Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain: Millionenwerte schaffen im digitalen Zeitalter [3. Aufl.] 978-3-658-17537-5, 978-3-658-17538-2

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXVI
Finanzen in Einkauf und Supply Chain (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 1-35
Strategische Planung (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 37-83
Kosten-Management (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 85-133
Working Capital Management (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 135-171
Supply Chain Finance (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 173-229
Risiko-Management (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 231-267
Controlling (Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken)....Pages 269-320

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Alwin Locker Pan Theo Grosse-Ruyken

Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain Millionenwerte schaffen im digitalen Zeitalter 3. Auflage

Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Alwin Locker · Pan Theo Grosse-Ruyken

Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain Millionenwerte schaffen im digitalen Zeitalter 3., aktualisierte Auflage

Alwin Locker Zürich, Schweiz

Pan Theo Grosse-Ruyken Zürich, Schweiz

ISBN 978-3-658-17537-5 ISBN 978-3-658-17538-2  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2013, 2015, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Stimmen zum Buch

„Durch ein strategisch ausgerichtetes Einkaufs- und Supply Chain Management erlangen Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile und erzielen höhere Kapitalrenditen. Das vorliegende Buch bietet hierzu ein ganzheitliches Gestaltungsmodell und gibt fundierte und wertvolle Hilfestellungen für die Praxis.“ Prof. Dr. Stephan M. Wagner, Ordinarius für Logistikmanagement und Direktor Executive MBA, Eidgenössische Technische Hochschule Zürich „Die Buchlektüre und daraus gezogene Erkenntnisse haben uns in der Gestaltung unseres strategischen Handlungsfeldes ‚Value Performance‘ einen sehr guten Orientierungsrahmen gegeben. Wir können die im Buch beschriebenen Ansätze daher empfehlen“ Adrian Jungo, Leiter Supply Chain Management & CREM, Swisscom AG „Die Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain mit den Finanzfunktionen im Unternehmen bietet vielversprechende Optimierungsmöglichkeiten. Das Buch beschreibt sehr praxisorientiert, wie diese Potenziale beim Management von Kosten, Working ­Capital, Steuern, Kapitalkosten und Risiken genutzt werden können.“ Dr.-Ing. Klaus Hauschulte, VP Operations, Siemens AG, Wind Power Division „Die Schnittstellen zwischen Einkauf und Supply Chain mit den Finanzabteilungen ­bergen viel Potenzial zur Erhöhung des Unternehmenswertes. Diese gilt es anzupacken. ‚Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain‘ liefert dazu eine ausgezeichnete ­Antwort und zeigt praxistaugliche Lösungen. Nur zu empfehlen.“ Daniel Helmig, Head Global Supply Chain Management, ABB Management Services Ltd.

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„Einkauf und Supply-Chain Management sind wesentliche Werthebel für jedes Unternehmen. Das vorliegende Buch ist ein exzellenter Leitfaden, bei dem die Autoren Locker und Grosse-Ruyken ihren breiten Erfahrungsschatz einfließen lassen und neue Ideen zur Working Capital Optimierung vorstellen. Das Buch ist daher absolut empfehlenswert.“ Peter Mohnen, CFO, Kuka AG „Einkäufer und Supply Chain-Manager müssen auch die Sprache des Top-Managements sprechen, wenn sie als gleichberechtigte und anerkannte Partner der Unternehmensführung agieren wollen. Durch das vorliegende Buch erhalten Manager in Einkauf und Supply Chain ein sehr fundiertes Rüstzeug, dieser Rolle zukünftig gerecht zu werden.“ Prof. Dr.-Ing. Raimund Klinkner, Geschäftsführender Gesellschafter, IMX Institute for Manufacturing Excellence „Einkauf und Supply Chain Management sind für uns von hoher strategischer Relevanz, da sie substantiell die nachhaltige Wertgenerierung unseres Unternehmens sicherstellen. Das Verständnis der finanziellen Wirkzusammenhänge ist eine Grundvoraussetzung für das wirkungsvolle Management der Versorgungsstrukturen und gehört damit zum Handwerkszeug jeder Führungskraft. ‚Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain‘ gibt praktische Wegweisungen und Empfehlungen für unser Tagesgeschäft.“ Dr. Stefan Nöken, Member of the Executive Board, Hilti Corporation „Absolut lesenswert für alle, die die Zusammenhänge zwischen Finanzen und Supply Chain Management verstehen und in ihrem Unternehmen nutzenbringend einsetzen wollen.“ Adrian Bodmer, CFO, Denner AG „Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain‘ ist nicht nur ein informatives Nachschlagewerk für Praktiker, sondern auch ein verständliches Kompendium für Studenten, welche die finanziellen Potenziale in der Supply Chain verstehen und heben wollen. Die Dichte an praxisorientiertem Wissen sowie die zahlreichen Unternehmensbeispiele machen das Buch zu einer wertvollen Lektüre auf dem Weg hin zum Supply Chain Finance.“ Prof. Dr. Erik Hofmann, Titularprofessor für Operations Management an der Universität St.Gallen und Leiter des Supply-Chain-Finance-Labs der Schweizerischen Post „Der moderne Einkauf hat drei große Herausforderungen zu bewältigen. Er muss die Innovation im Unternehmen begleiten. Er muss das Thema Nachhaltigkeit mit den Bereichen unterstützen und er muss nachweislich Mehrwert für das Unternehmen generieren. Für das Thema Mehrwert ist das vorliegende Buch ‚Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain‘ ein Buch für Praktiker und Studenten, die die finanziellen Potenziale in

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der Supply Chain verstehen und anwenden wollen. Durch das praxisorientierte ­Wissen und die vielen Unternehmensbeispiele wird das Buch zu einem äußerst wertvollen Begleiter auf dem Weg der kontinuierlichen ‚Mehrwertbeschaffung‘ im Einkauf und der Supply Chain.“ Axel Butterweck, Leiter Konzerneinkauf, Post CH AG „Die strategischen und konzeptionellen Grundsätze im Buch «Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain» haben mich sehr zum Denken angeregt. Ich empfehle, dass sich CPO und CFO einige Tage auf eine Alp zurückziehen, um die strategischen, operativen und organisatorischen Auswirkungen der so dringend nötigen Verzahnung zwischen Einkauf, Supply Chain und Finanzen zu erarbeiten. Selten wird die Payback-Time so kurz sein!“ Adriaan ’t Gilde, Head of Corporate Purchasing, Geberit International AG „Finanzkonzepte als neue Dimension in Einkauf und Supply Chain Management gehen weit über die Optimierung von Kosten, Qualität und Lieferterminen hinaus. Sie bieten viele Chancen, um weitere Erfolgspotenziale der finanziellen Werttreiber wie investiertes Kapital, Kapitalkosten oder Steuern zu aktivieren. Den Autoren von ‚Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain‘ gelingt es, die ganze Bandbreite an versteckten Werthebeln äußerst praxisorientiert und anwendbar darzustellen.“ Prof. Ulrich Thonemann, Ph.D., Leiter Seminar für Supply Chain Management und Management Science, Universität Köln „Das größte Potential aber auch Risiko liegt in der Supply Chain mit globalen LieferantenNetzwerken. Der Einkauf in enger Zusammenarbeit mit Controlling muss dabei die Gesamtkosten entlang der Wertschöpfungskette und die Nachhaltigkeit unter Kontrolle halten. Das vorliegende Buch bietet dazu einen guten Mix aus theoretischen Konzepten, nachvollziehbaren Praxisbeispielen sowie aus strategischen Ansätzen und der operativen Umsetzung.“ Dr. Patricia Hurschler, Head Direct Procurement RDI, Roche Diagnostics International AG „Finanzielle Ergebnisse erzielen ist für den Einkauf mehr als Kosten senken. Die ­Werthebel liegen auch in der Verbesserung der Supply Chain Performance, der Optimierung des gebundenen Kapitals und der Risiken. Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain ist eine empfehlenswerte Lektüre für alle, die ein breites Spektrum an Werthebeln im Einkauf aktivieren wollen.“ Ralph Koch, Head of Supply Chain, Schindler Aufzüge AG

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„Wir entwickeln unseren Einkauf strategisch zu einer Supply Chain Management Funktion mit Fokus auf die externe Wertschöpfungskette weiter. Ein wesentliches Thema ist dabei die Überleitung der Finanzziele in konkrete KPIs für die Supply Chain. Die ­Lektüre dieses Buches und das von Locker und Grosse-Ruyken entwickelte 3+ Modell fand ich sehr hilfreich, da genau diese Schnittstelle fundiert beleuchtet wird. Aus meiner Sicht absolut empfehlenswert!“ Robert Ohmayer, Vice President Corporate Purchasing, J.M. Voith GmbH Beteiligungen KG „Die Sicht der Aktionäre und des Top-Managements in Einkauf und Supply Chain Management zu berücksichtigen wird durch ‚Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain‘ in vielen Facetten anwendungsorientiert dargestellt. Ein wertvoller Beitrag für die unternehmerische Praxis.“ Christoph Eisenhardt, President & Chief Executive Officer, Volex Plc „Das vorliegende Buch bietet in Breite und Tiefe einen exzellenten Leitfaden, um die Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain zu einem echten Erfolgsfaktor des Unternehmens zu entwickeln.“ Andreas Koch, Leiter Supply Chain Management, Mitglied der Direktion, Galexis AG

Geleitworte

Liebe Leserin, lieber Leser, Einkauf und Supply Chain bleiben Goldgruben. Sie bergen bedeutende Wertpotenziale für Unternehmen. Diese Potenziale lassen sich aber nur mit innovativen Konzepten und den Möglichkeiten der Digitalisierung erschließen. Dabei muss die Digitalisierung im Unternehmen anfangen und auf die Supply Chain, also die Lieferanten, ausgedehnt werden. Es gilt, digitale Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette zu gestalten, um einen erhöhten Kundenservice bieten zu können, zum Beispiel durch neue digitale bzw. disruptive Geschäftsmodelle. Wurden bisher vorwiegend Waren- und Informationsflüsse optimiert, steckt die Verankerung der (digitalen) finanziellen Zielsetzungen entlang der Supply Chain vielfach noch am Anfang. Erst aggressive Wettbewerber, wie e-Mobility Hersteller aus China, die 2/3 der Produktion abdecken aber kaum jemand auf dem Radar hatte, Tesla in den USA oder Amazon, welches mehr und mehr aus der Online- in die Offlinewelt vorrückt, rüttelten das Top-Management sowie die Einkäufer und Supply Chain Manager auf. Es gilt, den Kunden immer den besten Service zu bieten, die Robustheit der Wertschöpfungsketten sicherzustellen, und die Kosten im Auge zu behalten, was heute nur gelingt, wenn Unternehmen den digitalen Wandel nicht verpassen. Deshalb sind Finanzen in Einkauf und Supply Chain Chefsache. Das Potenzial von Einkauf und Supply Chain Management ist daher enorm. Wertschöpfungsketten, die im Wettbewerb stehen, erfordern ein radikales Umdenken: weg von der Silobetrachtung, hin zu einem ganzheitlichen, netzwerkbezogenen und digitalen Denken entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Managerinnen und Manager von heute sollten nicht vergessen, dass letztlich der Markt bzw. der Kunde über den Unternehmenserfolg entscheidet. Die ideale strategische Übereinstimmung zwischen der Wettbewerbs- und der Supply-Chain-Strategie bleibt dabei essenziell – vor allem im digitalen Zeitalter! Die Drittauflage des Buches Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain gibt Ihnen viele pragmatische und innovative Ansätze sowie ansprechende Praxisbeispiele an die Hand, um die Finanzorientierung in Ihrer (digitalen) Einkaufs- und Supply-Chain-Organisation zu erhöhen. Sie können aus den dargestellten Strategie-,

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Geleitworte

Finanz-Performance- und Risikokonzepten in Einkauf und Supply Chain diejenigen auswählen, die für Ihr Unternehmen Millionenwerte schaffen. Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen Prof. Dr. Stephan M. Wagner Lehrstuhl für Logistikmanagement Eidgenössische Technische Hochschule Zürich Liebe Leserin, lieber Leser, Ob es uns gefällt oder nicht, im Einkauf liegt ein wesentlicher Faktor zur direkten Beeinflussung des Unternehmensergebnisses. Dadurch wird zwar der Einkauf in vielen Unternehmungen laufend in Richtung „Kosteneffizienz“ gedrückt und es geht oft um direkte Einsparungen und Vorgaben dazu. Umgekehrt ist genau diese Erkenntnis (wenn auch im Alltag oftmals als mühsam empfunden) ein klares Indiz, welche bedeutende Rolle der Einkauf in jeder Branche (soweit sie den Gesetzten des freien Marktes untersteht) spielt. Praktische Hilfe bei der Umsetzung so entstehender (Ziel-)Vorgaben bieten mehr denn je die digitalen Technologien. Die klaren Entscheide und die vermehrte Nutzung von Outsourcing Möglichkeiten beeinflussen den Unternehmenserfolg meist direkt und unmittelbar. Dies insbesondere im Zusammenspiel der Supply Chain durch die Höhe der Lagerbestände und der Rohmaterialien sowie der Lieferantenverbindlichkeiten – kurz des investierten Kapitals. Die Erreichung der Vorgaben (Finanzziele für den Einkauf) ist erfolgsentscheidend. Typische Beispiele sind: • • • • •

Verbesserung Gewinn respektive Rendite des investierten Kapitals Verringerung des Working Capital Sicherung (Entlastung) der Liquidität Reduktion von Währungsrisiken (Kursschwankungen) Vermeidung von Risiken (Katastrophen, Abhängigkeiten, etc.)

Zu deren Erreichung bedarf es eines guten und fachlich kompetenten Zusammenspiels der einzelnen Funktionsdisziplinen innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens. Eine strategische und operative enge Verknüpfung von Finanzen und Controlling mit dem Einkauf ist hier unerlässlich. Ebenso die Nutzung der heutigen Möglichkeiten und Technologien. In der modernen Ausbildung von Führungskräften im Einkauf darf die Dimension der Finanzorientierung und deren Konzepte im digitalen Zeitalter nicht fehlen. Einkäufer sind gefordert, moderne Ansätze im Wert-, Kosten-, Risiko-, Supply-Chain-Finance- und Working Capital Management zielgerichtet in ihren Funktionen einzusetzen. Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain ist ein Buch, das die vielen Gestaltungsansätze in Einkauf und Supply Chain Management der letzten Jahre um die Finanzorientierung mit digitalen Technologien hervorragend ergänzt. Die vielen vertiefenden

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Praxisbeispiele machen das Buch zu einem wertvollen Hilfsmittel für die Ausbildung und für Praktiker, die innovative und zugleich erprobte Strategie-, Finanzperformance- und Risiko-Konzepte für Einkaufs- und Supply Chain Management kennenlernen wollen. Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich viele anregende Impulse für die tägliche Praxis und für Ihre weitere Entwicklung der Einkaufslandschaft Ihrer Unternehmung. Möge Ihnen die Überführung und Innovation der Supply Chain im digitalen Zeitalter gelingen. Andreas Kyburz Geschäftsführer Procure.ch – Fachverband für Einkauf und Supply Management

Vorwort

Einkauf und Supply Chain Management sind bei den meisten Unternehmen im digitalen Zeitalter strategisch und damit für die Wettbewerbsdifferenzierung von entscheidender Bedeutung. Erstaunlicherweise sind die Strukturen von Einkauf und Supply Chain Management und ihre Rolle in der Unternehmensleitung in der Regel jedoch nicht dementsprechend entwickelt. Daher stellt sich die Frage: Wie kann Einkauf und Supply Chain Management zur Chefsache werden und eine adäquate Rolle in der Unternehmensführung einnehmen? Diese zentrale Fragestellung begegnet uns immer wieder in Gesprächen mit Führungskräften in Unternehmen, in Seminaren mit Praktikern und im Austausch mit Experten in Einkaufs-, Supply-Chain- und Finanz-Management. Wir ­versuchen mit unserem 3+ Wertsteigerungs-Modell eine Antwort zu geben, um Einkauf und Supply Chain Management aus dem Schattendasein eines operativen Erfüllungsgehilfen zu einem Wertgestalter zu entwickeln. In der dritten Auflage des vorliegenden Buches wird der Einfluss der Digitalisierung und das 3+ Wertsteigerungs-Modell auf den Erfolg des Unternehmens stärker betont. Wir zeigen, wie Einkauf und Supply Chain Management ihren Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung, zur Erhöhung der Finanz-Performance und zur Reduktion der Risiken der Supply Chain erfolgreich gestalten können. Dabei beleuchten wir explizit, welche zusätzlichen Chancen und Risiken sich in diesem Zusammenhang durch digitalisierte Prozesse ergeben. Unsere Forschungen und Umfragen in den letzten zehn Jahren bei mehr als 3000 Unternehmen haben gezeigt, dass die Potenziale innovativer Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain zwar erkannt sind, die Implementierung dieser Themen aber häufig noch in den Kinderschuhen steckt. Wir haben daher auch wieder in der 3. Auflage die Trends, Erfahrungen und Praxisbeispiele von Finanzthemen in Einkauf und Supply Chain Management aktualisiert, insbesondere die Konzepte des Supply Chain Finance und des Risikomanagements. Bei allen Finanzkonzepten haben wir den Einfluss der Digitalisierung beleuchtet. Supply Chain Finance (SCF) als innovatives Konzept zur Optimierung der Finanzflüsse in Supply Chains verspricht ein neues zukünftiges Milliardengeschäft zu werden. Bei vielen Unternehmen ist SCF bereits implementiert: Knorr-Bremse hat als eines der ersten Europäischen Unternehmen SCF eingeführt. Daimler, Siemens, Nestlé, Bayer, XIII

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Vorwort

Deutsche Post DHL, Philips oder Hoffmann-La Roche praktizieren SCF seit Jahren. Auch die Politik hat die Potenziale von Finanzen in Einkauf und Supply Chain erkannt. Der Niederländische Minister for Economic Affairs, Henk Kamp, hat mit niederländischen Unternehmen wie Unilever, Heineken oder DSM ein Projekt lanciert, um Supply Chain Finance weiterzuentwickeln. Der ehemalige britische Premierminister David Cameron hatte Unternehmen wie Jaguar, BP, Tesco oder Vodafone eingeladen, Supply-Chain-Finance-Konzepte vermehrt einzusetzen, um die Supply Chains mit mittleren und kleinen Unternehmen (KMU) im Sinne eines Win-win zu optimieren. Parallel dazu und bereits deutlicher verankert, wenn auch häufig noch unbefriedigend umgesetzt, ist das Risiko-Management. Spätestens seit der Aufgabe des fixen Wechselkurses 1,20 CHF/ EUR im Januar 2015 haben exportorientierte Schweizer Unternehmen das Fehlen eines Natural Hedging deutlich in ihren Finanzergebnissen gespürt. Diejenigen, die ihr Marktrisiko und die Risiken in ihren Supply Chains am besten im Griff haben, sichern sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und können einen großen Mehrwert generieren. Die Digitalisierung wird auf die Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain einen signifikanten Einfluss haben. Deren Einfluss auf die Gesamtwirtschaft wird von Staaten und Unternehmen als sehr groß eingeschätzt. Die deutsche Bundesregierung hat mit ihrer „Digitalen Agenda 2014–2017“ als auch der Schweizer Bundesrat mit seinen vorgeschlagenen Maßnahmen im „Bericht über die zentralen Rahmenbedingungen für die digitale Wirtschaft“ vom Januar 2017 die Bedeutung der Digitalisierung für die Gesamtwirtschaft unterstrichen. Wir danken allen Personen, die uns bei der Neuauflage unterstützt und durch Ihren Input die Praxisnähe sichergestellt haben. Besonders unseren Familien gilt unser Dank für die Geduld während der Entstehung der 3. Auflage. Wir wünschen Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, viele nutzbringende Anregungen und eine erfolgreiche Implementierung der Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain zur Steigerung von Wettbewerbskraft, Finanz-Performance und zur Reduktion der Risiken Ihres Unternehmens. Wir freuen uns über Ihre Erfahrungen, Best- oder Worst Practices unter chefsache@ soltar.biz. Zürich im Dezember 2018

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Inhaltsverzeichnis

1 Finanzen in Einkauf und Supply Chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Wert-Management für Einkauf und Supply Chain Management. . . . . . . . . 1 1.2 Einfluss von Einkauf und Supply Chain auf die Wettbewerbsgrößen im digitalen Zeitalter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3 „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem „3+ Wertsteigerungs-Modell“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.4 Potenziale durch Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1 Strategische Planung – auch für Einkauf und Supply Chain Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2 Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain- und Unternehmensplanungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2.1 Supply Chain Fit als strategischer Rahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.2.2 Operating Model zur Strategieumsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3 Beitrag von Einkauf und Supply Chain zur Finanz-Performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.3.1 Werttreiber-Baum als strategischer Rahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.2 Umsetzungsplanung mit der Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . 65 2.4 Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells. . . . . . . . . . . . . . . 71 2.4.1 Risiko-Orientierung als strategischer Rahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . 71 2.4.2 Umsetzungsplanung mit dem Risiko-Regelkreis. . . . . . . . . . . . . . . 74 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

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3 Kosten-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.1 Kostengestaltung statt Kostenkontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.2 Kostenpotenziale als strategischer Rahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2.1 Beeinflussbare Einkaufs- und Supply-Chain-Kosten bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.2.2 Differenzierte Kostenpotenziale und -ziele definieren. . . . . . . . . . . 96 3.3 Moderne Kosten-Management-Konzepte für die Umsetzung. . . . . . . . . . . 112 3.3.1 Zielkosten-Management mit Einbezug des Einkaufs. . . . . . . . . . . . 112 3.3.2 Gesamtkosten-Management im Global Sourcing . . . . . . . . . . . . . . 121 3.3.3 Prozesskostenrechnung zur Effizienzsteigerung. . . . . . . . . . . . . . . 127 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4 Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.1 Umfang und Wirkung des Working Capital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.2 Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital . . . . . . . 140 4.2.1 Ziele für das Working Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.2.2 Funktionsübergreifende Verantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 4.2.3 Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.3 Optimierung des Working Capital in der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 4.3.1 Forderungen reduzieren – ohne gute Kunden zu verlieren . . . . . . . 151 4.3.2 Vorräte reduzieren – ohne Lieferfähigkeit einzubüßen. . . . . . . . . . 156 4.3.3 Lieferantenverbindlichkeiten erhöhen – ohne Macht auszuspielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5 Supply Chain Finance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.1 Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.2 Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 5.2.1 Supplier Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 5.2.2 Financial Supply Chain Management mit Blockchain . . . . . . . . . . 205 5.2.3 Tax Supply Chain Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 6 Risiko-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.1 Risiko-Management als Aufgabe des Top-Managements. . . . . . . . . . . . . . 231 6.2 Das Risiko-Modell als strategischer Rahmen der Risiko-Orientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 6.3 Risiko-Regelkreis zur Umsetzung des Risiko-Managements. . . . . . . . . . . 238 6.3.1 Risiken funktionsübergreifend identifizieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 6.3.2 Risiken quantitativ und qualitativ bewerten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 6.3.3 Risiken pro- und reaktiv steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 6.3.4 Risiken laufend kontrollieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

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6.4 Einkauf und Supply-Chain-Risiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 6.4.1 Die Top-10-Supply-Chain-Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 6.4.2 Externe Risiken – nicht hinnehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 6.4.3 Einkaufs- bzw. Supply-Chain-Risiken steuern . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 7 Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 7.1 Einkaufs- und Supply Chain Controlling ist mehr als Kontrolle. . . . . . . . . 269 7.2 Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 7.2.1 Breite, Tiefe und IT-Unterstützung des Controlling . . . . . . . . . . . . 274 7.2.2 Verantwortung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 7.3 Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain Management darstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 7.3.1 Kennzahlen in Einkauf und Supply Chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 7.3.2 Benchmarking und Zielfestlegung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 7.3.3 Zielgruppengerechtes Kennzahlenreporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 7.4 Weiterentwicklung des Einkaufs- und Supply Chain Management. . . . . . . 304 7.5 Anhang: Formblätter „Assessment von Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 7.5.1 Ausgangslage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 7.5.2 SOLL Position/Generation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 7.5.3 IST-SOLL-Bewertungsraster – Strategische Planung. . . . . . . . . . . 313 7.5.4 IST-SOLL-Bewertungsraster – Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . 314 7.5.5 IST-SOLL-Bewertungsraster – Working Capital Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 7.5.6 IST-SOLL-Bewertungsraster – Supply Chain Finance. . . . . . . . . . 316 7.5.7 IST-SOLL-Bewertungsraster – Risiko Management. . . . . . . . . . . . 317 7.5.8 IST-SOLL-Bewertungsraster – Controlling und Weiterentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 7.5.9 Übersicht der IST-SOLL-Bewertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Über die Autoren

Dr. Alwin Locker studierte Wirtschaftsingenieurwesen sowie Corporate Finance an den Universitäten Paderborn und Zürich und promovierte an der Universität St. Gallen (HSG). Er hatte mehrere Führungspositionen im HANIEL- und SIG Konzern inne. Er ist aktuell Geschäftsführer der SOLTAR AG in Zürich und als Dozent für Operations-, ­Einkaufs- und Supply Chain Management sowie Supply Chain Finance tätig. Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken studierte Wirtschaftswissenschaften in Witten/Herdecke und promovierte an der WHU – Otto Beisheim School of Management im Bereich Supply Chain Management, war u. a. als Gastwissenschaftler an der Stanford University tätig sowie als Postdoctoral Researcher am Lehrstuhl für Logistikmanagement an der ETH Zürich. Berufliche Erfahrungen bestehen im Private Banking, Investment Banking, in der Beratung sowie als Dozent an mehreren Hochschulen.

XIX

Einleitung

Am Gewinn machen ist noch keine Firma zugrunde gegangen Prof. Dr. Erich Gutenberg, Begründer der Betriebswirtschaftslehre

Finanzen stehen ganz oben auf der Agenda. Finanzkrise, Euroschwäche, Staatsverschuldung, Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente (MIFID II) oder Basel III beschäftigen Staatenlenker, Wirtschaftsbosse, Finanz-Dienstleister und Medien. Finanzziele sind auch die Protagonisten in der Unternehmensleitung und der Corporate Governance – trotz der sinnvollen Forderung nach Orientierung an allen Stakeholdern wie Kunden, Mitarbeiter oder der Gesellschaft. Die Erwartungen der Aktionäre, eine Verzinsung ihres investierten Kapitals zu erhalten, ist in der Regel das prioritäre Unternehmensziel. Siemens als börsennotiertes Unternehmen will beispielsweise eine Kapitaleffizienz des ROCE (Return on Capital Employed) von 15–20 % erreichen. Das Familienunternehmen Würth stellt eher Markt- und Umsatzrenditeziele in den Vordergrund. Es will den Umsatz deutlich steigern und profitabel wachsen. Die Würth-Gruppe wächst jährlich seit ihrer Gründung im Durchschnitt mit ca. 21 % auf mittlerweile 12,7 Mrd. EUR in 2017. Der größte Private Equity Fonds Europas, Apax Europe VII, der aktive Beteiligungen an Unternehmen hält, wirbt mit einer bisherigen Nettoverzinsung von 20–30 % des investierten Kapitals. Sie stellen somit den Investoren in die von ihnen gehaltenen Unternehmen für jeden investierten EUR eine Rückzahlung von 1,20–1,30 EUR in Aussicht. Den Beispielen ist gemeinsam, dass sie „finanzielle Werte“ für die Zukunft schaffen wollen. Dies erfolgt in einem Zusammenspiel der Funktionen innerhalb des Unternehmens, mit Lieferanten und mit Kunden – der Supply Chain des Unternehmens. Nicht mehr einzelne Unternehmen stehen heute im Wettbewerb, sondern diese Supernetzwerke. Sprich, ob Siemens oder Würth, Unternehmen schaffen ihre Finanzziele nur im engen Zusammenspiel mit ihren Supply-Chain-Partnern innerhalb immer stärker globalisierter Wertschöpfungsketten. Der Trend zur Digitalisierung unterstützt dieses Zusammenspiel, indem Daten besser genutzt (Big Data/Künstliche Intelligenz), integrative Prozesse effizienter gestaltet (Blockchain/Vernetzung) und mit mobilen Softwareanwendungen zeit- und raumunabhängige Entscheidungsprozesse (Mobile Computing/Smart Services) ermöglicht werden. Hat das Telefon noch 75 Jahre benötigt, um 50 Mio. Nutzer zu erreichen, so hat XXI

XXII

Einleitung

das Internetspiel Pokémon GO dafür nur 19 Tage benötigt. 2020 werden mehr als 4 Mrd. Apps verfügbar sein, 50 Mrd. Geräte untereinander kommunizieren und 4,2 Mrd. Menschen über 4 G-Netzwerke miteinander Daten austauschen können (Keese 2017). Uns interessiert deshalb die Frage, welche Bedeutung die Themen Finanzen und das Schaffen finanzieller Werte für die Funktionen Einkauf und Supply Chain Management besitzen und welche Chancen und Risiken der Digitalisierung hierbei bestehen. Unter Einkauf verstehen wir die Funktionen in den Unternehmen, die sich mit der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen beschäftigen. Supply Chain Management (SCM) subsumiert alle Funktionen, die für die Planung, Steuerung und Durchführung des Material-, Informations- und Finanzflusses – auch über die Unternehmensgrenzen hinweg – zuständig sind. Einkaufs- und Supply-Chain-Funktionen wachsen immer mehr zusammen. Dadurch wird in vielen Unternehmen keine Funktionsunterscheidung vorgenommen und der Einkauf ist ein Teil des Supply Chain Management. Den Einfluss der Digitalisierung auf die Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain haben wir aus Prozesssicht beleuchtet, d. h. welche neuen Prozesse werden durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien möglich. Zu diesen Technologien zählen beispielsweise Cloud-Computing, Big Data, Internet of Things, Machine Learning, Künstliche Intelligenz, Vernetzung und Plattformen, Blockchain, Mobile Computing oder Robotic Process Automation (RPA). Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter. Kernfragen der Praxis In einer Vielzahl von Gesprächen mit Top-Managern, Einkäufern, Supply Chain Managern, Logistikern, Forschern und Professoren in Praxisprojekten, Seminaren, Workshops, sowie in Umfragen bei mehr als 3000 Unternehmen haben wir den aktuellen Stand der Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain Management im digitalen Zeitalter untersucht. Dabei haben sich drei Fragen herauskristallisiert: 1. Wie kann Einkauf und Supply Chain Management eine aktive Rolle in der Unternehmensleitung spielen, um signifikante finanzielle Werte zu schaffen? Für das Top-Management ist das Einkaufs- und Supply Chain Management zu einem der wichtigsten Faktoren zur Erreichung der Finanzziele des Unternehmens geworden. Die Wichtigkeit der Einkaufs- und Supply-Chain-Funktionen im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren entsprechend erhöht. 77 % der befragten Einkaufs- und Supply Chain Manager aus mehr als 500 Industrieunternehmen gaben an, sie hätten die volle Unterstützung des Top-Managements. Im Jahre 2003 waren es lediglich 51 %. Die Stellung im Unternehmen ist bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen mit der Finanzabteilung gleichgerückt (Roland Berger Strategy Consultants 2011). Unternehmen wie BMW, Porsche oder Deutsche Post DHL haben ein eigenes Vorstandsresort für Einkauf bzw. Supply Chain

Einleitung

XXIII

geschaffen, das für die Wertschöpfungskette zuständig ist. Mit einer Rolle im TopManagement müssen Einkauf und Supply Chain Manager die Finanzorientierung in ihren Funktionen erhöhen und benötigen deshalb einen konzeptionellen Ansatz. Hierzu bietet Kap. 1 das „3+ Wertsteigerungs-Modell“. 2. Welche Potenziale ergeben sich aus der Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain Management? Die Finanzorientierung ist in vielen Unternehmen in Einkauf und Supply Chain Management schon mit sehr guten Ansätzen verankert. Wir haben sie in Teilen weiterentwickelt und stellen diese innovativen und in der Praxis bewährten Konzepte in den Kap. 2–7 vor. Es sind dies die Strategische Planung (Kap. 2), Kosten-Management (Kap. 3), Working Capital Management (Kap. 4), Supply Chain Finance (Kap. 5), Risiko-Management (Kap. 6) und Einkaufs- und Supply Chain Controlling (Kap. 7). Kap. 7 beschreibt zudem in einem „Generationen-Modell“ eine Assessment-Methode. Sie ermöglicht Unternehmen, den Grad der Finanzorientierung selbst zu bewerten und daraus die Rolle von Einkauf und Supply Chain Management zur Erreichung der Finanzziele abzuleiten (vgl. Abb. 1).

3+ WertsteigerungsModell Strategie

Finanzen in Einkauf und Supply Chain (Kapitel 1) Strategische Planung (Kapitel 2) Kosten-Management (Kapitel 3)

FinanzPerformance

Risiko

Working Capital Management (Kapitel 4)

Digitalisierung

Supply Chain Finance (Kapitel 5)

(Kapitel 1-7)

Risiko-Management (Kapitel 6)

Controlling (Kapitel 7) Generationen-Modell (Kapitel 7)

Abb. 1  Aufbau des Buches

XXIV

Einleitung

3. Welche Rolle spielt die Digitalisierung in den Finanzkonzepten in Einkauf und Supply Chain? Das Zeitalter der Digitalisierung wird häufig mit der 4. Industriellen Revolution gleichgesetzt. Prof. Klaus Schwab, der Begründer des Weltwirtschaftsforums im Davos (WEF), beschreibt in seinem Buch „Die vierte industrielle Revolution“ die massiven Auswirkungen der Digitalisierung auf Wirtschaft, Staat, Gesellschaft und den Menschen (Schwab 2016). Er lässt keinen Zweifel daran, dass die digitale Transformation alle Lebensbereiche erfasst. Wir sehen beispielsweise folgende Einflüsse auf die Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain: Die strategische Planung in Einkauf und Supply Chain muss zunehmend digitale Geschäftsmodelle mit vernetzten Partnern und Plattformen berücksichtigen. Big Data und künstliche Intelligenz (KI) ermöglichen neue Methoden zur Identifizierung und Umsetzung von Kostenpotenzialen im Rahmen des Kostenmanagements. Das Management der Vorräte im Working Capital Management kann durch den Einsatz von Methoden der künstlichen Intelligenz in der Disposition verbessert werden. Finanzierungsplattformen mit elektronischer Vernetzung der Supply-Chain-Partner und die Blockchain-Technologie ermöglichen innovative Supply-Chain-Finance-Ansätze zur Finanzierung der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten. Durch die Digitalisierung entstehen aber auch neue Risiken, z. B. IT-Systemrisiken oder Cyberkriminalität. Das Controlling in Einkauf und Supply Chain wird durch eine erhöhte Transparenz, Big Data, KI und zeitnahe Rückkopplungsprozesse mit Key Performance Indicators (KPI) kurzfristig von der Digitalisierung profitieren. Fünf Kernerkenntnisse Im vorliegenden Buch beschreiben wir fünf Erkenntnisse der Praxis zur Wirkung der Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain Management im digitalen Zeitalter: 1. Einkauf und Supply Chain Management determinieren substanziell die Wettbewerbsgrößen im „Modernen Siebenkampf“ bezüglich Kosten, Working Capital, Zeiten, Qualität, Innovation, Risiken und Nachhaltigkeit. Je nach Unternehmen sind Schwerpunkte und Einfluss verschieden, in der Regel ist der Beitrag jedoch wesentlich – wenn nicht sogar der entscheidende Faktor für den Markterfolg. 2. Best-in-Class-Unternehmen in Einkauf und Supply Chain Management bieten Millionenpotenziale und sind damit maßgeblich für die Entwicklung des Unternehmenswertes verantwortlich. Die von uns untersuchten Unternehmen dieser Kategorie haben eine bis zu doppelt so hohe Gesamtkapitalrendite (ROCE), Gewinnmarge (EBITMarge) und Steigerung der Marktkapitalisierung wie ihre Hauptwettbewerber. 3. Konzepte mit Finanzorientierung bieten eine neue Möglichkeit zur Wertsteigerung in Einkauf und Supply Chain Management. Dies sind in erster Linie folgende innovativen und bewährten Konzepte: – (Gesamt-) Kosten-Management – Working Capital Management – Supply Chain Finance

Einleitung

XXV

– Risiko-Management – Controlling 4. Finanzen in Einkauf und Supply Chain muss Chefsache werden. Einkauf und Supply Chain können ihr volles Potenzial nur ausschöpfen, wenn sie zu Kernaufgaben im Top-Management werden. Eine nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens durch Einkauf und Supply Chain Management braucht eine kontinuierliche Verknüpfung, abgestimmte Gestaltung, konsequente Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung der Aktionärs-, Top-Management- und Einkaufs- & Supply-Chain-Ziele. Hierzu braucht Einkauf und Supply Chain Management eine strategische Planung von Strategie, Finanz-Performance und Risiko. Sie zeigt den Beitrag von Einkauf und Supply Chain Management zu den Werttreibern auf und bildet den Rahmen für die operative Umsetzung. Um die Handlungsnotwendigkeit abzuleiten, ist ein Assessment der Rolle von Einkauf und Supply Chain Management für die Wertsteigerung des Unternehmens notwendig. 5. Die Digitalisierung erlaubt den Finanzkonzepten in Einkauf und Supply Chain ihr Wertsteigerungspotenzial noch stärker auszunutzen. Die neuen digitalen Technologien wie Cloud Computing, Big Data, Internet of Things, Künstliche Intelligenz, Plattformen, Blockchain oder Robotic Process Automation (RPA) beeinflussen unser 3+ Wertsteigerungsmodell in Einkauf und Supply Chain zunehmend. Einkauf und Supply Chain als Drehscheibe vieler Kernprozesse im Unternehmen und mit Supply-Chain-Partnern sind im digitalen Zeitalter mit seinen rasanten Entwicklungen ein besonderer Erfolgsfaktor. Moore’s Law (alle 18 Monate verdoppeln sind die Prozessorleistungen), Gilder’s Law (alle 6 Monate verdoppeln sich die Übertragungsraten) und Metcalfe’s Law (der Wert eines Netzwerks steigt im Quadrat mit der Anzahl Netzwerkpartner) belegen die Potenziale für effiziente Prozesse und Partnerschaften in Einkauf und Supply Chain (Lemke und Brenner 2015). Fünf Kernmaßnahmen Basierend auf diesen Erkenntnissen werden in Analogie zum Rennsport in der Formel 1 fünf Kernmaßnahmen beschrieben, um den Turbo der Wertsteigerung „Finanzen in Einkauf und Supply Chain“ zu zünden: 1. Saisonziel – Weltmeister werden! Bewerte mit dem „Generationen-Modell“ die Rolle und den IST- bzw. SOLL-­ Einfluss von Einkauf und Supply Chain Management auf den Unternehmenswert. 2. Qualifying – Einkauf und Supply Chain Management in die Pole Position! Spreche im Einkauf und Supply Chain Management die Sprache des Top-Managements durch Nutzung des „3+ Wertsteigerungs-Modells“. 3. Fine-Tuning & Set-up – Auf die richtige Abstimmung von Team, Fahrer und Fahrzeug kommt es an! Gestalte die drei Werttreiber Strategie, Finanz-Performance und Risiko in Einkauf und Supply Chain Management integrativ im Rahmen der Strategischen Planung mit

XXVI

Einleitung

innovativen Konzepten wie dem Supply Chain Fit, dem Werttreiber-Baum und dem Risiko-Modell und nutze die Chancen und Risiken der Digitalisierung. 4. Im Rennen – Die PS auf die Straße bringen! Realisiere die Potenziale der Konzepte mit Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain Management wie Kosten-, Working Capital-, Supply-Chain-Finance- oder Risiko-­ Management  mit Unterstützung durch digitale Technologien und erhöhe damit den Unternehmenswert. 5. Erfolge feiern – aber: Nach dem Rennen ist vor dem Rennen! Entwickle mit einem Controlling-Regelkreis Einkauf und Supply Chain Management schrittweise zu einer Wertsteigerungs-Funktion und überzeuge damit Top-Management und Aktionäre. Dank Unser Dank gilt einer Vielzahl von Personen aus unterschiedlichen Disziplinen. Ohne Ihr Mitwirken wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Wir danken den zahlreichen Geschäftsführern, Lehrstuhlinhabern, Finanzexperten, Einkaufsleitern, Logistikern sowie Supply Chain Managern für ihre Anregungen, Hinweise und Best-Practices, welche uns viele bewährte Konzepte zugänglich gemacht und die Praxistauglichkeit der neuen Konzepte immer weiter erhöht haben. Für die wohlwollende Unterstützung des Buchprojektes danken wir besonders Prof. Dr. Stephan Wagner von der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH Zürich). Wir danken unseren Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, externen Gutachtern sowie dem Verlag Springer Gabler für das konstruktive Feedback. Großer Dank geht auch an unsere Partnerinnen und unsere Familien, die mit viel Geduld den Entstehungsprozess dieses Buches unterstützt haben. Wir wünschen Ihnen, geschätzte Damen und Herren, beim Lesen der Lektüre viele Anregungen für die tägliche Praxis, und hoffen Ihnen damit einen Ansatz für profitables Wachstum in ihrem Unternehmen an die Hand geben zu können. Die Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain im digitalen Zeitalter möge Ihnen helfen, in der Sprache des Top-Managements und der Aktionäre die signifikanten Wertsteigerungspotenziale von Einkauf und Supply Chain Management überzeugend aufzuzeigen, zu nutzen und im digitalen Zeitalter Millionenwerte zu schaffen.

Literatur Keese, C. (2017). Disruptive Thinking – Was deutsche Unternehmen tun müssen, um nicht den Anschluss zu verpassen. Vortrag, Dt. Logistikkongress. 25. Oktober 2017. Roland Berger Strategy Consultants, Purchasing Excellence Study, Purchasing Trends and Benchmarks 2011. Schwab K. (2016). Die vierte industrielle Revolution. Pantheon Verlag. Lemke, C., & Brenner, W. (2015). Einführung in die Wirtschaftsfinformatik, Band 1: Verstehen des digitalen Zeitalters. Wiesbaden: Springer

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Finanzen in Einkauf und Supply Chain Turbo der Wertsteigerung ist Chefsache

Die untersuchten Unternehmen berichten eine Reihe imposanter Ergebnisse des Supply Chain Managements: • 50  % Bestandsreduktion • 40  % Anstieg der Liefertreue • 27  % Reduktion der Gesamtdurchlaufzeit • Verdopplung des Lagerumschlages in Verbindung mit einer 9  % Reduktion der Out-of-Stock-Quote • 17  % Umsatzsteigerung. Peter J. Metz, Massachusetts Institute of Technology (MIT)

1.1 Wert-Management für Einkauf und Supply Chain Management „Zara has designed a supply chain that mobilises the financial metrics of speed and flexi­ bility valuing both over cost. This working capital model allows it to source and sell with lower risk and investment“. So erklärt die Finanz-Community im Juni 2017 die Ursachen für den 18 % Anstieg des Nettogewinns von Zara bei 14 % Umsatzwachstum im zurückliegenden Quartal im Gegensatz zu den Profitwarnungen vieler Modehäuser (Schlegel 2017). „Supply Chain Performance treibt die Gewinne bei Unilever in die Höhe!“, titelt die Presse nach Veröffentlichung der Finanzkennzahlen. Innerhalb von zwei Jahren nach Einführung einer neuen Supply-Chain-Organisation konnten Einsparungen von 3 Mrd. EUR, eine Working Capital Reduktion von 2,1 Mrd. EUR, eine Erhöhung der Verfügbarkeit um 700 Basispunkte und eine Reduktion der Kundenreklamationen von 28 % ausgewiesen werden. CEO Paul Polmann sagt hierzu: „Die Unilever Supply Chain hat sich in den letzten drei Jahren dramatisch verändert. Wir haben nun eine global geführte Supply Chain Organisation mit einem Chief Supply Chain Officer im Executive © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_1

1

2

1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Board mit Verantwortung für Einkauf und Supply Chain Management“ (Supply Chain Standard 2011). Ähnlich wie Zara und Unilever hat das Top-Management anderer Unternehmen in den letzten Jahren die Bedeutung von Einkauf und Supply Chain Management auf den Unternehmenserfolg erkannt und diese Funktionen strategisch ausgerichtet. Wie hoch ist jedoch das gesamte Potenzial und wie kann es in Finanzkennzahlen bewertet werden? Der Zusammenhang zwischen der Implementierung eines strategischen Einkaufs- und Supply Chain Management und dem finanziellen Erfolg des Unternehmens wurde in einer Studie an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich gemeinsam mit der WHU Otto Beisheim School of Management und der Stanford University bei mehr als 250 amerikanischen und europäischen Industrieunternehmen untersucht. Doppelte Rentabilität bei Unternehmen mit strategischem Supply Chain Management  Die Studienergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit strategisch gestaltetem Einkaufsund Supply Chain Management durchschnittlich eine doppelt so hohe Rendite auf das investierte Kapital (Return on Capital Employed – ROCE) erzielen wie Unternehmen, die Einkauf und Supply Chain Management nicht auf ihre Unternehmensstrategie ausgerichtet haben (Wagner et al. 2012). Ein Millionenpotenzial, das noch viele Unternehmen nutzen können. Strategisch ausgerichtet bedeutet, Einkaufs- und Supply Chain-Strategien sind stringent aus der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie abgeleitet. Innovative Produkte mit stark schwankender Nachfrage benötigen agile und flexible Supply Chains. Standardprodukte mit stabiler Nachfrage hingegen verlangen in der Regel kosteneffiziente Supply Chains, um wettbewerbsfähig zu sein. Fast 40 % der untersuchten Unternehmen haben ihren Einkauf und ihr Supply Chain Management noch nicht strategisch auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet. Maschinen- und Anlagenbauer haben den größten Nachholbedarf, die Konsumgüter- und Automobilindustrie sind am weitesten entwickelt. Best-in-class Unternehmen sind beispielsweise: Bayer, Hugo Boss, Hewlett Packard, Adidas, Dow, Dell oder Procter & Gamble. Bis zu 19 % höheres Wachstum der Marktkapitalisierung mit strategischem Supply Chain Management Diese Einkaufs- und Supply-Chain-Strategen werden entsprechend an der Börse höher bewertet als der Durchschnitt der im Standard & Poor’s 500 geführten Unternehmen. Es konnte nachgewiesen werden, dass bei Unternehmen mit strategisch ausgerichteter Supply Chain im Zeitraum 2005–2009 die Entwicklung der Marktkapitalisierung in einem Vierjahresvergleich um durchschnittlich 19 % höher ausfällt (Grosse-Ruyken und Wagner 2010; vgl. Abb. 1.1). Auch eine aktuelle Analyse im Zeitraum 2013–2017 zeigt, dass Unternehmen mit strategisch ausgerichteter Supply Chain eine im Durchschnitt 9,7 % höhere Marktkapitalisierung haben, verglichen zu Unternehmen ohne Supply-Chain-Strategie (Supply-Chain-Operators). Der Unterschied bleibt signifikant (Grosse-Ruyken 2018; vgl. Abb. 1.1). Mit dem hohen Erfolgseinfluss sind auch die Erwartungen des Top-Managements gestiegen. Einkauf und Supply-Chain-Funktionen können jedoch diese oft nur teilweise

3

1.1  Wert-Management für Einkauf und Supply Chain Management

Supply-Chain-Strategen vs. Standard & Poor’s 500 (S&P 500)

Index der Marktkapitalisierung

Supply-Chain-Strategen

180 160 140

∆ 19% höhere Marktkapitalisierung

120

100 80 60 40

S&P 500 Unternehmen

20 0

Supply-Chain-Strategen vs. Supply-Chain-Operators Index der Marktkapitalisierung

180

Supply-Chain-Strategen

160 140

∆ 10% höhere Marktkapitalisierung

120 100 80 60 40

Supply-Chain-Operators

20 0

Abb. 1.1  Index der Marktkapitalisierung 2005–2009 und 2013–2016

erfüllen, da ihnen das Rüstzeug fehlt, die „Sprache der Finanzen“ im Top-Management zu sprechen. Scott Davis, früherer CFO, CEO und Chairman von UPS meinte hierzu: „Supply Chain- und Unternehmensstrategien aufeinander abzustimmen ist ein langwieriger Prozess, der oft nicht gut funktioniert. Ein Grund liegt bei den Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen, die sich in die Lage des Top-Managements versetzen

4

1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

und lernen müssen, die Sprache des Top-Managements zu sprechen“ (Davis 2005). Das dies auch sehr gut gelingen kann, belegt das Zitat von Irene Rosenfeld, CEO von Mondelez: „Procurement has fast become a strategic asset to Mondelez, a cornerstone of our enterprise wide transformation, a key contributor to both our top line and bottom line“ (Dady und Sordi 2016). Finanzielles Wert-Management leitet Aktionäre und Top-Management Das Top-Management setzt zur Gestaltung und Steuerung von Unternehmen überwiegend das Konzept des wertorientierten Managements ein. Vor allem börsennotierte Unternehmen – aber auch Familienunternehmen bzw. Private Equity Unternehmen – nutzen dieses Finanzkonzept vermehrt zur langfristigen Sicherung und Steigerung des Wertes ihres Unternehmens. Das erste Gestaltungsfeld eines Wertmanagements ist eine langfristige und nachhaltige Strategie mit daraus abgeleiteten Wettbewerbsvorteilen (Altenburger 2012). Jack Welch, der berühmte ehemalige CEO von General Electric, sieht in der Strategie das zentrale Element des Wert-Managements: „Shareholder Value ist ein Ergebnis – nicht eine Strategie – die Hauptpfeiler sind die Mitarbeiter, die Kunden und die Produkte. Es ist offensichtlich, dass Strategien den Geschäftserfolg bestimmen“ (Boston Consulting Group 2010). Die Finanz-Performance ist das zweite Gestaltungsfeld des Wert-Managements. Warren Buffet investiert nur in Unternehmen, die kontinuierlich freien Cashflow generieren. Er nennt diese Größe „Owner Earnings“ und ist mit dem Erfolg seines Investitionsansatzes zum Prototyp des wertorientierten Aktionärs („Value Investor“) geworden. Der Ansatz lehnt sich an das Shareholder-Value-Konzept an, das in den neunziger Jahren bei Aktionären und Unternehmen Einzug gehalten hat. Dieses hat zum Ziel, den Unternehmenswert durch eine hohe Finanz-Performance kontinuierlich zu steigern bzw. die Rendite des eingesetzten Eigenkapitals der Aktionäre (Return on Equity) zu maximieren. Die in der Praxis häufig genutzte Methode, um diesen Zusammenhang herzustellen, ist der Discounted-Cashflow-Ansatz (DCF). Er ermittelt den Unternehmenswert auf Basis einer auf den Bewertungszeitpunkt diskontierten Zahlungsreihe der zukünftigen freien Cashflow abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals. Das Shareholder-Value-Konzept ist in den letzten Jahren vermehrt in die Kritik geraten. Die einseitige Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an den Interessen der Aktionäre würde vor allem kurzfristige Gewinnoptimierungen fördern statt eine langfristige Orientierung an allen Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft zu unterstützen. Um den Werteinfluss dieser Stakeholder aufzuzeigen, nutzen Unternehmen zusätzlich moderne Ansätze wie Nachhaltigkeit oder Corporate Social Responsibility (CSR). Zudem wird kritisiert, dass Risiken unternehmerischer Entscheidungen zu wenig berücksichtigt werden. Das Konzept des Risiko-Managements als drittes Gestaltungsfeld eines Wert-Managements – neben der Fokussierung auf Strategie und Finanz-Performance – hat spätestens seit der Finanzkrise bei Aktionären und Unternehmen an Bedeutung gewonnen. „Es geht um steigenden Cashflow, aber es geht auch um Langfristigkeit und Risikoabschätzung. Wären diese Prinzipien universell praktiziert

1.1  Wert-Management für Einkauf und Supply Chain Management

5

worden, dann hätten wir keine Finanzkrise“, sagt A. Rappaport, der „Vater des Shareholder-Value–Konzeptes“ (Rickens 2008). Investoren tragen deshalb in der modernen Portfoliostrategie dem Risikoaspekt Rechnung. Die erwartete Rendite der Investition wird in Abhängigkeit der Risikohöhe definiert. Wert-Management als Dolmetscher zwischen den Anspruchsgruppen Einkaufsund Supply Chain Manager müssen die Konzepte des Wert-Managements verstehen und anwenden, um beim Top-Management Gehör zu finden und dessen Zielsystem mit ihren Strategien und Maßnahmen zu treffen. Das gemeinsame Zielsystem von Aktionären, Top-Management und Einkaufs- und Supply Chain Managern setzt sich demnach aus den drei Wertbausteinen Strategie, Finanz-Performance- und Risikozielen mit dem erwarteten Ergebnis einer nachhaltigen Wertsteigerung zusammen. In einer Art Regelkreis können die Zielsysteme verknüpft werden. So wird sichergestellt, dass diese drei Anspruchsgruppen die „gleiche Sprache“ sprechen. Drei Kernfragen stehen hierbei im Mittelpunkt des 3+ Wertsteigerungs-Modells (vgl. Abb. 1.2): • Strategie: Welche Wettbewerbsgrößen sind zu verbessern, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren? • Finanz-Performance: Welche Finanzziele sind zu erreichen, um die erwartete Rendite des investierten Kapitals zu erzielen? • Risiko: Wie sind Risiken bei der Strategieumsetzung zu steuern, um Strategie und Finanz-Performance nicht zu gefährden?

Abb. 1.2   Verbindung der Zielsysteme von Aktionären, Top-Management und Einkaufs- & Supply Chain Management (SCM)

Wert-Management Aktionäre

TopManagement

Einkaufs- & SCM Management

Strategie Finanz-Performance Risiko

Nachhaltige Wertsteigerung SCM: Supply Chain Management

6

1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Einkaufs- und Supply-Chain-Manager müssen diese Fragen für ihren Einflussbereich beantworten. Als Ergebnis können sie den direkten Beitrag zur nachhaltigen Wertsteigerung aufzeigen (vgl. Abb. 1.3): • Strategie: Wie können Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien zur Unternehmensstrategie beitragen? • Finanz-Performance: Welche Werttreiber können durch Einkauf und Supply Chain optimiert werden? • Risiko: Wie wird ein Management-Ansatz gestaltet, um die Supply-Chain-Risiken zu steuern? Praxisbeispiel

Die Gartner Group kürt jährlich weltweit die Top 25 Supply-Chain-Unternehmen. In Europa belegten Unilever, McDonald’s, Zara und H&M die Spitzenplätze in 2017. Die Bewertung ergibt sich aus einem Mix aus strategischen und finanziellen Kriterien. Erstere sind gesamthaft zu 50 % gewichtet und beziehen sich auf die Fähigkeit, die gesamte Supply Chain flexibel auf die Kundenwünsche einzustellen. Das

Aktionäre Strategie

Top-Management (CEO, CFO) Strategie

Einkaufs- & SCM Management Strategie

PortfolioStrategie

UnternehmensStrategie

Einkaufs-/SupplyChain-Strategien

Finanzperformance

Finanzperformance

Finanzperformance

Eigenkapitalrendite1)

Gesamtkapitalrendite2)

Optimierung Werttreiber3)

Risiko Kalkulierbares Risiko

Risiko Steuerung Risiken

Risiko Management Supply-Chain -Risiken

Nachhaltige Wertsteigerung 1) 2) 3)

z.B. Return on Equity (ROE) z.B. Return on Capital Enployed (ROCE) z.B. Operatives Ergebnis, Investiertes Kapital (Capital Employed), Steuern

Abb. 1.3  Wertbausteine der Aktionäre, des Top-Managements und Einkaufs- & Supply Chain Management entlang des 3+ Wertsteigerungs-Modells

1.1  Wert-Management für Einkauf und Supply Chain Management

7

Ausmaß an operativer und innovativer Exzellenz in Planungs-, Supply-Chain- und Innovationsprozessen wird hierzu von 200 Experten beurteilt. Die finanziellen Kriterien und Kennzahlen stammen aus öffentlich-zugänglichen Finanzinformationen: Return on Assets (ROA) mit 25 % Gewichtung, Lagerumschlag mit 15 % Gewichtung und Umsatzwachstum mit 10 % Gewichtung. Die Beurteilung des Erfolgsbeitrags von Einkaufs- und Supply-Chain-Funktionen ist somit eine Kombination aus strategischen und finanziellen Kriterien (Gartner 2017). Es reicht nicht mehr aus, Einkauf und Supply Chain nur taktisch zur kurzfristigen Optimierung von Kosten und Cashflow einzusetzen. Spätestens seit den Krisenjahren 2008/2009 ist die nachhaltige Planbarkeit von Unternehmensfinanzen, Cashflow und Bilanz zu einem zentralen Prinzip der Unternehmensführung geworden. Aktionäre und Top-Management mögen keine Überraschungen, sodass die Strategieentwicklung, die kontinuierliche Verbesserung der Finanz-Performance und das Risiko-Management eine substanzielle Bedeutung in Management-Prozessen erhalten. Dies sind Kernaufgaben des Top-Managements, die eine gute und enge Zusammenarbeit mit den wichtigsten Unternehmensfunktionen erfordern. Compliance-Vorgaben wie z. B. das Sarbanes-Oxley Act (SOX) verlangen zudem vom Top-Management, dass sie die Zusammenhänge im operativen Geschäft zur Erreichung der Finanzziele klar aufzeigen können. Einkauf und Supply Chain sind dabei zentral, da sie die Wertsteigerungspotenziale des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Sie ermöglichen über die Produktverfügbarkeit den Umsatz, verantworten häufig den größten Kostenblock und beeinflussen über das Working Capital den Cashflow maßgeblich. Weiterhin steuern sie die Auslastung des Anlagevermögens, spielen bei der Finanzierung und Steueroptimierung globaler Supply Chains vermehrt eine Rolle und die größten Risiken liegen ebenfalls häufig in der Supply Chain. Bei einem der größten familiengeführten Maschinen-, Anlagen- und Technologiebauer VOITH hat der Einkauf wesentliche Hebel in der Hand, um die Finanzziele 2020 (Wachstum, Erhöhung Eigenkapital, Reduktion Netto-Verschuldung, Erhöhung der Umsatzrendite) zu verbessern (Ohmayer 2014): • • • •

1 % Materialkostenreduktion erhöht den Nettogewinn um ca. 30 % 1 Tag längeres Zahlungsziel generiert 10 Mio. EUR mehr Liquidität 30 % weniger Rohmaterialbestände reduzieren das Working Capital um 10 % 25 % weniger Fehlteile reduzieren die Durchlaufzeit um 10 % Praxisbeispiel: Wertgenerierung durch Supply Chain Management bei Swisscom

„Value Performance“ ist eine der sieben strategischen Initiativen der Strategie Einkauf 2020 + der Swisscom AG (2017: 11,6 Mrd. CHF Umsatz, 20.500 Mitarbeiter). Die weiteren Initiativen sind: Positionierung und People, Future Workspace, Digitale Supply Chain, Future Logistics, Faire Lieferkette und Risk sowie Partner- und Netzwerkmanagement.

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Wertorientierte Steuerung Stakeholder

Swisscom Unternehmen

Swisscom Supply Chain

Value Performance: «Das Beste in der vernetzten Welt» Strategie

Wertorientierung

Kundenerlebnis Cash-Out Extern

FinanzPerformance

Cash-Out Intern Working Capital Management

Risiko

Faire Lieferkette und Risko

Controlling & Führung

- Kunden - Aktionäre - Kapitalmarkt - Lieferanten - Mitarbeiter - Staat - Partner

«Ausrichtung an Swisscom Wertorientierung»

Abb. 1.4  Wertorientierung und Value Performance Management in der Swisscom Supply Chain

Der Bereich Supply Chain Management & CREM hat mithilfe des 3+ Wertsteigerungs-Modells und dem Drei-Generationen-Modell der Wertorientierung in Einkauf und Supply Chain folgende Handlungsfelder für sich definiert und sich damit konsequent an der Wertorientierung des Gesamtunternehmens und der Stakeholder ausgerichtet (vgl. Abb. 1.4). Das Konzept „Value Performance“ setzt die Wertorientierung von Swisscom in ihrer Supply Chain um. Pro Handlungsfeld sind klare Verantwortliche, kaskadierte Ziele und Potenziale, (cross)-funktionale Teams und terminierte Maßnahmenpläne definiert. Jährlich werden drei Handlungsfelder fokussiert vorangetrieben. 2017 waren die Prioritäten beispielsweise: Cash-Out Extern, Working Capital und Controlling. Supply Chain Management wirkt als Leadfunktion in cross-funktionalen Prozessen beziehungsweise Projekten. Die Führungsunterstützung pro Handlungsfeld ist mit einem Sponsor auf Führungsebene sichergestellt. So werden die Wertpotenziale der Strategie Einkauf 2020 + in enger Abstimmung mit den Gesamtunternehmenszielen realisiert.

1.2 Einfluss von Einkauf und Supply Chain auf die Wettbewerbsgrößen im digitalen Zeitalter Die Herausforderungen und Potenziale zur Beeinflussung des Unternehmenswertes durch Einkaufs- und Supply Chain Management steigen seit Jahren kontinuierlich und erhalten durch die digitale Transformation eine zusätzliche Dynamik. Die Funktionen

9

1.2  Einfluss von Einkauf und Supply …

Trends

Herausforderungen der Wettbewerbsgrösse

Einkaufsvolumen 40-60 % des Umsatz nimmt zu

Großes Kostenpotenzial nutzen

Höherer WBZ-Anteil an Durchlaufzeit (50-95%)

Verfügbarkeit und kurze Lieferzeiten sicherstellen

Anforderungen an Leistungen steigen

Qualität durch bessere Prozesse erhöhen

Trend zu System- und Entwicklungspartnern

Innovationen der Lieferanten integrieren

Cashflow stets im Fokus des Finanzchefs

Liquidität aus Working Capital freisetzen

Komplexität der Supply Chains steigt

Risiken der Supply Chain steuern

Nachhaltigkeit als „Grünes Label“ populär

Nachhaltigkeit muss sich rechnen

3+ Wertsteigerungs-Modell

Strategie

Digitalisierung nutzen

FinanzPerformance

Risiko

WBZ: Wiederbeschaffungszeit

Abb. 1.5  Trends, Herausforderungen und Wertbausteine in Einkauf und Supply Chain

spielen bei der Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit und der Erhöhung des Unternehmenswertes eine zentrale Rolle. Sie beeinflussen über die Wettbewerbsgrößen ­Kosten, Lieferzeiten, Qualität, Innovation, Liquidität, Risiken und Nachhaltigkeit die drei Bausteine des 3+ Wertsteigerungs-Modells: Strategie, Finanz-Performance und Risiko in hohem Maße (vgl. Abb. 1.5). Kostenpotenzial nutzen  Traditionell liegt der Management-Fokus in Einkauf und Supply Chain auf der Kostenreduktion. In produzierenden Unternehmen sind Material- und Supply-Chain-Aufwendungen der größte Kostenblock. Gemäß eigener Auswertung der Daten des Schweizer Bundesamtes für Statistik beträgt der Anteil des Beschaffungsvolumens am Umsatz in produzierenden Unternehmen durchschnittlich 40–60 %. In der Automobilindustrie liegt der Anteil schon bei 70 %. Der Trend zum Outsourcing der Wertschöpfung zu den Lieferanten nimmt seit Jahren ständig zu – vor allem zu Zulieferern aus Niedriglohnländern. Hierdurch steigt auch der Anteil der Supply-Chainund Logistikkosten. Sie machen nach eigenen Auswertungen in Europa im Durchschnitt 6–8 % des Umsatzes aus. In globalen Supply Chains steigt deren Anteil schnell auf 10–15 % des Umsatzes. Einkaufs- und Supply Chain Manager sind daher gefordert, die Gesamtkosten für die ganze Supply Chain optimal zu gestalten. Zu den Gesamtkosten gehören neben dem Materialpreis weitere direkte Kosten für z. B. Verpackung, Transport, Zölle und indirekte Kosten für z. B. Qualitäts-, Lieferanten-­ Management, Investitionen sowie Risikokosten. Ein professionelles Kosten-Management mit Nut-

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Wege zur Zielerreichung

Ausgangslage

1. Umsatz erhöhen 2. Materialkosten senken

Umsatz (€)

60 Mio.

Materialkosten (€)

30 Mio.

EBIT-Marge EBIT (€)

5% 3 Mio.

+30% –3% Ziel

80 Mio.

60 Mio.

40 Mio.

29 Mio.

5%

7%

4 Mio.

4 Mio.

Abb. 1.6  Wirkung von Einkauf und Supply Chain auf das operative Ergebnis (EBIT)

zung moderner Kostenrechnungsmethoden, wie Total-Cost-of-Ownership, Zielkosten-­ Management, Performance Pricing und Prozesskostenrechnung, ist daher ein zentrales Finanz- und Controlling-Konzept in Einkauf und Supply Chain Management. Ein einfaches Rechenbeispiel zeigt die Wirkung von Einkauf und Supply Chain auf die Finanzkennzahlen. Ein Unternehmen mit 60 Mio. EUR Umsatz, einem Materialkostenanteil von 50 % am Umsatz, einer operativen Gewinnmarge von 5 % erzielt einen Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) von 3 Mio. EUR. Das Ziel einer Erhöhung des EBIT auf 4 Mio. EUR kann vereinfacht auf zwei Wegen erreicht werden (vgl. Abb. 1.6): 1. Erhöhung des Umsatzes um 30 % auf 80 Mio. EUR 2. Senkung der Materialkosten um 3 % auf 29 Mio. EUR Was ist einfacher umzusetzen? Die Antwort scheint eindeutig. Der Hebel ist zwar unternehmensabhängig, durchschnittlich hat jedoch eine 3 % Materialkostensenkung die gleiche Ergebniswirkung wie eine Umsatzsteigerung von 24 % in der Chemischen Industrie, von 43 % im Maschinenbau, von 52 % im Handel und sogar von 60 % in der Lebensmittelindustrie (Rast 2008). Verfügbarkeit und kurze Lieferzeiten sicherstellen Kundenwünsche und -bedarfe ändern sich immer schneller und die Wartebereitschaft der Kunden nimmt im digitalen Zeitalter weiter ab. Einkauf und Supply Chain werden zum kritischen Erfolgsfaktor, um die Verfügbarkeit der Produkte sicherzustellen und Kunden schnell beliefern zu können. Wiederbeschaffungszeiten machen nicht selten 90–95 % der Gesamtdurchlaufzeit aus. Der Amazon-Chef Jeff Bezos sagt hierzu: „… [I]n our retail business, we know that customers want low prices and I know that’s going to be true 10 years from now. They want fast delivery; they want vast selection …“ (Perticucci 2016). Dafür hat Amazon das Ziel in Europa am nächsten Tag – mit Bestellung bis Mitternacht – auszuliefern. Die „Same-DayZustellung“ – Bestellung bis 12 Uhr – ist in 20 deutschen Städten schon implementiert. Die großen Lebensmitteleinzelhändler und -hersteller Europas wie Metro, Carrefour, Procter & Gamble oder Nestlé haben in einer großen Studie herausgefunden, dass

1.2  Einfluss von Einkauf und Supply …

11

durchschnittlich 8 % der Waren nicht im Regal des Lebensmitteleinzelhändlers sind. Sie bleiben in den Stufen der Supply Chain vor der Verkaufsstätte und stehen dem Kunden am Verkaufspunkt beim Einkauf nicht zur Verfügung (Corsten und Gruen 2004). Somit entstehen deutliche Umsatz- und Margenverluste für alle Beteiligten der Supply Chain. Deshalb haben sich die Einzelhändler und Hersteller unter der Initiative „ECR-Efficient Consumer Response“ vor Jahren zusammengeschlossen, um die Supply Chain über die verschiedenen Wertschöpfungsstufen bis zum Rohstofflieferanten – die Supply Chain als Ganzes – zu optimieren. Im Volumengeschäft des Lebensmitteleinzelhandels oder der Automobilindustrie ist die Zusicherung einer 100 %-Verfügbarkeit innerhalb von Min-Max-Verbrauchsgrenzen eine Standardanforderung. Kann diese vom Lieferanten nicht eingehalten werden, sind hohe Vertragsstrafen fällig. Bei Standardartikeln müssen die Unternehmen die Produkte lagerhaltig haben, um das Geschäft nicht an den Wettbewerb zu verlieren. Kann ein Unternehmen nicht sofort liefern, wechselt der Kunde zum nächsten Lieferanten. Im Zeitalter des Online-Shoppings liegen die Lieferanten nur wenige Mausklicks voneinander entfernt. Bei kundenspezifischen Produkten bestimmen Lieferzeiten und -treue immer mehr die Kundenzufriedenheit. Agilität, d. h. die Anpassungsfähigkeit der Supply Chain, ist laut Studie des Bundesverbands für Materialwirtschaft eine Voraussetzung einer hohen Lieferbereitschaft und -treue (BME & BVL 2012). Prof. Hau Lee von der Stanford University fordert zur langfristigen Ausrichtung der Supply Chain auf dynamische Märkte eine „AAA-Supply Chain“: Agilität für eine flexible Reaktion, Anpassungsfähigkeit der Strukturen, der Prozesse und des Verhaltens sowie Ausrichtung der Ziele, Strategien und Maßnahmen an Kunden und Lieferanten (Lee 2004). Es reicht daher nicht, nur im eigenen Unternehmen die Agilität, Anpassungsfähigkeit und Ausrichtung umzusetzen. Die Partner in der Supply Chain müssen diese Fähigkeit ebenfalls besitzen, da das schwächste Glied die Leistungsfähigkeit der Supply Chain bestimmt. Eine durchgängige Abstimmung von Strategie, Finanz-Performance und Risiken entlang der ganzen Wertschöpfungskette ist nötig, um hohe Verfügbarkeiten und kurze Durchlaufzeiten umzusetzen. Qualität und Services durch effektive und effiziente Prozesse verbessern Die Sicherstellung einer gleichbleibenden, hohen Produktqualität ist heute eine selbstverständliche Kundenanforderung. Nur mit einer hohen Qualität können Unternehmen Umsatzwachstum, Erhöhung des Marktanteils und hohe Margen erzielen. Die Qualität wird durch das vermehrte Outsourcing immer mehr von Lieferanten bestimmt. Diese liefern nicht nur Einzelteile, sondern vermehrt Module oder Systeme. Im VW-Werk in Zwickau, in dem Golf und Passat montiert werden, beliefern nur noch 13 Modullieferanten die Montagelinien direkt Just-in-sequence. Qualitäts- und Eingangskontrollen entfallen (Volkswagen Sachsen GmbH 2012). Stimmt die Qualität der Lieferanten nicht, können hohe Folgekosten entstehen. Honda musste in der Vergangenheit mehr als 300.000 Fahrzeuge mit defekten Airbags zurückrufen. Ebenso Toyota, die eine große Rückrufaktion mit Millionenschäden wegen fehlerhafter Fußmatten zu verkraften hatten.

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Qualität hat aber auch ein Differenzierungspotenzial. Zunehmend differenzieren sich Unternehmen durch ihre Services wie z. B. Lieferservice, After-Sales-Service und erkennen deren Gewinnpotenzial. Amazon nutzt ihr Know-how im Privatkundengeschäft (B2C) für die Angebote im Firmenkundengeschäft (B2B). Dabei konzentriert Amazon ihr Angebot auf Standardprodukte für C-Teile. Einfache, digitale und benutzerfreundliche Prozesse sind der Differenzierungsfaktor von Amazon: „74 % of customers find that buying from a website is more convenient than buying from a sales representative. Not better. Not more complete. Just more convenient“ (Böhme 2017). McKinsey ermittelte, dass Unternehmen der Maschinenbauindustrie im Durchschnitt 20–30 % des Umsatzes mit Service erzielen. Die Deckungsbeiträge liegen mit 47 % aber deutlich über dem Maschinengeschäft und deuten somit auf Potenzial hin, um die durchschnittliche EBIT-Marge von 6,3 % signifikant anzuheben (VDMA 2014). Die ABB Turbosystems verbindet beispielsweise in ihrer Strategie die höchste Produktqualität mit bestem Service für Wartung, einer 98 % Verfügbarkeit von Ersatzteilen und einer 24 h Belieferung in Europa (ABB Turbo Systems 2011). Hohe Qualitätsansprüche, verbunden mit professionellem Service, bedürfen jedoch exzellenter Prozesse in Einkauf und Supply Chain. Diese betreffen die wesentlichen Kernprozesse der Zusammenarbeit in der Supply Chain wie Innovations- und Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Qualitätsmanagement, Lieferantenmanagement, Produktion, Distribution und Controlling. Innovationen der Lieferanten integrieren Durch die Zunahme von Outsourcing der Wertschöpfung steigt auch der fremd bezogene Anteil an Entwicklungsleistungen. Dieser ist in Deutschland bereits bei 20 % der F&E-Ausgaben, davon die Hälfte im Ausland (Meyer und Dyck 2010). In der Automobilindustrie wird ein Anstieg bis 2025 auf 50 % erwartet (VDA 2012). Teilelieferanten werden zu Entwicklungs- bzw. Systemlieferanten und Produktinnovationen entstehen häufig bei Lieferanten. Bei Porsche beträgt die Wertschöpfung der Lieferanten schon 80 % mit steigendem F&E-Anteil (Fischer 2015). Die Innovationsfähigkeit bei Lieferanten sicherzustellen wird zu einer Voraussetzung für die eigene Innovationsführerschaft. Procter & Gamble (P&G) hat deshalb bereits vor zehn Jahren ein Programm „connect and develop“ entwickelt, bei dem mit mehr als 1000 Partnerfirmen Entwicklungskooperationen eingegangen werden. Die Hälfte aller neuen P&G-Produkte stammt aus solchen Kooperationen. Auch BMW verleiht beispielsweise einen „Lieferanten-Innovations-Award“ für herausragende Lieferanteninnovationen. Der Preisträger 2016 in der Kategorie Digitalisierung war Nuance Communication, die eine intuitive Sprachsteuerung der Telefonie, der Navigation und des Entertainments im Fahrzeug ermöglicht. Aber auch die Supply Chain kann durch Prozessinnovationen zur Differenzierung von der Konkurrenz beitragen, wie das Beispiel Zara zeigt. Praxisbeispiel: Wettbewerbsvorteil durch Supply Chain Management bei Zara

Der Erfolg der Modekette Zara des spanischen Inditex-Konzerns (2017: 18 Mrd. EUR Umsatz, 160.000 Mitarbeiter) ist nur durch ein professionelles Supply Chain Management möglich. Schneller als Zara bringt keiner Mode an die Kunden. Zara tauscht alle

1.2  Einfluss von Einkauf und Supply …

13

drei Wochen fast das gesamte Sortiment aus. Selbst Verkaufsrenner verschwinden nach zwei Monaten aus den Regalen. Zaras System schafft es, das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis überall auf der Welt in ihre Geschäfte zu bringen. Viele Unternehmen suchen nach einer Balance zwischen Beständen, Reaktions- und Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten, Versorgungssicherheit und Kosten. Zara hat ein System, das mit ungeheurer Präzision ihre wachsende Kundengemeinde versorgt. Die systematische Vernetzung von Lieferanten, Produzenten und Konsumenten sorgt dafür, dass Kunden ihre Wünsche prompt, individuell und flexibel erfüllt bekommen. Zara kann eine Kollektion innerhalb von 15 Tagen entwickeln und in die Filialen liefern. Die Konkurrenz designt und lagert hingegen ihre Kollektion über Monate. Um das Innovationspotenzial der Lieferanten und der Supply Chain auszuschöpfen, müssen Einkauf und die Supply Chain bereits frühzeitig in die F&E-Prozesse integriert werden. Sie müssen Teil des Entwicklungsteams von Produkten und Services sein, um einen frühen Einbezug von Lieferanten in die Produktentwicklung zu ermöglichen (Ohmayer et al. 2012). Gebundenes Kapital im Working Capital freisetzen  Working Capital und eine hohe Liquidität steht spätestens seit der Finanzkrise bei den Finanzchefs (CFO) ganz oben auf der Agenda. Im Mittel der 98 Deutschen HDAX Unternehmen und der 150 börsennotierten Schweizer SPI-Unternehmen (ohne Finanzindustrie) beträgt das Working Capital 20–25 % des Umsatzes. Wir definieren es als die Summe von Forderungen und Vorräten abzüglich Lieferantenverbindlichkeiten. Ziel des Working Capital Management ist es, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals so gering wie möglich zu halten. Eine Halbierung der Lagerbestände beispielsweise erhöht die Liquidität um durchschnittlich 20 % und stärkt somit die unternehmensinterne Kapitalbasis (Bottler 2009). Daher ist das Bestandsmanagement einer der wichtigsten Liquiditätshebel in Einkauf und Supply Chain. Unternehmen können durch die Senkung von Lagerbeständen zusätzlich ihre Profitabilität erhöhen (Deloof 2003). Dieser Zusammenhang wurde von uns bei ca. 500 Blue-Chip Unternehmen in Europa und Amerika bestätigt. Das Liquiditätspotenzial, das sich hinter Lagerbeständen verbirgt, ist enorm: Wenn man den durchschnittlichen Lagerbestand der untersuchten Unternehmen von 816 Mio. EUR betrachtet, kann durch eine Reduktion der Lagerreichweite um nur einen Tag eine Liquidität von durchschnittlich 15 Mio. EUR freigesetzt werden. Das Management von Forderungen und Lieferantenverbindlichkeiten kann unabhängig vom physischen Materialfluss in der Wertschöpfungskette erfolgen. Die Optimierungsfelder liegen dabei nicht nur bei der Gestaltung von Zahlungskonditionen. Einkauf und Supply Chain Management können durch eine Verbesserung von Prozessen und Tools der Auftrags- und Zahlungsabwicklung sowie durch den Einsatz moderner Finanzierungsinstrumente wie beispielsweise Supply Chain Finance maßgeblich Einfluss auf den Geldeingang bzw. -ausgang nehmen.

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Risiken der Supply Chain steuern  Die Risiken in Einkauf und Supply Chain haben durch die komplexer werdenden globalen Supply Chains stark zugenommen. Das Beispiel des Erdbebens in Japan 2011 hat gezeigt, welche Auswirkungen entstehen, wenn die Supply Chain unterbrochen wird. Bei vielen Herstellern der Automobilindustrie stand die Produktion zeitweise still. Nach dem Brand eines Evonik Werkes im Jahr 2012 in Deutschland sind 40 % der weltweiten Produktion einer Komponente für Monate ausgefallen. Daraufhin haben sich 200 Vertreter aus der Automobilindustrie in Detroit getroffen, um Maßnahmen zur weiteren Versorgung der Werke abzustimmen. Das Thema Risiko-Management ist zur Chefsache geworden (Automobil Produktion 2012). Die Auswirkungen von Versorgungsstörungen auf den Unternehmenswert sind beträchtlich. Eine Untersuchung von 885 Risikoereignissen bei börsennotierten Unternehmen zeigte, dass sich der Börsenwert um durchschnittlich 18,5 % im Jahreszeitraum reduzierte (Singhal und Hendricks 2002). Ähnlich signifikante Effekte gab es bei Unternehmen nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001. Unternehmen sind seit Jahren per Gesetz zur Einführung eines Risiko-Managements, im Speziellen der Risikofrüherkennung, verpflichtet. In Deutschland regelt das Kontroll- und Transparenzgesetz (KonTraG), in der Schweiz das Obligationenrecht und in den USA der Sarbanes-Oxley Act (SOX) die Ausgestaltung eines Risiko-Managements. Bei der Umsetzung eines Risiko-Managements sind jedoch viele Unternehmen noch am Anfang. Häufig ist das Top-Management selbst für das Risiko-Management zuständig. Einkaufs- und Supply Chain Manager können jedoch mit ihrem hohen Einfluss eine führende Rolle einnehmen. Nachhaltigkeit in der Supply Chain muss sich rechnen  Das Thema „Nachhaltigkeit“ ist in Politik und Wirtschaft weiterhin im Kommen. Jedes zweite Unternehmen hat Nachhaltigkeit bereits in Unternehmensstrategie und -zielen verankert. Der Bundesverband für Materialwirtschaft hat gemeinsam mit Roland Berger Strategy Consultants in einer Studie ermittelt, dass ca. 25 % der befragten Unternehmen Nachhaltigkeit auch in den Zielen des Einkaufs definiert und daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet haben. Procter & Gamble ist einer der Nachhaltigkeits-Champions. Es hat Nachhaltigkeit in fünf Kategorien verankert: Produktenwicklung, Operations, soziale Verantwortung, Mitarbeiter und Stakeholder. AkzoNobel hat beispielsweise fünf konkrete Handlungsfelder im Einkauf definiert: Aufforderung an alle Lieferanten, Vor-Ort-Überprüfung, Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten, Definition von Nachhaltigkeitszielen für einzelne Warengruppen und Start der Erhebung von CO2-Informationen bei Lieferanten. In 41 % der Unternehmen wird Nachhaltigkeit als Chefsache und als Aufgabe der ersten Führungsebene angesehen. Evonik hat 2017 für seine Nachhaltigkeit den „Building Public Trust Award“ gewonnen. Der Preis zeichnet Unternehmen aus, die glaubwürdig die Nachhaltigkeitsberichterstattung abbilden (PWC 2017). Nachhaltigkeit muss sich lohnen, d. h. die Maßnahmen müssen einen Return on Investment (ROI) ausweisen. In der Praxis stehen die Unternehmen hier allerdings noch am Anfang. Nur 11 % der befragten Unternehmen messen den Wertbeitrag der Nachhaltigkeit.

1.2  Einfluss von Einkauf und Supply …

15

Wal-Mart beispielsweise misst die Nachhaltigkeit in der Supply Chain mit folgenden Kriterien: Total-Cost-of-Ownership, lieferanteninduziertes Risiko, Materialeffizienz, Energieeffizienz, Emissionen, Legal Compliance und Corporate Social-Responsibility-Initiativen (Altschuller 2011). Puma hat eine „ökologische Gewinn- und Verlustrechnung“ implementiert, die Gewinne (Vorteile für die Umwelt) und Verluste (Schäden für die Umwelt) gegenüberstellt. Die Rechnung wird bis zur vierten Lieferantenstufe (Tier 4) erstellt und berücksichtigt Umwelteinflüsse bzgl. Wasserverbrauch, Treibhausgas-Emissionen, Bodennutzung, Luftverschmutzung und Abfallentsorgung (Seiz 2012). Chancen der Digitalisierung nutzen Die Digitalisierung eröffnet viele Chancen, um die Trends der Wettbewerbsgrößen noch effektiver zu nutzen. Disruptive Technologien wie Blockchain, neue Geschäftsmodelle wie UBER oder Airbnb oder Kryptowährungen wie Bitcoin verändern die Gewichtung der Wettbewerbsgrößen. Digitale ­Technologien wie Big Data, Künstliche Intelligence oder Internet of Things erhöhen zudem die Effizienz von Prozessen in Einkauf und Supply Chain. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG sagt „Für Daimler ist die Digitalisierung die größte Bereicherung seit der Erfindung des Automobils“ (Daimler 2018). Daimler hat eine Digitalisierungsstrategie entlang der gesamten Wertschöpfungskette definiert. Ausgehend vom Kunden bis zu den Vorlieferanten sollen digitale Kooperationen umgesetzt werden. Laut aktueller Studie des BME ist die Digitalisierung und Vernetzung im Einkauf noch sehr zurückhaltend – nur wenige Best-Practice-Unternehmen nutzen die Potenziale bisher für sich aus (Bogschewsky und Müller 2017). Die Deutsche Bahn beispielsweise hat digitale Methoden in verschiedenen Finanzkonzepten im Einkauf im Einsatz: e-Vergabe, e-Invoicing, Risiko-Monitoring der Lieferanten und Unterlieferanten oder EDI-Anbindung der Lieferanten (Saremba 2017). Praxisbeispiel: Ziele von Einkauf und Supply Chain bei BMW

Die BMW Group (2017: 98 Mrd. EUR Umsatz, 130.000 Mitarbeiter) hat aufgrund der großen Bedeutung von Einkaufs- und Supply Chain Management auf den Unternehmenserfolg ein Vorstandsresort „Einkauf und Lieferantennetzwerk“ implementiert und folgende Ziele definiert: • • • • • •

Optimale Versorgungsleistung und Termintreue Hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit Beste Qualität bei wettbewerbsfähigen Kosten Innovations- und Technologieführerschaft Globale Versorgung mit Ausbau „Natural Hedging“ Kundenorientierte Varianten in robusten Prozessen

Damit ist Einkauf und Supply Chain für Qualität, Flexibilität, Kosten, Innovation, Risiko-Management und Kundenorientierung verantwortlich. Um dieses umfassende Zielsystem umzusetzen, hat BMW ein strategisches Programm „Supply Chain Number One“ mit 12 wesentlichen Bausteinen definiert (Diess 2012; vgl. Abb. 1.7).

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Commodity Orientierung

Stärkung QualitätsManagement

Neuer Einkaufsprozess

Global Sourcing, Natural Hedging

Rohstoffeinkauf & Hedging

Flexibles, effizientes Logistiknetzwerk

Eigenfertigung in Netzwerk

Technologie-/ Innovationszugang

World Class Cost Engineering

Kooperationen

Nutzung Baukästen

KomplexitätsManagement

Abb. 1.7  BMW Supply Chain Number One

Einen besonderen Schwerpunkt legt BMW dabei auf ein durchgängiges Risiko-­ Management in der ganzen Supply Chain. BMW hat acht verschiedene Risikogruppen gebildet: Finanzen, Qualität, Kapazität, Technologie, interne Prozesse, Rohstoffmarkt und Standort. Insbesondere dem Währungsrisiko wird durch Natural Hedging begegnet. Dies erfolgt durch eine Steigerung des Einkaufsvolumens in Fremdwährung und der Verrechnung von Multiwährungsbestellungen, d. h. der anteiligen Bezahlung in der Währung der tatsächlichen Wertschöpfung.

1.3 „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem „3+ Wertsteigerungs-Modell“ Einkauf und Supply Chain Management beeinflussen die wesentlichen Wettbewerbsgrößen des Unternehmens: Kosten, Zeiten und Qualität bilden das traditionelle Zieldreieck. Neue Ziele sind Innovation, Liquidität, Risiko und Nachhaltigkeit. Je nach Unternehmensstrategie unterscheidet sich die Gewichtung der Erfolgsfaktoren in diesem „modernen Siebenkampf“ in Einkauf und Supply-Chain- Management. Die Digitalisierung beeinflusst die Gewichtung der Wettbewerbsgrößen zunehmend. Je nach Branche und Unternehmen sind die Potenziale und Digitalisierungseinflüsse unterschiedlich. Laut jüngster Studie schätzen 73 % der Unternehmen die Chancen als hoch bis sehr hoch ein, aber 30 % sehen auch hohe bis sehr hohe Risiken (BVL 2017). Eine Berücksichtigung im Strategie- und Zielfindungsprozess ist daher zwingend (vgl. Abb. 1.8). Traditionelle Ziele: Kosten, Qualität und Zeiten Die Kostenziele werden häufig als Veränderungen der Materialpreise (Einsparungen) und als Kosten-Budgets für die Einkaufs- und Supply-Chain-Kostenstellen gemessen. Typischerweise liegen die Zielerwartungen in der Größenordnung von 2–3 % Kostensenkungen. Mit dem Essen kommt

1.3  „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem … Legende:

Traditionelle Ziele

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Neue Ziele Digitalisierung

Innovation

Liquidität Kosten

Qualität

Zeiten

Nachhaltigkeit

Risiko

Digitalisierung

Ziele für Einkauf- und Supply Chain Management Abb. 1.8  Ziele im „Modernen Siebenkampf“ in Einkauf- und Supply Chain

bekanntlich der Appetit. Bei Novartis Pharma sind die Kostensenkungsziele von 2 % in 2006 auf 8 % in 2011 angestiegen (Rashed 2010). Die Qualitätsziele ergeben sich im Einkauf in der Regel aus den Lieferantenbewertungen, der Termin- und Mengentreue sowie den Reklamationen bzw. Qualitätskosten. Für die Supply Chain stehen Liefertreue von Terminen und Mengen sowie die Kundenzufriedenheit im Vordergrund. Merck Serono hat beispielsweise ein Ziel von 98–99,5 % für die Liefertreue von Terminen und Mengen, „On-time-in-Full“ (OTIF), definiert (Hoffmann 2009). Die Ziele der Lieferzeiten unterscheiden sich bei lagerhaltigen und nicht-lagerhaltigen Artikeln. Bei lagerhaltigen Artikeln dient die Verfügbarkeit im Lager am Kundenwunschtermin zur Beurteilung der Zielerreichung. Eine 100 % Verfügbarkeit wäre das Ideal, ist aber häufig nur mit unwirtschaftlich hohen Lagerbeständen zu erreichen. Anspruchsvolle Ziele liegen in der Größenordnung von 98–99 %. Hilti hat beispielsweise ein Ziel „Customer Perfect Order internal“ (COPI) von 98,5 % (Anna 2010). Bei nicht-lagerhaltigen Artikeln dient die Wiederbeschaffungs- bzw. die Lieferzeit zum Kunden als Kennzahl zur Beurteilung der Reaktionszeiten der Supply Chain. Diese sind sehr branchenspezifisch. Sie können von wenigen Stunden im Servicegeschäft, bis zu Tagen in der Konsumgüterindustrie und bis zu Monaten bzw. Jahren im Maschinen- bzw. Anlagenbau reichen. Neue Ziele: Innovation, Liquidität, Risiko und Nachhaltigkeit  Bei den Innovationszielen für Einkauf und Supply Chain ist vor allem die Kennzahl „Time-to-Market“ die kritische Zielgröße. Sie gibt an, wie schnell die Produktinnovationen mit Lieferanten oder

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

mit Supply Chain-Partnern gemeinsam marktfähig gemacht werden können. Liquiditätsziele stehen seit der Finanzkrise auch bei Einkaufs- und Supply-Chain-Managern auf der Agenda. Der Einkauf und die Supply Chain-Funktionen können durch eine Reduktion von Lagerbeständen an Roh-, Halb- und Fertigprodukten sowie durch eine Erhöhung der Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung zusätzliche Liquidität freisetzen. Zur Beurteilung der Risiken der Supply Chain und der notwendigen Maßnahmen sind bisher kaum Kennzahlen vorhanden, die die Risikoziele beschreiben. Für Währungsrisiken wird beispielsweise der Einfluss der Wechselkursänderungen auf die Bilanz bzw. die Erfolgsund Cashflow-Rechnung in Heimwährung gemessen, das sogenannte Wechselkurs-Exposure. Für Lieferrisiken der Supply Chain können Bonitätsangaben der Lieferanten genutzt werden. Ein Ziel kann sein, nur Lieferanten mit guter Bonität im Portfolio zu haben. Für die Ermittlung von Nachhaltigkeitszielen gibt es Standards wie die ISO 14064, ISO 14067, die DIN EN 16258 oder die OECD Guidelines. Die Herausforderung hierbei ist, ein ausgewogenes Kennzahlensystem aus sozialen, ökologischen- und ökonomischen Kriterien zu nutzen, das die wichtigsten Stakeholder berücksichtigt. Die Prioritäten der Ziele variieren nach Branche. Beispielsweise schätzen Handelsunternehmen eher Liquidität und Verfügbarkeit höher ein. Industrieunternehmen fokussieren sich vor allem auf Kosten, Qualität und Verfügbarkeit. Miele beispielsweise hat als Ziele im Einkauf definiert: Premium-Qualität, Versorgungssicherheit, Kalkulierbarkeit, Kostenminimierung und dezentraler Fertigungsverbund (Miele 2011). Branchenübergreifend ergeben sich für Einkaufs-, Supply-Chain- und Finanz-Manager folgende Prioritäten der Ziele: Erfüllung der Kundenanforderungen, Verfügbarkeit, Materialkosten sowie Transport- und Logistikkosten (BVL 2017). Die traditionellen Ziele dominieren also noch. Die Wirkung der verschiedenen Ziele auf den Unternehmenswert wurde für ein repräsentatives Industrieunternehmen untersucht. Ein 1 % höherer Umsatz, z. B. durch eine höhere Verfügbarkeit, kürzere Lieferzeiten und Innovation erhöht den Unternehmenswert um 5 %. Eine 1 % Kostenreduktion wirkt sich mit einem 6 % höheren Unternehmenswert aus. Ebenfalls beträchtlich sind die Wirkungen beim investierten Kapital. Ein um 20 % reduziertes Lager erhöht den Unternehmenswert um 6 %. Bei Erhöhung der Auslastung von Anlagen um 5 % ist die positive Wirkung 5 % auf den Unternehmenswert (Timme und Williams-Timme 2000) (vgl. Abb. 1.9). Einkauf und Supply Chain Management sollen häufig alle Ziele gleichzeitig erfüllen. Eine Herkulesaufgabe, die kaum zu bewältigen ist. Deshalb sollte jedes Unternehmen Schwerpunkte bilden – ähnlich wie im Siebenkampf kann der Sportler nicht in jeder Disziplin der Beste sein. Das Top-Management ist typischerweise verantwortlich für die Schwerpunktbildung und die Ableitung der Ziele der verschiedenen Unternehmensfunktionen aus der Unternehmensstrategie. In diesem Prozess der strategischen Planung wird der Grundstein gelegt für die Verbindung von Finanzen mit Einkauf und Supply Chain. Jede Funktion hat andere Prioritäten und die Abstimmung und der Bezug zu den Unternehmenszielen ist oft unzureichend. Für Einkauf und Supply Chain ist das Kostenziel in den Augen

1.3  „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem …

Einkaufs- & SupplyChain-Ziele I

Finanzziele und deren Wirkung (Erhöhung des Unternehmenswerts um 5-6%) L

K Q N

19

Z R

Umsatz

+ 1%

Kosten

- 1%

Investiertes Kapital Lagerumschlag

+ 20%

Auslastung der Anlagen

+ 5%

Abb. 1.9  Durchschnittliche Wirkung von Einkaufs- und Supply-Chain-Zielen auf den Unternehmenswert

des Top-Managements in der Regel prioritär. Der Senior Vice President Global Supply Chain von International Paper sieht darin eine Gefahr: „Die Supply Chain wird letztendlich an ihrer Fähigkeit gemessen, bestimmte finanzielle Ergebnisse zu erzielen, wie zum Beispiel EBIT und Logistikkosten. Im Hinblick auf die gestiegenen Kosten kann die Berücksichtigung nur dieser Ranggrößen die tatsächliche Leistungsfähigkeit der Supply Chain jedoch verdecken“ (IBM 2009). Wie können Einkauf und Supply Chain daher den ganzheitlichen Einfluss auf die Wertsteigerung in der Sprache des Top-Managements ermitteln? Praxisbeispiel: Werttreiber als Zielsystem bei BASF

BASF (2017: 64 Mrd. EUR Umsatz, 115.500 Mitarbeiter) hat die Einkaufsfunktion konsequent auf die Wertorientierung des BASF Business ausgerichtet. Dieses sogenannte interne Business-Partner-Konzept sichert ein abgestimmtes Zielsystem mit gemeinsamer Wertgenerierung in folgenden Werttreibern, deren Gewichtung businessspezifisch definiert werden: Innovation, Sustainability, Cost Optimization, Risk Management, Growth Opportunity, Market Intelligence und Operational Excellence (vgl. Abb. 1.10). Neben den Werttreibern sind klare Rollen, Top-Management-­ Support, Roadmaps, Analysetools und Controllingprozesse die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Wertmanagement des Einkaufs, das über das traditionelle Warengruppen-Management hinausgeht (Buschbacher 2013). Prioritäten der Ziele anhand der Wertsteigerung bilden  Die Verknüpfung der Zielsysteme des Top-Managements (CEO, CFO) mit den Zielen des Einkaufs- und Supply Chain Managements benötigt eine Methodik. Hierzu dient ein Modell, das gemäß dem Wert-Management die drei Wertbausteine Strategie, Finanz-Performance und Risiko integriert und deren wesentliche Einflussgrößen in Einkauf und Supply Chain beschreibt. Digitale Technologien helfen diese Einflußgrößen positiv zu gestalten (vgl. Abb. 1.11).

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain Werttreiber

Business & Einkauf

Innovation Sustainability Rollen

Roadmaps

Cost Optimization Tools

Risk Management

Top ManagementSponsorship

Growth Opportunity Market Intelligence

Controlling

Operational Excellence

Abb. 1.10  Werttreiber-Modell bei BASF

3+ Wertsteigerungs-Modell aus… …Top-Management-Sicht

Nachhaltige Wertsteigerung

…Einkaufs- & Supply-Chain-Sicht

Strategie

Einkaufs-/ SupplyChain-Strategien

FinanzPerformance

Werttreiber in G&V, Cashflow und Bilanz

Risiken

Supply-Chain-Risiken

Digitalisierung

Abb. 1.11  3+ Wertsteigerungs-Modell in Einkauf und Supply Chain

Das 3+ Wertsteigerungs-Modell stellt sicher, dass Einkauf und Supply Chain in der ­Sprache des Top-Managements kommunizieren – eine wesentliche Voraussetzung, um den Beitrag von Einkauf und Supply Chain zur langfristigen Wertsteigerung aktiv zu gestalten. Im Baustein „Strategie“ werden die Einkaufs- und Supply Chain-Strategien beschrieben, die einen Wettbewerbsvorteil im „modernen Siebenkampf“ ermöglichen. Sie werden im Prozess der strategischen Planung aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Laut Studie von Horvath & Partners sind bei 80 % der 260 befragten Unternehmen Einkaufstrategien definiert (Horvath und Partners 2012). Eine definierte Supply-Chain-Strategie ist jedoch erst bei 45 % der Unternehmen im Einsatz. Logistics Bureau kommen in ihrer Studie zu ähnlichen Ergebnissen (Logistics Bureau 2018). Laut McKinsey sind aber nur bei 20 % der

1.3  „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem …

21

Unternehmen Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien mit den Unternehmensstrategien verknüpft (McKinsey 2011). In der Verknüpfung besteht also Handlungsbedarf. Der Baustein „Finanz-Performance“ beschreibt den messbaren Beitrag von Einkauf und Supply Chain auf die Werttreiber (Umsatz, Kosten, Cashflow, Kapitalkosten, Steuern) in der Gewinnund Verlustrechnung sowie in der Bilanz. Der dritte Baustein „Risiko“ beinhaltet den Prozess des Managements von Supply-Chain-Risiken, um die Volatilität zu beherrschen, die Anfälligkeit gegenüber Risiken zu reduzieren sowie die Sicherheit und Compliance zu erhöhen. Risiko-Management ist erst bei 20 % der Unternehmen im Einsatz – allerdings mit deutlich ansteigender Tendenz (J&M Research 2011). Unsere Forschung und die Erfahrung aus Praxisprojekten belegen, dass Einkauf und Supply-Chain-Funktionen ihren Beitrag zum Unternehmenswert maximieren, wenn sie diese drei Bausteine aktiv gestalten. In der Praxis finden sich viele gute Ansätze zur Gestaltung dieser drei Bausteine. Ein integrierter Ansatz ist bisher jedoch noch die Ausnahme. Die digitale Transformation stellt mit Online-Plattformen, Mobile- und Cloud-Computing, Big Data, Künstlicher Intelligenz, Internet of Things, IT-Vernetzung sowie der Blockchain-Technologie eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, die eine Integration der drei Wertbausteinen unterstützten (vgl. Abb. 1.12). Praxisbeispiel: Unternehmens-, Einkaufs- und Finanzziele bei GROHE

Die GROHE Gruppe (2015: 1,3 Mrd. EUR Umsatz, 6000 Mitarbeiter) hat die Ziele für den Einkauf aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet. Das Unternehmen Grohe verfolgt fünf Prioritäten: Profitables Wachstum, Cash/Barmittel, Produktivität, Verfügbarkeit und Mix & Marge. Diese Prioritäten beeinflussen die Finanzkennzahlen und die Werttreiber: Umsatz, Cash, EBITDA. Für den Einkauf wurden folgende Ziele abgeleitet, um die Realisierung der Finanzziele zu unterstützen: Verbindlichkeiten, Lagerbestand, Materialkosten, sonstige Kosten sowie Komponentenverfügbarkeit (Elsner 2011) (vgl. Abb. 1.13). Implementierung von Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien  Einkaufs- und Supply-­ Chain-Strategien sollten aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und die Frage beantworten, wie sie zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beitragen. Lange waren Einkauf und Supply Chain Management reduziert auf reines Kostenmanagement. Leistungsziele in Innovation und Service, zugeschnitten auf die unterschiedlichen Produktmerkmale und Kundenbedürfnisse, kamen in ihren Strategien kaum vor. Damit werden große Potenziale nicht genutzt. Der Schlüssel bei der Ableitung von Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien aus der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens ist die Segmentierung der Supply Chain. Best Practice-Unternehmen, die ihre Supply Chain konsequent segmentieren und an den Produktmerkmalen ausrichten, erzielen überdurchschnittliche Resultate. Bei diesen Unternehmen ist die Gesamtkapitalrendite doppelt so hoch wie bei Unternehmen ohne Supply-Chain-Segmentierung, wie in einer eigenen Untersuchung ermittelt und zu Beginn des Kapitels beschrieben.

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Plattformen

Big Data Wettbewerbsvorteil Künst. Intelligenz

Umsatz

Strategie

Compliance

Mobile

Kosten Sicherheit Cloud

3+ Wertbausteine

Cashflow

Kapitalkosten Internet of Things

FinanzPerformance

Volatilität

Risiko

IT/ERP

Vernetzung

Anfälligkeit Blockchain

Steuern

Ziel Nachhalge Wertsteigerung

Einfluss von Einkauf & Supply Chain 3+ Wertbausteine Einfluss der Digitalisierung

Abb. 1.12  Einfluss von Einkauf bzw. Supply Chain auf die 3+ Wertbausteine

Die Methodik der Supply-Chain-Segmentierung folgt einem einfachen Prinzip. Unterschiedliche Produktmerkmale und Kundenanforderungen erfordern ein unterschiedliches Supply-Chain-Design: Während standardisierte, funktionale Produkte eine kosteneffiziente Supply Chain benötigen, muss für differenzierte, innovative Produkte mit hoher Variantenbreite das Supply-Chain-Design auf Reaktionsschnelligkeit ausgerichtet sein. Die Theorie „eine Supply Chain für alles“ gehört der Vergangenheit an. Es besteht ein Trade-Off zwischen Reaktionsfähigkeit und Effizienz. Je nach Supply Chain ist die Potenzialrichtung unterschiedlich (vgl. Abb. 1.14).

1.3  „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem …

GROHE Prioritäten

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Einkaufsziele

Finanzziele

Profitables Wachstum Verbindlichkeiten

Cash / Barmittel

Umsatz

Lagerbestand Materialkosten

Produktivität

Cash

Sonstige Kosten Verfügbarkeit

Komponentenverfügbarkeit

EBITDA

Mix & Marge

Abb. 1.13  Ableiten von Einkaufszielen aus Unternehmensprioritäten bei GROHE

Fit

Einkauf- & Supply-Chain -Strategien Effizienz

Fit Funktional (stabil)

Misfit Innovation (volatil)

hoch

Potenzial

Misfit

Reaktionsfähigkeit

Reaktionsfähigkeit

Fit

IST

Potenzial

Effizienz

hoch

Wettbewerbsvorteil (Nachfrageverhalten) Top-Management-Strategien

Abb. 1.14  Supply-Chain-Segmentierung und -Fit

Somit können die Top-Management-Strategien zum Wettbewerbsvorteil der Unternehmensstrategie in Einkaufs- und Supply Chain-Strategien überführt werden, um einen strategischen Fit zu erhalten. Modebekleidung, hochwertige Smartphones oder andere Massenprodukte zählen zu den innovativen Produkten. Sie unterliegen häufig einem stark schwankenden, volatilen Publikumsgeschmack, dem raschen technologischen Wandel und der Schnelllebigkeit der Zeit. Verlässliche Prognosen über den exakten Bedarf sind fast unmöglich. Dagegen gehören Haushaltsartikel, Grundnahrungsmittel oder Energie in die Kategorie der funktionalen Produkte. Ihre Vielfalt ist begrenzt und die Nachfrage stabil. Ein hervorstechendes Merkmal ist ihr relativ langer Produktlebenszyklus.

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Zum Vorbild avancierte beispielsweise der Düsseldorfer Henkel-Konzern, bei dem die Kosteneffizienz der Supply Chain im Vordergrund steht: Abgeleitet aus den Profitabilitäts- und Wachstumszielen, ist die Unterteilung in globale, regionale und lokale Supply Chain-Organisationen an die neue Geschäftsstruktur angepasst und Einkaufs- sowie Supply Chain-Strategien optimal implementiert. Kernbestandteile sind die geografische Nähe der Produktionsstätten und Distributionsnetzwerke zu den Endkunden, die Nutzung von Skaleneffekten, ein kontinuierliches Benchmarking sowie die übergreifende Prozess- und Technologie-Standardisierung. Lohn der Mühe: Die Verleihung des Supply Chain Award an Henkel. Festo, weltweit führender Anbieter pneumatischer und elektrischer Technologie für Fabrik- und Prozessautomatisierung, setzt auf Reaktionsschnelligkeit: Hochverfügbarkeitsstrategie ist das Prinzip von Festo. Konkret bedeutet dies, schnell, flexibel, transparent und sicher zu sein. Hauptbestandteil dieser sehr reaktionsschnellen Supply Chain sind Global Production Centers sowie Regional Service Centers weltweit. Festo kann dadurch seinen Kunden eine maximale Lieferzeit von 24 h für alle Basisprodukte garantieren. Für diese nachhaltige Strategie wurde Festo mit dem Deutschen Logistik-Preis ausgezeichnet (Ohmayer et al. 2012). Optimierung der Werttreiber durch Einkauf und Supply Chain Der Beitrag von Einkaufs- und Supply Chain Management auf die Finanz-Performance des Unternehmens kann mit verschiedenen finanziellen Wertkonzepten gemessen werden, die in den letzten zehn Jahren eine kontinuierliche Weiterentwicklung erfahren haben: Operativer Gewinn zu Umsatz (EBIT-Marge), Kapitalrentabilität (z. B. ROCE), Economic Value Added (EVA), Cashflow Value Added (CVA), oder Total Shareholder Return (TSR). BASF hat zum Beispiel die Erwirtschaftung einer Prämie auf die Kapitalkosten als einen Grundpfeiler der Strategie definiert (BASF 2011). Das von Stern Stewart entwickelte und heute weit verbreitete EVA-Konzept dient weiterhin als Grundlage. Dieses wird von mehr als 50 % der 110 HDAX-Konzerne angewendet (Gitt et al. 2013). Die Finanz-Performance ergibt sich aus der Differenz vom operativen Ergebnis nach Steuern (NOPAT Net Operating Profit After Tax) und Kapitalkosten (Investiertes Kapital  × Kapitalkostensatz). Die Werttreiber „Operatives Ergebnis“ und „Kapitalkosten“ können durch Einkaufs- und Supply Chain Management signifikant beeinflusst werden. Die Höhe des Einflusses ist jedoch branchen- und unternehmensspezifisch. An dieser Stelle seien exemplarisch einige Zusammenhänge dargestellt: Material-, Logistikkosten und Steuern sind wesentliche Treiber des NOPAT, die in Einkauf und Supply Chain bestimmt werden. Lagerbestände und Lieferanten-Verbindlichkeiten sind Treiber der Kapitalkosten. Die Werttreiberdarstellung ist eine Möglichkeit, die Sichten des Top-Managements und der Einkaufs- und Supply-Chain-Manager zu verknüpfen (vgl. Abb. 1.15). Management der Supply-Chain-Risiken  Risiken eingehen ist ein Kernelement unternehmerischen Handelns und notwendig für den Geschäftserfolg. Welches ist jedoch das richtige Maß an Risikobereitschaft und wie kann dieses operativ umgesetzt werden?

1.3  „Moderner Siebenkampf“ und Zielsystem …

25

Werttreiber-Baum aus… …Top-Management-Sicht

FinanzPerformance (EVA)

Operatives Ergebnis (NOPAT)

…Einkaufs- & Supply-Chain-Sicht Materialkosten Logistikkosten Steuern

Kapitalkosten

Bestände Verbindlichkeiten

Abb. 1.15  Einfluss von Einkauf und Supply Chain auf die Werttreiber (exemplarisch)

Fehlendes Risiko-Management kann zu verheerenden, finanziellen Folgen führen, wie beispielsweise BP durch die Öl-Katastrophe im Golf von Mexiko feststellen musste. Die Explosion der Bohrinsel Deepwater Horizon verursachte Kosten von mehr als 22 Mrd. USD. Auch Rückrufaktionen von Laptopbatterien durch Dell und Sony oder von ganzen Fahrzeugserien durch Toyota, weisen auf unzureichendes Risiko-Management hin. Nebst den direkten, finanziellen Folgen resultiert daraus auch ein Schaden bezüglich der Reputation dieser Unternehmen gegenüber den Kunden. Um einen robusten und ganzheitlichen Ansatz für das proaktive Risiko-Management in einem Unternehmen und in seiner Supply Chain zu implementieren, wird das Risiko-Modell verwendet, welches die systematische Behandlung von Risiken gewährleistet. Das Modell besteht aus einem sich wiederholenden Zyklus. Das Top-Management definiert die Risikobereitschaft, kommuniziert die Top-Risiken und schafft eine Risikokultur. Anschließend müssen Risiken identifiziert, bewertet, gesteuert und kontrolliert werden. Einkauf und Supply Chain Management sind für den operativen Risiko-Regelkreis verantwortlich (vgl. Abb. 1.16). Praxisbeispiel: Wertgenerierung durch Supply Chain Management bei Unilever

Der Konsumgütergigant Unilever Group (2017: 54 Mrd. EUR Umsatz, 165.000 Mitarbeiter) leitet seine Supply-Chain-Ziele aus der Unternehmensstrategie ab und generiert damit einen substanziellen Wettbewerbsfaktor durch Einkaufs- und Supply Chain Management (vgl. Abb. 1.17). Unilever hat in einem 18-monatigen Reorganisationsprogramm die Supply-Chain-­ Organisation von einer „Kostenoptimierungs-Funktion“ zu einer „Wertgenerierungs-­ Funktion“ entwickelt, mit beachtlichen Ergebnissen in den Leistungskennzahlen Einsparungen, Cashflow, Verfügbarkeit und Qualität. Hierbei wurde jedoch weiter strategisch investiert in Wachstum und Innovation (+70 %), in IT (+50 %) und in Infrastruktur und Kostensenkung (+40 %) (Sigismondi 2012) (vgl. Abb. 1.18).

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain Top-Management-Aufgaben Risiko-Bereitschaft definieren

Risiken kontrollieren

Risiken identifizieren

Risiken steuern

Risiken bewerten

Risiko-Kultur einführen

Risiken kommunizieren

Einkauf & Supply Chain-Aufgaben

Abb. 1.16  Risiko-Modell mit Top-Management und Einkauf & Supply-Chain-Aufgaben

Unternehmensziele

Supply-Chain-Ziele

Profitables Wachstum

Operational Excellence Kostenvorteil & Effizienz

Innovation Kosteneinsparungen

Qualität

Kosten

Service

Cash

Bester in der Industrie Ermöglichen des Unilever Finanz-Wachstums-Modells

Abb. 1.17  Unilever Unternehmensziele und Supply-Chain-Ziele

Kostengetriebene Supply Chain

Lean und Agile Supply Chain

Supply-ChainWertgenerierung

Abb. 1.18  Entwicklung der Supply-Chain-Organisation zu einer Wertsteigerungsfunktion

1.4  Potenziale durch Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management

27

Mit einem Einkaufsvolumen von 31 Mrd. EUR und einer Supply Chain mit über 260 Fabriken weltweit erzielte Unilever in drei Jahren folgende Verbesserungen: • Einsparungen >3 Mrd. EUR • Cash aus Working Capital >2,1 Mrd. EUR • Verfügbarkeit im Regal +700 Basispunkte (+7 %) • Kundenreklamationen − 28 % • Qualitätsprobleme − 68 %

1.4 Potenziale durch Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management Die Nutzung des 3+ Wertsteigerungs-Modells ermöglicht den Einkaufs- und Supply-­ Chain-­Managern die „Sprache der Finanzen des Top-Management“ zu sprechen. In vielen Unternehmen beschränkt sich das Thema Finanzen in Einkauf und Supply Chain jedoch auf das Reporting von Materialpreisveränderungen und Kosteneinsparungen. Es existieren jedoch eine Vielzahl von Finanzaufgaben in Einkaufs- und Supply-­ChainFunktionen. Ein Treiber für die erfolgreiche Anwendung ist die Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain mit der Finanzfunktion des Unternehmens. Laut einer Studie der Conmoto Consulting Group liegt aber hier noch einiges im Argen. Die CFO der befragten Unternehmen gaben dem Einkauf eine schlechte Bewertung beim „Wertbeitrag, den der Einkauf zum Unternehmenserfolg leistet“ (Godek 2015). Die strategische Bedeutung von Einkauf und Supply Chain ist somit häufig nicht ausreichend genutzt. Dies zeigt sich beispielsweise im Einbezug in die strategischen Unternehmensplanungen, bei der sich die Abstimmung zwischen Einkaufs- und Supply Chain mit den Finanzfunktionen auf Materialkosten- und Kostenstellenbudgets beschränkt. Die Bedeutung wird jedoch zunehmend erkannt. Belegte der Einkauf auf der Prioritätenliste der CFO in einer Erhebung von Roland Berger Strategy Consultants und dem Controllerverein 2013 noch Platz acht, so ist er 2017 auf den dritten Platz vorgestoßen, hinter der Optimierung des Produktportfolios und der Effizienz der Produktion (Roland Berger 2017). Das Ausmaß der Finanz- und Controlling-Themen ist in der Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain mit den Finanzfunktionen unternehmensspezifisch zu definieren und kann aus dem 3+ Wertsteigerungs-Modell abgeleitet werden. Die wesentlichen Konzepte mit Finanzausrichtung in Einkauf und Supply Chain sind: Strategische Planung, Kosten-, Working Capital-, Supply-Chain-Finance-, Risiko-Management und Controlling & Reporting. Sie werden in den folgenden Buchkapiteln detailliert beschrieben. Hierzu wird jeweils der Einfluss der Digitalisierung dargestellt (vgl. Abb. 1.19).

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Finanzen in Einkauf & Supply Chain Strategische Planung

FinanzPerformance

KostenManagement Working Capital Management Supply Chain Finance

Risiko

RisikoManagement

Controlling & Reporting

3+ WertsteigerungsModell

Strategie

Digitalisierung

Abb. 1.19  Gestaltungsrahmen zur Integration von Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Strategische Einkaufs- und Supply-Chain-Planung  Die strategische Planung ist ein oft vernachlässigter Prozess. Das Management verbringt weniger als 1 % mit Strategieplanung, 86 % aller Manager verbringen weniger als eine Stunde pro Monat mit einer Strategiebesprechung und 60 % aller Unternehmen bringen Strategie nicht mit Finanzplanung in Zusammenhang (Olsen 2007). Dies gilt gemäß einer Ernst & Young-Studie auch für Einkauf und Supply Chain. In der strategischen Planung werden die Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien und deren Umsetzung festgelegt. Sie beschreiben den Beitrag von Einkauf und Supply Chain zu den Wettbewerbsvorteilen in der Unternehmensstrategie, definieren die wesentlichen strategischen Gestaltungsfelder der Strukturen, Kernkompetenzen, Kernprozesse und Systeme in Einkauf und Supply Chain und bilden die wesentlichen Finanzkennzahlen Kosten, Cashflow, Investitionen in einem Ein-bis-Fünf-Jahresplan ab. Die Identifikation und Bewertung von Risiken gehört jüngst ebenfalls zur strategischen Planung. Der CFO ist in der Regel der Verantwortliche des Prozesses. Da Einkauf und Supply Chain häufig für den größten Kostenblock sowie für das Working Capital zuständig sind und die größten Risiken steuern, ist die strategische Planung eine zentrale, gemeinsame Aufgabe von Einkauf, Supply Chain Management und Finanzen & Controlling. Kosten-Management in Einkauf und Supply Chain Kosten-Management gehört zum Aufgabenspektrum jedes Managers. Im Einkaufs- und Supply Chain Management gehört hierzu vor allem die Planung, Steuerung und Kontrolle der Gesamtkosten der Einkaufsobjekte, der Supply-Chain-Kosten und der Kostenstellen. Damit der Erfolg von Kostenmaßnahmen richtig ausgewiesen wird, ist eine klar definierte Mess- und Reporting-Methode notwendig. Die Wirkung auf Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz ist zu zeigen, ebenso eine Unterscheidung in Kostenersparnis und -vermeidung darzustellen. Die wesentlichen Stellhebel liegen in der Zusammenarbeit mit Lieferanten und der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E). Durchschnittlich werden

1.4  Potenziale durch Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management

29

40–60 % des Umsatzes wieder im Einkauf ausgegeben. In der F&E werden 70–80 % der Funktionalitäten und damit der Materialkosten festgelegt. Der Einkauf kann hier eine wichtige Drehscheibenfunktion einnehmen, sodass die kostengünstigsten Beschaffungsobjekte in der richtigen Qualität genutzt werden. Supply Chain- und Prozesskosten machen in globalen Supply Chains ebenfalls einen erheblichen Kostenblock aus und schlagen sich direkt bzw. über die Gemeinkosten in den Kostenstellen nieder. Seit einigen Jahren haben sich hier Varianten der Kostenrechnung gebildet, um die komplexen Zusammenhänge abzubilden. Sie kommen auch vermehrt in Einkauf und Supply Chain Management zum Einsatz. Beispiele hierfür sind: Zielkosten-Management, Gesamtkostenrechnung (Total-Cost-of-Ownership), Performance Pricing, Prozesskostenrechnung. Die Anwendung dieser Finanzmethoden bedingt eine enge Zusammenarbeit von Einkauf & Supply Chain Management mit Finanzen & Controlling. Working Capital Management  In der Regel gibt es keinen Working-Capital-Manager im Unternehmen. Das Management der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten – die Bestandteile des Working Capital – ist in den letzten Jahren wichtiger geworden. In der Finanzkrise wurde Liquidität zur knappen Ressource. Im Working Capital sind bei deutschen und schweizerischen Unternehmen (ohne Finanzindustrie) 20–25 % des Umsatzes gebunden – ein großes Potenzial zur Generierung von zusätzlicher Liquidität und Cashflow. Die Effizienz des investierten Kapitals zu erhöhen, ist neben der Verbesserung des operativen Ergebnisses der zweite Stellhebel zur Erhöhung der Wertkennzahlen wie z. B. Return on Capital Employed (ROCE). Im Speziellen ermöglicht es kapitalschwachen Unternehmen leichter die Eigenkapitalstandards nach Basel II/III zu erfüllen. Das Working-Capital-Management ist daher ebenfalls ein permanentes Thema in der Zusammenarbeit von Einkaufs- & Supply-Chain- mit Finanz- & Controlling-Funktionen. Supply Chain Finance  Das Supply-Chain-Finance-Management gestaltet die Finanzströme zwischen den Partnern der Supply Chain. Dies beeinflusst die Kosten des Rechnungsstellungsprozesses, den Cashflow und die Zinskosten durch Finanzierungsmodelle sowie den Nettogewinn durch Abzug von Zöllen, Gebühren oder Steuern. Buchhaltung und Treasury gehören zu Kernaufgaben des Finanz-Managements. Sie veranlassen Zahlungen an Lieferanten und versenden Rechnungen an Kunden. Die Definition der Zahlungsmodalitäten und -flüsse wird jedoch von Einkauf und Vertrieb festgelegt. Die Automatisierung und Standardisierung der Zahlungsprozesse hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Zielsetzungen hierbei sind: Reduzierung manueller Aktivitäten, Erhöhung der Transparenz, korrekte Rechnungen, Compliance herstellen und Senkung von Durchlaufzeiten. Sollen Potenziale durch effizientere Zahlungsverfahren bei Gutschriftverfahren, Lastschriftverfahren, e-Invoicing, Self-Billing, etc. genutzt werden, so bedarf es einer engen Zusammenarbeit von Einkauf & Supply Chain mit Finanzabteilungen. Finanz-Dienstleister und Fintechs haben in den letzten Jahren neue Finanzierungslösungen für Unternehmen entwickelt, die die günstigsten Refinanzierungskosten in der Supply Chain nutzen. So können Win-win-Situationen für alle Beteiligten der Supply Chain erreicht werden. Die Finanzabteilung kann hierbei „Entwicklungsunterstützung“ für die finanzielle Kooperation mit

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Lieferanten bieten. Die Gestaltung dieser Methoden kann nur in Zusammenarbeit von Einkauf & Supply Chain mit Finanzen & Controlling erfolgreich sein. Steueroptimierungen stellen ebenfalls einen großen Hebel zur Wertsteigerung dar. Ein eingesparter Euro an Steuern ist ein Euro mehr Nettogewinn. Dieser Hebel wird in Großunternehmen in der Regel genutzt, bedingt jedoch häufig eine Veränderung der Strukturen und Prozesse der Supply Chain. Die enge Zusammenarbeit von Einkauf & Supply Chain mit Finanzen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um eine ganzheitliche Sicht und Gestaltung zu ermöglichen. Zölle und Gebühren fallen in internationalen Supply Chains an. Diese betragen teilweise bis zu 50 % des Warenwerts in Ländern wie Brasilien oder China. Sie stellen Kosten dar und können durch veränderte Wertschöpfungsstrukturen und -prozesse in Einkauf und Supply Chain beeinflusst werden. Risiko-Management in der Supply Chain Die Aufgabe und Verantwortung für ein ­Risiko-Management ist per Gesetz für Unternehmen verpflichtend. Der Sarbanes-Oxley Act (SOX) in den USA, KonTraG in Deutschland oder die EU Richtlinie „Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz“ (BilMoG) sind Beispiele hierfür. Ein Großteil der Risiken eines Unternehmens liegt in seiner Supply Chain. Für die Funktionen Einkauf und Supply Chain hat das World Economic Forum (WEF) beispielsweise seit 2010 ein „Logistics & Supply Chain Council“ eingerichtet, das sich mit Risiken in Lieferketten beschäftigt. Die Naturkatastrophen der letzten Dekade haben gezeigt, wie die Lieferunfähigkeit von Teilelieferanten oder eigenen Werken ganze Supply Chains betrifft. Währungs- und Preisschwankungen von Rohstoffen haben in den letzten Jahren stark zugenommen. Sie stellen ein hohes Risiko für die Ergebnissituation der Unternehmen dar. Risiko ist somit ein Maß für die Planungsunschärfe von Finanzkennzahlen wie Umsatz, EBIT oder Cashflow. Einkaufs- und Supply Chain Controlling & Kennzahlen-Reporting  Das Controlling der Finanzziele definierter Einkaufs- und Supply Chain-Strategien ist eine der Kernaufgaben der Finanz- und Controlling Abteilung. Reporting-Prozesse und Audits zur Überprüfung der Compliance von Prozessen in Einkauf und Supply Chain werden in der Regel von Finanzen und Controlling vorgegeben. Bei der Definition und Einführung von Kennzahlen ist eine enge Zusammenarbeit der Funktionen notwendig. Die Kennzahlen, die aus der Gewinn- & Verlust-, der Cashflow-Rechnung bzw. der Bilanz gezogen werden, betreffen Kosten, Lagerbestände und Verbindlichkeiten. Dies reicht nicht aus, um Einkauf und Supply Chain auf das 3+ Wertsteigerungs-Modell auszurichten. Kennzahlen, die Ziele wie z. B. Qualität, Verfügbarkeit, Lieferzeit, Innovationsrate, Mitarbeitereffizienz oder Risikowert beschreiben, sind notwendig. Die Praxis zeigt immer wieder große Unterschiede in der Bewertung der Kennzahlen in Supply Chain- und Finanzabteilungen. Den Finanzchef interessieren vor allem Bottom-Line-Effekte. Eine gemeinsame Kennzahlendefinition mit anschließender regelmäßiger Erhebung durch das Einkaufs- & Supply Chain Controlling erhöht die Akzeptanz und die Wirkung, wenn Maßnahmen definiert werden müssen, die über Einkauf und Supply Chain hinausgehen.

1.4  Potenziale durch Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management

31

Einfluss der Digitalisierung auf Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain  „Technologie wird sich niemals wieder so langsam entwickeln wie heute“, sagt der Chef von Twitter-Deutschland, Thomas de Buhr. Entsprechend werden auch Finanzkonzepte von der digitalen Transformation intensiv beeinflusst. In der strategischen Planung in Einkauf und Supply Chain müssen digitale Geschäftsmodelle berücksichtigt werden. Amazon setzt den Benchmark für eine hohe Anzahl von Angeboten und die „Same-Day“-Belieferung, die ohne Top-Supply Chain nicht möglich ist. Pratt & Whitney nutzt künstliche Intelligenz und Predictive Analysis, um Motorenservices besser vorhersagen und das Fullfillment planen zu können. Im Kostenmanagement helfen Online-Auktionen den besten Preis von Lieferanten zu erhalten. Performance Pricing mit künstlicher Intelligenz hilft beim Zielkostenmanagement, und No-Touch ist das Motto in der automatisierten Auftragsabwicklung. Im Working Capital Management bieten FinTechs Online-Plattformen zur Finanzierung von Forderungen und Verbindlichkeiten. Elektronische Vernetzung, z. B. mittels EDI, reduziert Vorräte in Supply Chains. Supply-Chain-Finance-Management erhält durch die Blockchain-Technologie neue Möglichkeiten zur Finanzierung von Vermögenswerten in der Supply Chain. Elektronische Rechnungs- und Gutschriftverfahren erhöhen die Effizienz der Geld- und der begleitenden Dokumentenflüsse. Das Risiko-Management nutzt Predictive Analysis-Methoden, um beispielsweise Insolvenzrisiken frühzeitig zu erkennen. Dun & Bradstreet bietet solche Lieferantenmonitoring-Lösungen bereits an. Das Einkaufs- und Supply Chain Controlling wird mit Kennzahlen-Dashboards zunehmend transparenter. Künstliche-Intelligenz-Funktionalitäten erweitern bestehende Informations- und Interpretationsfunktionen um Empfehlungen. Die Deutsche Telekom nutzt Process Mining in der Analyse der Serviceabwicklungsprozesse, um Reaktionszeiten und Servicequalität zu verbessern. Praxisbeispiel: Zusammenarbeit von Finanzen und Einkauf bei Novartis Pharma

Novartis AG (2017: 49,1 Mrd. USD Umsatz, 126.000 Mitarbeiter) hat in der Unternehmensstrategie das Ziel der Produktivitätserhöhung definiert. Für den Einkauf und die globale Supply Chain mit 8 Mrd. USD Einkaufsvolumen bedeutet dies als Zielsetzung „Entwicklung und Positionierung der Sourcingfunktion als erkannter Produktivitäts-Champion, der nachhaltige Savings generiert“. Zur Realisierung dieses Ziels ist eine cross-funktionale Zusammenarbeit von Einkauf, Finanzen und operativem Geschäft essenziell (vgl. Abb. 1.20). Einkauf und operatives Geschäft erarbeiten gemeinsam Einsparpotenziale. Finanzen und operatives Geschäft definieren anschließend, wo und wann die Einsparungen gebucht werden bzw. wieder für Investitionen zur Verfügung stehen. Einkauf, Finanzen und operatives Geschäft validieren gemeinsam die sichtbaren Einsparungen und Produktivitätsverbesserungen (Rashed 2010).

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1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain Identifizierung & Umsetzung Einsparungen

Einkauf

Allokation Einsparungen bzw. Reinvestition

Operat. Geschäft

Finanzen

Validierung Einsparungen

Abb. 1.20  Management der Einsparungen an der Schnittstelle Einkauf, Operatives Geschäft und Finanzen bei Novartis Pharma AG

Zusammenfassung und Empfehlung

Bedeutung von Finanzen in Einkauf und Supply Chain Management Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain verlangen einen Top-Management-Fokus, da deren Anwendung große Potenziale zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens bietet. Einkauf und Supply Chain Management beeinflussen die wesentlichen Wettbewerbsgrößen des Unternehmens in hohem Maße: Kosten, Qualität, Zeiten, Innovation, Liquidität, Risiken und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Einkaufs- und Supply Chain Management zur Chefsache gemacht haben, erreichen nach unseren Forschungen deutlich verbesserte Finanzkennzahlen. Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Supply Chain Management haben eine doppelt so hohe Gesamtkapitalrentabilität und eine um bis zu 10–19 % höhere Marktkapitalisierung als Unternehmen, die diese Funktionen nicht direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpfen. Erfolgsfaktoren für die Implementierung Die Stellhebel zur Wertsteigerung liegen in den drei Bereichen des 3+ Wertsteigerungs-Modells Strategie, Finanz­Performance und Risiko – alle drei Themen haben eine Finanzperspektive. Einkauf und Supply Chain Management müssen diese Bausteine daher gemeinsam mit den Finanzfunktionen gestalten. Die digitalen Technologien wie Big Data, Künstliche Intelligenz, Blockchain, Cloud, Plattformen und Mobile Computing können die Wertsteigerung unterstützen, bedürfen hierzu jedoch einer unternehmensspezifischen Ausgestaltung. Die Konzepte mit Finanzorientierung, die den größten Hebel im 3+ Wertsteigerungs-Modell haben; sind: • Strategische Einkaufs- und Supply-Chain-Planung • Kosten-Management in Einkauf und Supply Chain • Working-Capital-Management • Supply Chain Finance • Risiko-Management in der Supply Chain • Einkaufs- und Supply Chain Controlling

Literatur

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Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Kläre die Erwartungen und die Zielgrößen der Aktionäre und des Top-Managements. 2. Mache den Einfluss von Einkauf und Supply Chain Management auf die Wettbewerbsgrößen Kosten, Qualität, Zeiten, Innovation, Liquidität, Risiken und Nachhaltigkeit transparent. 3. Spreche die Sprache des CFO mit dem 3+ Wertsteigerungs-Modell, um die Finanzkonzepte zur Wertsteigerung stringent kommunizieren zu können. 4. Intensiviere die Zusammenarbeit mit den Finanz- und Controlling-Funktionen im Unternehmen und definiere gemeinsame Wertsteigerungsinitiativen. 5. Prüfe die Potenziale von Konzepten mit Finanzorientierung in Einkauf und Supply Chain und integriere diese als Gestaltungsfelder ins Einkaufs- und Supply Chain Management mithilfe digitaler Technologien.

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34

1  Finanzen in Einkauf und Supply Chain

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2

Strategische Planung Das Richtige bestimmen, um es richtig zu tun

Wir leben in einer Zeit vollkommener Mittel und verworrener Ziele. Albert Einstein

2.1 Strategische Planung – auch für Einkauf und Supply Chain Management Der Prozess der strategischen Planung wird oft vernachlässigt und steht daher selten auf der Agenda des Managements. Sie verbringen im Durchschnitt weniger als 1 % ihrer Zeit mit Strategieplanung (Olsen 2007). Laut Studie der Economist Intelligence Unit sehen 50 % der befragten 600 Topmanager eine zu geringe Bedeutung der Strategiedefinition und -umsetzung in ihrer Organisation (Economist Intelligence Unit 2013). Wenn die strategischen Grundlagen nicht klar gelegt sind, kann ein Unternehmen langfristig nicht erfolgreich sein. Der „Strategieexperte“ Michael Porter von der Harvard University sieht den Kern der Strategie in der Frage der Differenzierung vom Wettbewerb: „Welche Wettbewerbsvorteile erlauben es dem Unternehmen, langfristig einen höheren Kundennutzen anzubieten als die Konkurrenz?“ Ein höherer Kundennutzen kann beispielsweise bestehen aus einer sehr hohen Qualität, marktbestimmenden Innovationen, bestem Service, geringerem Preis oder einer Kombination dieser Wettbewerbsfaktoren. Aufgrund des hohen Einflusses von Einkauf und Supply Chain auf diese Wettbewerbsgrößen müssen Unternehmens-, Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien Hand in Hand gehen. Deshalb brauchen Einkauf und Supply Chain eine strategische Planung. Sie muss integraler Bestandteil des strategischen Planungsprozesses des Unternehmens sein. In diesem Sinne hat 3M einen Prozess „Supply Chain Strategic Planning“ etabliert unter dem Motto „In the name of the customer – supply chain management reloaded“. 3M trägt mit diesem Prozess der dynamischen Umwelt ­Rechnung, die durch © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_2

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38

2  Strategische Planung

digitale Innovationen, Produktportfolio-Veränderungen und Geschäfts- bzw. BusinessModel-Transformationen gekennzeichnet ist. 3M verfolgt einen agilen „FutureProof“-Strategieansatz mit einem strategischen Rahmen von agiler Top-down-Planung und kundenorientierter Wertschöpfung im Netzwerk. Dieser Ansatz löst den traditionellen Strategieansatz ab, der auf Vergangenheitsdaten beruhte, Quartalsziele für Kosten und Bestände vorsah und langwierige cross-funktionale Entscheidungsfindungen in Matrixstrukturen der Supply Chain bedeutete (Mascolo 2015). Ziele der strategischen Planung  In der strategischen Planung werden die L ­ eitplanken für die Strategieumsetzung definiert. 70–90 % der Strategien scheitern in der Umsetzung, da deren Planung unzureichend ist und der Weg zur Umsetzung nicht gut vorbereitet wurde. Gemäß einer Untersuchung der Harvard University werden Strategien nicht ausreichend operationalisiert, d. h. Ziele und Umsetzungsplanungen für die Funktionen des Unternehmens erfolgen nicht strukturiert (Norton und Kaplan 2006). Die Economist Intelligence Unit kommt 2013 zu einem ähnlichen Ergebnis (Economist Intelligence Unit 2013). Eine strategische Planung in Einkauf und Supply Chain muss daher aus einem strategischen Rahmen und einer Umsetzungsplanung bestehen. Das Prinzip der Einfachheit sollte dabei dominieren, d. h. die Komplexität sollte möglichst gering sein und sich auf die wesentlichen Erfolgshebel konzentrieren. Das Top-Management möchte klare Aussagen hören. Die Herausforderung besteht darin, nicht in der Datenanalyse zu versinken, sondern nachvollziehbare Strategien, Ziele und Umsetzungspläne zu präsentieren. Dieses Prinzip gilt umso mehr in der aktuellen Diskussion über Chancen und Risiken der Digitalisierung. Der mit dem Preis „Digital Leader“ ausgezeichnete Logistikservice-Provider MSC hat für seine Strategie Logistik 4.0 beispielsweise fünf konkrete strategische Fragestellungen formuliert: 1. Digitalisierung: Müssen unsere Produkte heute noch so sein wie 1937? 2. Collaboration: Wie können wir besser mit unseren Partnern zusammenarbeiten? 3. B2M/M2M-Kommunikation: Wie können wir unsere Container SMART machen? 4. Big/Smart Data: Wie können wir unser weltweites Wissen für unsere Planung nutzen? 5. 3-D-Printing: Welche Chancen/Risiken ergeben sich daraus für den Seeverkehr? Bausteine der strategischen Planung Das Top-Management beschreibt in der strategischen Unternehmensplanung ihre Strategie und wie diese umgesetzt wird, um eine nachhaltige Differenzierung von der Konkurrenz zu erreichen. Weiterhin werden in der strategischen Planung die Entwicklungen der wesentlichen Finanzkennzahlen in einem Mehrjahresplan abgebildet. Der Umgang mit Risiken der Geschäftstätigkeit ist ein weiteres Kernelement der strategischen Planung (vgl. Abb. 2.1). Einkaufs- und Supply Chain Manager leiten ihre Strategien und Ziele aus den TopManagement-Vorgaben der Unternehmensplanung ab. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei die Abstimmung mit den Strategien der anderen Kern-Unternehmensfunktionen. Ohne diesen Prozess gibt es keinen abgestimmten Plan sowie keinen strategischen Fit, was aber wesentlich ist für das Kommitment aller Parteien. „Bei der Strategieplanung

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2.1  Strategische Planung – auch für Einkauf … Strategische Planung aus… …Top-Management-Sicht

3+ WertsteigerungsModell

…Einkaufs- & Supply-Chain-Sicht 1. Schritt: Strategischer Rahmen

2. Schritt: Umsetzungsplanung

Strategie

Supply Chain Fit

Operating Model

FinanzPerformance

Werttreiber

Balanced Scorecard

Risiko

RisikoOrientierung

RisikoRegelkreis

Abb. 2.1  Bausteine der strategischen Planung in Einkauf und Supply Chain Management

zu scheitern heißt, das Scheitern der Strategie zu planen“ (Zimmermann und Rügamer 2010). Die strategische Planung in Einkauf und Supply Chain Management kann sich daher am 3+ Wertsteigerungs-Modell mit den Bausteinen Strategie, Finanz-Performance und Risiko orientieren. Für die Strategie werden der Supply Chain Fit und das Operating Model geplant, für die Finanz-Performance sind die Werttreiber in Einkauf und Supply Chain zu quantifizieren und in der Balanced Scorecard für die Umsetzung abzubilden. Das Risiko-Management als dritter Spitzen-Werttreiber des 3+ Wertsteigerungs-Modell wird durch eine Definition der Risiko-Orientierung des Top-Managements und der Planung des Risiko-Regelkreises gestaltet. Diese Bausteine der Strategischen Planung des Einkaufs- und Supply Chain Management werden jeweils zweistufig geplant. Zunächst wird der strategische Rahmen festgelegt, der Prioritäten und Ziele definiert. Anschließend erfolgt die Umsetzungsplanung zum Erreichen der strategischen Ziele. Praxisbeispiel: Unternehmens- und Einkaufsstrategie bei Airbus

Die Airbus Group (2017: 67 Mrd. EUR Umsatz, 129.500 Mitarbeiter) hat mit ihrem durchgängigen neuen Governance-Ansatz im Einkauf den Innovationspreis des Bundesverbands für Materialwirtschaft gewonnen. Zentrales Element dieses Ansatzes ist die stringente Ableitung der Einkaufsstrategie und daraus folgenden Strategieelementen aus der Airbus-Group-Strategie. Bei der schrittweisen Ableitung wurden sechs Strategiekomponenten unterschieden: Airbus-Group-Strategie, Airbus-Group-­ Einkaufsstrategie, Einkaufsstrategie-Ziele, Maßnahmen zur Zielerreichung, Kennzahlen & Reports und Ableitung Personal-Ziele. Im Prozess des kaskadenweisen Break-Downs waren folgende Prinzipien tragend: • Einkauf ist ein wertvoller, anerkannter und vertrauenswürdiger Partner • Airbus Group ist der bevorzugte Kunde • Einkauf ist ein attraktiver Arbeitgeber in der Airbus Group

40

2  Strategische Planung

Die Airbus Group-Strategie bildet im Governance Modell des Einkaufs den Ausgangspunkt. Sie verfolgt folgende sieben strategische Stoßrichtungen (vgl. Abb. 2.2): 1. Stärkung der Marktposition 2. Stärkung der Profitabilität 3. Nutzung des Innovationspotenzials 4. Entwicklung wettbewerbsrelevanter Kompetenz 5. Sicherung der globalen Anpassungsfähigkeit 6. Fokus auf Service 7. Stärkung der Wertschöpfungsposition Die Airbus Einkaufsstrategie hat mit dieser Vorgabe ebenfalls sieben strategische Programme definiert, wobei keine 1:1 Beziehung besteht, sondern die Einkaufsstrategie teilweise in mehrere Group-Strategien einfließt (Gramolla 2015): 1. Optimierung Total-Cost-of-Ownership (TCO) 2. Einkauf in Leadership-Rolle 3. Management der Supply Chain 4. Proaktives Lieferantenmanagement 5. Nachhaltige Entscheidungen & Compliance 6. Lean- und agile Organisation 7. Begeisterung und Entwicklung des Personals

Airbus-Group-Strategie

Airbus-Einkaufsstrategie

Stärkung Marktposition

Optimierung TCO

Stärkung Profitabilität Nutzung Innovationspotenziale Entwicklung wettbewerbsrelevanter Kompetenzen Sicherung globaler Anpassungsfähigkeit Fokus auf Services Stärkung Wertschöpfungsposition

Einkauf in LeadershipRolle

Management der Supply Chain

Proaktives Lieferantenmanagement

Nachhaltige Entscheidung & Compliance Lean- und agile Organisation Begeisterung & Entwicklung Personal

Abb. 2.2  Ableitung der Airbus-Einkaufsstrategie aus der Airbus-Group-Strategie

2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain …

41

2.2 Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chainund Unternehmensplanungen Befragungen von Einkaufsmanagern zum Strategie-Management in Einkauf und Supply Chain zeigen, dass 80 % der Unternehmen ihre Einkaufs-Strategie direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten (Horvath und Partners 2012). Sie tragen damit der strategischen Bedeutung von Einkauf und Supply-Chain-Rechnung. Eine Supply-Chain-­ Strategie haben gemäß einer Studie von J&M 40 % der Unternehmen definiert (J&M Research 2011). Die strategische Bedeutung der Supply Chain nimmt stetig zu, hat die Bedeutung des Einkaufs in den meisten Unternehmen jedoch noch nicht erreicht. Praxisbeispiel: Supply-Chain-Strategie bei Hilti

Die Hilti AG (2017: 5,1 Mrd. CHF Umsatz, 26.900 Mitarbeiter) hat eine klare ­Supply-Chain-Strategie definiert. Diese verbindet strategische Ziele mit Finanzzielen und stellt die Mitarbeiter ins Zentrum der Strategie. Die ambitionierten Wachstumsziele in der Unternehmensstrategie müssen durch angepasste und flexible Strukturen der Supply Chain und innovative Logistikservices unterstützt werden. Die Hilti AG strebt eine klare Innovations- und Qualitätsführerschaft in ihren Märkten an. Die Supply Chain kann durch Erreichen einer sehr hohen Kundenzufriedenheit zur Differenzierung beitragen. Hohe Liefertreue und Verfügbarkeiten stellen eine hohe Kundenzufriedenheit sicher. Zur finanziellen Performance trägt die Supply Chain durch kontinuierliche Kostensenkungen bei, indem Logistikkosten unter 5 % des Umsatzes bleiben, sowie durch einen Gesamtlagerbestand mit weniger als 90 Tage Reichweite (Anna 2010; Baaijens 2016) (vgl. Abb. 2.3).

Wachstum

Differenzierung

Unterstützung Wachstumsziele • Flexibilität

Personal

Sehr hohe Kundenzufriedenheit • Perfect Order 98.5% • Availability to Standard 97.5% • Customer Satisfaction > 90

Produktivität • • • •

3% Produktivitätsfortschritt OPEX 5% Logistics Cost / Sales Total Inventory < 90 Days on Hand Lead Time – 50%

Abb. 2.3  Supply-Chain-Ziele der Hilti AG

42

2  Strategische Planung Unternehmensplanung Vision & Mission

Produkte & Services

Wettbewerbsvorteile

Märkte

Strategische Ziele

Strukturen

Digitalisierung

Supply Chain Fit *

Operating Model *

* Pro Supply Chain / Warengruppe Strategische Planung in Einkauf & Supply Chain

Abb. 2.4  Verbindung von Unternehmens- mit Einkaufs- und Supply-Chain-Planung

Sechs Gestaltungsfelder der Unternehmensplanung Es lässt sich einfach sagen, dass die Einkaufs- und Supply-Chain-Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden muss. Wie soll dies aber konkret erfolgen und welche Strategieelemente sind zu verknüpfen? Die Unternehmensplanung definiert im Wesentlichen folgende sechs Gestaltungsfelder, die als Input für die strategische Planung in Einkauf und Supply Chain dienen können: Vision & Mission, Produkte & Services, Märkte, Wettbewerbsvorteile, Strategische Ziele, Strukturen (vgl. Abb. 2.4). Die beiden Strategiebausteine der Strategischen Planung in Einkaufs- und Supply Chain Management sind der Supply Chain Fit und das Operating Model. Sie werden durch die sechs Gestaltungsfelder der Unternehmensplanung determiniert. Das Ausmaß des Einflusses ist unternehmensspezifisch und die Zusammenhänge sollten zwischen Top-Management und Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen bestimmt werden. Die Einflussgrößen auf den Supply Chain Fit sind: 1. Vision & Mission: Sie beschreiben die Leitideen und Werte des Unternehmens. Ein Beispiel ist Amazons Vision „To be the Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online“. 2. Produkte & Services: Tiefe und Breite des Produkt- und Serviceangebots, welches das Unternehmen zukünftig anbieten will, legt auch das Beschaffungsprogramm fest. Einkauf und Supply Chain Management müssen hierbei den Input der Absatz- und Neuproduktplanungen aus Vertrieb und F&E verarbeiten. Ein Unternehmen, bei dem das Beschaffungsprogramm eine hohe Dynamik aufweist, ist 3M. Der „Innovationsleader“ ist dafür bekannt, dass er 40 % des Umsatzes mit Produkten tätigt, die weniger als fünf Jahre im Markt sind. Ein anderes Beispiel für radikale Veränderungen des Leistungsangebotes ist IBM. Sie haben ihr Angebot von Hard- zu Softwareservices konsequent verändert und ihre Chip-Sparte verkauft.

2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain …

43

3. Märkte: Die geografischen Marktgebiete und die Kundensegmente definieren für Einkauf und Supply Chain das Ausmaß der globalen Tätigkeit und die Art der Zusammenarbeit mit Kunden. Die Automobilzulieferer sind seit Jahren gefordert, ihren Kunden in der Globalisierung der Produktions- und Distributionsstandorte zu folgen. Der Automobilzulieferer Benteler hat mittlerweile in seiner Automotive Sparte mehr als siebzig Standorte weltweit, um die Original Equipment Manufacturer (OEM) lokal beliefern zu können. 4. Wettbewerbsvorteile: Eine der zentralen Fragen der Unternehmensstrategie lautet: „Warum kauft der Kunde bei meinem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz?“, Nach Michael Porter existieren zwei generische Strategien, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Einkauf und Supply Chain kann in beiden Strategien einen wesentlichen Beitrag leisten: Durch kostenoptimalen Einkauf eine Preisführerschaft ermöglichen, wie dies Aldi praktiziert, oder durch exzellente Supply Chain Services zur Differenzierung beitragen, wie z. B. die Firma Würth mit ihren spezifischen Lösungen für Verbindungselemente. Die Einflussgrößen auf das Operating Model aus der Unternehmensplanung sind vor allem: 5. Strategische Ziele: Die strategischen Ziele können unterschieden werden in quantitative Finanzziele und qualitative Ziele. Die Planung der finanziellen Performance des Unternehmens bezieht sich auf die Kennzahlen, die das Top-Management zur Beurteilung der Wertsteigerung nutzt. Typische quantitative Finanzziele sind: Umsatzwachstum, Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz), EBITDA-Marge (EBITDA/ Umsatz), ROCE (Operatives Ergebnis/Gebundenes Kapital) oder EVA (Economic Value Added). Beispiele qualitativer Ziele sind: Reduktion der Risiken, Umsetzung der Nachhaltigkeit, Erhöhung der Mitarbeiterorientierung. VW hat beispielsweise als strategische Unternehmensziele 2018 definiert: 21 % Kapitalrendite; Top-Kundenzufriedenheit, Qualität und Prozesse; Absatz 6,6 Mio. Fahrzeuge und Top-Arbeitgeber. 6. Strukturen: Die Unternehmensstrukturen bestimmen die Arbeitsteilung und Aufgaben der Organisationseinheiten. Der Grad der Dezentralisierung der Führungsaufgaben nach Geschäftsfeldern (Produkte und Services), nach Funktionen (F&E, Produktion, Vertrieb, etc.) bzw. nach Regionen (Europa, Asien, USA, etc.) bestimmt, wie potenzielle Synergien in Einkauf und Supply Chain organisatorisch genutzt werden können. Siemens hat traditionell ein starkes zentrales Einkaufs- und Supply Chain Management, während General Electric auf starke Dezentralisierung setzt. Hybride Organisationsformen mit Lead Buyer-Ansätzen finden sich beispielsweise bei Hochtief oder ThyssenKrupp.

44

2  Strategische Planung

Die Digitalisierung als aktuell relevante Einflussgröße aus der Unternehmensplanung wirkt auf den Supply Chain Fit und das Operating Model: 7. Digitalisierung: Digitalisierung ist zurzeit das Zauberwort in aller Munde. Eine Vielzahl von Projekten auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens beschäftigen sich mit Digitalisierung, um die strategischen Chancen in konkrete Anwendungen zu überführen. Einige Unternehmen heuern „disruptive Teams“ an mit dem Auftrag, das bestehende Geschäftsmodell obsolet zu machen. Aus deren Ergebnissen erhofft man sich kontrollierte Erfahrungen, die helfen sollen, in der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, oft nicht gegen die klassische Konkurrenz, sondern gegen digitale IT-Start-up Unternehmen. 34 % der großen europäischen Unternehmen haben mittlerweile einen Chief Digital Officer (CDO) eingeführt. Evonik hat eine eigene Tochtergesellschaft für digitale Zukunft gegründet (PWC 2016). Die Credit Suisse hat beispielsweise in einem Pilotprojekt in Singapur ein Digitales Department geschaffen und in den letzten Jahren ca. 250 Mio. USD investiert. Bosch nutzt die Lean-Startup-­ Methode, um die Digitalisierungsstrategie agil auf die User-Experience auszurichten und mit einem innovativen Geschäftsmodell kombiniert zu definieren. Segmentierung von Einkauf und Supply Chain  Von Einkauf und Supply Chain wird gefordert, sowohl minimale Kosten wie auch höchste Verfügbarkeit mit hohen qualitativen Anforderungen zu erfüllen. Eine kaum machbare Aufgabe, wie es scheint. Die Lösung liegt in einer Segmentierung in Einkauf und Supply Chain. Für den Einkauf bedeutet dies die Bildung von Warengruppen und die Definition einer Strategie pro Warengruppe, die den Lieferantenmarkt abbildet und dessen Einkaufsobjekte zusammenfasst. Je nachdem, ob mit der Segmentierung auf kommerzielle, technische oder prozessuale Synergien gezielt wird, kommen andere Kriterien zur Bildung der Segmente zum Einsatz. Standardisierte Warengruppenschlüssel wie ecl@ss oder UNSPC bieten vorstrukturierte Warengruppen inkl. Identifikationsschlüssel an. Die Supply Chains bilden den Kundenmarkt ab. Die Segmentierung der Supply Chain sollte daher anhand der Kundengruppen erfolgen. Hierzu gibt es bisher allerdings keine branchenübergreifenden Anstrengungen zur Definition standardisierter Kriterien. Wir nutzen daher im Weiteren das Konzept des Supply Chain Fit zur Segmentierung von Einkaufs- und Supply Chain Management, das an der WHU-Otto Beisheim School of Management entwickelt und an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich untersucht wurde (Grosse-­ Ruyken 2009).

2.2.1 Supply Chain Fit als strategischer Rahmen Unternehmen, die ihre Supply Chain konsequent segmentieren und an den Produktmerkmalen ausrichten, erzielen überdurchschnittliche Erfolge. Das Kernkriterium zur Segmentierung einer erfolgreichen Supply Chain ist der richtige „Fit“ zwischen den

2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain …

45

Nachfrageeigenschaften des Marktes und der Supply-Chain-Strategie. Dieser sogenannte „Supply Chain Fit“ folgt einer simplen Logik (vgl. Abb. 2.5). Sie basiert auf der Nachfrage- und Lieferunsicherheit (demand & supply uncertainty). Je nach Bedarfsvorhersagegenauigkeit, Nutzungsdauer, Produktvielflat, Service, Lieferzeit und speziellen Marktanforderungen variieren die einzelnen Nachfrage- und Produktmerkmale. Funktionale Produkte und Services mit vorhersehbarer, stabiler Nachfrage stehen innovativen Produkten mit unkalkulierbarer, volatiler Nachfrage gegenüber. Haushaltsartikel, Grundnahrungsmittel oder Energie gehören in die Kategorie der funktionalen Produkte. Ihre Vielzahl ist begrenzt. Ein hervorstechendes Merkmal ist ihr relativ langer Produktlebenszyklus. Segmente mit funktionalen Produkten, wie z. B. Nahrungsmittel der Firma Barilla, brauchen eine Kosteneffiziente Supply Chain. Segmente mit innovativen Produkten, wie z. B. das Modeunternehmen Zara, verlangen ein reaktionsschnelles Operating Model mit einer Responsive Supply Chain. Modebekleidung, hochwertige Smartphones oder andere Technologieprodukte zählen zu den innovativen Produkten. Sie unterliegen häufig einem stark schwankenden Geschmack, dem raschen technologischen Wandel und der Schnelllebigkeit der Zeit. Verlässliche Prognosen über den exakten Bedarf sind fast unmöglich. Wie viele Parameter davon relevant für die eigene Supply Chain sind, hängt von der Industrie und vom Geschäftsmodel ab.

Responsive Supply Chain

Misfit

Supply-ChainStrategie

Misfit

Kosteneffiziente Supply Chain Stabile Nachfrage (Funktionale Produkte)

Unsicherheitsspektrum

Volatile Nachfrage (Innovative Produkte)

Abb. 2.5  Supply Chain Fit zwischen Unsicherheitsspektrum und Supply-Chain-Strategie

46

2  Strategische Planung

Der Gewinneffekt von Supply Chain Management Die Untersuchung einer Stichprobe von 259 US-amerikanischen, französischen, britischen, schweizerischen und deutschen börsennotierten Firmen zeigt, dass Supply Chain Fit, d. h. die strategische Konsistenz zwischen der Unsicherheit der Nachfrage eines Produktes und der zugrundeliegenden Supply-Chain-Strategie mit dem Operating Model, einen direkten, signifikanten und positiven Einfluss auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens hat. Unsere Untersuchungen zeigen, dass der Return on Assets (ROA) dieser Firmen um 4 bis 5 Prozentpunkte höher ist, verglichen mit Firmen ohne Supply Chain Fit, d. h. fast den doppelten Wert erreicht. Besonders in der Automobil-, Konsumgüter- und Elektrogeräteindustrie erzielen Unternehmen mit optimierter Supply Chain deutlich höhere ROAWerte. Firmen mit einem solchen Fit erreichen außerdem einen doppelt so hohen Return on Capital Employed (ROCE) (12 bis 16 Prozentpunkte höher). Darüber hinaus zeigen Fit-Unternehmen um bis zu zwei Drittel höhere EBIT-Margen (2 bis 4 Prozentpunkte höher) (vgl. Abb. 2.6). Über alle Industrien und Produktarten hinweg haben rund zwei Fünftel der Firmen noch keinen ausreichenden Level an Supply Chain Fit erzielt. Differenziert nach Produkttyp weisen 37 % der Firmen mit funktionalen und 39 % der Firmen mit innovativen Produkten keinen Supply Chain Fit auf. Eine im Februar 2018 durchgeführte Umfrage im DACH-Raum mit 319 Einkäufern und Supply Chain Managern zeigt auf, dass Unternehmen mittlerweile besser geworden sind. Sie haben nach ihrer Einschätzung einen Supply Chain Fit von 86 % erzielt. Die klassischen Unsicherheitstreiber haben die Unternehmen im Griff, allerdings tun sie sich mit Umfeld-, Markt-, und Nachhaltigkeitsherausforderungen noch sehr schwer. Ein Beispiel ist der Wandel bei den Deutschen Automobil-Herstellern zur e-mobility. Änderung von Nachfrageverhalten und Supply-Chain-Strategie Es wird deutlich, dass Firmen, die funktionale Produkte anbieten und keinen Supply Chain Fit erreichen, sich zu sehr auf Aspekte der Reaktionsfähigkeit („responsive Strategien“) fokussieren. Sie gestalten ihre Supply Chain zu flexibel und mit zu geringem Fokus auf Kosten. So werden beispielsweise hohe Bestände und Reservekapazitäten in der Produktion vorgehalten. Vor allem im Maschinenbau folgen 46 % der Firmen ohne Supply Chain Fit diesem Muster. Ein weiterer Treiber für die Gestaltung der Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien ist die vielerorts gestiegene Produktvielfalt. Firmen, die lange Zeit wenige Produktvarianten in Massenfertigung produziert haben, fertigen heutzutage viele Produktvarianten in zunehmend kleineren Losgrößen. Dennoch sind in vielen Fällen die Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien nicht an die geänderten Anforderungen angepasst worden. Die notwendige Flexibilität wird durch übermäßig hohe Bestände sichergestellt. Firmen, die innovative Produkte anbieten und keinen Supply Chain Fit erlangen, legen tendenziell ein zu großes Augenmerk auf die Effizienz ihrer Supply Chains („kosteneffiziente Strategien“), d. h. sie legen Wert auf hohen Lagerumschlag und eine hohe Auslastung, aber messen der Reaktionsfähigkeit eine zu geringe Bedeutung bei. Fresenius Medical Care hat seine Schwächen im Supply-Chain-Design

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2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain … ∆ in Prozentpunkten ∆ = +5

∆ = +4

∆ = +12

24%

Funktionale Produkte Fit: Effiziente Supply-Chain-Strategie Misfit: Responsive Supply-Chain-Strategie

10%

12%

10% 5%

Misfit

Fit

6%

EBIT Marge

ROA

ROCE

∆ = +2

∆ in Prozentpunkten ∆ = +4

∆ = +16

30% Innovative Produkte Fit: Responsive Supply-Chain-Strategie Misfit: Effiziente Supply-Chain-Strategie

14% 8%

9% 5%

Misfit

Fit

10%

EBIT Marge

ROA

ROCE

Abb. 2.6  Finanzielle Performance in Abhängigkeit des Supply Chain Fit

erkannt und sich den Marktanforderungen angepasst. Das Produktportfolio ist durch die hohe Anzahl an Produktvarianten von Dialysegeräten geprägt. Um kurze Durchlaufzeiten ohne hohe Bestände zu realisieren, hat die Firma eine hoch reaktive, auf modularer Fertigung basierende Supply Chain geschaffen. Diese folgt konsequent vorliegenden Kundenbestellungen und wird um Direktversand in die Krankenhäuser ergänzt (Leather und Peukert 2010).

48

2  Strategische Planung

Schritte zum Erreichen eines Supply Chain Fit Zusammenfassend müssen Firmen drei grundlegenden Schritten folgen, um einen Supply Chain Fit zu erreichen: Erstens ist die Nachfrageunsicherheit ihrer Produkte und Services zu verstehen. Hierzu sind Segmente von Produkten und Services zu bilden, die sich nach Marshall Fisher von der Wharton School an folgenden Kriterien orientieren können (vgl. Abb. 2.7). Zweitens muss das Leistungsvermögen der Supply Chain bewertet werden. Die Ausrichtung der Supply Chain kann anhand folgender Kriterien bewertet werden und ermöglicht eine Einordnung der aktuellen Supply-Chain-Strategie. Aus der Literatur und aus zahlreich geführten Interviews lassen sich etwa 40 relevante Demand & Supply-­ Uncertainty-Kriterien zusammentragen. Nicht alle Kriterien sind für alle Unternehmen gleichbedeutend oder wichtig, daher muss das Unternehmen zuerst die relevanten Kriterien evaluieren und im Anschluss entsprechend gewichten (vgl. Abb. 2.8): Drittens, ist sicherzustellen, dass die Supply-Chain-Strategie konsistent ist mit der zugrunde liegenden Unsicherheit und der Unternehmensstrategie. Das Ziel von Bestin-Class Unternehmen ist es daher, eine hohe Reaktionsfähigkeit für Supply Chains bei hoher Unsicherheit und eine hohe Effizienz für Supply Chains bei niedriger Unsicherheit zu erreichen. Eine klare Strategie macht sich schnell bezahlt. Innovative Produkte mit hoher Unsicherheit erzielen in der Regel hohe Margen, sodass eine reaktionsfähige Supply Chain, die Stock-Outs vermeidet, die Kosten für hohe Sicherheitsbestände und Flexibilität mehr als deckt. Bei funktionalen Produkten mit geringer Marge hat ein Stock-out weniger Auswirkungen auf den Gewinn und die Kosten für hohe Sicherheitsbestände werden in der Regel dadurch nicht gedeckt. Mit einem Supply Chain Fit wird sichergestellt, dass die Supply-Chain-Strategie mit der Unternehmensstrategie abgestimmt ist und die Supply Chain die Kunden- und Marktorientierung unterstützt. Wie kann dieser Supply Chain Fit aber umgesetzt werden? Die Umsetzung des Supply Chain Fit erfordert eine Operationalisierung der Gestaltungsfelder der Supply Chain. Dieses sogenannte „Operating Model“ muss ganzheitlich ansetzen und die Dimensionen Strukturen, Prozesse, Systeme und Personal berücksichtigen.

Kriterien

Stabile Nachfrage

Volatile Nachfrage

Produktlebensdauer

> 2 Jahre

3 Monate bis 1 Jahr

Variantenanzahl

Gering

Hoch

Brutto Marge

< 5 – 20%

> 20 – 60%

Ø Prognosefehler

< 10%

> 40 – 100%

Ø Stock Outs

10 – 40%

Ø Rabatt Saisonende

0–1%

> 10 – 25%

Abb. 2.7  Kriterien „Stabile“ bzw. „Volatile Nachfrage“ der Produkte & Services

49

2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain … Kosteneffiziente Strategien

Responsive Strategien

Prioritäres Ziel

Effiziente Versorgung zu minimalen Kosten

Schnelle Reaktion, um Stock Outs, Fehlbestände und Rabatte zu vermeiden

Kostenfokus

Priorität Nr. 1

Nachgelagerte Priorität

Qualität & Service

Standardqualität

Erfüllung Kundenwunsch

Bestände

Hoher Lagerumschlag

Hoher Bestand mit hoher Verfügbarkeit

Lieferzeiten

Verkürzung Durchlaufzeiten ohne Kostenerhöhung

Investitionen in Durchlaufzeitverkürzung

Innovationsrate

Geringe Frequenz

Hohe Frequenz

Kriterien

Abb. 2.8  Auswahl an Kriterien für Supply-Chain-Strategien

Operating Model in Einkauf und Supply Chain

2

1 Make or Buy

Strukturen

3

6 7

Lieferanten

4

Operations

5 Kunden

Prozesse und Digitalisierung Personal

Abb. 2.9  Gestaltungsfelder des Operating Model in Einkauf und Supply Chain

2.2.2 Operating Model zur Strategieumsetzung Das Operating Model in Einkauf und Supply Chain beschreibt, wie die Supply-Chain-­ Strategien des Supply Chain Fit in den sieben zentralen Gestaltungsfeldern umgesetzt werden können (vgl. Abb. 2.9). Eine Strategie ist nur dann erfolgreich, wenn sie implementiert wird. Hieran scheitern aber mehr als 50–90 % der Strategien (Cândido 2015). Ausprägungen des Operating Model in Abhängigkeit vom Supply Chain Fit Die Ausrichtung des Operating Model in Einkauf und Supply Chain hängt vom Supply Chain Fit ab. Kosteneffiziente Supply Chains verlangen eher Ausprägungen der Gestaltungsfelder des Operating Model auf der Seite „links“ in Abb. 2.10, während Responsive Supply Chains eher Ausprägungen „rechts“ benötigen, um einen Fit erfolgreich umzusetzen. Jedes Unternehmen muss anhand der Schwerpunkte der strategischen

Lieferanten: Märkte

3

Prozesse: Fokus

6

Personal: Qualifikation

Kosteneffiziente Supply Chain

Spezialist

Automatisierung

Funktional

Standard

Schlank

Abschöpfung

Abb. 2.10  Ausrichtung des Operating Model am Supply Chain Fit

7

Kunden: Angebot

5

Digitalisierung: Fokus

Operations: Strategie

4

Lieferanten: Strategie

Zentral

Strukturen: Einkauf & Supply Chain

2 Global

Wirtschaftlichkeit

Make-or-Buy: Kriterien

1

Gestaltungsfelder

Responsive Supply Chain

Generalist

Vernetzte Informationen

Cross-funktional

Spezifisch

Agil

Kooperation

Lokal

Dezentral

Kundennutzen

Operating Model in Einkauf und Supply Chain

50 2  Strategische Planung

2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain …

51

Ausrichtung und der Segmentierung des Geschäfts ein entsprechendes Operating Model gestalten. Dies kann unter Umständen bedeuten, dass das Unternehmen pro Kunden-, Warengruppen-, Produkt- oder Service-Segment ein anderes Operating Model benötigt. In der Praxis herrschen Mischformen vor, da ein Portfolio an Produkten und Services die Regel ist, die unterschiedliche Merkmale und Wettbewerbsvorteile nutzen. Die Ausrichtung des Operating Models auf die Supply-Chain-Strategie ist häufig ein Transformationsprojekt, das die Integration der anderen Unternehmensfunktionen und der externen Partner der Supply Chain mit einschließt. Das vorgestellte Strategiekonzept soll dem Management helfen, die Spannungsfelder der strategischen Planung in Einkauf und Supply Chain situationsspezifisch zu gestalten und die operativen Voraussetzungen zu schaffen, um die Finanzziele und das Risikomanagement erfolgreich umzusetzen. Booz & Co sieht großes Potenzial ungenutzt, da das Operating Model nicht konsistent in den Gestaltungsfeldern abgestimmt ist. Sie sprechen beispielsweise von 5–10 % Einsparpotenzial des Einkaufsvolumens bei kostenorientierten Supply-Chain-Strategien (Booz & Co. 2009). Die Beratungsgesellschaft Oliver Wyman hat in einer Benchmarking-­ Studie 2014 einen direkten Zusammenhang von Reifegrad des Operating Models mit der Profitabilität von Automobilzulieferern aufgezeigt. Der Reifegrad wurde in den Dimensionen Strategie, Organisation, Prozesse, Mitarbeiter und Systeme bewertet (Oliver Wyman 2015). Sieben Gestaltungsfelder des Operating Model  Das Operating Model in Einkauf und Supply Chain besteht aus folgenden sieben Gestaltungsfeldern: 1. Make-or-Buy: Den Prozess der Entscheidung über Eigenfertigung bzw. Fremdbeschaffung (Make-or-Buy) zu steuern ist eine Chance für die Funktionen Einkauf und Supply Chain Management. Kernkompetenzen sollten immer im eigenen Unternehmen bleiben. Prozesse, in denen gar keine Kompetenzen vorliegen, werden an Lieferanten vergeben. Für die restlichen Prozesse fällt die Entscheidung im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen. Bei kosteneffizienten Supply-­Chain-Strategien dominiert die Wirtschaftlichkeit, d. h. Outsourcing erfolgt, falls der Lieferant bessere Konditionen als die eigenen Herstellkosten anbietet. Bei responsiven Supply-­ChainStrategien liegt der Fokus auf dem Kundennutzen, d. h. wichtige Kundenprozesse bleiben intern, um diese direkt zu kontrollieren und flexibel reagieren zu können. 2. Strukturen: Die Strukturen vom Einkauf und Supply Chain legen fest, ob deren Aufgaben zentral oder dezentral angesiedelt werden. Dies hängt in starkem Maße von den Strukturvorgaben in der Unternehmensstrategie ab. Eine hohe Zentralisierung von strategischen Aufgaben im Gesamtunternehmen begünstigt eine Zentralisierung des Einkaufs- und Supply Chain Management. Zentrale strategische Einkaufsabteilungen sind häufig für die Bedarfsbündelung, für das Prozessmanagement sowie für das Controlling zuständig. Zentrale Strukturen unterstützen eine kosteneffiziente Supply Chain. Um eine responsive Supply Chain zu ermöglichen, sind operative Einkaufs- und Supply

52

2  Strategische Planung

Chain Manager hingegen in der Regel dezentral bei den Bedarfsträgern bzw. internen Kunden in den Produktions- bzw. Service-Organisationen angesiedelt. 3. Lieferanten: Die Bearbeitung des Lieferantenmarktes hat zwei Gestaltungsdimensionen. Zum einen die Entscheidung über die geografischen Märkte: Lokale versus globale Beschaffung. Mit lokalen Lieferanten kann in der Regel enger zusammengearbeitet werden, was eine höhere Flexibilität ermöglicht. Globale Beschaffung sichert häufig eine kostengünstigere Beschaffung, vor allem wenn lohnintensive Bauteile aus „Low Cost Countries“ beschafft werden. Das zweite Gestaltungsfeld im Lieferantenmanagement ist die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Die zwei generischen Lieferantenstrategien sind Abschöpfung, d. h. kurzfristige Nutzung der günstigsten Konditionen und Kooperation, d. h. langfristige Zusammenarbeit zum gemeinsamen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Kosteneffiziente Supply-­Chain-Strategien nutzen eher globale Beschaffungsmärkte und Abschöpfungsstrategien wohingegen responsive Strategien eher lokale Lieferanten bevorzugen, mit denen intensiv und langfristig kooperiert werden kann. Die digitalen Methoden bieten hier zusätzliche Möglichkeiten, indem beispielsweise Ressourcen über Plattformen geteilt oder Innovationen im Netzwerk mit Start-ups entwickelt werden. Natürlich gibt es auch Lieferantenkooperationen, bei denen die Kosteneffizienz im Vordergrund steht. Die berühmte Win-win-Situation zu schaffen bedarf dann einer engen und langfristigen, vertraglichen Bindung, z. B. mit Rückvergütungen bei Erreichen von Mengenzielen. 4. Operations: Bei der Gestaltung der Operations-Strategien können die zwei Prinzipien „schlank“ und „agil“ unterschieden werden. Bei schlanker Gestaltung (Lean Management) ist das Ziel, Prozesse, Technologien und Ressourcen möglichst zu standardisieren und den Ressourceneinsatz zu minimieren, um kosteneffizient zu sein. Das Lean-Konzept, das seinen Ursprung in der Automobilindustrie bei Toyota hat, zielt auf die Vermeidung von Verschwendung ab. Bei agiler Gestaltung ist es das Ziel, ein hohes Maß an Flexibilität zu ermöglichen. Dies erfolgt beispielsweise durch transparente Informationen, Komplexitätsreduktion oder Postponement-Konzepte. 5. Kunden: Die Zusammenarbeit mit Kunden und der Grad der Integration von Supply-­ Chain-Prozessen und Systemen kann auf ein Minimum beschränkt werden, um eine effiziente und standardisierte Abwicklung zu garantieren. Sie kann jedoch auch sehr intensiv und spezifisch sein, um Responsive-Supply-Chain-Strategien auf Kundenwunsch zu unterstützen. Die Zusammenarbeit kann dann von F&E Kooperationen über Wertschöpfungs- und Logistikpartnerschaften bis hin zu gemeinsamen Controlling- und Finanzierungsmodellen reichen. 6. Prozesse und Digitalisierung: Die Gestaltung der Prozesse von Einkauf und Supply Chain wird herkömmlich zwischen zwei Stoßrichtungen unterschieden: Erstens, funktional orientierte Prozesse, die auf Effizienz und die Nutzung von Größenvorteilen (economies of scale) zielen. Zweitens, cross-funktionale Prozesse mit Teamarbeit, die Verbundvorteile (economies of scope) nutzen, indem Einkaufs- und Supply-Chain-­ Prozesse stark vernetzt mit F&E-, Produktions-, Vertriebs-, Controlling-Funktionen

2.2  Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain …

53

oder Supply-Chain-Partnern gestaltet werden. Eine hohe Kundenorientierung bedarf der frühen Integration in die Entwicklungsprojekte. Nur so werden die Kundenanforderungen zielkostengerecht erfüllt. Die digitalen Systeme (IT, HR, Controlling, etc.) sind entsprechend den Anforderungen der Prozesse zu gestalten. Bei funktional orientierten Prozessen steht die Automatisierung von Standardprozessen durch digitale Lösungen im Vordergrund. Bei cross-funktionaler Teamarbeit ist die Bereitstellung von Informationen für Einkauf und Supply Chain ein Erfolgsfaktor. Ein Beispiel ist der vernetzte Zugang aller Partner zu Bedarfsinformationen. Er ist der effektivste Weg, um den Bullwhip-Effekt in Supply Chains zu reduzieren. Digitalisierung ist keine Frage des Ja oder Nein: Wenn Unternehmen modulare Prozesse nicht automatisieren und die digitalen Schnittstellen zu Wertschöpfungspartnern anbieten, werden zukünftig weniger Transaktionen über das eigene Unternehmen laufen. Das Top-Management muss die Digitalisierung wollen und darf sie nicht als eine Nische betrachten, wenn daraus Vorteile erzielt werden sollen. Getrennte Welten müssen produktiv verschmelzen. Das Herzstück dazu ist die Logistik. Durch „Intelligente Netzwerke“ können die physischen Logistikprozesse verbunden werden und relevante Daten geben real-time Infos, zeigen Sicherheitslücken auf, erhöhen Transparenz oder optimieren selbst Routen. Voraussetzung hierbei ist jedoch, dass die Systeme eine Sprache sprechen müssen, sprich eine Schnittstelle übernimmt die Daten zur anderen Schnittstelle („Konnektivität“). 7. Personal: Die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter in Einkauf und Supply Chain kann folgendermaßen unterschieden werden: Erstens, eine Orientierung zum Spezialisten, d. h. zum Experten in spezifischen Prozessen wie z. B. Disposition, Vertragsmanagement oder Beschaffungsmarktforschung, die eher Kosteneffizienz unterstützen. Zweitens, eine Orientierung zum Generalisten, d. h. MitarbeiterInnen mit breitem Wissen über Technik und kaufmännische Themen, die cross-funktionales Wissen und wechselnde Kundenanforderungen verarbeiten, um responsive Supply Chains zu ermöglichen.

Praxisbeispiel: Supply Chain Operating Model Transformation bei Nokia

Nokia (2017: 23 Mrd. EUR Umsatz, 103.000 Mitarbeiter) hat sich nach dem Verkauf der Mobilfunksparte an Microsoft auf Netzwerk- und Technologielösungen konzentriert. Die Transformation der Nokia Supply Chain erfolgte in vier Phasen mit unterschiedlichen Schwerpunkten im Operating Model. In Phase 1 „Create integrated machine“ standen End-to-End-Prozessdefinitionen, integrierte Operations sowie segmentierte Supply Chains im Vordergrund. Phase 2 „Building end-to-end cost & performance culture“ implementierte die Kundenorientierung, Systeme für das Controlling von Kosten und Assets sowie die Nutzung von Outsourcing (Make-or-Buy). Die Phase 3 „Transforming from flexible to agile“ schaffte Entscheidungsstrukturen

54

2  Strategische Planung

Operating Model Schwerpunkte Integrated Machine •

Prozesse

End-to-End Performance •

Transform to agile

Kunden

•

Strukturen

•

Lieferanten

•

Operations

•

Systeme

•

Segmentierung

•

Outsourcing

Connected World •

Innovation

•

Personal

•

Digitale Geschäft f smodelle Geschäftsmodelle

Abb. 2.11  Vier Phasen der Supply Chain Transformation bei Nokia

auf Top-Management-Ebene und intensivierte das Lieferanten-Management (vgl. Abb. 2.11). Die bisherigen Ergebnisse der Phasen 1–3 können sich sehen lassen: • • • •

Jährliche Einkaufseinsparungen  gut Kundenzufriedenheit • Einkauf in Konzeptphase • Integration neue Technologien in PEP-Projekten

SupplyChainPartner

• # Monopollieferanten • Reduktion Abhängigkeit • Aufbau strat. Partnerschaften • # strat. Partnerschaften • Kontinuierliche Verbesserung • # KVP Projekte Services

100€ 80€

70€

95% 96% 98% 80% 85% 90% 50% 70% 80% 30 3 2

20 10 5

10 15 10

70% 80% 90% 60% 80% 90% 5% 10% 20%

Prozesse

• Reduktion Maverick Buying • Ausweitung Rahmenverträge • Ausweitung Global Sourcing

• Beeinfl. Einkaufsvolumen • Abdeckung Einkaufsvol. • Sourcing aus LCC

Potenzial

• Erhöhung Qualifikation • Internationalisierung • Kommunikation Einkaufsnutzen

3 3 2 • # Seminartage/Mitarbeiter • % Mitarbeiter mit Englisch 20% 30% 40% 4 2 1 • # Einkaufs-Newsletter

AB: Auftragsbestätigung KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LCC: Low Cost Country PEP: Produktentwicklungsprozess

Abb. 2.22  Beispiel einer Einkaufs- und Supply Chain Scorecard

2.3  Beitrag von Einkauf und Supply Chain zur Finanz-Performance

69

Schritt 4: Zusammenfassung und Story Die Zusammenhänge der strategischen Ziele und deren Umsetzung in strategischen Programmen werden in einer Zusammenfassung mit einer Scorecard Story verbal beschrieben. Die Story stellt sicher, dass dem Top-­ Management und den anderen Funktionen der Beitrag von Einkauf und Supply Chain zu den Unternehmenszielen deutlich wird und eine bereichsübergreifende Zieldiskussion zustande kommt. Umsetzung der Einkaufs- und Supply Chain Scorecard Damit die Ziele der Einkaufs- und Supply Chain Scorecard umgesetzt werden können, sind folgende Voraussetzungen zu schaffen: Top-Management-Unterstützung  Das Top-Management sollte Unternehmensstrategie und -ziele vorgeben. Es sollte weiterhin den Prozess und das Konzept der E & SCM ­Scorecard unterstützen und es in ihrer Kommunikation mit Mitarbeitern einsetzen. Scorecard-Organisation  Definition, Kontrolle und Weiterentwicklung der E & SCM Scorecard erfolgen in einem Scorecard-Team. Dieses umfasst die besten Mitarbeiter in Einkauf und Supply Chain Management sowie Vertreter der wichtigsten Schnittstellen, wie Finanzen & Controlling, F&E, Produktion und Vertrieb. Business Intelligence  Die Entwicklung von strategischen Zielen für Einkauf und Supply Chain sollte durch digitale Methoden unterstützt werden, die vorhandene Daten und Fakten nutzen. Methoden wie deskriptive Performance-Messung, diagnostische Analysen und prädiktive Analysen mit künstlicher Intelligenz verbessern den Prozess, akzeptierte, machbare und verknüpfte Ziele zu definieren (vgl. Abb. 2.23). Budget  Um die strategischen Programme umzusetzen, sind in der Regel finanzielle und personelle Ressourcen notwendig. Diese müssen in Budgets bzw. rollierenden Forecasts berücksichtigt werden.

Entwicklungsstufen digitaler Analysen Prädiktive Analyse

Diagnostische Analyse

Deskriptive Performance-Messung

Fragestellungen (Beispiele) •

Welche Kostenfolge hat ein Lieferantenausfall?

•

Wie entwickeln sich Rohstoosten?

•

Warum ist Liefertreue unter dem Zielwert?

•

Warum ist die Skontoquote so gering?

•

Wie hoch ist die Einkaufspreisdifferenz?

•

Wie hoch sind Bestand und Lagerumschlag?

Abb. 2.23  Digitale-Business-Intelligence-Lösungen im Einkauf

70

2  Strategische Planung

Controlling & Reporting  Die Zielerreichung muss ständig kontrolliert werden und bei Abweichungen müssen Korrekturmaßnahmen ausgelöst werden. Die Kommunikation von Erfolgen und Zielüberschreitungen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Motivation der Beteiligten und zur Schaffung von Akzeptanz des Einkaufs- und Supply-Chain-Beitrages zum Unternehmenserfolg. Praxisbeispiel: Balanced Scorecard bei Voith

Voith (2017: 4,2 Mrd. EUR Umsatz, 19.000 Mitarbeiter) hat Einkauf und Supply Chain Management als einen der Haupthebel zur Beeinflussung ihrer Profitabilität und des investierten Kapitals definiert. Aus der Unternehmensstrategie wurden die in Abb. 2.24 gezeigten Top-down-Ziele abgeleitet. Diese Ziele werden in einer Einkaufs-Balanced Scorecard (EBSC) abgebildet, die global für alle 70 Einkaufsabteilungen in 30 Standorten gilt und mehr als 70 % des Einkaufsvolumens umfasst. Sie werden in einem kontinuierlichen Reporting aggregiert. Die EBSC besteht aus fünf Dimensionen: Qualität der Lieferanten, Kosteneinsparungen, Zahlungskonditionen, Transparenz durch beeinflussbares Einkaufsvolumen und Effizienz durch Reduktion aktiver Lieferanten (vgl. Abb. 2.25). Mit einem Einkaufsvolumen von mehr als 50 % des Umsatzes wird eine jährliche Einsparung von 2–3 % und eine Reduktion des Capital Employed von 5–7 % angestrebt. Die Nutzung eines Controlling Cockpits in einem Einkaufs-IT-Tool ermöglicht die Transparenz über 120 Gruppengesellschaften in 15 unterschiedlichen ERP Systemen. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Strategie sind: Top-Management-Unterstützung, spezialisierte Einkaufscontroller, flexibles IT-Tool, motivierte Mitarbeiter und schnelle Integration neuer Voith Gesellschaften (Ausgustin 2010).

Top-Down-Ziele

Einkaufsziele

Unterstützung Wachstum

• Sourcing von innovativen Technologien • Entwicklung neuer Beschaffungsmärkte

Verbesserung Profitabilität

• Optimierung Materialkosten • Richtige Qualität der Beschaffungsgüter • Hohe Liefertreue

Reduktion investiertes Kapital

• Management Zahlungs- und Lieferkonditionen • Minimale Bestände

Abb. 2.24  Ableitung Einkaufsziele aus Top-down-Vorgaben bei Voith

Qualität Transparenz

Kosten

Zahlungskonditionen Effizienz

Abb. 2.25  Dimensionen der Einkaufs-Balanced Scorecard bei Voith

2.4  Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

71

2.4 Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells „To be prepared is half the victory“, betont Miguel de Cervantes. Der Spielzeughersteller Mattel musste über 19 Mio. Spielzeuge zurückrufen, welche in China produziert wurden und für Kinder gesundheitsgefährdend waren (Story und Barboza 2007). Diese kostenintensiven Rückrufaktionen von ausgelieferten Produkten weisen auf ein nicht ausreichendes Risiko-Management hin. Mattel steht hier nicht alleine. BP zahlte 4,5 Mrd. EUR Schadensersatz für die Deepwater Horizon Öl-Katastrophe am Golf von Mexiko (Manager Magazin 2012), die sich aufgrund eines mangelhaften Risiko-­ Managements so signifikant ausbreiten konnte. Die Unterschiede im Risiko-Management von Unternehmen sind beträchtlich und entscheidend für den Wettbewerbsvorteil. Die Wichtigkeit von Strategien zur Schadensminderung wird anhand dem bekannten Beispiel der Unternehmen Nokia und Ericsson deutlich. Die Konsequenzen für die beiden Firmen, nachdem ein Feuer in einer Halbleiter-Fabrik von Philips Electronics in Albuquerque (USA) ausgebrochen ist, weisen große Unterschiede auf. Während Nokia mit einem Krisen-Team sofortige Maßnahmen einleitete und sich alternative Lieferanten sicherte, reagierte Ericsson nur sehr langsam auf dieses Warnsignal, da die Information nur stufenweise zum Top-Management weitergegeben wurde. Dies machte eine zeitnahe Reaktion unmöglich, sodass eine Versorgungsstörung nicht verhindert werden konnte, weshalb Ericsson einen erheblichen Verlust berichten musste (Chen et al. 2009). Durch die Digitalisierung sind Cyber-Risiken zu einer der größten Bedrohungen für Unternehmen geworden. Gemäß aktueller KPMG-Studie sind ca. 90 % der Unternehmen im Zeitraum von 12 Monaten Opfer von Cyberangriffen geworden. In Großunternehmen verursachen Cyberattacken durchschnittlich Kosten von 860.000 USD (KPMG 2017b). Ohne einen funktionsübergreifenden Ansatz im Risiko-Management ist die nächste Katastrophe vorprogrammiert, da die Schäden bis zum Bankrott etablierter Unternehmen führen können. Nebst definierten Verantwortlichkeiten im Top-Management ist daher eine formelle Grundstruktur im Unternehmen notwendig, welche die Rahmenbedingungen des Risiko-Managements vorgibt und zu einer Kultur des Risikobewusstseins im Unternehmen führt. Für einen ganzheitlichen Ansatz im Risiko-Management benötigt eine Firma eine klare Risiko-Orientierung des Top-Managements, sprich eine Struktur, welche bei den täglichen Entscheidungen im Risiko-Regelkreis in Einkauf & Supply Chain zur Anwendung kommen muss. Dies bezeichnen wir als funktionsübergreifendes Risiko-Modell (vgl. Abb. 2.26).

2.4.1 Risiko-Orientierung als strategischer Rahmen Risiken sind nicht nur von negativer Natur, sondern bieten auch Chancen. Ein effektives Risiko-Management bietet heutzutage auch die Möglichkeit, das Unternehmen respektive die Supply Chain gegenüber Konkurrenten besser und profitabler zu positionieren.

72

2  Strategische Planung Risiko-Orientierung des Top-Management Risiko-Management definieren

Risiken kontrollieren

Risiken identifizieren

Risiken steuern

Risiken bewerten

Risiko-Kultur einführen

Risiken kommunizieren

Einkauf & Supply-Chain-RisikoRegelkreis

Abb. 2.26  Das Risiko-Modell – Ein funktionsübergreifender Ansatz

Unternehmen, die ein Risiko-Management entlang der Wertschöpfungskette erfolgreich implementiert haben, erreichen eine um 14 % höhere Rentabilität, wie eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants belegt (Roland Berger Strategy Consultants 2012). Andererseits gaben bei einer europäischen Studie 45 % der Unternehmen an, keine Warengruppen-Risikostrategie zu haben. Nur 30 % der Unternehmen setzen auf einen integrierten Ansatz von Einkauf, Supply Chain und Finanzen. Einkauf ist in der Regel für die Preisrisiken und Finanzen für die Währungsrisiken zuständig (Kairos Commodity Services 2011). Risiken in den Griff zu bekommen, ist eine Chance, deren Potenzial bis dato noch ungenutzt ist. Man muss den Hebel also umschalten. Dies beginnt mit einer Risiko-Orientierung, die vom Top-Management in Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie festgelegt wird. Das Erkennen und Steuern der Risiken in der Wertschöpfungskette benötigt höchste Aufmerksamkeit durch das Management. Da ein Risiko-Management ein Unternehmen ganzheitlich betrifft, müssen die Verantwortlichkeiten und Schnittstellen jedoch klar definiert sein. Die Kernaufgabe des Einkaufsleiters und Supply Chain Managers ist es einerseits, die Risiken in Einkauf und Supply Chain zu überwachen und zu steuern. Andererseits ist eine enge Zusammenarbeit mit Finanzen und Controlling nötig, da die Maßnahmen auf Leistungskennzahlen (KPIs) für die Berichterstattung und Auswertung abgestimmt sein müssen. Für den Finanzchef (CFO) ist es notwendig, seinen Fokus nicht nur auf die traditionellen, rein finanziellen Risiken zu legen, sondern auch die operativen Risiken zu berücksichtigen. Die Schnittstellen im Top-Management mit Einkauf und Supply Chain und in den beteiligten Abteilungen sind äußerst wichtig, um gemeinsam das optimale Risiko- und Kosten-Niveau zu erreichen. 40 % der Firmen mit mehr als 500 Mio.

2.4  Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

73

EUR Umsatz haben sogar die Stelle des Chief Risk Officer (CRO) geschaffen, um eine verantwortliche Person im Unternehmen zu haben, welche die Interessen und Ziele der verschiedenen Chief Executives aufeinander abstimmt und ein funktionsübergreifendes Risiko-Management koordiniert (Herre und Tüllner 2011). Das Credo für das Top-­ Management ist also: Es muss eine Risiko-Orientierung vorgegeben werden, in der: • die Risiko-Bereitschaft entlang der Wertschöpfungskette definiert ist und Verantwortlichkeiten festgelegt sind, • Risiken kommuniziert werden und • eine Risiko-Kultur geschaffen wird, um das Risikobewusstsein im Einkauf und Supply Chain Management stets proaktiv zu fördern. Risiko-Bereitschaft und Ambitionen des Unternehmens Die Risiko-Bereitschaft beschreibt die Höhe der Risiken, welche das Unternehmen bereit ist zu akzeptieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Höher gesteckte Ziele sind anspruchsvoller zu erreichen und beinhalten in der Regel eine höhere Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Risiken. Das Top-Management kann bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Risikobereitschaft definieren. Dies legt den zulässigen Rahmen des Risiko-­ Modells fest und stellt für alle Mitarbeiter eine Richtlinie im täglichen Geschäft dar. Eine Methode hierzu ist, ein Budget für Risikomaßnahmen, Verantwortlichkeiten und Umsetzungszeitpunkte zu definieren. Die strategische Ausrichtung und die Risikobereitschaft werden einerseits mit der Eigentümervertretung (Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat) abgestimmt, um die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. Andererseits ist es sinnvoll, auch externe Faktoren für die Festlegung der Risiko-Bereitschaft zu berücksichtigen. Deshalb ist es notwendig, die eigene Risiko-Bereitschaft einerseits von der Geschäftsstrategie abzuleiten und andererseits die Risiko-Bereitschaft mit den Supply-­ Chain-Partnern abzustimmen. So kann eine vernünftige Risiko-Bereitschaft in Abhängigkeit der gesetzten Unternehmensziele mit den Lieferanten bzw. Kunden definiert und den Verantwortlichen festgelegt werden. Risiken und Risiko-Bereitschaft kommunizieren Entscheidend dabei ist, dass die Risiken innerhalb des Unternehmens und entlang der gesamten Supply Chain kommuniziert werden. Eine schriftliche Festlegung des Top-Managements über die tolerierte Risiko-Bereitschaft des Unternehmens ist ein effektiver Weg, die gesamte Organisation einerseits auf ein akzeptierbares Maß von Risiken zu sensibilisieren und andererseits das Risikolevel festzulegen. Außerdem hilft diese Anweisung, die weiteren Schritte des Risiko-Modells auf das Unternehmen anzupassen. Unterstützend dienen Mitarbeitertrainings, sowie gezielte Leistungsanreize, um Risikobewusstsein und die Kommunikation von Risiken zu fördern.

74

2  Strategische Planung

Risiko-Kultur notwendig  Durch die Definition der Risiko-Bereitschaft und die intensive Kommunikation auf jeder Stufe des Unternehmens wird in der gesamten Organisation eine Risiko-Kultur eingeführt. Nebst einer klar formulierten und kommunizierten Risiko-Anweisung, die festhält, wie mit Risiken umzugehen ist, beinhaltet eine Risiko-­ Kultur auch einen regen Informationsaustausch innerhalb der Organisation, eine vertikale und horizontale Eskalation von Risiken, Lernen aus Fehlern, die Förderung einer organisationsübergreifenden Denkweise und das ständige Hinterfragen etablierter Meinungen auf allen Stufen des Unternehmens. Solch eine Risiko-Kultur ist für eine erfolgreiche Umsetzung des Risiko-Modells notwendig und sensibilisiert die Mitarbeiter für die Existenz von Risiken im Tagesgeschäft. Eine klare Risiko-Orientierung dient als Fundament für das Risikomanagement im Einkauf und Supply Chain Management. Es ermöglicht, Risiken zielführend zu steuern.

2.4.2 Umsetzungsplanung mit dem Risiko-Regelkreis Die Umsetzung des Risiko-Managements im Einkauf und Supply Chain bedeutet, Risiken zu identifizieren, zu bewerten, zu steuern und zu kontrollieren. Nur durch diesen zyklischen Ansatz lässt sich der Risiko-Hebel optimal steuern. Das Ziel dieses Risiko-Regelkreises ist es, einen robusten und ganzheitlichen Ansatz des Risiko-­ Managements in Einkauf und Supply Chain zu implementieren. Stufe 1: Risiken identifizieren Der erste Schritt im Einkaufs- und Supply-Chain-­ Risiko-Regelkreis ist die Identifikation der spezifischen Risiken für das Unternehmen. Einerseits gibt es Risiken, die wohl auf fast jedes Unternehmen zutreffen, andererseits können Risiken aber auch abhängig von der jeweiligen Branche oder dem einzelnen Unternehmen sein. Deshalb muss eine unternehmensspezifische Analyse durchgeführt werden, welche zuerst den Gegenstand der Untersuchung definiert (Produktlinie, geografische Niederlassungen, etc.) und dann die Risiken systematisch auflistet. Dazu können verschiedene Techniken verwendet werden, wie zum Beispiel FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Checklisten für Lieferanten, Befragungen von Kontaktpersonen oder das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Ziel dieses ersten Schritts im Risiko-Regelkreis ist die Identifizierung und Kategorisierung der Risiken. Dies hilft, die verschiedenen Arten von Risiken zu erkennen und schafft Transparenz für alle weiteren Schritte. Top-down – Ein systematischer Ansatz zur Risiko-Identifikation Der systematische Top-down-Ansatz ist eine Technik, um die Risiko-Identifikation für einen zu untersuchenden Bereich der Supply Chain durchzuführen. Durch einen Filter auf jeder Stufe definiert dieser Ansatz den Umfang der Risiko-Identifikation stufenweise. Auf jeder Stufe wird die Zusammenstellung der möglichen Risiken spezifischer: Von einer allgemeinen, obersten Ebene zu den relevanten und spezifischeren Ebenen. Dieser systematische Ansatz ermöglicht die Identifikation von Risiken bezüglich einer konkreten

75

2.4  Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

Problemstellung. Mögliche Risiken, welche jedoch nicht auf den zu untersuchenden Gegenstand zutreffen, werden bewusst eliminiert. Dadurch lässt sich die Komplexität der Risiko-Identifikation deutlich reduzieren. Dies hilft dem Unternehmen, die Ressourcen zielgerichtet einzusetzen und gewährleistet einen möglichst effektiven Prozess der Risiko-Identifikation (vgl. Abb. 2.27). Eine Übersicht über häufig angewendete Techniken zur Risiko-Identifikation gibt Abb. 2.28. Stufe 2: Risiken bewerten Da die Ressourcen zur Bewältigung von Risiken in jedem Unternehmen limitiert sind, muss eine Priorisierung der identifizierten Risiken erfolgen. Dies hilft, die vorhandenen Mittel für die wichtigsten Risiken einzusetzen, das Risiko-­ Management möglichst effizient zu planen und die resultierende Firmenleistung zu optimieren. Jedes Risiko kann anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkung Ausgangssituation: Risiko-Katalog

Alle potenziellen Supply Chain Risiken 1. Filterstufe Spezifische Risiken in der Produktlinie 2. Filterstufe

…

Risiken aus der Zulieferkette

x. Filterstufe

Resultat

Kritische Risiken

Abb. 2.27  Beispiel eines Top-down-Ansatzes zur Risiko-Identifikation

Techniken zur Risiko-Identifikation Progressiv • Checklisten • Überprüfung der Lieferanten • Vergleich von Referenzgruppen • Markt- & Wettbewerbsanalyse • SWOT-Analyse

Gemischt • Interviews • Delphi-Methode (mehrstufiges Befragungsverfahren von Experten) • Umfragen • Kreative Methoden (Brainstorming, Methode 635)

Abb. 2.28  Techniken zur Risiko-Identifikation

Regressiv • Ursache-WirkungsDiagramm • Fehlerbaumanalyse • Analytische Methoden der Zuverlässigkeit (Failure Modes & Effects Analysis)

76

2  Strategische Planung

beim Eintritt beurteilt werden und mit einer Matrix oder einem Ampelsystem visuell dargestellt werden. Die Risiken können in der Regel auch mit einem finanziellen Wert hinterlegt werden – auch wenn dies nicht immer einfach ist und auf Schätzungen beruht. All diese Maßnahmen helfen, die Risiken in einer Prioritätsliste einzuordnen. Beim Erdbeben in Fukushima 2011 wurde der ökonomische Schaden auf 210 Mrd. USD geschätzt – 35 Mrd. USD waren nur versichert. Risiko-Matrix zur Darstellung der Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung der Risiken  Die Risiko-Matrix stellt die Bewertung der Komponenten der identifizierten Risiken auf zwei Likert-Skalen von 1 (keine Risikogefahr) bis 5 (extreme Risikogefahr) grafisch dar und erleichtert somit eine Positionierung der identifizierten Risiken (vgl. Abb. 2.29). Risiken im oberen rechten Bereich (1) benötigen höchste Aufmerksamkeit, da sie für das Unternehmen eine starke Bedrohung darstellen können und deshalb von höchster Priorität sind. Die Maßnahmen des Risiko-Managements müssen in beiden Dimensionen wirken: Reduktion der Auswirkung und Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Risiken in der unteren, rechten Ecke (2) hingegen haben einen starken negativen Einfluss, falls sie eintreten, jedoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit sehr gering. Hier werden Strategien angewendet, um die Risiken so zu steuern, dass die Auswirkungen bei einem Eintritt reduziert werden. Zudem werden Notfallpläne erarbeitet, um die Fortführung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten, falls eine Krise eintritt. Risiken in der oberen, linken Ecke (3) haben nur eine kleine Auswirkung. Das Unternehmen ist fähig, diese Risiken zu tragen und den Geschäftsbetrieb fortzusetzen, wobei die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Risiken verringert werden sollte. Die Risiken im unteren linken Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos

Priorität

5 3

1

4

2

4 3 2 1 1

2

3

4

5

Auswirkung des Risikos

Abb. 2.29  Die Risikomatrix – grafische Darstellung der Risiko-Bewertung

2.4  Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

77

Bereich (4) rechtfertigen den Aufwand von Gegenmaßnahmen nicht und werden nur auf Veränderungen hin überwacht. Stufe 3: Risiken steuern  Die Strategien für die Risiko-Steuerung sind sehr vielfältig und abhängig vom jeweiligen Risiko. Trotzdem ist es unerlässlich, dass das Top-Management spezifische Ansätze zur Bewältigung der identifizierten Risiken definiert. Grundstrategien der Risiko-Steuerung (vgl. Abb. 2.30) sind „die Vermeidung“, „die Verhinderung“, „die Entschärfung“, „der Transfer“ und „die Beibehaltung“ von Risiken. Die Vermeidung von Risiken ist eine bewusste Entscheidung zur Beseitigung von Risiken. Hierzu muss die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkung eines Risikos auf null reduziert werden. Dies wird von Unternehmen mit einer sehr geringen Risiko-Bereitschaft als dominante Strategie bevorzugt. Durch die absolute Beseitigung eines Risikos wird auch auf mögliche Gewinne verzichtet. Beispielsweise entscheidet sich ein risikoscheues Unternehmen gegen das Outsourcing von Produktionsprozessen nach China, da dem Unternehmen die Risiken eines Lieferantenausfalls, einer Versorgungsstörung oder eines Qualitätsmangels der Lieferung in der zu beurteilenden Situation zu hoch sind. Dadurch verliert das Unternehmen aber auch durch die Outsourcing-Strategie mögliche Kosteneinsparungen. Die Verhinderung von Risiken ist nicht eine Strategie, welche risikobehaftete Geschäftstätigkeiten beseitigt, sondern die Wahrscheinlichkeit eines Auftretens reduziert. Dazu werden Tools zum Schutz von Prozessen und Daten verwendet, Lieferantenprüfungen und Revisionen von Geschäftsverträgen und Projekten durchgeführt, sowie Lieferanten in das proaktive Verwalten von Risiken entlang der Wertschöpfungskette eingebunden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Realisierung dieser Strategie ist eine hohe Transparenz in der Wertschöpfungskette, um die Treiber eines Risikos zu identifizieren und proaktiv zu steuern. Eine Strategie, welche in die Kategorie zur Verhinderung von Risiken gehört, ist die Lieferantenentwicklung durch das Unternehmen. Diese ­Strategie

Allgemeine Strategien im Risiko-Management • • • • •

Vermeidung von Risiken Verhinderung von Risiken Entschärfung von Risiken Transfer von Risiken Beibehaltung von Risiken Proaktive Strategien (ursachenorientiert)

Beispiele: • Vereinigung von Kapazität oder der Kundennachfrage • Redundanz (Lieferanten, Märkte, Lagerbestand, etc.)

Abb. 2.30  Strategien im Risiko-Management

Reaktive Strategien (wirkungsorientiert) Beispiele: • Krisen-Management • Geschäftsfortbestands-Planung (BCP)

78

2  Strategische Planung

hat beispielsweise die Firma Miele in ihrer Risiko-Steuerung als Maßnahme zur Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit vorgesehen. Diese Risiko-Strategie beinhaltet beispielsweise Schulungen des Lieferanten durch eigene Mitarbeiter bezüglich Qualität, Produktionsprozessen, Verpackungsprozessen oder Prüfprotokollanweisungen durch Miele. Diese lokale Betreuung hilft die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken zu reduzieren und erlaubt auch Frühwarnsignale besser zu erkennen. Die Entschärfung von Risiken hat das Ziel, die negativen Auswirkungen eines Risikos zu reduzieren. Das mögliche Auftreten eines Risikos wird somit akzeptiert. Puffer in den Lagerbeständen, in der Produktionskapazität und in zeitlichen Verpflichtungen sind beispielsweise eine Strategie, welche zur Entschärfung von Risiken im Einkauf beitragen. Diese Strategien sind Teil eines Notfallplans, welche die Geschäftstätigkeiten nach Eintritt eines Risikos schützen, jedoch vor Eintritt des Risikos geplant werden müssen. Der Transfer von Risiken überträgt ein Risiko auf eine andere Organisation. Versicherungsunternehmen sind typische Dienstleister für den Transfer von Risiken. Sogenanntes Hedging ist eine weitere Art, ein Risiko zu transferieren, wobei dabei zwischen finanziellen und operativen Hedging Strategien unterschieden wird. Finanzielles Hedging wird durch den Handel von Wertpapieren, sogenannten Derivaten, erreicht. Operatives Hedging hingegen beruht auf operativen Tätigkeiten, welche den gesamten Umsatz und Gewinn auf diverse Länder und Währungen verteilen, um das Unternehmen beispielsweise vor Währungsschwanken zu schützen. Die Beibehaltung von Risiken beinhaltet keine aktive Veränderung eines Risikos, weshalb dies zu keiner aktiven Risiko-Steuerung beiträgt. Diese Strategie wird bewusst auf jene Risiken angewendet, welche in der Bewertung der Risiken als weniger relevant eingestuft wurden. Klassifizierung in proaktive und reaktive Strategien Die Strategien können zudem klassifiziert werden in „proaktive Strategien“, das heißt bevor sich das Risiko materialisiert, und in „reaktive Strategien“, welche nach dem Auftreten des Risikos als Strategien für das Krisen-Management dienen. Proaktive Strategien sind auf die Ursachen eines Risikos bezogen und haben das Ziel, die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos zu reduzieren. Der Kauf einer Öl-Raffinerie durch die Fluggesellschaft Delta Airlines hat beispielsweise für großes Aufsehen gesorgt und wird von skeptischen Analysten und interessierten Konkurrenten genauestens beobachtet. Das hergestellte Kerosin soll 80 % des benötigten Treibstoffs in den USA abdecken und somit das Preisrisiko abschwächen sowie die Verfügbarkeit gewährleisten. Ob dieses proaktive Risiko-Management Erfolg haben wird, muss sich zuerst noch zeigen. Die Investitionskosten von 250 Mio. USD sind überschaubar für Delta Airlines, da dies den Kosten von nur einem Flugzeug entspricht. Die jährlichen Kosteneinsparungen hingegen werden auf etwa 300 Mio. USD geschätzt (Hargreaves 2012). Reaktive Strategien greifen hingegen erst nach der Materialisierung eines Risikos und sind deshalb auf die Behandlung der Auswirkungen eines eingetretenen Risikos ausgerichtet. Durch diese Maßnahmen kann die Unsicherheit im Supply Chain Management reduziert werden. Das Unternehmen ist auf veränderte Umstände im Netzwerk vorbereitet und kann schnell darauf reagieren. Laut Studie von

2.4  Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

79

Oliver Wyman bei 150 Unternehmen betreiben 73 % ein unstrukturiertes und reaktives Risiko-Management und nur 27 % einen proaktiven und multifunktionalen Ansatz (Wyman 2015). Stufe 4: Risiken kontrollieren Der letzte Schritt ist essenziell, um die Nachhaltigkeit des Risiko-Regelkreises zu gewährleisten. Die Einkaufs- und Supply-Chain-Risiken werden kontrolliert, um das Risiko-Management in Anpassung an die Risiko-Orientierung zu optimieren. Die Resultate der Strategien müssen vom Finanzchef (CFO) und Einkaufs- & Supply-Chain-Verantwortlichen zusammen beurteilt und die Bewertung der Risiken muss auf Aktualität geprüft werden. Die Grundlage dafür bildet ein handlungsorientiertes Controlling mit einem Zyklus aus vier Schritten (vgl. Abb. 2.31): Schritt 1: Ziele des Einkaufs- und Supply-Chain-Risiko-Managements  Vergleichbar mit einem Privatkundenportfolio, indem das Risiko-Profil des Kunden festgelegt wird, muss das Top-Management die Risiko-Orientierung festlegen. Bei Daimler beispielsweise wird ein Maßnahmenkatalog pro Risikocluster erarbeitet, der als Benchmark dient. Die Festlegung der Risiko-Orientierung wird im Risiko-Regelkreis als Messlatte genutzt. Schritt 2: Vergleich der Soll- und Ist-Situation  Die festgelegte Risiko-Orientierung und die Umsetzung müssen bei der Risiko-Kontrolle überprüft werden. Schritt 3: Ursachenanalyse der Abweichungen  Besteht beispielsweise eine Überschreitung des geforderten Risiko-Limits, muss eruiert werden, wo die Ursachen liegen. Eine eigene durchgeführte Studie bei 345 Unternehmen, die die Haupttreiber der Supply-Chain-­ Verwundbarkeit untersuchte, belegt, dass Global Sourcing mit durchschnittlich 77 %, Abb. 2.31   Regelkreis zur Risiko-Kontrolle

Ziele

Korrektur

Risiko-Management • Risiko-Orientierung • Risiko-Regelkreis

Ursachen -analyse

Soll-IstVergleich

80

2  Strategische Planung

gefolgt von Zulieferabhängigkeit mit durchschnittlich 72 % und Lieferantenkonzentration mit durchschnittlich 68 % die Hauptkriterien für Supply-Chain-Verwundbarkeit sind (Grosse-Ruyken et al. 2012). Schritt 4: Korrektur der Abweichung  Nach erfolgter Ursachenanalyse müssen Korrekturmaßnahmen getroffen werden. So können regulatorische Maßnahmen, eine neue Strategie oder eine neue Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung zur Anpassung von Zielen führen. Praxisbeispiel: Risiko-Management bei Daimler

Der Daimler Konzern (2017: 164 Mrd. EUR Umsatz, 289.300 Mitarbeiter) hat Risiko-­ Management definiert als „systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken“. Es ist eingebettet in die Unternehmensstrategie und wird durch einen mehrstufigen Prozess umgesetzt (vgl. Abb. 2.32). Im Auftrag des Aufsichtsrats ist der Vorstand verantwortlich für das Risiko-­ Managementsystem und hat ein Group Risk Management Committee eingerichtet. Dieses ist für eine kontinuierliche Verbesserung des Risiko-Managementsystems und für die Beurteilung von Effizienz und Wirksamkeit zuständig. Die Umsetzungsverantwortung liegt im operativen Geschäft und wird im regelmäßigen Berichtswesen gesteuert. Die Unternehmensziele (EBIT) dienen als Bezugspunkt für das Risiko-­ Management. Daimler hat seine Risiken gegliedert in: Operative Risiken, Compliance Risiken, Internal Control System Risiken und Reputationsrisiken (Sommer-Ditrich 2011).

Unternehmensziele

Risikostrategie

Bewerten

Umsetzen

Risikobewertung

Risikosteuerung

Risikoberichterstattung

Abb. 2.32  Risiko-Managementprozess bei Daimler

Monitoring

Verbessern

Kommunikation

Planen

Risikoidentifikation

2.4  Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

81

Zusammenfassung und Empfehlung

Die Bedeutung der Strategischen Planung für Einkauf und Supply Chain Management Einkauf und Supply Chain Management braucht eine strategische Planung. Sie legt die Basis für die Realisierung der Wertschöpfungspotenziale in Einkauf und Supply Chain. Zu oft startet das Management mit Implementierungen von Strategien, ohne genau zu prüfen, ob Ressourcen nicht besser für andere Gestaltungsfelder verwendet werden sollen. „Das Richtige tun“ sollte zunächst geklärt sein, bevor es zum „Es richtig tun“ kommt. Das 3+ Wertsteigerungs-Modell bildet hierfür den Rahmen für eine zweistufige Planung aus „strategischem Rahmen“ und „Umsetzungsplanung“. Erfolgsfaktoren für die Implementierung Die Strategische Planung in Einkauf und Supply Chain Management definiert in einem ersten Schritt „WAS“ Einkauf und Supply Chain Management zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. In einem zweiten Schritt beschreibt sie, „WIE“ die (digitalen) Stellhebel mit dem größten Potenzial genutzt werden können. Das Konzept des Supply Chain Fit bildet die Leitplanke für die Strategien in Einkauf und Supply Chain. Deren Umsetzung wird im Operating Model konkretisiert. Der Werttreiber-Baum bildet den strategischen Rahmen zur Ermittlung des Beitrages von Einkauf und Supply Chain auf die Finanz-­ Performance des Unternehmens. Die Umsetzung zur Optimierung der Werttreiber kann mit dem Konzept der Balanced Scorecard sichergestellt werden. Das Risiko­Modell strukturiert strategisch den Prozess des Risiko-Managements. Zunächst muss das Top-Management die Risiko-Orientierung festlegen, wenn deren Umsetzung durch den Risiko-Regelkreis der Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -kontrolle erfolgreich sein soll. Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Führe regelmäßig Workshops mit den Führungskräften durch, um Strategien, Werttreiber und Risiken in Einkauf und Supply Chain zu überprüfen und Potenziale zu eruieren. 2. Beschreibe das 3+ Wertsteigerungs-Modell mit den Bausteinen Strategie, Finanz-­ Performance und Risiko-Management einmal jährlich in einem Strategiepapier für das Top-Management. 3. Evaluiere die relevanten Demand- & Uncertainty-Kriterien und ermittle den strategischen Supply Chain Fit der Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien mit den Unternehmensstrategien und plane darauf basierend das Operating-Model. 4. Ermittle die Einflüsse von Einkauf und Supply Chain Management auf die Werttreiber in einem Werttreiber-Baum, quantifiziere die Wirkung auf die Wertkennzahlen des Unternehmens und entwickle auf dieser Basis eine Balanced Scorecard. 5. Grenze die Aufgaben des Risiko-Managements zwischen Top-Management und Einkauf bzw. Supply Chain Management ab und lege die Prozesse der Risiko-­ Orientierung und des Risiko-Managements fest. Berücksichtige dabei die zunehmenden Cyberrisiken.

82

2  Strategische Planung

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3

Kosten-Management Von der Kostenbremse zum Gewinnbringer

Nur die Kosten zu senken, ist keine Strategie. Henning Kagermann, ehem. Vorstandsvorsitzender SAP AG

3.1 Kostengestaltung statt Kostenkontrolle Kosten-Management in Einkauf und Supply Chain ist einer der wirksamsten Hebel zur langfristigen Wertsteigerung. Allein der Anteil der Material- und Supply-Chain-Kosten von 40–80 % des Umsatzes in vielen produzierenden Industrien zeigt den großen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. So überrascht es nicht, dass die Einkaufsverantwortlichen die Senkung der Kosten als wichtigstes Ziel im Einkauf angeben (Stoppel und Gauly 2012). Die Wirkung einer 1 % Kosteneinsparung bei den Materialkosten auf den EBIT bei großen ausgewählten europäischen Unternehmen ist groß (vgl. Abb. 3.1). Sie liegt bei den aktuellen Geschäftsabschlüssen 2017 bei durchschnittlich 13 %. Vor allem im Handel (29 %), bei den Autoherstellern (13 %) und in der Bauwirtschaft (13 %) ist der Effekt besonders signifikant. In Einkauf und Supply Chain werden die Kosten gebucht. Definiert bzw. ausgelöst werden sie jedoch in der Regel in anderen Funktionsbereichen. Folgende Durchschnittswerte produzierender Industrien belegen die Notwendigkeit, Kosten-Management cross-funktional zu betreiben: • 70–80 % der Herstellkosten werden in der Forschung und Entwicklung (F&E) festgelegt, entstehen aber zu großem Teil im Einkauf und in der Supply Chain. • Kosten in Höhe von 4–8 % des Umsatzes sind Aufwendungen für Transport, Lagerung und Umschlag. Das Gros fällt in der Regel in der Distributionslogistik an, die vom Vertrieb mit dem Kunden definiert werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_3

85

86

3 Kosten-Management Materialkosten in % der Gesamtkosten (Ø: 52%)

76% 65% Metro Ahold Tesco

55% 45% BMW VW Audi

39% Unilever Südzucker Adidas

KION MAN Voith

Skanska AB Hochtief Strabag

29% 13% Handel

8%

Autohersteller Konsumgüter

7% Maschinenbau

13% Bau

30%

Merck Wacker Fresenius

3% Chemie

EBIT-Steigerung in % bei einem Prozentpunkt Einsparung der Materialkosten (Ø: 13%) Basis: Finanzkennzahlen 2017

Abb. 3.1  Materialkostenanteil und deren Ergebniswirkung

• Mehr als 70 % der Artikel in Einkauf und Supply Chain sind C-Artikel mit einem Wertanteil 8 erzielt werden, bezogen auf den Unternehmenswert sogar ein Payback-Faktor von ca. 25 bzw. bezogen auf Cashflow von ca. 40 (Kruschel 2011).

3.3.2 Gesamtkosten-Management im Global Sourcing Der Ansatz des Gesamtkosten-Managements (TCO – Total-Cost-of-Ownership) berücksichtigt bei der Lieferantenauswahl alle wesentlichen Kostenarten im Einkauf und in der Supply Chain. Einkaufsentscheidungen dürfen nicht nur auf Basis des günstigsten Einkaufspreises getroffen werden. Weitere Kostenarten müssen berücksichtigt werden, die im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung, der Auftragsabwicklung oder des Lieferanten- und Supply Chain Managements entstehen. Dies können beispielsweise Kosten für die Reise zur Lieferantensuche sein, für die Kosten der Lieferantenqualifizierung oder Kosten für die zusätzliche Kapitalbindung in Lagerbeständen aufgrund längerer Transportzeiten. Ein Gesamtkosten-Management verfolgt folgende Zielsetzungen: • Erhöhung der Kostenorientierung in Einkauf und Supply Chain, in Prozessen und bei den Mitarbeitern. • Transparenz über die gesamten Supply-Chain-Kosten eines Artikels zur Unterstützung von Einkaufs- und Supply-Chain-Entscheidungen. • Identifizierung von Kostenpotenzialen intern und mit Supply-Chain-Partnern. • Controlling einer kontinuierlichen Kostenreduktion intern und mit Supply-ChainPartnern extern. • Grundlagen für die cross-funktionale Kommunikation von Kostenzielen und -informationen. • Basis für Kostendiskussionen mit Supply-Chain-Partnern. Das Gesamtkosten-Management hat seinen Ursprung bei Beschaffungsentscheidungen von Investitionsgütern und IT-Systemen. Heute findet das Konzept vermehrt Anwendung beim Einkauf von Verbrauchsgütern. Im Rahmen der Digitalisierung und der damit einhergehenden Notwendigkeit über Investitionen in IT zu entscheiden wird es zusätzlich an Relevanz gewinnen. Die Zunahme der globalen Beschaffung (Global Sourcing) von Verbrauchsgütern erhöht die Bedeutung des Gesamtkostenkonzeptes, da der Anteil zusätzlicher Kostenarten in der internationalen Beschaffung stark zunimmt. Der durchschnittliche Umfang des Global Sourcings aus anderen Kontinenten liegt bei Unternehmen in der DACH-Region 2017 im Durchschnitt bei 26 %. Das Global Sourcing wird nach Einschätzungen einer aktuellen

122

3 Kosten-Management

Studie noch weiter zunehmen (Expense Reduction Analyst 2017). Laut Untersuchungen der Kloepfel Consulting liegen bei 83 % der befragen Unternehmen die Einsparungspotenziale von Global Sourcing bei mindestens 10 % (Kloepfel Consulting 2014). Da der Hauptgrund der globalen Beschaffung häufig die Nutzung von Kostensenkungspotenzialen durch geringe Lohnkosten ist, hat sich eine spezifische Variante des Global Sourcing herausgebildet – das sogenannte LCC-Sourcing (Low-Cost-Country-Sourcing). ABB hat beispielsweise Top-down als Zielsetzung für ihre Beschaffungsorganisationen einen Anteil von LCC-Sourcing am Einkaufsvolumen von 30 % vorgegeben. Gemäß Praxisumfragen ist das Konzept des Gesamtkosten-Managements den meisten Unternehmen bekannt, eine systematische und standardisierte Anwendung aber immer noch die Ausnahme. In der Regel arbeiten Unternehmen mit regionalen Gemeinkostenzuschlägen von bis zu 40 %, die zu den Einstandskosten hinzugerechnet werden. Die Höhe der Zuschläge zeigt, dass eine differenzierte Betrachtung der Gesamtkosten signifikante Kostenvorteile generieren kann. Die Hilti AG hat ein Excel basiertes TCO-Tool entwickelt, um die gesamten Supply-Chain-Kosten zu ermitteln. Die Anwendung zeigt abhängig von der gewählten Supply Chain, dass Zusatzkosten von 5–50 % zum Einkaufspreis bzw. zu den Herstellkosten entstehen. Bestandteile der Gesamtkosten von Einkaufs- und Supply-Chain-Projekten  In einem mehrjährigen Forschungs- und Praxisprojekt an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH) wurden fünf Kostenkategorien der Gesamtkosten identifiziert (Bremen 2010; vgl. Abb. 3.35). 1. Kaufpreis = Preis pro Artikelnummer und Basismengeneinheit 2. Transport- und Logistikkosten = Kosten für Verpackungen, Transporte, Zwischenlagerung, Steuern, Zölle, Gebühren und Versicherungen. Incoterms regeln die Aufteilung

• Investitionen • Obsoleszenz • Kapitalbindung o Transportzeit o Zahlungsmodalität o Sicherheitsbestände

Abb. 3.35  Zusammensetzung der Total-Cost-of-Ownership

Risikokosten

• • • • •

Qualität Kosten Lieferung Flexibilität Reputation

Total Cost of Ownership

Suche Anbahnung Verhandlung Abwicklung Anpassung Kontrolle

Zwischensumme III

Zwischensumme I

Kaufpreis

Verpackung Transport Zwischenlagerung Steuern & Zölle Versicherung

• • • • • •

Zwischensumme II

Prozesskosten

Transport- & Logistikkosten • • • • •

Abschreibungen & Kapitalkosten

3.3  Moderne Kosten-Management-Konzepte für die Umsetzung

123

dieser Kostenarten zwischen den Supply-Chain-Partnern. Kaufpreis plus Transport- und Logistikkosten werden üblicherweise als Einstandskosten bezeichnet. 3. Prozesskosten = Kosten für die Prozesse zwischen den Supply-Chain-Partnern. In der Kunden-Lieferantenbeziehung sind dies die Prozesse der Suche, Anbahnung, Verhandlung, Abwicklung, Anpassung und Kontrolle. 4. Kapitalkosten = Abschreibungen und Verzinsung des investierten Kapitals. Müssen Investitionen getätigt werden, beispielsweise in Anlagen oder Lagerbestände, fallen hierfür Kosten in Form von Abschreibungen bzw. Kapitalkosten an. Bei der Beschaffung in Niedriglohnländern stellen Kunden den Lieferanten teilweise in der ersten Phase Maschinen oder auch Beistellteile zur Verfügung. Kapitalkosten fallen auch an, wenn erhöhte Sicherheitsbestände, höhere Transitbestände oder Vorauszahlungen an Lieferanten finanziert werden müssen. 5. Risikokosten = Potenzielle Kosten im Falle des Eintritts eines Risikos. Risiken wirken sich negativ auf die Erfolgsgrößen Qualität, Kosten, Lieferung, Flexibilität und Reputation aus. Die Risiken der Supply Chain werden mit Kosten bewertet, die sich aus dem Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit und finanziellem Schaden errechnen. Höhe und Priorität der Kostenkategorien In einer Umfrage der ETH Zürich zur Höhe und Priorität der Kostenkategorien bei ca. 180 Unternehmensvertretern aus Einkauf und Supply Chain bezifferten diese die Höhe der vier Kostenkategorien im Mittel auf ca. 23–27 % des Kaufpreises. Transport- und Logistikkosten machen dabei mit 7–8 % des Kaufpreises den größten Anteil aus, Prozess- und Risikokosten folgen jeweils mit 6–7 % und Kapitalkosten mit 4–5 %. Die Reihenfolge der Prioritäten der Kostenelemente in den Kostenkategorien ist in Abb. 3.36 dargestellt.

Kostenkategorie

% vom Einkaufspreis (Mittelwert)

Priorität der Kostenelemente

Transport- & Logistik

7–8%

Transport, Steuern & Zölle, Versicherung, Lagerung, Verpackung

Transaktion

6–7%

Kontrolle, Anbahnung, Abwicklung, Verhandlung, Anpassung, Suche

Kapitalkosten

4–5%

Sicherheitsbestände, Transitbestände, Zahlungsmodalitäten, Investitionen, Verschrottung

Risiko

6–7%

Qualität, Lieferfähigkeit, Flexibilität, Kosten, Reputation

Total Zusatzkosten

23–27%

Abb. 3.36  Höhe und Prioritäten der Kostenkategorien

124

3 Kosten-Management

Praxisbeispiel: Total-Cost-of-Ownership bei Metro

Metro Wholesale (2017: 29,9 Mrd. EUR Umsatz, 102.300 Mitarbeiter) hat mit mehr als 20.000 Lieferanten aus 50 Ländern und 750 Großhandelsstandorten ein komplexes Netzwerk der Beschaffungslogistik. Neben den Materialkosten bilden Logistikkosten einen wesentlichen Kostenblock in der Beschaffung der Handelswaren. Metro hat ein End-to-End-Kostenmodell definiert, das die ganze Supply Chain vom Lieferanten bis zum Verkaufspunkt abbildet und unterscheidet dabei vier Kostenkategorien: Einstandspreis (landed costs), Prozesskosten, Kapitalkosten und Risikokosten. Die bisherige Zuschlagskalkulation von Logistikkosten zum Preis wurde durch eine TCO-Betrachtung abgelöst. Diese bildet verschiedene Standardszenarien des Materialflusses ab, um eine solide TCO-Kosteninformation für Sourcingentscheidungen zu erhalten (vgl. Abb. 3.37). Die Modellierung der Total-Cost-of-Ownership (TCO)-Methode berücksichtigt die Komplexität der Metro Supply Chain: • • • • •

3 Belieferungsmodelle (direkt, via internationale Plattform, via nationale Plattform) 4 Transportmedien (Luft, See, Bahn, LKW) 7 Belieferungspräferenzen (täglich bis jährlich) 100 Plattformen in 29 Ländern 750 Verkaufspunkte in 29 Ländern

Die TCO-Methode wurde schrittweise eingeführt und das Kostenmodell kontinuierlich erweitert. Die Herausforderungen der Einführung waren vor allem (Braun 2013): • • • • •

Paradigmenwechsel im Entscheidungsprozess der Beschaffung Change-Management in der Beschaffung Datenqualität und -verfügbarkeit „Korrekte“ Kostenreduktion IT-Lösung (vom Prototyp zum Serienprodukt)

• Vollladung

Lieferanten

• Teilladung • Kommissionierung

CrossDocking

Zentrallager

Internationale Metro Plattform

CrossDocking

Zentrallager

Nationale Metro Plattform

• Frequenz • Luft • See • Bahn • LKW

Abb. 3.37  Supply Chain der TCO-Methode bei Metro

Metro Verkaufspunkte

125

3.3  Moderne Kosten-Management-Konzepte für die Umsetzung

Erfolgsfaktoren für die Implementierung eines TCO-Konzeptes  Ein TCO-Konzept ist unternehmensspezifisch und die Differenzierung von Kostenkategorien und -arten abhängig von Waren- bzw. Produktgruppen. Der Prozess der Implementierung eines TCO-Konzeptes ist jedoch standardisiert in vier Phasen und folgende Erfolgsfaktoren können unterschieden werden (vgl. Abb. 3.38): 1. Kostenabgrenzung: Das Gesamtkosten-Management ist aktuell vor allem bei Global Sourcing-Entscheidungen relevant. Global Sourcing verspricht hohe Kostensenkungspotenziale, ist aber nicht für alle Beschaffungsobjekte geeignet. Die Eignung kann mit folgenden Kriterien beurteilt werden: hoher Anteil der Lohnkosten an Herstellkosten, geringe technische Komplexität, längere Lieferzeiten zum Kunden und langer Produktlebenszyklus. Zunächst ist eine klare Abgrenzung des TCO-Konzeptes notwendig. Welche Artikel, Supply-Chain-Prozesse und Kostenkategorien sowie -elemente sollen berücksichtigt werden? Das Aufzeichnen der Supply Chain hilft wesentliche Kostentreiber zu identifizieren. Eine vollumfängliche Abbildung sämtlicher Kosten- und Risikoelemente ist in der Regel mangels Verfügbarkeit entsprechender Kostensätze nicht möglich. Zum anderen sollte die Komplexität auf ein überschaubares Maß begrenzt werden. 2. Kostenbewertung: Die betrachteten Kostenelemente werden in der zweiten Phase mit Kosten bewertet. Hierzu ist Verfügbarkeit der Kostendaten sicherzustellen und eine Klassifizierung in fixe, variable und Risikokosten notwendig. Um möglichst alle relevanten Elemente der Gesamtkosten und -risiken zu berücksichtigen, ist eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit von Einkauf, Supply Chain, F&E, Produktion, Controlling, Qualitätssicherung und Lieferanten sinnvoll. Wenn alle beteiligten Parteien ihre Kosteneinflüsse und Risiken transparent einbringen, ist eine faktenbasierte Diskussion im Sinne einer gesamthaft optimierten Lösung möglich. 3. Kostenverbesserung: Die Ermittlung der Gesamtkosten aus den IT-Tools ist die dritte Phase. Berechnungstools mit standardisierten Berechnungsverfahren sind hilfreich, um die Komplexität der Berechnungsmethoden überschaubar zu halten. Die

Erfolgsfaktoren

Kostenabgrenzung

• Priorisierung mittels Global Sourcing Analysen • Aufzeichnen der Supply Chain

Kostenbewertung

Kostenverbesserung

Umsetzung Kostenpotenziale

• Daten• Berechnungs• Ressourcen verfügbarkeit & Tool • Controlling inkl. Parametrisierung • Ermittlung Nachkalkulation • CrossKostentreiber funktionales und Maßnahmen Team

Abb. 3.38  Phasen und Erfolgsfaktoren der Einführung eines TCO-Konzeptes

126

3 Kosten-Management

kontinuierliche Verwendung der TCO-Methode – gestützt durch ein Tool – führt zu einer Standardisierung des Prozesses. Mit den gewonnenen Erfahrungswerten kann die Berechnung zunehmend effizienter und konsistenter durchgeführt werden. Die Entscheidungsfindung erfolgt damit stets nach dem gleichen Gesamtkostenmodell und die Auswertungen können einheitlich dargestellt werden. Die Tools erlauben teilweise Szenarienbildung und das Variieren der Kostentreiber. Dieser Aufwand ist nur bei strategischen Entscheidungen sinnvoll. Die Lieferantenauswahl beispielsweise sollte in einem cross-funktionalen Team aus Einkauf, Supply Chain, F&E, Produktion, Controlling und Vertrieb erfolgen. Eine transparente Kommunikation der Auswahl sichert die Akzeptanz. 4. Planung und Umsetzung: Für Planung und Umsetzung einer kostenoptimierten Supply Chain sind ausreichend Ressourcen und Zeitbudgets vorzusehen. Ein Controlling der Implementierung sowie der IST-Kosten ermöglicht eine Erfolgskontrolle mit Nachkalkulation sowie das Sammeln von Erfahrungen für weitere TCO-Ansätze. Mit einer transparenten Kostendarstellung können Verhandlungen mit Lieferanten effizienter geführt werden. TCO bietet eine Art „Open Book“-Methode, die ein direktes Benchmarking auf Ebene der Kostentreiber zulässt. Quantifizierbare Risiken können zudem im Vertragswerk berücksichtigt werden. Die Einführung der TCO-Methode verlangt eine Verhaltensänderung der Beteiligten. Rasche Erfolgserlebnisse sind notwendig, damit die Ergebnisse der TCO-Berechnungen auf breite Akzeptanz stoßen. Nur bei signifikanten Einsparungen im TCO-Vergleich werden die Beteiligten bereit sein, die gesamtkostengünstigste Variante – trotz höherem Angebotspreis – zu akzeptieren.

Praxisbeispiel: Total Cost of Ownership bei Hocoma

Die in der Medizinaltechnik tätige Hocoma AG (2016: ca. 30 Mio. CHF Umsatz, 160 Mitarbeiter) hat als Projektpartner des Projektes „Global TCO“ der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich ein TCO-Konzept implementiert. Die gesamte Fertigung wird von Lieferanten bezogen, die überwiegend aus Europa stammen. Die Ausweitung der Global Sourcing-Strategie wird durch ein TCO-Konzept unterstützt, um Kostenvorteile zu nutzen, Natural Hedging zu betreiben und „Local Content“-Forderungen der Kunden nachzukommen. Die Bewertungskriterien der Lieferantenauswahl werden unterschieden in 25 „monetäre“ und 24 „nicht-monetäre“ Kriterien. Die monetären Kriterien werden mit Kostendaten quantifiziert. Die nicht-monetären Kriterien werden teilweise quantifiziert bzw. qualitativ bewertet (vgl. Abb. 3.39). Hocoma setzt ab einem Beschaffungsvolumen von mehr als ca. 20.000 CHF das TCO-Konzept für die Lieferantenauswahl und die Nachkalkulation ein. Die Einführung des TCO-Konzeptes hat die Mitarbeiter für die Gesamtkostenbetrachtung sensibilisiert, sodass die Qualität des Lieferantenauswahlprozesses deutlich erhöht werden konnte (Bremen 2010).

3.3  Moderne Kosten-Management-Konzepte für die Umsetzung

127

Global-Sourcing-Kriterien

nicht monetär

monetär Abwicklung Offerte, Transport, Entsorgung Initialkosten Lieferantenentwicklung, Bewertung, Rüstkosten, Investitionen Lieferantenbetreuung

quantitativ Durchlaufzeit Personalaufwand

qualitativ z.B. - Technologie - Qualitätsmangel - Fluktuation

Makroökonomie

Reisen Verfügbarkeit Lagerhaltung Qualitätssicherung Personal

Abb. 3.39  Kriterien und Kostenelemente des TCO-Konzeptes von Hocoma

3.3.3 Prozesskostenrechnung zur Effizienzsteigerung Die Integration von Prozessen der Wertschöpfungskette nimmt durch die digitalen Technologien weiter zu. Elektronische Bestellungen, automatisierte Planung, jederzeit transparente Logistik bis zur elektronischen Rechnung und Zahlung reduzieren Prozesskosten. Dem gegenüber stehen jedoch Investitionen in digitale Technologien, die durch die erzielten Einsparungen amortisiert werden wollen. Die Unternehmensberatung KPMG hat in einer großen Untersuchung bei deutschen Maschinenbauunternehmen ermittelt, dass ein durchschnittlicher Prozess der Beschaffungslogistik eine Durchlaufzeit von 16 Tagen bei einer Bearbeitungszeit von 162 min und Kosten von 90 EUR aufweist (vgl. Abb. 3.40). Vor allem bei C-Teilen mit geringem Wert und hoher Bestellhäufigkeit ist dieser Aufwand unverhältnismäßig hoch. Das Einsparpotenzial bei C-Teilen wird gemäß Horvath und Partner auf eine Größenordnung von 50–70 % geschätzt (Diasko 2006). Ein aktuelles, von der Hochschule Leipzig untersuchtes Praxisbeispiel eines Mittelstandunternehmens ermittelte Prozesskosten einer manuellen Bestellung von 115 EUR im Gegensatz zu 67 EUR bei einem digitalen Prozess (Müller 2017). Die Prozesskostenrechnung ist ein Kostenkonzept, um diese Potenziale zu identifizieren und zu bewerten. Die traditionelle Kostenrechnung leistet dies unzureichend, da sie die wachsenden Gemeinkosten mittels Gemeinkostenzuschlägen auf Kostenträger und -stellen verrechnet.

3 Kosten-Management

15

Bedarfsidentifikation

15

Bedarfsmeldung

5

Budget-Kontrolle

7

Buchhaltung

3

Bedarfsfreigabe

15

Marktsondierung

20

Angebotsanalyse

Bestellung

10

Wareneingangskontrolle

15

Transport zum Besteller

25

Rechnungsbuchung

10

Rechnungsprüfung

17

Zahlungsanweisung

5

Total Kosten: 90 Euro Durchlaufzeit: 16 Tage

162 Minuten

Dauer (in Min)

Dauer (in Min)

128

Abb. 3.40  Prozesskostenermittlung für Hauptprozess Beschaffungslogistik

Dies hat folgende nachteiligen Konsequenzen für das Kosten-Management in Einkauf und Supply Chain: • Starker Fokus auf direkte Fertigungskosten, d. h. Personalkosten • Einführung neuer Produkt- und Prozessvarianten und Sonderlösungen für Prozesse und Services mit geringer Menge sind nicht kostenintensiver als der Standard • Absolute Höhe der Gemeinkostenzuschläge hängt von Materialwert bzw. Herstellkosten ab • Effizienzpotenziale sind nicht transparent und werden nicht adressiert Eignung und Ziele der Prozesskostenrechnung  Da der Anteil von Gemeinkosten in Einkauf und Supply Chain durch die komplexer werdenden Material- und Informationsflüsse im Zeitalter der Digitalisierung stetig zunimmt, haben viele Unternehmen begonnen, in diesem Bereich die Prozesskostenrechnung zu nutzen. Die Prozesskostenrechnung adressiert die Schwachstelle der ungenauen Kostenverrechnung indirekter Supply-Chain-Kosten. Sie verrechnet die Kosten auf Kostenträger bzw. -stellen nach tatsächlich in Anspruch genommenen Prozessleistungen. Sie ist vor allem geeignet für Unternehmen mit hohem Gemeinkostenbereich. Der Anwendungsbereich der Prozesskostenrechnung liegt dann in repetitiven cross-funktionalen Prozessen mit geringer Schwankungsbreite. Sie ist daher weniger für Prozesse im Innovations- und Planungsprozess, sondern eher für operative Abwicklungsprozesse geeignet. Erst 30 % der Unternehmen nutzen die Prozesskostenrechnung (Horvath und Mayer 2011). Die Ursachen hierfür sind unter anderem der hohe Einführungsaufwand und die fehlende Prozessorientierung. In Einkauf und Supply Chain wird sie vor allem fallweise als Sonderrechnung genutzt, um Kostenoptimierungspotenziale zu identifizieren und die Prozess-Performance zu beurteilen. Die Ziele der Prozesskostenrechnung in Einkauf und Supply Chain sind: • Abbildung des Ressourcenbedarfes für Supply-Chain-Prozesse • Identifikation von Einflussgrößen (Kostentreiber) auf Kosten

129

3.3  Moderne Kosten-Management-Konzepte für die Umsetzung

• Identifikation von Prozessschwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten • Kostenreduktion von indirekten Kosten (Gemeinkosten) in der Supply Chain • Reduktion der Komplexität der Prozesse zur Reduktion der Kosten und zur Erhöhung der Prozessflexibilität • Ermittlung verursachungsgerechter Kostensätze für Inputs in der Produktentwicklung Erfolgsfaktoren für die Implementierung einer Prozesskostenrechnung  Der Funktionsbereich Einkauf und Supply Chain Management eignet sich in besonderem Masse für die Einführung einer Prozesskostenrechnung, da viele seiner Prozesse einen Gemeinkostencharakter haben und cross-funktional wirken. Somit ist die Bildung eines Projektteams aus Einkauf und Supply Chain, Controlling, Produktion, Qualität, F&E, IT und Vertrieb sinnvoll. Die strategische Bedeutung der Projektziele sollte klar sein, sodass die Prozesskostenrechnung nicht nur als Verfeinerung des Rechnungswesens wirken kann, sondern als Gestaltungs- und Steuerungsinstrument, um Kosten- und Leistungsgrößen zu verbessern. Die Implementierung erfolgt in vier Schritten (vgl. Abb. 3.41). 1. Kostenabgrenzung: In einer ersten Phase werden die Hauptprozesse in Einkauf und Supply Chain definiert und in strategische und operative Prozesse differenziert. Die Hauptprozesse erfüllen folgende Kriterien: • Prozesse bestimmen Unternehmenserfolg • Wesentliche Kapazitäten werden durch die Prozesse gebunden • Prozesse wiederholen sich regelmäßig • Prozesse sind klar abgrenzbar von anderen Hauptprozessen Beispiele von Hauptprozessen sind: Lieferanten-Management (strategisch), Beschaffungslogistik (operativ), Auftragsabwicklung mit Kunden (operativ). Die Prozesse können anschließend anhand der Kriterien Wiederholhäufigkeit und -volatilität priorisiert werden. Je häufiger und je stabiler ein Prozess ist, umso geeigneter ist er für eine Bewertung mit Prozesskosten.

Erfolgsfaktoren

Kostenabgrenzung • Differenzierung in strategische und operative Hauptprozesse • Priorisierung mit Kriterien

Kostenbewertung

Kostenverbesserung

• Top-Down • VollkostenRessourcenbetrachtung bedarf Teil- und Haupt- & Hauptprozesse Teilprozesse • Differenzierung in mengeninduzierte und -neutrale Kosten

Umsetzung Kostenpotenziale • ProjektManagementAnsatz • Kontinuierliches Controlling & Reporting

Abb. 3.41  Phasen und Erfolgsfaktoren der Einführung einer Prozesskostenrechnung

130

3 Kosten-Management

2. Kostenbewertung: Für die priorisierten Hauptprozesse wird anschließend eine detaillierte Erfassung der Teilprozesse durchgeführt, wie z. B. Bestellanforderung (BANF) auslösen, Wareneingang buchen, Rechnung prüfen. Hierzu wird der Ressourcenbedarf in den jeweiligen Kostenstellen für die Durchführung der Teilprozesse abgeschätzt, wobei mindestens 0,1 Mannjahre als untere Ressourcengrenze dienen. Hierbei hat sich ein Top-down-Ansatz bewährt, indem der Kostenstellenleiter die Kostenstellenressourcen auf die Teilprozesse verteilt. Eine Bottom-up-Analyse ist sehr aufwendig und kann in der Regel nur vergangenheitsorientiert erfolgen. Die Prozesse werden differenziert nach leistungsmengeninduzierten (lmi) und leistungsmengenneutralen (lmn) Teilprozessen. Für die lmi-Teilprozesse werden Bezugsgrößen – sogenannte Kostentreiber – mit Mengenangaben für einen Betrachtungszeitraum – in der Regel 1 Jahr – erfasst. Diese Mengenangaben sollten möglichst aus den ERP-Systemen abrufbar sein. 3. Kostenverbesserung: In einer dritten Phase erfolgt die Ermittlung der Prozesskosten, indem die Kosten der Kostenstellen anhand ihres Anteils am Ressourceneinsatz auf die Prozesse umgelegt werden (Schritt 1). Um eine Vollkostenbetrachtung zu erhalten, werden die lmn-Prozesse auf die lmi-Prozesse im Verhältnis der Höhe der lmi-Kosten umgelegt (Schritt 2). Durch die Division der Teilprozess-Kosten durch die Bezugsgröße (Kostentreiber) wird der Prozesskostensatz für die lmi-Prozesse ermittelt (Schritt 3). Anschließend können Teilprozesse wieder zu Hauptprozessen verdichtet und ein Kostentreiber des Hauptprozesses bestimmt werden (vgl. Abb. 3.42). Beispiele sind: Hauptprozess Beschaffungslogistik mit Kostentreiber Anzahl Bestellungen, Hauptprozess Lieferanten-Management mit Kostentreiber Anzahl Lieferanten.

Hauptprozess Beschaffungslogistik Teilprozesse

2

RessourcenLmnbedarf (MJ) Prozesse Kosten

Stammdatenpflege BANF erstellen Bestellung auslösen Lieferung auslösen Wareneingang buchen etc. Totalkosten (in T€)

500

0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 etc. 5,0

25

1

25

Lmi-Prozesse Lmn KostenKosten Umlage Total treiber

50 25 25 50 etc.

4 2 2 4 etc.

55 30 30 55 etc.

475

25

500

Anzahl

BANF Bestellung Lieferungen Lieferungen etc.

Kostensatz

55 1.000 50 600 3.000 3 10 18 3.000 etc. etc.

Lmn: Leistungsmengenneutral Lmi: Leistungsmengeninduziert MJ: Mannjahre

Abb. 3.42  Schritte 1–3 der Prozesskostenrechnung am Beispiel Beschaffungslogistik

170€

3.3  Moderne Kosten-Management-Konzepte für die Umsetzung

131

Mithilfe von internen bzw. externen Benchmarks können Verbesserungspotenziale ermittelt werden. Der Bundesverband für Materialwirtschaft (BME) stellt beispielsweise solche Benchmarks in Abhängigkeit von Branche und Unternehmensgröße zur Verfügung. 4. Umsetzung Kostenpotenziale: Die Umsetzung von Prozessverbesserungen erfordert in der Regel ein Projekt-Management. Typische Beispiele sind die Einführung von e-Procurement-Lösungen oder Vendor-Managed-Inventory mit Kunden bzw. Lieferanten.

Praxisbeispiel: Prozesskostenorientierung bei Energie Wasser Bern

Beim Multi-Utility-Unternehmen Energie Wasser Bern (ewb) (2017: 414 Mio. CHF Umsatz, 583 Mitarbeiter) wird im Rahmen des Beschaffungsprozesses von C-Teilen stark auf die Prozesskosten fokussiert. Die Warengruppe Büromaterial verursachte über 4 % aller Rechnungen (und 10 % aller Rechnungspositionen) mit nur rund 0,13 % des gesamten Einkaufsvolumens. Die Prozessschritte Bedarfsmeldung, Bestellung, Wareneingangskontrolle, Transport zum Besteller, Rechnungsprüfung und Rechnungsbuchung generierten Prozesskosten von über 25 % des Warenwertes. Durch e-Procurement und organisatorische Maßnahmen konnten die Prozesskosten um über 50 % reduziert werden. Einen entscheidenden Beitrag liefert die automatische Wareneingangsabrechnung.

Zusammenfassung und Empfehlungen

Bedeutung von Kosten-Management in Einkauf und Supply Chain Kosten-Management ist eine Daueraufgabe jedes Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen. Die Hebel in Material-, Prozess- und Gesamtkosten in Einkauf und Supply Chain sind beträchtlich und müssen aktiv gestaltet werden. Eine 1 %-Kostenreduktion hat durchschnittlich eine Erhöhung des EBIT um 13 % zur Folge. Erfolgsfaktoren für die Implementierung Zunächst ist zu klären, wie hoch die beeinflussbaren Kosten von Einkauf und Supply Chain sind: Welche Warengruppen und Kostenstellen liegen im Einflussbereich des Einkaufs und der Supply Chain? Welche Rolle spielt der Einkauf in der Produktentwicklung bzw. das Supply Chain Management bei der Definition der Informations- und Materialflüsse mit Kunden bzw. Lieferanten? Das Spielfeld bildet die Basis für die Identifikation der Kostenpotenziale, der -ziele und der Messgrößen für die Zielerreichung. Die Definition von Zielen und Kennzahlen zum Kosten-Management ist nicht trivial. Es sollte zwischen Kosteneinsparungen und -vermeidung unterschieden werden. Dateninput und Berechnungsformel hierzu müssen im Team aus Business, Einkauf und Controlling genau definiert und bestätigt werden. Die traditionellen Methoden der Kostenrechnung reichen nicht mehr aus, um die weiteren Kostenpotenziale zu realisieren. Das Zielkosten-Management, das Gesamtkosten-Management und die Prozesskostenrechnung ermöglichen eine systematische Kostenreduktion in einem Phasenmodell aus Kostenabgrenzung, -bewertung, -verbesserung und Umsetzung.

132

3 Kosten-Management

Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Erhöhe den Anteil der beeinflussbaren Einkaufs- und Supply-Chain-Kosten und reduziere das Maverick Buying durch klare Top-Management-Vorgaben, definierte digitale Beschaffungsprozesse und ein e-Procurement-System. 2. Ermittle die Kostenziele, die das Top-Management bei Einsparungen und Kostenmanagement erwartet mit differenzierten Zielen bezüglich Einsparungen und Kostenvermeidungen in den Kostenarten Material-, Supply-Chain-Kosten sowie den Kostenstellen. 3. Nutze die modernen Methoden der Kostengestaltung im Zielkosten-, Gesamtkosten- und Prozesskosten-Management. 4. Plane ausreichend Ressourcen an hochqualifiziertem Personal mit Fach- und Methodenkompetenz für die aktive Kostengestaltung ein und erhöhe das gegenseitige Verständnis und Vertrauen der Supply-Chain-Partner mit Open-Book Kalkulationen. 5. Messe und kommuniziere Erfolge von Kosteneinsparung bzw. -vermeidung nach Bestätigung durch Finanz- und Controlling-Abteilungen und Business-Verantwortlichen.

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4

Working Capital Management Gesundheitsdiät für das investierte Kapital

Ungefähr ein Drittel unserer Spezialisten arbeiten jetzt in einem neuen Projekt mit dem Namen ‚Cash Entitlement‘. Erfolgreiches ‚Cash Entitlement‘ in all unseren Geschäftsbereichen würde uns zusätzliche USD 7 Mrd. einbringen. Jeffrey R. Immelt, ehem. Verwaltungsratspräsident und CEO der GE

4.1 Umfang und Wirkung des Working Capital Das Working Capital ist in der Regel ein stark unterschätzter und deshalb ein selten beachteter Stellhebel des Wert-Managements. Anders als bei Diskussionen über Investitionen, fehlt das Working Capital als Ziel in strategischen Planungen und Budgets. Zwar kann die Finanzleitung kürzere Mahnfristen an Kunden ansetzen und die Lieferanten verspätet bezahlen, jedoch sind die Möglichkeiten dieser Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capital beschränkt. Zudem ist die Grenze der finanziellen Belastbarkeit bei den Lieferanten häufig schon erreicht. Wichtiger ist es daher, direkt Einfluss auf die Working-Capital-Bestandteile wie Kundenforderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten zu nehmen. Ziele des Working Capital Management  Ein erfolgreiches Working Capital Management ist hingegen ein Kernbaustein einer wertorientierten Unternehmensführung und hat strategische Bedeutung in Bezug auf Kapitalstruktur-, Finanzierungs-, Investitions- und Risikopolitik. Working Capital Management hat eine vierfache Wirkung:

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_4

135

136

4  Working Capital Management

• Es setzt erstens Liquidität frei, erhöht damit den Cashflow und steigert die Flexibilität des Unternehmens im Umgang mit knappen Finanzmitteln. • Es verbessert zweitens die Liquiditäts- und Finanzierungskennzahlen, die von den Banken bei der Einschätzung der Kreditwürdigkeit und der Festlegung der Kreditkonditionen verwendet werden. Der Zugang zu günstigem Fremdkapital wird dadurch erleichtert. • Drittens fördert es über eine „gesunde“ Liquidität auch die Kapitalrentabilität. In einer eigenen Studie mit Daten von 1247 Unternehmen konnte ein direkter positiver Einfluss eines geringen Working Capital auf die Gesamtkapitalrentabilität nachgewiesen werden. Die Citigroup berichtete in der Finanzkrise, dass die Gesamtkapitalrentabilität von Firmen mit ausreichender Liquidität um ca. 7 % höher liegt als bei Vergleichsfirmen mit geringer Liquidität (Weiner 2009). • Schließlich erhöht es viertens die Attraktivität des Unternehmens für Aktionäre und Investoren. Diese achten vermehrt auf das Working Capital eines Unternehmens, um Performance und Attraktivität zu beurteilen. Die Working Capital-Leistungskennzahlen geben ihnen Aufschluss über die Effizienz des Geschäftes. Die drei wesentlichen Working-Capital-Bestandteile Das Working Capital besteht im Wesentlichen aus 1) Forderungen und 2) Vorräten (Lagerbestände) abzüglich 3) der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (vgl. Abb. 4.1). Sind im Geschäftsmodell Anzahlungen an Lieferanten bzw. von Kunden üblich, so werden diese im Working Capital zusätzlich berücksichtigt. Der Umfang des gebundenen Kapitals im Working Capital ist beträchtlich. Eine eigene aktuelle Untersuchung der größten 146 schweizerischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen des SPI Swiss Performance Index (ohne Finanzindustrie) im Zeitraum 2007–2016 ergab einen Umfang des Working Capital von 23–26 % des Umsatzes. Um die Wirkung von Ausreißern auf den Mittelwert zu reduzieren, wurde der Median der Working-Capital-Kennzahlen ermittelt. Die Studie ergab folgende Werte des Medians

Aktiva Umlaufvermögen • Forderungen • Vorräte • Cash • etc.

Passiva Kurzfristiges Fremdkapital • Verbindlichkeiten L&L • etc. Langfristiges Fremdkapital

Anlagevermögen Eigenkapital

Abb. 4.1  Wesentliche Bestandsteile des Working Capital

Forderungen + Vorräte – Verbindlichkeiten L&L ––––––––––––––––– = Working Capital

4.1  Umfang und Wirkung des Working Capital

137

für die Bestandteile des Working Capitals in 2016: Forderungen (19 % des Umsatzes), Lagerbestände (14 % des Umsatzes) und Verbindlichkeiten (8 % des Umsatzes). Das Working Capital ist in den letzten Jahren im Verhältnis zum Umsatz recht stabil geblieben. Die 95 deutschen HDAX-Unternehmen (ohne Finanzindustrie) hatten mit 19–22 % Working Capital vom Umsatz ein mit den SPI-Unternehmen vergleichbares Niveau. Die 408 US-Unternehmen (ohne Finanzindustrie) des S&P 500 Index besitzen jedoch lediglich 14–15 % des Umsatzes als Working Capital in ihren Bilanzen. Diese Abweichung resultiert vor allem aus den Forderungen und den Lagerbeständen. Der Unterschied von 9 bis 11 % entspricht einem Wert von 46,9 Mrd. CHF für die SPI- und 136,4 Mrd. EUR für die HDAX-Unternehmen – ein beachtliches einmaliges Potenzial zur Generierung von Liquidität und Erhöhung des Cashflow (vgl. Abb. 4.2). Die Rolle des Working Capital auf den Unternehmenswert Die Kennzahl ROCE (Return on Capital Employed) dient Aktionären und Top-Management zur Beurteilung der Rentabilität von Unternehmen. Sie ist eine der am häufigsten verwendeten wertorientierten Kennzahlen. Eine Verbesserung des ROCE geht in der Regel einher mit einer Steigerung des Unternehmenswertes. Der ROCE errechnet sich aus der Differenz von Umsatz und Kosten geteilt durch Working Capital und Anlagevermögen. Eine Reduktion des Working Capital erhöht somit die Kennzahl ROCE. Darüber hinaus reduziert Working Capital Management auch die Kosten und wirkt über die Gewinn- und Verlust­ rechnung positiv auf den ROCE. Die Universität St. Gallen ermittelte WCM-Kosten bei

Working Capita-Intensitätl Working Capital in % des Umsatzes

40% 30% 20% 10%

SPI HDAX S&P500

0% -10% -20%

Forderungen

Lagerbestand

Lieferantenverbindlichkeiten

SPI: Swiss Performance Index HDAX: Aktienindex der Deutschen Börse S&P500: Standard and Poor’s 500

Abb. 4.2  Working Capital 2007–2016 in der Schweiz, in Deutschland und in den USA

138

4  Working Capital Management

Dienstleistungsunternehmen von durchschnittlich 1 % vom Umsatz und bei I­ndustrieund Handelsunternehmen von durchschnittlich 3 %. WCM-Kosten entstehen durch Kapitalbindung, Abschreibungen und Prozesskosten (Hofmann 2015b) (vgl. Abb. 4.3). Bei den SPI-Unternehmen betrug das Working Capital in den letzten Jahren im Mittel 23–29 % der Bilanzsumme (Total Assets). Das Beratungsunternehmen Arthur D. Little hat ermittelt, dass eine 25 % Reduktion des Working Capital den Unternehmenswert um 7,5 % steigert. Um denselben Effekt zu erzielen, müsste der Umsatz innerhalb von 5 Jahren um 28 % wachsen (Little 2006). Aktuelle Untersuchungen des Zusammenhangs zwischen Working Capital Performance und Unternehmenswertentwicklung bestätigen den positiven Zusammenhang (Wanzenried 2017). Working Capital als Aufgabe des Finanz- und Einkaufs- und Supply Chain Management  Das Working Capital Management unterscheidet sich von vielen anderen Managementkonzepten, wie beispielsweise Lean – oder Total Quality Management, da es sich vor allem auf die Bilanz und nicht auf die Gewinn- & Verlustrechnung des Unternehmens bezieht. Möglicherweise hatte das Thema deshalb bisher keine Top-Priorität, sodass heute dessen Umsetzung vielen Unternehmen Schwierigkeiten bereitet. Eine Umfrage bei 300 Senior Finance Executives ergab, dass Working Capital Management als ein dominierendes Thema bei Finanzchefs (CFO) angesehen wird. 2/3 der befragten CFOs vermissen Ansatzpunkte, um das Working Capital deutlich zu reduzieren (KPMG 2011). Bei der jährlich von Roland Berger durchgeführten Befragung von Finanzchefs zu ihren wichtigsten Hebeln, ist Working Capital Management stets unter den Top-Prioritäten, wenn auch in den letzten Jahren mit abnehmender Priorität, da die Liquiditätssituation vieler Unternehmen aktuell als gut eingestuft wird (Roland Berger 2017). Obwohl das Management der Bilanz Kernaufgabe des CFO ist, bleibt dessen Gestaltungsspielraum beim Working Capital eingeschränkt und verlangt eine enge Zusammenarbeit von Finanz- mit Einkaufs- & Supply Chain Managern. Neue IT-Ansätze der Digitalisierung ermöglichen (teil)automatisierte Prozesse in der Zusammenarbeit von Finanz- und Einkauf- SupplyChain-Funktionen, wie z. B. e-Rechnungen, e-Procurement. Die Erwartung an deren

Return on Capital Employed (ROCE)

Forderungen

=

Umsatz

-

Kosten

Working Capital

+

Anlagevermögen

Vorräte

Gewinn- & Verlustrechnung Bilanz

Lieferantenverbindlichkeiten

Abb. 4.3  Zusammenhang von Return on Capital Employed (ROCE) und Working Capital

4.1  Umfang und Wirkung des Working Capital

139

Möglichkeiten sind hoch, v. a. bzgl. Automatisierung und Prozesseffizienz. Die Implementierung ist in vielen Unternehmen aber erst im Gange. Die Gründe für einen geringen Implementierungsgrad sind: Fehlende Digitalisierungsstrategie, fehlendes Know-how sowie unausgereifte IT-Lösungen (Hofmann 2017). Praxisbeispiel: Umfassende Working Capital Initiative bei ThyssenKrupp

Thyssen Krupp (2017: 41,5 Mrd. EUR Umsatz, 158.700 Mitarbeiter) hat im Rahmen ihres strategischen Programms best zur Aktivierung der Hebel zur Wertsteigerung eine Working-Capital-Initiative gestartet. Ziel war eine Steigerung der Kapitaleffizienz durch zusätzliche Cash-Generierung, um Investitions- und Wachstumsprogramme zu finanzieren sowie die Bonität als Investment Grade zu erhalten. Hierzu wurde ein ganzheitlicher Ansatz entlang der Wertschöpfungskette verfolgt und mittels einer Toolbox mit 11 Maßnahmen-Paketen adressiert (vgl. Abb. 4.4). Ein zentrales Element der Initiative war die nachhaltige Verankerung in der Organisation. Hierzu wurde pro Maßnahme ein Themenexperte definiert, der die Rollen des Ansprechpartners, Motivators und Multiplikators wahrnimmt. Weiterhin wurden umfangreiche Schulungen der Mitarbeiter durchgeführt, die ausgehend von einem 11-Punkte-Sofortprogramm über ein Working-Capital-Handbuch bis zu einem umfassenden Toolset pro Maßnahme reichten (Portmann 2009) (vgl. Abb. 4.5). (Über-)fällige Forderungen reduzieren Zahlungskonditionen verbessern

RHB: Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe WIA: Ware in Arbeit

Rechnungs- & Mahnprozesse optimieren Zahlungskonditionen verbessern

Zahlungsprozesse optimieren

F&E

Einkauf

Lager

RHBBestände reduzieren

Verbindlichkeitentools

Produktion

WIABestände reduzieren

Logistik

Fertig-Erz.Bestände reduzieren

Bestandstools

Abb. 4.4  Analyse der Verbesserungsbereiche bei ThyssenKrupp

Vertrieb

Service

Ersatzteilbestände reduzieren

Forderungstools

140

4  Working Capital Management Organisationsbereich

Working Capital Toolbox

Verbindlichkeiten

Zahlungsprozesse

Rechnungswesen

Zahlungskonditionen im Einkauf

Einkauf

Rechnungsstellungs- und Mahnungsprozesse Forderungen Zahlungskonditionen im Vertrieb

Bestände

Flüssigphase Festphase

Projektgeschäft

Servicegeschäft

Handels- & KomponentenServicegeschäft geschäft

Verankerung

RechnungsConwesen trolling Vertrieb Produktion/ Logistik (Vertrieb) (Einkauf)

Abb. 4.5  Working Capital Toolbox bei ThyssenKrupp

4.2 Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital Das Management des Working Capital sollte in zwei Schritten erfolgen. Der Finanzchef (CFO) und der Verantwortliche der Supply Chain legen in einem ersten Schritt den strategischen Rahmen fest. Dieser ist unternehmensspezifisch und beinhaltet drei Elemente: Festlegung der Ziele, funktionsübergreifende organisatorische Verantwortung und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit Kunden sowie Lieferanten. Basierend auf dem Gestaltungsspielraum können im zweiten Schritt operative Maßnahmen zur Optimierung der Working-Capital-Bestandteile (Forderungen, Vorräte, Verbindlichkeiten) entlang der Supply Chain definiert werden (vgl. Abb. 4.6).

4.2.1 Ziele für das Working Capital Zwei Drittel der Unternehmen bezeichnen den Zugang zu Bankkrediten aktuell als leicht. Die Zinsen für Fremdkapital sind momentan auf einem Rekordtief. Laut Untersuchungen der Universität St. Gallen zahlen nur 26 % der befragten Schweizer Unternehmen mehr als 2 % für mittelfristige Kredite. Die Relevanz des Working Capital Management wird dadurch aber nicht vermindert, da neben der Liquidität auch Prozesseffizienz und Rentabilität als WCM-Ziele verfolgt werden (Hofmann 2017).

4.2  Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital Abb. 4.6   Strategischer Rahmen und Operative Umsetzung im Working Capital Management

141

Working Capital Management in Einkauf & Supply Chain

Rohmaterial- Rohmaterialbestellung lieferung

1. Schritt: Strategischer Rahmen

2. Schritt: Operative Umsetzung

WorkingCapital-Ziele

Forderungen

Funktionsübergreifend

Vorräte

Unternehmensübergreifend

Lieferantenverbindlichkeiten

FertigwarenFertigwarenbestellung lieferung/-verkauf

Fertigwarenzahlung

Days Inventory Outstanding (DIO) Days Sales Outstanding (DSO)

Days Payable Outstanding (DPO)

t

Fertigwarenfakturierung Cash-to-Cash-Zyklus (CCC)

Rohmaterialfakturierung

Rohmaterialzahlung

Abb. 4.7  Cash-to-Cash-Zyklus (CCC) als Kennzahl des Working Capital

Ausgangspunkt der Optimierung des Working Capital ist die Definition der WorkingCapital-Ziele und der Vorgaben für den sogenannten Cash-to-Cash-Zyklus (CCC). Er beschreibt den Zeitraum der Vorfinanzierung des Umsatzes und ist ein Maß für den Bedarf an liquiden Mitteln, um das operative Geschäft zu betreiben. Abb. 4.7 zeigt den Cash-toCash-Zyklus: Mit der Lieferung der Rohmaterialien startet die Periode der Lagerung, Herstellung und Auslieferung der Produkte (DIO – Days Inventory Outstanding). Gleichzeitig werden die Rohmaterialien von den Lieferanten fakturiert und die Periode der Lieferantenverbindlichkeiten (DPO – Days Payable Outstanding) beginnt. Anschließend erfolgt der Kapitalrückfluss durch Zahlung der Kundenforderungen (DSO – Days Sales Outstanding). Die Zeitdauer zwischen Rohmaterialzahlung an die Lieferanten und Eingang der Fertigwarenzahlung durch die Kunden wird als Cash-to-Cash-Zyklus bezeichnet. Die Nutzung von Cash-to-Cash-Kennzahlen ist noch nicht durchgängig verbreitet. Schweizer Unternehmen nutzen nur zu 50 % regelmäßig WCM-Kennzahlen (Hofmann 2015a).

142

4  Working Capital Management

 Definition  Die Kennzahlen des Cash-to-Cash-Zyklus (CCC) sind wie folgt definiert: CCC

=  DSO + DIO − DPO

Days Sales Outstanding (DSO) Days Inventory Outstanding (DIO) Days Payable Oustanding (DPO)

= Forderungen/(Umsatz/365)

= Vorräte/(Umsatzkosten/365)

= Lieferantenverbindlichkeiten/(Einkaufskosten/365)

Für Benchmarking wird häufig einheitlich als Nenner Umsatz/365 bei der DSO-, DIOund DPO-Berechnung verwendet. Mit der Formel des CCC und deren Umrechnung in absolute Wertgrößen kann die Liquidität berechnet werden, um das operative Geschäft zu finanzieren. Branchenspezifisches Working Capital Benchmarking  Die Herleitung der WorkingCapital-Ziele sollte auf Basis der Unternehmensziele und der Finanzplanung des Unternehmens erfolgen. Um realistische Ziele zu definieren, empfiehlt sich ein Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branche. Da jede Branche spezifische Zahlungspraktiken besitzt, ist die Spannweite der Kennzahlen sehr unterschiedlich. Während junge Industrien wie die Softwarebranche ihre Lieferanten schneller bezahlen, liegen die Verbindlichkeiten in der Schwerindustrie um den Faktor 4–5 höher. In der Telekommunikation gibt es praktisch keine Lagerbestände und im Einzelhandel sind Kundenforderungen kaum vorhanden, da Barzahlungen vorherrschen. Die industriespezifischen Mittelwerte des Working Capital vom Umsatz umfassen in Europas Branchen 2016 eine Spannweite von 43 % in der Medizinaltechnik, bis zu −5 % Working Capital im Lebensmitteleinzelhandel (vgl. Abb. 4.8). Handelsunternehmen, allen voran Discounter wie Aldi oder

Medizinaltechnik Pharma Maschinenbau Metall und Bergbau Chemie Computer & Peripheriegeräte Nahrungsmittelhersteller Bauindustrie Automobil Lebensmitteleinzelhandel -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Working Capital in % Umsatz

Abb. 4.8  Working Capital nach ausgewählten Branchen in Europa 2016 (REL 2017)

4.2  Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital

143

Lidl, haben ein stark negatives Working Capital. Sie haben kaum Forderungen, geringe Bestände durch einen sehr hohen Lagerumschlag in den Märkten und hohe Verbindlichkeiten durch Zahlungsziele von 60 Tagen und mehr. Für ein Benchmarking sind großzahlige Vergleichsgruppen zu bilden, die auch die Höhe des Umsatzes berücksichtigen. Ein Vergleich der 50 größten SPI-Unternehmen mit den restlichen 100 SPI-Unternehmen (ohne Finanzindustrie) zeigt, dass die Großunternehmen ein um ca. 15 % geringeres Working Capital aufweisen. Das Beratungsunternehmen PWC kommt in seinem Benchmarking bei 13.000 globalen Unternehmen zu einem Liquiditätspotenzial von 1,2 Billionen EUR, bei 400 Unternehmen der DACH-Region beträgt es 60 Mrd. EUR. PWC gibt an, dass gemäß ihren Erfahrungen Verbesserungen in Net-Working-Capital-Projekten von 30–70 % die Regel sind: Die Performance-Steigerung kommt aus folgenden Effekten: 20–80  % Erhöhung der Lieferantenverbindlichkeiten, 20–40 % Reduktion der Kundenforderungen, 15–50 % Reduktion der Vorräte (PWC 2017). Wachstum als Einflussgrößen auf das Working Capital Bei der Zielfestlegung im Rahmen der Finanzplanung der Unternehmen sind weitere Einflussgrößen zu beachten. Allen voran ist das Wachstum ein Treiber des Working Capital. Ohne Effizienzverbesserung im Working Capital Management wächst das Working Capital in gleichem Maße wie der Umsatz und die Inflation. Ebenso bedingen die Einführung neuer Produkte oder die Erschließung neuer Märkte ein erhöhtes Working Capital. Bei starkem Wachstum und ausgeprägten Marketing-Initiativen kann dies zu Liquiditätsproblemen führen und muss daher durch das Management aktiv gesteuert werden. Praxisbeispiel: Working-Capital-Zielfindung bei der Benteler Automobiltechnik

Die Benteler Automobiltechnik (2017: 7,8 Mrd. EUR Umsatz, 27.900 Mitarbeiter) hat in ihren 72 Produktionswerken ein umfassendes Working-Capital-Projekt durchgeführt. Pro Region (Nordeuropa, Südeuropa, Nordamerika, Südamerika, Asia Pacific) werden Working-Capital-Ziele definiert und auf die einzelnen Werke verteilt. Beim Festlegen der Ziele werden externe und interne Vergleichskennzahlen genutzt. Die große Anzahl von Produktionsstandorten ermöglicht eine Plausibilisierung von „Best Practice“ Kennzahlen und die Festlegung realistischer Ziele. In einem IT-Tool werden die Zielkonflikte der Working-Capital-Maßnahmen ermittelt (Hauschulte 2012). Abb. 4.9 zeigt den Zielkonflikt zwischen freie Liquidität und höheren Kosten bei der Lagerbestandssenkung. Eine Quantifizierung der Zielkonflikte unterstützt Management-Entscheidungen wie beispielsweise: Wie viel Liquidität kann zulasten welcher Zusatzkosten generiert werden?

144

4  Working Capital Management

Zielkonflikte: Beispiel Lagerbestandssenkung • • • •

Erhöhung Lieferfrequenz Einführung Konsignationslager Reduktion Bestelllose Reduktion Durchlaufzeiten

Geringer Lagerbestand = Freie Liquidität

Geringer Lagerbestand = Höhere Kosten

Erhöhung Transportkosten Erhöhung Einstandspreise IT Reduktion Rabatte Tool Erhöhung Rüstkosten

• • • •

Abb. 4.9  Optimierung der Zielkonflikte am Beispiel der Lagerbestandssenkung bei Benteler

4.2.2 Funktionsübergreifende Verantwortung Die Verantwortung für das Working Capital ist in den meisten Unternehmen nicht eindeutig festgelegt. Die Universität St. Gallen fand in einer Studie heraus, dass bei zwei Drittel der befragten Unternehmen klare Verantwortlichkeiten und Maßnahmenprogramme fehlen (Hofmann 2015a). Die Verantwortung für den Order-to-Cash-Prozess (Kundenauftrag bis Zahlung der Kundenforderung), der DSO und Fertigwarenbestände beeinflusst, liegt häufig bei Verkaufs- und Finanzabteilungen. Beim Purchase-to-PayProzess (Rohmaterialbestellung bis Zahlung der Verbindlichkeiten), der DPO und Rohwarenbestände beeinflusst, liegt die Verantwortung in der Regel in der Beschaffung, bzw. in der Finanzabteilung. Die Ownership ist zwar zu 90 % auf Top-Management bzw. Geschäftsleitungsebene angesiedelt, eine übergeordnete Verantwortung für Ziele und Umsetzung in einer Funktion fehlt jedoch, trotz der geringen Outsourcing-Quote von nur 10 % der WCM-Prozesse (z. B. Inkasso, Lagerung). Einfluss auf das Working Capital in der Wertschöpfungskette Eine Gesamtsicht auf das Working Capital als Zielgröße erfolgt häufig nur durch den Finanzchef (CFO). Abb. 4.10 zeigt, dass im Working Capital Management der CFO die gleiche Perspektive einnimmt wie der verantwortliche Supply Chain Manager. Forderungen werden in der Regel im Vertrieb gesteuert, Vorräte in der Logistik und Verbindlichkeiten in der Beschaffung – die Funktionen, welche die Supply Chain des Unternehmens abdecken. Für die Optimierung des Working Capital ist daher eine enge Zusammenarbeit zwischen Finanzabteilung und den Verantwortlichen für das Supply Chain Management notwendig. Organisation der Working Capital Verantwortung In der Automobil- und Konsumgüterindustrie haben viele Unternehmen Organisationsstrukturen eingeführt, bei denen die Verantwortung für die ganze Supply Chain in einem Verantwortungsbereich liegt.

4.2  Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital

145

Wert (EUR) Working Capital = Forderungen + Vorräte - Verbindlichkeiten

Fertigware Ware in Arbeit

0

Rohmaterial Forderungen (DSO) typische Verantwortlichkeiten

Vertrieb

Vorräte (DIO) Logistik

Verbindlichkeiten L&L (DPO) Beschaffung

gemeinsames Interesse von CFO und Supply Chain Manager

Abb. 4.10  Typische Verantwortlichkeiten für das Working Capital

Coca-Cola Deutschland und Lekkerland haben ein Vorstandsressort Supply Chain, Emmi, Puma, Unilever, Mattel einen Supply Chain Officer. Ist im Unternehmen keine SupplyChain-Organisation implementiert, die den Lead im Working Capital Management übernehmen kann, wird in der Regel eine Projektorganisation genutzt. Das Projektteam sollte aus Vertretern der Funktionen Einkauf, Supply Chain Management, Finanzen & Controlling, Produktion und Vertrieb gebildet werden. Die Projektleitung liegt häufig im Controlling oder im Supply Chain Management. Der Spezialitätenchemiehersteller Clariant beispielsweise hat ein „Business Unit Net Working Capital Council“ eingerichtet, das cross-funktional aus den Funktionen Einkauf, Vertrieb, Produktion, Supply Chain und Business-Unit-Controller zusammengesetzt ist und das „Cash Intensity Management“-­ Programm steuert. Von 2007–2011 konnte das Working Capital im Verhältnis zum Umsatz von 25,5 % auf 19,6 % reduziert werden (Heitmann 2010). Praxisbeispiel: Durchgängige Verantwortung für die Supply Chain bei SIG

Das Unternehmen SIG Combibloc (2017: 1,7 Mrd. EUR Umsatz, 5000 Mitarbeiter) hat eine Supply Chain Organisation implementiert, die den Material- und Informationsfluss des gesamten Auftragsabwicklungsprozesses im Packstoffgeschäft verantwortet. Wie in Abb. 4.11 illustriert, gehören hierzu die Funktionen Druckdesign, Order C ­ enter, Produktionsplanung, Material-Management, Lagerlogistik und Distribution: die komplette Prozessverantwortung vom Kundenbedarf bis zur Kundenbelieferung. Die operativen Stellhebel und die Prozessverantwortung für das Bestands- und Kundenauftragsmanagement liegen bei SIG in einem einzigen Verantwortungsbereich, der auch in

146

4  Working Capital Management

Planung & Controlling Druck Design Order Center Kunde

Produktionsplanung

Material Management

FW DistriLager bution

RM/HF Lager

Supply Chain Management

Kunde

Forecasting Fertigung Sales & CRM Sales, Service, Marketing CRM RM HF FW

= = = =

Produktion

Customer Relationship Management Rohmaterial Halbfertigware Fertigware

Abb. 4.11  Verantwortung des Supply Chain Management bei SIG Combibloc

der Organisationsstruktur abgebildet ist: dem Supply Chain Management (SCM). Die Erfahrungen mit dieser Organisationsstruktur sind bisher sehr positiv und haben zu stetigen Verbesserungen der Leistungs- und Bestandskennzahlen geführt.

4.2.3 Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten Der Wettbewerb spielt sich nicht mehr zwischen Einzelunternehmen, sondern vermehrt zwischen ganzen Supply Chains ab. Die Optimierung des Working Capital muss daher im Kontext einer unternehmensübergreifenden Optimierung erfolgen. Eigene Forschungsergebnisse zeigen, dass abgestimmte Cash-to-Cash-Zyklen (CCC) entlang der Wertschöpfungskette die Rentabilität aller Partner verbessern. Hierzu kann eine Bandbreite des CCC definiert werden, indem sich die Supply Chain-Partner mit ihren Forderungen, Lagerbeständen und Verbindlichkeiten bewegen, sodass es nicht zur Übervorteilung einzelner Partner kommt (Grosse-Ruyken et al. 2011). Leider hat sich hierzu noch kein allgemein akzeptierter Verhaltenskodex etabliert. Nur ca. die Hälfte der in der Schweizer Working-Capital-Studie befragten Unternehmer geben an, dass sie ihre WCM-Strategie mit einem Partner (Lieferanten, Kunden, Logistikdienstleiter) abstimmen (Hofmann 2015a).

4.2  Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital

147

Die Machtverhältnisse in Supply Chains  Der Gestaltungsspielraum des Working Capital Management ist stark von den Möglichkeiten der Kooperation mit Kunden und Lieferanten abhängig. Die eigene Rolle in der Supply Chain bestimmt, in welchem Ausmaß Zahlungsziele mit Kunden und Lieferanten bestimmt werden können bzw. die Verfügbarkeit durch Vorräte gedeckt werden muss. In Benchmarks werden diese Aspekte leider zu selten berücksichtigt, sodass unrealistische Benchmarks zum Leistungsvergleich herangezogen werden. Die Bereitschaft zur Kooperation der Supply-Chain-Partner wird dabei wesentlich durch die Machtverhältnisse der Partner determiniert. Hierbei können vier Konstellationen unterschieden werden (vgl. Abb. 4.12). Aus Kundensicht ist der Quadrant 1 (große Macht des Kunden, geringe Macht des Lieferanten) am günstigsten. In dieser Situation kann er sowohl die Vorräte an Roh- und Halbfertigwaren als auch die Verbindlichkeiten positiv beeinflussen. Aus einer starken Kundenposition kann er eher die Lagerung der Roh- und Halbfertigwaren an die Lieferanten übertragen und beispielsweise Konsignationsvereinbarungen durchsetzen. Ebenso akzeptiert in einer solchen Machtkonstellation ein Lieferant längere Zahlungsziele. Im Quadrant 2 (große Macht des Kunden, große Macht des Lieferanten) sind beide Partner auf die Kooperation angewiesen, sodass Verbindlichkeits- und Vorratshöhe „fair“ verteilt werden („pie-sharing“). Die Stellhebel des Working Capital müssen entsprechend der Einordnung in dieser Matrix beurteilt werden. Working-Capital-Portfolio und -Typologisierung Die Quantifizierung der Differenz zwischen Forderungen und Lieferantenverbindlichkeiten zeigt, wie stark sich ein Unternehmen aufgrund der Kunden- und Lieferantenmachtstellung in einer „Sandwich“-­ Position zwischen Kunden und Lieferanten befindet. Bei den von uns untersuchten 146 Unternehmen des Swiss Performance Index SPI (ohne Finanzindustrie) liegt die durchschnittliche Differenz zwischen Forderungen und Lieferantenverbindlichkeiten bei ca. 10 % des Umsatzes. In Kombination mit der relativen Höhe des Lagerbestandes Abb. 4.12   Machtverhältnisse und Einfluss aufs Working Capital aus Kundensicht

groß

1 Forderungen:

Macht des Kunden

Forderungen:

Vorräte:

Vorräte

Verbindlichk.:

Verbindlichk.:

Forderungen: Vorräte: gering

-

Verbindlichk.: 3 gering

-

Forderungen:

-

2

-

Vorräte: Verbindlichk.: Macht des Lieferanten

4 groß

148

4  Working Capital Management

­lassen sich vier Typen von Unternehmen unterscheiden. Die Lagerbestände betrugen im Betrachtungszeitraum 2016 im Mittel ca. 15 % des Umsatzes. Die Position im WorkingCapital-Portfolio gibt einen Hinweis auf die Stellhebel des Working Capital und erlaubt einen Vergleich mit anderen Unternehmen mit ähnlichen Markt- und Rahmenbedingungen (vgl. Abb. 4.13). Working Capital Trucks Es besteht ein ungünstiges Verhältnis von Forderungen zu Lieferantenverbindlichkeiten, weil deren Differenz mehr als 10 % des Umsatzes ausmacht. Die Lagerbestände sind mit mehr als 15 % des Umsatzes ebenfalls über dem Mittel der SPI Unternehmen. Working Capital Trucks haben einen hohen Finanzierungsbedarf des Working Capital von mehr als 25 % des Umsatzes. Sie müssen diese ­Differenz also fremdfinanzieren bzw. interne Finanzierungsquellen nutzen. Working Capital SUVs  Das Verhältnis von Forderungen zu Lieferantenverbindlichkeiten ist günstig, da weniger als 10 % des Umsatzes zur Forderungsfinanzierung notwendig sind. Hohe Anforderungen an Lieferservice oder fixe Produktionsbedingungen bedingen aber beispielsweise einen Lagerbestand von mehr als 15 % des Umsatzes. Working Capital Teslas  Diese Situation ist typisch für Unternehmen, die sich in neuen Märkten bewegen. Das Verhältnis von Forderungen zu Lieferantenverbindlichkeiten ist ungünstig. Die Forderungen dominieren das Working Capital, d. h. die Kunden zahlen für neue Produkte entsprechend spät, und gegenüber Lieferanten besteht noch keine gute

30%

Working Capital SUVs

Working Capital Trucks

Schmolz & Bickenbach

Starrag

Bucher

Lagerbestand in % des Umsatzes

Barry Callebaut

15% Straumann

Actelion

Kühne & Nagel

0%

Molecular Partners AG

Working Capital Teslas

Working Capital Minis -10%

0%

Forderungen

–

10%

20%

Lieferantenverbindlichkeiten in % des Umsatzes

Abb. 4.13  Working-Capital-Portfolio der SPI Unternehmen 2016 (ohne Finanzindustrie)

30%

4.2  Abgrenzung des strategischen Rahmens für das Working Capital

149

Verhandlungsmacht. Die Lagerbestände fallen mit weniger als 15 % des Umsatzes unter den SPI Mittelwert, weil typischerweise die Sortimentsbreite noch gering ist. Working Capital Minis Die Differenz zwischen Forderungen und Lieferantenverbindlichkeiten als auch die Lagerbestände liegen unter dem SPI Mittelwert. Unternehmen mit geringer Wertschöpfung und großer Verhandlungsmacht wie beispielsweise Handelsunternehmen befinden sich in diesem Quadranten. Position in Supply Chains als Einflussgröße auf das Working Capital  Weiterhin hat die Position eines Unternehmens in der Supply Chain einen Einfluss auf die Bestandteile des Working Capital. Eine eigene Analyse der Daten einer Lebensmittel-Supply Chain ergibt eine Abnahme der Kennzahlen DSO und DIO je näher das Unternehmen downstream am Konsumenten ist mit gleichzeitiger Zunahme der Kennzahl DPO. In Abb. 4.14 sind hierfür aus einer europäischen Studie Beispielwerte zusammengetragen. Peitschen-Effekt in Supply Chains erhöht Working Capital Bei Lagerbeständen in Supply Chains ist der sogenannte „Peitschen-Effekt“ (Bullwhip-Effekt) ein wesentlicher Treiber. Er beschreibt das Aufschaukeln von Bedarfsschwankungen entlang der Wertschöpfungskette. Hier entscheidet neben der Machtkonstellation auch die Position in der Supply Chain über die Möglichkeiten zur Beeinflussung. Bedarfsschwankungen werden immer größer, je weiter die Funktionen vom Konsumenten entfernt sind. Der Endkunde selbst ändert seine Gewohnheiten häufig nur geringfügig. Der Handel muss hierfür bereits ein kleines Lager betreiben, welches diese Schwankungen abfängt. Er füllt dieses Lager durch größere Bestellungen regelmäßig wieder auf. Der Produzent und Lieferant des Handels muss also eine große Flexibilität oder höhere Bestände besitzen, da bei ihm größere Bestellschwankungen auftreten. Beim Vor-Lieferanten („2ndtier supplier“) wiederum sind diese Schwankungen nochmals größer. Dies führt zu erhöhtem Sicherheitsdenken auf jeder Stufe mit entsprechendem Aufbau von Pufferbeständen, um diese Bedarfsschwankungen auszugleichen. Ein frühzeitiger Informationsaustausch und Transparenz über Bedarf und Bestände der gesamten Lieferkette ist die wichtigste Maßnahme, um den Peitschen-­Effekt zu reduzieren und Bestände in der gesamten Kette zu optimieren (vgl. Abb. 4.15). Im Lebensmitteleinzelhandel sind im Rahmen der Efficient-Consumer-Response-Initiative (ECR) und nach dem Vorbild von Wal-Mart bereits viele Projekte umgesetzt worden, bei denen der Handel seinen Lieferanten Informationen über Abverkäufe am Verkaufspunkt zur Verfügung stellt. In der Automobilindustrie gehört der kontinuierliche Informationsaustausch über Bedarfe und Lagerbestände seit der Einführung von Just-in-time bzw. Just-in-sequence-Anlieferungen zum Standard einer Hersteller–Lieferantenkooperation.

150

4  Working Capital Management

Working Capital Höhe

DPO

DSO / DIO

Durchschnitt in Tagen

Supply Chain Downstream 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

DSO DIO DPO

Maschinenindustrie

Nahrungsmittel Produzenten

Lebensmittel & Grosshandel

Sektor DPO: Days Payable Outstanding DSO: Days Sales Outstanding DIO: Days Inventory Outstanding

Abb. 4.14  Verlauf der Working-Capital-Bestandteile entlang der Nahrungsmittel-Supply-Chain. (REL 2017)

Produkte

± 70% Auftragsmenge

± 3% Auftragsmenge VorLieferant

Lieferant

Produzent

Handel

Lösung: Informationsaustausch Abb. 4.15  Peitschen-Effekt in Supply Chains

Verkaufsort

4.3  Optimierung des Working Capital in der Umsetzung

151

4.3 Optimierung des Working Capital in der Umsetzung 4.3.1 Forderungen reduzieren – ohne gute Kunden zu verlieren Forderungen machten 2016 bei den SPI- und HDAX-Unternehmen mit ca. 19–20 % des Umsatzes den größten Teil des Working Capital aus. Deren Optimierung erfordert eine enge Abstimmung mit der Vertriebsstrategie, da die Kundenbeziehung vom Forderungs-Management direkt betroffen ist. Abb. 4.16 gibt einen Überblick über 24 Maßnahmen des Forderungs-Managements entlang der Teilprozesse Vertrieb – Rechnungsstellung – Rechnungsverfolgung – Geschäftsabschluss. Die operativen Maßnahmen betreffen die Gestaltungsfelder Konditionen & Kunden, Prozesse & Tools, Mensch & Führung. Prozess „Vertrieb“  Eine Kundensegmentierung dient dazu, differenzierte Konditionen abhängig von der Kreditlimit-, Bonitäts- und Risikosituation festzulegen. Ein ­aktives

Rechnungsstellung

Mensch & Führung

Prozesse & Tools

Konditionen & Kunden

Vertrieb • Kundensegmentierung • Zahlungsabsicherungen und Versicherungen • Standardisierte Zahlungskonditionen • Gewährung von Skonto • Bonitätsprüfung • • Kreditlimitprozess • • Effiziente • Reklamationsabwicklung • •

Rechnungsverfolgung • Mahngebühren • Lieferstopp bei Zahlungsverzug > Limit

Geschäftsabschluss • Factoring • Asset-backed Securities • Forfaitierung

• e-Payment • Intensiver Korrekte Kundenkontakt Rechnungen • Automatische e-Rechnung ZahlungsKürzere Rechnungszyklen erinnerung Vorauszahlungen • Mehrstufiger Mahnprozess Einzugsverfahren • Frühzeitige Wertberichtigung

Ziele + Anreizsysteme abstimmen Controlling + Kennzahlen einführen Kompetenzmatrix erarbeiten

Abb. 4.16  Maßnahmen des Forderungs-Managements

152

4  Working Capital Management

Forderungs-Management beginnt bei der Festlegung der Zahlungsabsicherungen. Vorauszahlungen, Absicherungskontrakte (Akkreditiv, Bankgarantie) und konditionierte Verkäufe sind Methoden, um Zahlungsausfälle bereits bei der Geschäftsanbahnung zu minimieren. Insbesondere Forderungsrisiken, die nicht durch Versicherungen, wie die Warenkreditversicherung bzw. die Exportrisikoversicherung abgesichert sind, sollten stets transparent sein. Die Zahlungskonditionen sollten möglichst standardisiert nach Kundensegmenten gestaltet werden. Ein Ratingsystem kann dabei die Länge des Zahlungszieles und die Staffelung des Skontos definieren. Unternehmen in der Eurozone gewähren durchschnittlich ein Zahlungsziel von 30 Tagen (Dieziger 2016). Die Gewährung von Skonto bei zügiger Bezahlung der erhaltenen Waren und Dienstleistung unterstützt einen geringen Forderungsbestand, allerdings zulasten der Marge. Die Skontonutzung ist ein guter Indikator für die Bonität der Kunden. Liquide Kunden nutzen eher Skonto und zahlen früher, Kunden mit Liquiditätsengpässen nehmen für das verlängerte Zahlungsziel eher höhere Preise in Kauf. Laut Working-Capital-Studie 2014 der Universität St. Gallen liegt der Anteil der Skontoerträge am Einkaufsvolumen in der Schweiz bei 2 %. Eine Abwägung der Höhe und des Zeitraumes der Skontogewährung muss unternehmensspezifisch erfolgen. Häufig wird argumentiert, dass ein 1 %-Nachlass für 14 Tage die Profitabilitätskennzahl ROCE nicht negativ beeinflusst. Dennoch sollten Firmen bei der Ausgabe von Skonti vorsichtig sein, da z. B. ein 3 % Skonto bei 10 statt 60 Tagen Zahlung einem jährlich eingeräumten Kreditzinssatz von 22 % entspricht. Bei Einmal- und Neugeschäften haben Unternehmen die Gelegenheit, die Konditionen je nach Profit- und Cashflow-Situation zu variieren. In langfristigen Kundenbeziehungen können die Konditionen in der Regel nicht ständig geändert werden. Ebenso sind länderspezifische Besonderheiten zu beachten: Im Mittleren Osten und in Asien sind DSO von durchschnittlich 87–88 Tagen vorhanden, während in Nordamerika bzw. Europa 63–65 Tagen die Regel sind. (vgl. Abb. 4.17). Die Prüfung der Bonität des Kunden ab einem definierten Geschäftsvolumen und ein anschließender kontinuierlicher Kreditlimitprozess ist eine Voraussetzung für einen geringen Forderungsbestand. Die Kreditlimits sollten ständig an die Bonität des Kunden angepasst werden. Das Insolvenzrisiko wird häufig unterschätzt. In der Schweiz betrug es je nach Rechtsform zwischen 7–15 %. Die Verluste für die Gläubiger beliefen sich in den letzten Jahren auf ca. 2,5 Mrd. CHF. Um einen Forderungsausfall von 100.000 CHF auszugleichen, benötigt ein Unternehmen mit 5 % Umsatzrendite einen Mehrumsatz von 2 Mio. CHF – das Zwanzigfache einer verlorenen Forderung! Grundvoraussetzung für ein optimiertes Forderungs-Management ist die Erfüllung der Leistung in Bezug auf versprochene Qualität und Lieferung der Produkte und Services. Ansonsten verweigern die Kunden die Bezahlung, offene Forderungen entstehen und teilweise langwierige Rechtsstreitigkeiten belasten die Forderungsbilanz. Der durchschnittliche Forderungsaufwand bei Schweizer Unternehmen beträgt 1 % (Hofmann 2015a). Ein klar geregelter Reklamationsprozess kann hierbei die Zahlungsverpflichtungen effizient klären und die Zahlungen beschleunigen.

153

4.3  Optimierung des Working Capital in der Umsetzung

DPO

DIO

DWC 107

DSO

Mittlerer Osten Asien

74

Nordamerika

74

Europa

70

Afrika

59

LatAm

55

Australasien

36

-100

-50

0

50

100

150

200

(in Tagen) DPO: Days Payable Outstanding DSO: Days Sales Outstanding DIO: Days Inventory Outstanding DWC: Days Working Capital

Abb. 4.17  DPO, DIO, DSO und DWC-Kennzahlen im globalen Vergleich 2016

Praxisbeispiel: Kontinuierliches Forderungs-Management als Regelkreis bei Bühler

Der im Anlagenbau tätige Bühler Konzern (2017: 2,7 Mrd. CHF, 10.600 Mitarbeiter) betreibt ein sehr aktives Forderungs-Management, um ausreichend Liquidität für Wachstumsprojekte zu besitzen und Forderungsverluste zu minimieren. Als Ziele bei Bühler gelten die Grundsätze „DSO  30

Abb. 4.27  Transparenz im Einkaufsvolumen: Skonto vs. Zahlungsziel

4.3  Optimierung des Working Capital in der Umsetzung

167

Starre Skontoregelungen werden damit unnötig. Eine Studie der Universität St. Gallen bei Schweizer Unternehmen ermittelte, dass Skonto bei ca. 17 % des Einkaufsvolumens ausgehandelt wird (Hofmann 2016). Ein langwieriger Freigabe- und Zahlungsprozess lässt in vielen Unternehmen den Nutzen von Skonti jedoch gar nicht zu. So ermittelt die oben genannte Studie, dass nur 60 % des ausgehandelten Skontos überhaupt genutzt wird. Eine Automatisierung des Rechnungsfreigabeprozesses im ERP kann den Zahlungsprozess drastisch verkürzen, sodass Skonti genutzt werden können. Die Anzahl der Zahlungsläufe kann somit über alle Lieferanten synchronisiert und wenn sinnvoll reduziert werden. Eine enge Verknüpfung von Reklamationsprozess und Rechnungsstellung soll vermeiden, dass Zahlungen erfolgen, obwohl die Lieferantenleistung ungenügend ist. Prozess „Geschäftsabschluss“ Die Methode des Reverse Factoring ermöglicht Kunden und Lieferanten unter Einbezug eines Finanz-Dienstleisters die Optimierung ihrer Liquidität. Der Kunde kann verlängerte Zahlungsziele erreichen, indem eine Bank oder eine Finanzierungsplattform zwischengeschaltet wird. Diese begleicht die Verbindlichkeiten des Lieferanten gemäß den definierten oder sogar verkürzten Zahlungszielen. Heute bieten die meisten Großbanken und eine Vielzahl von FinTechs entsprechende Services für eine Gebühr in Abhängigkeit vom Rechnungsvolumen an. Die Aufteilung der Gebühren ist Gegenstand der Verhandlung und je nach Partnerkonstellation unterschiedlich. Eine ausführliche Beschreibung des Reverse Factoring und des Dynamic Discounting erfolgt in Kap. 5. Die Stellhebel im Bereich „Mensch und Führung“ erstrecken sich über alle Prozesse des Verbindlichkeits-Managements. Ebenso wie bei den Forderungszielen, sollten die Verbindlichkeitsziele ein Bestandteil der Vereinbarungen von Zielen in der Beschaffung sein. Bei den Working-Capital-Zielen herrschen Zielkonflikte vor: Niedrige Bestände versus hohe Lieferfähigkeit, niedrige Forderungen versus gute Kundenbeziehungen, hohe Verbindlichkeiten versus hohe Skontonutzungsquote. Studien der Universität Stuttgart zu den Ausprägungen der Zielkonflikte ergaben, dass die Zielkonflikte im Bestandsmanagement am stärksten ausgeprägt sind, gefolgt vom Forderungsmanagement und anschließend dem Kreditorenmanagement (Messelhaeuser 2013). Laut Studie von Buchalik Brömmekamp mit der International School of Management haben nur 30 % der befragten deutschen Unternehmen abteilungsübergreifende Working-Capital-Ziele definiert. Bei 50 % sind die Working-Capital-Ziele nicht mit Mitarbeitenden abgestimmt (Buchalik Brömmkamp 2014). Mögliche Kennzahlen sind beispielsweise Anzahl der Lieferanten und verwendete Zahlungskonditionen, Anzahl Neuverträge mit Standardkonditionen und Skontonutzung. Die Bayer AG hat die Kennzahl WAT (Weighted Average Term) eingeführt, die die Summe der offenen Verbindlichkeiten zum gesamten Einkaufsvolumen ins Verhältnis setzt. Die Bayer AG konnte im Zeitraum von ca. 2 Jahren die WAT-Kennzahl von 100 % auf 170 % steigern (Bayer 2010). Ein Controlling- und Kennzahlensystem ist im Verbindlichkeits-Management ebenso ein Erfolgsfaktor wie eine Kompetenzmatrix für die Festlegung von Sonderkonditionen und -prozessen mit Lieferanten. Großunternehmen wie Nestlé haben die spezialisierte Funktion der „Accounts-Payable-Analysten“ geschaffen, die Lieferantenverbindlichkeiten steuern.

168

4  Working Capital Management

Praxisbeispiel: Optimierung der Zahlungskonditionen bei Metro

Metro Wholesale (2017: 29,9 Mrd. EUR Umsatz, 102.300 Mitarbeiter) nutzt bei der Festlegung der Zahlungskonditionen das Unternehmenswertkonzept EVA – Economic Value Added. Der Vergleich der EVA-Wirkung von alternativen Zahlungskonditionen hilft, Zielkonflikte zwischen Skonto und Zahlungsziel zu ermitteln. Das angefügte Beispiel zeigt die Wirkung zweier alternativer Zahlungskonditionen auf den EVA-Wert (vgl. Abb. 4.28). Alternative 1 mit 2,5 % Skonto und 30 Tagen netto ist wegen des höheren EVA-Wertes von 24, im Vergleich zu einem EVA-Wert in Höhe von 16 für Alternative 2 ohne Skonto und 60 Tage netto, zu bevorzugen (Meier 2009).

Ausgangslage

Warenwert (€) Skonto Skonto (€) Zahlungsziel

Working Capital DIO Ø Bestand Ø Verbindlichkeiten Ø Forderungen Ø Working Capital WACC Kapitalkosten (€)

Alt. (1) 40 133 100 87 120 10% 12

Alternative (1) 1.230 2,5% 30 30 Tage

Alternative (2) 1.230 60 Tage

Economic Value Added Alt. (2) 40 137 205 87 19 10% 2

Alt. (1) Umsatz 1.260 Warenwert (Netto) 1.200 Ergebnis 60 Steuern (40%) 24 NOPAT 36 Kapitalkosten 12 EVA (€) 24

Alt. (2) 1.260 1.230 30 12 18 2 16

Abb. 4.28  EVA-Wirkung zweier alternativer Zahlungskonditionen bei Metro

Zusammenfassung und Empfehlung

Bedeutung des Working Capital Management Working Capital Management ist ein Dauerthema in der wertorientierten Unternehmensführung, da es ein wesentlicher Stellhebel zur Beeinflussung des Free Cashflow, der Profitabilität und des gebundenen Kapitals darstellt. Eigene Untersuchungen bei mehr als 1200 Unternehmen zeigen einen klaren positiven Zusammenhang zwischen Working Capital Management und Gesamtkapitalrentabilität. Mit 23–25 % des Umsatzes bei schweizerischen und deutschen börsennotierten Unternehmen (ohne Finanzindustrie) ist der Umfang des Working Capital beträchtlich. Das Potenzial zur Optimierung ist unternehmensspezifisch und kann durch eine Vielzahl von Gestaltungsfeldern adressiert werden. Erfolgsfaktoren für die Implementierung In der Planung, Umsetzung und Steuerung der Maßnahmen ist die Zusammenarbeit von Finanz-, Einkaufs- und Supply-Chain-Funktionen essenziell. Hierzu ist ein Vorgehen in zwei Schritten notwendig. In einem ersten Schritt wird der strategische Gestaltungsrahmen festgelegt.

Literatur

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Hierzu zählen zunächst die Definition der Working-Capital-Ziele des Cash-to-Cash Zyklus. Ein Branchen-Benchmarking und die Berücksichtigung des Unternehmenswachstums können die Zieldefinition unterstützen. Die Festlegung einer funktionsübergreifenden Verantwortung ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf das Working Capital. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit Kunde und Lieferanten sollte die Machtkonstellationen, die Position in der Wertkette und den Peitscheneffekt berücksichtigen. Anschließend stehen eine Vielzahl von Maßnahmen zur Optimierung der Working-Capital-Bestandteile zur Verfügung: Die ca. 70 direkten Maßnahmen des Working Capital Management können unterschieden werden in 24 Forderungs-, 32 Lagerbestands- und 16 Verbindlichkeitsstellhebel. Durch die Digitalisierung verbessern sich die Möglichkeiten zu deren Implementierung, v. a. in Bezug auf die Prozesseffizienz. Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Führe ein Benchmarking über den Umfang des Working Capital und deren Bestandteile mit Branchen- bzw. Wettbewerbern durch und leite ein Liquiditätspotenzial ab. 2. Lege die Verantwortlichkeiten für das Working Capital und seine drei Bestandteile Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten fest. 3. Definiere die Working-Capital-Ziele mit den Kennzahlen des CCC-Zyklus (DWC, DSO, DIO, DPO) mit klaren persönlichen Vorgaben. 4. Berücksichtige verschiedene Maßnahmen der drei Working-Capital-Bestandteile in den Kundenprozessen (Vertrieb, Rechnungsstellung, -verfolgung und Geschäftsabschluss), in den Supply-Chain-Prozessen (Auftragsmanagement, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik) und in den Einkaufsprozessen (Lieferantenmanagement, Rechnungsbearbeitung und Geschäftsabschluss). 5. Verwende ganzheitliche Maßnahmen zur Working-Capital-Optimierung in den Bereichen Konditionen & Strukturen, Prozesse & Tools sowie Mensch & Führung und setzte sie in cross-funktionalen und unternehmensübergreifenden Teams um.

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5

Supply Chain Finance „Panta Rhei“ – Alles Geld soll fließen

Wenn du den Wert des Geldes kennenlernen willst, versuche, dir welches zu besorgen. Benjamin Franklin

5.1 Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance An Supply Chain Finance werden hohe Erwartungen geknüpft. Supply Chain Finance verknüpft physische und finanzielle Flüsse in der Supply Chain zur Optimierung von Cashflow, Kapital- und Prozesskosten sowie Steuern. Die amerikanische, britische und niederländische Regierung haben jeweils kürzlich eine nationale Initiative zur Förderung von Supply Chain Finance lanciert, um v. a. kleineren und mittleren Unternehmen Zugang zu einer günstigen Finanzierung zu ermöglichen. Der „Betaalme.nu“-Initiative des niederländischen Ministeriums für Economic Affairs sind mittlerweile 50 Bluechip-Unternehmen beigetreten, u. a. Heineken, Jumbo, FrieslandCampina, Shell, Cargrill, Unilever. 200.000 kleinere Unternehmen haben in 2017 so Zugang zu ca. 2 Mrd. EUR Finanzierungsvolumen erhalten (Betaalme.nu 2017). Supply Chain Finance erweitert die klassischen Gestaltungsfelder des Supply Chain Management – Materialund Informationsflüsse – um den Fluss der Finanzmittel. Das Just-in-time-Konzept des Materialflusses soll dabei bildlich auf den Finanzfluss übertragen werden, sodass Kapital effizient fließt und dort zur Verfügung steht, wo es benötigt wird – ganz im Sinne eines „Just-in-time-Cashflow“. Eine einheitliche Definition von Supply Chain Finance liegt bisher noch nicht vor. In großen Unternehmen wie beispielsweise Nestlé, Siemens, Nike, Pepsico oder Home Depot finden sich Funktionen des „Head of Supply Chain Finance“, die sich um diese Themen kümmern. In Europa entwickelt sich diese Aufgabe

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_5

173

174

5  Supply Chain Finance

erst ­allmählich, sodass die Schnittstelle von Finanzen mit Einkauf und Supply Chain Management in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen wird. Wachsende Bedeutung des Supply Chain Finance Die wachsende Bedeutung des Supply Chain Finance begründet sich im Wesentlichen durch vier Entwicklungen: Erstens die gestiegene Bedeutung der Liquiditätssicherung als Finanzziel (Cash is King), zweitens die Zunahme des internationalen Handels, drittens die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung und viertens die Dynamik in der nationalen Unternehmensbesteuerung. 1. Cash is King – Liquiditätssicherung als prioritäres Finanzziel: Liquidität ist der Nährstoff aller Unternehmen. Ein hoher Cashflow mit einem ausreichenden Bestand an liquiden Mitteln erhöht die finanzielle Flexibilität des Unternehmens und beeinflusst die Unternehmensergebnisse positiv. Unternehmen mit ausreichender Liquidität und geringem Nettoverschuldungsgrad sind aus der letzten Rezession in vielen Segmenten als Marktführer hervorgegangen (PWC 2013). Das Credo einer erhöhten Liquidität ist seither in vielen Unternehmen zu finden. Laut Umfrage bei mehr als 142 CFOs deutscher Unternehmen steigt die Investitionsbereitschaft aufgrund der guten Konjunkturlage an. In diesem Zusammenhang rückt die Innenfinanzierung aus dem Working Capital bzw. operativen Cashflow, als Ergänzung zu den anderen Finanzierungsquellen, wie externe Kredite bzw. Anleihen bei Banken oder dem Kapitalmarkt, vermehrt ins Blickfeld (Deloitte 2017). 2. Zunahme des internationalen Handels: Der globale Handel wird von 2012 bis 2030 nochmals um 70 % wachsen (ESPAS 2015). Die internationalen Finanztransaktionen in der Supply Chain werden dadurch deutlich zunehmen. Die Importe mit grenzüberschreitenden Supply-Chain-Finanzflüssen von in Deutschland ansässigen Unternehmen betragen schon mehr als 230 Mrd. EUR (Demica 2012). Die Abwicklung der internationalen Zahlungsströme zwischen den Unternehmen, vor allem in OECD-Ländern, erfolgt mittlerweile zu 85 % durch Banküberweisung (OECD 2017). Bankgarantien und Akkreditive sind auf dem Rückzug. Die Verschärfung der Bankenfinanzierung durch Basel III wird zudem den Kostendruck auf die Instrumente der Handelsfinanzierung weiter erhöhen, da die Finanz-Dienstleister bei der Gewährung von Krediten und Vorfinanzierungen erhöhte Risikoanforderungen stellen. Ein bisher wenig beachteter Kostenfaktor der Handelsfinanzierung rückt damit bei der Beurteilung von Zahlungsströmen mit Lieferanten und in Supply-Chain-Strukturen in den Fokus der Finanz-, Einkaufs- und Supply-Chain-Leiter. 3. Möglichkeiten der Digitalisierung: Neben dem Umfang des internationalen Handels verändern sich auch die Abwicklungsprozesse der Zahlungsströme. Weltweit werden zwischen Geschäftskunden jährlich ca. 200 Mrd. Rechnungen versandt, davon nur 9 % elektronisch. In Europa liegt der Anteil allerdings bei ca. 30 %. Deutschland liegt mit 24 % Verbreitungsquote im EU-Mittelfeld. Die jährliche Wachstumsrate der elektronischen Rechnungsbearbeitung ist mit ca. 20 % allerdings sehr hoch, sodass deren Verbreitung schnell zunehmen wird (Koch 2017). Web-basierte Technologien

5.1  Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance

175

ermöglichen mit geringen Investitionen zudem eine Automatisierung der Prozesse und eine Transparenz der Zahlungsflüsse. Diese IT-Lösungen sind integrationsfähig und können flexibel zwischen unterschiedlichen Technologien verknüpft werden. Gemäß der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young haben bereits 80 % der großen multinationalen Unternehmen Shared Service Center mit integrierten IT-Systemen eingerichtet und 65 % planen einen weiteren Ausbau. Der Schwerpunkt der angestrebten Zentralisierung und Automatisierung liegt auf der Rechnungsbearbeitung und dem Lieferantenvertragsmanagement (Ernst und Young 2011). 4. Änderungen in der nationalen Unternehmensbesteuerung: Staaten versuchen ihre Staatsdefizite unter anderem durch Anpassungen ihrer Steuersätze zu reduzieren und gleichzeitig attraktive Unternehmenssteuersätze anzubieten. Seit dem Jahr 2000 haben im Vergleich zu 2017 alle EU-Staaten ihre Steuersätze auf Unternehmensgewinne gesenkt. Im Gegenzug erheben sie Steuern auf Güter und Dienstleistungen, die bisher steuerfrei waren und verschieben Steuerbelastungen von direkten zu indirekten Steuern, um insgesamt im Steuerwettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben. Beispiele solcher Änderungen sind die Erhöhung der durchschnittlichen Mehrwertsteuer in Europa auf 21 % in 2012 im Vergleich zu 19,5 % vor der Finanzkrise. Oder die Reduktion der Körperschaftssteuern, so geschehen in Irland von 24 % im Jahr 2000 auf 12,5 % in 2012 bei gleichzeitiger Erhöhung der Mineralölsteuer sowie die Einführung einer Steuer auf CO2 (Eurostat 2012). Eine Umgestaltung der Supply Chain bietet Chancen einer Steueroptimierung und damit der Erhöhung des Nettogewinns. Gleichzeitig ist zwingend zu prüfen, dass die Steuervorschriften eingehalten werden. Die Stellgrößen liegen in der Allokation von Funktionen, von Immaterialgüterrechten, von Risiken und der Gestaltung der Transferpreise. Diese Einflussgrößen können Auswirkungen auf die Gewinn-, Mehrwertsteuer-, Quellensteuer- und Zollsätze haben. Supply-Chain-Finance-Management  Das Supply-Chain-Finance-Management lässt sich in zwei Schritten unterteilen. Im 1. Schritt (Strategischer Rahmen) bildet das Supply-ChainFinance-Modell den konzeptionellen Rahmen des Supply-Chain-Finance-Management. Damit eine erfolgreiche Umsetzung operativer Supply-Chain-Finance-Konzepte gelingen kann, ist jedoch eine gute Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain Management mit den Finanzfunktionen des Unternehmens sowie eine erfolgreiche Integration der Lieferanten und Finanz-Dienstleister notwendig. Sie sind weitere Voraussetzungen, damit im 2. Schritt (Operative Umsetzung) die Umsetzung von Supplier-Finance-, Financial-SupplyChain-Management- und Tax-Supply-Chain-Management-Konzepten erfolgreich gelingt. Digitale Technologien unterstützen hierbei die strategische Rahmenbedingungen sowie die operative Umsetzung (vgl. Abb. 5.1). Supply-Chain-Finance-Modell  „Panta Rhei“ – Alles Geld soll fließen, aber das Supply Chain Finance steckt heute noch in den Kinderschuhen. Die einen nennen es zwar das Multi-Milliarden-Potenzial der Zukunft, die Praxis sieht aber oftmals so aus, dass

176 Abb. 5.1   Zwei Schritte im Supply-Chain-FinanceManagement

5  Supply Chain Finance

Supply Chain Finance Management 1. Schritt: Strategischer Rahmen

2. Schritt: Operative Umsetzung

Supply-ChainFinance-Modell

Supplier Finance

Zusammenarbeit Einkauf/Supply Chain & Finanzen

Financial Supply Chain Management

Integration Lieferanten und Finanz-DL

Tax Supply Chain Management

SCF Digitale Technologien DL: Dienstleister

Supply Chain Finance nur als Prozessoptimierung der Finanzströme betrachtet wird oder nur als Methode zur Optimierung der Zahlungskonditionen. Vielfach fehlt ein Konzept zur ganzheitlichen Gestaltung der Geldflüsse. Unser Supply-Chain-FinanceModell beschreibt daher die Stellhebel der Wertsteigerung in den Finanzflüssen zwischen den Supply-Chain-Partnern Kunde – Lieferant – Finanz-Dienstleister – Staat. Das Supply-Chain-Finance-Modell geht über die traditionellen Methoden der WorkingCapital-Optimierung, wie beispielsweise Factoring, Leasing, verlängerte Zahlungsziele oder gestaffelte Zahlungen, hinaus. Ebenso ist das Supply-Chain-Finance-Modell eine Ergänzung zu den traditionellen Instrumenten der Fremdfinanzierung wie Kredite, Anleihen oder Darlehen. Es besteht aus den in Abb. 5.2 dargestellten Konzepten: • Supplier Finance umfasst den Finanzfluss zwischen Kunden und Lieferanten mit oder ohne Einschaltung eines Finanz-Dienstleisters bzw. einer Finanzierungs-Plattform. • Financial Supply Chain Management beschäftigt sich mit der effizienten Gestaltung der Rechnungs- und Zahlungsbelegflüsse zwischen Kunden und Lieferanten. • Tax Supply Chain Management optimiert das Steueraufkommen des Kunden an den Staat durch die Gestaltung der Supply-Chain-Prozesse und -Strukturen. Supply-Chain-Finance-Management-Konzepte  Die Attraktivität des Supply-ChainFinance-Management beruht auf einer Verbesserung der vier Werttreiber Cashflow,

5.1  Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance

Trends

•

Cash is King

•

Internationaler Handel

•

Digitalisierung

•

Unternehmensbesteuerung

177

Supply-Chain-Finance-Modell

FinanzDL

Lieferant

Supplier Finance

Financial SCM

Kunde Tax SCM

Staat

DL: Dienstleister SCM: Supply Chain Management Finanzflüsse

Abb. 5.2  Supply-Chain-Finance-Modell und -Finanzflüsse

Kapitalkosten, Prozesskosten und Steuern. Diese werden durch die drei Konzepte des Supply-Chain-Finance-Modells gestaltet und optimiert (vgl. Abb. 5.3): 1. Das Supplier Finance (SF) reduziert die Kapitalkosten und erhöht den Cashflow. Die wesentlichen Konzepte sind: Handelskredit, Investitions-/Bestandsfinanzierung, Kunden-/Lieferantendarlehen, Reverse Factoring, Dynamic Discounting oder Finanzierungs-Plattformen. 2. Das Financial Supply Chain Management (FSCM) erhöht die Effizienz der Zahlungsprozesse und reduziert somit Prozesskosten und erhöht den Cashflow. Die wesentlichen Verfahren sind elektronische Rechnungsbearbeitung, Gutschriftverfahren und E-Procurement. 3. Das Tax Supply Chain Management (TSCM) optimiert Steuern und den Cashflow. Es adressiert Abgaben an den Staat in Form von Zöllen, direkten und indirekten Steuern. Erfolgsfaktor – Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain Management mit Finanzfunktionen  Die Implementierung von Supply-Chain-Finance-Konzepten verlangt ausgeprägtes Finanz-Know-how und ein enges Miteinander von Einkauf und Supply Chain Management mit Finanzfunktionen. Die Praxis sieht jedoch oft anders aus. Einkauf, Supply Chain Management und Finanzabteilungen sind es nicht gewohnt, intensiv zusammenzuarbeiten. Die Entwicklung von Methoden zur Unterstützung einer

178

5  Supply Chain Finance

Supply Chain Finance Management

Supplier Finance (SF) • Handelskredit • Investitions-/ Bestandsfinanzierung • Kunden-/ Lieferantendarlehen • Reverse Factoring

Financial Supply Chain Management (FSCM) • Elektronische Rechnungsbearbeitung und -zahlung • Gutschriftverfahren

Tax Supply Chain Management (TSCM) • Zölle • Direkte Steuern • Indirekte Steuern

• E-Procurement

• Dynamic Discounting • FinanzierungsPlattform SCF Digitalisierung • Blockchain

KapitalkostenOptimierung

• Vernetzung

ProzesskostenOptimierung

• KI / Big Data

SteuerOptimierung

CashflowOptimierung KI: Künstliche Intelligenz SCF: Supply Chain Finance

Abb. 5.3  Supply-Chain-Finance-Management

integrativen Zusammenarbeit ist erst am Anfang. Informationen auszutauschen ist nicht genug, wenn sie nicht adäquat interpretiert werden. Angelehnt an das 3 + Wertsteigerungs-Modell (Kap. 1) kann die gemeinsame Entwicklung einer Supply-ChainFinance-Strategie und deren Verknüpfung mit den Supply Chain- und Finanzstrategien, die gemeinsame Entwicklung eines Business Cases (Finanz-Performance) und das Risikomanagement des Supply Chain Finance das gegenseitige Verständnis erhöhen. Damit ist die Grundlage für eine erfolgreiche Kommunikation ins Top-Management als auch innerhalb der Funktionen gelegt. „Wenn die gleiche Sprache gesprochen werden soll, braucht es einen Grundwortschatz an Vokabular“.

5.1  Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance

179

Gemäß einer Studie der ETH Zürich liegt der inhaltliche Schwerpunkt der Zusammenarbeit bei der Gestaltung der Zahlungskonditionen mit Lieferanten. Bei Finanzierungs- und Risikothemen zur Optimierung und Stabilisierung der Supply Chain ist die Zusammenarbeit gering ausgeprägt. Entsprechend werden hier weitere Potenziale zur Verbesserung des Cashflows, der Kapitalkosten und der Risikosituation nicht genutzt (Wandfluh 2014). In größeren Unternehmen ist das Treasury für Finanzkonzepte zuständig. Laut Finance Research sind zwei von fünf Programmen zur Innenfinanzierung durch Supply Chain Finance nicht erfolgreich, weil keine klaren Verantwortlichkeiten definiert worden sind (Finance Research 2014). Großunternehmen wie Unilever oder DSM haben deshalb Finanzpositionen, wie beispielsweise „Procurement Finance“ oder „Director Finance in Sourcing“, geschaffen. Sie sollen eine verbesserte Integration sicherstellen. Bei Unilever beispielsweise ist der Einkauf für das Lieferantenmanagement verantwortlich, das Procurement Finance für Guidelines & Trainings, das Treasury für die Beziehungen zu den Finanz-Dienstleistern und das Controlling des Business Cases sowie schließlich der Finanz-Dienstleister für die Akzeptanz der Lieferanten für Supply-Chain-Finance-Konzepte (Dumas 2014). Damit Supply-Chain-Finance-Management allerdings erfolgreich ist, sind folgende Erfolgsfaktoren in den Funktionen zu schaffen: • Gemeinsame Ziele: Top-Management-Unterstützung des CEO bzw. CFO und gemeinsame Zielsetzungen zur Erhöhung des Cashflows, zur Reduktion des Working Capital und zur Reduktion der Einkaufskosten. • Teamansatz: Cross-funktionales Team aus Einkauf, Finanzen, Rechnungswesen, Recht und IT sowie Einkäufer und Supply Chain Manager mit Finanz-Know-how als auch Mitarbeiter der Finanz-Abteilung mit Supply-Chain-Verständnis. • Lieferanten-Management: Analyse des Nutzens und der Ziele der Lieferanten mit Bewertung der Supply-Chain-Finance-Fähigkeit. • Finanz-Dienstleister-Management: Auswahl Finanz-Dienstleister bzw. -Plattform durch systematischen Evaluationsprozess und Nutzung von IT-Technologien zur Erhöhung der Effizienz des Daten-, Dokumenten- und Zahlungsflusses. • Compliance: Verständnis der Wirkung der Supply-Chain-Finance-Konzepte auf Rechnungslegungsstandards und Prüfung mit unabhängigem Wirtschaftsprüfer. Neben den Schnittstellen zwischen Einkauf bzw. Supply Chain Management und Finanzen sind häufig auch Schnittstellen zwischen Headquarter und Ländergesellschaften zu überwinden. Supply-Chain-Finance-Konzepte werden häufig in der Zentrale zwischen CFO und Chief Procurement Officer (CPO) oder Chief Supply Chain Officer (CSCO) entwickelt. Die Umsetzung muss jedoch dezentral erfolgen. Kommunikation, Training und Controlling sind dabei wesentliche Erfolgsfaktoren, deren Aufwand nicht unterschätzt werden sollte.

180

5  Supply Chain Finance

Erfolgsfaktor – Lieferanten- und Finanz-Dienstleister-Integration  Die Überzeugung und die Integration der Lieferanten ist entscheidend, damit die Supply-Chain-FinanceKonzepte Supplier Finance und Financial Supply Chain Management eingesetzt werden können. In einer PWC-Umfrage „SCF Barometer 2017“ wurden die beiden lieferantenbezogenen Erfolgsfaktoren „Lieferanten-Appetit nach Liquidität“ (69 %) und „Lieferanten-On-Boarding-Prozess“ (50 %) von den befragten Unternehmen mit SCF-Erfahrung am meisten genannt (Gelsomino 2017). Nur die Unternehmen, denen die doppelte Integration, sprich zwischen Einkauf und Supply Chain Management mit der Finanzabteilung sowie mit den Lieferanten gelingt, können ihre Finanzen und ihre Lieferkette optimal absichern. Sie können dann Zahlungsziele ausdehnen und gleichzeitig den Lieferanten gute Finanzierungsmöglichkeiten bieten, um finanzielle Probleme bei den Lieferanten zu vermeiden. Eine Untersuchung der Nyenrode Business Universität hat ermittelt, dass die Addition aller Finanzierungskosten in einer dreistufigen Supply Chain einen Kostenanteil von ca. 20 % der Herstell- bzw. Umsatzkosten (CoGS) ausmachen – eine Größenordnung, die eine gemeinsame Optimierung lohnend erscheinen lässt (­Klapwijk 2017). Demgegenüber stehen jedoch auch Kosten für eine intensive Lieferantenintegration. Banken müssen beispielsweise aufwendige KYC (Know-Your-Customer) Prüfungen durchführen, bevor Geschäftsbeziehungen mit SCF-Lieferanten eingegangen werden dürfen. Diese verursachen Kosten in der Höhe von 500–2000 EUR, sodass bei einem SCF-Programm mit 100 Lieferanten relevante Prüfungskosten entstehen. Der SCF-Anbieter Taulia schätzt die Kosten für das Onboarding auf 3000–5000 EUR pro Lieferant. Aus diesem Grunde werden Programme mit vielen Lieferanten aus Schwellenländern oft nicht begonnen (APEC 2015). Puma ist ein Beispiel dafür, die Lieferantenintegration mittels Supply Chain Finance zur nachhaltigen Lieferantenentwicklung einzusetzen. Hierzu nutzt Puma neben einem privaten Finanz-Dienstleister die Weltbank, um gleichzeitig das „SAFE-Rating for sustainability“ mit einem Bonus/Malus in den Finanzierungskonditionen anzuwenden. Der Lieferant kommt somit neben günstigen Finanzierungskonditionen in den Genuss einer Zertifizierung, die für die Marktbearbeitung genutzt werden kann (Wächter 2016). Philips hat ihr SCF-Programm mittlerweile auf die Tier-2 Lieferanten ausgedehnt, um auch diesen Lieferanten günstige Finanzierungskonditionen zu ermöglichen und die Einkaufskosten der Tier-1 Lieferanten zu optimieren (Boer 2015). Neben der Lieferantenintegration ist die Integration der Finanz-Dienstleister bzw. FinTechs ein weiterer Erfolgsfaktor von Supply-Chain-Finance-Initiativen. Ein strukturiertes Auswahlprogramm erfolgt in folgenden typischen Schritten: „Long-List“ Partner – Kriteriendefinition – Partnerbewertung – „Short-List“ Partner – Verhandlung – Partnerauswahl. Da die globale Präsenz oft ein Kriterium ist, werden häufig Finanz-Dienstleister pro Region genutzt. Luxottica hat beispielsweise aus der „Long-List“ von zehn Banken anhand von dreizehn Kriterien eine „Short-List“ von vier Banken erstellt, wovon zwei ausgewählt wurden. Ein Partner für EMEA und ein Partner für Rest-of-the-World.

181

5.1  Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance

Für große Lieferanten bedeutet dies teilweise zwei Bankenkontakte (Buralli 2017). Bei der Finanz-Dienstleister-Auswahl sollten folgende Kriterien berücksichtigt werden: • Einfache Funktionalität, SCF-Technologie und -Plattform inkl. Schnittstellen bzw. Anbindung • Footprint und länderspezifisches Know-how (v. a. Gesetzgebung) • Lieferanten-Onboarding-Kapazität und Support • Reporting und Kennzahlen • Berücksichtigung von Kundenratings bei Konditionenfestlegung und faires Pricing • Service Level Die Erfolgsfaktoren bei der Lieferantenintegration können in die Phasen Projektmanagement, Finanz-Dienstleister-Auswahl, Lieferantenauswahl, On-Boarding, Risikoanalyse und Vertrag & Anbindung unterschieden werden (vgl. Abb. 5.4): • Projektmanagement: Cross-funktionales Projekt-Team mit klarer Zielsetzung und Definition einer Lieferantenstrategie inkl. Skonto- und Rabattpolitik. • Finanz-Dienstleister-Auswahl. Start mit Long-List, danach Reduktion auf Short-List und bewerten, gewichten, verhandeln (ggf. mehrere regionale Partner), Kriterienkatalog.

Projektmanagement • Projekt-Team • Zielsetzung & Business Care • Definition Lieferantenstrategie • Skonto- und Rabattpolitik

Finanz-DL-Auswahl • • • • •

On-Boarding • Unterschiedliche Ansprache A-,B-,CLieferanten • Dokumentation • Teamarbeit Einkauf und Finanzen • Change Management • Schulung

• • • • • • •

Lieferanten-Auswahl

Short-List Long-List 10 – 15 Kriterien Gewichtete Bewertung Verhandlung Geografische Abdeckung

• ABC-Klassifizierung • Sitz des Lieferanten • Zahlungsziele verhandelbar • Wiederkehrendes Einkaufsvolumen • Einwandfreie Forderungen • Anzahl Rechnungstransaktionen • Gute Finanzbasis • Lieferperformance

Risikoanalyse

Vertrag & Anbindung

Bonität Reklamationen Liefertreue Zahlungsmodalitäten Lieferantensitz Belastende Rechte Vertragsrecht

• Vertrag mit Lieferanten und Finanz-Dienstleister • Einbindung Finanzdienstleister • Anbindung Lieferanten an ERP- oder Internetplattform • Erfolgskontrolle

Abb. 5.4  Erfolgsfaktoren bei der Lieferanten- und Finanz-Dienstleister-Integration

182

5  Supply Chain Finance

• Lieferantenauswahl: Prüfen der Kriterien einer Supply-Chain-Finance-Fähigkeit mit ABC-Klassifizierung, Standort des Lieferanten, Potenziale in Zahlungszielen, wiederkehrendem Einkaufsvolumen, einwandfreien Forderungen, einer hohen Anzahl an Rechnungstransaktionen, einer guten Finanzbasis sowie einer guten Lieferantenperformance. • On-Boarding: Überzeugung der Lieferanten für Supply Chain Finance durch unterschiedliche Ansprache je nach ABC-Klassifizierung, einer professionellen Dokumentation, einer guten Teamarbeit von Einkauf mit Finanzen, ein Change Management mit dem Lieferanten sowie ausführliche Schulungen. • Risikoanalyse: Beurteilung des Risikos mit Analyse der Bonität, bisherigen Reklamationen, Liefertreue, Zahlungsmodalitäten und belastenden Rechten der ausgewählten Lieferanten. • Vertrag & Anbindung: Regelung der Supply-Chain-Finance-Zusammenarbeit mit Verträgen mit Lieferanten, Finanz-Dienstleistern und anschließender Anbindung an ERP-Systeme oder Finanzierungsplattformen sowie Erfolgskontrolle. Erfolgsfaktor – Digitale Technologien Damit die Finanzflüsse zwischen den Partnern im Supply-Chain-Finance-Modell effizient ablaufen, sind digitale IT-Lösungen unabdingbar. Die traditionellen Standard-Softwarehersteller wie SAP oder GT Nexus bieten integrative Lösungen für die Zahlungsabwicklung (Purchase-to-Pay, Order-toCash) im Netzwerk an. Finanz-Dienstleister nutzen proprietäre Lösungen über das Internet, wobei jüngste Initiativen von Banken und Konsortien eine Standardplattform anstreben. Beispiele solcher Plattformen sind: TradeIX (Deutsche Bank, HSBC, UniCredit, Société Générale, etc.) oder Batavia (UBS, Commerzbank, Erste Group, etc.). Vermehrt treten auch FinTechs als Anbieter von Supply-Chain-Finance-Lösungen auf, die Plattformen für den Handel und die Zahlungsabwicklung von Rechnungen zur Verfügung stellen. Beispiele sind Prime Revenue, Demica, Orbian, Taulia. Die neusten technologischen Entwicklungen bauen auf der Blockchain-Technologie auf. Dieser vom Japaner Satoshi Nakamoto im Jahr 2008 veröffentlichte Ansatz zur dezentralen Speicherung von Informationen hat disruptiven Charakter im Umgang mit Finanzund Werttransaktionen. In einer Blockchain ist eine Transaktionshistorie vollständig und unveränderlich dezentral gespeichert. Sie bildet damit eine Lösung des „Double-Spend-Problems“, d. h. das inhärente Risiko in jeder Transaktion von Werten, eine Ausgabe doppelt tätigen zu können, sofern niemand die Transaktion „zentral“ überwacht bzw. steuert. Die Blockchain-Technologie kann somit auf Intermediäre im Finanzfluss verzichten. Im Zahlungsverkehr beispielsweise kann eine Zahlung ohne Einschaltung eines Finanz-Dienstleisters auf Kunden- sowie Lieferantenseite erfolgen (vgl. Abb. 5.5). Für Logistik-Service-Provider (LSP) ergeben sich hierdurch Möglichkeiten eine erweiterte Rolle zu spielen, indem sie die Events für Zahlungsauslöser verwalten. Die Verifizierung der Gültigkeit einer Transaktion erfolgt durch eine Verschlüsselungslogik in Kombination mit einer dezentralen, parallelen Prüfung, sodass ein Missbrauch nahezu ausgeschlossen ist. Die Blockchain ermöglicht somit sogenannte „Smart Contracts“, die

183

5.1  Strategischer Rahmen des Supply Chain Finance Finanz-DL

Lieferant

Events

Blockchain

Kunde

Dezentrale Prüfung & Speicherung Smart Contracts

LSP DL: Dienstleister LSP: Logistik Service Provider

Abb. 5.5  Blockchain-Technologie im Supply Chain Finance

automatische Transaktionen auslösen, z. B. (Teil-) Zahlungen nach Erreichen von Events wie beispielsweise Versand oder Verzollung der Waren. Die Anwendungsmöglichkeiten einer papierlosen Auftrags- und Zahlungsabwicklung im Kontext von Supply-Chain-Finance-Prozessen sind beispielsweise (Hofmann 2018): • Vollständige Versandinformationen für Verzollung und Logistikabwicklung ggf. kombiniert mit Internet-of-Things. • Rechnungsstellung mit reduzierten Betrugsrisiken • Zahlung mit Kryptowährungen • Effizientes Cash-Settlement mit geringen Gebühren Der Economist sieht sogar die Möglichkeit mit dem zusätzlichen Einsatz von Big Data und künstlicher Intelligenz, Rechnungen vor der Rechnungsfreigabe ohne großes Risiko zu bezahlen (Economist 2018). Praxisbeispiel: Supply Chain Finance bei Heineken

Heineken (2017: 21,9  Mrd.  EUR Umsatz, 80.400 Mitarbeiter) ist mit 160 Produktionsstandorten ein Global Player im Biermarkt und nutzt Supply Chain Finance (SCF). Die Ziele hierbei sind: • Kurzfristig: Harmonisierung der Zahlungsziele • Langfristig: Optimierung der Rechnungsprozesse, Sicherung der Versorgung durch Reduktion der Ausfallrisiken, Innovation im Supply Chain Management

184

5  Supply Chain Finance Einkaufsvolumen P Gold

Silber

Platinum

Gold

Silber

Individuelle SCF Lösung Roadshow

Telefon-Gespräch

Gold

Bronze Strategische Bedeutung

Bronze

Finanz-DL-Kontakt

DL: Dienstleister SCF: Supply Chain Finance

Abb. 5.6  Lieferantenklassifizierung für das On-Boarding beim Supplier Finance von Heineken

Für die Einführung des SCF-Programmes wurden die Heineken-Lieferanten in vier Gruppen segmentiert. Je nach Gruppe wird ein differenziertes Vorgehen der Zusammenarbeit definiert. Mit Platinum-Lieferanten wird eine individuelle SCF-Lösung erarbeitet, während mit Gold-, Silber- und Bronze-Lieferanten eine Standard-Lösung zum Einsatz kommt. Die Gruppe bestimmt darüber hinaus den Aufwand und die Methode der Lieferantenkontaktaufnahme bzw. -integration, das sogenannte „On-Boarding“ (Beem 2013) (vgl. Abb. 5.6). Heineken nimmt Lieferanten in ihr Programm auf, die jährlich mehr als 200 TEUR Beschaffungsvolumen generieren. Einer der zentralen Herausforderungen im „On-Boarding“ ist die Darstellung des Nutzens, des Business Case für den Lieferanten und der Erklärung der neuen Lösung inklusive rechtlicher Rahmenbedingungen. Hierzu sind ausreichend Zeit und Ressourcen notwendig. Der Fokus liegt aktuell noch auf EU-Lieferanten in elf Ländern. Als nächster Schritt sind die Märkte Mittelamerika und Osteuropa geplant (Beem 2014). Darüber hinaus ist eine Ausweitung auf SCF-Instrumente vor der Geschäftsabwicklung (Pre-Shipment) mit Tier-2- und Tier-3-Lieferanten vorgesehen.

5.2 Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung Neue Finanzierungskonzepte in der Supply Chain erhalten eine wachsende Bedeutung. An der Schnittstelle von Einkauf, Supply Chain Management und Finanzfunktionen finden die Unternehmen durch die drei Supply-Chain-Finance-Konzepte Supplier Finance, Financial Supply Chain Management und Tax Supply Chain Management Möglichkeiten, Finanzkennzahlen aller Supply-Chain-Partner zu verbessern.

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

185

5.2.1 Supplier Finance Auf der Suche nach Hebeln zur Verbesserung des Cashflows und der Kapitalkosten hat das Top-Management die Supply Chain als Quelle erhöhter Liquidität und reduzierter Finanzierungskosten identifiziert. Im Gegensatz zu einem opportunistischen Vorgehen im Umgang mit Forderungen, z. B. durch Factoring, oder mit Verbindlichkeiten, z. B. durch verzögerte Zahlungen an die Lieferanten, wird immer mehr ein nachhaltiger Ansatz angestrebt, der allen Partnern in der Supply Chain Vorteile verschafft. Supplier-FinanceKonzepte sind ein Weg hierzu. Gerade Großkonzerne haben Supplier Finance als Instrument entdeckt, Liquidität in der Supply Chain zu erhöhen, die Versorgungssicherheit mit „gesunden“ Lieferanten sicherzustellen und somit die Robustheit der Supply Chain zu stärken. Knorr-Bremse war einer der Pioniere im Supplier Finance. Bereits 2007 nutzte Knorr-Bremse Supplier Finance, um mit ihren globalen Lieferanten das rasante Wachstum des Konzerns zu ermöglichen (Finance Research 2014). Philips als weiteres Beispiel konnte den gestiegenen Bedarf an Panels vor der Fußball-Weltmeisterschaft durch ein Supplier-Finance-Programm mit ihren Lieferanten erfüllen. Supplier Finance wurde somit sogar zu einem Erfolgsfaktor für Markt- und Vertriebsaktivitäten. Seit dem Programmstart in 2009 hat Philips bis 2013 schon ca. 240 Lieferanten eingebunden, die ca. 11 % des Total Spend ausmachen (Philippo und Wandachowicz-Krason 2013). Aktuell läuft die Ausweitung des Programms auf 2nd-Tier-Lieferanten (Boer 2015). Die Rahmenbedingungen zur Versorgung der Supply Chain mit finanziellen Mitteln verändern sich sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite. Auf der Nachfrageseite sind Lieferanten vielfach zu hohen Investitionen in Kapazitäten und Lagerbestände gezwungen, um mit Großkunden im Geschäft zu bleiben. Der hierzu notwendige Finanzierungsbedarf kann die Liquiditätssituation der Lieferanten stark belasten. Besitzt der Lieferant eine niedrige Eigenkapitalquote und eine geringe Bonität, können unter Umständen ausgehandelte Kreditrahmen mit der Hausbank nicht ausreichen. Das Thema kann so zum Zünglein an der Waage für die zukünftige Kundenpartnerschaft werden. Auf der Angebotsseite haben in den letzten Jahren die restriktiven Bedingungen der Finanz-Dienstleister bei der Kreditvergabe v. a. in Schwellenländern die Bedeutung alternativer Finanzierungsmodelle deutlich erhöht. Die Finanzierungskosten in geschätzter Höhe von 4 % der Herstellkosten können die Lieferanten nicht immer dem Preis aufschlagen. Diese Zusatzkosten belasten somit die Margen und Cashflows der Lieferanten, wodurch gegebenenfalls die externe traditionelle Finanzbeschaffung über die Hausbank zusätzlich erschwert wird. Laut Studie der Weltbank besteht eine globale Finanzierungslücke von 2,1 bis 2,6 Billionen USD. Vor allem Kleinund Mittlere Unternehmen (KMU) sehen im Zugang zu Finanzmitteln die größte Barriere für ihre Geschäftsentwicklung (ResponsAbility 2016). Rahmenbedingungen für das Supplier Finance  Eine wichtige Finanzierungsquelle für Unternehmen sind Handelskredite von ihren Lieferanten bzw. von ihren Kunden in Form von Anzahlungen. Lieferanten- und Kundenkredite sind laut Deutscher Bundesbank die

186

5  Supply Chain Finance

wichtigste Quelle der Fremdfinanzierung von Industrieunternehmen. Die Handelskredite 2016 machten in der letzten Untersuchung der Deutschen Bundesbank in Deutschland durchschnittlich 550 Mrd. EUR aus, wovon 230 Mrd. EUR auf Anzahlungen und die restlichen 320 Mrd. EUR, auf Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung entfielen. Damit erreichten sie eine Quote von 13 % an der Bilanzsumme. Die Handelskredite sind in der Regel kostengünstiger als eine Bankfinanzierung. Wird Skonto durch Lieferanten gewährt, kann dies jedoch anders aussehen. Der durch Skontoverzicht in Rechnung gestellte Effektivzins kann ein Vielfaches der üblichen Kontokorrentzinsen sein. Wird beispielsweise 2 % Skonto für 8 Tage Skontofrist gewährt, bedeutet dies einen Effektivzins von 40 % pro Jahr (Deutsche Bundesbank 2017). Laut Auswertungen des Trade Registers der Internationalen Handelskammer (ICC) haben Handelskredite geringe Ausfallrisiken. Für Kunden der Ratingagentur Moodys betrugen diese nur 0,0012 % im Vergleich zu 1,49 % bei anderen Kreditarten (Morrish 2014). In der Supply Chain bestehen in langfristigen Partnerschaften zwischen Kunde und Lieferanten darüber hinaus Möglichkeiten, die beste Bonität der Einzelunternehmen zu nutzen und die Gesamtkapitalkosten entlang der Supply Chain zu optimieren. Außerdem kann durch ein gemeinschaftliches Working Capital Management eine optimale Zielerreichung des Cash-to-Cash-Zyklus und des Cashflows erreicht werden, wovon alle Supply-Chain-Partner profitieren. Die Methoden werden unter dem Begriff Supplier Finance zusammengefasst. Supplier Finance hilft dabei, Interessenskonflikte zu reduzieren. Die Festlegung der Verbindlichkeitsdauer beispielsweise führt zu einem Interessenskonflikt in der Lieferkette. Der Kunde möchte möglichst spät bezahlen, d. h. die Verbindlichkeitsdauer verlängern. Der Lieferant hingegen will seine Forderungen minimieren und das Geld möglichst schnell erhalten. Eine starke Ausweitung des Zahlungszieles durch den Kunden birgt aber die Gefahr, dass der Lieferant in Liquiditätsschwierigkeiten gerät und die Lieferfähigkeit eingeschränkt wird. Die Veränderung der Bilanzpositionen Forderungen bzw. Verbindlichkeiten kann somit das Risiko in der Supply Chain signifikant erhöhen (vgl. Abb. 5.7). Die Supplier-Finance-Initiativen gehen bisher vor allem von Großunternehmen aus: Wal-Mart, Nestle, Hoffmann La-Roche, Caterpillar, Daimler-Benz oder Siemens sind

Geldfluss Forderungen Lieferant

Verbindlichkeiten Kunde

Konflikt 1020304050

5040302010

Warenfluss

Abb. 5.7  Konfliktfeld Verbindlichkeitsdauer in der Lieferkette

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

187

nur einige Beispiel, die in den letzten Jahren Supplier-Finance-Programme aufgelegt haben. Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind folgende Barrieren vorhanden: Supplier Finance ist nicht bekannt, es hat zu hohe Transaktionskosten und einen unattraktiven Business Case bei kleinem Rechnungsvolumen. Triple-Win-Analyse des Supplier Finance Die Methoden des Supplier Finance gewannen in der Finanzkrise auch in Europa an Bedeutung. Von den USA ausgehend bieten Finanz-Dienstleister Produkte an, die eine Triple-Win-Situation im Dreieck von Kunde, Lieferant und Finanz-Dienstleister erzeugen. In ersten Studien berichten 45 % der befragten Unternehmen, dass sie durch die Nutzung eines Supplier-Finance-Programms einen Wettbewerbsvorteil erzielen konnten (Aberdeen Group 2008) und eine Reduktion des Working Capital beim Kunden von durchschnittlich 13 % und von 14 % beim Lieferanten erreicht wurde (Seifert und Seifert 2009). Die jüngste Befragung 2017 von PWC ergab folgende Reihenfolge der Ziele von Supply Finance-Programmen (Mehrfachnennung möglich): Working Capital Optimierung (95 %), Liquiditätsverbesserung Lieferanten (71 %), Lieferantenbeziehung (71 %) und Stabilität der Supply Chain (69 %) (Gelsomino 2017). Die Initiative Supplier Finance geht dabei vom Kunden aus. Er beauftragt ein Finanz-Dienstleistungsunternehmen und bietet seine – in der Regel günstigen Finanzierungskonditionen – den Lieferanten in der Supply Chain an. Der Lieferant kann seine Liquidität zu besseren Konditionen erhöhen und dem Kunden im Gegenzug bessere Preise anbieten. So kann eine Win-Situation (Triple-Win) für alle Partner entstehen (vgl. Abb. 5.8). Neben einer Analyse der Vorteile für die Supply-Chain-Partner sind weitere Voraussetzungen zu prüfen: • Kooperationsfähigkeit der Partner • Gute Bonität des Kunden Vorteile von Supplier Finance Kunde

Lieferant

Finanzdienstleister

• Höhere Verbindlichkeiten und damit geringeres Working Capital • Höhere Liquidität und Bonität • Intensive Lieferantenbeziehung • Geringere Prozesskosten der Rechnungsbearbeitung • Besseres CashflowManagement • Stärkung Einkauf für Verhandlungen • Geringere Finanzierungskosten

• Geringere Forderungen und damit Working Capital • Höhere Liquidität und Bonität • Intensive Kundenbeziehung • Geringere Finanzierungskosten • Zugang alternative Finanzierungsquellen • Höhere Transparenz über Rechnungsstatus • Stabiler Cashflow • Bestehende Finanzquellen nicht beeinflusst

• Geringeres Eigenkapital nötig durch Basel III • Risikoreduktion durch erhöhte Transparenz • Umsatz durch Gebühren für die Abwicklung • Engere Kundenbeziehung • Ausweitung der Kundenbasis

Abb. 5.8  Vorteile des Supplier Finance für die Supply-Chain-Partner

188

• • • •

5  Supply Chain Finance

Hohes Einkaufs- bzw. Transaktionsvolumen Unterschiede in den Finanzierungsstrukturen der Partner Gute Zusammenarbeit von Einkauf und Finanzabteilung Keine langfristige Bindung der Lieferanten an Factoring-Unternehmen

Klassifizierung der Supplier-Finance-Instrumente  Die Supplier-Finance-Instrumente können unterschieden werden in Instrumente, die die Vorfinanzierung des Geschäftes betreffen (Pre-Shipment) und welche, die nach der Geschäftsabwicklung greifen (Post-Shipment). Zur ersten Gruppe gehören Anzahlungen, Investitions- und Bestandsfinanzierung sowie Kunden- bzw. Lieferantendarlehen. Sie eignen sich vor allem für wenige Lieferanten, mit denen eine große Abhängigkeit besteht. Zur zweiten Gruppe gehören der klassische Lieferantenkredit über Zahlungskonditionen und neue, innovative Methoden, wie das Reverse Factoring, das Dynamic Discounting oder Finanzierungs-Plattformen. Sie sind eher für viele Lieferanten geeignet, mit denen eine mittlere Abhängigkeit, d. h. Kontinuität in der Geschäftsbeziehung besteht (vgl. Abb. 5.9). Bei Schweizer Unternehmen dominieren die traditionellen Methoden des Supplier Finance mittels Just-in-time-Lieferung bzw. Konsignationslager (Bestandsfinanzierung) sowie durch Lieferantenkredite. Die Verbreitung der anderen Methoden beläuft sich noch unter 5 % der befragten Unternehmen (Wandfluh 2014). Für die Finanzierung vor dem Geschäftsabschluss stehen folgende Alternativen zur Verfügung, die über das klassische Kreditgeschäft mit der Hausbank hinausgehen: Handelskredit (Anzahlung) Anzahlungen sind nach Abschluss des Kaufvertrages geleistete Zahlungen, bevor die Lieferung der Waren bzw. Dienstleistungen erfolgt. Sie sind vor allem im Baugewerbe, Maschinen- und Anlagenbau üblich, wo die Bearbeitungsdauer eines Kundenauftrages Monate oder Jahre dauern kann. Für diese Branchen sind sie eine wesentliche Finanzierungsquelle. In der Bauindustrie betragen sie beispielsweise 29 % und in der Maschinenindustrie 14 % der Bilanzsumme (Deutsche Bundesbank 2012). Geschäftsabwicklung vorher SupplierFinanceInstrumente

Einsatzkriterien

• Anzahlung • Investitionsfinanzierung • Bestandsfinanzierung • Kunden-/Lieferantendarlehen

• wenige Lieferanten • große Abhängigkeit

Abb. 5.9  Klassifizierung der Supplier-Finance-Instrumente

nachher • Lieferantenkredit • Reverse Factoring • Dynamic Discounting • Finanzierungs-Plattform

• viele Lieferanten • mittlere Abhängigkeit

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

189

Investitions- und Bestandsfinanzierung Die Finanzierung von Investitionsgütern oder Lieferantenlagerbeständen durch Kunden verbessert die Bonität und den Kapitalkostensatz des Lieferanten. Hierzu kann der Kunde die Finanzierung selbst übernehmen oder seine Bonität einem Finanz-Dienstleister zur Verfügung stellen. Ein typischer Anwendungsfall der Finanzierung von Lieferanten durch den Kunden erfolgt im Rahmen von Kapazitätserweiterungen. So hat die Automobilindustrie von ihren Hauptlieferanten verlangt, sie bei der Globalisierung des Fertigungsverbundes zu begleiten. Dies hat teilweise massive Investitionen zum Aufbau von Fertigungsstätten und Lagerbeständen in der Nähe der Kundenproduktion zur Folge. Verschiedene Optionen zur Unterstützung des Lieferanten kommen hierbei infrage. Der Kunde kann beispielsweise direkt ein Darlehen vergeben, die Kreditaufnahme bei einer Bank unterstützen oder auch Teile der Investition, wie zum Beispiel das Grundstück oder Teile des Maschinenparks finanzieren. Modelle dieser Art werden bei größeren Firmen, die asiatische Lieferanten aufbauen, bereits eingesetzt. Der Automobilzulieferer Knorr-Bremse hat beispielsweise gemeinsam mit der Deutschen Bank ein solches Finanzierungsmodell aufgebaut, das kleinen Lieferanten eine Kostenreduktion aufgrund geringer Finanzierungskosten ermöglicht (Hofmann et al. 2011). Die Zusammenarbeit von Lieferant und Kunde kann dabei bis zur Gründung von gemeinsamen Unternehmen gehen, die die Vermögenswerte (Assets) halten. General Motors (GE) hatte mit dem Logistik-Service-Provider Con-way ein solches Joint Venture (JV) gegründet, um Risiken und Finanzierungsmöglichkeiten gemeinschaftlich zu optimieren. Mittlerweile hat GE das JV wieder integriert, da sie die Logistik als Kernkompetenz definiert haben. Die Bestandsfinanzierung erfolgt häufig in Zusammenarbeit mit einem Logistik-Service-Anbieter, der die Ware auch physisch lagert. Gemäß einer Studie nutzen allerdings erst 4 % der Unternehmen das Konzept der Bestandsfinanzierung (Packowski und Pfohl 2012). Ein Beispiel ist der Chemiekonzern Wacker, der seine Distributionslogistik mit den Prozessen Lagerung, Kommissionierung, Warenverteilung und Teilfinanzierung der Bestände an seinen Logistik-Dienstleister Loxxess ausgelagert hat. Damit das finanzielle Risiko für den Logistik-Dienstleister tragbar bleibt, sind klare Regeln für den Verbrauch und die Abnahme zu definieren (Schimke 2012). Der Schweizer Finanz-Dienstleister PostFinance bietet seinen Kunden eine Bestandsfinanzierungslösung an, bei der dieser die Bestände finanziert, aber nicht zwingend die Logistik durch die Schweizer Post abwickelt. Da eine Rückkaufgarantie durch den Kunden besteht, führt dies allerdings nicht zu einer Verkürzung der Bilanz der Kunden (Off-Balance Sheet) sondern die Eventualverbindlichkeit wird weiter in der Kundenbilanz geführt (On-Balance Sheet). Der Logistik-Service-Provider Simon Hegele übernimmt zur Distributions- auch die Beschaffungslogistik inkl. Bestandsfinanzierung. Mit Siemens beispielsweise gehören folgende Prozesse zu den Leistungen von Simon Hegele: Operative Beschaffung, Lagerhaltung, Finanzierung der Lagerbestände, Montage von Komponenten, Verpackung und Versand (Schimke 2015). Die BlockchainTechnologie kann in der Bestandsfinanzierung neue Möglichkeiten eröffnen, indem das Risiko in der Finanzierung von Lagerbeständen deutlich reduziert werden kann. Lokation, Zustand und Eigentum der Lagerbestände können mit der Blockchain lückenlos

190

5  Supply Chain Finance

aufgezeichnet und mithilfe von Smart Contracts in Echtzeit nachverfolgt werden. Der Finanz-Dienstleister bzw. Investor kennt somit immer den Wert der Lagerbestände und kann Finanzierungskonditionen mit entsprechend geringen Risikoaufschlägen anbieten. Wells Fargo, die Commonwealth Bank und Brighann Cotton haben einen ersten Use Case mit dieser Technologie umgesetzt (Skuchain 2017). Kunden-/Lieferantendarlehen  Das Gewähren von Darlehen durch große Unternehmen an ihre Lieferanten (Lieferantendarlehen) ist eine weitere Maßnahme zur Finanzierung und Reduzierung des Bonitätsrisikos des Lieferanten. Voraussetzung für diese Maßnahme ist ein gutes Bonitätsrating und somit günstige Finanzierungsmöglichkeiten des Unternehmens, welches das Darlehen vergibt. Das Darlehen wird häufig durch eine Bankbürgschaft (Avalkredit) abgesichert. Darlehen von Lieferanten an ihre Kunden (Kundendarlehen) sind ebenfalls möglich, wenn z. B. der Kunde eine Investition tätigen muss, um die Produkte des Lieferanten zu nutzen. Bei Brauereien, im Anlagenbau oder bei Ölfirmen findet sich beispielsweise diese Praxis häufig. Für die Finanzierung nach dem Geschäftsabschluss werden weitere alternative Konzepte zur klassischen Fremdfinanzierung in der Praxis genutzt: Handelskredit (Lieferantenkredit) Beim Lieferantenkredit räumt der Lieferant dem Kunden einen Zahlungsaufschub ein und gewährt ihm für den Zeitraum des Zahlungsziels einen Kredit. Lieferantenkredite sind in Europa nach Kontokorrent, Bankdarlehen, Leasing sowie Factoring eine wichtige Finanzierungsquelle für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) (Europäische Zentralbank [EZB] 2013). Lieferantenkredite sind besonders für den Handel mit ihrem hohen Warenumschlag interessant, da Verbindlichkeiten vorwiegend aus den Umsatzerlösen bedient und somit hohe Lagerbestände und Verfügbarkeiten am Verkaufspunkt sichergestellt werden können. Die Automobilindustrie und das Baugewerbe sind weitere Branchen, die Lieferantenkredite in größerem Umfang nutzen. Dabei ist die Größe des Unternehmens erstaunlicherweise kein Einflussfaktor, sondern die Unternehmen scheinen in ihrer Branche die Kundenkonditionen an die Lieferanten weitergeben zu können. Das Ausmaß der Lieferantenkredite durch die Gestaltung der Zahlungskonditionen ist regionen- und länderspezifisch. Laut Studie der ETH Zürich dominieren bei Schweizer Lieferanten 15–30 Tage, bei EU Lieferanten 30–60 Tage und bei asiatischen Lieferanten 60–90 Tage (Wandfluh 2014). Die Wirkung erhöhter Lieferantenkredite auf andere Finanzkennzahlen ist laut Bundesbankbericht in den Statistiken zu beobachten. Ausgiebige Lieferantenkredite schlagen sich mit einer 1/4 Prozentpunkte geringeren Zinsquote nieder. Unternehmen mit hohen Lieferantenkrediten haben einen geringeren Investitions- und Abschreibungsbedarf, einen höheren Materialaufwand und verfügen über weniger Eigenkapital (7–9 Prozentpunkte), einen geringeren Jahresüberschuss (−1 Prozentpunkt) jedoch über höhere Cash-Bestände und Bankguthaben (Deutsche Bundesbank 2012).

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

191

Reverse Factoring  Seit den 1990er-Jahren wird das sogenannte „Reverse Factoring“ als innovative Finanzierungsmethode im Supply Chain Management genutzt. Das Prinzip ist wie folgt: • Die Lieferanten erhalten in der Regel die Zahlung für die gelieferten Materialien und Services von einem Finanz-Dienstleister (Factor) frühzeitig unter Abzug des Skonto in der Skontofrist. • Der Kunde zahlt dem Factor die beglichene Verbindlichkeit nach vereinbarter bzw. verlängerter Zahlungsfrist. So können Kunde und Lieferant ihre Liquidität gezielt gestalten und ihre Kapitalkosten optimieren. Mit Reverse Factoring kann ein Unternehmen also die Liquidität eines Lieferanten erheblich verbessern, da die Rechnungen vom Factor pünktlich beglichen werden. Das Zahlungsziel für den Kunden kann jedoch auf 60 oder 90 Tagen erhöht werden. Die Initiative für das Reverse Factoring geht also in der Regel vom Kunden aus, welcher über eine gute Bonität verfügen muss und einen Vertrag mit dem Finanz-Dienstleister abschließt. Lieferant und Kunde können individuell bestimmen, wann sie die Zahlungen erhalten oder leisten wollen. Das Reverse Factoring ist somit eine extrem flexible Finanzierungsform. Die aktuellen Konditionen des Supply-Chain-Finance-Programmes von Siemens entsprechen einer Skontoregelung von 10 Tage 0,3 %, 90 Tage netto (Siemens 2018). Hoffmann La-Roche betreibt auch ein Reverse Factoring und hat in seinem Programm schon mehr als 100 Lieferanten angebunden, ebenso Carlsberg bereits mehr als 200 oder AstraZeneca schon mehr als 800. Bei allen Unternehmen lag zu Beginn des Programmes der Schwerpunkt auf Europa inkl. Russland (Enevolsen und Schlageter 2013; Wilson 2017). Viele Unternehmen haben das Potenzial dieser Finanzierungsmöglichkeit noch nicht ausgeschöpft. McKinsey schätzt das Cashflow-Potenzial dieser Methode auf 100– 500 Mrd. EUR (Hurte und Salvadori 2010). Die Großbanken Citi, JP Morgan und Bank of America, Merill Lynch sehen im Supply Chain Finance das am schnellsten wachsende Produkt in der Handelsfinanzierung (Trade Finance) (Salecka 2014). Das Reverse Factoring bietet allen Partnern Vorteile und schafft Nutzen für die gesamte Supply Chain. Die Verbreitung des Reverse Factoring nimmt rasant zu. Laut Factoring Verband IFG betrug dessen Anteil in 2017 ca. 8 % des weltweiten Factoringvolumens von 2400 Mrd. EUR (FCI 2018). Laut McKinsey-Studie ist der Umsatz für Supply-Chain-Finance-Lösungen seit 2010 um durchschnittlich 20 % gewachsen, für 2018–2019 wird ein Wachstum von 10–15 % angenommen, bei einer Markpenetration von ca. 10 % (Strategic Treasurer 2017). Praxisbeispiel: Supplier Finance bei der Siemens AG

Siemens (2017: 83 Mrd. EUR Umsatz, 372.000 Mitarbeiter) zielt mit ihrem ReverseFactoring-Programm „Supply Chain Finance @ Siemens“ auf eine Verbesserung des Cashflows, eine Reduktion des Net Working Capitals und gibt den Lieferanten gleichzeitig die Möglichkeit vom sehr guten Siemens Rating zu profitieren. Die L ­ ieferanten

192

5  Supply Chain Finance

Siemens

1. Ware/Dienstleistung/Rechnung

3. Rechnungsbestägung 2. Rechnungsfreigabe / Zahlungsanweisung (8 Tage) 6. Zahlung zur Fälligkeit

Reverse Factoring Plattform

Lieferant

4. Angebot für Forderungsverkauf

5. Zahlung (2 Tage)

Abb. 5.10  Schritte des Reverse Factoring bei Siemens

erhalten somit Zugang zu einer alternativen Finanzierungsquelle, beanspruchen die bestehenden Kreditlinien weniger und erhalten in der Regel günstigere Finanzierungskosten. Siemens nutzt als Technologie die bankenunabhängige ORBIAN-Plattform. Die Siemens-Lieferanten können entscheiden, ob sie ihre Forderungen an ORBIAN verkaufen und unter Nutzung der Top-Bonität von Siemens sehr günstig innerhalb von zwei Tagen an Liquidität zu gelangen. Die Abwicklung des Reverse Factoring erfolgt in folgenden sechs Schritten (vgl. Abb. 5.10). 1. Lieferant liefert Waren bzw. Dienstleistungen und frakturiert die Leistungen an Siemens 2. Siemens gibt die Rechnung frei und sendet eine Zahlungsanweisung an die ORBIAN-Plattform 3. Lieferant erhält Rechnungsbestätigung von der ORBIAN-Plattform (Online-Portal) 4. Lieferant wählt, ob Forderungsverkauf stattfindet 5. Lieferant erhält Zahlung abzüglich Transaktionsgebühr 6. Siemens zahlt nach Fälligkeit Rechnungsbetrag an ORBIAN-Plattform Die Vorteile für die Lieferanten sind: • Cashflow-Verbesserung durch Zahlungseingang innerhalb von 2 Tagen nach Verkaufsangebot • Reduktion Working Capital • Erhöhte Transparenz über Zahlungsströme und Rechnungsstatus • Kostensenkung durch verbessertes Forderungsmanagement und i. d. R. günstige Finanzierungskonditionen • Zugang zu alternativen Finanzierungsquellen und höherer Liquidität

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

193

Die Vorteile für Siemens sind: • Cashflow-Verbesserung durch längere Zahlungsziele • Verbesserung Working Capital • Verbesserung der Lieferantenbeziehung und der Positionierung bei Lieferanten • Verringerung des Lieferantenrisikos, da die Option zusätzlicher Liquidität die Robustheit der Lieferanten erhöht Insgesamt trägt das Reverse-Factoring-Programm zur Siemens-Wertsteigerung bei. In 2017 konnte ein EVA-Betrag (Economic Value Added) von 38,7 Mio. EUR ausgewiesen werden. Siemens hat ca. 115 Gesellschaften mit ca. 2800 Lieferanten in zwei globalen Programmen (Europa, Nordamerika) und acht lokalen Programmen (China, Indien, Brasilien, …) aktiv (Huttenlocher 2017). Die Herausforderungen im Reverse-Factoring-Programm liegen in folgenden Themen: • Accounting: Klassifizierung Verbindlichkeiten, Behandlung Vorauszahlungen, Wechselkurse, Profit-Center-Allokation • Einkauf: Zahlungsziele als Fokusthema, Finanz-Know-how, Lieferant mehrerer Siemens-Gesellschaften • IT: Anpassung IT-Landschaft, Anzahl verschiedener Systeme, Profit-Center-Durchführung • Treasury: Bankenstrategie, Beeinträchtigung der Siemens-Kreditlinie • Legal: Zahlung an Plattform, länderspezifische Gesetzgebungen, Vertragsrecht, Abtretung Rechte Dynamic Discounting Die völlig flexible Nutzung von Zahlungskonditionen zwischen Kunde und Lieferant wird durch die Methode der dynamischen Skontonutzung (Dynamic Discounting) möglich. Ziel des Dynamic Discounting ist die Realisierung von Skonto auf den Rechnungsbetrag. Das Working Capital und die Liquidität werden beim Kunden negativ und beim Lieferanten positiv beeinflusst. Der Kunde bietet den Lieferanten frühzeitige Zahlung gegen Reduktion des Kaufpreises an. Der Lieferant kann in der Regel wählen, ob er die Angebote immer oder nur selektiv annehmen möchte. Teilweise können auch Gegenangebote abgegeben werden. Die Reduktion des Kaufpreises hängt vom Zeitpunkt der frühzeitigen Zahlung ab und kann individuell eingestellt, berechnet und automatisiert werden (vgl. Abb. 5.11). Coca Cola und The World Disney Company wenden Dynamic Discounting bei ca. 15 % ihrer Lieferanten an (Ariba 2013). Die Vorteile für Kunde und Lieferant sind ähnlich wie beim Reverse Factoring. Beim Dynamic Discounting wird jedoch nicht zwingend ein Finanz-Dienstleister benötigt, dafür jedoch eine moderne Software-Lösung, die eine Online-Plattform nutzt. Der Kunde kann die eigene Liquidität für die umgehende Zahlung an den Lieferanten einsetzen. Das Dynamic Discounting gibt Kunden und Lieferanten eine höhere finanzielle Flexibilität. Der Kunde hat die Chance auch bei längerer Dauer einer Rechnungsfreigabe (z. B. 14 Tage)

194

5  Supply Chain Finance Dynamische Skontoquote 3.0%

3%

2.4% 1.8%

2% 1% 0%

1.2%

SkontoPotenzial

0.6%

Tage 0

10

20

30

40

50

60

Abb. 5.11  Variabler Skontosatz mit Dynamic Discounting

noch ein Skonto zu erhalten, auch wenn die Standardkondition 10 Tage mit 3 % vorsieht. Der Lieferant kommt in den Genuss von schnellen Zahlungen – auch wenn er kein großes Forderungsvolumen für ein Reverse Factoring Programm hat (vgl. Abb. 5.11). Die weiteren Vorteile von Dynamic Discounting sind: Verkürzte Rechnungsbearbeitung, höhere Zahlungstreue, verbesserte Transparenz der Zahlungsgenauigkeit, Verringerung von Liquiditätsrisiken beim Lieferanten. Praxisbeispiel: Dynamic Discounting bei Lidl

Der deutsche Lebensmitteldiscounter Lidl (2017: 74,6 Mrd. EUR Umsatz, 200.000 Mitarbeiter) hat verschiedene Supply-Chain-Finance-Methoden wie Factoring, Reverse Factoring und Finanzierungsplattformen geprüft und sich für eine Dynamic-Discounting-Lösung entschieden, um folgende Ziele umzusetzen: • • • • • •

Verbessertes Liquiditätsmanagement Langfristiges Lieferantenmanagement Alternative Finanzierungsoptionen und Bankenunabhängigkeit Weniger Rechnungsnachfragen Keine gesetzlichen Einschränkungen International skalierbar

Dynamic Discounting funktioniert in einem Prozess aus vier wesentlichen Schritten (vgl. Abb. 5.12): 1. Lieferant liefert Waren und frakturiert an Lidl 2. Lidl gibt die Rechnung frei und sendet die Rechnungsinformation an das DynamicDiscounting-Online-Portal 3. Der Lieferant wählt, ob und wann eine frühzeitige Rechnungszahlung stattfinden soll 4. Lieferant erhält Zahlung abzüglich gewähltem Skonto und einer Transaktionsgebühr

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

Lidl

1. Ware/Dienstleistung/Rechnung

2. Rechnungsfreigabe / Rechnungsdaten

Dynamic Discounting Portal

195

Lieferant

3. Zahlungsaurag mit gewählter Skontoquote

4. Zahlung der Rechnung abzüglich Skonto & Gebühr

Abb. 5.12  Dynamic Discounting Lösung bei Lidl

Abb. 5.13   Erfolgskritische Herausforderungen und Maßnahmen von Lidl

Herausforderung

Massnahmen

Crossfunktionale Aufgaben

Gute interne Kommunikation

Dynamic Discounting nicht bekannt

Gutes Marketing

Rechtliche Anforderungen

Standardprozesse

Neue IT-Plattform

Testphase

ProjektManagement

Abb. 5.13 zeigt, welche Herausforderungen und Maßnahmen für Lidl erfolgskritisch waren. Bei einer Lieferantenbefragung der 200 angeschlossenen Lieferanten des DynamicDiscounting-Programms wurde eine hohe bis sehr hohe Zufriedenheit ermittelt, sodass alle Lidl-Lieferanten in allen Ländern angeschlossen werden sollen (Duckstein 2017). Finanzierungs-Plattformen  Finanzierungsplattformen haben das Supplier Finance mithilfe von Internet-Plattformen vollständig digitalisiert. Betreibt ein Kunde Supplier Finance mit einer Vielzahl von Lieferanten, ist spätestens eine IT-Unterstützung der Supplier-Finance-Prozesse notwendig. Neben den Banken wie Deutsche Bank, Citigroup, JP Morgan, HSBC und der ERP-Anbieter wie SAP oder BASWARE bieten verschiedene unabhängige Dienstleister (FinTechs) wie Demica, Prime Revenue, CRX, Taulia, C2FO innovative Finanzierungsplattformen an, die alle Partner miteinander verbinden und einen Marktplatz für Supply-Finance-Lösungen schaffen. Je nach Anbieter sind andere Supply-Chain-Finance-Methoden integriert, wie Cash Management, e-Payment, e-Invoicing. Die Anbindung erfolgt hierbei über Internetportale, sodass keine hohe Investition notwendig ist. Große Handelshäuser wie Wal-Mart, Sainsbury oder Carrefour laden ihre wichtigsten Lieferanten ein, auf einer Finanzierungsplattform schnellere Zahlungen der

196

5  Supply Chain Finance

2

Lieferant

1

Kunde

Finanzierungsplattform

3 4

6

Multi-FinanzDienstleister / Investoren

5

Abb. 5.14  Funktionsweise von Finanzierungsplattformen

gelieferten Waren zu erhalten. Der Ablauf der Informations- und Zahlungsflüsse ist wie folgt (vgl. Abb. 5.14) (Hofmann et al. 2011): 1. Eingehende Rechnungen an die Kunden werden täglich durch den Kunden auf die Plattform gestellt 2. Lieferant erhält volle Transparenz über seine Forderungen und kann diese frühzeitig auslösen 3. Finanz-Dienstleister bzw. Plattformanbieter überprüft die Forderung 4. Finanz-Dienstleister zahlt Forderung an Lieferant abzüglich einer Gebühr bzw. Skonto 5. Kunde zahlt bei Fälligkeit der Forderung an Finanz-Dienstleister 6. Finanzierungsplattform erhält Gebühr in Höhe des in Anspruch genommen Darlehens oder in Abhängigkeit von der Transaktionshäufigkeit Somit kann die Transparenz aller Transaktionen erhöht werden und dem Kunden und den Lieferanten die Flexibilität gegeben werden, situationsspezifisch zu wählen, ob und wann Zahlungen ausgelöst werden. Der Kunde kann zwischen Skonto und Zahlungsziel wählen, der Lieferant zwischen Reduktion des Zahlungsziels und Zinskosten für die frühzeitige Auszahlung des Lieferantenkredits. Die Finanzierungs-Plattformen nehmen mehrere Aufgaben zusätzlich wahr: elektronische Dokumentenaufbereitung, automatische Compliance Checks und das oben beschriebene Management des Lieferantenkredits. Entwicklungsstufen des Supplier Finance  Die Anfänge von Supplier Finance gehen in die 1970er-Jahre zurück, als Fiat seine Lieferanten mit dieser Methode unterstützt hat. In den 1990er-Jahren hat die spanische Bank Santander unter dem Begriff „Confirming“ bzw. „Reverse Factoring“ das Supplier Finance populär gemacht. Anfang des aktuellen

197

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

Jahrtausends etablierten sich erste Dynamic-Discounting-Lösungen als Stand-Alone auf dem Markt. Multi-Bank-Lösungen und Finanzierungsplattformen waren die nächste Entwicklungsstufe. Heute sind Securitization und Investoren-Modelle die jüngsten Innovationen. Mit der Blockchain-Technologie steht schon die nächste disruptive Technologie vor der Marktreife. Abb. 5.15 beschreibt die Entwicklungsphasen des Supplier Finance mit der Ausprägung Reverse Factoring Funding, Integration von Dynamic Discounting und IT-Plattform-Anbieter. In einem Multi-Investor-Programm kommt in der Regel die Verbriefung (Securitization) der Forderungen zur Anwendung. Hierbei erfolgt die Finanzierung durch den Verkauf der Forderungen an eine spezielle Gesellschaft SPV (Special Purpose Vehicle), die diese wiederum als ABS (Assed Based Securities) an private und institutionelle Investoren am Kapitalmarkt weiterverkauft bzw. sich so refinanziert (Hofmann 2018). Folgende Eigenschaften zeichnen ein Multi-Investor-Programm weiterhin aus: • Günstige Finanzierungskonditionen, da Möglichkeit zum Bieter- bzw. Auktionsprozess besteht • Geringere Regulationen im Prozess • Keine Beschränkung des Finanzierungsumfangs durch Kreditlinien des Kunden • Schnelleres Onboarding, da nur einmalig die KYC-Prüfung (Know-Your-Customer) stattfindet. • Einfachere Transaktion zum Settlement Die meisten bisherigen Supplier-Finance-Programme haben mit einer Single-BankLösung begonnen und erweitern nun schrittweise die Funktionalität oder nehmen neue Plattformanbieter hinzu, um ein breiteres Portfolio an Supplier-Finance-Lösungen nutzen zu können. AstraZeneca plant zum einem die geografische Expansion des Programms

SF 1.0

SF 2.0

SF 3.0

Reverse Factoring Funding

Single Bank

Multi-Bank

Multi-Investor

Dynamic Discounting

Stand-Alone

Integriert

( mit Reverse Factoring)

(mit Reverse Factoring, Pre-Shipment, Inventory Financing, etc).

IT-Plattform

Banken-Lösung

Plattformen (FinTechs)

Blockchain

Phasen

Abb. 5.15  Entwicklungsstufen des Supplier Finance

Integriert

198

5  Supply Chain Finance

nach Asien und Lateinamerika, zum anderen die Zusammenführung von Reverse Factoring und Dynamic Discounting (Wilson 2017). Auch Luxottica prüft die Ausweitung auf ein Multi-Bank- bzw. Multi-Investor-Modell, sowie die Ergänzung des ReverseFactoring-Programm mit Dynamic Discounting (Buralli 2017). Praxisbeispiel: Ausweitung Supplier Finance bei Vodafone

Vodafone (2017: 47,6 Mrd. EUR Erträge, 111.000 Mitarbeiter) hat kontinuierlich das Angebot an Supplier-Finance-Lösungen für seine Lieferanten ergänzt. Mit einem Einkaufsvolumen von ca. 25 Mrd. EUR und 800 globalen Lieferanten sieht Vodafone das Supplier Finance als Möglichkeit, die finanzielle Performance und das Risiko der Supply Chain zu optimieren. Vodafone hat seit 2011 mit der Citibank ein ReverseFactoring-Programm lanciert, das jährlich ca. 6 Mrd. EUR diskontiertes Beschaffungsvolumen umfasst und sehr erfolgreich verläuft. Das Programm nutzen auch ­Lieferanten, die sehr günstige alternative Finanzierungsquellen besitzen. Seit 2013 hat Vodafone zusätzlich die Deutsche Bank mit ihrer Lösung hinzugefügt, um mit einem kleinen Volumen im Risikofall die Geschäftskontinuität sicherzustellen. Ab 2015 hat Vodafone das Programm um Dynamic Discounting ergänzt, um auch kleinen Lieferanten den Zugang zu günstiger Liquidität zu ermöglichen. Das Programm hat in den ersten zwölf Monaten auch schon ca. 1 Mrd. EUR Umfang erreicht. Reverse Factoring und Dynamic Discounting ergänzen sich bei Vodafone sehr gut (vgl. Abb. 5.16) (Reynolds 2016).

2011… Reverse Factoring Funding

Single Bank

2013… Multi-Bank

2015… Multi-Investor Integriert

Dynamic Discounting

(mit Reverse Factoring)

IT-Plattform

Citibank

Citibank & Deutsche Bank

Bank- & FinTechplattform

Ziel

Working Capital

Kontinuität

KMU-Zugang

KMU: Kleinere und mittlere Unternehmen

Abb. 5.16  Phasen der Supplier-Finance-Einführung bei Vodafone

199

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

Multi-Investor Supplier-Finance-Lösungen sind heute schon auf dem Markt. CRX Markets bietet beispielsweise eine Finanzierungsplattform, die mithilfe von „Securitization“ und einem „Special Purpose Vehicle“ (SPV) Investoren den Zugang zum Erwerb von Forderungen aus einem Supplier-Finance-Programm ermöglicht. Dieses K ­ onstrukt sichert eine ausreichende Differenzierung des Risikos und garantiert ausreichend Liquidität für das Programm. Es nutzt reglementierte Arbitrage bei geringen Kosten der regulatorischen Prüfungen wie „Know-Your-Customer“ (KYC) bzw. „Anti-Money-Laundering“ (AML) durch das SPV. Lufthansa, Nestlé oder Vattenfall setzen diese Lösung bereits ein (Pawellek 2016). Eine weitere Variante eines Multi-Investor-Modells bietet Greensill Capital an. Greensill Capital hat mit dem globalen Asset Manager GAM den ersten Supply-Chain-Finance-Fonds aufgelegt. Der SCF-Fonds investiert in Supplier-Finance-Programme und stellt den Investoren eine Rendite von LIBOR + 5 % bps (basis points) in Aussicht. Das Risiko für die Investoren ist sehr begrenzt, da nur Unternehmen mit guter Bonität für investierte Programme ausgewählt werden. Zudem werden die verbleibenden Kreditrisiken mit hohem Rating versichert (Greenvill 2016). Verbreitung des Supplier Finance  Im jährlich von PWC durchgeführten SCF-Barometer gaben 2016 ca. 50 % der befragten 62 europäischen Großunternehmen an, sie hätten ein Supplier-Finance-Programm. Von diesen betreiben 89 % ein Reverse Factoring. Bei der Befragung 2017 gaben 59 % an, für ihr Reverse Factoring eine Banken-Plattform zu nutzen. Drittanbieter (FinTechs) wurden nur zu 14 % genutzt, 10 % sind In-house Lösungen, 7 % ERP- sowie 7 % sind Purchase-to-Pay-Lösungen. Das SCF-Programm deckt heute typischerweise 20 % des Beschaffungsvolumens und durchschnittlich weniger als hundert Lieferanten ab (PWC 2016, 2017). Bei den Supplier-Finance-Instrumenten, deren Finanzierung eine Bestellung bzw. Rechnung betreffen, besteht mit 80–90 % ein klarer Schwerpunkt bei der rechnungsbasierten Finanzierung. Bei dieser haben die von Lieferanten initiierten Methoden Factoring bzw. Forfaitierung die größte Verbreitung (vgl. Abb. 5.17) (Hofmann 2018).

Bestellung basiert

• Bestandsfinanzierung • Pre-Shipment Finanzierung Marktvolumen

10 – 20 %

Rechnung basiert Lieferant initiiert

Kunden initiiert

• Factoring • Forfaitierung

• Reverse Factoring • Dynamic Discounting

60 – 70 %

Abb. 5.17  Marktverbreitung von Supplier-Finance-Methoden

20 %

200

5  Supply Chain Finance Finanzierungskosten

Beschaffungsvolumen

Reverse Factoring

Purchasing Card Dynamic Discounting

Anzahl Lieferanten

Abb. 5.18  Segmente der Supplier-Finance-Anwendung

Segmentierung Supplier-Finance-Methoden Reverse Factoring und Dynamic Discounting werden immer mehr parallel eingesetzt, um sowohl das Working Capital als auch die Einstandskosten zu optimieren. Hierzu segmentieren die Unternehmen ihre Lieferantenbasis nach dem Beschaffungsvolumen. Mit den umsatzstarken A-Lieferanten wird ein Reverse Factoring verfolgt, während mit der großen Anzahl der B- und C-Lieferanten (Long Tail), die in der Regel höhere Finanzierungskosten besitzen, ein DynamicDiscounting-Programm angewendet wird. Für C-Lieferanten von Standardartikeln sind darüber hinaus Purchasing Cards eine sinnvolle Ergänzung. Das traditionelle Reverse Factoring wird üblicherweise von den Finanzfunktionen (Treasury) initiiert, während der Lead beim Dynamic Discounting häufig in den Einkaufsfunktionen liegt (vgl. Abb. 5.18). Regeln der Gesetzgebung und Buchhaltung Die Einführung von Supplier-Finance-Programmen muss die rechtlichen Vorgaben beachten, die teilweise länderspezifisch variieren können. Die Europäische Union hat beispielsweise in ihrer „Late Payment Directive“ festgelegt, dass Unternehmen ihre Rechnungen innerhalb von 60 Tagen begleichen sollen, es sei denn, es ist explizit geregelt und gilt nicht als unfaire Geschäftspraxis. Bei der Umsetzung von Supplier-Finance-Programmen haben einige Länder Vorgaben für die Lieferantenansprache und die Abwicklung der Transaktion über die Finanz-Dienstleister festgelegt. Bei den Regeln der Buchhaltung hat sich bisher kein einheitlicher Standard durchgesetzt, wie die offenen Verbindlichkeiten zu behandeln sind. Das Risiko für viele Kunden besteht in einer Reklassifizierung als Finanzschuld, sodass die Working-Capital-Effekte durch verlängerte Zahlungsziele sich auflösen und Fremdkapitalkennzahlen (z. B. Liquiditätskennzahlen, Anlagendeckungsgrad) negativ beeinflusst werden. Folgende Kriterien werden für die Einschätzung zur Klassifizierung als Fremdkapital (Debt) genutzt: • Forderung wechselt von Lieferant zu einem Finanz-Dienstleister • Drei-Parteien-Vertrag • Kunde zahlt reduzierten Rechnungsbetrag an den Finanz-Dienstleister

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

201

• Kunde erhält Ertrag aus den Transaktionen von dem Finanz-Dienstleister • Kunde behält Kontrolle über die Zahlung, d. h. der Finanz-Dienstleister ist nur ein Agent der Zahlung • Zahlungsziele mit Lieferanten wurden nicht unabhängig von der Finanzierung verhandelt • Programm ist nicht für alle Lieferanten zugänglich • Zahlungsziele sind nicht branchenüblich • Lieferant beteiligt sich nicht „freiwillig“ am Programm • Kunde muss Sicherheiten für die Forderungen bereitstellen Der Fall der spanischen Gruppe Abengoa hatte für Aufsehen gesorgt, als die Ratingagentur Moody’s das Reverse-Factoring-Programm in der Höhe von 2,3 Mrd. EUR als Fremdkapital klassifizierte. Vor allem die Tatsachen, dass eine Bank die Finanzierung sicherstellt, die Zahlungsziele branchenunübliche 180 Tage ausmachen und der Lieferant eine Verpflichtung gegenüber einer Bank besitzt, gaben den Ausschlag für die Klassifizierung (Cleton 2016). Die Nichtverfügbarkeit zukünftiger Cashflows zur Tilgung von Finanzverbindlichkeiten war für Moody’s das Kernargument. Ratingagenturen und Prüfgesellschaften können aber durchaus abweichende Kriterien zugrunde legen. Das IFRS-Prinzip „Substance over Form“ lässt Interpretationsspielraum zu, wie die Substanz der Vermögenswerte und der Verbindlichkeiten in der Supply Chain verteilt sind. Kosten-Nutzen-Analyse des Supplier Finance  Der finanzielle Nutzen einer SupplierFinance-Lösung kann an einem einfachen Rechenbeispiel eines unternehmens­ übergreifenden Cash-to-Cash-Zyklus verdeutlicht werden: Ein Lieferant hat in der Ausgangslage eine durchschnittliche Forderung gegenüber dem Kunden in Höhe von 5 Mio. EUR mit einem Zahlungsziel von 45 Tagen und Finanzierungszinsen von 10 %. Der Rechnungsversand nimmt 5 Tage in Anspruch bis der Kunde den Rechnungseingang bucht und das Zahlungsziel zum Lieferanten startet. Der Lieferant muss also 50 Tage (5 + 45 Tage) vorfinanzieren. Der Kunde hingegen verfügt über eine deutlich bessere Bonität mit Finanzierungszinsen von 4 %. Er erhält die Zahlung von seinen Kunden innerhalb von 30 Tagen. Eine Erhöhung des Zahlungsziels des Lieferanten auf 60 Tage (Variante 1) bedeutet für den Lieferanten zusätzliche Finanzierungskosten von 20.000 EUR bei einer Reduktion der Finanzierungskosten des Kunden um 8250 EUR und damit eine Erhöhung der Gesamtfinanzierungskosten von 85.000 EUR auf 97.250 EUR. Eine Lose-Win-Situation. Die Supplier-Finance-Lösung (Variante 2) hingegen kann eine Win-win-Situation erzeugen. Im Beispiel ist angenommen, dass der Kunde seine Bonität dem Lieferanten zur Verfügung stellt und ihm damit einen Finanzierungszins von 5 % ermöglicht. Dies reduziert die Finanzierungskosten des Lieferanten um 21.000 EUR, die des Kunden um 8250 EUR bei Gesamtkosten von 56.250 EUR. Die Gesamtfinanzierungskosten haben sich also um 29.250 EUR reduziert, was einer Reduktion von 45 % entspricht. Die Aufteilung der Gesamteinsparung zwischen den Supply-Chain-Partnern erfolgt nach einer aktuellen ACCA Studie (Association of Chartered Certified Accountants) wie folgt: Kunde 35–50 %, Lieferant

202

5  Supply Chain Finance

Finanzierung Lieferant Rech. Versand

Finanzierung Kunde

Zahlungsziel Lieferant

Zahlungsziel Kunde

Ausgangslage: Einkaufsvolumen 5 Mio. EUR und Zahlungsziel 45 Tage 0

50

5

Zinsen

10%

Kosten (EUR)

7.000

10%

80

4%

62.000

Total: 85.500

16.500

Variante 1: Zahlungsziel 60 Tage 0

65

5

Zinsen

10%

10%

Kosten (EUR)

7.000

82.000

80

4% Total: 97.250

8.250

Variante 2: Zahlungsziel 60 Tage mit Supplier Finance 0

65

5

Zinsen

10%

5%

Kosten (EUR)

7.000

41.000

80

4% 8.250

Total: 56.250

Abb. 5.19  Nutzenbetrachtung von Supplier-Finance-Varianten

25–45 %, Finanz-Dienstleister 15 % und IT-Service-Anbieter 5 % (Camerinelli und Schizas 2014) (vgl. Abb. 5.19). Die Unternehmen, die ein Supplier-Finance-Programm einsetzen, gaben in einer Umfrage von PWC 2017 zu 56 % an, dass ihr Programm ein Erfolg sei, 38 % bezeichneten es als Teilerfolg. 80 % planen eine Erweiterung des Programms (PWC 2017). Siemens berichtet eine Wertsteigerung des Unternehmens für 2017 von 38,7 Mio. EUR durch das Supply-Chain-Finance-Programm. Luxottica hat durch die erste Welle der Einführung von Reverse Factoring ein Einkaufsvolumen 110 Mio. EUR adressiert und von diesem Working Capital in Höhe von 18 Mio. EUR freigesetzt, was einer Erhöhung der Kreditorenlaufzeit (DPO) um + 2,5 Tage bedeutet. AstraZeneca hat das Programm schon auf ca. 4 Mrd. USD – Einkaufsvolumen mit 850 Lieferanten (45 % des Spend) – ausgeweitet und so mehr als 450 Mio. USD frühere Zahlungen angeboten. SKF hat seine Kreditoren von 2015–2016 von 7,5 % auf 9 % des

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

203

Umsatzes ausgedehnt und damit den Branchenstandard erreicht. Dem Nutzen stehen die Kosten gegenüber, die SCF-Anbieter für ihre Dienstleistungen verlangen. Die Gebühren setzen sich in der Regel aus fixem und variablem Teil zusammen. Der fixe Anteil ist häufig eine Lizenz für die Nutzung der IT-Plattform. Der variable Anteil eine Kombination aus Finanzierungskosten, Risikozuschlägen und Transaktionsgebühren. Finanzierungskosten belaufen sich in der Größenordnung von LIBOR + 3 %. Der Risikozuschlag hängt vom Finanzierungswert, den Länder- und Kundenratings ab und beträgt im Durchschnitt ca. 0,2 %. Die Transaktionsgebühr ist stark volumenabhängig (Templar 2016). Die Einführung einer Supplier-Finance-Lösung ist ein komplexes Projekt, in welchem eine Reihe von Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden müssen (vgl. Abb. 5.20). Trotz der vielen Vorteile hat sich das Supplier Finance noch nicht global durchgesetzt. Dies hat mehrere Gründe: • Erstens ist Supplier Finance vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen noch wenig bekannt und verlangt spezifisches Finanz- und Einkaufs-Know-how. • Zweitens ermöglichen die Rechnungslegungsvorschriften in vielen Schwellenländern noch keine elektronischen Rechnungen und Belege, um Rechnungen zeitnah und transparent zu bestätigen. • Drittens sind bei den aktuell tiefen Zinssätzen die Kostenunterschiede der Fremdfinanzierung zwischen Kunden und Lieferanten eher gering. • Viertens ist die Anbindung der Lieferanten an Abwicklungssysteme der Finanz-Dienstleister teilweise kostenintensiv, sodass viele Lieferanten diesen Aufwand scheuen. Plattformen benötigen hingegen eine kritische Masse an Teilnehmern, damit sie wirtschaftlich betrieben werden können. Die Kosten für die Implementierung einer Supplier-Finance-Lösung liegen gemäß einer Untersuchung der Universität

• •

Definierte SCF Prozesse und Regeln Lieferanten-OnBoarding

• Prozesse

Organisation •

Richtige BusinessPartner & Teams Klare Verantwortung & Kommunikation

Erfolgsfaktoren Supplier Finance • •

Vertrag Kunde Finanz-DL Vertrag Lieferant – Finanz-DL

• Business Rules

IT Lösung

DL: Dienstleister

Abb. 5.20  Erfolgsfaktoren einer Supplier-Finance-Einführung

• •

Standardisierte Datenformate Schnittstellen Automatisierte Rechnungsfreigabe

204

5  Supply Chain Finance

St. Gallen bei ca. 75.000 EUR mit jährlichen Kosten von ca. 7000 EUR. Der Nutzen wurde mit 30–70 % Kosteneinsparung der Prozesskosten beziffert (Hofmann und Belin 2011). • Fünftens sind die Prozesse zur Implementierung teilweise komplex und nicht standardisiert, wie z. B. Risikoprüfung, Vertragswerke, Rechnungslegungsvorschriften, Freistellung der Rechnungen, Kommunikation mit verschiedenen beteiligten Abteilungen und fehlende IT-Standards. Die Zukunft verspricht Lösungen, die eine breite Funktionalität von Rechnungsverfolgung, – Matching, Zahlungsabwicklung, Import- und Exportfinanzierung, Reverse Factoring, etc. anbieten. Hierzu müssen sich aber noch Standards der Datenkommunikation global durchsetzen. Die Standardisierungsorganisation SWIFT arbeitet an verschiedenen einheitlichen Standards für den Dokumentenaustausch mit dem Ziel einer vollständigen Digitalisierung („Connectivity“) im Netzwerk von Unternehmen und Finanz-Dienstleistern (Casterman 2014). Das Wachstum von Supplier Finance wird in den nächsten Jahren auf durchschnittlich 15 % geschätzt. Der große Durchbruch darf erwartet werden, wenn auch Lieferanten aus Schwellenländern diese Instrumente nutzen und IT-Schnittstellen zur Verfügung stellen. China und Indien beispielsweise favorisieren heute noch die klassischen Export- und Import-Finanzinstrumente. Praxisbeispiel: Supplier Finance bei WMF

Bei der deutschen WMF Gruppe (2015: 1,1 Mrd. EUR Umsatz: 5700 Mitarbeiter) wird bereits ein optimierter Supplier-Finance-Ansatz verfolgt. Nachhaltige Sicherung der Liquidität und Steigerung der Profitabilität durch innovative Partnerschaft von Kunde, Lieferant und Bank ist hierbei der Schlüssel. Die WMF Gruppe, die 13 Tochtergesellschaften umfasst, hat in ihrem Supplier Finance mehrere Hebel genutzt. Erstens führte eine Verlängerung der Zahlungsziele mit den Lieferanten zur Reduzierung des Working Capital und zur Erhöhung des Cashflows. Zweitens wurde mit Unterstützung des Vertriebs das Mahnwesen gestrafft, sprich die Forderungen reduziert. Zugleich wurden im Supply Chain Management Bestände reduziert. Diese Maßnahmen führten zu einem verbesserten Cashflow. Bei der Analyse wurde erkannt, dass die Forderung nach einer Zahlungszielverlängerung zu einem Zielkonflikt mit dem Lieferanten führt. Daher führte die WMF AG das Supplier-Finance-Programm in 2010 ein, ein partnerschaftlicher Ansatz, um Win-win-Potenziale zu schaffen, die den Zielkonflikt erweiterter Zahlungsziele löst (vgl. Abb. 5.21). Die Vorteile des Supplier-Finance-Programms für Lieferanten sind: • Cashflow-Optimierung durch früheren Erhalt der Forderungen • Reduzierung der Finanzierungskosten • Working-Capital-Reduzierung • Verbesserung der Liquiditätsplanung • Nutzerfreundlichkeit durch internetbasierte Lösung

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

205

WMF WIN Liquiditätsgewinn

Supplier Finance entsprechend WMF Rating WIN Finanzierung

WIN Früherer Liquiditätserhalt

Finanz-Dienstleister

Lieferant

Abb. 5.21  Partnerschaftlicher Supplier-Finance-Ansatz bei der WMF AG

• Bestehende Kreditlinien werden nicht tangiert • Zusätzliche Finanzierungsmöglichkeiten für Lieferanten Das Supplier-Finance-Programm wurde mittlerweile ausgeweitet: • Lieferantenfinanzierung mit ausgewählten asiatischen Lieferanten • Zahlungszielverlängerung auf 90 Tage ohne Supplier Finance, 180 Tage mit Supplier Finance • Primäre Konzentration e-Lösungen mit Schnittstellen zu WMFs ERP-System • Internetbasierte Plattform zur Diskontierung für Lieferanten Die WMF-Gruppe hat im Rollout den SCF-Anbieter gewechselt und wickelt 75 % des internationalen Bestellungsvolumens mit Supplier Finance ab. Das durchschnittliche Zahlungsziel konnte auf über 130 Tage ausgedehnt werden (Frank und Mutter 2010; Schick 2015).

5.2.2 Financial Supply Chain Management mit Blockchain Financial Supply Chain Management (FSCM) ist der zweite Baustein des Supply Chain Finance Management, der die Effizienz der Zahlungsprozesse erhöht. Die Möglichkeiten der Blockchain-Technologie reduzieren darüber hinaus die Risiken in der Finanzierung und der Compliance von Prozessen bzw. Services. Die Auftragsabwicklung zwischen

206

5  Supply Chain Finance

Kunde und Lieferanten erfolgt heute in vielen Branchen innerhalb weniger Tage oder sogar Stunden. Der Kunde bestellt heute – die Lieferung erfolgt gleich oder am nächsten Tag. Die dann folgende Rechnungsbearbeitung bis zum Zahlungseingang hat leider bei weitem noch nicht die Effizienz des Materialflusses erreicht und dauert teilweise Wochen. Die traditionelle papierhafte Rechnungsstellung ist ineffizient und oftmals fehlerhaft. Rund 20 % der fehlerhaften Rechnungen sind auf formale Mängel zurückzuführen und führen zu Zusatzkosten für Strafzahlungen oder Problemen zwischen Lieferant und Empfänger. Damit divergieren die Rechnungsbearbeitungskosten zwischen 2,70 EUR und 34 EUR pro Rechnung (Bartonitz 2016). Sie liegen durchschnittlich gemäß jüngster Umfrage des Bundesverbands für Materialwirtschaft und Einkauf (BME) bei 16 EUR (BME 2018). Hinzukommt, dass 75 % der verpassten Skonti auf Prozessgründe zurückzuführen sind. Gemäß Umfrage der Aberdeen Group sehen 61 % der befragten Unternehmen im Management der Finanzflüsse aus Forderungen, Verbindlichkeiten, Trade Finance und globalen Zahlungsflüssen, d. h. im „finanziellen Ökosystem“ des Unternehmens ein großes Optimierungspotenzial. Hauptzielsetzung ist dabei die Transparenz des Cashflow-Management in der Supply Chain zwischen Kunden, Lieferanten, Finanz- und Logistik-Dienstleistern zu erhöhen. Die Reduktion der Prozesskosten wird als weitere Priorität genannt (Dwyer und Tyagi 2012). Eine elektronische Rechnung kann insgesamt bis zu 18 EUR günstiger sein als eine Papierrechnung. Das Einsparpotenzial wird in Europa auf 80–250 Mrd. EUR geschätzt, sodass das Thema zunehmend auch Politiker in Brüssel interessiert. Sie haben daraufhin eine „e-EuropeInitiative“ gestartet. Ein weiteres Ziel einer Effizienzsteigerung der Zahlungsprozesse stellt die bessere Nutzungsmöglichkeit von Skonto dar. Verzögerungen durch die interne Rechnungsbearbeitung sind der Hauptgrund für ungenügende Skontonutzung (Mai und Meyer 2010). Laut einer Umfrage „IT-Einsatz in der Beschaffung in Schweizer Großunternehmen“ ist die Umsetzung digitaler Lösungen noch weit hinter der Einschätzung der Wirklichkeit zurück. 83 % der Befragten geben an, dass die Automatisierung von Rechnungen eine sehr hohe bis hohe Wichtigkeit hat, eine sehr hohe bis hohe Umsetzung aber erst bei 35 % der Unternehmen der Fall ist. So möchten dann auch 50 % der Unternehmen in den nächsten Jahren hierzu Umsetzungsprojekte intensivieren (Tanner 2017). Gemäß der oben erwähnten Umfrage des BME ist in Deutschland die Digitalisierung der Zahlungsprozesse erst in 55 % der Fälle durchgängig implementiert, das Potenzial entsprechend noch groß (BME 2018). Digitaliserung und Blockchain als Treiber Die hohe Priorität der Digitalisierung in vielen Unternehmen verleiht dem Financial Supply Chain Management einen zusätzlichen Schub. Die Blockchain-Technologie dürfte diesen Trend noch weiter verstärken, da sie wesentliche, zusätzliche Nutzenpotenziale erschließt: • Reduktion des Risikos des sogenannten „Double Spendings“, d. h. des Risikos ein Asset mehrfach zu verkaufen • Ausschluss von Manipulation von Daten in der Blockchain, womit Vertrauen zwischen Partnern keine Voraussetzung mehr für Geschäftsbeziehungen  ist

207

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

• Transparenz und Nachvollziehbarkeit aller vorherigen Transaktionen • Möglichkeit zur vollständigen Automatisierung von sicheren Zahlungsprozessen mithilfe von sogenannten „Smart Contracts“ • Stabilität der Datennutzung und Verfügbarkeit der Daten, da diese dezentral gespeichert werden Diese Potenziale bilden somit das Rückgrat effizienter, sicherer, schnellerer und transparenterer Zahlungsprozesse zwischen Geschäftspartnern. Der Zahlungszeitpunkt ist nicht mehr zwingend an einen Rechnungszeitpunkt gekoppelt und erlaubt daher neue flexible Zahlungsmodelle und -prozesse. Der IBM CEO Virginia Rometty sagt hierzu: „Die Blockchain wird das für Transaktionen sein, was das Internet für Informationen war“. Bei aller Euphorie ist Aufwand und Nutzen spezifisch zu klären, denn nur, wenn folgende Fragen gemäß einer ETH-Untersuchung mit „Ja“ beantwortet werden können, ist ein positiver Gesamtnutzen der Blockchain-Technologie zu erwarten (Wüst 2017): 1. Muss die Historie gespeichert werden? 2. Sind mehrere Partner involviert? 3. Ist das Transaktionsprotokoll nicht immer online? 4. Sind die Partner nicht bekannt und nicht im Zugriff? Voraussetzungen des Financial Supply Chain Management – Financial Trade Enablement  Financial Supply Chain Management setzt vorab einige Abstimmungen bzw. Voraussetzungen mit der Supply Chain voraus: Dies betrifft erstens die Geschäftsanbahnung (Financial Trade Enablement) und zweitens die Geschäftsabwicklung (Financial Trade Settlement). Bei der Geschäftsanbahnung (Financial Trade Enablement) geht es um die Überprüfung, mit welchen Lieferanten zukünftig Geschäfte getätigt werden. Wir schlagen einen Health-, Finanz- und Preis-Check vor (vgl. Abb. 5.22). Der Health-Check ermöglicht, die Reputation, Liquidität, Compliance und Strategie des Lieferanten zu überprüfen, bevor eine Lieferantenauswahl erfolgt. Dies sollte

Health-Check • Reputation • Liquidität • Compliance • Strategie

Finanz-Check • Bonität • Verschuldung • Zahlungsverhalten • Absicherung • Versicherung • Finanzierung

Abb. 5.22  Checks bei der Geschäftsanbahnung

Preis-Check • Open Book • Vorauszahlung • Skonto und Zahlungsziel • Rabatt • Währungsschwankung

208

5  Supply Chain Finance

möglichst auch die Zulieferkette des Lieferanten beinhalten. Bestehende Lieferanten sollten ebenfalls immer wieder einem Health Check unterzogen werden. Beim FinanzCheck werden die Finanzkennzahlen des Lieferanten, wie z. B. seine Bonität, sein Verschuldungsgrad oder sein Zahlungsverhalten untersucht. Dies beinhaltet auch rechtliche Ansprüche Dritter gegenüber dem Lieferanten, die Prüfung alternativer Absicherungsinstrumente, wie Akkreditive, Versicherungen oder innovative Methoden des Supply Chain Finance. Beim Preis-Check sollte der Kunde die Herstellungskosten des Lieferanten mittels Open Book, dessen Preis- und Konditionenpolitik bzgl. Skonto, Zahlungsziel sowie dessen Flexibilität gegenüber Bestellmengenvariationen verstehen. Fakturiert der Lieferant in einer anderen Währung, sind darüber hinaus die Risiken und der Umgang mit Währungsschwankungen zu klären. Auch die Managementhaltung bei Preisverhandlungen bzw. der mögliche Grad an Kooperations- und Interaktionsbereitschaft gehören in den Preis-Check. Hauptlieferanten, die die notwendigen Checks aus Sicht des Käufers bestanden haben, kommen durch Supply Chain Finance in den Genuss „des starken Bruders“. Finanzflüsse in der Geschäftsabwicklung – Financial Trade Settlement Bei der Geschäftsabwicklung (Financial Trade Settlement) geht es im Wesentlichen um die Prozesse der Bestellung, Lieferung inkl. Verzollung, Wareneingang, Rechnungsstellung, -prüfung, der Reklamationsbearbeitung, der Zahlung sowie des Zahlungsabgleiches (vgl. Abb. 5.23) – ein Gesamtprozess, der durch Financial Supply Chain Management möglichst effizient gestaltbar ist. Die Kundenbestellung erfolgt mit elektronischen Medien wie E-Mail, EDI, XMLDaten oder FAX. Rechnungen hingegen werden noch zu 80–90 % per Papier versandt, häufig parallel mit elektronischem Versand. Der elektronische Versand, das sogenannte „e-Billing“, verspricht jedoch deutliche Einsparungen der Prozesskosten. Die Einsparungen entstehen dabei nicht nur beim Porto, sondern durch schlanke Prozesse in der Rechnungsbearbeitung. Die Prüfung der Rechnungen beim Kunden erfolgt häufig manuell, indem die eingegangenen Rechnungen eingescannt oder per interner Post an die Bestellauslöser zur Kontierung weitergeleitet werden. Ist die Ware f­ehlerhaft

Lieferant

Lieferung & Zoll

Kunde

Bestellung

Rechnungsstellung

Wareneingang

Reklamation

Rechnungsprüfung

Abb. 5.23  Prozesse bei der Geschäftsabwicklung

Reklamation

Abgleich

Zahlung

Abgleich

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

209

bzw. die Rechnung nicht korrekt, ergibt sich eine Reklamation mit entsprechender Reklamationsbearbeitung beim Lieferanten. Diese sind zeitaufwendig und verursachen hohe Prozesskosten, da in der Regel mehrere Abteilungen involviert sind. Die Zusatzkosten pro Reklamation werden auf bis zu 640 EUR geschätzt, da im Durchschnitt ca. drei Abteilungen eingebunden sind. Die Reklamationen belasten im Wiederholungsfall die Beziehungen zwischen Kunde und Lieferant. Die Zahlung erfolgt heute immer noch überwiegend mittels Überweisung. Der Zahlungsabgleich bei Kunden und Lieferanten vergleicht anschließend die Rechnung mit den geleisteten Zahlungen und schließt den Prozess ab. In Konzernstrukturen übernehmen Treasury-Funktionen weitere Optimierungsansätze durch Zusammenfassung von Zahlungen (Netting) bzw. Zahlungsverkehrskonten (Cash-Pooling) oder mittels Payment Factories, sprich durch eine zentrale Abwicklung des Zahlungsverkehrs. In diesem Zusammenhang wird die Automatisierung der Prozesse mittels IT-Systemen immer bedeutender. Erfolgsfaktoren für die Implementierung einer Financial-Supply-Chain-Lösung sind: • • • • • • • •

Cross-funktionale Koordination zwischen Einkauf, Finanzen, Treasury und IT Lange und tiefe Kunden-Lieferanten-Beziehung Hohe Anzahl ausgetauschter Rechnungen Standardisierte Zahlungsprozesse Elektronische Rechnungen als Standard für alle Hauptlieferanten Transparenz über alle Stufen des elektronischen Zahlungsprozesses Controlling der Cashflow-Wirkung Bereitschaft zu IT-Investitionen im Unternehmen Praxisbeispiel: Potenzialbestimmung digitaler Prozesse bei Bossard

Der Schweizer Anbieter von Verbindungselementen Bossard AG (2017: 786 Mio. CHF Umsatz, 2300 Mitarbeiter) hat seine Digitalisierungsstrategie konsequent von den Kunden abgeleitet. Einkauf und Supply Chain Management sind hierbei kritisch für den Erfolg. Neben Service- und Produktinnovation sind die Total-Cost-of-Ownership (TCO) ein Differenzierungsmerkmal. Aus diesem Grund nutzt auch der Einkauf ein TCO-Modell, um Optimierungspotenziale in den Finanzprozessen zu identifizieren. Mit Priorität aus dem TCO-Modell verfolgt Bossard eine Optimierung der folgenden vier Teilprozesse (vgl. Abb. 5.24) (Bertaggia 2017): 1. Bestellprozess 2. Lieferantenintegration 3. Wareneingang 4. Rechnungsbearbeitung

210

5  Supply Chain Finance TCO

Entsorgung Risiko

Lieferantenintegration

Wareneingang

Bezahlung

Bestellung Preis

Beschaffung

Lieferung

Gebrauch

Entsorgung

TCO: Total Cost of Ownership

Abb. 5.24  TCO-Modell zur Potenzialanalyse von Supply-Chain-Prozessen bei Bossard Lieferant

Kunde

Logistik Service Provider

Zoll

Logistik Service Provider

Zoll

Bank Lieferant

Logistik Service Provider

Bank Kunde

Informationsfluss

Abb. 5.25  Informationsfluss in globalen Handels-Supply Chains

Erfolgt das Financial Trade Settlement in einer globalen Handels-Supply-Chain, so sind zusätzlich zu den in Abb. 5.24 erwähnten Prozessen weitere Partner eingebunden: Logistik-Service-Provider (Land, Luft, See), Versicherer, Zollbehörden (Import und Export), Banken (Import und Export), Finanzierungs-Dienstleister und Konsumenten-Service-Dienstleister (vgl. Abb. 5.25). Die Finanzprozesse in globalen Supply Chains sind komplex, teuer, fehleranfällig, langwierig und risikobehaftet. Basierend auf der Blockchain-Technologie haben zwei Bankenkonsortien Plattform-Initiativen gestartet, um die Schwachstellen möglichst zu eliminieren. Die TradeIX-Initiative von Deutscher Bank, HSBC, KBC, Unicredit, Natixis, Rabobank, Société Général, Banco Santander und IBM fokussiert sich v. a. auf kleine und mittlere Unternehmen. Es soll eine Plattform zur Verfügung gestellt werden, auf der Unternehmen papierlos Handels- und Zahlungsinformationen sicher austauschen

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

211

können. Angekündigter Start der Plattform ist 2018. Das zweite Konsortium bestehend aus UBS, Commerzbank, Erste Group, Caixa Bank, Bank of Montreal und IBM agiert unter dem Namen „Batavia“. Sie soll die Finanzierung von grenzüberschreitenden Warenströmen einfacher machen und ebenso 2018 starten. Das Financial Supply Chain Management nutzt in der Geschäftsabwicklung folgende Methoden: e-Billing bzw. Electronic Bill Presentment & Payment, Gutschriftverfahren und e-Procurement: e-Billing bzw.  EBPP (Electronic Bill Presentment & Payment). Elektronisch werden in Deutschland 2017 ca. 50 % der Rechnungen erzeugt, häufig aber in Kombination mit der Anforderung einer Papierrechnung. Der Anteil elektronischer Rechnungen wird weiter zunehmen. So planen 60 % der in einer Studie befragten Unternehmen eine weitere Steigerung (Bundesministerium 2017). Durch e-Procurement-Lösungen ist das Einscannen der Papierrechnung mit Online-Bestätigung durch den Bedarfsauslöser schon zum Standard geworden. Unter e-Billing bzw. EBPP wird der elektronische Versand von Rechnungen verstanden. Das Spektrum technologischer Lösungen ist jedoch breit. Es reicht vom Versand der Rechnung als PDF-Datei bis zur vollständigen Integration der elektronischen Rechnung in Bestell-, Buchhaltungs- und Abwicklungssysteme. Ein Viertel der Unternehmer nutzen strukturierte Daten (z. B. xml) für den Rechnungsversand. Die Rechnungen werden dabei direkt zwischen Kunden und Lieferanten oder via Plattformen ausgetauscht, sodass die IT-Investitionen reduziert werden können (vgl. Abb. 5.26). Die Vorteile des e-Billing liegen auf der Hand. Die Automatisierung des Prozessablaufes erhöht die Effizienz. Die Rechnungsdaten können in das ERP-System elektronisch eingelesen werden und garantieren damit eine permanente Verfügbarkeit der Rechnungsinformationen im Bearbeitungsprozess. Der Ressourcenaufwand in der Verwaltung kann reduziert werden. Die Rechnungen aller angebundenen Lieferanten können im bevorzugten Format des Rechnungsempfängers transferiert werden, ebenso die Traditionelle manuelle Rechnungsbearbeitung

Lieferant

Papierhafte Rechnung

Postversand

Datenerfassung

Kunde

Elektronische Rechnungsbearbeitung

Lieferant

E-Billing • Matching • Autorisierung

Kunde Kunde

• Ausnahmen • Posting

Abb. 5.26  Unterschied zwischen traditioneller und elektronischer Rechnungsstellung

212

5  Supply Chain Finance

Entgegennahme der Daten jeweils im favorisierten Format des Lieferanten. Reklamationen können weiterhin im elektronischen Kreislauf an den Lieferanten übertragen werden. Der Trend zu elektronischen Rechnungen nimmt stark zu. Laut Aussagen der Deutschen Bank benutzen immer mehr Unternehmen das EBPP, um die Effizienz zu erhöhen. Das Wachstumspotenzial ist jedoch insgesamt noch hoch, da ca.90 % aller Rechnungen in Europa immer noch papierhaft sind. So hat das Volumen von elektronischen Rechnungen zwischen Unternehmen in der EU 2017 die 5 Mrd.-Hürde überstiegen und die Wachstumsrate von elektronischen Rechnungen wird mit 20 % angegeben. Vor allem in der Automobilindustrie, IT-Branche, bei Banken, Versicherungen und im Großhandel ist sie weit verbreitet. Der Verband deutscher Automobilindustrie hat 2017 eine eigene Norm VDA 4938 herausgegeben. EBPP ist ein Instrument, den Cashflow zu o­ ptimieren und gleichzeitig die Profitabilität zu steigern, da elektronische Rechnungen im Durchschnitt auch früher bezahlt werden (Koch 2017). McDonald’s Deutschland hat schon 1997 mit der Einführung elektronischer Rechnungen bei seinen ca. 15.000 ­Lieferanten begonnen, die regelmäßig ca. 270.000 Rechnungen jährlich senden. Ausgehend von einer reinen EDI-Lösung verarbeitet McDonald’s heute mehr als 90 % der Rechnungen via EDI, als PDF oder andere Formate wie z. B. XML, CSV. Ziel ist mittelfristig die Erhöhung auf 95 % und die Ausweitung auf 2,5 Mio. Eingangsrechnungen bei den Franchisen-Nehmern (Voigt 2017). HeidelbergCement hat schon seit Mitte der 1990er-Jahre ihre Kreditorenprozesse schrittweise automatisiert. Ab der Jahrtausendwende wurde OCR (Optical Character Recognition) mit Freigabe-Workflows über einen Web-Client eingeführt. Seit ca. 2010 werden e-Rechnungen genutzt mit dem Ziel einer 100 % e-Rechnungsquote inklusive automatischer Rechnungsprüfung (Diemer 2012). Die Automatisierung der Finanzflüsse ermöglicht eine höhere Transparenz und Analyse für Prozessoptimierungen und Verbesserungen mit den Supply-Chain-Partnern. Die Einhaltung der Vertragsvereinbarungen bzw. der Preise und Zahlungskonditionen, die Kredithistorie werden für den Kunden und Lieferanten transparent, sodass Cashflow-Planungen für alle Supply-Chain-Partner verbessert werden. Auf dieser Basis wird auch das gesamte kurzfristige Finanzmanagement optimiert. Die rechtliche Benachteiligung der elektronischen Rechnung gegenüber der Papierrechnung wurde per 01.01.2013 von den EU Mitgliedstaaten aufgehoben. Damit sind beide Rechnungstypen als rechtlich gültiges Dokument akzeptiert. Damit ist eine wichtige Voraussetzung für die weitere Verbreitung gelegt. Die EU hat in einer Richtlinie die elektronische Rechnung bei Ausschreibungen verbindlich vorgeschrieben. In einer Verordnung hat das Deutsche Bundesministerium des Inneren geregelt, dass alle Lieferanten der öffentlichen Verwaltung ab 2020 elektronische Rechnungen stellen müssen, falls diese den Wert von 1000 EUR überschreiten. Standardisierungen der Technologie für den Datenaustausch sind definiert, z. B. xRechnung und ZUGFeRD in Deutschland oder PEPPOL BIS in Österreich, Frankreich oder Belgien. 50 % der heutigen e-BillingAnwendungen nutzen proprietäre Formate. Vor allem global ist noch kein Standard in Sicht (Mai und Meyer 2010).

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

213

Praxisbeispiel: No-Touch im Supply Chain-Infofluss bei Geberit

Die Geberit-Gruppe (2017: 2,9 Mrd. CHF Umsatz, 11.700 Mitarbeiter) hat eine gruppenweite PUREX-Initiative zur Prozessoptimierung im Einkauf implementiert. Unter dem Motto „No Touch“ ist ein Ziel, die gesamten internen und externen Bestell- und Zahlungsprozesse zu 95 % zu automatisieren. Geberit geht hierbei differenziert vor und setzt unterschiedliche technologische Lösungen ein, die folgende Vor- und Nachteile haben (vgl. Abb. 5.27). Der Fortschritt der „No Touch“ Implementierung wird quartalsweise pro Produktionswerk ermittelt. Für Einkaufsleiter und lokale Geschäftsführer sind entsprechende Jahresziele definiert. Die „Lessons Learned“ der bisherigen Einführungen sind (Gilde 2017): • Komplexes Projektmanagement mit betroffenen Parteien aus Einkauf, IT, Lieferanten und Service-Providern nicht zu unterschätzen (mit entsprechend längeren Realisierungszeiten) • Schnelle Erfolge, um Finanzabteilung zu motivieren (zuerst die einfachen Fälle) • Prozesse im Detail prüfen und optimieren, bevor IT-Lösungen eingesetzt werden • Fokus auf Reduktion der Anzahl „Toucher“, damit auch Lieferungen ohne Bestellungen und Auftragsbestätigungen in der Auswertung berücksichtigt werden • Konsequente Nutzung von Auftragsbestätigungen als vorerfasste Wareneingangsbuchungen und zur Reduktion der Fehler in der Rechnungsstellung.

Ziel: 95 % Automatisierung

Digitalisierung

PORTAL Einfache Lösung Lieferantenwiderstand

OCR Einfache Lösung Keine Verbesserung beim Lieferanten

EDI Vollintegrierte Lösung Zeit- und kostenintensiv

Gutschriftverfahren Einfache Lösung Nur Rechnungen

Lieferantengrösse (# Bestellungen) OCR: Opcal Character Recognion EDI: Electronic Data Interchange

Abb. 5.27  Financial-Supply-Chain-Methoden bei Geberit

214

5  Supply Chain Finance

Gutschriftverfahren  Das Gutschriftverfahren ermöglicht, die Waren und Dienstleistungen ohne den Erhalt einer Rechnung direkt abzurechnen. Anstatt vom Lieferanten eine Rechnung zu erhalten, stellt der Kunde dem Lieferanten nach Wareneingang stattdessen eine Gutschrift aus. Die Prüfung der Zahlung liegt dann aufseiten des Zahlungsempfängers, was ein schnelleres und effizienteres Abschließen des Geschäftsvorgangs sowie weniger Preisabweichungen in der Rechnungsprüfung ermöglicht. Gutschriftverfahren werden vor allem in langjährigen Geschäftsbeziehungen eingesetzt, bei dem hohe Umsätze und Transaktionen vorkommen. Typische Anwendungsfelder sind die Rohstoffbeschaffung, die Bewirtschaftung von Konsignationslagern und die Abrechnung von Logistik- und Transportleistungen. Das Gutschriftverfahren wird als automatische Wareneingangsabrechnung oder ERS-Verfahren (Evaluated Receipt Settlement) im Einkauf eingesetzt. Es wird zwischen Einzelgutschrift und Sammelgutschrift unterschieden. Bei der Einzelgutschrift wird je Wareneingang und Dienstleister eine separate Gutschrift erzeugt. In einer Sammelgutschrift werden alle Belege aus einer zu vereinbarenden Periode des entsprechenden Lieferanten berücksichtigt. Die Abrechnung mit dem Lieferanten erfolgt in der Regel periodisch. Die Länge dieser Periode ist abhängig von der Vereinbarung mit dem Lieferanten. Die Abrechnungszeiträume können beim ERS-Verfahren flexibel eingestellt werden. e-Procurement  e-Procurement, also die Nutzung von Informations- und Kommuni­ kationstechnologien für die elektronische Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen, ist ein weiteres Instrument, um Prozess- und Einkaufskosten in der Supply Chain zu optimieren. Laut Umfrage des Bundesverbands für Materialwirtschaft und Einkauf (BME) bei mehr als 230 Unternehmen erzielen diese durch die Nutzung von e-Procurement-Methoden Einsparungen bei den Prozesskosten in der Höhe von 16−27 % und bei den Einstandspreisen in Höhe von 9–12 % (Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf 2012). Im strategischen Einkauf des Lieferantenmanagements wird beim e-Procurement zwischen elektronischer Lieferantensuche (e-Ausschreibungen) und elektronischen Auktionen (e-Auktion) unterschieden. 40–50 % der befragten Unternehmen der oben erwähnten BME-Studie setzen schon e-Ausschreibungen ein. Bei der e-Auktion ist der Nutzungsgrad mit 40 % bei Großunternehmen ähnlich hoch, KMU nutzen e-Auktionen aber lediglich in 10 % der Fälle. Die Vorteile von e-Procurement auf strategischer Ebene sind ein schnellerer Informationsaustausch zwischen Kunde und Lieferant, geringere Prozesskosten und die Möglichkeit, Bedarfe weltweit konsolidiert umzusetzen (Pooling), was zu größeren Rabatten und erhöhtem Service führt. Beim operativen Einkauf im Purchase-to-Pay- bzw. Order-to-Cash-Prozess wird e-Procurement in Form elektronischer Kataloge (e-Katalog) und über die elektronische Rechnungsbearbeitung (e-Billing) bzw. Gutschriftverfahren mit ERS-Verfahren verwendet. Kataloge sind das am häufigsten genutzte Tool des e-Procurement. Die Verbreitung ist mit 70 % der Unternehmen schon sehr hoch (vgl. Abb. 5.28).

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung e-ProcurementInstrumente

Lieferant

215

Kunde

Vertriebsmanagement

e-Ausschreibung

Lieferantenmanagement

Marketing

Selbstauskunft

Lieferantensuche

Angebot

Offerte

Lieferantenauswahl

Verhandlung & Vertrag

Rahmenvertrag/ Konditionen

Verhandlung & Vertrag

e-Auktionen

Purchase-to-pay Bedarfsplanung Beschaffungsanforderung Genehmigung

Order-to-Cash

e-Kataloge

Auftragsannahme

Bestellung

Bestellung

AB

Bestätigung

Auftragsbestätigung (AB) Lieferung

Lieferavis/-schein

Wareneingang

Rechnungsbearbeitung

Rechnung

Rechnungsbearbeitung

Abgleich

Zahlungsgutschrift /-Anweisung

Zahlung & Abgleich

e-Billing

Abb. 5.28  e-Procurement-Instrumente

Daten- und Zahlungsströme mit Blockchain-Technologie Die Blockchain-Technologie ermöglicht automatisierte und sichere Supply-Chain-Prozesse von der Bestellung bis zur Zahlung. In Abb. 5.29 sind die Teilprozesse und deren zusätzliche Möglichkeiten durch die Nutzung der Blockchain-Technologie dargestellt. Folgende Prozesse werden hierbei unterschieden, die jeweils durch „Smart Contracts“ automatisiert werden können (Hofmann 2018): • Bestellung: Die Bestellauslösung kann durch Smart Contracts, welche die spezifischen Rahmenbedingungen (Bedarfszeitpunkt, Losgröße, Konditionen) beinhalten, ausgelöst werden. Diese Ausgangsinformation kann später im Prozess beim „Matching“, d. h. der Prüfung mit Lieferschein bzw. Rechnung verwendet werden.

216

5  Supply Chain Finance BLOCKCHAIN Lieferant

LSP

Kunde

FDL

FDL

Smart Contract Bestellung Matching

Lieferung Rechnung Zahlung FDL

Dezentrale Datenbank

Ausgelöste Akonen LSP: Logisk-Service-Provider FDL: Finanz-Dienstleister

Abb. 5.29  Blockchain-Supply-Chain-Prozesse

• Lieferung: Die Erzeugung des Lieferscheins und die verschiedenen Lieferstati (Warenausgang, Transit, Wareneingang) können durch die Buchungen auf der Blockchain transparent und eindeutig nachvollzogen werden. Smart Contracts erlauben beispielsweise den Eigentumsübergang gemäß Incoterms oder auch (Teil-)Zahlungen nach Lieferantenstatus automatisch auszulösen. Erweiterungen im Sinne eines Internet-of-Things über den ganzen Lebenszyklus bzw. die Verfolgung der Eigentümerhistorie sind bereits in der Entwicklung. • Rechnung: Basierend auf den definierten Zahlungskonditionen (Anzahlung, Nettopreis, Rückvergütung) erfolgt nach der Leistungserfüllung die Rechnungsstellung durch den Lieferanten bzw. alternativ die Gutschrift durch den Kunden. Die Blockchain und die Digitalisierung verhindern dabei die doppelte Verrechnung einer Leistung (Double Spending), indem Rechnungen in der Blockchain dezentral gespeichert werden. Sollten Rechnungen weiterverkauft werden (z. B. Factoring) so sind die Risiken für nicht werthaltige Rechnungen deutlich geringer. • Zahlung: Die Zahlung der Leistung kann traditionell mittels Finanz-Dienstleistern (FDL) oder alternativ in der Blockchain mit Kryptowährungen erfolgen. Bitcoin ist momentan die meist verbreitete Kryptowährung und Unternehmen wie Amazon, WordPress, Microsoft oder Dell akzeptieren sie als Zahlungsmittel. Im internationalen Zahlungsverkehr haben blockchainbasierte Zahlungen ein großes Potenzial für Kosteneinsparungen, da heutige manuelle und langwierige Zahlungsprozesse hohe Gebühren verursachen.

217

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung Financial Supply Chain Events (FSCM)

Bestellung

Lieferung

Rechnung

BLOCKCHAIN Supplier Finance Konzepte

Bestellungsfinanzierung

Bestandsfinanzierung

Reverse Factoring

Abb. 5.30  Verknüpfung von FSCM und Supplier Finance durch die Blockchain

Neben der Optimierung der Supply-Chain-Prozesse werden neue Business-Modelle bzw. attraktive Supply-Chain-Finance-Services möglich. Die Blockchain-Technologie reduziert die Risiken handelbarer Assets wie Rechnungen, Bestände oder Bestellungen und bildet die Voraussetzung, dass ein Markt mit Angebot und Nachfrage entsteht. In Abb. 5.30 ist dargestellt, wie die Blockchain die Supplier-Finance-Konzepte Bestellungs-, Bestandsfinanzierung sowie Reverse Factoring unterstützt und damit die Verknüpfung von Financial Supply Chain Management und Supplier Finance sicherstellt. Die Anwendungsfelder der Blockchain-Technologie steigen markant. Die Firma Chainstep hat auf ihrer Webseite mehr als 400 Pilotprojekte (Use Cases) publiziert. 25 % sind im Finanzbereich, dann folgen mit ca. 10 % jeweils Supply Chain Management bzw. Gesamtunternehmen (Bolten 2017).

5.2.3 Tax Supply Chain Management Der große Werthebel Steueroptimierung wird in Einkauf und Supply Chain Management wenig beachtet. Durch Tax Supply Chain Management wird dieser Werthebel adressiert, wobei aktuell die hierbei genutzten Praktiken unter Beobachtung der OECD sind. Mit einem Programm „BEPS – Base Erosion and Profit Shifting“ sollen Steuerlücken im grenzüberschreitenden Geschäftsverkehr geschlossen werden. Großkonzerne praktizieren Offshoring in ihrer Supply Chain schon seit längerem. Procter & Gamble und Kraft Foods haben beispielsweise Teile ihrer Einkaufs- und Supply-Chain-Funktionen in die Schweiz verlegt. Vodafone kauft aus Luxemburg ein und Barclays sitzt mit dem Einkauf in Singapur. Unternehmen mit globaler Wertschöpfung und operativen Gesellschaften in einer Vielzahl von Ländern sind mit komplexen Steuersystemen konfrontiert. Die Unterschiede in den Ertragssteuer-, Mehrwertsteuer- und den Zollsätzen sind erheblich. Diese intelligent und im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten zu nutzen, kann Millionen an Steuern und Abgaben sparen und den Cashflow dauerhaft erhöhen: Ein eingesparter Steuereuro ist Netto, während ein eingesparter Euro an Kosten noch versteuert werden muss. In Europa ist die Schweiz ein beliebter Standort, um Steuervorteile zu nutzen. Die

218

5  Supply Chain Finance

Aufgabe ist jedoch aufgrund vieler Einflussgrößen komplex. Eine Steueroptimierung der Supply Chain verlangt eine enge Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain mit Finanz-, Steuer- und Zollexperten. Häufig findet diese in der Praxis kaum statt. Beide Funktionen sind in der Regel in unterschiedlichen Organisationen angesiedelt und verfolgen unterschiedliche Ziele. Einkauf und Supply Chain konzentriert sich auf Kosteneinsparungen im Lieferantenmarkt, die den Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT: Earnings before Interest and Tax) bzw. den Gewinn vor Steuern (EBT: Earnings before Tax) erhöhen. Steuerexperten wollen negative Überraschungen vermeiden und werden daran gemessen, das Risiko von Steuernachzahlungen zu vermeiden. Neue, innovative Ansätze zur Steueroptimierung sind daher oft nicht auf der Agenda strategischer Planungen in Einkauf und Supply Chain Management. Arten und Umfang von Steuern in der Supply Chain Potenziale zur Steueroptimierung stecken in vielen Prozessen und Gestaltungsfeldern entlang der Supply Chain. Es kann unterschieden werden, ob sich die Steuerthemen auf operative Prozesse des Warenflusses, des Austausches von Dienstleistungen, den Umgang mit immateriellem Vermögen (Nutzungsrechte, Zinsen) aus Marken, Lizenzen, geistigem Eigentum (IP), Technologien oder Finanzierungen beziehen (vgl. Abb. 5.31). Steuern wirken in der Supply Chain auf unterschiedliche Finanzkennzahlen. Es kann unterschieden werden zwischen indirekten Steuern, die in den Kosten enthalten sind und vor dem „Gewinn vor Steuern“ (EBT: Earnings before Tax) wirken und direkten Steuern (Ertragssteuern) auf den „Gewinn nach Steuern“ (EAT: Earnings after Tax). Beispiele für indirekte Steuern sind Umsatzsteuern, Zölle, Gebühren, Vertriebssteuern, Umweltsteuern etc. (vgl. Abb. 5.32). Die indirekten und direkten Steuern unterscheiden sich teilweise erheblich nach Ländern. Während beispielsweise die Umsatzsteuer in Ungarn 27 % beträgt, liegt sie in der Schweiz nur bei 7,7 %. Im EU-Durchschnitt beträgt sie 21 %. Ähnliche Unterschiede liegen bei der Unternehmensbesteuerung vor. In Deutschland müssen Unternehmen

Steuern

Einkauf

Marken

Lizenzen

Produktion

IP

Distribution

Technologien

Operative Prozesse • Warenfluss • Dienstleistungen

Immaterielles Vermögen Finanzen • Nutzungsrechte • Zinsen

Steuern

Abb. 5.31  Steuerhebel in operativen Prozessen und immateriellem Vermögen

219

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung Umsatz – Kosten = Gewinn vor Steuern (EBT) – Steuern = Gewinn nach Steuern (EAT)

Indirekte Steuern

• Umsatzsteuern • Zölle • Gebühren

Direkte Steuern

• Ertragssteuern

• Vertriebssteuern • Umweltsteuern • etc.

Abb. 5.32  Unterscheidung von indirekten und direkten Steuern

Land Deutschland Frankreich Italien Niederlande Österreich Schweiz Polen Tschechien Ungarn Japan USA

Umsatzsteuer 2018 in %

Unternehmensbesteuerung 2018 (nominal) in % des Gewinns

19% 20% 22% 21% 20% 7,7% 23% 21% 27% 10% 0-10%

30% 33% 24% 25% 25% 18% 19% 19% 9% 31% 27%

Abb. 5.33  Unternehmens- (KPMG 2018) und Umsatzbesteuerung (Europäische Kommission 2018) im internationalen Vergleich

beispielsweise insgesamt ca. 30 % ihres Gewinns an Steuern abführen, Steuerminimalist in der EU ist Ungarn mit 9 %. In der Schweiz beträgt sie ca. 18 %, in Frankreich mit 33 % fast das Doppelte. Die USA gehörten bisher mit 40 % zu den Spitzenreitern. Die Regierung Trump hat jedoch eine Reduktion auf 27 % geplant (KPMG 2018) (vgl. Abb. 5.33). Einfluss indirekter Steuern auf die Supply Chain  Die Steuerbelastung mit indirekten Steuern hängt direkt von der Struktur der Supply Chain ab. Aufgrund der zunehmenden Verschlechterung der Staatsfinanzen erhöhen viele Länder ihre Steuersätze durch indirekte Steuern. Ungarn als Steuerprimus mit 9 % bei den Unternehmenssteuern ist mit 27 % Umsatzsteuer der europäische Spitzenreiter. Russland beispielsweise hat 2011 wesentliche Anpassungen an der Umsatzsteuer vorgenommen und die Steuerbefreiung von Regionen und Dienstleistungen aufgehoben. China führte ab 2013 eine Umsatzsteuer für zahlreiche Unternehmen ein, sowie ab 2018 eine neue Umweltsteuer. Indien hat 2017 möchte das dezentrale Steuersystem der Bundesstaaten durch eine General Sales Tax abgelöst. Grundsätzlich ist ein klarer Trend zur Erhöhung der indirekten Steuern feststellbar und zum Einbezug von Gütern und Dienstleistungen, die bisher von einer

220

5  Supply Chain Finance

Besteuerung befreit waren. Der Steuermix innerhalb der indirekten Steuern verändert sich ebenfalls. Aufgrund der zunehmenden Handelsliberalisierung nimmt der Anteil der Zölle ab, sodass die Staaten dies durch Erhöhung der Umsatzsteuer, der Grundsteuer oder durch neue Steuern wie zum Beispiel eine Umweltsteuer ausgleichen. Finnland hat beispielsweise seine Unternehmenssteuern in den letzten Jahren von 24,5 % auf 20 % gesenkt und gleichzeitig die indirekten Steuern von 23 % auf 24 % erhöht (KPMG 2014). Für das Einkaufs- und Supply Chain Management bedeutet dies, dass Veränderungen in der Supply Chain durch veränderte globale Materialflüsse immer auch steuerlich beurteilt werden sollten. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung, die in der Regel für Steuerfragen zuständig ist. Das Risiko einer Falschdeklaration von indirekten Steuern darf nicht unterschätzt werden. Strafen, Beschlagnahmung, Lieferverzögerung und Belastung des Verhältnisses zur Steuerbehörde können die Folge sein, wenn die Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain mit Finanzfunktionen nicht systematisch erfolgt (Ernst und Young 2012). Einfluss direkter Steuern auf die Supply Chain  Eine Zentralisierung von Einkaufsund Supply-Chain-Funktionen kann signifikante Steuerersparnisse generieren. Um die zunehmende Komplexität globaler Supply Chains zu beherrschen, zentralisieren Unternehmen zunehmend Steuerungsfunktionen, wie Einkauf, Supply Chain oder Risiko-Management. Auslöser der Zentralisierung sollte aber das Geschäftsmodell und nicht das Ziel der Steuerreduktion sein: „Tax follows Business Model“. Bei dezentraler Steuerung von Einkauf und Supply Chain Management werden Rohstoffbeschaffung, Produktion, Lagerhaltung und Vertrieb lokal in Landesgesellschaften verantwortet. Produkterweiterung, Marketing und Finanzierung von Investitionen erfolgen in dezentralen Organisationsstrukturen teilweise ebenfalls lokal. Wenn ein Unternehmen zukünftig in der Zentralisierung von Funktionen, Vermögenswerten und Risiken ein Potenzial zur optimierten Steuerung der operativen Supply-Chain-Prozesse und Finanzziele sieht, dann sollten die Gestaltung zentraler Strukturen auf jeden Fall eine steuerliche Optimierung mit einschließen. Ein Schweizer Konzern beispielsweise hat seine Gebühren an die Tochtergesellschaften für die Nutzung der Markenrechte von 1 % auf 1,5 % des Umsatzes erhöht (Vogel und Tanda 2012). Der zusätzliche Gewinn, der in der Schweiz anfällt, beträgt immerhin eine zweistellige Millionenhöhe. Steueroptimierung durch Zentralisierung im Prinzipal Die Zentralisierung von Einkaufs- und Supply-Chain-Funktionen kann verschiedene Ausbaustufen umfassen. Je höher der Grad der Zentralisierung, desto größer ist in der Regel das Steueroptimierungspotenzial. In einigen Ländern sind sogenannte Prinzipalgesellschaften erlaubt, die Funktionen, Verantwortlichkeiten und Risiken in einer Gesellschaft zusammenfassen. Im Rahmen der EU-Steuerharmonisierung hat die Schweiz jedoch bereits die Abschaffung der Prinzipalgesellschaften beschlossen. In Asien ist Singapur ein beliebter Standort für Prinzipalgesellschaften. Durch eine Veränderung der

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

221

konzerninternen Verrechnungspreise kann der Anteil des steuerbaren Konzerngewinns in den lokalen Gesellschaften zu Gunsten einer Konzentration bei der Prinzipalgesellschaft reduziert werden. OECD Richtlinien regeln die Gestaltung und Anpassung der Verrechnungspreise. Typische Supply-Chain-Funktionen einer Prinzipalgesellschaft sind Einkauf, Produktionsplanung und -steuerung, Supply Chain Management, Lagerbestandsmanagement sowie Distributions- und Service Center. Administrative Funktionen im Prinzipal können sein: Marketing, Absatzplanung, Treasury und Finanzen. Die Prinzipalgesellschaft ist Besitzer des eingekauften Materials, der Lagerbestände an Roh-, Halb- und Fertigwaren, der Rechte an Marken, Technologien und Patenten. Der Prinzipal trägt das unternehmerische Risiko. Das Supply Chain Management übernimmt die integrierte Planung, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses. Die Produktion erfolgt im Auftrag in Lohnfabrikation oder durch Dritte. Die Vertriebsgesellschaften oder Agenten wickeln den Verkauf der Produkte und Services als Kommissionär für den Prinzipal ab (vgl. Abb. 5.34). Steuerliche Folgen der Einführung eines Prinzipals  Die Einführung einer Prinzipalgesellschaft hat Auswirkungen auf die Steuersituation der direkten und indirekten Steuern. Gewinn-, Umsatz-, Grundsteuern sowie unter Umständen Zölle verändern sich. In Singapur liegt die Steuerbelastung von Prinzipalgesellschaften bei 10 %, sprich deutlich unter der sonst in Singapur üblichen Besteuerung von 17 %. Eine enge Zusammenarbeit von Supply-Chain- und Finanzexperten kann neben der Prozessoptimierung auch eine Steueroptimierung ermöglichen. Das größte Optimierungspotenzial liegt in der Regel bei den internen Verrechnungspreisen. Tochtergesellschaften in Hochsteuerländern zahlen viel an Gesellschaften in Niedrigsteuerländern. Die Festlegung der Verrechnungspreise ist allerdings ein langwieriger Prozess, der eng mit den Steuerbehörden in den Ländern abgestimmt werden sollte, denn die Anforderungen an die Dokumentation und das Compliance steigen kontinuierlich. Singapur hat jüngst im März 2018 die fünften „Transfer Pricing Guidelines“ veröffentlicht. Idealerweise werden sogar Verrechnungspreis-Abkommen ausgehandelt (Advance Pricing Agreements). Dieses Vorgehen ist zu

Bestellung

Lieferanten

MaterialEigentum

Verkauf Prinzipalgesellschaft

FertigwarenEigentum

Steuerung

MaterialLieferung Produktion

Halb-/ Fertigwaren

Abb. 5.34  Funktionsweise einer Prinzipalgesellschaft

Vertrieb FertigwarenLieferung

Lager

222

5  Supply Chain Finance

empfehlen, denn vermuten die Steuerbehörden eine Steuerumgehung im großen Stil, sind sie oft äußerst konsequent und können sogar rückwirkend erhöhte Verrechnungspreise geltend machen. Insbesondere Schwellenländer wie China, Indien oder Brasilien lassen einen ungerechtfertigten Gewinnabzug nicht zu. Gleichzeitig kann es auch zu Reputationsschäden kommen, wenn die „Steuergerechtigkeit“ öffentlich thematisiert wird. Aufbau einer steueroptimierten Supply-Chain-Struktur  Die Strukturierung von Einkaufs- und Supply-Chain-Gesellschaften ist abhängig vom Business-Model. Hierfür gibt es gemäß der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG eine Vielzahl von Alternativen. Die verschiedenen Varianten entlang der Supply Chain sind in der Abb. 5.35 dargestellt (KPMG 2008; Ernst & Young 2013). Das geeignete Modell ist unternehmensspezifisch, ebenso die Reihenfolge der Zentralisierung von Funktionen. Die Möglichkeiten der Steueroptimierung hängt von vier wesentlichen Treibern ab (vgl. Abb. 5.36) 1. Rolle und Aufgabe der Einkaufs- und Supply Chain Gesellschaft 2. Umfang der Warengruppen bzw. Supply Chains 3. Standorte der Gesellschaften 4. Rechtliche Rahmenbedingungen, Gesetze und faire Steuern

hoch

Zentrales ng Model Sales & Marke ng Supply Chain

Steueroptimierungspotenzial

Import / Export

Einkauf Service gering

umfassend

gering

Zentrale Geschäftsprozesse

Abb. 5.35  Varianten von Einkaufs- und Supply-Chain-Gesellschaftsformen. (KPMG 2008; Ernst & Young 2013)

223

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung

Rolle und Aufgabe

TransferPreise

Standorte

TSCM

Indirekte Steuern

Direkte Steuern

Warengruppen & Supply Chains

Rechtlicher Rahmen

TSCM: Tax Supply Chain Management

Abb. 5.36  Einflussgrößen auf Treiber der Steueroptimierung

Insbesondere die öffentliche Diskussion um Steuergerechtigkeit und die damit in Aussicht stehenden gesetzlichen Änderungen machen Steueroptimierungen zunehmend komplexer. Umso wichtiger ist eine klare Rolle der Einkaufs- und Supply-Chain-Gesellschaften, die aus der Geschäftslogik resultiert und somit eine nachvollziehbare Kommunikation der Steuersituation zulässt. Die aktuellen Entwicklungen der Steuersätze und OECD-Regelungen bringen Bewegung in die bisherigen Strukturen. Die Schweiz beispielsweise hat beschlossen, diverse Steuerstrukturen wie beispielsweise Prinzipalgesellschaften, Finanz-Betriebsstätten oder andere Spezialgesellschaften abzuschaffen. Die Firma Clariant hat seit 2004 eine Prinzipalgesellschaft implementiert. Diese kauft von den Produktionsgesellschaften die Produkte und verkauft sie weiter an die lokalen Vertriebsgesellschaften (Clariant Palette 2004). Dabei übernimmt der Prinzipal die Geschäftsrisiken, wie beispielsweise eine geringe Auslastung der Produktion oder Währungsschwankungen sowie Vertriebsrisiken in Form von Lagerrisiken und Forderungsausfällen. Carlsberg ist ein weiteres Beispiel. Sie haben in 2012 eine Carlsberg Supply Company in der Schweiz angesiedelt, die weltweit den Einkauf der Rohstoffe, die Produktions- und Supply-Chain-Prozesse koordiniert und steuert (Neue Zürcher Zeitung 2012).

224

5  Supply Chain Finance

Praxisbeispiel: Tax Supply Chain Management bei Unilever

Der weltweit drittgrößte Konsumgüterhersteller Unilever N.V. (2017: 53,7 Mrd. EUR Umsatz, 165.000 Mitarbeiter) hat 2006 die Unilever Supply Chain Company (USCC) in Schaffhausen (Schweiz) gegründet (Unilever 2007). USCC ist verantwortlich für alle Einkaufs-, Produktions- und Supply-Chain-Aktivitäten in Europa. Das USCC verantwortet das Einkaufsvolumen von über 69 Produktionsstandorten. Ziele der Zentralisierung sind vor allem operative Verbesserungen und erhöhter Kundenfokus durch höhere Transparenz und die Nutzung von Skaleneffekten. Zusätzlich werden auch Steuerersparnisse erwartet, indem ein steuergünstiger Standort gewählt wurde. Die Kernprozesse und Aufgaben des USCC sind in Abb. 5.37 dargestellt. Im Implementierungsprojekt „Mountain“ wurden alle Einkaufs- und SupplyChain-Prozesse und -entscheidungen zentralisiert. Die organisatorischen Veränderungen hierbei waren vor allem: • • • • •

USCC ist einziger Vertragspartner der Lieferanten USCC kauft auf eigene Rechnung USCC bezahlt für Belieferung der Unilever Werke USCC ist Besitzer der Bestände USCC ist zuständig für die Einkaufsprozesse Beschaffungsmarktforschung, Vertrags- und Lieferantenmanagement • USCC trägt alle Einkaufsrisiken

Unilever Supply Chain Company

Ziele: • Transparenz

Source

• Harmonisierte Prozesse • Bündelung

Plan & Make

• Hoher Kundenservice • Minimierung Working Capital

Deliver

• Optimierung Make-or-Buy

Lieferanten

• Best Practice Austausch • Schnellere Innovationen • Gemeinsame IT-Plattform IT

HR

Finanzen

• Optimierte Zusammenarbeit mit Finanzen • Operating Model zur Umsetzung Unilever Strategie “One Unilever”

Abb. 5.37  Kernprozesse und Aufgaben der Unilever Supply Chain Company

Vertriebsgesellschaften

Produktionswerke

Das Business Model des USCC für das Supply Management ist in Abb. 5.38 dargestellt. Das USCC ist der kommerzielle Partner aller Lieferanten, Vertriebs- und

225

5.2  Supply-Chain-Finance-Konzepte für die Umsetzung Vertrag Zahlung

Lieferanten

Rechnung

Unilever Supply Chain Company

Anforderungen Verkauf

Vertriebs- & Marktorganisationen

Lohnfabrikation Bestellung Lieferung

Produktionsgesellschaften

Lieferung

Abb. 5.38  Business Model der Unilever Supply Chain Company

Marktorganisationen sowie Produktionsgesellschaften. Die operativen Bestell- und Lieferprozesse zwischen Lieferant, Produktions-, Vertriebs- und Marktorganisation bleiben von der Einführung des USCC unbeeinflusst.

Zusammenfassung und Empfehlung

Bedeutung des Supply Chain Finance Der Fluss finanzieller Mittel ist im Supply Chain Management ein bis dato kaum beachtetes Optimierungsfeld. Der Fokus liegt allzu oft auf dem Material- und Informationsfluss. Dabei stecken im kooperativen Management der Finanzflüsse zwischen den Partnern der Supply Chain beträchtliche Potenziale zur Reduzierung der Kapitalkosten, zur Erhöhung des Cashflows, zur Reduktion der Einkaufskosten und zur Steueroptimierung. Mit Supply-ChainFinance-Management können diese Potenziale realisiert werden. Die gestiegene Bedeutung der Liquidität als prioritäres Finanzziel, die Zunahme des internationalen Handels, die neuen IT-Technologien zur Effizienzsteigerung der Finanzflüsse sowie die Steuerharmonisierungs- und -optimierungsmöglichkeiten machen vor allem drei Supply-Chain-Finance-Konzepte besonders interessant: Supplier Finance, Financial Supply Chain-Management und Tax Supply Chain Management. Erfolgsfaktoren für die Implementierung Supplier Finance (SF) reduziert die Kapitalkosten und optimiert via Working Capital den Cashflow. Durch Instrumente wie Reverse Factoring, Dynamic Discounting, Finanzierungsplattformen, Lieferantenkredit, Anzahlungen, Finanzierung von Investitionsgütern bzw. Lagerbeständen sowie Kunden- und Lieferantendarlehen können Kapitalkosten gesenkt werden. Dabei wird die beste Bonität eines der Supply-Chain-Partner für die anderen zur Verfügung gestellt, was die innere Finanzierung der Supply Chain stärkt und damit die Kapitalkosten reduziert. Financial Supply Chain Management (FSCM) reduziert die Prozesskosten der Finanzflüsse. Die Integration der Finanzprozesse mit den Supply Chain-Partnern kann mit IT-gestützten Instrumenten wie z. B. e-Billing, Gutschriftverfahren und e-Procurement, effizienter gestaltet werden.

226

5  Supply Chain Finance

Tax Supply Chain Management (TSCM) ermöglicht vielen internationalen Unternehmen erhebliche Steuerersparnisse, da die Steuersätze der indirekten und direkten Steuern zwischen den Ländern signifikant variieren. Eine Veränderung von Prozessen und Strukturen im Einkauf und in der Supply Chain, um Steuervorteile zu nutzen, sollte intensiv mit den Steuerbehörden abgesprochen werden. Grundsätzlich sollte gelten: „Tax follows Business Model“, d. h. das Steuermodell sollte dem Geschäftsmodell folgen – und nicht umgekehrt. Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Bewerte mit dem „Supply-Chain-Finance-Modell“ die Stellhebel im Finanzfluss und identifiziere Potenziale in den Prozessen der Finanzflüsse und/oder in Finanzierungskonzepten und/oder in der Steueroptimierung. 2. Intensiviere die Zusammenarbeit von Einkauf und Supply Chain Management mit den Finanzfunktionen, um mit abgestimmten Zielen und gemeinsamen Verständnis mit weiteren Supply-Chain-Partnern – Lieferanten und Finanz-Dienstleister – die Potenziale der Finanzflüsse zu aktivieren. 3. Realisiere Triple-Win-Situationen zwischen den Supply-Chain-Partnern (Kunden, Lieferanten und Finanz-Dienstleister) durch Nutzung der besten Bonität zur Finanzierung von Investitionen und Working Capital. 4. Nutze die neuen digitalen Technologien, um die Geschäftsabwicklung mit Hauptlieferanten effizienter zu machen, damit Einkaufs- und Prozesskosten sinken und Lieferanten schneller ans Geld kommen. 5. Prüfe bei geplanten Strukturveränderungen in Einkauf und Supply Chain Management auf Potenziale einer Steueroptimierung nach OECD Standards.

Literatur Aberdeen Group. (2008). State of the market in supply chain finance. APEC. (2015). Regulatory Issues Affecting Trade and Supply Chain Finance Ariba. (2013). Ariba Discount Management, Präsentation. Bartonitz, M. (2016). Elektronische Rechnungsbearbeitung. Fachbeitrag in: Handbuch Digitalisierung. https://handbuch-digitalisierung.de/elektronische-rechnungsbearbeitung. Zugegriffen: 20. Juni 2018. Beem, J. V. (2013). Supply Chain Finance @ Heineken, Vortrag, Suppy Chain Finance Community. 27. November 2013. Beem, J. V. (2014). Supply Chain Finance, Vortrag, Suppy Chain Finance Community. 10. Dezember 2014. Bertaggia, A. (2017). Total-Cost-of-Ownership (TCO) als Kostenmodell digitaler Einkaufsprozesse. Vortrag, procure.ch-Finanztagung. 28. Juni 2017. Betaalme.nu (2017). Betaalme.nu reaches milestone: 50 large companies will now pay SME’s faster. www.betaalme.nu/news. Zugegriffen: 20. März 2017.

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6

Risiko-Management Aus Stürmen gestärkt herausgehen

When the facts change, I change my mind. What do you do? John Maynard Keynes

6.1 Risiko-Management als Aufgabe des Top-Managements 85 % der Unternehmen haben in ihren globalen Supply Chains in den letzten 12 Monaten mindestens eine Störung erlebt. Bei 50.000 Beschäftigten, die nicht arbeiten, beläuft sich der Schaden pro Werktag auf ca. 60–90 Mio. EUR (Deloitte 2016). Der ehemalige amerikanische Präsident Barak Obama betonte am World Economic Forum in Davos zu Recht die immense Bedeutung des Risiko-Managements als Kernaufgabe in der Supply Chain: „We have seen that disruptions to supply chains […] can adversely impact global economic growth and productivity“ (Obama 2012). Obama unterstrich dabei die Notwendigkeit, sich den Herausforderungen in der Supply Chain zu stellen. John Chambers, Chairman & CEO von Cisco Systems, stellte nach einem Erdbeben in Japan fest: „In an increasing networked world, supply chain risk management is top of mind in global organization as well as a key differentiator for leading value chain organizations“ (Steele 2010). Die Risiken sind heutzutage nicht geringer geworden, weder auf politischer Seite, noch auf unternehmerischer Seite. Nur ein ausgezeichnetes RisikoManagement bietet Unternehmen die Möglichkeit, Risiken in den Griff zu bekommen und sich damit sogar von der Konkurrenz abzusetzen. In Wirklichkeit besitzen jedoch 80 % der Unternehmen schlichtweg kein RisikoManagement und nur 50 % der Unternehmen haben ein limitiertes Verständnis für die zugrunde liegenden Risiken (Kairos Commodities 2013). Es verwundert daher leider kaum, dass mehr als 88 % der Schweizer Unternehmen beispielsweise die Gesamtrisiko­ position gar nicht ermittelt bzw. wenn sie ermittelt wird, werden unzweckmäßige © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_6

231

232

6 Risiko-Management

Methoden verwendet. Das Gesamtrisiko ist daher weitgehend unbekannt, die Wichtigkeit von Risikobewältigung wird unterschätzt, und das, obwohl Risikomanagement viel bringt und deutlich weniger kostet als angenommen (Funk Gruppe 2016). Eine eigene, im Auftrag von procure.ch, Fachverband für Einkauf und Supply Management, durchgeführte Studie bei 1266 im Einkauf tätigen Personen verdeutlicht auch, dass das Risiko-Management nur bei 44 % der befragten Personen als Hauptaufgabe im Unternehmen wahrgenommen wird. Risiko-Management ist also nicht die erste Priorität der Hauptaufgaben (Grosse-Ruyken 2015), auch wenn ein eintretendes Risiko fatale Folgen für das Unternehmen haben kann (vgl. Abb. 6.1). Durch die Globalisierung werden Wertschöpfungsketten komplexer und somit anfälliger für Lieferausfälle. Hinzu kommen neue Risiken. Die Digitalisierung zwingt beispielsweise Unternehmen, sich vermehrt mit Cyber-Risiken auseinanderzusetzen, was aber bis dato kaum passiert. Aber auch Maßnahmen zur Optimierung der Effizienz in Supply Chains, wie beispielsweise Just-in-time-Anlieferungen, erhöhen das Risiko für Versorgungsstörungen. Es fehlen Pufferoptionen, falls ein Risiko-Ereignis eintreten würde. Eine eigene, bei 345 Unternehmen durchgeführte Studie zeigt auf, dass die größten Treiber der Supply-Chain-Verwundbarkeit Global Sourcing, Lieferantenabhängigkeit und -konzentration sind (Grosse-Ruyken et al. 2012) (vgl. Abb. 6.2). Werden Risiken auf Lieferanten- oder Kundenseite nicht ausreichend berücksichtigt, kann ein Risikoereignis sehr schnell die Reputation etablierter Unternehmen beeinträchtigen.

Einkaufsaufgaben Risikomanagement Operative Einkaufsabwicklung Umsetzung Einkaufsstrategien Weiterentwicklung des Einkaufs

Nennungen der Befragten* 44% 50% 62% 62%

Kostenmanagement

64%

Angebotsmanagement

65%

Lieferantenmanagement Preisanalysen und -vergleiche Vertrags-/Preisverhandlungen Pflege Lieferantenbeziehungen

69% 72% 79% 81% *Mehrfachnennungen möglich

Abb. 6.1  Hauptaufgaben der im Einkauf tätigen Personen (Mehrfachnennungen möglich)

6.1  Risiko-Management als Aufgabe des Top-Managements Risiko-Ursachen Kundenabhängigkeit

233

Gewichtete Bedeutung

61%

Single Sourcing Lieferantenkonzentration Lieferantenabhängigkeit

Global Sourcing

65% 68% 72%

77%

Abb. 6.2  Ranking der Supply-Chain-Verwundbarkeit

In anderen Worten: Risikoereignisse wirken upstream sowie downstream, unabhängig wo sie in der Wertschöpfungskette ausgelöst werden und sie können sich lawinenartig ausbreiten. Praxisbeispiel: Anwendungsfelder eines Risiko-Managements bei Apple

Bei einem Hauptlieferanten von Apple (2017: 229,2 Mrd. USD Umsatz, 123.000 Mitarbeiter) geschah im Mai 2011 eine Explosion in dessen Fabrik. Foxconn, der weltweit größte Hersteller von Elektronik-Komponenten und Lieferant für Apples iPad- und iPhone-Produkte wurde daraufhin in der Presse bekannt. Die Arbeitsbedingungen bei einem direkten Hauptlieferanten wie Foxconn wurden zu einem Reputationsrisiko für Apple. Tim Cook, CEO von Apple, betonte anschließend, dass Apple sich für alle Arbeiter in der Supply Chain einsetzt. Trotzdem wurde von über 250.000 empörten Kunden eine Petition für bessere Arbeitsbedingungen bei Apple eingereicht (Shields 2012). Während des Erdbebens in Japan war Apple ebenfalls betroffen, da die beschädigten Fabriken der Lieferanten Mitsubishi Gas Chemical und Hitachi Chemical über 90 % der Klebstoffe für Mikrochips in Smartphones und der Polymerlieferant für iPod-Batterien, Kureha, 70 % des Weltmarktes beliefern (The Economist 2011). Höhere Verwundbarkeit der Wertschöpfungsketten und damit einhergehende Reputationsschäden verlangen nach einem professionellen Risiko-Management, das in der Verantwortung des Top-Managements liegt. Einkauf und Supply Chain Management können aber einen wesentlichen Beitrag zum Risiko-Management leisten und das Risikoniveau im Unternehmen steuern und glätten. Um Best Practices im Supply-Chain-Risk-Management zu entwickeln, haben sich führende Blue-Chips wie Boeing, Coca Cola, General Electric, Merck, Procter & Gamble oder Zürich Financial im „Supply Chain Risk Leadership Circle“ zusammengeschlossen. Bei jedem zweiten Unternehmen fehlt jedoch eine Risikomanagement-Strategie. Wenn Risiko-Management eingeführt wird, ist es laut einer Studie von DNV GL

234

6 Risiko-Management

Risiko-Management in Einkauf & Supply Chain 1. Schritt: Strategischer Rahmen

2. Schritt: Operative Umsetzung

RisikoOrientierung

Identifizierung Bewertung Steuerung Kontrolle

Abb. 6.3  Schritte des Risiko-Managements in Einkauf und Supply Chain

(qz, 2017) in mehr als 70 % der Fälle durch Compliance getrieben, gefolgt von Unternehmenspolitik (64 %) und Kundenforderungen (63 %). Das Risiko-Management erfolgt in zwei Schritten. Das Top-Management definiert in einem ersten Schritt die Risiko-Orientierung. Auf dieser Basis kann im zweiten Schritt der Risiko-Regelkreis mit den Elementen Risiko-Identifizierung, -Bewertung, -Steuerung und -Kontrolle umgesetzt werden (vgl. Abb. 6.3).

6.2 Das Risiko-Modell als strategischer Rahmen der RisikoOrientierung Risiko-Management ist eine Kernaufgabe in Einkaufs- und Supply Chain Management. Oftmals fehlt jedoch die Transparenz potenzieller Risiken in der Supply Chain, ein „Feeling“ für eine sinnvolle Risikobereitschaft oder schlicht und einfach ein Prozess des Risiko-Managements. Die Risiko-DNA ist also nicht aktiviert. Und das, obwohl Risiko-Management, wenn richtig angewendet, nicht nur die Supply Chain robuster, sondern auch profitabler macht. Eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants belegt, dass Unternehmen mit einem aktiven Risiko-Management in der Supply Chain durchschnittlich bis zu 14 % höhere Renditen erwirtschaften (Roland Berger 2012). Die richtige Risikobalance zu finden, ist zugegebenermaßen schwer. Wichtig ist daher, dass eine grundlegende Struktur für das Risiko-Management zur Verfügung gestellt wird, wodurch das Top-Management die Rahmenbedingungen entlang der Wertschöpfungskette festlegen und Verantwortlichkeiten definieren kann. Es braucht also ein „Risiko-Modell“ (vgl. Abb. 6.4).

6.2  Das Risiko-Modell als strategischer Rahmen der Risiko-Orientierung

235

Wettbewerbsstrategie Risiko-Orientierung des Top-Management Risiko-Bereitschaft definieren

Risiken kontrollieren

Risiken identifizieren

Risiken steuern

Risiken bewerten

Risiko-Kultur einführen

Risiken kommunizieren

Einkauf & Supply Chain Risiko-Regelkreis

Abb. 6.4  Das Risiko-Modell – Ein funktionsübergreifender Ansatz

Die Risiko-Orientierung des Top-Managements wird von der Wettbewerbsstrategie bestimmt. Die Risiko-Orientierung legt die Risiko-Bereitschaft fest, die Art und Weise, Risiken zu kommunizieren und den Weg, eine Risiko-Kultur aufzubauen, in der „über Risiken zu sprechen“ gefördert wird. Die Gestaltung der Risiko-Orientierung beinhaltet einerseits Trainings für alle Mitarbeiter, Workshops mit den Hauptlieferanten und einen engen Austausch mit den Kunden. Eine intensive Beziehung zu den Lieferanten hilft, Transparenz zu erhöhen sowie die festgelegte Risikobereitschaft zu kommunizieren, zu diskutieren und unter dem Dach der Risiko-Orientierung ohne „Wenn und Aber“ zu verankern. F. Smith, Präsident & CEO von FedEx sagt hierzu: „Risk Management is not a checklist; it is a mentality that needs to be top-of-mind for corporate board of directors“ (Smith 2012). Heutzutage fehlt es jedoch oftmals bei vielen Unternehmen, beim kleinen KMU wie auch bei Blue Chip Unternehmen, an einer Risiko-Orientierung. Wenn man erfahren will, woher dies rührt, führen viele Manager das Fehlen an Ressourcen, die Komplexität der Lieferantenkette, sowie fehlendes Risiko-Board auf Top-ManagementEbene an. Das Risikobewusstsein ist zwar gegeben, aber die aktive Gestaltung der Risiko-Orientierung fehlt und wird bis dato meistens lediglich über die Bewertungen der Lieferanten und die dazugehörigen Audits abgedeckt. Der Kern des Risiko-Modells bildet der Einkaufs- und Supply-Chain-Risiko-Regelkreis, der aus den Schritten Risiken identifizieren, Risiken bewerten, Risiken steuern und Risiken kontrollieren besteht.

236

6 Risiko-Management

Praxisbeispiel: Risikokultur in der Unternehmens-DNA verankern bei Novo Nordisk

Das dänische Pharma- und Biotechnologie-Unternehmen Novo Nordisk A/S (2017: 15,9 Mrd. EUR Umsatz, 42.700 Mitarbeiter) hat in den letzten zehn Jahren im Unternehmen eine Risikokultur etabliert. Das Unternehmens-Risiko-Management wird dabei vom Grundsatz geleitet: „Je besser das Risiko-Management betrieben wird, desto eher wird die Führungsposition im Markt gesichert. Je schlechter Risiken gesteuert werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, die Kostenkontrolle zu verlieren“. Daher ist Risiko-Management ein kritischer Teil der Corporate Governance und als Teil der Unternehmenskultur verankert. Hierbei stehen sieben Fragestellungen im Zentrum (vgl. Abb. 6.5). Die Einführung eines ganzheitlichen, cross-funktionalen Risiko-Managements wurde mit folgenden Maßnahmen begleitet (Schütt-Fiig 2012): • • • • • • •

Etablierung eines Risiko-Boards auf Top-Management-Ebene Definition von Risiko-Verantwortlichen für die wesentlichen Risiken Implementierung einer Risiko-Organisation Regelmäßige Risiko-Workshops mit allen Managementebenen Virtuelles Risiko-Netzwerk Verknüpfung des quartalsweisen Risiko-Reportings mit dem Management-Reporting Kontinuierliches Risiko-Training aller Mitarbeiter in allen Standorten

7. Risiko-Kontrolle Wie Effektivität messen? 6. Risiko-Fähigkeiten

1. Risiko-Ziele

Wie Fähigkeiten sichern?

Was soll erreicht werden?

5. Risiko-Strategie Was müssen wir tun?

Kernfragen RisikoManagement

4. Risiko-Analyse Messgrößen Was müssen wir wissen?

Abb. 6.5  Kernfragen im Risikomanagement bei Novo Nordisk

2. Risiko-Assessment Welche Risiken behindern unsere Ziele?

3. Risiko-Analyse – Quellen & Treiber Warum sind Ziele gefährdet?

6.2  Das Risiko-Modell als strategischer Rahmen der Risiko-Orientierung

237

Staatsnahe Unternehmen wie die SBB, Deutsche Bahn, oder RWE bzw. Blue Chips mit weltweiter Präsenz wie Nestle, ABB, oder Siemens haben meistens eine deutlich fundiertere Risiko-Orientierung als Unternehmen, die nicht ganz so oft auf dem Radar der Öffentlichkeit sind. Hauptgrund ist sicherlich einerseits, dass diese Unternehmen eine starke „Vertrauenskultur“ in die Gesellschaft aufbauen müssen, aber andererseits auch dazu angehalten sind, Ausfälle so schnell wie möglich durch eine klare Orientierung zu bekämpfen, da ein Risiko-Ereignis systemkritische Auswirkungen haben kann. Praxisbeispiel: Risiko-Orientierung bei der SBB

Bei der SBB (2017: 9,4 Mrd. CHF Umsatz, 24.800 Mitarbeiter) kam es unmittelbar nach dem Stromunterbruch vom 22. Juni 2005, der das gesamte Schienennetzwerk zum Stillstand brachte, zu einem massiven finanziellen Schaden samt Imageverlust. Es war ein teures Lehrgeld und ihre bisher größte Betriebspanne. Analysen ergaben, dass diese Panne durch ein systematisches Risiko-Management auf Divisionsstufe hätte verhindert werden können. Seither ist die Risiko-Orientierung fest im Unternehmen verankert. Trotz finanziellem Schaden konnte dank einer erfolgreichen Krisenkommunikation ein nachhaltiger Reputationsschaden abgewendet werden. Im Gegenteil, sie ist durch die verankerte Risiko-Orientierung gestärkt aus dem Ereignis gegangen und heute ist die Identifikation, Bewertung und Steuerung operativer Risiken auf divisionaler Ebene eine Schlüsselkompetenz der SBB. Risiko-Orientierung bedeutet heute für die SBB: • Auf Stufe Konzern ist ein Corporate-Risiko-Management-System verankert, dass sich an den Bedürfnissen von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung orientiert und dass auf die strategische Planung des Unternehmens abgestimmt ist. • Im Corporate-Risiko-Management-System werden alle unternehmerischen Risiken, die aus dem Umfeld Führung und Organisation, aus Finanzen, Human Resources, Technologie und IT sowie aus Geschäftsprozessen entstehen können, analysiert, beurteilt und gesteuert. • Auf der Stufe der einzelnen Divisionen und Geschäftsbereiche ist analog nach den Grundsätzen des Corporate-Risiko-Management-System der Aufbau operativer Risikomanagement-Systeme etabliert. Damit lässt sich eine Produktionsunterbrechung weitgehend vermeiden. Die Risiko-Orientierung ermöglicht der SBB nicht nur die Erfassung betrieblicher Risiken, sondern auch diese proaktiv zu steuern. Die Risiko-Orientierung bei der SBB folgt somit dem Prinzip von Vermeiden, Vermindern, Transferieren oder Selber Tragen (Brunner und Luthiger 2009).

238

6 Risiko-Management

6.3 Risiko-Regelkreis zur Umsetzung des RisikoManagements 6.3.1 Risiken funktionsübergreifend identifizieren Unsicherheiten, welche die Ziele des Unternehmens negativ beeinflussen können, werden als Risiko bezeichnet. Diese Unsicherheiten können nicht vorhergesagt werden und treten innerhalb des Unternehmens, in Zusammenarbeit mit den Partnern der Supply Chain oder in der externen Umgebung auf. Risiken betreffen den Informations-, Finanzund Warenfluss vom ursprünglichen Lieferanten bis zur Auslieferung des Endprodukts an den Endkunden. Sie gefährden die Ergebnisse der Geschäftstätigkeiten der gesamten Lieferkette. Der erste Schritt im Risiko-Regelkreis ist daher die Identifikation der spezifischen Risiken für das Unternehmen. Dafür ist eine Analyse notwendig, die die Eigenschaften des Unternehmens, die aktuelle Situation der Wertschöpfungskette und auch externe Faktoren berücksichtigt. Allgemeine Risiken, welche auf fast jedes Unternehmen zutreffen, werden ebenso erfasst wie unternehmensspezifische Risiken. Funktionsübergreifende Teams zur Risiko-Identifikation Der Prozess der RisikoIdentifikation ist eine funktionsübergreifende Teamarbeit. Da die Menge an potenziellen Risiken sehr groß ist, muss ein effektiver Prozess zur Risiko-Identifikation implementiert werden. Hierzu empfiehlt es sich, ein funktionsübergreifendes Team mit Mitarbeitern aus den Abteilungen Einkauf, Supply Chain Management, Finanzen & Controlling, Produktion, Qualitätsmanagement, Verkauf und Entwicklung zu bilden. Das Gutachten zur Exzellenz im Risiko-Management von Marsh, dem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Versicherungsvermittlung und Risiko-Management, belegt die große Verbreitung von funktionsübergreifenden Teams im Risiko-Management. Laut der Umfrage bei 1322 Risiko-Managern und Top-Executives haben mehr als 60 % der Unternehmen ein funktionsübergreifendes Team im Risiko-Management im Einsatz. Die restlichen 40 % der befragten Unternehmen planen in Zukunft Risiko-Teams aufzubauen (Marsh News & Insights 2012). Prozess der Risiko-Identifikation Der Prozess zur effektiven Risiko-Identifikation besteht aus drei Prozessschritten. Als erstes muss der Umfang der Risiko-Identifikation bestimmt werden. Soll sich die Analyse auf die ganze Supply Chain, einzelne Standorte oder bestimmten Materialgruppen bzw. Produktlinien beziehen? Teil dieses ersten Schrittes ist, die relevanten finanziellen Leistungskennzahlen (z. B. Profitabilität, Liquidität) zu erfassen, die durch Risiken gefährdet sind. Diese Kennzahlen unterstützen

239

6.3  Risiko-Regelkreis zur Umsetzung des Risiko-Managements

Umfang

Identifikation

Dokumentation

• Definiere Untersuchungsgegenstand & Grenzen • Erfasse relevante Leistungskennzahlen

• Bestimme Risikoquellen • Verwende Techniken zur Identifikation von Risiken

• Liste alle Risiken auf • Beschreibe alle Risiken • Externe • Einkauf & Supply Chain

Abb. 6.6  Prozess der Risiko-Identifikation

den zweiten Schritt, die Identifikation von Risiken, da Abweichungen dieser Ziele als Hinweis auf Risiko-Quellen genutzt werden können. Im Anschluss müssen durch eine Dokumentation die identifizierten Risiken in der Wertschöpfungskette festgehalten werden (vgl. Abb. 6.6). Die Risiken können grundsätzlich in „externe Risiken“ bzw. „Einkaufs- bzw. SupplyChain-Risiken“ eingeteilt werden. Externe Risiken werden durch Einflüsse der Umgebung verursacht. Typische externe Risiken sind beispielsweise Wechselkursschwankungen, Preisschwankungen, Risiken durch die politische Instabilität eines Landes oder durch unerwartet auftretende Naturkatastrophen. Einkaufsrisiken bzw. Supply-Chain-Risiken entstehen durch die Interaktion der beteiligten Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette. Diese Risiken entstehen einerseits durch interne Risiken einzelner Supply-Chain-Partner, welche sich auf die Wertschöpfungskette auswirken. Typische Beispiele dafür sind Mitarbeiterstreiks oder ein ungeplanter Maschinenausfall, der die Produktion einschränkt und Lieferungen verzögert. Andererseits haben Risiken ihren Ursprung auch in der Komplexität des Netzwerks zwischen den einzelnen Parteien. So stellen beispielsweise die Transportnetzwerke ein Risiko dar, da Transportverzögerungen oder der Verlust von Warensendungen möglich sind. Praxisbeispiel: Bestimmung von Supply-Chain-Risiken bei ABB

Das Risiko-Management bei ABB Asea Brown Boveri (2017: 34,3 Mrd. USD Umsatz, 134.000 Mitarbeiter) hat ihre Risiken in vier Kategorien eingeteilt: Markt-, Produktions-, Finanzielle und Sonstige Risiken. Im Prozess des Risiko-Managements werden schrittweise die wichtigsten Produkte, die Hauptproduktionsschritte, die kritischen Produktionsmittel und die kritischen Materialien identifiziert. Anschließend werden daraus Risikoprofile erstellt und Maßnahmen festgelegt. Als flankierende Maßnahmen werden eine Risiko-Organisation und Risiko-Kommunikation etabliert (vgl. Abb. 6.7). Im Umgang mit Risiken hat ABB vier Risiko-Strategien definiert: Vermeiden, Vermindern, Abwälzen oder Selbst tragen. Aus den Erfahrungen bei ABB wurden folgende Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Risiko-Managements deutlich (Lefèvre 2009):

240

6 Risiko-Management

Prozessschritte

Flankierende Maßnahmen

Kritische Produktionsmittel Kritische Materialien Risikoprofile

Kommunikation

Hauptproduktionsschritt

Organisation

Wichtigste Produkte

Maßnahmen

Abb. 6.7  Prozesse und Maßnahmen der Risiko-Identifikation bei ABB

• • • • • •

Bewusstmachung über Risiken Strukturierte Analyse aller Risikobereiche Interdisziplinärer Ansatz Einbindung wichtiger Lieferanten Kommunikation intern und extern Ständige Überwachung

6.3.2 Risiken quantitativ und qualitativ bewerten Um ein Risiko zu bewerten, wird die Risiko-Höhe quantifiziert als Multiplikation der Auswirkung dieses Risikos für das Unternehmen (A) mit der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos (W): Risiko-Höhe = A[Risiko] × W[Risiko]. Praxisbeispiel: Risikobewertung bei Miele

Die Risikobewertung und der Handlungsbedarf wird bei der Miele Gruppe (2017: 3,9 Mrd. EUR Umsatz, 19.500 Mitarbeiter) anhand einer Matrix mit den Dimensionen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe wie folgt schematisiert. Die Schadenshöhe wird zum Eigenkapital ins Verhältnis gesetzt und so eine Abstufung von Existenzbedrohend (Schaden  >  5 % des Eigenkapitals), Schwerwiegend (1,5–5 %), Mittel (0,05–1,5 %) bis unbedeutend ( 2010) • Prozesselastizität • Design-for-“Elastizität“ • Supply-ChainZusammenarbeit mit Industriestandards

Effektivität & Wirkung der Risiko-Maßnahmen

Abb. 6.20  Entwicklung des Risiko-Managements bei Cisco

6.3  Risiko-Regelkreis zur Umsetzung des Risiko-Managements

Elastizitätsindex sehr elastisch

Cisco

Komponenten 30%

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

255

Kriterien (Beispiele) • Single Source • Komponenten Lieferant TTR • Lebenszyklus

Lieferanten 20%

• Finanzielle Gesundheit • Lieferanten Compliance

Produktion 30%

• Produktionsredundanz • Produktions-TTR

Test 20%

• Testanlagen TTR TTR: Time-to-Recover

nicht elastisch

Abb. 6.21  Definition und Messung der „Elastizität“ bei Cisco

6.3.4 Risiken laufend kontrollieren Der vierte und letzte Schritt im Risiko-Management gewährleistet die Nachhaltigkeit des Risiko-Modells. Die identifizierten und bewerteten Risiken sowie implementierten Strategien zur Risiko-Steuerung werden kontrolliert, um das Risiko-Management zu optimieren und fortlaufend Verbesserungen in der aktiven Risiko-Steuerung zu erzielen. Eine visuelle Darstellung der Resultate macht die wichtigsten Abweichungen vom Soll-Zustand leichter erkennbar. Dazu bietet sich ein Ampel-System an, welches beispielsweise einzelne Risiken je nach Grenzwert als Low (akzeptabel), Middle (machbar) oder High (nicht akzeptabel) farblich markiert (vgl. Abb. 6.22).

Pricing Risk

Supply Quality Risk

Supply Disruption Risk

Supply Capability Risk

D

Low

High

Low

Middle

104832

D

Low

Middle

Low

Low

Aizz GmbH

122867

D

Low

High

Low

Middle

Avaboo

104614

D

Middle

Low

Middle

Low

Avalane

104035

D

High

Low

Middle

High

Name

Nr.

Aginte GmbH

689089

Alyo

Land

Abb. 6.22  Lieferantenbewertung nach Risiko-Kriterien mittels Ampel-System

etc.

256

6 Risiko-Management

Leistungsmessungen der implementierten Strategien zur Risiko-Steuerung dienen dazu, durch den Vergleich von Kennzahlen herauszufinden, welche Risikosteuerungsstrategien sich bewähren und zu einer erhöhten Performance des Unternehmens führen. Diese Informationen werden bei einer erneuten Risiko-Beurteilung und Risiko-Steuerung im nächsten Zyklus des Risiko-Modells konsultiert, wodurch eine gesteigerte Effektivität im Risiko-Management erreicht wird. Eine weitere Aufgabe der Risiko-Kontrolle ist das Erkennen von Veränderungen im Unternehmen und der Umwelt. Das Unternehmen, die Supply Chain, wie auch seine Umwelt sind nicht statisch, sondern in einem dynamischen Prozess. Deshalb müssen die Identifikation, die Bewertung und die Steuerung von Risiken kontinuierlich angepasst werden. Dies bedingt einerseits die identifizierten Risiken zu überwachen und neu zu bewerten. Andererseits werden auch neue Risiken identifiziert, welche nach einer Bewertung der Priorität in das Risiko-Modell aufgenommen werden müssen. Um diese neuen Risiken zu erkennen, ist es notwendig, die Veränderungen des Netzwerks, der Kundenanforderungen, der eingesetzten Technologien, der Strategien von Partnern und Konkurrenten zu beobachten. Nur so kann die Aktualität des Risiko-Modells sichergestellt werden. Im Falle des Bonitätsrisikos werden beispielsweise die Bewertungen von verschiedensten Firmen durch die Ratingagenturen, wie beispielsweise Moody’s oder Standard & Poor’s periodisch aktualisiert. Praxisbeispiel: Kooperatives Risiko-Management bei dm

Die Drogeriemarktkette dm (2017: 10,3 Mrd. EUR Umsatz, 59.000 Mitarbeiter) analysiert in der Risiko-Kontrolle auch ihre Supply-Chain-Partner und ihre Konkurrenten. dm hat dabei die Kontrolle in der Supply Chain institutionalisiert, um gemeinschaftlich mit den Partnern an der Optimierung der Supply Chain zu arbeiten. Ein Extranet macht den Warenfluss für die Lieferanten transparent und informiert diese über aktuelle Entwicklungen im Sortiment, Neueinführungen und Lieferservice. Außerdem werden die Kennzahlen gemeinsam mit den Lieferanten festgelegt, um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Das dm-Online-Netzwerk gilt als Best Practice und führt zum Erfolg der Drogeriekette über die Konkurrenz. dm konnte in den letzten Jahren dadurch als einziger in der Branche mit einem zweistelligen Wachstum glänzen und lag beim Drogeriewaren-Marktanteil in Deutschland sogar knapp vor Aldi (Möchel 2009).

6.4 Einkauf und Supply-Chain-Risiken 6.4.1 Die Top-10-Supply-Chain-Risiken Eine kürzlich bei Schweizer Unternehmen im März 2018 durchgeführte Umfrage zeigt, dass die drei wichtigsten Supply Chain Risiken Qualitätsrisiko der Lieferung, Versorgungsstörungen und IT/Cyber Risiken sind. Ein Überblick über die heutigen SCM

6.4  Einkauf und Supply-Chain-Risiken

257

Risiken Schweizer Unternehmen bezüglich Relevanz/Wichtigkeit ist in Abb. 6.23 (Mehrfachnennungen möglich) dargestellt (Grosse-Ruyken und Ruile 2018). Die meisten Schweizer KMUs und Großunternehmen haben dabei Probleme, das Qualitätsrisiko der Lieferung sicherzustellen sowie das Risiko der Versorgungsstörung zu minimieren. Auch die Preisrisiken in den Griff zu bekommen bleibt ein Thema. Ein Überblick über die heutigen SCM Risiken Schweizer Unternehmen bezüglich der Fähigkeit, diese managen zu können, ist in Abb. 6.24 (Mehrfachnennungen möglich) dargestellt (Grosse-Ruyken und Ruile 2018). Vergleicht man die Relevanz der Risiken (Abb. 6.23) mit der Fähigkeit der Unternehmen, diese zu managen (Abb. 6.24), erkennt man, dass Unternehmen im Vergleich zu früheren empirischen Studien deutlich besser abschneiden. Zwar bleiben beispielsweise Logistik- und Transportrisiken sowie infrastrukturbedingte Risiken eine Herausforderung. Allerdings schaffen es Schweizer Unternehmen, die Risiken entlang der Wertschöpfungskette besser zu managen. Um die praktische Bedeutung der Risiken in der Wertschöpfungskette beurteilen zu können, wurde in einer eigenen Fallstudie mit 319 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz im Jahr 2012 die Relevanz der Risiken für die Unternehmen analysiert. Die Studie konzentrierte sich auf spezifische Supply-Chain-Risiken, d. h. allgemeine Risiken wie Personalfluktuation, Zinsrisiken, die keinen direkten Einfluss auf

Risiken

Bedeutung der Risiken

72%

Qualitätsrisiko der Lieferung

70%

Risiko Versorgungsstörung

69%

IT Systeme, Cyber Security

67%

Kapazitätsrisiken… Wachsende Komplexität der Netzwerke

63%

Preisrisiken

63%

Vertragserfüllungsrisiko

62%

Lieferantenausfallsrisiko

62%

Logistik-/Transport- Risiken

58%

Risiko fehlender digitaler Schnittstellen/Lösungen

58%

Währungsrisiken

57%

Infrastrukturbedingte Risiken…

56% 56%

Sourcing Management Risiko

50%

Sozialpolitische Risiken Umweltbedingte Risiken

47%

Nachfrage- oder life-style-bedingte Risiken

46% 43%

Sonstiges

0%

10%

20%

Abb. 6.23  Bedeutung Supply Chain Risiken 2018

30%

40%

50%

60%

70%

80%

258

6 Risiko-Management Fähigkeit der Risikobeherrschung

Risiken

72%

Qualitätsrisiko der Lieferung

70%

Risiko Versorgungsstörung

68%

Preisrisiken

67%

Vertragserfüllungsrisiko Kapazitätsrisiken (Lieferfähigkeit/Liefertreue) der Zulieferer

64%

IT Systeme, Cyber Security

64% 62%

Wachsende Komplexität der Netzwerke

61%

Risiko fehlender digitaler Schnittstellen/Lösungen Sourcing Management Risiko

61%

Lieferantenausfallsrisiko

60%

Infrastrukturbedingte Risiken (z.B. nicht existente oder überlastete Infrastruktur)

59%

Währungsrisiken

59%

Sozialpolitische Risiken

58%

Nachfrage- oder life-style-bedingte Risiken

58% 57%

Umweltbedingte Risiken

54%

Logistik-/Transport- Risiken

43%

Sonstiges

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Abb. 6.24  Fähigkeiten 2018 Risiken zu beherrschen

die Supply Chain haben, wurden nicht abgefragt. Die Umfrageteilnehmer klassifizierten die zehn bedeutendsten Supply-Chain-Risiken, die aus 400 Publikationen zusammengestellt wurden, auf einer Skala „überhaupt nicht relevant“ bis „äußerst hohe Relevanz“. Die Relevanz eines Risikos setzt sich als Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung eines auftretenden Risikos auf das Unternehmen zusammen. Als bedeutendstes Risiko ist das Risiko durch die „Lieferantenkapazität“ eingestuft worden. Diese Summe wird in Abb. 6.25 mit 100 % (Mehrfachnennungen möglich) dargestellt. Die Summen der weiteren Risiko-Arten sind prozentual zu dieser maximalen Summe abgebildet. Das Resultat der Umfrage zeigt, dass die befragten Unternehmen gewisse Risiken gleichermaßen als sehr relevant betrachten. Dies sind Risiken durch die Lieferantenkapazität, Risiken eines Qualitätsmangels der Lieferung und Preisrisiken. Die Risiken eines Lieferantenausfalls sowie die Risiken durch eine Versorgungsstörung (z. B. durch eine Naturkatastrophe) wurden im Vergleich dazu als etwas weniger relevant für die Unternehmen bezeichnet, obwohl die Medienpräsenz dieser Risiken aufgrund der Vorkommnisse in den letzten Jahren sehr groß ist.

6.4  Einkauf und Supply-Chain-Risiken

259

Risiken

Bedeutung der Risiken*

Lieferantenkapazität

100%

Qualität der Lieferung

92%

Preis

92%

Materialbeschaffung

84%

Sozialpolitisch

83%

Logistik / Transport

83%

Lieferantenausfall

80%

Versorgungsstörung

77%

IT-Systeme Vertragserfüllung

75% 73% *Mehrfachnennungen möglich

Abb. 6.25  Rangliste der zehn bedeutendsten Supply-Chain-Risiken in der Praxis 2012

Praxisbeispiel: Risikokatalog bei Daimler

Die Daimler Group (2017: 164 Mrd. EUR Umsatz, 289.300 Mitarbeiter) katalogisiert seine Risiken in einem kontinuierlichen Turnus und legt dabei die Schwerpunkte fest, aus der sich beispielsweise bei den operativen Risiken Absatzrückgang, Produkthaftungsrisiko bzw. Ausschussquote berechnen lassen (vgl. Abb. 6.26). So wird das Risiko eines Absatzrückgangs berechnet aus der Anzahl rückläufiger Einheiten (10.000) mal dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag (2000 EUR), was einer Schadenshöhe von 20 Mio. EUR entspricht. Auch das Risiko steigender Ausschussquoten wegen mangelnder Qualifizierung wird entsprechend berechnet: Bei 250 Mio. EUR Materialkosten und einer Ausschussquote von 5 % kommt man auf einen Schaden von 12,5 Mio. EUR. Ähnlich werden Schäden aus potenziellen Risiken im Beschaffungsmarkt, Produktion und Technologie bzw. aus politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen berechnet. Die Annahmen dienen Daimler dazu, die Höhe der operativen Risiken zu quantifizieren. Compliance-Risiken, Internal-ControlSystem-Risiken und Reputations-Risiken gehören neben den operativen Risiken zu den Kernrisiken bei Daimler (Sommer-Dittrich 2011).

260

6 Risiko-Management

Operative Risiken • • • • • • • • • •

Markt /Kunde Produktions-/ und Technologierisiken Beschaffungsmarktrisiken Risiken aus politischen & gesetzlichen Rahmenbedingungen Rechtsverfahren Finanzmarktrisiken Spezifische Risiken im Personalbereich Spezifische IT/Risiken Desaster Risiken Sonstige Risiken

Beispiel - Absatzrückgang: rückläufiger Gesamtmarkt: 10.000 Einheiten Ø Deckungsbeitrag: 2.000 EUR Schadenshöhe: 10.000 * 2.000 = 20 Mio. EUR Beispiel - Produkthaftungsrisiko: Aufgrund drohender Strafen Schadenshöhe: 50 Mio. EUR (Streitwert) Beispiel - Ausschussquote: Anstieg Ausschussquote um 5% Materialkosten: 250 Mio. EUR Schadenshöhe: 12,5 Mio. EUR

Compliance - Risiken

• Bribery Risiken (Unparteilichkeit der öffentlichen Hand (FCPA)) • Fraud Risiken (Unternehmensvermögen / Wettbewerbsfreiheit / Compliance Risiken aus operativen Risikofeldern) Internal Control System (ICS) - Risiken • Accounting & Financial Reporting Risiken Reputationsrisiken

• Negative Wahrnehmung des Unternehmens durch Externe

Abb. 6.26  Risiko-Katalog bei Daimler

Risiken in der Wertschöpfungskette werden definiert als alle Risiken, welche den Informations-, Material- und/oder Warenfluss vom ursprünglichen Lieferanten bis zur Auslieferung des Endprodukts an den Kunden betreffen. Diese Risiken können nach ihrem Entstehungsort entsprechend in zwei Kategorien eingeteilt werden (vgl. Abb. 6.27): • Externe Risiken in der Umwelt einer Wertschöpfungskette. Dies sind finanzielle Risiken (Preise, Währung, Bonität), die Risiken durch Naturkatastrophen und fehlende politische Stabilität. • Einkaufs- bzw. Supply-Chain-Risiken haben ihren Ursprung im Zusammenspiel zwischen den beteiligten Parteien einer Wertschöpfungskette. Zudem entstehen sie durch interne Risiken einzelner Parteien, welche sich auf das Netzwerk auswirken. Dies können Ereignisse beim Personal (z. B. Streiks), Störungen in der Produktion (z. B. Maschinenausfall) oder Probleme in einem Informationssystem sein.

261

6.4  Einkauf und Supply-Chain-Risiken

1. 2. 3. 4. 5.

Externe Risiken

Einkaufs-, Supply-Chain-Risiken

Preisrisiken Währungsschwankungen Bonitätsrisiken Risiken durch Naturkatastrophen Sozialpolitische Risiken

6. Risiken eines Lieferantenausfalls 7. Qualitätsrisiken 8. Transportrisiken 9. Risiken durch Lieferantenkapazität 10. Risiken bei der Vertragsdurchführung

Abb. 6.27  Risiko-Kategorisierung nach Entstehungsort

6.4.2 Externe Risiken – nicht hinnehmen Unter den bedeutendsten Risiken in der Wertschöpfungskette wurden fünf externe Risiken identifiziert: 1. Das Preisrisiko wird definiert als das Risiko, ein Produkt oder Service zu einem Preis einzukaufen, der oberhalb des üblichen Marktpreises bzw. deutlich über den Annahmen in der Unternehmensplanung liegt. Mögliche Ursachen sind langfristige Verträge, welche nicht den aktuellen Marktpreisen entsprechen, steigende Rohmaterialpreise, wachsende Märkte oder außergewöhnliche Versorgungsstörungen. Preisrisiken treten vorwiegend bei Rohstoffen auf, die hohen Preisschwankungen ausgesetzt sind. Klöckner & Co, einer der größten europäischen Stahl- und Metallgroßhändler für die Bau-, Maschinen- und Anlagenindustrie, ist beispielsweise permanent Preisrisiken ausgesetzt. Die Produkte werden zu den jeweils am Markt herrschenden Tagespreisen gekauft, anschließend gelagert und auf Anfrage geliefert. Aufgrund der Zeitspanne zwischen der Preisfixierung im Einkauf und der Rechnungsstellung für die Verkäufe, ist für Klöckner & Co das Preisrisiko eines der Top-Risiken (Walsh 2012). 2. Risiken durch Währungsschwankungen sind weitere finanzielle Risiken international tätiger Unternehmen, da Einkauf, Verkauf, eigene Wertschöpfung und Konsolidierung der Unternehmensergebnisse in unterschiedlichen Währungen anfallen. Strategien zur Fremdbeschaffung von Produkten und zur Definition von Produktionsstandorten werden von diesen Schwankungen beeinflusst. Ein prominentes Beispiel für Risiken durch Währungsschwankungen war die Abschwächung des Euro gegenüber dem Schweizer Franken um 33 % in den Jahren 2007 bis 2012. Die Schweizerische Nationalbank hatte daher einen Mindestkurs von 1,20 CHF/EUR fixiert. Schweizer Firmen, die ihre Erträge mehrheitlich im europäischen Ausland erwirtschaften, deren Kosten jedoch zu großen Teilen in der Schweiz anfallen, leiden erheblich unter den Währungsrisiken. Es zeigt sich, dass das Risiko der Währungsschwankung je nach Branche unterschiedlich groß ist. Betroffen sind vor allem Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie, von denen sich Mitte 2011 jede dritte

262

6 Risiko-Management

Firma in der Verlustzone befand. Großkonzerne wie Novartis, Roche oder Clariant sind durch weltweite Produktionsnetze gegen Währungsverluste abgesichert, weshalb eher Kleinbetriebe mit dem starken Franken zu kämpfen haben. Auch umgekehrt kann ein Währungsverfall zum Risiko werden. Die aktuelle Unbeständigkeit der indischen Währung Rupie beispielsweise wirkt sich auf die indischen Unternehmen unterschiedlich aus. Ein Rekordtief von über 57 Rupien zu 1 USD stellt ein großes Risiko für Unternehmen dar, wenn operative Kosten in Fremdwährung importiert werden. Die meisten indischen Automobilhersteller sind durch den Import von Komponenten einem größeren, finanziellen Risiko ausgesetzt, wobei einzelne, international tätige Unternehmen wie Tata durch die großen Umsätze in Fremdwährung deutlich besser vor Risiken geschützt sind (Sircar und Bhat 2012). 3. Bonitätsrisiken sind finanzielle Risiken, wenn vertraglich festgelegte Kreditverpflichtungen von Geschäftspartnern nicht erfüllt werden. Ein Praxisbeispiel, bei dem sich das Bonitätsrisiko eines Lieferanten materialisiert hat, ist der Automobilzulieferer Peguform. Auslöser war die in Aussicht gestellte schlechtere Bonität von Peguform durch Rating-Agenturen. Peguform konnte dadurch seine eigenen Lieferanten nicht mehr bezahlen. Durch diese Zahlungsschwierigkeiten des Lieferanten Peguform wurden die Produktionsstätten von verschiedenen Automobilherstellern bedroht, da fehlende Lieferungen sehr schnell zu einem Stillstand der Produktion führen. Um den Ausfall des Lieferanten zu verhindern, entschieden sich fünf Automobilhersteller, Peguform ein Darlehen von 130 Mio. EUR zu gewähren (Brillen 2008). 4. Risiken durch Naturkatastrophen sind sehr schwierig zu antizipieren, da die externen Einflüsse sehr plötzlich und unvorhersehbar auftreten. Diese Einflüsse können eine natürliche Ursache haben (z. B. Erdbeben, Überflutung, Feuer). Die Ursachen dieser Risiken sind vom Lieferanten oftmals nicht kontrollierbar. Der Automobilhersteller Nissan berichtete beispielsweise, dass die Überflutungen in Thailand im Oktober 2011 keinen direkten Schaden an den Produktionsstätten von Nissan angerichtet haben, jedoch wurde die Zulieferung von Komponenten unterbrochen. Den Verlust durch diese Versorgungsstörung schätzt Nissan auf 40.000 Produktionseinheiten. Außerhalb von Thailand rechnet Nissan mit einem zusätzlichen Verlust von maximal 20.000 Einheiten (Nissan News Release 2011). 5. Sozialpolitische Risiken treten auf, wenn sich Lieferanten in politisch instabilen Regionen befinden (z. B. Ägypten), aber auch wenn die Export-Bestimmungen oder Gesetze durch die Regierung geändert werden. Die globale Beschaffung oder Produktion beinhalten länder-spezifische Risiken, da die politischen Systeme von Ländern teilweise instabil sind. Die Abhängigkeit von der demokratischen Republik Kongo und China in der Gewinnung des Minerals Kobalt führt beispielsweise zu möglichen politischen Risiken. Kobalt wird zur Herstellung von Batterien für Mobiltelefone, Laptops, iPods, schadstoffarmen Autos (Elektroautos) oder Windturbinen benötigt, wobei zwei Drittel der weltweit benötigten Menge von Kobalt im Kongo gewonnen und in China aufbereitet wird. Eine Änderung der Exportbestimmungen könnte deshalb eine Vielzahl an Firmen empfindlich treffen, wenn ihre Beschaffungsstrategien nicht Alternativen zur Reduzierung der Abhängigkeit vorgesehen haben.

6.4  Einkauf und Supply-Chain-Risiken

263

6.4.3 Einkaufs- bzw. Supply-Chain-Risiken steuern Zu den Top-10-Risiken gehören neben den externen fünf Risiken folgende fünf Einkaufs- beziehungsweise Supply-Chain-Risiken: 6. Risiken eines Lieferantenausfalls führen beim Eintreten zu einer Lieferunfähigkeit der ganzen Supply Chain, sobald die Sicherheitsbestände verbraucht und kein Zweitlieferant mit ausreichender Kapazität vorhanden ist. Kann der Lieferant die Produkte längerfristig nicht mehr liefern, führt dies im schlimmsten Fall zu dessen Insolvenz. Anzeichen für ein solches Risiko können in einer negativen Profitabilitätsentwicklung oder durch Liquiditätsengpässe von Lieferanten erkannt werden. Lieferantenausfall-Risiken sind dann besonders gefährlich, falls Lieferantenalternativen fehlen. Elpida, der weltweit drittgrößte Hersteller von Speicherbausteinen, beliefert Hersteller von Smartphones und Tablets wie Apple und musste im Februar 2012 Konkurs anmelden. Da die Zukunft von Elpida durch die Übernahme eines anderen Unternehmens noch nicht sichergestellt werden konnte, versuchten die betroffenen Unternehmen ihre Versorgung von Speicherchips bei Hynix, dem zweitgrößten Speicherchip-Hersteller, zu sichern (Kim und Lewis 2012). 7. Risiken eines Qualitätsmangels der Lieferung gefährden die störungsfreie Produktion, da die verlangten Spezifikationen durch die gelieferten Produkte nicht eingehalten werden. Eine Abweichung der Produktqualität entsteht durch mangelndes Qualitätsmanagement eines Lieferanten. Der amerikanische Hersteller von ComputerHardware Dell musste vor Jahren über 4,1 Mio. Batterien von verschiedensten Laptop-Modellen zurückrufen, da diese Komponenten von Sony ein Sicherheitsrisiko für die Kunden darstellten. Ein Produktionsfehler in den Batteriezellen von Sony konnte zu einem Kurzschluss in der Batterie führen, welcher im schlimmsten Fall den Laptop in Brand setzt (Krazit 2006). 8. Risiken in Logistik und Transport und daraus entstehende Verzögerungen im Transport können durch Überlastung der Transportwege (z. B. Straßen) oder der Knotenpunkte (z. B. Flughafen, Hafen) auftreten, aber auch durch fehlende Verfügbarkeit der Transportinfrastruktur. Enormer Kostendruck und verkürzte Lieferzeiten belasten die Zuverlässigkeit in der heutigen Logistik. Ein typisches Beispiel ist der Streik der LKW-Fahrer in Italien im Januar 2012, wodurch an 60 Knotenpunkten das italienische Autobahnnetz blockiert wurde. Die Logistikprozesse vieler Unternehmen wurden dadurch gestört und auch ausländische Transport-Unternehmen erlitten starke Verzögerungen (Verkehrsrundschau 2012). Auch durch Streiks, beispielsweise dem der Zollbeamten in Brasilien für bessere Arbeits- und Lohnbedingungen, wurden im Juni 2012 alle großen Häfen in Brasilien blockiert (MH&L News 2012). 9. Risiken durch die Lieferantenkapazität entstehen durch Engpässe in der Produktion der Lieferanten. Im Gegensatz zum Lagerbestand benötigt eine Veränderung der Kapazität viel mehr Zeit und ist meistens sehr kostenintensiv. Unvorhergesehene

264

6 Risiko-Management

Volumenänderungen und Prognosefehler können Risiken hervorrufen, wenn der Lieferant nicht ausreichende Kapazität von Anlagen, Mitarbeitern und Rohmaterial bereitstellen kann, um dies abzudecken. Der Autohersteller Volkswagen musste beispielsweise im Januar 2011 die Produktionslinien in Wolfsburg einen Tag stilllegen, da die Lieferanten die gestiegene Nachfrage nicht erfüllen konnten. Durch die Produktionspause jedoch verlor Volkswagen die tägliche Produktionsleistung von ca. 3000 Fahrzeugen (Dow Jones News 2011). 10. Risiken bei der Vertragsdurchführung entstehen, wenn die festgelegten Vertragsspezifikationen nicht eingehalten werden. Vertragsstrafen für verspätete Lieferungen oder unzureichende Qualität sind beispielsweise Sanktionen gegenüber dem Lieferanten, um diese Risiken zu kompensieren (Sieke 2008). Der Hersteller von Fotovoltaik Q-Cells trug einen langwierigen Vertragsstreit mit einem seiner Hauptlieferanten LDK aus. Bei Vertragsunterzeichnung vereinbarten die Vertragsparteien die Abnahme einer Siliziummenge von 43.000 Tonnen für die Jahre 2009–2018. Weiterhin wurde vereinbart, eine spezielle Q-Cells-Fertigung aufzubauen. Dies geschah nicht, sondern die Lieferung erfolgte aus einer Fertigungsstätte in China. Q-Cells machte daraufhin eine nicht vertragskonforme Lieferung geltend und forderte eine Anzahlung in Höhe von ca. 245 Mio. USD zurück (n-tv 2009).

Zusammenfassung und Empfehlung

Bedeutung des Risiko-Managements in Einkauf und Supply Chain Durch die hohen Outsourcing-Quoten und die Globalisierung der Supply Chain sind die SupplyChain-Risiken signifikant angestiegen. Bekannte Beispiele wie das Erdbeben in Japan, der Ausfall von finanzschwachen Lieferanten in der Finanzkrise oder die Rückrufaktionen in der Automobilindustrie haben die Auswirkungen eines ungenügenden Risiko-Managements gezeigt. Sie belasten die Unternehmensergebnisse zum Teil deutlich oder können sogar existenzbedrohend werden. Erfolgsfaktoren für die Implementierung Das Risiko-Modell ist ein ganzheitlicher Ansatz, das Risiko-Management in der Supply Chain professionell zu implementieren. Das Management von Risiken sollte in den finanziellen Performance-Kennzahlen sichtbar werden. Entscheidend ist daher, dass eine Risiko-Orientierung vom TopManagement vorgegeben wird, die eine klare Risiko-Bereitschaft definiert, kommuniziert und eine Risiko-Kultur aufbaut, in der die Supply-Chain-Partner offen, transparent und sensibilisiert auf potenzielle Risiken entlang der Wertschöpfungskette reagieren. Der Risiko-Regelkreis ist in den meisten Unternehmen zu einem Dauerthema lanciert. Er kann den Risiko-Prozess in einem Unternehmen vorgeben und besteht aus einem Zyklus von vier elementaren Schritten: 1. Risiken identifizieren 2. Risiken bewerten 3. Risiken steuern 4. Risiken kontrollieren

Literatur

265

Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Definiere das Risiko-Modell, die Elemente und den Prozess eines RisikoManagements für das Unternehmen. 2. Definiere klare Verantwortlichkeiten für das Risiko-Management. In den meisten Fällen wird der CFO bereits als neutrale finanzielle Kontrolleinheit verstanden und der Chief Supply Chain Officer (CSCO) verfügt über die notwendigen Kenntnisse der Wertschöpfungskette. Deshalb ist eine Kooperation dieser beiden Manager dafür prädestiniert, die Implementierung eines ganzheitlichen Risiko-Managements zu leiten. 3. Sorge für klare Vorgaben des Top-Managements, damit die Risiko-Orientierung im Unternehmen kommuniziert werden kann und lege ein Budget für das RisikoManagement fest. 4. Nutze cross-funktionales Know-how im Risiko-Regelkreis, in dem die wesentlichen Funktionen der Supply Chain, sprich Vertrieb, Einkauf, Supply Chain Management, Produktion, Qualität, Finanzen und Controlling, in den RisikoManagement-Prozess integriert sind. 5. Definiere im Team und mit den Hauptzulieferern die Top-10-Risiken in der Supply Chain und führe regelmäßig Workshops mithilfe des Risiko-Regelkreises durch.

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Literatur

267

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7

Controlling Share- und Stakeholder überzeugen

Es ist nichts so unnütz, wie mit großer Effizienz etwas zu tun, das gar nicht gemacht werden sollte. Peter F. Drucker (Altmeister der Managementlehre)

7.1 Einkaufs- und Supply Chain Controlling ist mehr als Kontrolle Welchen messbaren Beitrag liefert Einkauf und Supply Chain Management zur Wertsteigerung des Unternehmens? Das Einkaufs- und Supply Chain Controlling muss diese Frage beantworten. Heute hat die Controlling-Funktion eine strategische Bedeutung, die aktiv die Weiterentwicklung der Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ermöglicht. Adidas formuliert die Erfolgsfaktoren ihres Leistungscontrolling der Supply Chain beispielsweise folgendermaßen: Richtige organisatorische Positionierung, klare Verantwortungen für Ziele, Vergleichbarkeit und Transparenz der Kennzahlen, End-to-End-Überblick und Managen – nicht nur messen. Praxisbeispiel: Kennzahlendarstellung und Dashboards bei Hoerbiger

Der Automobilzulieferer Hoerbiger (2017: 1,2 Mrd. EUR Umsatz, 6800 Mitarbeiter) hat einen umfassenden Prozess des Einkaufscontrollings aus Planung, Steuern, Umsetzung und Berichten implementiert. Im Berichtswesen setzt Hoerbiger auf wenige, fokussierte Kennzahlen, die systematisch aus den Unternehmens- und Einkaufsdaten abgeleitet sind. Die Darstellung der Kennzahlen in Dashboards folgt einem standardisierten Format (vgl. Abb. 7.1) (Ulmer 2017).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Locker und P. T. Grosse-Ruyken, Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, https://doi.org/10.1007/978-3-658-17538-2_7

269

270

7 Controlling Bezeichnung

Berichtszeitraum

MAVERICK SPEND PLAN 8 % Ziel- / Planwert

[ACT]

5% % Berichtseinheit

Abb. 7.1  Dashboard Kennzahlen bei Hoerbiger am Beispiel Maverick Spend

Anforderungen und Aufgaben an den Controlling-Regelkreis Die gestiegene Bedeutung von Einkauf und Supply Chain Management aus Sicht des Top-Managements erhöht auch die Erwartungshaltung an deren Leistung. Die Führungskräfte werden heute mit Informationen überschüttet, sodass Controlling die Aufmerksamkeit auf die wichtigen Punkte lenken und einen Beitrag zur Problemlösung leisten muss. Dies betrifft sowohl positive wie auch negative Managementaspekte. „Management heißt, den letzten Freund zu verlieren. Aber als Controller haben Sie gar keinen Freund, den sie verlieren können“, sagte einmal ein Controller eines DAX-Konzerns (Die heimlichen Co-Piloten 2007). Controlling braucht also „mündige“ Nutzer der Informationen. Es soll Fakten und Methoden zur Verfügung stellen und bessere Entscheidungen ermöglichen. Dies erfolgt in einem Regelkreis aus: Planung der Ziele (SOLL) – Steuerung der Umsetzung – Kontrolle der IST-SOLL-Abweichung – Weiterentwicklung durch Maßnahmen (vgl. Abb. 7.2). Planung – Beitrag zur langfristigen Wertsteigerung darstellen In der Planung sind die Strategien und Ziele in Einkauf und Supply Chain Management auf die Unternehmensziele und die Wettbewerbsstrategie auszurichten. Dies erfordert eine Abstimmung mit dem Top-Management. Hierzu reicht es nicht aus, eine Vielzahl von Kennzahlen zu erheben und diese zu präsentieren. Die Herausforderung für Einkaufsund Supply-Chain-Verantwortliche ist, ihren Beitrag zur nachhaltigen Wertsteigerung herauszuarbeiten und diese in der Sprache des Top-Managements darzustellen. Hierzu dient das 3+ Wertsteigerungs-Modell mit den Elementen Strategie, Finanz-Performance und Risiko. Die Konkretisierung des 3+ Wertsteigerungs-Modells kann mit Planungsinstrumenten und Konzepten wie dem Werttreiber-Baum oder der Balanced Scorecard (BSC) erfolgen. Eine Chance, das Top-Management mit durchdachter Anwendung zu überzeugen. „Gründlich planen und dann schnell umsetzen“ sollte das Credo sein. Steuerung – Einflussmöglichkeiten auf Werttreiber nutzen Im Prozess der Steuerung sind die Einflussmöglichkeiten auf die relevanten Werttreiber zu identifizieren und zu beeinflussen. Um die richtigen Schwerpunkte zu setzen, kann eine Vielzahl von Instrumenten

271

7.1  Einkaufs- und Supply Chain Controlling ist mehr als Kontrolle

Controlling-Regelkreis

Aufgaben des Einkaufs-und Supply Chain Controlling Beispiel WertsteigerungsBeitrag zur langfristigen Modell Wertsteigerung darstellen (Werttreiber)

Einfluss auf 3+ Modell: Strategie, Finanz-Performance, Risiko

Steuerung der Umsetzung

Einflussmöglichkeiten auf Werttreiber nutzen

Material- / Lieferantenportfolio

Kontrolle der IST-SOLL Abweichung

Kennzahlen verfolgen und Reporting sicherstellen

Definierte Kennzahlen & Berichtswege

Verbesserungsmaßnahmen definieren

Aufgabenliste mit Verantwortlichkeiten

Weiterentwicklung

Planung der Ziele (SOLL)

Abb. 7.2  Aufgaben des Einkaufs- und Supply-Chain-Controlling-Regelkreises

benutzt werden, wie beispielsweise Material- und Lieferantenportfolios, ABC-XYZAnalysen, Lieferantenbewertung, Prozesskostenrechnung oder Zielkosten-Management. Diese Instrumente helfen, Maßnahmen differenziert zu definieren, damit diese ihre größte Wirkung entfalten. Kontrolle – Kennzahlen verfolgen und Reporting sicherstellen „What you don’t measure you can’t manage“, ist eine uralte Managementweisheit. Dies bedeutet, dass Strategieumsetzung immer gemessen werden muss, damit sie erfolgreich verläuft. Klar definierte Kennzahlen und regelmäßige Reporting-Prozesse sind nötig, um schnell auf Abweichungen reagieren zu können. Ebenso ist eine Kennzahlenhierarchie je nach Adressaten der Kennzahlen sinnvoll. Allerdings sollte der Fehler vermieden werden, Kennzahlen zu ermitteln, nur weil das IT-System dies ermöglicht. Stattdessen sollten die Kennzahlen verfolgt werden, die einen Zusammenhang mit den Einkaufs- und Supply-Chain-Zielen aufweisen. Weiterentwicklung – Maßnahmen definieren und Führungsprozess unterstützen  Die Weiterentwicklung als letztes Controlling-Element sichert die Nachhaltigkeit der Maßnahmen und des Erfolgsbeitrages. IST-SOLL-Abweichungsanalysen sind Bestandteil des regelmäßigen Controlling-Zyklus oder spezifischer Audits. In Konzernen übernehmen interne Abteilungen (Revision bzw. Internal Audit) teilweise diese Prüfung auf Zielerreichung und Compliance. Bei Abweichungen werden detaillierte Maßnahmen mit

272

7 Controlling

Verantwortlichkeiten und Timing eingefordert und deren Erledigung nachgeprüft. Das Controlling unterstützt somit den Führungsprozess, indem persönliche Mitarbeiterziele mit Kennzahlen und Maßnahmen verknüpft werden können. Einkaufs- und Supply Chain Controlling in der Praxis  In der Praxis geben 75 % der mittelständischen und Großunternehmen an, sie hätten ein Einkaufs-Controlling implementiert. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Horvath & Partners bei ca. 260 Unternehmen (Horvath & Partners 2012). Eine Steuerungsaufgabe nehmen aber lediglich 56 % wahr, d. h. ca. die Hälfte der Unternehmen haben keinen Prozess, um systematisch aus Kennzahlenvergleichen Verbesserungspotenziale zu adressieren. Eine Minderheit der analysierten Unternehmen verwendet ein ausgewogenes Kennzahlensystem von Kosten-, Effizienz-, Qualitäts-, Innovations- und Risikokennzahlen. Kostenkennzahlen dominieren immer noch das Einkaufs- und Supply Chain Controlling. Ein vergleichbares Ergebnis liefert die Studie zum Logistik-Controlling des Bundesverbandes für Logistik. Die Controlling-Systeme der befragten ca. 250 Unternehmen aus Industrie und Handel bilden folgende Kriterien in der Mehrzahl ab: Mehrdimensionalität von Zielen, Verknüpfung von strategischer und operativer Ebene, unternehmensübergreifende Perspektive, zeitgerechte Verfügbarkeit von Kennzahlen, Fokussierung auf selektive Kennzahlen und Anpassungsfähigkeit. Verbesserungspotenziale gibt es auch hier bei Ausgewogenheit von Kunden-, Innovations- und Risikokennzahlen, der Berücksichtigung unternehmensübergreifender Aspekte, beim Risikomanagement und der Rolle des Logistik-Controlling als Steuerungsfunktion (Bundesvereinigung Logistik 2012). Praxisbeispiel: Aufgaben des Einkaufs-Controlling bei KION

Der europäische Marktführer für Fahrzeuge zum Materialhandling KION (2017: 7,6 Mrd. EUR Umsatz, 31.600 Mitarbeiter) hat die Ziele von Unternehmens- und Einkaufs-Controlling abgegrenzt und für eine erfolgreiche Zusammenarbeit Konventionen definiert (vgl. Abb. 7.3).

7.2 Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling Die Einführung eines Einkaufs- und Supply Chain Controlling ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die weit über die Implementierung von Kennzahlen hinausgeht. In einem ersten Schritt sind die Rahmenbedingungen für einen Controlling-Ansatz zu definieren. Dies bedeutet, den Umfang (Breite & Tiefe) sowie die Organisation (Verantwortlichkeiten) des Einkaufs- und Supply Chain Controlling zu bestimmen. Im zweiten Schritt kann anschließend die Definition von Kennzahlen, das Benchmarking, die Zielformulierung sowie die Implementierung von Reporting-Prozessen definiert werden (vgl. Abb. 7.4).

7.2  Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling

Ziele Unternehmens-Controlling • Periodenvergleich auf Teilenummernebene • Vergleich Budget vs. Actual, Prognose vs. Budget • Effektrechnung für alle Segmente und Lagereinheiten • Berücksichtigung des Effekts nach GuV-Wirksamkeit (Härtegradlogik) • Business Case Betrachtung für Einkaufsinitiativen • Absolute Materialkostenveränderung • Konsolidierung von gruppeninternen Lieferungen

Ziele Einkaufs-Controlling • Periodenvergleich von zurechenbaren Maßnahmen, auch bei Nummernänderung • Kontinuierliche Fortschrittskontrolle • Trennung von Einkaufsmaßnahmen und Rohstoffpreiseinflüssen • Segmentierung nach Warengruppen und Lieferanten • Berücksichtigung des Effekts nach Umsetzung in System • Jahr-zu-Jahr-Betrachtung von Einkaufsinitiativen • Prozentuale Materialkostenveränderung • Berücksichtigung von gruppeninternen Lieferungen

Konventionen (Beispiele) • Bestätigung des Einkaufserfolges durch das Unternehmens-Controlling • Synchronisierung des Reportings • Definition des Einkaufserfolges inkl. Volumen- und Preiseinflüsse • Maßnahmenimplementierung und Härtegradlogik

Abb. 7.3  Ziele von Unternehmens- und Einkaufs-Controlling bei KION. (Harm 2010)

Controlling in Einkauf und Supply Chain 1. Schritt: Strategischer Rahmen Breite & Tiefe Verantwortlichkeit

2. Schritt: Operative Implementierung Kennzahlen Benchmarking Zielformulierung Reporting

Abb. 7.4  Entwicklungsschritte des Einkaufs- und Supply Chain Controlling

273

7 Controlling

Beispiele

274

Kosten Währungen

Mengen Preise

Planung

Kostenveränderung

Stücklisten

Einkauf

Finanzen Massnahmen

MaverickBuying Working Capital

Initiativen

Abb. 7.5  Einkaufscontrolling-Analysen bei ZEISS

Praxisbeispiel: Vernetztes globales Einkaufscontrolling bei ZEISS

Die ZEISS-Gruppe (2017: 5,3 Mrd. EUR Umsatz, 25.000 Mitarbeiter) steuert ihr Einkaufsvolumen von 2,4 Mrd. EUR mit ca. 32.000 Lieferanten in 121 Gesellschaften in 10 Ländern mit einem umfassenden und durchgängigen Einkaufscontrolling. ZEISS nutzt hierzu SAP-Add-Ons, um über ihre fünf ERP-Systeme hinweg Transparenz, Preisvergleiche, Kennzahlen und Berichte zu nutzen. So können Trends (z. B. Index-Preis-Entwicklungen), Chancen (z. B. neue Lieferanten) und Risiken (z. B. Rohstoffpreise) in der Zeiss-Gruppe rechtzeitig erkannt und gesteuert werden. Die Reporting-Funktionen werden zunehmend auf mobilen Geräten wie Smartphones und Tablets möglich, um auch dezentral stets Zugang zu aktuellsten Daten und Analysen zu haben (vgl. Abb. 7.5) (Feil 2017).

7.2.1 Breite, Tiefe und IT-Unterstützung des Controlling Ein Einkaufs- und Supply Chain Controlling sollte sich in einem ersten Schritt auf die Bereiche mit dem höchsten Einfluss auf den Unternehmenserfolg konzentrieren. „Weniger ist mehr“ ist das Motto, um Zahlenfriedhöfe zu vermeiden. Hierzu ist häufig eine Differenzierung des Umfangs in drei Dimensionen notwendig. In der ersten Dimension

7.2  Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling

275

Standorte / Organisation / Supply Chain

Funktionen Lieferanten

Einkauf

Supply Chain

IT-Integration SCM ERP

ERP

ERP

ERP

Abb. 7.6  Definition des Umfangs des Einkaufs- und Supply Chain Controlling

muss entschieden werden, ob das interne Controlling sich auf die Lieferanten-, Einkaufsoder Supply-Chain-Leistung konzentriert. In der zweiten Dimension ist der Geltungsbereich nach Standorten, Organisationseinheiten bzw. Supply Chains abzugrenzen. In der dritten Dimension ist zu definieren, wie integriert die beiden ersten Dimensionen im IT-System abgebildet wurden. Das Controlling muss in der Einführungsphase nicht den Anspruch erheben, das Geschäft komplett abzubilden, so wie dies die Buchhaltung erfüllen muss. Das volle Potenzial von Einkauf und Supply Chain kann häufig aber nur durch einen End-to-End-Ansatz realisiert werden (vgl. Abb. 7.6). Instrumente des Einkaufs- und Supply Chain Controlling Dem Einkaufs- und Supply Chain Controlling stehen eine große Zahl von Instrumenten zur Verfügung, um Managemententscheidungen zu unterstützen. Diese betreffen die Aufgaben im Controlling-Regelkreis: Planen, Steuern, Kontrolle und Weiterentwicklung. Die Instrumente können inhaltlich nach drei Teildisziplinen differenziert werden: Lieferanten-, Einkaufs- und Supply Chain Controlling (vgl. Abb. 7.7). Welche Instrumente ein Unternehmen einsetzen sollte, ist nicht pauschal zu beantworten, da die Ziele und Nutzen eines Instrumentes stark vom spezifischen Anwendungsfall abhängen. Ein Ansatz ist, die Controlling-Ziele Planung, Steuerung und Kontrolle in Kombination mit den drei Gestaltungsfeldern des 3+ Wertsteigerungs-Modells, Strategie, Finanzperformance und Risiko in einer 9-Felder Matrix zu integrieren. So wird eine Ausgewogenheit erreicht und ein umfassender Controlling-Ansatz verfolgt (vgl. Abb. 7.8).

276

7 Controlling

Steuerung Kontrolle

Weiterentwicklung

Planung

Lieferanten

Einkauf

Supply Chain

• Lieferanten-BalancedScorecard • Make-or-Buy • Open-Book

• Werttreiber-Baum • Balanced Scorecard • EinkaufspotenzialAnalyse • ABC-XYZ-Analyse • Portfolios • Benchmarking • Risikoanalyse

• • • •

• Kostenarten-, -stellen, • träger-Rechnung inkl. MPV • • Zielkosten-Mgt. • • Prozesskosten-Rechnung • Total-Cost-of-Ownership • • Wertanalyse • Working Capital Mgt.

Lieferantenbeurteilung Lieferantenbewertung Lieferantenauditierung Lieferantenklassifizierung

• Lieferantenbefragung • Value-at-Risk

• • • • •

• SCOR-Modellierung • Supply Chain Scorecard • Collaborative Planning • Supply Chain Fit • Benchmarking

Supply Chain Costing Kundenklassifizierung Vendor-ManagedInventory Wertstrom-Analyse

Materialgruppen-Mgt. • Kundenbefragung Materialkostenindex • Process Mining Performance-Kennzahlen Reporting / Dashboards IT-Systeme / Mobile Computing

MPV: Materialpreisveränderungsrechnung

Abb. 7.7  Instrumente des Lieferanten-, Einkaufs- und Supply Chain Controlling

Controlling

Planung Strategie

3+ WertSteigerungsModell

FinanzPerformance

Risiken

Steuerung

Kontrolle

• Supply Chain Fit • SCOR-Modell

• Portfolios • Make-or-Buy

• WerttreiberBaum • Balanced Scorecard

• Total-Cost-of• PerformanceOwnership Kennzahlen • Working Capital • MaterialkostenManagement index

• Risiko-Modell • Lieferantenklassifizierung

• LieferantenAudits • LieferantenBewertung

• Kundenbefragung • Benchmarking

• Risiko-Reporting • Value-at-Risk

Abb. 7.8  Controlling-Instrumente im 3+ Wertsteigerungs-Modell (Beispiele)

7.2  Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling IT-System

Funktionalitäten (Bsp.)

277

Business Case Investitionen ( % BV)

Planung

Steuerung

Kontrolle

Transparenz

Gestaltung von Kosten, Q, T etc. Kennzahlen

• Business Warehouse • Kataloge • Linear Performance Pricing • Lieferantenbewertung • Auktionen • Preisabweichungen • Dashboards

Technologie 1–3%

Betrieb 0.25 – 0.5 %

versus Nutzen Hart • Zielkosten • TCO • Verhandlungserfolg • Qualitätskosten • Prozesskosten

Soft • DLZ • Flexibilität • Compliance • Know-How • Risiko

BV: Beschaffungsvolumen TCO: Total-Cost-of-Ownership DLZ: Durchlaufzeit

Abb. 7.9  Einkauf- und Supply-Chain-Controlling mithilfe IT

IT-Unterstützung des Controlling  Für die Unterstützung des Einkauf- und Supply Chain Controlling sind heute eine Vielzahl von IT- und Softwarelösungen verfügbar. Für deren Implementierung ist in der Regel eine einmalige Investition in der Höhe von ca. 1–3 % des Beschaffungsvolumens nötig mit anschließenden Betriebskosten von ca. 0,25–0,5 %. Durch die Digitalisierung kommen ständig neue Anbieter hinzu, bzw. bei bestehenden Lösungen werden meist neue Funktionalitäten erweitert. Es ist unmöglich, hier ständig den Überblick zu behalten, zumal Anforderungen an die IT-Lösungen und deren Nutzpotenziale sehr unternehmensspezifisch sind. Umfang und Funktionalität sollten daher in einem Business Case verprobt werden, der neben den quantifizierbaren auch die weichen Einsparungen berücksichtigt (vgl. Abb. 7.9). Beim Controlling-Prozess der Planung ist es schwierig, einen Nutzen der Transparenz zu quantifizieren, ebenso für die Kennzahlennutzung. Bei der Gestaltung von Kosten, Qualität, Lieferzeit und Beständen können Cashflow-Effekte quantifiziert werden. Der Landmaschinenhersteller AGCO quantifiziert beispielsweise die Einsparungen von Wertanalysen mit 11 %, der Ventilhersteller VAT die Kostenpotenziale von Data Mining und Analytics mit 5–7 % und der Bundesverband für Materialwirtschaft die Ersparnisse von Online-Auktionen mit ca. 10 %. Praxisbeispiel: Entwicklung des Einkaufs-Controlling bei der Deutschen Bahn

Der Einkauf bei der Deutschen Bahn AG (DB) (2017: 42,7 Mrd. EUR Umsatz, 320.000 Mitarbeiter) hat mit ca. 29 Mrd. EUR Einkaufsvolumen einen wesentlichen Einfluss auf die Profitabilität, sodass das Einkaufscontrolling in den letzten Jahren kontinuierlich erweitert wurde. Die operative Verzahnung von Einkaufs- und Finanzcontrolling ist bereits etabliert. Hierzu zählen die Freigabe von Bedarfsanforderungen (BANF) durch ein mehrstufiges Freigabeverfahren, eine intensive Qualitätskontrolle der Kontierungsmerkmale, der Bedarfs- und Bestellobligen sowie ein verbindlicher,

278

7 Controlling

1

Definition des Ergebnisbeitrages Markt Preis t Sicht Einkauf

vs vs

IST Preis t-1

IST Preis t

Saving Guidline

Sicht Finanzen

2

Preis-Prognosen

IST Preis t

Effekte aus Basispreisen

Prognose Preis t

Effekte aus Maßnahmen

Konventionen über Effekte aus Basispreisen und Massnahmen 3

Steuerung des Ergebnisbeitrages (EBIT kumuliert, inkl. Skonto) 139 138 73

162

154

139

86

109

Plan IST

Plan IST

Plan IST

2010

2011

2012

Plan IST Aug 2013

Planung, Prüfung und Bestätigung Ergebnisbeitrags durch Finanzabteilung Abb. 7.10  Konventionen zum Ergebnisbeitrag und zur Preisentwicklung bei der DB

systemgestützter Einkaufsprozess mit Schwerpunkt Buchhaltung. Die strategische Verzahnung ist aktuell in der Umsetzung und konzentriert sich auf folgende drei Themen: • Definition des Ergebnisbeitrages des Einkaufs • Prognose der Preisentwicklungen • Aktive Steuerung des Ergebnisbeitrages durch systematische Maßnahmen

7.2  Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling

279

Als Voraussetzung für diese strategische Verzahnung hat die DB gemeinsame Konventionen definiert, die eine ganzheitliche Sicht der Preisentwicklungen erlauben, jedoch auch die Anforderungen an die Qualifikationen und Spezialisierungen im Einkauf erhöhen (vgl. Abb. 7.10) (Team TEG 2013).

7.2.2 Verantwortung des Controlling Die Einrichtung einer Position für Einkaufs- und Supply Chain Controlling macht sich schnell bezahlt. Gemäß der Studie von Horvath & Partners existiert bei 51 % der teilnehmenden Unternehmen eine Position „Einkaufscontroller/in“. In 50 % dieser Fälle besteht sogar eine spezifische Controlling-Stelle, d. h. eine Mitarbeiterressource konzentriert sich ausschließlich auf Controlling-Aufgaben. Im Vergleich zu 2007 hat dieser Anteil um mehr als 50 % zugenommen, was die steigende Bedeutung des Einkaufs-Controlling unterstreicht. Auffallend ist, dass Unternehmen mit Einkaufs-Controller als eigene Funktion mit 1,2  % Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen ein um 50 % besseres Kostenverhältnis haben als Unternehmen, die kein Einkaufs-Controlling implementiert haben (Horvath & Partners 2012). Die Verbreitung eines Logistik- und Supply Chain Controlling bei deutschen Unternehmen ist gemäß einer Untersuchung des Bundesverbands für Logistik noch größer als beim Einkauf. 94 % der Unternehmen geben an, sie hätten einen oder mehr Mitarbeiter, die sich mit Kosten- und Leistungsmessung sowie deren Steuerung beschäftigten. Diese Mitarbeiter sind vorwiegend der Logistik- bzw. Supply-Chain-Abteilung zugeordnet. Die Inhalte des Supply Chain Controlling hängen von der Bedeutung der Logistik- und Supply-Chain-Funktion und ihrer Positionierung im Unternehmen als Cost-, Serviceoder Profit Center ab. Da Profit Center am wenigsten verbreitet sind, liegt der Fokus der Logistik- und Supply Chain Controlling deshalb überwiegend beim Kosten-Controlling (Bundesvereinigung Logistik 2012). Die Aufgaben des Einkaufs- und Supply Chain Controlling können grundsätzlich in verschiedenen Organisationseinheiten angesiedelt werden: in Einkauf und Supply Chain Management, im Unternehmens-Controlling, in spezialisierten Gremien oder in einer spezifischen Einkaufs- und Supply-Chain-Controlling-Stelle. Jede Variante hat ihre Vorund Nachteile. Eine typische Entwicklung ist, in Einkauf und Supply Chain Management zu beginnen und dann schrittweise vorzugehen bis zu einer spezifischen Stelle. So kann deren Nutzen kontinuierlich gezeigt und erweitert werden (vgl. Abb. 7.11) (Steinke et al. 2011). 

280

Typische Entwicklung

7 Controlling

Zuordnung Aufgaben zu... ... Einkauf & Supply Chain

Vorteile • Aufgaben in einer Hand • Fachliches Know-How

Nachteile • Keine Unabhängigkeit • Geringeres Controlling Know-How

• Schnelle cross-funktionale • Kontinuität schwieriger • Hoher Ressourcen... Spezialgremien Entscheide aufwand • Cross-funktionales KnowHow ... Controlling

• Unabhängigkeit • Controlling Know-how

• Weniger fachliches KnowHow • Priorität zu anderen Controlling-Aufgaben

• Umfassender Controlling- • Disziplinarische ... Einkaufs- & Ansatz möglich Einordnung komplexer Supply Chain Controlling-Stelle • Spezialisiertes Know-How • Personalbudget

Abb. 7.11  Zuordnung der Aufgaben des Einkaufs- und Supply Chain Controlling

Praxisbeispiel: Aufgabenverteilung des Einkaufs-Controlling bei Lufthansa

Die Lufthansa Group (2017: 35,6 Mrd. EUR Umsatz, 129.000 Mitarbeiter) hat der Bedeutung von Einkauf und Supply Chain durch einen umfassenden ControllingAnsatz Rechnung getragen, der einen Fokus auf die finanziellen Aspekte und die Schnittstelle zwischen Controlling und Beschaffung legt. Die Aufgaben des Beschaffungs-Controllings bei der Deutschen Lufthansa sind: Definition und Management von Standards, Unterstützung im Budget (Planung), Definition von VerbesserungsMaßnahmen (Steuerung) und Identifikation und Analyse von Abweichungen (Kontrolle). Die Verteilung dieser Aufgaben erfolgt in drei Rollen: Beschaffungs-Controlling-Geschäftsfeld, Beschaffungs-Controlling-Konzern, Beschaffungs-Controlling-Branche. Ob die Aufgaben in einer spezialisierten Beschaffungs-Controlling-Stelle, im Einkauf oder im Controlling angesiedelt sind, variiert je nach Rolle (Steinke et al. 2011) (vgl. Abb. 7.12). Organisatorische Zuordnung abhängig vom Umfeld Die Organisation des Einkaufs- und Supply Chain Controlling ist von seiner Stellung und von der Dynamik des Umfeldes abhängig. Grundsätzlich sollte der Einkaufs- und Supply Chain Controller möglichst nahe an den Entscheidungsträgern arbeiten, vor allem wenn die Schwerpunkte der Controlling-Aufgaben bei der Planung liegen. Dominieren hingegen eher die Kontrolle und die Auswertung von Daten, ist eine zentrale Unterstellung sinnvoller (vgl. Abb. 7.13).

7.2  Abstecken des „Spielfelds“ im Einkaufs- und Supply Chain Controlling ab Wertgrenze

Organisation

Aufgaben

BeschaffungsControlling Konzern

ab Wertgrenze BeschaffungsControlling Branche

BeschaffungsControlling Geschäftsfeld

• Monatliches Reporting • Unterstützung • Definition Kennzahlen Category Manager und Instrumente • Vermittlung zwischen • Sicherstellung Geschäftsbereichen Standards (Review-Board)

• Unterstützung Einkaufsmaßnahmen • Schnittstelle zur Unternehmensplanung • Ergänzung Spezifika der Standards

• Spezialisierte Stelle

• Einkauf • Controlling • Spezialisierte BeschaffungsControlling-Stelle

• Zuordnung nach Wertgrenzen Geschäftsfeld Konzern

Abb. 7.12  Organisation des Beschaffungs-Controlling bei der Deutschen Lufthansa

vor Ort Dynamisches Umfeld Organisatorische Zuordnung Stabiles Umfeld zentral Kontrolle

Automatisierte Datenanalyse • Reaktiv • Reporting

ControllingSchwerpunkte

Planung

Steuerung & Gestaltung akzeptierter Informationen • Prognosen • Entscheidungen

Abb. 7.13  Organisatorische Zuordnung und Controlling-Schwerpunkte

281

282

7 Controlling

7.3 Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain Management darstellen Wie viel Prozent sollen im nächsten Jahr eingespart werden: 3 oder 5 %? Welchen Service Level wollen wir unseren internen und externen Kunden bieten: 95 oder 99 %? Diese exemplarischen Fragestellungen sind in der Umsetzung eines Einkaufs- und Supply Chain Controlling zu konkretisieren. Im operativen Einkaufs- und Supply Chain Controlling sind Kennzahlen zu definieren, das Vorgehen zur Definition von Zielwerten für Kennzahlen festzulegen sowie das Reporting der Zielerreichung sicherzustellen.

7.3.1 Kennzahlen in Einkauf und Supply Chain Kennzahlen werden im Rahmen des Controlling-Regelkreises mit unterschiedlicher Zielsetzung eingesetzt. In der Planungsphase werden die strategischen Ziele in Einkauf und Supply Chain definiert und in Kennzahlen konkretisiert. Ziel der Kennzahlen ist in dieser Phase der Vergleich von vorhandenen Parametern, um Zielvorgaben zu definieren. Bei der Festlegung der Zielwerte helfen Vergangenheitswerte und externe Benchmarks. Eine Kennzahl alleine hat nur eine beschränkte Aussagekraft. Aus diesem Grund sind Kennzahlensysteme notwendig, um auch Abhängigkeiten darzustellen. Ist beispielsweise eine Verbesserung der Lieferfähigkeit zu Lasten eines höheren Bestandes entstanden? In der Steuerung zielen Kennzahlen auf eine Verbesserung eines Prozesses oder einer Leistung im Rahmen eines strategischen Programms. Die Kernfrage lautet: Welche Kennzahlen sind relevant für dessen Umsetzung? Für den Zeitraum bis zur Zielerreichung können daher viele provisorische Kennzahlen zum Einsatz kommen. In der Phase der Kontrolle hingegen konzentriert sich die Überwachung auf die kritischen Kennzahlen. Das Reporting von Kennzahlen sollte daher keine Datenfriedhöfe generieren, sondern wenige, relevante Kennzahlen umfassen (vgl. Abb. 7.14). Nur zu häufig werden jedoch ausschließlich

Ziel Kennzahl Kernfrage

Planung

Steuerung

Kontrolle

Vergleichen

Verbessern

Überwachen

Welche Kennzahlen vorhanden?

Welche Kennzahlen Welche Kennzahlen kritisch? relevant?

ControllingMethode

Benchmarking

Strategische Programme

Reporting

Kennzahlen

Externe

Viele (Provisorisch)

Wenige (Relevant)

Abb. 7.14  Vergleichen – Verbessern – Überwachen als Zielvorgaben von Kennzahlen

283

7.3  Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain Management darstellen

operative Kennzahlen erhoben, die in IT-Systemen messbar und auswertbar sind. Die Kennzahlensysteme wachsen somit historisch und beinhalten eine Vielzahl von Kennzahlen, die kaum Transparenz über den Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern. Typen von Kennzahlen  Die Kennzahlen in Einkauf und Supply Chain können nach vier Typen kategorisiert werden. Die beiden Typen Struktur- und Prozesskennzahlen beschreiben die Gestaltungsfelder des Einkaufs- und Supply Chain Management. Kennzahlen der Performance- und Potenzialziele ermitteln die Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain Management (vgl. Abb. 7.15). 1. Struktur-Kennzahlen: Struktur-Kennzahlen beschreiben die Rahmenbedingungen von Mengen, Volumen und Komplexitätstreibern wie Anzahl Lieferanten, Anzahl Varianten in Einkauf und Supply Chain Management. Jeder Einkaufs- und SupplyChain-Verantwortliche sollte diese Kennzahl regelmäßig erheben und griffbereit haben, um die wesentlichen Komplexitätstreiber in seiner Einkaufs- und Supply-Chain-Organisation zu beschreiben. Sie variieren stark, abhängig von Branche, Unternehmensgröße und Unternehmensorganisation. Die Strukturkennzahlen ermöglichen eine bessere Einschätzung der Ergebniskennzahlen. Benchmarking beispielsweise ist nur mit vergleichbaren Struktur-Kennzahlen aussagekräftig. Beispiele sind: – Darstellung Einkaufs-Volumen nach Warengruppen – Kostenstellen-Kosten von Einkauf, Supply Chain, Logistik, Lager, etc. – ABC-XYZ-Analyse nach Materialien und Artikeln – ABC-Analyse nach Lieferanten und Kunden – Fertigungs- und Entwicklungstiefe – Global-Sourcing-Quote – Single-Sourcing-Quote

Gestaltung

Ergebnisse

4 PotenzialZiele

Kunden (intern)

3 PerformanceZiele 2

Prozesse

1

Struktur

Kosten

Qualität

Lieferanten

Kunden (extern)

Mitarbeiter

Zeiten

Innovation

Liquidität

Einkauf

Risiko

Supply Chain

Mengen, Volumen, Komplexitätstreiber

Abb. 7.15  Vier Typen von Kennzahlen in Einkauf und Supply Chain

Nachhaltigkeit

284

7 Controlling

2. Prozess-Kennzahlen: Die Umsetzung der Einkaufs- und Supply Chain Ziele erfolgt in Prozessen mit Lieferanten, im Einkauf und in der Supply Chain. Die Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Prozesse ist die Voraussetzung zur Erreichung der Ergebnisziele. Daher ist die Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Prozesskennzahlen notwendig für einen durchgängigen Controlling-Ansatz. Beispiele entsprechender Kennzahlen sind in Abb. 7.16 argestellt. Die Wirkung der Prozesse auf die Ziele von Einkauf und Supply Chain ist spezifisch herzuleiten, beispielsweise mithilfe von Ursache-Wirkungs-Diagrammen im Rahmen der Entwicklung einer Balanced Scorecard. 3. Performance-Ziele: Die Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain werden in Performance-Kennzahlen beschrieben. Sie sind ein Muss eines jeden Einkaufs- und Supply Chain Controlling. Diese können nach den sieben Zielen des „Modernen Siebenkampfs“ in Einkauf und Supply Chain differenziert werden. 1. Kosten: Kennzahlen der Einkaufs- und Supply-Chain-Kosten haben in der Regel eine hohe Priorität im Kennzahlensystem. Am Verbreitetsten ist die Materialpreisentwicklung. Sie stellt die inflationsbereinigte Entwicklung der Einkaufspreise im Jahresverlauf dar. Weitere Beispiele sind: – Einkaufsvolumen in % des Umsatzes – Einsparung – Verhandlungserfolg – Einkaufskosten in % des Umsatzes bzw. in % des Einkaufsvolumens – Logistikkosten in % des Umsatzes 2. Qualität: Qualitäts-Kennzahlen sollten sich in allen Kennzahlen-Systemen in Einkauf und Supply Chain finden. Durch die hohe Outsourcing-Quote vieler Unternehmen entsteht die Produktqualität vor allem bei den Lieferanten. Die Verbesserung der Servicequalität der Supply Chain zum Kunden ist dadurch stärker im Fokus.

Lieferanten

Effektivität

Effizienz

• • Rahmenvertrags• quote • Anzahl Entwicklungs- • partnerschaften • Qualifizierte • Lieferanten

Einkauf Maverick-Buying Quote • Auktionsquote Nutzung e-Procurement • Anzahl involvierte • Entwicklungsprojekte

Supply Chain Vendor-ManagedInventory- / JITQuote CO2-Footprint Prognosequalität

• Wiederbeschaf• Kosten pro Bestellung • Auslastung Kapazifungszeiten • Bestellpositionen / täten • Anteil elektronischer Lieferung • Durchlaufzeiten Bestellungen • Bestellungen / Anzahl Einzelprozesse • Anteil elektronischer Einkäufer • First-Pass-Yield Rechnungen

Abb. 7.16  Prozess-Kennzahlen in Einkauf und Supply Chain (Beispiele)

7.3  Ergebnisse von Einkauf und Supply Chain Management darstellen

285

Qualität muss kontinuierlich durch Controlling-Prozesse gesteuert und kontrolliert werden. Typischerweise ist die Abteilung Qualitäts-Management hierfür verantwortlich, sodass Einkauf und Supply Chain deren Kennzahlen ins eigene Controlling integrieren können. Klassische Qualitätskennzahlen sind: – Reklamationsquote Teile beim Lieferanten bzw. vom Kunden – Reklamationsquote Service beim Lieferant bzw. vom Kunden – Qualitätskosten – Ausschussquote – Liefertreue-Termin und -Menge von Lieferanten bzw. zum Kunden 3. Zeiten: Kennzahlen der Performance-Ziele Durchlaufzeiten beschreiben die Fähigkeit, die vom Kunden gewünschten Artikel in der benötigten Menge zum gewünschten Termin liefern zu können. Die Kennzahlen beschreiben somit die Flexibilität und Verfügbarkeit, um Kundenbedarfe – auch kurzfristig – zu bedienen. Zeit-Kennzahlen sind in der Praxis noch nicht so verbreitet. Beispiele sind: – Lieferfähigkeit zum Kundenwunschtermin – Lieferfähigkeit zu bestätigtem Termin – Wiederbeschaffungszeiten Lieferanten – Durchlaufzeiten intern – Transport- und Logistikzeiten 4. Innovationen: Der Beitrag von Einkauf und Supply Chain zum Erfolgsfaktor Innovation kann nur indirekt durch Kennzahlen beschrieben werden. Sie sind jedoch immer wichtiger, da auch Innovationen immer mehr bei Lieferanten und in der Supply Chain entstehen. Beispiele sind: – Anzahl Entwicklungsprojekte mit frühem Einbezug des Einkaufs – Anzahl Verbesserungsvorschläge – Anteil Vendor-Managed-Inventory-Volumen mit Lieferanten bzw. Kunden – Anteil Lieferanten aus Technologie-Clustern – Einkaufsvolumen mit Entwicklungspartnern digitaler Technologien 5. Liquidität: Durch Working Capital-Initiativen in vielen Unternehmen ist Liquidität zu einem Ziel für das Einkaufs- und Supply Chain Management geworden. Die Liquidität als Zielgröße wird durch das Bestands-Management und die Festlegung der Zahlungskonditionen mit Lieferanten und Kunden beeinflusst. Typische Kennzahlen sind: – Bestandswert von Roh-, Halbfertig- und Fertigware – Reichweite und Umschlagshäufigkeit der Lagerbestände, der Forderungen und Verbindlichkeiten – Cash-to-Cash-Zyklus – Zahlungsziele – Skontonutzung 6. Risiko: Mit Risiko-Kennzahlen wird das Risiko-Ausmaß beschrieben, das durch Einkaufs- und Supply Chain Management beeinflussbar ist. In der Praxis steht die Quantifizierung der Risiko-Ziele erst am Anfang. Beispiele von Kennzahlen sind:

286

7 Controlling

– Value-at-Risk – Lower-Partial-Moments – Anteil Lieferanten mit Rating  5%

- 1% EKV > 10%

Beeinflussbares < 60% EK (in % des Total Spend)

60-95%

> 95%

Beeinflussbare SCM Kosten (in % HK)

< 2%

3-7%

> 7%

Rolle KostenManagement

Fokus auf Kontrolle

Fokus auf Planung

Fokus auf Gestaltung & Steuerung

Erfüllung der Kostenbudgets

Differenzierte Ableitung aus den Finanzzielen des Unternehmens

Differenzierung nach Einsparungen (Finanzziele) & Kostenvermeidung

Kein Einbezug in der Produkt- & Serviceentwicklung

Einbezug in die Konzeptphase der Produkt- & Serviceentwicklung mit Zielkosten

Klar definierter Prozess der Zielkostenabgrenzung, -bewertung, -verbesserung, -umsetzung

GesamtkostenManagement (TCO)

Sourcingentscheid basierend auf Einstandspreisen

Sourcingentscheid basierend auf TCOBetrachtung für direkte Kosten

Standardisiert, strukturierter Sourcingentscheid mit TCOBetrachtung inkl. Prozess-, Investitionund Risikokosten

Prozesskostenrechnung

Keine Prozesskostenbetrachtung

Prozesskosten bekannt für Hauptprozesse (Sonderrechnung)

Prozesskosten bekannt und für Weiterverrechnung, Optimierungen & Vertragsgestaltung genutzt

Kostenziele

ZielkostenManagement

Gap

Total - Gaps IST

SOLL-Position

E & SCM: Einkauf & Supply Chain Management

Erfüllungsgrad: %

Abb. 7.48  IST-SOLL-Bewertungsraster – Kostenmanagement

315

7.5  Anhang: Formblätter „Assessment von Finanzen in Einkauf …

7.5.5 IST-SOLL-Bewertungsraster – Working Capital Management (Abb. 7.49)

Operative Funktion

Working Capital

Strategische Funktion

WertsteigerungsFunktion

Geringe Bedeut- Working Capital Working-Capitalung des Working Management als Bedeutung Capital Daueraufgabe

Working Capital Management als TopPriorität

Beeinflussbares Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten Bestände WC

Verbindlichkeiten Bestände Forderungen

Ziele Working Capital Management

Kontinuierliche Senkung absoluter Werte

Kontinuierliche Senkung relativer Werte (z.B. DIO, DPO)

Gap

Nutzung von Benchmarks für DIO, DPO, DSO

Unklare Verant- Klare Verantwortung Eindeutige Organisatorische wortung für ein- für Bestandteile des Verantwortung für zelne WorkingWorking Capitals Cash-to-Cash-Zyklus Verantwortung Capital-Bestandteile Keine Zusammenarbeit unternehmensmit Kunden & übergreifende Lieferanten Working Capital Optimierung

Macht- und Positionsspezifische Optimierung im Einzelfall

Unternehmensübergreifende Optimierungsstrategie des Working Capitals mit A-Lieferanten und A-Kunden

Methoden Forderungsmanagement

Gemeinsame Gestaltung mit Vertrieb & Controlling Bestandstreiber bestimmt , optimale Bestandshöhen simuliert, & kontinuierlich optimiert mit digitalen Methoden

Kein Einfluss von E & SCM

Methoden Vorräte

Bestände durch Vertrieb und Produktion bestimmt

Abstimmung von Maßnahmen mit Vertrieb Definierte Bestandshöhen und Service Level mit internen & externen Kunden

Methoden Verbindlichkeiten

Unklare Verantwortung, Übernahme Lieferantenkonditionen

Standardisierte Differenzierte Zahlungskonditionen Zahlungskonditionen definiert und digitale Rechnungsprozesse definiert

Total - Gaps IST

SOLL-Position

E & SCM: Einkauf & Supply Chain Management

Erfüllungsgrad: %

Abb. 7.49  IST-SOLL-Bewertungsraster – Supply Chain Finance

316

7 Controlling

7.5.6 IST-SOLL-Bewertungsraster – Supply Chain Finance (Abb. 7.50)

Supply Chain Finance

Operative Funktion

Rolle Supply Chain Finance

Nicht bekannt

Aufgabe der Finanzabteilung

Aufgabe des E & SCM und Finanzabteilung

KapitalkostenZiele

Keinen Einfluss

Als Ziel in Projekten

Optimierung mit Partnern der Supply Chain

Keine Optimierung

Effizienzprojekte intern

Effizienzprojekte mit Supply-Chain-Partnern

Prozesskosten

Financial SCM – Enablement

Nur Preisfindung Punktuelle Optimierung von Qualifikation, Preisfindung & Absicherung

Financial SCM – Manuelle Prozesse Settlement Supply Chain Finance – Reverse Factoring Supply Chain Finance – Bonitätsoptimierung Steueroptimierung

Strategische Funktion

Kein Supply Chain Finance im Einsatz

WertsteigerungsFunktion

Gap

Ganzheitliche Optimierung von Qualifikation, Finanzierung, Preisfindung & Absicherung

Teilweise ITUnterstützung

Vollautomatisierte Belegflüsse

Punktueller Einsatz von Supply-ChainFinance-Piloten

Supply Chain Finance zur Kapitalkosten- & Working Capital Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Keine Aufbau von Bonitäts- Lieferantenfinanzierung Zusammenarbeit informationen mit Partnern Keine Steueroptimierung

Steueroptimierung Steueroptimierung im Rahmen der IST- basierend auf wirtStrukturen schaftlicher Wertschöpfung entlang der Wertschöpfungskette mit Strukturveränderungen

Total - Gaps IST

SOLL-Position

E & SCM: Einkauf & Supply Chain Management

Erfüllungsgrad: %

Abb. 7.50  IST-SOLL-Bewertungsraster – Supply Chain Finance

7.5  Anhang: Formblätter „Assessment von Finanzen in Einkauf …

317

7.5.7 IST-SOLL-Bewertungsraster – Risiko Management (Abb. 7.51)

RisikoManagement

Operative Funktion

Strategische Funktion

Wertsteigerungsfunktion

Risiko-Orientierung des TopManagement

Keine RisikoOrientierung

RisikoBereitschaft definieren

Keine definierte Risiko-Bereitschaft Klar festgelegte RisikoRisikoals Ergebnis des Bereitschaft entlang der Bereitschaft LieferantenSupply Chain portfolios Keine RisikoKultur

Risiko-Kultur einführen

Risiken kommunizieren

Risiken identifizieren Risiken bewerten

Risiken steuern

Risiken kontrollieren

Gap

Risiko-Orientierung Aus Wettbewerbsstrategie vorhanden abgeleitete Risiko-Orientierung entlang der Supply Chain

Risiko-Kultur im Risiko-Kultur entlang der Einkauf und opera- Supply Chain vom Toptiven SCM informell Management verankert festgelegt

Risiko-Kommuni- Risiko-Kommunika- Risiko-Kommunikation kation nach Risi- tion als strategische entlang der Supply Chain ko-Ereignis vor- Aufgabe festgelegt transparent wiegend auf operativer Ebene Keine RisikoIdentifikation

Keine RisikoBewertung

Funktionsübergreif- Funktionsübergreifende ende RisikoRisiko-Identifikation mit Identifikation Früherkennung entlang der Supply Chain Qualitative Quantitative & qualitative Bewertung von Bewertung von Risiken, inkl. Risiken Frühwarnsystemen

Reaktive Risiko- Proaktive und Steuerung nach reaktive RisikoEintritt Steuerung

Proaktive und reaktive Risiko-Steuerung basierend auf Risiko-Orientierung mit differenzierten Risikostrategien

Keine RisikoKontrolle

Systematische RisikoKontrolle mit Einbezug der Supply-Chain-Partner

Systematische Risiko-Kontrolle

Total - Gaps IST

SOLL-Position

E & SCM: Einkauf & Supply Chain Management

Erfüllungsgrad: %

Abb. 7.51  IST-SOLL-Bewertungsraster – Risiko Management

318

7 Controlling

7.5.8 IST-SOLL-Bewertungsraster – Controlling und Weiterentwicklung (Abb. 7.52)

Controlling

Operative Funktion

Strategische Funktion

WertsteigerungsFunktion

Kontrolle

Planung, Steuerung Planung, Steuerung, & Kontrolle Kontrolle & Weiterentwicklung mit Wertmodell

Instrumente der Kontrolle, v.a. Kennzahlen, Audits

Strategische & Operative Instrumente der Planung, Steuerung & Kontrolle

E & SCM Controlling durch UnternehmensControlling

E & SCM Controlling E & SCM Controlling als spezifische als separate Stelle Aufgabe

Wenige Kennzahlen mit Kosten- & Qualitätsfaktoren

Umfassende Performance- & Kennzahlensysteme mit klarer Definition & IT Unterstützung

Kennzahlensystem aus Basis- & Ergebniszielen mit Performance- & Potenzialkennzahlen

Nicht genutzt

KennzahlenBenchmarking

Prozess-, Funktionsund KennzahlenBenchmarking

E- & SCMZiele

Ziele aus Vergangenheit abgeleitet

Top-Down Vorgabe, Ziele abgeleitet aus 3+ Benchmarking und Wertsteigerungs-Modell & Potenzialen Kundenanforderrungen

Reporting

Unregelmäßiger Regelmäßiger Reporting-Zyklus Reporting-Zyklus

ControllingRolle

ControllingBreite & -Tiefe

ControllingVerantwortung

Kennzahlen

Benchmarking

Weiterentwicklung

Keine Positionierung & Entwicklungsstand

Gap

Ganzheitliche Instrumente der Planung, Steuerung, Kontrolle der Werttreiber Strategie, Finanz-Performance & Risiko

Umfassendes Reporting-System, Berichtswesen auf verschiedenen Stufen

Kontinuierliche Ver- Assessment-Modell & Entwicklungskonzept besserung durch Adressierung strate- vorhanden gischer Themen

Total - Gaps IST

SOLL-Position

E & SCM: Einkauf & Supply Chain Management

Erfüllungsgrad: %

Abb. 7.52  IST-SOLL-Bewertungsraster – Controlling und Weiterentwicklung

319

Literatur

7.5.9 Übersicht der IST-SOLL-Bewertung (Abb. 7.53) Finanzen in Einkauf & Supply Chain

% - Erfüllung 0‒20%

20‒40%

40‒60%

60‒80%

80‒100%

Strategische Planung Kosten-Management Working Capital Mgt. Supply Chain Finance Risiko-Management Controlling Total Erfüllungsgrad

Abb. 7.53  Übersicht der IST-SOLL-Bewertung

Literatur Benchmarking Center Europa. (2011a). Mit Benchmarking zur Weltklasse – Stand der Anwendung in Deutschland. http://bmc-eu.com/rokdownloads/Webinare/Grundlagen_Benchmarking.pdf. Zugegriffen: 2. Dez. 2014. Benchmarking Center Europe. (2011b). INeKO Institut an der Universität zu Köln. www.bmc-eu. com. Grundlagen-Benchmarking. Studie. Berghoff, M. (2010). Systemintegriertes Supply Chain Controlling – Von der Strategie zur operativen Umsetzung. Vortrag Deutscher Logistik Kongress, 22. Oktober 2010. BME. (2012). Top-Kennzahlen im Einkauf. http://www.bme.de. Zugegriffen: 2. Dez. 2014. BME. (2017). Top-Kennzahlen im Einkauf. http://www.bme.de. Zugegriffen: 17. Apr. 2018. Bundesvereinigung Logistik. (2012). Logistik, Controlling mit Kennzahlensystemen. http://www. bvl.de/kpi/. Zugegriffen: 2. Dez. 2014. Die heimlichen Co-Piloten. (18. Dezember. 2007). Handelsblatt. http://www.handelsblatt. com/unternehmen/management/strategie/neue-anforderungen-fuer-controller-die-heimlichen-co-piloten/2906866.html. Zugegriffen: 2. Dez. 2014. Feil, O. (2017). Smartes Einkaufscontrolling – Innovation trifft Nachhaltigkeit. Vortrag. BME Kongress, 2017. Harm, C. (2010). Schnittstelle des Einkaufscontrollings zum Unternehmenscontrolling. Vortrag BME Kongress, 10. November 2010. Horvath & Partners. (2012). Performance Management im Einkauf – Den Wertbeitrag des Einkaufs aktiv steuern. Studie. 1. März 2012. Reischl, S. (2010). Supply Chain Controlling in 4 Dimensionen. Vortrag Deutscher Logistikkongress 2010. Steinke, K., Wischmann, R., Schentler, P., & Handrich, M. (2011). Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa. Controlling, 11, 564–571.

320

7 Controlling

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