl. auch Junne 2015, Reiger 2007) als sensitizing concepts aus dem Datenmaterial heraus entstehen und sich am Material weiterentwickeln. Diese sind als bestimmte Lesarten des Textes zu verstehen, die sich nach Czarniawska auch als Storylines verstehen lassen, welche sich im Laufe der Untersuchung erhärten, weiterentwickeln oder verwerfen lassen und aus denen sich wiederum (vergl. Junne 2015: 118 ff.) dominante Plots oder auch übergeordnete Narrative und Muster generieren lassen, welche ein, wie beschrieben, wesentliches Ziel der Untersuchung sind. Zu Bedenken ist dabei immer, dass es sich für einen Forscher, egal wie erfahren oder versiert, in einer empirischen Untersuchung kaum objektiv klären lässt, wie es wirklich zu einer bestimmten Situation, einem Zustand oder auch einer Aussage gekommen ist. „…damit verbunden ist das Problem der Umwandlung der Geschichte eines anderen in die eigene Sprache: „No matter how well meaning the researcher is, such a translation is a political act of totalizing (Czarniawska, 2004a:S.61).“ (ebd.:120). Insofern ist die Kodierung des vorhandenen Datenmaterials in Kombination mit während der Datenerhebung aufgeschriebene Notizen, ein intentionaler Akt, der nicht nur Rekonstruktion sein kann, sondern ebenfalls zu einem Gutteil Konstruktion des Gegenstandes bedeutet. Richtschnur für diese Rekonstruktion waren bei den als Ausgangspunkt gesetzten Start-Codes die zuvor herausgearbeiteten forschungsleitenden Fragen auf Basis der theoretischen Erörterungen in Kapitel 2. Natürlich ist auch das Kodieren, wie jede andere Methode, mitunter heftiger Kritik ausgesetzt. Die Kritik bezieht sich dabei vor allem darauf, dass durch das Kodieren eigentlich eine mechanistisch-instrumentell begründete Entfernung vom Text stattfindet, dass die reichen Inhalte unnötig reduktionistisch behandelt werden, dass es hier nur eine Schein-Objektivität gibt, die sich vor allem zeigt, wenn mehrere Forscher den selben Datenbestand kodieren, ungeachtet der Bemühungen in einem Codebuch genaue Anweisungen zu hinterlassen und dass es sich deshalb beim Kodieren um eine etwas aufgebauschte einfache Zählmethode handelt und eine Theoriebildung dadurch kaum möglich ist (vergl. Saldana 2016:40 ff.). Hier ist es wichtig zu bemerken, dass all das möglicherweise in bestimmten Fällen und in gewissem Umfang auch zutreffen kann und es vor allem deshalb wichtig ist sich auch über die Grenzen der Methode bewusst zu sein, und vor allem beispielsweise bei der Überführung der Daten in quantitative Auswertungen mit höchster Vorsicht vorzugehen. Aber auch grundsätzlich den Nutzen der Methode objektiv und sachlich zu bewerten, ohne diesen zu überhöhen. Als Forscher hat man, wie auch in diesem Fall, mitunter mehrere Monate oder gar Jahre mit seinem Forschungsgegenstand und konkret im Feld zugebracht, zahllose

Umsetzung der Analyse und Codierung der empirischen Daten

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Texte gelesen, ebensoviele Gespräche geführt, Ereignisse miterlebt, bewusst und weniger bewusst beobachtet, strukturiert und on-the-fly Daten erhoben und Eindrücke gesammelt und all dies immer vor dem persönlichen Wissenshintergrund, Erwartungen und Zielen selektiert, wahrgenommen, bewertet und gespeichert. Einen Teil, und es kann niemals alles sein, dieses Wissensbestandes ist dann in auswertbarer Form verschriftlicht. Die Weiterverarbeitung muss diesen für das jeweilige Forschungsvorhaben zugänglichen Teilwissensbestande nun zum Sprechen bringen, neue Blickwinkel und Perspektivveränderungen ermöglichen und durch Kategorisierung und Strukturierung handhabbar machen. Und hier ist es vollkommen richtig, wenn Saldana sagt: „Coding is neither a philosophy nor a way of viewing the world; it is simply a heuristic for achieving some sense of clarity about [Hervor.i.O.] the world from your data and your deep reflections on them.“ (Saldana 2016:42). Insofern ist aus Sicht des Autors das Codieren eine zweckmäßige Methode, um einerseits mit größeren Datenmengen effizient umzugehen, dennoch dicht an den Materialien und Texten zu bleiben, die eigene Theoriebasis effektiv einbringen zu können und genügend Abstraktion und Kategorisierung in der Analyse zu erhalten, so dass auch eine theoriebefruchtende Diskussion der Befunde möglich ist. Aber und auch hier gilt es klar zu sagen: Es bleibt nur eine Methode, von unzähligen weiteren möglichen Wegen und auch hier gibt es spezifische Schwächen, die berücksichtig und minimiert werden müssen, soweit möglich. Selbstverständlich unterliegt die Auswahl und auch Benennung der Codes, die Auswahl der Kodierungen, also der kodierten Textstellen und später die Kategorisierung einer gewissen Subjektivität, die eine intersubjektive Nachvollziehbarkeit und Reproduzierbarkeit des Ergebnisfindungsweges möglicherweise erschwert. Dennoch muss es der Anspruch sein und ist es auch im vorliegenden Fall, dass schlussendlich das Ergebnis und die Befunde, die aus dem Textmaterial heraus entwickelt wurden, sich nicht oder nur unwesentlich unterscheiden von denen, die über einen anderen qualitativen methodischen Zugang gefunden werden könnten, dass es sich also am Ende um ein Bild handelt, dass dem „realen“ Bild möglichst nahe kommt. Es gilt also auf der einen Seite bewusst die Subjektivität der Methode anzunehmen und die daraus entspringenden positiven Effekte (Verstehen und tiefgehende Beschreibung) zu suchen und gleichzeitig auch das Ziel einer gewissen Objektivierung, im Sinne der erwähnten analytischen Repräsentativität (vs. statistische Repräsentativität), nicht aus den Augen zu verlieren und immer wieder den Bezug zu einer rational, versachlichten Betrachtung herzustellen. Im Falle der Kerntexte, bestehend aus den Transkripten der Leitfadeninterviews, wurde in zwei Codierzyklen gearbeitet. Saldana schlägt hier als Basis für das Finden der individuell richtigen Kodierung mehre Codiermethoden für den ersten Codierzyklus

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

vor, die sich mitunter überschneiden, aber auch ergänzen können und verschiedene Sichtweisen auf das Material abbilden (vergl. ebd.:68 ff.). Dazu zählen grammatikalisch orientierte Methoden, literarische Methoden, explorative Ansätze, prozessorientierte Sichtweisen, affektiv ausgerichtete Kodierungen und ein gewisser Grundstock an elementaren Methoden, wie die sehr verbreitete In-Vivo-Codierung.

5.2 Erster Codierzyklus Leitfadeninterviews Für das Startcodeset wurden aus diesen Methoden folgende Ansätze auch für die hier vorliegende Arbeit ausgewählt. (Auflistung siehe Anhang 10.8.1., für weitere Code-Beschreibungen siehe Anhang 10.8.3.)

1. Attribut-Codierung: Hierbei handelt es sich um eine rein deskriptive Codierung, die bestimmte Parameter des Textes, meist zu Beginn statt im Laufe der Codierung, festhält. Dies können soziodemographische Faktoren sein, aber auch strukturelle und organisatorische Elemente. Die attributive Codierung wird vor allem dort angewendet, wo größeren Datenmengen aus verschiedenen Quellen verwaltet und organisiert werden müssen. Im vorliegenden Fall wurden hier Codes in zwei Kategorien vorgesehen. Zum einen das „Setting“ mit dem Subcodes „Gespräch“, „Spontaninterview“ und „Interview“ und zum anderen die Kategorie „Akteur“ mit den Subcodes „MA“ für Mitarbeiter und „FK“ für Führungskraft.

2. Aus dem Bereich der elementaren Codiermethoden das so genannte In-VivoCodieren. Das Verfahren wird auch als „Verbatim Codieren“ bezeichnet und beschreibt eine Methode, bei der die Codes aus der wörtlichen Rede und den genauen Phrasen eines Textes bestehen. Hier wird also im direktesten Sinne der Text selbst zum Code, in dem in der Regel besonders eindrucksvolle oder signifikante Aussagen direkt in einen Code verwandelt werden.

3. Aus dem Bereich der affektiven Methoden wurde die Emotionen-Codierung vorgesehen. Hierbei werden die Emotionen, die ein Teilnehmer erinnert, fühlt und erlebt hat codiert. Das Codieren von Emotionen wurde ausgewählt, weil es sich dabei um eine geeignete Methode handelt vor allem soziale Beziehungen, Entscheidungsfindung und Motivation zu untersuchen. Im vorliegenden Fall, vor allem auch um Konzepte wie Unternehmenskultur, Arbeitsatmosphäre und soziales Miteinander zu operationalisieren. „Thus, careful scrutiny of a person´s emotions reveals not just the inner workings of an

Erster Codierzyklus Leitfadeninterviews

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individual, but possibly the underlying mood or tone of a society - its ethos.“ (Saldana 2016:125). Entsprechende Sub-Codes wurden hier zunächst nicht vorgesehen, sondern sollten sich auch aus dem Material heraus entwickeln. Bezogen auf die forschungsleitenden Fragen würde dieses Codierung vor allem auf die RQ 2 einzahlen.

4. Außerdem wurde aus dieser Kategorie das Value-Coding vorgesehen (vergl. ebd.:131 f.). Hierbei geht es darum die Werte, Einstellungen und Glaubenssätze eines Befragten zu erfassen. Values oder Werte umfassen dabei Prinzipien, moralische Codes und Überzeugungen, situative Normen, denen eine gewisse Bedeutung beigemessen wird. Einstellungen beschreiben die Wege, wie wir denken und fühlen über uns selbst, andere oder Ideen und Dinge. Einstellungen sind damit dauerhafte und recht konstante Reaktionen, die unsere erlernten evaluativen Konzepte und Glaubenssätze reflektieren. Ein „belief“ oder Glauben ergänzt unsere Werte und Einstellungen um persönliche Erfahrungen, Wissen, Meinungen, Vorurteile etc. und kann im gewissen Sinne als „rules for action“ (ebd.:132) angesehen werden. Werte, Einstellungen und Glauben werden fortlaufend in sozialen Beziehungen und Interaktionen geformt, weiterentwickelt und erneuert. Das Value-Coding empfiehlt sich vor allem für die Untersuchungen von Identität, kulturellen Systemen und Beziehungen und ist somit für die Beleuchtung der Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung empfehlenswert. Auch hier wäre der Hauptbezug die RQ 2.

5. Aus dem Bereich der elementaren Methoden wurde außerdem noch das sogenannte Concept-Coding vorgesehen, was auch in anderen Zusammenhängen als analytisches Codieren bezeichnet wird. Hierbei werden übergeordnete Konzepte auf bestimmte Segmente des Textes angewendet. Ein Konzept ist ein Wort oder eine kurze Phrase das symbolisch für ein breiteres Konzept steht, als die einzelne Sache oder Aktion. In konkreten Fall wurde die Codiermethode mit einer Prozessperspektive verbunden, um einen konkreteren Blickwinkel vor allem auf die RQ1 zu erhalten, wie genau das Thema intern vermittelt und vor allem verarbeitet wird. Aus diesem Grund wurden hier Sub-Codes vorgesehen, die sich konkret auf der Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte beziehen und wie diese mit dem Thema Nachhaltigkeit und CSR umgehen. Die Einteilung sah zunächst vor folgende Codes zu verwenden: „aktives Engagement“ für MA, die sich bewusst und aktiv interessiert mit dem Thema auseinandersetzen und z.B. selbstständig weitere Informationen suchen und sich bestimmte Fragestellungen erarbeiten; „aktive Vermeidung“, wenn diese, wenn sie mit dem Thema konfrontiert werden bzw. der Beschäftigung damit, vorausschauend aus dem Weg gehen und bewusst eine nähere Beschäftigung, zunächst egal aus welcher Motivation

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

heraus, vermeiden und eben nicht nachfragen, selbst nachlesen etc.; „negative Passivität“ als Code für das Konzept sich nicht aktiv mit dem Thema auseinanderzusetzen, es sozusagen über sich ergehen lassen, aber dennoch eine negative Einstellung oder Meinung zu dem Thema zu haben, die sich ggf. darin äußern könnte, dass man dieses Thema als reine Show oder Kostenfaktor begreift und insofern auch der Meinung ist, dass man dieses im Unternehmen auch gut wieder einstellen könnte. Schlussendlich „positive Passivität“, die auch hier dafür steht, dass man es idealerweise vermeiden kann und auch will, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, hier aber im Gegenteil Zufriedenheit mit dem Thema herrscht, man es also als positiv erlebt und es auch als wichtig ansieht, dass man sich mit dem Thema befasst. Diese Codierung ist als Ergebnis der ursprünglichen Bewertung der Ausgangslage, den ersten Beobachtungen und der Exploration durch erste Gespräche und die Experteninterviews zu sehen und bildet einen wesentlichen Teil der Beantwortung der ersten Forschungsfrage (RQ 1).

6. Als weitere Kategorie des Concept-Codings, allerdings mit einer stärker auf die Inhalte bezogenen Perspektive, wurden hier unter die Bezeichnung Narratives/Concept Codes als Sub-Codes vorgesehen, die vor allem auf die RQ1 und die untergeordneten Fragestellungen zum Inhalt, sprich vor allem der Kennzeichnung von verschiedenen Storykategorien einzahlen. Dies waren der Sub-Code „Stories-Leadership“, der vor allem für Erlebnisse, Geschichten und Anekdoten verwendet wurde, die sichtbar machen, wie das Unternehmen geführt wird und welche Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen MA und FK im Unternehmen herrscht. Weiterhin „CSR-Stories-Makro“, der insbesondere jene Textstellen kennzeichnen soll, wo die Teilnehmer erläutern, wie das Thema CSR im Makrokontext, also in der Verbindung zur Außenwelt und Gesellschaft zu sehen ist, beispielsweise in dem deutlich gemacht wird, welche Rolle Nachhaltigkeit in der globalen Entwicklung spielt. Dieser Logik folgend wurde zu dem der Code „CSR-Stories-Meso“ vorgesehen, der sichtbar macht, wie aus Sicht der Teilnehmer die Rolle des Unternehmens in einer solchen globalen Entwicklung aussehen könnte und was damit auf der übergreifenden Unternehmensebene an Zielen, Maßnahmen und Strategien verbunden ist. Beispielsweise in dem die Verbindung hergestellt wird, dass eine nachhaltige Wirtschaft veränderte Rahmenbedingungen für Unternehmen bedeutet und dies auf Unternehmensebene einen strategischen Wandel und eine gesteigerte Innovationstätigkeit nach sich ziehen müsste. Abschließend dann der Code „CSR-Stories-Mikro“, der Erlebnisse und Anekdoten bezeichnen sollte, welche sich auf CSR-Maßnahmen auf konkreter operativer Ebene und dem täglichen Erleben beziehen. Ein Beispiel wäre hier das Sichtbarwerden von CSR durch konkrete Maßnahmen, wie Energieeinsparungen durch Bewegungsmelder oder die Einführung von

Erster Codierzyklus Leitfadeninterviews

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Mehrwegsystemen in der Cafeteria oder aber auch die Einbindung in konkrete Produktentwicklungen. Aus dem Bereich der elementaren Methoden wurden dann eine Reihe von sogenannten strukturellen Codings vorgesehen. Diese beziehen sich konkret auf einen Gegenstandsbereich der Forschung und der zugrundeliegenden Theorie, der dann in diesem Sinne das vorhandene Material strukturieren soll. So wurden für die Bereiche Interne Kommunikation, Sensemaking, Sensegiving und CSR-Management erste strukturierende Codes vorgesehen, um die Hauptbereiche der Untersuchung und die Breite der forschungsleitenden Fragen in diesem ersten Codierzyklus abzubilden.

7. Für die Interne Kommunikation wurden hierfür zunächst die Sub-Codes der „CSR-Komm-Kanäle“ vorgesehen, um die Rahmenbedingungen (RQ 2) zu erfassen, ebenso der Code „sprachliche Varianz“, der die Argumentation Weicks aufgreifen soll, dass eine reiche Sprache grundsätzlich förderlich ist für das kollektive Sensemaking, ähnlich wie der Code des „Diskurs“, der bezeichnen soll, wann im Unternehmen ein Diskurs und Dialog zum Thema CSR stattfindet (RQ 1). Die Subcodes „CSR-Netzwerk_structural-holes“ (Lücken und Brüche in der internen CSR-Kommunikation) und „CSR-Netzwerk-zentrale-Akteure“ tragen in diesem Zusammenhang den im Theorieteil abgebildeten Strömungen der netzwerk-orientierten Perspektive und teilweise den Überlegungen zum Thema Komplexität Rechnung. Diese sollten kennzeichnen, wo sich im Unternehmen Brüche und Lücken in der internen Kommunikation und Institutionalisierung auftun und welche Akteure als Multiplikatoren und Verstärker der internen CSR-Kommunikation im Gegenzug eine positive Wirkung entfalten (RQ 2). Der Code „CSR-PR“ bezieht sich auf das im Theorieteil entwickelte CSR-Kommunikationsmodell und soll dazu beitragen vor allem die mit der RQ 1 verbundenen Themen zu beleuchten und beispielsweise zu kennzeichnen, wenn das Unternehmen weniger integrativ, sondern mehr informative und persuasive Informationsstrategien verfolgt.

8. Für das CSR-Management wurden ebenfalls strukturierende Codierung vorgesehen, die sich zunächst mit dem Subcodes „Anreize und Kontrollen“, „CSR-Ziele“ und „CSR-Maßnahmen“ auf die Analyse der RQ 2 anwenden lassen - aber im Falle der Subcodes bspw. zu den Zielen aufzeigen, wie und in welchen Schwerpunkten die inhaltliche Ausgestaltung der internen CSR-Kommunikation verfolgt wird (RQ 1).

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

9. Für die strukturierende Codierung der Analyse zum Thema Sensemaking wurden im Wesentlichen die aus der Theorie nach Weick und Dervin ermittelten Faktoren verwendet. So finden sich hier im Startset Codierungen zu den Vokabularien des Sensemaking, wie auch den Treibern und Eigenschaften des Sensemakings - wobei am wesentlichsten hier sicherlich die Sub-Codes der „SM-Trigger“, „SM-Gaps“ und „SM-Frames“ zu nennen sind, die vor allem für die RQ 1 in die inhaltlichen Aspekte einen wesentlichen Ausgangspunkt bilden, da sie aufzeigen, wo genau die Aufmerksamkeitspunkte (Trigger) und Stolpersteine (Gaps) liegen und in welchem Rahmen aus Vorwissen, Erfahrung, Meinung etc. (Frames) das Sensemaking der Teilnehmer abläuft. Die Vokabularien des Sensemaking, wie sie beispielsweise durch bestimmte Paradigmen (Lösungsprinzipien) oder Traditionen (Narrative) repräsentiert sind, zeigen dazu auf, wie genau das Thema inhaltlich verarbeitet und repräsentiert wird. Da dieser Bereich von zentraler Bedeutung ist, wurden hier zudem auch die inhaltlich bezogenen Codes „SM-Inhalt-Story“ und „SM-Inhalt-Narrativ“ vorgesehen, um im ersten Fall konkrete Anekdoten und Erlebnisse und im zweiten Fall eher die mit dem Sensemaking verbundenen erzählerischen Motive und Zusammenhänge zu kennzeichnen. Die Codes „SMHinderance“ und „SM-Help“ bilden hingegen eine konkrete Brücke zur operativen internen CSR-Kommunikation und zahlen damit eher auf die RQ 2 und die Rahmenbedingungen des SM ein.

10. Als Ergänzung bzw. Gegenstück dazu wurden strukturierende Codes auch für das Thema Sensegiving vorgesehen. Hier zunächst bezogen auf die 4 Phasen des Sensegiving (Gioia und Chittipeddi 1991) und, bezogen auf Weick und Dervin, auf die in der Sensegiving-Kommunikation übermittelten Cues (Indikatoren), Stories und Narrative. Ergänzend dazu wurde mit dem Code „SG-Erfahrungen_MA-Feedback“ (Sensegiving Erfahrungen zu Reaktionen von Mitarbeitern auf CSR) ein Punkt aufgenommen, der durch die Erkenntnisse aus den Experteninterviews als wichtig erkannt wurde. Damit sollten Textstellen gekennzeichnet werden, die zeigen, wie vor allem die FK des Unternehmens, das Feedback und den Umgang der Mitarbeiter zum Thema CSR erleben. Für die RQ 2 wurde hier zudem noch der Code „SG-Enabling_Storytelling“ (Befähigung/Befähigen zum Storytelling) aufgenommen, der jene Bereiche kennzeichnen sollte, wo deutlich wird auf welchem Wege das Unternehmen und seine FK die MA zum Weitererzählen und Begreifen des Thema Nachhaltigkeit und CSR befähigen, bspw. durch Hintergrundinformationen oder bewusste Inszenierung von interessanten Erfolgsgeschichten und Erfahrungen.

Finaler Codierzyklus Leitfadeninterviews

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Durch dieses Startset an Codes wurde sichergestellt, dass alle in den forschungsleitenden Fragen enthaltenen Aspekte bereits berücksichtigt wurden, aber dennoch genügend Freiraum vorhanden ist, weitere Codes und Perspektiven zu ermitteln, ohne dass dem Material bereits ein geprägtes Muster oder Erwartungen angetragen oder aufgezwungen wurden.

5.3 Finaler Codierzyklus Leitfadeninterviews Nach dem ersten Codierzyklus wurden aus dem zunächst etwas über sechzig Codes gut 340 verschiedene Codes (exkl. In-Vivo-Codes), siehe Anhang 10.8.2. So wurde im Laufe der Codierung vor allem sichtbar, dass es notwendig ist, die Bereiche Interne Kommunikation zu CSR und die Unternehmenskommunikation allgemein voneinander abzugrenzen. So wurde hier zusätzlich die Kategorie „IK & UK allgemein“ eingeführt, um hier beispielsweise auch Aspekte bezeichnen zu können, wie die allgemeine Einschätzung der Effektivität der Internen Kommunikation, z.B. über den Sub-Code „IK kommt an“ oder „IK kommt nicht an“, auch wenn es in dem Zusammenhang nicht im engeren Sinne um CSR oder Nachhaltigkeit ging. Ebenso wurde die Kategorie „CSR-allgemein“ eingeführt, wo sich alle Codierungen darunter befanden, die sich mit einem allgemeinen Feedback und Einschätzungen befassten. Hier wurden beispielsweise auch die Textstellen erfasst, wo die Mitarbeiter ihre Version der Definition Nachhaltigkeit (Code: „Definition Nachhaltigkeit“) oder der Nachhaltigkeitsstrategie (Code: „Definition Nachhaltigkeitsstrategie“) erläuterten oder wo der persönliche Eindruck zur Erfolgswirksamkeit mitgeteilt wurde (z.B. Code: „CSR nicht erfolgsrelevant“). Zudem wurde eine Kategorie eingeführt, die sich mit den Einschätzungen zum Thema generelles Arbeitsumfeld und grundsätzlichen Äußerungen zum Unternehmen befasst. Hierunter fielen dann Codierungen wie „Familienfreundlich“, wenn das Umfeld positive Rahmenbedingungen für Eltern mit Kind bietet. Außerdem Codierungen wie „agile & dynamische Prozesse“, wenn deutlich gemacht wurde, dass das Unternehmen entschlussfähig und pragmatisch handelt, auch in Abgrenzung zu früheren Prozessen. Eng verwandt, aber aus Sicht des Autors dennoch ein eigener Bereich, ist die neu entstandene Kategorie „Leadership und Kultur“. Hier wurde ergänzend zu den Codierungen zum allgemeinen Arbeitsumfeld all jene Dinge festgehalten, die sich konkret auf die Unternehmenskultur und das Führungsverhalten im Unternehmen bezogen haben. Das reichte von allgemeinen Einschätzungen (Code: „verantwortungsvolle Kul-

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

tur“) über eher deskriptive Codes, die relevante Textstellen markierten, wie „Entscheidungsprozess“ bis hin zu konkreten Aussagen zu Wünschen oder Defiziten (Code: „Erfahrungen werden nicht geschätzt“) oder abstrakten Beschreibungen von Führungsprozessen im Unternehmen (Code: „Kulturwandel“). Im Zusammenhang mit dem Thema Kulturwandel wurde zunächst eine eigene Kategorie für einen aktuell im Unternehmen laufenden Strategieprozess (Code: „Zukunftsdialog“) gebildet, der verständlicherweise gerade die interne Kommunikation im Unternehmen dominiert (mehr dazu im Abschnitt 6.2. Ausgangslage), weil in diesem alle bisherigen Strategien auf den Prüfstand gestellt werden und es einen umfassenden Ansatz gibt, die MA in diesen Prozess einzubinden. Die zusätzliche Kategorie wurde gebildet, um zunächst einmal zu schauen, wie groß die Bedeutung und Wirkung dieser einzelnen Maßnahme ist, was in einer gesonderten Kategorie leichter zu handhaben ist. Insgesamt betrachtet sind diese neu aus dem Material heraus entstanden Codes und Kategorien von großer Bedeutung, wenngleich sie auch weniger systematisch und geordnet entstanden sind, weil sie wichtige Hinweise liefern, welche Themen bei den Interviewpartnern im Gespräch überhaupt gesetzt und genannt wurden. So war es, wie in der Auswertung noch sichtbar werden wird, sehr interessant, welche Themen nur selten oder gar nicht vorkamen, beispielsweise im Vergleich zu den offiziellen Dokumenten. Dazu ist es aber notwendig, dass sich in einem gewissen Umfang auch neue Codes entwickeln dürfen, auch wenn diese, wie dann geschehen z.T. noch einmal zusammengefasst und verdichtet wurden. Das „second cycle coding“ (vergl. Saldana 2016: 234 ff.) ist als fortgeschrittener Weg zu verstehen, Daten zu reorganisieren und zu re-analysieren, in dem nach neuen Verbindungen und bisher übersehenen Übereinstimmungen in den Codierungen und Codes gesucht wird und häufig verwendete Codes möglicherweise präzisiert, ausdifferenziert oder weniger verwendete Codes in ihrer Bedeutung bewertet und ggf. umsortiert und mit anderen Codierungen zusammengefasst werden. Der grundsätzliche Sinn des zweiten Codierzyklus liegt darin „to develop a sense of categorical, thematic, conceptual, and/or theoretical organization from your array of first cycle codes.“ (ebd.). Wobei die Gesamtzahl der Codes grundsätzlich mit jeder Überarbeitung sinken sollte. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass die Bezeichnung 1. und 2. Codierzyklus nicht bedeutet, dass jedes Dokument nur einmal bearbeitet wurde und dann in nur einem Durchgang die Codes neu organisiert werden. Grundsätzlich kann und wird in der Regel, so auch hier, jeder Zyklus mehrere Bearbeitungsrunden beinhalten (müssen). Im vorliegenden Fall waren, je nach Text und Dokument bereits in der ersten Runde z.T. 3-4 Durchgänge notwendig, beginnend beim ersten orientierenden Lesen und einer

Finaler Codierzyklus Leitfadeninterviews

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eher groben Codierung bis hin zum weiteren kritischen Gegen- und Erneutlesens, Codierungen verändert, gestrichen, umbenannt und oder neu vergeben wurden. Gleiches gilt für die Überarbeitung der Codierung im finalen Zyklus. Für diese Überarbeitung der Codierung aus dem ersten Zyklus kam u.a. die in dem Analyseprogramm vorhandene Möglichkeit der visuellen Überarbeitung, in diesem Fall das Tool „Creative Coding / MaxMaps“ zum Einsatz (siehe Screenshot in Abb.27).

Abbildung 27: Screenshot Creative Coding

Das Visual Tool des verwendeten Analyseprogramms MAXQDA erlaubt es, mit Hilfe einer mindmap-artigen Struktur einzelne Code-Kategorien oder ganze Codesysteme neu zu ordnen, in dem neue Verbindungen, also Zuordnungen Code-Subcode vergeben werden konnten, neue Codes und Code-Kategorien geschaffen wurden, aber auch Codes neu gruppiert werden konnten. Auf diese Weise war es möglich, die Menge der Codierungen der ersten Runde einigermaßen handhabbar zu machen und mit verschiedenen neuen Kategorisierungen arbeiten und in gewisser Weise „herumspielen“ zu können, um diese zu testen und zu schauen, wo sich mögliche Cluster und Verbindungen auftun und für die Analyse nutzwertige Auffälligkeiten zeigen. Auf diese Weise sind am Ende sehr viele Codierungen aus dem ersten Zyklus verschoben worden und mit anderen verschmolzen und es wurden einige neue Kategorien eingeführt (siehe Anhang 10.8.3.). Im Zentrum des finalen Codierzyklus stand dabei neben der Reduktion der Codes, das klarere Herausarbeiten von Wertungen und Einschätzungen durch die Teilnehmer. So waren in dem ersten Codierzyklus die vergebenen Codes sehr stark vermischt. Es

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

fanden sich in einer Kategorie rein deskriptive und strukturierende Codes, bspw. der Code „Kulturwandel“, um die Stellen zu markieren in denen u.a. von der Veränderung der Führungskultur unter dem neuen Vorstand gesprochen wurde, neben Codes, die auch klare Wertungen und Einschätzungen der Teilnehmer widerspiegelten, z.B. der Code „Führung und Dialog sind nicht glaubwürdig“, der eindeutig negative Einschätzungen und Probleme zum Ausdruck bringt. Im Zuge der Re-Codierung wurde diese Codes deutlicher voneinander getrennt und die wertenden Codes jeweils in eine positive und eine negative Kategorie zusammengefasst. So war es bei der Überarbeitung generell zwar auch ein Ziel weniger Codes zu haben und es wurden am Ende die gut 350 Codes aus dem ersten Zyklus auf zunächst circa 210 Codes (2. Zyklus) und dann in einem dritten Zyklus nochmal auf 127 Codes127 reduziert. Hier wurden in der letzten Stufe vor allem die Codes herausgestrichen, die sehr starke Überschneidungen (vor allem im Bereich der Sensemaking-Codes) mit anderen Codes hatten oder die sehr selten und mit weniger signifikanten Aussagen verbunden waren. Aber es wurden bewusst einige Codes nicht verschmolzen und zusammengefasst, auch wenn sie eine ähnliche oder nah beieinanderliegende Aussagerichtung hatten. So wurden beispielsweise in der Kategorie „negativ-CSR-IK“, also der Kategorie in der die Aussagen gesammelt wurden, die negative Einschätzungen zu internen CSR-Kommunikation beinhalteten, bestimmte Codes als Sub-Codes belassen, z.B. der „negativ-Diskurs/Dialog/Teilhabe“, um hier die Nuancen und Einzelthemen nicht zu sehr zu verwischen und für die Analyse ein besser strukturiertes Bild der wichtigsten Einzelthemen zu behalten. So wurden am Ende für die Kategorien zu CSR & CSR-Kommunikation allgemein (Code: „CSR & CSR-Komm“), zur internen und externen Kommunikation allgemein (Code: „IK & UK“), zur internen CSR-Kommunikation (Codes: „positiv-CSR-IK“ und „negativ-CSR-IK“), zur Führung und Kultur (Codes: „positiv-Führung & Kultur“ und „negativ-Führung & Kultur“), zum Arbeitsumfeld (Code: „Unternehmen/Arbeitsumfeld“), zu Emotionen ( Code: „Emotionen“), zur Einstellung (Code: „Einstellung“) unter den genannten Oberkategorien oder direkt positive und negative Sub-Kategorien gebildet und auch über Farbmarkierungen, grün für positiv und rot für negativ, sie mit den jeweiligen Codes verbunden. Auf diese Weise ist es auch möglich über ein weiteres Visual Tool, das „Dokumentenportrait“, für die jeweils ausgewählten Codes eine Verteilung der positiven versus der negativen Codes zu zeigen.

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jeweils ohne In-Vivo-Codes

Codierung Dokumentenanalyse

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Die so gefundene Codestruktur128 wurde dann auch mit ausgewählten Oberkategorien auf die Codierung des Mitarbeiterworkshops übertragen, um auch hier in ähnlicher Weise die Einschätzungen und Bemerkungen der Teilnehmer abbilden zu können. Die Codierung der Reden, Gespräche und Spontaninterviews wurden mit wesentlichen Teilen des finalen Codesets vorgenommen.

5.4 Codierung Dokumentenanalyse Die inhaltliche Analyse der Dokumente orientierte sich, wie beschrieben, an einer hermeneutisch-interpretativen Vorgehensweise, die das möglichst ganzheitliche Erfassen und Verstehen verfolgte, um hier wichtiges Hintergrundwissen und Impulse für die Präzisierung der Forschungsfragen, wie auch der Analyse der Beobachtung und Codierung der Interviews zu liefern. Die Dokumente wurden dafür systematisch in freier, eher deskriptiver Form codiert, um Strategien, Prioritäten, Erfahrungen, Argumentationen und Begründungen von CSR herauszuarbeiten und die Dokumente für die Analyse zu strukturieren. Die hier verwendete Codestruktur (siehe Anhang 10.8.4.) wurde zu Beginn der Codierung in den verwendeten Kategorien festgelegt, abgleitet aus den mit der Dokumentenanalyse verfolgten Zielen. So sollte die Codierung herausarbeiten, welche Themen in der offiziellen Unternehmenskommunikation zum Thema CSR gesetzt werden. Hier wurde die Code-Kategorie „Themen“ gesetzt. Die weiteren Subcodes sind dann während der Codierung entstanden, bspw. wenn Umweltthemen angesprochen worden (Code: „Ökologie“) oder wenn wichtige operative Themen, wie der Bereich nachhaltige Investments thematisiert wurden (Code: „nachhaltige Investments“). Außerdem wurden attributive Codes vergeben, die das Medium näher beschrieben und die im Wesentlichen dem Dokumententyp (siehe Tabelle Anhang 10.2.) entsprachen. Darüberhinaus wurden auch hier In-Vivo-Codes vergeben, um wichtige Aussagen und signifikante Zitate zu markieren. Weitere Kategorien waren: 1. Sensemaking: Hier wurden jene Texte und Textstellen markiert, die sich mit der Meinungsbildung und Sinnbildung zum Thema Nachhaltigkeit befassen, beispielsweise in Form von Gesprächsvorbereitungen und Argumentationssammlungen (bspw. Dok-3 Brainstorming CO2 Neutralität).

128

Für nähere Beschreibungen siehe das finale Codebuch im Anhang 10.8.3.

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

2. CSR-(Unternehmens-) Strategie: Hier wurden die Aussagen gekennzeichnet, die sich mit den Zielen und Motivationen hinter der CSR-Strategie befassen und die sich z.T. durch die enge Verbindung bzw. Einbindung des Themas in die Unternehmensziele mit allgemeineren Aussagen zur Unternehmensstrategie überschnitten haben. 3. CSR-Historie: Durch die langjährige Erfahrung im Bereich Nachhaltigkeit gibt es eine relativ umfassende Kommunikation zur bisherigen CSR-Historie. Die damit verbundenen Textteile wurden auf diese Weise markiert. 4. Ausgangslage/Umfeld: Für die Einschätzung der Rahmenbedingungen des CSRProzesses ist es wichtig, die Einschätzungen des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldes des Unternehmens zu berücksichtigen. Mit diesem Code wurden dementsprechend jene Abschnitte und Aussagen markiert, die auf die Branchenentwicklung und die aktuellen Veränderungen im politischen und wirtschaftlichen Umfeld eingehen, bspw. durch Regulierung oder auch Prozesse wie die Digitalisierung. 5. Sensegiving (SG)-CSR-Komm: Der Code kennzeichnet alle Passagen, die als Sensegiving bestimmte Themen, Argumentationen und Informationen setzen, um das Bild der CSR-Strategie des Unternehmens zu etablieren, das von der Unternehmensführung gewünscht ist. 6. CSR-Management/Maßnahmen: Hier wurden alle Bereiche codiert, die Aussagen über die etablierten CSR-Maßnahmen und deren Management enthalten, um so einen Überblick zu erhalten, welche Maßnahmen hier im Zentrum stehen. 7. Diskurs/Teilhabe: Weil der soziale Austausch und Diskurs einen entscheidenden Einfluss auf das Sensemaking und damit auch auf die Institutionalisierung der Unternehmensverantwortung hat, ist es wichtig, die Einstellung des Unternehmens zu einem aktiven Austausch zu kennen und die zumindest über die offizielle Kommunikation das Zielbild des Unternehmens zu kennen. Hier wurden also entsprechend die Stellen markiert, die Aussagen zu Absichten, Zielen und Maßnahmen des Diskurses enthalten. 8. Leitbild/Kultur: CSR und Nachhaltigkeit können keine dauerhafte Verankerung im Unternehmen erhalten, wenn die damit verbundenen Werte nicht im Leitbild des Unternehmens verankert sind und diese wiederum in der gelebten Kultur des Unternehmens nicht erlebbar sind. Der Code soll insofern aufzeigen, inwiefern CSR und Nachhaltigkeit als Teil der Kultur beschrieben und welche Maßnahmen damit assoziiert werden. 9. Zentrale Akteure: Für den Prozeß der Institutionalisierung ist es von großer Bedeutung das im Unternehmen Multiplikatoren und Netzwerke das Thema vorantreiben und prägen und in welcher Tonalität sie dies tun. Der Code soll deshalb festhalten, welche Personen in der offiziellen Kommunikation mit dem Thema verbunden sind,

Codierung Experteninterviews

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um hier auch einen Vergleich mit den Daten aus den anderen Erhebungsteilen möglich zu machen. 10. SG-Narrativ: Hier wurden alle Stellen gekennzeichnet, die übergeordnete Motive und Argumentationen zur Begründung und Erklärung der CSR-Strategie enthalten, bspw.: „[uns] ist bewusst, dass wirtschaftlicher Erfolg, ökologisches Bewusstsein und soziale Verantwortung eine Investition in die Zukunftsfähigkeit ist. Deshalb ist die gesamte Unternehmenspolitik am Prinzip der Nachhaltigkeit ausgerichtet und verbindet ökonomisches Handeln mit der Förderung stabiler sozialer und ökologischer Rahmenbedingungen.“ (Dok-84). 11. SG-Story /Enabling Storytelling: Dieser Code deckt die konkreteren Anekdoten, Erlebnisse und Geschichten ab, die das Bild der CSR-Strategie prägen, bspw. „Coole Aktion - Kalte Dusche für den guten Zweck. Und ich dachte schon, wir werden gar nicht mehr nominiert", leitet der Vorstandsvorsitzende [anonymisiert] ein und freut sich über die Nominierung zur #ALSIceBucketChallenge. „Natürlich nehmen wir die Herausforderung im Team an", so der Vorstandsvorsitzende weiter „obwohl wir nur zu dritt nominiert wurden." (Dok-31). 12. SM-Gaps: Hier wurden alle Stellen erfasst, die sichtbar werden lassen, welche ungeklärten Themen, Probleme und Herausforderungen noch im Unternehmen festgestellt wurden, die also grundsätzlich noch Gegenstand der Sinnfindung und Erörterung sind, bspw. „Das Jobticket zur Reduzierung der CO2-Reduktion stellt einen sehr guten Ansatz dar. Vielleicht könnte man die Akzeptanz der Maßnahmen auch durch eine Umfrage bei den Mitarbeitern feststellen bzw. zum Thema noch besser sensibilisieren.“ (Dok-39). Insgesamt ist somit ein sehr guter und auch breiter Überblick über die offizielle Sicht des Unternehmens und die mit der Institutionalisierung verbundenen inhaltlichen Fragen und Rahmenbedingungen möglich. Gleichzeitig sind die Dokumente so auch für die Analyse ausreichend strukturiert und kategorisiert.

5.5 Codierung Experteninterviews Die Codierung der Experteninterviews folgt demselben Prinzip, wie die Analyse und Codierung der Dokumente. Auch ist es das Ziel über einen eher freien, mehr deskriptiv ausgerichteten einmaligen Codierprozess die Transkripte für die Analyse handhabbarer zu machen, Kernthemen und Argumentationen herauszuarbeiten und spezifische Inhalte zum Sensegiving- und Sensemakingprozess zu markieren.

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Analyse und Codierung der empirischen Daten

Um dies zu erreichen wurden insgesamt vier Oberkategorien gebildet, erstens „Interne CSR-Komm“, zweitens „Sensegiving“, drittens „Sensemaking“ und viertens „CSR Management & Strategie“. In der ersten Kategorie wurden alle für die interne CSR-Kommunikation relevanten Inhalte gekennzeichnet, wo die Gesprächspartner also Ihre Erfahrungen und Eindrücke zur kommunikativen Vermittlung von CSR an die Mitarbeiter äußern, Maßnahmen und Lösungen schildern, Herausforderungen und Probleme identifizieren und über die grundsätzlichen kommunikativen Prozesse und den Diskurs über das Thema im Unternehmen sprechen. Dementsprechend finden sich drei weitere Sub-Codes, nämlich „Diskurs“, „IK-CSR-Lösungen“ und „IK-CSR-Probleme“. In der Kategorie „Sensegiving“ war es das Ziel grundsätzlich zu erfahren, wie die Sinngebung in den jeweiligen Unternehmen strategisch und operativ umgesetzt wird. Dafür wurden wiederum, neben dem allgemeinen Kategoriecode drei weitere SubCodes vergeben. Zum einen der Code „SG-zentrale-Akteure“, der die Inhalte markiert an denen über Multiplikatoren und Verantwortliche im CSR-Prozess gesprochen wird. Weiterhin der Code „SG-MA-Feedback“, welcher sichtbar macht, was die Befragten über das grundsätzliche Feedback, die Reaktionen und Beteiligungen der MA im Bereich CSR und Nachhaltigkeit berichten, um hier ein gewisses Gespür dafür zu entwickeln, wie dies in anderen Unternehmen erlebt wird und eine gute Vergleichsbasis mit dem vorliegenden Fallbeispiel zu haben, weil ja eine der Ausgangsthesen für diese Arbeit generell war, dass es mitunter eine sehr herausfordernde Aufgabe sein kann, Mitarbeiter für das Thema CSR zu begeistern. Und zum anderen der Code „SGCue/Story/Narrativ“, welcher bewusst zusammenfassend eine Basis dafür bieten soll, zu erkennen, was den MA in den Unternehmen als sinngebende Information angeboten wird. Damit wird ein wesentlicher Baustein sichtbar, der zum Sensemaking der Mitarbeiter beitragen kann. Zum Theorieansatz des Sensemaking wurden ebenfalls, ergänzend zum Hauptcode, drei weitere Subcodes vorgesehen. Zum einen der Code „CSR-Frame“, der die Einstellung, Meinung und Erfahrungen des Interviewpartners einfangen sollte, so dass besser verständlich wird, aus welcher Richtung dieser das Thema sieht und aus welcher gedanklichen Weltsicht er heraus argumentiert. Weiterhin der Code „SM-Gap“, welche Verständnislücken und ungeklärte Fragen das Denken und Sensemaking des Interviewpartners bestimmen. Und zum anderen der Code „SM-Cue/Story/Narrativ“, welcher, ergänzend zum gleichlautenden Sensegiving-Code, herausarbeitet, welche Anekdoten, Erlebnisse und Motive das Sensemaking des Interviewpartners prägen.

Codierung der weiteren Beobachtungen

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Schlussendlich dann auch der Code „CSR-Management & Strategie“, um die Inhalte zu markieren, die sich um die Ziele, Maßnahmen und Erfahrungen aus der Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie drehen. Ergänzt werden diese Codes auch hier wieder um die In-Vivo generierten Codes, die signifikante Aussagen festhalten, die für die Kernfrage nach der Institutionalisierung von CSR eine besondere Aussagekraft besitzen.

5.6 Codierung der weiteren Beobachtungen Die Codierung der Beobachtungen des Umweltmanagement-Teams folgen im Wesentlichen der der Experteninterviews. Die textliche Grundlage ist hier jedoch eine andere, da es sich bei diesen Texten um zusammenfassende Protokolle handelt, deren Inhalt aus, bis auf wenige im Original belassene Zitate, vom Autor redaktionell bearbeiteten Texte besteht. Dennoch ist es auch hier wichtig strukturierend zu arbeiten und diese Texte für eine Analyse zugänglich zu machen. So finden sich auch hier, neben den In-Vivo generierten Codes die vier Kategorien „interne CSR-Komm“, „Sensegiving“, „Sensemaking“ und „CSR-Management“ - mit all den bereits im vorherigen Abschnitt erläuterten Sub-Codes. Der einzige Unterschied hier ist ein weiterer Sub-Code im Bereich „Sensegiving“, hier wurde noch der Code „SGStrategie/Prozess“ aufgenommen, um Aussagen abbilden zu können, die sich mit der Planung und Zielfindung für die interne CSR-Kommunikation und das CSR-Management befassen.

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung In diesem Kapitel sollen nun die Ergebnisse der Analyse der gesammelten Daten dargestellt und diskutiert werden. Die Darstellung der Ergebnisse und deren Diskussion dient dabei vor allem einem Zweck: „Die Realität“ so weit wie möglich zu repräsentieren oder wie Czarniawska sagt: „How to represent it? Faithfully. Reality should be recreated in the text.“ (ebd.:2010:67). So soll hier versucht werden einen zentralen Plot zu entwickeln (vergl. ebd. 69 ff.), der es eben auch für die Leser dieser Untersuchung möglich macht einen Sinn zu erkennen in den Begebenheiten und Informationen, die für diesen Fall gesammelt wurden. Zur Erinnerung: Für Weick (wie auch Dervin und Snowden) und somit auch für diese Arbeit steht jedoch nicht die Hypothesenbildung und der Hypothesentest im Vordergrund, sondern das Finden und Beschreiben von Mustern. Die Dichte und Lebendigkeit der Beschreibung ist dabei nicht weniger wichtig, als die sonst als maßgeblich beschriebenen Qualitätskriterien qualitativer Forschung, wie die beschriebenen Parameter Präzision und Wiederholbarkeit.

6.1 Exploration - Analyse der Experteninterviews Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus den Experten-Interviews werden hier nicht chronologisch und einzeln referiert, sondern es wird ein eher kursorischer Überblick gegeben und die erkennbaren übergreifenden Muster und die diese illustrierenden einzelne Aussagen129 darstellt. Diese Muster stehen natürlich in sich alle auch untereinander in Beziehung und sind nicht als isolierte Strukturen, Mechanismen oder Abhängigkeiten zu verstehen, ebensowenig kann hier ein quantitativer Schluss über die betroffenen Unternehmen gezogen werden, da selbstverständlich die Ausprägung der Muster, wie auch ihr generelles Vorkommen hochgradig unternehmensindividuell ist, was auch nicht anders sein kann, da sich die Unternehmen der Experten jeweils in unterschiedlichen Stadien der CSR-Institutionalisierung befinden.

129

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und gewünschten Anonymisierung sind die Aussagen der Experten und die ausgekoppelten Zitate mitunter noch einmal leicht geglättet und auf die relevanten Stellen gekürzt, gegenüber den Transkripten.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_6

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Muster 1: (Interne) CSR-Kommunikation wird als zweischneidiges Schwert gesehen, wobei die Definitionen was CSR-Kommunikation ist, eine relativ enge Sichtweise auf die PR-Funktionen erkennen lassen. In den Interviews wurde sehr deutlich, dass die Einstellungen zu CSR-Kommunikation sehr stark von einem reinen Sensegiving-Gedanken bestimmt ist. Es geht hier dabei darum Strategien, Maßnahmen und Erfolge, mit geringerer Bedeutung auch Misserfolge, an die Belegschaft zu vermitteln, also vor allem Informationsleistungen zu vollbringen. Eine relativ typische Antwort dazu ist die aus dem Interview mit der Großbank130: „Es gibt keinen eigenen Kanal dafür, sondern wir nutzen die bestehenden in der Bank. Es gibt darüber hinaus aber auch in dem Qualifizierungsangebot der Bank. Da haben wir unsere Themen drin, da werden immer die Handlungsfelder vorgestellt und so, da kann man sie durchklicken. Es gibt einige externe Kanäle, die auch intern ganz gut funktionieren. Alles was wir in Social Media machen und es gibt einen eigenen Blog und es gibt natürlich Facebook und Twitter. Viele, die uns folgen sind Mitarbeiter. Also über diese Kanäle erreichen wir sie auch. Und beim Nachhaltigkeitsnewsletter, der zunächst mal für externe Zielgruppen entstanden ist, auch da sind auf dem Verteiler relativ viele Kollegen, nämlich die, die irgendwo im weitesten Sinne dienstlich mit dem Thema zu tun haben, gucken da zwangsweise (Lachen) drauf und alle die sich dafür interessieren lassen sich freiwillig draufsetzen. Und es gibt, wann immer wir Nachhaltigkeitsberichte veröffentlichen, kriegt jede Führungskraft der Bank das gedruckte Magazin auf den Tisch, um informiert zu sein, aber auch um die Themen dann zu den eigenen Mitarbeitern in ihr Ressort zu tragen.“ (Exp-Int_2, 00:06:28). Die Sichtweise von CSR-Kommunikation als reine Informationsvermittlung ging bis hin zu Aussagen, dass Kommunikation und CSR-Management im Grunde nichts miteinander zu hätten, bzw. streng voneinander getrennt oder gedacht werden sollten, damit CSR-Management funktionieren kann. Am deutlichsten ist dies im Experteninterview 10 sichtbar geworden: „Also in all meinen beruflichen Stationen gab es eine klare Trennung zwischen CSRManagement im engeren Sinne und CSR-Kommunikation, eine mehr oder minder ausgeprägte Trennung. Also ich bin ziemlich davon auch geprägt, muss ich ehrlicherweise sagen, weil ich trotzdem irgendwie die Erfahrung gemacht habe, dass ein CSR-Thema natürlich, wie soll ich sagen, von der Kommunikation auch gerne vereinnahmt wird.

130

Die Zitate in den Kapite6.1., 6.3., 6.4. und 6.5 werden abweichend zu den sonstigen längeren Zitaten nicht eingerückt dargestellt, da es sich hier oft um längere Zitate handelt und so ein bessere Lesbarkeit sichergestellt werden soll

Exploration - Analyse der Experteninterviews

217

Und wenn nun Kommunikation, ob nun intern oder extern, letztendlich maßgeblich ist für eine CR-strategische Ausrichtung, dann wird es halt gemeinhin, nach meiner Erfahrung, eher schwierig für ein substantielles CR-Management oder CSR-Management.“ (Exp-Int_10, 00:00:12). und weiter: „Also ich würde jetzt nicht sagen, dass Kommunikation böse ist, das ist totaler Quatsch, aber dieser Spruch „Gutes tun und darüber reden“, so dieses Abgenudelte ist eben auch eine grosse Falle. Das ist was, was mir immer wieder über den Weg gelaufen ist. Und der Kommunikationswert, einer Maßnahme in einem Unternehmen ist häufig vollkommen abgekoppelt von einem strategischen Wert über Kommunikation hinaus, das ist die Erfahrung, die ich gemacht habe. Und da liegt eben die Gefahr einer Fehlsteuerung drin, dass man um eine Geschichte zu erzählen, um Botschaften zu senden, um Mitarbeiter zu sensibilisieren oder bei der Stange zu halten, um Auftraggeber zu gewinnen, Kunden zu gewinnen, dass man sich schnell kommunikationsgeleitet dann von einer Kernarbeit, CR-Kernarbeit entfernt, die eigentlich richtig ist und sinnvoll wäre im Sinne des Geschäftsmodells. Und in sofern habe ich eine ambivalente Haltung zu CSR oder zu CR-Kommunikation.“ (ebd., 00:01:28). Der Anteil der CSR-Kommunikation an der zentralen CSR-Managementarbeit wird jedoch nicht gesehen: „…es ist wichtig die Kerngeschäftsrelevanz von CSR oder von CR, ich rede lieber von CR, immer wieder deutlich zu machen. Warum tun wir das? Was ist das Businesscase von CR-Management. Das ist die zentrale Herausforderung, das ist aber abseits von Kommunikation. Das muss ich im Unternehmen tun, wenn ich mit Verantwortlichen, mit operativ Verantwortlichen, mit Topmanagement spreche, mit Entscheidern spreche, dann muss immer deutlich sein: „Ja, wir tun irgendwie Gutes und reden auch drüber.“ Aber das ist eigentlich nur Nebenprodukt, das Hauptprodukt ist, dass sie das Geschäftsmodell zukunftsfähig aufstellen. […] Also da müssen sie das führende Management an die Hand nehmen und sie überzeugen. In einer breiten Mitarbeiterschaft mit ganz fragmentierten Perspektiven auf das, was im Unternehmen passiert, ist das ziemlich schwierig und diese Gefahr, wie Sie sagen, dass nicht gesehen wird, dass das ja dem ganzen Unternehmen zu Gute kommt, die ist immer da und die werden sie nie ganz tilgen können.“ (ebd., 00:24:16). Und noch einmal deutlicher, auf die Rückfrage, ob er also als Hauptstrategie auf das persönliche Gespräch mit Führungskräften setzt, um diese zu Multiplikatoren zu machen:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Ja. Ich würde es noch anders machen. Also ich würde das nicht kommunikativ lösen, sondern erst im zweiten Schritt. Sie müssen erst mal im Unternehmen, und das ist wirklich eine Managementaufgabe, klarmachen, dass Nachhaltigkeit für uns ein zentraler strategischen Wert ist.“ (ebd. 00:27:10) Mit „Entscheidern sprechen“ und „es dem Unternehmen klar machen“ wird hier nicht als Teil der CSR-Kommunikation verstanden, zu dem wird der unternehmensweite Diskurs als wenig zweckmäßig und ggf. auch riskant verstanden und die Berichterstattung als Nebenprodukt bezeichnet. Wenngleich auch im weiteren Interviewverlauf auch dieser Experte die Leistungen, die Kommunikation bringen kann durchaus anerkennt und diese auch nutzt, wird durch die obigen Zitate klar festgestellt, dass CSR-Kommunikation (im weiteren Sinne) auch als Hemmschuh erlebt wird, der verhindert, dass an der Verfolgung der Nachhaltigkeitsziele adäquat gearbeitet werden kann. Diese Sichtweise belegt aber auch noch einmal die Relevanz und auch Stoßrichtung, des hier in Kapitel 2.6.2. vorgeschlagenen „Narrativen CSR-Kommunikationsmodells“. Auch für Ihn ist ja klar, dass CSR-Management natürlich ohne Kommunikation nicht machbar ist, allein um die relevanten Stakeholder einzubinden, Ziele abzugleichen, Informationen zu beschaffen etc. Er trennt diese Form der Kommunikation, die er für sich nicht als Kommunikation, sondern synonym als Management definiert, bewusst und sehr deutlich ab, von dem was in dem Modell als „CSR-Kommunikation im weiteren Sinne („CSR-PR“)“ bezeichnet wurde. Welche eben eine völlig andere Funktion und auch völlig andere Erwartungen auslöst, wie das folgende Zitat zeigt: „Ich treffe dann natürlich eher auf Leute, die jetzt gar nicht soviel Probleme hören wollen, sondern jetzt eigentlich wissen, wann redet der Mann endlich mal von den Bäumen, die wir umarmen und von den glücklichen Kinderaugen, in die wir gucken.“ (ebd., 00:07:02). Dieser Erwartung liegt vermutlich einerseits ein falsches Bild von CSR-Management zugrunde, aber andererseits auch durchaus eine Prägung aus CSR-Kommunikationsmaßnahmen, die eben genau mit solchen Bildwelten arbeiten. Das Dilemma ist, dass es: „…viele Themen im CR-Management gibt, die für eine Kommunikation in dieser positiven Botschaftergenerierung gar nicht gut geeignet sind und vielleicht auch nie gut geeignet sein werden. Weil sie eben sehr sperrig sind, weil sie sehr schwierig sind, weil sie weniger motivierend, als mehr herausfordernd sind, weil man eben noch über die sozusagen negative Seite eines Geschäftsmodells sprechen muss und dass ist dann häufig schwer in eine positive, aktivierende Kommunikation zu übersetzen.“ (ebd., 00:03:09).

Exploration - Analyse der Experteninterviews

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Auch hier ist sichtbar, dass Kommunikation eben mit Sensegiving und Persuasion gleichgesetzt wird, die von der eigentlichen Fachlichkeit eingehegt werden muss, damit Nachhaltigkeit nicht als leere Hülse oder Greenwashing erlebt wird, denn der Begriff Nachhaltigkeit sorgt auch sehr oft zunächst für negative Reaktionen: „Die permanente und umfassende Kommunikation zu dem Thema ist, glaube ich, ein riesiger Treiber, gerade, weil das Thema oder der Begriff Nachhaltigkeit oder CSR ist ja noch schwieriger, aber Nachhaltigkeit ist teilweise ja ein bisschen verbrannt als Begriff, da muss man wirklich aufpassen, dass man nicht in die Nervensägenecke kommt und Erklärung gibt, also erwähnt, warum machst du das? Und wenn das Warum beantwortet ist, meine ich, dann hast du da die Leute offen hinter dir.“ (Exp-Int_6, 00:54:00). „Da ist sozusagen schon eine Augenhöhe zwischen Kommunikation und CR-Management. […] Inhaltlich massgeblich muss aber sein, was aus der CR-Abteilung kommt und anders kann es nicht laufen, sonst wird die Arbeit da diskreditiert, das wäre schwierig.“ (Exp-Int_10, 00:11:59). Doch auch CSR-Management ist Kommunikation, eben „CSR-Kommunikation im engeren Sinne“, die vielmehr Diskurs, Ko-Konstruktion und sicher auch mal Konflikt bedeutet. Doch dieser Diskurs ist natürlich keineswegs immer als unternehmensweiter Diskurs zu verstehen, was natürlich aufgrund von Unternehmensgrößen, Komplexität von Geschäftsmodellen und sinnvoller Arbeitsteilung in größerer Tiefe auch nicht immer zweckmäßig ist.

Muster 2: CSR-Kommunikation ist komplex. Die Verbindung zur Lebensrealität der Mitarbeiter ist schwierig herzustellen und der größere gesellschaftliche und unternehmerische Zusammenhang und der vom Einzelnen zu erbringende Beitrag zur CSR ist den Mitarbeiter nur schwer vermittelbar. Auch wenn, das oben stehende Zitat aus dem Interview 6 deutlich macht, dass Hintergrunderklärungen sehr wichtig sind, ist eine wesentliche Erkenntnis aus den Interviews, dass interne Kommunikation von und über CSR im Unternehmen von keinem der Beteiligten als einfach erlebt wird und es gerade aufgrund der Themenfülle in den Unternehmen und auch aufgrund der Komplexität und Breite des Themas mitunter sehr schwer ist, MA hier an Bord zu holen und auch die Relevanz des Themas zu belegen. Meist wird diese nur bei ohnehin vorhandener intrinsischer Motivation von selbst gesehen. Bspw. auf die Frage, wie einfach oder schwierig es sei, das Thema an die MA zu kommunizieren:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Befragter: Ich finde es schwierig. Interviewer: Aufgrund der Konkurrenzverhältnisse oder aufgrund der thematischen Komplexität? Befragter: Da spielt sicherlich beides rein. Wobei ich glaube, die Frage der thematischen Komplexität könnte man leichter lösen, als (Lachen) der Wettbewerb mit anderen Themen. Also es ist tatsächlich die Frage, das für den einzelnen Mitarbeiter als hochrelevantes Thema so zu platzieren. Darin sehe ich die größte Schwierigkeit. (Exp_Int_2, 00:32:52). Und weiter: „Also ich glaube, man müsste wahnsinnig viel machen und auch dann, es ist immer noch schwierig damit durchzudringen.“ (ebd., 00:12:20). Und ein anderer Experte zum Thema Komplexität des Themas: „Jetzt sind wir genau wieder an dem Punkt, dass es eigentlich ein sehr komplexes Thema ist und wir immer diese fünf Kernthemen haben. Also von Wirtschaft, Produkt, Mitarbeiter, Umwelt, gesellschaftliches Engagement, da ist immer die Frage: „Über was redet der genau in diesem Moment?“ (Exp-Int_4, 00:46:08). Dies zeigt sich unter anderem auch, wenn man nachvollzieht, wie diese Themen selbstständig von Mitarbeitern aufgerufen werden, beispielsweise im Intranet eines Unternehmens. „Wir haben eine Stabsseite im Intranet, wo die wichtigsten Themen der Unternehmens drauf gesetzt werden und da kann man ganz gut sehen auf welche Themen, wie oft zugegriffen wird. Und die Themen auf Nachhaltigkeitsmanagement gehören nicht zu den Topthemen, aber auch nicht zu denen, die keinen interessieren, sondern liegen irgendwie so, ja im unteren Mittelfeld.“ (Exp_Int_2, 00:10:24). Und an anderer Stelle: „Das größte Problem, was wir in der internen Kommunikation mit dem Thema Nachhaltigkeit haben ist, dass es intern nicht als relevant betrachtet wird. Oder nicht in dem Maße, wie wir es uns gern wünschen würden. Das heißt, wir bespielen alle Kanäle, die man so bespielen kann und geben da rein, was wir irgendwie können und fragen auch immer nach, wer, was, wie braucht. Das heißt, unsere Bringschuld erfüllen wir. Es gibt eine gewisse Holschuld, die Sachen wollen dann auch gelesen werden und da kommen wir nicht so richtig durch. Also ich erlebe im persönlichen Kontakt mit Kollegen ganz viele Überraschungen […], wenn ich ihnen dann sage, wo überall sie das Thema eigentlich hätten sehen müssen, können, sollen, kommt sofort ein: „Naja, wissen Sie, ich habe soviel auf dem Tisch, ich muss soviel lesen, nein, total auf Geschäft

Exploration - Analyse der Experteninterviews

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habe ich überhaupt keine Zeit für sowas.“ Das ist unglaublich schwer damit durchzudringen, wenn man nicht auf Menschen trifft, die ohnehin privat sich für so ein Thema auch interessieren. Aber im Tagesgeschäft, im Business […] da brennen ein paar dafür aus intrinsischer Motivation und der Rest hält es nur bedingt für relevant.“ (ebd., 00:08:40). In der Summe führt die hohe kommunikative Last, die in vielen Unternehmen heutzutage von den MA getragen werden muss dann sehr schnell zu einer Vermeidung, bzw. Gleichgültigkeit und Passivität, die dann ggf. auch noch durch mangelndes Sensegiving seitens der FK verstärkt wird (siehe dazu auch Muster 6): „Also ich würde sagen, was sehr stark ist, ist eigentlich eher Gleichgültigkeit, gar nicht mal negative Stimmen. Die negativen Stimmen sind schon insofern stark, als dass auch einige wirklich im Vorstand vertreten sind, die immer noch nicht verstanden haben, warum ist es wesentlich. Das sind natürlich starke Multiplikatoren, die auch einen sehr starken Einfluss haben, also auf die Leute, auf die Führungskraft die drunter hängen und letztendlich auch die Mitarbeiter. […] Also ich glaube, so der große Teil hat keine Zeit, ist gleichgültig, hat es irgendwie noch nicht mitbekommen, was ja auch immer sein kann. Weil du wirst so zugeballert mit Informationen mit Mails und so weiter. Wir haben immer mal wieder Kollegen, die sagen: „Ich kriege das eigentlich gar nicht mit, was ihr da sagt in den internen Medien.“ (Exp-Int_8, 00:46:45). Ein weiterer Grund dafür ist natürlich darin zu suchen,131 dass sowohl die unternehmerischen Strukturen, also das Thema CSR an sich bei vielen mittleren und größeren Unternehmen so komplex ist, dass es längst nicht für jeden Mitarbeiter möglich und sinnvoll ist, insbesondere Details aus der CSR-Arbeit nachzuvollziehen oder sich gar daran über Feedback zu beteiligen. „Die Themen, wenn es mitarbeiterbezogene Themen sind, ist natürlich die Beurteilung für die Leute einfacher, weil es einen unmittelbaren Aspekt hat, den sie eben auch betrifft, wo sie das auch wissen. Schwieriger wird es, wenn Sie Leute fragen zu Logistik oder Lieferkette, wenn Sie nicht unmittelbar davon betroffen sind. Also da fehlt oft das Know-How, das beurteilen zu können. Das Unternehmen ist in der Zwischenzeit so groß, als dass man von einem Mitarbeiter am Band erwarten kann, dass der in all diesen Themenbereichen strategisch eine fundierte Meinung hat.“ (Exp-Int_3, 00:15:20).

131

Die Gründe sind natürlich vielschichtig und für jedes Unternehmen sehr individuell. Siehe auch noch als wesentliche Themen den Bereich Integration Businesscase (Muster 5) und das Thema Leadership (Muster 6).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Für die mit dem Thema verbundene Kommunikation führen solche Herausforderungen auf der operativen Seite natürlich auch zu der Frage, wie diese Themen dann, fachlich korrekt, umsetzbar sind und zwar so, dass diese Inhalte auch noch von Mitarbeitern gelesen werden. „Dieses Runterbrechen, klar, vereinfacht ja dann Dinge, aber das ich sie eben nicht so vereinfache, dass sie dann wieder das große Ganze aus den Augen verlieren, das ist so eine Kunst. Und das Ganze noch im Dynamischen zu halten. Und wenn ich das einmal geschafft habe, dann musst ich leider ja im nächsten Jahr mit einer kleinen Anpassung kommen, wo ich im Zweifel, aber noch nicht jeden mit der ersten Kommunikationswelle erwischt habe, geschweige denn da ein Feedback erhalten habe. Also das ist so für mich die Kunst […]. Wie kriege ich das hin, also eine schöne Geschichte zu erzählen, […] aber diese häufig ja dann als lästig empfundene Rückmeldung aus den Fachabteilungen, die komische Wörter drin haben wollen, die die schönsten einfachen Sätze falsch finden und so, wie kriege ich diesen Spagat hin?“ (Exp-Int_4. 00:47:58). Die Darstellung der komplexen Materie, die gleichzeitig eine hohe Fachlichkeit und Genauigkeit erfordert, da es fast immer um sensible Themen geht, ist aber nur eine Facette der Herausforderungen. Es ist auch mit zunehmender Unternehmensgröße schwieriger die Mitarbeiter in ihrer individuellen Erwartung und Lebenswelt abzuholen, wie diese Antwort auf die Frage zeigt, wie die Mitarbeiter erklärt bekommen, welche Rolle sie in dem Nachhaltigkeitsprozess spielen: „Das weiß ich gerade auch nicht, wie wir das lösen sollten, weil für die 50000 Mitarbeiter wird es ungefähr 30000 Rollen und Wege geben, was sie dazu beitragen können. Also das kann ja nur ganz hoch aggregiert sein. So dass wir uns als Bank und jeder Mitarbeiter quasi als Vertreter der Bank dadrunter finden kann, in der Säule, in der er tätig ist und was er dazu beitragen kann. Sonst wüsste ich nicht, wie wir das runter brechen können und sollten.“ (Exp-Int_2, 00:22:19). So sind allerdings nicht nur verschiedene Funktionen, sondern auch regionale Unterschiede eine wesentliche Herausforderung, vor allem für die internationalen Unternehmen: „Mitarbeiter ist nicht gleich Mitarbeiter. Wie gehe ich mit regionalen und Länderunterschieden um? Vor allem, wenn klar ist, dass die Mehrheit der Mitarbeiter Zulieferer sind, irgendwo auf der Welt. Die tuckern im Zweifel mit irgendeinem Mofa in Asien rum. Ja, wenn ich den vor Augen habe und denke an mein CR-Programm und will das kommunizieren, ja, da weiß ich auch nicht, wie ich das machen soll.“ (Exp-Int_4, 00:49:46).

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Zu diesem Muster gehört ebenfalls sich bewusst zu machen, dass niemals alle MA wirklich erreicht werden können, bzw. wollen oder dass es auch Sinn machen kann bestimmte Mitarbeiter bewusst an die Peripherie zu drängen: „…Sie haben ja im Grunde beim Mitarbeiter ein Spiegelbild der Gesellschaft. Also sie haben die Übereifrigen, also die Müslis, denen es gar nicht schnell genug geht, wo man sich dann wirklich auch fragt, sind sie in einem Wirtschaftsunternehmen eigentlich richtig aufgehoben, bis hin zu diesen absoluten Lazybones, die gesagt haben: „Das geht mir so am Arsch vorbei das ganze Thema.“ Und dazwischen haben sie diejenigen, sage ich mal, mit denen wir arbeiten, also die 70 Prozent der Mitarbeiter, die durchschnittliche Informiertheit darüber haben, die commited sind, die das gut finden, die das wichtig finden. Was machen sie mit den 15 Prozent Übereifrigen und mit den 15 Prozent, wenn man das mal so aufteilt, Leck-mich-am-Arsch-Typen? Die müssen sie kalt stellen, ganz einfach. Beide Gruppen, weil sie nur torpedieren und weil sie nur stören. Deshalb muss man sie noch gar nicht rausschmeißen, die können ja einen tollen Job machen, aber sie brauchen sie auf jeden Fall nicht auf den Nachhaltigkeitsthemen, in der Umsetzung der Nachhaltigkeitsthemen.“ (Exp-Int_7, 00:18:06).

Muster 3: Der Nachhaltigkeitsbericht ist in seiner Informationsfunktion eher eingeschränkt, da er kaum gelesen wird. Er hat aber eine hohe symbolische Wirkung und kann einiges zur Vernetzung im Unternehmen beitragen. Es zeigte sich über die gesamten Interviews, dass eines der zentralen Instrumente der CSR-Kommunikation in der Mitarbeiterschaft oft weitgehend ignoriert wird,132 der Nachhaltigkeitsbericht. Auch wenn die hier interviewten Unternehmen allesamt einen enormen Aufwand betreiben, um diesen zu erstellen, hat er zumindest auf der Ebene der Informationsvermittlung keine entscheidende Wirkung. Dennoch wird dem Bericht eine wichtige Bedeutung zugemessen und auch für die Mitarbeiter scheint das Medium zumindest aus symbolischer Sicht einen positiven Effekt zu haben, mehr als eine Art „heilige Buch“ der Nachhaltigkeit, das verglichen mit bedeutenden religiösen und weltanschaulichen Bücher das Schicksal teilt, Identifikation zu stiften, aber nicht wirklich rezipiert zu werden:

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Natürlich ist dies in allen befragten Unternehmen sehr unterschiedlich, oft aber auch überhaupt nicht nachvollziehbar untersucht oder getracked und insofern auch von Seiten der Experten oft mehr Bauchgefühl. Außerdem unterscheidet sich sicher auch der Nutzungsgrad von Rolle, sonstige Einbindung in den NH-Prozess und Hierarchiebene. Insgesamt war jedoch deutlich, dass keiner der Experten hier von aktiver, fordernder und fleißiger Lektüre seitens breiter Teile der Mitarbeiterschaft ausgeht.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Der berühmte Nachhaltigkeitsbericht, der eigentlich ja nur zum Teil auf eine innere Mitarbeiterschaft zielt, ist sozusagen ziemlich prägend, was die Wahrnehmung von Nachhaltigkeitsleistung der Unternehmen angeht, das hatte ich immer wieder festgestellt. Der zielt zwar eigentlich eher auf externe NGOs, Politik, Öffentlichkeit im weitesten Sinne, aber das wird von Mitarbeitern dann doch sehr wohl gelesen und da holen die sich, glaube ich auch immer ein gutes Grundwissen, um Nachhaltigkeit im Unternehmen. Das ist jedenfalls meine Erfahrung.“ (Exp-Int_10, 00:16:18). Und auf Rückfrage, ob der NH-Bericht tatsächlich gelesen wird: „Also ich weiss nicht, ob gelesen das richtige Wort ist. Ich glaube, er wird mitgenommen, er wird durchgeblättert, er liegt dann ja auch eine lange Zeit. […] Aber als Medium spielt das schon eine größere Rolle, als ich das selbst für möglich gehalten hätte. Liegt einfach auch an der großen Auflage und Zahl und an der Dauer der Auslage. Das Ding liegt ja gerne Wochen, in zwei Jahren, dann gibt es einen neuen, da wird schon drin geblättert. Ja, das denke ich schon.“ (ebd., 00:19:46). Ähnliche Erfahrungen hat auch dieser Experte gemacht: „Ja, wird auch gelesen [der NH-Bericht, Anm.d.V.]. Also nicht immer komplett, aber sequentiell […]. Aber das wird sehr wertgeschätzt, also es wird hier immer wieder auch gefragt, von der Unternehmensleitung, weil sowas ist ja auch teuer, wer liest denn eigentlich den Nachhaltigkeitsreport, […] aber ich habe dann auch gesagt, dass es eigentlich viel eher ein Instrument der gemeinsamen Willensbildung und auch des Zusammenhaltes hier für unsere Mitarbeiter ist und ich meine, das klingt vielleicht ein bisschen schräg, aber, dass das Ding nicht in Frage gestellt wird liegt unter anderem auch daran, weil das ist unsere gemeinsame Visitenkarte für das gemeinsame Handeln aller Mitarbeiter und das finden die Mitarbeiter auch klasse. Die sind da auch stolz drauf.“(Exp-Int_7, 00:25:20). Und weiter: „Ich habe mich dann irgendwann mal entschieden zu sagen, ich nutze die jährliche Erstellung des Reports, die Mitarbeiter zusammen zu bringen. Also nicht einfach nur als Kommunikationsinstrument der externen Kommunikation, sondern als Managementinstrument auch für die Netzwerkbildung intern. Warum? Wo ist die Schnittstelle? Die Schnittstelle ist natürlich in der zur Verfügungstellung der Information, die ich brauche für das Nachhaltigkeitsreporting. Und diesen Prozess starten wir in der Regel so, dass wir sagen jeder ist Teil und Provider für einen 1a Nachhaltigkeitsbericht. Man kann das fertige Produkt hinterher natürlich auch lesen, aber wer tut das dann schon […] Und so bringt man die Leute dann zusammen […] und wenn es dann darum geht die Informationen zusammen zu tragen, dass ist der erste Schritt. Der zweite

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Schritt ist ja die Informationsauswertung, also was ist gut gelaufen? Was ist weniger gut gelaufen? Und das machen wir dann auch nicht nur in den einzelnen Themenfachbereichen, also da bleibt man ja wieder nur alleine mit seinem Thema, sondern auch übergreifend. […] wenn ich das konkret an einem Projekt mache, wie der gemeinsamen Erstellung des Nachhaltigkeitsreports, dann fühlen sich auch alle wieder als Owner. Das schwebt über alledem, was ich hier versuche. Die Ownership bei den Mitarbeitern hin zu bekommen. (Exp-Int_7, 00:23:39).

Muster 4: Storytelling ist auch in der internen CSR-Kommunikation ein wesentlicher Ansatz. Das Erzählen von Geschichten gehört auch in der internen Kommunikation von CSR zu einem der wichtigsten Ansätze, wenngleich dessen Einsatz stark vom Medium abhängt, da auch eher kurze und faktenbasierte Informationen unverzichtbar sind, wie die Antwort auf die Frage nach dem Einsatz von Storytelling als Methode zeigt: „Also das ist sehr medienabhängig. Also das, was im Intranet fest steht. […] Das ist sehr faktisch, also von der strategischen Herleitung aus ist es für uns wichtig, da werden die Handlungsfelder nüchtern dargestellt. In sowas wie die Mitarbeiterzeitung sind es Geschichten, die wir erzählen oder auch in dem CR-Magazin, das zunächst mal für Extern gedacht ist, aber natürlich auch intern funktioniert. In den sozialen Medien, in den Kanälen wird es natürlich auch eher an den Geschichten aufgehängt und nicht faktisch gemacht. Unser CR-Portal im Internet ist auch wieder eher faktisch. […] Oder, wenn die Nachhaltigkeitsberichterstattung ansteht, dann ist halt das neue Magazin Thema der Kommunikation, aber jetzt kein Storytelling im klassischen Sinne.“ (Exp_Int_2, 00:28:08). Wobei, wie oben auch schon gesehen, der NH-Bericht ein beliebtes Medium für Storytelling ist, wie die Antwort auf die Frage zu diesem Medium und Storytelling zeigt: „Ja, absolut. Wenn Sie den letzten Nachhaltigkeitsbericht von uns lesen, das haben wir auch so gemacht. […] Also wir haben uns auf die Fahnen geschrieben, dass wir mit Kommunikation begeistern wollen. […] Man kann natürlich das alles über Excel-Listen kommunizieren. […] Aber da werden Sie schnell feststellen, dass keine Sau das liest. Paar Freaks klar, das gibt es, aber da haben wir von vornherein einen anderen Ansatz gewählt, das funktioniert unserer Ansicht nach nicht, wenn du da nur mit Zahlen um dich wirfst, da kommen Sie nicht an.“ (Exp-Int_6, 00:30:04).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Dabei kann Storytelling, insbesondere bei der Erläuterung von Markrozusammenhängen und auch beim Nachweisen von Wirksamkeit und einer emotionalen Verbindung zu den Effekten der Nachhaltigkeitsarbeit entscheidende Impulse liefern. Auf die Frage, wie das Unternehmen die größeren Zusammenhänge aufzeigt, in denen sich das CSR-Management bewegt, hieß es beispielsweise: „Wir antworten darauf eigentlich mit Beispielen, also wir betreiben da, sage ich mal Storytelling. Wobei wir eben sagen, das ist die Methode, wo wir eigentlich am anschaulichsten und besten zeigen können, was wir tun. [...] Also da wird schon sehr viel Energie und Hirnschmalz rein gesteckt, um so Themen aufzugreifen […], um bestimmte Dinge zu erklären. Warum funktionieren die Dinge so und wie ist die Rolle unserer Mitarbeiter in dieser ganzen Gemengelage.“ (Exp-Int_8, 00:30:45).

Muster 5: Die Verbindung von CSR zum Kerngeschäft und auch der Nachweis der ökonomischen Wirksamkeit ist von höchster Bedeutung, wenn das Thema Relevanz erhalten soll und nicht als Schönwetter-Thema betrachtet wird. CSR läuft sehr schnell Gefahr nicht als Teil des Daily Business gesehen und damit als Zusatzbelastung angesehen zu werden. Das geschäftliche Interesse und die ökonomische Marktrelevanz wird damit schnell zum größten Totschlagargument oder entscheidenden Helfer, denn im Zweifel schlägt Geschäft immer CSR: „Die ganz große Story ist wirklich, dass Nachhaltigkeit langfristig den Geschäftserfolg sichert. Das ist so das Übergeordnete, also, ja, ganz einfache Sache.“ (Exp-Int_6, 00:28:21). „Unser Missionssatz geht in die Richtung, nachhaltiges Wirtschaften unter Berücksichtigung von ökologischen und gesellschaftlichen Themen. Das ist eigentlich eine Verschiebung dieses Dreiecks, wenn man so möchte, hin zum Wirtschaftlichen. Und darüber wird sehr, sehr lange, sehr intensiv diskutiert. Da hat man sich dafür entschieden, um zu sagen: „Naja, so ist es halt ehrlich, die wirtschaftlichen Interessen stehen bei uns ganz vorne und natürlich wollen wir auch die ökologischen und sozialen Fragen angemessen berücksichtigen.“ (Exp-Int_4, 00:22:56). Eine solche Vorgehensweise bedingt dann jedoch auch, dass das Thema CSR für viele Mitarbeitern eher Schönwetter-Thema ist, das vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nur schwer zu vermitteln ist. „Das hat auch was Konjunkturelles sicherlich, was da eine Rolle spielt. Also, wenn es sozusagen knallhart um den eigenen Arbeitsplatz möglicherweise geht oder mindes-

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tens um Arbeitsplätze im Umfeld. Dann kommen sie mit solchen weitsichtigen sicherlich und richtigen und wohlmeinenden Themen, das will keiner hören. Also ich will nicht sagen, dass die Leute sich das nicht anhören “ (Exp-Int-10, 00:49:48). Gerade bei diesem Punkt ist aber auch wichtig, dass das CSR-Management in der Verbindung mit der Unternehmensstrategie konsequent aufgestellt ist. Letztlich lassen sich durch CSR-Kommunikation auch keine Scheinwelten aufbauen, wenn jeder Mitarbeiter genau weiß, dass im Zweifel geschäftliche Interessen vorgehen und beide Strategien keine ausreichenden Schnittmengen haben. Und sich ein üblicher Sensemakingzyklus so darstellt, wie diese Anekdote über die dann üblichen Schwierigkeiten eines Experten mit einem ehemaligen Arbeitgeber verdeutlicht: „Es geht ja darum, ob ich das als Mitarbeiter gut finde, das finden in diesem Unternehmen alle gut, das finden auch bis heute alle gut, aber es geht natürlich dann darum, ich gehe jetzt jeden Tag in die Firma und ich bin in der Linie und habe in der Linie meine Umsatzziele zu erfüllen und meine Deckungsbeitragsziele zu erfüllen. Und jetzt kommt irgendein Stabsbereich, der bei dem Vorstandsvorsitzenden sitzt und der sagt mir, ich muss jetzt irgendwo mein Sortiment umstellen von konventionellen Rohstoffen innerhalb von zehn Jahren oder fünf Jahren auf Bio und Fair-produzierte Rohstoffe. Da frage ich dann als Verantwortlicher, der überwiegend gesteuert wird aus dem betriebswirtschaftlichen Zielen, nämlich Umsatz- und Deckungsbeitrag: „Was kostet mich das denn?“ [...] Da sagt dann der Direktor am Ende: “Oh, können wir eigentlich gar nicht oder nur in einem bestimmten Maße oder wir können vielleicht gar nicht die quantitativen Ziele erfüllen [...] Also dieses ständige Reiben an den betriebswirtschaftlichen Zielen versus den nachhaltigen Zielen.“ (Exp-Int_7, 00:10:37). Besser ist es an dieser Stelle einen integrierten Ansatz umzusetzen. Der Experte weiter zu der Lernkurve, die das aktuelle Unternehmen an der Stelle genommen hat und die positiven Effekte daraus: „Wenn Sie aber von vornherein diesen Entscheidungsprozess zum Gegenstand der Vorgabe machen, das heißt, es ist entschieden, das ist bei uns der Fall, das heißt, die Reduzierung auf der Basecontribution, die ist einfach entschieden, in dem Rahmen wie wir uns das in der Strategie vorstellen, dann nehmen sie im Grunde in der Linie den Mitarbeitern diesen Druck. Sondern er kriegt im Grunde eine Basecontributionvorgabe von XYZ, reduziert um den Einsatz den er leistet und der Einsatz, den muss er nicht selber dann in irgendeiner Art und Weise verantworten, sondern das wird ihm abgenommen. Und damit haben sie eine ganz andere Identifikation mit dem Thema. Wir haben es häufig so, da müssen wir eher bremsen“ (ebd.).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Denn ist dies gelungen, so lassen sich die Vorteile auch kommunikativ ganz anders realisieren: „Also das ist ja das Schöne dabei, dass man in diesem integrierten Ansatz, dass man die Betriebswirtschaft im Grunde verheiratet mit der Nachhaltigkeit [...] Jeder Manager ist stolz, wenn er sagt, so nach dem Motto: „Ich habe meine Ziele erfüllt. Und damit habe ich auch meine Prämie verdient. [...] und dabei finde ich das auch noch ziemlich geil, wenn ich sehe, dass sie hier so eng mit meinen Lieferanten zusammenarbeiten […], dass die Menschen mehr Geld verdienen, um es auch in die soziale Entwicklung ihrer Kommunen zu investieren und und und und. “ (Exp-Int_7, 00:44:49). Gelingt die schlüssige Verbindung zwischen CSR und Kerngeschäft nicht, droht auf der anderen Seite eine gewisse Ermüdung bei Mitarbeitern, wenn diese das Thema nur mit, möglicherweise verzichtbarem Engagement verbinden, und das Unternehmen dennoch diese Themen sehr massiv vorantreibt, wie das nachfolgenden Zitat sehr deutlich macht: „Bei meinen früheren Unternehmen hatte ich durchaus häufiger die Wahrnehmung, die Leute sind satt davon. [...] Und wenn es uns dann mal nicht so gut geht vom Geschäft, dann wird das auch schnell mal negativ gesehen, nach dem Motto: „Müssen wir auch noch die letzte Schnepfe aus irgendeinem Moor retten oder so. Ist das unsere Aufgabe? Können das nicht auch mal die anderen machen. [...] Man muss sehr gut überlegen, wo, wie, wann, zu welchem Anlass man was kommuniziert.“ (Exp-Int_10, 00:21:52).

Muster 6: Die Vorbildfunktion und Multiplikationsfunktion von Führungskräften ist einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren für eine gelungene interne CSR-Kommunikation. Leadership und Leadership-Kommunikation wurde in vielen Belangen immer wieder als zentrales Element benannt. So wichtig, wie bereits gesehen, auch persönliche und intrinsische Motivation sind und ungeachtet der Tatsache, dass CSR natürlich auch vom Mitarbeiter am Ende mit getragen werden muss, wird das Sensegiving aus der Unternehmensleitung und dann auch aus dem Führungskräftekreis oft als ein wichtiger Anfang für die Institutionalisierung von CSR und Fixpunkt in der Kommunikation gesehen133 - unabhängig von der Quantität der Kommunikation:

133

Zu den damit verbundenen Problemen im Sensemaking siehe u.a. Onkila und Siltaoja 2017

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„Ich glaube, ein großes Thema ist die Managementunterstützung oder eben die fehlende Managementunterstützung bei dem Thema. Aber leider funktioniert das Unternehmen relativ hierarchisch. Also, wenn das von oben tatsächlich mit entsprechendem Nachdruck und Glaubwürdigkeit auch promotet würde, würde es eine höhere Relevanz bekommen und dann würde es auch eine höhere Aufmerksamkeit bei den Mitarbeitern bekommen oder, sagen wir mal, so über die Führungskaskade eben bis zum Mitarbeiter wahrscheinlich mit abnehmender Durchschlagskraft. Aber daran mangelt es eben schon.“ (Exp-Int_2, 00:11:12). Eine aktive Einbindung der Führungskräfte ist deshalb auch wichtiger als ein hoher Detailgrad und Quantität in der internen CSR-Kommunikation: „Ich meine, es ist ein Punkt, wenn du kommunizierst, zum Beispiel, Wasserverbrauch in den letzten fünf Jahren um 25 Prozent gesenkt, aber auch das Ziel erreicht, das kannst du kommunizieren, aber ich glaube die Mitarbeiter, da sind für uns so ein paar Leuchtturm-Projekte viel wichtiger und auch so eine Haltung, da müssen auch die Führungskräfte als Vorbild dienen. Das ist glaube ich extrem wichtig, wenn man das Thema glaubwürdig kommunizieren will, dass da sichtbare Belege irgendwo auftauchen, dass man die Sache ernst meint.“ (Exp-Int_6, 00:36:16). Und weiter: „Das fängt ganz oben an. Also mit der Haltung an. Also Haltung fängt beim CEO an, also steht der jetzt zu dem Thema? Also, wenn der sagt: „Das ist Kokolores“, dann kannst du einpacken. Dann macht das überhaupt keinen Sinn. Also wenn unser CEO sagt: „Das ist für uns ein wichtiges Thema, das ist wichtig für eine langfristige Entwicklung und Erziehung.“ Und wenn dann die Eigentümer auch noch sagen, wir haben ja eine Stakeholder-Analyse gemacht, wenn die sagen, dass sind wichtige Themen für uns, dann hat das ganz großes Gewicht.“ (ebd., 00:54:00). „Da gibt es Leute, die haben die Richtung vorzugeben und die müssen das ganz klar sagen, wenn die es nicht sagen und denen das mal nicht abgenommen wird, also das hat was mit Glaubwürdigkeit zu tun, dann können sie das mit Kommunikation, CSRKommunikation nach innen, können sie alles vergessen. [...] Sie müssen die Unternehmensführung mit dahinstellen und den Platz und den Wert von Nachhaltigkeit, von CRManagement ganz deutlich hervorstellen, wenn das passiert, werden sie sich wundern, wie dies auf einmal auf dieser Linie von vielen Leuten unterstützt wird und das wird dann zum Allgemeingut und wird auch nicht mehr hinterfragt, sondern wird einfach auch als richtig und wichtig empfunden und wird auch ernst genommen. Das ist eigentlich das Zentrale dagegen sind alle anderen Sachen nur Hilfskonstrukte.“ (Exp-Int_10, 00:57:12).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Sind nämlich die kommunizierten Ansprüche und das Verhalten der FK eben nicht kongruent mit der internen CSR-Kommunikation, führt das, wenig verwunderlich, zu Widerstand und Frustration und typischen Einwänden, wie: „Es ist Makulatur, das Unternehmen handelt anders.“ Das ist Bluewashing, Greenwashing, das Unternehmen agiert anders, stellt sich anders dar oder es ist Schönfärberei. Ist natürlich ein ganz klassischer Vorwurf: „Das glauben wir nicht. Ich meine die Aktionen an sich sind gut, aber der Fisch stinkt vom Kopf und da müssen die oben mal anfangen gewisse Dinge zu ändern.“ [...] Oder MA sagen: „Ist nicht wichtig, das interessiert keinen, wir sind dazu da, um Geld zu verdienen. Unternehmenszweck ist Geld verdienen, es interessiert mich nicht die Debatte.“ (Exp-Int_8, 00:45:28).

Muster 7: Corporate Citizenship und Corporate Volunteering und andere „Mitmach-Themen“ sind für Mitarbeiter sehr viel leichter zu verstehen und sind neben mitarbeiternahen Sozialthemen deshalb auch oft die (einzige) Brücke zum Thema CSR. Die aus dem Alltag bekannten Dinge und auch im CSR-Bereich ist oft das Hemd nicht selten näher als die Hose, wenn man darauf schaut, dass viele Experten berichten, dass vor allem mitarbeiternahe Themen, wie beispielsweise Vereinbarkeit von Familie und Beruf auf das größte Interesse stoßen: „Also Topthemen bei den Mitarbeitern sind natürlich mitarbeiterspezifische Themen. Also sprich, ein Thema ist immer wieder oder ein Topthema für die Mitarbeiter ist das Thema Löhne und Gehälter und betriebliche Leistungen. Und zwar umso stärker, je weiter am Anfang jemand in seiner Position ist, je weiter unten jemand mit dem Gehalt noch steht.“ (Exp-Int_5, 00:21:11). Wie weit dies geht, hängt in der Tat natürlich sehr stark von der Struktur der Belegschaft ab: „Wir haben jetzt keine besonders geschulte Mitarbeiterschaft, keine besonders reflektierte Mitarbeiterschaft, das sind oft recht einfache Leute, viele Quereinsteiger auch, wenig akademische Mitarbeiter, das muss man einfach berücksichtigen, um unsere Mitarbeiterschaft auch zu verstehen. Denen ist oft das Hemd näher als die Hose und sie wollen einfach Ihren Job machen und dafür bezahlt werden und über die großen weltpolitischen Themen nicht weiter nachdenken.“ (Exp-Int_9, 00:15:10).

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Aber auch Aktivitäten im Spenden-, Sponsoring- und Volunteering-Bereich kommen in der Regel sehr viel einfacher beim MA an, so die Expertenaussage: „Also was die MA sicherlich wiedergeben können ist das ganze Gesellschaftsgedöns (Lachen), sage ich mal, weil das Unternehmen da einfach schon seit zehn Jahren unterwegs ist und weil die das schon lange gehört haben.“ (Exp-Int_1, 00:30:06). Entscheidend dabei ist aber eine gewisse Beteiligung der MA an diesen Projekten: „Was wichtig ist, echte Erfolgsaussichten hat man ja, wenn man die Leute teilhaben lässt. Also, wenn man die einzieht, zu Handlungen am besten noch bringt, dass sie selber einen Beitrag leisten. Ich glaube, dann hat man es wirklich geschafft. Im sozialen Bereich haben wir eine große NGO als Partner. Da fragen Kollegen dann schon von sich aus: „Mensch, können wir da auch was machen oder können wir uns engagieren?“ […] Diese Aktivierung, das ist schon ziemlich cool, wenn man da sieht, dass die Botschaft rüberkommt, dass die Leute von sich aus uns ansprechen.“, (Exp-Int_6, 00:20:20). Es besteht jedoch auch die Gefahr, dass sich CC oder CSR-Themen zu weit entfernen von den MA und ihrem alltäglichen Geschäft vor allem dann, wenn für die MA recht deutlich sichtbar, dringende CSR-Themen bearbeitet werden müssten, denn hier entwickeln MA durchaus ein feines Gespür für Relevanz, auch wenn sie sich, wie gezeigt, deshalb noch lange nicht selbst aktiv engagieren. Ein Freibrief für beliebiges Handeln ergibt sich daraus nicht: „Da muss ich nochmal so ein bisschen ausholen in die CSR-Geschichte unseres Unternehmens. Also es sind ja etliche Fehler gemacht worden. Wir hatten vorher einen CSR-Verantwortlichen, der hat dann CSR-Programme gefahren, wie Nistkästen für Vögel, Bio-Diversitätswiese etc. Das konnte im Unternehmen keiner nachvollziehen und zu Recht glaube ich, weil das sind nicht die Antworten, die man finden muss im Bereich CSR. Was man dort tut soll ja im Kerngeschäft verankert sein und nicht irgendwo nette kleine Massnahmen, die kann man sich noch leisten, wenn man ansonsten alles richtig macht, nach dem landläufigen Verständnis[...] Und dazu kam eben auch viel Kritik und da wurde viel diskutiert: „Was ist denn aber eigentlich CSR und was soll das denn bedeuten?“ Und so sind wir halt zu der Entwicklung der übergeordneten Narrative gekommen. Und zum Beispiel unser kleines Umwelt-Pixie setzt auch darauf, dass jeder in seiner Funktion seinen Anteil mitzutragen hat und das ist nicht unbedingt Bienchen, Blümchen, Nistkästen, sondern eine verantwortungsvolle Ausübung der eigenen Tätigkeit.“ (Exp-Int_9, 00:38:09).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Muster 8: Die persönliche Kommunikation, das Erleben und die Teilhabe am CSRProzess (Ownership, jenseits von CC) ist von zentraler Bedeutung für das Sensemaking der MA, aber auch mit einigen Herausforderungen behaftet. Die Notwendigkeit und das erforderliche Maß an aktiver Beteiligung der Mitarbeiter ist sicher eines der Themen, die am ambivalentesten von den Experten gesehen wurde und bei dem es auch große Unsicherheiten zu geben scheint - zu groß scheint die Gefahr MA zu überlasten, zu nerven und am Ende Widerstand hervorzurufen, wenngleich der Input der MA meist als wertvoll angesehen wird und sie auch am Ende die Strategie in die Tat umsetzen und nur durch sie das Thema leben kann: „Das schwebt über alledem, was ich hier versuche. Die Ownership bei den Mitarbeitern hin zu bekommen.“ (Exp-Int_7, 00:23:39). Allerdings ist das nicht ohne Hürden, wie ein anderer Experte ausführt: „Es ist aber manchmal ganz schwierig, das dann zu vermitteln. Und auch von Kollegen sich zu erhoffen oder die anzuregen, strategisch zu denken, wenn das nicht geübt ist oder an anderen Stellen gefordert. Da dann die Balance zu finden, wieviel muss ich selber vorgeben und wie stark kann ich in einen partizipativen Prozess gehen, der am besten auch noch ein Empowerment sozusagen der Kollegen da voranbringt. Wo ist die Überforderung und wo ist die positive Einbindung, da so eine Balance zu finden ist schwierig.“ (Exp-Int_4, 00:16:04). Die Frage, auf welchen Wegen tatsächlich die Sinnbildung der MA stattfindet wird auch hier wieder das direkte Erleben und auch die direkte persönliche Kommunikation bei vielen Experten hervorgehoben: „In den Teams, wenn die jetzt auf Projekten arbeiten mit Social Entrepreneuren, da tauschen die sich ja aus. (...) Oder bei so Events, wie, was ist grüner Monat, grüne Woche, wo ja auch Events zum Netzwerken angeboten werden. Also da findet ein informeller Austausch dann statt. Ganz klassisch in der Kaffeeküche oder wenn die miteinander sprechen: „Oh, was hast denn Du gemacht, das ist ja spannend.“ (Exp-Int_8, 00:54:11). „Ich erlebe das [Teilhabe und Dialog, Anm.d.V.] eigentlich viel stärker im persönlichen Gespräch [in Abgrenzung zum Intranet, Anm.d.V.]. [...] Also, wir sind hier ein Team von CSR-Beauftragten und wir reden mit den Leuten und da bekommt man eigentlich am ehesten [...] zu dem was wir tun, Rückfragen, auch kritische Bemerkungen. Und das halte ich eigentlich für deutlich wichtiger, als sozusagen auf dieser kommunikativen Oberfläche miteinander in Scheindiskussion so zu gehen.“ (Exp-Int_10, 00:30:05).

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Begegnungsräume für kollektive Sensemaking aber auch gezieltes Sensegiving können auch Workshops und Schulungen sein: „ Ein Schlüssel für uns ist auf jeden Fall eine jährliche Nachhaltigkeits- und Umweltschulung für jeden Mitarbeiter, in der immer wieder die MA damit konfrontiert werden, warum machen wir das? Warum ist das für uns wichtig?“ (Exp-Int_5, 00:05:55) Oder über gezielte Netzwerkbildung: „Natürlich bringt man die Mitarbeiter dann, die so ja auch auf ihren unterschiedlichen Themen zusammenwirken, in Netzwerken zusammen. Also in übergeordneten Arbeitsgemeinschaften, [...] Was haben, zum Beispiel die Einkäufer für Erfahrungen gemacht [...] die man vielleicht auch übertragen kann [...] So bringt man dann die Leute halt klassisch dann wieder in Arbeitsgemeinschaften und in Netzwerken zusammen.“ (Exp-Int_7, 00:05:20). Und Foren zur Mitarbeiterinformation und dem Einsammeln von MA-Feedback: „Wir haben aber auch Informationsforen, wo wir auch zu Nachhaltigkeitsaspekten berichten und sagen, welche Programme und Prozesse gerade wir auch stark begleiten, weil sie eben eine Nachhaltigkeitsrelevanz haben und was wir da tun.“ Und weiter: „Das meint mehr oder minder grosse oder kleine Veranstaltungen, wo man live etwas vorstellt, diskutiert, Fragen beantwortet. Das ist durchaus das, was hier sehr, sehr gelebt wird. […] Diese Live-Kommunikation gewinnt mit der etwas überschaubareren Größe an Bedeutung.“ (Exp-Int_10, 00:18:14). Eine echte offene Einbindung von MA in die Willensbildung und Strategiefindung für CSR wird jedoch von einigen Experten kritisch gesehen: „Aber das ist auch, glaube ich nicht zielführend das zu tun. Weil, ich meine, das ist schwierig genug das mit dem Management zu diktieren und dann auch zu verabschieden, da hängt ja auch immer Geschäft dran. Also da musst du dir aber genau überlegen, welche Art von Geschäfte, sagen wir, wollen wir nicht mehr machen. Heißt dann direkt auf wieviel Ertrag verzichten wir. Also ich glaube, wenn sie da das Fass aufmachen, dass wir alle mitdiskutieren lassen, wird es lustig. Und ich glaube, es ist kontraproduktiv, weil sich denn sicherlich die einbringen werden, die das auch relativ strikt definieren würden und die dann maximal enttäuscht sind, weil die Bank so Geschäfte, dann ja doch noch macht. Fände ich wahrscheinlich gar nicht zielführend.“ (Exp-Int_2, 00:24:38). Was nicht zuletzt aber auch an den zum Teil sehr detaillierten und auch fachlichen Fragestellungen liegt:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Wir haben häufig mit Themen zu tun, die sind so spezifisch und so kleinteilig, da gibt es dann auch häufig keine dezidierte, fundierte Meinung zu. Was niemanden vorzuwerfen ist, weil wir bei CR-Themen ja immer sehr global-strategisch auch unterwegs sind und eigentlich das gesamte Geschäft abdecken. [...] dass es jetzt eine sozusagen breite Beteiligung gäbe, würde ich sagen nein und stelle ich mir auch eher schwierig vor, nach meiner Erfahrung.“ (Exp-Int_10, 00:32:52). Und weiter auf die Frage, ob die Beteiligung der MA insgesamt ausreichend sei: „Kann ich gar nicht so bewerten, weil ich nicht sicher bin, ob eine breite Beteiligung ein Gütesiegel ist. Also ich würde hinterfragen […], wie die Beteiligung wirklich wertschöpfend ist. Ob ein mehr an Beteiligung über die Fachleute hinaus [...] zielführend ist. Das würde ich gar nicht bewerten, weil ich bin noch nicht mal sicher, wie ich das so sehe.“ (ebd., 00:32:56). Als eine Möglichkeit, hier zumindest Ventillösungen anzubieten, die auch besser kontrollierbar sind, kann ein gut moderiertes Vorschlagswesen gelten, wenngleich sich hier auch zeigt, dass unaufgefordertes Feedback und Vorschläge eher auf der operativen Mikroebene verlaufen, statt auf einer eher strategischen Meso-Ebene: „Wir haben ein relativ ausgefeiltes Vorschlagswesen, […] das heißt Kollegen können das einstellen, dann wird das im Kollegenkreis diskutiert, man kann es mit Daumen hoch, Daumen runter voten. […] Das ist eigentlich eine ganz gute Plattform, um tatsächlich auch, dass sich jeder einbringen kann, dass man eben auch darüber diskutieren kann und dass man im Zweifel auch was einbringen kann.“ (Exp-Int_2, 00:17:26).

Muster 9: Das Intranet und Social Media Lösungen werden als sehr wichtig für die interne CSR-Kommunikation gesehen, auch wenn hier meist als klassisches Sensegiving-Medium.134 „Das Intranet ist eigentlich unser wichtigstes zentrales Informationsmedium. Ist ein Onlinemedium, wie der Name schon sagt. Da haben wir eigene Seiten zum Thema CR, die sind auch relativ prominent aufgehängt und da stellen wir das Thema dar, die ganzen Ansprechpartner, die es intern gibt, aktuelle Themen, auch die Strategie. Und es

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Durchaus vergleichbar mit dem auch immer noch sehr relevanten Mitarbeitermagazin, das ebenfalls von vielen Experten als wichtig genannt wurde und offenbar in vielen Unternehmen auch nicht zur Diskussion steht, trotz moderner Medien, wie eben Intranet und Interne Soziale Medien. Siehe zu diesem Themenfeld auch Kapitel 6.7.

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gibt eine Verlinkung von dort zu unserem externen Bericht, der ja ein reiner Onlinebericht ist […]. Aber intern, die Frage war ja an die Mitarbeiter, also Intranet ist eigentlich das zentrale Informationsmedium.“ (Exp-Int_8, 00:06:58). „Darüber sind natürlich entsprechend Informationen dann zu geben in der tradierten Art und Weise, ob das dann über Intranet und über Mitarbeiterzeitung, über Personalentwicklungsinstrumente, also das klassische Instrumentarium einer internen Kommunikation, wird dann natürlich entsprechend dann auch angewendet.“ (ExpInt_7, 00:05:20). „Die Mitarbeiterzeitung ist wirklich das wichtigste Medium, das wir intern haben. Es gibt zwei Medien, die dem folgen. Das ist das Intranet und dann haben wir, das habe ich vorhin nicht erwähnt, wir haben auch einen Videocast mit unserem CEO, das mache ich mit dem quartalsweise, natürlich auch Nachhaltigkeitsthemen zur Sprache und das ist auch noch ein Medium, das sehr gut akzeptiert wird.“ (Exp-Int_6, 00:08:14). „Relativ gut läuft im Moment auch eine Online-Plattform, also über die Social-Media […]. Das wird getriggert von uns mit unterschiedlichen Themen und das ist in der Zwischenzeit auch sehr gut besucht. Also da gibt es eine Community, in der Zwischenzeit von ein paar 100 Leuten, die regelmäßig auf dieses Forum gehen. […] Und da wird sich über alle möglichen Themen ausgetauscht, also wir beschränken das auch nicht auf bestimmte Aspekte, aber wie es nun mal so ist bei Social Media, sie müssen auch ein Stück weit triggern, weil das Ganze sonst einschläft. Aber da geht es wirklich darum, dass die Leute sich auch wirklich intern informell über so ein Forum austauschen können. Da wird auch kein Maulkorb verpasst [...] Da wird sehr heftig diskutiert zum Teil. […] Es ist immer so, dass wir natürlich nicht auf jeden einzelnen reagieren können, weil das auch nicht Sinn und Zweck ist, dass wir diesen Dialog immer nur mit unseren Mitarbeitern führen, sondern eben auch die Mitarbeiter untereinander. Aber es ist schon so, dass wir Dinge aufnehmen.“ (Exp-Int_3, 00:17:40). Muster 10: Ein prägender Faktor für die interne CSR-Kommunikation ist das persönliche Verständnis von den Begriffen Nachhaltigkeit und CSR und hier beeinflussen auch gesamtwirtschaftliche Vertrauensthemen und Reputationskrisen die Wahrnehmung der MA. Interne CSR-Kommunikation findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern trifft immer auf Rahmenbedingungen, die sich unter anderem aus gesellschaftlichen Einflüssen und persönlichen Einstellungen (in Wechselwirkung mit denselben) und individuellem Wissen zusammensetzen. Die begriffliche Unschärfe, vor allem des Begriffes Nachhaltigkeit gibt hier ihren Teil dazu. So zeigt sich, dass MA nicht immer ein belastbares Know-how mitbringen, bzw. auch eigene Tätigkeiten anders einschätzen, selbst wenn diese eigentlich im Themenbereich Nachhaltigkeit angesiedelt sind:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„…manche wissen, dass sie einen Berührungspunkt haben, viele wissen das nicht. (Lachen) Das heißt, da war sehr, sehr viele intensive Bearbeitung und Aufklärungsarbeit notwendig, um den Kollegen auch mitzuteilen, dass sie sich übrigens in einem Feld der Nachhaltigkeitsarbeit bewegen. Also das geht soweit, dass die Kollegen, die zum Beispiel die ISO 50001 Energie-Management hier eingeführt haben, denen war gar nicht klar, dass das auch ein Nachhaltigkeitsthema ist.“ (Exp-Int_4, 00:13:40). Und selbst im Falle einer Beschäftigung mit dem Thema fällt auf, dass MA in der Regel sehr eng am eigenen Fachgebiet hängen bleiben in ihrer Eischätzung des Themas, wie dieses Beispiel zeigt: „Also ein Kollege aus der technischen Entwicklung, der an dem Thema CO2-Reduzierung dran ist und das sind sehr viele Menschen dort, der wird Nachhaltigkeit immer als Reduktion von CO2 am Auspuff definieren. [...] Und man versucht zu sagen: „Leute, Nachhaltigkeit ist eben nicht nur CO2 [...], sondern wir reden eigentlich über sehr viele verschieden Themen.“ (Exp-Int_3, 00:27:01). Bis hin zu divergierenden CSR-Definitionen auf Unternehmensebene. Fast schon ein Klassiker unter den Definitionsdiskussionen ist der Widerstreit zwischen CSR und CR: „Ich spreche von CR, weil das Thema mit dem S ist mir zu soziallastig, deswegen rede ich ja von Unternehmensverantwortung oder Nachhaltigkeitsmanagement oder wie auch immer, weil es für mich ein breites Spektrum auch Sozial- und Umweltthemen ist letztendlich und das S betont immer so die soziale Breite.“ (Exp-Int_10, 0:40:40). Ebenso, wie der Widerstreit zwischen CSR und CC: „…unter CSR wird hier, glaube ich eher philanthropische Aktivitäten verstanden.“ (Exp-Int_4, 00:04:42). Ähnliches gilt für eine sehr reputations- und PR-getriebene Sicht: „Ich sagte ja eben, der Zusammenhang zwischen CR und Purpose [der Bedeutung von CSR für den Unternehmenszweck, Anm.d.V.] ist noch gar nicht hergestellt. Also das Management hat das, glaube ich nur in Teilen begriffen, weil die auch das Thema CR nach wie vor nicht so ganz verstanden haben. Also für viele ist das: „Ja, wir machen da irgendwas nebenher. […] Also a.) weil es vielleicht erwartet wird und b.) weil man sich gut darstellen kann.“ (Exp-Int_8, 00:26:39). Doch nicht nur die eigenen Sichtweisen auf das Thema prägen Strategie und Umsetzung auch externe gesellschaftliche Einflüsse:

Exploration - Analyse der Experteninterviews

237

„Also ich merke einfach auch in Schulungen und Gesprächen und so weiter, dass viele inzwischen ein Grundmisstrauen mitbringen, was Nachhaltigkeitsversprechen angeht oder Qualitätsversprechen und sowas.“ (Exp-Int_5, 00:45:39). Und weiter: „Ich merke auch bei unseren Mitarbeitern, dass sie immer wieder irritiert sind durch die ganzen Skandalmeldungen [...] es gibt ein großes Misstrauen gegenüber zu großen oder zu konstanten Versprechen. Immer wenn irgendwo jemand sagt, auch wenn wir selber sagen: „Bei uns ist alles blau.“ In der Werbung wird ständig gesagt, bei uns ist alles blau. Das glaubt keiner. […] Alles was die Firmen versprechen ist eigentlich nicht mehr glaubwürdig und da gibt es inzwischen so viele Beispiele und so viele Leute, die sowas schon mitgekriegt haben, wie unglaubwürdig das versprochen wird. Das größte Beispiel ist eh jetzt VW, wem soll man denn da noch glauben. (Exp-Int_5, 00:43:15). Und natürlich prägen diese Reputationsrisiken erst recht die betroffenen Branchen, wie hier der Automobilbranche: „Das ist natürlich ein großer Fall-Down, wenn man so enttäuscht wird, also da gab es wirklich auch große Betroffenheit bei den Mitarbeitern, als dieser ganze [VW-, Anm.d.V] Skandal loslief. Da war Ärger, da war Wut, da war persönliche Betroffenheit in sofern, da die MA natürlich auch viel im Umfeld wohnen, wo sie auch teilweise angegangen wurden aus dem Freundeskreis . Also das ist schon so, dass die mit Herzblut auch dabei sind. Natürlich auch eine große Fallhöhe da, wenn sowas dann mal passiert.“ (Exp-Int_3, 00:38:13). Doch auch in andere Branchen strahlen diese Krisen aus: „Wenn ich jetzt an VW denke, was ein krasses Beispiel ist, aber was, glaube ich sehr sehr viele Unternehmen in kleineren Varianten dann auch erleben, dass sie irgendwas versprechen und sich dann rausstellt: „Ach, das war nur eine Luftnummer.“ [...] Und ist ja schon lange jetzt das Mantra, dass man eben auch Rückschläge, zum Beispiel mal berichten soll oder Probleme oder was auch immer, mal das wahre Leben berichten soll und es halt nicht so läuft, wie man sich immer so denkt und so. “ (Exp-Int_4, 00:36:23).

Muster 11: MA ist die Außenwirkung (Reputation) sehr wichtig und umgekehrt werden CSR-Themen auch oft von außen in das Unternehmen hinein getragen. „Ansonsten glaube ich, dass viel durch auch Diskussionen in Medien, Social Media, was auch immer getriggert wird, wenn es eben um Themen geht, die hier hochkommen, da entsteht dann Interesse. [...] Weil da entsteht natürlich auch wieder sozusagen ein Bedarf der Verortung, wo stehe ich mit diesem Unternehmen eigentlich? [...]

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Und was antworte ich eigentlich, wenn meine Freunde mich wieder fragen, warum ich bei diesem blöden Unternehmen noch arbeite?“ (Exp-Int_10, 00:49:48). Dies können politische Einflüsse von Parteien oder NGOs sein, die das CSR-Management auch vor z.T. harte Bewährungsproben stellen: „Also was immer wieder zurückgemeldet wird und was so ein bisschen auch an dem eigenen Selbstbewusstsein dann knabbert, das ist undifferenzierte und falsche, in der Öffentlichkeit falsch geführte Diskussionen oder unberechtigte Kampagnen gegen das Unternehmen. [...] wir haben mit dieser NGO seiner Zeit, das hat ein Riesenmotivationsleck gegeben und Bruch gegeben bei den Mitarbeitern, wir haben mit denen ein dreiviertel Jahr verhandelt, ob wir als erstes Unternehmen die Kampagne freiwillig machen und die NGO hat sich dann entschieden kurz vor Toresschluss uns dann doch in der Öffentlichkeit vorzuführen, uns da rein zu zwingen, weil sie es politisch brauchten. […] Also dieser Vertrauensbruch, den die NGO da begangen hat, muss man ganz ehrlicherweise sagen, der wurde natürlich hier im Hause sehr intensiv diskutiert. [...] Das haben wir auch der NGO dann zurück gemeldet, ich habe gesagt: „Damit habt ihr dem Unternehmen hier und vielleicht auch der öffentlichen Diskussion einen Bärendienst erwiesen, das hättet Ihr anders machen müssen.“ (Exp-Int_7, 00:52:04). Und aus einem anderen Unternehmen: „Also dadurch, dass die Geschichten so vorgegeben sind, da kommt ja Unternehmenskommunikation schnell ans Limit. Die Geschichten sind einfach von außen vorgegeben, die gehen durch jedes Medium, durch die Presse, da hat man wenig Handhabe in der gestaltenden Kommunikation.“ (Exp-Int_9, 00:17:43). Deshalb ist es hier aus Sicht der Experten besonders wichtig, das Selbstverständnis der Mitarbeiter und die Reputation nach innen aktiv zu managen und somit ggf. auch MA zu Mulitplikatoren zu machen. „Und das ist natürlich ein wichtiger Impuls [die Teilnahme an Branchennetzwerken und Multi-Stakeholder-Initiativen, Anm.d.V.] auch in der internen Kommunikation, das stärkt natürlich das Selbstbewusstsein, wenn man dieses Bild, wir hampeln nur hinterher, wir stehen am Pranger, was für viele komfortabel ist, verhindern will. […] Und für unsere Mitarbeiter ist es halt schön zu sehen, durch aktive Teilhabe an Nachhaltigkeitsbündnisgesprächen, dass man das so ein bisschen auflösen kann und das stärkt dann auch das Selbstbewusstsein wieder. Niemand mag ja gerne sagen: „Ich arbeite für das Schmuddelkind der Branche“, sondern man möchte natürlich für einen Arbeitgeber arbeiten mit dem man leben kann“. (ebd., 00:18:48).

Exploration - Analyse der Experteninterviews

239

Zusammenfassend kann man sagen, haben die Experteninterviews gezeigt, dass das Thema CSR in der internen Kommunikation mit vielen Herausforderungen belegt ist und aus Sicht der Unternehmensführung ein Kampf ist, der in der Regel bergauf geführt wird, aber gleichzeitig ein hohes Potenzial besitzt für ein Unternehmen identitätsstiftend zu sein und Mitarbeiter zu motivieren. Dennoch: Vom Vertrauensverlust in Wirtschaft und Unternehmen allgemein über die naturgegebene Komplexität und Breite des Themas und dem immer herausfordernden Nachweis der ökonomischen Wirksamkeit - die Liste der Herausforderungen ist lang. Der wohl wesentlichste Punkt ist dabei die echte Integration von CSR in die Unternehmensstrategie, nicht nur kommunikativ, sondern auch spürbar operativ,die es erlaubt konsequent an dem Thema zu arbeiten und Dilemma-Situationen zu vermeiden. Interne CSR-Kommunikation braucht diese Basis, denn auch sie kann nicht etwas herbei diskutieren, was nicht da ist. Verantwortung wird gelebt oder eben nur behauptet, doch täuschen lassen sich MA nicht. Auf der kommunikativen Seite müssen die Leitplanken durch klare LeadershipKommunikation und stringentes Sensegiving gegeben sein, damit MA hier Orientierung und Sicherheit erhalten. Doch beim Sensegiving darf es nicht bleiben. Oft ist dies aber der Fall. Noch immer wird CSR-Kommunikation vor allem als Information und Persuasion verstanden, also als das, was hier als „CSR-PR“ oder „CSR-Kommunikation im weiteren Sinne“ konzeptionalisiert wurde. Eine mehr integrative Sichtweise, wie sie hier als „CSR-Kommunikation (im engeren Sinne)“ konzeptioniert wurde, ist noch immer eher die Ausnahme. Wer dies tut, setzt intensiv auf Storytelling und das Schaffen von Begegnungsräumen für Mitarbeiter, die ein kollektives und individuelles Sensemaking der Mitarbeiter fördern. CSR und auch CSR-Kommunikation sind nicht steuerbar wie eine einfache Maschine (vergl. Kapitel 2.7.4.) Wer hier Fortschritte erzielen und den MA aus Überforderung und Passivität heraushelfen will, muss instrumentelle Sichtweisen eindämmen und dafür ganzheitliche eher prozessorientierte Ansätze entwickeln, die positive Muster verstärken und negative Muster eindämmen und dabei immer multikausal denken, denn es sind niemals einfach Handgriffe oder Tricks, die die Institutionalisierung von CSR erfolgreich machen. Schaut man kritisch auf die obige Auswahl ist noch einmal zu betonen, dass es sich dabei um einen explorativen und kursorischen Überblick handelt. Die daraus herausgearbeiteten Muster sind eher Schlaglichter und erste Auffälligkeiten, die eher Auftakt zu einer tieferen Analyse als Endergebnis sind.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

6.2 Ausganslage & Beschreibung des Unternehmens 6.2.1 Die Versicherungsbranche: Umbruch in schwierigen Zeiten Die Versicherungsbranche ist den absoluten Zahlen nach sicher eine wichtige, aber keine sorgenfreie Branche. So sind aktuell noch immer gut 300 TSD (vergl. GDV 2016)135 Erwerbstätige in der Assekuranz tätig - rechnet man hier noch die mehr als 200 TSD freien Vermittler und Berater hinzu, sind es über eine halbe Million Menschen. Die deutsche Versicherungswirtschaft verwaltet dabei insgesamt 428 Millionen Verträge, vereinnahmt mehr als 248 Milliarden Beiträge pro Jahr und managt mehr als 1,5 Billionen Euro in Kapitalanlagen. Doch die Branche muss konstatieren: „Digitalisierung, Demographie, Klimawandel und ein schwieriges gesamtwirtschaftliches Umfeld verändern unsere Gesellschaft tiefgreifend. In einer immer schnelleren Welt wachsen politische, gesellschaftliche und damit wirtschaftliche Risiken.“ (ebd.:4). Wachsende Risiken, versprechen zwar für Versicherer grundsätzlich mehr Geschäft, aber bereits seit vielen Jahren kann im besten Fall von einer stagnierenden Branche gesprochen werden. So ist nicht nur seit den 1960 Jahren die Zahl der Versicherungsunternehmen (VU) konstant auf dem Rückzug, von mehr als 900 VU auf heute etwas mehr als 500 VU, auch die Gesamteinnahmen stagnieren in den letzten 5-10 Jahren in beinahe allen Sparten oder sind sogar rückläufig. Der Versicherungsmarkt scheint gesättigt und gleichzeitig wird der gesetzliche Ra-

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Alle Zahlen, Daten und Fakten dieses Abschnittes sind, wenn nicht anders vermerkt, dieser Publikation entnommen

Ausganslage & Beschreibung des Unternehmens

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men immer anspruchsvoller, mit neuen Regulierungen hinsichtlich der Eigenkapitalausstattung (Solvency II)136, des Versicherungsvertriebes (IDD)137 oder auch verschärfter Datenschutz (EU-Datenschutz-Grundverordnung138) - und Verbraucherschutzbestimmungen (u.a. GDV-Verhaltenskodex139), um nur einige Punkte zu nennen. Hinzu kommen mit zunehmender Dringlichkeit demographische Probleme, die lukrativen Kundengruppen der früheren Jahre werden nun zunehmend zu Risikogruppen und steigenden Kostenfaktoren. Von Belastungen durch den Klimawandel ganz zu schweigen.140 Gleichzeitig macht es das Niedrigzinsumfeld immer schwerer im Rahmen der Sicherheitsvorschriften notwendige, weil garantierte Zinsgewinne zu erwirtschaften. So ist die Branche einem massiven Kostendruck ausgesetzt, der durch die erhöhte Transparenz, bspw. durch Preisvergleiche im Internet, ebenfalls nicht leichter wird. Gleichzeitig haben sich die Versicherungsunternehmen und ihre Vertreter über Jahrzehnte ein scheinbar fest zementiertes negatives Image aufgebaut. So landet der Berufsstand der Versicherungsvertreter traditionell auf dem letzten oder zumindest

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RICHTLINIE 2009/138/EG DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 25. November 2009 betreffend die Aufnahme und Ausübung der Versicherungs- und der Rückversicherungstätigkeit (Solvabilität II), abrufbar unter: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:02009L0138-20140523&from=EN , letzter Zugriff 14.8.2017

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„RICHTLINIE (EU) 2016/97 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 20. Januar 2016 über Versicherungsvertrieb“, abrufbar unter: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32016L0097 , letzter Zugriff, 14.8.2017 und „Gesetz zur Umsetzung der Richtlinie (EU) 2016/97 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 20. Januar 2016 über Versicherungsvertrieb und zur Änderung weiterer Gesetze“, abrufbar unter: https://www.bundesrat.de/SharedDocs/drucksachen/2017/0501-0600/533-17.pdf?__blob=publicationFile&v=1 , letzter Zugriff 14.8.2017

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VERORDNUNG (EU) 2016/679 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 27. April 2016 zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten, zum freien Datenverkehr und zur Aufhebung der Richtlinie 95/46/EG (Datenschutz-Grundverordnung), abrufbar unter: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32016R0679&from=DE , letzter Zugriff 14.8.2017

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Verhaltenskodex des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft für den Vertrieb von Versicherungsprodukten, abrufbar unter: http://www.gdv.de/wp-content/uploads/2012/11/GDV-Verhaltenskodex-Vertrieb-2012n.pdf , letzter Zugriff 14.8.2017

140

Der Klimawandel aus Sicht der Versicherungswirtschaft, abrufbar unter: http://www.klimastiftung-thueringen.de/fileadmin/media/Tagung/FT_2015_06_25/2015-07-07_Hahn.pdf , letzter Zugriff 14.8.2017

242

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

einem der hinteren Ränge bei Vertrauens- und Imageumfragen141 (vergl. DBB 2016). Das mangelnde Kundenvertrauen ist gleichzeitig einer der Nährstoffe für eine zunehmende Konkurrenz durch digitale Finanztechnologieunternehmen, kurz Fintech- oder auch Insuretech-Unternehmen, die etablierte Geschäftsmodelle der Branche aufbrechen, neu zu sortieren und in Teilen oder als Ganzes digital, schneller, transparenter und mit deutlich weniger Kosten und damit auch ggf. kundenfreundlicher umzusetzen, mit inzwischen mehr als vierhundert Fintech-Unternehmen in Deutschland (vergl. Dorfleitner und Hornuf 2016). Laut einer Studie der Unternehmensberatung PwC haben sich neun von zehn etablierten Unternehmen damit abgefunden Marktanteile an die neuen Mitbewerber zu verlieren142 (vergl. PwC 2017). Für die etablierten VU bedeutet das den Zwang zu einer stärkeren Öffnung, hin zu mehr Kooperationen aber auch einem grundlegenden Wandel in der eigenen Struktur, hin zu agileren Prozessen und deutlich erweiterten Kernkompetenzen. Dieser Wandel berührt das Selbstverständnis der Branche. So schwor der im September 2017 neu angetretene Chef des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherer (GDV) Alexander Erdland in seiner Antrittsrede die Versicherer darauf ein sich vom Geschäftsmodell des reinen Kostenerstatters im Schadenfall zu verabschieden143. Vom Selbstverständnis des „Fels in der Brandung“, wie eine bekannte Werbeaussage eines deutschen Versicherers lautet, bleibt so nicht mehr viel übrig. Ebenso wenig wie der Erwartung, dass man als Angestellter einer Versicherung, zumindest im Innendienst eine beamtenähnliche Position einnimmt. Ein Selbstverständnis, dass über viele Jahre auch eine ganz bestimmte Bewerbergruppe angezogen hat, die mutmaßlich eher Kontinuität und einen stabileren Rahmen für ihren Broterwerb gesucht haben. Diesen Wandel aktiv zu gestalten, die z.T. schwerfälligen großen Unternehmenstanker in eine neue Bahn zu lenken, die Selbstständigkeit bewahren und dabei 141

Vergl. u.a. Bürgerbefragung Öffentlicher Dienst Einschätzungen, Erfahrungen und Erwartungen, abrufbar unter. http://www.dbb.de/fileadmin/pdfs/2016/forsa_2016.pdf , letzter Zugriff 14.8.2017

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sich inzwischen zeigt, dass die VU sich langsam mit dem Trend arrangieren und deutlich offensiver damit umgehen. „56 Prozent der Versicherer weltweit gehen mittlerweile davon aus, dass sich ihr Verlust an Marktanteilen auf weniger als 20 Prozent begrenzen lässt. Viele Versicherungsunternehmen übernehmen nun die Initiative: So wollen 84 Prozent in diesem Jahr in „Data Analytics“ investieren; 68 Prozent beschäftigen sich konkret mit dem Thema Blockchain; 58 Prozent lenken einen Teil ihres Investitionsvolumens in „Mobile“-Entwicklungen“, so PwC, Quelle: http://digital.pwc-tools.de/reimagine-fs/insurtech-loest-innovationsschub-bei-versicherern-aus/ , letzter Zugriff 14.8.2017

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Artikel AssCompact, v. 28.9.2017: Umbruch einer Branche: Versicherer müssen mehr als versichern Link: http://www.asscompact.de/nachrichten/umbruch-einer-branche-versicherer-müssenmehr-als-versichern

Ausganslage & Beschreibung des Unternehmens

243

auch noch die Mitarbeiter mitzunehmen und diese im Idealfall zu aktiven Mitwirkenden zu machen, dass ist die große Herausforderung der Branche und jedes einzelnen Unternehmens, auch des Unternehmens aus diesem Fallbeispiel.

6.2.2 Die Versicherungsbranche und Nachhaltigkeit Die oben geschilderten Herausforderungen durch Klimawandel, Transparenz und Verbraucherschutz und vielen weiteren Themen befeuern natürlich auch die Anforderungen an die VU in punkto Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung. Das Augenmerk richtet sich dabei auf die 1,5 Billionen Euro, die die VU als Kapitalanleger verwalten. Hier soll sichergestellt sein, dass dieses Geld idealerweise nach nachhaltigen Prinzipien investiert wird. Doch auch das eigene Wirtschaften, sprich die Nachhaltigkeit und Verantwortung im eigenen Geschäftsbetrieb rückt immer mehr ins Zentrum der Fragen von Kunden und Politik (vergl. Eichhorn et.al. 2011 und 2014). Dabei ist Nachhaltigkeit für Versicherer eigentlich nichts Neues, denn die Absicherung von zukünftigen Risiken und Vertragslaufzeiten von mitunter mehreren Jahrzehnten, sind ein Kernbestandteil des Geschäftsmodelles eines Versicherers, so auch das oft verwendete Argument der VU. Ein Selbstbild, dass der aktiven Verfolgung einer CSR-Strategie scheinbar nicht unbedingt förderlich ist, wie Eichhorn et.al. konstatieren: „Die meisten Versicherer schienen sich auf ihrem Selbstverständnis auszuruhen: Mit der Absicherung zukünftiger Risiken als Hauptaufgabe fühlte man sich ohnehin nachhaltig. Im besten Falle konnte man Versicherer zu den vorsichtigen Anpassern („cautious adopters“) zählen. „Auf begeisterte Vorreiter trafen wir nur in den seltensten Fällen.“ Die Studie „Nachhaltigkeit in der Assekuranz“, die in der ersten Auflage 2011, 2014144 in der zweiten Auflage und 2017 das dritte Mal aufgelegt wurde, ist eine der wenigen Quellen für eine Einschätzung der Branchenleistung in Sachen Nachhaltigkeit. Mit einer seit Jahren eher negativen Bilanz. Auch im Jahr 2017145 (Schubert und Pieper 2017) verzeichneten die Autoren bei 2/3 der untersuchten Unternehmen von 120 VU keinerlei CSR-Aktivitäten, ein gutes Viertel der Unternehmen verstand den Themenbereich eher als „Engagement“ was gemeinhin mit dem traditionellen Spenden und Sponsoring gleichgesetzt wird, also der Frage: „Was macht das Unternehmen mit seinem verdienten Geld?“ Nur ein gutes Dutzend der Unternehmen kommuniziert nach Aus-

144 145

Der Autor dieser Arbeit war bei den Studien 2011 und 2014 Co-Autor. Die dritte Auflage der Studie wurde in einer neuen Autorenkonstellation, im Fokus etwas verändert, mit einem stärkeren Gewicht auf der CSR-Kommunikation

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

sage der Studienautoren solide und glaubhaft und nur eines der untersuchten Unternehmen ist mit den Top-CSR-Playern anderer Branchen vergleichbar. Auch der genaue Blick auf die CSR-Kommunikation zeigt die eher passive und nachzüglerische Rolle der Versicherungsbranche. So nutzen nur 13 Prozent der aktiven (!)146 Versicherer explizite Dialog- und Feedbackangebote, bei nur 20 Prozent derselben ist eine persönliche Stellungnahme des Vorstandes zum Thema zu finden, nur 20 Prozent veröffentlichen einen eigenen CSR- oder Nachhaltigkeitsbericht, nur 20 Prozent benutzen Storytelling zur Veranschaulichung der Inhalte und lediglich 28 Prozent verwenden multimedial Formate oder Kanäle. „So kommen wir in unserer Studie zu dem Schluss, dass das CSREngagement vieler Versicherer aus kommunikativer Sicht in wenig zeitgemäßer Verpackung daherkommt. Nur selten werden die vielfältigen Möglichkeiten moderner Onlinekommunikation systematisch genutzt. Die kompetente, ansprechende Inszenierung eines fundierten Nachhaltigkeitsmanagements sucht man über weite Strecken vergeblich.“, so die Studienautoren (Schubert und Pieper 2017).

6.2.3 Das Unternehmen: Erfolg & Stabilität versus Wandel & Innovation Die für die Branche dargestellten Herausforderungen gelten auch in vollem Umfang für das hier untersuchte Unternehmen, das insgesamt zu einem der soliden und erfolgreichen Unternehmen gezählt werden darf. Die Historie des Unternehmens geht bis an den Anfang des 20 Jhd. zurück mit der Gründung kurz nach der Jahrhundertwende. Das Unternehmen zählt sich heute selbst zu den großen unabhängigen Versicherungsgruppen in Deutschland. Das Produktangebot des Unternehmens reicht von Kranken- und Lebensversicherungen über Unfall- und Kfz-Versicherungen bis hin zu Haftpflicht- und Sachversicherungen. Das vereinnahmte Prämienvolumen liegt im einstelligen Milliardenbereich für den Gesamtkonzern, der als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit mit zwei Millionen Kunden und insgesamt über 3 TSD Innen- und Außendienstmitarbeitern geführt wird. Von der beschriebenen Branchensituation bleibt das Unternehmen dabei nicht unberührt. So dominiert hier im Untersuchungszeitraum ebenfalls das Thema digitale Transformation die interne Kommunikation. So wurde im Jahr 2015 ein unternehmensweiter Dialog über die zukünftige Unternehmensstrategie ins Leben gerufen bei dem alle MA eingeladen waren sich aktiv einzubringen und dies mit Live-Formaten aber auch mit virtuellem Dialog aktiv angeschoben wurde (vergl. u.a. Dok-33).

146

67 Prozent der 120 Versicherer wurden als passiv eingestuft.

Ausganslage & Beschreibung des Unternehmens

245

6.2.4 Das Unternehmen und Nachhaltigkeit Das Unternehmen gehört seit vielen Jahren zu den Vorreitern in Sachen Nachhaltigkeit und CSR (Eichhorn et.al. 2014) und wurde auch in der dritten Auflage der Studie 2017 in der zweitbesten Kategorie der „Performer“ gewertet, wobei es auch nur ein Unternehmen in der besten Kategorie „Stars“ gab. Das Unternehmen blickte im Untersuchungszeitraum bereits auf eine Historie (vergl. Dok-20 Zeitstrahl Nachhaltigkeit) im Bereich Nachhaltigkeit von mehr als 16 Jahren zurück. Die ersten Impulse kamen hier aus der Produktentwicklung und dem Vertrieb (siehe 6.3.5.). Ein wichtiger Impulsgeber war zudem der ehemalige Vorstandsvorsitzende (vergl. FK-Int 5), der einen durchaus autoritären Führungsstil pflegte und sich für die Umsetzung des Themas stark gemacht hat und sich hier auch als Vorreiter positionieren wollte (vergl. Dok-27 Editorial). Diese Entwicklung begann im Jahre 2001, wo auch bereits ein Nachhaltigkeitsbeirat ins Leben gerufen wurde. Im Jahr 2003 entwickelten sich dann erste Projekte zum Thema Papierloses Büro und 2005 erfolgte der Audit Beruf und Familie als familienfreundlicher Arbeitgeber. Im Jahr 2008 war dann für das Unternehmen ein ganz entscheidender Schritt, durch den Gewinn eines bekannten Awards im Bereich Nachhaltigkeit. „Die Initialzündung war dann die Teilnahme am dem Award [anonymisiert], zu der wir von einem Berater eingeladen bzw. aufgefordert wurden. Bis dahin hatten wir das Thema Nachhaltigkeit nicht im Fokus, wir begannen also das Thema systematisch aufzubereiten – mit den vielen Facetten, die dazu gehören“ (Eichhorn et.al. 2014), so der ehemalige Marketingleiter. Der Nachhaltigkeitsbeauftragte ergänzte: „Dies führte uns zu dem Ziel, unser Unternehmen als nachhaltiges Versicherungsunternehmen zu positionieren. Bis hin zu dem Ziel, dass wir 2010 ausgerufen haben, CO2 Neutralität erreichen zu wollen.“ (ebd.). Das Ziel der Klimaneutralität war dann auch der Anlass ein so genanntes Umweltmanagement-Team ins Leben zu rufen, dass die damit verbundenen Aktivitäten koordiniert. „Mitarbeiter aus verschiedenen Hauptabteilungen und ein Vertreter des Vorstands beschäftigen sich seitdem mit dem Thema Nachhaltigkeit inklusive Umweltmanagement. Vertreten sind die Hauptabteilungen Unternehmenskommunikation, Finanz- und Rechnungswesen, Personal, Außendienst, Kapitalanlagen/Immobilien sowie IT.“ (Dok-65). Schlussendlich folgte dieser Logik auch die Markenkommunikation, in dem ein Unternehmensclaim entwickelt wurde, der auch das Thema Nachhaltigkeit als wichtige Botschaft transportieren sollte. Der damals zuständige Marketingleiter erklärt:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung Darin ist auch der Gedanke der Nachhaltigkeit enthalten. Es [anonymisiert] beschreibt die positiven Auswirkungen auf die Kunden, die wir erreichen möchten. Wir wollen kein grüner Versicherer sein, sondern glaubhaft, ernsthaft, bodenständig – dem man blind vertrauen kann. Die Aussage ist: Unser Unternehmen [anonymisiert] ist gut! (Interview Studie Nachhaltigkeit in der Assekuranz, Eichhorn et.al. 2014)

Die Strategie zeigt einen deutlichen Erfolg, zumindest was die Bestätigung durch Preise, Awards und Zertifizierungen angeht, wovon bereits in der Eingangshalle eine umfangreiche Sammlung an Ehrungen Zeugnis ablegt (vergl. Foto Zertifikatewand Dok101). Darunter auch eine TÜV-Zertifizierungen für nachhaltige Unternehmensführung (Dok-39, Dok100) und die Zertifizierung nach Ökoprofit (Dok-16, Dok-17, Dok-75). Entsprechend sind die Themen Nachhaltigkeit und Verantwortung auch explizit und prominent in den Unternehmenszielen, Nr.8: „Nachhaltigkeit Wir handeln ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltig“ (Dok-42), den Führungsgrundsätzen und dem Leitbild des Unternehmens (Dok-18, Dok-85) verankert. Dort heißt es: „Nachhaltiges Wirtschaften ist uns ein besonderes Anliegen. Ökonomisches Handeln, soziale Verantwortung und ökologisches Bewusstsein sind deshalb Leitgedanken unserer Unternehmen.“ Das Unternehmen veröffentlicht seit 2009 einen eigenen Nachhaltigkeitsbericht (2009 Dok-42, 2013 Dok-43, 2015 Dok-44) der 2009 und 2013 nach GRI-Standard und 2015 nach dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) veröffentlicht wurde. Außerdem betreibt das Unternehmen einen eigenen Webauftritt, der sich eigens mit dem Thema Nachhaltigkeit befasst, ergänzend zu den Informationen auf der eigenen Hauptseite des Unternehmens. Hintergrund ist, dass das Unternehmen sich hier auch als Impulsgeber und Vorreiter sieht: „Das Stadtmarketing ist damit zu anderen Unternehmen gegangen und hat diese angeregt: „Wollt ihr das nicht auch? Das ist gar nicht so schwer!“ Wir geben deshalb auch bewusst kleinere Beispiele, als Anreiz unserem Beispiel zu folgen. “

, so der Nachhaltigkeitsbeauftragte im Studieninterview (Eichhorn et.al.2014) Doch auch in das Unternehmen hinein, wird das Thema natürlich auch prominent platziert(siehe 6.3.2.) Und auch der Vorstand ist im Umweltmanagement-Team engagiert: „Wichtig ist, dass ein Vorstand im Umweltmanagement-Team sitzt. Dadurch erhält man einen kurzen Draht nach oben. Das ist hilfreich, wenn etwas nicht läuft, wenn Strukturen dagegen stehen. so der Marketingleiter. “ (ebd.).

Die vorläufigen Höhepunkte der Nachhaltigkeitsbemühungen waren die Zeichnung der Prinzipien für nachhaltiges Investieren, UNPRI (Dok-70, Dok-71) im Jahr 2014, das ebenfalls durch eine Einbindung von Mitarbeitergremien begleitet wurde und das Erreichen der Klimaneutralität im Untersuchungszeitraum im Jahr 2016 (Dok-64). In einer

Ausganslage & Beschreibung des Unternehmens

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externen Studie (Dok-41) wurden die Maßnahmen des Unternehmens, die für ein glaubwürdiges CSR-Management stehen, grafisch wie folgt zusammengefasst, siehe Abbildung.

Abbildung 28: Instrumente für ein glaubwürdiges CSR-Management, Quelle: externe Studie (Dok41, Abb.5)

Das Thema Nachhaltigkeit, so kann man durchaus sachlich konstatieren, wird im Branchenvergleich vorbildlich und konsequent gelebt, gemanagt und kommuniziert und ist fest im Unternehmen und der Kultur verankert. Somit ist die Ausgangssituation für die vorliegende Untersuchung geprägt von der Erwartung eines weit fortgeschrittenen Institutionalisierungsprozesses, der es möglich macht, die damit verbundenen Prozesse umfassend zu beleuchten und auf reichhaltiges Wissen und Material zurückgreifen zu können. Andererseits von dem Interesse, zu sehen, wie das Unternehmen mit den aktuellen Entwicklungen umgeht, Themen wie Digitalisierung integriert und synchronisiert werden, eben auch mit bisherigen Top-Themen wie Service und Nachhaltigkeit und wie, auch ohne krisenhaften Druck, der Wandel und der damit notwendige interne Dialog- und Innovationsprozess gestaltet wird.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

6.3 Text-und Dokumentenanalyse In diesem Abschnitt sollen, als erster Teil der empirischen Untersuchung des Fallbeispieles, die gesammelten Dokumente und Texte (siehe Kapitel 4.2 zur Datenerhebung, 5.4. zur Analyse und Codierung und Anhang Kapitel 10.2. für die Detailübersicht der untersuchten Dokumente), analysiert werden. Dabei handelt es sich mehrheitlich um offizielle Verlautbarungen und Berichte, PR-Veröffentlichungen und Marketingunterlagen des Unternehmens aus der Onlinekommunikation, aus Printveröffentlichungen, aber auch aus der direkten Live-Kommunikation, sprich Präsentationen und Reden von und bei Events und Meetings. Im Untersuchungszeitraum angefertigte Präsentationen oder auch der dann neu erscheinende Nachhaltigkeitsbericht selbstverständlich noch inkludiert. Die Analyse der Dokumente zhalt mehrheitlich auf die RQ1 „Wie wird CSR in der internen Kommunikation (IK) wechselseitig vermittelt und verarbeitet?“ ein. Hier allerdings, wie beschrieben, auf die mit dem Sensegiving verbundene Frage, sprich, welche Themen durch das Unternehmen gesetzt werden, welche zentralen Narrative entwickelt und penetriert und welche konkreten Stories an die Mitarbeiter vermittelt werden (siehe untergeordnete Fragestellungen 2.9.). Aber auch die RQ2 „Welche Rahmenbedingungen beeinflussen den Übersetzungsund Aushandlungsprozess?“ wird zumindest was die angebotenen Kanäle und Medien angeht beantwortet werden. Die untergeordnete Fragestellung nach dem Zugang ist hier in einem Satz relativ leicht zu beantworten, da alle Dokumente, bis auf die Gesprächsnotizen und die Meeting-Präsentationen frei zugänglich sind, entweder über Auslage im Unternehmen oder die elektronischen Kanäle (Verteilung per Mail, Intranet, Internet).

6.3.1 Vorgehensweise in diesem Kapitel Die hier dargestellte Übersicht und Analyse folgt in der Darstellung, weitgehend den strukturierenden Codes, die in Kapitel 5.4. bereits beschrieben worden sind. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und zur Vermeidung unnötiger Längen, sind die Zitate mitunter gestrafft oder auf die relevanten Stellen gekürzt und werden nicht eingerückt dargestellt. Kleinere Kürzungen, bspw. von Füllwörtern oder bei auch hier erfolgten Anonymisierungen, wurden nicht gesondert gekennzeichnet, längere Auslassungen werden aber, wie üblich, in eckigen Klammern gekennzeichnet. Um die Analyse und das Verständnis der Texte zu erleichtern, wurden vor allem bei längeren Zitaten für das Sensegiving signifikante Textstellen, beispielsweise Formulie-

Text-und Dokumentenanalyse

249

rungen, die Sensemaking-Kontexte, Vokabularien, Treiber und Charakteristika des Sensemaking aufzeigen (vergl. 2.7.1. und 2.9. Abb. 33, Betrachtungseben) und auch Sensegiving-Phasen, Gaps, Bridges etc. verdeutlichen (vergl. 2.7.2., 2.7.3.) gefettet hervorgehoben. Eine gesonderte Position nehmen in der Analyse die Texte der Vorstand- und NH-Beiratsreden ein, die hier von der Dokumentenanalyse getrennt besprochen werden. Ebenso werden Dok-102 bis Dok-111 im nachfolgenden Kapitel berücksichtigt, da diese zur Beobachtung des MA-Workshops zur Nachhaltigkeit zählen (Beo-6), der dort besprochen werden wird.

6.3.2 Die angebotenen Medien und Kanäle Zunächst soll hier ganz kurz der Blick auf die in der internen CSR-Kommunikation genutzten Kanäle geworfen werden. Hier lässt sich feststellen, dass das Unternehmen eigentlich jeden in der Standard-IK etablierten Weg nutzt, um das Thema NH an die MA zu kommunizieren. Dies findet jedoch nicht immer nur in explizit mit dem Thema befassten Medien statt, wie dem NH-Bericht (Dok 42-44, Dok-82), bestimmten für CSRThemen angebotenen Infoblättern, Flyern, Broschüren (Dok-16, Dok-21) oder eigens für die Themen eingerichtete Informationsseiten (bspw. Dok-86, Dok-64) oder Homepages im Internet147, sondern ist in einem wesentlichen Umfang auch in einen Großteil der allgemeinen Informationsangebote, beispielsweise der Mitarbeiterzeitung (Dok27) und Image-Informationen (Dok-25) eingearbeitet. So finden sich Informationen selbstverständlich im Intranet, das eines der wesentlichsten Kommunikationsinstrumente im Unternehmen darstellt, wo als Informationsangebot zum Thema Nachhaltigkeit bspw. der Umweltratgeber des Unternehmens direkt im oberen Drittel, der immer verfügbaren linken Randspalte angeboten wird. Dieser ist damit dauerhaft als Info-Angebot zumindest sichtbar (Dok-36, Randspalte). Desweiteren werden im Intranet Informationen zur Reiseplanung, respektive Mitarbeitermobilität (siehe auch weiter unten Thema CO2 & Mitarbeitermobilität) etc. angeboten. Diese Informationen sind auch in den Bereich interne CSR-Kommunikation zu zählen, auch wenn MA das möglicherweise nicht als explizite NH-Kommunikation erleben148. Zudem natürlich aktuelle Ankündigungen, wie die Einladung und Informationen zum

147

Das Unternehmen betreibt eine selbstständige Seite zum NH-Programm des Unternehmen, die über eine eigene Domain und Subdomains der Hauptseite erreichbar ist.

148

Und dies auch ggf. nicht sollen, wie noch zu sehen sein wird, damit hier eher unauffällig das Thema immer wieder mit transportiert wird.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Nachhaltigkeitstag (Dok-36), sowie aktuelle Nachrichten rund um NH und CSR (Dok38149). Doch auch in der Offline-Kommunikation werden vom Unternehmen auf vielfältige Weise Informationsangebote gemacht. Sei es über klassische Aushangmedien, wie das schwarze Brett, auf dem wechselnd CSR-Themen präsentiert werden, von der CSR-Historie des Unternehmens bis zu aktuellen Aktionen, beispielsweise die umweltfreundliche Entsorgung alter Mobilfunkgeräte (Dok-119). Oder, ebenfalls im Casinobereich, im Hauptzugang/Laufweg zur Essenausgabe, wurde das im MA-Workshop erarbeitete (Beo-6) und am NH-Tag (Beo-7) präsentierte Bild mit der Zeichnung zur NH-Arbeit des Unternehmens (Dok-114) sehr prominent platziert, so das ein Großteil der MA mehrmals in der Woche an diesem Bild vorbei geht.150. Weiterhin finden sich, ebenfalls im Casino, Cafeteria und Eingangsbereich und Veranstaltungsräumen Aufsteller, Auslagen (Dok-113) und Roll-Ups (Dok-112, Dok-117, Dok-118), die auf CSR-Themen hinweisen, zeitweise kommen hier auch Videofilme zum Einsatz, in diesem Fall beispielsweise am NH-Tag (Dok-115), wo das CO2-Kompensationsprojekt des Unternehmens auf einem prominent im Loungebereich der Cafeteria platzieren Screen vorgestellt wurde. Eine sehr prominente Platzierung haben auch die vielen Urkunden und Zertifikate an einer „Wall of Fame“ direkt im Eingangsbereich des Unternehmens (Dok-101), dort u.a. auch die Zertifizierung für „Nachhaltige Unternehmensführung“ (Dok-100). Schlussendlich werden die MA natürlich auch über die direkte Kommunikation auf CSR-Themen aufmerksam gemacht, beispielsweise über Anlagen zur Gehaltsabrechnung oder per E-Mail, beispielsweise beim Thema „Restcent-Spende“, wo MA die Centbeträge ihres Gehaltes spenden können (Dok-35) oder auch bei Events, wie dem Strategiedialog, Mitarbeiterversammlungen, Führungskräfteschulungen oder auch gemeinsame NH-Aktionen (Dok-46). Hier lassen sich als zumindest auf der formalen Ebene keine wirklichen Lücken in der internen CSR-Kommunikation finden. Im Gegenteil, es ist auch immer wieder deutlich geworden in den Interviews (bspw. FK-Int_7) aber auch in den Beobachtungen 149

Die Meldung wurde hier dem externen Vertriebsportal entnommen, wurde aber genau in der Form auch im Intranet veröffentlicht. Ähnliches gilt für einen Großteil der Presseveröffentlichungen zum Thema.

150

Interessanterweise wurde zu dem Bild auch eine MA-Abstimmung im Intranet vorgenommen, wo MA Namen vorschlagen konnten für das Bild und auch für die vorgeschlagenen Namen abstimmen konnten. In einem informellen Gespräch an einem Beobachtungstag im Unternehmen wurde hier auch deutlich, dass der NH-Beauftragte mit dem Gewinner dieses Contest eher unzufrieden ist, weil der Slogan, der hier gewonnen hat aus einer alten Marketingkamapagne stammte und allein auf das Thema ökologische Nachhaltigkeit Bezug nahm. Hier war es aber explizites Ziel des Bildes, genau dieser Sichtweise, dass NH nur Öko-Themen spielt entgegenzuwirken.

Text-und Dokumentenanalyse

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(bspw. Beo-5) und im informellen Gespräch mit den Teilnehmern des Umweltmanagement-Teams, dass hier MA mitunter auch genervt reagieren, weil überall NH-Themen platziert werden.

6.3.3 Ausgangslage Unternehmen und CSR Für die Einordnung des Sensegiving zum Thema CSR ist es wichtig, zunächst die Einordnung und Einschätzung des Unternehmens zur Wettbewerbslage und die aktuelle Unternehmensentwicklung zu kennen. Nur so lässt sich einordnen, wie das Thema platziert und gewichtet wird und wo die Herausforderungen liegen. Einen Teil dieser Fragen wurden bereits im vorangegangen Abschnitt beantwortet (siehe 6.2.), deshalb soll dieser Part eher kurz gehalten werden, aber dennoch mit einigen Zitaten, die noch einmal konkreter vor dem Sensegiving- und Sensemaking-Hintergrund analysiert werden, beleuchtet werden. Ein Zitat aus dem Vorwort des zum Untersuchungszeitpunkt aktuellen Geschäftsberichts des Unternehmens (Dok-121) ist dafür ein guter Startpunkt: „2016 hat die Dynamik des Wandels auch die Versicherungswirtschaft vor besondere Herausforderungen gestellt. Die sich stetig verschärfende Marktregulierung, die demographische Entwicklung und das nach wie vor extreme Niedrigzinsumfeld waren dabei Themen mit erheblichem Einfluss auf das Geschäftsmodell der Versicherer. Gleiches gilt für die fortschreitende Digitalisierung, welche ein bedeutendes Potenzial für Innovationen, nicht nur produktseitig, sondern gerade im Kontakt mit dem Kunden eröffnet. Unsere Unternehmen haben sich diesem dynamischen Prozess erfolgreich gestellt. [...] Auch die Chancen der Digitalisierung haben wir aufgegriffen. Einfacher, schneller und besser – das ist der Anspruch, den wir an unsere Prozesse, Produkte und Strukturen stellen und bei dessen Umsetzung wir deutlich vorangeschritten sind. Hier zeichnen wir uns durch besondere Innovationskraft, Qualität und Kundenservice aus. Und dem Niedrigzinsumfeld tragen wir mit entsprechend neuen und am Markt gut angenommenen Produkten Rechnung. Einmal mehr ist es unseren Unternehmen 2016 gelungen, sich von der Branchenentwicklung abzukoppeln. […] Die Herausforderungen des vergangenen Jahres bleiben der Versicherungswirtschaft erhalten. Wir haben dennoch allen Grund, optimistisch in die Zukunft zu blicken. So rechnen wir zum Jahresende 2017 insgesamt mit einer Steigerung der Beitragseinnahmen, die erneut über dem Branchenwert liegen dürfte. Unsere erfolgreiche Entwicklung verdanken wir nicht zuletzt unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie haben im abgelaufenen Jahr einmal mehr ihr Know-how,

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

ihre Leistungsfähigkeit und ihre hohe Einsatzbereitschaft und Flexibilität unter Beweis gestellt. […] Den Kunden gilt unser besonderer Dank für das entgegengebrachte Vertrauen. Es ist uns Ansporn und Auftrag zugleich, unsere Dienstleistungen nach ihren Ansprüchen noch weiter zu verbessern.“ (Dok-121). Hier werden vor allem im Bereich der Vokabularien des Sensemaking, wie Premise Controls, Paradigmen und Handlungstheorien einige interessante Punkte gesetzt. Dazu wird zunächst das Umfeld relativ drastisch als „extrem“ und „verschärft“ gekennzeichnet, um daraufhin sehr deutlich zu machen, wie das Unternehmen oder vielmehr die MA darauf reagiert haben bzw. wie die Reaktion gesehen wird und gesehen werden will. Neben der üblichen chancenorientierten Darstellung, die eher Potenziale betont und eher mit der Sensegiving-Phase des „Energizing“ verbunden werden kann, wird hier mit Begriffen wie „einfacher, schneller und besser“ klar herausgestellt, welche Reaktionen und Arbeitsweisen als adäquat angesehen werden (bspw. „Wenn Herausforderungen, dann schnelle Reaktion“ - Handlungstheorien und Paradigma). Verbunden mit den hier ausgegeben Zielen, als Treiber des Sensemaking (Verpflichten und Erwarten) wie „Abkopplung“ und „Qualität, Innovation und Service“ wird dann noch einmal Handlungs- und Lösungsprinzipien der Arbeit, wie „hohe Einsatzbereitschaft“ und „Flexibilität“ betont und für die Zukunft verpflichtend weitergeschrieben durch die Annahme des „Auftrages“ für noch bessere Leistungen. Auch wenn hier der direkte Bezug zum Thema Nachhaltigkeit fehlt, was sicher auch bemerkenswert ist, werden in dieser Ansprache sehr wichtige Rahmenbedingungen für das Sensemaking der Mitarbeiter gesetzt, die auch wichtig sind bei der Beurteilung, ob bspw. CSR relevant und wichtig für die eigene Arbeit ist. Nimmt man das Sensegiving beim Wort so müssten sich die von den MA geforderten Aktivitäten in den Rahmen der hier vorgenommen Premise Controls und Paradigmen einfügen. also bspw. dynamisch, einfach, schnell sein und idealerweise auch die Leistungsfähigkeit fördern und vom Kunden mit mehr Vertrauen honoriert werden. Der Vorstand hat hier mit dieser Ansprache eine aktuelle Ausgangssituation geschaffen, die auf der einen Seite das Gefühl vermitteln soll, dass es gewisse Unsicherheiten im Umfeld des Unternehmens gibt, aber dies sind externe Einflüsse, denn die inneren Umstände sind in keiner Weise assoziiert mit Unsicherheiten, im Gegenteil. Die innere Welt des Unternehmens ist gekennzeichnet von adäquaten Reaktionen, Antizipation von Schwierigkeiten, Effizienz und effektiven Erfolgserlebnissen. Hier wird sehr klar zwischen der Welt „da draußen“ und „hier drinnen“ unterschieden. In diesem Bild ist das Sensegiving bereits in der vierten Phase angekommen, da es hier nicht mehr um Bildung von Visionen und Strategien geht, sondern um das Energetisieren von Pro-

Text-und Dokumentenanalyse

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zesse. An dieser Stelle zeigt sich auch bereits eine Schlüsselfrage in der internen Kommunikation und dem Sensegiving, nämlich der Frage des „ambiguity by design“ (Gioia und Chittipieddi 1991.:446) wie das Zusammenspiel zwischen notwendiger Verunsicherung als Voraussetzung für Wandel und dem Vermeiden von Angst und Blockaden sprachlich und kommunikativ gestaltet werden muss. Hier zeigt sich natürlich auch, dass eine solche Aufgabe natürlich auch nur begrenzt über ein Medium der externen Kommunikation erreicht werden kann, weil es hier natürlich auch darum geht in Richtung Kunden/Mitglieder und Wettbewerb Signale der Stärke zu senden, wenngleich es diese Medien in der reinen Abgrenzung, wie wir festgestellt haben, so nicht gibt und natürlich MA auch diesen Geschäftsbericht lesen könnten. Im Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens werden die beschriebenen Themen ebenfalls aufgenommen und auch bereits konkreter mit der internen Kommunikation verbunden, da die Unternehmensleitung vor dem Hintergrund der politischen und volkswirtschaftlichen Herausforderungen einen intensiven Change-Prozess bzw. eine Neubewertung und Aktualisierung der Unternehmensstrategie ausgerufen hat: „Die Vorstände haben einen Strategieprozess angestoßen, der Mitarbeiter, Mitglieder, Kunden sowie Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens einbezieht. Gemessen an der Vision (anonymisiert) streben die Unternehmen an, Produkte, Prozesse und Strukturen auch nach den Maßgaben der Nachhaltigkeit hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Ausprägung kontinuierlich zu verbessern und im Spannungsfeld des herausfordernden Marktumfeldes zu etablieren. Dieser interne Anspruch manifestiert sich im Kundenversprechen (Unternehmensclaim, anonymisiert). […] Wir verstehen Digitalisierung und Nachhaltigkeit als eine gesellschaftliche Entwicklung, der zwingend Rechnung zu tragen ist. Aus diesem Grund sieht die Strategie explizit Maßnahmen vor, um mit dieser Entwicklung umzugehen. […] Dies gilt auch für die Nachhaltigkeit. Insgesamt sollen neue Ideen von allen Mitarbeitern erarbeitet werden. Nur so können der gesamte Geschäftsprozess neu ausgerichtet und Mitarbeiter als Multiplikatoren gewonnen werden, die die Themen leben und weitergeben. Es werden Personalmaßnahmen initiiert, um die Mitarbeiter entsprechend weiterzubilden und deutlich zu machen, dass die Themen alle Mitarbeiter betreffen.“ (Dok-44). An dieser Stelle trifft die Unternehmensleitung eine ganz wichtige Aussage, die man in der Sensegiving-Logik als Teil einer „Signaling-Phase“ bezeichnen kann. Sie geben damit einerseits das Signal, dass beschlossen ist, dass sich Dinge ändern müssen, eröffnen dabei aber auch gleichzeitig den Weg zur „Re-Visioning-Phase“, in der im weiteren Dialog erste Leitbilder, Visionen und Strategien diskutiert und gemeinsam weiterentwickelt werden sollen. Für die hier vorliegende Untersuchung ist dies eine ganz

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

zentrale Aussage, an der sich auch der Status quo der internen CSR-Kommunikation messen lassen muss, wenn man die Aussage, „dass gilt auch für die Nachhaltigkeit“ ernst nimmt, nicht zuletzt, weil Digitalisierung und NH in einem Atemzug genannt werden. Damit wird hier ein Zielbild ausgegeben, dass explizit auch für diesen Bereich Engagement, Mitdenken, Multiplikation und damit aktives Sensemaking einfordert, weil Beteiligung gewünscht ist und als notwendig erachtet wird. Hier wird es also in der nachfolgenden Analyse von großer Bedeutung sein, wie dieser Anspruch und dieses Zielbild aktuell aussehen und was in der internen CSR-Arbeit und Kommunikation unternommen wird, um dieses Zielbild zu erreichen. Um den gesamten Prozess noch besser einordnen zu können und zu verstehen, auf welcher Basis zum einen die Übersetzung von CSR (Schultz und Wehmeier 2010) ins hinein Unternehmen vorgenommen wird, ist es sinnvoll zunächst als Ausgangspunkt auch einen Blick auf die Unternehmenskultur und das Verständnis und die Verankerung von NH im Unternehmen zu werfen. Im NH-Bericht 2013 (Dok-43) heißt es dazu: „Generationengerechtigkeit, ein Begriff, der in Zeiten weltweiter Wirtschaftskrisen, alternder Bevölkerung und Klimawandel eine besondere Bedeutung erhält. Deshalb versteht unser Unternehmen unter Nachhaltigkeit wirtschaftliches Handeln, soziale Verantwortung und Bewusstsein für die Umwelt - festgelegt in unserem Leitbild, unseren Unternehmenszielen sowie in unseren Führungsstandards.“ Damit wird Nachhaltigkeit für das Unternehmen in einen Makro-Zusammenhang eingeordnet und deutlich hervorgehoben, dass Nachhaltigkeit und Verantwortung im Sinne des drei Säulen Ansatzes verstanden wird und in allen wesentlichen Statuten des Unternehmens einen prominenten Platz einnimmt, also für alle Mitarbeiter verbindlich einzuhalten ist. Diese Argumentation kann als zentrale Zusammenfassung verstanden werden, die nicht nur in diesem Bericht sehr oft wiederholt wird, wie generell die Argumentationen und Erklärungen zur Nachhaltigkeit in der offiziellen Kommunikation sehr stark vereinheitlicht sind, wie noch zu sehen sein wird. Doch zunächst ein Blick auf die genannten Statuten.

6.3.4 Leitbild und Kultur In der Broschüre zum Leitbild heißt es: „Was wir unter unserer Verantwortung verstehen: Jeder Einzelne trägt durch seine Arbeit und die Art und Weise, wie er sie verrichtet, zum Erfolg des Unternehmens bei. Als Unternehmen tragen wir in besonderem Maße die Verantwortung für den zugesagten Versicherungsschutz. Wir wirtschaften kostenbewusst und legen die

Text-und Dokumentenanalyse

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uns anvertrauten Gelder unserer Kunden ertragreich und sicher an. Nachhaltiges Wirtschaften ist uns ein besonderes Anliegen. Ökonomisches Handeln, soziale Verantwortung und ökologisches Bewusstsein sind deshalb Leitgedanken unserer Unternehmen. Wir wollen erfolgreich sein, um langfristig unsere Existenz als unabhängige Versicherungsgruppe und damit auch unsere Arbeitsplätze zu sichern. Wir sind uns bewusst, dass der Kunde unser Arbeitgeber ist.“ (Dok-18). Wie üblich in Leitbildern, wird ein sehr weiter Bogen gespannt, der nur Ausgangspunkt weiterer, vertiefender und erklärender Kommunikation sein kann. So wird hier sehr deutlich Nachhaltigkeit und Verantwortung etabliert und auch in die Beziehung zum Kunden, aber auch der eigenen Zukunft gesetzt, aber wichtige Fragen nach Mechanismen und Wirkungsweisen bleiben naturgemäß offen. Hier müsste es Anspruch der internen CSR-Kommunikation sein, diese Zusammenhänge herzustellen. Im ersten NH-Bericht 2009 wurde ebenfalls deutlich gemacht, dass das Leitbild des Unternehmens eng mit den Unternehmenszielen und -grundsätzen verbunden ist und Nachhaltigkeit ein zentraler Gedanke ist: „Die Unternehmensziele und -grundsätze ergeben sich aus dem Leitbild. Sie orientieren sich am ökonomischen Handeln mit der Förderung stabiler sozialer und ökologischer Rahmenbedingungen – ganz im Interesse einer Gesellschaft, die vom Ertrag und nicht von der Substanz leben sollte. Jede Generation muss im Sinne einer ökonomisch tragfähigen Entwicklung für sich ihre Aufgaben lösen.“ (Dok-42). Hier wird zum einen der Dreiklang Ökonomie, Soziales und Ökologie erneut wiederholt, wobei der ökonomischen Perspektive, wenig überraschend ein Vorrangstellung eingeräumt wird. Orientierung, also unter anderem die Einordnung, ob man noch auf dem richtigen Weg sei, kommt aus der wirtschaftlichen Beurteilung, während Soziales und Ökologie den Rahmen oder auch das Hintergrundbild stellen. An diese Stelle soll hier kein wertendes und erst recht kein negatives Bild hinsichtlich des ökonomischen Leitbildes aufgebaut werden. Es ist aber wichtig, diesen Gedanken festzuhalten, da er ein Kernmotiv für etwaige Dilemmata im CSR-Management und in der CSR-Kommunikation darstellt, dass auch hier im Fallbeispiel immer wieder auftaucht und untersucht werden muss, wie ja auch bereits die Experten-Interviews deutlich gemacht haben. Signifikanter Weise verbleibt auch der Rest der angebotenen Definition recht klar in einem ökonomisch-betriebswirtschaftlichen Bild von Substanz und Ertrag und einer eher wirtschaftsliberalen Weltsicht des „jeder für sich“, das hier in jedem Fall einleuchtend erscheint, aber auch im größeren Zusammenhang der Branche gesehen werden muss, die in der öffentlichen Diskussion und im Lobbying sehr stark für die Position der privaten Vorsorge und damit auch für eine Gegenposition zu kollektivistischeren An-

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

sätzen steht, siehe die Diskussion um Bürgerversicherung und privater Krankenvollversicherung. Es ist also sicher kein Zufall, dass dieses Motiv, so berechtigt es sei, hier auf diese Weise eingeführt und beschrieben wird. An anderen Stellen, wird der beschriebene Bezug auch noch expliziter hergestellt. Weiter heißt in der Präambel der Grundsätze: „Unter dem Dach des Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit bieten wir nachhaltig für unsere Zielgruppen bestmöglichen Versicherungsschutz und erlebbaren Service.“ Und weiter unter Punkt acht von insgesamt zehn Grundsätzen: „Nachhaltigkeit: Wir handeln ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltig.“ Damit wird Nachhaltigkeit sehr explizit als Leitmotiv gesetzt und eng mit der Unternehmenskultur verbunden. Interessant zu sehen ist an dieser Stelle, dass die Unternehmenskultur im Unternehmen sehr konsequent verbunden wird mit Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäftes.151 Ein für die Unternehmensgeschichte prägender Abschnitt und auch das Thema Nachhaltigkeit sehr wichtiger Schritt ins kollektive Bewusstsein, war beispielsweise der Neubau der Hauptverwaltung, der unter aktuellsten Nachhaltigkeitsgesichtspunkten vorgenommen wurden. „Vorgabe waren strenge ökologische Anforderungen. Uns war es wichtig, Umweltschutz und ein kosteneffizientes Energiemanagement zu berücksichtigen und das Arbeitsklima zu verbessern.“ (Dok13). In der Beschreibung des Neubaus in einer Imagebroschüre wird demnach auch der Bau als Sinnbild der Unternehmenskultur und der Arbeitswelt des Unternehmens verstanden: „Unternehmens- und Baukultur hängen untrennbar zusammen. Mit dem Neubau unserer Hauptverwaltungen haben wir ein Gebäude realisiert, das das Selbstverständnis unseres Unternehmens widerspiegelt. Die Arbeit der Menschen hat sich verändert, hin zu einer Wissensgesellschaft. Wir arbeiten effizient, vernetzt, flexibel und schnell. Wir wollen miteinander kommunizieren, unser Wissen austauschen. Die Architektur schafft dafür die Voraussetzung.“ (ebd.). Und weiter: „Das neue Haus ist in diesem Sinne dem Menschen zugedacht. Denn ohne Mitarbeiter läuft nichts. Sie sind das Potenzial eines jeden Unternehmens. Die Ansprüche des modernen Dienstleistungsmarktes lassen sich nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern erfüllen. Dabei fällt auch der Gestaltung des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle zu.“ (ebd.).

151

Wie stark es mit diesem verbunden ist, wird noch Gegenstand der Analyse sein müssen.

Text-und Dokumentenanalyse

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Wichtig ist hier auch, dass es auf der operativen Seite über viele Jahre das Thema „Kundenservice" und das Zielbild „Serviceversicherer" kulturell prägend und das dominante Thema war. „Wir haben ein Ziel: als Serviceversicherer in Deutschland mit neuen Maßstäben Kunden begeistern. […] Die Servicequalität eines Unternehmens ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Deshalb hat die Unternehmensleitung das Serviceziel als unternehmenspolitisches Ziel im Leitbild und in den Unternehmenszielen und -grundsätzen formuliert. [. Service soll für Kunden erlebbar sein.“ (Dok-24). Bleibt festzuhalten, dass wir es hier mit einem Unternehmen zu tun haben, dass über eine auch sehr klare, wenn nicht gar statische, aber in jedem Fall auf der formalen Ebene breit integrierte Unternehmenskultur verfügt. Nachhaltigkeit und Verantwortung sind formal integriert, aber klar der Ökonomie nachrangig. Schaut man auf die Historie und Genese des Themas zeigt sich auch, warum zuvor deutlich darauf hingewiesen wurde, dass dieses Primat der Ökonomie keineswegs Zweifel an der Integrität und Glaubwürdigkeit des Unternehmens notwendig macht, wenngleich es durchaus Konflikte bedeuten kann.

6.3.5 CSR-Historie und Entwicklung Das Unternehmen gehört, wie im Kapitel 6.2. beschrieben zu den Vorreitern des CSR-Managements und stellt dies in seinen Publikationen auch durchaus prominent heraus: „2001, Start in die Nachhaltigkeit durch nachhaltige Versicherungen: Der erste Schritt wurde früh gemacht: Mit dem ersten Meilenstein beginnt die Nachhaltigkeitsstrategie unseres Unternehmens.“ (Dok-26). Auch, wenn man zu dem Zeitpunkt sicher noch nicht von einer bereits explizit formulierten NH-Strategie ausgehen kann, ist diese Historie auch inhaltlich für die interne CSR-Kommunikation, die Wahrnehmung der Mitarbeiter und Bewertung der internen CSR-Kommunikation relevant. So muss man davon ausgehen, dass seit gut 17 Jahren das Thema präsent ist und insofern ein Großteil der MA in Berührung damit gekommen sein muss bzw. eine Welt ohne NH in dem Unternehmen gar nicht kennt. Neben dem Bezug auf die ersten Produktinnovationen finden sich in den Dokumenten auch immer wieder, z.T. auch optisch sehr präsent gestaltete Übersichten, u.a. in Form eines Zeitstrahls oder tabellarischer Übersichten detaillierte Auflistungen über

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

den Weg der NH-Historie und alle wichtigen Schritte zum aktuellen Status quo eines CSR-Top-Performers. (Dok-14, Dok-20, Dok-19, Dok-26, Dok-27 etc.). Aus Sensegiving-Sicht ist hier zum einen die Detailliertheit, wie auch die mitunter nachträgliche Rationalisierung als ganzheitliche Strategie interessant, die versucht aus allen Schritten, die jemals in diesem Zusammenhang gemacht wurden eine geplante und seit jeher ganzheitlich angelegte Strategie zu formen, auch wenn dies, wie auch in der weiteren empirischen Arbeit sichtbar wurde, keineswegs zum damaligen Zeitpunkt unter der Überschrift Nachhaltigkeitsstrategie geplant und durchgeführt wurden. Das ist generell für historische Übersichten nicht unüblich, doch auch hier muss man mit Blick auf mögliche Gaps und somit Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten bei MA berücksichtigen, dass diese im Zweifel dabei waren und die Lage anders erlebt und eingeschätzt haben und dieses Bild ggf. auch weitertragen. Teilweise wird dies auch sprachlich abgefangen, in dem in Erläuterungen auch der Begriff Strategie nicht auftaucht, sondern stattdessen geschrieben wird „Unsere Unternehmensgruppe verfolgt seit 2001 den Nachhaltigkeitsgedanken.“ (Dok-20), was wesentlich unschärfer und damit aus diesem Blickwinkel anschlussfähiger ist. Aus Sensemaking-Sicht ist auffällig, dass der Bereich Historie eigentlich die Domäne der Tradition (Inhalte des Sensemaking - Wortschatz der Vorgänger) sprich des Storytelling ist. Dies findet sich aber de facto nicht in den Dokumenten wieder. Historie wird hier als in der Regel als reine Protokollierung von absolvierten Leistungen verstanden.

6.3.6 CSR-Strategie und Kommunikation Ein erster Meilenstein für die breite Wahrnehmung des Themas ist dabei sicherlich der erste Nachhaltigkeitsbericht im Jahr 2009 des Unternehmens, dessen Hintergrund der damalige Vorstandsvorsitzende im Editorial wie folgt herleitet: „Hätten Sie sich vor Jahren vorstellen können mit welcher Intensität heute über das Thema Nachhaltigkeit gesprochen und berichtet wird? Wahrscheinlich nicht. Doch schon allein das Vorliegen dieses Berichtes zeigt, wie sehr sich das Denken und Handeln verändert hat, wie stark der Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit gerichtet ist. Sicherlich, die drei Säulen der Nachhaltigkeit, ökonomisches Handeln, soziale Verantwortung und ökologisches Bewusstsein, sind Themen, die schon lange diskutiert werden. Durch das Nachhaltigkeitsbewusstsein in der Öffentlichkeit haben die Themen aber endlich an Gewicht und Durchsetzungskraft gewonnen. So auch in unserem Unternehmen.

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[...] Mit dem vorliegenden Bericht räumen wir dem Thema Nachhaltigkeit nicht nur im Handeln, sondern auch in der Kommunikation einen entsprechenden Stellenwert ein.“ (Dok-42). Zudem wird hier ein zentrales Sensegiving-Narrativ etabliert, das der „Versicherungen als per se nachhaltige Unternehmen“:152 Im Vorwort des Vorstandes heißt es dazu: „Als Anbieter von Versicherungen ist die Nachhaltigkeit im Grunde allgegenwärtig. Denn immaterielle Versicherungsprodukte sind systembedingt schon nachhaltig ausgerichtet. Sie basieren auf einem zukünftigen Leistungsversprechen, um der heutigen Generation ihre finanzielle Existenz zu sichern, ohne nachfolgende Generationen zu belasten.“ (Dok-42). Dieses Narrativ hat jedoch aus mindestens zwei Blickwinkel heraus gewisse Schwierigkeiten. Zum einen macht es die Differenzierung im Wettbewerb schwieriger, zum anderen könnte man sagen, dass eine Versicherung, die ihre einzige Lebensberechtigung und das zentrale Geschäftsprinzip so inszeniert, vergleichbar ist mit einem Mineralwasser-Hersteller sich dafür lobt, dass er es schafft Wasser in Flaschen zu füllen. Da Versicherer als Kernleistung die Fähigkeit haben Risiken zu kalkulieren und die tatsächlichen Leistungen zudem aus den Prämien der Kunden bezahlt werden. Damit ist in der internen Unternehmenskommunikation ein Ausrufezeichen gesetzt und ein klares Signal etabliert, dass NH im Unternehmen keine Modeerscheinung, sondern Geschäftsprinzip ist und dass hier auch konsequent eine Entwicklung weitergeht.

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Dieses Narrativ wird auch an anderen Stellen, mal umfassender, mal kürzer genutzt, z.b. Unter der Überschrift: „Warum ist uns das Thema Nachaltigkeit so wichtig?:„Die Versicherungsbranche wird von der Mehrheit der Bevölkerung als Vorbild angesehen. Gerade deshalb ist es wichtig, mit gutem Beispiel voran zu gehen. Das Bewusstsein für die Zukunft und die nachfolgenden Generationen wurde schon früh geweckt. Als verantwortungsbewusster Arbeitgeber, nachhaltiger Kooperationspartner und zuverlässiger Vertriebspartner verfolgt man eine konsequente, nachhaltige Ausrichtung. […] Versicherungen sind immateriell. Es wird ein Leistungsversprechen für die Zukunft per Vertrag geschlossen. Über 90 % des Umsatzes der Unternehmensgruppe werden durch nachhaltige Produkte erzielt, die entweder Deckungs- oder Alterungsstellungen [sic] beinhalten. Versicherungen dienen dazu, wirtschaftliche Risiken abzufangen. Somit ist die eigene persönliche finanzielle Existenz gesichert bis hin zur Absicherung von ganzen Wirtschaftssektoren. Oftmals bieten Versicherungsprodukte sogar lebenslangen Versicherungsschutz. Bei der Entwicklung aller Produkte werden die Kundenbedürfnisse in den Fokus der Überlegungen gestellt. Diese strategische Ausrichtung geht weit über den reinen Versicherungsgedanken hinaus. Des weiteren wird geprüft, inwieweit sich Nachhaltigkeitsaspekte integrieren lassen, die kalkulatorisch sinnvoll sind.“ (Dok-84).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Dementsprechend wurde das Thema auch immer wieder, z.T. auch sehr prominent in der internen Kommunikation platziert, z.B. in der „grünen“ Sonderausgabe des MAMagazins, in dem auch im Vorwort der Kommunikationsverantwortlichen gängige Vorurteile, auch der Mitarbeiter, direkt angegangen wurden: „Liebe Kolleginnen und Kollegen, man kann es sich einfach machen mit der Nachhaltigkeit. Und sie als leere Worthülse, als Modewort ohne Inhalte abtun. Oder aber man nimmt den Begriff ernst. […] Zumindest ist es falsch zu denken, man könne als Einzelner nichts tun. Irgendwo las ich, Nachhaltigkeit könnte als „Enkel-Tauglichkeit“ bezeichnet werden. Ein schönes Wort, denn es entanonymisiert Begriffe wie „Sustainable Development“. […] Die Nachhaltigkeit ist ein komplexes Thema, über das es sich lohnt nachzudenken.“(Dok-27). In der Ausgabe wurden zudem eine ganze Reihe Themen gesetzt (Kunde, MA, Standort) sowie die Praxisrelevanz, aber auch die Komplexität angesprochen. Als Metapher, die sich sonst in der weiteren offiziellen Kommunikation nicht mehr findet, wird die „Enkel-Tauglichkeit“ angeboten, lediglich der Ressortvorstand hat in seinem Interview (FK-Int_4) und in seiner Begrüßungsrede beim NH-Tag (Beo-7) dieses Motiv aufgenommen. Und auch der ehemalige Vorstandsvorsitzende nimmt die bereits zuvor beschriebenen Ansätze zur CSR-Historie, Drei-Säulen-Modell und Verankerung in die Statuten des Unternehmens in seinem Editorial erneut auf: „Seit Jahren verfolgen wir konsequent unsere nachhaltigen Maßnahmen, die bereits zum Gewinn von renommierten Wettbewerben führten. In unserem Leitbild heißt es: „Nachhaltiges Wirtschaften ist uns ein besonderes Anliegen. Ökonomisches Handeln, soziale Verantwortung und ökologisches Bewusstsein sind deshalb Leitgedanken unserer Unternehmen“. Auch in unserem Unternehmenszielen und Grundsätzen, unserem Leitbild sowie unseren Führungsstandards wurde das Thema aufgenommen. Die gesamte Versicherungswirtschaft wird immer umweltbewusster. Wie sie wissen, trägt die Versicherungswirtschaft nahezu alle Schäden durch Naturereignisse. […] Durch den Klimawandel, der unmittelbar mit dem Treibhauseffekt zusammenhängt, treten immer häufiger Naturkatastrophen auf. Unsere Branche hat ein großes Interesse [die Politik, Zusammenfassung des Autors] bei der Vereinbarung eines weltweiten Klimaabkommens zu unterstützen.“ (ebd.). Zum einen wird hier bereits sichtbar, dass es in der Erläuterung von CSR eine sehr formelhafte, standardisierte Beschreibung gibt, zum anderen werden drei weitere zentrale Narrative der internen CSR-Kommunikation etabliert. Das ist einerseits das Narrativ des „CSR-Leaders“, der eine lange Historie in dem Thema besitzt und damit zu

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den Vorreitern und noch heute zu den auch extern anerkannten Vorreitern zählt. Ziel dieses Narratives ist neben dem Beweis von Weitsicht und Führungskraft, dass Induzieren von Identifikation Stolz und Motivation, da sich die Anstrengungen auch in externer Anerkennung widerspiegeln, die für das Sensemaking der MA (Eigenschaften des Sensemaking: Identitätskonstruktion) wichtig ist. Gleichzeitig fungiert dieses Narrativ als Treiber des Sensemaking, als Manipulation der Umwelt, die hier im Sinne des Unternehmens interpretiert wird. Außerdem die Narrative der „Welt im Wandel“ und des „Versicherers als HauptRisikoträgers“, so wird hier dem Mitarbeiter ein größeres Bild von CSR gezeigt, dass das Eigeninteresse verdeutlicht (höhere Risiken) und einen Makro-Bezug zu globalen Entwicklungen herstellt, denen man sich nicht entziehen kann und denen man sich auch stellt, weil man tragende Säulen quasi allein stützt, was auch wiederum an der Identitätskonstruktion im Sensemaking angreift - wie weiter oben auch bereits mehrfach umgesetzt. Im NH-Bericht 2013 (Dok-43) bindet der Vorstand im Anschluss an diese Argumentation diese dann wieder stärker an die Chancen und Möglichkeiten an und wechselt somit in Abgrenzung zu dem „Signaling“-Ansatz eben, wieder in den „Energizing“-Ansatz des Sensegiving: „Neben den Einflüssen, die von außen an uns herangetragen werden, gilt es, unserem Unternehmen ein Gesicht zu geben. Durch eine Vielzahl von Maßnahmen im Rahmen unserer Markenführung positionieren wir uns als servicestarker, innovativer und nachhaltiger Versicherer. […] Unser Nachhaltigkeitsbericht gibt Ihnen einen umfangreichen Überblick zu unserer nachhaltigen Ausrichtung. Eines möchte ich jedoch immer in den Vordergrund stellen: Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie Fragen haben. Denn nur der Dialog führt zu Veränderung.“ Hier werden erneut Vorgaben und Leitplanken, im Sinne von Inhalten des Sensemaking (Premise Controls) gesetzt und im selben Dokument weitergeführt: „Heute ist ”Nachhaltigkeit” weit über die ökologische Dimension hinaus eine Richtschnur für zukunftsfähige Politik und Wirtschaft. Dabei geht es um übergreifende Verantwortung im Sinne einer ökonomisch, sozial und ökologisch tragfähigen Entwicklung für alle Generationen. Dem Unternehmen kommt bei der Schaffung von Grundlagen für eine zukunftsfähige Gesellschaft eine herausragende Verantwortung zu. […] Mittlerweile ist das Bewusstsein nachhaltigen Verhaltens in ein Grundverständnis übergegangen. Als Versicherungsunternehmen, deren Geschäftsmodell der Schutz vor finanziellen Risiken ist, als verantwortungsbewusster Arbeitgeber, als verlässlicher

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Kooperationspartner und als zuverlässiger Vertriebspartner verfolgt unser Unternehmen eine konsequente, nachhaltige Ausrichtung zum Fortbestand unserer Unternehmen und zum Schutze nachfolgender Generationen. Wir möchten Vorreiter sein, um die Anspruchsgruppen von einer nachhaltigen Grundhaltung zu überzeugen und dadurch auch Wettbewerbsvorteile zu erzielen.“ (Dok-43). Neben der formelhaften Herleitung und Erklärung ist es hier besonders interessant, dass von einem Grundverständnis gesprochen wird, Nachhaltigkeit also in der täglichen Arbeit Selbstverständlichkeit geworden und somit sowohl implementiert, also operativ umgesetzt und als institutionalisiert, also strategisch und kulturell verankert ist im Unternehmen. Für die weitere empirische Untersuchung ist diese Aussage sicher eine zu prüfende Behauptung, beim Blick auf den Status quo und die Rahmenbedingungen der CSR-Kommunikation. Der NH-Beauftragte des Unternehmens bemerkt deshalb zu recht in dem Bericht in einem persönlichen Statement: „Wenn jeder Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit automatisch wirtschaftlich handelt, sozial denkt und umweltbewusst agiert, dann haben wir die vermeintliche vierte Säule der Nachhaltigkeit richtig angewendet: DIE KOMMUNIKATION [Herv.i.O.].” (ebd.). Es bleibt in dem Statement etwas unklar, was genau mit Denken, Handeln, Agieren, gemeint ist, wie weit diese Tätigkeiten gehen und was sie beinhalten sollen. Mit Blick auf die gesteckten Ziele wäre es sinnvoll, wenn hiermit auch Kreation und Innovation gemeint ist, weniger passend wäre eine Beschränkung auf eine eher compliance-orientierte Sicht, bei der sich der Mitarbeiter hauptsächlich an die betrieblichen Vorgaben und Ursachen halten soll. Wenig hilfreich scheint jedoch, dass das Narrativ des CSR-Leaders so intensiv gespielt wird. Wie bereits festgestellt, ist es immer auch Auftrag und Zweck offizieller Kommunikation, zumindest in einem traditionellen PR-Verständnis, Kontrolle und Erfolg zu kommunizieren - aber auch hier stellt sich immer die Frage der Dosis oder Gewichtung. So wird in dem im Untersuchungszeitraum erschienenen NH-Bericht 2015 (Dok-44) im Vorwort des Vorstandes zwar der fortlaufende Prozess der CSR-Arbeit als Changeprozess betont, aber gleichzeitig wieder intensiv das Narrativ des CSR-Leaders gespielt: „Bei allem, was wir tun, denken wir stets an die Zukunft. Nachhaltigkeit ist für uns ein nahezu selbstverständliches Handlungsziel geworden. [...] Unser Bestreben ist die kontinuierliche positive Veränderung zu einer ganzheitlich nachhaltigen Ausrichtung. Wir wollen als verantwortungsbewusster Versicherer wahrgenommen werden. [...] Um Qualität sicherzustellen, wird unser Nachhaltigkeitsmanagement ständig geprüft.

Text-und Dokumentenanalyse

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[...] aber auch Zertifizierungen und Auszeichnungen bieten eine hervorragende Möglichkeit der Reflektion. [...] Wir sind im Markt gut positioniert. Unsere Unternehmenspolitik bestimmt unsere soziale Verantwortung, unser ökologisches Bewusstsein und unser ökonomisches Handeln. Wir werden diese Themen weiter vorantreiben. Auch die Digitalisierung stellt uns vor Herausforderungen und bietet große Chancen [...] Auch die Umwelt freut es, da weitestgehend auf Papier verzichtet werden kann. […] Dazu gehört, dass wir uns mit Ihnen - unseren Kunden, Mitarbeitern sowie vielen anderen Anspruchsgruppen - austauschen. Dazu möchte ich Sie gerne ermutigen.“ (Dok44). An anderer Stelle wird dazu auch noch einmal in bekannter Manier das Motiv des „Grundverständnisses Nachhaltigkeit“ aufgenommen, das an dieser Stelle auch als Premise Control, also erwartete oder vorausgesetzte Grundannahme fungiert: „Wirtschaftlichkeit, soziales Engagement sowie Umweltschutz gehören für uns zu den Grundlagen unseres Handelns und fließen in alle Aktivitäten ein.“ (Dok-44). Überspitzt könnte man sagen: „Mission completed“ - Signale zum Weiterdenken und Einmischen klingen anders. Bzw. ist die Frage, wo die „ambiguity by design“ als Voraussetzung für Change in dieser Kommunikation bleibt? Wo und an welcher Stelle in der internen Kommunikation kommen die Grautöne? Wo werden Interruptionen erzeugt, Ambiguitäten und Gaps, die mein Sensemaking als Mitarbeiter induzieren, wo ist die reiche, abwechslungsreiche Sprache, statt formelhafter Definitionen, die Sensemaking fördert? Ein wichtiger Punkt in dem Text ist, die Verbindung des Großthemas Digitalisierung mit Kostenvorteilen bei ökologischer Nachhaltigkeit und besserem Service durch papierlose digitale Prozesse. Problematisch ist hier das Kostenvorteile und Serviceverbesserungen wohl bei nur wenigen MA als CSR-Themen verortet werden dürfte, da dieses Framing eher der „normalen“ Arbeitswelt entspricht. Ein kleiner, aber durchaus wesentlicher Punkt ist zudem das hier in neuen Veröffentlichungen immer öfter von Verantwortung statt Nachhaltigkeit gesprochen wird. Dies wurde auch später in den Interviews und auch der Rede des Vorstandsvorsitzenden thematisiert. Damit reagiert das Unternehmen auf das mitunter wenig hilfreiche Framing des Begriffes Nachhaltigkeit für allein ökologische Fragen, das auch in den Interviews z.B. den Spontanbefragungen am NH-Tag (siehe 6.5) deutlich wurde. Ein weiterer wichtiger Punkt in den Zitaten (insb. Dok-43), der auch aufgrund der obigen Rahmensetzungen das Sensemaking der MA bestimmen dürfte, ist die explizite Ansprache der gewünschten Wettbewerbsvorteile, die ein weiteres Kern-SensegivingNarrativ stellen, durch CSR. Beim Überblick über die gesammelten Dokumente findet

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

sich zur Verbindung bzw. dem Nachweis der ökonomischen Wirksamkeit jedoch kaum eine Information, abseits der erzielten Einsparungen bspw. bei Energie, Wasser, Papier etc.. Und auch im diesem Bericht bleibt die Argumentation eher vage, so dass sich vor allem bei dem oft postulierten Primat der Ökonomie zwangsläufig ein klassisches Gap bei den Mitarbeitern ergeben müsste. Also eine Frage oder verwirrender Umstand, der durch Sensemaking gelöst wird und bei dem die Mitarbeiter nach „salient cues“ suchen, also Hinweise und Indikatoren, die ihnen in der formellen und informellen internen Kommunikation zur Verfügung gestellt werden. In der Präsentation des Vorstandsvorsitzenden vor den Mitarbeitern am NH-Tag (Beo_7) werden Definition und Ziel wie folgt verdichtet: „Wir sehen Nachhaltigkeit als übergreifende Verantwortung für alle Generationen. Sie dient als ökonomische, soziale und ökologische Richtschnur für eine umfassende zukunftsfähige Unternehmenspolitik.“153 [...] Dies gelingt mit innovativen Produkten, Digitalisierung, Service und Nachhaltigkeit.“ Und: „Nachhaltige Verantwortung ist für uns nicht die Vielzahl großer Worte, sondern die Summe kleiner Schritte.“ (Dok-5). Belegt wurde dieses Bild in der Rede mit sehr vielen Zahlen, Daten und Fakten zu Risiken (v.a. Umweltschäden), zu Einsparungen, sozialem Engagement und zu aktuellen Projekten, wie dem Thema Mehrfachbecher für die Cafeteria (bis zu 500/Tag 120.000 im Jahr). Eine Detailarbeit, die dennoch einem ganzheitlichen Ansatz folgt, der hier auch u.a. über eine Infografik (Kreislaufchart über Einkaufsrichtlinie, papierlose Prozesse bis zur Kompensation) demonstriert wurde und letztlich auch später durch das enthüllte Nachhaltigkeitsbild und das Gesamtsetting, in Kombination mit der Rede des NH-Beirates spürbar wurde. Dass CSR professionell und umfassend gemanagt wird, bestätigen auch externe Audits (Dok-39, Dok-14). Nach dem Blick auf die expliziten eher fachlich orientierten NH-Medien und Inhalte, die bereits eine hohe Gleichförmigkeit hinsichtlich der Erläuterung und Argumentation zur NH-Strategie gezeigt haben, an dieser Stelle noch ein Blick auf die Kommunikationsangebote, die eher image-, vertriebs- oder produktorientiert sind.

153

Es finden sich in den Dokumenten viele z.T. fast gleichlautende, eher formelhafte Erläuterungen und Argumentationen, die hier, um Redundanzen größeren Ausmaßes zu verhindern nicht in Summe wiedergegeben werden können. Bspw: „Wirtschaftlichkeit, soziale Verantwortung und Umweltbewusstsein sind unsere Verpflichtung für alle Generationen.“ (Dok-12) Oder: „Wirtschaftliches Handeln, soziale Verantwortung und ökologisches Bewusstsein sind Leitgedanken der Unternehmens und fest in den Unternehmenszielen verankert“ (Dok-17).

Text-und Dokumentenanalyse

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So findet sich in einem Dokument zur Vertriebsunterstützung des Außendienstes folgender Hinweis (Dok 34): „Es wird viel über Werte und Moral diskutiert. Wir leben Werte wie unser Leitbild und handeln entsprechend. Wir glauben, dass wir auch viele unserer Kunden von uns als Unternehmen überzeugen können. Es fängt bei Ihnen und dem ersten Eindruck an und geht bis zu unserer verantwortungsbewussten Positionierung. Neben dem guten Preis-/Leistungsangebot, hervorragenden Service können wir auch mit Werten bei unseren Kunden punkten.“ Und in einer Selbstbeschreibung (Boilerplate) unter einer Pressemeldung zum Thema soziales Engagement154 heißt es: „Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Arbeitnehmer ist der Geschäftsleitung ein wichtiges Anliegen. Soziales Engagement und Verantwortung für den Standort sind für die Gruppe selbstverständlich.“ (Dok-89). Auch hier wird immer wieder auf die Selbstverständlichkeit und tiefe Fundierung von Nachhaltigkeit und Verantwortung verwiesen, die auch in einer aktuellen Imagebroschüre zum Thema Nachhaltigkeit (Dok 26) betont wird: „Wir wollen, dass unser Slogan155 durch unser Verantwortungsbewusstsein lebt. Das Bewusstsein für nachhaltiges Verhalten ist unser Grundverständnis. Als Versicherungsunternehmen, dessen Geschäftsmodell der Schutz vor finanziellen Risiken ist, [...] verfolgen wir eine konsequente, nachhaltige Ausrichtung zum Fortbestand unserer Unternehmen und zum Schutze nachfolgender Generationen. Wir möchten Vorreiter sein, um die Anspruchsgruppen [...] überzeugen und dadurch auch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Deshalb lautet einer unserer Unternehmensgrundsätze: Verantwortungsbewusstsein. Wir sind uns unserer Verantwortung für das Unternehmen, unsere Kunden und Mitarbeiter, die Mitmenschen und die Umwelt bewusst. Deshalb

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Generell hat das Thema eine soziales Engagement vor allem auch am Standort, wie bei vielen Finanzunternehmen einen hohen Stellenwert. Das Unternehmen positioniert sich hier offensiv als „Guter Unternehmensbürger“, bspw. Dok-42 NH Bericht 2009: „Unsere Unternehmen sind Wirtschaftsunternehmen. Dennoch sehen sie nicht nur den finanziellen Erfolg, sondern übernehmen auch Verantwortung für die Gesellschaft. Sie verstehen sich als Teil der Gesellschaft mit allen Rechten und Pflichten. Als eine ihrer Pflichten sehen sie ihr gesellschaftliches Engagement für unseren Standort an. In einer Zeit, in der die Stadt vor wirtschaftlich schwierigen Zeiten steht, kommt dem Standort und seinen Menschen die Ausrichtung unseres Unternehmens zugute. Hier werden Vereine, Institutionen, Organisationen und Projekte aus den Bereichen Wissenschaft und Bildung, Wirtschaft, Soziales, Kultur und Sport unterstützt.“

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Der sich konkret aus auch auf das Thema Nachhaltigkeit bezieht, siehe Kapitel 6.2. Ausgangslage.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

sind uns wirtschaftliches Wachstum, gesellschaftliches Engagement sowie Umweltschutz wichtige Anliegen.“ (Dok 26). Und weiter mit Blick auf die Produkte: „[...]: Mit nachhaltigen, innovativen Versicherungsprodukten schützen wir langfristig unsere Kunden und die Umwelt. Versicherungen sorgen für den finanziellen Ausgleich eines versicherten Schadens. Wir aber möchten mehr für Sie tun. [...] Als verantwortungsbewusstes Unternehmen haben wir auch Produkte entwickelt, die die Umwelt entlasten...(ebd.) An vielen anderen Stellen auf deren Darstellung hier verzichtet wird, finden sich immer wieder dieselben Formulierungen. Bei Mitarbeiterthemen werden dazu auch Kollegen mit Bild gezeigt und mit Zitaten inhaltlich eingebunden. Diese Darstellung zeigen wenige Ansätze (Dok-25, ähnlich in der älteren Imagebroschüre Dok-24) zu Personalisierung und Storytelling, die man sonst meist vergeblich sucht. Zu erwähnen ist, dass außerdem in der MA-Zeitung (bspw. Dok-29,Dok-30), wie es für dieses Medium üblich ist, hin und wieder auch Kollegen, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen interviewt werden oder ein Blick hinter die Kulissen (Zahlen, Daten Fakten) bestimmter Bereiche geworfen wird. Hier handelt es sich auch noch nicht um Storytelling im engeren Sinne aber zumindest, um eine gewisse Personalisierung und Anreicherung mit Fun-Facts.

6.3.7 CSR-Management und zentrale Themen und Akteure Der Beginn des Institutionalisierungsprozesses von CSR im Unternehmen ist im Wesentlichen auf die Initiative des ehemaligen langjährigen Vorstandsvorsitzenden zurückzuführen.156 Nachhaltigkeit definierte dieser dabei grundsätzlich im ersten Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens eher aus einer ökonomischen Perspektive: „Für mich bedeutet Nachhaltigkeit, dass wir zukünftige Generationen nicht belasten. Unsere Generation muss für eine Vorsorge stehen, die nachhaltig, d.h. ohne Anhäufung von Schuldenbergen, für sich selbst sorgen kann. Wir stellen diese Form der Nachhaltigkeit mit Kapitaldeckung sicher.“ (Dok-42).

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Der Entschluss war aber, so die Erzählungen während der Beobachtungen keine spontane Entscheidung, sondern einerseits gab es hier einen direkten Dialog mit dem damaligen Marketingleiter und andererseits waren hier Studien und Best-Practice Beispiele anderer Unternehmen Auslöser, die u.a. auch klare Wettbewerbschancen zeigten.

Text-und Dokumentenanalyse

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Insgesamt pflegte der damalige Vorstand und Vorstandsvorsitzende, wie in den Interviews und Beobachtungen deutlich sichtbar wurde, einen eher patriarchalischen und autoritären Führungsstil: „Da es mir ein großes Anliegen ist, unser Unternehmen für die Zukunft zu rüsten und nachfolgende Generationen zu schützen, habe ich das Ziel ausgegeben, das Unternehmen bis zum Jahre 2016 CO2-neutral zu stellen. Die Vorgehensweise lautet: Vermeidung, Reduzierung und Ausgleich.“ (Editorial Dok-27). Der Dreiklang ist dann auch in den Folgejahren ebenfalls als kommunikative Formel in die interne CSR-Kommunikation eingegangen. Zusätzlich wurde in der Kommunikation auch wieder das ausgereifte Wertegerüst des Unternehmens verdeutlicht und zum Ausbau eines weiteren Narratives genutzt, das auch bereits vorher an einigen Stellen sichtbar wurde und auch symbolisch auf die gesamte CSR-Arbeit übertragen werden könnte, nämlich das Unternehmen als „Inspirator und Qualitätsführer“: „Unsere Grundhaltung ist es, nachfolgende Generationen vor Altlasten zu schützen. […] Das Umweltmanagement-Team mit Vorstandsbeteiligung koordiniert die Prozesse im Hause und verbessert die Umweltbilanz des Unternehmens. […] Wir setzen beim Ausgleich der Emissionen auf die Qualität der Kompensation. So werden Emissionsscheine von zertifizierten Klimaschutzprojekten [...], die neben ökologischen auch soziale und wirtschaftliche Kriterien erfüllen und somit der ganzheitlichen Betrachtung des Themas Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen gerecht werden. Unser Unternehmen kann [...] so vielleicht auch Nachahmer finden. (Dok-64). An anderer Stelle, in einem internen Kreis wird die Argumentation und das Narrativ noch einmal verstärkt und zugespitzter, auch in Abgrenzung zu anderen Mitbewerbern, deutlicher gemacht: „Einmalige Kompensation ist nicht der richtige Weg […] Mitbewerber haben sich nicht „frei“ gekauft.“ (Dok-1). Was das Unternehmen auch weiterhin mit einer deutlichen Betonung eines weiteren Narratives inszeniert dem des „offenen und transparenten Unternehmens“, das sich immer und jederzeit gern öffentlicher Überprüfung stellt und immer bereit ist mit Fachleuten in den Dialog zu gehen und offen ist für weiteres Lernen und Optimierung. Zitat des Ressortvorstandes: „Hilfreich ist aber auch der Dialog mit Experten und gleichgesinnten, verantwortungsbewussten Unternehmen. Deshalb sehen wir es als logische Konsequenz uns im Rahmen von [einer Umweltmanagement-Zertifizierung, Anm.d.V.] rezertifizieren zu lassen.“ (Dok-15).

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Auch hier finden wir immer wieder Formulierungen, die sehr deutlich betonen, dass am CSR-Management permanent und umfassend gearbeitet wird und sich Weiterentwicklungen beinahe zwangsläufig und automatisch ergeben und damit auch ein entsprechendes Signal an die MA senden, dass hier „alles läuft“. In weiteren den Dokumenten wird dann recht umfassend immer wieder die Bedeutung der Strategie „Vermeidung, Reduktion, Ausgleich“ erläutert ( Dok-1, Dok-14, Dok17, Dok-27, Dok-43, Dok-44, Dok 64 etc.), die hier nicht alle wiedergegeben werden sollen, aber erwähnenswert sind, weil sie zum Teil ausführlich die Genese des Projektes nacherzählen und auch die Ansprüche deutlich machen (Dok-28) und somit zumindest auf Basis der Bereitstellung von Hintergrundinformation auch hier ansatzweise zur Befähigung zum Weitererzählen folgen:157: „Umweltmanagement-Team vermeidet Vorwurf des Greenwashings: In den ersten Sitzungen diskutierte das Team darüber, welchen Weg das Unternehmen in die Klimaneutralität gehen sollte. Der simpelste wäre: Man nimmt Geld in die Hand und fördert ein internationales Klimaschutzprojekt, das Kohlen(stoff)dioxid bindet. So lassen sich Emissionen schnell und einfach ausgleichen. Diese Vorgehensweise wird aber als moderner Ablasshandel oder auch als Greenwashing bezeichnet, da man sich einen grünen Anstrich verpasst, ohne die eigenen Kernprozesse auf Umweltverträglichkeit zu prüfen und ggf. umzustellen, um das Klima zu schützen. Aus diesem Grund entschied sich das Umweltmanagement-Team dafür, dass unser Unternehmen Emissionen vermeidet, reduziert und erst dann ausgleicht.“ (Dok-28). Dieser Text aus der elektronische MA-Zeitschrift zeigt klar das Narrativ des Qualitätsführers, der glaubwürdig und ernsthaft arbeitet und sich bewusst und deutlich absetzt von Mitbewerbern. Insbesondere in Richtung MA ist diese enge Verbindung zum Wertegerüst des Unternehmens ein wichtiges und auch starkes Signal und es wird eine weiterführende Frage sein, ob die intensiven kommunikativen Bemühungen des Unternehmens bei den MA ankommen und die Narrative in den Köpfen sind und durch Stories erlebbar und weitererzählbar werden. Gleichzeitig wird bei der Kommunikation der CO2-Strategie, wie auch bei allen anderen Themen intensiv darauf geachtet, dass auch die ökonomische Dimension immer

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Wobei inzwischen auch deutlich geworden sein sollte, dass es an detaillierten Informationen zur operativen Umsetzung auch in allen anderen Bereichen keinen Mangel gibt, im Gegenteil, jeder MA könnte sich sehr intensiv in der Thema allein aus den offiziellen Quellen einarbeiten. Diese Informationen aber bereits als ausreichende Befähigung zum Storytelling zu bewerten, ist jedoch nicht angebracht.

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wieder betont wird, wenngleich auch diese sich hier hauptsächlich auf den Faktor Kostenreduktion bezieht, wie hier in einem Absatz innerhalb eines Artikel in der MA-Zeitschrift, in dem der NH-Beauftragte die CO2-Strategie des Unternehmens erläutert: „Ebenfalls wichtig: die ökonomische Nachhaltigkeit. Neben den ökologischen Zielen darf aber nicht der wirtschaftliche Aspekt - also die ökonomische Nachhaltigkeit außer Acht gelassen werden. Energie ist in Zeiten von Ressourcenknappheit ein wichtiges und immer teurer werdendes Gut. Und wenn Energie eingespart werden kann, ist das auch ein finanzieller Gewinn. Vermeidung und Reduktion haben also neben dem umweltschonenden Effekt auch finanzielle Vorteile.“ (Dok-27). Der Hinweis und Einschub in diesem Text hat formal und auch inhaltlich eine klare Berechtigung und soll den latenten Vorwürfen und der Skepsis die Spitze nehmen, dass NH nur Geld kostet, weil da Menschen beschäftigt sind, die kein Geld verdienen, weil sie keine Versicherung verkaufen und Projekte anschieben, die Kosten produzieren. Formal ist hier also wenig einzuwenden und dennoch muss man sich einerseits fragen, ob Mitarbeiter diese Zusammenhänge nicht doch bereits kennen und andererseits, ob so die Polarität zwischen Ökonomie und Ökologie hier wirklich effektiv aufgelöst wurde, zumal Formulierungen „neben ökologischen Zielen“ noch einmal eher das Bild des möglichen Zielkonfliktes aufrufen. Ein weiteres Top-Thema, das sich aus der CO2-Thematik heraus entwickelt hat, ist das Thema Mitarbeitermobilität, das hier kurz vorgestellt wird, weil es aus zwei Gründen auch für die Kommunikation eine gewisse Brisanz hat. Stark verkürzt liegt das an dem Dilemma, dass zum einen die wichtigen Stakeholder, (CSR-Beirat) vom Unternehmen klar gefordert wird, hier aktiv zu werden und Emissionen zu reduzieren und andererseits das Thema im Unternehmen schwierig umzusetzen ist, sobald es um den wesentlichen Bereich der Arbeitswege der Mitarbeiter geht. Vor allem, weil die geografische Lage des Unternehmens Mobilität abseits des Autos nicht fördert und damit ein direkter und für viele spürbarer Verlust an Flexibilität und Bequemlichkeit mit dem Thema verbunden wäre, die insgesamt dazu führt, dass auch in der Runde der FK und des Umweltmanagement-Teams kaum Mobilität ohne Auto realisiert wird und in einer Diskussionsrunde zum Thema Mitarbeitermobilität zunächst alle Beteiligten, die das Thema lösen sollen, reihum erläutern, wieso für sie das Auto unverzichtbar ist. (Beo_5). Die FK im Umweltmanagement-Team sehen hier in jedem Fall erheblich Potenzial für Unzufriedenheit. So wurde hier noch deutliches Potenzial für eine bessere Unterstützung der MA gesehen, wie diese interne Sitzungsvorlage des Umweltmanagement-Teams feststellt:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Die bestehenden Angebote werden im Intranet zwar kommuniziert, z.B. im Umweltratgeber, sind den Mitarbeitern aber nicht unbedingt präsent. Die Lösung könnte ein neues Mitarbeiterportal sein, das eine bessere Auffindbarkeit von Informationen durch verbesserte Strukturen sicherstellt. Die Personalabteilung arbeitet derzeit an einer Lösung. Bei Realisierung soll auch die Mitarbeitermobilität (Alternativen zum Auto) stärker betont werden.“ (Dok-2). Und gleichzeitig wird dort betont, dass es sich hier um ein heikles Thema handelt: „Sensibilisierung statt Bevormundung. Die an dem Workshop beteiligten Mitarbeiter waren sich einig, dass Ärger mit Mitarbeitern durch drastische Maßnahmen, wie eine deutliche Erhöhung der Parkhausgebühren vermieden werden soll. Es sollte aber sensibilisiert werden.“ (Dok-2). In der offiziellen Kommunikation des Unternehmens ist zu diesem Thema verständlicherweise noch nicht viel weitere Information zu finden, da das Thema erst während des Untersuchungszeitraumes verstärkt auf die Agenda kam. Als zentrale Akteure oder Botschafter wird, neben dem UmweltmanagementTeam (UMMT), das im Internet, der HZ und NH-Berichten (Dok-27. Dok-28, Dok-43 etc.) vorgestellt wird, in der offiziellen Kommunikation auch offensiv der Vorstand (v.a. Vorstandsvorsitzende und der Ressortvorstand) inszeniert, so dass damit auch ein klares Signal gesendet wird, dass diese Themen strategisches Gewicht haben. Für die weiterführende Untersuchung ergeben sich daraus vor allem die Fragen, inwiefern diese Multiplikatoren aus dem UMMT bekannt sind und auch das Gremium als Anlaufpunkt für die MA etabliert ist.

6.3.8 Teilhabe und Diskurs Das dominierende Thema im Untersuchungszeitraum ist hier sicherlich der vom Vorstand in Leben gerufene Strategiedialog des Unternehmens, der ein Highlight der deutlichen Führungsstiländerung im Unternehmen ist, nachdem der Vorstand in den letzten Jahren beinahe komplett gewechselt und sich dabei auch verjüngt hat. In der Mitarbeiterzeitung zum Jahresende 2015 (Dok-33) wird der Dialog wie folgt vom Vorstand eingeführt: „Bei allem, was wir tun, müssen wir auch stets an unsere Zukunft denken. Daher betonen wir das Thema Nachhaltigkeit und gehen mit Ihnen in den Dialog. [...] Wir sind einer der wenigen Versicherer im Markt, die hier sehr gut positioniert sind. Mit dem Thema dokumentieren wir unsere soziale Verantwortung, unser ökologisches Bewusstsein, unser ökonomisches Handeln in der Unternehmenspolitik. Wir müssen

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dieses Thema weiter vorantreiben. [...] Und dann der Strategiedialog: Mit ihm wollen wir einen Prozess in Gang setzen und das intensive Gespräch mit Ihnen suchen. Bei dieser Gelegenheit möchten wir uns für die angeregte Diskussion bedanken. Sie haben sie "befeuert" – und das freut uns. Wir möchten Sie bitten, in diesem Sinne weiterzumachen.“ (Dok-33). Zum einen finden sich hier die bekannten Narrative (CSR-Leader) und Argumentationen, aber wesentlich für diesen Abschnitt ist, dass das Thema Nachhaltigkeit zumindest inhaltlich angebunden ist an den Strategiedialog, auch wenn es keine direkte sprachliche Brücke gibt, sondern eher die Konstruktion der Aufzählung.“ [Absatz/Leerzeile: Und dann der Strategiedialog…]. Dazu weiter in der MA-Zeitung (Dok-33): „Wir haben den Weg des Strategiedialogs eingeschlagen, um gemeinsam mit Mitarbeitern, Führungskräften und Vorständen die Strategie unseres Unternehmens zu diskutieren und weiterzuentwickeln. […] Themen, die wirklich bewegen. [...] Der Dialog wird fortgesetzt. Aus Sicht des Organisationsteams war die Auftaktveranstaltung eindrücklich und motivierend. Wir denken, dass es jetzt wichtig ist, den Dialog fortzusetzen, wann immer sich die Gelegenheit bietet – zum Beispiel über die im Intranet eingerichtete Diskussionsplattform zum Strategiedialog.“ Im Interview erklärt der Vorstandsvorsitzende in dieser Mitarbeiterzeitschrift weiter: „Unser Marktumfeld ist schwierig [..] Mir ist wichtig, deutlich zu machen, dass wir mit dieser Situation optimistisch umgehen und auf eine Wachstumsstrategie setzen. Das erfordert, auf Kosten zu achten, sieht aber kein Personalabbauprogramm vor. Wir müssen bessere Lösungen in vielen Bereichen finden – das bedeutet beispielsweise, unseren hervorragenden Service weiterzuentwickeln, schlanke und elegante Prozesse zu schaffen und Strukturen flexibel zu gestalten. Letzteres bedeutet auch, den Dialog zwischen den verschiedenen Bereichen und Teams zu leben. [...] Natürlich verspüren wir im Vorstandsteam eine gewisse Unsicherheit im Haus [...] Ich weiß aber, dass wir eine sehr gute und engagierte Mannschaft haben[...] Frage: „Wie offen wird der Dialog geführt?“ VV: „Von uns aus gibt es keine verbotenen Fragen. Manche Details lassen sich irgendwann besser im kleineren Kreis diskutieren. Aber niemand sollte Angst haben uns anzusprechen. Umgekehrt bemühen wir uns als Vorstandsteam immer wieder, Fragen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu richten – das bedeutet, dieser Dialog ist keine Einbahnstraße.“

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Frage: „Also kann ich als Mitarbeiter die Vorstände wirklich persönlich ansprechen?“ VV: „Eindeutig ja. Zugegebenermaßen passiert dies noch nicht häufig[...]. Frage: „Haben Sie das Gefühl, dass die Mitarbeiter das Diskussionsangebot annehmen?“ VV: „Absolut. Ich war und bin beeindruckt von der Vielzahl der Fragen, [...] Frage: „Glauben Sie, dass die anderen Führungsebenen im Haus diesen Prozess mitgehen?“ VV: „Wir alle müssen lernen, unsere Vertrauens- und Verantwortungskultur weiter zu entwickeln. Wir haben hier schon viel geschafft und ich bin sehr guter Dinge, dass wir das auch weiterhin schaffen.“ (Dok-33). Bei dem Zukunftsdialog und auch diesem Interview handelt es aus SensegivingSicht um eine klare Signaling und Re-Visioning-Phase, da hier bewusst Veränderungssignale gesendet werden und gleichzeitig das kollektive und individuelle Sensemaking angestrebt wird. Setzt man dieses Interview ins Bild zu den anderen Beobachtungen und Erzählungen u.a. zu diesem Event, wird hier ein relativ realistisches Bild gezeichnet, dazu unter 6.4. mehr, und es macht auch drei wesentliche Punkte für die weitere Analyse deutlich. 1 Digitalisierung ist das dominante Thema, Nachhaltigkeit ist nicht explizit Thema und in jedem Fall nicht im Mittelpunkt, 2. Es gibt noch deutliche Vorbehalte bzw. Zurückhaltung seitens der MA und 3. das mittlere Management ist noch nicht vollständig an Bord. Im Themenbereich Nachhaltigkeit gibt es hingegen an vielen Stellen den Aufruf zum Dialog, wie oben gesehen, auch vom Vorstand direkt über die Ansprachen in Editorials und Vorworten und zum aktiven Einbringen von Ideen, der wesentlichste Weg dürfte hier das betriebliche Vorschlagswesen sein, wo Vorschläge zum Thema Nachhaltigkeit mitunter auch mit Sonderprämien versehen wurden. Eine externe Studie (Dok-41) zum Unternehmen und dessen Nachhaltigkeitsmanagement beschreibt das Thema Mitarbeiterbeteiligung wie folgt: „Bei dem Unternehmen ist die Förderung von Mitarbeiterinitiativen im Bereich Nachhaltigkeit eingebettet in Leitbild und Unternehmensziele, die die Bedeutung nachhaltigen Wirtschaftens für das Unternehmen für Mitarbeiter und externe Stakeholder klar dokumentieren. […] Die Nachhaltigkeitsaktivitäten des Unternehmens gehen aber darüber hinaus und umfassen auch die anderen beiden Säulen, die ökonomische und soziale Nachhaltigkeit, bei denen die MitarbeiterInnen ebenfalls eingebunden werden. Mit Instrumenten wie dem Nachhaltigkeitstag und dem Ehrenamtspreis

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macht das Unternehmen gegenüber den MitarbeiterInnen klar, dass es eine Durchlässigkeit zwischen privatem und dienstlichem Bereich zulässt und sogar fördert. Dies kann für Beschäftigte, die sich im Privatbereich für Umweltschutz oder die Energiewende engagieren, ein Signal setzen, dass sie ihr Engagement auch an den Arbeitsplatz tragen können. Mit konkreten Instrumenten wie den grünen Extra-Punkten im Vorschlagswesen wird solche Initiativen der Beschäftigten dann zur Umsetzung verholfen. MitarbeiterInnen nehmen sowohl die generelle Nachhaltigkeitsorientierung wahr als auch die konkreten Instrumente und beteiligen sich im Unternehmen mit entsprechenden Initiativen. Die Fallstudie macht klar, dass neben den konkreten Instrumenten, die relativ einfach auch in anderen Unternehmen anwendbar sind, auch die grundsätzliche Einbettung in Strategie und Leitbild wichtig ist.“ (Dok-41). Beim Vorschlagswesen handelt es sich natürlich nicht um ein Dialog- oder gar Diskursmedium. Hier geht es eher um klare operative Ideen, die sich eng umreißen lassen und die einen klaren berechenbaren Vorteil haben, auf dessen Basis die Prämie ausgeschüttet werden kann. Und ist sicher eine wichtige Anlaufstelle, um auch wirklich Mitmach-Signale zu senden, aber eben noch kein Prozeß, der eine grundsätzliche Reibung und Beschäftigung mit dem Thema ermöglicht oder gar erzwingt, wie sie für das Sensemaking durchaus wichtig sind. Es ist auch kein Medium der direkten und persönlichen Kommunikation und entemotionalisiert und entpersonalisiert die Beteiligung, zugunsten einer extrinsischen Motivation (Geld), deren Wirksamkeit für echtes Commitment zumindest diskutabel ist. Insgesamt gibt es jedoch an vielen anderen Stellen direkte Ansprachen und Aufforderung, bspw. elektronische MA-Zeitung: Aktionen zur CO2-- Neutralität (Dok-28): "In diesem Jahr wird unsere Klimaneutralität verstärkt beworben – auch beim Nachhaltigkeitstag am 3. Juni. Haben Sie Ideen? Dann wenden Sie sich an den Nachhaltigkeitsbeauftragten." Und auch bei anderen Nachhaltigkeitsprozesse, wie dem sehr wesentlichen Bereich der nachhaltigen Kapitalanlage gab es eine direkte Beteiligung der Mitarbeiter. Der Leiter der Kapitalanlage sagte dazu in der MA-Zeitung (Dok-33, vergl. Dok-37): „ Um hierüber ein Bild zu bekommen, haben wir eine hochinteressante Diskussion mit dem Leitbild-Team geführt und schließen auf dieser Basis bestimmte Investments aus." Teilhabe ist für die MA auch in anderen Bereiche möglich, z.B. im Bereich soziales Engagement, wie bei der "Rest-Cent-Spende":

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„Seit Mitte des Jahres 2014 können Mitarbeiter im Innen- und Außendienst auf ihre Netto-Cent-Beträge hinter dem Komma der monatlichen Gehaltsabrechnung verzichten. Die Mitarbeiter schlagen selbst vor, an welche gemeinnützige Vereine gespendet werden soll und stimmen darüber ab." Oder dem Mitarbeiter-Ehrenamtswettbewerb: „Die Mitarbeiter wurden eingeladen, sich in den Kategorien Soziales, Stadt und Sport/Kultur/Musik um den Ehrenamtspreis zu bewerben. [...] In jeder Rubrik werden drei Ehrenämter honoriert. Den Gewinn spendet das Unternehmen an die gemeinnützige Organisation der Wahl des Gewinners." 6.3.9 Grundsatzreden der Vorstände und des Nachhaltigkeitsbeirates am NH-Tag des Unternehmens Eine besondere Stellung in der Text- und Dokumentanalyse nehmen die Reden der Vorstände und des CSR-Beirates des Unternehmens ein. Diese wurden im Rahmen der Beobachtung des NH-Tages (Beo_7) aufgezeichnet und zusammenfassend protokolliert. Die Reden wurden in diesem Kapitel eingegliedert, da es sich hierbei um, auch wenn es das gesprochene Wort wiedergibt, um offizielle Sensegiving-Texte der internen CSR-Kommunikation handelt. Wie im nachfolgenden Kapitel noch deutlich werden wird,158 kommt diesen Reden eine besondere Bedeutung zu. So haben Ansprachen von Vorständen natürlich immer eine gewisse Bedeutung für das Sensegiving im Unternehmen, aber in diesem Fall kommen zwei weitere Faktoren hinzu. Zum einen wurde an dem Tag das große Ziel der CO2-Neutralität, auf die das Unternehmen seit mehreren Jahren hingearbeitet hat, bekannt gegeben und mit der Enthüllung das eigens entwickelten Bild zur Nachhaltigkeit des Unternehmens gefeiert. Zum anderen wurde vom Umweltmanagement-Team und vom NH-Beauftragten intensiv auf diese Reden hingearbeitet. Durch diese Reden wird zum ersten Mal vom Vorstand, mit Unterstützung des NH-Beirates, ganz offiziell und deutlich der größere Zusammenhang der NH-Strategie mit der Unternehmensstrategie erläutert werden. So wurden bisher die Fragen: Warum machen wir das? Wie ist für uns der strategische Zusammenhang und wie genau ist die Verbindung zu gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen? Wo liegen die konkreten Chancen für Versicherer? Warum verspricht es Wettbewerbsvorteile? Aber auch für die Skeptiker: Wie ernst meint es der Vorstand mit dem Thema wirklich? bisher kaum schlüssig und erschöpfend beantwortet. Dies führt auch in der Beobachtung der

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Siehe 6.4. zur grundsätzlichen Idee, dem Ablauf und der Bedeutung der NH-Tage des Unternehmens.

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Mitglieder des Umweltmanagement-Teams und das NH-Beauftragten dazu, dass viele MA nicht wissen, warum sich das Unternehmens so stark für das Thema engagiert, wie die vielen Einzelaktionen, vom Bewegungsmelder in den Toiletten bis zum Ehrenamtspreis, zusammenpassen und wo genau die Motivation und Begründung des Unternehmens herkommt - also schlicht die Frage: Was ist das große Narrativ beim Thema Nachhaltigkeit? Den Beginn machte an diesem Tag der auch für das Umweltmanagement-Team verantwortliche Ressortvorstand, der die versammelten Mitarbeiter mit einer kurzen Rede begrüßte und am Ende der Begrüßung im Namen des Unternehmens die Urkunde für die CO2-Neutralität in Empfang nahm. Er machte direkt zu Beginn seiner Rede sehr deutlich, dass der NH-Tag nicht bloß eine Feigenblatt-Aktion ist und verband dies auch direkt als Storytelling mit einem persönlichen Erlebnis. In diesem war er auf einer Branchenveranstaltung, wo den Teilnehmern eine einfache Frage gestellt wurde: „Wer glaubt, dass es den eigenen Enkeln einmal bessergehen wird als uns heute?“ Für ihn war es dabei sowohl erschreckend, als auch berührend gewesen, als sich im Saal kaum ein Teilnehmer meldete und er sich bewusst geworden ist, dass er selbst auch nicht daran glaubte, dass es seinen Enkeln einmal besser, sondern vermutlich schlechter gehen würde als ihm. Und insbesondere für Versicherungen, die ohnehin Nachhaltigkeit leben (Narrativ „Versicherung als per se nachhaltig) und ein Interesse an langfristig akzeptablen Rahmenbedingungen haben müssen, sei dies eine besondere Verpflichtung. Womit er ein weiteres wichtiges Narrativ „Nachhaltigkeit als Eigeninteresse“ etabliert hat, dass in dieser klaren Form auch in den Dokumenten so nicht zu finden ist. Später wurde die Urkunde zur CO2-Neutralität von dem Kompensationspartner übergeben und der Vorstand:„Herzlichen Dank, diese Urkunde wird natürlich bei uns einen guten Platz finden, Sie haben das sicherlich schon gesehen, wenn sie in die Eingangshalle hineinkommen, unser Walhalla (lachen), wo eine Menge an Urkunden und Zertifikaten hängen und da wird das auch einen guten Platz finden, so dass jeder, der hier ins Haus kommt sieht, unser Unternehmen ist CO2-neutral“, so dass deutlich sichtbar wurde, dass hier auch tatsächlich Stolz auf die externe Anerkennung im Spiel ist was ja auch bereits erwähnt wurde, die externe Anerkennung ist ein wichtiger Teil des „CSR-Leader-Narratives“. Im Anschluss an die Begrüßung übernahm dann der Vorstandsvorsitzende (VV) die Moderation und führte den Vertreter des Nachhaltigkeitsrates als nächsten Redner ein, welcher über eine erhebliche Reputation im Bereich verfügt. Die Idee war hier, so die Planung des NH-Beauftragten, dass dieser zunächst den globalen Rahmen zum Thema Nachhaltigkeit skizziert und dann die Verbindung zur Versicherungswirtschaft

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

herstellt sowie zum Unternehmen, so dass in der zweiten Rede der VV diesen Ball aufnehmen und einen Überblick geben kann, was genau das Unternehmen hier vollbracht hat.159 Er begann mit einem kurzen Abriss der Entwicklung der Nachhaltigkeitsdebatte in den letzten Jahrzehnten. Er erzählte dann eine Anekdote, dass er seinen Gästen gegenüber das Unternehmen als „den Versicherungskonzern, der federführend ist im Bereich Nachhaltigkeit“ und als „einen der Sustainability-Branchenführer bundesweit“ bezeichnet hat (CSR-Leader). Danach durchschritt er inhaltlich vier Abschnitte: 1. Herausforderung Menschheit, 2. Warum ist das Anthropozän so eine Herausforderung die Gesellschaft, Unternehmen und Politik? 3. Welche Rolle spielen Unternehmen, welche Rollen kommen unterschiedlichen Branchen zu? Und 4. Warum spielen gerade Versicherer eine besondere Rolle? Hier nur kurz zu Punkt 4: Versicherungsbranche spielt eine besondere Rolle. Es gibt in dem Umbau klassische Querschnitt- und Schlüsselbranchen, die dafür sorgen, dass überhaupt die hocharbeitsteiligen Prozesse funktionieren können. Dazu gehören z.B. IT-Sektor, Infrastruktur und der gesamt Finanz- und Versicherungssektor. Der Umgang und die Art der Beherrschung von Risiken in diesen modernen Gesellschaften ist ein Schlüsselthema. Der Umgang mit Lebensrisiken, Gesundheit, Risiko von Versorgung im Alter, Sachrisiken ganz zentral im Mittelpunkt. Die Versicherungsbranche ist in einem solchen Transformationsprozess ganz entscheidend eingebettet und ist auf das, was Nachhaltigkeit im Kern ist, nämlich zeitinvariant, über sehr lange Zeiträume Verantwortung zu wahrzunehmen und zu organisieren eine Vorreiterbranche. Ihr Geschäft hat eine Form von Langfristigkeit, die sich kaum in anderen Branchen findet. Da könne die Branche mit einem ganz anderen Selbstbewusstsein in die Debatten hineingehen. (Bestätigung und Verstärkung des Narratives „Versicherung als per se nachhaltig“). Aber auch bei konkreten Nachhaltigkeitsherausforderungen ist die Versicherungsbranche involviert, mit drei Hebeln:

159

Die hier wiedergegebenen Auszüge und Zitate sind allesamt nicht wortwörtlich wiedergegeben, sondern sinngemäß und redaktionell bearbeitet, also vor allem zusammengefasst und geglättet, wiedergegeben.

Text-und Dokumentenanalyse

277

Zum einen die Produkte, z.B. bei Sachversicherungen, durch Zusatzleistungen mit ökologische Faktoren, können plötzlich eine ganz andere Form der Kundenbindung und Identität aufbauen. Nachhaltigkeit, Verantwortung und Gerechtigkeit bauen Vertrauen und Vertrauenskapital auf (Wettbewerbsvorteil und ökonomische Wirksamkeit). Zweitens durch den Zugang zum Kapitalmarkt. Drittens: konkretes Engagement vor Ort, Mitarbeitermobilität, Ressourcenverbrauch, nachhaltiges Wirtschaften. Das entscheidende ist die Haltung, die damit verbunden ist. Je mehr man auch täglich die kleinen Dinge übt, wird das auch zur eigenen Haltung und das schlägt sich auch in der Haltung zum Kunden nieder, das spüren andere Menschen, man merkt, ob das aus einer tiefen inneren Haltung heraus kommt. Hier werden die vielen kleinen Aktionen des Unternehmens, die sich zu der beeindruckenden Gesamtklimaneutralität zusammenrechnen zu einem wichtigen Element. Schlussendlich sei es zudem wichtig im gesellschaftlichen Austausch zu bleiben und zu kommunizieren und auch deutlich zu machen, dass man hier über die Nachhaltigkeit zu einer Wertgemeinschaft dazugehört, die sich zu Grundwerten bekennt. Dieses Gefühl macht auch einen großen Teil des Erfolges und der Innovationsqualität des Unternehmens aus. Die Zusammenfassung im Zitat: „Da draußen gibt es so richtig dicke Herausforderungen, wir sind mittendrin und unsere Enkel werden uns fragen, was wir gemacht haben. Aber die gute Nachricht ist, dass wir in einem privilegierten Teil der Welt leben, dass wir über solche Dimensionen der Verantwortung nachdenken können. Und Sie arbeiten in einer für diese Herausforderung verdammt spannenden Branche und auch noch beim NH-Branchenführer, sie sind doppelt privilegiert Zeichen zu setzen, die ihre Enkel stolz machen.“ Die Rede spannte einen weiten Bogen zu einer motivierenden und inspirierenden Story. Damit dürfte sich diese Rede und deren Storyline zu einer der wichtigsten Sensegiving-Texte des Unternehmens und zu einem Vorbild für die zukünftige interne CSRKommunikation entwickeln, da hier genau die bisher offenen Punkte und Zweifel eindrucksvoll aufgelöst und beantwortet wurden. Der Text ist aber auch in zweifacher Hinsicht für die hier vorliegende Untersuchung relevant und deshalb auch in dieser Breite dargestellt. Zum einen durch die Frage, ob sich bei den Anwesenden die Argumentation auch wirklich festgesetzt hat und ob sie

278

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

verstanden wurde. Zum anderen als Vergleichspunkt für die sonstige interne Kommunikation, die sich an dieser Rede wird messen lassen müssen.160 Ebenfalls interessant, aber nicht mehr im Untersuchungsfokus, wäre die Frage, ob diese Storyline oder auch Elemente daraus Eingang in die offizielle oder informelle interne CSR-Kommunikation finden und wie diese möglicherweise ausgebaut und weiterentwickelt werden. Für den VV was diese, auch mit viel Lob versehene Rede natürlich eine Steilvorlage, so dass dieser hier auch direkt den Weg weitergehen konnte zu den konkreten Leistungen des Unternehmens, nicht ohne vorher (und auch immer wieder im Verlauf) das Narrativ des „CSR-Leaders“ ausführlich zu nutzen: „Unser Beirat hat in seiner Rede sehr deutlich klar gemacht, dass besonders die Versicherungswirtschaft gehalten ist sich diesem Thema zuzuwenden, vielleicht sogar das Bestandteil des Geschäftsmodells ist. […] Wir sehen das in unserem Hause genauso und ich glaube auch sagen zu dürfen, dass wir das mittlerweile im Haus so leben. Es ist gleichwohl bemerkenswert, dass sich viele unserer Wettbewerber dem nur mit angezogener Handbremse zuwenden. Wir werden auch oft gefragt, was wir so machen, aber es passiert trotzdem in der Branche immer noch sehr wenig. Insofern können wir wirklich stolz darauf sein, was wir erreicht haben.“ „Das Thema hat bei uns eine lange Historie. Doch natürlich ist das so, wenn man sich einem Thema zuwendet, dann ist das erst mal punktuell, ich kann nicht behaupten, als wir vor zehn Jahren gestartet sind, dass wir das so umfassend vor Augen hatten, wie wir das heute leben.[…] Wir fanden das damals gut und sind eingestiegen, ohne dass wir das Thema Nachhaltigkeit und Verantwortungsbewusstsein strategisch betrachtet hätten.“ Dieser Punkt ist interessant, da sich die Darstellung in den offiziellen Medien mitunter, wie auch oben bemerkt, anders lesen. Und weiter: „...wir wollen mit Blick auf unsere Stakeholder auch ein Zeichen setzen im Sinne von Nachhaltigkeit. Das ist das, was wir heute strategisch beabsichtigen, wo wir überzeugt sind, dass, wenn man das Thema links liegen lässt, es einen irgendwann einholen wird und im Gegenzug sich eine Vorreiterrolle strategisch, perspektivisch noch mehr auszahlen wird, als das vielleicht heute schon der Fall ist.“ Damit spricht er den schon oft betonten wunden Punkt an, dass die ökonomische Relevanz bisher im Unternehmen nicht konkret nachgewiesen werden konnte, so dass

160

Weitere Reflexion und Darstellung der Reaktionen und Wirkungen der Rede im nachfolgenden Kapitel

Text-und Dokumentenanalyse

279

hier signifikante Gaps der MA im Sensemaking nicht befriedigend geschlossen werden können. „Das Thema Nachhaltigkeit verstehen wir heute sehr umfassend, [...] Nachhaltigkeit machen wir nicht, weil wir das machen müssen, sondern weil wir das wollen und auch strategisch verankert haben.“ (Premise Controls). Aus Sensegiving-Sicht spricht er hier in einem Re-Visioning-Ansatz bewusst weitere, andere Fragen und Gaps von Mitarbeitern an, um diese in den Prozess reinzuholen. Im Zug der Präsentation (Dok-5) fokussiert er sich dann auf die Begriffsdefinitionen von Nachhaltigkeit und Verantwortung: „Wir haben den Begriff Verantwortungsbewusstsein mehr ins Zentrum gerückt. Unter Nachhaltigkeit kann man mehr subsumieren und der Begriff Nachhaltigkeit ist in den Medien überstrapaziert worden, das führt häufig auch dazu, dass der ein oder andere sagt, jetzt kommt mir nicht mit so einem Thema. Verantwortungsbewusstsein bringt gut zum Ausdruck, was wir erreichen wollen und Verantwortungsbewusstsein ist ein Bestandteil unserer Unternehmenspolitik, wir wollen das Geschäft, was wir für unsere Kunden und Partner verantwortungsbewusst betreiben, deshalb ist das in unseren Führungsgrundsätzen fest verankert und prägend für die Aktivitäten, die wir hier im Haus fahren.“ Hier entfernt er sich nicht weit von den bereits oben bekannten Erläuterungen, die sich z.T. etwas zu oft in der Argumentation erschöpfen, dass Dinge so sind, weil es eben so gewollt ist, was zwangsläufig immer wieder Fragen nach dem „Warum?“ nach sich zieht und offenlässt. Interessanterweise wird der Begriff CSR in der internen CSR-Kommunikation überhaupt nicht verwendet, da auch hier Verständnisprobleme vermieden werden sollen. An dieser Stelle schafft er dann den Überblick über das Spektrum der mit CSR verbundenen Themen. Es folgen Ausführungen zur nachhaltigen Kapitalanlage, die sich von den bereits gezeigten nicht unterscheiden und er nimmt ebenfalls konkreten Bezug auf das in der Vorgängerrede verstärkte Narrativ „Versicherer als per se nachhaltiges Unternehmen“: „Es wird weitergetragen und im zweiten Schritt erreichen Sie damit auch neue Zielgruppen, die für uns hochattraktiv sind, das ist typischerweise nicht der Kunde, der wegen drei Euro fünfzig morgen den Vertrag woanders abschließt, Wir gehen diesen Weg deshalb konsequent.“

280

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

An dieser Stelle ersetzt im Sensegiving das „Energizing“ den konkreten Beleg, da die persönliche Überzeugung und Motivation des VV hier in die Waagschale geworfen wird. So wäre eine wichtige Frage, wie wirksam diese Strategie ist und ob MA hier allein auf Treu und Glauben bereit sind diese Überzeugung zu teilen. Verstärkt wird dieses Bemühen durch immer wieder eingestreuten Rückgriff auf das „CSR-Leader-Motiv“: „Ich glaube, wir sind da auf einem guten Weg und schauen Sie sich mal in der Versicherungswirtschaft um, versuchen sie mal andere Gesellschaften zu finden, es gibt einige, die fangen an, sich damit zu beschäftigen, aber die werden lange brauchen dahin zu kommen, wir müssen nun sehen, dass wir diesen Weg konsequent weitergehen.“ (Sensegiving - Energizing). Das Narrativ wurde dann auch weitergeführt und mit dem generellen Arbeitsprozess in Verbindung gebracht (Bild: Kreislauf-Indographik, Dok-5, siehe auch weiter oben): „Wir gehen an alle Stellschrauben ran, weil wir glauben, dass man das Thema nur glaubhaft spielen kann, wenn man es konsequent macht. So dass wir in einzelnen Schritten angefangen haben unsere gesamten Produktionsprozesse in dieser Form auszurichten und ich glaube auch mit sehr großen Erfolg. […| Ich glaube in der gesamten Branche gibt es ein oder zwei Häuser, die das auch von sich behaupten können, alle anderen sind weit davon weg und dass wir das geschafft haben ist auch ihr Verdienst.“ Damit soll in der Form einer „Wir drehen jeden Stein um“-Metapher die Beziehung zu den vielen Einzelmaßnahmen hergestellt werden, die auch in Verbindung mit der Beiratsrede (jede kleine Tat trägt zur Ausbildung einer Kultur bei) die intensiven Bemühungen würdigt. Zum Themenbereich Soziales, das wohl den meistern MA deutlich näher ist bemerkt der VV: „Das Thema ist uns besonders wichtig, wenn man von Verantwortungsbewusstsein spricht. Dieses Thema spreche ich besonders gerne an, denn unser Unternehmen ist seit vielen Jahren ein Unternehmen, dass sich sehr sozial engagiert, [...] ich glaube da spielen wir wirklich vorne mit und können von uns behaupten, dass wir ein hochattraktiver Arbeitgeber sind. Was mich aber besonders stolz macht, dass sind die Punkte im Bereich Gesellschaft, wie das Projekt Restcentspende, was Sie im großen Umfang unterstützen. Was Sie damit erreichen ist unvorstellbar. Wenn sie da einem Projekt für Kinder einen Scheck über fünf oder zehn TSD Euro überreichen und sagen können, das haben die Mitarbeiter gesammelt, das ist unvorstellbar.“ (Story). […] Das gilt auch für den Ehrenamtswettbewerb, ich habe zweimal das Vergnügen gehabt, da mit in der

Text-und Dokumentenanalyse

281

Jury zu sitzen und Preise auszuwählen und Projekte auszuzeichnen, ich kann Ihnen sagen, es ist unglaublich schwierig hier Projekte auszuwählen, weil alle Projekte so toll sind.“ Auch hier wird das Energizing-Sensegiving durch das Emotionalisieren und das Storytelling weitergeführt und damit die Aktivitäten positiv aufgeladen und zur Motivation genutzt. Mit Blick auf das Versicherungsgeschäft und vor allem die zunehmenden Umweltschäden, wird dann erneut das Narrativ des „Versicherers als Risikoträger“ genutzt: „Wenn es die Versicherungswirtschaft nicht gäbe, dann wären wir in der wirtschaftlichen Entwicklung nicht da wo wir heute sind. […] Wir sorgen dafür, dass die Wirtschaft am Laufen bleibt.“ Und dann kommt eine interessante Anekdote, die sich mit einer Maßnahme im Zuge der CO2-Strategie befasst: „Ich erzähle die immer gern, weil sie auch ein bisschen lustig ist und auch zeigt, dass auch kleine Bausteine helfen. Wir haben irgendwann angefangen, in den Nassbereichen nur noch jedes zweite Waschbecken mit Warmwasser zu versorgen, da haben sie wahrscheinlich alle erst mal Fragezeichen im Kopf gehabt, und wenn ich das draußen erzähle, dann sagen alle: „Seid ihr bekloppt?“, ich lächle dann immer und sage: „Nein, wir wollen ein Zeichen setzen.“ Sie haben das gesehen und haben gesagt, ist nicht schlimm, find ich toll, und damit haben wir[ u.a., Anm.d.A.] die CO2-Neutralität erreicht.“ Die Relevanz dieser kleinen Anekdote erschließt sich nur im Zusammenhang mit den weiteren Beobachtungen und Interviews. Es existiert nämlich im Unternehmen eine alternative Story zu der hier erzählten. So wurde in den MA-Interviews, also auch in weiteren informellen Gesprächen161 berichtet, dass es sich bei den Waschbecken keineswegs um eine bewusste Entscheidung gehandelt habe, sondern der Grund schlicht ein technischer Planungsfehler war, der es nicht erlaubt hat unter jedes Waschbecken ein Untertischgerät zu platzieren. Die Geschichte wurde auch sehr bewusst als Gegenstory erzählt und war auch durchaus gut verbreitet. Für das offizielle Sensegiving und die Glaubwürdigkeit der FK ist es, wie man sich leicht denken kann, deshalb von großer Bedeutung diese alternativen Geschichten zu kennen. Außerdem ist dies ein guter Beleg dafür, dass Storytelling funktioniert, diese Geschichten tragen

161

An dieser Stelle wird aus Gründen der Vertraulichkeit auf eine Quellenangabe verzichtet.

282

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

sich weiter und negative Geschichten entwickeln hier möglicherweise eine noch größere Dynamik durch den Reiz des Subversiven, auch wenn für diese spezielle Geschichte nicht festgestellt werden konnte, wie präsent diese in der Breite ist. Dies zeigt sehr gut, dass die auch von Weick zitierten kleinen Dinge und Anekdoten eine enorme Wirkung im Sensemaking entfalten können. (Weick et.al.2005:410). Der Schluss der Rede geht dann noch auf die CO2-Bilanzierung und das Kompensationsprojekt ein, bringt hier aber keine neuen Argumentationen und soll deshalb nicht weiter dargestellt werden. Insgesamt betrachtet stellen beide Reden ganz wichtige Texte für Sensegiving im Unternehmen zur Verfügung, die theoretisch als Blaupause für eine aktivere, mehr auf Storytelling ausgerichtete Betrachtung dienen könnten. Wie schon erwähnt sind daraus entstehende Fragen vor allem, inwieweit die anwesenden MA den Ausführungen folgen und diese auch verinnerlichen konnten und wie die dort vorgestellten Geschichten, Storylines Einzug in die formelle und informelle Kommunikation finden.

6.3.10 Zentrale Sensegiving-Narrative Zusammenfassend betrachtet hat die Text- und Dokumentenanalyse sehr viele wertvolle Erkenntnisse geliefert für die darauf aufbauende empirische Untersuchung mittels der Beobachtung und Interviews. So wurden Stärken festgestellt, wie der breite Einsatz von unterschiedlichen Medien und Darstellungsformen, das spürbare Commitment der FK, die feste Anbindung von CSR in die Grundsätze und Statuten des Unternehmens und das professionelle Verständnis des CSR-Gebietes (u.a Drei-Säulen-Ansatz), aber auch Schwächen lokalisiert, die zumindest im Gesamterlebnis interne CSRKommunikation ausgeglichen werden sollten. Beispielsweise die formelhafte Sprache und der Umstand, dass wir in der offiziellen internen CSR-Kommunikation sehr wenig klassisches Storytelling vorfinden. So besteht das Sensegiving zu einem wesentlichen Teil aus vielen, fast schon monotonen, sich wiederholenden Erklärungen und Definitionen, die dann in hoher Frequenz angeboten werden. Dies ist nicht per se schlecht, beantwortet jedoch nicht die entscheidenden Fragen nach dem Warum und Belegen für die Wirksamkeit. So wurde auch bereits in einer anderen externen Studie zur ökonomischen Wirksamkeit (die ja als zentrales Ziel über allem steht) auch bereits festgestellt: „Interessant ist, dass trotz der aktiven Nutzung der Nachhaltigkeitsaktivitäten in der Kommunikation nach außen die Wichtigkeit dieses Themas für die Kunden von nahezu allen Interviewpartnern als gering eingeschätzt wurde. So sagt ein Vertreter

283

Text-und Dokumentenanalyse

der Führungsebene: „… unsere Kunden erwarten das noch nicht einmal so sehr, weil wir ja nicht in einem Ruf stehen, der große Energievergeuder oder so etwas zu sein. [...]Und auch auf der Mitarbeiterebene wird diese Einschätzung geteilt: „Ich glaube eher, dass es auch den Kunden gar nicht so stark interessiert, in dem Segment.“ (Barm 7, 00:27:15-9). Auch im Personalmarketing wird ökologische Nachhaltigkeit, abseits des Spezialthemas der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, als wenig wichtig für Bewerber eingeschätzt. Möglicherweise ist die Marketingwirkung also eher ein Legitimationsinstrument nach innen als eine Wirkung, von der die Beteiligten tatsächlich überzeugt sind.“ (Dok-41:17). Was mit Blick auf die Aussagen vor allem in der Rede des VV auch faktisch so zu sein scheint und natürlich für die Institutionalisierung von CSR von höchster Relevanz ist und damit eine der wichtigsten kommunikativen Herausforderungen bereitstellt, nämlich diesen Konflikt aufzulösen. Zudem wurden dominierende Narrative, wie das des „CSR-Leaders“, der „Welt im Wandel“, des „Versicherers als Risikoträger globaler Bedrohung“, oder des „Versicherers als per se nachhaltigen Unternehmens“ oder „CSR als Basis-Modus des Wirtschaftens“ etc. herausgefiltert (siehe Tabelle 8.), die, so wird zu bestimmen sein, idealerweise auch beim MA ankommen, erinnert und aktiv angewandt werden und zu Commitment und Motivation führen. Tabelle 8: Zentrale Sensegiving-Narrative aus Dokumenten und Texten Sensegiving-Narrativ

Inhalt

„ganzheitliches CSR-Management“

Die ganzheitliche Betrachtung von Verantwortung und Nachhaltigkeit aus ökonomischer, sozialer und ökologischer Perspektive auf Basis eines entsprechenden Leitbildes und unterstützt von der konkreten Verankerung der Nachhaltigkeitsziele in den Unternehmensgrundsätzen und Führungsstandards.

Das Unternehmen als der „CSR-Leader"

Narrativ baut vor allem auf dem langen Trackrecord des Unternehmens und der draus entstehenden externen Bestätigung auf. Das Narrativ ist vor allem Energiespender und soll Motivation und Identifikation induzieren, ist aber sicher auch geeignet um Kritik zu unterdrücken („nörgel nicht rum, kommt super an“)

Die „Welt im Wandel“, die beherrscht und zum Vorteil genutzt werden will

Das Umfeld des Unternehmens wir hier als fordernd, unsicher und risikoreich skizziert, durch ökologische, politische und konkurrenzbedingte Entwicklungen, die das Unternehmen auf die

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung Probe stellen. Das Narrativ soll die Reihen schließen, und eine chancenorientierte Einstellung vorgeben.

„Die Assekuranz im Wandel“

Als Konsequenz der Welt im Wandel wird hier die Notwendigkeit beschrieben, Versicherungen und das Geschäftsmodell der Assekuranz völlig neu zu denken. Hier sollen Innovation, Querdenken und Gestaltungswille induziert werden.

Der „Versicherer als zentraler Risikoträger“, der die tragende Säule in einem fragilen Gesellschafts- und Wirtschaftsgebäude darstellt.

Das Narrativ soll die Leistung des Unternehmens in den Makro-Zusammenhang bringen und vor allem Selbstachtung und Stolz hervorrufen und Sinn stiften, da die eigene Arbeit gebraucht wird und für eine funktionierende und zukunftsfähige Gesellschaft unverzichtbar ist.

Der „Versicherer als per se nachhaltig“.

Das Narrativ soll vor allem zeigen, dass Nachhaltigkeit eine Berufung oder Schicksal ist, dem sich das Unternehmen gar nicht entziehen könnte. Das Narrativ soll damit auch interne Skepsis und Widerstand auflösen.

Das Unternehmens als „Inspirator und CSRQualitätsführer“.

In Erweiterung des CSR-Leader-Narrratives, geht es hier darum die eigene Arbeit auch mit einer höheren Berufung aufzuladen, nämlich Kopf einer Bewegung zu sein und diese Berufung fest in Beziehung zu den Leitsätzen und der Unternehmenskultur setzen.

„Nachhaltigkeit als Eigeninteresse"

Das CSR-Management als „transparentes Spiel mit offenen Karten“.

162

Christensen und Moring (2015)

Hier geht es inhaltlich vor allem darum dem Totschlagargument „Nachhaltigkeit verkauft nicht“ die Spitze zu nehmen, indem NH als natürlicher und notwendiger Selbstschutz inszeniert wird, z.B. durch die Auswirkungen des Klimawandels und den damit steigenden Risiken, der im Grunde außerhalb der Diskussion steht und damit eigentlich ebenfalls ein „Discoursive Closure“162 darstellt, aber eben kein direktes Gegenargument, im Sinne vertrieblicher (ökonomischer) Wirksamkeit. Das Narrativ soll das Lösungsprinzip der CSRArbeit darstellen und klarmachen, dass sowohl die Strategiefindung als auch die Zielerreichung jederzeit intern und extern im Dialog gestaltet werden und sich das Unternehmen auch proaktiv kritischer Kontrolle stellt. Damit sollen vor allem auf CSR bezogen Greenwashing-Vorwürfe entkräftet

285

Text-und Dokumentenanalyse

werden, als auch dem schlechten Image der Branche aktiv entgegengetreten werden, die gemeinhin als wenig transparent gesehen wird.

„CSR als Wettbewerbsvorteil“

Dieses Narrativ ist als die notwendige Ergänzung zu dem „CSR als Eigennutz“-Narrativ zu sehen, indem vermittelt wird, dass sich zwangsläufig aus der großen Anstrengung auch ökonomische Vorteile ergeben. Das Narrativ speist sich noch stark aus der Kraft der Autorität derer, die es nutzen und ist eher eine Vision, die das Framing von CSR positiv verändern soll.

„Lebenspartner Versicherung“

Das Narrativ umschreibt die Erweiterung der Unternehmensstrategie und der Corporate Story weg vom rein finanziellen Hilfeleister und Entschädigen, hin zum Lebenspartner oder Assistenten, der im Ernstfall auch über die Geldzahlung hinaus mit Rat und Tat zur Seite steht.

„der (regional) verantwortliche Unternehmensbürger“

In diesem Narrativ inszeniert sich das Unternehmens als regional integrierter Corporate Citizen, der dort einspringt, wo Gemeinwesen und Politik die Mittel ausgehen, um Themen zu erhalten, die in der Tagespolitik schnell an den Rand gedrängt werden, wie Kunst und Kultur.

Weiterhin kristallisierten sich weitere zentrale Anschlussfragen heraus, die ggf. durch die weiteren Untersuchungen beleuchtet werden können. Dazu gehört, wie gezielt Ambiguitäten und Interruptionen erzeugt, wie Diskurs, Widerspruch und Reibung gefördert werden, die hier so nicht sichtbar sind in der offiziellen Kommunikation. Ebenso, was genau mit „beteiligen Sie sich“ gemeint ist und wie weit hier die Idee der Teilhabe geht. Es zeigte sich auch, dass ein Großteil der Dokumente eher dem Reporting und der faktischen Beschreibung verpflichtet sind, weshalb hier auch in Bezug zur Menge der Dokumente nicht so viele Zitate entnommen wurden. Man kann also feststellen, dass es rein quantitativ keinen Engpass gibt, da das Thema auch in der externen Kommunikation intensiv gespielt wird und auch in vielen Kundenmedien eingearbeitet ist - der MA, der will, der kann sich also umfassend informieren und sich auch einen Großteil aller Argumente und Narrative erschließen und auch für die Anwendung der Argumentation im Vertrieb gibt es quantitativ gesehen viele Hilfen (Dok-34).

286

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

6.4 Analyse der Beobachtungen Aufbauend auf den Erkenntnissen aus den Experteninterviews und der Analyse des offiziellen Sensegiving, geht die empirische Analyse nun sozusagen ins Feld163 und nähert sich dem Unternehmen nun auch physisch, in diesem Kapitel durch teilnehmende Beobachtungen, im nächsten Abschnitt denn mit Hilfe von Leitfadeninterviews. Basis der Analyse sind dabei die während der Beobachtung angefertigten Feldnotizen (Anhang 10.11.3.) sowie die auf Basis der Audiomitschnitte angefertigten zusammenfassenden Protokolle (Anhang 10.11.2.), die dann strukturierend codiert wurden (vergl. 5.6.).

6.4.1 Umweltmanagement-Teammeetings Das Team ist bei seiner Gründung durchaus als Signal mit einem gewissen politischen Einfluss gegründet worden, wie die Beteiligung eines Vorstandes und die Teilnahme mehrere Abteilungsleiter und Hauptabteilungsleiter deutlich macht. So berichtete auch ein Teilnehmer im Rückblick: „Ich kann mich noch an die erste Nachhaltigkeitsrunde erinnern, da hatte mich mein Chef mitgenommen und zwei Tage vorher sagt er: „Pass mal auf da sitzen nur Abteilungsleiter, Prokuristen und da ist ein Vorstand dabei (lachen).“ Einwurf eines Kollegen (unbekannt): „Mach nichts falsch (lachen).“ (Beo-8_Protokoll). Gremium hat sich inzwischen etabliert, wenngleich von einer herausgehobenen Stellung, verglichen mit anderen Arbeitszirkeln im Unternehmen sicher keine Rede sein kann. Aber, vor allem bedingt durch die über viele Jahre sehr konsequente CSR-Arbeit, unter der Führung des sehr engagierten NH-Beauftragten und vielen sichtbaren Erfolgen, z.B. die erreichte Klimaneutralität, aber auch in der Berichterstattung, wird das Gremium inzwischen ernst genommen, so die Eigenwahrnehmung des Teams.164 Es

163

Mit dem Unternehmens und den Beteiligten ist eine Anonymisierung der Aussagen und Inhalte, vor allem auf der persönlichen Ebene vereinbart worden, die auch wesentlich dazu beigetragen haben mag, dass hier die Vorraussetzungen dafür da waren, einen realistischen Einblick in das Unternehmen zu erhalten. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel vor allem die negativen und kritischen Aussagen von Teilnehmern mehrheitlich nicht mit der individuellen Interviewquelle versehen und bei Bezug auf Gespräche lediglich spezifiziert, ob es sich hierbei um einen Mitarbeiter oder eine Führungskraft gehandelt hat.

164

Diese Eigenwahrnehmung lässt sich durch die Beobachtungen und die Interviews im Unternehmen nicht widerlegen. Ebenso ist aber auch konkrete Beleg und die vorbehaltlos Unterstützung der These schlussendlich nur schwer möglich, da es letztlich im Rahmen der Untersuchung nicht möglich war wirklich in die inneren Kreise und die vertrauliche informelle Führungskommunikation eintauchen. Somit es nicht klar, wie genau die Hierarchie der Themen, Abteilungen und Ar-

Analyse der Beobachtungen

287

kann Impulse im Unternehmen setzen und wird auch für Kooperationen akzeptiert und erhält auch notwendige Informationen und regelmäßige Austauschzeiten mit dem Vorstandsvorsitzenden, der sich auch regelmäßig direkt Bericht erstatten läßt. (Beo-4). Das Gremium ist im Kern ein koordinierendes, da es an sich keine operativen Befugnisse hat, sondern etwaige Ideen müssen immer in den Fachabteilungen umgesetzt werden. Die Kernthemen des Gremiums liegen weiterhin hauptsächlich im ökologischen Bereich, da Themen wie Leitbild, Unternehmenskultur und Sozialleistungen für Mitarbeiter vor allem im Personalbereich verankert sind und viele Themen des sozialen Engagements im Bereich Presse-, Öffentlichkeitsarbeit und Dialogthemen, wie der Strategiedialog des Unternehmens und die Betreuung der Mitgliederversammlung etc. im Bereich Vorstandsstab.

6.4.1.1 Beobachtung 1, Sitzung CSR-Kommunikation Die erste Beobachtung markierte auch den Einstieg in die empirische Phase und den ersten Feldkontakt. Da bekannt war, dass es sich hierbei um ein durchaus relevant besetztes Gremium aus allen wichtigen Abteilungen handelt, waren die Erwartungen an die Sitzung relativ hoch. Die Idee war, hier an einem Netzwerkevent teilzunehmen, an dem das kollektive Sensemaking zum Thema CSR und der Diskurs sozusagen mit Händen greifbar wird. Die Erwartung hat sich in der Form nicht erfüllt oder anders erfüllt, was aber erst im Laufe der weiteren Beobachtungen und das Kennenlernen der weiteren Prozesse im Unternehmen, als auch der Historie des Themas deutlich wurde. Die gewisse Ernüchterung war bedingt durch die Erkenntnis, dass es sich bei diesen Gremienmeetings weit weniger um Orte des Sensemakings, als des Sensegivings und der eher operativen Abstimmung handelt. Mehr dazu am Ende in der Zusammenfassung dieses Kapitel, siehe unten. Was aber nicht bedeutet, dass sich hier nicht vielfältige Hinweise und Erkenntnisse zur Institutionalisierung von CSR und der internen CSRKommunikation ergeben hätten, auch wenn de facto auf dieser Arbeitsebene keine konkreten Strategiefragen des Unternehmens diskutiert wurden oder gar beschlossen worden. So war das erste Meeting anberaumt, um das weitere Vorgehen in der CSR-Kommunikation im Untersuchungszeitraum zum Kernthema CO2-Neutralität zu planen. Der

beitskreise im Unternehmen genau aussieht. Es ist aber durchaus vertretbar hier von einem gewissen Gewicht des Gremiums auszugehen, dass vor allem im Zeitverlauf gestiegen ist und das in gewisser Weise zu berücksichtigen ist, auch von anderen Arbeitsgruppen und Zirkeln.

288

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Sitzung war zuvor ein Brainstorming des Gremiums zu möglichen internen und externen Kommunikationsmaßnahmen vorangegangen (Dok-3), das hier weiter operationalisiert und priorisiert werden sollte. Aus diesem Grund waren bei dem Meeting auch Vertreter der Abteilung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit eingeladen, die sonst nicht regelmäßig an den Treffen des Umweltmanagement-Teams teilnehmen. Zusammengefasst, war am Ende der Sitzung aus Sicht des Autors nicht klar, welche Aufgabe dem Meeting und dem Gremium genau zugedacht ist. Zudem war das Engagement, im Sinne aktiver Diskussion, in der Runde eher gebremst. So wurde das Treffen insgesamt sehr stark dominiert von der Sitzungsleitung des NH-Beauftragten und einer wohl interessierten, aber eher passiven Teilnahme des Großteils der Anwesenden. So wurde auch in den weiteren Gesprächen und z.T. auch konkreten Bemerkungen des NH-Beauftragten deutlich, dass er sich eine weniger zentrale Rolle, weniger eigenen Gesprächsanteil und mehr Diskussion und Input anderer Kollegen wünschen würde, aber sich gleichzeitig auch bewusst ist, dass er (möglicherweise in Antizipation der Passivität, Anm.d.V.), mitunter selbst sehr wenig Raum lässt.

Zum Ablauf und den wichtigsten Erkenntnissen und Aussagen der Sitzung: Kern der Sitzung war es, die vorhandene Liste mit den operativen Kommunikationsideen zu diskutieren und hier weitere Verdichtungen und Entscheidungen vorzunehmen und vor allem mit der Kommunikationsabteilung zu koordinieren. Auf die eher handwerklich, operativen Erörterungen zur konkreten Umsetzung von Maßnahmen wird hier nicht weiter eingegangen, da diese für die Forschungsfragen weniger relevant sind. So ließen sich aber im Lauf der Diskussion einige sehr wichtige Erkenntnisse gewinnen, wie der Status der Institutionalisierung und der internen CSR-Kommunikation von den Beteiligten gesehen wird. Ein wesentlicher Hinweis zum Status des Themas Nachhaltigkeit wurde am Anfang vom NH-Beauftragten gegeben und bezog sich auf den aktuellen Strategiedialog und die Frage, welchen Stellenwert hier noch das Thema Nachhaltigkeit einnimmt, wie ja auch bereits in der Dokumentenanalyse sichtbar wurde.165 : „Sie wissen ja, in Zeiten der Veränderung, damit ist einfach dieser Strategiewechsel gemeint, Digitalisierung ist hier ja das Schlagwort, gibt ja darin auch unterschiedliche Themenbereiche. Für mich ist hier nur wichtig vorzustellen, dass wir da auch noch

165

Auch hier gilt, in Abgrenzung zu den verbatim transkribierten Leitfadeninterviews, dass die mitunter mehrstündigen Meetings zusammenfassend protokolliert wurden und etwaige Zitate hier in editierter, zusammengefasster Form wiedergegeben werden.

Analyse der Beobachtungen

289

unterwegs sind mit CO2-Neutralität, das ist so ein wenig untergegangen, als die Strategie vorgestellt wurde, es gab zwar den Punkt Umwelt und im Leitbild ist es auch festgeschrieben, spielt nach wie vor eine Rolle, das möchte ich an dieser Stelle auch nochmal sagen.“ (Beo-1-Protokoll, 00:04:56). Darauf aufbauend stellte der NH-Beauftrage eine ganze Reihe von Fragen für das kollektive Sensemaking (Gaps), die relativ typisch für den Verlauf, nur zum Teil beantwortet wurden und in der Menge wohl auch kaum beantwortet werden konnten: „Wie wird das Thema denn so wahrgenommen im Umkreis, von den Kollegen, den Mitarbeitern? Was halten Sie persönlich von unseren Aktivitäten? Ja, was machen wir? Ist das gut, was wir machen? Jetzt haben wir Ende 2015, nächstes Jahr steht CO2Neutralität an, wir haben, denke ich, einiges gemacht (Sensegiving), ob das von der Kommunikation so richtig oder falsch war, ja, wie halten Sie das? Der ein oder andere war ja nicht unbedingt begeistert, als uns das auf die Fahnen geschrieben wurde (Sensegiving), oder Sie sich freiwillig gemeldet haben (für die Teilnahme im Umweltmanagement-Team, Anm.d.V.) Wie empfinden Sie das heute, so fünf Jahre nach dem eigentlichen Startschuss? Ist es schlecht? Ist es zu wenig? Ist es zu viel? Haben es zu wenige mitbekommen? Aber wie finden Sie es persönlich, jetzt als erstes und die zweite Fragestellung: Machen wir zu viel auf diesem Gebiet, sind wir jetzt nur noch umweltfreundlich und sonst alles andere, fällt eigentlich eher zurück in der Kommunikation? Wie gesagt, es geht ja um die Kommunikation und wie kommen unsere Aktivitäten an? Wie ist das Feedback so insgesamt? Also, das möchte ich jetzt einfach mal so offen in die Runde fragen (Sensemaking, Argumentieren), weil das natürlich auch wichtig ist für die Maßnahmen.“ Die Fragen zeigen mit Blick auf das Sensemaking des NH-Beauftragten und den prozessorientierten Blick auf Kommunikation, dass es offenbar eine ganze Reihe von Gaps und offenen Fragen gibt und es hier mitunter schwierig ist, Feedback aus dem Unternehmen zu bekommen. Diese gewisse Grundverunsicherung, ob das Thema überhaupt ankommt, oder vielleicht schon zu massiv ankommt, also die MA überlastet und nervt, ist eines der zentralen Muster fast aller Umweltmanagement-Teammeetings. Gleichzeitig wurde deutlich, dass es eine weitgehende Übereinstimmung in der Meinung gibt, dass die Mitarbeiter eher schwierig mit dem Thema Nachhaltigkeit zu erreichen und zu begeistern sind. So wird einerseits seit Jahren intensiv für das Thema geworben und kommuniziert, andererseits ist der aktiv verfügbare Wissensstand der Mitarbeiter in der Wahrnehmung der Teilnehmer eher als gering einzuschätzen. Gleichzeitig überraschen dann auch andererseits zum Teil immer wieder sehr konkrete Nachfragen zum Thema von einigen Mitarbeitern, die auf hohes Engagement und Interesse hindeuten.

290

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Die Antwort des zum damaligen Zeitpunkt noch verantwortlichen Marketingleiter und Vorgesetzten des NH-Beauftragten166 zeigt das Dilemma sehr gut: „Es gibt hier ja zwei Zielrichtungen. Ich sage das mal als bewusster Bürger und bewusster Familienvater, der findet es ist wichtig seinen Kindern so viel lebenswerte Welt zu hinterlassen wie möglich (CSR-Frame). [...] Das verantwortungsvolle Handeln des Unternehmens kommt bei externen Partner gut an (Sensegiving). Hier hört man immer wieder „meine Güte, seid ihr weit, das Unternehmen ist ja ein richtig Tolles“, [...] Das Thema ist ein richtiges Reputationshighlight. […] Kommunizieren kann man nie zuviel [bezieht sich aber eher auf das Thema externe Kommunikation, Anm.d.V.], es ist ein legitimes Mittel das Thema zu befeuern und nur so bekommt man auch intern Motivation das Thema weiterzutreiben [...] Die Frage ist nur, was man da kommuniziert. Also das Feedback externer Partner stimmt, beim Feedback der Mitarbeiter bin ich mir da nicht so sicher. Das kommt auch davon, dass im Unternehmen ganz viele andere Themen bewegt werden müssen. […] Die Mehrheit der Mitarbeiter empfindet das als positive Maßnahme, aber das ist so Bauchgefühl.“ Wir haben hier erneut das Narrativ des „CSR-Leaders“ und auch erneut die feste Verankerung in Werte und Leitbild, aber eben auch eine gewisse Unsicherheit, ob der internen Wirkung des Themas. Zudem sehen wir die Feststellung eines erhofften Mechanismus, dass externe Bestätigung, interne Motivationsschübe hervorruft, welcher das „CSR-Leader“-Narrativ antreibt. Möglicherweise war es auch diesem Setting geschuldet, dass die Diskussion manchmal den Eindruck erweckte, als ob in der Runde eine gewisse Ermattung und ggf. auch Ratlosigkeit hinsichtlich möglicher kommunikativer Schritte herrschte, von denen man sich einen gewissen Push für das Thema erhofft. Auch dies mag dazu führen, dass der NH-Beauftragte hier möglicherweise verstärkt in die Rolle des Alleinredners und zum Teil Motivators gedrängt wurde. Interessant war hier auch der darauffolgende Beitrag des Vertreters des Vertriebes: „Ich kann nur für die festangestellten Vermittler sprechen, wie die freien Makler das sehen, das weiß ich nicht, da habe ich kein Feedback, das wäre aber mal interessant nachzufragen [Ist offenbar bisher kein Thema, Anm.d.V.]. Für die Vermittler, ja nun:

166

Es gab während des Untersuchungszeitraumes eine Umstrukturierung im Unternehmen. Dabei wurde das Marketing unter eine neue Leitung gestellt und der NH-Beauftragte wechselte wieder aus der Marketing-Abteilung zurück in die Abteilung Unternehmenskommunikation und Vorstandsstab, wo er auch bereits zu Beginn seiner Tätigkeit verankert war. Der langjährige Marketingleiter wechselte in den Vorstandstab.

Analyse der Beobachtungen

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[kurzer operativer Vortrag, dass es hauptsächlich um Prozesse ging um CO2-Neutralität zu erreichen, wie die digitale Policierung] „Das hat der Vermittler als sehr angenehm empfunden. […] CO2-Neutralität war nicht nur ein Schlagwort, sondern eingebunden in die aktiven Prozesse.“ Und weiter: „Wir müssen darauf achten, dass wir die Mitarbeiter im Innendienst auch darüber informieren […] bei der letzten Orga-Tagung ist die Frage ja hochgekommen: „Warum kriegt der Kunde kein Papier mehr?“ (Gap), das muss man erklären können, ein Punkt ist dann eben Papier sparen.“ Hier wird die Rangordnung des Themas relativ deutlich167 und dass es in der täglichen Abstimmung und internen Kommunikation wohl auch oft nicht mitgenommen wird. Daraufhin war der NH-Beauftrage: „Ich bekomme leider nicht alles mit“ . Und auch andere Kollegen wissen z.T. immer noch nicht, dass er für die Themen zuständig ist. Der NH_Beauftragte weiter: „Wir kommunizieren schon sehr viel, aber es ist noch nicht bei jedem angekommen. Nicht mal die spezielle Webseite zum Thema ist hier präsent. Man kann kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren - es kommt nicht bei allen an, gut, dafür muss man auch das was kommt lesen. […] Auf einer Tagung sagte mal einer „fünf Mal kommuniziert ist zehnmal zu wenig“, das fand ich sehr interessant. […] Die Leute müssen auch lesen und wir können Hilfe anbieten bei Texten etc.“ Der Marketingleiter dazu: „Wir hadern immer mit der Frage, ob wir alle Mitarbeiter erreicht haben. […] Wir brauchen langen Atem, denn das subjektive Empfinden bei den Individuen einer solchen Organisation ist natürlich sehr unterschiedlich. […] Es gibt Leute, die interessiert das schlicht nicht. […] 100% sind nie zu erreichen, das ist nicht schlimm.“ Und auch andere Kollegen sehen hier Informationsbedarf für sich, wie die Rückfrage aus der Presseabteilung zeigt: „Wie müssten wir kommunizieren, um den Außendienst gezielter zu erreichen? Es heißt immer: „Das können wir nicht lesen“, dann machen wir es irgendwo, wo es auch

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Dieser Hinweis ist ebenfalls nicht zwangsläufig normativ zu lesen oder negativ konnotiert, da es außer Frage steht, dass es im Vertrieb und der grundsätzlichen Zielerreichung auch andere und zum Teil auch wichtiger Themen gibt, die das Unternehmen lösen muss, beispielsweise das die digitalen Prozesse auch rein technisch funktionieren und alle Mitarbeiter damit arbeiten können.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

der Außendienst lesen kann, dann heißt es wieder: „Wir werden überfrachtet mit Informationen.“ Antwort des Vertriebs: „Das geht nur vorteilsorientiert, welchen Vorteil hat er [der Vermittler, Anm.d.V.], was kann er dem Kunden mitteilen?“ Diese Antwort zeigt, dass Lösungen in der Runde sich eher auf Allgemeinplätze beschränken („anfassbar machen“, „Vorteile müssen erkennbar sein“, „nicht übertreiben“, „dranbleiben“). Konkrete Ideen und konkrete Rückfragen werden nur selten wirklich eingebracht oder abschließend behandelt. Das gemeinsame Sensemaking der Teilnehmer des Meetings zeigt, dass es für einen solchen langen Prozess, wie der Institutionalisierung von CSR und der internen CSR-Kommunikation auch sehr stark darum geht, strategische Entscheidungen motiviert am Leben zu halten und im Sinne der identitätsstiftenden Charakteristik des Sensemaking (Properties of Sensemaking) sich auch in der Gruppe zu vergewissern, dass man gemeinsam auf dem richtigen Weg ist und auch von den Vorgesetzten entsprechende Rückversicherungen gegeben werden („ist nicht schlimm“). Zudem wurde auch immer wieder deutlich, dass das Thema auch anderenorts nicht immer einfach zu platzieren ist: NH-Beauftragter: „Es wird ein Seminar im März geben [zu NH für den Außendienst], aber da hieß es erst: „Bitte nicht im Jahresendgeschäft und auch nicht zwischen den großen Vermittlermeetings, weil da geht es um die neuen Produkte (Premise Control, klare Rangordnung).“ Das Thema rückt so immer oft mal nach hinten, aber ich will da dranbleiben, aber ich will auch nicht nerven.“ Eine weitere Anmerkung bezieht sich auf den NH-Tag: NH-Beauftragter: „Es gibt einfach so viele Angebote für Mitarbeiter, aber die Infos gehen immer verloren, auch im Intranet, aber auch auf so einer Veranstaltung, einige Stände am NH-Tag wurden auch nicht frequentiert, die standen auch nur dumm rum.“ Wie schwierig hier die Prioritätensetzung selbst in der Runde ist, zeigte sich dann später bei der Diskussion um eine Kommunikationsidee, bei der die Mitarbeiter auf einem Simulator Rad fahren sollen, um zu demonstrieren, wieviel Energie verbraucht/gespart wird. Hierauf die recht schroffe und auch leicht despektierliche Reaktion eines Abteilungsleiters: „Ich will nicht, dass die Hälfte meiner Mannschaft runtergeht zum Fahrrad fahren. Das können wir Samstag machen.“ Ein interessantes Schlaglicht auf die Rahmenbedingungen wirft auch die Diskussion Einsatz des Nachhaltigkeitslogos, das einmal eingeführt wurde und auf das dann später wieder verzichtet wurde. NH-Beauftragter:

Analyse der Beobachtungen

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„Der Unternehmensclaim sagt genug aus zur Strategie. […] Intern wollten wir es einzusetzen, haben aber darauf verzichtet, denn wir wollten Maßnahmen in den Mittelpunkt stellen, Außerdem heißt es dann immer: „Plötzlich ist alles nachhaltig“ oder zu „Beruf und Familie“ sagen sie plötzlich: „Halt mal uns gibt es schon länger als es Nachhaltigkeit gibt, Ihr wollt mir jetzt sagen, das ist nachhaltig?“ Hier werden also offenbar im Sensemaking der Kollegen durch das Sensegiving, das als Labeling oder gar Umfirmierung der eigenen Arbeit erlebt wird, stark identitätstiftende Eigenschaften berührt. (Charakteristika des Sensemaking), die die eigenen Rollenmodelle durch einen Eingriff auf der generisch-subjektiven Sensemakingebene (Kontrolle über Rollen und Strukturen) bedrohen und als negativ erlebt werden. Für die weitere Analyse des Institutionalisierungsprozesses und vor allem die Ableitungen für die Praxis wirft das zum einen Fragen auf, die sich grundsätzlich auf Namensgebung und Label etc. beziehen und deren Wirkung auf das Selbstbild und die Aushandlungsprozesse zwischen den Mitarbeitern auf der intersubjektiven Ebene. Hinzukommen, wenn auch nicht absichtliche, aber faktisch vorhandene und (typische) Kommunikationsprobleme: Anregung der PR-Abteilung: „Oft wissen wir nicht, was in den Außenstellen an sozialen Projekten läuft, da wären Leuchttürme von denen uns wenig bekannt ist, vor allem im Ehrenamtsbereich und da gäbe es auch Verbindungen zu NH-Produkten.“ Ein anderes typisches Kommunikationsproblem betrifft die Tatsache, dass offenbar immer sehr leicht verschiedene Versionen von Anweisungen und darauf aufbauende Mythen kursieren, die beispielsweise dazu führen, dass Kollegen den PC-Bildschirm nicht ausschalten, weil angeblich die Abteilung PC-Service gesagt hätte, dies sei nicht gut für die Bildschirme, was aber de facto offenbar nicht stimmt, eine Quelle dieser „Missverständnisse“ ist in der Regel nicht auszumachen. Einer der hier noch relevanten abschließenden Punkte war die Diskussion der Idee der „Wall of Nachhaltigkeit“ und des damit verbundenen MA-Workshop, welche im Abschnitt 6.4.2. diskutiert wird.

6.4.1.2 Beobachtung 2, Workshop MA-Mobilität Der zweite Beobachtungstermin im Unternehmen fand zum Thema Mitarbeitermobilität statt. Das Umweltmanagement-Team wurde vom Vorstand beauftragt, das Thema im Rahmen der zukünftigen CO2 Bilanzierung genauer unter die Lupe zu nehmen, da hier der NH-Beirat des Unternehmens auf weitere Potenziale hingewiesen und auf eine Bearbeitung hingewirkt hatte.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Das hier beobachtete Meeting sollte einen Workshop dazu mit dem zuständigen Ressortvorstand vorbereiten (Beo-5). Ausgangslage Es laufen im Unternehmen bereits diverse Versuche mit Home-Office und mobilen Arbeitsplätzen, um hier auch Arbeitswege einzusparen. Diese Versuche verlaufen auch sehr erfolgreich und vielversprechend, da sie von den MA und FK sehr gut angenommen werden (vergl. Dok-2). Einer der ersten Diskussionspunkte, der auch für die Betrachtung der Kanäle und der Rahmenbedingungen (RQ 2) relevant ist, ist die Diskussion über das Intranet als wichtigster Informationskanal.168: „Die Mitfahrzentrale steht zwar im Intranet, ist aber relativ schlicht und man muss es auch suchen. Es gibt was, aber es lebt nicht so wirklich und es ist am Ende eine einfache Tabelle.“ Ein weiterer Kollege: „Diese Infos müssen zentraler organisiert und besser auffindbar werden. Wir prüfen gerade ein Mitarbeiterserviceportal, Im Intranet ist so viel drin für Mitarbeiter, aber es wird nach einem Hinweis schon nach wenigen Tagen nicht mehr gefunden.“ Mit Bezug auf die bespielten Kanäle und angebotenen Medien zeigt sich hier also, dass die Fülle der im Unternehmen behandelten Themen mitunter kaum beherrschbar ist, andererseits aber auch die technische Umgebung und Darbietung sehr wichtig ist. Die Diskussion führte dann immer wieder zu zwei zentralen Punkten zurück. Zum einen, dass es sich bei der Mitarbeitermobilität um ein sehr heikles Kommunikationsthema handelt, da es auch über die Arbeit hinaus in die private Lebenswelt eingreift, wenn man beispielsweise auf Freizeit verzichten müsste. Außerdem, dass es auf Seiten der operativen Möglichkeiten zur Umsetzung einer NH-Strategie in dem Thema auch klare ökonomische Vorgaben gibt, die einzuhalten sind. So der NH-Beauftragte: „Ein paar Dinge haben wir auch gelassen und verworfen. […] Wir müssen ja auch auf die Kostensätze achten und wirtschaftlich denken (Premise Control).[…] Wir wollen aber auch den Mitarbeitern nichts wegnehmen (Handlungstheorie). Wir könnten ja auch locker Parkplätze teurer machen oder ÖPNV stärker subventionieren, aber dann wären wir hier total unbeliebt und dann wäre das Projekt CO2-Neutralität und Umwelt unter einem sehr schlechten Stern. […] Wir wollen hier am besten keine Kritik

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Deckt sich mit den Erkenntnissen aus den Interviews.

Analyse der Beobachtungen

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von Mitarbeitern und Vorstand. […] Deshalb ist das wichtigste Thema „Sensibilisieren“, z.B. über NH-Tag mit den Ausstellern. Deshalb macht es auch Sinn die Infos an einer Stelle zusammenzufassen in einem Portal.“ Mit Blick auf den Stand Institutionalisierung von CSR zeigt die hohe Sensibilität des Themas, dass es zu diesem Thema im Unternehmen offenbar keinen wirklich normativen Druck in irgendeiner Richtung gibt, sich ggf. als MA auch anders zu verhalten. Wie auch bemerkt wurde: „Nachhaltigkeit ist auch nicht nur Autofahren, die fossilen Brennstoffe werden ja erst mal bleiben. Erst wenn ich mehr zahle, werde ich umsteigen, das ist eine einfache ökonomische Berechnung. Wir sind ja auch der Querschnitt der Bevölkerung.“ (CSRFrame, Menschenbild).

Auf die Rückfrage des Autors, wie generell die Motivation der Mitarbeiter beim Thema CO2-Neutralität einzuschätzen ist, wurde geantwortet: Kollege aus dem Personalbereich: „Schon sehr gut, beim NH-Tag ist schon Interesse zu spüren, aber von alleine kommt der da trotzdem nicht, nur wenn man danach fragt. Ein Hauptproblem ist, dass alle anderen Arbeitswege mehr als doppelt so lange dauern.“ Ein anderer Kollege ergänzt: „Die Präsenz des Themas und das Interesse ist schon eher zurückhaltend“, Rückfrage des Autors: „Worauf führen Sie das zurück?“ Antwort Kollege aus dem Personalbereich: „Weil wir das Thema auch nicht permanent treiben, aber man muss das permanent am Köcheln halten. Es ist bei weitem nicht so präsent, wie z.B. BGM. Und auch dort machen wir einiges neu. Das muss wachsen und da muss man Geduld haben. Dass wir das angepackt haben, ist schon mal gut, auch mit dem Effekt nach Außen, z.B. auf Bewerber, dort kommt das Thema Vereinbarkeit Familie und Beruf, BGM, aber inzwischen auch Nachhaltigkeit [hier eher im Sinne Ökologie, Anm.d.V.] sehr gut an.“ Hier wurde sehr deutlich, dass der Bereich Personal und auch der anwesende Kollege, der auch bereits lange im Unternehmen ist, eine sehr gewichtige Stimme in der Diskussion (Influencer/Multiplikator, Prozesse) hat und deshalb hier auch klar den Ton vorgegeben hat, der sich dann in der gegenseitigen Vergewisserung, hier auf dem richtigen Weg und mit der richtigen Taktik unterwegs zu sein, weiter fortsetzte: NH-Beauftragter: „Ist gut, dass wir mal sehen, wie hoch die Hürden sind. Auch bei uns war E-Mobilität zwar Thema, aber das ist noch nicht so weit. Deshalb wollen wir

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aber auch dran bleiben und hier immer mal wieder bei NH-Tag Alternativen präsentieren. Da hatten wir ja auch schon alles hier. Wir sollten das aber immer wiederholen.“ Zustimmung eines Kollegen: „Wir dürfen ja auch nicht nerven.“ NH-Beauftragter: „Wir müssen da aufpassen, dass wir den Bogen hier nicht überspannen. Das kostet ja auch Geld, wir haben auch überlegt inwiefern wir hier überhaupt bei der Kompensation den Betrag kommunizieren. Wir haben erst gedacht, wir lassen es erst mal bleiben. Deshalb versuchen wir immer mit Fingerspitzengefühl an die Sache heran zu gehen (SM-Handlungstheorie, Wenn/Dann und geeignete Reaktionsweisen).“ Hier wird auch wieder die Ökonomie als Gegenspieler ins Spiel gebracht, weil die Maßnahmen Geld kosten und vermutet wird, dass wenn die Kompensationssummen bei den MA bekannt würden, sich möglicherweise heftiger Widerstand regen würde. Beim weiteren Schwenk auf die Kommunikation des Themas auf den geplanten NHTag wurde dann die Selbstvergewisserung noch um die bekannte Rhetorik des „CSRLeaders“ ergänzt: „In der Studie (Dok 41) wurde diese Durchlässigkeit von Beruf und Privatleben [weil den MA auf dem NH-Tag gezeigt wird, wie sie auch im privaten Umfeld CO2 sparen] als vorbildlich bewertet (SG). Wir müssen hier immer den Mehrwert aufzeigen,(Handlungstheorie), denn nicht jeder will was auf Teufel komm raus für die Umwelt tun, auf der anderen Seite ist Umwelt auch positiv besetzt. Wir haben gerade einen großen Strategieprozess, da wurde auch Nachhaltigkeit nicht gesondert genannt, auch nicht Service.“ Für den Prozess der Institutionalisierung von CSR werden hier zwei wichtige Hinweise geliefert, zum einen ist es von großer Bedeutung, dass das Thema Nachhaltigkeit, wie auch an anderer Stelle schon gesehen (u.a. Beo-1), offenbar durch die aktuellen Strategiethemen deutlich unter Druck gerät und zweitens, dass auch hier, ähnlich wie in dem obigen Hinweis auf den ausrechenbaren Vorteil eine sehr stark ökonomisierte Sicht auf Motivation und Antrieb bei MA herrscht. Um den Druck herauszunehmen, dass NH möglicherweise durch die Vernachlässigung im Strategieprozess bei den MA als weniger wichtig angesehen werden könnte, wurde hier die Idee entworfen auf dem NH-Tag, wie es dann auch kam (6.4.3.), VV und NH-Beirat auf die Bühne zu bringen: NH-Beauftragter: „Ich überlege deshalb, ob wir beim NH-Tag nicht auch mal nur den VV und ein Mitglied aus dem Nachhaltigkeitsbeirat auftreten lassen. Zum einen,

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um einmal den großen globalen Zusammenhang zu erzählen (SG Signaling, SM Traditionen/Narrative), dass wir gar nicht mehr anders können, als nachhaltig zu wirtschaften.“ (Vergl. 6.3.9.) Hier wird also Rückhalt und Bestätigung von höchster Stelle gesucht und die Notwendigkeit gesehen, zwingender und deutlicher das „große Narrativ“, also die zentrale Motivation und Begründung, eben den Sinn hinter NH zu verdeutlichen, denn: NH-Beauftragter: „Unsere Erfahrung ist, dass erst mal Skepsis kam [beim Thema CO2, Anm.d.V.], Augen verdrehen und: „Was hat das mit Versicherungen zu tun?“ (SM-Story), wir wollen ja auch wirtschaftlich bleiben (SG, Premise Control). Unsere Kernfrage ist deshalb, wie kriegen wir es am besten in alle wichtigen Prozesse rein, dass diese nicht nur aus wirtschaftlicher Sicht bewertet werden. Wir wollen Stimmung machen (SG-Signaling), aber wir können nicht jeden mitnehmen, aber wir wollen als Unternehmen so auftreten und damit auch Politik machen, das ist so auch als Strategie entschieden.“ Offensichtlich handelt es sich bei der Aussage „ihr seid nicht wirtschaftlich“ oder „NH verdient kein Geld, kostet nur“, sowohl um ein beliebtes Totschlagargument und somit auch um eine der größten Befürchtungen dieses Kainsmal tragen zu müssen (Thema: Aushandlung und Verhandlung/Übersetzung von CSR im Unternehmen). Ketzerisch gesprochen bleibt dann aber nur die Frage: „Wie können wir unsere Agenda verbergen, wenn wir sie offenbar nicht erklären können?“. Das hier nicht alle Kollegen auf derselben Welle unterwegs sind, war, wie schon in der ersten Beobachtung am Beispiel des Vertriebs, sichtbar. Auf die Frage, ob denn der Vertrieb, die Geschichte von NH erzählen könnte, wurde geantwortet: „Der Vertrieb hat einen anderen Ansatz, der sieht Prozessvereinfachungen und Verschränkungen - dass der Mitarbeiter vor Ort Policierungen machen kann. Den Weg werden wir weiter gehen, der energieeffiziente Bildschirm ist da zweitrangig.“ Ein gutes Beispiel für die innerbetriebliche Aushandlung und das unterschiedliche Sensemaking, denn hier werden genau die beiden Pole „Wirtschaftlichkeit = Verkauf = Policierung“ und das „Ökologische = Strom sparen“ gegeneinander in Stellung gebracht oder zumindest klar gewertet und im Falle der Ökologie auch sprachlich bewusst banalisiert (Prozess und Aushandlung von NH). Wenngleich sich auch in gewisser Weise hier ein Wandel zeigt, der aber in der Kommunikation und, wie eben gesehen, im Bild von NH bei den FK und MA noch nicht durchgesetzt hat. So erzählt der Vertrieb ebenfalls:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Aber insgesamt sind die nachhaltigen Produkte und die Nachhaltigkeitsaspekte schon wesentlich, damit konnten wir auch neue Argumente mitliefern und da konnten wir auch auf der Partnerseite punkten.“ Rückfrage des Autors: „Dann ist doch die alte Geschichte „dadurch verkaufen wir keine Versicherung mehr“ nicht mehr gültig, oder?“ Antwort weiterer Kollegen: „Genau, dass war eher 2011 - mittlerweile hat sich das eher verbessert, weil wir auch nicht mehr nur als die Ökoapostel rumlaufen (SM-Tradition/Story/Metapher), sondern auf die drei Säulen abstellen soziale, ökologisch, ökonomisch. Dann tut es auch nicht mehr so weh, als wenn wir nur mit ökologischen Themen kommen und die nehmen ja auch unsere Erfolge war, die Auszeichungen etc., auch übers Intranet.“ Auch wenn, oder gerade weil, die konkrete Bestätigung der ökonomischen Wirksamkeit in der internen Kommunikation (Sensegiving) fehlt, zeigt sich klar die Wichtigkeit und auch Wirkung der externen Bestätigung, da, ganz in der Welt der ApostelMetapher geblieben, es der Prophet im eigenen Land offenbar eher schwer hat, weshalb diese Themen in der internen Kommunikation zwar mit Vorsicht anzuwenden sind, aber andererseits auch wirkungsvolle Hilfen gegen Totschlagargumente sein können. Und auch der NH-Beauftragte bestätigt noch einmal: „Es gibt aber schon mal Rückfragen zu CO2-Neutralität, wie: „Haben wir denn keine wichtigeren Ziele?“ Deshalb muss man in der Kommunikation auch aufpassen und das gut über die drei Säulen kommunizieren (Narrativ „ganzheitliche CSR“, Handlungstheorie), dass wir auch noch andere Themen haben. So verstehen das die Mitarbeiter besser.“ Womit sich die Fixierung auf die fast gebetsmühlenartige, formelhafte Kommunikation in den offiziellen Dokumenten erklärt (vergl. 6.3.).

6.4.1.3 Beobachtung 3, Sitzung zur Vorbereitung der Reporting-Sitzung mit dem Ressortvorstand und dem Vorstandsvorsitzenden Die dritte beobachtete Sitzung wurde vom Umweltmanagement-Team dazu verwendet die jährliche Reporting-Sitzung mit dem VV vorzubereiten. Insofern wurde hier der Schwerpunkt darauf gelegt, die dann zu berichtenden Erfolge und die damit verbundenen Argumentationen abzustimmen. Zentrales Thema war auch hier die Kommunikation rund um das Jahresthema „CO2-Neutralität“ und „CO2-Kompensation“.

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Zunächst wurde dann die Strategie bei der Kompensation diskutiert, die bereits vogestellt wurde: NH-Beauftragter: „Wir wollen eine solide und fachlich auch richtige Kompensation (Handlungstheorie, Paradigma), nicht wie Wettbewerber uns freikaufen mit einer einmaligen Baumpflanzaktion, aber die Kosten sind natürlich der andere Faktor. […] Die neue elektronische MA-Zeitung wird das Thema auch aufnehmen, wie auch damals die MA-Zeitung 2012, denn die haben wohl viele inzwischen vergessen oder nicht gelesen. Im April kommt dann der Artikel zur Reduktion und dem Ausgleich von CO2, mit Einzelbeispielen unterlegt. In der zweiten Ausgabe (Print) kommt dann das gesamte Thema Kompensation, wie das Klimaschutzprojekt aussieht etc., denn das macht Sinn das serienmäßig zu begleiten, weil das zum Teil auch wirklich schwierig ist, man sieht ja, wie die ganzen Themen gelesen werden, vielleicht mal die Überschriften und so, aber man sollte den Gesamtaufbau wenigstens einmal mal sehen.“ Hier sieht man, dass es offenbar als MA sehr gut möglich ist, der gesamten Kommunikation aus dem Weg zu gehen und dass der Eindruck, wie er ja auch in der Dokumentenanalyse entstand, dass das Thema allgegenwärtig ist, aus MA-Sicht keineswegs so sein muss, wenn für einige der nächst zurückliegende größere kommunikative Anker 2012 die MA-Zeitschrift war, also vor beinahe fünf Jahren.169 Zur Wichtigkeit der Kanäle: NH-Beauftragter: „Bitte, wenn die Dinge erscheinen, auch die elektronische MAZeitung, die ist keine Pflichtlektüre, man muss sich aktiv anmelden dazu, mein letzter Stand sind ungefähr 1000 Anmeldungen, gegenüber 4,5 TSD bei der Printausgabe. Bitte nochmal Werbung machen in den Bereichen, auch den Artikel und dann auch hinweisen, wie man sich dort anmelden kann.“ Und weiter: „Ich finde es ganz wichtig zu zeigen, was wir in der Zeit gemacht haben, auch um das Team hier zu rechtfertigen.“ Ein weiterer Faktor ist erneut, der Druck dem ökonomischen Anspruch (Rahmenbedingung) zu genügen: NH-Beauftragter: „Bitte bringt genau diese Dinge [Kollegen hatten zuvor Probleme bei der operativen Umsetzung benannt, die außerhalb des eigenen Einfluss liegen, Anm.d.V.] für die nächste Sitzung mal auf Folien, auch diese Probleme, mit denen wir

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Das Thema war dort in einer Sonderausgabe verankert (Dok-27). Zwischenzeitlich ist das Thema aber durchaus auch immer wieder Bestandteil der MA-Zeitung.

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kämpfen (SG). […] Wir haben bei den ganzen Maßnahmen ja auch immer wieder gesagt, dass wir auch wirtschaftlich bleiben wollen, da müssen wir drauf achten, der Kostendruck ist da. (SG, Premise Control).“ Woraufhin der NH-Beauftragte deutlich machte, dass hier die CSR-Kommunikation absolut glaubwürdig und nachprüfbar sein muss: „Wenn wir was nach draußen geben, dann muss das auch passen (SG, Handlungstheorie, Paradigma) und da muss ich oder ein anderer auch nach einem Jahr reinschauen können und sagen können „Vorstand, so und so sieht es aus“, ich lass da nicht locker.“ Hier wird auch deutlich, wie wichtig eine zentrale Kontrollinstanz und Verantwortliche für den komplexen CSR-Prozess und auch die kommunikativen Entscheidungen (Rahmenbedingung, Struktur) sind. Mit Blick auf den kommenden NH-Tag wurde dann vorgestellt, dass der VV und Beirat nun wie geplant eine Grundsatzrede halten werden: „Der Vorstand wird auch mal einen gesamten Überblick geben, [...] Man sieht nur hier eine Maßnahme, dort eine Maßnahme, aber dass wir insgesamt so breit aufgestellt und so super sind, sieht keiner, weiß keiner und das ist falsch und ich bin froh, dass wir das jetzt geschafft haben. […] Es kam ja schon häufiger der Hinweis, machen sie doch auf der Belegschaftsversammlung oder so mal was, aber da bleiben solche Dinge natürlich auf der Strecke, außer, dass man vielleicht eine Folie zu den Zahlen auflegt, wenn man gute Verbräuche hat.“ Das Zitat fasst den aktuellen Stand der Institutionalisierung und auch der Herausforderungen in der internen Kommunikation sehr gut zusammen. Und weiter: „Auch, dass einer von uns mal was zeigt und auch die CO2-Bilanz mal zu erklären, mal Gesicht zeigen, das haben wir in den letzten Jahren nicht so gemacht, das möchte ich jetzt einfach gern mal machen.“ Hier ist es durchaus bezeichnend, dass dies schlussendlich nicht stattgefunden hat. Nach weiteren Diskussionen, vor allem um die konkrete Kommunikation des Scopes der Kompensation führt die Diskussion dann nochmal zu der Mitarbeiterkommunikation u.a. zum Themenbereich Energie sparen, die noch einmal sehr aufschlussreich ist und hier gekürzt wiedergegeben wird: „Noch immer machen Kollegen nicht das Licht aus, wenn draußen die Sonne scheint“, [Zustimmung], Vorschlag Energiebeauftragter: „Wimpel auf Bildschirm, für den, der sich darum kümmert.“

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„Ich habe manchmal auch das Gefühl, die Leute machen das Licht nur an, um einen zu ärgern.“ […] Wir haben das diskutiert, ob wir Lichtbeauftragte einführen, das Problem ist, da gibt es richtig Ärger.“ Kurze SM-Story: „Ein Kollege macht das Fenster immer auf Kipp, was ich da schon an Studien und Hinweise geschickt habe, das bringt nichts. Ich habe eine andere Kollegin, die hat bei hellem Tag immer Licht an und sagt zu mir: „Das brauche ich für mein persönliches Wohlbefinden.“ Allgemeine Diskussion darüber, dass Kollegen oft nicht mitziehen, NH-Beauftragter erzählt, dass der Ressortvorstand durch die Bereiche geht und Licht ausmacht: „Wenn es solche Kollegen gibt, den Vorstand anrufen (lacht), das ist das Einzige was zieht.“ NH-Beauftragter: „Wir haben auch schon mal mit Azubis überlegt, ob wir abends nicht mal rumgehen und mit Post-Its alles markieren, wer auf Standby ist, Fenster auf Kipp etc. Aber wir haben es ohnehin schon schwer gehabt mit dem Team hier insgesamt (SM-Tradition, Identität) und dann noch so eine Aktion?“ So kam man zu dem Schluss, dass man dennoch diese Dinge immer wiederholen muss, sensibilisieren etc.: NH-Beauftragter: „Ich habe die Diskussion schon tausendmal geführt, Nachhaltigkeit bei der Einführung für neuen Mitarbeiter oder Azubis einzubinden: „Macht doch mal eine Folie dazu.“ „Ach wir haben schon tausend andere Themen.“ Dabei wären gerade die neuen Mitarbeiter gut als Multiplikatoren, denen geht doch der Stift, wenn die hier anfangen, natürlich halten die sich daran und vielleicht kriegen die auch noch die alten Hasen motiviert.“ Daraus entspann sich eine Diskussion, ob und wie der Umweltratgeber in der internen Kommunikation eingebunden ist und was drin steht, weil auch ein Kollege aus dem Umweltmanagement-Team hier nicht informiert war: NH-Beauftragter „Siehste, nicht mal Du weißt das und Du arbeitest in dem Bereich (lachen). Wie oft guckt man da rein, genau das ist das Problem.“ Dieser sehr kurzweilige Austausch von Anekdoten zeigt zum einen, wie wichtig Geschichten für das gemeinsame Storytelling dieses Teams sind, zum anderen auf der operativen Seite, dass es kommunikativ sehr viele Sackgassen gibt, wenn CSR-Kommunikation allein zum Erfüllungsgehilfen einer Checklisten-CSR wird, die es ja für bestimmte Ziele auch geben muss. Im Abschluss der Sitzung ging es dann noch einmal darum, die gemeinsame Argumentation abzustimmen:

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NH-Beauftragter: „Jeder Bereich stellt vor, was er gemacht hat, kurz und knapp, nicht wie ich Euch heute wieder (lachen). […] Wir sollten immer zeigen, dass wir wirtschaftlich sind als Team. (Premise Control, Handlungstheorie).“ Auf die Rückfrage des Autors, ob und warum die MA nicht das große Ganze beim Thema CSR sehen: „Das große Ganze wird noch nicht so wahrgenommen“ Und: „Da muss man eben was dafür tun. […] Man muss eben auch lesen, wer nicht ließt, der kann sich kein Bild machen.“ „Wenn die Infos zu NH an die Kollegen gehen, dann meist in Form einer Broschüre, die lesen die Leute schon mal nicht aktiv, die werden nicht aktiv damit konfrontiert. Beim NH-Tag ja, da gehen die Interessierten hin. Eine Idee wäre bei neuen Produkten geht eine Kollegin in die Teambesprechung rein, dass kann der NH-Beauftragte nicht immer machen, aber das würde sicher helfen.“ „Wir haben das damals alles intensiv diskutiert und mehr oder weniger verworfen, denn das Kernproblem ist, dass der Einzelne nur sehr wenig beitragen kann, Licht aus, Fenster zu, das ist es schon und damit rumzugehen, das wurde auch verworfen, weil das ist nicht das Hauptgeschäft des Unternehmens. Hier gehts um Abschlüsse und Geschäft.“ Die Bemerkungen sind insofern bemerkenswert, da sie viele Fragen aufwerfen. Ist das Thema mit der Strategie verbunden oder doch vom Hauptgeschäft getrennt? Geht es hier darum, wie das Unternehmen sein Geld verdient, oder doch nicht? Ist das Konzept, dass MA wenig beitragen können, die einzig mögliche Konzeption von CSR? Wieso wird mehr persönlicher Kontakt verworfen, wenn es doch scheinbar die einzige Lösung ist? Auf die Nachfrage des Autors, ob NH in den Teameetings ein Thema ist: „Nein.“ - Rückfrage Autor: „Es gibt also auch keine selbstständigen Diskussionen?“ Antwort: „Als wir angefangen haben, haben wir mit Umwelt angefangen. Wurden als Umweltpropheten gesehen, im Sinne von „da kommt der Vorstand und macht Licht aus“ - Aktionen ohne Sinn und Verstand, die für den Mitarbeiter nicht nachvollziehbar waren. Dann hatte das so einen negativen Touch. Nachhaltigkeit wurde auch als Begriff mal diskutiert, das hat sich erledigt. Wir kommen aus der negativen Rolle der Wahrnehmung, wir haben jetzt drei Säulen, und auch andere Aktionen, wie die Rest-Cent-Spende, da machen 800 Leute mit, das hat schon was Positives. Die Leute sind schon motiviert und nehmen das auch wahr, wenn was passiert, es sind vielleicht immer dieselben, aber ich würde sagen der NH-Tag wird auch besucht. Ich denke

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schon, dass die Mitarbeiter heute mehr mit dem Begriff Nachhaltigkeit anfangen können in Bezug auf unser Unternehmen als damals, als es aus der Umweltecke kam, heute ist es was Unternehmerisches. “ Da die Meetings des Umweltmanagement-Teams natürlich auch eine soziale Funktion haben und eine gemeinsame Sensemaking-Situation darstellen, ist es bei solchen Aussagen schwer zu beurteilen, welchen Anteil hier die Selbstvergewisserung und Motivation hat. Mit Blick auf die gesamte Wahrnehmung im Lauf der einjährigen Datenaufnahme scheint dies in jedem Fall eine Rolle zu spielen. So ist die obige Aussage ja auch keine überbordend positive Sicht und ein positiver Trend in der Wahrnehmung und eine zunehmend differenzierte Haltung der MA scheint auch noch aus den gesammelten Daten erkennbar. Aus Sensegiving-Sicht zeigt sich aber auch, wie wichtig die Phase des Re-Visioning ist, da zugespitzte symbolhafte Handlungen, die als Signaling eingesetzt wurden, wie „Vorstand macht das Licht aus“, eines umfassenden kommunikativen Kontextes bedürfen und es ausreichend Gelegenheit geben muss für MA hier auch Fragen stellen und Zweifel und Kritik äußern zu dürfen, bevor sich im Unternehmen ein zu großer informeller Widerstand aufbaut, der am Ende dazu führt, dass diese Handlungen, die ja zweifelsohne nicht ohne Sinn und Verstand waren, als genau solche angesehen werden.

6.4.1.4 Beobachtung 4 - Reportingsitzung mit dem Ressortvorstand und Vorstandsvorsitzenden Die Sitzung diente der in Beo-3 vorbereiteten Berichterstattung gegenüber dem VV des Unternehmens. Aus kommunikativer Sicht war diese Sitzung weniger ergiebig, als die sonstigen Meetings dieses Gremiums. Im Wesentlichen wurden die vorbereiteten Präsentationen vorgetragen, so dass sowohl Inhalt als auch Argumentation bereits in den vorangegangenen Sitzungen eingeführt wurden und es kaum zu neuen Diskussionen kam, weil der Schwerpunkt eben auf dem Reporting lag, was natürlich auch bereits eine interessante Information ist. Somit lassen hier auch Informationen zum innerbetrieblichen Aushandlungs- und Übersetzungsprozess und den Rahmenbedingungen des Sensemaking herauslesen bzw. bestätigen, wie der Umstand, dass hier auf der offenen Bühne eher geprobte Stücke aufgeführt werden und kein offener Diskurs oder Meinungsbildung angestrebt wird. Nach kurzer Begrüßung des Vorstandes übernahm der NH-Beauftragte die Sitzungsleitung, bemüht sich aber, wie in den Sitzungen zuvor, sofort das Signal zu senden, dass es sich hier um eine kollektive Aufgabe handelt:

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„Ich sitze ja heute nicht vorn und so wollen wir das auch handhaben, denn wir sind alle Hauptakteure, alle Bereiche arbeiten daran, dass wir CO2 neutral werden.“ Hier wird erneut sichtbar, dass es, bei aller Harmonie und auch Kollegialität, die man dem Umweltmanagement-Team mit Sicherheit nicht absprechen kann, dennoch selbst in dieser Runde nicht einfach ist den Modus „der NH-Beauftragte ist der Haupttreiber“ abzulösen, was für den gesamten CSR-Prozess sicher zumindest nicht förderlich ist. In der Präsentation (Dok-6) wird insgesamt ein großer Wert auf die ökonomische Wirksamkeit der Maßnahmen gelegt (vergl. Beo-3 „das Team rechtfertigen“), was sich auch sprachlich, z.B. in diesen Formulierungen widerspiegelt: „Jetzt kommt erst mal was Schöneres (Folie 10, Einsparungen in Euro bei Fernwärme etc.). Man sieht, da steht auch ein bisschen Geld dahinter, wir haben nämlich einen sechsstelligen Betrag eingespart, was man auch sehr schön weiter kommunizieren kann.“ Der VV nimmt diesen Ball, in einer seiner wenigen Interventionen der Sitzung, sofort auf, ein Grund könnte sein, dass auch er offenbar die Vorurteile in der Belegschaft kennt, ein weiterer Grund, dass er damit das Primat der Ökonomie nochmal bekräftigen möchte. In jedem Fall ist auffällig, dass die beiden einzigen Interventionen genau zu diesem Thema kommen: „Das ist ein wichtiger Hinweis (SM-Inhalt/Premise Control, SM-Treiber/Erwartung), wir reden ja immer wieder von den Einsparungen, da würde ich es auch für geboten halten, dass wir da die eine oder andere Zahl auf der Belegschaftsversammlung kommunizieren. Und wenig später, als es um die Schwierigkeiten bei der Reduktion und Messung bestimmter Verbräuche geht: „Es ist ja schon mal zu begrüßen, dass solche Kriterien inzwischen überhaupt erhoben und geprüft werden, früher war das nicht möglich, aber das hat natürlich irgendwann natürliche Grenzen, die das ganze wirtschaftlich nicht mehr vertretbar machen.“ Interessant ist hier vielleicht auch noch die sprachliche Wahl der „natürlichen Grenzen“, die hier ggf. auch bewusst die Nähe zu einer naturgesetzlichen Mechanik herstellen und damit auch klar signalisieren, dass es sich auch nicht lohnen würde darüber zu diskutieren. Im weiteren Verlauf wird von den Beteiligten dann auch noch einmal verstärkt auf den externen Zuspruch hingewiesen (Lob auch aus der Landespolitik) und erste Erfolge

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unter dem Motto „sensibilisieren statt bevormunden“ hingewiesen („der Außendienst sieht das Thema Digitalisierung und Nachhaltigkeit auch schon“) und auf die gute Platzierung im Internet hingewiesen, mit dem Hinweis: „Da wollen wir noch mehr machen, im Suchmaschinenmarketing, um darüber auch mal mehr Geschäft zu schreiben.“ Zudem auch noch der Hinweis auf die auch hier bereits genannte Kreislaufgrafik (Dok-6, Folie 39), die „zeigt, dass wir neben den sozialen Belangen, immer auch die Wirtschaftlichkeit auf dem Schirm haben, das bildet auch die Einkaufsrichtlinie ab, da schließt sich der Kreis und das zeigt dann auch die Grafik.“ Damit war der Nachweis der wirtschaftlichen Sichtweise eine der zentralen Aussagen dieser Sitzung, wie sie auch Bestandteil des Narratives „CSR als Wettbewerbsvorteils“ ist und das Thema insgesamt eher einseitig ausrichtet. Das Schlusswort des VV viel dann auch entsprechend motivierend aus: „Nein [auf die Frage, ob es noch Fragen gäbe, Anm.d.V.], außer herzlichen Dank zu sagen, es war ja eine sehr umfassende Präsentation, die die gesamte Bandbreite der Aktivitäten hier dargestellt hat, ich finde da sind wir einen tollen Schritt weitergekommen. Das ist ja schon sehr beeindruckend, wenn man jetzt sieht, hier beim Thema Nachhaltigkeit ganz oben zu stehen. Und in der Tat nimmt man ja nicht so viele Gesellschaften überhaupt war, die sich dem Thema zuwenden und schon gar nicht so umfassend, wie wir das machen (Narrativ „CSR-Leader“, SM-Treiber/Manipulation). Also in sofern großes Lob, ich finde das ganz toll.“ Damit hat das Meeting seine intendierte Aufgabe erfüllt und es war auch deutlich spürbar, dass es hier nur in begrenztem Umfang die Idee war, wirklich in Diskussionen zu gehen.

6.4.1.5 Beobachtung 5 Workshop Mitarbeitermobilität In diesem Workshop wurde gemeinsam mit dem Ressortvorstand die weitere Vorgehensweise bei der vom NH-Beirat gewünschten Reduzierung der CO2-Bilanz bei der Mitarbeitermobilität besprochen. Diese Sitzung wurde durch das Meeting der Beobachtung 2 (Beo-2) vorbereitet, so dass sich hier, ähnlich der Sitzung mit dem VV inhaltlich und kommunikativ nur begrenzt neue Blickwinkel ergeben haben. Was auch daran gelegen haben mag, dass die Datenbasis für die Diskussion in einem Handout, ausgehend von den Erkenntnissen aus dem vorbereitende Workshop zusammengefasst wurde (Dok-2) und welches für die gesamte Diskussion und das intendierten Sensemaking bereits einen sehr engen Rahmen gesetzt (begrenzte Änderungsmöglichkeiten, Lösung digitale Prozesse) und bereits, wie dann auch mehrfach

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

aufgenommen, ein strategisches Lösungsprinzip ausgegeben (Sensibilisierung) hat. Zur internen CSR-Kommunikation hieß es dort: „Kommunikation im Intranet: Die bestehenden Angebote werden im Intranet zwar kommuniziert, z.B. im Umweltratgeber, sind den Mitarbeitern aber nicht unbedingt präsent. Die Lösung könnte ein neues Mitarbeiterportal sein, das eine bessere Auffindbarkeit von Informationen sicherstellt. Die Abteilung Personal arbeitet derzeit an einer Lösung. Bei Realisierung soll auch die Mitarbeitermobilität (Alternativen zum Auto) stärker betont werden.“ „Sensibilisierung statt Bevormundung: Die an dem Workshop beteiligten Mitarbeiter waren sich einig, dass Ärger mit Mitarbeitern durch drastische Maßnahmen, wie eine deutliche Erhöhung der Parkhausgebühren vermieden werden soll. Es sollte aber sensibilisiert werden. Die zuständigen Mitarbeiter werden weiterhin neue Möglichkeiten wie Sharing, Reisetools oder Apps auf Anwendbarkeit prüfen. [...] Da derzeit keine detaillierten Daten über die Emissionen der Arbeitswege vorliegen, sollte eine Detailabfrage erfolgen. Diese Abfrage sollte in ca. zwei Jahren nochmals durchgeführt werden, um Veränderungen erfassen zu können. Gleichzeitig dient diese Abfrage der weiteren Sensibilisierung. Da in diesem Jahr weitere Mitarbeiterbefragungen geplant bzw. angedacht sind, erfolgt eine Absprache untereinander.“ In der vorbereitenden Unterlage erneut zu erkennen, dass es sich hier auch für die interne Kommunikation um ein heikles Thema handelt und die notwendigen Einschränkungen der Mobilität der Mitarbeiter direkt und massiv in die Komfortzone der MA eingreifen würden. Zu Beginn wurde noch einmal die schwierige Ausgangslage durch den Ressortvorstand zusammengefasst, aber auch deutlich gemacht, dass die Anforderungen des NHBeirates ernst genommen werden sollen. Interessanterweise begann die Sitzung auch mit einer Geschichte des Vorstandes, der durch ungünstige Zugverbindungen regelmäßig zusätzliche Stunden auf dem Bahnhof verbracht hat, als er noch mit Bus und Bahn pendelte. Und auch andere Teilnehmer stimmten ein in diesen Kanon, so dass auch schnell klar war, dass sich die Runde eigentlich einig ist, dass es zum Auto bisher keine vernünftige Alternative gibt und auch keiner der Teilnehmer eine andere Mobilitätsform nutzt, so dass im Sinne der Sensemakinginhalte bereits bestimmte Handlungsweisen als sowohl rational, wie auch akzeptiert gesetzt waren.

Analyse der Beobachtungen

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Kommunikativ blieb das Kernthema „wir wollen sensibilisieren, nicht bevormunden“ und die Feststellung: „Wir möchten andere Kommunikation auf die Beine stellen. Was wir jetzt bieten kennt keiner und findet keiner. Personal überlegt gerade hier auch was zu machen [Informationsportal, vergl. Beo-2].“ Und: „Wir brauchen eine zentrale Kommunikation, wo alles drinsteht und müssen das dann am Köcheln halten und bewerben und Multiplikatoren gewinnen und das dann in der MA-Zeitschrift bringen oder auch Infotage dazu machen, immer wieder ausprobieren, stärker sensibilisieren.“ Auf die Rückfrage des Autors, was denn die mögliche Motivation der MA für einen Umstieg sein könnte wurde geantwortet: NH-Beauftragter: „Spass an neuen Technologien muss dabei sein.“ Von einem anderen Kollegen: „Geld ist wichtige Motivation, Nachhaltigkeit ist kein Grund“, was vom Ressortvorstand bekräftigt wurde: „Das muss sich rechnen, die meisten denken sehr materialistisch, (Premise Control, Anm.d.V.) wir müssen eine Win-Win-Situation (SM-Handlungstheorie) schaffen.“ Das rationale Menschenbild und die ökonomisierte Sichtweise sind an verschiedenen Stellen zu finden und fungieren hier sehr deutlich auch als Premise Control, als Wortschatz des Unternehmens und damit Kontrolle dritter Ordnung, die festlegt, wie Dinge hier gesehen werden. In der Summe war der Workshop thematisch zwar nicht neu, aber es war gut zu sehen, was passiert, wenn ein CSR-Thema tatsächlichen Wandel und auch deutliche (einschränkende) Verhaltensänderungen bedeutet und wie stark hier bestimmte Sensemaking-Muster greifen, die einerseits bestimmte Rahmen setzen, wie „beim Auto hört der Spass auf“, aber auch auf der Lösungsseite im Team sehr schnell, zum einen diese Lage antizipiert wird und bestimmte Lösungswege nicht mal mehr in Betracht gezogen werden, was auch zum Gutteil professionelle Intuition auf Basis von Erfahrungen zurückzuführen sein mag, aber auch bestimmte Treiber des Sensemaking, wie eben Argumentation vollkommen unterdrückt. Insofern wäre das Projekt für eine weitere Studie (Längsschnitt) sicher ein sehr spannendes Thema für weitere Forschung.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

6.4.1.6 Beobachtung 8, Jahresabschlussmeeting des Umweltmanagement-Teams mit Ressortvorstand Die letzte Beobachtung des Umweltmanagement-Teams im einjährigen Beobachtungszeitraum fand Ende des Jahres 2016 statt, nach einer für das Thema Nachhaltigkeit wichtigen Veranstaltung, die der Autor ebenfalls als Gast besucht hat. Dabei handelte es sich um eine Veranstaltung der externen Kommunikation, bei der Geschäftspartner des Unternehmens zu einem Businessabend eingeladen wurden, der diesen die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens erläutern sollte, vor allem durch eine Rede (angelehnt an den NH-Tag) durch den Vorstandsvorsitzenden. Der Abend war sehr gut besucht und auch im Erleben des Autors mit sehr gutem Feedback seitens der Gäste bedacht. Im Wesentlichen diente das hier beobachtete Meeting dazu, das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen und erste Schwerpunkte für das kommende Jahr zu setzen, so dass sich Teile der Diskussionen z.T. stark mit der operativen Umsetzung und auch mehr mit der externen Kommunikation befasst haben und hier dann ausgespart werden. Der Ressortvorstand eröffnete das Meeting mit einem Feedback zum Businessabend: „Die Tatsache, dass wir uns hier nachhaltig aufstellen und das Thema auch ganz gut vermarkten, tut dem Unternehmen wohl ganz gut. Wir kriegen auch sehr viel positives Feedback, auch von anderen Häusern und wenn ich an den Businessabend denke, wo wir uns auch als nachhaltiger Versicherer präsentiert haben gegenüber den Unternehmen mit denen wir arbeiten, muss ich sagen, dass war auch ein sehr positives Feedback, was man da erhalten hat. [...] Das hat auch direkte Nachwirkungen gehabt, ein Unternehmen hat sich das direkt auch angeschaut und will da mehr machen und gefragt, wer hier Ansprechpartner ist. Ich habe dann ihren Namen genannt (anonymisiert, NH-Beauftragter), dass Sie unser grünes Gewissen hier sind und die werden sich melden.“ (SG-Story). Und auch einige Medien kommen offenbar auf das Unternehmen zu: Vorstand: „Außerdem kam das Radio auf uns zu, zum Thema „papierarmes Büro“, die sind dann auf unser Unternehmen gestoßen (SG-Story). […] Also das sind einfach so Punkte, da müssen wir kein Marketinggeld in die Hand nehmen, da werden wir angesprochen auf Dinge - das ist das positive an der Stelle, das ist kostenloses Marketing (SG-Frame), was wir bekommen, das ist glaube ich schon eine positive Sache (SMInhalt/Premise Control).“

Analyse der Beobachtungen

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Mit einem Partner wurde auch besprochen einen eigenen NH-Fonds aufzulegen: „Wir sind zwar überzeugt, dass das im Vertrieb nicht der Renner wird (SG-Frame), aber wir sind, glaube ich, unvollständig aufgestellt, wenn wir in der Außenwirkung das nicht haben, wo nicht unser Name draufsteht.“ Zudem wurde das Unternehmen erneut für einen Nachhaltigkeitspreis vorgeschlagen: „Nun ja, wie man sieht ganz erfreuliche Nachrichten und wir werden wahrgenommen. Insofern auch an dieser Stelle herzlichen Dank an das Team, hier werden gute Ideen entwickelt und das nächste Thema ist das Thema Mitarbeitermobilität ein wesentliches, das ist auch nochmal im NH-Beirat ein großes Thema gewesen, die werden den Knochen auch nicht so lange loslassen, bis wir da was machen. Aber ich finde das ja auch gut, dass die kritische Fragen stellen, dafür haben wir ja auch einen Beirat, die müssen auch mal den Finger in die Wunde legen.“ Hier bedient der Vorstand eine ganze Reihe der bereits bekannten Narrative („CSRLeaders“, „CSR-Inspirators“, „ganzheitliche CSR“ etc.) und liefert dazu auch konkreten Geschichten, die in der Form auch geeignet sind, weitergetragen zu werden. Nach diesem Part übernimmt der NH-Beauftragte die Gesprächsführung und nimmt als erstes Bezug auf den Nachhaltigkeitstag und das Kernthema des Jahres, die CO2-Neutralität und Kompensation: „Keiner hat was Negatives dazu gesagt, unsere Kompensationspartner waren auch beim NH-Tag und der Vortrag kam auch gut an, obwohl die Teilnehmerzahlen mit 25 Leuten schon etwas schade war. Ein Feedback war, dass wir das Video nicht genug eingesetzt haben170 (Dok-115, Dok-116) und das es auch zu langweilig gewesen ist [fragend in die Runde, Anm.d.V.]? Es ist halt eine Doku, wie kriegt man da Pep rein? […] Das ist halt die Schwierigkeit, wir hatten auch keine Möglichkeit, das Video einzusetzen auf Veranstaltungen, das ist alles so eng durchgetaktet, was schade ist, weil der Film schon interessant ist.“ Nach dem Vorschlag eines Teilnehmers, ggf. über eine Comic-Umsetzung nachzudenken: NH-Beauftragter: „Wir denken über neues Video nach und da waren wir schnell weg von Comics. Es muss stärker emotionalisiert werden und wir sind gerade dabei

170

Das Video lief den gesamten Tag über in Sichtweite der Hausmesse im Loungebereich der Cafeteria auf einen größeren Screen, ohne Ton.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

das zu machen und es wird eher ein Imagefilm. […] Wenn die Themen nicht brennen, dann interessieren sich die Leute auch so nicht dafür.“ Der Konflikt zwischen einerseits durchaus hohen Ansprüchen aus der Mitarbeiterschaft zur internen CSR-Kommunikation auf der einen Seite und dem gleichzeitig eher geringen Interesse bzw. schwierigen Aktivierung zieht sich im Grunde durch alle Beobachtungen hindurch. Danach rückte bei der Besprechung immer wieder das nächste große Thema „Mitarbeitermobilität“ ins Zentrum, wobei zunächst gesagt wurde, dass die zunehmende Nutzung von virtuellen Konferenzmöglichkeiten unter dem Schlagwort „intelligente Reisevermeidung“ sehr gut bei den Mitarbeitern ankommt und die Mitarbeitern hier mitunter auch selbst entsprechende Tools einfordern, auch wenn ggf. nicht allein aus Gründen der Nachhaltigkeit. „Wenn ich das sehe, wie wir 2012 diskutiert haben, Schlagwort war „intelligente Reisevermeidung“ (Sensegiving, Sensemaking-Inhalt), dann ist das schon was anderes, ich meine Dienstreisen wird es auch in Zukunft geben, aber das ist dann genau der Weg, Videokonferenzen und so weiter zu bieten und jetzt wird es schon gelebt, also das ist schon innerhalb von vier Jahren wirklich gut.“ Da Reisekosten in vielen Unternehmen ohnehin immer ein Gegenstand der Optimierung sind, hat das Sensegiving über die Formulierung der „intelligenten Reisevermeidung“ ggf. einen leichteren Stand, als andere NH-Bereiche, zumal hier auch klar das Signal der Angemessenheit gesendet wird und einen Rahmen (Intelligenz), den auch in der Regel kein Mitarbeiter verlassen möchte. Die Formulierung fungiert hier im Sinne eines Sensemaking-Inhalts einerseits als Vokabularium der Arbeit (Paradigma), weil es hier den Rahmen für bestimmte Routinen sichtbar illustriert und andererseits auch eine Handlungstheorie, in Sinne: „Wenn überregionale Zusammenarbeit, dann intelligent Reisen vermeiden“, etabliert. Hierzu wurden dann auch die ersten Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (Beo-5) genannt, diskutiert, die einen Auftakt zu einem Forschungsprojekt mit einem externen Dienstleister bildet, der das Thema für das Unternehmen untersuchen soll. Einige Ergebnisse wurden auch auf der am selben Tag stattgefundenen MA-Versammlung kurz vorgestellt und damit auch das Signal gesendet, dass hier in den nächsten Monaten das Thema auf die Agenda kommt, wozu die Reaktionen wohl auch neutral bis positiv waren. Hierbei kam erwartungsgemäß heraus, dass das Auto im Zentrum der Mobilität steht, weil vor allem zeitlich deutlich längere Arbeitsweg befürchtet werden. Das Projekt soll nun u.a. klären, ob dies in der Tat so wäre.

Analyse der Beobachtungen

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NH-Beauftragter: „Wissen die Leute denn wirklich, dass sie mit der Bahn so viel länger brauchen oder haben sie es vor zehn Jahren mal ausprobiert und denken, das ist auch noch heute so, das werden wir jetzt konkret im Forschungsprojekt mal untersuchen, wie genau die Arbeitswege wären.“ Und dann ergänzend, der für die interne Kommunikation interessante Hinweis: „Diese Info haben wir auch ganz bewusst nicht weitergegeben, wir wollen nicht, dass da einer was reininterpretiert von den Mitarbeitern.“ Hier zeigt sich, dass sich das Unternehmen noch klar in der Phase des SensegivingSignaling befindet. Es werden über einzelne Bemerkungen, Hinweise, vereinzelte Folien Signale an die Belegschaft gesendet und vorsichtig erste Impulse aufgenommen und Reaktionen beobachtet - aber es wird noch als zu früh eingestuft hier eine offene Diskussion oder gar ein gemeinsames „Re-Visioning“ vorzunehmen. Schlusspunkt des Meetings bildete dann die Verabschiedung eines langjährigen Umweltmanagement-Teammitglieds. Hier wurde durch die Dankesworte des Vorstandes nochmal das gemeinsame Sensemaking und die Bildung der „kollektiven“ Story des Teams gut deutlich. „Sie waren von Anfang an dabei und wir sind, denke ich, ein ganzes Stück weitergekommen, der Vertrieb [wo der Kollege vorher beschäftigt war, Anm.d.V.] ist sicher nochmal ein Riesenthema, [...] und ich erinnere mich auch noch am Anfang haben die mächtig gemosert. Ich weiß, ich war mal auf einem Meeting und habe mal die ersten Ideen vorgestellt da draußen, da hat mir dann ein Kollege gesagt: „Welcher Quatschkopf hat sich das denn ausgedacht (lachen)“, aber die Zeiten ändern sich, und ich denke, da ist auch viel Arbeit und Überzeugungsarbeit erforderlich gewesen. “ Hier wird in einer klassischen „Heldenreise“ die Arbeit des Teams dargestellt und der Gemeinschaftssinn und Stolz auf die geleistete Arbeit angesprochen.

6.4.1.7 Zusammenfassung Beobachtungen Umweltmanagement-Team Insgesamt haben die Beobachtungen substanziell auf beide forschungsleitenden Fragen zu Inhalten (RQ1) und Rahmenbedingungen (RQ2) eingezahlt. So war eine der wesentlichsten Erkenntnisse aus den Beobachtungen, dass Strategien und Grundsätzliches zum Thema NH kaum Gegenstand der Diskussionen war, da das Gremium im Wesentlichen zur Koordination der operativen Umsetzung zusammenkommt und strategische Entscheidungen vom Vorstand getroffen und dann auch nicht wirklich debattiert werden - zumindest nicht in offiziellen Meetings.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Es hat sich auch gezeigt, dass es für das Thema offenbar auch noch sehr schwierig ist eine Positionierung im Unternehmen zu finden oder zumindest ist diese aktuelle noch, nach vielen Jahren, ambivalent. Salopp formuliert: irgendwie beschlossen, irgendwie auch wichtig, aber irgendwie auch nicht ganz weit oben auf der Agenda. Themen wie Digitalisierung und Vertrieb scheinen, wie selbstverständlich, um ein Vielfaches wichtiger. Somit sehen alle Beteiligten konstant die Gefahr „zu nerven“, vor allem, weil der Eindruck beim Mitarbeiter da zu sein scheint, das NH ja auch „läuft“ und dort viel passiert. Gleichzeitig aber Einigkeit bei den Mitgliedern des UmweltmanagementTeams herrscht, dass das Thema noch nicht angekommen ist, weil das Ziel eben nicht positive Passivität ist, sondern aktives Interesse und Engagement. Insgesamt mag es sich auch teilweise um selektive Wahrnehmung bei den Teilnehmern handeln, dass die NH-Kommunikation so präsent ist, dass sie möglicherweise nervt, weil man die vielen eigenen Aktionen vor Augen hat und bei fehlenden Feedback möglicherweise vielleicht davon ausgeht, dass dieses Schweigen Missmut bedeutet oder bedeuten könnte. In jedem Fall ist eine gewisse Verunsicherung im kollektiven Sensemaking deutlich zu spüren, die sich vor allem auf das Sensemaking Charakteristikum der Identitätsstiftung bezieht. Die eigene Rolle und der Status im Unternehmen scheint nicht hinreichend gefestigt. Es scheint auch selbst in der Runde nicht bei allen ein tief verwurzeltes Gefühl zu geben, dass das Thema immer von oben, zumindest von einigen Personen, hoch priorisiert wird. Deshalb hat der NH-Beauftragter auch öfter versucht, nochmal zu bekräftigen, dass das Thema ernst gemeint ist. So gilt mit Blick auf die forschungsleitende Fragestellung zu den Prozessen und Rahmenbedingung des Sensemaking aus dieser Beobachtungsreihe heraus die Feststellung, dass grundsätzliche Strategieentscheidung und operative Schwerpunkte im Unternehmen nicht wirklich diskutiert oder in Frage gestellt werden. Diskussion um CSR und CSR-Strategien findet eher in informellen Zirkeln statt und das Sensemaking wird immer wieder sehr stark durch ein dominantes Sensegiving beeinflusst von der Grundidee, dass CSR der Wunsch und die Idee des Vorstandes war, bis zur Themensetzung durch den NH-Beirat etc. Das bedeutet auch mit Blick auf die Treiber des Sensemaking, insbesondere das notwendige Argumentieren, wie es klassischerweise in derartigen Meetings zu finden ist, dass die Sensegiving-Story „wurde uns auf die Fahne geschrieben“ nur wenig Spielraum für abweichende Meinungen lässt, was sich auch mit der generellen Beobach-

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tung verbindet, dass es im Unternehmen, auch aufgrund der sehr starken Unternehmenskultur, einen relativ hoher Harmoniedruck in der „Unternehmensfamilie“ gibt. Hier werden Ansätze von Spannungen und ungeklärten Themen oder auch Störungen, bewusst oder unbewusst, unterdrückt oder über Ausweichmanöver auf informelle Wege gelenkt und zeitlich verschoben - mit, zumindest aus dieser Untersuchung heraus, unklarem Ausgang. Schlussendlich zeigt die Beobachtung, dass der in den Dokumenten beschriebene Status einer Selbstverständlichkeit und hohen Motivation zum Thema aus Führungssicht und aus Strategiesicht sicher korrekt ist, aber in der wirklichen Verankerung, eben Institutionalisierung auf allen Ebenen, noch längst nicht von einer „Mission completed“ gesprochen werden kann - unbeschadet der Tatsache, dass sich das Unternehmen hier auf Basis von Einzelengagement, im Wesentlichen der Teilnehmer des Umweltmanagement-Teams, operativ vorbildlich schlägt, was an sich schon in dieser Kombination eine interessante Feststellung ist und die Frage aufwirft, wieviel Engagement, jenseits der Anweisungs-Compliance tatsächlich für die klassische (Checklisten-) CSR notwendig ist.

6.4.2 Beobachtung 6: Mitarbeiterworkshop Nachhaltigkeit Ziel des Mitarbeiterworkshops war es, in Vorbereitung des Nachhaltigkeitstages des Unternehmens, in der Gruppe Ideen und Vorschläge zu erarbeiten, wie Nachhaltigkeitsarbeit des Unternehmens in einem gezeichneten Bild illustriert werden könnte. Dementsprechend war der Workshop-Raum bereits beim Betreten entsprechend mit einem Flipchart versehen, das vermutlich der ebenfalls anwesende Zeichner gezeichnet hatte mit dem Motto „Willkommen zu Ihrem Workshop - Illustration der Nachhaltigkeit unseres Unternehmens“, Viel Spaß und gute Ideen wünschen… [ Unterschriften des Zeichners, des Moderators und des NH-Beauftragten]“ vermerkt (Dok-108). Außerdem waren in dem Raum mehrere Metaplanwände aufgestellt, auf einem waren Beispielszeichnungen von anderen Unternehmen aufgehängt, um den Anwesenden einen Eindruck zu geben, wie ggf. das Ergebnis aussehen könnte (Dok-110). Das Bild zeigt deutlich, dass es hier um die Sammlung vieler Ideen gehen und eher eine Art „Wimmelbild“ oder Suchbild entstehen kann. Neben diesem Bild waren auf einem Blatt außerdem die auch in der Dokumentenanalyse oft zitierten Unternehmensziele und grundsätze aufgehängt. Der Hintergrund dazu ist nicht klar, aber mit Blick auf den weiteren Verlauf des Workshops (WS) ist ein eher bewusstes Sensegiving zu vermuten, um ggf. von vornherein ein Ausrufezeichen zu setzen, dass hier ein wichtiges Thema verhandelt wird und die Teilnehmer direkt mit der Idee einsteigen, dass das Thema im Unternehmen wichtig ist. So wurde diese Idee auch in den noch zu beschreibenden

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Begrüßungen auch direkt gesetzt und nicht etwa zu Diskussion gestellt. Dies war zunächst in der Planung (vergl. Protokoll Beo_1) der Idee des Workshops noch etwas anders und relativ offen und explorativ angedacht. An dem Workshop nahmen insgesamt ca. 10 Mitarbeiter teil, plus einem Kollegen, der als Moderator diente, sowie dem NH-Beauftragten und dem beauftragten Zeichner des Bildes. Dieser sollte während des Workshops bereits erste Idee aufzeichnen und Geschichten aufschnappen. Der Moderator selbst wies deshalb auch während des Workshop immer wieder darauf hin, dass es hier darum ginge Geschichten zu sammeln und emotionale Begebenheiten, die mit der Nachhaltigkeit im Unternehmen verbunden wurden. Beim Einstieg in den Workshop wurde dann auch, gemäß der beschriebenen Ergebnisorientierung, in der Begrüßung durch den NH-Beauftragten sehr deutlich ein entsprechend klarer positiver Rahmen gesetzt und mit den expliziten Beispielen der Vorreiterrolle des Unternehmens („CSR-Leader) und dem vielen externen Lob (Zertifizierungen etc.) untermauert. Gleichzeitig wurde hier sehr offene und ehrliche Einschätzungen der Herausforderungen gegeben, die den Rahmen der internen CSR-Kommunikation sehr gut beschreiben und deshalb hier auch ausführlicher wiedergegeben werden171. „Eine wesentliche Säule ist die Kommunikation, weil ohne die Kommunikation kommt das Thema bei den Leuten nicht an. Wir haben vieles schon installiert gehabt, vor allem im Bereich Soziales und natürlich auch die ökonomische Nachhaltigkeit als Wirtschaftsunternehmen haben wir die ohnehin auf dem Schirm, dann kam Ökologie hinzu, als das Thema CO2-Neutralität Ende 2010 vom Vorstand ausgerufen wurde. Darum ging es dann auch im Umweltmanagement-Team im Jahr 2011, wie bringen wir das Thema mit auf die Agenda? Wir haben viel gemacht an kommunikativen Maßnahmen, aber es ist immer die Frage, was kommt an bei den Mitarbeitern? Mal eine Folie auf der Belegschaftsversammlung, mal was in der Hauszeitschrift, viele Veranstaltungen durchgeführt, aber was kommt an? Wie ist das Verständnis entwickelt worden? Und auch der Vorstand sagt: „Nimm doch mal die Mitarbeiter stärker mit.“ Aber wie machen wir das? Wie gesagt, immer mal wieder was geschrieben, mal die Abteilungen abtelefoniert, habt ihr nicht was für den NH-Bericht? Oder das und das gehört jetzt auch in den Bereich Nachhaltigkeit rein.[...] Ich kann mir am Schreibtisch immer ganz viele tolle Gedanken machen, aber es ist immer besser, wenn man es gemeinsam tut.

171

Wie bereits an anderer Stelle geschrieben, so gilt auch hier, dass die Zitate in der Regel redaktionell gekürzt und anonymisiert sind.

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Dann haben wir das im Umweltmanagement-Team, mit Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und den Kollegen im Mitarbeiterrestaurant getan, die ja auch schon nachhaltig unterwegs sind – aber ich will das Wort gar nicht so oft benutzen, dann nutzt es ab. Das kennt man ja auch schon, darum sind wir vom Wording her auch schon stärker in den Bereich Verantwortung gegangen. […] Wir haben diesen Workshop hier entwickelt und der Vorstand fand das richtig gut. Ziel des Workshops: Wir gestallten ein Bild, das nachhaltige Unternehmen, in allen Facetten. [...] Wir haben gesagt, wir müssen, dass viel stärker auch illustrieren und Bilder erzeugen. [...] Da gab es auch bei der Zertifizierung Lobeshymnen, z.B. auf unser Casino. Wir merken immer von extern, wie gut wir sind [...] Ich möchte mich eigentlich heute ein Stück weit zurücknehmen, habe sicher auch das ein oder andere Thema, was ich platzieren möchte, weil Sie heute im Mittelpunkt stehen, um zu sehen, was bei Ihnen angekommen ist.“ Wie sehr deutlich wird, ist der Arbeitsauftrag nicht mehr, ob Nachhaltigkeit oder wieviel Nachhaltigkeit, sondern wie „die ganzen Facetten“ und die vielen „installierten“ Dinge visualisiert werden können, damit die Mitarbeiter „mitgenommen“ werden. Der Workshop wurde dann grundsätzlich in zwei Abschnitte eingeteilt. Der erste Arbeitsabschnitt war der „Blick zurück“, in dem Ideen und Geschichten gesammelt werden sollten, wie das Arbeiten im Unternehmen früher ausgesehen hat. Der zweite Part war der Blick auf den Status quo, was im Bereich Nachhaltigkeit und Verantwortung erreicht wurde, wie dies mit der Unternehmenskultur generell zusammenhängt und wie dies mit einem zentralen Motiv visualisiert werden könnte. Beide Arbeitsabschnitte wurden in zwei Arbeitsgruppen durchgeführt, die ihre Themen und Inhalte jeweils auf Karten notiert und an einer Metaplanwand angepinnt haben (Dok-102, 103, 104, 106, 107). Die Arbeit und auch Diskussion der MA in den Arbeitsgruppen soll hier nicht in Gänze wiedergegeben oder nachvollzogen werden, sondern stattdessen der Gesamteindruck und die wesentlichsten Erkenntnisse zu den Rahmenbedingungen der Institutionalisierung sowie Stories und Narrative wiedergegeben werden. So wurde in dem Workshop generell deutlich, dass die anwesenden MA ein durchaus gutes Bild und belastbares Kenntnisse von der Nachhaltigkeits- bzw. Verantwortungsstrategie des Unternehmens haben, zumindest konnten hier recht viele Einzelaspekte aufgezählt werden. Was dadurch bedingt sein kann, dass die Teilnehmer größtenteils dem erweiterten Netzwerk des NH-Beaufragten entstammten und hier auch offensichtlich Vorgespräche mit Erläuterungen zum Workshop stattgefunden haben, man also davon ausgehen muss, dass entweder auf diese Art oder durch eigene Recherchen der MA eine gewisse Vorbereitung stattgefunden hat. Wobei, wie auch in

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den Interviews und anderen Gesprächen sehr deutlich wurde, dass in den Erzählungen, die Dinge, die dichter am eigenen Erleben, der Arbeitswelt der Mitarbeiter und auch dem persönlichen Vorteil sind (Vertrauensarbeitszeit, Kinderbetreuung etc.) deutlich intensiver wahrgenommen, wiedergegeben und auch wertgeschätzt werden und der Gesamtblick und ganzheitliche strategische Betrachtungen nur sehr selten unaufgefordert wiedergegeben wurden. So konnten die MA bei der ersten Übung „Blick zurück“ berichten und hier auch im Zeitverlauf durchaus mit Anekdoten, wie es früher so war bei dem Unternehmen. Dazu muss man sagen, dass die Rückschau sehr stark unter der gefühlten Überschrift „Was früher alles schlechter war“ geführt wurde, auch durch die Impulse des Moderators, die sehr stark auf extreme Geschichten abzielten. Mögliche positive Dinge konnten sich so möglicherweise weniger durchsetzen, hier war das Sensegiving schon stark ausgeprägt: Moderator: „Ich sehe gerade noch nicht so viele Karten, nochmal der Impuls, Blick in die Vergangenheit, guckt mal zurück, was war früher, wo man heute sagt, das geht doch wohl gar nicht mehr, erst mal der Blick, wo kommen wir her? Ich habe mal aufgeschrieben, dass man früher in Besprechungen rauchen konnte, da standen auf den Tischen mehrere Zigarettensorten, man konnte sich die aussuchen. Oder denkt mal an den Altbau, als wir unten schon das Schulungszentrum hatten, man musste durch diesen Gang, da standen die Raucher, um ins Parkhaus zu kommen, wie gelb das dort war (Einwurf Kollegin: „Oh ja, stimmt.“), denkt mal an früher, wie war das so.“ Oder weitere Intervention des Moderators: „Bleibt bitte erst mal in der Vergangenheit, tut Euch den Schmerz an, blickt zurück.“ Und: „Kennst Du die Story zu dem Asbest? Wie die darunter gegangen sind, mit Atemschutz und dann in den Kopierraum und dann voller Schutzmontur herauskamen, aber dann: „Ihr braucht Euch keine Sorgen machen.“ Und: „Da wurden Vertriebler zum Test einbestellt und wenn sie durchfielen, dann durften die direkt zurückfahren, 800 Kilometer wegen einem Test, ökologisch was das nicht. […] Kennt einer noch den Kollegen (anonymisiert), der war in Österreich und hatte eine Krawatte zu seinem Anzug zu Hause vergessen, da hat der seinen Fahrer 1000 Kilometer zurückfahren lassen, wegen seiner Krawatte.“ Diese Interventionen wurden von den MA aufgenommen und es zeigte sich hier, dass es vor allem im Bereich der Führungskultur einen deutlichen Wandel im Unternehmen gegeben hat und dass heute deutlich offenere und partizipativere Führung gelebt wird. Stories zur Führungskultur damals:

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So erzählte eine Teilnehmerin, zu dem selben Vorgesetzten folgende Geschichte, die diese Kultur gut symbolisiert: „Früher waren die Baufi-Akten ja auch immer schon sehr dick, ich hatte so einen Stapel Akten auf dem Arm, kam mir vor wie bei „Papa ante Portas“, da kommt der Vorgesetzte (anonymisiert) in die Abteilung und sagt zu mir: „Heben sie bitte mal eben die Büroklammer auf“, da habe ich die ganzen Akten abgelegt und die Büroklammer aufgehoben, so war der bei uns in der Abteilung.“ Oder auch kleinere Anekdoten, wie dass der Vorstand damals ein eigenes Casino und einen eigenen Fahrstuhl hatte, so dass hier eine deutliche Trennung vom Rest der Belegschaft sichtbar wurde („Vorstandsfahrstuhl, nicht davorstehen, schön Abstand halten.“). Hier wurde deutlich, dass es, wie auch generell in der Gesellschaft, früher auch bei dem Unternehmen zwar auf der sozialen Seite immer ein ausgeprägtes soziales Verständnis gab, aber eben auch für viele Dinge noch keine Sensibilität bestand (bspw. Rauchen im Büro, keine Kinderbetreuung, Kinder waren in der Hauptverwaltung nicht gern gesehen: “Ich weiß auch noch: Kinder mit in die HV zu bringen, wurde am Empfang gerade nochmal so akzeptiert“, keine flexible Arbeitszeiten: „Stempelkarten waren heilig“ „15.15 durfte man stempeln, 15 Uhr 07 stand da schon eine Schlange, um zu stempeln.“ ). Dennoch wurde sehr deutlich, dass das Unternehmen sich aber schon seit mehreren Jahrzehnten hier von anderen Unternehmen absetzt durch viele innovative Projekte: „Mich hat ja keiner gezwungen hier zu bleiben, aber gerade, wenn man Kinder hat, ist das Top, ich war die erste im Pilotprojekt Teilzeitarbeit in unserer Abteilung.“ Und weiter: „Die Zusatzleistungen heute sind ja, wenn ich das zurück verfolge, Wahnsinn, da würden Mütter von heute tot umfallen [wenn sie damals gelebt hätten, Anm.d.A.].“ Ein wesentliches Thema, dass für die Rahmenbedingungen der Institutionalisierung von CSR wichtig ist, ist die Veränderung in den Prozessen und grundsätzliche Arbeitsweise. Hier wurde klar, dass es früher sehr streng hierarchisch (Vorstandsfahrstuhl, strenge Kleiderregelungen) zuging, ebenso sehr bürokratisch (Verfahrensanweisungen für das Bestellen von Toilettenpapier) und unflexibel (Kernarbeitszeiten, wenig Austausch zwischen den Unternehmensteilen). Was auch nicht immer erfolgreich funktionierte: „Früher gab es auch noch ein Referat Grundsatzfragen und Richtlinien, da haben drei Leute nur Richtlinien geschrieben und Vertragsanlagen, aber wie das alles in der Praxis funktioniert hat, hat keine Sau interessiert, da wurden die Sachen ausgefüllt, und die Technik wusste später gar nicht, wie das überhaupt laufen soll.“

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Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass das Unternehmen auch heute noch eher als „öffentlicher Dienst“-artig empfunden wird, gleichzeitig aber eine sehr gute Team- und Unternehmenskultur besitzt. Hier wurde auch das Bild des Unternehmens als Insel ins Spiel gebracht „arbeiten, wo andere Urlaub machen“, das früher von den dienstälteren Kollegen aber wohl noch ausgeprägter empfunden wurde. Hier spiegeln sich immer noch die vergangenen goldenen Jahre der Versicherungswirtschaft wieder. Beispielhaft folgender Dialog: Mitarbeiterin: „Ich komme aus der freien Wirtschaft, ich weiß, was da abgeht und das ist hier ein Paradies, wenn es da ein bisschen weniger gäbe, wäre ich immer noch zufrieden.“ Einwurf Autor „Wenn man es genau nimmt, sind Sie noch in der freien Wirtschaft.“ Antwort Mitarbeiterin: „Ja, ja, aber für mich ist das hier mehr wie öffentlicher Dienst . Kollege: „Ich war ja mal anderthalb Jahre weg und habe die Kultur bei einer Aktiengesellschaft mitbekommen, das ist eine ganz andere als bei einem VVaG, das hat eine ganz andere Dimension.“ Kollegin: „Es kommen viele wieder, die einmal gegangen sind.“ Auszubildende: „Und es haben soviel schon ihre Jubiläen hier gefeiert.“ Rückfrage Autor: „Und da hat sich nichts geändert in den letzten Jahren?“ Moderator: „Die Treue und das Miteinander ist geblieben, ob das so bleibt, wissen wir nicht.“ Das Bild der Insel und isolierten Welt wurde aber auch kontrovers diskutiert: „Was wir können ist, wir können uns sehr gut mit uns selbst befassen (lachen). War früher noch schlimmer […]. Als ich hier angefangen habe 1999, da dachte man da draußen könnte die Welt untergehen, und wir haben hier noch drei Monate was zu tun, ohne dass wir es merken (lachen).“ Heute herrscht, so insgesamt die einhellige Meinung, einer auch nach Außen offenere und nach Innen kollegialere Führungskultur und zudem werden Qualitätssteigerungen und Leistungsverbesserungen wesentlich stringenter verfolgt werden. Die positive Entwicklung und das stringentere Management gilt dabei in der Wahrnehmung der Mitarbeiter auch für ökologische Fragen (Chauffeur hunderte Kilometer zurückgeschickt für eine Krawatte, Ein Lichtschalter für eine ganze Etage etc.). Weitere Stories, beispielsweise auch für den unbedachten Umgang mit Energie waren u.a.: „Und wir hatten eine Rolltreppe, das hatte sonst nur die XY-Versicherung“ und zur

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wohl nur schwer zu regelnden Raumtemperatur: „Die Klimaanlage haben sie dann immer alle abgedeckt und der letzte flog fast vom Stuhl weg (lachen).“ Außerdem: „Wir haben immer schon auch auf Umwelt geachtet. Ich habe ´89 mit der Ausbildung angefangen, da gab es schon Papierkörbe am Schreibtisch, da hat man auch nichts Anderes reingeworfen, aber da hat mal einer seine Kippe reingeworfen und dann hat der gebrannt.“ Dieses Gefühl, dass Umwelt schon sehr lange ein Thema ist führt in der Wahrnehmung dazu, das: „Das ist so gewachsen das Thema“, deshalb auch: „Das gab es schon immer“ und: „Was kommt der mir jetzt und will mir was mit Nachhaltigkeit erzählen (lachen).“ Dieses Feedback spiegelt eine durchaus wichtige Rahmenbedingung für die Institutionalisierung wieder, weil sie zeigt, dass die im Unternehmen bereits existierenden Handlungsweisen (Inhalte des Sensemaking - Paradigmen) und die damit verbundenen Frames zu einer Grundhaltung führen, die es schwierig macht hier eine neue Sichtweise und Strategie zu positionieren, wenn die Beteiligten entweder die angesprochenen Dinge nicht dem Bereich NH zuordnen (vergl.6.1. und Exp-Int_4) oder der Meinung sind, dass all das bereits getan wird und entweder die Korrektur dessen als persönliche Zurechtweisung empfunden oder einfach kein Handlungsbedarf gesehen wird. Zudem kam auch in diesem Arbeitsthema das Narrativ „CSR-Leader“ und „Inspirator und Qualitätsführer“ wieder zum Vorschein, wenngleich auch als bewusstes Sensegiving von Seiten des NH-Beauftragten, jedoch auch mit einer feineren Nuancierung und einem Blick hinter die Kulissen: „ Ich kenne immer noch von früher, da wurde immer nur gefragt: „Wie macht es denn der Branchenführer (anonymisiert)?“ Das haben wir so in der Form nicht mehr. Auch bei Produktentwicklung schauen wir eigentlich immer, wie wir Innovator und Erster sein können und nicht nur den Markt zu versorgen und das zu machen, was alle machen.“ Es gab jedoch auch mehrfach wieder Hinweise darauf, dass trotz allen Umfanges der Maßnahmen, Nachhaltigkeit, vor allem die ökologische Komponente, als Randthema empfunden wird und „es eben eine Menge anderer, zum Teil wichtigerer Themen gibt“, was dazu führt, „dass es im Alltag kein wirkliches Thema ist“, z.B. in Gesprächen unter Kollegen. So eine Mitarbeiterin: „Also ich persönlich habe es bisher mit den Kollegen noch nicht thematisiert.“ Rückfrage: „Warum?“ „Kommt im täglichen Gespräch nicht vor.“

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Eine weitere Kollegin: „Die, die es interessiert, die wissen es auch, die Frage ist, was ist mit den anderen, kriegen die das auch mit? Weiß ich jetzt nicht. In den Gesprächen bei uns im Team kam auf, ob man das Wasser bei uns aus der Leitung trinken kann, das kann man wohl, das sind da so Dinge, die im Alltäglichen so aufkommen, dass man sich so fragt, wo kommt das Leitungswasser her, wo kommt der Kaffee her? Das wird dann auch in der Cafeteria besprochen, dann auch das mit den Bechern, das ist ja immer wieder mal so Thema.“ Und resümierend: „Ich find schon, dass wir gar nicht nachhaltig sind, dass dürfte schon keiner mehr glauben.“ Hier zeigt sich die interessante Situation und Rahmenbedingung für die Institutionalisierung von CSR im Unternehmen sehr gut. Einerseits wird deutlich, dass die Verschränkung von NH/CSR, Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie zumindest nicht verinnerlicht ist und auch nicht empfunden wird, hier also ggf. die emotionale Verbindung fehlt und die Zusammenhänge nicht klar sind. Andererseits ein Gefühl da ist, dass das Thema umfassend und auch schon lange bearbeitet wird. Die scheinbar paradoxe Struktur löst sich auf, wenn man das Problem auf die verschiedenen Bedeutungsebenen zieht. So kann man sagen, dass Nachhaltigkeit auf der Mikroeben bei den Mitarbeitern sehr präsent ist. So gab es beispielsweise in der Diskussion der Ergebnisse auf die Frage: „Was ist konkret unser Unternehmen und Umweltbewusstsein heute?“ [längeres Schweigen, Anm.d.V.]. Antworten der Teilnehmer: „Bewegungsmelder find ich jetzt“, „Warmwasser auf den Toiletten“ und „Energy-Star, beim Neukauf von Geräten, Wasserkocher etc.“ Bewegungsmelder und Kaltwasser in den Waschräumen waren in beinahe jedem Gespräch die Metaphern und Symbole für die Nachhaltigkeit des Unternehmens. So sind insgesamt, auch an anderen Stellen im Workshop, aber auch in den Interviews zwei Muster immer wieder deutlich geworden: Zum einen, wie eng die Mitarbeiter in der Wahrnehmung und Beschreibung von Nachhaltigkeit an der eigenen Lebenswelt bleiben und wie stark die Wahrnehmung generell vom eigenen Grundinteresse abhängt. Kollegen aus dem Vertrieb sehen eben Vertriebsthemen, IT-Mitarbeitern eben IT-Themen. Zum anderen, wie eben schon gezeigt wurde, wie stark sich die Wahrnehmung vor allem auf die kleinen, einfachen, man könnte auch sagen, banalen Dinge fokussiert. Dieser gewissen Banalisierung von Nachhaltigkeit, die sich auch in den erzählten Geschichten und Anekdoten manifestiert, steht eine relativ große Lücke bei der Betrachtung der Meso-Ebene, also der grundsätzlichen Strategie und Taktik des Unternehmens und dessen Beziehung zur Makroebene gegenüber. Während sich auf der anderen Seite des Spektrums mit der Makroebene, also der gesellschaftlichen Bedeutung

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und Notwendigkeit von Nachhaltigkeit inzwischen mehr oder weniger ein, salopp gesagt, „No-Brainer“ etabliert hat und hier die breite Meinung ist: „Klar machen wir das“ und: „Das macht man heutzutage so.“ Hier ist allen klar, dass das getan werden muss, nur eben, und da liegt der entscheidende Punkt, nicht zwangsläufig mit ihrer Beteiligung, dazu später in der Ergebnisdiskussion mehr (siehe Kapitel 6.6.). Dabei ist, bei aktiver Beschäftigung mit CSR durchaus spürbar, dass es hier eine hohe Zufriedenheit gibt, wie auch die folgenden Zitate zeigen, die bei der Diskussion von Bildideen entstanden sind: „Also, wenn ich unsere Gebäude sehe, dann würde ich das so sehen, dass in diesen Gebäuden total viele Ideen sind. So im Sinne von, dass man die total bunt unterteilen könnte, in was wir alles schon so geschafft haben hier im Haus. So im Sinne von, dass wir diesen Fairtrade Kaffee haben, dass wir auf CO2 achten, dass wir so auf Energie achten und dann diese Bildschirme, die nicht rumstrahlen, dass wir dort alles reinpacken, was wir intern geschafft haben, dass wir die Kinder auch irgendwo unterbringen, Eltern-Kind-Zimmer und so. Dass man diese Vielfalt hat, zwar auch die strengen Formen, aber total viel Leben in den Gebäuden und da so ganz viel BämBämBäm losgeht. Das man da die ganzen Ideen, die hier entwickelt werden, da reinpackt, dadurch wäre zwar die Form da, aber es würde pulsieren.“ Auch hier ist die Mikroperspektive wieder die dominierende Sicht. Und mit Blick auf die externe Wahrnehmung: „Ja, ich glaube, man kann sich immer noch steigern, ich glaube intern ist viel passiert, und mein Ansatz wäre eher, das noch mehr nach Außen zu bringen. Dass wir jetzt hier so schön nachhaltig sind, ist ja schön, aber wissen das denn schon alle, wissen das die Kunden auch?“ „Die Kommunikation nach Außen vermisse ich auch. Was ich intern im Hause sehe, was auch gesagt worden ist, es ist viel getan worden, [...] Nachhaltigkeit ist ja nicht nur Umwelt, sondern auch andere Facetten, sondern auch Familie und Beruf, um auch das Personal zu halten. Aber die Kommunikation nach Außen? [...] auch mal den Mitarbeitern mal zu zeigen, wo sind wir investiert, damit man sich damit mal identifizieren kann.“ So vermischen sich die Betrachtungen zwischen interner Kommunikation und externer auch in anderen Gesprächen immer wieder, so dass es auch oft ein Schluss von Innen nach Außen ist, denn es scheint durchaus breite Meinung zu sein, dass man als MA keinen wirklich ganzheitlichen Überblick hat. Wenngleich die Idee, dass jede Maßnahme jedem MA präsent sein muss sicher kein realistisches Zielbild ist. Es bleibt aber die Erkenntnis, dass auch hier die Teilnehmer einen gewissen Stolz auf die Aktivitäten

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

verspüren, ggf. auch mit der eigenen Unwissenheit hadern, es ihnen aber wichtig ist, dass die Bemühungen auch anerkannt, gesehen und wertgeschätzt werden, insbesondere auch von Externen - was im Grunde auch den Wunsch nach Wirksamkeit von Nachhaltigkeit sichtbar macht. Wirksamkeit in Sachen Reputation, aber auch wirtschaftlichem Erfolg. Kritik gab es auch daran, dass die mit dem Thema eng Betrauten, teilweise zu weit weg seien, auch fachlich, von den einfachen MA, die das Thema nicht tagtäglich auf dem Schreibtisch haben: „Hier werden schnell so viele Fachbegriffe verwendet, die manchem einfach nichts sagen.“ Im zweiten Arbeitsteil wurde dann nochmal das Sensegiving dominanter, als es darum ging, das Bild der aktuellen Situation zu zeichnen. So wurden bereits auf dem Flipchart mit der Aufgabenbeschreibung (Dok-102) einige Stichworte genannt, die beispielsweise klar machten, dass es hier nicht nur um die Ökologie als Thema ging. Zudem war auch in jeder Arbeitsgruppe ein Vertreter des Umweltmanagement-Teams dabei, so dass auch hier die Diskussion sicher nicht dem entsprach, wie, wenn beliebige Mitarbeiter sich zu dem Thema ausgetauscht hätten, was sicher interessant gewesen wäre. So ist auch in der Themensammlung (Dok-103) die strukturierende Hand der informierten MA zu erkennen, beispielsweise mit der klaren Einteilung von „sozial“, „wirtschaftlich“, umweltbewusst“ oder dem Extrahinweis „ganzheitlich“ auf einer eigenen Karte. Und auch bei Rückfragen des Autors wurden z.T. bei kritischen Antworten relativierend eingegriffen, bspw. bei folgendem Dialog: Autor: „CO2-Neutralität? Wo informieren sie sich?“ Kollegin: „Im Intranet. [...] aber es stellt sich die Frage, wer stellt sich diese Fragen, die Informationen sind bei uns schon da, so ist es nicht.“ Autor: „Wüssten Sie einen Kollegen, den sie fragen könnten?“ Kollegin: „Jetzt schon, ein Kollege aus unserer Abteilung gehört auch dem Gremium an, den könnte man direkt fragen[...] Autor: „Holen sich denn andere Mitarbeiter diese Informationen?“ Kollegin: „Glaube eher nicht.“ Kollege aus dem Umweltmanagement-Team interveniert: „Das ist so ein Querschnitt der Gesellschaft, wenn hier 1300 Leute arbeiten, da gibt es eben Gruppen, die sich stark einsetzen und andere eben nicht, das ist ja so erst mal nichts Verwerfliches.“

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So lief die Diskussion auch mehr unter dem Motto „im Grunde müssen wir alles, was wir vorhin negativ geschrieben haben, ins Positive umschreiben“, was auch eine echte Bemerkung eines Teilnehmers war.172 Und auch ein Beispiel aus der weiteren inhaltlichen Diskussion zeigt das dominante Sensegiving: Kollegin aus dem Personalbereich173 „Mitarbeiter werden mehr als Individuum wahrgenommen. Es ist nicht mehr so, dass man eben sagt, der muss jetzt seine Leistung bringen, sondern wir nehmen ihn mehr als Ganzes war.“ Einwurf: „Echt, dass sieht mein Chef aber ganz anders.“ (lachen). Kollegin (Personal): „Ja, dann - ich habe gesagt nicht nur, man muss auch Leistung bringen.“ NH-Beauftragter „Ich würde das gern aufnehmen, familiäres Miteinander, ist vielleicht nicht in allen Bereichen so, aber die meisten sagen, dass das Zwischenmenschliche stimmt, bescheinigen auch immer wieder Externe.“ Und mit Blick auf die Visualisierung weiter: „Können wir das nochmal aufteilen? Ich würde das gern sehr stark gewichten: Der Mensch steht im Mittelpunkt - (Einwurf: „Haben wir das nicht schon?“). Nein, Mensch, auch der Kunde (Einwurf: „Wollen wir das dann nicht schreiben?“). Nein, das ist dann wieder so „der Kunde ist König.“ Weitere Sensegiving-Beispiele aus dieser Arbeitsrunde wären: „Wir haben mal gesagt, keine Negativkommunikation - da gibt es auch andere Unternehmen, die gegen andere schießen, das machen wir nicht.“ [Hintergrund ist ein Nachhaltigkeitsthema bei einem Konkurrenten, Details unklar, Anm.d.V.]. „Was ich sehr gut finde ist die Graphik, die wir jetzt im NH-Bericht haben (Dok-41, Dok-5) zum NH-Kreislauf [erklärt die Folie, Anm.V.], einfach eine ganzheitliche Betrachtung, dass wir komplett im Kreis gedacht haben und man sich immer den Gesamtprozess angeschaut hat.“

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Die Bestellung und Kritik an dem Verfahren, das ist auch hier noch einmal festzuhalten, ist in keiner Weise wertend in Richtung der CSR-Performance des Unternehmens. Hier wurde bereits hinreichend erläutert, dass es sich faktisch um eine vorbildliche CSR-Arbeit handelt. Die Kritik bezieht sich allein auf die kommunikative Ebene und den Prozeß des Workshops, der sich auf diese Weise einfach immer weiter von einem echten Diskurs entfernt hat.

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So beschränkte sich das Sensegiving nicht auf die Vertreter des Umweltmanagement-Teams, wie dieses Beispiel zeigt. Das der Bereich Personal hier das Faktum setzen will, dass es inzwischen ein neues Führungsverständnis gibt, ist wenig überraschend.

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Oder zum aktuellen Strategiedialog: „Das Wort kann man so schlecht visualisieren, deshalb finde ich dieses hier sehr gut, dass alle Mitarbeiter dabei berücksichtigt werden und involviert werden, dass nicht der Vorstand sagt: „So, das ist jetzt das Neue, das machen wir jetzt immer so zukünftig“, sondern versucht alle abzuholen.“ Auf diese Weise wurden dann in allen Bereichen weitere Beispiele gesucht, was hier nicht weiter ausgeführt werden soll, da aus kommunikativer Sicht für die hier relevanten Fragen keine weiteren Neuigkeiten vorkamen. Und zu Beginn der Abschlussdiskussion und Vorstellung der Ausarbeitungen (Dok103), als nochmal das Narrativ des „ganzheitlichen Verantwortungsmanagements“ bekräftigt wurde: „Ich fange einfach an, weil mir das wichtig ist (lachen). Es steht ja alles unter dem Begriff Verantwortung, das ist ein wesentlicher Punkt. Wir berücksichtigen da immer die drei Säulen: sozial, wirtschaftlich und umweltbewusst, weil wirtschaftlich immer im Vordergrund ist [fragende Blicke, Anm.d.V.]. ja, nein - ist halt eine ganzheitliche Betrachtung, es gibt hier auch nicht immer ein Spannungsverhältnis, viele meinen, wenn ich das will, kann ich nicht das sein und das stimmt einfach nicht. Das sind ganz wesentliche Punkte, warum wir diese drei Punkte immer bei allen Sachen berücksichtigen.“ In der weiteren Vorstellung, die fast komplett vom NH-Beauftragten übernommen wurde, kamen dann noch ein weites Narrativ hinzu, dass in den Dokumenten, bspw. bei der Beschreibung der Produkte, aber auch in der Rede des VV am NH-Tag auch bereits auftauchte (Dok-26, Dok-121, Dok-43), das des „Lebenspartners Versicherung“, der auch abseits von Geldleistungen Hilfe leistet: „Es muss auch von den Leuten gelebt werden, deshalb muss auch bei dem Bild der Mensch im Mittelpunkt stehen. […] Wir machen auch bei Kunden mehr und stehen nicht nur mit Geld, sondern auch mit Rat und Tat zur Seite.“ Moderator: „Gibt es dazu eine Geschichte?“ Antwort einer Kollegin, ist die rein faktische Erläuterung der Assistance-Leistungen. Der Moderator bringt dann die Geschichte selbst (Sensegiving NH-Beauftragter: „Ist ja auch wieder ein ganzheitlicher Ansatz, dass wir einfach alles bieten, was der Kunde will, auch in der Dialogfähigkeit, weil wir auf allen Wegen erreichbar sind. Oder wir haben auch im NH-Beirat die Gesundheitsleistungen diskutiert, auch unsere Unterstützung für ältere Menschen, die durch unsere Leistungen länger zu Hause bleiben. Das ist eigentlich eine Nachhaltigkeitsleistung par excellence. Wir sparen auch dadurch, das ist eine Win-Win-Situation.“

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In der weiteren Abschlussdiskussion gab es dann beim Wechsel in die andere Arbeitsgruppe einen ganz entscheidenden Moment: Als diese Gruppe ihre Ergebnisse präsentieren sollte und der Moderator nach Geschichten fragte, die hinter den Kärtchen stehen (Dok-104), kam auch nach zuvor zwei Stunden Diskussion nur Schweigen. Als dann eine der Mitarbeiterinnen anfing die eigenen Ergebnisse zu präsentieren sagte sie: „Ich bin, wenn man sich die drei Säulen anschaut, immer noch der Meinung, und wir haben es auch mehr aus der Sicht der MA angeschaut, dass diese soziale Verantwortung immer etwas greifbarer ist, da ist uns auch mehr dazu eingefallen, das ist einfacher für uns. Ich glaube, wir haben das Thema auch etwas anders analysiert, als die andere Gruppe. Wir haben es wirklich so als „Wie empfinden wir es so als Mitarbeiter?“ analysiert.“ Diese Bemerkung zeigt sehr gut, dass die Wahrnehmung der Mitarbeiter, wie auch schon bei den anderen Unternehmen aus den Experteninterviews gesehen, deutlich mehr in Richtung soziale Verantwortung und vor allem der Leistungen für MA geht und das ganzheitliche Gesamtbild ungestützt durch aktives Sensegiving nicht präsent ist. Insofern war der Abgleich der beiden Arbeitsgruppen auch noch einmal sehr hilfreich bei der weiteren Eischätzung und Beschreibung des Status quo der Institutionalisierung von CSR im Unternehmen. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass der Workshop relativ deutlich gemacht hat, dass es im Unternehmen an emotionalem Storytelling fehlt, zum einen durch Anbindung an die Historie, aber auch das Thema Beispiele, Leuchttürme und Einblicke, z.B. in die Gefühls- und Gedankenwelt der Vorstände und FK (die sich ja z.B. beim Thema Mobilität auch schwer tun). So fiel es den MA auch im gesamten Verlauf schwer, wirklich Geschichten zu finden oder diese mitzuteilen. Der Großteil der Stories wurde vom NH-Beauftragten oder dem Moderator erzählt. Das Resümee, dass es hier an Storytelling fehlte und z.T. nur wenige Geschichten transportiert wurden, wurde auch vom Moderator und dem Zeichner bekräftigt. Letzterer sagte: „Es haben etwas die emotionalen Geschichten gefehlt, wenn sie kamen, waren auch gleich tolle Bilder dabei.“ Auf den Einwand des Autors in der Feedbackrunde, dass man oft in erstaunlicher Detailiertheit erfährt, was und wie Nachhaltigkeit umgesetzt wird, aber oft das Warum fehlt und was dabei rauskommen soll und wie das Thema eingebettet ist, antwortete der Moderator: „Das ist für mich klar beantwortet, Wir wollen sozial unterwegs sein. Warum? Wir wollen wirtschaftlich unterwegs sein? Warum? Wir wollen umweltbewusst unterwegs sein, damit ist das beantwortet.“

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Darauf antwortete der zu diesem Zeitpunkt hinzugekommene ehemalige Marketingleiter, dem ebenfalls auffiel, das hier erneut das Warum mit dem Wie beantwortet wurde: „Aber auch für mich stellt sich immer die Frage, warum wollen wir sozial sein und ich führe das immer auf den Kunden zurück, weil wir unseren Kunden und letztlich auch der Öffentlichkeit ein besseres Leben ermöglichen wollen, das kann ich nur indem ich diese drei Säulen erfülle, das kommt dann auch allen zugute. Das ist eigentlich unser gesellschaftlicher Auftrag, den wir haben. Der Mensch muss in den Mittelpunkt, nicht, weil wir hier Milliarden scheffeln wollen, sondern wir wollen in unserer Gesellschaft eine vernünftige Position einnehmen. […] Unsere Produktlösungen, die führen dahin und wir ermöglichen damit das bessere Leben, das ist ja das Vehikel. Das ist auch ein Stück Unternehmensethik, das ist für mich ganz wichtig, dass das Unternehmen hier nicht sagt, mir alles egal, will hier möglichst viel rausholen und für meine Führungskräfte alle einen Ferrari, sondern wir brauchen so eine gewisse Verantwortung indem was wir tun, das tun wir, um den Menschen zu helfen.“ Durch den Beitrag des ehemaligen Marketingleiters wurde sichtbar, dass es sehr wohl eine übergeordnete Storyline gibt, die auch eine gute Anbindung an die offizielle Kommunikation hat und den Unternehmensslogan, der auch Nachhaltigkeit symbolisiert. So sagte er außerdem: „Wir wollen das Leben besser machen, das unserer Kunden und unserer Mitarbeiter – dazu gehört dann auch, dass wir uns für eine sozialere Gesellschaft und für den Schutz der Natur einsetzen etc.“ Bei der Herleitung der „großen Narrative“ („Welt/Assekuranz im Wandel“, „Wir wollen das Leben besser machen“) also die Verbindung der Makro-Meso-Mikroebene, wie in der Herleitung des Marketingleiters, das auch einem sehr hohen Anspruch des Unternehmens ausdrückt, scheint es manchmal, dass das Unternehmen ein wenig Respekt davor hat große symbolträchtige Begriffe wirklich konsequent anzuwenden, weil es ggf. als zu theatralisch empfunden wird. Möglicherweise ein Grund, warum dieses große Narrativ, das sich direkt aus dem Unternehmensclaim ableitet, in allen Beobachtungen und Interviews so selten auftaucht. Gleichzeitig wurde vor allem im ersten Workshopteil, der Erinnerung an die Vergangenheit, deutlich, dass es sehr wohl einen Fundus an Geschichten geben könnte, die z.B. die Vergangenheit und die frühere Unternehmenskultur verdeutlichen (Geschichten über ehemalige Vorstände etc.) und dass diese auch wirken. Hier müsste man fragen, ob diese Geschichten in der internen CSR-Kommunikation genügend

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Raum bekommen und es auch genügend Begegnungsräume gibt, bei denen diese Geschichten erinnert und ausgetauscht werden können. So wurde auch von den Teilnehmern bescheinigt, dass diese Geschichten in der Lage wären ggf. unzufriedenen MA die Augen zu öffnen, wie gut heutzutage alles läuft und wie es früher durchaus weniger komfortabel war. „Man muss sich mal bewusst machen, man denkt ja nicht so drüber nach, aber wenn wir jetzt hier so zusammensitzen und die Karten machen, denn denkt man so: „Ach, guck mal.“ Und: „Ich fand es toll Geschichten von früher zu hören, das Bild wird sicher einen Motivationsschub geben“. Sowie: „Ich hätte gern noch mehr Geschichten gehört, ich finde das herrlich.“

6.4.3 Beobachtung 7: Nachhaltigkeitstag Der NH-Tag des Unternehmens wurde zum vierten Mal durchgeführt. Organisatorisch gesehen ist der Tag mehrheitlich für die Mitarbeiter der Hauptverwaltung gedacht, in der Regel kommen nur wenige MA aus den Außenstellen hinzu. Ausnahme war hier wohl der 3. NH-Tag, der gemeinsam mit dem Unternehmens-Familientag als eine Art Sommerfest durchgeführt wurde und zu dem auch die Familien der MA eingeladen waren (Dok-47). Der hier beobachtete Tag war gegliedert in mehre Vorträge, vor allem der Ausstellungspartner, die ihre nachhaltigen Produkte und Services vorstellen durften, diese fanden am Vormittag im Veranstaltungsbereich des Unternehmens statt. Parallel dazu wurden im Lounge und Cafeteria-Bereich des Unternehmens die Infostände der Partner in Form einer Hausmesse aufgebaut. Auf diese Weise konnten MA, die mehrheitlich meist mindestens einmal am Tag in Richtung Cafeteria gehen, sowohl die Infoveranstaltungen, als auch die Hausmesse sehen. Zudem war der Veranstaltungsbereich und der Cafeteriabereich sehr auffällig mit Riesenballons in grün und schwarz mit der Aufschrift CO2 und einem Logo zur Unternehmens-Klimaneutralität dekoriert. In der Ankündigung im Intranet wurde ebenfalls darauf hingewiesen, dass der Autor an diesem Tag einige Befragungen durchführen wird. Der zweite organisatorische Höhepunkt des Tages, neben der Überreichung der Klimaneutralitätsurkunde direkt am Morgen nach der Begrüßung (Rede Ressortvorstand, siehe Kapitel 6.3.) waren die Grundsatzreden eines Vertreters des NH-Beirates und des VV zur NH-Strategie des Unternehmens am frühen Nachmittag. Insgesamt waren bei diesem Vorträgen geschätzt 200 Mitarbeiter anwesend. Bei den Vorträgen der Ausstellungspartner waren es zum Teil nur wenige dutzend Zuhörer, da die gesamte Veranstaltung natürlich in der normalen Arbeitszeit stattfand und hier auch keine gesonderten Frei- oder Pausenzeiten zur Verfügung standen. Die Besucherzahl bei den Infoständen ist aufgrund des hohen Durchlaufes an MA nicht wirklich schätzbar, da man als MA auch sehr gut nur die Cafeteria besuchen konnte, ohne sich wirklich aktiv

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mit den Infoständen zu befassen. Das Feedback von den Betreibern der Infostände war gemischt, von einem großen Andrang konnte keiner berichten, aber es wurden wohl auch durchaus aktive Ansprachen verzeichnet. Gemessen an der Mitarbeiterzahl in der Hauptverwaltung ist es aber insgesamt so, dass ein Großteil der MA sich nicht aktiv an den Vorträgen und der Hausmesse beteiligt hat. Teil der aktiven Beobachtung waren an diesem Tag die Begrüßung durch den Ressortvorstand und die Übergabe der Klima-Urkunde, die Hausmesse, in deren Rahmen Spontaninterviews mit Mitarbeitern durchgeführt wurden sowie die Grundsatzrede des NH-Beirates und des VV am Nachmittag. Die insgesamt drei Reden werden im Kapitel 6.3. ausführlich besprochen, weswegen sich dieses Kapitel allein auf die Beobachtung des Tages insgesamt und vor allem auf die Spontaninterviews fokussieren wird. Die Mitarbeiter, die sich bereit erklärten das Interview zu führen, mussten also ad hoc auf die gestellten Fragen reagieren (Leitfragen, Anhang 10.7.)174 und waren nicht vorbereitet, wobei Anonymität zugesichert wurde. Eine besondere Auswahl nach repräsentativen Kriterien wurde nicht vorgenommen. So war das schlussendliche Sampling der Gesprächspartner zufällig und das Ergebnis ein spontanes Stimmungsbild, siehe dazu auch die zusammenfassende Protokollierung der insgesamt zwölf Interviews (Anhang 10.11.2.). Als Gesamteindruck blieb zurück, dass sich, wenig überraschend, ein heterogenes Bild zum Wissensstand und Engagement im Bereich Nachhaltigkeit aus den Interviews ergab. So waren Mitarbeiter dabei, die sich überhaupt nicht mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen und auch vom NH-Tag nichts mitbekommen haben, obwohl sie beispielsweise direkt unterhalb der Dekoration zu dem Tag gesessen haben und andererseits auch MA, die den Tag aktiv besucht haben und sich auch für Themen aus dem Spektrum interessierten und auch Informationen an den Ständen eingeholt haben. Zu berücksichtigen ist hier auch noch, dass sich die MA, zumal in der Gruppensituation, sehr leicht dem Interview entziehen konnten, entweder durch schlichtes Schweigen oder aktives Abwenden. So ist nicht auszuschließen, dass sich vor allem kritische Stimmen weniger an den Interviews beteiligt haben, oder dieses gar abgelehnt haben, was natürlich auch vorkam.

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Die im Anhang 10.7. aufgeschriebenen Leitfragen wurden nur als grobe Orientierung genutzt, da bei der Befragung aufgrund des Formates und der spontanen Mitwirkung der Befragten eine größtmögliche Freiheit hinsichtlich der Gesprächsführung möglich sein sollte. In der Praxis wurden dann die Fragen bei fast allen Gesprächen in ähnlicher Form gestellt, da die Befragten mehrheitlich eher passiv teilgenommen haben und hier nur wenig aktiv eigene Themen ins Gespräch eingebracht haben, so dass es hier am Ende auch eine relativ gute Vergleichbarkeit gab.

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Insgesamt gab es aber dennoch durchaus bestimmte Muster, die sich beinahe in allen Interviews wiederfanden. Am auffälligsten war dabei, dass Mitarbeiter mehrheitlich auf die Einstiegsfrage: „Was verbinden Sie mit Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung?“ mit Erläuterungen zum Thema Ökologie geantwortet haben und erst auf Nachfrage soziale Gesichtspunkte nannten. Ökonomische Nachhaltigkeit wurde gar nicht genannt. Insofern ist das Kernnarrativ des ganzheitlichen CSR-Managements zumindest nicht aktiv präsent. Dennoch kann man den Mitarbeitern insgesamt ein gewisses passives Grundwissen zum Thema Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens attestieren. Passiv deshalb, weil sie, vor allem auf Rückfrage oder Stichwort durchaus einzelne Maßnahmen benennen konnten, die sich aber auch oft auf die unmittelbare Gegenwart bezogen, bspw. die neuen Kaffeebecher in der Cafeteria, die an diesem Tag eingeführt wurden. Beispielsweise auf die Frage, ob Nachhaltigkeit wichtig sei: Antwort: „Finde es schon wichtig, auch wenn ich das nicht in der Wahrnehmung habe, aber ich meine gerade das mit dem Plastikbechern, als ich gehört habe das hier tausende jede Woche über die Theke gehen, dann find ich das schon wichtig.“ Nachfrage: „Wo haben Sie das gehört?“ Antwort: „Hier in der Cafeteria aufgeschnappt, irgendeiner erzählte was und das mit den neuen Bechern ist ja schon länger über Flurfunk bekannt und da wurde auch immer mal gesagt, wie viele tausend Becher das Unternehmen hier jede Woche wegschmeißt.“ (Int-1). Ganzheitlichere und auch historisch verankerte Herleitungen und Erläuterungen waren nicht abrufbar. Ein typischer Antwortverlauf: Frage: „Glauben Sie zu wissen, was das Unternehmen in dem Thema eigentlich vor hat und warum es das macht?“ Antwort: „Nein, wir kriegen ja soviel nicht mit, das meiste steht ja im Intranet, was man ja auch nicht immer so durchliest, weil ich auch andere Dinge zu tun habe, da kriegt man ja auch mal was mit, oder wie heute, wenn dann auch mal per E-Mail, aber das man nun zu jedem Punkt alles hundertprozentig mitbekommt, nicht.“ Frage: „Das strategische Ziel ist Ihnen also nicht wirklich präsent?“ Antwort: „Nein.“ Frage: „Glauben Sie denn, dass es aus geschäftlicher Sicht Sinn macht?“ Antwort: „Auf jeden Fall, ist ja ein Riesenunternehmen, ich denke schon das da umweltfreundlich ist ja auch die Zukunft auch.“

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Frage: „Fühlen Sie sich als Mitarbeiter gut repräsentiert?“ Antwort: „Ja, ich glaube hier wird schon sehr viel gemacht, im Gegensatz zu anderen Unternehmen.“ Das Feedback und die Eindrücke entsprachen meist einem Bauchgefühl, dass das Thema im Unternehmen wichtig ist, auch wenn über die Bewegründe nicht immer ein klares Bild vorherrschte und keiner der Interviewpartner konkret z.B. bessere Vertriebschancen nannte oder belegen konnte. Dennoch gab es Aussagen, dass Nachhaltigkeit eben, auch aus politischen Überlegungen heraus, inzwischen einfach zum Spiel dazugehört. Wie beispielsweise hier: Mitarbeiter A: „Ich denke mal das da auch sehr viel von der Politik an die Unternehmen herangetragen wird, in irgendwelchen Bilderberger-Sitzungen (lachen).“ Frage: „Sie sagen Schwachsinn, warum glauben Sie das?“ [der Mitarbeiter hatte zuvor das Thema CO2 als Schwachsinn bezeichnet, weil es für das Unternehmen keine wirkliche Relevanz hat, weil es wenig CO2 ausstößt] Antwort Mitarbeiter B: „Wenn ich sowas sehe bin ich immer so lokal gefesselt, das ist Schwachsinn, klar macht es Sinn CO2 zu verhindern, in dem ich grünen Strom kaufe statt Kohlestrom, aber da ist die Wahrnehmung eingeschränkt, weil ich denke, ich produziere kein CO2 hier, aber es gibt wahrscheinlich so viele Stellen hier, wie Poststraße hier etc.“ Frage: „Wissen Sie etwas über die konkreten Ziele des Unternehmens?“ Antwort Mitarbeiter A: „Man hört hier und da mal was, wenn man ein bisschen rumliest, dass wahrscheinlich jedes Unternehmen unterwegs ist auf der Schiene, insofern kommt das meist immer von oben von der Politik, die sagt, Deutschland muss. Sonst so Subventionen oder Ratings, das sind so Punkte, das wissen wir nicht, da gibt es sonst hundertpro dann irgendwie ein Sternchen mehr, dass sich das Unternehmen dann hinterher auf die Plakatwand kleben kann - muss gemacht werden, sonst ist man vom Markt, man muss der Schiene einfach folgen.“ Frage: „Sie würden also sagen, dass es für den Erfolg des Unternehmens wahrscheinlich relevant ist“ Antwort Mitarbeiter A: „Auf jeden Fall, muss man machen.“ Frage: „Trotzdem höre ich da Skepsis raus, kann man es auch lassen, weil es nur von Außen getrieben wird?“ Antwort Mitarbeiter A: „Nein, man sollte das aktiver verfolgen, man darf sich auf keinen Fall heraushalten, aber auf der anderen Seite weiß ich nicht, ob sich gewisse

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Leute überhaupt Gedanken machen würden, wenn es nicht von Außen getrieben würde.“ Frage: „Wie schätzen Sie das Unternehmens da von der Kultur her ein?“ Antwort Mitarbeiter B: „Ich würde behaupten, wenn es nicht von Außen getrigggert würde, würde das Geld sehr wahrscheinlich lieber gespart werden, was aus der reinen BWL-Sicht vielleicht Sinn macht, aber aus der sozialen Verantwortung eine Katastrophe wäre.“ Frage: „Begegnet Ihnen das oft, dass Sie das Gefühlt haben, dass hier die ökonomischen Faktoren am Ende den Ausschlag geben?“ Antwort Mitarbeiter A: „Schwierig; so ohne sich Gedanken gemacht zu haben, was zu sagen, man hat natürlich schon hier und da Punkte, die man auch selber schon als Verbesserung vorgeschlagen hat, die dann im Sande verlaufen sind, wo ich immer sage, vielleicht sehe ich das große Ganze nicht.“ In dem Interview-Ausschnitt, das zu den kritischeren gehörte, wird deutlich, dass die Mitarbeiter sich trotz aller Skepsis durchaus mit dem Thema Nachhaltigkeit und der Strategie identifizieren können, bzw. es hier eine sehr hohe Akzeptanz des Themas gibt. Alle Befragten fanden das Thema auch, unisono, im Grunde wichtig und plädierten ebenso dafür, dass das Unternehmen in keinem Fall damit aufhören sollte. Wobei auch hier die Identifikation mit den sozialen, mitarbeiternahen Themen deutlich höher zu sein schien. Aber ein wirklich tiefergehendes Interesse oder aktives Engagement für das Thema Nachhaltigkeit war wiederum trotzdem nicht sichtbar. So gaben zwar alle Befragten an, dass es im Intranet dazu wohl Infos gäbe, sie dort auch durchaus schauen würden, aber es de facto kaum tun. Grundsätzlich wurde das Intranet mehrheitlich als das wichtigste und auch zweckmäßigste Informationsmedium benannt. Insgesamt scheint eine gewisse passive Zufriedenheit zu herrschen, da man das Gefühl hat, dass Unternehmen kümmere sich schon ausreichend und es würde auch ein umfassendes Management geben, weshalb ein aktives Eingreifen hier dann auch nicht nötig sei. Unter anderem, weil auch unklar ist, was genau hier nun für die eigene Arbeit relevant und ggf. noch zu klären sei. Es scheint also kein Anlass für ein aktives Engagement zu geben. Typisch dafür ist folgende Interviewsequenz: Frage: „Haben Sie das Gefühl sich da als Mitarbeiter in den Prozess einbringen zu können?“ Antwort Mitarbeiterin A: „Die Möglichkeit hätte ich, ich tue es aber nicht.“

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Antwort Mitarbeiterin B: „Wollt grad sagen, wir könnten sicher mehr tun, aber wir tun es wahrscheinlich nicht.“ Frage: „Warum?“ Antwort Mitarbeiterin B: „Zeitmangel.“ Antwort Mitarbeiterin A: „Ich glaube, dass das Unternehmen da gut gemanagt wird, dass die Leute, die da sitzen viel tun und dass es nicht erforderlich ist, dass man da jetzt deutlich mehr machen muss und es dieses Projekt deutlich nach vorne bringt.“ Für die Teilhabe wurde u.a. mehrfach das Vorschlagswesen genannt: Frage: „Können Sie sich im Arbeitsalltag bei solchen Themen einbringen?“ Antwort: „Wir haben dies Vorschlagswesen, obwohl das ja ausgebremst ist, weil es ja nicht belohnt wird, wenn es direkt aus dem eigenen Arbeitsbereich kommt […] habe es selber noch nicht versucht.“ (Int-1). Andere Antworten waren hier positiver: Frage: „Haben Sie das Gefühl, dass Sie ihre Meinung zu dem Thema kundtun könnten?“ Antwort: „Auf jeden Fall, da haben wir ja auch im Intranet so eine Dialogseite, wo wir auch so Vorschläge einreichen können.“ (Int-3). Häufig wurden auch die Vorgesetzten als mögliche Ansprechpartner genannt. In wenigen Fällen wurde auch aktiv der NH-Beauftragte als Anlaufstelle benannt, der aber dem Großteil nicht wirklich präsent war. Dennoch war die Meinung beim Thema Teilhabe eher positiv, weil es, wie gesehen, ein grundsätzliches Gefühl gab, bei Bedarf seine Meinung oder seine Idee auch platzieren zu können - allein der Bedarf wurde kaum gesehen oder ist bisher bei den wenigsten entstanden. Die negativsten Reaktionen gab es bei der Frage, ob die Führungskräfte beim Thema NH ausreichend Vorbild seien oder überhaupt sein sollten, wobei der Vorstand von einigen Mitarbeitern als zu weit weg und distanziert eingestuft wurde, um sich ein Urteil zu bilden. Einzelaktionen, wie die IceBucket Challenge (Dok-51) kamen hingegen sehr gut an. Frage: „Wie schätzen Sie die Vorbildfunktion des Managements ein?“ Antwort: „Da kenn ich nicht so viele [MA ist seit 32 Jahren im Unternehmen, Anm.d.Autors], von den Äußerungen her sind die alle auf einem Weg, dass da einiges vorangetrieben wird.“ (Int-3). Etwas kritischer hier:

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Frage: „Sind die Führungskräfte ausreichend Vorbilder für Nachhaltigkeit?“ Antwort: „Nein. Wenn da schon Sprüche kommen.“ Frage: „Ist da der Bruch im mittleren Management oder im Vorstand?“ Antwort: „Der Vorstand schwebt ja über allem, die kriegen das nicht mit, aber die Führungskräfte, die es zu dem Mitarbeiter befördern müssten, die haben aber was anderes zu tun, man muss ja seinen Soll erfüllen, da kann man sich nicht noch um die Nachhaltigkeit kümmern, für die es ja nichts gibt.“ (Int-12). Ein Qualitätsunterschied zwischen den Hierarchieebenen wurde auch hier gesehen: Frage: „Sind die Führungskräfte ausreichend vorbildhaft in dem Thema unterwegs?“ Antwort: „Nach weiter oben immer mehr, Abteilungsleiter – das Thema wird dann benutzt, wenn es für die eigene Position sinnvoll ist, ansonsten nicht (lachen).“ (Int10). Auch in anderen Interviews wurde eine etwas skeptischere Grundhaltung deutlich, wenngleich auch selbst hier keine wirkliche Ablehnung spürbar war, sondern eher eine „So läuft das Geschäft nunmal“-Haltung, die von intrinsischer Motivation wenig hält: Frage: „Grundsätzlich glauben Sie aber, dass der Vorstand das Thema Ernst meint?“ Antwort Mitarbeiter A: „Ja, das meinen die Ernst.“ Antwort Mitarbeiter B: „Welche Motivation dahinter steckt ist noch eine andere Frage. Ich denke es ist schon in erster Linie, um das Unternehmen besser zu positionieren am Markt und nicht, weil jetzt das Interesse so groß ist an sich, nachhaltig zu handeln.“ Frage: „Der Vorstand hat heute morgen in seiner Ansprache gesagt, sie wollen dazu beitragen eine bessere Welt zu schaffen, halten sie das für übertrieben?“ Antwort Mitarbeiter B: „Ja, ich finde das gut, das wir es machen, dass wir die Welt besser machen, glaube ich jetzt nicht.“ Antwort MitarbeiterA: „Vielleicht mit einem kleinen minimalen Beitrag.“ Frage: „Aber die Motivation zweifeln sie grundsätzlich nicht an?“ Antwort Mitarbeiter B: „Ich glaube, er möchte das in erster Linie sagen, dass er die Welt besser macht, und nicht so sehr die Welt wirklich besser macht, damit er das überall in die Werbung reindrucken kann.“

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Frage: „Ab wann würden Sie es ihm abnehmen, wie müsste das kommuniziert sein, wie müsste das gelebt werden?“ Antwort Mitarbeiter B: „Keine Chance (lachen), selbst wenn er es ernst nehmen würde, würde ich es ihm nicht abnehmen.“ Frage: „Woher kommt das?“ Antwort Mitarbeiter B: „Hat nichts mit der Person, sondern eher mit der Position zu tun, die er hat, er ist dafür verantwortlich für die Positionierung des Unternehmens und das das nicht aus Gutmenschentum gemacht wird.“ Antwort Mitarbeiter A. „Ich finde das auch nicht dramatisch, weil im Endeffekt ist der Effekt da, eine klassische Win-Win-Situation, find ich auch nicht schlimm.“ Antwort Mitarbeiter B: „Tue Gutes und rede darüber.“ (Int-4). Dieses Beispiel zeigt durchaus beispielhaft das Spektrum der Antworten, die aber trotzdem in der Summe alle ein ähnliches Bild einer gewissen „positiven Passivität“ auf dem Boden einer breiten Akzeptanz und Vertrauen in das NH-Management widerspiegeln. So war es auch wenig überraschend, dass auch in dieser Runde nur zwei Mitarbeiter den NH-Bericht (teilweise) gelesen. Eine Kollegin, weil sie hier etwas gegenlesen musste (Int.12) ein anderer: „Um mal so auf dem Stand zu sein, da war ich schon überrascht, wird viel mehr gemacht, als ich wahrnehme.“ (Int-10). Alle anderen hatten den Bericht nie gesehen und konnten sich auch sonst kaum an interne CSR-Kommunikationsmaßnahme erinnern. Die MA wussten auch durchaus zu schätzen, dass Nachhaltigkeit vermutlich zum positiven Image des Unternehmens beiträgt. Was auch bei allen als wichtig bezeichnet wurde: Frage: „Ist Ihnen wichtig, was Externe über das Unternehmen denken, auch wenn sie erzählen, dass sie dort arbeiten?“ Antwort Mitarbeiter A: „Auf jeden Fall, ist ja klar.“ Antwort Mitarbeiter B: „Ich würde auch lieber bei Borussia Dortmund als bei Schalke spielen.“ In einem anderem Interview: Frage: „Ist es für sie wichtig, wie die Öffentlichkeit das Unternehmen sieht?“

Analyse der Beobachtungen

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Antwort: „Ja, sehr wichtig, wenn man sich irgendwo mit Leuten unterhält und die sagen, was für ein Mistladen, ist das nicht so toll, aber da habe ich bisher keinen getroffen, die sind eigentlich alle relativ positiv dem Unternehmen gegenüber.“ Ebenso schien es zu sein, dass Kunden möglicherweise positiv reagieren, auch wenn dafür konkrete Belege auch hier nicht präsent waren. Die Befragten empfanden es dennoch als passend für das Unternehmen bzw. die Unternehmenskultur: Mitarbeiter A: „Ein Mehrbeitrag in der KV wird nicht darüber verkauft, dass wir ein nachhaltiges Unternehmen sind.“ Andere Kollegen stimmen ein: „Ja, dass stimmt.“ Mitarbeiter B: „Aber gerade die jüngere Generation spricht das Thema schon sehr an, das habe ich auch schon mal im Kundengespräch mitbekommen.“ Frage: „Wie wichtig ist es Ihnen eigentlich als Mitarbeiter, dass das Unternehmen als nachhaltig wahrgenommen wird?“ Mitarbeiter A: „Schon, passt ja schon in das Gesamtumfeld rein, die Unternehmensfamilie und so.“ Frage: „Existiert dieses Gefühl Unternehmensfamilie wirklich, oder ist das mehr ein Mythos?“ Allgemeine Zustimmung und Mitarbeiter A: „Ja, ich würde immer noch sagen, dass sie existiert, klar es wandelt sich, aber im Großen und Ganzen, für mein Team gesprochen kann ich wirklich sagen, es ist ein sehr guter Zusammenhalt.“ (Int-10). In einem anderen Interview zu der ähnlichen Fragestellung hinsichtlich der Erfolgsrelevanz oder Wirksamkeit gegenüber Kunden und Mitarbeitern: Frage: „Was glauben Sie, welche Ziele das Unternehmen in dem Thema verfolgt?“ Antwort: „Dass die Mitarbeiter sich damit identifizieren können und auch an ihrem Arbeitsplatz was dafür tun können. Das ist ja nicht selbstverständlich. Aber es wird auch dieses Auftreten in der Öffentlichkeit, Imagepflege auch sein.“ Frage: „Halten Sie das Thema auch für erfolgsrelevant?“ Antwort: „Zu einem kleinen Teil schon.“ Frage: Was glauben sie warum sich Kunden für das Unternehmen entscheiden? Antwort: „Da kommen jetzt auch viele andere Dinge dazu, da würde ich das Thema Nachhaltigkeit eher weiter hinten sehen.“ Frage: „Warum entscheiden sich Mitarbeiter für das Unternehmen, welche Rolle spielt da Nachhaltigkeit und Verantwortung?“

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Antwort: „Auch eher eine untergeordnete Rolle.“ Frage: „Auch, wenn wir über soziale Verantwortung sprechen?“ Antwort: „Nein, [hatte Nachhaltigkeit offensichtliche ebenfalls eher unter ökologischen Gesichtspunkten gesehen, Anm.d.V.] soziale Verantwortung ist da wichtiger.“ Frage: „Was verbinden Sie bei sozialer Verantwortung mit dem Unternehmen?“ Antwort: „Das Ganze, was wir zum Thema Beruf und Familie machen, zu Vertrauensarbeitszeit ,ich finde das zählt alles dazu.“ (Int-2). In der Summe reicht das aber nicht, um es wirklich zum Thema beispielsweise eines aktiven Gespräches zu machen. Auffällig war dabei, dass offenbar auch bei offiziellen Gesprächen, wie Teammeetings bis auf ein paar Anweisungen zu Nachhaltigkeitsmaßnahmen keine weitere Diskussion und Reflexion zu dem Thema stattfindet. Auf die Frage, ob NH in Teammeetings ein Thema ist: „Im Kleinen, sag ich jetzt mal. Geht um so Themen wie, warum geht jetzt das Licht aus oder warum haben wir kein Warmwasser mehr auf der Toilette, das wird schon diskutiert, weil es von den Mitarbeitern auch gesehen und gelebt wird. […] Unnötige Ausdrucke sind auch so Bereiche, wo die Mitarbeiter sensibilisiert werden.“ (Int-10). In einem anderen Interview zur Frage der Nachhaltigkeit im Alltag: Antwort Mitarbeiterin A: „Ich sag mal so ganz banal: drucken oder nicht drucken, so einen Becher haben oder nicht haben, das muss ja nicht so das ganz Große sein, sind so Dinge, über die Du nicht ständig nachdenkst, aber die auch was mit Nachhaltigkeit zu tun haben, die man sich dann bewusst machen kann. Oder auch Thema Stromversorgung oder Wasser, direkt denke ich da nicht jeden Tag drüber nach.“ Frage: „Wird das mal im Kollegenkreis diskutiert?“ Antwort Mitarbeiterin A: „Wir haben jetzt gerade gefragt, was gerade so erzählt wurde [b. NH-Tag, Anm.d.V.] und so und dann habe ich das so weitergegeben.“ Frage: „Und wenn es keinen NH-Tag gibt?“ Antwort Mitarbeiterin A: „Dann ist das gar nicht Thema.“ Frage: „Ist das bei sozialen Themen mehr?“ Antwort Mitarbeiterin A: „Nicht, wenn wir uns so hier treffen.“ Frage: „Und bei Teammeetings?“ Antwort Mitarbeiterin A: „Nein, bei uns nicht.“ (Int-12). Hier zeigt sich, ähnlich wie beim MA-Workshop (Abschnitt 6.4.2.), dass es hier generell eher auf der Mikroebene Beispiele und Stories gibt und es in der täglichen Arbeit

Analyse der Interviews

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zu wenig Begegnungsmöglichkeiten und Diskussionsräume zu dem Thema vorhanden sind, so dass es im Alltag schlicht nicht stattfindet und ein Extra-Thema bleibt, das zusätzlich zur eigentlichen Arbeit mutmaßlich wichtig sein könnte, aber es nie in der Priorisierung auf die erste Position schafft. Die Befragung hat somit, ganz im Sinne der von Weick festgestellten Eigenschaften des Sensemaking gezeigt, dass es offenbar vollkommen ausreicht, dass ein eher plausibles, in diesem Fall, ein diffus positives Bild vorherrscht, statt eines konkreten Bildes und man so schnell das Gefühl bekommt, hier einfach seiner üblichen Tätigkeit nachgehen zu können, ohne weiter darüber zu reflektieren. Auffällig war, dass es kaum einem MA gelungen ist, wirklich flüssig über das Thema zu sprechen, insbesondere nicht hinsichtlich der Strategie und den damit verbundenen Zielen des Unternehmens. Die große Narrativ, wie es beispielsweise im Workshop vom ehemaligen Marketingleiter beschrieben wurde, ist bei kaum einem MA wirklich abrufbar gewesen und deshalb gab es durchaus oft die Meinung „das macht man eben heute so“, „das muss jedes Unternehmen bringen“, „das wird auch von der Politik so gewünscht“ etc. Die so oft auf der Sensegiving-Seite angesprochene Führungsrolle des Unternehmens wurde zumindest nicht selbstständig thematisiert, scheint also in dem Ausmaß nicht relevant zu sein, da der subjektive Eindruck ist, dass den meisten MA dies durchaus bekannt ist und auf die Rückfrage auch die Einschätzung gekommen wären und. z.T. auch kamen, dass das Unternehmen hier Vorreiter oder zumindest im Branchenvergleich sehr aktiv ist. Als Gesamteindruck aus den bisherigen Beobachtungen und dem NH-Tag bleibt der Eindruck zurück, dass der aktuelle Stand des Mitarbeiterinvolvements in gewisser Weise ernüchternd ist, wenn aktives Engagement das Ziel ist. Aber andererseits aufgrund der sehr hohen Akzeptanz und des Vertrauens auch nicht vollständig unbefriedigend und ggf. auch typisch für den Status des NH-Managements des Unternehmens, bei dem gefühlt mit dem Meilenstein der CO2 Neutralität und nach vielen Jahren nun eine gewisse Ära zu Ende geht, die im Grunde aber noch sehr stark an der Idee einer Checklisten-CSR orientiert war, die bestimmte Branchenstandards abgearbeitet hat.

6.5 Analyse der Interviews Im folgenden Kapitel sollen nun als weitere zentrale Quelle die durchgeführten Leitfadeninterviews analysiert werden. Weitere Infos zu den verwendeten Leitfäden sind im Anhang unter 10.5. und 10.6 zu finden. Die Analyse der Interviews orientiert

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

sich in der inhaltlichen Struktur an den während der Codierung (5.2. und 5.3.) ermittelten Hauptkategorien und wird auf diese Weise die wesentlichen Aussagen der Interviews überblicksartig darstellen und kommentieren und hier erste Erkenntnisse für die Ergebnisdiskussion und weiterführende Fragestellungen und Ableitungen für die Forschung und Praxis (7.2. und 7.3.) ermitteln. Bei den MA-Interviews wird hier zunächst mit den eher allgemeinen Kategorien, die das grundlegende Arbeitsumfeld und die generelle IK und UK sowie die Dialog- und Teilhabeprozesse im Unternehmen darstellen begonnen (bspw. Kategorien: Unternehmens- und Arbeitsumfeld, Interne Kommunikation, Unternehmenskommunikation allgemein, Führung und Kultur). Anschließend werden die Wahrnehmung von Nachhaltigkeit und die Nutzung und die Hürden für die interne CSR-Kommunikation beleuchtet (bspw. Kategorien: Ziele IK-CSR, positive/negativ IK-CSR & CSR, Einstellungen, SMGaps/Hinderance etc.) sowie der Darstellung von CSR in der internen Kommunikation und die damit verbundenen Stories und Narrative (bspw. Kategorien: Kanäle und Medien, Narrative Konzepte, CSR-Stories). Eine ähnliche Vorgehensweise gilt auch für die Analyse der Führungskräfte-Interviews. Hier werden jedoch zunächst die für das Sensegiving relevanten Kategorien behandelt, die sich u.a. mit dem Branchenumfeld, also der Makroebene und der Übersetzung dieser Einflüsse auf die Meso-Ebene und der Verankerung von CSR in der Unternehmenskultur und der Akzeptanz im Unternehmen allgemein befassen (bspw. Kategorien Strategie & Umfeld, Führung & Kultur, IK & UK, CSR & CSR-Komm). Danach wird dann die historische Entwicklung der Institutionalisierung sowie die Einschätzung der NH-Kommunikation und der NH-Medien beleuchtet (bspw. Kategorien: Sensegiving, CSR-IK/Ziele, positiv/negativ) und abschließend die Dialog- und Teilhabeprozesse und die Integration des Themas in den Dialog zur Strategiefindung analysiert (bspw. Kategorien CSR-IK, Führung und Kultur, Sensemaking). Abschließend und ergänzend werden dann bei beiden Analyseteilen noch die Ergebnisse aus den Dokumentenportraits eines Visual-Coding-Verfahrens vorgestellt und mit den sonstigen Ergebnissen abgeglichen.

6.5.1 Analyse der Mitarbeiterinterviews Es wurden insgesamt zehn Mitarbeiterinterviews durchgeführt, die jeweils circa 45 bis 60 Minuten dauerten. Sechs der Interviews wurden mit erfahrenen Mitarbeitern geführt, die mehr als 10 Jahre im Unternehmen angestellt waren. Die Teilnehmer

Analyse der Interviews

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stammten dabei aus einer breiten Streuung von Abteilungen und Erfahrungshintergründen, waren aber in Abgrenzung zu dem FK-Interviews nicht in der Personalverantwortung. Die Interviews wurden verbatim transkribiert. Die Zitate werden hier mitunter ebenfalls in leicht gekürzter Form wiedergegeben und, vor allem bei längeren Zitaten, an markanten Stellen mit Fettungen versehen, um einerseits die Lesbarkeit zu verbessern und andererseits die Stellen zu markieren, die für das Sensegiving und Sensemaking besonders relevant sind. An einigen beispielhaften Stellen wird hier dann auch in Klammerergänzungen die Anbindung an die Theoriebasis durch den Bezug zu den Betrachtungsebenen des Sensemaking hergestellt. Wie auch bei den weiteren Daten wurden auch hier die Aussagen anonymisiert und werden in der Regel ohne Hinweis auf die Person und das Interview wiedergegeben175. Da die Texte der Teilnehmer zentral sind (Weick 1995) und die Transkripte der Interviews grundsätzlich vertraulich und nicht öffentlich zugänglich sind, werden relevante Passagen mitunter auch in längerer Form wiedergegeben.

6.5.1.1 Unternehmens- und Arbeitsumfeld Ein wesentlicher Fragenteil zu Beginn des Interviews bezog sich auf die grundsätzliche Einschätzung der Arbeitssituation und des Unternehmens. Ziel war es hier das Unternehmensbild des MA kennenzulernen und die damit verbundenen Assoziationen sowie die Identifikation und emotionale Verbundenheit zu beleuchten. In der Summe kann man relativ klar festhalten, dass es hier, ähnlich den Spontaninterviews beim Nachhaltigkeitstag, ein überwiegend positives und sehr homogenes Bild der Mitarbeiter von ihrem Unternehmen gibt, welches sich in einer hohen Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen äußert. Selbstverständlich gab es auch vereinzelte Schilderungen über negative Erlebnisse, aber selbst diese wurden dann, wenn nach der allgemeinen Einschätzung gefragt wurde, sehr schnell relativiert und in eine insgesamt positive Perspektive gesetzt. Beispielhaft hierfür wäre ein Interview, in dem sich ein Kollege zu Beginn sehr negativ und frustriert geäußert hatte, weil er das Gefühl hatte, dass seine Arbeit und Erfahrungen nicht wertgeschätzt wurde und statt ihm und seinen Kollegen externe Berater bei Entscheidungen involviert wurden.

175

Bei einigen wenigen Zitaten werden allgemeine Hinweise auf die Personen dann gegeben, wenn deren Hintergrund für das Verständnis und die Interpretation der Aussagen von größerer Relevanz ist.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Interviewer: „Wie reagieren denn auch Ihre Kollegen drauf, wie diskutieren Sie das miteinander?“ Befragter: „Ja, wie diskutieren wir das miteinander? Das ist eine gute Frage. Das ist jetzt natürlich auch altersabhängig. Die Leute, die in meiner Situation sind [gemeint sind ältere bzw. langjährige MA, Anm.d.V.], da wird natürlich darüber gesprochen: „Warum macht man das überhaupt?“ Aber so, dass man jetzt irgendwie denkt, man würde noch was bewegen (Lachen) wollen, das ist eher nicht so der Fall.“ Interviewer: „Weil irgendwie der Zugang fehlt? Also können Sie theoretisch, wenn Sie wollten oder auch ein Kollege diese Bedenken irgendwo äußern? Ist das gewünscht?“ Befragter: „Ich glaube nicht, dass das gewünscht ist, weil dann, so bald Kritik geübt wird, ist man ja hier der Buhmann (SM-Frame, Identität, Harmoniedruck & Narrativ „Unternehmensfamilie“). […] Gut, aber das scheint wohl jetzt so zu sein und die Leute, wie gesagt, wenn man dann sagt: „Könnte man da nicht/?“ Dann ist man ja sofort der Buhmann und dann ziehen sich die Leute eigentlich auch zurück und sagen: „Gut, wenn das nicht gewünscht ist.“ (SM-Social, SM-Enactment). Dennoch: Interviewer: „Aber, was wäre denn, wenn tatsächlich Sie auf einer Party erklären müssten, warum Sie hier arbeiten?“ Befragter: „Warum ich hier arbeite. Ja, das ist (...) ja, da muss ich mal kurz überlegen. Also ich komme aus [einer anderen Branche, anonymisiert, Anm.d.V.] und da sind die Arbeitsbedingungen ja anders, als hier bei einer Versicherung. […] Also ist das schon ein anderer Druck, als der hier herrscht (SM-Frame). […] Und ja gut, was hier zu 100 Prozent erfüllt ist, ist die soziale Umgebung. [...] Und die Finanzierung ist auch gut hier. (SM-Frame). […] Also das gesamte Umfeld, ich meine, das fängt schon an mit der Cafeteria und Mittagessen und so, das sind ja alles Dinge, die hier immer sehr hoch gehalten wurden[...] Und das ist auf jeden Fall schon mal ein Grund, weswegen ich noch hier bin. […] Ja, aber wenn ich jetzt hier mit den Erfahrungen, die ich jetzt habe, würde ich also erst mal der Arbeitsplatz selber ist sicher gut und was man auch hier für meine Begriffe sehr gut macht, ist die Ausbildung mit dem Mitarbeiter (SMFrame). Also die Schulungsabteilung tut da sehr viel.“ Und auch andere MA antworteten auf diese Fragestellung, vergleichbar: „Guter Arbeitgeber. Das sind hier also meine Erfahrungen, deswegen sind ja viele langjährige Mitarbeiter hier im Hause (SM-Cue), die beim Unternehmen bleiben, eben auch nach der Ausbildung. […] Sozialer Arbeitgeber insgesamt (SM-Frame). Ja, man

Analyse der Interviews

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fühlt sich gut aufgehoben. Es ist hier, wie soll ich es ausdrücken? Sehr familiär (SMFrame, Narrativ „Unternehmensfamilie“).“ Und weiter auf die Frage, warum sich ein Interviewpartner im Unternehmen wohl fühlt: „Ja, weil ich auch in meinem Leben, in meinem Berufsleben, immer fair behandelt worden bin (SM-Plausibilität, retrospektiv). Dass ich also, die Führungskräfte auf die ich gestoßen bin, also immer einen guten Draht zu denen hatte und immer so eine ausgewogene Situation gab. Dass, wenn ich Probleme hatte im privaten Umfeld, meine Eltern waren beide pflegebedürftig, da habe ich die Räume, Freiräume bekommen, die ich brauchte, weil ich glaube, man wusste, dass ich dann, sobald die Zeiten sich ändern auch wieder hier Gas gebe (SM-Treiber).“ Und in einem anderen Interview: „Also ich muss ehrlich sagen, ich bin froh, dass ich hier arbeite. Ich glaube, ich habe einen sehr guten Arbeitgeber. Ich merke das auch, wenn ich mit anderen Leuten spreche, wenn es so darum geht, auch gerade, ich sage mal, dass wird ja hier immer viel diskutiert, dieses Arbeitszeit-Modell, was wir hier haben. Da wird man doch schon oft drum beneidet (SM-Identitätskonstruktion) und ich bin auch überzeugt davon, dass ich einen guten Arbeitgeber habe und deshalb trage ich das auch so nach aussen. […] Ich würde sagen, dass es ein ziemlich arbeitnehmerfreundliches Unternehmen ist, dass man hier wirklich viel Freiraum hat, sich das teilweise wirklich gut selbst gestalten kann, auch den Arbeitsalltag.“ Und in einem weiteren Interview: „Also letztendlich so extrem sozial eingestellt, was Arbeitszeiten betrifft. Also wir haben flexible Arbeitszeiten, es basiert hier extrem viel auf Vertrauen.“ Was auch dazu führt, dass das Geschäftsmodell des Unternehmens auch aktiv verteidigt wird: „Das darf man ja auch nicht vergessen [dass Versicherungen nicht den besten Ruf genießen, Anm.d.V.]. Die Leute, wenn die Versicherung hören ist man ja/, obwohl in vielen Fällen ist das ja auch knallfalsch, weil ohne Versicherung würde eh nichts laufen. [...] Also von daher ist das auch sehr viel falsch und da werden immer einzelne Punkte hochgegriffen, die falsch laufen und dann wird die Versicherung verteufelt, was eigentlich gar nicht richtig ist (SM-Identitätskonstruktion).“ Insgesamt herrscht also eine sehr hohe Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. die sich auch immer wieder in dem Narrativ der „Unternehmensfamilie“ widerspiegelt.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Dabei wurde in den Aussagen auch deutlich, dass die MA ein eher patriarchalisches Unternehmensverständnis haben, eines imaginären Arbeitgebers, der behütet und auch von der Außenwelt abschirmt. Erstaunlich selten wird in diesem Zusammenhang das Thema „Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit“ explizit angesprochen.176 Ob dies daran liegt, dass das als gegeben angesehen und nicht weiter erklärt werden muss oder in dem Unternehmensbild keine Rolle spielt, lasst sich aus den Interviews nicht schließen. In einem Interview eines Kollegen, der allerdings auch im Vorstandsstab arbeitet und eng mit der Gremienarbeit verbunden ist, wurde dabei auch der Zusammenhang zur Nachhaltigkeit hergestellt und gleichzeitig das bereits angesprochene „Labeling“ bestimmter Werte und Verhaltensweisen mit dem Begriff Nachhaltigkeit: „Ja, mittelgrosser Versicherer.[…] VVaG, eben sehr wichtig. […] und ein gewisser Ethos spielt eine große Rolle auch dabei. Das war auch damals unabhängig von der Nachhaltigkeit schon. Also man verbindet gewisse Vorteile auch damit, mit dem Verein auf Gegenseitigkeit. […] Ähnlich die einer Genossenschaft, das geht so ein bisschen in die Richtung, es ist schon fast so ein bisschen der Gedanke einer Gemeinnützigkeit, der da eine Rolle spielt “ Besondern auffällig und wichtig war, dass auch bei diesen Interviews, wie auch bei den Spontaninterviews, Nachhaltigkeit in der ökonomischen Dimension, als auch soziales Engagement keine Rolle in den Antworten zum Arbeitgeber- und Unternehmensbild spielten und immer erst im weiteren Verlauf der Interviews, auf Rückfrage, mitbedacht wurden. Insofern sind auch hier die MA immer sehr eng an ihrem beruflichen Alltag und den unmittelbaren persönlichen Vorteilen geblieben und lassen einen weiteren Blick auf die Meso-Ebene des Unternehmens eher vermissen. Als weiteres interessantes Bild hat sich über die gesamten Beobachtungen und auch in den Interviews gezeigt, dass das Unternehmen, wie es auch im MA-Workshop (Beo-6) hieß, nicht nur als „Insel“ von den MA gesehen wird, sondern auch in der Selbstwahrnehmung die eigene Einschätzung (SM-Treiber Manipulation) der Unternehmensposition und Platzierung sehr stark dominiert und nur selten aktiv nachgefragt wird, wie der externe Blick auf das Unternehmen aussieht, bzw. sich, wie im CSRLeader Narrativ aufgenommen, nur an der selektiven Priorisierung externen Lobs orientiert wird. Hier also sehr bewusst eine individuelle Konstruktion (SM-Treiber Manipulation) der Unternehmens-Umwelt realisiert wird.

176

Einzig bei einem Kollegen, der die damit verbundene Gremienarbeit vorbereitet und betreut.

Analyse der Interviews

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Insgesamt zeigt sich auch bereits hier, wie auch in den nachfolgenden Teil zu sehen sein wird, dass das Unternehmensbild auf der einen Seite sehr positiv und stabil ist, auf der anderen Seite aber offenbar Tendenzen der Unflexibilität und korsettartigen Einschränkung vorhanden sind, die durch eine aktive manipulative Wirklichkeitskonstruktion und starkes Sensegiving mit dominanten Narrativen befeuert wird und möglicherweise notwendige Ambiguitäten und Reibungen für das gemeinsame Sensemaking unterdrückt.

6.5.1.2 Dialog und Führungskommunikation Besonders prägend für die zum Untersuchungszeitraum laufenden formelle und informelle interne Kommunikation ist das Thema Dialog und Führungskommunikation. Hintergrund hier ist der bereits mehrfach erwähnte unternehmensweite Strategiedialog. In der Wahrnehmung der interviewten MA ist der Prozess grundsätzlich positiv besetzt, aber noch mit einigen Unsicherheiten belegt: „Ich verfolge das schon, also im Intranet, bei uns kann man das ja verfolgen, was da so Thema ist [...] nach dieser Auftaktveranstaltung, glaube ich, fühlten sich manche, das konnte man auch der Kommunikation so entnehmen, ein bisschen in der Luft hängend (SM-Gap). […] Und keiner so konkret wusste für seinen Bereich, wo soll es denn jetzt hingehen? Wie stellt man sich das denn jetzt so genau vor?“ Gleichzeitig wird das Dialogangebot von den MA, zumindest in der Anfangsphase nicht angenommen, so kamen bei den ersten Nachfolgeterminen nur sehr wenige und manchmal auch kein MA zu dem angebotenen Dialog: Interviewer: „Wie passt das zusammen, dass sie, was ich auch öfter schon gehört habe, sich hier als sehr familiär empfinden, aber dann zu dem Dialog keiner hingeht.“ Befragter: „Finde ich komisch, ich weiß auch nicht, ich kann es mir nicht erklären, aber das ist/. Ja, vielleicht muss man sich erst dran gewöhnen, dass es jetzt so ist, nicht? […] Ich finde es komisch, es ist aber, ich denke mal, dass man das aus älteren Zeiten hier vielleicht nicht so gewöhnt ist[...] Und ich denke aber auch, je mehr das kommuniziert wird und je offener das kommuniziert wird desto besser kann man auch damit umgehen. Es ist nicht mehr soviel im Verborgenen und wenn auch so die Gedankengänge mehr offen gelegt werden (SM-Storytelling), früher wussten wir nie oder nicht wirklich was vorgeht, das war immer nur so Hören-Sagen und ähnliches“ In einem anderen Interview auf die Frage, wie der Strategiedialog kommunikativ inszeniert und begleitet wird:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Ja, ich finde es sehr gut. Mir ist ja schon fast unangenehm, weil der Vorstand ja ständig auch mit den Themen an die Mitarbeiter herantritt und so weiter […] Und mir ist es fast schon unangenehm, weil ich sage: „Ja, ich habe eigentlich jetzt so nichts. Ich lasse das erstmal auf mich wirken, warte mal ab.“ Und muss mich selber auch an die eigene Nase packen, muss halt auch den Mut finden, [...] Das ist noch eine ganze Hürde. […] Wenn man sagt, ich will ja jetzt nicht die Führungskräfte in die Pfanne hauen („Unternehmensfamilie).“ So kam immer wieder das Bild eines gewissen Harmoniedrucks auf, als Antagonist der gefühlten Unternehmensfamilie, der es offenbar schwierig macht Kritik und offenen Dialog immer umzusetzen oder zumindest sehr schnell von einer öffentlichen Bühne zu holen. Auffällig ist jedoch, dass es die Tendenz gibt, die für das Sensemaking wichtigen Dialog- und Argumentationsmöglichkeiten bei größeren Reibungen zu limitieren - sowohl aktiv, als auch vorauseilend passiv durch Verschweigen und Nichtansprechen. Möglicherweise eine Erkenntnis, die letztendlich zum Aufruf zum Strategiedialogs geführt haben mag. Wobei es auch durchaus Hinweise gab, dass Kritik auch angebracht werden kann, wenngleich auch hier nicht klar ist bis zu welchem Grad der Kritik und ab welchem Hierarchielevel dies effektiv möglich ist.177 In einem anderen Interview zum Thema Veränderung der Führungskultur und Kommunikation dazu: „Ich bin jemand der (Lachen) gerne und frei heraus seine Meinung sagt. Mir sind dadurch bisher noch keine Nachteile erstanden. […] Da habe ich bei uns die Erfahrung gemacht, dass auch, früher war es, glaube ich so, dass man immer den Eindruck hatte, so die höheren Vorgesetzten sind unnahbar, da darf man auch nichts sagen. Und ich finde […] das hat sich bei uns sehr geändert. Bei uns haben auch Vorgesetztenwechsel (SM-Story) stattgefunden und das war dann anfangs auch recht schwierig, aber nein, da kann ich nur sagen, da hat sich schon derjenige dann auch zur Verfügung gestellt und wir dürften frei heraus unsere Meinung sagen. Frei heraus und es gab auch immer das Versprechen: „Wir arbeiten dran.“ (SG). Und das war auch so. Und ich denke aber, dass es vielleicht in anderen Bereichen nicht so ist und dass daran, glaube ich, das würde ich mir wünschen, dass daran gearbeitet wird, so das zur internen Kommunikation. Aber schön finde ich eben, dass der Vorstand präsenter ist, deswegen meine Idee so, vielleicht gehen die einfach mal auch in so Mitarbeiterbesprechungen. […] Ich weiß, die haben völlig andere Aufgaben. […] Aber es ist so, dass manche, glaube ich dann so

177

Es braucht sicher nicht extra erwähnt zu werden, dass hier natürlich auch immer sehr viel von individuellen Kommunikationsskills und persönlichem Netzwerk und Status abhängig ist. So ist vermutlich in kaum einem Unternehmen wirklich keinerlei Kritik möglich.

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den Eindruck haben, zur Weihnachtszeit ist es so, dann kommt dann der zuständige Vorstand runter.“ Interviewer: „Der Weihnachtsrundgang.“ Befragter: „Der Weihnachtsrundgang (SM-Cue), richtig. Und manchmal ist das, glaube ich in manchen Bereichen das einzige Mal, dass man (Lachen) den Vorstand sieht für seinen Bereich und dass manche sich dann vielleicht doch ein bisschen mehr Präsenz und mehr Nähe wünschen, richtig. Denke ich, das ist so was man so hört.“ Die Alternative, sich auch in der alltäglichen Teamkommunikation stärker einzubringen wurde auch in anderen Interviews angesprochen: „Eine Alternative [zum offiziellen Strategiedialog, Anm.d.V.] wäre natürlich, wenn da keiner hinkommt, dann doch einfach mal in so Hauptabteilungsbesprechungen zu gehen oder in so Mitarbeiterbesprechungen und einfach mal da hinzukommen. [...] Weil, wenn zu denen keiner hinkommt, vielleicht kommen Sie dann einfach zu uns. (Lachen).“ In anderen Interviews wurde der Status quo der Ansprechbarkeit der Führungskräfte z.T. positiver bewertet: „Jetzt durch den neuen Vorstand haben wir nochmal, sage ich mal so einen Ruck in der Unternehmensphilosophie oder -kultur (SM-Cue). Der Vorstand ist also jetzt viel näher dran an den Mitarbeitern und ich habe auch tatsächlich das Gefühl, man kann hingehen und einfach mal über bestimmte Dinge auch reden.“ Wenngleich in den Interviews immer wieder deutlich wurde, dass die Hürde, dennoch sehr hoch ist, deshalb wurde auf die Rückfrage, ob das schon mal gemacht wurde oder man sich das vorstellen könnte, überwiegend verneinend geantwortet. Dies meist mit dem Hinweis, man habe da auch nichts, was gewichtig genug sei. Auf die Frage, wie schwer denn Dinge sein müssten, damit diese Hürde überschritten würde, gab es eher Schulterzucken. Insofern zeigt sich hier eine interessante Stelle im Dialogprozess, der momentan für die MA ein deutliches Sensemaking-Gap darstellt, welches möglicherweise durch interne Kommunikation, z.B. über das Sichtbarmachen des Dialogs und über Beispielstories oder die unmittelbarere Kontaktaufnahme, z.B. durch die Teilnahme der Vorstände an Teammeetings, überbrückt werden könnte. Die von den Mitarbeitern eher positiv wahrgenommene grundsätzliche Kommunikationsphilosophie im Unternehmen fasst das folgende Zitat gut zusammen: „Ich glaube, dass wir auf einem Niveau uns bewegen, wo wir insgesamt wenig wirklich echte Probleme haben. Das heißt, wir haben einen Kommunikationsgrad mit der Unternehmensleitung, wo wir, glaube ich auch beidseitig stolz drauf sein können. Der

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Betriebsrat hat beispielsweise noch nie die Einigungsstelle angerufen ]...] letztendlich immer versucht hat einen Kompromiss zu finden, was auch gelungen ist.“ Wie bereits an anderen Stellen bemerkt, äußert sich die Kultur der Teilhabe auch in der Einbindung der MA in wesentliche verfassungsgebende oder strategisch-fundierende Prozesse, wie beispielsweise die Diskussion der Ausschlusskriterien für die nachhaltige Kapitalanlage oder auch den Leitbildprozess: Befragter: „Nein [auf die Frage, ob der Leitbildprozess eher Top-Down war, Anm.d.V.], wir haben das intern eigentlich, wenn ich mich recht erinnere, intern erarbeitet. Haben dann aber diesen Prozess in der Einführungsphase auf ganz breite Füße gestellt und haben dann jeden einzelnen Kernsatz mit jeder Gruppe einzeln diskutiert und erarbeitet.[...].“ Es ist jedoch auch deutlich geworden, dass es im Unternehmen vor allem in den letzten Jahren eine Vielzahl von strategischen und kreativen Prozessen gab, in denen auch Arbeitsgruppen gebildet und Workshops abgehalten worden und bei denen zum einen nicht immer nachvollziehbare Ergebnisse herausgekommen sind, bzw. diese Ergebnisse scheinbar nicht ausreichend kommuniziert wurden oder wo die auch aktiv Beteiligten mitunter keine Rückmeldung zum weiteren Procedere und Ergebnissen erhalten haben. So war deutlich, dass es einigen Mitarbeitern nicht immer klar war, wie diese Prozesse am Ende zusammenwirken, was auch in den FK-Interviews bestätigt wurde. Gleichzeitig gab es aufgrund der Zusatzbelastung neben der eigentlichen Arbeit konkrete Befürchtungen der Überlastung der MA: „Es ist im Moment eine Phase, die sehr unruhig ist. „Wir müssen ein bisschen aufpassen, dass wir uns nicht überschlagen.“ Wir haben Innovations-Wettbewerb, wir haben Strategiedialog, Sprechstunden mit den Vorständen, wir haben eine Art Chatroom, wir haben einen Nachhaltigkeitstag, Gesundheitstage, betriebliches Gesundheits-Management. Was alles auf sehr breite Füsse gestellt wird. Wir arbeiten jetzt im Moment an dem Leitbild 2.0. […] Und da glaube ich müssen wir auch ein bisschen aufpassen, dass wir den Mitarbeiter nicht in Summe überfordern. Weil, wenn wir hier jede Woche einen neuen Prozess ins Intranet auch anstoßen, wo um Mitarbeiter geworben wird, um Innovationen, in Teambesprechungen sollen innovative Vorschläge gemacht werden, also ein Brainstorming gemacht werden. Weil die Leute sagen dann irgendwann: „Ja, wann soll ich denn noch arbeiten?“ Weil die Praxis sieht dann eben eher so aus, dass man gefragt wird, warum man dann seine Arbeit nicht schafft.“ Wie real diese Gefahr der Überlastung konkret ist, ist sicherlich von MA zu MA sehr unterschiedlich und kann hier auch nicht abschließend geklärt werden. Was zählt ist, dass dieses Gefühl bei den MA spürbar vorhanden ist und deshalb natürlich auch auf

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Ansätze ausstrahlen, die bei der Institutionalisierung von CSR auf mehr Beteiligung setzen.

6.5.1.3 Wahrnehmung von Nachhaltigkeit Die Einschätzung zur Unternehmenskultur und des Unternehmensbildes und der grundsätzlichen Führungs- und Unternehmenskommunikation zeigen im Wesentlichen positive Rahmenbedingungen für die Wahrnehmung des Themas Nachhaltigkeit, wenngleich die Positionierung und Priorisierung des Themas eher als ausbaufähig und schwierig einzuschätzen ist. Das nachfolgende Zitat zeigt hier einen gewissen Rahmen auf: „Es kommt an, wenn sie mich jetzt fragen, wie gut es ankommt oder in welcher Qualität oder was die Belegschaft darüber denkt, denke ich, das ist dann eben auch gespalten. Ich denke, da gibt es dann eben Mitarbeiter, die denken, das ist eine gute Sache und manche interessiert es nicht viel, die nehmen es zur Kenntnis, manche sehen es vielleicht auch kritisch, weil man weiß eben dafür wird auch Geld ausgegeben und jeder denkt sich dann für sich in seinem Bereich: „Naja, das könnte man an unserer Stelle vielleicht auch besser nutzen.“ Manche sagen sich vielleicht auch einfach, das ist eine prima PR-Methode. Wir kommen damit gut in die Presse, man spricht drüber und das kann nur gut sein.“ Die Aussage deckt sich weitgehend mit denen der Experteninterviews, die ebenfalls zeigten, dass sich in einem Unternehmen, wenig überraschend, eben immer ein gewisses Spektrum oder ein Querschnitt der Gesellschaft zeigt. Dennoch ist es interessant, was in dem Zusammenhang nicht als Variante vorkommt, gleichwohl z.B. die Formulierung „gute Sache“ relativ viel Spielraum lässt. So wird u.a. nicht die Sichtweise zur strategischen Produktentwicklung, zum Vertrieb und damit zur ökonomischen Relevanz hergestellt, ebenso wenig die Fundierung einer Makroperspektive einer grundsätzlichen Verantwortung von Unternehmen, auch wenn der Teilnehmer diese auf Rückfrage, siehe weiter unten, durchaus in der eigenen Wahrnehmung sieht. Weitere Aussagen, des Teilnehmers: „Ach, ich denke, das ist ein sehr wichtiges Thema. Selbst, wenn ich jetzt der Meinung bin, dass vielleicht aus ökonomischer Sicht jetzt nicht dazu beiträgt Versicherungsverträge zu generieren oder so. Es ist dennoch wichtig, weil man sich dem Thema einfach nicht entziehen kann.“

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Interviewer: „Aufgrund von?“ Befragter: „Ja, es ist in der Öffentlichkeit. Ich kann selbst, wenn ich jetzt dem Thema kritisch gegenüberstehen würde, müsste ich immer noch akzeptieren, also es ist nun mal so. Dass es eben Trend der Zeit ist. Es gibt Megatrends, wie Digitalisierung oder ja, dass Versicherungsprodukte anders werden, aber die Nachhaltigkeit gehört sicher auch dazu […].“ Auf die Frage, was aus der persönlichen Wahrnehmung heraus die größere Geschichte hinter dem Thema ist, warum das Unternehmen das Thema treibt: Befragter: „Ja, dass Nachhaltigkeit ihr Unternehmensziel geworden ist.“ Interviewer: „Und warum?“ Befragter: „Ja, weil es zum Thema Verantwortungsbewusstsein dazu gehört, wenn ich eben vom Ethos des Versicherungsvereins (SM-Frame) gesprochen habe, dann gehört das sicher dazu.“ Interviewer: „Aber was bezweckt das Unternehmen damit?“ Befragter: „(…) Also ich denke, es geht ganz gewiss darum, das im Sinne einer guten PR zu machen. Es gehört zur Reputation (SM-Frame) des Unternehmens, zur Glaubwürdigkeit auch und (...) ja, das ist die Vielfältigkeit der Nachhaltigkeit. Also Nachhaltigkeit wird bei uns ja nicht so verstanden, dass es nur auf ökologische Aspekte sich bezieht, sondern eben auch auf die ökonomischen, auf die sozialen. Das heißt, das bildet ja schon viel ab, was das Unternehmen schon seit langem macht (SM-Plausibilität), also als Sponsor beispielsweise, tritt es vielfältig auf. Ja, warum macht man Sponsoring? Klar, das hat natürlich auch so einen gewissen karitativen Effekt, aber es trägt auch zum Erfolg des Unternehmens, zur Außendarstellung bei.“ Interviewer: „Gibt es denn eine Verpflichtung aus Ihrer Sicht für Unternehmen verantwortungsvoll auch in der Gesellschaft zu wirken?“ Befragter: „Ja, ich glaube, das ist schon ein Unternehmenszweck. Das Unternehmen ist nicht im luftleeren Raum, sondern es hat gesellschaftliche Verantwortung. Also, davon bin ich persönlich überzeugt. […] ein Unternehmen hat gesellschaftliche Verantwortung. Ganz ohne Frage (SM-Frame).“ Wichtig zur Einschätzung dieses Zitates und auch zur Erklärung der CSR-Strategie und der drei Säulen ist, dass der Interviewpartner durch seine Funktion sehr dicht an den strategischen Themen des Unternehmens arbeitet und hier auch die offizielle Kommunikation des Unternehmens mitgestaltet. Insofern war er auch deutlich informierter als die anderen Kollegen. Doch selbst hier war eine wirkliche in sich geschlossene NH-Story oder ein ganzheitliches Narrativ nicht abrufbar und es blieben auf der

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einen Seite die wertebasierte Ansicht „CSR ist Pflicht oder Verpflichtung“ und auf der anderen Seite „CSR ist (gut für die) PR“. Die ökonomische Relevanz wird sogar explizit in Frage gestellt. Andere Kollegen haben das Thema Nachhaltigkeit mitunter auch deutlich breiter interpretiert und eher auf die ökonomische Perspektive (nicht ökonomische Wirksamkeit) oder Leistung des Unternehmens bezogen: „Und da glaube ich, dass das Unternehmen insofern nachhaltig agiert, weil sie eigentlich nie durch negative Schlagzeilen auf sich aufmerksam gemacht hat. Eigentlich eher durch innovative Produkte, durch eine gute Bilanz, denn die Bilanz-Pressekonferenzen waren eigentlich immer positiv.“ Nur in wenigen Fällen wurde die Vermutung angestellt, dass es auch eine ökonomische Relevanz von Seiten des Versicherungsvertriebes geben könnte, wenngleich auch hier keine Stories oder Belege vorhanden waren: Interviewer: „Glauben Sie, dass das [CSR, Anm.d.V.] erfolgsrelevant ist für das Unternehmen?“ Befragter: „Ja, glaube ich schon. Weil die, also auch diese Zielgruppe, [...] die sich darüber Gedanken machen oder Gedanken machen können, [...] das ist für uns eine interessantere Zielgruppe.“ Interviewer: „Mhm. Ist das noch Zukunftsmusik oder ist das schon so?[...] Befragter: „Nein, ich glaube, dass das jetzt schon so ist, weil die LOHAS, damit hat das ja glaube ich angefangen […] Ich glaube, dass das eine interessante Zielgruppe schon ist und ich hoffe, dass die noch größer wird auch.“ Interviewer: „Ist diese mutmaßliche Erfolgswirksamkeit, ist die für die Mitarbeiter hier genügend sichtbar?“ Befragter: „Nein, glaube ich nicht, das wissen die nicht.[...].“ Der Großteil der Aussagen zur Wahrnehmung von Nachhaltigkeit im Unternehmen bezog sich jedoch auf die Mikroperspektive und die vielen, eher kleineren, alltäglichen Maßnahmen im Unternehmen, wie beispielhaft in diesem Zitat ausgeführt: „Ja, dass sie [die Mitarbeiter, Anm.d.V.] sehen halt, man unternimmt eben einiges jetzt konkret um Energie einzusparen hier im Haus. [...]. Ja, eben die Sensoren mit dem Licht oder das Erwärmen des Wassers, solche Dinge. Das nimmt er sicherlich wahr, dass es gemacht wird. Nimmt es wahr, wenn er im Casino isst und erhält Informatio-

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nen anhand von Flyern oder es geht auch mal jetzt beim Essen, um das Thema Nachhaltigkeit, Produkte aus der Region, nimmt er sicherlich wahr in Form der Nachhaltigkeitstage.“ Bemerkenswert bei dem Zitat ist, dass hier beispielhaft gut verdeutlicht wird, dass der persönliche Dialog mit dem MA, z.B. durch FK und/oder in Teammeetings, wie auch in vielen anderen Interviews, keine Rolle spielt, wenn es darum geht, wie MA mit dem Thema CSR in Berührung kommen. Darüber hinaus ist der Eindruck, die MA würden die aufgezählten Medien und Wege auch so wahrnehmen insofern zu relativieren, da der Befragte relativ eng an die Unternehmenskommunikation angebunden ist. Andere Aussagen von MA, die deutlich weiter weg in den operativen Abteilungen, wie Leistungsabrechnung sind, haben hier angeben, dass das Thema nur sehr wenig sichtbar ist, siehe weiter unten. So zeigte sich in den Interviews immer wieder, dass das Thema CSR im MA-Kreis oft nur wenig wahrgenommen wird und wenn, dann auch durchaus kritisch diskutiert wird und es selbst, wenn Einzelmaßnahmen und bestimmte Medien den MA präsent sind, noch lange nicht bedeutet, dass diese den Sinn und damit auch die Geschichte hinter dieser Strategie kennen und akzeptieren und hier zukünftig vor allem die persönliche Sinnvermittlung durch die FK eine ganz zentrale Rolle spielen sollte: Befragter: „Weil da wurde [generell NH im Kollegenkreis, Anm.d.V.] natürlich auch kontrovers drüber diskutiert.“ […] Interviewer: „Ja, hauptsächlich aus der Kostenthematik her?“ Befragter: „Ja, absolut.“ Interviewer: „Also nicht so sehr Sinn und Zweck, sonder/?“ Befragter: „Kosten. Und damit natürlich immanent auch der Sinn und Zweck, weil wenn ich sage: „Das kostet was, das fehlt mir dann an der anderen Stelle.“ Dann ist der Sinn und Zweck eben auch geschmälert.“ Interviewer: „Glauben Sie, dass der Vorstand und die Führungskräfte in der Kommunikation von Nachhaltigkeit, in der internen Kommunikation genügend Vorbildfunktion einnehmen?“ Befragter: „Nein (Lachen), glaube ich nicht.“ Interviewer: „Ja, warum nicht?“ Befragter: „Naja, ich denke, viele haben da Vorbehalte, das sind aber jetzt so Dinge, da bewege ich mich jetzt auf meiner Empfindung. […] Ich denke, da gibt es viele, die sagen: „Das kostet nur Geld.“ Und da bin ich jetzt der Meinung, da muss man halt

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auch über seinen eigenen Schatten springen und sagen: „Denkt eben auch mal ans Positive dabei.“ […] Interviewer: „Aber warum gelingt es denn nicht, diese Zweifel zu zerstreuen?“ Befragter: „(…) Ja, viele erkennen eben den Nutzen nicht […] aus ihrer Sicht ist es ja auch berechtigt. Da werden eben Mittel gebunden.“ Interviewer: „Aber die Beweisführung wollte der Vorstandsvorsitzende ja beim Nachhaltigkeitstag antreten und sagen: „Das bringt uns was.“ Befragter: „Ja, klar. Das sollte man auch tun. Man sollte also, wenn das möglich ist wirklich auch den Erfolg quantifizieren können, weil das sind Argumente, den kann man sich ja nicht entziehen.“ Interviewer: „Aber das wurde doch getan, oder?“ Befragter: „Nein, aus meiner Sicht nicht ausreichend.“ Dazu passend folgender Dialog zur Einführung des neuen Mehrwegbechersystems, der sehr gut zeigt, wie die Beteiligung unter anderem von der persönlichen Motivation abhängig ist und ob Nachhaltigkeit eben von einigen MA als integraler Bestandteil des Selbstverständnisses und der eigenen Arbeit angesehen wird, was nur selten der Fall ist. So werden dann Argumentationen zum Nutzen hauptsächlich in der externen PRWirkung gesucht und es zeigt sich, dass generell für einen internen Dialog und erst recht für eine interne Multiplikation und Verteidigung des Themas eine hohe Hürde existiert: Befragter: „Also das war nicht wieder so, dass irgendwie/, da hätten sie ja auch mal eine Abstimmung machen können (SM-Arguing). [...] Das stand halt einfach so, dass es ab dann und dann so ist.“ Interviewer: „Und dann wurde es unter Kollegen auch diskutiert?“ […] Befragter: „Ja, halt nicht so positiv, weil ja alle gesagt haben, dass sie keine Lust haben zu spülen. [...]“ Interviewer: „Was glauben Sie denn, warum das Unternehmen das macht?“ Befragter: „Ja, weil es ja total viel Müll ist, den wir da täglich produzieren und das hat nichts mit Nachhaltigkeit zu tun. Ja, aber warum tun wir das? Ja, warum? Tut das das Unternehmen, um für seine Mitarbeiter quasi gut da zustehen (SM-Frame), weil das bringt ja jetzt nicht unbedingt Ansehen.“ Interviewer: „Aber klappt ja offensichtlich nicht, weil die Mitarbeiter finden das ja offensichtlich doof. (Lachen).“

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Befragter: (Lachen). „Ja, richtig. Ja, weil nach außen dringt es ja auch nicht.“ Interviewer: „Ja. Weil diese Müllproblematik haben ja wahrscheinlich alle erfasst, nicht? Dass das ein Problem ist.“ Befragter: „Ja.“ Interviewer: „Das reicht aber nicht aus, um das gut zu finden?“ Befragter: „Ja, anscheinend bei manchen nicht. [...]“ Interviewer: „[...] Folgte darauf irgendwie ein Diskurs, im Sinne von irgendeiner springt auf und sagt: „Aber bedenke bitte folgendes?“ Befragter: „Nein.“ Interviewer: „Also es sind einfach Unmutsäusserungen auf dem Gang oder wenn man am Schreibtisch sitzt und vor sich hin mault: „Was wollen, die denn hier schon wieder?“ Interviewer: „Sodass es auch keine abschließende gemeinsame Meinungsbildung gab im Sinne von: „Finden wir jetzt doch ganz gut“?“ Befragter: „Nein (fehlendes SM-Arguing).“ Interviewer: „Könnte man diesen Diskurs irgendwie fördern? Wäre das sinnvoll?“ Befragter: „Nein.“ Interviewer: „Warum nicht?“ Befragter: „Weil, ich mir denke, das sind dann halt so Kleinigkeiten (SM-Frame). Also über was sollen wir denn hier jeden Tag diskutieren? Dann kommt ja immer mehr dazu, dann müssen wir ja über alles was hier irgendwie eingeführt wird oder auch abgeschafft wird diskutieren und das würde es, glaube ich auch nicht bringen. […] Dann würden wir ja unser eigentliches Ziel aus den Augen verlieren, wenn wir uns da jetzt jeden Tag oder einmal die Woche eine halbe Stunde zusammenstellen und jeder tritt da seine Meinung breit.“ Interviewer: „Mhm (bejahend). Trotzdem, gab es irgendwann später nochmal den Moment, wo Sie gesagt haben Nachhaltigkeit? Jetzt will ich einfach mal wissen, was die hier machen?“ Befragter: „Nein.“ Diese Haltung war während der Interviews an mehreren Stellen immer wieder zu spüren und drückte sich zum einen in der sehr präsenten Wahrnehmung und Narrativ von „CSR als Zusatzbelastung“ oder „Add-on“ aus, das effektives Engagement klar ver-

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hindert. Außerdem führt die fehlende Sinnverbindung auf der einen Seite zu einer gewissen Banalisierung des Themas, indem allein Mikromaßnahmen, wie eben der Bewegungsmelder in der Toilette für das gesamte Thema Nachhaltigkeit und CSR stehen. Auf der anderen Seite werden die fehlenden Erklärungen durch einfache Begründungen abgefangen, die sehr dicht an typischen Vorbehalten und Annahmen sind nämlich auf der Pro-Seite die Idee „es ist (hoffentlich wenigstens) gut für die PR“ und der Contra-Seite „kostet Geld, verkauft nicht“, wie oben schon gesehen. Das folgende Zitat zeigt recht gut, die z.T. sehr simplen Erklärversuche, die zudem von recht geringem gedanklichem Involvement zeugen. Es gliedert sich an einen längeren Abfragedialog, bei dem herauskam, dass der Befragte im Grunde sehr wenig Medien konsumiert und auch z.T. Nachhaltigkeit nur sehr wenig mitbekommen hat und das wohl, nach der eigenen Wahrnehmung, auch für seine Abteilung so sieht: Interviewer: „Ok. Dann logischerweise vom Hauptabteilungsleiter oder Abteilungsleiter, Teamleiter auch nie thematisiert?“ Befragter: „Auch nicht, mhm (bejahend).“ Interviewer: „Was glauben Sie, warum das Unternehmen das macht, wenn es keinen interessiert?“ Befragter: „(…) Ja, für sich selber, für die Kosten. […] Und halt, dass man es sagen kann: „Wir machen es.“ Dann wieder der Punkt nach außen hin.“ Aus den Spontaninterviews am NH-Tag, diesen MA-Interviews und den weiteren Beobachtungen lässt sich die Wahrnehmung, dass das Thema schon zu präsent sei, wie sie in den Beobachtungen des Umweltmanagement-Teams immer wieder auftauchte („Wir dürfen nicht nerven“) nicht wirklich begründen. Ein Punkt dafür, der sicherlich hier relevant ist, aber der nicht auf NH allein zu beziehen ist, ist, dass es offenbar sehr oft die Ansprache an die MA gibt sich einzubringen. Und ein weiterer Punkt dafür, dass eine Alltagsrelevanz und auch die geschäftliche Relevanz nicht gesehen und CSR als Add-on erlebt wird. Dennoch lassen der Wissenstand der MA und die grundsätzlich vorhandene Akzeptanz des Themas (Narrativ: „CSR-ist Verpflichtung“) durchaus Potenzial vermuten, dass Thema noch deutlicher platzieren zu können. Dann aber möglicherweise mit anderen Inhalten, die weniger auf Reporting, sondern mehr auf Sinnvermittlung und Relevanznachweis ausgelegt und die MA hier an Bord holen. Abgeleitet aus den Gesprächen im Unternehmen und die für solche Gespräche etablierte Zirkel macht es ggf. Sinn noch einmal genauer in die mittleren Ebene der Abteilungs- und Hauptabteilungsleiter zu schauen, wo hier noch Blockaden liegen, da sich ja auch in den Interviews durchaus

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gezeigt hat, dass diese das Thema nicht weitertragen, damit natürlich auch ein passives Statement an die MA abgeben. 6.5.1.4 Hürden bei der Einschätzung von Nachhaltigkeit Durch die Interviews wurde deutlich, dass ein wesentlicher beschränkender Faktor für die Wahrnehmung von CSR im Unternehmen eng korreliert mit einem generellen Desinteresse an übergeordneten (Meso-) Themen, bspw. zur Unternehmensstrategie und auch zur grundsätzlichen CSR-Strategie, wie dieses Zitat beispielhaft gut zeigt: „Ja, man muss es leider so sagen, dass viele die Unternehmensstrategie nicht interessiert oder die interessiert eben die Möglichkeit hier das Geld zu verdienen und das muss funktionieren. Wenn sich ein Mitarbeiter wirklich für die Unternehmensstrategie interessiert, dann glaube ich, dann spielt die Nachhaltigkeit da eine Rolle. Entweder in dem Sinn, dass er sagt: „Es passt sehr gut rein. Das schafft eine gute Reputation.“ Oder eben indem er eben auch sagt: „Das kostet Geld und zieht Ressourcen ab von anderen Dingen Hier finden wir erneut die Polarität mit dem Pro-Argument „Gute PR“ und dem Contra-Argument „Kostet nur Geld“, die sich durch viele Aussagen der MA ziehen und damit auch ein erstes Themenspektrum abdecken, um in der internen Kommunikation die Zwischenräume abzudecken und diese eher kontraproduktive Polarität zu beseitigen. Und weiter zum erwartbaren Wissen, das bei einigen MA mitunter nicht einmal Kernbestandteile der Unternehmensstruktur abdecken: Befragter: „Vielleicht kennt jeder den Ressortvorstand seines Bereichs, ich bin mir nicht sicher, dass jeder Mitarbeiter Ihnen sagen kann, wie alle fünf Vorstände heißen.“ Interviewer: „Das Nadelöhr ist aber eher das Interesse oder das mangelnde Angebot?“ Befragter: „Das Interesse. […] Und ich bin mir ziemlich sicher, dass die auch nicht wissen, dass es einen Nachhaltigkeitsbeirat gibt. Die wissen auch nicht, dass es einen Unternehmensbeirat gibt. (Lachen).“ Die wohl wesentlichste Hürde für die Beschäftigung mit CSR liegt aber in der empfunden geringen Alltagsrelevanz für die MA, wie der folgende Dialog beispielhaft gut verdeutlicht:

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Interviewer: „Haben Sie mal den Nachhaltigkeitsbericht gelesen?“ Befragter: „Ist mir zu viel zu lesen, ertappe ich mich. (Lachen) […] Ich weiß, dass es den gibt, ja. Aber/.“ Interviewer: „Aber schon mal reingeblättert oder noch wirklich gar nicht in die Hand genommen?“ Befragter: „Nein.“ Interviewer: „Kennen Sie die Nachhaltigkeitswebseite des Unternehmens?“ Befragter: „Ja. […] Da gibt es ja auch den Bericht. Aber ja, mehr habe ich da aber auch noch nicht gelesen. Ich lese vorrangig so die Artikel im Intranet.“ Interviewer: „[…] Ist das Thema Nachhaltigkeit in Teambesprechungen mal Thema?“ Befragter: „Nein.“ Interviewer: „Dementsprechend auch nicht die CO2-Neutralität […]?“ Befragter: „Nein, ist kein Thema in der Teambesprechung.“ Interviewer: „Besprechen Sie das auch mal informell mit Kollegen?“ Befragter: „Eher weniger.“

6.5.1.5 Nutzung der internen CSR-Kommunikation Die oben getroffenen Aussagen setzen sich natürlich auch bei der konkreteren Betrachtung der Nutzung und Wahrnehmung der internen NH-Kommunikation im Unternehmen fort. Hier bietet das Unternehmen, wie auch in Kapitel 6.3. ausführlich dargestellt, neben Events auch viele im Unternehmen präsente Werbemittel (bspw. RollUps), Infobroschüren (zu Leitbild, Vereinbarkeit Familie und Beruf etc.) auch diverse Onlinemedien (Intranet, Vertriebsportal, Internet allgemein und spezielle NH-Page) und natürlich Studien, Zertifizierungen und den NH-Bericht an. Letzterer wird von den befragten MA beinahe ausnahmlos nicht nur nicht gelesen, sondern mitunter auch aktiv abgelehnt. Der folgende Dialog ist hier sicher eher am negativeren Ende des Spektrums, aber durchaus in Sichtweite der vielen ähnlichen Aussagen dazu: Interviewer: „Wenn Sie jetzt ein Urteil drüber fällen sollten, ob das Unternehmen ein nachhaltiges Unternehmen ist. Wie würde das Urteil aussehen? Ist es ein nachhaltiges Unternehmen? Ein verantwortungsbewusstes Unternehmen?“

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Befragter: „Weil ich nicht weiß, wie es in anderen Unternehmen läuft, würde ich erst mal sagen ja.“ Interviewer: „Aber?“ Befragter: „Ich weiß ja nicht, wieviel andere machen und vielleicht ist das im Vergleich dazu relativ gering.“ Interviewer: „Warum haben Sie diesen Verdacht?“ Befragter: „Ja, weil man ja trotzdem ziemlich wenig mitbekommt, was so passiert.“ Interviewer: „Und da ändert auch der Umstand nichts, dass Sie den Nachhaltigkeitsbericht gesehen haben, der Ihnen zu lang war [wurde vorher im Interview bereits kurz angesprochen, Anm.d.V.]?“ Befragter: „Ja, da steht ja soviel unnützes Zeug (Lachen) wahrscheinlich drin. Ich weiß es ja nicht.“ Interviewer: „Ok. Weil der war ja relativ umfangreich?“ Befragter: „Mhm (bejahend).“ Interviewer: „Könnte das nicht auch den Verdacht wecken, dass da vielleicht viel gemacht wird hier?“ Befragter: „Ja, das kann natürlich sein. […] Aber man kriegt es dann halt nicht mit. […] Keiner spricht drüber.“ Interviewer: „Und der Nachhaltigkeitsbericht reicht Ihnen dann auch nicht als Beweis, dass es so ist?“ Befragter: „Nein. Wenn der kurz gefasst wäre irgendwie, dass man direkt sehen würde, das, das, das machen wir und das resultiert daraus, dann würde man sich das, glaube ich, angucken und es aufnehmen und behalten. Aber ich lese mir nicht 20 Seiten durch in der Hoffnung, dass da irgendwas steht, was wir machen. […] Aber es ist halt so vielleicht schon wieder zu offiziell, dass man schon gar keine Lust hat reinzugucken und es sich durchzulesen. Also ich glaube, ich bin die einzige, die das überhaupt angeklickt hat, würde ich jetzt mal behaupten in meinem Team.“[…] Interviewer: „Ja. Und der Impuls es anzuklicken kam woher?“ Befragter: „Ja, weil ich den Termin hier habe (Lachen). […] Ich dachte mir, da kann ich wenigstens ein bisschen was sagen.“

Analyse der Interviews

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In der grundsätzlichen Nutzung der Kommunikationskanäle zeigt sich, wie auch in den Unternehmen der interviewten Experten, dass das Intranet klar eine herausgehobene Position bei den MA einnimmt, wenngleich sich über Wirkung und tatsächliche Nutzung, wie auch bei den anderen Medien aus den Interviews keine wirklich belastbaren Schlüsse ziehen lassen178 und noch weniger, wenn dies auf das Thema CSR eingegrenzt wird, abgesehen von der erneuten Feststellung, dass es das Thema nicht auf die Gesprächsagenda der Mitarbeiter schafft. Ähnliches gilt für die MA-Zeitung,179 die grundsätzlich auch als wichtig eingeschätzt wird, aber hier, ähnlich dem Intranet kaum aktive und konkrete Erinnerung von gesehenen oder auch gelesenen CSR-Inhalten vorhanden war. Weitere offizielle Medien, wie Broschüren, Flyer oder auch der NH-Bericht und selbst die Hauptinternetseite des Unternehmens und die spezielle Nachhaltigkeitsinternetseite spielen, wie an anderer Stelle auch gezeigt, keine wirklich relevante Rolle für die interne CSR-Kommunikation.180 Die Interviews haben auch gezeigt, dass als Event der internen CSR-Kommunikation der NH-Tag des Unternehmens eher als positiv eingeschätzt wird, wie dieses Zitat beispielhaft gut verdeutlicht, beginnend mit einer Antwort innerhalb des Dialoges, dass NH sonst im Kollegenkreis kein Thema ist: Befragter: „Ja, weil deswegen, sage ich ja so, wir sprechen da eigentlich gar nicht so drüber, nicht? Es ist also nicht so wirklich Thema, man nimmt es wahr, wenn man dadrüber liest und selber vielleicht damit in Berührung kommt.“ Interviewer: „Würden Sie sich wünschen, dass es mehr Begegnungsmöglichkeiten gäbe, wo man sich im Kollegenkreis mal über diese Themen austauscht? [...]“ Befragter: „Also ich sage es jetzt mal so, ich weiß nicht, ob das so im Kollegenkreis, ob da wirklich so das Interesse da ist, sich da auszutauschen, deswegen finde ich das eigentlich eine ganz gute Sache, so mit dem Nachhaltigkeitstag, nicht? [...] Ich finde das immer eine schöne Sache, ich habe mich auch informiert, dass man sich ja an verschiedenen Ständen zu verschiedene Themen auch informieren kann. [...] ich würde

178

Hier würde sich selbstverständlich eine Ergänzung durch quantitative Ansätze durch Befragung, aber idealerweise, weil zumindest bei den Onlinemedien noch dichter an der tatsächlichen Nutzung, ein Webtracking anbieten und genauere Analysen zu Verständnis und Wirkung.

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Hier wurden natürlich auch die üblichen Nutzungsszenarien genannt: Heirat, Nachwuchs, Jubiläen, Tod von Kollegen.

180

Konkrete Themen und Inhalte waren aber auch hier nicht präsent.

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sonst privat […] nicht so unbedingt auf die Idee kommen, mich darüber zu informieren.[…]“ Interviewer: „War dieser Nachhaltigkeitstag dann im Kollegenkreis mal Thema?“ Befragter: „Ja, da gehen wir auch zusammen dann schon mal hin. Also, das dann schon.“ Abschließend zu diesem Thema sollte auch die informelle IK, also der Flurfunk und das Netzwerken nicht vergessen werden, der auch aufgrund der familiären Struktur und dass viele MA sehr viele Jahre im Unternehmen verbracht haben, in der Einschätzung der Mitarbeiter, auch des Unternehmens (6.9.), sehr gut funktioniert, wie auch z.B. die Verbreitung der alternativen Geschichte zum Thema Wasserboiler (siehe 6.3.) gezeigt hat und wie das beispielhafte Zitat noch einmal betont. Interviewer: „Sie haben ja vorhin den Flurfunk mal angesprochen, das funktioniert hier?“ Befragter: „Das funktioniert super. (Lachen). […] Das ist natürlich je nach Person sehr unterschiedlich ausgeprägt. […] Ich glaube, das ist schon eine Eigenschaft des Unternehmens, dass man hier auch viel informell erfährt. […] Das ist einfach Kultur hier auch, man kennt sich.“ Ein Beispiel für eine weitere Flurfunkgeschichte, die nach Auffassung der MA einen Zweispalt zwischen Leitbild und effektiven Handlungen zeigt und die sich im Unternehmen sehr aktiv verbreitet: „Wir haben die Cafeteria unten ja neu gemacht, neu gestaltet und da steht ein rotes Sofa, was sehr schön ist, da hat man sich wohl nicht für das IKEA-Modell entschieden, sondern es ist ein Designmöbel, entsprechend hochpreisig. Es gibt auch Zahlen, die im Unternehmen hier rumlaufen, wie teuer es war, wenn man die Zahl hört, denkt man schon: „Upps, dafür, dass ich halt nur mit meinen Popo da drauf sitze und den Kaffee verkleckere, hätten/.“ Und das sind so Sachen, da denkt man: „Das passt irgendwie nicht zusammen.“ Also da hätte es ein IKEA-Möbel genauso getan.“ Oder in einem weiteren Interview: Interviewer: „Haben Sie sich zu Nachhaltigkeit schon mal aktiv irgendwo geäußert,?“ Befragter: „Nein, mhm (verneinend).“ Interviewer: „Diskutieren Kollegen irgendwann mal über das Thema?“ Befragter: „Ja.“ Interviewer: „Ja? Wo machen die das? Und wer tut das?“

Analyse der Interviews

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Befragter: „Der Flurfunk, es gibt vielleicht den einen oder anderen Kollegen, der dann halt auch sagt: „Das ist alles Blödsinn.“ Ja.“ Interviewer: „Mhm (bejahend). Also hören Sie da eher negative Dinge oder eher so/?“ Befragter: „Nein, sowohl als auch. Also es gibt keine Tendenz eher so oder so.“ Interviewer: „Das Thema CO2-Neutralität war aber nicht mal Thema?“ Befragter: „Nein.“ Interviewer: „Was sind denn dann so Nachhaltigkeitsthemen, wo eher mal drüber gesprochen wird?“ Befragter: „Also, als das damals war mit diesem Kompensationsprojekt, da wurde teilweise, weiß ich auch darüber gelacht, aber ich glaube, das lag einfach daran, weil keiner so richtig wusste, was da gemacht wurde.“ Hier wird deutlich, dass die Mitarbeiter offenbar nicht ausreichend an Bord geholt werden und deshalb darauf angewiesen sind, sich selbst Gedanken zu machen, was dann auch schnell zur Verunsicherung und Ablehnung führen kann. Außerdem zeigen die Beispielgeschichten, dass sich Stories aktiv verbreiten, erinnert werden und auch eine Wirkung haben und es auch für die interne CSR-Kommunikation wichtig ist, diese Geschichten zu kennen und auch eigene Geschichten zu produzieren, von denen es zum Thema CSR kaum welche im Unternehmen gibt. Hier gibt es bestenfalls Vermutungen und Gerüchte, beispielsweise zum Thema Vertrieb und CSR, wo es Bruchstücke von Geschichten gab, die aber die Stufe „da gab es wohl mal einen Vertriebler, der hat mit dem Thema Nachhaltigkeit Erfolg gehabt“ kaum hinausgehen. Die informelle Kommunikation konnte jedoch während des Beobachtungszeitraums und in dem vorhandenen Methodenset nur sehr begrenzt eingefangen werden. Hier würden sich in der weiteren Analyse oder anderen Untersuchungen natürlich andere Methoden, wie etwa eine längere teilnehmende Beobachtung, auch in normalen Arbeitssituationen oder ein Shadowing von Multiplikatoren anbieten.

6.5.1.6 Darstellungsweisen und Inszenierung von Nachhaltigkeit Eine besondere Rolle in der NH-Kommunikation nimmt, wie bereits erwähnt, der Claim des Unternehmens ein, der sich als einen zentralen Gedanken explizit auf die NH-Strategie des Unternehmens bezieht. Diese Verbindung war jedoch den Befragten durchweg unbekannt, so dass diese nicht ungestützt eine schlüssige Verbindung zum

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Claim und daraus ebenfalls eine schlüssige oder besser geschlossene Geschichte erzählen konnten, warum das Unternehmen sich für Verantwortung und Nachhaltigkeit engagiert. Die Geschichte und Verbindung, so ist zu vermuten, wurde bisher nicht erzählt.181 Wie ja auch bereits in den Beobachtungen vom Umweltmanagement-Team bemerkt, war es im Gegenteil sogar in einigen Fällen klar negativ besetzt mit Claims und Logos zu arbeiten: „Das Problem ist so ein bisschen, das sind so Dinge, die so im geheimen des Marketings entwickelt werden und es manchmal insofern auch bei mir nicht unbedingt Akzeptanz findet, weil es dann plakativ auf allem und jedem so drauf ist. Also, wenn ich auf allem so einen Marker habe, ich habe soviel Text und habe so einen Marker da drauf, dann überlagert das den Text, dann frage ich mich, das ist einfach zuviel.“ Ein Grund dafür, dass das Labeling mit Nachhaltigkeit negativ eingeschätzt wurde, könnte auch in dem bereits dargestellten Sensemaking-Gap liegen, dass ein übergreifender und verständlicher Sinn für die MA nicht erkennbar ist, und auch das Storytelling und die Befähigung als noch unterentwickelt herausgestellt wurde. Dazu in dem eben zitierten Interview weiter: „Ich glaube, wie gesagt ich habe mich noch nie mit dem Thema so beschäftigt, wie Sie es jetzt so angestossen haben, aber, […] Ich glaube, dass man so eine Geschichte anders verinnerlicht, als wenn ich jetzt nur ein neues Logo oder einen bestimmten Leitsatz präsentiert bekomme. Wir haben bei der Einführung des Leitbilds damals (SMStory), ich kriege jetzt noch Gänsehaut, wenn ich dran denke, da gab es ein Intro. Bei jeder Veranstaltung, da war Musik und war ein Bild und das war eben ein Bild, dass Vögel durch die Gegend fliegen und die formieren sich dann hinterher zu einem Pfeil. Nämlich wie so ein Vogelschwarm, der in eine einheitliche Richtung zieht. Also vorher ist das so ein ganz wirrer Haufen und dann das Leitbild gibt uns die Richtung und in die Richtung marschieren wir dann. Und ich glaube, dieses Bild mit dem Film, dieser Film mit der Aussage und der Musik ist ganz stark verankert.“ Und weiter zur Darstellung und Kommunikation des Themas CO2-Neutralität und des Kompensationsprojektes: „Also wie gesagt, es gibt keine Geschichte dazu und das ist, glaube ich, genau der Punkt, wo sie sagen, also man nimmt es auf als Information, aber man verbindet damit jetzt nichts, was man sagt, das ist erinnerlich, das kann ich zum bestimmten Zeitpunkt damit abrufen.“

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Was im Grunde durch die Aussagen in den Beobachtungen und den FK-Interviews auch bestätigt wurde. Siehe Ergebnisfeedback auch 6.9.

Analyse der Interviews

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Das Thema Storytelling und die bereits angesprochene Mikroorientierung in der Wahrnehmung wird auch im folgenden Dialog noch einmal gut symbolisiert: Interviewer: „Wie würde Ihr Abteilungsleiter einem neuen Kollegen die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens erklären?“ Befragter: „(Lachen) Ja, wird ja aufgenommen, aber ich, ehrlich, ich habe gedacht/. Also ich würde sagen, dass die Nachhaltigkeitsstrategie so erklärt wird, dass er doppelseitig ausdruckt und wenn möglich auch Ausdruck verhindert. […]J a, da ist eher der Kostenaspekt. […] Dass man sagt: „Komm, ja, ja Nachhaltigkeit schön und gut, aber für uns ist erst mal wichtig hier Kosten zu reduzieren (SM_CSR-Frame). Auch Licht ausmachen und so.“ Und keine Ahnung sowas [...] Also ich glaube nicht, dass die Nachhaltigkeitsstrategie bei uns ein Thema wäre, das zu erläutern. So das große Ganze, sondern in der täglichen Praxis: „Pass auf, wenn du morgens hier reinkommst, mach erst mal die Jalousie hoch bevor du Licht anmachst.“ Interviewer: „Glauben Sie oder ist Ihnen auch die Verbindung zum Claim des Unternehmens und Nachhaltigkeit irgendwie geläufig? Oder glauben Sie, dass es auch anderen geläufig ist?“ Befragter: „Nein, das glaube ich nicht.“ Das Thema Inszenierung von Nachhaltigkeit und Storytelling zeigte sich jedoch erneut, dass es nur sehr schwer möglich ist, dass Thema über eine längere Zeit, also z.B. über mehre Ausgaben des NH-Berichtes hoch zu halten und andererseits ein hohes Engagement dazugehört, dieses Medium zu konsumieren, da auch hier wieder das Narrativ „CSR als Add-on“ ins Spiel kam: Interviewer: „Welche Fragen hatten Sie konkret im Kopf, als Sie sich den NH Bericht angeschaut haben?Hat der geholfen?“ Befragter: „Ja, auf jeden Fall. Also, weil man ja irgendwann sich gefragt hat, was heißt jetzt überhaupt Nachhaltigkeit (SM-Gap)? Und dann ist natürlich dieser Name mehr oder weniger gleich inflationär gebraucht worden und dadurch auch wieder so ein bisschen verschwommen (SM-Frame/Hinderance). Aber dadurch habe ich erst mal überhaupt mir Gedanken gemacht: „Ok, was heisst das eigentlich (SM-Gap)? Oh, du hast Verantwortung zukünftiger Generationen gegenüber, ok.“ (SG, SM-Cue). Und dann bin ich selber in diese Situation gekommen: „Ey, jetzt hast du eine zukünftige Generation, die mit deinem Müll hier klar kommen muss.“ Und dadurch ist das so in der persönlichen Priorität immer so ein Stückchen weiter nach oben gerutscht.“

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Interviewer: „Das hat Ihnen der Nachhaltigkeitsbericht auch vermittelt dieses Bild, nicht?“ Befragter: „Ja, ja, ja. […] Da ist ja auch sehr schön illustriert. [...]“ Interviewer: „Was hat Ihnen ganz besonders geholfen, auch in der Darstellungsweise “ […] Befragter: „Da waren ein paar Grafiken drin, aber ich weiß gar nicht mehr mit so einem/Aber der war, also das war kein, ich sage mal so ein Textfriedhof [...] Also ich sage mal leichte Lektüre und nicht wie ein Geschäftsbericht.“ Interviewer: „Was hat Sie behindert und zurückgehalten?“ Befragter: „Ja, Zeit. […] Nein, das Problem in der täglichen Arbeit ist halt eben das Thema läuft nebenher, nicht? [...] Es ist halt nichts, wo man/. Das erste, wenn ich morgens reinkomme, gucke ich mir jetzt erst mal das Thema an. Die Zeit hat man nicht. Also ich glaube auch, dass viele andere Mitarbeiter im Haus, die schon mal gar nicht haben.“ Zudem zeigte sich in diesem Zusammenhang erneut, dass CSR als PR-Thema verstanden wird und die ökonomische Relevanz nicht im erfolgreicheren Vertrieb,182 sondern vor allem auf der Einsparungs- und Kostenseite gesehen wird. Letzteres ist jedoch trotz aller Bemühungen in der Unternehmenskommunikation, nicht nur in diesem Unternehmen, dies mit positiver Konnotation zu inszenieren, in der Regel nicht positiv besetzt, denn Sparen ist kein Signal ökonomischer Stärke und Kostensache. Gleichzeitig zeigt sich auch hier, dass CSR an sich als gesellschaftliches Thema als gesetzt und grundlegend akzeptiert angesehen wird. Hier waren auch in allen Beobachtungen und Interviews nie Forderungen nach einer Einstellung oder ähnliches zu hören. Hier lässt sich mit einiger Bestimmtheit sagen: MA haben akzeptiert, dass CSR im Unternehmen umgesetzt werden muss. Bringt man diese beiden Befunde, den eher einfachen Diskurs und Grundakzeptanz von CSR in den Zusammenhang mit den weiteren Beobachtungen, wie der geringen

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Wie bedeutend diese Lücke ist, zeigt sich in einem Zitat, das sehr gut wiederspiegelt, wie die interne Priorisierung gesehen wird und wie prägend auch in diesem Unternehmen der Vertrieb ist: „Weil wir ein sehr vertriebsorientiertes, vertriebsgesteuertes Unternehmen sind. In meiner persönlichen Wahrnehmung ist auch unser Vertriebsvorstand im Vorstand die dominanteste Person und wir sind einfach auch durch unsere Historie, immer sehr vertriebsorientiert gewesen. Das heisst, wir haben immer versucht für den Vertrieb neue Absatzwege zu schaffen, neue Produkte zu schaffen und und und. Also immer war bei uns die Fokussierung auf den Vertrieb sehr, sehr stark. Und dann erst die beiden anderen, wir und der Kunde.“

Analyse der Interviews

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Betroffenheit und empfundene Relevanz der MA, dem dominanten und eher maßnahmenorientierten Sensegiving (Signal/Cues: Hier werden sehr viele Maßnahmen realisiert) verbunden mit den Narrativen des „CSR- Leader“ (Signal/Cues: „Unsere Maßnahmen wurden von externen Experten beurteilt und für gut befunden, negativ: kein Grund zur Skepsis, Nachfragen, positiv: Alles in Ordnung bei uns etc.) und „CSR-Qualitätsführer“ (Signal/Cues: Wir sind besser als die Branche, Stolz/Zufriedenheit, mission completed), führt dies zu einer Einstellung gegenüber CSR, die sich auch bereits in den Spontaninterviews stark zeigte, und auch in den Umweltmanagement-Teammeetings diskutiert wurde: Einer positiv besetzten Passivität, die sich auch in dem Spruch: „CSR? Keep up the good work - but dont bother me“ ausdrücken lassen würde und die Basis legt für das in dieser Arbeit zentrale Ergebnis des Mitarbeiter-Passivitäts-Modells.

6.5.1.7 Einfluss auf die Nachhaltigkeit & Einstellung zur NH: positive Passivität Die obige Aussage „Weiter so mit der tollen Arbeit, aber lasst mich bitte in Ruhe“ lässt sich als eine zentrale Botschaft aus den MA-Interviews herauslesen. „Also ich glaube schon, dass hier insgesamt in der Belegschaft und da schliesse ich mich durchaus ein, ja, so eine gewisse Komfortzone herrscht. Also, dass man sagt: „Ja, das hört sich alles gut an.“ Also, man konsumiert diese Information, nimmt sie wahr, nickt wohlwollend und sagt: „Ja, das ist eine gute Idee [Nachhaltigkeit, Anm.d.V.].“ Den Begriff der „Komfortzone“ wurde auch im Ergebnisfeedback des Unternehmens explizit verwendet, um die Aktivierungslage der MA zu beschreiben. Und auch erneut die Wahrnehmung, dass sich hier bereits ausreichend gekümmert wird: „Wenn ich jetzt mal davon ausgehe, ich sitze im Leistungsbereich und habe Rückstände bis zum geht nicht mehr, da interessiert mich nichts anderes als die Rückstände wegzukriegen. Also informiere ich mich nicht, da ist mir das Thema CO2, da kümmert sich einer drum, das reicht. […] Werden wir schon schaffen. […] Einer hat halt den Hut auf und ich muss da auch nicht überall mitmischen (SM-Frame). Also, wenn ich eine Kollegin fragen würde, die sagt: „Ist mir eigentlich egal. Die haben gesagt, die werden das, die schaffen das, dann werden die das auch.“ Und in einem anderen Interview: „Ja, weil es wird wahrgenommen, es wird auch unterstützt, aber in der täglichen Arbeit findet sich das dann so nicht wieder, weil man sagt: „Die Prozesse sind ja festgelegt, in denen ich mich bewege, ja, ich bemühe mich möglichst sparsam mit Papier umzugehen.“ Was eigentlich nie gelingt. Man sortiert den Müll und guckt, dass man Lüften, Belüften, Entlüften, ich meine, da sind wir ja hier schon auf einem guten Weg

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

auch, dass man dieses Thema Licht, ist auch durch bestimmte Dinge geregelt. Dass man das, also sich selbst so im Kleinen Einfluss drauf hat.“ Es wurde zum Teil auch explizit angesprochen, dass Einsparungen und PR-Effekte eben nicht ausreichen, um Engagement und Interesse für CSR zu fördern oder gar Sinn zu stiften: Befragter: „Also ich glaube, dass wir einsparen, klar, in gewissen Dingen, aber ich glaube nicht dadurch, dass wir uns nach aussen hin gut aufstellen und sagen: „Wir sind so nachhaltig.“ Glaube ich nicht unbedingt, dass das einen grossen Mehrwert hat.“ Interviewer: „Ist das Unternehmen dadurch beim Mitarbeiter beliebter?“ Befragter: „Glaub ich auch nicht.“ Interviewer: „Weil das beim Mitarbeiter kein grosses Thema ist?“ Befragter: „Erstens das und ich glaube, das ist so das allgemeine Denken, dass man sich so sagt: „Ja, gut sie machen es halt und wir machen halt mit, weil wir ja quasi auch dazu gezwungen sind.“ Aber ich glaube, da macht sich keiner großartig Gedanken dadrüber. [...] Weil es einen wirklich nicht selber direkt betrifft. [...]“ Interviewer: „Der Sinn ist Ihnen irgendwie nicht klar?“ Befragter: „Genau. Klar, man weiss ja, wir müssen nachhaltig werden, weil die Menschheit ja generell alles so verschleudert und so. Ich glaube, das ist schon jedem bewusst, aber ich glaube nicht, dass hier jemand sitzt und denkt, das Unternehmen ist so toll, weil wir es tun.“ Interviewer: „Was müsste man denn tun, um die Mitarbeiter zu erreichen?“ […] Befragter: „Es müsst irgendwie besser dargestellt werden, so greifbarer (SM-Storytelling).“ Begründung für Inaktivität Als Hauptargumente für die Passivität werden im Wesentlichen, neben der fehlenden Relevanz, Ergebnis- und Zeitdruck, wie bereits zuvor merhfach dargestellt genannt: „In einigen Bereichen (anonymisiert) herrscht relativ hoher Zahlendruck, sage ich mal, da müssen bestimmte Zahlen erreicht werden. Und ich weiss auch nicht in wiefern die Führungskraft dann auch Verständnis dafür hat, wenn man sich mit dem Thema beschäftigt. Da findet bestimmt auch ein stückweit Wandel statt, weil wir haben plötzlich auch einen Strategiedialog [...] , in Bereichen wo halt jahrelang gesagt wurde: „Pass mal auf, du machst nichts anderes außer möglichst schnell, in möglichst guter Qualität deine Arbeit.“ [...] Und diese Mitarbeiter jetzt dazu zu kriegen, dass Sie sich

Analyse der Interviews

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mit sowas beschäftigen, das hat ja überhaupt nichts mit unserer Arbeit zu tun, nicht “ Und weiter auf die Frage, was daran noch konkret hindert, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen: „Die Umsetzung hier im Unternehmen ist natürlich für die Aussenstehenden, die jetzt nicht so direkt damit betroffen sind schwer zu erfassen. Wo sind da so die Zusammenhänge. [...] Also das kann man als, ich sage mal, als Mitarbeiter so nicht erfassen. Habe ich aber nicht den Anspruch. Also da lehne ich mich dann auch zurück [...].“ Ein weiterer wichtiger Grund dürfte sein, dass die Verbindung zum Alltag und der Handlungsdruck für Nachhaltigkeit, auch aufgrund der engen Sichtweise auf Ökologie, nur bedingt gesehen wird. So tauchte auch immer wieder der Zweifel auf, ob das Thema für Versicherer wichtig ist. Beispielsweise: „Klar, jetzt sind wir, das habe ich ja anfangs, glaube ich, auch schon gesagt, von der Branche her [...] eigentlich noch weit weg. [...] Also insofern, glaube ich, ist auch bei den Mitarbeitern, hier sagen viele: „Wir sind doch schon nachhaltig, wir machen doch alles. Ist doch schon alles super hier (SM-Frame). Da gibt es doch ganz andere, die da erst mal was machen müssen.“ Deshalb ist es, glaube ich auch schwierig dann so kreativ zu sein und diesen Begriff hier mal weiter zu denken. Und sagen: „Gut, es geht nicht nur um Umweltschutz.“ Auf die Frage, wie die interne Kommunikation hier darauf reagieren müsste, bzw. was sie anderes machen müsste, in einem weiteren Interview: „Ja, das wäre schon schön, klar, wenn das mehr noch in die Köpfe kommt auch. Dass das Unternehmen das macht weiß, wie gesagt jeder, das glaube ich schon, aber, dass da jeder jetzt voll hintersteht und das voll unterstützt und auch selber mal drüber nachdenkt/ [...] Was so ein bisschen glaube ich, noch fehlt ist die echte Überzeugung [...] Aber das muss ja dann von innen rauskommen. Und wie gesagt, wie man das transportiert, kommuniziert ist ja vielleicht wirklich irgendwie über Geschichten, die irgendwie ja Betroffenheit erzeugen in irgendeiner Form (SM-Helps/SM-Storytelling).“

6.5.1.8 Zusammenfassung Auswertung Mitarbeiterinterviews Im Überblick über die hier auch wiedergegebenen Zitate ist es aus Sicht des Autors sehr auffällig, dass diese sich durch eine sehr hohe Homogenität auszeichnen. So hätten viele Punkte hier noch deutlich ausführlicher mit weiteren Belegen und Zitaten aus weiteren Interviews untermauert werden können, da sich die geäußerten Erfahrun-

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

gen, Einstellungen und Sichtweisen z.T. nur in Nuancen voneinander unterschieden haben. So dass aus Sicht des Autors die Aussagen zum einen grundsätzlich in den Kontext, beispielsweise den in den Beobachtungen gemachten Erkenntnissen, einfügen und sich auf der Seite der methodischen Vorgehensweise bereits in diesen Interviews eine gewisse Sättigung eingestellt hat. So dominieren die Narrative: „CSR ist (gut für) PR“, welches allein auf die nach Außen gerichtete Wirkung von CSR abzielt, außerdem, dass „CSR als Add-on“, das deutlich macht, dass eine zwingende Relevanz für den Arbeitsalltag nicht gesehen wird und somit jede Anstrengung in die Richtung vom Zeitbudget abgehen und die eigentlich wichtige Zielerreichung belasten würden. Dem beigestellt auch das Narrativ des „CSR-Managements als Spezialfunktion“, das von Fachabteilungen und Kollegen bestens bearbeitet wird und hier ein eigener Beitrag nicht notwendig sei. Dennoch wurde das Thema eng mit dem Narrativ „CSR ist Pflicht/Verpflichtung“ verbunden, so dass es als geboten angesehen wurde, dass das Unternehmen hier auch engagiert ist. Mitunter wurde hier bemängelt, dass es nach außen hin zu wenig aktiv verkauft wurde. Nach Innen war deutlich sichtbar, dass der Begriff Nachhaltigkeit hauptsächlich mit Ökologie verbunden wurde, hier also das in den Dokumenten vorkommende Narrativ von „CSR als ganzheitliches Management“ und der „Drei-Säulen-Ansatz“ bei den MA in der Breite nicht bekannt ist. Wie auch generell selbst zentrale Themen, wie die CO2-Neutralität, nicht mit Details präsent waren und grundsätzlich kaum Stories und Metapher abrufbar waren. So dass der Wunsch nach mehr Storytelling und greifbarer Kommunikation auch öfter genannt wurde und diese auch für die Glaubwürdigkeit wichtig ist. Sehr präsent war hier im Gegensatz dazu das Narrativ der „Unternehmensfamilie“ und das generelle Bewusstsein bei einem sehr sozialen Arbeitgeber beschäftigt zu sein. Zudem zeigte sich, dass die sozialen Themen, die mitarbeiternah waren, deutlich höher priorisiert waren, wo hingegen soziales Engagement im weiteren Sinne, bspw. durch Sponsorings etc. kaum genannt wurden. Die hohe Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur und dem Arbeitsklima allgemein wurden dabei eng mit dem aktuellen Kulturwandel verbunden, der mehr Dialog und engere, persönlichere Kontakte mit dem Vorstand vorsieht. Dieser Wandel wird begrüßt trotz anfänglicher Schwierigkeiten. Hier ist allerdings klargeworden, dass NH im bisherigen Dialog kein großes Thema ist, und andererseits Themen wie Digitalisierung dominieren. Auffällig ist vor allem auch, dass die MA keine wirkliche ökonomische Relevanz des Themas CSR sehen, abseits der Kosteneinsparungen, die aber wenig motivierend wirken, zumal das Unternehmen noch immer sehr stark vom Vertrieb geprägt ist und sich hier entscheidet, was Priorität hat und was nicht. Dass das Thema in Teammeetings

Analyse der Interviews

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und der Kommunikation des mittleren Managements keine Rolle spielt, untermauert den Verdacht, dass die wirtschaftliche Relevanz aktuell nicht vorhanden ist. Um dennoch auch in der Identitätskonstruktion ein sinnvolles Bild zu erzeugen, wird dann das bereits genannte Narrativ der NH als Reputationsthema, quasi als rettender Anker verwendet. In der Summe ergibt das eine sehr simple Polarität zwischen dem Pro-Argument „Gute PR“ und dem Contra-Argument „Kostet nur Geld“. Es bleibt auch festzuhalten, dass ein Großteil der offiziellen NH-Kommunikation nur sehr wenig Beachtung findet und in der Wahrnehmung der MA eine gewisse Tendenz zur Banalisierung des Themas zu verzeichnen ist. So wird, wenn überhaupt nur über Kleinigkeiten (z.B. Kaffeebecher) im Kollegenkreis diskutiert und hier auch meist negativ begründet. Zudem stehen vor allem die Bewegungsmelder in den Toiletten „pars pro toto“ für die gesamte CSR-Strategie, da diese in beinahe jedem Gespräch als zentrale Metapher genannt wurden. Somit wird das Thema in der Summe mit einer positiven Passivität gesehen und mit minimalem kognitiven Aufwand abgehandelt (SM-Plausibilität), weil es vor allem kein Gespür für einen tieferen Sinn und eine strategische Bedeutung gibt und die Pflichtaufgaben, bereits gut abgehandelt werden (ChecklistenCSR). Insgesamt ergibt sich hier also ein Bild, dass sich aus einer soliden positiven Basis zusammensetzt, aber auch einige negative Punkte und Potenziale für weitere Verbesserungen zeigt, wie sich auch an der visuellen Auswertung sehen lässt.

6.5.1.9 Visuelle Auswertung der MA-Interviews Bei der Codierung der Interviews wurden die bereits dargestellten Kategorien zusätzlich mit Farbcodes ergänzt. Dabei wurden für die Kategorien Unternehmens- und Arbeitsumfeld, Interne- und Unternehmenskommunikation, CSR & CSR-Kommunikation, Interne CSR-Kommunikation, Führung- und Führungskommunikation sowie Emotionen und Einstellungen alle Codes und Subcodes im Falle einer positiven Bedeutung mit grüner Farbe (Grafik unten: hellgrau) markiert und im Falle negativer Bedeutung mit roter Farbe (Grafik unten: dunkelgrau). In der visuellen Auswertung wurden allein die so markierten Codes dann als Dokumentenportrait für jedes Dokument ausgegeben, siehe Anhang 10.8.5. Beispielhaft wird hier ein Dokumentenportrait in Abb. 29 gezeigt:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Abbildung 29: Beispiel Visual Coding, Dokumentenportrait- positive vs. negative Codes, MA-Int 5.

Die visuelle Auswertung zeigt bei acht Interviews einen deutlichen Überhang bei den negativen Codes. Bei zweien dieser Interviews dominieren mit mehr als zwei Drittel die negative Codes sehr deutlich. Lediglich zwei dieser Interviews zeigen eine leicht positive Tendenz. Da die Mehrzahl der Codes konkret mit der CSR-Arbeit und der internen und externen CSR-Kommunikation verbunden sind, wird das obige Bild unterstützt, dass die MA in der Summe eher wenig mit dem Thema anfangen können und sich kommunikativ hier nicht abgeholt fühlen. Einschränkend muss man hier allerdings anmerken, dass die qualitative Auswertung und Codierung natürlich nur sehr eingeschränkt eine belastbare Basis für eine quantifizierende Auswertung liefert. Aus diesem Grund soll diese Auswertung hier auch nicht als zentrale Analyse angesehen werden, sondern den obigen Ausführungen eher als Ergänzung und eine Art Gegenprobe beigestellt werden. Eine genaue prozentuale Auswertung ist hier also weniger zweckmäßig. So ließe sich aber dennoch bspw. bei einem deutlichen Überhang der positiven Einschätzung in der visuellen Analyse möglicherweise Hinweise für eine andere Darstellung und Gewichtung in der obigen Analyse ableiten. De facto unterstützt die visuelle Analyse jedoch das oben skizzierte Bild. Hinweis Micro-Moment-Timeline Interviews Ein wesentlicher Hinweis sei an dieser Stelle noch angebracht mit Blick auf den ursprünglich geplanten zweiten Interviewteil, der sich an Dervins Methode des MicroMoment-Timeline Interviews orientieren sollte. Hier war geplant detailliert abzufragen, wie sich die MA entweder das Thema Nachhaltigkeit generell oder bestimmte Medien, bspw. den Nachhaltigkeitsbericht erarbeitet haben (vergl. 3.3.2.). Diese Methode ließ sich im vorliegenden Fallbeispiel nicht wie geplant realisieren. Grund dafür war, dass es hierfür bei den MA keine belastbare Basis gab, dass sich die

Analyse der Interviews

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Befragten bisher kaum intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt hatten, hier keine bewussten und detaillierten Angaben machen konnten oder die Erklärung sehr kurz und offensichtlich war (bspw. Kurzer Blick über den NH Bericht zur Vorbereitung auf das Interview). Hier blieb es also bei deutlich weniger Fragen, die sich nicht weiter ausbauen ließen, was an sich auch eine klare Aussage zur Relevanz und Priorisierung des Themas liefert.

6.5.2 Analyse der Führungskräfte Interviews und Gespräche Es wurden insgesamt sieben Leitfadeninterviews mit Führungskräften (FK) des Unternehmens durchgeführt, die jeweils zwischen 60 und 90 Minuten dauerten. Als FK wurde Mitarbeiter definiert, die über mindestens Abteilungs- oder Hauptabteilungsverantwortung verfügen. Einzige Ausnahme ist das Interview mit dem NH-Beauftragten des Unternehmens, der hier aufgrund der zentralen Themen- und CSR-Managementverantwortung, auch ohne entsprechende Personalverantwortung, ebenfalls als FK eingruppiert wurde. Für die Übersicht der Interviews siehe Anhang 10.1. und den zugrundeliegenden Leitfaden siehe Anhang 10.6. Analog zu den MA-Interviews wurde ebenfalls mit den Beteiligten Anonymität vereinbart. Sollte die Position des Interviewers für das Verständnis und die Interpretation des Zitates von besonderer Bedeutung sein, werden entsprechende Hinweise angebracht. Als weiteres Element fließen in die nachfolgende Analyse die Gespräche mit dem NH-Beauftragten ein, die jeweils in einem zusammenfassenden Protokoll dokumentiert wurden.

6.5.2.1 Branchen- und Unternehmensumfeld Um die Sichtweise der Führungskräfte und den Ausgangspunkt der SensegivingProzesse (Übersetzung von CSR ins Unternehmen) und damit den Rahmen der Institutionalisierung von NH besser einschätzen zu können, ist es wichtig, die Wahrnehmung der FK auf den Zustand und Umwälzungen in der Branche abzubilden. Diese beeinflussen konkret die Handlungsmöglichkeiten, -priorisierungen und -entscheidungen der Führungskräfte und stellen das Rohmaterial für die Übersetzung von strategischen Themen bereit. Ein bestimmendes Narrativ in den FK-Interviews war, ähnlich der Dokumentenanalyse, das Bild von der „Welt im Wandel“, die die Branche insgesamt und das Unternehmen stark fordern und es damit in ein enormes Spannungsfeld bringt: Auf die Frage, wie sich in den kommenden Jahren das Geschäftsmodell der Versicherungsunternehmen ändert wird:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Ich glaube, man kann sogar soweit gehen, ob das Geschäftsmodell Versicherungen nicht komplett in Frage gestellt wird (SM-Ideologie). Wenn man dieses Thema/, ohne da jetzt Angst schüren zu wollen, aber, wenn ich mir das angucke, wir haben Fintechs, wir haben Insuretechs, die natürlich mit anderem Regulierungsdruck an Dinge herangehen können, die als Schnittstellen funktionieren. […] Also Versicherungen wird man sicherlich nicht ganz abschaffen, aber ich weiß nicht, ob sie so noch gebraucht werden? (SM-Gap) […] Ich glaube, dass es eine Riesenherausforderung wird, auch für uns. Also für uns ist ganz klar, wir müssen wachsen (SM-Premise Control) und wir müssen unseren Kunden, wir geben dem Kunden ein Versprechen und wir müssen uns an unsere Kunden stärker anpassen (SM-Paradigma). [...] Also dieser Spagat, der gefordert wird und die Anforderungen, die er ans Unternehmen stellt sind wahnsinnig hoch. Zumal dann auch noch Versicherungen ein Thema sind, wo man sich nicht gerne mit beschäftigt (SM-Ideologie). […] Also wir befinden uns […] in einem sehr starken Spannungsfeld (SM-Manipulation / SM-Premise-Control) zwischen Innovation und neuen Produkten und Veränderungsbereitschaft und auf der anderen Seite steht Überregulierung (SM-Premise-Control) in Form von (unverständlich), Niedrigzinsen. Riesige Anforderungen, die auf die Versicherungen einprasseln, die man wirklich irgendwo immer alle bedienen muss. Also es ist schon/, ich glaube schon, dass die Versicherungswirtschaft das schafft, aber das Modell wird sich verändern.“ Interessant ist hier unter anderem, dass mit der Herausforderung direkt verbundene Wachstumsparadigma, das insofern relevant ist, weil es, wie das an anderer Stelle oft formulierte Primat der Ökonomie, natürlich auch Ansprüche an die Leistungen und Ergebnisse aller Maßnahmen des Unternehmens stellt und damit auch an die CSR-Strategie. Für das kollektive Sensemaking sind diese Kontrollen dritter Ordnung (PremiseControls) von großer Bedeutung. Darüber hinaus finden sich auch die aus dem Branchen-Lobbyismus bekannten Narrative von Gängelung und Überregulierung. Zudem findet man, wie ja auch in anderen Branchen, die kritisch beobachtet und z.T. auch, nur selten ohne Grund, stark reguliert werden, einen gewissen „Opfer-Narrativ“, der ausdrückt, dass die Branche oder das Unternehmen über die Maßen (also auch z.T. unberechtigt) kritisiert und gegängelt wird. Hier findet sich dieses Narrativ allerdings mit einer etwas positiveren Wendung, da sich das Unternehmen bemüht, das Signal des Aufbruchs „Wir haben verstanden“, „Wie ändern uns“ etc. einzubinden, was am Ende in dem Narrativ des „(noch) unverstandenen Vorkämpfers“ (SM-Identitätskonstruktion) für eine Veränderung der Branche und auch der Funktion der Branche in der Gesellschaft endet. Diese dadurch intendierte Chancenorientierung und positive Interpretation setzt sich auch in vielen anderen Aussagen der FK weiter fort. Und auch die Einschätzung des Vorstandes geht in diese Richtung:

Analyse der Interviews

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„Also die Welt wird sich ändern (SM-Narrativ „Welt im Wandel“), ganz klar. Auch unserer Branche wird sich ändern, aber es wird immer, Versicherungsschutz wird immer nachgefragt werden (SM-Identitätskonstruktion). Wie gesagt, die Dimensionen werden vielleicht etwas anders sein.“ Hier wird auch das in der Dokumentenanalyse zentrale Narrativ des „Versicherers als zentraler Risikoträger“, ohne den es keine funktionierende Gesellschaft gibt, als wichtige Stütze der Identitätskonstruktion benutzt.

6.5.2.2 Verankerung von CSR in der Unternehmenskultur Wie in den Dokumentenanalysen und Beobachtungen bereits sichtbar wurde verfügt das Unternehmen über eine sehr starke Wertebasis183, die als gelebte Unternehmenskultur auch das Selbstverständnis und das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter bestimmt. Die FK-Interviews haben diesen Eindruck bestätigt und gezeigt, dass vor allem bei den FK, die sich auch strategisch mit der Kultur des Unternehmens befassen, sprich Vorstand, Unternehmenskommunikation, Marketing und Personal eine sehr ausgeprägte intrinsische Motivation für eine wertebbasierte Unternehmenskultur und eine nachhaltige Geschäftspolitik vorhanden ist. Diese Überzeugungen, der wichtigsten Multiplikatoren sind für das Sensegiving des Unternehmens von großer Bedeutung, zumal, wie bereits gezeigt, die interne CSRKommunikation hiervon mitunter auf Seiten des Storytelling nur eingeschränkt Gebrauch macht, hier also entsprechendes Potenzial sichtbar wird. So zeigt das nachfolgende Zitat des zuständigen Ressortvorstandes, ein Narrativ der „Nachhaltigkeit als Enkelfähigkeit“, das einen wesentlichen Teil des übergeordneten Narratives zum Sinn und Ziel von Nachhaltigkeit im Unternehmen abbildet, aber das in der internen CSRKomm, auch nach Aussage der FK, zu wenig erzählt wird und bei den MA in dieser Form dementsprechend auch nicht abrufbar ist. Zunächst zur persönlichen Motivation (Sensgiving-Narrativ) des Vorstandes: „Ja. Also Nachhaltigkeit ist für uns eigentlich und auch für mich ganz persönlich, dass wir Werte haben, dass wir etwas haben, was wir unseren Kindern, unseren Enkelkindern vermachen wollen [...] So und ich vermittle Wertvorstellungen (SM-Verpflichtung), von denen ich mich vielleicht, von denen auch meine Kinder und meine

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Einerseits im Sinne von fixierten Unternehmensgrundsätzen und Leitlinien und andererseits im Sinne von tatsächlicher Anwendung, Alltagsbezug und Abrufbarkeit.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Enkelkinder irgendwann mal sagen: „So verkehrt waren die gar nicht.“ Ja?[...] Deswegen geht es uns auch gar nicht so sehr darum diese Vorstellung ökologischer Werte unbedingt nur zu vermitteln. Das ist ein Baustein, ist aber nicht der entscheidende Baustein, sondern uns geht es mehr darum wirklich zu sagen: „Mensch, wir agieren als ein Unternehmen, dass sich seiner Verantwortung bewusst ist […] Und deswegen finde ich den Begriff so der Enkelfähigkeit auch ganz gut. […] Glaube ich, dass meine Enkelkinder besser leben als ich? [...] „Hm, wahrscheinlich eher nicht.“ […] Und genau das ist der Grund eigentlich, warum wir für Nachhaltigkeit eintreten müssen.“ Es ist sehr deutlich, dass es hier nicht nur um Sensemaking im Weickschen Sinne geht, sondern durchaus auch um eine normativere Sinnorientierung, beispielsweise im Sinne eines Viktor Frankl oder einer Elisabeth Lukas (vergl. Frankl 2014, Berschneider 2003), also was „eine überragende Chance hat, Gutes zu tun“ oder „einem die Kraft, es zu wollen, zufließen lässt.“184 (Berschneider 2003:46). Für eine sinnvermittelnde Kommunikation also insofern keine schlechte Ausgangsposition, die sich aber bisher in der Praxis nicht in einen wirklichen Gesamterfolg hat verwandeln lassen: „… die Mitarbeiterkommunikation in dieser Richtung ist auch nicht ganz so einfach. Ich sage mal, wir hatten, wir verwenden das Thema Nachhaltigkeit ja eigentlich gar nicht so gerne in der Kommunikation mit unseren Mitarbeitern. […] Vor zwei, drei Jahren bin ich mal auf das Thema angesprochen worden: „Ah, ihr schon wieder mit eurer Nachhaltigkeit.“ [...] Ich glaube, Nachhaltigkeit ist in der Vergangenheit inflationär verwendet worden […] Als wir dann irgendwie diese NH-Auszeichung bekamen, wir haben uns alle angeguckt: „Wofür kriegen wir einen Preis?“ Ja? So richtig verstanden hat es keiner (Lachen). […] Dann waren natürlich so Punkte, wo uns dann widergespiegelt wurde: „Ja, aber da seid ihr doch eigentlich vorbildlich aufgestellt[...] Das haben wir gar nicht durch diese Brille gesehen. So, das ist eigentlich entstanden aus der Unternehmenskultur heraus. Ja? Also insofern muss ich wirklich sagen, unsere Unternehmenskultur ist wahrscheinlich schon vor 30 Jahren nachhaltig (Lachen) ausgelegt gewesen.“ Hier wird erneut der wichtige Konflikt zwischen dem SG-Signal „Wir werden nachhaltig“ und der SM-Wahrnehmung „Wir sind schon seit Jahrzehnten nachhaltig“, das auf der Sensemakingseite das Gefühl hinterlassen kann „hier kommt jetzt jemand, der das was wir bisher gemacht haben für sich reklamiert und/oder meine Arbeitsweise 184

Eine Aufzählung, die sich auf die Frankl-Schülerin Elisabeth Lukas bezieht und insgesamt sieben Kriterien für sinnvolles Handeln auflistet, die allesamt hohe Anknüpfungspotenziale für CSR im allgemeinen Aufweisen - dazu auch noch mehr in den Ableitungen für die Praxis im Abschnitt 7.3.

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uminterpretiert und dem ein neues Label aufdrückt“. Es wäre hier sicher auch nur schwer möglich, dieses Sensemaking zu unterdrücken oder diese Genese des Themas anders zu erzählen, schließlich waren viele Kollegen, die auch heute noch aktiv sind, selbst dabei. Insofern ist es nachvollziehbar und auch sinnvoll, hier sachlich und auch aufrichtig zu erzählen, wie das Thema ins Unternehmen kam. Aber es werden hier auch entscheidende Facetten ausgeblendet, wie sich Nachhaltigkeit in den letzten 20 oder 30 Jahren entwickelt hat und wie sie sich heute unter dem Begriff CSR, sehr wohl verändert hat. Deutlich wird nur, dass das positiv und bestätigend gemeinte Signal „Wir waren auch bisher die Guten“ eben auch zurückfeuern kann, wenn versäumt wird auch bewusst aufzuzeigen, dass es eine Weiterentwicklung in dem Thema gegeben hat. „Alter Wein in neuen Schläuchen“ ist dann, als Inbegriff verbreiteter Managementkritik, in gewisser Weise die erwartbare Reaktion.

6.5.2.3 Akzeptanz und Verankerung im Unternehmen Die oben erwähnte Verleihung des Awards für einen nachhaltigen Vertrieb war als Startschuss im Unternehmen verstanden worden. Vor allem im Vorstand, und vor allem bei dem damaligen VV fiel das Thema auf fruchtbaren Boden: „Also man muss das schon hier und da dann auch wirklich bestimmte Dinge setzten, wie zum Beispiel, was weiß ich hier der Award, den wir dann gewonnen haben mit dem Vertrieb. Was natürlich auch so: „Ja, wie Nachhaltigkeitsauszeichnung?“(SM-Gap). Also im Vertrieb selber wurde da mal gefragt: „Ja, was ist denn daran nachhaltig?“(SM-Gap). Ja? […] Man muss es halt eben auch mal ein stückweit erklären, nicht? […] Und der VV war eigentlich immer schon so ein bisschen auf der Schiene und sagte: „Mensch, wichtig sicherlich, überhaupt so für die Menschen, aber halt eben auch wichtig für das Unternehmen, weil es entwickelt sich da doch eine ganz neue Kultur und deshalb müssen wir da am Ball bleiben.“ [...] Und das war, würde ich mal sagen auch so eine Initialzündung, dass man gesagt hat: „Mensch, ja, wir können da was bewegen und wir sind da schon auf einem guten Weg, lass uns das weitermachen.“ (SM-Treiber-Verpflichten).“ Hier zeigt sich eine weitere wichtige Weichenstellung für die ersten Schritte der Institutionalisierung von CSR im Unternehmen, die auch für das interne Storytelling und auch für das Sensemaking aller Beteiligten von Bedeutung sind. So wurde diese Strategie sehr wohl mit dem Gedanken an neue Märkte und Zielgruppen verbunden und der erste Beleg des „CSR-Leader“-Anspruches wurde durch einen Preis geliefert, der für den Vertrieb des Unternehmens vergeben wurde. Beide Teile, die ökonomische Relevanz im Sinne von neuen Märkten und die Basis der Nachhaltigkeit im Vertrieb

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

haben sich rückblickend kaum realisiert. So wurde bereits mehrfach deutlich, dass es eben kaum Erfolgsstories für den Vertrieb gibt und der Vertrieb in der Summe CSR nicht für relevant hält. In den MA-Interviews wurde bereits auf die besondere Bedeutung des Vertriebes als Fix- und Identifikationspunkt des Unternehmens hingewiesen. Insofern spielen die Einstellungen dieser Kollegen natürlich für die Institutionalisierung von CSR eine ganz wesentliche Rolle. In den FK Interviews zeigte sich erneut, dass es hier allerdings sehr schwierig ist, das Thema an der Stelle zu platzieren. Auch, wenn entsprechende Hilfen und Schulungen angeboten: Befragter: „Wir haben wirklich einzelne Maßnahmen vorgestellt (bei den Kollegen aus dem Vertrieb, Anm.d.V.) […] Wieso und weshalb wir das Ganze machen. Und habe natürlich dann auch Dinge gezeigt, einfach diesen gesellschaftlichen Druck (SG-Narrativ „Welt im Wandel“), der entsteht. […] Und, dass wir halt in dem Themenfeld auch einige Studien dann noch dazu beigetragen und uns wirklich einen Namen gemacht haben daraus (SG-Narrativ „CSR-Leader“), um wirklich dann auch zu bestätigen, dass das Thema auch funktioniert, zumindest imagemäßig funktioniert. (SM-Gap ökonomische Relevanz). […] Habe das Ganze unterlegt natürlich mit vielen Maßnahmen, die den Vertrieb betreffen. Gerade auch, was den Produktbereich angeht […] So dass die dann auch wieder im Vertrieb dann auch Argumente haben für das Verkaufsgespräch. […] Wo man wirklich immer wieder in Smalltalk gehen kann und dann auch sagen kann: „Guck mal, was wir da tolles machen.“ Also imagemäßig da wirklich ganz weit vorne sind und gut aufgestellt [...] und man muss nicht immer nur ein Ökoprodukt haben, sondern einfach mal sagen: „Das Unternehmen ist echt gut aufgestellt und ich stehe zu dem Unternehmen.“ Das ist halt diese Unternehmensidentifikation. (SM-Indentitätskonstruktion).“ Hier wurde in dem Gespräch und auch den weiteren Interviews und Beobachtungen jedoch deutlich, dass es sich hier auch faktisch, um einige sehr wenige Einzelfälle handelt, die dies so umsetzen und es auch strategisch nicht gewünscht war, dass der Vertrieb mit dem Thema zu stark konfrontiert wird. So dass das Ergebnis nicht verwundert: „Wir wollen ja nicht der grüne Versicherer sein, ist kein Massenmarkt und der Außendienst kann mit dem Thema kaum umgehen, weil die ganz viele Themen haben, wenn mal einer fragt, dann haben die das nicht parat.“ Und an anderer Stelle: „ Wir wollen drauf achten und auch sensibilisieren aber nicht auf Teufel komm raus. […] Es ist nahezu unmöglich, die sind beim NH-Tag nicht dabei, wir konnten das

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Thema nie nach draußen bringen in die Außenstellen, […] haben das über Gewinnspiele versucht, […] bei den Treffen dort spielt Nachhaltigkeit thematisch keine Rolle.“ Es zeigt sich aber, dass es hier rein aus kommunikativer Sicht entscheidende Sensemaking-Bedürfnisse und damit Sensegiving-Chancen gibt, nämlich vorhandene SMGaps der Mitarbeiter füllen zu können. Doch dafür gibt es keine ausreichenden kommunikativen Angebote, so dass diese Gaps bestehen bleiben. Obwohl es immer mal wieder, auch in den FK-Interviews Hinweise auf (vereinzelte) positive Geschichten gab, die bisher aber kaum kommunikativ genutzt werden Neben den SM-Gaps zur ökonomischen Relevanz des Themas, zeigte sich in den FKInterviews analog zur Wahrnehmung der MA, dass eben auch bei FK, vor allen denen, die nicht in strategischer Verantwortung sind, NH als Zusatzaufgabe/belastung (Narrativ „CSR als Add-on“) empfunden wird und was sich, siehe ebenfalls weiter unten, auch hier in dem bekannten Muster der positiven Passivität widerspiegelt. „Ich weiß auch gar nicht, ob die Leute, in den Funktionen in denen sie sind, überhaupt die Muße haben, sich darüber Gedanken zu machen (vor allem im mittleren Management, Anm.d.V.). […] Die können das gar nicht bewerten, […] die können da nichts zu beitragen […] und so geht das in viele Bereiche, wir haben ja Leute, die sich darum kümmern und wenn dann was in den Bereichen läuft, denken die nicht mal daran Bescheid zu sagen.“ Die in der prozessualen Betrachtung der Sensegiving-Kommunikation identifizierte Lücke bzw. ein Bruch des Sensegiving im mittleren Management wurde ebenso in den FK-Interviews bestätigt und als bereits weit zurückreichend bezeichnet, so dass sich auch hier ein Nachholbedarf zeigt: „Aber das muss ich auch sagen, das (dass NH nicht sinnvoll transportiert wird, Anm.d.V.) hängt auch teilweise mit unseren Führungskräften zusammen. Als wir damals dieses Umweltmanagement-Team zusammenstellten, da mussten die einzelnen Bereiche jemand abstellen [..] Und wenn man sich anschaut, was für Mitarbeiter da abgestellt worden sind, da hatte ich den Eindruck, hier nicht die höchste Priorität angenommen wurde. [...] Insofern glaube ich, ist es viel wichtiger, dass wir als Vorstand auch erst mal unsere Führungskräfte da nochmal viel stärker ins Boot holen müssen. Da haben wir noch Nachholbedarf. Es ist, glaube ich noch viel wichtiger als unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich glaube, die sind da schon weiter als teilweise unsere Führungskräfte.“ Das Ergebnis dieser Historie ist, dass es auch noch heute sehr stark auf die persönliche Motivation der FK ankommt, wie dieses Beispiel einer FK aus einem operativen Bereich zeigt, die das Thema, nach eigenem Bekunden, sehr ernst nimmt:

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Interviewer: „Ist denn die Verbindung von NH zum Unternehmensclaim überhaupt schon wirklich präsent bei allen?“ Befragter: „Nein. Nein. […] Gar nicht. Überhaupt nicht, nein. […] Es ist auch an der einen oder anderen Stelle so, dass das Thema Nachhaltigkeit auch belächelt wird. Ich habe auch schon die eine oder andere Stimme: „Warum machen wir das überhaupt? Wieso geben wir dafür Geld aus? So ein Schwachsinn, was soll das denn?“(SM-Gaps). Das ist jetzt nicht so, dass da jeder hinter steht.“ Interviewer: „Müsste es da grundsätzlich mehr Diskussion drüber geben?“ Befragter: Weiß nicht, also in dem Moment, wenn mich darauf jemand anspricht, dann sage ich meine Meinung dazu, weiß nicht, ob es da eine öffentliche (SM-Gap)/. Was ich gut finde, wenn Mitarbeiter jetzt sowas wie Nachhaltigkeits-Vorträge (SMHelp)/. Also habe ich mir das auch nochmal angehört, um auch selber Beispiele zu haben, dann fällt es mir auch leichter in den nächsten Mitarbeiterbesprechungen mal zu sagen: „Habt Ihr das schon gehört? [...] Dann ist das einfacher anzusetzen, ansonsten ist da ja nicht viel passiert. Also außer, dass wir Nachhaltigkeitstage mal zwischendurch haben und dann sind ein paar Bereiche beteiligt mit Interviews jetzt, als es um das Audit (Dok-79) auch ging und: „Juhu, wir haben jetzt hier wieder ein Siegel.“ (SGNarrativ „CSR-Leader“). Interviewer: „Wie finden Sie das jetzt mit den ganzen Siegeln unten an der Wand?“ Befragter: „Also mich interessieren jetzt Siegel nicht so sonderlich[...] ich finde es einfach gut, dass wir es tun. Und wenn das den Nebeneffekt noch hat, dass wir im Markt wahrgenommen werden und das irgendeinen Nutzen hat, umso besser “

6.5.2.4 Entwicklung des NH-Gedankens im Unternehmen Die FK-Interviews boten eine gute Möglichkeit die Institutionalisierung von CSR und die Entwicklung der internen CSR-Kommunikation nachzuvollziehen, da einige der Interviewpartner das Thema von Anfang an mit begleitet und aufgebaut haben. Somit wird hier nicht nur deren individuelles Sensemaking sichtbar, sondern auch die Übersetzung in das Unternehmen und die (historische) innerbetriebliche Aushandlung, soweit vorhanden, von CSR. „Ja, ich glaube, die Nachhaltigkeitsstrategie, nochmal wie gesagt, die ist ja sehr früh im Grunde genommen peau a peau, sukzessive eingeführt worden. Die hat man gar nicht so sehr hinterfragt. Man hat gesagt: „Ok. Zunächst mal glaube ich, das ist ein Wunsch des Vorstands.“ (SM-Verpflichtung, SM-Erwartung). Nicht? Weil es natürlich

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auch sehr stark vom Vorstand mal kommuniziert worden ist: „Es gibt neue Zielgruppen (SG-Narrativ „neue Märkte“) und wir müssen uns sowieso mal anders aufstellen.“ [...] Und dann kam wahrscheinlich schon so die Erkenntnis: „Aha, das ist ein neues Thema, mit dem müssen wir uns beschäftigen.“ (SM-Cue). Es war vielleicht nicht direkt bei jedem so, ist es nicht direkt so durchgesackt, ja? (Lachen). Und man hat dann schon gefragt: „Ja, was soll das denn jetzt? Jetzt müssen wir bei der Produktentwicklung auch noch die Nachhaltigkeit berücksichtigen.“ (SM-Arguing, SM-Gap) […] Das musste sich erst mal setzten. So wie ich das beurteilen würde, hat das auch ein paar Jahre gedauert.“ Auch hier wurde wieder die obige Sichtweise wiedergegeben, dass es am Anfang ein wesentlicher Gedanke war, mit dem Thema neue Märkte zu erschließen. Hier ist auch zu vermuten, dass dem damaligen Vorstand auch bereits klar war, dass die ökonomische Relevanz ein entscheidendes Akzeptanzkriterium in der Belegschaft und auch Haupttreiber für Veränderungen sein wird. Es zeigt sich zudem, dass es auch unmittelbar Bedarf für Diskussion und Dialog gegeben hat, der, so der Eindruck aus der Untersuchung, zumindest auf der grundsätzlichen Ebene, nicht befriedigt wurde. Dazu der Vorstand auf die Frage, wie der CSR-Prozess gegenüber den Mitarbeitern charakterisiert und inszeniert wurde: „Das Schlimmste wäre notwendiges Übel […] Sondern ich sehe das Ganze als Chance. Und das ist auch, was wir in der Kommunikation gegenüber unseren Mitarbeitern gesagt haben. Alles, wir sagen, das was wir jetzt tun, was wir freiwillig tun, wird irgendwann, eines Tages state-of-the-art sein. […] Da wird es Gesetze zu geben, da werden wir es machen müssen. [...] jetzt mache ich es freiwillig [...] und kann mich an die Spitze einer Bewegung setzen.“

Wie stark die Erwartung einer auch ökonomischen Führerschaft auch heute in der Breite noch ist, lässt sich aufgrund der hier vorliegenden Daten nicht befriedigend beantworten. Das spürbare passive Verhalten, vor allem von Seiten des Vertriebes gibt hier allerdings gewisse Hinweise. Dies führte auch dazu, dass die Integration des Themas, beispielsweise in die Zirkel im Unternehmen, die sich mit Produktentwicklung befassen, zeitweise zurückgefahren wurde: „Wir haben mal die Strategie gefahren uns zurückzuziehen, weil auch der Produktkreis, die haben keine Lust sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, die haben ganz andere Probleme, und uns fehlen die Zahlen, dass wir da am Ende doch massenhaft Geschäft drüber schreiben, das ist wieder das Thema Marktforschung (weil Zahlen und

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Belege zum Erfolgsbeitrag fehlen, Anm.d.V.). Wir können das noch nicht so positionieren, dass das als Alleinstellungsmerkmal positioniert, das funktioniert nicht.“ An einer anderen Stelle zeigt sich, einerseits erneut, dass die starke Fokussierung auf Ökologie auch selbstgemacht ist, durch ein deutliches Übergewicht im Sensegiving, andererseits, dass der hauptsächlich verfolgte „Checklisten-CSR“-Ansatz immer wieder in Grenzbereiche der Aufnahmefähigkeit und Akzeptanz führt, selbst dann, wenn man in der Kommunikation den Weg geht, der oft empfohlen und gewünscht wird, die Menschen in ihrem Alltag und in ihrer Lebenswelt abzuholen, so dass die Kommunikation mehr oder weniger immer wieder in derselben Sackgasse landet, aus mäßigem Interesse und Verständnis, unabhängig wie vorsichtig man sich den Adressaten nähert: „Die Leute fanden es gut, generell das Thema Umwelt ist ja positiv besetzt, keiner will eigentlich der Umwelt bewusst schaden, nur der Weg dahin, den man gehen möchte, den möchte man ja sich gerne selbst aussuchen. Und das haben wir halt in der Kommunikation insgesamt gemerkt, wir haben ja auch Mitarbeiter befragt: „Was ist Euer Part zum Thema Nachhaltigkeit privater Natur? Was macht Ihr so, um die Umwelt zu schonen, euch nachhaltig aufzustellen?“ Das haben wir mal in einer Hauszeitschrift, die interne Kundenzeitschrift auch thematisiert und da kamen unterschiedlichste Beispiele. [Beispiele, siehe Dok-30, Anm.d.V.] Und darüber konnte man das Thema natürlich sehr, sehr schön kommunizieren. […] Und das ist was, was wir auch in die Köpfe bringen wollen, wir wollen sensibilisieren in allen Bereichen, aber wir wollen halt nicht bevormunden. […] Das heißt viel stärker Mitarbeiterbesprechungen, viel stärker das übers Intranet, über die Hauszeitschrift immer mal wieder in Erinnerung rufen, aber die Leute nicht nerven, weil dann machen sie es manchmal erst recht nicht. [...] Also dann hört man auch Kritik vereinzelt, ist sehr, sehr selten, dass man positives Feedback bekommt, wenn, dann erreicht einen Kritik. Aber ich habe auch nicht so viel Kritik dazu erfahren, weil viele Leute sind so in ihrer Arbeit auch drin, in Ihren Prozessen, in den Dingen, die auf dem Schreibtisch liegen, dass die auch sagen: „Umwelt, das Thema hier läuft, die werden schon alles richtig machen, da sind die Experten dran.“ (SM-positive Passivität). […] und die Einflussmöglichkeiten wirklich des einzelnen Mitarbeiters auf jetzt positive Beeinflussung der Umwelt sind sehr, sehr gering.“ Und auch andere FK erleben die Situation ähnlich, da sie ihre Einflussmöglichkeiten in diesem engen Rahmen auch als begrenzt erleben – was das Engagement nicht fördert: „Ich tue mich jetzt auch schwer, wenn mir selber irgendwann nichts mehr einfällt zu dem Thema, was man noch machen kann. […] Weil irgendwann ist das Gefühl, das

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ist so etwas abgegrast, aber das liegt vielleicht auch daran, dass jetzt so der Impuls fehlt, was kann es denn noch sein.“ Insbesondere gilt es hier ja auch zu bedenken, dass es noch eine ganze Reihe weiterer „Pflicht-Zusatzthemen“ gibt, die scheinbar mit dem eigentlichen „Geld verdienen“ nichts zu tun haben und in die sich NH, das ist bezeichnend und signifikant, dann auch einreihen muss, wenn es eben in dem engen „Checklisten-CSR“- und Vorschriften-Korsett gelebt und kommuniziert wird: „Wir haben soviel Themen, Arbeitsschutz, Brandschutz, Ersthelfer, Compliance, Arbeitsrichtlinien und dann kommen Sie und sagen: „Fenster zu“ , wir haben dann auch gesagt, wer es jetzt nicht schnallt, bei den vielen Maßnahmen, die wir machen, dem können sie eh nicht helfen. Zum Beispiel sind hier in einer Abteilung immer Jalousien runter und voll Licht an. Wenn sie da was sagen, kriegen Sie nur dumme Sprüche, da ist man in der Position auch verbrannt. […| Wir haben uns gefragt, was ist der Mehrwert, wenn sie bevormunden, z.B. Fensterbeauftragte, diese Negativkommunikation wollen wir nicht, es gibt so viele Vorgaben, deshalb immer wieder sensibilisieren, aber selbst Mitglieder des Umweltmanagement-Teams kennen den Umweltratgeber nicht.“ Hinzu kommt, dass vor allem bei Themen wie der CO2-Bilanz, als zentrales Thema, die Auswirkungen des Einzelnen auch effektiv sehr gering sind, was eine starke Fokussierung des Themas noch einmal hinterfragenswürdig macht: „Im Grunde ist es völlig egal, ob hier fünf Leute den Monitor auf Standby haben. Was IT und Immobilien machen bei Energieeffizienz, das zählt, deshalb wir wollen Akzeptanz und Multiplikatoren, das schaffen sie mit dem erhobenen Zeigefinger nicht. […] Am Anfang hatten wir eine sehr geringe Akzeptanz, weil es angeblich nur Geld kostet, deshalb ist es auch wichtig, dass wir jedes Mal die Wirtschaftlichkeit betonen und auch das hat uns auch der Vorstand mitgegeben, dass wir das im Fokus haben.“ Wirtschaftlichkeit aber an dieser Stelle, wie bereits zuvor bemerkt, allein in der Kostensenkungsperspektive, die aber offenbar nur schwer dazu beiträgt zu motivieren, so dass die Grenzen der Kommunikation sehr schnell erreicht sind, auch wenn diese Beteiligung der MA beinhalten, was in der Theorie immer wieder als probates Mittel zur Motivation angesehen wird: „Wir hatten hier auch Beraterinnen, die Bäume pflanzen wollten und Papiersparwettbewerbe machen wollten, aber da müssen sie auch mal die Kirche im Dorf lassen, bei einigen Dingen machen sie sich mehr kaputt (zu starkes Beharren auf Kleinigkeiten, Anm.d.V.).“

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In der Summe lasst sich somit über eine quantitative Steigerung der Kommunikation nur wenig erreichen, weil die Entscheidung sich nicht für das Thema zu begeistern meist schon gefallen ist: „Mangelnde Informationen sind es nicht. Sie haben einfach Ignoranten, Leute denen alles egal ist, die können sie nicht gewinnen und da ist die Frage, welche Maßnahme stülpen sie über, die die anderen die schon an alles denken, dann auch verärgern. Wir haben über alle Kanäle kommuniziert und wer es jetzt noch nicht gesehen hat/. […] Die großen Zusammenhänge kriegen ja auch die Hauptabteilungsleiter nicht hin. […] Der Prozentsatz der Ignoranten ist zu vernachlässigen, meistens ist es eher Gedankenlosigkeit (positive Passivität) und insgesamt muss ja auch die Relation stimmen, in dem was wir tun. Ich meine Compliance oder auch Brandschutz sind im Ernstfall wichtiger.“

6.5.2.5 NH-Kommunikation Auf Basis der bisher besprochenen Umfeldinformationen soll nun der Blick auf die operative Umsetzung der internen CSR-Kommunikation gerichtet werden, die in den FK-Interviews einen wesentlichen Bereich ausmachte, um zu sehen, wie die Interviewpartner hier vor allem das Sensegiving des Unternehmens und das eigene Sensegiving einschätzen. Zu Beginn deshalb ein einführendes Zitat aus dem Interview mit der Leitung Unternehmenskommunikation, die qua Position, neben dem Vorstand der wichtigste offizielle Organisator des Sensegiving im Unternehmen ist und hier erläutert, auf welchen Wegen und Kanälen das Thema Verantwortung intern kommuniziert wird: „Das fängt damit an, um es mal ganz hoch aufzuhängen, eigentlich persönlich durch den Vorstandsvorsitzenden wird das Thema immer wieder aufgegriffen, weil es natürlich auch bei ihm angesiedelt ist in Form von Belegschaftsversammlungen. Das da eben immer mal wieder eine Sequenz, also jetzt nicht hauptsächlich, aber immer ein Teilbereich zum Thema Nachhaltigkeit kommuniziert wird. Es wird gemacht über das Intranet, was wir zur Verfügung stehen haben, also wirklich schriftlich, persönlich und das sind so die Dinge oft, ja wie soll ich das sagen, also im Rahmen des Nachhaltigkeitstages, also im Rahmen von Veranstaltungen wird es noch gemacht. In Rahmen von Preisausschreiben, im Rahmen unseres internen Kommunikationsmediums der MA-Zeitung regelmäßig. […] Eigentlich in jeder Ausgabe. [...] Auch in der internen Kommunikation, weil wir natürlich in erster Linie darauf angewiesen sind, dass die Mitarbeiter als Multiplikatoren dienen. [...] Das Thema Nachhaltigkeit oder dieser Begriff einfach, der ist fürchterlich verbrannt und stösst auch auf Widerstände, das

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merkt man dann auch, wenn man dann, wie gesagt mit dem Begriff Verantwortungsbewusstsein, Generationengerechtigkeit durch die Tür kommt, ist die, sagen wir mal so, die Bereitschaft dazu sich mit dem Thema auseinander zu setzten doch höher.“ Hier wird also, die eben getroffene Problemanalyse der ökologischen Ausrichtung mit dem Begriff NH bestätigt. Wobei die inzwischen vielfachen Begriffsvariationen (Nachhaltigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Generationengerechtigkeit, Enkelfähigkeit, Drei Säulen, soziale, ökologische ökonomische Nachhaltigkeit/Verantwortung etc.) die Frage aufwirft, wie wichtig es aus Sicht der FK ist, dass Mitarbeiter ein ähnliches Verständnis vom Thema Verantwortungsbewusstsein haben. Dazu der Ressortvorstand: „Natürlich, natürlich. […] Weil Mitarbeiter die wichtigsten Multiplikatoren sind und das Unternehmen natürlich dann auch nach vorne bringen. [...] Dieser Stakeholder Mitarbeiter ist ein wahnsinnig wichtiger für uns. Und natürlich muss er das gleiche Verständnis haben. [...] Also ich finde, da muss man das schaffen und da haben wir noch einen Haufen Arbeit vor uns, dass da jeder das so verinnerlicht, dass wir das auch nach außen tragen.“ Die Leitung Unternehmenskommunikation sieht das ähnlich: „Ja, wenn das nicht der Fall wäre, können wir natürlich nicht einheitlich handeln. Also ich sage mal, wir wollen ja unserem Handeln irgendwo eine Zielrichtung geben. [...] wir müssen ein gemeinsames Ziel vor Augen haben und auf dieses Ziel muss hingearbeitet werden. [..] Deswegen muss da eine Einheitlichkeit auch sein.“ Das Verständnis, dass den beiden obigen Zitaten zugrunde liegt, fokussiert stärker auf ein dominantes Sensegiving, wie es im Unternehmen und der offiziellen Kommunikation auch immer wieder sichtbar wird und sich auch der als „formelhaft“ bezeichneten Sprache in den offiziellen Dokumenten manifestiert.185 Diese Sichtweise war auch in den Experteninterviews die vorherrschende. Auch dort waren die Experten meist der Meinung, dass den Mitarbeitern hier ein möglichst klares und einheitliches Bild vermittelt werden sollte, damit eine ebenso einheitliche Handlungsweise möglich wird. Dieser Punkt ist valide, mit Blick auf die Ergebnisse, sprich das Involvement und die Motivation der MA beim Thema CSR, auch in den Expertenunternehmen jedoch auch mit Fragezeichen zu versehen, weil auch in diesen Unternehmen CSR eher als schwierig zu platzieren bezeichnet wurde.

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Hier wäre ein Ansatz, die auch von Weick festgestellte Förderung „reicher Sprache“ zu berücksichtigen. Dazu mehr in 7.3.

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Aus Sicht des Sensemaking wäre ein Ansatz der Förderung der individuellen Sinnbildung und mehr Vermittlung auf der intersubjektiven Ebene, statt der eher kontrollorientierten generisch-subjektiven Ebene eine Alternative. Akzeptiert man diese Sichtweise, ermöglicht dies unter Umständen ein höheres Maß an Beschäftigung mit einem Thema. Als Ansatzpunkt für diese notwendige Sinnbildung bei den MA wird in den Interviews immer wieder das Verdeutlichen des „großen Ganzen“ (hier auch mitunter „großes oder übergeordnetes Narrativ“) genannt, was grundsätzlich der Idee eines ganzheitlichen Storytellings entspricht, wie das folgende Zitat zeigt. Auf die Frage, ob die bisherige Kommunikation qualitativ und quantitativ als ausreichend angesehen wird: „ Wir tun vieles, aber wir versäumen dann vielleicht auch schon mal die Mitarbeiter darüber zu informieren und dafür zu sensibilisieren, dass die Dinge, die wir tun halt eben dann auch nachhaltige Dinge sind. […] Ja, dass einzelne Dinge einfach unter so einem bestimmten Label gefahren werden und vom Mitarbeiter schlecht unter dieses große Ganze gepackt werden. Da ist zwar vielleicht der Bewegungsmelder, aber dass da vielleicht, ich sage jetzt mal Beruf und Familie auch zugehört, das ist dann nicht präsent, ja? […] Vielleicht fehlt noch wirklich so dieser Überbau, ich habe es zwar schon 1000 Mal gehört, auch vom Vorstandsvorsitzenden, aber ich glaube, das braucht eine unglaublich lange Zeit bis das wirklich so sich gesetzt hat.“ Hier wird also das „große Narrativ“, die Sinnvermittlung und auch der, oben bereits angesprochene Ansatz der konsequenteren ganzheitlichen CSR-Betrachtung auch in der operativen Kommunikation vorgeschlagen. Bisher dominiert als Storytelling-Ansatz, auch in den FK-Interviews immer wieder die „CSR-Leader“ und „Inspirator und Qualitätsführer“ Narrative, die, verkörpert durch Zertifikate und Siegel, als eine glaubhaftere Form der Kommunikation, nämlich als symbolisierte Handlungen gesehen werden, wie der Vorstand ausführt: „Wir machen Werbung und so weiter, aber viel, viel wichtiger und das ist das schöne, was ich auch bei der Vertriebsschulung und bei anderen Seminaren und so weiter immer wieder sage, wir lassen da die Taten sprechen. Wir sagen, wir haben das strategisch verankert und so weiter und das ist toll, wenn die Experten hier reinkommen [...] und dann sagen: „Mensch, ist das ein tolles Unternehmen hier.“ [...] wenn man dann die Bestätigung bekommt [...] ist das viel besser, als wenn man sich ständig selber auf die Schulter klopft.“ Neben diesen Narrativen, kommen auch einige der weiteren bisher gesehenen Narrative immer wieder vor, wie die Familienorientierung und auch die, der per se

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nachhaltigen Versicherungen, die aber, so die Einschätzung der Leitung Unternehmenskommunikation, für die MA nicht in einen Gesamtkontext gestellt werden: „ Ansonsten die Geschichte drum herum, diese Familienkomponente und ich glaube, so dieses Bewusstsein, bewusst als Versicherer zu agieren in dem Themenfeld Nachhaltigkeit, das wäre so ad hoc/. Wie gesagt, wir haben da nicht so die Geschichte drum rum.“ Dabei existiert diese Erklärung und diese große Geschichte, zum Sinn und der Motivation für CSR durchaus und sie wurde auch am NH-Tag (siehe, 6.4.3.) erzählt. Der Transport dieser kontextualisierenden Story zum MA ist jedoch eine Herausforderung, wie dieses Zitat des ehemaligen Marketingleiters zeigt : „Ja, doch, [...] diese Geschichte wird schon erzählt, [...] Aber ich bin mir nicht sicher, ob das wirklich so nachhaltig hängen bleibt dann bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, weil das ist ein Thema, alles das was sie nicht tagtäglich sehen, was sie nicht tagtäglich empfinden, gerät da schnell wieder in Vergessenheit. Also in sofern, sage ich mal fand ich jetzt ganz gut auf dem Nachhaltigkeitstag dieses Bild, was da gezeigt wurde. (vergl. 6.4.2. und 6.4.3.). […] Und ich glaube schon, das zeigt auch eine gewisse Wirkung und stimmt nachdenklich,[...] Das finde ich eigentlich eine gute Art der Kommunikation.“ Die auch hier angesprochene fehlende Alltagsrelevanz und der Alltagsbezug wurden in den Interviews immer wieder spürbar, so dass das Narrativ der „CSR als Addon“ und Zusatz(belastung) eng verbunden ist mit dem Status der Institutionalisierung von CSR, so der Vorstand: „Ja. Also das Thema (NH generell, Anm.d.V.) könnten wir noch deutlicher spielen. Also ich denke mal, bei allen. Bei Belegschaftsversammlungen, bei Mitgliedervertreterversammlungen. [...] Und das, muss ich sagen passiert zurzeit noch nicht. […] Man hat immer so den Eindruck, es ist so ein Appendix. (Lachen). […] Um es irgendwo drinnen zu haben, aber da fehlt mir noch so ein bisschen der Drive. Da müsste noch mehr Schwung rein an der Stelle.“ Es zeigt sich hier weiterhin, dass die interne CSR-Kommunikation offenbar noch nicht die richtige Balance gefunden hat und möglicherweise noch nicht wirklich ganzheitlich gedacht und stringent umgesetzt wird und damit immer Gaps im Sinne von unintendierte und unproduktive Mehrdeutigkeiten und Unsicherheit entstehen. Sinnbild dessen ist das schon angesprochene Hin und Her zwischen Ökologie und ganzheitlicher CSR, aber auch die scheinbar paradoxe Empfindung, das Thema, meist jedoch nur auf Mikro-Maßnahmen-Ebene, intensiv zu kommunizieren (und ggf. damit zu nerven) und gleichzeitig nicht sichtbar und spürbar zu sein. Die Paradoxie löst sich nur auf,

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wenn man in Erwägung zieht, dass es offenbar nicht die passenden Themen kommuniziert werden oder die Darbietungsweisen nicht passend sind. Ein interessantes Symbol für diese Lage ist die Abstimmung zum Namen für das NH-Bild, dass im Mitarbeiterworkshop erarbeitet wurde und am NH-Tag feierlich enthüllt wurde. Hier sah man zum einen, dass das Thema durchaus zumindest breit akzeptiert ist und auch Fragen auslöst, denn es kamen gut 40-50 Namensvorschläge für das Bild und am Ende haben sich immerhin gut 500 MA an der Abstimmung beteiligt. Bezeichnenderweise wurden aber die existenten Vorschläge, die einen ganzheitlicheren Ansatz widerspiegeln, den das Bild (Dok-114) auch symbolisiert, nicht gewählt, sondern ein Name, der klar für Ökologie (mit mehr als 30 Prozent der Stimmen) steht. Dazu der NH-Beauftragte, der das Voting initiiert hat: „Ich wollte nichts Grünes haben, wie gesagt grüner Versicherer und so weiter, gerade die Themen der sozialen Verantwortung und so weiter sind ja nicht unbedingt grün, aber da können sie mal sehen, wie das so bei den Mitarbeitern auch gewertet wird.“ Zudem zeigt sich, dass das Narrativ „der Nachhaltigkeit per se“, das ja auch in den Dokumenten intensiv gespielt wurde, für das Engagement nicht nur Positives leistet, wie auch dieses Zitat aus einem anderen Interview deutlich macht: „Also das Bewusstsein fehlt überhaupt bei den Mitarbeitern, dass hier irgendetwas ist, was nicht nachhaltig sein könnte. […] Und das macht die Sache relativ schwer in der Kommunikation. [...| ich glaube allein durch verbale Kommunikation kommen wir hier in diesem Unternehmen, in dieser Branche, glaube ich mit dem Thema nicht weit. […] Sondern, da muss man anders an das Thema rangehen. So, deswegen machen wir zum Beispiel sowas wie einen Nachhaltigkeitstag. Ja? […] (Die Mitarbeiter) tun sich dann aber schwer und sagen: „Ja, aber warum wir, wir haben überhaupt kein Problem (SM-CSR-Frame). Im Gegenteil bin ich doch eigentlich per Definition schon nachhaltig aufgestellt, denn unsere Produkte, die wir anbieten, sind eigentlich nachhaltig. Also warum macht das Unternehmen da so ein Fass auf an der Stelle?“ Dieses Grundverständnis, hier eigentlich keinen Ansatz oder Bedarf für nachhaltiges Denken zu haben, entspringt natürlich einerseits dem selbst vom Unternehmens vermittelten Narrativ des „per se nachhaltigen Versicherers“, das offenbar wirkt, aber auch zusätzlich der Fokussierung auf das Thema Ökologie, welches angezweifelt wird.

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6.5.2.6 Umgang mit den NH-Medien Generell wurde bei den FK-Interviews deutlich, dass die Möglichkeiten die MA über formelle interne CSR-Kommunikation zu erreichen, eher weniger positiv bewertet wurden, meist vor dem Hintergrund des Informationsüberflusses und der Arbeitsbelastung der MA, die von den FK auch gesehen und auch selbst erlebt werden, wie dieses Zitat eines FK in einem operativen Bereich zeigt: „Wissen Sie, da steht ja soviel drin [ im Intranet, Anm.d.V.] Also ich gucke da jeden Tag mehrfach rein. Dass ich jetzt wirklich lange etwas dort lese, da sage ich jetzt mal ketzerisch, bin nicht zum Lesen hier, das ist nicht meine Aufgabe. Also Lesen schon, ich lese viel, aber ich lese […] Akten, andere Dinge. Also ich kann jetzt nicht hier sagen, zu meinen Mitarbeitern: „Bin jetzt eine Stunde nicht zu sprechen, ich lese den Nachhaltigkeitsbericht.“ Also könnte ich vielleicht machen, aber käme ich jetzt gerade nicht so auf die Idee.“ Ähnlich sieht es die FK aus dem Bereich Personal: „Also das Intranet, weiß ich wird von nicht allen Mitarbeitern permanent wahrgenommen. […] Also diejenigen Mitarbeiter, [...] die so in versicherungsfachlichen Aufgabenfeldern ihren täglichen Job machen, Sachbearbeiter für Leistungs- oder Antragsprüfung sind, die gehen ihrer Aufgabe nach. […] Man schaut dann vielleicht ins Intranet, aber man würde gar nicht unbedingt anklicken: „Ah, da steht was zum Thema Nachhaltigkeit.“ Man würde eher anklicken: „Oh, da ist eine Stelle ausgeschrieben in der Abteilung sowieso, das interessiert mich.“ Ähnlich kritisch sieht es auch die Leitung Unternehmenskommunikation: „Es gibt einen so schönen Spruch, der da lautet, wenn man was verheimlichen will, soll man es ins Intranet stellen. […] “ Und auf die Rückfrage, ob die Formate und bedienten Kanäle aus der Sicht der Unternehmenskommunikation für das Thema CSR ausreichend sind: „Jein. Ja, weil wir so viel Themen haben über die wir informieren, dass es anteilig ausreichend ist, weil auch dieses Feedback, was wir manchmal bekommen, dass es einfach eine Überfrachtung an Information/, ich glaube, das ist auch normal diese Informationsflut heutzutage. Die Umschlaggeschwindigkeit ist viel höher und ich glaube es hat sich auch schon viel getan in der Vergangenheit, aber, wenn ich jetzt mal so auf den NH-Beauftragten gucke und mir anhöre, der macht ja wahnsinnig viel und ist sehr bemüht und engagiert, aber es ist auch eine Mordsarbeit.“

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6.5.2.7 Dialog und Teilhabe Neben dem Informieren der MA wird im Unternehmen auch an vielen Stellen die aktive Einbindung angestrebt und gepflegt, so wurden auch bereits in der Vergangenheit die wichtigsten Statuten des Unternehmens, wie beispielsweise das Leitbild unter aktiver Einbindung der MA erstellt und jetzt auch aktuell überarbeitet, ähnlich die Erarbeitung der Ausschlußkritierien für die nachhaltige Kapitalanlage (UNPRI, PRI 2016). Vor allem bestimmt aber der im Unternehmen angestoßene unternehmensweite Strategiedialog den Kulturwandel im Unternehmen hin zu mehr Dialog und Teilhabe und damit auch wesentliche Teile der Führungskräfte-Interviews. Diese sind, sozusagen als Absender dieser Strategie, unmittelbar betroffen und auch im Fokus der MA. Hier ist es deshalb wichtig gewesen, zum einen zu erfahren, wie der Wandel eingeschätzt und gelebt wird und zum anderen was die thematische Priorisierung oder das damit verbundene Agendasetting für die weitere Institutionalisierung von CSR im Unternehmen bedeutet. Die Einschätzungen zeigen, dass es hier einen Prozess gibt, aber dieser, ähnlich der Wahrnehmung der MA, noch längst nicht abgeschlossen ist: „Das (offene Kritik und Diskurs, Anm.d.V.) war nie gewünscht in der Vergangenheit. […| Ich bin auch unheimlich gerne im Unternehmen und ich finde es super hier zu arbeiten, aber wir sind auf jeden Fall, mit Kritik und mit schlechten Dingen setzen wir uns nur wenig auseinander (SM-Handlungstheorie /Paradigma). Das ist einfach so und das ist für uns immer so fast ein Supergau (wenn es mal Kritik gibt, Anm.d.V.), das so zu verarbeiten. Ich bin mir auch sicher und wenn man eine Geschichte hat, was schlecht gelaufen ist, aber: „Hey was haben wir eigentlich draus gelernt?“ So. Das kommt mehr, aber da muss man eben natürlich auch Kritik und Reibung zulassen und da müssen wir sicherlich auch noch was ändern. Und weiter: „Ich glaube, wir stellen insgesamt im Unternehmen zu wenig Fragen. […] Wir hinterfragen zu wenig.“ Einschätzung des Ressortvorstandes zum Thema Dialogkultur: „Ja, also ich habe ja hin und wieder auch mal Mitarbeiterrunden [...]. Ja, man kriegt das auch mal mit, wenn man einfach durchs Haus geht, einfach mal die Ohren aufhält. Ja, bei Jubiläen [...] Beim Weihnachtsrundgang. […] Also da, wo man dann auch verstärkt mal Kontakt hat. Wobei als Vorstand ist man da immer in einer denkbar schlechten Position. Weil in dem Moment, wo man als Vorstand irgendwo bei Mitarbeitern erscheint, halten erst mal alle die Klappe. […] Auch das ist ein Thema, was ich finde zu einer, unserer Nachhaltigkeitskultur nicht passt. […] Aber da müssen wir noch

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lernen, das stammt noch aus alten Zeiten und das können sie nicht von heute auf morgen verändern. Ich ärgere mich zum Beispiel gewaltig über dieses Intranetforum. Wie vieles da anonym kommt. […] Wo ich sage: „Menschenskind, das ist ein Punkt, da würde ich mich gerne mal mit demjenigen drüber unterhalten.“ […] Und das finde ich traurig.[…] Dass man sowas nicht/, es reißt doch niemand den Kopf ab. [Rückfrage: Warum ist das so?] Ja, das denke ich ist historisch bedingt. Es hat Zeiten gegeben, also jeder, der da den Kopf aus den Sand gesteckt hat wurde rasiert (SM-Traditionen). [...] Und Ideen haben nur die Führungskräfte (SM-Traditionen). Solche Zeiten hat es gegeben, klar, natürlich. Und wir haben leider Gottes hier in der (unverständlich) miteinander auch eine langjährige Mitarbeiterzugehörigkeit. […] Das ist genetisch mittlerweile bedingt. Die haben das ihren Kindern erzählt, die sind hier heute auch beschäftigt, ja?“ Für den unternehmensweiten Dialog bedeutet dies vor allem für die FK, dass MA hier auch schnell überfordert sind: „Die Mitarbeiter freuen sich auch, dass sie mitgenommen wurden, jetzt auch im Strategiedialog, aber viele sind da auch überfordert. Vorher gab es klare Vorgaben beim alten Vorstand, jetzt sollen alle Mitarbeiter plötzlich Dinge mitmachen. Jetzt heißt es plötzlich: „Spiel mit, von Dir wollen wir die Ideen, melde Dich“, da kommen viele überhaupt nicht klar und in diesem Umbruch sind wir gerade total und die Auftaktveranstaltung war da, glaube ich für viele ein echter Kulturschock.“ Aus Sicht der FK ist es deshalb von besonderer Bedeutung hier die Chancen der Entwicklung herauszustellen: „Also ich sage mal, dieses Thema Konfrontation, aber positiv natürlich, das haben wir, glaube ich auch noch nicht so richtig verstanden, dass man sicherlich auch durchaus mal, um konstruktiv weiter zu kommen auch mal Themen ansprechen kann, die unangenehm sind. [...] Der Vorstand, der sich jetzt verjüngt hat, ja wirklich muss man sagen, ist dabei auf einem guten Weg, dass auch so ein bisschen so zu übersetzen, dass sich so eine Kultursache verändert, aber das ist nicht einfach.“ Hier wird sehr deutlich, dass es sich bei dieser Veränderung eben nicht vorrangig um ein Struktur- oder reines Organisationsthema handelt. Vielmehr ist ein kommunikativer, prozessualer Blick entscheidend, mit dem die hier explizit angesprochenen Übersetzungen und damit die Institutionalisierung dieser neuen Kultur im Zentrum steht. Hier sind dann inhaltlich die in der Dokumentenanalyse herausgefilterten Narrative des Sensegiving von entscheidender Bedeutung. Aber prozessual auch die Unterstützung der FK:

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„Jeder Mitarbeiter hat eine E-Mailadresse, wo er sagen kann, er schreibt sowas wie an den NH-Beauftragten direkt oder an uns, an die Pressestelle. Also es ist jetzt nicht so, dass wir da auch immer für werben [...] Sie sprachen es eben an, mit dem mittleren Management, da muss man sich wirklich die Frage stellen: „Hm, inwieweit wird das auch zugelassen über die Führungskraft?“ [...] Wenn jemand Ideen hat und wenn Mitarbeiter einmal mit einer tollen Idee kommt und dann sagt die Führungskraft: „Nein, kannst du knicken.“ Oder: „Oh Gott, komm mir nicht mit dem Thema.“ [...]Und sich so darüber hinweg zu setzen, da fehlt vielen, glaube ich auch so diese Sicherheit, nicht“ (SM-Gap). Der beschriebene Bruch des internen Sensegiving und die Probleme bei der medialen Kommunikation rücken dann automatisch die Bedeutung der persönlichen Kommunikation ins Zentrum, wie dieses Zitat des ehemaligen Marketingleiters beispielhaft zeigt, der das Thema von Beginn an als Hauptabteilungsleiter kommunikativ verantwortet hat. Als Antwort auf die Frage, welches die bevorzugten Kanäle sind, wie das Thema CSR an die MA gelangt, sagt er: „Also ganz vorne an würde ich sagen sind es persönliche Kontakte. Wirklich persönliche Gespräche und das Einbinden der Mitarbeiter in solche Thematiken. […] Also wirklich die Mitarbeiter ein stückweit in solche Projekte mit hineinziehen und dann auch da mit einbinden, mitarbeiten lassen. […] Weil so eine Meldung im Intranet ist sicherlich auch wichtig, aber [...] Das ist keine Mitmachkultur. Am besten nehme ich eigentlich immer was mit, was ich sehe, was ich höre und wo ich mich ein stückweit selbst verwirklichen kann, wo ich meine Gedanken mit einbringen kann. [...] man bekommt damit relativ schnell in den einzelnen Bereichen auch Multiplikatoren.“

6.5.2.8 Dialog und Teilhabe im Umweltmanagement-Team Eine wesentliche Kernleistung des Umweltmanagement-Team ist in der Einschätzung der FK, dass dort bisher wenig in Kontakt stehende, aber einflussreiche Unternehmensabteilungen in einen Austausch gebracht wurden. „Vieles läuft schon ganz gut. So sind zum Beispiel Immobilien und IT über das Umweltmanagement-Team gut zusammengekommen, früher gab es da keine Abstimmung, die ist erst durch diese regelmäßigen Prozesse entstanden.“ Dennoch bleibt auch die Arbeit im Umweltmanagement-Team sehr stark abhängig von der Aktivität des NH-Beauftragten, wie auch schon bei den Beobachtungen festgestellt wurde:

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„In der Regel ist es immer so, auch wenn der Vorstand dabei ist, alle warten darauf, dass der NH-Beauftragte die Themen bringt, Themen verteilt. […] Es gibt da nicht den gemeinsamen Geist, mehr so eine Art Vorschlagswesen, einer denkt sich was aus, die anderen sagen ok.“ Dazu der NH-Beauftragte: „Im Umweltmanagement-Team bin ich sicher oft der Impulsgeber, aber bei anderen Projekten zum Beispiel im IT Bereich, bei Energieeffizienz, da bin ich teilweise gar nicht dabei, da müssen die Bereiche auch autark arbeiten und da sind viele Automatismen, die bereits über die Jahre gewachsen sind.“ In der Praxis bedeutet dies, dass vor allem der NH-Beauftragte vielen Themen und Dingen in Einzelgesprächen hinterhergehen muss: „Ich bekomme die Infos, wenn ich die haben will oder wenn sie außergewöhnlich sind, dass wir sie kommunizieren wollen und ich gehe dann ja auch immer in die Einzelgespräche, weil längst nicht jeder Bereich irgendwelche Zahlen liefern würde. […] Im Januar habe ich mit jedem Einzelnen ein Gespräch, zwei Tage und dann führe ich dann acht Gespräche und dann bekomme ich auch das direkte Feedback, weil ich die Bereiche dann auch oftmals reden lasse.“ Und auch generell wurde, wie auch in den Beobachtungen bereits festgestellt, in den FK-Interviews deutlich, dass es ohnehin nur sehr wenige grundsätzliche Diskussionen im Umweltmanagement-Team gibt, wie es dieses Zitat zum Thema CO2-Neutralität beispielhaft auf den Punkt bringt: „CO2-Neutralität ist vom Vorstand vorgegeben, da braucht man nicht mehr diskutieren.“ 6.5.2.9 Stellung von CSR in der Unternehmensstrategie und dem Dialog zum Strategieprozess Diese Feststellung wirft dann folgerichtig die Frage auf, wie das Thema CSR aus Sicht der FK im Dialog des größeren Strategieprozesses eingebunden und verhandelt wird. Zunächst wurde in den Interviews deutlich, dass Nachhaltigkeit grundsätzlich in den Statuten des Unternehmens festgeschrieben ist und es hier auch keine grundsätzliche Abwertung des Themas geben wird: „Es ist ja wirklich verankert im Leitbild, es ist verankert in den Unternehmenszielen und es ist verankert in den Führungsstandards. Wir haben das wirklich schon festgeschrieben, das ist kaum noch wegzudenken. […] Aber auch darüber hinaus, will man auch weiterhin attraktiv bleiben [...].“

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So ist das Thema nach Aussagen des Interviewpartners aus dem Bereich Personal auch fest verwoben mit dem Employer-Branding an: „Also es [Verantwortungsbewusstsein, Anm.d.V.] ist seit über zehn Jahren, würde ich sagen Bestandteil unserer Bewerbungsgespräche. […] Und fast immer sprechen einen die Bewerber auf die Dinge an, die wir da zum Thema Beruf und Familie und inzwischen auch zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement kommunizieren. […] Und es ist aber auch umgekehrt und dass haben wir aber hier auch in gewisser Weise so als Standardinformation vorgesehen. […] Wenn die Personalreferenten in einem Gespräch den Eindruck haben: „So, das könnte was werden.“ Dann stellt man sich als Unternehmen natürlich auch anders vor.“ Hier zeigt sich auch, ähnlich wie bei den MA-Interviews, dass auch bei den FK aus den Fachbereichen, die Beispiele und die Vorstellungswelt von CSR sehr dicht an dem eigenen Aufgabenfeld orientiert ist, so spricht der Personalbereich selbstverständlich beim Thema eher von Verantwortungsbewusstsein und verantwortungsvoller Arbeitgeber. Fest verankert („wenn es was werden kann“) scheint das Thema in der Aus- und Weiterbildung jedoch nicht, da es hier auch in den Interviews und Beobachtungen auch immer wieder die Hinweise gab, das dort das Thema aus Gründen der Themenvielfalt und mangelnder Relevanz nur schwierig zu platzieren ist. Wer sich also nicht explizit und aus Eigeninteresse mit den Statuten des Unternehmens befasst, wird diese Verankerung nur schwer sehen können. Zudem zeigt sich dass die Dominanz des Themas Digitalisierung auch in der Wahrnehmung der FK andere, z.T. auch stark identitätsbestimmende Themen deutlich an den Rand drängt: „Nachhaltigkeit kommt in der Strategie nicht groß vor […] anderes großes Thema bei uns ist Service, wird bei uns auch nicht mehr gesondert thematisiert, weil man sagt, Nachhaltigkeit und Service laufen sehr gut, da brauchen wir keinen speziellen Fokus drauf richten, find ich auch nicht richtig.“ Zum Hintergrund ist es wichtig zu verstehen, dass das Selbstverständnis des Serviceversicherers das Unternehmen über viele Jahre sehr stark geprägt hat, so dass jetzt in vielen Gesprächen immer wieder deutlich wurde, dass die MA und eben auch FK zumindest im Unklaren waren, ob und inwieweit das Thema noch das Leitbild ist, ob es abgelöst wird oder nicht und was an diese Stelle tritt. Hier war eine gewisse Unsicherheit und auch das Empfinden, dass dies nicht mehr so ist, da beispielsweise in den FK-Interviews auch z.T. in der Vergangenheitsform vom Thema Service gesprochen wurde. Diese Unsicherheit war für Nachhaltigkeit nicht so ausgeprägt. Hier ist trotzdem

Analyse der Interviews

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zu vermuten, dass neue Schwerpunktthemen die weitere Integration und Entwicklung von NH, zumindest in der bisherigen Ausprägung, zunächst nicht fördern: „[...] was ich im Moment so sehe, dass halt eben nahezu alle Themen hier im Hause, ich sage mal unter diesem Digitalisierungswahn gesetzt werden, ja? Was natürlich dann auch, was wichtig ist gar keine Frage, bin ich völlig dabei, aber wo natürlich dann genau vielleicht auch solche Dinge auftauchen, wo sie sagen: „Ach, wir müssen hier Durchdigitalisieren oder können wir jetzt auch nicht auf irgendwelche versprengten Randgruppen Rücksicht nehmen.“ Die Wortwahl in diesem Zitat spricht eine deutliche Sprache, wie schwierig es ist einen gemeinsamen Aufbruch zu erzeugen, wenn gesellschaftliche Entwicklungen ein Unternehmen in Handlungsdruck bringen. Um hier geteilte Einschätzungen zu erreichen ist eine gemeinsame Bestandsaufnahme ein erster wesentlicher Hauptgegenstand eines solchen Strategieprozesses, bei dem jedoch NH keine herausgehobene Position einzunehmen scheint: „Wir befinden uns gerade in einem Strategieprozess, das heißt, man hat sich neu fokussiert. Vor allem man hat natürlich eine Bestandsaufnahme gemacht (SM-Arguing), ok, wo sind wir sehr gut aufgestellt schon? Wo sollen wir Dinge noch fortführen? Wo müssen wir halt neu fokussieren? Digitalisierung war so ein neuer Fokus beispielsweise und das Thema Nachhaltigkeit wurde nicht explizit noch mal angesprochen im Strategieprozess. Genauso wie Service (SM-Premise-Control/Paradigma). Wir verstehen uns als Serviceversicherer (SM-Identitätskonstruktion) schon seit Ende der 90er. […] Und diese Themen wurden nicht noch mal separat thematisiert. Und das fand ich schade, weil ich finde, das gehört einfach nochmal, Themen, die wirklich gut laufen auch mal zu positionieren. Auch mal die Belegschaft zu positionieren, das ist nicht erfolgt (SM-Gap) und die Antwort war halt wirklich genau diese: „Wir müssen halt nur fokussieren [...] weil wir da noch nicht sind, wo wir hinwollen.“186 (SM-Verpflichten). Diese impliziten Grundannahmen (Premise-Controls/Paradigmen) führen dann auch dazu, dass über festgelegte Prioritäten auch nur ein eingeschränkter Dialog geführt werden kann, wie ein Zitat aus einem anderen Interview verdeutlicht:

186

Für den Hintergrund ist es wichtig zu wissen, dass sowohl Serivce als auch Nachhaltigkeit nicht ersetzt oder niedriger priorisiert wurden, sondern mit den gleichen Budgets und der gleichen personellen Ausstattung weiter geführt werden, dies aber eben bei den MA anders oder nicht ankommt in der Kommunikation.

392

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„… wo zwar dadrüber diskutiert wird, wo aber vielleicht von vornherein schon eigentlich das Ergebnis feststeht. […] Digitalisierung ist gesetzt (SM-Paradigma, SM-Verpflichtung), nicht? Also ja, wir diskutieren das zwar an, müssen vielleicht da auch aufklären, aber letztendlich tun wir das dann doch. Wie gesagt, es ist besser geworden, einfach, dass man überhaupt mal in den Austausch kommt, das hat sich enorm verbessert (SM-Arguing). […] Während früher doch schon mal gesagt wurde: „Also passen sie mal auf, vielen Dank für ihr Statement, wir machen es aber trotzdem so.“ Um das Thema NH weiter im Fokus zu halten, wäre ein möglicher Ansatz hier die engere kommunikative Verbindung zu dem Megatrend digitale Transformation herzustellen, da dieser natürlich in seiner Gesamtheit nicht zur Debatte stehen kann, weil das Thema eben längst gesellschaftliche Realität ist: „Ich glaube, man kann das Thema Nachhaltigkeit sehr gut in Verbindung bringen mit dem Thema Digitalisierung. Also gerade was solche Prozessoptimierung angeht, Verschlankung, Ressourceneinsparung.“ Und in einem anderen Interview: „Ein weiteres großes Thema ist sicher momentan das ganze Thema der Digitalisierung, was da auf uns zuschwappt. Wobei auch das sehe ich durchaus auch positiv, unter Umweltgesichtspunkten sicherlich zu begrüssen [...] Auf der anderen Seite muss man aber auch, wenn ich jetzt mal das Thema soziale Nachhaltigkeit sehe auch aufpassen, dass wir hier unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen und auch nicht überfordern.“ Hier zeigt sich, dass die alleinige Fokussierung auf ökologische Faktoren erneut nicht die eigentliche Lösung wäre, um die beiden Themen zu versöhnen und MA so mitzunehmen, da ohnehin bisher sehr deutlich wurde, dass die mitarbeiternahen sozialen Themen von deutlich größerem Interesse sind. Und Prozessoptimierung durch Digitalisierung heißt automatisch, dass sich für viele Arbeitsplätze zumindest Fragen stellen, wie diese in Zukunft funktionieren werden. Die Dominanz des Themas Digitalisierung, dessen große, direkt spürbare ökonomische Relevanz und das hohe Interesse der MA, aus positiven, wie negativen Gründen, bedeutet für ein Thema, wie NH/CSR, dass, wie gezeigt werden konnte, mehrheitlich als eine zusätzliche Belastung empfunden wird, die weniger hoch priorisiert wird, auch auf Seiten der FK: „Also, wenn ich manchmal so gehört habe, was beim Umweltmanagement-Team, jetzt nur vom Hören-Sagen, die sitzen dann da und denken so: „Oh Gott, jetzt, wird der Vertreter vom Vertreter geschickt, weil der erste keinen Bock hatte da hin zu gehen.“

Analyse der Interviews

393

Um es mal ganz platt zu sagen. So und auch viele Führungskräfte, die man hier dann hat: „Oh hör mir auf mit dem Thema Nachhaltigkeit.“ Weil das einfach so überfrachtet (SM-Frame) ist, weil man immer so das Gefühl hat, man muss jetzt wieder, ach noch was Neues.“ Dies sind keine optimalen Voraussetzungen für eine zukünftige positive Entwicklung. Das gilt, zumal die Fokussierung in der Kommunikation auf ökologische Themen und auch das Erreichen dieses Ziel CO2-Neutralität (Signal: Mission erfüllt) hier weitere Fragen aufwerfen zur weiteren Notwendigkeit und Nutzen. Schlussendlich fürht dies dazu, dass NH und Digitalisierung, wie gezeigt, als nicht zusammengehörig angesehen werden und CSR hier möglicherweise an Boden verlieren könnte: „Ich glaube, dass das hier im Unternehmen eben nicht überein gebracht wird, dass man immer noch ganz stark trennt zwischen Strategie, Digitalisierung, Nachhaltigkeit. Dass man das nicht überein bringt oder als Teil dessen davon begreift, weil auch die Nachhaltigkeit hier im Haus sehr häufig immer nur über den ökologischen Aspekt wahrgenommen wird und nicht als ganzheitliches Projekt. Von daher glaube ich nicht, dass das so im Kopf der Leute ist.“ Dies gilt umso mehr, da die Verantwortlichen für das Thema auch selbst sagen: „ Wir haben da den Fokus [...] auf verschiedenste Themen inklusive der Digitalisierung gelegt und wenn das total untergeht und wir nur noch Umweltkommunikation betreiben und da muss man halt aufpassen, wir sind ein Versicherungsunternehmen, wir sind jetzt kein NGO (CSR-Frame) oder sowas.“ Und: „Wollen wir nicht (in Richtung „grüner Versicherer, Anm.d.V.), können wir gar nicht (SM-Premise-Controls), dann müssten wir alles auf Links drehen - wir haben auch Zinsen zu erwirtschaften, wir müssen Garantien erfüllen (Frame: Ökologie ≠ Ökonomie).“

6.5.2.10 Arbeitsumfeld und das Engagement der MA Diese zumindest herausfordernden Rahmenbedingungen (RQ2) gliedern sich ein, in das in der internen Kommunikation generell herausfordernde Umfeld, das oben bereits ansatzweise mit Blick auf das Überangebot von Informationen beschrieben wurde. Und so zeigte sich auch in den FK-Interviews, dass die Erfahrungen hier insgesamt nicht nur positiv sind, wenn MA mit strategischen Themen angesprochen werden:

394

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Manche Leute können sie einfach nicht erreichen, es muss immer so ein Grundinteresse einfach da schon sein, um sich mit bestimmten Themen beschäftigen zu wollen. [...] Wer nicht will, der will nicht. Und wir machen wirklich viel, um die Leute zu animieren und es gibt verschiedenste Möglichkeiten. Bei Nachhaltigkeitstagen auch wirklich jedes mal fragen wir: „Habt ihr Vorschläge dafür?“ Es kommt so gut wie nichts. [...]. Aber auch da, die Leute, die mitspielen wollen, können mitspielen und nicht jeder hat auch so die Kreativität, um auch sowas zu entwicklen, das kommt auch noch dazu. Oder nicht jeder kann auch über den Tellerrand hinausschauen, weil das ist eine Gabe, die nicht jeder hat.“ Und in einem anderen Interview: „Man muss sich auch von vielen Dingen frei machen, dass man da alle Mitarbeiter mitnehmen kann. Heute hatte ich auch wieder einen Kollegen (SM-Story), der schon zwölf Jahre hier ist und gesagt hat, er hat noch nie eine Broschüre hier gelesen. Vor allem in Bereichen, die sich nicht mit Strategie oder übergeordneten Themen befassen, da haben wir schon so viele offene Fragen reingegeben, die sagen: „Ich will hier meinen Job machen und gehe nach acht Stunden nach Hause“, wenn die sich dafür nicht interessieren, können sie nichts machen. […] Hier müssen wir mal ganz konkret sagen, warum wir das machen, denn die Verbindung sehen viele Leute nicht.“ Auch hier zeigt sich wieder, dass das Warum, vor dem Wie stehen muss und es eben genau dieses Storytellings bedürfte, das hier schon an vielen Stellen als fehlend beschrieben wurde. Die obigen Aussagen, die auch eine gewisse Ernüchterung oder neutraler ausgedrückt einen gewissen Realismus spüren lassen, sind sicher nicht exklusiv auf NH/CSR anwendbar. Zudem bedeuten sie nicht, dass es keinerlei Mitdenken und Engagement gibt, z.B. beim Thema CO2 Neutralität, wie ja auch bereits eine externe Studie zum Thema Vorschlagswesen festgestellt hat (Dok-41). Erneut gilt hier, dass für eine belastbare Übersicht zum Status des Engagements breiter angelegte und ggf. auch quantitativ angelegte Abfragen notwendig wären. Die Antwort auf die Frage, ob es auch mal Druck von unten beim Thema Nachhaltigkeit und speziell bei CO2-Neutralität gibt, zeigt jedoch, dass es in der Wahrnehmung der FK noch keine umfassende und selbsttätige Bewegung der Mitarbeiterbasis gibt: „Jein. Ja, also es gab natürlich immer wieder Stimmen auch dazu und wie gesagt, es gab auch Mails dazu und das war ein wichtiges Thema und das ist das halt. Ich denke, wenn wir gar nicht so das Thema Nachhaltigkeit bespielen würden, dann wäre es vielleicht auch gar nicht so gekommen aus der Belegschaft.“

Analyse der Interviews

395

Die Impulse bleiben somit relativ klar auf Seiten der Unternehmensführung- und Kommunikation. Zusammenfassend betrachtet, bestätigte sich auch in den Führungskräfteinterviews, dass es insgesamt im Unternehmen eine positive, aber eben auch eher passive Grundhaltung der MA zum Thema CSR gibt. Wie auch bereits viele der obigen Zitate belegen. Als Grund dafür wird eine gewisse Komfortumgebung gesehen: „… wir leben hier in der Komfortzone auf so einer weichen Wolke. Uns geht es total gut. […] Wir haben Leute, wirklich sehr viele Leute, die von der Ausbildung an bis zum Renteneintritt hier sind, die das wirklich auch als Familie verstehen und ein sehr familiär geprägtes Umfeld hier auch haben. […] Das heißt, diese Themen, die wirklich von außen auf die Branche drücken, die ganzen Herausforderungen, ja die treffen uns auch. Aber das verinnerlicht man häufig hier im internen gar nicht. Das heißt, wenn der Druck größer werden würde und man sich über dieses, ja ich sage mal über dieses Merkmal Nachhaltigkeit eine Wettbewerbsposition erreichen könnte, die so eine Art Schlüsselmerkmal oder die so ein Alleinstellungsmerkmal wäre, dann/. […] Aber es geht uns einfach so gut und das ist, glaube ich der Grund für diese Passivität, weil wir nicht gezwungen wurden bisher in irgendeiner Form da aktiv zu werden.“ Und weil zudem, wie oben ebenfalls gesehen und auch in den MA-Interview explizit erwähnt, darauf vertraut wird, dass sich bereits Experten in vollem Umfang engagieren und das (bei der eher geringen Relevanz) auch ausreichen muss. Die Krux dabei wäre, dass für eine zukünftig gesteigerte Bedeutung von Nachhaltigkeit mit erweiterten Perspektiven (Ökonomie, Soziales, Ökologie) diese Passivität möglicherweise nicht ausreichen wird. Stattdessen müsste die CSR für eine wirksame und zukunftsfähige Unternehmensstrategie ganzheitlich integriert sein. Das ist aber nicht realisierbar, wenn nicht alle MA dieses Thema mitdenken und mitgestalten, wie auch in den Dokumenten bereits festgestellt und wie es der Vorstand im Interview auch bekräftigte: „Und wir möchten, dass sich unsere Enkelkinder und Urenkelkinder auch noch bei unserem Unternehmen versichern können, dass es das Unternehmen dann noch gibt in 20, 30 Jahren. […] Damit das aber der Fall ist, brauche ich Mitarbeiter, die da mitziehen.“ Als Schlüssel dazu sieht das Unternehmen dafür das große Engagement für mitarbeiternahe soziale Themen. Der Vorstand weiter: „Deswegen ganz wichtig auch soziale Nachhaltigkeit. […] Dass heisst, also auch hier Arbeitsverhältnisse zu schaffen, wo es dem Mitarbeiter Spass macht hier zu arbeiten und ich glaube, da haben wir in den letzten Jahren einiges getan. [...] Also ich finde das eine tolle Sache und wenn Sie mit den Betroffenen reden, die sind auch alle glücklich und zufrieden und wir haben ganze Familienclans hier.“

396

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Dieses komfortable Glück, ist jedoch, wie man sehen kann, kein Energiespender oder Katalysator für Veränderungsprozesse und so bleibt das Engagement der MA eben auch meist auf Einzelstories und Einzelengagements beschränkt. Von einer Verstetigung dieser Kommunikation und entsprechenden Effekten kann hier also nicht die Rede sein. Und so zeigte sich auch in den FK-Interviews, dass vor allem aus den operativen Bereichen längst nicht alle FK komplett „an Bord“ sind: „Wenn Sie wissen wollen, ob ich die vom Unternehmen transportierten (SM-Arguing, Widerstand Sensegiving) Begrifflichkeit oder Inhalte für Nachhaltigkeit in meinen Besprechungen zum Einsatz bringe, würde ich sagen: „Eher nein, weil es nicht unsere Themen sind.“ Das Unternehmen tritt mit dem Nachhaltigkeitstag an die Mitarbeiter ran, das ist super, aber dazu brauchen die mich nicht, das machen die ja selber. [Rückfrage: Was ist mit dem Begriff Verantwortung?] Ja, das finde ich ok. Also Sprache ist ja austauschbar und Begriffe sind auch austauschbar, am Ende dreht man sich wahrscheinlich irgendwann sogar ein bisschen im Kreis.“ Hier sieht man, dass einige FK möglicherweise keine grundsätzliche andere, sprich positivere und motiviertere Sicht auf die CSR haben, was die vermutete Lücke oder den Bruch im mittleren Management auch erklären würde.

6.5.2.11 Zusammenfassung Auswertung Führungskräfteinterviews Im Gesamtblick auf die Erkenntnisse der Interviews mit dem Führungskräften ist festzustellen, dass es einige Überschneidungen mit denen der MA-Interviews gibt. So ist auch bei den FK deutlich spürbar, dass diese eine grundsätzliche Verantwortung von Unternehmen für die Auswirkungen ihres Handelns in der Gesellschaft sehen und deshalb auch versuchen die Unternehmenswerte in ihrer Arbeit umzusetzen. So wird auch die Nachhaltigkeitsstrategie im Wesentlichen von allen Befragten unterstützt. Offensichtliche Skepsis wird hier in wenigen Fällen und mehr bei Einzelheiten der operativen Umsetzung sichtbar. Interessanterweise konnten auch Überschneidungen in der den MA bescheinigten „positiven Passivität“ festgestellt werden. Zumindest wenn die FK nicht in strategischer und operativer Verantwortung für das Thema CSR stehen, sondern für andere operative Themen im Unternehmen verantwortlich sind. Hier griffen dann vergleichbare Argumentationsmuster von „anderen Aufgaben“, „wenig Zeit“, „Experten, die sich um das Thema bestens kümmern“ usw. Bei dieser Erkenntnis handelt es sich zwar mehr um einen ersten Hinweis, aufgrund der kleinen Grundgesamtheit der Befragten. Diese Feststellung lässt sich jedoch durchaus in gewissem Maße untermauern durch die Eindrücke und Feedbacks aus den gesamten Interviews und Beobachtungen. So wurde der Befund, dass es mitunter schwieriger sei,

Analyse der Interviews

397

die FK an Bord zu holen, als die MA, bspw. vom Vorstand selbst gestellt. Im Weiteren zeigten sich auch ähnliche SM-Gaps, bspw. zur ökonomischen Relevanz, strategischen Bedeutung etc. Insgesamt ist jedoch auch deutlich geworden, dass vor allem die FK, die mitunter seit vielen Jahren mit der Institutionalisierung von CSR im Unternehmen befasst sind, ein leicht positiveres Bild zeichnen, hinsichtlich der bisher erreichten Effektivität der internen CSR-Kommunikation. Sie gehen hier mehrheitlich davon aus, dass die MA das Thema zumindest in Grundzügen verstanden und durchdrungen haben. Hier zeigten die MA-Interviews als auch die Spontaninterviews dieser Untersuchung ein leicht anderes Bild, wenngleich der Wissensstand in konkreter Form hier nicht abgefragt wurde, sondern mehr der grundsätzliche Umgang sowie die Reaktionsweisen und Prozesse, die mit der Institutionalisierung verbunden sind, im Zentrum standen. Dazu konnten in den FK-Interviews zentrale Narrative der internen CSR-Kommunikation bestätigt werden. Dazu gehören vor allem das der „Unternehmensfamilie“, des „CSR-Leaders“, des „Inspirators und Qualitätstreibers“, der „per se nachhaltigen Versicherung“, der „Nachhaltigkeit/CSR als Add-on“ sowie der Makro- und Meso-Narrativ von der „Welt im Wandel“, die die Branche und das Unternehmen stark fordern und in ein Spannungsfeld bringt. Es zeigten sich aber auch einige Narrative, die bisher weniger sichtbar wurden, wie der des „(noch) unverstandenen Vorkämpfers“, der „Nachhaltigkeit als Enkelfähigkeit“ und dem SG Narrativ „NH für neue Märkte und Zielgruppen“, dass offenbar vor allem in der historischen Entwicklung des Themas ein große Rolle spielte und damit auch Erwartungen gesetzt hat. Ähnlich den MA-Interviews wurde auch bei den FK-Interviews deutlich, dass es insgesamt nicht sehr viele Geschichten rund um dieses Thema gibt, die von den FK erinnert und erzählt werden. Die meisten aktiven Anekdoten beziehen sich auf die eher schwierige Durchsetzung und Etablierung des Themas im Kollegenkreis. Weiterhin gibt es vor allem zum Narrativ des „CSR-Leaders“ und der „per se nachhaltigen Versicherungen“ mehr Storieansätze, als bei den MA, gleiches gilt für wenige Geschichten zum Narrativ der „NH für neue Märkte“, wo zumindest vereinzelte Hinweise auf erfolgreiche Vertriebler, Interesse von anderen Vertrieben etc. gezeigt wurden. Gleichwohl wurde auch z.T. aktiv ausgesprochen, dass es bisher keine belastbare Brücke hin zum Nachweis der ökonomischen Relevanz gibt. So zeichneten die FK, trotz der Vermutung einer etwas höheren Effektivität der internen CSR-Kommunikation, keineswegs ein durchweg positives Bild der Institutionalisierung im Unternehmen. So waren sich alle Interviewten durchweg einig, dass es im

398

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Unternehmen vermutlich in der Breite kein einheitliches Bild der Nachhaltigkeitsstrategie gibt, noch viel weniger von der zugrundeliegenden Motivation und den damit verbundenen Zielen. Ebenso wurde klar konstatiert, dass die MA hier für sich oft keine Relevanz erkennen können, weil es u.a. keine übergeordnete Erzählung gibt, die dem Thema Sinn verleiht, ein persönliches Narrativ eröffnet und damit intrinsisch motiviert sowie ganzheitlich informiert. So wurden auch sinnstiftende Narrative, wie der der „NH als Enkelfähigkeit“, nach eigenem Bekunden bisher zu wenig erzählt, bzw. wichtige Unternehmensteile bewusst bei der internen Kommunikation weniger involviert, wie eben der einflussreiche Vertrieb des Unternehmens. Somit stellten auch die Verantwortlichen deutlich fest, dass das Thema insgesamt noch einen weiten Weg vor sich hat, bis es vollständig institutionalisiert ist. Außerdem ist für die FK mehrheitlich klar (im Gegensatz zu den MA), dass die Gesamtstory der NH/CSR im Unternehmen sehr stark an die Marke und an den Claim des Unternehmens gebunden ist und diese Aktivitäten auch insgesamt auf dieses Markenbild einzahlen sollen. Dazu gehören auch im ersten Schritt bessere Produkte und Lösungen für Kunden, die Voraussetzungen sind für eine Erfüllung des Markenversprechens. Diese Idee wird aber erstaunlicherweise für die MA nicht mit einem individuellen Narrativ (Warum ist das wichtig für mich? Was kann ich hier leisten? etc.) zusammengebracht. Dies wäre, aber dann notwendig, wenn sich Mitarbeiter für bessere Lösungen verantwortlich fühlen sollen, denn diese lassen sich ganz offensichtlich nicht entwickeln, ohne dass eine größere Zahl von Mitarbeiter in eine ähnliche Richtung mitdenkt, was u.a vom Vorstand des Unternehmens auch klar erkennt wurde (zu dieser Thematik siehe auch ausführlicher 6.6.). Hier wird es keine besseren Lösungen geben, wenn ausschließlich die Mitglieder des Umweltmanagement-Team oder gar nur der NH-Beauftragte des Unternehmens, der diesen Auftrag, nebenbei erwähnt, auch nicht hat, Impulse geben. Dieses nachhaltige Narrativ des Unternehmens, das u.a. durch globale Entwicklungen, neu geschrieben werden muss (siehe NH-Tag), kann nur dadurch neu ausgestaltet werden, indem ein Großteil der Mitarbeiter aktiv mitwirkt und es auch nach außen lebt. Hier zeigt sich, dass der grundsätzlich aus Verantwortungssicht überzeugende CSRStatus des Unternehmens (Zertifikate, Auszeichnungen etc.) und die überall sichtbare starke Dominanz des Narratives „Unternehmensfamilie“ und die ausgeprägten und auch gelebten Unternehmenswerte auch negative Auswirkungen haben. Überspitzt ausgedrückt: Mit einer gewissen Sättigung, Bequemlichkeit und Schreckhaftigkeit der MA, die bei geringen Veränderungen und Change-Impulsen auch schnell mit Nörgelei oder Blockaden reagieren, weil die Welt gefühlt eigentlich nur schlechter werden kann,

Analyse der Interviews

399

weil sich die Mitarbeiter eben auch sehr geborgen fühlen und z.T. über Generationen im Unternehmen arbeiten. Das belegt, wie wichtig aber auch schwierig hier die Balance zwischen Motivation und Ablehnung sein kann, insbesondere in diesen Veränderungsprozessen, wo gleichzeitig der Grad zwischen Aktivität und Passivität sehr schmal ist. Eine Einschätzung, die den FK aus den Erfahrungen heraus sehr bewusst ist und sich auch in dem immer wieder betonten SM-Paradigma des „wir wollen nicht nerven“, „nicht bevormunden, sondern sensibilisieren“ ausdrückt. Insofern könnte auch andersherum und ketzerisch gefragt werden, ob eine positive Passivität nicht auch ein gutes Ergebnis sein kann, immerhin ist das Unternehmen damit bisher, allein mit Blick auf die CSR-Bilanz, scheinbar gut gefahren, ohne den sozialen Frieden zu stören - im Gegenteil. So manche Einschätzung der FK legt auch nahe, dass dies durchaus auch so positiv gesehen wird. Um dies einzuschätzen stellt sich, siehe dazu 6.6., vor allem die Frage des Entwicklungszieles von CSR im Unternehmen.

6.5.2.12 Visuelle Auswertung der FK-Interviews Analog der im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Vorgehensweise wurden auch die FK-Interviews mit den farbig markierten Codierungen visuell ausgewertet. Es gelten hier deshalb die gleichen Einschränkungen und Erläuterungen. Der Blick auf die Bilder (siehe Beispiel Abb. 30) unterstützt die obigen Feststellungen insofern, dass sich hier im Vergleich mit den MA-Bildern ein etwas positiveres Gesamtbild zeigt, die FK also ein etwas optimistischeres Bild von der internen CSR-Kommunikation zeichnen. Allerdings ist der Anteil der negativen Codierung durchaus auch noch substanziell, so dass man sagen kann, dass es sich hier durchaus, im Abgleich mit den hier bereits festgestellten Erkenntnissen, um ein sehr realistisches und auch selbstkritisches Bild handelt. Diese Haltung wird auch durch die z.T. sehr offenen und beinahe schon schonungslos selbstkritischen Antworten bestätigt, die hier auch deshalb z.T. sehr ausführlich wiedergegeben wurden. Auf einen kurzen Nenner gebracht sehen die FK den Weg der Institutionalisierung als ein wenig weiter fortgeschritten an, als die MA, sehen aber auch, dass es noch immer eines weiten Weges bedarf.

400

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Abbildung 30: Beispiel Visual Coding, Dokumentenportrait- positive vs. negative Codes, FK-Int 3

Das ausgewählte Bildbeispiel ist insofern interessant, als dass es die visuelle Auswertung der FK aus dem Personalbereich zeigt, der u.a. für die mitarbeiternahen Sozialleistungen zuständig ist. Diese sind, wie beschrieben, bei den MA bekannt und als wichtig geschätzt. Insofern ist es auch nachvollziehbar, dass diese FK das Bild mit dem größten Anteil positiver Codes hat, da die eigene Wahrnehmung eben immer relativ eng am eigenen Arbeitsumfeld bleibt. Die weiteren Bilder finden sich im Anhang 10.8.6.

6.6 Diskussion der empirischen Ergebnisse Dieser Abschnitt wird im Wesentlichen zwei Schritte umfassen: Einerseits sollen die Ergebnisse aus den verschiedenen empirischen Analysen zusammengeführt, konsolidiert und verdichtet und damit die forschungsleitenden Fragen, soweit möglich, beantwortet werden.187 Als zentrales Ergebnis und Forschungsbeitrag dieser Arbeit soll dann darauf basierend die Modellierung zentraler Aussagen in einem eigenen theoretischen Rahmen, dem Mitarbeiter CSR-Passivitätsmodell, erfolgen.

187

Die Limitierungen der vorliegenden Arbeit und sich daraus ergebende alternative oder ergänzende Forschungsansätze werden im Abschnitt 7.2. behandelt und hier deshalb nicht immer wieder gesondert angesprochen.

401

Diskussion der empirischen Ergebnisse

Vermittlung von CSR in der internen Kommunikation (RQ1) Die RQ1 zielt vor allem darauf ab, zu beschreiben welche Prozesse zur Konstruktion und Aushandlung von Sinn und Bedeutung von CSR sich in der internen Kommunikation beobachten lassen und welche Narrative und Stories für das Sensegiving und Sensemaking sichtbar werden. Zur besseren Übersicht sind dazu in der Tabelle 9 die in der Datenanalyse zu Tage getretenen wichtigsten Narrative aus FK und MA-Sicht zusammengefasst188. Tabelle 9: Zentrale Narrative im Vergleich Sensegiving vs. Sensemaking Einteilung von 0-5 (0 = nicht genutzt, 1= schwach ausgeprägt/selten genutzt bis 5 = dominant/sehr häufig genutzt) zentrale Narrative

Sensegiving (FK)

Sensemaking (MA)

„Wir wollen das Leben besser machen“

2

0

„Unternehmen als Patriarch, Familie und Insel“

5

5

„Unternehmen haben gesellschaftliche Verantwortung“

4

4

„ganzheitliches CSR-Management“

4

2

„der (regional) verantwortliche Unternehmensbürger“

3

2

„CSR-Leader"

5

1

„Welt im Wandel“

3

1

„Versicherer als zentraler Risikoträger“

3

1

„Versicherer als per se nachhaltig“

4

2

„Inspirator und CSR-Qualitätsführer“

5

1

188

Die Gegenüberstellung der Gewichtungen speist sich aus dem gesamten Fundus der empirischen Arbeit inklusive aller Beobachtungen und Begegnungen im Unternehmen, wie sie in den Dokumenten, Protokollen, Transkripten und Notizen festgehalten wurden. Die numerische Gewichtung ist dabei nicht als exakte mathematische Gewichtung zu verstehen, die in irgendeiner Weise proportionale bzw. lineare Abhängigkeiten abbildet. Die Gewichtung sind rein interpretativer Natur und Ausdruck der empirischen Erkenntnisse, wie sie in den Abschnitten zuvor ausführlich dargestellt wurden.

402

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

„Nachhaltigkeit als Eigeninteresse"

3

1

„transparentes Spiel mit offenen Karten“

2

0

„CSR als Wettbewerbsvorteil“

3

3

„Lebenspartner Versicherung“

2

0

„Digitalisierung und CSR gehen Hand in Hand“

2

1

„CSR als Add-on“

2

4

„CSR als Expertenthema“

1

4

„CSR verkauft keine Versicherungen“

1

3

„(ökologische) Nachhaltigkeit ist für Versicherer nicht relevant“

0

3

Will man die zentrale Frage beantworten, wie wird CSR in der IK wechselseitig vermittelt und verarbeitet, zeigt der Blick auf den Vergleich der zentralen Narrative, wie sie bei FK und MA sichtbar werden, ein relativ deutliches Bild. Zunächst ist generell gesprochen CSR bei den MA als aktives Sensemaking nur sehr selten ein alltägliches Thema oder ein Thema, dass im Arbeitsalltag gefühlt eine wichtige Rolle spielt. Sichtbares Zeichen dafür, auch hier in der Untersuchung ist, dass es bei den MA nur sehr wenige und sehr oft auch keine aktive Beschäftigung mit den Medien und Inhalten der internen Nachhaltigkeitskommunikation gibt. Dadurch gab es auch, wie beschrieben, bspw. für die Umsetzung des methodischen Ansatzes des Micro-Moment-Timeline-Interviews, keine belastbaren Antworten. Das ist, im Vergleich mit den Aussagen in den Experteninterviews, zunächst offenbar nicht ungewöhnlich, besonders, wenn es sehr fachliche und umfangreiche Medien, wie den NH-Bericht betrifft. Aber auch bei der Frage nach anderen Inhalten und Medien, die genutzt und aktiv erinnert werden, kommen nur sehr selten konkrete Hinweise auf eine bewusste Nutzung und Informationssuche. So wurde auch an dieser Stelle das Muster (3) aus den Experteninterviews bestätigt, dass die Informationsfunktion keine wesentliche Funktion des NH-Bericht ist. Der Kontakt mit dem Thema scheint somit eher zufallsgetrieben oder durch besondere Aktionen ausgelöst (z.B. Einführung Mehrwegbechersystem) Doch selbst dann

Diskussion der empirischen Ergebnisse

403

geht die Beschäftigung über wenige, eher spontane Zustimmungs- oder Unmutsäußerungen gegenüber Kollegen nur selten hinaus. So ist auch in den Teams und unter Kollegen die Frage: „Wie verantwortlich und nachhaltig arbeiten wir hier im Unternehmen?“ praktisch nicht von Bedeutung. Das ist zu einem gewissen Teil dem Umstand geschuldet, wie es auch in einem FKInterview hieß, dass man im Alltag nicht jeder Handlung, die man unternimmt eine Überschrift gibt und strategische Reflexionen vor allem in den operativen Unternehmensbereichen und unteren Hierarchiestufen möglicherweise seltener sind. So sind auch bei den MA, die auf Rückfrage keine Relevanz von Nachhaltigkeit für sich erkennen können, ohne Zweifel auf der Mikroebene eine Vielzahl von Handlungen gegeben, die eine Verbindung zum Thema Nachhaltigkeit und CSR haben. Sei es im aktiven Tun, bspw. das Licht ausschalten bei Sonne oder der doppelseitige Druck oder sei es die aktive Betroffenheit von sozialen Vergünstigungen, wie etwa der Kinderbetreuung im Unternehmen, die für jeden MA von höchster Relevanz sind uund, so auch die Eindrücke aus der Empirie, als wichtig, wenn nicht gar unverzichtbar eingeschätzt, aber oft nicht dem Thema Nachhaltigkeit zugeordnet werden. Weiterhin zeigt sich, dass man sehr genau differenzieren muss, über welche Dimension von CSR gesprochen wird und welches Bild von CSR gerade zugrunde liegt. So zeigte sich nicht nur im Sensegiving, dass in den FK-Interviews, als auch in den Dokumenten, beispielsweise häufig von einem ganzheitlichen, drei Säulen Modell ausgegangen wurde, meist bei strategischen Ausführungen auf der Meso- und Makroebene. Gleichzeitig aber, bei operativen Themen, auf der Mikroebene, die ökologische Dimension im Mittelpunkt stand und auch Beispiele und Metaphern sich immer wieder auf die ökologische Sicht fokussierten und sich so eine gewisse Unschärfe in der Kommunikation ergab. Auf der MA-Seite war beispielsweise, auch durch die Verbindung zum (vorbelasteten) Wort Nachhaltigkeit, ganz oft die soziale Nachhaltigkeit gar nicht Teil der Überlegungen, sondern die Antworten bezogen sich größtenteils ebenfalls auf die ökologische Dimension. Erst auf Rückfrage oder Hinweis wurde dann die soziale Sichtweise integriert. Dies zeigt sich auch in der Gewichtung des Narratives „ganzheitliches CSRManagement“, was sich, entgegen der Befragung des Unternehmens selbst, in der hier vorliegenden Arbeit als nur sehr gering ausgeprägt gezeigt hat. MA scheinen dieses Narrativ nicht präsent zu haben und transportieren es auch nicht weiter, da es hier offenbar keine abrufbaren Geschichten und Metaphern gibt. Dennoch kann man sagen, dass CSR im Alltag meist unter der Wahrnehmungsschwelle der MA bleibt oder bestimmte Fragestellungen damit gar nicht in Verbindung gebracht werden.

404

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

So ist es sehr aufschlussreich zu sehen, welche Themen in der gesamten Untersuchung praktisch nie direkt mit dem Thema gesellschaftliche Verantwortung assoziiert wurden, weder auf der Sensegiving-Seite, noch im Sensemaking. Darunter auch so zentrale Themen für die Versicherungsbranchen, wie Verbraucherschutz oder Datenschutz. Bis auf die mehr generelle Aussage, dass der Kunde im Zentrum stehe und kundenfreundliche Produkte das Ziel seien, gibt es hier, zumindest nicht in diesem thematischen Zusammenhang, keinerlei aktive Problematisierungen. So lässt sich generell sagen, dass Nachhaltigkeit und Verantwortung selbstverständlich auch für das Unternehmen eine hohe Relevanz hat und viele Fragen zur Arbeitsweise, Kultur, Produkten und Services bereithält, aber dass CSR durch aktives Ausgrenzen von Themen oder durch verschiedene Mechanismen, die hier immer wieder eine Rolle spielen, wie die Automatisierung von Nachhaltigkeit, die Effekte der internen Organisation des CSR-Management und der internen CSR-Kommunikation, nicht im Alltag auftaucht. Mit Automatisierung ist vor allem die technische Automatisierung gemeint, beispielsweise durch Bewegungsmelder für Lichtschalter etc., die MA die Entscheidung für oder gegen eine nachhaltige Handlung abnehmen. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die aktive Schließung von Dialogen durch das Top-Down-Sensegiving der FK. Das beginnt im Unternehmen signifikanter Weise bereits mit dem Ursprungsmythos der NH-Strategie im Unternehmen. Diese Grundsatzentscheidung pro NH wird im FK- und MA-Kreis als expliziter Vorstandswunsch bzw. Anweisung kommuniziert und wahrgenommen, die nur noch die Fragen des Wie und nicht des Ob oder Warum übrig lässt und damit die auch in der Literatur beschriebenen Grundstellung der integrativen/verflochtenen (integrated/entwined) einnimmt (vergl. 2.7.2.1. und 2.5.2.1., siehe auch weiter unten). Nicht zuletzt aufgrund der traditionellen Sichtweise auf die Führungskultur im Unternehmen, die über Jahre eher autoritär ausgerichtet war, gibt es hier dann auf der Mikroebene kaum Ansätze und Gelegenheiten für individuelle Entscheidung, sprich Sensemaking, die mit der grundsätzlichen NHStrategie in Verbindung gebracht werden. Beim Blick auf die Narrative zeigt sich weiterhin, dass es drei ganz zentrale Erzählmotive im Sensegiving des Unternehmens gibt, wovon nur eines seine Entsprechung auch im Sensemaking der MA findet. So nehmen die beiden zentralen CSR-Narrative des „CSR-Leaders“ und „CSR-Qualitätsführers“ eine herausragend dominante Position im Unternehmens-Sensegiving ein, ohne einen gleichwertigen Widerhall bei den MA zu finden, denn in keiner Begegnung mit MA im Unternehmen wurde von ihnen das Bild wiedergegeben, dass in diesen beiden Narrativen gezeichnet wird. So wird das Unternehmen zwar sehr wohl als engagiert und auch aktiv charakterisiert, aber eine führende Position, von der aus Themen und Qualitätsmaßstäbe in der Branche gesetzt

Diskussion der empirischen Ergebnisse

405

würden, wird dem Unternehmen nicht zugeschrieben. Hier findet sich eine erhebliche Lücke in der wechselseitigen Übersetzung und Aushandlung von CSR und der Strategie des Unternehmens. Der umfassende Gebrauch des Arguments der externen Bestätigung wurde hingegen, wenn es in seltenen Fällen aktiv angesprochen wurde, eher skeptisch und zurückhaltend bewertet, weil man sich hier nie sicher sein könne, was wirklich echtes fachlich begründetes Feedback und Lob ist und wo sich am Ende nicht doch Bezahlung oder vertriebliche und Marketingmotive dahinter verbergen, so die Mitarbeiter. Die Untersuchung hat auch gezeigt, dass der massive Gebrauch der externen Bestätigung weitere Schattenseiten für das Sensemaking der MA hat, insbesondere durch die Unterdrückung von Sensemaking-Prozessen. So wurde u.a. beim Workshop der MA (Beo-6, siehe auch 6.4.2.) deutlich, dass hier die Gefahr besteht, dass durch die Botschaft an die MA: „Andere Experten (die mehr Know-how haben als Du) haben bereits entschieden, dass unsere CSR-Arbeit gut ist“, erneut Diskurse geschlossen werden, bevor sie entstehen können und somit aktives Sensemaking unterdrückt wird. So ist der Hinweis auf die Bestätigung zum Teil sicher wichtig und richtig, um insbesondere Verunsicherungen entgegenzutreten oder auch Stolz auf das eigene Unternehmen und die eigene Arbeit (Identitätskonstruktion) zu fördern, sollte aber dennoch bewusst und sparsam eingesetzt werden, Zudem bedarf es einer begleitenden Kommunikation, die die Hintergründe erläutert und verdeutlicht, dass diese Preise eben nicht alle Unternehmen erhalten oder diese nicht rein marketinggetrieben sind. Die größte Übereinstimmung in den Narrativen findet sich in der allgemeinen Einschätzung der Arbeitsumgebung und der Unternehmenskultur, die als sehr wertorientiert und außerordentlich stabil eingeschätzt werden kann. Vom Vorstand bis zum MA wird hier fast in einem Ton das familiäre Miteinander, die Fürsorge des Unternehmens, die soziale Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter und das Gefühl beschrieben, dass das Unternehmen ein Stück weit als eigene Welt, sogar als Insel beschrieben wurde, die dem Meer der gesellschaftlichen Unsicherheit trotzt. Ein weiterer Beleg dafür ist, dass, entgegen den Experteninterviews das dortige Muster (10), dass die MA durch externe Gegebenheiten negativ auch gegenüber CSR gestimmt sind und misstrauischer werden, so nicht offensichtlich zu Tage getreten ist. An der Stelle lässt sich die weitere Frage zur persönlichen Identität, nämlich ob die IK den Mitarbeitern einen spezifischen und stabilen Eindruck vermittelt, wer sie sind und für was sie stehen, durchaus klar mit Ja beantworten, auch wenn sich dies nicht explizit auf die Nachhaltigkeit des Unternehmens allein bezieht. An der Stelle bestätigt sich hingegen das in den Experteninterviews (vergl. 6.1.) gefundene Muster (7), das mitarbeiternahe Sozialthemen oft die wesentliche Brücke zum

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Thema CSR für die MA darstellt. So hat sich generell bei allen Begegnungen gezeigt, dass sowohl MA als auch FK immer sehr nah an der eigenen Lebensrealität geblieben sind und hier deutlich wurde, dass es nur wenige Frames gibt, die für das Sensemaking herangezogen werden können, die von weiter weg, z.B. durch interne Kommunikation und Storytelling vermittelt wurden. Was nicht im unmittelbaren Umfeld erlebt und gesehen wurde, spielte also für die Beurteilung des Themas kaum eine Rolle. Das ist in der Summe keine ungewöhnliche Situation, da natürlich jeder Mensch von der eigenen Lebenswelt geprägt ist, aber es war in der Untersuchung auffällig, wie selten generell und insgesamt Geschichten, einprägsame Metaphern und Bilder mit dem Thema und der grundsätzlichen Motivation und Vision des Unternehmens verbunden wurden. An der Stelle ist das in den Experteninterviews auftauchende Muster (2) bestätigt worden, das ausdrückte, dass die Verbindung zur Lebensrealität der Mitarbeiter schwierig herzustellen ist und der größere gesellschaftliche und unternehmerische Zusammenhang und der vom Einzelnen zu erbringende Beitrag zur CSR den Mitarbeitern nur schwer vermittelbar ist, bzw. dies vom Unternehmen offenbar bisher nicht erreicht wurde und ggf. von Anfang an nicht im richtigen Kontext präsentiert wurde. So verwundert es auch kaum, dass ein Großteil der Sensegiving-Narrative von den MA kaum aufgenommen oder sogar vollständig ignoriert werden. Am signifikantesten ist dabei sicherlich, dass das Unternehmen mit der Unternehmensvision (Narrativ „Wir wollen das Leben besser machen“), die sich unter anderem seit einigen Jahren im Unternehmensclaim manifestiert, keinerlei bleibenden Eindruck bei den MA zu hinterlassen haben scheint. So konnte in allen Begegnungen kein MA die relativ offensichtliche Verbindung zwischen dem Claim und der Nachhaltigkeitsstrategie herstellen oder auf Rückfrage erinnern. So war die übliche Antwort auf die Frage nach der „größeren Geschichte“ und dem Sinn und der Motivation für die umfassende NH-Arbeit, das Narrativ des „Wettbewerbsvorteils durch CSR“, was auch in der offiziellen Sensegiving-Argumentation eine, wenn auch nicht dominante, so doch wesentliche Rolle spielt. Wichtig hierbei ist jedoch, dass dies kein aktiv verwendetes Narrativ auf Seiten der MA gewesen ist, ganz im Gegenteil. Meist erst nach Rückfragen und nach einiger Unsicherheit, was hier möglicherweise die Motivation des Unternehmens sein könnte, wurde auf die Idee des Wettbewerbsvorteils zurückgegriffen. Hier ist eher der Eindruck entstanden, dass dies die Basiserklärung für jede Unternehmenshandlung ist oder vielleicht auch die Mindestanforderung an das Management des Unternehmens, im Sinne von: „Es wird ja wohl mindestens irgendwie gut fürs Geschäft oder die PR sein.“

Diskussion der empirischen Ergebnisse

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Ganz zentral für das Sensemaking der Mitarbeiter und die Aushandlung des Themas in der internen Kommunikation ist nämlich, dass es genau hier, keine konkreten Stories, Belege oder Nachweise einer tatsächlichen ökonomischen Relevanz von CSR gab – weder bei den MA und was schwerer wiegt bei den FK des Unternehmens, sich hier also wohl eines der relevantesten SM-Gaps findet. Insofern kommen beide Narrative im offiziellen Sensegiving, wie auch dem Sensemaking in ähnlicher Intensität vor, aber aus zwei unterschiedlichen Richtungen und Motivationen. Aus diesem Grund wurde das Narrativ auch in der obigen Tabelle mit der selben Stufe bewertet, um zu verdeutlichen, dass dieses Narrativ für beide Lager als ähnlich wichtig bewertet werden sollte. Wird es auf der einen Seite als vorhandene Chance verkauft, steht auf der anderen Seite die Hoffnung oder Erwartung derselben – aber auf beiden Seiten fehlt der Beleg und die Erfolgsstory. So wurde auch bereits in einer anderen externen Studie zur ökonomischen Wirksamkeit (die ja als zentrales Ziel über allem steht) auch bereits die Vermutung geäußert: „Möglicherweise ist die Marketingwirkung also eher ein Legitimationsinstrument nach innen als eine Wirkung, von der die Beteiligten tatsächlich überzeugt sind.“ (Dok41:17). So wurde auf Mitarbeiterseite und durchaus auch bei den FK im persönlichen Gespräch, nicht in der offiziellen Kommunikation, sogar das entgegengesetzte Narrativ, dass „CSR keine Versicherungen verkauft“ deutlich sichtbar. Wenngleich es hier oft im Sinne von „murmelt man so auf den Gängen“ benutzt wurde und nur selten als aktiv vertretene eigene Meinung. So entspinnt sich daraus ein z.T. recht einfacher Diskurs aus dem Pro-Argument: „Gut für PR“ und dem Contra-Argument: „Verdient kein Geld“, der dem Thema nicht gerecht werden kann. Ein interessanter Befund lässt sich dennoch bei der grundsätzlichen Akzeptanz von Nachhaltigkeit/CSR stellen. So war, wenig überraschend, im offiziellen Sensegiving das Narrativ „Unternehmen haben gesellschaftliche Verantwortung“ zentral. Gleiches gilt aber, wenngleich auch hier im Charakter erneut passiver, sprich auf Rückfrage, dass bei allem Begegnungen, Gesprächen, Beobachtungen und Interviews alle MA dieses Narrativ bestätigt und wiedergegeben haben. Es steht somit auf der grundsätzlichen Ebene für alle Beteiligten im Institutionalisierungsprozess eindeutig fest, dass Unternehmen eine besondere gesellschaftliche Rolle einnehmen und deshalb auch Nachhaltigkeit auf die Agenda gehört. Hier bestätigte sich auch das Muster (11) der Experteninterviews, dass den MA die Außenwirkung und Reputation des Unternehmens sehr wichtig ist und es für die eigene Identifikation mit dem Unternehmen von großer Relevanz ist, ob das Unternehmen

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

eine verantwortungsvolle Position zugeschrieben bekommt. So gehörte die PR-Wirkung von CSR auch zu einer der vermuteten/erhofften Hauptbegründungen für die CSR-Strategie des Unternehmens, weil das Unternehmen so „gut dasteht“ und „die Öffentlichkeit es verlangt“. Das gilt auch für das im offiziellen Sensegiving wichtige Narrativ des „(regional) verantwortlichen Unternehmensbürgers“, das auf Mitarbeiterseite, wider Erwarten, keine allzu große aktive Rolle gespielt hat, gemessen an der Tradition, dem Aufwand und der Sichtbarkeit des Themas. Dies mag aber eben auch daran liegen, dass das CC-Engagement genau dadurch bereits so weitgehend in die akzeptierten Routinen des Unternehmens eingeflossen ist, dass es hier kaum noch zu SM-Gaps kommt, weil entsprechende Cues (Indikatoren) als Normalität wahrgenommen werden, es also kaum zu relevanten Unterbrechungen kommen kann. Herausgestochen sind hier nur aktuellere Themen, wie die Restcent-Spende, bei der die MA die Centbeträge ihrer Gehaltsabrechnung spenden und einmal im Jahr abstimmen dürfen, wohin das Geld gespendet wird. Außerdem ein größeres bundesweites Sponsoring des Unternehmens, dass kontrovers aufgrund der Höhe und des nicht direkten lokalen Bezuges diskutiert wurde. Hier zeigt sich, ähnlich dem Muster (7) in den Experteninterviews, dass CC-Maßnahmen leicht zu verstehen sind, grundsätzlich auch akzeptiert werden. Es würde aber aus Sicht der vorliegenden Untersuchung Sinn machen, dass Muster insofern etwas zu differenzieren, als dass diese Brücke nicht unbedingt schwer belastbar ist. So gibt es schon deutliche SM-Gaps, was die Effektivität und den Nutzen dieser Maßnahmen angeht und auch Diskurs und Dialog, sobald es hier um größere Summen geht, weil eben oft kein direkter Bezug zum Kerngeschäft besteht. Beispielsweise wird die Rest-Centspende oder auch die Essenspende an „Die Tafel“ der Stadt selbstverständlich als gut und richtig bewertet und es entwickelt sich auch ein gewisser Stolz und Identifikation, aber eine edukative Wirkung für das Gesamtkonzept CSR ist hier kaum zu erwarten. Ebenso wäre es interessant zu ermitteln, ab welcher Menge an Aktionen und Spendenhöhe, hier auch die Balance zu Ungunsten der CC-Maßnahmen verändert würde. So bleibt nur festzuhalten, das Engagement wird gesehen, positiv bewertet und als im Einklang mit der Unternehmenskultur akzeptiert, aber es trägt scheinbar nur wenig zum aktiven Storytelling, z.B. in Richtung Kunden und zur Beschäftigung mit CSR im Allgemeinen bei. Hier wäre möglicherweise zu prüfen, inwiefern hier in der Praxis noch deutlicher auf Hilfestellungen zur Argumentation für die externe Kommunikation geachtet werden könnte. So wurde es ja beispielsweise bei den Experteninterviews (u.a. Expt-Int_9) deutlich, dass MA z.T. detaillierte kommunikative Hilfestellung und klare Vorgaben benötigen, um CSR-Botschaften auch weitertragen zu können.

Diskussion der empirischen Ergebnisse

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Bei der Bewertung der grundsätzlichen Verantwortung von Unternehmen gibt es bei der Diskussion der konkreten Ausprägungen jedoch auch durchaus kritische Narrative, die vor allem von MA-Seite vorgebracht werden, wie die Aussage, dass für Versicherungen „ökologische Nachhaltigkeit weniger oder gar nicht relevant“ sei und hier andere Branchen deutlich mehr im Fokus stehen müssten. Die Skepsis gegen die starke Betonung der ökologischen Nachhaltigkeit in der internen CSR-Kommunikation und dem Nachhaltigkeitsmanagement war hier deutlich spürbar (Narrativ: „(ökologische) Nachhaltigkeit ist nicht relevant“). Viele weitere Narrative, die insbesondere für die Vermittlung einer Vision zum Thema CSR und als Richtschnur für die Entwicklung einer zukunftsfähigen, nachhaltigen Unternehmensstrategie nützlich wären, werden bisher von den MA kaum wahrgenommen und weitergetragen. Lediglich das Narrativ „Versicherer sind per se nachhaltig“ ist in wenigen MA-Aussagen durchaus auch aktiv präsent, bzw. wurde aus den Vorträgen am NH-Tag dankbar und interessiert aufgenommen. Nun hat jedoch genau dieses Narrativ auch offensichtliche Schwächen. Die damit verbundene Idee: „Keiner geht so langfristige Verbindungen ein und wir zahlen auch in 30 Jahren, wenn ein Schaden da ist. Das ist der Inbegriff von Nachhaltigkeit“, ist auf einer sehr grundsätzlichen Ebene angreifbar, weil es, so könnten Kritiker argumentieren, zum einen nicht der Versicherer ist, der zahlt, sondern am Ende immer der Kunde. Der Versicherer muss das Geld lediglich aufbewahren und so kalkulieren, dass immer die notwendige Liquidität gegeben ist. Insofern ist diese Perspektive auf Nachhaltigkeit nun eben der einzige Geschäfts- und Daseinszweck eines Versicherers – zudem ein offenbar lukrativer. Die Betonung dieser Leistung wäre, wie bereits angeführt, vergleichbar, mit der Erwartung eines Getränkeproduzenten besonderes Lob dafür erhalten zu wollen, dass er die Bevölkerung mit Wasser versorgt. So mag das Geschäftsmodell des Versicherers, immenses Know-how erfordern und viele Herausforderungen in kalkulatorischer Sicht bereithalten, aber es bleibt das Kerngeschäft, das ein Unternehmen beherrschen sollte und beantwortet nicht die zentrale CSR-Frage nach dem „Wie erwirtschaftet das Unternehmen sein Geld“. Ein Dilemma, das dieses Narrativ nur begrenzt belastbar macht. Dass das Argument auf MA und FK Seite zunächst dankbar verwendet wird, ist jedoch nicht verwunderlich, da es im Grunde die Hoffnung bestärkt, dass Unternehmen könne ja gar nicht unverantwortlich oder unnachhaltig sein. Eine große Hilfe zur positiven Identifikation, denn immerhin haben wir es hier mit einer der meist kritisierten Branche zu tun. Dennoch sendet das Narrativ auch ein fatales Signal, dass bei den Studien zur Nachhaltigkeit in der Assekuranz, an denen der Autor beteiligt war (Eichhorn et.al. 2011,

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

2013) von Versicherern auch als Argument gegen eine explizite CSR-Strategie vorgebracht wurde. Eine Branche, die per se nachhaltig ist, brauche keine CSR, so die Aussage vieler Versicherungsunternehmen. Dieses Signal ist auch in der internen CSRKommunikation nicht zu unterschätzen, gäbe es doch Wasser auf die Mühlen aller Skeptiker. Andere zentrale Narrative, die deutlich positiver wirken könnten, sind bisher kaum verankert. So konnten die MA nur sehr selten eine wirkliche Verbindung und einen Sinn zwischen „der Welt im Wandel“, dem „Versicherer als zentralen Risikoträger“, dem „CSR als Wettbewerbsvorteil“ und der Vision der „Versicherung als Lebenspartner“ (vor allem interessant hierbei der Blick auf neue Produkte und Dienstleistungen im Sinne einer CSR 3.0, siehe weiter unten) aufbauen. Das für die weitere Institutionalisierung notwendige Storytelling (Muster 4, Experteninterview), wie es beispielsweise in den Reden des NH-Tages angewandt wurde, ist im Unternehmen bisher nicht verankert – was von den Verantwortlichen ja auch bereits in den Meetings des Umweltmanagement-Teams etc. auch klar eingeräumt wurde. So ist CSR/Nachhaltigkeit als Gesamtkonzept, abseits formelhafter Definitionen, kaum Gegenstand der unternehmensinternen Narration, sondern es werden, wenn dann Einzelmaßnahmen, wie Familienfreundlichkeit, Vertrauensarbeitszeit, Ökologie (vor allem Mobilität und Energie und Papiersparen) eher rational erklärend thematisiert, ohne das größere Zusammenhänge und der Sinn von CSR verdeutlicht würden. Diese werden dann auch nicht selbstständig von den MA in einen größeren Kontext gestellt und reflektiert diskutiert. So unterliegt die CSR auf der inhaltlichen Seite einer gewissen Banalisierung und Standardisierung und der Überblick der MA über die Maßnahmen ist praktisch kaum gegeben. So zeigt sich auch an der schwachen Ausprägung des möglicherweise wichtigen Narratives „Digitalisierung und CSR gehen Hand in Hand“, dass zu zentralen Zukunftsfragen bisher keine belastbare Brücke zur Nachhaltigkeit vorhanden ist. Im Gegenteil, so haben die Aussagen in den Interviews, sowohl bei MA als auch FK deutlich gezeigt, dass im aktuellen Strategiedialog, das dominierende Thema Digitalisierung, auch das Thema Nachhaltigkeit klar verdrängt, was für die Identifikation und Institutionalisierung belastend wirkt und vorhandene Gaps, wie eben das dominante zur ökonomischen Relevanz, eher vergrößert.189 Hier haben die Interviews auch gezeigt, dass die zwar auch ökonomische Argumentation der Einsparungen mehr Lückenfüller oder Mi-

189

Wie reichhaltig hier die Verbindungen sein könnten verdeutlich allein der Umfang des kürzlich erschienenen Sammelbandes „CSR und Digitalisierung“ von Hildebrandt und Landhäußer (2017)

Diskussion der empirischen Ergebnisse

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nimalanforderung ist, als wirklicher Identifikationspunkt. So hat sich in der Untersuchung aus das bereits in den Experteninterviews wichtige Muster (5) der notwendigen Erfolgsgeschichten zu CSR bestätigt, zumal es immer wieder im Sensegiving klar Hinweise darauf gibt (Premise Control, Paradigma), dass selbstverständlich alle Maßnahmen im Unternehmen sich einem ökonomischen Primat unterzuordnen haben. Gleichzeitig fällt es MA, wie auch schon eingangs beschrieben, eher schwer eine Relevanz des Themas CSR führ ihre eigene Arbeit zu sehen, so dass sie sehr häufig als Zusatzaufgabe (Narrativ „CSR als Add-on“) beschreiben und als eine Spezialistenaufgabe (Narrativ: „CSR als Expertenaufgabe“) bezeichnet wird, wozu auch die z.T. sehr detaillierte und fachliche Einzelmaßnahmen-Kommunikation beiträgt (Cue: „Hier sind Experten am Werk“). Diese Aufgabe, so die verbreitete Aussage, wird zudem bereits hervorragend von einigen Kollegen wahrgenommen, so dass es wenig sinnvoll erscheint, hier ein größeres Involvement anzustreben. Hier zeigt sich, dass vor allem das Muster (6) zur Vorbildfunktion der FK und das Muster (8) zur persönlichen Kommunikation und Involvement auch in dem Fallbeispiel von großer Bedeutung sind. So ist hier ein zentraler Punkt, der zu gleichen Teilen auf die RQ2 der Strukturen und Rahmenbedingungen einzahlt, dass das mittlere Management, sprich Gruppen, -Team-, Abteilungs- und Hauptabteilungsleiter, in der direkten persönlichen Kommunikation, aber auch in der kollektiven direkten Kommunikation, bspw. in Teammeetings etc. nur sehr selten das Thema Nachhaltigkeit einbindet. Da diese Meetings in der Regel eine rein koordinierende Funktion auf unterster operativer Ebene haben, mag dies auch nicht immer der geeignetste Ort sein, wenngleich deutlich wurde, dass die FK, die dem Thema mit einer intrinsischen Motivation begegnen, dies auch öfter eingebaut und transportiert bekommen. So bleibt es dennoch ein Anknüpfungspunkt hier über mehr Begegnungsräume und persönliche Kommunikation nachzudenken. Der MA-Workshop hat in begrenztem Umfang bereits gezeigt, wie fruchtbar ein solcher Austausch sein kann. Vor allem in der aktuellen Phase eines strategischen Changeprozesses, bedingt durch die Digitalisierung, bleibt durch diesen Bruch des Sensegiving sonst möglicherweise eher der Eindruck zurück, dass das Thema CSR eben nicht zu den Kernprioritäten gehört. Dieser Konflikt beschreibt aus Sicht der hier vorliegenden Untersuchung vermutlich auch bereits den wesentlichsten Bruch (Gap) im Sensemaking der MA. CSR ist gesetzt als Kernbestandteil der Unternehmensstrategie, es wird viel in dem Thema unternommen, es wird auch prinzipiell als wichtig und richtig akzeptiert – aber Motivation, Interesse und Beteiligung erwächst daraus nicht, ebenso wenig wie innerbetrieblicher Diskurs, weder auf der generisch-subjektiven Ebene noch auf der intraindividuellen Ebene. Schaut man weiter auf die in 4.9. gestellten Detailfragen:

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Herausgestellte Indikatoren (Salient cues): Bietet die IK genügend, verständliche und legitimierte Darstellungen herausgestellter Indikatoren, die es Mitarbeitern erlauben ein sinnvolles Bild der CSR Maßnahmen zu entwickeln? (U.a. pointierte Beispiele, vielfältige Sprache, Emotion). Plausibilität: Ermöglicht die IK den Mitarbeitern plausible Erklärungen, z.B. In Form von Geschichten zu sammeln und auszutauschen? Wird der Fokus auf Vollständigkeit und Sachlichkeit gelegt oder auf Eingängigkeit, Emotion und Verständlichkeit? So zeigt sich, dass die IK nicht die Indikatoren liefert und so aufbereitet, dass hier die optimalen Voraussetzungen für ein Sensemaking der MA geschaffen werden. So wird die Sprache rund um das Thema CSR relativ eng gefasst und im Sensegiving beinahe formelhaft verwendet (siehe 6.3.). Es fehlt an den Möglichkeiten einer fortlaufenden Kommunikation, die statt an Sachinformationen an Geschichten, Emotionen, Eingängigkeit und vor allem Sinn (Warum machen wir das?) orientiert ist und Freiräume lässt für Begegnungen, Reibung, bewusste Mehrdeutigkeiten (ambiguity by design) und eigene Interpretationen, wie sie für mehr kognitives Involvement notwendig sind. Zusammenfassend lässt sich somit für die RQ1 zu der inhaltlichen Ausgestaltung des Aushandlungsprozesses etwas überspitzt festhalten, dass CSR-Kommunikation offenbar keineswegs automatisch eine „continuous activity through which individuals and organizations explore, construct, negotiate and modify what it means to be a socially responsible organization“ (Christensen und Cheney 2011: 491), ist. Ganz im Gegenteil. Der vorliegende Fall zeigt, dass CSR offenbar ein ähnliches Schicksal mit anderen strategischen Themen teilt und keineswegs automatisch aufgrund seiner normativen Elemente eine positivere und aktivere Rolle im Unternehmen einnimmt. So kann CSR in der operativen Umsetzung offenbar auch sehr weit entwickelt werden durch klassische Anweisungen und Sensegiving, durch kleine Kreise von Entscheidern und technischen Hilfen und Umgehungen. Diese machen einerseits eine aktive Mitwirkung in vielen Teilen verzichtbar und andererseits als senden sie quasi pars pro toto das Signal, dass in diesem Thema sehr viel passiert. Dieses Signal wird von den MA zwar auch positiv gesehen, aber auch aufgrund diskursiver Schließungen, z.B. durch das Unterdrücken von Sensemaking mittels externer Bestätigung und generell dominantem Sensegiving entstehen kaum neue Ansätze für Fragen und Reibungen. Wie diese Feststellung normativ zu sehen ist, hängt dabei allein davon ab, wohin das Unternehmen mit CSR gehen möchte und welche operativen und auch strategischen Beiträge hier erwachsen sollten. Dazu weiter unten mehr.

Diskussion der empirischen Ergebnisse

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Rahmenbedingungen des Institutionalisierungsprozesses und der internen CSRKommunikation (RQ2) Das Unternehmen betreibt seit mehr als zehn Jahren ein aktives CSR-Management auf hohem Niveau (inkl. Reporting) und mit guten Erfolgen (Klimaneutralität, diverse Preise und Auszeichnungen, prominent besetzter Beirat etc.). Zudem befindet sich das Unternehmen in einer grundlegenden Veränderung der Führungskultur (Mehr Dialog und Transparenz) mit positiver Resonanz, aber auch Skepsis und Abwarten/Beobachten der MA, die nach wie vor eher patriarchalisches Unternehmensverständnis haben, eines imaginären Arbeitgebers, der sie behütet und auch von der Außenwelt abschirmt (Unternehmensfamilie). Der inzwischen nicht mehr ganz so „neue“ Vorstand (so oft noch die Bezeichnung der MA) sieht Nachhaltigkeit unvermindert als wichtiges Thema und das Unternehmen sieht sich als CSR-Vorreiter und ist darauf auch stolz. Es gibt zudem eine durchaus enge Anbindung und Herleitung des CSR-Engagements aus der Unternehmenskultur und, wie bereits im ersten Teil thematisiert, eine konkrete Anbindung an den Unternehmensclaim, ebenso an das Leitbild, welches auch in einem breiten Stakeholderprozess gemeinsam mit den MA erarbeitet wurde. Die Umsetzung von Nachhaltigkeit wurde von Anfang an prominent durch den Vorstand auf die Agenda gesetzt. Dennoch musste sich das Thema, als auch das NH-Management z.T. gegen deutliche Skepsis und Widerstände durchsetzen, wobei sich auch immer wieder zeigte, dass der Begriff der Nachhaltigkeit mitunter stark vorbelastet war, weswegen das Unternehmen inzwischen den Begriff Verantwortungsbewusstsein präferiert und darauf verzichtet ein speziell entwickeltes Nachhaltigkeitslogo weiterhin intensiv einzusetzen in der IK. Untergeordnete RQ: Wie und wo entsteht Konversation? Welche Regeln für interne Konversation sind erkennbar? Welche Auswirkungen haben sie? Inzwischen wird das Thema aus Sicht der FK im Unternehmen mehrheitlich positiv bewertet, was auch, wie gesehen, in der vorliegenden Untersuchung bestätigt werden konnte. Auch wenn aus Sicht der Rahmenbedingungen klar konstatiert werden muss, dass die Initiativen und Maßnahmen im CSR-Management deutlich abhängig von Einzelengagements und persönlicher Motivation einzelner Treiber und Multiplikatoren sind, vor allem dem NH-Beauftragten als Themensetzer, den UmweltmanagementTeammitgliedern als Change Agents und dem Ressortvorstand als Entscheider (RQ: Wer ist Treiber/Change Agent und Entscheider?). Aus Sicht der Kommunikationsprozesse ist es wichtig festzuhalten, dass sowohl auf Betriebsversammlungen, Abteilungsoder Teammeetings CSR nur in seltenen Fällen ein Thema ist, zumindest nicht in Form von Diskurs oder gar Kontroverse. Wenn dann auf Belegschaftsversammlung eher in

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knapper Reportingform zu aktuellen Einsparungen oder geplanten Maßnahmen, wie der Einführung eines Mehrwegbechersystems in der Cafeteria des Unternehmens. Je weiter das Meeting auf der operativen Arbeitsebene stattfindet, umso seltener ist CSR ein Gesprächsthema. Selbst die Meetings des Umweltmanagement-Teams, als eigentlich prädestinierte Orte des Sensemaking, sind oft eher passiv/kommentierend mit nur sehr wenig Diskurs. Der Fokus liegt eindeutig eher auf der Abwicklung und operativen Umsetzung und Abstimmung. Wenn Diskurse und möglicherweise auch Kontroversen zu CSR stattfinden, dann meist in bilateralen, informellen Gesprächen. Insgesamt zeigt sich also der Status quo des Unternehmens auf der einen Seite sehr positiv und stabil. Auf der anderen Seite macht sich diese Stabilität aus kommunikativer Sicht aber auch durch Tendenzen zur Unflexibilität und korsettartigen Einschränkungen in der Sprache, aber auch Diskussionskultur bemerkbar. Dies zeigt sich durch eine sehr aktive manipulative Wirklichkeitskonstruktion und starkes Sensegiving, dass mit dominanten Narrativen befeuert wird. Dies unterdrückt möglicherweise notwendige Ambiguitäten und Reibungen für das gemeinsame Sensemaking und erzeugt insgesamt in der internen Kommunikation einen gewissen indirekten und, mit Blick auf die inzwischen häufigen Dialog- und Kritikaufforderungen des Vorstandes, unerwünschten Harmoniedruck auf die Mitarbeiter, den Frieden in der Unternehmensfamilie nicht zu stören.

Welche Medien und Kanäle werden angeboten bzw. genutzt? Blickt man auf die Nutzung der internen CSR-Kommunikation zeigt sich, dass das Intranet, ähnlich wie in den Unternehmen der Experten (Muster 9) ganz klar die interne Kommunikation dominiert, jedoch, auch aufgrund technischer Beschränkungen, weniger zum interaktiven Austausch (mit Ausnahme besonderer Formate, wie der Mitarbeiterchat/-dialog mit dem Vorstand zum Strategiedialog oder gelegentlicher Votingsund Umfragen), sondern zum schnellen Lesen eher kurzer Nachrichten. Multimediale Formate kommen selten zum Einsatz, werden von den MA aber durchaus gewünscht, wenngleich die Interviews keine wirklichen Rückschlüsse erlauben, ob diese Angebote auch wirklich genutzt würden. Insgesamt lassen sich für die konkrete Mediennutzung aus den Interviews und Beobachtungen nur erste Anhaltspunkte ableiten. Relativ klar ist, dass spezielle Informationsangebote, die exklusiv zum Thema CSR angeboten werden, wie eine explizite Webseite zum Thema, der Nachhaltigkeitsbericht oder Broschüren zu Einzelthemen nicht durchgängig bekannt sind (NH-Bericht noch am ehesten) und dementsprechend nur in sehr weniger Fällen eher oberflächlich genutzt werden. Über die Rezeption von CSR/NH-Themen in sonstigen (internen) Medien, wie dem Intranet oder der Mitarbeiterzeitung, die insgesamt auch als wichtig eingeschätzt wird,

Diskussion der empirischen Ergebnisse

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ist nur schwer einschätzbar. Hier zeigen die z.T. hohe Beteiligung an Umfragen (zur Mitarbeitermobilität, zur Namensgebung des NH-Bildes), dass es zumindest von einem gewissen Teil der MA wahrgenommen und auch teilweise gelesen wird. Hier ergibt sich mit Blick auf die zu RQ1 gemachten Aussagen somit ein durchaus stimmiges Gesamtbild, da CSR für die meisten MA ganz offensichtlich kein wirklich relevantes Thema darstellt und auch die SM-Gaps entweder nicht groß genug sind, dass sich die MA aktiv mit dem Thema auseinandersetzen oder dass sie möglicherweise so grundsätzlich sind, dass ein Sensemaking auf dieser Ebene eher unterdrückt wird oder nicht möglich ist, weil die angebotenen Informationen (z.B. auf der Mikroebene zu Einzelmaßnahmen) und die wirklich relevanten Fragen (z.B. auf der Mesoebene zur ökonomischen Wirksamkeit von CSR) offensichtlich nicht geklärt werden können (RQ: Was hindert Mitarbeiter daran sich mit CSR auseinanderzusetzen?). So zeigt sich auch, dass die inhaltliche Gestaltung der internen Kommunikation zwei wesentliche Sensemaking-Eigenschaften kaum bedient, zum einen den notwendigen sozialen Austausch (RQ: sozialer Kontext: Fördert die IK Konversation und Diskurs über CSR?). So gibt es bisher kaum Gelegenheiten, wo bewusst auch in der Breite im Unternehmen der Austausch zu CSR gesucht und gefördert wird, was auch eng mit dem zuvor beschriebenen Bruch im mittleren Management und auf der operativen Arbeitsebene zusammenhängt und einer Teilhabe, die mehr oder weniger auf das betriebliche Vorschlagswesen reduziert ist (RQ: Wie gestaltet sich der Zugang und die Teilhabe der MA?, Welche Anreiz- und Kontrollsysteme gibt es?). Zum anderen das eng mit dem (hier kaum vorhandenen) Storytelling verbundene Konzept der Retrospektivität (RQ: Hält die IK in ausreichende Maße historische Daten und Informationen bereit und legitimiert auch den kritischen Umgang damit?). So finden sich im MA-Kreis eigentlich keine positiven Anekdoten, Geschichten oder einprägsame Metaphern zum Thema, die es möglich machen oder anregen das Thema weiterzutragen oder vergangenes Wissen und Erfahrungen zu konservieren und verfügbar zu halten. Dafür werden den MA über die hauptsächlich in dem Thema verfügbare offizielle Kommunikation zu wenige Angebote gemacht oder (auch Multiplikatoren) Erlebnisse vermittelt (RQ: Wie wird in der IK zur Narration befähigt?). Abrufbar sind lediglich die ein oder andere negative Geschichte oder Gerüchte über mutmaßliche Managementfehlleistungen und Diskrepanzen zwischen Leitbild und tatsächlichem Handeln etc. Hier hat die IK eine wesentliche Aufgabe, nämlich die Befähigung zur Narration, sprich das Sichtbarmachen divergierender Informationen und Meinungen und das ermöglichen der Verteilung von Informationen im Unternehmen, abseits der üblichen Verlautbarungen.

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Möglich wird dies, im Umkehrschluss wieder, beispielsweise durch einen Fokus auf Teilhabe (Diskussion fördern (social), Barrieren abbauen), genügend/richtige Informationen, konkrete Prozesse für Rückfragen und Feedback. Und aus strategischer Sicht muss Storytelling und Teilhabe gewollt und selbst Teil der Narration sein. Abträglich ist hier eine erkennbare Abhängigkeit und auch Vertrauen auf Routinen und Technologie, z.B. mit diskursschließenden Aussagen wie: „Steht doch alles im Intranet/NH-Bericht.“ (vergl. Weick 1995). Aus diesem Grund zeigt sich auch in dem vorliegenden Fallbeispiel, dass den Führungskräften eine ganz zentrale kommunikative Rolle bei der Gestaltung von ChangeProzessen zukommt und auf der kommunikativen Ebene zugkräftige Bilder und Metaphern sowie Geschichten wichtig sind, um einerseits Perspektiven und Fluchtpunkte für die innerorganisationale Kommunikation zu liefern und andererseits, um ein gewisses Maß an Mehrdeutigkeit zu entwickeln („ambiguity-by-design“, Gioia und Chittipeddi 1991:446), das benötigt wird, wenn ein Change, wie in diesem Fall, ohne vorangegangene Krise initiiert werden soll. Eine Position, die zumindest der Vorstand des Unternehmens für die generelle Strategieentwicklung des Unternehmens eingenommen hat. Dennoch muss betont werden, dass Sensegiving auch in diesem Unternehmen kein reiner Top-Down-Prozess ist, sondern auch hier zirkulär verläuft und sehr wohl auch Mitarbeiter das Sensemaking der Führungskräfte beeinflussen, bzw. hier im Unternehmen eher beeinflussen könnten, wenn die Rahmenbedingungen dafür da wären. Für die Institutionalisierung von CSR in Unternehmen durch Sensemaking und Sensegiving zeigt sich somit hier am Fallbeispiel, dass es von großer Wichtigkeit ist, nicht nur Führungskräfte zu berücksichtigen, sondern alle Mitarbeiter aktiv in die kollektive Meinungsbildung einzubinden und sie auch dazu zu befähigen, die erforderliche Expertise aufzubauen, sie mit entsprechenden Informationen und Geschichten zu versorgen, „Luft“ und Freiraum für divergierende Ansichten zu lassen, Mehrdeutigkeiten als Reibungsfläche bewusst zu nutzen, wie auch die ganz praktische Möglichkeit zum Austausch in formaler, wie auch informeller Form zu schaffen.

6.7 Ergebnis-Feedback des Unternehmens Zum Ende der Analysephase wurden die ermittelten Erkenntnisse in einem einstündigen Feedbackgespräch mit dem Fallbeispiel-Unternehmen diskutiert. Dazu wurde ein persönliches Treffen mit dem NH-Beauftragten, der Leitung Unternehmenskommunikation und dem Ressortvorstand vereinbart. Das Treffen sollte einerseits für

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den Autor und die vorliegende Arbeit weitere Erkenntnisse zur gewonnenen Perspektive bringen und ermitteln, wo sich die Sichtweisen des Unternehmens mit den hier dargelegten Perspektiven decken, aber auch wo auf beiden Seiten andere Sichtweisen und Interpretationen vorliegen, um so ein noch schärferes Bild zu gewinnen, wie dieses Fallbeispiel und die Erkenntnisse einzuordnen sind. Gleichzeitig diente das Treffen dazu noch offene Fragen zu klären, die durch die Datenaufnahme noch nicht zweifelsfrei geklärt waren. Weiterhin sollten bei dem Treffen auch die Ableitungen für die Praxis und somit erste operative Ansätze für die weitere CSR-Kommunikation im Unternehmen diskutiert werden, da das Unternehmen sich aus der Forschungsarbeit, wie auch zu Beginn als Erwartung klar kommuniziert, Impulse und Ideen zur Verbesserung für die Kommunikationspraxis erhofft hat. Der Ablauf des Treffens war in drei Teile gegliedert. Beginnend mit einem kurzen Abriss des Autors zur Aufgabenstellung, Vorgehensweise/Methoden. Anschließend einer überblicksartigen Darstellung zu wesentlichsten Erkenntnissen und Ableitungen für die Praxis, wie sie hier in Kapitel 6 und 7 dargestellt und diskutiert werden. Abschließend wurde diese dann im freien Gespräch diskutiert und mit dem Feedback des Unternehmens abgeglichen. Die Diskussion zeigte, dass das Unternehmen die dargestellten Erkenntnisse aus den Interviews, Beobachtungen und der Dokumentenanalyse nachvollziehen konnte und diese auch als weitgehend übereinstimmend mit der eigenen Wahrnehmung bestätigte. Nach Aussage der Teilnehmer wurden dabei nicht nur die wesentlichen bekannten Schmerzpunkte und Verbesserungspotenziale wiedergegeben, wie sie auch die kritische Diskussion im Unternehmen bereits an der ein oder anderen Stelle hervorgebracht hat, sondern auch neue, aber auch nachvollziehbare Zusammenhänge und Ansatzpunkte herausgestellt. Vor allem die Betrachtung aus der Perspektive des Sensegiving und Sensemaking wurde als hilfreich bezeichnet, um so bspw. dominantes Sensemaking zu identifizieren, welches beim MA das Gefühl (positive Passivität) induziert kann, kein Engagement leisten zu müssen, da bereits alles Notwendige unternommen sei (CSR-Qualitätsführer, CSR-Leader) und auch bereits externe Experten diese Leistung beurteilt und für gut befunden haben. Zustimmung gab es auch für die Beobachtung einer expliziten und eher reportinglastigen Kommunikation von Einzelmaßnahmen zu Lasten eines ganzheitlichen Storytellingansatzes, der, so bestätigte das Unternehmen, deutlich zu kurz gekommen sei.

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Ein wesentlicher Diskussionspunkt war die gemachte Beobachtung, dass es im Unternehmen mitunter schwierig sei, Diskurs zu initiieren und dass das Thema Nachhaltigkeit scheinbar im mittleren Management nicht ausreichend weitergetragen wird. Hier stellte auch das Unternehmen fest, dass das Arbeitsklima, bedingt durch die relative Sicherheit und Stabilität der letzten Jahre und die ausgeprägte Unternehmenskultur eine gewisse Komfortzone aufgebaut hat, die teilweise Engagement und Motivation außerhalb der unmittelbaren Arbeitsfelder und Verantwortlichkeiten behindere (positive Passivität). Ein weiterer Punkt, der hier zudem wirke, sei der gewisse Überhang von Sensegiving, im Sinne von oft sehr engen Diskussionsgrenzen, die von den oft nicht explizit ausgesprochenen „Unternehmens-Familienregeln“ vorgegeben würden (Konfliktvermeidung, „niemanden in die Pfanne hauen“), weshalb hier in der Tat mehr Freiräume, Reibung und Diskurs sinnvoll seien. Zudem sei es eine entscheidende Frage, wie die aktuell vom MA empfundene und auch z.T. noch faktisch vorhandene Dualität von Ökonomie und Nachhaltigkeit aufzulösen sei. Hier gehören auch strategische und strukturelle Fragestellungen in die Lösungsdiskussion, da es bisher, nach Aussage des Unternehmens, beispielsweise nicht gewollt war, den Außendienst und Vertrieb intensiv in das Thema CSR einzubinden. Vor dem Hintergrund, der auch in der Analyse angesprochenen Bedeutung des Vertriebes und eng damit verbunden dem Marketing des Unternehmens, gilt es hier für das Unternehmen nochmal zu prüfen, wie diese Abteilungen noch intensiver ins Boot geholt werden könnten und eventuelle Blockaden und abweichende Schwerpunktsetzungen gelöst werden können. Als Ergänzungen und Kritik zu den Ergebnissen wurde zu recht bemerkt, dass es zu berücksichtigen ist bei der Beurteilung der CSR-Performance und auch des Umweltmanagement-Teams, dass ein wesentlicher Teil der Umsetzungsarbeit und auch der operativen Kreativität in den jeweiligen Fachabteilungen durchgeführt würde und an der Stelle, auch ohne engere Einbindung und Aktivierung durch den NH-Beauftragten, die Kollegen wichtige Teile der NH-Strategie realisieren würden. Dieser Hinweis wurde in die Analyse und die Ergebnisdiskussion mit aufgenommen. Dem grundsätzlichen Befund, dass die Aktivität des NH-Beauftragten und teilweise des Umweltmanagement-Teams aber dennoch das wesentliche Energiezentrum des CSR-Prozesses ist, wurde aber zugestimmt und auch Verbesserungsbedarf gesehen, die MA mehr in den Prozess einzubeziehen. Es wurde hier aber auch erkannt, dass es im Unternehmen, je nach Abteilung und Hierarchiestufe für einige Kollegen momentan tatsächlich möglicherweise zu viele parallele Prozesse gäbe, deren Zusammenspiel und Integration nicht immer klar würde.

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Das Unternehmen bestätigte in dem Treffen auch die auch hier dargestellte Entwicklung, dass sich zukünftig das Geschäftsmodell der Versicherer sehr wahrscheinlich grundlegend ändern muss und dass es dann in der Tat wichtig sei, dass ein größerer Teil der MA aktiviert werde. So wies der Vorstand hier darauf hin, dass diese Entwicklung, aus seiner Beobachtung heraus, durchaus auch einem gewissen Teil der MA bewusst sei. Welche Rolle hier die Nachhaltigkeit in der Strategie des Unternehmens und in der Wahrnehmung der MA spielt, blieb in der Diskussion jedoch unklar. In jedem Fall seien auch in seinem Verantwortungsbereich bereits Arbeitsgruppen gebildet worden, die diese Prozesse durchdenken, wenngleich sicher der größere Teil der MA hier noch nicht auf dem gewünschten Stand sei. Ebenso wurde bestätigt, dass das Thema Digitalisierung aktuell tatsächlich, sowohl von Seiten der Unternehmensstrategie, als auch von Seiten der MA klar die Agenda dominieren würde - auf der einen Seite aus Gründen der Entwicklung neuer Produkte, Services und Prozesse und auf der anderen Seite durch Befürchtungen von Arbeitsplatzabbau und Umstrukturierungen. So wird dazu auch der bereits hier thematisierte Strategiedialog190 inzwischen, vor allem aus diesem Grund (Diskussion Arbeitsplatzauswirkungen), intensiver angenommen, so dass mittlerweile auch bei einem Dialog gut 150 MA erschienen sind und das allgemeine Interesse und die Beteiligung wächst. Hier wurde auch bestätigt, dass die beiden Themen NH und Digitalisierung noch nicht genügend miteinander verknüpft sind. Als Hauptansatzpunkte für die zukünftige interne CSR-Kommunikation wurden mehr Begegnungsräume/sozialer Austausch der MA zum Thema, eine ganzheitliches Storytelling, dass sich stärker an der Sinnvermittlung und dem Sensemaking (auch mehr Freiräume und Diskurs) orientiert, sowie die persönliche Führungskräftekommunikation gesehen. Als Basis dafür müsste jedoch auch die Positionierung und Priorisierung des Themas im Konzern, mit Megathemen wie Digitalisierung, neu und kritisch bewertet werden und strukturelle Voraussetzungen dafür getroffen werden, dass alle wichtige Unternehmensteile das Thema mittragen (können) und Unsicherheiten ( Ansatz: mehr Informationen, z.B. Ökonomie vs. NH) und Mehrdeutigkeiten (Ansatz: andere Informationen, z.B. zur Digitalisierungsstrategie) aufgelöst und Beiträge und Chancen des CSRManagement sicht- und nachvollziehbar werden. Ohne diese Schritte stößt das CSR-Management im Unternehmen und erst recht die Integration in die zukünftige Unternehmensstrategie, zu der NH einen positiven

190

So ist aber auch hier die Rolle von CSR keine zentrale.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Beitrag leisten kann, an deutliche Grenzen bzw. ist das CSR-Management und auch die CSR-Kommunikation und Institutionalisierung in der jetzigen Form bereits offenbar an eine Barriere gestoßen.

6.8 Das Mitarbeiter-Passivitätsmodell Aufbauend auf dem Gesamtbild eines ausgereiften CSR-Managements, dass maßgeblich von einer kleineren Anzahl an Personen gestaltet und vorangetrieben wird und einer internen CSR-Kommunikation, die weniger fokussiert auf Sensemaking, sondern eher sensegiving-orientiert ist, zeigt sich zusammengefasst in dem Fallbeispiel ein „pattern of social action“ (Czarniawska-Joerges 1994:194) oder Institution, welches man treffend mit „ positiver Passivität“ beschreiben könnte. Es zeichnet sich auf der einen Seite durch eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit mit der Arbeitssituation an sich und einer hohen Akzeptanz gegenüber dem Untersuchungsgegenstand der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit aus, die sich in Aussagen wie, „das muss man heutzutage machen“ oder das sei „gut für Reputation“ äußert. Die Mitarbeiter nehmen also insgesamt das Thema im Unternehmen war und haben auch den Eindruck, dass hier ein hoher Aufwand betrieben wird, der scheinbar auch von Erfolg gekrönt ist, weshalb sich auch ein gewisser Stolz entwickelt, verbunden mit dem Votum, die Aktivitäten grundsätzlich beizubehalten. Auf der anderen Seite sehen dieselben Mitarbeiter und Führungskräfte für sich aber keine wirkliche Relevanz, Bedeutung oder Verantwortung, die es beispielsweise notwendig machen würden, in der täglichen Arbeit darauf zu reagieren, weitere Informationen zu suchen oder in einen intensiveren kommunikativen Austausch mit Vorgesetzten oder Kollegen zu gehen. CSR wird hier als Spezialthema gesehen, dass von Experten bearbeitet wird und welches eher aus externen Impulsen heraus induziert wird (siehe 7.2. Anknüpfungspunkte zur Theorie des Neo-Institutionalismus). Folgerichtig wird den Verantwortlichen sozusagen eine interne „licence to operate“ ausgestellt, mit der klaren Maßgabe, die man überspitzt mit „keep up the good work, but dont bother me“ übersetzen könnte. Die Erwartung, hier nicht intensiver eingebunden zu werden, kann in gewisser Weise auch als Voraussetzung dafür gesehen werden, dass es dem Unternehmen überhaupt „gestattet“ wird, sich beispielsweise so intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit im ökologischen Sinne zu befassen. So gerät dieses Engagement mitunter schnell unter argumentativen Druck, vor allem in Zeiten hoher Arbeitsbelastung, ökonomischen oder Veränderungsdrucks allgemein,

Das Mitarbeiter-Passivitätsmodell

421

da es für ein Versicherungsunternehmen als eine wenig vordringliche Aufgabe angesehen wird. Veranschaulicht man die oben beschriebenen Rahmenbedingungen in einer Grafik, zeigt sich in dem Fallbeispiel eine Situation in der der Beitrag von CSR zum Unternehmenserfolg aktuell an Boden verliert, wo hingegen Digitalisierung als Mega-Thema deutlich an Präsenz gewinnt. Zudem drückt die beschrieben Passivität der MA auf die Erfolgsaussichten des Unternehmens allgemein und der von CSR, als strategisches Lösungsprinzip für zukünftige Herausforderungen, im speziellen. Positiv wirkt dagegen das MA-Commitment, welches eigentlich sehr belastbar und stabil ist, auch dank der ebenso gefestigten Basis einer klar definierten Unternehmenskultur, welche zusätzlich gestärkt werden könnte durch ein ausgewogenes Zusammenspiel von Sensegiving und Sensemaking. Siehe Abbildung 31.

Abbildung 31: Das Storysetting, eigene Darstellung

Ein Befund, der nicht zwangsläufig nur negativ oder als außergewöhnlich einzuschätzen ist, wie auch die Experteninterviews gezeigt haben. Auch dieses Unternehmen hat nüchtern betrachtet kein Grund zur Klage. De facto ist das Unternehmensklima hervorragend, die Bilanz stabil, das CSR-Management überprüfbar über dem Branchenstandard, die Mitarbeiter akzeptieren das Thema, auch trotz offensichtlicher SM-Gaps hinsichtlich der ökonomischen Wirksamkeit und haben auf der anderen Seite keine großen Belastungen zu befürchten, die auch helfen, die ebenfalls vorhandenen SM-Gaps hinsichtlich der Relevanz für die eigene Tätigkeit zu akzeptieren, auch weil CSR einen insgesamt positiven Beitrag zur Identifikation mit dem Unternehmen beiträgt.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Wie sich dieses Storysetting und seine Faktoren auswirken und wie es schlussendlich auch normativ einzuschätzen ist, hängt deshalb hauptsächlich davon ab, wie weit das Unternehmen die Institutionalisierung von CSR treiben möchte, welche Ziele verfolgt und welche konkreten operativen und auch strategischen Beiträge hieraus für die Zukunft des Unternehmens erwachsen sollen. Legt man hier die Idee zugrunde, dass CSR eine gewissermaßen natürliche evolutionäre Entwicklung nimmt, wie es u.a. bei den Konzepten von CSR 1.0 über 2.0 zu 3.0 postuliert wird (siehe Abbildung 32, vergl. Schneider 2015, Visser 2011b), wird deutlich, dass der derzeitige Status quo der Institutionalisierung von CSR vermutlich nicht ausreichen wird, hier weitere Fortschritte zu machen. So ist der Status einer CSR 1.0 sehr eng mit eher CC orientierten Ansätzen verbunden, wo hingegen CSR 2.0 bereits ein ganzheitliches CSR-Management mit einer klaren Ausrichtung an den drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales beschreibt. Die CSR-Arbeit ist hier noch sehr eng an Berichterstattungspflichten, Zertifizierungen und Normen gebunden, weshalb der Autor hier immer, etwas provokant, von Checklisten-CSR spricht. Hier stehen also die Abarbeitung von Fragenkatalogen oder Branchenstandards im Zentrum. Das hier untersuchte Unternehmen befindet sich, wie deutlich geworden sein dürfte, in eben dieser Phase. Ganz anders bei CSR 3.0191. Hier geht es um völlig neue, oft auch unternehmensübergreifende, innovative Ansätze, die ganze Geschäftsmodelle verändern und am Ende einen kreativen Beitrag zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen liefern sollen. Also nicht mehr die Kernfrage: „Wie verdient das Unternehmen sein Geld?“, mit dem Ziel hier immer weniger schlecht zu sein. Sondern die Frage: „Welche aktive Rolle nimmt das Unternehmen in der Gesellschaft ein?“, eine Veränderung, die nichts weniger als eine strukturelle Änderung an der DNS des Unternehmens (Visser 2011b) darstellt. Einen Weg, denn die FK für das Beispielunternehmen als notwendig ansehen, denn in den Interviews war mehrfach von einer völligen Änderung der Rolle von Versicherungsunternehmen in der Gesellschaft und damit auch von einer Änderung der Geschäftsmodelle die Rede. So das man unterstellen muss, dass das Fallbeispiel genau diesen Weg beschreiten will.

191

In den konkreten Zahlenbezeichnungen gibt es in den verschiedenen Konzepten unterschiedliche Ansätze, vom Prinzip und den Inhalten sind hier aber sehr ähnliche Ziele und Bestandteile der Weiterentwicklung zu finden.

Das Mitarbeiter-Passivitätsmodell

423

Wenn dem so ist, wird es jedoch nicht ausreichen, wenn nur wenige Aktive im Unternehmen diese Entwicklung treiben, zumal hier auch massivere Eingriffe im Arbeitsalltag, den Aufgabenfeldern und möglicherweise auch des ganz persönlichen Arbeitsumfeldes und der persönlichen Bequemlichkeit und Sicherheit zu erwarten wären.

Abbildung 32: CSR-Evolution, eigene Darstellung

Hier zeigt sich, dass sich bereits heute ein Gefühl einer gläsernen Decke192 oder Barriere einstellt, gegen die die Verantwortlichen und das Thema stoßen. Denn schon jetzt wird es bei Einschnitten, wie sie beispielsweise in geringem Umfang für die persönliche Bequemlichkeit beim Thema Mitarbeitermobilität anstehen, bereits deutlich schwieriger und auch (noch) langwieriger, wenn allein mit vorsichtigster Sensibilisierung, die keinerlei Kritik auslösen soll (und darf?) Veränderungsprozesse initiiert werden sollen. Diese Decke lässt sichtbar, wohin die Entwicklung gehen könnte, aber macht es trotzdem unmöglich diese nächste Stufe zu erreichen. Dabei hat das Unternehmen längst erkannt, dass eine fortschreitende Institutionalisierung von CSR und die notwendigen Changeprozesse, die auch einen Vorteil für das Unternehmen bringen würden, ein aktiveres Engagement der MA zwingend voraussetzen. So findet sich in den Dokumenten des Unternehmens zur Rolle der Mitarbeiter eine klare Zielvorstellung des Unternehmens, die auch als Maßstab für die Beurteilung der internen CSR-Kommunikation gelten muss:

192

Ich möchte an der Stelle der Kollegin Gabriele Faber-Wiener danken, die dieses, wie ich finde sehr passende sprachliche Bild, einmal in einem sehr ähnlichen Zusammenhang eingeführt hat, und das ich hier dankend übernehmen möchte, da es die Situation sehr anschaulich beschreibt.

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Ergebnisse der empirischen Untersuchung Insgesamt sollen neue Ideen von allen Mitarbeitern erarbeitet werden. Nur so können der gesamte Geschäftsprozess neu ausgerichtet und Mitarbeiter als Multiplikatoren gewonnen werden, die die Themen leben und weitergeben. Es werden Personalmaßnahmen initiiert, um die Mitarbeiter entsprechend weiterzubilden und deutlich zu machen, dass die Themen alle Mitarbeiter betreffen. (Dok-44).

Die vorliegende Untersuchung hat jedoch gezeigt, dass es keinen einfachen positiven Mechanismus zwischen professioneller CSR-Arbeit in einem erfolgreichen Unternehmen und einem hohen Mitarbeiterinvolvement bei der Aushandlung und kommunikativen Konstruktion von CSR im Unternehmen gibt. Umso wichtiger ist deshalb der Blick auf das hier herausgearbeitete Phänomen der „positiven Passivität“, welches den zentralen Beitrag der Arbeit zum Forschungsfeld aber auch einen fruchtbaren Ausgangspunkt für praxisrelevante Fragenstellungen darstellt. Dies gilt nicht nur, weil die MA-Passivität, wie in Abbildung 31 gezeigt, als Antagonist wirkt, sondern, weil sie, anders als aktiver Widerstand und offener Widerspruch, wesentlich schwieriger zu fassen, analysieren und auch zu verhindern ist. Aus diesem Grund ist die Benennung und Modellierung dieses Phänomen und die dadurch ermöglichte detaillierte Analyse ein wesentlicher Beitrag zur Theoriebildung durch die vorliegende Arbeit, der zudem in hohem Maße anschlussfähig ist an den bisherigen Forschungstand und gleichzeitig wichtige Impulse für weitere Forschungsansätze liefert. Die Abbildung 33 fasst die gemachten Beobachtungen in einer Grafik modellhaft zusammen.

Abbildung 33: Das Mitarbeiter-CSR-Passivitätsmodell, eigene Darstellung

Das hier vorgeschlagene Mitarbeiter-CSR-Passivitätsmodell verdeutlicht zwei wesentliche Einflussbereiche auf die Passivität der Mitarbeiter. Zum einen Faktoren, die sich der Unternehmensstrategie und dem Management des Unternehmens zuordnen

Das Mitarbeiter-Passivitätsmodell

425

lassen. Zum anderen jene Faktoren, die sich der Kommunikation und dem Sensemaking im Unternehmen zurechnen lassen. Beide Bereiche wirken intensivierend auf die Passivität ein, sind hier also nicht als Gegenspieler zu verstehen, sondern das Modell verdeutlicht allein die positiv, also verstärkend wirkenden Faktoren. So tragen im Bereich der Unternehmensstrategie und des Managements folgende Faktoren zur Steigerung der Passivität der Mitarbeiter bei: Zunächst ein stabiles ökonomisches Umfeld, welches grundsätzlich eher hemmend für Changeprozesse- und bereitschaft und Engagement wirkt, da es keinen ausreichenden Leidens- oder Handlungsdruck gibt und gleichzeitig einen hohen Anreiz zur Besitzstandswahrung. Man könnte hier auch überspitzt von einer einschläfernden Wirkung durch Sicherheit und Wohlstand sprechen, da der Mensch grundsätzlich auf Energieoptimierung und Status quo Erhalt konditioniert ist, wobei möglichst wenig physische, emotionale und kognitive Anstrengung das Ideal ist. Weiterhin eine starke Unternehmenskultur und –identifikation, mit einem daraus möglicherweise entstehenden Harmoniedruck. Hier ergeben sich durch ein enges Korsett an Werten, Normen und Verhaltensweisen nur wenige Ansätze für Eigeninitiative und kognitives Engagement. Im Gegenteil, die Gefahr sich unnötiger Weise in sozial nicht erwünschter Weise zu verhalten deutlich realer und macht auch hier Risiko- und Energieminimierung durch wohlwollende, sprich positive, Passivität zu einer adäquaten Strategie. Zudem verstärken dominante Gaps in Bezug auf die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell und Verbindung mit der CSR-Strategie, die Passivität, weil beispielsweise unklar bleibt, welche ökonomische Relevanz und Auswirkung das Thema hat. Ein überbordendes Engagement für eine möglicherweise unnütze Sache, scheint deshalb unangebracht, wenngleich man sich auch nicht offen gegen die gute Tat stellen will, da diese ja immerhin von höchster Stelle abgesegnet ist – auch wenn man möglicherweise nicht versteht warum. Aber „die da oben werden es schon wissen“ und „da braucht sich unsereins, als kleiner Mitarbeiter nicht den Kopf zu zerbrechen“, denn „wenn es für mich wirklich relevant wird, wird man mir das schon deutlich sagen“, bis dahin „Kopf runter und nicht auffallen“. Schlussendlich strukturelle Löcher und Cliquenbildung in den Unternehmensnetzwerken, beispielsweise, wenn Führungskräfte das Thema (bewusst) nicht Weitertragen oder gar aktiv boykottieren. Hier fehlen dadurch eben genau die stringenten Signale, die Mitarbeitern das Gefühl der Relevanz und Erwünschtheit signalisieren. Oder sogar ganz im Gegenteil. Die kaum sichtbaren, aber für viele trotzdem spürbaren Brüche und Löcher lassen Widerstand, Zweifel und Subversion vermuten, an welcher man sich zwar nicht beteiligen möchte, die einem aber das Gefühl geben, erst mal besser abzuwarten, um nicht zwischen die Fronten zu

426

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

geraten oder sich am Ende mit der falschen Seite gemein zu machen. Später, wenn die Lage sich geklärt haben sollte, könnte man immer noch die Deckung verlassen. Auf Seiten der Kommunikation und des Sensemaking fördern diskursschließende und dominante Sensegiving-Narrative mit geringen kommunikativen Spielräumen die Passivität, da sie das Sensemaking unterdrücken können. Das dadurch gesendete Signal von: „Hier läuft alles“, geschieht oft aus dem löblichen und auch verständlichen Ziel heraus, dem MA Sicherheit und Orientierung geben zu wollen und Leistungsnachweise erbringen zu wollen. Die Schattenseite, die vor allem im Zusammenspiel mit den anderen hier beschriebenen Faktoren stärker hervortritt, ist jedoch, dass gleichzeitig das Signal gesendet wird, dass hier kein Handlungs- oder Engagementbedarf besteht oder im schlimmsten Falle sogar die Aufforderung hineininterpretiert werden kann, sich bitte stattdessen um die eigenen Aufgaben zu kümmern. Die Intensität und Richtung dieser Interpretation hängt natürlich sehr stark vom gesamten kommunikativen Umfeld und den Erfahrungen des MA ab. Dies wird umso stärker der Fall sein, je weniger soziale Sensemaking-Möglichkeiten und Begegnungsräume (auch durch Arbeitsverdichtung und Informationsüberlastung) zur Verfügung stehen, in denen der MA seine Interpretationen abgleichen und neue Informationen und Interpretationsmöglichkeiten aufnehmen könnte. Das die unternehmensinterne Aushandlung und kommunikative Konstituierung von CSR auch eines kommunikativen Austausches Bedarf, scheint eine Binse zu sein – ist aber in der Praxis, wie auch hier gesehen durchaus eine Herausforderung, da CSR, als ein Grund von vielen, eben nicht das einzig relevante Thema ist. Ebenso wirkt eine eher rationale und mikroorientierte CSR-PR (CSR-Kommunikation im weiteren Sinne) zu Ungunsten einer aktiveren CSR-Kommunikation im engeren Sinne (mit der Befähigung zum und Anwendung von Storytelling) verstärkend auf die Passivität der MA. Sie erdrückt das Thema durch Details und Fachtermina und lässt gleichzeitig oft Sinn und Motivation vermissen. Dies gilt umso mehr, je stärker die Darstellung von CSR integriert und formalisiert wirkt, also sich nur wenig oder keine Anknüpfungen für Diskurs und Reibungspunkte ergeben, die einen Dialog und eine Aushandlung überhaupt notwendig erscheinen lassen. So befördern beide Kategorien bei Mitarbeitern und Führungskräften die Neigung, sich des Themas CSR aktiv zu entziehen, bei gleichzeitiger Ausstellung einer internen licence to operate für die Unternehmensführung und das CSR-Management.

7 Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung 7.1 Wissenschaftliche Bewertung und Würdigung der Ergebnisse Als Startpunkt der vorliegenden Arbeit konnte gezeigt werden, dass die Ausgangslage für empirische Forschung mit einem expliziten Fokus auf interne CSR-Kommunikation denkbar positiv ist, da es sich hier um ein noch immer weitgehend unbestelltes Feld handelt. Und das, obwohl sich aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht eine Vielzahl von Fragestellungen ergeben und sich die interne Kommunikation einer wachsenden Bedeutung erfreut. Zudem steigt auch generell die Bedeutung des Themenfeldes CSR für unsere globale Wirtschaft im Allgemeinen, wie auch für die Unternehmen im Speziellen. In der Schnittmenge dieser beiden Erkenntnisse, die eine hohe Relevanz der vorliegenden Forschung kennzeichnet, kann die Arbeit insgesamt diverse neue Erkenntnissen beitragen und den bestehenden Wissensbestand damit ausbauen, ergänzen und präzisieren, als auch einige bisherige Befunde untermauern. So konnte zunächst aufgezeigt werden, dass herkömmliche Ansätze aus funktionaler und instrumenteller Sicht in ihrer Erklärkraft deutlichen Grenzen unterworfen sind, und wir uns vor allem in einer zunehmend komplexen Unternehmens- aber auch Kommunikationswelt um neue Perspektiven und Ansätze bemühen müssen, um den tatsächlichen Prozessen bei der Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung durch interne Kommunikation genauer nachspüren zu können, was letztlich die Voraussetzung für valide Ableitungen für die Kommunikationspraxis ist. Deshalb folgte die Arbeit dem Grundverständnis, dass Organisationen generell durch Interaktion und Sensemaking entstehen: „The organization thus emerges in two distinct ways, depending on the dimension of language we emphasize: interaction or sensemaking. By interacting we become an organization; by observing and expressing our experience – sensemaking – we create the organization as an object of discourse“ (Taylor 2009: 175) Daraus folgte eine prozessorientierte Betrachtung, welche die Untersuchung von Narrativen, als dem zentralen Medium (Taylor 2009, Wehmeier/Schultz 2011) des konstitutiven Prozesses, durch den Akteure aushandeln, was es bedeutet, eine verantwortungsvolle Organisation zu sein (Christensen/Cheney 2011), ins Zentrum stellt und dadurch in der Lage ist, die innerbetrieblichen Institutionalisierung aus kommunikativer Sicht zu erhellen (Wehmeier/Röttger 2011). Die Untersuchung der beiden Bausteine Interaktion und Sensemaking wurde dann durch einen qualitativen Methodenmix aus Beobachtungen, Interviews und Dokumentenanalyse operationalisiert.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_7

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

Dazu war es zunächst jedoch notwendig ein genaueres Bild davon zu gewinnen, was eigentlich unter (interner) CSR-Kommunikation verstehen ist, um auf einer sauberen Basis empirische Fragestellungen und Analysen anwenden zu können. Auf der Theorieseite wurde dazu als wesentlicher Beitrag dieser Arbeit zum Forschungsfeld eine narrative Modellierung von CSR-Kommunikation vorgeschlagen, die es möglich macht, den Untersuchungsgegenstand präziser und zielführender zu fassen und vorliegende Definitionen zur internen Kommunikation weiterzuentwickeln und auf den Untersuchungsgegenstand zu adaptieren, um damit eine konkretere Vorstellung der internen CSR-Kommunikation im engeren Sinne zu erhalten. Diese bezeichnet demnach alle Prozesse formeller, informeller und darauf bezogener instrumenteller Kommunikation, die sich innerhalb der Strukturen und Netzwerke eines Organisationssystems zur Übersetzung (Sensegiving), Aushandlung und Interpretation (Sensemaking), der mit der Institutionalisierung von Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung verbundenen kollektiven Narrative vollziehen. Weiterhin konnte durch die Erschließung und Kombination von drei maßgeblichen Sensemaking-Ansätzen, wovon zwei Ansätze, Dervins eher individualistische SenseMaking-Methodologie und Snowdens neurowissenschaftlich und komplexitätsorientierter Sensemaking-Managementansatz, in der bisherigen deutschsprachigen Kommunikationsforschung bisher kaum genutzt wurden, ein Theorieapparat entwickelt werden, der es möglich gemacht hat, dem Anspruch der hier vorliegenden Fallstudie, ein ganzheitliches Bild auf die Institutionalisierungsprozesse zu liefern, sehr nahe zu kommen. Als Ergebnisse der empirischen Analyse konnten so zunächst die zentralen Narrative des internen Aushandlungsprozesses herausgearbeitet werden. Zudem wurde auf Seiten der Interaktion mit dem Mitarbeiter CSR-Passivitätsmodell ein weiterer neuer Beitrag in die wissenschaftliche Diskussion eingebracht. Mist diesem ist es gelungen, die bisherige Forschung zur Mikro-CSR (z.B. zu MA Commitment, MA-Engagement, Change & CSR) sowie die CSR-Kommunikationsforschung (z.B. Legitimationsstrategien und Storytelling zu CSR) um relevante Perspektiven zu erweitern. So wurde in der bisherigen Forschung zur internen CSR-Kommunikation sowie angelehnter Forschung zu Sensemaking und Change die Rolle der MA-Passivität als virulentes Problem aus Sicht des Autors nicht ausreichend gewürdigt und nur wenig differenziert beschrieben. Aus diesem Grund ist die Benennung dieses Phänomens und die detaillierte Analyse desselben ein wesentlicher Beitrag der vorliegenden Arbeit zur Theoriebildung, der wie gezeigt wurde zudem in hohem Maße anschlussfähig ist an den bisherigen Forschungstand und gleichzeitig wichtige Impulse für weitere Forschungsansätze liefert.

Wissenschaftliche Bewertung und Würdigung der Ergebnisse

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Schlussendlich wurden dann diese Erkenntnisse zusammengeführt und mit Wissensbeständen jenseits der Fachgrenzen zusammengeführt, um eine wissenschaftlich fundierte und praxisrelevante Ableitung für das CSR-Management zu entwickeln, da für die gesamte Arbeit galt, dass auch die prozesshafte Betrachtung nicht in einem luftleeren Raum stattfindet, sondern wir es hier immer noch mit einem zielorientierten Rahmen eines Wirtschaftsunternehmens zu tun haben. Abbildung 34 verdeutlicht die beschriebene Vorgehensweise, zentralen Erkenntnisse und Forschungsbeiträge noch einmal in schematischer Weise.

Abbildung 34. Schematische Darstellung der Vorgehensweise, zentralen Erkenntnisse und Forschungsbeiträge der Untersuchung, eigene Darstellung

Im Gesamtblick auf die in dieser Arbeit angewendeten Grundlagen, zeigt sich somit, dass sich der beschriebene konstruktivistisch, prozessorientierte Zugang als fruchtbar für die Beantwortung der forschungsleitenden Fragen gezeigt hat. Weiterhin waren die daraus abgeleiteten qualitativ-interpretativen methodologischen Ansätze und der methodische Mix aus Beobachtung, Interview und Dokumentenanalyse zweckmäßig für die Beleuchtung und Rekonstruktion der mit der Institutionalisierung von CSR verbundenen kommunikativen Prozesse im ausgewählten Fallbeispiel-Unternehmen (Wehmeier und Röttger 2011, Schultz und Wehmeier 2011). So war es möglich, die Strukturbedingungen und Prozesse des Sensemakings und der damit verbundenen kommunikativen Konstituierung von CSR in der internen Kom-

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

munikation weitgehend offenzulegen und gemäß der intendierten organisationswissenschaftlichen Perspektive auf CSR, die Wirkzusammenhänge im Unternehmen dicht und umfassend zu beschreiben und analytisch zu reflektieren. Schlussendlich konnte dank eines realistischen Feldzuganges, der es dem Autoren einerseits erlaubt hat, die kommunikative Konstituierung von Unternehmensverantwortung direkt mitzuerleben, aber der andererseits auch die Möglichkeit geboten hat, auf bestehende Wissensbestände zuzugreifen und die manifesten Artefakte inhaltlich zu analysieren, ein ganzheitlicher Blick auf die Institutionalisierung von CSR geworfen und einige neue Erkenntnisse gewonnen werden. Gleiches gilt für die hier nur am Rande erarbeitete Erkenntnis, die aber durchaus wesentliches Potenzial für weitere Forschung besitzt, dass Sensemaking viel stärker auch in seiner ganzheitlich-normativen Dimension, die es zumindest bei Weick in dieser Form nicht hat (bei Dervin und insbesondere Snowden etwas mehr), verstanden werden und auch noch weiter erforscht werden sollte. So hat die Betrachtung der Narrative im Fallbeispiel klar gezeigt, dass rational-ökonomische Erläuterungen eine sehr wichtige, ja sogar basale Funktion und damit Berechtigung haben, aber am Ende der Sinn, vergleichbar etwa der Sinnkonzeption eines Viktor Frankls oder auch anderer spiritueller und religiöser Perspektiven, eine entscheidende Kraft ist, aus der sich Veränderung speist, wie uns inzwischen auch der Blick in die Neurowissenschaften und Medizin lehrt193. Die natürliche Nähe zu dieser Sinnkraft ist eine oft noch verborgene oder wenig angewandte Stärke des Verantwortungs- und Nachhaltigkeitskonzeptes, aber auch eben auch der Kommunikation, die mit Emotionen, Teilhabe (Ko-Konstruktion, CSR-Kommunikation im engeren Sinne) und Storytelling auch ein Instrumentarium besitzt, um in dieser Weise und in großer Breite zu wirken.

7.2 Limitationen der Untersuchung Folgt man dem „Thorngate Postulat"194 von Karl Weick, der ja auch Pate wesentlicher theoretischer Überlegungen dieser Arbeit ist, so lassen sich in der sozialwissenschaftlichen Forschung maximal zwei der drei metatheoretischen Tugenden "Allgemein, Genau, Einfach" erreichen. Die Umsetzung dieser Untersuchung als qualitative Case-Study in einem Unternehmen, wie in dem vorliegenden Fall, würde dem Uhren193

Siehe dazu 7.2. aber im Wesentlichen auch 7.3. für die Fortführung dieses Gedankens in der Modellierung des salutogenetischen CSR-Kohärenzmodells.

194

https://de.wikipedia.org/wiki/Thorngates_Postulat_der_angemessenen_Komplexität

Limitationen der Untersuchung

431

Modell Weicks zum Postulat folgend eher als 6-Uhr-Forschung kategorisiert werden, also mit den Tugenden „genau“ und „einfach“. Wenngleich insbesondere durch die Integration der Experteninterviews, aber auch der quantitativen Befragung zumindest in Teilaspekten eine gewisse Annäherung an eine größere statistische-repräsentative Verallgemeinerbarkeit der Erkenntnisse versucht wurde. Die Limitationen dieser Arbeit ergeben sich also folglich aus dem Ziel dieser Studie, welche es, als qualitative Fallstudie eines bewusst gewählten, holistisch-repräsentativen Einzelfalles, darum geht, zum Verstehen der Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation, mit dem Ziel einer eher analytischen Repräsentanz, beizutragen. Im Zentrum steht somit nicht das Aufdecken einer allgemeinen Regelhaftigkeit im Sinne einer statistischen Repräsentanz. Die hier präsentierten Erkenntnisse haben deshalb nicht den Anspruch und das Ziel, eins zu eins auf andere Unternehmen übertragbar zu sein, weil die hier analysierten Prozesse so und nicht anderes ablaufen können. Vielmehr sollen die hier präsentierten Befunde eher in einer analytisch-verständnisbringenden Weise als breiter anwend- oder übertragbar angesehen werden. So wurde die Entscheidung für eine mehrheitlich qualitative Vorgehensweise allein dem Erkenntnisinteresse nach getroffen und ebenso die daraus abgeleiteten Methoden und Instrumente ausgewählt. So sind, wie bereits erwähnt, auch mit einer prozessorientierten Sichtweise und aus einer konstruktivistischen Epistemologie heraus selbstverständlich auch quantitative Ansätze oder gar ein Methodenmix denkbar und je nach Fragestellung auch notwendig und zweckmäßig. So wurde auch in der vorliegenden Arbeit für bestimmte detaillierte Fragen eine quantitative Methode als ergänzende Befragung gewählt (siehe 6.8.) und mit Blick auf weitere Forschungsansätze sind hier noch wesentlich mehr Anwendungen denkbar. Unabhängig davon ist es dennoch wichtig hier, ohne den Theorieansatz und die Methodologie erneut herzuleiten, die wichtigsten Einschränkungen zu benennen und zur Diskussion zu stellen. So ergeben sich, neben nennenswerte Einschränkungen der Arbeit, neben den oben genannten spezifischen Limitationen qualitativer Fallstudien aus den Eigenschaften des ausgewählten Unternehmens. Die spezielle Wettbewerbssituation und Kultur des Unternehmens, die sich ja auch in der Untersuchung klar gezeigt hat, macht die Übertragungen auf andere Branchen, aber auch auf Unternehmen anderer Größe, bspw. kleiner Unternehmen oder für globale Konzerne und Unternehmen mit anderem Aktionsradius (global, regional) und Unternehmensverfassung (AG vs. VVaG) nur eingeschränkt möglich.

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

Zudem ergeben sich zwangsläufig aus dem Untersuchungsgegenstand und dem Feldzugang weitere Limitierungen. So ist die Institutionalisierung von CSR, auch in diesem Unternehmen ein Prozess, der sich üblicherweise über viele Jahre erstreckt. Eine handhabbare Untersuchung kann diese Zeiträume kaum, zumindest nicht in dem hier gegebenen Rahmen, sinnvoll in einer Längsschnitt-Untersuchung begleiten. So war der Zugang zum Unternehmen in diesem Fall auf ein Jahr begrenzt, was auch für das Unternehmen bereits einen relativ langen Zeitraum dargestellte, um hier eine Betreuung und Zugang aufrecht zu erhalten. Zudem werden mit zunehmender Größe und geographischer Verteilung des Unternehmens, das hier ja bereits den Status eines bundesweit agierenden Großunternehmens hatte, die Prozesse und Strukturen so komplex, dass es kaum möglich war alle Gegebenheiten (Personen, Strukturen etc.) als externer Forscher zum einen zu kennen und zum anderen vollständig berücksichtigen zu können. So war es im vorliegenden Fall beispielsweise nicht möglich, die Außenstellen des Unternehmens und damit einen durchaus relevanten Teil des Unternehmens in die Untersuchung direkt einzubeziehen. Glücklicherweise waren hier jedoch Hilfskonstruktionen möglich, da der Vertrieb des Unternehmens in der hier untersuchten Hauptverwaltung des Unternehmens auch mit Kollegen vertreten war, die bspw. als Mitglieder des Umweltmanagement-Teams und in den weiteren Beobachtungen und Interviews ebenfalls berücksichtigt werden konnten. Eine ähnliche Einschränkung ergibt sich durch das Sampling der Beobachtungen und Interviews, da die Teilnahme an den Interviews, aber auch bspw. bei den Beobachtungen, wie dem Nachhaltigkeitstag des Unternehmens oder des Mitarbeiterworkshops freiwillig waren. So wurden die Teilnehmer der Interviews und Beobachtungen schlussendlich durch eine nicht systematische erhobene Stichprobe zusammengestellt, auch wenn in Absprache mit dem zentralen Ansprechpartner im Unternehmen (NH-Beauftragter) erreicht wurde, dass aus möglichst vielen Unternehmensteilen eine breite demographische Streuung vorhanden war. Die Kehrseite der zentralen Koordination im Unternehmen durch den zentralen Ansprechpartner ist, dass ein wesentlicher Teil der befragten Personen dem erweiterten Netzwerk des Ansprechpartners entstammte. Hier ist möglicherweise davon auszugehen, dass die Teilnehmer zumindest auf der persönlich-emotionalen Ebene ein gewisse, mutmaßlich positivere, Prägung mitbringen. Welchen genauen Einfluss diese Prägung hat und inwiefern auch der Wissensstand der Teilnehmer sich von anderen Mitarbeitern außerhalb des Netzwerkes unterscheidet, ließ sich in diesem Rahmen nicht mit Bestimmtheit feststellen. Hier wären möglicherweise standardisierte quantitative Befragungen als Ergänzung sinnvoll gewesen.

Limitationen der Untersuchung

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Insgesamt ist es aber auch durch offene Ausschreibungen gelungen, auch einige nicht unmittelbar zum engeren Kreis gehörende Teilnehmer zu aktivieren, bspw. beim MA-Workshop, so dass am Ende eine akzeptabel ausgewogene Grundgesamtheit zur Verfügung stand. Auch aus diesem Grund wurden am NH-Tag des Unternehmens zusätzlich die spontanen Zufallsinterviews geführt, mit denen Mitarbeiter und Führungskräfte aus sehr vielen unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens erreicht wurden. Der Vergleich der Ergebnisse hier zeigte ja auch, wie ausgeführt, kaum Abweichungen von den geplant erhobenen Daten, so dass hier die angestrebte analytische Repräsentanz als weitgehend gegeben angesehen werden kann. So ist es aber dennoch möglich, dass vor allem besonders kritische Mitarbeiter nicht gehört wurden oder gehört werden wollten, denn natürlich haben auch Mitarbeiter und z.T. auch wichtige Führungskräfte bewusst eine Befragung mittels der teilstrukturierten Interviews abgelehnt oder sich etwaigen Gesprächen und Rückfragen entzogen (u.a. bei den Spontaninterviews). Hinzu kommt, dass von der internen Kommunikation naturgemäß nur ein Bruchteil der vorhandenen Medien und Artefakte in die Untersuchung einbezogen werden konnte. So wurde zwar versucht mit den über 120 Dokumenten eine breite Streuung aus der formellen wie informellen Kommunikation zu sammeln, doch all diese Dokumente mussten einen konkreten Bezug zum Thema CSR haben. Hier ist es sehr wahrscheinlich, dass sich in anderen Medien und auch verschriftlichter Kommunikation, z.B. der Ebene der Arbeitskoordination, ebenfalls relevante Informationen gefunden hätten. Dies gilt vor allem für die Fragestellungen zu den Rahmenbedingungen des Sensemaking, wie der Unternehmenskultur und auch der konkreten Führungskräftekommunikation und den Diskursen auf Abteilungs- und Teamebene. So wäre es sicher auch erhellend gewesen an den Veranstaltungen zum neuen Strategiedialog dabei gewesen zu sein oder bei den Arbeitsgruppentreffen zur Aktualisierung des Leitbildes oder der Festlegung der Ausschlusskriterien für die nachhaltige Kapitalanlage, da hier natürlich relevante Kommunikation zu erwarten ist. So war es zudem nicht möglich die informelle Kommunikation und persönliche Kommunikation umfassend in die Untersuchung einzubeziehen, bspw. über E-Mails oder dem Zugang zum Intranet des Unternehmens. Ebenso wenig noch tiefer in den Arbeitsalltag einzutauchen bspw. über das Shadowing von Mitarbeitern und Führungskräften. Diese können mögliche Inszenierungseffekte durch das Unternehmen abmildern, denn natürlich versprechen sich Unternehmen immer durch Forschungskooperationen entscheidende Erkenntnisse, die im Management umgesetzt werden können, ohne in der zu schreibenden Forschung ein allzu negatives Bild abzugeben und sind

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

deshalb bestrebt, nur soweit Zugang zu geben wie nötig und gleichzeitig den entstehenden Eindruck soweit wie möglich zu moderieren, was auch im vorliegenden Beispiel zumindest bis zu einem gewissen Grad sicher ebenfalls der Fall gewesen ist. Dennoch kann man festhalten, dass der Autor vor allem auch durch die Beobachtungen durchaus einen intensiven Einblick in die Unternehmenssituation und -kultur und das Miteinander im Unternehmen erhalten hat und sich das Unternehmen jederzeit sehr offen und auch selbstkritisch gezeigt hat, hier also nicht von einer massiven Manipulation ausgegangen werden muss. So hatte sich u.a. bei den Mitgliedern des Umweltmanagement-Teams nach gut einem Jahr bereits durchaus ein kollegiales Verhältnis zum Autor aufgebaut, so dass sich beispielsweise in Pausen, in der Cafeteria oder beim Mittagessen im Casino sehr realistische Situationen ergeben haben, in denen der Autor auch mehr als Teil der Arbeitsumgebung gesehen wurde. Dies spiegelte sich auch in unbefangenen Gesprächen und freier Themenwahl wieder, die zum Teil auch soweit ging, dass die so gewonnenen Informationen in jedem Fall vertraulich zu behandeln waren. Um diese aus wissenschaftlicher Sicht heikle Situationen aufzufangen wurden umfassende Feldnotizen angelegt, da hier natürlich vor allem auf Seiten der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit Unschärfen drohen, wenn der Forscher hier am Ende scheinbar „aus dem Bauch heraus“ oder aus nicht nachvollziehbaren Quellen argumentiert. Wenngleich hier andererseits bis zu einem gewissen Grad, wie in der Methodendiskussion erläutert, natürlich auch eine besondere Stärke der qualitativen Vorgehensweise liegt. Weitere negative Einflüsse und Effekte ergeben sich zudem auch immer aus der Person des Forschers selbst, die in diesem Fall auch möglicherweise stärker als gewöhnlich ausgefallen sein könnten. So ist der Autor bereits seit mehr als zwanzig Jahren in der Finanz- und Versicherungsbranche aktiv und seit gut zehn Jahren zudem im Themenfeld CSR als Experte in der damit verbundenen Fachcommunity auch öffentlich sichtbar, als Herausgeber von Studien und Büchern und Leiter eines Facharbeitskreises, aktiv. So wurde bereits erläutert, dass sich Unternehmen immer auch praktisch verwertbare Erkenntnisse versprechen, diese funktionalistisch-instrumentelle Erwartungshaltung jedoch in wesentlichen Teilen der hier gewählten Perspektive entgegensteht. Verstärkt wurden diese Ansprüche im vorliegenden Fall aufgrund der geschilderten Expertise des Autors, die es unter anderem mit sich brachte, dass dieser in den Jahren vor der Untersuchung mit dem Unternehmen im Rahmen einer Studienerstellung bereits in Kontakt stand, wenngleich auch nie in als bezahlter Dienstleister oder einer sonstigen wirtschaftlich abhängigen Rolle und es auch bis dato nicht ist.

Limitationen der Untersuchung

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So bezeichnete die Studie das Unternehmen auch in herausgehobener Stellung als CSR-Vorreiter und der Ansprechpartner im Unternehmen hat natürlich auch mit dieser Rolle des Autors als Argument für den Zugang des Autors zum Unternehmen beim Vorstand geworben. So wurde die Erwartungshaltung, hier auch beratende Impulse zu erhalten vom Unternehmen auch offen kommuniziert und es wurde darum ersucht auch im Verlauf der Beobachtungen und Interviews Feedback und Hinweise zu geben. Dem hat sich der Autor unter Hinweisen auf die Methodologie etc. weitgehend entzogen und bei direkter Ansprache so neutral und kurz wie möglich geantwortet. Dennoch gab es immer wieder Situationen, wo der Autor die passive Rolle des Interviewers und Beobachters kurzfristig verlassen musste. Weitere Limitationen ergeben sich unter anderem auf Seiten der Beurteilung von Medienwirkung und Mediennutzung für die Nachhaltigkeitsmedien, die hier auch mitunter geäußert wurden. Hier wäre für eine belastbarere Aussage zu diesen mehr instrumentellen Fragen, sicher eine begleitende systematische quantitative Erhebung durchaus interessant gewesen. Dieser breite Zugang ist jedoch auch in diesem Fall aufgrund der angespannten Informationslage mit sehr vielen Infos für die MA nicht umsetzbar gewesen. Trotz dieser Einschränkungen und Limitationen kann aus Sicht des Autors aber festgestellt werden, dass die erhobenen Daten als hinreichend valide werden können, da mit ihnen, wie gezeigt wurde, die gewünschten Fragen auch recht genau beantwortet werden konnten. Zudem sind die Erkenntnisse auch als hinreichend reliabel zu bezeichnen. So wurde für die forschungsleitenden Fragen relativ deutlich, dass beispielsweise die Antworten aus den Interviews und auch die Beobachtungsnotizen ein zuverlässiges und am Ende durchaus homogenes Bild gezeichnet haben, so dass zumindest auf den hier gesteckten Rahmen bezogen, sehr klar eine gewisse Sättigung deutlich wurde und auch nicht wenige der gestellten Befunde in der einen oder anderen Weise auch von den Interviewpartnern selbst angesprochen oder bestätigt wurden. Und auf Seiten der Objektivität und Verallgemeinerbarkeit wurde zumindest der Versuch unternommen, die offensichtlichen Grenzen des Fallbeispieles zu erweitern. So sprechen am Ende drei Punkte für eine zumindest erweiterte Objektivität und analytische Repräsentativität der hier vorliegenden Erkenntnisse. Zum einen konnte durch die umfassende Einbettung in die aktuelle Forschung, wie in 6.6. ausführlich dargestellt, festgestellt werden, dass die hier gewonnenen Erkenntnisse nicht nur sehr anschlussfähig sind, sondern auch bisher gewonnenes Wissen oft bestätigen und ergänzen können. Offensichtlich also Teile der Beobachtungen und Analysen nicht allzu weit entfernt sind von dem, was andere Forscher bei anderen Unternehmen erhoben und

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

vorgefunden haben. Was zumindest eine vollkommene Außenseiterposition des Unternehmens und dieser Fallstudie ausschließt. Zweitens, dass viele der im Fallbeispiel gewonnenen Erkenntnisse sich sehr stark decken mit denen, die in den begleitenden Experteninterviews und der quantitativen Befragung erhoben wurden. Und schlussendlich das Unternehmensfeedback auf die Untersuchungsergebnisse, dass hier bewusst mit dem Ziel der Objektivierung einbezogen wurde. So war es für das Unternehmen keineswegs nur angenehm eine so kritische Einschätzung eines externen Beobachters zu erhalten und zu erkennen, dass sich hier kommunikativ noch erhebliche Potenziale aufzeigen. Dennoch wurden die Erkenntnisse vom Unternehmen durchweg bestätigt, als das, was sie sein sollten: ein ganzheitliches, realistisches Bild des Status und der Institutionalisierung von CSR im Unternehmen und der damit verbundenen internen CSR-Kommunikation. Insofern wird mit der vorliegenden Arbeit, einerseits unter Berücksichtigung des typischen qualitativen Fallbeispielcharakters der Untersuchung, andererseits aufgrund der breiten Datenbasis, des umfassenden Methodenmixes und des zusätzlichen Abgleiches mit anderen Unternehmen und Befragten, der Anspruch erhoben, dass diese durchaus als ein relevanter Beitrag in der aktuellen wissenschaftlichen Debatte zur internen CSR-Kommunikation wahrgenommen werden und mit seinem drei Modellvorschlägen (1. narratives CSR-Kommunikationsmodell, 2. Mitarbeiter-Passivitätsmodell, 3. salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell) lebhafte Impulse in die Forschungsgemeinschaft sendet.

7.3 Forschungsdesiderata Ein wesentlicher Ansatz diese Impulse für die weiterführende Forschung aufzunehmen entspringt der zentralen Anlage der Untersuchung selbst. Die hier vorliegende Arbeit kann im Wesentlichen mehr als ein Auftakt verstanden werden. Ziel war es hier mitzuhelfen eine neue Sichtweise auf CSR und CSR-Kommunikation zu etablieren und drauf basierend eine möglichst ganzheitliche Erfassung und Beschreibung der Institutionalisierung von CSR zu erreichen. Unabhängig davon wie weitreichend das gelungen sein mag, kann diese Untersuchung zunächst nicht mehr sein als ein erstes, wenngleich realitätsnahes, aber dennoch eher grobes Bild. Hier ließen sich, wie oben beschrieben durch andere methodologische Ansätze, beispielsweise aus der Ethnomethodologie (z.B. Shadowing) oder der Konversations- und Diskursanalyse noch zahlreiche vertiefende Facetten herausarbeiten. So wurde in der Untersuchung sehr deutlich, dass Weicks These, dass es eben oft die kleinen, unscheinbaren Dinge sind, die Sensemaking ausmachen, absolut richtig ist. Gelingt es hier in einem Unternehmen noch direkter

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den Arbeitsalltag aufzunehmen, kann dies nicht ohne positive Erkenntniseffekte geschehen. Vor allem durch die persönlichen Gespräche und kleinen Begegnungen, z.B. in der Schlange vor der Kaffeeausgabe in der Cafeteria, entscheidet sich manchmal der eigentliche Zungenschlag in der internen Kommunikation und es werden entscheidende Hinweise auf die Unternehmenskultur, Führungsverhalten etc. sichtbar. Hier können auch insbesondere die Dinge relevant sein und festgehalten werden, die z.B. nicht gesagt oder durch Blicke und Gesten eindeutig beurteilt und verhandelt werden. Auf diese Weise, könnte man, ggf. auch durch ergänzende tiefenpsychologische Ansätze, auch noch viel mehr darüber in Erfahrung bringen, wo Schnittmengen zwischen den Vorstellungswelten der MA und dem Thema Nachhaltigkeit liegen, da hier ganz offenbar ein wesentlicher Hebel für die Institutionalisierung liegt. Hierbei könnte auch der in der Untersuchung gemachten Beobachtung weiter nachgegangen werden, wie das Sensemaking der Kollegen, dass durch das dominante Sensegiving, welches als Labeling oder gar Umfirmierung der eigenen Arbeit erlebt wird, die identitätstiftenden Eigenschaften berührt (Charakteristika des Sensemaking) und wie die eigenen Rollenmodelle durch einen Eingriff auf der generisch-subjektiven Sensemakingebene (Kontrolle über Rollen und Strukturen) diese Eigenschaften bedrohen und dann als negativ erlebt werden. Diese würde sich auch mit der noch praxisorientierteren Frage verbinden lassen, wie sich grundsätzlich Namensgebung und Label etc. auf den Diskurs, die Wahrnehmung von CSR und die damit verbundenen Aushandlungsprozesse zwischen den Mitarbeitern auf der intersubjektiven Ebene auswirken. In eine ähnliche Richtung würden auch hierauf aufbauende Ansätze der Netzwerkanalyse gehen, die aus den Erkenntnissen der hier vorliegenden Arbeit heraus beurteilt, als sehr vielversprechend eingeschätzt werden. So wäre es durchaus sinnvoll und sicher auch fruchtbar, wenn genauer nachgezeichnet werden könnte, wie aktiv, verbreitet und durchlässig bestimmte Netzwerke sind und nicht nur wo wichtige Schnittstellen und strukturelle Löcher zu finden sind, sondern auch wie und warum sich diese ausbilden und verändern. Hier würde eine tiefergehende netzwerkanalytische Betrachtung vermutlich helfen herauszuarbeiten, wann genau und unter welchen Umständen CSR-Aktivitäten Relevanz für die Mitarbeiter erhalten und unter welche Kommunikationsbedingungen und -strukturen einen Identifikationsprozess ermöglichen. Hier gälte es dann beispielsweise den Zuschreibungen der Aktanten zu folgen und nachzuzeichnen, wie diese sich gegenseitig Grenzen zuschreiben, Interessen und Ziele zuweisen und die Verantwortung untereinander abgrenzen und verteilen. Gerade aufbauend auf der Erkenntnis, dass im mittleren Management offensichtliche Brüche zu Tage treten, aber auf der formellen Seite Führungskräfteschulungen etc. eigentlich für ausreichend Informationen etc. sorgen, gäbe Anlass genug dem nachzugehen. Dabei

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

kann es auch sinnvoll sein, diese Ansätze auch auf der Zeitschiene anders aufzusetzen und bewusst in eine Längsschnittanalyse aufzubauen, da sich Diskussionen und Netzwerke ganz wesentlich im Laufe der Zeit inhaltlich und strukturell verändern. So wurde mit Blick auf das kollektive Sensemaking und die damit verbundenen Kommunikationsprozesse, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, deutlich, dass diese so wichtig, wie offenbar schwierig sind und hier weiter untersucht werden müssten, z.B. wie interne Widerstände sich aufbauen, die sich, zudem meist nur auf der informellen Ebene, äußern und sich dabei auch auf nicht immer präsente historische, wie auch persönliche Historien (Frustrationen, Streit, Erfolge etc.) beziehen. Auf Seiten der dokumentenbasierten Analyse wäre es zudem sinnvoll eine umfassendere und vor allem belastbarere Einschätzung hinsichtlich der Nutzung und Wirkung derselben zu erarbeiten. Dazu müssten die Dokumente und Texte beispielsweise intensiver mit MA besprochen, analysiert und entsprechende Informationen über qualitative, aber in jedem Fall auch quantitative Fragebögen oder Interviews erfasst werden. Doch auch auf Seiten einer erweiterten theoretischen Fundierung bieten sich vielfältige Ansätze an. So hat die Analyse der Narrative im Unternehmen klar gezeigt, dass die Anbindung an die Makroperspektive im Sensemaking, aber auch im normativen Sinn stiften, eine wesentliche Rolle spielt und zudem externe Einflüsse (vor allem in den Experteninterviews) einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung von CSR haben. Im vorliegenden Fall haben Fragen, wie „Wie sieht die Gesellschaft Versicherungen?“, „Wie sehen die MA selbst Versicherungen und ihre Rolle in der Gesellschaft?“ einen entscheidenden Einfluss auf die Interpretation und Übersetzung von CSR und damit auch auf die Handlungen und Entscheidungen des Unternehmens. Insofern liegt es auf der Hand hier Sichtweisen und Perspektiven aus dem Neo-Institutionalismus nutzbar zu machen und zu beleuchten, wie dieses Zusammenspiel sich entwickelt und beispielsweise die Grenzen zwischen symbolischer Anpassung und tatsächlichem Wandel verlaufen und sich im Zeitverlauf verändern. Hier ließe sich auch eine interessante Verbindung zur Strukturationstheorie herstellen, die einen genaueren Blick auf die (Macht-)Strukturen und Regeln erlaubt und in vorliegenden Fall beispielsweise die Strategieentwicklung und Prioritätensetzung im Unternehmen transparenter machen könnte, vor allem in diesem Fall mit Blick auf die aktuelle Digitalisierungsdebatte, aber auch vor dem Hintergrund der lange schwelenden Fragen zur ökonomischen Relevanz und damit verbundenen Widerständen in bestimmten Unternehmensbereichen (bspw. Vertrieb).

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Doch auch auf der methodologischen Seite ergeben sich weitere sinnvolle Ergänzungen zur vorliegenden Arbeit, beispielsweise auch in der Kombination mit quantitativen Methoden. Ein wesentlicher Schritt wäre hier beispielsweise die genauere und breitere Erhebung bestehender Narrative, sowie die Analyse der Entstehung, Verbreitung und Bewertung/Wirksamkeit derselben. Hier lassen sich direkte Ansätze aus der Arbeit von David Snowden und seinem Cynefin-Modell gewinnen. So hat Snowden sowohl qualitative, als auch sehr interessante quantitative z.T. IT-gestützte Methoden entwickelt. Die von ihm im Cynefin-Modell verankerte Mustererkennung durch Narration, die es Mitarbeitern ermöglicht sich in komplexen Situationen zu orientieren oder die grundsätzlich helfen Sinn zu machen aus der Situation, in der man sich selbst, das Team oder das Unternehmen befindet bzw. in welcher Cynefin-Domäne man sich gerade bewegt, hat zu einem interessanten Methodenset geführt. Dieses läßt sich mehrheitlich in Gruppen und Workshopsituationen umsetzen und die insbesondere für die Analyse des sozialen, kollektiven Sensemaking vielversprechend sind. Dazu195 gehören sogenannte Anekdoten- oder Storytelling-Circle. Das grundsätzliche Prinzip lautet hier: Da man nur dann weiß, was man weiß, wenn man es wissen muss, ist es schwierig Wissen, Werte oder Sichtweisen zu erfahren, die von allen scheinbar geteilt werden, aber über die nur wenig gesprochen wird. Wenn Menschen sich Geschichten erzählen, z.B. zum Umgang mit Nachhaltigkeit im Unternehmen, wird das verborgene Wissen erfahrbar. Die gesammelten Anekdoten können dann noch weiterverarbeitet werden zu einer Kategorisierung von Archetypen und Visualisierung von Netzwerken und Verbindungen etc. Im Kern dreht sich hier sehr viel auch um die soziale Dynamik und eben, wie geschrieben, das kollektive Sensemaking. Vor allem für Themen, die mit hohen Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten belegt sind, wie eben Nachhaltigkeit, z.B. in dem oft grundsätzlichen Zielkonflikt zwischen Ökonomie und Verantwortung könnten sich hier reichhaltige Einblicke vor allem in den innerorganisationalen Aushandlungsprozess von CSR ergeben. In diesem Sinne sei auch noch auf eine weitere spezielle Methode hingewiesen, die einen interessanten Mix aus quantitativer Befragung und qualitativer Beurteilung beinhaltet und die Snowden mithilfe einer eigenen Software (SenseMaker) umsetzt. Hier werden z.B. über mobile Endgeräte eine möglichst große Anzahl sogenannter MicroNarrative gesammelt. Dafür werden den Teilnehmern wenige Triggerfragen gestellt, wie: „Was war das letzte Ereignis, das Ihnen im Kopf geblieben ist, bei dem sie selbst erlebt haben, dass hier im Unternehmen Nachhaltigkeit auch wirklich gelebt wird?“. Der Teilnehmer soll dies durch eine einfache Anekdote (micro-narrative) illustrieren.

195

Mehr dazu unter: http://cognitive-edge.com/resources/basic-methods/

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Die Besonderheit ist dann, dass die anschließende Codierung der Narrative durch die Teilnehmer selbst vorgenommen wird und zwar direkt in der Software selbst. So erhält die Geschichte, je nach Indexierungsmöglichkeiten noch weitere Bedeutungsebenen. Durch die direkte Erfassung steht dann in Echtzeit eine Auswertungskarte (Story-Map) für das Unternehmen zur Verfügung, auf der in dreidimensionaler Form narrative Muster sichtbar werden, wobei trotz quantitativer Vorgehensweise für jeden Datenpunkt tiefergehende qualitative Informationen zur Verfügung stehen und vor allem im Sinne einer „weak signal detection“ entstehende Muster frühzeitig erkannt und je nach Ausprägung gefördert oder verändert werden können. Die Methodologie hat eine gewisse Nähe zu anderen Ansätzen, wie der Repertory Grid Methode, die zur Erforschung bspw. von Unternehmenskultur bereits sehr erfolgreich eingesetzt wird und die für die hier zu erforschenden Fragestellungen ebenfalls interessante Möglichkeiten verspricht. Weitere zumindest interessante Anknüpfungspunkte liegen jedoch auch in der interdisziplinären Anbindung des Themas, die hier abschließend und zugegebenermaßen noch recht spekulativ zur Diskussion gestellt werden sollen. Ausgehend von der Idee, dass es generell für die Organisationskommunikationsforschung (vergl. dazu Nothhaft 2016) wichtig ist, einen stärkerer interdisziplinärer Blick zu entwickeln, gilt dies auch für die hier verfolgten Fragestellungen. So könnten beispielsweise Verbindungen zu den Neurowissenschaften, aber auch zur Erforschung komplexer Systeme vielversprechende Perspektiven eröffnen. So zeigt sich sehr schnell, dass wir es allein bei der Betrachtung der Narrative „CSR als Zusatzbelastung“, „CSR hat keine ökonomische Relevanz“, es immer mit hochkomplexen, multikausalen Zusammenhängen und Abhängigkeiten zu tun haben und sich das Thema CSR und auch CSR-Kommunikation nicht aus dem weiteren operativen und managerialen Kontext herauslösen lässt. Dadurch ergeben sich an der Schnittstelle zur Neurowissenschaft und Komplexitätsforschung vielfältige Parallelen zu den in dieser Arbeit entwickelten Perspektiven. Folgt man Beispielsweise den Ausführungen des wohl bekanntesten deutschen Hirnforschers Gerald Hüther zu Selbstorganisation und Komplexität, werden schnell die Verbindung von Kommunikation und Komplexitätsforschung deutlich. So konstatiert Hüther beispielsweise ganz klar,196 dass wir lernen müssen anzuerkennen, dass wir nichts „machen“ können, im Sinne einer funktionalistisch-instrumentellen Sichtweise, 196

vergl. für die hier verwendeten Bezüge zu Gerald Hüther u.a. Rede Hauptstadtkongress Medizin und Gesundheit 2011 Quelle: Online Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=SQEq9trlaEk&t=1811s , letzter Abruf 25.9.2017

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sondern dass es uns im besten Fall nur gelingen kann Bedingungen zu schaffen, in denen sich das Wünschenswerte ereignen kann. Hier ist auch ein erneuter und direkter Link zum Komplexitätmodell von Snowden herstellbar, das ebenfalls betont, dass es nur darum gehen kann Bedingungen zu schaffen, damit sich wünschenswerte Muster (sprachlich manifestiert in Geschichten) verstärken und wir frühzeitig erkennen, welche Geschichten/Muster sich negativ entwickeln und wir diese eindämmen. Es ist aber unmöglich diese Muster, dem Modell einer einfachen Maschine folgend, zu bestimmen. Eine Einsicht, die in Unternehmensführung und Kommunikation nur selten berücksichtigt wird. Aufgrund des gemeinsamen sozialwissenschaftlichen Ursprunges dieses narrativen Ansatzes, der, wie wir durch u.a. Hüther und Snowden sehen, aber inzwischen auch naturwissenschaftlich belegt ist, ergeben sich möglicherweise auch weitere Entwicklungsmöglichkeiten für die CCO- und systemtheoretische Sichtweise: Weg von der Fokussierung auf Strukturen, Prozesse und der rein sprachlichen Konstruktion, hin zu einer erweiterten funktionalen Sinnebene. Diese kann dann auch, über die Brücke der Neurowissenschaften, einen direkten Konnex zur Entstehung und Veränderungen von Haltungen und Erfahrungen möglich machen. Denn, wenn man die Erkenntnisse aus der Hirnforschung berücksichtigt, ist möglicherweise nicht Kommunikation (allein), sondern Haltungen und Sinn die konstituierenden Elemente einer Organisation. Hier liegt auch, wie bereits zuvor beschrieben die Limitation der Sensemaking-Theorie im Sinne Weicks, weil diese eben auf der normativen Ebene des Sinns bewusst blind ist. Somit würde es möglicherweise vielversprechend sein, die Verbindung von CCO/Sensemaking, „Sinn“ in Frankls Perspektive und Hüthers neurowissenschaftliche Erkenntnissen („neurons that fire together, wire together“) herzustellen. Diese Wege sind dabei natürlich keineswegs grundsätzlich neu. Vor allem die Storytelling-Literatur ist voll von Belegen, dass beispielsweise Narrationen vor allem aufgrund von Emotionen hoch wirksam sind, wenn Veränderungen erreicht werden sollen. Erkenntnisse, die inzwischen in der Hirnforschung eindeutig nachgewiesen sind, wenn sich beispielsweise im Frontalhirn neue gekoppelte Netzwerk aus einem kognitiv-rationalen Anteil plus einem emotionaler Anteil ausbilden und sich eben erst dann Haltungen oder eben Haltungsänderung ergeben. Dennoch finden sich hier beim Blick in die neurowissenschaftliche Fachliteratur viele weitere, noch offene Fragestellungen, die auch relevant für die Organisationskommunikation sind. Fragestellungen, die die Chancen einer interdisziplinären Zusammenarbeit ins Zentrum deutlich machen, um somit konsequenter statt des Ob, mehr das Warum und das Wie ins Zentrum zu rücken und schlussendlich auch für praktische Relevanz kommunikationswissenschaftlicher Forschung neue Wege öffnen.

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Dazu zählen auch beispielsweise Ansätze, wie der Salutogenese, als Wissenschaft von der Entstehung von Gesundheit, die sich ganz wesentlich also auch mit Haltungsänderungen und somit Changeprozessen befasst und reichhaltige Anküpfungspunkte für die Betrachtung von organisationalen Wandel und Change-Kommunikation bereithält, die aber bisher kaum in der Kommunikationswissenschaft genutzt werden. Dabei wäre hier die Medizin mit Sicherheit kein schlechter Ratgeber und Forschungspartner der Organisationskommunikation. So ist es nicht nur in der Salutogenese eine wichtige Frage, wie im Laufe des (beruflichen) Lebens (medizinische/organisationale) Erfahrungen (Muster/Narrative) gemacht und im präfrontalen Kortex verankert werden. Ebenso, wie die dadurch erworbene Haltung bestimmt, worauf ich (in der Kommunikation) achte, was ich (von den angebotenen Informationen) ernst nehme, wie ich etwas rezipiere und entscheide und mich am Ende auch verhalte (siehe dazu auch das aus diesem Gedanken heraus entwickelte salutogenetische CSR-Kohärenzmodell in Kapitel 7.4.). Wie interdisziplinär auch immer, es zeigt sich, dass das hier erörterte Thema in der Tat auf vielfältige Weise vertieft und ausgeweitet werden kann. Ein Weg zu dem der Autor nur ermutigen kann, da sich allein in der intensiven Beschäftigung mit diesem Fallbeispiel erstaunliche Perspektiven und neue Facetten entwickelt haben und bestehende Erfahrungen getestet und geschärft wurden, die auch nach vielen Jahren Tätigkeit in dem Themenfeld außerordentlich bereichernd gewesen sind.

7.4 Praxisimplikationen und salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell Die vorliegende Arbeit hält einige für die Praxis relevante Ableitungen und Implikationen bereit, die hier in Ergänzung zur Ergebnisdiskussion in Kapitel 6.6. weiter ausgeführt und vor allem aus strategisch Perspektive beschrieben werden sollen. Wie diese dann auf der taktisch-operativen Ebene auf verschiedene Unternehmen übertragen werden können, lässt sich im Rahmen dieser Arbeit nicht ausführen, da die jeweilige Umsetzung immer sehr individuell ist. Für die Bewertung der praktischen Implikationen der Untersuchungsergebnisse, ist es zudem noch einmal wichtig, dass es sich bei dem Fallbeispiel, um ein sehr erfolgreiches Unternehmen handelt, sowohl in ökonomischer, wie auch nachhaltig-verantwortlicher Sicht. Das Unternehmen ist bei der Umsetzung von CSR nicht nur weit vorangekommen, sondern hat auch in Zeiten schwieriger Wettbewerbsbedingungen immer, sowohl die Werte des Unternehmens hochhalten, als auch den sozialen Frieden im Unternehmen bewahren können und damit klar eine fortgeschrittene Position auf der

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CSR-Skala, die im Bereich von CSR 2.0 einzuordnen wäre. So dass wir in der vorliegenden Situation letztlich vor allem über die Voraussetzungen sprechen, wie das Unternehmen die hier offenbarten Grenzen überwinden und auch die letzten Stufen erklimmen könnte. So zeigt sich, dass die Institutionalisierung von CSR, vor allem aufgrund der Anbindung an Themen wie Unternehmenskultur und -identität, aber auch spezifischen Gegebenheiten, wie Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit ein sehr individueller Vorgang ist. Eine erste wesentliche Ableitung für die Praxis ist vor diesem Hintergrund, dass es notwendig ist, um diesen Weg gehen zu können, ein schärferes und verändertes Kommunikationsverständnis für die interne CSR-Kommunikation zu entwickeln. So ist es eben, wie im narrativen CSR-Kommunikationsmodell festgehalten, von entscheidender Bedeutung die verschiedenen Ebene der CSR-Kommunikation zu kennen und zu berücksichtigen, um jeweils dafür passende Strategien und Maßnahmen entwickeln zu können. So wurde im Fallbeispiel, wie auch in den Experteninterviews immer wieder deutlich, dass die mit dem eigentlichen CSR-Management verbundenen Aktivitäten nicht als „Kommunikation im eigentlichen Sinne“ verstanden werden. Hier liegt zum einen ein sehr PR/Marketing geprägtes Kommunikationsverständnis zu Grunde, dass auch die interne Kommunikation beeinflusst und im Fallbeispiel mit einem sehr dominanten Sensegiving im Zusammenhang stand. Sich hier der Aushandlungsmechanismen und Ko-Konstruktion von CSR bewusster zu werden und diese genauer abzugrenzen gegenüber Informations-, Persuasions- oder auch klarer Anweisungs-, und Compliance-Kommunikation, wird neue Wege für das Sensemaking im Unternehmen schaffen. Zum anderen zeigt sich hier auch eine gewisse Distanz, wenn nicht gar Abneigung gegen Kommunikation schlechthin, die sich auch hier im Fallbeispiel zeigte, wenn „Handlungen“ statt „Worte“ gelobt und präferiert wurden oder wenn vor ambitionierten Narrativen und damit verbundenen kommunikativen Commitments (Narrativ „Wir wollen das Leben besser machen“) regelrecht zurückgeschreckt wurde. Hier ist es notwendig, dass sich Führungskräfte, die in der Regel keine kommunikative Ausbildung durchlaufen haben, der Zentralität für Sinnstiftung, der Wirkung für das Verstehen und des Handlungscharakters von Kommunikation bewusster würden, denn die Praxis ist gepflastert mit guten Taten, die aufgrund mangelnder Kommunikation eben nicht verstanden oder anerkannt wurden. Denn nicht nur für das Was? der CSR-Kommunikation, auch für das Wie? und noch mehr das Warum? bedarf es einer neuen Sichtweise in der Kommunikationspraxis. Hier liegt einer der wesentlichen und letztlich auch praktischen Vorteile der Integration der

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Sensemaking-Theorien, nach Weick, Dervin und Snowden. Sie machen eine Betrachtung der mit der Übersetzung und Aushandlung von CSR verbundenen Prozesse möglich, die eine Reihe alltagsrelevanter Erkenntnisse hervorbringen. Dies ist dadurch möglich, da sie sich (am konsequentesten bei Dervin) bis auf die Mikroebene begeben und so auf Ebene der kleinsten sozialen Einheit, einen entsprechenden kleinsten gemeinsamen Nenner herstellen, der dann dennoch vor allem bei Weick und am weitesten bei Snowden wieder an die Mesoebene über das kollektive, soziale Sensemaking angebunden wird und dadurch ein sehr realitätsnahes und ganzheitliches Bild erzeugt wird. So betrachtet Weick explizit, wie die Individuen im Zusammenspiel der Organisation gemeinsam Handlungsfähigkeit herstellen und Snowden lenkt diesen Prozess, über die gemeinsame Brücke des Sensemaking und der Narration auf das Management in komplexen Situationen und stellt mit seinem Cynefin-Framework eine Orientierungsmatrix zur Verfügung, die es Unternehmen ermöglicht die eigene Situation zu erkennen und wünschenswerte Muster zu fördern. Sensemaking ist damit als Theorie, wie man sehen kann, tatsächlich außerordentlich praxistauglich. Geht man nämlich nun den umgekehrten Weg, zeigt sich zunächst aus der Perspektive von Snowdens komplexitätsorientiertem Ansatz und auch aus dieser Untersuchung, dass eine wesentliche Fehlstellung in der internen CSR-Kommunikation, wie auch der Organisationskommunikation im Allgemeinen, aus dem Wunsch heraus entsteht, komplexe adaptive Systeme, wie eine einfache Maschine oder ein kompliziertes Problem managen zu wollen.197 So konnte in der Untersuchung gezeigt werden, dass sich im Fallbeispielunternehmen eine Vielzahl von Narrativen und damit persönliche Konstrukte ausgebildet hatten, die jeweils unterschiedlich wirken und interpretiert werden können und über die man sich als verantwortlicher Kommunikator, als wesentliche Ableitung dieser Arbeit, zunächst einmal im Klaren sein muss, dass sie so existieren und deren Ausprägungen man kennen sollte. Was beispielsweise auch in der Unternehmenspraxis Ansätze, wie im vorangegangen Kapitel beschrieben, interessant macht, die in Anlehnung an die Repertory Grid Methode entwickelt wurden oder ähnlichen Prinzipien der Verbindung

197

Um die damit verbundenen Prozesse aus kommunikativer Sicht zu beschreiben und trotzdem die, wie beschrieben, sinnvolle Verbindung zu den Neurowissenschaften (bspw. Haltung bei Hüther) und der Komplexitätsforschung (bspw. Muster bei Snowden) möglich zu machen (siehe Ausführungen unten zum „salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell“), hat sich der hier zentrale Begriff der Narration als zweckmäßig erwiesen. Ganz ähnliche Ansätze fanden sich im Übrigen u.a. bei dem deutschen Forscher Prof. Dr. Peter Kruse, der hier auch intensiv mit narrativen Begrifflichkeiten agierte und auch entsprechende Analysen auf Basis der Repertory Grid Methode entwickelte.

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von qualitativen und quantitativen Daten verfolgen, ggf. auch ergänzt um netzwerkanalytische Informationen. Wer diese inhaltlichen und strukturellen Muster kennt, kann als Kommunikator versuchen die Entstehung von negativen Ausprägungen einzudämmen. Dies kann beispielsweise gelingen durch eine aktive Befähigung zur Narration, wie Sensegiving auch verstanden werden kann. Durch die Veränderung bestehender Frames, die letztlich zum Sensemaking führen, wird so möglicherweise geändertes Verhalten und Haltung gefördert. Wenn zu diesem Wissen um die narrativen Strukturen auch noch bessere Kenntnisse der unternehmensinternen Netzwerkstrukturen hinzukommen,198 ergibt sich nach und nach ein beherrschbarerer Rahmen für Kommunikationsmanagement, der es erlaubt Komplexität zu reduzieren und gemäß des Cynefin Modells einzelne Probleme in die komplizierte oder gar einfache Domäne zu überführen, so dass sie dann auch handhabbar werden. Anhand des Fallbeispiels lässt sich dieser Gedankengang wie folgt weiterführen: Zunächst konnte in der vorliegenden Arbeit konkret gezeigt werden, dass beliebte Argumentationsstrukturen und Narrative, wie die über Zertifizierungen und gewonnene Preise, möglicherweise auch kontraproduktive Wirkung auf das CSR-Engagement haben können. Besonders dann, wenn andere, ganz wesentliche Fragen, wie beispielsweise, die nach der ökonomischen Wirksamkeit von CSR für das Unternehmen nicht ausreichend beantwortet werden in der internen CSR-Kommunikation. Damit wurde deutlich, dass es bisher in der Forschung weniger beachtete negative Effekte gibt, die möglicherweise durch den Erfolg des Unternehmens induziert sind und sich mit weiteren Unstimmigkeiten und Mehrdeutigkeit in der Umsetzung der CSRStrategie und der CSR-Kommunikation verstärken. Und das mit durchaus überraschenden Effekten. So konnte weiterhin gezeigt werden, dass beispielsweise eine starke Unternehmenskultur, mit einem beinahe familiären Zusammengehörigkeits- und einem damit verbundenen ausgeprägten Sicherheitsgefühl bei den Mitarbeitern auf der einen Seite und einem dominanten Sensegiving, intensiven Reporting von CSR-Maßnahmen und einem engagiertem CSR-Management auf der anderen Seite, dazu führt, dass sich MA mit der Haltung/Muster einer „positiven Passivität“ gedanklich aus dem Thema CSR verabschieden (vergl. 6.8.).

198

Die es beispielsweise möglich machen bestimmte Interessengruppen individueller kommunikativ zu versorgen oder auch, wenn notwendig, auszuschließen oder besonders zu aktivieren (siehe auch Experteninterviews).

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Daraus lassen sich nun eine Reihe praktischer Lösungen ableiten. Dazu gehört vor allem die stärkere Gewichtung der persönlichen, individuellen Kommunikation, wie das bewusste Schaffen von Begegnungsräumen zum Austausch und Storytelling zwischen den Mitarbeitern, aber auch die intensive Anleitung und Schulung der Führungskräfte, die auch durch die Vorbildwirkung und das direkte Engagement des Vorstandes verstärkt werden muss. Das bedeutet, dass sich beispielsweise Vorstände, aber auch die FK der zweiten Ebene stärker in die persönlichen Gespräche und SensemakingEvents der Mitarbeiter einbringen sollten, indem sie sich, wie ja auch hier im Fallbeispiel gewünscht, öfter in Teammeetings sehen lassen, persönliche Gespräche führen etc. und eben nicht nur in Vortrags- sprich Sensegiving-Situationen erlebbar sind, sondern im wahrsten Sinne des Wortes in den Dialog und in die Ko-Konstruktion gehen. Nur auf diese Weise lässt sich auf der kommunikativen Seite ein Bruch der internen CSR-Kommunikation im mittleren Management verhindern und eine CSR-Kommunikation (im engeren Sinne) etablieren. Das ermöglicht auch, wie oben bereits beschrieben, andere Strategien und taktische Umsetzungen klarer abzugrenzen und sinnvoll zu nutzen, denn selbstverständlich hat auch Sensegiving und CSR-Kommunikation im weiteren Sinne seine Berechtigung und Wirkung und ist somit auch wichtig für die Institutionalisierung von CSR. So ist es einfach wichtig, für die zentralen Narrative auch offizielle Stories bereitzustellen, die die MA in ihrem Sensemaking nicht allein lassen und ihnen weitertragbares narratives Material geben, das Unternehmen zu verstehen, aber auch aktiv zu verteidigen oder für das Unternehmen zu werben. Auch hier hat sich u.a. in den Experteninterviews gezeigt, dass eine detaillierte Einweisung und Hintergrundinformation der MA ein entscheidendes Erfolgskriterium ist. (vergl. u.a. Exp-Int 7 und 9). Gerade im vorliegenden Fall, weil Versicherer in Summe nicht immer einen guten Ruf haben, müssen hier konkrete Hilfestellungen über das Storytelling angeboten werden. So zeigte sich auch in der Reaktion auf die Reden beim NH-Tag des Unternehmens, dass beispielsweise das zentrale Narrativ des „Versicherers als per se nachhaltigen Unternehmens“ oder der „Versicherung als zentralen Risikoträger“ sehr dankbar angenommen wurden, aber kommunikativ noch weiter ausgebaut und mit Geschichten zum Leben erweckt werden müssen. Ansätze für die praktischen Umsetzungen lassen sich u.a. mit Blick auf die zuvor vorgestellten narrativitätssteigernden Merkmale (vgl. Ettl-Huber 2014, Schach 2016, vergl. 2.7.2.2.) relativ leicht erkennen und für den eigenen Fall anwenden. Dabei ist es aber auch wichtig in der Darstellung Medien zu nutzen, die die Rezeption, wie auch das Storytelling fördern. Filmische Darstellungen, Bilder, Infografiken, Animationen aber auch Gamification-Ansätze und Augmented Reality stellen hier einen reichhaltigen

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Fundus emotionaler Erzählmöglichkeiten zur Verfügung, der in der internen CSR-Kommunikation bisher nur in den seltensten Fällen von Unternehmen kreativ genutzt wird. Ähnliches gilt für digitale, interaktive Möglichkeiten, wie sie in Enterprise Social Networks umsetzbar sind.

7.4.1 Neue Perspektiven für die interne CSR-Kommunikation Wieder mehr aus der Metaebene betrachtet, ergibt sich schlussendlich aus dieser Arbeit als Ableitung für die praktische Umsetzung von CSR-Management und die interne CSR-Kommunikation ein eben nicht nur auf Kommunikation beschränkter, sondern im Gegenteil ein ganzheitlicher Ansatz für die Förderung der Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation. Der sich zum einen auch mit wichtigen Erkenntnissen aus anderen relevanten Forschungsfeldern harmonisieren lässt und zudem generelle praktische Leitplanken für die interne CSR-Kommunikation bereitstellt. Die Umsetzung dieses Ansatzes beinhaltet jedoch zunächst einen dringend notwendigen Perspektivwechsel hin zu einem integrativen Kommunikationsansatz und einer konsequenten Prozessorientierung, die sich auch in den Narrativen des Wandels widerspiegeln muss. Ein solcher Perspektivwechsel bringt möglicherweise einen grundlegenden Wandel in Glaubensstrukturen, dem Wertesystemen und der Identitäten mit sich, wie ihn, nebenbei bemerkt, einige Weltreligionen und Philosophien seit Jahrhunderten als Ideal beschreiben, bspw. im Daoismus (z.B. Wu-Wei) oder dem Buddhismus (z.B. Achtsamkeit). Um einen solchen Perspektivwechsel erfolgreich zu gestalten, muss nicht nur das Ziel des Wandels legitimiert werden, was bisher meist im Zentrum der Unternehmenskommunikation steht, sondern auch der Prozess und Ablauf des Wandels (Gioia et. al.1994:376). Das impliziert auch wichtige Anhaltspunkte für die interne CSR-Kommunikation, die eben nicht (nur) Nachhaltigkeit als Ziel „verkaufen“ muss, sondern auch den Weg zur Nachhaltigkeit als eigentliches Ziel etablieren sollte, denn Nachhaltigkeit und Verantwortung ist eine Haltung und ein grundsätzliches Lösungsprinzip und keine einmalige Errungenschaft.199 Zweitens gilt es, wie auch oben bereits angedeutet, die Komplexität des mit CSR verbundenen Managementumfeldes zu respektieren und zu akzeptieren, dass Unter-

199

An der Stelle nicht zu verwechseln mit dem Prinzipt des panta rhei „alles fließt“, was für den Change im Unternehmen kein wirklich taugliches Prinzip darstellt, weil ein Unternehmen, in dem alles ständig in Bewegung ist, wie Prof. Dr. Kruse zu recht betont, psychotisch ist. (Siehe Online: https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs ,Prof. Dr. Peter Kruse über Changemanagement, zuletzt abgerufen am 07.10.2017).

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nehmen polyphone Netzwerke und komplexe adaptive Systeme sind und dass Management, als auch die kommunikative Steuerung angepasst werden müssen (vergl. 7.2.). Dies bedeutet, dass mittels Diskurs und Storytelling ein Umfeld geschaffen wird, in dem, wie Hüther (2011) sagen würde „CSR gelingen kann“ nicht „CSR gemacht wird“, also Bedingungen geschaffen werden, in denen sich das wünschenswerte ereignen kann, sprich wünschenswerte Muster verstärkt und negative eingedämmt werden können (vgl. Snowden 2.7.4.). Damit wird dann auch, drittens, den Bedingungen des individuellen und kollektiven Sensemakings und darüber hinaus der Selbstorganisationsfähigkeit und Plastizität des Gehirns Rechnung getragen, welches dann Haltungsänderungen möglich macht, wenn es nicht nur rational, sondern auch emotional inspiriert wird. So zeigt sich, dass es neben der Verbesserung beschriebenen Rahmenbedingungen für das individuelle und kollektive Sensemaking auch erhebliches Potenzial für normatives Inspirieren und Sinn stiften gibt. Oder wie es Saint-Exupery, in einem ihm zugeschriebenen Zitat,200 so eindringlich eingefordert hat: „Willst Du ein Schiff bauen, rufe nicht die Menschen zusammen, um Pläne zu machen, die Arbeit zu verteilen, Werkzeug zu holen und Holz zu schlagen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, endlosen Meer.“ Eine Empfehlung, wie sie inzwischen auch klar von Kognitions- und Hirnforschung unterstützt wird, denn nur so werden nicht nur kognitive Netzwerke aktiviert, wie so oft bei ökonomischen Themen, die eher rational, kognitiv sind (bzw. so kommuniziert werden). Sondern es werden auch im emotionalen Bereich neuer Impulse und Reize gesetzt und eine gewisse positive Verunsicherung („Ambiguity by Design“) ausgelöst, um das Gehirn intensiver zu aktivieren und neue Verbindungen zwischen Neuronen zu aktiveren, gemäß dem Satz: „Neurons that fire together, wire together“.201 Die beschriebene „positive Passivität“ ist jedoch eher der „Hirn aus“ Modus, der es nicht schafft neue Verbindung zu CSR zu etablieren. Soll der Kulturwandel in die beschriebene Richtung weitergehen, wird es nicht nur darum gehen Fakten zu übermitteln und Meinung auszutauschen, sondern auch zu inspirieren. Die Unternehmen haben hier die Chance hier noch mehr zu erreichen, denn

200

Antoine de Saint-Exupery (Werk: Die Stadt in der Wüste / Citadelle)

201

Vergl. zu diesem Themenkomplex u.a. die Publikationen von Prof. Dr. Gerald Hüther, insbesondere die Aussagen zum Thema „supportive Leadership“ u.a. http://www.fuerstenberg-institut.de/wp-content/uploads/2013/04/Hüther-Leadership-Harward-Hamburg-05.04..pdf, letzter Zugriff 19.9.2017

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von einem dafür fruchtbaren Betriebsklima und dem Ansatz des supportive Leadership ist das Unternehmen nicht weit entfernt.

7.4.2 Salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell Wie bereits in Abschnitt 7.3. kurz angedeutet, lassen sich die eben erläuterten Grundannahmen für eine positive Weichenstellung zur Institutionalisierung von CSR, mit Blick auf eben eingeführten Neurowissenschaften und die medizinische Forschung, insbesondere der Salutogenese (der Erforschung der Entstehung von Gesundheit v.s. Pathogenese, der Erforschung der Entstehung von Krankheiten) untermauern und ausbauen. Der Grund ist, dass sich beide Forschungsfelder, ähnlich der Organisations- und Organisations-Kommunikationsforschung auch im Wesentlichen Umfang mit Verhaltens- und Haltungs-Entstehung und -Veränderung befassen, deren Erkenntnisse sich für das praktische CSR-(Kommunikations-)Management fruchtbar machen lassen. So zeigen die Erfahrungen der neurowissenschaftlich fundierten Salutogenese, dass für Haltungsänderungen „günstige Erfahrungen“ geschaffen werden müssen, wozu man allerdings niemanden zwingen kann. Die Hirnforschung (Hüther 2011) hat hier gezeigt, dass man Menschen nur einladen kann, sich einem solchen Prozess zu stellen. Dazu muss der Mensch grundsätzlich das Gefühl haben, dass er akzeptiert und gemocht wird und dass der Prozess ergebnisoffen ist. Vor allem Letzteres ist in einer dominanten Sensegiving-Umgebung nicht immer der Fall, wie auch u.a. in einem Interview im Fallbeispiel prägnant angemerkt wurde, als der Teilnehmer anmerkte, dass er bei internen Veranstaltungen nicht selten das Gefühl hat, dass die bereits geschriebene Ergebnisfolie nur umständlich hergeleitet und hindiskutiert werden soll. Dann kann man den Menschen in der zweiten Stufe ermutigen und inspirieren. Wobei es einerseits wichtig ist, dass auch hier grundsätzlich das Vertrauen spürbar wird, dass sich dieser Mensch auch ändern kann und will. Hier helfen die oft übliche Anweisungskommunikation und der nicht selten spürbare Zynismus/Frustration einiger Kommunikatoren und FK nicht weiter202, dass sich Menschen scheinbar nicht ändern (wollen), wie er auch in den hier vorliegenden empirischen Daten spürbar wurde. Ähnliches gilt für ein eher rationales ökonomisches Menschenbild, das vor allem die isolierte extrinsische (finanzielle) Motivation als Antrieb zur Verhaltensänderung unterstellt - ebenfalls ein Aspekt, der auch im Fallbeispiel aufgetreten ist und vor allem in Unternehmensumgebungen scheinbar zum gemeinsamen Mythos der ökonomisch erfolgreich handelnden Gemeinschaft gehört, der aber durch die Neurowissenschaften klar widerlegt wurde. 202

Siehe hier auch die berechtigte Diskussion zum dem der Kommunikation zugrundeliegenden Menschenbild u.a. bei Müller und Schulz 2016.

450

Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

Was nicht heißt, dass extrinsische ökonomische und intrinsische Motivation nicht auch zusammengebracht werden können, wenn echte Teilhabe und Ownership realisiert werden (vergl. Exp-Int_7). Denn es gehört zum inspirierenden Umfeld, dass der MA CSR „erleben“ oder „fühlen“ kann (vergl. hier auch Davies und Crane 2009), um entsprechende neue Muster im Gehirn auszubilden („neurons that fire together, wire together“). Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann sich daraus ein Kohärenzgefühl203 als zentraler Aspekt der Salutogenese einstellen, wie es von Aaron Antonovsky beschrieben wurde, dass sich im Wesentlichen aus drei Aspekten zusammensetzt: 1. Die Fähigkeit, die Zusammenhänge des Lebens zu verstehen - das Gefühl der Verstehbarkeit (Sensemaking & Sensegiving). 2. Die Überzeugung, das eigene Leben gestalten zu können - das Gefühl der Handhabbarkeit (Ownership). 3. Der Glaube an den Sinn des Lebens - das Gefühl der Sinnhaftigkeit (transzendenter Sinn).

Diesen „Sinn für Kohärenz“ stellt Antonovsky ins Zentrum seiner Antwort auf die Frage „Wie entsteht Gesundheit?“ Die Frage lässt sich auch auf Basis der vorliegenden Erkenntnisse dieser Arbeit wie folgt auf CSR anwenden: „Wie entsteht Unternehmensverantwortung?“ oder „Wie entsteht eine nachhaltige Unternehmenskultur?“ Die Antworten lassen sich dann auch in Anlehnung an Antonovsky in einem Pyramidenmodell als „salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell darstellen, siehe Abbildung 35.

203

vergl. https://de.wikipedia.org/wiki/Salutogenese , letzter Zugriff 25.09.2017

Praxisimplikationen und salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell

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Abbildung 35: Salutogenetisches CSR-Kohärenzmodell (Mitarbeiterperspektive) in Anlehnung an Antonovsky und Keupp, eigene Darstellung204

Das Kohärenzmodell zeigt klar, dass Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit an sich ein erhebliches Potenzial haben salutogen zu wirken und wir es somit, trotz aller Herausforderungen in der praktischen Umsetzung, durchaus mit einem dankbaren Themenfeld zu tun haben könnten. Das ist aber nur dann der Fall, wenn CSR, wie auch in der vorliegenden Arbeit gezeigt, „in line“ mit der Unternehmensstrategie ist, die Wirkmechanismen, Wertbeiträge und auch die möglichen Kosten von CSR klar definiert und ggf. nachgewiesen werden (Verstehbarkeit, Sensemaking- giving) und sich für die MA durch das CSR-Management echtes „Ownership“ herausbilden kann (Handhabbarkeit). So müssen z.B. Managementziele und CSR-Ziele im Einklang sein. Auf Seiten der Sinnhaftigkeit bringt CSR hingegen von Haus aus erhebliche positive Potenziale mit. Dies zeigt sich beispielsweise in der Anwendung der von der FranklSchülerin Elisabeth Lukas formulierten sieben Kriterien für sinnvolles Handeln auf CSR. Demnach ist sinnvoll (zitiert nach Berschneider 2003:46):

204

In Anlehnung an dieAbbildung: Die drei Dimensionen + Einflussfaktoren zum Kohärenzgefühl nach Antonovsky mit Zitaten von Heiner Keup, Quelle: https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ADreieck_der_Salutogenese_mit_Zitaten.png Credit: By FlorianKrause (Own work) [CC BY-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0)], via Wikimedia Commons from Wikimedia Commons, letzter Zugriff 25.09.2017

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Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

• was eine überragende Chance hat, Gutes zu bewirken (für CSR zweifelsfrei gegeben) • was das Wohl aller Beteiligten betrachtet (zumindest ein konkretes Ziel u.a. der Stakeholdereinbindung) • was frei von selbstsüchtiger Motivation ist (in dieser Form bei Unternehmen nur eingeschränkt zutreffend) • was im Hier und Jetzt äußerst konkret ist (wohl eine der zentralen Herausforderungen des Storytellings hier die Verbindung zwischen übergeordnetem Sinn und konkreter Anwendbarkeit herzustellen und zudem die naturgegebene Komplexität des Themas einzuhegen) • was nicht über- und nicht unterfordert (siehe Passivitätsmodell und Kohärenzmodell) • was mit erfahrenen Menschen konsensfähig ist (darf unterstellt werden, siehe breite Akzeptanz hier im Fallbeispiel) • was einem die Kraft es zu wollen zufließen lässt (siehe Kohärenzmodell)

Aus handwerklich-kommunikativer Sicht müssten diese inhaltlich-normativen Potenziale von CSR mit den hier ebenfalls klar gezeigten prozessualen-konstitutiven Potenzialen des Sensemaking und dessen natürlichen Mediums der Narration und des Storytellings (Taylor 2009) verbunden werden, indem als zentrale Strategie schlüssige aber auch emotionale Geschichten erzählt und entsprechende Erzählungen zugelassen und gefördert werden. Wie das praktisch umsetzbar ist, wurde z.T. oben bereits dargestellt. Womit sich nun auch erkennbar ein Kreis schließt und sich die Hoffnung des Autors regt, dass sich bei den verantwortlichen Kommunikatoren, CSR-Managern und sonstigen Führungskräften beim Lesen dieser Ableitungen kein CSR-Kommunikations-Passivitätsgefühl einstellt, sondern, dass das wichtige Engagement für eine nachhaltige Wirtschaft durch diese Arbeit, zumindest in einem begrenzten Umfang, weiteren Auftrieb und Hilfen erhält.

8 Fazit Die Kommunikation von gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung ist eine herausfordernde Aufgabe. Das liegt nicht nur an der gegebenen Komplexität und Spannbreite des Themas, sondern natürlich auch am kommunikativen Umfeld in den meisten Unternehmen. Die meisten Arbeitssituationen sind gekennzeichnet von eher zu viel als zu wenig Informationen, eher zu wenig, als zu viel Zeit, um neben der Kernarbeit auch mal links und rechts schauen zu können. Gleichzeitig steigt der Anspruch auch jenseits der Führungsetagen Mitarbeiter bei den häufiger werdenden Changeund Innovationsprozessen, aber auch bei Prozessen zur Unternehmensverfassung, sei es der Entwicklung von Leitbild, Führungsprinzipien oder Code of Conduct „abzuholen“ und „mitzunehmen“, wie es dann oft von Seiten der Unternehmensführung heißt. Dass die eigene Arbeit, nicht zuletzt durch zunehmende Vernetzung und Digitalisierung in großen Teilen der Wirtschaft keineswegs einfacher wird und die Anforderungen an Aus- und Weiterbildung gleichzeitig steigen, macht die Lage nicht einfacher. Wie also damit umgehen, wenn globale, soziale und ökologische Herausforderungen zu recht Unternehmen damit konfrontieren die Prinzipien der eigenen Arbeit hinterfragen zu müssen, um diese zunächst zu weniger negativen Auswirkungen weiterzuentwickeln und später dann aktiv zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen? Wer diese Frage beantworten will, muss zunächst verstehen, wie Unternehmen und deren Mitglieder mit einer solchen Herausforderung umgehen. Ausgehend von der Annahme, dass Unternehmen sich durch Kommunikation konstituieren und fortlaufend in kommunikativen Handlungen gesellschaftliche Einflüsse übersetzen und über interne Aushandlungsprozesse akzeptable Handlungsweisen erarbeiten, bedeutet das, zu verstehen, was Kommunikation mit einem Konstrukt wie CSR macht und was CSR mit der internen Kommunikation eines Unternehmens macht. Genau zu dieser Frage, hat die vorliegende Arbeit versucht einen Beitrag zu liefern. So war es Aufgabe und Fragestellung den CSR-Institutionalisierungsprozess in einem Unternehmen möglichst ganzheitlich abzubilden. Auf diese Weise sollten inhaltliche Perspektiven beleuchten, wie das Thema konkret übersetzt und verhandelt wird, welche Narrative und Stories damit verbunden sind und welche kommunikativen Prozesse von Sensegiving und Sensemaking und strukturellen und operativen Rahmenbedingungen welche Effekte zeigen. Das vorliegende Beispiel ist hierbei in mehrfacher Hinsicht aufschlussreich und interessant. Zum einen, weil es sich um ein Unternehmen handelt, dass in einem besonders herausfordernden Umfeld aktiv ist. Zum anderen, weil es ein Unternehmen ist,

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9_8

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Fazit

dass nicht offensichtlich alles falsch macht, sondern im Gegenteil von der Unternehmensführung über die Unternehmenskultur bis zum CSR-Management zu den TopPlayern seiner Branche gehört. Und dennoch ist es auch in diesem Unternehmen mitunter nur schwer möglich, Mitarbeiter für CSR zu begeistern und zum aktiven Mitmachen, Mitdenken und Weitersagen zu aktiveren. Warum? Beim ersten Blick auf die interne CSR-Kommunikation wurde schnell deutlich, dass es hier nicht um offensichtlich handwerkliche Fehlleistungen geht, auch hier hat das Unternehmen viele als Standard akzeptierte Wege beschritten und das Thema intensiv kommuniziert. Der Mehrwert dieser Arbeit liegt darin, ab diesem Befund noch einen Schritt weiterzugehen und die oben beschriebene prozessorientierte und kommunikative Sichtweise noch weiter zu entwickeln. Bindet man nämlich die auf dieser Perspektive fußende Betrachtungen individueller und kollektiver Sensegiving- und Sensemakingprozesse ein, eröffnen sich vielfältige neue Blickwinkel und damit auch Lösungsansätze, die zudem, im wahrsten Sinne des Wortes, ganzheitlich sind und über das reine Kommunikationsmanagement hinausgehen. So konnte gezeigt werden, dass die Verbindung von Nachhaltigkeit zur strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens für eine wirksame interne CSR-Kommunikation von größter Bedeutung für das interne Sensemaking ist und die Mitarbeiter und Führungskräfte sehr sensibel auf Unstimmigkeiten reagieren, ohne dass dies jedoch zwangsläufig zu vermehrtem Sensemaking oder Diskursen führen muss. Insbesondere in einer Unternehmensumgebung, die von großer Stabilität geprägt ist, ist eine gewisse positive Passivität eine durchaus übliche Reaktionsweise. Vor allem dann, wenn die Sinnvermittlung im Unternehmen durch dominante Narrative bestimmt wird, die eher das Potenzial haben Sensemaking zu unterdrücken, als Dialoge zu öffnen und die eine übergeordnete Sinnvermittlung, eine Begründungen der Alltagsrelevanz und Verdeutlichung der Handhabbarkeit und damit Kohärenz von CSR auf Mitarbeiterseite vermissen lassen. Für die Institutionalisierung von CSR durch interne Kommunikation konnten so durch die vorliegende Arbeit wesentliche Mechanismen, Prozesse und Inhalte herausgearbeitet und eine Reihe konkreter Ableitungen für die Kommunikationspraxis und weiterführende Ansätze für die Kommunikationsforschung gewonnen werden.

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10 Anhang 10.1 Übersicht der empirischen Datenaufnahme, ohne Dokumente Beobachtungen: insgesamt 8x von Dezember 2015 bis November 2016 Beo 1: Sitzung CSR-Team Beo 2: Sitzung CSR-Team, Workshop Mitarbeitermobilität Beo 3: Sitzung CSR-Team Beo 4: Sitzung CSR-Team mit Vorstandsvorsitzenden Beo 5: Sitzung CSR-Team zur Mitarbeitermobilität mit Ressortvorstand Beo 6: Mitarbeiterworkshop Nachhaltigkeit Beo 7 Nachhaltigkeitstag Beo 8: Sitzung CSR-Team mit Ressortvorstand

Experteninterviews: insgesamt 10x (Mitte 2015-Q1 2016) Exp-Int_1: Leitung Public Affairs und CSR, Finanzdienstleister Exp-Int_2: Unternehmenskommunikation/CSR, Großbank Exp-Int_3: Leitung CSR, Automobilkonzern Exp-Int_4: CSR-Management, Rohstoffkonzern Exp-Int_5: NH-Management Lebensmittelunternehmen Exp-Int_6: Leitung U-Komm & CSR, Technik-Konzern Exp-Int_7: Leitung CR, Konsumgüter- und Einzelhandelsunternehmen Exp-Int_8: Leitung CSR-Kommunikation, Konzern für Wirtschaftsprüfung, Steuerund Unternehmensberatung Exp-Int_9. Leitung U-Komm, Textilunternehmen Exp-Int_10. Leitung CR, Logistikkonzern

Interviews, Gespräche und Vorträge: insgesamt 36x, davon 7 FK-LF-Int, 10 MALF-Int

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Wagner, Effektive interne CSR-Kommunikation, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27145-9

484

Anhang

(22.08.2013: Interview mit Hauptabteilungsleiter Marketing und dem NH-Beauftragten im Rahmen der Studie „Nachhaltigkeit in der Assekuranz)

Weitere Vorträge und Gespräche Gesp_1: Gespräch NH-Beauftragter nach CSR-Teammeeting Gesp_2: Gespräch NH Beauftragter nach CSR-Teammeeting Gesp_3: Gespräch NH Beauftragter nach CSR-Teammeeting Int-NH_Tag 1-12: Spontaninterviews NH-Tag, Cafeteria/Hausmesse insg. 12 Gespräche mit ca.22 Mitarbeitern, Dauer 5-10 Min Vortr_1: Begrüßung der MA durch Vorstandsmitglied und Leiter CSR-Team am NHTag Vortr_2: Rede an MA durch Mitglied Nachhaltigkeitsbeirat am NH-Tag zu globaler NH-Entwicklung und Rolle der Assekuranz Vortr_3: Rede an MA durch den VV zu Rückblick mehr als 10 Jahre NH im Unternehmen, Erläuterung der NH-Strategie Leitfadeninterviews / Ablauf (Q2/Q3 2016) MA-Int_1: Team Business Intelligence MA-Int_2: Team Vertrag KV/LV, Betriebsrat, AN-V im AR MA-Int_3: Team Schaden Sach/Haftpflicht, Unfall MA-Int_4: Team Hauptabteilung Maklervertrieb FK-Int_1: Abteilungsleitung Gesundheitsservice FK-Int_2: Abteilungsleitung Kundenbetreuung FK-Int_3: Abteilungsleitung Personal und Organisation MA-Int_5: Team Vertrag KV FK-Int_4: Vorstand und Leiter CSR-Team FK-Int_5: Abteilungsleitung Marketing FK-Int_6: Abteilungsleitung Presse und Vorstandsstab MA-Int_6: Team Hauptabteilung Mathematik MA-Int_7: Team Leistungsabrechnung

485

Übersicht der analysierten Dokumente

MA-Int_8: Team Abteilung Presse und Vorstandsstab MA-Int_9: Team Abteilung Personalentwicklung MA-Int_10: Team Vertrag Sach/Haftpflicht und Unfall, Gewerbekunden FK-Int_7: Nachhaltigkeitsmanagement

10.2 Übersicht der analysierten Dokumente

Typ

Inhalt

Kennzeichung

Präsentation_Protokolle

Präsentation, Meeting, Beo_3

Dok-1

Präsentation_Protokolle

Gesprächsnotiz, Meeting, Beo_2

Dok-2

Präsentation_Protokolle

Abschrift Brainstorming, Meeting,

Dok-3

Präsentation_Protokolle

Präsentation, Meeting, Beo_1

Dok-4

Präsentation_Protokolle

Präsentation Vorstand, NH-Tag, Beo_7

Dok-5

Präsentation_Protokolle

Präsentation, Meeting, Beo_4

Dok-6

Präsentation_Protokolle

Gesprächsnotiz, Meeting, Beo_5

Dok-7

Broschüren_Plakate

Plakat, Restcentspende

Dok-8

Plakat, Generationengerechtig-

Dok-9

Broschüren_Plakate

Broschüren_Plakate

Broschüren_Plakate

Broschüren_Plakate

keit

sein

Plakat, Verantwortungsbewusst-

Plakat, verantwortungsbewusste Investitionen Plakat, Wir bewegen

10

11

12

Dok-

Dok-

Dok-

486

Anhang

Broschüren_Plakate

Broschüre, Neubau HauptverwalDoktung 13

Broschüren_Plakate

Factsheet 1, Ökoprofit

Broschüren_Plakate

Broschüre, Ökoprofit

Broschüren_Plakate

Factsheet 2, Ökoprofit

Broschüren_Plakate

Factsheet 3, Ökoprofit

Broschüren_Plakate

Flyer, Leitbild

14

15

16

17

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok18

Broschüren_Plakate

Plakat, CO2-Neutralität

Broschüren_Plakate

Plakat, Verantwortung-Zeitstrahl

Broschüren_Plakate

Broschüre, Beruf & Familie

Broschüren_Plakate

Broschüre, BEM, Eingliederungsmanagement

Broschüren_Plakate

Flyer, PEM, Familienservice

Marketing

Marketing

Marketing

Imagebroschüre (alte Version), Ihre Versicherung

ten

Imagebroschüre, Zukunft gestal-

Imagebroschüre, Wir bewegen

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24

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Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

487

Übersicht der analysierten Dokumente

Mitarbeiterzeitung

Mitarbeiterzeitung

HZ, Ausgabe 03-2012

E-HZ, Ausgabe 01-2016, CO2Neutralität

Mitarbeiterzeitung

E-HZ, Ausgabe 01-2016, Küche

27

28

29

Mitarbeiterzeitung

E-HZ, Ausgabe 02-2014, Lebensgefühl Nachhaltigkeit

30

Mitarbeiterzeitung

E-HZ, Ausgabe 03-2014, Ice Bucket Challenge

31

Mitarbeiterzeitung

E-HZ, Ausgabe 03-2014, Mehr als Öko HZ, Ausgabe 03-2015,

MA-Infos/Mail/Intranet

MA-Info, Extranet, Nachhaltigkeit

MA-Infos/Mail/Intranet

MA-Info, Mail, Restcentspende

MA-Infos/Mail/Intranet

Anküdigung NH-Tag, Intranet

MA-Infos/Mail/Intranet

MA-Info, Extranet, UNPRI

MA-Infos/Mail/Intranet

Meldung, Extranet, Klimagipfel

Studien_Zertifikate

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok32

Mitarbeiterzeitung

Studien_Zertifikate

Dok-

Auditbericht TÜV, nachhaltige Unternehmensführung Plakat, Audit Beruf und Familie

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35

36

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Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

488

Anhang

Studien_Zertifikate

Fallstudie, Mitarbeiterengagement Klimaschutz

Berichte

NH-Bericht 2009

Berichte

NH-Bericht 2013

Berichte

NH-Bericht 2015

Webseite

Kindertafel

Webseite

Pflanzaktion

41

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44

45

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok46

Webseite

Nachhaltigkeitstage

Webseite

Restcent-Spende

Webseite

Wettbewerb Ehrenamt

Webseite

Mitgliedschaften

Webseite

Spenden und Sponsoring

Webseite

Gesellschaftliches Engagement

Webseite

Vertrauensarbeitszeit

Webseite

Standortbekennung

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50

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Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

489

Übersicht der analysierten Dokumente

Webseite

Vereinbarkeit Beruf und Familie

Webseite

Beratungsstellen

Webseite

Papier

Webseite

Green-IT

Webseite

Green Building

Webseite

Energie

55

56

57

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Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok-

Dok60

Webseite

Mitarbeiterrestaurant

Webseite

Abfallkonzept

Webseite

Mobilität

Webseite

Klimaziel CO2

Webseite

CSR-Team

Webseite

Übersicht wirtschaftliche NH

Webseite

Übersicht soziale NH

Webseite

Übersicht ökologische NH

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Dok-

Dok-

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Dok-

490

Anhang

Webseite

Fragen und Antworten UNPRI

Webseite

Zeitplan UNPRI

Webseite

Kapitalanlage

Webseite

nachhaltige Produkte

Webseite

Nachhaltigkeitspreis

Webseite

Ökostrom-Umstellung

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Dok-

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Dok74

Webseite

Ökoprofit

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Beruf und Familie

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Wirtschaft pro Klima

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AMC-Studie Nachhaltigkeit in der DokAssekuranz 78

Webseite

Zertifizierung TÜV Rheinland

Webseite

Kurzprofil Unternehmen

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Unternehmensgeschichte

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NH-Bericht 2013

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Übersicht der analysierten Dokumente

Webseite

Webseite

Nachhaltigkeitsbeirat

Bedeutung und Herkunft der Nachhaltigkeit

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Leitbild

Webseite

Selbstverständnis Nachhaltigkeit

Pressemeldungen

Nachhaltigkeitsbeirat

Pressemeldungen

Nachhaltigkeitsbericht 2015

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Dok88

Pressemeldungen

Pressemeldungen

I-Dötzchen, sicherer Schulweg

Sicherheitsreflektoren für Erstklässler

Pressemeldungen

Fairplay-Pokal

Pressemeldungen

12. Musikwettbewerb

Pressemeldungen

Musikwettbewerb 2014

Pressemeldungen

12.Mathematik-Preis

Pressemeldungen

13. Mathematik-Preis

Pressemeldungen

14 Mathematik-Preis

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Anhang

Pressemeldungen

Pressemeldungen

Pressemeldungen

Kinderhospiz

Auf Gegenseitigkeit - Ehrenamt ausgezeichnet

aus

NRW-Umweltminister zeichnet

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TÜV-Zertifikat

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Zertifikatewand

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Beo_6, MA-Workshop, Flipchart Arbeitsphase

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Beo_6; MA-Workshop, Metaplan, Aufgabe2, Gruppe 1

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Beo_6, MA-Workshop, Metaplan, Aufgabe 2, Gruppe 2

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Beo_6, MA-Workshop, Flipchart, Vorstellung

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Beo_6, MA-Workshop, Metaplan, Aufgabe 1, Gruppe 2

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Beo_6, MA-Workshop, Metaplan, Aufgabe 1, Gruppe 1

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Beo_6, MA-Workshop, Flipchart Begrüßung

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Beo_6, MA-Workshop, Flipchart, Workshop-Ziele

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Beo_6, MA-Workshop, Beispielzeichnung

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Leitfaden Experteninterview

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Beo_6, MA-Workshop, Info Unternehmensziele

sein

Infoblatt Merhwegbecher, Cafeteria

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Casino, Roll-Up, Umweltbewusst-

Zeichung 10 Jahre Nachhaltigkeit

Tag

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Screen, CO2-Kompensation, NH-

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Screen, CO2-Kompensation, NHTag Roll-Up, Untersützung bei Pflege

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Roll-Up, Nachhaltiger Kaffee, Casino

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Weißes Brett Casino

Raum CSR-Team-Meeting mit Vorstand

Berichte

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Dok116

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Geschäftsbericht 2016

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10.3 Leitfaden Experteninterview Experteninterview, Zeit ca. 60 Minuten Vorbemerkung: Vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben als Experte/in für ein Interview zur Verfügung zu stehen. Das Interview ist Teil eines empirischen Forschungsvorhabens im Rahmen einer kommunikationswissenschaftlichen Dissertation (EMAU/Wehmeier).

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Anhang

Der Arbeitstitel der Dissertation lautet: „Sensemaking und Sensegiving: Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung durch interne Kommunikation“

Ziel der Arbeit ist es näher zu beleuchten, wie das Thema CSR/NH in einem Unternehmen kommunikativ verhandelt wird. Ziel meiner Forschung und auch dieses Interviews ist es nicht die Leistungsfähigkeit oder Güte eines CSR-Management zu beurteilen, sondern den Blick konkret darauf zu richten, wie das Unternehmen die eigene CSRStrategie und die damit verbundenen Managementvorgaben als Thema der IK inszeniert (Sensegiving) und wie Mitarbeiter (MA) untereinander und im Dialog mit den Unternehmensverantwortlichen für sich aus diesen Themen Sinn machen (Sensemaking).

Die zentralen Forschungsfragen sind:

RQ1: Wie wird CSR in der internen Kommunikation (IK) wechselseitig vermittelt und verarbeitet? RQ2: Welche Rahmenbedingungen beeinflussen den Übersetzungs- und Aushandlungsprozess?

Untergeordnete Fragestellungen

Inhalt: Welche Narrative finden sich in der formellen IK (Sensegiving)? Welche Narrative finden sich in der informellen IK (Sensemaking)? Was nehmen Mitarbeiter als Bruch/Gap wahr und wie schließen sie diese Lücke?

Rahmenbedingungen: Welche Medien und Kanäle werden angeboten bzw. genutzt? Wie gestaltet sich der Zugang und die Teilhabe der MA? Wie wird in der IK zur Narration befähigt?

Leitfaden Experteninterview

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Vertraulichkeit: Das Interview wird aufgezeichnet und wörtlich in leicht geglätteter Form transkribiert. Die Aufzeichung/Transpkription wird nicht veröffentlicht. Ggf. verwendete Zitate anonymisiert/pseudonymisiert und ggf. verfremdet.

1. Allgemeine Fragen 5-10 min

1.1. Orga CSR/CSR Komm

Frage: Bitte schildern Sie kurz Ihren persönlichen Hintergrund zum Thema CSR. (Ausbildung/Studium o.ä.)

Frage: Wie ist das CSR Management und die CSR-Kommunikation in Ihrem Unternehmen geordnet und organisiert? (ggf. Rückfrage: Welche Aufgaben umfasst Ihr persönlicher Verantwortungsbereich?)

1.2. Strategie

Frage: Welche konkreten CSR-Ziele hat sich Ihr Unternehmen in der Dimension Mitarbeiter gesetzt (Strategie & Kommunikation) ?

2. Hauptteil, 40 min

2.1. Mitarbeiter, offizielle Sicht - Rahmenbedingungen

Frage: Auf welchen Wegen/Kanälen (Print/digital/persönlich/über Formalia z.B. Jobbeschreibungen/Bewertungen/Dienstanweisungen) werden die CSR Themen an die MA kommuniziert?

Frage: Was davon wird am meisten genutzt? Worauf führen Sie die Nutzungsverteilung zurück?

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Anhang

Frage: Sind die Maßnahmen aus Ihrer Sicht ausreichend? Warum (nicht)?

Frage: Teilhabe am CSR-Prozeß – An welchen Stellen werden Konversation/Dialog/abweichende Meinungen über CSR a) ermöglicht/getriggert b) genutzt (Kommunikations- und Begegnungsräume)

Frage: Sind diese Möglichkeiten aus Ihrer Sicht ausreichend? Warum (nicht)?

2.2. Mitarbeiter, offizielle Sicht - Inhalt

Sensegiving:

Frage: Mit welchen Geschichten/Storylines erklären Sie, warum CSR wichtig ist? Was ist das übergeordnete Narrativ?

Frage: Wie charakterisieren Sie den CSR-Prozess?

Frage: Wie charakterisieren Sie die Rolle des Unternehmens innerhalb der Branche und gegenüber der Gesellschaft?

Frage: Was ist das individuelle Narrativ in Ihrem Unternehmen, dass dem MA verdeutlicht, welche Rolle und Bedeutung er in dem Prozeß einnimmt? (Charakterisierung der Rolle des MA)

Frage: Wie werden diese Narrative inszeniert und über die IK vermittelt?

Frage: Was sind die inhaltlichen Anker/Anhaltspunkte für MA, um das Thema CSR zu beurteilen?

Leitfaden Experteninterview

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Frage: Wie wird diesen Punkten zu besonderer Sichtbarkeit verholfen?

Aushandlungsprozesse:

Frage: Wie wichtig ist Ihnen, dass alle Mitarbeiter ein ähnliches Verständnis von CSR haben? In welchem Umfang tolerieren Sie abweichende Definitionen/Sprechweisen zum Thema CSR/NH?

Frage: Wird das akzeptiert/geglaubt? Was sind typische Einwände/Gegenargumente ?

Frage: Wie gehen Sie kommunikativ mit negativen Geschichten um? (Fehlern, gescheiterten Aktionen, verfehlte Ziele, interner und externer Widerstand etc.)

2.2. Mitarbeiter, persönliche Sicht

Sensemaking:

Frage: Inwiefern ist CSR für Ihre MA ein (wichtiges)Thema? Ist CSR Gegenstand der informellen MA-Kommunikation?

Frage: Was glauben Sie, verunsichert MA beim Thema CSR (Gaps)? Wo entsteht Informations- und Dialogbedarf?

Frage: Was glauben Sie, motiviert/demotiviert Ihre Mitarbeiter sich mit dem Thema CSR auseinanderzusetzen?

Frage: Welches Feedback erhalten Sie von MA zum Thema CSR? Auf welchen Wegen?

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Anhang

Frage: Welche Anekdoten können Sie erzählen, die beispielhaft deutlich machen, wie Ihre Kollegen mit dem Thema CSR umgehen (Denken und Handeln)?

Frage: Wie und Wo findet Ihrer Meinung nach ein Austausch & Sinnbildung zum Thema CSR bei Ihren Kollegen statt? (Medien & Kanäle, Multiplikatoren)

3. Abschluss, 5 min Sonstige Anmerkungen

Frage: Welche Fragestellung finden Sie beim Thema Kommunikation von CSR/NH innerhalb eines Unternehmens besonders interessant?

Frage: Was möchten Sie unbedingt anmerken zum Thema Interne Komm & CSR?

10.4 Mitarbeiterinformation zum Interview Interview „Interne Kommunikation & CSR“ Vorbemerkung: Vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben für ein Interview zur Verfügung zu stehen. Das Interview ist Teil eines empirischen Forschungsvorhabens im Rahmen einer kommunikationswissenschaftlichen Dissertation (EMAU/Wehmeier).

Der Arbeitstitel der Dissertation lautet: „Sensemaking und Sensegiving: Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung durch interne Kommunikation“

Ziel der Arbeit ist es näher zu beleuchten, wie das Thema CSR/NH in einem Unternehmen kommunikativ verhandelt wird. Ziel meiner Forschung und auch dieses Interviews ist es nicht die Leistungsfähigkeit oder Güte des CSR-Management oder persönliche Arbeitsleistungen zu beurteilen, sondern zu verstehen, wie das Unternehmen die eigene CSR-Strategie und die damit verbundenen Managementvorgaben als Thema der IK inszeniert (Sensegiving) und wie Mitarbeiter (MA) untereinander und im Dialog

Mitarbeiterinformation zum Interview

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mit den Unternehmensverantwortlichen für sich aus diesen Themen Sinn machen (Sensemaking).

Die zentralen Forschungsfragen sind:

RQ1: Wie wird CSR in der internen Kommunikation (IK) wechselseitig vermittelt und verarbeitet? RQ2: Welche Rahmenbedingungen beeinflussen den Übersetzungs- und Aushandlungsprozess?

Untergeordnete Fragestellungen

Inhalt: Welche Narrative finden sich in der formellen IK (Sensegiving)? Welche Narrative finden sich in der informellen IK (Sensemaking)? Was nehmen Mitarbeiter als Bruch/Gap wahr und wie schließen sie diese Lücke? Rahmenbedingungen: Welche Medien und Kanäle werden angeboten bzw. genutzt? Wie gestaltet sich der Zugang und die Teilhabe der MA? Wie wird in der IK zur Narration befähigt? Vertraulichkeit: Das Interview wird aufgezeichnet und wörtlich in leicht geglätteter Form transkribiert. Die Aufzeichung/Transpkription wird nicht veröffentlicht. Ggf. verwendete Zitate anonymisiert/pseudonymisiert und ggf. verfremdet.

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Anhang

10.5 Leitfaden Interview MA Teil 1 Persönliches Seit wann sind Sie im Unternehmen beschäftigt? Abteilung? Stationen im Unternehmen? Themenbereich: Einstellung des Mitarbeiters und Bild des Unternehmens Wissen Freunde und Nachbarn für welches Unternehmen Sie arbeiten? (Ziel: emotionalen Verbundenheit, Identifikation, Multiplikatoreigenschaft) Wenn Sie auf einer Party erklären müssten, bei welchem Arbeitgeber Sie arbeiten, wie würden Sie das tun? (Ziel: individuelles Bild vom Unternehmen, Prioritätensetzung, Abgleich Leitbild/Strategie) Warum sollte sich aus Ihrer Sicht ein Kunde für das Unternehmen entscheiden? (Ziel: Konkretisierung des individuellen Unternehmensbildes, Prioritätensetzung Abgleich Marketing) Durch welche konkreten Anekdoten können Sie die genannten positiven Merkmale illustrieren? (Ziel: Vokabularien des Sensemaking zur Unternehmenskultur und Selbstbild) Welche negativen Beispiele haben Sie erlebt? (Ziel: s.o.) Warum sollte sich aus Ihrer Sicht ein Bewerber für das Unternehmen entscheiden? (Ziel: Konkretisierung des Unternehmensbildes aus MA Sicht, Abgleich EmployerBranding, Durch welche konkreten Anekdoten können Sie die genannten positiven Merkmale illustrieren? (Ziel: Vokabularien des Sensemaking zur Unternehmenskultur und Selbstbild) Welche negativen Beispiele haben Sie erlebt? (Ziel: s.o.) Wissen und Erfahrungen zu Nachhaltigkeit und CSR Was halten Sie von dem Thema Nachhaltigkeit? (Ziel: Einstellung/Erfahrung, Rolle/Identität) Was ist Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung für Sie? Ab wann würden Sie ein Unternehmen als nachhaltig und verantwortungsvoll bezeichnen? (Ziel: Indikatoren)

Leitfaden Interview MA

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Stellen Sie sich vor ein von Ihnen geschätzter Kollege aus Ihrer Abteilung würde den Nachhaltigkeitsansatz/Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens, z.B. einem neuen Kollegen oder Praktikanten erläutern müssen. Wie würde er das tun? (Ziel: Bekanntheit der NH-Ziele & Gründe, Narrative, Stories, Abgleich NH-Kommunikation) Halten Sie das Unternehmen für ein nachhaltig und verantwortlich arbeitendes Unternehmen? Warum? Branchenvergleich? Welche Themen verbinden Sie mit der NH-Arbeit des Unternehmens? Wie kommen Sie zu diesem Wissen und Ihrer Meinung? Quellen zu Nachhaltigkeit allgemein? Quellen zu speziellen Themen z.B. zu CO2-Neutralität? Fühere Frage: Wenn Sie die Nachhaltigkeitsperformance Ihres Unternehmens beurteilen, aus welchen Quellen beziehen Sie die dafür notwendigen Informationen? (Ziel: Klärung der Einflüsse auf das NH-Bild, extern/makro: Medien etc. extern/mikro: Familie, oder intern/mikro: Kollegen, intern/meso: Unternehmens-IK) Haben Sie dort die notwendigen Infos erhalten (genug Info, richtige Info etc.)? Beispiele? Rückfrage/Präzisierung: Welche positiven Geschichten würden Sie als Beleg für Nachhaltigkeit/Verantwortung erzählen? (Ziel: Vokabularien des Sensemaking zu NH/CSR) Welche negativen Beispiele haben Sie erlebt? (Ziel: s.o.) Merken Sie in Ihrem Arbeitsalltag, dass Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung hier im Unternehmen eine wichtige Rolle spielen? Nachfragen: Woran (nicht)? Was sind die Faktoren, an denen Sie Nachhaltigkeit und Verantwortungsbewusstsein festmachen? In welchen Situationen sind Sie in Ihrem Alltag mit Entscheidungen konfrontiert, die Fragen der Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen Verantwortung berühren? Werden diese Themen im Kollegenkreis diskutiert? Nachfragen: In welcher Form? Was sind die Fragen/Themen? Beispielthema CO2 Neutralität und Kompensationsprojekt? Beispielthema Restcentspende? Werden Sie von Ihrem direkten Vorgesetzten ausreichend zum Thema informiert? Vom Vorstand/NH-Beauftragten etc.? Haben Sie sich schon einmal aktiv zu dem Thema geäußert/wurden Sie gefragt? Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Meinung hier kundtun dürfen und das dies auch auf Interesse/Verwertung stößt?

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Anhang

Welches Feedback oder konkrete Tipps/Wünsche würden Sie dem Vorstand geben wollen? Wie würden Sie sich einbringen, wenn Sie darum gebeten werden? Hat sich die Behandlung des Themas aus Ihrer Sicht in den letzten Jahren verändert? Wie? Beispiele? Unterscheidet sich die Kommunikation zu NH/CSR von der zu anderen Themen? Warum? Beispiele?

Teil 2 Dieser Teil sucht den direkten und vertiefenden Anschluss an den ersten Interviewteil. Dazu bezieht er sich idealerweise auf eine oder mehrere Stories, die eine Beschäftigung/Konfrontation mit den Themen NH/CSR zum Gegenstand hatten. Bspw. das Lesen des Nachhaltigkeitsberichtes oder einer sonstigen Publikation/Memos/Mail. Oder auch die persönliche direkte Konfrontation mit ungeklärten Fragestellungen aus dem Themenbereich. Hier wird dann dieser „Micro-Moment“ in den Fokus gestellt und detailliert versucht, dieser Situation nachzuspüren. Hierbei kann es vorkommen, dass sich neue „Micro-Moments“ herauskristallisieren, die dann in eben dieser Fragenreihenfolge analysiert werden. Was hat zu dieser Situation geführt? Bzw. konkrete Frage: Bspw. Erinnern Sie sich daran, als Sie das letzte/erste mal den NH-Bericht gelesen/ den NH-Tag besucht haben? Oder: Erinnern Sie sich, als Sie zum ersten Mal hier im Unternehmen aktiv mit dem Thema NH in Berührung gekommen sind? etc. ggf. weiter: Worauf wollten Sie in der Situation hinaus? Bzw. Welches Ziel haben Sie verfolgt? Welche Fragen (gaps) hatten Sie? Welche Hilfen haben Sie erhalten? Inwiefern haben diese ihnen geholfen? Was hat Sie (wie) behindert/zurückgehalten? Welche Emotionen/Gefühle haben Sie erlebt? Wenn Sie einen Zauberstab gehabt hätten, was hätten Sie sich gewünscht?

Leitfaden FK Interviews

503

10.6 Leitfaden FK Interviews Persönliches Seit wann sind Sie im Unternehmen beschäftigt? Abteilung? Mitarbeiterzahl? Rahmenbedingungen und Prozesse Auf welchen Wegen/Kanälen (Print/digital/persönlich/über Formalia z.B. Jobbeschreibungen/Bewertungen/Dienstanweisungen) werden in Ihrer Abteilung/im Unternehmen CSR Themen an die MA kommuniziert? Was davon wird am meisten genutzt? Worauf führen Sie die Nutzungsverteilung zurück? Sind die Maßnahmen aus Ihrer Sicht ausreichend? Warum (nicht)? Teilhabe am CSR-Prozeß – An welchen Stellen werden in Ihrem Verantwortungsbereich Konversation/Dialog/abweichende Meinungen über CSR a) ermöglicht/getriggert b) genutzt (Kommunikations- und Begegnungsräume) Sind diese Möglichkeiten aus Ihrer Sicht ausreichend? Warum (nicht)?

Inhalt Sensegiving: Mit welchen Geschichten/Storylines erklären Sie, warum CSR wichtig ist? Was ist aus Ihrer Sicht das übergeordnete Narrativ? Wie charakterisieren Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern den CSR-Prozess? Wie charakterisieren Sie die Rolle des Unternehmens innerhalb der Branche und gegenüber der Gesellschaft? Was ist das individuelle Narrativ mit dem Sie MA verdeutlichen, welche Rolle und Bedeutung er in dem Prozeß einnimmt? (Charakterisierung der Rolle des MA) Wie werden diese Narrative durch die Interne Kommunikation inszeniert und wie werden Sie von Ihnen persönlich vermittelt? Was sind die inhaltlichen Anker/Anhaltspunkte für Ihre MA, um das Thema CSR zu beurteilen?

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Anhang

Wie verhelfen Sie (offizielle IK und persönlich) diesen Punkten zu besonderer Sichtbarkeit?

Aushandlungsprozesse: Wie wichtig ist Ihnen, dass Ihre Mitarbeiter ein ähnliches Verständnis von CSR haben? In welchem Umfang tolerieren Sie abweichende Definitionen/Sprechweisen zum Thema CSR/NH? Wird das akzeptiert/geglaubt? Was sind typische Einwände/Gegenargumente? Wie gehen Sie kommunikativ mit negativen Geschichten um? (Fehlern, gescheiterten Aktionen, verfehlte Ziele, interner und externer Widerstand etc.)

Sensemaking MA: Inwiefern ist CSR für Ihre MA ein (wichtiges)Thema? Ist CSR Gegenstand der informellen MA-Kommunikation untereinander und wie erfahren Sie davon? Was glauben Sie, verunsichert MA beim Thema CSR (Gaps)? Wo entsteht Informationsund Dialogbedarf? Was glauben Sie, motiviert/demotiviert Ihre Mitarbeiter sich mit dem Thema CSR auseinanderzusetzen? Welches Feedback erhalten Sie von MA zum Thema CSR? Auf welchen Wegen? Welche Anekdoten können Sie erzählen, die beispielhaft deutlich machen, wie Ihre Kollegen mit dem Thema CSR umgehen (Denken und Handeln)? Wie und Wo findet Ihrer Meinung nach ein Austausch & Sinnbildung zum Thema CSR bei Ihren Kollegen statt? (Medien & Kanäle, Multiplikatoren)

Sensemaking, persönlich: Erzählaufforderung: Bitte Beschreiben Sie Ihre eigenen Erfahrungen bei der Erschließung des Themas. Was verunsichert Sie beim Thema CSR (Gaps)? Wo entsteht Informations- und Dialogbedarf?

Was motiviert/demotiviert Sie sich mit dem Thema CSR auseinanderzusetzen?

Leitfragen NH-Tag Interview

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Was glauben Sie, welche Erwartungen andere an Ihre Funktion/Rolle im Unternehmen richten im CSR/NH-Prozess? (Ziel: Treiber des Sensemaking (Überzeugungen)) ggf. Rückfrage: Unterscheidet sich das von Ihren Erwartungen/Ansprüchen? Welche Konflikte erleben Sie in diesem Zusammenhang (persönlich und öffentlich)? (Ziel: Treiber des Sensemaking (Argumentation))

10.7 Leitfragen NH-Tag Interview Möglicher Interviewablauf und Leitfragen (Interviewlänge 5-15 Minuten) Zunächst kurze Erläuterung zum Forschungsvorhaben (Interne Kommunikation am Beispiel NH/CSR im Rahmen einer kommunikationswissenschaftlichen Dissertation, vom Vorstand abgesegnet, anonyme Auswertung etc.) Hinweis: Bei den meisten Fragen wird nach beispielhaften Stories gefragt. - Sind Sie Mitarbeiter des Unternehmens? Seit wann? - Abteilung? - Was sind die Faktoren, an denen Sie Nachhaltigkeit und Verantwortungsbewusstsein/Unternehmensverantwortung eines Unternehmens festmachen? - Für wie wichtig halten Sie das Thema für sich selbst und für das Unternehmen? - Wenn Sie an Ihren Arbeitsalltag denken: Welchen Stellenwert hat Ihrer Meinung nach Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung hier im Unternehmen? - Was glauben Sie, welches Ziel die CSR/NH-Strategie des Unternehmens verfolgt? - Halten Sie diese Themen für relevant für den Erfolg des Unternehmens? Warum? - Spielt es für Sie als Mitarbeiter eine Rolle, ob das Unternehmen auch in der Öffentlichkeit als nachhaltig und verantwortungsbewusst wahrgenommen wird? - Vertritt das Unternehmen in diesem Bereich Ihre Interessen und Überzeugungen? - Was finden Sie gut? Nachfrage: An welchen Erlebnissen machen Sie das fest? - Was stört Sie bei dem Thema? (Irritationen/Unstimmigkeiten etc.)Nachfrage: An welchen Erlebnissen machen Sie das fest? - Wo haben Sie sich zu dem Thema informiert oder wo würden Sie sich informieren? Nachfrage: War die Quelle hilfreich? - Welche Infos fehlen Ihnen/Welche Fragen haben Sie? (Formate/Kanäle?) - In welchen Situationen sind Sie in Ihrem Alltag mit Entscheidungen konfrontiert, die Fragen der Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen Verantwortung betreffen?

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Anhang

- Werden diese Themen im Kollegenkreis diskutiert? Nachfragen: In welcher Form? Was sind die Fragen/Themen? - Haben Sie sich schon einmal aktiv zu dem Thema geäußert/wurden Sie gefragt? Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Meinung hier kundtun dürfen und das dies auch auf Interesse/Verwertung stößt? - Wie sollte sich eine Führungskraft verhalten, die bei dem Thema mit gutem Beispiel vorangeht? - Wie schätzen Sie vor diesem Hintergrund die Vorbildfunktion des Managements (Abteilungsleiter, Vorstand) ein? Beispiele: z.B. IceBucket Challenge - Haben Sie die Veranstaltungen/Ausstellung zum NH-Tag genutzt? Warum (nicht)? In den Vorjahren? - ggf. Rückfrage zum Bild/Graphik: Wenn Sie dieses Bild sehen, können Sie damit etwas anfangen? Was kennen Sie davon? 10.8 Übersicht Codierung 10.8.1 Liste der Startcodes für die Analyse der Mitarbeiter und Führungskräfte-Interviews Tabelle 10: Liste der Startcodes für die Analyse der Mitarbeiter und Führungskräfte-Interviews Liste der Codes Emotion Codes Value-Codes - Micro Level Belief_Glaube Value_Wert Attitude-Einstellung Process/Concept-Codes - Micro Level aktives Engagement aktive Vermeidung negative Passivität

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Übersicht Codierung

positive Passivität Interne CSR-Komm sprachliche Varianz CSR_Komm_Kanäle CSR-Netzwerk_structural-holes CSR-Netzwerk_zentrale_Akteure CSR-PR Diskurs Discursive Opening Discursive Closing Narratives/Concept-Codes Stories Stories-Leadership CSR-Stories-Makro CSR-Stories-Meso CSR-Stories-Mikro Sensemaking

nen

SM-Vokabularien_Traditio-

SM-Vokabularien_Premise Controls SM-Vokabularien_Handlungstheorien SM-Vokabularien_Paradigmen SM-Vokabularien_Ideologien

508

Anhang

SM-Treiber-Manipulation SM-Treiber-Commitment SM-Treiber-Expecting SM-Treiber-Arguing SM_Eigenschaften-Trigger/Cue SM-Eigenschaften-CSR-Frames SM_Hinderance SM_Help SM_Gap SM_Gap_Unsicherheit SM_Gap_Mehrdeutigkeit SM-Inhalt-Story SM-Inhalt-Narrativ Sensegiving SG-Phase_1_Envisioning SG-Phase_2_Signaling SG-Phase_3_Re-Visioning SG-Phase_4_Energizing SG-Cue

back

SG_Erfahrung_MA_Feed-

SG_Enabling_Storytelling SM-Story

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Übersicht Codierung

SM-Narrativ CSR-Management Anreize und Kontrollen CSR_Ziele CSR-Maßnahmen Attribute Codes Setting Gespräch Spontaninterview Interview Akteur FK MA

10.8.2 Liste der Codes Zyklus 1 Liste der Codes nach dem ersten Codierzyklus der Mitarbeiter und Führungskräfteinterviews Tabelle 11: Liste der Codes nach dem ersten Codierzyklus der Mitarbeiter und Führungskräfteinterviews in Vivo-Codes Zukunftsdialog Zukunftsdialog schwierig, nicht genutzt NH ist im Zukunftsdialog großes Thema Zukunftsdialog im Teammeeting kein Thema

510

Anhang

Nachhaltigkeit im Zukunftsdialog war ein Aspekt unter vielen Unternehmen/Arbeitsumfeld-allgemein Unternehmen als Insel Wandel in der Versicherungsbranche lange Unternehmenshistorie Früher Serivceversicherer, heute andere Schwerpunkte Arbeit ist interessant / abwechslungsreich Unternehmensstragtegie hohe Mitarbeiterbindung agile & dynamische Prozesse Orga und Struktur im ständigen Wandel Herrschaftswissen nicht teilen Abteilungsdenken/egoismen Unnötiger Zeitdruck Abteilungen & Kollegen arbeiten eng zusammen Karrierechancen nicht optimal Harmoniedruck Kundenservice nicht optimal Familienfreundlich viel Freiraum, Vertrauen und Gestaltungsmöglichkeiten Engagement/Dialog vs. Arbeit schaffen Story Externe Dienstleister Gute Arbeitsbedingungen /Arbeitgeber

511

Übersicht Codierung

Wandel der Arbeit Sonderrolle Außendienst Umfeld Ok - Prozesse und Komm suboptimal Leistung/Kundenorientierung ist gut Fortlaufende Weiterentwicklung hohe Kollegialität & Fairness Ausbildung sehr gut USP_Kundensicht Leadership und Kultur Talk = Walk verantwortungsvolle Kultur Standortverbundheit Service vor Preis Kulturwandel Respekt und Berührungsängste z. Vorstand, Angst vor Konsequenze VVAG prägt Kultur Hierarchie offen und modern 1. Eindruck konservativ Altes Führungsmodell negativ Sachzwänge Dialog ist Teil der Kultur Entscheidungsprozess

512

Anhang

Geschichten werden manipuliert Vorstand und Fk sind ansprechbar/zugänglich direkterer, spontaner Kontakt gewünscht Führung und Dialog sind nicht glaubwürdig Führung und Dialog sind glaubwürdig Mittleres Management kommuniziert verständlicher Vorstandskommunikation kommt an Vorstandkommunikation kommt nicht an Eigeninitiative unerwünscht Wunsch nach konsistenter Führung und Steuerung Erfahrungen werden nicht geschätzt Abläufe und Prozesse unklar Gute Führungskultur Vorstand macht den Unterschied CSR-allgemein kein beliebtes Thema anfängliche Widerstände größter Hebel ist die Kapitalanlage Ökologie nur ein Baustein CO2/ökothemen schwieriger - Bezug zur Arbeit fehlt CSR ht keine oberste Prio wenig direktes & aktives Kundenfeedback Skepsis ggü. Motivation/Ziel für CSR

513

Übersicht Codierung

Skepsis gegenüber best. Einzelmaßnahmen neue Zielgruppen Kunden reagieren positiv Keine Berührungspunkte im Alltag zu CSR Berührungspunkte im Alltag zu CSR CSR nicht erfolgsrelevant Außenwirkung nicht gut genug, Chancen ungenutzt Unternehmen ist nachhaltig persönl. Interesse entscheidet über FK-Kommunikation CSR ist unnötig CSR nur interessant für Randgruppe Kundeninteresse unklar CSR zur Außendarstellung , Reputation Definition NH-Strategie Definition Nachhaltigkeit BGM sehr gut jüngere MA mehr interessiert MA nicht alle automatisch interessiert CSR = positives Employer Branding IK & UK allgemein Unmöglichkeit alle zu erreichen Denken & Kommunizieren in Risiken Gerüchte über Konsequenzen bei Meinungsäußerung

514

Anhang

Mehr Dialog gewünscht Vorstand soll zu den MA gehen, z.B. in Besprechungen Positive Erfahrungen mit neuer Offenheit fehlen Abteilungsübergreifende Kommunikation schwierig MA bekommen zu wenig Informationen uneinheitliches Bild zu CSR in Belegschaft Geschäftsbericht Anwesenheit FK/Vorstand verhindert Diskussion Abteilungs- und Teamkommunikation funktioniert Offene und direkte Kommunikation Unternehmen fehlt Mut in der Kommunikation nach Außen negative Geschichten verbreiten sich besser ausreichend Dialog & Kontaktmöglichkeiten mit Kollegen Informelle IK sehr wichtig Dialog und Einfluss möglich CSR ist Thema CSR kein Thema Infofluss bricht ab, keine nachhaltige Komm Dialog schwierig Intranet sehr wichtig Infoveranstaltung sehr wichtig Außenblick fehlt Unternehmen ist bekannt

515

Übersicht Codierung

Unternehmen nicht bekannt kein direkter Kontakt zum Vorstand Kritik und Feedback erwünscht Dialog & Konsens gesucht IK kommt nicht an IK kommt an Kein Feedback auf Vorschläge Lob = bloße Worte Rede VV wenig eindrucksvoll Keine Diskussion über FK-Entscheidungen Kritik unerwünscht Diskussion mit Kollegen über Führungsentscheidungen Freie Codes Politik & Gesellschaft tut zu wenig Emotion Codes Enttäuschung Skepsis gegenüber Führung Ärger Unzufriedenheit Frustration/Desillusionierung Zufriedenheit Unsicherheit Value-Codes - Micro Level

516

Anhang

Belief_Glaube Engagement muss zu den MA passen Man muss durch Handeln überzeugen Digitalisierung ändert Geschäftsmodell NH ist langfristig kluges Handeln Unternehmen sollte noch mehr tun Siegel und Preise sind nicht wichtig Unternehmen und Mitarbeiter muss man unterscheiden CSR ist nur ein Thema von vielen CSR kein Grund für Digitalisierung Begriffe sind Schall und Rauch - man labelt nicht alles Verantwortung heißt Empathie NH Begriff überstrapaziert MA brauchen monetäre Anreize NH ist wichtig für Kollegen Teamfähigkeit ist hier besonders wichtig Kollegen wissen Sozialleistungen nicht zu schätzen CSR ist schwieriges Thema Unternehmen haben Verantwortung / sind Vorbilder Beteiligung bringt Motivation Begeisterung CSR gewinnt an Bedeutung

517

Übersicht Codierung

MA am wichtigsten CSR für Geschäft unwichtig Wirtschaft ≠ Wohltätigkeit Werbung = Investition in Zukunft CSR ist glaubwürdig positives Unternehmensbild CSR eher für jüngere Menschen Azubis finden CSR nicht so spannend NH schon lange etabliert Früher war es besser Unternehmen ist wie Familie FK ≠ Vorbild FK = Vorbild Value_Wert Kollegialität das Wichigste NH/CSR = wichtig Wertschätzung älterer MA Attitude-Einstellung Versicherer ist für Kunden da Überzeugung Verteidigung & Lob des Unternehmens Mißtrauen gegenüber FK

518

Anhang

Zurückhaltung bei Identifikation Stolz auf AG Desinteresse Interesse Optimismus Process/Concept-Codes - Micro Level aktives Engagement aktive Vermeidung negative Passivität positive Passivität Interesse/Neugier da, aber nicht ausreichend Interne CSR-Komm ganzheitliche Beurteilung ist das Ziel CSR sollte intern kommuniziert werden CSR-Team ist bekannt CSR gehört zu U-Strategie FK als CSR-Vorbilder nicht wichtig Fk als CSR-Vorbilder wichtig Relevanz & Sinn von CSR für MA unklar Klare Nutzenargumentation gewünscht CSR-IK nur oberflächlich bekannt/erinnerbar Multiplikatoren fehlen, sind wichtig

519

Übersicht Codierung

CSR wird penetriert -ausreichend/zuvielKommunikation Mehr Kommunikation gewünscht Fk kennen Strategie FK kennen Strategie nicht Skepsis gegenüber CSR-Komm CSR-IK kommt nicht an CSR-IK kommt an sprachliche Varianz CSR_Komm_Kanäle und Medien Graphiken und Schaubilder CSR wird im Team nicht diskutiert nur Praxisrelevante Dinge werden diskutiert Einzelmaßnahmen werden nicht diskutiert CSR wird im Team diskutiert CSR wird informell unter Kollegen diskutiert E-Mail Film/Animation NH-Bericht Internet CSR-Netzwerk_structural-holes CSR-Netzwerk_zentrale_Akteure

520

Anhang

Event NH auf Belegschaftsversammlung vertreten Face-to-Face Hauszeitung Intranet CSR-PR Bezug für MA - zeigen, dass sie bereits viel NH umsetzen mehr emotionale Kommunikation Einzelmaßnahmen sind nicht bekannt Haltung ist gefragt CSR als Vorschriftenkommunikation Einzelmaßnahmen sind bekannt / werden genutzt Verantwortung ist der bessere Begriff MA kennen Gesamtstory Gesamtstory fehlt zuviel Öko zu wenig Soziales NH-Story und Bezug zu Claim Preise & Awards kein Storytelling Diskurs und Teilhabe Meinung zu CSR wird nicht gefragt

521

Übersicht Codierung

keine Diskussion, nur Gemotze Beteiligung schwierig Dialog & Beteiligung erwünscht kein Diskurs/Dialog Discursive Opening Discursive Closing Begenungsräume fehlen Narratives/Concept-Codes NH ist Modewort Service & Qualität vor Preis NH passt nicht zu Versicherern / ist keine Kunst VVAG Digitalisierung NH ist Umwelt/Ökologie CSR für positives Image/Reputation WinWin für Welt und Unternehmen NH-Beauftragter ist Treiber CSR = Chance /Innovation Keinen Einfluss/Bezug zu CSR CSR =alternativlos / ein Muss ohne Versicherung geht es nicht externe Bestätigung CSR = Change

522

Anhang

Primat_Ökonomie Corp_Family CSR_Zusatzbelastung Unternehmen ist CSR_Leader CSR≠ mehr Geschäft CSR = mehr Geschäft Stories Stories-Leadership CSR-Stories-Makro CSR-Stories-Meso CSR-Stories-Mikro Sensemaking & CSR SM-Kontext_generisch_subjektive Ebene SM_Kontext_Intersubjektive_Ebene SM-Vokabularien_Traditionen SM-Inhalt-Narrativ SM-Inhalt-Story SM-Vokabularien_Premise Controls SM-Vokabularien_Handlungstheorien SM-Vokabularien_Paradigmen SM-Vokabularien_Ideologien SM-Treiber-Manipulation SM-Treiber-Commitment

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Übersicht Codierung

SM-Treiber-Expecting SM-Treiber-Arguing SM_Eigenschaften-Trigger/Cue SM-Eigenschaften-CSR-Frames SM_Hinderance SM_Help SM_Gap SM_Gap_Unsicherheit SM_Gap_Mehrdeutigkeit Sensegiving & CSR SG-Aktive Ansprache (Prozeß. Strategie) SG-keine kommunikative Aktivierung SG-Phase_2_Signaling Persönlisierung & Storytelling SG-Phase_1_Envisioning SG-Phase_3_Re-Visioning SG-Phase_4_Energizing SG_Erfahrung_MA_Feedback und Engagement SG_Enabling_Storytelling SG-Cue SG-Story SG-Narrativ CSR-Management

524

Anhang

Digitalisierung trägt zu NH bei Anreize und Kontrollen CSR_Ziele Ziele_Ökonomie Ziele Mitarbeiter: Bindung; Gewinnung etc. Ziele_Umwelt CSR-Maßnahmen Spektrum wird immer breiter CSR-Vereinbarkeit Beruf/Familie Sponsorings Nachhaltige Investments nachhaltige Produkte Leitbild Maßnahmen_Umwelt Maßnahmen_sozial_MA Maßnahmen_sozial_allg Attribute Codes Setting Gespräch Spontaninterview Interview Akteur FK

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Übersicht Codierung

MA neuer Mitarbeiter erfahrener Mitarbeiter Exp

10.8.3 Codebuch finale Codes Tabelle 12: Codebuch Leitfadeninterviews

Unternehmen/Arbeitsumfeld

Strategie & Umfeld

Serivceversicherer, heute andere Schwerpunkte

In dieser Kategorie werden alle Inhalte zusammenfgefasst, die mit Einschätzungen zum allgemeinen Status des Unternehmens und des Arbeitsumfeldes/Arbeitsklima zusammenhängen. Dazu gehören allgemeine strategische Themen und Entwicklungen, Einschätzungen zu Arbeitsabläufen und Prozessen, Unternehmenskultur und Arbeitsklima, Karrierechancen etc..

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In dieser Subkategorie werden die Codes zusammengefasst, die sich mit der allgemeinen Unternehmensstrategie und der Entwicklung des Unternehmens befassen. Dazu gehören auch Kern-USP-Argumentationen aus Kundensicht.

2

Der Code markiert Zitate, die sich mit der Veränderung der KernUSP-Argumentation des Unternehmens befassen, basierend auf der These, dass die frühere Argumentation des „Service-Versicherers“ u.a. durch Themen wie Digitalisierung in den Hintergrund rückt, was im Kern auch das Selbstverständnis des Unternehmens berührt.

Beispiel-Codierung: „Das hat das Unternehmen, wie ich eben schon sagte, jahrelang über den Service getan und dann war das Thema aber auch irgendwie ausgereizt. Einfach vielleicht, weil es auch nicht mehr zeitgemäß ist, man braucht zeitgemäße Dinge.“

5

526

Anhang

Der Code markiert alle Aussagen, die die Einschätzung der Befragten zum USP des Unternehmens widerspiegeln. Beispielfrage: „Warum sollte sich ein Kunde ihrer Meinung nach für das Unternehmen entscheiden? USP_Kundensicht

15 Beispiel-Codierung: „Weil wir tatsächlich sehr gute Produkte haben, sowohl inhaltlich als auch vom Preis-Leistung-Verhältnis. Es sind ja zwei Dinge und ich glaube halt auch, dass die bei der dem Unternehmen eine Versicherung erleben können. Der Code markiert Aussagen, die sich mit dem Wandel der Arbeit konkret im Unternehmen befassen. Ein Wandel, der u.a. durch gesellschaftliche Änderungen, wie Digitalisierung, aber auch durch strategische und strukturelle Veränderungen, z.B. Vorstandswechsel induziert sein kann.

Wandel der Arbeit

7 Beispiel-Codierung: „wenn man sich die Organisationsstruktur anschaut, dann sieht man, dass ja auch viel gemacht wird. Ich meine, wenn man die Organisationspläne so im Zeitverlauf sich anschaut, dann sieht man ja, dass die Aufbauorganisation sich ständig ändert in diese Richtung eben. In Abgrenzung zum Code „Wandel der Arbeit“ markiet dieser Code alle Zitate, die sich mit der Einschätzung der Veränderungen auf Branchenebene und gesellschaftlicher Ebene befassen.

Wandel in der Versicherungsbranche

Beispiel-Codierung: „Ich glaube, man kann sogar soweit gehen, ob das Geschäftsmodell Versicherungen nicht komplett in Frage gestellt wird. Wenn man dieses Thema/, ohne da jetzt Angst schüren zu wollen, aber wenn ich mir das angucke, wir haben Fintechs, wir haben Insuretechs, die natürlich ohne anderen Regulierungsdruck an Dinge herangehen können, die als Schnittstellen funktionieren.

8

527

Übersicht Codierung

In dieser Sub-Kategorie werden die Codes zusammengefasst, die eindeutig negative Einschätzungen zum Arbeitsumfeld bezeichnen.

negativ - Unternehmen/Arbeitsumfeld

Engagement/Dialog vs. Arbeit schaffen

Beispiel-Codierung: „Ja, dass da das Miteinander noch nicht so richtig funktioniert. Also, dass die Bereiche eben aus ihrer Perspektive denken und es entweder vernachlässigen oder bewusst nicht tun, andere Bereiche mit hinzu zu beziehen und sie genauso zu informieren. Wenn man es jetzt mal ganz bösartig sagt, halt mit der Intention Herrschaftswissen aufzubauen.“ Der Code steht im Zusammenhang mit der Frage, ob für Themen, die nicht zur direkten Aufgabenerfüllung gehören Freiräume im Unternehmen da sind, und markiert jene Zitate, die hier eine negative Antwort geben und damit Anzeigen, dass hier nur wenig oder kein Freiraum bleibt, um sich bspw. mit NH oder allgemein strategischen Themen zu befassen.

17

10

Beispiel-Codierung: „Dann würden wir ja unseres eigentliches Ziel aus den Augen verlieren. Hier haben uns ja jetzt jeden Tag oder einmal sie Woche eine halbe Stund zusammenstellen und jeder tritt da seine Meinung breit.“ Der Code markiert jene Textstellen, die deutlich machen, dass es im Unternehmen schwierig ist und u.U. auch nicht so gern gesehen wird, wenn öffentlich Kritik geübt wird, weil die Unternehmenskultur hier sehr stark auf Harmonie drängt. Harmoniedruck

8 Beispiel-Codierung: „Also ich sage mal, dieses Thema Konfronta/, aber positiv natürlich, das haben wir, glaube ich auch noch nicht so richtig verstanden, dass man sicherlich auch durchaus mal, um konstruktiv weiter zu kommen auch mal Themen ansprechen kann, die unangenehm sind.“

528

Anhang

positiv - Unternehmen/Arbeitsumfeld

Die Subkategorie vereint alle Codierungen, die sich mit positiven generellen Einschätzungen zum Unternehmen und dem Arbeitsumfeld befassen. Diese Umfassen auch Codes zur Identifikation mit dem Unternehmen, aber auch zur Arbeitsweise und dem Serviceverhalten allgemein.

64

Beispiel-Codierung: „Guter Arbeitgeber. Das sind hier also meine Erfahrungen, deswegen sind ja viele langjährige Mitarbeiter hier im Hause, die beim Unternehmen bleiben, eben auch nach der Ausbildung.“

Stolz auf AG

Der Code markiert alle Zitate, die erkennen lassen, dass der Interivewpartner eine positive Identifikation mit dem Unternehmen haben und auch vor allem auf die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens stolz sind. Der Code bezieht sich dabei nicht eng eingegrenzt auf das Thema NH/CSR-

19

Beispiel-Codierung: „Dass mein Unternehmen präsent ist, ja. Das macht einen ja auch so ein bisschen stolz auf das Unternehmen, dass das Unternehmen sich auch vielseitig engagiert.“ Der Code markiert alle Zitate in denen ein positives Zusammengehörigkeitsgefühl und ein vertrauensvoller Umgang zur Sprache kommt. Unternehmensfamilie, Kollegialität & Fairness

28 Beispiel-Codierung: „Sozialer Arbeitgeber insgesamt. Ja, man fühlt sich gut aufgehoben. Es ist hier, wie soll ich es ausdrücken? Sehr familiär.“

IK & UK

Kanäle und Medien

Die Kategorie umfasst alle Kodierungen, die Zitate zur allgemeinen Internen und Externen Unternehmenskommunikation markieren.

0

Die Codes dieser Kategorie markieren jene Textstellen, in denen über die Medien und Kanäle

4

529

Übersicht Codierung gesprochen wird, über die die MA die interne Kommunikation wahrnehmen und wo Aussagen zur Nutzung und ggf. auch Ideen und Wünsche dazu genannt werden Informelle IK sehr wichtig

8 Der Code bezeichnet alle Zitate, in denen deutlich wird wie sich die formellen und informellen Netzwerke im Unternehmen gestalten, welche Akteure ein hohes Maß an Zentralität/betweness besitzen und welche Broker und welche Cliquen vorliegen. (Kollat und Weder 2017).

CSR-Netzwerk_zentrale_Akteure

Beipspiel-Codierung: „ich denke, dass es wichtig ist, dass vielleicht nicht immer alles aus einer Richtung kommt. Weil momentan ist es ja eigentlich so, dass immer viel natürlich von Name (anonymisiert) kommt als Nachhaltigkeitsbeauftragter und dann natürlich ab und an mal was von der Führungsetage. Dass von den Vorständen mal eine Pressenachricht oder sowas dargestellt wird. Und das müsste man einfach, denke ich auf mehr Füße stellen, damit es einfach mehr Multiplikatoren gibt.“

27

E-Mail

2

Event

70

Face-to-Face

16

Film/Animation

10

Geschäftsbericht

1

Graphiken und Schaubilder

3

Hauszeitung

26

Internet

19

Intranet

42

530

Anhang

NH-Bericht

28

Strategiedialog

51

In dieser Kategorie werden alle inhaltlichen Markierungen zusammengefasst, die negative Aussagen und Einschätzungen zur Unternehmenskommunikation und der internen Kommunikation kennzeichnen. Beispielcodierung: „Sowas, das ist nicht bekannt und ich finde, 45 wir machen immer ganz viel hier so intern, nur dieser Schritt nach draussen, dass wir da wirklich uns hinstellen mit stolz geschwellter Brust und sagen: „Wir sind total geil, weil wir haben das und das hier finanziert in der Stadt oder wir sind ein nachhaltiger Versicherer.“ Den Mut haben wir dann oftmals nicht, so empfinde ich es.“

negativ - UK & IK

Die Codierung bezieht auf die interne Kommunikation zum Strategiedialog des Unternehmens, die zum Ausdruck bringen, dass der Prozess als schwierig angesehen wird.

Strategiedialog schwierig, nicht genutzt

Kritik & Dialog generell schwierig

Beispiel-Codierung: „Und deswegen sind wir da nicht ganz so tangiert von, sage ich jetzt mal. Ich 18 verfolge das schon, also im Intranet bei uns kann man das ja verfolgen, was da so Thema ist und man geht ja auch dazu über jetzt viel mehr darüber zu informieren. Das fanden wir anfangs so ein bisschen/, nach dieser Auftaktveranstaltung, glaube ich fühlten sich manche, das konnte man auch der Kommunikation so entnehmen, ein bisschen in der Luft hängend.“ Der Code bezeichnet alle Zitate, die zum Ausdruck bringen, dass es im Unternehmen generell nicht so einfach ist Kritik zu äußern 16 und einen Dialog zu Entscheidungen und Strategien zu führen.

531

Übersicht Codierung Beispiel-Codierung: „Ich würde mir das wünschen, dass das insgesamt so im Unternehmen ist und dass viel mehr Mitarbeiter vielleicht den Mut finden würden auch ihre Meinung zu äussern, das man da ja vielleicht andere Möglichkeiten schafft.“ In dieser Kategorie werden alle inhaltlichen Markierungen zusammengefasst, die positive Aussagen und Einschätzungen zur Unternehmenskommunikation und der internen Kommunikation kennzeichnen. Beispiel-Codierung: „Ja, wie fanden Sie die Auftaktveranstaltung? Befragter: Hat mir gut gefallen. Interviewer: Warum? Befrag26 ter: Weil alle Mitarbeiter an dieser Veranstaltung teilgenommen haben, jeder Vorstand hier auch was zu den unterschiedlichen Gebieten gesagt hat und dann war einfach mal so die, ja, wie ich es empfunden habe, so ein bisschen die Nähe zu den Mitarbeitern da, was man sonst nicht immer so hat. Und ich finde es toll, dass der Vorstand sich so zur Verfügung stellt, um eben dieses Thema weiter zu kommunizieren.“

positiv - UK & IK

Die Codierung bezeichnet alle Zitate, die zum Ausdruck bringen, dass es im Unternehmen grundsätzlich gut möglich ist Kritik zu üben oder einen Dialog zur Management- und Strategieentscheidungen zu führen. Dialog & Einfluss möglich

30 Beispiel-Codierung: „Interviewer: Sie haben aber grundsätzlich das Gefühl sich als Mitarbeiter auch äussern zu dürfen? Befragter: Ja. Interviewer: Ja, auch Kritik anbringen zu dürfen? Befragter: Ja. Interviewer: Und die wird auch gehört? Befragter: Ja.

CSR & CSRKomm

Die Kategorie umfasst Kodierungen von Zitaten, die allgemeine Bemerkungen und Hinweise zum 0 CSR-Management und der Kommunikation kennzeichnen.

532

Anhang

NH-Beauftragter ist Haupt-Treiber

19

Beteiligung bringt Motivation, mit Taten überzeugen

9

Preise & Awards

11

Nutzen, Relevanz & Sinnargumentation notwendig

13 Diese Kategorie umfasst alle Codierung von Zitaten die positive 11 Erlebnisse, Sichtweise und Einstellungen zu CSR kennzeichnen.

positiv CSR/CSRKomm

Unternehmen haben Verantwortung / sind Vorbilder

8

FK = Vorbild

11

NH ist wichtig / gewinnt Bedeutung

48

Berührungspunkte im Alltag zu CSR

7

Kunden reagieren positiv /erschließt neue Zielgruppen

10

Unternehmen ist nachhaltig &glaubwürdig

20

Diese Kategorie umfasst alle Codierung von Zitaten die negative 61 Erlebnisse, Sichtweise und Einstellungen zu CSR kennzeichnen.

negativ CSR/CSRKomm

Ziele_IK_CSR

FK ≠ Vorbild

12

NH Begriff überstrapaziert

5

Kein Bezug z.Alltag/Geschäft

24

Kundeninteresse unklar/gering

14 Die Kategorie umfasst alle Kodierungen die Zitate zur Zielausrich13 tung der internen CSR-Kommunikation kennzeichnen.

533

Übersicht Codierung

Codierung für Zitate, die zum Ausdruck bringen, dass das Unternehmen in der internen CSR-Kommunikation sehr vorsichtig vorgeht, und auf keinen Fall Gefahr laufen will, zu fodernd aufzutreten. Sensibilisierung, nicht Bevormundung

11 Beispiel-Codierung: „Und das ist was, was wir auch in die Köpfe bringen wollen, wir wollen sensibilisieren in allen Bereichen, aber wir wollen halt nicht bevormunden. Wir haben lange darüber diskutiert, ob wir Vorgaben machen wollen.“ Diese Kategorie umfasst alle Zitate die positive Erlebnisse und Eindrücke zur internen CSR-Kommunikation zum Ausdruck bringen.

Beispiel-Codierung: „Interviewer: Ist Ihnen das Thema CO2Neutralität da irgendwie mal aufgefallen? Befragter: Ja. Ja, klar, das ist ja so in dem Zusammenhang/. 71 Interviewer: Haben Sie das gelesen und haben Sie das Gefühl gehabt, das verstehen zu können aus den Erklärungen heraus? Befragter: Mhm (bejahend). Interviewer: Ja? Befragter: Mhm (bejahend). Interviewer: Wie fanden Sie das? Befragter: Ja, ich habe das verstanden. (Lachen). Interviewer: Ja und fanden Sie auch richtig und auch wichtig? Befragter: Ja.

positiv - CSR-IK

Hier werden alle Zitate zusammengefasst die positive Erfahrungen mit dem innerbetrieblichen Dialog (auch Aufforderung und generell stattfindender Dialog etc. zu CSR Positiv - Diskurs/Dialog/Teilhabe

Verantwortung ist der bessere Begriff

56 Beispielcodierung: „ Es gibt Strategieforen und ähnliche Dinge. Und das war früher immer ziemlich viel gemacht worden, es gab verschiedene Foren, in dem der Vorstand sich geöffnet hat und auch den Dialog angeboten hat.“

10

534

Anhang

Diese Kategorie umfasst alle Zitate die negative Erlebnisse, Eindrücke und Feedbacks, auch zur Nutzung, zur internen CSR-Kommunikation zum Ausdruck bringen.

Beispiel-Codierung. „Interviewer: Haben Sie mal den Nachhaltigkeitsbericht gelesen? Befragter: 161 Nein. Interviewer: Warum nicht? Befragter: Ist mir zu viel zu lesen, ertappe ich mich. (Lachen). Interviewer: Ja. Befragter: Ich weiss, dass es den gibt, ja. Aber/. Interviewer: Aber schon mal reingeblättert oder noch wirklich gar nicht in die Hand genommen? Befragter: Nein.“

negativ - CSR-IK

CSR-Netzwerk_structural-holes

An welcher Stelle befinden sich Brüche in der Kommunikationskette?

Gesamtstory & Storytelling fehlt/unbekannt

Blick für den größeren Zusammenhang zwischen Mikro_Meso- 93 Makro

32

Hier werden alle Zitate zusammengefasst die negative Erfahrungen mit dem innerbetrieblichen Dialog, auch Ablehnung/Schließung oder nicht stattfindender Diskurs/Dialog.

negativ -Diskurs/Dialog/Teilhabe

negativ - Führung & Kultur

Beispielcodierung. „Ist das Thema Nachhaltigkeit in Teambe83 sprechungen mal Thema? Befragter: Nein. Interviewer: Dementsprechend auch nicht die CO2-Neutralität und so, das war auch in Teambesprechungen nicht? Befragter: Nein, ist kein Thema in der Teambesprechung. Interviewer: Besprechen Sie das auch mal informell mit Kollegen? Befragter: Eher weniger.“ In dieser Kategorie werden alle Zitate zusammengefasst die negative Erfahrung mit FÜhrungskäften und der Unternehmensführung allgemein gemacht haben. Ebenso 24 negative Rückmeldungen und Beobachtungen zur Unternehmenskultur.

535

Übersicht Codierung Beispielcodierung: „Ich glaube nicht, dass das gewünscht ist, weil dann, so bald Kritik geübt wird ist man ja hier der Buhmann. „ Codierung für Zitate, die nachweisen, dass es in der Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Vorstand noch Vorbehalte/Berührungsängste gibt.

Respekt und Berührungsängste z. Vorstand, Angst vor Konsequenze

Beispielcodierung: „ch glaube, das machen auch viele Mitarbeiter 13 nicht und sagen: „Ich gehe doch jetzt nicht zum Strategiedialog und sage, bei uns, wir machen immer noch nicht 80/20, obwohl ich schon zigmal gesagt hatte, den brauchen wir nicht mehr.“ Interviewer: Aber woran liegt das? Warum gehen die da nicht hin? Befragter: Da ist die Angst, die Angst vor der Hierarchie.“ Hier werden die speziellen Zitate zusammengefasst, die sich explizit mit negativen Einschätzungen der Führungskräfte-Kommunikation befassen.

negativ - Führungskommunikation

positiv - Führung & Kultur

Beispielcodierung: „Wir haben unabhängig von diesen Produktthemen letzte Woche den Auftrag bekommen ein neues Produkt einzuführen bis September, da war die Kommunikation aus meiner Sicht nicht so gut, auch vom Vorstand her. Weil das ist ein ganz neues 32 Produkt, womit wir uns beschäftigen müssen und wir müssten eh zum Jahresende ein komplett neues Tarifwerk machen. Das ist aber ein sehr wichtiger Vertriebspartner von uns, der dieses Produkt haben möchte. Und wir haben dann halt gesagt: „Na gut, mit viel Einsatz schaffen wir das vielleicht bis zum Oktober irgendwann.“ Und wir haben jetzt über Flurfunk erfahren, dass aber unser Vorstand schon entschieden hat, dass das schon Anfang September halt kommt dieses Produkt.“ In dieser Kategorie werden alle Zitate zusammengefasst die po- 44 sitive Erfahrung mit Führungskäften und der Unternehmensführung all-

536

Anhang gemein gemacht haben. Ebenso positive Rückmeldungen und Beobachtungen zur Unternehmenskultur.

Beispielcodierung: „Also ich kann natürlich nur von meiner Abteilung sprechen, es ist alles nicht so von oben herab. Also von meinem Abteilungsleiter und Teamleiter jetzt speziell/.“ Codierung, die deutlich macht, dass sich die Unternehmens-und Führungskultur deutlich zum positiven, sprich partizipativen, offenen und dialogorientiertem Stil gewandelt hat:

Kulturwandel

Beispielcodierung: „Und nein, also da habe ich bei uns die Erfah- 33 rung gemacht, das auch, früher war es, glaube ich so, dass man immer den Eindruck hatte, so die höheren Vorgesetzten sind unnahbar, da darf man auch nichts sagen. Und ich finde, das hat sich also zumindest, ich beurteile es jetzt wieder nur für meinen Bereich, das hat sich bei uns sehr geändert.“ Hier werden die speziellen Zitate zusammengefasst, die sich explizit mit positiven Einschätzungen der Führungskräfte-Kommunikation befassen.

positiv- Führungskommunikation

Beispielcodierung: „Wie ist denn so die Antwortkultur des Vorstandes da? Ich habe das noch nicht gesehen dieses (unverständlich), worum ging es denn da? Befragter: Ja. Also ich finde überra14 schend gut. Ist ja immer so die Frage, was erwartet man. Und ich muss auch ganz ehrlich sagen, meine Erwartungshaltung am Statement vom Vorstand ist nicht die, dass er innerhalb von 24 Stunden antwortet, weil eigentlich muss er sich mit ganz anderen Dingen beschäftige. Und das was hier intern so läuft, finde ich ist einfach nur so ein on top, nice to have. Ich kann mir vorstellen, die haben doch ganz andere Sachen zu tun. Ich frage mich manchmal: „Wow, wo

537

Übersicht Codierung nehmen die die Zeit her, sich so intensiv dann auch um dieses Thema zu bemühen?“ Das macht mir deutlich, wie wichtig das dem Vorstand ist.“ Emotionen

0 Ergänzende Codierung, die Zitate kennzeichnet in denen sich die Befragten enttäuscht oder unzufrieden aus ihrer oder der Perspektive der Kollegen äußern, bezogen auf das Arbeitsumfeld, Unternehmenskultur, Kommunikation, Führung und CSR. Unzufriedenheit & Enttäuschung

22 Beispielcodierung: „Die Kaffeebecher in der Cafeteria, da müssen wir jetzt selber aktiv werden, da haben wir auch drüber geredet im Team zum Beispiel. Interviewer: Ja. Was war das so für eine Diskussion? Was ist da diskutiert worden? Befragter: Die finden das alle blöd.“

Zufriedenheit

25 Attitude is the way of think and feel about ourselves, another 0 person, thing, or idea. (Saldana 2016:131)

Einstellung

Mit dieser ergänzenden Codierung werden alle Zitate bezeichnet, bei den zum Ausdruck kommt, das die Befragten sich nicht aktiv daraum bemühen sich mit dem Thema CSR zu befassen, obwohl sie es durchaus akzeptieren und positiv finden. Ob es positive Passivität ist, wird ggf. nur im Zusammenhang klar, deshalb ergänzende Codierung. positive Passivität

55 Beispielcodierung „Interviewer: Haben Sie mal den Nachhaltigkeitsbericht gelesen? Befragter: Nein. Interviewer: Warum nicht? Befragter: Ist mir zu viel zu lesen, ertappe ich mich. (Lachen).“ Zuvor im Interview. „Dass mein Unternehmen präsent ist, ja. Das macht einen ja auch so ein bisschen stolz auf das Unternehmen,

538

Anhang dass das Unternehmen sich auch vielseitig engagiert.“ In Abgrenzung zur Codierung positive Passivität werden hier Zitate bezeichnet, die mit einem generellen Desinteresse befassen, also zum einen nicht nur gegenüber CSR und die eine aktive Vermeidung anzeigen, aber sich nicht genau sagen läßt, ob das damit verbundene Thema insgesamt positiv oder negativ eingeschätzt wird.

Desinteresse

Beispielcodierung: „ Ich würde vermuten, dass er es nicht ist, aber es ist auch so, wenn ich mich mit Mitarbeitern unterhalte, 19 die jetzt aus ganz mir fernen Bereichen sind, die können Ihnen aber auch nicht sagen, wie der Vorstand in toto heisst oder der Aufsichtsrat. Sie fragen mich hier aber auch, was vielleicht der Aufsichtsrat macht oder wenn ich erzähle, das und das passiert bei mir im Bereich, dann wissen die nicht welche Gremien wie arbeiten. Sie wissen auch nicht, wie die besetzt sind. Vielleicht kennt jeder den Ressortvorstand seines Bereichs, ich bin mir nicht sicher, dass jeder Mitarbeiter Ihnen sagen kann, wie alle fünf Vorstände heissen.“ Zitate die eine Überzeugung äußern, dass es sich bei dem Unternehmen um einen guten und/oder nachhaltigen AG handelt.

Überzeugung

aktive Interesse & Engagement

Beispielcodierung: „Ok, das ist ja die Sachebene, wenn ich jetzt sage: „Und wie ist der so der Ar24 beitgeber?“ Was sagen Sie dann? Befragter: Da sage ich: „Der ist gut.“ Das meine ich aus Überzeugung, ich arbeite gerne hier, ich glaube auch, dass das Unternehmen für die Mitarbeiter viel, viel tut.“

Zitate, die belegen, dass sich die Befragten aktiv und interessiert mit dem Thema CSR und/oder der 29 Unternehmensstrategie befassen.

539

Übersicht Codierung Beispielcodierung: „ Erinnern Sie, dass Sie da mal Dinge zu Nachhaltigkeit gelesen haben? Befragter: Ja, ja, klar. Also jetzt zum Nachhaltigkeitstag waren, glaube ich die letzen Dinge drin auch. Interviewer: Ja. Und sonst davor auch? Befragter: Doch da kommt regelmäßig was. Interviewer: Mhm (bejahend) und das lesen Sie dann auch? Befragter: Mhm (bejahend). Interviewer: Ja. Befragter: Aber gut, weil es mich natürlich auch interessiert. Doch. Ja, ja das lese ich schon und ich weiss ja auch, klar, wir haben ja eine spezielle Seite, Internetseite dafür auch.“ Ergänzende Codes zu den Sensemaking und Sensegiving Codes, da Narrative das Medium dieser Prozesse sind Hier soll der Sichtweise von Wehmeier und Schultz (2011:474 f.) gefolgt werden, die Narrative als eine eher generelle Epistemologie 0 verstehen, als einen Prozess und eine Art des Wissens, der sowohl Sensemaking als auch Sensegiving umfasst. Wohingegen der Begriff Story für konkretere, sequenzielle Darstellungen und Storytelling für einen eher intentionellen Akt des Sensegiving steht. Narrative sind somit eher übergeordnete konzeptionelle Motive

Narrative

CSR_als Add-on/Zusatzbelastung

23

CSR = mehr Geschäft

17

CSR≠ mehr Geschäft

13

Zitate, die sich mit dem Thema Digitalsierung und deren Auswirkungen befassen Digitalisierung

Beispielcodierung: „Ja, Ziele 34 der strategischen Entwicklung und häufig eben die Fragen: „Was bedeutet das für die einzelnen Fachbereiche?“ Man muss dass eben verstehen, also es ist natürlich auch

540

Anhang immer so die Befürchtung in der Belegschaft in wieweit strukturelle Veränderungen, was den Arbeitsplatzabbau zu tun hat. Und auch da kann die Unternehmensleitung das einfach entkräften, indem man eben auch wirklich sagt, dass es überhaupt nicht Ziel ist dieser Massnahen, darum geht es nicht. Interviewer: Glauben Sie, dass sie das glaubhaft tut? Befragter: Ich denke schon, ja. Zum Beispiel auf der Belegschaftsversammlung. Interviewer: Da wurde das dann auch offensiv diskutiert? Befragter: Gibt es immer. Ja, es wird immer wieder gesagt, es gibt Veränderungsprozesse und man muss sich der Veränderung stellen, man muss bereit sein das zu tun, aber wenn man das macht und wenn man dem Prozess offen gegenüber steht, dann geht es mitnichten darum die Mitarbeiter loszuwerden, sondern das einzige wozu man bereit sein muss ist eben zu akzeptieren, dass man sich verändern muss. Auch das ist natürlich für viele schwierig und verursacht Ängste, klar.“ NH ist Umwelt/ Ökologie

18

CSR = WinWin & gut für Image/Reputation

22

CSR = Chance /Innovation

4

CSR =alternativlos / ein Muss

15

Versicherung als zentraler Risikoträger

5

Ext. Bestätigung, Unternehmen als Impulsgeber & Qualitätsführer

Unternehmen wird von Außenstehenden als Vorbild gesehen und explizit für die Leistungen als 11 Nachhaltigkeits-Trendsetter und Leader gelobt.

Primat_ Ökonomie

Hier werden die Zitate einsortiert, die klar machen, dass die ökonomische Sichtweise im Unternehmen klar die Oberhand hat und im 22 Zweifel das wesentliche Beurteilungskriterium ist bzw. das mit NH und CSR vor allem ökonomische

541

Übersicht Codierung Motive und Effekte verbunden werden. Beispielcodierung: „Was glauben Sie, warum das Unternehmen das macht, wenn es keinen interessiert? Befragter: (...) Ja, für sich selber, für die Kosten.“ Unternehmen als Familie

11

Unternehmen ist CSR_Leader

11 Hier sollen im Folgenden der Sichtweise von Wehmeier und Schultz (2011:474 f.) gefolgt werden, die Narrative als eine eher generelle Epistemologie verstehen, als einen Prozess und eine Art des Wissens, der sowohl Sensemaking als auch Sensegiving umfasst. Wohingegen der Begriff Story für kon0 kretere, sequenzielle Darstellungen und Storytelling für einen eher intentionellen Akt des Sensegiving steht.

Stories

Stories sind somit konkrete Geschichten, die Erlebnisse, Erfahrungen etc. wiedergeben. Geschichten und kurze Anekdoten, die sich mit der Fürhung des Unternehmens befassen.

Stories-Leadership

Beispiel-Codierung. „Wo dann die Frage war: „Was ist denn zukünftig mit unseren Arbeitsplätzen? Wie sieht denn unser Arbeitsplatz aus?“ Sowas in die Richtung, als Beispiel. Mhm (bejahend). „Wird sich unsere Arbeit da sehr verändern? Und was werden zukünftig 25 unsere Aufgaben sein?“ Das war mal so ein Themengebiet und da ist/. Interviewer: Wo Sie im Unklaren gelassen wurden, oder? Befragter: War ein bisschen im Unklaren gelassen wurden und wo auch vom Vorstand mal eine sehr harsche Aussage uns gegenüber kam. Da ist nicht ganz so drauf eingegangen worden und das hat sich jetzt aber so, im Laufe der Zeit hat sich das gebessert, sodass/.“

542

Anhang

CSR-StoriesMakro

Geschichten und kurze Anekdoten, die sich mit dem gesellschaftlichen Rahmen und der Begründung von Nachhaltigkeit befassen und/oder die Rolle des Unternehmens in diesem globaleren Zusammenhang einordnen" 24 Beispiel "Klimawandel braucht Decarbonisierung und Versicherer spielen hierbei durch ihre Investements eine wichtige Rolle"

CSR-StoriesMeso

Geschichten und kurze Anekdoten, die sich mit der Strategie, Motivation und Zielen des Unternehmens befassen. 38 Beispiel "Nachhaltigkeit um neue Produkte und Zielgruppen zu erschließen" Geschichten und kurze Anekdoten, die sich mit der Mikrobene und Einzelmaßnahmen befassen.

CSR-StoriesMikro

79 Beispiel: "Bewegungsmelder auf der Toilette" , "Kaffeebecher in der Cafeteria"

Sensemaking

0

SM-Vokabularien

Die Vokabularien des Sensemaking lassen sich verstehen als „konsistente Sets von Heuristiken“ (Wetzel 2005:185) verstehen, aus denen sich der Inhalt des Sinns gebildet wird. Die Begrifflichkeit Vokabularien soll dabei auf die Gebundenheit an sprachliche Symbole und Zeichensysteme hinweisen. Diese Rahmen sind ständig und überall zu finden und durchdringen Organisationen uns soziale Settings.160 Nach Weick zählen hierzu Ideologien, die Kontrolle dritter Ordnung, Paradigmen, Handlungstheorien, Traditionen und selbstverständlich auch Narrationen und Stories.

Beispielcodierung: „Also, weil man ja irgendwann sich gefragt hat, was heisst jetzt überhaupt Nachhaltigkeit? Und dann ist natürlich dieser Name mehr oder weniger gleich

543

Übersicht Codierung inflationär gebraucht worden und dadurch auch wieder so ein bisschen verschwommen. Aber dadurch habe ich erst mal überhaupt mir Gedanken gemacht: „OK, was heisst das eigentlich? Oh, du hast Verantwortung zukünftiger Generationen gegenüber, ok.“ Und dann bin ich selber in diese Situation gekommen: „Ey, jetzt hast du eine zukünftige Generation, die mit deinem Müll hier klar kommen muss.“ Und dadurch ist das so in der persönlichen Priorität immer so ein Stückchen weiter nach oben gerutscht.“ Neben den Eigenschaften und Inhalten des Sensemaking hat sich Weick auch mit den grundlegenden Prozessen befasst und zwei Treiberkategorien, mit je zwei weiteren Prozessen) identifiziert: Überzeugungen (Argumentieren/Erwarten) und Handlungen (Verpflichten/Manipulieren)

SM-Treiber

SM_ Eigenschaften

Beispielcodierung: „Interviewer: Nein, nein, das ist jetzt eine andere Situation, ja, ja genau. Befragter: …weil andere haben die nicht. Und natürlich die Diskussionen auch mit Kollegen. Intervie- 67 wer: Ja. Befragter: Weil da wurde natürlich auch kontrovers drüber diskutiert. Interviewer: Ja, wird das immer noch kontrovers diskutiert? Befragter: Ja, ja, selbstverständlich. Interviewer: Ja, hauptsächlich aus Kostenthematik her? Befragter: Ja, absolut. Interviewer: Also nicht so sehr Sinn und Zweck, sonder/? Befragter: Kosten. Und damit ist natürlich immanent auch der Sinn und Zweck, weil wenn ich sage: „Das kostet was, das fehlt mir dann an der anderen Stelle.“ Dann ist der Sinn und Zweck eben auch geschmälert. „ Die sieben Eigenschaften des SM: Sozial, retrospektiv, identitätsstiftend, Plausibilität vor Genauigkeit, Enactment, fortlaufend, salient cues 240 Beispielcodierung: „Ja. Es gibt so ein paar Sachen im Haus, wo ich denke, das ist nicht nachhaltig. Das

544

Anhang betrifft zum einen, ein Beispiel unsere Cafeteria, dass da immer noch so viel mit Plastikbecher, nicht Plastikbecher, es sind ja Papierbecher an sich mit Plastikdeckeln und sowas in die Richtung. (Cue, SM-Gap) SM_ Hinderance

operative Behinderungen beim Sensemaking

46

SM_Help

operative Hilfen und Untersützungen beim SM

44

Was sind Unterbrechungen, Lücken, die zum Sensemaking anregen (ausgelöst durch bestimmte Indikatoren).

SM_Gap

Beispielcodierung: „Boah, also als ich mich damals erstmal, also das ist ja jetzt schon auch länger her, nicht? Der letzte Bericht ist, 161 glaube ich von 2013, 2009 war glaube ich der erste Nachhaltigkeitsbericht, den habe ich natürlich noch mit ganz anderen Augen gelesen, weil da habe ich gedacht: „ Nachhaltigkeit, was ist das überhaupt?“ Da fing man ja selber auch erst mal an sich Gedanken da drüber zu machen.“

Sensegiving

3 Zitate, die verdeutlichen welche Strategie das Unternehmen verfolgt bei der Beeinflussung des SM der MA.

SG-Aktive Ansprache (Prozeß. Strategie)

Beispielcodierung: „Ich muss sagen, als ich angefangen haben, habe ich nicht wirklich viel davon (CO2-Neutralität, Anm.d.V.) wahrgenommen. Da war das Unternehmen so wie mein vorangegangenes 73 Unternehmen. Also konnte ich nicht feststellen, dass da viel Interesse für gewonnen wird. Aber in den letzten Jahren hat es zunehmend auch wirklich zugenommen, weil wir ja auch gewisse Ziele innerhalb der einzelnen Hauptabteilungen hatten. Nachhaltiger zu arbeiten, Papier zu reduzieren, Patronen zu reduzieren, Licht aus zu machen, wenn man nicht am Platz ist. Also man wird hier schon extrem für

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Übersicht Codierung sensibilisiert. Wir führen auch Statistiken dafür, wieviel Einsparpotential konnte jetzt gewonnen werden, dass wir weniger gedruckt hatten. „ Zitate, die Erlebnisse, Einschätzungen und Anekdoten umfassen, die mit den Reaktionen und Feedback der MA auf das Sensegiving zum Thema CSR befassen.

SG_Erfahrung_MA_Feedback und Engagement

Beispielcodierung: „Nein. Manche Leute können sie einfach nicht erreichen, es muss immer so ein Grundinteresse einfach da schon sein, um sich mit bestimm20 ten Themen beschäftigen zu wollen. Und wenn ich dann nicht umweltaffin bin oder ich einfach nur Dienst nach Vorschrift betreibe, weil ich komme hier hin, um Geld zu verdienen, obwohl es so viele Möglichkeiten gibt sich zu engagieren, sich zu informieren, Input zu geben, also wirklich eigene Ideen dann auch wirklich nach vorne zu bringen. Wer nicht will, der will nicht.“ Zitate, die Ansätze beschreiben oder belegen, wie MA zum Storytelling befähigt werden.

SG_Enabling_Storytelling

Beispielcodierung: „Also das kommt immer auf das Thema an, auf die Aktion an, auf die Massnahme an, wie das eingebracht wird. Also beispielsweise hatte ich jetzt so eine Serie halt zum Thema CO2-Neutralität in der Hauszeitschrift und in der elektronischen Mitarbeiterzeitung, haben natürlich Einzelmassnahmen immer wieder 24 im Intranet auch gebracht, aber wirklich die Story nochmal zu erzählen. Weil wir haben dann 2012 wirklich mal das Gesamtthema Nachhaltigkeit behandelt in der Hauszeitschrift mit Kapitalanlage, mit Umwelt im Bereich Immobilien, mit IT und so weiter. Und jeder Bereich mal aus seiner Sicht Dinge beschrieben und so weiter, also komplett nachhaltige Ausgabe war diese Hauszeitschrift. Aber jetzt wo wir auch Klimaneutralität in der Hauptverwaltung erreicht haben,

546

Anhang war es für mich wichtig die Story nochmal zu erzählen.“ Zitate die zeigen welche Indikatoren (auf welche Wege) im Sensegiving bewusst gesetzt werden:

Beispielcodierung; „Dass ich bestimmte Themen schon im Vorfeld platziere über das Intranet, 41 auch Ankündigen von Veranstaltungen oder Massnahmen, Aktivitäten und die Ergebnisse werden letztendlich dann in erster Linie über das Medium Hauszeitschrift, was natürlich dann auch im Intranet steht hinterher nochmal abgebildet. „

SG-Cue

SG-Story/ Narrative

übergeordneter Code zur Markierung der im Sensegiving ver89 wendeten Narrative (in Ergänzung zur Kategorie Narrative)

CSR-Management

Beschreibungen der Organisation der CSR-Umsetzung und Oberkatogire für alle konkreten Be0 schreibungen zur CSR-Strategie und operativen Umsetzung inkl. Zielen und Prioritäten Definition NH-Strategie

19

Definition CSR & Nachhaltigkeit

21

Anreize und Kontrollen

Welche Ansreiz- und Kontrollsysteme gibt es, damit MA sich an 4 die Anweisungen halten und sich für das Thema engagieren

CSR_Ziele

Konkrete Aussagen zu Prioritäten und Zielen der CSR-Strategie, z.B. Dem Unternehmen ist die Ver- 26 einbarkeit von Familie und Berauf sehr wichtig.

CSR-Maßnahmen

Konkrete Beschreibungen von 6 CSR-Maßnahmen. Nachhaltige Investments

8

nachhaltige Produkte

13

547

Übersicht Codierung

Leitbild

18

Maßnahmen_Umwelt

26

Maßnahmen_sozial_MA

39

Maßnahmen_sozial_allg

10

Attribute Codes

0 Setting

0 Gespräch

3

Spontan-interview

9

Interview

17

Akteur

0 FK

10

MA

11 neuer Mitarbeiter

Weniger als 5 Jahre im Unter2 nehmen

erfahrener Mitarbeiter

mehr als zehn Jahre im Unter8 nehmen

10.8.4 Liste der Codes für sonstige Texte Liste der Codes für die Analyse der Beobachtungen, Experteninterviews und Dokumentenanalyse Tabelle 13: Liste der Codes für die Analyse der Beobachtungen, Experteninterviews und Dokumentenanalyse Autocodes CO2-Neutralität_Autocode_Doks NH-Tag_Autocode_Doks

548

Anhang

Verantwortung_Autocode_Doks Verantwortungsbewusstsein_Autocode_Doks NH-Autocode_Doks NH-Autocode_Interviews Verantwortung_Autocode_Interviews Beobachtungen_Codes in-Vivo-Codes Interne_CSR-Komm Diskurs IK_CSR-Lösungen IK_CSR-Probleme Sensegiving SG_Strategie/Prozess SG-Zentrale Akteure SG-MA-Feedback SG-Cue/Story/Narrativ Sensemaking SM-Gap SM-Frame SM-Cue/Story/Narrativ CSR-Management Digitalisierung Dokumente_Codes Attributive Codes

549

Übersicht Codierung

Pressemeldung WEBSEITE Studien_Zertifikate Berichte MA-Infos/Mail/Intranet Mitarbeiterzeitung Marketing Broschüren_Plakate Präsentation_Protokoll Foto In-Vivo-Codes Sensemaking CSR- (Unternehmens-)Strategie CSR-Historie Ausgangslage/Umfeld SG-CSR-Komm CSR-Management/Maßnahmen Diskurs/Teilhabe Leitbild/Kultur Zentrale Akteure Themen soziales Engagement NH-Produkte

550

Anhang

ökonomische tung/Nachhaltigkeit

Verantwor-

Serviceorientierung Standortverbundenheit CSR ist Chefsache

rum

MA-Leistungen & MA im Zent-

Digitalisierung nachhaltige Investments

der

externe Bestätigung / CSR Lea-

Ökologie SG-Narrativ SG-Story /Enabling Storytelling SM-Gaps Workshop-Codes in-Vivo-Codes negativ-Diskurs/Teilhabe positiv-Diskurs/Teilhabe negativ-CSR/NH-Management SM-Narrative/Stories Stories-früher ter/heute besser positiv-CSR/NH-Management positiv-CSR-Komm negativ_CSR-Komm

schlech-

551

Übersicht Codierung

SM-Mitarbeiter SG-Unternehmen Experten-Codes in Vivo-Codes Interne CSR-Komm Diskurs IK_CSR-Lösungen IK_CSR-Probleme Sensegiving SG-Zentrale Akteure SG-MA-Feedback SG-Cue/Story/Narrativ Sensemaking CSR-Frame SM-Gap SM-Cue/Story/Narrativ CSR-Management & Strategie

552

10.8.5 Visual Coding - Dokumentenportraits MA-Interviews Dokumentenportraits der Mitarbeiter-Leitfadeninterviews

Anhang

Übersicht Muster der Experteninterviews

553

10.8.6 Visual Coding - Dokumentenportraits FK-Interviews

10.9 Übersicht Muster der Experteninterviews Muster 1: (Interne) CSR-Kommunikation wird als zweischneidiges Schwert gesehen, wobei die Definitionen was CSR-Kommunikation ist, eine relativ enge Sichtweise auf die PR-Funktionen erkennen lassen. Muster 2: CSR-Kommunikation ist komplex, die Verbindung zur Lebensrealität der Mitarbeiter schwierig und insbesondere der größere gesellschaftliche und unternehmerische Zusammenhang von, aber durchaus auch der vom Einzelnen zu erbringende Beitrag zur CSR ist den Mitarbeiter nur schwer vermittelbar. Muster 3: Der Nachhaltigkeitsbericht ist in seiner Informationsfunktion eher eingeschränkt, da er kaum gelesen wird. Er hat aber eine hohe symbolische Wirkung und kann einiges zur Vernetzung im Unternehmen beitragen. Muster 4: Storytelling ist auch in der internen CSR-Kommunikation ein wesentlicher Ansatz. Muster 5: Die Verbindung von CSR zum Kerngeschäft und auch der Nachweis der ökonomischen Wirksamkeit ist von höchster Bedeutung, wenn das Thema Relevanz erhalten soll und nicht als Schönwetter-Thema betrachtet wird.

554

Anhang

Muster 6: Die Vorbildfunktion und Multiplikationsfunktion von Führungskräften ist einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren für eine gelungene interne CSR-Kommunikation. Muster 7: Corporate Citizenship und Corporate Volunteering und andere „Mitmach-Themen“ sind für Mitarbeiter sehr viel leichter zu verstehen und sind neben mitarbeiternahen Sozialthemen deshalb auch oft die (einzige) Brücke zum Thema CSR. Muster 8: Die persönliche Kommunikation und das Erleben und die Teilhabe am CSR-Prozess (Ownership, jenseits von CC) ist von zentraler Bedeutung für das Sensemaking der MA, aber auch mit einigen Herausforderungen behaftet. Muster 9: Das Intranet und Social Media Lösungen sind sehr wichtig für die interne CSR-Kommunikation, auch wenn hier meist als klassisches Sensegiving-Medium. Muster 10: Ein prägender Faktor für die interne CSR-Kommunikation ist das persönliche Verständnis von den Begriffen Nachhaltigkeit und CSR und hier beeinflussen auch gesamtwirtschaftliche Vertrauensthemen und Reputationskrisen die Wahrnehmung der MA. Muster 11: MA ist die Außenwirkung (Reputation) sehr wichtig und umgekehrt werden CSR-Themen auch oft von Außen in das Unternehmen hinein getragen.

10.10 Übersicht der zugrundegelegten Defintionen Sensemaking: „process, prompted by violated expectations, that involves attending to and bracketing cues in the environment, creating intersubjective meaning trough cycles of interpretation and action, and thereby enacting a more ordered environment from which further cues can be drawn.“ (Maitlis und Christianson 2014:67) Narrativ & Story: Narrative werden hier verstanden als eine eher generelle Epistemologie, als einen Prozess und eine Art des Wissens, der sowohl Sensemaking als auch Sensegiving umfasst. Wohingegen der Begriff Story für konkretere, sequenzielle Darstellungen und Storytelling für einen eher intentionalen Akt des Sensegiving steht. (vergl. Wehmeier und Schultz 2011:474 f.) Implementierung vs. Institutionalisierung: Implementierung wird verstanden als operative Umsetzung von CSR und Institutionalisierung, als die strategische und kulturelle Verankerung von CSR im Unternehmen, Institutionen: A: Institution: a pattern of social action (Czarniawska-Joerges 1994:194) :

Übersicht der zugrundegelegten Defintionen

555

B: „institutions or institutionalized concepts can be comprehended as ‘‘antecedents from and to sensemaking.’’ Hence, they are not fixed, but abstract structures of meanings that need to be made sense of and continuously reaffirmed by the actors involved (Schultz 2009:7) CSR-Kommunikation: CSR-Kommunikation (im engeren Sinne) bezeichnet die soziale Konstruktion von CSR und damit die Kommunikation „für CSR“. Diese trägt somit als ein offener Diskurs und als konstituierendes Element zur Entwicklung und Umsetzung von CSR-Strategien und Maßnahmen, im Sinne des zentralen Narratives einer KoKonstruktion, des Unternehmens bei. CSR-Kommunikation verfolgt dabei das Ziel der Stakeholder-Integration durch einen zirkulären und ausgewogenen Sensemaking und Sensegiving-Ansatz. Interne CSR-Kommunikation: Interne CSR-Kommunikation im engeren Sinne bezeichnet die Prozesse formeller, informeller und darauf bezogener instrumenteller Kommunikation, die sich innerhalb der Strukturen und Netzwerke eines Organisationssystems zur Übersetzung (Sensegiving), Aushandlung und Interpretation (Sensemaking), der mit der Institutionalisierung von Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung verbundenen kollektiven Narrative vollziehen.