CAFM-Handbuch: Digitalisierung im Facility Management erfolgreich einsetzen [4. Aufl.] 978-3-658-21356-5;978-3-658-21357-2

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXXVI
Motivation (Michael May)....Pages 1-4
Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM (Michael Marchionini, Joachim Hohmann, Michael May)....Pages 5-14
Der CAFM-Markt (Joachim Hohmann, Michael May, Marko Opić)....Pages 15-44
Anwendungsfelder für den IT-Einsatz im FM (Marko Opić, Michael Härtig, Michael May, Maik Schlundt, Nino Turianskyj)....Pages 45-71
Geschäftsprozesse im Facility Management (Markus Krämer, Reiko Hinke, Matthias Mosig)....Pages 73-115
Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM (Marco Hofmann, Joachim Hohmann, Michael May, Matthias Mosig)....Pages 117-152
IT-Grundlagen für Facility Manager (Marco Jedlitzke, Thomas Kalweit, Michael Marchionini, Michael May, Marko Opić, Maik Schlundt)....Pages 153-209
CAFM-Software und CAFM-Systeme (Stefan Koch, Marcel Lojek, Michael May, Michael Marchionini)....Pages 211-227
Datenerfassung und Datenmanagement im FM (Nino Turianskyj, Thomas Bender, Thomas Kalweit, Stefan Koch, Michael May, Marko Opić)....Pages 229-272
CAFM-Software und ihre IT-Umgebung (Stefan Koch, Michael Härtig, Reiko Hinke, Erik Jaspers, Thomas Kalweit, Michael May et al.)....Pages 273-294
Building Information Modeling (Thomas Bender, Michael Härtig, Erik Jaspers, Markus Krämer, Michael May, Maik Schlundt et al.)....Pages 295-324
Cloud-Technologien im Facility Management (Thomas Kalweit, Michael May)....Pages 325-335
IoT im FM (Erik Jaspers, Michael Härtig, Marco Hofmann, Michael May, Nino Turianskyj)....Pages 337-375
Big Data und Analytics im Facility Management (Marco Hofmann, Erik Jaspers, Michael May)....Pages 377-398
CAFM als Basis für strategische Flächenoptimierung (Michael Marchionini, Reiko Hinke, Michael May)....Pages 399-410
Das CAFM-Richtlinienwerk der GEFMA (Michael May, Michael Marchionini, Marko Opić, Daniel Zawadzki)....Pages 411-436
Einführungsstrategien für (CA)FM (Michael May, Michael Marchionini)....Pages 437-457
Auswahl und Einführung von CAFM-Software (Joachim Hohmann, Michael Marchionini)....Pages 459-481
Consulting im CAFM (Matthias Mosig, Joachim Hohmann, Michael Marchionini)....Pages 483-499
CAFM aus Dienstleistersicht (Marcel Lojek)....Pages 501-509
Trends und Perspektiven im CAFM (Maik Schlundt, Marco Hofmann, Joachim Hohmann, Michael May, Nino Turianskyj)....Pages 511-533
CAFM Success Stories (Michael May)....Pages 535-544
Fallbeispiel BASF (Reiko Hinke)....Pages 545-554
Fallbeispiel Ludwig-Maximilians-Universität (Peter Thomas, Michael May)....Pages 555-568
Fallbeispiel Gegenbauer Facility Management GmbH (Marcel Lojek)....Pages 569-579
Fallbeispiel GOLDBECK (Michael Härtig, Rainer Dierks)....Pages 581-589
Fallbeispiel RGM Facility Management GmbH (Daniel Zawadzki)....Pages 591-603
Fallbeispiel Wirtschaftsuniversität Wien (Matthias Mosig)....Pages 605-621
Fallbeispiel Denver International Airport (Michael May, Daniel Stonecipher)....Pages 623-632
Fallbeispiel Nokia (Michael May, Bruno Demunter)....Pages 633-646
Fallbeispiel EMSD Hongkong (Michael May, Hor-Yin Chan)....Pages 647-660
Fallbeispiel Xavier University (Michael May, Brian Haines)....Pages 661-665
Fallbeispiel Schweizerische Unfallversicherungsanstalt Suva (Daniel Ellmer)....Pages 667-676
Checkliste zur Einführung eines CAFM-Systems (Michael Marchionini, Michael May, Joachim Hohmann)....Pages 677-682
Back Matter ....Pages 683-713

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CAFM-Handbuch

Michael May Hrsg.

CAFM-Handbuch Digitalisierung im Facility Management erfolgreich einsetzen 4. Auflage

Hrsg. Michael May Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Berlin Deutschland

ISBN 978-3-658-21356-5    ISBN 978-3-658-21357-2 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-21357-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Vieweg © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2004, 2006, 2013, 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Karina Danulat Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort zur vierten Auflage

Seit dem Erscheinen der dritten Auflage des CAFM-Handbuches sind mehr als fünf Jahre vergangen. Das Buch konnte seinen Platz als erstes und bislang einziges systematisches Lehrbuch und Nachschlagewerk zum Thema Informationstechnologie (IT) und Digitalisierung im Facility Management (FM) im deutschsprachigen Raum behaupten und war inzwischen auch Ausgangspunkt für zwei modifizierte englische Ausgaben. Nicht nur die IT und die Digitalisierung sondern auch das Fachgebiet FM insgesamt hat eine rasante Entwicklung in diesem Zeitraum durchlebt. Daher war die Herausgabe einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage wünschenswert und aus technologischer Sicht sogar erforderlich. Dieser Herausforderung haben sich die Mitglieder des Arbeitskreises (AK) CAFM des Deutschen Verbandes für Facility Management (GEFMA) hiermit gestellt. Sämtliche Kapitel wurden kritisch durchgesehen und überarbeitet bzw. an den aktuellen Stand der Technik angepasst. Einige Kapitel wurden komplett neu verfasst bzw. erstmals in das Buch mit aufgenommen. Das gilt insbesondere für moderne Digitalisierungstechnologien, die im FM schnell an Bedeutung gewinnen werden und maßgeblich über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Eingangs wird der CAFM-Markt analysiert, wobei auch die Erkenntnisse der jährlich erscheinenden CAFM-Marktübersicht der GEFMA und des zweijährlich erscheinenden CAFM-Trendreports mit einbezogen wurden. Neben einer richtigen Einordnung von IT und Digitalisierung in das FM werden die möglichen Anwendungsgebiete für das Computer Aided FM (CAFM) beschrieben, wobei auch neue Felder wie etwa die Betreiberverantwortung berücksichtigt werden. Das Thema FM-Geschäftsprozesse nimmt breiten Raum ein, wobei nicht nur die Analyse, Modellierung, Optimierung und Integration von Prozessen behandelt werden sondern auch deren Umsetzung mittels IT anhand praktischer Beispiele. Die Wirtschaftlichkeit des IT-Einsatzes im FM ist immer noch eines der brennendsten Probleme, wenn es um die Einführung von CAFM-Software in einer Organisation geht. Das vom AK CAFM entwickelte ROI-Treibermodell ist inzwischen in der CAFMBeratungspraxis etabliert und gibt wertvolle Hinweise dazu, in welchen FM-Teilbereichen sich durch den IT-Einsatz ein besonders kurzfristiger oder hoher ROI erwirtschaften lässt. Außerdem wird ein konkretes und praktikables Verfahren zur Ermittlung der V

VI

Vorwort zur vierten Auflage

Wirtschaftlichkeit einer Investition in eine CAFM-Lösung vorgestellt, das prinzipiell auch auf andere Bereiche wie das Building Information Modeling übertragen werden kann. Recht ausführlich wird das notwendige IT-Grundlagenwissen für Facility Manager erörtert. Dadurch sollen diese in die Lage versetzt werden, den Einführungsprozess von CAFM und Digitalisierung qualifiziert zu begleiten. Ebenso werden die Prozesse der Datenerfassung und -migration sowie des Datenmanagements für das CAFM genauer betrachtet. Dabei werden traditionelle und moderne Technologien und Geräte für unterschiedliche Erfassungsaufgaben und Datenarten sowie deren Vor- und Nachteile gegenüber gestellt. Ausführlich wird erläutert, wie CAFM-Software aufgebaut ist und wie die Integration mit anderen IT-Komponenten wie z. B. ERP- oder BIM-Systemen funktioniert. Hieraus lassen sich besonders hohe Synergien zwischen verschiedenen Anwendungsbereichen ableiten. Das Kapitel zum Building Information Modeling (BIM) aus Sicht des FM und CAFM wurde erheblich erweitert. BIM hat in den letzten Jahren als phasen- und gewerkeübergreifende Methode und Technologie große Bedeutung erlangt, bei der der Lebenszyklus eines Bauwerks durch ein digitales Gebäudeinformationsmodell abgebildet wird. Hieraus ergibt sich die Möglichkeit die unterschiedlichen Aspekte und Sichtweisen der an Planung, Bau und Bewirtschaftung Beteiligten in einem einheitlichen digitalen Modell abzubilden und dieses flexibel auszuwerten. Darin liegt auch eine große Herausforderung für das CAFM. Das Verhältnis von CAFM und BIM wird hierbei verdeutlicht. Neu aufgenommen wurden drei Kapitel zu grundlegenden Digitalisierungstechnologien, die für das FM von großer Bedeutung sind. Dies sind das Cloud Computing, das Internet of Things sowie Big Data und deren Auswertung, u. a. mittels Künstlicher Intelligenz und Maschinellem Lernen. Ebenfalls erweitert wurde das Kapitel zur strategischen Flächenoptimierung großer Immobilienbestände. Hier wird eine intelligente Technologie vorgestellt, die die Fähigkeiten von CAFM-Software im Bereich Flächenmanagement durch automatisierte Verfahren maßgeblich erweitern kann. Dabei wird eindrucksvoll gezeigt, dass strategische Szenarioplanungen auf der Basis von oftmals in CAFM-Systemen verfügbaren Daten bereits heute erhebliche Flächenpotenziale erschließen. Neu ist ebenfalls ein Überblick über das Richtlinienwerk der GEFMA im Bereich IT und Digitalisierung, welches eine der profundesten Informationsquellen zum CAFM darstellt. Alle Richtlinien der 400er Serie werden mit ihren Zielen, ihrem Aufbau sowie den wesentlichen Inhalten kurz vorgestellt. Breiten Raum nimmt die Auswahl und Einführung von CAFM-Software ein, wobei bewährte Handlungsanweisungen gegeben werden – unterstützt durch geeignete Checklisten. Dabei werden sowohl die Sichten der CAFM-Anwender als auch der -Anbieter und -Berater berücksichtigt. Auch wird in dieser Auflage das vom AK CAFM entwickelte Verfahren zur Zertifizierung von CAFM-Software und dessen Nutzen für den Anwender ausführlich erörtert.

Vorwort zur vierten AuflageVII

Erstmals wird in einem neuen Kapitel CAFM auch aus Dienstleistersicht betrachtet und somit werden die Spezifika dieser Anwendergruppe untersucht. Schließlich werden Trends und Perspektiven im CAFM vorgestellt, u. a. das vom AK CAFM ins Leben gerufene Future Lab Digitalisierung. Von hohem praktischen Wert für die Leser sind die in dieser Auflage neu aufgenommenen nationalen und internationalen Best Practice CAFM-Fallbeispiele (Success Stories). Von den elf enthaltenen Fallbeispielen wurden neun neu aufgenommen sowie zwei aktualisiert. Wichtig sind hierbei die Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Projekte und Anwendungsfelder sowie die Lessons Learned. Den Mitgliedern des GEFMA Arbeitskreises CAFM möchte ich ganz besonders dafür danken, dass sie seit vielen Jahren diesem AK nicht nur die Treue halten sondern ihr umfangreiches Wissen und ihre Erfahrungen der Allgemeinheit in vielfältiger Weise zur Verfügung stellen. Neben den Autoren aus dem AK CAFM wurden auch einige Gastautoren mit eingebunden. Ihnen gilt mein herzlicher Dank. Auch bin ich meinen beiden Forschungsmitarbeitern Tim Herrmann und Philipp Salzmann für ihre Unterstützung bei der Durchsicht der Korrekturabzüge dankbar. GEFMA hat nicht nur die Aktivitäten des AK CAFM sondern auch das CAFM-Handbuch stets aktiv unterstützt. Hier ist besonders Frau Dr. Elke Kuhlmann für ihr reges Interesse und ihre stete Förderung des Buchprojektes zu danken. Schließlich bin ich Frau Karina Danulat vom Springer-Verlag für die sehr angenehme und professionelle Zusammenarbeit zu großem Dank verpflichtet. Last but not least, möchte ich meiner Ehefrau Monika von Herzen danken. Ohne ihre permanente Rücksichtnahme und Unterstützung hätte das Werk so nicht entstehen können. Nun bleibt mir nur zu wünschen, dass diese 4. Auflage ebenso wie die drei vorangegangenen Auflagen wiederum mit Interesse von den Lesern aufgenommen wird und ihnen in ihrer FM-Praxis – sei es aus Sicht von CAFM-Anwendern, -Anbietern, -Beratern oder auch Studierenden und Lehrenden – eine umfangreiche Hilfestellung sowie viele Anregungen bietet. Dabei soll das Werk sowohl Leitfaden, Lehrbuch als auch Nachschlagewerk sein. Berlin, im Sommer 2018

Prof. Dr. habil. Michael May Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

Vorwort zur ersten Auflage

Facility Management (FM) versteht sich als strategische Managementdisziplin, die die Analyse, Dokumentation und Optimierung aller kostenrelevanten Prozesse rund um Immobilien unter besonderer Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Umfeld der Nutzer aber auch der Wirtschaftlichkeit umfasst. Seit es Computer gibt, wird bereits über die mögliche Unterstützung der komplexen FM-Prozesse durch Methoden und Werkzeuge der Informationstechnologie (IT) nachgedacht. Wir schauen auf mehr als ein Jahrzehnt „Computer Aided Facility Management“ (CAFM) zurück und stellen zu Recht die Frage, was erreicht wurde, wo die Chancen und Hindernisse liegen, welches die geeigneten Methoden und Werkzeuge sind und wohin sich der Markt entwickelt. CAFM-Systeme bewähren sich zunehmend als leistungsfähige raumbezogene Informationswerkzeuge zur Abbildung, Auswertung und Steuerung der komplexen Strukturen und Prozesse im Facility Management. In dieser Zeit haben sich zahlreiche Systeme mit unterschiedlichem Systemansatz, Funktionalität und Erfolg auf dem Markt etabliert. Obwohl bereits positive Erfahrungen bei der CAFM-Einführung und -Nutzung vorliegen, hat sich CAFM in den Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen noch nicht flächendeckend als Standardtechnologie etabliert. Trotz zahlreicher Anbieter und Anwender in unterschiedlichsten Branchen besteht nach wie vor Unsicherheit bzgl. Anforderungen, Nutzen, Auswahl und Einführung von CAFM. Zwar ist die Zahl der FM-Fachbücher in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen, im CAFM fehlt aber ein entsprechendes Überblickswerk. Das vorliegende Handbuch fasst deshalb den aktuellen Wissensstand im Bereich des rechnergestützten Facility Management zusammen und gibt viele praktische Tipps für all jene, die vor der Herausforderung stehen, die vielfältigen Aufgaben im FM mit geeigneten Methoden und Werkzeugen der Informationstechnologie zu unterstützen. Aber auch FM-Beratern, -Softwareanbietern, -Studierenden und -Lehrenden wird ein Hilfsmittel an die Hand gegeben, das es ihnen ermöglichen wird ihre Tätigkeit fundierter und effizienter als bisher auszuüben. Die Defizite und Probleme in der deutschsprachigen CAFM-Szene sind seit geraumer Zeit bekannt. Dies war dem Deutschen Verband für Facility Management e.V. (GEFMA) Anlass, im Jahr 2001 CAFM-Experten aus Forschung, Lehre, Beratung und Anwendung in einem speziellen Arbeitskreis „CAFM“ zu vereinen. Das Handbuch ist aus der Arbeit IX

X

Vorwort zur ersten Auflage

dieses Arbeitskreises entstanden und bündelt dessen Erfahrungen und Ergebnisse in systematischer Form. Obwohl aus Einzelbeiträgen bestehend, ist das Buch wie eine Monografie aufgebaut und folgt einem einheitlichen Gesamtkonzept. Es kann durchgängig gelesen werden, was sich insbesondere für den CAFM-Interessenten oder -Neuling empfiehlt. Ebenso können Experten, Praktiker und Unternehmensleitungen aber auch nur bestimmte Kapitel herausgreifen, um eine tiefere Einsicht in ausgewählte Themen des CAFM zu erlangen. Immer wieder stellt sich die Frage: Wie viel IT-Kenntnisse benötigt ein Facility Manager und wie viel sollte ein IT-Fachmann vom Facility Management verstehen, sofern er in einem FM-Team arbeitet? Trotz der Bemühungen einiger Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen fehlt es immer noch an CAFM-Experten, die sowohl die FMProzesse verstehen als auch ausreichende IT-Kenntnisse besitzen, um ein CAFM-Projekt zum Erfolg zu führen. Deshalb wurden die notwendigen IT-Grundlagen mit in das Buch aufgenommen. Oftmals scheitern Projekte an der Frage der Wirtschaftlichkeit des CAFM-Einsatzes. Im vorliegenden Buch wird ein neues, einfach zu handhabendes Rentabilitätsmodell (ROIModell) vorgestellt, mit dessen Hilfe sich die wesentlichen ROI-Treiber sowie die sich hieraus ergebenden Prioritäten für die Systemeinführung ermitteln lassen. Wir bemerken immer noch eine große Unsicherheit bzgl. des Vorgehens bei der CAFM-Einführung und -nutzung. Grund hierfür ist die Komplexität eines CAFM-Projektes, welches sehr viel mehr als den Kauf einer Software beinhaltet. Dieser komplexe Einführungsprozess mit unterschiedlichen Einführungsstrategien wird ausführlich erörtert. Besonderes Augenmerk gilt hierbei der Analyse und Optimierung der FM-Geschäftsprozesse. Aber auch die Praxis des CAFM kommt nicht zu kurz. So wurde eine Reihe von erfolgreichen CAFM-Fallbeispielen untersucht sowie ausführlich und einheitlich dokumentiert. Diese Success Stories können als Referenzbeispiele für eigene CAFM-Projekte dienen. Auf Grund des weitgehenden Fehlens von praktischen Handlungsanweisungen bei der Projektvorbereitung und -durchführung wurden verschiedene praktische Leitlinien erarbeitet. Sie sollen dem Leser als Richtschnur bei seinem CAFM-Projekt dienen. Mit dem vorliegenden Handbuch hoffen die Mitglieder des GEFMA-Arbeitskreises „CAFM“ zu einem besseren Verständnis der komplexen CAFM-Thematik und zu mehr erfolgreichen Umsetzungen sowohl in Unternehmen als auch im öffentlichen Sektor und damit zu einer Entwicklung des (CA)FM-Marktes insgesamt beizutragen. An dieser Stelle seien einige Worte des Dankes erlaubt. Allen Mitautorinnen und -autoren möchte ich herzlich dafür danken, dass sie den nicht immer unbeschwerlichen Weg mit mir gemeinsam gegangen sind und mit ihrem Engagement und ihrem Know-how das Werk überhaupt erst ermöglicht haben. Die Zusammenarbeit mit dem Springer-Verlag war stets angenehm, konstruktiv und immer wieder ermutigend.

Vorwort zur ersten AuflageXI

Ein besonderer Dank gebührt meinem Studenten, Herrn Falk Keller, für die unermüdliche Unterstützung bei der technischen Bearbeitung des Manuskriptes und für manch wertvollen fachlichen Hinweis. Schließlich bleibt mir nur, meiner lieben Frau Monika und meinen Töchtern Elisabeth und Margarete dafür zu danken, dass sie manche Entbehrung auf sich genommen haben und mir dadurch das ungestörte Arbeiten am vorliegenden CAFM-Handbuch ermöglichten. Berlin, im Herbst 2003

Prof. Dr. habil. Michael May Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

Inhaltsverzeichnis

1 Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Michael May

2 Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Michael Marchionini, Joachim Hohmann und Michael May

2.1 Was ist (CA)FM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.2 Warum CAFM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.3 FM vs. CAFM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.4 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3 Der CAFM-Markt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Joachim Hohmann, Michael May und Marko Opić

3.1 Entwicklung und Struktur des (CA)FM-Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Historische Struktur des CAFM-Marktes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Anbieterstruktur des CAFM-Marktes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 CAFM-Markt im deutschsprachigen Raum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 CAFM in Deutschland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 CAFM in Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 CAFM in der Schweiz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 GEFMA CAFM-Trendreport (DACH-Region). . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 CAFM-Markt global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 CAFM in den Niederlanden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 CAFM in Großbritannien (UK). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 CAFM/IWMS in USA und Kanada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Marktübersicht CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Historie der Marktübersicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Aufgaben und Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Grenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 17 19 19 22 23 24 29 29 29 30 31 32 32 33 34

XIII

XIVInhaltsverzeichnis

3.4.4

Einbindung der Marktübersicht in den CAFM-Einführungsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 Details aus der Auflage 2018. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35 35 43 44

4 Anwendungsfelder für den IT-Einsatz im FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Marko Opić, Michael Härtig, Michael May, Maik Schlundt und Nino Turianskyj

4.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Bestands- und Betriebsdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Flächenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Workspace Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Vertragsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Reinigungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Umzugsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Energiemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Instandhaltungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10 Schließanlagenverwaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11 Vermietung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.12 Betriebskostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.13 Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.14 Helpdesk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.15 Nachhaltigkeitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.16 Betreiberverantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.17 Weitere Anwendungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.18 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 46 47 49 51 52 53 54 56 59 60 61 62 65 66 69 70 70 71

5 Geschäftsprozesse im Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Markus Krämer, Reiko Hinke und Matthias Mosig

5.1 Prozesse im Wandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.2 Grundlagen der Prozessorientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5.2.1 Prozessverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5.2.2 Vom Prozess zum FM-Geschäftsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5.2.3 Zielsetzung der Prozessanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.2.4 Prozessmodelle im Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.3 Analyse, Modellierung und Optimierung von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.3.1 Vorgehen bei der Geschäftsprozessanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.3.2 Notationen zur Dokumentation von Prozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5.4 Anwendungsbeispiel Prozessanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 5.4.1 Ausgangssituation und Vorgaben für die Prozessanalyse . . . . . . . . . 97 5.4.2 Abgrenzungen der betrachteten Prozesse (Prozessrahmen) . . . . . . . 98 5.4.3 Prozessanalyse und Identifikation von Schwachstellen. . . . . . . . . . . 99 5.4.4 Prozessmodellierung Soll-Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

InhaltsverzeichnisXV

5.5 Vom Prozess zur Systemunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Varianten der Prozesssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Anpassung der Prozessführung durch die Aufteilung auf IT-Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3 Innovative Ansätze zur prozessorientierten Systemunterstützung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Anwendungsbeispiel Systemunterstützung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102 103 106 107 110 113 115

6 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Marco Hofmann, Joachim Hohmann, Michael May und Matthias Mosig

6.1 Lohnt sich CAFM überhaupt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Das ROI-Treibermodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Voraussetzungen für eine wirtschaftliche Einführung von  CAFM-Systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Das ROI-Treibermodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Delphi-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4 Implementierung in der Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5 Zwei Beispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.6 Konsequenzen der „ROI-Treiber-Ranglisten“ für die weitere Vorgehensweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse anhand der GEFMA RL 460 . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Ausgangslage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Zielgruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3 Definitionen und Erläuterungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4 Ermittlung der zu erwartenden Nutzeffekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5 Berechnung der Wirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Praxisbeispiel einer Wirtschaftlichkeitsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.1 Untersuchter CAFM-Einsatzfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 Analyse der Kosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.3 Analyse der Nutzeffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 118 119 120 128 128 130 133 134 134 135 135 140 143 145 145 146 146 151 151

7 IT-Grundlagen für Facility Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Marco Jedlitzke, Thomas Kalweit, Michael Marchionini, Michael May, Marko Opić und Maik Schlundt

7.1 CAFM – eine Informatik-Disziplin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Bedeutung der IT für das Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Allgemeine Beschreibung von Rechnernetzen . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2 Aufbau von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.3 Datenübertragung in Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

154 154 156 156 157 157

XVIInhaltsverzeichnis

7.3.4 Ausdehnung von Netzwerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.5 Internet, Intranet und Extranet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Datenbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Bedeutung für das CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2 Datenbankmanagementsysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3 Datenbankmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4 Datenbanksprachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.1 Softwarelebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.2 Softwarearchitekturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.3 Webservice als Plattform zur Realisierung verteilter Objekte. . . . . 7.6 Augmented Reality im FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.1 Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.2 Technologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3 AR-Anwendungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.4 FMstar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.5 Die FMstar App. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.6 Das Potenzial von AR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Grundlagen der grafischen Datenverarbeitung und CAD . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8 Mobile Technologien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8.1 Mobile Endgeräte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8.2 Software-Plattform für mobile Geräte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8.3 Identifikationstechniken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8.4 Mobile Technologien im Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . 7.9 Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9.1 Notwendigkeit der IT-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9.2 Klassifizierung von Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9.3 Organisation des Datenaustauschs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10 IT-Betriebskonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.1 Technische Betriebskonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.2 Organisatorische Betriebskonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11 Sicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.1 Allgemeine Sicherheitsaspekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.2 Daten- und Sicherheitskonzepte im CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.3 Berechtigungskonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.4 Sicherheit in Netzwerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.5 IT-Sicherheit und Datenschutz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.6 Datensicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.12 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 158 159 159 159 160 162 163 163 164 166 171 171 172 173 173 175 176 176 179 180 183 184 186 187 187 188 190 191 191 197 199 199 200 201 201 204 205 207 208

InhaltsverzeichnisXVII

8 CAFM-Software und CAFM-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Stefan Koch, Marcel Lojek, Michael May und Michael Marchionini

8.1 Grundlagen zu CAFM-Software und CAFM-Systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Begriffsbestimmung CAFM-Software und CAFM-System . . . . . . 8.1.2 Inhaltliche Komponenten einer CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . 8.1.3 Das Umfeld eines CAFM-Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 IT-Architekturen von CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Nutzeranforderungen an CAFM-Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Strukturen und Nutzungsmöglichkeiten von CAFM-Software. . . . 8.3 Betriebs- und Betreuungsformen von CAFM-Software . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 CAFM-Software der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211 211 214 215 216 216 217 221 224 226 227

9 Datenerfassung und Datenmanagement im FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Nino Turianskyj, Thomas Bender, Thomas Kalweit, Stefan Koch, Michael May und Marko Opić

9.1 Bedeutung der Datenbasis für ein CAFM-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Klassifizierung von Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 FM-Datenarten gemäß GEFMA 400. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2 Klassifizierung in grafische und alphanumerische Daten. . . . . . . . 9.2.3 Klassifizierung nach Dateiformaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Datenerfassung und Datenaufbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1 Dokumentation der Anforderungen an die Datenerfassung. . . . . . . 9.3.2 Erfassung grafischer Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.3 Erfassung alphanumerischer Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.4 Datenerfassungstechniken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.5 Kosten der Datenerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.6 Erfassung externer Dokumente der Betriebsdokumentation. . . . . . 9.3.7 Baubegleitende Datenerfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Datenimport in CAFM-Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2 Anforderungen an alphanumerische Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.3 Anforderungen an grafische Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.4 Datenimport-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.5 Synchronisation von Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

229 231 231 232 237 237 240 241 244 245 252 254 255 258 258 259 264 266 270 271 271

10 CAFM-Software und ihre IT-Umgebung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Stefan Koch, Michael Härtig, Reiko Hinke, Erik Jaspers, Thomas Kalweit, Michael May und Bernd Reimann

10.1 Schnittstellenkonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

XVIIIInhaltsverzeichnis

10.1.1 Daten- und Dateiaustausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.2 Funktionsbereitstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.3 Benutzungsoberflächenintegration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Schnittstellentechnologien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1 Dateibasierte Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.2 Datenbankspezifische Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.3 API-Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.4 Definition von Schnittstelleninhalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.5 Integrationsplattformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.6 Cloud-basierte Lösungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Typische Informationen, die eine CAFM-Software mit anderen Systemen austauscht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.1 Alphanumerische Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.2 Grafische Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.3 Dokumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Kopplung und Integration von CAFM-Software mit anderen IT-Systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.1 Kopplung eines CAFM-Systems mit einem ERP-System. . . . . . . . 10.4.2 Finanzbuchhaltung und CAFM im Zusammenspiel mit einem Dokumentenmanagementsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.3 Integrationsbeispiel Digitaler Gebäudezwilling . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.4 GIS und CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

274 274 274 275 275 275 275 276 276 277 277 277 280 281 284 284 287 288 290 294 294

11 Building Information Modeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Thomas Bender, Michael Härtig, Erik Jaspers, Markus Krämer, Michael May, Maik Schlundt und Nino Turianskyj

11.1 Was ist BIM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.1 Grundlagen und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2 Level der digitalen Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 BIM im Facility Management (BIM2FM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.2 Nutzen von BIM bei der Inbetriebnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.3 Nutzen von BIM im Gebäudebetrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 BIM im Facility Management mit CAFM-Anbindung (BIM2CAFM). . . . . . 11.3.1 Status Quo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.2 Common Data Environment (CDE) – die zentrale Systemund Datenbasis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Standards und Richtlinien zum Datenaustausch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.1 IFC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.2 COBie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

296 296 297 299 299 301 301 303 303 305 308 308 310

InhaltsverzeichnisXIX

11.4.3 CAFM-Connect. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.4 Proprietäre Austauschformate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5 Vorgehensweise in einem BIM-Neubauprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.1 Anforderungen aus dem Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.2 Integration in BIM-Projektdokumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.3 Rollen im BIM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6 BIM für Bestandsgebäude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6.1 Digitale Erfassungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6.2 Scan2BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6.3 Scan2CAFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6.4 Scan2Dataset. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6.5 Vergleich der Scan-Anwendungsfälle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.7 Beispiel einer realisierten BIM-CAFM-Schnittstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

311 311 311 312 313 315 316 317 318 319 319 320 320 323 323

12 Cloud-Technologien im Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Thomas Kalweit und Michael May

12.1 Treiber für den Cloud-Einsatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Anforderung seitens des FM an eine Cloud-Lösung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.1 Anforderung seitens des CAFM an eine Cloud-Umgebung. . . . . . 12.3 Anforderung seitens einer Cloud-Lösung an das FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4 FM-Prozesse in Cloud-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4.1 Störungserfassung/Serviceticket. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4.2 Instandhaltungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4.3 Auftragsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4.4 Externe Datenbereitstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5 Individual- vs. Standardlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6 Die „ideale“ Cloud-Lösung im FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7 Vor- und Nachteile von Cloud-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

326 327 328 328 328 329 329 329 330 331 331 332 333 335

13 IoT im FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Erik Jaspers, Michael Härtig, Marco Hofmann, Michael May und Nino Turianskyj

13.1 Was ist IoT?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Anwendungsbereiche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.1 Benutzererfahrung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.2 Raumklima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.3 Verbrauch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.4 Zustand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.5 Nachfrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

337 339 341 341 342 343 343

XXInhaltsverzeichnis

13.2.6 Kombinationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.7 Digital Twins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Neue Bedeutung von Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4 IoT-Technologien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.1 Stromversorgung von IoT-Komponenten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.2 Funktechniken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.3 Protokolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.4 Datenbanken/Backend. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.5 Auswertung und Visualisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.6 Sicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.7 IoT-Plattformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4.8 IoT-Geräte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5 Datenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.6 Entwicklung einer IoT-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.6.1 Der Business Case. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.6.2 IT als Partner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7 IoT-Anwendungsbeispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7.1 Belegungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7.2 Konferenzraum-Verwaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7.3 Reservierungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7.4 Energiecontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7.5 Instandhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7.6 Reinigungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

345 347 348 348 349 350 355 358 358 359 359 362 363 364 366 367 368 368 371 372 373 373 374 374 375

14 Big Data und Analytics im Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 Marco Hofmann, Erik Jaspers und Michael May

14.1 Data-driven Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2 Datenquellen und -strukturen im Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.1 Steuerungsparameter im Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.2 Datenquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.3 Datenaustauschstandards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3 Datenanalyse im Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3.1 Analyse historischer Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3.2 Operative Steuerung mit Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3.3 Prädiktive Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4 Künstliche Intelligenz und Maschinelles Lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4.1 Was ist KI?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4.2 Anwendungsgebiete der KI im FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5 Beispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.1 Prädiktive Wartung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

377 379 379 380 381 382 384 385 386 387 387 390 391 391

InhaltsverzeichnisXXI

14.5.2 Intelligentes Belegungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.3 KI im Flächenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

392 397 397 398

15 CAFM als Basis für strategische Flächenoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 Michael Marchionini, Reiko Hinke und Michael May

15.1 Abgrenzung der CAFM-Software von Planungstools. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2 Strategische Belegungsplanung und Flächenoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . 15.2.1 Warum bieten CAFM-Tools keine automatische Flächenoptimierung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.2 „Space Utilization Optimization“ LaRC – USA. . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.3 „Flächenoptimierung“ recotech – Deutschland. . . . . . . . . . . . . . . . 15.3 Nutzenbetrachtung bei IT-gestützten Belegungsplanungen und Flächenoptimierungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.4 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

400 400 402 403 404 407 410 410

16 Das CAFM-Richtlinienwerk der GEFMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Michael May, Michael Marchionini, Marko Opić und Daniel Zawadzki

16.1 Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.2 Die Rolle des GEFMA-Arbeitskreises CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.3 Richtlinie 400 – Computer Aided Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . 16.4 Richtlinie 410 – Schnittstellen zur IT-Integration von CAFM-Software . . . 16.5 Richtlinie 420 – Einführung eines CAFM-Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.6 Richtlinie 430 – Datenbasis und Datenmanagement in  CAFM-Systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.7 Richtlinie 440 – Ausschreibung und Vergabe von Lieferungen und Leistungen im CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.8 Richtlinie 444 – Zertifizierung von CAFM-Softwareprodukten. . . . . . . . . . 16.9 Richtlinie 460 – Wirtschaftlichkeit von CAFM-Systemen. . . . . . . . . . . . . . 16.10 Richtlinie 470 – Austausch digitaler Daten im FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.11 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

411 413 415 416 418 421 422 426 430 432 435 435

17 Einführungsstrategien für (CA)FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 Michael May und Michael Marchionini

17.1 Allgemeine Betrachtungen und Probleme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2 Grundlegendes Vorgehen bei der CAFM-Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.1 Konzeptionsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.2 Auswahlphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.3 Implementierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.4 Systemnutzung und Weiterentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

437 440 440 447 450 451

XXIIInhaltsverzeichnis

17.3 Einführungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.3.1 Vorüberlegungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.3.2 Der analytische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.3.3 Der pragmatische Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.4 Einführung einer Cloud-Lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

452 452 453 453 454 455 457

18 Auswahl und Einführung von CAFM-Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 Joachim Hohmann und Michael Marchionini

18.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2 Anforderungskatalog als Grundlage einer Ausschreibung . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.1 Vorhabenbeschreibung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.2 Anforderungskatalog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.3 IT-Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.4 Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.5 Datenaufnahme/-übernahme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.6 Customizing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2.7 Projektplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3 Ausschreibung in standardisierter Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.1 Allgemeines zu Form und Inhalt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.2 Information zur Ausgangssituation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.3 Bieterabfrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.4 Leistungsabfrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.5 Preisabfrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.6 Präsentation und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.7 Vergabegespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.3.8 Abschließende Beurteilung und Entscheidung. . . . . . . . . . . . . . . . 18.4 Sanierung von CAFM-Projekten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.4.1 Symptome von fehlgeschlagenen CAFM-Projekten. . . . . . . . . . . . 18.4.2 Kategorisierung und Gründe für CAFMImplementierungsfehler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.4.3 Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.4.4 Ersatz von Altsystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.5 Zertifizierung von CAFM-Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

459 461 461 462 463 465 466 466 467 468 469 470 470 471 472 473 474 475 475 475 477 478 479 480 480 481

19 Consulting im CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Matthias Mosig, Joachim Hohmann und Michael Marchionini

19.1 CAFM-Consulting als Teildisziplin des FM-Consulting. . . . . . . . . . . . . . . . . 19.2 Arten des Consulting im CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.2.1 Consulting-Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.2.2 Systemneutrale Beratung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

483 485 485 486

InhaltsverzeichnisXXIII

19.2.3 Lösungsbezogene Beratung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.2.4 Gutachten/Expertisen/Second Opinions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.3 Kritische Erfolgsfaktoren im CAFM-Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.3.1 Customizing der CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.3.2 Schnittstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.3.3 Datenmigration und Datenübernahme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.3.4 Schulung und Einbeziehung der Mitarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.4 Management- und Strategieberatung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.5 Phasen des Consulting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.5.1 Analyse und Konzeption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.5.2 Ausschreibung und Vergabe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.5.3 Umsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.5.4 Konsolidierung und Weiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.6 Auswahl von Beratern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.7 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

486 487 487 487 488 488 490 490 491 491 494 495 496 497 498 499

20 CAFM aus Dienstleistersicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Marcel Lojek

20.1 Entwicklung der letzten Jahrzehnte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.2 Das Dienstleistersystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.3 Anforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.3.1 Industrieimmobilien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.3.2 Büro- und Geschäftsimmobilien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.3.3 Öffentliche Einrichtungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.3.4 Veranstaltungsimmobilien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.3.5 Wohnimmobilien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.4 Relevante Funktionen im Dienstleistungsbereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.5 CAFM-Module und ihre Relevanz im Dienstleisterbereich . . . . . . . . . . . . . . 20.5.1 Flächenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.5.2 Instandhaltungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.5.3 Inventarmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.5.4 Reinigungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.6 CAFM als Mehrwert für FM-Dienstleister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.7 CAFM-Betriebsmodelle für FM-Dienstleister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.7.1 CAFM als eigene Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.7.2 CAFM als geteilte Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.7.3 CAFM als zur Verfügung gestellte Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

501 502 502 502 503 503 504 504 504 505 505 505 506 506 506 507 507 508 508 509

21 Trends und Perspektiven im CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Maik Schlundt, Marco Hofmann, Joachim Hohmann, Michael May und  Nino Turianskyj

21.1 Einflussfaktoren für die Entwicklung von CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . 511

XXIVInhaltsverzeichnis

21.1.1 Unternehmensbezogene Faktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.1.2 IT-technische Faktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Nachholbedarf bei CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 Aktuelle CAFM-Trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.1 Mobiles CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.2 CAFM und Betreiberverantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.3 CAFM in der Cloud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.4 Nachhaltigkeit und Green CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.5 Workflow Engines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.6 CAFM und BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.7 Vernetzung und Internet of Things . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.8 Flexible Anpassung der CAFM-Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.9 Big Data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.10 Künstliche Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3.11 Blockchain-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4 CAFM und IT-Integration im Future Lab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.5 Lehre und Forschung im CAFM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.6 CAFM in der nahen Zukunft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.7 Facility Management im Jahr 2050. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

512 512 513 515 515 516 516 517 518 518 518 519 520 520 522 524 527 529 531 531 532

22 CAFM Success Stories. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 Michael May

22.1 Ziel und Durchführung der Studie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 22.2 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 538 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543 23 Fallbeispiel BASF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Reiko Hinke

23.1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.2 Immobilienbezogene Angaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.3 FM-Ziele und -Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.4 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.5 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.6 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

545 546 547 548 548 552

24 Fallbeispiel Ludwig-Maximilians-Universität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 Peter Thomas und Michael May

24.1 Die LMU München. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.2 Immobilienbezogene Angaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.3 FM-Ziele und -Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.4 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.5 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

555 557 558 559 560

InhaltsverzeichnisXXV

24.6 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 25 Fallbeispiel Gegenbauer Facility Management GmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 Marcel Lojek

25.1 Die Gegenbauer Unternehmensgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.2 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.3 CAFM-Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.4 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.5 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

569 570 571 572 576 579

26 Fallbeispiel GOLDBECK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 Michael Härtig und Rainer Dierks

26.1 Die GOLDBECK Services GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.2 Immobilienbezogene Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.3 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.4 CAFM-Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.5 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.6 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

581 582 582 582 583 586 589

27 Fallbeispiel RGM Facility Management GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591 Daniel Zawadzki

27.1 Die RGM Gruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.2 Immobilienbezogene Angaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.3 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4.1 Ausgangsbasis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4.2 Systemauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4.3 Pilotphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4.4 Implementierungsphase & Go Live. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4.5 Schulungen und Erfahrungswerte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.5 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

591 592 592 593 593 594 596 598 600 602

28 Fallbeispiel Wirtschaftsuniversität Wien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605 Matthias Mosig

28.1 Die WU Wien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.2 Immobilienbezogene Angaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.3 FM-Ziele und -Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.4 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.1 Stammdatenpflege. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.2 Strategisches Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.3 Budgetierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

605 606 607 608 609 611 611 612

XXVIInhaltsverzeichnis

28.5.4 Auftragsmanagement und Service Center. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.5 Kostencontrolling und Reporting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.6 Miet- und Vermietmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.7 Technisches Gebäudemanagement und Betriebsführung . . . . . . . . 28.5.8 Flächenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.9 Vertragsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.10 Energiemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.11 Veranstaltungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5.12 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.6 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

613 614 615 615 616 617 618 618 619 620 621

29 Fallbeispiel Denver International Airport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623 Michael May und Daniel Stonecipher

29.1 Der Denver International Airport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.2 Immobilienbezogene Technologieinitiative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.3 BIM-Pilotprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.3.1 BIM-to-Maximo Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.3.2 BIM-to-Maximo Pilot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.4 Asset Management – Technologie, Prozess und Standards. . . . . . . . . . . . . . . 29.5 Perspektive des Lösungsanbieters. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.6 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

623 624 625 625 626 628 630 631 632

30 Fallbeispiel Nokia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 Michael May und Bruno Demunter

30.1 Nokia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.2 Immobilienbezogene Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.3 FM-Ziele und -Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.4 Die Ausgangssituation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.1 Vorbereitung des Projekts: Projekt-Wertschöpfungsmapping. . . . . 30.5.2 Beginn des Projekts mit einem auf FM fokussierten Pilotprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.3 Proof of Concept mit Fokus auf das Property Management (PM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.4 Rollen und Verantwortlichkeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.5 Programmleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.6 Projekt-Zeitplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.7 Flächendatenerfassung und -management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.8 Globale Erfassung von Flächenkosten und ihre Aufteilung auf Geschäftseinheiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.5.9 Zusammenarbeit mit dem externem Dienstleister. . . . . . . . . . . . . . 30.6 Ergebnisse und Bewertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

633 634 634 636 637 637 637 639 640 641 641 642 643 644 645 646

InhaltsverzeichnisXXVII

31 Fallbeispiel EMSD Hongkong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 647 Michael May und Hor-Yin Chan

31.1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 Immobilienbezogene Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3 Das BIM/CAFM-Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3.1 Zielstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3.2 Systemarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3.3 Informationspräsentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3.4 Datenerfassung in Realzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.4 Ortungstechnologien und Augmented Reality. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.4.1 RFID- und RTLS-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.4.2 BIM-Visualisierung und Augmented Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.5 Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.6 Bewertung und Erfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

647 649 650 650 650 652 653 655 655 656 658 658 660

32 Fallbeispiel Xavier University. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661 Michael May und Brian Haines

32.1 Die University . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.2 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.3 Das CAFM/BIM-Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.4 BIM für FM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.5 Erfahrungen und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

661 661 662 663 664 665

33 Fallbeispiel Schweizerische Unfallversicherungsanstalt Suva . . . . . . . . . . . . . . 667 Daniel Ellmer

33.1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.2 Immobilienbezogene Angaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.3 FM-Ziele und -Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.4 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.5 Das CAFM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.6 Erfahrung und Bewertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

667 668 669 671 671 675 676

34 Checkliste zur Einführung eines CAFM-Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677 Michael Marchionini, Michael May und Joachim Hohmann

Abbildungsnachweis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 Sachverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695

Autorenverzeichnis

Michael May  Prof. Dr. rer. nat. habil. Michael May studierte Mathematik an der TH Magdeburg und promovierte 1981 an der Akademie der Wissenschaften in Berlin auf dem Gebiet der Funktionalanalysis. Dort habilitierte er sich 1990 im Bereich der Informationstechnik. Nach Tätigkeit für das Bundesministerium für Forschung und Technologie BMFT baute er 1992 den Forschungsbereich Facility Management an einem An-Institut der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin auf. 1994 erhielt er einen Ruf für Informatik und später Facility Management an die HTW, wo er den ersten FM-Ausbildungsgang an einer deutschen Hochschule etablierte. Er vertritt vorrangig die Lehrgebiete Facility Management, CAFM, CAD/BIM und Workplace Management. Seine Forschungsinteressen liegen in den Bereichen Digitalisierung/IT und FM, Layout Automation, Space Optimization, Augmented Reality, FM-Wissensmanagement, Serious Games und Nachhaltigkeit. Michael May ist Autor zahlreicher Fachpublikationen sowie Referent und Mitveranstalter nationaler und internationaler Tagungen. Er ist Mitglied der IFMA und der IFMA IT Community sowie des Redaktionsbeirats der Zeitschrift „Der Facility Manager“. Er berät Unternehmen und öffentliche Einrichtungen bei der Einführung von CAFM und BIM. Als Vorstandsmitglied des Deutschen Verbandes für Facility Management e. V. (GEFMA) leitet er den Arbeitskreis CAFM der GEFMA und vertritt den Verband auf internationaler Ebene,u. a. bei EuroFM und IFMA. Er ist erster EuroFM-Botschafter für Deutschland.

XXIX

XXXAutorenverzeichnis

Thomas Bender  Seit 2004 ist Thomas Bender bei Drees & Sommer im Bereich der Real Estate IT-Beratung tätig. Als Projektpartner und Digitalisierungsexperte leitet er Großprojekte rund um das Thema Digitalisierung im FM. Von der anbieterneutralen CAFM-Beratung bis zur Erarbeitung von Digitalisierungskonzepten. In BIM-Projekten vertritt er als Informationsmanager die Belange des Immobilienbetriebs. Durch seine Verbandsaktivitäten als Mitglied im GEFMA AK CAFM und Leiter des GEFMA AK Datenübergabe im Facility Management treibt er die Digitalisierungsthemen in der Branche aktiv voran. Thomas Bender ist Autor zahlreicher Fachartikel und Mitautor der GEFMA Richtlinie 470 „Austausch digitaler Daten im FM.“ Als Referent bei verschiedenen FM-Veranstaltungen vermittelt er sein Fachwissen einem breiten Publikum. Daniel Ellmer  Daniel Ellmer studierte Angewandte Informatik und Facility Management an der HTW Berlin und war zudem in mehreren Forschungsprojekten im Bereich IT im FM tätig. Im Anschluss arbeitete er fast zwei Jahre im Projekt „FMstar“ zur Anwendung von Augmented Reality im FM und lehrte zusätzlich als Dozent an der HTW. Im Jahr 2015 nahm er seine Tätigkeit bei der IC information company AG in Basel, Schweiz auf. Dort ist er als Application Consultant / Projekt Manager verantwortlich für die Projektleitung sowie -betreuung. Michael Härtig Michael Härtig studierte an der Westsächsischen Hochschule Zwickau Informatik mit dem Schwerpunkt Technische Informatik. Seit 1998 ist er bei der N+P Informationssysteme GmbH tätig. Bereits seit der Bearbeitung seiner Diplomarbeit ist er an der Entwicklung des CAFM-Systems SPARTACUS Facility Management® beteiligt. Heute ist er Leiter des Fachbereichs, bestehend aus Softwareentwicklung, Vertrieb, Consulting und Support, sowie Produktmanager für das CAFM-System. In der Vergangenheit betreute er Projekte in den unterschiedlichsten Branchen. Seit 2012 ist er Mitglied des GEFMA-Arbeitskreises CAFM.

AutorenverzeichnisXXXI

Reiko Hinke  Diplom-Ingenieur Reiko Hinke studierte Bauingenieurwesen an der Technischen Universität Darmstadt. Bereits während seines Studiums beschäftigte er sich mit Komponenten zur Kostenzuordnung in Gebäudemanagementsystemen und Umnutzungsplanungen. Ab 1996 war er in unterschiedlichen Funktionen im Bereich Facility Management tätig und wechselte 2003 in den Immobilienbereich der BASF SE. Seit 2015 leitet er in der Einheit Real Estate das Gebäudeflächenmanagement für den Standort Ludwigshafen. Neben strategischen und operativen Fragestellungen zur Flächennutzung verantwortet er zusätzlich den Betrieb und die Weiterentwicklung der eingesetzten CAFM-Software. Er ist Mitglied des GEFMA-Arbeitskreises CAFM und Mitautor der Richtlinie 460 „Wirtschaftlichkeit von CAFM-Systemen“. Marco Hofmann  Marco Hofmann verantwortet als Director Business Development die Entwicklung neuer Geschäftsfelder im Immobilienmanagement. Hierzu zählt u. a. die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern im Rahmen der Digitalen Transformation. Sein Diplom in Betriebswirtschaft (BA), mit der Fachrichtung Immobilienmanagement, machte Marco Hofmann an der Berufsakademie (DHBW) in Mannheim. Während des dualen Studiums arbeitete er im Immobilienmanagement eines internationalen Chemieunternehmens sowie einer deutschen Bank. Nach unterschiedlichen Funktionen im Vertrieb übernahm er 2007 die Verantwortung für den Produktvertrieb von SAP Real Estate Management in Deutschland. Als Customer Innovation Lead verantwortete er die Entwicklung von Kundeninnovationen u. a. unter Nutzung des Design Thinking Ansatzes. Er ist Mitglied im GEFMA-Arbeitskreises CAFM. Joachim Hohmann Prof. Dr.-Ing. W. Joachim Hohmann studierte Elektrotechnik an der TU Darmstadt und Informatik an der Universität Karlsruhe. Mit einer von Konrad Zuse betreuten Forschungsarbeit promovierte er 1975 zum Dr.-Ing. Danach war er 20  Jahre bei den US IT-Unternehmen Digital Equipment, Hewlett Packard und EDS im Management tätig. Seit 1996 ist er mit CAFM beim Hersteller und als Management-Berater beschäftigt. In seiner Beratungstätigkeit konzentriert er sich auf die Themenfelder Digitalisierung und Innovation des Immobilien und Facility Managements. Er ist zertifizierter Facility Manager (CFM) der IFMA und Honorarprofessor für IT im Immobilien und Facility Management an der TU Kaiserslautern, wo er 2006 den ersten und bisher einzigen FM-Studiengang an einer deutschen Universität mit gründete. Von 2013 bis 2014 war

XXXIIAutorenverzeichnis

er Vertretungsprofessor am Lehrstuhl für Facility Management des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT). Im AK CAFM leitete er die Arbeitsgruppen „Wirtschaftlichkeit im CAFM“ und „CAFM-Zertifizierung“ und er ist Initiator und Projektleiter des GEFMA CAFMTrendreports. Als Autor zahlreicher Fachartikel und Referent auf internationalen FM-Tagungen ist er bekannt. Von 2010 bis 2013 war er Verwaltungsrat der IFMA in Houston und von 2013 bis 2016 in gleicher Position bei Global FM in Brüssel engagiert. Seit 2016 ist Joachim Hohmann europäischer Vertreter im Board der IFMA Information Technology Community. Erik Jaspers  Ing. Erik Jaspers hat mehr als 30 Jahre Erfahrung im ITBereich und war in mehreren IT-Management-Positionen bei Philips Electronics und Origin (jetzt ATOS) tätig. Vor 19 Jahren wechselte er zu Planon und begleitet dort seitdem in unterschiedlichen LeadershipPositionen die erfolgreiche Weiterentwicklung der Softwarelösungen. Sein derzeitiger Fokus liegt in den Bereichen Produktstrategie, Innovationen und Investitionsplanung. Er ist Autor und Co-Autor verschiedener Publikationen rund um das Thema Software und Technologie für Facility Management, u a. in FM-Magazinen, wie FMJ und Real Estate Journal. Erik Jaspers ist Mitglied des GEFMA Arbeitskreises CAFM und des IFMA Foundation Board of Trustees. Zudem ist er Vorstandsmitglied des IFMA Research & Benchmarking Institute und dort Mitglied in den ‘Workplace Evolutionaries’ und ‘IT Community’ Leadership Teams. Marco Jedlitzke Dipl.-Wirtschaftsinf. Marco Jedlitzke begann seine berufliche Laufbahn im Jahre 1999 als selbstständiger Unternehmensberater im Bereich der IT und des FM sowie als Trainer und Lehrbeauftragter für mehrere Bildungsträger. Er ist derzeit beschäftigt als Consulting Manager bei der Planon Conject GmbH, einem Anbieter von CAFM-Software und weiteren SaaS-Lösungen für das Immobilien Lebenszyklus Management (ILM). Im GEFMA-Arbeitskreis CAFM arbeitet er schwerpunktmäßig in der Arbeitsgruppe „Richtlinien“ und ist dort maßgeblich an der Erstellung und Aktualisierung der GEFMA Richtlinien 400ff beteiligt.

AutorenverzeichnisXXXIII

Thomas Kalweit  Dipl. Inf. (FH)/Dipl. Facility Manager (GEFMA) Thomas Kalweit studierte von 1998 bis 2002 an der FHTW (heutige HTW) Berlin. Nach kurzer Selbstständigkeit arbeitete er erst als Technischer Mitarbeiter und anschließend als IT-/CAFM-Projektleiter und Geschäftsführer in der FM-Branche. 2015 übernahm er die Leitung des Geschäftsbereiches „ambrosia software“ innerhalb der Ambrosia FM Consulting & Services GmbH, wo er die Umsetzung von CAFMProjekten und die Entwicklung neuer IT-gestützter Produkte im FM verantwortet. Darüber hinaus leitet Thomas Kalweit den Betrieb der internen IT und organisiert die Weiterentwicklung der IT-Infrastruktur. Zudem ist er Referent bei verschiedenen Bildungsträgern für die Themen „Datenbank“, „Neue Technologien“ und „CAFM“. Seit 2009 ist er Mitglied des GEFMA Arbeitskreises und wirkte hier unter anderem an der Erstellung verschiedener Richtlinien sowie des White Papers „Cloud Computing im FM“ intensiv mit. Stefan Koch  Dr.-Ing. Stefan Koch studierte Maschinenbau an der TU Berlin. 1993 promovierte er dort über IT-gestützte Automatisierungsprozesse. Von 1986 bis 1994 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK), von 1995 bis 1996 Consultant bei A. T. Kearney. Seit 1995 ist Stefan Koch geschäftsführender Gesellschafter der Axentris Informationssysteme GmbH. Axentris entwickelt rein webbasierte und mobile IT-Lösungen für das Facility Management und die Industrie. In der Gesellschaft zur Förderung angewandter Informatik (GFaI) ist er seit 2002 Mitglied des Vorstandes. Er ist Gründungsmitglied des AK CAFM. In dieser Funktion erstellt er seit über 15 Jahren Veröffentlichungen und fachspezifische Vorträge über innovative IT- und Digitalisierungslösungen im Facility Management. Markus Krämer Prof. Dr.-Ing. Markus Krämer erhielt 2006 den Ruf an die FHTW Berlin für das Fachgebiet Informations- und Kommunikationstechnik im FM und vertritt dort die Lehrgebiete Betriebliche Informationssysteme im FM, IT-Management und Geschäftsprozessmanagement. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich Digitalisierung und Building Information Modeling (BIM) im FM. Er ist Studiengangsprecher im Master- und Bachelorstudiengang FM, Mitgründer des Kompetenzzentrums BIM der HTW und ist in zahlreichen Arbeitsgruppen und Verbänden zum Thema BIM und IT im FM tätig (u. a. GEFMA, buildingSMART). Markus Krämer studierte Maschinenbau an der TU Berlin. Nach sechsjähriger Tätigkeit am Fraunhofer IAO in Stuttgart, an dem er internationale Forschungs- und

XXXIVAutorenverzeichnis

Industrieprojekte leitete, wurde er im Jahr 2000 an der Universität Stuttgart im Bereich Informationsmodellierung im Instandhaltungsmanagement promoviert. Im Anschluss war er als Mitgründer des IAO-Spinoff ProActa Business Solutions GmbH als geschäftsführender Gesellschafter verantwortlich für die Bereiche IT-Consulting und Entwicklung kollaborativer Informationssysteme. Er ist Autor zahlreicher Fachveröffentlichungen und berät Unternehmen und öffentliche Einrichtungen im Bereich Prozessmanagement und bei der Einführung von IT-Systemen. Marcel Lojek  Diplom Wirtschaftsinformatiker und Master of Business Administration Marcel Lojek ist 35 Jahre alt, er legte sein Diplom im Jahr 2007 an der Fachhochschule in Brandenburg ab. Im Jahr 2014 schloss er sein nebenberufliches Studium zum MBA an der HTW in Berlin ab. Als Leiter der Abteilung CAFM bei der Firma Gegenbauer war er bis Ende des Jahres 2017 für die deutschlandweite Einführung und Nutzung der eingesetzten CAFM-Software der Fa. pit-cup zuständig. Seit Januar 2018 ist er als Bereichsleiter in der Region Berlin im operativen Geschäft der Firma Gegenbauer Facility Management GmbH tätig. Michael Marchionini  Dipl.-Math. Michael Marchionini, ist geschäftsführender Gesellschafter der ReCoTech GmbH aus Berlin. Er ist seit 1994 im FM tätig. Der Schwerpunkt seines Wirkens lag in der konzeptionellen Vorbereitung von CAFM-Projekten und der Begleitung von Unternehmen bei der CAFM-Einführung. In den letzten Jahren lag der Fokus speziell auf der strategischen Flächenoptimierung mittels IT-gestützter Verfahren. In Schlüsselprojekten arbeitet er in der Rolle des Projektmanagers. Seine Erfahrungen dokumentiert er u. a. als Autor bzw. Mitautor der GEFMA Richtlinien 400ff zum CAFM und 130 zum Flächenmanagement. Darüber hinaus vermittelt er seine Kenntnisse als Referent auf Fachtagungen und im Rahmen von Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen. Matthias Mosig  Matthias Mosig ist Prokurist und Bereichsleiter für den Bereich Real Estate Consulting & Advisory (RECA) der TÜV SÜD Advimo GmbH. Als Senior Consultant und ehemaliger Mitbegründer der cgmunich GmbH betreut er seit über 15 Jahren namhafte Kunden im In- und Ausland mit den Schwerpunkten in der Organisations-, Prozess- und IT-Beratung im Real Estate und Facility Management. Als Mitglied des GEFMA-Arbeitskreises CAFM ist er an weiteren Veröffentlichungen zum Thema CAFM im Rahmen der

AutorenverzeichnisXXXV

Richtlinienarbeit (z.  B. GEFMA RL 400, 430, 460) aktiv beteiligt. Außerdem ist er als Referent zu diesem Themenbereich tätig. Marko Opić  Bereits während des Studiums der Versorgungstechnik begleitete Dipl.-Ing. (FH) Marko Opić Projekte im Bereich integrierte Versorgungssysteme und Facility Management bei Ebert-Ingenieure in Nürnberg, wo er 2001 seine berufliche Laufbahn als FM-Berater und QM-Beauftragter begann. Nach Stationen bei VALTEQ und CBRE ist er seit 2018 Partner bei Alpha Immobilien Consulting. Seine Beratungsschwerpunkte sind Betriebskonzepte, Dienstleisterauswahl und -steuerung, Nutzungskostenbetrachtung, IT-Konzepte im FM sowie planungs- und baubegleitende FM-Beratung. Er gehört seit 2002 dem GEFMA-Arbeitskreis CAFM an und leitet den Unterarbeitskreis Zertifizierung. Maik Schlundt Dipl.-Inf. (FH) und M.Sc. Facility Management Maik Schlundt leitet den Bereich Informations- und Wissensmanagement (CAFM) bei der Berliner Stadtreinigung (BSR). Sein Schwerpunkt liegt in der Projektkoordination und -steuerung aller CAFMrelevanten Themen. Weiterhin unterrichtet er seit mehreren Jahren als Lehrbeauftragter die Themen: CA(A)D, Datenbanken und CAFM mit dem Schwerpunkt der praktischen Anwendbarkeit an verschiedenen Fachhochschulen in Berlin. Er veröffentlichte mehrere Fachartikel, schrieb Lehrbriefe und ist Mitautor der GEFMA Richtlinie 444 zur Zertifizierung von CAFM-Systemen. Nino Turianskyj Von 1988-1994 absolvierte Nino Turianskyj berufsgeleitend sein Studium an der TU Chemnitz-Zwickau mit dem Abschluss als Diplom-Ingenieur für Informationstechnik. Ab 1994 begann seine Tätigkeit im Ingenieurbüro Keßler, welches durch Ausgründung zur Keßler Gesellschaft für Facility Management mbH, der heutigen Keßler Real Estate Solutions GmbH wurde. Seit 1997 ist er im Bereich FM tätig und hat zahlreiche CAFM-Einführungsprojekte begleitet. Als Leiter der Entwicklung ist er dort zuständig für die Produktentwicklung der CAFM-Software FAMOS. Nebenberuflich erfolgte die Mitarbeit an mehreren Büchern zum Thema Programmierung mit Visual C++, die im Verlag Addison-Wesley erschienen sind. Weiterhin engagiert er sich im Verein Kanimambo e. V. in einem Bildungsprojekt für Kinder in Mosambik.

XXXVIAutorenverzeichnis

Daniel Zawadzki  Diplom-Ingenieur (FH) Daniel Zawadzki studierte Architektur an der Fachhochschule Dortmund. Bereits während seines Studiums begann er bei der RGM Facility Management GmbH im Bereich der CAFM-Administration und ist seit dem Jahr 2004 in unterschiedlichen Funktionen im Bereich Facility Management innerhalb der RGM Gruppe tätig. 2007 wechselte er in die Stabsstelle Technik des Industriebereichs der RGM, welche die CAFM-Administration sicherstellte und deren Leitung er im Jahr 2009 übernahm. Seit dem Jahr 2013 ist er als Projektleiter CAFM tätig und für die Einführung des neuen CAFM-Systems in der RGM Gruppe verantwortlich. Er ist Mitglied des GEFMA-Arbeitskreises CAFM und im Unterarbeitskreis zur GEFMA Richtlinie 444 „Zertifizierung von CAFM-Softwareprodukten“ aktiv. Gastautoren  Ein besonderer Dank gilt folgenden Gastautoren für ihren Beitrag zu diesem Werk: • • • • • • •

Hor-Yin Chan, EMSD Hongkong Bruno Demunter, MCS Solutions Rainer Dierks, GOLDBECK Gebäudemanagement GmbH Brian Haines, FM:Systems Bernd Reimann, SAP SE Daniel Stonecipher, IMMERSIVx, Inc. Peter Thomas, Ludwig-Maximilians-Universität

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Motivation Michael May

Gebäude und Grundstücke machen ca. 25–50 % des bilanzierten Anlagevermögens aus. Immobilien bilden meist die größte Aktivposition in der Bilanz und stellen im Bereich der Gewinn- und Verlustrechnung nach den Personalkosten die größten Aufwendungen dar. Deshalb werden sie zunehmend als strategische Ressourcen und Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens verstanden. Nachdem die Kernprozesse der Unternehmen in den vergangenen Jahren immer wieder umstrukturiert und optimiert wurden, rufen die Immobilien verstärkt wirtschaftliches Interesse hervor. Die enorm gestiegenen Kosten für die Planung, Errichtung, Nutzung und Bewirtschaftung von Immobilien bestimmen in hohem Maße das Betriebsergebnis. Folglich suchen die Unternehmen ebenso wie öffentliche Einrichtungen verstärkt nach Kostensenkungspotenzialen in den betriebsunterstützenden (Nicht-Kerngeschäfts-) Bereichen. Hierfür ist Facility Management (FM) das geeignete Konzept. Allerdings geht es nicht allein um Kostensenkungen sondern um die permanente Verbesserung der Umfeldbedingungen für die Nutzer von Immobilien, seien es Gewerbe- oder Wohnimmobilien. So erkennen wir zunehmend, welch enormen Einfluss ein geeignetes Arbeitsumfeld auf die Produktivität der Mitarbeiter besitzt. Nicht zuletzt trägt FM eine hohe Verantwortung, wenn es darum geht, unter sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Gesichtspunkten verantwortungsbewusst mit den uns verfügbaren Ressourcen umzugehen. Aus diesen Nachhaltigkeitsaspekten ergeben sich neuartige Herausforderungen für das Facility Management.

M. May (*) Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Wilhelminenhofstraße 75 A, 12459 Berlin, Deutschland e-mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 M. May (Hrsg.), CAFM-Handbuch, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21357-2_1

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M. May

Auf Grund der Komplexität der Geschäftsprozesse im Facility Management und der dabei zu beherrschenden Informationsmengen sowie der zu treffenden Entscheidungen ist es nur natürlich, dass Immobilieneigentümer, -betreiber und -nutzer nach geeigneten Informationstechnologien (IT) und IT-Systemen suchen, die sie bei der Planung und Steuerung dieser FM-Prozesse effizient unterstützen. Hier wird der potenzielle Anwender von Computer Aided Facility Management (CAFM) schnell feststellen, dass sowohl die Informationsflut als auch das Software- und Dienstleistungsangebot kaum überschaubar sind. Warum wird überhaupt ein CAFM-Handbuch benötigt? Zunächst einmal ist das Interesse an CAFM und ganz allgemein am IT-Einsatz und der Digitalisierung im FM in den letzten zwei Jahrzehnten rasant gewachsen und ist immer noch ungebrochen hoch. Diverse nationale und internationale Messen, Kongresse, Seminare und Informationsveranstaltungen sind ein beredtes Zeugnis hierfür. Beträchtlich gewachsen sind auch die Leistungsfähigkeit und Flexibiltät der am Markt verfügbaren CAFM-Produkte. Allerdings herrscht bei den potenziellen Anwendern häufig Unklarheit darüber, was CAFM-Software genau ist, was sie leisten kann oder sollte. Gründe hierfür sind sicher die noch unzureichende Markttransparenz und die große Vielfalt des Angebots. Angesichts des oft gepriesenen FM-Milliardenmarktes nehmen sich die CAFM-Umsätze immer noch bescheiden aus. Ungeachtet dessen gibt es aber kaum größere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen, die nicht dabei sind oder planen, ihre FM-Prozesse durch einen geeigneten IT-Einsatz und Digitalisierung zu verbessern. Der Grund hierfür ist sicher in der strategischen Bedeutung von FM für das Kerngeschäft und in dem bisher nur allzu oft übersehenen Wertschöpfungsbeitrag des Facility Management zu sehen. Offenbar schlummert hier ein großes unerschlossenes Potenzial. Natürlich gibt es ein breites Angebot an Informationen und Beratungsleistungen, die interessierte Unternehmen und die öffentliche Hand nutzen können, wobei die Auswahl und Qualitätsunterschiede hier ebenso groß sind wie bei der Software selbst. Die reinen Softwarepreise sind heute oftmals nicht mehr das Haupthindernis der CAFM-Einführung. Auch bei der häufig noch teuren und oftmals zu detailliert durchgeführten Bestandsdatenerfassung stehen zunehmend effizientere und innovative Methoden zur Verfügung, was jedoch zu wenig bekannt ist. Deshalb werden hier realistische Szenarios für die Datenerfassung und -pflege aufgezeigt. Immer wieder muss unzureichendes Know-how bei den an der CAFM-Umsetzung Beteiligten (Anwender, Anbieter, Berater) festgestellt werden. Während bei Anwendern häufig unrealistische Erwartungen, ungenügende Vorbereitung des CAFM-Projektes, die Unterschätzung des Einführungs- und Pflegeaufwandes sowie die fehlende ganzheitliche Sicht typisch sind, lassen sich bei Beratern mitunter Defizite im IT-Bereich und bei spezifischem FM-Know-how antreffen. Anbieter hingegen machen z. T. überzogene Versprechen und können sich manchmal nur mit Mühe in die FM-Prozesse der Anwender hineindenken.

1 Motivation3

Oftmals besteht auch Unklarheit darüber, was ein Facility Manager über Informationstechnologien und Digitalisierung wissen muss. Hier finden sich in diesem Buch vielfältige Anregungen, die auch für ein Selbststudium geeignet sind. Nicht zuletzt muss der rasanten Entwicklung der Informationstechnologie und neuer Arbeitsmethoden in der Bau- und Immobilienbranche Rechnung getragen werden. Aus diesem Grunde werden innovative Methoden rund um das Thema Digitalisierung im Facility Management betrachtet. Genannt seien stellvertretend Building Information Modeling (BIM), Internet of Things (IoT), Digital Workplace, Cloud Computing, Big Data, Analytics sowie Künstliche Intelligenz (KI) und Maschinelles Lernen (ML). CAFM-Software wird nicht isoliert von anderen IT-Lösungen im Unternehmen betrieben. Hierin liegt ein Schlüssel für den Erfolg im (CA)FM. Deshalb wird der Integration von CAFM in das betriebliche IT-Umfeld besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Eine der grundlegenden Fragen bei der Einführung von CAFM betrifft die Wirtschaftlichkeit. Die Wirtschaftlichkeit des CAFM-Einsatzes ist ein viel und kontrovers diskutiertes Thema. Es ist nicht immer einfach, quantifizierbare Effekte, die durch den CAFMEinsatz entstehen, auszuweisen. Viele der Vorzüge haben eher qualitativen Charakter. Wie ist es beispielsweise zu bewerten, wenn bestimmte Informationen mittels CAFM schnell verfügbar und obendrein noch korrekt sind? Meist werden diese Aufwendungen nicht genau ermittelt, daher gestaltet sich die zahlenmäßige Bewertung oftmals schwierig. Derartige Abschätzungen sind insbesondere im Vorfeld der CAFM-Einführung erforderlich, um die Wirtschaftlichkeit nachweisen zu können. Andernfalls kann ein Projekt schon in der Anfangsphase scheitern. Um vernünftige Aussagen zur Wirtschaftlichkeit von CAFM machen zu können, müssen (interne und externe) Kosten und Nutzen quantifizierbar sein. Leider gibt es bislang kaum praktikable Modelle und Erfahrungen zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines CAFM-Projektes. Auch fehlen aussagefähige empirische Daten, die es erlauben würden, die Erfahrungen aus anderen Projekten auf den eigenen Einsatzfall zu übertragen. Zwar ist eine Reihe von Methoden aus der Investitions- bzw. Wirtschaftlichkeitsrechnung bekannt, die bislang aber kaum Anwendung auf den CAFM-Einsatz fanden. Im vorliegenden Buch wird neben relevanten ROI-Treibern auch erstmals ein praktikables Modell zur Ermittlung des wirtschaftlichen Nutzens einer Investition in ein CAFM-System vorgestellt und anhand von Beispielen erläutert. Schließlich fehlt es an nachvollziehbaren Fallbeispielen einer erfolgreichen CAFMEinführung und -Nutzung, die dem interessierten Facility Manager als Richtschnur dienen könnten. Zwar gibt es inzwischen durchaus erfolgreiche CAFM-Projekte, selten sind diese aber ausreichend dokumentiert und deshalb praktisch kaum mit anderen Projekten vergleichbar. Deshalb wurde hier der Ansatz gewählt, einige nationale und internationale Fallbeispiele einer erfolgreichen CAFM-Einführung (Best Practice Projekte) nach einem einheitlichen Muster zu untersuchen, zu beschreiben und zu bewerten. Diese Success Stories sollen dem Leser helfen Ähnlichkeiten mit dem eigenen Projekt zu erkennen, um so die positiven Erfahrungen übertragen bzw. die negativen vermeiden zu können.

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M. May

Das bestehende große CAFM-Marktpotenzial wird sich nur erschließen lassen, wenn alle an diesem Markt Beteiligten mit mehr Know-how aber auch Entschlossenheit an die interessanten Herausforderungen herangehen, die sich durch die Einführung dieser Technologie ergeben. Mit dem vorliegenden CAFM-Handbuch wird hierfür das notwendige Rüstzeug geliefert.

2

Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM Michael Marchionini, Joachim Hohmann und Michael May

2.1

Was ist (CA)FM?

Facility Management (FM) ist ein Begriff, der seit den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts in Deutschland bekannt ist und zu dem es inzwischen vielfältige Definitionen gibt, wobei über dessen Komplexität und Abgrenzung auch heute noch in verschiedenen Kreisen teilweise verschiedene Vorstellungen bestehen. Der Deutsche Verband für Facility Management e.  V. (GEFMA) definiert in seiner Richtlinie 100-1 (NN 2004a) Facility Management wie folgt: Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. M. Marchionini (*) ReCoTech GmbH, Friedrichstraße 95, 10117 Berlin, Deutschland e-mail: [email protected] J. Hohmann Technische Universität Kaiserslautern, Paul-Ehrlich-Straße 14, 67663 Kaiserslautern, Deutschland e-mail: [email protected] M. May Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Wilhelminenhofstraße 75 A, 12459 Berlin, Deutschland e-mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 M. May (Hrsg.), CAFM-Handbuch, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21357-2_2

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M. Marchionini et al.

Ergänzend versteht die Europäische Norm DIN EN 15221-1 (NN 2007a) unter FM die Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.

Die im Jahr 2017 erstmals veröffentlichte internationale Norm ISO 41011 (NN 2017m) definiert Facility Management wie folgt: Organizational function which integrates people, place and process within the built environment with the purpose of improving the quality of life of people and the productivity of the core business.

Bereits mit diesen Definitionen wird die Komplexität des Themas, die Breite der Anwendungen und letztendlich das Potenzial dieses Milliardenmarktes deutlich. Leistungen rund um das Facility Management machen immerhin einen erheblichen Teil des Bruttoinlandsprodukts (BIP) der Industriestaaten aus, ohne dass dies einer breiten Öffentlichkeit bewusst wäre. Gemäß FM-Branchenreport (Thomzik 2014) zeigt sich Facility Management mit bemerkenswerten 130 Mrd. € Bruttowertschöpfung (davon 62 Mrd. € externe Wertschöpfung) und einem Anteil von mehr als 5,42 % am BIP bedeutsamer als so manch klassische Erfolgsbranche. Im Branchenvergleich liegt FM an vierter Stelle noch vor dem Baugewerbe (109 Mrd. €), der Automobilindustrie (94 Mrd. €) und dem Maschinenbau (85 Mrd. €) und nur knapp hinter dem Wirtschaftszweig „Gesundheits- und Sozialwesen“ (173 Mrd. €). Die Facility-Management-Branche ist damit eine wichtige Schlüsselbranche mit über 4,5 Millionen Erwerbstätigen. Wir reden schließlich über eine Branche, die dafür sorgt, dass Immobilien mit all ihren baulichen und technischen Anlagen zielgerichtet für die Nutzer entwickelt, betrieben bzw. umgenutzt, wieder abgerissen und umweltgerecht entsorgt werden. Betrachtet wird also der gesamte Lebenszyklus von Immobilien, dessen Steuerung nicht nur fachbereichsübergreifendes Know-how, sondern auch ein effizientes Informationsmanagement und somit leistungsfähige IT-Werkzeuge erfordert. Heute redet man in diesem Zusammenhang von der Digitalisierung im Immobilien- und Facility Management. Kurz und prägnant wird der interdisziplinäre Charakter des Facility Managements durch die folgende FM-Definition (NN 2017a) der IFMA (International Facility Management Association) verdeutlicht: Facility Management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place, process and technology.

Spätestens mit dieser Definition wird deutlich, dass unter computergestützter Arbeit im FM mehr als nur eine Software zu verstehen ist. Die Komplexität und bereichsübergreifende Wirkung des CAFM stellen erhebliche Anforderungen an die jeweils Beteiligten. So

2  Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM7

ist die Einführung eines CAFM-Systems in einem Unternehmen oder einer Behörde als komplexes Projekt vom Konzept bis hin zur Implementierung zu organisieren und konsequent zu führen (vgl. Kap. 17). Computer Aided Facility Management bildet einen Schwerpunkt im Informationsmanagement und der Digitalisierung von Immobilien und zugehörigen Anlagen bei klarer Abgrenzung zur Gebäudeautomation und zu anderen gängigen IT-Anwendungen wie Projektmanagement-Software, Office-Lösungen oder kaufmännischer Standardsoftware. Bei aller Abgrenzung gilt es als ein Grunderfordernis des CAFM, beim Aufbau entsprechender nutzerspezifischer Systeme Schnittstellen zu den im Unternehmen bereits eingeführten benachbarten Systemen im notwendigen Umfang zu entwickeln und zu unterhalten. Grundsätzlich sind die häufig synonym verwendeten Begriffe CAFM-Software und CAFM-System zu unterscheiden. So stellt ein CAFM-System eine individualisierte und damit auf die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens bzw. einer Branche angepasste Komplettlösung zur Unterstützung der Prozesse des Facility Managements dar. Ein CAFM-System kann auf der Basis einer CAFM-Software, der Kombination monofunktionaler Software-Werkzeuge, die nur für einen ganz bestimmten Anwendungszweck wie z. B. Instandhaltungsmanagement entwickelt wurden, oder sonstiger Standard- oder Individualsoftware entwickelt werden und ist bei Bedarf an die betriebliche Software wie z. B. kaufmännische Unternehmenssoftware und Gebäudeautomationssysteme über Schnittstellen anzubinden. Abb. 2.1 verdeutlicht die Komplexität eines CAFM-Systems.

Abb. 2.1  Ein CAFM-System besitzt eine klare Basis und Struktur

8

M. Marchionini et al.

Als CAFM-Software gelten Software-Programme, welche die spezifischen Prozesse des Facility Managements und die daran direkt oder indirekt (z. B. als Informationsnachfrager) beteiligten Personen unterstützen. Dabei sollen zumindest die nachfolgenden FMKernprozesse bzw. Basisfunktionalitäten unterstützt werden: • • • • • • • • • • •

Bestandsdokumentation, Flächenmanagement, Umzugsmanagement, Vertragsmanagement, Vermietungsmanagement, Betriebskostenmanagement, Reinigungsmanagement, Schließanlagenmanagement, Medienverbräuche, Instandhaltungsmanagement, Controlling.

Diese Aufzählung ist allerdings nicht exklusiv zu verstehen. Neue Themenbereiche wie etwa die Nachhaltigkeit halten Einzug in die entsprechenden Softwaresysteme. Deshalb werden im Kap. 4 nicht nur die hier aufgezählten sondern auch einige weitere CAFM-Anwendungsbereiche wie Helpdesk und Nachhaltigkeitsmanagement genauer dargestellt. Die Bearbeitung grafischer und alphanumerischer Daten auf Basis einer oder mehrerer Datenbanken ist ein unverzichtbares Merkmal einer CAFM-Software. Zur räumlichen Abbildung ist eine visuelle Darstellung mit FM-spezifischen Bearbeitungsmöglichkeiten erforderlich. Die grafisch-geometrischen Daten können dabei originär in einem klassischen CAD- oder CAAD-System aber auch in einem modernen BIM Authoring Tool erzeugt werden. In Abgrenzung zu multifunktionaler CAFM-Software gibt es eine Reihe von monofunktionalen Softwareprodukten, die spezielle Einzelprozesse des FM wie die des Instandhaltungs- oder Kabelmanagements unterstützen, aber gleichzeitig auf Grund ihrer spezifischen fachlichen Ausrichtung nicht der geforderten Komplexität des CAFM genügen. An dieser Stelle wird auf die umfangreiche Richtlinienarbeit der GEFMA zum Thema CAFM verwiesen (Tab.  2.1). So wird dem potenziellen Nutzer mit den nachfolgenden, vom Arbeitskreis CAFM der GEFMA erarbeiteten Richtlinien in kurzer und übersichtlicher Form Unterstützung bei der Vorbereitung und Implementierung individueller, objektspezifischer CAFM-Systeme gegeben. Für die RL 470 gab es eine enge Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Datenaustausch im FM, während alle anderen Richtlinien ausschließlich im AK CAFM erarbeitet wurden. Ein ausführlicher Überblick über Ziele, Adressaten und Inhalt der 400er Richtlinien wird in Kap. 16 gegeben. Hinzu kommen zahlreiche nationale und internationale Fachpublikationen und diverse Whitepaper des Arbeitskreises.

2  Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM9 Tab. 2.1  Überblick über die GEFMA-Richtlinien der 400er Reihe zum CAFM, IT/FM und Digitalisierung Richtlinie

Ausgabe

Titel

Zielsetzung

400

2013-03

Computer Aided Facility Management CAFM − Begriffsbestimmungen, Leistungsmerkmale

Einführung zum Thema CAFM; Erläuterung wichtiger Begriffe; Beschreibung wesentlicher Leistungsmerkmale

410

2014-07

Schnittstellen zur ITIntegration von CAFMSoftware

Erläuterung wichtiger Arten von Schnittstellen; allgemeine Vorgehensweise zur Schnittstellendefinition und -integration

420

2017-07

Einführung eines CAFM-Systems

Hinweise zu den einzelnen Phasen der CAFM-Einführung von der Konzeption bis zur Implementierung

430

2007-07

Datenbasis und Datenmanagement in CAFM-Systemen

Beschreibung der Struktur einer CAFM-Datenbasis; Methodik des schrittweisen Aufbaus und der laufenden Pflege

440

2015-03

Ausschreibung und Vergabe von Lieferungen und Leistungen im CAFM

Vorschläge für Ausschreibungsunterlagen; Gestaltung des Entscheidungsprozesses bis hin zur Vergabe

444

2018-05

Zertifizierung von CAFM-Softwareprodukten

Beschreibung und Zertifizierung technischer und inhaltlicher Mindestanforderungen an CAFMSoftwareprodukte

444-e

2018-05

Certification of CAFM software products

vgl. RL 444

460

2016-05

Wirtschaftlichkeit von CAFM-Systemen

Vorschläge für erforderliche Analysen; Beschreibung der Vorgehensweise bei einer Wirtschaftlichkeitsberechnung

470

2017-09

Austausch digitaler Daten im FM − Grundlagen und technische Einordnung

Übersicht über Anforderungen und Technologien für den Datenaustausch mit dem Schwerpunkt der Betriebs-/ Nutzungsphase

10

2.2

M. Marchionini et al.

Warum CAFM?

Die durch einen potenziellen Nutzer zu beantwortende Frage „Warum CAFM?“ ist bzgl. der dabei erkannten Schwerpunkte eine mögliche Quelle der Nutzenbetrachtung. Diese sollte bereits in der konzeptionellen Phase einer CAFM-Einführung (vgl. Kap. 17) durchgeführt werden. Die Beantwortung dieser Fragestellung ist verbunden mit einer kritischen Auseinandersetzung des Ist-Standes der jeweiligen FM-Organisation. Sie weckt Visionen und kann damit zugleich eine Motivation für die langfristige Projektumsetzung sein. Allgemeingültige, klassische Problem- bzw. Fragestellungen im FM sind u. a.: • Informationen zu den baulichen und technischen Anlagen sind nicht oder nur analog bzw. in digital inkompatiblen Formaten vorhanden, daraus ergibt sich häufig ein erheblicher Kosten- und Zeitaufwand bei der Informationsbeschaffung, • fehlende Basisinformationen für ein optimales Flächenmanagement insbesondere bei der Erarbeitung von Nutzungs- und Raumkonzepten bzw. der Umsetzung moderner Arbeitsplatzkonzepte, • die Medienverbräuche wie Strom und Wasser sind nicht transparent und abrechenbar bezogen auf Zeiträume, Versorgungsbereiche und Nutzer darstellbar, • fehlende Übersicht zu Verlusten in den Versorgungsnetzen, • Zeitverlust oder Fehlentscheidungen bei Havariesituationen, • Verfolgung von Wartungszyklen und Gewährleistungsfristen sind mit erheblichem Aufwand verbunden, • Probleme in der Kostenverfolgung bezogen auf Gebäude/Anlagen bzw. Kostenstellen, • fehlende Möglichkeit, über Benchmarking sinnvolle Investitionen zu ermitteln, • Budgetplanung für Wartung und Instandhaltung ist mit hohem Aufwand und Risiko verbunden, • Probleme bzw. unkorrekte Angaben bei der Mengenermittlung in Verbindung mit der Vergabe von infrastrukturellen Leistungen (z. B. Unterhaltsreinigung), • Unsicherheit betreffs der Einhaltung gesetzlicher Auflagen und • unzureichende Dokumentation zur Wahrnehmung der Betreiberverantwortung, für die Gebäudezertifizierung und die bilanzielle Wertfortschreibung. Bereits aus dieser unvollständigen Aufzählung möglicher Problemstellungen aus Sicht einer Betreiber- oder Verwalterorganisation wird die Komplexität der Beantwortung obiger Fragestellungen deutlich. Fast alle FM-relevanten Bereiche der Unternehmen sind mit unterschiedlicher Bedeutung (Priorität) für die jeweiligen Arbeitsplätze betroffen. Mit der gebündelten Kompetenz einer Projektgruppe muss es gelingen, aus der persönlichen Sicht eines jeden Betroffenen eine Antwort des Unternehmens auf die Frage „Warum CAFM?“ zu finden, die • der zunehmenden Abhängigkeit des jeweiligen Kerngeschäfts vom FM gerecht wird und

2  Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM11

• den daraus resultierenden steigenden Anforderungen an die Professionalität des Betreibers bzw. Verwalters – also der FM-Organisation – nachkommt. Dies bedeutet letztendlich das rechtzeitige Festlegen von Prioritäten auch mit Blick auf den stetig zunehmenden Kosten- und Leistungsdruck in der Bewirtschaftung von Immobilien. Zu beachten ist, dass die Frage nach dem „Warum CAFM?“ auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden muss. Eine Nutzenbetrachtung kann sowohl aus Sicht des Investors bzw. Eigentümers, des Verwalters bzw. Betreibers als auch berechtigterweise aus Sicht des Nutzers bzw. Mieters erfolgen. Nutzenpotenziale, die letztendlich allen zugutekommen, sind u. a.: • effiziente, d. h. aufwandsarme, schnelle und fehlerfreie Abwicklung von Arbeitsabläufen, wie z. B. Flächennutzungsplanungen, Umzugsplanungen, Betriebs- bzw. Nebenkostenabrechnungen, Wartungs- und Instandhaltungsplanung, • Steuerung und Abwicklung der unterstützten FM-Prozesse unter definierten und somit beherrschbaren Bedingungen im Sinne des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9001, • Gewährleistung eines hohen Informationsstandes, d.  h. Bereitstellung von verdichteten Informationen (Auswertungen, z.  B. in Form eines Management Cockpits) als Entscheidungsgrundlage für das Management, z.  B. bei wiederholt auftretenden Betriebsproblemen, • Kostentransparenz und damit verbunden das Aufzeigen von Möglichkeiten der Kosteneinsparung, z. B. für Flächen, Reinigung, Energie, • hohe Verfügbarkeit und Werterhaltung der baulichen und technischen Anlagen durch planmäßige Instandhaltung bei sachgerechter Verwendung der Mittel, • Wertsteigerung der Bausubstanz durch gezielte Modernisierung, • Verbesserung der Nutzungsqualität der Immobilien und dadurch positiver Einfluss auf die Produktivität der Nutzer, • Bereitstellung korrekter Kennziffern, z. B. zur Nachhaltigkeit, • schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anfragen zum Gebäude- und Anlagenbestand, • Unterstützung von Managemententscheidungen (durch aktuelle und verständliche Informationen), • Unterstützung von Werbe- und PR-Aktivitäten (z. B. Standortentwicklung) durch aktuelle FM-Daten, • genauere Wertermittlung des Anlagevermögens, • verursachergerechte Kostenzuordnung und Abrechnung, • Optimierung der Flächennutzung (Raumplanung und -optimierung, Belegungsplanung und effizientes Umzugsmanagement), • korrekte Kalkulation von Kosten, • präzise Mengenermittlung für Ausschreibungsunterlagen, • verkürzte und kostengünstigere Planung (z. B. Instandhaltungs- und Sanierungsarbeiten) und • höhere Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilien.

12

2.3

M. Marchionini et al.

FM vs. CAFM?

Grundlage der Normierung des FM ist die DIN EN 15221. Die Norm beschreibt das FM auf strategischer, taktischer und operativer Ebene (Abb. 2.2). Auch wenn in der gesamten Norm der Begriff CAFM nicht explizit erwähnt wird, so ist es doch eine Selbstverständlichkeit, dass die in der Norm formulierten Aufgaben und Ziele sowie die notwendige Verbindung zwischen den Ebenen ohne IT-Unterstützung nicht erfüllt werden können. Umso wichtiger ist der Verweis auf die 400er Richtlinienreihe der GEFMA (vgl. Kap. 16), die genau diese Verbindung herstellt und alle Facetten des Einsatzes von IT und der Digitalisierung im Bereich des FM betrachtet. Hierzu muss betont werden, dass allein der Kauf und die Einführung einer CAFM-Software sowie die detaillierte Erfassung und Digitalisierung von umfangreichen Bestandsdaten zwar mit Sicherheit erhebliche Kosten aber noch keinen erkennbaren Nutzen generieren. Anders formuliert, CAFM benötigt eine stabile FM-Organisation mit gesicherten Prozessabläufen. Ob diese in einem FM-Betreiberkonzept festgeschrieben sind oder gestützt

Abb. 2.2  FM-Modell nach DIN EN 15221-1 (NN 2007a)

2  Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM13

durch verschiedene Organisations- bzw. Verfahrensanweisungen real gelebt werden, ist dabei nicht entscheidend. Wichtig ist, dass diese Prozessabläufe beschreibbar sind und damit als verbindliche Vorlage für die Definition entsprechender Workflows (vgl. Kap. 5) im CAFM verwendet werden können. Mit der aus dieser Vorgehensweise resultierenden klaren Zielvorgabe verliert CAFM das für viele Nutzer immer noch etwas mystische bzw. nicht fassbare Etwas. Mit der so unterstützten klaren Erwartungshaltung der zukünftigen potenziellen Nutzer wird CAFM zum integralen Bestandteil der unternehmerischen FM-Strategie. Auch wenn der Anspruch eines komplexen FM den gesamten Lebenszyklus von Immobilien umfasst, im Mittelpunkt – weil der größte Kostenverursacher – wird stets die Betriebsphase stehen, d. h. der Zeitraum, in dem die Immobilien entsprechend ihrer Zweckbestimmung (Verwaltungsgebäude, Industrieimmobilie, vermietete Büroimmobilie usw.) durch ergebnisorientiertes Facility Management optimale Bedingungen für das jeweilige Kerngeschäft bieten müssen. Dieser Umstand prägt in entscheidendem Maße die Art und den Umfang der erforderlichen Prozessunterstützung durch CAFM. Dies umfasst sowohl die notwendigen Funktionalitäten und die notwendigerweise zu erfassenden und zu pflegenden (digitalen) Bestandsdaten als auch die im Rahmen der Organisation einzusetzenden Informations- und Kommunikationstechnologien.

2.4 Zusammenfassung Erfolgreiches FM wird heute mitbestimmt durch ein jeweils „maßgefertigtes“ CAFM. Dabei stellen die konkreten FM-Aufgaben in Abhängigkeit vom Kerngeschäft und von der Größe sowie Komplexität der Facilities sehr differenzierte Anforderungen, an denen sich sowohl die FM-Organisation als auch die IT-Unterstützung mittels CAFM ausrichten muss. Allein der Kauf einer CAFM-Software garantiert noch keinen Erfolg. Ein effizientes CAFM-System ist u. a. geprägt durch: • eine geeignete Konzeption, u.  a. mit einer Formulierung der Zielsetzung und einer Kosten-/Nutzenbetrachtung, • passende zukunftsorientierte CAFM-Software für die angestrebte Prozessunterstützung, • eine Bestandsdokumentation mit dem notwendigen Datenumfang (Digitalisierung von Bestandsdaten) sowie • eine flexible Integration in die vorhandene IT-Umgebung. Hinzu muss eine passende FM-Organisationsstruktur kommen, die CAFM in ihre Arbeit mit integriert. Potenzielle Nutzer sowie Berater und Softwareentwickler finden umfassende Unterstützung zum Thema CAFM in dem komplexen Richtlinienwerk der GEFMA.

14

M. Marchionini et al.

Literatur NN (2004a) GEFMA Richtlinie 100-1: Facility Management – Grundlagen, Juli 2004, 21 S NN (2007a) DIN EN 15221-1: Facility Management – Teil 1: Begriffe. Januar 2007 NN (2017a) https://www.ifma.org/about/what-is-facility-management (Zugriff: 28.03.2017) NN (2017m) Facility Management – Vocabulary. ISO 41011:2017, 11 S Thomzik M (2014) FM-Branchenreport 2014 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der FacilityManagement-Branche. GEFMA 980, GEFMA/IAI, Bonn, 19 S

3

Der CAFM-Markt Joachim Hohmann, Michael May und Marko Opić

3.1

Entwicklung und Struktur des (CA)FM-Marktes

Eine Beschreibung und Strukturierung des Marktes für FM-Dienstleistungen ist sowohl für Deutschland als auch international schon wegen der nicht eindeutig festlegbaren Abgrenzung zu anderen Märkten (z.  B. Projektentwicklung, Property Management, Medienversorgung, Industrie-Dienstleistungen) nur schwer möglich. Jedoch ist feststellbar, dass sich derzeit der FM-Anbietermarkt weltweit dynamisch entwickelt, da immer mehr Unternehmen dazu tendieren, Tätigkeiten, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören, externen Spezialisten zu übertragen. Der Umfang dieser ausgelagerten Dienstleistungen (Outsourcing-Quote) beträgt dabei in Westeuropa ca. 50 % aller erbrachten FM-Services. Diese Entwicklung ist jährlich an Marktübersichten erkennbar, wie z. B. der Lünendonk®-Liste „Führende Facility-Service-Unternehmen in Deutschland“ (NN 2017t) und dem IFMA Outsourcing Report. Im Jahr 2016 wurden mit der „Global Facilities Management Market Sizing Study“ (NN 2016g) erstmals weltweit Daten vom Global FM Verband in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Frost & Sullivan erhoben. Demnach

J. Hohmann (*) Technische Universität Kaiserslautern, Paul-Ehrlich-Straße 14, 67663 Kaiserslautern, Deutschland e-mail: [email protected] M. May Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Wilhelminenhofstraße 75 A, 12459 Berlin, Deutschland e-mail: [email protected] M. Opić Alpha Immobilien Consulting GmbH, Leipziger Platz 21, 90491 Nürnberg, Deutschland e-mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 M. May (Hrsg.), CAFM-Handbuch, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21357-2_3

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16

J. Hohmann et al.

beträgt das weltweite Marktvolumen im FM 1,12 Billionen US Dollar, von denen 51 % unternehmensintern, 41 % als externe singuläre Dienstleistungen (z. B. Catering) und 8 % als integrierte Dienstleistungen erbracht werden. Dabei kann man feststellen, dass größere Anbieter von FM-Dienstleistungen immer größere Service Portfolios u. a. durch Zusammenschlüsse mit und Akquisitionen von anderen FM-Dienstleistern bilden und kleinere sich eher auf fachliche oder geografische Nischen spezialisieren. Auffällig ist jedoch, dass nur wenige größere Dienstleister wirklich international und weltweit vertreten sind. Da die Anbieter von FM-Servicestrotz seit neuestem für diese angebotenen spezifischen Versionen von Standard-CAFM-Software kaum eine einheitliche Präferenz für moderne CAFM-Software erkennen lassen („Wir nehmen das System, welches der Kunde möchte oder welches wir vor Jahren selbst entwickelt haben“), lässt sich aus der Struktur des FM-Anbietermarktes nicht ohne Weiteres auf die Struktur des CAFM-Anbietermarktes schließen. Trotzdem soll im Folgenden ein Strukturierungsversuch zumindest für den deutschen CAFM-Anbietermarkt unternommen werden, der sich an den Erkenntnissen aus den Datenerhebungen zum CAFM-Trendreport 2017 (NN 2017d) orientiert. Auf die teilweise sehr unterschiedlichen Marktstrukturen im Ausland wird in Abschn.  3.3 noch ausführlicher eingegangen.

3.1.1 Historische Struktur des CAFM-Marktes Im deutschen Markt entstand die erste CAFM-Software zu Beginn der 1990er Jahre durch Erweiterung von CAAD- bzw. AEC-CAD-Systemen (AEC – Architecture, Engineering, Construction) um nichtgrafische Attribute, die in einer separaten Datenbank abgelegt wurden. Dabei konnte zwischen rein proprietärer CAFM-Software (CAD und Erweiterungen aus einer Hand) und gemischt proprietärer CAFM-Software (Standard-CAD, wie z. B. AutoCAD und proprietären Erweiterungen) unterschieden werden. Die Idee der datenbankorientierten CAFM-Systeme kam etwa zur gleichen Zeit und beeinflusst durch den US CAFM-Markt nach Deutschland. Dabei werden die Gebäudedaten in einer strukturierten Standard-Datenbank abgelegt und gegebenenfalls durch ein einfaches Grafiksystem (z. B. MS-Visio) oder ein Standard-CAD-System (z. B. AutoCAD, MicroStation) visualisiert. Die Visualisierung erfolgte bei einigen Anbietern bereits direkt aus der Datenbank. Die dynamische Generierung von Grafiken aus der Datenbank zur Laufzeit hat sich aber in den letzten Jahren durch die Nutzung von intelligenten und webbasierten Viewern stark durchgesetzt, so dass die künstliche Trennung zwischen alphanumerischen und grafischen Daten zunehmend aufgehoben wird. Die Nutzung von BIM auch in der Betriebsphase von Gebäuden und deren Anlagen wird diesen Trend noch weiter verstärken – unabhängig davon, ob ein CAFM-System mit der BIM-Datenbank Objekte bidirektional über eine proprietäre (z.  B. Revit) oder standardisierte Schnittstelle (IFC, COBie) austauscht oder auf eine zentrale Modell-Datenbank zugreift (vgl. auch Kap. 11). Sowohl kleinere innovative Softwareanbieter Cloud-basierter integrierter CAFM-Systeme als auch etablierte CAFM-Softwareunternehmen, die ihre ursprünglich auf Client/

3  Der CAFM-Markt17

Server-Architekturen basierenden Produkte auf serviceorientierte Architekturen (SOA) umgestellt haben, sind heute technologisch marktführend. Diese Produkte sind sowohl mobil einsetzbar (z. B. auf Smartphones und Tablet Computern) als auch als SaaS (Software as a Service) und in Cloud-Computing-Lösungen zu finden. In vielen Fällen orientiert man sich dabei am Konzept des IWMS (Integrated Workplace Management System, vgl. Rozwell und Aggarwal 2017), welches Funktionalitäten des Raum- und Flächenmanagements, des (kaufmännischen) Immobilienmanagements, von Wartung und Instandhaltung inklusive des Bauunterhalts, des Projektmanagements und des Energie- sowie Nachhaltigkeitsmanagements auf einer einheitlichen webbasierten Systemplattform integriert. Dabei erlauben IWMS weiterhin die Integration vieler Technologien zur Digitalisierung des Immobilien- und Facility Managements wie z. B. BIM, Big Data und Analytics, Augmented Reality, IoT und Sensorik, Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, Indoor-Navigation sowie Mobile Collaboration.

3.1.2 Anbieterstruktur des CAFM-Marktes In den folgenden Abschnitten wird zwar auf den CAFM-Anbietermarkt als Ganzes detailliert eingegangen, aber es werden keine Anbieter oder deren Produkte explizit genannt. Folgende Gründe waren dabei ausschlaggebend: • Bedingt durch die Dynamik des CAFM-Anbietermarktes weltweit und besonders in Deutschland wären Angaben schon kurz nach Drucklegung nicht mehr aktuell und damit möglicherweise irreführend. • Die Marktdynamik bringt es auch mit sich, dass früher eingeführte Produkte nicht mehr verkauft oder unterstützt werden, neue Produkte und Versionen unter anderen Bezeichnungen angeboten werden oder Anbieter fusionieren, übernommen werden oder vom Markt verschwinden. • Sowohl das Internet als auch die jährlich erscheinende CAFM-Marktübersicht (NN 2018ff) sowie der alle zwei Jahre neu erhobene GEFMA CAFM-Trendreport (NN 2017d) liefern jeweils aktuellere Daten und Informationen zu konkreten Produkten, als dies ein Fachbuch leisten könnte. • Die Selbstverpflichtung der Autoren zur Neutralität als auch juristische Überlegungen legen es nahe, nicht auf einzelne CAFM-Anbieter und deren Produkte einzugehen. Der CAFM-Markt in Deutschland hat gemäß CAFM-Trendreport 2017 im Jahr 2016 ein Volumen von ca. 150  Mio. € erreicht. Dieses umfasst den Markt für Softwarelizenzen und softwarebezogene Dienstleistungen wie Schulung, Installation und Wartung. Der zugehörige Markt für CAFM-bezogene Beratungsleistungen wird sich demzufolge in der gleichen Größenordnung bewegen, wobei er sich je zur Hälfte auf herstellerbezogene (System-)Beratungsleistungen und herstellerunabhängige (Projekt-) Beratungsleistungen aufteilt. Die einschlägigen Marktübersichten nennen ca. 60 Anbieter von CAFM-Software

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J. Hohmann et al.

in Deutschland, weltweit sind es nach einer Untersuchung der IFMA ITC (Information Technology Community of Practice)mehr als 100. Auf die Gruppe der ca. 10  größeren CAFM-Anbieter entfallen dabei zusammen ca.  80  % des Marktvolumensin Deutschland. Die restlichen ca. 50 Unternehmen teilen sich einen Markt von ca. 30 Mio. €. Dies ist ein Indiz dafür, dass der überwiegende Teil der CAFM-Anbieter in Deutschland Kleinunternehmensind. Lediglich einige internationale Anbieter und die Spitzengruppe der deutschen CAFM-Softwarehersteller erreichen die Größe von mittelständischen Softwarehäusern und nennenswerte Installationszahlen. Die Prognosen zum Marktwachstum für CAFM in Deutschland liegen im einstelligen Prozentbereich pro Jahr. Dies steht im Widerspruch zu den aus unterschiedlichen Quellen stammenden Wachstumsprognosen zur Digitalisierung des Immobilien- und Facility Managements, die regelmäßig von hohen zweistelligen Prozentzahlen ausgehen. Wie viele CAFM-Systeme in Deutschland derzeit wirklich im realen Betrieb eingesetzt sind und eine nicht nur auf wenige Spezialisten beschränkte Verbreitung erfahren haben, konnte bisher nicht zuverlässig erhoben werden. Die jährlich in der GEFMA CAFMMarktübersicht (NN 2018ff) genannten Zahlen der Anbieter zu deren Installationen liegen kumuliert im zweistelligen Millionenbereich an Nutzern, was weder mit der Anzahl der im FM tätigen Personen in Deutschland noch mit den von den Anbietern bei der Erhebung zum GEFMA CAFM-Trendreport 2017 gemachten Angaben zu Anzahl und Wert der verkauften Systeme korreliert. Die seit fast zwei Jahrzehnten von vielen Marktbeobachtern prognostizierte Marktbereinigung mit nur noch wenigen überlebenden Anbietern in Deutschland ist bisher ausgeblieben. Vielmehr verloren frühere Marktführer sogar Marktanteile im Neugeschäft, ohne dass deren Position direkt von anderen Anbietern übernommen wurde. Auch kamen immer wieder neue oder bisher unbekannte Anbieter aus dem In- und Ausland auf den Markt, welche die Zahl der zwischenzeitlich ausgeschiedenen Marktteilnehmer überkompensierten. Seit ca. 2015 ist jedoch eine Zweiteilung des deutschen CAFM-Anbietermarktes in der Form zu beobachten, dass ca. 10 Anbieter fast 90 % des Neugeschäfts unter sich ausmachen. Vielleicht ist dies ein Indiz dafür, dass die prognostizierte Marktbereinigung mit einigem Zeitverzug noch einsetzt. Dabei kann zwischen folgenden Anbietertypen von CAFM-Software am deutschsprachigen Markt unterschieden werden: • etablierte CAFM-Vollsortimenter, • kleine innovative und spezialisierte Nischenanbieter, • Software-Weltmarktführer aus benachbarten Marktsegmenten (z. B. ERP) und deren Lösungspartner, • große IT-Serviceanbieter zur Abrundung von deren Lösungsportfolio und • Softwaremanufakturen, die auf Basis ihrer eigenen universell einsetzbaren Entwicklungsplattform eine CAFM-Lösung anbieten. Für die zukünftige Struktur des CAFM-Marktes lassen sich die Entwicklungen nur bedingt vorhersagen. Am wahrscheinlichsten erscheint aus heutiger Sicht, dass vermehrt große

3  Der CAFM-Markt19

integrierte Systeme im Sinne von IWMS entstehen, die mit einer einheitlichen Datenbank auskommen und eine Anbindung an ERP aufweisen sowie BIM-Daten verarbeiten können. Die Nutzung sämtlicher aktuellen Digitalisierungstrends wie z. B. Mobile Computing, Cloud Computing, Virtualisierung, Internet of Things, Big Data und Analytics und Green IT wird auch im „klassischen“ CAFM wettbewerbsbestimmend sein (vgl. auch Kap. 10–14 und 21).

3.2

CAFM-Markt im deutschsprachigen Raum

3.2.1 CAFM in Deutschland In Deutschland reicht die Entwicklung des Computer Aided Facility Management bis zum Beginn der 1990er Jahre zurück. CAFM-Systeme bewähren sich heute zunehmend als leistungsfähige Informationswerkzeuge und -plattformen zur Abbildung, Auswertung und Steuerung von FM-Strukturen und -Prozessen sowie zur Dokumentation von compliancerelevanten Vorgängen. Das Interesse an CAFM ist seither kontinuierlich gewachsen. In Deutschland wird das Thema „IT und Digitalisierung im Facility Management“ maßgeblich vom Arbeitskreis CAFM der GEFMA sowohl wissenschaftlich als auch praxisorientiert vorangetrieben. Daneben entwickelt ein Zusammenschluss von CAFM-Anbietern, der CAFM-Ring, das Thema insbesondere hinsichtlich der Interoperabilität zwischen CAFM-Produkten und BIM weiter. Das richtige Vorgehen ist auch bei der Einführung und Nutzung von IT-Werkzeugen zur Unterstützung des FM der Schlüssel zum Erfolg. Die Leistungsfähigkeit der CAFM-­ Software ist heute bereits beachtlich. Immer noch unklar ist hingegen, was ein CAFMSystem eigentlich ist, was es im konkreten Anwendungsfall leisten kann oder sollte. Gründe hierfür sind die fehlende Markttransparenz und die Vielfalt des Angebots. Die Umsätze der CAFM-Branche in Deutschland sind trotzdem im Vergleich z. B. zu denen in USA noch bescheiden. Auch ist eine zunehmende Aktivität der Marktführer verwandter Softwarebereiche wie ERP und CAD/BIM sowie großer IT-Dienstleister festzustellen. Die Anzahl der angebotenen CAFM-Softwaresysteme hat sich seit Beginn der 1990er Jahre bis heute auf über 60 erhöht. Dabei haben sich einige Unternehmen herauskristallisiert, die eine größere Zahl von Installationen auf sich vereinen. Selbst Experten gelingt die Schätzung der Zahl aktiver Installationen „klassischer“ CAFM-Systeme mit einer größeren Anzahl (hier >10) von Benutzern nicht zuverlässig. Dies hängt mit einer ganzen Reihe von für den deutschen CAFM-Markt typischen Eigenschaften zusammen: • Die von vielen Herstellern genannten Installationszahlen sind marketinggeprägt und auf Grund unterschiedlicher Definitionen kaum vergleichbar. • Auch die z.  B. im elektronischen Bundesanzeiger überprüfbaren Umsatzzahlen sind wenig aussagekräftig, u.  a. wegen abweichender Geschäftsjahre, nicht vorhandener

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• •

• •

J. Hohmann et al.

Segmentberichterstattung, fehlender Unterscheidung von Erlösarten oder Unklarheiten über Geschäfte mit verbundenen Unternehmen. CAFM-Projekte unterliegen häufiger als andere Anwendungssoftware großer Zurückhaltung bei der Veröffentlichung von Details. Eine Differenzierung nach Neugeschäft, Bestandskundengeschäft, Lizenzen, Individualprogrammierung, Customizing, Prozessberatung, Datenerhebung, Schulung usw. ist schwierig. Für den noch relativ jungen CAFM-Markt gibt es bereits ein reges Ablösegeschäft, welches sich dabei eher auf schon längere Zeit installierte Systeme bezieht. Viele in Verkaufsstatistiken erfasste Systeme sind entweder nie zum praktischen Einsatz gekommen oder bereits abgeschaltet bzw. durch andere ersetzt.

Zu den Vorreitern beim CAFM-Einsatz zählen Banken und Versicherungen aber auch Großund Mittelstandsunternehmen der Fertigungsindustrie. Wachsender Bedarf zeigt sich u. a. im öffentlichen Bereich, bei Handelsketten, Krankenhäusern, Versorgungsunternehmen, Wohnungsverwaltungen, Flughäfen aber auch in mittleren bis kleinen Unternehmen. Inzwischen gibt es erfolgreiche Projekte in unterschiedlichen Branchen (vgl. May et al. 2007; May 2013 sowie die Kap. 23–33). Obwohl sich die Ausbildungssituation im (CA) FM in den letzten Jahren verbessert hat, ist der CAFM-Experte, der sowohl die FM-Prozesse versteht als auch grundlegende IT- und Digitalisierungskenntnisse besitzt, immer noch relativ rar und am Personalmarkt von Anwendern und Anbietern entsprechend gesucht. Häufig ist unklar, wie an eine erfolgreiche CAFM-Einführung heranzugehen ist und wie sich die Wirtschaftlichkeit abschätzen bzw. nachweisen lässt. Es sind inzwischen Methoden verfügbar, um z. B. die Wertetreiber einer CAFM-Einführung zu identifizieren und zu priorisieren oder auch den ROI einer CAFM-Lösung abschätzen zu können (vgl. Kap.  6). Eine Zeitspanne von typischerweise ca. zwei bis drei Jahren für die Amortisation der Investitionen in CAFM ist in der Anwendungssoftwarebranche durchaus ein Spitzenwert. Ein Hemmnis sind die meist zu langen Einführungszeiten von CAFM. Dies liegt nicht immer nur am fehlenden Know-how sondern am deutschen Hang zur Perfektion und der fehlenden Priorisierung für Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts vieler Organisationen. Wenn Projekte scheitern, liegt es meistens an einer ungenügenden Personalausstattung oder den nicht vorhandenen Daten und nur selten an den verfügbaren Technologien und Systemen. Als große Hilfe zur Verbesserung der Markttransparenz in Deutschland hat sich das CAFM-Zertifikat nach der GEFMA Richtlinie 444 (NN 2018s) erwiesen (vgl. Kap. 14 und 18), welches vom CAFM-Arbeitskreis der GEFMA im Jahr 2010 erstmalig veröffentlicht wurde. Dieses Zertifikat bescheinigt den geprüften Softwareprodukten die Erfüllung allgemeingültiger Funktionseigenschaften, welche in derzeit 15 fachlich orientierte Prüfkataloge unterteilt sind. Die GEFMA nennt auf ihrer Homepage bereits mehr als 20 zertifizierte bzw. rezertifizierte CAFM-Softwareprodukte in- und ausländischer Hersteller.

3  Der CAFM-Markt21

Interessierten CAFM-Nutzern erlaubt das Zertifikat eine erste Vorselektion von potenziell infrage kommenden Softwareprodukten. Die Anbieter müssen somit nicht jede Grundfunktion ihrer Software bei jedem Interessenten detailliert erläutern. Zwischenzeitlich wird in vielen Ausschreibungen das GEFMA-Zertifikat als ein Mindestkriterium für die Teilnahme genannt. Trends und Perspektiven CAFM wird zunehmend zur unverzichtbaren Standardtechnologie, um FM als strategisches Unternehmenskonzept erfolgreich implementieren zu können. Die Entwicklung von Vorgehensmodellen und Leitfäden hilft Unternehmen, die CAFM-Einführung kompetent vorzubereiten und zu begleiten. Die Erkenntnis setzt sich durch, dass die Einführung von CAFM ohne eine parallele Schaffung geeigneter FM-Strukturen und -Organisationsformen sowie ohne eine enge Einbeziehung der jeweiligen IT-Abteilung wenig erfolgversprechend ist. CAFM-Systeme entwickeln sich zunehmend zu prozessorientierten Integrationsplattformen auf der Basis modernster Softwarearchitekturen und -technologien wie z. B. serviceorientierte Architekturen (SOA) und Webservices. Dabei vollzieht sich ein Wandel weg vom reinen Informationssystem hin zum Beratungs-, Simulations- und Optimierungswerkzeug sowie Wissensmanagement- und Dokumentationssystem. Handlungsbedarf besteht bei der Standardisierung von Schnittstellen und Daten (vgl. Kap. 10). CAFM-Systeme müssen „austauschbar“ werden, denn der eigentliche Wert einer CAFM-Lösung besteht in den FM-Daten. Erste Ansätze dazu finden sich im deutschen IFC-basierten CAFM-Connect und dem internationalen OSCRE Standard (vgl. Kap. 11). Neuartige automatisierte Methoden der Bestandsdatenerfassung sind bereits Realität (vgl. Kap. 9). Da sich die CAFM-Systeme der neuen web- und servicebasierten Generation immer stärker ähneln, entscheiden Service und die Kosten maßgeblich über den Einsatz einer Lösung. Als relativ junge Entwicklung ist das Outsourcing von CAFM dabei, sich als Dienstleistung (SaaS – Software as a Service) und als Cloud-Lösung zu etablieren und insbesondere für kleinere Unternehmen und Behörden eine kostengünstige Alternative für den Einstieg zu bieten. Mobile Technologien erobern immer mehr FM-Bereiche. Die Welt der Apps ist auch hier nicht aufzuhalten. Diese vielfältigen Entwicklungen werden den Stellenwert des CAFM innerhalb von FM-Organisationen deutlich erhöhen. Gleichzeitig erhöht sich damit auch die Stellung des Facility Management und des Facility Managers im Unternehmen. Um diesen ­Anforderungen gerecht werden zu können, muss CAFM mit allen dazugehörigen Digitalisierungstechnologien nicht nur in der Lehre stärker als bisher integriert, sondern auch auf Unternehmensebene mit seinem Wertschöpfungspotenzial besser bekannt gemacht werden. Marktdaten und -entwicklungen im deutschen CAFM-Markt werden in Abschn. 3.2.4 gewidmet.

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3.2.2 CAFM in Österreich Innerhalb der österreichischen FM-Branche ist CAFM populär. Häufig werden aber nur FM-Teilbereiche mit CAFM-Systemen unterstützt. Nach wie vor gibt es Systeme für kaufmännische und technische Belange, die nicht miteinander verbunden sind. Bei Unternehmen, die nicht zur FM-Branche gehören, ist CAFM bei ca. einem guten Viertel der Unternehmen als populär zu bezeichnen. CAFM spielt hier eine geringe Rolle in der strategischen IT-Planung. Immobilienmanagementunternehmen interessieren sich für CAFM, weil sie dort Funktionen wie Auftragsabwicklung und Ressourcenplanung finden, die in klassischen Hausverwaltungssystemen (abrechnungsorientiert) kaum vorhanden sind. Kaufmännische Funktionen wie Budgetplanung, Controlling und Warenwirtschaft werden von den Anwendern heute ebenfalls erwartet. FM-Serviceunternehmen sind technikorientiert und suchen häufig Instandhaltungssoftware (CMMS – Computerized Maintenance Management System) ergänzt um kaufmännische Funktionen. Dort wo Immobilien selbst genutzt werden, ist CAFM populärer. Dies trifft besonders auf die Industrie und die öffentliche Verwaltung zu. Bei vermieteten Immobilien (z. B. Gewerbeparks) hat CAFM noch keine nennenswerte Bedeutung erlangt. Kosten werden häufig auf die Mieter umgelegt, Kostentransparenz und der Zwang zum Sparen sind hier noch nicht in gleichem Maße ausgeprägt wie in der Industrie. Bei gemieteten Immobilien sind besonders die Aufgaben des Flächenmanagements der Auslöser, sich mit CAFM zu beschäftigen. Ein wachsendes Interesse ist in der Wohnungsbranche zu beobachten – besonders dort, wo der Gesetzgeber Nachweispflichten auferlegt. Dabei gibt es durchaus Anwender, die CAFM seit Jahren routinemäßig und erfolgreich nutzen und ihre Lösungen schrittweise erweitern. Auch wenn keine verlässlichen Zahlen vorliegen, kann von ca. 450 CAFM-Installationen ausgegangen werden. Viele der Softwareprodukte, die auf dem deutschen Markt angetroffen werden, finden sich auch in Österreich wieder. Lokale CAFM-Softwareentwicklungen gibt es nur in geringem Umfang. Auch nimmt der Einsatz von SAP für FMAufgaben zu. Bestehende Installationen sind vorwiegend back-office-orientiert mit Fokus auf Bestandsdokumentation und Dokumentenmanagement, wobei grafischen Informationen wie CAD-Plänen viel Aufmerksamkeit gewidmet wird. Front-Office-Lösungen mit Helpdesk-Funktionalität werden verstärkt seit ca. 10–15 Jahren aufgebaut. Das betrifft besonders Unternehmen mit gut etablierten FM-Organisationen. Trends und Perspektiven Zunächst ist eine stärkere Hinwendung zu Front-Office-Lösungen wie Helpdesks und Reservierungstools zu verzeichnen. Das Interesse an webbasierter Software nimmt zu. Die Verwendung von SLAs bei der Vergabe von FM-Leistungen setzt sich durch. Deren Einhaltung wird über das Web abgefragt. Etwa zwei Drittel der Anwender setzen schon webbasierte Lösungen ein. Mobile FM-Anwendungen erhalten mehr Aufmerksamkeit. Das Problem der Integration von FM-relevanter Software ist eines der Hauptthemen.

3  Der CAFM-Markt23

So nimmt die ERP/CAFM-Integration stetig zu. Für das Zusammenspiel von CAFM und Portfoliomanagement gibt es erste Lösungen. Hindernisse bei der Umsetzung sind vor allem fehlende Standards, ungenügendes Know-how, eine falsche Erwartungshaltung und noch zu gering ausgeprägtes Prozessdenken. Unternehmen müssen sich auch in ihrem Nicht-Kern-Geschäft effizienter aufstellen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. CAFM kann im Rahmen von Umstrukturierungen hierbei eine wichtige Rolle spielen. Es wird mit einer Entwicklung von Wissensdatenbanken gerechnet, auf die die FM-Prozesse zugreifen. Auch wird es klare Fortschritte bei der Standardisierung im (CA)FM geben. In dem Maße, wie sich eine FM-gerechte Planung durchsetzt, wird auch eine nahtlose Übergabe von Planungsdaten in die Nutzungsphase erfolgen. Heute noch bestehende Integrationsprobleme werden durch neue Technologien wie SOA weitgehend gelöst. Schließlich ist der Einsatz mobiler Techniken heute bereits Standard. BIM sowie andere Digitalisierungstechniken sind deutlich auf dem Vormarsch.

3.2.3 CAFM in der Schweiz In den letzten zwei Jahrzehnten war CAFM nicht immer populär. Die hohen Erwartungen Ende der 1990er Jahre haben sich nicht (vollständig) erfüllt. Inzwischen ist eine realistischere Erwartungshaltung anzutreffen. Sobald FM eingeführt wird, ist CAFM allerdings ein Thema. Die Investitionen in CAFM sind jedoch häufig bescheiden im Vergleich zur sonstigen IT. Im Bereich des kaufmännischen FM wird IT umfangreich eingesetzt. Auch im technischen FM ist der IT-Einsatz verbreitet. Einen Schwerpunkt bildet hierbei das Instandhaltungsmanagement mit CMMS. Beim infrastrukturellen FM ist eine etwas geringere Verbreitung feststellbar. Häufig werden auch Kabelmanagementsysteme verwendet, um die komplexen Rechner- und Kommunikationsnetze planen, dokumentieren und verwalten zu können. Wichtigster Treiber für den Einsatz von CAFM-Software ist die Banken- und Versicherungsbranche. Hier wird CAFM teilweise schon seit 25 Jahren erfolgreich genutzt. Aber auch die Chemie- und Pharmaindustrie gehören zu den Vorreitern. Das Interesse bei der öffentlichen Hand wächst ständig; zu erwähnen sind hier die größeren Kommunen, die Kantone und Universitäten. Des Weiteren sind Technologieparks und Gewerbezentren zu nennen, bei denen CAFM häufig auch mit der Gebäudeleittechnik (GLT) verbunden ist. Schließlich gehören die großen ehemaligen Staatsbetriebe wie Post, Bahn und Flughäfen aber auch die FM-Dienstleister zu den CAFM-Nutzern. In der Dienstleistungsbranche (außer FM), in Immobilienunternehmen und bei Einzelhandelszentren setzt sich CAFM bisher nur zögerlich durch. Auch in der Schweiz darf von ca. 450 installierten CAFM-Lösungen ausgegangen werden, wobei die Aussagen hier stark differieren. Diese Systeme verteilen sich im Wesentlichen auf die Bereiche: Chemie/Pharma, Versicherungen, Flughäfen, Industrie,

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Kantone, Einzelhandel, Stadtverwaltungen und Universitäten. Es kommt eine Vielzahl (