Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy: Emotion als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation [1. Aufl.] 9783658310417, 9783658310424

Dieses Buch zeigt einen innovativen Weg auf, wie Führungskräfte Emotionen in Teams und Organisationseinheiten besser ver

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German Pages XIX, 186 [199] Year 2020

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Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy: Emotion als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation [1. Aufl.]
 9783658310417, 9783658310424

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XIX
Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements (Martin Kupiek)....Pages 1-43
Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten) (Martin Kupiek)....Pages 45-82
Emotionen und Organisationskultur (Martin Kupiek)....Pages 83-102
Emotionen und Agile Change (Martin Kupiek)....Pages 103-123
Konzepte und Instrumente für den Umgang mit Emotionen (Martin Kupiek)....Pages 125-181
Schlussbetrachtung (Martin Kupiek)....Pages 183-186

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Martin Kupiek

Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy Emotion als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation

Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy

Martin Kupiek

Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy Emotion als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation

Martin Kupiek Krailling, Deutschland

ISBN 978-3-658-31041-7    ISBN 978-3-658-31042-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-31042-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Während meiner gesamten 30-jährigen beruflichen Karriere als Führungskraft, in der Beratung und in der Linie, waren implizit oder explizit Veränderungsprojekte an der Tagesordnung. Mal war es die Einführung eines neuen Servicekatalogs, der Aufbau eines Joint-Venture-Unternehmens im Nachgang eines Carve-outs oder die Zusammenführung von drei CRM-Systemen. In so unterschiedlichen Branchen wie Automobil, Telekommunikation oder auch im öffentlichen Bereich stand immer die technische Lösung des Pro­ blems im Vordergrund, d. h. in der Regel wurden ein Ziel formuliert, ein Projektplan aufgestellt, und ein Team machte sich an die Arbeit. Allerdings war der Normalfall, dass Zeitpläne nicht eingehalten wurden, unvorhergesehene Probleme auftauchten, die manchmal technischer Natur waren, aber auch weil Führungskräfte plötzlich neue Ziele definierten oder andere Vorgehensweisen präferierten. Irgendwann lagen die Nerven blank, der Umgangston wurde rüde und dem Projektteam verging das Lachen. Dieses kleine Beispiel macht sehr deutlich, dass ohne Gefühle auch in der digitalen Welt nicht viel läuft. Auch die langsam in den Vordergrund rückenden agilen Arbeitsmethoden machten es nicht unbedingt besser, denn bekannte Probleme verschwanden nicht einfach, sondern neue Schwierigkeiten und Konflikte traten auf, die andere Lösungsansätze erforderten. Es wurde immer deutlicher, dass die Digitalisierung und Globalisierung in deutschen Unternehmen angekommen waren. Für jedes Unternehmen hat die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit herausragende Bedeutung. Vor weniger als zehn Jahren waren Firmen wie Google, Facebook, Airbnb oder Uber kleine Start-ups, die von enthusiastischen Nerds gegründet und kaum beachtet wurden. Meistens wurden sie belächelt und nicht als ernsthafte Konkurrenten angesehen. Heute werden sie ängstlich beobachtet, da sie das wettbewerbliche Umfeld z. B. in der Kommunikations-, Reise- und Automobilindustrie nachhaltig durch die Einführung neuer Geschäftsmodelle und Spielregeln beeinflusst haben. Die Unternehmen sind dazu gezwungen, Fortschritte bei der Digitalisierung ihrer Unternehmen zu erreichen. Es werden Antworten auf die Herausforderungen gesucht. Big Data, autonomes Fahren, das Internet der Dinge, 3-D-Druck, Roboter und künstliche Intelligenz bestimmen die Diskussionen. Die damit verknüpften Unsicherheiten über die Ausgestaltung dieses Veränderungsprozesses führt zu einer verstärkten Emotionalisierung vieler Vorhaben. Zu den strategischen Aufgaben müssen auch neue F ­ aktoren, V

VI

Vorwort

beispielsweise Ängste, Befürchtungen und auch Enthusiasmus, adressiert werden (Kupiek 2016, 2018). Große Unsicherheiten bzgl. der zukünftigen Entwicklungen – keiner weiß, ob es funktioniert  – erfordern die ausdrückliche Berücksichtigung der Emotionen aller Beteiligten. Niemand weiß heute, wie sich die Maßnahmen in der Zukunft entwickeln werden, und Enthusiasmus und Angst bezogen auf die digitale Transformation müssen ausbalanciert werden. Kognitive Diversität und emotionale Variabilität sollten Hand in Hand gehen. Aus Angst nichts zu tun und aus Enthusiasmus alles zu tun ist sicherlich keine gute Strategie. Die größte Herausforderung für alle Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen ist es also, die technologische mit der menschlichen Seite in Einklang zu bringen. Denn die Unsicherheit, wie dieser Veränderungs- bzw. Einführungsprozess gestaltet werden kann, ist extrem hoch. Sehr häufig wird die Digitalisierung nur als technisches Problem gesehen, d. h., neue Software und Hardware werden es schon richten. Klassische Ansätze der Strategiefindung und des Prozessdesigns (Krüger 2006) sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (Matzler et al. 2016) sollen dabei den Leidensdruck in der Anfangsphase lindern, um dann, wie in so vielen anderen technologisch getriebenen Vorhaben  – mit agilen Methoden der SW-Entwicklung wie z.  B.  SAFe®, Scrum, Kanban (Siedl 2018). Aber auch neue Vorgehensweisen wie die Co-Creation von Bormann et al. liefern innovative Anknüpfungspunkte, indem sie den Teamgedanken und die Vergemeinschaftung von singulären Erkenntnissen in den Vordergrund stellen (Bormann et al. 2019). Schaut man sich die Personalseite an, erblickt man in der Regel ein großes Spektrum von Themen, deren Bandbreite von einfach bis hochkomplex reicht. In der Regel steht das Recruiting von Tech-Nerds ganz oben auf der Liste, denn es müssen Führungskräfte gewonnen werden, die ein gutes Verständnis der Technologie und herausragende Führungsfähigkeiten mitbringen. Wäre das nicht schon schwierig genug, müssen aber auch alle anderen Organisationsmitglieder neue Fertigkeiten und Fähigkeiten erwerben, um die neuen Tools, Prozesse und Geschäftsmodelle überhaupt anwenden zu können. Schlussendlich steht auch noch ein Upgrade der sozialen Techniken an, u. a. neue Lernformate, Umgang mit permanentem Change und natürlich Anpassungsprojekten an die VUCA-Welt. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, die Rolle der Manager und weniger Hierarchie erfordern größere Fähigkeiten der Manager, als Coach und Prozessberater zu arbeiten, weil weniger Anweisungen zu geben sind und die Mitarbeiter mehr begleitet werden müssen. Die Regeln der Zusammenarbeit innerhalb der Organisationskultur verändern sich, und viele Themen müssen gleichzeitig bearbeitet werden, d. h. neue Software braucht vielleicht neue Hardware und eine andere Organisation des IT-Betriebs. Prozesse müssen angepasst oder sogar neu designet werden, und das alles soll durch selbstorganisierte Teams im agilen Arbeitsmodus erreicht werden. Die Aussicht auf Hierarchieabbau und Transparenz ist ohne Zweifel verlockend. Die Euphorie kann jedoch auch in Überforderung und Ablehnung münden. Es fehlen Erfahrung, Kapazitäten und Wissen, komplexe Programme zu planen und durchzuführen, denn simultan müssen technische Probleme gelöst und Arbeitsabläufe angepasst werden. Auch der Umgang mit nicht agil arbeitenden Abteilungen, wie z. B. der Finanzabteilung, ist erst mal unklar und führt in der Regel zu neuen Konflikten.

Vorwort

VII

In diesem Umfeld hat insbesondere das mittlere Management nichts zu lachen, verliert es doch in einer agilen Arbeitswelt an Macht, Einfluss und Relevanz, was zu Unsicherheit und Ablehnung führen kann. Im Zuge einer Transformation entstehen neue Rollen und Bereiche, die für den Erfolg einer agilen Transformation eine maßgebliche Rolle spielen. Einige hierarchische Ebenen werden obsolet, Wissensinseln in die Breite getragen und Servant-Leadership (die Führungskraft als Möglichmacher) verlangt ein völlig neues Führungsverständnis – eines auf Augenhöhe. Dies alles braucht Zeit und Ausdauer, um das Mindset bzw. die mentalen Modelle der Beteiligten in einer bestehenden Mitarbeiterstruktur zu verändern (Bormann et  al. 2019). Die Angst vor dem Scheitern steht dann dem agilen Wandel entgegen. Die Angst vor Veränderung, die Angst vor Machtverlust und die Angst vor Transparenz – aber leider gibt es (noch) keine explizite Lösung für den Umgang mit Emotion in der schönen neuen Welt der Digitalisierung. Dies ist natürlich erschreckend, heißt das doch, dass jeder mit Volldampf an irgendetwas arbeitet, aber unkoordiniert und nur mit Halbwissen ausgestattet. Dieses Buch soll einen neuen Weg aufzeigen, wie mit dieser Situation umzugehen ist. Gerade die Emotionalisierung durch die Plattformökonomie erfordert einen anderen Ansatz. Wie gehe ich mit Emotionen um? Im externen Verhältnis zu Kunden und Lieferanten, intern mit neuen emotionsbeladenen Konflikten. Welche Instrumente und Konzepte stehen zur Verfügung, um Trittsicherheit in der sich schnell verändernden Welt zu haben? Ist auch hier Künstliche Intelligenz (KI) das Mittel der Wahl und führt es schneller und effizienter zum Ziel? Zahlreiche Start-ups beschäftigen sich u. a. mit der Erkennung von Emotionen anhand des Gesichts, der Stimme oder am Gang. Aber was sind die ethischen Implikationen, und wie kann der rechtliche Rahmen bzgl. des Datenschutzes gewährleistet werden? Im ersten Kapitel Kap. 1 werden kurz die wichtigsten Megatrends und deren Auswirkungen beschrieben, u. a., was die neuen Anforderungen an einen Digital Leader sind, gefolgt von einer Bestandsaufnahme inkl. der Mythen über die gängigsten Leadership- und Change-­Ansätze. Das Kap. 2 beschäftigt sich mit dem Thema Emotionen, was wir heute wissen und warum sie so wichtig sind für den Erfolg in der agilen Welt von heute. Der Versuch einer Kontextualisierung mit Hilfe der Geschichtswissenschaft und Soziologie sowie eine Darstellung der Entstehung von Emotion im Menschen und Sprache als zen­ trales Fundament der emotionalen Sozialisierung beschließen diesen Überblick. Kap.  3 beschreibt die Rolle und Bedeutung von Emotionen im Kontext der Organisationkultur, während Kap. 4 Emotion im Konzept und Vorgehen des agilen Change Managements diskutiert. Kap. 5 gibt eine Übersicht über innovative Instrumente und Konzepte zur Integration von Emotionen im agilen Change vor. Die Bandbreite reicht von analogen Methoden, wie z. B. Aufbau eines Emotionswortschatzes bis zur kritischen Auseinandersetzung mit KI-basierten Tools zur Emotionserkennung. In der Schlussbetrachtung, in Kap. 6, gilt es, eine zusammenfassende Gesamtschau und kritische Diskussion zur vorgestellten Thematik des Digital Leadership, Agile Change und der Emotion Economy zu präsentieren.

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Vorwort

Literatur Bormann HW, Benfer M, Bormann G (2019) Change durch Co-Creation. Campus, Frankfurt am Main Eidenschink K (2020) Ohne Gefühle läuft nichts! https://metatheorie-der-veraenderung. info/2020/02/22/teil-7-zu-beratung/. Zugegriffen am 27.02.2020 Krüger W (2006) Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden, Gabler Kupiek M (2016) Exploring the potential of neuroscience in change management. Dissertation, Universität Innsbruck Kupiek M (2018) Emotionen in digitalen Transformations-Projekten – Bedeutung und Implikationen für das Organizational Change Management. In: Pfannstiel MA und Steinhoff PFJ (Hrsg) Der Enterprise Transformation Cycle – Theorie, Anwendung, Praxis. Springer, Wiesbaden, S 425–444 Matzler K, Bailom F, Anschober M, von den Eichen SF (2016) Digital disruption. Vahlen, München Siedl W (2018) SAFe®: Reiseführer zum lean-agilen Unternehmen – Wie Sie mit SAFe® und dem Enterprise Transformation Cycle lean-agile Methoden und Tools in Ihrem Unternehmen einführen. In: Pfannstiel MA, Steinhoff PFJ (Hrsg) Der Enterprise Transformation Cycle – Theorie, Anwendung, Praxis. Springer, Wiesbaden, S 73–94

Krailling, Deutschland Juni 2020

Martin Kupiek

Danksagung

Dieses Buch zu schreiben war mir ein wichtiges Anliegen, denn es gab mir die Gelegenheit, viele Ideen, die mir zum Teil schon seit Jahren im Kopf herumschwirrten, zum Thema Emotionen im Kontext Management in eine strukturierte Form zu bringen. Meine Frau Birgit erwies sich dabei immer als erdender Gesprächspartner und Leser, der immer wieder darauf aufmerksam machte, dass nicht alles in ein Buch gehört bzw. gehören kann. Auch meiner Tochter Ysalie möchte ich für ihren unermüdlichen Einsatz danken, da sie sehr kreativ die Abbildungen in Kap. 1 und 3 zu zeichnen gewusst hat und damit diesem Fachbuch eine emotionale Note geben konnte. Für seine Bereitschaft, nicht nur zu diesem Buch, sondern eigentlich schon seit Jahrzehnten immer wieder gerne und leidenschaftlich fachliche Themen zu diskutieren, gebührt Hans-Werner Bormann mein Dank. Seine klugen Fragen und schlauen Bemerkungen haben mich zwar zeitlich immer wieder zurückgeworfen, aber inhaltlich sicherlich ein Stück weitergebracht. Peter Steinhoff soll auch nicht unerwähnt bleiben, der immer eine gute Idee zum Thema Organisationskultur hatte. Ohne die Guidance und Erfahrung von Mario Pfannstiel wäre wohl das ganze Projekte im Anfangsstadium steckengeblieben – auch hier ein großes Dankeschön. Ingrid Kohlhofer und Stephanie Semsey sind ebenfalls immer motiviert und bereit gewesen, drängende Fragen des Change Managements zu diskutieren.

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Inhaltsverzeichnis

1 Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Die Megatrends der Welt als Realitätsschock ����������������������������������������������   1 1.2 Alles ist Change: Digital Leadership als Change Leadership����������������������   6 1.2.1 Digital Leadership ist Change Leadership – das neue Change-­ Paradigma ����������������������������������������������������������������������������������������   6 1.2.2 Digital Change 2.0����������������������������������������������������������������������������   7 1.2.3 Anforderungen an einen Digital Leader ������������������������������������������  11 1.3 Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde ������������������������  20 1.3.1 Bestandsaufnahme: Change Management und Mythen des Change Managements����������������������������������������������������������������������  20 1.3.2 Anlässe, Anfänge und Entwicklung im Change Management���������  25 1.3.3 Leadership-Theorien ������������������������������������������������������������������������  28 1.3.4 Strategie-Konzepte für den disruptiven Wandel��������������������������������  31 1.3.5 Umsetzung mit dem Scaled Agile Framework (SAFe®)������������������  33 1.4 Zusammenfassung und Fazit������������������������������������������������������������������������  40 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  42 2 Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten). . . . . . . . . . . . . .  45 2.1 Emotionen in Change-Management-Kontexten��������������������������������������������  45 2.2 Einführung: Denktraditionen der Emotionsforschung����������������������������������  48 2.3 Elemente der drei Denkschulen��������������������������������������������������������������������  50 2.3.1 Feeling-Tradition������������������������������������������������������������������������������  50 2.3.2 Motivational-Tradition����������������������������������������������������������������������  55 2.3.3 Evaluative Tradition��������������������������������������������������������������������������  57 2.4 Emotionen aus der Perspektive des Spannungsfelds������������������������������������  61 2.5 Zusammenfassung Emotionstheorien ����������������������������������������������������������  67

XI

XII

Inhaltsverzeichnis

2.6 Bio-Konstruktivismus als Grundlage der Entstehung von Emotion ������������  70 2.6.1 Die Entstehung von Emotion������������������������������������������������������������  70 2.6.2 Sprache als zentraler Baustein für das emotionale Erleben��������������  73 2.6.3 Soziale Funktion von Emotionen������������������������������������������������������  76 2.6.4 Zusammenfassung Bio-Konstruktivismus����������������������������������������  79 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  81 3 Emotionen und Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  83 3.1 Organisationskultur – ein Überblick ������������������������������������������������������������  83 3.2 Organisationskultur – das Konzept von Renald Müller��������������������������������  88 3.3 Organisationskultur – das Konzept von Edgar Schein����������������������������������  88 3.4 Organisationskultur – das Konzept von Frederic LaLoux����������������������������  91 3.5 Gestaltung und Veränderung von Organisationskultur ��������������������������������  95 3.5.1 Allgemein������������������������������������������������������������������������������������������  95 3.5.2 Organisationskultur verändern����������������������������������������������������������  97 3.6 Zusammenfassung���������������������������������������������������������������������������������������� 101 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 102 4 Emotionen und Agile Change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.1 Überblick und Einordnung���������������������������������������������������������������������������� 103 4.2 Emotionen im Change-Readiness-Prozess �������������������������������������������������� 109 4.3 Emotionen im Change-Prozess – das Modell von Doppler und Voigt���������� 115 4.4 Emotionen im Change Prozess – das Modell von Gibbons�������������������������� 119 4.5 Zusammenfassung���������������������������������������������������������������������������������������� 122 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 122 5 Konzepte und Instrumente für den Umgang mit Emotionen. . . . . . . . . . . . . . 125 5.1 Überblick über Instrumente zur Verhaltensänderung������������������������������������ 125 5.2 Zum Start – vom Geschichtenerzählen und strategischen Narrativen���������� 126 5.2.1 Science-Fiction �������������������������������������������������������������������������������� 127 5.2.2 Strategisches Narrativ ���������������������������������������������������������������������� 129 5.2.3 Change-Story������������������������������������������������������������������������������������ 132 5.2.4 Marke und Bild �������������������������������������������������������������������������������� 133 5.2.5 Graphic Novel, Cartoons und Comics���������������������������������������������� 133 5.2.6 Fabeln������������������������������������������������������������������������������������������������ 135 5.2.7 Klassische Kommunikationsformate������������������������������������������������ 137 5.3 Das Core-Affect-Modell ������������������������������������������������������������������������������ 139 5.4 Emotional Granularity���������������������������������������������������������������������������������� 141 5.5 Das COMO-Modell (Cognition mapped to Emotion)���������������������������������� 142 5.5.1 Einführung und Übersicht���������������������������������������������������������������� 142 5.5.2 Individuelle Faktoren der kognitiven Veränderungsbereitschaft������ 145 5.5.3 Kollektive Faktoren der kognitiven Veränderungsbereitschaft �������� 148 5.5.4 Zusammenfassung: individuelle und kollektive Einflussfaktoren������ 150

Inhaltsverzeichnis

XIII

5.5.5 Individuelle emotionale Einflussfaktoren ���������������������������������������� 151 5.5.6 Kollektive emotionale Einflussfaktoren�������������������������������������������� 156 5.5.7 Zusammenfassung und Diskussion�������������������������������������������������� 159 5.6 Mindfulness für Individuen und Teams�������������������������������������������������������� 163 5.7 Künstliche Intelligenz (KI) und Emotionserkennung ���������������������������������� 166 5.7.1 KI aus Sicht von Wirtschaft und Politik������������������������������������������� 166 5.7.2 KI-basierte Emotionserkennung von Gesicht und Stimme�������������� 169 5.7.3 KI-basierte Emotionserkennung von Körperhaltung und Gang�������� 171 5.7.4 KI-basierte Emotionserkennung auf Textbasis �������������������������������� 172 5.7.5 Technische, ethische und rechtliche Herausforderungen der KI-basierten Emotionserkennung ���������������������������������������������������� 173 5.7.6 Zusammenfassung und Fazit zur KI-basierten Emotionserkennung�������������������������������������������������������������������������� 177 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 179 6 Schlussbetrachtung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 186

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Agile Team Model in Anlehnung an McKinsey (2020) (Handscomb et al. 2019)������������������������������������������������������������������������������  16 Abb. 1.2 Die Change-Kurve in Anlehnung an Kübler-Ross����������������������������������������  21 Abb. 1.3 Variation der Change-Kurve ������������������������������������������������������������������������  22 Abb. 1.4 Der Emotionsverlauf in einem Change-Projekt nach Kupiek (2016)����������  24 Abb. 1.5 Das Scaled Agile Framework® (SAFe®) ������������������������������������������������������  34 Abb. 1.6 Wasserfall-Modell vs. Agile Methoden��������������������������������������������������������  35 Abb. 2.1 Übersicht über die Hauptströmungen in der Emotionsforschung in Anlehnung an Scarantino (2018)������������������������������������������������������������������  49 Abb. 2.2 Kernaffekt als dimensionale Struktur in Anlehnung an Russel (2003)��������  53 Abb. 2.3 Das Spannungsfeld der Emotionsforschung in Anlehnung an Plamper (2012)������������������������������������������������������������������������������������������������������������  61 Abb. 3.1 Emotionale Dimensionen aus Sicht der Integraltheorie in Anlehnung an Küpers und Weibler (2008)��������������������������������������������������������������������������  92 Abb. 3.2 Das Rot-Grün-­Modell in Anlehnung an Bormann et al. (2019) ������������������  96 Abb. 3.3 Individuum, Gruppe und Kultur in Anlehnung an Schein (1995)���������������� 101 Abb. 4.1 Multilevel-Framework in Anlehnung an Rafferty et al. (2013) und Kupiek (2016)���������������������������������������������������������������������������������������� 110 Abb. 4.2 Der Change-Prozess in Anlehnung an Doppler und Voigt (2018)���������������� 115 Abb. 4.3 21st Century Change Process in Anlehnung an Gibbons (2019a)���������������� 119 Abb. 5.1 Das Core-Affect-Modell in Anlehnung an Russell (1980, 2003), eigene Forschung und Übersetzung�������������������������������������������������������������� 140 Abb. 5.2 Darstellung der diskreten positiven Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung in Anlehnung an Kupiek (2016)������������������������ 154 Abb. 5.3 Darstellung des dynamischen Verlaufs von positiven Emotionen in einer TELCO-­TECH-­Abteilung �������������������������������������������������������������� 154 Abb. 5.4 Darstellung der diskreten negativen Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung���������������������������������������������������������������������������� 155

XV

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.5 Darstellung des dynamischen Verlaufs von negativen Emotionen in einer TELCO-­TECH-­Abteilung �������������������������������������������������������������� 156 Abb. 5.6 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen in einer TELCO-TECH-­Abteilung in Anlehnung an Kupiek (2016)������������������������ 157 Abb. 5.7 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen in der Abteilung Softwareentwicklung in Anlehnung an Kupiek (2016) ���������������������������������������������������������������������������������������������� 157 Abb. 5.8 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen in der Abteilung Service in Anlehnung an Kupiek (2016)���������������������������� 158 Abb. 5.9 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen bei der Abteilung Service nach Einschätzung der Abteilung Softwareentwicklung; in Anlehnung an Kupiek (2016) ������������������������������ 159

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.1 Aktualisiertes Digital-Change-2.0-Modell im Vergleich zu Kotter in Anlehnung an (Gibbons 2019b; Kotter 1996, 2014) ��������������������   8 Tab. 1.2 Führungsstil und Emotion in Anlehnung an Schaff und Hojka (2018)��������  31 Tab. 2.1 Das Fünf-Ebenen-Emotions-Modell in Organisationen in Anlehnung an (Slaby und Choudhury 2012)������������������������������������������������������������������������  46 Tab. 2.2 Übersicht Emotionstheorien ������������������������������������������������������������������������  68 Tab. 3.1 Tab. 3.2 Tab. 3.3 Tab. 3.4

Typisierung von Organisationskultur in Anlehnung an Müller (1997)��������  89 Ebene der Organisationskultur in Anlehnung an Edgar Schein 1995����������  90 Kulturmodell nach Wilber in Anlehnung an LaLoux (2014)������������������������  92 Reifegradmodell in Anlehnung an Müller (1997)����������������������������������������  98

Tab. 4.1 Übersicht geplanter vs. emergenter Wandel (Quelle: in Anlehnung an By 2005)�������������������������������������������������������������������������������������������������� 105 Tab. 4.2 Anforderungen an ein Digital-Change-Modell im Vergleich zu Kotter XLR8 (2014)�������������������������������������������������������������������������������������� 105 Tab. 5.1 Narrative zwischen Glaubhaftigkeit und Erwartung in Anlehnung an Furr et al. (2018)�������������������������������������������������������������������������������������� 131 Tab. 5.2 Kognitive Einflussfaktoren der Veränderungsbereitschaft (Quelle: Kupiek 2016)���������������������������������������������������������������������������������� 152 Tab. 5.3 Positive Emotionen und wahrgenommene Intensität in Anlehnung an Kupiek (2016)������������������������������������������������������������������������������������������ 153 Tab. 5.4 Negative Emotionen und wahrgenommene Intensität in Anlehnung an Kupiek (2016)������������������������������������������������������������������������������������������ 155 Tab. 5.5 Übersicht KI zur Emotionserkennung���������������������������������������������������������� 177

XVII

Über den Autor

Prof. Dr. Martin Kupiek  arbeitet seit 2011 als selbstständiger Berater unter anderem in der Telekommunikations-, Automobil- und Softwareentwicklungsindustrie. Er studierte in Deutschland, den USA und Österreich Wirtschaftswissenschaften und Management. Aktuell ist er Professor für Management an der Kutaisi Inernational Univsersity (KIU) in Georgien. Sein beruflicher Werdegang begann bei Digital Equipment, IBM und Computer Sciences als Consultant und Projektleiter in den Bereichen Strategie und Change Management sowie Geschäftsprozess-Outsourcing. Bei Siemens übernahm er verschiedene Führungspositionen zuletzt als weltverantwortlicher Bereichsleiter im Service. Seit diesem Zeitpunkt beschäftigt er sich mit der Entwicklung von Teams, insbesondere von Führungskräften in Abteilungen, Bereichen und Gesamtunternehmen, die eine gemeinsame Leitungsfunktion wahrnehmen. Die oftmals emotional geprägten Konfliktbewältigungsstrategien in Teams bewegten ihn, sich mit dem Thema Emotion in Gruppen intensiv zu beschäftigen und Konzepte zu erarbeiten, die sich dem Umgang mit Emotion in Teams widmen. Diese Ideen finden heute ihren Niederschlag in seinen Ansätzen zum agilen Change Management und zu Veränderungen von Organisationskultur sowie der Strategieentwicklung. Er lebt mit seiner Familie in der Nähe von München und engagiert sich im Elternbeirat der Schule seiner Kinder. Darüber hinaus ist er fußball- und golfbegeistert.

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Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

1.1

Die Megatrends der Welt als Realitätsschock

Megatrends Die Welt und die Menschen ändern sich. Das haben sie zwar immer schon gemacht, aber der große Unterschied zwischen Vergangenheit und Gegenwart sind die Geschwindigkeit und das weltweite Ausmaß der Veränderung. Wir erkennen, dass sich unsere vertraute Welt in schon wenigen Jahren verändert hat, und das ist erst der Anfang. Klimawandel, Migration und Integration von Geflüchteten sowie der gleichzeitig stattfindende politische Rechtsruck in vielen westlichen Demokratien werden stärker denn je die Agenda der Politik, der Unternehmen und der Gesellschaft bestimmen. Die Auswirkungen der zunehmenden Urbanisierung und damit einhergehend die Bildung von riesigen Ballungsräumen sind weltweit zu beobachten, aber noch nicht vollständig fassbar. Gegenwärtig verdeutlichen überdeutlich steigende Bodenpreise, zunehmende Landflucht und die völlige Überlastung der öffentlichen Verkehrsinfrastruktur diesen Trend. Politische Programme oder Maßnahmenpläne, wie z. B. die Einrichtung von Heimatministerien, wirken vor diesem Hintergrund schon fast verzweifelt, sich diesen Trends entgegenzustemmen und die „alte“ Welt zumindest in ihren Grundzügen zu erhalten. Emotional Economy Drei Gefühle werden die Wirtschaft verändern. Oder haben dies schon unterschwellig längst getan. Wer etwas bei Amazon oder irgendeinem anderen Anbieter bestellt, will begeistert von dem Angebot sein, es schnell haben und ohne großen Aufwand wieder zurückschicken können. Also Begeisterung, Ungeduld und Bequemlichkeit sind ausschlaggebend. In der Welt der Plattformökonomie sind Beziehungen entscheidend, und wer etwas verkaufen oder Aufmerksamkeit haben will, muss diese Beziehungen gestalten. Die

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kupiek, Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31042-4_1

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

­ ontrolle dieser Beziehungen bedeutet Macht und ist daher ausschlaggebend für den wirtK schaftlichen Erfolg einer Plattform. Digitale Beziehungen beschränken sich nicht nur auf das Verhältnis von Lieferanten zu Kunden, sondern betreffen auch die Beziehungen der Marktteilnehmer untereinander. Davon auch betroffen ist das interne Verhältnis der Bereiche, Abteilungen und Teams im Unternehmen. Damit werden Gefühle am Markt wichtiger als alles andere, denn Kaufentscheidungen werden heute zunehmend mit der Frage verknüpft: „Was fühlt sich am besten an?“ und nicht mehr: „Was hat den größten Nutzen?“. Emotionen haben also eine große Wirkmacht entwickelt, die jetzt Unternehmen in der Kommunikation und in ihren Produkten oder ihrem Service verankern müssen. Sascha Lobo hat diesen Umstand eindrucksvoll beschrieben: „Die digitale Sphäre ist zum Gefühlsraum geworden, like, love, lol, wow, sad, angry. (…) Digitale Plattformen haben eine katalytische Funktion, sie verwandeln ganze Märkte in Gefühlslandschaften“ (Lobo 2019). Emotionen führen quasi den Kunden zur „richtigen“ Entscheidung, wenn er rational nicht mehr entscheiden kann, welches Auto, Handy oder welche Marmelade er jetzt kaufen soll, weil durch das extrem große Angebot und der damit verbundenen riesigen Menge von verfügbaren Informationen eine rationale Entscheidung nur mit großen Aufwand zu treffen ist. Und das wird man nur ausnahmsweise machen. Dieser Prozess wird sich nicht aufhalten lassen, sondern wird eher noch mehr Fahrt aufnehmen. Die Automobilindustrie wird keine Autos mehr verkaufen, sondern Mobilitätskonzepte verkaufen und die Schnelligkeit bis zur Verfügbarkeit des Service, und Einfachheit der Kaufprozesse per Klick werden entscheidend sein. Wie gehen Unternehmen damit um? Jeder Vertriebs- und Marketingmitarbeiter müsste zu einem Emotionsexperten mutieren und dem Entwickler eine exakte Beschreibung liefern können, wie, wer, wann welche Emotionen präsentiert bekommen soll. Interne Konflikte über die richtige Ausgestaltung sind damit vorprogrammiert, denn eins ist sicher: Das Verständnis darüber, was Emotionen sind und wie sie ausgelöst werden, ist sehr individuell und birgt an sich Konflikte. Gesundheit Ein weiterer wichtiger Trend liegt im Gesundheitsbereich. Die Digitalisierung verspricht die Messbarkeit von allem, und es ist bemerkenswert, dass es noch Anfang der 1980er-­ Jahre Boykottaufrufe aus allen gesellschaftlichen Gruppierungen gegen die geplante Volkszählung gab. Das Bundesverfassungsgericht etablierte in einer Grundsatzentscheidung zum Datenschutzrecht das „Recht auf informationelle Selbstbestimmung“ und gewährte damit dem Einzelnen die Befugnis, selbst darüber zu bestimmen, ob und inwiefern persönliche Daten verwendet und preisgegeben werden. Heute ist das alles kein Thema mehr, sondern bei Millionen Menschen Alltag, indem selbst intimste Daten bereitwillig einer App anvertraut werden. Jeder Hobbyläufer kommt nicht mehr ohne Wearables aus, am Körper getragene Computer inklusive Sensoren, die jeden Meter Laufstrecke vermessen, einschließlich Herzfrequenz und Kalorienverbrauch (Lobo 2019). Sicherlich helfen einem diese digitalen Minions, seinen Körper besser kennenzulernen und damit auch besser auf Veränderungen im körperlichen Befinden zu reagieren. Datenschutz und Privatsphäre sind egal, und niemand macht sich Gedanken darüber, wo diese Daten denn mal

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landen könnten. Eine digitale Körperlichkeit wird selbstverständlich, wobei die Grenzen zur medizinischen Anwendung fließend sind. Auch spielen individualisierte Medizin und Gentechnik in Kombination mit analytischen Datenwerkzeugen eine noch nie da gewesene Rolle, die zum Nutzen, aber auch zum Nachteil der Menschen eingesetzt werden kann. Beispielsweise ist es jetzt schon möglich, mithilfe von künstlicher Intelligenz Sprachaufnahmen zu analysieren hinsichtlich möglicher krankhafter Veränderungen, wie z. B. Depression, ADHS, Parkinson oder Alzheimer. Es ist aber auch möglich, z. B. diese Daten in einem Telefoninterview einzusetzen, wenn es um einen neuen Job geht, um he­ rauszufinden, ob der Kandidat potenziell zu chronischen Krankheiten neigt und man vorsichtshalber von einer Einstellung absieht. Dazu später mehr im letzten Kapitel des Buches. Globalisierung und die Verschiebung der ökonomischen Macht nach Osten Diese Trends steigern die Verunsicherung der Menschen, weil es heute vollkommen unklar ist, wie sie mit diesen Themen umgehen sollen, können oder sogar müssen. Selbstverständlich sind auch Unternehmen davon betroffen. War die Vergangenheit von klaren Strukturen geprägt, ist heute alles VUCA (Volatility, Uncertainty, Complex und Ambiguity), und der Anpassungsdruck zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist gestiegen. Globalisierung und Digitalisierung haben unterschiedliche Gesichter. Globalisierung bedeutet nicht nur immer mehr Exporte in die Welt, sondern auch eine wirtschaftliche Machtverschiebung von West nach Ost (Kupiek 2018). Wenn die USA in den letzten 70 Jahren die dominierende Wirtschaftskraft in der Welt waren, wird es nicht mehr lange dauern, und China wird diese Position übernehmen. Lange war unser Blick auf die disruptiven Start-ups aus den USA gerichtet, die heute nach nur 20 Jahren nach ihrer Gründung Großkonzerne geworden sind. Dabei wird häufig übersehen, dass z. B. China schon heute mit ähnlich großen Kalibern aufwarten kann. Von den Top 20 Technologiefirmen kommen bereits zehn aus China. Den üblichen Verdächtigen wie Facebook, Amazon, Google, Microsoft, Apple, stehen heute Tencent, Alibaba, Xiaomi gegenüber, die gleichermaßen aggressiv die globalen Märkte erobern wollen. Um die Größenordnung zu verdeutlichen, sollte man sich die Umsätze von Amazon und Alibaba während der Black-Fridaybzw. Singles-Day-Aktionstage anschauen. Amazon hat 2017 innerhalb eines Tages Waren inklusive großzügiger Rabatte von über 1 Mrd. Dollar verkauft. Um Waren für 1 Mrd. Dollar zu verkaufen, brauchte Alibaba gerade mal 2 Minuten, und nach Abschluss der Aktion waren es 25 Mrd. Dollar (Lobo 2019). China ist bereits führend in Künstlicher Intelligenz (KI) und Robotics und wird auch weiterhin enorme Summen in diese Bereiche investieren (Gibbons 2019b). Auch sollte man beachten, dass China durch ein grundsätzlich anderes Wertesystem als Leitparadigma geführt wird, dass z. B. zur Folge weniger Wert auf Privatsphäre, Datenschutz, Produkthaftung und prinzipielle ethische Überlegungen in der Führung von Unternehmen gelegt wird. Gibbons (2019b) schätzt, dass innerhalb der nächsten 10 Jahre bis 2030 nur noch die USA, Japan und Deutschland in den Top 10 der größten Wirtschaftsmächte vertreten sein werden und dabei nur noch 25  Prozent des gesamten Bruttoinlandsprodukt der Top10-Länder auf sich vereinigen werden. Daraus ergibt sich, dass die internationalen

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­ andelsbeziehungen sich auch formal ändern werden und die Interessen Chinas und andeH rer aufstrebender Staaten wie Indien oder Brasilen viel stärker die Diskussionen um Gentechnik, Umwelt, Meinungsfreiheit oder Datenschutz bestimmen werden. Auch die Verfügbarkeit von knappen Ressourcen wie z. B. seltene Erden oder Lithium für Batterien, sauberes Wasser oder Agrarflächen wird die Situation eher verschärfen als lindern. Transformationale Kommunikationstechnologien und Künstliche Intelligenz Viele Menschen haben sich Anfang der 1990er-Jahren etwas anderes unter mobiler Kommunikation vorgestellt, waren zu Beginn der Handyzeit vielleicht sogar begeistert von den Möglichkeiten des mobilen Telefonierens, sind aber heute eher ratlos oder verunsichert durch Smartphones und deren neuen Funktionalitäten, z. B. das bargeldlose Bezahlen oder die zahlreichen Gesundheits-Apps zur Vermessung des eigenen Ichs und der Selbstoptimierung. Die Möglichkeit, diesen Trend der Konnektivität zu ignorieren, geht auch nicht, wenn flächendeckend bestimmte Funktionen eingeführt worden sind und man ohne Smartphone nicht mal mehr etwas zu essen kaufen kann (Lobo 2019). Künstliche Intelligenz ist die nächste Ausbaustufe dieser Technologien, denn die Anwendung dieser lernenden Mustererkennung bietet enorme Möglichkeiten bzgl. der Verarbeitung und Analyse von Echtzeitdaten sowie des Auslösens von Aktivitäten. Jede Nutzung der Sprachsteuerung z. B. von Alexa oder Siri ist angewandte KI. Ein Bedürfnis nach Musik wird mittgeilt, und sofort ertönt die passende Musik. Alle mühsamen Zwischenschritte der Vergangenheit wie das Suchen und Kaufen von Musik inkl. der notwendigen Abspielgeräte entfällt mit einem Schlag. Dass dadurch weltweit Millionen von Arbeitsplätzen schon lange verloren gegangen sind, wird nur selten zur Kenntnis genommen. KI ist längst Alltag, und wie Sascha Lobo es pointiert ausdrückt: „Der wichtigste Effekt der Künstlichen Intelligenz auf die Arbeit ist nicht Arbeitslosigkeit, sondern die Verstärkung altbekannter Effekte des Kapitalismus. Wir schauen auf den Horizont und halten ängstlich Ausschau nach einem kommenden Tsunami, aber stehen schon längst bis zur Hüfte im Wasser“ (Lobo 2019, S. 224). Aber nicht nur der Geringverdiener, der als Lagerarbeiter oder Verkäufer sein Dasein fristet, ist davon betroffen, denn KI wird auch gesamte Unternehmensstrukturen verändern – und davon betroffen sind dann auch die Chefs. Entscheidungsfindung mit Hilfe von KI, um die beste Strategie oder die besten Antworten auf Wettbewerber zu finden, werden auf Basis der Daten getroffen werden, die von Lieferanten, Kunden oder internen Prozessen stammen. Die Verknüpfung und Auswertung dieser Daten erfolgen dann mit softwaregestützten Tools, die einen manuellen Eingriff seitens des Managements gar nicht mehr notwendig machen, womit der Arbeitsplatz eines Chefstrategen oder Managementberaters mehr als gefährdet ist. Auch die Nutzung von Smartphones im sozialen Kontext wird erhebliche Veränderungen für die Arbeitswelt und damit für jede Führungskraft nach sich ziehen. So wie heute Teenager damit umgehen, werden sie auch später in der Arbeitswelt ihre Geräte nutzen

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wollen – mit allen negativen Folgen, wie z. B. Information Overload, niedrige Informationsqualität, schwach ausgeprägte Fähigkeiten, komplexe Texte zu lesen und zu verstehen, wie auch positiven Konsequenzen, beispielsweise die Nutzung der digitalen Welt, sich mit enormen Geschwindigkeiten sozial vernetzen zu können, das Internet als fabelhafte Bildungsmaschine zu verstehen und keine Scheu zu haben, Dinge auszuprobieren und sich instinktiv an neue digitale Angebote heranzutasten (Lobo 2019). Konnektivität, induziert durch transformationale Kommunikationstechnologie, kann durchaus als der übergreifende singuläre Faktor gesehen werden, der eine überragende Bedeutung im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Weltgeschehen hat. Bildung Der Erfolg der digitalen Transformation wird aber im großen Maße von der Bildung und Weiterbildung abhängen. Heute müssen auch Bildungsprogramme neu konzipiert werden, um Antworten auf die Veränderungen der Arbeit durch die Digitalisierung liefern zu können. Der Umgang mit der Verflachung von Hierarchien, stärkere Flexibilisierung der Arbeit und auch die weitere Beschleunigung von Arbeitsprozessen und der damit verbundene Druck, schnelle Reaktion zu zeigen, wird maßgeblich die Ausrichtung von Aus- und Weiterbildung bestimmen. In den Schulen werden diese Trends noch nicht aufgegriffen. Hier herrscht weiterhin das Prinzip vor, dass man zum Lernen am gleichen Ort sein muss, was aber für das digitale Lernen und Arbeiten nicht mehr zutrifft. Abgesehen von der notwendigen digitalen Infrastruktur müssen auch die Lerninhalte an diese neuen Anforderungen angepasst werden. Demografische Verschiebungen Die Organisationen der Unternehmen müssen daher agiler werden, d. h. ihre Anpassungsfähigkeit an neue Gegebenheiten muss in einem Ausmaß gestärkt werden, dass sie nicht nur die Befähigung erwerben können, auf Disruptionen zu reagieren, sondern selbst disruptiv zu sein. Das alles muss vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen geschehen. Die Babyboomer, Geburtsjahrgänge von ca. 1955 bis 1967, werden sehr bald in Rente gehen, und die Generation X der heute 35- bis 49-Jährigen sowie die 18- bis 34-jährigen Millennials werden das Arbeiten in den Unternehmen stärker beeinflussen. Flexible Arbeitszeiten, Sabbaticals, Homeoffice sind nur einige Merkmale der Future of Work – die Konvergenz von Millennialkultur und Technologie  – auf die sich das C-Level-­Management einstellen muss, wenn sie eine Chance haben wollen, technikaffine Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Viele Unternehmen müssen ihre Organisation erneuern, ihre Kultur anpassen und flexibler werden. Konsequenterweise muss sich das klassische Change Management auch verändern, hin zu einem Agile Change, das angeführt wird von einem Change-Leader, der in der Lage ist, eine Change-Strategie mit seinem Führungsteam zu formulieren und Interventionsstrategien nicht nur anwenden, sondern auch auf ihre Wirksamkeit hin beurteilen kann.

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Alles ist Change: Digital Leadership als Change Leadership

1.2.1 D  igital Leadership ist Change Leadership – das neue Change-­Paradigma Die Megatrends erfordern einen neuen Umgang mit dem Thema Change. Wie im vorherigen Abschnitt aufgezeigt, ist die Zahl und die Intensität der global auftretenden Veränderungen rasant gestiegen. Was vor 30 Jahren mit dem mobilen Telefonieren anfing, hat sich mittlerweile zu einem großflächigen Trend entwickelt. Die Rechnerkapazität eines heutigen Smartphones übersteigt um ein Vielfaches die Leistung eines gängigen PC in 1990er-Jahren. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Wandel nicht mehr in singulärer Form auftritt, z.  B. die Veränderung von Geschäftsprozessen im Vertrieb, sondern bei den unterschiedlichsten Themen an vielen Stellen der Organisation gleichzeitig. Es ist nicht mehr möglich, Projekte sukzessive, eins nach dem anderen, abzuarbeiten, sondern die Organisation muss gleichzeitig Strukturen, Prozesse und Architekturen in der IT ändern, ergänzt um weitere Aus- und Weiterbildungsprogramme für die Mitarbeiter. Dazu muss sich das Change Management ebenfalls verändern – ein Portfolio von Change-­Vorhaben muss gemanagt werden, und andere Faktoren werden wichtiger als in der Vergangenheit. Wettbewerbsfähigkeit erreicht man heute nur noch, wenn Change-­Fertigkeiten in der gesamten Organisation vorhanden sind und man sie nicht den Spezialisten aus der Personalabteilung oder den Stäben, geschweige denn den externen Beratern überlässt. Da Wandel allgegenwärtig, omnipräsent ist, muss es möglich sein, unmittelbar auf Veränderung von außen einzugehen. Jeder muss darin geschult sein, Maßnahmen einzuleiten, die der Situation angemessen sind. Eine dauerhafte Veränderungsbereitschaft oder Change Readiness ist die Voraussetzung dafür. Emotional muss die Bereitschaft da sein, sich zu engagieren, da es keine Top-down-Vorgaben gibt und nichts im Sinne einer Handlungsbegründung oder „Case for Action“ von oben nach unten kaskadiert wird. Tendenziell wird ein dynamischer Bottom-upStrom von Wissen, Ideen, Problemlösungen, Initiativen und Innovationen entstehen. Insgesamt wird durch ein solches Vorgehen das Unternehmen eher gestärkt, da jeder mit den Mitteln, den Fähigkeiten und dem Vertrauen in das eigene Handeln ausgestattet ist. Andernfalls tritt eher eine Change-Müdigkeit oder komplette Überlastung ein, und ein vorprogrammierter Misserfolg wird das Ergebnis sein. Ziel ist es, selbst für Disruptionen im Markt verantwortlich zu sein und nicht durch Disruption aus dem Markt gedrängt zu werden. Folglich hat einerseits jedes Change-Vorhaben auch die Macht, die Organisationskultur zu verändern, ob bewusst oder unbewusst sei dahingestellt, und beeinflusst damit die Emotionen der Organisationsmitglieder. Anderseits bestimmt aber auch die Kultur die Art und Weise, wie Mitarbeiter auf den Change reagieren. Smollan und Sayers ziehen den Schluss daraus, dass

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„(…) organizational culture, change and emotions are socially constructed. Many have criticized the cynical way in which all these elements have been deliberately manipulated to control people and harness them to the organizational machine (…). Yet if employee engagement is to be authentic, organizations need to craft cultures sufficiently strong to embrace change without altering their fundamental ethos and to develop an acceptance that emotions are a natural part of organizational culture and organizational change. This study has contributed to (…) reveal how participants in change believe the affective aspects of organizational culture shaped their emotional reactions. (….). The lessons from this study should be of benefit to managers struggling to maintain, adjust or blend organizational cultures and deal with the emotional outcomes for staff“ (Smollan und Sayers 2009).

Hiermit wird also sehr deutlich, warum es so wichtig ist, die Emotionen von Individuen und Teams explizit zu thematisieren und nicht den Coaches, Personalentwicklern oder gar Psychotherapeuten zu überlassen, sondern als selbstverständliches Element einer Change-­ Intervention zu begreifen. Die Aufmerksamkeit für das Thema Emotion war lange Zeit, bis zu den 1980er-Jahren, eher gering und beschränkte sich auf allgemeine Arbeiten, z. B. zur Arbeitszufriedenheit, bis Hochschild 1983 (Hochschild 1983) eine Studie veröffentlichte, die das Thema der „Emotional Labor“ konzeptualisierte. Erst Mitte der 1990er wurde die Affective Events Theory (AET) von Weiss und Cropanzano (1996) publiziert, die aussagt, dass Mitarbeiter auf diskrete affektive Ereignisse in ihrem Arbeitsumfeld emotional reagierten und somit beobachtbares Verhalten und Einstellung zeigten. Bis heute sind diese Denkrichtungen sehr aktuell, aber immer noch sehr fragmentiert und wenig integriert, sodass ein systematischer Umgang mit Emotionen im Kontext Organisation schwierig ist. Ein erster Ansatz zu Integration stellte Ashkanasy (2003) mit der Entwicklung seines fünfstufigen Models zur Verfügung. Hier werden Emotionen in Organisationen vom Individuum bis zur gesamten Organisation betrachtet.

1.2.2 Digital Change 2.0 Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, die klassischen Change-Methoden zu überarbeiten und einem Change-2.0-Uupdate zu unterziehen. Tab. 1.1 zeigt, wie auf Basis des populären Acht-Phasen-Modells und seiner Ergänzung des Accelerate-Change-Modells von Kotter ein digitales Update aussehen könnte bzw. müsste. Bei den ersten drei Schritten geht es darum, ein Klima zu schaffen, in dem Veränderungen stattfinden können. Die Schritte vier bis sechs zielen darauf ab, dass alle Organisationsmitglieder aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Bei den letzten ­beiden Schritten sieben und acht geht es darum, Stabilität und noch mehr Wandel zu gewährleisten. Sicherlich gehört zu den Vorteilen des originären Kotter-Modells, dass die Schritte klar beschrieben sind, und für den Zeitraum der späten 1980er- bzw. frühen 1990er-Jahre war sein Modell richtungsweisend, indem es zum ersten Mal ermöglichte, die gröbsten Fehler

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Tab. 1.1  Aktualisiertes Digital-Change-2.0-Modell im Vergleich zu Kotter in Anlehnung an (Gibbons 2019b; Kotter 1996, 2014) Change im 20. Jahrhundert (Kotter und Heskett 1992, Leading Change) Establish a sense of urgency Forming a powerful guiding coalition Creating a vision

Communicating the vision Empowering others to act on the vision

Planning for and creating short-term wins Consolidating improvements and producing still more change Institutionalizing new approaches

Change im 21. Jahrhundert (Kotter 2014, XLR8) Digital Change 2.0 Create a sense of Dringlichkeit ist jedem bewusst, es braucht mehr urgency strategische Kohärenz, Priorisierung, Relevanz und Bedeutung Build a guiding Co-Creation einer Vision bezieht alle ein coalition Form a strategic Führungskräfte sind auf allen Ebenen, daher vision and Nutzung der Selbstorganisation, sozialen Netzwerke, initiatives Kompetenzgruppen Enlist a Permanenter Dialog, Realtime, kurze volunteer army Videobotschaften, direktes und unmittelbares Feedback Enable action by keine Mitarbeiterbefragungen, sondern Visibilität removing erzeugen. Wenn co-created, dann gehört den barriers Mitarbeitern der Change sowieso schon. Personalisierung, Blogs, Chats, Skalierung der Botschaften Generate Nutzung von Scrum, Iteration, Prototypen, short-term wins Experimenten, Ausprobieren, Pilotprojekten Sustain acceleration

Institute change

Intrinsische Motivation wichtig durch Vergemeinschaftung von Zweck, Bedeutung, Werten, Lernen, ethischem Rahmen und persönlicher Entwicklung Change-Portfolio, Altes schnell durch Neues ersetzen und stabilisieren, zwei Geschwindigkeiten, projektbasiertes Vorgehen, selbst organisierte Teams, flexible Strukturen, Strategie und Planung von Anfang an

bei der Durchführung von Change-Prozessen aufzudecken. Kritisch anzumerken ist aber, dass Kotters Modell nicht völlig empirisch bestätigt ist. Ten Have (Ten Have et al. 2017) konnte keine wissenschaftlich fundierten Belege finden, die dieses Modell bestätigen würden. Auf die entscheidende Bedeutung der Vision weist Kotter zwar hin, doch fehlt für die Analyse, was das tatsächliche Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeitenden in Unternehmen steuert. Daraus folgt, dass die Grundlagen der Vision der tatsächlichen Vision komplett entgegenstehen. Es bleiben also offene Fragen, z. B. wie muss die Vision konkret formuliert sein, damit sie optimal wirkt? Wie lässt sich feststellen, ob die formulierte Vision genügend Motivation freisetzt? Der wichtigste Punkt aber ist seine grundlegende Annahme bzgl. der Initiierung von Change-Projekten. Für Kotter ist und bleibt es ein Top-­ down-­Prozess, der vom Vorstand oder der Geschäftsführung ins Leben gerufen und nach

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unten ins gesamte Unternehmen kaskadiert wird. Diese Sicht vernachlässigt aber zum einen grob das Engagement der Mitarbeitenden und deren aktive Rolle bei der Gestaltung von Veränderungen sowie zum anderen die Erfordernisse der heutigen digitalen Zeit. Zusammengefasst heißt das, dass ein realitätsbezogener Prozess notwendig ist, der die Mitarbeiter ins Zentrum des digitalen Change stellt, deren Bewertungen und deren Handeln, also ein Modell, das so konkret ist, dass es möglichst wirkungsvoll in der Praxis eingesetzt werden kann. Es gilt, die Gestaltung der Vision für die positive Einschätzung des Change und damit der Motivation aller Beteiligten zu überdenken und mit einem konkreten Leitfaden zu verknüpfen. Die individuelle Auseinandersetzung jedes Beteiligten mit den subjektiv als Vorteile und Nachteile des Change führt dann zu einer höheren Motivation von Managern und Mitarbeitenden im Unternehmen. Auch sollten Rückschritte erklärbar und gestaltbar sein (Kotter 1996). Kotter (2014) hat dann 2014 mit der Veröffentlichung seines modifizierten Modells „Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen“ versucht, dem neuen digitalen Paradigma Rechnung zu tragen. In Tab. 1.1 sind die einzelnen Schritte auch im Vergleich zum originären Kotter-Modell und dem Digital Change 2.0 dargestellt. Dieser Ansatz ist weiterhin gekennzeichnet durch ein Top-down-Ansatz, d. h., auch hier wiederum ist der Vorstand in der Pflicht, Veränderungen zu initiieren, indem ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden soll, um somit ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels unter den Führungskräften und den Mitarbeitern zu schaffen. Weiterhin ist er von der Bedeutung von richtungsgebenden Führungsteams oder Koalitionen überzeugt, die eine Vision entwickeln, welche die Organisationsmitglieder überzeugen und zum Mitmachen bewegen. Die folgenden Schritte sind dann aber neu formuliert worden. Beispielsweise statt „Communicating the Vision“ wird von ihm gefordert, dass eine Freiwilligenarmee einberufen werden soll, die er als Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von umfassenden Veränderungen in Großunternehmen ansieht. Ob damit aber die Notwendigkeit der Kommunikation des Vorhabens überflüssig geworden ist, bleibt offen. Auch der Abbau von Barrieren, z.  B. ineffiziente Prozesse und archaische Normen, sieht er als zentralen Erfolgsfaktor an, wobei die Führungskräfte den notwendigen Freiraum zur Verfügung stellen sollen, damit Mitarbeiter querschnittsorientiert, d. h. über Abteilungs- oder Bereichsgrenzen hinweg arbeiten können und somit eine greifbare Wirkung erzielen können. Damit macht dieses normative Modell die Mitarbeiter zu simplen Instrumenten des Veränderungsprozesses und steht den Erfordernissen einer agilen Arbeitsweise diametral gegenüber. „Servant Leadership“ hat nur wenig mit Top-down-­ Management zu tun, sondern versucht deren Nachteile zu überwinden, d. h., dass Veränderungen dort konzipiert werden sollen, wo sie auch im Tagesgeschäft sichtbar werden. Dagegen enthält ein Digital Change 2.0 viele neue Aspekte, die nicht nur bei Kotter, sondern auch vielen anderen Autoren schlicht fehlen oder nur angedeutet werden. Selbst­ organisation, agiles Denken, Systemorientierung, Verhaltenswissenschaften im Sinne des Neo-Behaviorismus, radikale Kundenorientierung, Design Thinking und reflektiertes Emotionsbewusstsein in der eigenen wie auch bei anderen Personen sind wichtige Bausteine eines neuen Change Managements geworden. Sie zu ignorieren bedeutet, nur den

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halben Weg zu gehen. Sechs Gesichtspunkte spielen dabei eine herausgehobene Rolle, die alle eher etwas mit der menschlichen Seite von Führung zu tun haben und weniger mit den technischen Aspekten. Der wohl wichtigste Faktor ist Lernen, und zwar nicht nur Trainingsprogramme aufsetzen für die Mitarbeiter, sondern der Erwerb von Change-Management-Fähigkeiten und -Fertigkeiten über alle Hierarchieebenen hinweg. Beispielsweise zu verstehen, was Change eigentlich ist bzw. welche Methoden sinnvoll und hilfreich sind. Dies unterstützt auch Auswahlprozesse von externen Beratern, weil das Verständnis gegeben ist, was funktioniert und was nicht. Ein grundsätzliches Verständnis über die eingesetzten digitalen Technologien ist nicht nur hilfreich, sondern überlebenswichtig. Wenn man nicht versteht, wie Datenströme entstehen und wie diese analysiert werden, kann eine sinnvolle Strategie nicht entwickelt werden. Auch die dramatische Verschiebung von extrinsischer zu intrinsischer Motivation ist zu beachten. Zweck, Bedeutung und Sinn der Arbeit, New Work sind hier die Stichworte. Wissensarbeiter arbeiten nicht nur für Geld, sondern setzen ihre ganze Kreativität und sämtliches Engagement für die Entwicklung eines Produktes oder Services ein. Extrinsische Motivatoren könnten dies eher zerstören und die Bindung zum Team oder Unternehmen nachhaltig stören. Kotters Forderung nach „Sustain Acceleration“, also die Geschwindigkeit des Change weiter hochzuhalten, scheint wohl nur dann zu funktionieren, wenn eine Führungskraft hinter dem jeweiligen Mitarbeitenden steht. Es ist zumindest fragwürdig, ob ein „press harder“ die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte vermehrt, um damit Systeme, Strukturen und Regeln zu verbessern. Auch unerbittlich neue Change-Zyklen anzustoßen, bis die Vision endlich Realität geworden ist, ist wohl ein wenig attraktives Modell für Millennials in der IT-Welt, obwohl es doch zahlreiche Formen des Change gibt, wie z. B. das Scaled Agile Framework, das höchst sensibel und effektiv auf Veränderungen reagieren kann. Autonomes Arbeiten ist Grundvoraussetzung für schnelle Anpassung an Umweltveränderungen. Motivation gehört zur Unternehmenskultur, und beides muss explizit thematisiert werden. Zu oft allerdings wird das Thema Motivation unwidersprochen in die Aufgabenbeschreibung eines Managers geschrieben, der damit aufgefordert wird, Mitarbeiter zu motivieren und zu neuem Verhalten zu veranlassen. Wer kennt nicht die Imperative, z. B. „Wir müssen die Leute motivieren“, „Wir müssen sie durch den Wandel führen“, „Wir müssen die Mitarbeiter dazu bringen, dass sie …“. Leider funktioniert dies nicht so einfach, denn auch Manager wissen meist selbst nicht, was Motivation ist, wie sie entsteht und gestaltetet werden kann – selbst die eigene. Weiterhin gilt es zu beachten, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden, ob sie den Wandel ­wollen oder nicht. Hierfür bewerten sie Informationen über den Change vor dem Hintergrund der eigenen Lebenssituation und danach, welche Konsequenzen der Change für sie hat. Erwarten sie positive Konsequenzen durch den Wandel, werden sie hierfür eher bereit sein; erwarten sie negative Konsequenzen, sind sie tendenziell dagegen. Die Quelle der Motivation liegt in den Mitarbeitern selbst, und Motivation lässt sich nicht dauerhaft von außen erzeugen. Der Kontext der Organisation – die Organisationskultur – muss einbezogen werden, denn wenn ein Projekt erst einmal gestartet ist, ist es auch zu spät, sich um die Kultur zu

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kümmern. Es ist eine wichtige Aufgabe zu verstehen, was Kultur ist, wie sie entsteht und wie sie sich verändern lässt. Gerade vor dem oben diskutierten Hintergrund der Emotional Economy ist das konzeptionelle Verstehen von Emotionen bedeutsam, zusätzlich zu den klassischen Themen wie Werte und Normen. Damit einher geht die Formulierung einer Strategie, die zur Kultur passen sollte und nicht umgekehrt. Dies bietet auch die Chance, Strategien und deren Erfolg sichtbar zu machen, z. B. durch wiederkehrende Rituale, die eine Reflektion von kulturellen Elementen darstellen. Insbesondere bei Projektbeginn ist es wichtig, diese Art Kultur-­Strategie-­ Kohärenz zu zeigen, weil in der Regel der Start eines neuen Vorhabens mit vielen – manchmal auch gemischten – Gefühlen besetzt ist. Verzichten sollte man allerdings auf Metaphern, die eher Angst repräsentieren, z. B. „Urgency“ oder: „Burning Platform“, denn diese erzeugen eher negative Emotionen wie Angst. Und Angst ist kein guter Ratgeber, blockiert sie doch offene Kommunikation und Umgang sowie kreatives Denken. Dass aus Angst Motivation entsteht, um einer vielleicht schlimmen Zukunft zu entkommen, ist ein Mythos. Viele Botschaften von Managern in Veränderungsprozessen erzeugen aber Angst und Unsicherheit, beispielsweise Aussagen wie „Wir müssen uns verändern, sonst gehen wir unter“, „Wir müssen Arbeitsplätze abbauen für die langfristige Sicherung unserer Arbeitsplätze“. Oder gar: „Wenn wir nicht kreativer und innovativer werden, wird uns der Wettbewerb überholen“. Solche Botschaften können kurzzeitig mobilisieren; langfristig erzeugen sie eine permanent von Angst und Unsicherheit geprägte Stimmung. Mitarbeitende können sich zwar vorübergehend selbst für die korrekte Ausführung der Arbeitsanforderungen kontrollieren, Mitarbeitende müssen sich immer wieder kontrollieren (Selbstkontrolle), die Ziele zu verfolgen, die vom Unternehmen vorgegeben sind und die sie eigentlich gar nicht wollen. Das macht auf Dauer krank, wie die dramatisch gestiegenen Zahlen von Depressionen, Burnout etc. zeigen. Die von sich selbst heraus bestehende intrinsische Motivation, die aus dem eigenen tiefen Wollen um der Arbeit selbst willen entsteht (Selbstregulation), wird zurückgedrängt. Fazit: Wir brauchen ein Vorgehen, das die innere Überzeugung jedes Mitarbeiters schafft, den inneren Antrieb der Mitarbeitenden (Motivation). Engagement und regelmäßige Kommunikation besonders in den internen sozialen Medien via Cockpits und Dashboards können jedem zeigen, was gerade passiert, und erzeugen somit Dringlichkeit ohne Drama und Angst. Ein solches Vorgehen unterstützt auch den Netzwerkcharakter einer Organisation, da vieles jetzt über Verknüpfungen in flachen Hierarchien erledigt wird, sodass alle sich engagieren können (und sollen) und die klassischen „Top-down und Bottom-up“ obsolet werden.

1.2.3 Anforderungen an einen Digital Leader Welche Anforderungen ergeben sich jetzt aus dem Wandel des Change Managements? Wie wir oben gesehen haben, ist Lernen bzw. die Fähigkeit zu lernen und die Organisation  von unternehmensweiten, permanenten Lernprozessen eine der herausragenden

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Eigenschaften, die ein Digital Leader mitbringen muss. Auswirkungen ergeben sich damit für das Gesamtunternehmen, für Funktionen und Projekte sowie für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Immer mehr Firmen etablieren neue Strukturen und Prozesse, neue Rollen und Verantwortlichkeiten, neue Formen der Zusammenarbeit. Neue Qualifikationen sind erforderlich – lebenslanges Lernen wird die Regel sein. Das heißt auch, dass alle Funktionen eines Unternehmens von der Digitalisierung betroffen sein werden. Von der Forschung und Entwicklung über Produktion und Marketing, Personalabteilung und Verwaltung. Hier werden die Grundvoraussetzungen für Produkt- und Serviceinnovationen geschaffen, denn agile Teams eignen sich am besten für Innovationen, also den gewinnbringenden Einsatz von Kreativität, um Produkte und Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle zu verbessern. Solche Teams sind in der Regel klein und interdisziplinär. Wenn ein großes, komplexes Problem gelöst werden soll, werden einzelne Module aufgebaut, die mit speziellen Methoden, z. B. Rapid Prototyping mit engen Feedbackschleifen, für jedes Modulproblem eine Lösung entwickeln. Diese Teillösungen werden dann zu einem kohärenten Ganzen zusammengefügt. Die wichtigste Priorität eines agilen Teams ist, sich an Veränderungen anzupassen und nicht einem festen Plan zu folgen. Sie messen sich an Ergebnissen (wie Wachstum, Gewinn und Kundentreue), nicht an ihrer Produktionsleistung (etwa der Zahl der geschriebenen Codezeilen oder neuen Produkte). Mit anderen Worten, agile Teams sind prädestiniert für Situationen, in denen es um komplexe Aufgabenstellungen geht, die Lösungen unklar sind, die Projektanforderungen sich mit der Zeit ändern dürften, eine enge Zusammenarbeit mit den Endnutzern möglich ist und kreative Teams bessere Ergebnisse versprechen als streng hierarchisch organisierte Gruppen. Das heißt im Umkehrschluss: Für Routinetätigkeiten, wie sie häufig im Einkauf oder Rechnungswesen anfallen, sind sie weniger geeignet. Ihren Ursprung haben agile Ansätze in der IT, und in der Softwareentwicklung sind sie heute weit verbreitet. Mit der Zeit haben sie aber auch Funktionen wie Produktentwicklung, Marketing und selbst das Personalwesen erreicht (Rigby et al. 2019). Für die interne Führungskraft wird dies zum Tagesgeschäft werden: der Aufbau und die Gestaltung einer agilen Change-Organisation im Kontext eines dauerhaften Change-­ Vorhabens. Insbesondere steht der klassische Chief Information Officer (CIO) im Scheinwerferlicht der Transformation, denn von ihm wird erwartet, dass er oder sie den technologischen Wandel initiiert und implementiert. Gerade die Vorstände und Geschäftsführer vieler Unternehmen haben seit Jahren die Notwendigkeit betont, dass CIOs nicht nur die IT verwalten, sondern auch Technologien nutzen sollen, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Diese Priorität ist nun Voraussetzung der Digitalisierung. Neue Technologien standen schon immer im Mittelpunkt eines jeden Trends, die die Wettbewerbslandschaft verändern und tradierte Geschäftsmodelle obsolet gemacht haben – angefangen bei den Präferenzen der Verbraucher für mobile Geräte bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz bei kritischen Entscheidungen. Aus diesem Grund müssen Unternehmen technologisch auf dem neuesten Stand sein, d. h. Technologie muss das Geschäft vorantreiben. Trotzdem stehen viele Unternehmen noch am Anfang, weil sie mit dem Betrieb von Altsystemen beschäftigt sind, die in

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manchen Branchen, z. B. der Telekommunikation oder Finanzindustrie, vor Jahrzehnten entwickelt wurden, aber immer noch die Kernapplikation des Unternehmens darstellen. Damit ist ein Problem beschrieben, dass vielen CIOs nicht bewusst ist, inwieweit ihre Rolle über die Kosten- und Leistungsverantwortung hinaus erweitert werden muss, um die IT zu einem Kerntreiber des Unternehmenserfolgs zu machen. Zu den CIO-Prioritäten gehören heute also zwingend, die Rolle der IT im Unternehmen zu überdenken, neue Funktionen in der Leistungsbereitstellung zur Verfügung zu stellen, z.  B.  Plattformservices, Clouddienste und agile Produkt- und Serviceentwicklung, z.  B. mit Hilfe von SAFe®. Um mit der schnellen technologischen Weiterentwicklung Schritt halten zu können, müssen Unternehmen eine flexible Architektur implementieren, die von modularen Plattformen unterstützt wird. Die Nutzung von Data Analytics und Cybersicherheit sowie KI sollten dabei Selbstverständlichkeiten sein. Das alles erfordert eine enorme Ausweitung des Jobprofils eines CIO. Neben seinen bestehenden Aufgaben, einen effizienten und kostengünstigen Betrieb sicherzustellen, muss der CIO 2.0 auch das Geschäft besser verstehen, als Change Agent, Talent Scout und Kulturveränderer auftreten sowie den nicht IT-affinen Organisationsmitgliedern erklären, wie neue Technologie das existierende Geschäftsmodell verändern kann bzw. wird. Konsequentes Ausrichten am Kunden als Haltung: Kunden sind noch anspruchsvoller geworden. Sie können leicht Produkte und Leistungen sowie deren Preise und Verfügbarkeiten im Internet vergleichen – sogar im Laden. Sie erwarten zunehmend individuell auf sie zugeschnittene Produkte und Leistungen. Adlmaier-Herbst (2018a) stellt fest, dass die Anforderungen im Digital Leadership schon heute zu hoch sind. „Führungskräfte sollen agiler sein, innovativer, kreativer. Sie sollen disruptiv denken, Fehler tolerieren. Ihr Ego sollen sie abbauen und stattdessen Moderator für ihre Mitarbeitenden sein. Die zentrale Frage lautet: Wie soll alles dies einem Manager gelingen? Immerhin sind die neuen Anforderungen umfangreich und sie greifen tief in die Persönlichkeit ein. Sorgfältiges, systematisches und langfristiges Vorgehen ist nötig.“

Allein die Entwicklung von disruptiven Geschäftsmodellen, die eine gesamte Branche verändern sollen, erfordern, dass erfolgreiche Digital Leader drei oder noch besser fünf Schritte vorausdenken müssen. Das Anführen von disruptiven Prozessen erfordert neben Methodenwissen wie SAFe®, Design Thinking und Rapid Prototyping auch das Wissen, wie Millennials ticken, was sie motiviert und wie sie im Unternehmen gehalten werden können. Starre Arbeitsmodelle, Anwesenheitspflicht in Büro und Hierarchiedenken werden diese wertvollen Mitarbeiter dagegen wahrscheinlich schnell wieder aus dem Unternehmen treiben. Auch der permanente Druck, das Wissen über die digitalen Trends, die über den Erfolg eines Unternehmens (mit-)entscheiden, auf dem aktuellen Stand zu halten, ist keine einfache Aufgabe. Hierzu gehört Basiswissen über digitale Technologien wie das Internet der Dinge, zweiseitige Plattformmärkte und Maschine Learning. Konsequenterweise soll dann natürlich dieses digitale Wissen in eigene Produkte oder Dienstleistungen umgewandelt werden. Wer seine Mitarbeiter nicht in einer anregenden, kreativen

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

Innovationskultur motivieren kann, neuartige Produkte zu entwickeln, kommt nicht weit. Darüber hinaus muss die enorme Dynamik bewältigt werden, denn Veränderungen der Unternehmen vollziehen sich immer schneller. Daraus folgt, dass auch das Management in dieser Dynamik zunehmend schneller wird und flexibler gestaltet werden muss (Adlmaier-­Herbst 2018a). Diese neuen Aufgaben können auch nur zum Teil an externe Berater ausgegliedert werden, wenn es um analytische Aufgaben geht. Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation kann aber verloren gehen, wenn Prinzipien der Kollaboration oder Co-­ Creation verloren gehen. Permanentes Engagement ist also gefordert, um sicherzustellen, dass Change-Verständnis und -Fähigkeiten sich in der gesamten Organisation ausbreiten können. Der Fokus liegt auf der Strategie, also dem Monitoring von einzelnen Projekten in ihrer Gesamtheit und dem Kontextmanagement. Was häufig übersehen oder vernachlässigt wird, ist eine angemessene Risikoanalyse sowie Mitigationsplanung. Auch die Leistung bzw. die Ergebnisse des Change-Projekt-Portfolios sollten im Blick bleiben, um Zeitverzögerungen oder Budgetüberziehungen angemessen zu gestalten. Vorbildliches Verhalten sollte eine Selbstverständlichkeit sein, d. h., das Verhalten, das man seinen Mitarbeitern abverlangt, sollte man auch selbst zeigen, immer im Sinne von mehr „Sein“ als „Scheinen“. Aber Top-Führungskräfte müssen realistisch bleiben. Nicht jede Unternehmensfunktion muss in agile Teams umstrukturiert werden, insbesondere da einige dafür gar nicht geeignet sind. Auf der anderen Seite gilt aber auch, dass die übrigen Bereiche nicht einfach so weitermachen wie bisher, wenn das Prinzip der agilen Teams in der IT eingeführt worden ist. Es ist nämlich frustrierend für agile Innovationsteams, wenn sie ständig in bürokratischen Prozessen steckenbleiben oder von den operativen Bereichen durch mangelnde Kooperationsbereitschaft ausgebremst werden. Das führt zu Konflikten, und die Ergebnisse lassen zu wünschen übrig. Deshalb müssen alle Schnittstellen und Berührungspunkte zu anderen Unternehmensfunktionen untersucht werden, inwiefern sie die neuen agilen Bereiche unterstützen können, ohne ihre eigenen Aufgaben zu vernachlässigen. Die Basis für die Schaffung einer agilen Organisation ist daher nur mit einem Agile Change Leader möglich. Er muss dafür Sorge tragen, dass Individuen und Gruppen innerhalb der Organisation zusammenspielen, das heißt, dass nicht sichtbare Faktoren wie mentale Modelle, individuelles Wissen, Kultur und Klima mit sichtbaren Elementen wie Verhalten, Strukturen und Prozesse ausbalanciert werden. Häufig lässt sich aber feststellen, dass, wenn über Agilität geschrieben wird, sich nur mit einem oder zwei dieser Punkte beschäftigt wird. Methoden wie Scrum werden ausführlich beschrieben und deren Implementierung in zahlreichen Anwendungsbeispielen dargestellt, aber Schnittstellen von der IT-Abteilung zum Controlling werden ausgelassen. Konflikte sind vorprogrammiert, denn die Hoffnung auf weniger Konflikte ist trügerisch. Sie werden nicht verschwinden, es gibt nur andere. Konsequenterweise muss ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Gruppen einbezieht, gewählt werden, denn jedes Element ist von einem anderen abhängig bzw. beeinflusst ein anderes Element.

1.2  Alles ist Change: Digital Leadership als Change Leadership

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Dazu ist ein agiles Mindset oder agiles mentales Modell notwendig, das sich an Zielen orientiert und nicht am Festhalten von Bewährtem. Das setzt voraus, dass eine egozentrische Haltung nicht förderlich, sondern eine starke Teamorientierung unverzichtbar ist, will man in wechselnden Teams mit unterschiedlichen Aufgaben erfolgreich sein. Eine Haltung wie in der Vergangenheit „Der Chef weiß es am besten“ wird nicht mehr funktionieren, sondern nur das permanente Einbeziehen der wissenden Mitarbeiter. Insbesondere der demografische Wandel wird Experten zu äußerst knappen Ressourcen machen, und Führungskräfte werden es sich nicht mehr leisten können, ihre Mitarbeiter auszubeuten oder unter Druck zu setzen. Andernfalls werden diese Mitarbeiter sich einen anderen Arbeitgeber suchen – und auch finden. Unterstützend dazu ist der Aufbau von Erfahrungswissen, das auch regelmäßig im Team oder mit anderen reflektiert werden sollte, um einen maximalen Lernerfolg sicherzustellen. Es kann damit deutlich werden, dass jeder anders lernt. Aus bestimmten Situationen nimmt ein Individuum viel mit, ein anderes nur sehr wenig, aber es wird sichtbar und damit adressierbar. Dies ist eine grundsätzlich andere Haltung in Bezug auf Erfahrung, denn heute wird eher Erfahrung und damit die Ausprägung von Fähigkeiten und Fertigkeiten mit Alter verbunden. Je älter man ist, desto besser kennt man sich aus. Im agilen Umfeld kann das eher hinderlich sein, da viele Faktoren sich mit großer Geschwindigkeit ändern. Was gestern richtig und wahr war, muss heute nicht mehr gültig sein (Gibbons 2019a). Abschließend seien noch die Schaffung einer agilen Kultur und Organisation genannt. Um performant zu sein und über einen längeren Zeitraum auch zu bleiben, muss die Organisationskultur permanent angepasst werden, es ist sozusagen alles im Fluss. Nicht nur Strategien und Prozesse müssen den aktuellen Anforderungen genügen, auch die Kultur muss dazu passen. Die Organisationkultur bestimmt die Leistung und umgekehrt. Diese Diskussion wird seit vielen Jahren geführt, seitdem Peter Senge (2008) sein Buch „In Search of Excellence“ veröffentlichte und darin behauptete, dass nur eine starke Kultur langfristig erfolgreiche Unternehmen hervorbringen wird. Er relativierte Jahre später diese Aussage, dass zahlreiche Firmen, die er als Musterbeispiele anführte, nicht mehr existieren und somit sein Argument widerlegt wurde. Umgekehrt haben schwache Organisationskulturen den Vorteil, dass sie sehr offen für schwache Signale in ihrem externen und internen Umfeld sind und sofort darauf reagieren können, indem sie ihre Anpassungsleistung nach außen verändern und die interne Integration darauf abstimmen. Edgar Schein (1995) hat dies durch verschiedene Fallstudien untermauert. Agile Organisationen bewegen sich jenseits der tradierten Hierarchien, obwohl Hierarchie per se nichts Schlechtes ist, da sie in der Regel sehr stabil ist und enorme Skaleneffekte liefern kann. Der Ursprung der Stabilität liegt in den Machtverhältnissen und dem Informationsfluss innerhalb der Organisation. Weitere Kennzeichen sind die starren Silobereiche und -abteilungen, die den Informationsaustausch erheblich verlangsamen, die starren Regeln und Vorschriften, die eine Beschäftigung mit sich selbst statt mit Kunden und Lieferanten sehr fördern. Sie beschränken Kreativität und individuelles Engagement im Tausch für Sicherheit und Beständigkeit. Das Spannungsfeld der organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten ist damit ein ziemlich großes Spielfeld. Entscheidendes Kriterium

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ist die Veränderungsgeschwindigkeit im externen Umfeld – je schneller sie sich ändert, desto weniger kann eine starre Hierarchie damit umgehen. Organisationsformen für den Digital Change Viele Führungskräfte im Unternehmen erfahren zuerst mehr über Agilität durch existierende interne digitale Transformationsprojekte. Digitalisierung und Agilität gehen Hand in Hand, Digitalisierungsprojekte, die keine agilen Methoden einsetzen, werden wohl in Zukunft darum kämpfen müssen, weiter zu bestehen, denn die hohe Geschwindigkeit bis zur Bereitstellung einer Lösung macht dieses Modell extrem attraktiv für Top-Führungskräfte. Daher werden auch häufig besondere Einheiten – digitale Fabriken, Garagen, Beschleuniger, Inkubatoren, Labore gegründet, um schnell zu arbeiten. Sie umfassen ausnahmslos funktionsübergreifende Geschäfts- und IT-Teams mit einer Variante der Scrum-Methodik, um ihre Arbeitspakete ­erfolgreich zu liefern. In vielen Beispielen sind Liefergeschwindigkeit und Benutzerfreundlichkeit von Lösungen dadurch verbessert worden. Dabei sind unterschiedlichste Einsatzmöglichkeiten denkbar. Abb. 1.1 gibt einen Überblick über die Einsatzmöglichkeiten von agilen Teams anhand der Merkmale Entwicklungstätigkeit und Anforderungen der Nutzer (Handscomb et al. 2019). Beispiele für „Flow to Work (1)“ umfassen Aktivitäten im Umfeld Human Resources, u. a. Recruitment, Lernen und Personalentwicklung, Datenmanagement oder Remote Engineering sowie Designunterstützung. Diese Form eines Anforderungssystem kann immer dann eingesetzt werden, wenn Fachwissen zwar vorhanden ist, aber es nicht sinnvoll erscheint, ein komplettes Team mit einer speziellen Aufgabe zu betrauen, sondern es werden fachlich passende Mitarbeiter in die Teams entsendet. Auch die Spezialistenpools (2)

Flow to work (1)

Pool von Spezialisten (2) End-to-End Quer – schniorienerte Teams (4)

Anforderungen

variabel

Selbst-organisierte Teams (3)

stabil routiniert

Entwicklungstätigkeit

kreativ

Abb. 1.1  Agile Team Model in Anlehnung an McKinsey (2020) (Handscomb et al. 2019)

1.2  Alles ist Change: Digital Leadership als Change Leadership

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können im Engineering Support eingesetzt werden, abhängig von der Priorität der Aufgabenstellung. Selbst organisierte Teams (3) eignen sich besonders bei Betriebs- und Ser­ viceaufgaben sowie bei unterstützenden Tätigkeiten, wie z.  B.  Unternehmensrechnung, Controlling und Einkauf. Die größten Ansprüche an die Entwicklung werden bei kreativen Arbeiten gestellt, die die ganze Bandbreite der Anforderungen – von stabil bis variabel – abdecken. Darunter fallen z.  B. die integrative Planung oder Verbesserungsinitiativen (Handscomb et al. 2019). Diese agilen Teammodelle lassen sich in der Regel in drei Strukturen gliedern, die erfahrungsgemäß gut funktionieren. Projektbasierte Organisationsformen mit zwei Geschwindigkeiten Diese Organisationsform ist weitverbreitet. Experten kommen zu einem Projekt mit einer bestimmten Zielsetzung zusammen, und nach Abschluss der Arbeiten trennt man sich wieder. Bei einem wiederholten Einsatz erreichen diese Teams einen hohen Grad an Stabilität und Flexibilität. Diesen Ansatz wählt man auch, wenn man einen traditionellen strukturierten Kern in der Organisation hat und anlassbezogen Freelancer engagiert, um bestimmte Projekte zu bearbeiten. Die Kernorganisation übernimmt dabei die Verantwortung eines Project Management Office (PMO), um das Project Portfolio zu verwalten, die Finanzierung sicherzustellen und Governance-Funktionen wahrzunehmen. Diese hybride Form kreiert gleichzeitig Stabilität und Flexibilität und eignet sich gerade zu Beginn einer agilen Implementierung. Hier kann getestet werden, ob es möglich ist, Projektergebnisse in andere Bereiche reibungslos zu transferieren, das nötige Personal zu finden und ausreichende Fähigkeiten für das Projektmanagement und Führungsaufgaben zu entwickeln. Rigby et al. (2019) erläutern am Beispiel von Bosch, wie die Einführung von agilen Methoden gelingen kann. Die verschiedenen Geschäftsbereiche erforderten unterschiedliche Ansätze, und der erste Versuch bestand darin, eine „duale Organisation“ zu etablieren, in der neue Geschäftsfelder mit agilen Teams arbeiteten und traditionelle Funktionen weiter auf herkömmliche Strukturen setzten. Doch das verfehlte das Ziel einer ganzheitlichen Transformation, und 2015 beschloss die Geschäftsführung, den Ansatz zu vereinheitlichen. Die Geschäftsführung agierte von nun an als Lenkungsausschuss und beauftragte einen Projektmanager, der ein Experte für agile Methoden war, mit der Leitung des Projekts. Der erste Ansatz war klassisch geprägt, d. h. das Vorgehen wurde mit einem Ziel, einem angestrebten Fertigstellungsdatum und regelmäßigen Statusberichten an die Geschäftsführung geplant. Der Ansatz passte aber nicht zu den agilen Grundsätzen, und die Geschäftsbereiche waren einfach zu skeptisch angesichts eines weiteren zentral gesteuerten Programms. Das Team schlug einen anderen Kurs ein, und der Lenkungsausschuss wurde zu einem Arbeitsausschuss umgebaut, um die Diskussionen interaktiver zu gestalten. Das Team stellte eine Liste mit priorisierten Aufgaben zusammen, die regelmäßig aktualisiert wurde, während sich die Führungskräfte darauf konzentrierten, strukturelle und mentale Barrieren im Unternehmen zu beseitigen, die ein agiles Handeln be- oder verhinderten. Die Teammitglieder fokussierten sich auf den Dialog mit den Leitern der Geschäftsbereiche. Das Resultat war ein kompletter Wandel im strategischen Denken und Handeln, denn

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aus einem jährlichen Planungszyklus wurde ein kontinuierlicher Prozess der Strategieformulierung. Die Mitglieder der Geschäftsführung teilten sich dabei ebenfalls in agile Teams auf inklusive der Rolle Product Owner und Scrum Master, um komplexe Probleme zu lösen oder an grundlegenden Themen zu arbeiten. Heute arbeitet Bosch mit einer Kombination aus agilen Teams und traditionell strukturierten Einheiten. Aber nahezu alle Bereiche des Unternehmens stützen sich auf agile Werte, arbeiten besser zusammen und sind in der Lage, sich schneller an dynamischere Märkte anzupassen. Die Autoren folgerten aus diesen Erfahrungen, dass zu viele Unternehmen den Fehler machen, sich darauf zu konzentrieren, was leicht zu realisieren ist. Sie stecken Teams in externe Inkubatoren und reagieren auf systemische Probleme mit bequemen Behelfslösungen. Das erhöht die Erfolgschancen eines Teams, bringt aber weder das nötige Lern­ umfeld noch die erforderlichen organisatorischen Veränderungen mit sich, um den agilen Ansatz skalieren zu können. Die ersten agilen Teams eines Unternehmens sind dabei häufig die Testballons, die wie jeder andere Prototyp vielfältige und realistische Bedingungen widerspiegeln sollten. Die erfolgreichsten Unternehmen konzentrieren sich aber auf die wichtigsten Kundenerfordernisse, die eben querschnittsorientiert über alle Prozesse sind und somit in den funktionalen Silos für den größten Frust sorgen. Dennoch sollte kein agiles Team an den Start gehen, bevor es bereit dafür ist. Dabei bedeutet „bereit“ nicht, dass alles im Detail geplant und mit einer Erfolgsgarantie ausgestattet sein muss, sondern dass das Team einige Voraussetzungen erfüllen sollte, u. a. • Konzentration auf eine Geschäftschance mit hohem Potenzial, • Verantwortung übernehmen für konkrete Ergebnisse, • ausgestattet sein mit dem Vertrauen der Geschäftsleitung, um überhaupt selbstbestimmt arbeiten zu können, • zugewiesene klare Entscheidungsbefugnisse haben, • ausreichende Ressourcen verfügen – qualitative und quantitative – und • Bereitschaft zeigen, agile Werte, Grundsätze und Verfahren anzuwenden, um dann • in der Lage zu sein, eng mit Kunden zusammenzuarbeiten, um • schnell Prototypen zur Verfügung stellen zu können. Grundvoraussetzung ist natürlich die Unterstützung des Vorstands oder der Geschäftsführung, die bereit sein muss, alle Hindernisse bei der Einführung zu beseitigen. Selbstorganisierte Arbeitsteams Die Fähigkeit, sich selbst organisieren zu können, ist eine grundlegende Voraussetzung, wenn man agile Methoden einsetzen will. Im IT-Umfeld ist man davon zutiefst überzeugt, dass die besten Architekturen, Anforderungen und Designs von selbstorganisierten Teams stammen. Sie können ein sehr hohes Niveau in ihrem Engagement, Innovationskraft und Effizienz zeigen und sind dafür auch mit beträchtlichen Spielräumen und Autonomie bzgl. ihrer zu liefernden Ergebnisse, Einsatz der Planungsmethoden, Personaleinsatz und Monitoring der Leistungserbringung ausgestattet.

1.2  Alles ist Change: Digital Leadership als Change Leadership

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Vielfalt in agilen Teams ist ein weiterer Vorteil und kann vieles bedeuten, z. B. Ausbildung, Geschlecht, Herkunft und Kultur. Ebenso wichtig kann es aber sein, wie unterschiedlich die Teammitglieder Probleme angehen, wie sie Entscheidungen treffen, wie viele Informationen sie für eine Entscheidung benötigen. Homogene Teams schaffen zwar schneller Konsens als heterogene Teams, aber nur, weil sie nicht in der Lage sind, alle möglichen Optionen in Betracht zu ziehen. Nachteile ergeben sich, wenn eine Zusammenarbeit mit anderen autonomen Teams erforderlich ist, weil sie dann ein Stück ihrer Selbstständigkeit aufgeben müssen, um ein gemeinsames, übergreifendes Ziel erreichen zu können. Das fördert natürlich Konflikte, die aber häufig von einer übergeordneten Instanz, d. h. dem Management moderiert werden. Die richtigen Leute für ein Projektteam auszusuchen und gleichzeitig Veränderungen der Gruppendynamik zu beobachten sowie wenn nötig Teammitglieder hinzuzufügen oder aus dem Team zu nehmen, ist eine weitere Hauptverantwortlichkeit des Managements. Holokratie Der Name Holokratie oder Holacracy leitet sich vom Griechischen „Holon“ ab und bedeutet „Teil eines Ganzen zu sein“. Der US-amerikanische Unternehmer Brian Robertson gilt als Pionier dieser Organisationsform. Er war auf der Suche nach einer sozialen Technologie, um seine Firma umzustrukturieren und kann als eine Form der Arbeitsgestaltung, beziehungsweise ein Managementsystem im Sinne von New Work bezeichnet werden. Sie balanciert zwischen autokratischer und basisdemokratischer Organisation. Dabei greift sie tief in die Strukturen einer Organisation ein, indem sie die ganze Organisation ändert, und steht damit im Gegensatz zu anderen agilen Methoden, die nur in einem Bereich eines Unternehmens angewandt werden können. Die Merkmale seines Organisationskonzepts sind: Alle Beschäftigten treffen eigenständig Entscheidungen. Sie haben keine Funktionen wie Marketingleiter oder Produktentwickler, sondern bringen sich gleichwertig als Experten für einzelne Aufgaben ein. An die Stelle hierarchischer Organisation rücken miteinander verzahnte Kreise und Zellen, die selbstständig agieren. Zentrales Regelwerk der Holakratie ist die Verfassung, die sich in fünf Kapitel gliedert, und zwar Rollen füllen, Kreisstruktur, Governance-Prozess, Operativer Prozess und Adoption Matters (Angelegenheiten der Inkraftsetzung). Grundlage ist die Partizipation und Transparenz durch alle Entscheidungsebenen. Jeder Mitarbeiter kann sich daran beteiligen, die Organisation zu verändern. Das ist gewünschtes Ziel des Systems und der Wandel damit systemimmanent. Entscheidungen werden von den Individuen getroffen, die sie betreffen und bei denen Wissen und Kompetenz liegt. Anstelle von Grundsatzplanungen treten viele kleine Kurskorrekturen, wodurch eine dynamische Steuerung entstehen soll. Ziel ist es, schwerfällige, bürokratische Prozesse zu umgehen, die in hierarchischen Organisationen entstehen. Stattdessen vertrauen Holakraten darauf, dass gegenwartsbezogen gehandelt wird. Die Idee ist, Arbeitsabläufe klarer zu gestalten, Verantwortungsbereiche neu abzustecken, Entscheidungen zu vereinfachen und zu dezentralisieren. Vor allem soll die Holakratie Kreativität und Arbeitsmoral steigern sowie die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördern.

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Häufige Probleme in holokratischen Organisationen sind die Gehaltsstrukturen sowie die Karrieremöglichkeiten. Oft bildet sich eine informelle Hierarchie heraus, die dem klassischen Modell recht nahekommt. Zudem kann die Reportingstruktur bei börsennotierten Unternehmen nicht einfach weggelassen werden, somit müssen diese auch als holakratische Organisation Reportingpositionen installieren (Kennerknecht 2018).

1.3

Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

1.3.1 B  estandsaufnahme: Change Management und Mythen des Change Managements Überblick Nachdem das neue Change-Paradigma skizziert wurde, folgt ein Überblick über die aktuelle Lage, d. h., was sich heute in der Regel in der Literatur wiederfindet und als Standard erachtet wird. Welche alten Geister noch im Change Management vorherrschen, soll im Folgenden betrachtet werden, damit Sie besser gerüstet sind, wenn z. B. ein Berater Sie von den Vorzügen seiner Leistungen überzeugen will. Sie sollten hinhören, ob er oder sie schon in der digitalen Welt angekommen ist oder noch mit den Werkzeugen und Überzeugungen aus dem vergangenen Jahrhundert arbeitet. Stellvertretend für die gängigsten Claims der Beratungsindustrie werden die beiden Behauptungen „70 Prozent aller Change-­ Projekte scheitern“ und die Change-Kurve vorgestellt. 70 Prozent aller Change-Projekte sind nicht erfolgreich Die digitale Transformation erfordert es also, Antworten zu finden auf eine sich verändernde Welt, die das gesamte Geschäft und die Menschen umformen wird. Der letzte Baustein in diesem Spannungsfeld ist das Change Management – auch das muss sich ändern. Steven ten Have et al. haben dazu das Buch „Reconsidering Change“ verfasst, in dem sie 18 Annahmen bzgl. Change auf ihren Wahrheitsgehalt mit einem evidenzbasierten Ansatz hin untersucht haben, der sich mit der Analyse von wissenschaftlichen und auch populären Publikationen befasst hat. Im folgenden Abschnitt wird ein populärer Ansatz dargestellt, um zu betonen, wie wichtig es ist, seine eigene Situation zu reflektieren und nicht auf Behauptungen reinzufallen, die nicht haltbar sind (Ten Have et al. 2017). In den 1990er-Jahren kamen dann weitere Themen auf, zum einen, dass 70  Prozent aller Change-Projekte als Misserfolg einzuordnen sind, da sie die geplanten bzw. erhofften Ziele nicht erreicht haben. Zum anderen die Behauptung, dass nur mit einem Bewusstsein für die Dringlichkeit einer durchzuführenden Veränderung („Sense of Urgency“), Menschen sich verändern können. Der Ursprung der Behauptung, dass 70 Prozent aller Change-Projekte nicht erfolgreich gestaltet werden konnte, kann auf eine Aussage von Michale Beer und Nitin Nohria (2000) zurückgeführt werden, die diese Quote zum ersten Mal erwähnten. Als Gründe wurden u. a. angeführt, dass solche Projekte erst gar nicht gestartet wurden, obwohl der Bedarf

1.3  Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

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klar definiert wurde. Weitere Gründe sind mangelnde Ausdauer der Führungskräfte und Mitarbeiter, das Vorhaben zu Ende zu führen, oder auch fehlendes Budget sowie Abweichungen von der ursprünglichen Zielsetzung. Angesichts der zahlreichen erfolgreichen innovativen Durchbrüche im Management und in der Geschäftswelt in dieser Zeit, z. B. im Mobilfunk, erscheint diese Zahl obskur. Ein tatsächlicher Beleg für diese Annahme fehlt, denn Michael Hammer und Jim Champy, die in den 1990er-Jahren sehr erfolgreich ihre Ideen zum Re-engineering von Geschäftsprozessen publiziert haben (Hammer und Champy 1992) erwähnten diese Zahl ca. 1992, aber in einem völlig anderen Kontext. Es war die Zeit der Suche nach Konzepten zur Flexibilisierung der Abläufe in großen Organisationen, und sie äußerten sich zum Erfolg von Reengineeringprojekten. Dieser Claim war auch eindeutig so gekennzeichnet und hatten keinen allgemeinen evidenzbasierten Bezug zum Thema Change-Management. Aber die Behauptung war zu schön, um von Beratungsfirmen ignoriert zu werden, sodass dieser Claim sozusagen nicht totzukriegen war und leider immer noch nicht totzukriegen ist. Ten Haves Untersuchungen, der über 200 Veröffentlichungen dazu analysierte, untermauern dies. Es fehlt jeder Beleg, der valide, zuverlässige, nachvollziehbare Argumente präsentiert und der die Annahme, dass 70 Prozent aller Change-Projekte ein Misserfolg sind, bestätigen würde. Die Change-Kurve Sehr beliebt im Rahmen von Change-Projekten ist auch die Nutzung der Change-Kurve, um den Verlauf eines Veränderungsprojektes anhand eines typischen Verlaufs darzustellen. Diese hat ihren Ursprung makabererweise in dem Sterbeprozess, wie ihn die Psychiaterin Elizabeth Kübler-Ross in den 1960er-Jahren beschrieben hat. Sie stellte einen Zusammenhang zwischen den Emotionen bei Menschen, die als unheilbar krank diagnostiziert worden sind, und ihrem Erleben des Sterbeprozesses im Zeitverlauf her. In Abb. 1.2 ist das Fünf-Phasen-Modell von Kübler-Ross beschrieben, das zeigt, welche Phase von welchen unterschiedlichen Emotionen geprägt wird, und zwar Verleugnen, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz. Change Management an einem Modell auszurichten, das die Welt aus der Sicht von Totgeweihten beschreibt, ist alles andere als eine gute Idee. Zahlreiche Kritikpunkte wurden in der Vergangenheit aufgeführt.

Abb. 1.2  Die Change-Kurve in Anlehnung an Kübler-Ross

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements Best case-Verla

Durchaus mehrere Emotionswellen möglich

Integration des Neuen Akzeptanz

Irritation, Sorge

Neugierde Schreck, Schock

Neuorientierung Verlegung

Öffnung

Frustration, Wut, Ärger

Trauer

Reaktanz

Worst-case-Verlauf

Aktiver Widerstand

Abb. 1.3  Variation der Change-Kurve

Change-Management für Tote Alle diese Phasenmodelle gehen von der gemeinsamen Annahme oder Unterstellung aus, dass jeder Veränderungsprozess vom Grundsatz her gleich verläuft. Das klingt zunächst einleuchtend, ist in der Realität aber keineswegs der Fall, denn natürlich löst eine feindliche Übernahme oder ein Kostensenkungsprogramm samt umfangreichem Personalabbau bei den Betroffenen andere Emotionen aus als eine Softwareumstellung oder die Einführung eines neuen Leitbilds. Zeichnet man die reale Klimakurve unterschiedlicher Veränderungsprozesse nach, kommt man nicht nur zu ganz verschieden lang dauernden Teilphasen, sondern man wird feststellen, dass man manchmal ziemlich gewaltsam bestimmte Stimmungen in bestimmte Projektphasen „hineindeuten“ muss, um auf den vorgeschriebenen Verlauf zu kommen. Häufig startet die Kurve – siehe Abb. 1.3 – dann mit Überraschung oder Irritation, ohne kenntlich zu machen, ob es sich hier um die Abbildung von Emotionsintensitäten, diskreten oder dimensionalen Emotionen handelt. Dazu später mehr in Abschn. 2.1. Sehr häufig wird die Überzeugung vertreten, dass Emotionen dem Überleben dienen bei gleichzeitigem Ignorieren anderer Emotionskonzepte, die ebenso valide sind. Das beginnt schon mit dem Anfang, d. h., wo startet eigentlich die Change-Kurve? Ist die erste Reaktion auf die Ankündigung eines Veränderungsvorhabens positiv, negativ oder neutral? Die Antwort lautet: Es kommt darauf an. Wenn Top-down-Changeansätze gewählt werden, ist sie häufig negativ, weil ein Element von Fremdbestimmung in Erscheinung tritt, das spontan Reaktanz auslöst, also Unwillen und Widerstand. Dazu kommt, dass die Mitarbeiter ja nicht untätig waren, bevor das neue Change-Programm verkündet wurde. Die meisten sind mit dem Tagesgeschäft voll ausgelastet und brauchen keine zusätzlichen Aufgaben. Kein Wunder also, wenn die erste Reaktion nicht immer von Begeisterung gekennzeichnet ist. Das gilt erst recht, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte keinen Handlungsbedarf sehen. Denn wer kein Problem sieht, braucht auch nicht unbedingt eine Lösung dafür. Oder wenn in der jüngeren Vorgeschichte des Unternehmens etliche Change-Vorhaben versan-

1.3  Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

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det oder gescheitert sind. Dann ist es naheliegend, wenn die Leute sagen: „Bitte nicht schon wieder viel Arbeit für nichts!“ Manchmal werden aber trotz alledem neue Change-­ Vorhaben sehr positiv aufgenommen. Und zwar dann, wenn sie die Lösung für ein Pro­ blem versprechen, unter dem die Mitarbeiter leiden. Wenn das ganze Unternehmen zum Beispiel darunter leidet, dass die alte Organisationsstruktur hinten und vorne nicht mehr funktioniert, ist es gut möglich, dass die Ankündigung einer Reorganisation mit Erleichterung und (allzu) großen Hoffnungen aufgenommen wird. Ähnliches gilt, wenn die bestehenden Prozesse das Befolgen von starren Regeln aufzwingen, sodass der Arbeitsalltag der Mitarbeiter von vielen Fehlern, Missverständnissen und Qualitätsproblemen gekennzeichnet ist: Dann kann eine Prozessoptimierung durchaus, wenn schon nicht mit Begeisterung, so doch mit Hoffnungen und einer positiven Grundstimmung aufgenommen werden. Eine wichtige Rolle spielt auch, ob der bestehende Handlungsdruck von den Mitarbeitern, z. B. im Rahmen eines Vorprojekts, selbst entdeckt wurde. Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte z. B. bei einer Analyse der Chancen und Bedrohungen zu dem Ergebnis kommen, dass „Weiter so“ keine Option ist, weil asiatische Wettbewerber damit begonnen haben, ihr Geschäftsfeld zu attackieren, dass sich aber durch eine konsequente Fokussierung auf bestimmte Nischen neue Geschäftschancen entwickeln, dann sind alle motiviert, die neu gewonnenen Erkenntnisse zu realisieren. Entsprechend positiv startet das Projekt. Das heißt, schon ganz am Beginn zeigt sich: Die Change-Kurve ist keineswegs ein Naturgesetz – sie ist beeinflussbar und hochgradig durch das gewählte Vorgehen bestimmt. Wer die Mitarbeiter und Führungskräfte dazu zwingen will, ein Problem zu lösen, das sie gar nicht sehen, und damit funktionierende Strukturen zerstört, der muss sich nicht wundern, wenn sie dagegen sind. In Wirklichkeit versuchen die viel gescholtenen „Bremser und Blockierer“ häufig nur, die Funktionsfähigkeit ihrer Bereiche vor den unausgegorenen Ideen der „Erneuerer“ zu retten, und nehmen dafür in Kauf, vom Vorstand und seinen Beratern angegriffen zu werden. Wenn sie dagegen die Notwendigkeit einer Veränderung sehen und sie sich zutrauen, wenn sie vielleicht sogar die Chance sehen, einen Beitrag zu einem großen Durchbruch zu leisten, dann beginnt die Veränderungskurve an einem ganz anderen Punkt – und entsprechend anders verläuft sie dann auch. Einspruch der Mitarbeiter bedeutet häufig Engagement und ist nicht zu verwechseln mit Widerstand, wie er immer wieder diskutiert wurde und auch noch wird. So unterschiedlich wie die Stimmung am Anfang sein kann, geht sie auch weiter. Man könnte vermuten, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, je positiver die Stimmung am Anfang ist, desto stärker wird sich die Begeisterung im weiteren Verlauf abkühlen, und je negativer sie begonnen hat, desto mehr kann sie eigentlich nur noch nach oben gehen. In der Tat macht sich nach einem begeisterten Aufbruch oft eine gewisse Ernüchterung breit, wenn sichtbar wird, dass das Vorhaben mit wesentlich mehr Arbeit verbunden ist, als man am Anfang geglaubt hat – und dass das vermeintlich geniale Konzept auch nicht alle Menschheitsprobleme löst, sondern nur manche. Insofern sind einkehrende Ernüchterung und zwischenzeitliche Durststrecken tatsächlich Erfahrungen, die nicht nur in Change-­ Projekten auftauchen. Abb. 1.4 zeigt ganz deutlich, dass der Verlauf von Emotionen sich

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

Abb. 1.4  Der Emotionsverlauf in einem Change-Projekt nach Kupiek (2016)

im Projekt verändert, sei es durch schlechte Nachrichten aus anderen Unternehmensbereichen, fehlende finanzielle Möglichkeiten, um Lösungen umzusetzen, oder auch einfach aus mangelndem Vertrauen der Mitarbeiter und Führungskräfte untereinander in der Organisation. Dieser Emotionsverlauf widerspricht eindeutig den Annahmen der Change-­ Kurve. Interessanterweise überwiegen während des gesamten Verlaufs die positiven Emotionen, selbst wenn zum Ende des Projektes negative Emotionen stark ansteigen. Wenn aber ein Projekt in sehr negativer Stimmung begonnen hat, folgt daraus leider nicht, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sich das Klima ins Positive wendet. Wie zahlreiche Übernahmeopfer wissen, kann, was schlecht begonnen hat, durchaus schlecht bleiben. Auch bei Kostensenkungsprogrammen und Personalabbau ist es eher unwahrscheinlich, dass sich die Stimmung irgendwann ins Positive kehrt. Allenfalls setzt am Schluss eine gewisse Erleichterung ein, dass das Tal der Tränen nun durchquert ist. Aber die Betroffenen würden es wohl zu Recht als Zynismus empfinden, wenn man an dieses Aufatmen am Ende der Klimakurve das Etikett Akzeptanz der Veränderung klebte. Was schlecht begonnen hat, kann schlecht bleiben Der Sterbeprozess, wie ihn Kübler-Ross beschrieben hat, endet mit dem Tod. Dort geht es darum, sich mit dem Unvermeidlichen auseinanderzusetzen und es schließlich zu akzeptieren. Gut möglich also, dass dieser Prozess bei allen individuellen Unterschieden einen recht einheitlichen Verlauf hat. Wer sich dagegen die Mühe macht, die Veränderungskurven aus verschiedenen Büchern und Veröffentlichungen herauszusuchen und nebeneinanderzulegen, wird feststellen, dass es gar keine einheitliche Change-Kurve gibt,

1.3  Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

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sondern unzählige Varianten, die unterschiedliche Autoren offenbar entweder irgendwo kopiert oder auf Basis ihrer eigenen Annahmen und Erfahrungen freihändig gezeichnet und für ihre Zwecke angepasst haben. Man muss also nur lange genug suchen, um eine Kurve zu finden, die im Nachhinein sehr gut zu dem eigenen Projekt passt. Nur mit dem Vorhersehen und Vorhersagen der Klimaentwicklung ist es angesichts der reichhaltigen Auswahl ein bisschen schwierig. Letztlich haben all diese Veränderungskurven nur zweierlei gemeinsam, nämlich dass sie früher oder später durch ein Stimmungstief hindurch führen – und dass sie zweitens positiv enden, mit „Zufriedenheit“, freundlicher Stimmung und „Akzeptanz“, womit Elizabeth Kübler-Ross die Akzeptanz des eigenen Todes meint. Wenn man die wirkliche Change-Realität betrachtet, ist solch ein positiver Abschluss alles andere als garantiert. Was ist denn mit all den Veränderungsvorhaben, die gescheitert oder „sanft eingeschlafen“ sind? Enden sie auch in „Akzeptanz“ und positiver Stimmung? Was ist mit den Projekten, in denen der erreichte Zustand kaum weniger unbefriedigend ist als der, mit dem man begonnen hat? Entgegen der Hoffnung, dass am Ende alles gut wird, gibt es keinen Anspruch auf Erlösung. In etlichen Fällen steht am Ende eher Erleichterung, dass es vorbei ist, oder, wie etwa bei gescheiterten Fusionen, das Sich-Abfinden mit dem Unvermeidlichen.

1.3.2 Anlässe, Anfänge und Entwicklung im Change Management Am Anfang der Entwicklung von Change-Management-Konzepten steht sicherlich Kurt Lewin, der vor ca. 80 Jahren den ersten theoriefundierten Change-Entwurf vorstellte. Die Welt war noch eine ganz andere. Stabile Rahmenbedingungen und wirtschaftliche Kontinuität prägten den Aufbau in der Zeit nach dem 2. Weltkrieg. Er entwickelte ein Drei-­ Phasen-­Modell, das die Schritte „Unfreeze  – Move  – Refreeze“ umfasste, und brachte damit zum Ausdruck, dass man zuerst einen organisationalen Zustand auflösen muss, ihn danach durch eine neue Lösung verändern und zum Abschluss diesen Zustand in die Organisation verankern muss. Dieser Ansatz ist eingebettet in die Denkschulen der Gestaltpsychologie, Gruppendynamik, Action Research und Feldtheorie und hat in dieser Form immer noch seine Relevanz im aktuellen Change Management, obwohl die Herausforderungen an die Unternehmen ganz andere sind als damals (Burnes 2004). Wenn allerdings sein Konzept auf das Drei-Phasen-Modell reduziert wird, verliert es komplett seinen Wert, da Change eben nicht episodisch ist und auch keine Ausnahme vom regulären Geschäftsablauf darstellt. Statische mentale Modelle funktionieren heute nicht mehr, genauso wenig wie einmalige Verhaltensänderungen, soweit sie überhaupt zu erreichen sind. Lewins Annahme, dass man nur Top-down-Veränderungen initiieren kann, um Mitarbeiter zu Veränderungen zu bewegen, kann heute nicht mehr aufrechterhalten werden. Seine Idee und ca. 30 weitere Modifikationen bis Mitte der 1980er-Jahre repräsentiert die Ära des geplanten Wandels, der im Verlauf der Jahre von emergenten Ansätzen abgelöst wurde (Bullock und Batten 1985).

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Emergente Veränderungen haben zum Ziel, sich der sich schnell ändernden Umwelt bestmöglich anzupassen – also um die 1990er-Jahre ein gewisser Vorgriff auf die Zeit der VUCA-Welt und des agilen Managements. In Abschn. 1.1 sind die Megatrends des 21. Jahrhunderts skizziert worden. Neben der alles beherrschenden Diskussion über die Digitalisierung als Handlungsbegründung für Veränderungsprojekte sind aber auch klassische Themen, wie z. B. Restrukturierung und Fusionen sowie Veränderung in der Organisationskultur, relevant. Selbst in erfolgreichen Unternehmen, die die Herausforderungen in der Informationstechnologie bisher gemeistert haben, müssen Anpassungen an die Umwelt immer wieder durchgeführt werden. Schlicht und ergreifend, um auch in Zukunft weiter erfolgreich zu sein. Jeder Kauf eines Unternehmens und seine Eingliederung in die bestehende Organisation erfordert einen erheblichen Aufwand, den Integrationsaufwand erfolgreich zu gestalten. Der eigentliche Beginn der Geschichte des Change Managements kann auf die 1940er-­ Jahre zurückdatiert werden, als Kurt Lewin den ersten konzeptionellen Change-Ansatz vorstellte. Lewin war Humanist, der glaubte, dass nur durch die Lösung von sozialen Konflikten, seien sie religiös oder in Organisationen, die Lebens- und Arbeitsbedingungen von Individuen verbessert könnte. Der Schlüssel zur Lösung sozialer Konflikte war für ihn, das Lernen zu erleichtern, um es den Einzelnen zu ermöglichen, die Wahrnehmung der Welt besser zu verstehen und neu zu strukturieren. Dieser erste Ansatz des geplanten Wandels umfasste vier Kernelemente, und zwar die Feldtheorie, Gruppendynamik, Action Research und das Drei-Phasen-Modell „Unfreeze – Move – Refreeze“. Obwohl häufig – leider auch noch heute – diese Themen oft als separate Konzepte betrachtet wurden, sah er sie als einheitliches Ganzes, wobei jedes Element die anderen unterstützte und verstärkte. Seiner Auffassung nach waren allesamt notwendig, um geplante Veränderungen zu verstehen und zu implementieren, unabhängig davon, ob es sich um ein Individuum, eine Gruppe, eine Organisation oder sogar die Gesellschaft handelt. In seiner 1941 veröffentlichten Studie ging es um Entscheidungsverhalten in Gruppen bei demokratischer Gestaltung von Partizipation und Produktivität in der Harwood Manufacturing Corporation in ­Virginia/USA.  Hier wurde der Ansatz entwickelt, angewendet und verbessert. Auch das Thema Widerstand bei der Einführung neuer Vorgaben für die Arbeiter wurde konzeptualisiert, um Vorgehen zu entwickeln, die eine Überwindung des Widerstands ermöglichen sollten (Adlmaier-Herbst 2018b). In den frühen 1980er-Jahren, mit den Ölschocks der 1970er-Jahre, dem Aufstieg der japanischen Unternehmen und dem starken wirtschaftlichen Abschwung im Westen, wurde sehr schnell sehr deutlich, dass sich viele Organisationen eilig und oft brutal verändern mussten, wenn sie überleben wollten. Lewins Konzept, das als gruppenbasiert, konsensorientiert, und relativ langsam beschrieben werden kann, wurde immer stärker kritisiert. Emergenter Change trat auf die Bühne, insbesondere die Culture-Excellence-Denkschule, die Postmodernisten und die Prozessualisten (Burnes 2004). Der Culture-Excellence-Ansatz Der Culture-Excellence-Ansatz für Organisationen, wie er von Peters und Waterman (1982) und Kanter (1992) beschrieben wird, hatte eine beispiellose Wirkung auf das

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Management von Organisationen. Mit der Gleichsetzung von Organisationserfolg und starker Organisationskultur schien die Erfolgsformel für wettbewerbliche Anpassungsfähigkeit und Profitabilität gefunden worden zu sein. Peters und Waterman argumentierten, dass viele Organisationen ihren Wettbewerbsvorteil verloren haben, weil sie zu bürokratisch langsam und unflexibel waren, um sich zu ändern. Anstelle des traditionellen Top-down-Führungsstils, der Befehl und Gehorsam voraussetzt, betonten die Befürworter von Culture-Excellence-Konzepten den intern und extern integrierten Charakter von Organisationen. Um zu überleben, mussten sich Organisationen neu erfinden, Synergien nutzen und Führungskräfte sollten ein Mindset kreieren, das Innovation, Experiment und Unternehmertum durch die Schaffung einer starken Organisationskultur fördert. Damit wurde ein Paradigmenwechsel eingeläutet, denn jetzt wurde die Welt als mehrdeutig verstanden. Ein Ort, an dem detaillierte Pläne nicht mehr viel zählten und Flexibilität unabdingbar war. Organisatorische Ziele sollten durch lockere Kontrollen, die auf gemeinsamen Werten und gemeinsamer Kultur beruhen, gefördert werden. Das bedeutete, dass die Veränderung nicht von oben getrieben werden konnte, sondern in einem organischen Bottom-up entstehen musste. Einige Jahre nach Veröffentlichung des Buches stellte sich allerdings heraus, dass die Mehrzahl der exem­ plarisch angeführten Firmen nicht mehr existierten und aus den unterschiedlichen Gründen aus dem Markt ausgeschieden waren. Das stand natürlich nicht im Einklang mit ihrer These, dass starke Kultur automatisch Erfolg nach sich zieht. Kritiker führten auch an, dass sie einem Missverständnis aufgesessen waren, dass nämlich erst der Erfolg eine starke Kultur hervorbringt, die dann die entwickelten Strukturen und Regeln dauerhaft anwendet. Starke Kulturen haben nämlich den Nachteil, dass Anzeichen von Schwierigkeiten oder Problemen nicht wahrgenommen werden, eben aus dem Grund, dass man ja schon so lange erfolgreich ist mit dem was man tut. Bei schwachen Kulturen ist es jedoch so, dass sich die Organisationsmitglieder dessen sehr bewusst sind und auf jede Kleinigkeit reagieren. Damit nehmen sie jede Veränderung im externen und internen Umfeld wahr und passen sich unmittelbar an. Die Postmodernisten Parallel zu den Entwicklungen der Culture-Excellence-Konzepte bildete sich die postmodernistische Richtung aus. Sie postulierte, dass die Ziele und die Ergebnisse von Veränderungsprogrammen eher von Macht(-Kämpfen) bestimmt werden als durch einen Prozess der Konsensbildung oder rationalen Entscheidungsfindung. Für die Postmodernisten ist Macht das zentrale Merkmal des organisatorischen Wandels, verstanden als Resultat des gelebten sozialen Konstruktivismus in Organisationen. Sozialer Konstruktivismus zeichnet sich durch die Annahme aus, dass eine individuelle Wirklichkeit durch soziale Beziehungen hergestellt wird. Neben dieser soziologischen Interpretation existieren noch weitere Definitionen in der Psychologie, die aber hier nicht weiter vertieft werden sollen. Aus diesem Gedanken ergeben sich jetzt zwei Szenarien für den organisatorischen Wandel. Zum einen kann der Konstruktivismus ein Vehikel der Vorherrschaft von wenigen Organi-

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sationsmitgliedern repräsentieren, das nur die Auslegung der Umweltbedingungen und der internen Integration einer Minderheit zulässt und der Mehrheit diese Sichtweise aufzwingt, oder aber der Konstruktivismus erlaubt die Schaffung einer umfassenden organisatorischen Basisdemokratie, die es gestattet, allen zugängliche, offene Prozesse zu gestalten und somit die Dominanz der Top-Führungsebene abzuschaffen. Allerdings ist in der Gesamtschau der Konstruktivismus selbst eine höchst komplexe Theorie und nur schwer kompetent in die Welt des Change Managements zu integrieren. Es ist zumindest ein Schema zur Welterschließung von vielen und hilfreich, wenn sich jeder bewusst ist, dass Wirklichkeit und Wahrheit menschengemachte Konstrukte sind und keine objektiven Tatbestände dieser Welt (Burnes 2004). Prozessualisten Die andere wichtige Perspektive des organisatorischen Wandels, die sich in den 1980er-­ Jahren abzeichnete, war der prozessuale Ansatz. Prozessualisten lehnen präskriptive, rezeptbasierte Ansätze zur Veränderung ab und stehen einzelnen Ursachen oder einfachen Erklärungen von Ereignissen misstrauisch gegenüber. Stattdessen konzentrieren sie sich auf die Wechselbeziehungen von Individuen, Gruppen, Organisationen und der Gesellschaft. Im Vordergrund steht die Auffassung, dass jeder Veränderungsprozess ein komplexer und chaotischer Vorgang aus rationalen Entscheidungsprozessen, individuellen Wahrnehmungen und politischen Machtkämpfen ist. Auch wird der Ansatz der geplanten Veränderung nach Lewin als zu statisch kritisiert, da er nicht in ausreichendem Maße die Notwendigkeit, organisatorische Veränderungen zu analysieren und zu konzipieren, berücksichtigt. Stattdessen müssen Veränderungsinitiativen über verschiedene Analyseebenen und Zeiträume hinweg untersucht werden, sodass organisatorische Funktionen und hierarchische Strukturen beachtet werden können. Dies ermöglicht dann, einen komplexen analytischen, politischen und kulturellen Prozess zu gestalten, der die Grundüberzeugungen der Organisationsmitglieder, die Struktur und die Strategie des Unternehmens infrage stellt und verändert (Burnes 2004). Das komplexe, schnelle Geschäft des 21. Jahrhunderts macht dies unmöglich, da Veränderungsnotwendigkeiten aus verschiedensten Richtungen auf ein Unternehmen zukommen und ein CEO sicherlich nicht mehr jedes Detail der Arbeit seiner Mitarbeiten kennen kann (Gibbons 2019b).

1.3.3 Leadership-Theorien Es existiert eine schier unüberschaubare Anzahl von Leadership-Theorien. Zur Kontrastierung der Anforderungen an das Digital Leadership und seine Notwendigkeiten werden im Folgenden die wohl bekanntesten Ansätze, und zwar die situative, transaktionale und transformationale Führung, skizziert sowie die entsprechenden Vor- und Nachteile dargestellt.

1.3  Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

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Situative Führung Die situative Führungstheorie geht davon aus, dass der Führungserfolg auch von den Rahmenbedingungen abhängig ist, in denen sich der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter jeweils befinden. Demnach ist der Führungserfolg – gemessen als Leistung der geführten Gruppe – nicht nur vom Führungsstil, sondern auch von den Faktoren: persönliche Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern (den Geführten), der Aufgabenstruktur (zum Beispiel Schwierigkeitsgrad) und der Positionsmacht des Vorgesetzten abhängig. Ein wesentliches Gütekriterium für jedwede Theorie ist die empirische, prognostische und konzeptionelle Validität. Beispiele für nicht valide „Theorien“ sind z. B. Horoskope oder Binsenweisheiten. Für diese Kriterien lassen sich keine Belege finden, denn zentrale Grundbegriffe der Theorie sind so formuliert, dass man sie nicht messen oder operationalisieren und damit auch nicht empirisch prüfen kann. Das betrifft die Aufgaben- und Beziehungsorientierung, den Führungserfolg und den Reifegrad der Mitarbeiter. Daraus folgt, dass die situative Führungstheorie keine konkreten Vorschläge zur Verbesserung des Führungsverhaltens machen kann. Die neuere Forschung konzentriert sich daher auf Modelle der transaktionalen und transformationalen Führung sowie auf pragmatische, auf die Strategie der jeweiligen Organisationen ausgerichtete Führungskompetenzen. Zu diesem Trend gehört auch die Abkehr von der Suche nach „optimalen“ oder „Erfolg versprechenden“ Führungsstilen oder Persönlichkeitsmerkmalen Transaktionale Führung Der Begriff „transaktionale Führung“ bezeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis mittels einer Zielvereinbarung, z.  B. dem Management by Objectives, zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter beruht. Diese Art zu führen funktioniert nach dem Prinzip Leistung gegen Geld. Es wird also geregelt, welche Erwartungen und Ziele an den Mitarbeiter gestellt werden, und welche finanziellen oder immateriellen Vor- oder Nachteile der Mitarbeiter zu erwarten hat, wenn die Anforderungen erfüllt oder nicht erfüllt werden. Führungskräfte, die nach dem transaktionalen Modell führen, motivieren ihre Mitarbeiter in erster Linie durch Klärung von Zielen, Aufgaben und Delegation von Verantwortung. Gleichzeitig kontrollieren sie die Leistung, belohnen oder sanktionieren unerwünschtes Verhalten durch Kritik und Feedback. Es ist ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen Leistung (des Mitarbeiters) und Reaktion des Vorgesetzten darauf (Bezahlung, Lob und Tadel). Dieser Ansatz alleine hat sich aber nicht als tragfähig herausgestellt und wird daher häufig in Kombination mit der transformationalen Führungskonzeption in der Praxis eingesetzt. Transformationale Führung Dieser Führungsstil heißt „transformational“, weil er Verhalten verändert (transformiert). Die Kernfrage lautet: Wie kann man erreichen, dass Mitarbeiter loyal sind, gern Verantwortung übernehmen, Teamgeist entwickeln, Selbstdisziplin zeigen und auf Veränderun-

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gen mit Lernbereitschaft und Engagement reagieren? Mit traditionellen Zielvereinbarungen, Belobigungen, Gehaltserhöhungen, Prämien und anderen „Belohnungen“ wird man derartige Verhaltensweisen nicht nachhaltig bewirken können. Auch die verschiedensten Druckmittel greifen zu kurz. Eine der wirksamsten Methoden der Verhaltensänderung ist die Wahrnehmung der Vorbildfunktion durch die Führungskraft. Sie muss ihre Mitarbeiter herausfordern (inspirieren), zu mehr Selbstständigkeit anregen, eine Vertrauensbasis schaffen und fair kommunizieren. Das ist der Kern der transformationalen Führung. Es handelt sich um Führungsverhalten, wie es bei außerordentlich erfolgreichen Unternehmen praktiziert wird, und wird gegenwärtig als eine äußerst wirksame Weiterentwicklung des Führens mit Zielvereinbarungen (transaktionale Führung) angesehen. Allerdings wird diese Methode auch stark kritisiert, obwohl sie in der Praxis weit verbreitet und als effektive Form der Führung angesehen wird (Pelz 2016). Auch hier wird als Problem wieder die Validität angeführt. Van Knippenberg und Sitkin (2013) führen vier Problembereiche an. Zum einen stellen sie heraus, dass eine grundlegende konzeptionelle Definition fehlt. Damit meinen sie, dass es unklar ist, wie die verschiedenen Dimensionen ausgewählt worden sind, wie diese sich gegenseitig im Zusammenwirken beeinflussen und welche Dimensionen nicht selektiert worden sind. Wie wird z.  B.  Vertrauen erzeugt, gemessen und welchen Einfluss hat dies auf den Erfolg einer Führungskraft? Weiterhin sind Ursache-Wirkung-Zusammenhänge nicht deutlich, sondern es kann allenfalls eine Korrelation der unterschiedlichen Faktoren dargestellt werden. Drittens wird die Operationalisierung des Konzepts mit den Ergebnissen verwechselt. Mit anderen Worten ist auch der Ursache-Wirkungs-Mechanismus nicht beschrieben, sondern subjektive Zuschreibungen bzgl. der Wirksamkeit der transformationalen Führung scheinen den Erfolg darzustellen. Schließlich sehen die Autoren ein Problem mit den eingesetzten Messinstrumenten, die es nicht ermöglichen, die empirischen Ergebnisse mit den theoretischen Grundlagen in Einklang zu bringen, d.  h. die dimensionalen Strukturen des Konzeptes können nicht reproduziert werden, um so eine klare Unterscheidung zu anderen Führungstheorien zu erzielen. Konsequenterweise fordern die Autoren, sich auf andere Theorien zu beziehen als weiterhin von einer Scheinobjektivität abgelenkt zu werden (Van Knippenberg und Sitkin 2013). Diese Skizzierung der gängigen Führungstheorien habe gezeigt, dass sie nur ein gemeinsames Thema haben, d. h., sie sind nur unzureichend auf die Erfordernisse der Digitalisierung ausgerichtet. Neue Fähigkeiten, die heute in der Führung nötig sind, können nicht berücksichtigt werden, da zum Zeitpunkt der Entwicklung dieser Ansätze die Digitalisierung schlicht nicht präsent war. Konsequenterweise versuchen Führungskräfte aktuellen Themen mit herkömmlichen Methoden der Führung beizukommen. Auch der Versuch, transaktionale und transformationale Führungsstile zu kombinieren, gestaltet sich schwierig. In Tab. 1.2 werden einige Merkmale der Führung gegenübergestellt, und es fällt sofort auf, dass ein kombinierter Stil nur schwer zu realisieren ist. Es ist sicherlich eine Gratwanderung für jede Führungskraft, Aufgabenerfüllung und persönliche sowie fachliche Entwicklung des Mitarbeiters und dem damit verbundenem Dilemma

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Tab. 1.2  Führungsstil und Emotion in Anlehnung an Schaff und Hojka (2018) Merkmale Sachebene

Positive Emotion

Negative Emotion

Transaktionale Führung - Prozessorientiert - Organisiert - Analytisch/Rational - Sachlich - Zuverlässig - Sicher - Aufgehoben - Zuversichtlich - Gelangweilt - Unterfordert

Transformationale Führung - Innovationsorientiert - Visionär - Sinnstiftend - Emotional - Motivierend - Begeistert - Sinnerfüllt - Freudvoll - Bedroht/Abwehrend - Unsicher/Ängstlich - Überfordert

von Distanz und Nähe in einer gesunden und produktiven Balance zu halten. Auch im Hinblick auf die von Schaff und Hojka (2018) abgeleiteten emotionalen Reaktionen ist ein kritischer Blick notwendig, da sie auf eine theoretische Fundierung, was eigentlich Emotion ist, verzichten. Im Rahmen der motivationalen Emotionstheorie – für Details siehe dazu auch Abschn. 2.3 – ist Emotion die Reaktion auf einen Stimulus, der dann die entsprechende Emotion im Individuum auslöst, lässt aber keine Modifikation der Emotion zu, wie es in der Appraisal-Theorie vorgesehen ist. Es ist aber wahrscheinlich, dass Mitarbeiter das Verhalten in irgendeiner Form auch bewerten und so auch ihre Emotionen regulieren und einstellen. Auch die gültigen „Display und Feeling Rules“ von Emotion in der betreffenden Organisationskultur, die in Kap. 3 ausführlicher behandelt werden – spielen eine wichtige Rollen in der Herleitung von Emotion. Dennoch ein guter Ansatz, um Emotion in Führungsprozessen zu thematisieren. Bei den strategischen Themen sind der Fortschritt bzw. die Ausrichtung der theoretischen Grundlagen schon weiter. Im folgenden Abschnitt werden aktuelle Methoden der Konzeptualisierung von strategischen und operativen Arbeitsweisen erläutert.

1.3.4 Strategie-Konzepte für den disruptiven Wandel Strategische Konzepte haben einen überragenden Stellenwert im Rahmen der digitalen Transformation, denn hier wird festgelegt, wohin die Reise gehen soll. Das WAS steht im Vordergrund, das konkrete Ziel, auf das sich letztendlich die gesamte Organisation fokussieren soll. Es wäre fatal, ohne strategische Ausrichtung und Plan kosten- und ressourcenintensive Methoden wie SAFe® einzuführen, wenn nicht im Vorfeld geklärt wäre, welche Themen agil umgesetzt werden sollen. Eine kurze Skizzierung möglicher Vorgehensweisen soll verdeutlich, dass strategische Analyse schon mit Blick auf SAFe® angegangen werden sollte, um vermeidbare Brüche im Vorgehen auszuschließen. Unterbrechungen führen nämlich wiederum zu Insellösungen, die später mühsam wieder an den gesamten Flow angeschlossen werden müssen.

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Eine Methode, um passgenaue Führungskonzepte anzuwenden, wäre eine Bestandsaufnahme und der Abgleich von Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungsbereitschaft. Die digitale Transformation ist eins der wohl umfassendsten Vorhaben in dieser Zeit. Unternehmen müssen ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern und sich dabei an die neuen Umweltbedingungen anpassen. Die Aufgaben umfassen sowohl die klassischen Felder der Strategieentwicklung (Krüger 2006) und des Prozessdesigns als auch die Erfindung neuer Geschäftsmodelle (Matzler et al. 2016). Konsequenterweise muss auch eine Anpassung der Organisation sowie der Aus- und Weiterbildungskonzepte für die Mitarbeiter stattfinden, um den neuen Bedingungen gerecht werden zu können (Brynjolfsson und McAfee 2014). Die Herausforderungen für Führungskräfte und Experten dürfen nicht unterschätzt werden. In der Regel muss ein dreistufiger Prozess durchlaufen werden. In der ersten Stufe werden Produkte und Services digitalisiert, zum Beispiel der intelligente Sportschuh mit eingebauten Sensoren, die Zeit, Geschwindigkeit und Herzfrequenz eines Sportlers während des Trainings messen und zur Auswertung an einen PC übertragen können. Nike konnte sich damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, aber nach kurzer Zeit war diese Innovation schon wieder ein „Commodity“-Produkt. Im zweiten Schritt müssen die Geschäftsprozesse optimiert werden, um Produktivitätsfortschritte zu realisieren. Die sogenannte „Predictive Maintainenance“, die Reduzierung von Informations- und Lagerkosten, sind hier die Kernanwendungen. Aber auch diese Aktivitäten sind eher kurzfristig und defensiver Natur sowie weit verbreitet. Sie gehören zum bekannten Instrumentarium des modernen Managements und verschaffen nur den Minimum-Level der Wettbewerbsfähigkeit, aber keine Vorteile gegenüber der Konkurrenz. Digitale Geschäftsmodelle dagegen als offensive Maßnahmen sind eher dazu geeignet, langfristige Vorteile für die Unternehmen durch die Schaffung von Mehrwerten für die Kunden zu erzielen. Brynjolfsson und McAfee (2014) schätzen, dass für 1  US-Dollar, der für Technologie ausgegeben wird, 10 US-Dollar in die Anpassung der Organisation investiert werden müssen, um überhaupt einen positiven Effekt aus der digitalen Transformation ziehen zu können. Ein umfassender Ansatz muss formuliert werden, der Fragen wie z. B. „Wie entwickelt man ein neues Geschäftsmodell?“ oder „Wie implementiert man das neue Modell?“ und „Was bedeutet das für die Organisation, Teams und den Einzelnen in der Firma?“ adressiert. Wie sieht ein sinnvolles Vorgehen aus? Viele Führungskräfte sind immer noch den tradierten Ideen und Vorstellungen der klassischen Managementvordenker verhaftet. Vorstände führen immer noch mit Instrumenten aus dem bekannten Repertoire, also Projekte aufsetzen, Aufgaben und Probleme an die nächste Hierarchieebene delegieren, Fortschritte und Kosten kontrollieren. Mit anderen Worten, die Herausforderungen von heute – die Erfindung der digitalen Zukunft – werden mit einem Managementstil der Vergangenheit angegangen (Reinhardt 2014). Hamel (2012) beschreibt dieses Phänomen folgendermaßen: „Die Führung Ihres Unternehmens liegt weitgehend in den Händen einer kleinen Gruppe lang verstorbener Theoretiker und Praktiker, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts die Regeln und Konventionen des ‚modernen‘ Management erfanden. Diese Vordenker sind die Poltergeister, die in der mittlerweile

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veralteten Maschinerie des Managements herumspuken“ (Hamel (2012), S. 209 wie zitiert in Reinhardt (2014), S. 23). Matzler et al. (2016) schlagen vier Ingredienzen vor, um das Vorgehen in die Neuzeit zu heben, und zwar Adressierung von Diversität, Unabhängigkeit, Dezentralisation und Aggregation. In ihren Ausführungen betonen sie, dass kognitive Diversität von unterschiedlichen Personen mit verschiedenen Erfahrungen, Wissen und Informationen die größtmögliche Perspektivenvarianz erzielen lässt, sodass so viel Input wie möglich generiert werden kann. Dieser Prozess sollte so organisiert sein, dass alle Beteiligten ihre Ideen und Beiträge teilen können. Voraussetzung ist eine offene Atmosphäre ohne Gruppendruck und hierarchisch bedingte Einflussnahme. In global agierenden Unternehmen sollte es auch eine Selbstverständlichkeit sein, dass internationale Teams mit ihrer kulturellen und ethnischen Vielfalt partizipieren, um den Schaffungsprozess zu verbessern. Dezentralisierte Wissenserzeugung braucht auch einen Mechanismus, um dieses Wissen wieder zu aggregieren. Technische Einrichtungen, wie z. B. SharePoint, oder persönliche Treffen können dies erreichen. Diese vier Faktoren sind sicherlich nicht neu, aber die Kombination von Diversität und Dezentralisierung ist sicherlich auch für viele börsennotierte Unternehmen ein Novum. Die Organisation eines solchen Prozesses ist häufig eine Herausforderung, aber diese massiven digitalen Disruptionen, die auch mit großen Risiken behaftet sind, erfordern ein neues Vorgehen. Das Verschwinden von zahlreichen Jobs und große Unsicherheiten bzgl. der zukünftigen Entwicklungen erfordern die explizite Berücksichtigung der Emotionen aller Beteiligten. Niemand weiß heute, wie sich die Maßnahmen in der Zukunft entwickeln werden, und Enthusiasmus und Angst bezogen auf die digitale Transformation müssen ausbalanciert werden. Kognitive Diversität und emotionale Variabilität sollten Hand in Hand gehen. Aus Angst nichts zu tun und aus Enthusiasmus alles zu tun ist sicherlich keine gute Strategie. Wie kann ein Ausbalancieren der positiven und negativen Emotionen erfolgen? Bevor dieser Ansatz skizziert wird, ist es lohnend, einen kurzen Überblick zum Stand der Emotionsforschung zu geben.

1.3.5 Umsetzung mit dem Scaled Agile Framework (SAFe®) Ist jetzt die strategische Grundausrichtung bekannt und formuliert, werden im nächsten Schritt die ersten Maßnahmen eingeleitet, um die entsprechenden Architekturen, Softwarepakete oder IT-Infrastrukturen zu entwickeln. Die organisatorische Verortung findet in der Regel in der IT-Abteilung statt, da angenommen wird, dass dort die entsprechenden Ressourcen und natürlichen Kompetenzen vorhanden sind. Im Rahmen von digitalen Transformationsprojekten werden heute häufig agile Softwareentwicklungsmethoden, wie z. B. das Scaled Agile Framework® (SAFe®) – siehe Abb. 1.5 – eingesetzt, um schneller die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Seit 2017 ist SAFe® eine weltweit führende Methode zur Skalierung von Scrum.

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Abb. 1.5  Das Scaled Agile Framework® (SAFe®)

Die traditionellen Methoden wie der Wasserfall-Entwicklungsansatz treten immer mehr in den Hintergrund. Hier werden zuerst Anforderungen an ein neues IT-System bzw. eine neue Software formuliert, die in der Regel in ein Lasten- und Pflichtenheft überführt werden. Die einzelnen Arbeitspakete werden nacheinander abgearbeitet, bis das fertige Produkt für die Nutzung und den Support freigegeben wird. Voraussetzung ist ein straffes Projektmanagement, da der Umfang des Projektes fixiert ist und Ressourcen und Zeit als variabel betrachtet werden. Qualitätsanforderungen werden als Konstante betrachtet. Charakteristisch für das klassische Wasserfall-Modell ist die konsequente Durchführung der vorher geplanten Phasen. Wird eine Phase abgeschlossen, kann und soll diese Entscheidung nicht mehr rückgängig gemacht werden. Ungeeignet ist das Wasserfall-Modell folglich für Projekte mit vielen unvorhersehbaren Faktoren, die flexible Anpassungen benötigen. Aus dieser mangelnden Flexibilität ergibt sich der zentrale Risikofaktor beim Einsatz des klassischen Wasserfall-Modells. Da der geplante Ablauf aus der Konzeptionsphase fest eingehalten wird, zeigen sich Fehler in der Umsetzung normalerweise erst gehäuft am Ende des Projektes. Die Fehler zu diesem späten Zeitpunkt zu korrigieren ist entsprechend teurer, als es eine frühzeitige Überarbeitung gewesen wäre. Um den Problemen des Wasserfall-Modells entgegenzutreten, wurden zahlreiche agile Vorgehensweisen für das IT-Entwicklungsmanagement entwickelt, die sich vor allem durch ihre hohe Flexibilität auszeichnen. Diese Flexibilität wird durch einen anderen Planungsansatz wie in Abb. 1.5 dargestellt erzielt. Anders als beim Wasserfall-Modell wird der Scope – also der Umfang des Arbeitspakets – fixiert, und Ressourcen und Zeit werden je nach Verfügbarkeit zugeordnet, sodass auch nur das erledigt wird, was mit den vorhandenen Mitteln machbar ist. Dieses Vorgehen verhindert die Anhäufung von Änderungs-

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wünschen und eine Reduzierung unrealistischer Ziele. Wunschdenken wird der Wirklichkeit angepasst und nicht umgekehrt. Allerdings gilt zu bedenken, dass durch die agile Vorgehensweise die zentralen Probleme des starren Wasserfall-Modells gelöst werden, hingegen ergeben sich dadurch einige anderweitige Nachteile. Aufgrund der autonomen Arbeitsweise der ausführenden Teams ergeben sich für den Auftraggeber gewisse Einschränkungen bei der Planungssicherheit. Es ist vergleichsweise schwierig abzuschätzen, welches Ergebnis am Ende einiger Sprints zu erwarten ist. Entsprechend problematisch ist auch die Messung der Erfolge insgesamt. Gerade am Beginn einer z. B. SAFe®-Implementierung sollte für jedes Projekt und in jedem Unternehmen individuell entschieden werden, welches Vorgehensmodell am besten zu den eigenen Anforderungen passt. Die Kombination aus Wasserfall- und agilem Modell ist in Abb. 1.5. dargestellt, sie führt am Anfang am ehesten zu dem gewünschten Erfolg. Dafür wird ein langfristiger Plan aufgestellt, der sich an der Denkweise des Wasserfall-­ Modells orientiert. Die einzelnen Phasen hingegen werden nicht so starr voneinander getrennt – Überschneidungen und Reviews sind zugelassen. Darüber hinaus ist es möglich, während der einzelnen Phasen einige Sprints einzubauen, die gewisse Teilaufgaben abschließen. So kann eine gesunde Mischung aus Planungssicherheit und Flexibilität erreicht werden, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können. Im weiteren Verlauf der Einführung und mit größerer Trittsicherheit der Organisationsmitglieder im Umgang mit agilen Methoden können die Elemente der Wasserfall-Methode immer stärker reduziert werden, bis ein Arbeiten auf der Basis des vollständigen agilen Frameworks erreicht ist (Abb. 1.6). Der Einführungsprozess bedeutet auch, dass eine neue Subkultur vor dem Hintergrund in einer hierarchisch strukturierten Firma etabliert wird  und zwar mit grundsätzlich anderen Vorgehensweisen und Verhaltensweisen. SAFe® (Scaled Agile Framework® 2018) ist  ein skalierbares und konfigurierbares Framework, das im Internet frei verfügbar ist. SAFe® unterstützt Unternehmen dabei, neue Produkte, Services und Lösungen in kürzester und optimierter Durchlaufzeit mit der bestmöglichen Qualität und dem bestmöglichen

Abb. 1.6  Wasserfall-Modell vs. Agile Methoden

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Nutzen zu liefern. SAFe® basiert auf umfangreichem, praktisch angewandtem Wissen, das auf lean-agilen Prinzipien und Werten basiert. Es enthält Anleitungen für die Rollen, Verantwortlichkeiten, Artefakte und Aktivitäten, die zur Erzielung besserer Geschäftsergebnisse notwendig sind. Das Herzstück des SAFe®-Frameworks ist die Skalierung der Scrum-Aktivitäten (Plan, Execute, Review, Retro) auf Programmebene. Das Product-Increment (PI)-Planning ist ein zweitägiger Planungsworkshop mit allen Beteiligten des Programms, um die Aktivitäten der nächsten acht bis zwölf Wochen zu planen. Während der Execute-Phase arbeiten die Teams in Iterationszyklen (Sprints) von ein bis zwei Wochen, wie aus Scrum bekannt. Am Ende gibt es in einem Innovation-Planning(IP)-Zyklus einen Adapt-and-­Innovation(A&I)Workshop, in dem eine Systemreview und Retrospektive gemacht wird. SAFe® verwendet die Metapher eines Zugs. Der Agile Release Train (ART) stellt das Programm dar, das nach dem PI-Planning den Bahnhof mit allen Beteiligten verlässt und erst beim nächsten PI-Planning wieder in einen Bahnhof einfährt. Zwischen den Stationen ist der Zug also nicht von außen zugänglich. So ist sichergestellt, dass alle Beteiligten in der Execute-Phase ungestört effektiv arbeiten können. Gleichzeitig haben sie die Möglichkeit, im nächsten Planungsworkshop für die nächsten Iterationen innerhalb des Teams oder PI-Planning notwendige Anpassungen an Kundenanforderungen, Markt und Wettbewerb vorzunehmen (Siedl 2018). Das wichtigste Prinzip ist die Kundenzufriedenheit, d. h. die rechtzeitige, schnelle und qualitative hochwertige Bereitstellung des Service oder Produktes. Change Requests, also Veränderungswünsche am Produkt während der Herstellung, sind immer willkommen. Es gibt also im Gegensatz zum Wasserfall-Prinzip keinen Redaktionsschluss. Das dritte Prinzip umfasst die regelmäßige Lieferung von Modulen in relativ kurzen Zeiträumen. Auch die Zusammenarbeit von Fachabteilung und IT-Spezialisten fördert die Erreichung der gesetzten Ziele und sollte so strukturiert sein, dass alle motiviert sind und an einem Strang ziehen. Präsenztermine sind dabei unerlässlich, um die Effizienz von Meetings so hoch wie möglich zu halten, und um auch funktionierende Teilkomponenten z. B. einer Software als Maßstab für den Projektverlauf und -erfolg immer wieder diskutieren zu können. Geschäftsprozesse sollten sich dem agilen Entwickeln unterordnen und nicht eine nachhaltige Entwicklung verlangsamen oder verhindern. Das Streben nach technischer Exzellenz und gutem Design fördert eine agile Hochleistungskultur; kombiniert mit Einfachheit in der Struktur wird so der Erfolg sichergestellt. Durch regelmäßige Reflektion des Arbeitens kann eine hohe Effektivität der Entwicklung erreicht werden, sodass die besten Architekturen durch selbst organisierte Teams hervorgebracht werden können (Gibbons 2019b). Diese Prinzipien können natürlich auch auf Nicht-Softwareentwicklungsprojekte angewandt werden, z. B. grundsätzliche Arbeitsmethoden wie die Reflektion der aktuellen Arbeit statt Feedbackgespräch, Vereinfachung von Prozessen und die Fertigstellung von Teilkomponenten statt eines kompletten Systems im Big-Bang-Verfahren. Agilität definiert, wie und wo gearbeitet wird, d. h. funktionsübergreifend und mit weniger Hierarchie und mit mehr Fokus auf reale Geschäftsprobleme. Agile Arbeitsweisen bauen auf Struktur, Präzision und Transparenz, wobei größere Flexibilität und schnellere

1.3  Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

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Entscheidungsfindung ermöglicht wird. Agiles Arbeiten könnte einen Paradigmenwechsel einleiten und Produktivität, Qualität sowie Geschwindigkeit in Projekten erhöhen (Handscomb et al. 2019). In verschiedenen Studien werden der Stand der Entwicklung von allgemeinen agilen Methoden und die wichtigsten Elemente und Funktionen beschrieben sowie Vor- und Nachteile der verfügbaren Implementierungsstrategien dargestellt (Fischer et  al. 2017; Weckmüller 2017). Hinweise, wer soll/kann/muss agiles Management einführen, werden ebenfalls häufig angeführt. Dasselbe gilt für die Unterschiede bei der Einführung in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße inklusive der Rahmenbedingungen. Schließlich gibt es nicht nur die förderlichen, zum Beispiel Offenheit, Nähe, Transparenz, sondern auch hinderliche Rahmenbedingungen, unter anderem Distanz in den Beziehungen der Mitglieder der Organisation. Selbstverständlich werden Führungskräfte herausgehoben bezüglich ihrer besonderen Vorbildfunktion im Rahmen der Selbstorganisation von Teams. In diesen Studien ist aber auffällig, dass keine oder nur sehr wenige Querverweise auf die beziehungsweise Verbindungen zur existierenden Unternehmenskultur sowie dem Change-­Charakter dieser Aktivitäten und der Bedeutung der damit verknüpften Emotionen hergestellt werden (Smollan und Sayers 2009). Die herausragende Relevanz dieser beiden Kategorien zeigt sich immer dann, wenn Probleme auftauchen. Denn dies kann als Indiz gesehen werden, dass agiles Management nicht skaliert hat. Gibbons (2019b) bezieht sich dabei auf eine Scrum-Studie, die zum Ergebnis hat, dass ca. zwei Drittel aller Agile-Anwender und -Nutzer glauben, dass Spannungen mit nicht agilen Organisationsbereichen ein Problem darstellen. Ein traditionell hierarchisch aufgebautes Unternehmen kann in der Regel einige agile Teams in der gesamten Organisation mühelos einsetzen. Konflikte zwischen den Teams und den konventionellen Verfahren lassen sich durch persönliche Interventionen und Workarounds lösen. Wenn eine Organisation jedoch mehrere Teams in zahlreicheren Bereichen einrichtet, sind solche pragmatischen Lösungen nicht mehr möglich. Agile Teams werden überall voranpreschen. Die traditionell strukturierten Teile der Organisation werden in der Regel den Status quo verteidigen, und wie bei jeder Veränderung können und werden Skeptiker der agilen Bewegung alle möglichen Steine in den Weg legen – von der Weigerung, sich an einen agilen Zeitplan zu halten bis hin zur Verweigerung von Finanzmitteln für neue Vorhaben mit ungewohnten Lösungsansätzen. Ein Führungsteam, das agile Methoden im Unternehmen implementieren will, muss daher auch agile Werte und Grundsätze in der gesamten Organisation verankern – auch in den Teilen, die noch nicht auf Basis von agilen Prinzipien strukturiert sind. Ein Lösungsansatz besteht z. B. aus der Entwicklung und Implementierung von neuen Führungsgrundsätzen, um allen Mitarbeitern zu verdeutlichen, was anders wird, wenn agiles Arbeiten ins Zentrum der Firmenkultur rückt (Rigby et al. 2019). Ein Beispiel dafür liefert etwa die Finanzabteilung, die die Aufgabe hat, einen revisionsfesten Jahresabschluss zu erstellen und kein großes Interesse an Schwarmmanagement zeigt. Denn hier ist Compliance wichtig und nicht der nächste Stand-up, Sprint oder Retro. Die Einhaltung strikterer Vorschriften der Rechnungslegung ist wichtiger, und somit ist es

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

nicht so ohne weiteres möglich, auf den agilen Zug aufzuspringen. Dies führt sehr häufig zu Konflikten und emotionsgeladenen Diskussionen, die einen großen Einfluss auf den Erfolg des gesamten Projektes haben können. Waren Konflikte früher eher durch klassische Hierarchiethemen dominiert – man denke an das Chef-Entwickler-Verhältnis – geht es in agilen Umfeldern eher um horizontale Konflikte mit Gleichgestellten. Daraus folgt, dass ein unterschiedliches Agilitätsniveau in den verschiedenen Organisationseinheiten eher zu Lähmung der involvierten Gruppen führt. Der Nutzen kann dann nicht realisiert werden (Handscomb et al. 2019). Eine kritische Sicht auf das Thema Agilität scheint vonnöten zu sein, denn offensichtlich ist Agilität auch eine Modeerscheinung. Oben sind drei Entwicklungen am Ende der 20. Jahrhunderts skizziert worden, die zum damaligen Zeitpunkt als Heilsbringer und Erfolgsgaranten positioniert worden sind. Leider hat die Realität dies nicht bestätigen können, daher sollen an dieser Stelle einige Gedanken zum Einsatz von agilen Methoden formuliert werden, die zu einem bewussten Umgang mit diesem Framework anregen. Management- und Beratungsmoden dienen dem Zweck, Aspekte von Führung, von Zusammenarbeit oder des Organisationsverständnisses in den Vordergrund zu rücken, um den Erfolg und/oder die Anpassungsfähigkeit einer Organisation an den Wettbewerb zu steigern bzw. zu verbessern. Agile Management positioniert sich natürlich auch als Weiterentwicklung, als Verbesserung, als neue und richtige Weise zu führen, zu kommunizieren, zusammenzuarbeiten und (große) soziale Systeme zu organisieren. Ein weiterer Grund wird in den Veränderungen der Gesellschaft gesehen – Stichwort hier ist Demografie bzw. New Work – und leitet daraus einen Anpassungsdruck und -bedarf ab, welcher auch die Art und Weise zu arbeiten und zu wirtschaften umfasst. Eidenschink (2020) unterscheidet zum Beispiel drei Differenzierungsmöglichkeiten, wie Agilität aufgefasst werden kann – als Mode, Entwicklungssprung oder evolutionärer Musterwechsel. Er versteht Agilität als Mode, die eine Denk- und Handlungsart vertritt, welche sich u. a. in den Polaritäten schnell/gründlich oder verändern/beibehalten ausdrückt. Es werden Wege gesucht, die es erlauben, schneller, flexibler oder kundenorientierter zu werden, und es bieten sich dafür andere Prozesse, Strukturen, Methoden, Tools, Prinzipien und Werte an. So wird Agilität häufig verstanden. Nichtsdestoweniger hat dieses Verständnis viele Organisationen dazu gebracht, etwas zu verändern, und „das Alte“ kam und kommt unter Rechtfertigungsdruck. Es entstand Bewegung, die nun ihrerseits kritisiert wird. Damit wird die Spannung zwischen z. B. zwischen den oben genannten Polen neu ausgehandelt und auf die Passung und Funktionalität in einer veränderten Umwelt (VUCA) neu justiert. Versteht man Agilität als Entwicklungsschritt hin zu einer (höheren) Entwicklungsstufe, dann muss man es als das Richtige und Bessere ansehen. Eidenschink (2020) formuliert das sehr provokant, um zu betonen, dass dieses Verhalten die Konsequenz hat, dass man zum Evangelisten wird: „Man glaubt an die Verbesserung der Welt und hält ein Werkzeug dafür in der Hand. Man muss dann darauf achten, dass das (neue) Evangelium – fallweise Manifesto, Charta etc. – richtig ausgelegt wird. Es entstehen neue Rollen: Experten, Hüter der reinen Lehre, Missio-

1.3  Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde

39

nare, Abweichler, Kardinäle und mit dem Verstreichen von etwas Zeit selbst ernannte Dogmatiker, geweihte Priester (Lizenzen!) und Konzilien, die man heute Kongresse nennt. Man findet zwangsläufig dann Anhänger und Pioniere, es bilden sich Gemeinden, Zirkel, Produkte, Firmen, die für Agilität stehen und diese verkaufen. Es gibt Auslegungsstreit über die „rechte Lehre“, es gibt Abweichler und andere, die unterschiedliche heilige Schriften mischen und Nebenlinien der Verkündigung aufsetzen. All das ist eine unmittelbare und erwartbare Folge, wenn man in Entwicklungsstufen und Weltverbesserung denkt.“

Der Leser wird wahrscheinlich sofort die Phänomene der agilen Szene mit den oben genannten Rollen und Strukturen in Verbindung zu setzen. Ein solches Verständnis hat viele Vorteile, da es Identität stiftet und man sich auf der richtigen Seite weiß. Aber wie auch schon beschrieben, hat auch das agile Management nicht nur Vorteile, sondern neue Konflikte entstehen, Desorientierung in der Organisation greift um sich, weil die Menschen in der Organisation unterschiedliche Kenntnisse und Vorstellungen bzgl. der Umsetzung haben. In letzter Konsequenz würde Agilität zu einem Hoffnungsträger, der die Versprechungen einer humanen Arbeitswelt nicht einlösen kann. Eidenschink sieht jedoch noch eine dritte Variante, wie man Agilität verstehen kann, und zwar als Prozessmusterwechsel im Kontext evolutionärer Prozesse. Evolution ist im Gegensatz zu Entwicklung blind. Sie hat kein Ziel, keine Absicht, kein Interesse. Evolution „verbessert“ nichts, sie variiert und selektiert. Ausgang ungewiss. Aussterben möglich. Dann wäre Agilität nicht besser, sondern eine Antwort auf ein anderes Prozessmuster. Auf welche Mutation in der Umwelt könnte Agilität dann eine Reaktion sein? Was hat sich geändert, worauf agiles Denken und Handeln besser als das bislang herrschende organisatorische Paradigma angepasst ist? Offensichtlich ist die Steuerung über eine Hierarchie an ihre Leistungsgrenze gekommen ist. Die üblichen Stichworte dafür sind VUCA, gestiegene Komplexität oder auch Digitalisierung. Wenn dies eine zutreffende Annahme wäre, dann hätten Organisationen in der Tat einen großen Bedarf, sich anders zu ordnen, um mit der neuen Welt zurecht zu kommen. Nach Ansicht von Eidenschink (2020) besteht der evolutionäre Musterwechsel im agilen Management in der Abschaffung der Hierarchie, besteht also „in einem Arbeiten ‚Oben ohne‘“. Das kann zwar auf der Teamebene zu treffen, allerdings gibt es weiterhin auch Product, Solution und Business Owner, die klare Entscheidungen bzgl. des Produktes und der Finanzierung zu treffen haben. Das heißt, dass Agilität nur eine andere Form von Hierarchie einführt: „Diese orientiert sich nicht an der Unterscheidung oben/unten, sondern an der Unterscheidung außen/innen. Einfach gesprochen: Der Leistungsempfänger wird zum Chef. Hier kann man offenlassen, ob der Leistungsempfänger der externe Kunde oder ein Teil-System der Organisation ist. In jedem Fall steigt beim Leistungserbringer das Maß des Nicht-Wissens, der Unsicherheit, der Instabilität, welches bislang vom ‚Oben‘ abgefangen wurde. Nirgendwo findet sich kein Chef nicht, der mehr weiß, was zu tun ist, der es schnell genug weiß, und der verlässlich den vielen sagen kann ‚Da gehtʼs lang!‘“. Da wundert es nicht, dass neue Antworten darauf gesucht werden, wie man herausfinden kann, wodurch und wie man erfolgreich ist bzw. wie man überhaupt rechtzeitig fertig wird. Eine dieser Antworten – eine hochintelligente

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements obendrein – sind die agilen Konzepte. Zirkularität, Mehr-Hirn-Denken, Multi-­Perspektiven-­ Dialoge und Viel-Mensch-Handeln, fail early/learn quickly, heterarchische Strukturen, kontinuierliche Aushandlungsprozesse über Priorisierungen und Grenzen des Auftrags – all das und viel Ungenanntes werden so m. E. zu Erkennungsmerkmalen eines evolutiven Paradigmenwechsels.“

In diesem Sinne wäre „Agilität“ eine Antwort auf einen Evolutionsschritt, der die gesamte Gesellschaft aus einer klaren, auf Gewissheiten aufgebauten Welt in eine multikausale Welt geführt hat.

1.4

Zusammenfassung und Fazit

Das Kap. 1 hat die Megatrends beschrieben, beliebte, bekannte und damit häufig eingesetzte Methoden des Change Managements und auch innovative agile Frameworks porträtiert, die verfügbar sind, aber (noch) nicht großflächig genutzt werden. Auch Anforderungen an Führungskräfte in der digitalen Transformation und der Emotion Economy wurden vor dem Hintergrund der Megatrends skizziert und analysiert sowie der Ergänzungsbedarf dargestellt. Die Bedeutung von Emotion in den Gestaltungs- und Führungsprozessen wurde herausgearbeitet, und es wurde festgestellt, dass eine Integration der vorliegenden Ansätze in ein umfassendes Agile-Change-Konzept nur rudimentär vorhanden ist. Dass sich der schnelle bzw. nachhaltige Erfolg vieler Veränderungsprojekte in der digitalen Welt nur bedingt eingestellt hat, verwundert also nicht wirklich. Die Gründe sind ­vielfältig, angefangen bei der mangelnden oder gar fehlenden Methodenkompetenz, um die Digitalisierung in Angriff zu nehmen. Es ist erstaunlich, aber viele Unternehmen verzichten in ihren Konzepten zur Personalentwicklung auf diese Aspekte, stattdessen wird der Aufbau von Fachwissen forciert. Das ist sicherlich falsch, aber wie schon oben ausgeführt von Brynjolfsson und McAfee (2014): Für 1 $ Investition in Technologie müssen 10 $ in Organisations- und Prozessdesign gesteckt werden, um erfolgreich zu sein. Megatrends hat es dagegen schon immer gegeben Es sei an das Buch von Naisbitt aus dem Jahre 1982 (Naisbitt 1984) erinnert, der bereits 10 Entwicklungen beschrieben hat, die Wirtschaft und Gesellschaft maßgeblich verändern werden. Darunter auch Trends „Industrial Society to Information Society“ oder „North to South“ oder „Forced Technology to High Tech/High Touch“, die doch in einer etwas anderen Form zu Beginn des Kapitel vorgestellt wurden. Technologiewandel oder Digitalisierung ist also nicht unbedingt neu, es ist nur der Kontext, der sich verändert hat, der wesentlich schneller und dynamischer daherkommt als es in der Vergangenheit der Fall war. Veränderungen sind auch selten von heute auf morgen Realität geworden, sondern haben sich über einen bestimmten Zeitraum entfaltet, der zugegeben heute auch kürzer ist als vor 50 Jahren. Doch das Paradigma des Wandels ist gleich, Veränderungen finden statt, und wer in der Gegenwart oder gar in der Vergangenheit verweilen will, hat keine guten Chancen, erfolgreich zu sein. Mit anderen Worten, die grundlegenden Fähigkeiten, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, sind vorhanden,

1.4  Zusammenfassung und Fazit

41

Natur- und Geisteswissenschaften haben sich fortentwickelt und zahlreiche neue Verfahren und Vorgehensweisen entwickelt und zur Verfügung gestellt, sie müssen auch genutzt werden. Auch das Change Management selbst verändert sich und passt sich den neuen Gegebenheiten an, indem flexibler, simultan und fokussierter gearbeitet wird, unterstützt von modernen IT-Tools wie den sozialen Netzwerken, Apps und anderen Applikationen, die die Kommunikation erleichtern und Informationen weltweit verteilen kann. Natürlich ersetzen diese digitalen Werkzeugkästen nicht die analoge Arbeit, denn Change hat immerhin etwas mit Menschen in häufig schwierigen Lagen zu tun. Individuen und Teams und ganze Organisationen brauchen den Austausch, um einen Prozess der Meinungs- und Willensbildung durchlaufen zu können, der durch digitale Tools unterstützt werden kann und auch soll, aber vorrangig von der persönlichen Kreativität getragen werden sollte. Das aber erfordert auch ein größeres Bewusstsein nicht nur für den Tool- und Methodeneinsatz, sondern auch für die sozialen und psychologischen Aspekte im Rahmen von Change. Wenn heute die Kundenbeziehung in der Plattformökonomie aufgebaut und gestärkt werden soll, dann hilft es, ein gutes Verständnis über die emotionalen Grundlagen zu haben, denn wer nicht weiß, welche Bedeutung Begeisterung, Ungeduld oder Bequemlichkeit hat, wird auch selten in der Lage sein, eine Beziehung aufzubauen, die genau diese Kriterien berücksichtigt und umsetzt. Und neben der Kundenbeziehung, der ultimativen Quelle des monatlichen Gehalts, gibt es auch viele Kollegen, mit denen man in Teams und Abteilungen neuerdings nach agilen Prinzipien, wie z. B. SAFe®, zusammenarbeitet. In Großunternehmen ist es üblich, in internationalen Gruppen zu arbeiten, dabei Englisch zu sprechen und intensive Diskussionen zu führen. Diese sind dann aber auch nicht konfliktfrei, sondern werden überlagert von anderen kulturellen Erfahrungen, in denen ein ganz anderes Verständnis z. B. von Ungeduld vorliegt. Damit muss man sich auch auseinandersetzen können. Neben den Kollegen gibt es auch angrenzende Abteilungen, die nicht agil arbeiten. Die Finanz-, Controlling-, Rechts- oder andere Verwaltungsabteilungen und Funktionen können ganz anders arbeiten und die Verhandlung über das Budget für das nächste Geschäftsjahr dadurch lang, mühselig, konfliktbeladen und aggressiv sein. Auch das muss in Rechnung gestellt werden, wenn ein Change-Projekt gestartet wird. Der weitere Fortgang des Buches wird daher im nächsten Kap. 2 mit der Beschreibung gängiger Emotionstheorien, mit der Entstehung und der sozialen Funktion von Emotion beginnen, um damit ein besseres Verständnis für die Konzeptualisierung von Emotion in der Organisationskultur – Kap. 3 – und den agilen Change-Prozessen – Kap. 4 zu erzielen. Das Kap. 5 beschäftigt sich dann mit innovativen Konzepten für den Umgang mit Emotionen, u. a. wird die Bedeutung von Narrativen, die Rolle, Funktion und Bedeutung von Sprache, Emotion Intensity, beleuchtet. Die Integration und Interaktion von Kognition und Emotion wird ausführlich in einer Fallstudie dargestellt. Abschließend sollen ein Blick über den Tellerrand der analogen Interventionsinstrumente gewagt und neue digitale Applikationen vorgestellt werden, die eine KI-basierte Emotionserkennung möglich machen sollen. Kosten und Nutzen, ethische Überlegungen und rechtliche Rahmenbedingungen sowie eine finale Schlussbetrachtung in Kap. 6 beschließen dann die Ausführungen.

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1  Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

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2

Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

2.1

Emotionen in Change-Management-Kontexten

Sicherlich ist es berechtigt, jetzt zu fragen, warum dieses Kapitel? Die Antwort resultiert aus den Erfahrungen, wenn es darum geht, das Forschungsfeld Emotionen in einem Managementkontext zu diskutieren. Durchaus gibt es zahlreiche Versuche, Konzeptualisierung von Emotionen im Zusammenhang von Organisation und Unternehmenskultur (Smollan und Sayers 2009) sowie Change Management (Doppler und Voigt 2018; Klarner et al. 2011) zu erörtern, häufig allerdings fehlt eine klare Definition oder Herleitung, was die Autoren und Autorinnen eigentlich unter Emotionen verstehen. Außerdem ist die betrachtete Ebene meist auch unklar, d. h., es werden Emotionen als primär individuelle Eigenschaft angenommen, obwohl Change und Kultur sich mit Gruppen, Teams, Abteilungen oder Organisationen beschäftigt. Eine Systematisierung und Aggregation von Emotion vom Individuum über alle Organisationsstufen eines Unternehmens wird nicht oder nur andeutungsweise verhandelt. Als Orientierungshilfe dient, wie in Tab. 2.1 dargestellt, das Fünf-Ebenen-Modell von Emotionen in Organisationen, das von Ashkanasy und Humphrey entwickelt wurde, und das versucht, die Präsenz von Emotionen in einem Individuum, zwischen Personen, interpersonal, Gruppen und Teams sowie der gesamten Organisation zu strukturieren. Dieses Modell hilft zu verstehen, dass Konzeptualisierung von Emotion nicht nur auf der Ebene der Psychologie oder des Coaching für das Individuum nutzbringend ist. Auch die Erkenntnisse der Geschichtswissenschaften und der Soziologie sind hilfreich, um das emotionale Geschehen in Teams oder der Organisation zu verstehen, womit ein besserer, wertschätzender Umgang mit Emotionen in Organisationen erreicht werden kann. Nachfolgend einige Beispiele, wie Akademiker und Praktiker des Change Managements Emotionen berücksichtigen und konzeptualisieren.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kupiek, Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31042-4_2

45

2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

46

Tab. 2.1  Das Fünf-Ebenen-Emotions-Modell in Organisationen in Anlehnung an (Ashkanasy und Humphrey 2011) Ebene Einheit Ebene 5 Organisation

Beispiele Führung gestaltet emotionales Klima, regelt Display Rules von Emotionen Ebene 4 Gruppen, Teams, Direkte Führung von Teams, Abteilungen Teamemotionen Ebene 3 Interpersonal Wahrnehmung von Emotionen im Gegenüber Ebene 2 Zwischen Unterschiedlicher Charakter, Individuen Führungsstil Ebene 1 Individuum Emotionale Events lösen emotionale Reaktion aus

Verhalten/Leistung Organisationales Verhalten und Leistung Teamverhalten und -leistung Emotionen in der Beziehung und Zusammenarbeit Rationalisiertes Verhalten, z. B. Entscheidungsfindung Individuelles Verhalten und Leistung

In Anlehnung an (Slaby und Choudhury 2012)

Smollan und Sayers (2009) diskutieren diskrete Emotionen, geben aber keinen Hinweis darauf, ob es auch dynamische Emotionen gibt. Allerdings gehören sie zu den wenigen Autoren, die sich explizit zu einer Denkschule bekennen: „Organizational change has the potential to trigger positive and negative emotions and moods in the employee, which depend on a range of factors. These include the perceived valence of the outcomes, the change processes that are used, the speed, timing and frequency of change, the nature of leadership and the employee’s personality and emotional intelligence. (…) The culture of the organization can also play an important role in both generating emotions during change and influencing their expression or suppression. In particular, the affective culture, the taken-for-granted ways in which emotion at work is dealt with, may help or hinder employee adjustment on an individual level. (…) The social constructionist perspective of emotions takes the view that emotions are phenomena that are culturally mediated and developed through interaction in social relationships. Cultural factors influence not merely the experience of specific emotions (such as shame, anger or pride) but also influence how appropriate their display is. Commenting on this approach, Callahan and McCollum (2002, p 14) indicate that ‘emotions are created or constructed as part of a common sensemaking process in social structures’ and that ‘social constructionism knits together the personal and the social’.“ (Smollan und Sayers 2009)

Klarner et al. (2011) unterstreichen die Bedeutung des dynamischen Charakters von Emotionen, um den Prozesseigenschaften von Change-Projekten gerecht zu werden: „(…) we argue that a static, orthogonal definition of emotions is problematic since it does not capture the process dimension of emotions (…) and their continual and mutually informative nature (…). We offer a component process definition of emotion (…) that incorporates the dynamic, evolving dimension of emotions and allows for multiple emotions to coexist. In addition, psychological stage models of emotions cannot fully account for the complexity of change. (…) Scholars examining employee emotions during sequential changes are advised to analyze how emotions evolve within and across different change processes; to study how

2.1  Emotionen in Change-Management-Kontexten

47

emotional experience accumulates over time and impacts cognitive appraisal; and to examine how the timing of changes and emotional contagion impact employee emotions and their coping behaviors.“ (Klarner et al. 2011)

Die Auffassung von Klarner et al. ist richtungsweisend, denn sie stellen deutlich heraus, dass Emotionen eine Bewertungskomponente haben, also der „Evaluative“- oder „Appraisal“-Denktradition zugeordnet werden kann. Doppler und Voigt (2018) beziehen sich explizit auf Darwin und Goleman, also auf Motivational-Denkschulen, um die Bedeutung von Emotionen für das Überleben zu unterstreichen: „Die Evolution (…) hat uns einen Gefühlshaushalt beschert, der sich primär auf Überlebens-, Reproduktions- und Expansionschancen richtet. Aus ihm speisen sich zudem Intuition und Empathie – (…) wie auch die Fähigkeit zur schnellen Bewertung, wie wir uns in besonders heiklen Situationen verhalten sollen. Nicht der Verstand, sondern die Emotionen sind die eigentliche Quelle der Energie. (…) Und die Emotionen stellen darin eine automatisiertes, aber immer angepasstes Signal- und Alarmsystem dar, das uns half und hilft zu überleben.“ (Doppler und Voigt 2018)

Diesen Ausgangsgedanken bezüglich Emotionen kombinieren sie mit dem Ansatz von Goleman, der die Forschungsarbeiten von Ekman einem breiten Publikum bekannt machte: „Emotionale Intelligenz ist eine kombinierte Leistung von Gefühlen und Verstand. (…) zum Beispiel die Gefühle bei sich selbst, aber auch bei anderen gut wahrnehmen, seine Gefühle ausdrücken, deren Ausdruck aber kontrollieren und regulieren, das heißt Form und Intensität auf die jeweilige Situation und ihren Kontext abstimmen.“ (Doppler und Voigt 2018)

Daraus soll dann soziale Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor entstehen, der die Menschen dabei unterstützen soll, Probleme zu lösen und soziale Beziehungen aufzubauen. Sie unterstellen, dass das Erkennen und Verstehen der Motive und Antriebe, die insbesondere negative Gefühle wie Neid, Schadenfreude, Wut und Ärger auslösen, wichtig ist, damit diese in eine konstruktive Richtung gelenkt werden können. Emotionen haben auch eine soziale Dimension, d. h. der Ausdruck von Zorn und Wut z. B. einer Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern schafft Distanz und ermöglicht eine bessere Aufgabenerfüllung – zumindest kurzfristig. Langfristig werden sich die Mitarbeiter eher überlegen, ob sie nicht besser die Abteilung oder gar die Firma verlassen. Auch ihr Festhalten an der Idee der Basisgefühle von Ekman – u. a. Freude, Stolz Wut, Trauer – lässt sich so heute nicht mehr aufrechterhalten und verkürzt die Diskussion im Change-Kontext. Der Emotionsbegriff kann daher auch aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Zu einem auf der Basis der Denktraditionen, andererseits aus Sicht der Spannungsfeldperspektive und deren chronologischer Entwicklung. Beide Varianten sollen vorgestellt werden, immer mit dem Ziel, einen verständlichen Bezug zum Change Management herzustellen und zu vermeiden, sich in einer großflächigen – obwohl sicherlich interessanten – Theoriediskussion zu verzetteln.

48

2.2

2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

Einführung: Denktraditionen der Emotionsforschung

Nachfolgend eine Übersicht über die gängigen Theorien der Emotionsforschung, um eine bewusste Entscheidung für eine emotionsbasierte Interventionsstrategie treffen zu können (Scarantino 2018).1 Kap. 5 befasst sich mit dem Thema KI in der Emotionserkennung und braucht einen fundierten theoretischen Hintergrund, um überhaupt den Nutzen und die Kosten sowie die ethischen Implikationen einer solchen Applikation beurteilen zu können. Beispielsweise stellt sich die Frage, ob es tatsächlich möglich ist, den emotionalen Zustand eines Menschen anhand seines Gesichtsausdrucks zu erkennen, zu analysieren und zu bewerten. Was sind die Konsequenzen, was bedeuten diese Ergebnisse und was kann damit gemacht werden? Dieser Abschnitt kann selbstverständlich nur einen Überblick und keine detaillierte Darstellung der einzelnen Denkschulen liefern, ansonsten würde es den Umfang des Buchs sprengen und die Zielsetzung verwässern. Wer mehr wissen will und sein Wissen über Emotionen vertiefen will, sollte die angegebene Literatur zu Rate ziehen. Die Beantwortung der Frage „Was ist Emotion?“ gestaltet sich naturgemäß schwierig. Abhängig von der jeweiligen wissenschaftlichen Disziplin können sehr unterschiedliche Antworten darauf gegeben werden. Seit der Antike beschäftigen sich die Philosophie, Theologie, aber auch Rhetorik, Medizin und Belletristik mit Emotionen und dominieren das Denken darüber. Erst ab der Mitte des 19. Jahrhunderts mit dem Aufkommen der Psychologie und ab dem 20. Jahrhundert durch die Neurowissenschaften wurden diese Disziplinen in den Hintergrund gedrängt, und die Deutungshoheit über Emotionen wanderte zu den Lebenswissenschaften. Die Zahl der Definitionen zum Thema Emotionen scheint unendlich, z.  B. wurden 1980 in der englischsprachigen Zeitschrift für Experimentalpsychologie 92 verschiedene Emotionsbegriffe gezählt. Diese Zahl ist durch den Einfluss der neurowissenschaftlichen Forschungen bis heute wahrscheinlich noch gestiegen. Grundsätzlich kann man die Emotionsforschung in drei große Denkschulen einteilen, und zwar die der Feeling-, der Motivation- und der Beurteilungs (Evaluative oder Appraisal)-Theorie, die sich wiederum in 15 Unterabteilungen untergliedern lassen. In Abb. 2.1 ist eine schematische Darstellung eingefügt, um die Verzweigungen zu verdeutlichen. Diese einzelnen Strömungen haben sich im Laufe der Zeit herausgebildet, und obwohl die jeweiligen Vertreter der einzelnen Emotionstheorien sich nicht auf eine allgemeingültige Definition von Emotion einigen können, gibt es doch gemeinsame diagnostische Merkmale von Emotionen, die konsensfähig sind. Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen. Ihr Chef oder Ihre Chefin kommt zu Ihrem Arbeitsplatz und berichtet, dass Ihre Beförderung dieses Jahr leider nicht funktionieren wird, obwohl Sie alle Leistungsziele über die letzten fünf Jahre erfüllt haben. Sie werden extrem wütend darüber. Verschiedene Emotionsmerkmale können jetzt beobachtet werden. Zuerst findet eine Beurteilung der Situation mit dem Ergebnis einer erfahrenen Kränkung statt. Physiologische Veränderungen, z. B. steigender Puls, Schweißausbruch oder Magenschmerzen werden wahrgenommen, gleichzeitig verändern sich Gesichtsausdruck und Körperhaltung, gefolgt von einer unangenehmen, subjektiven Bereitschaft, sich aggressiv zu verhalten.

 Wenn nicht anders gekennzeichnet, basieren die Ausführung in diesem Abschnitt auf dem Beitrag von Andrea Scarantino im „Handbook of Emotion“ (Scarantino 2018). 1

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2.2  Einführung: Denktraditionen der Emotionsforschung

Emotionstheorien

Atomist Perceptual (Descartes, Hume)

Feeling

Psychological Constructionism (Russel, Barrett)

Constructionist (James, Lange)

Neo-Jamesiansim (Damasio)

Reflexivist / Evolution

Basic Emotion

(Darwin)

(Ekman, Tomkins)

Impulsivist

Social Constructionism (Sartre geändert)

Motivational (Skinner, Dewey)

Motivational Theories (Frijda)

Judgementalism (Solomon)

Constitutive (Stoiker)

Evaluative Perceptualism / Feeling Theory Appraisal 3

(Appraisal entsteht erst nach der Wahrnehmung von Emotionen)

Appraisal (kognitiv)

Causal

(Aristoteles, Lazarus)

Appraisal 1 & 2 (Scherer) (unklar, ob Appraisal Ursache von Emotion ist)

Abb. 2.1  Übersicht über die Hauptströmungen in der Emotionsforschung in Anlehnung an Scarantino (2018)

Mentale Prozesse und Verhaltensdispositionen verändern sich ebenfalls im Gleichschritt. Diese prototypische Wutepisode zeigt nun alle Merkmale der drei oben genannten Denkschulen – und es ist noch nicht einmal diskutiert worden, ob diese Wut jetzt mehr Nutzen als Schaden anrichten kann. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Emotionen folgende Merkmale aufweisen: • Emotionen sind aktuelle Zustände von Personen und können von aktuellen emotionalen Episoden (z.  B.  Angst) und emotionalen Dispositionen (Neigung zum Auftreten einer Emotion) abgegrenzt werden • Emotionen haben eine bestimmte Qualität, Intensität und Dauer, wobei

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• • • •





2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

–– die Qualität die Art der Emotion (Freude/Wut) und –– die Intensität eine starke/schwache Ausprägung derselben Emotion beschreibt Emotionen sind in der Regel objektgerichtet, und das Objekt kann auch nur in der Vorstellung bzw. Zukunft existieren, z. B. Freude über etwas, stolz auf etwas sein Emotionen sind von einem charakteristischen Erleben, Verhalten und von physiologischen Veränderungen begleitet Sie bieten einen Erlebensaspekt oder ein charakteristisches „Gefühl“ mit subjektiven Komponenten von Emotionen, die nicht beobachtbar sind Der physiologische Aspekt von Emotionen umfasst periphere physiologische Veränderungen, z. B. Erröten, Anstieg oder Abnahme der Herzfrequenz, Veränderung der Atmung sowie Schwitzen und Aktivität von Magen und Verdauung, etc. Weiterhin werden im Gehirn emotionale Regionen aktiviert, die Verhaltensänderungen auslösen, z. B. das Erzeugen eines expressiven Gesichtsausdrucks, veränderte Gestik und Körperhaltung, Sprechstimme oder Körperorientierung, bis hin zu unwillkürlichen Körperbewegungen Abschließend lässt sich noch ein instrumenteller (Handlungs-)Aspekt feststellen, der z. B. aus Angriff oder Flucht bestehen kann

Diese Ausführung repräsentiert den Diskurs von Akademikern und Praktikern, sodass eine Übersicht über die einzelnen Argumente der verschiedenen Richtungen dabei helfen kann, im richtigen Leben eine differenzierte Entscheidung treffen zu können, wie man mit Emotionen umgehen kann.

2.3

Elemente der drei Denkschulen

2.3.1 Feeling-Tradition Die Feeling-Tradition besagt, dass Emotionen Gefühle einer unverwechselbaren Art sind, wobei ein Gefühl eine bewusste Wahrnehmung, einen Sinneseindruck oder eine subjektive Qualität im Erleben beschreibt. Diese Sichtweise ist vorherrschend seit der Zeit der griechischen Philosophen bis weit in das 20. Jahrhundert hinein, weil sie in vielen Aspekten plausibel auch für Nichtexperten klingt. Tatsächlich kann der Beginn der Feeling-­Tradition in das 17. Jahrhundert gelegt werden. René Descartes formulierte seine Theorie des Dualismus – die gleichzeitige Existenz von Seele und Körper –, wobei der Sitz der Emotionen die Seele ist und sie wahrnehmbare Gefühle oder auch „psychische Atome“ darstellen. Daher auch die Prägung des Begriffes „Atomistic Perceptualist Approach“ innerhalb der Feeling-Denkschule. Die Kernthese des Körper-Seele-Dualismus geht von drei Annahmen aus, und zwar 1. Es gibt eine unbezweifelbare, nicht materielle und nicht ausgedehnte „denkende Sub­ stanz“, die oft auch als Seele bezeichnet wird. Diese Seele umfasst, kurz gesagt, Geist und Bewusstsein und gehorcht nicht zwingend den Naturgesetzen.

2.3  Elemente der drei Denkschulen

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2. Die nächste Annahme besagt, dass es eine unabhängig von dieser Seele existierende ausgedehnte und materielle Substanz (die „Welt“) gibt, zu der auch der menschliche Körper gehört. Diese Welt gehorcht den Naturgesetzen. 3. Annahme drei schließlich behauptet, dass Körper und Seele zu zwei grundsätzlich verschiedenen „Substanzen“ gehören, die aber kausal interagieren können. Gemäß einem solchen „interaktionistischen Substanzdualismus“ können also sowohl Seele wie auch Welt als je eigene „Substanz“ unabhängig voneinander existieren (deshalb Dualismus: „zwei enthaltend“). So kann die Seele beispielsweise eine Seelenwanderung unternehmen oder nach dem Tod im Paradies oder in der Hölle weiterexistieren, die Welt hört aber auch mit dem Tod eines (respektive des letzten) Menschen nicht auf zu existieren. Körper und Seele aber nicht ausschließlich getrennt, sondern können auch interagieren: Das Materielle wirkt auf die bewusste Empfindung des Kopfschmerzes, der bewusste Gedanke führt beispielsweise dazu, dass sich der Körper in Bewegung setzt. Für den Körper-Seele-Dualismus spricht die Intuition vieler Menschen, dass es eine unabhängig vom Körper existierende Seele gibt. Diese Intuition basiert aber im Wesentlichen auf der Hoffnung, dass das, was den Menschen ausmacht, nach dem Tod in irgendeiner Form weiterexistiert. Allerdings spricht gegen den Dualismus die Tatsache, dass es kein Wissen über eine unabhängig vom Körper existierende Seele gibt. Zahlreiche neurowissenschaftliche Untersuchungen in den letzten Jahren zeigen, dass die Verbindung zwischen Gehirn und Bewusstsein, zwischen Körper und Geist sehr intensiv sein muss, aber es wohl eine Tatsache ist, dass der Geist nichts sieht ohne Augen, nichts hört ohne Ohren und auch nichts ohne Gehirn sehen oder hören kann. Eine Seele ohne Körper hätte demnach keine Wahrnehmungen. Der Dualismus wird heute in der Wissenschaft kaum noch diskutiert und kann mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit als falsch bezeichnet werden. Auch gibt es keine weitere nennenswerte Weiterentwicklung dieses Ansatzes. Der zweite Ansatz ist von William James und Carl Lange, die Emotionen als Wahrnehmung von emotionalen körperlichen Reaktionen verstehen, d. h., ein Reiz löst eine körperliche Antwort aus, dieser wird als Emotion wahrgenommen, z. B. „Ich habe Angst, weil ich zittere“. Dabei ist die wahrgenommene Gesamtsituation wichtig, z. B. macht es einen Unterschied, ob es sich in einer spezifischen Situation um einen Bär im Wald oder einen Bär im Zoo handelt, und stereotype, viszerale Veränderungen der inneren Organe (Herz, Lunge, Magen, etc.) sind entscheidend und nicht die nicht die ausgeführte Handlung, z.  B.  Kampf oder Flucht. Dies impliziert die Umkehrung des gesunden Menschenverstands, denn vor James/Lange hat man Emotionen umgekehrt formuliert  – „Ich zittere, weil ich Angst habe“. Dies impliziert, dass verschiedene Emotionen auch unterschiedliche physiologische Erregungsmuster haben. Das Problem ist aber, dass nicht alle Emotionen klar anhand der Körperreaktionen unterscheidbar sind. Eine Weiterentwicklung der Theorie führte zu den neo-jamesianischen Emotionstheorien, deren wohl bekanntester Vertreter Antonio Damasio ist. Er formulierte 1994 die Theorie der somatischen Marker, die besagt, dass die affektiven Folgen von Handlungen körperliche Reaktionen sind, die als somatische Marker im Gedächtnis gespeichert werden,

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

z. B. körperliche Erregungen wie Schwitzen bei einem Vortrag. Körperlicher Reaktionen (sensorische Neurone) werden mit Handlungen (motorische Neurone) verknüpft. Wird dann die Handlung erneut vorbereitet oder geplant, wird auch die körperliche Reaktion mit aktiviert und die Angst vor einem nächsten Vortrag ist greifbar. Weiterhin gibt es noch Embodiment-Ansätze der Emotion. Hier wird angenommen, dass alle Kognitionen und Emotionen multimodale Repräsentationen aktivieren, z. B. kann das Wort „Fahrrad“ das Bild, die Körperhaltung, den Geruch, das Geräusch eines Fahrrads etc. aktivieren. Die willentliche Ausführung von emotionalen Verhalten kann Emotionskomponenten aktivieren. Beispielsweise wenn man aufrecht sitzt, könnten Emotionen wie Stolz produziert werden, sitzt man hingegen zusammengesunken auf dem Stuhl, wird eher kein Stolz, sondern Niedergeschlagenheit oder Traurigkeit erzeugt. Auch ist vorstellbar, dass ein Gang mit hängenden Schultern oder aufrechter Haltung ein verändertes Selbstbewusstsein nach sich zieht. Ergänzt werden kann diese Sicht noch um weitere Theorien, u. a. geht die dimensionale Emotionstheorie von Russel (2003) von der Annahme aus, dass es gar keine diskreten Emotionen gibt. Emotionsmerkmale kommen in verschiedenen Emotionen vor, z. B. wenig oder viel Erregung oder hohes oder geringes Erleben der Emotionsintensität, positiver vs. negativer Affekt, wobei die Emotionsbegriffe meist mit prototypischen Episoden verbunden werden. Beispielsweise „Angst vor einem Bären“, die aber gar nicht so oft vorkommen. Daraus folgt, dass es Emotionen also in vielen Abstufungen der Intensität und Mischformen gibt und sie somit häufig Abweichungen vom Prototyp sind. Prototypische Emotionsepisoden beinhalten also • • • • • •

das Objekt (Person, Ereignis, Handlung), auf das sich Emotion bezieht, den Kernaffekt, das passende Verhalten (Fliehen oder Kämpfen), die Aufmerksamkeit auf das Objekt und Appraisal der Situation, die Erfahrung, die Emotion zu erleben, und körperliche Veränderungen.

Der Kernaffekt, wie in Abb. 2.2 dargestellt, ist dabei das elementarste, bewusst zugängliche Gefühl, z. B. Lust – Unlust; Anspannung – Entspannung, positiv – negativ, und damit das eigentlich Emotionale an einer Emotionsepisode. Eine weitere Entwicklung stellt der „Psychological Constructionism“ von Lisa Barrett (2017) dar. Die Definition von „Psychological Constructionism“ lautet: „In every waking moment, your brain uses past experience, organized as concepts, to guide your actions and give your sensations meaning. When the concepts involved are emotion concepts, your brain constructs instances of emotions.“ (Barrett 2017, S. 31)

Sie betont, dass Emotionen aus „building blocks“ zusammengesetzt werden, die nicht Merkmale einer spezifischen Emotion aufweisen. Voraussetzung für diese Definition ist

2.3  Elemente der drei Denkschulen Abb. 2.2  Kernaffekt als dimensionale Struktur in Anlehnung an Russel (2003)

53 Starke Erregung aufgeregt überrascht

alarmiert ängstlich

hocherfreut

verärgert

glücklich

frustriert

erfreut

angenehm

unangenehm depressive

ruhig

gelangweilt

entspannt

müde

schläfrig

Niedrige Erregung

ihre Auffassung, wie das Gehirn funktioniert, dass es also keine spezifischen Regionen im Gehirn gibt, die für bestimmte Dinge wie Sprache oder Emotionen zuständig sind, sondern dass bestimmte neuronale Systeme diese Art der Informationsverarbeitung übernehmen. Beispielsweise ist der Grad der Amygdalaaktivität nicht nur bei der Verarbeitung von Angstzuständen erhöht, sondern auch bei der Verarbeitung von sensorischen Informationen über Ekel, Traurigkeit und Glück. Mit anderen Worten, es gibt kein eindeutiges abgegrenztes Angstzentrum im Gehirn, ebenso wenig gibt es biologische Fingerabdrücke oder dezidierte Regionen für andere Emotionen oder körperlich-geistige Funktionen. Alle wahrgenommenen sensorischen Informationen, z.  B.  Herzschlag, Atmung, Anspannung im Unterleib, Kopfschmerzen oder Schwindel werden vom Gehirn verarbeitet und in dem jeweiligen Kontext mit Bedeutung versehen. Das heißt, der wahrgenommene Kopfschmerz kann eine Erkältung bedeuten oder aber auch bei einem Gefühl von Wut oder Ärger auftreten. Die Voraussetzung für die Zuordnung erfolgt auf der Basis von mentalen Konzepten, d. h. das Wissen um die spezifische Situation, in der sich das Individuum gerade befindet, seine physische Zustandswahrnehmung und der sozialen Realität. Es muss die Regeln kennen, wie Emotionen angemessen, z. B. am Arbeitsplatz, gezeigt werden dürfen. Um Bewusstsein für die eigenen Emotionen zu erzielen, braucht jeder mithin erst einmal einen körperlich guten Zustand, also ausreichend Schlaf, gesundes Essen, Bewegung und Achtsamkeit. Ihrer Ansicht nach hat die Emotionsforschung zu lange auf Kategorien der traditionellen psychologischen Kategorien, abgeleitet aus der Philosophie, gesetzt, um die Basis von Emotionen im Gehirn zu suchen. In den letzten zwei Dekaden hat die neurowissenschaftliche Forschung viele Ergebnisse und Erkenntnisse über die Wirkungsweise des Gehirns

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

geliefert, die dazu geeignet sind, einen Paradigmenwechsel zu forcieren. Diese Grundlagen ermöglichen es auch, das Verständnis, was Emotionen sind und wie sie funktionieren, und eine neue Sichtweise auf den Umgang mit Emotionen zu entwickeln. Barrett postuliert, dass Emotionen individuell kreiert und nicht ausgelöst werden. Die Neurowissenschaftlerin geht von den Annahmen aus, dass das Gehirn „predictive“ ist, d. h., jeder Mensch erstellt seine eigene Vorhersage über das, was in naher Zukunft geschehen wird (Barrett 2017). Dies hat praktische Gründe, um schnell auf Gefahrensituationen reagieren zu können, und ist auch energieeffizient, da dieser Vorgang sich auf vergangene Erfahrungen bezieht und eine Lösung quasi im Lager des Gehirns abgelegt ist. Somit ist das Gehirn aktiv und nicht reaktiv orientiert. Es reagiert also nicht auf externe Stimuli, sondern vergleicht diese Stimuli mit Erfahrungen aus der Vergangenheit, um das bestmögliche oder am besten passende Verhalten in einer bestimmten Situation zu produzieren. Rock und Ringleb (2013) haben auch den Begriff „Expectations shape Reality“ geprägt, um zum Ausdruck zu bringen, dass unsere Erwartungen relevant für die nahe Zukunft sind. Diese Erzeugung von Vorhersagen erfolgt in verschiedenen neuronalen Gehirnsystemen. Diese Erkenntnis ist relativ neu und bezieht auch die Connectome-Forschung (Sporns 2012) ein, die besagt, dass es keine abgegrenzten lokalen Bereiche im Gehirn gibt, sondern neuronale Verknüpfungen, die z. B. ein Kernsystem oder periphere Systeme mit Spezialaufgaben bilden. Das Zusammenspiel der physischen Eigenschaften von Körper und Gehirn erzeugt eine enorme Variationsbreite von Emotionen, die Verhalten beeinflussen – und das innerhalb aller Kulturen und über sie hinweg. Dies beinhaltet auch die Umweltbedingungen und die Zeit des Heranwachsens. Daraus lässt sich schließen, dass Emotionen gelernte Konzepte sind, die in Kultur und individueller Erfahrung fest verankert sind. Sie können somit unterschiedliche Funktionen erfüllen. Zum Beispiel kann Ärger unterschiedlich zum Ausdruck gebracht werden, abhängig davon, wo man gerade ist und wer das Gegenüber ist, ob es im privaten Umfeld stattfindet und ob der Ärger gegenüber seinem Vorgesetzten zum Ausdruck gebracht werden soll (Barrett 2017). Im Rahmen der in Kap.  4 folgenden Diskussion bzgl. Change, Kultur und Emotion wird diese Theorie als Referenzgröße herangezogen. Meines Erachtens ist sie die einzige Idee, die es erlaubt, Emotionen in einem Arbeitskontext systematisch einzubringen, da individuell wahrgenommene Emotionen auch im Team angesprochen werden können, ohne dass die Beteiligten gleich in den Verdacht kommen, zu viele Gefühle zeigen zu müssen. Auch die Rolle der Sprache, wie in Abschn. 2.6 gezeigt wird, ist entscheidend. Denn Sprache ist ein wichtiger Kanal der täglichen Kommunikation. Durch Sprache wird es möglich, Bedeutung und Inhalt von Emotionswörtern zu klären, sodass eine weniger ambivalente Kommunikation möglich werden kann. Auch in Kombination mit dem Kernaffekt-­Modell können Emotionen in Gruppen visualisiert werden, und man kann Rückschlüsse auf die Stimmung in Teams oder sogar größeren Gruppen ziehen. Dieser pragmatische Ansatz erleichtert es, schwierige Themen wie Gefühle im Kontext Arbeit zu handhaben.

2.3  Elemente der drei Denkschulen

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Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Emotionen eine bewusste Erfahrung sind, und dass Individuen die Fähigkeiten besitzen, Emotionen anderen Personen zuzuschreiben. Die kognitiven Begabungen ermöglichen es, über Emotionen zu sprechen und sie auszudrücken.

2.3.2 Motivational-Tradition Die Motivational-Denktradition besagt, dass Emotionen einen unverwechselbaren motivierenden Zustand oder ein bestimmtes Verhaltensmuster beschreiben. Innerhalb dieser Forschungsrichtung lassen sich die „Impulsivist“- und die „Reflexivist“-Entwicklung unterscheiden. Der erste Ansatz setzt Emotionen mit Verhaltensimpulsen gleich, also Dispositionen oder der Bereitschaft, bestimmte Verhaltensformen auszuüben, während der zweite Ansatz Emotionen als reflexartiges Verhalten beschreibt. Nach einer kurzen Beschreibung der Ansätze folgt eine Auseinandersetzung mit dem Auftauchen der Idee der Basisemotionen, ein Ansatz der heute noch sehr populär ist. Der Philosoph John Dewey kann als Begründer der Impulstheorie angesehen werden, als er versuchte, die Ansätze der Feeling-Tradition von James mit den Erkenntnissen von Charles Darwin zu verbinden. Der Disput drehte sich um die Frage: „Was kommt zuerst?“. James behauptete, dass erst die körperliche Reaktion, z. B. das Zittern erfolgt und dann die Emotion Angst wahrgenommen wird. Darwin dagegen postulierte den umgekehrten Weg, dass zuerst das Gefühl Angst wahrgenommen wird und dann die körperliche Reaktion, das Zittern, erfolgt. Dieser Widerspruch konnte nicht aufgelöst werden. Die Weiterentwicklung der Impulstheorie auf der Basis von Darwin resultierte in die evolutionstheoretische Emotionsauffassung. Wie wir oben schon gesehen haben, sind Doppler und Voigt von diesem Ansatz geprägt und haben ihn für die Ausarbeitung ihre Konzeptionalisierung von Emotion in Change-Projekten genutzt. Darwin entdeckte das Prinzip der natürlichen Selektion, d. h. eine erbliche Eigenschaft weist eine Variation auf, und der Selektionsdruck aus der Umwelt führt zu vermehrter Fortpflanzung der Organismen mit einer bestimmten Ausprägung der Eigenschaft. Emotionen haben sich laut Darwin im Zusammenhang mit seiner Theorie im Laufe der Evolution entwickelt, um spezifisches, adaptives Verhalten zu fördern, z. B. „Furcht“ zur Gefahren- und „Ekel“ zur Krankheitsvermeidung. „Verliebtheit“ wurde als Vorteil bei der Partnersuche bzw. Fortpflanzung konstituiert, und „Wut oder Ärger“ sollten Konflikte in der Gruppe regulieren. Emotionen wirken demnach auf das bewusste Erleben, die physiologische Erregung und die inneren Organe bzw. Hormone, Kognitionen und die Handlungssteuerung. Emotionen haben also einen funktionalen Charakter, der Körper und Geist eines Individuums bestmöglich auf ein adaptives ­Verhalten vorbereiten soll. Beispielsweise kann Furcht mit einer Veränderung der Aufmerksamkeit einhergehen – also: „Hat sich etwas bewegt?“ –, um damit das Überleben zu sichern. Allerdings liefert eine evolutionstheoretische Analyse keine überprüfbaren Hypothesen und erklärt keinen Mechanismus, sondern macht nur plausibel, dass Emotionen in der Evolution einen Vorteil gebracht haben oder gehabt haben könnten.

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

Ein Resultat der theoretischen Weiterentwicklung der Motivational-Richtung ist der Reflexansatz, der zuerst von Watson formuliert wurde und der dem Behaviorismus zugeordnet werden kann, der in seiner radikalen Form jegliche interne psychologische Prozesse ausklammert und Emotionen ausschließlich durch beobachtbares Verhalten zu erklären versucht. Emotionen sind demnach reflexive Verhaltensmuster, die sämtliche Körperfunktionen umfassen. Sogenannte Musterreaktionen treten immer regelmäßig mit einer bestimmten Konstanz und in der gleichen Reihenfolge auf, wann immer der entsprechende Stimulus präsentiert wird. Emotion ist demnach durch einen Stimulus und daraus resultierendes Verhalten verursacht. Hier werden der mentale Prozess oder interne Zustand außen vorgelassen, aber Verhalten kann ohne Emotion nicht ausreichend erklärt werden. In den 1950er-Jahren ist allerdings diese Forschungsrichtung nicht weiterverfolgt worden, weil zu viele Probleme nicht gelöst und das Theoriegebäude nicht bestätigt werden konnte. Die Weiterentwicklung dieses Ansatzes resultierte dann auch in der Formulierung der sechs Basisemotionen, die auf einer Analogieidee fußen. Sie besagt, dass man die Organe des Körpers nicht verstehen kann, wenn man nicht weiß, wie sie funktionieren. Analog dazu kann man Emotionen nicht verstehen, wenn man nicht weiß, welchen Zweck sie haben. Die sechs Emotionen sind Angst, Wut, Ekel, Neugier, Freude und Traurigkeit, die unabhängig von anderen Emotionen sind, die auch in Tieren existieren, durch interne Stimuli ausgelöst werden können und sich in instinktivem Verhalten manifestieren. Ekman gilt als Begründer der Basic-Emotionstheorie, die in den 1990er-Jahren von Goleman als emotionale Intelligenz einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde und auch heute noch in unterschiedlichen Facetten von Organisationen eingesetzt wird. Die grundlegende Annahme von Ekman betrifft die körperlichen Reaktionen, insbesondere des Gesichtsausdrucks, wenn emotionale Zustände präsent sind. Grundlage ist bei der Wahrnehmung einer Emotion, dass eine unausweichliche Kaskade von Körperreaktionen damit verbunden ist, d.  h., Wut, Trauer oder Freude sind immer mit den gleichen universellen Gesichtsausdrücken verknüpft. Kritiker sehen allerdings zahlreiche Probleme mit dieser Auffassung, da das tatsächliche Zeigen der Mimik z. B. von kulturellen Display Rules abhängt, wie man es beobachten kann, wenn man den emotionalen Ausdruck bei Amerikanern vs. Japanern vergleicht. Unterschiede werden vor allem deutlich, wenn Emotionen in der Gruppe gezeigt werden. Außerdem ist die genaue Anzahl von Basisemotionen unklar, da verschiedene Theorien unterschiedliche Basisemotionen postulieren und keine eindeutigen Kriterien für Basisemotionen vorhanden sind. Auch die Vernachlässigung soziokultureller Faktoren ist kritisch zu sehen, da z.  B. gleiche Emotionsworte unterschiedliche Emotionen beschreiben können, da es manche Emotionen nur in bestimmen Kulturen gibt (bspw. Ehre) und da sie sich darüber hinaus im Zeitablauf auch in ihrer Bedeutung ändern. Als abschließender Kritikpunkt sei noch erwähnt, dass es keine Belege für die Behauptung gibt, dass Emotion die Ursache für Körperreaktionen ist, sondern dass Veränderungen in der Wahrnehmung von physiologischen Eigenschaften, in der Sensorik, das Resultat von Emotion sind.

2.3  Elemente der drei Denkschulen

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Eine weitere Spielart in der Motivational-Denktradition ist der soziale Konstruktivismus, der die kulturelle Variabilität von Emotion thematisiert. Kernpunkt ist die Aussage, dass Emotionen eine soziale Rolle oder Funktion ausüben und damit eine Lösung für soziale Konflikte und auch interpersonelle Probleme darstellen. Ansatzweise kann hier das Differenzierungsproblem von Emotion gelöst werden, aber es bleiben grundsätzliche Fragen unbeantwortet. Scarantino (2018) formuliert diese Kritik folgendermaßen: „The idea is (…) that behaviors are not sufficiently fine grained to distinguish among different emotions. This problem is (…) biting for the reflexivist approach, which is committed to the assumption that behavioral responses are reflex-like but has failed to marshal convincing evidence for the existence of behavioral signatures for different discrete emotions. But the problem also affects the impulsivist approach, which faces a variety of potential counterexamples to the claim that any two emotions are differentiated by the action tendencies they involve.“ (Scarantino 2018, S. 24)

Beispielsweise lösen Trauer oder Depression keine oder nur sehr wenig Motivation aus, etwas zu tun. Vergangenheitsbezogene Emotionen wie Bedauern sind abgeschlossene Episoden, und es ist unklar, welche Art von Motivation damit verknüpft werden kann. Im Rahmen von Abschn. 1.3.1 ist schon die Idee der Change-Kurve diskutiert worden, und die Überlegungen hier unterstreichen noch einmal, wie wenig übertragbar solche Konzepte auf die Welt des Digital Change sind. Diese offenen Fragen haben unter anderem dazu geführt, dass der Schwerpunkt der Emotionsforschung sich in Richtung Appraisaloder Evaluative-Theorie verschoben hat. Kognitive Zustände und mentale Prozesse im Individuum wurden als elementar auf der Suche nach Erklärungen für die Existenz von Emotion betrachtet.

2.3.3 Evaluative Tradition Die evaluative Tradition besagt, dass Emotionen unterschieden werden können, durch eine mit dem wahrgenommenen Gefühl verknüpfte Beurteilung oder Bewertung, die in der Regel eine Kognition, eine Interpretation, ein Gedanke, ein Urteil, ein Konstrukt sein kann oder irgendeine andere Art von mentaler Repräsentation des auslösenden Umstands oder Stimulus. Scarantino unterscheidet zwischen dem „Constituive“- und dem „Causal“-Ansatz. Der konstitutive Ansatz postuliert, dass Emotionen Bewertungen sind, während der kausale Ansatz ausdrückt, dass Emotionen durch Bewertungen verursacht werden. Der konstitutive Ansatz hat seinen Ursprung in der Philosophie der Stoiker, und zwar der ­Philosophie der Leidenschaften, wobei Leidenschaften als falsches Urteil bzgl. der Angemessenheit angesehen werden. Die Philosophie der Stoiker hat einen grundlegenden Einfluss auf die Entstehung und Entwicklung der Appraisal-Theorien gehabt, indem sie einen Bewertungsaspekt in die Diskussion einführten. Zwar haben andere Forscher, wie wir oben gesehen haben, ihre Ideen in verschiedenste Richtungen weiterentwickelt, aber ge-

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

nauso haben sich viele Konzepte als nicht tragfähig erwiesen. Brentano und sein Schüler Meinong haben dann im 19. Jahrhundert die Idee der Objektorientierung von Emotionen vorgestellt und damit impliziert, dass die Wahrnehmung von Emotionen eine kognitive Repräsentation voraussetzt. Damit war der Boden bestellt, und in den 1950er- und 1960er-Jahren entwickelten Philosophen und Psychologen diesen Ansatz weiter. Sie verfolgten zwei Wege: Zum einen sollte der Widerspruch in den bisherigen Theorien – Objekt­ orientierung und normativer Zugang zu Emotionen – sowie zum anderen die Ursache der Entstehung von Emotionen aufgelöst werden. Diese Ansätze resultierten in die Philosophie der evaluativen Theorie der Emotion sowie in die Appraisal-Theorien der Psychologie. Eine Ausprägung des konstitutiven Ansatzes ist der „Judgementalism“, der zuerst viele Probleme bestehender Ansätze zu lösen schien. Er liefert eine gradlinige Erklärung für die Eigenschaften Objektorientierung, Differenzierung und Angemessenheit von Emotionen, da der Inhalt des Urteils entscheidend ist. Allerdings konnte sich diese Theorie nicht weiter durchsetzen, da u. a. der motivationale Charakter von Emotionen nicht erklärt werden konnte. Auch konnte keine Erklärung dafür geliefert werden, welche Emotionen einem Urteil vorangehen bzw. es verursachen. Die größte Schwierigkeit war aber, dass der „Judgementalism“ nicht in der Lage war, die Emotionen von Kindern und Tieren zu begründen. Als Beispiel für den „Evaluative Perceptualism“-Ansatz kann der „Situative Approach“ angeführt werden, der Kognition als „embodied“, „embedded“, „enactive“ und „extended“ auffasst. Wissenschaftler dieser Richtung fokussieren sich im Rahmen dieser Denkschule auf die Verbindung bzw. Einbettung von Emotionen in körperlichen und Umfeldprozessen. Sicherlich sind hier zahlreiche interessante Einzelergebnisse produziert worden, aber grundlegende Bedeutung für den Umgang mit Emotionen konnte nicht erreicht werden. Der zweite Ansatz innerhalb der Evaluative Tradition ist der kausale Ansatz, der u. a. von Magda Arnold und Richard Lazarus in den 1960er-Jahren begründet worden ist. Sie wollten herausfinden, wie die Wahrnehmung oder Bewertung einer Emotion körperliche Veränderung verursachen kann. Mit anderen Worten, es sollte erklärt werden, wie eine emotionsrelevante Einschätzung einer Situation, eines Objektes oder eines Ereignisses als relevant für das eigene Wohlergehen beurteilt werden kann. Diese Einschätzung umfasst sinnliche-automatische Urteile, die nichtreflexiv, direkt, unmittelbar und nichtintellektuell sind. Beispielsweise soll damit eine Situation wie „Ist der Kampfhund dort vorn für mich gefährlich?“ geklärt werden. Emotionen lassen sich dabei durch unterschiedliche Appraisals erklären, wobei die Wichtigkeit von Kognition für das Entstehen von Emotionen entscheidend ist. Allen Theorien des „Flavor 1 and 2“ ist gemeinsam, dass Appraisals zur Differenzierung von Emotionen beitragen. Arnold entwickelte dabei z. B. eine Übersicht mit möglichen Komponenten des Appraisal-Prozesses. Die Elemente der emotionsrelevanten Kognitionen umfassen u. a. • Antizipation: Ist der Stimulus erwartet oder unerwartet? • Sicherheit: Ist der Stimulus sicher oder unsicher?

2.3  Elemente der drei Denkschulen

• • • • • •

59

Motivrelevanz: Ist der Stimulus relevant für meine Ziele oder Motive? Motivkongruenz: Ist der Stimulus förderlich oder hinderlich für meine Ziele oder Motive? Verschulden oder Verdienst: Wer ist bzw. war für den Stimulus verantwortlich? Kontrollierbarkeit: Kann ich den Stimulus verhindern oder hervorrufen? Bewältigungspotenzial: Welche Möglichkeiten habe ich, den Stimulus zu bewältigen? Kongruenz mit Normen: Ist die Handlung, die dem Stimulus folgt, moralisch gut? Ist sie lobenswert oder tadelnswert?

Damit machten sie die interne Struktur des Bewertungsprozesses sichtbar, indem sie den vormals als einheitlich betrachteten Emotionsprozess modularisierten. Eine auslösende Situation oder ein Stimulus konnte jetzt in einzelne Komponenten zerlegt und unabhängig voneinander untersucht werden. Beispielsweise konnte jetzt die kognitive Ursache von Angst als Bewertung eines Ereignisses beschrieben werden, das unterschiedliche Sichtweisen zuließ, also gut oder schlecht, abwesend, aber in der Zukunft möglich, schwer zu vermeiden. Lazarus’ kognitiv-motivationale Theorie erweiterte dieses Modell, indem er zwischen einem primären, einem sekundären Appraisal und einem Reappraisal unterschied. Der primäre Appraisal betrifft die Zielrelevanz, also ob ein Sachverhalt eigene Motive oder Ziele betrifft, denn ohne Zielrelevanz entstehen keine Emotionen. Die Zielkongruenz beurteilt eine Situation, ob der Sachverhalt für die Erreichung eines Ziels förderlich oder hinderlich ist, wobei Kongruenz einer positiven Emotion und Inkongruenz einer negativen Emotion entspricht. Auch die Art der Egobeteiligung ist relevant, d. h., existiert bspw. eine Bedrohung von eigenem Ansehen oder dem aktuellen Status? Die Verletzung von moralischen Normen wie Schuld oder Bedrohung des Ich-Ideals durch Scham werden im primären Appraisal adressiert. Im sekundären Appraisal geht es um Verschulden oder Verdienst, d. h. Stolz als Emotion wird nur bei eigenem Verdienst und Schuld nur bei Eigenverantwortung wahrgenommen. Abschließend wird das Bewältigungspotenzial eingeschätzt, denn eine Bewältigung (Coping) ist möglich durch das Abschwächen von negativen Emotionen. Die kann auf drei Arten erfolgen: der problem-, der emotions- und der bewertungsorientierten Bewältigung. In der problemorientierten Variante kann die Situation selbst geändert werden, z. B. durch verstärkte Informationssuche, direkte Handlungen oder auch durch das Unterlassen von Handlungen. Bei der emotionsorientierten Bewältigung kann der Bezug zur Situation selbst geändert werden durch die Veränderung der individuellen Emotionen, z. B. die Reduzierung von Erregung. Der Reappraisal oder die Neubewertung der Situation kann die Umformulierung z.  B. von vormals negativ belegten Situationen wie Belastung am ­Arbeitsplatz mit positiver Konnotation versehen, also Belastung als Chance oder neue Herausforderung, sodass auch zukunftsbezogene Erwartungen in den Appraisal einbezogen werden. Das „Component Process Model“ von Scherer repräsentiert die Appraisal-2-Theorien. Die Grundannahme ist, dass die Differenzierung von Emotionen das Ergebnis der Netto-

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

veränderung von verschiedenen Subsystemen ist. An emotionalen Prozessen sind demnach fünf Subsysteme beteiligt, die jeweils noch funktional definiert sind: • ein informationsverarbeitendes Subsystem, welches den Reiz durch Wahrnehmung, Gedächtnis und/oder Vorhersage evaluiert, • ein unterstützendes Subsystem reguliert den internen Zustand durch Kontrolle von neuroendokrinen, somatischen und autonomen Zuständen, • die Auswahl zwischen zwei konkurrierenden Motiven und die Vorbereitung dieser Motive trifft ein leitendes Subsystem, • motorische Ausdrücke und ein sichtbares Verhalten werden durch das handelnde Subsystem ermöglicht, • das informationsverbreitende Subsystem basiert hingegen auf den Einschätzungen, die getroffen werden. Das Ergebnis kann ein Aufkommen einer bekannten, diskreten Emotion sein. Im Unterschied zu den vorherigen Ansätzen verneinen Appraisal-3-Theorien eine ursächliche Rolle der Appraisal-Prozesse bei der Entstehung von Emotionen. Stattdessen sind sie davon überzeugt, dass Appraisals erst nach der Wahrnehmung von Emotionen entstehen. Jede Art von Emotion setzt also voraus, dass der auslösende Stimulus bewertet wird. Dieser Theorieansatz löst aber auch nicht das Problem der Verursachung oder Auslösung von Emotionen. Allerdings ist auch in den Appraisal-1- und -2-Theorien nicht klar, ob der Appraisal auch Teil der Emotion ist oder nur die Ursache. In Summe stellt die gesamte evaluative Denkschule einen sehr wichtigen Beitrag durch die Betonung der kognitiven Natur von Emotionen dar. Emotionen als Gedanken und Bewertungen wahrgenommener Sachverhalte spielen eine große Rolle im alltäglichen Leben und können sehr gut erklären, warum dieselbe Situation zu unterschiedlichen Emotionen bei verschiedenen Individuen führen kann. Kritisch anmerken lässt sich jedoch, dass sehr häufig Plausibilitätserklärungen und Lexikondefinitionen von Emotionen existieren, die wiederum zu wenig zu dem tatsächlichen Entstehungsmechanismus sagen. Lazarus beispielsweise legt eine Aufstellung über Emotionen als Kernthemen der Mensch-­Umwelt-­ Beziehung vor, wobei aber unklar ist, wie diese Definitionen gebildet worden sind oder ob es auch andere Auffassungen gibt. Unter anderem definiert er folgende Emotionen: • • • • • • •

Ärger: verletzt und gedemütigt werden Furcht: eine existenzielle Bedrohung erfahren Trauer: einen unwiederbringlichen Verlust erfahren Schuld: einen moralischen Standard übertreten Scham: einem wichtigen Egoideal nicht entsprechen Neid: den Besitz anderer begehren Eifersucht: einer Person verübeln, dass sie etwas Begehrtes vorenthält

2.4  Emotionen aus der Perspektive des Spannungsfelds

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• Ekel: Nähe/Kontakt mit einem unappetitlichen Objekt • Hoffnung: das Schlimmste fürchten, aber Besserung ersehnen • Freude: gute Fortschritte in Richtung eines Ziels machen

2.4

Emotionen aus der Perspektive des Spannungsfelds

Eine andere Variante bzw. Darstellungsform, wie in Abb. 2.3 dargestellt, schlägt der Historiker Jan Plamper vor, indem er einen „harten“ und einen „weichen“ Kern der Emotionsforschung gegenüberstellt, um die Entwicklungsgeschichte der Emotionsforschung zu strukturieren. Das Spannungsfeld konstituiert sich aus einer wahrgenommenen Dichotomie aus Naturwissenschaften und Geisteswissenschaften – Natur vs. Kultur – und hat den Vorteil, sich nicht auf einzelne Emotionstheorien zu beziehen, sondern grundsätzlich Emotionen vor dem Hintergrund der Sozial- bzw. Naturwissenschaften zu diskutieren. Damit führt er eine zeitliche Dimension ein, die es auch erlaubt, historische Entwicklungsstränge und gesellschaftliche Kontexte als Einflussgröße für das Verstehen von Emotionen zu beachten. Der „weiche“ Pol kann als Repräsentation des sozialen Konstruktivismus verstanden werden, der davon ausgeht, dass das Individuum durch den sozialen Diskurs Erkenntnisse über seine Umwelt gewinnt. Die Grundthese eines konstruktivistischen Ansatzes beinhaltet, dass Erkenntnis durch einen Konstruktionsprozess zustande kommt und die Wirklichkeit somit ein Produkt dieses Prozesses ist. Eine ontologische Wahrheit, eine „wahre“ Abb. 2.3  Das Spannungsfeld der Emotionsforschung in Anlehnung an Plamper (2012)

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

Wirklichkeit wird also nicht gefunden, sondern sie wird vielmehr erzeugt, wobei die Wirklichkeit als eine vom Menschen unabhängig existierende Welt verstanden wird, zu der das Individuum keinen unmittelbaren Zugang hat, und wobei die Wirklichkeit die Konstruktion der Erfahrungswelt ist. Der konstruktivistische Ansatz geht, im Gegensatz zum positivistischen Ansatz, davon aus, dass sich die Analyse eines Unternehmens bzgl. seiner Wettbewerbsfähigkeit anders gestalten würde, wenn sie in einem anderen Zeitabschnitt, in einer anderen Konstellation oder in einer anderen Stimmung erfolgen würde. Es werden also keine naturgegebenen Gesetzmäßigkeiten zutage treten, sondern situationsbezogene subjektive Beobachtungen analysiert, kommentiert und bewertet. Hierbei wird davon ausgegangen, dass am Anfang ein konstruiertes Problem steht, das über Lösungsversuche und Elimination zu neuem Wissen führen kann. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es eine Realität im Sinne einer allgemeingültigen Wahrheit nicht geben kann und somit die individuelle Wirklichkeit das Resultat einer kommunikativen Konstruktion ist. Die Wirklichkeit, als dem Individuum passiv offenbarte Realität, kann es nicht geben, die individuelle Wirklichkeit lässt sich nur aktiv durch jeden Einzelnen erschließen. Diese Auffassung steht im scharfen Kontrast zum „harten“ Pol, der sich durch eine positivistische Haltung auszeichnet und davon ausgeht, dass es eine objektive Wirklichkeit gibt, die es gilt zu entdecken. Diese Wirklichkeit ist unveränderlich und universell, zeitlos und unabhängig von kulturellen Einflüssen. Im Kontext Emotion und Neurowissenschaft ist dies vorherrschende Ansicht, d. h., man versucht hier, Gefühle auf der Basis von sogenannten neuronalen Korrelaten zu definieren, die in allen Individuen gleichermaßen ablaufen. Diese Hoffnung, endlich Emotion rational auf Basis biochemischer Prozesse zu erklären, lebte Mitte der 1990er-Jahre mit der Veröffentlichung von Damasios Hypothese der somatischen Marker auf. Ungefähr 25 Jahre lang hielt diese Hoffnung an, die aber von zahlreichen Studien erschüttert wurde, da keine replizierbaren Belege für viele der neuen Theorien, u. a. Spiegelneuronen, Dual Processing, gefunden werden konnten. Auch der Versuch, einen biologischen Fingerabdruck für Emotionen im Gehirn zu finden, misslang (Plamper 2012). Viel interessanter gestalten sich dagegen die Ansätze der Philosophen, Historiker und Soziologen, Emotionen als „weichen“ Pol in den Mittelpunkt ihres Strebens nach Erkenntnis zu stellen. Slaby und Choudhury (2012) beispielsweise skizzieren das verstärkte Bemühen, Emotionen als zentrale Dimension der menschlichen Existenz philosophisch zu verstehen, ihre Vollzugsformen zu beschreiben und sie zu zentralen Fragen der Philosophie in Beziehung zu setzen, z. B. der Ethik oder der Theorie der Person (Emotionen und praktisches Selbstverständnis). Gerade die motivationale und kognitive Emotionsforschung sind aus Sicht der Philosophie von großem Interesse, denn hier sind sich Fühlen und Handeln in der philosophischen Theorie mit der Zeit immer nähergekommen. Daneben rückt aber auch die Rolle der Emotionen für den umfassenden „Hintergrund“ von Handlungserklärungen insgesamt in den Blick. In dieser Perspektive zeigt sich, dass spezifische Handlungsgründe und motivationale Faktoren auf einen größeren Kontext eines Geflechts aus Einstellungen, Charakterzügen und Gewohnheiten verweisen. Menschliche Emotionen können nur dann

2.4  Emotionen aus der Perspektive des Spannungsfelds

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als valide Erklärungsfaktoren für Handlungen herangezogen werden, wenn man sie als Teilmomente eines solchen umfassenden personalen Selbstverständnisses bzw. einer praktischen Perspektive auf die Welt versteht. Was etwas verschwurbelt klingt, hat aber große praktische Bedeutung im Verständnis von Emotion und Change, denn durch das Verstehen der Bedeutung von Emotion können Handlungen besser eingeordnet und damit bewältigt werden. Emotionsforschung aus Sicht der Geschichtswissenschaft beschäftigt sich mit der einfachen Frage, ob Gefühle eine Geschichte haben und ob Gefühle Geschichte schreiben. Historiker erkunden also die Gefühlsordnungen der Vergangenheit und gehen davon aus, dass Gefühle – Empfindungen und ihr Ausdruck – kulturell geformt und sozial erlernt werden. Was jemand in einer bestimmten Situation oder gegenüber einer anderen Person und Sache fühlen/zeigen darf und was nicht, ist gesellschaftlich normiert und damit historisch variabel. Auf Organisationen, Kultur und Change übertragen bedeutet dies, den Display Rules zu folgen, d. h. welche Emotionen kann man in welchem Arbeitskontext überhaupt offenbaren. Hier zeigen sich dann deutlich die Regeln, die zur Anwendung kommen, die einer Normierung und Variabilität unterliegen. Historiker nehmen auch verschiedene europäische und außereuropäische Gesellschaften in den Blick und untersuchen sie auf ihre emotionalen Praktiken, Stile und Lexika. Der zeitliche Horizont spannt sich in der Regel vom 18. bis zum 20. Jahrhundert. Untersucht werden dabei Institutionen wie Familie, Recht, Religion, Militär, Staat u. a., denen ein prägender Einfluss auf die Ordnung der Gefühle zugeschrieben wird. Leider finden sich keine Untersuchungen oder Studien, die zum Ziel haben, Gefühle in wirtschaftlich orientierten Organisationen im Wandel der Zeit darzustellen, sodass an dieser Stelle ein Transfer der Ideen und Ergebnisse der Gefühlsgeschichte zur Organisation erfolgen muss. Der Nutzen dieses Vorgehens ist aber nicht zu unterschätzen, da gesellschaftliche Strömungen und Neuorientierung auch ihren Niederschlag in den Unternehmen finden. Weiterhin nimmt die Gefühlsgeschichte an, dass Gefühlen ein bestimmtes Maß an Macht innewohnt, um Handlungen zu motivieren und Entwicklungen zu steuern. Damit sind und waren sie bevorzugter Gegenstand von Manipulation und In­ strumentalisierung, in politischen und wirtschaftlichen Zusammenhängen ebenso wie im privaten und zivilgesellschaftlichen Bereich. Beispielsweise sind heute Emotionen zum expliziten Thema geworden, etwa wenn der „Einfluss von Emotionen auf die Politik des 19. und 20. Jahrhunderts“ oder „Angst im Kalten Krieg“ behandelt wird. Ohne die Angst vor der Atombombe zu thematisieren, um ein Beispiel herauszugreifen, würden Alltagserfahrungen im Zeitalter des Kalten Krieges nur unzureichend erfasst – und das gilt auch für die Entscheidungen damaliger Regierungschefs, die mit dieser Angst Politik betrieben. Ute Frevert vom MPI in Berlin formuliert dazu einige interessante Fragen, die auch im übertragenden Sinne durchaus Relevanz für die Wirtschaftsakteure dieser Zeit haben, u. a. „An welche Gefühle wurde wann von wem mit welchem Ziel appelliert?“ oder „Inwieweit trugen Gefühle zur Bildung und Auflösung sozialer Gruppen und Bewegungen bei?“ Solche (und andere) Fragen leiten einen Forschungsbereich an, der ein zentrales Element menschlicher Entwicklung historisiert und in seiner Abhängigkeit von Zeit und Raum analysiert (Frevet 2016).

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

Konkreter wird Nina Verhyen, die Gefühle als Element der conditio humana aus historischer Sicht betrachtet. Sie betont dabei, dass die Geschichte der Gefühle sich nicht in einer Nische abseits des Mainstreams einrichten sollte. Stattdessen solle sie neue Einblicke in kultur-, sozial-, politik- und sogar wirtschaftshistorische Themen verschaffen und zugleich die überkommenen Prämissen der Zweckrationalität menschlichen Handelns mit Nachdruck überwinden. Bezugnehmend auf die Darstellung von Emotion im vorherigen Abschnitt ist ein kurzer Abstecher in verschiedene Forschungsstrategien sinnvoll, mit deren Hilfe man Emotionen auf die Spur kommen kann, nämlich ausgehend von Gefühlswörtern, -regeln und -praktiken. Vorweg sei gesagt, dass sich ein bemerkenswerter Konsens der Disziplinen herauszuschälen scheint, dass nämlich immer mehr Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen auf die kulturelle Variabilität von Gefühlen verweisen: „Denn nicht nur das Alltagsverständnis und die wissenschaftlichen Konzeptionen, die normativen Bewertungen und öffentlichen Zuschreibungen von Emotionen unterscheiden sich zwischen den Kulturen, sondern auch die Praxis des Gefühlsausdrucks und die Erfahrung des Fühlens selbst.“ (Verheyen 2010)

Anders ausgedrückt, Emotionen haben sich nicht evolutionär herausgebildet, sondern Gefühle sind – zumindest zu erheblichen Teilen – kulturell gelernte Einstellungen. Aber wie können Gefühle untersucht werden? Verheyen schlägt drei Kategorien vor. Ein erster Ausgangspunkt, um Gefühle zu untersuchen, sind die Gefühlswortschätze, die im Rahmen einer Wissenschaftsgeschichte zu untersuchen wären. Das in öffentlichen und akademischen Diskursen produzierte Wissen über das Fühlen, welches an Termini wie „Angst“ oder „Hass“ haftet, ist dabei immer auch als Instrument von Regulierungs- und Kontrollversuchen sowie politischen Machtkämpfen zu lesen. Auf Organisationen übertragen bedeutet dies, in welchem Ausmaß werden welche Emotionswörter in der täglichen Kommunikation per Mail, Chat, Telefon persönlich in Meetings oder in veröffentlichten Dokumenten wie Geschäftsbericht oder Werbematerial benutzt, und welchen Regeln unterliegen sie? In Abschn. 1.1 ist die „Emotional Economy“ mit den drei Emotionen „Begeisterung“, „Ungeduld“ und „Bequemlichkeit“ skizziert worden, wenn es um den Onlinevertrieb geht. Es gibt aber weder Untersuchungen dazu, die eine Herleitung der Semantik beinhalten, noch eine Analyse, wie aktiv der Vertrieb oder das Marketing diese Gefühle steuern oder beeinflussen kann. Ebenfalls kann keine fundierte Aussage gemacht werden über die Auswirkungen auf interne Teams, die z. B. ein Webportal designen müssen, die diesen Anforderungen genügen müssen. Ohne eine Verständigung darüber, was diese Emotionen für dieses Team bedeuten, wäre meine Einschätzung, dass es schwerfällt, einen optimierten Onlinechannel zu bauen. Das führt uns zum nächsten Aspekt, nämlich der Pragmatik von Gefühlsworten bzw. ihr Einsatz in der sozialen Praxis. Denn Worte wie „Wut“ oder „Trauer“ sind keineswegs nur nachträglich entwickelte, äußerlich bleibende Etikettierungen eines im Voraus bereits bestehenden, stabilen Phänomens. Stattdessen beeinflussen sie das Fühlen selbst. Das bedeutet, dass es Wechselwirkungen gibt zwischen „inneren“ emotionalen Befindlichkeiten und den sprachlichen Äußerungen über diese.

2.4  Emotionen aus der Perspektive des Spannungsfelds

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Wenn ein Individuum sagt: „Ich bin sehr wütend auf dich“ und während des Sprechens diese Wut verschwindet, dann liegt ein dynamisches Verhältnis statt eines hierarchischen Verhältnisses von Fühlen und Kommunizieren vor. Dem Aussprechen von Gefühlen als Emotionspragmatik kommt somit eine große Bedeutung zu. Ein zweiter Ausgangspunkt einer Geschichte der Gefühle sind historisch wandelbare Regeln des Fühlens, die das Spektrum der in einer bestimmten sozialen Gruppe als legitim erachteten Gefühle, deren Intensität und Dauer sowie die Formen des Gefühlsausdrucks (zum Beispiel lautes Schluchzen oder stummes Weinen) vorschreiben können. Hier wird unterschieden zwischen den Gefühlsnormen in einer sozialen Gruppe und der emotionalen Erfahrung von Individuen und Teams, womit wir auch die Display Rules wieder streifen. Interessant ist aber hier der Umstand, dass das Wissen über die in bestimmten sozialen Gruppen und Institutionen bestehenden Regeln des Fühlens nicht notwendig in normativen Schriften explizit reflektiert und vermittelt werden, sondern dieses Wissen bildet sich vor allem schleichend in der sozialen Praxis heraus. Und genau das ist der Kern, wie Unternehmenskultur herausgebildet wird und dass jeder Neuankömmling erst diese emotionalen Display Rules erlernen muss. Denn Menschen versuchen nicht nur, sich in einer Situation „angemessen“ zu verhalten, sondern auch, angemessen zu fühlen. Verheyen (2010) verdeutlicht: „(…), dass die meisten Menschen bei der Beerdigung des 1963 ermordeten US-­amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy durchaus nicht damit zufrieden gewesen wären, die von ihnen erwartete Traurigkeit anderen gegenüber oberflächlich vorzutäuschen. Eher versuchten sie, ‚tatsächlich‘ traurig zu sein, also in der Gefühlsperformance Authentizität herzustellen.“

Jeder von uns kennt diese Situation am Arbeitsplatz, wo jeder Mitarbeiter seine eigenen Gefühle beobachtet und arrangiert, bremst und verstärkt, um sie mit sozialen Erwartungen in Einklang zu bringen, z. B. als freundliche Verkäuferin oder hilfsbereiter Softwareentwickler. Solche Emotionsarbeit kann ebenso verbal wie nonverbal betrieben werden kann. Auch im Netz können sich emotionale Communities bilden, die ein spezifisches Gefühlssystem etablieren können. Beispielsweise könnten die Nutzer von Facebook zu einer globalen emotionalen Gemeinschaft verschmelzen, allerdings bleibt offen, wie sich diese Verbundenheit von Gruppen empirisch prüfen lässt. Medien sind auch auf besondere Weise mit der Geschichte der Gefühle verwoben. Audiovisuelle Quellen bilden Gefühle dabei nicht bloß ab. Vielmehr beeinflussen und verändern sie selbst Deutungen und Praktiken des Fühlens. Wenn eine Hochzeitsgesellschaft auf einem Foto geschlossen in die Kamera lächelt, heißt dies noch keineswegs, dass alle Beteiligten zum Zeitpunkt der Aufnahme guter Laune waren. Stattdessen aber liegt ein Hinweis darauf vor, dass von den Anwesenden Heiterkeit erwartet wurde, dass man dachte, diese am besten durch ein Lächeln ausdrücken zu können und die Betroffenen bereit waren, für den Fotografen und das Fotoalbum dieses Lächeln auf ihre Lippen zu zaubern. Das Foto der lächelnden Hochzeitsgesellschaft verweist also auf die soziale Normierung, Aufführung und Herstellung von Gefühlen im Zeitalter der Massenmedien. Das Beispiel ließe sich problemlos auf die zahl-

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

reichen und mittlerweile sehr beliebten Handyfotos oder -videos übertragen, die zu allen möglichen Anlässen im Rahmen von Meetings, Town Halls etc. in Organisationen aufgenommen werden. Untersuchen lassen sich dann situationsspezifische Dynamiken, die Aufschluss über die Emotionalität einer Gruppe oder Organisation geben könnte. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Geschichtswissenschaft einen wichtigen Beitrag dabei leistet, begriffliche Konzepte zu entwickeln, um Emotion besser zu verstehen, um angesichts des großen Panoramas biologischer, psychologischer und konstruktivistischer Ansätze eine übergreifende Gefühlsforschung zu etablieren, die die soziokulturelle Dimension des Fühlens ins Zentrum stellt. Kritik lässt sich in methodischer Hinsicht formulieren, denn die vorgestellten Ansätze beziehen den Körper gar nicht oder nur als stabile Größe in ihre Überlegungen ein. Also Modelle wie die psychologische Konstruktion von Emotion, Analyse der Kernaffekte oder die Embodiment-Theorie finden hier keine Berücksichtigung, sondern müssten integrativ betrachtet werden, um die Aussagefähigkeit zu erhöhen. Das Navigieren der Gefühle wurde und wird in all seiner Unsicherheit also nicht nur mithilfe von Worten, sondern auch mithilfe von Körpern betrieben, was von der Umarmung eines Freundes bis hin zu elaborierten Körpertechniken wie Yoga, Rap oder dem Liegen auf der Couch eines Psychoanalytikers reichen kann. Auch kritisch anzumerken wäre, dass zeithistorische Monografien, die Gefühle von vornherein ins Zentrum stellen, noch verhältnismäßig selten sind, insbesondere für übergreifende Narrative zu zeithistorischen Tendenzen emotionalen Wandels. Hierzu zählt etwa die Aufarbeitung von Sensibilität und Expressivität in westlichen Industrieländern seit den 1970er-Jahren oder die Beschreibung und Analyse des „emotional style“ der „coolness“ ab den 1920er-Jahren in den amerikanischen Mittelschichten (Verheyen 2010) und deren Auswirkung bzw. Fortschreibung auf die aktuellen Megatrends der Digital Economy, also Demografie und New Work. Auch die Soziologie liefert einen wichtigen Beitrag zum besseren Verständnis von Emotion in Zusammenhang mit der Digitalisierung und der gleichzeitigen Notwendigkeit der individuellen und organisatorischen Anpassung. Sie betrachtet Emotionen als Verbindung zwischen Individuen, Kultur und Gesellschaftsstruktur. Die Soziologie der Emotionen hat seit den 1970er-Jahren strukturalistische, behavioristische, sozialkonstruktivistische und phänomenologische Emotionstheorien hervorgebracht und wertvolle Erkenntnisse für die Untersuchung von Gefühlen im organisationalen Kontext zur Verfügung gestellt (Neckel und Pritz 2016). Insbesondere die Kultur- und die Strukturperspektive bieten hier wichtige Anknüpfungspunkte. Forschungsstrategien versuchen, die Realität im Alltag zu erfassen, um beispielsweise den kulturellen und netzwerkbedingten Wandel der Emoti­ onalisierung der Gesellschaft und damit auch der Wirtschaft zu charakterisieren. Gefühle sind nicht mehr allein Objekte subjektiver und sozialer Kontrolle, sondern werden zu Gegenständen zahlreicher Sozialtechniken, die auf eine Optimierung des emotionalen Erlebens, Handelns und Darstellens abzielen. Die „Emotional Economy“ wie sie in Kap. 1 von Sacha Lobo beschrieben wurde, ist ein exogener Faktor, der das soziale Miteinander in Organisationen immer stärker beeinflusst. Gefühle sind nicht mehr allein Objekte sub­ jektiver und sozialer Kontrolle, sondern werden zu Gegenständen zahlreicher moderner

2.5 Zusammenfassung Emotionstheorien

67

Sozial- und Netzwerktechniken, die allesamt auf eine Optimierung des emotionalen Erlebens, Handelns und Darstellens abzielen. Das gilt für Anbieter der Plattformindustrie, die ihre Kunden mit Begeisterung und Bequemlichkeit zu einem Kauf anregen wollen, wie auch für die Gestalter und Entwickler solcher Tools, die sich in die verstärkte Emotionalisierung der Kunden hineinversetzen müssen. Neckel und Pritz (2016) verstehen diese Prozesse der Emotionalisierung in Organisationen in einer „Außen“- als auch in einer „Innen“-Variante, die über das Prinzip der Kundenorientierung miteinander verbunden werden. Emotionalisierung nach „außen“ ist dabei nichts grundsätzlich Neues: Seit es Werbung gibt, wurde versucht, Produkte und Marken mit Emotionen aufzuladen, sie mit bestimmten Werten und Lebensstilen zu verbinden. Allerdings ist heute eine Zunahme der emotionalen Unternehmenskommunikation deutlich zu sehen. Emotionalisierung nach „innen“ vollzieht sich als Intensivierung der Kunden-Mitarbeiter-Beziehung, die in modernen Konsum- und Serviceberufen die paradoxe Anforderung erfüllen soll, Authentizität für standardisierte Produkte und Dienstleistungen zu verbürgen. Derartige emotionalisierende Aktivitäten beschränken sich allerdings nicht mehr allein auf den Dienstleistungsbereich. Zur flexiblen Emotionsarbeit in der Lage zu sein, hat sich vielmehr in eine berufliche Anforderung verwandelt, die zunehmend auch die Bewertung von Arbeitskräften in den gewerblichen Bereichen des Wirtschaftslebens bestimmt. Assessment und Coaching sind auf diese Weise zu den wichtigsten ökonomischen Praktiken der Emotionalisierung geworden. Die Kulturperspektive lässt sich auch verstehen als Einbettung von Emotionen in Gefühlsregeln, d.  h. kulturelle Normen definieren, was gefühlt werden soll und wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden sollen. In letzter Konsequenz hat das dazu geführt, dass z.  B.  Influencer kritiklos geliebt oder gehasst werden für die Produkte oder Dienstleistungen, die sie bewerben. Auch wie schon oben ausgeführt, wird Emotionsarbeit – das immerwährende Lächeln der Verkäufer – zum Standard erhoben. Die Repräsentanten einer Firma sollen also möglichst nahbar, freundlich und sympathisch bei Kunden erscheinen. Die Kulturperspektive fokussiert sich also auf Regeln und Erwartungen, welche Emotion und Praktiken des Ausdrucks auftauchen und wie sie sich im Zeitablauf ändern. Im Gegensatz zur Kulturperspektive konzentriert sich die Strukturperspektive auf Emotionen von Individuen, die sie als Ergebnis von strukturellen Bedingungen wahrnehmen. Macht und Status sind die dominierenden Faktoren, die bestimmen, welche Emotionen gezeigt werden können und welche nicht.

2.5

Zusammenfassung Emotionstheorien

Die Skizzierung und Einordnung der verschiedenen Emotionstheorien hatte zum Ziel, eine Übersicht über die chronologische und inhaltliche Entwicklung der Forschungsarbeiten in diesem Feld zu geben, um dessen großes Spektrum zu charakterisieren. Tab. 2.2 fasst die wichtigsten Punkte noch einmal zusammen. Sicherlich ist diese Darstellung nicht vollständig und kann es nicht sein, aber für den Zweck, Emotionen im Kontext der Digitalisierung

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

Tab. 2.2  Übersicht Emotionstheorien Theorie Feeling

Beschreibung Emotion beschreibt in unverwechselbarer Art eine bewusste Wahrnehmung, einen Sinneseindruck oder eine subjektive Qualität im Erleben

Motivational Emotion beschreibt einen spezifisch motivierenden Zustand oder ein bestimmtes Verhaltensmuster

Appraisal (kognitiv)

Relevanz • Wichtig für Thematisierung von Emotion im Change • Neurobiologische Elemente eingebettet • Entwicklung von multiplen Emotionssystemen • Sehr populär durch Konzept der emotionalen Intelligenz und der sechs Basisemotionen • Einseitiger Bezug zur Evolutionstheorie • Weit verbreitet im Change

• Bekannt durch Emotion ist mit einer Beurteilung Konzept zur oder Bewertung verknüpft, die in Stressbewältigung der Regel eine Kognition, eine (Coping) Interpretation, ein Gedanke, ein Urteil oder ein Konstrukt sein kann oder irgendeine andere Art von mentaler Repräsentation des auslösenden Umstands oder Stimulus

Kontroverse • Kann zu Vereinfachungen führen • Nicht weit verbreitet

• Kann wissenschaftlich nicht belegt werden • Uneinigkeit bzgl. Anzahl der Basisemotionen • Berücksichtigt nicht alle Gefühle (u. a. Trauer) • Rein subjektive Zuschreibungen, • Vergleichbar mit Horoskop • Komplex • Schwierig einsetzbar im Kontext Change

Alle Theorien haben gemeinsam: Qualität, Intensität, Dauer, Handlungsorientierung, objektgerichtet, physiologische Aspekte, Kognition, keine universelle Gültigkeit ABER: fehlende Kontextualisierung von Emotion (Geschichtswissenschaft, Soziologie)

zu verhandeln, ist eine belastbare Grundlage geschaffen worden. Konkret geht es darum, neue Wege aufzuzeigen und Konzepte vorzustellen bzw. auch zu evaluieren – wie z. B. die Idee der emotionalen Intelligenz verbunden mit dem „Ablesen“ von Gefühlen aus Gesichtsausdrücken, das in der Forschung als nicht belegbar und damit auch nicht aussagefähig ist –, die es erlauben pragmatisch mit Gefühlen im Kontext Arbeit umzugehen. Es sollte also veranschaulicht werden, dass es sich lohnt, das Feld zu öffnen und sich nicht an überkommenen Vorstellungen wie Evolutionstheorie und den nachfolgenden Konzepten, z. B. dem der Basisemotionen, festzuhalten, da diese Überlegungen von vornherein den Blick einengen. Wenn man Emotion „nur“ als Instrument der Sicherung des Überlebens denkt, kann

2.5  Zusammenfassung Emotionstheorien

69

man sich schlecht mit Gefühlen wie Bedauern, Scham, Trauer oder Melancholie auseinandersetzen. Denn hier wird nichts in Bewegung gesetzt (wie es ja der „Angst“ zugeschrieben wird, bei der es einen Automatismus gibt, der ein Individuum sofort dazu veranlasst zu kämpfen oder zu fliehen), sondern Innehalten im Vordergrund steht. Viele Themen haben sich positiv entwickelt, und Scarantino (2018) ist überzeugt, dass es mittlerweile bei zahlreichen Ansätzen in der Forschungsgemeinde einen Konsens gibt, u. a. dass der Sitz der Emotionen im Gehirn verortet werden kann und damit alle als dualistisch geprägte Theorien wie bei Descartes zurückgewiesen werden können. Allerdings ist Vorsicht angebracht, wenn gerade neurowissenschaftliche (Pseudo-)Argumente für die Erklärung von Emotionen bemüht werden. Viel zu oft werden Behauptungen aufgestellt, um alle denkbaren neuen Methoden oder Einsichten zu rechtfertigen, die natürlich wiederum in neue Beratungsansätze fließen. Es gibt nur wenige Experten auf diesem Gebiet, und meistens wird damit jede sinnvolle Auseinandersetzung gerade beim Thema Emotion ausgebremst. Heute werden neurowissenschaftliche Erkenntnisse als innovativ bezeichnet, die aber häufig auf Erkenntnissen, Erfahrungen und Konzepten anderer Forschungsrichtungen beruhen, wie z.  B. der Psychologie. Beispielsweise wird die Amygdala als das Angstzentrum des Menschen bezeichnet, obwohl zahlreiche andere Prozesse im Gehirn bei der Wahrnehmung von Angst involviert sind. Diese Ergebnisse sind in der Neuro-Hypephase, ca. zwischen 2000 bis 2010, publiziert worden und häufig als Sensationsberichte durch alle Nachrichtenkanäle geschickt worden. Wenig ist aber hinterfragt worden, ob dies denn tatsächlich Gültigkeit hat, denn die moderne neurowissenschaftliche Forschung hat sich sehr auf innovative bildgebende Verfahren bezogen – und je mehr leuchtende Punkte auf den Abbildungen zu sehen waren, desto geringer war der Widerspruch. Erst ab 2010, als immer mehr kritische Beiträge, z. B. Hasler (2012), Slaby und Choudhury (2012), veröffentlicht wurden, kam ein Umdenken in Gang. Vor allem die bildgebenden Verfahren wurden stark kritisiert, da es überdeutlich wurde, dass in einer Laborumgebung mit einer kleinen Zahl an Probanden nur sehr eingeschränkt bahnbrechende Erkenntnisse zu Themen wie Angst oder Erinnerung produziert werden können, die auch später replizierbar sein sollten. Dies scheitert schon an den enormen Kosten, die ein solches Experiment verursacht – und warum also die schönen Ergebnisse infrage stellen? Auch die mathematisch-statistischen Probleme, die mit solchen Experimenten verbunden sind, konnten nicht nachhaltig gelöst werden, sodass immer eine gewisse Subjektivität in den Ergebnissen enthalten ist. Auch werden merkwürdige Ratschläge erteilt, z. B. zitiert Gibbons (2019) einen Autor, der vorschlägt, dass „By understanding the brain science behind commitment, coaches and managers can then develop interventions that target the left frontal cortex. Structures perform multiple functions so when you target the left frontal cortex, it is like telling a fisherman to target the ‘Mediterranean’ to catch fish.“

Wie ein Coach diese neuroanatomische Struktur gezielt adressieren will, bleibt damit ein Geheimnis. Es scheint also ganz so zu sein, dass es nicht besonders sinnvoll ist, sich mit

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

Emotionen, Führung und Management auseinanderzusetzen und sich dabei auf solche Erkenntnisse zu beziehen. Was ist der Nutzen, zu wissen, dass die Amygdala etwas mit Emotionsmanagement zu tun, wenn ein Team einen großen Konflikt lösen will? Nicht viel, sondern es lenkt eher davon ab, das Problem zu lösen. Zurück zum Thema. Emotionen sind auch objektgerichtet und handlungsorientiert mit einer großen kognitiven Basis, u. a. Wahrnehmung und Gedächtnis. Auch können Emotionen angemessen oder unangemessen in Bezug auf ihr Objekt sein wie auch für sich selbst, d. h., ein Gefühl kann unklug oder unmoralisch per se sein. Außerdem können Emotionen eine funktionale Rolle in verschiedenen Kategorien einnehmen, so z. B. in der Entscheidungsfindung. Abschließend sollte noch festgehalten werden, dass die meisten Emotionen auch durch sozio-­ kulturelle Faktoren, wie z.  B. die kultur-, sozial-, politik- und wirtschaftshistorischen Kräfte geprägt sind, dies aber nur unzureichend ihren Niederschlag in den Theorien findet. Auf der anderen Seite ist er aber auch davon überzeugt, dass zahlreiche Probleme bei weitem noch nicht gelöst sind und es große Meinungsverschiedenheiten gibt bzgl. der Beschaffenheit oder Eigenschaft von Emotionen, der Terminologie für ihre Beschreibung sowie den experimentellen Techniken der Forschung. Es herrscht also Uneinigkeit, was Emotion tatsächlich ist, also ob nun die Theorie Feeling, Motivational oder Appraisal zutrifft. Aber kein Ansatz erfüllt das Kriterium, eine universelle Erklärung darzustellen, sodass man sich immer bewusst machen muss, welchen Teilaspekt man eigentlich erklären oder erforschen will. Ein vielversprechender Weg ist daher, sich Module, Building Blocks oder Komponenten anzuschauen, wie oben durch das Vorgehen des psychologischen Konstruktivismus gekennzeichnet worden ist. Eine weitere Strategie umfasst den Perspektivwechsel und das Hinzuziehen von anderen Forschungsrichtungen wie der Soziologie und der Geschichtswissenschaften, um auch historische Zusammenhänge in der Erforschung von Emotionen berücksichtigen zu können. Das könnte dazu führen, dass sich eine Auffassung von multiplen Emotionssystemen durchsetzen könnte, die akzeptiert – ähnlich wie bei der Anerkennung von verschiedenen Gedächtnissystemen wie etwa das kurz- und langfristige, das semantische oder prozedurale Gedächtnis –, dass es auch multiple „Wutsysteme“ gibt und nicht nur ein universelles Wutgefühl. Anschließend wird die Entstehung von Emotionen im Menschen nachgezeichnet, um auch zu verdeutlichen, dass Emotionen nicht vom Himmel in die Wiege gelegt werden, sondern Genetik, Sozialisation in der Familie, Kindergarten und Schule sowie ­Erfahrungslernen eine große Rolle spielen, wie der Mensch als Erwachsener mit seinen Emotionen umgehen kann.

2.6

 io-Konstruktivismus als Grundlage der Entstehung B von Emotion

2.6.1 Die Entstehung von Emotion In den vorangegangenen Ausführungen ist ausführlich dargestellt worden, welche unterschiedlichen theoretischen Strömungen versuchen, das Wesen von Emotion zu erklären.

2.6  Bio-Konstruktivismus als Grundlage der Entstehung von Emotion

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Die Frage allerdings, wie Emotion sich eigentlich entwickelt oder wie sie entsteht, ist dabei weitestgehend offengeblieben. Lewis (2018) schlägt eine neue Sichtweise vor. Angst ist häufig in einem bestimmten Kontext untersucht worden, z. B. die Annäherung eines Fremden oder das Stehen am Rand eines steilen Abgrunds, und dieser Kontext repräsentierte das Gefühl der Angst. Im Gegensatz dazu behauptet er, dass eigentlich nur die Aufmerksamkeit bzgl. einer Veränderung in der physischen oder sozialen Welt untersucht worden ist. Veränderungen erzeugen Aufmerksamkeit und damit Orientierung auf die Veränderung, einhergehend mit der Beendigung von laufenden Aktivitäten und der Wahrnehmung von neuen physischen Reaktionen, wie z. B. Herzklopfen oder Schwitzen. Die Bestimmung der Wertigkeit der Veränderung durch einen kognitiven, bewertenden Prozess ist die Voraussetzung, um spezifische multiemotionale Reaktionen auslösen zu können. Der von Lewis (2018) vorgeschlagene theoretische Rahmen zur Untersuchung des Entwicklungsprozesses von Emotion in Menschen umfasst eine Analyse der Aktivierungsmuster und der Entwicklung von Bewusstsein sowie andere Kognitionen im Menschen. Die Interaktion von biologischen und konstruktivistischen Ansätzen berücksichtigt somit die evolutionären genetischen Gegebenheiten, inkl. der Strukturen oder Aktivierungsmuster, die es einem Kind erlauben, in die physische und soziale Welt zu treten und mit ihr in Kontakt zu treten, sowie seinem angeborenem Temperament. Dazu kommen noch die einzigartigen sozialen und kognitiven Erfahrungen sowie deren Interaktionen im Verlauf der Zeit. Mit anderen Worten, die Entwicklung bzw. das Vorhandensein des Bewusstseins ist die Verbindung von angeborenen biologischen Fähigkeiten und gelernten kognitiven Prozessen. Die Entstehung von Bewusstsein ist ein zentraler Baustein des Frameworks für die Entwicklung von Emotion im Kind, da durch das Bewusstsein Aktivierungsmuster, die aus Gesichtsausdruck, Stimmfrequenz, Körperbewegung und weiteren physiologischen Prozessen zusammengesetzt sind, transformiert werden in eine Vorstellung über das Selbst und damit Emotion. Lewis (2018, S. 273) verdeutlicht diesen Vorgang mit folgendem Beispiel: „Soon after birth, Maron is given a sour tasting food. His nostrils flare, his upper lip raises, and his tongue protrudes from his mouth. ‘He really doesn’t like it’, his father says, ‘What a disgusted face.’ In fact, facial coding system of Izard or Ekman would measure his facial expression as one of disgust. Five years later, after Maron sees his younger brother throw up, he says, ‘How disgusting,’ while at the same time lifting his upper lip and flaring his nostrils. His facial and motor behaviors again would be scored as disgust. He is disgusted by the look of the vomit. At age 13, Maron watches a TV news report where a Vietnamese army officer raises a pistol to a prisoner’s head and shoots him dead. ‘That’s disgusting,’ he says as he flares his nostrils and raises his upper lip.“

Hier zeigt sich deutlich, dass, obwohl das Aktivierungsmuster für Ekel relativ stabil über die Zeit bleibt, das Gesicht verschiedene Bedeutungen haben kann. Der Gesichtsausdruck kann sich aber auch aus verschiedenen Gründen verändert haben, z. B. ist es in verschiedenen Kulturen verpönt, solche Gefühle zu zeigen und könnte demnach auch unterdrückt werden. Oder Maron wollte seinem Bruder seinen Ekel nicht zeigen und hat sein Gesicht abgewendet. Als Jugendlicher könnte er auch den Ausdruck von Ekel übertrieben haben,

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2  Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten)

um andere damit zu beindrucken. Dieses Verhalten bestätigt die auch schon in Abschn. 2.1 beschriebenen Display Rules oder Feeling Rules in Organisationen, also welche Emotionen in welchem organisationalen Kontext gezeigt oder eben nicht gezeigt werden dürfen. Der Gesichtsausdruck für die Emotion Ekel als Aktivierungsmuster ist also angeboren und wird am Lebensanfang durch spezifische physische Ereignisse ausgelöst. Einerseits sind diese Aktivierungen stabil, vergleichbar mit der angeborenen Fähigkeit, aufrecht zu gehen oder die Farbe Rot zu sehen, andererseits werden diese Muster im Verlauf des Kindesalters durch das soziale Umfeld aber auch transformiert. Diese Veränderungen sind aber nicht gelernt, sondern Lewis fasst sie als Ergebnis eines hochflexiblen Anpassungsprozesses des Kindes an sein ganz spezifisches Umfeld auf. Die Entwicklungsmuster der Emotion Ekel basieren auf verschiedenen Erfahrungen. Im oben angeführten Beispiel hat Maron bis zum Alter von fünf Jahren unterschiedliche Ereignisse im Zusammenhang mit Ekel erlebt, nicht nur das Schmecken, sondern auch das Riechen von ekelhaften Gerüchen. Auch durch das Beobachten von anderen Personen, die sich vor etwas ekeln, kann er Rückschlüsse auf dieses Gefühl ziehen und im Fall seines jüngeren Bruders den gleichen Gesichtsdruck präsentieren, den er selbst als Baby gezeigt hatte. Bilder von ekelerregenden Dingen können ebenfalls dieses Gefühl auslösen. Die Zahl der Ereignisse, die in die Kategorie Ekel fallen, hat sich also enorm erweitert. Zusätzlich hat Maron aber auch noch Informationen über die Gründe gesammelt, was oder wer das Gefühl Ekel ausgelöst hat. Wenn sein Bruder sich übergibt, dann weiß Maron, dass er entweder etwas Falsches gegessen hat und dadurch krank geworden ist oder dass er vielleicht sogar nur ein Bild dazu angeschaut hat. Maron weiß in diesem Alter aber auch, was nach diesem Ereignis passiert, wenn sein Bruder wieder gesund ist und wie er sich gefühlt hat, als er selbst krank war. Er hat also Informationen gesammelt und kann jetzt das Aktivierungsmuster für Ekel mit vielen anderen Situationen verknüpfen, d. h. er hat die Fähigkeit entwickelt, Gefühle zu erfahren. Diesem Gefühl kann er jetzt unterschiedliche Bedeutungen zuordnen, einschließlich der Ursachen und Wirkungszusammenhänge. Er kann diese Emotion sogar steuern, indem er sie steigert oder verdeckt, je nach Ziel und Absicht seines Verhaltens, also ob er die Gefühle seines Bruders verschlimmern oder lindern will. Voraussetzung dafür ist die Existenz eines Bewusstseins, die Vorstellung von der eigenen Identität und ­Einzigartigkeit. Ohne Bewusstsein wäre Maron nicht in der Lage, mit 13 Jahren moralischen Ekel zu zeigen. Der Gesichtsausdruck ist dabei immer noch dem Ausdruck des Babys sehr ähnlich, und doch hat sich durch die Entwicklung des Bewusstseins und der kognitiven Kapazitäten enorm viel verändert. Das ursprüngliche Aktivierungsmuster wird von einem abstrakten Auslöser aktiviert, der Wissen über Regeln, Ziele, Standards sowie eine Vorstellung von Richtig und Falsch benötigt. War Ekel als Baby oder Kleinkind an physische Auslöser geknüpft, ist Ekel jetzt funktional unabhängig und kann als moralische Instanz in einer Kultur fungieren. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass alle Aktivierungsmuster stabil sind, aber immer neue Auslöser hinzukommen, die die Anpassungsfähigkeit eines Menschen an seine Umwelt verbessern. Voraussetzung ist die Entwicklung von Bewusstsein und die Fähigkeit zu Reflektion zusätzlich zu den Erfahrungen und Ereignissen in der physischen Welt.

2.6  Bio-Konstruktivismus als Grundlage der Entstehung von Emotion

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Angst vor Unsicherheit wird damit zu Angst vor der Vorstellung von Unsicherheit. Und das ist genau das, was in der digitalen Transformation und im verbundenen Agile Change Tagesgeschäft ist. Die Ankündigung einer Veränderung ist nicht mit der Erfahrung, an einem Abgrund zu stehen, zu vergleichen, sondern mit der Vorstellung, wie ein Abgrund aussieht und welche Gefahren damit verbunden sind, wenn man sich dem nähert. Die Idee, ein Veränderungsprojekt also mit dem Bild einer „Burning Platform“ zu starten oder „Unbehagen“ bei den Mitarbeitern zu erzeugen, regt die Fantasie an, über die Idee der Gefahr nachzudenken. Kein guter Start, vergleichbar mit dem Aufsetzen eines schweren Rucksacks und dann den Marathon in Bestzeit laufen zu wollen.

2.6.2 Sprache als zentraler Baustein für das emotionale Erleben 2.6.2.1 Sprache als Verbindung von Emotion und Kognition Kindern lernen Sprache schnell und spontan, wobei der Erwerb von Sprache genetisch veranlagt ist. Säuglinge erwerben sprachrelevante Fähigkeiten nach wenigen Tagen und können dann schon Phoneme und Phonemkategorien unterscheiden. Innerhalb von ca. neun Monaten nach der Geburt können Säuglinge bereits erste Mundbewegungen bewusst steuern und sinnvolle Doppelsilben wie „Mama“ bilden. Dann werden erste einfache Wörter produziert und ein kleiner Wortschatz von ca. 60 bis 70 Wörtern aufgebaut. Nach anderthalb Jahren explodiert dieser und umfasst dann ca.  300 Wörter. Parallel erfolgt der Erwerb von grammatikalischem Wissen, d. h. es werden Wortkombinationen gebildet, wie z.  B. „mein Ball“. Ab ca.  vier Jahren werden die grammatikalischen Grundlagen beherrscht und komplexe Satzkonstruktionen wie Relativsätze gebildet. Nach dem sechsten Lebensjahr ist eine Abstraktion möglich, d. h. längere Geschichten können erzählt werden. Außerdem werden jetzt auch bewusst grammatikalische Strukturen, Lesen und Schreiben erlernt. Sprache ist eine grundlegende Voraussetzung für einen angemessenen Umgang mit uns selbst, anderen Individuen und Gruppen – und damit auch unseren Emotionen. Sprache inklusive Grammatik und Wortschatz beeinflusst unser Denken. Aber wie gelingt Denken ohne kritische Reflektion und ohne ausreichenden Wortschatz? Es fällt schwer, sich anderen mitzuteilen, wenn man nicht in der Lage ist, Dinge und Sachverhalte richtig zu erkennen und einzuordnen. Viele Studien in der Vergangenheit und Gegenwart haben untersucht, wie emotionale Erfahrungen in Sprache übersetzt werden, um besser die Wirkungsmechanismen z. B. in der kulturübergreifenden Kommunikation, von therapeutischen Maßnahmen oder sogar der Kunst zu verstehen. Mit anderen Worten soll nicht nur die passende Übersetzung einer Emotion gefunden werden, sondern es soll auch verstanden werden, wie Sprache oder Wörter das Wesen von Emotion an sich beeinflussen. In welchem Ausmaß Sprache die Wahrnehmung und das Erfahren von Emotion moduliert durch kognitive Appraisals bzw. Evaluierungen, wird damit zur zentralen Frage. Es kann also von einer Wechselbeziehung von Sprache und Emotion gesprochen werden, oder wie Lindquist et al. (2018, S. 579) es ausdrücken: „Putting Words into Feelings and Feelings into Words“. Sie beziehen sich in ihren Ausführungen auf unterschiedliche Ansätze, u. a.

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der Psychologie, Linguistik, Naturwissenschaften und Anthropologie, um die Diversität der Konzepte zu verdeutlichen. Die Hypothese, inwieweit Sprache die Wahrnehmung von Emotion beeinflusst, wird deutlich, wenn das Sprachvermögen eingeschränkt ist, weil dadurch auch die Fähigkeit, Emotion bei anderen Menschen wahrzunehmen, stark reduziert wird. Auch wenn Sprache permanent durch neurodegenerative Erkrankungen stark eingeschränkt ist, zeigen sich ähnliche Effekte, d. h. die Fähigkeit, Emotion wahrzunehmen, ist unterentwickelt. Sprache scheint also ein Kernelement für emotionale Kompetenz zu sein. In verschiedenen Sprachen werden also verschiedene Emotionskonzepte gedacht, die dafür verantwortlich sind, dass emotionale Situationen und Kontexte unterschiedlich erfahren und wahrgenommen werden (Lindquist et al. 2018). Diese Zusammenhänge sind von Bedeutung, wenn große, international besetzte Teams, z. B. in einem Softwareentwicklungsprojekt, zusammenkommen, komplexe und herausfordernde Aufgaben zu bewältigen haben, die in der Regel nicht konfliktfrei verlaufen. Die hier dargestellten Erkenntnisse unterstützen ein gemeinsames Verständnis von Organisationsmitgliedern und sind geeignet, die Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen. Verallgemeinernd ließe sich sagen, dass, je größer der Wortschatz, desto differenzierter die Umgebung wahrgenommen und Veränderungen zum Ausdruck gebracht werden können. Sprache beeinflusst auch Schätzungen und Erinnerung. Beispielsweise wurde Probanden ein Film über einen Unfall gezeigt, und sie sollten die Geschwindigkeit des Unfallautos schätzen. Sie machten unterschiedliche Angaben, je nachdem ob im Film der Unfall als Kollision mit niedriger Geschwindigkeit oder mit hoher Geschwindigkeit geschildert wird. Auch bei Nachfrage nach einer Woche, ob sie am Unfallort zerbrochenes Glas gesehen hätten, antworten mit 12 Prozent mit ja, wenn es als Kollision geschildert war und 32 Prozent, wenn es mit hoher Geschwindigkeit geschildert wurde (Rasch 2014).

2.6.2.2 Sprache und Sozialisierung Parallel zum Spracherwerb entwickelt sich auch die Wahrnehmung für Emotionen durch die entsprechenden Phasen der Sozialisierung (Wertfein (2020)). Zuerst ist die genetische Prädisposition zu verzeichnen, die die verschiedenen Temperamentsdimensionen eines Menschen bestimmt. Sie spielt insbesondere vermehrt bei negativen Emotionen eine Rolle neben verschiedenen Umweltfaktoren. Das Emotionsverständnis beginnt mit ca. acht bis zwölf Monaten durch soziales Referenzieren, d. h., emotionale Signale der Eltern werden als Orientierung für die Interpretation und Reaktion auf potenziell unangenehme und gefährliche Ereignisse herangezogen. Mit ca. drei Jahren entwickelt sich die Fähigkeit analog zum Spracherwerb, eine schmale Bandbreite von Emotionen zu benennen, wobei am besten Freude erkannt wird. Im späteren Vorschulalter gelingt die Unterscheidung von negativen Emotionen, während komplexere Emotionen erst in der mittleren Grundschule erkannt werden können. In einem Alter von vier bis acht Jahren können Kinder Emotionen anderer auf Basis ihrer expressiven Körperbewegungen identifizieren, und ab dem Alter von fünf Jahren erfolgt eine überauffällig richtige Identifikation, die wichtig ist, um angemessen auf eigene Emotionen und die anderer zu reagieren. Mit zunehmendem Alter

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wächst auch das Verständnis von Emotionsauslösern heran, und Emotionen können besser erklärt werden. Eine wichtige Methode ist die des „Geschichtenerzählens“, die auch das Verständnis fördert, dass Erinnerungen Emotionen auslösen können. Dies ist eine wichtige Funktion, um Verhalten und Motive bei sich selbst und anderen zu verstehen und für Verhaltensregulation zu sorgen. Parallel dazu entwickelt sich auch ein Verständnis von echten und falschen Emotionen, d.  h., Emotionen, die ausgedrückt werden, entsprechen nicht unbedingt den wahren Gefühlen. Dieses wurde schon in Anfängen bei Dreijährigen beobachtet. Das Verständnis verbessert sich im Alter von vier bis sechs Jahren. Die verbesserte Kenntnis von Ausdrucksregeln hängt auch mit den wachsenden kognitiven Möglichkeiten zusammen. Nicht zu unterschätzen sind aber auch soziale Faktoren wie Geschlechtsunterschiede und der elterliche Einfluss sowie kulturelle Faktoren. Zu diesem Zeitpunkt taucht die Schwierigkeit auf, ein Verständnis für das Vorhandensein von gleichzeitigen und ambivalenten Emotionen zu entwickeln. Mit zunehmendem Alter jedoch wächst dann das Verständnis über die Komplexität von Emotionen. Ab einem Alter von fünf bis sieben Jahren erkennen Kinder, dass man zwei miteinander vereinbare Emotionen haben kann und dass zwei Emotionen gleichzeitig empfunden werden können, die auf verschiedene Auslöser bezogen sind. Während der mittleren bis späten Kindheit stellen Kinder auch fest, dass sie gleichzeitig ambivalente Emotionen empfinden können, die auf verschiedene Auslöser bezogen sind. Diese Erkenntnis ist wichtig für das eigene Selbstverständnis und die soziale Interaktion mit anderen. Emotionalität der Kinder wird beeinflusst durch die Eltern-Kind-Beziehung. Durch eine sichere Bindung insbesondere zur Mutter wird das Emotionsverstehen gefördert, und Kinder zeigen weniger soziale Ängstlichkeit und mehr positive Emotionen. Das kindliche Sicherheitsgefühl ist dann gut ausgeprägt. Ein Kind lernt Empfindungen gegenüber der eigenen Person und anderen wahrzunehmen, wobei die Eltern-Kind-Beziehung prototypisch zeigt, wie Beziehungen geführt werden. Dazu gehört auch die Kommunikation mit den Eltern über Gefühle, die dabei hilft zu erkennen, wann bzw. wie Emotionen zu regulieren sind. Der Einfluss der elterlichen Sozialisation auf die emotionalen Reaktionen erfolgt durch den Ausdruck von Emotionen und beeinflusst die Sicht der Kinder auf sich selbst und anderer in ihrer sozialen Umwelt sowie auf das Erlernen des Verständnisses, welche Form des Emotionsausdrucks angemessen und effektiv ist. Eine weitere Beeinflussung des Kindes erfolgt durch die Reaktion der Eltern auf den kindlichen Ausdruck von Emotionen und prägt damit die emotionale Expressivität der Kinder sowie ihre soziale Kompetenz und Angepasstheit. Auch die gemeinsame Diskussion von Eltern und Kind über Emotionen und emotionale Regulierung fördert das Lernen von Bedeutung von Emotionen und wie sie ausgedrückt werden sollen bzw. welche Art von Emotionen bewältigt und ausgedrückt werden können. Schließlich gibt es noch einen kulturellen Einfluss, wie oben im Abschnitt Geschichtswissenschaften beschrieben worden ist, d.  h., dass Menschen zwar in allen Kulturen ähnliche Emotionen haben, aber dass es z. T. große Unterschiede in der Ausdrucksweise gibt, die eben durch Erziehungsstile und spezifische soziale Konstruktionen wie z. B. Display Rules erklärt werden können.

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Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Unterschiede in Temperamentsdimensionen hauptsächlich mit der genetischen Prädisposition und in geringerem Umfang mit Umweltfaktoren zusammenhängen. Auch die Qualität der Eltern-Kind-Beziehung beeinflusst die Emotionalität der Kinder sowie der beständige offene Ausdruck von Emotionen, der Einfluss auf die Selbstwahrnehmung bzw. den Emotionsausdruck sowie die so­ ziale Umwelt hat. Emotionale Signale der Eltern werden als Orientierungs- und Interpretationshilfe herangezogen, und ein gutes Emotionsverständnis hilft, angemessen auf eigene Emotionen und die anderer zu reagieren. Nimmt man jetzt die Gesamtheit der verfügbaren emotionalen Konzepte eines Individuums, lässt sich leicht feststellen, dass der eine detailreich von seinen Emotionen berichten kann, während der andere nur wenige Worte findet, um seine Gefühlswelt zu beschreiben. Dieser Zustand limitiert seinen Handlungsraum, denn einzelne Emotionsfunktionen können nicht oder nur unzureichend ausgeführt werden. Worte haben in diesem Zusammenhang also große Bedeutung, denn sie stellen eine effiziente Abkürzung dar. Pizza zum Beispiel ist eine Abkürzung, um zu vermeiden, dass man einen Teig herstellen muss, der im Ofen gebacken und vorher mit Käse u. a. belegt wird. Das Wissen, was eine Pizza ist, ermöglicht eine knappe Kommunikation. Genauso verhält es sich mit Emotionen, nur mit einem Unterschied. Viele verstehen unter „Ärger“ vieles verschiedenes in den unterschiedlichsten Ausprägungen, sodass eine klare Kommunikation erschwert wird. Worte können ebenfalls Assoziationen wecken, d. h., wenn man das Wort Pizza in Gegenwart von anderen ausspricht, hat jeder sofort eine Vorstellung von seiner Pizza, vielleicht läuft ihm oder ihr schon das Wasser im Mund zusammen. Es ist also unmittelbar möglich, Ideen in die Köpfe anderer Leute zu platzieren. Weiterhin lassen sich mentale Zustände anderer aus dem Gesprochenem ableiten. Mit anderen Worten, es ist unverzichtbar, ein linguistisches Äquivalent für wahrgenommene Emotionen zur Verfügung zu haben. Je feiner die Differenzierung, desto einfacher wird die Kommunikation. In einigen Fällen, z. B. wenn es um Konflikte geht, kann eine hohe Kompetenz in diesem Umfeld helfen, Eskalationen zu vermeiden. Ebenso in internationalen, multilingualen Umfeldern ist es eminent wichtig, eine exzellente emotionale Ausdrucksfähigkeit zu haben. Manche Begriffe sind in der westlichen Kultur unbekannt oder haben eine komplett andere Bedeutung, sodass ­Missverständnisse geradezu vorprogrammiert sind. Die Kommunikation von Emotionen in Gruppen sollte im Team eine Art Kalibrierung erfahren, um so Missverständnisse zu verhindern.

2.6.3 Soziale Funktion von Emotionen Der soziale und funktionale Charakter von Emotionen ermöglicht es, Probleme zu lösen, zum Beispiel einen Angreifer mithilfe von Angst zurückzuschlagen oder die Flucht zu ergreifen. Im Kontext Change Management steht aber das „soziale Überleben“ im Vordergrund. Drei wichtige Funktionen von Emotionen sind hierbei vorrangig, denn Emotionskonzepte umfassen wichtige Eigenschaften. Im Gegensatz zu der klassischen Emotions-

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theorie, die z. B. die Zahl der verschiedenen Emotionen als wichtigstes Kriterium auffasst, haben die konstruierten Emotionen verschiedene wichtige Funktionen. Zum einen verschafft ein Emotionskonzept Bedeutung für das Individuum, d.  h., es versteht, was gemeint ist, und damit einher geht die Einleitung oder Ausführung einer Handlung. Je nachdem, in welcher Situation man sich befindet, werden die körperlichen Eigenschaften angepasst, also z. B. der Muskeltonus verändert, die Atmung beschleunigt oder verlangsamt. Zwei weitere Funktionen sind auf andere Menschen ausgerichtet, d. h., mit Emotionen kann auch eine Kommunikation über einen individuellen Status erfolgen. Wenn man beispielweise einen Mann schwer atmend und schwitzend beobachtet, kann es sich um einen Jogger handeln. Hat er einen dunklen Anzug an, könnte es ein Bräutigam sein. Der soziale Kontext ist entscheidend. Ebenso kann ein sozialer Einfluss ausgeübt werden, wenn man jemand anderen dazu bringt, seine Emotionen wie z. B. Angst oder Aufgeregtheit wahrzunehmen (Scherer 2009; Barrett 2017). Das funktioniert jedoch nur mithilfe der Fähigkeit, soziale Bindungen zu knüpfen und soziale Probleme wie Isolation oder Verlust von Einfluss zu überwinden. Das zentrale Argument ist die Sicherung des sozialen „Well-being“. Diese gelingt durch die Wahrnehmung und den Ausdruck von Emotionen, die zum einen dabei helfen, positive soziale Beziehungen aufzunehmen und zu pflegen. Zum anderen ermöglichen sie es, eine soziale Position in Relation zu anderen aufrechtzuerhalten und dabei die eigene Identität und das Selbstwertgefühl zu schützen, manchmal sogar Macht auf Kosten anderer auszuüben. Da sich beide Seiten diametral gegenüberstehen, ist der Erhalt eines ausgewogenen Verhältnisses von großer Bedeutung (Fischer und Manstead 2018). Mit anderen Worten: Emotionen dienen dem Erzeugen von Nähe, zum Beispiel Dankbarkeit, Glück, Liebe, Scham, Schuld, Bedauern, sowie der Wahrung von Distanz, zum Beispiel durch das Zeigen von Wut, Hass, Verachtung oder Stolz. Im sozialen Kontext eines Entwicklungsprojektes in einem Unternehmen stehen aber auch zahlreiche Teams, Abteilungen oder Bereiche im Wettbewerb zueinander, sodass Emotionen zwischen den Gruppen unweigerlich eine wichtige Rolle einnehmen. Group- und Intergroup-Emotionen In jedem Unternehmen ist jeder Mitarbeiter Mitglied einer Gruppe, eines Teams, einer Abteilung und Angehöriger des Gesamtunternehmens. Wie oben bereits dargestellt, sind unter anderem Offenheit, Wertschätzung, Nähe und Distanz zentrale Punkte in der täglichen Arbeit und bei der Einführung von agilen Managementmethoden. Inwieweit sich jemand offen, nahbar oder distanziert im sozialen Kontext Arbeit verhält, wird stark durch individuelle Emotionen bestimmt. Emotionen sind nicht zweckfrei, sondern haben einen starken adaptiven und funktionalen Charakter auf der biologischen und individuellen Ebene. Zahlreiche Forschungsarbeiten haben sich dementsprechend auf die Untersuchung von individuell wahrgenommenen Emotionen konzentriert und soziale Aspekte vernachlässigt. Aber wie Emotionen in sozialen Kontexten entstehen und erscheinen sowie welche Bedeutung diese Emotionen von beispielsweise Teammitgliedern zugewiesen werden, ist

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von zentraler Wichtigkeit bei jeder Einführung von innovativen teamorientierten Arbeitsweisen. Erkennbar wird das etwa daran, wenn sie emotional gleichgerichtet auf Veranstaltungen, Ankündigungen oder andere Dinge, die auf die Gruppen einwirken, reagieren (Smith und Mackie 2018). Dies gilt insbesondere, wenn diese dem Prinzip der Selbstorganisation folgen sollen. Wie Emotionen und Gruppenidentität zusammenhängen Dieser Ansatz basiert auf der „Social Identity Theory“ (Tajfel 1978; Ashforth und Mael 1989) und der „Self-Categorization Theory“ (Turner et al. 1987). Die Grundaussage dieser theoretischen Ansätze besagt, dass wichtige Mitglieder einer Gruppe Teil der Identität eines Individuums der gleichen Gruppe werden. Darin eingeschlossen sind ihre einzigartigen persönlichen Eigenschaften, wie zum Beispiel offen, cholerisch oder zuverlässig. Die Gruppengröße kann dabei von sehr klein bis sehr groß variieren. In dieser Dimension stehen sich beispielsweise Team, politische Partei oder Gesamtunternehmen gegenüber. In den unterschiedlichsten Gruppensituationen verstehen sich die Mitglieder nicht mehr als einzigartiges Individuum, sondern als austauschbares Mitglied dieser Gruppe. Dieser Vorgang wird auch „Depersonalisierung“ genannt und ist die Voraussetzung für „Intergroup-Situationen“, in denen soziale Vergleiche, Wettbewerb oder Konflikte stattfinden. Dies führt zu unterschiedlichen Konsequenzen. Auf der kognitiven Ebene erfolgt eine Normenkonformität, das heißt, die Einstellung zu bestimmten Themen und Verhaltensweisen werden an die Gruppennorm angepasst. Auf der Verhaltens- und Motivationsebene erfolgt ebenfalls eine gleichgerichtete Justierung: also alles, was die Gruppe voranbringt, wird als erstrebenswert und nützlich angesehen. Emotional werden die Mitglieder der eigenen Gruppe (Ingroup) als ähnlich eingestuft und wohlwollendender behandelt als fremde Gruppen (Outgroup). Die Gruppe hat damit für jedes Mitglied eine hohe emotionale Bedeutung. Ein wichtiger Unterschied liegt in den Group-based-Emotionen und Group-Emotionen. Letzteres beschreibt einen emotionalen Zustand einer Gruppe, der in einem gemeinsamen Erlebnis begründet liegt. Ein klassisches Beispiel dafür ist ein Fußballspiel, bei dem alle Gruppenmitglieder sich über ein Tor oder den Sieg ihrer Mannschaft freuen, unabhängig von den Beziehungen untereinander. Beiden Kategorien gemeinsam ist aber die Tatsache, dass alle Emotionen individuell wahrgenommen werden, das heißt, es gibt keinen „group mind“ oder ein Gruppengefühl (Tajfel 1978). Wie Emotionen Identität und Verhalten innerhalb des Unternehmens beeinflussen Emotionen werden geteilt von einzelnen Personen, ausgedrückt durch Sprache, Gesichtsausdrücke und Gestik. Die Group-based-Emotionen setzen einen Prozess der „Depersonalisierung“ voraus, also dass Individuen auf das externe Umfeld als Gruppenmitglied zwar als Einzelperson reagieren. Dabei werden aber die Emotionen als gruppenrelevant eingestuft und nicht als persönlich relevant. Der funktionale Aspekt dieses Prozesses umfasst die Regulierung des gruppenbezogenen oder kollektiven Verhaltens und nicht des persönlichen, individuellen Verhaltens. Relevanz und Funktionalität sind also die Unterschei-

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dungskriterien für „Group-based“- und „Group“-Emotionen. Zur Überprüfung, ob eine Emotion gruppenbasiert oder individuell ist, lässt sich anhand einer Frage herausfinden: Ist eine emotionale Reaktion auf den gleichen Vorgang ähnlich, wenn dieser Vorgang einem anderen Gruppenmitglied widerfahren wäre? Falls ja, so liegt eine gruppenbasierte Emotion vor. Intergroup-Emotionen motivieren Menschen, bestimmte Aktivitäten auszuführen, die sich auf spezifische Situationen in der Gruppe beziehen. Beispielsweise kann ein Bedürfnis oder ein Wunsch existieren, • eine andere Gruppe zu konfrontieren, anzugreifen oder zu vermeiden, oder auch • Mitglieder der eigenen Gruppe zu unterstützen, oder • deren Nähe zu suchen, ohne persönlich davon zu profitieren. Dies ist das Resultat der vorherrschenden Intergroup-Emotionen: Hier wird auf der Gruppenebene eine Einschätzung von Emotionen vorgenommen und damit eine Tendenz für bestimmte Aktivitäten verknüpft. Dies drückt sich zum Beispiel aus in Aussagen wie „Sie bedrohen uns!“ oder „Wir sind auf sie wütend“. Dies sind wichtige Gründe für bestimmte Verhaltensformen in Gruppen. Denn nur so kann eine bestimmte Situation, der eine Gruppe ausgesetzt ist, verändert beziehungsweise verbessert werden. Emotionen wie Wut, die auf eine bestimmte Gruppe gerichtet werden, können dann mit vorurteilsbehafteten Einstellungen und diskriminierendem Verhalten verknüpft werden (Fischer und Manstead 2018).

2.6.4 Zusammenfassung Bio-Konstruktivismus Biologische Merkmale und soziale Faktoren sind verantwortlich für die unterschiedlichen Emotionen, die ein Mensch empfinden und ausdrücken kann. Dabei ist das Temperament eines Menschen angeboren, und Unterschiede in Temperamentsdimensionen hängen hauptsächliche mit der genetischen Prädisposition und in geringerem Umfang mit Umweltfaktoren zusammen. Auch die Qualität der Eltern-Kind-Beziehung beeinflusst die Emotionalität der Kinder sowie der beständige offene Ausdruck von Emotionen, der Einfluss auf die Selbstwahrnehmung bzw. den Emotionsausdruck sowie die soziale Umwelt hat. Emotionale Signale der Eltern werden als Orientierungs- und Interpretationshilfe herangezogen, und ein gutes Emotionsverständnis hilft, um angemessen auf eigene Emotionen und die anderer zu reagieren. Jeder Mensch ist bei der Geburt mit neuronalen Aktivierungsstrukturen ausgestattet, d. h. ihm sind die Voraussetzungen gegeben, damit er sich optimal an die Umwelt anpassen kann, in die er hineingeboren worden ist. Allerdings gibt es keinen biologischen „Fingerabdruck“ im Gehirn eines Menschen, der dem universalistischen Anspruch vieler Forscher und Publizisten Genüge tun würde. Es gibt also keine Basisemotionen, sondern nur Potenziale, die genutzt oder eben nicht genutzt werden. Erst die Interaktion von Biologie

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und Umwelt in Form eines Lern- oder Entwicklungsprozesses in den ersten Jahren eines Menschen ermöglicht es, Körpersignale wahrzunehmen und als bestimmte Emotion zum Ausdruck zu bringen. Unverzichtbar ist dabei Sprache, die es erst möglich macht, physische Wahrnehmungen in Emotion zu übersetzen, um sich damit für die Umwelt und andere Menschen verständlich zu machen. Außerdem beeinflusst Sprache einschließlich Grammatik und Wortschatz unser Denken. Es fällt schwer, sich anderen mitzuteilen, wenn man nicht in der Lage ist, Dinge und Sachverhalte richtig zu erkennen und einzuordnen. Viele Studien in Vergangenheit und Gegenwart haben untersucht, wie emotionale Erfahrungen in Sprache übersetzt werden, um besser die Wirkungsmechanismen z. B. in der kulturübergreifenden Kommunikation, von therapeutischen Maßnahmen oder sogar der Kunst zu verstehen. Inwieweit Sprache die Wahrnehmung von Emotion beeinflusst, wird deutlich, wenn das Sprachvermögen eingeschränkt ist, weil dadurch auch die Fähigkeit, Emotion bei anderen Menschen wahrzunehmen, stark reduziert wird. Sprache ist also ein Kernelement für die Entwicklung emotionaler Kompetenz. In verschiedenen Sprachen werden verschiedene Emotionskonzepte gedacht, die dafür verantwortlich sind, dass emotionale Situationen und Kontexte unterschiedlich erfahren und wahrgenommen werden (Lindquist et al. 2018). Diese Zusammenhänge sind von Bedeutung, wenn große, international besetzte Teams, z. B. in einem Softwareentwicklungsprojekt, zusammenkommen, und komplexe, herausfordernde Aufgaben zu bewältigen haben, die in der Regel nicht konfliktfrei verlaufen. Der soziale und funktionale Charakter von Emotionen ermöglicht es, Probleme zu lösen. Im Kontext Change Management steht das „soziale Überleben“ im Vordergrund. Drei wichtige Funktionen von Emotionen stehen hierbei im Vordergrund, und zwar individuelle Bedeutung einer Emotion, sozialer Kontext, um Emotion korrekt verstehen zu können und Ausübung von sozialem Einfluss, wenn man jemand anderen dazu bringt, seine Emotionen wie z. B. Angst oder Aufgeregtheit wahrzunehmen. Mit anderen Worten, Emotionen dienen dem Erzeugen von Nähe, zum Beispiel Dankbarkeit, Glück, Liebe, Scham, Schuld, Bedauern sowie der Wahrung von Distanz, zum Beispiel durch das Zeigen von Wut, Hass, Verachtung oder Stolz. Emotionen in Gruppen werden durch Identifikationsprozesse der Gruppenmitglieder mit der Gruppe geteilt und verfestigt. Gruppenbasierte Emotionen liegen vor, wenn eine individuelle emotionale Reaktion eines Gruppenmitgliedes vergleichbar oder ähnlich der Reaktion eines anderen Gruppenmitglieds auf einen identischen Vorgang ist. Intergroup-­ Emotionen motivieren Menschen, bestimmte Aktivitäten auszuführen, die sich auf spezifische Situationen in der Gruppe beziehen. Beispielsweise können ein Bedürfnis oder ein Wunsch existieren, • eine andere Gruppe zu konfrontieren, anzugreifen oder zu vermeiden oder auch • Mitglieder der eigenen Gruppe zu unterstützen oder • deren Nähe zu suchen, ohne persönlich davon zu profitieren.

Literatur

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Dies ist das Resultat der vorherrschenden Intergroup-Emotionen: Hier wird auf der Gruppenebene eine Einschätzung von Emotionen vorgenommen und damit eine Tendenz für bestimmte Aktivitäten verknüpft. Dies drückt sich zum Beispiel aus in Aussagen wie „Sie bedrohen uns!“ oder „Wir sind auf Sie wütend“. Dies sind wichtige Gründe für bestimmte Verhaltensformen in Gruppen. Denn nur so kann eine bestimmte Situation, der eine Gruppe ausgesetzt ist, verändert bzw. verbessert werden. Emotionen wie Wut, die auf eine bestimmte Gruppe gerichtet werden, können dann mit vorurteilsbehafteten Einstellungen und diskriminierendem Verhalten verknüpft werden (Fischer und Manstead 2018). Dieser Abschnitt hat aufgezeigt, wie wichtig es ist, ein gutes Verständnis vom Zusammenwirken von genetischer Prädisposition und Sozialisierung zu erlangen, um dann einen besseren Umgang mit den sozialen Funktionen von Emotion erreichen zu können.

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3

Emotionen und Organisationskultur

3.1

Organisationskultur – ein Überblick

Megatrends werden über kurz oder lang jede Organisation erreichen, manche wird es hart treffen, andere werden die Chancen nutzen und ihre Vorteile daraus ziehen. Veränderung wird permanent stattfinden, damit sich die Organisationen schnell an neue Trends und Gegebenheiten anpassen können. Jedes Vorhaben, das der Anpassung dient, kostet Zeit, Energie und Geld – und Nerven. Daher sollte man sich bewusst sein, dass Change auch immer die Möglichkeit besitzt, die Organisationskultur zu verändern – zum Positiven wie auch zum Negativen. Manchmal ist es sogar zwingend notwendig, die bestehende Kultur zu verändern, um mehr Raum für neues Verhalten zu geben. Die Einführung von SAFe® löst zwar viele Probleme, auf der anderen Seite werden über alle Ebenen und organisatorischen Grenzen hinweg neue Herausforderung und Konflikte entstehen, die adressiert werden sollten. Andernfalls werden nur Leichen im Keller vergraben, die dann irgendwann wiederauftauchen werden. Organisationskultur und Change beeinflussen und bedingen sich gegenseitig. Eine starke Kultur gibt sich kämpferisch und selbstbewusst – übersieht aber häufig die ersten schwachen Signale, dass von außen etwas kommt, das stärker sein könnte. Jeder kennt sicherlich ein Beispiel aus seiner Erfahrung, dass einstmals hochgelobte Unternehmen plötzlich von der Bildfläche verschwunden waren. Peters und Watermans Buch „In Search of Excellence“ (1982) ist ein grandioses Beispiel dafür, lobte er doch zahlreiche in seinem Buch erwähnte Firmen für ihre starke Kultur und erhob es zum Imperativ, dass Erfolg nur durch kulturelle Exzellenz zu erreichen sei. Leider zeigten die Ergebnisse en paar Jahre später ein anderes Bild. Daraus folgt, dass organisatorische Veränderungen das Potenzial haben, die Organisationskultur bewusst oder unbewusst zu verändern und damit auch die emotionalen Reaktionen der Menschen positiv wie negativ zu beeinflussen. Viele Wissenschaftler und

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kupiek, Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31042-4_3

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3  Emotionen und Organisationskultur

­ raktiker haben aber auch die zynische Art und Weise kritisiert, in der all diese Elemente P absichtlich manipuliert wurden, um Menschen zu kontrollieren und sie für ihre Zwecke zu benutzen. Wenn das Engagement der Mitarbeiter jedoch authentisch sein soll, müssen Unternehmen Kulturen entwickeln, die stark und schwach sind, um Veränderungen zu entwickeln und zu akzeptieren, ohne das grundlegende Ethos der Organisation zu ändern. Außerdem müssen sie die Akzeptanz entwickeln, dass Emotionen ein natürlicher Bestandteil der Organisationskultur und des organisatorischen Wandels sind. Krisenhafte Ereignisse, wie die Finanzkrise 2008 oder aktuell die Coronavirus-Pandemie, belasten die Mitarbeiter emotional und damit auch die Organisationskultur. Daher soll in den folgenden Ausführungen auf der Basis der dargestellten Ergebnisse der Emotionsforschung das Wesen der Organisationskultur skizziert werden, um dann im Anschluss Change-Konzepte vorzustellen, die den Umgang mit Emotion in der Organisation ermöglichen (Smollan und Sayers 2009). Wie im Abschn. 1.1 dargestellt, bedingt die digitale Transformation auch die Veränderung der Organisationkultur. Eine kritische Reflexion sollte zum Ziel haben, die wichtigsten Themen der Organisation zu erarbeiten, um erfolgversprechende Anknüpfungspunkte für Veränderungen zu finden. Auch hier steht der demografische Wandel im Vordergrund, denn um die richtigen Talente zu finden, einzustellen und – am wichtigsten – auch zu halten, muss die Organisationskultur in der Regel den Werten der Generation Y oder denen der Millennials entsprechen. Beispielsweise ist der Aufbau einer echten „Techie-Community“ wichtig, und Grundvoraussetzung ist eine exzellente Bezahlung, aber Spitzenleute wollen dahin, wo sie geschätzt werden. Intrinsische Motivation durch z. B. mehr Autonomie in der Aufgabenerfüllung im Rahmen von SAFe® und die Reduzierung der häufig bürokratischen Prozesse wie zeitaufwendige Berichte und mehrere Genehmigungsebenen sind hier sinnvolle Vorhaben. Auch die Bildung von Communities of Practice – also das Zusammenbringen von Mitarbeitern mit vergleichbaren Skills, z. B. Produktmanager, Entwickler, Data Engineers und Architekten, im Rahmen von Hackathons, „Dev Days“, Tech Spotlights oder Brown-­ Bag-­Lunchs zu wöchentlichen Meetings – ermöglicht es, Details über Projekte auszutauschen und Ideen oder Themen zur Diskussion zu stellen. Dies stärkt das Gemeinschaftsgefühl und formt ein neues Kulturelement. Auch die Unterstützung und Förderung von echten Zusammenarbeitsmodellen zwischen Technologieteams sowie Fachbereichen im Unternehmen wie Vertrieb, Produktion oder Einkauf ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation. In der Praxis bedeutet das natürlich für einen CIO, weniger Kontrolle auszuüben im Vergleich zu früher. Dies kann z. B. auch durch die Gründung von funktionsübergreifenden Teams erreicht werden, die sich auf bestimmte Produkte oder Services konzentrieren und sich auf informelle Netzwerke stützen. Grobe Richtungsvorgaben und eher informell geprägtes Management sind dann vollkommen ausreichend. Der Ausgangpunkt für die Beschäftigung mit Emotionen im Rahmen der Unternehmenskultur sind hier die „Regeln“ für das organisationsinterne Miteinander sowie den

3.1  Organisationskultur – ein Überblick

85

Umgang mit externen Kontakten (Robinson und Clore 2002; Smollan und Sayers 2009). Im Beispiel oben sind schon einige praxisorientierte Punkte angesprochen worden. In der Literatur existieren zahlreiche Typisierungen, Annährungen und Beschreibungen von Kulturen in Organisationen (Robinson und Clore 2002; Müller 1997; Laloux 2014) und damit auch die unterschiedlichsten Meinungen, was Kultur eigentlich ist. Grundsätzlich gesehen macht Kultur einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen. Das gilt sowohl intern als auch nach außen: Welches Ansehen ein Unternehmen im Markt genießt, wird nicht allein von seinen Produkten bestimmt, sondern auch von der Art, wie es mit seinen Kunden umgeht – und das ist letztlich ein Ergebnis der Organisationskultur. Ebenso, ob ein Unternehmen innovativ oder ideenlos ist, ob es pragmatisch ist oder bürokratisch, ob die Mitarbeiter Risikobereitschaft zeigen oder ob das Vermeiden von Fehlern höchste Priorität hat, ob alle an einem Strang ziehen oder ob sich in einem „hochpolitischen Umfeld“ jeder gegen jeden absichert. Die Geschichte einer Organisation wird immer durch den oder die Gründer begründet, d. h., die Werte und Regeln, nach denen sie angefangen haben zu arbeiten, gelten in der einen oder anderen Form weiterhin. Organisationskultur kann somit auch als Zentrum der organisationalen Erinnerung betrachtet werden  – bewusst oder unbewusst werden auch Emotionen, ihre Feeling Rules und Display Rules einbezogen. Einige inte­ ressante Studien zeigen auf, wie Emotionen erinnert werden. In den Forschungen z. B. von Robinson und Clore (2002) wird die Frage untersucht, wie ein Individuum sich an wahrgenommene bzw. erlebte Emotionen in der Vergangenheit erinnert. Unabhängig vom Zeithorizont können sich die Teilnehmer an solchen Studien relativ problemlos und zuverlässig an in der Vergangenheit erlebte Emotionen erinnern. Robinson und Clore (2002) zitieren eine Studie von McFarland, Ross und DeCourville (1989), in der Emotionsberichte an einem Menstruationstag mit retrospektiven Berichten über denselben Tag verglichen wurden. Ein Ergebnis war, dass retrospektive Emotionsberichte in eine negative Richtung verschoben wurden. Das heißt, vergleicht man die Tagesberichte oder Tagebucheinträge über die Menstruationserfahrung mit einer aktuellen Aussage dazu, wird die Erfahrung negativer im Vergleich zum Tagebuch dargestellt, also die Erinnerung daran wird als negativ erlebt, was mit der Annahme übereinstimmt, dass die Menstruation negative Auswirkungen hat. Eine Erklärung bezieht sich auf verschiedene Quellen, wenn Wissen über Emotionen abgerufen wird, das episodisches oder semantisches Emotionswissen ist. Daraus folgt, dass es plausibel erscheint, die Fähigkeit von Individuen in Frage zu stellen, sich an Nuancen ihrer Erfahrungen zu erinnern und diese zu integrieren, wenn sie gebeten werden, über Emotionen zu berichten, die in der Vergangenheit aufgetreten sind. Daraus schließen die Forscher, dass Individuen dazu neigen, die Intensität negativer Emotionen nachträglich zu überschätzen oder die Intensität positiver Emotionen zu unterschätzen. Eine Verzerrung der Erinnerung bzw. der mentalen Rekonstruktion von Emotionen durch bestehende Überzeugungen oder Glaubenssätze könnten ein Grund für diesen Unterschied darstellen. Robinson und Clore (2002) schlagen daher vor, zwischen episodischem und semantischem Emotionswissen zu unterscheiden, um so die Faktoren zu verstehen, die bei einer

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3  Emotionen und Organisationskultur

Selbstauskunft über Emotionen eine Rolle spielen könnten. Dabei ist episodisches Wissen erfahrungsbezogen und untrennbar mit Details von Raum und Zeit verbunden, während semantisches Wissen konzeptioneller Natur und dekontextualisiert, d. h. von den Details von Zeit und Ort getrennt ist. Episodisches Wissen ist also eher ereignisspezifisch und unterliegt starken Störungen und dem Vergessen, wodurch das Wissen über die eigenen Emotionen an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Zeit dargestellt wird. Die Verwendung von episodischem Emotionswissen tritt wahrscheinlich auf, wenn man über momentane emotionale Zustände berichtet, das heißt auch, dass episodisches Wissen nicht genutzt werden kann, wenn Individuen gebeten werden, aufzuschreiben, was sie z. B. vor einigen Monaten empfunden haben. Im Gegensatz dazu ist semantisches Wissen ereignis­ unabhängig und wohl auch relativ geschützt vor Beeinflussung und Vergessen. Semantisches Emotionswissen besteht aus stabilen Überzeugungen, die man über seine Emotionen hat. Daraus folgt, dass Individuen wohl davon ausgehen, dass das, was sie in einer bestimmten Situation oder zu einem bestimmten Ereignis an einem bestimmten Zeitpunkt gefühlt haben, eine bestimmte Intensität aufgewiesen haben muss. Als Quelle dieses Verhaltens kann angenommen werden, dass vorgefertigte Überzeugungen über sich selbst existieren müssen, die von konkretem Verhalten und/oder Erfahrungen im Alltag getrennt sind. Die Fähigkeit, episodische Informationen abzurufen, nimmt im Laufe der Zeit sehr schnell ab, sodass eine Verzögerung zwischen einer bestimmten emotionalen Episode und ihrer Berichterstattung zum Verlust bestimmter Details der Episode führt. Wenn die Verzögerung besonders lang ist, werden episodische Details so unzugänglich, dass die Teilnehmer zu einer semantischen Abrufstrategie übergehen. Das heißt, sie greifen auf ihre Überzeugungen über ihre Emotionen zu, anstatt episodisches Emotionswissen zu nutzen. Beispielsweise wurden in einem Change-Vorhaben die geplanten Veränderungen mit dem Versprechen angekündigt, dass die Arbeitsplätze sicher seien, Umsatz und Gewinn würden wieder, sodass eine rosige Zukunft auf alle warte. Überraschenderweise konnten diese Versprechen nicht gehalten wurden, und Enttäuschung und Frustration wurden als dominierende Emotionen wahrgenommen. Somit ist es keine Überraschung, dass beim nächsten Mal, wenn solche Ankündigungen gemacht werden, semantisches Wissen abgerufen wird – inklusive des stärker negativen Einflusses –, als in der eigentlichen Situation das episodische Wissen generieren würde. Zusammenfassend kann festgehalten werden: Immer wenn episodisches Wissen nicht verfügbar ist, greifen Individuen auf semantisches Wissen zurück, um auch eine emotionale und nicht nur rationale Erklärung für ihr damaliges Verhalten zur Verfügung zu haben. Im Kontext Organisationskultur ist die Erinnerung an Emotion also nicht zu unterschätzen. Wenn es z. B. um Themen wie Entlassungen bei Restrukturierungen geht, sind nicht nur die Erinnerungen an die faktischen Einschnitte im Heute relevant, sondern auch die negativ verstärkten Gefühle, die durch das semantische Wissen wieder an die Oberfläche kommen. Jede Führungskraft sollte also bewusst bei jedweder Ankündigung darauf achten, dass Emotionen auch in der Zukunft und nicht nur als Anekdote wieder aktuell werden können. Der historische Prozess der Entwicklung von Kultur ist also nicht zu vernachlässigen. Da die Sozialisierung über einen mehrjährigen Zeitraum erfolgt, entsteht ein

3.1  Organisationskultur – ein Überblick

87

­ rfahrungswissen, d. h. Erkenntnisse der Vergangenheit beeinflussen das zukünftige HanE deln einer Unternehmung. Der Entstehungsprozess ist dabei interaktiv sozusagen als Endprodukt der verbalen und nonverbalen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern der Organisation und den daraus entstehenden gegenseitigen Anforderungen zu verstehen. Das beinhaltet auch, dass Regeln einer Organisationskultur einen Verhandlungsprozess durchlaufen, der am Anfang explizit geführt wird, und dass später die entwickelten Normen und Regeln verinnerlicht werden und sich so in implizites Wissen der Mitarbeiter transformieren. Daher fällt es vielen Neuankömmlingen in einer Organisation auch so schwer, sich am Anfang zurechtzufinden, bis dann die herrschenden Regeln gelernt sind und der individuelle Sozialisationsprozess abgeschlossen ist. Unternehmenskultur entwickelt sich also nicht immer bewusst oder intentional. Daher kann das erlernte Verhalten nicht immer richtig sein. Es können sich Dinge „eingeschlichen“ haben, die früher einmal sinnvoll gewesen sein mögen, inzwischen aber überholt sind. Nicht selten findet sich in Unternehmenskulturen auch destruktives Verhalten, das sich unreflektiert über die Zeit erhalten hat. Wenn dies der Fall ist und die Nachteile solcher Verhaltensweisen überwiegen, kann es Zeit sein für eine Kulturveränderung. Smollan und Sayers (2009) Darstellung einer affektiven Kultur betont, wie stark ein Change-Management-Projekt von der Organisationskultur beeinflusst wird, denn sie si­ gnalisiert den Organisationsmitgliedern, wie Emotionen in sozial akzeptierter Art und Weise erfahren, ausgelebt und reguliert werden können. Er weist auch auf den besonderen „Klebeeffekt“ der Kultur hin, denn sie verbindet Menschen. Eine gesunde Organisation ermutigt und wertschätzt die emotionale Ausdrucksfähigkeit ihrer Mitglieder und unterstützt sie z. B. durch Trainings in der Verfeinerung dieser Fähigkeit. Ein eher generisches Model wird von Handy (1993) vorgestellt, der vier Grundtypen unterscheidet: die Macht-, Rollen-, Aufgaben und Personenkultur. Die Machtkultur funktioniert via Ausübung zentralistisch geprägter politischer Macht und weniger über rationale Entscheidungsprozesse. Die Rollenkultur dagegen erhebt Logik und Rationalität zum Hauptkriterium des Handelns. Die Aufgabenkultur ist ähnlich einem Netzwerk oder einer Matrixorganisation strukturiert und ist vorrangig mit der Ressourcenoptimierung beschäftigt. Personenkulturen finden sich primär in Start-ups, Anwaltskanzleien oder Beratungsfirmen, die minimale Strukturen aufweisen und nur den Zielen der Inhaber folgen. In den folgenden Ausführungen werden die Auffassungen des sozialen Konstruktivismus vertreten. Basierend auf Morgans (1997) Ausführungen, dass Organisationen sozial konstruierte Realitäten darstellen, wird damit die Auffassung vertreten, dass Organisationskultur primär nicht durch Strukturen oder Regeln definiert wird, sondern durch die Gedanken und mentalen Modelle, der Identität und Konzepte des Selbst der Organisationsmitglieder entsteht. Strukturen und Regeln sind damit Produkte des menschlichen Denkens und Handelns. Kultur umfasst somit u. a. sämtliche Annahmen, Prinzipien, Werten, Normen und Regeln sowie Artefakte, Symbole und Zeremonien des Alltagslebens einer Organisation. Das bedeutet auch, zu untersuchen, wie eine Organisationskultur in der Vergangenheit entstanden ist und heute bzw. morgen lebendig gehalten werden soll (Senior und Swailes 2010). Anders ausgedrückt, Organisationskultur ist, „wie die Dinge

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3  Emotionen und Organisationskultur

hier erledigt werden“ (Martin 2002). Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie das Verhalten der Organisationsmitglieder offen oder auch weniger offen bestimmt, geformt und gelenkt wird. Das Anerkennen der Bedeutung und der Nutzen eines soliden Wissens über Organisationkultur erleichtert also das Verständnis über • innerbetriebliche Vorgänge beim Zusammentreffen verschiedener Gruppen, • die Wirkung von neuen Technologien, Methoden und Verfahren, • die Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens. Besonders der letzte Punkt ist in Zeiten der agilen Transformation wichtig, um Anpassungen an neue Gegebenheiten aktiv gestalten zu können. Nachfolgend werden drei Konzepte zur Organisationskultur skizziert, die sicherlich nicht das gesamte Spektrum zum Thema Kultur abdecken, die aber in zeitlicher wie auch inhaltlicher Konzeption eine Entwicklungslinie darstellen, die gut in den Überlegungen der Gegenwart genutzt werden können.

3.2

Organisationskultur – das Konzept von Renald Müller

Beispielsweise unterscheidet Müller (1997) drei Organisationskulturen, die von partner­ schaftlich-­sozialen, autoritären und diktatorische Elementen geprägt werden. Die Mehrzahl der heutigen Unternehmen kann wohl dem ersten Modell, der Partizipationsidee ­folgend, zugeordnet werden, während autoritäre Kulturen eher weniger stark ausgeprägt sind. Emotionen in diesem Umfeld können sehr unterschiedlich gezeigt werden. In autoritären und diktatorischen Kulturen werden Gefühle eher selten offen gezeigt oder thematisiert, wahrscheinlich eher unterdrückt und mit dem Stigma der Schwäche belegt. In partizipativen Kulturen ist es wahrscheinlich eher möglich, offen über Emotionen zu reden, aber auf individueller Basis als in Gruppeninteraktionen. Ein Startpunkt für die Darstellung von Kultur ist die Arbeit von Müller (1997), der verschiedene Kulturen bzw. Führungssysteme charakterisiert. Dadurch gewinnt man ein Bild über – sicherlich an der einen oder anderen Stelle etwas zugespitzt formuliert – eine Vorstellung über die verschiedenen Erscheinungsformen von Organisationkultur. Dieser Ansatz liefert eine wertvolle Orientierung für die Gestaltung oder Veränderung der eigenen Kultur (Tab. 3.1).

3.3

Organisationskultur – das Konzept von Edgar Schein

Edgar Schein (Robinson und Clore 2002) definiert Kultur als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte bei der Bewältigung ihrer Probleme bei externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat

3.3  Organisationskultur – das Konzept von Edgar Schein

89

Tab. 3.1  Typisierung von Organisationskultur in Anlehnung an Müller (1997) Merkmal

Evolutionär Kooperativ, humanistisch, sozial, gleichberechtigt, flexibel, selbstorganisiert. Organisation als Netzwerk und lebender Organismus

Zweck und Erhalt der Existenz der Ziele Organisation und der Mitglieder, finanzieller Erfolg ist Mittel zum Zweck der Existenzsicherung, WAS ist fix, WIE flexibel Regeln Solidarität und Zustimmung zu den Zielen, Bottom-up erwünscht, minimale Kontrollen, dezentrale Entscheidungen, Teamleistung wird belohnt Sanktionen Nur bei Verstoß gegen grundlegende Werte Konkurrenz Partner und Konkurrent

Rituale

Wenig, da permanente Veränderungen, kaum Traditionen

Emotion

Mittlere bis hohe Erregung, primär angenehme Emotion, kaum Aggressionen, zuversichtlich, intrinsische Motivation wichtig, aktiver Umgang mit Emotionen auf individueller und Gruppen- und Organisationsebene

Konservativ Autoritär, streng hierarchisch, Rivalität, mechanistische Abläufe, tayloristisch, zentrale Abteilungen (HR, IT, etc.), Organisation als Maschine

Totalitär Zentralistisch, diktatorisch, absolutistisch, viele Machtkämpfe, egoistisch. Starr, Organisation als psychisches Gefängnis Materielle Ziele dominieren, Allmacht der Führung, finanzieller Erfolg dient Stabilität sichern durch starre Prozesse, finanzieller nur dem Machtgewinn und ‑erhalt Erfolg bestimmt Status, Einzelkämpfer, wenig Kooperation, WAS und WIE sind fix Befehl und Gehorsam Kollektivistische Regeln, werden ohne nur Top-down, starke Widerspruch Kontrollen, Entscheidung hingenommen oben in der Hierarchie, ausformulierte „Delegation of Authority“, individuelle Leistung wird belohnt Bei Verweigerung der Konformität Jeder, der nicht Teil der eigenen Kultur ist, ist ein Konkurrent Viele Unterwerfungsrituale, manipulative Elemente

Existenzvernichtung

Jeder, der nicht integraler Teil ist, ist ein Konkurrent Rigide Konformitätsrituale, ausgeprägte Symbolik, Denkverbote, starke Manipulation und Zwänge Hohe Erregung, Mischung aus mittlerer/ niedriger Erregung mit (un‑) unangenehme Emotionen, regelmäßige angenehmer Emotion, Aggressionen, feindselig, Rivalität mit wenig Aggressionen, unfreundlich, Angst, freudlos, ohne Vertrauen, extrinsische Emotionen nur zur Einschüchterung und Motivation hat Priorität, zum Machterhalt kein aktiver Umgang mit Emotionen

90

3  Emotionen und Organisationskultur

und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. Kultur ist somit das Ergebnis des Erfolgs der Organisation und nicht umgekehrt, wie beispielsweise Peters und Watermann behauptet haben. Die zentralen Merkmale für das Verständnis der Kultur sind demnach die Geschichte der Organisation und die gemachten Erfahrungen der Organisationsmitglieder, welche über Lernen und Entscheidungen zu Überzeugungen und Gewohnheiten geführt haben. Die Leistung von Kultur ist also die langfristige Existenzsicherung einer Gruppe von Individuen. Kulturen beginnen mit Führungspersönlichkeiten, die ihre eigenen Werte und Prämissen auf eine Gruppe übertragen. Hat diese Gruppe Erfolg, dann etabliert sich eine Kultur, die für spätere Generationen akzeptable Formen von Führung festlegt. Die Grenzen der eigenen Kultur zu erkennen und die Gabe, sie stetig weiterzuentwickeln, machen den Kern von Führungsqualität aus. Dies ist die größte Herausforderung überhaupt. Schein ordnet das Individuum als Umwelt einer Gruppe und Organisation ein, das Veränderungen in der Umwelt eher wahrnimmt als jedes Informationssystem. Die Gruppe ist notwendig zur Integration des Individuums auf ein anzustrebendes Ziel hin, d. h., die Gruppe ist mehr bzw. effektiver als die Summe ihrer Einzelteile. Die Organisation wiederum bildet den Gesamtrahmen, in dem verschiedene funktional differenzierte und arbeitsteilige Gruppen auf ein Gesamtziel hinwirken und die Schnittstelle zum Markt bzw. zur Umwelt repräsentieren, die für die Organisation relevant ist. Schein unterscheidet dabei drei Ebenen der Kultur: Die Darstellung in Tab. 3.2 macht sehr schnell deutlich, dass viele wesentliche Aspekte innerhalb einer Organisation sich auf Selbstverständlichkeiten beziehen, die im Laufe der Tab. 3.2  Ebene der Organisationskultur in Anlehnung an Edgar Schein 1995 Ebene Artefakte

Beschreibung Sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen; leicht erfassbar, aber schwer deutbar

Beispiele Architektur, Raumgestaltung, Dokumente, z. B. Stellenausschreibungen, gestaltete Landschaft, Arbeitsabläufe, Hierarchiestufen, Anzahl Mitarbeiter, Logos/Embleme, Kleidung, Informationskanäle, die Transparenz von Erfolgen, Tätigkeiten und Fehlern herstellen Umgang mit Kollegen, Partnern, Kunden, Bekundete Strategien, Ziele, Konflikt-, Führungs-, Team- und Werte Philosophie, kodifizierte Informationsverhalten, Sprache und Rechtfertigungen des Ausdrucksformen, Incentiveveranstaltungen, Handelns Rituale, Geschichten wie Sagen und Anekdoten Haltung zu Innovationen (Kreativität, Grundprämissen Unbewusste, Bereitschaft, Fehler zu machen) selbstverständliche Wertschätzung, Kooperation, Haltung zur Anschauungen, Organisation (Loyalität, Identifikation), Sicht Wahrnehmungen, auf die Umwelt und die sozialen Beziehungen Gedanken, Emotionen, in der Organisation, Verhältnis zu Wahrheit und Normen, Werte, die die Handlungsmuster und damit Wirklichkeit, Haltung zu Natur, Technik und menschlichem Handeln die Grundprämissen ergeben

3.4  Organisationskultur – das Konzept von Frederic LaLoux

91

Zeit von den Mitgliedern internalisiert wurden und sehr stabil sind. Darum fällt es auch so schwer, die Prämissen oder auch Gesetze, die das grundlegende Zusammenleben einer Gruppe bestimmen, offenzulegen und zu verändern. Ein Startpunkt wäre die Begriffsklärung von Normen und Werten. Unter sozialer Norm versteht man im Allgemeinen anerkannte Regeln für akzeptiertes bzw. von anderen erwartetes Verhalten, d. h., Normen definieren in einer Gesellschaft bzw. Organisation das angemessene Verhalten. Als Norm gilt, wenn etwas verbindlich festgelegt ist, also wie Menschen sein sollen und wie sie sich unter bestimmten Bedingungen zu verhalten haben. Normen zeigen sich daher auch als Erwartungshaltungen bezogen auf verpflichtendes Verhalten aller, sind jedoch in der Regel konditional, d. h. auf bestimmte Situationen eingeschränkt bzw. bezogen. Prinzipiell beziehen sich Normen auf Verhaltensweisen, die eingehalten werden sollen, und nonkonformes oder abweichendes Verhalten zieht Konsequenzen in Form von Sanktionen nach sich (Stangl 2018). Werte sind explizite oder implizite Auffassungen, die ein Individuum oder eine Gruppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beeinflussen. In Organisationen sind sie oft in Form von Visionen, Leitbildern, Strategien und Zielen der Organisation formuliert. Anders ausgedrückt, die Werte einer Organisation zeigen sich in der Unternehmenspolitik und verdeutlichen damit das Wünschenswerte, z.  B. eine Organisation will als Global Player wahrgenommen werden, was voraussetzt, dass Internationalität unumgänglich ist. Wenn die Organisationsmitglieder jetzt diese Werte mittragen und in ihren Entscheidungen und Handlungen umsetzen, prägen sie die Werte der Organisationskultur. Das Zusammenspiel von Normen und Werten führt zu unterschiedlichen Ausprägungen der Organisationskultur. In einer starken Gruppenkultur wird im Laufe der Zeit die Zusammenarbeit immer reibungsloser. Man „funktioniert“ wie geschmiert, arbeitet Hand in Hand zusammen. Man „versteht“ sich blind, Stichworte reichen. Allerdings hat dies zur Folge, dass die Gruppe sich nach außen abgrenzt. Verhaltensnormen werden mehr und mehr unbewusst, Regeln werden verinnerlicht – man wird von außen betrachtet „eigenartig“. Die eigene Kultur verhindert die schnelle Anpassung an Veränderungen aus dem Umfeld und der Umwelt. Wenn dadurch eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit verhindert wird, die grundlegend für das Geschäft ist, können eingespielte Normen und Werte für die Gesamtorganisation dysfunktional werden. Und genau dann sind wir in der Welt der agilen IT angekommen! Was das Funktionieren einer Gruppe im aktuellen Geschäftsalltag gewährleistet, verhindert zugleich seine Veränderung für die Zukunft. Die bestehende Kultur einer Gruppe bestimmt die Weite des Blickfeldes dieser Gruppe und des einzelnen Gruppenmitglieds in der Arbeitssituation.

3.4

Organisationskultur – das Konzept von Frederic LaLoux

Laloux (2014) ist davon überzeugt, dass Organisationskultur eine wesentlich höhere Bedeutung zukommt und dass sie wirkungsvoller als heute sein sollte. Sie sollte stärker vom Zweck der Organisation getragen werden als von individuellen Mindsets, Glaubenssätzen oder Normen. Er adaptiert dabei das Modell von Ken Wilber (1996), dem Begründer der

3  Emotionen und Organisationskultur

92

Tab. 3.3  Kulturmodell nach Wilber in Anlehnung an LaLoux (2014) Individuum

Individuelle Ebene

Gruppe/ Kollektiv

Innen Überzeugungen, Grundannahmen Organisationskultur

Außen Verhalten Organisationssysteme, z. B. Strukturen, Prozesse, Praktiken

Bewusstsein

Verhalten

Intra-Subjektiv Persönliche Emotionen bzgl. Kognition, Intention

Individuell-Objektiv Emotionale Kompetenz bzgl. Aktivität, Leistung

Integrale

Kollektive Ebene

Emotionale

Dimension

Inter-Subjektiv Emotionen bzgl. Kultur Kollektiv, Werte Kultur Innere Ebene

Inter-Objektiv Emotionen bzgl. Klima Strukturen, Funktionen Organisation Äußere Ebene

Abb. 3.1  Emotionale Dimensionen aus Sicht der Integraltheorie in Anlehnung an Küpers und Weibler (2008)

Integraltheorie, das vorschlägt, alles aus einer inneren und einer äußeren Perspektive zu betrachten. Die äußere Seite umfasst das Fassbare, Sichtbare und Messbare, das mit der inneren Sicht, dem Unsichtbaren wie Gedanken, Emotionen oder Wahrnehmungen, verbunden werden sollte. Dies geschieht zum einen aus der Sicht des Individuums und zum anderen aus der Sicht des Kollektivs oder der Gruppe (Laloux 2014) (Tab. 3.3). Küpers und Weibler (2008) arbeiten diesen Ansatz weiter aus, indem sie explizit die emotionale Dimension thematisieren. Diese vier integral-emotionalen Dimensionen, wie in Abb. 3.1. dargestellt, umfassen dann das Bewusstsein bzw. das Intrasubjektive der persönlichen Emotion sowie die Organisationskultur als intersubjektive Erfahrungen mit Emotion bezogen auf das Team, das Kollektiv und die Werte. In der äußeren Ebene finden sich individuell-objektive Verhaltensweisen, die emotionale Kompetenzen umfassen. Die Ebene der Organisation umfasst die interobjektiven Emotionen bzgl. Strukturen und Funktionen. Der Bewusstseinsquadrant bezieht sich auf individuelle innere Aspekte von Emotionen, subjektiv empfundene Empfindung, emotionales Unbewusstsein und implizites Wis-

3.4  Organisationskultur – das Konzept von Frederic LaLoux

93

sen und Gedächtnis sowie vorsoziale Ebenen von Emotionen. Darüber hinaus müssen persönliche Gefühle als persönliche „Ressource“ mit anderen inneren Fähigkeiten des Individuums in Verbindung gebracht werden, wie Erkenntnis, Absichten, Wille usw. und ihr Zusammenspiel. Die intrapersönliche oder innere emotionale Realität von Organisationsmitgliedern impliziert eine authentische Beziehung zu ihren eigenen Gefühlen, sodass eine Fähigkeit entwickelt sein muss, sich bewusst zu sein über die eigene Bandbreite der Gefühle und die der anderen, ohne Angst vor Repressalien haben zu müssen. Das setzt voraus, dass sie ein Verständnis von Ehrlichkeit, Fairness und Respekt für sich selbst wie auch für diejenigen, mit denen sie es zu tun haben, schaffen. Diejenigen, die unsicher bzgl. ihrer emotionalen Kapazität sind, befördern dagegen ein organisatorisches Klima, das andere ihrer emotionalen Freiheit beraubt. Daher sollten alle Mitglieder konsequent ihre Gefühle an den Bedürfnissen der Organisation ausrichten. Verschiedene Studien haben dies bestätigt, indem sie eine signifikante Korrelation zwischen emotionaler Reife, Selbstwertgefühl und persönlicher Effektivität zeigen konnten. Der zweite Verhaltensquadrant bezieht sich auf die äußere Ebene eines Individuums und damit auf den Ausdruck von Gefühlen. Hierbei geht es insbesondere um emotionale Kompetenzen und manifestierte Gefühle im Zusammenhang mit externem Wissen, Verhalten, Gesten und Leistung. Erfahrene und in Emotionskompetenzen geschulte Mitarbeiter sind in der Lage, die unterschiedlichen Auswirkungen von Timing, Tempo und Sequenzierung ihrer Handlungen zu erkennen. Ebenso sind sie auch vertraut mit unterschiedlichen emotionalen Stilen, sodass sie anpassungsfähig und flexibel in emotionalen Situationen reagieren können. Sie können auch emotionale Beziehungen aufrechterhalten und offen ihre Gefühle ausdrücken und damit einen Beitrag zum Funktionieren der Organisation leisten. Auch das Vorleben einer emotional kompetenten Führungsrolle und Coachingmaßnahmen können eine starke Botschaft an alle Beschäftigten sein, sich für das Thema Emotion zu interessieren und sich weiterzubilden. Dieser Aspekt steht natürlich auch in Verbindung mit der individuellen Leistungsfähigkeit. Der dritte Quadrant, die Kultur, bezieht sich auf die verschiedenen soziokulturellen Dimensionen von geteilten Emotionen, die durch die Vergangenheit und die Geschichte der Organisation, die verankerten mentalen Modelle, die Regeln und Werte über die Zeit entstanden sind. Es ist sozusagen das emotionale Gedächtnis der Organisation. Emotionen sind also Teil der interpersonalen Community, die sich gemeinsam konstituiert, entwickelt, ausgedrückt hat und immer wieder evaluiert und ggf. angepasst worden ist. Emotionen werden also als Medium der sozialen Kommunikation aufgefasst, die eine nicht zu unterschätzende Rolle in den verschiedenen Prozessen einer Unternehmung spielen, z. B. in gemeinsamen Verhandlungen oder in ähnlichen Prozessen wie der Entscheidungsfindung. Solidarität beispielsweise ist als Emotion abgeleitet von der sozialen Interaktion der Gruppenmitglieder, die im positiven Fall Vertrauen und Enthusiasmus kreieren kann. Der vierte Quadrant stellt die Beziehung von Emotion zu den Dimensionen der Organisation wie Prozessen und Workflow, Strukturen, Technologie, aber auch Design und anderen Artefakten her. Hier werden auch die Display Rules oder Feeling Rules verortet,

94

3  Emotionen und Organisationskultur

d. h. ob und in welchem Ausmaß Gefühle gezeigt werden dürfen. Wichtig ist die Brückenfunktion des Quadranten, d.  h., er stellt die Verbindung von Emotion und Organisation zum Leistungssystem her. Alle vier Quadranten sind voneinander abhängig, begrenzen den Einfluss der jeweiligen anderen und beeinflussen sich damit gegenseitig in ihrer Wirkung. Damit ist das Gesamtgebilde dynamisch, d. h. es wächst und entwickelt sich weiter. LaLoux versucht diesen Zusammenhang mit einem Beispiel zu verdeutlichen. Ausgehend von der Annahme, dass der Vorstand einer Organisation davon überzeugt ist, dass Mitarbeiter durch Geld und Anerkennung der Leistung motiviert werden (Quadrant 1), ist es nachvollziehbar, dass ein entsprechendes Incentivesystem eingeführt wird, das die Erreichung von Zielen mit Bonuszahlungen honorieren wird (Quadrant 4). Das hat zur Folge, dass die Mitarbeiter sich individualistisch und egoistisch verhalten werden, d. h., ihr Verhalten wird sich nach diesen Anforderungen ausrichten (Quadrant 2). Das Ergebnis wird dann eine Kultur sein, die erfolgreiche Einzelkämpfer und keine Teamplayer schätzt (Quadrant 3). LaLoux’ Ausführungen basieren auf den Arbeiten von Don Beck, einer der Urheber von „Spiral Dynamics“, und dem Philosophen Ken Wilber, der die „Intergrale Theorie“ in den 1990er-Jahren entwickelt hat (Lambertz 2017). Lambertz bescheinigt LaLoux’ Ansatz eine gewisse religiöse Prägung, die sich in der Forderung nach einem erwachenden Bewusstsein, einer sich andeutenden Entwicklungslinie hin zu einer besseren Gesellschaft äußert. Die von Laloux herangeführten Beispiele sollen diese Theorie empirisch nachweisen, verbunden mit Allgemeinplätzen über Meditation und Achtsamkeit. Ken Wilber geht davon aus, dass die Menschheit seit der Postmoderne in einer Krise sei. Die Fragmentierung der Welt hat zugenommen und gleichzeitig haben sich die Wege der Spiritualität und Wissenschaft getrennt. Mit seiner integralen Theorie will er eine Vereinigung der westlichen und östlichen Denkschulen vornehmen mit Schwerpunkt auf Meditation und Achtsamkeit. Lambertz (2017) betont an dieser Stelle, dass die Werke von Wilber eher eine Dokumentation seiner persönlichen spirituellen Suche repräsentieren und sie damit den Eindruck von Wissenschaftlichkeit erwecken sollen. LaLoux’ Bestreben, diese Denkweise auf organisationstheoretische Problemstellungen wie der Transformation oder dem ­Change Management zu übertragen, ist gewagt. Als würde genug Meditation und Achtsamkeit urplötzlich zu einer Besserung von Transformationsprozessen hinleiten. Es kann auch ein gegenteiliger Effekt eintreten, dass nämlich Veränderung durch eine spirituelle Überhöhung von „Gemeinschaft“ blockiert wird. Dann findet eben nicht das dringend benötigte kritische Denken statt, sondern man erliegt dem Group-Think-Effekt und lullt sich ein. Veränderung braucht aber konstruktive Asymmetrien (= Ungehorsam) und keinen intellektuellen Einheitsbrei, der sich zwar gut anfühlt, aber nichts wirklich transformiert. Vor diesem Hintergrund erscheint auch das angeführte Modell, das nach Ideen von Wilber entstanden ist, eher fragwürdig. Kultur ist die Summe von Normen und Werten, Artefakten und kodifiziertem Wissen, d. h., es repräsentiert das Fundament einer jeden Organisation. Verhalten ist ein Ausdruck davon und beeinflusst die Kultur. Dieser Prozess der Sozialisierung ist oben beschrieben worden, aber LaLoux ignoriert diese Einsicht, stattdessen ver-

3.5  Gestaltung und Veränderung von Organisationskultur

95

weist er eben auf die Wirkmacht von Spiritualität. Die Liste der Kritikpunkte ließe sich noch beliebig fortführen, aber an dieser Stelle ist weder der richtige Platz noch Anlass, um diese Kritik weiter auszuführen.

3.5

Gestaltung und Veränderung von Organisationskultur

3.5.1 Allgemein Die Gestaltung und Veränderung einer Organisationskultur ist eigentlich Teil eines Change-­Management-Projektes. Sehr häufig stehen aber bei diesen Projekten andere Themen auf der Agenda, z. B. Einführung von SAFe®, Restrukturierung, Redesign von Geschäftsprozessen oder Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Organisationskultur wird in der Regel nicht explizit erwähnt, sondern implizit als Widerstand thematisiert, den es in irgendeiner Form zu brechen, mindern oder sonst wie zu beseitigen gilt. Auf unterschiedliche Change-Prozesse, abgestimmt auf den agilen Geschäftskontext der Emotion Economy, wird im nächsten Kapitel eingegangen, und als Vorbereitung darauf sollen an dieser Stelle mögliche Ansätze zur Gestaltung von Veränderung von Organisationskultur besprochen werden. Denn es gibt gute Gründe für die aktive Gestaltung der Organisationskultur. Eine ausbalancierte Kultur ermöglicht es, einerseits die Vorteile einer starken Kultur zu nutzen, d. h. Höchstleistungen zu erbringen mit motivierten, aktivierten und wertgeschätzten Beschäftigten, andererseits aber auch Schwäche zuzulassen, damit schwache Signale aus dem externen wie internen Umfeld überhaupt wahrgenommen werden können. In diesem Kontext ist es wichtig, sich einige Gründe genauer anzuschauen, z. B. • • • • • •

wie sich Führungskräfte verhalten, wie der Arbeitsalltag für die Mitarbeiter organisiert ist, welche Wertschätzung im Unternehmen herrscht und welche Werte spürbar gelebt werden, an welchen Vorbildern sich die Mitarbeiter orientieren können, wer was wie vorlebt oder – mindestens ebenso wirkungsvoll – wer was unterlässt.

Diese Liste ist nicht vollständig, aber die aufgeführten Punkte haben eben regelmäßig einen Einfluss darauf, wie sich normale Mitarbeiter über alle Hierarchiestufen hinweg verhalten und an welchen Normen sie sich orientieren können. Wie in Kap.  1 ausgeführt, bieten die Megatrends zahlreiche Anlässe, nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit im Sinne einer technischen Verbesserung der Prozesse, Strukturen und Technologien anzustreben, sondern auch an soziokulturelle Faktoren wie den demografischen Wandel zu denken. Interne Faktoren können Subkulturen – siehe auch Kap. 1 und die Darstellung von SAFe® –, Wechsel im Vorstand oder in der Geschäftsleitung sowie eine hohe Mitarbeiterfluktuation umfassen.

96

3  Emotionen und Organisationskultur

Kulturveränderung ist immer als Prozess aufzufassen, der sich regelmäßig weiterentwickelt, ob mit einer aktiven Gestaltung oder ohne bewusstes Eingreifen – Kultur ist immer da und sehr häufig auch sehr robust und widerstandsfähig im Charakter. Generell verändert sich Kultur in mehreren Schritten. Auslöser ist häufig eine Krise, sodass bestehende Normen und Handlungsmuster infrage gestellt werden. Daraus resultieren eine Verunsicherung bei den Organisationsmitgliedern und typische Verhaltensweisen, wie z. B. die Art und Weise, mit den Kunden umzugehen, Qualitätssicherung bei Services und Produkten oder Personalführungsaspekte, die an Glaubwürdigkeit verlieren und werden dann kritisiert. Regelmäßig wird ein neues Führungsteam installiert, das neue Orientierungsmuster aufzubauen versucht, oder Subkulturen etablieren sich, die sich an anderen Normen ausrichten und sich deutlich von der bestehenden Kultur abgrenzen. Dadurch entstehen nach einer gewissen Zeit Konflikte, da „alte“ und „neue“ Kultur unvereinbar geworden sind. Wenn es jetzt gelingt, z. B. durch geeignete Change-Interventionen, diese krisenhafte Situation mit einer neuen Orientierung zu meistern, können neue Verhaltensmuster, Normen oder Werte etabliert werden, die dann wiederum eine neue Kultur manifestieren. Falls die Organisationsmitglieder, häufig sind dies die Führungskräfte, die einen Top-­ down-­Prozess initiieren, sich entscheiden, aktiv die Kultur zu verändern, muss ein Management des Lernens verankert werden, das zum Ziel hat, Offenheit für Veränderung – kognitiv und emotional – zu erzeugen. Das Brechen von Spielregeln, die Infragestellung der Grundannahmen der Kultur, also Normen, Werte, Verhalten, mentale Modell etc., sind dabei erfolgskritisch. Eine wirksame und praxiserprobte Vorgehensweise stellt, wie in Abb. 3.2 gezeigt, das Rot-Grün-Modell von Bormann et  al. (2019) dar. Es kann auch für andere Change-­ Vorhaben eingesetzt werden und ist nicht auf bestimmte Einsatzgebiete beschränkt. Rot repräsentiert dabei die Ausgangssituation und Grün die Zielsituation. Verbunden werden beide Punkte durch eine Line, die das Veränderungsvorhaben darstellt. Im „roten Kasten“ wird der Anlass für dieses Projekt definiert, also beispielsweise: „Häufig eskalierende Konflikte in der Zusammenarbeit von Entwicklung und Vertrieb“ führen zu großer emotionaler Belastung bei allen Beteiligten. Das Problem wird durch

Abb. 3.2  Das Rot-Grün-­ Modell in Anlehnung an Bormann et al. (2019)

3.5  Gestaltung und Veränderung von Organisationskultur

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längere Entwicklungszeiten und sinkende Kundenzufriedenheit bei gleichzeitigem Rückgang der Umsätze charakterisiert. Der „grüne Kasten“ soll dann beschreiben, was nach dem Projekt anders sein soll bzw. was erreicht werden soll. Es kann auch eine alternative Zielsituation entwickelt werden, die dann z. B. als Zwischenschritt fungieren kann. Beispielsweise soll eine professionelle Zusammenarbeit erreicht werden, die sich durch ein frühzeitiges Konfliktmanagement auszeichnet. Gleichzeitig sollte auch festgelegt werden, woran man feststellen oder sogar messen kann, dass dieses Vorhaben effektiv war – also eine echte Wirkung hatte. Die Herausforderung ist hier, das Ziel von der Maßnahme zu unterscheiden – denn Maßnahmen werden durch die blaue Linie gekennzeichnet, die die eigentlichen Veränderungsmaßnahmen skizzieren. Beispielsweise sollen durch Schulungsmaßnahmen die Ausdrucksfähigkeit und der Umgang mit Emotionen verbessert werden, um die Energie in den Eskalationen anders zu kanalisieren. Grundsätzlich kann also festgehalten werden, dass im Gegensatz zur Struktur- und Strategieentwicklung ein Vorhaben zur Kulturentwicklung oder -veränderung prozessorientiert erfolgt, d. h. die Veränderung ist nur als Rahmen planbar, sie gestaltet sich situativ. Dazu ist natürlich ein Kulturbewusstsein notwendig, das ein klares Bekenntnis des Managements zur kulturellen Veränderung umfasst. Auch ist im Sinne der Co-Creation ein hohes Maß an Selbstorganisation zu ermöglichen, um die Erneuerung von innen unter Nutzung des vorhandenen Know-hows zu gestalten. Dies erfordert auch ein beständiges Ausbalancieren von Einzel- und Organisationsinteressen, um einer dynamischen Lösung den entsprechenden Freiraum zu gewähren. Schließlich ist das bewusste Einbeziehen der Gefühlsebene durch die interaktive Erarbeitung von Emotionsbildern notwendig. Einige Instrumente dazu werden im Kap.  5 vorgestellt unter besonderer Berücksichtigung der Gestaltungsaspekte von Teamemotionen.

3.5.2 Organisationskultur verändern 3.5.2.1 Der Ansatz von Renald Müller Zur Veränderung einer Organisationskultur schlägt Müller die Nutzung des Reifegradmodells vor. Mithilfe dieses Modells können verschiedene Aspekte und Ziele von Organisation, Führungskräften, Mitarbeitern, Prozessen und IT-Infrastrukturen qualitativ durch Selbst- und Fremdbeurteilung untersucht und analysiert werden. Durch die Diagnose des jeweiligen Reifegrades kann dann die Ableitung von notwendigen Maßnahmen erfolgen, z. B. Steigerung der Unternehmensentwicklung, Verbesserung der Leistung, Bestimmung der Managementqualität oder die Charakterisierung der Reife einer Unternehmenskultur. Auch der Nutzen für kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen kann eine große Bandbreite abdecken, u. a. • durch den Vergleich mit Unternehmen, die einen höheren Reifegrad aufweisen oder • zwischen Unternehmensbereichen, Standorten oder Abteilungen,

3  Emotionen und Organisationskultur

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Tab. 3.4  Reifegradmodell in Anlehnung an Müller (1997) Stufe 1 2 3 4

Reifegrad 0–1